‫اﻟﺠﻤﮭﻮرﯾﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ اﻟﺸﻌﺒﯿﺔ‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ و اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫‪Université Mohamed Boudiaf Msila‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬
‫‪Facultè des Sciences Economiques,‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫‪Commerciales et des Sciences de Gestion‬‬
‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫‪Dèpartement Sciences Commerciales‬‬

‫اﻟﻌﻧـوان‪:‬‬

‫دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ )‪(BADR‬ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﻣذﻛرة ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺳﺗر)أﻛﺎدﯾﻣﻲ( ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﺗﺧﺻص‪ :‬ﺑﻧوك‬

‫اﻷﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺷرف‪:‬‬ ‫إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‪:‬‬

‫أ‪ .‬ﺧﺗﯾم ﻣﺣﻣد اﻟﻌﯾد‬ ‫اﻟﺟرﺑﻲ ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫراء‬

‫ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫اﻟﺻﻔﺔ‬ ‫اﻟرﺗﺑﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬ ‫أﻋﺿﺎء اﻟﻠﺟﻧﺔ‬
‫رﺋﯾﺳﺎ‬ ‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺣﺎﺿر ب‬ ‫د‪ .‬ﺑوﺑﻌﺎﯾﺔ ﺣﺳﺎن‬
‫ﻣﻘررا وﻣﺷرﻓﺎ‬ ‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد أ‬ ‫أ‪ .‬ﺧﺗﯾم ﻣﺣﻣد‬
‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺎ‬ ‫أﺳﺗﺎذ ﻣﺳﺎﻋد أ‬ ‫أ‪ .‬ﺳﻌدي ﻫﻧد‬
‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪2015/2014:‬‬
 ‫أﻫدي ﺛﻣرة ﺟﻬدي اﻟﻣﺗواﺿﻊ إﻟﻰ‪:‬‬
‫إﻟﻰ اﻟﺷﻣﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗرق ﻟﺗﺿﻲء دﻧﯾﺎي‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻧﺑﻊ اﻟﻣﺗدﻓق ﺣﺑﺎ وﺣﻧﺎﻧﺎ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻣﺗﻧﻲ أﻧﻪ ﻻ ﻋﻠم ﺑﻼ أﺧﻼق‬ ‫إﻟﻰ اﻟﺗﻲ ﺳﻬرت ﻋﻠﻰ ﺗرﺑﯾﺗﻲ‬
‫إﻟﻰ أﻧﺑل وأﻋطف أم ﻓﻲ اﻟوﺟود‬ ‫إﻟﻰ اﻟﺗﻲ أﻋطت وﻣﺎزاﻟت ﺗﻌطﻲ‬
‫" ﻣﺎﻣﺎ ‪ -‬ﺣﻔظﻬﺎ اﷲ –"‬
‫إﻟﻰ رﻣز اﻟﻘوة واﻟﻌطﺎء‬ ‫إﻟﻰ اﻟﻧﺑراس اﻟذي ﻧﯾر درﺑﻲ‬
‫إﻟﻰ ﻣﺛﻠﻲ اﻷﻋﻠﻰ وﻗدوﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة‬ ‫إﻟﻰ ﻟﺣن اﻟﻣﺣﺑﺔ واﻟوﻓﺎء‬

‫" أﺧﻲ اﻟﻐﺎﻟﻲ – أطﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻣرﻩ "‬

‫ﻣن ﻗﺎﺳﻣﺗﻧﻲ رﺣم أﻣﻲ‬ ‫إﻟﻰ أﻋز وأﻏﻠﻰ ﻣﺎ وﻫﺑﻧﻲ اﷲ‬
‫إﻟﻰ أﻣﯾرﺗﻲ وزﻫرﺗﻲ‪ :‬ﻛوﺛر‬ ‫إﻟﻰ ﻣن وﺿﻌﺗﻧﻲ ﺗﺎج ﻓوق رأﺳﻲ أﺧﺗﻲ‬

‫إﻟﻰ ﻛل اﻷﻫل واﻷﻗﺎرب ﺧﺎﺻﺔ‪ :‬أﺧواﻟﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻻﺗﻲ‪ ،‬وزوﺟﺔ أﺧﻲ‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن‪ ،‬ﻧﺻر اﻟدﯾن‪ ،‬ﻓﺿﯾل‪.‬‬
‫ﻧﺻﯾرة‪ ،‬ﺳﻌﺎد‪ ،‬رﯾﻣﺎ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﺟدي وﺟدﺗﻲ أطﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻣرﯾﻬﻣﺎ‪.‬‬
‫إﻟﻰ أﺑﻧﺎء ﺧﺎﻻﺗﻲ وﺧواﻟﻲ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﺻﺎدﻗﺗﻪ وﺻﺎدﻗﻧﻲ ﺑﺎﻹﺣﺳﺎن واﻹﺧﻼص‪:‬‬
‫ﺣﺟﺎب أﻣﺎل‪ ،‬ﺳﺣﻧون ﻣﻧﺻورة‪ ،‬ﺑﻌﯾط ﻓﺎطﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻣوش إﯾﻣﺎن‪ ،‬ﺗﯾطراوي اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻛل ﻣن ﯾﻌرف اﻟﺟرﺑﻲ ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫراء ﺳواء ﻣن ﻗرﯾب أو ﻣن ﺑﻌﯾد‪.‬‬
‫إﻟﻰ زﻣﻼﺋﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ ﻛل ﺑﺈﺳﻣﻪ اﻟﺧﺎص‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻛل ﻣن ﯾﻧﺎظل ﻓﻲ طﻠب اﻟﻌﻠم‪.‬‬
‫ﺟزاﻛم اﷲ ﺧﯾرا‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﻛل ﻣن أﺣب وأﻋرف‬

‫‪I‬‬
 ‫اوﻻ واﺧﯾرا‪ ،‬واﺣﻣده ﺣﻣدا ﻛﺛﯾرا ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾﻘﮫ ﻟﻧﺎ ﻓﻲ اﺗﻣﺎم ھذا اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟﺷﻛر‬
‫اﻟﻣﺗواﺿﻊ وﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻧﻌم اﻟﺗﻲ اﻧﻌم ﻋﻠﯾﻧﺎ ‪.‬‬
‫اﺗﻘدم ﺑﺟزﯾل اﻟﺷﻛر و اﻟﻌرﻓﺎن ﻷﺳﺗﺎذي اﻟﻔﺎﺿل‪ :‬اﻷﺳﺗﺎذ ﺧﺗﯾم ﻣﺣﻣد اﻟﻌﯾد‪ ،‬اﻟذي‬
‫ﺗﻔﺿل ﻣﺷﻛورا ﺑﻘﺑول اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ھذا اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟذي ﻏﻣرﻧﻲ ﺑﻧﺑل أﺧﻼﻗﮫ‬
‫ورﺣﺎﺑﺔ ﺻدر واﺳﻌﺔ‪ ،‬وﺣﺳن اﻟﺗوﺟﯾﮫ واﻹرﺷﺎد‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﺗوﺟﮫ ﺑﺎﻟﺷﻛر اﻟﻣﺳﺑق ﻷﻋظﺎء ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ وھذا ﻟﺗﻔﺿﻠﮭم ﺑﻘﺑول ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ھذه‬
‫اﻟﻣذﻛرة‪.‬‬
‫وﻻ ﯾﻔوﺗﻧﻲ ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﻘﺎم أن أﻗدم ﺑﻛل اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر ﻟﺟﻣﯾﻊ أﺳﺎﺗدة ﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠوم‬
‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ اﻟذﯾن ﻟم ﯾﺑﺧﻠو ﻋﻠﯾﻧﺎ‬
‫ﺑﺗوﺟﯾﮭﺎﺗﮭم وﻧﺻﺎﺋﺣﮭم‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻻ أﻧﺳﻰ أن أﺗﻘدم ﺑﺧﺎﻟص اﻟﺷﻛر ﻟﻛل إطﺎرات وﻋﻣﺎل ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﻋﻣﺎ ﻗدﻣوه ﻟﻧﺎ ﻣن ﺗﺳﮭﯾﻼت‪ ،‬وأﺧص ﺑﺎﻟذﻛر ﻓﯾﺻل‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﺧﯾر أﺷﻛر ﻛل ﻣن ﺳﺎﻋدﻧﻲ ﻓﻲ ھذا اﻟﻌﻣل ﻣن ﻗرﯾب أو ﺑﻌﯾد‪.‬‬

‫‪II‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬

‫‪I‬‬ ‫إﻫداء‬
‫‪II‬‬ ‫ﺗﺷﻛرات‬
‫‪III‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت‬
‫‪IV‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬
‫‪V‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬
‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻼﺣق‬
‫أ‪-‬ه‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪07‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫‪08‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪08‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وأﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪16‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓواﺋد وﺧﺻﺎﺋص إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻋﻧﺎﺻر وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أدوات وﻣﻌﺎﯾﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أدوات إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح وﻓﺷل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬
‫‪47‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﯾﺔ ﻟﻸداء‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻷداء واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﺗﻌددة ﻓﻲ طرﺣﻪ‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺻﻧﯾف اﻷداء‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺣددات اﻷداء‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻧﻣﺎذج ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫‪70‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗوازن ﻟﻸداء‬
‫‪72‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻟﻧﻣﺎذج‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪81‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﻧﯾﺎت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧﻣﺎذج إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪109‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ )‪(BADR‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫‪110‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ ﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ)‪(BADR‬‬
‫‪110‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻧﺷﺄة وﺗطور ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ)‪(BADR‬‬
‫‪114‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻬﺎم وأﻫداف ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ)‪(BADR‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫‪116‬‬
‫)وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪(904‬‬
‫‪119‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫‪119‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫‪137‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‬
‫‪139‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪142‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ‬
‫‪150‬‬ ‫اﻟﻣﻼﺣق‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬

‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫رﻗم اﻟﺟدول‬

‫‪21‬‬ ‫اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪01‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﻋواﻣل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻷﻛﺛر إﺳﺗﺧداﻣﺎ ﺣﺳب اﻟﺑﻠدان‬ ‫‪03‬‬

‫‪64‬‬ ‫ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻷداء‬ ‫‪04‬‬

‫‪66‬‬ ‫ﻧﻣوذج أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬ ‫‪05‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬ ‫‪06‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛﺎرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬ ‫‪07‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﯾﺑﯾن ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل ‪Cronbach's Alpha‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﯾﻣﺛل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬ ‫‪09‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل إﺟﺎﺑـﺎت أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﺑـﺎرات اﻟﻣﺣـور‬
‫‪127‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل إﺟﺎﺑـﺎت أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﺑـﺎرات اﻟﻣﺣـور‬
‫‪130‬‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪132‬‬ ‫ﯾﺑﯾن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻠﻣﺣﺎور اﻟﺛﻼﺛﺔ‬ ‫‪13‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬

‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫رﻗم اﻟﺟدول‬

‫‪31‬‬ ‫أداة إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة‬ ‫‪01‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺧرﯾطﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‬ ‫‪02‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﺧراﺋط اﻻرﺗﺑﺎط )ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة(‬ ‫‪03‬‬
‫‪50‬‬ ‫رﻛﺎﺋز اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪04‬‬
‫‪52‬‬ ‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء‬ ‫‪05‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﻧﻣوذج ﻫرم اﻷداء‬ ‫‪06‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪07‬‬
‫‪118‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬ ‫‪08‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬ ‫‪09‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻌﻣر‬ ‫‪10‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬ ‫‪11‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬ ‫‪12‬‬
‫‪127‬‬ ‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﻣﺟدوﻟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪T‬‬ ‫ﻗﯾم‬ ‫‪13‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻻول‬
‫‪129‬‬ ‫ﻗﯾم‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﻣﺟدوﻟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪14‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪132‬‬ ‫ﯾوﺿﺢ ﻗﯾم‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﻣﺟدوﻟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬

‫‪V‬‬
V
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔاﻟﻣﻼﺣق‬

‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧوان‬ ‫رﻗم اﻟﻣﻠﺣق‬

‫‪150‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺳﺎﺗذة اﻟذﯾن ﻗﺎﻣوا ﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬ ‫‪01‬‬
‫‪154‬‬ ‫اﻟﺣزﻣﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪SPSS‬‬ ‫‪02‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﯾﺷﻬد اﻟﻌﺎﻟم ﺗﻐﯾرات وﺗطورات ﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬وﻣﺗﻼﺣﻘﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ‪،‬‬
‫ﻟذا وﺟدت اﻹدارة ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣن وﻗت ﻵﺧر أﻣﺎم ﺗﺣدﯾﺎت ﺗﻔرض ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﺣول ﻧﺣو اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن‪.‬‬

‫ﻟذا ﻓﺈن ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﯾﻌد ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫وذﻟك ﻣن أﺟل اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻌدﻻت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻷداء واﻟﺟودة ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺟودة‪.‬‬

‫ﺗﺣﺗل اﻟﺟودة أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ‬

‫واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ)‪،(Quality‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗطورات اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬واﻟﻣوارد ﺑﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌددة ﺳواء أﻛﺎﻧت ﻣﺎدﯾﺔ أم ﻣﺎﻟﯾﺔ أم ﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب‬
‫اﻣﺗﻼك رؤﯾﺔ وﻓﻠﺳﻔﺔ ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة‬
‫ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻛﯾف واﻟﻣواءﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫أﺻﺑﺣت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل اﻹداري أﻛﺛر إﻟﺣﺎﺣﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺑداﯾﺔ‬
‫اﻷﻟﻔﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ أﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻛذﻟك اﻟﺗطور اﻟﻣﺗﺳﺎرع ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬واﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺳﻛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛﯾد اﻟﻣﺗزاﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‬
‫واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺗؤﻛد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺟﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن‬

‫ً‬ ‫ﻟﻬذا ﺗﻌد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻓﺿل أداء ﻣﻣﻛن‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻹدارة ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺟودة‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ أن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻟﺗزام اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑذﻟك‬
‫اﻟﺗطﺑﯾق وذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﻣﺣرك اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ .‬وﺑذﻟك ﺗﺳﻌﻰ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﯾق ﻣﻌﺎﯾﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺑﻧوك‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺗﻌد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ أﺣد اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري اﻟﺗﻲ ﻧﺎﻟت وﻣﺎ‬
‫ﺗزال ﺗﻧﺎل إﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻣﺗزاﯾدا ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن واﻟﻛﺗﺎب اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟرﺿﺎ اﻟﺗﺎم ﻟﻠﻌﻣﯾل ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل وﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟﯾدة‪.‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗطوﯾر أداﺋﻬﺎ‬
‫واﻟﺳﯾر ﻓﻲ ﻣﯾﺎدﯾن ﺳﺑل ﺗﺣﺳﯾن إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق إﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺑدﻗﺔ‬
‫ٕواﺗﻘﺎن وﺑﺄﻗل ﺟﻬد وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ إﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟذي أﺣدﺛﻪ ظﻬور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ أﺛﺎر‬
‫ﻋﻧد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺟدﻻ ﺣول طﺑﯾﻌﺗﻪ وﺣﺟﻣﻪ ﻓﻌﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻛﺛﯾرة اﻟﺗﻲ أﺛﺑﺗت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ وﻗوﺗﻬﺎ ﺑﯾن اﻷداء ٕوادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ إﻻ أن ﻧﻘﺎﺷﺎ ﺣﺎدا ﺑرز ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻵﺧر ﻣﻊ‬
‫ظﻬور دراﺳﺎت ﻣﻌﻣﻘﺔ ﻻﯾﻣﻛن ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ‪ .‬إن ﻫذا اﻟطرح اﻟﻣﺛﯾر ﯾوﻟد ﻓﻲ اﻟذﻫن ﻋﺎﺻﻔﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺗﺳﺎؤﻻ ت ﻗد ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻓﯾﻬﺎ دراﺳﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﺣدودة ﻟﻔﻬﻣﻬﺎ ٕواﻧﻣﺎ ﺗوج إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﯾﻬﺎ ٕواﻋﺎدة‬
‫إﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻬذا ﺟﺎءت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﻲ أردﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﻣﺎﻫو ﺗﺄﺛﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ؟‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﺳﻧﺣﺎول اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺎ ﻫو اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫‪ .2‬ﻣﺎ أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﻣﻧﻬﺞ ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺑﻧوك؟‬
‫‪ .3‬ﻛﯾف ﯾؤﺛر ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ؟‬

‫ب‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪ .4‬ﻣﺎ ﻫو واﻗﻊ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ؟‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﺑﺣث‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﻧطرح اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﯾؤﺛر اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﯾؤﺛر ﺷﺣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع‬

‫ﯾرﺟﻊ إﺧﺗﯾﺎرﻧﺎ ﻟﻬذا اﻟﻣوﺿوع ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻧظ ار ﻟﻠظروف اﻟذي ﯾﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻌﺎﻟم ﻓﻼﺑد اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻷﻧﻪ ﻣوﺿوع ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻧظ ار ﻟﻠﻣﯾول اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣواﺿﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻟﻔت إﻧﺗﺑﺎﻩ إدارة اﻟﺑﻧوك ﻷﻫﻣﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬أﻫداف وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث‬

‫ﻧﺳﻌﻰ ﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺑﯾﺎن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد اﻟﺑﻧوك اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق‬
‫ﻣﺑﺎدئ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﺟﻌل رﺿﺎ اﻟزﺑون ﻓﻲ ﻗﻣﺔ أوﻟوﯾﺎت اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ .1‬رﻓﻊ أداﺋﻬﺎ و ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻔوق‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻘدﯾم إطﺎر ﻧظري ﯾﺣدد اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﯾﺟﺎﺑﯾﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن ﺗطﺑﯾق ﻣؤﺷرات ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗطوﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻟﻔت إﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻛﺷف ﻋن أﺛر ﺗطﺑﯾق ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداء اﻟﺑﻧوك‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫ج‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪ .6‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺎﻫﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع ٕواﺧﺗﯾﺎر ﺻﺣﺔ ﻓرﺿﯾﺎﺗﻪ إﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﻧﻬﺞ ﻣﻧﺎﺳب ﻟﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣواﺿﯾﻊ ﺑﻐﯾﺔ إﺳﺗﯾﻌﺎب اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻠﻣوﺿوع‬
‫ﺑوﺻف ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ وﻋﻧﺎﺻرﻩ ﻟﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ ٕوازاﻟﺔ اﻟﻐﻣوض ﻋﻧﻬﺎ وﻣن ﺛم ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻣن أﺟل ﻓﻬﻣﻬﺎ‬
‫ٕواﯾﺟﺎد ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض وذﻟك ﻣﻊ إﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب دراﺳﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﻐﯾﺔ إﺳﻘﺎط اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺑﺣث‬

‫‪ .1‬اﺗﺳﺎع اﻟﻣوﺿوع وﺗﺷﻌﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﺗﻣﺛﻠت اﻟﺻﻌوﺑﺎت ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫أوﺟب ﻋﻠﯾﻧﺎ ﺑذل ﺟﻬد ووﻗت إﺿﺎﻓﯾﯾن ﻹﺗﻣﺎم واﺳﺗرﺟﺎع اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣوزﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬ﺣدود اﻟﺑﺣث‬

‫ﻣن أﺟل اﻻﺣﺎطﺔ ﺑﺈﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث وﻓﻬم ﺟواﻧﺑﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣددﻧﺎ ﻣﺟﺎل دراﺳﺗﻧﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗم إﺳﻘﺎط اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻬذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ‬
‫واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ )‪ (BADR‬ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺣدود اﻟزﻣﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺑﻐﯾﺔ اﻻﺣﺎطﺔ ﺑﺈﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث واﻟوﺻول إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻧﻔﻲ أو‬
‫ﺗﺛﺑت ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﻟدور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻣت اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻓﯾﻔري ‪ 2015‬إﻟﻰ ﻣﺎي ‪.2015‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺑﺣث‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣطروﺣﺔ ﺳﻧﺣﺎول ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ﻓﺻﻠﯾن ﻧظرﯾﯾن وآﺧر‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻲ اﻟﻔﺻل اﻷول ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﯾﻺدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﯾﺣﺗوي ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ ﻣﺑﺎﺣث‬

‫د‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث أدوات وﻣﻌﺎﯾﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻓﯾﻪ ‪ 3‬ﻣﺑﺎﺣث‪،‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﯾﺔ ﻟﻸداء‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻗﯾﺎس اﻷداء‪ ،‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻻﺳﺗﯾراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت‪ ،‬واﻟﻧﻣﺎذج‪.‬‬

‫ﻣن أﺟل إﺳﻘﺎط اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﺧﺻﺻﻧﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ﻟدراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ‬
‫واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ وذﻟك ﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻗﻊ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻷول إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ ﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫)‪ ،(BADR‬واﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻻطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت‪.‬‬

‫ه‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺷﻬدت ﺑداﯾـﺔ اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘـرن اﻟﻌﺷرﯾن ﺗﺣـوﻻت ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻣﺟـﺎل اﻷﻋﻣـﺎل‪،‬‬
‫ﺣدة‬
‫اﺗﺳﻣت ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﯾد واﻟﺣرﻛﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرﺗﯾن ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻵﻓﺎق اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ازدﯾـﺎد ّ‬
‫ﺗطور ﻧظم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻌﻠـوﻣﺎت‪ ،‬ازدﯾـﺎد وﻋﻲ‬
‫اﻟﻣﻧـﺎﻓﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾدﯾن اﻟﻣﺣﻠّﻲ واﻟﻌـﺎﻟﻣﻲ‪ّ ،‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺟودة ﻛوﺳﯾﻠـﺔ‬
‫اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺗﻲ ﺟﻌﻠت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗدرك ّ‬ ‫ّ‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك إﻟﻰ ﻏﯾر ذﻟك ﻣن‬
‫اﻟﺗﺣدﯾـﺎت اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻧﺎﺟﻌـﺔ ﻟﻣﺟﺎﺑﻬـﺔ‬
‫ﻓﻌـﺎﻻً ﻓﻲ ﺗﺻﻌﯾد وﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻧﻬوض ﺑﺎﻟﺟودة ﻓﻲ ﻣﯾدان‬ ‫ﻟﻘد أﺳﻬﻣت اﻟﯾﺎﺑﺎن إﺳﻬﺎﻣًﺎ ّ‬
‫وﻣﺗﻣﯾزة ﻓﻲ اﻟﺻﻧـﺎﻋﺔ اﻟﯾـﺎﺑـﺎﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬إذ اﺣﺗّﻠت اﻟﺟودة ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺑـﺎرزة‬
‫أن اﻟﯾﺎﺑﺎن ﻫﻲ ّأول ﻣن ﻟﻔت ﻧظر اﻟﻌـﺎﻟم إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق ﻣدﺧل ﺟدﯾد ﻓﻲ إدارة‬
‫وﯾﻣﻛن اﻟﻘول ّ‬
‫ﺗطور ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﯾﺻل إﻟﻰ ﻣﻔﻬوﻣﻪ اﻟﺷـﺎﻣل واﻟﻣﺗﻣﺛّل‬
‫اﻟﺟودة‪ ،‬ﺑﻌد أن ﻋرف ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻣراﺣل ّ‬
‫ﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﻔﺻل اﻟﺳﯾﺎق اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣراﺣل‪ ،‬وﻛذا‬
‫ّ‬ ‫ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا‬
‫ﻟﻧﺗﻌرض ﺑﻌد ذﻟك إﻟﻰ إﺑراز اﻟرﻛـﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺟودة ٕوادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺳﺗﻧد إﻟﯾﻬﺎ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺷروط اﻟﻼّزﻣﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻬذا اﻟﻣدﺧل اﻟﺟدﯾد‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر اﻷداء ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺳوف ﯾﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﻔﺻل ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ وﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ‬
‫وﻣراﺣل ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وأدواﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وأﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب ﺳﻧﻘوم ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻧﻘﺎط ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف ﻛل ﻣن‬
‫اﻻدارة واﻟﺟودة‪ ،‬واﻟﺗدﻗﯾق ﻓﻲ ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺷﻛل ﺧﺎص واﻟﺗطرق إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻘد ﺗﻌددت وﺗﻧوﻋت ﺗﻌﺎرﯾف إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﻣؤﻟف ﻵﺧر ﺣﺳب ﺗوﺟﻬﺎت ﻛل‬
‫ﻣﻧﻬم‪ ،‬أﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻹدارة‬
‫‪ .1‬اﻹدارة ﺗﻌﻧﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺻﺑﺢ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء‪).‬ﺣﺳﯾن ﻋﺑد‬ ‫اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻐرض اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻣن ﺟودة‬
‫اﻟﻌﺎل ﻣﺣﻣد‪ ،2006 ،‬ص‪(5‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻌﺗﺑر اﻹدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻋدة ﻧﺷﺎطﺎت ﻣﺗواﺻﻠﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻛﺎﻟﺗﺧطﯾط‪،‬‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﺗوﺟﯾﻪ ﻷﻋﻣﺎل اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻧﺳﯾق وﺗﻌدﯾل وﺗﻛﺎﻣل ﻫذﻩ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺣﻘق اﻟﻬدف ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد‬
‫وﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪).‬ﻋﺑد اﻟﺣﻔﯾظ ﻣﻘدم‪ 30-28 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪ ،1992‬ص‪(09‬‬

‫‪ .3‬ﯾﻘول دراﻛر )‪ (Druker‬وﻫو أﺣد اﻟرواد اﻷﺳﺎﺳﯾﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﯾدان ﺑﺷﺄن اﻹدارة ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪" :‬اﻹدارة ﻫﻲ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬اﻹدارة ﻫﻲ ﺗﺧﺻص‪ ،‬ﻟﻛن اﻹدارة ﻫﻲ اﻷﻓراد‪ .‬إن ﻛل‬
‫ﺗﺣﺻﯾل ﻣن طرف اﻹدارة ﻫو ﺗﺣﺻﯾل ﻣن طرف اﻟﻣدﯾر ٕوان أي ﻓﺷل ﻟﻬﺎ ﻓﻬو ﻓﺷل‬

‫‪8‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﻣدﯾر‪ .‬إن ﺑﺻﯾرة وﻣﺛﺎﺑرة وﺗﻛﺎﻣل اﻹدارة ﯾﺣدد ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﺣﺳن اﻟﺗﺳﯾﯾر أم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر"‪).‬ﻋﺑد اﻟﺣﻔﯾظ ﻣﻘدم‪ 30-28 ،‬ﻧوﻓﻣﺑر ‪ ،1992‬ص‪(09‬‬ ‫ﺳوء‬
‫‪ .4‬إن اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﺑدأﺗﻬﺎ ﻣدرﺳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻛﺑﺗﻬﺎ ﺟﻬود أﺧرى ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )ﻫﻧري ﻓﺎﯾول ‪ 1841‬ـ ـ ـ‪ ،1925‬ﺟوﻟﯾك وأﯾروﯾك(‪ ،‬إذ اﻫﺗﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣدرﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻹدارﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث ﻣﺑﺎدئ ووظﺎﺋف اﻹدارة‪ ،‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫وﻫﻲ‪):‬ﺟﻣﯾل أﺣﻣد ﺗوﻓﯾق‪ ،2000 ،‬ص‪(36‬‬ ‫ﻟﻘد وﺿﻊ ﻓﺎﯾول ‪ 14‬ﻣﺑدأ ﻟﻺدارة‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺣدة اﻷﻣر‪ ،‬وﺣدة اﻟﺗوﺟﯾﻪ‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗدرج‪ ،‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‬
‫واﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬اﻹﻧﺿﺑﺎط‪ ،‬ﺧﺿوع اﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔردي ﻟﻠﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎم‪ ،‬اﻟﺗﻌوﯾض اﻟﻣﺎدي‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪ ،‬اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظﺎم‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎواة‪ ،‬اﻹﺳﺗﻘرار اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻣﺑﺎدرة‪ ،‬روح اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺳﺗﺧﻠص أن اﻹدارة ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗﻧﺳﯾق ودﻋم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم‪ ،‬واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﻬدف اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻗﺻﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺄﻓﺿل‬
‫اﻟطرق وأﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﺟودة‬
‫ﻟﻠﺟودة ﺗﻌﺎرﯾف ﻣﺗﻌددة أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺟــودة ﻟﻐــﺔ ﻣــن أﺟــﺎد "أي أﺗــﻰ ﺑﺎﻟﺟدﯾــد ﻣــن ﻗــول أو ﻋﻣــل"‪ ،‬وأﺟــﺎد اﻟﺷــﻲء‪ :‬ﺻــﯾرﻩ‬
‫ﺟﯾدا‪ ،‬واﻟﺟﯾـد‪ :‬ﻧﻘـﯾض اﻟـرديء وﺟـﺎد اﻟﺷـﻲء ﺟـودﻩ ﺑﻣﻌﻧـﻰ ﺻـﺎر ﺟﯾـدا‪ ،‬وأﻣـﺎ ﻣﻌﻧـﻰ اﻟﺟـودة ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺟم اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ﻓﯾﻛﺛر ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺗﻌدد واﻟﺗداﺧل‪ ،‬ﻓﻘد أﺷﺎر اﻟـﺑﻌض ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﺗﻌﻧـﻲ اﻹﻣﺗﯾـﺎز وأﺣﯾﺎﻧـﺎ‬
‫ﺑﻧﯾﺗـﻪ‪).‬ﺳوﺳـن‬ ‫ﺗﻌﻧﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻼﻣﺎت أو اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺗﺣدﯾـد اﻟﺷـﻲء أو ﻓﻬـم‬
‫ﺷﺎﻛر ﻣﺟﯾد‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻋواد اﻟزﯾﺎدات‪ ،2007 ،‬ص‪(15‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺟ ــودة ﻫ ــﻲ "ﻗ ــدرة اﻟﻣﻧ ــﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ إﺷ ــﺑﺎع ﺣﺎﺟ ــﺎت اﻟﻔ ــرد ﺑ ــﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ"‪).‬ﻓرﯾد راﻏب اﻟﻧﺟﺎر‪ ،1997 ،‬ص‪(397‬‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت‬
‫‪ .3‬اﻟﺟودة ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺻﻔﺎت واﻟﺧﺻﺎﺋص ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ أم اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻗدرﺗﻬﺎ‬
‫اﻟرﻏﺑﺎت‪).‬ﻣوزاوي ﺳﺎﻣﯾﺔ واﺧرون ‪ ،2003-2002‬ص‪(2‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪ .4‬ﺗﻌرﯾف )‪ :(Evane.grospy‬ﻋرﻓﻬﺎ ﻫذﯾن اﻷﺧﺻﺎﺋﯾﯾن ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت‪).‬ﻣﺣﻣد ﺑن ﺷﺎﯾب‪ 2003 ،‬ـ ـ ـ ـ‪ ،2004‬ص‪(14‬‬

‫‪9‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻟﻺﺳﺗﺧدام‪).‬إﯾﺎد ﻋﺑد اﷲ ﺷﻌﺑﺎن‪،‬‬ ‫‪ .5‬ﺗﻌرﯾف )‪ :(Juran‬ﻋرف اﻟﺟودة ﺑﻣدى ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ‬

‫‪ ،2009‬ص‪(22‬‬

‫‪ .6‬ﺗﻌرﯾف )‪ :(Fergenbaum‬ﯾرى أﻧﻬﺎ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪،‬‬

‫اﻟزﺑون‪).‬ﻣﺣﻣود‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺳوﯾق واﻟﻬﻧدﺳﺔ واﻟﺗﺻﻧﯾﻊ واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻘﺎﺑل ﺗوﻗﻌﺎت‬
‫اﻟﺣﺳﯾن اﻟوادي‪ ،2010 ،‬ص‪(20‬‬

‫‪ .7‬ﺗﻌرﯾف )‪ :(Ishikawa‬أﻛد أن اﻟﺟودة ﺗﻌﻧﻲ ﺗطوﯾر ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺑطرﯾﻘﺔ‬

‫داﺋﻣﺎ‪).‬إﯾﺎد ﻋﺑد اﷲ ﺷﻌﺑﺎن‪ ،2009 ،‬ص‪(22‬‬ ‫اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وأﻛﺛر ﻓﺎﺋدة‪ ،‬وﺗرﺿﻲ اﻟزﺑون‬
‫‪ .8‬ﺗﻌرﯾف )‪ :(G.Taguchi‬ﯾرى أﻧﻬﺎ ﺗﻔﺎدي اﻟﺧﺳﺎرة اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺑﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﺑﻌد ﺗﺳﻠﯾﻣﻪ‬
‫ﻟﻠزﺑون‪).‬ﻣﺣﻣود اﻟﺣﺳﯾن اﻟوادي‪ ،2010 ،‬ص‪(20‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل ﺳرد اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻧﺳﺗﺧﻠص أن اﻟﺟودة ﻟﻬﺎ دﻻﻻت ﻋدﯾدة ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗرﻛﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻣن ﻛل ﺟواﻧﺑﻪ أو ﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾطﻠﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻣﯾل أو ﻣدى ﻣواءﻣﺗﻬﺎ ﻟﻺﺳﺗﻌﻣﺎل وﻣدى إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت وﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻠﺟودة‬
‫ﻟﻘد أﺻﺑﺢ ُﯾﻧظـر إﻟﻰ اﻟﺟودة ﻓﻲ ﻋـﺎﻟﻣﻧﺎ اﻟﻣﻌـﺎﺻر‪ ،‬وﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣـﺎل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻧظرة‬
‫أﺷﻣل وأﻋﻣق ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ وظﯾﻔﺔ ﻣن وظـﺎﺋف إدارة اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻛـﺎﻧﺔ ﻋﺑر ﺣﻘﺑﺎت ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﯾؤ ّﻛد ) & ‪Dale‬‬
‫ﻟﯾﺣﺗل ّ‬
‫ّ‬ ‫ﻟﻘد ﻧﻣﺎ ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺗطور ﻗد اﺷﺗﻣﻠت اﻟﻣرﺣﻠـﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫ّ‬ ‫ﻛل ﻣرﺣﻠـﺔ ﺗـﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﻣـراﺣل‬
‫أن ّ‬‫‪ (Cooper‬ﺑﻘوﻟﻬﻣﺎ ّ‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ"‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم ﻫذا اﻟﺗط ّـور إﻟﻰ أرﺑﻌـﺔ ﺣﻘﺑﺎت ﻫﻲ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻔﺣص‪ ،‬اﻟﻣـراﻗﺑﺔ‬
‫ر إدارة اﻟﺟـودة اﻟﺷﺎﻣﻠـﺔ‪) .‬ﻣﺣﺳن ﻋطﯾﺔ‪ ،2008 ،‬ص‪(27‬‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺟودة‪ ،‬ﺗﺄﻛﯾد اﻟﺟودة‪ ،‬وأﺧﯾ اً‬
‫‪ .1‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ )اﻟﻔﺣـص(‪:‬‬
‫اﻟﺗطور ﺑﻐ ازرة اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻗﺗرﻧت ﺑﻣرﺣﻠﺔ "اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻣﯾزت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن‬
‫ﻟﻘد ّ‬
‫ﻟﻠﻌﻣل" )‪ (Taylor‬اﻟذي ﻛﺎن ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻔـﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﺻﻧﻊ‪،‬‬
‫ﻣﻣـﺎ دﻋﺎ إﻟﻰ ﺿرورة اﻟﻔﺻل ﺑﯾن وظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬
‫اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬اﻟﻧﻣطﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺑﺳﯾط اﻟﻌﻣل‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫ووظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻔﺗﯾش‪.‬‬
‫أن أﺳس اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة ﻫﻲ اﻟﺗﻔﺗﯾش اﻟﺻﺎرم‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟم‬‫اﻋﺗﻘد اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ّ‬
‫ﺗﺗﺣﺳن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ﻻ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺻﺎرﻣﺔ ﻟﻠﺟودة‪ ،‬ﻓﺳوف‬
‫ﯾﺗم ﺷﺣن إ ّ‬
‫ّ‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ .2‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﻓرﺿت ظروف اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﯾش اﻷﻣرﯾﻛﻲ اﺳﺗﺧدام إﺟراءات‬
‫ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﯾﻧﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻣواﺻﻔﺎت ﻣﺣددة ﻟﻛل اﻹﻣدادات اﻟﺗﻲ ﯾﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ اﻷﻣر‬
‫اﻟذي ﺳﺎﻫم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﺷﻬرة اﺳﺗﺧدام أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﺗم ﺗطوﯾر أﺳﻠوب إﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﻛﺎﻧت ﺣﯾﻧﻬﺎ ﺷرﻛﺔ اﻟﻬواﺗف اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ )‪ (Bell telephone‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟراﺋدة اﻟﺗﻲ ﻋﻣﻠت ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق أﺳﺎﻟﯾب ﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪ .‬إذ ﺗم إﻧﺷﺎء ﻗﺳم ﻟﻠﻔﺣص‬
‫ﻷول ﻣرة وﻧظﺎم ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺄﻛﯾد أو ﺿﻣﺎن اﻟﺟودة‪:‬‬
‫ﺗﻣﯾزت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺗﺟﺎوز ﻣرﺣﻠﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة وأدت إﻟﻰ ظﻬور ﻧظرة ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻧﻣت‬
‫ﺗدرﯾﺟﯾﺎ ﻣﻧذ ﺑداﯾﺔ ‪1950‬م ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺄﻛﯾد أو ﺿﻣﺎن اﻟﺟودة ﺑﺳﺑب ﻣﺎ ﺗﻣﯾزت ﺑﻪ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﺗﺣوﻻت ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺗﯾن اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫ارﺗﻛزت ﻫذﻩ اﻟﺗﺣوﻻت ﻋﻠﻰ ﻧﻘطﺗﯾن أﺳﺎﺳﯾﺗﯾن‪ :‬ﻓﺎﻟﺗطور اﻷول ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻹﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑون وأوﻟوﯾﺎﺗﻪ واﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣورد ـ ـ ـ ـ زﺑون داﺧل وﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟذي‬
‫ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ﺗﺣﺳﯾن اﻟرﺿﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺗطور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﺟودة‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﺎن ﻣﻌروﻓﺎ ﻋﻧد‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐرﺑﯾﺔ ﺑﺄن اﻟﺟودة ﺗﻛﻠف ﻛﺛﯾرا‪ٕ ،‬وان اﻟﻣﻧﺗوج اﻟﺟﯾد ﯾﺑﺎع ﺑﺳﻌر ﻣرﺗﻔﻊ‪ ،‬ﻟﻛن ﺣﺎول‬
‫اﻟدﻛﺗور ﺟوران )‪ (JURAN‬إﺛﺑﺎت اﻟﻌﻛس‪ ،‬ﻓﺎﻋﺗﺑر ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺟودة اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺟﻧﺑﻬﺎ ﯾﻣﻛن‬
‫اﻟﺿﻐط ﻋﻠﯾﻬﺎ واﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣﻧﻬﺎ ﺑواﺳطﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣراﺣل اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻟﺟودة‬
‫ﺗﻌﺑر ﻫذﻩ اﻷﺑﻌﺎد ﻋن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﯾزات واﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺻب ﻓﻲ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫ﻫﻲ‪):‬ﺻوﻧﯾﺎ ﻣﺣﻣد اﻟﺑﻛري‪ ،1985 ،‬ص‪ .‬ص‪(16 -15‬‬ ‫واﻟﺗﻲ‬
‫‪ .1‬اﻷداء‪ :‬ﯾﺗﻠﺧص ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز ٕواﻧﻬﺎء اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟﻺﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل‬
‫ﻟﻠﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟذﻟك ﻣﺳﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ .2‬اﻹﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ درﺟﺔ وﻣدى ﺛﺑﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻌﯾن‪ٕ ،‬واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻋدم‬
‫ﺗﻛرار اﻷﺧطﺎء اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن اﺣﺗﻣﺎل ﺗطوﯾر اﻟﻧﺟﺎﺣﺎت اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ‪ :‬ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌروف‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ ﺗﻠﺧص ﻣدة ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧﺗوج ﺻﺎﻟﺣﺎ‬
‫ﻟﻼﺳﺗﻌﻣﺎل‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻣدة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗوج‪ .‬ﻛذﻟك ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻣﻘﺎوﻣﺗﻪ‬
‫ﻟﻠﻘدم‪ ،‬أي إﻫﺗﻼﻛﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣل اﻟﻣﻣﯾزات واﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﺳﻠﻌﺔ أو‬
‫ﺧدﻣﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻷﺧرى‪ .‬ﻗد ﺗظﻬر ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺟم‪ ،‬اﻟﺷﻛل‪ ،‬اﻟﻣﻛوﻧﺎت وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗواﻓق‪ :‬إن ﻫذا اﻷﺧﯾر ﯾﻌﺑر ﻋن ﻣدى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺧﺻﺎﺋص وﻣﻣﯾزات اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺗوﻗﻌﺎت وﺗﻔﺿﯾﻼت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺗﻠك اﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﻣﻣﺔ ﻟﺟودة اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬ﺑﻌد‬
‫ﺑﯾﻌﻪ‪ ،‬ووﺻوﻟﻪ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﺗﻠﻌب دو ار‬
‫ﻫﺎﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن إﻧطﺑﺎﻋﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن ﺣول اﻟﻣﻧﺗوج‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ .1‬ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗطوﯾر واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﺟودة وﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬واﻻﯾﻔﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑون وﺗﺟﺎوزﻫﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺟودة‬
‫وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ أي ﻣظﻬر ﻣن ﻣظﺎﻫر اﻟﻌﻣل ﺑدءا ﻣن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑون واﻧﺗﻬﺎءا‬
‫ﻟﻪ‪).‬ﻣوﺳﻰ اﻟﻠوزي‪ ،1999 ،‬ص‪(235‬‬ ‫ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى رﺿﺎ اﻟزﺑون ﻋن اﻟﺧدﻣﺎت أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪ .2‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻧﺷﺄة ﻛﻛل‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪).‬ﻣﺣﻣد ﻓوزي‪ ،2010 ،‬ص‪(301‬‬ ‫ﻣن ﺧﻼل اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪ .3‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻣدﺧل أو طرﯾﻘﺔ ﻷداء اﻟﻌﻣل وﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺟودة اﻟﺑﺿﺎﺋﻊ‪ ،‬واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪،‬‬
‫ﻋﻣﻠﻬﺎ‪).‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،2010،‬ص‪(25‬‬ ‫واﻷﺷﺧﺎص اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺑﯾﺋﺎت‬

‫‪12‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ .4‬اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻬﺎ ﻫو إدﺧﺎل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣل ﻛﻠﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣدﯾد واﻟﺗﻌرﯾف اﻟدﻗﯾق‬
‫ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑون أو اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ورﻏﺑﺎﺗﻪ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺑذل ﻛل ﺟﻬد ﺟﻣﺎﻋﻲ وﻓردي ﻣﻣﻛن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻐﺎﯾﺎت‪).‬ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻋﺎﺻﻲ اﻟﻌﺟﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻟﯾث ﻋﻠﻲ اﻟﺣﻛﯾم‪ ،2009 ،‬ص ‪(194‬‬ ‫ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك‬
‫‪ .5‬ﯾﻌرف ﻣﻌﻬد اﻟﺟودة اﻟﻔﯾدراﻟﻲ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﺷﺎﻣل ﯾﻬدف‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎت وﺗوﻗﻌﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬إذ ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت"‪).‬ﻣﺄﻣون اﻟدرادﻛﺔ‪ ،‬طﺎرق اﻟﺷﺑﻠﻲ‪ ،2002 ،‬ص‪(17‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ أﺣد أﺑرز اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺣداث ﺗﻐﯾرات ﺟذرﯾﺔ ﻓﻲ أﺳﻠوب ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬدف‬
‫إﺟراء ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣراﺣل اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺗﻔق ﻣﻊ اﻟﻣواﺻﻔﺎت‬
‫اﻟﻣﺣددة واﻟﻣﺗﻔﻘﺔ ﻣﻊ رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟوﺻول إﻟﻰ إرﺿﺎﺋﻬم ٕواﺷﺑﺎﻋﻬم‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺗﻌرﯾف إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺷﻛل ﺗﻌﺎوﻧﻲ ﻷداء اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرات اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﻛل ﻣن‬
‫اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﻣن ﺧﻼل ﻓرق‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‪(Bounds G. yorks, 1994, p4).‬‬ ‫اﻟﻌﻣل وﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة‬
‫‪ .2‬ﺗﻣﺛل ﻣدﺧل ﻷداء اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل ﺗظﺎﻓر اﻟﺟﻬود ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﻣن أﺟل ﺗﻌظﯾم اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪(Goetsch and Davis, 1994, p110‬‬

‫"ﺟﻣﯾﻊ أﻧﺷطﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﺳﯾﺎﺳﺔ‬ ‫ﯾﻘﺻد ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﺟودة واﻷﻫداف واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬وﺗطﺑﻘﻬﺎ ﺑﺎﻹﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑوﺳﺎﺋل ﻣﺛل اﻟﺗﺧطﯾط‪ ،‬ﺿﺑط وﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ"‪).‬ﻣﺄﻣون اﻟﺳﻠطﻲ‪ ،‬ﺳﻬﯾﻠﺔ إﻟﯾﺎس‪ ،1995،‬ص ‪(30‬‬ ‫اﻟﺟودة‪ ،‬ﺿﻣن إطﺎر ﻧظﺎم اﻟﺟودة‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺧذ ﺷﻛل ﻧﻬﺞ أو ﻧظﺎم إداري‬ ‫ﺗﻌرف إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺷﺎﻣل ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺟذرﯾﺔ ﻟﻛل ﺷﻲء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن أﺟل‬
‫ﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﺟودة ﻓﻲ ﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ ﺳﻠﻌًﺎ أو ﺧدﻣﺎت وﺑﺄﻗل‬
‫ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﻛل ّ‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻟرﺿﺎ ﻟدى ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم‬
‫ﯾﺗوﻗﻌوﻧﻪ‪).‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ،‬ص‪(31‬‬ ‫وﻓق ﻣﺎ‬

‫‪13‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ .5‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻺرﺗﻘﺎء ﺑﺄداء ﻣﻧظﻣﺎﺗﻪ وأﻧظﻣﺗﻬﺎ ﺳواء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪).‬ﺧﺗﯾم ﻣﺣﻣد اﻟﻌﯾد‪،‬‬ ‫ﻛﺎﻧت إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أو ﺧدﻣﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ ﻫذﻩ‬
‫‪ ،2003‬ص‪(9‬‬

‫‪ .6‬ﺗﺗّﻔق ﻛل اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻋﻠﻰ أن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء وﻫدﻓﻬﺎ ﻫو إرﺿﺎء اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﻟذﻟك ﻓﺈﻧﻬﺎ أﻛﺑر ﻣن أن ﺗﻛون ﻣﺟرد أداة‬
‫ﻟﻠﺗطوﯾر أو ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ .‬ﺣﯾث أن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻧﻬﺞ‬
‫ﺷﺎﻣل ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ٕواﻟﻰ إدارة ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق وﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻬﯾﺊ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﻣل ﺑﺣﻣﺎس وﺑطﺎﻗﺔ‬
‫وﺟﻬد وﻗدرة واﻟﺗزام داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﻌﺗﺑر ذﻟك ﺗﻐﯾﯾ اًر ﺟذرﯾﺎً ﻓﻲ اﻟﻣﻧﻬﺞ واﻷﺳﻠوب واﻟوﻋﻲ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪).‬أﺣﻣد ﻋﺛﻣﺎن‪ ،1998 ،‬ص‪(30‬‬ ‫وﺗﻠك ﻫﻲ إدارة اﻟﺟودة‬
‫وﻧﺳﺗﺧﻠص أن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر اﻷداء ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﻌد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﻧﻬﺟﺎ وﻗﺎﺋﯾﺎ ﯾﻣﻧﻊ ﺣدوث اﻷﺧطﺎء ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺻﺣﯾﺣﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻬم ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت وﺗﻣﻛن ﻣن إدارة اﻷزﻣﺎت ﺑﺄﺳﻠوب ﻋﻠﻣﻲ‬
‫ﻣﺗوازن ﯾراﻋﻲ اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻘدرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ اﻹﺳﺗﻐﻼل‬
‫اﻷﻣﺛل ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺟدار اﻟﺣﺎﻣﻲ ﻣن اﻹﺧﺗﻼﻻت اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ‬
‫ﻟﻔﻘدان وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻌد أن ﺗﺻﺑﺢ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﺿﻐط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﺷدﯾد اﻟﻣوﺟود ﻓﻲ‬
‫ﺗﺗﺑﻧﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﺗطور‬ ‫اﻟﺳوق اﻟذي ﻻ ﯾرﺿﻰ ﺑﺄﻗل ﻣن اﻟﺗﻔوق‪ .‬إن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﻌزز ﻣوﻗﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻛﻬﺎ واﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﻧﻘﺎط‬
‫ﺿﻌﻔﻬﺎ ﻋن طرﯾق ﺗﻌدﯾل طرق اﻟﻌﻣل وﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن واﻹﺳﺗﻣﺎع ﺑﺷﻛل أدق ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‬
‫اﻟذﯾن ﯾﻣﺛﻠون اﻟﻣﺻدر اﻷول واﻷﺧﯾر ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﯾﻣﻛن إﯾﺿﺎح أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء وﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﯾﻠﻲ‪):‬درادﻛﺔ ﻣﺄﻣون واﻟﺷﺑﻠﻲ طﺎرق‪ ،2002 ،‬ص‪.‬ص ‪(63-61‬‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻟﻠﻣوظﻔﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣﺎ‬
‫‪ .1‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪:‬‬
‫ﻟﻘد أﺻﺑﺢ زﺑون اﻟﯾوم أﻛﺛر وﻋﯾﺎ إذا ﻣﺎ ﻗورن ﺑﺎﻷﺟﯾﺎل اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻟﻌل ﻫذا اﻟوﻋﻲ ﻗد ﻻ‬
‫ﯾدل ﻋﻠﻰ أﻣر إﯾﺟﺎﺑﻲ اﻟﺑﺗﺔ‪ ،‬إذا ﻣﺎ ﻋﻠﻣﻧﺎ أﻧﻪ ردة ﻓﻌل ﺿرورﯾﺔ ﻹﻧﺗﻘﺎء اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻣن‬

‫‪14‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﺳوق اﻟذي اﻧﻔﺗﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﺟﯾد واﻟرديء ﻓﺈزدادت ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷراء ﺗﻌﻘدا وﺗﻐﯾرت اﻟﺳﻠوﻛﺎت‬
‫واﻟﻌﺎدات اﻹﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﺑﻌد أن ﻛﺎﻧت ﺑﺳﯾطﺔ ﻣﯾﺳورة‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﻣن اﻷوﻟوﯾﺎت ﺗﻔﺣص ﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺗﺑﯾﯾن وﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻠد اﻟﻣﻧﺷﺄ واﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻛن ﺿﻣن إﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻷوﻟﯾن‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ظل ﻫذا اﻟواﻗﻊ واﻟﺗﻌﻘﯾدات اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﻣﺷﻛﻼ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻪ اﻟﺷرﻛﺎت وﺟدت ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺧرﺟﺎ ﻓﻲ ﺗﺑﻧﻲ أﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪:‬‬
‫إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ ﺧططﺎ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن‬
‫اﻟﺑﻘﺎء وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻧظ ار ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺑذل ﺟﻬودا وﻧظ ار ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺑذل ﺟﻬودا ﺣﺛﯾﺛﺔ ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾﻌد ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة ﻣن أﻫم اﻟﻣؤﺛرات ﻋﻠﻰ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟذي ﺑدورﻩ ﯾؤﺛر ﻫو‬
‫اﻵﺧر ﻋﻠﻰ ﺣﺟم اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬وﻋﻧد ﺗوﻓر ﻣﺳﺗوى اﻟﺟودة اﻟﻣطﻠوب ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ ﻓﺈن اﻟﻌﻣﯾل ﺳﯾﻛرر‬
‫ﺷراﺋﻬﺎ وﯾﻘﻧﻊ اﻵﺧرﯾن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺣﯾﺔ وزﯾﺎدة اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺟودة ﻫﻲ أﺣد أﺑرز‬
‫اﻟﺟواﻧب اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹﻋطﺎء ﻣﯾزة ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻌروﺿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻣل اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾص ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧوﻋﯾﺔ واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪ :‬ﺧﺳﺎرة ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣواد اﻟﺧﺎم‪ ،‬واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠوﺣدة وﺧﺻوﺻﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ وﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟزﺟﺎج واﻟﺻﺎﺑون واﻷﺛﺎث واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻹﺻﻼح‬
‫واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑوﻗف اﻹﻧﺗﺎج ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻔﺣص ﻟﻣﻌرﻓﺔ أﻧواع اﻟﻌﯾوب‬
‫وأﺳﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺗزم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ﺑﺈﺳﺗﯾرداد ﺛﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ أو إﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻹﺳﺎءة إﻟﻰ ﺳﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق ٕواﺿﻌﺎف ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬
‫ﺗﻘﻊ ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗق وﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺟﻧﯾد اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻌﻪ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪15‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺑﺎﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ أﻛﺑر ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬

‫واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗوﻓر ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺗﻛﺎر وزﯾﺎدة ﻣﻌدﻻت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺟﯾد‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ طرح اﻷﻓﻛﺎر واﻟرؤى اﻟﺗطوﯾرﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر إﺟراءات اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬إرﺗﻔﺎع ﻣﻌدﻻت اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬إﺧﺗﺻﺎر اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗطوﯾر وﺗﺑﺳﯾط إﺟراءات اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﻬوﻟﺔ ﻗﯾﺎس أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر واﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻹدارات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد‪.‬‬
‫‪ -‬إﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﻣﻬﺎم واﻷﻋﻣﺎل ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﻔﺎﺋدة أو اﻟﻣﺗﻛررة‪.‬‬
‫‪ -‬رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺛﻘﺔ وزﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣرت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﺑر ﺧﻣس ﻣراﺣل ﺗﺑﻌﺎ ﻟﺗطور اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ واﻟظروف‬
‫)ﺣﻣود ﺧﯾﺿر ﻛﺎظم‪ ،2000 ،‬ص ‪(89‬‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻟﻔﺣص واﻟﺗﻔﺗﯾش‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺗﺄﻛﯾد اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺳﯾطرة‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻣﻊ ﻣرورﻫﺎ وﺗداﺧﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض‪ ،‬ﻟﻌﺑت دو ار ﻛﺑﯾ ار ﻓﻲ ظﻬور ﻣﺎ‬
‫ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﺳوف ﻧﺗﻧﺎول ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﻔﺣص‬

‫‪16‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺗﻌﻧﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻔﺣص ﺿﻣﺎن أن اﻟﻣﻧﺗﺞ اﻟﻣﻌﯾن أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣواﺻﻔﺎت‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻘل إﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ طرﯾﻘﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو اﻟﻌﻣﻼء أو‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻓﺎﻟﻔﺣص ﯾﺣول دون وﺻول اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﯾﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻠﺑﻲ رﻏﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻻ ﺗﻣﻧﻊ وﻗوع ﺧطﺄ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧطﺄ ﻗد ﯾﻘﻊ ﻓﻌﻼ وﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺣص إﻻ إﻛﺗﺷﺎﻓﻪ‬
‫ٕواﺳﺗﺑﻌﺎدﻩ‪.‬‬
‫ﻫﻛذا‪ ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﻣدﺧل اﻟﻔﺣص ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟوﺣدات‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣواﺻﻔﺎت ﺑﻌد اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة‬
‫ﺑدأت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻓﻲ أواﺋل اﻟﻘرن اﻟﻌﺷرﯾن ﻣﻧذ أن ﻗدم )‪ (Stewart‬اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة وﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺟرى إﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺧراﺋط اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﯾﻧﺎت اﻟﻘﺑول‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﯾﻧﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺄﻛﯾد اﻟﺟودة‬
‫إﺗﺳﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺟودة واﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ إﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﯾزة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺳﻠﻌﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺑروز ظﺎﻫرة اﻟﺑﻌد اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﻧوﻋﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺟودة‪ٕ ،‬واﻋﺗﺑﺎر اﻟﺑﻌد اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻟﻠﺟودة‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺗم إﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﺑﻬذا اﻟﺷﺄن‪ ،‬وأﻋﺗﺑرت اﻟﺟودة ﺳﻼﺣﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺑرز اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾم ودﻗﺔ اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺻﻣﯾم‬
‫ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﺑﯾن اﻷداء اﻟﻣراد إﻧﺟﺎزﻩ ﺑﺣﯾث أﺻﺑﺢ اﻟﻧظر ﻟﻠﺟودة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗم‬
‫ﻓﻲ ﺿوء ﺛﻼث إﻋﺗﺑﺎرات ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬دﻗﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾم‪.‬‬
‫‪ .2‬دﻗﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .3‬دﻗﺔ اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺣﻠﻘﺎت ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة‬

‫‪17‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ذات أﻫﻣﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠوغ ﻣﺎ وﺻﻠت إﻟﯾﻪ إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﺗطورات ﻣﻠﺣوظﺔ ﻓﻲ ﺣﻘول اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ واﻷﺑﻌﺎد اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹﺳﻬﺎم‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ٕ ،‬واﻋﺗﺑﺎر اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻣﻬﻣﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛل ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣوﻗﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺟودة اﻟﻣراد إﻧﺟﺎزﻫﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺟودة ﻻ ﺗزال‬
‫ﺗﻠﻌب اﻟدور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺑﻠورة اﻟﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﯾر ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻫﺎ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ إذ أﻧﻬﺎ ﺗﺳﻬم إﺳﻬﺎﻣﺎ ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺧﺻوص‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫إﺗﺳﻣت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة ﻛﺳﻼح ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺻراﻋﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗدﻣﺔ‪ ،‬ﺳﯾﻣﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺣرة واﻟﺗوﺳﻌﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﺗﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﺛورة اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ﺟﻌل‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻗرﯾﺔ ﺻﻐﯾرة ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣرء أن ﯾﺣﻘق اﻻﺗﺻﺎل ﺑﺻورة ﺳرﯾﻌﺔ‬
‫واﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻌروﺿﺔ‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن ﻫذا اﻹﺗﺟﺎﻩ ﺟﻌل اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻘوﻣﺎت أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺟودة وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪.‬‬
‫ﻟذا ﻓﺈن ﻣرﻛز اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﯾﻌد ﺣﺻﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺷﻬدﺗﻬﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﺧﺻوﺻﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ وﻣﻧظﻣﺎﺗﻪ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻓواﺋد وﺧﺻﺎﺋص إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺗﺗﻣﯾز إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﻌدة ﺧﺻﺎﺋص وﻟﻬﺎ ﻓواﺋد ﻧذﻛر أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻓواﺋد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﯾزداد اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ إﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ‬
‫وأﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌود ﻟﻣﺎ ﺣﻘﻘﺗﻪ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺗﻣﯾز واﺿﺢ ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻋﻧد ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪):‬ﻣﺣﻣود ﺣﺳﯾن اﻟوادي وآﺧرون‪ ،2010 ،‬ص‬ ‫ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص أﻫم اﻟﻔواﺋد ﻓﯾﻣﺎ‬
‫‪(90‬‬

‫‪18‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﻲ ﻧﻣط إداري ﻓﻌﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‬
‫إذ أن اﻟﻌﻣﯾل ﺳواء ﻛﺎن داﺧﻠﯾﺎ أو ﺧﺎرﺟﯾﺎ ﻫو ﻣﺣور اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻬﺗم‬
‫اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺧﺎرﺟﯾون ﻟﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻬم‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﯾﻌﻛس اﻟﻌﻣﻼء اﻟداﺧﻠﯾون‬
‫ﺟودة اﻷﻓراد واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن وﺗﻣﻛﯾﻧﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻗ اررات أﻛﺛر‬
‫ﺟودة ﻧﺗﯾﺟﺔ زﯾﺎدة اﻷﻓﻛﺎر اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺟودة‪،‬‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى ﺗﻧﻔﯾذ ﻫذﻩ اﻟﻘ اررات ﺑﺳب ﻗﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﺳﺎﻫﻣوا ﻓﻲ‬
‫ﺻﻧﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺳﺑب وﺟود اﺗﺟﺎﻫﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟدﯾﻬم ﻧﺣو اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ٕواﻗﺗراح اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺣﺳن أداء اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﻣن ﺛم أداء اﻟﻣﺻرف‬
‫ﻛﻛل‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺗﻔﻌﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﺗﺻﺎﻻت واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺻرف وأﻗﺳﺎﻣﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄداء اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ‬
‫اﻷﺧرى‪.‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﺻرف ﻓﻲ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب اﻟﻬدر ﻓﻲ اﻟوﻗت واﻟطﺎﻗﺎت اﻟذﻫﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻣن ﺛم اﻟﺗﺧﻠص ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬ﺧﻔض ﺗﻛﺎﻟﯾف ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻗﻠﺔ اﻷﺧطﺎء‪.‬‬
‫ﻋﺎﺷرا‪ :‬زﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺳﺑب إﻧﺧﻔﺎض ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة رﺿﺎ‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﻋن اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ وﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬اﺳﺗﻣدت ﺟذورﻫﺎ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺎت واﻟﻛﺗﺎﺑﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﺑﻘﺗﻬﺎ واﺳﺗﻔﺎدت ﺑﺄﺣﺳن ﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗرﻛز ﻓﻠﺳﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ وﻋدم اﻟﺗوﻗف ﻋﻧد ﺣد ﻣﻌﯾن ﺑل‬
‫اﻻﺳﺗﻣ ارر ﺑﺎﻟﺗﺣﺳﯾن طﺎﻟﻣﺎ ﻫﻧﺎك ﻣن ﯾﺳﺗﻔﯾدﻧﻣﻧﻪ‪..‬‬
‫‪19‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة وﯾﺗﺣﻣل اﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫ﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ ذﻟك‪ .‬وﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺟﻣﻬور وﺗﺣﺎول ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ أو أﺑﻌد ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺗوﻗﻊ اﻟﺟﻣﻬور‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﻌﺗﻣد ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﺎﻋﺔ ﻗﯾم اﻟﺗﻌﺎون ﻣن أﺟل ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ أﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ظﻬور اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺧﻼﻗﺔ واﻟﻣﺑدﻋﺔ وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﺗﺳﻌﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻋﺗﻣﺎد ﻣﺑدأ اﻟﻌﺎﺋد طوﯾل اﻷﻣد‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺗؤﻣن ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺑﻣﻼءﻣﺔ اﻟوﺳﺎﺋل ﻣﻊ اﻟﻐﺎﯾﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟودة ﻻ ﺗﺗﺣﻘق إﻻ ﺑﺿﻣﺎن‬
‫ﺟودة اﻟطرﻓﯾن‪.‬‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﯾﺿﻣن ﻟﻠدول واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ً‬ ‫ﻧظﺎﻣﺎ‬
‫ً‬ ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻛذﻟك‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾز اﻟﺳﻣﻌﺔ واﻟﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﯾن اﻟدول واﻟﻣﻧظﻣﺎت‪..‬‬
‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺗﺑﻊ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺣﻛﻣﻬﺎ دﺳﺗور‬
‫أﺧﻼﻗﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻓﻲ ﻣواﻋﯾد اﻹﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬ﺗﺗﯾﺢ ﻗدرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم اﻟﺳرﯾﻊ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﺟدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺻﻌدة اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻣﺎ ﯾﺗﻔرع ﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺟدﯾدة‬
‫‪(2015/04/02‬‬ ‫)‪www.baldrige.nist.gov\-baldrig-Criteria.pdf‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻋﻧﺎﺻر وﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧﺎﺻر وﻣن أﻫم اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ إدارة‬ ‫‪.......‬‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪...................................:‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻋﻧﺎﺻر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫إن ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧﻣوذج ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﺗطﻠب ﺗوﻓر ﻋﻧﺎﺻر ﺗﺣﺗﺎج‬
‫ﯾﻠﻲ‪):‬ﻗﺎﺳم‬ ‫إﻟﻰ اﻟرﺑط واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻧظﺎم اﻟﺟودة‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﻋﻠوان‪ ،2005 ،‬ص‪(97‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺟودة‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻧظﺎم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬ﺗﻣﺛل ﻫذا اﻟﻧظﺎم اﻟﻔرﻋﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺎت واﻟﻔﻘرات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻷداء اﻟﻣﻬﺎم ﺑﺷﻛل ﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وظروف ﻋﻣﻠﻬم ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻹﺗﺻﺎﻻت اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻧظﺎم اﻷﻓراد‪ ،‬ﯾﺗﻛون اﻟﻧظﺎم اﻟﻔرﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪،‬‬
‫وﺗﻐﯾﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻣﻬﺎم اﻟﺟودة‪ ،‬ووظﺎﺋف اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ وﯾﻣﻛن ﺗﻣﺛﯾل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(1.1‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺧﻣﺳﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﻬﺎم‬ ‫اﻷﻓراد واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺟودة‬
‫‪ -‬ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻟﺟودة‬ ‫‪ -‬ﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬ ‫‪ -‬ﺧط اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫‪ -‬ﺗﻧظﯾم أﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﺗدرﯾب‬ ‫‪ -‬اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫‪ -‬ﻧظﺎم‬ ‫ﺗﺧطﯾط اﻟﺟودة‬
‫‪ -‬اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫‪ -‬ﺗطوﯾر اﻹدارة‬ ‫‪ -‬اﻹدارة‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬ ‫‪ -‬ﻗﯾﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫‪ -‬اﻟوظﺎﺋف‬ ‫‪ -‬اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬ ‫واﻟﺿﺑط‬
‫‪ -‬ﻣراﺟﻌﺔ طرق‬
‫اﻟﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان‪ ،(2005) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﯾزو‪ ،2000:9001‬ط‪ ،1‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ص‪.98‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺑﻌد ﻋرض ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻻﺑد ﻣن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫم ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﯾل‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫واﻟﻣﻘﺻود ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل ﻟﯾس اﻟﻌﻣﯾل اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻘط اﻟذي ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟﻬودﻫﺎ‬
‫ﻣن أﺟل اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺑﺎﺗﻪ ﻣن ﺳﻠﻊ وﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﻘﺻد ﺑﻪ أﯾﺿﺎ اﻟﻌﻣﯾل‬
‫اﻟداﺧﻠﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن أﻗﺳﺎم ٕوادارات وأﻓراد‪ .‬ﻓﺎﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣورد وﻋﻣﯾل ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺑﺣﯾث اﻟﻘﺳم اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻣﻬﻣﺔ ﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻋﻣل‬
‫ﻟﻠﻘﺳم اﻟذي ﯾﺳﺑﻘﻪ وﻫو ﻣورد ﻟﻠﻘﺳم اﻟذي ﯾﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﺛﻠﻣﺎ ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫إن ﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻲ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت ﺳواء داﺧل أو ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻋﻣﯾل داﺧﻠﻲ أو‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ( ﻓﺈﻧﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﺣﺻﻠون ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺞ ﻻ ﯾﺣﻘق ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗوﺟﻬون إﻟﻰ ﻣﻧﺗﺞ‬
‫آﺧر ﻣﻧﺎﻓس رﺑﻣﺎ ﯾﺳﺗﺟﯾب ﻟﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم وﻓﻲ ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻛﻣؤﺷر ﻟﻌدم اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯾﺟب اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋن اﻟﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾق ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﻼ ﺑد ﻣن أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗرﻛﯾز ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻻ ﯾﻛون اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻣن اﻷﺧطﺎء ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ‬

‫إن ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﺑدأ اﻟﺛﺎﻧﻲ وﻫو اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﺈﻧﻪ ﻗد ﺗﺣﻘق ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ‬
‫ﻓﺗطﺑﯾق اﻟﻣﺑدأ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻣن اﻷﺧطﺎء ﻗﺑل وﻗوﻋﻬﺎ واﻟﻌﻣل ﺑﻬذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﺗطﻠب‬
‫إﺳﺗﺧدام ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻘﯾﺎس ﺟودة اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج ﺑدﻻ ﻣن إﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﻌد‬
‫وﻗوع اﻟﺧطﺄ وﺗﺑدﯾد اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺷﺣن وﺗﻌﺑﺋﺔ ﺧﺑرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺗﺗوﻗف ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻬذا ﯾﺟب ﺗدرﯾﺑﻬم وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗطوﯾر ٕواﻛﺗﺳﺎب اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻌﺎرف وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻ ﯾﺣﺑون اﻷﺟر‬
‫وﺣدﻩ ٕواﻧﻣﺎ ﯾﺣﺑون اﻟﺛﻧﺎء واﻹﻣﺗﻧﺎن أﯾﺿﺎ ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺟﻬود اﻟﺗﻲ ﯾﺑذﻟوﻧﻬﺎ وﻫذا ﻣﺎ ﺗﺣرص ﻋﻠﯾﻪ‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﺗؤﯾدﻩ ﻣن أﺟل إﺷﻌﺎرﻫم ﺑﺄﻧﻬم ﺟزء ﻣن ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬إﺗﺧﺎد اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﺗﻛزة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‬

‫‪22‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫إن ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺣﻘﺎﺋق اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻓرض اﻟﺗﺣﺳﯾن ﺑﺈﺷراك ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ إﺧﺗﻼف ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم وﻛذﻟك إﺷراك اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻔﻬم اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻠﻌﻣل وﻣﺷﻛﻼﺗﻪ وﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻷﺳﺎس ﻓﻲ إﺗﺧﺎد‬
‫اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻟذﻟك ﻻﺑد ﻣن ﺗوﻓر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛفء ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﻧوع واﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﯾن‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬
‫ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺟود ﺷﺑﻛﺔ‬
‫إﺗﺻﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻣﻬﯾد‬
‫وزﯾﺎدة ﻓرص اﻟﻧﺟﺎح واﻹﺑداع ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺻﺣﯾﺢ ‪ ،‬ﻻ ﺑد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن‬
‫ﺗدرك ﺟﯾدا ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﺷروطﺎ ﻻ ﺑد أن ﺗوﻓرﻫﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎت وأن ﺗﺗﺄﻛد ﻣن ﺣﺿورﻫﺎ وﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﻘوم ﺑﺗطوﯾرﻫﺎ ﺧﻼل ﻋدة ﻣراﺣل وﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬وﺳﻧﺳﺗﻌرض ﺟﻣﯾﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣطﺎﻟب اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫إن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﯾﻌد ﺣﺻﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺑﻧﺎء اﻟﻔﻛري واﻟﻔﻠﺳﻔﻲ‬
‫اﻟذي ﺗﺳﺗﻣد ﻣﻧﻪ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻘوﻣﺎت إﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻫداف اﻟﻣﺗوﺧﻰ‬
‫ﺑﻠوﻏﻬﺎ ﺳﯾﻣﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟواﺳﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬدﻫﺎ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺻﻌدة‬

‫‪23‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫وﻟذا ﻓﺈن اﻷﺳس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺗﻣد ذات اﻷﺳس واﻟﻣرﺗﻛزات اﻟﻔﻛرﯾﺔ‬
‫ﯾﻠﻲ‪):‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﻣﺣﻣود‪ ،2007 ،‬ص‪.‬ص‬ ‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﺳد ﻓﯾﻣﺎ‬
‫‪(234.231‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫إن اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻟــذا ﻓــﺈن إﻟﺗ ـزام اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺷــﺄﻧﻪ ﺗــدﻋﯾم وﺗﻧﺷــﯾط وﺗطــوﯾر ﺣرﻛــﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻓﻲ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﻛﯾد ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬دﻋم وﺗﻌزﯾز ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ إﺳﺗﻘرار وﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ .2‬دﻋم وﺗﻌزﯾز دور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ٕواﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬم اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻧﺎء رؤﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟم ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬وﺿﻊ وﺑﻧﺎء اﻷﺳس اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺎرات اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗطوﯾر اﻟﻧوﻋﻲ‬
‫اﻟﺷﺎﻣل ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻟﻬم‬

‫إن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﺎل ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻻﺑد وأن ﯾﺿﻊ ﻓﻲ ﺳﻠم اﻷوﻟوﯾﺎت ﺑﺄن إﺷﺑﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﺗطﻠﻊ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻹﺷﺑﺎع ﻟﻠﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن وﯾطﻠق ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻌﻣﯾل ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫واﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺗﺿﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬وأﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻓﻬو ﯾﺿم ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺧﺎرج وﻟﯾس ﻟﻬم ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أو اﻟﺧدﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ ﻛﻼ‬
‫اﻟطرﻓﯾن ﯾﻌد ﻣﺣور اﻹﻫﺗﻣﺎم اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬

‫‪24‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫إن اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﯾﻌد ﻣن اﻷﺳس اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺳﯾﻣﺎ وأن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ وﺟﻣﯾﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ اﻟﻣراﻓﻘﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ أو ﺗﺟﻬﯾز اﻟﺧدﻣﺎت ﺗﻌﺗﺑر اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻟﺗطوﯾر‬
‫واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫إن إﻋﺗﻣﺎد اﻟﺣﻘﺎﺋق ﻓﻲ إطﻼق ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺳواق واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن واﻟﻣﺟﻬزﯾن واﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن‬
‫ذوي اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺛم إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺧﺗﻠف ﻫذﻩ اﻟﺟواﻧب ﻓﻲ ﺿوء اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﺑﻌﯾدا ﻋن اﻟﺣدس أو اﻟﺗﺧﻣﯾن أو اﻟﻣواﻗف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت‬
‫اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫إن ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﻼﺋم اﻟﺳﻠﯾم ﯾﺣﻘق ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻧﺟﺎﺣﺎ ﻣﻠﺣوظﺎ إذ‬
‫أن ﻫذا اﻟﻣﻧﺎخ ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﻋداد وﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم إﻋدادا ﻧﻔﺳﯾﺎ ﻟﻘﺑول وﺗﺑﻧﻲ ﻣﻔﺎﻫﯾم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ إذ أن ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﯾﺳﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺷﯾط اﻷداء وﯾﻘﻠل ﻣن ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﯾﺳﺎﻫم ﺑزرع ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﯾرﺳﻰ‬
‫اﻟﻘواﻋد اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﺟودة وﻓق ﺣﺻﯾﻠﺔ واﻋﯾﺔ ﻣن اﻟﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﻔﻛري واﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫إن ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﯾﺗطﻠب أن ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‬
‫ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إﻧﺗﻬﺎج أﺳﻠوب اﻟوﻗﺎﯾﺔ ﻣن اﻷﺧطﺎء‪ ،‬وﻣن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺣﯾل أن ﯾﻘوم اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺈﻧﺟﺎز ﺧطﺄ ﻣﻌﯾن أﺛﻧﺎء اﻷداء‪ ،‬ﻫذا ﻣن ﺷﺄﻧﻪ اﻹﺳﻬﺎم اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﻠﯾص اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﺑﺻورة ﺻﺣﯾﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ دور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ دورﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﺷﯾط وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻫذا‬
‫ﯾﺗطﻠب اﻟﺳﻌﻲ اﻟﺷﺎﻣل ﻓﻲ ﺗﺣﺻﯾن وﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗدرﯾﺑﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﺣﻔﯾزﻫﺎ واﻟﻌﻧﺎﯾﺔ ﺑﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺑدأ ﺑﺎﻻﺧﺗﺑﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‬
‫‪25‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻔردي واﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق‬
‫اﻟواﺣد وﺗﺣﻘﯾق ﺳﺑل اﻟوﻻء واﻹﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣراﺣل ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣراﺣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت دراﺳﺗﻬﺎ ﺑﺈﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻎ وﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾﺣﻘق‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻧﺟﺎح ﻋﻧد اﻟﺷروع ﺑﺈﻋﺗﻣﺎد ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟذا ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﻣراﺣل‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪):‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،2005 ،‬ص‪(18‬‬ ‫اﻟﺗطﺑﯾق ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣراﺣل‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻹﻋداد واﻟﺗﻬﯾﺋﺔ‬
‫ﺗﻌد ﻣن أﻛﺛر اﻟﻣراﺣل دﻗﺔ وأﻫﻣﯾﺔ إذ ﺗﺑرز ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ أن ﯾﺷﺎر‬
‫إﻟﻰ دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺷﺄن ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﻟﺗزام اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ٕواﻋﺗﺑﺎر ذﻟك‬
‫اﻹﻟﺗزام ﻗﺎﻋدة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ إﺟراء اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺟودة‪.‬‬
‫‪ .2‬إﺳﺗﻌﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺧﺑراء ٕواﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن ﻣن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺟﻠس اﻟﺟودة واﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺿم ﻓﻲ ﻋﺿوﯾﺗﻪ أﻋﺿﺎء ﻣن ﻣﺟﻠس إدارة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟزﯾﺎدة ﻗدرﺗﻪ وﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺗوﺧﻰ ﺑﻠوﻏﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬إرﺳﺎء اﻟﻘواﻋد اﻟﻔﻛرﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻗﯾم ﺟوﻫرﯾﺔ‬
‫ﯾرﺗﻛزن إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾق وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ واﻟﺗطوﯾرﯾﺔ‬
‫ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣول ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻗﯾم اﻟﺟودة وأدواﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣرﺗﻛز اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إذ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻐرض ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬اﻟﻔرص‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ .2‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺎ واﻟرﺳﺎﻟﺔ ووﺿﻊ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﻧﻣﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻛﻠﻲ واﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻓراد وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‬
‫ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺈﺳﺗﺧدام طرق وأدوات اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺳﯾﻣﺎ ﺑﻌد‬
‫أن ﯾﺟري اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻋدادا ﺳﻠﯾﻣﺎ وﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﺗﻠك اﻟوﺳﺎﺋل‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم‬
‫إﺳﺗﺧدام أدوات اﻟﺟودة ﻛﺎﻟطرق اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ إﺳﺗﺧدام ﺧراﺋط اﻟﺟودة ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات وأﺳﺎﻟﯾب‬
‫ﺑﺎرﺗﯾو وﻣﺧطط اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن وﺳﺎﺋل دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﺎﻛل ٕواﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺗﻠك اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣرﺣﻠﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫ﺗﺗم ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ وﻓق ﺳﺑل اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻘﺑﻠﯾﺔ واﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ اﻟﺑﻌدﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن أﺳﺎﻟﯾب اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻘﺑﻠﯾﺔ ﯾﺗم إﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻗﺑل اﻟﺑدء ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺟودة اﻟﻣدﺧﻼت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺗزاﻣﻧﺔ ﻓﯾﺗم إﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺗزاﻣن ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺑﻌدﯾﺔ ﻓﯾﺗم إﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﺑﻌد‬
‫اﻹﻧﺟﺎز اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ‬
‫ﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻘدرة أو اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺣﯾث أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗدوة وﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق ﻟﻧظﺎم اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫إن ﺗطﺑﯾق ﻣدﺧل اﻹدارة ﺑﺎﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗطﻠب ﺗﺧطﯾطﺎ ﺟﯾدا‪ ،‬ووﻋﯾﺎ‬
‫ﻛﺑﯾ ار ﺑﻣﺎ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎت ﻟوﺿﻊ ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺣﯾز اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗطﻠب إدراﻛﺎ ٕواﻟﻣﺎﻣﺎ ﺑﺄﻫم‬
‫اﻷدوات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺳﻠﯾم واﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﻛد ﻟﻬذا اﻟﻣدﺧل اﻹداري‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪27‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﯾﻘﺳم )‪ (Chin et al‬ﻣراﺣل ﺗﺑﻧﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ ﺧﻣس ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺗﻣﺛل ﺗطور‬
‫اﻟوﻋﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈدارة اﻟﺟودة ﻋﺑر اﻟزﻣن ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول )ﻏﯾر ﻣدرك(‬
‫إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﻏﯾر ﻣدرﻛﺔ ﻟﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﯾظﻬر ﻫذا ﺟﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻋدم ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ طرق اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﺗﻌزﯾز‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻻ ﺑد ﻣن اﻹﺷﺎرة ﺑﺄن ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣر ﺑﻬذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻛون ﻣﺗﺣﺻﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻹﯾزو ‪.9000‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻧﻲ )ﻏﯾر ﻣﻠﺗزم(‬
‫إن ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﺧﺗﻠف ﻋن اﻷول ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﺗﻘدﻣﺎ ﺣﯾث أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﻛون ﺳﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة وﻟﻛن ﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ ﻏﯾر واﺿﺣﺔ وﻏﯾر داﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻔرق ﻗﺑل وﺑﻌد ﺗﺑﻧﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫذا ﻣﺎ ﺳﯾؤﺛر ﺣﺗﻣﺎ ﻋﻠﻰ إﺟﺗﻬﺎدﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫وﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة وﺳﯾﻔرز ﻧظرة ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﺗﺟﺎﻩ ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث )اﻟﻣﺑﺗدئ(‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﯾﺑدأ ظﻬور اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﺗﺗﺟﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم إﻻ أن ﺑﻌض اﻟﻣﺑﺎدئ ﺗﺑﻘﻰ ﻏﯾر ﻣﻛﺗﻣﻠﺔ اﻟﻔﻬم وﻻ ﺑد ﻣن‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن طرق ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫رﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟراﺑﻊ )اﻟﻣﺗﺣﺳن(‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﺗظﻬر ﺗطورات ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة وﺗﺑدأ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳﯾر اﻟﺛﺎﺑت ﻧﺣو إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﺑﻌد ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻣﯾم اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺟد ﺣﺳﺎﺳﺔ ﻟﻠﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻌراﻗﯾل ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗواﺟﻬﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺿﻐوطﺎت اﻟﻘﺻﯾرة اﻟﻣدى اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ اﻟﺣدوث أﺛﻧﺎء ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺧﺎﻣس )اﻟﻣﻧﺟز(‬
‫إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻗد ﻧﺿﺟت ﺑﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﯾظﻬر ذﻟك ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ واﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﻬﺎ ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن أو اﻟزﺑﺎﺋن أو‬
‫اﻟﺷرﻛﺎء‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺗﺗﺣول إﻟﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت طﺑﯾﻌﯾﺔ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗدام‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أدوات وﻣﻌﺎﯾﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻻ ﺗﻧﻔﺻل اﻟﺟودة ﻋن اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ وﺗدﻋﯾﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟوﺛﺎﺋق‪،‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﯾﺳﺗﺧدﻣون اﻷدوات ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﺟودة وﺑﻧﺎء‬
‫ﺣﺎﻓز ﻟﻠﺟودة ﻓﻲ ﻛل ﻋﻣل ﻣن أﻋﻣﺎل اﻟﻣﺻرف ﺑﻘﺻد ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ ﺟودة ﻣﻣﻛﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أدوات إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺗﺗﻌدد اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة ﻛﺎﻟرﺳوم اﻟﺑﯾﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬رﺳوم ﺑﺎرﯾﺗو) ‪Pareto‬‬
‫‪ ،(Diagra‬أﺷﻛﺎل اﻷﺛر واﻟﺳﺑب أو رﺳوﻣﺎت ﻋظﻣﺔ اﻟﺳﻣﻛﺔ‪ ،‬ﺧراﺋط اﻟﻣراﻗﺑﺔ وﺧراﺋط‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻣﺧطط ﺑﺎرﯾﺗو‬
‫‪29‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫أﺟرى أﻟﻔرﯾدو ﺑﺎرﯾﺗو )‪ (Alfredo Pareto‬اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻹﯾطﺎﻟﻲ )‪(1932-1848‬‬

‫دراﺳﺎت ﻣﻛﺛﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺗوزﯾﻊ اﻟﺛروة ﻓﻲ أورﺑﺎ‪ ،‬وﻗد وﺟد أﻧﻪ ﻫﻧﺎك ﻗﻠﺔ ﻣن اﻟﻧﺎس ﻟدﯾﻬم اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻣﺎل واﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﺎس ﻟدﯾﻬم اﻟﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﻣﺎل‪ ،‬ﻫذا اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻐﯾر ﻣﺗﺳﺎوي ﻟﻠﺛروة أﺻﺑﺢ ﺟزءا‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻼ ﻣن ﻧظرﯾﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻗد ﻣﯾز اﻟدﻛﺗور ﺟوزﯾف ﺟوران )‪ (Joseph Juran‬ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻛﻣﻔﻬوم ﺷﺎﻣل ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت ٕواﺳﺗﺧﻠص اﻟﺗﻌﺑﯾران "ﻗﻠﺔ ﺣﯾوﯾﺔ" )‪ (Vital Few‬و"ﻛﺛرة‬
‫ﺗﺎﻓﻬﺔ" )‪.(Trivial Many‬‬
‫ﻛﺄﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﻔﻬوم "ﻗﻠﺔ ﺣﯾوﯾﺔ" ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن ﺗﻣﺛل ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت أو ﺧواص اﻟﺟودة ﺗﻣﺛل ﻛﻣﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻣن ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺧردة أو إﻋﺎدة‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾل‪.‬‬
‫ﻗﻠﺔ ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣطﺎﺑﻘﺎت ﺗﻣﺛل ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﺣﺗﺟﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ... ،‬اﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﯾرﺗب رﺳم ﺑﺎرﯾﺗو ﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺗرﺗﯾب ﺗﻧﺎزﻟﻲ ﻣن اﻟﯾﺳﺎر إﻟﻰ اﻟﯾﻣﯾن‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺳﺗﻣد أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻣن اﻟﻣﺑدأ اﻟذي ﯾﻧص ﻋﻠﻰ أن "‪ %20‬ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣن أي ظﺎﻫرة ﺗﻛون وراء‬
‫ظﺎﻫرة ﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﺳﻣﺢ ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻗﻠﯾل ﻣن اﻷﺳﺑﺎب )‪ (%20‬اﻟﺗﻲ ﺗؤدي‬
‫إﻟﻰ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل )‪ (%80‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻘﺎﻋدة )‪."(80-20‬‬
‫ﻹﻋداد رﺳم ﺑﺎرﯾﺗو‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﺗﺑﺎع اﻟﺧطوات اﻟﺳﺗﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪):‬ﺑﺳﺗر ﻓﯾﻠد‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ وﻣراﺟﻌﺔ‬
‫ﺳرور ﻋﻠﻲ إﺑراﻫﯾم ﺳرور‪ ،1995 ،‬ص ص ‪(573-572‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻣﻠﺔ )اﻟدﯾﻧﺎر أو اﻷورو‪ (...،‬أو اﻟﺗﻛرار ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺗرﺗﯾب‬
‫اﻟﺧواص‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣدﯾد طرﯾﻘﺔ ﺗﺻﻧﯾف اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ :‬طﺑﻘﺎ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ أو اﻟﺳﺑب أو اﻟﻧوع اﻟﻐﯾر ﻣطﺎﺑق‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻠﺧﯾص اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗرﺗﯾب اﻟﻔﺋﺎت ﻣن اﻷﻛﺑر إﻟﻰ اﻷﺻﻐر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺣﺳﺎب اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ‪ ،‬إذا ﻛﺎﻧت ﻫﻲ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد اﻟرﺳم ٕواﯾﺟﺎد "اﻟﻘﻠﺔ اﻟﺣﯾوﯾﺔ" )‪.(Vital Few‬‬
‫‪ -‬واﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ﯾﻠﺧص اﻟﺧطوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪30‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ : (1.1‬رﺳم ﺑﺎرﯾﺗو )أداة إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة(‬

‫اﻟﻧﺳب ‪%‬‬

‫أﺳﺑﺎب ﺣدوث اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺑﺳﺗر ﻓﯾﻠد‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ وﻣراﺟﻌﺔ ﺳرور ﻋﻠﻲ إﺑراﻫﯾم ﻣرور‪ 1995 ،‬ص ‪.573‬‬

‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن رﺳم ﺑﺎرﯾﺗو )‪ ،(Pareto Diagram‬ﺑﺄﻧﻪ أﺳﻠوب ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺣد ﻣن‬
‫اﻟﺗﺳرع ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ٕواﺻدار اﻷﺣﻛﺎم اﻟﺧﺎطﺋﺔ وﻛذا اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺻﻌوﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إظﻬﺎر أﻣﺎﻛن اﻟﺗﺧﻔﯾض اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺧطط ﻋظﻣﺔ اﻟﺳﻣﻛﺔ أو ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺳﺑب واﻷﺛر‬

‫ﯾﻌرف ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﺑﻣﺧطط أو ﺷﻛل إﯾﺷﯾﻛﺎوا )‪ ،(Ishikawa‬وﺗﺳﺗﺧدم رﺳوﻣﺎت‬
‫اﻟﺳﺑب واﻷﺛر ﻓﻲ ﻓﺣص أﺛر رديء وأﺧذ إﺟراء ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻷﺳﺑﺎب‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻟﻛل أﺛر ﯾﺣﺗﻣل أن‬
‫)ﺑﺳﺗر ﻓﯾﻠد‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ وﻣراﺟﻌﺔ ﺳرور ﻋﻠﻲ إﺑراﻫﯾم‬ ‫ﺗوﺟد ﻋدة أﺳﺑﺎب‪ .‬ﻓﻘد ﺗﻛون ﺗﻠك اﻷﺳﺑﺎب ﺗﻛﻣن ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺳرور‪ ،11995 ،‬ص ‪(259‬‬

‫‪ .1‬طرق اﻟﻌﻣل‪ :‬ﻛﻌدم ﺗوﻓر ﻛﻔﺎءة ﺑﯾداﻏوﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻛوﻧﯾن‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣواد‪ :‬ﻣﺛﻼ ﻣواد ردﯾﺋﺔ أو ﻏﯾر ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻼﺳﺗﻌﻣﺎل‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ :‬ﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل ﻗد ﯾﻛون ﻏﯾر ﻣﻼﺋم‪ ،‬وﺟود ﻣﻌدات ﻓﻲ ورﺷﺔ درﺟﺔ اﻟرطوﺑﺔ ﺗﻛون‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺟدا‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪KaoruIshikawa, ):‬‬ ‫ﻹﻋداد رﺳم اﻟﺳﺑب واﻷﺛر ﯾﻣﻛن إﺗﺑﺎع اﻟﺧطوات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫‪(1984, P 26‬‬

‫‪31‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺛر أو ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺟودة‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﺑﺎب اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟظﻬور اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬إﺿﺎﻓﺔ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻔرﻋﯾﺔ إﻟﻰ اﻷﺳﺑﺎب اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗوﺿﻊ اﻷﺳﺑﺎب اﻷﻛﺛر اﺣﺗﻣﺎﻻ ﻓﻲ ﺣدوث اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ إطﺎر أو رﺳم داﺋرة‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺣدﯾد أرﺟﺢ اﻷﺳﺑﺎب‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻷﺳﺑﺎب وﻫذا إﻣﺎ ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﻣﻼﺣظﺔ أو ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة‬
‫)‪ (Simulation‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻋن طرﯾق ﺗﺻﻣﯾم و ﻣراﻗﺑﺔ ﺗﺟرﺑﺔ ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻋﻠﻰ أﻛﺛر اﻷﺳﺑﺎب‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺧطط اﻟﻣراﻗﺑﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم وﺳﺎﺋل اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ ﺗﺣدﯾد اﻟﺣدود اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪).‬ﯾوﺳف ﺑوﻣدﯾن‪ ،2007 ،‬ص ‪(104‬‬ ‫واﻟدﻧﯾﺎ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧرﻏب ﺑﺎﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﯾﺗم إﻋداد ﺧراﺋط اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﯾﺋﺔ رﺳوﻣﺎت ﺑﯾﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺧﻼل ﻓﺗرة‬
‫زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺟدﯾدة ﺑﺳرﻋﺔ ﻣﻊ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺣدود‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺣدود اﻟدﻧﯾﺎ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﺣ اررة‪ ،‬اﻟﺿﻐط‪ ،‬اﻟوزن‪ ،‬اﻟﺳﻣك‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫ﯾﺗم أﺧذ ﻋﯾﻧﺎت ﻣن ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ وﯾؤﺷر اﻟﻣﻌدل ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﯾﻧﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺎرطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻛون‬
‫ﺑﺣدود ﻣﻌﯾﻧﺔ وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﻌدل اﻟﻌﯾﻧﺎت داﺧل اﻟﻣﺟﺎل )اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ– اﻟﺣد اﻷﻋﻠﻰ( ﺗﺑﻘﻰ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘرة‪.‬‬
‫اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﺧرﯾطﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(2.1‬ﺧرﯾطﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‬

‫اﻟﻌﯾﻧﺎت‬

‫اﻟﺣد اﻷﻗﺻﻰ‬

‫اﻟﺣد اﻟوﺳط‬
‫اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ‬

‫اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‬
‫‪32‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﯾوﺳف ﺑوﻣدﯾن‪ ،2007 ،‬ص ‪.105‬‬

‫‪ .1‬ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﺧط اﻹﻧﺗﺎج ﻋﻠﻰ ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬وﻟﯾﻛن اﻟوزن ﻣﺛﻼ وﺳوف ﯾؤدي ذﻟك‬
‫إﻟﻰ ﺗواﻓر ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻋن اﻟﻣﺗﻐﯾر ﻟﻛل اﻟﻣﻔردات‪.‬‬
‫‪ .3‬ﯾﺗم ﺣﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻘﯾﻣﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻔردات ﻟﻛل ﻋﯾﻧﺔ وﺑذﻟك ﯾﻛون ﻟدﯾﻧﺎ‬
‫ﻋدة ﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺗرات‪.‬‬
‫‪ .4‬ﯾﺗم وﺿﻊ اﻟﻣﺗوﺳط ﻛل ﻋﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺧرﯾطﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻧدﻣﺎ‪):‬اﻟﺗﻣﯾﻣﻲ ﺣﺳن ﻋﺑد اﷲ‪ ،1997،‬ص ‪(618‬‬ ‫وﯾﻔﺿل اﺳﺗﺧدام طرﯾﻘﺔ ﺧراﺋط اﻟﻣراﻗﺑﺔ‬
‫‪ .1‬ﺗﻛون ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻓﺣص اﻟﺟودة ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﯾﺗم ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﺗﻌدﯾل‪ ،‬إﯾﻘﺎف‪ ،‬ﻓﺣص ٕواﻋﺎدة ﺗﺷﻐﯾل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻛون اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺑول اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﯾﺑﺔ آﺛﺎر ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺷﻬرة ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻔﺣص ﻻ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﺗدﻣﯾر اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﺣﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻣﺧطط اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫ﯾﻌﻣل ﻣﺧطط اﻻرﺗﺑﺎط ﻋﻠﻰ اﻹﯾﺿﺎح اﻟﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرﺗﯾن ﻣﺛﻼ‬
‫ﺗﻛرار اﻷﺧطﺎء )‪ (X‬واﻟﺗدرﯾب )‪ ،(Y‬اﻟﻌطب )ﻟﻶﻻت( واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‪...‬اﻟﺦ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻟرﺳوﻣﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ : (3.1‬ﺧراﺋط اﻻرﺗﺑﺎط )ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة(‬

‫‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬ ‫‪Y‬‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪1‬‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪2‬‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪3‬‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪3‬‬

‫‪.‬‬
‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪X‬‬
‫ارﺗﺑﺎط ﻣوﺟب‬ ‫ارﺗﺑﺎط ﺳﺎﻟب‬ ‫ﻻ ﯾوﺟد ارﺗﺑﺎط‬ ‫ﻻ ﯾوﺟد ارﺗﺑﺎط‬
‫‪33‬‬ ‫)وﺟود ﻧﻘﺎط ﺷﺎذة(‬ ‫)ﻧﻘﺎط ﻣﺗﺟﻣﻌﺔ(‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪Source : J.J. Daudin, C.S Tapiero :Les Outils et Le Contrôle de la qualité, édition économica, paris 1996, p35‬‬

‫ﺗﺷﯾر ﺧراﺋط اﻻرﺗﺑﺎط إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﻣوﺟﺑﺔ أو ﺳﺎﻟﺑﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرﺗﯾن ﺗظﻬر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن اﻷوﻟﻰ واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺗﻌﻣل ﺧراﺋط اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺔ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺷﺎذة واﻟﻣﺗﺟﻣﻌﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﻌطﯾﺎت إﻟﻰ طﺑﻘﺎت ﻛﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻟراﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻟﻘد ﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﻲ اﻟﻣطﻠب اﻟﺳﺎﺑق ﻋﻠﻰ اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺟودة وﻗد ﺷرﺣﻧﺎ‬
‫أﻫﻣﻬﺎ وأﻛﺛرﻫﺎ اﺳﺗﻌﻣﺎﻻ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ أو اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺟد ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ‬
‫أﻣﺎﻛن اﻟﺧﻠل‪ ،‬ﺛم ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل أﺳﺑﺎﺑﻪ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ‬
‫واﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻛل ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﺑدوﻧﻪ ﺗﺑﻘﻰ ﺗﻠك اﻷدوات ﻏﯾر ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬وﻫﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻟﻘد أﻛدت اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻛﻣﯾﺔ واﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ إﻟﻰ أن )‪ (%85‬ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺟودة ﺳﺑﺑﻬﺎ اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﻣواد اﻷوﻟﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻟذا ﻓﻘد ﺑﺎت ﻣن اﻟﻣﺳﻠم ﺑﻪ ً‬
‫أن اﺷﺗراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣﻧﺣﻬم ﺣق اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣن ﺷﺄﻧﻪ أن ﯾﺣﻘق اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾص ﺗﻠك اﻟﻣﺷﺎﻛل‪ ،‬وﻣﻣﺎ ﻻ ﺷك ﻓﯾﻪ أن اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﯾن اﺳﺗطﺎﻋوا أن ﯾﺣﻘﻘوا ﺗﻔوًﻗﺎ‬
‫ﻣﻠﻣوﺳﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻋﺗﻣﺎدﻫم أﺳﻠوب اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬إذ إن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﻣن ﺷﺄﻧﻪ‬
‫ً‬
‫أن ﯾﻌد أﺣد اﻟﻣرﺗﻛزات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻧد ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إذ إن‬
‫إطﻼق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‪ ،‬وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع‪ ،‬وﺧﻠق اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ واﻟﺗطوﯾرﯾﺔ واﻟﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ‪،‬‬
‫وزرع روح اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ‪ ،‬وﺗدﻋﯾم روح اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد‪ ،‬ﯾﻌد ﺣﺎﻟﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗرﺻﯾن اﻟﺑﻧﺎء‬

‫‪34‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪(Dean‬‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺛﻠﻰ اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫)‪and Evans, 1994, p 156‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻌﻠﯾم‬

‫ﻋﻣوﻣﺎ ﺑﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ ﻟرﻏﺑﺎت وﺗطﻠﻌﺎت‬
‫ً‬ ‫ﯾﺗﺳم اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﺗﻲ ﺗﻧم ﻋن ﺗﻐﯾرات ﺳرﯾﻌﺔ ﺑﺎﻷذواق واﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أﺑﻌﺎدا واﺳﻌﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻻﺳﺗﻬﻼﻛﯾﺔ ﺗﺣﻘق ً‬
‫ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬وﺗطﻠﻌﺎﺗﻬم اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ ﺑﻬذا اﻟﺧﺻوص‪ .‬وﻟذا ﻓﺈن أﺣد اﻟﻣرﺗﻛزات‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻫﻲ ﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﻣرﺗﻘﺑﯾن‪ .‬وأن ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك ﻻ ﯾﺗم إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳﻌﻲ‬
‫اﻟﻣﺗواﺻل ﻧﺣو ﺗدرﯾب وﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻷﺳس اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﻣرﺗﻘﺑﯾن‪ٕ ،‬واﺷﺑﺎع ﺗطﻠﻌﺎﺗﻬم ﺑﻬذا اﻟﺷﺄن‪.‬‬
‫إن اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطوﯾر ﺗﻌد ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻣدﻫﺎ ﻧظﺎم إدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺳﯾﻣﺎ وأن ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻧﺣﻬم ﺣق اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء‪ ،‬وﻛل ﻣن ﺧﻼل ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﻪ وﻋﻣﻠﻪ ﺗﺟﻌل ﺳﺑل اﻟﺗطوﯾر واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﯾﻪ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ ﻟﺗطوﯾر اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎرات ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟدورات‬
‫اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ واﻟﺗطوﯾرﯾﺔ ﺣﺎﻟﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪(Summers, 2003).‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫إن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ ﻻ ﯾﺗﺣﻘق إطﻼ ًﻗﺎ دون اﻟﻠﺟوء ﻓﻲ اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ واﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ ،‬ﺳﯾﻣﺎ وأن ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ﯾﻌد ﻣن أﻛﺛر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻧﺟﺎح‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وأن ﻫذا ﺑدورﻩ ﯾﺗطﻠب ﺗوﻓﯾر ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﺎﻋل وﻧظم اﺗﺻﺎﻻت ذات‬
‫أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌد أﻛﺛر ﻗدرة ﻓﻲ‬
‫ً‬ ‫أﺑﻌﺎد ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﻌﺗﻣد‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﺎ‬
‫ً‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻟذا ﯾﻌد ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻷﺑﻌﺎد‬
‫ً‬ ‫وﺗﺟﺳﯾدا‬
‫ً‬ ‫إدراك اﻟﺣﻘﺎﺋق‬
‫ﻟﺳﺑل اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‪).‬ﻋﻠوش‪ 1997،‬ص‪(99‬‬ ‫واﻟوﺿوح واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ ﻧظم‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‬

‫‪35‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫إن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻬم ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﻌدون اﻟﻣﺣور اﻷﺳﺎﺳﻲ‬

‫ﻟﻸﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺷرات‪،‬‬
‫ﻓﻣﺛﻼ ﺟﺎﺋزة )ﻣﺎﻟﻛوﻟم ﺑﺎﻟدرﯾﺞ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ( ﻣﻧﺣت )‪ (%25‬ﻣن ﻋﻼﻣﺎﺗﻬﺎ ﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﻌﻣﻼﺋﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬وﯾﺷﻣل اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ظل ﻣﻔﻬوم اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﻼ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد اﻟﺧﺎرﺟﻲ– اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬وﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻔﯾد اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻫو ذﻟك اﻟﻔرد اﻟذي‬
‫ﺗﺗﻣﺣور ﺣوﻟﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﺟﻬود ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎﺗﻪ وﺗﺣﻔﯾزﻩ ﻓﻲ اﻗﺗﻧﺎء اﻟﻣﻧﺗﺞ أو‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣراد ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ‪....‬اﻟﺦ ‪.‬أﻣﺎ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد اﻟداﺧﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻣﺛل اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟوﺣدات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ )اﻟوﺣدات‪ ،‬اﻷﻗﺳﺎم‪ ،‬اﻟﺷﻌب‬
‫اﻟﺧدﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟدواﺋر‪...‬اﻟﺦ(‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻧظر ﻟﻬؤﻻء اﻷﻓراد ﻋﺎدة ﻛﺄﻧﻬم ﻣﺳﺗﻔﯾدون ﻣﻣن ﺳﯾﻘوم ﺑﺗورﯾد‬
‫اﻟﺧدﻣﯾﺔ‪).‬اﻟﻧﯾﺎدي‪ 1999،‬ص‪(136‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻬم وﻣوردﯾن ﻟﻸﻗﺳﺎم اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ إﻧﺟﺎزاﺗﻬم‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‬
‫ﯾﻌد اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣل اﻹداري‪ ،‬ﺳﯾﻣﺎ ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺳﺑل ﻣطﺎﺑﻘﺗﻪ ﻣﻊ اﻹﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬إذ إن اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬذا اﻻﺗﺟﺎﻩ ذات أوﻟوﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺑﻬذا اﻟﺷﺄن‪ ،‬وأن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻟﻠﻣﻧﺗﺞ ﺗﻌد ﻣن أﻛﺛر اﻵﻓﺎق اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن دﻗﺔ اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺗﺻﻣﯾم واﻷداء اﻟﻣﺗﺣﻘق ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻬﺎ أن ﺗﻛون دون أن ﯾﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻟﻪ ﻣﻌﺎﯾﯾر وﻣواﺻﻔﺎت ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ واﺿﺣﺔ اﻷﺑﻌﺎد واﻟﻣﻌﺎﻟم ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ‬
‫أﺧرى‪ .‬وﻫذا ﯾﻌد ﻣن أﻛﺛر اﻟﻌواﻣل اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺟﺎح وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة‬
‫ﻫﻲ‪(Goetsch and Davis, 2000, p140 ):‬‬ ‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﺛﻼث أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫‪ .1‬اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻣﯾم‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣطﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﺳﺗﺧدام طرق وأﺳﺎﻟﯾب إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺿﺑط اﻟﺟودة‬
‫إن اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺟودة ﺗﻌد ﻣن اﻟﻘ اررات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻟذا ﻓﺈن اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬
‫دور‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ دﻋم وﺗﻧﺷﯾط ﺣرﻛﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻠﻌب اﻟﻘﯾﺎدة ًا‬
‫ً‬ ‫دور‬
‫ﺗﻌﻠب ًا‬
‫ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺧﺻوص‪ ،‬ﺳﯾﻣﺎ إذا رﻛزت اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﻣﺎد اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫‪36‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة‬

‫ً‬ ‫ﺷﯾوﻋﺎ و‬
‫ً‬ ‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷداء ‪.‬وﻣن أﻛﺛر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺿﺑط اﻟﺟودة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌد اﻵن ﻣن أﻛﺛر اﻟﺳﺑل اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ‬
‫واﻟﺗطوﯾر‪).‬اﻟﻧﯾﺎدي‪ ،1999،‬ص‪(134‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺗزام اﻟﻣﻧظﻣﺔ طوﯾل اﻷﺟل ﺑﺎﻟﺟودة واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣرﯾن‬
‫ﯾﻌد اﻟﺗزام اﻟﺟودة طوﯾل اﻷﺟل ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺳﺑل اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﻟذا ﯾﻌد اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣن أﻛﺛر اﻟﺳﺑل اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗطوﯾر‬
‫واﻟﺗﺣﺳﯾن‪ ،‬إذ إن اﻋﺗﻣﺎد اﻷﺳﻠوب اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدﻗﯾق ﻓﻲ اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣرﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻷﺳس‪ ،‬وأﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺗرﺻﯾن اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺗﻪ ﻟﻠﺗطورات واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ‪ٕ ،‬وان اﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺑﺎﻷداء ﯾﺗطﻠب ﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ وﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪ .‬وﻟذا ﻓﺈن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻛﺎﻣﻠﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺟودة وﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺗطوﯾر واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺟب أن ﯾؤﺧذ ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﻧظر اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﻧد اﻋﺗﻣﺎد أي ﺗﻐﯾﯾر أو‬
‫ﻣﺳﺗﻬدف‪).‬ﻋﻠوش‪ 1997،‬ص‪(102‬‬ ‫ﺗطوﯾر‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎ‪ :‬وﺣدة أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﺗﻌد إدارة اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذات أوﻟوﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﻧﺷﯾط وﺗﻔﻌﯾل إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إذ إن ﺗﻌزﯾز روح اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﺗﻌﻣﯾق روح اﻻﻧﺗﻣﺎء ﻣن ﺷﺄﻧﻬﻣﺎ ان ﯾﺳﺎﻫﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗدﻋﯾم اﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗدرﯾﺑﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ وﺗﺣﻔﯾزﻫﺎ‪ ،‬وﯾﺳﺎﻫﻣﺎن ﻛذﻟك ﻓﻲ ﺧﻠق‬
‫اﻟﻣرﺗﻛزات اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ٕ ،‬واظﻬﺎر ﺻور اﻟﻌﻣل اﻷﺳري‬
‫)اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ( وﺗدﻋﯾم روح اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻌﺿوي ﻟﻠﻔرد ﻓﻲ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ )ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل( واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬إذ إن‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟروﺣﻲ ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺟودة ﺗﻌد ﻣن اﻟﻣرﺗﻛزات‬
‫اﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ ﺗﻣﯾﯾز اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ٕواﻋطﺎﺋﻪ اﻟﺻورة اﻟﻣﺗﺄﻟﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪).‬زﯾن اﻟدﯾن ﻓرﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ ،1996 ،‬ص‪(96‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح وﻓﺷل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﺟزء ﻣن أﻫم ﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺗﻌرض ﻟﻪ ﻋﻧد دراﺳﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻗﯾﺎس ﺣﺿور ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﻋدﻣﻪ وﯾﻼﺣظ‬
‫‪37‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺑﺄن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺗطرﻗت إﻟﯾﻪ ﺑﺗﺳﻣﯾﺎت ﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﺗﻧﻔرد اﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺑﺑﻌض ﻣﻌوﻗﺎت ﻟﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗطرق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺄﺳﻠوب‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﺟزء ﻣن أﻫم ﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺗﻌرض ﻟﻪ ﻋﻧد دراﺳﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬو‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻗﯾﺎس ﺣﺿور ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﻋدﻣﻪ‬
‫وﯾﻼﺣظ ﺑﺄن اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺗطرﻗت إﻟﯾﻪ ﺑﺗﺳﻣﯾﺎت ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻓﻧﺟد ﻣﺛﻼ ﻣن ﯾﻌﺑر ﻋﻧﻪ‬
‫ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗطﺑﯾق وﻗد ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ إﺳم ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة أو ﻗد ﯾدﻋﻰ ﺑﺎﻟﻣﻛوﻧﺎت‬
‫)‪ (Constructs‬إﻻ أن دراﺳﺔ )‪ (Ebrahimpour & Sila‬ﺳﻧﺔ ‪ 2002‬أﺧرﺟت إﻟﻰ اﻟواﻗﻊ‬
‫ﻧظرة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘطﻊ اﻟﺷك ﺑﺎﻟﯾﻘﯾن ﻋﻠﻰ أن ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺎ ذﻛر ﺷﻲء واﺣد ﯾﻧدرج ﺿﻣن اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳﻧوﻓﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷرح وﻻ ﯾﺟوز أﺑدا اﻟﺗﻔرﯾق ﺑﯾن ﻛل ﻣﺳﻣﻰ وآﺧر ﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻻﺧﺗﻼف‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫إن ﻣن أﻫم أﻫداف اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗدﻣت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫو‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن طرﯾﻘﺔ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ وﺿﻊ ﻣﻘﯾﺎس ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ إﺛﺑﺎت ﻣدى ﺣﺿور إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻣن أﺟل ﻫذا اﻟﻐرض ﻗدﻣت أول ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣن طرف )‪،Saraph‬‬
‫‪ (Shroeder،Benson‬ﺳﻧﺔ ‪ 1989‬وﻗدم اﻟﻌﻣل ﻧﻣوذﺟﺎ وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﺗﻘوﯾم إدراك اﻟﻘﺎدة‬
‫ﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻛﺎﻧت ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬دور اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬دور‬
‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺟودة‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬إدارة ﺟودة اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫ووﺛﺎﺋق اﻟﺟودة‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻟم ﺗﻛﺗﻔﻲ اﻟدراﺳﺎت ﺑﻬذا اﻟﺣد ﺑل ذﻫﺑت إﻟﻰ‬
‫أﺑﻌد ﻣن ذﻟك وأﺿﯾف إﻟﻰ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺟدﯾدة ﻗدﻣﻬﺎ )‪ (Flynn et al‬وﺿﻣت‬
‫ﺳﺑﻌﺔ ﻣﻘﺎﯾﯾس‪ :‬دﻋم اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺟودة‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬إدارة اﻟﯾد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إﺷراك اﻟﻣورد‪ ،‬إﺷراك اﻟزﺑﺎﺋن‪ .‬وﻟﻘد أراد اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻬم ﺗﺄﺛﯾراﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء ووﺟدوا‬
‫ﺑﺄن أﻫم ﻋﻼﻗﺔ وأﺷدﻫﺎ ﺗﺄﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻫو دﻋم اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺗﻬﻣﺎ‪ ،‬إﺳﺗﻧﺑط ‪ 25 (Ebrahimpour & Sila) 2000‬ﻋﺎﻣﻼ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ‬
‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪Sila.I, & ,2002 , p92.):‬‬ ‫‪67‬دراﺳﺔ وﻗﺎﻣﺎ ﺑﺗﺣدﯾد ﺗﻠك اﻷﻛﺛر إﺳﺗﺧداﻣﺎ وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪(M.Ebrahimpour‬‬

‫‪38‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺳﺗﻧﺑطﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم)‪ :(2.1‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ .19‬ﺿﻣﺎن اﻟﺟودة‬ ‫‪ .10‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪ .1‬إﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫‪ .20‬ﺻﻔر ﻣﻌﯾﺑﺎت‬ ‫‪ .11‬إرﺿﺎء اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪ .2‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪ .21‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺟودة‬ ‫‪ .12‬اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪ .3‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗﯾراﺗﯾﺟﻲ‬
‫‪ .22‬ﻧظﺎم اﻟﺟودة‬ ‫‪ .13‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪ .4‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون واﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫‪ .23‬اﻟﺗواﺻل‬ ‫‪ .14‬اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫‪ .5‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺟودة واﻷداء‬
‫‪ .24‬اﻟﺗوﻗﯾت اﻟدﻗﯾق‬ ‫‪ .15‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫‪ .6‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻓﺿل‬
‫‪ .25‬اﻟﻣروﻧﺔ‬ ‫‪ .16‬إدارة اﻟﻣوردﯾن‬ ‫‪ .7‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ .17‬ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫‪ .8‬اﻟﺗدرﯾب‬
‫‪ .18‬اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪ .9‬إﺷراك اﻟﻌﻣﺎل‬
‫‪Source: Ebrahimpour et sila. p25‬‬

‫ﯾظﻬر اﻟﺟدول ﻣﺟﻣل ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗظﻬر ﻋﻧد‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻧﺎﺿﺟﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻗد ﺗﺧﺗﻠف درﺟﺎت ظﻬور اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت إﻻ أن ﻣﺎ أظﻬرﺗﻪ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳم ﻟﻠﺧﻼف اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ اﻟﻣﺗﻌﻠق ﺑﻌدد اﻟﻣﺑﺎدئ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﺳد ﻓﯾﻬﺎ ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌواﻣل اﻷﻛﺛر إﺳﺗﺧداﻣﺎ ﺣﺳب ﻋدد اﻟﺑﻠدان واﻟدراﺳﺎت‪:‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(3.1‬ﻋواﻣل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻷﻛﺛر إﺳﺗﺧداﻣﺎ ﺣﺳب اﻟﺑﻠدان‬
‫ﻋدد اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫ﻋدد اﻟﺑﻠدان اﻟﻣﺗواﺟد‬ ‫ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﺳﺗﻧﺑط ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣل‬ ‫ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣل‬ ‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻟﺗرﺗﯾب‬

‫‪67‬‬ ‫‪23‬‬ ‫إﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬ ‫‪1‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‬ ‫‪2‬‬
‫‪53‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾل‬ ‫‪3‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اﻟﺗدرﯾب‬ ‫‪4‬‬
‫‪47‬‬ ‫‪17‬‬ ‫إدارة اﻟﻣوردﯾن‬ ‫‪5‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪6‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪18‬‬ ‫إﺷراك اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪7‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪16‬‬ ‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫‪39‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫‪9‬‬

‫‪22‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫‪11‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫‪12‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻓﺿل‬ ‫‪13‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪14‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪15‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﺿﻣﺎن اﻟﺟودة‬ ‫‪16‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻌﻣﺎل‬ ‫‪18‬‬
‫‪Source: Ebrahimpour et sila P28‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟدول ﺗﺧﺿﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة إﻟﻰ اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب اﻟﺑﻠدان‬
‫وﯾﻌزى ﻫذا اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻻﺧﺗﻼف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ أﻗﯾﻣت ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺎت ﻣن ﺣﯾث اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أو ﺣﺟم اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻟذي ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻪ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻹﺧﺗﻼف ﻓﻲ‬
‫ﻋدد وﻧوع اﻟﻣﺑﺎدئ ﺣﺳب اﻟﺑﻠدان إﻻ أﻧﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺗﺗﻔق ﻋﻠﻰ ﺣﺗﻣﯾﺔ دﻋم اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح إدارة اﻟﺟودة‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣن طرف أﻫم رواد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑر)‪ (Saylor‬أن ﺗﺑﻧﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫو دﻋوة ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻛل اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻟﻘد أﺷﺎر ﺑﺄن ﻹدارة وﺗﺄﻛﯾد ﺣﺿور اﻟروح اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪2003,P64):‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪ ،‬اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟﻘﺎدة واﻟﻌﻣﺎل اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺳﺗﺔ ﻗواﻋد ﺗﺳﺗﻧد‬
‫‪(Q.ENG., & SHA'RI‬‬

‫‪ .1‬إﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .4‬إﺷراك اﻟﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗدرﯾب و اﻟﺗﻌﻠﯾم‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﻣﺣﺎوﻻت اﻟطوﯾﻠﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻧﻣﯾط ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل أو اﻟﻣﺑﺎدئ إﻻ أﻧﻪ ﻗد‬
‫ﯾﺧﺗﻠف إﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى وذﻟك ﻗد ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ طﺑﯾﻌﺔ أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﺧدﻣﻲ أو اﻟﺳﻠﻌﻲ أو ﻟﻌدد ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ أو ﻟﻐﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ إﻋﺗﻣﺎد أي‬
‫ﻣﻧﻬﺎ إﻻ أن ﻫﻧﺎك إﺟﻣﺎﻋﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص إﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﻣطﻠوب اﻟﻣﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺟودة ﻋن طرﯾق وﺿﻊ أﻫداف اﻟﺟودة‪ ،‬ﻣﺧططﺎت اﻟﺟودة‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺎت‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻌﻣﺎل ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﯾﻪ أن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻛذﻟك إرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺎت زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﯾن أي اﻟﻌﻣﺎل ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻫم اﻟﺟزء اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺳﺗوﺟب ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋن طرﯾق‬
‫ﺗﻣﻛﯾﻧﻬم‪ ،‬ﺗدرﯾﺑﻬم وﻣدﻫم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺷﺟﯾﻌﻬم واﻹﻋﺗراف‬
‫ﺑﺈﻧﺟﺎزاﺗﻬم ﻣﻣﺎ ﯾﻌزز ﺣﺟم ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﯾﺷﯾر )‪ (Deming‬إﻟﻰ ﻧﻘﺎط ﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﯾﻌﺗﺑرﻫﺎ أﺳﺳﺎ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻧذﻛرﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺿرورة اﻟﺗﺄﻛد ﻣن إﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﻛﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺻﻣﯾم ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗدرﯾب‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟوﺻول ﻷﻓﺿل أداء‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﻔﺣص واﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺗﻌزﯾز اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺑﻊ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻋدم اﻟﺳﻣﺎح ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت ﺷﺎع ﻗﺑوﻟﻬﺎ ﻣن اﻷﺧطﺎء واﻟﻣﻌﯾﺑﺎت‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻹﻟﺗزام اﻟداﺋم ﻟﻺدارة ﺑﻛل ﻣن اﻟﺟودة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋواﻣل ﻓﺷل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﻟﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗطرق اﻟﻌدﯾد ﻣن‬
‫ﯾﻠﻲ‪):‬اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺳﺎﻟم ﺑن‬ ‫اﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﺑﺄﺳﻠوب إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺳﻌﯾد ‪ ،1993 ،‬ص‪(30‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟداﺋم ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﻻ ﯾﻣﻧﺣﻬﺎ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﺗﺄﺳﯾس وﺗطوﯾر‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻛل ﻗﯾﺎدة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﻣﺳك اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣدي إﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺑﺳؤال ﻣوظﻔﯾﻬﺎ ﻋن رﻏﺑﺎﺗﻬم‬

‫اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ إﻗﺗﻧﺎﻋﺎ ﺑﺄن ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺗﺷﻛل ﺣﺎﻓ از ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﺗدﻓﻌﻬم ﻟﻺﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن‬
‫اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬أﻣﺎ أﺳﻠوب إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻌرض اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ ﺟﻣﺎﻋﺔ اﻟﻌﻣل ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟدور اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺟدﯾد‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﯾرﺗﻛز أﺳﻠوب إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد‪ ،‬وﻋﻧد ﺗطﺑﯾق‬
‫ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ ﺳﯾواﺟﻪ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑدﻗﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣن اﻟﻣﻼﺣظ أن ﻗﺿﯾﺔ ﺟﻣﻊ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟم ﺗﻛن ﻋﻘﺑﺔ ﻓﻲ طرﯾق ﺗطﺑﯾق‬
‫إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﻋﻧد اﻟدول اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻛس ﻣﺎ ﺗواﺟﻬﻪ أﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ دول اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻧﺎﻣﻲ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬طول اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﺗطﺑﯾق وﺗﻔﻌﯾل أﺳﻠوب إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬزة‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻷول‪:‬‬

‫إن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻹدارة اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺻور إذ أﻧﻬﺎ ﻗد ﺗظﻬر ﻓﻲ‬
‫أﻧظﻣﺔ أﺣﯾﺎﻧﺎ أو ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ أو ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺗﻠﻘﻲ ﺑظﻼﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻣﺑدأ اﻟداﻋﻲ‬
‫إﻟﻰ وﺿﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ﻧﺻب اﻷﻋﯾن واﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ إرﺿﺎﺋﻬم ﺑدل اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻟرﺑﺣﯾﺔ اﻟﻘﺻﯾرة‬
‫اﻟﻣدى‪ ،‬ﻓﺗﺣدد اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻧﺣو‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬إﻧﻬﺎ ﺗﺣدث ﺑذﻟك ﻧﻘﻠﺔ ﻓﻲ أﺳﻠوب ﺗﻔﻛﯾر ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار‪ ،‬اﻟذي طﺎﻟﻣﺎ إﻧطﻠق ﻣن‬
‫اﻷﻋﻠﻰ ﻧﺣو اﻟﻘﺎﻋدة ﻏﯾر آﺑﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﺣدث ﺣوﻟﻪ ﻣن ﺗﻐﯾﯾرات وأﺣداث‪ ،‬إﻟﻰ ﺻﻧﻊ ﻗرار ﯾﻧﺑﺛق‬
‫ﻣن اﻟواﻗﻊ وﯾﻧطﻠق ﻣن اﻟﻘﺎﻋدة ﻧﺣو اﻷﻋﻠﻰ ﻣﺣدﺛﺎ ﺑذﻟك ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﺎل دون ﺗﻣﯾﯾز‪،‬‬
‫وﻓﻲ ذﻟك ﺗﻣﻛﯾن ﻟﻬم وﺗﺣﻔﯾز وﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﻧﺎء ﺑدل ﺗﻌزﯾز ﺳﻠوﻛﯾﺎت ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻫداﻣﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛون ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن إﻋﺗﻣﺎد ﻓﻛرة اﻷﺟﯾر ﻏﯾر‬
‫اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر‪ ،‬ﺳوى ﻣن ﺧﻼل أطر ﻣﻧﻐﻠﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻻ ﺗﺳﻬم وﻟو ﺑﺎﻟﻘﻠﯾل ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻗﻠم‬
‫ﻣﻊ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬إن اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز اﻟذي ﺗﺳﺗﻬدﻓﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﺑﻘﻰ ﻣطﻠﺑﺎ ﺑﻌﯾد اﻟﻣﻧﺎل إن‬

‫‪42‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول________________________________اﻹطﺎر اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻟم ﯾﻛن ﻣﻘﺗرﻧﺎ ﺑﺗﺣدﯾد ﻣﻔﺎﻫﯾم واﺿﺣﺔ ﺗﺿﻣن اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو‪ ،‬وﻟن ﯾﺗم ﺷرف ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺔ إﻻ‬
‫ﺑﺷرف اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‪ .‬وﻻ ﻣﻘﺎم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺎب ﻟﻣن ﯾطﻣﺢ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻐﺎﯾﺔ دون اﻟﻧظر ﻓﻲ أﺧذ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣﺷروﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗرﺿﻰ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﺟودة أو ﺗﻘﻠﯾص اﻟوﻗت ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﺑل إﻧﻬﺎ ﺗﻔرق ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‬
‫وﺻرﯾﺢ ﺑﯾن ﻣﻔﻬوم ﺣﺳن إﺳﺗﺧدام اﻟﻣورد وﻣﻔﻬوم ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟذي ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻵﯾﻠﺔ إﻟﻰ اﻟزوال‪.‬‬
‫إن ﻧﺟﺎﻋﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣرﻫون ﺑﺎﻟﺗوﺟﻪ اﻟذي ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬ﻛﻣﺎ أن اﻷدوات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻌﺗﺑر ﺿﻣﺎﻧﺎ ﻟﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﺑل ﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛد‬
‫ﻣن ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗذﻟﯾل اﻟﺻﻌوﺑﺎت‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ودرﺟﺔ إﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻬم أﯾﺿﺎ ﻣﻌرﻓﺔ أن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺟودة ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ‪ ،‬أﻣر ﻟن ﯾﺗم إﻻ ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬ﻓﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻣﺛﻼ ﻣرﻫوﻧﺔ ﺑﺟودة اﻟﻣﺎدة اﻷوﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﺳﻬر ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣورد ﻛﻣﺎ ﺗرﺗﺑط ﺑﺟودة‬
‫اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﻫﻲ اﻷﺧرى ﺑﺟودة ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ‪ ،‬وﺟودة‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣرﻫوﻧﺔ ﺑﺟودة اﻷدوات اﻟﺗﻲ ﺗوﻓرﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺿﯾﺔ اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻟﻧﺣو ﻗﺿﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻟوﺣدﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﻔرد ﺑل ﻫﻲ ﻗﺿﯾﺔ أﻣﺔ‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ وﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻌﻣﯾم ﻫذا اﻟوﻋﻲ ﻛﺎن اﻟﺳﺑب ﻓﻲ دﻓﻊ اﻟﺣﻛوﻣﺎت ﻹدراج ﺷﻬﺎدات ﺟودة‬
‫وطﻧﯾﺔ ﺗﺟﻌل ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻧظﺎﻣﺎ واﺿﺣﺎ ﯾﻣﻛن ﺗﺑﻧﯾﻪ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻣﺎ ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﺗﻠك ﻫذﻩ اﻟرؤﯾﺔ ﺑﻌد‪ ،‬وﻟﻌل ﺟﺎﺋزة )‪ (Deming‬ﺗﻘدم أﺣﺳن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‪ .‬وﺳﻧﺳﻌﻰ ﻓﻲ اﻟﻔﺻل اﻟﺗﺎﻟﻲ إﺳﺗﻌراض ﻫذﻩ اﻟﺷﻬﺎدات ﺑﻌد أن ﻧوﻓﻲ ﺑﺎﻟﺷرح ﻣﺎ ﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺄﺛرﻫﺎ ﺑﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﺎﻫﺎ‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﻟطﺎﻟﻣﺎ ﺟرت أﻗﻼم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن وﺗدﻓق اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﺣﺑرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣوﺿوع اﻷداء وﻻ ﺗزال‪ ،‬إذ‬
‫ﯾﻌد ﻣﺻطﻠﺢ اﻷداء ﻣن اﻟﻣﻔـﺎﻫﯾم اﻟﺗﻲ ﺣظﯾت ﺑﺎﻫﺗﻣـﺎم واﺳـﻊ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻔﻛـرﯾن واﻟﺑـﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ‬
‫ّ‬
‫ﻣﺟـﺎل إدارة اﻷﻋﻣـﺎل‪ ،‬ورﻏم ذﻟك ﯾﺷوب ﺗﻌرﯾﻔـﻪ اﻹﻟﺗﺑـﺎس واﻟﻐﻣوض ﻻﺧﺗـﻼف اﺗﺟـﺎﻫـﺎت‬
‫اﻟﻣﻔﻛـرﯾن‪ ،‬ﻟذا أردﻧـﺎ أن ﯾﻛـون ﻣـوﺿوع ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺗـوﺿﯾﺢ ﻫذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻣن ﺧـﻼل اﻟﺗطـرق‬
‫ﺛم إﻟﻰ اﻟﻣﻔـﺎﻫﯾم اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺗرب ﻓﻲ‬
‫إﻟﻰ ﻋـدد ﻣن اﻟﺗﻌـﺎرﯾف اﻟﺗﻲ ﻗ ّـدﻣﻬـﺎ اﻟﺑـﺎﺣﺛون‪ّ ،‬‬
‫ﻣﻌﻧـﺎﻫﺎ ﻣن ﻣﺻطﻠﺢ اﻷداء‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك إﻟﻰ ﺟـواﻧب اﻷداء‪.‬‬
‫أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﯾﺳت ﺑﻣﻌـزل ﻋن اﻟﻣﺣﯾـط اﻟـذي ﺗﻧﺗﻣـﻲ إﻟﯾـﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗـؤﺛـر ﻓﯾـﻪ وﺗﺗـﺄﺛّـر ﺑﻪ‪،‬‬
‫ﺑﻣـﺎ ّ‬
‫ﻣﺗﻐﯾـرات ﻫـذا اﻟﻣﺣﯾـط‪ ،‬ود ارﺳـﺔ ﺗـﺄﺛﯾـرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺿـﺎ ﻣن ّ‬
‫رأﯾﻧـﺎ أن ﻧﺳﺗﻌـرض ً‬
‫واﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺑﻘﻲ ﻣﯾداﻧﺎ ﻟﻠﺻراع اﻟﻔﻛري ﺗﺗﺿﺎرب ﻓﯾﻪ اﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف ﻣﻧﺎﺑﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻌل اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم ﻓﻲ ﻗﯾﺎﺳﻪ ﻷﻛﺑر دﻟﯾل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻣت‬
‫ذﻟك‪ .‬إن اﻟﻧظرة اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣوﺿوع وﺗﻘدﯾم ﺗﻌرﯾف واﺿﺢ ﻟﻸداء ﺧﺎل ﻣن اﻟﺷواﺋب اﻟﺗﻲ ّ‬
‫إﻟﯾﻪ ﺑﺗﻠك اﻟﺻﻠﺔ اﻟﻣﺳﺑﺑﺔ ﻟﻔﻘدان اﻟﻣﻌﻧﻰ وﺗﺟرﯾد ﺻورﺗﻪ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻌﺗﺑر ﻫدﻓﺎ ﺳﺎﻣﯾﺎ ﻟﻛل‬
‫ﺑﺎﺣث ﯾﺳﻌﻰ ﺟﺎﻫدا ﻟﺟﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻔرق ﻣن اﻷﻓﻛﺎر وﺑﻠورﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗوﺿﯾﺢ وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﻌﺎﻟم اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻪ اﻟﻘراءة اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻠﻣوﺿوع‪ .‬وﺳﻧﺣﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻣﻌﻧﻰ‬
‫اﻷداء واﻟﺗﻌرﯾﺞ ﻋﻠﻰ ﺳﺑل ﻗﯾﺎﺳﻪ ﺛم ﺳﻧﺧﺗم ﺑدراﺳﺔ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻧﺎس‪ .‬وﺣﺗﻰ ﻋﻧد أﻏﻠﺑﯾﺔ اﻟدارﺳﯾن ﻹدارة اﻟﺑﻧوك‪ ،‬ﺗﺟدﻫم ﯾواﺟﻬون ﺻﻌوﺑﺔ‪،‬‬
‫وﻛذا ﺑﯾن اﻷداء وﻗﯾﺎﺳﻪ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك‪ ،‬ﻟذا ﻣﺎ ﺳﻧﻘوم ﺑﻪ ﻣﺎ ﻫو إﻻ اﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗوﺻﯾل ﻓﻛرة‬
‫واﺿﺣﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪ :‬اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﯾﺔ ﻟﻸداء‬

‫ﯾﻌد اﻹﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎس اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻟﻘﺿﺎﯾﺎ أي ﻋﻠم ﻣن‬
‫اﻟﻌﻠوم‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎﻧت ﻣﺷﻛﻠﺔ وﺿﻊ اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺟﺎل اﻹدارة ﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﺎم ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻛﺎد ﺗﻛون ﻣﺳﺗﺣﯾﻠﺔ إذا ﻣﺎ ﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﻣﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬وذﻟك راﺟﻊ إﻟﻰ ﺗواﺟد‬
‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت أﺧرى ﺗﺷﻛل رواﺑط ﻗوﯾﺔ ﻣﻌﻪ وﺗﺳﺑب ﻓﻘداﻧﻪ ﻟﻣﻌﻧﺎﻩ اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ‪ ،‬وﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق‬
‫ﺳﻧﺣﺎول ﺿﺑط ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء ﺛم ﻧﺗطرق إﻟﻰ ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ وﻧﺧﺗم ﺑﻛﺷف‬
‫اﻟﻠﺑس ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن ﻣﻔﻬوم اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟواﺳﻊ اﻻﻧﺗﺷﺎر ﻓﻲ اﻟوﺳط اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻣﻔﻬوم اﻷداء واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣﺗﻌددة ﻓﻲ طرﺣﻪ‬

‫إن ﻓﻬم اﻷداء ﻟن ﯾﺗم أﺑدا إﻻ ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن اﻷﺳﺎﺳﯾﯾن ﻓﯾﻪ وﻫﻣﺎ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫واﻟﻠﺗﯾن ﯾﺟب دراﺳﺗﻬﻣﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻔﺻل‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺑﺣث ﻓﻲ اﻟرواﺑط اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ ﺳﯾﻌطﻲ‬
‫اﻟﺿوء اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﯾﻣ ّﻛن ﻣن وﺿﻊ ﺗﻌرﯾف ﻧﻬﺎﺋﻲ ﯾﺟﻣﻊ أﻫم اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﻬﺎ رؤى‬
‫وﻧظرﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﻛرﯾن‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻷداء‬
‫أوﻻ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم دﻗﯾق ﻟﻸداء ﻣن أﻫم اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ طرﺣت ﻓﻲ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻗدﯾﻣﺎ وﺣدﯾﺛﺎ وذﻟك ﺑﻐرض وﺿﻊ ﺗﻌرﯾف ﯾﻣﻛن إﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣرﺟﻌﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻷي ﻋﻣل ﻋﻠﻣﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹدارة‪ ،‬إﻻ أن اﻟﺻﻔﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرة اﻟﺗﻲ ﯾﻛﺗﺳﺑﻬﺎ اﻷداء ﺣﺎل دون ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻐﺎﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾظﻬر اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﺻﯾص ﻣواردﻫﺎ ٕواﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل‬
‫اﻷﻣﺛل‪ ،‬أو ﯾرﺗﺑط ﺑﺈﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ ،‬ﺛم ﯾظﻬر ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻗرﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫وﺻورﺗﻬﺎ‪ .‬وﻟﻘد ظﻬرت ﻋدة ﻣﺣﺎوﻻت ﻟوﺿﻊ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﻲ إطﺎر واﺿﺢ‪ ،‬ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻌرﯾف أﺣﻣد ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ‪ " :‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ درﺟﺔ ﺑﻠوغ اﻟﻔرد أو اﻟﻔرﯾق أو اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻫداف‬
‫وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ"‪).‬أﺣﻣد ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ‪،2002،‬ص‪(415‬‬ ‫اﻟﻣﺧططﺔ ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﯾﻌرﻓﻬﺎ ‪" Jean Yves‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﺗﻣﺛﯾل واﻟﻘﯾﺎس‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺣددﻫﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛون واﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن إﻋطﺎء ﺣﻛم ﺗﻘﯾﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ"‪(Jean Yves saulquin،2000،p20).‬‬ ‫واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻋﻠﻰ أﺛﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫‪46‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺣﺳب )‪" (Paul Pinto‬أن اﻷداء ﯾﻌﻧﻲ أﺣﺳن ﻧظﺎم ﻻﺳﺗﺧدام وﺗﺧﺻص اﻟﻣوارد‬
‫ﺑﯾن اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن واﻟﻐرض ﻣﻧﻪ ﺗﻘوﯾﺔ وﺗدﻋﯾم اﻟﻧظﺎم اﻟﺑﯾﺋوي اﻟرأﺳﻣﺎﻟﻲ"‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺔ‪Paul ):‬‬ ‫ﻓﺣﺳب ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻓﺈن اﻷداء اﻟداﺋم واﻟﻣﺗﻣﯾز ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ أﻋﻣدة‬
‫‪(Pinto, 2003,p1‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﯾم ﻣن أﺟل اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺳوق ﺑﻐرض اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻷﻓراد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻣﻬن ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣر دودﯾﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺣﺳب )‪ (O.Gelinier‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ "اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﺻرﯾﺔ" واﻟذي ذﻛر ﻓﯾﻪ أﻫم‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ ):‬ﺑوﻗرة ﺣﻠﯾﻣﺔ‪ ،2004 ،‬ص‪(200‬‬ ‫ﻣؤﺷرات ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء وﻟﺧﺻﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت‬
‫اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟوﻗﺎﺋﻊ‪ ،‬ﺛﻘﺔ ٕواﻋﺟﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻧﺟﺎزاﺗﻬم‪ ،‬اﻟﺣق ﻓﻲ اﻟﺧطﺄ واﻟﻌﻘﺎب‪،‬‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬اﻟﺗﺣﺿﯾر‪ ،‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣروﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻣردودﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﺑدأ اﻟﺗطور‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻓﺈن أداء ﻣرﻛز ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺳواء ﻛﺎن )ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺣدة‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓرع‪(...‬‬
‫ﯾﻌﺑر ﻋن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻲ ﯾظﻬر ﺑﻬﺎ ﻫذا اﻟﻣرﻛز أﻣﺎم ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ﻫذﻩ اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ﺧﺻﺎﺋص وﻣواﺻﻔﺎت ﻟﻠﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬وﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻫذا اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗﺗﺣول ﻣن ﻣﺟرد ﺷرﻛﺎت إﻟﻰ ﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻠﺗﻌﻠم‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻗﯾﺎدات ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻻﻟﺗزام وﺑﻌد اﻟﻧظر واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬وﻋﻲ ﻛﺎﻣل ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺣﯾوﯾﺔ ﻹﺣراز اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ .3‬اﺗﺟﺎﻫﺎت ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻣﺣددة اﻟﻣﻌﺎﻟم‪.‬‬
‫‪ .4‬إدارة ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ وﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟرﯾﺎدة واﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫‪ .5‬أﻓراد و ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻌددة وﻛﻔﺎءات ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺑﺣث اﻟﻣﺗواﺻل ﻣن أﺟل ﺗطوﯾر اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻠوﺿﻊ واﻷداء اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﯾﺷﯾر)‪" (Daft‬إﻟﻰ أن اﻷداء ﻫو اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﯾرﯾن أﻣﺎم‬

‫ﻣﻧظﻣﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻛذﻟك ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﺳﻠوك اﻟذي ﯾﻘﯾم ﻓﻲ إطﺎر ﻣدى إﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪).‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم اﻟﺧﻧﺎق‪ ،2005 ،‬ص‪(115‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻷداء ﺣﺳب رأي اﻟﻛﺎﺗب ﻋداي ﻫو"اﻧﻌﻛﺎس ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﺻورة ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ"‪).‬ﻋداي اﻟﺣﺳﯾن ﻓﻼح ﺣﺳن‪ ،2000 ،‬ص ‪(231‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬رﻛﺎﺋز اﻷداء‬

‫إن اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﻣؤﻛد ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﻋﻣدة اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻌﺎﺿدﯾﺔ‬
‫وﻫﻲ‪(Paul Pinto, 2003,p 11):‬‬ ‫ﻗوﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻘﯾم‪ ،‬اﻷﺳواق‪ ،‬اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﻣﻬﻧﺔ وﯾﻣﺛل ﻛل رﻛن ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺣدي ﻛﺑﯾر ﻟﻸداء‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺣﯾوﯾﺔ اﻟﺧﺎص ﺑرﻛن اﻟﻘﯾم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺧﺎص ﺑرﻛن اﻟﺳوق‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎص ﺑرﻛن اﻟﻔرد‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻟﻣردودﯾﺔ اﻟﺧﺎص ﺑرﻛن اﻟﻣﻬﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (1.2‬رﻛﺎﺋز اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻣر‬

‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻌواﻣل‬
‫)اﻟﺳوق (‬ ‫اﻟﺣﯾوﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﯾم‬
‫اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫اﻟﻣر‬ ‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫دودﯾﺔ‬ ‫)اﻟﻔرد(‬
‫)اﻟﻣﮭﻧﺔ (‬

‫‪Paul Pinto : les quatre piliers de la performance durable, P11‬‬

‫‪48‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء‬

‫ﺗوﺟد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻸداء ﯾﻣﻛن ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫أداﺋﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻌل ﻫذا اﻹﺧﺗﻼف ﯾﻌود ﻛﻣﺎ أﺷرﻧﺎ ﻻﺧﺗﻼف اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺑﻧﺎﻫﺎ ﺑﺎﺣﺛﻲ‬
‫ﻓﻲ‪ ):‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑن ﺣﻣدان‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾﺳﻲ‪ ،2007 ،‬ص ‪(167‬‬ ‫ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻷداء اﻹﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻲ ﯾﺑﯾن اﻟﺗﻔوق ﺑﯾن اﻷداء ﺿﻣن اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد واﻟﻌﻘود‬
‫اﻟﻣرﺑﺣﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻻﻟﺗزام اﻟواﺿﺢ ﻣن ﻗﺑل اﻷﻓراد ووﻓرة اﻟﺳﯾوﻟﺔ وازدﻫﺎر اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻷداء اﻟﺑﺎرز ﯾﻛون ﻓﯾﻪ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋﻘود ﻋﻣل ﻛﺑﯾرة‪ ،‬اﻣﺗﻼك اطﺎرات ذات‬
‫ﻛﻔﺎءة‪ ،‬اﻣﺗﻼك ﻣرﻛز ووﺿﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻷداء اﻟﺟﯾد ﺟدا ﯾﺑﯾن ﻣدى ﺻﻼﺑﺔ اﻷداء‪ ،‬واﺗﺿﺎح اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺟﯾد‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻷداء اﻟﺟﯾد ﯾﻛون ﻓﯾﻪ ﺗﻣﯾز ﻟﻸداء وﻓق اﻟﻣﻌدﻻت اﻟﺳﺎﺋدة ﻣﻊ ﺗوازن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت وﻗﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻣﻊ اﻣﺗﻼك وﺿﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻏﯾر‬
‫ﻣﺳﺗﻘر‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﻷداء اﻟﻣﻌﺗدل ﯾﻣﺛل ﺳﯾرورة أداء دون اﻟﻣﻌدل وﺗﻐﻠب ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت وﻗﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻣﻊ ﺻﻌوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻷﻣوال‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻷداء اﻟﺿﻌﯾف ﯾﻣﺛل اﻷداء دون اﻟﻣﻌدل ﺑﻛﺛﯾر‪ ،‬ﻣﻊ اﻟوﺿوح ﺑﺷﻛل ﺗﻘرﯾﺑﻲ ﻟﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺣﺎور‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺟود ﺻﻌوﺑﺎت ﺧطﯾرة ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب‬
‫اﻻطﺎرات اﻟﻣؤﻫﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺷﺎﻛل ﺧطﯾرة ﻓﻲ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﻔﻬوم اﻷداء‬
‫ﻧظ ار ﻻرﺗﺑﺎط ﻣﻔﻬوم "اﻷداء" ﺑﻣدى اﻟﻧﺟﺎح وﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة‪،‬‬
‫ﻓﺈن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑﻣﻔﻬوم ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺧﺗﻠف اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﻣدى اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻗﯾﺎس اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﯾﻧطوﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس "اﻷداء" اﻟﻛﻠﻲ‬
‫واﻟﺟزﺋﻲ وﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى اﻟﺗﻘدم واﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺣﻘق‪ .‬وذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻼءم ﻣﻊ‬
‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻧﺷﺎط واﻟﻬدف ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﻓﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﻛﺗﺳﺑﻬﺎ ﻗﯾﺎس اﻷداء‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﯾزال ﯾﻔﺗﻘد اﻹﺟﻣﺎع‪ ،‬وذﻟك ﻟوﺟود‬
‫اﺧﺗﻼف وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر وﺗﻌدد اﻵراء‪ ،‬ﻓﻘد ﯾرﺗﺑط ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﺑﻣﻔﺎﻫﯾم أﺧرى ﻗد ﺗظﻬر ﻋﻧد‬
‫اﻟﺑﻌض ﻣرادﻓﺔ ﻟﻪ وﻫﻲ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧﻔس اﻟرأي ﻧﺟدﻩ ﻋﻧد اﻷﺳﺗﺎذ ‪Jacques‬‬
‫‪ :Barreaux‬ﻋﻧد ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ﻟﻠﻣرﻛز أو اﻟرﻛﯾزة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﻟﻸداء" وﻫﻲ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪(Jacques Barreaux, 1997, P33).‬‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﺣﯾث رﺑط اﻷداء ﺑﻣﺻطﻠﺣﻲ اﻟﻛﻔﺎءة‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(2.2‬اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء‬

‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة‬

‫اﻷھداف‬ ‫اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬

‫‪Source : Jacques Barreaux : Entreprise et performance globale, Ed :Economica Paris, 1997, P33.‬‬

‫‪50‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻛﻔﺎءة‬

‫‪ .1‬ﯾﻌرف أﺣﻣد ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻛﻔﺎءة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺟﯾم اﻟﻔﺎﻗد ﻓﻲ اﻟﻣوارد‬
‫ﻣﺣددة"‪).‬أﺣﻣد‬ ‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل إﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻣﻧﺎﺳب وﻓق ﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫ﺳﯾد ﻣﺻطﻔﻰ‪،2002،‬ص‪(415‬‬

‫‪ .2‬ﻛذﻟك ﺗﻌرف اﻟﻛﻔﺎءة ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫو ﻛﺛﯾر ﻧظﯾر ﻣﺎﻫو ﻗﻠﯾل أي‬
‫إﺑﻘﺎء اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺣدود اﻟدﻧﯾﺎ واﻷرﺑﺎح ﻓﻲ اﻟﺣدود اﻟﻘﺻوى وﻫﻲ ﺗﻘﺗﺻر ﻓﻘط ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﻣوارد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أي أﻧﻪ ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻌﻧﺻر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت"‪).‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﷲ‪،‬‬ ‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت واﻟﻣدﺧﻼت وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءة = ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪/‬ﻗﯾﻣﺔ‬
‫‪ ،2001‬ص‪(6‬‬

‫ﻣن ﻫذا اﻟﺗﻌرﯾف ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺑﺄن اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﺗﻌﻠق أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﺷﻛل أﻣﺛل‬
‫وﻫﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺗﻠك اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻓﺎﻗدا ﻟﻠﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺳوق‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرف اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪ ":‬أداة ﻗﯾﺎس ﻗدرة اﻟوﺣدة اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧططﺔ وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﯾﺗم ﻗﯾﺎس ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟوﺣدة اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻓﻌﻠﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ طﺑﻘﺎ ﻟﻠﺧطﺔ"‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﻬذا اﻟﻣﻔﻬوم ﺗرﺗﺑط ﺑﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ دون اﻟﻧظر إﻟﻰ ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ"‪).‬أﺣﻣد ﻧور‪ ،1999 ،‬ص‪(59‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻧﻔذة ﻓﻲ ﺳﺑﯾل اﻟﺣﺻول‬
‫إذن ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﻔﻬوم ﯾﻣﻛن إﺧﺗﺻﺎرﻩ ﻓﻲ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺑﺳﯾطﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ = اﻹﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻣﺣﻘق ‪/‬اﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﺧطط‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺻﻧﯾف اﻷداء‬

‫إن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺗﻌرﯾف ﻟﻸداء ﺳﯾﻣﻛن ﻣن ﺑﻧﺎء اﻹطﺎر اﻟﻧظري اﻟﺳﻠﯾم اﻟذي‬
‫ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺣل ﺟل اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻟﻌﺎﻟﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣوﺿوع إﻻ أن اﻟﺻورة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟن ﺗﻛﺗﻣل ﻓﻲ ظل‬
‫إﻧﻌدام وﺟود ﻣﻌﺎﻟم واﺿﺣﺔ ﺗﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن إﺑراز إﺣداﺛﯾﺎﺗﻪ ﻫذا ﻣﺎ ﯾدﻓﻌﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﺑﺣث ﻓﯾﻬﺎ ﺣﺗﻰ‬
‫ﻧﺳﺗطﯾﻊ إﻋطﺎء ﻣﻔﻬوم اﻷداء اﻟﺻﻔﺔ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧول ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎﺳﻪ ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ وﻓﯾﻣﺎ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون‪).‬ﺟورج‬ ‫ﯾﻠﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗوﺿﯾﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻟم أو اﻟﺗﺻﻔﯾﺎت أو اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ طرﺣﻬﺎ‬
‫ﺟﺎﻛﺳون وآﺧرون‪ ،1988 ،‬ص‪.‬ص ‪(60 -58‬‬

‫‪51‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺑﯾﺋﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬أداء اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﯾرﺗﺑط أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻷداءات اﻟﻣوﺟودة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺎﻷﻓراد أي‬
‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري أو اﻷداء اﻟﺗﻘﻧﻲ أو اﻟﻣﺎﻟﻲ إذ أن اﻷداء اﻟداﺧﻠﻲ أو أداء اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻪ واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﯾﻪ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻧﺷﺎطﺎت واﻟوظﺎﺋف‬
‫اﻟﺗﻲ ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‪ :‬اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺗﻣوﯾن‪ ...‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧرى وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﻋل ﻣﺧﺗﻠف أداءات اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أداء اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻧﻘﺻد ﺑﻪ أداء ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﯾطﺔ واﻟﻣؤﺛرة ﺑﺷﻛل أو ﺑﺂﺧر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﺑﺎﻟﺳﻠب أو ﺑﺎﻹﯾﺟﺎب وﺗﺷﻣل أداء اﻟﺣﻛوﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻛﻠﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫أداء ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻣوﻟﯾن‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬اﻟوﺳطﺎء‪ .‬وﻫذﻩ اﻷداءات ﺗؤﺛر ﻻ ﻣﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻧﺳب ﻣﺗﻔﺎوﺗﺔ ﻓﺗﻣس ﺟﺎﻧب اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻹﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أو ﻣن ﺣﯾث اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻛﺎﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻘواﻧﯾن واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣؤﺛرة ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز ﻣﺎ ﺧطط ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن إﻋﺗﺑﺎر اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻣﻌﯾﺎ ار ﺗﺻﻧﯾﻔﯾﺎ ﻗﺎد ار ﻋﻠﻰ ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﻔﻬوم اﻷداء ﺑﺷﻛل ﺟﯾد وذﻟك‬
‫ﻣن ﺣﯾث ﻛوﻧﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻣن ﺟﻬﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو ﻏﯾر‬
‫ﻣﻌﻬﺎ‪).‬ﺟورج ﺟﺎﻛﺳون وآﺧرون‪،1988 ،‬‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻛﯾف‬
‫ص‪.‬ص ‪(60 -58‬‬

‫اﻟزﻣن)ﺟورج ﺟﺎﻛﺳون وآﺧرون‪ ،1988 ،‬ص‪.‬ص ‪(60 -58‬‬ ‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر وﯾﺻﺑﺢ اﻷداء ﻓﻲ ﻫذ‬
‫اﻟﻣﺟﺎل ﻣﺗﻌﻠﻘﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻹﻧﺗﺎج‪ :‬ﯾﻌﺑر ﻋن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻠق ﻣﺧرﺟﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﺑﻬﺎ اﻷﻋﻣﺎل وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ = اﻟﻣﺧرﺟﺎت ‪/‬‬
‫اﻟﻣدﺧﻼت‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ .3‬اﻟرﺿﺎ‪ :‬وذﻟك ﺑﺈﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧظﺎم إﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﺷﺑﺎع ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﻔﺎﻋل اﻷﻓراد ﺿﻣن ﻧظﺎم ﻣﻌﯾن‪ ،‬ﻫذا اﻹﺷﺑﺎع ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟﻧﻔﺳﻲ‬
‫واﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل وﻻ ﯾﺗم ﻫذا إﻻ ﺑﺎﻟﺗﺣرر ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺣﺻص ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻹﺿﺎﻓﯾﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣوار واﻟﺗﻔﺎوض‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺟود اﻟرﺿﺎ ﻣن ﻋدﻣﻪ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬طﺑﯾﻌﺔ و ﺷﻛل اﻟﻧزاﻋﺎت واﻷزﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﻌدل دوران اﻟﻌﻣﺎل )‪(Turn – Over‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻐﯾﺎﺑﺎت واﻟﺗﺄﺧرات‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋﻧﺻرﯾن ﻣﻬﻣﯾن ﯾﻌﻛﺳﺎن ﻣﻔﻬوم اﻷداء وﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻛﯾف‪ :‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ وﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫ﺗﻐﯾﯾر اﻷﻧﺷطﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻟزم ذﻟك‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻣن أﻫم اﻟدواﻓﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔز اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل أﻫداﻓﻬﺎ أو إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ ﺳواءا ﻛﺎﻧت أﺻوﻻ‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ أو ﻣﺎدﯾﺔ‪ .‬ﻓﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣرﻫوﻧﺔ ﺑﻌﺎﻣل اﻟﻣروﻧﺔ اﻟذي ﺳﯾﺿﻣن‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ٕواﻻ ﻓﻼﺑد ﻋﻠﯾﻬﺎ أن ﺗﺗﺣﻣل اﻟﻌواﻗب إذا ﻟم‬
‫ﺗﻛن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻧﺻب إﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻧﻣو‪ :‬وﻫو ﻣﻔﻬوم ﯾدل ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ أﺳﺎس اﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬واﻟذي ﯾﻌﺗﺑر‬
‫اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬إن اﻟﻧﻣو ﺳواء ﺑﺗﻌظﯾم وﺗﺣﺟﯾم ﻋواﻣل اﻹﻧﺗﺎج أو ﺑرﻓﻊ‬
‫ﺣﺻص اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﺳﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﻣرﻏوب ﺣﺻوﻟﻬﺎ‬
‫ﻛﺈﺑﺗﻼع اﻟﺑطﺎﻟﺔ ٕواﺣداث اﻟﻔﺎرق ﻓﻲ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﺗﺷر طردﯾﺎ ﻣﻊ ﻧﺳﺑﺔ ﻧﻣوﻫﺎ وأﺣﺳن ﻣﺛﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﺷرت ﻋن طرﯾق ﻧﻣو اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ وظﻬور ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ‬
‫)‪ (Made In Japan‬ﯾﻌﻧﻲ ﻣﻧﺗوج ﺻﻧﻊ ﻓﻲ اﻟﯾﺎﺑﺎن‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ج‪ .‬اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪:‬‬

‫ﯾﻌﻛس ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ظل ﻛل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾد اﻟﻛﻠﻲ ﻣﺗﻣﺛﻼ ﻓﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﺎت واﻹﻗﺗﺻﺎد واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾد اﻟﺟزﺋﻲ ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﺎﻟﯾﯾن‪،‬‬
‫اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺟﺎل‪ .‬إن اﻟﺑﻘﺎء ﺗﺣت ﺿﻐط‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺳواءا ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﺑﻊ أي ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ﺑﺻورﺗﻬﺎ اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ أو ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺑﺎت أي‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻘﺑل أﻧواع اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺗﻔرﻗﺔ أﺣﯾﺎﻧﺎ واﻟﻣﻧدﻣﺟﺔ أﺣﯾﺎﻧﺎ‬
‫أﺧرى‪ ،‬ﻻ ﯾﺗم إﻻ ﺑوﺟود ﺗﺧطﯾط إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻌﯾد اﻟﻧظر ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻘﺻد‪ ،‬ووﺟود‬
‫ﺗﺻور واﺿﺢ ﻟﻸداء ﺑطرﻓﯾﻪ )اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ( ﻻ ﺑد أن ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ ﺻورة اﻟﺑﻘﺎء ﻣﻛﺳﺑﺎ‬
‫ﺑذﻟك اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﻧﺷودة ﻟﻠﻣﺳﺗﻬﻠك وﯾظﻬر ﻫذا ﺟﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﻛﺑرى ﻣﺛل‪ :‬ﻧﺳﺗﻠﻪ اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗب‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻣﺗﻬﺎ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺗﺎرﯾﺦ ﻧﺷﺄة اﻟﻣﻧظﻣﺔ داﻟﺔ ﺑذﻟك ﻋﻠﻰ ﻗوﺗﻬﺎ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء‪ .‬وﻛذﻟك‬
‫ﺷرﻛﺔ )‪ (Bavaria Motors‬اﻟﺗﻲ وﺿﻌت ﻣﺗﺣﻔﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﻬﺎ دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋظﻣﺔ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻬر ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ ﺧﻼل ﺣﻘب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬وﻫذا إن دل ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻓﻬو ﯾدل ﻋﻠﻰ ﻗدرة‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟظروف واﻟﺗﺣدﯾﺎت ﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎﻧت اﻟﺣروب ﻧﻔﺳﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﻲ ﻫﻲ اﻟﺑﻌد اﻷﺳود ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺑﺷري ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد‪ .‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺗﻔﻛﯾ ار‬
‫ﻋﻣﯾﻘﺎ ﯾﺻب ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻔﺎظ ﺑﺎﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟزﻣن ﯾﻣﻛن ﻟﻸﺟﯾﺎل اﻟﺻﺎﻋدة اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣﻧﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب ﻣﻌﯾﺎر اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﺗﺻﻧﯾف ﻣﻘﺗرﻧﺎ ﺑﻣﻌﯾﺎري اﻟﺟزﺋﯾﺔ واﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ أي أن اﻷداء ﻫﻧﺎ ﻗد ﯾﻧظر إﻟﯾﻪ‬
‫إﻣﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻪ أداء ﻋﺎم ﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ٕواﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ وﺣدة واﺣدة أو ﯾﻧظر إﻟﯾﻪ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫ﺟزﺋﻲ أي اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫)ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻠﯿﻚ ﻣﺰھﻮدة ‪ ، 2001 ،‬ص‪( 88‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎزات اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻫﻣت ﻛل اﻟوظﺎﺋف واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺿﻌف أو ﺑﺎﻟﻘوة ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات اﻟﻣوﺟودة ﺑﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻷداء اﻟﺟزﺋﻲ‬

‫ﺑﻪ اﻷداء اﻟذي ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻛل وظﯾﻔﺔ وﻛل ﻧظﺎم ﻓرﻋﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء‬
‫ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﯾﻣﻛن ﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺿﺑط اﻹﺧﺗﻼﻻت اﻟﺟزﺋﯾﺔ ﻗﺑل اﻟوﺻول إﻟﻰ أزﻣﺔ‬
‫ﯾﺻﻌب أو ﯾﺳﺗﺣﯾل اﻟﺧروج ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب اﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ‪:‬‬
‫ﺣﺳب ﻫذا اﻟﺗﺻﻧﯾف ﯾﻧظر ﻷداء ﻛل وظﯾﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺣدى ﻣرﻛزﯾن ﺑذﻟك ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟوظﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﺳﻲ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑرى واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق‪،‬‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪).‬ﻋﺑد اﻟﻣﻠﯾك ﻣزﻫودة ‪ ، 2001 ،‬ص‪(88‬‬ ‫اﻟﻣوارد‬
‫أوﻻ‪ :‬أداء اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﺣدد ﻫذا اﻷداء ﻣن ﺧﻼل ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ ،‬رﻓﻊ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻣﺔ ذات ﺳﻣﻌﺔ طﯾﺑﺔ ﻟدى اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن‪....‬اﻟﺦ‬
‫إن ﺣﻘﯾﻘﺔ أداء اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻛﺑرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إذ ﺗطرح‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗدرة ﺗﻘﯾﯾم اﻟرﺿﺎ وﻣﻘدار ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣﻣﻼت اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻫذا ﻣﺎ ﯾﻔﺳر ﻧﺳﺑﺔ‬
‫اﻟدوران اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ وذﻟك راﺟﻊ ﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻘﯾﯾم أداﺋﻬم ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺷب‬
‫ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﺧﻼﻓﺎت ﻛﺑﯾرة ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل ﺗﻔﺳر ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘﺎﻻت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أداء اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﯾﻧﻌﻛس ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوازن اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻫﯾﻛل ﻣﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎل ﯾﺣﻘق ﺑﻠوغ‬
‫أﻛﺑر ﻋﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات واﻟوﺻول إﻟﻰ أﻗﺻﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣردودﯾﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺧﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم وﺗﺣدﯾد أداﺋﻬﺎ وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻫذﯾن اﻟﻌﻧﺻرﯾن‪ .‬وﺗﺟدر‬
‫اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻗدرة اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف ﻣﻘﺗرن ﺑﺎﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟذي ﺗﻣﻧﺣﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺳواء ﻛﺎن ﻣﺎدﯾﺎ ﻣﻘﺎﺑل رﻓﻊ اﻟﻣردودﯾﺔ أو ﻣﻌﻧوﯾﺎ وذﻟك ﺑﺑث روح اﻟﻣﺳﺎﻫم ﺑدل ﻓﻛرة اﻟﻌﺎﻣل‬
‫اﻷﺟﯾر‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أداء وظﯾﻔﺔ اﻹﻧﺗﺎج‬

‫ﻫﻧﺎ ﯾظﻬر اﻷداء ﻓﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟودة اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺗﺣﻛم ﺑﺎﻟوﻗت‬
‫واﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﻻت‪ ،‬ﻣﻌدل اﻟﺗﺄﺧر ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟطﻠﺑﺎت‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أداء وظﯾﻔﺔ اﻷﻓراد )اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ(‬
‫ﺗﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن أﻫم وأﺻﻌب اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬إذ أن‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻋﻧﺻر ﻣﺗﻐﯾر ﯾﺻﻌب ﺗﺣدﯾد ﻛﻔﺎءﺗﻪ وﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‪ ،‬وﻗد ﯾﺳﺗﻌﯾن‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣون ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أداء اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻋﻠﻰ ﻣؤﺷرات اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﻣﻬﺎرة اﻟﻔﻧﯾﺔ إﻻ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺑﻘﻰ ﺟد ﻗﺎﺻرة ﻋن إﻋطﺎء اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻛﺎﻣل ﻓﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻛﺎﻟﻌﻣل ﺗﺣت اﻟﺿﻐط واﻟﺗوﺗر‬
‫ﻋواﻣل ﻻ ﯾﻣﻛن إﺧﺿﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠدراﺳﺔ أو اﻟوﺻف اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣﻌﻪ ﺗﺣدﯾد اﻷﺳﺑﺎب ﺑﺷﻛل دﻗﯾق‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻣﺣددات اﻷداء‬

‫ﻗد ﺗﻣﺗد ﻣﺣددات اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﻣﺟﺎﻻت أوﺳﻊ ﺑﻛﺛﯾر ﻣن ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻔردﯾﺔ أو ﺧﺑرات اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ﻋﺑر اﻟزﻣن‪ ،‬ﻟﺗﻣس ﺑذﻟك ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬وﻟطﺎﻟﻣﺎ ب زر ت ﺗﻠك اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﻔرطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر‬
‫وﻣدى ﺗﺄﺛرﻩ اﻟواﺿﺢ ﺑﺎﻟﺗذﺑذﺑﺎت اﻟﻣﻣﻛن ﺣدوﺛﻬﺎ و اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻐﯾر ﺑﻬﺎ‬
‫وﯾؤﺛر ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻗدرات و ﻣﻬﺎرة اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﺗﻔوق اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾوم ‪ ،‬ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﯾﺻﻌب ﺗﺣﺻﯾﻠﻬﺎ‬
‫واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ وذﻟك راﺟﻊ ﻟﺗﺿﺎﻋف اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر اﻟذي ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ‬
‫ﺿﻣﺎن إﺳﺗﻣ اررﻩ ﺳوى اﻟﻔﻛر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣؤﻫﻠﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﺎﻫرة واﻟﺧﺑﯾرة ﻣﺷﻛﻼ آﺧر ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺣﯾث أﺟﺎب ﺗﺳﻌﺔ وﺛﻼﺛﯾن ﺑﺎﻟﻣﺋﺔ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺟوﺑﯾن‪ .‬اﻟﺧﺑرة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﺗﺣدﯾﺎ ﻫو‬
‫اﻵﺧر ﻓﻲ ظل وﺟود ﺗﻧﺎﻓس ﻋﺎﻟﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﻻ ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺣﻛ ار ﻋﻠﻰ‬

‫‪56‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة أو اﻟﺑﻠدان اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺑل ﺗﻣس ﺑﺷﻛل واﺳﻊ أﯾﺿﺎ ﺗﻠك اﻟﺑﻠدان اﻟﺳﺎﺋرة ﻓﻲ‬
‫طرﯾق اﻟﻧﻣو‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻷﺧﻼق‬
‫ﻫو ذﻟك اﻟﻘﯾد اﻟدﯾﻧﻲ أو اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ اﻟذي ﯾﻣﺳك وﯾﺣﯾط ﺑﺎﻟﻌﻘل اﻟﻣﺑدع ﻣﺳﺑﺑﺎ ﻟﻪ رﻛودا‬
‫وﻓﺗو ار ﻋن ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺣﺿﺎرة إﻻ أن ﺗﻌرﯾف ﻫذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻣﺧﺗﻠف ﻋن ذﻟك ﺗﻣﺎم‬
‫اﻹﺧﺗﻼف‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﺧﻼق ﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻘواﻋد واﻟﻣﺑﺎدئ ﻟردة اﻟﺗﻲ ﯾﺧﺿﻊ ﻟﻬﺎ اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻲ ﺗﺻرﻓﺎﺗﻪ‬
‫وﯾﺣﺗﻛم إﻟﯾﻪ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم ﺳﻠوﻛﻪ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﻧﺗﺣدث ﻋن أﺧﻼق اﻟﻣﻬﻧﺔ ﻓﻬذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ أن اﻷﺧﻼق‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﻬﻧﺔ إﻟﻰ أﺧرى رﻏم أن ﻟﻛل ﻣﻬﻧﺔ ﻗﯾم وﻣﺑﺎدئ وﻣﻌﺎﯾﯾر أﺧﻼﻗﯾﺔ وﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫وأﺳﺎﻟﯾب وﻣﻬﺎرات ﻓﻧﯾﺔ ﺗﺣﻛم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻬﻧﺔ وﺗﺣدد ﺿواﺑطﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﺗﺿﻲ أﺧﻼق اﻟﻣﻬﻧﺔ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻔﺎﺋدة‪ ،‬ﻋدم اﻹﯾذاء‪ ،‬ﻋدم اﻻﺳﺗﻐﻼل‪،‬‬
‫اﻹﺧﻼص‪Williams. D, (February–March) 2007,article published on : ).‬‬ ‫اﻟﻌداﻟﺔ‪،‬‬
‫‪(http://www.areadevelopment.com/laborEducation/feb07/skilledWorkers.shtml‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن أﻫم اﻟﺗﺣدﯾﺎت وأﺑرزﻫﺎ وأﻛﺛرﻫﺎ ﺗﺄﺛﯾ ار ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ظروف اﻟﻌوﻟﻣﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻧﻔﺗﺎح اﻷﺳواق‪ ،‬ﻣﻣﺎ دﻓﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر أﻛﺛر واﻟﺑﺣث ﻋن اﻹﺳﺗﻘرار اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ واﻹﻗﺗﺻﺎدي ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﺿﻣﺎن اﻟوﺣﯾد ﻟﻠﺑﻘﺎء‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻟﻣﺣﻔزات أو اﻟﻌواﺋق ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت وﺗﺗﺣﻛم ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬
‫ﺣﯾث أﺛﺑﺗت دراﺳﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻹدارة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ )‪ (AMA/HRI‬ﺳﻧﺔ ‪ 2006‬ﺑﺄن اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺻدرﻫﺎ اﻟﺣﻛوﻣﺎت ﺗﻌﺗﺑر ﻋﺎﺋﻘﺎ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻣﺧططﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺣﺗل اﻟﻣرﺗﺑﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺑﻌد ﻣﺷﻛل ﻧدرة اﻟﻣوارد وأﻛد اﻟﻣﺳﺗﺟوﺑون ﺑﺄن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻟﻠدول ﯾﻧﻌﻛس ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻗد ﻻ ﺗﻛون اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻟوﺣدﻫﺎ ﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺑل ﯾظﻬر ﺟﻠﯾﺎ ﺑﺄن‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرﺳﻬﺎ اﻟدول ﻋﻠﻰ اﻷﻣم ﻗد ﺗﻛون اﻟﻔﯾﺻل ﻓﻲ ﺑﻘﺎء أو ﻓﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪.‬وﻟطﺎﻟﻣﺎ ﻛﺎن ﻏﯾﺎب اﻹﺳﺗﻘرار اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ ﯾﺣﺗل ﻣراﺗب ﻣﺗﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺧطﺎر و اﻟﺗﻬدﯾدات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻫذا ﺑﻌد دراﺳﺎت ﺣﺛﯾﺛﺔ ﻗﺎﻣت ﺑﻬﺎ ﻣﻧظﻣﺔ ‪ AON‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪ .2006‬وﻟﻘد أﺻﺑﺣت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ ﻣن أﻛﺑر اﻹﻫﺗﻣﺎﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟراﻫن وذﻟك راﺟﻊ‬
‫ﻟﺳﺑﺑﯾن‪ :‬اﻷول ﻫو اﻟﻌوﻟﻣﺔ واﻟﺛﺎﻧﻲ ﻫو ﺗﺿﺎﻋف دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻘرار اﻟﺳﯾﺎﺳﻲ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وذﻟك راﺟﻊ ﻟﺗﺄﺛﯾر اﻹﻋﻼم اﻟواﺿﺢ ﻛﻣﺎ ﺗﺟدر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن‬
‫اﻟدول أﺻﺑﺣت ﺟد ﻣﻌﻘدة‪ ،‬واﻟﺗﺣدي ﻛﻣﺎ أﺷﺎرت ﻣﻧظﻣﺔ ‪ McKinsey‬اﻹﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ ﻣرﻫون‬
‫ﺑواﻗﻊ اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗواﺟد ﺿﻣن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻌل أﻧﺟﻊ اﻟﺣﻠول ﻟﺗﺟﺎوز‬
‫ﺻﻌوﺑﺎت اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺗﺣﺎﻟﻔﺎت ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺗﺣﻠﻲ ﺑﺎﻟﯾﻘظﺔ وﺗﻛوﯾن ﺟﻣﺎﻋﺎت‬
‫ﺿﻐط ﺣﺗﻰ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻹﺳﺗﻣرار وﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟطﺎرﺋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫)‪( www.mckinseyquarterly.com /Bonini. S., Mendonca. L., & Oppenheim. 2006‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟدوﻟﻲ‬

‫ﻟﻘد ﺑﺎت إرﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﯾوم اﻟﺷﻐل اﻟﺷﺎﻏل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗزاﯾدت ﻣﻌﻬﺎ‬
‫اﻟطﻠﺑﺎت وﺗوﺳﻌت ﻓﯾﻬﺎ اﻷﺳواق وﺗﻌﻘدت ﺑﺎ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺑﯾﻊ واﻟﺷراء واﻹﻧﺗﺎج واﻹدارة‪ ،‬ﻟﯾﺑرز‬
‫ﺑذﻟك إﻫﺗﻣﺎم أﻛﺛر ﻣن أﺟل ﻣواﺟﻬﺔ ﻫذا اﻟﺻراع اﻟﻌﻧﯾف وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ظل ﺗﻧﺎﻓس‬
‫ﻋﺎﻟﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ﻣن ﺟﻬﺔ واﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺑﺣث ﻋن اﻷﺳواق ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻓﺄﺻﺑﺣت‬
‫اﻟﯾﻘظﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣﻛﺳﺑﺎ وﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﺟدر ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳﺎﻋﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ‬
‫ﺗﺣﺻﯾﻠﻬﺎ وﺗدرﯾب ﻣﺳﺗﺧدﻣﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل داﺋم ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ٕواﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻣﺛل‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺑﻧﻰ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ ﻟﻠﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ﻣﻧذ ﻓﺟر اﻟﺣﺿﺎرة اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬إﻗﺗرن اﻟﺗﺣﺳن ﻓﻲ اﻷداء ﺑﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وذﻟك ﻋن طرﯾق‬
‫اﻹﻛﺗﺷﺎﻓﺎت واﻹﺑﺗﻛﺎرات وﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ إﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻣن أﺣﺳن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺛورة‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻏﯾرت وﺟﻪ أورﺑﺎ ﺑﻌد إﻛﺗﺷﺎف اﻟﻣﺣرك اﻟﺑﺧﺎري ٕواﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻪ ﻷول ﻣرة ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻘل‬
‫واﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻧﺳﯾﺟﯾﺔ‪ٕ ،‬واﺳﺗطﺎع ﺑذﻟك ﺗﻐﯾﯾر ﻧﻣط اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟذي ﻛﺎن ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘﺎوﻟﺔ ﻣن‬
‫اﻟﺑﺎطن واﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﻫﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻷﻟﺑﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘطن اﻟﺿﺧﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿم‬

‫‪58‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻵﻻف ﻣن اﻟﻌﻣﺎل اﻟذﯾن ﺗﺣوﻟوا ﺗدرﯾﺟﯾﺎ ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟزراﻋﻲ اﻟﺑداﺋﻲ إﻟﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺣدﯾث‬
‫اﻟﻣﻌﻘد‪ ،‬واﻟذي أﺻﺑﺢ ﺑدورﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻹﺳﺗﻬﻼﻛﻲ ﻓﻲ أﯾﺎﻣﻧﺎ ﻫذﻩ ‪.‬‬
‫ﻻ ﺑد ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻣﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﻣﺗﻌددة اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻧﺷط ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري‪ .‬ﻓﺄداء اﻟطﺑﯾب ﻟم ﯾﻛن ﻟﻣﺎ ﻫو ﻋﻠﯾﻪ اﻟﯾوم ﻟوﻻ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺷﺧﯾص ٕواﻛﺗﺷﺎف اﻷﻣراض وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻟم ﯾﻛن أﺑدا اﻹﻧﺗﺎج اﻟزراﻋﻲ وأداء اﻟﻣزارﻋﯾن ﻟﻣﺎ‬
‫ﻫو ﻋﻠﯾﻪ اﻟﯾوم ﻟوﻻ اﻟﺣﺎﺻدات وطرق اﻟﺑذر واﻟﺣرث واﻟري اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﯾﻪ اﻟﻣؤرخ‬
‫)‪ (Alfred Chandler‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﺎﺗﻪ ﺣول اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺗﻲ أﺣدﺛﺗﻬﺎ اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣن اﻟﺳﻛك اﻟﺣدﯾدﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻛواﺑل‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺳﻣﺣت ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻟﺗوﺳﻊ وزﯾﺎدة ﺣﺟم‬
‫اﻟﻌﻣﺎل وﻛﯾف ﺟﻌﻠت ﻣﻧﻬﺎ أﻛﺛر إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟم ﺗﺳﺗطﻊ ﻓﻌل ذﻟك إﻻ ﺑﻌد ﺗﻌﻠم ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ اﻟﺗﺣدﯾﺛﺎت ﻓﻲ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﺳﺗﺧدام اﻟﻛﻬرﺑﺎء واﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر ﻣن أﺣﺳن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟك‪ .‬ﻓﻲ ﺳﻧﺔ )‪ (2007‬ﻗدم ﻣوﻗﻊ )‪ (New York Times‬دراﺳﺔ ﺣول ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻷﻣرﯾﻛﻲ ﻣﻔﺎدﻫﺎ أن‪ :‬اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﯾﺣﻘق زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫أﺧرى‪Harford. ).‬‬ ‫اﻷﻓراد ﺑﺛﻼث أو ﺧﻣس أﺿﻌﺎف ﻋن ﻣﺛﯾﻼﺗﻪ ﻣن اﻹﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت‬
‫‪(T 2007, p13,‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‬

‫إﻧﻪ ﻟﻣن اﻟﻐرﯾب أن ﯾﺟد اﻟﺟﻧس اﻟﺑﺷري ﻧﻔﺳﻪ ﻓﻲ ﺻراع ﻣﺗﺳﺎرع ﻣﻊ ذاﺗﻪ ﻟم ﯾﺷﻬدﻩ‬
‫اﻟﺗﺎرﯾﺦ وﯾﺻل إﻟﻰ أوﺟﻪ ﻓﻲ ﻣطﻠﻊ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ أﺛﺑﺗﺗﻪ ﺟﻣﻌﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﻘوﻟﻬﺎ‪" :‬أن اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﯾﻧﻣو ﺑﻣﻌدﻻت ﻣذﻫﻠﺔ ﻣﻧذ ﺳﻧﺔ‪ 2001‬وﻫذا ﻣﺎﻟم ﯾﻼﺣظ‬
‫ﻓﻲ ‪ 45‬ﺳﻧﺔ اﻟﻔﺎرطﺔ" وﻟﻌل إﻧطﻼﻗﺔ ﺑﻠدﯾن ﻛﺎﻟﺻﯾن واﻟﻬﻧد ﻣن أﺣﺳن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟك إذ‬
‫ﺗﺳﺎﻫﻣﺎن ﺑﺄﻛﺛر ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻼﯾﯾر ﻣن اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﻣﻧﺗﺟﯾن اﻟﺟدد ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻬﻣﺎ‬
‫ﺗﻘدﻣﺎن اﻟﻔرﺻﺔ واﻟﺗﻬدﯾد ﻓﻲ آن واﺣد‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن )‪ (ATUL Vashistha & EUGENE Kublanov‬أﺷﺎ ار إﻟﻰ أن‬
‫اﻹﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﻰ اﻷﺳواق ﻗدم اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻧﻣو وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻫﯾﻛل‬
‫) ‪"The High-Performance Workforce Study",‬‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ و اﻟرؤى اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ‪.‬‬
‫‪2006,‬‬ ‫‪published‬‬ ‫‪on:‬‬ ‫‪http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-workforce-study-‬‬
‫‪(2006-summary.aspx‬‬

‫‪59‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫إن اﻹﻧﻔﺗﺎح اﻟﻼﻣﺳﺑوق ﻗدم ﻓرﺻﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن وﻣﻛن اﻟﻌدﯾد ﻣﻧﻬم ﻣن ﺗوﺳﯾﻊ دورة‬
‫ﺣﯾﺎة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬم وﻟﻛﻧﻪ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺷﻛل ﺗﻬدﯾدا ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﺑل‪ ،‬ﺗﻬدﯾد ﯾﻧﺑﺛق ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﯾدﻓﻊ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﺗﻐﯾﯾر إﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ٕواﻋطﺎﺋﻬﺎ ﺗﻠك اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻐﯾر ﺣﺳب اﻟظروف‪ .‬ﻟﻘد أﺷﺎر)‪Kaplan‬و‪ (Norton‬إﻟﻰ أن اﻟﺻراع اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗﻛﻣن اﻟﯾوم ﻓﻲ اﻷﺻول اﻟﻼﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻛﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺷر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺷﻬد اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳواق ﺑﺎت ﻻ ﯾﺿﺎﻫﻰ أﺑدا ﺑﺗﻠك اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة‬
‫ﺑﯾن ﻛﺑرى اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘول واﻷﻓﻛﺎر‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻗﯾﺎس اﻷداء‬

‫)‪ (Gérer C’est Mesurer‬إن ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرة ﺗﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﻻ وﺟود ﻷي ﺻورة أو أي‬
‫ﺷﻛل ﻟﻺدارة ﺑﻌﯾدا ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬واﻟﺑﺣث ﻓﻲ أﺑﻌﺎدﻫﺎ واﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻣﻌﻧﺎﻫﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿرورة ﻗﯾﺎس أي ﻋﻧﺻر ﯾراد اﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻪ أو ﺗﺣﺳﯾﻧﻪ أو إدارﺗﻪ‪ ،‬وﻧﺳﺗطﯾﻊ أن ﻧﻔﻬم ﻣن‬
‫ﻣﺿﻣوﻧﻬﺎ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﺣدﯾث أﺑدا ﻋن ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء دون ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻗﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻧﻣﺎذج ﻗﯾﺎس اﻷداء‬

‫ﻧﺳﺗﻌرض ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب أﻫم ﻧﻣﺎذج ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﺗﻲ ﺟﻣﻌت ﻓﻲ دراﺳﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﺎﺣث‬
‫)‪ ،(Boulianne‬ﺣﯾث إﺳﺗطﺎع أن ﯾﻠم ﺑﺧﻣﺳﺔ ﻧﻣﺎذج ﺗوﺿﺢ ﻣﺧﺗﻠف اﻟرؤى اﻟﺗﻲ طرﺣﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﯾدان وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻧﻣوذج ﻫرم اﻷداء‪ ،‬ﻧﻣوذج اﻟﻣﺣددات واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن‪p 15 ).‬‬ ‫ﻧﻣوذج أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻧﻣوذج ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫‪.(Boulianne. 2001,‬‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻧﻣوذج ﻫرم اﻷداء‬

‫ﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة إدﻣﺎج اﻟﻣؤﺷرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫)‪ (Operational‬وذﻟك ﻟﺻﻌوﺑﺔ اﻟﻔﺻل ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﺈﻋﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺿﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﻌض‪ ،‬وﯾظﻬر اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ ﺷﻛل ﻫرم ﯾﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﺗﺗﻘدﻣﻬﺎ )اﻟرؤﯾﺔ(‬
‫اﻟﻣﺗواﺟدة ﻓﻲ اﻟﻘﻣﺔ ﻟﺗﺗﺑﻌﻬﺎ ﺑﻌد ذﻟك ﻣؤﺷرات اﻟﺳوق واﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺗواﺟدة أﺳﻔﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة وﻧﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺛﺎﻟث ﻣؤﺷرات رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬اﻟﻣروﻧﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟراﺑﻊ ﻓﻧﺟد ﻣؤﺷرات‪ :‬اﻟﺟودة‪ ،‬زﻣن اﻟﺗﺣوﯾل‪ ،‬اﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻣﺳﺗوى ﻣؤﺷرات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ إن ﻣﺎ ﯾؤﻛد اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺗﻣﯾﺔ وﺟودﻩ ﻫو اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻣﺳﺗوى واﻟذي ﯾﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ‬
‫ﻗﺎﻋدة اﻟﻬرم ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻧﻬﺎ وﺗﺄﺛر ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺣﺳن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﺳن اﻟﻣؤﺷرات ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ وﻫﻛذا‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻬرم وﻫﯾﻛل اﻟﻣؤﺷرات‬
‫اﻟﻣﺗواﺟدة ﺑﻪ‪:‬‬

‫‪61‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم ‪ (3.2):‬ﻧﻣوذج ﻫرم اﻷداء )‪(Lynch&Cross., 1991‬‬

‫‪Source: Boisvert.H, "Le Contrôle de Gestion, Vers une Pratique Renouvelée", Editions du renouveau‬‬
‫‪pédagogique, Montréal, canada, 1991, p 278.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻣﺣددات واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫ﺗﻘدم ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺳﺗﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻗﯾﺎس اﻷداء ﺑﺎﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬إﺛﻧﺎن ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛﻼن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺑﺎﻗﯾﺔ ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺣددات وﺗﺷﺗرك ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻧﻣوذج اﻟﺳﺎﺑق ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﻓﻲ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋدم وﺟود ﻣؤﺷرات واﺿﺣﺔ ودﻗﯾﻘﺔ‪ ،‬إذ أﻧﻧﺎ ﻧﺟد‬
‫ﻧﻔس اﻟطرح اﻟﻌﺎم اﻟﻐﺎﻣض ﻓﻲ ﻣؤﺷرات ﻛﻼ اﻟﻧﻣوذﺟﯾن ﻟﺗﺑﻘﻰ اﻟﺗﻔﺎﺻﯾل ﻣرﻫوﻧﺔ ﺑﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗرﺟﻣﺔ ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣن ﻣؤﺷرات ﻋﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﻣؤﺷرات أﻛﺛر دﻗﺔ ﺑﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻘدم ﻫﯾﻛل اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻣﺣددات واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫‪62‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﺟدول رﻗم‪ (1.2) :‬ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻷداء )‪(Fitzgerald et al‬‬

‫اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺷرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﺣﺻﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬ ‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬ ‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻧﻣو اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس رﺿﺎ اﻟزﺑون‬
‫اﻟﻣردودﯾﺔ‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻧﺳب اﻟﺗﺳﯾﯾر‬
‫اﻟﺳﯾوﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‬
‫اﻟﺛﻘﺔ‬ ‫ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣددات‬
‫اﻹﺻﻐﺎء وﺗﺣﺳس اﻟﺣﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻣظﻬر‬
‫اﻷﻣن‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟوﺻول واﻟﺳﻬوﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣددات‬
‫ﻓﻲ وﻗت اﻹﻧﺗﺎج‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫أداء ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﻟﺗطوﯾر‬
‫أداء اﻟﺗطوﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷﻓراد‬
‫‪Source: Boisvert.H, "Le Contrôle de Gestion, Vers une Pratique Renouvelée", Editions du renouveau‬‬
‫‪pédagogique, Montréal, 1991،p19.‬‬

‫ﯾظﻬر اﻟﺟدول أﻋﻼﻩ ﻣؤﺷرات اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺿم ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫وﻣؤﺷرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻧدرج ﺿﻣﻧﻬﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻛﺣﺻﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﺳﯾوﻟﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪ .‬وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات ﺣﺎﺻل ﻣؤﺷرات اﻟﻣﺣددات‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟدول ﻓﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ واﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗطوﯾر وﻛﻔﺎءة اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻻ ﺑد أن ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ وﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺻورﺗﻬﺎ أﻣﺎم ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻣؤﺷرات اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﺗدﻫور‪Donaldson . T. , ).‬‬ ‫ﻣؤﺷرات اﻟﻣﺣددات ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر وﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﺣﺳن أو‬
‫‪(L.E. Preston,1995, p65.‬‬

‫‪63‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧﻣوذج أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬

‫ﯾﺧﺗﻠف ﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن ﺣﯾث أﻧﻪ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫)‪ (Stakeholders‬ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻷداء وﻫو ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺑﻌدﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن‪ :‬اﻟﺑﻌد اﻟﻧظري واﻟﺑﻌد‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ‪ ،‬وﻣﻣﺎ ﯾظﻬر ﻣن اﻟﻧﻣوذج ذﻟك اﻟﺗﺄﺛر اﻟواﺿﺢ‬
‫ﺑدراﺳﺔ )‪ (Donaldson & Preston 1995‬اﻟﺗﻲ إﺳﺗﻌرﺿت ﻧظرﯾﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﻔﺻل‪ .‬إن ﻣﺎ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻪ ﻧﻣوذج أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻫو اﻹﻓﺗراض اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻘﺎﺋل ﺑﺄن‬
‫ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ أﻫداف أوﻟﯾﺔ وأﻫداف ﺛﺎﻧوﯾﺔ واﺿﺣﺔ ﺗرﺑط ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣؤﺛر واﻟﻣﺗﺄﺛر إذ ﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻷوﻟﯾﺔ إﻻ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ واﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻘدم اﻟﻧﻣوذج ﻓﻲ‬
‫ﺻورة أدق‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(2.2‬ﻧﻣوذج أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ )‪(Atkinson et al.,‬‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻷﻫداف اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬ ‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﻧﻣو اﻟﻌﺎﺋدات‬
‫ﻧﻣو اﻟﻧﻔﻘﺎت‬ ‫اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‬ ‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣون‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﻧﺳب اﻟﺳﯾوﻟﺔ‬
‫اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﯾﻛل رأس اﻟﻣﺎل‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳوق‬ ‫إﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬ ‫اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺳﺑر اﻷراء ﻟﻠﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪.‬‬ ‫إﻟﺗزام اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫ﻣؤﺷرات ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ‬ ‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣون‪.‬‬ ‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﺣﺳب ﺻﻧف اﻷﺟور‪.‬‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺻورة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬

‫‪Source: A.A, Waterhouse.J.H, Wells. R.B, A Stakeholders Approach to Strategic Performance, Sloan‬‬
‫‪management Review, Vol38, Massachusetts, U.S.A, 1997, p35.‬‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﻧﻼﺣظ ﺑﺄن اﻟﻧﻣوذج ﯾﺣﺻر أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ أﻗﺳﺎم ‪ :‬اﻟزﺑﺎﺋن‪،‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬ﯾﻣﺛل إرﺿﺎﺋﻬم ﻫدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺗوﻗف أداؤﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣدى‬
‫ﻣﻧﻬم‪( Morin. E. M , 1989,p44 ).‬‬ ‫ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻷوﻟﯾﺔ واﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﻟﻛل واﺣد‬

‫‪64‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻧﻣوذج اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧﻣوذج اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺻﻠﻲ ﻟﺳﻧﺔ ‪ 1994‬وﻟﻘد ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛون‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ ﺑﻣراﺟﻌﺔ وﺗﻌدﯾل اﻟﻧﻣوذج ﺳﻧﺔ )‪ ،(2000‬وﺗﻌﻠق اﻟﺗﻌدﯾل ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺑﻌد واﺣد ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟدول رﻗم )‪ :(3.2‬ﻧﻣوذج اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪1994‬‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﻛﻔﺎءة إﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد‪:‬‬ ‫ﺗﺣﻔﯾز وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻷﻓراد‪:‬‬
‫ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺧﺻﺻﺎﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻣوارد ﻣﻊ‬ ‫ﻣﺳﺗوى ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول‬
‫اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬ ‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪:‬‬ ‫وﻻء اﻷﻓراد‪:‬‬
‫ﻛﻣﯾﺔ وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ طول اﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬ ‫ﻣردودﯾﺔ اﻷﻓراد‪:‬‬
‫ﻧوﻋﯾﺔ وﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻔرد أو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﺗطوﯾر اﻷﻓراد‪:‬‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﺗطور اﻟﻣﻬﺎرات ﻋﻧد اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن‬
‫إﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ﺷرﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أﻣﺎم اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ /‬اﻟﺧدﻣﺎت‪:‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪:‬‬
‫ﻣدى إﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻟرﻏﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬ ‫ﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﻋن إﺳﺗﺧدام أﻣواﻟﻬم وﻣﺳﺎﻫﻣﺎﺗﻬم‬
‫اﻟﻣردودﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻷﻣﺛل‪.‬‬
‫ﻣﺳﺗوى ﺗطور اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﺣﺳن أو اﻟﺗدﻫور ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن‪:‬‬
‫ﻣﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ أو ﻣﻊ ﻫدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬ ‫ﺻورة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧد زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ وﻣﺳﺗوى رﺿﺎﻫم ﻋن ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪:‬‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺿﻐظ‪:‬‬
‫ﻧﺳب اﻟﻣؤﺷرات اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ‬ ‫ﻣﺳﺗوى إﺣﺗرام اﻟﻘواﻋد واﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻸﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ أو اﻟﻣوﺟودة ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟذي ﺗﻧﺷط ﻓﯾﻪ‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫‪Source: Morin E.M, Savoie. A. Beaudin. G. L efficacitè de l organisation: Thèorie, Reprèsentation et mesure,‬‬
‫‪Ed: Gaètan Morin, Montrèal canada, 1994, p32.‬‬

‫ﻟﻘد ﻋرف اﻟﺑﺎﺣث )‪ (Morin‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ اﻟذي أطﻠﻘﻪ ﺳﻧﺔ )‪ (1989‬ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﻬﺎ "ﺣﻛم ﯾطﻠﻘﻪ ﻓرد أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺗﺣدﯾد ﻫو ذﻟك اﻟﺣﻛم اﻟذي‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺻل إﻟﯾﻬﺎ أو اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ " وﻣن أﺟل وﺿﻊ اﻟﺻورة اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺟدول اﻟذي ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺈﺳﺗﻌراﺿﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻗﺎم‬

‫‪65‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﺑﺎﺣث وﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﺻﯾن‪ ،‬ﺑدراﺳﺔ دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻸداء ﺷﻣﻠت اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻔﻬوم ﻣن ﻋدة ﺟواﻧب )ﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬إﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬إﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ( ﺛم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾﻘﻪ‬
‫وﺗﺟﺳﯾدﻩ ﻓﻲ أرض اﻟواﻗﻊ ٕواﺳﺗﺧراج أرﺑﻌﺔ ﻣﺣﺎور ﻛﺑرى ﻟﻸداء وﻫﻲ‪) :‬ﻣﺣور اﻟﻧظم‪ ،‬اﻟﻣﺣور‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬اﻟﻣﺣور اﻟﺑﺳﯾﻛو إﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺣور اﻟﺑﯾﺋﻲ(‪ .‬واﻟﺗﻲ اﻧﻌﻛﺳت ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻣوذج ﻗﯾﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻧﻣوذج ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫ٕواﺳﺗﺧداﻣﺎ‪).‬ﺟﻮدة ﻋﺒﺪ اﻟﺮؤوف‪،‬‬ ‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء واﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ‬
‫‪،2003‬ص ص ‪(321.318‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗوازن ﻟﻸداء‬
‫ﻟﻘد ﺗﻌددت اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﺿت ﻟﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻧظ ار ﻷن ﻛل ﺗﻌرﯾف رﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﺧﺻﺎﺋص دون اﻷﺧرى إﻻ أن اﻟﻣﺑدأ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟذي إﻧطﻠﻘت ﻣﻧﻪ ﻛل اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت‬
‫ﯾﻧص ﻋﻠﻰ أن "ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﯾﻌﺗﺑر ﻧظﺎﻣﺎ ﺷﺎﻣﻼ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻪ ﺗرﺟﻣﺔ‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ أﻫداف ﺛم إﻟﻰ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﺛم إﻟﻰ ﻗﯾم ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ وﺧطوات إﺟراﺋﯾﺔ‬
‫واﺿﺣﺔ "‬
‫ﻟﻘد ﻋرف )‪ (R.B.Mckay‬ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪ " :‬ﻧظﺎم ﻗﯾﺎس إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﯾﻘوم ﺑﺗرﺟﻣﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪ (Mission‬اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗوازﻧﺔ ﻣن‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻠﻣﺧرﺟﺎت وﻣﺳﺑﺑﺎت أداء )‪Performance‬‬
‫‪ (Drivers‬ﻫذﻩ اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﺗرﺗﺑط ﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ "‬
‫إن ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻓﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻷﻣر ﺣﺎوﻟت أن ﺗﺻف ﻫذا اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﺣدﯾث ﻟﻸداء ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟم‬
‫ﺗوﺿﺢ اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﻘﯾﺎس أو ﻫذا اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﻟذﻟك ﻋرﻓﻪ‬
‫)‪" :(Ellingson‬ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗطوﯾرﻫﺎ ﺣول أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻫﻲ اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو" ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد اﻟﺳﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﯾﻌد ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻧﻣوذﺟﺎ رﺑﺎﻋﻲ اﻷﺑﻌﺎد )‪(ipartite Model Quadr‬‬
‫إﻧطﻼﻗﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظورات اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ وﻫﻲ ﻣﻧظور اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻧظور‬

‫‪66‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻣﻧظور ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻧظور ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻌﻠم‬

‫واﻟﻧﻣو‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯾﻘوم ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻣﺣدودﯾﺔ ﻋدد اﻟﻣؤﺷرات اﻷداء اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻐﯾر‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﻬدف اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﯾﺎ وﻣﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﯾﺗﺳم ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻣﺣدودﯾﺔ ﻋدد اﻟﻣؤﺷرات اﻷداء اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ إﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟرﺷد اﻟﻣﺣدود )ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺿﺧﺎﻣﺔ ﻋدد اﻟﻣؤﺷرات‬
‫‪ (Information Overload‬إن ﻫذا ﯾﺗﻣﺷﻰ ﻣﻊ ﻗﺎﻋدة ﻗﯾﺎس أﺷﯾﺎء أﻛﺛر ﻻ ﯾﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺟودة أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺷر )‪ :(Indicator‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻌطﯾﺔ ﻛﻣﯾﺔ ﺗﻘﯾس ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة ﺟزء أو ﻛل ﻣﺳﺎر‬
‫اﻟﻧظﺎم ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﯾﺎر‪ ،‬ﺧطﺔ‪ ،‬أو ﻫدف ﻣﺣدد ﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ إطﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻣؤﺷرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸداء ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾرا‪ ،‬وﺗﻘﺳم ﻏﺎﻟﺑﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻧوﻋﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬وﺗﻌﺗﺑر ﻣؤﺷرات ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ )‪ (Lagging Indicators‬أو‬
‫ﻣؤﺷرات ﻧواﺗﺞ اﻷداء )‪ (Indicators Outcome‬وﻫﻲ ﻣؤﺷرات ﺗﺗﺿﻣن ﻣﺣﺗوى إﻋﻼﻣﻲ‬
‫ﻋن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ وﯾﺷﯾر )‪ (Parmenter‬إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬
‫ﻣؤﺷرات ﻧﺗﺎﺋﺞ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﻘﺗﺻر ﻓﻘط ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺗﺣرك ﻓﻲ اﻹﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣؤﺷرات ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر ﻣؤﺷرات ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻗﺎﺋدة )‪(Leading Indicators‬‬
‫أو ﻣؤﺷرات ﻣﺳﺑﺑﺎت اﻷداء )‪ (Driver Indicators‬وﯾﺷﯾر)‪ (T Armenter‬إﻟﻰ ﻫذا اﻟﻧوع‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻟﻸداء ﻧظ ار ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺣﻣل ﻣﺣﺗوى إﻋﻼﻣﻲ ﻋن ﻣﺎ ﯾﺟب أداؤﻩ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺣﻣل ﻣﺣﺗوى ﺗﺄﺛﯾري ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻧﺎظم اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗوازن ﻟﻸداء )اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻷرﺑﻌﺔ(‬

‫ﯾﻘوم إطﺎر ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﻧظورات ﻫﻲ‪ :‬ﻣﻧظور اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻧظور اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﻛل ﻣﻧظور ﻓﺈﻧﻪ ﺳوف ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﺧﻣﺳﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ إدارة اﻷداء‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫﻲ‪:‬‬
‫)‪( Kaplan. R.S, & D.P .Norton s , 1996, P 7‬‬

‫‪ -‬اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ أو اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫ﯾﺗﺑﻧﺎﻫﺎ ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻛس ﻣدى اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺣدد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻸداء اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﻘﯾم اﻟﻣطﻠوب اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ ﻟﻛل ﻣﻘﯾﺎس‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧطوات اﻹﺟراﺋﯾﺔ اﻟﺗﻣﻬﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺗﺳﻬﯾل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﻸداء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﯾم اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻟﻸداء واﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗم ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻘﯾم اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻛﺈﺟراء أﺳﺎﺳﻲ ﺗﻣﻬﯾدا‬
‫ﻟﺗﻘوﯾم ٕوادارة اﻷداء‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻧظور اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺟﯾب ﻣﻧظور اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾرى ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣون‬
‫ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻫداف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب ﻫؤﻻء اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬وﻫل ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻫذﻩ اﻷﻫداف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣن ﺛم اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺈﺧﺗﻼف دورة ﺣﯾﺎة‬
‫اﻟﻣﺷروع )‪ (Business Life Cycle‬وﺗﻌﻛس اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل وﻣدى ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧﻔذﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟرﺑﺣﯾﺔ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ وﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ﯾﻌﻛس ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻛﯾف ﯾظﻬر ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل أﻣﺎم اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﯾوظف ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم أرﺑﻌﺔ ﻣﻧﺎطق أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ اﻟوﻗت واﻟﺟودة واﻟﺧدﻣﺔ واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ذﻟك ﻓﻲ‬
‫إطﺎر ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ )‪ (Operational Effectiveness Measures‬ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن أدوات اﻟﻣﺳﺢ اﻟوﺻﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ‬

‫‪68‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺑﺻورة ﻣﺟﻣﻌﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺣﺻول اﻟﻌﻣﻼء ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻊ أو ﺧدﻣﺎت ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺑﻣﺳﺗوى‬
‫ﺳﻌر وﺟودة ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ إﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟﺷﻛل رﻗم ‪ 2.1‬ﯾﻌﻛس اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻷﻫداف‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء وﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻌﻬم‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﺿﻣن ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺷطﺔ ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛل اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪،‬‬
‫إﻋﺗﺑﺎ ار ﻣن اﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر وﺣﺗﻰ ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬وﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻣﻧظور‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻸداء ﻣن ﺣﯾث ﺗرﻛﯾزﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﻣرﺗﺑط ﺑﻣﻧظور‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء )اﻟزﺑﺎﺋن( ﻣن ﺣﯾث إﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺑﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣرﺗﺑط‬
‫ﺑﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺳﺑب وﻧﺗﯾﺟﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌد اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﺄداء‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺻدر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻷﻓﻛﺎر ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل وزﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻪ وﻛﻔﺎءﺗﻪ‪.‬‬
‫ﯾرى )‪ (Horngren‬أن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺗﺷﻛل ﻣن ﺛﻼث ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﻓرﻋﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺑﺗﻛﺎر)‪ (Innovation Process‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧﻠق‬
‫اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾل )‪ (Operation Process‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺗﺎج‬
‫وﺗوﺻﯾل اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓﻌﻼ ﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن ﺟودة‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺧﻔﯾض اﻟزﻣن اﻟﻼزم ﻟﺗوﺻﯾل اﻟﺳﻠﻌﺔ أو أداء اﻟﺧدﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟزﺑون‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ )‪ (Post Sales Service‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺄداء ﺧدﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺑﯾﻊ ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ و اﻟدﻗﺔ ﻓور طﻠﺑﻬﺎ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫ﯾﻌد ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻫو اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟﻣﻧظورات اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﻛس اﻟﺑﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ﻗدرة ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ أﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﯾﺗم إﺳﺗﺧدام‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻸﻓراد واﻟﻧظم‬
‫‪69‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﺟراءات وذﻟك ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻔﺟوة ﺑﯾن وﺿﻊ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺣﺎﻟﻲ وﺑﯾن أﻓﺿل اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻷﺧرى ﺳﻌﯾﺎ إﻟﻰ ﻣﻌﺎﯾﯾر أﻓﺿل أداء‪ ،‬وﯾﻘوم ﻫذا اﻟﻣﻧظور ﻟﻣﻘﯾﺎس اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻘﺎﯾﯾس ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻘوة اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﺛل رﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻬم‬
‫ٕواﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬم وﺗدرﯾﺑﻬم‪ ،‬وﻣﻘﺎﯾﯾس أﺧرى ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺟواﻧب اﻟﺗﻌﻠم ﻣﺛل ﻣﺳﺗوى ﻣﻬﺎرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وﻋدد اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن ﻛل ﻓرد وﻋدد اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺟدﯾدة وﻋدد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﺟدﯾدة وﻣﻧﺣﻧﻰ اﻟﺗﻌﻠم اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟذي ﯾﻌﻛس اﻟزﻣن اﻟﻼزم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻘول ﻣن‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت أو اﻟﺟودة‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻣن اﻷﻫﻣﯾﺔ ﺑﻣﻛﺎن‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺄﺛﯾرﻩ اﻟواﺿﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻬو وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗﺻﺣﯾﺢ واﻟﻘﯾﺎدة ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﻣﻌطﯾﺎت ﺣﺳﺎﺳﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬إﻻ أن ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ ﻗ ارراﺗﻬﺎ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻌواﻣل ﻋدة ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺈﺧﺗﻼف اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺗﺣدث ﺑذﻟك‬
‫ﻓروﻗﺎت ﻓﻲ درﺟﺔ اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أي ﻣﻧﻬﺎ ٕوان ﻛﺎﻧت اﻟﻣﯾوﻻت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺗﺟﻪ أﻛﺛر‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣؤﺷرات ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻷﺻﻌب ﻗﯾﺎﺳﺎ وﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻠﻲ‪(Hoque. Z & James ,2000, p 17):‬‬ ‫وﻣن أﺑرز اﻟﻣؤﺛرات ﻓﻲ إﺧﺗﯾﺎر ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻣﺎ‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻟﻘد ﺣﺎوﻟت دراﺳﺎت ﻋدة ﻓﻬم ﻫذا اﻟﻣﺗﻐﯾر وذﻟك ﻋن طرﯾق ﻣﻼﺣظﺎت ﻋدﯾدة ﺣول‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺄﺛﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﺣدﺛﻬﺎ ﺑﺎﻹﯾﺟﺎب أو ﺑﺎﻟﺳﻠب‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ إﺗﻔﻘت ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﺗﻌﻘدا‬
‫ﻣﺗزاﯾدا ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﯾرﺗﻔﻊ طردا ﻣﻊ ﺣﺟﻣﻬﺎ اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺟﻌل ﻣن‬
‫اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺑﻣﻛﺎن وﺿﻊ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻸداء ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺎﻓﯾﺔ ﺗﺳﺎﯾر ﺧﺎﺻﯾﺗﻲ اﻟﺗﻌدد‬
‫واﻟﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪.‬‬
‫ﻟﻘد أﺷﺎر )‪ (James & Hoque‬إﻟﻰ أﺑﺣﺎث ﻣﻬﻣﺔ ﺗﻌﻠﻘت ﺑﻬذا اﻟﻣوﺿوع ﻣﻧﻬﺎ دراﺳﺔ‬
‫)‪ (Merchan‬اﻟﺗﻲ أوﺿﺣت أن إزدﯾﺎد ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺗراﻓق ﻣﻊ اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﻣﺗزاﯾدة‬
‫ﻟﻺﺗﺻﺎل واﻟﻣراﻗﺑﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣﺎ أن )‪ (Waterhouse‬إﺗﻔﻘت ﻣﻊ ﻧﻔس اﻟﻔﻛرة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧص ﻋﻠﻰ أن إزدﯾﺎد ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ إﺳﺗﺧدام اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ واﻟﻣراﻗﺑﺔ ﺑﺷﻛل‬

‫‪70‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫أدق وأﻛﺛر ﺗطورا‪ ،‬إن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﻔﺳر ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺟد ﻣﻬﻣﺔ وﻫﻲ‬
‫أن إزدﯾﺎد ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ إﻋﺗﻣﺎد ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة إﻋﺗﻣﺎد طردﯾﺎ ﻟﻠﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬أي‬
‫ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﺳﯾزداد اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟﻣؤﺷرات ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻛﻠﻣﺎ إزداد ﺣﺟم اﻷﻧﺷطﺔ داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﯾﺗﺿﺢ ﻫذا ﺟﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﻘد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻛذﻟك اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﻟﻘد‬
‫إﺧﺗﺑرت ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﻋﻠﻰ ‪ 500‬ﻣﻧظﻣﺔ ﻓرﻧﺳﯾﺔ ﻣن طرف اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن )‪Cauri Bescos‬‬
‫&( وﻛﺎﻧت ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣدى ﺻدق ﻓرﺿﯾﺔ إﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺣﺟم اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻷﺧرى وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟد إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ .‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺗﺑﯾن ﺗﺄﺛﯾر ﺣﺟم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس اﻷداء ودﻓﻌﻪ ﻓﻲ ﻣﺳﺎرات ﻣﺗﻌددة ﺗرﺟﺢ أﺣد ﻛﻔﺗﻲ اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻛﺎﻧت أو ﻏﯾر‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪(Hayes D.C., 1977, pp 22-39 ).‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻻ ﺗﻌدو أن ﺗﻛون إﻻ ﻧﺎﺗﺟﺎ ﻋن اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت اﻟﻣﺳﺗﻣرة واﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ‬
‫ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻓﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺑﺎﯾن وطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺗﻧﺷﺄ ﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫واﻷﺣﺟﺎم ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ أو ﻛﺈﻣﺗداد ﻟﺗﻧوع اﻟﻣوارد ٕواﺧﺗﻼف اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﺗﻲ ﺗﺗرﺟم إﻟﻰ‬
‫ﻣﻧظﻣﺎت ﺑواﺳطﺔ أﺣد أﻫم ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ وﻫو اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري اﻟوﺣﯾد اﻟﻘﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﻘراءة ﺛم‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل ٕواﻋﺎدة ﺑﻧﺎء و ﺗرﻛﯾب ﻣﻛوﻧﺎت ﺣدﯾﺛﺔ ﺗؤﺛر وﺗﺗﺄﺛر ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط اﻟﻣﺗﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻌﻪ‪ .‬وظﻬور‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺗﺷﻛﯾﻼت اﻟﺟدﯾدة ﺳﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ وﺳﺗﺣﺎول ﻛل واﺣدة‬
‫أن ﺗﺳﺗﻐل أي ﻋﻧﺻر ﻣﺗﺎح ﯾﻣﻛن اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻪ ﻛﺎﻟطﺎﻗﺔ‪ ،‬اﻟﺑﺷر‪ ،‬اﻷﻓﻛﺎر‪ ،‬اﻟﻘﯾم‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎدن‪،‬‬
‫ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻣو واﻟﺑﻘﺎء ‪.‬وﻗد ﯾﻛون اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﻧﺎءا ﻛﻣﺎ ﻗد ﯾﻛون ﻓﻲ ﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﺑﻌواﻗب وﺧﯾﻣﺔ‪ .‬إن ﻛل ﻣﺎﺳﺑق ﯾوﺿﺢ اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ وﯾدﻓﻌﻧﺎ ﻟﻠﺑﺣث ﻓﻲ‬
‫)‪(Hayes D.C., 1977, pp 22-39‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ وﻣﻣﯾزاﺗﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋدم اﻟﺛﺑﺎت أي ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺑﯾﺋﺔ ذات طﺑﯾﻌﺔ ﻣﺗﻐﯾرة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﺣﻛم أو اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻟﻘد ﻗدﻣت أﺑﺣﺎث ﻛﺛﯾرة ﺣول اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻗﯾﺎس اﻷداء واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ وﺟﻪ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻟﻘد إﻋﺗﻣدت ﻫذﻩ اﻷﺑﺣﺎث ﻋدة ﻧﻣﺎذج ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﻛﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ )‪ (Porter1980‬واﻟﻣﺻﻧﻔﺔ إﻟﻰ ﺛﻼث إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾﯾز‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺳﻌرﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻬدف اﻟﺗﻐﻠﻐل واﻹﻗﺗﺣﺎم ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت أﺧرى وﻧﻣﺎذج ﻟﻺﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﻗدﻣت ﻣن طرف ﺑﺎﺣﺛﯾن ك )‪ (Miles & Simon‬ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎ ﺗﺷﺗرك ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻘواﻋد إذ‬
‫أﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻧﻣﺎذج ﻟﻬﺎ ﻧﻔس اﻟﻣﺑﺎدئ ٕوان إﺧﺗﻠﻔت وﺟﻬﺎت اﻟﻧظر‪ ،‬وﻣن‬
‫اﻟواﺿﺢ أن اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﻬﺎ )‪ (Porter‬ﺣول اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻫﻲ اﻟﻣﺗﺑﻧﺎة ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻷﻋﻣﺎل وﺑﺎﻟﻌودة إﻟﻰ اﻟﺗﻘﺳﯾﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺳﻧﺣﺎول وﺿﻊ ﺗﻌﺎرﯾف ﻟﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺣﺗﻰ ﯾﺗﺳﻧﻰ ﻓﻬم‬
‫اﻟراﺑط ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن إﺳﺗﺧدام ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻻﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻟﻧﻣﺎذج‬

‫ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺳﺎﻫم ﺗطﺑﯾق ﻧﻣﺎذج وﺗﻘﻧﯾﺎت واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻓﻲ ﻣﺎﯾﻠﻲ اﺳﺗﻌراض ﻷﻫم ﺗﻘﻧﯾﺎت وﻧﻣﺎذج‬
‫ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب ﺳﻧﻘوم ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺗطرق‬
‫إﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣن أﺟل أن ﻧﻔﻬم ﻣﺎﻫﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﯾﻧﺎ أوﻻ أن ﻧﻔﻬم ﻣﺎﻫﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ )‪ (Organizational Strategy‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪" :‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟطرق واﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن أﺟل أن ﺗﺗﺄﻛد ﻣن ﻧﺟﺎح‬
‫أداﺋﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﯾﺗم ﺗوﺛﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت ﺑﺷﻛل ﻧﻣطﻲ وﺷﺎﻣل ﺿﻣن ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪.(Strategic Plan‬‬
‫ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺑﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﺗﻠك اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫واﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺿﻣن اﻹطﺎر اﻷﺧﻼﻗﻲ واﻟﺿﻣﯾر اﻟﻣﻬﻧﻲ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أداء ﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻣن ﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻣدﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺿﯾﻊ ﻫﺑﺎء‬
‫ﻣﺎ ﻟم ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﻠك اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻣﺑﺎﺷرة وﻗﺎدرة‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪).‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم‬ ‫ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز ﺗﻠك اﻷﻫداف ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ أﻛﺑر ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك أﻓﺿل‬
‫ﻣﺣﻣود‪ ،2010 ،‬ص ‪(50‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "ﻫﻲ ﺳﯾرورة ﻧوﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻧﺻرف ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧظﯾم‬
‫واﻟﺗﺣﻔﯾز واﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟﺳﯾرورة إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﺛم ﺑﻠوﻏﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻔﺿل‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷﻓراد ﻣﻊ ﻣوارد أﺧرى‪ ،‬وﺑﺈﺳﺗطﺎﻋﺗﻧﺎ رﺻد ﻫذﻩ اﻟﺳﯾرورة ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪).‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،2005 ،‬ص‪(149‬‬

‫‪73‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ "ﻣﺟﻣل اﻟﻘ اررات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟواﺟب اﺗﺧﺎذﻫﺎ داﺧل اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬أو ﻫﻲ اﻟﻣﺳﻠك‬
‫اﻟذي ﯾوﺟﻪ ﻗﺎدة اﻟﻣﻧﺷﺄ ﻣن ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻛذا ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪).‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪،2005 ،‬‬ ‫اﻟذي ﯾﺗﺣﻘق ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻩ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‬
‫ص‪(150‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻧﺎﺻر اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻧطوي اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎطﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻣﺗ ارﺑطﯾن ﻫﻣﺎ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪).‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،2010،‬ص‪(57 .51‬‬ ‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻫو اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل أن ﺗﺟﯾب ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺋﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣﺛل‪ :‬ﻣن ﻧﺣن؟ ﻣﺎذا ﺳوف ﻧﻔﻌل؟ وﻛﯾف ﻧﻔﻌل ذﻟك؟ وﻣﺎ اﻟذي ﻧﺄﻣل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ؟‬
‫ﻣﺎﻫﻲ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻧﺎ وﻗوﺗﻧﺎ؟ وﻣﺎﻫﻲ اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻧﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل؟ وﻟذا‬
‫ﯾﻧطوي اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﺧطﺔ ﻣﻛﺗوﺑﺔ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ :‬رؤﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ واﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﺣددة واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﻣﺧطط اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫وﻗﺑل ﺷروع اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل‬
‫)‪ .(SWOT‬وﺗﻣﺛل ﻛﻠﻣﺔ )‪ (SWOT‬اﻷﺣرف اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ :(Strengths) .1‬ﺗرﻣز إﻟﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوى ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ :(Weaknesses) .2‬ﺗرﻣز إﻟﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف‪.‬‬
‫‪ :(Opportunities) .3‬ﻓﻬﻲ ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ :(Threats) .4‬ﺗرﻣز إﻟﻰ اﻟﺗﻬدﯾدات واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﺷﻛل)‪ :(4.2‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ رؤﻳﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪Vision‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪Mission‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﳉﻮﻫﺮﻳﺔ ‪Core values‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺑﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪Strategic‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﳐﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ ‪Action Plans‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،2010،‬ص‪57 .51‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل )‪:(SWOT‬‬

‫إن اﻟﻬدف ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل )‪ (SWOT‬ﻗﺑل ﻋﻣل اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو أن ﺧطﺔ‬
‫ﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﯾﺟﺎد اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻟﻔرص واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ )ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ(‪ .‬وﯾﺟب أن ﯾﻘوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ورﺑطﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻔرص اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﻘوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻐﻠب أو اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﺗﻬدﯾدات وﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﺿﻌف ﻟدى اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺳﻌﻲ اﻟﺣﺛﯾث ﻧﺣو ﺗﺟﺎوز ﻣراﻛز اﻟﺿﻌف وﺑﻧﺎء اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻬدﯾدات أو اﻟﻌﻘوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن ﻗدرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ .2‬ﺗطوﯾر رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪:(Vision‬‬

‫اﻟرؤﯾﺎ ﻫﻲ ﺣﻠم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘﺎﺑل ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق وﯾﻣﺛل اﻵﻓﺎق اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟوﺻول‬
‫إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻣﺛل ﺗﻠك اﻟﻧظرة اﻹﺳﺗﺷراﻓﯾﺔ ﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺳﺑب وﺟودﻫﺎ‪ٕ .‬واذا ﻛﺎن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ رؤﯾﺎ واﺿﺣﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﺳﯾﻛون ﻣن اﻟﺳﻬل ﻋﻠﯾﻬﺎ أن‬
‫ﺗﺑﻘﻰ ﻣرﻛزة ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗرﯾد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ .‬ﻓﻣﺛﻼ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻣﺻﺎرﯾف‬
‫واﻹﺟراءات ﻻ ﺗدﻋم رؤﯾﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻻ ﺗﺑررﻫﺎ ﻓﻼ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾﻬﺎ ﻋﻧد ذﻟك‪ ،‬ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﺗطوﯾر‬
‫اﻟرؤﯾﺎ وﺗداوﻟﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ وﯾﺟب أﯾﺿﺎ أن ﺗﻛون ﻣﻔﻬوﻣﺔ ﻟدى ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾﺳﻌﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك اﻟﺣﻠم اﻟذي ﯾﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟرؤﯾﺎ‬
‫واﻟذي ﯾﻣﺗد اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻣدﯾﺎت زﻣﻧﯾﺔ ﺑﻌﯾدة‪.‬‬
‫ﺗطوﯾر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪:(Mission‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﺻف رؤﯾﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﺗرﯾد أن ﺗﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬وﻣﺎ ﻫو‬
‫ﺣﻠﻣﻬﺎ اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬أﻣﺎ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﺧطوة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ وﻫﻲ ﺗﺻف‬
‫ﻣن ﻫﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎذا ﺗﻔﻌل؟ وﻣﺎ اﻟذي ﺳوف ﺗﻔﻌﻠﻪ؟ أي أﻧﻬﺎ ﺗﺟﯾب ﻋن أﺳﺋﻠﺔ ﻣن‪ ،‬وﻣﺎذا‪،‬‬
‫وأﯾن‪.‬‬
‫وﻟدا ﺗطوﯾر رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹدارة ﯾﺟب أن ﺗﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻛد ﻋﻠﻰ ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬وﺻف ﻣن ﻫﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﺎذا ﺗﻔﻌل‪ٕ ،‬واﻟﻰ أﯾن ﺗذﻫب‪ ،‬وﻣﻊ ﻣراﻋﺎة أن ﻣن‬
‫ﻫﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺻف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ أﯾﺿﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أن ﯾﻛون اﻟوﺻف ﻣﺧﺗﺻ ار وﻟﻛن ﺷﺎﻣﻼ ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﺧﺗﯾﺎر اﻷﻟﻔﺎظ اﻟﺳﻬﻠﺔ واﻟﻔﻬم اﻟﺑﺳﯾط‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺗﺟﻧب اﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻف ﻛﯾف ﺳﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﻧﻪ‬
‫ﯾﺗم ذﻛرﻫﺎ ﺗﺣت ﺑﻧد اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗطوﯾر اﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ )‪......................................(Core Values‬‬
‫ﺗﻣﺛل اﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻫﻲ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟذي ﯾﺟب أن ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪ .‬وﻛل ﻣﺑدأ ارﺷﺎدي ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻧظﺎم اﻟﻘﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟذي ﯾﻣﺛل اﻷﺳﺎس ﻟﻠﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ) ‪Organizational‬‬
‫‪ (Culture‬اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﻟﺗزام ﺑﻬﺎ واﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻛﻣﻌﺎﯾﯾر أو ﺛواﺑت ﻗﯾﻣﯾﺔ‬
‫‪76‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﯾﻘﺗﺿﻲ اﻟﺳﯾر ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻻﺧﻼص واﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ورﻋﺎﯾﺔ‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن أو اﻟزﺑﺎﺋن وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﻘﯾم اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ذات اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺣرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟرﻗﺎﺑﺔ وﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻗد ﯾﺗﻣﺛل أﺣد ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﯾﺟب أن ﯾﻧطﺑق ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫو ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﺑﻌد أن ﯾﺗم ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدراء‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻷي ﻧﺷﺎط أو وظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن أو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﯾﻬم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫ﻓﺈﻧﻬم ﻣﺳؤوﻟون ﻋن ﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺑﺷﻛل ﺣر وﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﯾروﻧﻬﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﯾﺷﺟﻌﻬم أﯾﺿﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻻﺑداع ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ وﺿﻌﻬﺎ‬
‫اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾون ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣوظﻔﯾن أﺣرار ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻣﻌرﻓﺗﻬم وﺧﺑراﺗﻬم وأﺣﻛﺎﻫم ﻓﻲ‬
‫اﯾﺟﺎد طرق ﻷداء اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗطوﯾر اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )‪(Strategic Objectives‬‬
‫ﺗﺗرﺟم اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ .‬وﻫﻲ‬
‫ﺗﻣﺛل اﻷﻫداف اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﺑذل ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣوارد واﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ ﻣن ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ وﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻛون اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدا وﺗﻔﺻﯾﻼ ﻣن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗظل‬
‫ﻋﺎﻣﺔ وﺗﺟﯾب ﻋن أﺳﺋﻠﺔ ﻣﺛل ﻣﺎ اﻟذي ﯾﺟب أن ﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟ وﻛﯾف ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن‬
‫ﺗﺣﻘق ﺧططﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‪.‬‬
‫إن اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎﻏﺔ ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .6‬ﺗطوﯾر ﺧطط اﻟﻌﻣل)‪(Action Plans‬‬
‫ﺗﺗﻛون ﺧطط اﻟﻌﻣل ﻣن ﺗﻘﻧﯾﺎت ﻣﺣددة وﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻣﺛل اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺣددة اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗم اﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻣﺗﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﺎت أو اﻻﺟراءات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﺑﺎﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺟﯾب ﻋن اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ذات طﺑﯾﻌﺔ دﻗﯾﻘﺔ وﻣﺣددة‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫د‪ .‬ﺗﻘدم ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻛﻣﯾﺔ وﯾﻣﻛن ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻷرﻗﺎم‪.‬‬

‫ه‪ .‬ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺧﻼل إطﺎر زﻣﻧﻲ ﻣﺣدد‪.‬‬
‫و‪ .‬ﻣن اﻟﻣﻣﻛن ﺗﻔوﯾﺿﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﺷﺧﺎص أو ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﺎﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﺗﻛرس اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻗﺗﻬﺎ وﺟﻬدﻫﺎ وأﻣواﻟﻬﺎ ﻟﻛﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﺧطط‬
‫ﻣﻔﺻﻠﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﺗﻔﺷل ﺑﻌد ﺑدء اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺑﻔﺗرة ﻗﺻﯾرة‪ .‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻫو ﻋﻧﺻر أﺳﺎﺳﻲ‬
‫وﻣﻬم ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻪ وﻟﺳﺑب ﻣﺎ ﻻ ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻓﻲ اﻟذي ﯾﺳﺗﺣﻘﻪ‪ .‬إن‬
‫ﺑذل اﻟﺟﻬد ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط ﺑدرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣن ﺑذل اﻟﺟﻬد ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﯾﻣﺛل ﺧطﺄ ﺟﺳﯾﻣﺎ ﺗﻘﻊ‬
‫ﻓﯾﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻷن أﻋظم اﻟﺧطط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﻛﺛرﻫﺎ دﻗﺔ ﻟن ﺗﻔﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﻟم ﯾﺗم‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫ﻣن أﺟل ﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﯾذ أي إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﺗﺑﺎع ﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺗواﺻل واﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻛﺎﻓﺔ اﻷطراف اﻟﺗﻲ ﻟدﯾﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﻔﻬم اﻟﺧطﺔ ﻣﺎﻫو دورﻫﺎ ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺑﻧﺎء اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ واﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻓراد اﻟﻣﻧﺧرطﯾن ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻬﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗدﻋم ﻓﻛرة ﺗﺣﻔﯾز وﻧﺟﺎح اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫د‪ .‬إزاﻟﺔ اﻟﻌواﺋق اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﻣﻛن أن ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﺻرﯾن واﻟﻣﻧﺎﻫﺿﯾن‪ :‬ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﺳﯾﻛون ﻫﻧﺎﻟك ﻣﻧﺎﺻرون‬
‫وﻣﻧﺎﻫﺿون ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻫذا اﻟﺷﻲء طﺑﯾﻌﻲ وﻣﺗوﻗﻊ‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﺟب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺑذل ﻗﺻﺎرى ﺟﻬدﻫﺎ ﻟﺗﺧﻔﯾف وطﺄة اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻫﺿﯾن وﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫إﺷراﻛﻬم ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫و‪ .‬ﻣن اﻟﻣﻬم ﺟدا ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣدراء واﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ أن ﯾﺷﻛﻠوا ﻧﻣوذﺟﺎ‬
‫اﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻋن طرﯾق ﻣﺎﯾﻠﻲ‪ :‬إظﻬﺎر ﺛﻘﺗﻬم ﺑﺎﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘ اررات ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس دﻋم اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣوارد‬
‫‪78‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺑﯾن اﻷﻧﺷطﺔ ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس دﻋم اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣراﻗﺑﺔ وﺗﻌدﯾل‬
‫اﻟﺧطط ﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﻧﯾﺎت إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‬

‫ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎدئ وﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﺟودة‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗوﺻل إﻟﯾﻪ اﻟﺟزاء ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟودة وﻋﻠﻰ رأﺳﻬم )‪ (Arthur D. Little‬وﻓق دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﺗﺿم ‪ 500‬ﺷرﻛﺔ‬
‫أﻣرﯾﻛﯾﺔ أن ﺑراﻣﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ذو دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻬم اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﻐﻠﻔﺔ ﺑﻣﺑﺎدئ اﻹدارة اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى أداﺋﻬم‪ .‬ﻛﻣﺎ اﻋﺗﺑروا أن ﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﻫﻲ اﻟﺗزام ﺑﻛل ﻣن رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‬
‫واﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر أو اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﺟودة‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﺗزام ﻟﻼﻣﺗﯾﺎز ﻓﻲ اﻟﺟودة‪،‬‬
‫واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺿل ﻓﻲ اﻷداء ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻧظ ار ﻷن إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻬدف إﺟﻣﺎﻻ إﻟﻰ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ﻓﺈن اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺎ‪( Taylor .S.M and Masterson.SS 1996 pp 67 .89).‬‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء‬
‫ﺗﺷﯾر اﻟدراﺳﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ أن ﻫﻧﺎك ﺣواﻟﻲ ‪ 92‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺣواﻟﻲ ‪ 69‬ﻣن ﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﺎت ﻗﺎﻣت ﺑﺗطﺑﯾق ﺑﺷﻛل أو ﺑﺂﺧر إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪):‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻣﻲ‪،‬‬ ‫ﻣن أﻫم اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺟﻪ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻧذﻛر ﻣن‬
‫‪ ،2000‬ص ص ‪(187-186‬‬

‫أوﻻ‪ :‬زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إرﺿﺎء ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻛل ﻋﻧﺻر ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻋﻧﺻر اﻟﻌﻣل و رأس اﻟﻣﺎل(‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬زﯾﺎدة ﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣروﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺿﻣﺎن اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﻣﺗﺻل ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬زﯾﺎدة اﻟﻘدرة اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻧﻣو واﻟﺗطور اﻟﺷﺎﻣل‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺗﺣﺳﯾن اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟواﺟب اﺣﺗراﻣﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﺑواﺳطﺔ اﻟﺟودة‬
‫)ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺗوﻓﯾق‪ 2004 ،‬ص ص ‪(44-31‬‬ ‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬دﻋم وﺗﺄﯾﯾد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وداﺋﻣﺔ ﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ .2‬ﺗﻬﯾﺋﺔ ٕواﻋداد ﻛﺎﻓﺔ أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻔﺳﯾﺎ ﻟﻬم وﺗﻘﺑل ﻣﻔﺎﻫﯾم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾل وﺗﻌﻣﯾق ﻓﻛرة اﻟﻌﻣﯾل ﯾدﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎﻩ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗوﻓﯾر ﻧظﺎم دﻗﯾق ﻟﻠﻘﯾﺎس ﯾﺳﺗﺧدم اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻓرق اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻹدارة اﻟﺟﯾدة واﻟﺗدرﯾب اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻛﺎﻣل ﻟﺟﻣﯾﻊ أﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻟﻔرﯾق اﻟواﺣد‪.‬‬
‫‪ .7‬إﻧﺷﺎء ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗراﺑط وﺷﺎﻣل ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫إذن ﻓﻘد ﺑﺎت ﻣن اﻟواﺿﺢ أن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرار اﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﻣن وراء ذﻟك إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻬﺎ‪ .‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺷروع إﻗﺎﻣﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻧﺣﺻر أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻌدد اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻧظم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫)ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ، 2000،‬ص ‪(189‬‬ ‫وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣرﺟﻌﻲ )اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء(‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻣﻛﯾن اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺟودة ‪ 6‬اﻧﺣراف ﻣﻌﯾﺎري ‪.6 Sigma‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﺷﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻹدارة ﺑﺎﻟوﻗت‪.‬‬
‫اﻟﻘررات‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ا‬
‫اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﻧﺷﺄ ﻣﺷﻛﻼت وأﺿرار ﺟﺳﯾﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻻﺳﺗﺧدام ﻏﯾر اﻟﻣﺑرر ﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﻻ‬
‫ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ظروف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻧﻘدﻣﻬﺎ ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‪.‬‬
‫ﺳﻧﺗﻌرض ﻟﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺑﺷﻲء ﻣن اﻟﺗوﺿﯾﺢ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣرﺟﻌﻲ‪ -‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﻷﻓﺿل أداء‬
‫اﻋﺗﺑر اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن أﻫم اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزاﯾد‬
‫اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﻬﺎ‪ .‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﯾﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء وﯾﻣﻛن اﻟﻘﯾﺎس‬
‫‪80‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻣﻘﺎرن أن ﯾوﻓر إطﺎر ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن اﻟﺗﻌﻠم وﻓﻬم ﻛﯾﻔﯾﺔ أداء اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن‬
‫ووﺻوﻟﻬم إﻟﻰ ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟرﯾﺎدة واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺟوة اﻟﻣﺗواﺟدة ﺑﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻓﺿل ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗطﺑﯾق اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﺟوة‪ .‬واﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻫذا اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻫو اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن أﻓﻛﺎر اﻵﺧرﯾن وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗطﺑﯾق طرق ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻟﻠﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ "ﺣﯾث ﯾﻘول "ﺗوم ﺑﯾﯾﺗرز" ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻘﺎم" إذا ﻟم ﺗﺄﺧذ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫ﻋﻧدك"‪).‬ﺳﯾد اﻟﻬواري‪ ،1999‬ص ‪(87‬‬ ‫اﻟﻧﺎﺟﺣﯾن أﺣﻠﻰ ﻣﺎ ﻋﻧدﻫم ﻓﺈﻧﻬم ﺳﯾﺄﺧذون أﺣﻠﻰ ﻣﺎ‬
‫ﻟﻬذا اﻋﺗﺑر اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻷداة اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ﻟدى اﻟﻛﺛﯾر ﻣن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أﻫداف‬
‫اﻟﺟودة وﻏرﺿﻬﺎ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻟﻬذا ﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘق ﺷرطﯾن‬
‫أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻻﺑد أن ﺗﺻﺑﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻌﻠم‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻻﺑد أن ﺗﺟﻌل ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وظﯾﻔﺔ ﻛل ﺷﺧص ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﺑﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳﺎﻋﯾﺔ‬
‫ﻣﻧﻬم‪( BRILMAN Michel 2001 .p248).‬‬ ‫ﻟﻠﻣﻌرﻓﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺷﺟﻊ اﻷﻓراد ﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﻏﯾرﻫم ﻟﻠﺗﻌﻠم‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‬
‫إن ﺗﻌرﯾف ) ‪ (Benchmanking‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‪ :‬ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﻗﯾﺎس أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﺑﺄﻓﺿل أداء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﻔس ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫وﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذات اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز واﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺗﺣدﯾد‬
‫واﻟﺗطﺑﯾق"‪ ).‬ﺻوﻧﯾﺔ ﻣﺣﻣد اﻟﺑﻛري ‪ ،‬ص‪(281‬‬ ‫اﻷﻫداف ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‪" :‬ﻧﻣوذج ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﺑواﺳطﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻟﻬﺎ واﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﻧﺷﺎط أﻓﺿل ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫أﺧرى‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﺧﺎص ﺑﻧﺷﺎط ﻣﯾﻌن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‬
‫اﻟراﺋدة"‪(CATTAN Michel، 2000, p33).‬‬ ‫اﻷﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬

‫‪81‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﺳﺑﺎب اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‬

‫ﯾﻬدف اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداء وظﯾﻔﺔ‪ ،‬ﻧﺷﺎط‪ ،‬أو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺿوء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﯾﺳﻣﺢ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء ﻣن ﺗطوﯾر ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة و ﺗﺧﻔﯾض أو اﻟﻘﺿﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧواﺣﻲ اﻟﺿﻌف ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﻘطﺎع اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣﺳﺗﻬدف واﻟﻔرص اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﻛد‬
‫اﻷﻫداف‪( CAMP Robert،1992، p 23 ).‬‬ ‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫‪ .2‬ﯾؤدي اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء إﻟﻰ ﺗرﺷﯾد اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺣﯾث أﻧﻪ ﻻ ﯾﺗطﻠب ﺗﺟدﯾد أو‬
‫اﺧﺗراع ﺑل ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻛﯾﯾف وﺗطﺑﯾق طرق ﻣﺟرﺑﺔ وﻧﻣوذج ﻋﻣﻠﻲ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﺟﻬود أﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺧطﯾط واﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر طورت ﺷرﻛﺔ )‪ (Rank Xerox‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﺷرﻛﺔ راﺋدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻵﻻت اﻟﻧﺎﺳﺧﺔ )‪ (Photocopieurs‬ﺳﻧﺔ )‪ (1975‬ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣﺎدة اﻟﺗﻲ‬
‫ﻛﺎﻧت ﺗﻌرﻓﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﻣﺛل ﺷرﻛﺔ )‪ (CANON‬واﻟﺗﻲ أدت إﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض‬
‫ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻣن ‪ 82‬إﻟﻰ‪ 41‬ﺣﯾث ﻗﺎﻣت ﺑﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ ﺑﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟراﺋدة‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﺣﺎﻛﺎة أﻓﺿل اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻟﻬم‪ .‬وﻗد ﺷﺟﻊ اﻟﻧﺟﺎح اﻟذي ﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت وﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣراﻛز اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وأﻋﻠن ﻣدﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺳﻧﺔ )‪ ،(1982‬ﺑﺄن ﻫدﻓﻪ اﻷول‬
‫اﻟﺟودة‪( CAMP Robert،1992، p 23 ).‬‬ ‫ﻫو اﻟرﯾﺎدة ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﻧؤﻛد ﻫﻧﺎ أن اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء اﻟذي ارﺗﻛزت ﻋﻠﯾﻪ ﻣؤﺳﺳﺔ )‪ (XEROX‬ﻟم‬
‫ﯾﻛن ﯾرﻛز ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة واﻟﺗﻘﻠﯾد وﻟﻛن ﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟدﯾد ﺑﺎﻹﺻرار ﻋﻠﻰ ﺿرورة‬
‫ﻣﺳﺢ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء ﺑﺈﺗﺑﺎع ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺗﺑﻊ ﻋدة‬
‫‪82‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺧطوات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إﻻ أن ﻫﻧﺎك اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺟوﻫر ﻫذﻩ اﻟﺧطوات‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل اﻟﺧطوات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫‪( CAMP Robert،1992، p 23 ).‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺧطوات اﻟﺧﻣس اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﺧﺗﯾﺎر وﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣطﻠوب ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻣن اﻟﻣﻬم ﻟﻔرﯾق اﻹدارة أن ﯾﺗﻔق ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗم دراﺳﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﯾﻼﺣظ‬
‫إﻧﻪ ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟوظﺎﺋﻔﻬﺎ إﻻ أن ﻫﻧﺎك‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﻌﺗﺑر ﺟوﻫر ﻫﺎم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻋﺎدة ﺗؤﺛر ﺗﻠك اﻟوظﺎﺋف ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر أو‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﻋﺎدة ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟوظﺎﺋف ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﺑر‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻛﺛﯾر ﻣن ﻣوارد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ وأﺣد اﻟطرق اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ‬
‫اﻟوظﺎﺋف اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻫو ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻧظم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن إﺗﺑﺎع ﻋدة وﺳﺎﺋل ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑذﻟك ﻣﺛل ﻗواﺋم اﻟﺗدﻓق وﺧراﺋط اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ وﺗرﻛﯾز‬
‫اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت واﻟﻣدﺧﻼت‪ .‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗوﺛﯾق اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺷﻛل‬
‫ﻛﻣﻲ وﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻘﯾﺎس وﻣن أﻣﺛﻠﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ‪ ،‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟوﺣدة‪ ،‬ﻣﻌدل اﻟﺳﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺟودة‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻷﻓﺿل أداء‪:‬‬
‫ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﺗﻔﻬم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗوﺛﯾﻘﻬﺎ ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺑدء اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺗم‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻔرﯾق اﻟذي ﺳوف ﯾﻘوم ﺑﺎﻟدراﺳﺔ‪ .‬وﯾﻘوم اﻟﻔرﯾق ﺗﺣدﯾد ﻧوع اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‬
‫وﻧوع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ واﻟطرق اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ .‬وﺗﺣدﯾد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺳوف ﯾﺗم اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﯾﺗم وﺿﻊ ﺟدول زﻣﻧﻲ ﻟﻛل ﻣﻬﻣﺔ ﻣن ﻣﻬﺎم اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‪ :‬داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ وﻋﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن اﻟداﺧﻠﻲ‪ :‬ﺗﺗم ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ إدارات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻧظ ار ﻟﺳﻬوﻟﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ .‬ﻻﻧﻌدام ﺷرط‬
‫اﻟﺳرﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻗﺗراﺣﺎت ﺑﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻓورﯾﺔ أو ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗرﻛﯾز اﻟﻧﻘص اﻟﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ب‪ .‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ :‬ﺑﺣﯾث أن ﺑﻘﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداﺋﻬﺎ‬
‫ﺑﺄداء اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻟﻬذا ﻻﺑد ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﻣﻼﺣظﺔ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ وﺗﺟﻣﻊ‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن اﻟﻌﻣﻼء وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ .‬وﻗد ﺗﻠﺟﺄ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﺷراء ﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﺗﻔﻛﯾﻛﻬﺎ واﺧﺗﺑﺎرﻫﺎ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺄﻓﺿل أداء‪ :‬وﯾﻌرف ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن‬
‫ﻟﻠوظﺎﺋف ﺑﺄﻓﺿل أداء‪ ،‬واﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ أن ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﻛون ﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﺑﯾن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻣﺛﻼ ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟدﯾﻬﺎ ﻧظﺎم ﻟﻸﺟور وﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻘﺑض وﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺻﻣم‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وﻟدﯾﻬﺎ وظﺎﺋف اﻹﻣداد‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ :‬ﯾﻣﻛن دراﺳﺔ اﻵﺧرﯾن ﻋن طرﯾق ﺗﺟﻣﯾﻊ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫وﻋﺎدة ﯾﺗم اﻟﺑﺣث ﻋن ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺻﻔﯾﺔ ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻷداء‬
‫اﻷﻓﺿل ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل وﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪ .‬وﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﯾﻌﺗﻣد‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﺑﺣﺎث اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ .‬وﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫أﺳﺎﻟﯾب ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻗواﺋم اﻻﺳﺗﻘﺻﺎء‪.‬‬
‫ب‪ .‬زﯾﺎرة ﻣواﻗﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﺗرﻛﯾز "ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺣﻠﻠﯾن ﻣن اﻟﺷرﻛﺎء ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس‬
‫اﻟﻣﻘﺎرن ﺑﺄﻓﺿل أداء‪.‬‬
‫‪ .4‬وﺿﻊ أﻫداف ﻟﻸداء ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗﻔوق‪ :‬إن اﻻﺳﺗﻔﺎدة واﻟﺗﻌﻠم ﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﯾﺗطﻠب اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺋﻠﺔ‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻫل ﻫﻧﺎك ﻓﺟوة ﺑﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ و أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﻓﺿل أداء؟‬

‫ب‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻔﺟوة ؟ وﻛم ﺗﺑﻠﻎ ﻫذﻩ اﻟﻔﺟوة؟‬

‫ج‪ .‬ﻟﻣﺎذا وﺟدت ﻫذﻩ اﻟﻔﺟوة؟ ﻣﺎ ﻫو اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻷﻓﺿل أداء؟‬

‫‪84‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫د‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ إذا ﻣﺎ ﺗم إﺗﺑﺎع أﺳﻠوب اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻷﻓﺿل أداء؟‬

‫ﯾﻣﻛن ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺧرﺟﺎت‪:‬‬

‫أ‪ .‬أن ﺗﻛون اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓس اﻷﻓﺿل أداء ﺗﻔوق أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻛون اﻟﻔﺟوة ﺳﺎﻟﺑﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أن ﺗﻛون ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻓﺿل أداء ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬أن ﯾﻛون أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻓﺿل ﻣن أداء اﻟﻣﻧﺎﻓس اﻷﻓﺿل‪ .‬وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﻛون‬
‫اﻟﻔﺟوة ﻣوﺟﺑﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود ﻓﺟوة ﺳﺎﻟﺑﺔ ﻓﻬذا ﯾؤﻛد ﺿرورة ﺑذل ﺟﻬود ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺳﺎوي‬
‫اﻷداء ﻓﻬذا ﯾﺗطﻠب ﺑﺣث وﺗﻘﺻﻲ إﺿﺎﻓﻲ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت ﻫﻧﺎك ﺣﺎﻟﺔ ﻓرﺻﺔ ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن وﻗد‬
‫ﯾؤدي ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ إﻟﻰ اﻛﺗﺷﺎف ﺑﻌض اﻟﻔرض‬
‫ﻟﻠﺗﺣﺳﯾﻧﺎت‪ .‬وأﺧﯾ ار ﻓﺈن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﺟوة اﻟﻣوﺟﺑﺔ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ اﻋﺗراف وﺗﻘدﯾر ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻣﺟرد وﺻف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﻓﻬﻣﻬﺎ ﯾﺟب وﺿﻊ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻛﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣدﯾد اﻷﺛر اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻹﺗﺑﺎع اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻷداء أﻓﺿل ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ .‬وﻓﻲ أﻛﺛر اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻻﻋﺗﻣﺎد‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻗﯾﺎس اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﻺﻧﺗﺎج‬
‫ت‪ .‬ﻗﯾﺎس اﻟﺟودة واﻟﺗﻣﯾز ﺳواء ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ث‪ .‬ﻗﯾﺎس ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗطﺑﯾق ﺧطﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗم اﻛﺗﺷﺎف ﻓﺟوات ﺳﻠﺑﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن‬
‫ﻷﻓﺿل أداء ﻓﺈن اﻟﻬدف ﯾﻛون اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺟوة ﻫو اﻟﻬدف ‪.‬وﻟﻛﻲ ﯾﺣدث اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﻓﺈن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﯾﺟب أن ﯾﺗم ﺗوﺻﯾﻠﻬﺎ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذﯾن ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﯾﺳﺎﻋدوا ﻓﻲ إﺗﻣﺎم اﻟﺗﺣﺳﯾن‪ .‬وﯾﺟب أن ﯾﺗم ﺗرﺟﻣﺔ اﻷﻫداف وﺧطط اﻟﻌﻣل وﺗطﺑﯾق‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ .‬وﻋﻧد اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺑول واﻟﻣواﻓﻘﺔ ﯾﺗم وﺿﻊ اﻷﻫداف اﻟﺟدﯾدة‬
‫اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﻘﺎرن ﻷﻓﺿل أداء وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺣدوث ﻫذا ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﺗﺧطﯾط اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺗم إﺗﺑﺎع ﻋدة ﺧطوات ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ ﺗﺷﻣل‪:‬‬

‫‪85‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﺗﺗﺎﺑﻊ اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬إﻧﺷﺎء ﺟدول ﻟﻠﻣﻬﺎم‪ ،‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫ﻛل ﻣﻬﻣﺔ‪ ،‬ﺗوﺻﯾف اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪ ،‬ﺗﺣدﯾد اﻟطرق و ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫أﺻﺑﺣت اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل اﻹداري أﻛﺛر اﻟﺣﺎﺟﺎت إﻟﺣﺎﺣﺎ ﻣﻊ ﺑداﯾﺔ‬
‫اﻷﻟﻔﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ﺑﺳﺑب اﻟﺗطور اﻟﻣﺗﺳﺎرع ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎن واﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫واﻻﻧﺗﺷﺎر اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛﯾد اﻟﻣﺗزاﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ إﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ‪،‬‬
‫وﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺗؤﻛد اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ .‬وﯾرى "ﻧﺑس" أن إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺗﺗطﻠب ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎ ارت ﻧﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﻓﻛﺎر‪ ،‬وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻗﯾﻣﻬم وﻓﻲ ﻋﺻر اﻻﻧﻔﺗﺎح‬
‫واﻟﻌوﻟﻣﺔ اﻟذي ﯾﻣﯾز ﻋﺎﻟم اﻟﯾوم وﻣﺎ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﺣﺗﻣﯾﺔ اﻟﺗﺣول ﻣن اﻟﺑﻧﺎء اﻹداري‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدي إﻟﻰ اﻟﺑﻧﺎء واﻟﻧﻣط اﻟدﯾﻣﻐراﻓﻲ واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻷﻛﺛر اﻧﻔﺗﺎﺣﺎ وﻣروﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣل اﻷﻫم‬
‫اﻟذي ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﻰ اﻹداري اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻪ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻪ ﻫو ﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫ﻣؤﺳﺳﺎﺗﻬم‪).‬ﺑﻧس‪ .‬وارن‪ ،1996 ،‬ص ص ‪(12-10‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬوم ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫو أﺣد اﻷﺳس واﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗطﺑﯾق ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻘﺻود ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻘد ﺗم اﺳﺗﻘﺻﺎء ﺷﻣل اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ‪ 50‬ﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺣول ﻣﺎذا ﺗﻌﻧﻲ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗذﻛر أﻧﻬﺎ ﺗرﯾد ﺗﻣﻛﯾن ﻋﺎﻣﻠﯾﻧﺎ وﻗد اﻧﻘﺳﻣت آراء ﻫؤﻻء‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾن إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن‪:‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﻋﺗﻘدت أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗم ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل ﺣﯾث ﺗﻘوم اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗوﺿﯾﺢ اﻟرؤﯾﺔ وﺗﺣدﯾد ﺧطوط اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬وﺷرح اﻷﻫداف‬
‫واﻟﺧطط اﻟﻼزﻣﺔ وﻣدﻫم ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺻﺎدر اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز أﻋﻣﺎﻟﻬم‪ ،‬ﺛم ﺗﺗرك‬
‫ﻟﻬم ﻓرﺻﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾر واﻟﺗطوﯾر وطﺑﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻓﺈن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﺗﺿﻣن ﻋدة ﻋﻧﺎﺻر ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺑدء ﻣن اﻟﻘﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺗوﺿﯾﺢ رﺳﺎﻟﺔ ورؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﺣدﯾد اﻟدﻗﯾق ﻟﻣﻬﺎم وأدوار اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ .3‬ﻣﻧﺢ اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل أو اﻟﻣﻧﻬﺞ "اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ"‪.‬‬
‫اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬رأت أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﺑل اﻟﻣﺧﺎطرة واﻟﺳﻣﺎح ﺑﺄﺧطﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻗد ﺗﻣﺛﻠت إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن طﺑﻘﺎ ﻵراء ﻫذﻩ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺑدء ﻣن اﻷﺳﻔل ﻟﻔﻬم اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣدﯾد ﻧﻣوذج ﻟﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻣﻛﻧﯾن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻧﺎء اﻟﻔرق ﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﺳﻠوك اﻟﺗﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﻗدرة اﻷﻓراد ﻋﻠﻰ اﻷداء‪.‬‬
‫ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن اﻷﺳﻔل إﻟﻰ اﻟﻘﻣﺔ أو اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﺿوي‪ ،‬وﻗد‬
‫اﻧﺗﻬت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻻ ﺗﺗطﻠب اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن أﺣد اﻟﻣﻧﻬﺟﯾن وﻟﻛن‬
‫ﺗﺗطﻠب ﺷﯾﺋﺎ أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا ﻫو اﻟدﻣﺞ ﺑﯾن اﻟﻣﻧﻬﺟﯾن‪.‬‬
‫ﻛذﻟك وﺟد ﻋﻠﻰ ﻋﺑد اﻟوﻫﺎب ﻓﻲ دراﺳﺗﻪ ﻣﺳﺣﯾﺔ ﻹﺣدى اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺻرﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‪ .‬اﻟﺗﻲ‬
‫أرادت ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﯾن ﻋﺎﻣﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬أن ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟدى ﻣدﯾري اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﻠك‬
‫اﻟﺷرﻛﺔ ﯾﺗﺟﻪ ﻧﺣو "ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن" ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ﻛل إدارة أو ﻗطﺎع ﻋﻠﻰ ﺣدة أو‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺷرﻛﺔ ﺟﻣﯾﻌﺎ‪....‬اﻟﺦ‪ ،‬أي أﻧﻪ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻧﻬﺟﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن‪ ،‬ﯾﺿﺎف ﻣﻧﻬﺞ‬
‫ﺛﺎﻟث وﻫو اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻹدارات واﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﻣﯾﻪ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟداﺋري أو أﺳﻠوب‬
‫اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﻧﺣدد ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﻣﻌﻧﺎﻩ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ أﻧﻪ "ﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻗوة اﻟﺗﺻرف‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إدارة ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﻬﺎ واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ وﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ"‪.‬‬
‫‪ .1‬ﯾﻌرف روﺑﻧز )‪ :(Robbins‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺄﻧﻪ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ‬
‫زﯾﺎدة داﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ واﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯾﻌرف ﺑوﺗر ﻓﯾﻠد )‪ :(Potter Field‬اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻌزﯾز ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺣﯾث ﯾﺗوﻓر‬
‫ﻟدﯾﻬم اﺟﺗﻬﺎد ٕواﺻدار اﻷﺣﻛﺎم واﻟﺗﻘدﯾر وﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‬
‫ﺧﻼل ﻣﻣﺎرﺳﺎﺗﻬم ﻟﻣﻬﺎﻣﻬم‪ ،‬وﻛذﻟك ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬم اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق‬
‫ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ .3‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف أﺗوري )‪ :(Ettoorre‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻘدرة‬

‫واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﺻرف ﻛﺷرﻛﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟدﻧﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻛذﻟك ﻋرض )‪ :(Ramdolph‬ﻣﻔﻬوﻣﺎ آﺧر ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﺣﯾث أﻛد أن اﻟﻣدﯾرﯾن‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻌون ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺳﺗﺑدال اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﻔرق اﻟﻌﻣل وﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدأة وﺗﻘﺑل اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﺗﻲ ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ‬
‫اﻟﺗﻌرض ﻟﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻛﻣﺎ أﺿﺎف )‪ :(David & Edward‬ﺑﻌدا ﺟدﯾدا ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺣﯾث أﻛد أﻧﻪ‬
‫ﺑﺟﺎﻧب اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗطوﯾر اﻟﻔرق ذاﺗﻪ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛﯾد‬
‫ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﻛﺳﺑﻬم أدوات ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﻓﻘط ﺗﻔوﯾض ﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار وﻟﻛﻧﻪ أﯾﺿﺎ وﺿﻊ‬
‫اﻷﻫداف واﻟﺳﻣﺎح ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﻣﻧطﻠق اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﺣدﯾد أﻫم اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫ﻓﻲ ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛل أﻫﻣﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ رؤﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫ت‪ .‬وﺟود ﻧظﺎم وﻗواﻋد ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫ث‪ .‬ﺗدﻋﯾم اﻹﺣﺳﺎس واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻷﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .1‬ﯾرى روﺑﻧز‪ :‬أن اﻟﺗطوﯾر اﻹداري ﻫو طرﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﻘد "روﺑﻧز"‬
‫أن اﻟﺗطوﯾر اﻹداري أو اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺻطﻠﺢ ﯾﺗﺿﻣن ﻣزﯾﺟﺎ ﻣن اﻟﻧﺷﺎطﺎت ﻣﺛل‪:‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺧطط‪ ،‬واﻟﺗدﺧل ﺑﻘﺻد اﻟﺗﺟدﯾد واﻟﺗﺣدﯾث‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻟﻘﯾم اﻹدارﯾﺔ واﻟدﯾﻣﻘراطﯾﺔ‬
‫واﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﻘﺻد ﺗطوﯾر اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وأﺣوال اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯾﻌرف اﻟﻌﻣﯾﺎن‪ :‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب أو اﻟطرق‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﺣﺎة ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻣن اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺻﻣم ﻟﺗزﯾد ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺑل اﻟﺗﻐﯾر وزﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‪ .‬وﻣن اﻷﻣﺛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟطرق ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪،‬‬
‫ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗدرﯾب اﻟﺣﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬ﺗطوﯾر اﻟﻔرق‪ ،‬واﺳﺗﺧدام وﻛﻼء اﻟﺗﻐﯾر‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫‪88‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﻋﻣوﻣﺎ ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻛﻘﯾم اﻷﻓراد وﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻷﻓراد‪).‬اﻟﻌﻣﯾﺎن ﻣﺣﻣود ﺳﻠﻣﺎن‪ 2002 ،‬ص ‪(399‬‬

‫ﯾﻌرف اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت اﻟﺗﻲ اﻫﺗﻣت ﺑﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﻣﻛن ﻟﻧﺎ أن ﻧﻘﺳم‬
‫ﻣداﺧل اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻣداﺧل ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻲء اﻟذي ﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾرﻩ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣداﺧل ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذ ٕواﺗﻣﺎم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾر ﻧﻔﺳﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻟذي ﯾﻬﻣﻧﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺎب ﻫو اﻟﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣداﺧل اﻷوﻟﻰ‪ .‬وطﺑﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻫﻲ‪):‬ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدي اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ 2000 ،‬ص ص ‪(51-45‬‬ ‫ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻣداﺧل‬
‫أ‪ .‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻫو ذﻟك اﻟﻣدﺧل اﻟذي ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن ﺧﻼل إﺟراء ﺗﻌدﯾل وﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻣﺛﺎل ذﻟك إﺣداث ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺧطوط‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ أو ﻓﻲ اﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻘواﻋد واﻟﺗرﺗﯾﺑﺎت‪ ،‬أو ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت واﻷدوار‪ ،‬وﻟﻛن ﯾﺟب أن ﻧﻌﻲ أن اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن أداة ﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻘط ﻣﻊ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ .‬ﻓﺈن اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﯾﻠﺗزم ﺑﻪ وﯾﻧﻔذﻩ ﻫو اﻹﻧﺳﺎن‪،‬‬
‫وﻣن ﺛم ﻻ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄﻧﻪ ﻣدﺧل أﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺑﻘدر ﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺳﺎﻋدا‬
‫وﻣﻬﻧﯾﺎ ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻘﺻوى ﻣن اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟدى‬
‫اﻷﻓراد‪ .‬وﻟﻘد أﺑدت ذﻟك ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺣدى اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد‪ ،‬ﺣﯾث أوﺿﺣت ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻧظم اﻟﻬﯾﻛﻠﯾﺔ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟطﺎﻗﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻟﻸﻓراد‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪:‬‬
‫ﻫو ذﻟك اﻟﻣدﺧل اﻟذي ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻓﯾﻪ ﻹﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب وﺗدﻓق‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻋﻠﻰ أﻧﻣﺎط اﻟﻌﻣل وأﺳﺎﻟﯾﺑﻪ وطرﻗﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺗوظﯾف اﻟوظﺎﺋف‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣل‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧواﺣﻲ ﺳوف ﺗﻛون‬
‫ﻟﻪ اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﺣول‬
‫ﻣﻔﻬوم "اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ" وأﺛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻧﺎك اﺗﺟﺎﻫﺎن ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﯾﻬﻣﺎ ﺑﺻﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت واﻟﻛﺗﺎﺑﺎت اﻟﻣﻬﺗﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻧظﻣﺎت‪:‬‬
‫‪89‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ -‬ذﻟك اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺄﺛر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠوك واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬أﻣﺎ أﺻﺣﺎب اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﺈﻧﻬم ﯾﻬﺗﻣون وﯾرﻛزون ﺑﺻﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ‬
‫أﺛر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫وﺑﺎﺧﺗﺻﺎر ﻓﺈن ﺟﻬود اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗرﻛز اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾم‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﺣﺗرام اﻷﻓراد‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻧظر ﻟﻠﻔرد ﻧظرة إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ٕواﻧﻪ ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻟدﯾﻪ‬
‫اﻟوﻋﻲ واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻟذا ﯾﺟب أن ﯾﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺛﻘﺔ واﻟدﻋم ﻟﻸﻓراد‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺻﺣﯾﺔ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬واﻷﺻﺎﻟﺔ‬
‫واﻻﻧﻔﺗﺎح‪ ،‬واﻟﻣﻧﺎخ اﻟداﻋم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎوي اﻟﻧﻔوذ‪ ،‬إن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻻ ﺗؤﯾد اﻟﻧﻣط "اﻟﻬﯾرارﻛﻲ – اﻟﻬرﻣﻲ" وﻻ‬
‫ﺗؤﯾد اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷر ٕواﻧﻣﺎ ﺗؤﻣن ﺑدور اﻷﻓراد وأﻫﻣﯾﺗﻬم ﻓﻲ ﺑراﻣﺞ اﻹﺑداع‬
‫وﺗطوﯾر اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣواﺟﻬﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﻋدم إﺧﻔﺎء اﻟﻣﺷﻛﻼت أو ﺗﺟﺎﻫﻠﻬﺎ ٕواﻧﻣﺎ ﯾﺟب ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﺗﻣت ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻘ اررات اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟذي ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻬم‬
‫أو ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻪ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك ﺳﯾؤدي ﻋﻠﻰ اﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﺗﻠك اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻣدﺧل اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻫو ذﻟك اﻟﻣدﺧل اﻟذي ﯾرى أﺻﺣﺎﺑﻪ أن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﯾﺣدث ﻣن ﺧﻼل ﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻷﻓراد أﻧﻔﺳﻬم‪ ،‬وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌدﯾل وﺗﻐﯾﯾر اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪ ،‬واﻟدواﻓﻊ واﻟﻣﻬﺎرات اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﺗﻌدﯾل أو اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب‪ ،‬ﻣﺛﻼ ﺗدرﯾب‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺷﺑﻛﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﺗدرﯾب‪ٕ ،‬واﺟراءات اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻷداء وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘد أﺻﺑﺢ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻐﺎﻟب اﻵن‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌد ﻏﻠﺑﺔ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ .‬ﻫو‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻓﻬﻣﻪ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﻌﻧﺻر اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﻣؤﺛر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﺗﻰ أﻧﻧﺎ ﻟﻧﻛﺎد ﻧﺟد أن ﻟﻔظ اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﺻﺑﺢ ﯾﻌﻧﻲ ﻟدى اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫اﻵن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻣﺗوﻟدة ﻋن اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﻓﻠﯾس ﻫﻧﺎك اﻵن ﻧظرﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣدد طﺑﯾﻌﺔ ﻣدﺧل اﻟﺗﻐﯾﯾر أو وﺳﺎﺋﻠﻪ‪،‬‬
‫ﺑل ﻣﺟرد اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف واﺿﺢ وﻣﺣدد ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬أو ﺣﺗﻰ اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺎزال ﯾﻌﺗﺑر‬
‫ﺑﻌﯾد اﻟﻣﻧﺎل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻓواﺋد اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫ﯾﺿﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻷداء‪ ،‬و ﻛذﻟك ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﺿل وﺟﻪ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺟﻌل أﻛﺛر ﻗﯾﻣﺔ وﻣﻌﻧﻰ وأﻛﺛر ﺗﺣﻔﯾ از وﻣن أﻫم ﻓواﺋد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺔ وﺟودﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺿﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻻﻧﻔﺗﺎح اﻟﻣﺑﺎﺷر واﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟزﺑﺎﺋن ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗوﺟﯾﻬﺎت‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن وآراﺋﻬم ﺣول ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻣﻣﺎ ﯾؤﺛر إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻏﯾﺎب اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﺣﺳﯾن داﻓﻌﯾﺔ واﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬وﺳﺎﺋل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﯾﻘﺗرح روﺑﻧز )‪ (Robbens‬ﻋﻠﻰ إدارات اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺎﺗﺧﺎذ إﺟراءات ﺗؤدي إﻟﻰ‬
‫إﺣداث آﺛﺎر إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧﺗص ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﻌد اﻷﺛر‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ أن ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻔرد ﺗﻛون ذات أﺛر اﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن إذا ﺗوﻟد ﻟدﯾﻪ ﻓﻬم‬
‫وﻗﻧﺎﻋﺔ ﺑﺄن ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ إﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ وﺿﻌﻪ اﻟوظﯾﻔﻲ وﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺈﻧﺟﺎزﻩ ﻟﻣﻬﺎﻣﻪ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺑﻌد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ :‬إذا ﺗﻣﻛن اﻟﻔرد ﻣن أداء ﻧﺷﺎطﺎﺗﻪ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﺑﻣﻬﺎرة ﻓﺈن ذﻟك ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ‬
‫وﺿﻌﻪ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ووﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﯾؤﺛر إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌﻣل‪ :‬إذا ﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣل ﯾﻧظر إﻟﻰ ﻋﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻣﻬم‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎن ﻣﻬﺗﻣﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻣل‬
‫ﻓﺈن ذﻟك ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻠق ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻌﻣﻠﻪ وﯾﻌزز اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟدﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺧﯾﺎر‪ :‬أن اﻟﻌﻣل ﯾزود اﻟﻔرد ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎر إذا ﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﺳﺑﻪ ﻓﻲ‬
‫إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم واﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ‪ .‬وأن إﺛراء اﻟﻌﻣل ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ وﻫو ﻋﺎﻣل ﻣﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ .‬وﯾؤﻛد )‪ (Robbens‬ﻋﻠﻰ أن ﺧﻠق اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﻌﺗﺑر وﺳﯾﻠﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣن وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬وأن ﺑﻧﺎء اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ وﻗت‪ .‬وأن ﻣن اﻟﺿروري‬
‫‪91‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺗدرﯾب وﺗﺄﻫﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺳﻬﯾل اﻹﺟراءات وﻧﺑذ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري‬
‫اﻻﻟﺗزام ﺑﺗدرﯾب وﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﻻ ﯾﺗوﻓر ﻟدﯾﻬم اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌﺗﻘد "ﺗوﻣﺎس ﺳﺗر )‪ (Stirr‬أن أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺗﺗﻛون ﻣن ﺳﺑﻌﺔ ﻣﺑﺎدئ ﻣﺳﺗﻣدة‬
‫ﻣن اﻷﺣرف اﻷوﻟﻰ ﻟﻛﻠﻣﺔ )‪ (EMPOWER‬ﺣﯾث ﯾﻣﺛل ﻛل ﺣرف ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻛﻠﻣﺔ ﻣﺑدأ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺑﺎدئ وﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﺣﯾث ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﻌﻠﯾم ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷن اﻟﺗﻌﻠﯾم ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي ﺑدورﻩ إﻟﻰ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‪ .‬واﻟﺗﻌﻠﯾم ﯾﺗﺿﻣن ﻋدة‬
‫ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺛل ﻣﻬﺎرات ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ ،‬وﻣﻬﺎرات اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬وﻓض اﻟﻧزاﻋﺎت واﻟﺗدرﯾب‪،‬‬
‫وﻣﻬﺎرات ﺗﺳﻬﯾل إﺟراءات اﻟﻌﻣل واﻻﺗﺻﺎﻻت‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬وﺑﻌﻛس ذﻟك ﻓﺈن ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾم ﺗؤدي إﻟﻰ ﻏﻣوض اﻟﻣﻬﺎم واﻹﺟراءات واﻷدوار وﺗﻘﻠﯾل اﻻﻟﺗزام ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﯾﻘول اﻟﻠورد ﺑروﻏﻬﺎم ‪" :‬اﻟﺗﻌﻠﯾم ﯾﺟﻌل ﻗﯾﺎدة اﻟﻧﺎس أﺳﻬل‪ ،‬وﻟﻛن ﺳوﻗﻬم أﺻﻌب‪،‬‬
‫ﻣﺳﺗﺣﯾل"‪).‬اﺑﯾرﻟﻲ ‪.‬دون اﻣﻲ‪ 2003 ،‬ص ‪(169‬‬ ‫وﺣﻛﻣﻬم أﺳﻬل‪ ،‬وﻟﻛن اﺳﺗﺑﻌﺎدﻫم‬
‫ب‪ .‬اﻟداﻓﻌﯾﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺧطط ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻟﺗﻘﺑل ﻓﻛرة اﻟﺗﻣﻛﯾن وﻟﺑﯾﺎن‬
‫دورﻫم اﻟﺣﯾوي ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺑراﻣﺞ اﻟﺗوﺟﯾﻪ واﻟﺗوﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬واﻋﺗﻣﺎد ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻷﺑواب اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وذﻟك‬
‫ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن وﺟﻬﺎت ﻧظرﻫم وﺗﻔﻌﯾل اﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم وﻣﺑﺎدراﺗﻬم وﻛذﻟك ﻧﺑذ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻘﻠﯾدي‬
‫ﻟﻠﻣدﯾر اﻟرﻣز‪ .‬وﻫذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﻌﺗﺑر أدوات ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺧﻠق ﻣﻧﺎخ اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟدى اﻷﻓراد‪.‬‬
‫ج‪ .‬وﺿوح اﻟﻬدف‪ :‬إن ﺟﻬود اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟن ﯾﻛﺗب ﻟﻬﺎ اﻟﻧﺟﺎح ﻣﺎ ﻟم ﯾﻛن ﻟدى ﻛل‬
‫ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻔﻬم اﻟواﺿﺢ واﻟﺗﺻور اﻟﺗﺎم ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ وﻣﻬﻣﺔ وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻷن‬
‫ﻫﻧﺎك ﺑﻌض اﻟﻣدراء ﻣن ﯾﺧﻠط ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﺗﻔوﯾض أو اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫)أي اﻟﺗﻔوﯾض ﺑدوت ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ وﻣﺳﺎءﻟﺔ(‪ .‬إن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻻ ﯾﻌﻧﻲ ﺗﻛﻠﯾف اﻟﻔرد ﺑﻌﻣل ﻣﺎ‪ ،‬ﺑل‬
‫إن ﺻﻠب ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻫﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺧطط اﻟﻣوﺟﻪ ﻟﻺﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻹﺑداﻋﯾﺔ‬
‫ﻟﻸﻓراد ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﺈن ﻛل ﻓرد ﯾﺟب أن ﯾﻌرف وﯾﻘﺑل و‬
‫ﯾﻠﺗزم ﺑﺄﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫د‪ :(O. Ownership) .‬ﯾﻘﺗرح ‪ Stirr‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺗﺗﻛون ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﺣرف‬
‫ﯾﺳﻣﯾﻬﺎ )‪ (3AS‬ﺗﻣﺛل اﻷﺣرف اﻷوﻟﻰ ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪92‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪Authority + Accountability = Achievement‬‬

‫اﻹﻧﺟﺎز = اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ‪ +‬اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺟﺎز ﻓﺈن ﻋﻠﻰ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﻗﺑول اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن أﻓﻌﺎﻟﻬم‬
‫وﻗ ارراﺗﻬم‪ .‬واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﻣﺗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗم ﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم‬
‫أﻓﻛﺎرﻫم ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﻛﺎن ﻣﺳﻣوح ﻟﻬم ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺳﻠطﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎﻟﻬم‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ :‬إن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﻣﻛن أن ﺗﻘود اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟطرق اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ‬
‫أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬إن اﻟﺑﺣث ﻋن طرق ﻋﻣل ﺟدﯾدة وﻧﺎﺟﺣﺔ أﺻﺑﺣت اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪ .‬وﻣﺎ‬
‫ﻟم ﺗﺷﺟﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟوﺳطﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﺈن وﺳﺎﺋل اﻷداء ﺳﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﻔﺷل‪ .‬ﻷن‬
‫ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ طرق اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌزز ﻗدرة اﻷﻓراد‬
‫و رﻏﺑﺗﻬم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫و‪ .‬ﻧﻛران اﻟذات‪ :‬ﯾﺗﺻف ﺑﻌض اﻟﻣدراء ﺑﺣب اﻟﻠذات ٕواﺗﺑﺎع اﻟﻧﻣط اﻹداري اﻟﻘدﯾم‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة واﻟﺳﻠطﺔ وﯾﻧظرون إﻟﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﺗﺣد ﻟﻬم‪ .‬وﻟﯾس طرﯾﻘﺎ ﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ واﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ أو ﻓرﺻﺔ ﻟﻧﻣوﻫم ﺷﺧﺻﯾﺎ ﻛﻣدراء وﻛﻣوﺟﻬﯾن‪ .‬ﻷن ﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻟﻣدراء ﻟﯾس ﻟدﯾﻬم اﻟرﻏﺑﺔ ﻟﺗﻐﯾﯾر أدوارﻫم اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﻣن اﻟﻣدﯾر اﻟﺷرطﻲ إﻟﻰ اﻟﻣدﯾر اﻟﺧدﻣﻲ‪.‬‬
‫وﻟﻛﻲ ﯾزدﻫر اﻟﺗﻣﻛﯾن وﯾﺗﻌزز‪ .‬ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﯾﺗوﻟد ﻟدى ﻛﺑﺎر اﻟﻣدراء اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺿﺣﯾﺔ‬
‫ﺑﻛﺑرﯾﺎﺋﻬم إذا ﻛﺎن ذﻟك ﺿرورﯾﺎ ﻟﺗﺧﻠﯾص اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻵﺛﺎر اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ‪.‬‬
‫ز‪ .‬اﻹﺣﺗرام‪ :‬إن ﻧﻔس اﻟﺣﯾﺎة ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻫو اﻻﻋﺗﻘﺎد ﺑﺄن ﻛل ﻋﺿو ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﯾﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر ﻋﻣﻠﻪ واﻹﺑداع ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗطوﯾر‬
‫ﻣﻧﺟزات ﻣﻧظﻣﺗﻪ‪ .‬وﻣﺎ ﻟم ﯾﺷﻛل اﺣﺗرام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻠﺳﻔﺔ ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻟن ﺗﻘدم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﻣرﺟوة ﻣﺻداﻗﺎ ﻟـﻠﻘول "ﻓﺈذا ﻧظرت ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻛﺎﻧﺳﺎن‬
‫ﻓﺎﻧﺗظر ﻣﻧﻪ ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ‪ٕ ،‬واذا ﻧظرت ﻟﻺﻧﺳﺎن ﻛﺣﯾوان ﻓﺎﻧﺗظر ﻣﻧﻪ إﻫدار وﺗﺑذﯾر‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ"‪ .‬ﻣن ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺗﺣﺗرم‬
‫أﻓرادﻫﺎ ﻟدرﺟﺔ أﻧﻬﺎ ﺗﺑﻘﻲ اﻟﻘواﻋد واﻟﻘواﻧﯾن ﺑﺄدﻧﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬﺎ‪ .‬إﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻸﻓراد‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﺑﺎدراﺗﻬم ﻟﻺﺑداع ﻓﻲ ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﻬم و أﻧظﻣﺗﻬم اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‬

‫أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺗﻬﺎ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗوﻓر اﻟﻣﻧﺎخ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﺳﻬل وﯾﺳﺎﻋد ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺗﺿﻣن ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫اﻹداري اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وﯾﻘﺗرح ﻛل ﻣن‬
‫)‪ (Hitchcock & Willard‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺟواﻧب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﺗﺿﻣن ذﻟك ﻓﺗوات اﻧﺳﯾﺎب اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﺧﺻﺎﺋص اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم و اﻟﻔروع‪ ،‬ووﺻف اﻟوظﺎﺋف‪...‬إﻟﺦ‪.‬‬
‫ﻷن اﻟﻣوﺿوع اﻟﻣﻬم ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻫو ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻬرﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وأﺛرﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ .‬ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد ﻋدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻛون ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب‬
‫اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺳﻠطﺎﺗﻬم وﻧﻔوذﻫم‪ .‬ﻷن ﺟﻬود اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ذات اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﻟﻬرﻣﻲ اﻟﻌﻣﯾق ﺗﺗطﻠب إﺟراءات ﻫﺎﻣﺔ ٕواﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ إذا رﻏﺑت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺣوﯾل ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ وﺛﻘﺎﻓﺗﻬﺎ‬
‫إﻟﻰ أﺳﻠوب اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ اﻟﻣﺷﺎرك ﺑدﻻ ﻣن اﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻘﻠﯾدي اﻵﻣر وﺗﺳﻌﻰ ﻹﻧﺟﺎح ذﻟك‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻧﻣط اﻹداري‪ :‬ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻻﺑد ﻣن ﺗﻘﯾﯾم أﺳﻠوب إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻻ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ٕواﻧﻣﺎ ﺗﻘﯾﯾم أﺳﻠوب اﻹﺷراف ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ )ﻣﺎ‬
‫ﻫو اﻷﺳﻠوب اﻹداري اﻟﺳﺎﺋد وﻣﺎ ﻫو اﻟﻣطﻠوب(‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺳﺟل اﻟﻌﺎﻣل‪ :‬ﻻﺑد ﻛذﻟك ﻣن دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﺧﺻﺎﺋص اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث‬
‫ﻣدى اﺗﺳﺎع ﻣﻬﺎﻣﻬم‪ ،‬ﻗدراﺗﻬم اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ واﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ .‬وﺗﻧوﻋﻬم‪ ،‬وﺗﻔﺎﻋﻠﻬم ﻣﻊ ﻏﯾرﻫم ﻣن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻬم‪.‬‬
‫ﻓﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺗﻧوع ﺗطﻠب ذﻟك ﺿرورة ﺗوﻓر اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ أﺟواء اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ وﻛﻠﻣﺎ ﺳﻣﺢ ﻟﻸﻓراد ﺑﺎﻟﺗﻧوع ﻛﻠﻣﺎ زاد ذﻟك ﻣن ﺷﻌورﻫم ﺑﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻛﺎﻧﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ .‬وﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت أﺟواء اﻟﻌﻣل أﻛﺛر رﺳﻣﯾﺔ زادت اﻟﺻﺑﻐﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ‪ .‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻧق اﻟﺷﻌور ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل وﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻘود ذﻟك إﻟﻰ إﯾﺟﺎد‬
‫ﻣﺳﺗوى أدﻧﻰ ﻣن اﻟﺗﻣﻛﯾن‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻘوة و اﻟﻧﻔوذ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ‪ :‬ﺟﻧﺑﺎ إﻟﻰ ﺟﻧب ﻣﻊ ﺗﻔﺣص اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي‬
‫ﯾﻣﺛل )اﻟﻘوة اﻟرﺳﻣﯾﺔ( ﯾﺟب ﻓﺣص ﻣﺳﺗوى اﻹﺷراف ﻟﻠﻘوة ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬واﻟﻘوة‬
‫واﻟﻧﻔوذ ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون أي ﺷﻲء ﻗد ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﺄﺛﯾر ﺣرﻛﺔ اﻻﺗﺣﺎدات‪ ،‬واﻟﻧﻘﺎﺑﺎت‬
‫‪94‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻬم ﺗﻣﯾﯾز ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﺎدر ﻣن أﺟل ﻋدم اﻻﺻطدام ﻣﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن‪.‬‬
‫وﻟذا ﯾﺟب اﻻﻋﺗراف ﺑﻬﺎ و اﺳﺗﻘطﺎﺑﻬﺎ ﺿﻣن اﻟﺣدود اﻟﻣﻌﻘوﻟﺔ ﻓﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﻌﻧﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺷﺧﺎص‬
‫اﻟذﯾن ﻟدﯾﻬم ﺷﻌور ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة واﻟﺣرﯾﺔ ﻓﻲ إدارة ﺷؤوﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺧطوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻣؤﺷرات ﺟﯾدة ﺑﻣﺎﻫﯾﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺛل ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻛﯾف ﺗﻘﯾم ﻧﻔﺳﻬﺎ‪ .‬وﻣﺳﺎﺋل ﻣﺛل ﻗوة اﻟﺗﻧظﯾم اﻟرﺳﻣﻲ وﻏﯾر‬
‫اﻟرﺳﻣﻲ وﻣﺳﺗوى اﻹﺷراف وﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺗﺳﺗﺧدم ﻛﻣؤﺷرات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻧﻔﺗﺎح وﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷﻌرون أﻧﻬم ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣﺳﺗﻘرة ﺳﯾﺷﻌرون أﻧﻬم آﻣﻧون وأﻛﺛر‬
‫ﺗﻣﻛﯾﻧﺎ‪ .‬إن اﻷﻣر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﻫو ﻣﻼﺣظﺔ اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻛﺳﻬﺎ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﯾوﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟذي ﺑدورﻩ ﯾﺑﯾن إﻟﻰ أي ﻣدى ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻧﻔﺗﺣﺔ ﺗﺟﺎﻩ دﻋم وﺗﻌزﯾز‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬وﻛﯾف ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻧﺳﯾﺎب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬وﯾﻌﻧﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻋﻣل اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻫل ﻫﻧﺎك ﻗﻧﺎة‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎل ﻣن أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔل ﺿﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ .‬أم أﻧﻬﺎ أﻓﻘﯾﺔ ﺑﯾن اﻹدارات‬
‫واﻷﻗﺳﺎم؟ وﻫل ﯾﺗم ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة ﺑﺣرﯾﺔ‪ .‬أم أن ﻫﻧﺎك إﺟراءات ﺻﺎرﻣﺔ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎل؟ وﻫل ﯾﺗم إﻋﻼم اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻋن ﺗطورات اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟﯾدة وﻏﯾر اﻟﺟﯾدة‪ ،‬أم‬
‫ﯾﺗم إﻋطﺎﺋﻬم أواﻣر ﻓﻲ اﻟﻠﺣظﺔ اﻷﺧﯾرة؟ ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣﺣددات وﺷﻛوك و ﺳرﯾﺔ ﺷدﯾدة‬
‫ﻓﻲ ﻧﺷر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳﯾﻛون ﻟدى أﻓرادﻫﺎ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺣدودة وﻫذا ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺣد ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻘﯾﯾم اﻷﻓراد‪ :‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﺗﻘﯾﯾم اﻷﻓراد ﺑطرﯾﻘﺔ رﺳﻣﯾﺔ أو ﻏﯾر رﺳﻣﯾﺔ وﯾﺗﻧﺎول‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻬم ﻣﻊ ﻏﯾرﻫم‪ ،‬وﻣدى ﻣروﻧﺔ اﻟﻣدراء وﻣواﻓﻘﺗﻬم ﺗﺟﺎﻩ ﻣرؤوﺳﯾﻬم ﺧﺎرج وداﺧل‬
‫ﻧطﺎق إﺷراﻓﻬم‪ .‬وﻫل ﯾﻌﻣﻠون ﺑرﻏﺑﺔ أم ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻷواﻣر وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺷﻌورﻫم ﻓﻲ ﺣﺎل اﻟﻧﺟﺎح أو‬
‫اﻟﻔﺷل‪ ...‬اﻟﺦ‪ .‬ﻓﻬذﻩ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ﺗزودﻧﺎ ﺑدﻻﺋل ﺣول وﺟود اﻟﺗﻣﻛﯾن أو ﻋدﻣﻪ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‬
‫ﺣﺳب "ﻣﺣﻣد أﺣﻣد اﻟﺣراﺣﺷﺔ" ﻓﺈن ﻛل ﻣن "روﺑﻧز وﻛردرون" أوﺿﺣﺎ أن ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد‬
‫ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺧﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬وأن ﺑﻌض ﻫذﻩ اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﯾﻣﻛن إزاﻟﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺳﻬوﻟﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج اﻷﺧرى إﻟﻰ ﺟﻬود ﻣﺿﻧﯾﺔ وﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‪ ،‬وﻗد أوﺿﺣﺎ دور ﺛﻘﺎﻓﺎت‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪):‬ﻣﺣﻣد اﺣﻣد اﻟﺣراﺣﺷﺔ‪ ،2004 ،‬ص‪(40‬‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ إﻋﺎﻗﺔ ﺟﻬود اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‬
‫‪95‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫‪ .1‬ﺧوف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﻋواﻗب طرح اﻟﻣﺑﺎدرات واﻷﻓﻛﺎر اﻟﺟدﯾدة‪ .‬ﺣﯾث أن اﻟدراﺳﺎت‬

‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻗد ﺑﯾﻧت أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺗرددون ﻓﻲ طرح ﻣﺑﺎدراﺗﻬم ﻣﺎ ﻟم ﯾﻛن ﻟدﯾﻬم اﺗﺣﺎدات ﺗﺣﻣﯾﻬم‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗرﻛز وﺗﺣﺗﻛر اﻟﺳﻠطﺔ وﺗﻧظر ﻟﻠﻔرد ﻧظرة ﺳﻠﺑﯾﺔ وأﻧﻪ ﻛﺎﺋن ﻋدواﻧﻲ‬
‫وﺳﻠﺑﻲ‪ .‬واﻋﺗﻣﺎد اﻟﻬرﻣﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺑﯾن ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑل ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم وﺗﻌزز اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وأﻫم ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص‪:‬‬
‫أ‪ .‬وﺟود ﻓرق ﻋﻣل ﻣوﺟﻬﺔ ذاﺗﯾﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﻫداف وﺗوﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﺣرﯾﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬ﯾﺗﻠﻘﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺗدرﯾب اﻟﻼزم ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف ﻣﺛل ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻣل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ أو‬
‫اﻟﻣﺳﺎﺋل اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻣﺛل إدارة اﻟوﻗت و اﻟﻘﯾﺎدة و ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻻ ﺗدرك اﻹدارة أﺣﯾﺎﻧﺎ دورﻫﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﺑﺎﺷر ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑراﻣﺞ‪ ،‬وﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﻣل ﺑدون‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻷواﻣر ﺣﺳب اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬وﻫﻧﺎ ﻓﺈن اﻷﻓراد ﯾواﺟﻬون ﺻﻌوﺑﺎت ﻋﻧد‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ أي ﻋﻣل ﻣﺎ ﻟم ﯾﺣﺻﻠوا ﻋﻠﻰ ﻣواﻓﻘﺔ اﻹدارة أو ﻣﺎ ﻟم ﯾﺳﺄﻟوا اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﯾطور اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣﻬﺎرات ﻋﻣل ﺟدﯾدة ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫‪ .5‬ﯾﺗﻔﻬم اﻟﻣدﯾرون وﯾﻘدرون اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺳﻠوﻛﻬم‬
‫ﻛﻣﻌﻠﻣﯾن وﻣدﯾرﯾن ﺑدﻻ ﻛوﻧﻬم رؤﺳﺎء‪.‬‬
‫‪ .6‬ﯾﻌﺎﻣل أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﺑﺎﻷﺳﻠوب اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ وﯾزودوا ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن أداﺋﻬم اﻟﻣﺗﻣﯾز‬
‫اﻷﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫‪ .7‬وأﺧﯾ ار ﻓﺈن اﻻﻋﺗراف ﺑﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻫو ﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬ﯾﺟب‬
‫ﺗﻘدﯾر ﺟﻬود اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﺣﺗراﻣﻬم وﻣﻛﺎﻓﺋﺗﻬم ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎﻟﻬم اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ .‬وﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻧﺟزات وﺗﻌﻣﯾﻣﻬﺎ داﺧل إدارات وأﻗﺳﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻛﻲ ﯾﻌﻠﻣﻬﺎ اﻟﺟﻣﯾﻊ وﯾﻠﻣﺳوﻫﺎ‪ .‬إن ﻋدم‬
‫اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﯾؤدي إﻟﻰ ﻓﻘدان اﻷﻓراد ﺑداﻓﻌﯾﺗﻬم وﺣﻣﺎﺳﻬم واﻟﺗزاﻣﻬم ﺑﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺟزات‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬

‫ﯾﺷﻛل إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ وﺑﻧﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺳﻼﺣﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺗزاﯾد‬
‫ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوم‪ .‬ﻓﻣن ﺗﻛﺗﻼت إﻗﻠﯾﻣﯾﺔ ﺗﻣﺎرس‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﻬﺎ ﺗﺟﺎرة ﺗﻔﺿﯾﻠﯾﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ أﺳواق ﻣﺷﺗرﻛﺔ‪ .‬إﻟﻰ ﺗﺣﺎﻟﻔﺎت ﺷرﻛﺎت ﻛﺑﯾرة ﺗﺗزاﯾد‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬وﻛﻠﻬﺎ ﺗﻐﯾرات ﻣﻌﺎﺻرة زادت ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر ﻟذﻟك اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟوظﺎﺋف واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻔﻬوم‪:‬‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ٕ ،‬واﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺟذري‪ ،‬ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﺟوﻫرﯾﺔ )ﻓﺎﺋﻘﺔ( وﻟﯾﺳت ﻫﺎﻣﺷﯾﺔ ﺗدرﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻛﺎﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﺟودة واﻟﺳرﻋﺔ‪.‬‬
‫أ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﺷﯾر ﻣﺻطﻔﻰ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دون‬
‫اﻟﻬﺎﻣﺷﯾﺔ‪ .‬ﺑﺷﻛل ﺟذري دون اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺄي اﻓﺗراﺿﺎت أو ﻣﺳﻠﻣﺎت ﺑﺷﺄن اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺗﺣﺳﯾن ﺳرﯾﻊ وﺟوﻫري ﻓﻲ ﺟواﻧب اﻷداء ﺑﺣﯾث ﯾﺷﻣل اﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﺧﻔض ﻣراﺣل ووﻗت وﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وزﯾﺎدة ﻋﺎﺋدﻫﺎ‪ .‬وﻗﯾﻣﺗﻬﺎ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد‬
‫أﺳﻌﺎر ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻫﯾﻛل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣرﺷد وﯾؤدي ﺑدورﻩ إﻟﻰ اﻹﺳﻬﺎم ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻓﻲ‬
‫ﻛل ﻣن اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟرﺑﺣﯾﺔ واﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر‬
‫واﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﻗﺑل ﻣوظﻔﯾن ﻣﺣﻔزﯾن وﻣﻌززﯾن ﺑﻧظﺎم ﻓﺎﻋل‬
‫ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت"‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﻋﻧد "ﻫﺎﻣر" )‪ (Hammer‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‪" :‬إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم‬ ‫ب‪.‬‬

‫ﺟذرﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﺑﺎﻫر ﻓﻲ أداء ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة"‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﺻدد ﻗدم ﻣﺎﯾﻛل ﻫﺎﻣر )‪ (Michael Hammer‬ﺛﻼث ﻗوى رﺋﯾﺳﯾﺔ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﺳﻣﺎﻫﺎ )‪ ،(les 3c‬واﻟﺗﻲ ﺣوﻟت اﻟﻌﺎﻟم اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻛﻛل‪ .‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻼء )‪ .(client‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ )‪ (concurrence‬اﻟﺗﻐﯾﯾر )‪ .(changement‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻗﺎم ﺑﺗطوﯾر وﻧﺷر ﻣﻔﻬوم إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أﻛد أن ﺿﻣﺎن ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ داﺋﻣﺔ‬

‫‪97‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﯾﺗﺣﻘق ﺑﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬واﺳﺗﻘﺻﺎء اﻟﻔرص ﻗﺑل‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪).‬أﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺣﺳن ‪ ،‬ص ‪(33‬‬

‫ج‪ .‬أﯾﺿﺎ ﯾﺷﯾر )د ‪ /‬أﻣﯾن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز( إﻟﻰ أﻧﻬﺎ‪ :‬إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺳرﯾﻊ واﻟﺟذري‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وذات اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﺟوﻫرﯾﺔ وﺻوﻻ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﺟذري ﻓﻲ ﻛل أرﺟﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﻲ اﻟوﻓﺎء ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪ .‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧظﯾم‬
‫ﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻌﻣل وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة ﺧﺎرﻗﺔ"‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺗﺷﯾر )ﺳوﻧﯾﺎ ﻣﺣﻣد اﻟﺑﻛري( أن اﻷﺳﺗﺎذ "ﻣﺎﯾﻛل ﻫﺎﻣر "وﻫو اﻟﺧﺑﯾر اﻹداري اﻟذي ﻗﺎد‬
‫ﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "إﻋﺎدة اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺟذري ٕواﻋﺎدة‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟذري ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫اﻷداء ﺳواء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬اﻟﺟودة‪ ،‬اﻟﺧدﻣﺔ وﺳرﻋﺔ اﻷداء"‪.‬‬
‫ﺑﻧظرة ﺳرﯾﻌﺔ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻧرى أﻧﻬﺎ ﺗﺗﺿﻣن أرﺑﻊ ﻧﻘﺎط أﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬أﺳﺎﺳﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ ﺑﺑﺳﺎطﺔ إن اﻟوﻗت ﻗد ﺣﺎن ﻟﻛﻲ ﺗﻌﯾد ﻛل ﺷرﻛﺔ وﻛل ﻓرد وﻋﺎﻣل ﺑﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ أﺳﻠوب اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﺑﻊ وﻣراﺟﻌﺔ ﻣﺎ ﯾﻘوﻣون ﺑﻪ ﻣن ﻋﻣل وﺳؤال أﻧﻔﺳﻬم‪ :‬ﻟﻣﺎذا ﯾﻘوﻣون ﺑﻪ؟‬
‫وﻫل ﻫذا اﻟﻌﻣل ذا ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء واﻟﺷرﻛﺔ ؟ وﻫل ﯾﻣﻛن أداءﻩ ﺑطرﯾق أﻓﺿل؟ ﻛل ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ‬
‫ﯾطرﺣﻬﺎ ﻣﺑدأ "اﻟﻬﻧدرة" ﺑﺄﺳﻠوب وﻣﻔﻬوم ﻋﻠﻣﻲ ﯾﺳﺎﻋد اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﻟوﺻول إﻟﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺟذرﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن "اﻟﻬﻧدرة" ﺣﻠوﻻ ﺟذرﯾﺔ ﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﻫو أﻣر ﺗﻣﯾز ﺑﻪ‬
‫أﺳﻠوب اﻟﻬﻧدرة ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻓﻲ ﻣﻌظﻣﻬﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ‬
‫ﺣﻠول ﻋﺎﺟﻠﺔ وﺳطﺣﯾﺔ ﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل وﻣﻌوﻗﺎﺗﻪ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ "ﻓﺈن إﻋﺎدة اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺟذرﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن اﻟﺟذور وﻟﯾس ﻣﺟرد ﺗﻐﯾﯾرات ﺳطﺣﯾﺔ أو ﺗﺟﻣﯾﻼت ظﺎﻫرﯾﺔ ﻟﻠوﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋم‪ .‬وﻣن‬
‫ﻫذا اﻟﻣﻧطﻠق ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺟدﯾد واﻻﺑﺗﻛﺎر وﻟﯾس ﻣﺟرد ﺗﺣﺳﯾن أو ﺗطوﯾر أو ﺗﻌدﯾل أﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻫﺎﺋﻠﺔ‪" :‬اﻟﻬﻧدرة" ﻻ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ اﻟﻣطردة واﻟﺷﻛﻠﯾﺔ‪ .‬ﺑل ﺗﻬدف إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق طﻔرات ﻫﺎﺋﻠﺔ وﻓﺎﺋﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﻌدﻻت اﻷداء"‪ .‬وﻟﻘد ﺣﻘﻘت اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ طﺑﻘت ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﻬﻧدرة ﺑﻧﺟﺎح ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺣﺳﯾن اﻟدﺧل واﻷرﺑﺎح وزﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾص اﻟزﻣن‬
‫‪98‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻼزم ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل وﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت أﻓﺿل ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ .‬وﺗﺿﻣﻧت ﻛﺗب "اﻟﻬﻧدرة" اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻟﺗﺟﺎرب ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ طﺑﻘت "اﻟﻬﻧدرة" ﺑﻧﺟﺎح واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺗﻬﺎ اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎﻻت ﻣﺗﻌددة‪).‬اﻟﻬﻧدرة – ﻣﺻطﻠﺢ اﻋﺗﻣد ﻣن ﻣﺟﻣﻊ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ .‬ﻓﻬو ﻣﺷﺗق ﻣن اﻟﻛﻠﻣﺗﯾن‬
‫" ﻫﻧدﺳﺔ ٕوادارة " واﺷﺗﻘﺎﻗﻬﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ )ﻫﻧدرة‪ ،‬ﯾﻬﻧدر‪ ،‬ﻓﻬو ﻣﻬﻧدر(‬
‫د‪ .‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬ﯾﺗﻣﯾز ﻣﺑدأ "اﻟﻬﻧدرة" ﺑﺗرﻛﯾزﻩ ﻋﻠﻰ ﻧظم اﻟﻌﻣل أو ﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻟﯾس اﻹدارات‪ ،‬إذ ﯾﺗم دراﺳﺔ وﻫﻧدرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﻛﺎﻣﻠﻬﺎ‬
‫اﺑﺗداء ﻣن اﺳﺗﻼم طﻠب اﻟﻌﻣﯾل إﻟﻰ أن ﯾﺗم إﻧﺟﺎز اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ .‬وﻟذﻟك ﻓﺎﻟﻬﻧدرة ﺗﺳﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ اﻟﺻورة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻣل وﺗﻧﻘﻠﻪ ﺑﯾن اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺣواﺟز اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔوق اﻟﻌﻣل وﺗطﯾل ﻣن اﻟزﻣن اﻟﻼزم ﻟﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ٕواﻧﻬﺎء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ‪):‬ﻟطﻔﻲ ﺣﻣﯾد ﺟودة‪ ،2004،‬ص‪(116‬‬

‫ﯾﺷﯾر )‪ (Pitts‬إﻟﻰ أن اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﺗزاﯾد ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﻣن ﺛﻼث ﺗطورات ﺑﯾﺋﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬دورة ﺣﯾﺎة إﻧﺗﺎج أﻗﺻر‪ :‬أﺻﺑﺣت دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻓﻲ أﻏﻠب اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻗﺻﯾرة‬
‫وﻫذا اﻻﺧﺗﺻﺎر ﯾدﻓﻊ إﻟﻰ اﻹﺑداع واﻟﺗطور ﺑﺷﻛل أﺳرع واﻟﺷﻲء اﻟﻣﻬم ﻫو إﯾﺻﺎل ﻣﻧﺗﺞ أو‬
‫ﺧدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟزﺑون أﺳرع‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗطور اﻟﺳرﯾﻊ أﺻﺑﺢ ﻣﺻدر ﺿروري ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪ :‬إن اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺗزاﯾد ﻟﻠﺣﺳﺎﺑﺎت وﻗواﻋد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺳﻣﺢ‬
‫ﺑﺧزن ﻣﻘﺎدﯾر ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻣﺎ زاد ﺣدة اﻟﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻓﻘد أﺻﺑﺣت‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺟذب زﺑﺎﺋن ﺟدد‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﻔﯾﺔ ﻟﻌدم اﻟﻛﻔﺎءة‪ :‬اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺑطﯾﺋﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗﻲ ﺗزداد ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺳﯾطرة اﻟردﯾﺋﺔ واﻷﺧطﺎء ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺧﺳﺎرة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ وﻓﻘدﻫﺎ ﻟﺳﻣﻌﺗﻬﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬إذ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧﻔﯾﺔ‬
‫ﻣن ﻋﺎدات ﺳﯾﺋﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﺎ أن ﺗﻘﻠل ﻣن اﻟرﺑﺢ‪.‬‬
‫أﻣﺎ )د‪ .‬ﻣﺻطﻔﻰ( ﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﺳﻣﺗﯾن ﺑﺷرﯾﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﻧظرة اﻹﻧﺗﻘﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺑﺎدأة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺳﺗﻧد إﻟﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺧﯾل ﺳﯾﻧﺎرﯾوﻫﺎت ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﺧﻔض ﻣراﺣل‬
‫اﻟﻌﻣل ووﻗﺗﻪ وﺗﻛﻠﻔﺗﻪ ﺛم ﺗﻌﻣﯾﻣﻬﺎ ﻻﺧﺗﯾﺎر أﻧﺳﺑﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﻣﻛﺛف‬
‫ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺣﺎﺳﺑﺔ وﺷﺑﻛﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧﻣﺎذج إدارة اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‬

‫ﺗوﺿﯾﺣﺎ وﺗﻛرﯾﺳﺎ ﻟﻣﻌﻧﻰ اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﺑﺑﻌدﯾﻪ اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ اﻹﻧﺟﺎز ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻏﯾر‬
‫ﻣﺳﺑوﻗﺔ ﺗﺗﻔوق ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن ﯾﻧﺎﻓس اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أن ﻛل ﻣﺎ ﯾﺻدر ﻋن اﻹدارة ﻣن أﻋﻣﺎل وﻗ اررات وﻣﺎ ﺗﻔﺗﻘدﻩ ﻣن ﻧظم وﻓﻌﺎﻟﯾﺎت ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﺗم ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز أي اﻟﺟودة اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗرك ﻣﺟﺎﻻ ﻟﻠﺧطﺄ أو اﻻﻧﺣراف‪ .‬ظﻬرت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻷﺧﯾرة ﻧﻣﺎذج )‪ (Models‬ﺗﺣﺎول أن ﺗﺣﺻر أﻫم ﻋﻧﺎﺻر‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز وﻣﻘوﻣﺎت ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬وﺗﺻﻧﻊ اﻵﻟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﻺدارة ﻓﻲ‬
‫اﺳﺗﯾﻔﺎء اﻟﺷروط واﻟﻣﻘوﻣﺎت واﻣﺗﻼك اﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣﺳﺗوى "إدارة‬
‫ﻫﻲ‪):‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،2000 ،‬ص ص ‪(13-12‬‬ ‫اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز"‪ ،‬وﯾﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺔ ﺗﻠك اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺛﻼﺛﺔ‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻷوروﺑﻲ‬
‫ﻹدارة اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز واﻟذي طورﻩ وﯾﻘوم ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾﺛﻪ وﻧﺷر ﺗﻘﻧﯾﺎﺗﻪ "اﻹﺗﺣﺎد اﻷوروﺑﻲ‬
‫ﻹدارة اﻟﺟودة" )‪ (EFQM‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺟﻪ ﻣﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺗﻘدم إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﺎﺋزة "اﻟﺗﻣﯾز"‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻷﻣرﯾﻛﻲ‬
‫ﯾﺣﺻر أﯾﺿﺎ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺑﯾن ﻣﻘوﻣﺎت‬
‫وﺷروط اﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻘدم ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺗﻠك‬
‫اﻟﻌﻧﺎﺻر‪ .‬وﯾﺗوج اﻟﻧﻣوذج اﻷﻣرﯾﻛﻲ أﯾﺿﺎ ﺑﻣﺳﺎﺑﻘﺔ ﺳﻧوﯾﺔ ﺗﺗﻘدم ﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن أﺟل‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺟﺎﺋزة "ﺑﺎﻟدرج ﻟﻠﺟودة"‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﻣﯾز واﻟﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم "اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء" )‪ ،(Kaizen‬واﻟذي ﯾﺣدد‬
‫ﺷروط وﻣﻘوﻣﺎت وﻣﻌﺎﯾﯾر ﻗﯾﺎس ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫ﺳﻧﺣﺎول ﻋرض اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻹدارة اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﺑﺷﻲء ﻣن اﻟﺗﻔﺻﯾل واﻟدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻧﻣوذج اﻷوروﺑﻲ ﻹدارة اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻧﻣوذج اﻷوروﺑﻲ ﻟﻸداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻣن أﺑرز ﻧﻣﺎذج "إدارة اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز" اﻟﺷﺎﺋﻊ‬
‫اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻣﻌﺎﺻر‪ .‬وﯾﻘوم اﻟﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن ﻓﻛرة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪100‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺣﯾث ﻧﺑﻊ ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت اﻹﺗﺣﺎد اﻷوروﺑﻲ ﻹدارة ﻟﻠﺟودة اﻟذي ﻧﺷﺄ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم )‪ (1988‬وﯾﺗراﺑط‬
‫ﻣﻊ اﻟﺟﺎﺋزة اﻷوروﺑﯾﺔ ﻟﻠﺟودة اﻟﺗﻲ ﯾدرﯾﻬﺎ اﻹﺗﺣﺎد ذاﺗﻪ‪.‬‬
‫ﯾﻌرف اﻟﻧﻣوذج اﻷوروﺑﻲ "اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز" ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺑﺎﻫرة ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻣرﺗﺑﺔ "إدارة اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز" إن ﻫﻲ‬
‫اﻟﺗزﻣت أﻓﻛﺎر وأﻧﻣﺎط اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳس اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻟﺟﻣﺎﻋﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﯾن ذوي‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻓﯾﻬم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻪ‬
‫ﻓﺿﻼ ﻋن أﺻﺣﺎب راس اﻟﻣﺎل‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ أﻛدﻧﺎﻩ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء ﺣﯾث اﻟﻌﻣﯾل ﻫو ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺣﻛم اﻷﺧﯾر ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾز‬
‫اﻷداء ﺑﺣﺳب ﻣﺎ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺧدﻣﺎت و ﻣﻧﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﻪ اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪ .‬ﻣن ﻫﻧﺎ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ "إدارة اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز"‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑوﻻﺋﻬم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻷﻫداف اﻟواﺿﺣﺔ ﻷن ﺗﺣﻘﯾق اﻟظروف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﻣﯾز أداء‬
‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﯾﺗم ﺑﺣﺳب ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘﺎدة وأﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﻬم وﻫﻲ أﻫم‬
‫ﻣﺣددات اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫د‪ .‬اﻹدارة ﺑﻣﻧطق اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻘﺎﺋق‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ إذا ﺗم ﺗﺷﻛﯾل أﻧﺷطﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛل ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺗراﺑطﺔ ﺗﺟري‬
‫إدارﺗﻬﺎ وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﺧططﺔ وﻓق ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺻﺣﯾﺣﺔ وﻣﺗﺟددة‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗﻣﻛﯾن اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﺣﺗﻰ ﺗﻧطﻠق طﺎﻗﺎﺗﻬم اﻹﺑداﻋﯾﺔ وﻗدراﺗﻬم‬
‫اﻟﻔﻛرﯾﺔ وﺧﺑراﺗﻬم وﻣﻌﺎرﻓﻬم وﻣﻠﻛﺎﺗﻬم ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻓﺿل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن اﻟﺑﺷر ﻫم أﺛﻣن ﻣﺎ ﺗﻣﻠﻛﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻘوﻟﻬم وأﻓﻛﺎرﻫم ﻫم رؤوس‬
‫اﻷﻣوال اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟواﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﺣﻘق ﻓرص "اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء ٕوادارﺗﻪ"‬
‫إذا ﻧﺟﺣت اﻹدارة ﻓﻲ ﺧﻠق ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺷﺟﻌﺔ ﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗﯾم وﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾﻧﻬم ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺔ وﺗﻛﺎﻣل اﻷﻫداف‪.‬‬
‫و‪ .‬اﻟﺗﻌﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﺟدﯾد‪ :‬وﯾﻌﺗﺑر ﻣن اﻟﺷروط اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘق إدارة اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾز ﺧﻼل اﺳﺗﺛﻣﺎر ﺧﺑرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﻌﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻌﻠم‬
‫‪101‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫وﻣﺳﺗﺣدﺛﺎت اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺟدﯾد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت وﺗﻔﺎدي‬

‫اﻟﻌﯾوب واﻷﺧطﺎء وﻣﻧﻊ ﺗﻛرارﻫﺎ واﻻرﺗﻔﺎع إﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣن‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺷراﻛﺔ واﻟﺗﺣﺎﻟف‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺳﻣﺢ وﺟود ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‬
‫ﺑﺗوﻓﯾر ﻓرص أﻓﺿل ﻟﻠﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة ﺣﯾث ﺗﺳﺗﺛﻣر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﻌﺎون واﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ ﺷرﻛﺎء اﻟﻌﻣل‪ .‬وﯾﻘﺻد ﺑﺷرﻛﺎء اﻟﻌﻣل ﻣن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﺻل‬
‫ﻣﻧﻬم ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﻊ وﯾﻘدﻣون ﻟﻬﺎ اﻟﺧدﻣﺎت‪ .‬إن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺑﻧﺎءة ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﻘوم‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ وأن ﺗﻛون ﻛل اﻷطراف راﺑﺣﺔ‪.‬‬
‫ح‪ .‬إدراك اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﺣﺗرام ﻗواﻋد وﻧظم اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن ﺷروط‬
‫ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪.‬‬
‫ﺗﺗﺑﻠور ﻓﻠﺳﻔﺔ اﻟﻧﻣوذج اﻷوروﺑﻲ ﻓﻲ أن اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ‬
‫ﻷﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻏﯾرﻫم واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺄﺳرﻩ إﻧﻣﺎ ﯾﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻘوم ﺑﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺳﺗﺛﻣر اﻟﻌﻼﻗﺎت و ﺗدﯾر‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف ﻣﺟﺎﻻﺗﻬﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫ذاﺗﻬﺎ إﻧﻣﺎ ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أﻧﻔﺳﻬم ﻓﻲ اﻟﺗطوﯾر وﯾﺻور)‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪):‬داﻓﯾد‪-‬ﻻﺳﻛﺎل‪ 1998 ،‬ص‪(33‬‬ ‫‪" (Oakland‬أوﻛﻼﻧد" ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫ﯾﺗﺣدد اﻟﻣﻧطق اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻧﻣوذج اﻷوروﺑﻲ ﻓﻲ أن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ )اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ( اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف اﻟﻣﻧﺗﻔﻌﯾن ﻣﻧﻬﺎ وﻫم اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬إﻧﻣﺎ ﺗﺗﺣدد‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻛﻔﺎءة اﻟﻘﯾﺎدة )اﻟﺳﺑب( اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت وﺗوﺟﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻧﺳق‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻛوﯾن واﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻷطراف‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن ذوي اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺻوغ ﻛل ذﻟك ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺛم ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة ﺗﻧﺗﻬﻲ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻣوذج ﺟﺎﺋزة ﺑﺎﻟدرﯾﺞ‪:‬‬
‫ﯾﻌد "ﻣﺎﻟﻛوم ﺑﺎﻟدرﯾﺞ" أﺣد رواد إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬اﻟذي ﺧﺻﺻت ﺟﺎﺋزة‬
‫ﺑﺎﺳﻣﻪ‪ ،‬ﺗم إﻗرارﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﻗﺎﻧوﻧﻲ ﻓﻲ ﻋﺎم )‪ (1987‬ﻓﻲ ﻋﻬد اﻟرﺋﯾس اﻷﻣرﯾﻛﻲ "روﻧﺎﻟد رﯾﺟﺎن"‬
‫ﺑﺣﯾث ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺟﺢ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻧﻣوذﺟﻪ‪ ،‬وﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫‪102‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫اﻟﺟﺎﺋزة وﻋﻠﻰ ﺗﻧﺎﻓس اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ "اﻟﻣﻌﻬد اﻟوطﻧﻲ ﻟﻠﻣﻌﺎﯾﯾر واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ"‪).‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ، 2001،‬ص‪(183‬‬

‫ﯾﺗﺷﺎﺑﻪ اﻟﻧﻣوذج اﻷﻣرﯾﻛﻲ ﻟﺟﺎﺋزة )‪ (Baldrige‬ﻟﻠﺟودة ﻣﻊ ﻧظﯾرﻩ اﻷوروﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧطق‬

‫اﻟﻌﺎم واﻟﻣدﺧل واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘوﯾم‪ .‬ﺑدﻟﯾل أن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﺳﺗﺧدﻣت "ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺑﺎﻟدرﯾﺞ"‪ ،‬ﻛﺈطﺎر ﻟﻘﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم ﺟﻬودﻫﺎ اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗطﺑﯾق وﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداف إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻛن ﻟﯾس ﻟﻬذﻩ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺣق ﻓﻲ دﺧول اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪ .‬ﻷن اﻟﺟﺎﺋزة ﻣﺧﺻﺻﺔ ﺣﺻ ار ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻷﺧﯾرة‪ .‬ﺣﺑذا ﻟو ﺗطﺑق اﻟﺷرﻛﺎت‬
‫اﻟﺟ ازﺋرﯾﺔ ﻫذا اﻟﻧﻣوذج وﺗﺣذوا ﺣذو اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ ﻋﻣﻼ ﺑﺣدﯾث اﻟﻧﺑﻲ )ص(‪" :‬اﻟﺣﻛﻣﺔ‬
‫ظﺎﻟت اﻟﻣﺳﻠم‪ ،‬أﺗﻰ وﺟدﻫﺎ ﻓﻬو أﺣق ﺑﻬﺎ"‬
‫ﯾﻣﺛل اﻟﻧﻣوذج اﻷﻣرﯾﻛﻲ أداة ﻣﻬﻣﺔ ﺗﺳﺗﻔﯾد ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ أﺟزاء ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻘوﯾم‬
‫اﻟذاﺗﻲ ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻷدوات وﻧظم اﻟﻘﯾﺎس واﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗوﯾﻬﺎ اﻟﻧﻣوذج ﻛﺈطﺎر‬
‫ﻋﺎم ﯾوﺿﺢ ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻫدﻓﻬﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺷﻛل ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺷرﻛﺎت أن‬
‫ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ وﺗطﺑﻘﻪ ﻟدﯾﻬﺎ‪.‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺗﻣﯾز ﺑوﺟود ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺗﺗﻌﻠق واﺣدة ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﺑﺗﻘوﯾم ﻧﺷﺎط ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺧﺎطب اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ واﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺻﺣﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺗﻣﺣور اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم و اﻟﻘﯾم ﻟﻧﻣوذج )‪ (Baldrige‬اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻘﯾﺎدة ذات اﻟرؤﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣﺳﺗﻣد ﻣن رﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫ج‪ .‬اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﺗﻘدﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺷرﻛﺎء‪.‬‬
‫ه‪ .‬اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫و‪ .‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫ز‪ .‬اﻹدارة ﺗﻬدف اﻹﺑداع واﻹﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫ح‪ .‬اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺣﻘﺎﺋق‪.‬‬
‫ط‪ .‬اﺳﺗﺷﻌﺎر اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻣواطﻧﺔ‪.‬‬
‫ي‪ .‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪103‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ك‪ .‬اﻧﺗﻬﺎج ﻣدﺧل اﻟﻧظم ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻹدارة‪.‬‬

‫ﯾﺣﺗوي اﻟﻧﻣوذج اﻷﻣرﯾﻛﻲ ﻋﻠﻰ إطﺎر ﯾﺿم ﺳﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻲ أﺳﺎس ﺗﻘوﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪www.baldrige.org):‬‬ ‫ﻣن أﺟل ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى ﺗﻣﯾز اﻷداء ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻫﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو‬
‫‪(13.02.2015‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﻘﯾﺎدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ج‪.‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﺳوق‪.‬‬
‫د‪.‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬
‫ه‪.‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫و‪.‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫ﻗد ﻫدف "ﺑﺎﻟدرﯾﺞ" ﻣن وراء ﺟﺎﺋزﺗﻪ إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ .‬إﯾﺟﺎد روح اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷرﯾﻔﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة‬
‫وﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺗوﺣﯾد ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﻬﺞ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ج‪.‬ﺗﺣدﯾد ﺳﺑل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة‪.‬‬
‫ه‪.‬وﺿﻊ أﺳس إرﺷﺎدﯾﺔ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة وﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫و‪.‬اﻟدﻋﺎﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔوز ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﺋزة‪.‬‬
‫ﺗﺗﻌرض ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻧﻘﺎط ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻧﻣوذج وﺻوﻻ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺗوى ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻘﯾﺎدة‪ 100 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﺟودة‪ 60 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬
‫ج‪.‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﺳوق‪ 300 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬
‫د‪.‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ 70 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬
‫ه‪.‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ 150 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬
‫و‪.‬إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ 140 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬
‫ز‪.‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﻋﻣﺎل‪ 180 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ح‪.‬اﻟﻣﺟﻣوع‪ 1000 :‬ﻧﻘطﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺗﻌرض ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾم ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻧﻣوذج إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺣﺎور ﻓﻲ ﻛل ﻋﻧﺻر‪.‬‬
‫أ‪ .‬اﻟﻣدﺧل أو اﻷﺳﻠوب )‪ (Approch‬اﻟذي ﺗﻌﺗﻣدﻩ اﻹدارة ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﻌﻧﺻر‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻣدى وﺿﻊ اﻟﻣدﺧل أو اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫ج‪.‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣدﺧل )‪.(Resultas‬‬
‫ﻗد ﯾﻛون ﻣن اﻟﻣﻔﯾد ﺗدارس اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺣددﻫﺎ اﻟﻧﻣوذج ﻟﻛل ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺣﺎور ﺑﺎﻟرﺟوع إﻟﻰ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣوﻗﻊ )‪.(www.baldrig.org‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻧﻣوذج اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ﻹدارة اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء‪:‬‬
‫ارﺗﺑط اﺳم "وﻟﯾﺎم دﯾﻣﻧﺞ )‪ (W. Edwards Deminy‬ﺑﺣرﻛﺔ اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﯾﺎﺑﺎن ﻣﻧذ‬
‫اﻷرﺑﻌﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ .‬وﻗد وﻟد ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻋﺎم)‪ (1900‬ودرس‬
‫ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ "واﯾو ﻣﻧﺞ" وﺣﺻل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟدﻛﺗوراﻩ ﻓﻲ اﻟرﯾﺎﺿﯾﺎت واﻟﻔﯾزﯾﺎء ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ "ﺑﯾل‬
‫ﻓﻲ أﻣرﯾﻛﺎ" وأﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻪ ﻓﻲ ﻣﺻﺎﻧﻊ "ﻫﺎورﺛون" ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻟﻛﻬرﺑﺎء اﻟﻐرﺑﯾﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﯾﻛﺎﻏو‪ ،‬اﻛﺗﺷف ﻣدى أﻫﻣﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺟودة اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج‪ .‬وﻗد ﺳﺎﻓر إﻟﻰ‬
‫اﻟﯾﺎﺑﺎن ﻣﻊ ﻓرﯾق اﻟﺟﻧرال "ﻣﻛﺎرﺛر" ﻣن أﺟل أﻋﻣﺎرﻫﺎ ﺑﻌد اﻧﺗﻬﺎء اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وﻗدم‬
‫ﺧﺑرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل اﺳﺗﺷﺎرات ﻟﺗطوﯾر اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫ﯾﺷﻣل ﻧﻣوذج "دي ﻣﻧﺞ" ﻋﻠﻰ ‪ 14‬ﻣﺑدأ‪ ،‬ﯾﺷﻛل ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﻬﺎ إطﺎ ار ﻋﺎﻣﺎ‪ ،‬ﯾﻣﻛن‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻪ ﻣن أﺟل وﺿﻊ ﻧﻣوذج ﺧﺎص ﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺷﻌﺎر اﻟذي اﻧطﻠق ﻣﻧﻪ ﻫو‪" :‬أن‬
‫اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻫو اﻷﺳﺎس وﻣﺣور اﻻﻫﺗﻣﺎم"‪.‬‬
‫ﺳﻧﺣﺎول ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻋرض ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﺟدﯾدة ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ ﺟودة ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ )ﺳﻠﻊ‬
‫أو ﺧدﻣﺎت(‪ .‬ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺑﻘﺎء أو اﻻﺳﺗﻣرار‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﯾﺟب ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻛل رﺳﺎﻟﺔ ﺗﻌﻣم ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن ﯾﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻟﺗﻛون ﻣﻌروﻓﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻣﯾﻊ‪ ،‬اﻟذﯾن ﻋﻠﯾﻬم ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺣﻘﯾﻘﺔ وﻟﯾﺳت ﺷﻌﺎرا‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺗدﻋو اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﻟﺣﺎح إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗﻣرﯾن‬
‫ﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ أو ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﺗﻣﺎﺷﯾﺎ ﻣﻊ ﺷﻌﺎر ﻫو‪ :‬أن اﻟﺟودة ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﯾﺟب أﻻ‬
‫‪105‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﺣدود‪ ،‬وأﻻ ﺗﻘف ﻋﻧد ﺣد ﻣﻌﯾن‪ .‬ﻷن اﻟوﻗوف ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺳوف‬
‫ﯾﺳﺑﻘون اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻓق ﻣﻧطوق ﻫذا اﻟﺷﻌﺎر ﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺑﻘﺎء واﻻﺳﺗﻣرار‪ ،‬وﻧود اﻹﺷﺎرة ﻫﻧﺎ أن ﻛﻠﻣﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻷداء ‪Kaizen‬‬
‫ذات أﺻل ﯾﺎﺑﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻗﺳﻣﯾن‪ Kai :‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾن و‪ Zen‬وﺗﻌﻧﻲ اﻟﻬدوء‪.‬‬
‫وﯾرﺗﻛز ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺟودة‪2001 ).‬‬ ‫وﯾﺳﺗﺧدم ﻧﻣوذج إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫‪(HUBE RAC Jean-Pierre p137‬‬

‫ﻟﻘد ﻗﺎم )‪ (Massaki Imai‬ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ "اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻷداء‪ .‬ﻣﻔﺗﺎح ﻧﺟﺎح‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﺔ ﺳﻧﺔ )‪ (1986‬ﺑﺗﺄﺳﯾس ﻣﻔﻬوم )‪ (Kaizen‬وﻧﺷرﻩ‪ ،‬ﺣﯾث اﻋﺗﺑرﻩ ﻣﻔﻬوﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪(CLAUDE YVES Bernard2000 p75).‬‬ ‫إدارﯾﺎ ﺷﺎﻣﻼ " ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن‬
‫إن أﺳﻠوب )‪ (Kaizen‬ﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﺗدرﯾﺟﻲ وﻟﯾس ﻋن اﻹﺑداع‪،‬‬
‫ﯾﻌﻛس طرﯾﻘﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﺣﯾث ﯾﻌﺗﻣد ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﯾﻪ "دﻣﻲ ﻧﺞ"‬
‫إﻟﻰ أن اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﺟودة ﯾﺟب أن ﯾﺷﻣل ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻟﯾﺳت ﺟزﺋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪_____________________________________ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬
‫ﺑﻌد اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺣث‪ ،‬إﻧﻘﺷﻊ اﻟﻐﻣوض ﺣول ﻣﻔﻬوم اﻷداء وظﻬر وﺗﻣﯾز ﻋن أﺷد‬
‫ﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ وﺣﻛم إﯾﺟﺎﺑﻲ أو ﺳﻠﺑﻲ ﯾطﻠق‬
‫ٌ‬ ‫اﻟﻣﺻطﻠﺣﺎت ﻗرﺑﺎ ﻟﻪ‪ .‬وﺗﺑﯾن ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻷﻓراد ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ طﺑﯾﻌﯾﺔ ﻟﺣﺳن أو ﺳوء إﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد وﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف واﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺗﻌددة اﻷﺑﻌﺎد‪ ،‬ﺗﻧﺎﺿل‬
‫ﻟﺑﻧﺎﺋﻬﺎ ﺑطرق ﺷﺗﻰ وﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣوﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ أدوات ﺗﻘﯾﯾﻣﯾﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﻧظر إﻟﻰ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺢ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺳﻬل ﻣﻌﻪ اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ وﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺧطﺎء وﻣن ﺛم ﺗﺣرﯾك ﻋﺟﻠﺔ‬
‫اﻟﺑﺣث ﻧﺣو إﻛﺗﺷﺎف ﻣﺻﺎدر اﻟﺧﻠل و اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺗﺻﺣﯾﺣﺎت واﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫إن ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ﻫو ﺣﻠم ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺑﻘﻰ ﺗﺟﺳﯾدﻩ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ ﻣﻣﻛﻧﺎ إذا ﻣﺎ‬
‫ﺗﺑﻧت ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻣرﯾن ﻣﻬﻣﯾن‪ :‬ﺗﻘدﯾم‬
‫اﻷﻓﺿل‪ ،‬وﻣواﺟﻬﺔ اﻷﺳوء ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر أن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺿﻣﺎن اﺳﺗﻣرار‬
‫اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻫﺎدﻓﺔ ﻣن وراء ذﻟك‬
‫إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻬﺎ‪ .‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺷروع إﻗﺎﻣﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻹدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻧﺣﺻر أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻌدد اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻧظم إدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬
‫ﺑﻌد إﺳﺗﻌراﺿﻧﺎ ﻟﻺطﺎر اﻟﻧظري ﻟﻣوﺿوع )إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ(‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﻧﺣﺎول‬
‫اﻟﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل إﻟﻰ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﻛﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫ﺣول دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا وﻓﻘﺎ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﻣﻘدم‬
‫ﻟﻣوظﻔﻲ اﻟﺑﻧك‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس ﺗم ﺗﻘﺳﯾم ﻫذا اﻟﻔﺻل إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎﺣث‪:‬‬
‫ﻧﺳﺗﻬل اﻷول ﺑﺗﻘدﯾم ﻋﺎم ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ)‪ ،(BADR‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺿﻣن‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻻطﺎر اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻧﺧﺗم ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺑﻌرض اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‪ ،‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت وﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ ﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ )‪(BADR‬‬

‫ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﻓﺈن ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ اﺳﺗﺣداث ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ وﯾﻌﻣل ﺟﺎﻫدا ﻋﻠﻰ ﺗﻧوﯾﻌﻬﺎ ﻣن ﻗروض‬
‫ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬ﻗروض اﻟﺳﻛن‪ ،‬اﻟﺑطﺎﻗﺎت اﻟﺑﻧﻛﯾﺔ واﻟﻣوزﻋﺎت اﻵﻟﯾﺔ ﻟﻸوراق اﻟﻧﻘدﯾﺔ وذﻟك ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن وﺟذب ﻋﻣﻼء ﺟدد ﻣن ﺟﻬﺔ وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‬
‫ﯾﻬدف إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣوارد اﻟﺑﻧك ﻟﻛﻲ ﯾﺗﺣﻘق اﻟﺗوازن ﻓﻲ ﻫﯾﻛل ﻣوارد اﻟﺑﻧك واﺳﺗﺧداﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻧﺷﺄة وﺗطور ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺳﻧﺗطرق ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣطﻠب إﻟﻰ ﻧﺷﺄة ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ وﻣراﺣل ﺗطورﻩ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻧﺷﺄة ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻧﺷﺄ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﺳﯾﺎﺳﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﺗﻬﺎ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﺑﻧك اﻟوطﻧﻲ اﻟﺟزاﺋري ﺑﻣوﺟب ﻣرﺳوم رﻗم ‪ 106-82‬اﻟﻣؤرخ ﻓﻲ‪13‬ﻣﺎرس‪،1982‬‬
‫وذﻟك ﺑﻬدف اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘطﺎع اﻟﻔﻼﺣﻲ وﺗرﻗﯾﺗﻪ‪ ،‬ودﻋم ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﺣرﻓﯾﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗوازن اﻟﺟﻬوي‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻹطﺎر ﻗﺎم ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ‬
‫واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﺗﻣوﯾل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘطﺎع اﻻﺷﺗراﻛﻲ‪ ،‬ﻣزارع اﻟدوﻟﺔ‬
‫واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن اﻟﻔردﯾﯾن ﻟﻠﺛورة اﻟزراﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻣزارع اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪،‬‬
‫ﺗﻌﺎوﻧﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬واﻟدواوﯾن اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ واﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻗطﺎع‬
‫اﻟﺻﯾد اﻟﺑﺣري‪.‬‬

‫ﻓﻲ إطﺎر اﻹﺻﻼﺣﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺣول ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﻌد ﻋﺎم‬
‫‪ 1988‬إﻟﻰ ﺷرﻛﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ذات أرس ﻣﺎل ﻗدرﻩ ‪ 22‬ﻣﻠﯾﺎر دﯾﻧﺎر ﺟزاﺋري‪ ،‬ﻣﻘﺳم إﻟﻰ ‪2200‬‬
‫ﺳﻬم ﺑﻘﯾﻣﺔ ‪ 1.000.000‬د‪.‬ج ﻟﻠﺳﻬم اﻟواﺣد‪ ،‬ﻟﯾرﺗﻔﻊ ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ ﺳﻧﺔ ‪ 2000‬إﻟﻰ‪ 33‬ﻣﻠﯾﺎر‬
‫دﯾﻧﺎر ﺟزاﺋري ﻣوزع ﻋﻠﻰ ‪ 33000‬ﺳﻬم ﻣﻛﺗﺗﺑﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﻣن طرف اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻛن ﺑﻌد ﺻدور ﻗﺎﻧون اﻟﻧﻘد واﻟﻘرض ﻓﻲ ‪ 1990-04-14‬واﻟذي ﻣﻧﺢ اﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‬
‫أﻛﺑر ﻟﻠﺑﻧوك وأﻟﻐﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻧظﺎم اﻟﺗﺧﺻص‪ ،‬أﺻﺑﺢ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﻛﻐﯾرﻩ ﻣن‬
‫اﻟﺑﻧوك ﯾﺑﺎﺷر ﺟﻣﯾﻊ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﺢ اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت‬

‫‪110‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻻﺋﺗﻣﺎﻧﯾﺔ وﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻدﺧﺎر واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟراﻫﻧﺔ وﺿﻊ اﻟﺑﻧك اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐطﯾﺔ اﻟﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻟﻛﺎﻣل اﻟﺗراب اﻟوطﻧﻲ‬
‫ﺑﺄﻛﺛر ﻣن ‪ 300‬وﻛﺎﻟﺔ ﻣؤطرة ﺑﺄﻛﺛر ﻣن ‪7000‬ﻣوظف‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻧوﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ وﺧدﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﺑﻐﯾﺔ اﻛﺗﺳﺎب ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗؤﻫﻠﻪ ﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺑﻧوك اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزاول ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﺟزاﺋرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗطور ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﻣر ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﻌدة ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣرﺣﻠﺔ )‪ :(1990-1982‬ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻧﺻب اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﻣوﻗﻌﻪ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟم اﻟرﯾﻔﻲ ﻋن طرﯾق ﺗﻛﺛﯾف ﻓﺗﺢ‬
‫اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺑﻧﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق ذات اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻔﻼﺣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث اﻛﺗﺳب ﺗﺟرﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫ﺗﻣوﯾل اﻟﻘطﺎع اﻟﻔﻼﺣﻲ واﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻣوﯾل ﻓرﺿﺗﻪ آﻟﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﺧطط اﻟذي أﻗﺗﺿﻰ ﺗﺧﺻص ﻛل ﺑﻧك ﻓﻲ ﺗﻣوﯾل ﻗطﺎﻋﺎت ﻣﺣددة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣرﺣﻠﺔ )‪ :(1999-1991‬ﺑﻣوﺟب ﻗﺎﻧون اﻟﻧﻘد واﻟﻘرض اﻟذي أﻟﻐﻰ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ‬
‫اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻘطﺎﻋﻲ ﻟﻠﺑﻧوك اﻟﻣطﺑق ﻣن ﻗﺑل ﻓﻲ إطﺎر اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣوﺟﻪ‪ ،‬ﺗوﺳﻊ ﻧﺷﺎط ﺑﻧك‬
‫اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﻟﯾﺷﻣل ﻣﺧﺗﻠف ﻗطﺎﻋﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﻊ ﺑﻘﺎءﻩ اﻟﺷرﯾك ذو اﻷﻓﺿﻠﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗدﻋﯾم وﺗﻣوﯾل اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﻔﻼﺣﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻘد ﺷﻬدت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ إدﺧﺎل وﺗﻌﻣﯾم اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻋﺑر‬
‫ﻣﺧﺗﻠف وﻛﺎﻻت اﻟﺑﻧك‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺷﻬدت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻹﺟراءات ﻛﺎﻧت ﺗﺻب ﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗطوﯾر ﻧﺷﺎط اﻟﺑﻧك‪ ،‬ﻓﻘد ﺷﻬدت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ :(1991) .‬ﺗم اﻻﻧﺧراط ﻓﻲ ﻧظﺎم ﺳوﯾﻔت ‪ Swift‬ﻟﺗﺳﻬﯾل ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ وﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ : Swift).‬ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺷﺑﻛﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت أﻧﺷﺄت ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ 1973‬وﻣﻘرﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻠﺟﯾﻛﺎ‪ ،‬ﺗدﯾرﻫﺎ اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻬﺎﺗﻔﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﻧوك واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم وﺳﺎﺋل‬
‫اﺗﺻﺎﻻت ﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﺑﺎدل اﻟرﺳﺎﺋل ﺑﯾن اﻟﺑﻧوك ﺑدﻻ ﻣن اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺗﻠﻛس‬
‫واﻟﺗﻠﻐراف(‪.‬‬
‫ب‪ :(1992) .‬ﺗم وﺿﻊ ﻧظﺎم ‪ Sibu‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺳرﻋﺔ أداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ‪ ،Télétraitement‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﺗﻌﻣﯾم اﺳﺗﺧدام اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﻛل‬
‫‪111‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻓﺗﺢ اﻻﻋﺗﻣﺎدات اﻟﻣﺳﺗﻧدﯾﺔ واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻻ ﺗﺗﺟﺎوز أﻛﺛر ﻣن ‪24‬ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗم إدﺧﺎل ﻧظﺎم ﻣﺣﺎﺳﺑﻲ ﺟدﯾد ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛل‬
‫اﻟوﻛﺎﻻت‪ : Sibu).‬ﺷﺑﻛﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑﻧك )‪(Badr‬ﺗرﺑط اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺑﻧﻛﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣدﯾرﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ(‬
‫ج‪ :(1993) .‬اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن إدﺧﺎل اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻓﻲ ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى ﺷﺑﻛﺎت اﻟﺑﻧك‪.‬‬
‫د‪ :(1994) .‬ﺑدء اﻟﻌﻣل ﺑﻣﻧﺗﺞ ﺟدﯾد ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺳﺣب ﺑدر‪.‬‬
‫ه‪ :(1996) .‬إدﺧﺎل ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻋن ﺑﻌد ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻓﻲ وﻗت‬
‫ﺣﻘﯾﻘﻲ‪.‬‬
‫و‪ :(1998) .‬ﺑدء اﻟﻌﻣل ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺳﺣب ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﺑﻧوك )‪.(CIB‬‬
‫‪ .3‬ﻣرﺣﻠﺔ)‪ :(2004-2000‬ﺗﻣﯾزت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﻛﻐﯾرﻩ ﻣن اﻟﺑﻧوك اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗدﻋﯾم وﺗﻣوﯾل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪ ،‬ودﻋم ﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻹﻧﻌﺎش اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺗطوﯾر ﻗطﺎع اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻣوﯾل ﻗطﺎع اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺳوق‪ ،‬إﻟﻰ‬
‫ﺟﺎﻧب ﺗوﺳﯾﻊ ﺗﻐطﯾﺗﻪ ﻟﻣﺧﺗﻠف ﻣﻧﺎطق اﻟوطن وذﻟك ﻋن طرﯾق ﻓﺗﺢ اﻟﻣزﯾد ﻣن‬
‫اﻟوﻛﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﺣوﻻت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺑﻼد‪ ،‬واﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻗﺎم ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑوﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﻣدى ﺧﻣس ﺳﻧوات‬
‫ﯾﺗﻣﺣور أﺳﺎﺳﺎ ﺣول ﻋﺻرﻧﺔ اﻟﺑﻧك وﺗﺣﺳﯾن أداﺋﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻪ وﺧدﻣﺎﺗﻪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺑﻧﯾﻪ اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪ ،‬ﻫذا اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟطﻣوح ﺣﻘق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫﺎﻣﺔ أﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫أ‪ :(2000) .‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺷﺧﯾص ﻋﺎم ﻟﻧﺷﺎط اﻟﺑﻧك ﻹﺑراز ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺗﻪ‪ ،‬ﻣﻊ وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﺑﻧك ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻗﺎم اﻟﺑﻧك ﺑﺗﻌﻣﯾم ﻧظﺎم ﯾرﺑط ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟوﻛﺎﻻت‪ ،‬ﻣﻊ ﺗدﻋﯾﻣﻪ ﺑﺄﻧظﻣﺔ ﺟدﯾدة‬
‫ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺑﺳرﻋﺔ ﻗﯾﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ب‪ :(2001) .‬ﺳﻌﯾﺎ ﻣﻧﻪ ﻹﻋﺎدة ﺗﻘﯾﯾم ﻣواردﻩ ﻗﺎم اﻟﺑﻧك ﺑﺈﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطﻬﯾر ﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ‬
‫وﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﺣﻘوﻗﻪ اﻟﻣﺷﻛوك ﻓﻲ ﺗﺣﺻﯾﻠﻬﺎ ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣدﯾد ﻣرﻛزﻩ اﻟﻣﺎﻟﻲ وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺳﯾوﻟﺔ وﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﺗﻘﻠﯾص ﻣدة ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﺗﺟﺎﻩ‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ذﻟك ﻗﺎم اﻟﺑﻧك ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣﻔﻬوم ﺑﻧك اﻟﺟﻠوس واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺷﺧﺻﺔ ﺑﺑﻌض‬
‫اﻟوﻛﺎﻻت اﻟراﺋدة)وﻛﺎﻟﺔ ﻋﻣﯾروش واﻟﺷراﻗﺔ(‪.‬‬
‫ج‪ :(2002) .‬ﺗﻌﻣﯾم ﺗطﺑﯾق ﺑﻧك اﻟﺟﻠوس واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺷﺧﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺟﻣﯾﻊ‬
‫وﻛﺎﻻت اﻟﺑﻧك واﻟذي اﺳﺗﻣر ﺧﻼل ﻋﺎم ‪.2004‬‬
‫د‪ :(2004) .‬ﻟﻘد ﻛﺎﻧت ﺳﻧﺔ ‪ 2004‬ﻣﻣﯾزة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺑﻧك اﻟذي ﻋرف إدﺧﺎل ﺗﻘﻧﯾﺔ‬
‫ﺟدﯾدة ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺳرﻋﺔ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧﻘل اﻟﺻك ﻋﺑر اﻟﺻورة‪،‬‬
‫ﻓﺑﻌد أن ﻛﺎن ﯾﺳﺗﻐرق وﻗت ﺗﺣﺻﯾل ﺷﯾﻛﺎت اﻟﺑﻧك ﻣدة ﺗﺻل إﻟﻰ ‪15‬ﯾوم‪ ،‬أﺻﺑﺢ ﺑﺈﻣﻛﺎن‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﺗﺣﺻﯾل ﺷﯾﻛﺎت ﺑﻧك ﺑدر ﻓﻲ وﻗت وﺟﯾز‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﺗﺑر إﻧﺟﺎز ﻏﯾر ﻣﺳﺑوق ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻋﻣل ﻣﺳؤوﻟو ﺑﻧك ﺑدر ﺧﻼل ‪ 2004‬ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻣﯾم اﺳﺗﺧدام اﻟﺷﺑﺎﺑﯾك اﻵﻟﯾﺔ ﻟﻸوراق‬
‫اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺎت اﻟدﻓﻊ اﻟذي ﺗﺷرف ﻋﻠﯾﻪ ﺷرﻛﺔ اﻟﻧﻘد اﻵﻟﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺑﻧوك ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎطق ذات اﻟﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺳﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣرﺣﻠﺔ)‪ :(2005‬إﻟﻰ ﯾوﻣﻧﺎ ﻫذا‪ :‬ﻣﺛﻠت ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻌودة إﻟﻰ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﯾدان اﻟﻔﻼﺣﻲ أي ﺗﻣوﯾل اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ ‪.‬‬
‫أ‪ :(2005) .‬ﻓﻲ إطﺎر ﺳﻌﯾﻪ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻗﺎم اﻟﺑﻧك ﺑدر ﺑﺗطﺑﯾق‬
‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺑﻧك اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﻠﺳﻣﺎح ﻟزﺑﺎﺋﻧﻪ ﺑﺎﻻطﻼع ﻋﻠﻰ رﺻﯾد ﺣﺳﺎﺑﻪ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ذﻟك ﻓﻘد ﺗم‬
‫اﺑﺗﻛﺎر ﻗرض ﺟدﯾد ﻗﺻﯾر اﻷﺟل ﯾﺳﻣﻰ ‪ A.I.G‬واﻟذي ﯾﻛون ﻣﺿﻣوﻧﺎ ﺑﺳﻠﻊ ﻋﻘﺎرﯾﺔ أو أوراق‬
‫ﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ :(2006) .‬إﺻدار ﺑطﺎﻗﺎت ‪ (Carte Badr de retraite) CBR‬اﻟﺗﻲ ﻋﻣﻣت‬
‫ﻋﻠﻰ وﻛﺎﻻت اﻟﺑﻧك ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﺟوان ‪.2006‬‬
‫ج‪ (2007) .‬إﻟﻰ ﯾوﻣﻧﺎ ﻫذا‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺳﻣﺎح ﻟﻠﺑﻧوك ﺑﻔﺗﺢ ﺷﺑﺎﺑﯾك ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺻﯾرﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﺄﻣﯾن‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﺎم اﻟﺑﻧك ﺑﻔﺗﺢ ﺷﺑﺎﺑﯾك ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬذﻩ اﻟﺧدﻣﺔ وﺗﻌﻣﯾﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى وﻛﺎﻟﺗﻪ‪.‬‬
‫‪113‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬أﻣﺎ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪904‬‬

‫أﻧﺷﺄت اﻟوﻛﺎﻟﺔ ‪ 904‬ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﯾﻔري‪ ،1983‬وﺗﺗﻣﯾز‬
‫ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﺑﺳﻬﻠﻬﺎ اﻟواﺳﻊ واﻋﺗﻣﺎد ﺳﻛﺎﻧﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟزراﻋﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وﺗﻬدف وﻛﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﻧﻬوض ﺑﺎﻟﻘطﺎع اﻟزراﻋﻲ ﺑﺎﻟﻣﻧطﻘﺔ ٕواﻟﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺟﻣﻬور ٕواﻋطﺎء دور‬
‫أﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪.‬‬
‫إن وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣوﻣﯾﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﺑﻧﻛﯾﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻠﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن ﺳواء ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﻌﺎم أو اﻟﺧﺎص‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘﻊ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﻲ اﻹداري واﻟذي‬
‫ﯾﻘﻊ ﻓﻲ وﺳط اﻟﻣدﯾﻧﺔ‪ ،‬واﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻔرع اﻟﺑﻧك ﻓﻲ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬وﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾدي ﻋﯾﺳﻰ رﻣزﻫﺎ ‪ (28300) 903‬ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾق اﻟوطﻧﻲ رﻗم ‪.08‬‬
‫‪ .2‬وﻛﺎﻟﺔ ﺑوﺳﻌﺎدة رﻣزﻫﺎ ‪ (28200) 905‬ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺣﻲ ﻓﻠﺳطﯾن‪.‬‬
‫‪ .3‬وﻛﺎﻟﺔ ﻋﯾن اﻟﻣﻠﺢ رﻣزﻫﺎ ‪ (28400) 906‬ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﺟﺎري‪.‬‬
‫‪ .4‬وﻛﺎﻟﺔ ﺣﻣﺎم اﻟﺿﻠﻌﺔ رﻣزﻫﺎ ‪ (28500) 907‬ﺗﻘﻊ ﻋﻠﻰ اﻟطرﯾق اﻟرﺋﯾﺳﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻬﺎم وأﻫداف ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﯾﻠﺟﺄ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل وﻧﺷﺎطﺎت ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻋﺎل ﻣن اﻟﺟودة ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻛﺑﯾرة وﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺣظﻰ ﺑﺛﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻼء واﻷﻓراد‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻬﺎم ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻘواﻧﯾن واﻟﻘواﻋد اﻟﻣﻌﻣول ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﻣﻛﻠف ﺑﺎﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻧﻔﯾذ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻻﻋﺗﻣﺎدات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﺷﻛﺎﻟﻬﺎ طﺑﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﻘواﻧﯾن واﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﺟﺎري ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣوارد واﺳﺗﺧداﻣﺎت اﻟﺑﻧك ﻋن طرﯾق ﺗرﻗﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺗﻲ اﻻدﺧﺎر واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫‪ .3‬إﻧﺗﺎج ﺧدﻣﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﻣﻊ ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗطوﯾر ﺷﺑﻛﺗﻪ وﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻪ اﻟﻧﻘدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫‪ .5‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﺗﻘرب أﻛﺛر ﻣن ذوي اﻟﻣﻬن اﻟﺣرة‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎر واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗطورات اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬أﻫداف ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
‫ﻣن أﻫم اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻣن طرف إدارة اﻟﺑﻧك ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر واﻟﻣﺗوﺳط ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗوﺳﯾﻊ وﺗﻧوﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت ﺗدﺧل اﻟﺑﻧك ﻛﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺣﺳﯾن ﻧوﻋﯾﺔ وﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﻣن اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻗﺻد ﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ ﻗدر ﻣن اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف ﻗﺎم اﻟﺑﻧك ﺑﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺷروط ﻟﻼﻧطﻼق ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺗﺣوﻻت ﻫﺎﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻧﻔﺗﺎح اﻟﺳوق اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ أﻣﺎم اﻟﺑﻧوك اﻟﺧﺎﺻﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﻗﺎم اﻟﺑﻧك ﺑﺗوﻓﯾر ﺷﺑﻛﺎت ﺟدﯾدة ووﺿﻊ وﺳﺎﺋل ﺗﻘﻧﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ وأﺟﻬزة وأﻧظﻣﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺑذل اﻟﻘﺎﺋﻣون ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧك ﻣﺟﻬودات ﻛﺑﯾرة ﻟﺗﺄﻫﯾل ﻣواردﻩ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗرﻗﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل داﺧل‬
‫وﺧﺎرج اﻟﺑﻧك‪ ،‬ﻣﻊ إدﺧﺎل ﺗﻌدﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﺑﻧك ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﻲ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺳﻌﻰ اﻟﺑﻧك إﻟﻰ اﻟﺗﻘرب أﻛﺛر ﻣن اﻟﻌﻣﻼء وﻫذا ﺑﺗوﻓﯾر ﻣﺻﺎﻟﺢ ﺗﺗﻛﻔل ﺑﻣطﺎﻟﺑﻬم‬
‫واﻧﺷﻐﺎﻻﺗﻬم‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﻗدر ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﺑﻧك‬
‫ﯾﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف ﺑﻔﺿل ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﻣﺎﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬رﻓﻊ ﺣﺟم اﻟﻣوارد ﺑﺄﻗل ﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗوﺳﯾﻊ ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺑﻧك ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص اﻟﺗﻌﺎﻣﻼت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺳﯾﯾر ﺻﺎرم ﻟﺧزﯾﻧﺔ اﻟﺑﻧك ﺑﺎﻟدﯾﻧﺎر واﻟﻌﻣﻠﺔ اﻟﺻﻌﺑﺔ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ )وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪(904‬‬
‫ﯾﻧﻘﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺑﻧك إﻟﻰ اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﯾرأس وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ﻣدﯾر ﯾﻌد اﻟﻣﺳؤول اﻷول ﻋن اﻟوﻛﺎﻟﺔ‪ ،‬إذ‬
‫ﯾﺗوﻟﻰ ﺗﺳﯾﯾر ﺑراﻣﺞ ﻋﻣل اﻟﺑﻧك‪ ،‬وﯾﺗﺧذ اﻟﻘ اررات اﻟﺻﺎﺋﺑﺔ وﯾﺳﻬر ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪ ،‬وﻫو ﯾﺳﻌﻰ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺢ ﻟﻠﺑﻧك‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﯾﺎﺑﺔ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻧﺎﺋب اﻟﻣدﯾر ﻫو اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺑﻌد اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﯾﺳﻬر ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎل ﺗﻐﯾﺑﻪ أو ﺣﺻول ﻣﺎﻧﻊ ﻟﻪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺗداﺑﯾر واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺳﯾﯾر ﻫﯾﺎﻛل‬
‫)‪ (Badr‬ووﺳﺎﺋﻠﻪ وأﻋﻣﺎﻟﻪ ﺳﯾ ار ﻋﺎدﯾﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ اﺳﺗﻼم اﻟﺑرﯾد اﻟوارد واﻟﺻﺎدر ﻟﻠﺑﻧك ٕواﻟﻰ اﻟﺑﻧك‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻛﺗﺑﯾﺔ ﻣن طﺑﺎﻋﺔ اﻟوﺛﺎﺋق ٕوارﺳﺎل اﻟﻔﺎﻛﺳﺎت واﺳﺗﻘﺑﺎل اﻟﻣﻛﺎﻟﻣﺎت‬
‫اﻟﻬﺎﺗﻔﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛل وﺳﯾط ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣدﯾر‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﻘوم ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﯾراد‬
‫واﻟﺗﺻدﯾر ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﺟﻠﻰ دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﺔ اﻟﺻﻌﺑﺔ ﺳواء ﻓﻲ‬
‫ﺻورﺗﻬﺎ اﻟﻧﻘدﯾﺔ أي ﺑﯾﻊ وﺷراء أو ﻓﻲ ﺷﻛل ﺗﺣوﯾﻼت‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻋداد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﯾﺗم ﺗﺣوﯾل اﻷﻣوال ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﺔ اﻟﺻﻌﺑﺔ‬
‫ﻣن ﺣﺳﺎب اﻟزﺑون إﻟﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻣورد ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺻﻧدوق ﺗﻌﺗﺑر أﻧﺷطﺔ ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺟﺳد اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻟﯾوﻣﻲ‬
‫ﺑﯾن اﻟوﻛﺎﻟﺔ )اﻟﺑﻧك( واﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن ﺻﻧدوﻗﯾن ﺛﺎﻧوﯾﯾن‪ ،‬اﻷول ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‬
‫واﻟﺛﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ وﯾﺿم ﻛل ﻣن‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻓرع اﻟﺷﯾك‪ :‬ﯾﺳﯾرﻫﺎ اﻟﺷﺑﺎﻛﻲ اﻟذي ﯾﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺷﯾك‪ ،‬ﺣﯾث ﯾدﻓﻊ ﻟﻠﺳﺎﺣب‬
‫ﺑطﻠب ﻣن ﻫذا اﻷﺧﯾر وﻫذا طﺑﻌﺎ ﻣﻊ اﻓﺗراض وﺟود رﺻﯾد ﻣوﺟب ﻟﻠﺳﺎﺣب‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻓرع اﻟﺗﻣوﯾل‪ :‬ﯾﺗم ﻧﻘل ﻣﺑﻠﻎ ﻣن ﺣﺳﺎب إﻟﻰ آﺧر وﻫو ﺗﻣوﯾل ﻣﺑﺎﺷر‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻏرﻓﺔ اﻟﻣﻘﺎﺻﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺣﺎل ﺗﺣوﯾل ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‪ ،‬أي ﺑﻧﻛﺎن ﻣﺧﺗﻠﻔﺎن ﯾﺗم ذﻟك ﻋن‬
‫طرﯾق اﻟﺑﻧك اﻟﻣرﻛزي ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟزﺑون ﯾﻘﺿﻲ ﺧدﻣﺗﻪ وﻏرﻓﺔ اﻟﻣﻘﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﺗﺷرف ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻏرف ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ إﻗﻠﯾم ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺳﺎدس‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت ﺗﺗﻛﻔل ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺑﺎﻟﺷؤون اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬أي اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻹداري ﻟﻠوﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟوﻛﺎﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ واﻟﺷؤون اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬أي ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺣﺎﺳﺑﺎت‬
‫اﻟﺑﻧك اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر واﻟﺗﺟﻬﯾز‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺳﺎﺑﻊ‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻘروض ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣن اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ طﻠﺑﺎت اﻟﻘروض وﺑﻌد اﻟدراﺳﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ واﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‬
‫ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻘروض ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ وأﺷﻛﺎﻟﻬﺎ وﺗؤﺧذ ﻣﻘﺎﺑل ﺿﻣﺎﻧﺎت ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﻣن طرف‬
‫اﻟﻣﻛﻠف ﺑﺎﻟدراﺳﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺛﻘﺔ واﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠزﺑون ﺑﺿﻣﺎن اﺳﺗرداد اﻟﻘرض ﻛﺎﻣﻼ‬
‫ﻣﻊ ﻗﯾﻣﺔ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻔﺎﺋدة‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻣن‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻻﺳﺗﺷﺎرة اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎزﻋﺎت ﺗﺗﺧﺻص ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻧظﺎم اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﺑﻧك وﻫﻲ اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎزﻋﺎت اﻟﻘﺿﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺳﯾر ﻣن طرف‬
‫ﺧﺑﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻛم ﻣن أﻫم وظﺎﺋﻔﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻣﺛﯾل اﻟﺑﻧك أﻣﺎم اﻟﺟﻬﺎت اﻟﻘﺿﺎﺋﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ واﻷﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻘدﯾم اﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت واﻻﺳﺗﺷﺎرات اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟوﻛﺎﻻت ﻋﻧد اﻟطﻠب‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻏﻠق اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬دراﺳﺔ اﻟﻣﻠﻔﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻟﻸﺷﺧﺎص اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ وﺗﺳﯾﯾر ﺣﺳﺎﺑﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺻﻔﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺎت وﺗوﻗﯾﻊ وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺣﺟوز ﻣﺎ ﻟﻠدﯾن ﻟدى اﻟﻐﯾر أﻣﺎم اﻟﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗوﻗﯾﻊ ﺟﻣﯾﻊ ﻋﻘود اﻟرﻫن اﻟﻌﻘﺎري واﻟرﻫن اﻟﺣﯾﺎزي ﺑﺎﺳم وﻟﺣﺳﺎب اﻟﺑﻧك‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘروض اﻟﺻﺎدرة ٕواﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول اﻟﻣطﻣﺋﻧﺔ ﻻﺳﺗرﺟﺎﻋﻬﺎ ﺑﺎﻟطرق اﻟودﯾﺔ‬
‫أو اﻟﻘﺿﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻹﺷراف ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ وﻗﺳﻣﺔ اﻟﺗرﻛﺎت‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺗﺑﻠﯾﻎ اﻹﻋذارات ﻋن طرﯾق اﻟﻣﺣﺿر اﻟﻘﺿﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺗﺎﺳﻊ‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻻﺳﺗﻐﻼل ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺗﻘوم ﺑﺗﺣوﯾل اﻟﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻔﻼﺣﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﻌﺎﺷر‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣراﻗﺑﺔ واﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﯾﺳﯾرﻫﺎ ﻣﺧﺗﺻون واﻟﻣراﻗﺑﺔ‬
‫ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﻠﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‪ ،‬وﻫﻲ ﻣﺳﯾرة ﻣن طرف اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻫﻲ ﻏﯾر‬
‫‪117‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻣﻘﯾدة ﺑوﻗت ﻣراﻗﺑﺔ اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻘروض واﻷﺟور واﻻﻋﺗﻣﺎدات واﻟﻌﻣﺎل‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻓﺗﻘوم‬
‫ﺑﺈﻋداد اﻷﺟور ﻟﻠﻌﻣﺎل وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺎت اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠوﻛﺎﻻت اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم)‪ :(1.3‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺠﻤﻊ‬ ‫اﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﻧﯾﺎﺑﺔ ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻘروض واﻻﺳﺗﻐﻼل‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷﺧطﺎر‬ ‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬

‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬ ‫ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬

‫اﻟﻘرض واﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ار‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻘﺿﺎء‬ ‫اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻟﺿراﺋب‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺿﻣﺎن‬ ‫اﻟﻧﻘود وﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫اﻟﻧﻘود ووﺳﺎﺋل اﻟدﻓﻊ‬

‫اﻟداﺋرة اﻹدارﯾﺔ‬ ‫اﻟﺧﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺎزﻋﺎت اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‬

‫اﻷﻣن واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫وﺛﺎﺋق و أرﺷﯾف‬

‫ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬ ‫اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫ﻧﺗﻧﺎول ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﺗﺣدﯾد ﻛل ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ واﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ووﻓﻘﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻣوﺿوع ﺑﺣﺛﻧﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺳﻧﺗطرق إﻟﻰ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻋﯾﻧﺗﻬﺎ‬
‫ﯾﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻣراﻗﺑﯾن اﻟداﺧﻠﯾﯾن ورؤﺳﺎء‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ واﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن واﻟﻣراﺟﻊ اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ وﯾﺑﻠﻎ ﻋدد‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ )‪ (40‬ﻣﻔردة‪ ،‬وﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗم ﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗم‬
‫اﺳﺗرﺟﺎع )‪ (37‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺑﻌد ﺗﻔﺣص اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ ﺗم اﺳﺗﺑﻌﺎد ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻧظ ار‬
‫ﻟﻌدم ﻣﺻداﻗﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑذﻟك ﯾﻛون ﻋدد اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ )‪ (37‬اﺳﺗﺑﺎﻧﻪ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أداة اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻣﺻدر رﺋﯾﺳﻲ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫وﺗم ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ اﻟﻰ ﺟزﺋﯾن‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺟزء اﻷول‬
‫ﺷﻣل ﻫذا اﻟﺟزء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث )اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﺳن‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ(‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﺗم ﺗﻘﺳﯾم ﻫذا اﻟﺟزء إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻓروع وذﻟك ﺗﻣﺎﺷﯾﺎ ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺷﻛﻠت ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ )‪ (21‬ﺳؤاﻻ وﻫﻲ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺣﯾث ﺗﺿم )‪ (07‬ﻓﻘرات ﻣﻧﻬﺎ وﯾﻧص ﯾؤﺛر اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﻟﺑﻧوك‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﺿم )‪ (07‬ﻓﻘرات ﺗﻧﺎوﻟت ﺗؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺑﻧوك‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺗﺿم )‪ (07‬ﻓﻘرات ﺗﻣﺣورت ﺣول ﺗﺄﺛﯾر ﺷﺣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﺑﻧوك‪ ،‬وﻟﻘد ﺗم إﻋداد ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‪5 likart scale‬‬

‫‪119‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫درﺟﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻩ وأراء اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣول ﻣﺣﺗوى اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬ﺣﯾث طﻠب ﻣن‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن إﻋطﺎء درﺟﺔ ﻣواﻓﻘﺗﻬم ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول)‪ :(1.3‬ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛﺎرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر‬ ‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫اﻟﺗﺻﻧﯾف‬
‫ﺑﺷدة‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ‬

‫ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾل‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﺗﻔرﯾﻐﻬﺎ‬
‫‪statistical pakage soclal - spss‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻓﻲ ﻛل ﻣن ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪ Excel‬وﺑرﻧﺎﻣﺞ‬
‫‪ -sciences‬ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص ﺟﻣﻊ وﺗﺑوﯾب اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺈﻋداد ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺟداول ﺗم اﺳﺗﺧﻼﺻﻬﺎ ﻣن اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ ‪ spss‬اﻟذي أﺗﺎح ﻟﻧﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟطرق اﻟﺗﻲ ﺳﺎﻋدﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺟﯾد واﻟﻣوﺿوﻋﻲ‪ ،‬وﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟطرق ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬اﻟﺗﻛرارات واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬
‫ﺑﻐﯾﺔ اﻟﺗﻔرﯾق ﺑﯾن ﻓﺋﺎت اﻟﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻸﻓراد‪ ،‬ﻣن أﺟل‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﺗوﺟﻪ إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺣﺳﺎﺑﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ أﺣد ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻧزﻋﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث اﺳﺗﻌﻣﻠﻧﺎ اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺗم اﺣﺗﺳﺎب اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻛل ﻓﻘرات اﻟﻔروع‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ واﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻛل ﻣﺣور ﻣن ﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻟﻣﻌرﻓﺔ درﺟﺔ ﺗﺷﺗت ﻗﯾم ﻋن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪ ،‬وﻗﻣﻧﺎ ﺑﺣﺳﺎب اﻻﻧﺣراف‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻟﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣن اﻟﻔروع اﻟﺛﻼﺛﺔ واﻻﻧﺣراف اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺣور‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺗﺄﻛﯾد دﻗﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرع اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر ﺛﺑﺎت اﻟدراﺳﺔ وﺻدﻗﻬﺎ أﻟﻔﺎﻛروﻧﺑﺎخ‪:‬‬

‫ﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻻﺧﺗﺑﺎر ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺛﺑﺎت اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻔﻘرات اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر ﺳﺗودﻧت )‪ (T‬ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ واﺣدة‪:‬‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم ‪ t.test‬ﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت واﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﺣﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪:‬‬

‫ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﺧﻠﺻﺔ ﻣن ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬واﻟﻣوزع ﻋﻠﻰ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟطرق اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ وذﻟك ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ‪،SPSS‬‬
‫وذﻟك ﻟدﻻﻟﺗﻬﺎ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ وﻧذﻛر ﻣن ﺑﯾﻧﻬﺎ اﻟﺗﻛ اررات اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺣراف‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‪ ،‬وﻣﺧﺗﻠف اﻟطرق ﻟﻠﺗوﺻل إﻟﻰ اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻌﺑﺎرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﺧﺻﯾص ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻓﻲ اﻟﻔروع‪ ،‬وذﻟك ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﺎم ﻷﻓراد‬
‫اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣﺣل دراﺳﺗﻧﺎ‪ ،‬وﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻛل ﻓرع ﻣن ﻓروع اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻼ ﻋﻠﻰ ﺣﺳب‬
‫اﻟﻣﻘﯾﺎس اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل واﺳﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻔرع اﻷول‪ :‬ﺻدق أداة اﻟدراﺳﺔ وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺗم اﺧﺗﺑﺎر ﺻدق أداة اﻟدراﺳﺔ )اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن( ﻗﺑل ﺻﯾﺎﻏﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﻣدى‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺗﻬﺎ ﻟﻘﯾﺎس أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻛﯾم اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﻋرﺿﻪ ﻓﻲ ﺻورﺗﻪ اﻷوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺳﺎﺗذة ذوي اﻻﺧﺗﺻﺎص‪ ،‬وﻗد ﺗم إﺑداء ﺑﻌض اﻟﻣﻼﺣظﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت واﻟﻣﻼﺣظﺎت أﺧذت ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻋﻧد إﻋداد‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﺑﺻﯾﺎﻏﺗﻪ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗم اﺧﺗﺑﺎر اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل إﺧﺿﺎع ﻣﺣﺎور اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻗوة اﻟﺛﺑﺎت‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‪ ،‬إذ ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻔروع اﻟﺛﻼﺛﺔ )‪ (0.834‬وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻣﻣﺗﺎزة ﻛوﻧﻬﺎ أﻋﻠﻰ ﻣن اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻘﺑوﻟﺔ )‪ ،(0.6‬وﻫﻧﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺛﺑﺎت‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻷﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻫﻲ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻣﺎ وﺿﻌت‬
‫ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﺑﻠﻎ )‪ (0.741‬واﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﺑﻠﻐت )‪ ،(0.652‬أﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻷﺧﯾرة )‪.(0.873‬‬

‫‪121‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(2.3‬ﯾﺑﯾن ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل ‪Cronbach's Alpha‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎﻛروﻧﺑﺎخ‬
‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﻣﺣور‬
‫‪Cronbach's Alpha‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻻول ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون‬

‫‪7‬‬ ‫‪0.652‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫‪0.873‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺷﺣن وﺗﻌﺑﺋﺔ ﺧﺑرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫‪0.834‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ‪SPSS‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬وﺻف ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﺟﻧس‪:‬‬ ‫‪.01‬‬
‫ﺷﻛل)‪ :(2.3‬ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ‬ ‫ﻧﻼﺣـ ــظ ﻣـ ــن ﺧـ ــﻼل اﻟﺷـ ــﻛل )‪ (2.3‬أن‬
‫ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟﻧس‬ ‫ﻧﺳــﺑﺔ اﻟــذﻛور ﺗﻣﺛــل )‪ (51%‬ﺣﯾــث ﺑﻠــﻎ‬
‫ﻋـددﻫم )‪ ،(19‬أﻣـﺎ ﻧﺳـﺑﺔ اﻻﻧـﺎث ﻗــدرت‬
‫ﺑ ـ ـ ـ )‪ (%49‬وﺑﻠ ـ ــﻎ ﻋ ـ ــددﻫم )‪ (18‬ﻣ ـ ــن‬
‫أﻧﺛﻰ‬
‫‪%49‬‬ ‫ذﻛر‬ ‫اﻟﻣﺟﻣـ ــوع اﻟﻌـ ــﺎم ﻣـ ــن أﻓـ ـ ـراد اﻟﻌﯾﻧ ـ ــﺔ أي‬
‫‪%51‬‬
‫)‪ 37‬ﻣﻔردة(‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻌﻣر‬ ‫‪.02‬‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ :(3.3‬ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻌﻣر‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫ﻣن ‪ 18‬إﻟﻰ ‪ 30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﻣن ‪ 31‬إﻟﻰ ‪ 50‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ‪SPSS‬‬

‫ﯾﺑﯾن اﻟﺷﻛل )‪ (3.3‬أن ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%64.9‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻠﻐت أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن )‪ 31‬إﻟﻰ ‪(50‬‬
‫ﺳﻧﺔ وﻛﺎن ﻋددﻫم )‪ ،(24‬و)‪ (%29.7‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﻠﻐت أﻋﻣﺎرﻫم أﻛﺛر ﻣن )‪ 50‬ﺳﻧﺔ(‬
‫وﻛﺎن ﻋددﻫم )‪ ،(11‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠذﯾن ﺑﻠﻐت أﻋﻣﺎرﻫم ﻣن )‪18‬إﻟﻰ ‪ (30‬ﺳﻧﺔ ﻓﻘد ﺑﻠﻐت‬
‫ﻧﺳﺑﺗﻬم )‪ (%4.5‬ﺑﻌدد )‪.(02‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬ ‫‪.03‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ :(4.3‬ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬

‫‪30‬‬

‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫اﺑﺗداﺋﻲ‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ‪SPSS‬‬

‫‪123‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﯾﺑﯾن اﻟﺷﻛل )‪ (4.3‬أن اﻟﻣؤﻫل اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻫو اﻷﻋﻠﻰ ﺑﯾن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ،(70.3%‬ﺣﯾث‬
‫ﻛﺎن ﻋددﻫم ‪ ،26‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﻫل اﻟﺛﺎﻧوي ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %29.7‬ﺑﻌدد )‪ ،(11‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠذﯾن‬
‫ﯾﻣﻠﻛون اﻟﻣؤﻫل اﻻﺑﺗداﺋﻲ واﻟﻣﺗوﺳط ﻟم ﺗﻛون ﻣوﺟودة إطﻼﻗﺎ‪.‬‬
‫‪ .04‬ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬
‫اﻟﺷﻛل )‪ :(5.3‬ﺗوزﯾﻊ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﺣﺳب ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﺑﻧك‬

‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫أﻗل ﻣن ﺳﻧﺔ‬ ‫ﻣن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪3‬‬ ‫ﻣن ‪ 3‬إﻟﻰ ‪5‬‬ ‫‪5‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻛﺛر‬
‫ﺳﻧوات‬ ‫ﺳﻧوات‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﺧرﺟﺎت ‪SPSS‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷﻛل )‪ (5.3‬أن ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%70.3‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺧﺑرﺗﻬم‬

‫ﺗﺟﺎوزت )‪ (5‬ﺳﻧوات‪ ،‬ﺛم ﻧﺳﺑﺔ )‪ (21.6%‬ﻣن ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺧﺑرﺗﻬم ﻣن )‪ 3‬إﻟﻰ ‪ 5‬ﺳﻧوات(‪،‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠذﯾن ﺧﺑرﺗﻬم ﻣن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪ 3‬ﺳﻧوات ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ،(%8.1‬أﻣﺎ أﻗل ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌدوﻣﺔ ﻛﺎﻧت‬
‫أﻗل ﻣن ﺳﻧﺔ‪ ،‬أي أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺟوﺑﯾن ﺗﺟﺎوزت ﺧﺑرﺗﻬم وﻫذا ﯾﻌزز اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺟوﺑﯾن‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم)‪ :(3.3‬ﯾﻣﺛل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫)ﯾؤﺛر ﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك(‬
‫ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ ‪T‬‬ ‫اﻟﻌﺑــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪Sig.‬‬
‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺎﻟزﺑون ﻣن أﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ‬
‫‪01‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.628‬‬ ‫‪0.862‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪.1‬‬
‫إﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫ﯾﻘدم اﻟﺑﻧك ﺧدﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ وﺳرﯾﻌﺔ‬
‫‪04‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.601‬‬ ‫‪0.959‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻹرﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫ﯾﺿﻊ اﻟﺑﻧك أوﻟوﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻛل‬
‫‪05‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪3.601‬‬ ‫‪0.959‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت ﻟﻠزﺑون‬
‫اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﻣﺳﺗﻌدون‬
‫‪03‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5.502‬‬ ‫‪0.777‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪.4‬‬
‫دوﻣﺎ ﻣن أﺟل ﻣﺳﺎﻋدة اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك وﺑﻛل أﻗﺳﺎﻣﻪ ﻣن أﺟل‬
‫‪02‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪7.572‬‬ ‫‪0.630‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑون و إرﺿﺎﺋﻪ‬
‫ﯾﺳﺗﻘﺑل اﻟﺑﻧك ﻛل ﺷﻛﺎوي اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫‪06‬‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫‪0.737‬‬ ‫‪0.339‬‬ ‫‪0.970‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺑﻬدف اﻟرد ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫ﯾﺗم اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻗﺗراﺣﺎت‬
‫‪07‬‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫‪0.164‬‬ ‫‪1.419‬‬ ‫‪1.622‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪.7‬‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪.6936‬‬ ‫‪3.482‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪4.232‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ t‬اﻟﻣﺟدوﻟﺔ‪ 1.689 :‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ ‪36‬‬

‫إذن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﻧﺟد ‪:‬‬
‫اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة رﻗــم )‪ (1‬اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻻوﻟــﻰ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ﺑﻠــﻎ‪ (4.08) :‬واﻧﺣ ـراف ﻣﻌﯾــﺎري‬
‫)‪ ،(0.862‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (7.628) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬

‫‪125‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘ ـرة )‪ (1‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺎﻟزﺑون ﻣن أﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ إﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠـت اﻟﻔﻘـرة رﻗــم )‪ (5‬اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ﺑﻠــﻎ‪ (3.78) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾــﺎري‬
‫)‪ ،(0.63‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (7.572) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻔﻘرة ‪ 5‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أي أن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﯾواﻓﻘون وﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫أن ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك وﺑﻛل أﻗﺳﺎﻣﻪ ﻣن أﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑون ٕوارﺿﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة رﻗــم )‪ (4‬اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ﺑﻠــﻎ‪(3.7) :‬واﻧﺣ ـراف ﻣﻌﯾــﺎري‬
‫)‪ ،(0.777‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (5.502) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧـﻲ اﻟﻔﻘـرة )‪ (4‬ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘـون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﻣﺳﺗﻌدون دوﻣﺎ ﻣن أﺟل ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘـرة رﻗـم )‪ (2‬اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟراﺑﻌـﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳـﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (3.57) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫)‪ ،(0.959‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (3.601) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘ ـرة )‪ (2‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﻘدم اﻟﺑﻧك ﺧدﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ وﺳرﯾﻌﺔ ﻹرﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (3‬اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﻠﻎ‪ (3.57) :‬واﻧﺣراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫)‪ ،(0.959‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (3.601) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘ ـرة )‪ (3‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﺿﻊ اﻟﺑﻧك أوﻟوﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻛل اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت ﻟﻠزﺑون‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠـ ــت اﻟﻔﻘـ ـرة رﻗـ ــم )‪ (6‬اﻟﻣرﺗﺑـ ــﺔ اﻟﺳﺎدﺳـ ــﺔ ﺑﻣﺗوﺳـ ــط ﺣﺳـ ــﺎﺑﻲ ﺑﻠـ ــﻎ‪ (3.05) :‬واﻧﺣ ـ ـراف‬
‫ﻣﻌﯾـﺎري )‪ ،(0.97‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (0.339) :‬وﻫـﻲ اﻗـل ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (6‬ﻏﯾر ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ أي أن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻻ ﯾواﻓﻘـون ﻋﻠـﻰ أن ﯾﺳـﺗﻘﺑل‬
‫اﻟﺑﻧك ﻛل ﺷﻛﺎوي اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻬدف اﻟرد ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة رﻗــم ‪ 7‬اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺳــﺎﺑﻌﺔ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ﺑﻠــﻎ‪ (2.62) :‬واﻧﺣ ـراف ﻣﻌﯾــﺎري‬
‫)‪ ،(1.622‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (1.419) :‬وﻫـﻲ اﻗـل ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (7‬ﻏﯾر دﻻﻟﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎ أي أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻻ ﯾواﻓﻘـون ﻋﻠـﻰ أﻧـﻪ ﯾـﺗم اﻷﺧـذ ﺑﻌـﯾن‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻗﺗراﺣﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻧﺟد‪:‬‬
‫‪126‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻷﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ ﻋﺑ ـ ــﺎرات اﻟﻣﺣ ـ ــور اﻻول ﺑﻠ ـ ــﻎ‬ ‫‪t‬‬ ‫ﻧﻼﺣ ـ ــظ أن اﻟﻘﯾﻣ ـ ــﺔ اﻹﺣﺻ ـ ــﺎﺋﯾﺔ ﻻﺧﺗﺑ ـ ــﺎر‬
‫)‪ (4.232‬وﻫو أﻛﺑـر ﺑﻛﺛﯾـر ﻣـن ‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﻘـدر ب)‪ ،(1.689‬وﻫـذا ﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن‬
‫ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣـور اﻻول دال إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ )‪ ،(0.05‬وذﻟـك ﻣـﺎ ﯾﺛﺑـت أن ﻫﻧـﺎك‬
‫ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﯾﺔ ﺑ ــﯾن إﺟﺎﺑ ــﺎت أﻓـ ـراد ﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻛﻣ ــﺎ ان ﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣﺳ ــﺎﺑﻲ‬
‫ﻻﺟﻣـﺎﻟﻲ ﻟﻌﺑــﺎرات اﻟﻣﺣـور اﻻول ﺑﻠــﻎ )‪ (3.482‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾــﺎري‪ (0.6936) :‬أي أن أﻓـراد‬
‫اﻟﻌﯾﻧﺔ ﯾواﻓﻘون وﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ان ﺗﺄﺛﯾر ﺗرﻛﯾز اﻟزﺑون ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (6.3‬ﯾوﺿﺢ ﻗﯾم‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﻣﺟدوﻟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻻول‬
‫‪10‬‬
‫‪7.628‬‬ ‫‪7.572‬‬
‫‪8‬‬

‫‪6‬‬ ‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ‪T‬‬

‫‪5.502‬‬
‫‪3.601‬‬
‫‪4‬‬ ‫اﻟﻣﺟدوﻟﺔ ‪T‬‬
‫‪3.601‬‬

‫‪2‬‬
‫‪1.689‬‬ ‫‪1.419‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0.339‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(4.3‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ ‪T‬‬ ‫اﻟﻌﺑــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪16.9‬‬ ‫ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬
‫‪01‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ ﺟدا‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.484‬‬ ‫‪4.35‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﺑﺈﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪12.4‬‬ ‫ﯾوﺟد اﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن‬
‫‪09‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.397‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪2‬‬ ‫وﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات‬
‫‪6.87‬‬ ‫ﺗﻛون ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت إدارة اﻟﺑﻧك ﻣﺑﻧﯾﺔ‬
‫‪03‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.502‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪4‬‬ ‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫‪4.06‬‬ ‫ﺗﻧﺎﻗش ﻛل اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻣن‬
‫‪04‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.051‬‬ ‫‪3.70‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪9‬‬ ‫طرف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻗﺑل اﺗﺧﺎذﻫﺎ‬
‫‪21.4‬‬ ‫ﯾﺗم اﻟرد ﻋﻠﻰ ﺷﻛﺎوى اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻧﺎءا‬
‫‪05‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.315‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻣﻠﻔﺎﺗﻬم‬
‫ﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواردة ﻣن‬
‫‪8.73‬‬
‫‪06‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.640‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪.6‬‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫‪20.1‬‬ ‫ﺗﺄﺧذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﻧك ﻣﻌطﯾﺎت‬
‫‪07‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.277‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫‪21.0‬‬ ‫‪0.248‬‬ ‫‪3.861‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0‬‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ t‬اﻟﻣﺟدوﻟﺔ ‪ 1.689 :‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ ‪36‬‬
‫إذن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﻧﺟد ‪:‬‬
‫اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة رﻗــم )‪ (8‬اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻻوﻟــﻰ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ﺑﻠــﻎ‪ (4.35) :‬واﻧﺣ ـراف ﻣﻌﯾــﺎري‬
‫)‪ ،(0.484‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (16.98) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (8‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أي أن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﯾواﻓﻘون وﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﺟدا‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﺣﺗﻠـت اﻟﻔﻘـرة رﻗــم )‪ (9‬اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ﺑﻠــﻎ‪ (3.81) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾــﺎري‬
‫اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (12.42) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬ ‫‪T‬‬ ‫)‪ ،(0.397‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ‬
‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘ ـرة )‪ (9‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾوﺟد اﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘـرة رﻗـم )‪ (10‬اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳـﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (3.57) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫)‪ ، (0.502‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (6.874) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘـرة )‪ (10‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﻛون ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت إدارة اﻟﺑﻧك ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠــت اﻟﻔﻘ ـرة رﻗــم )‪ (11‬اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ﺑﻠــﻎ‪ (3.7) :‬واﻧﺣ ـراف ﻣﻌﯾــﺎري‬
‫)‪ ،(1.051‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (4.069) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘـرة )‪ (11‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﻧﺎﻗش ﻛل اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻗﺑل اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (12‬اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (4.11) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫)‪ ،(0.315‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (21.41) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (12‬ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ أي أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﯾواﻓﻘـون وﺑﻣﺳـﺗوى ﻋـﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم اﻟرد ﻋﻠﻰ ﺷﻛﺎوى اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻣﻠﻔﺎﺗﻬم‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (13‬اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺳﺎدﺳﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (3.92) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫)‪ ،(0.64‬وﺑﻠﻐت اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‪ (8.73) :‬وﻫﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﻌﻧـﻲ‬
‫اﻟﻔﻘرة )‪ (13‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أي أن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﯾواﻓﻘون وﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواردة ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻬﻣﺔ‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (14‬اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺳـﺎﺑﻌﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳـﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (3.92) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬ ‫‪T‬‬ ‫)‪ ،(0.277‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (20.19) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ‬
‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘـرة )‪ (14‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى ﻋــﺎﻟﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﺗﺄﺧذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﻧك ﻣﻌطﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻧﺟد‪:‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻻﺧﺗﺑﺎر ‪ t‬ﻷﺟﻣﺎﻟﻲ ﻋﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﻠـﻎ )‪(21.07‬‬
‫وﻫــو أﻛﺑــر ﺑﻛﺛﯾــر ﻣــن ‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدر ب)‪ ،(1.689‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻋﺑــﺎرات‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وذﻟك ﻣﺎ ﯾﺛﺑت أن ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن إﺟﺎﺑـﺎت أﻓـراد ﻋﯾﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﻛﻣـﺎ ان ﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ ﻻﺟﻣـﺎﻟﻲ ﻟﻌﺑـﺎرات‬
‫اﻟﻣﺣ ـ ــور اﻟﺛ ـ ــﺎﻧﻲ ﺑﻠـ ــﻎ )‪ (3.86‬واﻧﺣـ ـ ـراف ﻣﻌﯾـ ــﺎري‪ (0.248) :‬أي أن أﻓـ ـ ـراد اﻟﻌﯾﻧ ـ ــﺔ ﯾواﻓﻘ ـ ــون‬
‫وﺑﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ أن ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك‪.‬‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (7.3‬ﯾوﺿﺢ ﻗﯾم‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﻣﺟدوﻟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪21.41‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪16.98‬‬
‫‪20.19‬‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ‪T‬‬
‫‪6.874‬‬ ‫اﻟﻣﺟدوﻟﺔ ‪T‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪12.42‬‬
‫‪8.73‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4.069‬‬
‫‪1.689‬‬
‫‪0‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(5.3‬ﯾوﺿﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﯾل إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﺳﺗوى‬ ‫اﻧﺣراف‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟﺗرﺗﯾب‬ ‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﯾﻣﺔ ‪T‬‬ ‫اﻟﻌﺑــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻣﻌﯾﺎري‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪0.00‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫ﯾﻘوم اﻟﺑﻧك ﺑدورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫ﺿﻌﯾف‬ ‫‪6.67‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫ﯾﺗﻘدم اﻟﺑﻧك ﺑﻣﻛﺎﻓﺋﺎت ﻟﻠﻣﺗﻣﯾزﯾن ﻣن‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺟدا‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪4.55‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫ﯾﺗم اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون‬
‫‪5‬‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2.24‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫واﻟﻌﻣل ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﻔرﯾق‬
‫‪4.56‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪4‬‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻛل ﺳﻧﺔ‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫ﯾﺗوﻓر اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺎف اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫‪2‬‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫‪0.838‬‬ ‫‪2.97‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻣؤﻫﻠﯾن‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫ﯾﺗم ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‬
‫‪3‬‬ ‫ﺿﻌﯾف‬ ‫‪0.440‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺣﺳب اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.54‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ t‬اﻟﻣﺟدوﻟﺔ‪ 1.689 :‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ ‪36‬‬

‫إذن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول ﻧﺟد‪:‬‬

‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (15‬اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻻوﻟـﻰ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳـﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (3) :‬وﻫـو ﯾﺳـﺎوي اﻟﻣﺗوﺳـط‬
‫اﻟﻔرﺿـﻲ اﻟﻣﺣﺎﯾـد )‪ (x= 3‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري )‪ ،(0.624‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪،(0) :‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (15‬ﻣﺣﺎﯾدة أي أن اﺗﺟﺎﻩ أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣﺣﺎﯾد ﻟﻼﺟﺎﺑـﺔ ﻋﻠـﻰ أن ﯾﻘـوم اﻟﺑﻧـك‬
‫ﺑدورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠ ــت اﻟﻔﻘـ ـرة رﻗ ــم )‪ (19‬اﻟﻣرﺗﺑ ــﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾ ــﺔ ﺑﻣﺗوﺳ ــط ﺣﺳ ــﺎﺑﻲ ﺑﻠ ــﻎ‪ (2.97) :‬واﻧﺣـ ـراف ﻣﻌﯾ ــﺎري‬
‫)‪ ،(0.799‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (0.206) :‬وﻫـﻲ اﻗـل ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬

‫‪131‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘـرة )‪ (19‬ﻏﯾــر دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎ أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻻ ﯾواﻓﻘــون ﻋﻠــﻰ أن ﯾﺗــوﻓر اﻟﺑﻧــك‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺎف اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣؤﻫﻠﯾن‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘـرة رﻗـم )‪ (20‬اﻟﻣرﺗﺑـﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳـﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (2.89) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫)‪ ،(0.843‬وﺑﻠﻐت اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‪ (0.78) :‬وﻫﻲ اﻗل ﻣن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﻌﻧـﻲ‬
‫اﻟﻔﻘرة )‪ (20‬ﻏﯾـر دﻻﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎ أي أن أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﻻ ﯾواﻓﻘـون ﻋﻠـﻰ أن ﯾـﺗم ﺗـدرﯾب اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠت اﻟﻔﻘرة رﻗم )‪ (18‬اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟراﺑﻌـﺔ ﺑﻣﺗوﺳـط ﺣﺳـﺎﺑﻲ ﺑﻠـﻎ‪ (2.38) :‬واﻧﺣـراف ﻣﻌﯾـﺎري‬
‫)‪ ، (0.828‬وﺑﻠﻐـت اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ‪ (4.565) :‬وﻫـﻲ اﻛﺑـر ﻣـن اﻟﻘﯾﻣـﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻔﻘرة )‪ (18‬ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أي أن أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﯾواﻓﻘون وﺑﻣﺳـﺗوى ﺿـﻌﯾف‬
‫ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛل ﺳﻧﺔ‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠـ ــت اﻟﻔﻘ ـ ـرة رﻗ ـ ـم )‪ (17‬اﻟﻣرﺗﺑـ ــﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳـ ــﺔ ﺑﻣﺗوﺳـ ــط ﺣﺳـ ــﺎﺑﻲ ﺑﻠـ ــﻎ‪ (2.24) :‬واﻧﺣ ـ ـراف‬
‫ﻣﻌﯾﺎري )‪ ،(1.011‬وﺑﻠﻐت اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‪ (4.552) :‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘ ـرة )‪ (17‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى‬
‫ﺿﻌﯾف ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗم اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻌﻣل ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫اﺣﺗﻠـ ــت اﻟﻔﻘ ـ ـرة رﻗـ ــم )‪ (16‬اﻟﻣرﺗﺑـ ــﺔ اﻟﺳﺎدﺳـ ــﺔ ﺑﻣﺗوﺳـ ــط ﺣﺳـ ــﺎﺑﻲ ﺑﻠـ ــﻎ‪ (1.78) :‬واﻧﺣ ـ ـراف‬
‫ﻣﻌﯾﺎري )‪ ،(1.109‬وﺑﻠﻐت اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‪ (6.671) :‬وﻫﻲ اﻛﺑر ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ T‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻧــﻲ اﻟﻔﻘ ـرة )‪ (16‬ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ واﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ أي أن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﯾواﻓﻘــون وﺑﻣﺳــﺗوى‬
‫ﺿﻌﯾف ﺟدا ﻋﻠﻰ أن ﯾﺗﻘدم اﻟﺑﻧك ﺑﻣﻛﺎﻓﺋﺎت ﻟﻠﻣﺗﻣﯾزﯾن ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻧﺟد‪:‬‬
‫ﻧﻼﺣ ـ ــظ أن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻹﺣﺻ ـ ــﺎﺋﯾﺔ ﻻﺧﺗﺑ ـ ــﺎر ‪ t‬ﻷﺟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ ﻋﺑـ ــﺎرات اﻟﻣﺣ ـ ــور اﻟﺛﺎﻟ ـ ــث ﺑﻠ ـ ــﻎ‬
‫)‪ (3.767‬وﻫـو أﻛﺑــر ﺑﻛﺛﯾــر ﻣــن ‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾــﺔ واﻟﺗـﻲ ﺗﻘــدر ب)‪ ،(1.689‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن‬
‫ﻋﺑــﺎرات اﻟﻣﺣــور اﻟﺛﺎﻟــث دال إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ ،(0.05‬وذﻟــك ﻣــﺎ ﯾﺛﺑــت أن ﻫﻧــﺎك‬
‫ﻓ ــروق ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﯾﺔ ﺑ ــﯾن إﺟﺎﺑ ــﺎت أﻓـ ـراد ﻋﯾﻧ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﻛﻣ ــﺎ ان ﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣﺳـ ــﺎﺑﻲ‬
‫ﻻﺟﻣــﺎﻟﻲ ﻟﻌﺑــﺎرات اﻟﻣﺣــور اﻟﺛﺎﻟــث ﺑﻠــﻎ )‪ (2.54‬واﻧﺣ ـراف ﻣﻌﯾــﺎري‪ (0.734) :‬أي أن أﻓ ـراد‬
‫اﻟﻌﯾﻧـﺔ ﯾواﻓﻘـون وﺑﻣﺳـﺗوى ﻣﺗوﺳـط ﻋﻠـﻰ ان ﺗــﺄﺛﯾر ﺷـﺣن وﺗﻌﺑﺋـﺔ ﺧﺑـرات اﻟﻘـوى اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻓــﻲ أداء‬
‫اﻟﺑﻧوك‪.‬‬
‫‪132‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (8.3‬ﯾوﺿﺢ ﻗﯾم‪ T‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ واﻟﻣﺟدوﻟﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت اﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪4.552‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6.671‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4.565‬‬
‫اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ ‪T‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺟدوﻟﺔ ‪T‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1.689‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.78‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0.206‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﯾﺗم اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻔرﺿﯾﺎت ‪T.test‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ (6.3‬ﯾﺑﯾن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻣﺣور‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪0.69363‬‬ ‫‪3.4826‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪0.24855‬‬ ‫‪3.8610‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪0.73456‬‬ ‫‪2.5450‬‬ ‫‪03‬‬
‫‪0.26374‬‬ ‫‪3.9112‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ‬
‫)‪(Sig-t‬‬ ‫‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ‬ ‫‪ t‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬
‫‪H1‬‬ ‫‪H0‬‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺟﻣﺎﻟﻲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد‬
‫ﻗﺑول‬ ‫رﻓض‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.689‬‬ ‫‪4.232‬‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺣور‬
‫اﻻول‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺟﻣﺎﻟﻲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد‬
‫ﻗﺑول‬ ‫رﻓض‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.689‬‬ ‫‪21.072‬‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺣور‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ إﺟﻣﺎﻟﻲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد‬
‫ﻗﺑول‬ ‫رﻓض‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪1.689‬‬ ‫‪3.767‬‬ ‫اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻟﻣﺣور‬
‫اﻟﺛﺎﻟث‬
‫ﻗﺑول‬ ‫رﻓض‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.689‬‬ ‫‪21.015‬‬ ‫اﻟﻛﻠﻲ‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن وﻣﺧرﺟﺎت ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪SPSS‬‬

‫‪133‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪01‬‬

‫ﯾؤﺛر اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ ‪ :H0‬ﻻ ﯾؤﺛر اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪ :H1‬ﯾؤﺛر اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧـﻼل اﻟﺟـدول اﻋـﻼﻩ أن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻹﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﻻﺧﺗﺑـﺎر ‪ t‬ﻷﺟﻣـﺎﻟﻲ ﻋﺑـﺎرات اﻟﻔرﻋﯾـﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﺑﻠﻎ‪(4.232) :‬‬
‫ﻫــو أﻛﺑــر ﻣــن ‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدر ب)‪ ،(1.689‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺣــور اﻻول دال‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ ،(0.05‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ رﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ ‪ H0‬وﻗﺑول‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪ ،H1‬أي ﯾؤﺛر اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪02‬‬

‫ﺗؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ ‪ :H0‬ﻻ ﺗؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪ :H1‬ﺗؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧـﻼل اﻟﺟـدول أﻋـﻼﻩ أن اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻹﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﻻﺧﺗﺑـﺎر ‪ t‬ﻷﺟﻣـﺎﻟﻲ ﻋﺑـﺎرات اﻟﻣﺣـور‬
‫اﻟﺛــﺎﻧﻲ ﺑﻠــﻎ‪ (21.072) :‬وﻫــو اﻛﺑــر ﻣــن ‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدر ب)‪ ،(1.689‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــدل‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺣــور اﻻول دال إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ ،(0.05‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــؤدي إﻟــﻰ رﻓــض‬
‫اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﺻـﻔرﯾﺔ ‪ H0‬وﻗﺑـول اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠـﺔ ‪ ،H1‬أي ﺗـؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾـﺔ اﻟﻌﻛﺳـﯾﺔ ﻋﻠـﻰ أداء‬
‫اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪03‬‬

‫ﯾؤﺛر ﺷﺣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ ‪ :H0‬ﻻ ﯾؤﺛر ﺷﺣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪ :H1‬ﯾؤﺛر ﺷﺣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻧﻼﺣـظ ﻣــن ﺧـﻼل اﻟﺟــدول اﻋـﻼﻩ أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻹﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ‪ t‬ﻷﺟﻣـﺎﻟﻲ ﻋﺑــﺎرات اﻟﻣﺣــور‬
‫اﻟﺛﺎﻟــث ﺑﻠــﻎ‪ (3.767) :‬وﻫــو اﻛﺑــر ﻣــن ‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدر ب)‪ ،(1.689‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــدل‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺣــور اﻻول دال إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ ،(0.05‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــؤدي إﻟــﻰ رﻓــض‬
‫اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺻــﻔرﯾﺔ ‪ H0‬وﻗﺑــول اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠــﺔ ‪ ،H1‬أي ﺗــؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾــﺔ اﻟﻌﻛﺳــﯾﺔ ﻋﻠــﻰ أداء‬
‫اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪) .‬وﺑﻣﺳﺗوى ﻣﺗوﺳط(‬
‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﯾؤﺛر ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ ‪ :H0‬ﻻ ﯾؤﺛر ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ ‪ :H1‬ﯾؤﺛر ﻧظﺎم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣــظ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺟــدول اﻋــﻼﻩ أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻹﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ‪ t‬ﻷﺟﻣــﺎﻟﻲ ﻋﺑــﺎرات ﻣﺣــﺎور‬
‫اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﺑﻠــﻎ)‪ (21.015‬وﻫــو أﻛﺑــر ﻣــن ‪ t‬اﻟﺟدوﻟﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدر ب)‪ ،(1.689‬وﻫــذا ﻣــﺎ ﯾــدل‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺣــور اﻷول دال إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ ،(0.05‬وﻫــذا ﻣ ــﺎ ﯾــؤدي إﻟــﻰ رﻓ ــض‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻـﻔرﯾﺔ ‪ H0‬وﻗﺑـول اﻟﻔرﺿـﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠـﺔ ‪ ،H1‬أي ﯾـؤﺛر ﻧظـﺎم إدارة اﻟﺟـودة اﻟﺷـﺎﻣﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻠﻣﺣﺎور اﻟﺛﻼﺛﺔ‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(6.3‬ﯾوﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻠﻣﺣﺎور اﻟﺛﻼﺛﺔ‬
‫دﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬ ‫اﻻﺑﻌﺎد‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫دال‬ ‫**‪0.896‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻻول ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون‬ ‫‪01‬‬
‫دال‬ ‫**‪0.718‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬ ‫‪02‬‬
‫دال‬ ‫**‪.933‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬ﺷﺣن وﺗﻌﺑﺋﺔ ﺧﺑرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫‪** Correlation is significant at‬‬ ‫‪* Correlation is significant at the‬‬
‫‪the 0.01 level‬‬ ‫‪0.05 level‬‬
‫)‪(2-tailed‬‬ ‫‪(2-tailed).‬‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ r‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ‪ (0.59) :‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.01‬ودرﺟﺔ ﺣرﯾﺔ )‪ ،(16‬ﻗﯾﻣـﺔ ‪ r‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ‪:‬‬
‫)‪ (0.468‬ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ودرﺟﺔ ﺣرﯾﺔ )‪.(16‬‬

‫‪135‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول رﻗـم )‪ (6.3‬ﻧﺟـد ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن ﻛـل ﻣﺣـور ﻣـن ﻣﺣـﺎور اﻻﺳـﺗﺑﯾﺎن‬
‫واﻟﻣﻌـدل اﻟﻛﻠـﻲ ﻟـﻪ داﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎ‪ ،‬ﺣﯾـث ﻗﯾﻣـﺔ ‪ r‬اﻟﻣﺣﺳـوﺑﺔ اﻛﺑـر ﻣـن ﻗﯾﻣـﺔ ‪ r‬اﻟﺟدوﻟﯾـﺔ وﻣﻧـﻪ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻻﺑﻌﺎد ﺻﺎدﻗﺔ وﻣﺗﺳﻘﺔ‪ ،‬ﻟﻣﺎ وﺿﻌت ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪_____________________________ :‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل‪:‬‬
‫ﺗم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﻋرض ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑدور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣن ﻗﺑل ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ وﺑﺎﻟﺿﺑط وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺎﻟﺗﻌرﯾف ﺑﺑﻧك‬
‫اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻓﻘد ﻗﻣﻧﺎ ﺑﻘﯾﺎس دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻣﻌﺗﻣدﯾن ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ‪ 40‬ﻣﻔردة ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ ﺗم اﻟﺣﺻول ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ 37‬ﻓﻘط‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯾر دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك‪،‬‬
‫وذﻟك ﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ وﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺑﻧك ﺑﺑﻌض اﻟﻌﻣﻼء وﻣدى اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻗ ارراﺗﻬم وذﻟك ﺑﺎﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣﺎرة ﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﻋﻣﺎل اﻟﺑﻧك‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣــــــــــــــــــــــــــﺔ‬

‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫إن اﻟﺑﻧوك ﺗﺳﻌﻰ ﺟﺎﻫدة إﻟﻰ ﺗطوﯾر اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن ﺧﻼل إدﺧﺎﻟﻬﺎ ﺗﻘﻧﯾﺎت ﺣدﯾﺛﺔ‬
‫ﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ ﺗﻘدﻣﯾﻬﺎ ﺑﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ودﻗﺔ وﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣرﺗﻛ از‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺑﻠوﻏﻪ ﻓﻲ ظل اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺳﻌﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻣﺳﺗوى إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ إﻟﯾﻬم‪ ،‬وذﻟك ﺑرﻓﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﻬم ﺑﻣﺎ‬
‫ﯾﺣﻘق رﻏﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء وﯾﻔوق ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪ ،‬واﻟﻬدف ﻣن ذﻟك ﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗﻘرار اﻟﺑﻧك‬
‫واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﻧﺗﻪ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟرﯾﻔﯾﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث‬
‫ﻟﻘد ﻣﻛﻧﻧﺎ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺑﺎﻟﺧروج ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﯾرﺗﺑط ﺑﻣدى ﻗدرة اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺔ ﺗﺗطﺎﺑق ﻣﻊ‬
‫ﺗوﻗﻌﺎﺗﻪ أو ﺗﺗﺟﺎوزﻩ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻬدف إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﯾل ووﻻﺋﻪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗؤدي اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ ﺗﺣﻔﯾزﻫم ﺑﻣﺎ ﯾﺧدم اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﻧك‪.‬‬
‫‪ .4‬إن اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺑﻧوك ﻟﻪ ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗوﺟد ﻓروﻗﺎت ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻣﺳﺗوى إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌزي اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ )اﻟﺟﻧس‪ ،‬اﻟﺳن‪،‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﻧك(‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ أﻗل ﻣن‬
‫)‪.(0.05‬‬
‫‪ .6‬أﻫﻣﯾﺔ اﻹﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟدوﻟﯾﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺗﻌزﺑز اﻟﻣﺑﺎدئ ﻓﻲ ﻋﻣل اﻟﺑﻧك‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣــــــــــــــــــــــــــﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪ .1‬ﻻ ﺑد ﻣن اﻫﺗﻣﺎم إدارة اﻟﺑﻧوك ﺑﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗدرﯾب وﺗﺄﻫﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻠﻰ إدارات اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﯾﺎن أﻫﻣﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻷﻋﻣﺎل وﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻗﯾﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﻋطﺎﺋﻬم ﺣواﻓز‬
‫وﻣﻛﺎﻓﺋﺎت‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺿرورة ﺗﻔﻌﯾل اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﺑﻧوك ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﻋﻧﺎﺻر إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أﻗل وﻗت ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺿرورة اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﻌزﯾز ﻣﺳﺗوى ﺗطﺑﯾق اﻟﺑﻧك ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ‬
‫اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ واﻟﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺿﺑط ﻣواﻋﯾد اﻟﻌﻣل وﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺻﺣﯾﺢ ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ ﻣن اﻟﻣرة‬
‫اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻏرس ﻣﻔﻬوم إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وأﻫم ﻣﺑﺎدﺋﻬﺎ ﻟدى اﻹدارات ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ٕوادارة اﻟﺑﻧك ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻧﺷر دﻟﯾل ﻣﻛﺗوب ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬إﻧﺷﺎء دورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻗﺑل ﺗﻧﺻﯾﺑﻬم ﻓﻲ ﻣﻬﺎﻣﻬم‪.‬‬
‫ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘوﯾﺔ اﻟرواﺑط ﺑﯾن اﻟﺑﻧوك واﻟﻌﻣﻼء ﻣن أﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﺻداﻗﯾﺔ‬ ‫‪.10‬‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻜﺘﺐ‬

‫‪ .1‬أﺣﻣد ﻧور‪ ،(1999) ،‬ﻣﺑﺎدئ ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺻر‪.‬‬
‫‪ .2‬إﯾﺎد ﻋﺑد اﷲ ﺷﻌﺑﺎن‪ ،(2009) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﻣدﺧل ﻧظري وﻋﻣﻠﻲ ﻧﺣو ﺗرﺳﯾﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺟودة وﺗطﺑﯾق ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﺳﺗر ﻓﯾﻠد‪ ،(1995) ،‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ وﻣراﺟﻌﺔ‪ ،‬ﺳرور ﻋﻠﻲ إﺑراﻫﯾم ﺳرور‪،‬‬

‫اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺑﻧس‪ .‬وارن‪ ،(1996) ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻫﺷﺎم ﻋﺑد اﷲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻧﺷر‬
‫ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،(2005) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار ﻫوﻣﻪ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺟﻣﯾل أﺣﻣد ﺗوﻓﯾق‪ ،(2000) ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﺟورج ﺟﺎﻛﺳون وآﺧرون‪ ،(1988) ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﺧﺎﻟد ﺣﺳن زروق‪" ،‬اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ﻣﻧظور ﻛﻠﻲ ﻟﻺدارة"‪،‬‬
‫ﻣﻌﻬد اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟﻌﺎل ﻣﺣﻣد‪ ،(2006) ،‬اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺟودة واﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﻘﯾﺎﺳﯾﺔ‬
‫)اﻻﯾزو(‪ 9000-9014‬وأﻫم اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﺗﻲ أدﺧﻠت ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﺣﺳﯾن ﻋﺑداﷲ اﻟﺗﻣﯾﻣﻲ‪ ، ( 1997 )،‬إدارة اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪/‬ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .10‬ﺧﺎﻟد ﻣﺣﻣد ﺑن ﺣﻣدان‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد ﺻﺑﺣﻲ إدرﯾﺳﻲ‪ ،(2007) ،‬اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،(2007) ،‬إدارة اﻟﺟودة وﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .12‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم ﺣﻣود‪ ،(2010) ،‬إدارة اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪142‬‬
‫‪ .13‬داﻓﯾد ﻻﻛﺳﺎل‪ ،(1998) ،‬ﻗﻣﺔ اﻷداء‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺗوﻓﯾق‪ ،‬دار اﻟطﺑﺎﻋﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬

‫اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬

‫‪ .14‬زﯾن اﻟدﯾن ﻓرﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪ ،(1996) ،‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻛﺗب‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺳوﺳن ﺷﺎﻛر ﻣﺟﯾد‪ ،(2007) ،‬ﻣﺣﻣد ﻋواد اﻟزﯾﺎدات‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺻوﻧﯾﺎ ﻣﺣﻣد اﻟﺑﻛري‪ (2002) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﻛﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫‪ .17‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﺗوﻓﯾق‪ ،(2004) ،‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ ،‬ﺑﻣﯾك ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫‪ .18‬ﻋداي اﻟﺣﺳﯾن ﻓﻼح ﺣﺳن‪ ،(2000) ،‬اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻋﻠﻲ اﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،(2000) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﺄﻫﯾل ﻟﻼﯾزو‪ ،‬دار ﻏرﯾب ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‬
‫واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .20‬ﻋﻣر وﺻﻔﻲ ﻋﻘﯾﻠﻲ‪ ، ( 2001 ) ،‬اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ" وﺟﻬﺔ ﻧظر"‪ ،‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .21‬اﻟﻌﻣﯾﺎن‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﺳﻠﻣﺎن‪ ،(2002) ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .22‬ﻓرﯾد راﻏب اﻟﻧﺟﺎر‪،(2009) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻟﻠﺗﻣﯾز‬
‫واﻟرﯾﺎدة واﻟﺗﻔوق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫‪ .23‬ﻓرﯾد ﻛورﺗل‪ ،(2011) ،‬اﻟﺟودة واﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬
‫ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻌرﺑﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .24‬ﻗﺎﺳم ﻧﺎﯾف ﻋﻠوان‪ ،(2005) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻻﯾزو ‪ ،2000:9001‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .25‬ﻣﺄﻣون اﻟدرارﻛﺔ واﻟﺷﺑﻠﻲ طﺎرق‪ ،(2002) ،‬اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .26‬ﻣﺄﻣون اﻟدرارﻛﺔ‪ ،‬طﺎرق اﻟﺷﺑﻠﻲ‪ ،(2002) ،‬اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار‬
‫ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫‪ .27‬ﻣﺄﻣون اﻟﺳﻠطﻲ‪ ،‬ﺳﻬﯾﻠﺔ إﻟﯾﺎس‪ ،(1995) ،‬دﻟﯾل ﻋﻣﻠﻲ ﻟﺗطﺑﯾق أﻧظﻣﺔ إدارة اﻟﺟودة‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ﺑدﻣﺷق‪.‬‬
‫‪ .28‬ﻣﺣﺳن ﻋطﯾﺔ‪ (2011) ،‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﻧﻬﺞ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫‪ .29‬ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدي اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،(2000) ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬دار اﻟﻧﺷر‬
‫ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫‪ .30‬ﻣﺣﻣد ﻓوزي أﺣﻣد ﺑدوي‪ ،(2010) ،‬إدارة اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬دار اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫‪ .31‬ﻣﺣﻣود ﺟﺎﺳم اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ‪،(2005) ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪ :‬ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﻣﻲ‪-‬ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .32‬ﻣوﺳﻰ اﻟﻠوزي‪ ،(1999) ،‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ـ ـ ـ أﺳﺎﺳﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم ﺣدﯾﺛﺔ ـ ـ ـ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻧﺷر‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪.‬‬
‫‪ .33‬ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم اﻟطﺎﺋﻲ و آﺧرون‪ ،(2009) ،‬ﻧظم إدارة اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺧدﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .34‬ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،(2009) ،‬ﻧظم إدارة اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻟﻠﺗﻣﯾز واﻟرﯾﺎدة واﻟﺗﻔوق‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟرﺳﺎﺋل واﻷطروﺣﺎت‬
‫‪ .1‬ﺑوﻗرة ﺣﻠﯾﻣﺔ‪ " ،(2004) ،‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻛﺄداة ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ"‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗورة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺗﯾم ﻣﺣﻣد اﻟﻌﯾد‪ ،(2003) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة ﺗﺧرج ﻟﻧﯾل‬
‫ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺗﺧﺻص اﺳﺗﯾراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﷲ‪ ،(2001) ،‬أﺛر اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬أطروﺣﺔ‬
‫دﻛﺗورﻩ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﯾش ﻟزﻫر‪ ،(2013) ،‬اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدﻋم أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻣذﻛرة‬
‫ﺗﺧرج ﻟﻧﯾل ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺳﺗر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﺣﻣد ﺑن ﺷﺎﯾب‪ ،(2003) ،‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ظل ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺳوق‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠوم اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬اﻟﻣﺟﻼت‬
‫‪ .1‬ﺟودة ﻋﺑد اﻟرؤوف‪ " ،(2003) ،‬إﺳﺗﺧدام ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻧظﺎم ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺻرﯾﺔ"‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ طﻧطﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺑد اﻟﻣﻠﯾك ﻣزﻫودة‪" ،(2001) ،‬اﻷداء ﺑﯾن اﻟﻛﻔﺎءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫اﻷول‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻘﺣطﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺳﺎﻟم ﺑن ﺳﻌﯾد‪ " ،(1993) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﻛﻠﯾﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﻲ"‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،32‬اﻟﻌدد ‪.78‬‬
‫‪ .4‬ﯾوﺳف ﺑوﻣدﯾن‪ ،(2007) ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺧﺎﻣس‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪.،‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣؤﺗﻣرات‬
‫‪ .1‬اﺑﯾرﻟﻲ‪ .‬دون اﻣﻲ‪ ،(2003) ،‬ﺑﻧﺎء ﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن اﻟﻣواطﻧﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻓﻲ اﻟﻘرن ‪ ،21‬ﺗرﺟﻣﺔ‬
‫ﻫﺷﺎم ﻋﺑد اﷲ‪ ،‬دار اﻷﻫﻠﯾﺔ ﻋﻣﺎن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺳﯾد اﻟﻬواري‪ " ،(1999) ،‬ﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘرن ‪ ، " 21‬ﻣﻧﻬﺞ ﺗطوﯾر اﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻠﻌﺑور‬
‫إﻟﻰ اﻟﻘرن ‪.21‬‬

‫‪ .3‬ﻋﺑد اﻟﺣﻔﯾظ ﻣﻘدم‪ ،(1992) ،‬اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟﻣﻧﻌﻘد ﺑﺎﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم اﻟﺧﻧﺎق‪ ،(2005) ،‬اﻻداء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ورﻗﺔ ﺑﺣﺛﯾﺔ ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺣول اﻻداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺣﻛوﻣﺎت‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ورﻗﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻟطﻔﻲ ﺣﻣﯾد ﺟودة‪ ،(2004) ،‬دﺟﻠﺔ ﻣﻬدي ﻣﺣﻣود‪ ،‬أﺛر إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ورﻗﺔ ﺑﺣﺛﯾﺔ ﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻷول ﻟﻘﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣؤﺗﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد اﻟﺣراﺣﺷﺔ‪ ،(2004) ،‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣوﻻت واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ورﻗﺔ‬
‫ﺑﺣﺛﯾﺔ ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻷول ﻟﻘﺳم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣؤﺗﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺷراﻛﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﺧﺎص ‪.‬‬

‫‪145‬‬
 :‫اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬
‫ اﻟﻛﺗب‬:‫أوﻻ‬
1. Boisvert.H., "Le Controle de Gestion, Vers une Pratique
Renouvelée", Éditions du renouveau pédagogique, Montréal,
1991.
2. Boulianne.E.,"Vers une Validation du Construit Performance
organisationnelle", Thèse de Doctorat, École des Hautes Études
Commerciales, Montréal , Février 2001.
3. Bounds G. Yorks, Ladams, M. and Rauney, G. Berond Total Quality
Management to ward the emerging paradigm Mc Graw.Hill, New york,
1994.
4. Brilman Jean : Les Meilleurs Pratiques de Management au
ème
Cœur de la Performance, édition Organisation, 2 Tirage,
Paris 1998.
5. CAMP Robert, Le Benchmarking pour atteindre l’excellence et de passer
vos concurrents, ed d’organisation, paris, 1992.
6. CAMP Robert, Le Benchmarking pour atteindre l’excellence et de passer
vos concurrents, ed d’organisation, paris, 1992.
7. CATTAN Michel, Maîtriser les processeur de l’entreprise, guide
opérationnel, Ed organisation, paris, 2000.
8. CLAUDE YVES Bernard, Le management par la qualité totale,
L’excellence en efficacité et en efficience opérationnelles, ed AFNOR,
paris, 2000.
9. Donaldson . T. , L.E. Preston ,"The Stakeholder Theory of the
Corporation: Concepts, Evidence and Implications", ed: Academy of
Management Review, Wisconsin ,1995
10. Flynn. B. Schoeder. R & Sakibaba. S.S,"A framework for quality
management research and associated, measurement instrument",

146
Harford. T,"Shock of the New", Financial Times,U.K , 2nd of June
2007.
11. Hayes D.C.,"The Contingency Theory of Managerial Accounting", American
Accounting Review ,B.C, January 1977.

12. Hoque. Z, & James.W., "Linking Balanced Scorecard Measures to Size

and Market Factors : Impact on Organizational Performance", Journal of
Management Accounting Review, Vol.12,USA, 2000.
13. HUBE RAC Jean.Pierre, Guide des méthodes de la qualité, 2ém ed, paris,
2001.
14. J.J. Daudin, C.S Tapiero: Les Outils et Le Contrôle de la
qualité, édition économica, paris 1996.
15. Jean Yves saulquin ,"Gestion des ressources humaines et
perfermance des services : les cas des établissements socio
sanitaire",Revue de gestion des Ressource Humaines n °36,Editions
Eska, Paris, Juin 2000.
16. Journal of Operations Management , Vol. 11, East Lansing, MI, USA,
1994.

17. Kaoru Ishikawa, La Gestion de La Qualité, Outils et Applications Pratiques,

édition Dunod, Paris, 1984.
18. Kaplan. R.S, & D.P .Norton ,"Translating strategy into action", Harvard
Business School Press , Boston .M.A, 1996.

19. Masterson.SS and Taylor .S.M, Total quality management an performance

pprasial.an integrative perspective. Journal of quality management, 1996.

147
20. Morin. E. M ,"Vers une mesure de l'efficacité organisationnelle :
Exploration conceptuelle et empirique des représentations". Thèse de Doctorat
, Université de Montréal ,1989.

21. Paul Pinto, La performance durable, ed Dunod Paris, 2003.

22. Q.ENG., & SHA'RI.,"A survey of TQM practices in the Malaysian Electrical
and Electronical industry", journal of Total Quality
Management,Vol.14,No.1,U.K,2003.
23. Sila.I, & M.Ebrahimpour ,"An investigation of the total quality management
survey based research published between 1989 and 2002",International
Journal of Quality and Reliability management ,U.K,2002.
‫ اﻟﻣواﻗﻊ اﻹ ﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬:‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‬

1. www.mckinseyquarterly.com.
2. http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-workforce-study-2006-
summary.aspx.
3. http://www.areadevelopment.com/laborEducation/feb07/skilledWorkers.s
html.

148
 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم ‪:01‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‬

‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﺳﺗﺑﯾﺎن‬

‫أﺧﺗﻲ اﻟﻣوظف‪ ......‬أﺧﻲ اﻟﻣوظف‪.........‬‬

‫ﺑﻌد اﻟﺗﺣﯾﺔ‪...‬‬
‫ﺗﻘوم اﻟطﺎﻟﺑﺔ ﺑﺈﺟراء دراﺳﺔ ﺗﺣت ﻋﻧوان "دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ" ـ ـ ـ دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔـ ـ ـ‪ ،‬وذﻟك اﺳﺗﻛﻣﺎﻻ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﺻول‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﻣﺎﺳﺗر‪ ،‬ﺗﺧﺻص ﺑﻧوك‪.‬‬
‫ﻟذا ﻧرﺟو اﻟﺗﻛرم ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬وذﻟك ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻔق ﻣﻊ وﺟﻬﺎت‬
‫ﻧظرﻛم‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ ﺑﺄن ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻟن ﺗﺳﺗﺧدم إﻻ ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط‪ ،‬وﺳﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﺑﺳرﯾﺔ ﺗﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺷﺎﻛرﯾن ﻟﻛم ﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم‬

‫اﻟطﺎﻟﺑﺔ ‪ :‬اﻟﺟرﺑﻲ ﻓﺎطﻣﺔ اﻟزﻫراء‬

‫ﺗﺣت إﺷراف اﻷﺳﺗﺎذ‪ :‬ﺧﺗﯾم ﻣﺣﻣد اﻟﻌﯾد‬
‫‪150‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﯾرﺟﻰ ﻣﻧﻛم وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (x‬أﻣﺎم اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪:‬‬

‫أﻧﺛﻰ‬ ‫ذﻛر‬ ‫‪-1‬اﻟﺟﻧس‬

‫‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫ﻣن‪50-31‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﻣن‪30-18‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪-2‬اﻟﺳن‬

‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬ ‫ﺛﺎﻧوي‬ ‫ﻣﺗوﺳط‬ ‫اﺑﺗداﺋﻲ‬ ‫‪-3‬اﻟﻣﺳﺗوى‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬

‫‪5‬ﺳﻧوات أﻛﺛر‬ ‫ﻣن‪5-3‬‬ ‫ﻣن‪3-1‬‬ ‫أﻗل ﻣن ﺳﻧﺔ‬ ‫‪-4‬ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﻌﻣل‬

‫ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫‪151‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أراء اﻟﻣوظﻔﯾن ﺣول دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون‬
‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪ :01‬ﯾؤﺛر اﻟﺗرﻛﯾز اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺑﻧك‬
‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة ﻣواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺗوى اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫رﻗم‬
‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫ﺑﺷدة‬

‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺎﻟزﺑون ﻣن أﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ إﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ‬ ‫‪01‬‬

‫ﯾﻘدم اﻟﺑﻧك ﺧدﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ وﺳرﯾﻌﺔ ﻹرﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن‬ ‫‪02‬‬

‫ﯾﺿﻊ اﻟﺑﻧك أوﻟوﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﻛل اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت ﻟﻠزﺑون‬ ‫‪03‬‬

‫اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﻣﺳﺗﻌدون دوﻣﺎ ﻣن أﺟل ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫‪04‬‬

‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك وﺑﻛل أﻗﺳﺎﻣﻪ ﻣن أﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑون و‬ ‫‪05‬‬

‫إرﺿﺎﺋﻪ‬
‫ﯾﺳﺗﻘﺑل اﻟﺑﻧك ﻛل ﺷﻛﺎوي اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻬدف اﻟرد ﻋﻠﯾﻬﺎ‬ ‫‪06‬‬

‫ﯾﺗم اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻗﺗراﺣﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‬ ‫‪07‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪ :02‬ﺗؤﺛر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺑﻧوك‬

‫ﯾﺗم إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪08‬‬

‫ﯾوﺟد اﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﯾن اﻟﻣرؤوﺳﯾن وﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات‬ ‫‪09‬‬

‫ﺗﻛون ﺗﻌﻠﯾﻣﺎت إدارة اﻟﺑﻧك ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣوظﻔﯾن‬ ‫‪10‬‬

‫ﺗﻧﺎﻗش ﻛل اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻣن طرف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻗﺑل اﺗﺧﺎذﻫﺎ‬ ‫‪11‬‬

‫ﯾﺗم اﻟرد ﻋﻠﻰ ﺷﻛﺎوى اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻣﻠﻔﺎﺗﻬم‬ ‫‪12‬‬

‫ﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟواردة ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ‬ ‫‪13‬‬

‫اﻟﻘ اررات اﻟﻣﻬﻣﺔ‬

‫‪152‬‬
 ‫ﺗﺄﺧذ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﻧك ﻣﻌطﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬ ‫‪14‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺷﺣن وﺗﻌﺑﺋﺔ ﺧﺑرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫اﻟﻔرﻋﯾﺔ ‪ :03‬ﯾؤﺛر اﻟﺷﺣن اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺑﻧوك‬

‫ﯾﻘوم اﻟﺑﻧك ﺑدورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫‪15‬‬

‫ﯾﺗﻘدم اﻟﺑﻧك ﺑﻣﻛﺎﻓﺋﺎت ﻟﻠﻣﺗﻣﯾزﯾن ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪16‬‬

‫ﯾﺗم اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻌﻣل ﺑﺄﺳﻠوب اﻟﻔرﯾق‬ ‫‪17‬‬

‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛل ﺳﻧﺔ‬ ‫‪18‬‬

‫ﯾﺗوﻓر اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻛﺎف اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣؤﻫﻠﯾن‬ ‫‪19‬‬

‫ﯾﺗم ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر ﺣﺳب اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬ ‫‪20‬‬

‫اﻟﻣوظﻔون ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﻣﺳﺗﻌدون دوﻣﺎ ﻣن أﺟل ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫‪21‬‬

‫رﻏم ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل‬

‫ﺷﻛرا ﻋﻠﻰ ﺣﺳن ﺗﻌﺎﻣﻠﻛم‬

‫اﻟطﺎﻟﺑﺔ‬

‫‪153‬‬
 :02 ‫اﻟﻣﻠﺣق رﻗم‬

Frequencies

Notes
Output Created 27-MAY-2015 11:35:24
Comments
I:\23-05-2015\Disque
Data amovible\Nouveau dossier\ ‫اﺧت ﺟرﺑﻲ اﺣﻣد‬
0674398117\Untitled2.sav
Active Dataset DataSet2
Input Filter <none>
Weight <none>
Split File <none>
N of Rows in Working Data 37
File
User-defined missing values are
Definition of Missing
treated as missing.
Missing Value Handling
Statistics are based on all cases with
Cases Used
valid data.
FREQUENCIES VARIABLES= ‫اﻟﺟﻧس اﻟﺳن‬
‫ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺧﺑرة‬a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 b8 b9
Syntax b10 b11 b12 b13 b14 c15 c16 c17 c18
c19 c20
/ORDER=ANALYSIS.
Processor Time 00:00:00,03
Resources
Elapsed Time 00:00:00,03

154
Frequency Table
‫اﻟﺟﻧس‬
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 19 51,4 51,4 51,4
Valid 2 18 48,6 48,6 100,0
Total 37 100,0 100,0

‫اﻟﺳن‬
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 2 5,4 5,4 5,4
2 24 64,9 64,9 70,3
Valid
3 11 29,7 29,7 100,0
Total 37 100,0 100,0

‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
3 11 29,7 29,7 29,7
Valid 4 26 70,3 70,3 100,0
Total 37 100,0 100,0

‫اﻟﺧﺑرة‬
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 3 8,1 8,1 8,1
3 8 21,6 21,6 29,7
Valid
4 26 70,3 70,3 100,0
Total 37 100,0 100,0

a1
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 4 10,8 10,8 10,8
4 22 59,5 59,5 70,3
Valid
5 11 29,7 29,7 100,0
Total 37 100,0 100,0

155
 a2
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 4 10,8 10,8 10,8
3 16 43,2 43,2 54,1
Valid 4 9 24,3 24,3 78,4
5 8 21,6 21,6 100,0
Total 37 100,0 100,0

a3
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 4 10,8 10,8 10,8
3 16 43,2 43,2 54,1
Valid 4 9 24,3 24,3 78,4
5 8 21,6 21,6 100,0
Total 37 100,0 100,0

a4
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 4 10,8 10,8 10,8
3 6 16,2 16,2 27,0
Valid 4 24 64,9 64,9 91,9
5 3 8,1 8,1 100,0
Total 37 100,0 100,0

a5
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 4 10,8 10,8 10,8
Valid 4 33 89,2 89,2 100,0
Total 37 100,0 100,0

156
 a6
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 16 43,2 43,2 43,2
3 3 8,1 8,1 51,4
Valid
4 18 48,6 48,6 100,0
Total 37 100,0 100,0

a7
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 17 45,9 45,9 45,9
3 6 16,2 16,2 62,2
Valid 4 8 21,6 21,6 83,8
5 6 16,2 16,2 100,0
Total 37 100,0 100,0

b8
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
4 24 64,9 64,9 64,9
Valid 5 13 35,1 35,1 100,0
Total 37 100,0 100,0

b9
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
3 7 18,9 18,9 18,9
Valid 4 30 81,1 81,1 100,0
Total 37 100,0 100,0

b10
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
3 16 43,2 43,2 43,2
Valid 4 21 56,8 56,8 100,0
Total 37 100,0 100,0

157
 b11
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 4 10,8 10,8 10,8
3 3 8,1 8,1 18,9
Valid 4 26 70,3 70,3 89,2
5 4 10,8 10,8 100,0
Total 37 100,0 100,0

b12
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
4 33 89,2 89,2 89,2
Valid 5 4 10,8 10,8 100,0
Total 37 100,0 100,0

b13
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 3 8,1 8,1 8,1
4 31 83,8 83,8 91,9
Valid
5 3 8,1 8,1 100,0
Total 37 100,0 100,0

b14
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
3 3 8,1 8,1 8,1
Valid 4 34 91,9 91,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

c15
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
2 7 18,9 18,9 18,9
3 23 62,2 62,2 81,1
Valid
4 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

158
 c16
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 23 62,2 62,2 62,2
2 3 8,1 8,1 70,3
Valid 3 7 18,9 18,9 89,2
4 4 10,8 10,8 100,0
Total 37 100,0 100,0

c17
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 7 18,9 18,9 18,9
2 22 59,5 59,5 78,4
Valid
4 8 21,6 21,6 100,0
Total 37 100,0 100,0

c18
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 4 10,8 10,8 10,8
2 19 51,4 51,4 62,2
Valid 3 10 27,0 27,0 89,2
4 4 10,8 10,8 100,0
Total 37 100,0 100,0

c19
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 4 10,8 10,8 10,8
3 26 70,3 70,3 81,1
Valid
4 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

c20

159
 Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
1 4 10,8 10,8 10,8
2 3 8,1 8,1 18,9
Valid 3 23 62,2 62,2 81,1
4 7 18,9 18,9 100,0
Total 37 100,0 100,0

T-TEST
/TESTVAL=3
/MISSING=ANALYSIS
/VARIABLES=a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 AAAA1
/CRITERIA=CI(.95).

T-Test
Notes
Output Created 27-MAY-2015 11:36:15
Comments
I:\23-05-2015\Disque
Data amovible\Nouveau dossier\ ‫اﺧت ﺟرﺑﻲ اﺣﻣد‬
0674398117\Untitled2.sav
Active Dataset DataSet2
Input Filter <none>
Weight <none>
Split File <none>
N of Rows in Working Data 37
File
User defined missing values are
Definition of Missing
treated as missing.
Statistics for each analysis are based
Missing Value Handling
on the cases with no missing or
Cases Used
out-of-range data for any variable in the
analysis.
T-TEST
/TESTVAL=3
/MISSING=ANALYSIS
Syntax
/VARIABLES=a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7
AAAA1
/CRITERIA=CI(.95).
Processor Time 00:00:00,02
Resources
Elapsed Time 00:00:00,01

160
 One-Sample Statistics
N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
a1 37 4,08 ,862 ,142
a2 37 3,57 ,959 ,158
a3 37 3,57 ,959 ,158
a4 37 3,70 ,777 ,128
a5 37 3,78 ,630 ,104
a6 37 3,05 ,970 ,160
a7 37 2,62 1,622 ,267
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون‬ 37 3,4826 ,69363 ,11403

One-Sample Test
Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
a1 7,628 36 ,000 1,081 ,79
a2 3,601 36 ,001 ,568 ,25
a3 3,601 36 ,001 ,568 ,25
a4 5,502 36 ,000 ,703 ,44
a5 7,572 36 ,000 ,784 ,57
a6 ,339 36 ,737 ,054 -,27
a7 -1,419 36 ,164 -,378 -,92
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون‬ 4,232 36 ,000 ,48263 ,2514

One-Sample Test
Test Value = 3
95% Confidence Interval of the Difference
Upper
a1 1,37
a2 ,89
a3 ,89
a4 ,96
a5 ,99
a6 ,38
a7 ,16
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون‬ ,7139

T-TEST
/TESTVAL=3
/MISSING=ANALYSIS
/VARIABLES=b8 b9 b10 b11 b12 b13 b14 BBB2

161
 /CRITERIA=CI(.95).

T-Test
Notes
Output Created 27-MAY-2015 11:37:04
Comments
I:\23-05-2015\Disque
Data amovible\Nouveau dossier\ ‫اﺧت ﺟرﺑﻲ اﺣﻣد‬
0674398117\Untitled2.sav
Active Dataset DataSet2
Input Filter <none>
Weight <none>
Split File <none>
N of Rows in Working Data 37
File
User defined missing values are
Definition of Missing
treated as missing.
Statistics for each analysis are based
Missing Value Handling
on the cases with no missing or
Cases Used
out-of-range data for any variable in the
analysis.
T-TEST
/TESTVAL=3
/MISSING=ANALYSIS
Syntax
/VARIABLES=b8 b9 b10 b11 b12
b13 b14 BBB2
/CRITERIA=CI(.95).
Processor Time 00:00:00,02
Resources
Elapsed Time 00:00:00,01

One-Sample Statistics
N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
b8 37 4,35 ,484 ,080
b9 37 3,81 ,397 ,065
b10 37 3,57 ,502 ,083
b11 37 3,70 1,051 ,173
b12 37 4,11 ,315 ,052
b13 37 3,92 ,640 ,105
b14 37 3,92 ,277 ,045
‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬ 37 3,8610 ,24855 ,04086

162
 One-Sample Test
Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
b8 16,984 36 ,000 1,351 1,19 1,51
b9 12,421 36 ,000 ,811 ,68 ,94
b10 6,874 36 ,000 ,568 ,40 ,74
b11 4,069 36 ,000 ,703 ,35 1,05
b12 21,412 36 ,000 1,108 1,00 1,21
b13 8,730 36 ,000 ,919 ,71 1,13
b14 20,199 36 ,000 ,919 ,83 1,01
‫اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬ 21,072 36 ,000 ,86100 ,7781 ,9439

T-TEST
/TESTVAL=3
/MISSING=ANALYSIS
/VARIABLES=c15 c16 c17 c18 c19 c20 CCC3
/CRITERIA=CI(.95).

T-Test
Notes
Output Created 27-MAY-2015 11:37:37
Comments
I:\23-05-2015\Disque
Data amovible\Nouveau dossier\ ‫اﺧت ﺟرﺑﻲ اﺣﻣد‬
0674398117\Untitled2.sav
Active Dataset DataSet2
Input Filter <none>
Weight <none>
Split File <none>
N of Rows in Working Data 37
File
User defined missing values are
Definition of Missing
treated as missing.
Statistics for each analysis are based
Missing Value Handling
on the cases with no missing or
Cases Used
out-of-range data for any variable in the
analysis.

163
 T-TEST
/TESTVAL=3
/MISSING=ANALYSIS
Syntax
/VARIABLES=c15 c16 c17 c18 c19
c20 CCC3
/CRITERIA=CI(.95).
Processor Time 00:00:00,00
Resources
Elapsed Time 00:00:00,02

One-Sample Statistics
N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
c15 37 3,00 ,624 ,103
c16 37 1,78 1,109 ,182
c17 37 2,24 1,011 ,166
c18 37 2,38 ,828 ,136
c19 37 2,97 ,799 ,131
c20 37 2,89 ,843 ,139
‫ﺷﺣن وﺗﻌﺑﺋﺔ ﺧﺑرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ 37 2,5450 ,73456 ,12076

One-Sample Test
Test Value = 3
t df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
c15 ,000 36 1,000 ,000 -,21
c16 -6,671 36 ,000 -1,216 -1,59
c17 -4,552 36 ,000 -,757 -1,09
c18 -4,565 36 ,000 -,622 -,90
c19 -,206 36 ,838 -,027 -,29
c20 -,780 36 ,440 -,108 -,39
‫ﺷﺣن وﺗﻌﺑﺋﺔ ﺧﺑرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ -3,767 36 ,001 -,45495 -,6999

164
 One-Sample Test
Test Value = 3
95% Confidence Interval of the Difference
Upper
c15 ,21
c16 -,85
c17 -,42
c18 -,35
c19 ,24
c20 ,17
‫ﺷﺣن وﺗﻌﺑﺋﺔ ﺧﺑرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ -,2100

165
 :‫اﻟﻣﻠﺧص‬
‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﯾﯾم دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر‬
‫ ﺣﯾث‬،‫ وﻗد اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻣوذج اﻻداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺗﻘﯾﯾم دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬،‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ وﻗد اﺳﺗﺧدﻣﻧﺎ‬،(‫ اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬،‫ اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ‬،‫اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎدئ وﻫﻲ )اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟزﺑون‬
40 ‫ ﺣﯾث ﺗم ﺗوزﯾﻊ‬،‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫ اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬37 ‫ وﻟﻘد ﺗم اﺳﺗرﺟﺎع‬،‫اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ ﻣن ﻋﻣﻼء ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ‬
.‫ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل‬
‫وﻗد أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن ﻣﺳﺗوى ﺗﻘﯾﯾم دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ‬
.‫ﻫو ﻣﺳﺗوى ذو ﺟودة ﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﯾوﺟد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻌﻣﻼء ﻟﻣﺳﺗوى إدارة‬
،‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن طرف ﺑﻧك اﻟﻔﻼﺣﺔ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟرﯾﻔﯾﺔ ﺗﻌزي ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ )اﻟﺟﻧس‬
.(‫ ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﻧك‬،‫ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ‬،‫اﻟﺳن‬
.‫ دور إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬، ،‫ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬،‫ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬،‫ اﻟﺟودة‬:‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‬

Abstract :
The aim of this study to assess the role of total quality management in
commercial banks from the point of view of the clients, we have adopted in
our study on the model of actual performance to assess the role of total
quality management, where we have adopted the three principles, namely (a
focus on the customer, feedback, the workforce), we have used the
curriculum descriptive analytical study in the field through the use of the
questionnaire, as was the distribution of 40 identification on a random sample
of clients bank of agriculture and rural development, have been retrieved 37
identify valid for analysis.
The results of the study showed that the level of assessment of the role of
the management of comprehensive quality from the viewpoint of their clients
is the level of quality medium.
The results of the study also showed that there are significant differences
in statistical assessment of the level of customer Quality Management
provided by a Party bank of agriculture and rural development attributable
personal variables (sex, age, educational level, number of years dealing with
the World Bank).
Keywords: quality, quality, quality management, and the role of total quality
management.