‫اﻟﺟﻣﮭــورﯾﺔ اﻟﺟزاﺋــرﯾﺔ اﻟدﯾﻣﻘــراطﯾﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾـــﺔ‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾــم اﻟﻌــﺎﻟﻲ و اﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣـﻲ‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫ﺟــﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣــﻣد ﺧﯾﺿــر – ﺑﺳﻛرة –‬
‫ﻛــﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠــوم اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ و اﻟﺗﺟــﺎرﯾﺔ و ﻋﻠــوم اﻟﺗﺳﯾﯾــر‬
‫ﻗﺳـــم ﻋﻠـــوم اﻟﺗﺳﯾﯾــر‬

‫دور اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ‬

‫د‪ /‬ﯾﺣﯾﺎوي ﻣﻔﯾدة‬ ‫‪‬‬ ‫درﯾدي أﺣﻼم‬ ‫‪‬‬

‫ﻗـــﺴﻢ ﻋﻠــــــﻮم اﻟﺘﺴﯿــــــﯿﺮ‬

 ‫اﻹﻫداء‬
‫إﻟﻰ ﻣن اﺳﺗﻧدت دوﻣﺎ ﻋﻠﯾﻪ وﻟم ﯾﺧذﻟﻧﻲ ﯾوﻣﺎ وﻣﺻدر ﻓﺧري واﻋﺗزازي واﻟدي ﺣﻔظﻪ اﷲ‬

‫إﻟﻰ أﻋظم ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟوﺟود وأﻻﺣن دوﻣﺎ واﻟدﺗﻲ ﺣﻔظﻬﺎ اﷲ‬

‫إﻟﻰ اﻷﻏﻠﻰ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻲ وﻣن وﻗف دوﻣﺎ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺑﻲ وﺗﺣﻣل ﻣﻌﻲ وﻛﺎن دوﻣﺎ ﯾﺷﺟﻌﻧﻲ ﻋﻠﻰ أن أﻛون اﻷﻓﺿل‬
‫زوﺟﻲ اﻟﻌزﯾز "د‪ .‬ﺗﻠﻲ رؤوف"‪ ،‬وأﺟﻣل ﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﻣري وأﻣﻠﻲ ﻏﺎﻟﯾﺗﻲ واﺑﻧﺗﻲ "ﺳﯾﻼ"‬

‫إﻟﻰ إﺧوﺗﻲ اﻷﻋزاء ﻣﺣﻣد وﻋدﻧﺎن‬

‫إﻟﻰ أﺧﺗﻲ ﺻﺑﺎح وزوﺟﻬﺎ ﻧﺑﯾل وأﺟﻣل ورودﻫم "ﺟوري‪ ،‬ﻣﯾﻠﯾﺎ‪ ،‬روﻧزا"‬

‫إﻟﻰ ﺟدﺗﻲ وﺑرﻛﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ ﻗﻧﺎطف اﻟﻌطرة وﻛل ﻋﺎﺋﻠﺔ درﯾدي )ﺑﺧﻧﻘﺔ ﺳﯾدي ﻧﺎﺟﻲ(‬

‫إﻟﻰ أﻋز وأﻏﻠﻰ ﺻدﯾﻘﺎت اﻟﻌﻣر إﻧﺷﺎء اﷲ‪ :‬أوذاﯾﻧﯾﺔ وﻓﺎء‪ ،‬ﻋﺻﺎﻣﻲ ﻧوال‪ ،‬ﻋﺑدﻟﻲ ﺧﯾرة‪،‬‬

‫زرﻧﺎﺟﻲ ﺳﻣﯾرة‪ ،‬ﻫﻧﺎء رﻣﺎﻧﻲ‪ ،‬وﻛل ﺻدﯾﻘﺎﺗﻲ اﻷﺧرﯾﺎت‬

‫إﻟﻰ ﻛل ﻣن أﺣب ﻟﻲ اﻟﺧﯾر واﻟﻧﺟﺎح ﯾوﻣﺎ ﻣﺎ‪ ،‬وأﺣب ﻟﻲ اﻟﺧﯾر واﻟﻧﺟﺎح ﻋﻠﻰ اﻟدوام‬

‫ﺷﻛ ار ﻟﻛم ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻷﻧﻛم أﺟﻣل ﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﻲ‪.‬‬

 ‫اﻟﺗﺷﻛرات‬
‫أﺣﻣد اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ وأﺷﻛرﻩ ﻋﻠﻰ ﻧﻌﻣﻪ وﻋوﻧﻪ واﻟذي ﺑﻔﺿﻠﻪ ﺗﺗم اﻟﺻﺎﻟﺣﺎت واﻟﻧﻌم‪ ،‬وأﺻﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﺎﺗم اﻷﻧﺑﯾﺎء‬
‫واﻟﻣرﺳﻠﯾن ﻣﺣﻣد ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم‬

‫أﺗﻘدم ﺑﺟزﯾل اﻟﺷﻛر واﻻﻣﺗﻧﺎن إﻟﻰ ﻛل ﻣن ﺳﺎﻫم ﻓﻲ إﻧﺟﺎز ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وأﺧص ﺑﺎﻟذﻛر‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﺳﺗﺎذة اﻟﻣﺷرﻓﺔ »ﯾﺣﯾﺎوي ﻣﻔﯾدة" اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗدﺧر ﺟﻬدا ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾزي اﻟداﺋم وﺗوﺟﯾﻬﻲ ٕوارﺷﺎدي ﺑﻧﺻﺎﺋﺣﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺔ إﺗﻣﺎم ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﺣرﺻﻬﺎ اﻟداﺋم ﻋﻠﻰ أن أﻛون دوﻣﺎ ﻣن ﺑﯾن اﻷﻓﺿل ﻓﺷﻛ ار أﺳﺗﺎذﺗﻲ‬
‫‪ ‬ﻛل اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣﻊ ﻋﻣوري وﺑﺎﻷﺧص "ﻓﺎدﯾﺎ ﻋﻣوري" ورﺋﯾس وﺣدة اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺻوﻟﻲ ﻓرﯾد‬
‫‪" ‬درﯾدي ﻣﺣﻣود" ﻣﺣﺎﺳب ﻋﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ‬
‫‪ ‬ﻣﻼك اﻟﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑﺳﻛرة‬
‫‪ ‬ﻣﻣرﺿﺎت ﻣﻛﺗب ﺗﻠﻘﯾﺢ اﻷطﻔﺎل ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺻﺣﺔ اﻟﺟوارﯾﺔ ﺑﺳﻛرة ﻓﻲ اﻟﻌﯾﺎدة ﻣﺗﻌددة‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت أﺣﻣد ﻗﺑﺎﯾﻠﻲ ﺑن رﻣﺿﺎن ورزﯾق ﯾوﻧس "اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ"‪ ،‬وﺑﺎﻷﺧص "زرﻧﺎﺟﻲ ﺳﻣﯾرة"‬
‫‪ ‬إﻟﻰ ﻛل اﻷﺳﺎﺗذة اﻟذﯾن ﻗدﻣو ﻟﻲ ﯾد اﻟﻌون وﻋﻠﻰ رأﺳﻬم‪ :‬أﻗطﻲ ﺟوﻫرة‪ ،‬ﯾزﻏش ﻛﻣﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑن ﻋﺑﯾد ﻓرﯾد‬
‫‪ ‬أﺳﺎﺗذة ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‬
‫‪ ‬إﻟﻰ ﻛل ﻣن ﻋﻠﻣﻧﻲ ﺣرﻓﺎ أو ﻛﺎن درﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‬

‫ﻛﻣﺎ أﺗﻘدم ﺑواﻓر اﻟﺗﻘدﯾر وﻋظﯾم اﻻﻣﺗﻧﺎن ﻷﻋﺿﺎء اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻷﻓﺎﺿل اﻟذﯾن ﺷرﻓوﻧﻲ ﺑﻘﺑول ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫ﻫذﻩ اﻷطروﺣﺔ‬

‫ﻟﻛم ﻣﻧﻲ ﺟزﯾل اﻟﺷﻛر ‪...‬‬

‫‪I‬‬
 ‫ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫‪II‬‬ ‫اﻟﺗﺷﻛرات‬
‫‪II‬‬ ‫ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫‪II‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬
‫‪II‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬
‫أ‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫‪2‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪3‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻷداء‬
‫‪17‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪22‬‬ ‫اﻟﺑﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫‪36‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫‪38‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪39‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣدﺧل ﻋﺎم ﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫‪47‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧﻣﺎذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف‬
‫‪107‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧﻣﺎذج ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧزون‬
‫‪116‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دور ﺗطﺑﯾق ﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬
‫‪118‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪119‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء وﻣﺟﺎﻻت ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﯾﻪ‬
‫‪122‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬دور ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء) اﻟﻛﻠﻔﺔ وﻓﺗرة اﻹﻧﺗظﺎر(‬
‫‪135‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬دور ﻧﻣﺎذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء‬
‫‪143‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬دور ﻧﻣﺎذج ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧزون ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬
‫‪163‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬دور اﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‬

‫‪II‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪166‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺻﺣﺔ اﻟﺟوارﯾﺔ ﺑﺳﻛرة‬
‫‪172‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺻﺣﺔ اﻟﺟوارﯾﺔ‬
‫ﺑﺳﻛرة )ﻋﯾﺎدة أﺣﻣد ﻗﺑﺎﯾﻠﻲ ﺑن رﻣﺿﺎن(‬
‫‪191‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺻﺣﺔ اﻟﺟوارﯾﺔ‬
‫ﺑﺳﻛرة )ﻋﯾﺎدة رزﯾق ﯾوﻧس(‬
‫‪210‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬دور اﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ اﻟﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف وﻧﻣﺎذج ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧزون ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬
‫‪212‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪213‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻊ ﻋﻣوري ) ﻣﺻﻧﻊ اﻟﺑﺳﻛرﯾﺔ‬
‫ﻟﻺﺳﻣﻧت(‬
‫‪226‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﻓﻲ ﻋﯾﺎدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑﺳﻛرة‬
‫‪243‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﻓﻲ ﻋﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ‬
‫‪257‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣﺎذج ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧزون ﻓﻲ ﻋﯾﺎدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑﺳﻛرة‬
‫‪261‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬
‫‪262‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪270‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪282‬‬ ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫‪III‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪20‬‬ ‫أﻧواع اﻷداء ﺣﺳب ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻣؤﺷرات ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻧظﺎم اﻟﻬرﻣﻲ‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻷداء اﻟﻣوﺷوري‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪50‬‬ ‫ﺗﺻور ﻟﻣﻛوﻧﺎت ﻧظﺎم ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪53‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻧﺗظﺎر ذو ﺻف اﻧﺗظﺎر واﺣد‪ ،‬وﻣرﻛز ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺔ واﺣد وﺑﻣرﺣﻠﺔ واﺣدة‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻧﺗظﺎر ذو ﺻف اﻧﺗظﺎر واﺣد‪ ،‬وﻋدة ﻣراﻛز ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وﺑﻣرﺣﻠﺔ واﺣدة‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪54‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻧﺗظﺎر ﺑﻪ ﻋدة ﺻﻔوف اﻧﺗظﺎر‪ ،‬وﻋدة ﻣراﻛز ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وﺑﻣرﺣﻠﺔ واﺣدة‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻧﺗظﺎر ﺑﻪ ﺻف اﻧﺗظﺎر واﺣد‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻣراﺣل‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪56‬‬ ‫ﻧظﺎم اﻧﺗظﺎر ﺑﻪ ﻋدة ﺻﻔوف اﻧﺗظﺎر‪ ،‬وﻋدة ﻣراﻛز ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻣراﺣل‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪74‬‬ ‫ﺗﻣﺛﯾل ﻟﺷﺑﻛﺔ ﺻﻔوف اﻧﺗظﺎر ﻣﻔﺗوﺣﺔ‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﺗﻣﺛﯾل ﻟﺷﺑﻛﺔ ﺻﻔوف اﻧﺗظﺎر ﻣﻐﻠﻘﺔ‬ ‫‪8-2‬‬
‫‪84‬‬ ‫ﺣل ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﺑﯾﺎﻧﯾﺎ ﺑدون وﺿﻊ أوﻟوﯾﺎت‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪85‬‬ ‫اﻟﺗﻣﺛﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﻬدف اﻷوﻟوﯾﺔ اﻷوﻟﻰ )اﻟرﺑﺢ(‬ ‫‪10-2‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟﺗﻣﺛﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﻬدﻓﻲ اﻷوﻟوﯾﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫‪11-2‬‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﺗﻣﺛﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ ﻷﻫداف اﻷوﻟوﯾﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ واﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬ ‫‪12-2‬‬
‫‪88‬‬ ‫اﻟﺗﻣﺛﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ ﻷﻫداف اﻷرﺑﻊ أوﻟوﯾﺎت‬ ‫‪13-2‬‬
‫‪107‬‬ ‫)‪(Runes,Hedin 1993‬ﺧطوات ﺗطﺑﯾق طرﯾﻘﺔ‬ ‫‪14-2‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻣراﺣل ﻋﻣل ﻧظﺎم ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺧزون اﻟﻣﺳﺗﻣرة‬ ‫‪15-2‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﻣراﺣل ﻋﻣل ﻧظﺎم ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺧزون اﻟدورﯾﺔ‬ ‫‪16-2‬‬
‫‪125‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن زﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وزﯾﺎدة ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪126‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن زﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ وﺗﻛﺎﻟﯾف إﻧﺧﻔﺎض زﻣن اﻻﻧﺗظﺎر‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪126‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺧدﻣﺔ وزﻣن اﻻﻧﺗظﺎر‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺣﺳب ﻣﺗﺳوى اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻔﺿل )ﻣﺳﺗوى )∞‪(M/ M /C) (GD/∞/‬ﺗﻘﯾﯾم ﻧﻣوذج‬ ‫‪4-3‬‬
‫اﻟطﻣوح(‬
‫‪129‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ وﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪IV‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺗﺻور ﻧظﺎم اﻧﺗظﺎر ﺗﻠﻘﯾﺢ اﻷﻧﻔﻠوﻧ از ﺑﻣﻘدم ﺧدﻣﺔ واﺣد وﺻف وﺣﯾد‬ ‫‪6-3‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺗﺻور ﻟﻧظﺎم ﺻف اﻧﺗظﺎر طﺑﯾب أﺳﻧﺎن ﻣﺗﻌدد اﻟﻣراﺣل‬ ‫‪7-3‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺗﺻور ﻟﻧظﺎم ﺗﻠﻘﯾﺢ اﻷﻧﻔﻠوﻧ از ﻣﺗﻌدد ﻣراﻛز اﻟﺧدﻣﺔ)ﻋدة ﻣﻣرﺿﺎت( وﺻف اﻧﺗظﺎر واﺣد‬ ‫‪8-3‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺗﺻور ﻟﻧظﺎم اﻧﺗظﺎر ﻗﺳم اﻟطوارئ‬ ‫‪9-3‬‬
‫‪143‬‬ ‫ﺗﻣﺛﯾل اﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺔ ﻟﻠﺑرﻣﺟﺔ اﻟﻣﺑﻬﻣﺔ‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪146‬‬ ‫ﻧﻣﺎذج اﻟﺳﯾطررة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧزون‬ ‫‪11-3‬‬
‫‪150‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺣﺟم اﻷﻣر اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻣﻊ إﺳﺗﻼم ﻏﯾر ﻓوري‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﺣﺟم اﻷﻣر اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻣﻊ وﺟود ﻋﺟز‬ ‫‪13-3‬‬
‫‪169‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪173‬‬ ‫ﻣﻛوﻧﺎت وﺧﺻﺎﺋص ﻧظﺎم اﻻﻧﺗظﺎر ﻓﻲ ﻣرﻛز ﺧدﻣﺔ ﺗﻠﻘﯾﺢ اﻷطﻔﺎل )ﻋﯾﺎدة أﺣﻣد ﻗﺑﺎﯾﻠﻲ‬ ‫‪2-4‬‬
‫ﺑن رﻣﺿﺎن(‬
‫‪185‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون ‪N=K‬‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪185‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N<=K‬‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪185‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N>=K‬‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪187‬‬ ‫ﻣﻛوﻧﺎت ﻧظﺎم اﻻﻧﺗظﺎر ﻟﻠﺑدﯾل اﻟﻣﻘﺗرح ﺑﻣرﻛزي ﺧدﻣﺔ‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪189‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون ‪N=K‬‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪189‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N<=K‬‬ ‫‪8-4‬‬
‫‪190‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N>=K‬‬ ‫‪9-4‬‬
‫‪192‬‬ ‫ﻣﻛوﻧﺎت وﺧﺻﺎﺋص ﻧظﺎم اﻻﻧﺗظﺎر ﻓﻲ ﻣرﻛز ﺧدﻣﺔ ﺗﻠﻘﯾﺢ اﻷطﻔﺎل )ﻋﯾﺎدة رزﯾق ﯾوﻧس(‬ ‫‪10-4‬‬
‫‪203‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون ‪N=K‬‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪204‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N<=K‬‬ ‫‪12-4‬‬
‫‪204‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N>=K‬‬ ‫‪13-4‬‬
‫‪207‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون ‪N=K‬‬ ‫‪14-4‬‬
‫‪207‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N<=K‬‬ ‫‪15-4‬‬
‫‪208‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻋدد اﻟوﺣدات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم أﯾن ﺗﻛون‪N>=K‬‬ ‫‪16-4‬‬
‫‪261‬‬ ‫ﺳﻠوك اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺧزون‬ ‫‪1-5‬‬

‫‪V‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫‪7‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪8‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻷداء واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪21‬‬ ‫أﻫم ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺗﺻﻧﯾف ﻣﻘﺎﯾﯾس أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن ﻣﻧظور ﺟزﺋﻲ‬ ‫‪6-1‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻔرق ﺑﯾن أﻧظﻣﺔ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﺣدﯾﺛﺔ‬ ‫‪7-1‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺗﺻﻧﯾف ﻟﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺗﻠﺧﯾص ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪90‬‬ ‫أﻧواع اﻹﻧﺣراﻓﺎت‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪91‬‬ ‫أﻧواع ﻣﺗﻐرات اﻹﻧﺣراف اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻓﻲ داﻟﺔ اﻟﻬدف‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪92‬‬ ‫اﻟﺣل اﻷوﻟﻲ‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪97‬‬ ‫ﺣﺳﺎب ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾر‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪99‬‬ ‫اﻟﺟدول اﻷول ﺑﻌد ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺣل‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪100‬‬ ‫اﻟﺟدول اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﻌد ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺣل‬ ‫‪8-2‬‬
‫‪100‬‬ ‫اﻟﺟدول اﻷﻣﺛل‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪101‬‬ ‫اﻟﺷﻛل اﻟﻌﺎم ﻟﺟدول اﻟﺳﻣﺑﻠﻛس‬ ‫‪10-2‬‬
‫‪103‬‬ ‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺣل ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺧزون ﻛﺄوﻟوﺑﺔ أوﻟﻰ‬ ‫‪11-2‬‬
‫‪104‬‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻷوﻟوﯾﺎت‬ ‫‪12-2‬‬
‫‪140‬‬ ‫ﺟدول ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑرﻣﺟﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﺑﺎﻟﺗﺗﺎﺑﻊ‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪154‬‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻊ ﺧﺻم اﻟﻛﻣﯾﺎت‬ ‫‪2-3‬‬

‫‪156‬‬ ‫اﻷﺳﻌﺎر ﻣﻊ ﺧﺻم اﻟﻛﻣﯾﺎت ﻣﻊ ﺗﻛﺎﻟﯾف ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻟﻠﻣﺧزون‬ ‫‪3-3‬‬

‫‪166‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ اﻻﺳﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﯾﺎدات اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺻﺣﺔ‬ ‫‪1-4‬‬
‫اﻟﺟوارﯾﺔ ﺑﺳﻛرة‬
‫‪167‬‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ اﻻﺳﻣﯾﺔ ﻟﻘﺎﻋﺎت اﻟﻌﻼج اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﺻﺣﺔ اﻟﺟوارﯾﺔ ﺑﺳﻛرة‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪VI‬‬
‫‪175‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻓﺗرات اﻟﻣﺷﺎﻫدة اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻟﺟزﺋﯾﺔ ﺧﻼل ﻣدة اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪176‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ وﺻول اﻷطﻔﺎل ﺧﻼل ﻓﺗرة اﻟﻣﺷﺎﻫدة‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪177‬‬ ‫ﺟدول ﻣﺟﻣوع اﻟﻔروق اﻟﺗرﺑﯾﻌﯾﺔ )ﻛﺎي ﺗرﺑﯾﻊ ‪ (K2‬ﻟوﺻول اﻷطﻔﺎل‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪178‬‬ ‫ﻓﺗرات اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪179‬‬ ‫ﺗﻠﺧﯾص ﺣﺳﺎﺑﺎت ﻣﺗوﺳط زﻣن اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪180‬‬ ‫ﺟدول ﺣﺳﺎب ﻣﺟﻣوع اﻟﻔروق اﻟﺗرﺑﯾﻌﯾﺔ )ﻛﺎي ﺗرﺑﯾﻊ ‪ (K2‬ﻷزﻣﻧﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫‪8-4‬‬
‫‪182‬‬ ‫ﻣدة اﻻﻧﺗظﺎر اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟدى أﻣﻬﺎت اﻷطﻔﺎل‬ ‫‪9-4‬‬
‫‪183‬‬ ‫إﺧﺗﯾﺎر ﻧوع اﻟﻧﻣوذج ﻣن اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬ ‫‪10-4‬‬
‫‪183‬‬ ‫إدﺧﺎل ﻣﻌدﻟﻲ اﻟوﺻول واﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻋدد ﻣراﻛز اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪184‬‬ ‫ﻣؤﺷرات أداء اﻟﻧﻣوذج‬ ‫‪12-4‬‬
‫‪184‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻟﺣﺎﻻت ‪ K‬ﻣرﻛزي ﺧدﻣﺔ‬ ‫‪13-4‬‬
‫‪188‬‬ ‫إدﺧﺎل ﻣﻌدﻟﻲ اﻟوﺻول واﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﻋدد ﻣراﻛز اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺑدﯾل اﻟﺟدﯾد‬ ‫‪14-4‬‬
‫‪188‬‬ ‫ﻣؤﺷرات أداء اﻟﻧﻣوذج اﻟﺟدﯾد ﻟﺻف اﻻﻧﺗظﺎر‬ ‫‪15-4‬‬
‫‪189‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻟﺣﺎﻻت ‪ K‬ﺛﻼث ﻣراﻛز ﺧدﻣﺔ‬ ‫‪16-4‬‬
‫‪190‬‬ ‫ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻘﺗرح‬ ‫‪17-4‬‬
‫‪194‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻓﺗرات اﻟﻣﺷﺎﻫدة اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻟﺟزﺋﯾﺔ ﺧﻼل ﻣدة اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪18-4‬‬
‫‪195‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ وﺻول اﻷطﻔﺎل ﺧﻼل ﻓﺗرة اﻟﻣﺷﺎﻫدة‬ ‫‪19-4‬‬
‫‪196‬‬ ‫ﺟدول ﻣﺟﻣوع اﻟﻔروق اﻟﺗرﺑﯾﻌﯾﺔ )ﻛﺎي ﺗرﺑﯾﻊ ‪ (K2‬ﻟوﺻول اﻷطﻔﺎل‬ ‫‪20-4‬‬
‫‪198‬‬ ‫ﺗﻠﺧﯾص ﺣﺳﺎﺑﺎت ﻣﺗوﺳط زﻣن اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫‪21-4‬‬
‫‪199‬‬ ‫ﺟدول ﺣﺳﺎب ﻣﺟﻣوع اﻟﻔروق اﻟﺗرﺑﯾﻌﯾﺔ )ﻛﺎي ﺗرﺑﯾﻊ ‪ (K2‬ﻷزﻣﻧﺔ اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫‪22-4‬‬
‫‪201‬‬ ‫ﻣدة اﻻﻧﺗظﺎر اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟدى أﻣﻬﺎت اﻷطﻔﺎل‬ ‫‪23-4‬‬
‫‪201‬‬ ‫إدﺧﺎل ﻣﻌدﻟﻲ اﻟوﺻول واﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﻋدد ﻣراﻛز اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫‪24-4‬‬
‫‪202‬‬ ‫ﻣؤﺷرات أداء اﻟﻧﻣوذج‬ ‫‪25-4‬‬
‫‪203‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻟﺣﺎﻻت ‪ K‬ﻣرﻛز ﺧدﻣﺔ‬ ‫‪26-4‬‬
‫‪206‬‬ ‫إدﺧﺎل ﻣﻌدﻟﻲ اﻟوﺻول واﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﻋدد ﻣراﻛز اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺑدﯾل اﻟﺟدﯾد‬ ‫‪27-4‬‬
‫‪206‬‬ ‫ﻣؤﺷرات أداء اﻟﻧﻣوذج اﻟﺟدﯾد ﻟﺻف اﻻﻧﺗظﺎر‬ ‫‪28-4‬‬
‫‪207‬‬ ‫إﺣﺗﻣﺎﻻت ﻟﺣﺎﻻت ‪ K‬ﻣرﻛزي ﺧدﻣﺔ‬ ‫‪29-4‬‬
‫‪208‬‬ ‫ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻘﺗرح‬ ‫‪30-4‬‬
‫‪218‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻧﻣوذج‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪219‬‬ ‫ﺑﻌض أﻫداف ﻣﺻﻧﻊ اﻟﺑﺳﻛرﯾﺔ ﻟﻺﺳﻣﻧت ﺳﻧﺔ ‪2017‬‬ ‫‪2-5‬‬
‫‪223‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻷوﻟﻲ ﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﺑﺳﻛرﯾﺔ ﻟﻺﺳﻣﻧت ﺳﻧﺔ‪2017‬‬ ‫‪3-5‬‬
‫‪VII‬‬
 ‫‪224‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻣﺻﻧﻊ اﻟﺑﺳﻛرﯾﺔ ﻟﻺﺳﻣﻧت ﺳﻧﺔ‪2017‬‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪226‬‬ ‫ﺟدول ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺑﺳﻛرﯾﺔ ﻟﻺﺳﻣﻧت‬ ‫‪5-5‬‬
‫‪227‬‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻐﯾرات ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻐﯾر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺳﻛرﯾﺔ ﻟﻺﺳﻣﻧت‬ ‫‪6-5‬‬
‫‪228‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ اﻟﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪7-5‬‬
‫‪230‬‬ ‫ﺑﻌض أﻫداف اﻟﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺳﻧﺔ ‪2016‬‬ ‫‪8-5‬‬
‫‪231‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻷوﻟﻲ ﻟﻠﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺑﺳﻛرة ﺳﻧﺔ ‪2016‬‬ ‫‪9-5‬‬
‫‪236‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺑﺳﻛرة ﺳﻧﺔ ‪2016‬‬ ‫‪10-5‬‬
‫‪237‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻌﯾﺎدة واﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح‬ ‫‪11-5‬‬
‫‪240،241‬‬ ‫ﺟدول ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻟﻠﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪12-5‬‬
‫‪242،243‬‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻐﯾرات ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻐﯾر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪13-5‬‬
‫‪244‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻷوﻟﻲ ﻟﻠﻌﯾﺎدة ﺑﻌد ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻷوﻟوﯾﺎت‬ ‫‪14-5‬‬
‫‪244‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﺑﻌد ﺗﻐﯾﯾر اﻷوﻟوﯾﺎت‬ ‫‪15-5‬‬
‫‪245‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻌﯾﺎدة واﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﺑﻌد ﺗﻐﯾﯾر اﻷوﻟوﯾﺎت‬ ‫‪16-5‬‬
‫‪247‬‬ ‫ﻋﻣﺎل ﻋﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ ﺳﻧﺔ ‪2017‬‬ ‫‪17-5‬‬
‫‪247‬‬ ‫ﺗﺣدﯾد ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ ﻋﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ‬ ‫‪18-5‬‬
‫‪251‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻷوﻟﻲ ﻟﻌﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ ﺳﻧﺔ‪2017‬‬ ‫‪19-5‬‬
‫‪252‬‬ ‫ﺟدول اﻟﺣل اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻌﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ ﺳﻧﺔ‪2017‬‬ ‫‪20-5‬‬
‫‪253‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات ﻋﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ واﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح‬ ‫‪21-5‬‬
‫‪256،257‬‬ ‫ﺟدول ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟرﯾﺎﺿﻲ ﻟﻌﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ‬ ‫‪22-5‬‬
‫‪257،258‬‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻐﯾرات ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻐﯾر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ‬ ‫‪23-5‬‬
‫‪260‬‬ ‫ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﺧزون اﻟﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪24-5‬‬
‫‪260‬‬ ‫إﺳﺗﺧراج ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧﻣوذج ﻣﺧزون اﻟﻌﯾﺎدة اﻟﺧﺎﺻﺔ‬ ‫‪25-5‬‬
‫‪262‬‬ ‫ﺣﺳﺎب ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺧزون‬ ‫‪25-6‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫المقدمة‬
‫تتعامل المؤسسات الجزائرية بمختلف أشكالها في الوقت الحالي مع ظروف بيئية تتسم بالتغير المستمر‬
‫والسريع جدا وهذا ما يفرض عليها مجموعة من التحديات والبحث المستمر عن ضمانات البقاء اإلستمرار وذلك‬
‫من خالل السعي المستمر نحو األفضل والحاجة المتزايدة لتحسين مستويات أدائها حيث كان التركيز سابقا‬
‫خالل الخمسينات والستينات منصبا على تدنية التكاليف كمعيار وحيد لألداء ثم أضيفت له عدة معايير خالل‬
‫السبعينات والثمانينات كالجودة‪ ،‬فترة اإلنتظار وتعدد األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‪ ،‬وقد فرضت كل‬
‫التحديات السابقة ومختلف المتغيرات التي تميز محيط المؤسسة والمتمثلة أساسا في ندرة الموارد وقلتها وزيادة‬
‫المنافسة وتنوع واختالف رغبات ومتطلبات المتعاملين مع المؤسسة ضرورة البحث عن سبل تحسين أدائها وتبني‬
‫مختلف األساليب العلمية التي تسمح بتحقيق معايير األداء المختلفة‪ ،‬ومن بين هذه األساليب العلمية نجد نماذج‬
‫بحوث العمليات بمختلف أساليبها اإلحتمالية واألكيدة والمختلطة حيث تعد هذه النماذج من بين أهم األساليب‬
‫المستعملة في المؤسسات لنمذجة الواقع العملي وجعله في شكل نماذج رياضية ومنطقية‪ ،‬تساعد على حل‬
‫العديد من المشاكل حيث نجد أن نماذج صفوف اإلنتظار هو أحد األساليب اإلحتمالية التي أثبتت فاعليتها في‬
‫تحقيق العديد من معايير األداء كالجودة والتكلفة وتقليص فترات اإلنتظار ‪ ،‬والتي تعتمد على النماذج الرياضية‬
‫واإلحصائية لحل العديد من المشاكل التي تواجه المؤسسات واهمها الصفوف الطويلة للمتعاملين معها وطول‬
‫فترة إنتظارهم مما يتسبب في فقدان العديد من العمالء ونقص مستوى جودة تقديم الخدمات‪.‬‬

‫أما نماذج البرمجة متعددة األهداف فهي أحد النماذج األكيدة في بحوث العمليات وتعتبر من األساليب المهمة‬
‫لتحقيق معايير األداء وخاصة في جانب مهم وهو تعدد األهداف والتي قد تكون أيضا في أغلب األحيان‬
‫متعارضة والتي تجد المؤسسة نفسها ملزمة بتحقيقها في آن واحد وقد تكون أيضا بأولويات مختلفة‪ ،‬وتركز هذه‬
‫النماذج على ترشيد توزيع موارد المؤسسة المتاحة وذلك من خالل نمذجة الواقع العملي في شكل نموذج رياضي‬
‫يحتوي على مختلف القيود المادية البشرية مع مراعاة محدودية مواردها‪،‬‬

‫كما تعتبر نماذج تسيير المخزون من األساليب المهمة في تحقيق مختلف معايير األداء والتكلفة على وجه‬
‫الخصوص وذلك للدور المتزايد للمخزون حيث أصبحت تكاليفه تعد عنصر أساسي في تحقيق أرباح المؤسسة‬
‫لهذا زادت أهميته فبعد أن كانت وظيفة تسيير المخزون في أدنى مستويات الهيكل التنظيمي للمؤسسة وأقلها‬
‫أهمية فرضت نفسها كوظيفة تهتم بعدة أشطة تسبق وتلي عدة وظائف أساسية كالشراء‪ ،‬اإلنتاج والتسويق‪.‬‬

‫أ‬
 ‫المقدمة‬
‫‪ ‬مشكلة الدراسة‪:‬‬

‫تعتبر نماذج بحوث العمليات من الطرق العلمية المتميزة التي أثبتت فاعليتها لحد كبير في معالجة‬
‫الكثير من المشاكل التي تواجه المؤسسات والتي تساهم بشكل كبير في تحسين األداء‪،‬لهذا سنحاول تسليط‬
‫الضوء على موضوع مهم بالنسبة لكل المؤسسات الجزائرية‪ ،‬وسنقوم بتطبيق هذه األساليب من أجل تحسين‬
‫األداء ‪ ،‬وبناءا على ما سبق يمكن طرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫ما هو دور استخدام نماذج بحوث العمليات في تحسين أداء المؤسسات الجزائرية ؟‬

‫وانطالقا من هذه اإلشكالية يمكن طرح التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هل يؤدي تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار إلى تحسين معايير األداء (الجودة‪ ،‬التكلفة وفترة اإلنتظار)‬
‫في المؤسسات الجزائرية؟‬
‫‪ ‬هل تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار يؤدي إلى تحسين جودة الخدمات المقدمة في المؤسسات‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ ‬هل تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار يؤدي إلى تخفيض التكاليف في المؤسسات الجزائرية؟‬
‫‪ ‬هل تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار يؤدي إلى تقليص فترات اإلنتظار في المؤسسات‬
‫الجزائرية؟‬
‫‪ -‬هل يحقق تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف التميز في األداء من زاوية تعدد األهداف في‬
‫المؤسسات الجزائرية؟‬
‫‪ ‬هل يؤدي تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف المعيارية إلى تحقيق أهداف المؤسسات‬
‫الجزائرية ؟‬
‫‪ ‬هل يؤدي تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف باألولويات إلى تحقيق أهداف المؤسسات‬
‫الجزائرية ؟‬
‫‪ -‬هل يحقق تطبيق نماذج تسيير المخزون معايير األداء في المؤسسات الجزائرية؟‬

‫ومن أجل اإلجابة على التساؤالت السابقة يمكن االنطالق من الفرضيات التالية‪:‬‬

‫ب‬
 ‫المقدمة‬
‫‪ H1‬يحقق تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار معايير األداء (الجودة‪ ،‬التكلفة وفترة اإلنتظار) في‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسات الجزائرية‪ ،‬والتي تندرج ضمنها الثالث فرضيات فرعية التالية‪:‬‬
‫‪ H11 ‬تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار يؤدي إلى تحسين جودة الخدمات المقدمة في المؤسسات‬
‫الجزائرية‬
‫‪ H12 ‬تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار يؤدي إلى تخفيض التكاليف في المؤسسات الجزائرية‬
‫‪ H13 ‬تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار يؤدي إلى تقليص فترات اإلنتظار في المؤسسات الجزائرية‬
‫‪ H2 -‬تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف التميز في األداء من زاوية تعدد األهداف في المؤسسات‬
‫الجزائرية‪ ،‬والتي تندرج ضمنها الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ H21 ‬يؤدي تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف المعيارية إلى تحقيق أهداف المؤسسات‬
‫الجزائرية‬
‫‪ H22 ‬يؤدي تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف باألولويات إلى تحقيق أهداف المؤسسات‬
‫الجزائرية‬
‫‪ H3 -‬يحقق تطبيق نماذج تسيير المخزون معايير األداء في المؤسسات الجزائرية‬

‫أهمية الدراسة‪:‬‬

‫تعد أساليب بحوث العمليات من المواضيع اإلدارية التي لم تلق اإلهتمام الكافي من قبل الدارسين والباحثين‪،‬‬
‫وتنبع أهمية الدراسة من‪:‬‬

‫‪ ‬األهمية والدور الكبير للمؤسسات في اإلقتصاد‪ ،‬مما يستدعي التعرف على مختلف األساليب العلمية‬
‫المتبعة في هذه المؤسسات من أجل تحسين األداء باستخدام مختلف أساليب بحوث العمليات‪.‬‬
‫‪ ‬كونها من الدراسات األولى حسب رأي الباحثة التي تسعى لمعرفة دور إستخدام أساليب بحوث العمليات‬
‫في تحسين أداء المؤسسات الجزائرية‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى‪:‬‬

‫‪ -‬بيان الفائدة التي يمكن أن تعود على المؤسسات الجزائرية من استخدام أساليب بحوث العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز دور وأهمية تطبيق أساليب بحوث العمليات في تحسين مستوى أداء المؤسسات الجزائرية‬

‫ج‬
 ‫المقدمة‬
‫‪ -‬إمداد الدارسين في تخصص األساليب الكمية بمعلومات مستمدة من دراسة ميدانية قائمة على‬
‫أساس علمي‪.‬‬
‫‪ ‬منهج البحث واألدوات المستخدمة‪:‬‬

‫بغية اإللمام بجوانب الموضوع تم االعتماد على المنهج الوصفي التحليلي عند عرض الجانب النظري‬
‫ومختلف المفاهيم وذلك بهدف اإلحاطة بجوانب الموضوع وفهم كل مكوناته‪ ،‬حيث إستعنا في ذلك بمجموع‬
‫الدراسات والبحوث المتوفرة سواءا في شكل كتب‪ ،‬مذكرات ماجستير أو أطروحات دكتوراه‪ ،‬أومقاالت منشورة‬
‫في مجالت أو عبر مواقع األنترنت‪ ،‬كما اعتمدنا في الدراسة الميدانية التي شملت مجموعة من المؤسسات‬
‫على المنهج اإلحصائي‬

‫‪ ‬حدود البحث‪:‬‬

‫تمثلت حدود بحثنا في الحدود التالية‪:‬‬

‫‪ -‬الحدود الموضوعية‪ :‬إقتصر بحثنا على دراسة دور بعض النماذج من بحوث العمليات هي نماذج‬
‫صفوف اإلنتظار ونماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء‬
‫المؤسسات وذلك نظ ار ألهميتها من جهة وامكانية تطبيقها في المؤسسات الجزائرية وذلك حسب‬
‫المعلومات التي أمكننا التوصل إليها‬
‫‪ -‬الحدود المكانية‪ :‬تم إجراء البحث في خمس مؤسسات عمومية وخاصة في والية بسكرة هي‬
‫( المؤسسة العمومية للصحة الجوارية عيادة أحمد قبايلي بن رمضان وعيادة رزيق يونس‪ ،‬مجمع‬
‫عموري‪ ،‬عيادة خاصة‪،‬عيادة عقبة بن نافع)‬
‫‪ -‬الحدود الزمانية‪ :‬تمت الدراسة خالل سنة ‪ 6102‬و سنة‪6102‬‬
‫‪ ‬الدراسات السابقة باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ .1‬الدراسات المتعلقة باألداء‬
‫‪ -‬نصر الدين بوريش‪ :‬تحسين مؤشرات أداء نظام اإلنتاج ألقلمة المؤسسة الصناعية مع تحوالت‬
‫المحيط ( دراسة حالة‪ :‬مؤسسة صناعة الكوابل فرع جنرال كابل بسكرة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية‬
‫العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪6102/6106 ،‬‬

‫د‬
 ‫المقدمة‬
‫حاول الباحث قياس أداء نظام إنتاجي لمؤسسة صناعية جزائرية وهدف لتحسين أدائها اإلنتاجي من‬
‫خالل تصميم نظام لقياس األداء من خالل تظافر جهود جميع األفراد ومختلف المستويات التنظيمية‬
‫ومراعاة التنسيق بين القياس الداخلي والخارجي‬
‫‪ -‬موسي سهام‪ :‬مساهمة في بناء نموذج قياس أثر المحاذاة اإلستراتيجية لتكنولوجيا األنترنت على‬
‫أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة( دراسة عينة من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالمنطقة‬
‫الصناعية العلمة‪ ،‬سطيف)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة محمد خيضر بسكرة‪6102/6102 ،‬‬
‫هدفت الباحثة إلى دراسة وتحديد أثر المحاذاة اإلستراتيجية على أداء المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة الواقعة بالمنطقة الصناعية العلمة وسطيف‪ ،‬وتوصلت الباحثة لوجود عالقة إيجابية‬
‫للمحاذاة بين إستراتيجية األعمال و إستراتيجية األعمال المعتمدة على األنترنت على أداء المؤسسة‬
‫‪ -‬قريشي محمد‪ :‬التغير التكنولوجي وأثره على أداء المؤسسات اإلقتصادية من منظور بطاقة األداء‬
‫المتوازن (دراسة حالة صناعة الكوابل –فرع جنرال كابل‪ -‬بسكرة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪6102،6102 ،‬‬
‫حاول الباحث دراسة العالقة واألثر بين التغيير التكنولوجي وأداء المؤسسات اإلقتصادية من خالل‬
‫معرفة تصورات العاملين في المؤسسة محل الدراسة حول هذه العالقة حيث توصل إلى أن التغيير‬
‫هو عملية ضرورية ألن بيئة المؤسسسات تتسم بالتغير المستمر‪ ،‬وكذلك حدد مختلف العوامل‬
‫الداخلية والخارجية التي تؤثر في األداء وتوصل إلى وجود عالقة إرتباط قوية بين متغيري الدراسة‬
‫‪ -‬سليمان عواطف‪ :‬أثر اإلدارة باألهداف و القيم في تفعيل األداء المتميز (دراسة حالة ‪ :‬المؤسسة‬
‫الوطنية سوناطراك)‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫بسكرة‪6112/6112 ،‬‬
‫عرضت الباحثة أسلوب اإلدارة باألهداف كونه من أفضل األساليب التي توصل المنظمة إلى‬
‫مستوى متميز وعال في األداء‪ ،‬وتوصلت بأن تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسة يقتصر على‬
‫تقييم األداء فقط و تحسين اإلنتاجية وبأن المشاركة في وضع األهداف محدود في المستويات العليا‬
‫فالعاملين ال يشاركون في ذلك و هذا عكس مبدأ المشاركة الذي قامت عليه اإلدارة باألهداف‬

‫ه‬
 ‫المقدمة‬
‫‪ .2‬الدراسات المتعلقة بنماذج بحوث العمليات‬
‫‪ -‬رشيد عالب‪ ،‬تحسين خدمات الموانئ باستخدام نماذج صفوف االنتظار‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة‬
‫الماجستير‪ ،‬سكيكدة‪،‬الجزائر‪.6112/6112 ،‬‬
‫عرض الباحث في هذه الدراسة تطبيقا لنظرية صفوف االنتظار على ظاهرة االنتظار في المؤسسة‬
‫المينائية لوالية سكيكدة بغرض تحسين خدمات الموانئ‪ ،‬وقد توصل الباحث لنموذج أفضل من الوضع‬
‫القائم في الميناء ويساهم في تقليص أوقات إنتظار السفن‪.‬‬
‫‪ -‬السعدي رجال ونجاح بولودان‪ :‬تطبيق نماذج صفوف االنتظار لقياس جودة الخدمة البنكية (خدمات‬
‫السحب واإليداع في بنك التنمية المحلية‪ -‬وكالة جيجل‪ ،)-‬الملتقى الوطني السادس حول األساليب‬
‫الكمية ودورها في إتخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ 62/62 ،‬جانفي ‪6112‬‬
‫كان هدف الباحثين في هذه الدراسة تطبيق لنظرية صفوف االنتظار من أجل تحسين جودة خدمات‬
‫السحب واإليداع في البنك محل الدراسة وذلك بمحاولة تقليص أوقات االنتظار‪ ،‬وقد توصل الباحثين‬
‫إلقتراح نموذج ساهم في تحسين مقاييس األداء وجودة خدمة السحب واإليداع‬
‫‪ -‬هند سعدي‪ ،‬استخدام نماذج صفوف االنتظار لتحسين فاعلية الخدمات في المراكز الصحية‪ ،‬مذكرة‬
‫مقدمة لنيل شهادة الماجستير‪،‬المسيلة‪ ،‬الجزائر‪.6106/6100،‬‬
‫عرضت الباحثة في هذه الدراسة تطبيقا لنظرية صفوف االنتظار على ظاهرة االنتظار في أحد‬
‫مستشفيات والية مسيلة بغرض تحسين فاعلية الخدمات في المراكز الصحية‪ ،‬وقد إقترحت الباحثة‬
‫نموذج ساهم في تحسين الوضع القائم في المؤسسة‪ ،‬وتقليص أوقات إنتظار المرضى‪.‬‬
‫‪ -‬بوشارب خالد‪ :‬دور نموذج البرمجة الخطية متعددة األهداف في إتخاذ القرار اإلنتاجي ( دراسة حالة‬
‫المؤسسة الجزائرية لألنسجة الصناعية والتقنية ‪ EATIT‬بالمسيلة)‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪6102/6102 ،‬‬
‫عرض الباحث مختلف نماذج البرمجة متعددة األهداف وتوصل إلقتراح نموذج يساعد متخذ القرار‬
‫في المؤسسات اإلنتاجية على تحقيق كل أهداف المؤسسة وبمستويات طموح عالية‬
‫‪ -‬باشا نجاح‪ ،‬نمذجة وترشيد القرار اإلداري بإستخدام برمجة األهداف ( دراسة حالة مؤسسة‬
‫صناعة الكوابل – فرع جنرال كابل بسكرة‪ ،)-‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪6102/6102 ،‬‬

‫و‬
 ‫المقدمة‬
‫إتفقت هذه الدراسة مع الدراسة السابقة في عرض مختلف نماذ البرمجة متعددة األهداف وعرفة دورها‬
‫في إتخاذ القرار في المؤسسات اإلنتاجية لكن الباحثة توسعت أكثر في الجانب التطبيقي حيث أعطت‬
‫لمتخذ القرار عدة نماذج تعتبر كلها بدائل ساهمت في تحسين الوضع القائم في المؤسسة‬

‫‪ -‬بلواضح حسين وآخرون‪ :‬أثر إستخدام النماذج الكمية في ترشيد ق اررات تسيير المخزون (حالة‬
‫مؤسسة ملبنة الحضنة)‪ ،‬الملتقى الدولي األول حول الطرق واألدوات الكمية المطبقة في التسيير‪،‬‬
‫جامعة سعيدة‪ ،‬الجزائر‪ 61/02 ،‬نوفمبر ‪6102‬‬
‫تم التركيز في هذه الدراسة على نماذج تسيير المخزون ودورها في ترشيد الق اررات حيث تم عرض‬
‫مختلف نماذج تسيير المخزون وفي جانب الدراسة الميدانية تم تطبيق نموذج الكمية اإلقتصادية حيث‬
‫ساهم هذا النموذج في تخفيض تكاليف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬الدراسات األجنبية‪:‬‬
‫‪- Dorra Ayadi Azzabi: Optimisation multicriter de la Fiabilite (Application du‬‬
‫‪modele de goal programming avec les fonctions de satisfactions dans l’ industrie‬‬
‫‪de traitement de GAZ, these de doctorat sience de l’ingénieur, universite de sfax,‬‬
‫‪2010.‬‬
‫حيث تم التركيز في هذا البحث على تطبيق مختلف نماذج البرمجة متعددة األهداف ( باألولويات‪،‬‬
‫الموزونة‪ ،‬الضبابية‪ ،)... ،‬مع التركيز على دوال الرضى‪ ،‬وقد تم إقتراح نموذج ساهم في تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة في صناعة تجهيز الغاز‬
‫‪- Kazi Tani Amal:la Modéleisation des préférences du décideur dans le modèle du‬‬
‫‪Goal programming, these Doctorat en Siences de gestion, université Abou Baker‬‬
‫‪Belkaid de Tlemcen, 2008‬‬
‫تم التركيز في هذه الدراسة على تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف ودورها في إتخاذ الق اررات‪،‬‬
‫وتوصلت الدراسة أيضا إلقتراح نموذج ساهم في تحقيق أهداف المؤسسة ومساعدة متخذ القرار‬
‫بتوفير بدائل أفضل من الوضع القائم‬

‫إتفقت الدراسة مع الدراسات السابقة في إختيار أحد المتغيرات في الجانب النظري فقط‪ ،‬لكن اإلختالف الجوهري‬
‫بين هذه الدراسة وكل الدراسات السابقة تمثل في الربط بين نماذج بحوث العمليات وتحسين األداء واختالفها‬
‫أيضا في الجانب التطبيقي فحسب إطالعنا لم نجد أي دراسة ربطت بين المتغيرين‪ ،‬باإلضافة إلختالف الدراسة‬
‫الحالية عن الدراسات السابقة في بيئة الدراسة حيث طبقت في عدة مؤسسات ( عمومية وخاصة‪ ،‬إنتاجية‬
‫وخدمية)‪ ،‬وكذلك في عدد النماذج المطبقة حيث كل الدراسات السابقة ركزت على أحد النماذج فقط في بحوث‬

‫ز‬
 ‫المقدمة‬
‫العمليات بينما تم التركيز في دراستنا على ثالث نماذج وهي نماذج صفوف اإلنتظار ونماذج البرمجة متعددة‬
‫األهداف ونماذج تسيير المخزون‪ ،‬وقد قدمت في األخير عدة نتائج وتوصيات بشكل علمي ورياضي كمي من‬
‫أجل تحسين األداء في المؤسسات محل الدراسة‪ ،‬واتفقت الدراسة مع الدراسات السابقة المتعلقة بنماذج بحوث‬
‫العمليات في الهدف حيث كل الدراسات حاولت تبيان أهمية نماذج بحوث العمليات كعلم إداري ومختلف الفوائد‬
‫العائدة من تطبيقه في المؤسسات المختلفة ‪ ،‬وكذلك فيما يخص المنهجية المستخدمة فقد إستخدمت المنهج‬
‫الوصفي التحليلي‪ ،‬والمنهج اإلحصائي في دراسة الحالة كما إستعانت بعدة أدوات كالمقابلة والمالحظة‪ ،‬كما‬
‫إتفقت الدراسة أيضا في بعض النتائج المتوصل إليها كوجود معوقات قد تقف حائال أمام تطبيق مختلف نماذج‬
‫بحوث العمليات منها عدم توفر متخصصين في هذا المجال وعدم وجود أقسام متخصصة في هذا المجال في‬
‫المؤسسات‪ ،‬كما أوصت الدراسات إلى ضرورة تدريب العاملين على هاته األساليب وافتتاح أقسام خاصة بتطبيق‬
‫مختلف األساليب في مختلف المجاالت في المؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬هيكل الدراسة‪:‬‬

‫لقد قمنا بتقسيم الدراسة إلى خمسة فصول‪ ،‬ثالث منها تم تخصيصها للجانب النظري واثنين للجانب‬
‫التطبيقي كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‪ ،‬تم تقسيم الفصل إلى ثالث مباحث حيث خصص‬
‫المبحث األول لمفاهيم اساسية حول األداء‪ ،‬أما المبحث الثاني فقد خصص لتقييم األداء وفي‬
‫المبحث األخير تعرفنا على عملية قياس األداء‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‪ ،‬وقد قسم ألربعة مباحث كان المبحث‬ ‫‪-‬‬
‫األول عبارة عن مدخل عام لنماذج بحوث العمليات‪ ،‬والمبحث الثاني تعرفنا نماذج صفوف‬
‫اإلنتظار‪ ،‬وفي المبحث الثالث تعرفنا على نماذج البرمجة متعددة األهداف‪ ،‬وفي المبحث األخير‬
‫تم التعرف على نماذج تسيير المخزون‬
‫‪ -‬الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‪ ،‬حيث قسم‬
‫بدوره إلى أربعة مباحث خصص المبحث األول للتعرف على مختلف معايير تحقيق األداء‬
‫ومجاالت تحقيق التميز فيه‪ ،‬أما المبحث الثاني فخصص لدور نماذج صفوف اإلنتظار في تحقيق‬
‫معايير األداء (التكلفة وفترة اإلنتظار)‪ ،‬والمبحث الثالث معرفة أهمية البرمجة متعددة األهداف في‬

‫ح‬
 ‫المقدمة‬
‫تحقيق التميز في األداء‪ ،‬وفي المبحث األخير معرفة دور نماذج تسيير المخزون في تحقيق‬
‫معايير األداء‬
‫‪ -‬الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية‬
‫العمومية وقد قسم إلى ثالث مباحث المبحث لمعرفة دور نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء‬
‫المؤسسة العمومية للصحة الجوارية (رزيق يونس وأحمد قبايلي بن رمضان)‪،‬‬
‫‪ -‬الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج بحوث العمليات في تحسين معايير أداء المؤسسات‬
‫الخاصة الجزائرية وقد قسم إلى أربع مباحث ففي المبحث األول تم تطبيق نموذج البرمجة متعددة‬
‫األهداف في مجمع عموري‪ ،‬وفي المبحث الثاني تم تطبيق نفس النماذج في عيادة خاصة ببسكرة‪،‬‬
‫والمبحث الثالث تم تطبيقها في عيادة عقبة بن نافع‪ ،‬أما المبحث األخير فقد تم تخصيصه لتطبيق‬
‫نماذج تسيير المخزون في العيادة الخاصة ببسكرة‬

‫ط‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يحظى مفهوم األداء بأهمية كبيرة لدى المؤسسات وإلعتباره أيضا أحد أهم العوامل أهمية واسهاما في تحقيق‬
‫الهدف الرئيسي للمؤسسة وهو البقاء واإلستم اررية وهذا ماجعله يجذب إهتمام العديد من الباحثين فقد تعددت‬
‫المداخل التي تناولت موضوع األداء وتقييمه وقياسه كونها عناصر رئيسية لنجاح المؤسسة في ظل التطور‬
‫السريع في بيئة األعمال وتعدد األوضاع والمعطيات والمتغيرات التي تحيط بالمؤسسة والمتمثلة في ندرة‬
‫الموارد وزيادة المنافسة واختالف متطلبات األطراف المستفيدة أدى كل هذا إلى سعي المؤسسات إلى البحث‬
‫عن سبل لتحسين أدائها ونتيجة لهذه الظروف عرفت المؤسسات العديد من طرق قياس األداء‪.‬‬
‫وبغية التعرف على أهم هذه العناصر قمنا بتقسيم الفصل إلى ثالث مباحث كما يلي‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول أداء المؤسسات‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء‬
‫المبحث الثالث‪ :‬قياس األداء‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول أداء المؤسسات‬

‫يعد األداء من المفاهيم المهمة التي كانت مصدر جذب للعديد من الباحثين في هذا المجال رغم إختالف‬
‫وجهات نظرهم‪ ،‬ومن خالل هذا المبحث سنتعرف على ماهية األداء المؤسسي‪ ،‬ثم سنتطرق إلى تقييم األداء‬
‫وفي األخير سنتعرف على قياس األداء‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية األداء‬
‫هناك عدة باحثين إهتموا بالبحث في مجال األداء ألهميته المتزايدة لدى المؤسسات‪ ،‬ومن خالل هذا المطلب‬
‫سنتعرف على مفهوم هذا المصطلح وخصائصه وعدة مفاهيم أخرى إرتبطت به‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم األداء المؤسسي‬
‫ال يوجد إتفاق بين ال باحثين في تقديم تعريف موحد لمصطلح األداء ويعود هذا اإلختالف إلختالف وجهات‬
‫النظر‪ ،‬ومن خالل هذا العنصر سنقدم بعض التعاريف كما يلي‪:‬‬
‫تعريف األداء لغة‪ :‬هو إعطاء الشكل لشيء ما وهي مشتقة من اللغة الالتينية لكلمة ‪ ،Performare‬أما في‬
‫اللغة اإلنجليزية فتعني إنجاز العمل كما يجب أن ينجز وهي مشتقة من لفظ ‪ ،1 Performance‬وهناك من‬
‫يقول أن أصول كلمة ‪ Performance‬تعود للغة الفرنسية للقرن السادس عشر ميالدي‪ ،‬أما آخرين‬
‫فيعتبرونها مشتقة من لغة تعرف ب ‪ Anglo-Norman French‬وهي بدورها مستمدة من اللغة الفرنسية‬
‫القديمة من كلمة مركبة هي ‪ ،Par Fournir‬كما تأثر مصطلح األداء بأدبيات ‪ Anglo saxon‬حيث مصدر‬
‫المصطلح من الفعل ‪ to Perform‬بمعنى يؤدي أو يقوم ويربطه أيضا بالفعل ‪ Action‬وبالنتيجة ‪،Result‬‬
‫‪2‬‬
‫غير أن األصول الالتينية لهذا المصطلح تربطه فقط بمعنى النتيجة اإليجابية‪.‬‬

‫ويعرف األداء بأنه‪ " :‬عبارة عن معلومة كمية في أغلب األحيان حيث توضح هذه المعلومة درجة بلوغ‬
‫‪3‬‬
‫األهداف والغايات والمعايير والخطط المتبعة من قبل المؤسسة"‪.‬‬
‫كما يعرف األداء بأنه‪ " :‬مقدرة المؤسسة على إنتاج مخرجات من خالل اإلستخدام الكفؤ لمواردها بحيث‬
‫‪4‬‬
‫تكون مخرجاتها متسقة مع أهدافها ومناسبة لمستخدميها"‪,‬‬
‫كما يعرف األداء من وجة نظر األطراف ذات العالقة بالمؤسسة بأنه‪ :‬قدرة المؤسسة على خلق القيمة‬
‫لألطراف المشاركة فيها المساهمين‪ ،‬العمال‪ ،‬الزبائن والمجتمع ومدى قدرتها على تحقيق التوازن بين مختلف‬
‫هذه األبعاد بحيث‪:‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمساهمين‪ :‬األداء المؤسسي يترجم من خالل رفع قيمة عوائدهم مقارنة بما يستثمرونه في‬
‫جهات أخرى‬

‫‪1‬‬
‫‪Abdellatif Khemakhem: la dynamique du contrôle de gestion , Dunod,2 ed, Paris, 1976,P 310‬‬
‫‪ 2‬بوريش نصر الدين‪ :‬تحسين مؤشرات أداء نظام اإلنتاج ألقلمة المؤسسة الصناعية مع تحوالت المحيط ( دراسة حالة‪ :‬مؤسسة صناعة الكوابل‬
‫فرع جنرال كابل بسكرة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،2102/2102 ،‬ص ص‪:‬‬
‫‪55،55‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Brosquet: Fondement de la performance humaine dans l’entreprise, les éditions d’organisation, Paris , 1998‬‬
‫‪P 11‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Warren Petorson and athers: An organizational Performance Assessment system for Agricultural reserch‬‬
‫‪organizations( consepts , Methods, and procedures), ISNAR,USA, 2003,P 22‬‬
‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬بالنسبة للعمال‪ :‬نوعية مناخ العمل تعد واجهة مهمة ألداء المؤسسة‬
‫‪ ‬بالنسبة للزبائن‪ :‬يتمثل األداء في جودة المنتجات أو الخدمات المعروضة‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬بالنسبة للمجتمع‪ :‬يتمثل في مشاركة المؤسسة في تنمية المحيط اإلجتماعي والبيئي‪.‬‬
‫أما في األداء من وجهة نظر هذا الباحث فهو‪ " :‬الفرق بين القيمة المقدمة للسوق ومجموع القيم المستهلكة‬
‫وهي تكاليف مختلف األنشطة فبعض الوحدات (مراكز تكلفة) تعتبر مستهلكة للموارد وبعضها اآلخر (مراكز‬
‫ربح) وهي مستهلكة للموارد لكن في الوقت نفسه مصدر عوائد وتسهم بهامش في العائد الكلي للمؤسسة"‬
‫ويمكن صياغة المعادلة التالية إنطالقا من التعريف‪:‬‬
‫األداء الكلي للمؤسسة = هوامش مراكز الربح‪ -‬تكاليف مراكز التكلفة‬
‫أي أن المؤسسة تسعى لتعظيم دالة األداء وهي ثنائية (تكلفة‪ ،‬قيمة) حيث تعبر التكلفة عن المواد المستعملة‬
‫بينما القيمة الحاجات التي تم إشباعها وقد يكون أيضا األداء الثنائيات التالية‪( :‬جودة‪ ،‬سعر)‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫(منفعة‪ ،‬سعر)‪( ،‬كفاءة‪ ،‬فعالية)‪( ،‬تميز‪ ،‬تكاليف)‪,‬‬
‫وفي األخير ومن خالل التعريفات السابقة يمكن القول أن األداء هو النتيجة النهائية والهدف األساسي‬
‫الموضوع من قبل المؤسسة والمراد الوصول إليه من خالل إستغالل كافة مواردها بالشكل الصحيح وعلى‬
‫أكمل وجه‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص األداء المؤسسي‬
‫يشمل األداء مجموعة الخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يعتمد على مرجع وهو الهدف المراد تحقيقه‬
‫‪ ‬األداء ذو طبيعة متعددة األبعاد إذا كانت هناك مجموعة من األهداف‬
‫‪ ‬األداء ذو منظور نظامي يأخذ النتيجة كجزء من نظام ككل هذا النظام له هدف وعملية تحويلية وكذا‬
‫يستفيد من التغذية العكسية‬
‫‪ ‬األداء هو عبارة عن مجموعة مراحل منطقية المتكونة من الفعل والنية من أجل تحقيق نتيجة واقعية‬
‫‪3‬‬
‫ممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬األداء ذو مفهوم واسع يختلف مدلوله بإختالف مستخدميه‬
‫‪ ‬األداء مفهوم ديناميكي تتطور مكوناته عبر الزمن‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬األداء يتحدد بمجموعة عوامل منها ما يكمل بعضها ومنها ما يكون متناقض‪.‬‬
‫‪ ‬األداء إنعكاس لقدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها وخاصة طويلة المدى منها‬
‫‪ ‬األداء إنعكاس لقدرة المؤسسة على تحقيق الكفاءة والفعالية‬
‫‪ ‬األداء هو المرآة التي تعكس وضع المؤسسة في مختلف جوانبها‬

‫‪1‬عثماني إيمان وعائشة سمسوم‪ :‬قياس وتقييم أداء المؤسسات من المنظور اإلستراتيجي بإستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬الملتقى الدولي أداء وفعالية‬
‫المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪،‬الجزائر‪ 00/01 ،‬نوفمبر ‪2112‬‬
‫‪ 2‬الشيخ داوي‪ :‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪ ،2101/2112 ،10‬ص‪202 :‬‬
‫‪ 3‬بوريش نصر الدين ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪55 :‬‬
‫‪ 4‬شاوي صباح‪ :‬أثر التنظيم اإلداري على أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بوالية سطيف‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬ص‪215 :‬‬
‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬األداء هو الفعل الذي تسعى كافة أطراف المؤسسة لتعزيزه‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬مفاهيم مرتبطة باألداء‬
‫هناك عدة مفاهيم إرتبطت بمفهوم األداء وهي مفاهيم قريبة منه لكن يوجد بينها إختالف ومن خالل هذا‬
‫العنصر سنتعرف على أهم هذه المفاهيم وهي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الكفاءة‬
‫تعرف الكفاءة لغة بأنها كافأ الشيء أي ساواه وماثله‪ ،‬والكفؤ هو النظير‪ ،‬ويميز بين الكفاية والكفاءة في‬
‫اإلقتصاد حيث الكفاية تعكس الكم أكثر من الكيف فالكفاية اإلقتصادية تعني إنتاج المنتج باألسلوب المقق‬
‫ألقل تضحية ممكنة من جانب المؤسسة‪ ،‬والكفاية التكنولوجيا تعني إختيار أنسب أسلوب وأفضل طريقة‬
‫لإلنتاج‪ ،2‬أما الكفاءة فتعرف بأنها مدى نجاح المؤسسة في حسن إستخدام واإلستغالل األمثل للموارد‬
‫المستخدمة (المدخالت) لغرض تعظيم (المخرجات) المستهدفة‪ ،‬أي أن الكفاءة تعكس العالقة بين المدخالت‬
‫والمخرجات‪ ،‬وهناك أربع أنواع لها هي‪:‬‬
‫‪ ‬الكفاءة الفنية‪ :‬ويقصد بها تحويل المدخالت المادية إلى مخرجات بأفضل أداء ممكن‪ ،‬أي أن‬
‫المؤسسة تستخدم أقل ما يمكن من عناصر اإلنتاج لتعطي مستوى محدد من اإلنتاج أو أنها تعطي‬
‫أعلى مستوى إنتاج دون زيادة في عناصر اإلنتاج‬
‫‪ ‬الكفاءة التوزيعية‪ :‬ويقصد بها إستخدام عناصر اإلنتاج بنسب صحيحة عند مستوى أسعار معين‬
‫لتعطي مستوى معين من المخرجات‪ ،‬أي أنها تأخذ مستوى أسعار السائد بعين اإلعتبار‬
‫‪ ‬الكفاءة الحجمية‪ :‬وهي عمل المؤسسة عند غلة الحجم المتناقصة أو الثابتة أو المتزايدة وبالتالي‬
‫معرفة الحجم األفضل للمؤسسة‬
‫‪ ‬الكفاءة اإلقتصادية (كفاءة الكلفة)‪ :‬يقصد بها إنتاج مستوى معين من المخرجات عند إستخدام أدنى‬
‫‪3‬‬
‫مستوى من تكاليف اإلنتاج‪ ،‬وهي تشمل ضمنها الكفاءة التقنية والتوزيعية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الفعالية‬
‫هي درجة تحقيق األهداف وتقاس من خالل العالقة بين المخرجات الفعلية والمخرجات المقدرة‪ ،‬فكلما‬
‫زادت مساهمة المخرجات في تحقيق أهداف المؤسسة كانت المؤسسة أكثر فعالية ومنه فالفعالية مقياس‬
‫لمدى إستغالل المؤسسة لمواردها لتحقيق النتائج المرجوة‪ ،‬كما تعني الفعالية فعل األشياء الصحيحة وهي‬
‫تهتم بنجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها على المدى البعيد وهي ترتبط بتحقيق مصلحة كافة األطراف‬
‫ذات العالقة بالمؤسسة بحيث توضح األهداف الصحيحة والمناسبة لتحقيق واشباع حاجات كل طرف أي‬

‫‪ 1‬العايب عبد الرحمان‪ :‬التحكم في األداء الشامل للمؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظل تحديات التنمية المستدامة‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،2100/2101 ،‬ص ص‪055،055 :‬‬
‫‪2‬خالد محمد الحياصات‪ :‬معايير قياس كفاءة وفاعلية إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وعالقتها باألداء المؤسسي في المؤسسات الصحفية األردنية‬
‫من وجهة نظر الموظفين‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬األردن‪ ،‬المجلد ‪ ،2‬العدد ‪ ،2115 ،5‬ص‪555:‬‬
‫‪ 3‬محمود أحمد حسين ومظهر خالد عبد الحميد‪ :‬قياس كفاءة أداء المؤسسات التعليمية بإستخدام تحليل البيانات التطويقي (دراسة حالة جامعة تكريت)‪،‬‬
‫مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واإلقتصادية‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،5‬العدد ‪2101 ،00‬‬
‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫تعني ببساطة القدرة على بلوغ األهداف المسطرة وذلك مهما كانت اإلمكانيات المستخدمة في ذلك‪،1‬‬
‫وللفعالية أنواع نذكرها‪:‬‬
‫‪ ‬الفعالية على مستوى وظيفة اإلنتاج‬
‫وتنقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬فعالية اآلالت‪ :‬وتساوي إجمالي عدد الوحدات المنتجة بالكمية على عدد ساعات تشغيل اآلالت‪،‬‬
‫وتشير هذه النسبة إلى فعالية ساعة التشغيل آلة والتي تعبر عنها بوحدات كمية أو نقدية‬
‫‪ ‬فعالية المواد‪ :‬وتساوي إجمالي عدد الوحدات المنتجة على إجمالي تكلفة المواد المستخدمة‪ ،‬وتشير‬
‫هذه النسبة عن فعالية الوحدة النقدية من المواد األولية من خالل ماتحققه من إنتاج بالوحدات‬
‫‪ ‬فعالية رأس المال‪ :‬وتساوي عدد الوحدات المنتجة بالكمية على إجمالي األموال المستثمرة‪ ،‬وتشير‬
‫هذه النسبة إلى فعالية الوحدة النقدية الواحدة المستثمرة أو العائد على اإلستثمار‬
‫‪ ‬فعالية تسيير المخزون‪ :‬وتساوي عدد مرات نفاذ المخزون على عدد مرات طلب المخزون‪ ،‬ويفضل‬
‫أن تكون هذه النسبة صغيرة جدا وهي تدل على وجود نظام فعال لمراقبة المخزون‬
‫‪ ‬الفعالية على مستوى وظيفة التسويق‬
‫ويندرج ضمن هذه الفعالية األنواع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الفعالية العامة‪ :‬وهناك عدة نسب لحسابها كقيمة المبيعات على التكاليف التسويقية‪ ،‬حيث تقيس هذه‬
‫النسبة فعالية ميزانية التسويق أي فعالية قيمة وحدة نقدية لقيمة معينة من المبيعات‪ ،‬وهناك نسبة‬
‫تقيس حصة المؤسسة من مبيعات الصناعة وتحسب بقسمة مبيعات المؤسسة على مبيعات‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬فعالية التسعير‪ :‬وتساوي الخصومات على المبيعات‪ ،‬وتقيس نصيب الوحدة المباعة إلى الخصم‬
‫الممنوح للزبون‬
‫‪ ‬فعالية الترويج‪ :‬وتساوي المبيعات على تكاليف الترويج‪ ،‬وتشير هذه النسبة إلى فعالية النشاط‬
‫الترويجي من خالل فعالية الوحدة النقدية المستخدمة في الترويج‬
‫‪ ‬فعالية التوزيع‪ :‬وتساوي تكاليف التوزيع على المبيعات‪ ،‬حيث تمثل نصيب المبيعات بالوحدة الواحدة‬
‫من تكاليف التوزيع‬
‫‪ ‬الفعالية على مستوى الوظيفة المالية‬
‫ويندرج ضمنها‪:‬‬
‫‪ ‬الفعالية العاملة‪ :‬وتساوي صافي األرباح قبل الضريبة على األصول ويشير إلى معدل دوران‬
‫األصول أو قدرتها على تحقيق األرباح‬
‫‪ ‬فعالية اإلستثمارات‪ :‬وتساوي صافي المبيعات على األصول المشتركة في العمليات‪ ،‬حيث تمثل هذه‬
‫النسبة معدل دوران األصول المشتركة في العمليات‬

‫‪ 1‬بن ثامر كلثوم وآخرون‪ :‬تحليل المؤشرات المالية وعالقتها بقياس األداء وفعالية المنظمة‪ ،‬ملتقى دولي حول أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 00/01 ،‬نوفمبر ‪2112‬‬
‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬فعالية هيكل التمويل‪ :‬وهناك عدة نسب كقروض قصيرة أجل على إجمالي القروض‪ ،‬ونسبة القروض‬
‫طويلة األجل على إجمالي األصول‪ ،‬وكذلك نسبة النقدية على الخصوم المتداولة‬
‫‪ ‬الفعالية في مجال الموارد البشرية‬
‫هناك عدة أنواع أيضا تندرج ضمن هذه الفعالية‪:‬‬
‫‪ ‬الفعالية العامة‪ :‬وهي نسبة إجمالي المخرجات كمية أو نقدية على عدد العمال‪ ،‬وتشير إلى مساهمة‬
‫العامل في اإلنتاجية‬
‫‪ ‬فعالية حركية اليد العاملة‪ :‬وتساوي عدد تاركي العمل على متوسط عدد العاملين‪ ،‬حيث تستخدم‬
‫لقياس نسبة التسرب‪ ،‬وهناك نسبة الفرص المتاحة للترقية وتساوي عدد الترقيات على متوسط عدد‬
‫العمال‪ ،‬وكذلك هناك العديد من النسب األخرى‬
‫‪ ‬فعالية التعيين‪ :‬تساوي عدد التعيينات من الخارج على متوسط عدد العمال‪ ،‬وهذه النسبة تشير لعدم‬
‫فعالية الترقية الداخلية‬
‫‪ ‬فعالية التدريب‪ :‬تساوي ميزانية التدريب على متوسط عدد العمال‪ ،‬وتقيس نصيب العامل من هذه‬
‫‪1‬‬
‫الميزانية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬العالقة بين الفعالية والكفاءة‬
‫هناك إرتباط وثيق بين الكفاءة والفعالية لكن هذا ال يعني أنهما مترادفان فالمؤسسات يمكن أن تكون فعالة‬
‫ولكن في نفس الوقت غير كفؤة إلى حد كبير‪ ،‬كما يمكن أن تتمتع بقدر كبير من الكفاءة وتكون غير فعالة‬
‫وقد فرق بيتر دراكر بينهما حيث إعتبر االلفعالية بأنها " عمل األشياء الصحيحة" أما الكفاءة فهي " عمل‬
‫األشياء بشكل جيد"‪ ،‬كما تعتبر الفعالية أوسع من الكفاءة ألنه من غير المعقول أن نتصور مؤسسة تحقق‬
‫أهداف طويلة ومتوسطة المدى وتحافظ على البقاء إذا كانت تقوم بتبذير مواردها دون كفاءة وبناءا على ذلك‬
‫إذا كانت إذا كانت الفعالية تمثل درجة نجاح المؤسسة في تحقيق أهدافها اإلستراتيجية‪ ،‬فإن الكفاءة تعتبر‬
‫أحد العناصر الهامة في تحقيق الفعالية وتعتبر متغير في دالة الفعالية‪ ،‬ويكن توضيح بعض الفروقات بين‬
‫الكفاءة والفعالية في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-1‬مقارنة بين الفعالية والكفاءة‬
‫معايير القياس‬ ‫التحليل‬ ‫تعالج‬ ‫اإلهتمام‬ ‫المفاهيم‬
‫المدخالت مثل العمل‪ ،‬المعلومات‪ ،‬المعدات‬ ‫كيفية الوصول‬ ‫الموارد‬ ‫بالوسيلة‬ ‫الكفاءة‬
‫المخرجات مثل األرباح‪ ،‬العائد‪ ،‬رقم األعمال‬ ‫نقطة الوصول‬ ‫النتائج‬ ‫بالهدف‬ ‫الفعالية‬
‫المصدر‪ :‬شاوي صباح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪111 :‬‬
‫بما أنه ال يمكن بلوغ األهداف المسطرة إال باإلهتمام بالوسائل المستعملة لتحقيقها كما أن دراسة نقطة‬
‫الوصول ( تحقيق األهداف) يتطلب بالضرورة تحليل طريق الوصول إليها ( كيفية إستخدام المواد) وبما أن‬
‫المدخالت مكون هام في المخرجات ولذلك فالجدول يبين أن الكفاءة ال تعادل الفعالية لكنها أحد عناصرها‬

‫‪ 1‬زايدي عبد السالم ومالكية حميدة‪ :‬الفعالية التن ظيمية ومداخل قياسها (دراسة تحليلية مقارنة بين مداخل التقليدية والمداخل المعاصرة) ‪ ،‬ملتقى دولي‬
‫حول أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 00/01 ،‬نوفمبر ‪2112‬‬
‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫كما يبين أن الكفاءة ليست شرطا كافيا للفعالية ولكنها متطلب ضروري لها‪ ،‬أما الجدول التالي يبين العالقة‬
‫بينهما‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-1‬العالقة بين الفعالية والكفاءة‬
‫عالية‬ ‫منخفضة‬ ‫فعالية‬
‫كفاءة‬
‫وضع غير ممكن‪ :‬تتحقق‬ ‫الوضع السالب‪ :‬ال تتحقق‬ ‫غير كفؤ‬
‫األهداف‪ ،‬هدر واستخدام العديد‬ ‫األهداف بالمستوى المطلوب وسوء‬
‫من الموارد المكلفة‬ ‫إستخدام الموارد‬
‫وضع نموذجي‪ :‬تتحقق األهداف‬ ‫وضع الفشل‪ :‬ال تتحقق األهداف‬
‫المرغوبة‪ ،‬واستخدام الموارد أنسب‬ ‫واإلستغالل األنسب واألمثل‬ ‫كفؤ‬
‫إستخدام‬ ‫للموارد‬
‫المصدر‪ :‬شاوي صباح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪111 :‬‬
‫يتضح من خالل هذه المصفوفة أن المؤسسة الناجحة هي التي تقوم بتوجيه إستخدام الموارد في اإلتجاه‬
‫الصحيح الذي يضمن تحقيق األهداف المنشودة للمؤسسة والمجتمع‪ ،‬وعليه فإن األداء في أي مؤسسة يرتبط‬
‫بكل من الفعالية والكفاءة فال يمكن تحقيق األداء المرغوب فيه دون وجود كفاءة ( إستخدام رشيد للموارد دون‬
‫تبذير وبأدنى تكلفة ممكنة) وفعالية تمكن من بلوغ األهداف ومنه يمكن القول أن كال من الكفاءة والفعالية‬
‫يشكالن قطبي معادلة األداء ‪ ،1‬كما توجد مصفوفة أخرى تعبر عن تشخيص العالقة بين الفعالية والكفاءة من‬
‫خالل الجدول التالي الذي يوضح أن‪:‬‬
‫المؤسسة‪ :‬تركز على عمليات داخلية وخارجية‬
‫األفراد‪ :‬إعتبار تصرفاتهم عقالنية أو طبيعية‬
‫الجدول رقم (‪ :)3-1‬مصفوفة تشخيص العالقة بين الفعالية والكفاءة‬
‫توجه خارجي‬ ‫توجه داخلي‬ ‫المؤسسة‬
‫األفراد‬
‫كفاءة خارجية‪ :‬تعظيم المركز‬ ‫كفاءة داخلية‪ :‬تعظيم نسبة‬ ‫سلوك عقالني‬
‫والعالقة القائمة‬ ‫المدخالت وتدنية التكاليف‬
‫فعالية خارجية‪ :‬تعظيم اإلشباع‬ ‫فعالية داخلية‪ :‬تعظيم تحفيز‬
‫المؤسساتي‬ ‫أعضاء المؤسسة‬
‫سلوك طبيعي‬
‫المصدر‪ :‬برحومة عبد الحميد وزغبة طالل‪ :‬بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬ملتقى دولي حول أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪،‬‬
‫الجزائر‪ 00/01 ،‬نوفمبر ‪2112‬‬

‫‪ 1‬شاوي صباح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪202،201 :‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫مكونات الكفاءة الداخلية‪ :‬تكون من خالل مراقبة تدفق العمل لتحقيق العملية اإلنتاجية بشكل أمثل كما‬
‫ونوعا‪ ،‬وهذا يتطلب ضمان تحويل المدخالت إلى المخرجات من خالل تدنية التكاليف بإعتماد التخصص‬
‫وتقسيم العمل بشكل مالئم ويمكن قياسها بواسطة‪ :‬إنتاج‪ ،‬ساعة عمل‪ ،‬تكاليف السلع المباعة‪ ،‬مردودية رأس‬
‫المال المستثمر‬
‫مكونات الكفاءة الخارجية‪ :‬ترتبط بالحصول على الموارد النادرة وتوزيع المنتجات وفي نفس الوقت تواجه‬
‫مشاكل خاصة على المستويين الجزئي والكلي ترتبط باألسواق ( سوق الموارد وسوق المنتجات النهائية‬
‫وتتعلق بق اررات التموين‪ ،‬سياسات السعار)‪ ،‬كذلك إن فهم الكفاءة الخارجية يرتبط باإلنتقال والتحويل الجيد‬
‫للموارد التقنية والمعلومات بين المؤسسات والبيئة ويمكن قياس الكفاءة الخارجية بواسطة تكلفة رأس المال‪،‬‬
‫تكلفة المواد األولية‪ ،‬تكلفة العمل‪ ،‬تنمية المنتجات الجديدة‪ ،‬وتنمية األسواق الجديدة‪.‬‬
‫مكونات الفعالية الداخلية‪ :‬ترتبط بإشباع تطلعات ورغبات مختلف األفراد التي تتشكل منها المؤسسة بإعتماد‬
‫أساليب تحفيز تساهم في قيامهم بمختلف المهام المنوطة إليهم وصياغة العالقات القائمة بين مختلف األفراد‬
‫والجماعات والتأكيد على التعاون كعنصر من عناصر الفعالية‪ ،‬ويرتبط التحفيز بالعديد من العوامل مثل‬
‫محتوى المهام‪ ،‬شروط العمل‪ ،‬نظام التعويضات‪ ،‬ونوعية العالقات التنظيمية التي تربط األفراد والجماعات‬
‫والمناخ التنظيمي‪ ،‬ويمكن قياس الفعالية الداخلية بواسطة معدل دوران العمل‪ ،‬التعويضات‪ ،‬نوعية العالقات‬
‫التنظيمية‪ ،‬معدل التغيب‪ ،‬عدد الشكاوي‪.‬‬
‫مكونات الفعالية الخارجية‪ :‬ترتبط هذه المكونات بالعالقات القائمة بين المؤسسة وبيئتها الخارجية ليس على‬
‫مستوى التبادالت التقنية والمعلومات وانما في قدرة المؤسسة على إشباع تطلعات مختلف األطراف‬
‫اإلستراتيجية التي لها عالقة بالمؤسسة‪ ،‬ويمكن قياس هذه الفعالية من خالل درجة إشباع مختلف أطراف‬
‫التعاملن المسؤولية اإلجتماعية‪ ،‬المستوى المعيشي‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬عالقة األداء بالفعالية والكفاءة‬
‫يمكن القول أن األداء هو البحث عن الكفاءة من خالل إنتاج أكبر ما يمكن‪ ،‬والبحث عن الفعالية من خالل‬
‫القيام بأفضل عملية لتحقيق نمو دائم‪ ،‬ويمكن توضيح العالقة من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)4-1‬عالقة األداء والفعالية والكفاءة‬
‫األداء‬ ‫الفعالية‬ ‫الكفاءة‬ ‫اوجه المقارنة‬
‫فعل أفضل شيء بأفضل طريقة‬ ‫فعل أفضل شيء‬ ‫فعل الشيء بطريقة أفضل‬ ‫المفهوم‬
‫شامل‬ ‫جزئي‬ ‫المدى‬
‫متكامل‬ ‫أفقي‬ ‫عمودي‬
‫نوعي‬ ‫كمي‬
‫برحومة عبد الحميد وزغبة طالل‪ :‬بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬مرجع سابق‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫ويمكن أن نستنتج من خالل الجدول أن الكفاءة ترتبط بالمدى القصير والمتغيرات ذات الطابع الكمي بينما‬
‫الفعالية ترتبط بالمدى الطويل والمتغيرات والمتغيرات النوعية‪ ،‬بينما األداء يقدم لنا نظام متكامل مدخالته‬
‫تتمثل في الفعالية والكفاءة ومخرجاته تتمثل في تحقيق األهداف المعلن عنها‪ .‬أما اإلرتباط بين األداء والكفاءة‬
‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫فيظهر من زاوية النتائج السريعة لفترة محددة ( إنتاجية‪ ،‬مردودية) وتكوين طاقة مستقبلية من خالل تحسين‬
‫‪1‬‬
‫ظروف العمل وغدماج التكوين كعامل محفز‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬التنافسية‬
‫ترتبط التنافسية بقدرة المؤسسة على زيادة أو المحافظة على الحصة السوقية‪ ،‬وهناك العديد من المؤشرات‬
‫التي تم إستخدامها للتعبير عن التنافسية وتعكس كذلك أبعاد معينة لألداء خاصة من منظور الزبائن ضمن‬
‫منظورات بطاقة األداء المتوازن في عملية تقييم األداء‪ ،‬ومن منظور التسيير اإلستراتيجي فإن التنافسية تتعلق‬
‫باإلهتمامات واألولويات التسويقية واألهداف اإلستراتيجية المتعلقة بالكفاءة والفعالية وتخفيض حاالت نسبة‬
‫الاليقين وعدم التأكد والمساهمة في التعلم التنظيمي‪ ،‬هذه األولويات التسييرية تتمحور حول اإلستراتيجية‬
‫التي تتحرى مدى مساهمة الوظائف في تنافسية المؤسسة والبحث عن األفضليات التنافسية كالقدرة على‬
‫اإلبداع‪ ،‬التحكم في الجودة‪ ،‬لهذا فالتنافسية تتماشى إلى حد بعيد وترتبط باألداء لهذا عرف األداء بأنه كل ما‬
‫يتعلق بالمساهمة في تحقيق األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬اإلنتاجية‬
‫أستخدمت اإلنتاجية مصطلح مرادف للكفاءة والتعبير عن أداء المؤسسة من خالل العالقة بين مستويات‬
‫اإلنتاج والوسائل المستخدمة أو عوامل اإلنتاج ويعتبر الهدف األساسي من قياس اإلنتاجية هو إنتاج أكبر‬
‫قدر من اإلنتاج بأقل قدر من الموارد (مقارنة بما تم وضعه من معايير)‪ ،‬وتحقيق التوازن بين العوامل‬
‫المختلفة لإلنتاج بما يحقق أكبر قدر من المخرجات وهو ما يتماشى مع مفهوم الكفاءة في العديد من تعاريف‬
‫األداء وبذلك يمكن تعريف الكفاءة اإلنتاجية بأنها إستخدام األمثل للمداخالت ( المواد‪ ،‬العمالة‪ ،‬اآلالت)‬
‫سابعا‪ :‬المالءمة‬
‫إلى جانب كون األداء مفهوم يرتبط بالكفاءة والفعالية‪ ،‬وكالهما يتعلق بمدى بلوغ األهداف يتطلب األمر‬
‫تنسيق وموائمة ثالثة جوانب أساسية وهي األهداف المسطرة ومدى مالئمة الوسائل المستخدمة إلنجاز‬
‫األهداف من جهة وكذلك النتائج المحققة مقارنة باألهداف المسطرة ومدى تناسبها مع الوسائل المستخدمة‬
‫إلنجاز األهداف من جهة أخرى‪ ،‬كذلك النتائج المحققة مقارنة باألهداف المسطرة ومدى تناسبها مع الوسائل‬
‫المستخدمة‪ ،‬وهذا ما يطرح إشكالية الكفاءة أما بين األهداف والنتائج يطرح إشكالية فعالية المؤسسة‪ ،‬أما‬
‫العالقة بين الوسائل واألهداف يحدد إشكالية المالئمة وهو ما يمكن النظر إليه في مؤشرات منظور النمو‬
‫والتعلم في بطاقة األداء المتوازن من حيث الرضا والوالء‪ ،‬أما اإلنتاجية فهي ترتبط إرتباط وثيق بمدى مالئمة‬
‫‪2‬‬
‫البنى التحتية التكنولوجية ومهارات األفراد‪ ،‬المناخ التنظيمي للوصول إلى األهداف السابقة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أبعاد ومجاالت األداء المؤسسي‬
‫بعد عرض مختلف التعريفات السابقة والخصائص سنتطرق في هذا المطلب ألهم أبعاد‪ ،‬مجاالت وتصنيف‬
‫األداء‬

‫‪ 1‬برحومة عبد الحميد وزغبة طالل‪ :‬بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬ملتقى دولي حول أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ 00/01‬نوفمبر ‪2112‬‬
‫‪ 2‬بومجان عادل‪ :‬تأهيل الموارد البشرية لتحسين أداء المؤسسة اإلقتصادية (دراسة حالة‪ :‬مؤسسة صناعة الكوابل فرع جنرال كابل‪ ،‬بسكرة)‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيي ر‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2105//2105 ،‬ص ص‪50،52 :‬‬
‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫الفرع‪ :‬األول‪ :‬أبعاد األداء المؤسسي‬

‫هناك عدة أبعاد لألداء حيث كل بعد من بينها ركز على جانب مهم ونذكر أهمها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬البعد التنظيمي‬
‫يقصد به الطرق والكيفيات التي تعتمدها المؤسسة في المجال التنظيمي بغية تحقيق أهدافها ومن ثم يكون‬
‫لدى مسيري المؤسسة معايير يتم على أساسها قياس فعالية اإلجراءات التنظيمية المعتمدة وأثرها على األداء‪،‬‬
‫مع اإلشارة أن هذا القياس يتعلق مباشرة بالهيكل التنظيمي وليس بالنتائج المتوقعة ذات الطبيعة اإلجتماعية‬
‫واإلقتصادية‪ ،‬وهذا يعني أنه بإمكان المؤسسة أن تصل إلى مستوى فعالية ناتج عن المعايير اإلجتماعية‬
‫واإلقتصادية يختلف عن ذلك المتعلق بالفعالية التنظيمية حيث يمكن للمؤسسة إدراك الصعوبات التنظيمية‬
‫في الوقت المالئم من خالل مظاهرها األولى قبل أن يتم إدراكها من خالل تأثيراتها اإلقتصادية‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬البعد اإلجتماعي‬
‫يشير هذا البعد إلى مدى تحقيق الرضا عند أفراد المؤسسة على إختالف مستوياتهم ألن مستوى رضا‬
‫العاملين يعتبر مؤش ار على وفاء األفراد لمؤسساتهم وتتجلى أهمية ودور هذا الجانب في كون أن األداء الكلي‬
‫للمؤسسة قد يتأثر سلبا على المدى البعيد إذا إقتصرت المؤسسة على تحقيق الجانب اإلقتصادي وأهملت‬
‫اإلجتماعي لمواردها البشرية‪ ،‬فكما هو معروف في أدبيات التسيير أن جودة التسيير في المؤسسة ترتبط‬
‫بمدى تالزم الفعالية اإلقتصادية مع الفعالية اإلجتماعية لذا ينصح بإعطاء أهمية معتبرة للمناخ اإلجتماعي‬
‫السائد داخل المؤسسة‪ ،‬أي لكل ما له صلة بطبيعة العالقات اإلجتماعية داخل المؤسسة ( صراعات‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫أزمات‪...،‬إلخ)‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬البعد اإلقتصادي‬
‫هو البعد الذي بواسطته تشبع المؤسسة رغبات المساهمين والزبائن والموردين وتكتسب ثقتهم‪ ،‬ويقاس هذا‬
‫األداء باإلستعانة بالقوائم المالية‬
‫رابعا‪ :‬البعد البيئي‬
‫‪2‬‬
‫وهو البعد الذي يركز على المساهمة الفاعلة للمؤسسة في تنمية وتطوير بيئتها‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تصنيف األداء‬
‫هناك عدة معايير وضعت لتصنيف األداء وكل معيار يندرج ضمنه عدة أنواع من األداء‪ ،‬ويمكن توضيح‬
‫أهم هذه المعايير في‪:‬‬
‫أوال‪ :‬معيار المصدر‬
‫وفق لهذا المعيار يقسم األداء إلى‪:‬‬
‫‪ ‬األداء الداخلي‪ :‬وينتج من تفاعل مختلف أداءات األنظمة الفرعية للمؤسسة‪ ،‬أي من تفاعل مختلف‬
‫األداءات الجزئية المتمثلة في األداء البشري‪ ،‬األداء التقني واألداء المالي ‪...‬إلخ‬

‫‪ 1‬الشيخ داوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪202 :‬‬

‫‪ 2‬مؤمن شرف الدين‪ :‬دور اإلدارة بالعمليات في تحسين األداء للمؤسسة اإلقتصادية ( دراسة حالة مؤسسة نقاوس للمصبرات باتنة)‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬الجزائر‪ ،2102/2100،‬ص ص‪50،52 :‬‬
‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬األداء الخارجي‪ :‬وهو األداء الناتج عن تغيرات البيئة المحيطة بالمؤسسة فهو ينتج عن المحيط‬
‫الخارجي ‪ ،‬حيث قد يظهر هذا األداء في نتائج جيدة تحصل عليها المؤسسة على سبيل المثال قد‬
‫تزيد حجم المبيعات بسبب التحسن في األوضاع اإلقتصادية‬
‫ثانيا‪ :‬معيار الشمولية‬
‫يمكن تقسيم األداء وفقا لهذا المعيار إلى‪:‬‬
‫‪ ‬األداء الكلي‪ :‬يتمثل في اإلنجازات التي ساهمت كل الوظائف واألنشطة الفرعية للمؤسسة في تحقيقها‬
‫دون إنفراد جزء أو عنصر لوحده في تحقيقها ومن خالل األداء الكلي يمكن الحكم على مدى تحقيق‬
‫المؤسسة ألهدافها كاإلستم اررية والنمو والربحية‪.‬‬
‫‪ ‬األداء الجزئي‪ :‬وهو األداء الذي يتحقق على مستوى األنشطة الفرعية للمؤسسة والوظائف األساسية‬
‫حيث تفاعل أداءات األنشطة الفرعية يشكل األداء الكلي وهذا ما يعزز فكرة أو مبدأ التكامل‬
‫‪1‬‬
‫والتسلسل بين األهداف في المؤسسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬معيار الطبيعة‬
‫حسب هذا المعيار فاألداء يقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬األداء اإلقتصادي‪ :‬يعبر عن األهداف األساسية التي تسعى المؤسسة اإلقتصادية إلى تحقيقها ويتمثل‬
‫في تعظيم نواتجها ( اإلنتاج‪ ،‬الربح‪ ،‬القيمة المضافة‪ ،‬رقم األعمال‪ ،‬حصة السوق والمردودية)ن‬
‫وتدنية إستخداماتها ( رأس المال‪ ،‬المواد األولية ‪ ...‬إلخ)‬
‫‪ ‬األداء اإلجتماعي‪ :‬إن األهداف اإلجتماعية التي ترسمها المؤسسة أثناء عملية التخطيط كانت قبل‬
‫ذلك شروط فرضها عليها العاملين أوال وأفراد المحيط الخارجي ثانيا‪ ،‬والقدرة على تحقيق هذه‬
‫األهداف هو األداء اإلجتماعي وهو األساس لتحقيق المسؤولية اإلجتماعية ألي مؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬األداء التكنولوجي‪ :‬يكون للمؤسسة أداء تكنولوجي عندما يكون لها القدرة على تحقيق ما قامت‬
‫بالتخطيط له من أهداف تكنولوجيا كالسيطرة على مجال تكنولوجي معين‪.‬‬
‫‪ ‬األداء السياسي‪ :‬ويتجسد في بلوغ المؤسسة ألهدافها السياسية ويمكن للمؤسسة أن تحصل على مزايا‬
‫من خالل تحقيق أهدافها السياسية التي تعتبر كوسائل لتحقيق أهدافها األخرى كتمويل حملة‬
‫‪2‬‬
‫إنتخابية من أجل إيصال شخص معين للحكم إلستغالل إمتيازاته فيما بعد لصالح المؤسسة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المعيار الوظيفي‬
‫يعتبر هذا المعيار المؤسسة مجموعة وظائف متداخلة فيما بينها لتحقيق هدف المؤسسة‪ ،‬ويمكن حصر‬
‫أنواع هذا المعيار في‪:‬‬

‫‪ 1‬مؤمن شرف الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪52،52 :‬‬

‫‪ 2‬نوبلي نجالء‪ :‬إستخدام أدوات المحاسبة اإلدارية في تحسين األداء المالي للمؤسسة اإلقتصادية ( دراسة حالة مؤسسة المطاحن الكبرى للجنوب‪،‬‬
‫بسكرة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪،2105//2105 ،‬‬
‫ص ص‪050،055 :‬‬
‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬األداء المالي‪ :‬ينظر إليه كمحصلة لجميع أنواع األداء‪ ،‬ويتعلق بتحقيق األهداف المالية وكذا‬
‫بالصحة المالية للمؤسسة من خالل التوازن المالي‪ ،‬المردودية‪ ،‬فهما بمثابة الهدفين األساسيين من‬
‫بين األهداف المالية ككل‪.‬‬
‫‪ ‬األداء اإلنتاجي‪ :‬ويتعلق بتوليفة من الجوانب اإلنتاجية‪ ،‬والتحكم في األداء اإلنتاجي يكون من خالل‬
‫التحكم في التكاليف‪ ،‬الجودة‪ ،‬أجال اإلنتاج والتسليم‪ ،‬المرونة اإلنتاجية ( القدرة على التكيف والسرعة‬
‫في اإلستجابة‪ ،‬والتنوع)‪ ،‬والقدرة على اإلبداع (منتجات محسنة أو جديدة‪ ،‬أو طرق إنتاجية محسنة)‪،‬‬
‫وهناك من يضيف التنوع في المنتجات إلى المرونة اإلنتاجية وهذا لتحقيق المهمة األساسية لها وهي‬
‫القدرة على التصور وفهم وادراك خصائص المنتوج الذي يلبي حاجات المستهلك من أجل الوصول‬
‫إلى الكفاءة اإلنتاجية تماشيا مع أهداف المؤسسة إلى جانب تعظيم القيمة والتي من خاللها يتم‬
‫إعتبار الوظيفة اإلنتاجية هي الوظيفة الجوهرية مقارنة بالوظائف األخرى‬
‫‪ ‬األداء التمويني‪ :‬يرتبط بمجموعة من األنشطة المتكاملة والمحتملة في الشراء والتخزين واإلمداد‪،‬‬
‫وهذا لضمان إستم اررية العملية اإلنتاجية حيث يتجلى ذلك من خالل الوقوف على ماتحتاجه‬
‫المؤسسة من كافة الموارد والمواد بالتكلفة المناسبة والجودة واآلجال المناسبة وتحقيق إستغالل أمثل‬
‫ألماكن التخزين وتدفق المواد بما يضمن تخفيض التكاليف المتعلقة بالطلبيات والتخزين‪.‬‬
‫‪ ‬األداء التسويقي‪ :‬يتمثل في مدى قدرة المؤسسة على إشباع الحاجات ورغبات المستهلك وتحقيق‬
‫الرضا والوالء بالنسبة لمنتجات المؤسسة وتحسين صورة وسمعة المؤسسة‪ ،‬فيتجلى من خالل زيادة‬
‫المبيعات والحصة السوقية للمؤسسة‪ ،‬وعمليات التحسين المستمر‪ ،‬جودة منتجاتها والمحافظة على‬
‫زبائنها‪ ،‬تحسين العالقة مع الزبائن لكسب عمالء جدد وهذا لتقديم قيمة للعمالء من خالل خصائص‬
‫المنتجات أو الخدمات‪ ،‬خصائص العالقة مع العميل‬
‫‪ ‬أداء الموارد البشرية‪ :‬تزايد اإلهتمام بأهميتها ومكانتها أكثر في المؤسسة بإعتبارها أهم الموارد القادرة‬
‫على تفعيل مختلف الموارد األخرى وكذا التركيز على األصول الغير ملموسة المشكلة للرأس مال‬
‫الفكري في المؤسسة‪ ،‬حيث أعتبرت الموارد البشرية من بين الموارد اإلستراتيجية التي تحقق التميز‬
‫في األداء بإعتبر المورد البشري يشكل أفضلية تنافسية‪ ،‬لذلك تم إعتبار وظيفة إدارة الموارد البشرية‬
‫كعامل من عوامل تفعيل وتجسيد إستراتيجية المؤسسة والمتمثلة في مجموعة المعارف العلمية التي‬
‫تساهم في ربط وانسجام األفراد والمؤسسات ومحيط العمل مع تطلعات األداء وتطوير المؤسسة‬
‫وأجزائها حيث يتجلى أداء المورد البشري من خالل قدرة العمال على إنجاز المهام الموكلة إليهم‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬معيار مستويات التسيير‬
‫ويصنف األداء ضمن هذا المعيار إلى ثالث مستويات هي‪:‬‬
‫‪ ‬األداء العملي‪ :‬يتعلق باإلستغالل الجيد للوسائل والمواد في الدى القصير‬
‫‪ ‬األداء التكتيكي‪ :‬يتعلق بمدى تحديد سياسات عقلنة الموارد ويشمل المدى القصير والمتوسط‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬األداء اإلستراتيجي‪ :‬يتعلق بتحديد المحاور الكبرى للتطوير الذي يتجسد في المدى الطويل وتتكامل‬
‫فيه جميع مستويات األداء من خالل تكامل المقاييس المحددة في جميع المستويات حيث يمثل األداء‬
‫‪1‬‬
‫اإلستراتيجي إنعكاس لتحقيق أهداف المؤسسة طويلة األجل وأهداف البقاء والنمو‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬معيار طبيعة المؤسسة‬
‫يصنف األداء إلى نوعين هما‪:‬‬
‫‪ ‬األداء الصناعي‪ :‬وهو األداء الناتج عن المؤسسة الصناعية التي تهدف إلى تقديم منتجات ذات‬
‫جودة بالكمية المطلوبة وفي الوقت المناسب‬
‫‪ ‬األداء الخدمي‪ :‬وهو األداء الناتج عن المؤسسة الخدمية التي تهدف إلى توفير خدمات تلبي‬
‫‪2‬‬
‫متطلبات عمالئها‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مختلف العوامل المؤثرة في تحسين مستويات األداء‬
‫توجد عدة مستويات لألداء وهناك عدة عوامل تؤثر في تحديد هذه المستويات وهذا ما سنحاول التعرف عليه‬
‫من خالل هذا المطلب‬
‫الفرع األول‪ :‬مستويات أداء المؤسسات‬
‫‪3‬‬
‫هناك عدة مستويات ألداء المؤسسات نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬األداء اإلستثنائي‪ :‬يبين التفوق في األداء ضمن الصناعة على المدى البعيد والعقود المربحة‪ ،‬وكذا‬
‫اإللتزام الواضح من قبل األفراد ووفرة السيولة وازدهار الوضع المالي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬األداء البارز‪ :‬يكون فيه الحصول على عدة عقود عمل كبيرة‪ ،‬إمتالك إطارات ذات كفاءة‪ ،‬إمتالك‬
‫مركز ووضع مالي متميز‪.‬‬
‫‪ ‬األداء الجيد جدا‪ :‬يبين مدى صالبة األداء‪ ،‬واتضاح الرؤية المستقبلية إلى جانب التمتع بالوضع‬
‫المالي الجيد‪.‬‬
‫‪ ‬األداء الجيد‪ :‬يكون فيه تميز لألداء وفق للمعدالت السائدة مع توازن نقاط القوة والضعف في‬
‫المنتجات أو الخدمات وقاعدة العمالء مع إمتالك وضع مالي غير مستقر‬
‫‪ ‬األداء المعتدل‪ :‬يمثل سيرورة األداء دون المعدل‪ ،‬وتغلب نقاط الضعف على نقاط القوة في المنتجات‬
‫أو الخدمات وقاعدة العمالء مع صعوبة في الحصول على األموال الالزمة للبقاء والنمو‪.‬‬
‫‪ ‬األداء الضعيف‪ :‬والذي يمثل األداء دون المعدل بكثير مع وضوح لنقاط الضعف في جميع المحاور‬
‫تقريبا‪ ،‬ووجود صعوبات في إستقطاب اإلطارات المؤهلة‪ ،‬مع مواجهة مشاكل خطيرة في الجوانب‬
‫المالية‪.‬‬

‫‪ 1‬بومجان عادل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪55،52 :‬‬

‫‪ 2‬شاوي صباح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪210 :‬‬
‫‪ 3‬تيمجغدين عمر‪ :‬دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية ( دراسة حالة مؤسسة كوندور "برج بوعريريج")‪ ،‬مذكرة ماجستير‪،‬‬
‫كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية‪ ،‬وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،2102/21102 ،‬ص‪51 :‬‬
‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫الفرع الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة في تحسين أداء المؤسسات‬

‫هناك عدة عوامل تؤثر على أداء المؤسسة وهذا ما جعل تصنيفها في غاية الصعوبة‪ ،‬حيث صنفها بعض‬
‫الباحثين إلى‪:‬‬
‫أوال‪ :‬عوامل خاضعة لتحكم المؤسسة‬
‫تنتج هذه العوامل من تفاعل مختلف العناصر الداخلية لذلك فهي تخضع إلى حد ما لتحكم المؤسسة ويمكن‬
‫تصنيف هذه العوامل إلى‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل التقنية‪ :‬وهي مختلف القوى والمتغيرات التي ترتبط بالجانب التقني في المؤسسة وتضم على‬
‫وجه الخصوص مايلي‪:‬‬
‫‪ ‬تنوع التكنولوجيا المستخدمة ( سواء في الوظائف الفعلية أو في معالجة المعلومات)‬
‫‪ ‬نسبة اإلعتماد على اآلالت مقارنة مع عدد العمال‬
‫‪ ‬تصميم المؤسسة من حيث المخازن‪ ،‬الورشات‪ ،‬التجهيزات واآلالت‬
‫‪ ‬نوعية المنتج شكله‪ ،‬ومدى مناسبة التغليف له‬
‫‪ ‬التوافق بين منتجات المؤسسة ورغبات طالبيها‬
‫‪ ‬التناسب بين طاقتي التخزين واإلنتاج في المؤسسة‬
‫‪ ‬نوعية المواد المستعملة في اإلنتاج‬
‫‪ ‬مستويات األسعار‬
‫‪ ‬الموقع الجغرافي للمؤسسة‬
‫‪ ‬العوامل البشرية‪ :‬هي مختلف القوى والمتغيرات التي تؤثر على إستخدام المورد البشري في المؤسسة‬
‫وتضم على وجه الخصوص ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬التركيبة البشرية من حيث السن‬
‫‪ ‬مستوى تأهيل العمال‬
‫‪ ‬التوافق بين المؤهالت والمناصب التي يشغلها العمال والتكنولوجيا المستخدمة‬
‫‪ ‬نظامي المكافآت والحوافز‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬الجو السائد بين العمال من جهة والعالقة بين المشرفين والمنفذين من جهة أخرى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬العوامل الغير خاضعة لتحكم المؤسسة‬
‫هي العوامل المتواجدة في المحيط الخارجي للمؤسسة والذي يمثل مصدر لفرص تحاول المؤسسة إستغاللها‬
‫وتهديدات تحاول تجنبها‪ ،‬وتنقسم هذه العوامل إلى‪:‬‬

‫‪1‬قريشي محمد‪ :‬التغير التكنولوجي وأثره على أ داء المؤسسات اإلقتصادية من منظور بطاقة األداء المتوازن (دراسة حالة صناعة الكوابل –فرع‬
‫جنرال كابل‪ -‬بسكرة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2102،2105 ،‬ص‬
‫ص‪94،94 :‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬العوامل اإلقتصادية‪ :‬تتمثل في مجموعة عوامل كالنظام اإلقتصادي الذي تنشط فيه المؤسسة‪،‬‬
‫واألزمات اإلقتصادية وتدهور األسعار‪ ،‬تذبذب أسعار الصرف وأسعار الفائدة ومعدالت التضخم‪،‬‬
‫وارتفاع الطلب الخارجي‪ ،‬والعديد من العوامل األخرى‬
‫‪ ‬العوامل اإلجتماعية‪ :‬وتشمل سلوك أفراد المجتمع الخارجي وتتعلق بالعالقات بين مختلف أفراد‬
‫المجتمع وبالتأثير الذي تمارسه تلك العناصر على المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬ومن هذه العوامل أيضا‬
‫النمو الديموغرافي‪ ،‬فئات العمر‪ ،‬النظام الثقافي السائد‬
‫‪ ‬العوامل التكنولوجيا‪ :‬نذكر مختلف التهديدات والتطورات التي تحدثها التكنولوجيا كإيجاد طرق جديدة‬
‫لتحويل الموارد إلى سلع وخدمات‪ ،‬براءات اإلختراع واإلبداعات التكنولوجيا‬
‫‪ ‬العوامل السياسية والقانونية‪ :‬تتجلى عموما في اإلستقرار السياسي للدولة‪ ،‬نظام الحكم السائد‬
‫‪1‬‬
‫والعالقات مع العالم الخارجي‪ ،‬القوانين‪.‬‬
‫وفي األخير يمكن القول أن كل العوامل السابقة تؤثر في أداء المؤسسة وعلى المؤسسة أن تحسن التعامل‬
‫معها بإقتناص الفرص وتجنب التهديدات‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أهمية وأهداف أداء المؤسسات‬
‫‪2‬‬
‫يمكن تلخيص أهمية األداء في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يعتبر أداة توجيهية بالنسبة للمؤسسة من أجل تحقيق أهدافها‬
‫‪ ‬يعتبر أداة لمعرفة حالة المؤسسة‬
‫‪ ‬يستعمل كأداة لمعرفة اإلختالل الواقع عند تحقيق األهداف‬
‫‪ ‬يساعد في تحديد سبل لتطوير العاملين ودفعهم نحو تطوير أنفسهم‬
‫‪3‬‬
‫ويكتسب األداء األهمية الكبيرة نظ ار لألهداف المتعددة التي يعمل على تحقيقها والتي نوجزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يساعد اإلدارة على الحصول على صورة واضحة إلجراء مراجعة تقييمية شاملة‬
‫‪ ‬يعكس اإلستخدام األمثل للموارد المتاحة لتحقيق أكبر العوائد بأقل التكاليف‬
‫‪ ‬يساعد في إنشاء قاعدة معلوماتية تستخدم في وضع السياسات والخطط المتوازنة والواقعية‬
‫‪ ‬يساعد على تحديد نقاط الضعف بالمؤسسة وبالتالي تفاديها‬
‫‪ ‬يسهم في التعرف على مدى مواجهة الخطط للمحددات البيئية ومدى مالئمة اإلجراءات اإلستراتيجية‬
‫في ضوء األهداف والموارد‬
‫‪ ‬التحقق من مستوى التنسيق بين أجزاء األعمال والسياسات‬
‫‪ ‬يعكس نجاح المؤسسة ومدى قدرتها على التكيف مع البيئة‬
‫‪ ‬تعد نتائج األداء أساسا إلتخاذ الق اررات واإلجراءات والتعديالت التي تقود بدورها إلى تميز األداء‬

‫‪ 1‬نوبلي نجالء‪ ،،‬مرجع سابق‪ ،‬ص|‪052 :‬‬

‫‪ 2‬صالح بالسكة‪ :‬قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية في المؤسسة اإلقتصادية الجزائرية (دراسة حالة بعض المؤسسات)‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،2102/2100 ،‬ص ص‪.5،2 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الصمد سميرة‪ :‬دور اإلستثمار في رأس المال البشري وتطوير الكفاءات في تحقيق األداء المتميز بالمنظمات (دراسة حالة‪ :‬شركة اإلسمنت‬
‫عين التوتة باتنة ‪ ،SCIMAT‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيي ر‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،2105//2105‬ص ص‪202،202 :‬‬
‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬معرفة مدى قدرة الموارد البشرية على إنجاز مهامهم على النحو الصحيح‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تقييم األداء‬
‫يشغل موضوع تقييم األداء حي از كبي ار في البحوث والدراسات واكتسب أهمية كبيرة لما له من تأثير على أداء‬
‫المؤسسة‪ ،‬وهذا ما سنتعرف عليه من خالل هذا المبحث‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف وأهمية تقييم األداء‬
‫لم يعد اإلهتمام باألداء وتقييمه لدى المؤسسات أمر إختياري بل أصبح أمر ضروري وشرط لضمان البقاء‬
‫واإلستم اررية‪ ،‬وسنتعرف من خالل هذا المطلب على تعريف تقييم األداء وأهميته‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف تقييم األداء‬
‫هناك عدة تعاريف قدمت لتقييم األداء منها‪:‬‬
‫يعرف تقييم األداء بأنه‪ ":‬العملية التي يتم من خاللها التعرف على الجوانب اإليجابية والجوانب السلبية‬
‫‪1‬‬
‫الخاصة بتحقيق األهداف وانجاز معدالت األداء المستهدفة"‬
‫كما يعرف أيضا بأنه‪ ":‬مجموعة الدراسات التي ترمي إلى معرفة مدى قدرة وكفاءة المؤسسة في إدارة نشاطها‬
‫في مختلف الجوانب اإلدارية واإلنتاجية والتقنية والتسويقية وباقي الجوانب‪ ،‬خالل فترة زمنية محددة ومدى‬
‫مهارتها في تحويل المدخالت (الموارد) إلى مخرجات بالنوعية والكمية والجودة المطلوبة وبيان مدى قدراتها‬
‫في تطوير كفائتها سنة بعد أخرى إضافة إلى تحسين درجة نجاحها في التقدم على الصناعات المثيلة عن‬
‫‪2‬‬
‫طريق تغلبها عن الصعوبات التي تعترضها وابداع األساليب األكثر إنتاجا وتطو ار في مجال عملها"‬
‫أما هذا التعريف فيعتبر تقييم األداء بأنه‪ " :‬العملية التي تقوم فيها المؤسسة بمقارنة األداء الفعلي باألداء‬
‫المستهدف وتحديد جوانب القوة والضعف في األداء مع تحديد أسباب ذلك للتأكد من مدى مساهمة األداء في‬
‫‪3‬‬
‫ضمان بقاء اإلستمرار للمؤسسة"‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية تقييم األداء‬
‫‪4‬‬
‫يمكن إيجاز أهمية تقييم األداء في الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يوفر تقييم األداء مقياسا لمدى نجاح المؤسسة من خالل سعيها لمواصلة نشاطها بغية تحقيق‬
‫أهدافها‪ ،‬فالنجاح مقياس مركب يجمع بين الفعالية والكفاءة وبالتالي فهو أشمل منهما وبتوفرهما‬
‫تستطيع المؤسسة البقاء واإلستمرار‬
‫‪ ‬يظهر مدى إسهام المؤسسة في التنمية اإلقتصادية واإلجتماعية من خالل تحقيق أكبر قدر من‬
‫اإلنتاج بأقل تكاليف والتخلص من عوامل الهدر والضياع في الوقت والجهد والمال مما يؤدي إلى‬
‫خفض أسعار المنتجات ومن ثم تنشيط القدرة الشرائية وزيادة الدخل القومي‬

‫‪ 1‬سيد محمد جاد الرب‪ :‬إستراتيجيات تطوير وتحسين األداء ( األطر المنهجية والتطبيقات العلمية)‪ ،‬دون دار نشر‪ ،‬مصر‪ ،2112 ،‬ص‪20 :‬‬
‫‪ 2‬مجيد جعفر الكرخي‪ :‬تقويم األداء في الوحدات اإلقتصادية بإستخدام النسب المالية‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2101 ،‬ص‪20 :‬‬
‫‪ 3‬بالسكة صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪5 :‬‬
‫‪ 4‬شيهاني سهام وحاج عيسى سيد أحمد‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية ودورها في تحسين أداء المنظمات‪ ،‬ملتقى دولي حول أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية‬
‫المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 00/01 ،‬نوفمبر ‪2112‬‬
‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬يوفر معلومات لمختلف المستويات اإلدارية في المؤسسة ألغراض التخطيط والرقابة واتخاذ الق اررات‬
‫المستندة على حقائق علمية وموضوعية‬
‫‪ ‬يظر التطور الذي حققته المؤسسة في مسيرتها نحو األفضل أو األسوء‪ ،‬وذلك عن طريق نتائج‬
‫التنفيذ الفعلي لألداء زمنيا في المؤسسة من مدة ألخرى ومكانيا بالنسبة للمؤسسات المتماثلة‬
‫‪ ‬يساعد على إيجاد نوع من المنافسة بين األقسام واإلدارات والمؤسسات المختلفة وهذا بدوره حافز‬
‫لتحسين األداء‬
‫‪ ‬يؤدي إلى الكشف عن العناصر الكفؤة ووضعها في المواقع األكثر إنتاجية وتحديد العناصر التي‬
‫تحتاج إلى دعم وتطوير من أجل النهوض بأدائها إلى المستوى المطلوب واإلستغناء عن العناصر‬
‫الغير كفؤة‬
‫‪ ‬يؤدي إلى تحقيق األهداف المحددة في الخطط والعمل على إيجاد نظام سليم وفعال لإلتصاالت‬
‫والمكافآت والحوافز‬
‫‪ ‬يوضح الموقع اإلستراتيجي للمؤسسة ضمن إطار البيئة القطاعية التي تعمل بها وبالتالي تحدد‬
‫اآلليات وحاالت التغير المطلوب لتحسين المركز اإلستراتيجي لها‬
‫‪ ‬تعكس عملية تقييم األداء درجة الموائمة واإلنسجام بين األهداف واإلستراتيجيات المعتمدة لتنفيذها‬
‫وعالقتها بالبيئة التنافسية للمؤسسة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل ومتطلبات عملية تقييم األداء والصعوبات التي تواجهها‬
‫توجد عدة مراحل تمر بها عملية تقييم األداء ولنجاحها يجب توفر عدة متطلبات‪ ،‬لكن أمام هذا النجاح قد‬
‫توجد مجموعة صعوبات تعرقل هذا النجاح‬
‫الفرع األول‪ :‬مراحل تقييم األداء‬
‫‪1‬‬
‫تمر عملية تقييم األداء بعدة مراحل أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬جمع البيانات والمعلومات اإلحصائية‪ :‬حيث تتطلب عملية تقييم األداء توفير البيانات والمعلومات‬
‫والتقارير والمؤشرات الالزمة لحساب النسب والمعايير المطلوبة عن نشاط المؤسسة والتي يمكن‬
‫الحصول عليها من حسابات اإلنتاج‪ ،‬األرباح والخسائر‪ ،‬والميزانية العمومية وعدد العاملين وأجورهم‬
‫وغير ذلك من المعلومات الضرورية‪ ،‬وتستخدم هذه المعلومات خالل السنة باإلضافة إلى معلومات‬
‫السنوات السابقة والبيانات عن أنشطة المؤسسات المتشابهة في القطاع نفسه أو في اإلقتصاد الوطني‬
‫وقد تكون المقارنة مع المؤسسات في الخارج‬
‫‪ ‬تحليل ودراسة البيانات والمعلومات اإلحصائية‪ :‬للوقوف على دقتها وصالحيتها لحساب المعايير‬
‫والنسب والمؤشرات الالزمة‪ ،‬وقد يتم اإلستعانة بالطرق اإلحصائية المعروفة لتحديد مدى الموثوقية‬
‫بهذه البيانات‬

‫‪ 1‬عبد المجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪22:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬إجراءات عملية التقييم‪ :‬بإستخدام المعايير والنسب المالئمة للنشاط الذي تمارسه المؤسسة على أن‬
‫تشمل عملية التقييم النشاط العام أي جميع أنشطة مراكز المسؤولية فيها بهدف التوصل إلى الحكم‬
‫الموضوعي والدقيق الذي يمكن اإلعتماد عليه‬
‫‪ ‬إتخاذ القرار المناسب عن نتائج التقييم‪ :‬بما أن نشاط المؤسسة المنفذ كان ضمن األهداف‬
‫المخططة وأن اإلنحرافات قد تم حصرها جميعا وأن أسبابها قد حددت‪ ،‬كما أن الحلول الالزمة‬
‫لتصحيحها قد أتخذت وأن الخطط قد وضعت لسير المؤسسة في المستقبل نحو األفضل‬
‫‪ ‬تحديد المسؤوليات وتابعة العمليات التصحيحية لإلنحرافات‪ :‬والتي حدثت في الخطة اإلنتاجية‬
‫وتغذية نظام الحوافز بنتائج التقييم وتزيد اإلدارات التخطيطية والجهات المسؤولة عن المتابعة‬
‫بالمعلومات التي نتجت عن العملية لإلستفادة منها ورسم خطط قادمة وزيادة فعالية الرقابة والمتابعة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬المتطلبات األساسية لنجاح عملية تقييم األداء‬
‫‪1‬‬
‫هناك العديد من المتطلبات األساسية التي يجب أن تتوفر في عملية تقييم األداء نذكر منها‪:‬‬
‫‪ ‬أن يكون الهيكل التنظيمي للمؤسسة واضحا تتحدد فيه المسؤوليات والصالحيات‬
‫‪ ‬أن تكون األهداف واضحة وواقعية وقابلة للتنفيذ وهذا اليتم دون دراسة هذه األهداف ومناقشتها مع‬
‫كل المستويات داخل المؤسسة لكي تكون هذه األهداف متوازنة تجمع بين الطموح واإلمكانيات‬
‫المتاحة للتنفيذ‬
‫‪ ‬أن يتوفر للمؤسسة نظام متكامل وفعال للبيانات والمعلومات والتقارير الالزمة لتقييم األداء بحيث‬
‫تكون إنسيابية المعلومات وسريعة ومنتظمة تساعد المسؤولين في اإلدارات على إختالف مستوياتهم‬
‫من إتخاذ القرار السليم والسريع في الوقت المناسب لتصحيح األخطاء وتفادي الخسائر‬
‫‪ ‬أن تكون اإلجراءات واآللية الموضوعة لمسار عمليات تقييم األداء بين اإلدارات المسؤولة عن تقييم‬
‫األداء في الهيكل التنظيمي واضحة وبسيطة‬
‫‪ ‬وجود نظام حوافز فعال سواء كانت هذه الحوافز مادية أو معنوية بحيث يحقق هذا النظام ربطا متينا‬
‫بين األهداف المنجزة فعال والمخططة‬
‫الفرع الثالث‪ :‬صعوبات تقييم األداء‬
‫هناك عدة صعوبات تحول دون نجاح عملية تقييم األداء أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة تحديد المعايير المساهمة في األداء‬
‫‪ ‬صعوبة تحديد أداء الفرد ومدى مسؤوليته عن هذا األداء خاصة األداء الناتج عن سلوكه‬
‫‪ ‬اإلهتمام بالنتائج دون اإلهتمام بالوسائل المقدمة لتحقيق هذه النتائج‬
‫‪ ‬كثرة المعايير وتشعبها مما يؤدي إلى تحريف النتائج وبالتالي إتخاذ ق اررات تصحيحية خاطئة‬
‫‪ ‬خلق جو من الالثقة والفوضى عند األفراد نتيجة شعورهم بالرقابة والمحاسبة الدائمة‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬زيادة تكاليف العملية الرقابية بالنظر إلى اإليرادات المرجوة من ورائها‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد المجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪52،52 :‬‬

‫‪ 2‬بالسكة صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪0 :‬‬
‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬صعوبة تحديد األولويات والجوانب والمتغيرات األكثر أهمية وارتباطا باألداء فغالبا ما يكون التركيز‬
‫على قياس العناصر السهلة بدال من التركيز على القضايا الهامة التي تؤثر على مستقبل المؤسسة‬
‫‪ ‬سيطرة المقاييس الكمية في عملية القياس نظ ار لسهولتها‬
‫‪ ‬غياب النظرة الشاملة للمخرجات والنتائج‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬النقص في الكوادر البشرية للقيام بعملية تقييم األداء‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مجاالت وأنواع تقييم األداء‬
‫يشمل تقييم األداء المؤسسي عدة مجاالت‪ ،‬كما أنه يمكن تصنيفه لعدة أنواع‬
‫الفرع األول‪ :‬مجاالت تقييم األداء‬
‫‪2‬‬
‫يشتمل تقييم األداء أربع مجاالت أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬البنية التنظيمية‪ :‬وتتضمن ( الهيكل التنظيمي‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬الفريق القيادي‪ ،‬المناخ التنظيمي)‬
‫‪ -‬الفاعلية‪ :‬وتتضمن ( فاعلية التخطيط‪ ،‬فاعلية التنفيذ‪ ،‬فاعلية الرقابة‪ ،‬فاعلية اإلتصال)‬
‫‪ -‬الموارد المتاحة‪ :‬وتتضمن ( الموارد البشرية‪ ،‬الموارد المالية‪ ،‬الموارد التقنية)‬
‫‪ -‬المعرفة والمعلومات‪ :‬وتتضمن ( الزبائن‪ ،‬المنافسون‪ ،‬ميدان العمل)‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع تقييم األداء‬
‫هناك عدة تصنيفات لتقييم األداء أهمها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬حسب مستويات التقييم‬
‫‪3‬‬
‫يمكن تصنيف تقييم األداء إلى ثالث مستويات كما يوضحها الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬أنواع األداء حسب مستويات تقييم األداء‬
‫مستويات تقييم األداء في المؤسسة‬

‫تقييم أداء الموارد البشرية‬ ‫تقييم أداء األنشطة الرئيسية‬ ‫التقييم على المستوى الكلي‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الباحثة‬

‫‪ -‬تقييم األداء على المستوى الكلي للمؤسسة‬
‫من أهم العناصر التي يتم تقييمها في هذا المستوى يمكن حصرها في‪:‬‬
‫‪ ‬الفعالية‪ :‬تشمل كل المخرجات وكميتها والوقت المحدد لإلنجاز‪ ،‬الدخل واألرباح‪ ،‬رضا العاملين‪،‬‬
‫العمالء‬
‫‪ ‬الكفاءة‪ :‬تتضمن العائد على األموال المستثمرة‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬معدل دوران المخزون‪ ،‬المبيعات لكل عامل‬
‫‪ ‬التقدم في العمل‪ :‬يشمل المقاييس المرحلية للنتائج‪ ،‬والخطوات الفرعية‬
‫‪ -‬تقييم أداء األنشطة الرئيسية‬

‫‪ 1‬شاوي صباح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪205 :‬‬

‫‪ 2‬سليمان عواطف‪ :‬أثر اإلدارة باألهداف والقيم في تفعيل األداء المتميز ( دراسة حالة المؤسسة الوطنية سوناطراك مديرية الصيانة‪ ،‬بسكرة)‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،2112/2112 ،‬ص‪55 :‬‬
‫‪ 3‬تيمجغدين عمر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪51،50:‬‬
‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫يشمل تقييم أداء الوظائف الرئيسة في المؤسسة والتي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ ‬تقييم األداء اإلنتاجي‪ :‬يسعى النظام اإلنتاجي إلى تحقيق إنتاجية مرتفعة مقارنة بالمؤسسات األخرى‬
‫من خالل إنتاج منتجات بجودة عالية وبتكاليف أقل تسمح لها بالمنافسة‪ ،‬إضافة إلى توفير كمية‬
‫ونوعية المنتجات في الوقت المناسب‪.‬‬
‫ويمكن تبيان أهم المؤشرات التي من خاللها يمكن على مدى فعالية النظام اإلنتاجي في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)5-1‬أهم مؤشرات األداء اإلنتاجي‬
‫المؤشرات‬ ‫بنود التقييم‬
‫‪ ‬نسبة المواد المرفوضة لعدم مطابقة المواصفات إلى إجمالي المشتريات‬ ‫المواد الخام‬
‫‪ ‬نسبة قيمة المواد المتأخرة في التسليم إلى قيمة المشتريات في فترة معينة‬
‫‪ ‬متوسط فترة التخزين‬
‫‪ ‬نسبة اإلسراف في الخدمات‬
‫‪ ‬نسبة المرفوض لعدم المطابقة مواصفات إلى إجمالي اإلنتاج‬ ‫جودة المنتجات‬
‫‪ ‬نسبة الوقت المستخدم في التفتيش والفحص إلى وقت اإلنتاج‬
‫‪ ‬نسبة تكاليف الفحص إلى تكاليف اإلنتاج‬
‫‪ ‬نسبة الطاقة الفعلية المستخدمة إلى الطاقة الكلية‬ ‫الطاقة اإلنتاجية‬
‫‪ ‬نسبة الطاقة العاملة إلى الطاقة الكلية‬
‫‪ ‬معدل اإلنتاج لعدد ساعات العمل‬ ‫الكفاءة اإلنتاجية‬
‫‪ ‬معدل اإلنتاج بالنسبة لرأس المال المستثمر‬
‫‪ ‬نسبة الطلبيات التي تم تنفيذها في الموعد المحدد‬
‫‪ ‬نسبة تكاليف مناولة المواد إلى إجمالي التكاليف‬ ‫التكاليف‬
‫‪ ‬نسبة تكاليف الصيانة إلى التكلفة الكلية للوحدة المنتجة‬
‫‪ ‬نسبة األجور إلى تكلفة الوحدة المنتجة‬
‫المصدر‪ :‬تيمجغدين عمر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪55 :‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء التمويلي‪ :‬يتمثل في قدرة المؤسسة في تحقيق التوازن المالي وبناء هيكل مالي فعال‬
‫باإلضافة إلى تحقيق المردودية وتعظيم العائد على اإلستثمار بإعتباره أحد أهم أهداف المؤسسة‬
‫‪ ‬تقييم األداء التسويقي‪ :‬هي قدرة وظيفة التسويق في بلوغ أهدافها بأقل تكاليف ممكنة‬
‫تقييم أداء الموارد البشرية‪ :‬يعتبر المورد البشري أهم مورد في المؤسسة ألن إستمرارها مرهون بأداء‬ ‫‪-‬‬
‫العاملين فيها ذوي المهارات العالية ويمكن إبراز أهم المبادئ التي يقوم عليها تقييم أداء الموارد‬
‫البشرية في‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد أهداف ومجاالت تقييم أداء العاملين على نحو دقيق‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬يجب أن يكون نظام تقييم األداء وثيق الصلة بالوظيفة‬

‫‪ ‬التعريف الواضح والدقيق لواجبات كل وظيفة ومعايير األداء فيها‬
‫‪ ‬تدريب القائمين بالتقييم على إستخدام نظم التقييم ونماذجه‬
‫‪ ‬يجب أن يكون التقييم من طرف أكثر من شخص وبشكل مستقل‬
‫‪ ‬يجب تزويد العاملين بتغذية عكسية وبوضوح عن كيفية أدائهم ومستوى هذا األداء‬
‫ثانيا‪ :‬حسب نوعية األداء‬
‫‪1‬‬
‫يمكن تحديد أنواع تقييم األداء كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء المخطط‪ :‬يقيم أداء المؤسسة من تحقيق أهدافها المخططة وذلك بمقارنة المؤشرات‬
‫الواردة بالخطط والسياسات الموضوعة مع المؤشرات الفعلية وفي مدى زمني معين ( شهري‪ ،‬سنوي)‬
‫حيث تظهر هذه المقارنة التطور الحاصل في األداء وتوضيح اإلنحرافات واألخطاء في عملية التنفيذ‬
‫ومع تفسير األسباب وطرق المعالجة‬
‫‪ -‬تقييم األداء الفعلي‪ :‬يقصد بها تقييم كفاءة الموارد المادية والبشرية المتاحة وذلك بمقارنة األرقام‬
‫الفعلية ببعضها البعض ألجل التعرف على اإلختالالت التي حدثت وكذلك المقارنة مع السنوات‬
‫السابقة في نفس المؤسسة أو مقارنتها مع المؤسسات األخرى وما حققته خالل هذه السنة والسنوات‬
‫السابقة‬
‫‪ -‬تقييم األداء المعياري (القياسي)‪ :‬يراد به مقارنة النتائج الفعلية مع القيم المعيارية ويأخذ ذلك نوعين‬
‫من المقارنة فإما أن يتم عن طريق مقارنة النتائج التي حققتها المؤسسة لمختلف فعالياتها كاإلنتاج‬
‫والمبيعات واألرباح والقيمة المضافة مع نتائج معيارية كانت قد وضعت لتكون مقياسا للحكم فيها إذا‬
‫كانت النتائج الفعلية مرضية أم ال‪ ،‬وعادة ما توضع األرقام المعيارية في ضوء مجموعة من‬
‫اإلعتبارات منها اإلمكانيات والقدرات اإلنتاجية للمؤسسة والمؤسسات المشابهة‪ ،‬أما المستوى اآلخر‬
‫للمقارنة فيتم عن طريق مقارنة النسب والمعدالت الفعلية مع النسب والمعدالت المعيارية كنسبة‬
‫السيولة وعائد اإلستثمار‬
‫‪ -‬تقييم األداء الشامل (العام)‪ :‬يشمل كل جوانب النشاط في المؤسسة واستخدام جميع المؤشرات‬
‫المخططة والفعلية والمعيارية في عملية القياس والتقييم والتمييز بين أهمية نشاط وآخر وذلك عن‬
‫طريق إعطاء أوزان لألنشطة كل وزن يشير إلى مستوى األرجحية الذي تراه اإلدارة العليا لكل نوع‬
‫من أنواع النشاط‪ ،‬وبإستخدام هذه األوزان ومؤشرات النتائج المخططة والفعلية والمعيارية يتم التوصل‬
‫إلى درجة التقييم الشامل ألداء المؤسسة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬قياس األداء‬
‫تعتبر عملية قياس األداء عملية مهمة وعلى المؤسسة اإلهتمام بها بشكل كبير ألنها أساس عملبة التقييم‪،‬‬
‫ومن خالل هذا المبحث سيتم التعرف على مختلف الجوانب المهمة في عملية قياس األداء‬

‫‪ 1‬عبد المجيد الكرخي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪55،52 :‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف قياس األداء وأهميته‬

‫هناك عبارة مشهورة تقول " كل ماال يمكن قياسه يصعب تقييمه"‪ ،‬هذه العبارة تبين أهمية قياس األداء من‬
‫أجل عملية التقييم‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف قياس األداء‬
‫يمكن تعريف قياس األداء بأنه‪ ":‬ذلك القياس الذي على أساسه يتحدد النجاح من الفشل عن طريق القرب أو‬
‫‪1‬‬
‫البعد من مقاييس كل منهما"‬
‫ويرف أيضا على أنه‪ ":‬المراقبة المستمرة إلنجازات برامج المؤسسة وتوثيقها نحو تحقيق أهداف موضوعة‬
‫‪2‬‬
‫مسبقا"‬
‫كما ينظر لقياس األداء بأنه أداة تساعد في فهم وادارة وتحسين األعمال التي تقوم بها المؤسسة حيث يمكنها‬
‫من معرفة‪:‬‬
‫‪ -‬مدى قدرة المؤسسة على العمل بشكل جيد‬
‫‪ -‬مدى قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها‬
‫‪ -‬مدى قدرة المؤسسة على تحقيق رضا عمالئها‬
‫‪ -‬توفير المعلومات التي تساعد في الرقابة على العمليات التي تقوم بها المؤسسة‬
‫‪ -‬تحديد التحسينات الالزمة لتطوير األداء‬
‫وتقوم فلسفة قياس األداء على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬كل مستوى من مستويات األداء هو جزء من مستوى كلي أكبر يخص المؤسسة‬
‫‪ -‬قياس األداء جزئيا دون اإلهتمام بتكامل وتفاعل هذه األجزاء يبعد المؤسسة عن األمثلية ويقودها إلى‬
‫صراعات‬
‫‪ -‬إدراك النظرة الكلية لألداء المؤسسي هو تجسيد لتكامل األفكار والسياسات والنظم للوصول إلى‬
‫‪3‬‬
‫التميز‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهمية قياس األداء‬
‫يمكن إيجاز أهمية قياس األداء في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬نتائج قياس األداء تساهم في إتخاذ الق اررات التصحيحية‬
‫‪ -‬تعمل نتائج قياس األداء على إتخاذ الق اررات التي من شأنها تحسين وضع المؤسسة لإلستمرار في‬
‫تطبيق إستراتيجيتها والخطط المرسومة‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬قياس األداء يحسن واقع العالقات الداخلية بين العمال‪ ،‬وكذلك العالقات الخارجية مع العمالء‪.‬‬

‫‪ 1‬موسي سهام‪ :‬مساهمة في بناء نموذج قياس أثر المحاذاة اإلستراتيجية لتكنولوجيا األنترنت على أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة( دراسة عينة‬
‫من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالمنطقة الصناعية العلمة‪ ،‬سطيف)‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫محمد خيضر بسكرة‪ ،2105/2102 ،‬ص‪22 :‬‬
‫‪ 2‬بومجان عادل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪50،55:‬‬
‫‪ 3‬خان أحالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪022،020 :‬‬
‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ -‬يستخدم قياس األداء في عملية التقييم الذاتي حيث يستخدم لتقييم أداء العمليات وتحديد التحسينات‬
‫المطلوب تنفيذها‬
‫‪ -‬يساعد قياس األداء في عملية التحسين المستمر من خالل تحديد مصادر العيوب‪ ،‬منع األخطاء‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫تحديد كفاءة وفعالية العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬يركز قياس األداء على اإلهتمام بما يجب إنجازه ويحث المؤسسة على توفير الوقت والموارد‬
‫والطاقات الالزمة لتحقيق األهداف كما أن القياس يوفر التغذية العكسية حول مجريات سير التقدم‬
‫نحو األهداف‪ ،‬واذا ما كانت النتائج تختلف عن األهداف فيكون بمقدور المؤسسة أن تعمل على‬
‫تحليل الفجوات الموجودة في األداء واجراء التعديالت‬
‫‪ -‬يساعد في إعطاء توضيحات حول تنفيذ البرامج وتكاليف هذه البرامج‬
‫‪ -‬يمكن لقياس األداء أن يبين بأن المؤسسة تعالج إحتياجات المجتمع من خالل إحراز التقدم نحو‬
‫تحقيق غايات إجتماعية‬
‫‪ -‬يشجع على التوجه بشكل بناء نحو حل المشاكل حيث أن القياس يوفر بيانات حقيقية ملموسة يمكن‬
‫اإلستناد عليها في إتخاذ الق اررات السليمة حول عمليات المؤسسة‬
‫‪ -‬القياس يزيد من تأثي المؤسسة حيث يتم التعرف من خالله على المحاور التي تحتاج إلى اإلهتمام‬
‫والتركيز ويجعل من الممكن تحقيق التأثير اإليجابي في تلك المحاور‬
‫‪ -‬ال يمكن وجود تحسين دون قياس فإذا كانت المؤسسة ال تعلم أين هي اآلن في الواقع ال يمكن أن‬
‫‪3‬‬
‫تعرف ما هو مستقبلها وبالتأكيد ال يمكن الوصول إلى حيث تريد‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬قياس األداء (أنواع‪،‬عوامل مؤثرة‪ ،‬صعوبات)‬
‫بعد التعرف على عملية قياس األداء وأهميتها الكبيرة ال بد من التعرف على أنواع المقاييس المستخدمة‬
‫والعوامل العديدة التي تؤثر فيها والصعوبات التي تواجهها‬
‫الفرع األول‪ :‬أنواع مقاييس األداء‬
‫بشكل عام تصنف مقاييس األداء إلى خمسة أنواع على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬مقاييس المدخالت‪ :‬تستخدم لفهم الموارد البشرية والمالية التي تستخدم لغرض الوصول إلى مخرجات‬
‫والنتائج المطلوبة‬
‫‪ -‬مقاييس العمليات‪ :‬تسستخدم لفهم الخطوات المباشرة لعمليات إنتاج المنتج أو الخدمة‬
‫‪ -‬مقاييس المخرجات‪ :‬تستخدم لقياس المنتج أو الخدمة التي توفرها المؤسسة ويتم إيصالها إلى العمالء‬
‫‪ -‬مقاييس المحصالت‪ :‬تستخدم لتقييم النتائج المتوقعة أو المرغوبة أو الفعلية‬

‫‪ 1‬محمد أبو قمر‪ :‬تقويم أداء بنك فلسطين بإستخدام بطاقة قياس األداء المتوازن‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪،‬‬
‫جامعة غزة‪ ،‬فلسطين‪،2112 ،‬ص ص‪22،22 :‬‬
‫‪ 2‬بالسكة صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪5 :‬‬
‫‪ 3‬عادل جواد الرفاتي‪ :‬مدى قدرة المنظمات األهلية الصحية بقطاع غزة على تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقويم األداء التمويلي‪ ،‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة غزة‪ ،‬فلسطين‪،2100 ،‬ص‪02 :‬‬
‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ -‬مقاييس التأثير‪ :‬تستخدم لقياس األثار المباشرة وغير المباشرة التي تنشأ من تحقيق غايات‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما يمكن تصنيف مقاييس األداء من منظور جزئي إلى‪:‬‬
‫‪ -‬الفعالية‪ :‬تشير إلى درجة تحقيق األهداف‬
‫‪ -‬الكفاءة‪ :‬مدى إستخدام الموارد المتاحة‬
‫‪ -‬الجودة‪ :‬مدى تلبية المنتج أو الخدمة لمتطلبات وتوقعات العميل‬
‫‪ -‬التوقيت‪ :‬اإلنجاز في الوقت المحدد وبالشكل الصحيح‬
‫‪ -‬اإلنتاجية‪ :‬من حيث القيمة المضافة والعدد والنوعية‬
‫‪ -‬السالمة مدى اإللتزام بمعايير السالمة العامة والصحة المهنية‬
‫ويمكن توضيح هذه المقاييس وكيفية التعبير عنها بالجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)6-1‬تصنيف مقاييس أداء المؤسسات من منظور جزئي‬
‫يعبر عنه بالنسبة التالية‬ ‫يقيس‬ ‫المقياس‬
‫المدخالت الفعلية إزاء المدخالت المخططة‬ ‫قدرة المؤسسة على إستخدام الموارد‬ ‫الكفاءة‬
‫المخرجات الفعلية إزاء المخرجات المخططة‬ ‫قدرة المؤسسة على تحقيق األهداف‬ ‫الفعالية‬
‫عدد الوحدات المنتجة بشكل صحيح إزاء‬ ‫إنجاز وحدة العمل بالشكل الصحيح‬ ‫الجودة‬
‫إجمالي عدد الوحدات‬
‫عدد الوحدات المنتجة في الوقت المحدد إزاء‬ ‫إنجاز وحدة العمل في الوقت المحدد‬ ‫التوقيت‬
‫عدد الوحدات المنتجة‬
‫حجم الموارد التي تستخدم إلنتاج وحدة المخرجات إزاء المدخالت‬ ‫اإلنتاجية‬
‫خان أحالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪35 :‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬العوامل المؤثرة على قياس األداء‬
‫‪3‬‬
‫هناك العديد من العوامل المؤثرة على قياس األداء‪ ،‬ولعل أبرز هذه المؤثرات هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬حجم المؤسسة‬
‫إتفقت العديد من الدراسات بأن هناك تعقيد متزايد في العمليات الداخلية للمؤسسات يرتفع طردا مع حجم‬
‫المؤسسة‪ ،‬األمر الذي يصعب من وضع مقاييس أداء قادرة على تقديم معلومات كافية تساير خاصيتي التعدد‬
‫والتنوع في النشاطات هذا ماسيؤدي إلى تراكم المعلومات أكثر من الطاقة التحليلية لمتخذ القرار على عكس‬
‫المؤسسات األقل حجما وتعقيدا والتي تستطيع بسهولة وضع مؤشرات األداء خاصة بها‪ ،‬كما أن إزدياد حجم‬
‫المؤسسة يؤدي إلى إعتمادها للمؤشرات المالية ويزداد تخليها عن المؤشرات الغير المالية فتزداد حجم‬
‫األنشطة وهذا مايتضح جليا في الهيكل التنظيمي‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪02،05 :‬‬

‫‪ 2‬خان أحالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪22‬‬
‫‪ 3‬مزغيش عبد الحليم‪ :‬تحسين أداء المؤسسة في ظل إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،2102/2100 ،‬ص ص‪55،50 :‬‬
‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫ثانيا‪ :‬البيئة الخارجية للمؤسسة‬

‫إتفقت العديد من الدراسات أن المؤسسات تعتمد المؤشرات المالية في قياس األداء كلما كانت البيئة الخارجية‬
‫أكثر إستق ار ار وأقل تعقيدا والعكس بالعكس‪ ،‬فبإزدياد إحتمال وجود تهديدات أكبر بالبيئة لدخول منافسين جدد‬
‫أو ظهور منتجات بديلة‪ ،‬ستدفع المؤسسة إلى إعتماد مؤشرات غير مالية في محاولة لقراءة البيئة بشكل‬
‫يسمح لها بتكييف إستراتيجيتها وتعديل هيكلها بما يتوافق مع التغيرات‪ ،‬أي أن درجة إستخدام المؤشرات الغير‬
‫مالية متوقف على خاصيتي هما مدى إستقرار البيئة ودرجة تعقيدها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬إستراتيجية المؤسسة‬
‫هناك العديد من الدراسات التي تناولت العالقة بين قياس األداء واإلستراتيجيات المختلفة التي تتبناها‬
‫المؤسسة والمصنفة حسب ‪ Porter‬إلى إستراتيجية التكلفة المنخفضة حيث أشار إلى أن المؤسسات التي‬
‫تعتمد هذه اإلستراتيجية البد وأن تعتمد مؤشرات مالية دقيقة ومتطورة تسمح لها بالتحكم في تكاليف اإلنتاج‬
‫حتى تتمكن من تقديم منتجاتها إلى السوق بالسعر المناسب وهنا يظهر اإلختالف بينها وبين إستراتيجية‬
‫التمييز والتي تأخذ بعد آخر في البحث عن مسببات الرضا عند العمالء وتنمية العالقات معهم مما يجبر‬
‫المؤسسة على إستخدام مؤشرات غير مالية بشكل أوسع ومن هنا يتضح أن اإلختالفات في اإلستراتيجيات‬
‫داخل المؤسسة تؤثر على إختيار المقاييس المناسبة األكثر قدرة على التحليل وتذليل التحديات‪ ،‬كما وضح‬
‫‪ Shanr 1989‬هذه القاعدة عندما ذكر بأن المؤسسات التي تتبنى إستراتيجية التكلفة المنخفضة تطور لديها‬
‫مجموعة من المؤشرات قادرة على التحكم في التكلفة على عكس المؤسسات التي تعتمد على إستراتيجية‬
‫التمييز والتي تطور لديها نوع آخر من المؤشرات تعكس الجودة وكفاءة العمليات الترويجية‬
‫الفرع الثالث‪ :‬صعوبات قياس األداء‬
‫‪1‬‬
‫هناك العديد من الصعوبات التي تقف حاج از أمام عملية قياس األداء نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬جمع كميات كبيرة من البيانات والمعلومات مما قد يؤدي إلى إهمالها من قبل اإلدارة والقائمين على‬
‫عملية القياس سواء لكثرتها وتشعبها أو لسوء إستخدامها وصعوبة إختيار المهم منها‬
‫‪ -‬تعتمد معظم المؤسسات على البيانات قصيرة المدى ( المالية والتشغيلية)‪ ،‬وتهمل التركيز على‬
‫المقاييس الخاصة بالمدى البعيد كرضى العمالء والعمال‪ ،‬المسؤولية اإلجتماعية واألخالقية‪ ،‬وهذا‬
‫بسبب قصر نظر اإلدارة‬
‫‪ -‬اإلعتماد في إتخاذ الق اررات على الخبرة والتجارب السابقة وعدم اإلعتماد على البيانات الموثوقة‬
‫والمنتظمة‬
‫‪ -‬اإلعتماد على عدد قليل من البيانات نظ ار لتكلفتها أو لصعوبة الحصول عليها يؤدي إلى التقصير‬
‫في إتخاذ الق اررات وبالتالي فاألفضل هو الحصول على المعلومات والبيانات الالزمة التي تحتاجها‬
‫المؤسسة‬

‫‪ 1‬بالسكة صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪5:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ -‬إن مقارنة أداء مؤسسة مع أخرى أو أداء عامل مع آخر قد يؤدي إلى خلق جو من المنافسة على‬
‫حساب األداء العام للمؤسسة وبالتالي يجب التركيز وتشجيع العمل الجماعي داخل المؤسسة‬
‫‪ -‬غموض المعايير وعدم توافقها مع واقع المؤسسة قد يخلق جو من الفوضى بين العاملين وانخفاض‬
‫معنوياتهم بسبب عدم تحقيق األهداف المبنية على مقاييس عالية أو غامضة‬
‫‪ -‬عدم توافق المقاييس الموضوعة مع الخطة اإلستراتيجية يؤدي إلى وجود تناقض وفوضى داخل‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -‬قياس األداء بشكل مفرط يؤدي إلى عدم رضا العاملين وزيادة التكاليف‪ ،‬كما أن قلة القياس تؤدي‬
‫إلى جهل المؤسسة لحالتها وبالتالي صعوبة إتخاذ الق اررات التصحيحية‬
‫‪ -‬عدم معرفة الغاية الحقيقية من القياس يؤدي إلى جمع البيانات الغير الزمة وسير المؤسسة في‬
‫اإلتجاه الغير صحيح‬
‫‪1‬‬
‫ولتقليل من هذه الصعوبات يجب مراعاة األمور التالية عند تصميم مقاييس األداء‪:‬‬
‫‪ -‬أن يتم إشتقاق هذه المقاييس من اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬أن يتم تعريفها بوضوح وتكون بسيطة في الفهم‬
‫‪ -‬توفر تغذية مرتدة دقيقة وفي الوقت المناسب لتصبح جزء من الدورة اإلدارية‬
‫‪ -‬يمكن أن تتأثر وتراقب من المستخدم وحده أو بالتعاون مع آخرين‬
‫‪ -‬أن يكون لها هدف واضح ومحدد ومناسب ومصدر بيانات معلوم‬
‫‪ -‬توفر بيانات دقيقة ومحكمة عن األمور التي سيتم قياسها‬
‫المطلب الثالث‪ :‬التطور التاريخي ألنظمة قياس األداء ونماذجه‬
‫هناك تنوع كبير في أنظمة قياس األداء وقد مرت بعدة مراحل وهناك العديد من النماذج التي عرفت من‬
‫خالل هذا التطور‬
‫الفرع األول‪ :‬التطور التاريخي ألنظمة قياس األداء‬
‫مر التطور التاريخي ألنظمة قياس األداء بمرحلتين أساسيتين هما‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أنظمة القياس التقليدي‬
‫‪2‬‬
‫لم يتميز هذا النظام بالشمولية بل تميز بأنه قياس محدود ومقيد ومن بين أهم القيود ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إعتماد نظام التسيير المحاسبي التقليدي‪ :‬يعتبر هذا القيد من بين أهم القيود التي تعيق القياس‬
‫التقليدي إذ يعتبر أهم تكلفة هي تكلفة العمالة في حين يجمع باقي التكاليف على إختالفها في فئة‬
‫واحد‪ ،‬األمر الذي ال يظهر السبب الحقيقي وراء إرتفاع التكاليف أي ال يمكن للمسير من التحليل‬
‫الدقيق للعمليات واإلنتاج‬

‫‪ 1‬بوزيان راضية‪ :‬مؤشرات األداء ودورها في تفعيل دور منظمات األعمال في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬الملتقى الدولي أداء وفعالية المنظمة في ظل‬
‫التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪،‬الجزائر‪ 00/01 ،‬نوفمبر ‪2112‬‬
‫‪ 2‬بوريش نصر الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪50،51 :‬‬
‫‪27‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ -‬فقدان اإلستراتيجية الشاملة‪ :‬القياس التقليدي ال يعنى باإلستراتيجية الشاملة للمؤسسة بل تركيزه‬
‫وأهدافه تتلخص فقط في كيفية تخفيض التكاليف وزيادة كفاءة العمالة‪ ،‬كيفية إستغالل اآلالت‪،‬‬
‫الحرص على تعظيم األرباح‬
‫‪ -‬فقدان اإلرتباط بالواقع‪ :‬القياس التقليدي يعجز عن قياس العديد من المتغيرات التي أثبت الواقع أنها‬
‫مهمة جدا في تدعيم الموقع التنافسي ألنه يعتمد فقط على القياس المالي ( النقود كوحدة قياس)‬
‫‪ -‬فقدان المرونة‪ :‬التقارير المالية تتميز بالالمرونة نظ ار ألنها على شكل واحد في حين أن مصالح‬
‫وادارات المؤسسة تختلف من واحدة ألخرى فكل مصلحة أو مستوى من مستويات الهيكل التنظيمي‬
‫له أولوياته‪ ،‬أهدافه وخصوصياته‬
‫‪ -‬فقدان اإلهتمام بمتطلبات المستهلك وضعف تقنيات التسيير المعتمدة‪ :‬لتحقيق رضى المستهلك يجب‬
‫تحقيق أفضل مستويات الجودة أو على األقل الوصول إلى الجودة المطلوبة مع الموازنة بين تحقيق‬
‫أقل وقت إنتاج ممكن بأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬كل هذه التقنيات الحديثة في التسيير ال يمكن مجاراتها في‬
‫القياس التقليدي ألن هذا سيؤدي حتما إلى زيادة اإلهتمام بجانب العمليات واإلنتاج أي اإلعتناء‬
‫بالعمال التنفيذيين واعطائهم مساحة أكبر للمشاركة في إتخاذ القرار وهذا كان من بين األمور‬
‫المرفوضة والمناقضة لمبادئ القياس التقليدي الذي يؤهل في أحسن األوقات بعض المسؤولين فقط‬
‫للمشاركة في القرار‬
‫‪ -‬قصر فكرة الربح كمؤشر لنجاح أداء المؤسسة‪ :‬تحقيق الربح ال يعني دائما أن المؤسسة قد حققت‬
‫المطلوب من األداء‪ ،‬أي أن مستوى الربح ال يعكس المستوى الحقيقي لمكونات النظام الفعالية‬
‫والكفاءة بل يعطي نتيجة خام مبهمة عاجزة عن إعطاء التفاصيل الالزمة عن مستوى األداء المحقق‬
‫‪ -‬التركيز على مبدأ تخفيض التكاليف‪ :‬يعتبر هذا المبدأ في المدرسة التقليدية أحد أهم الطرق لتحقيق‬
‫ميزة تنافسية لكن في ظل التغيرات الحديثة أصبحت التكلفة مجرد أحد العوامل وقد تؤدي إلى نتائج‬
‫عكسية في حالة تخفيضها على حساب الجودة ووقت اإلنتاج وعملية التوزيع‬
‫ثانيا‪ :‬أنظمة القياس الحديثة‬
‫إنطالقا من المشاكل التي واجهت المؤسسات عند إستخدامها ألنظمة القياس التقليدية كان من الضروري‬
‫تطوير أنظمة أكثر فاعلية لتتالئم مع التغيرات المتسارعة في المحيط وتتضمن مؤشرات غير مالية كاإلهتمام‬
‫بالعميل الذي يتطلب مستويات أعلى من الجودة ومدة التسليم ومختلف العوامل الخارجية التي تؤثر على‬
‫مستوى أداء المؤسسة مثل المؤشرات التنافسية والبيئية والقوانين والتشريعات‪ ،‬الشركاء والموردين‪ ،‬وتتميز‬
‫أنظمة قياس األداء الحديثة بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إرتباطها المباشر مع إستراتيجية المؤسسة‬
‫‪ -‬عدم إعتمادها على مؤشرات القياس المالية‬
‫‪ -‬تغيرها مع الوقت وفقا لتغير اإلحتياجات‬
‫‪ -‬البساطة وسهولة اإلستخدام‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ -‬تقديم التغذية العكسية‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬تعزيز التحسين المستمر وليس فقط قياس ورصد األداء‪.‬‬
‫ويمكن توضيح أهم الفروقات بين أنظمة القياس التقليدية والحديثة وفق الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7-1‬الفرق بين أنظمة القياس التقليدية والحديثة‬
‫أنظمة القياس الحديثة‬ ‫أنظمة القياس التقليدية‬
‫تستند على إستراتيجية المؤسسة‬ ‫تستند على أنظمة المحاسبة التقليدية‬
‫تستند على القيمة‬ ‫تستند على التكلفة‬
‫التوجه بالعمالء‬ ‫التوجه بالربح‬
‫التوجه بعيد المدى‬ ‫التوجه قصير المدى‬
‫التركيز على مؤشرات الفريق‬ ‫التركيز على المؤشرات الفردية‬
‫التركيز على مؤشرات التحول‬ ‫التركيز على المؤشرات الوظيفية‬
‫الغاية منها التقييم والمراقبة‬ ‫الغاية منها التقييم‬
‫تؤكد على جهود التحسين المستمر‬ ‫تعيق عملية التحسين‬
‫المصدر‪ :‬موسي سهام‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪101 :‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬نماذج قياس األداء‬
‫تنوعت وتعددت نماذج قياس األداء وسنقوم بعرض بعضها فقط‪ ،‬وهذه النماذج هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬نموذج بطاقة األداء المتوازن)‪(BSC‬‬
‫كان أول ظهور لبطاقة األداء المتوازن سنة ‪ 0991‬بأمريكا الشمالية على يد المستشارين‬
‫)‪ (Norton, Kaplan‬وذلك بعد دراسة دامت عاما كامال على إثنتي عشرة مؤسسة في كل من كندا والواليات‬
‫المتحدة األمريكية من أجل تقييم أدائها وخالل الدراسة الحظ الباحثين أن المسيرين ال يفضلون أسلوبا معينا‬
‫في التقييم على حساب آخر بل يبحثون عن تقييم يوازن بين التقييم المالي والتقييم العملي وهذا سمح بإيجاد‬
‫مؤشر أداء شامل يعطي للمسيرين نظرة سريعة ومتكاملة حول نشاط المؤسسة‪ ،‬لكن في الحقيقة تعود جذور‬
‫هذه الطريقة إلى سنوات الخمسينات أين قام الباحث )‪ (Saimon‬ومجموعة من الباحثين بدراسة كيفية‬
‫إستعمال المعلومات المحاسبية وتوصلوا إلى أن المسير ال يستند في بناء نظام معلوماته على النظام‬
‫بل هناك مجموعة متنوعة من األنظمة يجلب منها معلوماته باإلضافة إلستخدامه‬ ‫المحاسبي فحسب‬
‫للمؤشرات المادية كوسيلة للمتابعة اليومية لإلنتاج وعلى ضوء ذلك تم إقتراح ترتيب محتوى التقارير في أربعة‬
‫مجموعات أساسية تضم‪:‬‬
‫‪ -‬المعطيات التقنية حول العمليات‬
‫‪ -‬المعطيات حول مستوى بعض الحسابات كالمخزون والنقديات‬

‫‪ 1‬موسي سهام‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪010،011 :‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ -‬المعطيات الضرورية للمقارنة سواء مع مؤسسات مماثلة أو بالنسبة لألهداف أو بالنسبة للفترات‬
‫السابقة‬
‫‪ -‬المعطيات المرجعية‬
‫وبقيت هذه القترحات مجرد فكرة إلى أن تم إعادة صياغتها من طرف )‪ (Norton, Kaplan‬في صورة بطاقة‬
‫‪1‬‬
‫األداء المتوازن عام ‪.0991‬‬
‫وقد عرفها )‪ (Norton, Kaplan‬بأنها " نظام يزود المؤسسة بمقاييس وأهداف إستراتيجية يعطي اإلدارة القدرة‬
‫على إدارة أشكال األداء كلها فيها وتوازن بين المقاييس المالية وغير المالية بوضعها محركات لألداء‬
‫المستقبلي وتقيس أداء المؤسسة من خالل أربع محاور هي األداء المالي‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم‬
‫والنمو‪ ،‬لكن اإلرتباط بين هذه المحاور يشتق من رؤية المؤسسة واستراتيجيتها وأهدافها"‪ ،‬كما عرفت أيضا‬
‫بأنها " نظام لقياس األداء بشكل منتظم حيث يتم بواسطتها ترجمة اإلستراتيجية إلى أهداف واضحة ومجموعة‬
‫من المقاييس المالئمة لتقييم األداء مع توفير معايير األداء يتم ربطها بمجموعة من األعمال والبرامج التي‬
‫‪3‬‬
‫ينبغي القيام بها لتحقيق تلك األهداف" ‪ ، 2‬ومحاور بطاقة األداء المتوازن هي‪:‬‬
‫‪ -‬المحور المالي‪ :‬يهدف هذا المحور إلى اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هل حققت المؤسسة المنافع والنتائج التي ترضي المساهمين؟‬
‫‪ ‬كيف تبدو صورة المؤسسة في أعين المساهمين؟‬
‫ويأتي قياس هذا المحور من خالل مجموعة من األهداف قصيرة المدى والتي يمكن أن تتغير بحسب‬
‫قطاع األنشطة أو اإلستراتيجية أو معدل نمو رقم األعمال‪ ،‬رقم األعمال المحقق من المنتجات الجديدة‪،‬‬
‫وبحسب أيضا المرحلة التي وصلت إليها دورة حياة المنتجات فإذا كانت وصلت إلى مرحلة النضج مثال عادة‬
‫تستعمل النتيجة الصافية‪ ،‬الهامش اإلجمالي‪ ،‬معدل العائد على اإلستثمار‪ ،‬أما إذا وصلت إلى المرحلة‬
‫النهائية فغالبا يتم التركيز على المؤشرات المالية كرصيد الخزينة‪.‬‬
‫‪ -‬محور العمالء‪ :‬تبدي فلسفة التسيير الحديث المزيد من اإلهتمام والعناية إلرضاء العمالء واألداء‬
‫المنخفض في هذا المنظور مؤشر رئيسي للتراجع المقبل وحتى إن بدت الصورة المالية الحالية جيدة‪،‬‬
‫ويستطيع المسير بفضل هذا المحور تحديد األجزاء المستهدفة من السوق وكذلك مؤشرات األداء لهذه‬
‫األجزاء ويسعى هذا المحور إلى تقييم مجموعة من الجوانب مثل‪:‬‬
‫‪ ‬كيف ينظر العمالء للمؤسسة ومدى رضاهم عن خدماتها؟‬
‫‪ ‬هل نجحت المؤسسة في مواجهة المنافسين؟‬
‫ويتم قياس هذا المحور من خالل الحصة السوقية‪ ،‬المردودية ورضا العمالء‬

‫‪ 1‬يحياوي نعيمة‪ :‬دور بطاقة األداء المتوازن ‪ BSC‬في تقييم األداء المنظمات وزيادة فعاليتها (دراسة حالة ملبنة األوراس للحليب ومشتقاته)‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪،‬الجزائر‪ 00/01 ،‬نوفمبر ‪2112‬‬
‫‪ 2‬دودين أحمد يوسف‪ :‬معوقات إستخدام بطاقة األداء المتوازن في البنوك التجارية األردنية‪ ،‬مجلة الزرقاء للدراسات اإلنسانية‪ ،‬المجلد التاسع‪ ،‬العدد‬
‫الثاني‪ ،‬األردن‪ ،2112 ،‬ص‪5 :‬‬
‫‪ 3‬يحياوي نعيمة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ -‬محور العمليات الداخلية‪ :‬يبحث هذا البعد عن كيفية زيادة كفاءة وفعالية العمليات األساسية التي‬
‫تحقق األهداف اإلستراتيجية وتسمح بتقديم خدمات تجذب العمالء وتضمن المردود للمساهمين‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل تقييم‪:‬‬
‫‪ ‬ماهي مصادر القوة والضعف في العمليات األساسية للمؤسسة؟‬
‫‪ ‬كيف يتم ترشيد التكاليف؟‬
‫‪ ‬ماهي العمليات المحورية ومدى قدرتها على الوفاء بمتطلبات العمالء؟‬
‫وتنقسم المؤشرات التي تقيس هذا المحور إلى ثالث فروع هي‪:‬‬
‫‪ ‬فرع اإلبداع‪ :‬يهتم بخلق منتجات تتناسب واحتياجات العمالء ويركز على تحسين اإلنتاج‪،‬‬
‫تخفيض التكاليف ويشجع النمو‪ ،‬ومن بين المؤشرات المستعملة هي عدد المنتجات الجديدة‪،‬‬
‫آجال تطوير منتجات جديدة‬
‫‪ ‬فرع العمليات‪ :‬يركز على تصنيع وتسليم المنتجات إلى العمالء وتحسين الجودة‪ ،‬تخفيض آجال‬
‫التسليم‪ ،‬معدل المعيب‪ ،‬األجل المتوسط إلنتاج الطلبية‬
‫‪ ‬فرع ما بعد البيع‪ :‬يكرس لتوفير خدمات ما بعد البيع أو عند التسليم‪ ،‬ويقاس األداء من خالل‬
‫المدة الالزمة لتعويض أو تصليح المنتجات المعيبة‪ ،‬الساعات الضرورية لتعليم العمالء كيفية‬
‫إستخدام المنتج‪ ،‬ولتحسين المؤشرات األساسية كالتكلفة والجودة غالبا ما تعتمد طريقة بطاقة‬
‫األداء المتوازن على إعادة هندسة العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬محور التعلم والنمو‪ :‬يحدد هذا المحور المجاالت التي يجب أن تبدع فيها المؤسسة من أجل تحسين‬
‫أدائها وتحقيق نموها في المدى الطويل ويضم التعلم ثالث عناصر هي األفراد‪ ،‬األنظمة واإلجراءات‪،‬‬
‫كما يكشف محور العمالء والعمليات الداخلية عن الفجوة بين الطاقات الحالية لألفراد‪ ،‬األنظمة‬
‫واإلجراءات والطاقات الضرورية لتقدم حقيقي في األداء ولمأل هذه الفجوة على المؤسسة اإلستثمار‬
‫في تكوين عمالها لزيادة مؤهالتهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نموذج تحليل البيانات التطويقي)‪(DEA‬‬
‫هو تقنية المعلمية تستخدم بشكل عام في تقييم أداء وحدة إنتاجية من بين عدد من الوحدات المتماثلة بمقارنة‬
‫مدخالتها ومخرجاتها بالقياس إلى أفضل تشكيل ممكن من بين الوحدات األخرى‪ ،‬أي مقارنتها مع األداء‬
‫األفضل وهي تطبيق ألحد وسائل بحوث العمليات وهو أسلوب البرمجة الخطية وتختلف عن وسائل قياس‬
‫األداء إحصائيا بأن لديها المقدرة على مزج مجموعة متغيرات من المدخالت والمخرجات وتقارن أداء الوحدة‬
‫اإلنتاجية مع الوحدة اإلنتاجية النموذجية األفضل منها ‪ ،1‬وتعتبر هذه الطريقة مدخل متعدد األبعاد لقياس‬
‫فاعلية األداء الذي يتحقق من خالل قياس نسبة المخرجات إلى المدخالت وكلما إبتعدت هذه النسبة عن‬
‫الواحد كان مستوى األداء جيدا ويمكن وصف هذا النموذج بأسلوبين األول يرتبط بعدم الفاعلية في إستخدام‬
‫المدخالت إلنتاج كمية معينة من المخرجات في حين نجد أن هناك وحدات إنتاجية تستطيع أن تنتج نفس‬

‫‪ 1‬محمود أحمد حسين ومظهر خالد عبد الحميد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪050 :‬‬
‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫الكمية من المخرجات بمستوى أقل من المدخالت‪ ،‬أي أن تعظيم الفاعلية يتحقق بالحفاظ على نفس المستوى‬
‫المطلوب من المخرجات مع تخفيض المدخالت‪ ،‬أما األسلوب الثاني يرتبط بعدم الفاعلية في إنتاج مخرجاتها‬
‫بإستخدام كمية من المدخالت في حين نجد أن هناك وحدات إنتاجية تستطيع أن تنتج كمية أكبر من‬
‫المخرجات دون الحاجة إلى إستخدام مدخالت أكثر‪ ،‬أي أن تعظيم الفاعلية يكون من خالل الحصول على‬
‫مستوى عالي من المخرجات من مستوى ثابت من المدخالت‪ ،‬كما يعد تحليل تطويق البيانات أداة مفيدة‬
‫بالنسبة لقياس األداء للوحدات المقدمة للخدمات مثل البنوك والمؤسسات الصحية‪ ،‬ومن بين أهم المزايا‬
‫إلستخدامه‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد أفضل أداء بين الوحدات المختلفة‬
‫‪ -‬تحديد أسوء أداء بين الوحدات المختلفة‬
‫‪ -‬المساعدة على تحديد األهداف لرفع مستويات األداء‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬مراقبة تغير األداء عبر الزمن‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬نظام قياس األداء اإلستبياني )‪(PMQ‬‬
‫هو عبارة عن طريقة أو منهجية مهيكلة تعتبر من أهم األنظمة المتكاملة لقياس األداء هذه الطريقة طورها‬
‫كل من )‪ (Volmann, Nanni, Dixon‬سنة ‪ ،0991‬هدف هذه الطريقة التأكد إذا كانت المؤسسة تتبع‬
‫مسار التحسين أم ال‪ ،‬وما هي المناطق في المؤسسة التي تحتاج إلى تحسين؟‪ ،‬وتمر هذه الطريقة بثالث‬
‫مراحل‪:‬‬
‫‪ -‬المرحلة األولى‪ :‬يتم فيها جمع المعطيات الالزمة عن المؤسسة وكذا عن المتلقين لإلستبيان‬
‫‪ -‬المرحلة الثانية‪ :‬تطرح أسئلة عن المتلقين لإلستبيان بغرض تحديد المناطق التي تحتاج إلى تحسين‬
‫في المؤسسة على المدى الطويل‪ ،‬وهل نظام القياس الحالي يشجع على هذا التحسين أم يعيقه؟‬
‫‪ -‬المرحلة الثالثة‪ :‬يطلب فيها من المتلقين لإلستبيان تقديم طريقة لقياس أدائهم أو لقياس المناطق التي‬
‫يوريدون تحسينها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫حيث يركز اإلستبيان في طرح األسئلة على الجودة‪ ،‬كفاءة العمل‪ ،‬كفاءة اآلالت المستخدمة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬النظام الهرمي‬
‫يعتبر من بين األنظمة المتكاملة التي صممت بهدف تجاوز عجز النظام التقليدي في قياس األداء‪ ،‬صمم‬
‫هذا النظام من طرف )‪ (Lynch,cross‬سنة ‪ ،0911‬يتكون النظام من أربعة مستويات مرتبة على شكل هرم‬
‫هذه المستويات هي األهداف والقياسات التي يراها مصمموا هذا النموذج الزمة إلنجاح األداء‪ ،‬حيث أساس‬
‫هذا الهرم هو العمليات ويحوي المؤشرات التالية (التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الوقت)‪ ،‬حيث المستوى األول‬
‫يحوي مؤشرات تتعلق برضى العميل والمرونة اإلنتاجية‪ ،‬أما المستوى الثاني يشمل المؤشرات المالية‬

‫‪ 1‬موسي سهام‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪015 :‬‬

‫‪ 2‬بوريش نصر الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪02،00 :‬‬
‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫ومؤشرات السوق‪ ،‬أما قمة الهرم فهي تحوي مؤشرات الرؤية اإلستراتيجية للمؤسسة ‪ ،1‬والشكل الموالي يوضح‬
‫هذه المستويات ومؤشراتها‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬مؤشرات مستويات النظام الهرمي‬

‫الرؤية‬
‫اإلستراتيجية‬

‫مؤشرات مالية ومؤشرات السوق‬

‫مؤشرات العميل والمرونة اإلنتاجية‬

‫مؤشرات التكلفة‪ ،‬التوزيع‪ ،‬الوقت‪ ،‬الجودة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على ما سبق‬

‫خامسا‪ :‬نظام األداء الموشوري‬

‫تم تصميم هذا النظام سنة ‪ 6112‬من طرف )‪ (Neely, Adames‬حيث قدم إطار حديث إتجاه أداء‬
‫المؤسسات وهو عبارة عن إطار عام للفكر وموجه يهدف لتسيير نظام قياس األداء ويقوم على خمسة محاور‬
‫أساسية بعدد أوجه الموشور الضوئي الذي أستلهمت منه الفكرة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬نظام األداء الموشوري‬

‫القدرات‬ ‫مساهمة األطراف‬

‫ذات العالقة‬

‫العمليات‬ ‫الوفاء بحاجات‬

‫األطراف ذات‬
‫العالقة‬

‫اإلستراتيجيات‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪02 :‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫بوريش نصر الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪73 :‬‬

‫حسب الشكل تشكل هذه المحاور اإلطار العام والشامل والمتكامل لتسيير نظام األداء حيث كل محور يضم‬
‫سؤال جوهري يجب اإلجابة عليه أو الوفاء به ومجموع اإلجابات تشكل نموذجا لقياس األداء‪ ،‬وهذه المحاور‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬الوفاء بحاجات األطراف ذات العالقة‪ :‬ماهي األطراف ذات العالقة المرتبطة بالنظام اإلنتاجي؟ وماهي‬
‫تطلعاتهم؟‬
‫‪ -‬مساهمة األطراف ذات العالقة‪ :‬ماذا يريد نظام اإلنتاج؟ وماذا يحتاج من األطراف ذات العالقة؟‬
‫‪ -‬اإلستراتيجيات‪ :‬ماهي اإلستراتيجيات التي يحتاج أن يتبناها نظام اإلنتاج للوفاء بهذه التطلعات‬
‫واإلحتياجات؟‬
‫‪ -‬العمليات‪ :‬ماهي العمليات والطرق التي يحتاج إليها نظام اإلنتاج للوفاء بهذه التطلعات واإلحتياجات؟‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬القدرات‪ :‬ماهي القدرات التي يملكها النظام اإلنتاجي ( مجموع األفراد‪ ،‬الممارسات التكنولوجيا)؟‬
‫سادسا‪ :‬نموذج ‪ENAPS‬‬
‫تم تقديم هذا النموذج من قبل مركز األبحاث األوروبي لتطوير األداء باإلشتراك مع خمسة مراكز بحث أخرى‬
‫هي )‪ (SINTEF, CIMRU, BIBA,GRAI, TUE‬إضافة إلى مشاركة خمسة مؤسسات هي‬
‫)‪ (TBL, AMT, VOLKSWAGEN, AUGRATI, ITC‬تقع في (النرويج‪ ،‬إيرلندا‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬فربسا‪ ،‬هولندا)‬
‫ويخضع النموذج إلى تحسينات مستمرة كلما إستدعت الضرورة وقد أظهر صالحيته في العديد من الدراسات‬
‫التجريبية على مستوى هذه المؤسسات‪ ،‬ويقترح هذا النموذج ثالث مستويات لقياس األداء هي‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى المؤسسة‪ :‬وهي مؤشرات عامة تتضمن ستة عشر مؤشر مثل العائد على اإلستثمار ومعدل‬
‫دوران المخزون واألرباح‬
‫‪ -‬مستوى اإلجراءات‪ :‬هي مجموعة المؤشرات التي تحدد أداء اإلجراءات العملية واإلجراءات الثانوية‬
‫‪ -‬مستوى الوظائف‪ :‬تتضمن مجموعة من المؤشرات المخصصة أساسا ألغراض المقارنة ونجد في هذا‬
‫اإلطار خمسة أبعادأساسية تتمثل في التكلفة‪ ،‬الوقت‪ ،‬الحجم‪ ،‬المرونة والبيئة‪ ،‬ويجب أن تكون كل‬
‫المؤشرات كمية لهدف المقارنة بين مستوى األداء بين المؤسسات‪ ،‬وتم تجميع مختلف المؤش ار في‬
‫هذا النموذج لثمانية مجموعات رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ ‬المحاسبة ‪ 01‬مؤشر‬
‫‪ ‬تطوير المنتجات ‪ 61‬مؤشر‬
‫‪ ‬التسويق والمبيعات ‪ 66‬مؤشر‬
‫‪ ‬التخطيط واإلنتاج ‪ 61‬مؤشر‬
‫‪ ‬خدمة العميل ‪1‬مؤشرات‬
‫‪ ‬عمليات الشراء ‪ 00‬مؤشر‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪05،02 :‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫‪ ‬الموارد البشرية ‪ 02‬مؤشر‬

‫‪ ‬أخرى ‪ 7‬مؤشرات‬
‫وفي المجموع يتضمن النموذج ‪ 007‬مؤشر يراعى أن تكون جميعها قابلة للقياس ومناسبة ألي‬
‫‪1‬‬
‫مؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬موسي سهام‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪000،012 :‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬اإلطار النظري ألداء المؤسسات‬

‫خالصة الفصل األول‪:‬‬

‫في هذا الفصل تم التركيز على مختلف الجوانب النظرية المهمة في موضوع أداء المؤسسات فقد تعرفنا‬
‫في البداية على األداء الذي يساعد المؤسسة على تعظيم اإلستفادة واإلستغالل األمثل لموارد المؤسسة‪،‬‬
‫وأهميته ومختلف المفاهيم التي إرتبطت به كالكفاءة والفعالية‪ ،‬التنافسية‪،‬اإلنتاجية والمالءمة‪ ،‬كما تطرقنا‬
‫لتصنيفه حسب عدة معايير‪ ،‬وتعرفنا على مختلف العوامل المؤثرة بعضها خاضع لتحكم المؤؤسة واآلخر‬
‫خارج عن سيطرتها في تحسين مستويات األداء من ضعيف إلى إستثنائي‪ ،‬ومن خالل المبحث الثاني‬
‫تعرفنا على عملية تقييم األداء وأهميتها بالنسبة للمؤسسة للتعرف على نقاط الضعف والقوة في أدائها ثم‬
‫تطرقنا إلى قياس األداء كونه أساس عملية التقييم فتعرفنا على مختلف المقاييس وتطورها وأهم نماذج‬
‫القياس التي تستخدمها المؤسسات‪ ،‬ومن أجل وصول المؤسسة إلى مستوى األداء المطلوب هناك العديد‬
‫من اإلست ارتيجيات والطرق العلمية التي يمكن أن تتبعها وتعتبر نماذج بحوث العمليات من األساليب‬
‫العلمية التي يمكن أن تلجأ إليها المؤسسة ‪ ،‬وسنحاول من خالل الفصل الثاني التعرف واإلحاطة أكثر‬
‫بمختلف الجوانب النظرية لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تساعد مختلف نماذج وأساليب بحوث العمليات مختلف المؤسسات سواء كانت صناعية أو خدمية في‬
‫معالجة الكثير من المواقف والمشاكل من خالل نمذجتها للوصول لتحقيق األمثلية‪ ،‬وسيتم التركيز في هذا‬
‫الفصل على نماذج صفوف االنتظار التي تعتبر من أهم نماذج بحوث العمليات اإلحتمالية والتي تساعد‬
‫المؤسسات في مواجهة ظاهرة تعاني منها وهي الصفوف الطويلة لإلنتظار‪ ،‬ومن أجل معالجة هذه الظاهرة‬
‫وتقديم الخدمة بجودة أعلى يحاول المسير تقليل زمن انتظار‪ ،‬أما األسلوب الثاني فهو البرمجة متعددة‬
‫األهداف وهو أسلوب تم تطويره بناءا على أسلوب البرمجة الخطية البسيطة لتجاوز وتغطية كل أوجه‬
‫القصور فيها حيث يستطيع هذا األسلوب الرياضي التعامل مع عدة أهداف متعارضة في آن واحد‪ ،‬أما‬
‫األسلوب األخير فهو نماذج تسيير المخزون وهذا ألن المخزون أصبح له دور كبير في المؤسسات‪ ،‬وعلى‬
‫المسير تطبيق مختلف النماذج العلمية من أجل تخفيض تكاليف المخزون‪.‬‬
‫من خالل ما سبق ومن أجل اإلحاطة أكثر بهذا الموضوع سنقوم بتقسيم هذا الفصل إلى أربع مباحث هي‪:‬‬
‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬مدخل عام لبحوث العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول نماذج صفوف االنتظار‪.‬‬
‫‪ -‬المبحث الثالث‪ :‬نماذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫‪ -‬المبحث الرابع‪ :‬نماذج تسيير المخزون‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل عام لبحوث العمليات‬

‫تعتبر بحوث العمليات من العلوم التطبيقية الحديثة التي أحرزت تطبيقاتها نجاحا واسعا في مختلف‬
‫المؤسسات اإلنتاجية أو الخدمية‪ ،‬وسنحاول من خالل هذا المبحث التعرف على هذا العلم والتطور التاريخي‬
‫له باإلضافة إلى التعرف على تصنيف نماذجه‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مراحل تطور بحوث العمليات وتعريفها‬
‫هناك عدة تسميات أعطيت لعلم بحوث العمليات مثل علم اإلدارة‪ ،‬أو التحليل الكمي‪ ،‬األساليب الكمية في‬
‫اإلدارة‪ ،‬وكذلك تعددت تعاريف بحوث العمليات ومراحل تطورها كما يلي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬مراحل تطور بحوث العمليات‬
‫لقد مر التطور التاريخي لبحوث العمليات بثالث مراحل أساسية هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬قبل الحرب العالمية الثانية‬
‫ظهرت التطبيقات األولى لبحوث العمليات في إنجلت ار وفي المجال الحربي من خالل محاوالت‬
‫)‪ )F.W.Lanchester‬في الفترة ‪1914‬إلى ‪ ،1911‬الذي حاول معالجة العمليات العسكرية كميا‪ ،‬فقد‬
‫حصل على معادالت تربط بين نتائج المعارك الحربية وبين متغيرين هما الرقم لطول المعارك والقوة النسبية‬
‫‪1‬‬
‫للجيش المحارب‪ ،‬حيث تقترح معادالته أن القوة الكلية للمحاربين تتغير نسبيا مع مربع قيمة قوة المحاربين‪.‬‬
‫وبينما كان النشستر )‪ )Lanchester‬يعمل على تفعيل علم بحوث العمليات في الجوانب العسكرية‬
‫ببريطانيا‪ ،‬كان توماس أديسون بأمريكا يدرس كيفية مقاومة الغواصات‪ ،‬وقد قام بجمع البيانات التي تساعد‬
‫على كيفية مهاجمة السفن على سطح المياه للغواصات في أعماق البحار حيث قام بإختراع لعبة حربية‬
‫تستخدم لمحاكاة المشاكل البحرية‪.‬‬
‫وهناك بعض علماء اإلدارة والمهندسون الصناعيون الذين حاولوا إثبات أهمية األساليب العلمية في حقل‬
‫اإلنتاج وعلى رأسهم فريدريك تايلور الذي أوجد بعض األساليب التي تم تطويرها فيما بعد في مجال بحوث‬
‫العمليات‪ ،‬وفي عام ‪ 1909‬نشر جوهانسن ورقة عمل أشار من خاللها إلى النتائج التي توصل إليها في‬
‫مجال نظرية صفوف االنتظار‪ ،‬وفي عام ‪ 1919‬قدم إيرالنج (‪ )Emiele Erlang‬الذي كان يعمل في شركة‬
‫كوبنهاغن للهواتف عمله الهام في مجال نظرية صفوف االنتظار والتي طورها مستندا على أساليب‬
‫إحصائية‪.‬‬
‫وفي مجال المخزون يمكن القول أن )‪ )Ford W.Harness‬أول من نشر نتائج هامة في هذا المجال عام‬
‫‪ 1911‬ويعتبر )‪ (Benjamin, Wilson, Owen, Mouller‬من أصحاب المساهمات في مجال المخزون‬
‫‪2‬‬
‫في العشرينات من القرن العشرين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فريد النجار‪ :‬بحوث العمليات في اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،9009 ،‬ص‪-‬ص‪.44 ،44 :‬‬
‫‪2‬‬
‫علي العالونة وآخرون‪ :‬بحوث العمليات في العلوم التجارية‪ ،‬دار المستقبل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،9000 ،‬ص‪-‬ص‪.14،14:‬‬
‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫أما في نظرية اإلحتماالت واإلستنتاج اإلحصائي إقترح ) ‪ ،1994 )Shewhrt‬مبدأ خرائط مراقبة الجودة‬
‫والمطبقة اليوم على نطاق واسع هذا باإلضافة لألعمال العلمية التي إقترنت بنفس األفكار في مجال إختيار‬
‫عينات اإلختبار والفحص ومراقبة الجودة واقتراح جداول اإلستنتاج اإلحصائي ‪H.G.Roming),‬‬
‫‪ ،)H.F.Dodge‬وقد ساهم بعدها اإلحصائي (‪ )T.G.Fry‬في وضع القواعد اإلحصائية لنظرية صفوف‬
‫االنتظار وذلك سنة ‪ ،1991‬كما يجب أن نذكر أعمال )‪ )R.Fisher‬في النماذج اإلحصائية العديدة ومفهوم‬
‫اإلحصاء بالمضمون الجديد‪.‬‬
‫وخالل الثالثينات زادت األعمال واألبحاث في مجال خرائط نقطة التعادل أما نماذج توزيع الموارد المحدودة‬
‫النادرة علة األنشطة التنافسية لتحقيق أهداف إنتاج مرغوبة فترجع لسنة ‪ 1970‬عندما إقترح اإلقتصادي‬
‫كوازني الجدول اإلقتصادي )‪ ,(Tablau Economique‬وكذلك نظام والرس )‪ (Walrsian System‬سنة‬
‫‪.1190‬‬
‫وبسبب الكساد العالمي واقتصاديات الثالثينات حاول اإلقتصادي ليونتيف تصوير اإلقتصاد األمريكي في‬
‫شكل نموذج المدخالت والمخرجات والذي أخذ شكل البرنامج الرياضي الخطي ومنذ ذلك الوقت ظهرت‬
‫‪1‬‬
‫تطبيقات عسكرية وصناعية وادارية عديدة للبرامج الرياضية الخطية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أثناء الحرب العالمية الثانية‬
‫تعتبر هذه المرحلة مرحلة البداية الحقيقية لبحوث العمليات‪ ،‬حيث وجدت بحوث العمليات الحربية تحديدا في‬
‫عام ‪ 1940‬في بريطانيا حيث كونت إدارة الحرب البريطانيا فريقا من العلماء يرأسه البروفيسور من جامعة‬
‫مانشيستر بالكيت (‪ )P.M.S Blakett‬وذلك لدراسة المشاكل اإلستراتيجية والتكتيكية المتعلقة بالدفاع الجوي‬
‫‪2‬‬
‫واألرضي لبريطانيا‪ ،‬إضافة لبعض العمليات التي تخص بعض الجوانب العسكرية األخرى‪.‬‬
‫وقد كان هدف هذا الفريق تحديد أفضل إستخدام ممكن للموارد الحربية المحدودة إضافة إلى دراسة كيفية‬
‫إستخدام الرادار الذي كان قد أكتشف حديثا في ذلك الوقت وكذلك دراسة فاعلية األنواع الجديدة من القذائف‪،‬‬
‫وكنتيجة لنجاح هذا الفريق قامت السلطات العسكرية األمريكية بإنشاء فريقا مماثال بهدف معالجة المشاكل‬
‫المعقدة والخاصة بنقل المعدات والمؤن والذخائر الحربية للقوات األمريكية المنتشرة في أرجاء متعددة من‬
‫العالم‪.‬‬
‫كذلك قامت الحكومة الكندية بإنشاء فريق مماثل للفريق األمريكي مهمته إنتاج المعدات العسكرية وذلك من‬
‫‪3‬‬
‫خالل اإلستخدام األمثل للموارد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فريد النجار‪ :‬بحوث العمليات في اإلدارة ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.41،44 :‬‬
‫‪2‬‬
‫رشيد عالب‪ :‬تحسين خدمات الموانئ بإستخدام نماذج صفوف االنتظار ( حالة المؤسسة المينائية لسكيكدة)‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية علوم التسيير‬
‫والعلوم اإلقتصادية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ ،‬الجزائر‪ ،9009/9007 ،‬ص‪.1‬‬
‫‪3‬‬
‫دالل صادق الجواد وحميد ناصر الفتال‪ :‬بحوث العمليات‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9001 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫ثالثا‪ :‬بعد الحرب العالمية الثانية‬

‫إستمر نشاط بحوث العمليات في أمريكا بعد الحرب العالمية الثانية في مركز تحليل األبحاث التابع للبحرية‬
‫وفي جامعة ماناشوسيتش للتكنولوجيا (‪ ،( M.N.I.T‬وفي مؤسسة راند التابعة للطيران األمريكي والخاصة‬
‫بالدراسات طويلة األجل والتخطيط اإلستراتيجي فقامو بتطبيق بحوث العمليات في الميادين المدنية بغرض‬
‫تحسين اإلنتاج‪.‬‬
‫كما ساهم إنتشار مكاتب المستشارين اإلداريين وزيادة اإلتصال بين العلماء والمهندسين من جهة وطبقة‬
‫اإلدارة بالشركات من جهة أخرى بإنتشار بحوث العمليات كطريقة علمية تطبيقية في مجاالت المعرفة‬
‫المختلفة في المؤسسات والحكومة‪.‬‬
‫أما في إنجلت ار ومع إتجاه الحكومة للتأميم فقد كانت الفرصة متاحة إلجراء التجارب واستخدام بحوث العمليات‬
‫في الصناعات العديدة كتكرير النفط‪ ،‬الغزل‪ ،‬النسيج والبتروكيماويات‪ ،‬كما أنه في الحكومة قامت و ازرة الغذاء‬
‫بإجراء مسح إحصائي لقياس حجم اإلستهالك القومي من الغذاء وأنماط اإلنفاق للتنبؤ بأثر الغذاء الحكومي‬
‫وسياسات األسعار على التغذية وميزانية األسرة ووجدت مجموعة بحوث العمليات في الحديد والصلب والفحم‬
‫وشركات النقل البري والبحري‪ ،‬السكك الحديدية‪ ،‬الزراعة‪ ،‬صناعة طوب المباني والعديد من المشروعات‬
‫‪1‬‬
‫األخرى‪.‬‬
‫كما قام فريق من المهتمين بهذا المجال في بريطانيا بتكوين "نادي بحوث العمليات" سنة ‪ 1941‬والذي‬
‫أصبح إسمه فيما بعد "جمعية بحوث العمليات للمملكة المتحدة"‪ ،‬والتي أصدرت مجلة ربع سنوية إبتداءا من‬
‫سنة ‪.1910‬كما كونت الواليات المتحدة األمريكية جمعية بحوث العمليات األمريكية ومعهد اإلدارة العلمية‬
‫سنة ‪ ،1910‬وأصدرت هذه الجمعية مجلة بحوث العمليات سنة ‪ ،1919‬أما المعهد فقد أصدر مجلة اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫العلمية سنة ‪.1914‬‬
‫وبعدها ظهرت جمعيات بحوث العمليات في فرنسا والنمسا‪ ،‬كما تم إنشاء أول جمعية عربية في مصر سنة‬
‫‪ ،1974‬وتم إنشاء كذلك مركز لبحوث العمليات واإلقتصاد القياسي ‪ CORE‬في بلجيكا أوائل الستينات‪ ،‬هذا‬
‫باإلضافة للمؤتمرات العلمية التي يعدها حزب شمال األطلسي‪ NATO‬في مجال بحوث العمليات واتخاذ‬
‫‪3‬‬
‫الق اررات ونظريات إيجاد الحلول المثلى‪.‬‬
‫كما تم إستخدام الطريقة المبسطة في حل مسائل البرمجة الخطية عام ‪ 1949‬وكان )‪(George Dantizig‬‬
‫هو من طور هذه الطريقة‪ ،‬وفي عام ‪ 1911‬تم تطوير شبكات األعمال التي تستعمل اآلن لتخطيط ورقابة‬
‫‪4‬‬
‫المشروعات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فريد النجار‪ :‬بحوث العمليات في اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.47،41 :‬‬
‫‪2‬‬
‫سليمان محمد المرجان‪ :‬بحوث العمليات‪ ،‬دار الكتب الوطنية‪ ،‬بنغازي‪ ،‬ليبيا‪ ،9009 ،‬ص‪-‬ص‪.49،41 :‬‬
‫‪3‬‬
‫فريد النجار‪ :‬بحوث العمليات في اإلدارة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.47‬‬
‫‪4‬‬
‫علي العالونة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.11‬‬
‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫ويجب اإلشارة إلى أن تطور الحاسبات اآللية في الخمسينات ساهم في تطوير بحوث العمليات حيث أن‬
‫الحلول العلمية للمشاكل اإلدارية تستوجب المقدرة في القيام بالعمليات المعقدة وحفظ كميات كبيرة من‬
‫المعطيات باإلضافة إلى تخزينها واسترجاعها‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك أنه في بداية السبعينات حدث تطور آخر‬
‫للمجاالت التي تطبق فيها بحوث العمليات حيث بدأت الحكومات في تطبيقها‪ ،‬فبلدية نيويورك قامت بإنشاء‬
‫‪1‬‬
‫وحدة لبحوث العمليات إسمها ‪.RAND Corporation‬‬
‫كما ظهرت المحاولة األولى لصياغة نظرية المباريات في صورة رياضية عن طريق أميل بوريل)‪) E.Borel‬‬
‫سنة‪ 1991‬والتي طورها فيما بعد سنة ‪ ،(J.V.Newman)1991‬وقام أيضا العالم األمريكي )‪(Dantizig‬‬
‫سنة ‪ 1949‬بتطوير طريقة حل مشاكل التعظيم والتدنئة بأسلوب جديد هو أسلوب البرمجة الخطية بإستخدام‬
‫طريقة السمبلكس حيث أستخدمت ألول مرة من طرف شركات البترول األمريكية في تخطيط اإلنتاج‪ ،‬وساهم‬
‫اإلقتصادي الروسي )‪ (Kantrovich‬بتقديم أبحاث عن مشاكل اإلستخدام األمثل للموارد سنة‪.1949‬‬
‫أما مسائل النقل فقد قام العالم األمريكي )‪ ،(Vogel‬بصياغة طريقة لحلها‪ ،‬كما قام كل من ‪(A.Charnes),‬‬
‫‪2‬‬
‫)‪ ( K.Kooper‬بتطوير طريقة التوزيع المعدل في مسائل النقل‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف بحوث العمليات‬
‫هناك محاوالت كثيرة لتعريف بحوث العمليات وكل محاولة ركزت على جوانب معينة وأكدت عليها‪ ،‬وسندرج‬
‫منها مايلي‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫تعريف جمعيتي بحوث العمليات البريطانيا واألمريكية حيث عرفتها‪:‬‬
‫‪ -‬جمعية بحوث العمليات البريطانيا بأنها‪" :‬إستخدام األساليب العلمية لحل المشاكل المعقدة في إدارة األنظمة‬
‫الكبيرة من المعدات‪ ،‬المواد األولية‪ ،‬القوى العاملة‪ ،‬األموال‪ ،‬األمور الخدمية األخرى في المؤسسات والمصانع‬
‫العسكرية والمدنية"‪.‬‬
‫‪ -‬أما جمعية بحوث العمليات األمريكية فقد وصفت بحوث العمليات بأنها‪" :‬تهتم بإتخاذ الق اررات العلمية‬
‫لتصميم ووضع أنظمة المعدات والقوى العاملة وفقا لشروط معينة تتطلب تخصيص الموارد المحدودة بشكل‬
‫أمثل"‪.‬‬
‫‪ -‬وقد عرفت بحوث العمليات بأنها‪" :‬إستخدام مدخل تخطيطي ( الطريقة العلمية) وفرق عمل متعددة‬
‫التخصصات لغرض تمثيل العالقات الوظيفية المتعددة كنماذج رياضية لغرض إعطاء قاعدة كمية لعملية‬
‫‪4‬‬
‫صنع القرار في مشاكل إدارية جديدة"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بوقرة رابح‪ :‬بحوث العمليات‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬منشورات جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،9019 ،‬ص‪-‬ص‪.10،9 :‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد راتول‪ :‬بحوث العمليات‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر‪ ،9004 ،‬ص‪.7‬‬
‫‪3‬‬
‫دالل صادق الجواد وحميد ناصر الفتال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪4‬‬
‫صالح مهدي محسن العامري وعواطف إبراهيم الحداد‪ :‬تطبيقات بحوث العمليات في اإلدارة‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9009 ،‬ص‪.14‬‬
‫‪42‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬وعرفت أيضا بأنها‪" :‬تطبيق الطرق العلمية واألساليب التقنيات واألدوات في المشاكل المختلفة والعمليات‬
‫‪1‬‬
‫في أي نظام من النظم بهدف السيطرة على هذه العمليات من خالل إيجاد حلول مثلى للمشاكل"‪.‬‬
‫‪ -‬وفي تعريف آخر ركز على النماذج اإلحتمالية في بحوث العمليات عرف‪ " :‬علم بحوث العمليات هو بناء‬
‫نموذج رياضي إقتصادي إحصائي للق اررات التي يجب إتخاذها وتقييم ومراقبة الوضعيات أو المجاالت ذات‬
‫الطبيعة المعقدة والتي فيها درجة من اإلحتماالت ( غير المؤكدة) كذلك تحليل العالقات التي تحدد النتائج‬
‫‪2‬‬
‫المحتملة للق اررات واستنباط األساليب الكفؤة من أجل تقييم مزايا ومساوئ النظام المستخدم"‪.‬‬
‫خالصة القول بعد عرض التعاريف السابقة يمكن إستنتاج التعريف التالي‪ " :‬بحوث العمليات هي نمذجة‬
‫رياضية للمشكلة المراد حلها وذلك في ظل القيود القائمة وباإلستخدام األفضل لإلمكانيات المحدودة للوصول‬
‫إلى الحل األمثل"‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص بحوث العمليات وتصنيف نماذجها‬
‫من خالل التعاريف السابقة نجد أنها رغم الفروق في وجهات نظر واضعيها وتركيزها على جوانب معينة إال‬
‫أنها إشتركت في بعض أهم خصائص بحوث العمليات‪ ،‬كما أشار بعضها لبعض نماذجها‪ ،‬ومن خالل هذا‬
‫المطلب سنتعرف على خصائص بحوث العمليات وتصنيف نماذجها‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬خصائص بحوث العمليات‬
‫هناك عدة خصائص لبحوث العمليات أهمها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أنها تركز على إستخدام األسلوب المتكامل أي منهج النظم‬
‫وهذا المنهج يتميز بالنظرة الشاملة للنظام ويتطلب هذا األسلوب اإلحاطة بالجزئيات والترابط والتفاعل بينهم‬
‫‪4‬‬
‫في نظام متكامل‪ ، 3‬ويقصد بالنظرة الشاملة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تجزيء المشكلة الكلية لمشكالت فرعية بحيث تشكل مجموع حلولها الحل النهائي للمشكلة الكلية‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة المشكلة تتعدى حدود األبعاد الظاهرية لها‪.‬‬
‫‪ -‬تمتد الدراسة ألثر المشكلة والحلول في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬تهتم باألهداف النهائية وليست المرحلية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنها ترتكز على الطريقة العلمية كأساس ومنهج في البحث والدراسة‬
‫وتقتضي الطريقة العلمية السير في أربعة خطوات لحل المشكلة هي‪:‬‬
‫‪ -‬التحديد الدقيق للمشكلة وكافة أبعادها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الستار أحمد محمد اآللوسي‪ :‬أساليب بحوث العمليات ( الطرق الكمية المساعدة في إتخاذ القرار)‪ ،‬دار القلم للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلمارات العربية‬
‫المتحدة‪ ،9004 ،‬ص‪.4‬‬
‫‪3‬‬
‫إنعام علي التوفيق الشهربلي‪ :‬تقويم نظم المعلومات بإستخدام بحوث العمليات‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9009 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد الستار أحمد محمد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.7‬‬
‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬وضع قروض لها إمكانية تفسير أبعاد المشكلة‪.‬‬

‫‪ -‬إختبار الفروض وتحديد بدائل لحل المشكلة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬إختيار الحل األمثل ووضعه موضع التنفيذ ومتابعة نتائج تنفيذه‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنها تهتم ببناء النموذج الرياضي الذي يحاول إستخالص جوهر المشكلة الحقيقية‬
‫وذلك بتمثيل مكونات المشكلة والعوامل المؤثرة فيها والظروف المحيطة وأسلوب الربط بينها والعالقات بين‬
‫المتغيرات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫مع اإلشارة إلى أنه في النماذج المعقدة يتم اإلستعانة بالحاسب نظ ار لقدرته الكبيرة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أنها تتطلب تشكيل فريق بحوث العمليات‬
‫وذلك ألن حل المشكالت بواسطة فريق أكثر فاعلية وألن المشكلة المعقدة والمتشعبة يستحيل حلها دون‬
‫اإلستعانة بإختصاصين في مجاالت مختلفة وذلك من أجل تكامل المعرفة بينهم لتفسير مختلف جوانب‬
‫‪3‬‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬أنها تنطبق بصورة أوسع وأشمل وأكثر على المؤسسات الصناعية واإلدارية ذات الحجم الكبير‬
‫نسبيا حيث تحتاج هذه المؤسسات إلى نماذج علمية مساعدة في إتخاذ القرار‪ ،‬أما المؤسسات العائلية وذات‬
‫‪4‬‬
‫الحجم الصغير جدا فإنها عادة ما تبني ق ارراتها على التجربة والخبرة والتوقعات اليومية‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تصنيف نماذج بحوث العمليات‬
‫هناك عدة نماذج في بحوث العمليات يمكن تصنيفها على أساس كونها محددة أو إحتمالية‪ ،‬كما أن هناك‬
‫نماذج أخرى يمكن إعتبارها خليطا من النوعين السابقين‪ ،‬حيث في النماذج المحددة يفترض دائما أن قيم‬
‫المتغيرات التي ال يمكن التحكم فيها وقيم المعامالت معروفة مسبقا وثابتة وذلك على العكس من النماذج‬
‫اإلحتمالية ‪ ،5‬والجدول رقم(‪ )1-9‬يوضح تصنيف نماذج بحوث العمليات‬

‫‪1‬‬
‫بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.7‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الستار أحمد محمد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫‪3‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.9‬‬
‫‪4‬‬
‫بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.1،9 :‬‬
‫‪5‬‬
‫سليمان محمد مرجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.44‬‬
‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الجدول رقم (‪ :)1-2‬تصنيف لنماذج بحوث العمليات‬

‫النماذج المحددة‬ ‫النماذج اإلحتمالية النماذج المختلطة‬
‫البرمجة الخطية‬ ‫البرمجة اإلحتمالية البرمجة الديناميكية‬
‫الطرق التقليدية‬ ‫التوزيع والتخصيص‬ ‫نماذج المخزون‬ ‫صفوف االنتظار‬
‫طرق البحث‬ ‫البرمجة العددية‬ ‫أسلوب المحاكاة أو التمثيل‬ ‫تحليل ماركوف‬

‫البرمجة غير‬ ‫البرمجة الشبكية‬ ‫األلعاب تقييم ومراجعة المشروعات‬ ‫نظرية‬

‫الخطية‬ ‫برمجة األهداف الخطية‬ ‫طريقة المسار الحرج‬ ‫والقرار‬

‫المصدر‪ :‬سليمان محمد مرجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫أوال‪ :‬النماذج اإلحتمالية‬
‫وهي النماذج التي تكون متغيراتها إحتمالية وقائمة على إفتراض عدم األكادة‪ ،‬وأهمها‪:‬‬
‫نظرية األلعاب ( المباريات)‪ :‬يمكن القول بأنها عبارة عن دراسة لإلستراتيجيات في حاالت المراهنات‬ ‫‪-‬‬
‫والمنافسات والمواجهة بين طرفين أو أكثر ويسمى كل منهم العب وأمامهم فرص إلختيار بدائل متاحة‬
‫لهم‪ ،‬وكل بديل يؤثر على قيمة ما يحققه الالعب اآلخر من عائد بحيث يوجد تعارض في األهداف وأن كل‬
‫طرف يحول إيقاع أكبر خسارة بالطرف اآلخر‪ ،‬وأن كل جهة تتمتع بحرية إختيار األسلوب واإلستراتيجية التي‬
‫‪1‬‬
‫ترى أنها تؤدي إلى نتائج جيدة لها‪.‬‬
‫نماذج صفوف االنتظار‪ :‬يعد هذا النموذج من أهم نماذج بحوث العمليات اإلحتمالية‪ ،‬وبما أنه جزء‬ ‫‪-‬‬
‫أساسي في دراستنا سنخصص له مبحث للتعرف على أهم جوانبه‬

‫ثانيا‪ :‬النماذج المحددة‬

‫يمكننا القول أن أهم ما يميز هذه النماذج أن متغيراتها محددة ألنها قائمة على إفتراض حالة التأكد ومن أهم‬
‫هذه النماذج‪:‬‬
‫نموذج البرمجة الخطية‪ :‬التي تعتبر أسلوب رياضي كمي موجه نحو تحقيق هدف معين إما التعظيم أو‬ ‫‪-‬‬
‫التدنية في ظل وجود موارد محدودة ومجموعة قيود معبر عنها بعالقات خطية تعيق الوصول للهدف‪،‬‬
‫كما تعتبر البرمجة الخطية قاعدة األساس إلشتقاق كل من نماذج التوزيع والتخصيص‪ ،‬البرمجة العددية‬
‫(البرمجة بأعداد كاملة) ألن هذه النماذج تعد حاالت خاصة لها‪.‬‬

‫فالبرمجة بأعداد كاملة هي‪ ":‬كيفية أو أسلوب يسمح لنا بالوصول إلى حل أمثل تكون فيه متغيرات الحل‬
‫‪1‬‬
‫األساسية أعداد كاملة ويستخدم هذا األسلوب في حالة منتجات غير قابلة للتجزئة"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫دالل صادق الجواد وحميد ناصر الفتال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.491‬‬
‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬نموذج برمجة األهداف الخطية‪" :‬وهو عبارة عن منهجية رياضية مرنة وواقعية موجهة باألساس لمعالجة‬
‫مسائل القرار المعقدة والتي تتضمن األخذ بعين اإلعتبار لعدة أهداف إضافة للكثير من المتغيرات"‪، 2.‬‬
‫وألهمية هذا النموذج وبما أنه جزء أساسي في دراستنا سنخصص له مبحث للتعرف على أهم جوانبه‬

‫ثالثا‪ :‬النماذج المختلطة‬

‫وهي نماذج بعض متغيراتها محددة إضافة لبعض المتغيرات اإلحتمالية‪ ،‬وأهم هذه النماذج‪:‬‬
‫نموذج المحاكاة‪ :‬وتعتبر المحاكاة محاولة لتطبيق خصائص ومظاهر النظم الواقعية في شكل نماذج‬ ‫‪-‬‬
‫تقترب بشدة من الواقع وتعطي تصو ار دقيقا له ولمشاكله‪ ،‬ومن ثم يمكن تصميم ودراسة ووضع حلول‬
‫‪3‬‬
‫للمشاكل المرتبطة بالنظم في الواقع العملي‪.‬‬
‫نموذج تقييم ومراجعة المشاريع )‪ :(PERT‬هو أحد أساليب التحليل الشبكي تستخدمه اإلدارة في‬ ‫‪-‬‬
‫مجاالت التخطيط والرقابة وخاصة في المشروعات التي تتسم بالتعقيد كبير الحجم وكذلك في حالة‬
‫‪4‬‬
‫المشروعات التي ال تتوافر لإلدارة خبرة سابقة حول إنشائها‪.‬‬
‫نموذج المسار الحرج )‪ :(CPM‬يستخدم هذا األسلوب لمراقبة تنفيذ مشروع معين يتكون من عدة مراحل‬ ‫‪-‬‬
‫وتحديد المراحل التي يجب وضعها تحت المراقبة المستمرة ألنها قد تتسبب في تعطيل المشروع كله‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫وتحديد المسار الحرج ألن أي تأخير في أحد أنشطته تؤدي لتأخير المشروع كله‪.‬‬
‫‪ -‬نماذج المخزون‪ :‬يعد هذا النموذج من أهم نماذج بحوث العمليات المختلطة‪ ،‬وبما أنه جزء أساسي في‬
‫دراستنا سنخصص له مبحث للتعرف على أهم جوانبه‬

‫‪1‬‬
‫اليمين فالتة‪ :‬بحوث العمليات‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬إيتراك للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،9007 ،‬ص‪.991‬‬
‫‪2‬‬
‫نسيمة لعرج مجاهد ومصطفى الطويطي‪ :‬تحديد مثلوية سالسل اإلمداد بإستخدام البرمجة الخطية باألهداف المرجحة (دراسة حالة شركة أطلس‬
‫كيمياء بمغنية)‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد ‪ ،9011 ،09‬ص ‪.190‬‬
‫‪3‬‬
‫جالل إبراهيم العبد‪ :‬استخدام األساليب الكمية في اتخاذ الق ار رات اإلدارية‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،9004 ،‬ص‪.411‬‬
‫‪4‬‬
‫منعم زمزير الموسوي‪ :‬بحوث العمليات (مدخل علمي إلتخاذ الق اررات)‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9009 ،‬ص ‪.404‬‬
‫‪5‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.401‬‬
‫‪46‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مفاهيم أساسية حول نماذج صفوف االنتظار‬

‫بعد أن أشرنا لنماذج بحوث العمليات في المبحث السابق سنحاول التعرف في هذا المبحث على بعض‬
‫المفاهيم األساسية حول نظرية صفوف اإلنتظار وسنتعرف على أسباب ظهورها واألهداف من تطبيقها كذلك‬
‫خصائص نماذج صفوف االنتظار‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مدخل لنظرية صفوف االنتظار‬
‫تعتبر نماذج صفوف االنتظار أحد النماذج الرياضية اإلحتمالية من علم بحوث العمليات التي تعالج ظاهرة‬
‫االنتظار التي نشاهدها في حياتنا اليومية وخاصة في المؤسسات الخدمية‪ ،‬وقبل الدخول في التفسير‬
‫الرياضي والكمي لعالقات هذه النظرية ال بد لنا أوال التطرق إلى األصول التاريخية لهذه النظرية وتعريفها‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬األصول التاريخية لنظرية صفوف االنتظار‬
‫يمكن القول أن جوهانسن قد أشار إلى مجال صفوف االنتظار في ورقة عمله التي نشرها سنة ‪،1 1909‬‬
‫لكن يرجع أصل هذه النظرية إلى سنة ‪ 1909‬عندما قام العالم الدانماركي إرلنج (‪ )ERLANG‬بإجراء تجاربه‬
‫على مشكلة اإلزدحام في تلقي المكالمات الهاتفية‪ ،‬ووجد أن طالبي المكالمات الهاتفية يتعرضون لشيء من‬
‫التأخير لعدم قدرة عامالت البدالة على مواجهة الطلبات بالسرعة التي تحدث فيها‪ ،2‬حيث قام بنشر مقال‬
‫‪(the‬‬ ‫بعنوان‪:‬‬
‫)‪theory of probobilities and telephone conversation‬‬
‫وفي سنة ‪ 1919‬طبع كتابه بعنوان‪:‬‬
‫‪(soulution of some problems in the theory of probability of significance in‬‬
‫)‪automatic telephone exchanges‬‬
‫وقد شكل عمله القاعدة للتطور التالي لنظرية صفوف االنتظار‪ ،‬كما يعود الفضل للباحث )‪(Conny Plans‬‬
‫في وضع الشكل النهائي لنظرية صفوف االنتظار والذي أصدر مجموعة مؤلفات في الفترة‬
‫‪3‬‬
‫(‪.)1947-1947‬‬
‫وفي سنة ‪ 1914‬نشرت(‪ )Linda Green‬عملها بخصوص نظرية صفوف االنتظار وأشارت إلى األنظمة‬
‫‪4‬‬
‫التي تحوي نوعين من الزبائن الواصلين ونوعين من مراكز الخدمة‪.‬‬
‫إال أن هذه النظرية لم تعرف إنتشا ار في مجال إدارة األعمال إال بعد إنتشار المفاهيم المتعلقة بتسويق‬
‫الخدمات وما نتج عنها من زيادة اإلهتمام بالزبون وتلبية رغباته ومن أهمها تخفيض وقت انتظاره للحصول‬
‫‪1‬‬
‫على مستوى جيد للخدمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي العالونة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.14‬‬
‫‪2‬‬
‫بان أحمد متراس وهمسة معن محمد ثابت‪ :‬إستخدام الخوارزمية الجينية في حل مسألة صفوف االنتظار‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم اإلحصائية‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫العدد ‪ ،9011 ،19‬ص ‪.14‬‬
‫‪3‬‬
‫رشيد عالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪14‬‬
‫‪4‬‬
‫ضياء عبد القادر سلطان‪ :‬اإلختيار األمثل لعدد العمال وتقليل الزمن في خطوط الصيانة لمكائن االنتاج بإستخدام نظرية صفوف االنتظار‪ ،‬مجلة‬
‫الهندسة والتكنولوجيا‪ ،‬الموصل‪ ،‬العراق‪ ،‬المجلد ‪ ،99‬العدد‪ ،9011 ،14‬ص ‪.179‬‬
‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫وفي األخير يمكن القول أنه يمكن تطبيق هذه النظرية في مجاالت متعددة وواسعة بهدف تقليل زمن االنتظار‬
‫أو االستثمار األمثل للموارد المالية والبشرية في جميع المواقف التي تتميز الخدمة فيها بوقوف عدد من‬
‫‪2‬‬
‫الوحدات طالبة الخدمة في نظام معين مثل عيادات األطباء أو تقديم الخدمة في المصارف وغيرها‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تعريف نماذج صفوف االنتظار‬
‫هناك عدة تعاريف لنماذج صفوف االنتظار منها‪:‬‬
‫‪ -‬هناك من يعرفها على أنها‪ " :‬نماذج رياضية من علم بحوث العمليات واحدى األساليب الكمية التي‬
‫تساعد اإلدارة أو القائمين على إتخاذ القرار في إتخاذ ق ارراتهم وتهدف هذه النظرية إلى دراسة وتحليل‬
‫المواقف التي تتسم بنقاط إختناق أو تشكل صفوف االنتظار ومن ثم اتخاذ القرار المناسب بشأن تلك‬
‫‪3‬‬
‫المواقف"‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرف بأنها‪ ":‬أسلوب رياضي ينتمي إلى مجموعة أساليب بحوث العمليات وهو عبارة عن طريقة‬
‫علمية لمعالجة مشاكل تقديم وتسويق السلع والخدمات لمصلحة كل من المستفيد من الخدمة أو السلعة‬
‫(الزبون)‪ ،‬أو لمصلحة مقدم الخدمة أو السلعة ( منظمة األعمال اإلنتاجية أو الخدمية)‪ ،‬وتعتمد هذه‬
‫الطريقة العلمية على عدد من اإلفتراضات والعمليات الحسابية والعالقات السببية بين العوامل الداخلية في‬
‫تركيب نظام االنتظار الذي بدوره يتكون من مجموعة من الزبائن ومجموعة من مقدمي الخدمة ومعدل‬
‫‪4‬‬
‫معين لوصول الزبائن وتقديم الخدمة أو السلعة لهم"‪.‬‬
‫ويمكن اإلشارة إلى أن صفوف االنتظار عبارة عن‪ " :‬تراكم عدد من الوحدات أو أشخاص أو وحدات‬ ‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫مادية أو غير مادية في مكان ووقت معين وبشكل منتظم أو غير منتظم للحصول على خدمة معينة"‪.‬‬
‫‪ -‬ويمكن تعريف نظرية صفوف االنتظار بأنها‪ " :‬نظرية تختص بوضع األساليب الرياضية الالزمة لحل‬
‫المشاكل المتعلقة بتراكم صفوف االنتظار التي تنتظر دورها طلبا لخدمة معينة تؤدى لكل وحدة خالل‬
‫فترة زمنية معينة‪ ،‬على أن يكون وصول هذه الوحدات إلى مكان أداء الخدمة عشوائيا تبعا لتوزيع معين‪،‬‬
‫كما أن الزمن الالزم ألداء الخدمة لكل وحدة يمكن أن يأخذ الصفة العشوائية تبعا لتوزيع معين‪ ،‬وتقدم‬
‫النظرية قياس لقدرة مركز خدمة معين على تحقيق الغرض الذي أنشأ من أجله‪ ،‬ويكون ذلك عن طريق‬

‫‪1‬‬
‫رشيد عالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪2‬‬
‫ضياء عبد القادر سلطان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.179‬‬
‫‪3‬‬
‫إبراهيم نائب وانعام باقية‪ :‬بحوث العمليات (خوارزميات وبرامج حاسوبية)‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص‪.499‬‬
‫‪4‬‬
‫مؤيد الفضل‪ :‬مدخل إلى األساليب الكمية في التسويق ( تطبيقات في منظمات األعمال اإلنتاجية والخدمية)‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،9001 ،‬ص‪.410‬‬
‫‪5‬‬
‫مؤيد الفضل‪ :‬األساليب الكمية والنوعية في دعم ق اررات المنظمة‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9001 ،‬ص‪.971‬‬
‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫القياس الرياضي الدقيق لمتوسط وقت االنتظار للحصول على الخدمة‪ ،‬وكذلك متوسط عدد المنتظرين‬
‫للحصول على الخدمة‪ ،‬وعلى ذلك يمكن القول أن هذه النظرية تقدم بطريقة رياضية أسلوب لتقييم بدائل‬
‫‪1‬‬
‫التصميم المختلفة لمركز تقديم الخدمة"‪.‬‬
‫بعد عرض التعاريف السابقة نجد أنها إشتركت جميعها في وصف نظرية صفوف االنتظار بأنها أسلوب‬
‫رياضي يساعد في إتخاذ الق اررات المتعلقة بتراكم صفوف االنتظار‪ ،‬كما أن بعض التعاريف قد أشارت‬
‫إلى مكونات النظام وخصائص التي سيتم التطرق لها في المبحث الموالي‪ ،‬وبما أن دراستنا في هذه‬
‫النماذج س تركز على المؤسسات الصحية سنحاول من خالل التعاريف السابقة إستنتاج تعريف لنظرية‬
‫صفوف االنتظار في المؤسسات الصحية‪ ":‬أحد األساليب الرياضية واإلحتمالية في بحوث العمليات التي‬
‫تساعد متخذي القرار في المؤسسات الصحية من أجل تحسين جودة خدماتها وذلك من خالل معالجة‬
‫مشاكل تراكم وتشكل صفوف انتظار المرضى نتيجة عدم إنتظام وصولهم وعملية تقديم الخدمة لهم‪،‬‬
‫وذلك وفق قواعد وتوزيعات إحتمالية مختلفة"‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬متطلبات تطبيق نظرية صفوف االنتظار‬

‫أصبحت مشاكل االنتظار تعد سمة مشتركة في العديد من المجاالت خاصة في المؤسسات الخدمية منها‪،‬‬
‫وهناك عدة أسباب لظهور صفوف االنتظار ومتطلبات لتطبيقها‪ ،‬هناك عدة أسباب لظهور صفوف االنتظار‬
‫أهمها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬توفر نظام الخدمة‬
‫حيث ترتكز المؤسسات في الدول المتقدمة على بناء األنظمة والقواعد الكفيلة بضبط السلوك وتوجيهه لتحقيق‬
‫الهدف‪ ،‬وفي مجال تقديم الخدمة يتبع النظام عدد من القواعد التي يذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬الواصل أوال إلى مركز الخدمة يخدم أوال (خدمة العمالء‪ ،‬السفن‪ ،‬الطائرات)‪.‬‬
‫الواصل إلى مركز الخدمة أخي ار يخدم أوال ( يطبق في المستودعات حيث المستودعات تفيد في تخفيض‬
‫من عملية النقل والمناولة)‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬األولوية لفئات معينة (المعوقين في الصعود لوسائل النقل أو تقديم الخدمة)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الخصائص الشخصية لطالبي الخدمة وسلوكهم‬

‫قد يعود سبب طول أو قصر صفوف االنتظار إلى الخصائص الشخصية وسلوك طالبي الخدمة التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫هند سعدي‪ :‬إستخدام نماذج صفوف االنتظار لتحسين فاعلية الخدمات في المراكز الصحية ( دراسة ميدانية في المؤسسة العمومية اإلستشفائية‬
‫بالمسيلة)‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة مسيلة‪ ،‬الجزائر‪ ،9019/9011 ،‬ص ‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬هناك أشخاص قد يرفضون الوقوف في صف االنتظار نظ ار لطوله إما لحظة وصولهم مباشرة‪ ،‬أو بعد‬
‫الوقوف لبعض الوقت‪.‬‬
‫إذا كان الشخص صبو ار سيقف في صف االنتظار مهما كان طوله‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬في حالة وجود عدة مراكز لتقديم الخدمة قد ينتقل األشخاص من صف آلخر نظ ار ألن ذلك الصف‬
‫‪1‬‬
‫أسرع‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬تركيز طالبي الخدمة على وقت محدد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص نماذج صفوف االنتظار‬

‫من أجل عرض خصائص نماذج صفوف االنتظار سيتم التركيز على مكونات نظام صفوف االنتظار‪،‬‬
‫والشكل رقم (‪ :)1-9‬يوضح تصو ار لهذه المكونات‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-2‬تصور لمكونات نظام صفوف االنتظار‬

‫المجتمع‬
‫المصدري‬
‫لطالبي‬
‫الخروج‬ ‫الخدمة‬
‫مركز خدمة‬ ‫صف االنتظار‬
‫أولوية‬
‫الخدمة‬ ‫الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫الفرع األول‪ :‬خصائص الواصلين‬
‫هناك عدة خصائص منها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬عدد طالبي الخدمة الواصلين‬
‫وهي العدد المحتمل من العمالء التي قد تطلب الخدمة في أي وقت من مجتمع غير محدود أو محدود‪ ،‬مع‬
‫اإلشارة أن نماذج صفوف االنتظار تفترض في معظمها وصول النهائي لطالبي الخدمة فعدد طالبي الخدمة‬

‫‪1‬‬
‫إبراهيم نائب وانعام باقية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.441،449 :‬‬
‫‪2‬‬
‫هند سعدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪50‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫القادمين في وحدة زمنية معينة هو مجرد جزء من كم هائل محتمل (غير محدود)‪ ،‬وكمثال على ذلك‬
‫‪1‬‬
‫السيارات التي تصل إلى مركز دفع رسم الطريق السريع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬معدل الوصول‬
‫هو المعدل الذي يصل طالبي الخدمة إلى مكان تقديم الخدمة خالل فترة زمنية معينة‪ ،‬ويفترض في معظم‬
‫األحيان أن حاالت الوصول مستقلة عن بعضها البعض‪ ،‬وتتغير عشوائيا مع مرور الوقت‪ ،2‬ويمكن أن نميز‬
‫بين حالتين فإما الوصول بمعدل ثابت كوصول ‪ 90‬سيارة خالل فترة زمنية قدرها ساعة‪ ،‬أو الوصول‬
‫عشوائيا أي أن معدل الوصول يختلف من زمن آلخر‪ ،‬وكذلك يمكن التعبير عن عملية الوصول إما بعدد‬
‫‪3‬‬
‫الوحدات التي تصل وتنظم للنظام في وحدة زمنية معينة‪ ،‬أو الوقت الذي يمضي بين واصلين متتاليين‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬طريقة الوصول‬
‫هناك حاالت يمكن التحكم في عدد الواصلين وتوفير الخدمات الالزمة لهم وفي هذه الحالة يمكن معرفة‬
‫سرعة وصول طالبي الخدمة وعددهم إلى مركز الخدمة‪ ،‬فخطوط الطيران تزدحم في العطلة الصيفية عنها‬
‫في باقي أشهر السنة‪ ،‬وهناك حاالت ال يمكن التحكم في عدد القادمين إلى مركز الخدمة كمثال ال يمكن‬
‫‪4‬‬
‫معرفة عدد الواصلين لغرفة الطوارئ في المستشفى‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬حاالت الوصول إلى مركز الخدمة‬
‫قد يصل طالبي الخدمة في نفس الوقت على شكل دفعات وقد تكون هذه الدفعة ذات حجم ثابت أو‬
‫‪5‬‬
‫عشوائي‪ ،‬أو قد يصلون على هيئة مفردة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬درجة انتظار الواصلين (سلوك طالبي الخدمة)‬
‫وينقسم طالبي الخدمة حسب درجة االنتظار إلى‪:‬‬
‫طالبي الخدمة ينتظرون حتى تلقي الخدمة‪ :‬أي أن طالب الخدمة يقبل االنتظار حتى لو طالت مدة‬ ‫‪-‬‬
‫االنتظار دون أن يغير مركز الخدمة أو الصف الذي وصل إليه‪.‬‬
‫‪ -‬طالبي الخدمة يرفضون اإلنظمام لصف االنتظار‪ :‬أي أن طالب الخدمة يتوقف فجأة عن تلقي الخدمة‬
‫وذلك ألنه لن ينتظر وألن طول الصف لن يحقق له إحتياجاته ورغباته من تلقي الخدمة يشكل أو آخر‬
‫في وقت معين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫باري راند وآخرون‪ :‬نمذجة الق اررات وبحوث العمليات باستخدام صفحات االنتشار اإللكتروني (على الحاسب اآللي)‪ ،‬ترجمة‪ :‬مصطفى موسى‪ ،‬دار‬
‫المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،9009 ،‬ص ‪.171‬‬
‫‪2‬‬
‫برنارد تايلور الثالث‪ :‬مقدمة في علم اإلدارة ‪ ،‬الجزء الثاني‪ ،‬ترجمة‪ :‬سرور علي إبراهيم سرور‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،‬‬
‫‪ ، 9009‬ص‪.910‬‬
‫‪3‬‬
‫سليمان محمد مرجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.970‬‬
‫‪4‬‬
‫أبو القاسم مسعود الشيخ‪ :‬بحوث العمليات‪ ،‬المجموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،9019 ،‬ص‪-‬ص‪.444،444 :‬‬
‫‪5‬‬
‫عبد الستار أحمد محمد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.499‬‬
‫‪51‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬طالب الخدمة الذي يرتد ويغادر الصف قبل تلقي الخدمة‪ :‬وهو طالب الخدمة الذي يدخل في صف‬
‫‪1‬‬
‫االنتظار فال يصبر ويخرج من النظام دون أن يكمل دوره‪.‬‬
‫‪ -‬طالب الخدمة الذي يغير صف انتظاره لينتقل إلى صف آخر تقدم فيه نفس الخدمة‪ :‬وذلك ألنه أقل‬
‫عددا من الصف الذي كان فيه‪ ،‬وذلك ألن زمن االنتظار سيكون أقل أيضا من أجل الحصول على‬
‫‪2‬‬
‫الخدمة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص صف االنتظار‬

‫يعتبر صف االنتظار المكون األساسي الثاني لنظام صفوف االنتظار ويتميز بعدة خصائص هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬طول صف االنتظار‬
‫وهو الحد األقصى لعدد طالبي الخدمة الموجودين في النظام أي عدد طالبي الذين تقدم لهم الخدمة إضافة‬
‫إلى طالبي الخدمة في مرحلة االنتظار‪ ،‬وقد يكون طول الصف محدود وذلك بسبب عدة قيود قد تكون مادية‬
‫أو تنظيمية كقيود المساحة مثال ‪ ،3‬كما قد يكون الصف غير محدود أو النهائي عندما يكون حجمه بال‬
‫‪4‬‬
‫حدود مثل حالة خدمة دفع رسوم السيارات الوافدة على الطريق السريع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬عدد صفوف االنتظار‬
‫يمكن أن يكون صف وحيد كالمرور في طريق عام وحيد أو بوابة دخول إلى مصنع أو أي مركز خدمة‬
‫‪5‬‬
‫مفرد‪ ،‬لكن في الغالب توجد صفوف متعددة كخدمات الهاتف‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬اإلختيار في صفوف االنتظار‬
‫هذه الخاصية تعني الترتيب الذي يتم به إختيار طالبي الخدمة لتقديم الخدمة لهم ويمكن تقسيمه إلى‬
‫الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ FIFO -‬هي القاعدة األكثر شيوعا في الواقع‪ ،‬حيث طالب الخدمة الذي يأتي أوال يخدم أوال‪.‬‬
‫‪ LIFO -‬طالب الخدمة الذي يأتي أخي ار يخدم أوال‬
‫‪ FCFS -‬عشوائية اإلختيار‬
‫‪6‬‬
‫‪ LCFS -‬على أساس األسبقية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إسماعيل السيد‪ ،‬جالل العبد‪ :‬األساليب الكمية في اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،9004/9009 ،‬ص ‪.499‬‬
‫‪2‬‬
‫سليمان محمد مرجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.971‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Yasmin Arda: Politiques d’approvisionnement dans les systémes à plusieurs four nisseurs et‬‬
‫‪optimisation des décisions dans les chunes logitiques décentralisées, Thèse doctorat, De L’université‬‬
‫‪de toulouse , Institut Nationa des sciences appliquées de toulouse, 2008, p 132.‬‬
‫‪4‬‬
‫باري رند وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.191‬‬
‫‪5‬‬
‫أبو القاسم مسعود الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.441‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Yasmin Arda, op cit, P 132.‬‬
‫‪52‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الفرع الثالث‪ :‬خصائص مركز تقديم الخدمة‬

‫في هذا العنصر يجب التطرق لخاصيتين مهمتين هما‪:‬‬
‫أوال‪ :‬أشكال وصيغ تقديم الخدمة‬
‫هناك عدة أشكال وصيغ ‪ ‬لتقديم الخدمة منها‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2-2‬نظام انتظار ذو صف انتظار واحد‪ ،‬ومركز تقديم خدمة واحد وبمرحلة واحدة‬

‫المجتمع‬
‫المصدري‬
‫لطالبي‬
‫الخروج‬ ‫الخدمة‬
‫مركز خدمة‬ ‫صف االنتظار‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬
‫الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫من خالل هذا الشك ل نالحظ أن هذا النظام تقدم فيه الخدمة على مرحلة واحدة ومن خالل مركز تقديم خدمة‬
‫واحد لطالبي الخدمة الموجودين في صف انتظار واحد‪.‬‬

‫تم إقتباس فكرة هذه األشكال مما ورد في نماذج صفوف االنتظار الواردة في كتب بحوث العمليات واألساليب الكمية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-2‬نظام انتظار ذو صف انتظار واحد‪ ،‬وعدة مراكز لتقديم الخدمة وبمرحلة واحدة‬

‫المجتمع‬
‫الخروج‬ ‫مركز خدمة‬ ‫المصدري‬
‫الخدمة‬ ‫لطالبي‬
‫الخدمة‬
‫صف االنتظار‬

‫مركز خدمة‬
‫الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫يتكون هذا النظام من عدة مراكز لتقديم الخدمة نفسها وعلى مرحلة واحدة لطالبيها المتواجدين في صف‬
‫انتظار واحد‪ ،‬وما يميز هذا النظام عن السابق أنه يقلل وقت االنتظار ألنه يقدم الخدمة ألكثر من طالب لها‬
‫في نفس الوقت‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)4-2‬نظام انتظار به عدة صفوف انتظار‪ ،‬عدة مراكز لتقديم الخدمة وبمرحلة واحدة‬

‫المجتمع‬
‫مركز خدمة‬ ‫صف االنتظار‬
‫الخروج‬ ‫المصدري‬
‫الخدمة‬
‫لطالبي‬
‫الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبة‬

‫مركز خدمة‬
‫صف االنتظار‬
‫الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫يختلف هذا النظام عن السابق في عدد صفوف االنتظار ألنه متعدد مراكز تقديم الخدمة وبمرحلة واحدة‬
‫الشكل رقم (‪ :)5-2‬نظام انتظار به صف انتظار واحد‪ ،‬وتقديم الخدمة يتم على عدة مراحل‬

‫المجتمع‬
‫المصدري‬
‫لطالبي‬
‫الخروج‬ ‫مركز‬ ‫مركز‬ ‫الخدمة‬
‫صف االنتظار‬ ‫صف االنتظار‬
‫خدمة‬ ‫خدمة‬
‫مرحلة‪9‬‬ ‫مرحلة‪1‬‬

‫خ‬ ‫خ‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫في هذا النظام تقدم الخدمة لطالبها على عدة مراحل وفي نهاية هذه المراحل يحصل على الخدمة كاملة‪،‬‬
‫يمكن أن يتشكل بعد كل مرحلة صف انتظار كما يمكن أن ينتقل طالب الخدمة مباشرة إلى المرحلة الموالية‬
‫دون الدخول في صف جديد‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)6-2‬نظام انتظار به عدة صفوف انتظار‪ ،‬وعدة مراكز تقديم الخدمة على عدة مراحل‬

‫المجتمع‬

‫مركز‬ ‫مركز‬
‫الخروج‬ ‫صف‬ ‫صف‬ ‫المصدري‬
‫خدمة‬ ‫خدمة‬
‫االنتظار‬ ‫االنتظار‬ ‫لطالبي‬
‫مرحلة‪9‬‬ ‫مرحلة‪1‬‬
‫الخدمة‬

‫خ‬ ‫خ‬

‫مركز‬ ‫مركز‬
‫صف‬ ‫صف‬
‫خدمة‬ ‫خدمة‬
‫االنتظار‬ ‫االنتظار‬
‫مرحلة‪9‬‬ ‫مرحلة‪1‬‬

‫خ‬ ‫خ‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫هذا النظام يختلف عن سابقه في تعدد صفوف االنتظار وتعدد مراكز تقديم الخدمة ويشترك معه في أن‬
‫الخدمة تتم على عدة مراحل‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬معدل تقديم الخدمة‬
‫وهو متوسط عدد طالبي الخدمة الذين يمكن خدمتهم في فترة زمنية محدودة ‪ ،1‬ويشبه معدل تقديم الخدمة‬
‫معدل الوصول فإما أن يكون‪:‬‬
‫‪ -‬معدل ثابت‪ :‬أي أن كل طالب للخدمة سيحصل على الخدمة في وقت ثابت ( نفس زمن الخدمة من‬
‫طالب آلخر)‪ ،‬كالغسيل اآللي السيارات‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬معدل عشوائي‪ :‬أزمنة الخدمة الموزعة توزيعا عشوائيا‪.‬‬

‫الفرع الرابع‪ :‬الخروج من النظام‬

‫بعد حصول طالب الخدمة على الخدمة فهناك إحتماالن هما‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫برنارد تايلور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.910‬‬
‫‪2‬‬
‫جالل إبراهيم العبد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.499‬‬
‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬يمكن أن يعود وينظم إلى الواصلين لطلب الخدمة مرة أخرى‪ ،‬وكمثال على ذلك اآللة التي تحتاج إلى‬
‫صيانة وقائية دورية‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن أن يدخل في توقع اإلحتماالت الضعيفة لطالبي الخدمة مرة أخرى‪ ،‬وكمثال على ذلك آلة تم تطوير‬
‫‪1‬‬
‫قدرة تحملها واحتمال الرجوع إلى الصيانة الوقائية أصبحت ضعيفة جدا‪.‬‬

‫بعد التطرق إلى الخصائص السابقة يجب اإلشارة إلى أنها تشكل العناصر األساسية لنماذج صفوف االنتظار‬
‫الرياضية‪ ،‬فبمجرد تغير خاصية يتغير أحد رموز كندال لي (‪ )Kendall-Lu‬وبالتالي يتغير النموذج‬
‫الرياضي وهذا ما سنتطرق إليه في المبحث الموالي‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬النماذج الرياضية في نظرية صفوف االنتظار‬
‫هناك نماذج رياضية عديدة في صفوف االنتظار وذلك ناتج عن االختالف الموجود في الخصائص المذكورة‬
‫سابقا‪ ،‬فتغير أي خاصية يكون السبب في تمييز كل نموذج عن اآلخر سواء في الخصائص أو العالقات‬
‫الرياضية‪ ،‬وسيتم في هذا المطلب التطرق لهذه النماذج وتمثيل هذه األخيرة عن طريق الصيغة الرمزية لكندال‬
‫لي (‪ )Kendall-Lu‬وقبل ذلك سنتعرف على العالقات العامة في نماذج صفوف االنتظار‪.‬‬
‫ولإلشارة بما أن المنهجية الرياضية للعالقات تعتبر معقدة جدا سيتم استخدام العالقات جاهزة مباشرة‪.‬‬
‫وفي األخير سنتعرف على نماذج صفوف االنتظار في المؤسسات الصحية‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬العالقات والرموز العامة في النماذج الرياضية لصفوف االنتظار‬
‫هناك بعض العالقات التي يمكن تطبيقها على عدد كبير من النماذج الرياضية في صفوف االنتظار‪ ،‬كما‬
‫يمكن التمييز بين هاته النماذج من خالل الصيغة الرمزية لكندال لي(‪)Kendall-Lu‬‬
‫أوال‪ :‬العالقات العامة في النماذج الرياضية لصفوف االنتظار‬
‫نهدف من تحليل حاالت صفوف االنتظار أن نضع مقاييس األداء لتقييم النظم الواقعية‪ ،‬ونظ ار ألن صف‬
‫االنتظار يعمل كدالة في الزمن‪ ،‬سنركز تحليلنا على الحالة المستقرة وذلك ألنها تنطبق على كثير من‬
‫الظواهر التي يتشكل فيها صف االنتظار حيث أن فترة عمل هذه الظواهر تكون طويلة‪ ،‬ومقاييس األداء هي‪:‬‬
‫‪ Pn -‬إحتمال وجود ‪ n‬عميل في النظام ( الصف ‪ +‬في الخدمة)‬
‫‪ LS‬متوسط عدد العمالء في النظام‬ ‫‪-‬‬

‫‪ Lq -‬متوسط عدد العمالء في الصف‬

‫‪ Ws‬متوسط زمن االنتظار في النظام‬ ‫‪-‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ Wq -‬متوسط زمن االنتظار في الصف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أبو القاسم مسعود الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.411‬‬
‫‪2‬‬
‫حمدي طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.917‬‬
‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫وتعتبر عملية إيجاد الصيغة التي تعبر عن إحتمال وجود ‪ n‬طالب الخدمة في النظام ‪ Pn‬من أهم عمليات‬
‫دراسة نماذج صفوف االنتظار رياضيا وتعتمد بشكل أساسي عل نظرية اإلحتمال والسياقات العشوائية‬
‫ومفهوم سياقات التوالد واإلنطفاء ( الوالدة والموت) ‪ .‬وستعطى العالقة التي تعبر عن ‪ Pn‬مباشرة دون‬
‫إثبات رياضي‪ ،‬ألنه بعد إيجاد صيغة ‪ Pn‬يصبح من السهل إيجاد بقية المقاييس‪ ،‬ويكون عندئذ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬حيث ‪ C‬عدد مراكز تقديم الخدمة‪.‬‬

‫لقد أوضح )‪ (Jhon.D.C Little‬أنه توجد عالقات قوية بين المقاييس األربعة (‪ (LS, Lq, Ws,Wq‬وأن‬
‫هذه العالقات تنطبق على عدد كبير ومتنوع من نماذج صفوف االنتظار‪ ،‬واثنين من هذه العالقات تسمى‬
‫بمعادلتي تدفق ليتل )‪ ،** (Little, Flow Equations‬وأهميتها تكمن في أنها قابلة للتطبيق على أي‬
‫نموذج في صفوف االنتظار بغض النظر عما إذا كان القادمين يتبعون توزيع بواسون‪ ،‬وبغض النظر أيضا‬
‫إذا كانت أوقات الخدمة تتبع التوزيع األسي‪ ،‬ومعادلتي ليتل هي‪:‬‬

‫حيث توضح العالقة األولى أن عدد الوحدات في النظام ‪ Ls‬نحصل عليه من خالل ضرب متوسط معدل‬ ‫‪-‬‬

‫الوصول‪ ‬في متوسط الوقت الذي يقضيه طالب الخدمة في النظام‪ ، Ws‬أما العالقة الثانية فتوضح وجود‬
‫نفس العالقة بين متوسط عدد طالبي الخدمة في صف االنتظار‪ Lq‬ومتوسط الوقت الذي يقضيه طالب‬

‫‪.‬‬ ‫الخدمة في صف االنتظار‪Wq‬‬

‫‪ -‬وهناك أيض ا معادلة أخرى تتبع معادلتي ليتل بشكل مباشر ويمكن إستخدامها في نماذج االنتظار ذات‬
‫مركز تقديم خدمة واحد أو ذات عدة مراكز لتقديم الخدمة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪.2‬‬
‫‪ -‬المعادالت السابقة تستخدم في الحاالت العادية وفي الظل الظروف العامة‪ ،‬لكن هناك بعض الحاالت‬
‫لكن ليس كل من وصل يمكن أن يدخل النظام وهذا ما‬ ‫الخاصة عند وصول طالب الخدمة بمعدل‬
‫يحدث عندما يكون هناك حد في عدد طالبي الخدمة في النظام‪ ،‬فتصاغ العالقة بالنسبة للعمالء الذين‬

‫للتعرف أكثر على عملية الميالد والموت أنظر‪ :‬محمد كعبور‪ :‬أساسيات بحوث العمليات‪ ،‬الدر األكاديمية للنشر‪ ،‬طرابلس‪ ،‬ليبيا‪ ،9001،‬ص‪441‬‬ ‫‪‬‬

‫‪1‬‬
‫إبراهيم نائب وانعام باقية‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.447‬‬
‫**‬
‫أكد ليتل هاتين المعادلتين بالبرهان في بحث نشره في مجلة بحوث العمليات سنة ‪ 1971‬بعنوان‪":‬برهان عالقة في صفوف االنتظار‬
‫" ولذلك نسبت إليه‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dvid R.Anderson et autres, op cit, p 626.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪(effective Arrival rate for those who join the‬‬ ‫‪eff‬‬ ‫إلتحقوا وموجودين فعال بالنظام حيث‪:‬‬
‫)‪system‬‬

‫وبالتالي المعادلتين السبقتين تصبح كما يلي‪:‬‬

‫معدل الخدمة‪ ،‬و ‪ 1/‬الوقت المتوقع للخدمة نحصل على العالقة التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -‬واذا كان‬

‫نحصل على‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -‬وبضرب الطرفين في‬

‫‪1‬‬
‫حيث ‪ /‬نسبة معدل وصول طالبي الخدمة إلى معدل أداء الخدمة‪.‬‬
‫يمكن تحديد كل من ‪ Ls, Lq‬كما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -‬واذا تم تعويض ‪ eff‬محل‬

‫وفي األخير يمكن صياغة اإلحتمال ‪ Pn‬في كل نماذج االنتظار وتحديد مقاييس األداء األساسية حسب‬
‫الترتيب التالي‪:‬‬

‫للعلم أن قيمة ‪ Pn‬في معظم نماذج االنتظار تكون سهلة أما حساب توزيعات ووقت االنتظار هي التي تكون‬
‫‪2‬‬
‫معقدة جدا‪ ،‬لذا يكون من األفضل حساب ‪ Ws,Wq‬من خالل ‪.Ls,Lq‬‬
‫ثانيا‪ :‬رموز كندال لي (‪)Kendall-Lu‬‬
‫يعود الفضل في وضع العوامل الستة التي تحدد خصائص أي نموذج لنظام صف االنتظا ارلى كل من العالم‬
‫الرياضي البريطاني ‪ Kendall‬سنة ‪ 1914‬و‪ A.M.Lu‬سنة ‪ .1977‬حيث وضع كندال الثالث رموز األولى‬
‫على شكل )‪ (M/M/S‬وعرفت في المراجع العلمية بإسم رموز كندال‪ ،‬وفي سنة ‪ 1977‬أضاف العالم‪Lu‬‬
‫للداللة على سعة مصدر الوحدات ومن جهة أخرى ليصبح‬ ‫وبعد ذلك تم إضافة الرمز‬ ‫الرمزين‬
‫شكل الرموز أفضل ومعبر عن جميع العوامل الستة األولى التي تحدد خصائص أي نموذج‪ ،‬أي أصبح‬
‫بالشكل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫سهيلة عبد اهلل سعيد‪ :‬الجديد في األساليب الكمية وبحوث العمليات‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9009 ،‬ص‪-‬ص‪.411،410 :‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.411‬‬
‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫)‪ ،1(M/M/S‬حيث‪:‬‬
‫‪ M -‬للتوزيع اإلحتمالي للواصلي‬
‫‪ M -‬التوزيع اإلحتمالي لوقت الخدمة‬
‫‪ S -‬عدد مقدمي الخدمة على التوازي (عدد مراكز الخدمة)‬
‫‪ e -‬قدرة النظام ( أقصى عدد من طالبي الخدمة الذين يسمح لهم التواجد في النظام)‬
‫‪2‬‬
‫نظام الخدمة مثال ‪.FIFO,LIFO‬‬ ‫‪-‬‬

‫كما قد تحل محل الرموز األساسية األولى الرموز التالية‪:‬‬

‫‪ GI -‬التوزيع اإلحتمالي للواصلين هو توزيع إحتمالي عام‪.‬‬
‫‪ G -‬التوزيع اإلحتمالي لوقت الخدمة هو توزيع إحتمالي عام‪.‬‬
‫‪ Eq -‬توزيع الوصول أو وقت الخدمة يتبع توزيع إيرلنج ‪.Erlang‬‬
‫‪ D -‬التوزيع اإلحتمالي للوصول أو وقت الخدمة محدد أو ثابت‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ Hk -‬التوزيع اإلحتمالي للوصول أو وقت الخدمة يتبع التوزيع فوق أسي‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬النماذج الرياضية لصفوف االنتظار‬

‫من أجل معرف ة الصف يوافق نموذج انتظار معين‪ ،‬فإنه يجب معرفة طريقة لترتيب الصف‪ ،‬وهذا الترتيب‬
‫يتطلب اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬هل نظام الصف له مركز خدمة واحد؟‬
‫‪ -‬هل الوحدات التي تصل الصف من أجل الخدمة تصل عشوائيا أو متأثرة ببعض العوامل األخرى؟‬
‫‪ -‬هل وقت الخدمة يتم عشوائيا وعلى أساس محدد؟‬

‫أوال‪ :‬النماذج الرياضية لصفوف االنتظار بمركز خدمة واحد‬

‫هناك العديد من النماذج ذات مركز خدمة واحد لكن اإلختالف بينها يكون في إحدى الخصائص األخرى‪،‬‬
‫منها‪:‬‬

‫)‪(M/M/1‬‬ ‫النموذج‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫إبراهيم نائب وانعام باقية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.444‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robert Faure et autres : Précis de Recherche opérationnelle, 5eme édition, dunod, paris, 2000, p 256.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪A.Alj,R.Foure : Guide de la Recherche opérationnelle, Masson éditeur, paris, 1990, p 215.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت الرموز األخيرة في ترميز كندال لي غير محددة فهذا يعني أن‪(D=FIFO, e=,F=  ( :‬‬
‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫يعتبر هذا النموذج من أبسط النماذج وأكثرها استخداما فطالبي الخدمة يصلون بشكل إنفرادي ومتتالي في‬
‫صف واحد إلى مركز الخدمة‪ ،‬وتقدم لهم الخدمة بمرحلة واحدة ‪.1‬‬
‫ويقوم هذا النموذج على مجموعة من الفرضيات هي‪:‬‬
‫‪ -‬صف انتظار به مركز خدمة واحد‬
‫‪ -‬توزيع الوصول هو التوزيع اإلحتمالي البواسوني‬
‫‪ -‬توزيع أوقات الخدمة هو التوزيع اإلحتمالي األسي‬
‫‪ -‬يكون تنظيم الصف على أساس من يصل أوال تقدم له الخدمة أوال‬

‫حيث الرموز التالية تمثل‪:‬‬

‫‪  -‬متوسط عدد الواصلين لكل فترة زمنية ( متوسط الوصول)‬
‫‪2‬‬
‫‪  -‬متوسط عدد الخدمات لكل فترة زمنية ( متوسط الخدمات)‪.‬‬

‫واذا تحققت الفرضيات السابقة يمكن إستخدام العالقات التالية التي تعرف الخصائص العملية للنموذج‪:‬‬
‫‪ -‬إحتمال عدم وجود أي طالب خدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في صف االنتظار‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في الصف‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.197‬‬
‫‪2‬‬
‫‪David R.Anderson et autres : Quantitative Methods for Business, seven the éditions, west publing‬‬
‫‪company, USA, 1996, p 617.‬‬
‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬إحتمال انتظار وصول طالب للخدمة ( إحتمال وجود طالب للخدمة في النظام)‪ ،‬أو معامل التشغيل‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال وجود ‪ N‬طالب للخدمة في النظام‪:‬‬

‫إن قيم معدل متوسط الوصول ‪ ،‬ومعدل متوسط الخدمة ‪ ‬مهمتين جدا في تحديد الخصائص العملية‬
‫للصف‪ ،‬وبالنسبة للخاصية السادسة )‪ (/‬تسمى بمعامل التشغيل يتطلب أن إحتمال وصول طالب‬
‫الخدمة يتطلب االنتظار ألن نظام الخدمة مشغول‪ ،‬أما بالنسبة للخصائص العملية السبعة المذكورة‬
‫فيمكن تطبيقها في حالة )‪ (>‬أي ‪ (/) <1‬وفي حالة عدم تحقق هذا الشرط فإن الصف يبقى في‬
‫تزايد إلى حد غير محدد ألن وقت الخدمة ال يستطيع تلبية كل طالبي الخدمة الواصلين‪ ،‬وعليه‬
‫‪1‬‬
‫ولتطبيق هذه الخصائص فإنه يجب أن تكون )‪.(>‬‬

‫)‪(M/M/1‬‬ ‫النموذج‬ ‫‪-‬‬

‫الفرق الموجود بين هذا النموذج والنموذج السابق أن العدد األعظمي لطالبي الخدمة المسموح لهم التواجد في‬
‫النظام هو محدود ويساوي ‪ N‬هذا يعني أن الطول األعظمي لصف االنتظار (سعة مكان االنتظار) تساوي‬
‫)‪ ، (N-1‬حيث ال يمكن أن ينظم إلى الوحدات طالبي الخدمة أي وحدة أخرى طالما موجود في النظام ‪N‬‬
‫وحدة ألنها سترفض مباشرة‪ ،‬ونتيجة لذلك فإن معدل الوصول الفعلي للوحدات ‪ eff‬في هذا النموذج يصبح‬
‫أقل من معدل الوصول ‪.‬‬
‫والعالقات التي تعرف الخصائص العملية لهذا النموذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬إحتمال وجود ‪ n‬طالب للخدمة في النظام في وحدة زمنية‪ ،‬مع العلم أن)‪ (P= /‬ليست بالضرورة أقل‬
‫من الواحد ألن عدد طالبي الخدمة في النظام منظم بطول الصف الذي يساوي )‪ (N-1‬وليست بداللة ‪‬‬
‫و‪ ،‬حيث‪ Pn‬تعطى بالعالقتين التاليتين‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام ونجده بإستخدام ‪ Pn‬ويساوي إلى‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.111-119 :‬‬
‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪.1‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام يحسب بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ولحساب ‪ eff‬وبما أن عدم إمكانية إنضمام أي طالب للخدمة إلى الصف بسبب محدودية سعة صف‬
‫االنتظار يساوي إلى إحتمال وجود ‪ N‬طالب خدمة في النظام أي ‪ Pn‬فإن عدد العمالء طالبي الخدمة‬
‫الذين يسمح لهم بالدخول إلى ساحة االنتظار يساوي‪:‬‬

‫‪ -‬وبضرب هذه العالقة بمعدل الوصول ‪ ‬نحصل على معدل الوصول الفعلي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪.‬‬

‫ويمكن تلخيص عالقات مقاييس أداء هذا النموذج كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في الصف‪:‬‬

‫حيث ‪1/‬متوسط أداء الخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في الصف‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫سهيلة عبد اهلل سعيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.471‬‬
‫‪2‬‬
‫إبراهيم نائب وانعام باقية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.470‬‬
‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫)‪(M/M/1‬‬ ‫‪ -‬النموذج‬
‫في كثير من األحيان في الحياة العملية يمكن أن نصادف حالة النموذج لمجتمع محدود حيث يتغير معدل‬
‫الوصول فيه حسب عدد الوحدات في الصف‪.‬‬
‫)‪ (M/M/1‬لكن‬ ‫والفرضيات التي يقوم عليها هذا النموذج أيضا هي نفسها مع النموذج‬
‫‪1‬‬
‫اإلختالف أن مجتمع الوحدات محدود‪.‬‬
‫وبإفتراض أن ‪ N‬تمثل حجم المجتمع‪ ،‬يمكن إستخدام العالقات التالية التي تعرف الخصائص العملية‬
‫‪2‬‬
‫للنموذج‪:‬‬
‫‪ -‬إحتمال عدم وجود عمالء في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في الصف‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في الصف‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال وجود ‪ N‬طالب خدمة في النظام‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.911‬‬
‫‪2‬‬
‫هند سعدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.94‬‬
‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫)‪(M/G/1‬‬ ‫النموذج‬ ‫‪-‬‬

‫أهم مايميز هذا النموذج عن النماذج السابقة أن الخدمة ال تتبع بالضرورة التوزيع اإلحتمالي األسي بل تتبع‬
‫التوزيع العام‪ ،‬ويقوم النموذج على الفرضيات‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع الوصول هو التوزيع اإلحتمالي البواسوني‬
‫‪ -‬الخدمة تقدم أوال لمن يحضر أوال‬
‫‪ -‬ال يوجد خروج عن الصف أو تراجع عن تلقي الخدمة‬
‫‪ -‬متوسط معدل الخدمة ‪ 1/‬أكبر من معدل متوسط الوصول للواصلين لتلقي الخدمة‬

‫حيث الرموز التالية تمثل‪:‬‬

‫‪  -‬متوسط الوصول (عدد الواصلين لتلقي الخدمة في وحدة زمنية)‬
‫‪  -‬متوسط الخدمة في وحدة زمنية‬
‫‪  -‬اإلنحراف المعياري لوقت الخدمة‬

‫وفيما يلي العالقات التي تعرف الخصائص العملية للنموذج‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال إنتظار وصول طالب الخدمة من أجل الخدمة (معامل التشغيل)‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في الصف‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في الصف‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال عدم وجود أي طالب الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫باري رند وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.191،194:‬‬
‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫هناك عدة نماذج تعتبر حاالت خاصة من هذا النموذج منها‪:‬‬

‫)‪(M/D/1‬‬ ‫النموذج‬ ‫‪‬‬

‫يصل العمالء في هذا النموذج بشكل عشوائي لكن بأوقات خدمة ثابتة‪ ،‬ونجد هذا النموذج بكثرة في المواقف‬
‫‪1‬‬
‫التي يمكن التحكم في أوقات الخدمة وتثبيتها‪ ،‬خاصة في البيئة اإلنتاجية والصناعية‪.‬‬
‫والعالقات التي تعرف الخصائص العملية لهذا النموذج هي نفس العالقات السابقة‪ ،‬ألن في حالة وقت‬
‫الخدمة الثابت ال توجد تغييرات في أوقات الخدمة حيث يكون وقت الخدمة نفسه لكل طالب للخدمة لذ لك‬
‫(‪ ،) 0=‬وبنعويض هذه القيمة في صيغة وقت الخدمة غير المعرف ل(‪ (Lq‬تنتج(‪ (Lq‬التالية ألوقات الخدمة‬
‫الثابتة‪:‬‬

‫نالحظ أن صيغة ‪ Lq‬الجديدة ألوقات الخدمة الثابتة هي صيغة ‪ Lq‬بمركز خدمة واحد‬
‫)‪ (M/ M /1‬مقسومة على إثنان وتظل كل الصيغ المتبقية لكل من ‪ Ls,Ws,Wq‬كما هي‬
‫‪2‬‬
‫لكن باستخدام ‪ Lq‬الجديدة‪.‬‬
‫)‪(M/ E /1‬‬ ‫النموذج‬ ‫‪‬‬

‫في هذا النموذج وقت الخدمة يتبع توزيع إيرلنج ‪ Erlang‬حيث متوسطها )‪ )1/‬وتبيانها ‪ 1/E)2‬وكلما‬
‫كان ‪ E‬أكبرقل التباين كما أنه في حالة )‪ )E=1‬يقل توزيع إيرلنج إلى التوزيع األسي‪.‬‬
‫والعالقات التي تعرف الخصائص العملية للنموذج هي‪:‬‬
‫متوسط عدد طالبي الخدمة في صف االنتظار‪:‬‬

‫متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في الصف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David R.Anderson et autres, op cit, P 631.‬‬
‫‪2‬‬
‫برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.991‬‬
‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪.1‬‬
‫ثانيا‪ :‬النماذج الرياضية لصفوف االنتظار متعددة مراكز الخدمة‬
‫يزداد تعقيد هذه النماذج عن النماذج السابقة ففي النماذج المتعددة هناك أكثر من مركز خدمة لها نفس القدرة‬
‫على تقديم الخدمة‪ ،‬وهاته النماذج هي‪:‬‬
‫)‪(M/ M /C‬‬ ‫‪ -‬النموذج‬
‫في هذا النموذج هناك عدة مراكز لتقديم الخدمة لطالبي الخدمة المنتظرين في صف واحد حيث تقدم لهم‬
‫الخدمة في أي مركز متاح‪ ،‬والفرضيات التي يقوم عليها هذا النموذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬هناك أكثر من مركز لتقديم الخدمة لطالبي الخدمة‬
‫‪ -‬توزيع الوصول للصف هو التوزيع اإلحتمالي البواسوني‬
‫‪ -‬توزيع أوقات الخدمة هو التوزيع اإلحتمالي األسي‬
‫‪ -‬تنظيم الصف على أساس أن طالب الخدمة القادم أوال تقدم لهم الخدمة أوال‪.‬‬
‫‪ -‬معدل الخدمة واحد وثابت لجميع طالبي الخدمة في كل مركز تقديم الخدمة‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬يقف العمالء في صف واحد ثم يتجه طالب الخدمة إلى مركز الخدمة المتاح‪.‬‬

‫ولدينا‪:‬‬
‫‪  -‬تمثل متوسط عدد الواصلين لكل فترة زمنية (معدل الوصول)‬
‫‪  -‬تمثل متوسط عدد الخدمات لكل فترة زمنية (معدل الخدمة)‬
‫‪ C -‬عدد مراكز الخدمة‬

‫والعالقات التي تعرف الخصائص العملية لهذا النموذج هي‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال عدم وجود أي طالب للخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في صف االنتظار‪:‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫فاهيد لطفي وكارل بيجلز‪ :‬نظم دعم الق اررات إلدارة العمليات وبحوث العمليات‪ ،‬ترجمة‪ :‬سرور علي إبراهيم سرور‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ ،9009 ،‬ص‪-‬ص‪.104،104 :‬‬
‫‪2‬‬
‫جالل إبراهيم العبد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.449‬‬
‫‪3‬‬
‫‪David R.Anderson et autres, op cit, p 622.‬‬
‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال وجود طالبي خدمة في النظام (إحتمال أن تكون كل المراكز مشغولة)‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في صف االنتظار‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال وجود ‪ N‬طالب خدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ ‬في حالة ‪ N>c‬فإن‪:‬‬

‫‪ ‬في حالة ‪ N<=c‬فإن‪:‬‬

‫‪.1‬‬
‫وأن ‪ ‬عبارة عن متوسط الخدمة لكل مركز فإن ‪ c‬هو متوسط (معدل) الخدمة للنظام المتعدد المراكز‪،‬‬
‫فالعالقات السابقة تنطبق فقط على المواقف التي يكون فيها متوسط (معدل) الخدمة أكبر من متوسط‬
‫‪2‬‬
‫الوصول للنظام أي)‪.(<cu‬‬

‫)‪(M/ M /C‬‬ ‫‪ -‬النموذج ‪،C<=N‬‬

‫يتميز هذا النموذج عن النموذج السابق في وجود حد أقصى لطاقة النظام‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫‪ N -‬أقصى عدد يمكن أن يوجد في النظام‬
‫‪ N-C -‬هو أقصى عدد في الصف (الحد األقصى لحجم الصف)‬

‫‪1‬عبد المجيد البلداوي‪ ،‬نجم عبد اهلل الحميدي‪ :‬األساليب الكمية التطبيقية في إدارة األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،9001 ،‬‬
‫ص‪-‬ص‪.149،141 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪David R.Anderson et autres, op cit, p 622.‬‬
‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫كما أن كل من‪:‬‬

‫وبتعويض‪ n,n‬في المعادلة العامة لإلحتمال‪ P‬مع العلم أن)‪(P= /‬سنجد أن إحتمال وجود‪ n‬وحدة طالبة‬
‫للخدمة في النظام هو‪:‬‬

‫كما نجد‪:‬‬

‫من خالل هذه العالقات نجد أن اإلختالف الوحيد بين ‪ Pn‬هذا النموذج و‪ Pn‬في النموذج‬
‫)‪ (M/ M /C‬يرتكز في معادلة ‪ P0‬كما نالحظ أيضا عدم ضرورة أن يكون معامل‬
‫‪1‬‬
‫اإلستخدام (التشغيل) ‪. (P/c)<1‬‬
‫‪ -‬يمكن حساب ‪ Lq‬إعتمادا على ‪ Pn‬والذي يعطى بالصيغة التالية‪:‬‬

‫معدل الوصول الفعلي بسبب تحديد سعة‬ ‫‪eff‬‬ ‫‪ -‬أما مقاييس األداء المتبقية ال يمكن حسابها إال بعد حساب‬
‫الصف‪ ،‬وعالقته هي‪:‬‬

‫‪.2‬‬
‫من ناحية أخرى إذا رمزنا‪:‬‬
‫متوسط عدد مراكز الخدمة العاطلة عن العمل‬ ‫‪-‬‬
‫‪ (c-‬متوسط عدد مراكز الخدمة المشغولة (في حالة عمل)‬ ‫‪)-‬‬

‫‪1‬‬
‫حمدي طه‪ :‬مقدمة في بحوث العمليات‪ ،‬ترجمة‪ :‬أحمد حسين علي حسي‪ ،‬د ار المريخ للنسشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪،1997 ،‬‬
‫ص‪-‬ص‪.197،191 :‬‬
‫‪2‬‬
‫إبراهيم نائب وانعام باقية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.471‬‬
‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪  (c-‬متوسط عدد طالبي الخدمة المقدم لهم الخدمة في فترة زمنية‪ ،‬وهو معدل الوصول الفعلي‬ ‫)‬
‫يعطى أيضا بالعالقة التالية‪:‬‬ ‫‪eff‬‬ ‫‪ -‬أي‬

‫وبالتالي تعطى مقاييس األداء باإلعتماد على‪ eff‬بالعالقات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة الستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في صف االنتظار‪:‬‬

‫‪.1‬‬
‫‪ -‬النموذج ‪،C<N‬‬
‫‪ ،‬لكن الفرق الوحيد أن هذا‬ ‫يقوم هذا النموذج على نفس فرضيات النموذج‬
‫النموذج يكون فيه المجتمع المولد لطالبي الخدمة محدود ويساوي ‪ .N‬حيث‪:‬‬
‫‪ C -‬عدد مراكز الخدمة‬
‫‪ N -‬سعة نظام االنتظار‬
‫‪ N-C -‬سعة مكان صف االنتظار‬

‫أما العالقات التي تعرف هذا النموذج هي‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال وجود ‪ n‬طالب خدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬إحتمال عدم وجود أي عمالء في النظام‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.479‬‬
‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬متوسط عدد العمالء في صف االنتظار‪:‬‬

‫‪.1‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد طالبي في النظام‪:‬‬

‫يمثل متوسط عدد مقدمي الخدمة العاطلين عن العمل بسبب عدم وجود طالبي للخدمة‪ ،‬ويحسب‬ ‫‪ -‬حيث‬
‫بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ومعدل الوصول الفعلي عالقته هي‪:‬‬

‫) ‪eff=  (c-‬‬
‫‪ -‬ولإلشارة أن العالقات المستخدمة في هذا النموذج يمكن استخدامها في حالة )‪ (c=1‬أي مركز خدمة‬
‫واحد‪ ،‬حيث‪:‬‬

‫‪.2‬‬
‫(نموذج متعدد مراكز تقديم الخدمة مع عدم وجود صف‬ ‫‪ -‬النموذج‬
‫االنتظار)‬
‫يعد هذا النموذج من النماذج المهمة جدا والمتكررة في حياة األفراد عدم وجود صف انتظار‪ ،‬بحيث يجب أن‬
‫تقدم الخدمة فو ار ألي عميل واصل للنظام واال تعتبر كل مراكز الخدمة مشغولة بمعنى وجود فائض من‬
‫طالبي الخدمة يفوق عدد مراكز الخدمة‪ ،‬وبالتالي يغادر طالب الخدمة النظام دون الحصول على الخدمة أو‬
‫سيرجع إلى الخدمة في وقت آخر‪.‬‬
‫فرضيات النموذج تتمثل في‪:‬‬
‫‪  -‬تمثل متوسط أو معدل عدد الوصول من طالبي الخدمة في زمن معين ( معدل أو متوسط الوصول‬
‫إلى النظام)‪ ،‬حيث تتبع التوزيع اإلحتمالي البواسوني‪.‬‬
‫‪ -‬أوقات الخدمة لكل مركز خدمة تتبع توزيع إحتمالي (توزيع عام)‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.494‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.494‬‬
‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪  -‬تمثل متوسط أو معدل عدد الخدمات في زمن معين (معدل أو متوسط الخدمة لكل مركز خدمة ) وهو‬
‫متساوي في كل المراكز‪.‬‬
‫‪ -‬طالبي الخدمة الواصلون يمكنهم دخول النظام فقط في حالة ما هناك مركز خدمة متاح من المراكز‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬النظام له ‪ c‬مركز خدمة‪.‬‬

‫والسؤال المطروح حول هذا النموذج هو‪ :‬كم عدد مراكز الخدمة التي يمكن إستعمالها أو توظيفها؟‬
‫وهناك خاصيتين مهمتين في هذا النموذج‪:‬‬
‫‪ -‬الخاصية األولى‪ :‬مشكل إختيار أحسن عدد من مراكز الخدمة‪ ،‬هو حساب إحتماالت حالة الثبات حيث‬
‫يكون هناك ‪ j‬من ‪ c‬مركز خدمة تكون مشغولة وعالقة هذا اإلحتمال هي‪:‬‬

‫‪ Pj ‬إحتمال أن هناك بالظبط ‪ j‬من ‪ c‬مركز خدمة مشغول‬

‫المهم في هذه الخاصية البحث عن قيمة اإلحتمال ‪ Pc‬والتي تمثل إحتمال أن كل مراكز الخدمة مشغولة‪،‬‬
‫واستنادا إلى النسبة المئوية فإن ‪ Pc‬توضح نسبة الوصول التي التقدم لها الخدمة نتيجة أن كل النظام‬
‫مشغول‪.‬‬
‫‪ -‬الخاصية الثانية‪ :‬على أساس هذه الخاصية يتم معرفة عدد طالبي الخدمة في النظام وبالتالي معرفة‬
‫طاقة الخدمة المقدمة‪ ،‬كما تمثل في نفس الوقت معدل عدد طالبي الخدمة في النظام‪ ،‬ويعطى بالعالقة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪L= /1- Pc‬‬
‫ومن أهم تطبيقات هذا النموذج هو وسائل االتصال الهاتفية حيث الوصول يمثل المكالمات ومراكز‬
‫‪2‬‬
‫الخدمة هي عدد الخطوط المتاحة‪.‬‬
‫( نموذج أنظمة صفوف االنتظار المتسلسلة)‬ ‫‪ -‬النموذج‬
‫من خالل دراستنا سنكتفي بدراسة نموذج مكون من مركزي خدمة متتابعين فعندما يصل طالب الخدمة‬
‫يمر أوال على المركز األول حيث يمثل المرحلة األولى‪ ،‬ثم ينتقل إلى المركز الثاني والذي يمثل المرحلة‬
‫الثانية‪ :‬في هذا النموذج تضاف بعض الرموز وهي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.911‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس الرجع‪ ،‬ص‪.919‬‬
‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ A -‬المرحلة األولى‬
‫‪ B‬المرحلة الثانية‬ ‫‪-‬‬
‫‪ B -‬و‪ A‬متوسط عدد طالبي الخدمة الذين يصلون خالل فترة زمنية إلى النظام ‪ A‬و‪ B‬على التوالي‬
‫‪  -‬معدل أو متوسط خدمة طالبي الخدمة في المرحلة‬
‫‪ V -‬معدل أو متوسط خدمة طالبي الخدمة في المرحلة‬
‫‪ I -‬و‪ j‬عدد العمالء في النظام ‪ A‬و‪ B‬على التوالي‬
‫والعالقات التي تعرف الخصائص العملية للنموذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬إحتمال أن يكون مركز الخدمة مشغول (معامل االستخدام)‬
‫‪ ‬بالنسبة ل ‪: A‬‬

‫‪ ‬بالنسبة ل ‪:B‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪ -‬إحتمال وجود‪ N‬عميل في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط عدد طالبي الخدمة في صف االنتظار‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت طالب الخدمة المستغرق في النظام‪:‬‬

‫‪ -‬متوسط وقت الخدمة المستغرق في صف االنتظار‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫رشيد عالب‪ ،‬مرجع سلبق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.99،10 :‬‬
‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪.1‬‬
‫ثالثا‪ :‬نماذج شبكات صفوق االنتظار‬
‫تعتبر هذه النماذج من النماذج الرياضية شديدة التعقيد‪ ،‬حيث تتألف من شبكة صفوف انتظار ويكون اإلنتقال‬
‫بين أنظمة مختلفة لصفوف االنتظار‪ ،2‬أي يقصد بشبكة صفوف االنتظار البسيطة المرتبطة فيما بينها‪،‬‬
‫وتنقسم إلى نوعين رئييسيين هما‪:‬‬
‫‪ -‬نماذج شبكات صفوف االنتظارالمفتوحة‬
‫في هذا النموذج يتوافد العمالء من خارج النظام ويتلقون الخدمة في مختلف محطات الشبكة ثم يغادرونها‪،3‬‬
‫حيث الشكل رقم(‪ )9-9‬يبين أحد نماذج شبكات صفوف االنتظار المفتوحة‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)7-2‬تمثيل لشبكة صفوف انتظار مفتوحة‬

‫مركز‬ ‫صف‬
‫خدمة‪1‬‬ ‫انتظار‬

‫الخروج‬ ‫مركز‬ ‫صف‬ ‫مركز‬ ‫صف‬

‫خدمة‪4‬‬ ‫انتظار‬ ‫خدمة‪3‬‬ ‫انتظار‬

‫الخروج‬
‫مركز‬ ‫صف‬
‫خدمة‪2‬‬ ‫انتظار‬

‫المصدر‪ :‬رشيد عالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪( 11‬بتصرف)‪.‬‬

‫‪ -‬نماذج شبكات صفوف االنتظار المغلقة‬

‫في هاته الشبكات تكون هناك تغذية مرتدة حيث نفس طالبي الخدمة يعودون للدخول في صف االنتظار عدة‬
‫مرات ‪ ،4‬أي ال يوجد قدوم وال مغادرة لطالبي الخدمة‪ ،‬والشكل رقم (‪ )1-9‬يوضح أحد نماذج هاته الشبكات‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.10‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Yasmin ARDA, op cit, p 136.‬‬
‫‪3‬‬
‫رشيد عالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Yasmin ARDA, op cit, p 136.‬‬
‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-2‬تمثيل لشبكة صفوف انتظار مغلقة‬

‫مركز‬ ‫صف‬
‫خدمة‪1‬‬ ‫انتظار‬

‫مركز‬ ‫صف‬ ‫مركز‬ ‫صف‬

‫خدمة‪4‬‬ ‫انتظار‬ ‫خدمة‪3‬‬ ‫انتظار‬

‫مركز‬ ‫صف‬
‫خدمة‪2‬‬ ‫انتظار‬

‫المصدر‪ :‬رشيد عالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.12‬‬

‫ويجب اإلشارة إلى أنه ال يمكن الحصول على خصائص ثابتة لشبكة معينة من الشبكات‪ ،‬بل تتعدد‬
‫الخصائص بتعدد مراكز الخدمة‪ ،‬فكل مركز للخدمة يقابله صف انتظار يخضع لنموذج من نماذج صفوف‬
‫‪1‬‬
‫االنتظار كالتي تطرقنا لها سابقا‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬نماذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫تعد نماذج البرمجة متعددة األهداف من النماذج األكيدة في بحوث العمليات التي إستقطبت إهتمام العديد من‬
‫الباحثين نظ ار ألهميتها وواقعيتها في مساعدة متخذ القرار في معالجة األهداف المتعددة والمتعارضة نتيجة‬
‫للظروف التي يفرضها المحيط الداخلي والخارجي‪ ،‬ومن خالل هذا المبحث سنتعرف على مختلف الجوانب‬
‫المهمة في هذا األسلوب‬
‫المطلب األول‪ :‬نشأة البرمجة متعددة األهداف وتعريفها‬
‫الفرع األول‪ :‬نشأة البرمجة متعددة األهداف‬
‫يعتبر العالمان ‪ Cooper ,Ferguson‬أول من أشار إلى فكرة برمجة األهداف بعد إعدادهما لجدول أجور‬
‫العمال بأحد أقسام شركة جنرال إلكتريك سنة ‪ ،1919‬حيث تم وضع هذا الجدول بعد مراعاة العديد من‬
‫األهداف أهمها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫رشيد عالب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.19‬‬
‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ ‬أن تتناسب األجور مع مستوى المسؤولية الملقاة على شاغل الوظيفة‬

‫‪ ‬أن تتناسب األجور وقيمة الخدمة المتوقعة‬
‫‪ ‬أن تتناسب األجور ومستوى المعيشة‬
‫‪ ‬أن تتناسب األجور والتحفيز‬
‫‪ ‬أن تتناسب األجور ونمو المؤسسة‬
‫‪ ‬أن تتناسب األجور وازدياد الخبرة‬
‫ونتيجة ألعمال (‪ (Cooper ,Ferguson‬وصياغتهما لنموذج رياضي يعمل على تخفيض اإلنحرافات عن‬
‫مجموعة األهداف المحددة إلى أدنى حد ممكن ظهر كتاب المؤلف) ‪ (Yuji Ijiri‬بعنوان‪:‬‬
‫» ‪ « Management Goals and Accounting for control‬والذي قدم فيه نقاشا منطقيا ورياضيا‬
‫يستعرض فيه فكرة أسلوب برمجة األهداف‪ ،1‬وبعد أعمال ) ‪ (Yuji Ijiri‬سنة ‪ 1971‬دخل مفهوم برمجة‬
‫األهداف حيز التطبيق العملي عندما إستخدمه (‪ )Charnest‬سنة ‪ 1971‬في تخطيط الحمالت اإلعالنية‬
‫من خالل وسائل اإلعالم‪ ، 2‬وقد تم تطوير برمجة األهداف أيضا في سنة ‪ 1990‬على يد كل من‬
‫)‪ ،(Lanizion, Kelainen‬ثم في سنة ‪ 1999‬إستطاع )‪ (Lee‬تطبيق برمجة األهداف على عدد من‬
‫المشاكل‪ ،3‬وقد تلت هذه المجهودات العديد من الدراسات من طرف العديد من الباحثين في هذا المجال‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪(Lagnizion‬‬ ‫‪1982),‬‬ ‫‪(Tiwari‬‬ ‫‪1982),‬‬ ‫‪(Mondal‬‬ ‫‪1988),‬‬ ‫‪(Sandres‬‬ ‫‪1973),‬‬
‫‪(Shannon 1974 et 1980), (Kwan et Marek 1985), (Natrajan et Chnder 1986),‬‬
‫‪(Chakreborty Sinhar 1995), (Jones 1997), (Tamiz 2007),‬‬
‫وهناك العديد من الدراسات األخرى التي تضمنت برمجة األهداف حيث وصل تطبيقها إلى أكثر من ‪400‬‬
‫مقال في مجلة متخصصة في اإلقتصاد وبحوث العمليات ‪ ،4‬ثم توسع إستخدام برمجة األهداف لتشمل العديد‬
‫من المجاالت والتخصصات المختلفة والمتنوعة كتسيير اإلنتاج والعمليات ( تخطيط اإلنتاج‪ ،‬جدولة اإلنتاج‬
‫المتعدد المعايير‪ ،‬تسيير المخزونات‪ ،‬مراقبة الجودة‪ ،‬تسيير المهمالت الصناعية)‪ ،‬تسيير الموارد البشرية‬
‫وتسيير الموارد المائية‪ ،‬إختيار المواقع‪ ،‬التخطيط المالي‪ ،‬إختيار اإلستثمارات األكثر مردودية‪ ،‬التسويق‪،‬‬
‫ميدان النقل (كإختيار محطات الميترو)‪ ،‬الميدان الفالحي‪ ،‬المحاسبة‪ ،‬تقييم العقارات والتنبؤ‪ ،‬ومع مرور‬
‫الزمن وكثرة التطبيقات في مجاالت مختلفة عرفت برمجة األهداف عدة تغيرات في النماذج وذلك نتيجة‬

‫‪ 1‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ :‬بحوث العمليات وتطبيقاتها في حل المشكالت وإتخاذ القرار (البرامج الخطية)‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬دار الكتب‪،‬‬
‫‪ ،1991‬ص‪292،291 :‬‬
‫‪ 2‬جالل إبراهيم العبد‪ :‬إستخدام األساليب الكمية في اتخاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬دار الجامعية الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2004 ،‬ص‪354 :‬‬
‫‪ 3‬حسين محمد الجنابي‪ :‬األحدث في بحوث العمليات‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪284‬‬
‫‪ 4‬نصر الدين بن مسعود‪ :‬تحليل وحل مشاكل القرارات المتعددة والمتعارضة في المؤسسات اإلقتصادية باستخدام نموذج البرمجة‬
‫باألهداف التتابعية ‪( SGP‬دراسة حالة مشكلة تخطيط اإلنتاج)‪ ،‬الملتقى الدولي حول ال ٍطق واألدوات الكمية المطبقة في التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫سعيدة‪ ،‬الجزائر‪ 20­19 ،‬نوفمبر ‪.2013‬‬
‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫للظروف التي تعايشها المؤسسة مع المشاكل اليومية المختلفة‪ ،‬ونذكر منها البرمجة باألهداف العادية وبرمجة‬
‫األهداف المرجحة وهناك العديد من النماذج األخرى‪. 1‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مفهوم البرمجة متعددة األهداف‬
‫تعددت التعاريف المقدمة من طرف الباحثين لبرمجة األهداف ويمكن توضيح أهمها على النحو التالي‪:‬‬
‫­ تعرف برمجة األهداف على أنها‪ " :‬أحد أساليب البرمجة الرياضية المستخدمة من قبل متخذ القرار في‬
‫‪2‬‬
‫حالة تعدد وتعارض األهداف"‪.‬‬
‫­ وتعرف بأنها‪ " :‬نماذج مستمدة من البرمجة الخطية وتستعمل في تحديد القرار لحل المواقف التي تستدعي‬
‫تحقيق عدة أهداف قد تكون متعارضة فيما بينها مثل تخفيض التكلفة وتحسين الجودة وتلبية الطلب في‬
‫‪3‬‬
‫الوقت المناسب"‪.‬‬
‫­ ومن بين التعاريف المقدمة أيضا‪ " :‬مجموعة الطرق أو األساليب الرياضية المساعدة على إتخاذ الق اررات‬
‫‪4‬‬
‫المتعلقة بتوزيع الموارد المتاحة لتحقيق جملة من األهداف المختلفة"‪.‬‬
‫­ وتعرف أيضا بأنها‪ " :‬أسلوب رياضي للبرمجة الخطية يسمح لصانع القرار بوضع وتحديد أولويات دوال‬
‫‪5‬‬
‫هدف متعددة"‪.‬‬
‫­ كما يمكن تعريفها بأنها‪ " :‬أحد األساليب الرياضية المتميزة بالمرونة والواقعية والمستخدمة في إتخاذ ق اررات‬
‫‪6‬‬
‫تتميز بأنها عديدة األهداف وكثيرة المتغيرات والقيود"‪.‬‬
‫­ كما يمكن تقديم التعريف التالي لبرمجة األهداف‪ " :‬نموذج رياضي يسعى إليجاد أقرب وأحسن الحلول‬
‫للقيم المحددة لعدد من أقسام المنظمة‪ ،‬أي أن هذا النموذج يهدف لتقليل مجموع اإلنحرافات عن األهداف‬
‫المحددة مسبقا ألدنى حد ممكن‪ ،‬ويحدد أيضا هذا النموذج العناصر الرئيسية له وهي متغيرات القرار والقيود‬
‫‪7‬‬
‫ودالة الهدف"‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أهم الفروقات بين البرمجة الخطية والبرمجة متعددة األهداف‬
‫هناك عدة إختالفات بين أسلوب البرمجة الخطية وأسلوب البرمجة المتعددة األهداف تتمثل في‪:‬‬

‫‪ 1‬طالب سمية وبوجمعة فاطمة الزهراء‪ :‬األساليب الكمية ودورها في إتخاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬الملتقى الدولي حول ال ٍطق واألدوات‬
‫الكمية المطبقة في التسيير‪ ،‬جامعة سعيدة‪ ،‬الجزائر‪ 20­19 ،‬نوفمبر ‪.2013‬‬
‫‪2‬‬
‫‪B.B.Pal and B.Mortra: A Goal programming procedure for solving problems with fuzzy goal‬‬
‫‪programming uzing dynamic programming, European journal of Oprational Research, Volume 144,‬‬
‫‪Issue 3,P 480‬‬
‫‪ 3‬عبد الكريم يحيا برويقات وخيرة مجدوب‪ :‬إستخدام البرمجة باألهداف الكمبرومازية لترشيد قرارات التوزيع ( دراسة ميدانية بمصنع‬
‫النسيج للمواد الثقيلة ‪ MANTAL SPA‬بتلمسان)‪ ،‬الملتقى الدولي حول ال ٍطق واألدوات الكمية المطبقة في التسيير‪ ،‬جامعة سعيدة‪،‬‬
‫الجزائر‪ 20­19 ،‬نوفمبر ‪.2013‬‬
‫‪ 4‬شيخي محمد وبن قانة إسماعيل‪ :‬أمثلة مشكلة اإلنتاج والنقل بإستعمال البرمجة الخطية متعددة األهداف (دراسة حالة المؤسسة الوطنية‬
‫للمواد الدسمة الجزائر)‪ ،‬مجلة الباحث‬
‫‪ 5‬نبيل محمد مرسي‪ :‬التحليل الكمي في مجال األعمال (أساسيات علم اإلدارة التطبيقي)‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2004 ،‬‬
‫ص ‪239‬‬
‫‪6‬‬
‫‪M. Tamis and Others: G.P For decision making An overview of the current state of the art,‬‬
‫‪European journal of Oprational Research, Volume 111, Issue 3,P579‬‬
‫‪ 7‬مظهر خالد عبد الحميد‪ :‬بناء نموذج برمجة األهداف لتقدير نموذج اإلنحدار الخطي البسيط‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واإلقتصادية‪،‬‬
‫المجلد ‪ ،5‬العدد ‪ ،2009 ،14‬ص ‪189‬‬
‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫في البرمجة الخطية كل أهداف اإلدارة يجب أن تكون مشتملة ضمن دالة الهدف وتكون مقتصرة على معيار‬
‫أو بعد كلي مفرد قابل للقياس كتعظيم إجمالي الربح أو تقليل إجمالي التكاليف مع إعتبار باقي األهداف‬
‫بمثابة قيود للمشكلة أو الطريقة المبسطة المعروفة بطريقة السمبلكس والتي تعمل على ترتيب الحل الذي يفي‬
‫بشروط قيود دالة الهدف‪ ،‬أما في أسلوب البرمجة متعددة األهداف على العكس تماما من أسلوب البرمجة‬
‫الخطية البسيطة حيث تشتمل دالة الهدف على مجموع إنحرافات األهداف التي بمستوى فرضي من األرباح‬
‫والتكلفة وهي ليس بالضرورة أفضل ما يمكن تحقيقه‪ ،‬أي أن هذا األسلوب يسعى لتحقيق مستوى مرضي من‬
‫النشاط وليس األمثل لذا فهو يعتبر أكثر مرونة من البرمجة الخطية ألنه يأخذ في اإلعتبار تعارض األهداف‬
‫ويحاول تقليل اإلنحرافات بين األهداف وفرض حدود التنفيذ بواسطة القيود المتاحة وذلك عن طريق إدماج‬
‫كل األهداف عند صياغة النموذج العام ‪ ،1‬ويمكن تلخيص أهم الفروقات فيما يلي‪:‬‬
‫البرمجة متعددة األهداف تؤدي وظيفة متناقضة للبرمجة الخطية التي تحاول للوصول إلى الحل األمثل‬ ‫‪-‬‬
‫أما برمجة األهداف فتحاول اإلقتراب قدر اإلمكان من الهدف‬
‫‪ -‬تعتبر دالة الهدف الفرق األساسي بين البرمجة متعددة األهداف والبرمجة الخطية ‪ ،2‬حيث ال تأخذ‬
‫البرمجة الخطية تنوع أهداف اإلنتاج على عكس البرمجة متعددة األهداف‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مزايا وعيوب البرمجة متعددة األهداف‬
‫هناك عدة مزايا تميز أي أسلوب علمي عن بقية األساليب وفي نفس الوقت قد يحمل هذا األسلوب مجوعة‬
‫عيوب‪ ،‬ومن خالل هذا المطلب سنتعرف على أهم المزايا التي تميز بها أسلوب البرمجة متعددة األهداف‬
‫وعيوبه‬
‫الفرع األول‪ :‬مزايا البرمجة متعددة األهداف‬
‫‪3‬‬
‫هناك عدة مزايا ألسلوب البرمجة متعددة األهداف هي‪:‬‬
‫‪ -‬السهولة في التعامل مع هذه النماذج مادامت تعطي الحل المقبول الذي يتم التعامل معه من طرف متخذ‬
‫القرار‪ ،‬كما أن الحل النهائي المحصل عنه عن طريق البرمجة متعددة األهداف يعتبر أحسن حل مقارنة‬
‫مع النماذج األخرى ألنه يأخذ بعين اإلعتبار األولويات حسب أهميتها لمتخذ القرار‬
‫‪ -‬تعطي لمتخذ القرار حال مقنعا ومقبوال في نفس الوقت ال تأخذ بعين اإلعتبار المعلومات المفضلة لديه‬
‫قبل حل المسألة‬
‫‪ -‬إمكانية تطبيقها على مشكالت تشمل متغيرات وقيود كثيرة بسهولة وتسير عن طريق اإلعالم اآللي‬
‫‪ -‬عدم حاجة متخذ القرار إلستعمال معامالت ترجيحية لهذا النوع من النماذج لكونها نماذج تتصف ب‪:‬‬
‫‪ ‬سرعة الحل‬
‫‪ ‬قابلية الحل‬
‫‪ ‬دقة التنفيذ‬

‫‪ 1‬حسين محمود الجنابي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪285 :‬‬

‫‪ 2‬باري راند وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪319 :‬‬
‫‪ 3‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪154 :‬‬
‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬الوقت المطلوب لمعالجة هذا النوع من المسائل أقل منه كثي ار من مسائل أخرى خاصة سهولة البرامج‬
‫عن طريق اإلعالم اآللي‬
‫‪ -‬سهولة التعامل معها من حيث تحليل الحساسية أي تصحيح اإلنحرافات‬
‫الفرع الثاني‪ :‬عيوب البرمجة متعددة األهداف‬
‫بالرغم من تعدد المزايا إال أن هناك مجموعة عيوب يجب ذكرها‪:‬‬
‫‪ -‬أنها تتسم بدرجة عالية من التعقيد في صياغة األهداف واألسبقيات المتعددة للنموذج‬
‫‪ -‬تتطلب الحصول على األهداف المتعددة من صانع القرار‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تعتبر بحاجة إليجاد طريقة لتحقيق التجانس بين األهداف المتباينة‬
‫‪ -‬إهمال أو عدم إعطاء أهمية للعوامل التي ال يمكن قياسها أي تقييمها وبالتالي فإن إتخاذ القرار قد يكون‬
‫منقوصا بدرجة كبيرة جدا‬
‫‪ -‬إستعمال التحليل إنطالقا من البرمجة الخطية يتطلب الكثير من المعلومات التي تساعد في التحليل‬
‫وبالتالي فإن صعوبة الحصول عليها أو تكييفها مع المعلومات المطلوبة خاصة في حالة ندرة الخبراء‬
‫الفنيين أو المستشارين قد يؤثر بدرجة كبيرة في إتخاذ الق اررات‬
‫‪ -‬العالقات بين المتغيرات الخاضعة للبرمجة الخطية في بعض الحاالت قد تكون غير خطية مما يتطلب‬
‫األمر إستعمال نماذج البرمجة الغير خطية‬
‫‪ -‬إستعمال برمجة الهداف في المؤسسة اإلنتاجية أو اإلقتصادية يصعب تطبيقه على أساس نظرة كلية مما‬
‫يتطلب تجزئته على النشاطات أو األقسام أو اإلدارات وهذا العمل قد يؤدي إلى إحداث عدم التوازن بين‬
‫األقسام داخل المؤسسة وفي عالقات المؤسسة مع محيطها افقتصادي واإلجتماعي أو السياسي‬
‫‪ -‬برمجة األهداف مبنية على حالة التأكد هذا يعني أنها غير فعالة في كثير من الحاالت مع الواقع‬
‫اإلقتصادي المبني على ظروف عدم التاكد والمخاطرة‬
‫‪ -‬من أهم الصعوبات التي تعترض متخذ القرار العمل بطريقة أسلوب البرمجة الخطية تكمن في معرفة‬
‫المتغيرات الق اررية التي يمكن إنتاجها في حالة وجود عدد كبير من المتغيرات الق اررية وعدد قليل من‬
‫‪2‬‬
‫القيود ألنه في النهاية يكون عدد المتغيرات الق اررية األساسية مرتبط بعدد القيود‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬صياغة المشاكل وفق لنموذج البرمجة متعددة األهداف وطرق حله‬
‫تتفق الصياغة الرياضية لنموذج البرمجة متعددة األهداف في الهيكل العام للصياغة الرياضية لمشكلة‬
‫البرمجة الخطية الذي يتكون من جزئين أولهما دالة الهدف والثاني تحديد القيود‪ ،‬أي ان نموذج البرمجة‬
‫متعددة األهداف يختلف في بعض األشياء في محتوى دالة الهدف والقيود ‪ ،3‬وإلعداد النموذج نتبع الخطوات‬
‫‪4‬‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬نجم عبود نجم‪ :‬مدخل إلى األساليب الكمية ( النماذج المؤكدة)‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ص‪339،338 :‬‬
‫‪ 2‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪55 :‬‬
‫‪ 3‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪312 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪David R.Anderson et autres, op cit, p: 773‬‬
‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬تحديد األهداف وأي قيود قد تعكس الموارد أو عوائق قد تمنع تحقيق األهداف‬
‫‪ -‬تحديد مستوى األولوية لكل هدف‪ ،‬األهداف ذات مستوى األولوية األول ‪ P1‬هي األكثر أهمية‪ ،‬واألهداف‬
‫ذات األولوية المستوى الثاني ‪ P2‬هي في المرتبة الثانية وهكذا مع باقي المستويات‬
‫‪ -‬تحديد متغيرات القرار‬
‫‪ -‬صياغة القيود الخاصة بنظام البرمجة الخطية العادي‬
‫‪ -‬تطوير معادلة الهدف لكل هدف على حدة وتحديد القيمة المستهدفة للهدف على الجانب األيمن‬
‫ومتغيرات اإلنحراف ‪ d+1 ,d-2‬التي توجد في كل معادلة لكي تعبر على إحتمالية اإلنحرافات إما أعلى أو‬
‫أقل من القيمة المستهدفة‬
‫‪ -‬كتابة دالة الهدف بحيث تقلل في دالة أولويات متغيرات اإلنحراف ألدنى حد ممكن‬
‫وبعد إعداد النموذج هناك عدة طرق للحل أمام متخذ القرار‬
‫الفرع األول‪ :‬الخطوات األساسية لصياغة نموذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫هناك عدة خطوات أساسية لصياغة أي نموذج‪ ،‬وخطوات نموذج البرمجة متعددة األهداف هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد متغيرات القرار‬
‫تعتبر هذه الخطوة الخطوة األولى لصياغة المشكلة الق اررية وفقا ألي نموذج رياضي أي وفق لنموذج البرمجة‬
‫متعددة األهداف أيضا حيث يتم تحديد المتغيرات أو العوامل التي يمكن لمتخذ القرار التحكم فيها أو تغييرها‬
‫وتمثل الناتج األخير للقرار أو النموذج ‪ ،‬ويستخدم عادة الرمز ‪ X‬للتعبير عن متغير القرار للنموذج الرياضي‬
‫و ‪ Xn‬حيث )‪ (n= 1,2 …k‬تمثل عدد المتغيرات المكونة للنموذج ويتم صياغة النماذج الرياضية وحدها‬
‫‪1‬‬
‫بهدف تحديد القيم المثلى التي تتخذها هذه المتغيرات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحديد القيود‬
‫تنقسم القيود في نموذج البرمجة متعددة األهداف إلى نوعين وفق تسمية بعض علماء بحوث العمليات حيث‬
‫النوع األول هو قيود الهدف أما النوع الثاني فهو قيود النظام أو القيود التكنولوجيا‪ ،‬كما يمكن النظر في قيود‬
‫البرمجة متعددة األهداف من منظور قيود ‪ Hard‬والتي ال يتم خرقها والمعروفة بقيود النظام‪ ،‬وقيود ‪Soft‬‬
‫وهي قيود يمكن خرقها بإدخل عقوبة تتمثل في معامالت متغيرات اإلنحراف في دالة الهدف نتيجة الخرق‬
‫والمعروفة بقيود الهدف‪ ،‬كذلك يمكن مالحظة أن القيد المضاف نتيجة اإلنتقال من مشكل البرمجة الخطية‬
‫عند مستوى األولوية األولى إلى مشكل البرمجة الخطية لمستوى األولوية الموالي يصبح قيد نظام أي قيد‬
‫‪ Hard‬وبالتالي فال يمكن تخطي هدف ذو أولوية أعلى من أجل تحقيق هدف ذو أولوية أدنى ‪ ،2‬كما أن‬
‫قيود الهدف تعالج بطريقة مختلفة والسبب يعود إلى أن المستوى المحدد والموضوع لهدف معين يمثل وضعا‬
‫خاصا إذ قد ال يمكن تحقيقه تماما بنفس المستوى المحدد حيث باإلمكان أن يتجاوز تحقيقه المتوقع أو يمكن‬

‫‪ 1‬بوشارب خالد‪ :‬دور نموذج البرمجة الخطية متعددة األهداف في إتخاذ القرار اإلنتاجي ( دراسة حالة المؤسسة الجزائرية لألنسجة الصناعية‬
‫والتقنية ‪ EATIT‬بالمسيلة)‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2014/2013 ،‬ص‪23:‬‬

‫‪ 2‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪120،119 :‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫أن يحقق بأقل مما هو موضوع وهذا ما يجب مراعاته عند الصياغة الرياضية فيتم إضافة متغيرين يطلق‬
‫عليهما المتغيرات اإلنحرافية لكل قيد من قيود الهدف أحدهما متغير إنحراف موجب يمثل مقدار الزيادة عن‬
‫الهدف الموضوع واآلخر متغير إنحراف سالب وهو المقدار الذي لن يتحقق من الهدف الموضوع‪ ،‬وهناك‬
‫ثالث إحتماالت‪:‬‬
‫‪ -‬اإلحتمال األول ( القيد يساوي)‪ :‬أن يكون الهدف المرغوب يعادل تماما الهدف المحقق وفي هذه الحالة‬
‫متغيرات اإلنحراف قيمتها تساوي الصفر ألنه ال يوجد إنحراف في تحقيق الهدف‬
‫‪ -‬اإلحتمال الثاني ( القيد أقل أو يساوي)‪ :‬أن يكون الهدف المحقق أقل من الهدف المرغوب والمحدد سابقا‬
‫وفي هذه الحالة متغير اإلنحراف السالب تكون له قيمة موجبة مساوية للفرق بين الهدف المحقق ومستوى‬
‫الهدف المستهدف وقيمة متغير اإلنحراف الموجب تساوي الصفر‬
‫اإلحتمال الثالث ( القيد أكبر أو يساوي)‪ :‬أن يكون الهدف المحقق أكبر من الهدف المرغوب والمحدد‬
‫سابقا وفي هذه الحالة متغير اإلنحراف الموجب تكون له قيمة سالبة مساوية للفرق بين الهدف المحقق‬
‫‪1‬‬
‫ومستوى الهدف المستهدف وقيمة متغير اإلنحراف السالب تساوي الصفر‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬دالة هدف البرمجة متعددة األهداف‬
‫تعتبر صياغة دالة الهدف في نموذج البرمجة متعددة األهداف عملية هامة جدا وتتطلب تركيز خاص لفهم‬
‫المنطق الرياضي وراء شكل الصياغة التي تأخذها تلك الدالة‪ ،‬فبعد إضافة متغيرات اإلنحراف السالبة‬
‫والموجبة إلى القيود األصلية لألهداف سيؤدي إلى فقدان اإلتجاه األصلي للهدف (أقل من أو أكبر من) حيث‬
‫تصبح القيود معادلة متساوية الطرفين وهذا ما يطلق عليه مصطلح فقد اإلتجاه وهذا ال يحدث إال في قيود‬
‫الهدف‪ ،‬أما القيود التكنولوجيا ال توجهها هذه الصعوبة ألنه يضاف إليها متغيرات (راكدة أو مضافة) أو‬
‫متغيرات إصطناعية وهذا ال يفقدنا اإلتجاه األصلي للقيد‪ ،‬وبالتالي فإن دالة الهدف هي تخفيض اإلنحرافات‬
‫غير المرغوب فيها مع مراعاة أولويات األهداف المحددة بالمشكلة حيث تقوم بتخفيض اإلنحراف للهدف‬
‫األول ثم الهدف ذو األولوية األقل وهكذا ‪ ،2‬وأول صياغة لنموذج البرمجة متعددة األهداف كانت على يد‬
‫)‪ (Charnes and Cooper‬سنة ‪ ،1971‬ويطلق عليه أيضا البرمجة باألهداف المعيارية‪ ،‬وصياغة‬
‫‪3‬‬
‫النموذج كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪321،319 :‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪325،323 :‬‬
‫‪3‬‬
‫‪A .Charnes and cooper: Goal Programming and multiple objective optimizations , European journal of‬‬
‫‪operational Resarch 1, 1977, PP:41,42‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪‬‬ ‫‪p‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫(‬ ‫‪Z‬‬ ‫)‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫(‬ ‫‪‬‬ ‫‪i‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫) ‪i‬‬
‫‪‬‬ ‫‪i 1‬‬

‫‪  aij x j  i  i  gi‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ C X  c‬‬
‫)‪ x j  0( J  1, 2...n‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪  et   0(i  1, 2...k‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ i ‬‬ ‫‪  ( aij x j  i  i  gi )( aij x j  i  i  gi ) ‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ i    ( aij x j  i  i  gi ) ( aij x j  i  i  gi ) ‬‬
‫‪2‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ x j‬متغريات القرار )‪(j=1,2 …n‬‬
‫‪ gi‬مستوى املرغوب الوصول إليه من كل هدف ( يعين القيمة املستهدفة)‬
‫‪ a ij‬املعامالت التكنولوجيا‬
‫‪ C‬مصفوفة املعامالت املتعلقة بقيود النموذج‬
‫‪ c‬شعاع املوارد املتاحة‬
‫‪  i‬إحنراف اهلدف عن القيمة املستهدفة باملوجب‬
‫‪  i‬إحنراف اهلدف عن القيمة املستهدفة بالسالب‬
‫)‪ ( i= 1,2…k‬متثل عدد األهداف املراد إجنازها‬
‫)‪ ( j= 1,2…n‬متثل عدد متغريات القرار‬
‫الفرع الثاني‪ :‬الحل بالرسم البياني للبرمجة متعددة األهداف‬
‫يمكن حل مشاكل البرمجة متعددة األهداف ذات المتغيرين بيانيا وذلك من خالل تتبع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد نقاط الحل المناسبة وهي النقاط التي تلتزم بقيود المشكلة‬
‫‪ -‬تحديد جميع الحلول المناسبة التي تحقق الهدف األكثر أولوية وان لم يكن هناك حلول مناسبة تحقق‬
‫الهدف األكثر أولوية يتم تحديد الحل األقرب لتحقيقه‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬اإلنتقال إلى مستوى األولوية التالي وتحديد أفضل حل ممكن دون مخاطرة بأي إنجاز لألهداف ذات‬
‫األولوية األعلى‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬تكرار الخطوة الثالثة إلى أن نقوم بدراسة جميع األولويات‬
‫‪2‬‬
‫ولتوضيح الطريقة البيانية أكثر يمكن شرحها بالمثال التالي‪:‬‬
‫تقوم إحدى المؤسسات بإنتاج نوعين من المكاتب فاخرة وعادية‪ ،‬حيث يحتاج النوع األول إلى ‪ 9‬ساعة عمل‬
‫أما إنتاج الوحدة من النوع الثاني ‪ 4‬ساعة عمل علما بأن الساعات المتاحة في قسم التصنيع ‪ 94‬ساعة عمل‬
‫يوميا‪ ،‬باإلضافة إلى أن الطلب اليومي على المكاتب الفاخرة يتجاوز ‪ 10‬وحدات أما المكاتب العادية فيجب‬
‫أن ال يتجاوز ‪ 9‬مكاتب‪ ،‬وربح المنتج األول هو ‪ 1000‬وحدة نقدية بينما الثاني ‪ 1900‬وحدة نقدية‪.‬‬
‫لو كانت هذه المؤسسة تسعى لتعظيم الربح فالمشكلة يمكن صياغتها من أجل الوصول إلى العدد األمثل في‬
‫تشكيلة اإلنتاج من النوعين والتي تحقق أغلى ربح وذلك كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المتغيرات‪:‬‬
‫‪ X1 ‬عدد المكاتب الفاخرة‬
‫‪ X2 ‬عدد المكاتب العادية‬
‫‪ -‬تحديد دالة الهدف‪:‬‬
‫‪Max (Z)=1000 X1+1200 X2‬‬
‫‪ -‬تحديد القيود‪:‬‬
‫‪2 X1+3 X2≥24‬‬ ‫‪ ‬يد ساعات العمل المتاحة‬
‫‪X1 ≥10‬‬ ‫‪ ‬قيد الطلب للمكاتب الفاخرة‬
‫‪X2 ≥7‬‬ ‫‪ ‬قيد الطلب للمكاتب العادية‬
‫‪X1 ,X2≤ 0‬‬ ‫‪ ‬شرط عدم السلبية‬

‫‪ 1‬دافيد أندرسون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪901:‬‬

‫‪ 2‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪121،120 :‬‬
‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)9-2‬حل مسألة متعددة األهداف بيانيا بدون وضع أولويات‬

‫‪X2‬‬

‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬
‫‪α α α‬‬
‫‪2‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪10‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‬

‫من خالل التمثيل البياني نالحظ عدم وجود منطقة حلول أي عدم وجود منطقة حلول أي عدم وجود حل‬
‫ممكن لهذه المسألة‪ ،‬ولهذا يكون منطق الحل في البرمجة متعددة األهداف محاولة تحقيق األهداف الموجودة‬
‫في دالة الهدف بنفس ترتيب أولوياتها حيث عندما نحقق الهدف ذو األولوية األولى ننتقل إلى الموالي وهكذا‬
‫إلى غاية تحقيق كل األهداف ولكن بشرط أن ال يلغي الهدف الموالي األهداف التي سبقته في األولوية‪ ،‬ومن‬
‫أجل الوصول إلى حل النموذج نفترض أن متخذ القرار وضع أولويات لألهداف بالترتيب التالي‪:‬‬
‫‪ -‬هدف األولوية األولى ‪ : P1‬تحقيق ربح قدره ‪ 17000‬وحدة نقدية‬
‫‪ -‬هدف األولوية الثانية ‪ : P2‬إنتاج ‪ 10‬مكاتب فاخرة على األقل‬
‫‪ -‬هدف األولوية الثالثة ‪ : P3‬إنتاج ‪ 9‬مكاتب عادية على األقل‬
‫‪ -‬هدف األولوية الرابعة ‪ : P4‬عدم تجاوز ‪ 94‬ساعة عمل‬
‫بعد وضع األولوية يمكن القول أن متخذ القرار بإستخدام البرمجة متعددة األهداف سيصل إلى‪:‬‬
‫‪ -‬الحل األمثل إذا تحققت كل األهداف من األولوية إلى األولوية الدنيا‬
‫‪ -‬الحل المرضي إذا تحققت األهداف العليا مع إهمال تحقق األهداف الدنيا بشكل أمثل‬
‫وبعد وضع األولويات يمكن إيجاد الحل بالطريقة البيانية من خالل تتبع الخطوات التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التمثيل البياني لهدف األولوية األولى (الربح)‬
‫يمثل هدف األولوية األولى تحقيق ربح مقداره ‪ 17000‬وحدة نقدية على األقل والقيد الممثل لهذا الهدف هو‪:‬‬
‫‪1000 X1+1200 X2≤16000‬‬
‫‪1000 X1+1200 X2= 16000‬‬ ‫وبتحويله إلى معادلة يصبح‪:‬‬
‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫وبتحديد إحداثيات هذه المعادلة‪:‬‬

‫‪X1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪X2 13,33‬‬ ‫‪0‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬التمثيل البياني لهدف األولوية األولى (الربح)‬

‫‪X2‬‬

‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ Ŝ Ŝ‬‬

‫‪Ŝ Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬
‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Ŝ Ŝ‬‬
‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬
‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬

‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪10‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‬
‫المنطقة المضللة بالرمز ‪ Ŝ‬في الشكل تمثل منطقة الحلول الممكنة ( اإلنحراف المرغوب فيه من طرف متخذ‬
‫القرار)‪ ،‬ونالحظ أنها منطقة ال نهائية أي يمكن زيادة الربح بزيادة اإلنتاج‬
‫ثانيا‪ :‬التمثيل البياني لهدف األولوية الثانية (الطلب على المكاتب الفاخرة)‬
‫يمثل هدف األولوية الثانية تحقيق إنتاج ‪ 10‬وحدات على األقل من المكاتب الفاخرة‪ ،‬والقيد الممثل لهذا‬
‫الهدف هو‪:‬‬
‫‪X1≤10‬‬
‫‪X1= 10‬‬ ‫وبتحويله إلى معادلة يصبح‪:‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬التمثيل البياني لهدفي األولوية األولى والثانية‬

‫‪X2‬‬

‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ Ŝ Ŝ‬‬

‫‪Ŝ Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬
‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Ŝ Ŝ‬‬
‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬
‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬

‫‪Ŝ Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬ ‫‪Ŝ‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪10‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‬

‫يتضح من خالل منطقة الحلول بالرغم من إضافة هدف األولوية الثانية إلى هدف األولوية الولى تبقى منطقة‬
‫الحلول الممكنة ال نهائية ويمكن تحقيق الهدفين معا‬
‫ثالثا‪ :‬التمثيل البياني لهدف األولوية الثالثة ( الطلب على المكاتب العادية)‬
‫يمثل هدف األولوية الثانية تحقيق إنتاج ‪ 9‬وحدات على األقل من المكاتب العادية‪ ،‬والقيد الممثل لهذا الهدف‬
‫هو‪:‬‬
‫‪X2≤7‬‬
‫‪X2= 7‬‬ ‫وبتحويله إلى معادلة يصبح‪:‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)12-2‬التمثيل البياني ألهداف األولوية األولى والثانية والثالثة‬

‫‪X2‬‬

‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬

‫‪13,33‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬ ‫‪Ŝ Ŝ Ŝ‬‬
‫‪Ŝ Ŝ Ŝ‬‬
‫‪2‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪10‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‬

‫ويتضح من خالل المنطقة المضللة ب ‪ Ŝ‬أن منطقة الحلول الممكنة مفتوحة وال يوجد تعارض بين األهداف‬
‫الثالثة‪ ،‬ولكن نالحظ أن منطقة الحلول أصبحت محدودة بالقيد الثاني والثالث وهذا يعني أن أي حل في هذه‬
‫المنطقة يحقق ربح أكبر من ‪ 17000‬وحدة نقدية‪ ،‬وهذا يعني أيضا أنه سيحقق إنحراف مرغوب فيه لدى‬
‫متخذ القرار‪ ،‬وللتوضيح إذا أخذنا نقطة تقاطع األولوية الثانية مع الثالثة )‪ (X1=10,X2=7‬فإنها تحقق هدف‬
‫األولوية الثانية والثالثة دون إنحراف مرغوب أو غير مرغوب ولكنها تحقق هدف األولوية األولى بإنحراف‬
‫مرغوب قدره (‪ 9400‬ون) ويحسب كما يلي‪:‬‬
‫‪1000(10)+1200(7)=18400‬‬
‫وهذا معناه أن أي نقطة أعلى من نقطة التقاطع وفي المنطقة المضللة في الشكل ستحقق إنحرافات مرغوب‬
‫فيها لألولويات الثالث‬
‫رابعا‪ :‬التمثيل البياني لهدف األولوية الرابعة (ساعات العمل)‬
‫وفي هذه المرحلة سيتم إضافة هدف األولوية الرابعة‪ ،‬وهو الهدف الخاص بتجنب الوقت‬
‫اإلضافي في ساعات العمل‪ ،‬والقيد الممثل لهذا الهدف هو‪:‬‬
‫‪2 X1+3 X2≥24‬‬
‫‪2 X1+3 X2= 24‬‬ ‫وبتحويله إلى معادلة يصبح‪:‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)13-2‬التمثيل البياني ألهداف األربع أولويات‬

‫‪X2‬‬

‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬

‫‪13,33‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬ ‫‪Ŝ Ŝ Ŝ‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪Ŝ Ŝ Ŝ‬‬
‫‪2‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬
‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬ ‫‪α‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‬

‫وبعد إضافة القيد الرابع يصبح لدينا الشكل النهائي للمشكلة والتي يمكن أن نفسرها بيانيا كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة لألولوية األولى تحقيق ربح ‪ 17000‬ون على األقل أي أن الحلول على نفس الخط وأعلى منه‬
‫تحقق الربح أي أن اإلنحرافات الغير مرغوب فيها بالنسبة لهدف الربح مقدارها صفر بالنسبة ألي نقطة‬
‫واقعة ومنطبقة على الخط وأسفل منه إلى غاية نقطة األصل‬
‫‪ -‬بالنسبة لقيد األولوية الثانية والذي يحدد حجم الطلب على المكاتب الفاخرة ويالحظ أن هناك منطقة حلول‬
‫ممكنة كانت محددة بهدف األولوية األولى قد ألغيت بإضافة القيد الثاني ولكن هناك مشتركة تحقق‬
‫الهدفين معا‬
‫‪ -‬أما بإضافة القيد الثالث والذي يحدد حجم الطلب على المكاتب العادية سنجد أيضا هناك منطق تحقق‬
‫القيود الثالث‬
‫‪ -‬أما بالنسبة للقيد الرابع والذي يحدد ساعات العمل المسموح بها فهو غير محقق وبالتالي على متخذ‬
‫القرار أن يحقق الثالث أهداف األولى ذات األولوية األعلى ويحاول تخفيض اإلنحراف الغير مرغوب في‬
‫الهدف ذو األولوية الرابعة حيث سيتم رسم خط موازي لخط األولوية الرابعة حتى يصل إلى النقطة أ‬
‫بعدها أي زيادة غير مرغوب فيها كما يلي‪:‬‬
‫‪2 X1+3 X2≥24‬‬
‫‪2 (10)+3 (7)=41‬‬
‫وبالتالي عند النقطة أ نحتاج إلى ساعات عمل إضافية قدرها ‪ 19‬ساعة‪.‬‬
‫ويمكن من خالل ما سبق تلخيص المشكلة في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-2‬تلخيص مشكلة البرمجة متعددة األهداف‬

‫الرابعة‬ ‫الثالثة‬ ‫الثانية‬ ‫األولى‬ ‫ترتيب األولويات‬
‫عدم تجاوز‪94‬‬ ‫إنتاج ‪ 9‬وحدات‬ ‫إنتاج ‪ 10‬وحدات‬ ‫الربح ‪ 17000‬ون‬ ‫الهدف المخطط‬
‫ساعة عمل‬ ‫على األقل من‬ ‫على األقل من‬ ‫الوصول إليه‬
‫المكاتب العادية‬ ‫المكاتب الفاخرة‬
‫إحتياج لوقت‬ ‫إنتاج ‪ 9‬وحدات من‬ ‫إنتاج ‪ 10‬وحدات‬ ‫الربح ‪ 11400‬ون‬ ‫الهدف المحقق‬
‫إضافي قدره ‪19‬‬ ‫المكاتب العادية‬ ‫من المكاتب الفاخرة‬ ‫عند النقطة أ‬
‫ساعة عمل‬
‫إنحراف غير‬ ‫عدم وجود أي‬ ‫عدم وجود أي‬ ‫إنحراف مرغوب فيه‬ ‫نوع اإلنحراف‬
‫مرغوب فيه قدره‬ ‫إنحراف (اإلنحراف‬ ‫إنحراف (اإلنحراف‬ ‫قدره‪9400‬‬
‫‪ 19‬ساعة عمل‬ ‫يساوي الصفر)‬ ‫يساوي الصفر)‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‬
‫الفرع الثالث‪ :‬حل نموذج البرمجة متعددة األهداف بطريقة السمبلكس‬
‫تعد أهم سلبية تواجه الطريقة البيانية أنها تعالج مشاكل تتضمن متغيرين فقط من المتغيرات الق اررية وهذا ما‬
‫‪1‬‬
‫يجعل متخذ القرار يلجأ لطريقة السمبلكس في الحل ولتوضيح هذه الطريقة نقترح المثال التالي‪:‬‬
‫مدير إنتاج بإحدى المؤسسات يقوم بوضع مستويات لإلنتاج والمتمثلة في ‪ X2،X1‬وخطة المؤسسة في في هذا‬
‫البرنامج مبنية على التشغيل الكامل لطاقة المصنع من خالل العمل لمدة ‪ 1‬أيام في األسبوع بنظام( ‪)1×4‬‬
‫مما يعني أن الطاقة الكلية للمصنع تساوي (‪ 9900 =)70×1×4×1‬دقيقة‪ ،‬كما يمكن اإلنتهاء من وحدة‬
‫واحدة من ‪ X1‬في دقيقتين وانتاج وحدة واحدة من ‪ X2‬في دقيقة واحدة‪ ،‬كما قدر عائد المساهمة اإلجمالي ب‬
‫‪90000‬ون على األقل كهدف األولوية األولى مع العلم أن هامش الربح للمنتج ‪X1‬هو ‪ 11‬ون وللمنتج ‪X2‬‬
‫هو ‪10‬ون‪ ،‬وتم وضع هدف أولوية ثانية بإنتاج كل من‪ X2، X1‬بعدد وحدات إجمالي ال يزيد عن ‪1000‬‬
‫وحدة أسبوعيا وهذا لقيد سعة المخزن‪ ،‬فما هو حجم اإلنتاج األمثل لتحقيق هدف الربح؟‬
‫سنستعرض فيما يلي كيفية الصياغة الرياضية للمشكلة التي وردت في المثال‬
‫أوال‪ :‬صياغة قيود البرمجة متعددة األهداف‬
‫تعرفنا سابقا على نوعين من القيود في البرمجة متعددة األهداف قيود تكنولوجيا وقيود األهداف وفي المثال‬
‫يوجد قيود قيد الطاقة اإلنتاجية وهو قيد فني (تكنولوجي) أما القيود األخرى فهي قيود فهي قيود األهداف قيد‬
‫عائد المساهمة ‪90000‬ون على األقل وقيد مستوى المخزون ‪1000‬ون على األكثر في األسبوع‬
‫‪2X1+X2≤7200‬‬ ‫‪ -‬قيد الطاقة اإلنتاجية‪:‬‬
‫‪15X1+10X2≥70000‬‬ ‫‪ -‬قيد عائد المساهمة‪:‬‬

‫‪ 1‬فريد عبد الفتاح زين الدين ‪ ،‬مرجع سابق ( بتصرف)‪،‬ص ص‪348،311:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪X1+X2≤5000‬‬ ‫‪ -‬قيد مستوى المخزون‪:‬‬

‫كخطوة موالية يتم تحويل القيود إلى الشكل المعياري حيث القيد الفني يحول إلى معادلة بإضافة المتغير‬
‫الراكد أو المهمل للطرف األيسر للقيد ‪ ،‬أما بالنسبة لقيود األهداف فهناك حالتين إما تحقيق الهدف بإنحراف‬
‫مرغوب أو تحقيق الهدف بإنحراف غير مرغوب فيه وفي هذا النوع نستعين بمتغيرات اإلنحراف كما يلي‪:‬‬
‫‪ i‬‬ ‫‪0‬‬
‫هي مقدار النقصان عن الهدف المخطط له‬ ‫‪-‬‬
‫‪ 0‬‬
‫‪i‬‬
‫‪‬‬

‫‪  i -‬هي مقدار الزيادة عن الهدف المخطط له‬

‫ويهدف متخذ القرار عند إضافة كال المتغيرين إلى القيد هو أنه يعلم أنه أمام ثالث حاالت في تحقيق الهدف‬
‫ويمكن تلخيصها في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)3-2‬أنواع اإلنحرافات‬
‫الثالثة‬ ‫الثانية‬ ‫الحاالت أمام متخذ القرار األولى‬
‫تحقيق الهدف المخطط الهدف المحقق أقل من الهدف المحقق أكبر من‬ ‫تحقيق الهدف‬
‫المخطط‬ ‫الهدف المخطط‬ ‫له بالضبط‬
‫‪‬‬ ‫‪ 0‬‬ ‫نوع اإلنحراف‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪Min 2 /  1‬‬
‫‪ 0‬‬‫‪i‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪i‬‬
‫‪‬‬
‫‪0‬‬

‫إنحراف موجب‬ ‫إنحراف سالب‬ ‫ال يوجد إنحراف‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫وتصبح القيود كما يلي‪:‬‬
‫‪2X1+X2+S1=7200‬‬ ‫‪ -‬قيد الطاقة اإلنتاجية‪:‬‬
‫‪15X1+10X2+ 1  1 =70000‬‬ ‫‪ -‬قيد عائد المساهمة‪:‬‬
‫‪X1+X2+  2   2 =5000‬‬ ‫‪ -‬قيد مستوى المخزون‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحديد دالة الهدف‬

‫عند تحديد دالة الهدف يوجد هناك مشكلة تواجه متخذ القرار في قيود الهدف هي مايعرف بفقد اإلتجاه حيث‬
‫يالحظ أنه بتحويل المتراجحات إلى معادالت يعني إختفاء إتجاه الهدف أكبر من أو يساوي أو أصغر من أو‬
‫يساوي‪ ،‬لكن يمكن معالجة هذه المشكلة والمحافظة على اإلتجاه الصحيح لقيد الهدف وذلك من خالل إجراء‬
‫تعديل وتصحيح عند وضع دالة الهدف فالهدف من دالة الهدف هو تخفيض اإلنحرافات الغير مرغوب فيها‬
‫لقيود الهدف‪.‬‬
‫فمثال إذا قرر مدير اإلنتاج تحقيق هدف ‪90000‬ون فإنه سيعمل على تخفيض متغير اإلنحراف السالب ألنه‬
‫غير مرغوب فيه وله تأثير على عدم الوصول إلى ‪90000‬ون وبالتالي يتم إضافة هذا المتغير لدالة الهدف‬
‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫من أجل العمل على تخفيضه وبالتالي ال يضاف المتغير الخاص باإلنحراف الموجب الذي يحقق الزيادة في‬
‫تحقيق الهدف المطلوب ألنه إنحراف مرغوب فيه أما بالنسبة للهدف الثاني والمتمثل في تحديد حجم اإلنتاج‬
‫للمحافظة على مستوى المخزون ‪ 1000‬هو إنحراف غير مرغوب فيه لذلك ولهذا سنضع في دالة الهدف‬
‫متغي اإلنحراف الموجب الثاني من أجل تخفيضه وال نضع متغير اإلنحراف الغير مرغوب فيه‪ ،‬ويمكن‬
‫تلخيص ما سبق في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)4-2‬أنواع متغرات اإلنحراف المضافة في دالة الهدف‬
‫يساوي‬ ‫أكبر أو يساوي‬ ‫أقل من أو يساوي‬ ‫أنواع قيود الهدف‬
‫‪ i ,  i‬‬ ‫‪ i‬‬ ‫‪ i‬‬ ‫نوع متغير اإلنحراف‬
‫المضاف‬
‫زيادة أو نقصان (إنحراف‬ ‫تخفيض الهدف‬ ‫زيادة الهدف‬ ‫تأثيره على الهدف‬
‫غير مرغوب فيه)‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫من خالل ما سبق نستنتج أن هدف دالة هدف في نموذج البرمجة متعددة األهداف تخفيض اإلنحرافات‬
‫الغير مرغوب فيها مع األخذ بعين اإلعتبار ترتيب أولويات األهداف حيث عند تخفيض اإلنحراف فال يتم‬
‫تخفيض متغير هدف األولوية الثانية على حساب متغير هدف األولوية األولى أو الثالثة على حساب األولى‬
‫والثانية‪ ،‬وبإفتراض لدينا هدفين لهما متغيرات إنحراف غير مرغوب فيها هما ‪  2 , 1‬وأن الهدف األول يمثل‬
‫أولوية أعلى من الهدف الثاني‪ ،‬تصاغ دالة الهدف كما يلي‪Min 2 / 1 :‬‬
‫وتق أر أن تخفيض ‪  2‬بعد تحقيق النهاية الصغرى إلنحراف ‪  1‬أي أنه يجب العمل على على تخفيض‬
‫إنحراف األولوية الثانية عن طريق الوصول إلى النهاية الصغرى لإلنحراف الغير مرغوب فيه لهدف األولوية‬
‫األولى أي األعلى هذا يعني سيكون التعامل أوال مع األولوية الولى للوصول بإنحرافها إلى النهاية الصغرى‬
‫ومن ثم التعامل مع األولوية الثانية‪.‬‬
‫وبما أن هدف الربح في مثالنا يمثل أولوية أولى على مستوى المخزون الذي يمثل أولوية ثانية‪ ،‬فإن الصيغة‬
‫‪Min 2 / 1‬‬ ‫الرياضية للنموذج تكون كالتالي‪:‬‬
‫‪2X1+X2+S1=7200‬‬ ‫‪ -‬قيد الطاقة اإلنتاجية‪:‬‬
‫‪15X1+10X2+ 1  1 =70000‬‬ ‫‪ -‬قيد عائد المساهمة‪:‬‬
‫‪X1+X2+  2   2 =5000‬‬ ‫‪ -‬قيد مستوى المخزون‪:‬‬
‫‪X1,X2 ,S1, 1 , 1 ,  2 ,  2 ≥0‬‬
‫حيث سيتم تخفيض عدد الوحدات المنتجة زيادة عن ‪ 1000‬وحدة من المنتجين بعد تخفيض النهاية‬
‫الصغرى لإلنحراف الغير مرغوب فيه لمستوى األرباح والتي مقدارها ‪90000‬ون‬
‫ثالثا‪ :‬إعداد جدول السمبلكس‬
‫بع إتمام الصياغة الرياضية للنموذج يمكن إعداد جدول الحل األولي بطريقة السمبلكس كما يلي‪:‬‬
‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الجدول رقم (‪ :)5-2‬الحل األولي‬

‫معامالت الهدف للمتغيرات األساسية‬ ‫المتغرات‬ ‫القيم‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 2‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫األساسية‬

‫‪L1‬‬ ‫‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪7200‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪70000‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪0‬‬ ‫‪L2‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪90000‬‬ ‫‪L1‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪15‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪-15 -10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫المصدر‪ :‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪491 :‬‬
‫ومن أجل فهم الجدول سيتم شرح كيفية تكوينه كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد المتغيرات األساسية في الجدول‪ :‬من خالل الشكل المعياري لنموذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫فالمتغيرات األساسية هي ‪ S1 , 1 ,  2‬ومعامالتها تكون في العمود األول‪ ،‬وبما أن المسألة تتكون من ‪L1‬‬
‫هدف األولوية األولى و ‪ L2‬هدف األولوية الثانية وهذا معناه أنه لكل متغير أساسي معاملين‪ ،‬وبالنسبة‬
‫لهدف األولوية األولى يكون متوازنا عندما يكون متغير اإلنحراف الخاص بعدم التحقق ‪  1‬معادال‬
‫‪ 90000‬ومتغير التحقق يساوي الصفر ( ألنه ال إنتاج وبالتالي ال أرباح)‪ ،‬من قيد عائد المساهمة نجد‬
‫وبالتالي فإن ‪1  70000‬‬ ‫‪x‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪‬‬
‫أنه في المرحلة الزمن صفر (قبل بداية اإلنتاج) أن ‪ x2  1  0‬‬

‫وعليه فإن متغير اإلنحراف ‪  1‬سيظهر كمتغير أساسي وبقيمة مقدارها الطرف األيمن للقيد ‪90000‬ون‪،‬‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫‪15X1+10X2+ 1  1 =70000‬‬
‫وبما أن ‪  x1  x2  1  0 ‬وبالتعويض في القيد نجد‪1  70000 :‬‬
‫أما بالنسبة لقيد المخزون يكون متعادال عندما يكون متغير التحقق يساوي ‪ 1000‬وحدة من المنتجين معا‬
‫ومتغير إنحراف التجاوز يساوي الصفر ألن جدول الحل األولي يكون الزمن مساوي للصفر أي ال يوجد‬
‫إنتاج وبالتالي فإن كل من ‪  x1  x2  0‬ومنه نستنتج أنه ال يوجد تجاوز وبالتالي فإن ‪ ،  2  0‬وبما‬
‫أن ‪ ،  x1  x2   2  0‬فإن متغير اإلنحراف ‪  2‬سيظهر كمتغير أساسي مقداره ‪ 1000‬وحدة‪ ،‬كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪X1+X2+  2   2 =5000‬‬

‫‪92‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫وبما أن ‪  x1  x2   2  0 ‬نعوض في القيد فنجد‪ 2  5000 :‬‬

‫أما بالنسبة لقيد الطاقة سيكون متوازن عندما تكون قيمة المتغير الراكد ‪ S1=7200‬وذلك ألن‪:‬‬

‫‪2X1+X2+S1=7200‬‬
‫وبما أن ‪  x1  x2  0‬بالتعويض نجد أن‪ ،S1=7200 :‬وبالتالي فهو أيضا متغير أساسي في جدول الحل‬
‫األولي‪.‬‬
‫فبالنسبة لهدف األولوية األولى وهو هدف الربح فالعمل يكون على أساس تخفيض قيمة اإلنحراف السالب‬
‫‪Min  0 x1  0 x2  0s1  1  0 2  0 2  0 2‬‬
‫‪0 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫حيث أن ‪  1‬متغير أساسي لذلك نجد عمود‪ L1‬يظهر كما هو مبين‪1  :‬‬
‫‪‬‬

‫‪0 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫أما بالنسبة لدالة هدف مستوى المخزون فالعمل يكون على أساس عدم تجاوز ‪ 1000‬وحدة من المنتجين معا‬
‫وعليه يكون التعامل مع ‪  2‬متغير غير أساسي وبذلك نجد دالة الهدف كما يلي‪:‬‬
‫‪Min  0 x1  0 x2  0s1  01  0 2  0 2   2‬‬
‫‪0 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫حيث أن ‪  2‬متغير غير أساسي لذلك نجد عمود ‪ L2‬يظهر كما هو مبين‪0  :‬‬
‫‪‬‬

‫‪0 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ -‬تجسيد دالة الهدف‪ :‬بما أن المشكلة تتضمن هدفين وهذا يتطلب تقسيم الجزء األسفل من الجدول إلى‬
‫عدد األقسام وفق لعدد األهداف الموجودة بالمشكلة ولهذا فالقسم األول أولوية هدف الربح‪ ،‬والقسم الثاني‬
‫يمثل األولوية الثانية وهي هدف مستوى المخزون‪ ،‬وكل قسم بدوره يقسم إلى ثالث صفوف أفقيا أولها‬
‫األرباح والثاني التكاليف الداخلة والصف الثالث يمثل صافي التغير‬
‫‪ -‬حساب قيم صف األرباح الداخلة‪ :‬قيم األرباح الداخلة هي معامالت دالة الهدف لكل متغير على مستوى‬
‫األولوية المخصص‪ ،‬فبالنسبة لمستوى األولوية ‪ L1‬نجد أن األرباح الداخلة الوحيدة الغير صفرية تقابل‬
‫المتغير ‪  1‬أي هدف الربح غير المحقق‪ ،‬وعند مستوى األولوية الثانية ‪ L2‬فإن األرباح الوحيدة الداخلة‬
‫الغير صفرية هي المقابلة للمتغير ‪  2‬أي تحديد مستوى المخزون المبالغ فيه‪ ،‬وبشكل أبسط قراءة دالة‬
‫الهدف الواردة بالصياغة الرياضية لمشكلة البرمجة باألهداف وتكون متغيرات اإلنحراف الواردة بها هي‬
‫فقط المتغيرات التي لها معامل بدالة الهدف كأرباح داخلة وفقا لألولوية المحددة وما عدا ذلك من‬
‫متغيرات فإن أرباحها الداخلة الصفرية ألنها لم تدخل في دالة الهدف بالصياغة الرياضية ولذلك سيتم‬
‫كتابة الرقم ‪ 1‬بصف األرباح الداخل‪ ،‬عند األولوية الثانية وتحت عمود المتغير ‪  2‬وباقي معامالت‬
‫الصف تكون صف ار كذلك نضع الرقم ‪ 1‬في صف األرباح الداخلة عند مستوى األولوية األولى وأسفل‬
‫عمود المتغير ‪  1‬وباقي المعامالت تأخذ القيمة صفر‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬حساب قيم صف التكاليف الداخلة‪ :‬يتم حساب قيم سطر التكاليف الداخلة بنفس األسلوب المتبع في‬
‫طريقة السمبلكس والتي تتمثل في مجموع حاصل ضرب المعامالت الواردة بكل عمود في القيم المقابلة‬
‫لها بعمود معامالت الهدف للمتغيرات األساسية ويكون ناتج حاصل الضرب هو التكلفة الداخلة لذلك‬
‫العمود بشرط تجسيد ذلك عند كل مستوى أولوية‪.‬‬
‫فمثال التكلفة لعمود المتغير عند مستوى األولوية األولى يحسب كالتالي‪:‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪X1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪X1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪X2‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪X2‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪s1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪s1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪-1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 2‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 2‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 2‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 2‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬
‫أما بالنسبة للتكلفة الداخلة لعمود المتغير عند مستوى األولوية الثانية فيحسب كالتالي‪:‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪X1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪X1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫×‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪X2‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪X2‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫×‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪s1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪s1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫×‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫×‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 1‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 1‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫×‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 2‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 2‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪ 2‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫عمود ‪ 2‬‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪ -‬حساب صافي التغير‪ :‬يتم حساب صافي التغير بالنسبة لكل مستوى أولوية كما يلي‪:‬‬
‫صافي التغير للمتغير لكل أولوية= األرباح الداخلة للمتغير‪ -‬التكاليف الداخلة للمتغير‬
‫والجدول التالي يبين صافي التغير لكل المتغيرات‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)6-2‬حساب صافي التغير‬
‫عند ‪L2‬‬ ‫عند ‪L1‬‬ ‫صافي التغير للمتغير‬
‫‪0-0=0‬‬ ‫‪0-15=-15‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪0-0=0‬‬ ‫‪0-10=-10‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪0-0=0‬‬ ‫‪0-0=0‬‬ ‫‪S1‬‬
‫‪0-0=0‬‬ ‫‪1-1=0‬‬ ‫‪ 1‬‬
‫‪0-0=0‬‬ ‫‪0-(-1)=-1‬‬ ‫‪ 1‬‬
‫‪0-0=0‬‬ ‫‪0-0=0‬‬ ‫‪ 2‬‬

‫‪1-0=1‬‬ ‫‪0-0=0‬‬ ‫‪ 2‬‬

‫المصدر‪ :‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪141 :‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫ويفسر صافي التغير بأنه التأثير على دالة الهدف لكل مستوى أولوية‪ ،‬وينتج ذلك من إنتاج وحدة واحدة من‬
‫قيم المتغيرات ‪ ،‬فإنتاج وحدة واحدة من ‪ X1‬ستؤدي لتخفيض قيمة هدف األولوية األولى بمقدار ‪ 11‬ون وبما‬
‫أن صافي التغير يساوي الصفر اليوجد تأثير على هدف األولوية الثانية‪ ،‬ونفس التفسير مع باقي المتغيرات‬
‫‪ -‬حساب قيمة الهدف للحل األولي‪ :‬يتم حساب القيمة الحالية لدالة الهدف عند كل مستوى أولوية بالعالقة‬
‫التالية‪:‬‬
‫قيمة المتغير األساسي × معامل الهدف المقابل لذلك المتغير عند األولوية المحددة= قيمة دالة الهدف‬
‫بالنسبة لقيمة الهدف عند مستوى األولوية األولى تحسب كما يلي‪:‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫القيم‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪7200‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪70000‬‬ ‫‪70000‬‬ ‫‪70000‬‬ ‫×‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪0‬‬
‫بالنسبة لقيمة الهدف عند مستوى األولوية الثانية تحسب كما يلي‪:‬‬
‫التكلفة الداخلة‬ ‫ناتج العملية‬ ‫القيم‬ ‫معامالت الهدف‬
‫للمتغيرات‬
‫األساسية عند ‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪7200‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪70000‬‬ ‫×‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5000‬‬ ‫‪0‬‬
‫ويمكن شرح النتائج بأن دالة الهدف األولى تساوي ‪90000‬ون هذا معناه أن نتيجة الحل األولي وقع فيها‬
‫إنحراف غير مرغوب فيه عن المستهدف بمقدار ‪90000‬ون ألن كل من ‪ X1‬و‪ X2‬يساوي الصفر في‬
‫تخفيض العملية اإلنتاجية وبالتالي فالعمل يكون على تخفيض هذا اإلنحراف إلى الصفر ومتى يتحقق ذلك‬
‫نقول أن هدف األولوية األولى قد تحقق‪ ،‬أما هدف األولوية الثانية فيساوي الصفر وهذا معناه أنه ال يوجد‬
‫إنحراف غير مرغوب فيه عن المستهدف ألن ‪  x1  x2  0 ‬وقيد التخزين محقق ‪x1  x2  5000‬‬
‫‪ -‬إختبار الحل األمثل‪ :‬يمكن الحكم على الحل األمثل من خالل سطر صافي التغير حيث تكون البداية‬
‫باألولوية األعلى‪ ،‬فإذا وجدت قيم أقل أو يساوي الصفر فالجدول ليس أمثل وبالتالي يجب التحسين‬
‫واإلنتقال إلى جدول آخر إلى غاية الوصول إلى حل أمثل تكون فيه قيم سطر صافي التغير أكبر من أو‬
‫يساوي الصفر وممكن لألولويات األخرى بشرط عدم إرجاع األولوية األعلى إلى اإلنحراف الغير مرغوب‬
‫فيه‪ ،‬وفيما يلي خطوات التحسين‪:‬‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ ‬إختيار المتغيرة الداخلة‪ :‬من خالل جدول الحل األولي فيمكن تحسين دالة الهدف لمستوى‬
‫األولوية األولى من خالل إختيار المتغير الذي يحمل أكبر قيمة صافي تغير بإشارة سالبة مع‬
‫شرط أن ذلك المتغير له قيمة صافي تغير صفر عند أهداف أولويات أقل‪ ،‬ويتضح لنا من خالل‬
‫جدول الحل المبدئي أن كل من المتغيرين ‪ X1‬و‪ X2‬لهما قيم صافي تغير سالبة عند مستوى‬
‫األولوية األولى وهذا يعني أن كالهما يساهم في تخفيض حجم اإلنحراف الغير مرغوب فيه‬
‫لهدف الربح‪ ،‬وبما أن قيمة صافي تغير) ‪(X1=15‬أكبر من قيمة صافي تغير)‪ (X2=10‬نختار‬
‫‪ X1‬كمتغير داخل‬
‫‪ ‬إختيار المتغير الخارج‪ :‬ويتم حسابه من خالل قسمة قيمة كل متغير أساسي في الجدول على‬
‫المعامل الموجب المقابل بعمود المتغير الداخل‪ ،‬وبعدها نختار أقل قيمة موجبة بين القيم حيث‬
‫‪ ،  S1  7200 / 2  ،  2  5000 /1 ، 1  70000 /15‬ومنه فالمتغير الداخل هو ‪ X1‬أما‬
‫المتغير الخارج هو ‪S1‬‬
‫‪ ‬تعيين قيمة المحور‪ :‬قيمة المحور هي تقاطع صف المتغير الخارج مع عمود المتغير الداخل‬
‫‪ ‬إعداد الجدول الثاني‪ :‬يتم إيجاد القيم الجديدة لسطر ‪ X1‬بقسمة كل المعامالت الموجودة في‬
‫السطر القديم للمتغير الخارج على قيمة المحور أما باقي القيم الجديدة فتحسب بالعالقة‪:‬‬
‫قيمة جديدة= قيمة قديمة –( جداء قيمتين متقابلتين على قيمة المحور)‬
‫أما سطر صافي التغير وكذلك قيم دالة الهدف فتحسب بنفس الطريقة ‪ ،‬وبعد القيام بكل‬
‫العمليات يتم إنشاء الجدول الجديد كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7-2‬الجدول األول بعد تحسين الحل‬
‫معامالت الهدف للمتغيرات األساسية‬ ‫المتغرات‬ ‫‪ X1‬القيم‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 2‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫األساسية‬

‫‪L1‬‬ ‫‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪3600‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1/2‬‬ ‫‪1/2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪16000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5/2‬‬ ‫‪-15/2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1400‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1/2‬‬ ‫‪-1/2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪0‬‬ ‫‪L2‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪16000‬‬ ‫‪L1‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5/2‬‬ ‫‪-15/2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-5/2‬‬ ‫‪15/2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫المصدر‪ :‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪143 :‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫من الجدول نالحظ أنه بدخول ‪ X1‬إلى الحل كمتغير أساسي بقيمة ‪ 4700‬وحدوث إنحراف غير‬
‫مرغوب فيه في هدف األولوية األولى ( ‪ ،)17000=)11×4700( -90000‬أي أن هناك عملية‬
‫تحسين أخرى ألن الجدول ليس أمثل ألن سطر صافي التغير به إشارة سالبة ‪ ،‬أما دالة الهدف‬
‫الثانية تساوي الصفر ألنه ال يوجد إنحراف غير مرغوب فيه وذلك ألن الهدف محقق أي إنتاج‬
‫‪ 4700‬وحدة من وهي أقل من ‪1000‬وحدة‪ ،‬وسنجري نفس الخطوات السابقة لإلنتقال إلى الجدول‬
‫الموالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-2‬الجدول الثاني بعد تحسين الحل‬
‫معامالت الهدف للمتغيرات األساسية‬ ‫المتغرات‬ ‫‪ X1‬القيم‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 2‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫األساسية‬

‫‪L1‬‬ ‫‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪9000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪2800‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-2‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪0‬‬ ‫‪L2‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪9000‬‬ ‫‪L1‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬
‫المصدر‪ :‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪144 :‬‬
‫نالحظ أن الجدول أيضا ليس حل أمثل ألن هناك إنحراف غير مرغوب فيه في هدف األولوية‬
‫األولى قدره ‪ 9000‬وهناك إشارة سالبة في سطر صافي التغير‪ ،‬كما أصبح هناك إنحراف مرغوب‬
‫فيه في هدف األولوية الثانية بقيمة ‪ ،1000‬وبإتباع نفس الخطوات سنجد الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)9-2‬الجدول األمثل‬
‫معامالت الهدف للمتغيرات األساسية‬ ‫المتغرات‬ ‫‪ X1‬القيم‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 2‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫األساسية‬

‫‪L1‬‬ ‫‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-1/5‬‬ ‫‪1/5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪1/5‬‬ ‫‪-1/5‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪6400‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪2/5‬‬ ‫‪-2/5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪1100‬‬ ‫‪L2‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪1/5‬‬ ‫‪-1/5‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1/5‬‬ ‫‪1/5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬

‫دالة الهدف تساوي ‪0‬‬ ‫‪L1‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫المصدر‪ :‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪144 :‬‬
‫يتضح من خالل الجدول أن أن سطر صافي التغير عند األولوية األولى قد أصبح موجب أو صفر‬
‫وال يوجد أي إنحراف غير مرغوب فيه ألن قيمة دالة الهدف تساوي الصفر وألن الهدف تم تحقيقه‬
‫بالكامل‪ ،‬أما هدف األولوية الثانية لم يتحقق حيث سيتم إنتاج ‪ 1100‬وحدة أكثر من مستوى الحد‬
‫األقصى للمخزون أي سيتم إنتاج ‪ 400‬وحدة من المنتوج األول و ‪ 7400‬وحدة من الثاني أي سيتم‬
‫إنتاج ‪ 7100‬وحدة معا أي وجود إنحراف غير مرغوب بقيمة ‪ 1100‬وحدة‪ ،‬كما يتضح وجود قيمة‬
‫سالبة في سطر صافي التغير لألولوية الثانية وهذا يعني أن الحل ليس أمثل وسنختار المتغير‬
‫الداخل والخارج كالسابق لكن هذا سيؤثر على هدف األولوية األولى‪ ،‬ولهذا يعتبر هذا الجدول‬
‫النهائي في الحل بإنتاج ‪ 400‬وحدة من المنتوج األول و‪ 7400‬وحدة من الثاني من أجل تحقيق‬
‫هدف األولوية األولى بقيمة ‪90000‬ون‪.‬‬
‫وبعد عرض طريقة السمبلكس يمكن صياغة الشكل العام لجدول السمبلكس كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11-2‬الشكل العام لجدول السمبلكس‬
‫معامالت الهدف‬ ‫المتغرات األساسية‬ ‫القيم ‪B‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪Xn‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪Sy‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ m‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ m‬‬

‫‪L1‬‬ ‫‪ i X‬‬ ‫‪B1‬‬ ‫‪Y11‬‬ ‫‪...‬‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫‪Y1n‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪m‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪Lm‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪Bm‬‬ ‫‪Ym1‬‬ ‫‪...‬‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫‪Ymn‬‬
‫‪Sm‬‬
‫دالة الهدف = ‪C‬‬ ‫‪Lm‬‬ ‫‪Gm‬‬ ‫‪km1‬‬ ‫‪...‬‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫‪kmn‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪L1‬‬ ‫‪G1‬‬ ‫‪k11‬‬ ‫‪...‬‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫…‬ ‫‪k1n‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫رابعا‪ :‬تحليل الحساسية‬

‫بعد الوصول إلى الحل األمثل للنموذج سنقوم بتحليل حساسية التغيرات اآلتية‪:‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬تأثير التغيرات في المستويات األصلية الموضوعة لألهداف‪ :‬من خالل المثال السابق نجد أن المؤسسة‬
‫وضعت هدف األولوية األولى (الربح) وهدف األولوية الثانية (مستوى المخزون)‪ ،‬وتم وضع الهدفين في‬
‫شكل قيود بها متغيرات اإلنحراف ‪  i‬ومتغيرات الفائض ‪ i‬‬
‫‪ ‬متغيرات اإلنحراف الغير أساسية‪ :‬بما أن ‪ 1 , 1‬متغيرين غير أساسيين في جدول الحل األمثل‪،‬‬
‫وفي نموذج البرمجة متعددة األهداف لكل هدف يوجد متغير إنحراف سالب ‪  i‬ومتغير إنحراف‬
‫موجب ‪ ،  i‬فأقصى تغير مسموح به لمتغير اإلنحراف يحسب بالعالقتين التاليتين‪:‬‬
‫‪ ‬الحد األقصى للتغير المسموح به في مستوى الهدف لمتغير إنحراف عدم التحقق غير‬
‫األساسي ‪  i‬والمقابل للمتغير األساسي ‪ - = j‬قيمة المتغير األساسي في الحل النهائي على معامل‬
‫القيد‪ j‬للمتغير ‪ i‬‬
‫‪ ‬الحد األقصى للتغير المسموح به في مستوى الهدف لمتغير الفائض غير األساسي ‪  i‬والمقابل‬
‫للمتغير األساسي ‪ = j‬قيمة المتغير األساسي في الحل النهائي على معامل القيد‪ j‬للمتغير ‪ i‬‬
‫بالنسبة للمتغير ‪  i‬سيتم حساب حدوده الثالث وفقا لعدد المتغيرات األساسية في جدول الحل األمثل‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫النتيجة‬ ‫عمود ‪ 1‬‬ ‫القيم‬ ‫المتغيرات األساسية‬
‫‪(-400)/(-1/5)=2000‬‬ ‫‪-1/5‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪-1800/(1/5)= -9000‬‬ ‫‪1/5‬‬ ‫قسمة‬ ‫‪1800‬‬ ‫=‬ ‫‪ 2‬‬
‫‪-6400/(2/5)= -16000‬‬ ‫‪2/5‬‬ ‫‪6400‬‬ ‫‪X2‬‬
‫ومن خالل الحسابات السابقة نجد ‪  1‬محصور في المجال ‪ ≤-9000‬مقدار التغير في ‪9000≤  1‬‬
‫ويمكن القول أن هدف األولوية األولى يمكن زيادته بمقدار ‪ 9000‬دون حدوث أي تأثير على أمثلية‬
‫المتغيرات األساسية من حيث قيمها وموقعها في جدول الحل األمثل‬
‫أما بالنسبة للمتغير ‪  1‬يتم حساب حدوده الثالث أيضا كما يلي‪:‬‬
‫النتيجة‬ ‫عمود ‪ 1‬‬ ‫القيم‬ ‫المتغيرات األساسية‬
‫∞‪(-400)/0=-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪-1800/(-1)= -1800‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫قسمة‬ ‫‪1800‬‬ ‫=‬ ‫‪ 2‬‬
‫∞‪-6400/0= -‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6400‬‬ ‫‪X2‬‬
‫ومن خالل الحسابات السابقة نجد ‪  1‬محصور في المجال ∞‪ ≤-‬مقدار التغير في ‪1100≤  1‬‬
‫‪ ‬متغيرات اإلنحراف األساسية‪ :‬بما أن ‪  2‬في جدول الحل األمثل متغير أساسي وقيمته ‪ 1100‬هذا‬
‫يعني أن مستوى الحد األقصى للمخزون يمكن أن يزيد بمقدار ‪ 1100‬وحدة أو أن يخفض بأي‬
‫‪1‬‬
‫مقدار دون أن يتغير الوضع األمثل للمتغيرات األساسية بجدول الحل األمثل‪.‬‬

‫‪ 1‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪148،145 :‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬التبادل النسبي بين األهداف‪ :‬من أجل إعطاء مرونة في إتخاذ القرار نستطيع أن نحدد ضمنيا القيم‬
‫النسبية لمختلف األهداف عن طريق تحليل واختبار جدول الحل النهائي فالتبادل النسبي بين األهداف‬
‫هو معرفة األثر من تخفيض إنحراف غير مرغوب فيه لهدف أولوية دنيا على اإلنحراف الغير مرغوب‬
‫فيه لهدف أولوية أعلى‪ ،‬وبالرجوع إلى جدول الحل النهائي سنجد أن اإلنحراف الغير مرغوب فيه لهدف‬
‫األولوية الثانية قيمته ‪ 1100‬وبوجود القيمة السالبة في سطر صافي التغير سنختار ‪  1‬كمتغير داخل‬
‫وسيؤدي إلى تخفيض اإلنحراف في هذا الهدف‪ ،‬لكن إذا قمنا بهذا التحسين سيؤدي إلى تخفيض عدد‬
‫الوحدات المنتجة زيادة عن مستوى الحد األقصى للمخزون بمقدار وحدة واحدة وسيكون أثره بمثابة‬
‫تخفيض في األرباح بمقدار ‪ 1‬ون‪ ،‬ولذلك فإن متخذ القرار إذا قرر أن يبادل بين الهدفين الربح ومستوى‬
‫‪1‬‬
‫المخزون سيضحي بأرباح قدرها ‪ 9000‬ون مقابل عدم زيادة حجم المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬التغيرات في مراتب األولويات‪ :‬نتيجة لبعض التغرات الخارجية أو الداخلية قد يفكر متخذ القرار في إعادة‬
‫ترتيب األولويات‪ ،‬ومن خالل المثال السابق لو تم اإلستمرار في الحل بناءا على األولوية الثانية سنستمر‬
‫في الحل ألن هدف مستوى المخزون هو الذي أصبح أولوية أعلى وهو غير محقق وسنختار ‪ 1‬‬
‫كمتغير داخل و ‪  2‬متغير خارج‪ ،‬كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11-2‬تحسين الحل بناءا على مستوى المخزون كأولوبة أولى‬ ‫‪-‬‬
‫معامالت الهدف للمتغيرات األساسية‬ ‫المتغرات‬ ‫‪ X1‬القيم‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪ 2‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫األساسية‬

‫‪L1‬‬ ‫‪L2‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪2200‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪9000‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪2800‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-2‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪0‬‬ ‫‪L2‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫دالة الهدف تساوي ‪9000‬‬ ‫‪L1‬‬ ‫األرباح الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬
‫التكاليف الداخلة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪0‬‬
‫صافي التغير‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬
‫المصدر‪ :‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪151 :‬‬
‫يمكن القول حسب أهمية كل أولوية أمام متخذ القرار بديلين يمكن المفاضلة بينهما كما هو مبين في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬فريد عبد الفتاح زين الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪382،385 :‬‬
‫‪103‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الجدول رقم (‪ :)12-2‬المفاضلة بين األولويات‬

‫مستوى تحقيق الهدف‬ ‫قيم المتغيرات الق اررية‬ ‫ترتيب األولويات‬
‫المخزون‬ ‫الربح‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫الثانية‬ ‫األولى‬
‫‪7100‬‬ ‫‪90000‬‬ ‫‪7400‬‬ ‫‪400‬‬ ‫المخزون‬ ‫الربح‬
‫‪1000‬‬ ‫‪71000‬‬ ‫‪9100‬‬ ‫‪9900‬‬ ‫الربح‬ ‫المخزون‬
‫المصدر‪ :‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪151 :‬‬
‫إن تعدد األهداف والتغير في المراتب له أهمية كبيرة لمتخذ القرار في عملية التبديل بين األولويات‬
‫‪1‬‬
‫األهداف حسب الزمن وحسب ماهو متاح لدى المؤسسة وحسب المنافسة والمحيط اإلقتصادي‬
‫المطلب الرابع‪ :‬المشاكل التي تواجه نموذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫تعتبر نماذج البرمجة متعددة األهداف من النماذج التي أثبتت فاعليتها في إتخاذ القرار‪ ،‬إال أن هناك بعض‬
‫المشاكل التي تعيق تطبيقها وسيتم من خالل هذا المطلب التعرف على أهم الطرق التي يمكن أن يلجأ إليها‬
‫متخذ القرار للتغلب على هذه المشاكل‬
‫الفرع األول‪ :‬تأثير التغير في وحدات القياس على الحل األمثل في البرمجة متعددة األهداف‬
‫إن التغير في وحدات القياس له تأثير كبير على الحل األمثل للنموذج‪ ،‬حيث أن أي تغيير سيؤدي ‪ ،‬حيث‬
‫أن أي تغيير سيؤدي إلى إيجادحلول مختلفة ومن أجل مواجهة هذه المشكلة على متخذ القرار القيام بتوحيد‬
‫وحدات القياس لألهداف وهناك عدة طرق لتوحيد وحدات القياس أهمها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬طريقة التوحيد النسبي المئوي‬
‫أقترحت هذه الطريقة من قبل الباحث )‪ (ROMERO 1991‬وحسب هذه الطريقة يتم تقسيم معامالت‬

‫متغيرات القرار ‪ a ij‬ومستويات الطموح ‪ g i‬المتضمنة في قيود األهداف على عدد ثابت ‪ Ni‬يعرف بثابت‬
‫التوحيد والمتعلق بكل قيد من أجل )‪ ،(i=1,2 …n‬والذي يمثل مستوى الطموح لكل هدف مقسوم على ‪،100‬‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪n‬‬
‫‪ Wi  i  Wi  i ‬‬
‫‪ Min( z )   ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪‬‬‫‪1‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪g‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ aij x j      gi‬‬
‫‪‬‬
‫‪ gi /100 i i gi /100‬‬

‫‪ 1‬بوقرة رابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪151،149 :‬‬

‫‪104‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫ثانيا‪ :‬طريقة التوحيد اإلقليدي‬

‫أقترحت هذه الطريقة من طرف الباحث )‪ (Widhelm 1981‬وبإستخدام هذه الطريقة يتم تقسيم كل معامالت‬

‫متغيرات القرار ‪ a ij‬ومستويات الطموح ‪ g i‬المتضمنة في قيود األهداف على ثابت ‪( Ni‬ثابت التوحيد)‬
‫والمتعلق بكل قيد هدف من أجل )‪ ،(i=1,2 …n‬حيث‪:‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪1/2‬‬

‫‪ Ni ‬والمعروف بالمعيار اإلقليدي للمعامالت التقنية الخاصة باألهداف من أجل )‪،(i=1,2 …n‬‬ ‫‪a‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ij‬‬
‫‪i 1‬‬

‫فيصبح النموذج والقيد كما يلي‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫‪  ‬‬
‫‪ Min( z ) ‬‬
‫‪n‬‬
‫‪ i i‬‬
‫‪W‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪W‬‬ ‫‪i i ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1/ 2‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪n‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪aij2‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪i 1‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪aij x j‬‬ ‫‪gi‬‬
‫‪ i  i ‬‬
‫‪ n 2‬‬ ‫‪1/2‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪1/2‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ aij‬‬ ‫‪ aij‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ i1‬‬ ‫‪i 1‬‬

‫ثالثا‪ :‬طريقة التوحيد بإستخدام اإلنحرافات النسبية‬

‫تعتبر من بين الطرق الحديثة حيث ساهمت في التعديل الجبري لصياغة نموذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫خصوصا على مستوى دالة الهدف التي يتم التعبير عنها على شكل مجموع اإلنحرافات النسبية من مستويات‬
‫من أجل كل )‪ (i=1,2 …n‬بدال من الصياغة السابقة التي كان يتم التعبير عن دالة الهدف‬ ‫‪gi‬‬ ‫الطموح‬
‫على شكل مجموع اإلنحرافات المطلقة وبالتالي ومن خالل هذه الطريقة فالصياغة الرياضية للنموذج تكون‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪‬‬ ‫‪n‬‬
‫‪ Wi  i  Wi  i ‬‬
‫‪ Min( z )   ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪i 1 ‬‬ ‫‪gi‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪  aij x j   i   i  g i‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪ C X  c‬‬
‫)‪  x  0, ( J  1, 2...n‬‬
‫‪ j‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪  i et i  0, (i  1, 2...k‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ومن مزايا هذه الطريقة بالمقارنة مع الطريقتين السابقتين يكمن في المحافظة على المعنى اإلقتصادي‬
‫‪1‬‬
‫والرياضي للصياغة الرياضية لنموذج البرمجة متعددة األهداف‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬طرق التغلب على الحل الغير فعال‬
‫هناك عدة طلرق للتغلب على الحل الغير فعال أهمها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬طريقة ‪Hannan‬‬
‫وتستخدم هذه الطريقة لتحسين الحل الغير فعال في نموذج البرمجة متعددة األهداف المرجحة والمعجمي‬
‫حيث طورت الصياغة الرياضية لنموذج البرمجة متعددة األهداف عام ‪ 1910‬وذلك عن طريق إدخال‬
‫مستوى أولوية إضافي في دالة الهدف دون األخذ بعين اإلعتبار معامالت األهمية النسبية‪ ،‬حيث إذا كانت‬
‫لدينا دالة هدف لنموذج البرمجة متعددة األهداف المعجمي ذات ثالث مستويات من األولوية كما يلي‪:‬‬

‫‪LEX , Min( Z )  (21 ), (3 2 ), ( 3  2 4 ) ‬‬

‫بتطبيق طريقة ‪ Hannan‬بإدخال مستوى أولوية إضافي تصبح دالة الهدف كما يلي‪:‬‬

‫‪LEX , Min(Z )  (21 ),(3 2 ),( 3  2 4 ),(1   2   3   4 )‬‬

‫ثانيا‪ :‬طريقة )‪(Runes,Hedin 1993‬‬
‫هي طريقة تسمح بتحسين الحل غير الفعال في نموذج برمجة األهداف المرجحة وتعتمد هذه الطريقة على‬
‫عدة خطوات‪ ، 2‬سنوضحها في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪ 1‬طالب سمية وبوجمعة فاطمة الزهراء‪ :‬األساليب الكمية ودورها في إتخاذ القرارات اإلدارية‪)2012/02 /10 ( ،‬‬
‫‪www.kantakji.com/media/2033/f235.doc‬‬
‫‪ 2‬باشا نجاح‪ ،‬نمذجة وترشيد القرار اإلداري بإستخدام برمجة األهداف ( دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل – فرع جنرال كابل بسكرة‪ ،)-‬مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2014/2013 ،‬ص ص‪103،102 :‬‬
‫‪106‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)14-2‬خطوات تطبيق طريقة )‪(Runes,Hedin 1993‬‬

‫تحديد مستويات الطموح المبدئية لكل هدف على‬

‫حدا‬

‫إستخراج الحلول الممكنة وإختيار الحل الذي يحقق‬

‫أدنى اإلنحرافات على مستويات الطموح‬

‫الحل غير مرضي‪ :‬مراجعة مستويات الطموح‬ ‫الحل مرضي‪ :‬تتوقف العملية‬
‫لكل هدف ثم إستخراج الحلول البديلة‬

‫إختيار الحل الفعال الذي يحقق أقل إنحراف‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على باشا نجاح‪ ،‬مرجع سابق‬

‫المبحث الرابع‪ :‬نماذج تسيير المخزون‬

‫أصبحت المؤسسات اليوم تهتم بالمخزون وذلك لدوره المهم والمتزايد في تحقيق الربح واإلستق اررية‪ ،‬وعليه‬
‫أصبح من الضروري على المسير تطبيق مختلف األساليب العلمية التي تساهم في ترشيد تكاليف المخزون‪،‬‬
‫ومن خالل هذا المبحث سنتعرف على مختلف العناصر المهمة في نماذج تسيير المخزون‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف ومجاالت المخزون‬
‫هناك عدة تعريفات قدمت للمخزون وتختلف من باحث آلخر حسب إختالف وجهات نظرهم‪ ،‬كما هناك عدة‬
‫مجاالت وأنواع وضعت للمخزون وفق معايير مختلفة يجب التعرف عليها‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف المخزون‬
‫من بين التعاريف العديدة المقدمة للمخزون نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬عرف المخزون بأنه‪ ":‬اإلحتفاظ لفترة زمنية معينة بالمواد األولية أو المواد النصف مصنعة أو المواد‬
‫الكاملة الصنع إلستخدامها بغرض المحافظة على السير الجيد لإلنتاج ومواجهة إحتماالت إنخفاض‬
‫منسوبها ولضمان التواجد المستمر والمنتظم في األسواق بالنسبة للمؤسسات التجارية وتأدية الخدمات‬
‫‪1‬‬
‫بصفة منتظمة بالنسبة للمؤسسات الخدمية"‬

‫‪ 1‬راتول محمد‪ :‬بحوث العمليات‪،‬ط ‪ ،4‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪،2011 ،‬ص‪324 :‬‬
‫‪107‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫وقد ركز هذا التعريف تصنيف أنواع المخزون والهدف من اإلحتفاظ بالمخزون‬
‫‪ -‬كما عرف المخزون أيضا بأنه‪ " :‬جزء من رأس المال تستثمره المؤسسة في شكل مواد أولية أو نصف‬
‫‪1‬‬
‫مصنعة أو جاهزة من أجل سير العملية اإلنتاجية في الوقت الحالي أو المستقبلي"‬
‫‪ -‬وقد عرف أيضا بأنه‪" :‬المخزون عبارة عن المواد الخام والمستلزمات وقطع الغيار والمواد النصف‬
‫‪2‬‬
‫المصنعة والمواد التامة الصنع الموجودة في مخازن المؤسسة بإنتظار إستخدامها مستقبال "‬
‫‪ -‬ويمكن تعريف المخزون أيضا بأنه‪ ":‬تجميد جزء من رأس المال في المخازن في شكل مواد أولية سلع‬
‫نصف مصنعة أو مصنعة بهدف تأمين اإلحتياجات اإلنتاجية واستم اررية اإلنتاج لمواجهة تغيرات السوق‬
‫‪3‬‬
‫كما قد يتعرض هذا المخزون للتلف"‬
‫وفي األخير يمكن القول أن المخزون هو جميع المنتجات التامة التي ستبيعها المؤسسة أو المواد النصف‬
‫المصنعة وكل المواد األولية الداخلة في اإلنتاج وبالتالي فهو كميات قابلة للزيادة والنقصان وذلك بهدف‬
‫اإلستخدام المستقبلي عند الحاجة له ولضمان إستم اررية العملية اإلنتاجية دون إنقطاع‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مجاالت المخزون‬
‫‪4‬‬
‫هناك عدة مجاالت للمخزون أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬المواد التي تم التعاقد على شرائها من مصادر داخلية أو خارجية‬
‫‪ -‬المواد التي تم تسليمها للمخازن فعال والتي دخلت في قوئم المخازن‬
‫‪ -‬المواد التي تم صرفها من المخازن إلى طالبيها بناءا على أوامر صرف معتمدة وال يشترط في هذه المواد‬
‫أن يكون ثمنها مدفوعا مسبقا‬
‫‪ -‬المواد الموجودة فعال في المخازن في متناول اليد‬
‫‪ -‬المواد المحتجزة لعمليات معينة والمواد التي تم التعاقد على صرفها من المخازن ولم تصرف بعد ولكنها‬
‫تنتظر أوامر من المشتري لنقلها من المخازن إلى المكان الذي يرغب فيه‬
‫‪ -‬المواد التي يسهل الحصول عليها من المورد عند الحاجة إليها ويعتبرها مسؤول المخزن موجودة فعال في‬
‫المخازن‬
‫‪ -‬كل المواد التي تم إسترجاعها إلى المخازن أو المواد التي تنتظر دورها لدخول المخازن وتشمل هذه المواد‬
‫الموجودة بالجمارك ومراكز الفحص‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع المخزون‬
‫هناك عدة تقسيمات ألنواع المخزون بناءا على عدة معايير‪ ،‬وأهم هذه التقسيمات هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬حسب درجة جاهزية المخزون‬
‫حسب هذا التقسيم يقسم المخزون إلى ثالث أنواع كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ :‬بحوث العمليات المحاسبية (مدخل أسلوبي وموضوعي)‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪339 :‬‬
‫‪ 2‬السعدي رجال‪ :‬بحوث العمليات في اإلدارة المالية‪ ،‬مطبعة جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪ ،2005/2004 ،‬ص‪130 :‬‬
‫‪ 3‬عبد الحميد عبد المجيد البلداوي و نجم عبد هللا الحميدي‪ :‬األساليب الكمية التطبيقية في إدارة األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪209 :‬‬
‫‪ 4‬أبو القاسم مسعود الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪94،93 :‬‬
‫‪108‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬مخزون المواد الخام‪ :‬والذي يشكل القاعدة األساسية لبدأ العملية اإلنتاجية ويكون موجود في المخازن‬
‫وعند بداية الخطوط اإلنتاجية‬
‫‪ -‬مخزون البضاعة النصف الجاهزة‪ :‬يتواجد بين الخطوط اإلنتاجية ومواقع العمل وهو يلعب دور مهم في‬
‫إنسيابية العملية اإلنتاجية‬
‫‪ -‬مخزون البضاعة التامة الصنع (الجاهزة)‪ :‬ويتواجد هذا النوع في نهاية الخط اإلنتاجي وتكون معدة‬
‫‪1‬‬
‫للتسويق‪.‬‬
‫‪ -‬مخزون مواد الصيانة‪ :‬ويضاف هذا النوع للتقسيم السابق وهو مواد تستهلك في العملية اإلنتاجية ولكنها‬
‫‪2‬‬
‫ال تدخل كأجزاء في مكونات المنتج النهائي مثل الزيوت ومعدات إصالح اآلالت‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬حسب الوظيفة التي يؤديها المخزون‬
‫أقترح هذا التقسيم من قبل الباحثين )‪ (Peterson, Silver‬حيث يقسم المخزون إلى‪:‬‬
‫‪ -‬مخزون ناتج من الشراء أو اإلنتاج‪ :‬الوظيفة األساسية لهذا المخزون هو تحقيق وفرات الشراء أو اإلنتاج‬
‫الكبير‬
‫‪ -‬مخزون اإلستخدام المتوقع‪ :‬هو مخزون متراكم في فترات إنخفاض الطلب عن معدالت اإلنتاج لمواجهة‬
‫الطلب في فترات زيادة الطلب والوظيفة األساسية لهذا الجزء هو تحقيق مستوى غير متذبذب من اإلنتاج‬
‫على الرغم من تذبذب مستوى الطلب ( أي المحافظة على إستم اررية واستق اررية اإلنتاج في مواسم تذبذب‬
‫الطلب)‬
‫‪ -‬مخزون مستوى األمان‪ :‬وهو إحتياطي المخزون الذي تستخدمه المؤسسة في حاالت تأخر التوريد أو‬
‫زيادة معدل اإلستخدام على المتوسطات المتوقعة والوظيفة األساسية له الحفاظ على مستوى خدمة معين‬
‫وتقليل إحتمال نفاذ المخزون لتفادي أثره على المستهلك أو عدم إنتظام العملية اإلنتاجية‬
‫‪ -‬مخزون تحت التشغيل‪ :‬وهو مخزون ضروري لطبيعة العملية الصناعية التي تستغرق وقت سواء كمواد‬
‫خام أو تحت التشغيل أو منقولة من مكان آلخر‪ ،‬والوظيفة األساسية لهذا المخزون جعل العملية‬
‫‪3‬‬
‫اإلنتاجية ممكنة فبغيره يصعب القيام بإنتاج المنتج أو تسويقها‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬حسب نوع المخزون‬
‫‪ -‬مخزون حجم الطلبية‪ :‬وهو الموجه لمقابلة طلبات العمالء العادية ويحدد حجمه تبعا لتكاليف األوامر‬
‫والنقل وتكلفة الخزن‬
‫‪ -‬مخزون األمان (عدم التأكد)‪ :‬يتم إنشاؤه لمقابلة الطارئ والغير متوقع‪ ،‬وهناك نوعين‪:‬‬
‫‪ ‬مخزون األمان القبلي‪ :‬ويتكون من المواد األولوية األساسية التي تستخدم في عملية اإلنتاج‬
‫ويلجأ إليه لمواجهة أي طارئ في التمويل بالمواد األولية‬

‫‪ 1‬مؤيد عبد الحسين الفضل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪339 :‬‬

‫‪ 2‬لحسن عبد هللا باشيوة‪ :‬بحوث العمليات‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪385 :‬‬
‫‪ 3‬محمد صالح الحناوي ومحمد توفيق‪ :‬بحوث العمليات في تخطيط ومراقبة اإلنتاج‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ص‪389،388 :‬‬
‫‪109‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ ‬مخزون األمان البعدي‪ :‬يتكون من منتجات المؤسسة ويتم اإلحتفاظ به لضمان إستم اررية‬
‫المؤسسة في السوق ويلجأ إليه لمواجهة زيادة الطلب أو عند توقف المؤسسة عن اإلنتاج ويتحدد‬
‫حجمه بناءا على تكلفة التخزين وتكلفة العجز‪ ،‬الربح الضائع‬
‫‪ -‬المخزون الموسمي‪ :‬ينشأ لمقابلة الطلب الموسمي كالمنتجات الفصلية‪ ،‬وعلى المؤسسة أن تغطي هذا‬
‫الطلب الزائد من خالل تحديد حجم المخزون األمثل باإلعتماد على وسائل التنبؤ المستقبلي المعتمد على‬
‫‪1‬‬
‫المعطيات للسنوات السابقة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬حسب سرعة الحركة‬
‫ويصنف المخزون حسب هذا التقسيم حسب سرعة حركته‪:‬‬
‫‪ -‬مخزونات متحركة‪ :‬تمتاز هذه المخزونات بمعدل دوران سريع‬
‫‪ -‬مخزونات بطيئة الحركة‪ :‬هي مخزونات تمتاز بمعدل دوران أقل من المعدل العادي‬
‫‪ -‬مخزونات نائمة أو راقدة‪ :‬هي مخزونات معدل دورانها بطيء جدا‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬مخزونات ميتة‪ :‬وهي مخزونات إنعدمت فيها الحركة نهائيا‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬حسب التكلفة‬
‫وفقا لهذا التصنيف نجد هناك نوعين حسب طريقة ‪ ABC‬وطريقة ‪10/90‬‬
‫‪ -‬طريقة ‪ :ABC‬قدم هذا التصنيف العالم اإليطالي )‪ (Vilfredo Pareto‬في القرن الثامن عشر ونشرت‬
‫أعماله من قبل )‪ (Ford Dickie 1951‬حيث يصنف المخزون إلى ثالث طبقات وسنركز على معيار‬
‫معدل اإلستخدام السنوي المقيم بالنقدية لكل نوع من المخزون‪:‬‬
‫‪ ‬الفئة األولى ‪ :A‬وهي نسبة ‪ %10‬من إجمالي عناصر المخزون لكن بمعدل إستخدام مرتفع ‪%10‬‬
‫فهي عناصر ذات كميات قليلة لكن أسعارها مرتفعة نسبيا‪ ،‬كما أنها تمثل نسبة كبيرة من التكاليف‬
‫في المنتج النهائي مما يجعل الرقابة عليها أمر ضروريا‪.‬‬
‫‪ ‬الفئة الثانية ‪ :B‬نسبتها ‪ %91‬من إجمالي عناصر المخزون ومعدل إستخدام ‪ %11‬بالتالي تحتاج‬
‫إلى رقابة أقل من الفئة األولى‬
‫‪ ‬الفئة الثالثة ‪ :C‬نسبتها ‪ %71‬من إجمالي عناصر المخزون ومعدل إستخدام ‪%1‬‬
‫‪ -‬التصنيف وفق طريقة ‪ :10/90‬يصنف المخزون وفق هذه الطريقة كما يلي‪:‬‬
‫‪ %10 ‬من حجم المخزون ال تمثل سوى ‪ %90‬من قيمته‪ ،‬وتطبق المؤسسة سياسة الحد األدنى‬
‫‪3‬‬
‫‪ %90 ‬من حجم المخزون المتبقي تمثل ‪ %10‬من القيمة الكلية له‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد راتول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪352،351 :‬‬

‫‪2‬عزي األخضر ومصطفاوي ياسين‪ :‬دور نماذج تسيير المخزون في ترشيد الموارد المادية للمؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬الملتقى الدولي األول حول الطرق‬
‫واألدوات الكمية المطبقة في التسيير‪ ،‬جامعة سعيدة‪ ،‬الجزائر‪ 20/19 ،‬نوفمبر ‪2013‬‬
‫‪ 3‬نفس المرجع السابق‬
‫‪110‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫المطلب الثاني‪ :‬دور ودوافع اإلحتفاظ بالمخزون‬

‫هناك عدة أدوار للمخزون والعديد من الدوافع لإلحتفاظ به‪ ،‬ومن خالل هذا المطلب سنتعر على أهم هذه‬
‫األدوار والوافع التي تدفع المؤسسة لإلحتفاظ بالمخزون‬
‫الفرع األول‪ :‬دور المخزون‬
‫للمخزون دور كبير في ضمان تنظيم سيرورة العملية اإلنتاجية بحيث توافق الطلب مع إنتاج المنتوج‪ ،‬وكذلك‬
‫هناك أدوار ال تقل أهمية عن هذا الدور هي‪:‬‬
‫‪ -‬توفير اإلحتياجات الالزمة لكل األقسام اإلنتاجية‬
‫‪ -‬رغم تكاليفه إال أنه يبقى ضرورة ال غنى عنها خاصة في المؤسسات الصناعية بسبب أهميته اإلقتصادية‬
‫وتأمين اإلحتياجات الالزمة‬
‫‪ -‬تموين طلب العمالء أو الورشات خاصة في الظروف الطارئة‬
‫ورغم هذا الدور اإليجابي إال أن هناك عوائق رئيسية تقابله هي‪:‬‬
‫في حالة ضخامة اإلنتاج ال بد من تصريف المخزون‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬زيادة متوسط فترة اإلنتاج‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬إنفاق موارد مالية كبيرة على المخزون‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬دوافع اإلحتفاظ بالمخزون‬
‫هناك عدة أسباب تدفع المؤسسة لإلحتفاظ بالمخزون أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬موسمية توافر المواد الخام أو السلعة‪ :‬هناك عدة مواد إنتاجها يتميز بالموسمية مما يتطلب تخزين كميات‬
‫مناسبة من المواد األولية إلنتاجها في أوقات الندرة‬
‫‪ -‬عدم إنتظام الطلب على السلعة‪ :‬هناك عدة مواد يزداد الطلب عليها في فترة واحدة لكن إنتاجها يكون‬
‫‪2‬‬
‫على طول السنة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلستفادة من خصم الكميات‪ :‬عادة ما تشتري المؤسسة كميات مخزون كبيرة لإلستفادة من ميزة خصم‬
‫الكمية وذلك إلنخفاض سعر الشراء إذا كانت الكميات الكبيرة أو لتفادي الزيادة المستقبلية المتوقعة في‬
‫األسعار‬
‫‪ -‬تجنب توقف العمل وتأخيره‪ :‬حيث عند اإلحتفاظ بالمخزون في مختلف مراحل اإلنتاج تضمن المؤسسة‬
‫توفير اإلستقالل بين العمليات وذلك لتفادي تأخير اإلنتاج بسبب حدوث عجز لدى المورد أو رفع سعر‬
‫‪3‬‬
‫المواد وتلبية طلب العميل في الوقت المناسب‪.‬‬
‫كما يرى البعض أن دوافع اإلحتفاظ بالمخزون يمكن إجمالها في مجموعتين من العوامل‪:‬‬
‫‪ -‬العوامل البيئية‪ :‬وتشمل طبيعة النظام اإلقتصادي السائد ونوع الصناعة التي تعمل فيها المؤسسة وعادات‬
‫وأذواق المستهلك وخصائص السوق وغيرها‬

‫‪ 1‬عزي األخضر ومصطفاوي ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪ 2‬محمد صالح الحناوي ومحمد توفيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪389 :‬‬
‫‪ 3‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪981 :‬‬
‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫‪ -‬العوامل المرتبطة بالمؤسسة‪ :‬وتتعلق بطبيعة المنتجات المقدمة والسياسات اإلدارية والوظيفية والمركز‬
‫‪1‬‬
‫التنافسي ونوع الثقافة التنظيمية السائدة‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مستويات وشروط نجاح التحكم بالمخزون‬
‫هناك عدة مستويات للمخزون وكذلك العديد من الشروط األساسية للتحكم في المخزون بشكل فعال‪ ،‬كما‬
‫يوجد نوعين من نظم مراقبة المخزون المستمرة والدورية‬
‫الفرع األول‪ :‬مستويات المخزون‬
‫هناك عدة مستويات للمخزون هي‪:‬‬
‫‪ -‬المخزون األعظم ( األقصى‪ -‬األعلى) ‪ :Smax‬وهو الحد األقصى أي السقف الذي ال يمكن تجاوزه وفي‬
‫حال تجاوز هذا الحد تواجه المؤسسة مجموعة صعوبات تصريف المبيعات‪ ،‬ويتم حسابه وفق العالقة‬
‫التالية‪:‬‬
‫الحد األعلى= ‪Q*  Ss‬‬
‫‪ S s‬مخزون األمان‬
‫*‪ Q‬الحجم اإلقتصادي للطلبية‬
‫‪ -‬المخزون األدنى‪ : Smin‬وهو المخزون المتبقي الذي يسد حاجة المؤسسة إلى غاية وصول الطلبية‬
‫المشتراة‬
‫‪ -‬متوسط المخزون ‪ :SM‬وهو المتوسط بين المخزون األعلى (مخزون البداية) والمخزون األدنى ( مخزون‬
‫النهاية بين تموينين) حيث بإنخفاض فترة التسليم فإن متوسط المخزون ينخفض بدوره وهذا يعني إرتفاع‬
‫الطلبيات والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -‬مخزون األمان‪ :‬يمكن أن تواجه المؤسسة في مجال المخزون نوعين من الخطر إما حدوث فائض في‬
‫المخزون أو حالة نفاذ المخزون ولهذا تحتفظ بكمية محددة لمواجهة الطوارئ‪ ،‬ويكلف هذا المخزون‬
‫المؤسسة تكاليف إضافية ويحسب وفق العالقة التالية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫مخزون األمان= معدل اإلستهالك اليومي× عدد األيام المرغوب اإلحتفاظ فيها بالمخزون‪.‬‬
‫‪ -‬نقطة إعادة الطلب‪ :‬وهي كمية من المخزون التي تكفي لإلستخدام خالل فترة التوريد وهذه األخيرة هي‬
‫الفترة التي تنقضي بين إصدار الطلبية ووصولها للمؤسسة أي بتعبير آخر هي الحد الذي عندما يصل‬
‫إليه المخزون تقوم المؤسسة بإصدار طلبية جديدة أي حينما يقترب المخزون من النفاذ بحيث تتجنب‬
‫حالة اإلنقطاع والفترة بين إرسال الطلبية ودخولها للمخزن تسمى بفترة اإلنتظار‪ ،‬وتتأثر نقطة إعادة‬
‫الطلب بعاملين مهمين هما معدل اإلستهالك وفترة اإلنتظار‪ ،‬وتحسب كما يلي‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫نقطة إعادة الطلب= مخزون األمان ‪ ( +‬معدل اإلستهالك × فترة اإلنتظار) ‪.‬‬

‫‪ 1‬فتحي رزق السوافيري‪ :‬مدخل معاصر في بحوث العمليات (تطبيقات بإستخدام الحاسب)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ص‪354،353 :‬‬
‫‪ 2‬السعدي رجال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪135،133 :‬‬
‫‪ 3‬عزي األخضر ومصطفاوي ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪112‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الفرع الثاني‪ :‬شروط نجاح التحكم بالمخزون‬

‫ال بد من توفر مجموعة شروط أساسية للتحكم بالمخزون نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة إختيار األنظمة لترميز المواد‬
‫‪ -‬ضرورة وضع قواعد خاصة إلختيار أصناف المواد كالتصنيف حسب األهمية‬
‫‪ -‬تحديد طريقة سحب المواد )…‪ (FIFO,LIFO‬باألخذ بعين اإلعتبار طبيعة المادة وحالة المادة عند‬
‫اإلستالم ومستوى نوعيتها‬
‫‪ -‬تحديد مستويات المخزون التي تالئم نظام التحكم بالمخزون والذي يتم إختياره كالحد األدنى والحد‬
‫األقصى‬
‫‪ -‬تحديد الخطط البديلة في حاالت نفاذ المخزون لتفادي التأخير في اإلنتاج‬
‫‪ -‬وبعد القيام بكل الخطوات السابقة يمكن للمؤسسة القيام بالخطوات الرقابية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬قياس المستوى الحقيقي لكل مادة‬
‫‪ ‬مقارنة المستوى الفعلي مع المستوى المخطط له مسبقا ألغراض الرقابة‬
‫‪ ‬إتخاذ اإلجراءات الالزمة لتصحيح اإلنحراف‬
‫‪1‬‬
‫‪ ‬القيام بعملية المتابعة عند الحاجة‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬نظم مراقبة المخزون‬
‫هناك نوعين أساسين في نظم مراقبة المخزون نظام يعتمد على المتابعة المستمرة ويعرف أيضا بنظام حجم‬
‫الطلب الثابت والنوع الثاني وهو النظام الدوري أو نظام الفترة الزمنية الثابتة وسيتم التطرق للنظامين بإيجاز‪:‬‬
‫‪ -‬نظم مراقة المخزون المستمرة‪ :‬وهذا النظام يقوم على التسجيل الدائم لكل حركات المخزون من حيث‬
‫ورود الطلبيات أو اإلنتاج وكذلك اإلستخدام حيث يكون هناك في كل وقت رصيد يعبر عن الرصيد‬
‫الفعلي المتاح بالمخازن باإلضافة إلى السجالت عن ماهو متاح تحت الطلب‪ ،‬وفي ظل هذا النظام يتم‬
‫الشراء أو اإلنتاج عندما يصل المخزون إلى مستوى يعرف بمستوى إعادة الطلب ويتم الشراء أو اإلنتاج‬
‫بكميات ثابتة في كل مرة تعرف بالكمية اإلقتصادية للشراء ‪ ،2‬والشكل التالي يوضح عمل هذا النظام‪:‬‬

‫‪ 1‬أبو القاسم مسعود الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪395،394 :‬‬

‫‪ 2‬محمد صالح الحناوي ومحمد توفيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪391،390 :‬‬
‫‪113‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)15-2‬مراحل عمل نظام مراقبة المخزون المستمرة‬

‫إنتظار للطلب على المادة‬

‫وصول الطلب وإستخدامه‬

‫إنخفاض كمية المخزون‬

‫ال‬
‫تحديد كمية المخزون المتبقي‬

‫هل وصلت كمية المخزون‬

‫المتبقي إلى مستوى إعادة‬
‫الطلب‬
‫نعم‬
‫إصدار أمر بالشراء‬

‫المصدر‪ :‬محمد صالح الحناوي ومحمد توفيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪391 :‬‬
‫‪ -‬نظم مراقبة المخزون الدورية ‪ :‬ويعرف أيضا بإسم نظام ثابت الفترة الزمنية ونظام المراجعة الدورية ويتم‬
‫في هذا النظام عد المخزون الموجود تحت اليد عند فترات زمنية محددة كأسبوع أو شهر وبعد الوصول‬
‫إلى مستوى المخزون المحدد يتم إصدار أمر جديد بالكمية التي تعيد مستوى المخزون إلى المستوى‬
‫المرغوب فيه وفي هذا النظام ال يراقب مستوى المخزون أبدا خالل الفترة الزمنية بين األوامر لكن له‬
‫عيب يتمثل في قلة المراقبة المباشرة‪ ،‬ويمكن القول أن الفرق األساسي بين النظامين هو أن نظام مراقبة‬
‫المخزون الدوري يتم إصدار األمر بحجم متغير بعد مرور فترة زمنية ثابتة أما في نظام مراقبة المخزون‬
‫‪1‬‬
‫المستمر إن إصدار األمر في النظام المستمر الثابتة عندما ينخفض المخزون إلى مستوى سابق التحديد‬

‫برناردتايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪990 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪114‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫الشكل رقم (‪ :)16-2‬مراحل عمل نظام مراقبة المخزون الدورية‬

‫إنتظار للطلب على المادة‬

‫ال‬

‫هل وصل موعد الجرد‬

‫نعم‬

‫حساب كمية المخزون‬

‫حساب الكمية الواجب شراؤها‬

‫إصدار األمر‬

‫المصدر‪ :‬محمد صالح الحناوي ومحمد توفيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪392 :‬‬
‫وتمتاز نظم المتابعة الدورية على نظم المتابعة المستمرة بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬في بعض األحيان يتم شراء أكثر من صنف من نفس المورد أو إنتاج أكثر من منتج على نفس‬
‫الوسيلة اإلنتاجية مما يفضل معه إستخدام نظام المتابعة الدورية لضمان عمل ذلك لكل هذه‬
‫األصناف في وقت واحد‬
‫‪ ‬تسمح بعمل تنبؤ أقرب إلى الدقة لحجم العمل الالزم من المسؤولين عن برامج الشراء والتخزين‬
‫وتوزيعه على فترات محددة‬
‫‪ ‬يعاب على المتابعة المستمرة إرتفاع تكلفتها ولذلك ال تتم إال بالنسبة لألصناف الهامة ولكن يعاب‬
‫على نظم مراقبة المخزون الدورية أنها تحتاج إلى مستوى أعلى من إحتياطي المخزون بالمقارنة مع‬
‫نظم مراقبة المخزون المستمرة بسبب إحتمال الوصول إلى نفاذ المخزون قبل حلول موعد الجرد‬
‫‪1‬‬
‫الدوري‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد صالح الحناوي ومحمد توفيق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪393 :‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لنماذج بحوث العمليات‬

‫خالصة الفصل الثاني‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل تطرقنا إلى مفهوم بحوث العمليات وتصنيف نماذجها إلى نماذج أكيدة‪ ،‬مختلطة‬
‫واحتمالية‪ ،‬حيث تم التركيز على نماذج صفوف االنتظار بإعتبارها أحد أهم النماذج اإلحتمالية التي تعالج‬
‫ظاهرة االنتظار التي تعاني منها معظم المؤسسات‪ ،‬وقد تم وصف عدة حاالت لصفوف االنتظار الشائعة في‬
‫الحياة العملية‪ ،‬واستعراض ألهم أنواع النماذج الرياضية ذات مركز واحد لتقديم الخدمة أو متعددة مراكز تقديم‬
‫الخدمة وباإلضافة لشبكات صفوف االنتظار‪ ،‬حيث تم عرض الفرضيات التي تميز كل نموذج عن اآلخر‬
‫والعالقات التي تعرف الخصائص العملية لكل نموذج‪ ،‬وقد تم التعرف على أحد النماذج األكيدة في بحوث‬
‫العمليات في هذا الفصل وهو نموذج البرمجة متعددة األهداف الذي يعتبر إمتداد لنموذج البرمجة الخطية‬
‫الوحيدة الهدف غير أن برمجة األهداف أثبتت فاعليتها ألنها تعالج العديد من األهداف المتعارضة من خالل‬
‫تخفيض اإلنحرافات الغير مرغوب فيها بداية من األولوية العليا إلى غاية الوصول إلى األولوية الدنيا كما‬
‫ت عرفنا على طرق الحل البيانية والسمبلكس باإلضافة إلى طرق معالجة المشاكل التي تواجه متخذ القرار عند‬
‫تطبيق هذا النموذج‪ ،‬وفي األخير تم التطرق إلى نموذج مختلط هو نماذج تسيير المخزون ومختلف مجاالته‬
‫وأنواعه ومختلف أدواره التي تهدف لضمان سيرورة العملية اإلنتاجية‪ ،‬كما تم التعرف على مختلف األسباب‬
‫التي تدفع أي مؤسسة لإلحتفاظ بمستوى معين من المخزون ونظم مراقبة المخزون التي تنقسم لنوعين أولهما‬
‫نظم مراقبة المخزون المستمرة والثاني نظم مراقبة المخزون الدورية‬
‫وبعد أن تعرفنا في هذا الفصل على أهم المفاهيم األساسية النظرية المتعلقة بنماذج بحوث العمليات‪ ،‬سنحاول‬
‫من خالل الفصل الثالث معرفة دور كل نموذج في تحقيق معايير األداء‬

‫‪116‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪:‬‬

‫دور ﺗطﺑﯾق ﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺧﺗﻠف‬

‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد التعرف على مختلف أساليب بحوث العمليات في الفصل السابق سنحاول من خالل هذا الفصل التعرف‬
‫على دور كل أسلوب من بين األساليب السابقة في تحقيق مختلف معايير األداء التي تهدف إلى مراقبة‬
‫األداء بصورة مستمرة للتعرف على أي تذبذب أو تغير في مستوى األداء للتدخل في الوقت المناسب قبل‬
‫تدني مستوى األداء لتصحيح السلبيات وأوجه القصور واعادة توجيه األداء لكي ال تتكرر السلبيات‪ ،‬كما تهتم‬
‫المؤسسة بالعديد من المجاالت التي ترتبط بكفائتها وفاعليتها في إستخدام واستغالل مواردها المتاحة من أجل‬
‫تحقيق أهدافها المحددة‪ ،‬وسيتم التركيز في هذا الفصل على دور نماذج صفوف االنتظار في تحقيق مختلف‬
‫معايير األداء ( الجودة‪ ،‬التكلفة‪ ،‬فترة اإلنتظار) كون هذا النموذج يعتبر من أهم نماذج بحوث العمليات‬
‫اإلحتمالية والتي تساعد المؤسسات والمؤسسات الصحية بصفة خاصة في مواجهة ظاهرة تعاني منها وهي‬
‫الصفوف الطويلة للمرضى‪ ،‬ومن أجل معالجة هذه الظاهرة وتقديم الخدمة الصحية بجودة أعلى يحاول‬
‫المسير التوفيق بين تكاليف تحسين جودة الخدمة المقدمة وذلك بتقليل زمن انتظار المريض من جهة‪،‬‬
‫وتكاليف نقص الجودة التي ينتج عنها اضطرار المريض إلى االنتظار لوقت أطول من جهة أخرى‪.‬‬
‫ثم سنحاول التعرف على أهمية نماذج البرمجة متعددة األهداف في تحقيق كل من األداء المالي واألداء‬
‫العملياتي وسيتم التركيز على زاوية تعدد األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‪ ،‬وفي األخير سنتعرف دور‬
‫نماذج تسيير المخزون أيضا في تحقيق مختلف معايير األداء وسيتم التركيز على عنصر التكلفة كونه من‬
‫أهم العناصر التي تنعكس على تحقيق أرباح المؤسسة‪ ،‬ومن أجل اإلحاطة أكثر بهذه العناصر تم تقسيم هذا‬
‫الفصل إلى أربعة مباحث هي‪:‬‬
‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬معايير تحقيق األداء ومجاالت تحقيق التميز فيه‬
‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬دور نماذج صفوف اإلنتظار في تحقيق معايير األداء (التكلفة وفترة اإلنتظار)‬
‫‪ -‬المبحث الثالث‪ :‬أهمية نماذج البرمجة متعددة األهداف في تحقيق التميز في األداء‬
‫‪ -‬المبحث الرابع‪ :‬نماذج تسيير المخزون ودورها في تحقيق معايير األداء‬

‫‪118‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫المبحث األول‪ :‬معايير تحقيق األداء ومجاالت تحقيق التميز فيه‬

‫إن الهدف من وضع معايير األداء هو مراقبة األداء بصورة مستمرة للتعرف على أي تذبذب أو تغير في‬
‫مستوى األداء للتدخل في الوقت المناسب قبل تدني مستوى األداء لتصحيح السلبيات وأوجه القصور واعادة‬
‫توجيه األداء لكي ال تتكرر السلبيات‪ ،‬كما تهتم المؤسسة بالعديد من المجاالت التي ترتبط بكفائتها وفاعليتها‬
‫في إستخدام واستغالل مواردها المتاحة من أجل تحقيق أهدافها المحددة‬
‫المطلب األول‪ :‬معايير األداء‬
‫هناك عدة معايير وضعت لألداء‪ ،‬وتنحصر أهم معايير األداء في‪:‬‬
‫‪ -‬الجودة‪ :‬ترتبط الجودة بجميع نشاطات المؤسسة حيث تعبر عن مستوى أداء العمل ولذلك عرفها‬
‫)‪ (Tenner, Detoro‬بأنها " إست ارتيجية عمل أساسية تسهم في تقديم سلع وخدمات ترضي بشكل كبير‬
‫العمالء في الداخل والخارج‪ ،‬وذلك من خالل تلبية توقعاتهم الضمنية والصريحة"‪ ،‬والجودة تشمل معاني كثيرة‬
‫ومتعددة فهي ذات معنى واقعي والذي يعني إلتزام المؤسسة بإستخدام مؤشرات حقيقية كمعدل اإلنتاج ونسبة‬
‫الهدر ومن ثم إستخدام معايير والتزام المؤسسات بالمواصفات والمقاييس المتعارف عليها‪ ،‬أما المعنى الحسي‬
‫للجودة فهو يرتكز على المشاعر وأحاسيس متلقي الخدمة والمستفيد منها أي هل نجحت المؤسسة في تقديم‬
‫منتجاتها وخدماتها بمستوى جودة يناسب توقعات ويلبي إحتياجات العميل؟‪ ،‬وبالتالي فإن الجودة من هذا‬
‫المنطلق هي المؤشر الخاص بكيفية الحكم على جودة األداء من حيث درجة اإلتقان وجودة المنتج (سلعة أو‬
‫خدمة) ولذلك يجب أن يتناسب مستوى الجودة مع اإلمكانات المتاحة ولهذا يفضل وجود مرجع وثائقي لدى‬
‫الرؤساء والمرؤوسي ن لإلحتكام إليه إذا دعت الضرورة‪ ،‬فضال على ضرورة اإلتفاق على مستوى الجودة‬
‫المطلوب في أداء العمل في ضوء التصميمات السابقة لإلنتاج واألهداف والتوقعات‬
‫‪ -‬الكمية‪ :‬يقصد بالكمية حجم العمل المنجز وهذا يجب أن ال يتعدى قدرات وامكانات األفراد وفي الوقت‬
‫نفسه ال يقل عن قدراتهم وامكاناتهم‪ ،‬ألن ذلك يعني بطء األداء مما يصيب العاملين بالتراخي وقد يؤدي إلى‬
‫مشكلة في المستقبل تتمثل في عدم القدرة على الزيادة في معدالت األداء لذلك يفضل اإلتفاق على حجم‬
‫وكمية العمل المنجز كدافع لتحقيق معدل مقبول من النمو في معدل األداء بما يتناسب مع ما يكتسبه الفرد‬
‫من خبرات وتدريب وتسهيالت‬
‫‪ -‬اإلجراءات‪ :‬هي الخطوات التي يسير عليها أداء العمل أو بمعنى آخر هي بيان توقعي للخطوات‬
‫واإلجراءات الضرورية الواجب إتباعها لتنفيذ المهام لذلك يجب اإلتفاق على الطرق واألساليب المسموح بها‬
‫والمصرح بإستخدامها لتحقيق األهداف فبالرغم من كون اإلجراءات والخطوات المتبعة في إنجاز العمل‬
‫متوقعة ومدونة في مستندات المؤسسة وفق قواعد وقوانين ونظم وتعليمات إال أنه يفضل اإلتفاق بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين على اإلجراءات المتبعة في إنجاز العمل سواء ما يتعلق بإنجاز المعامالت أو تسليمها حتى‬
‫تكون الصوررة واضحة لجميع األطراف وحتى ال يتأثر األداء بغياب أي أحد من العمال‬
‫‪ -‬التكلفة‪ :‬وهي تمثل البعد المالي لألداء ألن كل مؤسسة تحلل في الداخل العالقة بين الوظيفة والتكلفة‪ ،‬كما‬
‫يحلل العميل العالقة بين الجودة والسعر‪ ،‬حيث يعتبر كل نشاط يخلق قيمة بتكلفة إجمالية أقل من تلك لدى‬
‫‪119‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫المنافسين هو نشاط ذو تكلفة إيجابية وبالتالي فالمؤسسات التي تتحكم في التكاليف بشكل جيد فإن هذا‬
‫‪1‬‬
‫يمكنها من تحقيق أداء أفضل وتعزيز قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنتاج في الوقت المحدد‪ :‬هو إتجاه تتبناه المؤسسة إلنتاج سلع وخدمات بأقل وقت ممكن وبأقل تكلفة‬
‫إجمالية ممكنة وذلك من خالل التحديد المستمر لكافة مسببات اإلنحرافات عن المعايير المخططة للجودة‬
‫والتكلفة والوقت ويتطلب ذلك خفض المخزون وتحسين كل من وجودة العمليات والمنتجات وتحسين العالقات‬
‫مع الموردين‪ ،‬أي أن الهدف األساسي هو تحقيق أعلى وفرات ومن ثم رفع الكفاءة التشغيلية من خالل‬
‫تخفيض مدة وتكلفة الوقت المنقضي بين لحظة طلب المنتج من العميل وتسليمه له ‪ ،2‬ويتضمن التنافس‬
‫على أساس وقت التسليم ثالثة جوانب هي‪:‬‬
‫‪ ‬السرعة في التسليم‪ :‬والتي تقاس بمقدار الوقت بين تاريخ إستالم طلب العميل وتاريخ تلبية الطلب‪،‬‬
‫وعادة ما يطلق على هذا الوقت بفترة اإلنتظار ويمكن التحكم في هذه الفترة من حيث مدتها من‬
‫خالل اإلحتفاظ بالمخزون واإلحتفظ بطاقة فائضة‬
‫‪ ‬التسليم في الوقت المحدد‪ :‬ويعبر عنه بالنسبة المئوية للطلبيات التي سلمت للعمالء في الوقت‬
‫المحدد‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬السرعة في التطوير‪ :‬ويقاس بمقدار الوقت المطلوب لتطوير وتصميم منتج جديد وانتاجه‪.‬‬
‫‪ -‬البحوث والتطوير‪ :‬تشير إلى الجهود المبذولة العلمية والبحثية التي تقود في النهاية إلى تحسين وابداع في‬
‫مخرجات المؤسسة وتهدف عملية البحث والتطوير أيضا إلى تخفيض التكلفة وزيادة العوائد المالية وتمكن‬
‫المؤسسة من مواكبة التطورات الحديثة في كافة المجاالت وبالتالي تساهم في تحقيق ميزة تنافسية وبهذا تركز‬
‫المؤسسة على إستخدام معايير للبحث والتطوير لضمان البقاء واإلستم اررية ومن هذه المعايير نسبة التغير‬
‫‪4‬‬
‫في المخرجات إلى التغير في الدخالت وناتج العملية مقسوم على اإلستثمار في البحث والتطوير‬
‫المطلب الثاني‪ :‬المجاالت التي تهتم بها المؤسسات لتحقيق التميز في األداء‬
‫من أهم المجاالت التي تهتم بها المؤسسات لتحقيق التميز في األداء هي‪:‬‬
‫الفرع األول‪ :‬األداء المالي‬
‫يعد المجال المالي من أهم مجاالت تحقيق األداء في المؤسسات هذا ألن أي تقصير في هذا المجال‬
‫يعرض المؤسسة إلى العديد من المخاطر‪ ،‬حيث من المتعارف أن الهدف األساسي واألول ألي مؤسسة هو‬
‫تحقيق الربح وهذا الهدف هو هدف مالي‪ ،‬ويقاس األداء المالي من خالل التحليل المالي والتحليل األفقي‬
‫والعمودي للقوائم المالية وأيضا تحليل مختلف النسب المالية‪ ،‬حيث يساهم األداء المالي في تحديد مستوى‬
‫األداء الكلي للمؤسسة ‪ ،5‬كما أن األداء المالي المتفوق يتيح للمؤسسة الموارد المالية الالزمة إلقتناص فرص‬

‫‪ 1‬قريشي محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪15،15 :‬‬

‫‪ 2‬محمد أبو قمرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪82 :‬‬
‫‪ 3‬مقري زكية‪ :‬مؤشرات تقييم األداء اإلستراتيجي للمؤسسة اإلقتصادية ( دراسة حالة ملبنة األوراس باتنة)‪ ،‬الملتقى الدولي أداء وفعالية المنظمة في‬
‫ظل التنمية المستدامة‪ ،‬جامعة المسيلة‪،‬الجزائر‪ 55/55 ،‬نوفمبر ‪8552‬‬
‫‪ 4‬محمد أبو قمرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪82 :‬‬
‫‪ 5‬إبراهيم الخلوق الملكاوي‪ :‬إدارة األداء بإستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،8552 ،‬ص‪28:‬‬
‫‪120‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫اإلستثمار المختلفة مادية كانت أو بشرية‪ ،‬ويساعد على تلبية إحتياجات أصحاب المصالح وتحقيق أهدافهم‪،‬‬
‫عالوة على أنه يضمن للمؤسسة المركز التنافسي الجيد ويساعدها في تعزيزه وتطويره‪ ،‬ويمكن القول بأن‬
‫األداء المتفوق والمركز المالي المتفوق يعتبران وجهان لعملة واحدة ويتأثر األداء المالي بعوامل منها‬
‫‪1‬‬
‫اإلقتصادية وتنظيمية ومدى توفر الكفاءات والخبرات وغيرها من العوامل‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أداء العمليات‬
‫يمثل هذا النوع من األداء الحلقة الوسطى ألداء المؤسسات اإلقتصادية فباإلضافة إلى المؤشرات المالية‬
‫يجرى اإلعتماد على مقاييس ومؤشرات تشغيلية في األداء كالحصة السوقية‪ ،‬تقديم منتجات جديدة‪ ،‬نوعية‬
‫المنتوج أو الخدمة المقدمة‪ ،‬ومن أنواع هذا األداء نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬اإلنتاجية‪ :‬هي دمج الموارد البشرية والموارد المادية التي تمتلكها المؤسسة لتحقيق اإلستخدام األمثل‬
‫لهذه الموارد مجتمعة وعلى إعتبار أن المورد البشري هو الذي يستخدم باقي الموارد من آالت ومواد‬
‫وتكنولوجيا فإن مستوى أدائه وحسن تحكمه في هذه الموارد يؤثر على المخرجات منتج أو خدمة‬
‫بالكميات المطلوبة وبأقل تكلفة‬
‫‪ -‬رضا العميل‪ :‬إن كسب رضاه يتوقف على درجة إنتماء ووالء العمال داخل المؤسسة لألهداف‬
‫والسياسات المطبقة ما يدعو إلى ضرورة اإلهتمام بهم وذلك بالعمل على تنمية قدراتهم ومهاراتهم‬
‫وتلبية حاجياتهم المادية والمعنوية وتوفير بيئة مالئمة لألداء الفردي والجماعي‪ ،‬ويمكن قياس رضا‬
‫العميل من خالل‪:‬‬
‫‪ ‬إنخفاض ربح العمليات واألسعار‬
‫‪ ‬عدد الوحدات المعادة من العميل‬
‫‪ ‬عدد الشكاوي المقدمة‬
‫‪ ‬زمن اإلستجابة لطلبات العميل (فترة اإلنتظار)‬
‫‪ ‬خدمات ما بعد البيع‬
‫الميزة التنافسية‪ :‬حيث تنشأ بمجرد توصل المؤسسة إلى إكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك‬ ‫‪-‬‬
‫المستعملة من المنافسين حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا اإلكتشاف ميدانيا وبمعنى آخر بمجرد‬
‫إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع‪ ،‬ومن مظاهر الميزة التنافسية‪:‬‬
‫‪ ‬الجودة العالية للسلع والخدمات‬
‫‪ ‬الوقت األقل في اإلنتاج والسرعة في خدمة العمالء‬
‫‪ ‬إدارة العالقات مع الموردين‬
‫كما يمكن قياس الميزة التنافسية من خالل التكلفة‪ ،‬الجودة‪ ،‬اإلعتمادية‪ ،‬المرونة واإلبتكار‬

‫‪ 1‬عبد الصمد سميرة‪ ،‬مرجع‪ ،‬سابق‪ ،‬ص‪552 :‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الفرع الثالث‪ :‬الفعالية‬

‫هذا المفهوم أشمل من المفهوم السابق حيث يدخل ضمنه كل من األداء المالي واألداء العملياتي حيث ينظر‬
‫لألداء بأنه قياس للفعالية من منطلق داخلي وخارجي حيث في البيئة الداخلية تقيم الفعالية على أساس درجة‬
‫تحقيق المؤسسة لألهداف المتعلقة بحجم المبيعات‪ ،‬الحصة السوقية واألرباح‪ ،‬أما ضمن البيئة الخارجية‬
‫تقاس على أساس قوتها التنافسية حيث تعرف بأنها قدرة المؤسسة على تأمين الموارد المتاحة واستخدامها‬
‫بكفاءة لتحقيق أهداف محددة‪ ،‬ويمكن تناول الفعالية من خالل زاويتين أساسيتين هما‪:‬‬
‫‪ ‬تعدد األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها ويمكن تقسيمها إلى‪:‬‬
‫‪ ‬أهداف تتعلق باإلنتاج (المخرجات)‪ ،‬توفير سلع وخدمات تتماشى مع حاجات السوق والزبائن‬
‫‪ ‬أهداف نظامية والتي تسعى إلى العمل على تشغيل المؤسسة بكيفية تسمح لها بتحقيق‬
‫األهداف األساسية كاإلستقرار‬
‫‪ ‬أهداف ثقافية واجتماعية‬
‫‪ ‬األطراف التي تتعامل معها المؤسسة حيث تتعدد األهداف بتعدد األطراف التي تتعامل معها‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة‬
‫الفرع الرابع‪ :‬الكفاءة‬
‫تعكس الكفاءة معيار الرشد في إستخدام الموارد الملموسة وغير الملموسة وخاصة أن البيئة المعاصرة تتسم‬
‫بمحدودية الموارد المتاحة مما يلزم المؤسسة على إستعمال األسلوب الرشيد في التوجه نحو تحقيق األمثلية‬
‫في إستخدام الموارد المتاحة وهنا تجدر اإلشارة إلى حقيقة أن قياس الكفاءة يعتمد على مؤشرين أساسيين‬
‫هما‪:‬‬
‫‪ ‬مدى توافر الموارد بشقيها الملموسة وغير الملموسة‬
‫‪ ‬سبل إستخدام تلك الموارد لتحقيق األهداف‬
‫وعليه فإن المؤسسات التي تستطيع تحقيق عنصري الكفاءة والفعالية هي وحدها القادرة على النمو‬
‫واإلزدهار وانجاز األهداف الصحيحة بصورة صحيحة‪ ،‬بينما المؤسسات غير الكفؤة وغير الفعالة يكون‬
‫مصيرها اإلنهيار‪ ،‬بينما المؤسسات التي تتمتع بالفعالية دون الكفاءة سوف تتمكن من البقاء من خالل‬
‫تحقيق أهدافها ولكن ليس بالكفاءة المطلوبة وربما ال تستطيع التنافس في المدى البعيد‪ ،‬في حين أن‬
‫المؤسسات التي تتمتع بكفاءة دون فعالية يكون اإلنحدار التدريجي مصيرها لعدم قدرتها على تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫أهداف أصحاب المصالح‪ ،‬رغم أنها تستخدم الموارد بصورة كفؤة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬دور نماذج صفوف اإلنتظار في تحقيق معايير األداء (التكلفة وفترة اإلنتظار)‬
‫تعتبر نماذج صفوف اإلنتظار من أهم النماذج اإلحتمالية في بحوث العمليات التي تساهم في تحقيق معايير‬
‫األداء‪ ،‬كما هناك عدة أهداف عند تطبيق هذه النماذج تؤدي إلى تحسين األداء‬

‫‪ 1‬مؤمن شرف الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪511،515 :‬‬

‫‪ 2‬عبد الصمد سميرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪551،551 :‬‬
‫‪122‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الفرع األول‪ :‬أهداف تطبيق نماذج صفوف االنتظار التي تؤدي إلى تحسين األداء‬
‫‪1‬‬
‫تهدف المؤسسات من تطبيق نظرية صفوف االنتظار والتي تؤدي إلى تحسين األداء إلى ما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد متوسط زمن الوقوف في صف االنتظار‬
‫فاإلدارة تهدف لتخفيض زمن انتظار طالب الخدمة قدر اإلمكان وذلك النعكاسه على حجم التكاليف الثابتة‬
‫والمتغيرة المرتبطة بمركز الخدمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬دراسة الطاقة اإلنتاجية‬
‫فقد تضطر اإلدارة إلى زيادة حجم الطاقة اإلنتاجية من خالل دعم مركز الخدمة بموظف آخر‪ ،‬أو فرع آخر‬
‫بحيث توسيع طاقة مركز الخدمة تكفي إلستعاب معدل الزيادة في الواصلين طالبي الخدمة‪ ،‬وهذا من شأنه‬
‫أن يؤدي إلى تخفيض التكاليف المرتبطة بمركز الخدمة في حالة دراسة الجدوى اإلقتصادية للقرار المتخذ‪،‬‬
‫كما تحقق هذه السياسة اإلرتياح لدى طالب الخدمة في عالقته بمركز الخدمة وتساعد على زيادة تردده على‬
‫مركز الخدمة‪ ،‬كما قد تكون اإلدارة مضطرة في حالة وجود طاقة عاطلة غير مستغلة لتخفيض طاقة مركز‬
‫الخدمة كتخفيض مقدمي الخدمة‪ ،‬وذلك من أجل تخفيض تكاليف مركز الخدمة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تقييم جودة الخدمة المقدمة‬
‫تقاس الجودة بعدة مؤشرات أهمها السعر وسرعة تقديم الخدمة ومدى تحقيقها لإلشباع وبما أن الهدف من‬
‫تقديم السلع والخدمات هو إشباع الحاجات والرغبات في األسواق المستهدفة لتحقيق المنافع المرتبطة بتدفق‬
‫السلع والخدمات وهي (المنفعة الحيازية‪ ،‬المنفعة الزمنية‪ ،‬المنفعة المكانية‪ ،‬المنفعة الشكلية)‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫إدارة مركز الخدمة معنية في الدرجة األولى بتقييم جودة الخدمة ضمن تلك األبعاد وربما يتطلب ذلك إجراء‬
‫بعض التعديالت في نظام صف االنتظار كتخفيض زمن االنتظار لتقديم الخدمة في الوقت المناسب أو فتح‬
‫فرع جديد لمركز الخدمة لتقديمها في المكان المناسب‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬دراسة الموقف التنافسي في السوق‬
‫وذلك من أجل تحديد أثر طاقة مركز الخدمة وأسلوب وزمن تقديمها على نمو الحصة السوقية وقد تقارن‬
‫إدارة مركز الخدمة موقفها التنافسي مع مراكز أخرى تقوم بنفس العمل أو بعمل مشابه وتدرس مؤش ارت صف‬
‫االنتظار لديها ولدى المنافسين لتتخذ اإلجراءات الالزمة لتحسين وزيادة موقفها التنافسي‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬ترشيد اإلنفاق وتخفيض التكاليف‬
‫إذ تدرس إدارة مركز الخدمة كافة السبل الممكنة لتحسين اإلنتاجية وتطوير األداء وتحدد عالقة التكلفة‬
‫بالعائد بحيث العوائد المتأتية من اإلقتراحات اإلستثمارية تتجاوز التكاليف المرتبطة بها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي العالونة وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.023 ،013 :‬‬
‫‪123‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العالقة بين جودة الخدمة وتكلفتها‬

‫في وقتنا الحالي أصبح تقليل وقت االنتظار من أهم عناصر تحسين جودة الخدمة المقدمة‪ ،‬ومن أجل معرفة‬
‫مستوى جودة الخدمة المقدمة تقدر المؤسسة تكاليف صف االنتظار‪ ،‬فمن أهم أهداف تطبيق نماذج صفوف‬
‫اإلنتظار هو تخفيض التكاليف الكلية قدر اإلمكان مع المحافظة على مستوى مناسب لجودة الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬التكاليف الكلية في نماذج صفوف االنتظار‬
‫وتنقسم التكاليف الكلية في نماذج صفوف االنتظار إلى نوعين‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تكاليف االنتظار (تكاليف الالجودة)‬
‫وهي التكاليف الناجمة عن نقص الجودة في الخدمة المقدمة وفي نظام تقديمها‪ ،‬وتشمل خسارة الزبائن الذين‬
‫يغادرون صف االنتظار لطوله وذلك نتيجة لطول المدة الزمنية التي سيقضيها طالب الخدمة من أجل‬
‫الحصول على الخدمة المقدمة‪ ،‬وخسارة طالبي خدمة آخرين يؤثرون فيهم وينقلون لهم السمعة السيئة للنظام‪،‬‬
‫ونظ ار إلرتباط تكاليف االنتظار بمدى رضا طالبي الخدمة عن الخدمة المقدمة لهم فإنه من الصعب في كثير‬
‫من األحيان تحديدها‪ ،‬ومع ذلك فإن هذه التكاليف تزداد بتناقص مستوى جودة الخدمة أي أنها ترتبط بعالقة‬
‫‪1‬‬
‫عكسية مع مستوى جودة الخدمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تكاليف تقديم الخدمة (تحسين مستوى الخدمة)‬
‫وهي التكاليف المرتبطة بالطاقة فهي عبارة عن تكاليف المحافظة على القدرة لتقديم الخدمة كزيادة مراكز‬
‫‪2‬‬
‫الخدمة أو موظفين جدد (مقدمي الخدمة)‪.‬‬
‫أي أن هذه التكاليف تشمل تكاليف مباشرة وغير مباشرة التي يتحملها المركز عند تقديم الخدمة وترتبط بعالقة‬
‫طردية مع مستوى جودة الخدمة أي كلما سعت المؤسسة لتحسين مستوى جودة الخدمة المقدمة ينبغي عليها‬
‫تحمل تكاليف إضافية فمثال تكلفة مساحة العيادة باإلضافة إلى تكلفة فريق العمل من أطباء وممرضين‪.‬‬
‫وتكون المعلومات المستوحاة من نموذج صف االنتظار عادة مفيدة في تحديد مستوى الخدمة األفضل وتقليل‬
‫األوقات العاطلة عن العمل وتقليل التكاليف المرتبطة بها‪ ،‬فهي تقلل األجور التي تعطي للعمال بدون عمل‬
‫وهي تحدد الحل األمثل الذي تكون فيه التكاليف الكلية أقل ما يمكن وفي نفس الوقت مستوى جودة الخدمة‬
‫‪3‬‬
‫مقبول‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بوشول السعيد وآخرون‪ :‬تحليل طوابير انتظار الخدمات باستخدام نماذج صفوف االنتظار ودورها في اتخاذ ق اررات تحسين الجودة‪ ،‬ملتقى دولي حول‬
‫صنع القرار في المؤسسة اإلقتصادية‪ ،‬جامعة المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 11-11 ،‬أفريل ‪.2333‬‬
‫‪2‬‬
‫نبيل محمد مرسي‪ :‬التحليل الكمي في مجال األعمال (أساسيات علم اإلدارة التطبيقي)‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2331 ،‬‬
‫ص ‪.273‬‬
‫‪3‬‬
‫يوسف عاشور وآخرون‪ :‬استخدام األساليب الكمية في اتخاذ الق اررات ( دراسة تطبيقية استخدام نموذج محاكاة بالحاسوب لحل مشكلة خطوط‬
‫االنتظار في عيادة صحية)‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات اإلقتصادية اإلدارية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،‬المجلد ‪ ،23‬العدد ‪ ،2312 ،32‬ص ‪.11‬‬
‫‪124‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الفرع الثاني‪ :‬التحليل اإلقتصادي لصفوف االنتظار‬

‫للقيام بعملية التحليل اإلقتصادي يجب القيام بنموذج إلجمالي التكلفة حيث يشمل تكاليف االنتظار‬
‫(الالجودة)‪ ،‬وتكاليف تقديم الخدمة (تحسين مستوى الخدمة)‪ ،‬وقبل القيام بهذا النموذج سوف يتم تحديد‬
‫الرموز المستخدمة‪:‬‬
‫تكلفة اإلنتظار لكل فترة زمنية لكل وحدة (مريض)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ L -‬متوسط عدد الوحدات (المرضى) في النظام‪.‬‬
‫تكلفة الخدمة لكل فترة زمنية لكل مركز خدمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ K -‬عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫إجمالي التكلفة حيث‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫‪.‬‬

‫واآلن يمكن توضيح بعض األشكال التي تبين العالقة بين التكاليف ببعضها البعض كما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-3‬العالقة بين زيادة مستوى تقديم الخدمة وزيادة تكلفة تقديمها‪.‬‬

‫تكلفة تقديم الخدمة‬

‫‪Cs‬‬

‫مستوى تقديم الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬سليمان محمد مرجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.852‬‬
‫من خالل الشكل يتضح أن هناك عالقة طردية بين تكلفة تقديم الخدمة ومستوى تقديمها وجودتها‪ ،‬حيث كلما‬
‫زادت تكاليف تقديم الخدمة زاد مستوى تقديمها وجودتها والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David R.Anderson et autres, op cit, p-p : 627,628.‬‬
‫‪125‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)8-3‬العالقة بين زيادة مستوى تقديم الخدمة وتكاليف إنخفاض زمن االنتظار‬
‫زمن االنتظار‬

‫‪Cw‬‬

‫مستوى تقديم الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬سليمان محمد مرجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.852‬‬
‫من خالل الشكل يتضح أن هناك عالقة عكسية بين مستوى تقديم الخدمة وتكاليف تخفيض زمن االنتظار‪،‬‬
‫حيث كلما قل زمن االنتظار زاد مستوى تقديم الخدمة وجودتها‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3-3‬العالقة بين تكلفة الخدمة وزمن االنتظار‬

‫مجموع التكاليف الكلية‬

‫‪CT‬‬
‫‪Cs‬‬

‫‪Cmin‬‬

‫‪Cw‬‬

‫عدد مراكز الخدمة األمثل‬ ‫مستوى تقديم الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬سليمان محمد مرجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.852‬‬

‫يوضح الشكل السابق أنواع التكاليف في نماذج صفوف االنتظار‪ ،‬تكلفة االنتظار (الالجودة)‪ ،‬تكلفة تقديم‬
‫الخدمة والتكلفة الكلية والعالقة بين هاته التكاليف‪ ،‬حيث نالحظ أنه كلما زادت المؤسسة تكاليف الخدمة‬

‫‪126‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫ورفعت مستوى الجودة ( كزيادة عدد مراكز الخدمة مثال) وهذا يعني أيضا زيادة تكاليف أجور مقدمي‬
‫الخدمة‪ ،‬لكن من جانب آخر تؤدي أيضا لتقليل زمن انتظار طالبي الخدمة وعددهم في صف االنتظار أي‬
‫إنخفاض تكاليف االنتظار‪ ،‬كما يسمح الشكل أيضا بتحديد نقطة أفضل عدد مراكز للخدمة مع حد أدنى‬
‫للتكلفة الكلية‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬نموذج مستوى الخدمة المفضل ( مستوى الطموح)‬
‫في بعض المؤسسات الخدمية أحيانا ال يمكنها دراسة النموذج واتخاذ القرار بناءا على التكلفة ألنه ال يمكن‬
‫تحديدها بشكل دقيق خاصة ما يتعلق بتكلفة انتظار طالب الخدمة‪ ،‬وهنا ظهر معيار آخر وهو مستوى‬
‫الخدمة المفضل ( مستوى الطموح)‪ ،‬أي السعي لتحقيق مستوى معين من الخدمة تبعا لمتخذ القرار‪ ،‬وهذا عن‬
‫طريق تحديد الحدود المن اسبة لقيم المقاييس المعنية بالتقييم‪ ،‬ومن بينها فترة االنتظار التي يمكن أن تكون‬
‫مقبولة من طالب الخدمة‪ ،‬زمن بقاء الوحدات الطالبة للخدمة في النظام‪ ،‬ويتم تحديد عدد مقدمي الخدمة‬
‫األمثل ( المراكز) الذي يحقق المؤشرات السابقة‪ ،1‬أي أن متخذ القرار في نموذج متعدد مقدمي الخدمة‬
‫( المراكز) يحاول الموازنة بين مقياسان متعارضان هما ( متوسط زمن االنتظار في النظام ونسبة الوقت‬
‫الذي سيكون فيه النظام عاطال)‪ ،‬ويعكس هذان المقياسان طموح كل من طالب الخدمة ومقدميها حيث نرمز‬
‫ب‪:‬‬
‫‪ Ws -‬متوسط زمن االنتظار في النظام‬
‫‪ X -‬نسبة الوقت الذي يكون فيه النظام عاطال‬
‫‪ -‬مستوى الطموح ل ‪ Ws‬ب‬
‫‪ -‬مستوى الطموح ل ‪ X‬ب‬
‫‪ C -‬عدد مقدمي الخدمة (المراكز) الذي يحقق الشرطين‪X<= ,Ws<= :‬‬

‫مع العلم أن صيغة ‪ Ws‬الرياضية نستخرجها من تحليل النموذج (‪ )M/M/C‬الذي سنتعرف عليه الحقا‪.‬‬
‫الصيغة الرياضية ل ‪ X‬تكون كما يلي‪:‬‬

‫حيث‪ Pn :‬احتمال وجود ‪ n‬عميل في النظام‬

‫ويمكن حل هذه المشكلة بيانيا من خالل تمثيل ‪ Ws ,X‬مقابل ‪ C‬كما في الشكل رقم (‪ ،)1-2‬وبتحديد موقع‬
‫و على الرسم نكون قد حددنا مدى‪ C‬المقبول الذي يحقق الشرطين السابقين‪ .‬وبطبيعة الحال إذا لم‬

‫‪1‬‬
‫السعدي رجال ونجاح بلودان‪ :‬تطبيق نماذج صفوف االنتظار لقياس جودة الخدمة البنكية‪ ،‬الملتقى الوطني السادس حول األساليب الكمية ودورها‬
‫في إتخاذ القرارت اإلدارية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ ،‬الجزائر‪ 22-27 ،‬جانفي‪.2333‬‬
‫‪127‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫يتحقق الشرطين آنيا‪ ،‬فيجب أن نخفض الحد األعلى ألحدهما أو كالهما قبل اتخاذ القرار للحصول على‬
‫‪1‬‬
‫الحل المناسب‪.‬‬
‫حسب متسوى الخدمة المفضل (مستوى الطموح)‬ ‫الشكل رقم (‪ :)4-3‬تقييم نموذج‬

‫المدى المقبول‬
‫‪Ws‬‬ ‫ل‪c‬‬ ‫‪X‬‬

‫‪B‬‬

‫‪X‬‬

‫‪c‬‬
‫المصدر‪ :‬حمدي طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.248‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج صفوف االنتظار في المؤسسات الصحية‬
‫تعاني المؤسسات الصحية كغيرها من المؤسسات الخدمية من ظاهرة االنتظار‪ ،‬إال أن االنتظار في‬
‫المؤسسات الصحية تكون تكلفته عالية جدا ألن المريض قد ال يستطيع االنتظار نظ ار لحالته الصحية‪ ،‬وان‬
‫كان تقليل زمن االنتظار مؤش ار مهم لجودة الخدمة فهو من أهم مؤشرات جودة الخدمة الصحية‪ ،‬وهذا‬
‫مايجعل المؤسسة الصحية تلجأ لنماذج صفوف االنتظار‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬العالقة بين جودة الخدمة الصحية وتكلفتها‬
‫يقوم متخذ القرار في المؤسسات الصحية عند التفكير في تحسين جودة ومستوى الخدمات بمقارنة تكلفة توفير‬
‫مستوى معين من الخدمة مقابل تكاليف اضطرار المرضى إلى االنتظار‪ ،‬وذلك باستخدام تحليل نماذج‬
‫صفوف االنتظار ألنها تهدف لتقليل التكاليف اإلجمالية التي تنقسم إلى‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تكاليف االنتظار‬
‫تشمل هاته التكاليف تكاليف المرتبات التي تدفع لموظفين أثناء إنتظارهم موظفين آخرين (كالطبيب الذي‬
‫ينتظر تنظيف إحدى غرف الكشف للمريض التالي)‬
‫ثانيا‪ :‬تكاليف تحسين مستوى الخدمة (القدرة اإلستيعابية لتقديم الخدمة)‬
‫وتمثل التكاليف الناتجة عن الحفاظ على إمكانية توفير الخدمة‪ ،‬فمثال يجب دفع مرتبات األطباء والممرضين‬
‫إضافة إلى التكاليف الثابتة األخرى سواء عمل قسم الطوارئ أو لم يعمل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫حمدي طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.211،217:‬‬
‫‪128‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫ويسعى متخذ القرار من تحليل نماذج صفوف االنتظار إلى موازنة تكلفة توفير مستوى محدد من جودة‬
‫خدمات المؤسسات الصحية مع التكلفة التي تتحملها المؤسسة من جعل المرضى ينتظرون‪ .‬والشكل التالي‬
‫يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)5-3‬العالقة بين جودة الخدمة الصحية وتكلفتها‬
‫مجموع التكاليف‬
‫الكلية‬
‫تكاليف‬
‫التكاليف الكلية‬ ‫الخدمة‬
‫المقدمة‬

‫التكلفة‬
‫المثلى‬

‫تكاليف االنتظار‬

‫عدد مقدمي الخدمة‬

‫مستوى‬
‫األمثل‬
‫الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪(.432‬بتصرف)‬

‫لكن يجب اإلشارة أنه في المؤسسات الصحية يصعب تحديد تكاليف انتظار المرضى بدقة‪ ،‬لذلك غالبا ما‬
‫يلجأ متخذ القرار إلى معيار مستوى الخدمة المقبول (مستوى الطموح)‪ ،‬حيث يتخذ أوقات االنتظار أو طول‬
‫صف االنتظار أحد متغيرات السياسات الصحية (المقاييس المعنية بالتقييم)‪ ،‬وذلك من أجل تحديد المدى‬
‫‪1‬‬
‫المقبول لالنتظار وفي ضوء هذا المدى يحددون عدد مراكز الخدمة التي تلبي اإلحتياج في هذا المستوى‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص نماذج صفوف االنتظار في المؤسسات الصحية‬
‫هناك عدة خصائص لنظام صفوف االنتظار في المؤسسات الصحية منها‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خصائص المرضى الواصلين‬
‫وتشمل هذه الخصائص على العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عدد المرضى الواصلين‪ :‬ويقصد به عدد المرضى المحتملين والمتواجدين في منطقة عمل الطبيب ‪،2‬‬
‫ويمكن التمييز بين حالتين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫يشار أوزجان‪ :‬األساليب الكمية في إدارة الرعاية الصحية ( تقنيات وتطبيقات)‪ ،‬ترجمة عبد المحسن بن صالح الحيدر‪ ،‬مركز البحوث معهد اإلدارة‬

‫العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪.2332 ،‬ص‪-‬ص‪.107،101 :‬‬

‫‪2‬‬
‫مؤيد الفضل‪ :‬مدخل إلى األساليب الكمية في التسويق (تطبيقات في منظمات األعمال اإلنتاجية والخدمية)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪129‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ ‬عدد المرضى المتوقع محدود‪ :‬وهذا يعني أن مصدر المجموعة السكانية (طالبي الخدمة) محدود‬
‫(متناهي)‪ ،‬أي وصول المرضى مقيد‪ ،‬كمثال على ذلك عندما يتم تحديد ألخصائي الصحة النفسية‬
‫أربعون مريضا‪.‬‬
‫‪ ‬عدد المرضى المتوقع غير محدود‪ :‬وهذا يعني مصدر المجموعة السكانية مطلق وفي هذه الحالة‬
‫تكون إمكانية الوصول إلى الخدمة غير المقيدة‪ ،‬كما هو الحال في أقسام طوارئ المستشفيات‬
‫الحكومية حيث أحيانا تتجاوز قدرة النظام اإلستيعابية‪ ،‬ويمكن القول أن أغلب مشاكل صفوف‬
‫االنتظار في المؤسسات الصحية يكون فيها عدد المرضى غير محدود ومصدر المجموعة السكانية‬
‫‪1‬‬
‫غير محدودة‪.‬‬
‫‪ -‬معدل وصول المرضى‪ :‬هو متوسط عدد المرضى الواصلين خالل مدة معينة‪ ،‬مثل وصول مريض‬
‫للعالج كل ‪ 11‬دقيقة ‪ ،2‬ويتميز معدل وصول المرضى بالعشوائية والتقلب وتعتبر أقسام الطوارئ في‬
‫المستشفيات من أفضل األمثلة لمعدل الوصول المتذبذب‪ ،‬وفي أغلب األحيان يمكن وصف معدل‬
‫‪3‬‬
‫وصول المرضى بتوزيع بواسون‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة وصول المرضى‪ :‬يعتبر وصول المرضى من الحاالت التي ال يمكن التحكم في عدد القادمين إلى‬
‫مركز الخدمة فقد تختلف أنماط الوصول من الفترة الصباحية إلى بعد الظهر‪ ،‬وبصفة عامة تكثر صفوف‬
‫‪4‬‬
‫االنتظار في ساعات المساء وعطلة نهاية األسبوع‪.‬‬
‫‪ -‬حاالت وصول المرضى إلى مركز الخدمة‪ :‬قد يصل المرضى إما على شكل مجموعات أو أفراد إلى‬
‫مركز الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬درجة انتظار المرضى (سلوك المرضى)‪ :‬يمكن أن نميز المرضى حسب درجة انتظارهم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬هناك نوع من المرضى (حاالتهم الصحية غير خطيرة) ينتظرون في الصف حتى الحصول على‬
‫عالج‪ ،‬وهناك من ينتقلون من صف آلخر في حالة تعدد مراكز الخدمة من أجل الحصول على‬
‫الخدمة في وقت أسرع‪.‬‬
‫‪ ‬مرضى ال ينظمون إلى الصف بسبب طوله ويذهبون لمرفق آخر للحصول على الخدمة‪ ،‬وكمثال‬
‫على ذلك صف طويل من أجل التلقيح ضد األنفلونزا‪.‬‬
‫‪ ‬مرضى ينضمون للصف ثم يستاؤون من طول االنتظار فيتركونه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.103،102 :‬‬
‫‪2‬‬
‫باري رند‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫‪3‬‬
‫يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪4‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪130‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص صف انتظار المرضى‬

‫هناك عدة خصائص لصف انتظار المرضى هي‪:‬‬
‫‪ -‬طول صف انتظار المرضى‪ :‬قد تكون الصفوف طويلة إلى حد كبير‪ ،‬أو قد تكون طاقتها محدودة‪،‬‬
‫وكمثال على الصفوف الغير المحدودة صف تلقيح األنفلون از التي قد نشاهد فيها صف المرضى طويل‬
‫جدا‪ ،‬في حين تعتبر منطقة انتظار المرضى في عيادة طبيب تضم خمسة عشر مقعدا صفا محدود‬
‫الطاقة‪.‬‬
‫‪ -‬عدد صفوف انتظار المرضى‪ :‬يمكن أن تكون صف انتظار واحد أو عدة صفوف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلختيار في صفوف انتظار المرضى‪ :‬ويقصد بها الترتيب الذي تقدم به الخدمة للمرضى‪ ،‬فقد تقدم‬
‫الخدمة حسب أولوية الوصول‪ ،‬كصف انتظار المرضى أمام مركز خدمة طبيب عام أي أن المريض‬
‫الذي يأتي أوال يعالج أوال‪ ،‬وفي حاالت أخرى قد تعالج الحاالت التي تتطلب وقت أقصر أوال كغرفة‬
‫العمليات تجدول فيها العمليات البسيطة والقصيرة أوال ‪ ،1‬وقد يكون اإلختيار أيضا على أساس األسبقية‬
‫وتعتبر من الحاالت الغير منتظمة بشكل مقصود لتقديم الخدمة كما هو الحال في أقسام الطوارئ في‬
‫المستشفيات حيث تسري فيها قاعدة االنتظار حسب الحالة المرضية ومن كانت حالته خطيرة يأخذ‬
‫الخدمة قبل من كانت حالته أقل خطورة حتى ولو وصل قبله ‪.2‬‬
‫ثالثا‪ :‬خصائص مركز تقديم الخدمة الصحية‬
‫أهم هذه الخصائص ما يلي‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬األشكال والصيغ التي تقدم بها الخدمة الصحية‪ :‬وتأخذ عدة أشكال أهمها‪:‬‬
‫نظام انتظار به صف انتظار واحد‪ ،‬مركز تقديم خدمة واحد وبمرحلة واحدة‪ :‬تندر وجود أمثلة على‬ ‫‪‬‬
‫هاته النظم في المؤسسات التي تقدم الخدمات الصحية ومن أفضل األمثلة هو تلقيح األنفلون از الذي‬
‫يقوم فيه مقدم خدمة واحد وعلى مرحلة واحدة (قد يكون ممرض مثال)‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪2‬مؤيد الفضل‪ :‬مدخل إلى األساليب الكمية في التسويق (تطبيقات في منظمات األعمال اإلنتاجية والخدمية)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.012‬‬
‫‪3‬‬
‫يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.111،103 :‬‬
‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)6-3‬تصور لنظام انتظار تلقيح األنفلون از بمقدم خدمة واحد وصف وحيد‬

‫المجتمع‬
‫المصدري‬
‫أولوية‬
‫الخروج‬ ‫للمرضى‬
‫مقدم خدمة الممرض‬ ‫الخدمة‬ ‫صف انتظار المرضى‬
‫‪FIFO‬‬

‫المصدر‪ :‬يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪(.432‬بتصرف)‬

‫‪ ‬نظام انتظار به صف انتظار واحد والخدمة تتم على مراحل‪ :‬وكمثال على هذا النظام عيادات أطباء‬
‫األسنان قد يدخل المريض في الصف األول من أجل مقابلة موظف اإلستقبال من أجل إنهاء‬
‫اإلجراءات األولية ثم يدخل في الصف الثاني وينتظر لمقابلة الممرضة أو مساعد الطبيب إلجراء‬
‫الفحص األولي (كأخذ المؤشرات الحيوية كظغط الدم والتاريخ المرضي مثال)‪ ،‬ثم ينتقل المريض إلى‬
‫الصف األخير لمقابلة الطبيب‪ ،‬والشكل التالي يوضح تصو ار لهذه الظاهرة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)8-3‬تصور لنظام صف انتظار طبيب أسنان متعدد المراحل‬

‫المرحلة ‪2‬‬
‫الحصول على‬
‫الخدمة‬ ‫المرحلة ‪8‬‬ ‫المرحلة ‪5‬‬

‫المجتمع‬
‫المصدري‬
‫لطالبي‬
‫الخروج‬ ‫موظف‬ ‫الخدمة‬
‫الطبيب‬ ‫مساعد‬ ‫الصف الثاني‬ ‫الصف االول‬
‫الصف الثالث‬
‫مرحلة‪0‬‬ ‫الطبيب‬ ‫اإلستقبال‬

‫مرحلة‪2‬‬ ‫مرحلة‪1‬‬

‫خ‬ ‫ال‬
‫خ‬

‫خ‬

‫‪132‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫المصدر‪ :‬يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪(.444‬بتصرف)‬

‫نظام انتظار ذو صف انتظار وحيد وبه عدة مراكز لتقديم الخدمة (ممرضات)‪ ،‬وبمرحلة واحدة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يشبه هذا النظام النظام األول لكن هنا توجد عدة ممرضات للتلقيح وصف انتظار المرضى واحد‬
‫فكلما فرغت ممرضة يتوجه إليها المريض الموالي‪ ،‬والشكل التالي يوضح تصو ار لهذا النظام‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-3‬تصور لنظام تلقيح األنفلون از متعدد مراكز الخدمة (عدة ممرضات)‪ ،‬وصف انتظار واحد‬

‫الخروج‬ ‫الممرضة األولى‬ ‫المجتمع‬

‫المصدري‬
‫للمرضى‬

‫صف انتظار المرضى‬

‫الممرضة الثانية‬

‫المصدر‪ :‬يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪(.441‬بتصرف)‬

‫نظام انتظار به عدة مراكز للخدمة وعلى عدة مراحل وصف انتظار واحد‪ :‬تعتبر معظم خدمات‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسات الصحية متعددة المراكز والمراحل فوصول مرضى الحاالت الغير طارئة إلى قسم‬
‫الطوارئ ستمر هذه الحالت على مرحلة التقييم األولي‪ ،‬ثم على اإلختبارات الشخصية وفي األخير‬
‫على مرحلة التدخل واإلجراءات اإلكلينيكية‪ ،‬وقد تختلف هذه المراحل من مريض آلخر‪ ،‬والشكل‬
‫التالي يوضح تصور لهذا النظام‪:‬‬

‫‪133‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-3‬تصور لنظام انتظار قسم الطوارئ‬

‫مقدم الخدمة ‪1‬‬ ‫مقدم الخدمة ‪1‬‬ ‫المجتمع‬

‫مقدم الخدمة ‪1‬‬
‫المصدري‬
‫للمرضى‬
‫الصف الثاني‬ ‫الصف األول‬
‫الصف الثالث‬

‫مقدم الخدمة ‪2‬‬

‫مقدم الخدمة ‪2‬‬ ‫مقدم الخدمة ‪2‬‬

‫مرحلة معالجة األطباء‬ ‫مرحلة اإلختبارات‬ ‫مرحلة التقييم األولي‬

‫الشخصية‬

‫المصدر‪ :‬يشار أوزجان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪(.441‬بتصرف)‬

‫‪ -‬معدل تقديم الخدمة‪ :‬هناك إختالفات في الخدمة التي يتلقاها المرضى عند وصولهم إلى مقدم الخدمة‬
‫بسبب طبيعة المرض المتغيرة وحاالت المرضى المختلفة‪ ،‬أي أن معدل الخدمة عشوائي ويتبع في أغلب‬
‫‪1‬‬
‫األحيان التوزيع اإلحتمالي األسي‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬أساليب تقليص أوقات االنتظار في المؤسسات الصحية‬

‫يساعد تحليل نماذج صفوف االنتظار المؤسسات الصحية في تحسين جودة الخدمات المقدمة للمرضى‪،‬‬
‫وذلك بإقتراح بعض اإلستراتيجيات المتعلقة بعملية تقديم الخدمة أو بالموارد البشرية (مقدمي الخدمة) لتقليص‬
‫وقت االنتظار‪ ،‬كزيادة عدد مقدمي الخدمة حتى يصبح هناك زيادة في عدد صفوف االنتظار وهذا مايساعد‬
‫على تقليص زمن االنتظار وكذلك توزيع طالبي الخدمة بأعداد متساوية في كل صف‪ ،‬ومعرفة أسباب‬
‫القصور والتأخير في أداء الخدمة ‪ ،2‬ومن أهم اإلستراتيجيات المتبعة من طرف المؤسسات الصحية لتحسين‬
‫جودة خدماتها وتقليص زمن انتظار المريض بالدرجة األولى وتكاليفها‪ ،‬هي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تعديل خدمة قائمة (حالية)‬
‫نتيجة طول صف انتظار طالبي الخدمة تضطر المؤسسة الصحية التعديل أو التحسين في الخدمة الحالية‬
‫ألنها ال تلبي حاجات المرضى‪ ،‬حيث التعديل أو التحسين ال يكون في الخدمة نفسها ألنها غير ملموسة بل‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.110 :‬‬
‫‪2‬‬
‫)‪http://aalalwabi.maktoobblog.com/35 (10/02/2013‬‬
‫‪134‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫بإضافة أطباء جدد أو الزيادة في مراكز إستقبال المرضى القادمين في ضوء التوقعات المستقبلية ‪ ،1‬ويعد هذا‬
‫اإلقتراح من أهم اإلقتراحات التي تقدمها نظرية صفوف االنتظار في الحالة التي يكون فيها الطلب على‬
‫الخدمة أكبر من عرضها‪.‬‬
‫كما قد يكون السبب في طول صف انتظار المرضى األساليب التقليدية في العالج تستحدث المؤسسة‬
‫الصحية نظام انتظار إلكتروني الذي يسهل في عملية تقديم الخدمة للمرضى وتسريعها‪ ،‬وتسهيل عمل‬
‫األطباء وهذا ما يسمى بالطب اإلتصالي أو عن بعد )‪ ،(Telemedicine‬ويعتبر أحدث طرق تقديم الخدمة‬
‫‪2‬‬
‫الصحية حيث يتم تشخيص حالة المريض وعالجه أينما يكون‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬إستبعاد أو حذف خدمة (مركز خدمة)‬
‫تستخدم هذه اإلستراتيجية عندما يكون الطلب ضعيف على هذه الخدمة فيكون من األفضل إلغائها أو‬
‫تقليص عدد مقدميها بما ال يبدد جهود وطاقات المنظمة البشرية والمادية‪ ،‬وهذا بهدف تقليل تكاليفها‪ ،‬فمثال‬
‫‪3‬‬
‫قد يكون الطلب متدني على خدمات المختبر فيفضل إلغائه ألن الخدمة يمكن أن يوفرها مختبر خارجي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬إجراء تحسينات على زمن تقديم الخدمة موجهة إلرضاء المرضى‬
‫تساهم نظرية صفوف االنتظار في تحديد متى يكون الطلب على الخدمة كبير‪ ،‬وهنا ال نتحدث عن الحاالت‬
‫الطارئة كالوالدة مثال التي تتطلب العمل على مدار ‪ 21‬ساعة‪ ،‬بل نتحدث عن الفحوصات العادية أو برامج‬
‫التلقيحات حيث يمكن القيام بخطة مدروسة في أن تكون الساعات واأليام مطابقة ومالئمة لحاجات المرضى‪،‬‬
‫‪4‬‬
‫فمثال يكون الزوج والزوجة عامالن فستكون ساعات المساء هي المناسبة‪.‬‬
‫كما تستطيع المؤسسة الصحية تنبيه المرضى إلى ساعات االزدحام لتجنب االنتظار طويال إما بملصقات أو‬
‫إعالنات في شاشات عرض داخل المؤسسات الصحية‪ ،‬أو اإلعالنات المسموعة في اإلذاعات المحلية‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬دور نماذج البرمجة متعددة األهداف في تحقيق التميز في األداء‬
‫يكمن دور نماذج البرمجة متعددة األهداف في تحقيق كل من األداء المالي والعملياتي من خالل التركيز‬
‫على زاوية أساسية من الزاويتين التي ذكرت سابقا وهي تعدد األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‪ ،‬ومن‬
‫خالل هذا المبحث سنتعرف أكثر على دور هذا النموذج في تحقيق التميز في األداء‬
‫المطلب األول‪ :‬أهمية نماذج البرمجة متعددة األهداف في تحقيق الفعالية‬
‫تساهم البرمجة متعددة األهداف في تحقيق الفعالية في األداء وذلك من خالل إمكانية تعاملها مع األنواع‬
‫‪5‬‬
‫اآلتية من األهداف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫فريد كورتل‪ :‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار كنوز للمعرفة العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2333 ،‬ص‪-‬ص‪.021،021 :‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.011‬‬
‫‪3‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.021‬‬
‫‪ 4‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.013‬‬
‫‪ 5‬مظهر خالد عبد الحميد‪ :‬بناء نماذج البرمجة متعددة األهداف لتقدير نموذج اإلنحدار الخطي البسيط‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واإلقتصادية‪ ،‬المجلد‬
‫‪ ،1‬العدد ‪ ،51‬العراق‪8552 ،‬‬
‫‪135‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬األهداف المتعارضة‪ :‬ترغب المؤسسات في تحقيق العديد من األهداف المتعارضة التي تطورت مع‬
‫حاجاتها ومع توجهاتها المستقبلية نتيجة للتداخل والتفاعل بين بيئة المؤسسة الداخلية والخارجية فمثال‬
‫تقليل التكاليف وزيادة الخدمات المقدمة للعمالء إلى أقصى ما يمكن هي في مجملها أهداف متعارضة‬
‫ألنه من الناحية المنطقية كلما زاد مستوى الخدمات المقدمة للعمالء زادت التكاليف المرافقة لها‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف ذات األبعاد المختلفة‪ :‬توضع األهداف في أغلب األحيان على شكل نوعين يمكن قياسهما‬
‫بوحدات مختلفة ترتبط ببعضها من جوانب مختلفة ومتعددة بحيث يمكن ألحدها ان يؤثر في اآلخر مثل‬
‫تحقيق أقصى األرباح وزيادة حصة السوق ألقصى حد ممكن‬
‫‪ -‬األهداف التي يصعب تحديدها كميا‪ :‬هناك العديد من األهداف ال يمكن وضع قياسات رقمية (كمية) لها‬
‫تعبر عن كميتها وعددها لهذا يتطلب التعامل معها بشكل يعطيها هيكل مالئم لشكل النموذج الذي يمكننا‬
‫من التعامل معها رياضيا‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع نماذج البرمجة متعددة األهداف التي تحقق األداء من زاوية تعدد األهداف‬
‫فرضت التغيرات البيئية واإلقتصادية التي عرفتها مختلف المؤسسات تعديالت على نموذج البرمجة متعددة‬
‫األهداف حسب رؤية متخذ القرار في مشكالته المتعددة ورغباته المختلفة وهذا ما نتج عنه أنواع عديدة حيث‬
‫نجد‪:‬‬
‫‪ -‬البرمجة باألهداف العادية )‪(Chrnes and Cooper 1961‬‬
‫‪ -‬البرمجة الخطية الكمبرومازية )‪(janes Egnision 1976‬‬
‫‪ -‬البرمجة باألهداف المرجحة )‪(Chrnes and Cooper 1977‬‬
‫‪ -‬البرمجة باألهداف بإستخدام دول الكفاءة على يد )‪ ( Aoumi and Martel 1990‬باإلعتماد على‬
‫أعمال )‪(Barnes 1982‬‬
‫‪ -‬البرمجة باألهداف ذات األولوية أو برمجة األهداف الليكسوكوغرافية )‪(Tamis and jones 1991‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬برمجة األهداف المبهمة )‪.(zimmermann 1978, Hamman 1981‬‬
‫الفرع األول‪ :‬نموذج البرمجة باألهداف المرجحة )‪( Goal Programming Pondéré‬‬
‫إن الصياغة األولى للبرمجة متعددة األهداف من طرف )‪ (Chrnes and Cooper‬لقت رواجا كبي ار كبير‬
‫في البداية إال أن ذلك لم يتواصل بسبب تقديم بعض الباحثين لمالحظات تركزت حول التجريد التام من‬
‫أفضليات متخذ القرار بحيث يقتصر المحلل الكمي فقط على المعطيات حول مستويات الطموح لألهداف‬
‫وبعض متغيرات المسألة دون أي إهتمام بأفضليات متخذ القرار كما أنه ال يمكن تطبيقه في جميع حاالت‬
‫إتخاذ القرار الواقعية ومن أجل ذلك يسعى الباحثين في تجاوز هذه اإلنتقادات بتقديم نموذج آخر وهو نموذج‬
‫البرمجة باألهداف المرجحة الذي يعتمد على إضافة بعض المعامالت على النموذج المعياري وهي مخصصة‬
‫لإلنحرافات الموجبة والسالبة تتماشى هذه المعامالت مع أهمية الهدف فكلما كان الهدف مهما كلما كانت‬

‫‪ 1‬بن مسعود نصر الدين‪ :‬تحليل مشاكل القرارات المتعددة والمتعارضة في المؤسسات اإلقتصادية بإستخدام نموذج البرمجة باألهداف التتابعية (مع‬
‫دراسة حالة مشكلة تخطيط اإلنتاج )‪ ،‬الملتقى الدولي حول ال ٍطق واألدوات الكمية المطبقة في التسيير‪ ،‬جامعة سعيدة‪ ،‬الجزائر‪85­52 ،‬‬
‫نوفمبر ‪.8552‬‬
‫‪136‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫المعامالت المضافة إلنحرافات مرتفعة والعكس صحيح‪ ،‬حيث تعد البرمجة باألهداف المعيارية حالة خاصة‬
‫من البرمجة باألهداف المرجحة لما )‪ ،1 (Wi   Wi   1‬ويكتب الشكل التحليلي للنموذج على الشكل التالي‪:‬‬

‫‪p‬‬
‫) ‪Min( Z )   (Wi  i  Wi  i‬‬
‫‪i 1‬‬

‫‪‬‬ ‫‪aij x j  i  i  gi‬‬

‫‪‬‬
‫‪ CX  c‬‬
‫‪‬‬
‫)‪ x j  0( J  1, 2...n‬‬
‫‪ ‬‬
‫) ‪ i et i  0(i  1, 2...k‬‬
‫‪‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫) ‪ (Wi  ,Wi ‬تمثل معامالت األهمية المعطاة لإلنحرافات الموجبة والسالبة في الدالة اإلقتصادية ‪ Z‬لكل هدف‪.‬‬
‫وحسب )‪ (Martel and Aouni‬كلما كانت النسبة المئوية ل ‪ Wi‬أكبر صغر اإلنحراف ‪ δi‬المتعلق بالقيد ‪،i‬‬
‫‪3‬‬
‫بحيث ‪ Wi ‬ترفق باإلنحراف الموجب ‪  i‬و ‪ Wi ‬ترفق باإلنحراف السالب ‪.  i‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬األهداف الليكسكوغرافيه )‪(Goal programming lexicographique‬‬
‫يعتبر نموذج برمجة األهداف الليكسكوغرافيه أحد النماذج التي شهدت تطبيق واسع في مختلف المجاالت‬
‫ويعود الفضل في إقتراح هذا النموذج إلى الباحث )‪ (Romero 1991‬وقد تم تطويره من قبل عدة باحثين‬
‫‪4‬‬
‫آخرين منهم )‪ (Timiz 1995‬حيث أن ‪ %11‬من التطبيقات تستخدم هذا النموذج في المرتبة األولى‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫والنموذج الرياضي يكتب بالشكل التالي‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪p‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫(‬ ‫‪Z‬‬ ‫)‬ ‫‪‬‬ ‫‪ i‬‬ ‫‪P‬‬ ‫) ‪ i   i‬‬
‫‪‬‬ ‫‪i 1‬‬

‫‪  aij x j  i  i  gi‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫)‪ x j  0( J  1, 2...n‬‬
‫) ‪  et   0(i  1, 2...k‬‬
‫‪ i‬‬ ‫‪i‬‬

‫‪ P1  P2 ...  Pn‬‬

‫ويعمل هذا النموذج على تدنية مجموع اإلنحرافات بالنسبة لألهداف بصفة ليكسكوغرافية وذلك بإتباع‬
‫الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬لعرج مجاهد نسيمة ومصطفى طويطي‪ :‬تحديد مثلوية سالسل اإلمداد بإستخدام البرمجة الخطية باألهداف المرجحة ( دراسة حالة شركة أطلس‬
‫كيمياء بمغنية)‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،2‬ورقلة‪ ،‬الجزائر‪ ،8555 ،‬ص ص‪585،585 :‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ekezie Dan Dan and Onuoha Desmond: Goal Programming tam Application to Budgetary Allocation Of‬‬
‫‪Aninsttution of Higher Learning, journal in Enginneering and Appplied , 02(02),2013, P:105‬‬
‫‪ 3‬طالب سمية وبوجمعة فاطمة الزهراء‪ :‬األساليب الكمية ودورها في إتخاذ القرارات اإلداري‪،‬‬
‫‪WWW.Kamtakj.com‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Kazi Tani Amal:la Modéleisation des préférences du décideur dans le modèle du Goal programming, these‬‬
‫‪Doctorat en Siences de gestion, université Abou Baker Belkaid de Tlemcen, 2008, P:60‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Ekezie Dan Dan and Onuoha Desmond, op cite, P:100‬‬
‫‪137‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬الخطوة األولى‪ :‬سنقوم بإيجاد ) ‪ ، Min(Z )  P1 (1 , 1‬أي تعطي األولوية لهدف ‪ Z1‬وعندما نجد حلول‬
‫الخطوة األولى نعتبرها كقيود جديدة تضاف إلى القيود السابقة‬
‫‪ -‬الخطوة الثانية‪ :‬سنقوم بحل ) ‪ Min(Z )  P2 ( 2 ,  2‬مع ظهور حلول الخطوة األولى كقيود جديدة مع‬
‫‪1‬‬
‫السابقة وهكذا إلى أن نصل إلى الخطوة األخيرة ) ‪. Min(Z )  Pn ( n ,  n‬‬
‫ويمكن الجمع بين نموذج البرمجة باألهداف المرجحة ونموذج البرمجة باألهداف الليكسكوغرافية في نموذج تم‬
‫‪2‬‬
‫إقتراحه من طرف ‪:Kwaketal 1991‬‬
‫‪‬‬ ‫‪p‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫(‬ ‫‪Z‬‬ ‫)‬ ‫‪‬‬ ‫‪ i‬‬ ‫‪P‬‬ ‫) ‪Wi  i  Wi  i‬‬
‫‪‬‬ ‫‪i 1‬‬

‫‪  aij x j  i  i  gi‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫)‪ x j  0( J  1, 2...n‬‬
‫) ‪  et   0(i  1, 2...k‬‬
‫‪ i‬‬ ‫‪i‬‬

‫‪ P1  P2 ...  Pn‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬البرمجة متعددة األهداف ‪Min Max‬‬

‫قدم هذا النموذج من طرف الباحث )‪ (Favell 1976‬حيث يهدف النموذج إلى إيجاد الحل الذي يحقق أقل‬
‫إنحراف من مجموعة اإلنحرافات العظمى (القصوى) ووضع بمعامالت أولوية وذلك حسب أفضليات متخذ‬
‫القرار والنموذج الرياضي تم وضعه من قبل الباحث )‪ ،3 (Romero 1991‬وقد تم صياغته بإدخال متغير‬
‫جديد‪ D‬والذي يمثل الحد األعلى بالنسبة لجميع اإلنحرافات سواء كانت إيجابية أو سلبية المتعلقة بكل هدف‬
‫حيث يصبح هذا األخير كقيد إضافي أما دالة الهدف فتكون على شكل تدنية المتغير الجديد ‪ D‬وبإستخدام‬
‫هذا النوع من المتغيرات يمكن الحصول على الصياغة الجبرية التالية‪:‬‬
‫)‪ Min( D‬‬
‫‪ a x      g‬‬
‫‪  ij j i i i‬‬
‫‪‬‬
‫‪ C X  c‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪ D  (Wi  i  Wi  i‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫)‪ x j  0( J  1, 2...n‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪ i et i  0(i  1, 2...k‬‬
‫‪‬‬

‫‪ 1‬برويقات عبد الكريم يحي وخيرة مجذوب ‪ :‬إستخدام البرمجة باألهداف الكمبرمازية لترشيد قرارات التوزيع (دراسة ميدانية بمصنع النسيج للمواد‬
‫الثقيلة ‪Mantal SPA‬ب تلمسان)‪ ،‬الملتقى الدولي حول ال ٍطق واألدوات الكمية المطبقة في التسيير‪ ،‬جامعة سعيدة‪ ،‬الجزائر‪85­52 ،‬‬
‫نوفمبر ‪.8552‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ekezie Dan Dan and Onuoha Desmond, op cite, P:100‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Dorra Ayadi Azzabi: Optimisation multicriter de la Fiabilite (Application du modele de goal programming‬‬
‫‪avec les fonctions de satisfactions dans l’ industrie de traitement de GAZ, these de doctorat sience de‬‬
‫‪l’ingénieur, universite de sfax, 2010, pp:142,14 3‬‬
‫‪138‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪1‬‬
‫وتمثل ) ‪ (Wi  ,Wi ‬أهمية كل هدف والتي تعكس أفضليات متخذ القرار‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬البرمجة باألهداف الكمبرومازية ‪Goal programming compromise‬‬
‫الصياغة الرياضية لهذا النموذج كما يلي‪:‬‬
‫‪‬‬
‫* ‪‬‬
‫‪ g i  Max  f i ( x ) ‬‬
‫* ‪‬‬
‫‪ g i  Min  f i ( x ) ‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪ ci ( x )  0( x  1, 2...l‬‬
‫‪‬‬
‫‪ x  0‬‬
‫‪2‬‬
‫أي لدينا هدفين )‪ f1 ( x‬و )‪ f 2 ( x‬بحيث نريد تعظيم )‪ f1 ( x‬وتدنية )‪ f 2 ( x‬في ظل قيود ‪ ci‬وبشرط ‪.x≤0‬‬
‫وتتم خوارزمية الحل على خطوتين رئيسيتين‪:‬‬
‫‪ -‬الخطوة األولى‪ :‬يتم تحديد مستوى الطموح لكل دالة هدف وذلك بإتجاه الحل األمثل لكل دالة هدف على‬
‫حدا في ظل القيود الهيكلية‬
‫‪ -‬الخطوة الثانية‪ :‬بعد الحصول على القيمة المثلى لكل هدف على حدا يتم إعادة حل النموذج بإستخدام‬
‫‪3‬‬
‫البرمجة باألهداف المرجحة وذلك بعد تحديد معامالت األهمية النسبية لألهداف ) ‪. (Wi  ,Wi ‬‬
‫الفرع الخامس‪ :‬برمجة األهداف الموجهة بالتتابع‬
‫يلجأ عادة متخذ القرار لهذا األسلوب عندما ال يتمكن من الترتيب المسبق لألهداف أو عندما ال يستطيع‬
‫إعطاء قيم دقيقة ألوزان هذه األهداف‪ ،‬حيث تعتمد هذه الطريقة في الحل على البرمجة الخطية ذات الهدف‬
‫الواحد‪ ،‬أي يتم الحصول على الحل األمثل لكل هدف في ظل القيود ثم صياغة جدول للنتائج المحققة ويتم‬
‫المقارنة بينها إلختيار الحل األمثل‪ ،‬وتكون الصياغة الرياضية للنموذج كما يلي‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪n‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Max‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫(‬ ‫‪z‬‬ ‫)‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫) ‪Cvj x j , (v  1, 2...k‬‬
‫‪‬‬ ‫‪j 1‬‬
‫‪  aij x j  gi‬‬
‫‪‬‬ ‫)‪, (i  1, 2...m‬‬
‫‪‬‬
‫)‪ x  0, ( J  1, 2...n‬‬
‫‪ j‬‬
‫وبعد حل النموذج نكون جدول النتائج كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬برويقات عبد الكريم يحي وخيرة مجذوب‪ ،‬مرجع سابق‬

‫‪ 2‬نفس المرجع السابق‪.‬‬
‫‪ 3‬باشا نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪21،29 :‬‬
‫‪139‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الجدول رقم (‪ :)1-3‬جدول نتائج برمجة األهداف الموجهة بالتتابع‬

‫الحلول‬ ‫األهداف‬
‫الهدف ‪1‬‬ ‫………… الهدف ‪2‬‬ ‫الهدف ‪K‬‬
‫) ‪ X 1 ( x11 , x12‬‬ ‫‪………… g1*k   c1k x1 j‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬

‫) ‪ X (x , x‬‬
‫*‬
‫‪g11‬‬ ‫‪  c11 x11‬‬ ‫*‬
‫‪g12‬‬ ‫‪  c12 x12‬‬
‫‪‬‬ ‫‪j 1‬‬ ‫‪j 1‬‬ ‫‪j 1‬‬
‫‪g1  2 21 22‬‬
‫‪:‬‬
‫) ‪ X n ( xn1 , xn 2‬‬
‫) ‪ X 1 ( x11 , x12‬‬ ‫‪………… g 2*k   c2 k x2 j‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬

‫) ‪ X (x , x‬‬
‫*‬
‫‪g 21‬‬ ‫‪  c21 x21‬‬ ‫*‬
‫‪g 22‬‬ ‫‪  c22 x22‬‬
‫‪‬‬ ‫‪j 1‬‬ ‫‪j 1‬‬ ‫‪j 1‬‬
‫‪g 2  2 21 22‬‬
‫‪:‬‬
‫) ‪ X n ( xn1 , xn 2‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫) ‪ X 1 ( x11 , x12‬‬ ‫‪………… g nk*   cnk xnj‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪n‬‬

‫) ‪ X (x , x‬‬ ‫‪g n*1   cn1 xn1‬‬ ‫‪g n*2   cn 2 xn 2‬‬

‫‪‬‬ ‫‪j 1‬‬ ‫‪j 1‬‬ ‫‪j 1‬‬
‫‪g n  2 21 22‬‬
‫‪:‬‬
‫) ‪ X n ( xn1 , xn 2‬‬

‫حساب اإلنحراف في قيم الهدف‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫…………‬ ‫‪N‬‬

‫(الفرق بين أعلى وأقل قيمة)‬
‫‪ X‬المتوسط الحسابي‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫…………‬ ‫‪N‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على فالتة اليامين‪ ،‬مرجع سابق‬
‫ويتم إختيار الحل المناسب من خالل مقارنة مختلف األهداف مع المتوسط الحسابي‪ ،‬حيث عند كل حل يتم‬
‫تحديد المعايير التي تكون أكبر أو يساوي المتوسط الحسابي عند كل حل وبعدها يختار المقرر الحل الذي‬
‫يقابل أكبر عدد من المعايير التي تجاوزت المتوسط الحسابي‬
‫الفرع السادس‪ :‬نموذج البرمجة متعددة األهداف الغير خطية‬
‫يندرج تحت هذا النموذج صيغتين رياضيتين هما‪:‬‬
‫‪ -‬الصياغة الرياضية لنموذج البرمجة متعددة األهداف الشكل الكسري هي‪:‬‬

‫‪140‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪‬‬ ‫‪p‬‬

‫) ‪ Min( Z )   Wi  i  Wi  i‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪‬‬ ‫‪i 1‬‬

‫) ‪ f1i ( x )  i  i  gi ,( i 1,2... p‬‬

‫) ‪ f2 i ( x‬‬
‫‪‬‬
‫‪ x  X‬‬
‫‪ j‬‬
‫) ‪ i et i  0, (i  1, 2... p‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -‬الصياغة الرياضية لنموذج البرمجة متعددة األهداف الغير خطية هي‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪p‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫(‬ ‫‪Z‬‬ ‫)‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫) ‪Wi  i  Wi  i‬‬

‫‪‬‬ ‫‪i 1‬‬

‫) ‪ aij xbjj  i  i  gi ,(i 1,2... p‬‬

‫‪n‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫‪j 1‬‬

‫‪ x  X‬‬
‫‪ j‬‬
‫) ‪ i et i  0, (i  1, 2... p‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬‫‪‬‬
‫يطبق هذا النموذج في مجاالت محددة كالتخطيط المالي وفي اإلختيار بين اإلستثمارات‪ ،‬ومن بين الباحثين‬
‫‪1‬‬
‫الذين ساهموا في هذا النموذج نجد )‪(Romero 1991, lee and Olson 1999‬‬
‫الفرع السابع‪ :‬البرمجة متعددة األهداف بإستخدام دوال اإلنتماء (دوال الرضا)‬
‫قدم هذا النموذج من قبل الباحثين )‪ (Romero, Aouni 1990‬حيث تم صياغة النموذج الرياضي بناءا‬
‫على طريقة ‪ ،2 Promethee‬وتمت الصياغة إنطالقا من دالة الكفاءة المتعلقة بكل هدف على حدا والتي‬
‫من خاللها يمكن إظهار بيانات مختلف األفضليات الممكنة لمتخذ القرار بحيث تعبر عن درجة رضاه إتجاه‬
‫‪n‬‬
‫اإلنحرافات ‪  I‬المالحظة بين مستوى الطموح ‪ g I‬ودرجة تحقيق األهداف ‪ ،  Cvj x j‬ليتم بعد ذلك المقارنة‬
‫‪j 1‬‬

‫بين النماذج وكل الحلول الممكنة للمسألة بعد تقسيم جميع اإلنحرافات على مستويات طموحها سواء كانت‬
‫موجبة أو سالبة ثم إختيار الحل المناسب للمسألة محل الدراسة والقادر على تحقيق أكبر عدد ممكن من‬
‫‪3‬‬
‫الرضى بالنسبة لجميع األهداف المحددة دفعة واحدة‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وتأخذ دوال الرضا حسب )‪ (Martel 1990‬األشكال التالية‪:‬‬
‫كل دالة تتطلب تحديد ثالث عتبات على األكثر على مستوى محور الفواصل‪:‬‬
‫‪ -‬عتبة السواء ‪ :  vd‬وتسمى عتبة الرضى فعندما فإندرجة رضى متخذ القرار تكون في الحد األقصى‬
‫ويكون للحلول نفس مستوى األفضلية‬

‫‪1‬‬
‫‪Kazi Tani Amal, op cit, PP:69,70‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Op cit, p:73‬‬
‫‪ 3‬باشا نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪22 :‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Dorra Ayadi Azzabi,op cit, p:145‬‬
‫‪141‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬عتبة الرضى المعدوم ‪ :  i 0‬حيث تكون درجة رضا متخذ القرار متناقصة بإستمرار إلى أن تاخذ القيمة‬
‫عند عتبة الرضى المعدوم‬
‫‪ -‬عتبة اإلعتراض ‪ :  vveto‬كل حل يتجاوز ‪  vveto‬فإن متخذ القرار يتخلى نهائيا عن هذا الحل حتى ولو حقق‬
‫هذا الحل درجة الرضا التام بالنسبة لبقية األهداف األخرى دفعة واحدة‬
‫تأخذ برمجة األهداف بإستخدام دوال الرضى الصياغة الرياضية التالية‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪n‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫(‬ ‫‪z‬‬ ‫)‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Wi   Fv  ( v )  Wv  Fv  ( v ) ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪j 1‬‬

‫) ‪  Cvj x j  gi ,(i 1,2...m‬‬

‫‪‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ v et v   vveto‬‬
‫‪‬‬

‫)‪ x  0, ( J  1, 2...n‬‬
‫‪ j‬‬
‫) ‪ v et v  0, (v  1, 2...k‬‬
‫‪‬‬
‫حيث أن ‪:‬‬
‫‪  Fv  ( v ) ‬تمثل دالة الرضا المتعلقة باإلنحراف الموجب ) ‪ ( v‬للهدف)‪(gv‬‬
‫‪  Fv  ( v ) ‬تمثل دالة الرضا المتعلقة باإلنحراف السالب ) ‪ ( v‬للهدف)‪(gv‬‬
‫‪  vveto‬عتبة فيتو اإلعتراض‬
‫ومن إيجابيات هذا النموذج أنه يمكن متخذ القرار من التحكم في معطياته التي يريد إضافتها للنموذج ولقد‬
‫‪1‬‬
‫لقى نجاح كبير وتم تطبيقه في مجاالت مختلفة‪.‬‬
‫الفرع الثامن‪ :‬البرمجة باألهداف المبهمة‬
‫في هذا النموذج يتميز إتخاذ القرار ببيئة غير دقيقة وواضحة فيما يخص المعلومات‪ ،‬والصياغة الرياضية‬
‫للنموذج هي‪:‬‬
‫‪ Max / Min( Z )  ‬‬
‫‪ Fi ( x )   gi‬‬
‫) ‪  i  i  i  i ,( i 1,2... p‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬‫‪      1‬‬
‫‪‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪i‬‬

‫‪ x j  X‬‬
‫‪‬‬
‫) ‪  ,  i et i  0, (i  1, 2... p‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫حيث‪  :‬الحد األدنى لدرجة تحقيق جميع دوال التوابع دفعة واحدة‬

‫‪ 1‬باشا نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪555،22:‬‬

‫‪142‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫ويعتبر الباحث )‪ (Bellman Zadeh 1970‬أول من قدم مقال حول هذا النموذج بينما قدم‬
‫)‪ (Zimmerman 1978‬أول صياغة رياضية للنموذج‪ ،‬ثم )‪،(Hannan 1981‬‬
‫‪1‬‬
‫)‪.(Chanas,Kucht 2002‬‬
‫والصيغة التحليلية لكل دالة متعلقة بكل هدف كما يلي‪:‬‬
‫‪0, si, Fi ( x)  gi  i‬‬
‫‪‬‬
‫‪  Fi ( x)   gi  i  ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪, si, gi  i  Fi ( x)  gi‬‬
‫‪i‬‬
‫‪‬‬
‫‪  gi  i   Fi ( x) ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪, si, gi  Fi ( x)  gi ‬‬
‫‪i‬‬
‫‪‬‬
‫‪0, si, Fi ( x)  gi  i‬‬

‫وهذه الصيغة يمكن أن تمثل في الشكل البياني التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14-3‬تمثيل الصيغة الرياضية للبرمجة المبهمة‬

‫‪X‬‬

‫قيمة الهدف‬

‫‪gi  i‬‬ ‫‪gi‬‬ ‫‪gi  i‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬نماذج تسيير المخزون ودورها في تحقيق معايير األداء‬

‫تساهم نماذج تسيير المخزون أيضا في تحقيق مختلف معايير األداء وسيتم التركيز على عنصر التكلفة كونه‬
‫من أهم العناصر التي تنعكس على تحقيق أرباح المؤسسة‬
‫المطلب األول‪ :‬التكاليف المرتبطة بالمخزون‬
‫بما أن أي قرار في مجال المخزون سيؤثر على الربحية لهذا يجب على متخذ القرار أن ياخذ بعين اإلعتبار‬
‫مختلف التكاليف المرتبطة بالمخزون‪ ،‬ويمكن إيجازها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تكاليف الشراء‪ :‬وتتضمن التكلفة الفعلية للمواد األولية الداخلة للمخازن وتحدد بالعالقة‪:‬‬
‫‪CI  P  Q‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kazi Tani Amal, op cit, PP:85,87‬‬
‫‪143‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ CI‬كلفة الشراء‬
‫‪ P‬سعر شراء الوحدة‬
‫‪1‬‬
‫‪ Q‬كمية المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة إعداد الطلبية‪ :‬وهي جميع التكاليف الناتجة عن طلب البضاعة وتكون مستقلة عن كمية البضاعة‬
‫المطلوبة حيث تكون العالقة طردية في وحدة من زمن بإزدياد عدد الطلبيات تزداد تكلفة إعداد الطلبية‪،‬‬
‫وهناك عدة تكاليف تدخل ضمن تكلفة إعداد الطلبية أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬رواتب الموظفين في قسمي المشتريات والمحاسبة‬
‫‪ ‬تكاليف الحصول على الموافقة إلصدار الطلبية‬
‫‪ ‬تكاليف اإلتصاالت‪ ،‬البريد‪ ،‬الهاتف‪ ،‬الفاكس‬
‫‪ ‬تكاليف إستقبال البضاعة ( تفريغ البضاعة من وسائل النقل)‬
‫‪ ‬تكاليف اإلشراف‬
‫‪ ‬تكاليف الوسائل المستخدمة‬
‫‪2‬‬
‫‪ ‬تكاليف مراقبة الجودة والنقل والتوزيع والفرز‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون‪ :‬وهي التكاليف الناتجة عن اإلحتفاظ بالمخزون في المخازن وتتحكم في تغير‬
‫هذه التكاليف عنصرين هما مستوى المخزون ومدة اإلحتفاظ به‪ ،‬حيث بزيادة مستوى المخزون وفترة‬
‫اإلحتفاظ به تزداد تكاليف اإلحتفاظ بالمخزون‪ ،‬وتشمل أيضا تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون تكلفة الخسارة من‬
‫عدم إستخدام األموال المقيدة في المخزون وتكاليف التخزين المباشرة ( مثل اإليجار‪ ،‬التدفئة‪ ،‬اإلضاءة‪،‬‬
‫التبريد‪ ،‬حفظ السجالت‪ ،‬والفائدة على القروض المستخدمة في شراء المخزون والتقادم وتلف‬
‫المنتج‪،‬الضرائب والسرقة)‪ ،‬وتتحدد تكاليف اإلحتفاظ بالمخزون وفق طريقتين‪:‬‬
‫‪ ‬الطريقة األولى‪ :‬تعتبر الطريقة األكثر إستخداما وهو تحديد إجمالي تكلفة اإلحتفاظ والتي تتحدد عن‬
‫طريق جمع كل التكاليف الفردية على أساس الوحدة في فترة زمنية معينة (كالشهر أو السنة)‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬الطريقة الثانية‪ :‬وفق هذه الطريقة يتم التعبير عن تكلفة اإلحتفاظ بنسبة مئوية من قيمة المنتوج‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة نفاذ المخزون‪ :‬وهي خسارة لربح مباشر من المبيعات كان يمكن تحقيقه لو توفر المخزون‪ ،‬وقد‬
‫تشمل أيضا التكاليف المرتبطة بخسارة اإلسم والشهرة‪ ،‬كما قد يؤدي إلى نفاذ بعض المواد الداخلة في‬
‫افنتاج إلى إجبار المؤسسة على إعادة جدولة اإلنتاج واعادة تحديد زمن الفحص أو إرسال طلبيات‬
‫عاجلة واستخدام موردين أكثر تكلفة‪ ،‬ويمكن تجنب تكلفة النفاذ بالتخطيط المسبق إذا كان وقت التأخير‬

‫‪ 1‬مؤيد الفضل‪ :‬األساليب الكمية في التسويق (تطبيقات في منظمات األعمال اإلنتاجية والخدمية)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪221 :‬‬
‫‪ 2‬بلواضح حسين وآخرون‪ :‬أثر إستخدام النماذج الكمية في ترشيد قرارات تسيير المخزون (حالة مؤسسة ملبنة الحضنة)‪ ،‬الملتقى الدولي األول حول‬
‫الطرق واألدوات الكمية المطبقة في التسيير‪ ،‬جامعة سعيدة‪ ،‬الجزائر‪ 85/52 ،‬نوفمبر ‪8552‬‬
‫‪ 3‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪221 :‬‬
‫‪144‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫بين إرسال الطلب واستالم المنتجات بأن يكون قصير‪ ،‬حيث هناك عدة عوامل تؤثر على وقت التأخير‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬وقت إعداد الطلبية‪ :‬فعندما يتم إتخاذ قرار بطلب عنصر ما يكون هناك بعض التأخر قبل أن‬
‫يكون الطلب جاهز إلرساله للموردين وفي حالة البنود الصغيرة قد يكون هذا الوقت قصي ار وال‬
‫يتضمن إال بعض التفاصيل اإلدارية البسيطة‪ ،‬أما الطلبيات الكبيرة فإنها تحتاج إلى وقت‬
‫إلعداد طلبات المناقصات وترتيب عمليات التمويل‪.‬‬
‫‪ ‬الوقت الذي ينقضي عند المورد‪ :‬وهذا الوقت الذي يحتاجه المورد لمعالجة الطلب وتجهيزه‬
‫وهذا الوقت يتفاوت إلى حد كبير فقد يكون ضئيال جدا في حالة البنود الصغيرة الموجودة‬
‫بالفعل في المخزون وقد يكون طويال جدا في حالة المواد التي تحتاج إلى تصميم خاص قبل‬
‫صنعها‬
‫‪ ‬وقت التوزيع‪ :‬وهو الوقت الذي يستنفذ في إرسال المواد من المورد وقد يكون أياما بالنسبة‬
‫للموردين المحلين وقد يمتد ألسابيع بالنسبة للموردين الدوليين وقد يصل إلى عدة أشهر في‬
‫حالة عمليات التوزيع المعقدة‬
‫‪ ‬وقت معالجة التسليم‪ :‬وهو الوقت الذي يمضي بين تسليم البضائع وتجهيز البضائع للتخزين‬
‫‪1‬‬
‫وقد يشمل وقت عمليات الفحص والتفتيش ونقل البضائع‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة اإلسترداد‪ :‬وهي تكلفة المرجوعات ماتبقى من المخزون في نهاية الفترة‪ ،‬فإذا كانت خطة المخزون‬
‫تستمر لفترة طويلة وليس هناك بقايا للمخزون حيث أن ما يترك في نهاية المدة هو مخزون بداية المدة‬
‫‪2‬‬
‫الالحقة‪ ،‬أما إذا كانت خطة المخزون لفترة زمنية واحدة فإن قيمة المرجوعات تمثل سعر بيع المخزون‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬بناء النماذج المخزونية‬
‫يعرف النموذج على أنه تمثيل أو تجريد لشيء أو ظاهرة معينة لواقع حقيقي والنموذج الجيد هو الذي بعرض‬
‫بدقة الخواص الرئيسية للكيان الذي يمثلها‪ ،‬فالنموذج يمثل تجريد للواقع والغرض منه هو الحصول على‬
‫معلومات خاصة فيما يتعلق بالظاهرة ‪ ،3‬كما يمكن القول أن النموذج هو تبسيط وتجريد لمشكلة واقعية أو‬
‫إقتراحية في شكل عالقات جبرية أو هندسية رياضية بهدف التحليل والفهم إلتخاذ القرار األنسب‪.‬‬
‫أما في نماذج بحوث العمليات فنموذج المخزون هو أسلوب تحليل ومدخل مثالي لحل المشكلة المخزونية‬
‫وبناء نماذج مخزونية عملية يساعد في تسهيلها تواجد متغيرات كمية كالتكلفة والوقت الربح والمساحات‪،‬‬
‫غير أنه ال يمكن إهمال باقي المتغيرات في إتخاذ قرار تخطيط ومراقبة المخزون‪ ،‬وخطوات بناء نموذج‬
‫المخزون هي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مشكلة المخزون وأبعادها ومسبباتها‬
‫‪ -‬ترجمة المشكلة إلى عالقات سبب ونتيجة ووضعها في شكل رياضي‬

‫‪ 1‬محمد محمود مصطفى‪ :‬إدارة المخزون والمواد مدخل كمي‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،8552 ،‬ص ص‪52،51 :‬‬
‫‪ 2‬عبد الستار أحمد محد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪222 :‬‬
‫‪ 3‬سليماني محمد وبن زهية محمد‪ ،‬مرجع سابق‬
‫‪145‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬بناء النموذج بإستخدام العالقات الرياضية مع ترجمة الهدف رياضيا‬

‫‪ -‬تحديد البيانات والمتغيرات اإلحتمالية والمؤكدة ومدى سلوك كل متغير إحتمالي ( توزيع إحتمالي معين‬
‫سواء كان مستمر أو محدد)‬
‫‪ -‬محاولة إيجاد الحل األمثل‬
‫‪ -‬تطبيق الحل األمثل وتعديل خطة المخزون إن أمكن إذا وجد فرق بين المخزون المخطط والفعلي ثم‬
‫تحري أسباب اإلنحراف‬
‫‪ -‬تبسيط النتائج وتبني سياسة جديدة في مجال المخزون مع وضع رقابة على الخطة الجديدة وعلى‬
‫‪1‬‬
‫الظروف المحيطة بها‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬أنواع النماذج المخزونية التي تؤدي لتخفيض التكاليف‬
‫يمكن تصنيف نماذج السيطرة على المخزون إلى نماذج كمية نماذج بحوث العمليات ونماذج نوعية‪،‬‬
‫ويمكن عرضها في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪:)11-3‬نماذج السيطررة على المخزون‬

‫نماذج السيطرة على المخزون‬

‫نماذج نوعية‬ ‫نماذج كمية (بحوث العمليات)‬

‫البرمجيات الجاهزة‬ ‫وفق لنمط الطلب‬

‫‪QM,MRP, QSB‬‬

‫نماذج إحتمالية‬ ‫نماذج محددة‬

‫غير مستقرة‬ ‫مستقرة‬ ‫ديناميكية‬ ‫ساكنة‬

‫المصدر‪ :‬عبد الستار أحمد محد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪322 :‬‬
‫وهناك عدة تصنيفات أخرى لنماذج المخزون لكن من بين أهم المعايير التي يصنف على أساسها هو الطلب‬
‫الذي تصنف النماذج فيه إلى‪:‬‬
‫‪ -‬النماذج المحددة‪ :‬هي النماذج التي يكون فيها اإلستهالك معلوما وتقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬نماذج ساكنة‪ :‬ويكون فيها معدل اإلستهالك ثابتا مع الزمن‬
‫‪ ‬نماذج ديناميكية‪ :‬الطلب يكون معلوما بتأكيد معين ولكن يتغير من فترة زمنية ألخرى الحقة‬

‫فريد راغب النجار‪ :‬بحوث العمليات في اإلدارة‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،8552 ،‬ص ص‪215،215 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪146‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬النماذج اإلحتمالية‪ :‬وهي النماذج التي يكون فيها اإلستهالك متغير عشوائي‪ ،‬وتنقسم إلى‪:‬‬
‫‪ ‬نماذج مستقرة‪ :‬حيث تبقى دالة كثافة اإلحتمال مستقرة خالل الزمن‪ ،‬أي التوزيع اإلحتمالي للمتغير‬
‫العشوائي معروف‬
‫‪ ‬نماذج غير مستقرة‪ :‬حيث تتغير دالة كثافة إحتمال الطلب مع الزمن‪ ،‬أي اإلستهالك متغير عشوائي‬
‫ذو توزيع إحتمالي غير معروف‬
‫ويمكن القول أن الطلب المحدد الساكن نادر الحدوث في الحياة العملية لكن الحالة الغالبة هي حالة الطلب‬
‫‪1‬‬
‫الغير مستقر اإلحتمالي وهي نماذج معقدة عندما يزداد فيها األفق الزمني‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نماذج تحديد الكمية اإلقتصادية‬
‫في نظام المخزون المستمر عندما يصل المخزون إلى مستوى محدد يعرف بنقطة إعادة الطلب يتم إصدار‬
‫أمر بحجم ثابت والطريقة األكثر إستخداما في تحديد حجم األمر في النظام المستمر هو نموذج حجم األمر‬
‫اإلقتصادي ( نموذج الكمية اإلقتصادية) ووظيفة هذا النموذج تتمثل في تحديد حجم األمر األمثل الذي يسمح‬
‫بتفيض إجمالي تكاليف المخزون وتوجد عدة صيغ وتختلف بإختالف الفرضيات التي توضع عن نظام‬
‫المخزون‪ ،‬ويعود الفضل ألول إستنتاج لهذا النموذج إلى الباحث )‪ (Ford Haris 1915‬من مؤسسة‬
‫)‪ (Wisinghouse‬حيث حدد معادلة أقل مجموع تكاليف المخزون وتكاليف اإلعداد بإفتراض أن الطلب‬
‫معروف وثابت وأن معدل اإلنتاج أعلى من هذا الطلب ‪ ،2‬لكن أغلب الباحثين ينسبون هذا النموذج إلى‬
‫الباحث )‪ (Wilson‬الذي قام بنشره ‪ 1303‬بطريقة مستقلة ودون أن يكون على علم بنتائج الباحث‬
‫‪3‬‬
‫)‪.(Ford Haris‬‬
‫الفرع األول‪ :‬النموذج القاعدي ل)‪(Wilson‬‬
‫يعتبر هذا النموذج أساس كل صيغ النماذج األخرى وقدم من قبل الباحث )‪(Wilson‬‬
‫أوال ‪ :‬فرضيات النموذج‬
‫‪4‬‬
‫أهم الفرضيات التي بني على أساسها النموذج‪:‬‬
‫‪ -‬المؤسسة تقوم بتسيير مخزون مادة واحدة فقط‬
‫‪ -‬الطلب على هذه المادة ثابت ومعروف‬
‫‪ -‬مهلة اإلستالم معروفة وثابتة‬
‫‪ -‬ال يوجد مخزون أمان‬
‫‪ -‬سعر المادة ثابت وغير مرتبط بحجم الطلبية‬
‫‪ -‬عند وصول المخزون إلى نقطة إعادة الطلب يتم الطلب في كل مرة‬
‫‪ -‬ال يوجد مرجعات سواء عند اإلستالم أو البيع‬

‫‪ 1‬عبد الستار أحمد محد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪222 :‬‬

‫‪ 2‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪225،225 :‬‬
‫‪ 3‬سليماني محمد وبن زهية محمد‪ ،‬مرجع سابق‬
‫‪ 4‬مقيمح صبري وبوعناني نور الدين‪ :‬نماذج تحديد الكمية اإلقتصادية للطلب في ظروف اليقين وعدم اليقين‪ ،‬الملتقى الوطني السادس حول األساليب‬
‫الكمية ودورها في إتخاذ القرارات اإلدارية‪ ،‬جامعة سكيكدة‪ 82/81 ،‬جانفي ‪.8552‬‬
‫‪147‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬إستالم الكمية المطلوبة يكون دفعة واحدة‬

‫ثانيا‪ :‬بناء النموذج‬
‫تعرفنا سابقا على مختلف أنواع التكاليف‪ ،‬وسيتم تحديد التكاليف في هذا النموذج كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تكلفة إعداد الطلبية‪ :‬هي حاصل ضرب عدد الطلبيات (الدورات) ‪ N‬في تكلفة إعداد الطلبية الواحدة‬
‫(الدورة) ‪ ،K‬ألن عدد الطلبيات في الدورة الواحدة يساوي الواحد‪ ،‬والعالقة الرياضية هي‪:‬‬
‫‪Toc  N  K‬‬
‫وتكتب العالقة الرياضية أيضا من الشكل التالي‪:‬‬
‫‪D‬‬
‫‪Toc ‬‬ ‫‪K‬‬
‫‪Q‬‬
‫‪1‬‬
‫حيث‪ N :‬عدد الطلبيات وتحسب بقسمة معدل اإلستهالك ‪ D‬على حجم الطلبية الواحدة‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون‪ :‬هي حاصل ضرب تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون في الدورة في عدد الدورات‬
‫حيث‪:‬‬
‫تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون في الدورة= تكلفة اإلحتفاظ بوحدة بضاعة×متوسط المخزون في الدورة×طول الدورة‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ ‬الدورة التخزينية‪ :‬هي الفترة الزمنية التي تبدأ لحظة وصول الطلبية وتنتهي لحظة وصول الطلبية‬
‫الموالية‪ ،‬ويتم حساب طول الدورة بالعالقة التالية‪:‬‬
‫‪Q‬‬
‫‪T‬‬
‫‪D‬‬
‫‪ ‬متوسط المخزون خالل دورة تخزينية= ‪( 2/1‬مقدار المخزون في بداية الدورة التخزينية‪ +‬مقدار‬
‫المخزون في نهاية الدورة التخزينية)‬
‫وبما أن من فرضيات النموذج معدل الطلب على المخزون معروف وثابت‪ ،‬فالحد األقصى للمخزون‬
‫يساوي ‪ Q‬أما الحد األدنى يساوي الصف‪ ،‬ومنه عالقة متوسط المخزون هي‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪I‬‬ ‫‪Q  0 ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫أما تكلفة التخزين في الدورة‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Q Q hQ‬‬
‫‪C  h‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪2 D 2D‬‬
‫ومنه تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون هي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪hQ‬‬ ‫‪hQ‬‬
‫‪THC ‬‬ ‫‪/T ‬‬
‫‪2D‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ -‬تكلفة الشراء‪ :‬وهي حاصل ضرب تكلفة الشراء في الدورة في عدد الدورات‬
‫تكلفة الشراء في الدورة= تكلفة شراء وحدة بضاعة × عدد الوحدات المشتراة في الدورة‬
‫وتكلفة الشراء تحسب كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬سليماني محمد وبن زهية محمد‪ ،‬مرجع سابق‬

‫‪148‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪TPC  N  P  Q‬‬

‫‪ -‬التكاليف الكلية للمخزون‪ :‬وتضم كل التكاليف السابقة الذكر‬

‫‪TC  TOC  THC  TPS‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪ Q‬‬
‫‪TC    K     P  D ‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪ 2‬‬

‫والشرط الضروري والكافي حتى تكون نقطة صغرى لدالة التكلفة اإلجمالي )‪TC(Q‬هو‪:‬‬
‫‪ TC‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Q‬‬
‫بعد حساب المشتقة نحصل على‪:‬‬
‫‪h KD‬‬
‫‪‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪2 Q2‬‬
‫ومنه تصبح‪:‬‬
‫‪2 KD‬‬
‫‪ Q *‬‬
‫‪2‬‬
‫‪‬‬
‫‪h‬‬
‫وبما أن الحجم األمثل للطلبية هو مقدار موجب فإن‪:‬‬
‫‪2 KD‬‬
‫‪Q* ‬‬
‫‪h‬‬
‫ثالثا‪ :‬محددات النموذج‬
‫‪1‬‬
‫على الرغم من إتساع إستخدام هذا النموذج إال أن هناك مجموعة إنتقادات وجهت له أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬وجود عدد من الفرضيات الغير واقعية يستند عليها النموذج لكن يمكن تجنب هذه السلبية ببناء نماذج‬
‫رياضية أكثر تعقيدا وتحتاج أيضا لحسابات معقدة ولذلك فالهدف هو الوصول إلى نقطة توازن بين‬
‫تحسين جودة النتائج التي يتم الحصول عليها من النموذج وبين الجهود الالزمة لبناء تلك النماذج‬
‫والحصول على نتائج جيدة منها‬
‫أما اإلنتقاد اآلخر فهو عندما تكون تكلفة إعداد وتجهيز الدفعة اإلنتاجية عالية مما يدفع المؤسسات إلى‬ ‫‪-‬‬
‫إنتاج دفعات كبيرة إلحتواء التكاليف وهو ما يزيد في تعقيد جدولة اإلنتاج وزيادة الحاجة إلى مساحات‬
‫أكبر للتخزين وزيادة وقت التأخر قبل تسليم البضاعة للعمالء كما يزيد حجم رأس المال المستثمر في‬
‫المخزون‪ ،‬وهذه المشكالت يمكن تجنبها بإفتراض قيمة عالية لتكلفة اإلحتفاظ بالمخزون والسماح بإنتاج‬
‫دفعات صغيرة وهذا يسمح بوجود نوع من التوازن بين األهداف المتعارضة‬
‫‪ -‬قد يقترح النموذج قيما كسريا ألشياء ال يمكن إنتاجها بقيم كسرية‬
‫‪ -‬قد ال يتمكن الموردون من تجزئة بعض العبوات النمطية الحجم‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد محمود مصطفى‪ :‬إدارة المخزون والمواد (مدخل كمي)‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،8552 ،‬ص ص‪11،12 :‬‬
‫‪149‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الفرع الثاني‪ :‬نموذج حجم األمر اإلقتصادي مع إستالم غير فوري‬

‫يختلف هذا النموذج عن النموذج السابق بإلغاء فرضية أن األوامر يتم إستالمها مرة واحدة‪ ،‬حيث يتم إستالم‬
‫كمية األمر تدريجيا مع مرور الوقت ويستنزف مستوى المخزون في نفس وقت اإلستالم وبعده‪ ،‬ونجد حاالت‬
‫إستخدام هذا النموذج في‪:‬‬
‫‪ -‬عندما يكون مستخدم النموذج منتجا له‬
‫‪ -‬عندما يتم إنتاج أحد األجزاء الذي يستخدم في تجميع أكبر‬
‫‪ -‬عندما يتم التسليم تدريجيا مع مرور الوقت‬
‫‪ -‬عندما يكون تاجر التجزئة والجهة المنتجة هما نفس الكينونة‬
‫والفرق بين تكاليف هذا النموذج والنموذج السابق‪:‬‬
‫ال تغير تكلفة األوامر نتيجة إلعادة المأل التدريجي لمستوى المخزون نظ ار إلعتمادها على عدد األوامر‬
‫السنوية فقط إال أن تكلفة اإلحتفاظ تتغير عن النموذج األساسي بسبب تغير متوسط المخزون حيث كان‬
‫‪ ،‬أما في حالة هذا النموذج ال يكون أقصى مستوى للمخزون ‪Q‬‬ ‫عبارة عن نصف أعلى مستوى للمخزون‬
‫‪Q‬‬
‫‪2‬‬
‫والتي تتعدل طبقا للحقيقة أن حجم األمر يستنزف أثناء فترة اإلستالم‪.‬‬
‫ويوضح الشكل هذا النموذج‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)18-3‬نموذج حجم األمر اإلقتصادي مع إستالم غير فوري‬

‫حجم المخزون‬

‫المخزون‬
‫المستنزف‬
‫‪d‬‬
‫‪Q(1 ‬‬ ‫)‬
‫‪P‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪d‬‬
‫) ‪(1 ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪P‬‬

‫فترة‬ ‫إستالم‬
‫إستالم‬ ‫األمر‬
‫الطلب‬

‫المصدر‪ :‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪1441 :‬‬

‫ولتحديد متوسط مستوى المخزون فإننا نعرف المعلمات التالية الخاصة بهذا النموذج‪:‬‬
‫‪ P‬معدل اإلستالم اليومي ( معدل اإلنتاج)‬
‫‪ D‬معدل الطلب اليومي على المخزون‬
‫في هذه الحالة ال يمكن أن يزداد معدل الطلب على معدل افنتاج ألن النموذج يقوم على فرض عدم إمكانية‬
‫حدوث عجز‪ ،‬واذا كان ‪ P=D‬فال يوجد حجم أمر ألن العناصر نستخدم بنفس معدل إنتاجها لذلك يجب أن‬
‫‪150‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫يزداد معدل اإلنتاج على معدل الطلب في هذا النموذج حيث ‪ ،P>D‬حيث يكون الوقت الالزم إلستالم األمر‬
‫عبارة عن حاصل قسمة كمية األمر على المعدل الذي يتم إستالم األمر بها أو ‪ ( D/P‬حيث إذا كان حجم‬
‫األمر ‪ 133‬وحدة وكان معدل اإلنتاج ‪ 23=P‬وحدة‪ /‬اليوم فيتم إستالم األمر في خمسة أيام‪ ،‬وتتحدد كمية‬
‫المخزون التي تستخدم خالل هذه الفترة الزمنية عن طريق ضرب معدل الطلب في عدد األيام التي يتم فيها‬
‫‪( d ‬حيث إذا كانت فترة اإلستالم األمر خمسة األيام‪ ،‬واستخدام المخزون خالل هذه الفترة‬ ‫اإلستالم أي‬
‫‪Q‬‬
‫‪P‬‬
‫بمعدل ‪ 2‬وحدة‪/‬اليوم فتستخدم ‪ 13‬وحدات خالل الفترة ونتيجة لذلك تصبح أقصى كمية مخزون متاحة عبارة‬
‫عن حجم األمر مطروحا منه الكمية التي أستنزفت خالل فترة اإلستالم والتي تحسب كما يلي‪:‬‬
‫أقصى مستوى مخزون يحسب بالعالقة التالية‪:‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪d‬‬
‫‪Q‬‬ ‫) ‪d  Q(1 ‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬
‫أما متوسط المخزون فيحسب بالعالقة‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪d  Q‬‬ ‫‪d‬‬
‫‪‬‬ ‫) ‪Q(1  )   (1 ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪P  2‬‬ ‫‪P‬‬
‫أما إجمالي تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون فتحسب كما يلي‪:‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪d‬‬
‫‪Cc‬‬ ‫) ‪(1 ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪P‬‬
‫واجمالي تكلفة المخزون السنوية تحسب بالعالقة التالية‪:‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪Q‬‬ ‫‪d‬‬
‫‪Tc  C0‬‬ ‫) ‪ Cc (1 ‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪P‬‬
‫وإليجاد حجم األمر األمثل ‪ Qopv‬فإننا نساوي إجمالي تكلفة اإلحتفاظ بإجمالي تكلفة األوامر كما يلي‪:‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪d‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪Cc‬‬ ‫‪(1  )  C0‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪Q2‬‬ ‫‪d‬‬
‫‪Cc‬‬ ‫‪(1  )  C0 D‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪.1‬‬
‫‪2C0 D‬‬
‫‪Qopv ‬‬
‫‪d‬‬
‫) ‪Cc (1 ‬‬
‫‪P‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬نموذج األمر اإلقتصادي مع حاالت العجز‬
‫يختلف هذا النموذج عن النماذج السابقة بأنه يسمح بحدوث عجز في المخزون ولنفرض أن كلفة هذا العجز‬
‫هي ‪ P‬دج‪/‬وحدة في الطلب ال تتم تلبيتها لفترة زمنية واحدة باإلضافة إلى فرضيات النموذج األول‪ ،‬وبفرض‬
‫أن المخزون اإلبتدائي في بداية الدورة هو‪ y‬وأن مستوى المخزون هو ‪ Q‬وحدة و‪ S‬هي كمية العجز حيث‬
‫)‪ ،(S=Q-Y‬والشكل الموالي يوضح هذا النموذج‪:‬‬

‫‪ 1‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪5552،5555 :‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الشكل رقم (‪ :)13-3‬نموذج حجم األمر اإلقتصادي مع وجود عجز‬

‫مستوى المخزون‬

‫‪Y‬‬

‫‪Q‬‬
‫‪d‬‬

‫‪Y‬‬
‫‪d‬‬
‫‪S‬‬

‫المصدر‪ :‬عبد الستار محمد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪445 :‬‬

‫الكلفة ستكون للدورة الواحدة كما يلي‪:‬‬

‫‪Q  0, 0‬‬
‫‪Q  0, k  cQ‬‬
‫حيث ‪ c‬دج‪/‬وحدة هو سعر الشراء‬
‫‪y0 y‬‬
‫‪،‬‬ ‫وأن مستوى المخزون سيكون موجبا ‪ ،‬وأن متوسط مستوى المخزون خالل هذه الفترة سيكون ‪‬‬
‫‪y‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪d‬‬
‫لوحدة الزمن وأن مدة الدورة‪:‬‬ ‫وأن الكلفة المناظرة له ستكون‬
‫‪hy‬‬
‫‪2‬‬
‫‪y‬‬
‫‪t0 ‬‬
‫‪d‬‬
‫وتصبح كلفة اإلحتفاظ بالمخزون للدورة كما يلي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪hy y hy‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪2 d 2d‬‬
‫وبشكل مماثل يحدث العجز لفترة زمنية هي‪:‬‬
‫‪Q y‬‬
‫‪ts ‬‬
‫‪d‬‬
‫وأن متوسط العجز خالل الفترة ‪ t s‬هي‪:‬‬
‫‪Q  y 0  Q  y  S‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫وأن كلفة العجز المناظرة‪:‬‬

‫‪152‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪PS p  Q  y ‬‬
‫‪‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫كما أن كلفة العجز في الدورة تحسب كما يلي‪:‬‬
‫‪PS Q  y PS 2‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪d‬‬ ‫‪2d‬‬
‫وعليه فإن الكلفة الكلية للدورة الواحدة‪:‬‬
‫‪hy 2 PS 2‬‬
‫‪K  CQ ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2d‬‬ ‫‪2d‬‬
‫وأن الكلفة الكلية في وحدة زمن هي‪:‬‬
‫‪Kd‬‬ ‫‪hy 2 PS 2‬‬
‫‪Tc ‬‬ ‫‪ Cd ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪2d‬‬ ‫‪2d‬‬
‫في هذا النموذج هناك متغيري قرار هما ‪  y, Q ‬لذلك فإن القيم المثلى ‪  y* , Q* ‬توجد بوضع المشتقات‬
‫الجزئية مساوية للصفر وعليه‪:‬‬
‫‪ TC hy PS‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪y‬‬ ‫‪Q Q‬‬

‫‪ TC‬‬ ‫‪Kd hy 2 PS PS 2‬‬

‫‪ 2  2 ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪y‬‬ ‫‪Q‬‬ ‫‪2Q‬‬ ‫‪Q 2Q 2‬‬

‫وبحل هاتين المعادلتين نحصل على‪:‬‬

‫‪2Kd‬‬ ‫‪p‬‬
‫‪y* ‬‬
‫‪h‬‬ ‫‪ph‬‬
‫‪2Kd‬‬ ‫‪ph‬‬
‫‪Q* ‬‬
‫‪h‬‬ ‫‪p‬‬
‫وأن كمية العجز المثلى هي‪:‬‬
‫‪2Kd‬‬ ‫‪h‬‬
‫‪S *  Q*  y * ‬‬
‫‪p‬‬ ‫‪ph‬‬
‫وأن الفترة الزمنية المثلى‪:‬‬
‫*‪Q‬‬ ‫‪2K‬‬ ‫‪ph‬‬
‫‪t0* ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪d‬‬ ‫‪dh‬‬ ‫‪p‬‬
‫وأن الفترة الزمنية لحدوث العجز هي‪:‬‬
‫*‪S‬‬
‫‪ts* ‬‬
‫‪d‬‬
‫كما أن الزمن الذي ال يحدث فيه عجز في المخزون يمكن حسابه كما يلي‪:‬‬
‫*‬
‫‪y‬‬
‫‪d  p‬‬
‫‪Q* p  h‬‬
‫‪d‬‬

‫‪153‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪1‬‬
‫ويكون مستقال عن ‪.K‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬نموذج الكمية اإلقتصادية للطلب مع وجود خصم كمية‬
‫في النموذج األساسي هناك إفتراض عدم وجود خصم في األسعار مهما زادت الكمية المشتراة‪ ،‬لكن في أغب‬
‫األحيان نجد في الواقع وجود خصم في السعر على الكميات الكبيرة المشتراة وذلك ألن هذا يسمح بنقل تكلفة‬
‫التخزين إلى المشتري أمام المقارنة بين الوفرات التي يحققها في حال الشراء بكميات كبيرة الناتجة عن نقصان‬
‫تكلفة الطلبية وانخفاض السعر مع التكاليف الناتجة عن اإلحتفاظ بالمخزون ويتم هذا من خالل حساب هذه‬
‫التكاليف لكل كمية يستفاد منها وهنا نقوم بإجراء مقارنة بين زيادة تكاليف اإلحتفاظ بالمخزون نتيجة شراء‬
‫كمية إضافية مع تلك المحصلة من نموذج الكمية اإلقتصادية والتخفيضات المحققة في األسعار وتكاليف‬
‫إصدار الطلبية‪ ،‬ويمكننا التعبير عن هذا بصورة رياضية كما يلي‪:‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪*‬‬ ‫*‪ Q‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ dci dcL ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2 c p p    2 c p p   d p  p   Q*  Q ‬‬
‫*‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫إذا كانت هناك تكاليف اإلحتفاظ بالمخزون أقل من مجموع ما تم تحقيقه من فارق السعر تكاليف إصدار‬
‫‪2‬‬
‫الطلبية فهذا يعني أن المؤسسة من صالحها قبول العرض وفي الحالة العكسية ترفضه ‪.‬‬
‫ويمكن أن نميز في هذا النموذج بين حالتين‪:‬‬
‫أوال‪ :‬نموذج خصم الكميات مع تكاليف ثابتة لإلحتفاظ بالمخزون‬
‫في هذا النموذج حجم األمر االمثل‪ QOPT‬كما هو بغض النظر عن السعر المخفض ورغم أن إجمالي التكلفة‬
‫تنخفض مع كل خصم في السعر نظ ار لثبات تكلفة األوامر وتكلفة اإلحتفاظ فال يتغير حجم األمر األمثل‬
‫ويجب أن نقارن إجمالي التكلفة في حالة ‪ QOPT‬مع إجمالي تكلفة خصم الكميات لمعرفة أي منها أقل‪ ،‬ولفهم‬
‫هذا النموذج نقدم هذا المثال للتوضيح‪:‬‬
‫تريد مؤسسة حواسيب تقليل المخزون الكبير فعرضت على المكتبة جدول أسعار مع خصم في الكميات كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)8-3‬األسعار مع خصم الكميات‬
‫الكمية‬ ‫السعر‬
‫‪13-1‬‬ ‫‪1133‬‬
‫‪23-13‬‬ ‫‪1133‬‬
‫‪33+‬‬ ‫‪333‬‬
‫المصدر‪ :‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪1413 :‬‬
‫مع العلم أن تكلفة اإلحتفاظ السنوية للمكتبة لحاسوب واحد ‪ 3133‬ون‪ ،‬وتكلفة األمر ‪ 2133‬ون‪ ،‬ويقدر‬
‫الطلب السنوي على هذا النوع من الحواسيب ‪ 233‬وحدة‪ ،‬وتريد المكتبة أن تحدد إذا كان يجب أن تتمتع‬
‫بميزة هذا الخصم أو أنها تطلب بحجم أمر نموذج ‪ EOQ‬األساسي‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الستار محمد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪151،151 :‬‬

‫‪ 2‬سعدي رجال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪511،511 :‬‬
‫‪154‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬تحديد حجم األمر األمثل واجمالي التكلفة بإستخدام نموذج ‪ EOQ‬األساسي‪:‬‬

‫‪C0  2500‬‬
‫‪Cc  190‬‬
‫‪D  200‬‬
‫‪2C0 D‬‬ ‫‪2  2500  200 ‬‬
‫‪QOPT ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Cc‬‬ ‫‪190‬‬
‫‪QOPT  72,5‬‬
‫يكون حجم األمر ‪ 23-13‬في خصم ‪ 1133‬ون لذلك يستخدم هذا السعر في حساب إجمالي التكلفة كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪C0 D‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪ Cc OPT  PD‬‬
‫‪QOPT‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 2500  200   190  72,5     900 200 ‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪72,5‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 2 ‬‬
‫‪TC  233, 784‬‬
‫وبسبب وجود خصم للكمية أكبر نقارن هذه التكلفة مع تكلفة حجم أمر ‪ 33‬وحدة بسعر ‪ 333‬ون كما يلي‪:‬‬
‫‪C0 D‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪ Cc OPT  PD‬‬
‫‪QOPT‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 2500  200   190  90     900 200 ‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪   ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 2 ‬‬
‫‪TC  194,105‬‬
‫‪1‬‬
‫نالحظ أن هذه التكلفة أقل لهذا على المكتبة أخذ أكبر خصم في السعر وطلب ‪ 33‬وحدة في كل أمر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصم الكميات مع تكاليف ثابتة للمخزون كنسبة مئوية من السعر‬
‫يختلف هذا النموذج عن النموذج السابق في إختالف حجم األمر األمثل لكل سعر مخفض‪ ،‬ويتطلب تجديد‬
‫حجم األمر األمثل مع كل خصم بصورة مختلفة قليال عن النموذج السابق حيث يتحدد حجم األمر‬
‫اإلقتصادي واجمالي التكلفة بإستخدم نموذج ‪ EOQ‬األساسي للحالة التي ال يوجد بها خصم للكميات وتقارن‬
‫إجمالي التكلفة هذه مع أحجام األوامر للخصومات المختلفة لتحديد حجم األمر الذي يعطي أقل تكلفة‪ ،‬وبعد‬
‫تحديد أقل تكلفة يجب مقارنتها مع ‪ EOQ‬المحدد لحجم األمر لكل خصم محدد نظ ار ألن ‪ QOPT‬سيتغير لكل‬
‫مستوى خصم‪ ،‬بإستخدام نفس المثال السابق لكن على إفتراض أن تكلفة اإلحتفاظ السنوية للحاسوب تمثل‬
‫‪ %11‬من سعر الشراء ‪ ،‬وتتحدد تكلفة اإلحتفاظ السنوية كما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪5551،5552 :‬‬

‫‪155‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫الجدول رقم (‪ :)3-3‬األسعار مع خصم الكميات مع تكاليف ثابتة للمخزون‬

‫الكمية‬ ‫السعر‬ ‫تكلفة اإلحتفاظ السنوية‬
‫‪13-1‬‬ ‫‪1133‬‬ ‫‪213=)3111(1133‬‬
‫‪23-13‬‬ ‫‪1133‬‬ ‫‪111=)3111(1133‬‬
‫‪33+‬‬ ‫‪333‬‬ ‫‪101=)3111( 333‬‬
‫المصدر‪ :‬برنارد تايلور الثالث‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪1414 :‬‬
‫‪ -‬حساب حجم األمر األمثل لسعر الشراء دون خصم‪:‬‬

‫‪C0  2500‬‬
‫‪Cc  210‬‬
‫‪D  200‬‬
‫‪2C0 D‬‬ ‫‪2  2500  200 ‬‬
‫‪QOPT ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Cc‬‬ ‫‪210‬‬
‫‪QOPT  69‬‬

‫ونظ ار ألن حجم األمر ‪ 13‬هو ضمن المجال من ‪ 13-1‬تتحقق إجمالي تكلفة أقل وحجم األمر األمثل سيختلف لخصم السعر‬
‫هذا نظ ار ألن تكلفة اإلحتفاظ لم تعد ثابتة وتصبح كما يلي‪:‬‬
‫‪2C0 D‬‬ ‫‪2  2500  200 ‬‬
‫‪QOPT ‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Cc‬‬ ‫‪165‬‬
‫‪QOPT  77,8‬‬
‫ويكون حجم األمر هذا أمثل لتخفيض السعر بدال من ‪ 13‬وحدة الالزمة للحصول على السعر المخفض وينتج عنه أقل إجمالي‬
‫تكلفة وتحسب كما يلي‪:‬‬
‫‪C0 D‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪ Cc  PD‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 2500  200   165  77,8    1100 200 ‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪77,8‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 2 ‬‬
‫‪TC  232,845‬‬

‫ويجب أن نقارن هذه التكلفة مع التكلفة األقل سعر ‪ 333‬ون وحجم أمر ‪ 33‬وحدة وتحسب كما يلي‪:‬‬
‫‪C0 D‬‬ ‫‪Q‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪ Cc  PD‬‬
‫‪Q‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 2500  200   135  90     900 200 ‬‬
‫‪TC ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪   ‬‬ ‫‪ ‬‬
‫‪90‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 2 ‬‬
‫‪TC  191, 630‬‬
‫ونظ ار ألن إجمالي التكلفة أقل على المكتبة طلب ‪ 33‬وحدة في كل أمر لكن يجب أن تتأكد مما إذا كان هناك حجم أمر أمثل‬
‫جديد لهذا الخصم والذي ينتج عنه تكلفة أقل ويحسب حجم األمر المثل مع ‪ Cc  135‬كما يلي‪:‬‬

‫‪156‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫وألن حجم األمر أقل من ‪ 33‬وحدة الالزمة للحصول على خصم السعر فليس‬
‫‪2C0 D‬‬ ‫‪2  2500  200 ‬‬
‫‪QOPT‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1‬‬
‫مجديا‪ ،‬لهذا فإن حجم األمر األمثل هو ‪33‬وحدة‪.‬‬
‫‪Cc‬‬ ‫‪135‬‬
‫‪QOPT  86,1‬‬ ‫الفرع الخامس‪ :‬نموذج تسيير المخزون في حالة وجود قيود على مساحة‬
‫التخزين‬
‫عرفنا سابقا أن تكلفة اإلحتفاظ بالمخزون ناتجة عن المواد التي يتم خزنها لمدة معينة بالوحدة الواحدة‪ ،‬لكن‬
‫في الواقع هناك العديد من القيود المتعلقة بالمساحة خاصة إذا كانت المواد ذات طبيعة خاصة كأن تحتاج‬
‫إلى تبريد أو تدفئة ولذلك ال بد من تحديد القيود المفروضة على خزن المواد بأقل التكاليف اإلجمالية بالوحدة‬
‫الواحدة‪ ،‬وفرضيات هذا النموذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬لدينا ‪ n‬من المواد المخزنة و )‪ (n>1‬وهذه المواد تتنافس فيما بينها على مساحة خزن محدودة‬
‫‪ -‬المساحة القصوى للتخزين هي ‪ A‬متر مربع‬
‫‪ -‬المادة ‪ i‬تحتاج إلى مساحة خزن ‪ ai‬متر مربع‬
‫‪ -‬تجهز المواد آنيا‬
‫‪ -‬ال يوجد خصم على األسعار‬
‫‪ -‬ال يسمح بوجود خصم على األسعار‬
‫‪ -‬ال يسمح بحدوث عجز في المخزون‬
‫‪ -‬معدل الطلب بوحدة الزمن للمادة ‪ i‬هو ‪ di‬وحدة‬
‫‪ -‬كلفة إعداد الطلبية بوحدة الزمن للمادة ‪ i‬هو ‪ki‬‬
‫‪ -‬كلفة اإلحتفاظ بالمخزون بوحدة الزمن للمادة ‪ i‬هو ‪hi‬‬
‫وعليه إذا كانت لدينا كمية طلبية للمادة ‪ i‬مقدارها ‪ yi‬فإن قيود متطلبات المساحة التخزينية تصاغ كما يلي‪:‬‬
‫‪n‬‬

‫‪a y‬‬
‫‪i 1‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪A‬‬

‫أما المسألة فيمكن صياغتها كما يلي‪:‬‬

‫حيث يتمثل الهدف في الخزن بأقل التكاليف اإلجمالية بالوحدة الواحدة للمواد جميعها فيمكننا وضع الصيغة‬
‫اإلجمالية كما يلي‪:‬‬
‫‪n‬‬
‫‪k d h y ‬‬
‫‪min Tc  y1 , y2 ,... yn     i i  i i ‬‬
‫‪i 1  yi‬‬ ‫‪2 ‬‬
‫وفقا للقيود التالية‪:‬‬
‫‪n‬‬

‫‪a y‬‬
‫‪i 1‬‬
‫‪i‬‬ ‫‪i‬‬ ‫‪A‬‬

‫‪yi  0‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪559،551 :‬‬

‫‪157‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫للحصول على الحل العام نستخدم طريقة مضاعف الغرانج لكن قبل البدأ ال بد من التأكد إذا كانت القيود‬
‫تحقق قيود المساحة التخزينية فإذا تحققت القيود بقيمة‪:‬‬

‫‪2ki di‬‬
‫‪yi* ‬‬
‫‪ni‬‬
‫نقول عنها فائضة الحاجة أو غير فعالة ويمكن إهمالها أما إذا لم يتحقق القيد بقيم *‪ yi‬فنقول أنها فعالة‬
‫ونستمر في حل المسألة وفي هذه الحالة نجد القيم المثلى الجديدة ‪ yi‬والتي تحقق قيود المساحة التخزينية في‬
‫مفهوم المساواة‪ ،‬ويمكننا التوصل إلى هذه النتيجة بصياغة دالة الغرانج أوال كما يلي‪:‬‬
‫‪ n‬‬ ‫‪‬‬
‫‪L   , y1 , y2 ,... yn   Tc  y1 , y2 ,... yn      ai yi  A‬‬
‫‪ i 1‬‬ ‫‪‬‬
‫‪n‬‬
‫‪k d h y ‬‬ ‫‪ n‬‬ ‫‪‬‬
‫‪L   , y1 , y2 ,... yn     i i  i i      ai yi  A‬‬
‫‪i 1  yi‬‬ ‫‪2 ‬‬ ‫‪ i 1‬‬ ‫‪‬‬
‫حيث ‪    0 ‬وتسمى مضاعف الغرانج‪ ،‬ويمكننا إيجاد القيم المثلى ل ‪   , yi ‬وذلك بأخذ المشتقة الجزئية‬
‫بداللة ‪   , yi ‬ونضعها مساوية للصفر وهذا يعطينا‪:‬‬
‫‪L‬‬ ‫‪kd h‬‬
‫‪  i 2i  i   ai  0‬‬
‫‪ yi‬‬ ‫‪yi‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪L‬‬ ‫‪n‬‬
‫‪  ai yi  A  0‬‬
‫‪ yi‬‬ ‫‪i 1‬‬

‫تعطينا المعادلة األخيرة أن قيم *‪ yi‬يجب أن تحقق قيود المساحة التخزينية في صيغة المساواة ومن المعادلة‬
‫التي سبقتها نستخرج‪:‬‬
‫‪2ki di‬‬
‫‪yi* ‬‬
‫‪hi  2 *ai‬‬

‫‪‬‬ ‫*‬
‫‪‬‬
‫نالحظ أن *‪ yi‬تعتمد على قيمة * ‪ ( ‬القيمة المثلى لمضاعف الغرانج) ونالحظ أيضا إذا كانت ‪ 0‬‬

‫فإن *‪ yi‬تعطينا الحالة الغير مقيدة‪ ،‬ويمكننا إيجاد قيمة *‪ yi‬بإستخدام طريقة منهجية للمحاولة والخطأ وبما‬
‫أن ‪   *  0 ‬نستخدم قيم متتالية سالبة وعليه فإن القيمة المثلى لمضاعف الغرانج * ‪ ‬تعطينا القيم المثلى‬
‫‪1‬‬
‫لكمية الطلبية *‪. yi‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬النماذج اإلحتمالية العشوائية‬
‫النماذج السابقة كانت تقوم على إفتراض أن كل المتغيرات معلومة وثابتة فهي تتسم بنوع من التأكد لكن واقع‬
‫المؤسسة هو أنها تعيش في محيط يتسم بالتغير المستمر ووجود متغيرات كثيرة تؤثر في المؤسسة‪ ،‬فالنماذج‬
‫السابقة فرضت ثبات الطلب ومعدل الطلب‪ ،‬أسعار الوحدات‪ ،‬لكن الواقع أن أسعار السلع تتأثر بمعدل‬
‫التضخم والطلب يتأثر بالتقلبات الموسمية العشوائية وكل هذا له تأثير على التكاليف الكلية للمخزون‪ ،‬لهذا‬
‫يمكن القول أن النماذج اإلحتمالية جاءت إلستدراك النقائص الحاصلة في النماذج المستقرة وتهدف لبناء‬

‫‪ 1‬عبد الستار محمد اآللوسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪152،158 :‬‬

‫‪158‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫نماذج تتوافق مع المتغيرات التي تتميز بعدم التأكد وهذا يعني أنه ال يمكن تحديد قيم دقيقة للمتغيرات ولكن‬
‫نجدها تتبع بعض التوزيعات اإلحتمالية كالتوزيعات المستمرة أو التوزيعات المفصلة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬نموذج )‪ (Wilson‬في ظروف عدم التأكد‬
‫إن هذا النموذج جاء ردا على اإلنتقادات الموجهة للنموذج الكالسيكي الذي يعتبر أن الطلب ثابت وال يتغير‬
‫وكذلك لمواكبة التغيرات الحاصلة في محيط المؤسسة خاصة الطلب ومدى تأثيره على الكمية اإلقتصادية‬
‫ومن هذا المنطلق فإن هذا النموذج يعتبر أن الطلب متغير عشوائي ألنه ال يمكن التوقع مسبقا بقيم أكيدة‬
‫لظاهرة مثل الطلب‪ ،‬ولكن يمكن إستنتاج قيم متوسطة عن طريق حساب المتوسطات الحسابية لهذه الظاهرة‪،‬‬
‫وفرضيات هذا النموذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬الطلب متغير عشوائي يخضع لتوزيع إحتمالي منتظم‬
‫‪ -‬يتم إستيفاء الطلب الكلي في بداية الدورة التخزينية‬
‫‪ -‬إحتمال وجود عجز‬
‫‪ -‬يفترض وجود مخزون أول المدة‬
‫‪ -‬عدم وجود مخزون األمان‬
‫‪ -‬عدم وجود تكلفة اإلصدار وتكلفة الشراء‬
‫وفي حالة وجود فائض يكون الطلب اإلجمالي أقل مقارنة بالمخزون الموجود في المؤسسة أي يعني أن‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة تلبي كل الطلبيات خالل الدورة ويبقى فائض في المخزون وبالتالي ال وجود للعجز‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬نموذج ثبات معدل اإلستخدام مع تغير فترة التوريد‬
‫هناك العديد من األسباب التي تحول دون وصول الطلبية في وقتها المحدد كتعطل اآلالت واضراب العمال‬
‫وفي هذه الحالة يعمل من خالل البيانات السابقة عن التوريد مع إستنتاج التوزيع اإلحصائي المناسب‪ ،‬حيث‬
‫توقع اإلستهالك يحسب كما يلي‪:‬‬
‫‪n‬‬

‫‪1 1  P2C2 ...PnCn   PC‬‬

‫‪E (C )  PC‬‬ ‫‪i i‬‬
‫‪i 1‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ Pi‬هو اإلحتمال‬
‫‪ Ci‬هو اإلستخدام‬
‫) ‪ E (CE‬هو توقع الفائض‬
‫) ‪ E (CR‬هو توقع العجز‬
‫) ‪E (CE )  E (CR‬‬

‫‪ 1‬عزي األخضر ومصطفاوي ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫عند تأخر التوريد عن الوقت المتفق عليه فإن ذلك يؤدي إلى حدوث عجز يتجلى في تعرض المؤسسة لنفاذ‬
‫المخزون ولتجنب هذا العجز أو التخفيض منه يتم اإلحتفاظ بحد أدنى للمخزون اإلحتياطي ويتم حسابه‬
‫بإفتراض أن فترة التوريد تخضع للتوزيع الطبيعي‪ ،‬والمخزون اإلحتياطي يحسب كما يلي‪:‬‬
‫) ‪Ss  Z  F ( F‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ F‬هي فترة التوريد‬
‫‪ Z‬نستخرجه من جدول التوزيع الطبيعي حسب مستوى الخدمة المرغوب‬
‫‪  F‬اإلنحراف المعياري لفترة التوريد‬
‫أما نقطة إعادة الطلب فتحسب‪:‬‬
‫) ‪N  R  F  Z  F ( F‬‬
‫‪ F‬متوسط فترة التوريد‬
‫‪1‬‬
‫‪ R‬معدل اإلستخدام وهو ثابت‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬نموذج مخزون ذو فترة واحدة بطلب إجمالي ( مشكلة بائع الجرائد)‬
‫نموذج المخزون ذو الفترة الواحدة يشر إلى حاالت المخزون التي يتم فيها عمل أمر شرائي واحد لسلعة في‬
‫نهاية الفترة إما أن يباع المنتج أو يباع فائض السلع الغير مباعة كقيمة تعويضية‪ ،‬ويمك تطبيق هذا النموذج‬
‫في حالة السلع الموسمية أو القابلة للفساد التي ال يمكن تحميلها بالمخزون وبيعها في فترات مقبلة كالمالبس‬
‫الموسمية ( مالبس السباحة‪ ،‬مالبس األمطار) في هذه الحاالت يقوم البائع بأمر شراء قبل الموسم لكل سلعة‬
‫وبعد ذلك يكتشف نفاذ المخزون أو يحتجز فائض المخزون للبيع كتصفية في نهاية الموسم‪ ،‬كما تعتبر‬
‫الجرائد أفضل مثال للسلع التي تطلب مرة واحدة واما أن تباع أو ال تباع خالل الفترة الواحدة حيث ال يمكن‬
‫بيعها في فترات الحقة‪ ،‬لذا فإن أوامر الشراء يمكن أن تعامل على أنها نماذج متتالية من فترة واحدة حيث‬
‫‪2‬‬
‫القرار المخزوني الذي يجب إتخاذه هو تحديد حجم الطلب من المنتج في بداية الفترة‪.‬‬
‫الفرع الرابع‪ :‬النماذج اإلستكشافية للمخزون‬
‫تقوم هذه النماذج على مجموعة من اإلفتراضات أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬الطلب معروف ويحدث في بداية كل فترة لكنه يتغير من فترة ألخرى‬
‫‪ -‬األفق الزمني للمخزون محدود ويتكون من تجميع لعدد من الفترات الزمنية التي تتساوى من حيث الطول‬
‫‪ -‬اإلحتياجات الكلية لكل فترة يجب أن تكون متاحة في بداية تلك الفترة‪ ،‬وكل اإلضافات مقيدة بالوصول‬
‫في بداية الفترة ( ال تصل أي إضافات للمخزون أثناء الفترة)‬
‫‪ -‬ال يوجد أي خصم للكمية ولذا فإن تكلفة الوحدة لعنصر ما ال تتغير‬
‫‪ -‬يتم معالجة كل العناصر بشكل مستقل على بعضها البعض‬

‫‪ 1‬سعدي رجال‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪515،512 :‬‬

‫‪ 2‬دافيد أندرسون وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪915،915 :‬‬
‫‪160‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫‪ -‬يتم تسليم الطلبية المشتراة كلها في نفس الوقت وال يسمح بحدوث عجز أو نفاذ في المخزون‬
‫‪ -‬المواد التي تنشأ الحاجة إليها في فترة ما يتم سحبها من المخزون في بداية الفترة ولذا فإن تكلفة اإلحتفاظ‬
‫تنطبق على مخزون آخر الفترة والعناصر التي تستهلك خالل الفترة ال تتحمل أي تكاليف إحتفاظ‬
‫‪ -‬تكاليف المخزون (الطلب واإلحتفاظ) وأوقات التأخر هي كلها معروفة ومؤكدة وال تتغير بتغير الزمن‬
‫‪ -‬المستوى المبدئي للمخزون يساوي الصفر فإذا كان المخزون المبدئي ال يساوي الصفر فإنه ينبغي إجراء‬
‫عملية طرح من إحتياجات الطلب في الفترة األولى للوصول إلى اإلحتياجات المعدلة لتلك الفترة‪ ،‬واذا ما‬
‫كان المخزون المبدئي يزيد عن الطلب في الفترة األولى فإن عملية التسوية تتواصل حتى يتم إستهالك‬
‫‪1‬‬
‫كل المخزون‪.‬‬
‫أوال‪ :‬نموذج كمية الطلب الدورية‬
‫يتج عن تطبيق نموذج كمية الطلب الدورية طلبيات مختلفة الحجم كل منها تختص بفترة زمنية محددة‪،‬‬
‫والفترة الزمنية يتم تحديدها في صورة فترة طلب إقتصادية أو كمية طلب إقتصادية معبر عنها في شكل زمني‬
‫ويتم حساب فترة الطلب اإلقتصادية بإستخدام معدل طلب متوسط حيث‪:‬‬
‫‪ = D‬عدد الفترات‪ /‬مجموع الطلب‬
‫بدال من معدل طلب ثابت لكل فترة مثل النماذج المستمرة ويتم تقريب فترة الطلب اإلقتصادية ألقرب رقم‬
‫صحيح أكبر من الصفر ولذا فإن حجم الطلبية الناتج يغطي اإلحتياجات لعدد صحيح من الفترات تماما ويتم‬
‫حساب فترة الطلب اإلقتصادية كما يلي‪:‬‬
‫فترة الطلب اإلقتصادية= جذر ‪ 2‬تكلفة الشراء‪ (/‬تكلفة اإلحتفاظ × تكلفة الوحدة × متوسط معدل الطلب)‬
‫ثانيا‪ :‬نموذج سيلفر ميل‬
‫قام إدوارد سيلفر وهارالن ميل بإدخال بعض التعديالت على نموذج الكمية اإلقتصادية ويهدف هذا النموذج‬
‫اإلستكشافي إختيار حجم طلبية تتضمن عدد صحيح من الفترات التي يتم فيها تلبية اإلحتياجات بحيث تكون‬
‫إجمالي التكلفة المالئمة )‪ (TRC) (Total Relevant Costs‬لكل فترة زمنية عند حده األدنى واجمالي‬
‫التكلفة المالئمة في هذا النموذج عبارة عن تكلفة الطلب وتكلفة اإلحتفاظ فإذا وصلت طلبية في بداية الفترة‬
‫األولى وهي تغطي اإلحتياجات إلى الفترة رقم ‪ T‬فإن النموذج يمكن التعبير عنه كما يلي‪:‬‬
‫‪T‬‬
‫‪C  Ph (k  1) Rk‬‬
‫) ‪TRC (T‬‬
‫‪‬‬ ‫‪k 1‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪T‬‬
‫حيث‪:‬‬
‫‪ C‬تكلفة إصدار أمر الشراء الواحد‬
‫‪ h‬أكبر تكلفة إحتفاظ للفترة‬
‫‪ P‬تكلفة الوحدة‬
‫‪ Ph‬تكلفة اإلحتفاظ للوحدة‬

‫‪ 1‬محمد محمود مصطفى‪ ،‬مرجع السابق‪ ،‬ص ص‪525،512 :‬‬

‫‪161‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫) ‪ TRC (T‬إجمالي التكلفة المالئمة خالل الفترة ‪T‬‬

‫‪ T‬وقت اإلمداد الخاص باإلضافة للمخزون خالل الفترات‬
‫‪ Rk‬معدل الطلب في الفترة ‪k‬‬

‫إجمالي التكلفة المالئمة للفترة إعتمادا على عدد الفترات ‪T‬‬

‫) ‪TRC (T‬‬
‫‪T‬‬
‫والهدف من تطبيق هذا النموذج هو إختيار ‪ T‬لتدنية إجمالي التكلفة المالئمة للوحدة عبر الزمن ويعتمد‬
‫النموذج على تقييم القيم المتزايدة من ‪ T‬حتى تكون‪:‬‬
‫) ‪TRC (T  1) TRC (T‬‬
‫‪‬‬
‫‪T 1‬‬ ‫‪T‬‬
‫فعندما تبدأ التكلفة اإلجمالية المالئمة للوحدة بالزيادة عبر الزمن في ‪ T  1‬فإنه يتم إختيار ‪ T‬على أنها عدد‬
‫الفترات الزمنية الالزمة لإلضافة‪ ،‬والكمية المطلوبة اإلضافية للمخزون ‪ Q‬والمرتبطة بقيمة معينة ل ‪ T‬هي‪:‬‬
‫‪T‬‬
‫‪Q   Rk‬‬
‫‪R 1‬‬

‫وتجدر اإلشارة إلى أنه في هذا النموذج من الممكن أن ينتج من القيم األكبر ل ‪ T‬تكلفة أقل للوحدة زمنيا لكن‬
‫إحتمال ذلك في الواقع العملي ضئيل جدا‪ ،‬ولهذا هناك حالتية يكون فيها هذا النموذج ال يتسم أداؤه بالفعالية‬
‫هما‪:‬‬
‫‪ -‬عندما ينخفض معدل الطلب بشكل سريع عبر الزمن خالل عدة فترات‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬عندما يكون هناك عدد كبير من الفترات ذات الطلب الصفري‪.‬‬
‫وفي األخير يمكن عرض بعض اإلنتقادات الموجهة للنماذج اإلحتمالية أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬وجود بعض التعقيدات في النماذج‬
‫‪ -‬صعوبة تحديد التوزيع المناسب لبعض النماذج‬
‫‪ -‬صعوبة تطبيقها في الواقع‬
‫‪ -‬تستغرق مدة زمنية طويلة لبنائها وذلك راجع للتغيرات العشوائية‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬عدم إدخال المتغيرات الموسمية ومدى تأثيرها على إستهالك المخزون‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪522،522 :‬‬

‫‪ 2‬عزي األخضر ومصطفاوي ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪162‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬دور تطبيق نماذج بحوث العمليات في تحقيق مختلف معايير األداء‬

‫خالصة الفصل الثالث‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل وجدنا أن الهدف األساسي من وضع مختلف معايير األداء هو مراقبة األداء بصورة‬
‫مستمرة للتعرف على أي خلل في مستوى األداء للتدخل في الوقت المناسب وتصحيحه قبل تدني مستوى‬
‫األداء واعادة وضع الخطط لعدم الوقوع في نفس األخطاء السابقة وتكرارها‪ ،‬وقد تم التعرف على دور نماذج‬
‫صفوف االنتظار في تحقيق معايير األداء ( الجودة‪ ،‬التكلفة وفترة اإلنتظار)‪ ،‬حيث تم دراسة العالقة بين‬
‫تكاليف انتظار المرضى ومستوى جودة الخدمة المقدمة لهم‪ ،‬حيث يعتبر هذا الهدف من بين أهم أهداف‬
‫تطبيق هذه النظرية أي السعي للموازنة بين تكاليف االنتظار(الالجودة) وتكاليف تحسين مستوى الخدمة‪ ،‬وقد‬
‫تم أيضا اإلشارة لنموذج الخدمة المفضل بإعتباره البديل الذي تلجأ إليه المؤسسات الخدمية التي ال يمكنها‬
‫دراسة النموذج بناءا على التكلفة‪ ،‬كما تم التعرف على مختلف أساليب تقليص أوقات اإلنتظار‪ ،‬ثم تعرفنا في‬
‫المبحث الموالي على أهمية مختلف نماذج البرمجة متعددة األهداف في تحقيق التميز في األداء من خالل‬
‫زاوية تعدد األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‪ ،‬حيث تساهم هذه النماذج في تحقيق الفعالية من خالل‬
‫إمكانية تعاملها مع عدة أنواع من األهداف قد تكون متعارضة‪ ،‬وقد تم التعرف على مختلف النماذج‬
‫الرياضية التي تساهم في تحقيق التميز في األداء‪ ،‬وفي المبحث األخير تعرفنا على دور نماذج تسيير‬
‫المخزون في تحقيق معايير األداء وقد تم التركيز على معيار التكلفة كونه من أهم المعايير التي تنعكس‬
‫على تحقيق ربح المؤسسة وأدائها‪ ،‬حيث تم التعرف على مختلف النماذج الرياضية ودورها في ترشيد مختلف‬
‫التكاليف المرتبطة بالمخزون‪.‬‬
‫وبعد أن تعرفنا في هذا الفصل على دور بعض نماذج بحوث العمليات في تحقيق معايير األداء‪ ،‬سنحاول‬
‫من خالل الفصل الرابع تطبيق هذه النماذج على بعض المؤسسات الجزائرية ومعرفة دورها في تحقيق األداء‬

‫‪163‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪:‬‬

‫دور اﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد التطرق لإلطار النظري للموضوع من خالل دراسة نماذج بحوث العمليات ودورها في تحسين أداء‬
‫المؤسسة ومن أجل ربط الجانب النظري بالجانب العملي قمنا في هذا الفصل بهذه الدراسة الميدانية جاء هذا‬
‫الفصل لعرض بعض المؤسسات كنموذج عن المؤسسات الجزائرية الصحية العمومية متمثلة في العيادة‬
‫متعددة الخدمات أحمد قبايلي بن رمضان والعيادة متعددة الخدمات رزيق يونس‪ ،‬مبرزين أهم المشاكل التي‬
‫تؤثر بشكل سلبي على أدائها‪ ،‬حيث سنحاول اعتماد مفاهيم نظرية صفوف االنتظار من أجل تقييم الوضع‬
‫الحالي للمؤسسات محل الدراسة‪ ،‬واعطاء إقتراحات عملية لمعالجة هذه المشاكل وتحسين أدائها‪ .‬وقد تم‬
‫تقسيم الفصل إلى ثالث مباحث هي‪:‬‬
‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬تطبيق نماذج صفوف االنتظار لتحسين أداء المؤسسة العمومية للصحة الجوارية‬
‫بسكرة (أحمد قبايلي بن رمضان)‬
‫‪ -‬المبحث الثالث‪ :‬تطبيق نماذج صفوف االنتظار لتحسين أداء المؤسسة العمومية للصحة الجوارية‬
‫بسكرة (رزيق يونس)‬

‫‪165‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫المبحث األول‪ :‬تقديم المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬

‫يرتكز القطاع الصحي في الجزائر على نوعين من المؤسسات‪ ،‬مؤسسات عمومية إستشفائية‪ ،‬وأخرى‬
‫للصحة الجوارية‪ ،‬وقد تم فصل المؤسسات العمومية للصحة الجوارية في الجزائر في السنوات األخيرة عن‬
‫المؤسسات العمومية اإلستشفائية من أجل تخفيف الضغط وتحسين جودة الخدمات الصحية المقدمة‪ ،‬وسيتم‬
‫التعرف في هذا المبحث على المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف ودور المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫تعد المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة أحد أهم المؤسسات العمومية في الوالية التي تساهم‬
‫في تحقيق الرعاية الصحية من وقاية وعالج‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫المؤسسة العمومية للصحة الجوارية هي مؤسسة عمومية ذات طابع إداري لها شخصية معنوية‪،‬‬
‫واستقالل مالي تحت وصاية الوالي أنشئت بموجب المرسوم التنفيذي ‪ 047/70‬المؤرخ في‪ 70 :‬جمادى‬
‫األولى ‪ 0401‬هـ الموافق لـ‪ 01 :‬مـاي ‪ 0770‬المتضمن إنشائها وكيفية سير تنظيمها‪ ،‬يقع مقرها اإلداري‬
‫بقسم األمراض العقلية سابقا لمستشفى بشير بن ناصر بالعالية‪ ،‬وهي تتكون من مجموعة من العيادات‬
‫المتعددة الخدمات‪ ،‬وقاعات العالج‪ ،‬وهي مبينة في الجدولين التاليين‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-4‬القائمة االسمية للعيادات المتعددة الخدمات التابعة للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬

‫الوحدات الصحيـــة‬ ‫الرقـم‬

‫العيادة المتعددة الخدمات رزيق يونس "العالية"‬ ‫‪70‬‬

‫العيادة المتعددة الخدمات بن رمضان قبايلي"العمارات"‬ ‫‪70‬‬
‫العيادة المتعددة الخدمات شكري بوزيان "الضلعة"‬ ‫‪70‬‬
‫العيادة المتعددة الخدمات سالم عبد الرحمان"البوخاري"‬ ‫‪74‬‬
‫العيادة المتعددة الخدمات زكيري عبد الحفيظ "بسكرة القديمة"‬ ‫‪70‬‬
‫العيادة المتعددة الخدمات ابن بـاديس " ‪ 000‬مسكن"‬ ‫‪70‬‬
‫العيادة المتعددة الخدمات "الحــاجب"‬ ‫‪70‬‬
‫العيادة المتعددة الخدمات المنطقــة الغربيــة‬ ‫‪71‬‬
‫المصدر‪ :‬المديرية الفرعية للموارد البشرية للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬

‫‪166‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-4‬القائمة االسمية لقاعات العالج التابعة للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫قــاعات العـــالج‬ ‫الرقـم‬

‫المركز الوسيطي لمعالجة اإلدمان‬ ‫‪70‬‬

‫مركز الكشف الطوعي‬ ‫‪70‬‬

‫دار داء السكري‬ ‫‪70‬‬

‫مصلحة دراسة األوبئة والطب الوقائي‬ ‫‪74‬‬

‫مصلحة طب العمل‬ ‫‪70‬‬

‫قاعة العالج حمالوي السعيد "لمسيد"‬ ‫‪70‬‬

‫قاعة العالج قاضي أحمد بن محمد "العالية الجديدة"‬ ‫‪70‬‬

‫قاعة العالج العلمي العربي "فلياش"‬ ‫‪71‬‬

‫قاعة العالج بوريالة بولعراس "ديار السعادة"‬ ‫‪71‬‬

‫قاعة العالج بلونار منيب "سيدي غزال"‬ ‫‪07‬‬

‫قاعة العالج عبدلي بلقاسم "الرمايش"‬ ‫‪00‬‬

‫قاعة العالج عمار سبع "قداشة"‬ ‫‪00‬‬

‫قاعة العالج عمار بلعايش "لبشـاش"‬ ‫‪00‬‬

‫قاعة عالج تومي بن صالح "عين الكرمة"‬ ‫‪04‬‬

‫قاعة العالج حمادي الزاوي "عين بن نوي"‬ ‫‪00‬‬

‫قاعة العالج رجوح حسين "برج النص"‬ ‫‪00‬‬

‫المصدر‪ :‬المديرية الفرعية للموارد البشرية للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬

‫‪167‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الفرع الثاني‪ :‬دور المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬

‫يقتصر الدور والنشاط الصحي للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة في‪:‬‬
‫‪ -‬الوقاية والعالج القـاعدي‪.‬‬
‫‪ -‬تشخيص المرض‪.‬‬
‫‪ -‬العالج الجواري‪.‬‬
‫‪ -‬الفحوصـات العامة والمتخصصة‪.‬‬
‫‪ -‬التدابير التناسلية والتخطيط العائلي‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ البرامج الصحية لمصلحة السكان‪.‬‬
‫‪ -‬كما تساهم في حماية البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين معارف المستخدمين ورفع مستواهم‬
‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي وتسيير المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫الفرع األول‪ :‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫استنادا إلى القرار الوزاري المشترك بين و ازرتي المالية وو ازرة الصحة والسكان واصالح المستشفيات‬
‫الذي يتضمن التنظيم الداخلي للمؤسسة فإن هيكلها التنظيمي يكون وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫‪168‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-4‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬المديرية الفرعية للموارد البشرية للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫حسب شكل الهيكل التنظيمي للمؤسسة فإنها تتكون من‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مكتب المدير العام‬
‫يعين المدير بقرار وزاري وتسند له مهمة تسيير المؤسسة ماليا واداريا‪ ،‬كما له سلطة الرقابة على‬
‫مستخدميه في اإلطار القانوني الذي يخول له الصالحيات‪ ،‬كما تنهى مهامه بقرار وزاري وفقا لألشكال‬
‫القانونية التي تم تعينه بها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مكتب األمانة العامة‬
‫يقوم هذا المكتب باألشغال المنوطة والمباشرة بمكتب المدير من استالم الرسائل والرد عليها‪ ،‬ويقوم‬
‫بحفظ جميع الوثائق الصادرة والواردة من والى اإلدارة‪ ،‬كما يلعب دور الوسيط بين مكتب المدير وباقي‬
‫المديريات الفرعية التابعة للمؤسسة داخليا وخارجيا وهو بمثابة الجبهة ذات الصلة الدائمة أو المؤقتة‬
‫‪169‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫للمؤسسة‪ ،‬كما ينبغي على القائمين عليه صفة حفظ األسرار المهنية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مكتب االتصال و اإلعالم‬
‫يقوم هذا المكتب بإجراء جميع االتصاالت داخليا ويتحصل على المعلومات بغية نشرها محليا‪ ،‬أما‬
‫االتصاالت التي تكون خارج هذا النطاق فتكون تحت إشراف مديرية الصحة والسكان للوالية كونها الهيئة‬
‫الوصية على المؤسسة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المديريات الفرعية‬
‫للمؤسسة أربع مديريات فرعية هي‪:‬‬
‫المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪ :‬تقوم هذه المديرية بتقدير حاجيات المؤسسة بالنظر إلى‬ ‫‪-‬‬
‫اإليرادات والصفقات‪ ،‬سواء تعلق األمر برواتب العمال‪ ،‬العتاد تجهيزات‪ ،‬أثاث‪... ،‬إلخ‪ ،‬حيث تقوم‬
‫بإعداد الميزانية لتنفيذها‪ ،‬كما تسهر على إبرام الصفقات‪ ،‬واالتفاقيات وغيرها من المناقصات‬
‫لصالح المؤسسة‪.‬‬
‫المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪ :‬تسهر هذه المديرية على القيام بنشاطات التغطية الصحية‬ ‫‪-‬‬
‫على مستوى كل الهياكل التابعة للمؤسسة وتشرف على تسيرها‪ ،‬والتكفل بالطب المدرسي‪ ،‬وتنفيذ‬
‫المخططات الصحية المحلية و الوطنية‪.‬‬
‫المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات الطبية‪ :‬دور هذه المديرية هو إصالح جميع األعطاب‬ ‫‪-‬‬
‫لألجهزة الصحية والعتاد المرفق لها‪ ،‬غير أن المؤسسة تفتقر لهذه المديرية نتيجة انعدام اإلطار‬
‫القانوني لتوظيف العنصر البشري المؤهل لهذه الوظيفة‪ ،‬لذا تلجأ المؤسسة لنظام التعاقد مع‬
‫المتعهدين بالصيانة واصالح األعطاب‪.‬‬
‫المديرية الفرعية للموارد البشرية‪ :‬هذه المديرية تحظى بمتابعة المسار المهني للموظفين ابتداء‬ ‫‪-‬‬
‫من تاريخ تنصيبهم إلى غاية اإلحالة على التقاعد أو االنفصال عن العمل‪ ،‬كما تقوم بمتابعة‬
‫المنازعات التي تنجم جراء اإلخالل بااللتزامات والواجبات‪ ،‬كما تسهر على أداء الحقوق وتطبيق‬
‫القوانين السارية المفعول‪ ،‬كما تقوم بإعداد المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية من خالل إبداء‬
‫التوقعات لرصد اليد العاملة لسد النقص أو العجز من خالل عمليات التوظيف داخليا أو خارجيا‪،‬‬
‫كما تسهر على تكوين الموظفين لرفع مستواهم وبالتالي تحسين قدراتهم‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تسييـر المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫بموجب المرسوم التنفيذي ‪ 047/70‬المؤرخ في‪ 01 :‬مـاي ‪ 0770‬المتضمن إنشاء العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكـرة ال سيما المادة ‪ 70‬منه وما يليها خـاصة المتعلقة بتسيير المؤسسـة نجد‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المديــر‬
‫يستمد سلطة تعيينه من الوزير المكلف بالصحة وحسب األشكال نفسها تنتهي مهامه‪ ،‬كونه المسؤول‬
‫األول عن سير المؤسسة يقوم بتمثيل المؤسسة في جميع األعمال أمام مختلف الهيئات‪ ،‬كما يعد اآلمر‬
‫بالصرف‪ ،‬يحضر مشروع الميزانية التقديرية ويعد الحسابات ويشرف على التنظيم الداخلي‪ ،‬كما يسهر على‬

‫‪170‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫تنفيذ مداوالت مجلس اإلدارة‪ ،‬ويقوم بإعداد تقرير سنوي بعد موافقة المجلس يرسله للسلطة الوصية‪ ،‬يبرم‬
‫العقود والصفقات واإلتفاقيات وفقا للنظام الساري المفعول‪ ،‬كما يسهر على السير الحسن للمرافق الصحية‬
‫التابعة للمؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬المساعدون‬
‫يساعد المدير أربع مدراء فرعيين يكلفون بتسيير المديريات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المديرية الفرعية للمالية والوسائل‪.‬‬
‫‪ -‬المديرية الفرعية للمصالح الصحية‪.‬‬
‫‪ -‬المديرية الفرعية لصيانة التجهيزات‪.‬‬
‫‪ -‬المديرية الفرعية للموارد البشرية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مجلس اإلدارة‬
‫يتكون هذا المجلس من مجموعة أشخاص طبيعيين يمثلون مختلف الهيئات بالوالية ولهم ارتباط‬
‫بالمؤسسة وهم ‪:‬‬
‫‪ -‬ممثل عن الوالي يترأس المجلس‪.‬‬
‫‪ -‬ممثل عن اإلدارة المالية وممثل عن التأمينات االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬ممثل عن الضمان االجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬ممثل عن المجلس الشعبي الوالئي‪.‬‬
‫‪ -‬ممثل عن المجلس الشعبي البلدي‪.‬‬
‫‪ -‬منتخب من المستخدمين الطبيين ومنتخب عن المستخدمين شبه طبيين‪.‬‬
‫‪ -‬ممثل عن رؤساء جمعيات مرتفعي الصحة‪.‬‬
‫‪ -‬منتخب من العمال‪.‬‬
‫‪ -‬رئيس المجلس الطبي‪ ،‬وحضور مديري المؤسسة المعنية لمداوالت المجلس ليقدموا االستشارات‬
‫ويتولون أمانة المجلس‪.‬‬
‫وأهم ما يتداوله المجلس نجد‪:‬‬
‫‪ -‬مخطط تنمية المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة مشروع الميزانية‪.‬‬
‫‪ -‬الحسابات التقديرية والحساب اإلداري‪.‬‬
‫‪ -‬اقتناء وتحويل ملكية المنقوالت والعقارات وعقود اإليجار‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة الهبات والوصايا لقبولها أو رفضها‪.‬‬
‫‪ -‬الصفقات والعقود واالتفاقيات طبقا للتنظيم الساري المفعول والمعمول به‪.‬‬
‫المجلس الطبي‪ :‬هذا المجلس يعد مجلسا استشاريا لمجلس اإلدارة يتكون من رئيس ونائب‪ ،‬حيث‬
‫ينتخبان من أعضاء المجلس لمدة ثالث ‪ 70‬سنوات قابلة للتجديد وهم على النحو التـالي‪:‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫‪ -‬مسؤول المصالح الصحية‪.‬‬

‫‪ -‬صيدلي مسـؤول عن الصيدلية‪ ،‬جراح أسنان‪.‬‬
‫‪ -‬ممثل عن المستخدمين االستشفائيين الجامعيين‪.‬‬
‫ومهامه تكمن في دراسة المسائل الطبية والتقنية بإبداء الرأي خصوصا في‪:‬‬
‫‪ -‬تنظيم العالقات الوظيفة بين المصالح الطبية‪.‬‬
‫‪ -‬مشاريع بناء المصالح الصحية وتهيئتها وتجهيزها إنشاءها والغاءها‪.‬‬
‫‪ -‬برامج الصحة والسكان والتظاهرات العلمية والتقنية‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تطبيق نماذج صفوف االنتظار لتحسين أداء خدمات المؤسسة العمومية‬
‫للصحة الجوارية بسكرة (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان)‬
‫بهدف تحسين األداء من قبل المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد قبايلي بن رمضان) وبغية‬
‫إسقاط الجانب النظري في الواقع العملي وذلك لمعرفة واقع انتظار األطفال في هذه المؤسسة تم تطبيق‬
‫نماذج صفوف االنتظار‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نمذجة ظاهرة االنتظار لمركز خدمة تلقيح األطفال‬
‫بعد أن تم إختيار العيادة متعددة الخدمات (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان) كونها من العيادات التي تعاني‬
‫إزدحاما شديدا وذلك طوال أيام األسبوع في والية بسكرة‪ ،‬كما أنه وبعد التواجد في المؤسسة ومالحظة مختلف‬
‫مراكز الخدمة تم إختيار مركز خدمة تلقيح األطفال ألنها من أكثر مراكز الخدمة التي تعاني إزدحاما طوال‬
‫األسبوع ونظ ار لطبيعة زبائنها ( أطفال رضع وصغار)‪ ،‬ومن أجل تطبيق نموذج صفوف االنتظار المناسب‬
‫يجب تحديد المعالم األساسية لنظام االنتظار المناسب في مركز الخدمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تمثيل ظاهرة االنتظار لمركز خدمة تلقيح األطفال‬
‫يتكون نظام صف االنتظار في مركز الخدمة المختار من وحدات طالبة للخدمة ممثلة في األطفال الرضع‬
‫الذين يصلون إلى النظام من مجتمع مصدري غير محدود ثم ينظمون لصف االنتظار النتظار دورهم‬
‫للحصول الخدمة‪ ،‬وتكون أولوية الخدمة هنا حسب الطفل الذي يأتي أوال تقدم له الخدمة أوال (‪ ،)FIFO‬من‬
‫قبل مركز الخدمة ثم يخرج الطفل بعد الحصول على خدمة التلقيح من النظام‪ ،‬ويجب اإلشارة إلى أن صفوف‬
‫االنتظار في مركز خدمة التلقيح يتمثل في أن سرعة وصول األطفال إلى النظام أعلى من سرعة أداء الخدمة‬
‫لهم‪ ،‬ومن خالل المالحظة المباشرة يمكن تمثيل مكونات وخصائص نظام االنتظار بالشكل التالي‪:‬‬

‫‪172‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-4‬مكونات وخصائص نظام االنتظار في مركز خدمة تلقيح األطفال (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان)‬

‫الخروج‬ ‫المجتمع‬
‫المصدري ال‬
‫‪FIFO‬‬ ‫نهائي‬

‫مكتب تلقيح األطفال‬ ‫صف انتظار األطفال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تحديد مكونات وخصائص نظام االنتظار لمركز تلقيح األطفال‬
‫وتتمثل مكونات وخصائص نظام االنتظار لمركز الخدمة في‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خصائص األطفال الواصلين‬
‫الخصائص المميزة لألطفال الواصلين هي‪:‬‬
‫‪ -‬عدد طالبي الخدمة الواصلين‪ :‬بما أن المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد قبايلي بن‬
‫رمضان) تستقبل كل األطفال القادمين ومهما بلغ عددهم من أجل الحصول على الخدمة الصحية‬
‫(التلقيح) في أوقات العمل الرسمية للمؤسسة التي تستمر من الثامنة صباحا إلى غاية السابعة‬
‫مساءا‪ ،‬أي أن هناك أعداد كبيرة من األطفال يمكن أن يطلبوا الخدمة في أي وقت وبالتالي فإن‬
‫الوصول يكون النهائي لألطفال ومن مجتمع مصدري النهائي (غير محدود)‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة الوصول‪ :‬ال يمكن للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد قبايلي بن رمضان)‬
‫التحكم في أعداد األطفال الواصلين وال في أوقات وصولهم‪.‬‬
‫‪ -‬حاالت الوصول إلى مركز الخدمة‪ :‬قد يصل األطفال إلى مركز الخدمة في نفس الوقت على شكل‬
‫دفعات وقد يكون حجم هذه الدفعات ثابتا أحيانا‪ ،‬وقد يصلون بشكل منفرد وهذا هوا الوضع الغالب‪.‬‬
‫‪ -‬معدل وصول األطفال (نمط وصولهم)‪ :‬يتم وصول األطفال إلى مركز خدمة التلقيح بطريقة‬
‫عشوائية‪ ،‬وكل طفل يصل مستقال عن األطفال اآلخرين‪ ،‬كما أنه ال يمكن التنبؤ بحدوث عملية‬
‫وصول األطفال‪.‬‬
‫‪ -‬درجة انتظار األطفال الواصلين (سلوك طالبي الخدمة)‪ :‬بعد المالحظة المباشرة وجدنا أن سلوك‬
‫أمهات األطفال هو االنتظار حتى حصولهم على الخدمة (التلقيح) وربما السبب الرئيسي هو أن‬
‫المؤسسة محل الدراسة تقدم خدماتها الصحية مجانا‪ ،‬لكن هناك بعض الحاالت اإلستثنائية إلنسحاب‬

‫‪173‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫أمهات األطفال قبل تلقيهم للخدمة‪ .‬وسنعتمد في دراستنا على إفتراض أن جميع أمهات األطفال‬
‫سينتظرون حتى حصولهم على الخدمة ثم يخرجون من النظام‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص صف االنتظار‬

‫يتميز صف االنتظار بعدة خصائص هي‪:‬‬

‫‪ -‬طول صف االنتظار‪ :‬يكون صف االنتظار ذو طول غير محدود (النهائي) فليس له حد أقصى‪.‬‬
‫‪ -‬عدد صفوف االنتظار‪ :‬من أجل حصول أمهات األطفال على خدمة التلقيح فهم يصطفون في صف‬
‫واحد‪.‬‬
‫‪ -‬اإلختيار في صفوف االنتظار‪ :‬الحالة التي يتم بها اإلختيار في صف االنتظار في حالتنا الدراسية‬
‫هي الطفل الذي يصل أوال تقدم له الخدمة أوال (‪.)FIFO‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص مركز تقديم الخدمة‬

‫يتميز مركز تقديم خدمة تلقيح األطفال ب‪:‬‬
‫‪ -‬شكل وصيغة تقديم الخدمة‪ :‬نظام االنتظار في حالتنا الدراسية هو نظام انتظار ذو صف انتظار‬
‫واحد‪ ،‬وبمركز تقديم خدمة واحد (مكتب تلقيح األطفال)‪ ،‬وبمرحلة واحدة‪.‬‬
‫‪ -‬معدل تقديم الخدمة‪ :‬تقدم الخدمة لألطفال في فترات زمنية عشوائية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الخروج‬

‫بعد حصول الطفل على الخدمة (التلقيح) يخرج من النظام‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الدراسة اإلحصائية لنظام االنتظار لمركز خدمة تلقيح األطفال‬
‫ذكرنا سابقا أن النماذج الرياضية لمعالجة ظاهرة االنتظار قد تختلف عن بعضها البعض نتيجة إلختالف‬
‫التوزيعات االحتمالية التي تتبعها كل من أوقات الوصول وأوقات الخدمة‪ ،‬وعليه البد من تحديد هذه‬
‫التوزيعات اإلحتمالية أوال‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تحديد فترة المشاهدة الكلية‬
‫من أجل تحديد متوسط األطفال الواصلين إلى مركز خدمة تلقيح األطفال في المؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان)‪ ،‬تم تحديد مدة الدراسة بثمانية أسابيع‪ ،‬حيث إمتدت من‬
‫‪ 0700/70/70‬إلى ‪ ،0700/74/07‬وذلك أيام عمل المؤسسة من يوم األحد إلى الخميس ‪ ،‬والجدول‬
‫الموالي يبين طريقة تحديد فترة المشاهدة‪:‬‬

‫‪174‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫جدول رقم (‪ :)3-4‬تحديد فترات المشاهدة الكلية والجزئية خالل مدة الدراسة‬
‫األحد إلى الخميس‬ ‫أيام األسبوع‬
‫األحد إلى األربعاء‬ ‫أيام األسبوع المعتمدة من طرفنا‬
‫من الساعة الثامنة صباحا إلى‬ ‫ساعات العمل الرسمية‬
‫السابعة مساءا‬
‫طرفنا من الثامنة صباحا إلى الحادية‬ ‫من‬ ‫المعتمدة‬ ‫الساعات‬
‫عشر صباحا‬ ‫للمشاهدة‬
‫ثالث ساعات‬ ‫مدة المشاهدة بالساعات‬
‫‪ 017‬دقيقة‬ ‫مدة المشاهدة بالدقائق‬
‫‪ 07‬دقائق‬ ‫فترة المشاهدة الجزئية الواحدة‬
‫العدد الكلي لفترات المشاهدة في ‪ 01‬فترة‪/‬اليوم‬
‫اليوم‬
‫العدد الكلي لفترات المشاهدة في ‪ 00‬فترة‪/‬األسبوع‬
‫األسبوع‬
‫العدد الكلي لفترات المشاهدة خالل ‪ 000‬فترة ‪ 1 /‬أسابيع‬
‫ثمانية أسابيع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الدراسة اإلحصائية لظاهرة الوصول‬
‫تعتبر دراسة ظاهرة وصول األطفال ذات أهمية كبيرة في نظرية صفوف االنتظار حيث تكون عملية وصول‬
‫األطفال بشكل غير منتظم‪ ،‬وفق فترات زمنية غير متساوية وال يمكن تحديده بصورة مسبقة‪ ،‬ومن أجل معرفة‬
‫التوزيع اإلحتمالي الذي تخضع له ظاهرة وصول األطفال إلى مركز خدمة تلقيح األطفال قمنا بمتابعة وصول‬
‫األطفال خالل الثمانية أسابيع وقد تم إختيار ‪ 077‬فترة عشوائيا تم أخذها من العدد الكلي للفترات المقدرة ب‬
‫‪ 000‬فترة مشاهدة ‪ ،‬ويمكننا حساب معدل الوصول ‪ ‬والذي يعبر في حالتنا عن متوسط عدد األطفال‬
‫الواصلين للنظام خالل فترة زمنية مقدرة ب ‪ 07‬دقائق‪ ،‬ومن أجل حساب معدل الوصول ‪ ‬سيتم اإلستعانة‬
‫بالجدول التالي‪:‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)4-4‬توزيع وصول األطفال خالل فترة المشاهدة‬

‫المجموع‬ ‫‪00‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7‬‬ ‫عدد‬
‫األطفال‬
‫الواصلين‬

‫‪077‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التك اررات‬
‫(المشاهدة)‬
‫‪400‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪7‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫معدل الوصول ‪ ‬يحسب باستخدام عالقة الوسط الحسابي كما يلي‪:‬‬
‫‪11‬‬

‫‪F x‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪‬‬ ‫‪i 1‬‬
‫‪11‬‬

‫‪F‬‬
‫‪i 1‬‬
‫‪0‬‬

‫‪452‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 4,52‬‬
‫‪100‬‬
‫وبما أن كل فترة تساوي ‪ 07‬دقائق فإن معدل الوصول يساوي‪:‬‬
‫‪4,52‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 0, 452‬‬
‫‪10‬‬
‫ومنه معدل وصول األطفال (‪ 7.400 =‬طفل‪ /‬الدقيقة)‬
‫ومن خالل الجدول السابق أيضا يمكن القول أنه خالل المئة فترة المختارة بطريقة عشوائية وصل إلى العيادة‬
‫متعددة الخدمات (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان) ‪ 400‬طفل‪ ،‬كما يالحظ أيضا أنه تكرر خالل ‪ 00‬فترة‬
‫وصول ‪ 0‬أطفال‪ ،‬وعليه نقول أن الظاهرة السائدة في العينة المختارة هي وصول ‪ 0‬أطفال خالل كل ‪07‬‬
‫دقائق‪.‬‬
‫بعد حساب معد ل الوصول سنقوم بإختبار كاي مربع من أجل تحديد التوزيع النظري لوصول األطفال‪ ،‬حيث‬
‫يعتبر إختبار كاي مربع من أهم اإلختبارات اإلحصائية التي تستخدم لمعرفة التوزيع النظري لظاهرة معينة‪.‬‬
‫ولمعرفة التوزيع النظري لوصول األطفال سننطلق من الفرضيتين التاليتين‪:‬‬
‫‪ H0‬يخضع توزيع وصول األطفال لتوزيع بواسون‪.‬‬
‫‪ H1‬ال يخضع توزيع وصول األطفال لتوزيع بواسون‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ويعطى إختبار كاي مربع بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dominick Salvatore : (sere shaume) économétrie et statistique appliquées, traduction fronçaise :‬‬
‫‪Geores Lou Dire, Mc Graw_Hill, paris, 1985, p 107‬‬
‫‪176‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ Fe -‬هو التك اررات المطلقة النظرية‪.‬‬
‫‪ F0 -‬هو التك اررات المطلقة المشاهدة‪.‬‬

‫ونحصل على التك اررات المطلقة النظرية بإستخدام العالقة الرياضية لقانون بواسون وضرب النتائج في‬
‫‪1‬‬
‫مجموع التك اررات المشاهدة (‪ 077‬تكرار)‪ ،‬حيث عالقة بواسون هي‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫ومنه التك اررات المطلقة النظرية تعطى بالعالقة الرياضية التالية‪:‬‬

‫ويمكن تجميع الخطوات السابقة في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)5-4‬جدول مجموع الفروق التربيعية (كاي تربيع ‪ )K2‬لوصول األطفال‬

‫عدد الواصلين‬ ‫التكرار النسبي‬ ‫(التكرار التك اررات‬ ‫المطلق=‬ ‫التكرار‬ ‫‪=K‬التكرار المطلق‪/‬‬
‫‪0‬‬
‫النسبي‪-‬التك اررات المشاهدة)‬ ‫التكرار النسبي‬
‫المشاهدة‬
‫‪7‬‬ ‫‪1,088902367‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0,007903785483‬‬ ‫‪0,00725834666‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4,921838698‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪25,78772221‬‬ ‫‪5,239448871‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪11,12335546‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪3,52179473‬‬ ‫‪0,316612621‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪16,75918889‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪7,613123331‬‬ ‫‪0,454265619‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪18,93788345‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪35,25845987‬‬ ‫‪1,861795166‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪17,11984663‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪1,254056486‬‬ ‫‪0,073251619‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪12,89695113‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0,804521332‬‬ ‫‪0,062380738‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪8,327745588‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0,10741717‬‬ ‫‪0,012898709‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪4,705176257‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5,266216011‬‬ ‫‪1,119238839‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2,363044076‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0,405712849‬‬ ‫‪0,171690766‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪1,068095922‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0,86844521‬‬ ‫‪0,813077919‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪0,438890324‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0,314844068‬‬ ‫‪0,717363885‬‬
‫المجموع‬ ‫‪077‬‬ ‫‪10,8492831‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫لمعرفة مدى مطابقة الظاهرة المدروسة لتوزيع بواسون نقارن بين قيمة كاي مربع الجدولية وقيمته المحسوبة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن أجل ذلك نقوم بحساب درجة الحرية أوال‪ ،‬والتي تحسب بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Op cit, p 42.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Op cit, p-p : 107,108.‬‬
‫‪177‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ c -‬عدد المتغيرات (خانات الجدول)‪.‬‬
‫‪ m -‬عدد معالم القانون ( في حالتنا يوجد معلمة واحدة هي ‪.)‬‬

‫ومنه درجة الحرية تساوي‪:‬‬

‫‪v  12 1 1  10‬‬
‫وبما أن‪:‬‬
‫قيمة كاي مربع المحسوبة‪K2ar=10,8492831 :‬‬
‫قيمة كاي مربع الجدولية عند مستوى المعنوية ‪K20.02=21.161 :%0‬‬
‫من خالل المقارنة بين القيمتين نجد أن قيمة كاي مربع الجدولية أكبر من قيمته المحسوبة‪ ،‬وعليه يتم قبول‬
‫الفرضية ‪ :H0‬يخضع توزيع وصول األطفال لتوزيع بواسون‪ ،‬وذلك عند مستوى المعنوية ‪ %0‬والمعرف‬
‫بالمعلمة (‪ 7.400 =‬طفل‪ /‬الدقيقة)‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الدراسة اإلحصائية لزمن الخدمة‬
‫تتميز أزمنة أداء الخدمة بالعشوائية ألنها غير ثابتة وتختلف من طفل آلخر‪ ،‬ولمعرفة التوزيع اإلحتمالي الذي‬
‫تخضع له أزمنة أداء الخدمة سيتم إتباع نفس الخطوات التي قمنا بها سابقا لمعرفة توزيع الوصول‪ ،‬حيث‬
‫يحسب زمن الخدمة منذ دخول الطفل لمكتب التلقيح حتى لحظة خروجه‪ ،‬وقد تم إختيار ‪ 077‬فترة خدمة‬
‫بطريقة عشوائية‪ ،‬والجدول التالي يوضح هذه الفترات‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)6-4‬فترات الخدمة المختارة‬
‫‪0.3200 1.1300 1.5098 1.5976 2. 3912 3.5677 3.1709 5.1033 5.3565‬‬
‫‪0.4500 1.1320 1.5543 1.5687‬‬ ‫‪2.4173 3.5587 3.1944 5.1232 5.4000‬‬
‫‪0.5000 1.1310 1.5809 1.5633‬‬ ‫‪2.4266 3.5590 3.2055 4.4567 6.0600‬‬
‫‪0.5500 1.1315 1.5812 1.5566‬‬ ‫‪2.3965 3.5276 3.3398 4.5509 6.0522‬‬
‫‪0.5800 1.1340 1.5687 1.5280‬‬ ‫‪1.4598 2.3587 3.5098 3.2244‬‬
‫‪1.1200 1.1344 1.5409 1.5890‬‬ ‫‪1.5900 2.3809 3.4076 3.2576‬‬
‫‪1.1255 1.1346 1.1345 1.4490‬‬ ‫‪1.5798 2.4055 3.4098 3.4799‬‬
‫‪1.1267 1.1310 1.1346 1.4598‬‬ ‫‪1.4999 2.4587 2.5008 4.0466‬‬
‫‪1.1280 1.1312 1.1343 1.4777‬‬ ‫‪1.5109 2.4798 2.5365 4.0266‬‬
‫‪1.1298 1.1325 1.1333 1.5966‬‬ ‫‪1.5056 2.5809 2.4907 4.0065‬‬
‫‪1.1299 1.1328 1.1302 1.5555‬‬ ‫‪1.5798 2.5698 2.5432 4.2098‬‬
‫‪1.1150 1.1330 1.1305 1.4966‬‬ ‫‪1.5222 2.5409 2.5097 4.3033‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫أوال‪ :‬تقسيم مدى العينة إلى فئات زمنية متساوية‬

‫‪1‬‬
‫من أجل تحديد طول الفئة وعدد الفئات نستخدم طريقة ‪ Sturges‬التي تعطى بالعالقة التالية‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ K -‬هو عدد الفئات‪.‬‬
‫‪ n -‬هو عدد المشاهدات‪.‬‬

‫ومن أجل إيجاد طول الفئة نقوم بقسمة مدى العينة على قيمة ‪ K‬عدد الفئات فنجد‪:‬‬
‫‪6,5440  03200‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪ 0,8147‬‬
‫‪7, 64‬‬
‫ومن خالل ما سبق نجد أنه يكون لدينا ثمانية فئات بطول ‪ ،7.1040‬والجدول التالي يساعد في تلخيص‬
‫حسابات متوسط زمن الخدمة‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7-4‬تلخيص حسابات متوسط زمن الخدمة‬

‫تك اررات مركز الفئة‬ ‫مركز الفئة‬ ‫التك اررات المشاهدة‬ ‫زمن الخدمة‬
‫(عدد األطفال)‬
‫‪21.8205‬‬ ‫‪0.72735‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1.1347 -0.3200‬‬
‫‪40.0933‬‬ ‫‪1.54205‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1.9494-1.1347‬‬
‫‪40.06475‬‬ ‫‪2.35675‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2.7641-1.9494‬‬
‫‪44.4003‬‬ ‫‪3.17145‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.5788-2.7641‬‬
‫‪19.93075‬‬ ‫‪3.98615‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.3935-3.5788‬‬
‫‪19.2034‬‬ ‫‪4.80085‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5.2082-4.3935‬‬
‫‪11.2311‬‬ ‫‪5.61555‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.0229-5.2082‬‬
‫‪12.8605‬‬ ‫‪6.43025‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.8376-6.0229‬‬
‫‪209.6046‬‬ ‫‪077‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫من خالل الجدول يمكننا حساب معدل (متوسط) زمن الخدمة‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫‪209, 6046‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪2, 096046‬‬
‫‪i 1‬‬ ‫‪100‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gérald Baillargeon : Probabilité statistique, et téchniques de regression, les éditions SMG, Canada,‬‬
‫‪1989, P 08.‬‬
‫‪179‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫ومنه معلمة التوزيع األسي تساوي مقلوب متوسط زمن الخدمة‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 0, 477‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2, 0960476‬‬
‫ثانيا‪ :‬إجراء إختبار كاي مربع على توزيع أزمنة الخدمة لألطفال‬
‫للتأكد من أن أزمنة الخدمة تخضع للتوزيع األسي نستخدم كاي مربع ونتبع نفس الخطوات إلختبار أزمنة‬
‫الوصول‪ ،‬لكن التك اررات المطلقة النظرية تعطى بالعالقة التالية‪:‬‬

‫ومن أجل معرفة التوزيع الذي تخضع له أزمنة الخدمة ننطلق من الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ H0‬يتبع توزيع أزمنة الخدمة التوزيع اإلحتمالي األسي‪.‬‬
‫‪ H1‬ال يخضع توزيع أزمنة الخدمة التوزيع اإلحتمالي األسي‪.‬‬
‫ويمكن تجميع خطوات حساب مجموع الفروق التربيعية ألزمنة الخدمة في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)8-4‬جدول حساب مجموع الفروق التربيعية (كاي تربيع ‪ )K2‬أل زمنة الخدمة‬

‫=‪K2‬‬
‫‪2‬‬
‫التك اررات (عدد‬
‫مركز الفئة‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪/‬‬ ‫األطفال) ‪Ni‬‬

‫‪0.409648526‬‬ ‫‪13.81190013‬‬ ‫‪33.71643648‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0.72735‬‬

‫‪0.431405004‬‬ ‫‪9.861769374‬‬ ‫‪22.85965458‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1.54205‬‬
‫‪0.1454079‬‬ ‫‪2.253645816‬‬ ‫‪15.49878522‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪2.35675‬‬
‫‪1.160350406‬‬ ‫‪12.19311906‬‬ ‫‪10.5081353‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪3.17145‬‬
‫‪0.633512029‬‬ ‫‪4.513448777‬‬ ‫‪7.124487886‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3.98615‬‬
‫‪0.142750026‬‬ ‫‪0.689537429‬‬ ‫‪4.830383905‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.80085‬‬
‫‪0.496366198‬‬ ‫‪1.625593089‬‬ ‫‪3.274987486‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.61555‬‬
‫‪0.021883406‬‬ ‫‪0.048590635‬‬ ‫‪2.220432836‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.43025‬‬
‫‪3.441323495‬‬ ‫‪077‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫لمعرفة مدى مطابقة الظاهرة المدروسة للتوزيع األسي نقارن بين قيمة كاي مربع الجدولية وقيمته المحسوبة‬
‫عند درجة الحرية‪:‬‬

‫وبما أن‪:‬‬
‫قيمة كاي مربع المحسوبة‪K2ar=3.441323495 :‬‬
‫قيمة كاي مربع الجدولية عند مستوى المعنوية ‪K20.02=15.033 :%0‬‬
‫من خالل المقارنة بين القيمتين نجد أن قيمة كاي مربع الجدولية أكبر من قيمته المحسوبة‪ ،‬وعليه يتم قبول‬
‫الفرضية ‪ :H0‬يخضع توزيع أزمنة خدمة األطفال للتوزيع اإلحتمالي األسي‪ ،‬وذلك عند مستوى المعنوية ‪%0‬‬
‫والمعرف بالمعلمة (‪ 74400 =‬خدمة‪ /‬الدقيقة)‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دراسة نموذج صف انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة‬
‫أحمد قبايلي بن رمضان)‬
‫في هذا المطلب سنحدد نموذج صف انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة‬
‫أحمد قبايلي بن رمضان)‪ ،‬ومن أجل معرفة مستوى األداء في الخدمة المقدمة إستوجب علينا مقارنة توقعات‬
‫أمهات األطفال حول جودة الخدمة المقدمة مع مؤشرات األداء الفعلية‪ ،‬ثم سنحاول إقتراح بديل يقابل توقعات‬
‫أمهات األطفال ويساهم في تحسين مستوى األداء الخدمة الصحية المقدمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬النموذج الموافق لصف انتظار األطفال‬
‫من أجل معرفة وتحديد نوع نموذج صف انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫(عيادة أحمد قبايلي بن رمضان) يجب تحديد الخصائص الرئيسية لظاهرة االنتظار‪ ،‬وكذلك بهدف قياس أداء‬
‫مستوى الخدمة المقدمة في مركز تلقيح األطفال إستوجب تحليل توقعات أمهات األطفال حول الوقت الذي‬
‫يمكن أن ينتظروه من أجل حصول األطفال على خدمة التلقيح‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد الخصائص الرئيسة لنموذج صف انتظار األطفال‬
‫بعد القيام بالدراسة اإلحصائية ألوقات الوصول والخدمة التي قمنا بها سابقا‪ ،‬يمكن تحديد الخصائص‬
‫الرئيسية لنموذج صف انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة أحمد قبايلي بن‬
‫رمضان) التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الخاصية األولى‪ )M( :‬التوزيع اإلحتمالي لوصول األطفال هو التوزيع البواسوني‪ ،‬ذو المعلمة‬
‫(‪ 74400=‬طفل‪ /‬الدقيقة)‪.‬‬
‫‪ -‬الخاصية الثانية‪ )M( :‬التوزيع اإلحتمالي ألزمنة الخدمة هو التوزيع األسي‪ ،‬ذو المعلمة‬
‫(‪ 7.400=‬خدمة‪ /‬الدقيقة)‪.‬‬
‫‪ -‬الخاصية الثالثة‪ :‬أما عدد مراكز تقديم الخدمة (عدد الممرضات) فقد وجدنا أن هناك ممرضة تقدم‬
‫خدمة التلقيح لألطفال‪ ،‬أي (‪.)C=1‬‬
‫‪ -‬الخاصية الرابعة‪ :‬أولوية الخدمة في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد قبايلي بن‬
‫رمضان) الطفل القادم أوال يخدم أوال (‪)FIFO‬‬
‫‪ -‬الخاصية الخامسة‪ :‬عدد األطفال الواصلين غير محدود‪.‬‬
‫‪ -‬الخاصية السادسة‪ :‬طاقة المؤسسة غير محدودة‪.‬‬

‫وعليه فالنموذج الموافق لصف انتظار المرضى في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد‬
‫‪ M / M /1 Fifo /  /  ‬‬ ‫قبايلي بن رمضان) النموذج‪:‬‬

‫‪181‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫ثانيا‪ :‬قياس مؤشرات األداء في مركز خدمة تلقيح األطفال‬

‫بما أن المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد قبايلي بن رمضان)ال يمكنها دراسة النموذج‬
‫واتخاذ القرار بناءا على التكلفة ألنه ال يمكنها تحديد تكلفة انتظار الطفل بشكل دقيق‪ ،‬لهذا فهي من‬
‫المؤسسات الخدمية التي تطبق مستوى الخدمة المفضل (مستوى الطموح)‪ ،‬ومن أجل تحقيق مستوى‬
‫معين من الخدمة تبعا لمتخذ القرار في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة أحمد قبايلي بن‬
‫رمضان) وذلك عن طريق تحديد الحدود المناسبة للمقاييس المعنية بالتقييم كفترة االنتظار المقبولة من‬
‫قبل طالب الخدمة‪.‬‬
‫وعليه من أجل تحليل توقعات أمهات األطفال تم مساءلة عينة مكونة من ‪ 077‬أم حول مدة االنتظار‬
‫التي يرونها مقبولة‪ ،‬حيث تم تطبيق طريقة المقابلة المباشرة مع أمهات األطفال‪ ،‬وذلك ألن المقابلة‬
‫الشخصية من أسرع أساليب الحصول على المعلومات وضمان عدم التحيز في اإلجابة‪ ،‬ومن خالل‬
‫تحليل اإلجابات تم التوصل إلى النتائج في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)9-4‬مدة االنتظار المقبولة لدى أمهات األطفال‬
‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫مدة االنتظار المقبولة‬
‫‪7.0‬‬ ‫‪07‬‬ ‫فقط وقت الخدمة‬
‫‪0.5‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪07‬دقائق‬
‫‪7.0‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪ 07‬دقيقة كحد أقصى‬
‫‪1‬‬ ‫‪077‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على المقابلة الشخصية‪.‬‬
‫من خالل الجدول نالحظ أن هناك إختالف بين أمهات األطفال في العينة التي تم مساءلتها حول مدة‬
‫االنتظار التي يرونها مقبولة من أجل الحصول على الخدمة‪ ،‬حيث إتضح أن هناك‪:‬‬
‫‪ -‬فئة من األمهات ال يرغبون أبدا في االنتظار في الصف‬
‫‪ -‬وفئة أخرى يمكنها االنتظار في الصف لمدة ال تتجاوز العشر دقائق‪.‬‬
‫‪ -‬وفئة أخرى يمكنها االنتظار في الصف لمدة ال تتجاوز العشرين دقيقة‪.‬‬

‫واستنادا لهاته النتائج سيتم مقارنة هذه النتائج المتحصل عليها من المقابلة مع نتائج األداء الفعلي المتحصل‬
‫عليها من خالل تطبيق نظرية صفوف االنتظار في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد قبايلي‬
‫بن رمضان)‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تحديد مؤشرات األداء الفعلي لمركز خدمة تلقيح األطفال‬
‫ل كل نموذج من نماذج صفوف االنتظار مؤشرات أداء يتم إستخراجها من خالل الدراسة الرياضية لهذا‬
‫النموذج‪ ،‬وفي هذا المطلب تم اإلستعانة ببرنامج (‪ )QM Windaws‬إلستخراج مؤشرات أداء النموذج‬
‫المدروس ثم التعليق عليها وتفسير مختلف النتائج‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫أوال‪ :‬إستخراج مؤشرات األداء‬

‫بتطبيق برنامج (‪ ،)QM Windaws‬وبعد تحديد كل من قيمة معدل وصول األطفال (‪ ،)‬ومعدل الخدمة‬
‫(‪ )‬يمكن حساب المؤشرات األخرى التي تخص نماذج صفوف االنتظار بالمؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان)‬
‫من البرنامج نختار نموذج‪ M/M/1 :‬الخاص بأن الوصول يتبع التوزيع البواسوني‪ ،‬وأزمنة الخدمة يتبع التوزيع‬
‫األسي وهناك مركز خدمة وحيد كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)01-4‬إختيار نوع النموذج من البرنامج‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫من البرنامج وبعد إختيار ‪ ،M/M/1‬ثم ندخل قيمة كل من معدل الوصول(‪ )74400=‬والخدمة‬
‫(‪ )7.400=‬فينتج الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)00-4‬إدخال معدلي الوصول والخدمة‪ ،‬عدد مراكز الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫بعد إدخال كل من معدل الوصول ومعدل الخدمة ينتج جدول به مختلف مؤشرات األداء كما يلي‪:‬‬

‫‪183‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)01-4‬مؤشرات أداء النموذج‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫من خالل مالحظة نتائج الجدول نالحظ أن‪:‬‬
‫‪ -‬معامل اإلستخدام )‪.(P=7.1400‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في صف االنتظار‪ 0040004= Lq‬وحدة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في النظام ‪ 01471 = Ls‬وحدة‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في الصف ‪ 0041700= Wq‬دقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في النظام ‪ 47= Ws‬دقيقة‪.‬‬
‫كما يمكن حساب اإلحتماالت عندما يكون‪:‬‬
‫الوحدات في النظام يساوي ‪.K‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوحدات في النظام أقل أو يساوي ‪.K‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوحدات في النظام أكبر أو يساوي ‪.K‬‬ ‫‪-‬‬

‫حيث ‪ K‬تأخذ القيم من ‪ 7‬إلى ‪ ،07‬كما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01-4‬إحتماالت لحاالت ‪ K‬مركزي خدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪184‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫نالحظ أن هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،07‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل إحتمال وجود‬
‫‪ N‬طفل في النظام‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)4-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N<=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال يتزايد من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،07‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة زاد إحتمال‬
‫أن يكون عدد األطفال ‪ N‬أقل من عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)5-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N>=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪185‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،07‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل‬
‫إحتمال أن يكون عدد األطفال ‪ N‬أكبر من عدد مراكز الخدمة‪ ،‬أي أن مشكلة تشكل صفوف االنتظار تقل‬
‫بزيادة عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التعليق على نتائج مقاييس األداء وتفسيرها‬
‫من خالل مالحظة مختلف النتائج السابقة وجدنا أن‪:‬‬
‫‪ -‬معامل اإلستخدام يساوي ‪ 741400‬وهذه النتيجة تعني أن إحتمال أن يكون النظام (مركز خدمة‬
‫مكتب التلقيح) مشغول يساوي ‪ ،741400‬أي أن ‪ %14400‬من الوقت يكون مكتب التلقيح في حالة‬
‫عمل وهذا ما يعطي إشارة واضحة عن وجود إزدحام كبير لألطفال في المؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان)‪ ،‬وهذه النتيجة تدل أيضا على أن مكتب التلقيح ال‬
‫يكون في حالة راحة إال بنسبة ‪ %04004‬من الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد األطفال في صف االنتظار يساوي ‪ 00‬طفل‪ ،‬ونالحظ أنه عدد كبير خاصة وأن‬
‫المنتظرين هم أطفال رضع‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد األطفال في النظام يساوي ‪ 01‬طفل أي عدد األطفال في صف االنتظار باإلضافة إلى‬
‫عدد األطفال الذين تقدم لهم الخدمة‪ ،‬من خالل هذه النتيجة ونعلم مسبقا أن هناك مكتب تلقيح‬
‫وبالتالي لما يكون هناك ‪00‬طفل في الصف فهناك طفل تقدم له الخدمة في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط الوقت المستغرق في الصف يساوي حوالي ‪ 01‬دقيقة‪ ،‬حيث يعتبر هذا المؤشر ذو أهمية‬
‫كبيرة وعلى القائمين على المؤسسات الصحية دراسة هذا الوقت وتقليصه قدر اإلمكان وذلك ألن ‪01‬‬
‫دقيقة تعتبر زمن طويال جدا بالنسبة لألطفال المنتظرين في الصف حيث بمقارنة هذه النتيجة مع‬
‫النتيجة المتحصل عليها من توقعات في المقابلة نجد أن كل أمهات األطفال ال يعجبهم الوضع‬
‫الحالي حيث أن هناك فئة ال يستطيعون االنتظار‬

‫‪ -‬متوسط الوقت المستغرق في النظام يساوي ‪ 47‬دقيقة‪ ،‬وتعتبر هذه المدة طويلة جدا وهذا راجع لطول‬
‫الوقت الذي يقضيه الطفل وهو في صف االنتظار‪ ،‬وهذا ما يدل أيضا على أن وصول األطفال كبير‬
‫جدا ويفوق معدل تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬ومن خالل نتائج المؤشرين‪Ws,Wq‬األخيرين وبالمقارنة مع نتائج المقابلة نجد أن زمن االنتظار الذي‬
‫يقضيه الطفل طويل جد ا في الصف أو في النظام ككل ومن أجل تغيير الوضع الحالي وتحسين مقاييس‬
‫األداء في المؤسسة العمومية الصحية على متخذي القرار التفكير في تخفيض زمن االنتظار واتخاذ‬
‫اإلجراءات المناسبة ومن بين هذه اإلجراءات أو اإلستراتيجيات إضافة مركز خدمة جديد ممرضة جديدة‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الفرع الثالث‪ :‬النموذج المقترح كبديل لنموذج صف االنتظار الحالي في المؤسسة‬

‫بهدف تحسين األداء وتحقيق معيار فترة اإلنتظار وجعل خدمات المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫(عيادة أحمد قبايلي بن رمضان) تقابل توقعات أمها األطفال ال بد على المؤسسة التفكير بإضافة مراكز‬
‫خدمة جديدة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬حساب مؤشرات األداء لنموذج صف االنتظار بعد إضافة مركز خدمة جديد‬
‫يصبح نظام االنتظار في هذا النموذج يختلف عن النموذج السابق في عدد مراكز الخدمة فقط‪ ،‬والخصائص‬
‫األخرى تبقى كما هي‪ ،‬والشكل التالي يوضح مكونات نظام االنتظار‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)6-4‬مكونات نظام االنتظار للبديل المقترح بمركزي خدمة‬

‫الخروج‬ ‫مكتب تلقيح ‪0‬‬ ‫‪FIFO‬‬ ‫المجتمع‬

‫المصدر‬
‫لألطفال‬
‫صف انتظارالألطفال‬

‫مكتب تلقيح ‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫وخصائص هذا النموذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع وصول األطفال هو التوزيع اإلحتمالي البواسوني‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع أوقات الخدمة هو التوزيع اإلحتمالي األسي‪.‬‬
‫‪ -‬معدل الخدمة نفسه في كل مركز من مراكز الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬هناك مركزي لتقديم الخدمة (ممرضتين في مكتب التلقيح)‪.‬‬
‫‪ -‬أولوية تقديم الخدمة الطفل القادم أوال يخدم أوال‪.‬‬

‫‪ M / M / 2 Fifo /  /  ‬‬ ‫وعليه النموذج الموافق لصف انتظار األطفال هو‪:‬‬
‫‪ ‬من أجل إستخراج مؤشرات األداء نتبع نفس الخطوات السابقة تطبيق برنامج )‪، (QM Windaws‬‬
‫وبعد تحديد كل من قيمة معدل وصول األطفال ‪ ،‬ومعدل الخدمة يمكن حساب المؤشرات األخرى‪،‬‬
‫وبعد إختيار النموذج‪ M/M/S :‬الخاص بأن الوصول يتبع التوزيع البواسوني‪ ،‬وأزمنة الخدمة يتبع‬
‫التوزيع األسي وهناك عدة مراكز للخدمة‪ ،‬ينتج الجدول التالي‪:‬‬

‫‪187‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)04-4‬إدخال معدلي الوصول والخدمة‪ ،‬وعدد مراكز الخدمة الخاصة بالبديل الجديد‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫بعد إدخال كل من معدل الوصول ومعدل الخدمة ينتج جدول به مختلف مؤشرات األداء كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)05-4‬مؤشرات أداء النموذج الجديد لصف االنتظار‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫خالل مالحظة نتائج الجدول نالحظ أن‪:‬‬
‫‪ -‬معامل اإلستخدام ) ‪. (P=7.4001‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في صف االنتظار‪ 740040= Lq‬وحدة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في النظام ‪ 040001 = Ls‬وحدة‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في الصف ‪ 740701= Wq‬دقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في النظام ‪ 040700= Ws‬دقيقة‪.‬‬
‫كما يمكن حساب اإلحتماالت عندما يكون‪:‬‬
‫‪ -‬الوحدات في النظام يساوي ‪.K‬‬
‫‪ -‬الوحدات في النظام أقل أو يساوي ‪.K‬‬
‫‪ -‬الوحدات في النظام أكبر أو يساوي ‪.K‬‬
‫حيث ‪ K‬تأخذ القيم من ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬كما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫‪188‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)06-4‬إحتماالت لحاالت ‪ K‬مركزي خدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)7-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫نالحظ أن هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل إحتمال وجود‬
‫‪ N‬مريض في النظام‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)8-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N<=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪189‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال يتزايد من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل إحتمال‬
‫أن يكون عدد المرضى ‪ N‬أقل من عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N>=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل‬
‫إحتمال أن يكون عدد المرضى ‪ N‬أكبر من عدد مراكز الخدمة‪ ،‬أي أن مشكلة تشكل صفوف االنتظار تقل‬
‫بزيادة عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مقارنة نتائج مؤشرات أداء البديل الجديد والوضع القائم في المؤسسة‬
‫نالحظ من خالل مقارنة نتائج البديل الجديد ونتائج الوضع القائم في المؤسسة أن إضافة مركز خدمة جديد‬
‫أدى إلى تحسن في جميع مؤشرات األداء‪ ،‬والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)07-4‬مؤشرات األداء للوضع القائم في المؤسسة والبديل المقترح‬
‫‪M/M/2‬‬ ‫‪M/M/1‬‬ ‫النموذج‬

‫المؤشرات‬

‫‪744001‬‬ ‫‪741400‬‬ ‫معامل االستخدام ‪P‬‬

‫‪740040‬‬ ‫‪0040004‬‬ ‫‪Lq‬‬

‫‪040001‬‬ ‫‪01471‬‬ ‫‪LS‬‬

‫‪740701‬‬ ‫‪0041700‬‬ ‫‪Wq‬‬

‫‪040700‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪WS‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن‪:‬‬

‫‪190‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫‪ -‬إحتمال أن يكون النظام مشغوال في وحدة زمنية معينة أو معامل اإلستخدام إنخفض بسبب زيادة‬
‫مركز خدمة جديد من ‪ 741400‬إلى ‪ 744001‬أي أن النسبة أيضا التي تكون فيها مراكز خدمة‬
‫التلقيح في حالة عمل تنخفض أيضا من ‪ %14400‬إلى ‪ %40401‬من وقت العمل‪.‬‬
‫وهذه النتيجة تدل على أن اإلزدحام الكبير الذي كان في حالة وجود مركز خدمة فقط قد إنخفض‬
‫في حالة إضافة مركز جديد‪ ،‬وهذه النتيجة تقودنا أيضا إلستنتاج أن طول الوقت الذي يقضيه الطفل‬
‫في صف االنتظار وفي النظام ككل سينخفض حتما‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن إضافة مركز خدمة جديد يساعد في تخفيض الزمن الذي يقضيه الطفل من أجل الحصول‬
‫على الخدمة‪ ،‬وتحسن ملحوظ في كل مؤشرات أداء المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد‬
‫قبايلي بن رمضان) فمتوسط عدد األطفال المنتظرين في صف االنتظار إنخفض من‬
‫‪0040004‬طفل إلى ‪ 740040‬طفل‪ ،‬وهذا ما أدى إلى إنخفاض متوسط عدد األطفال في النظام من‬
‫‪ 01471‬طفل إلى ‪ 040001‬طفل‪ ،‬والنتيجتين السابقتين كان لهما تأثير على الوقت الذي يقضيه‬
‫الطفل في صف النتظار حيث إنخفض الوقت من ‪ 00.0010‬دقيقة إلى ‪ 7.1040‬دقيقة‪ ،‬أما الوقت‬
‫في النظام فقد إنخفض أيضا من ‪ 00.1004‬دقيقة إلى ‪ 0.1110‬دقيقة أي تقريبا إنخفض إلى وقت‬
‫الخدمة فقط‪.‬‬
‫وفي األخير يمكن القول أن إضافة مركز خدمة جديد يساعد في تخفيض االزدحام وتقليص وقت االنتظار‬
‫وهذا ما دل عليه التغير اإلجابي في مؤشرات األداء‪ ،‬وبالرجوع إلى توقعات أمهات الطفال نجد أن هذا البديل‬
‫يعتبر أفضل بكثير من الوضع القائم حيث نجد أن أغلبية أمهات تقدم لهم الخدمة بمستوى الجودة المرغوب‬
‫والمتوقع‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬تطبيق نماذج صفوف االنتظار لتحسين أداء المؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (عيادة رزيق يونس)‬
‫بهدف تحسين جودة الخدمات الصحية المقدمة من قبل المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة‬
‫رزيق يونس) وبغية إسقاط الجانب النظري في الواقع العملي وذلك لمعرفة واقع انتظار األطفال في هذه‬
‫المؤسسة تم تطبيق نماذج صفوف االنتظار‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نمذجة ظاهرة االنتظار لمراكز خدمة تلقيح األطفال‬
‫بعد أن تم إختيار العيادة متعددة الخدمات رزيق يونس "العالية" كونها من أكثر العيادات التي تعاني إزدحاما‬
‫شديدا وذلك طوال أيام األسبوع ونظ ار لطبيعة زبائنها أيضا (رضع وصغار)‪ ،‬كما أنه وبعد التواجد في‬
‫المؤسسة ومالحظة مختلف مراكز الخدمة تم إختيار مركز خدمة تلقيح األطفال وذلك ألنها من أكثر مراكز‬

‫‪191‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الخدمة التي تعاني إزدحاما طوال األسبوع‪ ،‬ومن أجل تطبيق نموذج صفوف االنتظار المناسب يجب تحديد‬
‫المعالم األساسية لنظام االنتظار المناسب في مركز الخدمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تمثيل ظاهرة االنتظار لمراكز خدمة تلقيح األطفال‬
‫يتكون نظام صف االنتظار في مركز االخدمة المختار من وحدات طالبة للخدمة ممثلة في األطفال الرضع‬
‫الذين يصلون إلى النظام من مجتمع مصدري غير محدود ثم ينظمون لصف االنتظار النتظار دورهم‬
‫للحصول الخدمة‪ ،‬وتكون أولوية الخدمة هنا حسب الطفل الذي يأتي أوال تقدم له الخدمة أوال (‪ ،)FIFO‬من‬
‫قبل مركز الخدمة ثم يخرج الطفل بعد الحصول على خدمة العالج من النظام‪ ،‬ويجب اإلشارة إلى أن‬
‫صفوف االنتظار في مراكز تلقيح األطفال يتمثل في أن سرعة وصول األطفال إلى النظام أعلى من سرعة‬
‫أداء الخدمة لهم‪ ،‬ومن خالل المالحظة المباشرة يمكن تمثيل مكونات وخصائص نظام االنتظار بالشكل‬
‫التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01-4‬مكونات وخصائص نظام االنتظار في مركز خدمة تلقيح األطفال‬

‫الخروج‬ ‫المجتمع‬
‫المصدري ال‬
‫‪FIFO‬‬ ‫نهائي‬

‫مكتب تلقيح األطفال‬ ‫صف انتظار األطفال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تحديد مكونات وخصائص نظام االنتظار لمركز تلقيح األطفال‬
‫وتتمثل مكونات وخصائص نظام االنتظار لمركز الخدمة في‪:‬‬
‫أوال‪ :‬خصائص األطفال الواصلين‬
‫الخصائص المميزة لألطفال الواصلين هي‪:‬‬
‫‪ -‬عدد طالبي الخدمة الواصلين‪ :‬بما أن المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة رزيق يونس)‬
‫تستقبل كل األطفال القادمين ومهما بلغ عددهم من أجل الحصول على الخدمة الصحية (التلقيح) في‬
‫أوقات العمل الرسمية للمؤسسة التي تستمر من الثامنة صباحا إلى غاية السابعة مساءا‪ ،‬أي أن‬
‫هناك أعداد كبيرة من األطفال يمكن أن يطلبوا الخدمة في أي وقت وبالتالي فإن الوصول يكون‬
‫النهائي لألطفال ومن مجتمع مصدري النهائي (غير محدود)‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة الوصول‪ :‬ال يمكن للمؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة رزيق يونس) التحكم في‬
‫أعداد األطفال الواصلين وال في أوقات وصولهم‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫‪ -‬حاالت الوصول إلى مراكز الخدمة‪ :‬قد يصل األطفال إلى مراكز الخدمة في نفس الوقت على شكل‬
‫دفعات وقد يكون حجم هذه الدفعات ثابتا أحيانا‪ ،‬وقد يصلون بشكل منفرد وهذا هوا الوضع الغالب‪.‬‬
‫‪ -‬معدل وصول األطفال (نمط وصولهم)‪ :‬يتم وصول األطفال إلى مركز خدمة التلقيح بطريقة‬
‫عشوائية‪ ،‬وكل طفل يصل مستقال عن األطفال اآلخرين‪ ،‬كما أنه ال يمكن التنبؤ بحدوث عملية‬
‫وصول األطفال‪.‬‬
‫‪ -‬درجة انتظار األطفال الواصلين (سلوك طالبي الخدمة)‪ :‬بعد المالحظة المباشرة وجدنا أن سلوك‬
‫أمهات األطفال هو االنتظار حتى حصولهم على الخدمة (التلقيح) وربما السبب الرئيسي هو أن‬
‫المؤسسة محل الدراسة تقدم خدماتها الصحية مجانا‪ ،‬لكن هناك بعض الحاالت اإلستثنائية إلنسحاب‬
‫أمهات األطفال قبل تلقيهم للخدمة‪ .‬وسنعتمد في دراستنا على إفتراض أن جميع أمهات األطفال‬
‫سينتظرون حتى حصولهم على الخدمة ثم يخرجون من النظام‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص صف االنتظار‬

‫يتميز صف االنتظار بعدة خصائص هي‪:‬‬
‫‪ -‬طول صف االنتظار‪ :‬يكون صف االنتظار ذو طول غير محدود (النهائي) فليس له حد أقصى‪.‬‬
‫‪ -‬عدد صفوف االنتظار‪ :‬من أجل حصول أمهات األطفال على خدمة التلقيح فهم يصطفون في صف‬
‫واحد‪.‬‬
‫‪ -‬اإلختيار في صفوف االنتظار‪ :‬الحالة التي يتم بها اإلختيار في صف االنتظار في حالتنا الدراسية‬
‫هي الطفل الذي يصل أوال تقدم له الخدمة أوال (‪.)FIFO‬‬

‫ثالثا‪ :‬خصائص مركز تقديم الخدمة‬

‫يتميز مركز تقديم خدمة تلقيح األطفال ب‪:‬‬
‫‪ -‬شكل وصيغة تقديم الخدمة‪ :‬نظام االنتظار في حالتنا الدراسية هو نظام انتظار ذو صف انتظار‬
‫واحد‪ ،‬وبمركز تقديم خدمة واحد (مكتب تلقيح األطفال)‪ ،‬وبمرحلة واحدة‪.‬‬
‫‪ -‬معدل تقديم الخدمة‪ :‬تقدم الخدمة لألطفال في فترات زمنية عشوائية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬الخروج‬

‫بعد حصول الطفل على الخدمة (التلقيح) يخرج من النظام‪.‬‬

‫‪193‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الد ارسة اإلحصائية لنظام االنتظار لمركز خدمة تلقيح األطفال‬
‫ذكرنا سابقا أن النماذج الرياضية لمعالجة ظاهرة االنتظار قد تختلف عن بعضها البعض نتيجة إلختالف‬
‫التوزيعات االحتمالية التي تتبعها كل من أوقات الوصول وأوقات الخدمة‪ ،‬وعليه البد من تحديد هذه‬
‫التوزيعات اإلحتمالية أوال‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تحديد فترة المشاهدة الكلية‬
‫من أجل تحديد متوسط األطفال الواصلين إلى مركز خدمة تلقيح األطفال في المؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (عيادة رزيق يونس)‪ ،‬تم تحديد مدة الدراسة من ‪0700/70/07‬إلى ‪ ،0700/71/07‬وذلك‬
‫أيام عمل المؤسسة من يوم األحد إلى األربعاء‪ ،‬والجدول الموالي يبين طريقة تحديد فترة المشاهدة‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)08-4‬تحديد فترات المشاهدة الكلية والجزئية خالل مدة الدراسة‬
‫من األحد إلى الخميس‬ ‫أيام األسبوع‬
‫من األحد إلى األربعاء‬ ‫أيام األسبوع المعتمدة من طرفنا‬
‫من الساعة الثامنة صباحا إلى السابعة مساءا‬ ‫ساعات العمل الرسمية‬
‫من الثامنة صباحا إلى العاشرة والنصف‬ ‫الساعات المعتمدة من طرفنا للمشاهدة‬
‫ساعتين ونصف‬ ‫مدة المشاهدة بالساعات‬
‫‪ 007‬دقيقة‬ ‫مدة المشاهدة بالدقائق‬
‫‪ 07‬دقائق‬ ‫فترة المشاهدة الجزئية الواحدة‬
‫‪ 00‬فترة‪/‬اليوم‬ ‫العدد الكلي لفترات المشاهدة في اليوم‬
‫‪ 07‬فترة‪/‬األسبوع‬ ‫العدد الكلي لفترات المشاهدة في األسبوع‬
‫العدد الكلي لفترات المشاهدة خالل (‪ 11‬يوم) ‪ 077‬فترة‪ 0/‬أسابيع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫الفرع الثاني‪ :‬الدراسة اإلحصائية لظاهرة الوصول‬
‫تعتبر دراسة ظاهرة وصول األطفال ذات أهمية كبيرة في نظرية صفوف االنتظار حيث تكون عملية وصول‬
‫األطفال بشكل غير منتظم‪ ،‬وفق فترات زمنية غير متساوية وال يمكن تحديده بصورة مسبقة‪ ،‬ومن أجل معرفة‬
‫التوزيع اإلحتمالي الذي تخضع له ظاهرة وصول األطفال إلى مركز خدمة تلقيح األطفال قمنا بمتابعة وصول‬
‫األطفال خالل مدة عشرين يوما وقد تم إختيار ‪ 077‬فترة عشوائيا تم أخذها من العدد الكلي للفترات المقدرة‬
‫ب ‪ 077‬فترة مشاهدة‪ ،‬وقد تم إختيار أربع أو ستة فترات في كل يوم‪ ،‬ويمكننا حساب معدل الوصول ‪‬‬
‫والذي يعبر في حالتنا عن متوسط عدد األطفال الواصلين للنظام خالل فترة زمنية مقدرة ب ‪ 07‬دقائق‪ ،‬ومن‬
‫أجل حساب معدل الوصول ‪ ‬سيتم اإلستعانة بالجدول التالي‪:‬‬

‫‪194‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)19-4‬توزيع وصول األطفال خالل فترة المشاهدة‬

‫‪ 00 00 07‬المجمو‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫عدد‬
‫ع‬ ‫األطفال‬
‫الواصلين‬
‫(‪)x‬‬
‫‪077‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7 11 14 13 11 13 13 11‬‬ ‫التك اررات ‪1‬‬
‫المشاهدة‬
‫(‪)F0‬‬
‫‪462 12 11 10 27 56 77 84 65 44 39 26 11‬‬ ‫‪0‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬
‫معدل الوصول ‪ ‬يحسب باستخدام عالقة الوسط الحسابي كما يلي‪:‬‬
‫وبما أن كل فترة تساوي ‪ 07‬دقائق فإن معدل الوصول يساوي‪:‬‬
‫‪462‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 4, 6‬‬
‫‪100‬‬
‫ومنه معدل وصول األطفال (‪ 0.46 =‬طفل‪ /‬الدقيقة)‬
‫ومن خالل الجدول السابق أيضا يمكن القول أنه خالل المئة فترة المختارة بطريقة عشوائية وصل إلى العيادة‬
‫متعددة الخدمات (عيادة رزيق يونس) ‪ 400‬طفل‪ ،‬كما يالحظ أيضا أنه تكرر خالل ‪ 04‬فترة وصول ‪ 0‬طفل‬
‫‪ ،‬وعليه نقول أن الظاهرة السائدة في العينة المختارة هي وصول ‪ 0‬طفل خالل كل ‪ 07‬دقائق‪.‬‬
‫بعد حساب معدل الوصول سنقوم بإختبار كاي مربع من أجل تحديد التوزيع النظري لوصول األطفال‪ ،‬حيث‬
‫يعتبر إختبار كاي مربع من أهم اإلختبارات اإلحصائية التي تستخدم لمعرفة التوزيع النظري لظاهرة معينة‪.‬‬
‫ولمعرفة التوزيع النظري لوصول األطفال سننطلق من الفرضيتين التاليتين‪:‬‬
‫‪ H0‬يخضع توزيع وصول األطفال لتوزيع بواسون‪.‬‬
‫‪ H1‬ال يخضع توزيع وصول األطفال لتوزيع بواسون‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ويعطى إختبار كاي مربع بالعالقة التالية‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ Fe -‬هو التك اررات المطلقة النظرية‪.‬‬
‫‪ F0 -‬هو التك اررات المطلقة المشاهدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dominick Salvatore : (sere shaume) économétrie et statistique appliquées, traduction fronçaise :‬‬
‫‪Geores Lou Dire, Mc Graw_Hill, paris, 1985, p 107‬‬
‫‪195‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫ونحصل على التك اررات المطلقة النظرية بإستخدام العالقة الرياضية لقانون بواسون وضرب النتائج في‬
‫‪1‬‬
‫مجموع التك اررات المشاهدة (‪ 077‬تكرار)‪ ،‬حيث عالقة بواسون هي‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫ومنه التك اررات المطلقة النظرية تعطى بالعالقة الرياضية التالية‪:‬‬

‫ويمكن تجميع الخطوات السابقة في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)11-4‬جدول مجموع الفروق التربيعية (كاي تربيع ‪ )K2‬لوصول األطفال‬
‫المرضى‬ ‫عدد‬ ‫التك اررات المطلقة‬ ‫التك اررات‬ ‫‪ K2‬مجموع الفروق التربيعية‬

‫الواصلين)‪(xi‬‬ ‫النظرية )‪(Fe‬‬ ‫المشاهدة‬

‫)‪(F0‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.97547591‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0006165513512‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4.516453464‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪9.307385986‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪10.45558977‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0.619192562‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪16.13646021‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0.609636967‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪18.6779527‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.15617876‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪17.2957842‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪1.06695144‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪13.34658014‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0.031990031‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪8.827809434‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.534494077‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪5.10909471‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.699834906‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2.62834539‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.052552891‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪1.216923915‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.038667976‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪0.512214338‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.464522043‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪0.197629365‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.25606149‬‬
‫المجموع‬ ‫‪19.83963034‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬
‫لمع رفة مدى مطابقة الظاهرة المدروسة لتوزيع بواسون نقارن بين قيمة كاي مربع الجدولية وقيمته المحسوبة‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن أجل ذلك نقوم بحساب درجة الحرية أوال‪ ،‬والتي تحسب بالعالقة التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Op cit, p 42.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Op cit, p-p : 107,108.‬‬
‫‪196‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ c -‬عدد المتغيرات (خانات الجدول)‪.‬‬
‫‪ m -‬عدد معالم القانون ( في حالتنا يوجد معلمة واحدة هي ‪.)‬‬
‫ومنه درجة الحرية تساوي‪:‬‬

‫‪v  13  1  1  11‬‬
‫وبما أن‪:‬‬
‫قيمة كاي مربع المحسوبة‪K2ar=19.83963034 :‬‬
‫قيمة كاي مربع الجدولية عند مستوى المعنوية ‪K20.02= 22.618:%0‬‬
‫من خالل المقارنة بين القيمتين نجد أن قيمة كاي مربع الجدولية أكبر من قيمته المحسوبة‪ ،‬وعليه يتم قبول‬
‫الفرضية ‪ :H0‬يخضع توزيع وصول األطفال لتوزيع بواسون‪ ،‬وذلك عند مستوى المعنوية ‪ %0‬والمعرف‬
‫بالمعلمة (‪ 7.40 =‬طفل‪ /‬الدقيقة)‬
‫الفرع الثالث‪ :‬الدراسة اإلحصائية لزمن الخدمة‬
‫تتميز أزمنة أداء الخدمة بالعشوائية ألنها غير ثابتة وتختلف من طفل آلخر‪ ،‬ولمعرفة التوزيع اإلحتمالي الذي‬
‫تخضع له أزمنة أداء الخدمة سيتم إتباع نفس الخطوات التي قمنا بها سابقا لمعرفة توزيع الوصول‪ ،‬حيث‬
‫يحسب زمن الخدمة منذ دخول الطفل لمكتب التلقيح حتى لحظة خروجه‪ ،‬وقد تم إختيار ‪ 077‬فترة خدمة‬
‫بطريقة عشوائية‬
‫أوال‪ :‬تقسيم مدى العينة إلى فئات زمنية متساوية‬
‫‪1‬‬
‫من أجل تحديد طول الفئة وعدد الفئات نستخدم طريقة ‪ Sturges‬التي تعطى بالعالقة التالية‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬
‫‪ K -‬هو عدد الفئات‪.‬‬
‫‪ n -‬هو عدد المشاهدات‪.‬‬

‫ومن أجل إيجاد طول الفئة نقوم بقسمة مدى العينة على قيمة ‪ K‬عدد الفئات فنجد‪:‬‬
‫‪6  0.4‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪ 0, 733‬‬
‫‪7, 64‬‬
‫ومن خالل ما سبق نجد أنه يكون لدينا ثمانية فئات بطول ‪ ،7.000‬والجدول التالي يساعد في تلخيص‬
‫حسابات متوسط زمن الخدمة‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gérald Baillargeon : Probabilité statistique, et téchniques de regression, les éditions SMG, Canada,‬‬
‫‪1989, P 08.‬‬
‫‪197‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)10-4‬تلخيص حسابات متوسط زمن الخدمة‬

‫تك اررات مركز الفئة‬ ‫مركز الفئة‬ ‫التك اررات المشاهدة‬ ‫زمن الخدمة‬
‫(عدد األطفال)‬
‫‪22.95‬‬ ‫‪0.765‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1.13-0.4‬‬
‫‪37.5‬‬ ‫‪1.5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1.87-1.13‬‬
‫‪35.76‬‬ ‫‪2.235‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2.60-1.87‬‬
‫‪32.67‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3.34-2.60‬‬
‫‪22.23‬‬ ‫‪3.705‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4.07-3.34‬‬
‫‪26.61‬‬ ‫‪4.435‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4.80-4.07‬‬
‫‪20.66‬‬ ‫‪5.165‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5.53-4.80‬‬
‫‪11.79‬‬ ‫‪5.895‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6 .26-5.53‬‬
‫‪077‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫من خالل الجدول يمكننا حساب معدل (متوسط) زمن الخدمة‪:‬‬

‫‪8‬‬
‫‪209, 435‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪2, 09‬‬
‫‪i 1‬‬ ‫‪100‬‬
‫ومنه معلمة التوزيع األسي تساوي مقلوب متوسط زمن الخدمة‪:‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 0, 478‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2, 09‬‬
‫ثانيا‪ :‬إجراء إختبار كاي مربع على توزيع أزمنة الخدمة لألطفال‬
‫للتأكد من أن أزمنة الخدمة تخضع للتوزيع األسي نستخدم كاي مربع ونتبع نفس الخطوات إلختبار أزمنة‬
‫الوصول‪ ،‬لكن التك اررات المطلقة النظرية تعطى بالعالقة التالية‪:‬‬

‫ومن أجل معرفة التوزيع الذي تخضع له أزمنة الخدمة ننطلق من الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪ H0‬يتبع توزيع أزمنة الخدمة التوزيع اإلحتمالي األسي‪.‬‬
‫‪ H1‬ال يخضع توزيع أزمنة الخدمة التوزيع اإلحتمالي األسي‪.‬‬
‫ويمكن تجميع خطوات حساب مجموع الفروق التربيعية ألزمنة الخدمة في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪198‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)22-4‬جدول حساب مجموع الفروق التربيعية (كاي تربيع ‪ )K2‬أل زمنة الخدمة‬

‫=‪K2‬‬ ‫التك اررات (عدد األطفال)‬

‫مركز الفئة‪t‬‬
‫‪2‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪Ni‬‬

‫‪0.301201968‬‬ ‫‪33.16037502‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0.765‬‬

‫‪0.118555522‬‬ ‫‪23.33666291‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪1.5‬‬
‫‪0.010905757‬‬ ‫‪16.42321101‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2.235‬‬
‫‪0.026925907‬‬ ‫‪11.55785901‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪2.97‬‬
‫‪0.559803072‬‬ ‫‪8.133860357‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.705‬‬
‫‪0.011971135‬‬ ‫‪5.737913483‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4.435‬‬
‫‪0.000567662969‬‬ ‫‪4.047727609‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5.165‬‬
‫‪0.256259904‬‬ ‫‪2.855410568‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.895‬‬
‫‪1.286190929‬‬ ‫‪077‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫لمعرفة مدى مطابقة الظاهرة المدروسة للتوزيع األسي نقارن بين قيمة كاي مربع الجدولية وقيمته المحسوبة‬
‫عند درجة الحرية‪:‬‬

‫وبما أن‪:‬‬
‫قيمة كاي مربع المحسوبة‪K2ar=1.286190929 :‬‬
‫قيمة كاي مربع الجدولية عند مستوى المعنوية ‪K20.02=15.033:%0‬‬
‫من خالل المقارنة بين القيمتين نجد أن قيمة كاي مربع الجدولية أكبر من قيمته المحسوبة‪ ،‬وعليه يتم قبول‬
‫الفرضية ‪ :H0‬يخضع توزيع أزمنة خدمة األطفال للتوزيع اإلحتمالي األسي‪ ،‬وذلك عند مستوى المعنوية ‪%0‬‬
‫والمعرف بالمعلمة (‪ 74401 =‬خدمة‪ /‬الدقيقة)‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬دراسة نموذج صف انتظار المرضى في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة‬
‫رزيق يونس)‬
‫في هذا المطلب سنحدد نموذج صف انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (رزيق‬
‫يونس)‪ ،‬ومن أجل معرفة مستوى األداء في الخدمة المقدمة إستوجب علينا مقارنة توقعات أمهات األطفال‬
‫حول جودة الخدمة المقدمة مع مؤشرات األداء الفعلية‪ ،‬ثم سيتم إقتراح بديل يقابل توقعات أمهات األطفال‬
‫ويساهم في تحسين مستوى أداء الخدمة الصحية المقدمة‪.‬‬
‫الفرع األول‪ :‬النموذج الموافق لصف انتظار األطفال‬
‫من أجل معرفة وتحديد نوع نموذج صف انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة‬
‫(رزيق يونس) يجب تحديد الخصائص الرئيسية لظاهرة االنتظار‪ ،‬وكذلك بهدف قياس أداء مستوى الخدمة‬

‫‪199‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫المقدمة في مركز تلقيح األطفال إستوجب تحليل توقعات أمهات األطفال حول الوقت الذي يمكن أن ينتظروه‬
‫من أجل الحصول على الخدمة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تحديد الخصائص الرئيسة لنموذج صف انتظار األطفال‬
‫بعد القيام بالدراسة اإلحصائية ألوقات الوصول والخدمة التي قمنا بها سابقا‪ ،‬يمكن تحديد الخصائص‬
‫الرئيسية لنموذج صف انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الخاصية األولى‪ )M( :‬التوزيع اإلحتمالي لوصول األطفال هو التوزيع البواسوني‪ ،‬ذو المعلمة‬
‫(‪ 7440=‬طفل‪ /‬الدقيقة)‪.‬‬
‫‪ -‬الخاصية الثانية‪ )M( :‬التوزيع اإلحتمالي ألزمنة الخدمة هو التوزيع األسي‪ ،‬ذو المعلمة‬
‫(‪ 7.401=‬خدمة‪ /‬الدقيقة)‪.‬‬
‫‪ -‬الخ اصية الثالثة‪ :‬أما عدد مراكز تقديم الخدمة (عدد الممرضات) فقد وجدنا أن هناك ممرضة تقدم‬
‫خدمة التلقيح لألطفال‪ ،‬أي (‪.)C=1‬‬
‫‪ -‬الخاصية الرابعة‪ :‬أولوية الخدمة في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (أحمد قبايلي بن‬
‫رمضان) الطفل القادم أوال يخدم أوال (‪)FIFO‬‬
‫‪ -‬الخاصية الخامسة‪ :‬عدد األطفال الواصلين غير محدود‪.‬‬
‫‪ -‬الخاصية السادسة‪ :‬طاقة المؤسسة غير محدودة‪.‬‬

‫وعليه فالنموذج الموافق لصف انتظار المرضى في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة‬
‫‪ M / M /1 Fifo /  /  ‬‬ ‫رزيق يونس) النموذج‪:‬‬
‫ثانيا‪ :‬قياس مؤشرات األداء في مركز خدمة تلقيح األطفال‬
‫بما أن المؤسسة ال يمكنها دراسة النموذج واتخاذ القرار بناءا على التكلفة ألنه ال يمكنها تحديد تكلفة‬
‫انتظار الطفل بشكل دقيق‪ ،‬لهذا فهي من المؤسسات الخدمية التي تطبق مستوى الخدمة المفضل‬
‫(مستوى الطموح)‪ ،‬ومن أجل تحقيق مستوى معين من الخدمة تبعا لمتخذ القرار في المؤسسة وذلك عن‬
‫طريق تحديد الحدود المناسبة للمقاييس المعنية بالتقييم كفترة االنتظار(والتي تعد من معايير األداء)‬
‫المقبولة من قبل طالب الخدمة‪.‬‬
‫وعليه من أجل تحليل توقعات أمهات األطفال تم مساءلة عينة مكونة من ‪ 077‬أم حول مدة االنتظار‬
‫التي يرونها مقبولة‪ ،‬حيث تم تطبيق طريقة المقابلة المباشرة مع أمهات األطفال‪ ،‬وذلك ألن المقابلة‬
‫الشخصية من أسرع أساليب الحصول على المعلومات وضمان عدم التحيز في اإلجابة‪ ،‬ومن خالل‬
‫تحليل اإلجابات تم التوصل إلى النتائج في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)11-4‬مدة االنتظار المقبولة لدى أمهات األطفال‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫مدة االنتظار المقبولة‬
‫‪7.0‬‬ ‫‪07‬‬ ‫فقط وقت الخدمة‬
‫‪7.0‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪07‬دقائق‬
‫‪7.0‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪ 07‬دقيقة كحد أقصى‬
‫‪1‬‬ ‫‪077‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على المقابلة الشخصية‪.‬‬
‫من خالل الجدول نالحظ أن هناك إختالف بين أمهات األطفال في العينة التي تم مساءلتها حول مدة‬
‫االنتظار التي يرونها مقبولة من أجل الحصول على الخدمة‪ ،‬حيث إتضح أن هناك‪:‬‬
‫‪ -‬فئة من األمهات ال يرغبون أبدا في االنتظار في الصف‬
‫‪ -‬وفئة أخرى يمكنها االنتظار في الصف لمدة ال تتجاوز العشر دقائق‪.‬‬
‫‪ -‬وفئة أخرى يمكنها االنتظار في الصف لمدة ال تتجاوز العشرين دقيقة‪.‬‬

‫واستنادا لهاته النتائج سيتم مقارنة هذه النتائج المتحصل عليها من المقابلة مع نتائج األداء الفعلي المتحصل‬
‫عليها من خالل تطبيق نظرية صفوف االنتظار في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (رزيق‬
‫يونس)‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تحديد مؤشرات األداء الفعلي لمركز خدمة تلقيح األطفال‬
‫لكل نموذج من نماذج صفوف االنتظار مؤشرات أداء يتم إستخراجها من خالل الدراسة الرياضية لهذا‬
‫النموذج‪ ،‬وفي هذا المطلب تم اإلستعانة ببرنامج (‪ )QM Windaws‬إلستخراج مؤشرات أداء النموذج‬
‫المدروس ثم التعليق عليها وتفسير مختلف النتائج‪.‬‬
‫أوال‪ :‬إستخراج مؤشرات األداء‬
‫بتطبيق برنامج (‪ ،)QM Windaws‬وبعد تحديد كل من قيمة معدل وصول األطفال (‪ ،)‬ومعدل الخدمة‬
‫(‪ )‬يمكن حساب المؤشرات األخرى التي تخص نماذج صفوف االنتظار بالمؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (رزيق يونس)‬
‫من البرنامج نختار نموذج‪ M/M/1 :‬الخاص بأن الوصول يتبع التوزيع البواسوني‪ ،‬وأزمنة الخدمة يتبع التوزيع‬
‫األسي وهناك مركز خدمة وحيد ثم ندخل قيمة كل من معدل الوصول(‪ )7440=‬والخدمة (‪)7.401=‬‬
‫فينتج الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)14-4‬إدخال معدلي الوصول والخدمة‪ ،‬عدد مراكز الخدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪201‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫بعد إدخال كل من معدل الوصول ومعدل الخدمة ينتج جدول به مختلف مؤشرات األداء كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)15-4‬مؤشرات أداء النموذج‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫من خالل مالحظة نتائج الجدول نالحظ أن‪:‬‬

‫‪ -‬معامل اإلستخدام )‪.(P=7.1000‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في صف االنتظار‪ 0440100= Lq‬وحدة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في النظام ‪ 0040000 = Ls‬وحدة‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في الصف ‪ 0044000= Wq‬دقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في النظام ‪ 0040000= Ws‬دقيقة‪.‬‬
‫كما يمكن حساب اإلحتماالت عندما يكون‪:‬‬
‫الوحدات في النظام يساوي ‪.K‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوحدات في النظام أقل أو يساوي ‪.K‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوحدات في النظام أكبر أو يساوي ‪.K‬‬ ‫‪-‬‬

‫حيث ‪ K‬تأخذ القيم من ‪ 7‬إلى ‪ ،07‬كما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬

‫‪202‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)16-4‬إحتماالت لحاالت ‪ K‬مركز خدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)00-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫نالحظ أن هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 0‬إلى ‪ ،07‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل إحتمال وجود‬
‫‪ N‬طفل في النظام‪.‬‬

‫‪203‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الشكل رقم (‪ :)01-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N<=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال يتزايد من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،07‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة زاد إحتمال‬
‫أن يكون عدد األطفال ‪ N‬أقل من عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)01-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N>=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،07‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل‬
‫إحتمال أن يكون عدد األطفال ‪ N‬أكبر من عدد مراكز الخدمة‪ ،‬أي أن مشكلة تشكل صفوف االنتظار تقل‬
‫بزيادة عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التعليق على نتائج مقاييس األداء وتفسيرها‬
‫من خالل مالحظة مختلف النتائج السابقة وجدنا أن‪:‬‬
‫‪ -‬معامل اإلستخدام يساوي ‪ 7.1000‬وهذه النتيجة تعني أن إحتمال أن يكون النظام (مركز خدمة‬
‫مكتب التلقيح) مشغول يساوي ‪ ،741000‬أي أن ‪ %10400‬من الوقت يكون مكتب التلقيح في حالة‬
‫عمل وهذا ما يعطي إشارة واضحة عن وجود إزدحام كبير لألطفال في المؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (عيادة رزيق يونس)‪ ،‬وهذه النتيجة تدل أيضا على أن مكتب التلقيح ال يكون في‬
‫حالة راحة إال بنسبة ‪ %0400‬من الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد األطفال في صف االنتظار يساوي ‪ 04‬طفل‪ ،‬ونالحظ أنه عدد كبير خاصة وأن‬
‫المنتظرين هم أطفال رضع‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫‪ -‬متوسط عدد األطفال في النظام يساوي ‪ 00‬طفل أي عدد األطفال في صف االنتظار باإلضافة إلى‬
‫عدد األطفال الذين تقدم لهم الخدمة‪ ،‬من خالل هذه النتيجة ونعلم مسبقا أن هناك مكتب تلقيح‬
‫وبالتالي لما يكون هناك ‪04‬طفل في الصف فهناك طفل تقدم له الخدمة في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط الوقت المستغرق في الصف يساوي حوالي ‪ 00‬دقيقة‪ ،‬حيث يعتبر هذا المؤشر ذو أهمية‬
‫كبيرة وعلى القائمين على المؤسسات الصحية دراسة هذا الوقت وتقليصه قدر اإلمكان وذلك ألن ‪00‬‬
‫دقيقة تعتبر زمن طويال جدا بالنسبة لألطفال المنتظرين في الصف حيث بمقارنة هذه النتيجة مع‬
‫النتيجة المتحصل عليها من توقعات في المقابلة نجد أن كل أمهات األطفال ال يعجبهم الوضع‬
‫الحالي حيث أن هناك فئة ال يستطيعون االنتظار‬

‫‪ -‬متوسط الوقت المستغرق في النظام يساوي ‪ 00‬دقيقة‪ ،‬وتعتبر هذه المدة طويلة جدا وهذا راجع لطول‬
‫الوقت الذي يقضيه الطفل وهو في صف االنتظار‪ ،‬وهذا ما يدل أيضا على أن وصول األطفال كبير‬
‫جدا ويفوق معدل تقديم الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬ومن خالل نتائج المؤشرين ‪Ws,Wq‬األخيرين وبالمقارنة مع نتائج المقابلة نجد أن زمن االنتظار الذي‬
‫يقضيه الطفل طويل جدا في الصف أو في النظام ككل ومن أجل تغيير الوضع الحالي وتحسين مقاييس‬
‫األداء في المؤسسة العمومية الصحية على متخذي القرار التفكير في تخفيض زمن االنتظار واتخاذ‬
‫اإلجراءات المناسبة ومن بين هذه اإلجراءات أو اإلستراتيجيات إضافة مركز خدمة جديد ممرضة جديدة‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬النموذج المقترح كبديل لنموذج صف االنتظار الحالي في المؤسسة‬

‫بهدف تحسين األداء وجعل خدمات المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة رزيق يونس) تقابل‬
‫توقعات أمهات األطفال ال بد على المؤسسة التفكير بإضافة مراكز خدمة جديدة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬حساب مؤشرات األداء لنموذج صف االنتظار بعد إضافة مركز خدمة جديد‬
‫يصبح نظام االنتظار في هذا النموذج يختلف عن النموذج السابق في عدد مراكز الخدمة فقط‪ ،‬والخصائص‬
‫األخرى تبقى كما هي‪ ،‬وخصائص هذا النموذج هي‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع وصول األطفال هو التوزيع اإلحتمالي البواسوني‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع أوقات الخدمة هو التوزيع اإلحتمالي األسي‪.‬‬
‫‪ -‬معدل الخدمة نفسه في كل مركز من مراكز الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬هناك مركزي لتقديم الخدمة (ممرضتين في مكتب التلقيح)‪.‬‬
‫‪ -‬أولوية تقديم الخدمة الطفل القادم أوال يخدم أوال‪.‬‬

‫‪ M / M / 2 Fifo /  /  ‬‬ ‫وعليه النموذج الموافق لصف انتظار األطفال هو‪:‬‬

‫‪205‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫‪ ‬من أجل إستخراج مؤشرات األداء نتبع نفس الخطوات السابقة تطبيق برنامج )‪، (QM Windaws‬‬
‫وبعد تحديد كل من قيمة معدل وصول األطفال ‪ ،‬ومعدل الخدمة يمكن حساب المؤشرات األخرى‪،‬‬
‫وبعد إختيار النموذج‪ M/M/S :‬الخاص بأن الوصول يتبع التوزيع البواسوني‪ ،‬وأزمنة الخدمة يتبع‬
‫التوزيع األسي وهناك عدة مراكز للخدمة‪ ،‬ينتج الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)17-4‬إدخال معدلي الوصول والخدمة‪ ،‬وعدد مراكز الخدمة الخاصة بالبديل الجديد‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫بعد إدخال كل من معدل الوصول ومعدل الخدمة ينتج جدول به مختلف مؤشرات األداء كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)18-4‬مؤشرات أداء النموذج الجديد لصف االنتظار‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫خالل مالحظة نتائج الجدول نالحظ أن‪:‬‬
‫‪ -‬معامل اإلستخدام ) ‪. (P=7.4100‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في صف االنتظار‪ 740111= Lq‬وحدة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط عدد الوحدات في النظام ‪ 040000 = Ls‬وحدة‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في الصف ‪ 740070= Wq‬دقيقة‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط وقت الوحدة المستغرق في النظام ‪ 040000= Ws‬دقيقة‪.‬‬
‫كما يمكن حساب اإلحتماالت عندما يكون‪:‬‬
‫‪ -‬الوحدات في النظام يساوي ‪.K‬‬
‫‪ -‬الوحدات في النظام أقل أو يساوي ‪.K‬‬
‫‪ -‬الوحدات في النظام أكبر أو يساوي ‪.K‬‬
‫حيث ‪ K‬تأخذ القيم من ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬كما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬
‫‪206‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫الجدول رقم (‪ :)19-4‬إحتماالت لحاالت ‪ K‬مركزي خدمة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)04-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫نالحظ أن هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل إحتمال وجود‬
‫‪ N‬مريض في النظام‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)05-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N<=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪207‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال يتزايد من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل إحتمال‬
‫أن يكون عدد المرضى ‪ N‬أقل من عدد مراكز الخدمة‬
‫الشكل رقم (‪ :)06-4‬إحتماالت عدد الوحدات في النظام أين تكون ‪N>=K‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫يمكننا مالحظة أنه هذا اإلحتمال ينخفض من القيمة ‪ 7‬إلى ‪ ،00‬أي أنه كلما زاد عدد مراكز الخدمة قل‬
‫إحتمال أن يكون عدد المرضى ‪ N‬أكبر من عدد مراكز الخدمة‪ ،‬أي أن مشكلة تشكل صفوف االنتظار تقل‬
‫بزيادة عدد مراكز الخدمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مقارنة نتائج مؤشرات أداء البديل الجديد والوضع القائم في المؤسسة‬
‫نالحظ من خالل مقارنة نتائج البديل الجديد ونتائج الوضع القائم في المؤسسة أن إضافة مركز خدمة جديد‬
‫أدى إلى تحسن في جميع مؤشرات األداء‪ ،‬والجدول التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)11-4‬مؤشرات األداء للوضع القائم في المؤسسة والبديل المقترح‬
‫‪M/M/2‬‬ ‫‪M/M/1‬‬ ‫النموذج‬

‫المؤشرات‬

‫‪744100‬‬ ‫‪741000‬‬ ‫معامل االستخدام ‪P‬‬

‫‪740111‬‬ ‫‪0440100‬‬ ‫‪Lq‬‬

‫‪040000‬‬ ‫‪0040000‬‬ ‫‪LS‬‬

‫‪740770‬‬ ‫‪0044000‬‬ ‫‪Wq‬‬

‫‪040000‬‬ ‫‪0040000‬‬ ‫‪WS‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫نالحظ من خالل الجدول أن‪:‬‬
‫‪208‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫‪ -‬إحتمال أن يكون النظام مشغوال في وحدة زمنية معينة أو معامل اإلستخدام إنخفض بسبب زيادة‬
‫مركز خدمة جديد من ‪ 741000‬إلى ‪ 744100‬أي أن النسبة أيضا التي تكون فيها مراكز خدمة‬
‫التلقيح في حالة عمل تنخفض أيضا من ‪ %10400‬إلى ‪ %41400‬من وقت العمل‪.‬‬
‫وهذه النتيجة تدل على أن اإلزدحام الكبير الذي كان في حالة وجود مركز خدمة فقط قد إنخفض‬
‫ف ي حالة إضافة مركز جديد‪ ،‬وهذه النتيجة تقودنا أيضا إلستنتاج أن طول الوقت الذي يقضيه الطفل‬
‫في صف االنتظار وفي النظام ككل سينخفض حتما‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن إضافة مركز خدمة جديد يساعد في تخفيض الزمن الذي يقضيه الطفل من أجل الحصول‬
‫على الخدمة‪ ،‬وتحسن ملحوظ في كل مؤشرات أداء المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة‬
‫رزيق يونس) فمتوسط عدد األطفال المنتظرين في صف االنتظار إنخفض من ‪0440100‬طفل إلى‬
‫‪ 740111‬طفل‪ ،‬وهذا ما أدى إلى إنخفاض متوسط عدد األطفال في النظام من ‪ 0040000‬طفل‬
‫إلى ‪ 040000‬طفل‪ ،‬والنتيجتين السابقتين كان لهما تأثير على الوقت الذي يقضيه الطفل في صف‬
‫اإلنتظار حيث إنخفض الوقت من ‪ 0044000‬دقيقة إلى ‪ 7.0770‬دقيقة‪ ،‬أما الوقت في النظام فقد‬
‫إنخفض أيضا من ‪ 0040000‬دقيقة إلى ‪ 0.0000‬دقيقة أي تقريبا إنخفض إلى وقت الخدمة فقط‪.‬‬

‫وفي األخير يمكن القول أن إضافة مركز خدمة جديد يساعد في تخفيض االزدحام وتقليص وقت االنتظار‬
‫وتحسين مختلف مقاييس األداء وهذا ما دل عليه التغير اإلجابي في مؤشرات األداء‪ ،‬وبالرجوع إلى توقعات‬
‫أمهات الطفال نجد أن هذا البديل يعتبر أفضل بكثير من الوضع القائم حيث نجد أن أغلبية أمهات تقدم لهم‬
‫الخدمة بمستوى الجودة المرغوب والمتوقع‪.‬‬

‫‪209‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬دور استخدام نماذج صفوف اإلنتظار في تحسين أداء المؤسسات الصحية العمومية‬

‫خالصة الفصل الرابع‪:‬‬

‫الحظنا في هذا الفصل أهمية الدراسة اإلحصائية لظاهرة انتظار األطفال في المؤسسة العمومية للصحة‬
‫الجوارية بسكرة (عيادة أحمد قبايلي بن رمضان ورزيق يونس) الذين يعانون من تأخر كبير في تلقي الخدمة‬
‫في ظل الوضع القائم‪ ،‬وقد قدمت نظرية صفوف االنتظار من أجل تحسين األداء نموذجا يرتكز على أسس‬
‫علمية ساعد في تقليص األزمنة الطويلة التي يقضيها األطفال في صفوف االنتظار‪ ،‬وذلك ألن نتائج الدراسة‬
‫الميدانية التي قمنا بها في المؤسسة بينت أن معدل وصول األطفال أكبر من معدل تقديم الخدمة في مركز‬
‫خدمة تلقيح األطفال‪ ،‬حيث وجدنا أن هذه المراكز تكون مشغولة طوال ‪ %14400‬في أحمد قبايلي بن‬
‫رمضان و ‪ %10400‬في رزيق يونس من وقت العمل وهذا مادل على أن اإلزدحام شديد وصفوف اإلنتظار‬
‫طويلة وبالتالي طول الوقت الذي يقضيه الطفل في الصف وفي النظام ككل‪ ،‬وبعد مقارنة هذه النتائج والنتائج‬
‫الجديدة بعد إضافة مركز خدمة جديد وجدنا أن جميع مؤشرات األداء قد تحسنت وأصبحت ترضي توقعات‬
‫أمهات األطفال‪ ،‬وهذا ما يعطي توقعا لما سيكون عليه وضعية الخدمة والتحسن الذي سيحدث في مستوى‬
‫جودة الخدمات المقدمة إذا ما تم إضافة مركز خدمة جديد وبالتالي تحسن كبير في جميع معايير األداء‬

‫‪210‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪:‬‬

‫دور اﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف وﻧﻣﺎذج‬

‫ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧزون ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫إن أغلب المؤسسات الجزائرية تعاني من عدة مشاكل تعترض نشاطها وتؤثر في مستوى أدائها‪،‬‬
‫ويهدف هذا الفصل إلى عرض بعض المؤسسات الخاصة كنموذج عن المؤسسات الجزائرية مبرزين أهم‬
‫المشاكل التي تؤثر بشكل سلبي على أدائها‪ ،‬حيث سنحاول من خالل اعتماد مفاهيم نماذج بحوث العمليات‬
‫من أجل تقييم الوضع الحالي للمؤسسات محل الدراسة‪ ،‬واعطاء إقتراحات عملية لمعالجة هذه المشاكل‬
‫وتحسين األداء‪ ،‬وقد تم إختيار مجمع عموري كونه مؤسسة رائدة على المستوى الوطني ومن المؤسسات التي‬
‫جعلت النجاح رم از لها‪ ،‬باإلضافة إلحدى العيادات الخاصة المختصة في الفحوصات العامة والمميزة بجودة‬
‫خدماتها الصحية وحسن معاملة المرضى على مستوى والية بسكرة‪ ،‬وعيادة عقبة بن نافع بإعتبارها مختلفة‬
‫عن العيادة األولى كونها عيادة جراحية‪ ،‬وقد تم تقسيم الفصل إلى أربع مباحث هي‪:‬‬
‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في مجمع عموري (مصنع البسكرية‬
‫لإلسمنت)‬
‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في عيادة خاصة ببسكرة‬
‫‪ -‬المبحث الثالث‪ :‬تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في عيادة عقبة بن نافع بسكرة‬
‫‪ -‬المبحث الرابع‪ :‬تطبيق نماذج المخزون في عيادة خاصة ببسكرة‬

‫‪212‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫المبحث األول‪ :‬تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في مجمع عموري (مصنع البسكرية‬
‫لإلسمنت)‬
‫سنحاول من خالل هذا المبحث تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في مجمع عموري وذلك من خالل‬
‫صياغة أهداف المؤسسة في شكل نموذج رياضي ومقارنته مع واقع المؤسسة ومدى تحسينه لمعايير األداء‬

‫المطلب األول‪ :‬التعريف بمجمع عموري‬

‫يقععع مجمععع عمععوري فععي شععارق زعاطشععة رقععم ‪ 6‬بسععكرة تقععدر المسععاحة اإلجماليععة للمؤسسععة بع ع ‪ 069‬متععر‬
‫مربع‪ ،‬يعتبر مجمع عموري بسكرة من المؤسسات االقتصعادية الخاصعة األولعى المتخصصعة فعي الصعناعة فعي‬
‫الجزائر‪ ،‬ونشاطه األساسي هو إنتاج مادة اآلجر‪ ،‬حيث أنه رغم المنافسة الشديدة التعي يشعهدها قطعاق اإلنتعاج‬
‫وتوزيع المنتجات من طرف المستثمرين الخواص واألجانب‪ ،‬شركاؤه األساسيين اإلخوة عموري‪ ،‬وقد مر تطور‬
‫مجمع عموري بعدة مراحل مهمة هي‪:‬‬

‫‪ -‬بدأ مجمع عموري نشاطه بوحدة للحصى ووحدتين للمياه الغازية في باتنة‪.‬‬
‫‪ 6891 -‬الحصول على رخصة بناء أول مصنع لآلجر في البرانيس لآلجر بطاقة إنتاجية ‪ 09‬ألف‬
‫طن سنويا‪.‬‬
‫‪ 6881 -‬إنطالق إنتاج مصنع لآلجر‪.‬‬
‫‪ 0222 -‬إنطالق ‪ 0‬مصانع لآلجر األحمر بسكرة‪.‬‬
‫‪ 0221 -‬إنطالق ‪ 4‬مصانع لآلجر األحمر خارج بسكرة‪.‬‬
‫‪ 2010 -‬إنطالق مؤسسة‪SOFRAMIMEX‬شركةاالستيراد للشاحنات والحافالت وعتاد األشغال‬
‫العمومية‪.‬‬
‫‪ 0262 -‬بناء أول مصنع خاص لإلسمنت بطاقة إنتاجية ‪ 5.0‬مليون طن سنويا‪.‬‬
‫‪ 0262 -‬إنجاز حي سكني كامل المرافق بباتنة‪.‬‬
‫‪ 0261 -‬شروق في بناء اول مصنع إسمنت أبيض في الجزائر بطاقة إنتاجة ‪ 5‬مليون طن سنويا‪.‬‬
‫‪ 0262 -‬إنطالق إنتاج مصنع مياه المعدنية القنطرة‪.‬‬
‫‪ 0269/0262 -‬توسعة مصنع إنتاج اإلسمنت في البرانيس إلى طاقة إنتاج ‪ 4‬مليون طن سنويا‬
‫بإضافة خطي إنتاج لكي يصبح المصنع بثالث خطوط إنتاج‬

‫‪213‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الفرع األول‪ :‬أهداف مجمع عموري بسكرة‬

‫يسعى مجمع عموري أن يكون المؤسسة المالية الرائدة في السوق المحلي‪ ،‬من خالل تحقيق عدة أهداف‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬تعزيز الربحية‪.‬‬
‫‪ -‬تنويع مصادر الدخل من خالل التنويع في المشاريع‬
‫‪ -‬السماح للعمال بالمساهمة والمشاركة في جعل المجمع أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬الزيادة في حجم المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬خلق مناصب جديدة للشغل والمساعدة على تقليص البطالة‬
‫‪ -‬الخدمات المقدمة تتميز بمستوى رفيع من التأهيل‪.‬‬
‫‪ -‬دعم أعماله بمختلف التكنولوجيا المتقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير أعلى مستويات الجودة وتقديم الخدمات للعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬اإللتزام بأعلى المعايير األخالقية والمهنية‪.‬‬
‫‪ -‬االستمرار في تحقيق النجاح من خالل تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬الوحدات العملية في مجمع عموري‬

‫هناك عدة وحدات في المجمع هي‪:‬‬

‫‪ -‬وحدة مصانع اآلجر‪ :‬إن مجمع اإلخوة عموري يختص في صناعة المواد الحمراء بكل أنواعها‪ ،‬وهذا‬

‫هو النشاط الرئيسي للمجمع حيث يحتل المجمع المرتبة األولى وطنيا وافريقا في إنتاج مادة اآلجور‬

‫األحمر يتكون من ‪ 50‬وحدة لصناعة اآلجر موزعة عبر أربعة واليات ( بسكرة – الجزائر – الوادي‬

‫و األغواط)‪ ،‬وبطاقة إنتاجية ‪ 0159 999‬طن‪/‬السنة وعدد عمال ‪ 0050‬عامل‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة النقل‪( :‬االخوة عموري – ابناء عموري‪ -‬عموري للنقل )‪ ،‬مختصة في النقل الجامعي ( ‪529‬‬

‫حافلة ببسكرة‪ 599 ،‬حافلة بالبويرة – ‪ 599‬حافلة بتلمسان) بمجموق ‪ 429‬حافلة وعدد عمال ‪029‬‬

‫عامل‬

‫وحدات محاجر‪ :‬تتواجد باألغواط وبسكرة للحصى‪ ،‬ومرملتين بوادي جدي بلدية ليوة تشغل حوالي‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 69‬عامل للوحدة‪.‬‬
‫‪214‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫مصنع اإلسمنت‪ :‬مصنع لالسمنت ببلدية البرانيس والية بسكرة (البسكرية لإلسمنت) أول مصنع‬ ‫‪-‬‬

‫خاص في الجزائر دون شراكة أجنبية‪ ،‬بطاقة انتاجية مقدرة بع ‪ 5.0‬مليون طن‪/‬السنة ويشغل حوالي‬

‫‪ 414‬عامل‪.‬‬

‫‪ -‬مصنع البالستيك لصناعة األقفال البالستيكية والخيط البالستيكي المستعمل في ربط األجر‬

‫‪ FEUILLARD‬بباتنة تشغل حوالي ‪ 529‬عامل باإلضافة الى توسعة بسلسلة إنتاج ثانية ‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة الصيانة الصناعية‪ :‬تتكفل بصيانة جميع عتاد الوحدة سواء كان عتاد صناعي لإلنتاج‬

‫أو وسائل نقل كالسيارات والشاحنات‪ ،‬فهي تشرف على أربع خاليا ‪ :‬خلية الصيانة‪ ،‬وخلية الصيانة‬

‫الميكانيكية‪ ،‬خلية الصيانة الكهربائية‪ ،‬خلية عتاد النقل‪.‬‬

‫‪ -‬وحدة التزفيت‪ :‬تشغل حوالي ‪ 09‬عامل اشغال الطرقات والمباني‪.‬‬

‫‪ -‬مصنع القنطرة للمياه المعدنية‪:‬يشغل حوالي ‪ 09‬عامل‪.‬‬

‫‪ SOFRAMIMEX -‬شركة االستيراد للشاحنات والحافالت وعتاد األشغال العمومية تشغل حوالي ‪19‬‬

‫عامل و لها ‪ 09‬فرق على المستوى الوطني‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬المشاريع في طور اإلنجاز‬

‫مشروق مصنع لتركيب الشاحنات والحافالت وعتاد األشغال العمومية بوالية بسكرة ويشغل حوالي‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 699‬عامل‪.‬‬

‫‪ -‬مصنع األجر باتنة‬

‫‪ -‬مستشفى الريان لتكوين والعالج‬

‫‪ -‬فندق جوهرة األوراس بباتنة أربعة نجوم‪.‬‬

‫‪ -‬توسيع لمصنع البسكرية لإلسمنت بإظافة خطين لإلنتاج بطاقة إنتاجية األول مليون طن والخط‬

‫الثاني ‪ 5.0‬مليون‬

‫‪215‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪ -‬مصنع األلياف الزجاجية بجيجل ‪.‬‬

‫‪ -‬مؤسسة الترقية العقارية (تعمير بسكرة) تشغل حوالي ‪ 099‬عامل بصدد انجاز حي سكني كامل‬

‫المرافق في باتنة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬محاولة بناء نموذج البرمجة متعددة األهداف في مصنع البسكرية لإلسمنت‬

‫من أجل النمذجة تم تحديد الخطة اإلنتاجية للمؤسسة لسنة ‪ ،2954‬وقد إحتوت على مجموعة من‬

‫األهداف المتعارضة كتعظيم اإلنتاج‪ ،‬واألرباح‪ ..،‬وتقليل التكاليف‪ ،‬وكل هاته األهداف المتعارضة كانت‬

‫في ظل قيود عديدة فرضت على المؤسسة‪ ،‬وقد تم الحصول على مختلف المعلومات من مصلحة‬

‫المحاسبات المالية‬

‫الفرع األول‪ :‬صياغة نموذج البرمجة متعددة األهداف في مصنع البسكرية لإلسمنت‬

‫أوال‪ :‬فرضيات تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف‬

‫من أجل صياغة النموذج ال بد أوال من وضع مجموعة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬فرضية المنتجات‪ :‬يمكن تحديد منتجات مصنع البسكرية لإلسمنت بثالث منتجات كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)6-2‬تحديد متغيرات النموذج‬
‫رمز المنتج‬ ‫الكميات المنتجة‬ ‫المنتجات‬
‫‪A‬‬ ‫‪X1‬‬ ‫‪Ciment Portland En Sac‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫‪Ciment Portland En vrac‬‬
‫‪C‬‬ ‫‪X3‬‬ ‫‪HTS En Sac‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية‬
‫‪ -‬فرضية تحديد قيود النموذج‪ :‬عرفنا سابقا أن القيود تنقسم لنوعين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ ‬قيود الهدف‬
‫وتتضمن األهداف التي يسعى المصنع لتحقيقها وفق األولويات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هدف تعظيم كمية اإلنتاج اإلجمالية الفعلية ( األولوية األولى)‬
‫‪ ‬هدف تعظيم كمية اإلنتاج اإلجمالية المخططة ( األولوية الثانية)‬
‫‪ ‬هدف تعظيم اإليرادات ( األولوية الثالثة)‬
‫‪ ‬هدف تعظيم األرباح المخططة (األولوية الرابعة)‬

‫‪216‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪ ‬هدف تعظيم األرباح الفعلية (األولوية الخامسة)‬

‫‪ ‬هدف تدنية التكاليف اإلجمالية(األولوية السادسة)‬
‫‪ ‬هدف كمية اإلنتاج الدنيا من المنتج األول والثالث معا ‪( A,C‬األولوية السابعة)‬
‫‪ ‬هدف كمية اإلنتاج الدنيا من المنتج الثاني(األولوية الثامنة )‬
‫‪ ‬القيود التكنولوجيا‬
‫وهي القيود المتعلقة بالمواد األولية والطاقات المستغلة من طرف المصنع‪:‬‬
‫‪ ‬قيد إستغالل مادة الكالكار‬
‫‪ ‬قيد إستغالل مادة ‪ARGILe‬‬
‫‪ ‬قيد إستغالل مادة الجبس‬
‫‪ ‬قيد إستغالل طاقة الغاز‬
‫‪ ‬قيد إستغالل طاقة الكهرباء‬
‫‪ ‬قيد عدم السلبية‬
‫أي أن الكميات المنتجة أكبر أو يساوي الصفر ومن غير الممكن أن تأخذ قيم سالبة‬
‫‪ -‬فرضية وحدات القياس‪ :‬أي إفتراض وحدات القياس من أجل صياغة النموذج كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬وحدة قياس وزن المنتجات والمواد األولية (الطن)‬
‫‪ ‬وحدة قياس اإليراد واألرباح والتكاليف ( دينار جزائري)‬
‫‪ ‬وحدة قياس طاقة الغاز (وحدة ح اررية)‬
‫‪ ‬وحدة قياس طاقة الكهرباء )‪(KWH‬‬
‫ثانيا‪ :‬صياغة النموذج الرياضي للبرمجة متعددة األهداف‬
‫من أجل صياغة مختلف األهداف ومن أجل تسهيل بعض الحسابات تم تلخيص أهم المعلومات في جول‬
‫وذلك باإلستعانة بمصلحة المحاسبات المالية كما يلي‪:‬‬
‫الجول الرقم (‪ :)0-2‬بعض أهداف مصنع البسكرية لإلسمنت سنة ‪0262‬‬

‫الربح اإلجمالي(دج)‬ ‫سعر‬ ‫كمية اإلنتاج (طن)‬

‫ربح الطن‬ ‫اإليرادات الفعلية‬ ‫الكميات‬
‫الوحدة‬
‫(دج)‬ ‫(دج)‬ ‫المنتجة‬
‫الفعلي‬ ‫المخطط‬ ‫(دج)‬ ‫الفعلي‬ ‫المخطط‬

‫‪5905069999 5204699999‬‬ ‫‪5129‬‬ ‫‪0990699999‬‬ ‫‪0299‬‬ ‫‪041999‬‬ ‫‪619999‬‬ ‫‪X1‬‬

‫‪242469999‬‬ ‫‪210699999‬‬ ‫‪5619‬‬ ‫‪600699999‬‬ ‫‪4199‬‬ ‫‪544099‬‬ ‫‪549999‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪020462099‬‬ ‫‪010209999‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪009409999‬‬ ‫‪4099‬‬ ‫‪524099‬‬ ‫‪509999‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪5629412099 5096409999‬‬ ‫‪4620009999‬‬ ‫‪109999‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫المجموق‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية‬

‫‪217‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪ -‬الصياغة الرياضية لقيود الهدف‬

‫‪ ‬كمية اإلنتاج الفعلي‬
‫من الجدول يمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X1  X 2  X 3  850000‬‬
‫‪ ‬كمية اإلنتاج المخطط‬
‫من الجدول يمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X1  X 2  X 3  1000000‬‬
‫‪ ‬هدف تعظيم اإليرادات‬
‫يهدف المصنع إلى تحقيق أعظم إيراد من خالل إيجاد توليفة اإلنتاج المثلى‪ ،‬ويمكن تحديد هذا‬
‫القيد أيضا من الجدورل كما يلي‪:‬‬
‫‪5200 X1  4800 X 2  7300 X 3  4629950000‬‬
‫‪ ‬هدف تعظيم الربح المتوقع‬
‫من الجدول يمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪1820 X1  1680 X 2  2555 X 3  1906450000‬‬
‫‪ ‬هدف تعظيم الربح الفعلي‬
‫‪1820 X1  1680 X 2  2555 X 3  1620482500‬‬
‫‪ ‬هدف تدنية التكاليف اإلجمالية‬
‫باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية تم تحديد قيد تكاليف العمالة كما يلي‪:‬‬
‫‪0.28 X1  0.28 X 2  0.28 X 3  275152‬‬
‫‪ ‬هدف كميات اإلنتاج الدنيا‪:‬‬
‫باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية تم تحديد قيد كمية اإلنتاج الدنيا من المنتجات‬
‫الثالث‪ ،‬حيث إنتاج المنتج األول والثالث يجب أن يتجاوز (‪ )199999‬من كمية اإلنتاج‬
‫المخطط‪ ،‬وانتاج المنتج الثاني يجب أن يتجاوز(‪ )299999‬كما يلي‪:‬‬
‫‪X1  X 3  _ 8000000‬‬
‫‪X 2  200000‬‬
‫‪ -‬الصياغة الرياضية للقيود التكنولوجيا‪:‬‬
‫‪ ‬قيد مادة الكالكار‬
‫باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية تم معرفة أن مادة الكالكار تعتبر أساس المنتجات‬
‫الثالث وتدخل بنسبة ( ‪ %19‬في كل طن ) ويجب أن ال تتجاوز الكمية المستغلة ( ‪ %19‬من‬
‫كمية اإلنتاج المخططة ) كما يلي‪:‬‬

‫‪218‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪0.8 X1  0.8 X 2  0.8 X 3  800000‬‬

‫‪ ‬قيد مادة ‪ARGILEM‬‬
‫باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية تم معرفة أن مادة ‪ ARGILEM‬تدخل في تركيب‬
‫المنتجات الثالث وتدخل بنسبة ( ‪ %29‬في كل طن ) ويجب أن ال تتجاوز الكمية المستغلة‬
‫(‪ %29‬من كمية اإلنتاج المخططة ) كما يلي‪:‬‬
‫‪0.2 X1  0.2 X 2  0.2 X 3  200000‬‬
‫‪ ‬قيد مادة الجبس‬
‫باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية تم معرفة أن مادة الجبس تدخل في تركيب المنتجات‬
‫الثالث وتدخل بنسبة ( ‪ %0‬في كل طن ) ويجب أن ال تتجاوز الكمية المستغلة (‪ %0‬من كمية‬
‫اإلنتاج المخططة ) كما يلي‪:‬‬
‫‪0.05 X1  0.05 X 2  0.05 X 3  50000‬‬
‫‪ ‬قيد إستغالل طاقة الغاز‬
‫باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية تم تحديد قيد إستغالل طاقة الغاز كما يلي‪:‬‬
‫‪78.5 X1  78.5 X 2  78.5 X 3  78540000‬‬
‫‪ ‬قيد إستغالل طاقة الكهرباء‬
‫باإلعتماد على مصلحة المحاسبات المالية تم تحديد قيد إستغالل طاقة الغاز كما يلي‪:‬‬
‫‪130 X1  130 X 2  130 X 3  130000000‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن صياغة النموذج الرياضي لمصنع البسكرية لإلسمنت كما يلي‪:‬‬

‫‪219‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪‬‬ ‫‪ X 1  X 2  X 3  850000‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 1  X 2  X 3  1000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪5200 X 1  4800 X 2  7300 X 3  4629950000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1820 X 1  1680 X 2  2555 X 3  1906450000‬‬
‫‪‬‬‫‪G‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ALS‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1820 X 1  1680 X 2  2555 X 3  1620482500‬‬
‫‪‬‬ ‫‪0.28 X 1  0.28 X 2  0.28 X 3  275152‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 1  X 3  800000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X  200000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫‪0.8 X 1  0.8 X 2  0.8 X 3  800000‬‬
‫‪‬‬
‫‪0.2 X 1  0.2 X 2  0.2 X 3  200000‬‬
‫‪‬‬‫‪0.05 X 1  0.05 X 2  0.05 X 3  50000‬‬
‫‪‬‬
‫‪78.5 X 1  78.5 X 2  78.5 X 3  78540000‬‬
‫‪130 X  130 X  130 X  130000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬حل النموذج وتفسيره بإستخدام برنامج ‪QM FOR Windows‬‬
‫من أجل حل النموذج يجب صياغة دالة الهدف وفق األولويات الموضوعة‪ ،‬واضافة متغيرات‬
‫اإلنحراف إلى قيود الهدف وتحويل القيود التكنولوجيا إلى معادالت كما يلي‪:‬‬

‫‪220‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ MIN ( Z )  P d   P d   P d   P d   P d   P d   P d   P d ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1 1‬‬ ‫‪2 2‬‬ ‫‪3 3‬‬ ‫‪4 4‬‬ ‫‪5 5‬‬ ‫‪6 6‬‬ ‫‪7 7‬‬ ‫‪8 8‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ X 1  X 2  X 3  d1  d1  850000‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ X 1  X 2  X 3  d 2  d 2  1000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪5200 X  4800 X  7300 X  d   d   4629950000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1820 X 1  1680 X 2  2555 X 3  d 4  d 4  1906450000‬‬
‫‪G 0 ALS ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1820 X 1  1680 X 2  2555 X 3  d 5  d 5  1620482500‬‬
‫‪‬‬ ‫‪0.28 X  0.28 X  0.28 X  d   d   275152‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ X 1  X 3  d 7  d 7  800000‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ X 2  d8  d8  200000‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪0.8 X 1  0.8 X 2  0.8 X 3  800000‬‬
‫‪0.2 X  0.2 X  0.2 X  200000‬‬
‫‪‬‬‫‪‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪0.05 X 1  0.05 X 2  0.05 X 3  50000‬‬

‫‪78.5 X  78.5 X  78.5 X  78540000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬‫‪130 X 1  130 X 2  130 X 3  130000000‬‬

‫بعد صياغة النموذج قمنا بإدخاله في الحاسوب ‪ ،‬لكن في البداية نضع جدول الحل األولي ( حالة‬
‫عدم اإلنتاج) كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)2-2‬جدول الحل األولي لمصنع البسكرية لإلسمنت سنة‪0262‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫بعد وضع جدول الحل األولي يمكن بإستخدام برنامج (‪ )QM Windaws‬إستخراج جدول الحل النهائي كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-2‬جدول الحل النهائي لمصنع البسكرية لإلسمنت سنة‪0262‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫أوال‪ :‬المتغيرات القرارية (الكميات الواجب إنتاجها)‬
‫من خالل الجدول نالحظ أن متغيرات القرار التي تعبر عن الكميات المنتجة من منتجات المؤسسة الثالث‬
‫تأخذ القيم (‪ 199999‬طن للمنتج األول و‪ 2999999‬طن للمنتج الثاني وقيمة معدومة أي عدم إنتاج المنتج‬
‫الثالث) وهذا اإلقتراح من أجل تحقيق األهداف المرجوة قدر اإلمكان‬
‫ثانيا‪ :‬تحليل قيم أهداف المؤسسة‬
‫من أجل تحليل األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها ال بد من قراءة وشرح األعمدة الثالث في الجدول‬
‫حيث العمود األول )‪(RHS‬يمثل مستويات الطموح والعمودين ‪ d ‬يمثل اإلنحراف عن مستوى الطموح‬
‫بالنقصان أما العمود الثاني فيمثل اإلنحراف بالزيادة عن مستوى الطموح ‪ ، d ‬ويمكن شرح نتائج الجدول كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف األول والمتعلق بكمية اإلنتاج الفعلي نالحظ وجود إنحراف مرغوب فيه حيث تمثل‬
‫بإنحراف بالزيادة بقدر ‪509999‬طن عن مستوى الطموح الذي وضعته المؤسسة والمقدر‬
‫ب‪ 109999‬طن‬
‫‪ -‬أما الهدف الثاني والمتعلق بهدف كمية اإلنتاج المخططة فقد تم تحقيقه بالضبط أي إنتاج‬
‫‪ 5999999‬طن‪ ،‬أي عدم وجود أي إنحرافات في تحقيق هذا الهدف سواءا مرغوبة أو غير مرغوبة‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫وهذا ما يفسر وجود قيم معدومة في العمودين ‪d  ، d ‬‬

‫‪ -‬أما الهدف الثالث تعظيم اإليرادات فوجود إنحراف مرغوب فيه يقدر ب ‪ 40990‬بينما القيمة الحقيقية‬
‫إليرادات المؤسسة خالل عام ‪ 2954‬فقد كانت ‪ ،4620009999‬وهذا ما يعني زيادة إيرادات‬
‫المؤسسة إذا إعتمدت على الخطة المقترحة‬
‫‪ -‬أما الهدف الرابع تعظيم الربح المتوقع فوجود إنحراف غير مرغوب فيه يقدر ب ‪ 55440‬عن مستوى‬
‫طموح المؤسسة والمقدر ب ‪509640999‬‬
‫‪ -‬أما الهدف الخامس تعظيم الربح الفعلي فوجود إنحراف مرغوب فيه والمقدر ب ‪ 5450545‬عن‬
‫مستوى الطموح المقدر ب ‪562410999‬‬
‫‪ -‬أما الهدف السادس تدنية التكاليف فوجود إنحراف غير مرغوب فيه يقدر ب ‪ 4141‬عن مستوى‬
‫طموح المؤسسة والمقدر ب ‪ ،240502‬وهذا راجع لزيادة كمية اإلنتاج الفعلي في الخطة المقترحة‬
‫‪ -‬أما فيما يتعلق بالهدف السابع والثامن والمتعلقة بالكميات الدنيا للمنتجات فنالحظ عدم وجود أي‬
‫إنحراف عن مستوى طموح المؤسسة في الهدف السابع والمتعلق بإنتاج المنتجين األول والثالث بكمية‬
‫ال تقل عن ‪ 199999‬طن‪ ،‬والهدف الثامن كان مستوى الطموح فيه إنتاج المنتج الثاني بكمية ال تقل‬
‫عن ‪ 299999‬طن‬
‫ثالثا‪ :‬القيود التكنولوجيا‬
‫يمثل العمود ‪ d ‬اإلحتياج من المادة األولية‪ ،‬أما العمود ‪ d ‬فهو يمثل الكمية أو الطاقة الغير مستغلة‪ ،‬وما‬
‫نالحظه من خالل الجدول النهائي أن الخطة المقترحة ساهمت في إستغالل كلي للمواد األولية في القيود‬
‫‪ ( 0 ،5،2،0‬الكلكار‪ ، ARGILEM،‬الجبس‪ ،‬وطاقة الكهرباء) أما القيد رقم ‪ 4‬الغاز فوجود طاقة غير‬
‫مستغلة تقدر ب ‪ 49999‬وحدة ح اررية‪.‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل الحساسية‬
‫يعتبر تحليل الحساسية تحليال كمي مهم يمكن المؤسسات من اإلجابة على عدة أسئلة مهمة ماذا يحدث لو‬
‫حدث تغير في كل أو بعض المتغيرات الداخلة في النموذج؟ وماالذي يحدث بعد حدوث هذه التغيرات‬
‫المختلفة للحل األمثل؟ وهل يحقق هذا التغير أيضا كل القيود الموضوعة سابقا أم يتحقق بعضها والبعض‬
‫اآلخر ال يتحقق؟‪ ،‬ويمكن إستخراج جدول تحليل الحساسية كما يلي‪:‬‬

‫‪223‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-2‬جدول تحليل الحساسية للنموذج الرياضي لمؤسسة البسكرية لإلسمنت‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪224‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫أوال‪ :‬تأثير التغير في المستوى الموضوع لألهداف‬

‫‪ -‬التغير في متغيرات اإلنحراف الغير أساسية‪ :‬نختار متغيرات اإلنحراف الغير األساسية من الجدول‬
‫الن هائي للحل وهي المتغيرات التي تأخذ قيمة صفر في الجدول‪ ،‬ويمكن تحديد مدى التغير من خالل‬
‫الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)1-2‬مجال التغيرات للمتغيرات الغير أساسية في البسكرية لإلسمنت‬
‫الحد األقصى للمجال‬ ‫الحد األدنى للمجال‬ ‫المتغيرات الغير األساسية‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d1‬‬
‫‪6299‬‬ ‫‪-5129‬‬ ‫‪d 2‬‬
‫‪5129‬‬ ‫‪-0299‬‬ ‫‪d 2‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 3‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 4‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d 6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d 7‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-499‬‬ ‫‪d8‬‬
‫‪499‬‬ ‫‪-549‬‬ ‫‪d8‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫‪ -‬التغير في متغيرات اإلنحراف األساسية‪ :‬والمتغيرات التي ظهرت في جدول الحل كأساسية‬
‫( ‪ ) d 6 ، d5 ، d 4 ، d3 ، d1‬حيث قيمة ‪ d1‬في جدول الحل النهائي تساوي ‪ 509999‬طن‪ ،‬أي يمكن‬
‫أن تزيد كمية اإلنتاج بهذا المقدار أو أن تنخفض بأي مقدار دون أن يتغير وضع المتغيرات‬
‫األساسية في الجدول النهائي‪ ،‬ونفس التفسير لباقي المتغيرات األساسية‬
‫ثانيا‪ :‬تأثير التبادل النسبي في األهداف‬
‫يعطي الجدول األخير نظرة مهمة للمؤسسة إلتخاذ ق اررات تؤدي لتحسين األداء‪ ،‬ومن أجل دراسة هذا‬
‫العنصر سنركز على اإلنحرافات الغير مرغوب فيها بالنسبة للمؤسسة حيث نالحظ أن الهدف السادس تدنية‬
‫التكاليف فوجود إنحراف غير مرغوب فيه يقدر ب ‪ 4141‬عن مستوى طموح المؤسسة والمقدر ب‬
‫‪ ،240502‬ومن خالل جدول تحليل الحساسية يمكن تخفيض اإلنحراف بإختيار ‪ d 6‬كمتغير خارج حيث له‬
‫قيمة صافي تغير تساوي الصفر‬

‫‪225‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في عيادة خاصة ببسكرة‬
‫نظ ار لقلة الدراسات المطبقة في المؤسسات الصحية حاولنا تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في‬
‫أحد العيادات الخاصة في والية بسكرة رغم صعوبة إستخراج النموذج ألن هذه المؤسسات من الصعب تطبيق‬
‫هذه النماذج بها‬
‫المطلب األول‪ :‬محاولة بناء نموذج البرمجة متعددة األهداف في العيادة الخاصة‬

‫من أجل النمذجة تم القيام بدراسة وضعية العيادة لسنة ‪ ،2956‬وقد تم التعرف على مجموعة من‬

‫األهداف التي تسعى العيادة لتحقيقها وهي عبارة عن أهداف متعارضة كتعظيم األرباح‪،‬وساعات‬

‫العمل‪ ..‬وتقليل التكاليف‪ ،‬وكل هاته األهداف المتعارضة كانت وفق أولويات مختلفة وفي ظل قيود‬

‫عديدة فرضت على العيادة‬

‫الفرع األول‪ :‬فرضيات تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف‬

‫من أجل صياغة النموذج ال بد أوال من وضع مجموعة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬فرضية المتغيرات‬

‫يمكن تحديد متغيرات النموذج كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)2-2‬تحديد متغيرات النموذج في العيادة الخاصة‬
‫المتغيرات‬ ‫معنى المتغيرات‬
‫‪X1‬‬ ‫عدد الشركاء‬
‫‪X2‬‬ ‫عدد األطباء عامون‬
‫‪X3‬‬ ‫عدد الممرضين‬
‫‪X4‬‬ ‫عدد اإلداريين‬
‫‪X5‬‬ ‫عدد عمال األمن‬
‫‪X6‬‬ ‫عدد عمال النظافة‬
‫‪X7‬‬ ‫المعدل الجديد ألتعاب الشركاء‬
‫‪X8‬‬ ‫المعدل الجديد ألتعاب األطباء‬
‫‪X9‬‬ ‫المعدل الجديد ألتعاب الممرضين‬
‫‪X 10‬‬ ‫المعدل الجديد ألتعاب اإلداريين‬
‫‪X 11‬‬ ‫المعدل الجديد ألتعاب عمال األمن‬
‫‪X 12‬‬ ‫المعدل الجديد ألتعاب عمال النظافة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪226‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫ثانيا‪ :‬فرضية تحديد قيود النموذج‬

‫عرفنا سابقا أن القيود تنقسم لنوعين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ -‬قيود الهدف‬
‫وتتضمن األهداف التي تسعى العيادة لتحقيقها وفق األولويات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬هدف الحد األدنى لصافي دخل العيادة ( األولوية األولى)‬
‫‪ ‬هدف زيادة ساعات العمل ( األولوية الثانية)‬
‫‪ ‬هدف زيادة معدالت األتعاب ( األولوية الثالثة)‬
‫‪ ‬هدف زيادة األجور (األولوية الرابعة)‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى للشركاء (األولوية الخامسة)‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى لألطباء (األولوية السادسة)‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى من الممرضين( األولوية السابعة)‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى من اإلداريين( األولوية الثامنة)‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى من أعوان األمن (األولوية التاسعة )‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى من عمال النظافة ( األولوية العاشرة)‬
‫‪ ‬قيد عدم السلبية‬
‫يجب أن تكون كل المتغيرات أكبر أو يساوي الصفر ومن غير الممكن أن تأخذ قيم سالبة‬
‫‪ -‬فرضية وحدات القياس‪ :‬أي إفتراض وحدات القياس من أجل صياغة النموذج كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬وحدة قياس ساعات العمل (ساعة)‬
‫‪ ‬وحدة قياس األجر وصافي الدخل واألتعاب ( دينار جزائري)‬
‫الفرع الثاني‪ :‬صياغة النموذج الرياضي لنموذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫من أجل صياغة مختلف األهداف ومن أجل تسهيل بعض الحسابات تم تلخيص أهم المعلومات في جدول‬
‫وذلك باإلستعانة بأحد عمال اإلدارة المكلف بمختلف األمور المحاسبية في العيادة‪ ،‬و بما أن عطلة العمال‬
‫شهر في العام سنعتبر أن السنة تحتوي على ‪ 44‬أسبوق‪ ،‬كما يلي‪:‬‬

‫‪227‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫جول رقم (‪ :)9-2‬بعض أهداف العيادة الخاصة سنة ‪0261‬‬

‫عمال نظافة‬ ‫أعوان األمن‬ ‫اإلداريون‬ ‫الممرضون‬ ‫األطباء العامون‬ ‫الشركاء‬ ‫عمال العيادة‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عدد العمال الحاليين‬
‫‪4‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ساعات العمل في اليوم‬
‫‪5906‬‬ ‫‪2402‬‬ ‫‪2552‬‬ ‫‪2552‬‬ ‫‪2552‬‬ ‫‪2552‬‬ ‫ساعات العمل في السنة ‪11‬‬
‫أسبوع‬
‫‪2552‬‬ ‫‪2402‬‬ ‫‪4224‬‬ ‫‪1441‬‬ ‫‪6006‬‬ ‫‪4224‬‬ ‫إجمالي ساعات العمل‬
‫‪2‬سا‪/‬أسبوق‬ ‫‪2‬سا‪/‬أسبوق‬ ‫‪2‬سا‪/‬أسبوق‬ ‫‪2‬سا‪/‬أسبوق‬ ‫‪4‬سا‪/‬أسبوق‬ ‫‪4‬سا‪/‬أسبوق‬ ‫ساعات الضياع المسموح بها‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪546‬‬ ‫‪002‬‬ ‫‪021‬‬ ‫‪002‬‬ ‫ساعات الضياع اإلجمالية‬
‫‪061‬‬ ‫‪2044‬‬ ‫‪2924‬‬ ‫‪2924‬‬ ‫‪5006‬‬ ‫‪5006‬‬ ‫ساعات العمل الفعلية للفرد‬
‫‪5006‬‬ ‫‪2044‬‬ ‫‪4941‬‬ ‫‪1906‬‬ ‫‪0191‬‬ ‫‪0142‬‬ ‫ساعات العمل اإلجمالية‬
‫الفعلية‬
‫‪59999‬‬ ‫‪09999‬‬ ‫‪29999‬‬ ‫‪29999‬‬ ‫‪46999‬‬ ‫‪04999‬‬ ‫معدالت األتعاب في الشهر‬
‫‪594‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪281‬‬ ‫أتعاب الساعة الواحدة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫‪ -‬الصياغة الرياضية لقيود الهدف‬
‫‪ ‬هدف الحد األدنى من رقم األعمال للعيادة‪:‬‬
‫لصياغة هذا القيد يجب أوال حساب ساعات العمل الفعلية كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الشركاء‪0014=)2×546(-)2×44× 6×52 (:‬‬
‫‪ ‬األطباء‪51419=)0×546(-)0×44× 6×24 ( :‬‬
‫‪ ‬الممرضون‪24002=)4×11(-)4×44× 6×24 ( :‬‬
‫‪ ‬اإلداريون‪0594=)2×11(-)2×44× 6×59 ( :‬‬
‫‪ ‬أعوان األمن‪6241=)11(-)5×44× 6×24 ( :‬‬
‫‪ ‬عمال النظافة‪6569=)2×11(-)2×44× 6×52 ( :‬‬
‫أما األجور فهي أجر الشهر في ‪ 52‬شهر‪ ،‬وبالتالي فالقيد يصاغ كما يلي‪:‬‬
‫‪5984 X 7  18480 X 8  24992 X 9  5104 X10  6248 X11  6160 X12‬‬
‫‪648000 X1  552000 X 2  240000 X 3  240000 X 4  360000 X 5  120000 X 6  17000000‬‬
‫‪ ‬زيادة ساعات العمل‪:‬‬
‫تهدف المؤسسة إلى زيادة ساعات العمل بالنسبة لكل عمالها كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الشركاء يعملون لمدة ‪ 52‬ساعة أي تصبح ساعات العمل اإلجمالية كما يلي‪:‬‬
‫‪6006=2×44× 6×52‬‬
‫ويمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬

‫‪228‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪2112 X1  6336‬‬
‫‪ ‬األطباء يعملون لمدة ‪ 24‬ساعة أي تصبح ساعات العمل اإلجمالية كما يلي‪:‬‬
‫‪50991=0×44× 6×24‬‬
‫ويمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪2112 X 2  19008‬‬
‫‪ ‬الممرضون يعملون لمدة ‪ 24‬ساعة أي تصبح ساعات العمل اإلجمالية كما يلي‪:‬‬
‫‪20044=4×44× 6×24‬‬
‫ويمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪2112 X 3  25344‬‬

‫‪ ‬اإلداريون يعملون لمدة ‪ 59‬ساعة أي تصبح ساعات العمل اإلجمالية كما يلي‪:‬‬
‫‪0219=2×44× 6×59‬‬
‫ويمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪2112 X 4  5280‬‬
‫‪ ‬أعوان األمن يعملون لمدة ‪ 24‬ساعة أي تصبح ساعات العمل اإلجمالية كما يلي‪:‬‬
‫‪6006=44× 6×24‬‬
‫ويمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪2432 X 5  6336‬‬
‫‪ ‬عمال النظافة يعملون لمدة ‪ 52‬ساعة أي تصبح ساعات العمل اإلجمالية كما يلي‪:‬‬
‫‪6006=2×44× 6×52‬‬
‫ويمكن تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪1056 X 6  6336‬‬

‫‪ ‬معدالت األتعاب للساعة‬

‫من الجدول يمكن تحديد هذا القيود كما يلي‪:‬‬
‫‪X 7  281‬‬
‫‪X 8  240‬‬
‫‪X 9  104‬‬
‫‪X10  104‬‬
‫‪X11  96‬‬

‫‪229‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪X12  104‬‬
‫‪ ‬هدف تعظيم األجور‬
‫بعد حساب ساعات العمل يمكن حساب إجمالي األجور كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الشركاء‪5615094=215×0014 :‬‬
‫‪ ‬األطباء‪4400299=249×51419 :‬‬
‫‪ ‬الممرضون‪2000561=594×24002 :‬‬
‫‪ ‬اإلداريون‪009156=594×0594 :‬‬
‫‪ ‬أعوان األمن‪000191=06×6241 :‬‬
‫‪ ‬عمال النظافة‪649649=594×6569 :‬‬
‫بعد الحسابات السابقة يمكن صياغة القيد المتعلق باألجور كما يلي‪:‬‬
‫‪5984 X 7  18480 X 8  24992 X 9  5104 X10  6248 X11  6160 X12  10487136‬‬

‫‪ ‬هدف العدد األدنى من الشركاء‬

‫من خالل المعلومات وجدنا أن القائمون على العيادة يضعون عدد أدنى للشركاء‪ ،‬وبناءا على‬
‫المعلومات تم تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X1  2‬‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى من األطباء‬
‫من خالل المعلومات وجدنا أن القائمون على العيادة يضعون حد أدنى لعدد األطباء الذين يمكن‬
‫توظيفهم‪ ،‬وبناءا على المعلومات تم تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X2  3‬‬

‫‪ ‬هدف العدد األدنى للممرضين‬

‫من خالل المعلومات وجدنا أن القائمون على العيادة يضعون حد أدنى لعدد الممرضون الذين يمكن‬
‫توظيفهم‪ ،‬وبناءا على المعلومات تم تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X3  4‬‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى لإلداريين‬
‫من خالل المعلومات وجدنا أن القائمون على العيادة يضعون حد أدنى لعدد الممرضون الذين يمكن‬
‫توظيفهم‪ ،‬وبناءا على المعلومات تم تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X4  2‬‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى ألعوان األمن‬

‫‪230‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫من خالل المعلومات وجدنا أن القائمون على العيادة يضعون حد أدنى لعدد الممرضون الذين يمكن‬
‫توظيفهم‪ ،‬وبناءا على المعلومات تم تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X5  1‬‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى لعمال النظافة‬
‫من خالل المعلومات وجدنا أن القائمون على العيادة يضعون حد أدنى لعدد الممرضون الذين يمكن‬
‫توظيفهم‪ ،‬وبناءا على المعلومات تم تحديد هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪X6  1‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن صياغة النموذج الرياضي للعيادة الخاصة كما يلي‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪648000 X 1  552000 X 2  240000 X 3  240000 X 4  360000 X 5  120000 X 6‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪5984 X 7  18480 X 8  24992 X 9  5104 X 10  6248 X 11  6160 X 12  17000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2112 X 1  6336‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2112 X 2  19008‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2112 X  25344‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫‪2112 X 4  5280‬‬

‫‪‬‬ ‫‪2432 X  6336‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1056 X 6  6336‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 7  281‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X  240‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 9  104‬‬
‫‪‬‬‫‪G‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪ALS‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 10  1040‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 11  96‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 12  104‬‬
‫‪‬‬ ‫‪5984 X  18480 X  24992 X  5104 X  6248 X  6160 X  10487136‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ X1  2‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪X2  3‬‬
‫‪‬‬ ‫‪X3  4‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪X4  2‬‬
‫‪‬‬ ‫‪X  1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 5‬‬
‫‪‬‬ ‫‪X6  1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪231‬‬
 ‫ دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬:‫الفصل الخامس‬
‫الجزائرية‬

QM FOR Windows ‫ حل النموذج بإستخدام برنامج‬:‫المطلب الثاني‬

‫ واضافة متغي ارت‬،‫من أجل حل النموذج يجب صياغة دالة الهدف وفق األولويات الموضوعة‬
:‫اإلنحراف إلى قيود الهدف كما يلي‬

        
MIN ( Z )  Pd
1 1  P2 d 2  P3 d 3  P4 d 4  P5 d 5  P6 d 6  P7 d 7  P8 d 8  P9 d 9

 P10 d10  P11 d11  P12 d12  P13 d13  P14 d14  P15 d15  P16 d16  P17 d17  P18 d18  P19 d19  P20 d 20
648000 X 1  552000 X 2  240000 X 3  240000 X 4  360000 X 5  120000 X 6
  
5984 X 7  18480 X 8  24992 X 9  5104 X 10  6248 X 11  6160 X 12  d1  d1  17000000
2112 X  d   d   16336
 1 2 2

2112 X 2  d3  d3  9008



  
2112 X 3  d 4  d 4  25344
  
2112 X 4  d5  d5  5280
2432 X  d   d   6336
 5 6 6

1056 X 6  d 7  d 7  6336


  
 X 7  d8  d8  281
 X  d   d   240
 8 9 9
 X 9  d10  d10  104
G 0 ALS   
 X 10  d11  d11  104
 X  d   d   96
 11 12 12
 X 12  d13  d13  104

5984 X 7  18480 X 8  24992 X 9  5104 X 10  6248 X 11  6160 X 12  d14  d14  10487136
  
 X 1  d15  d15  2
X  d  d   3
 2 16 16
 X 3  d17  d17  4
  
 X 4  d18  d18  2
  
 X 5  d19  d19  1
X  d  d  1
 6 20 20


‫ لكن في البداية نضع جدول الحل األولي ( حالة‬، ‫بعد صياغة النموذج قمنا بإدخاله في الحاسوب‬
:‫عدم اإلنتاج) كما يلي‬

232
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)8-2‬جدول الحل األولي للعيادة الخاصة في بسكرة سنة ‪0261‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫بعد وضع جدول الحل األولي يمكن بإستخدام برنامج (‪ )QM Windaws‬إستخراج جدول الحل النهائي كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪233‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)62-2‬جدول الحل النهائي للعيادة الخاصة في بسكرة سنة ‪0261‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫الفرع األول‪ :‬المتغيرات القرارية‬
‫من خالل الجدول نالحظ أن متغيرات القرار التي تعبر عن عدد العمال قد تم إقتراح عمال جدد واضافيين‬
‫في العيادة من أجل تغطية العجز الموجود في ساعات العمل ومن أجل تحقيق األهداف المرجوة في النموذج‬
‫المقترح‪ ،‬أما المتغيرات الخاصة بمعدالت األتعاب فعدم وجود أي إنحرافات فيها وهي تعد مناسبة ألهداف‬
‫النموذج ‪ ،‬ويمكن تلخيص النتائج في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪234‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)66-2‬مقارنة بين متغيرات العيادة والنموذج المقترح‬

‫اإلنحراف‬ ‫النموذج المقترح‬ ‫نتائج المؤسسة‬ ‫المتغيرات‬
‫‪+1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪+10.5‬‬ ‫‪13.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪+8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪+0.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪+1.6‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪+5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪281‬‬ ‫‪281‬‬ ‫‪X7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪X8‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪X9‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪X 10‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪X 11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪X 12‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح يحقق أهداف المؤسسة فيما يخص معدالت األتعاب لكن فيما‬
‫يخص متغيرات القرار المتعلقة بعدد عمال العيادة فإنه يقترح ‪:‬‬
‫‪ -‬إضافة شريك جديد‬
‫‪ -‬توظيف عشرة أطباء جدد‬
‫‪ -‬توظيف ثمانية ممرضين جدد‬
‫‪ -‬فيما يخص اإلداريين هناك عجز لكن ليس كبير فإما توظيف إداري جديد أو ساعات عمل إضافية‬
‫فقط للموظفين السابقين‬
‫‪ -‬توظيف عون أمن إضافي مع ساعات عمل إضافية‬
‫‪ -‬اإلستعانة ب أربعة عمال نظافة أخرين أو إضافة ساعات عمل للحاليين ألنهم يعملون أربع ساعات‬
‫فقط في اليوم‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تحليل قيم أهداف المؤسسة‬
‫من أجل تحليل األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها ال بد من قراءة وشرح األعمدة الثالث في الجدول‬
‫حيث العمود األول)‪ (RHS‬يمثل مستويات الطموح والعمودين ‪ d ‬يمثل اإلنحراف عن مستوى الطموح‬
‫بالنقصان أما العمود الثاني فيمثل اإلنحراف بالزيادة عن مستوى الطموح ‪ ، d ‬ويمكن شرح نتائج الجدول كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪235‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪ -‬بالنسبة للهدف األول والمتعلق برقم أعمال المؤسسة فنالحظ أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي‬
‫تسعى له المؤسسة ومستوى طموحها المقدر ب ‪ 549999999‬دون وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بتعظيم ساعات العمل فإن نموذج المقترح حقق أغلب أهداف المؤسسة دون‬
‫وجود أي إنحرافات‪ ،‬لكن وجود إنحراف في ساعات عمل األطباء كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ساعات عمل الشركاء فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‬
‫أي أن ساعات عمل الشركاء تساوي ‪ 6006‬ساعة عمل وهو مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل األطباء فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر ب‪ 0059,001‬ساعة عن‬
‫األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها أي أن ساعات عمل األطباء تجاوزت مستوى طموح‬
‫المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل الممرضين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل الممرضين تساوي ‪ 20044‬ساعة عمل وهو مستوى طموح‬
‫المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل اإلداريين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‬
‫أي أن ساعات عمل اإلداريين تساوي ‪ 0219‬ساعة عمل وهو مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل أعوان األمن فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل أعوان األمن تساوي ‪ 6006‬ساعة عمل وهو مستوى طموح‬
‫المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل عمال النظافة فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل عمال النظافة تساوي ‪ 6006‬ساعة عمل وهو مستوى طموح‬
‫المؤسسة‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بمعدالت األتعاب فإن النموذج المقترح حقق أهداف المؤسسة دون وجود أي‬
‫إنحرافات كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬معدل أتعاب الشركاء فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‬
‫أي أن معدل أتعاب الشركاء تساوي ‪ 215‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن النموذج‬
‫المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب األطباء فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‬
‫أي أن معدل أتعاب األطباء تساوي ‪ 249‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن النموذج‬
‫المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب الممرضين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‬
‫أي أن معدل أتعاب الممرضين تساوي ‪ 594‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن النموذج‬

‫‪236‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬

‫‪ ‬معدل أتعاب اإلداريين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها‬
‫أي أن معدل أتعاب اإلداريين تساوي ‪ 594‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن النموذج‬
‫المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب أعوان األمن فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب أعوان األمن تساوي ‪ 06‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن‬
‫النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب عمال النظافة فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب عمال النظافة تساوي ‪ 594‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي‬
‫أن النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بالعدد األدنى للعمال فإن لنموذج المقترح‪ ،‬قدم عدة إقتراحات من أجل تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العدد األدنى للشركاء فإن النموذج يقترح إدخال شريك جديد وهو إنحراف مرغوب فيه حيث كان‬
‫مستوى طموح المؤسسة شريكين فقط‬
‫‪ ‬العدد األدنى لألطباء فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف أحد عشر طبيب إضافي زيادة‬
‫عن مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بثالث أطباء وهذا من أجل تحقيق األهداف المرجوة‬
‫‪ ‬العدد األدنى للممرضين فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف ثمانية ممرضين إضافيين‬
‫زيادة عن مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بأربعة ممرضين وهذا من أجل تحقيق األهداف‬
‫المرجوة‬
‫‪ ‬العدد األدنى لإلداريين فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف إداري أو زيادة ساعات العمل‬
‫عن مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بإداريين وهذا من أجل تحقيق األهداف المرجوة‬
‫‪ ‬العدد األدنى ألعوان األمن فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف إثنين إضافيين زيادة عن‬
‫مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بعون واحد وهذا من أجل تحقيق األهداف المرجوة‬
‫‪ ‬العدد األدنى لعمال النظافة فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف خمسة إضافيين وهذا‬
‫ألن العيادة تعمل بها عاملة النظافة ألربع ساعات فقط وهذا مايدل على وجود عجز كبير لدى‬
‫العيادة وخاصة أن العيادة تسعى للنظافة خالل ‪ 24‬ساعة‪ ،‬زيادة عن مستوى طموح المؤسسة‬
‫والذي يقدر بعاملة نظافة واحدة وهذا من أجل تحقيق األهداف المرجوة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل الحساسية‬
‫يعتبر تحليل الحساسية تحليال كمي مهم يمكن المؤسسات من اإلجابة على عدة أسئلة مهمة ماذا يحدث لو‬
‫حدث تغير في كل أو بعض المتغيرات الداخلة في النموذج؟ وماالذي يحدث بعد حدوث هذه التغيرات‬

‫‪237‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫المختلفة للحل األمثل؟ وهل يحقق هذا التغير أيضا كل القيود الموضوعة سابقا أم يتحقق بعضها والبعض‬
‫اآلخر ال يتحقق؟‪ ،‬ويمكن إستخراج جدول تحليل الحساسية كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)60-2‬جدول تحليل الحساسية للنموذج الرياضي للعيادة الخاصة‬

‫‪238‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫أوال‪ :‬تأثير التغير في المستوى الموضوع لألهداف‬
‫‪ -‬التغير في متغيرات اإلنحراف الغير أساسية‪ :‬نختار متغيرات اإلنحراف الغير األساسية من الجدول‬
‫النهائي للحل وهي المتغيرات التي تأخذ قيمة صفر في الجدول‪ ،‬ويمكن تحديد مدى التغير من خالل‬

‫‪239‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)62-2‬مجال التغيرات للمتغيرات الغير أساسية في العيادة الخاصة‬

‫الحد األقصى للمجال‬ ‫الحد األدنى للمجال‬ ‫المتغيرات الغير األساسية‬
‫‪9,9901‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-9,9901‬‬ ‫‪d1‬‬
‫‪9,9990‬‬ ‫‪-9,5544‬‬ ‫‪d 2‬‬
‫‪9,5544‬‬ ‫‪-9,9990‬‬ ‫‪d 2‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 3‬‬
‫‪-9,4041‬‬ ‫‪d3‬‬
‫‪9,9990‬‬ ‫‪-9,4041‬‬ ‫‪d 4‬‬
‫‪9,4041‬‬ ‫‪-9,9990‬‬ ‫‪d 4‬‬
‫‪9,9990‬‬ ‫‪-9,4041‬‬ ‫‪d 5‬‬
‫‪9,4041‬‬ ‫‪-9,9990‬‬ ‫‪d5‬‬
‫‪9,9994‬‬ ‫‪-9,0604‬‬ ‫‪d 6‬‬
‫‪9,0604‬‬ ‫‪-9,9994‬‬ ‫‪d 6‬‬
‫‪9,9990‬‬ ‫‪-9,4041‬‬ ‫‪d 7‬‬
‫‪9,4041‬‬ ‫‪-9,9990‬‬ ‫‪d 7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-0014‬‬ ‫‪d8‬‬
‫‪0014‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d8‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5199‬‬ ‫‪d 9‬‬
‫‪5199‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d9‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-2002‬‬ ‫‪d10‬‬
‫‪2002‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d10‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-0594‬‬ ‫‪d11‬‬
‫‪0594‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d11‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-6241‬‬ ‫‪d12‬‬

‫‪6241‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d12‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪-6241‬‬ ‫‪d13‬‬

‫‪6241‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d13‬‬

‫‪240‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d14‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d15‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d16‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d17‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d18‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d19‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 20‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫من خالل الجدول يتضح أنه يمكن للمؤسسة التغيير ضمن المجال المسموح به في كل هدف‬
‫‪ -‬التغير في متغيرات اإلنحراف األساسية‪ :‬والمتغيرات التي ظهرت في جدول الحل كأساسية‬
‫حيث قيمة ‪ d3‬في جدول الحل النهائي تساوي ‪0059‬‬ ‫( ‪) d19 d 20 ، d18 ، d17 ، d16 ، d15 ، d3 ، d14‬‬
‫ساعة‪ ،‬أي يمكن أن تزيد ساعات العمل بهذا المقدار أو أن تنخفض بأي مقدار دون أن يتغير وضع‬
‫المتغيرات األساسية في الجدول النهائي‪ ،‬ونفس التفسير لباقي المتغيرات األساسية‬
‫ثانيا‪ :‬تأثير التبادل النسبي في األهداف‬
‫يعطي الجدول األخير نظرة مهمة للمؤسسة إلتخاذ ق اررات تؤدي لتحسين األداء‪ ،‬ومن أجل دراسة هذا‬
‫العنصر سنركز في أغلب األحيان تركز المؤسسة على اإلنحرافات الغير مرغوب فيها بالنسبة للمؤسسة‬
‫وتحاول تدنيتها قدر اإلمكان حيث نالحظ أن أهداف المؤسسة أغلبها يساهم النموذج في تحقيقها بوجود‬
‫إنحراف إيجابي‬
‫ثالثا‪ :‬التغير في مراتب األولويات‬
‫سنحاول من خالل هذا العنصر معرفة تأثير التغير في مراتب األولويات المعطاة لألهداف وهذا ما يكون له‬
‫أثر على الحل األمثل السابق‪ ،‬وعند تغيير مراتب األولويات في العيادة سنجد جدول الحل األولي التالي‪:‬‬

‫‪241‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)61-2‬جدول الحل األولي للعيادة بعد تغيير في األولويات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫بعد إحداث التغييرات في األولويات وادخال النموذج يعطي البرنامج جدول الحل النهائي كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)62-2‬جدول الحل النهائي بعد تغيير األولويات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫‪242‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫نالحظ من خالل الجدول تغير الحل بعد التغيير في مراتب وأولويات األهداف وذلك كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)61-2‬مقارنة بين متغيرات العيادة والنموذج المقترح بعد تغيير األولويات‬
‫اإلنحراف‬ ‫النموذج المقترح‬ ‫نتائج المؤسسة‬ ‫المتغيرات‬
‫‪+1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪+54‬‬ ‫‪29,02‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪+8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪+0.5‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪+1.6‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪+5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪X6‬‬
‫‪-215‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪281‬‬ ‫‪X7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪240‬‬ ‫‪X8‬‬
‫‪-594‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪X9‬‬
‫‪-594‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪X 10‬‬
‫‪-06‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪X 11‬‬
‫‪-594‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪104‬‬ ‫‪X 12‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫نالحظ من خالل الجدول تغير في بعض الحلول وهذا ما يتيح للمؤسسة حل بديل ويمكن‬
‫للمؤسسة أن تتبع أي بديل حسب الظروف وحسب األهداف التي تسعى لتحقيقها من أجل‬
‫تحسين األداء‪ ،‬لكن نالحظ أن النموذج السابق أفضل ألن أي تغيير سيكون على حساب‬
‫أهداف أخرى وألن النموذج يعتبر أفضل لتحسين أداء المؤسسة كونه يحقق األهداف المرجوة‬
‫وبإنحرافات مرغوب فيه‬
‫المبحث الثالث‪ :‬تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في عيادة عقبة بن نافع ببسكرة‬
‫حاولنا في هذا المبحث تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف في عيادة خاصة أخرى وهي عقبة بن‬
‫نافع وذلك إلختالفها عن العيادة األولى في األهداف ألن العيادة األولى تعتبر عيادة مختصة بالفحوصات‬
‫العامة وعقبة بن نافع تعتبر عيادة جراحية طبية‬
‫المطلب األول‪ :‬محاولة بناء نموذج البرمجة متعددة األهداف في عيادة عقبة بن نافع‬

‫‪243‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫من أجل النمذجة قمنا بدراسة وضعية العيادة لسنة ‪ ،2954‬وقد تم التعرف على مجموعة من األهداف التي‬

‫تسعى العيادة لتحقيقها وهي عبارة عن أهداف متعارضة كتعظيم األرباح‪ ،‬وزيادة عدد العمليات التي يقوم بها‬

‫األطباء اإلختصاصيون‪ ،‬وتدنية عدد ممرضين ‪ ،‬وكل هاته األهداف كانت متعارضة ‪.‬‬

‫الفرع األول‪ :‬نبذة عن عيادة عقبة بن نافع‬

‫عقبة بن نافع هي عيادة طبية جراحية تحتوي على جناحين للعمليات‪ ،‬دشنت سنة ‪ 2992‬من قبل الوزير‬

‫سعيد بركات وهي شركة محاصة ألربعة شركاء ‪:‬‬

‫‪ -‬مغربي محمد الطاهر أستاذ جراحة بنسبة ‪%20‬‬

‫‪ -‬عدمان حفيظة مختصة في أمراض النساء بنسبة ‪%20‬‬

‫‪ -‬غوفي جمال مختص في الجراحة بنسبة ‪%20‬‬

‫‪ -‬شادلي محمد األمين طبيب أطفال بنسبة ‪%20‬‬

‫كما تتعاقد العيادة مع مجموعة أطباء إختصاصيين من أجل إجراء العمليات هم‪:‬‬

‫‪ -‬الغول هيثم‬

‫‪ -‬لوربي محمد‬

‫‪ -‬قصران محمد‬

‫‪ -‬دبابش نبيل‬

‫‪ -‬فاضل عبد الوهاب‬

‫‪ -‬جنان شريف عدنان‬

‫ويمكن عرض مختلف عمال عقبة بن نافع في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪244‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫جول رقم (‪ :)62-2‬عمال عيادة عقبة بن نافع سنة ‪0262‬‬

‫أعوان‬ ‫سائق‬ ‫األطباء‬

‫المحاسب‬ ‫الممرضون‬ ‫طبيب تخدير‬ ‫الشركاء‬ ‫عمال العيادة‬
‫األمن‬ ‫إسعاف‬ ‫المتعاقدون‬
‫عدد العمال‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫الحاليين‬
‫‪29999‬‬ ‫‪22999‬‬ ‫‪49999‬‬ ‫‪51999‬‬ ‫األجر‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫الفرع الثاني‪ :‬فرضيات تطبيق نموذج البرمجة متعددة األهداف‬

‫من أجل صياغة النموذج ال بد أوال من وضع مجموعة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬فرضية المتغيرات‬

‫يمكن تحديد متغيرات النموذج كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)69-2‬تحديد متغيرات النموذج في عيادة عقبة بن نافع‬
‫المتغيرات‬ ‫معنى المتغيرات‬
‫‪X1‬‬ ‫ربح الشريك األول‬
‫‪X2‬‬ ‫ربح الشريك الثاني‬
‫‪X3‬‬ ‫ربح الشريك الثالث‬
‫‪X4‬‬ ‫ربح الشريك الرابع‬
‫‪X5‬‬ ‫عدد عماليات الطبيب المتعاقد األول‬
‫‪X6‬‬ ‫عدد عماليات الطبيب المتعاقد الثاني‬
‫‪X7‬‬ ‫عدد عماليات الطبيب المتعاقد الثالث‬
‫‪X8‬‬ ‫عدد عماليات الطبيب المتعاقد الرابع‬
‫‪X9‬‬ ‫عدد عماليات الطبيب المتعاقد الخامس‬
‫‪X 10‬‬ ‫عدد عماليات الطبيب المتعاقد السادس‬
‫‪X 11‬‬ ‫عدد الممرضات‬
‫‪X 12‬‬ ‫عدد المحاسبين‬
‫‪X 13‬‬ ‫عدد سائقين اإلسعاف‬
‫‪X 14‬‬ ‫عدد أعوان األمن‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫ثانيا‪ :‬فرضية تحديد قيود النموذج‬
‫عرفنا سابقا أن القيود تنقسم لنوعين أساسيين هما‪:‬‬

‫‪245‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪ -‬قيود الهدف‬
‫وتتضمن األهداف التي تسعى العيادة لتحقيقها التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أهداف الحد األدنى لنصيب ربح كل شريك‬
‫‪ ‬أهداف زيادة عدد عمليات األطباء المتعاقدين‬
‫‪ ‬أهداف الحد األقصى لعدد العمال‬
‫‪ ‬قيد عدم السلبية‬
‫يجب أن تكون كل المتغيرات أكبر أو يساوي الصفر ومن غير الممكن أن تأخذ قيم سالبة‬
‫‪ -‬فرضية وحدات القياس‪ :‬أي إفتراض وحدات القياس من أجل صياغة النموذج كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬وحدة قياس األجر وصافي والربح ( دينار جزائري)‬
‫ثانيا‪ :‬صياغة النموذج الرياضي للبرمجة متعددة األهداف‬
‫من أجل صياغة مختلف األهداف تم الحصول على أهم المعلومات في جدول وذلك باإلستعانة بالمحاسب‪،‬‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الصياغة الرياضية لقيود الهدف‬
‫‪ ‬هدف تعظيم ربح الشركاء‪:‬‬
‫لصياغة هذا القيد علمنا أن نصيب كل شريك ‪ %20‬من أرباح العيادة والمقدرة ب ‪4999999‬‬
‫دج‪ ،‬ويمكن صياغة القيود كما يلي‪:‬‬
‫‪X 1  1000000‬‬
‫‪X 2  1000000‬‬
‫‪X 3  1000000‬‬
‫‪X 4  1000000‬‬
‫‪X 1  X 2  X 3 X 4  6000000‬‬
‫‪ ‬هدف زيادة عدد عمليات األطباء المتعاقدين‪:‬‬
‫تهدف العيادة إلى زيادة عدد عمليات األطباء المتعاقدين‪ ،‬ويمكن صياغة القيود كما يلي‪:‬‬
‫‪X 5  150‬‬
‫‪X 6  100‬‬
‫‪X 7  100‬‬
‫‪X 8  100‬‬
‫‪X 9  100‬‬
‫‪X 10  200‬‬
‫‪X 5  X 6  X 7  X 8  X 9  X 10  800‬‬
‫‪ ‬هدف العدد األدنى للعمال‪:‬‬

‫‪246‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪X 11  13‬‬
‫‪X 12  1‬‬
‫‪X 13  1‬‬
‫‪X 14  1‬‬
‫‪ ‬تدنية أجور العمال‪:‬‬
‫ويمكن صياغة هذا القيد كما يلي‪:‬‬
‫‪18000 X11  40000 X12  22000 X11  20000 X12  600000‬‬
‫من خالل ما سبق يمكن صياغة النموذج الرياضي لعيادة عقبة بن نافع كما يلي‪:‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 1  1000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X  1000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 2‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 3  1000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 4  1000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X  X  X  X  6000000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ X 5  150‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ X  100‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 6‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 7  100‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 8  100‬‬
‫‪G 0 ALS ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 9  100‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 10  200‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 5  X 6  X 7  X 8  X 9  X 10  800‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X  13‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ 11‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 12  1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 13  1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ X 14  1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪18000 X 11  40000 X 12  22000 X 11  20000 X 12  600000‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬حل النموذج بإستخدام برنامج ‪QM FOR Windows‬‬

‫من أجل حل النموذج يجب صياغة دالة الهدف وفق األولويات الموضوعة‪ ،‬واضافة متغي ارت‬
‫اإلنحراف كما يلي‪:‬‬

‫‪247‬‬
 ‫ دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬:‫الفصل الخامس‬
‫الجزائرية‬

MIN ( Z )  P1 d1  P2 d 2  P3 d 3  P4 d 4  P5 d 5  P6 d 6  P7 d 7  P8 d 8  P9 d 9
 P10 d10  P11 d11  P12 d12  P13 d13  P14 d14  P15 d15  P16 d16  P17 d17
 X 1  d1  d1  1000000
  
 X 2  d 2  d 2  1000000
 X  d   d   1000000
 3 3 3

 X 4  d 4  d 4  1000000



 X 1  X 2  X 3  X 4  d5  d 5  6000000
  
 X 5  d 6  d 6  150
 X  d   d   100
 6 7 7

 X 7  d8  d8  100


  
 X  d 9  d 9  100
G 0 ALS  8
 
 X 9  d10  d10  100
  
 X 10  d11  d11  200
 X  X  X  X  X  X  d   d   800
 5 6 7 8 9 10 12 12
 
 X 11  d13  d13  13
  
 X 12  d14  d14  1
X  d  d   1
 13 15 15

 X 14  d16  d16  1
  
18000 X 11  40000 X 12  22000 X 11  20000 X 12  d17  d17  600000



‫ لكن في البداية نضع جدول الحل األولي ( حالة‬، ‫بعد صياغة النموذج قمنا بإدخاله في الحاسوب‬
:‫عدم اإلنتاج) كما يلي‬

248
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)68-2‬جدول الحل األولي لعيادة عقبة بن نافع سنة‪0262‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫بعد وضع جدول الحل األولي يمكن بإستخدام برنامج (‪ )QM Windaws‬إستخراج جدول الحل النهائي كما‬
‫يلي‪:‬‬

‫‪249‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)02-2‬جدول الحل النهائي لعيادة عقبة بن نافع سنة‪0262‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫الفرع األول‪ :‬المتغيرات القرارية‬
‫من خالل الجدول نالحظ أن متغيرات القرار التي تعبر عن أرباح الشركاء فقد لم تتغير إال بالنسبة لربح‬
‫الشريك األول فقد تم إقتراح ‪ 0999999‬دج بدل ‪ 5999999‬دج من أجل تحقيق األهداف المرجوة في‬
‫النموذج المقترح‪ ،‬أما المتغيرات الخاصة بعدد العمليات لكل طبيب فقد تغيرت عدد عمليات المتغير ‪ X 5‬من‬
‫‪ 509‬عملية إلى ‪ 299‬عملية ‪ ،‬ويمكن تلخيص النتائج في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪250‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)06-2‬مقارنة بين متغيرات عيادة عقبة بن نافع والنموذج المقترح‬
‫اإلنحراف‬ ‫النموذج المقترح‬ ‫نتائج المؤسسة‬ ‫المتغيرات‬
‫‪+2999999‬‬ ‫‪0999999‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫‪X1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫‪X2‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫‪X3‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫‪5999999‬‬ ‫‪X4‬‬
‫‪+09‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪509‬‬ ‫‪X5‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪X6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪X7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪X8‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪599‬‬ ‫‪X9‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪X 10‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪X 11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪X 12‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪X 13‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪X 14‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح يحقق أهداف المؤسسة إال أنه يقترح بعض اإلقتراحات في‬
‫متغيرات القرار المتعلقة‪:‬‬
‫‪ X 1 -‬ربح الشريك األول‬
‫‪ X 5 -‬عدد عمليات الطبيب المتعاقد‬
‫الفرع الثاني‪ :‬تحليل قيم أهداف المؤسسة‬
‫من أجل تحليل األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها ال بد من قراءة وشرح األعمدة الثالث في الجدول‬
‫حيث العمود األول)‪ (RHS‬يمثل مستويات الطموح والعمودين ‪ d ‬يمثل اإلنحراف عن مستوى الطموح‬
‫بالنقصان أما العمود الثاني فيمثل اإلنحراف بالزيادة عن مستوى الطموح ‪ ، d ‬ويمكن شرح نتائج الجدول كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف األول والمتعلق بربح الشريك األول نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح‬
‫يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب‪ 5999999‬دج مع وجود إنحراف‬
‫مرغوب فيه بزيادة تقدر ب ‪ 2999999‬دج‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف الثاني والمتعلق بربح الشريك الثاني نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح‬

‫‪251‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب‪ 5999999‬دج مع عدم وجود أي‬
‫إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف الثالث والمتعلق بربح الشريك الثالث نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح‬
‫يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب‪ 5999999‬دج مع عدم وجود أي‬
‫إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف الرابع والمتعلق بربح الشريك الرابع نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح‬
‫يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب‪ 5999999‬دج مع عدم وجود أي‬
‫إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف الخامس والمتعلق بتعظيم أرباح العيادة والشركاء األربعة معا نالحظ من خالل‬
‫الجدول أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر‬
‫ب‪ 6999999‬دج مع عدم وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف السادس والمتعلق بزيادة عدد عمليات الطبيب المتعاقد األول نالحظ من خالل‬
‫الجدول أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب ‪509‬‬
‫عملية مع وجود إنحراف مرغوب فيه يقدر ب‪ 09‬عملية‬
‫بالنسبة للهدف السابع والمتعلق بزيادة عدد عمليات الطبيب المتعاقد الثاني نالحظ من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫الجدول أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب ‪599‬‬
‫عملية مع عدم وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف الثامن والمتعلق بزيادة عدد عمليات الطبيب المتعاقد الثالث نالحظ من خالل الجدول‬
‫أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب ‪ 599‬عملية مع‬
‫عدم وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف التاسع والمتعلق بزيادة عدد عمليات الطبيب المتعاقد الرابع نالحظ من خالل الجدول‬
‫أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب ‪ 599‬عملية مع‬
‫عدم وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف العاشر والمتعلق بزيادة عدد عمليات الطبيب المتعاقد الخامس نالحظ من خالل‬
‫الجدول أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب ‪599‬‬
‫عملية مع عدم وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف الحادي عشر والمتعلق بزيادة عدد عمليات الطبيب المتعاقد السادس نالحظ من خالل‬
‫الجدول أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب‬
‫‪299‬عملية مع عدم وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف الثاني عشر والمتعلق بزيادة عدد العمليات في العيادة لألطباء المتعاقدون معا نالحظ‬

‫‪252‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫من خالل الجدول أن النموذج المقترح يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر‬
‫ب ‪ 199‬عملية مع عدم وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بالعدد األدنى للعمال فإن لنموذج المقترح‪ ،‬قدم عدة إقتراحات من أجل تحقيق‬
‫أهداف المؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العدد األدنى للممرضات فعدم وجود أي إنحراف عن مستوى طموح المؤسسة والمقدر ب ‪50‬‬
‫ممرضة‬
‫‪ ‬العدد األدنى للمحاسبين فعدم وجود أي إنحراف عن مستوى طموح المؤسسة والمقدر بمحاسب‬
‫واحد‬
‫‪ ‬العدد األدنى لعدد سائقي اإلسعاف فعدم وجود أي إنحراف عن مستوى طموح المؤسسة والمقدر‬
‫بسائق واحد‬
‫‪ ‬العدد األدنى ألعوان األمن فعدم وجود أي إنحراف عن مستوى طموح المؤسسة والمقدر بعون‬
‫أمن واحد‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف األخير والمتعلق بتدنية األجور نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح يحقق‬
‫الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب ‪ 6999999‬دج مع وجود إنحراف‬
‫مرغوب فيه تمثل في نقصان يقدر ب‪ 214999‬دج وهذا يحقق األهداف المرجوة‬
‫الفرع الثالث‪ :‬تحليل الحساسية‬
‫يعتبر تحليل الحساسية تحليال كمي مهم يمكن المؤسسات من اإلجابة على عدة أسئلة مهمة ماذا يحدث لو‬
‫حدث تغير في كل أو بعض المتغيرات الداخلة في النموذج؟ وماالذي يحدث بعد حدوث هذه التغيرات‬
‫المختلفة للحل األمثل؟ وهل يحقق هذا التغير أيضا كل القيود الموضوعة سابقا أم يتحقق بعضها والبعض‬
‫اآلخر ال يتحقق؟‪ ،‬ويمكن إستخراج جدول تحليل الحساسية كما يلي‪:‬‬

‫‪253‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)00-2‬جدول تحليل الحساسية للنموذج الرياضي لعيادة عقبة بن نافع‬

‫‪254‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫أوال‪ :‬تأثير التغير في المستوى الموضوع لألهداف‬
‫‪ -‬التغير في متغيرات اإلنحراف الغير أساسية‪ :‬نختار متغيرات اإلنحراف الغير األساسية من الجدول‬
‫النهائي للحل وهي المتغيرات التي تأخذ قيمة صفر في الجدول‪ ،‬ويمكن تحديد مدى التغير من خالل‬
‫الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)02-2‬مجال التغيرات للمتغيرات الغير أساسية في عيادة عقبة بن نافع‬
‫الحد األقصى للمجال‬ ‫الحد األدنى للمجال‬ ‫المتغيرات الغير األساسية‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 3‬‬
‫‪255‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d3‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d 5‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d5‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 6‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 7‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d8‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d8‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d 9‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d9‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d10‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d10‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d11‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d11‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪d12‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d12‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪-5199‬‬ ‫‪d13‬‬

‫‪51999‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d13‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪-49999‬‬ ‫‪d14‬‬

‫‪49999‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d14‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪-22999‬‬ ‫‪d15‬‬

‫‪22999‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d15‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪-29999‬‬ ‫‪d16‬‬

‫‪29999‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d16‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪-5‬‬ ‫‪d17‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫من خالل الجدول يتضح أنه يمكن للمؤسسة التغيير ضمن المجال المسموح به في كل هدف‬
‫‪ -‬التغير في متغيرات اإلنحراف األساسية‪ :‬والمتغيرات التي ظهرت في جدول الحل كأساسية‬
‫‪256‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫( ‪ ) d 6 ، d17 ، d1‬حيث قيمة ‪ d1‬في جدول الحل النهائي تساوي ‪ ،2999999‬أي يمكن أن تزيد‬
‫األرباح بهذا المقدار أو أن تنخفض بأي مقدار دون أن يتغير وضع المتغيرات األساسية في الجدول‬
‫النهائي‪ ،‬ونفس التفسير لباقي المتغيرات األساسية حيث يمكن بالنسبة ‪ d 6‬زيادة عمليات ب‪ 09‬عملية‬
‫وهذا في صالح العيادة ‪ ،‬أما فيما ‪ d 6‬يخص األجور يمكن تخفيضها بقيمة ‪214999‬دج وهذا أيضا‬
‫العيادة‪،‬‬ ‫ما ينعكس إيجابا على أرباح‬
‫ثانيا‪ :‬تأثير التبادل النسبي في األهداف‬
‫يعطي الجدول األخير نظرة مهمة للمؤسسة إلتخاذ ق اررات تؤدي لتحسين األداء‪ ،‬ومن أجل دراسة هذا‬
‫العنصر سنركز في أغلب األحيان تركز المؤسسة على اإلنحرافات الغير مرغوب فيها بالنسبة للمؤسسة‬
‫وتحاول تدنيتها قدر اإلمكان حيث نالحظ أن أهداف المؤسسة أغلبها يساهم النموذج في تحقيقها بوجود‬
‫إنحراف إيجابي‬
‫المبحث الرابع‪ :‬تطبيق نماذج المخزون في عيادة خاصة ببسكرة‬
‫سنحاول من خالل هذا المبحث تطبيق أحد نماذج المخزون في العيادة الخاصة وذلك من أجل إيجاد كمية‬
‫الطلب المثلى والتي تجعل تكاليف أوامر الشراء وتكاليف التخزين في أدنى قيمة ممكنة لها‬
‫المطلب األول‪ :‬تطبيق نموذج الكمية اإلقتصادية‬
‫لحساب الحجم األمثل للطلب حددنا أوال من خالل مساعدة أحد اإلداريين المكلف باألمور المحاسبية‬
‫مخزونات العيادة األكثر إستعماال )‪ (SOLu , Dexa,Intra mulle jaune , gants‬وتكاليف طلبها حيث‬
‫تمثلت في (تكاليف كهرباء‪ ،‬اإلتصاالت‪ ،‬اإليجار‪ ،‬ومختلف التكاليف المتعلقة بالمخزون) وتكاليف اإلحتفاظ‬
‫تم تقديرها ‪ %09‬وهي (تكاليف التلف‪ ،‬وتكاليف المخزون الزائد عن اإلستعمال)من تكلفة الوحدة من‬
‫المخزون‪ ،‬وبما أنه ال وجود لخصم الكمية وال يسمح بنفاذ المخزون‪ ،‬فإن الحجم األمثل للطلب يحسب كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪2kD‬‬
‫‪Q* ‬‬
‫‪h‬‬

‫‪ D‬اإلستخدام السنوي ويساوي‪ 466099‬وحدة‬

‫‪ K‬تكلفة الطلب وتساوي ‪099999‬‬
‫‪ h‬تكلفة اإلحتفاظ بالوحدة‪ ،‬وتساوي‪ 09=599×9,0( :‬دج)‬
‫وبعد تحديد مختلف التكاليف يمكن إدخالها في برنامج (‪ )QM Windaws‬كما يلي‪:‬‬

‫‪257‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الجدول رقم (‪ :)01-2‬تكاليف مخزون العيادة الخاصة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫بعد إدخال مختلف التكاليف في البرنامج يمكن إستخراج نتائج النموذج كما يلي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)02-2‬إستخراج نتائج نموذج مخزون العيادة الخاصة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫يظهر من خالل الجدول نتائج البرنامج كما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬الكمية اإلقتصادية * ‪ Q‬تساوي ‪ 6,60959‬وحدة‬
‫‪ -‬التكاليف الناتجة عن اإلحتفاظ بالمخزون تساوي التكاليف الناشئة عن طلبه وتساوي ‪ 95679,,‬دج‬
‫‪ -‬متوسط المخزون يساوي ‪ 176,554‬وحدة‬
‫‪ -‬التكلفة الكلية المثلى تساوي ‪4400059‬دج‬
‫‪ -‬العدد األمثل لمرات التوريد ‪ 8‬‬
‫‪D‬‬
‫‪ N * ‬أي بمعدل ‪ 1,=8/590‬يوم‬
‫*‪Q‬‬
‫والشكل الموالي يوضح سلوك مختلف تكاليف مخزون العيادة‪:‬‬

‫‪258‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫الشكل رقم (‪ :)6-2‬سلوك التكاليف الكلية للمخزون‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على برنامج (‪)QM Windaws‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحديد نقطة إعادة الطلب‬
‫ترغب العيادة في تحقيق مستوى خدمة قدره ‪ %01‬وبالتالي يمكن حساب نقطة إعادة الطلب وفق المعادلة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪R  dL  Z  d2 L   L2 d‬‬
‫‪ R‬نقطة إعادة الطلب‬
‫‪ L‬معدل فترة التوريد‬
‫‪ B‬مخزون األمان ويحسب بالعالقة التالية‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪B  Z  d2 L   L2 d‬‬
‫‪ Z‬عدد الوحدات المعيارية من جدول التوزيع الطبيعي ويساوي ‪ ( 2,96‬الملحق رقم ‪)2‬‬
‫‪  d2‬اإلنحراف المعياري للطلب اليومي‬
‫‪  L2‬اإلنحراف المعياري لفترة اإلنتظار‬
‫وحسب المسؤول عن المخزون فإن اإلستخدام اليومي ‪ 599‬وحدة في اليوم‪ ،‬واإلنحراف المعياري للطلب‬
‫خالل فترة التوريد يساوي ‪ 49‬وحدة بينما فترة التوريد هي ‪ 21‬يوم واإلنحراف المعياري لفترة اإلنتظار هو ‪6‬‬
‫أيام وبالتالي مخزون األمان يساوي‪:‬‬
‫‪B  2.06 402 28  621002  1310.65‬‬

‫ومنه نستطيع حساب نقطة إعادة الطلب كما يلي‪:‬‬

‫‪R  (100)(28)  1310.65  4110.65‬‬

‫وبعد تحديد مختلف النتائج نستطيع المقارنة بين التكاليف كما يلي‪:‬‬

‫‪259‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫جدول رقم (‪ :)01-2‬حساب تكاليف المخزون‬

‫النموذج المقترح‬ ‫النتائج‬
‫‪00096,2‬‬ ‫حجم الطلبية‬
‫‪4559,60‬‬ ‫نقطة إعادة الطلب‬
‫‪4400059‬‬ ‫التكاليف الكلية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫نالحظ من خالل الجدول أنه عندما تصل كمية المخزون إلى ‪ 4559,59‬وحدة تصدر المؤسسة أمر جديد‬
‫وبما أن تكاليف المؤسسة كانت قبل تطبيق النموذج ‪ 0099999‬دج وأصبحت ‪4400059‬دج أي بفارق‬
‫‪ 494609‬دج‬

‫‪260‬‬
 ‫الفصل الخامس‪ :‬دور استخدام نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج تسيير المخزون في تحسين أداء المؤسسات الخاصة‬
‫الجزائرية‬

‫خالصة الفصل الخامس‪:‬‬

‫من خالل هذا الفصل تم تطبيق بعض نماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج المخزون في بعض من‬
‫المؤسسات الخاصة الجزائرية من أجل تحسين مختلف معايير أدائها‪ ،‬وقد تم إختيار مجمع عموري كونه من‬
‫المؤسسات الخاصة الرائدة الجزائرية حيث تم إقتراح نموذج برمجة األهداف المعيارية من أجل تحقيق أهداف‬
‫المؤسسة وقد ساهم النموذج في تحقيق مختلف أهداف المؤسسة واقتراح بعض التغييرات في تشكيلة‬
‫المنتجات‪ ،‬وأيضا قمنا بتطبيق هذه النماذج على عيادات خاصة في والية بسكرة رغم صعوبة بناء هذا نوق‬
‫من النماذج في مثل هذه المؤسسات الخدمية‪ ،‬حيث قمنا ببناء نموذج برمجة األهداف المتعددة في عيادة‬
‫خاصة ببسكرة تعتبر من أهم العيادات في الوالية حيث ساهم هذا النموذج في تحقيق مختلف األهداف وقدمنا‬
‫أيضا نموذج برمجة متعددة األهداف مع إختالف في أولويات تحقيقها وهذا ما يساعد القائمين في العيادة في‬
‫إيجاد حل بديل في حال تعذر تحقيق أحد األهداف أو تفضيل هدف عن أخر‪ ،‬وأيضا قمنا بإختيار عيادة‬
‫عقبة بن نافع ببسكرة وذلك إلختالفها عن العيادة السابقة كونها عيادة جراحية وإلختالف بعض أهدافها عن‬
‫أهداف العيادة السابقة حيث ساهم النموذج المقترح من طرفنا في تحقيق مختلف أهداف العيادة وبإنحرافات‬
‫مرغوب فيها‪ ،‬وفي األخير قمنا بمحاولة تطبيق نماذج المخزون في العيادة الخاصة حيث ساهم النموذج في‬
‫تخفيض تكاليف العيادة‪.‬‬
‫وفي الختام يمكن القول أن مختلف النماذج المقترحة قد ساهمت في تحسين مختلف معايير األداء من خالل‬
‫تحقيق كل األهداف التي تطمح لها المؤسسات محل الدراسة‪ ،‬لكن هذه النماذج تحتاج لبحث أكثر ومحاولة‬
‫إثرائها بمعلومات شاملة أكثر لكي تساهم بشكل أفضل في تحسين أداء هذه المؤسسات‬

‫‪261‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫تعرفنا في بحثنا بشقيه النظري والتطبيقي على موضوع دور إستخدام نماذج بحوث العمليات لتحسين أداء‬
‫المؤسسات‪ ،‬من خالل محاولة نمذجة واقع المؤسسات وتحويل مختلف األبعاد النوعية إلى أبعاد كمية‬
‫يمكن صياغتها في شكل رياضي وهذا ما جعل تطبيق مثل هذه النماذج أمر في غاية الصعوبة ألن‬
‫المنمذج عليه أن يجمع أقصى حد من المعلومات من أجل إعطاء نموذج أكثر دقة‪ ،‬وفي ظل هذه‬
‫الصعوبات تم تطبيق كل من نماذج صفوف اإلنتظار‪ ،‬نماذج البرمجة متعددة األهداف‪ ،‬ونماذج المخزون‬
‫في عدة مؤسسات جزائرية عمومية وخاصة ويمكن تلخيص أهم النتائج التي تم التوصل إليها فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬النتائج‬

‫‪ ‬نتائج تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية‬

‫‪ ‬ساهم النموذج المقترح في إبراز دور نماذج صفوف االنتظار في تحسين مختلف مقاييس األداء في‬
‫المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة( عيادة أحمد قبايلي بن رمضان)‪ ،‬حيث حقق النموذج‬
‫المقترح النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬احتمال أن يكون النظام مشغوال في وحدة زمنية معينة أو معامل االستخدام انخفض بسبب زيادة مركز‬
‫خدمة جديد من ‪ 6749.0‬إلى ‪ 679..0‬أي أن النسبة أيضا التي يكون فيها مركز خدمة ( تلقيح‬
‫األطفال) مشغول تنخفض أيضا من ‪ %497.0‬إلى ‪ %9.7.0‬من وقت العمل‪ ،‬وهذا ما يدل أيضا‬
‫على زيادة وقت فراغ كل مركز خدمة‪7‬وهذه النتيجة تدل على أن االزدحام الكبير الذي كان في حالة‬
‫وجود مركز خدمة فقط قد انخفض في حالة إضافة مركز جديد‪7‬‬
‫‪ -‬كما أن إضافة مركز خدمة جديد يساعد في تخفيض الزمن الذي يقضيه الطفل من أجل الحصول‬
‫ملحوظ في كل مؤشرات أداء فمتوسط عدد األطفال المنتظرين في صف‬ ‫على الخدمة ‪ ،‬وتحسن‬
‫االنتظار انخفض من ‪ 7.‬طفل إلى عدم وجود صف لالنتظار‪ ،‬وهذا ما أدى إلى انخفاض متوسط‬
‫عدد األطفال في النظام من ‪ 70‬طفل إلى طفل واحد يتلقى خدمة التلقيح‪ ،‬والنتيجتين السابقتين كان‬
‫لهما تأثير على الوقت الذي يقضيه الطفل في النظام فقد انخفض أيضا من ‪96‬دقيقة إلى ‪2‬دقيقة أي‬
‫تقريبا انخفض إلى وقت الخدمة فقط‪7‬‬
‫‪ ‬ساهم النموذج المقترح أيضا في المؤسسة العمومية للصحة الجوارية بسكرة (عيادة رزيق يونس) في‬
‫تحسين مختلف مقاييس األداء حيث حقق النموذج المقترح النتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬احتمال أن يكون النظام مشغوال في وحدة زمنية معينة أو معامل االستخدام انخفض بسبب زيادة مركز‬
‫خدمة جديد من ‪62402.‬إلى ‪ 629072‬أي أن النسبة أيضا التي يكون فيها مركز خدمة ( تلقيح‬
‫األطفال) مشغول تنخفض أيضا من ‪ %4022.‬إلى ‪ %90272‬من وقت العمل‪ ،‬وهذا ما يدل أيضا‬

‫‪262‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫على زيادة وقت فراغ كل مركز خدمة‪7‬وهذه النتيجة تدل على أن االزدحام الكبير الذي كان في حالة‬
‫وجود مركز خدمة فقط قد انخفض في حالة إضافة مركز جديد‪7‬‬
‫‪ -‬كما أن إضافة مركز خدمة جديد يساعد في تخفيض الزمن الذي يقضيه الطفل من أجل الحصول‬
‫على الخدمة ‪،‬وتحسن ملحوظ في كل مؤشرات أداء فمتوسط عدد األطفال المنتظرين في صف‬
‫االنتظار انخفض من ‪ 29‬طفل إلى عدم وجود صف لالنتظار‪ ،‬وهذا ما أدى إلى انخفاض متوسط‬
‫عدد األطفال في النظام من ‪ 22‬طفل إلى طفل واحد يتلقى خدمة التلقيح‪ ،‬والنتيجتين السابقتين كان‬
‫لهما تأثير على الوقت الذي يقضيه الطفل في النظام فقد انخفض أيضا من ‪22‬دقيقة إلى ‪2‬دقيقة أي‬
‫تقريبا انخفض إلى وقت الخدمة فقط‪7‬‬
‫‪ ‬نتائج تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف‬
‫‪ ‬ساهم النموذج المقترح في مجمع عموري ( مصنع البسكرية لإلسمنت) في تحسين أداء المؤسسة من‬
‫خالل تحقيق كل أهداف المؤسسة بشكل مساوي لمستويات طموحها أو في أغلب األحيان بوجود‬
‫إنحرافات إيجابية مرغوب فيها أي مساهمة النموذج في تحقيق أهداف فاقت مستوى طموح المؤسسة‬
‫وهناك حاالت نادرة كان فيها اإلنحراف غير مرغوب لكن هذا اإلنحراف راجع لتحقيق مستويات أعلى‬
‫في أهداف أخرى‪ ،‬ويمكن تلخيص نتائج النموذج في‪:‬‬
‫‪ -‬إقترح النموذج بعض التغييرات في تشكيلة إنتاج المؤسسة فبدل أن تنتج ثالث أنواع عليها أن‬
‫تنتج نوعين فقط من اإلسمنت وهما النوع األول والثاني (‪Ciment ،Ciment Portland En Sac‬‬
‫‪ ) Portland En vrac‬وذلك من أجل تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬وقد تم تحقيق األهداف المتعلقة‬
‫بالحد األدنى فالهدف المتعلق بإنتاج المنتجين األول والثالث بكمية ال تقل عن ‪ 066666‬طن‪،‬‬
‫والهدف الثامن كان مستوى الطموح فيه إنتاج المنتج الثاني بكمية ال تقل عن ‪ 266666‬طن‬
‫‪ -‬ساهم النموذج في زيادة كمية اإلنتاج الفعلي للمؤسسة عن مستوى الطموح الذي وضعته المؤسسة‬
‫والمقدر ب‪ 026666‬طن بإنحراف مرغوب فيه حيث تمثل بإنحراف بالزيادة بقدر ‪726666‬طن‬
‫‪ -‬ساهم النموذج في تحقيق كمية اإلنتاج المخططة فقد تم تحقيقه بالضبط أي إنتاج ‪7666666‬‬
‫طن‪ ،‬أي عدم وجود أي إنحرافات في تحقيق هذا الهدف سواءا مرغوبة أو غير مرغوبة‬
‫‪ -‬ساهم النموذج في تعظيم اإليرادات فوجود إنحراف مرغوب فيه يقدر ب ‪ 94662‬عن القيمة‬
‫الحقيقية إليرادات المؤسسة خالل عام ‪ 267.‬فقد كانت ‪9024426666‬‬
‫‪ -‬ساهم النموذج في تعظيم الربح المتوقع فوجود إنحراف غير مرغوب فيه يقدر ب ‪ 77992‬عن‬
‫مستوى طموح المؤسسة والمقدر ب ‪746092666‬‬
‫‪ -‬ساهم النموذج في تعظيم الربح الفعلي فوجود إنحراف مرغوب فيه والمقدر ب ‪ 7.727.7‬عن‬
‫مستوى الطموح المقدر ب ‪70290.666‬‬

‫‪263‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ -‬أما الهدف الخاص بتدنية التكاليف فوجود إنحراف غير مرغوب فيه يقدر ب ‪ 9090‬دج عن‬
‫مستوى طموح المؤسسة والمقدر ب ‪ 2.2722‬دج‪ ،‬وهذا راجع لزيادة كمية اإلنتاج الفعلي في‬
‫الخطة المقترحة‬
‫‪ ‬ساهم النموذج المقترح في العيادة الخاصة ببسكرة في تحسين أداء المؤسسة من خالل تحقيق كل‬
‫أهداف المؤسسة بشكل مساوي لمستويات طموحها أو في أغلب األحيان بوجود إنحرافات إيجابية‬
‫مرغوب فيها أي مساهمة النموذج في تحقيق أهداف فاقت مستوى طموح المؤسسة وهناك حاالت نادرة‬
‫كان فيها اإلنحراف غير مرغوب لكن هذا اإلنحراف راجع لتحقيق مستويات أعلى في أهداف أخرى‪،‬‬
‫ويمكن تلخيص نتائج النموذج في‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف األول والمتعلق برقم أعمال المؤسسة فنالحظ أن النموذج المقترح يحقق الهدف‬
‫الذي تسعى له المؤسسة ومستوى طموحها المقدر ب ‪ 7.6666666‬دون وجود أي إنحراف‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بتعظيم ساعات العمل فإن نموذج المقترح حقق أغلب أهداف المؤسسة دون‬
‫وجود أي إنحرافات‪ ،‬لكن وجود إنحراف في ساعات عمل األطباء كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬ساعات عمل الشركاء فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل الشركاء تساوي ‪ 0..0‬ساعة عمل وهو مستوى طموح‬
‫المؤسسة‬
‫ساعات عمل األطباء فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر ب‪ 42762240‬ساعة عن‬ ‫‪‬‬
‫األهداف التي تسعى المؤسسة لتحقيقها أي أن ساعات عمل األطباء تجاوزت مستوى‬
‫طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل الممرضين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل الممرضين تساوي ‪ 22.99‬ساعة عمل وهو مستوى طموح‬
‫المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل اإلداريين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل اإلداريين تساوي ‪ 2206‬ساعة عمل وهو مستوى طموح‬
‫المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل أعوان األمن فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل أعوان األمن تساوي ‪ 0..0‬ساعة عمل وهو مستوى‬
‫طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬ساعات عمل عمال النظافة فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن ساعات عمل عمال النظافة تساوي ‪ 0..0‬ساعة عمل وهو مستوى‬

‫‪264‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫طموح المؤسسة‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بمعدالت األتعاب فإن النموذج المقترح حقق أهداف المؤسسة دون وجود أي‬
‫إنحرافات كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬معدل أتعاب الشركاء فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب الشركاء تساوي ‪ 207‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن‬
‫النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب األطباء فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب األطباء تساوي ‪ 296‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن‬
‫النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب الممرضين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب الممرضين تساوي ‪ 769‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي‬
‫أن النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب اإلداريين فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب اإلداريين تساوي ‪ 769‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي أن‬
‫النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب أعوان األمن فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب أعوان األمن تساوي ‪ 40‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪ ،‬أي‬
‫أن النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ ‬معدل أتعاب عمال النظافة فعدم وجود أي إنحرافات عن األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫لتحقيقها أي أن معدل أتعاب عمال النظافة تساوي ‪ 769‬وهو مستوى طموح المؤسسة‪،‬‬
‫أي أن النموذج المقترح يحقق مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بالعدد األدنى للعمال فإن لنموذج المقترح‪ ،‬فقد قدم عدة إقتراحات من أجل‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العدد األدنى للشركاء فإن النموذج يقترح إدخال شريك جديد وهو إنحراف مرغوب فيه حيث‬
‫كان مستوى طموح المؤسسة شريكين فقط‬
‫‪ ‬العدد األدنى لألطباء فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف أحد عشر طبيب إضافي‬
‫زيادة عن مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بثالث أطباء وهذا من أجل تحقيق األهداف‬
‫المرجوة‬
‫‪ ‬العدد األدنى للممرضين فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف ثمانية ممرضين‬

‫‪265‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫إضافيين زيادة عن مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بأربعة ممرضين وهذا من أجل‬
‫تحقيق األهداف المرجوة‬
‫‪ ‬العدد األدنى لإلداريين فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف إداري أو زيادة ساعات‬
‫العمل عن مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بإداريين وهذا من أجل تحقيق األهداف‬
‫المرجوة‬
‫‪ ‬العدد األدنى ألعوان األمن فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف إثنين إضافيين زيادة‬
‫عن مستوى طموح المؤسسة والذي يقدر بعون واحد وهذا من أجل تحقيق األهداف المرجوة‬
‫العدد األدنى لعمال النظافة فوجود إنحرافات مرغوب فيها تقدر بتوظيف خمسة إضافيين‬ ‫‪‬‬
‫وهذا ألن العيادة تعمل بها عاملة النظافة ألربع ساعات فقط وهذا مايدل على وجود عجز‬
‫كبير لدى العيادة وخاصة أن العيادة تسعى للنظافة خالل ‪ 29‬ساعة‪ ،‬زيادة عن مستوى‬
‫طموح المؤسسة والذي يقدر بعاملة نظافة واحدة وهذا من أجل تحقيق األهداف المرجوة‬

‫‪ ‬ساهم النموذج المقترح في عيادة عقبة بن نافع ببسكرة في تحسين أداء المؤسسة من خالل تحقيق كل‬
‫أهداف المؤسسة بشكل مساوي لمستويات طموحها أو في أغلب األحيان بوجود إنحرافات إيجابية‬
‫مرغوب فيها أي مساهمة النموذج في تحقيق أهداف فاقت مستوى طموح المؤسسة وهناك حاالت نادرة‬
‫كان فيها اإلنحراف غير مرغوب لكن هذا اإلنحراف راجع لتحقيق مستويات أعلى في أهداف أخرى‪،‬‬
‫ويمكن تلخيص نتائج النموذج في‪:‬‬
‫ساهم النموذج في تعظيم أرباح الشركاء وتحقيق مستوى طموح المؤسسة دون وجود إنحرافات إال‬ ‫‪-‬‬
‫لربح الشريك األول يحقق الهدف الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر‬ ‫بالنسبة‬
‫ب‪ 7666666‬دج مع وجود إنحراف مرغوب فيه بزيادة تقدر ب ‪ 2666666‬دج‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بزيادة عدد العمليات التي يقوم بها األطباء المتعاقدون فتحقق مستوى طموح‬
‫المؤسسة‪ ،‬مع وجود إنحراف مرغوب فيه يقدر ب‪ 26‬عملية بالنسبة للطبيب األول‬
‫‪ -‬أما األهداف المتعلقة بالعدد األدنى للعمال فعدم وجود أي إنحراف عن مستوى طموح المؤسسة‬
‫‪ -‬بالنسبة للهدف المتعلق بتدنية األجور نالحظ من خالل الجدول أن النموذج المقترح يحقق الهدف‬
‫الذي تسعى له العيادة ومستوى طموحها المقدر ب ‪ 0666666‬دج مع وجود إنحراف مرغوب‬
‫فيه تمثل في نقصان يقدر ب‪ 209666‬دج وهذا يحقق األهداف المرجوة‬
‫‪ ‬نتائج تطبيق نماذج المخزون‬
‫ساهم النموذج المقترح في إبراز دور نماذج المخزون في تحسين األداء في العيادة الخاصة ببسكرة حيث‬
‫حقق النموذج المقترح النتائج التالية‪:‬‬

‫‪266‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ ‬تحديد الكمية اإلقتصادية ب ‪ 4246022‬وحدة‬
‫‪ ‬تحديد نقطة إعادة الطلب ب‪ 9776202‬وحدة‬
‫‪ ‬تحديد العدد األمثل لمرات التوريد بثمانية مرات‬
‫‪ ‬تحديد تكاليف اإلحتفاظ بالمخزون ب ‪ 2.4.022‬دج‬
‫‪ ‬تخفيض التكاليف الكلية للمخزون بمقدار ‪ .69046‬دج‬
‫‪ ‬نتائج تتعلق بتطبيق مختلف النماذج في المؤسسات محل الدراسة‬
‫‪ ‬عدم توفر األشخاص المتخصصين في أساليب بحوث العمليات في المؤسسات محل الدراسة‬
‫‪ ‬عدم وجود أقسام أو مصالح في المؤسسة تهتم بحل المشاكل المختلفة بالطرق العلمية بصفة عامة‪،‬‬
‫وبأساليب بحوث العمليات خاصة‪7‬‬

‫ثانيا‪ :‬التوصيات‬
‫واعتمادا على نتائج الدراسة يمكن تقديم بعض التوصيات التي قد تساهم في تحسين أداء المؤسسات محل‬
‫الدراسة‪ ،‬والمتمثلة في اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬تبني النماذج المقترحة في المؤسسات محل الدراسة ألنها ساهمت في تحسين األداء‬
‫‪ ‬ضرورة االستعانة بنماذج صفوف اإلنتظار ونماذج البرمجة متعددة األهداف ونماذج المخزون من‬
‫أجل تحسين أداء المؤسسة‬
‫‪ ‬ضرورة إستحداث قسم لبحوث العمليات للفوائد الكثيرة التي يعود بها هذا القسم على كل المؤسسة وفي‬
‫مختلف المجاالت‪7‬‬
‫‪ ‬عقد عدد من المحاضرات واأليام الدراسية داخل المؤسسة لزيادة الوعي لمزايا وأهمية أساليب بحوث‬
‫العمليات‪7‬‬
‫‪ ‬تدريب العاملين على استخدام مختلف أساليب بحوث العمليات وذلك بتنظيم دورات تدريبية على‬
‫إستخدام وتطبيق هذه األساليب وذلك من أجل تنمية مهاراتهم‬

‫ثالتا‪ :‬أفاق البحث‬

‫من خالل النتائج السابقة ومن خالل اإلطالع على واقع المؤسسات محل الدراسة يمكن إقتراح بعض‬
‫المواضيع المهمة في مجال بحوث العمليات منها‪:‬‬

‫‪ ‬دور تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار في تحقيق الميزة التنافسية في المؤسسات الجزائرية‬
‫‪ ‬دور تطبيق نماذج صفوف اإلنتظار في إدارة الوقت في المؤسسات الجزائرية‬

‫‪267‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫‪ ‬دور تطبيق نماذج البرمجة متعددة األهداف المبهمة في تحسين أداء المؤسسات الجزائرية‬
‫‪ ‬مقارنة بين نماذج البرمجة متعددة األهداف باألولويات ونماذج البرمجة متعددة األهداف الموزونة‬
‫في تحسين أداء المؤسسات الجزائرية‬
‫‪ ‬دور تطبيق نماذج تسيير المخزون في تحقيق الميزة التنافسية في المؤسسات الجزائرية‬

‫‪268‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫أ‪ .‬اﻟﻛﺗب‬

‫‪ .1‬إﺑراﻫﯾم اﻟﺧﻠوق اﻟﻣﻠﻛﺎوي‪ :‬إدارة اﻷداء ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬دار اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪2009 ،‬‬
‫‪ .2‬إﺑراﻫﯾم ﻧﺎﺋب ٕواﻧﻌﺎم ﺑﺎﻗﯾﺔ‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ) ﺧوارزﻣﯾﺎت وﺑراﻣﺞ اﻟﺣﺎﺳوﺑﯾﺔ(‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ .3‬أﺑو اﻟﻘﺎﺳم ﻣﺳﻌود اﻟﺷﯾﺦ‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.2012 ،‬‬
‫‪ .4‬إﺳﻣﺎﻋﯾل اﻟﺳﯾد وﺟﻼل اﻟﻌﺑد‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬
‫‪.2003/2002‬‬
‫‪ .5‬إﻧﻌﺎم ﻋﻠﻲ ﺗوﻓﯾق اﻟﺷﻬرﺑﻠﻲ‪ :‬ﺗﻘوﯾم ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .6‬ﺑﺎري رﻧد وآﺧرون‪ :‬ﻧﻣذﺟﺔ اﻟﻘ اررات وﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺻﻔﺣﺎت اﻻﻧﺗﺷﺎر اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ )ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺳب‬
‫اﻵﻟﻲ(‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺻطﻔﻰ ﻣوﺳﻰ‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.2007،‬‬
‫‪ .7‬ﺑرﻧﺎرد ﺗﺎﯾﻠور اﻟﺛﺎﻟث‪ ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﺳرور ﻋﻠﻲ إﺑراﻫﯾم ﺳرور‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.2007،‬‬
‫‪ .8‬ﺑوﻗرة راﺑﺢ‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻧﺷورات ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.2012 ،‬‬
‫‪ .9‬ﺟﻼل إﺑراﻫﯾم اﻟﻌﺑد‪:‬إﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2004 ،‬‬

‫ﺣﺳﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‪ :‬اﻷﺣدث ﻓﻲ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫‪،2010‬‬
‫ﺣﻣدي طﻪ‪ :‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ أﺣﻣد ﺣﺳﯾن ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬‬ ‫‪.11‬‬
‫اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.1996 ،‬‬
‫دﻻل ﺻﺎدق اﻟﺟواد وﺣﻣﯾد ﻧﺎﺻر اﻟﻔﺗﺎل‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪.12‬‬
‫اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫راﺗول ﻣﺣﻣد‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ط ‪ ،4‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪2011 ،‬‬ ‫‪.13‬‬

‫‪270‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫اﻟﺳﻌدي رﺟﺎل‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣطﺑﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻧﺗوري ﻗﺳﻧطﯾﻧﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪2005/2004‬‬
‫ﺳﻠﯾﻣﺎن ﻣﺣﻣد ﻣرﺟﺎن‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬دار اﻟﻛﺗب اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻧﻐﺎزي‪ ،‬ﻟﯾﺑﯾﺎ‪.2002 ،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫ﺳﻬﯾﻠﺔ ﻋﺑد اﷲ ﺳﻌﯾد‪ :‬اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ وﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬دار اﻟﺣﺎﻣد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪.16‬‬
‫‪.2007‬‬

‫ﺳﯾد ﻣﺣﻣد ﺟﺎد اﻟرب‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ) اﻷطر اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ(‪ ،‬دون‬ ‫‪.17‬‬
‫دار ﻧﺷر‪ ،‬ﻣﺻر‪،2009 ،‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري وﻋواطف إﺑراﻫﯾم اﻟﺣداد‪ :‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر‬ ‫‪.18‬‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2009 ،‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد اﻟﺑﻠداوي و ﻧﺟم ﻋﺑد اﷲ اﻟﺣﻣﯾدي‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬ ‫‪.19‬‬
‫دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2008 ،‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺳﺗﺎر أﺣﻣد ﻣﺣﻣد اﻵﻟوﺳﻲ‪ :‬أﺳﺎﻟﯾب ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ) اﻟطرق اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ‬ ‫‪.20‬‬
‫اﻟﻘرار(‪ ،‬دار اﻟﻘﻠم ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة‪.2003 ،‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد اﻟﺑﻠداوي وﻧﺟم ﻋﺑد اﷲ اﻟﺣﻣﯾدي‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋل‬ ‫‪.21‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻼوﻧﺔ وآﺧرون‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪.22‬‬
‫اﻷردن‪.2000،‬‬
‫ﻓﺎﻫﯾد ﻟطﻔﻲ وﻛﺎرل ﺑﯾﺟﻠز‪ :‬ﻧظم دﻋم اﻟﻘ اررات ﻹدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﺳرور ﻋﻠﻲ‬ ‫‪.23‬‬
‫إﺑراﻫﯾم ﺳرور‪ ،‬دار اﻟﻣرﯾﺦ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.2007،‬‬
‫ﻓﺗﺣﻲ رزق اﻟﺳواﻓﯾري‪ :‬ﻣدﺧل ﻣﻌﺎﺻر ﻓﻲ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت )ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳب(‪ ،‬اﻟدار‬ ‫‪.24‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪2004 ،‬‬
‫ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2009 ،‬‬ ‫‪.25‬‬

‫ﻓرﯾد راﻏب اﻟﻧﺟﺎر‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪2009 ،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫‪ .27‬ﻓرﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح زﯾن اﻟدﯾن‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت وإﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار )اﻟﺑراﻣﺞ‬
‫اﻟﺧطﯾﺔ(‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬دار اﻟﻛﺗب‪1996 ،‬‬
‫ﻟﺣﺳن ﻋﺑد اﷲ ﺑﺎﺷﯾوة‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‬ ‫‪.28‬‬

‫‪271‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫ﻣﺟﯾد ﺟﻌﻔر اﻟﻛرﺧﻲ‪ :‬ﺗﻘوﯾم اﻷداء ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‬ ‫‪.29‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪2010 ،‬‬
‫ﻣﺣﻣد راﺗول‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دﯾوان اﻟﻣطﺑوﻋﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺑن ﻋﻛﻧون‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬ ‫‪.30‬‬
‫‪.2004‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﻧﺎوي وﻣﺣﻣد ﺗوﻓﯾق‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺧطﯾط وﻣراﻗﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬ ‫‪.31‬‬
‫اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،2006 ،‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود ﻣﺻطﻔﻰ‪ :‬إدارة اﻟﻣﺧزون واﻟﻣواد )ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ(‪ ،‬دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪.32‬‬
‫اﻷردن‪2003 ،‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود ﻣﺻطﻔﻰ‪ :‬إدارة اﻟﻣﺧزون واﻟﻣواد ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ‪ ،‬دار اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪.33‬‬
‫اﻷردن‪،2003 ،‬‬
‫ﻣﻧﻌم زﻣزﯾر اﻟﻣوﺳوي‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ) ﻣدﺧل ﻋﻠﻣﻲ ﻹﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات(‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬ ‫‪.34‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2009 ،‬‬
‫ﻣؤﯾد اﻟﻔﺿل‪ :‬ااﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻓﻲ دﻋم ﻗ اررات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬ ‫‪.35‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫ﻣؤﯾد اﻟﻔﺿل‪ :‬ﻣدﺧل إﻟﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳوﯾق ) ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫‪.36‬‬
‫واﻟﺧدﻣﯾﺔ(‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.2008 ،‬‬
‫ﻣؤﯾد ﻋﺑد اﻟﺣﺳﯾن اﻟﻔﺿل‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ )ﻣدﺧل أﺳﻠوﺑﻲ وﻣوﺿوﻋﻲ(‪ ،‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر‬ ‫‪.37‬‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‬
‫ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل ) أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ(‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪.38‬‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2004 ،‬‬

‫ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل )أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ(‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪.39‬‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪2004 ،‬‬
‫ﻧﺑﯾل ﻣﺣﻣد ﻣرﺳﻲ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻋﻣﺎل )أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻋﻠم اﻹدارة اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ(‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪.40‬‬
‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،2004 ،‬‬
‫ﻧﺟم ﻋﺑود ﻧﺟم‪ :‬ﻣدﺧل إﻟﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ) اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣؤﻛدة(‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪.41‬‬
‫‪2013‬‬

‫‪272‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫ﯾﺷﺎر أوزﺟﺎن‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ ) ﺗﻘﻧﯾﺎت وﺗطﺑﯾﻘﺎت(‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن ﺑن‬ ‫‪.42‬‬
‫ﺻﺎﻟﺢ اﻟﺣﯾدر‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﺑﺣوث ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.2008 ،‬‬
‫اﻟﯾﻣﯾن ﻓﺎﻟﺗﺔ‪ :‬ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﺟزء اﻷول‪ ،‬إﺗراك ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.2006 ،‬‬ ‫‪.43‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﻣذﻛرات اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺎﺷﺎ ﻧﺟﺎح‪ :‬ﻧﻣذﺟﺔ وﺗرﺷﯾد اﻟﻘرار اﻹداري ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺑرﻣﺟﺔ اﻷﻫداف ) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻛواﺑل – ﻓرع ﺟﻧرال ﻛﺎﺑل ﺑﺳﻛرة‪ ،(-‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪2014/2013 ،‬‬
‫‪ .2‬ﺑورﯾش ﻧﺻر اﻟدﯾن‪:‬ﺗﺣﺳﯾن ﻣؤﺷرات أداء ﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎج ﻷﻗﻠﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻣﻊ ﺗﺣوﻻت اﻟﻣﺣﯾط‬
‫) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻛواﺑل ﻓرع ج ﻧرال ﻛﺎﺑل ﺑﺳﻛرة(‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪2013/2012 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺑوﺷﺎرب ﺧﺎﻟد‪ :‬دور ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺧطﯾﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻟﻸﻧﺳﺟﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ‪ EATIT‬ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪2014/2013 ،‬‬
‫‪ .4‬ﺑوﻣﺟﺎن ﻋﺎدل‪ :‬ﺗﺄﻫﯾل اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ )دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻛواﺑل ﻓرع ﺟﻧرال ﻛﺎﺑل‪ ،‬ﺑﺳﻛرة(‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪2016//2015 ،‬‬
‫‪ .5‬ﺗﯾﻣﺟﻐدﯾن ﻋﻣر‪ :‬دور إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻛوﻧدور "ﺑرج ﺑوﻋرﯾرﯾﺞ"(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪2013/20012 ،‬‬
‫‪ .6‬رﺷﯾد ﻋﻼب‪ :‬ﺗﺣﺳﯾن ﺧدﻣﺎت اﻟﻣواﻧﺊ ﺑﺈﺳﺗﺧداﻣﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﯾﻧﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﺳﻛﯾﻛدة(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻛﯾﻛدة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫‪.2007/2006‬‬

‫‪ .7‬ﺳﻠﯾﻣﺎن ﻋواطف‪ :‬أﺛر اﻹدارة ﺑﺎﻷھداف واﻟﻘﯾم ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯾل اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ ﺳوﻧﺎطراك ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺑﺳﻛرة(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪2009/2008 ،‬‬
‫‪ .8‬ﺷﺎوي ﺻﺑﺎح‪ :‬أﺛر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺳطﯾف‪ ،‬ﻣذﻛرة‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺳطﯾف‪ ،‬ص‪206 :‬‬

‫‪273‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪ .9‬ﺻﺎﻟﺢ ﺑﻼﺳﻛﺔ‪ :‬ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻛﺄداة ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ )دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌض اﻟﻣؤﺳﺳﺎت(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺳطﯾف‪2012/2011 ،‬‬
‫ﻋﺎدل ﺟواد اﻟرﻓﺎﺗﻲ‪ :‬ﻣدى ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻫﻠﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫‪.10‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻛﺄداة ﻟﺗﻘوﯾم اﻷداء اﻟﺗﻣوﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪2011 ،‬‬
‫اﻟﻌﺎﯾب ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪ :‬اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ﻓﻲ ظل‬ ‫‪.11‬‬
‫ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺳطﯾف‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،2011/2010 ،‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺻﻣد ﺳﻣﯾرة‪ :‬دور اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري وﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء‬ ‫‪.12‬‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت )دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﺷرﻛﺔ اﻹﺳﻣﻧت ﻋﯾن اﻟﺗوﺗﺔ ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪ ،SCIMAT‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟ ازﺋر‪2016//2015 ،‬‬
‫ﻗرﯾﺷﻲ ﻣﺣﻣد‪ :‬اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣن ﻣﻧظور ﺑطﺎﻗﺔ‬ ‫‪.13‬‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻛواﺑل –ﻓرع ﺟﻧرال ﻛﺎﺑل‪ -‬ﺑﺳﻛرة(‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪2013،2014 ،‬‬

‫ﻣﺣﻣد أﺑو ﻗﻣر‪ :‬ﺗﻘوﯾم أداء ﺑﻧك ﻓﻠﺳطﯾن ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬ﻣذﻛرة‬ ‫‪.14‬‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪2009 ،‬‬
‫ﻣزﻏﯾش ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم‪ :‬ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ظل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،2012/2011 ،‬‬
‫ﻣوﺳﻲ ﺳﻬﺎم‪ :‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج ﻗﯾﺎس أﺛر اﻟﻣﺣﺎذاة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻷﻧﺗرﻧت‬ ‫‪.16‬‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ) دراﺳﺔ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﺔ‪ ،‬ﺳطﯾف(‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪2014/2013 ،‬‬
‫ﻣؤﻣن ﺷرف اﻟدﯾن‪ :‬دور اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ) دراﺳﺔ‬ ‫‪.17‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﻘﺎوس ﻟﻠﻣﺻﺑرات ﺑﺎﺗﻧﺔ(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓرﺣﺎت ﻋﺑﺎس ﺳطﯾف‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،2012/2011،‬‬
‫ﻧوﺑﻠﻲ ﻧﺟﻼء‪ :‬إﺳﺗﺧدام أدوات اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪.18‬‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣطﺎﺣن اﻟﻛﺑرى ﻟﻠﺟﻧوب‪ ،‬ﺑﺳﻛرة(‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،2016//2015 ،‬‬
‫‪274‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫ﻫﻧد ﺳﻌدي‪ :‬إﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣراﻛز اﻟﺻﺣﯾﺔ‬ ‫‪.19‬‬
‫) دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻹﺳﺗﺷﻔﺎﺋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ(‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.2012/2011 ،‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﻣﻠﺗﻘﯾﺎت‬

‫‪ .1‬ﺑرﺣوﻣﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد وزﻏﺑﺔ طﻼل‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬ﻣﻠﺗﻘﻰ دوﻟﻲ ﺣول أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل‬
‫اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 11/10 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪2009‬‬
‫‪ .2‬ﺑروﯾﻘﺎت ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﯾﺣﻲ وﺧﯾرة ﻣﺟذوب ‪ :‬إﺳﺗﺧدام اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻛﻣﺑرﻣﺎزﯾﺔ ﻟﺗرﺷﯾد ﻗ اررات اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫)دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﻣﺻﻧﻊ اﻟﻧﺳﯾﺞ ﻟﻠﻣواد اﻟﺛﻘﯾﻠﺔ ‪Mantal SPA‬ب ﺗﻠﻣﺳﺎن(‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺣول ٍ‬
‫اﻟطق‬
‫واﻷدوات اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﯾدة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 20­19 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪.2013‬‬
‫‪ .3‬ﺑن ﺛﺎﻣر ﻛﻠﺛوم وآﺧرون‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻘﯾﺎس اﻷداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻠﺗﻘﻰ دوﻟﻲ ﺣول‬
‫أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 11/10 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪2009‬‬
‫‪ .4‬ﺑن ﻣﺳﻌود ﻧﺻر اﻟدﯾن‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌددة واﻟﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﺈﺳﺗﺧدام‬
‫ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﺗﺗﺎﺑﻌﯾﺔ )ﻣﻊ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﺧطﯾط اﻹﻧﺗﺎج (‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺣول ٍ‬
‫اﻟطق‬
‫واﻷدوات اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﯾدة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 20­19 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪.2013‬‬
‫‪ .5‬ﺑوزﯾﺎن راﺿﯾﺔ‪ :‬ﻣؤﺷرات اﻷداء ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯾل دور ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 11/10 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر‬
‫‪2009‬‬
‫‪ .6‬ﺑوﺷول اﻟﺳﻌﯾد وآﺧرون‪:‬ﺗﺣﻠﯾل طواﺑﯾر اﻧﺗظﺎر اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﻗ اررات‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة‪ ،‬ﻣﻠﺗﻘﻰ دوﻟﻲ ﺣول ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ 15/14 ،‬أﻓرﯾل‬
‫‪.2006‬‬

‫‪ .7‬دودﯾن أﺣﻣد ﯾوﺳف‪ :‬ﻣﻌوﻗﺎت إﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟزرﻗﺎء‬
‫ﻟﻠدراﺳﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺗﺎﺳﻊ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻷردن‪2009 ،‬‬
‫‪ .8‬زاﯾدي ﻋﺑد اﻟﺳﻼم وﻣﺎﻟﻛﯾﺔ ﺣﻣﯾدة‪ :‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣداﺧل ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ )دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣداﺧل‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﻣداﺧل اﻟﻣﻌﺎﺻرة( ‪ ،‬ﻣﻠﺗﻘﻰ دوﻟﻲ ﺣول أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 11/10 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪2009‬‬

‫‪275‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪ .9‬اﻟﺳﻌدي رﺟﺎل وﻧﺟﺎح ﺑوﻟودان‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر ﻟﻘﯾﺎس ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺑﻧﻛﯾﺔ )ﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺳﺣب واﻹﯾداع ﻓﻲ ﺑﻧك اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪ -‬وﻛﺎﻟﺔ ﺟﯾﺟل‪ ،(-‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻟﺳﺎدس ﺣول اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻛﯾﻛدة‪ 28/27 ،‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪.2009‬‬

‫‪ .10‬ﺷﯾﻬﺎﻧﻲ ﺳﻬﺎم وﺣﺎج ﻋﯾﺳﻰ ﺳﯾد أﺣﻣد‪ :‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻠﺗﻘﻰ‬
‫دوﻟﻲ ﺣول أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 11/10 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر‬
‫‪2009‬‬
‫‪ .11‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم ﯾﺣﯾﺎ ﺑروﯾﻘﺎت وﺧﯾرة ﻣﺟدوب‪ :‬إﺳﺗﺧدام اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻛﻣﺑروﻣﺎزﯾﺔ ﻟﺗرﺷﯾد ﻗ اررات‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ ) دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﻣﺻﻧﻊ اﻟﻧﺳﯾﺞ ﻟﻠﻣواد اﻟﺛﻘﯾﻠﺔ ‪ MANTAL SPA‬ﺑﺗﻠﻣﺳﺎن(‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‬
‫ﺣول ٍ‬
‫اﻟطق واﻷدوات اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﯾدة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 20­19 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪.2013‬‬
‫‪ .12‬ﻋﺛﻣﺎﻧﻲ إﯾﻣﺎن وﻋﺎﺋﺷﺔ ﺳﻣﺳوم‪ :‬ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺈﺳﺗﺧدام‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 11/10 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪2009‬‬
‫‪ .13‬ﻋزي اﻷﺧﺿر وﻣﺻطﻔﺎوي ﯾﺎﺳﯾن‪ :‬دور ﻧﻣﺎذج ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧزون ﻓﻲ ﺗرﺷﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻷول ﺣول اﻟطرق واﻷدوات اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﯾدة‪،‬‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪ 20/19 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪2013‬‬
‫‪ .14‬ﻣﻘري زﻛﯾﺔ‪ :‬ﻣؤﺷرات ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻠﺑﻧﺔ اﻷوراس‬
‫ﺑﺎﺗﻧﺔ(‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪11/10 ،‬‬
‫ﻧوﻓﻣﺑر ‪2009‬‬
‫‪ .15‬ﻣﻘﯾﻣﺢ ﺻﺑري وﺑوﻋﻧﺎﻧﻲ ﻧور اﻟدﯾن‪ :‬ﻧﻣﺎذج ﺗﺣدﯾد اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠطﻠب ﻓﻲ ظروف اﻟﯾﻘﯾن وﻋدم‬
‫اﻟﯾﻘﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟوطﻧﻲ اﻟﺳﺎدس ﺣول اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻛﯾﻛدة‪،‬‬
‫‪ 28/27‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪.2009‬‬
‫‪ .16‬ﯾﺣﯾﺎوي ﻧﻌﯾﻣﺔ‪ :‬دور ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ‪ BSC‬ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت وزﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ )دراﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻠﺑﻧﺔ اﻷوراس ﻟﻠﺣﻠﯾب وﻣﺷﺗﻘﺎﺗﻪ(‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ أداء وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 11/10 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪2009‬‬
‫د‪ .‬اﻟﻣﺟﻼت‬

‫‪ .1‬ﺑﺎن أﺣﻣد ﻣﺗراس وﻫﻣﺳﺔ ﻣﻌن ﻣﺣﻣد ﺛﺎﺑت‪ :‬إﺳﺗﺧدام اﻟﺧوارزﻣﯾﺔ اﻟﺟﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،‬اﻟﻌدد‪.2011 ،19‬‬

‫‪276‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪ .2‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد اﻟﺣﯾﺎﺻﺎت‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﺣﻔﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫اﻷردن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،2‬اﻟﻌدد ‪،2006 ،4‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺷﯾﺦ داوي‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،07‬‬
‫‪،2010/2009‬‬
‫‪ .4‬ﺷﯾﺧﻲ ﻣﺣﻣد وﺑن ﻗﺎﻧﺔ إﺳﻣﺎﻋﯾل‪ :‬أﻣﺛﻠﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻧﻘل ﺑﺈﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺧطﯾﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف‬
‫)دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣواد اﻟدﺳﻣﺔ اﻟﺟزاﺋر(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‬
‫‪ .5‬ﺿﯾﺎء ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر ﺳﻠطﺎن‪ :‬اﻹﺧﺗﯾﺎر اﻷﻣﺛل ﻟﻌدد اﻟﻌﻣﺎل وﺗﻘﻠﯾل اﻟزﻣن ﻓﻲ ﺧطوط اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ ﻟﻣﻛﺎﺋن اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﻧظرﯾﺔ ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻬﻧدﺳﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﻣوﺻل‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،29‬اﻟﻌدد ‪،14‬‬
‫‪.2011‬‬

‫‪ .6‬طﺎﻟب ﺳﻣﯾﺔ وﺑوﺟﻣﻌﺔ ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫراء‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‬
‫اﻟطق واﻷدوات اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﯾدة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 20­19 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪.2013‬‬ ‫ﺣول ٍ‬
‫‪ .7‬ﻣﺣﻣود أﺣﻣد ﺣﺳﯾن وﻣظﻬر ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ :‬ﻗﯾﺎس ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗطوﯾﻘﻲ )دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛرﯾت(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ واﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌراق‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‬
‫‪ ،6‬اﻟﻌدد ‪2010 ،17‬‬
‫‪ .8‬ﻣظﻬر ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ :‬ﺑﻧﺎء ﻧﻣﺎذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﻟﺗﻘدﯾر ﻧﻣوذج اﻹﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﯾط‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ واﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،5‬اﻟﻌدد ‪ ،14‬اﻟﻌراق‪2009 ،‬‬
‫‪ .9‬ﻣظﻬر ﺧﺎﻟد ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد‪ :‬ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج ﺑرﻣﺟﺔ اﻷﻫداف ﻟﺗﻘدﯾر ﻧﻣوذج اﻹﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﯾط‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ واﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،5‬اﻟﻌدد ‪،2009 ،14‬‬
‫‪ .10‬ﻧﺳﯾﻣﺔ ﻟﻌرج ﻣﺟﺎﻫد وﻣﺻطﻔﻰ طوﯾطﻲ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺛﻠوﯾﺔ ﺳﻼﺳل اﻹﻣداد ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺧطﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻣرﺟﺣﺔ ) دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺷرﻛﺔ أطﻠس ﻛﯾﻣﯾﺎء ﺑﻣﻐﻧﯾﺔ(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.2011 ،09‬‬

‫‪ .11‬ﻧﺻر اﻟدﯾن ﺑن ﻣﺳﻌود‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل وﺣل ﻣﺷﺎﻛل اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌددة واﻟﻣﺗﻌﺎرﺿﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﺗﺗﺎﺑﻌﯾﺔ ‪) SGP‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﺧطﯾط اﻹﻧﺗﺎج(‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‬
‫ﺣول ٍ‬
‫اﻟطق واﻷدوات اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﯾدة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ 20­19 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪.2013‬‬
‫‪ .12‬ﯾوﺳف ﻋﺎﺷور وآﺧرون‪ :‬اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ) دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻧﻣوذج اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة ﺑﺎﻟﺣﺎﺳوب ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻻﻧﺗظﺎر ﻓﻲ ﻋﯾﺎدة ﺻﺣﯾﺔ(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،20‬اﻟﻌدد ‪.2012 ،02‬‬

‫‪277‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‬

‫ اﻟﻣﺟﻼت‬.‫أ‬

1. A .Charnes and cooper: Goal Programming and multiple objective

optimizations , European journal of operational Resarch 1, 1977:
2. A .Charnes and cooper: Goal Programming and multiple objective
optimizations , European journal of operational Resarch 1, 1977
3. A.Alj et R.Foure:Guide de la Recherche Opérationnelle, Masson
éditeur, Paris,1990.

4. Abdellatif Khemakhem: la dynamique du contrôle de gestion , Dunod,2

ed, Paris, 1976,
5. B.B.Pal and B.Mortra: A Goal programming procedure for solving
problems with fuzzy goal programming uzing dynamic programming,
European journal of Oprational Research, Volume 144, Issue 3
6. Brosquet: Fondement de la performance humaine dans l’entreprise,
les éditions d’organisation, Paris , 1998
7. David R.Anderson et autres:Quantitative Methodes For Businesse,
Seven The Editions, West Publishing company, USA, 1996.
8. Dominick Salvatore : (sereshaume) économétrie et statistique
appliquées, traduction fronçaise : Geores Lou Dire, Mc Graw_Hill, paris,
1985.

9. Ekezie Dan Dan and Onuoha Desmond: Goal Programming tam

Application to Budgetary Allocation Of Aninsttution of Higher Learning,
journal in Enginneering and Appplied , 02(02),2013, P:105
10. Gérald Baillargeon : Probabilité statistique, et téchniques de
regression, les éditions SMG, Canada, 1989

278
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
11. M. Tamis and Others: G.P For decision making An overview of the
current state of the art, European journal of Oprational Research,
Volume 111, Issue 3
12. M. Tamis and Others: G.P For decision making An overview of the
current state of the art, European journal of Oprational Research,
Volume 111, Issue 3
13. Robert Faure et autres:Précis de Recherche Opérationnelle,
5emeédition, dunod, paris, 2000.

14. Warren Petorson and athers: An organizational Performance

Assessment system for Agricultural reserch organizations(
consepts , Methods, and procedures), ISNAR,USA, 2003
‫ اﻟﻣذﻛرات اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬.‫ب‬

1. Dorra Ayadi Azzabi: Optimisation multicriter de la Fiabilite (Application

du modele de goal programming avec les fonctions de satisfactions dans
l’ industrie de traitement de GAZ, these de doctorat sience de l’ingénieur,
universite de sfax, 2010, pp:142,14 3
2. Kazi Tani Amal:la Modéleisation des préférences du décideur dans le
modèle du Goal programming these, Doctorat en Siences de gestion,
université Abou Baker Belkaid de Tlemcen, 2008, P:60
3. Yasemin Arda: Politiques d’approvisionnement dant les systémes à
plusieurs fournisseurs et optimisations des décisions dans les
chaÎneslogitiques décentralisées, Thèse Doctorat, de l’université de
toulouse,Institut national des sciences Appliquées, 2008.

‫ ﻣواﻗﻊ اﻷﻧﺗرﻧت‬:‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‬

1. http://aalalwbi.maktooblog.com/35

279
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪ .2‬ﺻﻔﺎء ﻣﺣﻣد ﻫﺎدي اﻟﺟزاﺋري وآﺧرون‪ :‬ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ )ﺑﺣث إﺳﺗطﻼﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺻرف اﻟورﻛﺎء ﻟﻺﺳﺗﺛﻣﺎر واﻟﺗﻣوﯾل اﻟﺑﺻرة(‪ ،www.iasj.net/iasj?funq=serch&queru=au.‬ﺑﺗﺎرﯾﺦ‬
‫)‪.(12/03/2013‬‬
‫‪ .3‬طﺎﻟب ﺳﻣﯾﺔ وﺑوﺟﻣﻌﺔ ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫراء‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪/10 ) ،‬‬
‫‪www.kantakji.com/media/2033/f235.doc (2017/07‬‬
‫‪ .4‬ﺻﻔﺎء ﻣﺣﻣد ﻫﺎدي اﻟﺟزاﺋري وآﺧرون‪ :‬ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ )دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ‬
‫اﻟﻔﯾﺣﺎء اﻟﺑﺻرة( ‪ ، www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=48931‬ﺑﺗﺎرﯾﺦ )‪(12/03/2013‬‬

‫‪280‬‬
‫اﻟﻣﻼﺣق‬
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‪ :1‬ﺗوزﯾﻊ ﻛﺎي ﺗرﺑﯾﻊ‬

‫‪‬‬ ‫‪0,90‬‬ ‫‪0,80‬‬ ‫‪0,70‬‬ ‫‪0,50‬‬ ‫‪0,30‬‬ ‫‪0,20‬‬ ‫‪0,10‬‬ ‫‪0,05‬‬ ‫‪0,02‬‬ ‫‪0,01‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪0,0158 0,0642‬‬ ‫‪0,148‬‬ ‫‪0,455‬‬ ‫‪1,074‬‬ ‫‪1,642‬‬ ‫‪2,706‬‬ ‫‪3,841‬‬ ‫‪5,412‬‬ ‫‪6,635‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪0,211‬‬ ‫‪0,446‬‬ ‫‪0,713‬‬ ‫‪1,386‬‬ ‫‪2,408‬‬ ‫‪3,219‬‬ ‫‪4,605‬‬ ‫‪5,991‬‬ ‫‪7,824‬‬ ‫‪9,210‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪0,584‬‬ ‫‪1,005‬‬ ‫‪1,424‬‬ ‫‪2,366‬‬ ‫‪3,665‬‬ ‫‪4,642‬‬ ‫‪6,251‬‬ ‫‪7,815‬‬ ‫‪9,837‬‬ ‫‪11,345‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪1,064‬‬ ‫‪1,649‬‬ ‫‪2,195‬‬ ‫‪3,357‬‬ ‫‪4,878‬‬ ‫‪5,989‬‬ ‫‪7,779‬‬ ‫‪9,488‬‬ ‫‪11,668‬‬ ‫‪13,277‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪1,610‬‬ ‫‪2,343‬‬ ‫‪3,000‬‬ ‫‪4,351‬‬ ‫‪6,064‬‬ ‫‪7,289‬‬ ‫‪9,236‬‬ ‫‪11,070‬‬ ‫‪13,388‬‬ ‫‪15,086‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪2,204‬‬ ‫‪3,070‬‬ ‫‪3,828‬‬ ‫‪5,348‬‬ ‫‪7,231‬‬ ‫‪8,558‬‬ ‫‪10,645‬‬ ‫‪12,592‬‬ ‫‪15,033‬‬ ‫‪16,812‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪2,833‬‬ ‫‪3,822‬‬ ‫‪4,671‬‬ ‫‪6,346‬‬ ‫‪8,383‬‬ ‫‪9,803‬‬ ‫‪12,017‬‬ ‫‪14,067‬‬ ‫‪16,662‬‬ ‫‪18,475‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪3,490‬‬ ‫‪4,594‬‬ ‫‪5,527‬‬ ‫‪7,344‬‬ ‫‪9,524‬‬ ‫‪11,030‬‬ ‫‪13,362‬‬ ‫‪15,507‬‬ ‫‪18,168‬‬ ‫‪20,090‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪4,168‬‬ ‫‪5,380‬‬ ‫‪6,393‬‬ ‫‪8,343‬‬ ‫‪10,656‬‬ ‫‪12,242‬‬ ‫‪14,684‬‬ ‫‪16,919‬‬ ‫‪19,679‬‬ ‫‪21,666‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪4,865‬‬ ‫‪6,179‬‬ ‫‪7,267‬‬ ‫‪9,342‬‬ ‫‪11,781‬‬ ‫‪13,442‬‬ ‫‪15,987‬‬ ‫‪18,307‬‬ ‫‪21,161‬‬ ‫‪23,209‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪5,578‬‬ ‫‪6,989‬‬ ‫‪8,148‬‬ ‫‪10,341‬‬ ‫‪12,899‬‬ ‫‪14,631‬‬ ‫‪17,275‬‬ ‫‪19,675‬‬ ‫‪22,618‬‬ ‫‪24,725‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪6,304‬‬ ‫‪7,807‬‬ ‫‪9,034‬‬ ‫‪11,340‬‬ ‫‪14,011‬‬ ‫‪15,812‬‬ ‫‪18,549‬‬ ‫‪21,026‬‬ ‫‪24,054‬‬ ‫‪26,217‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪7,042‬‬ ‫‪8,634‬‬ ‫‪9,926‬‬ ‫‪12,340‬‬ ‫‪15,119‬‬ ‫‪16,985‬‬ ‫‪19,812‬‬ ‫‪22,362‬‬ ‫‪25,472‬‬ ‫‪27,688‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪7,790‬‬ ‫‪9,467‬‬ ‫‪10,821‬‬ ‫‪13,339‬‬ ‫‪16,222‬‬ ‫‪18,151‬‬ ‫‪21,064‬‬ ‫‪23,685‬‬ ‫‪26,873‬‬ ‫‪29,141‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪8,547‬‬ ‫‪10,307‬‬ ‫‪11,721‬‬ ‫‪14,339‬‬ ‫‪17,322‬‬ ‫‪19,311‬‬ ‫‪22,307‬‬ ‫‪24,996‬‬ ‫‪28,259‬‬ ‫‪30,578‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪9,312‬‬ ‫‪11,152‬‬ ‫‪12,624‬‬ ‫‪15,338‬‬ ‫‪18,418‬‬ ‫‪20,465‬‬ ‫‪23,542‬‬ ‫‪26,296‬‬ ‫‪29,633‬‬ ‫‪32,000‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪10,085‬‬ ‫‪12,002‬‬ ‫‪13,531‬‬ ‫‪16,338‬‬ ‫‪19,511‬‬ ‫‪21,615‬‬ ‫‪24,769‬‬ ‫‪27,587‬‬ ‫‪30,995‬‬ ‫‪33,409‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪10,865‬‬ ‫‪12,857‬‬ ‫‪14,440‬‬ ‫‪17,338‬‬ ‫‪20,601‬‬ ‫‪22,760‬‬ ‫‪25,989‬‬ ‫‪28,869‬‬ ‫‪32,346‬‬ ‫‪34,805‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪11,651‬‬ ‫‪13,716‬‬ ‫‪15,352‬‬ ‫‪18,338‬‬ ‫‪21,689‬‬ ‫‪23.900‬‬ ‫‪27,204‬‬ ‫‪30,144‬‬ ‫‪33,687‬‬ ‫‪36,191‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪12,443‬‬ ‫‪14,578‬‬ ‫‪16,266‬‬ ‫‪19,337‬‬ ‫‪22,775‬‬ ‫‪25,038‬‬ ‫‪28,412‬‬ ‫‪31,410‬‬ ‫‪35,020‬‬ ‫‪37,566‬‬

‫‪21‬‬ ‫‪13,240‬‬ ‫‪15,445‬‬ ‫‪17,182‬‬ ‫‪20,337‬‬ ‫‪23,858‬‬ ‫‪26,171‬‬ ‫‪29,615‬‬ ‫‪32,671‬‬ ‫‪36,343‬‬ ‫‪38,932‬‬

‫‪282‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪14,041‬‬ ‫‪16,314‬‬ ‫‪18,101‬‬ ‫‪21,337‬‬ ‫‪24,939‬‬ ‫‪27,301‬‬ ‫‪30,813‬‬ ‫‪33,924‬‬ ‫‪37,659‬‬ ‫‪40,289‬‬

‫‪23‬‬ ‫‪14,848‬‬ ‫‪17,187‬‬ ‫‪19,021‬‬ ‫‪22,337‬‬ ‫‪26,018 28,429‬‬ ‫‪32,007‬‬ ‫‪35,172‬‬ ‫‪38,968‬‬ ‫‪41,638‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪15,659‬‬ ‫‪18,062‬‬ ‫‪19,943‬‬ ‫‪23,337‬‬ ‫‪27,096 29,553‬‬ ‫‪33,196‬‬ ‫‪36,415‬‬ ‫‪40,270 42,980‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪16,473‬‬ ‫‪18,940‬‬ ‫‪20,867‬‬ ‫‪24,337‬‬ ‫‪28,172 30,675‬‬ ‫‪34,382‬‬ ‫‪37,652‬‬ ‫‪41,566‬‬ ‫‪44,314‬‬

‫‪26‬‬ ‫‪17,292‬‬ ‫‪19,820‬‬ ‫‪21,792‬‬ ‫‪25,336‬‬ ‫‪29,246 31,795‬‬ ‫‪35,563‬‬ ‫‪38,885‬‬ ‫‪42,856‬‬ ‫‪45,642‬‬

‫‪27‬‬ ‫‪18,114‬‬ ‫‪20,703‬‬ ‫‪22,719‬‬ ‫‪26,336‬‬ ‫‪30,319‬‬ ‫‪32,912‬‬ ‫‪36,741‬‬ ‫‪40,113‬‬ ‫‪44,140‬‬ ‫‪46,963‬‬

‫‪28‬‬ ‫‪18,939‬‬ ‫‪21,588 23,647‬‬ ‫‪27,336‬‬ ‫‪31,391‬‬ ‫‪34,027 37,916‬‬ ‫‪41,337‬‬ ‫‪45,419 48,278‬‬

‫‪29‬‬ ‫‪19,768‬‬ ‫‪22,475‬‬ ‫‪24,577‬‬ ‫‪28,336‬‬ ‫‪32,461‬‬ ‫‪35,139‬‬ ‫‪39,087‬‬ ‫‪42,557‬‬ ‫‪46,693‬‬ ‫‪49,588‬‬

‫‪30‬‬ ‫‪20,599 23,364 25,508‬‬ ‫‪29,336‬‬ ‫‪33,530 36,250 40,256‬‬ ‫‪43,773‬‬ ‫‪47,962‬‬ ‫‪50,892‬‬

‫‪ ‬أﻛﺑر ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻣن ‪ ،30‬ﻧﻌﺗﺑر أن اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون درﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ‬

‫ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠﻘﺎﻧون اﻟطﺑﯾﻌﻲ اﻟﻣﺧﺗزل‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل‪،‬‬ ‫‪2  2  2  1‬‬

‫ﻧﺣﺳب ﻗﯾﻣﺔ ‪  2‬اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻟﻼﺣﺗﻣﺎل ‪ 0.10‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ‪ .  41‬ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺟدول اﻟﻣﺑﯾن أﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻧﺣﺳب ﻣن أﺟل اﺣﺗﻣﺎل ‪ 0.10‬و ‪ ، x  1.2816‬ﺣﯾث ‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪‬‬
‫‪x ‬‬ ‫‪2  1‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬

‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.2816  82  1  10.2816  52.85‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪283‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪ :2‬إﺧﺗﯾﺎر ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻹﻧﺗظﺎر‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪(QM Windaws‬‬

‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‪ :3‬إﺧﺗﯾﺎر ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪(QM Windaws‬‬

‫‪284‬‬
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪ : 4‬إﺧﺗﯾﺎر ﻧﻣﺎذج ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﺧزون‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪(QM Windaws‬‬

‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‪ :5‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﺑﺎﻷوﻟوﯾﺔ‬

‫‪285‬‬
286
287
288
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺑرﻧﺎﻣﺞ )‪(QM Windaws‬‬

‫‪289‬‬
 :‫اﻟﻣﻠﺧص‬

‫ ﻓﻘد ﺗﻌددت اﻟﻣداﺧل اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻷداء‬.‫ﯾﺣظﻰ ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟدى اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻫذا ﻣﺎ ﺟﻌﻠﻪ ﯾﺟذب إﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫ ﻫذا ﻣﺎدﻓﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻟﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن ﺳﺑل ﻟﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻬﺎ‬.‫وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ وﻗﯾﺎﺳﻪ ﻛوﻧﻬﺎ ﻋﻧﺎﺻر رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗطور اﻟﺳرﯾﻊ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن‬،‫وﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣواﻗف واﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣن ﺧﻼل ﻧﻣذﺟﺗﻬﺎ ﻟﻠوﺻول ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻣﺛﻠﯾﺔ‬
‫ ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺧزون( ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن‬،‫ ﻧﻣﺎذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف‬،‫ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ دور اﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ) ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر‬
.‫ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ ﻣؤﺳﺳﺎت ﺧدﻣﯾﺔ‬،‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق ﻋدة ﻧﻣﺎذج ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺗﻣﺛﻠت ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ‬
‫ ﻓﻘد ﺗم إﻗﺗراح ﺑدﯾل ﺑﺈﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻹﻧﺗظﺎر ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺟﻣﯾﻊ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﺗﯾن اﻟﻌﻣوﻣﯾﺗﯾن ﻟﻠﺻﺣﺔ اﻟﺟوارﯾﺔ ﺑﺳﻛرة ) أﺣﻣد‬،‫ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
،‫ ﻛﻣﺎ ﺳﺎﻫم ﻧﻣوذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺧﺗﻠف أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ )ﻣﺟﻣﻊ ﻋﻣوري‬،(‫ رزﯾق ﯾوﻧس‬،‫ﻗﺑﺎﯾﻠﻲ ﺑن رﻣﺿﺎن‬
.‫ ﻛﻣﺎ ﺳﺎﻫﻣت ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺧزون ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ‬، (‫ ﻋﯾﺎدة ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ‬،‫ﻋﯾﺎدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑﺳﻛرة‬

‫ ﻟﻬذا ﺗوﺻﻲ ﺑﺿرورة اﺳﺗﺣداث ﻣﺻﻠﺣﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬،‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ أﺛﺑﺗت أﻧﻪ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﺳﺗﺧدام ﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
.‫ﺑﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‬

.‫ ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺧزون‬،‫ ﻧﻣﺎذج اﻟﺑرﻣﺟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﻫداف‬،‫ ﻧﻣﺎذج ﺻﻔوف اﻻﻧﺗظﺎر‬،‫ ﻧﻣﺎذج ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬،‫ اﻷداء‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‬

RESUME:
le concept de la performance est très important; ce qui attire l'attention de nombreux chercheurs. l'évaluation des
performances et leurs mesures restent des éléments clés pour la réussite de l'organisation à la lumière de l'évolution
rapide de l'environnement des affaires. Ce qui incite à chercher des moyens de son amélioration à savoir les modèles de
recherche opérationnelle à travers la modélisation des problèmes rencontrés.
Cette étude vise à identifier le rôle de l'utilisation de modèles de recherche opérationnelle (modèles de files d'attente,
modèles de programmation multi-objectifs, modèles de stock) pour améliorer les indicateurs de performance de
l'organisation.
L'étude a mis en œuvre plusieurs modèles pour améliorer la situation actuelle dans les établissements objet de l’étude.
Une proposition alternative a été suggérée en utilisant les modèles de files d'attente au niveau des établissements
publiques de la santé de proximité Biskra (Rezig Younis). Les modèles de programmation multi-objectifs ont
contribué à la réalisation de divers objectifs des établissements privées étudiés (complexe Amouri, une clinique privée
à Bikra, clinique Oqba ibn Nafi). Aussi, les modèles d'inventaire ont contribué à réduire les coûts
Par conséquent, cette étude a prouvé qu'il est possible d'utiliser les modèles de recherche opérationnelle pour améliorer
la performance des établissements , et recommande par conséquent la nécessité de mettre en place un service de
recherche opérationnelle au niveau des établissements algériens.
Mots-clés: Performance, modèles de recherche opérationnelle, modèles de file d'attente, modèles de programmation
multi-objectifs, modèles d'inventaire

Abstract:
The concept of performance had a great importance in firms which interested also many researchers. There are many
approaches that dealt with performance; its evaluation and measurement as key elements of firms’ success in light of
the rapid development in the business environment which lead them to search for new ways to improve its performance.
Operations research models are among theways that help the firms address many situations and problems through
modelling to achieve optimization. This study aims to identify the role of using operations research models (queuing
models, multi-purpose programming models, inventory models) to improve various performance standards in the firm.

The results of the study present several models to improve the existing situation of the firms study. It suggested an
alternative proposal by using the queuingmodelsin thePublic Institution of Local Health-Biskra (Ahmad Kbaili Bin
Ramadhan, Rezeeq Younis). In addition, the multi-purpose programming model contributesin realizing numerous
objectives of the institutions under study (Amouri Group, a private clinic in Biskra, Oqba ibn Nafie clinic) with a
desirable deviation more than expected, also the inventory models contributedin reducingthe costs of the firmes

Hence, this study proved that it is possible to use the operations research models to improve firms’ performance and
recommends the need to develop a special section of operations research in the Algerianfirms.

Keywords: Performance, Operations Research Models, Queuing Models, Multi-Purpose Programming Models,
Inventory Models.