JSIKA Vol. 5, No. 3.

Tahun 2016 ISSN 2338-137X

RANCANG BANGUN SISTEM INFORMASI PENILAIAN

KINERJA MENGGUNAKAN METODE MANAGEMENT BY
OBJECTIVE PADA RRI SURABAYA
Hendra Kurniawan1) Haryanto Tanuwijaya2) Ignatius Adrian Mastan3)
1) 3) Program Studi Sistem Informasi 2) Program Studi Manajemen
STMIK STIKOM Surabaya
Jl. Raya Kedung Baruk 98 Surabaya, 60298
Email : 1)s100003@si.stikom.edu, 2)haryanto@stikom.edu, 3)ignatius@stikom.edu

Abstract: RRI Surabaya currently employs a total of more than 100 people consisting of civil
servants and regular employees. RRI Surabaya seeks to improve the quality and quantity of work
from each employee by conducting performance appraisals. In the performance appraisal which
has been done so far, there are some shortcomings, namely: performance appraisal process takes
too long and inefficient, no information is available about the performance of each employee in
one period, there is no weighted value for each evaluation criteria in SKP evaluation and work
behavior evaluation, the evaluation tends to be a subjective one, it is difficult to calculate how
much time it takes to complete the work because of the absence of date recording when a task is
given and also when the task is completed. To overcome these problems, RRI Surabaya needs a
Performance Appraisal Information System using Management by Objective (MBO) Method. With
the help of Performance Appraisal Information System using Management by Objective (MBO)
Method is expected to produces more valuable informations about performance appraisal results.

Keywords: Information System, Performance Appraisal, Management by Objective

RRI Surabaya (Radio Republik
Indonesia) saat ini memiliki karyawan sejumlah
lebih dari 100 orang yang terdiri dari pegawai
negeri sipil (PNS) dan pegawai bukan PNS.
Dalam rangka pembinaan dan pengembangan
karir bagi pegawai-pegawainya, RRI Surabaya
berusaha untuk meningkatkan kualitas dan
kuantitas pekerjaan setiap pegawai dengan
melakukan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja PNS dilakukan setiap
akhir tahun dan melibatkan dua pihak, yaitu:
penilai (merupakan atasan dari pegawai yang
dinilai) dan pegawai yang dinilai. Penilaian
kinerja tersebut terdiri atas dua unsur, yaitu:
penilaian terhadap Sasaran Kerja Pegawai (SKP)
dan penilaian perilaku kerja pegawai. SKP
adalah rencana kerja dan target kerja yang akan
dicapai oleh seorang PNS pada masa kerjanya
dalam periode 1 tahun. SKP memuat kegiatan
tugas jabatan dan target yang harus dicapai.
Sedangkan perilaku kerja yang dinilai meliputi:
orientasi pelayanan, integritas, komitmen,
disiplin, kerjasama, dan kepemimpinan.
Penilaian SKP dilakukan dengan cara
membandingkan realisasi pekerjaan dengan
target pekerjaan yang telah ditetapkan
berdasarkan tiga kriteria, yaitu: kuantitas,
kualitas, dan waktu. Sedangkan penilaian
perilaku kerja dilakukan dengan cara menilai
seorang pegawai berdasarkan pengamatan
terhadap enam perilaku kerja, yaitu: orientasi
pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerja
sama, dan kepemimpinan. Penilaian terhadap
SKP memiliki bobot sebesar 60% dan penilaian
terhadap perilaku kerja pegawai memiliki bobot
sebesar 40%.
Penilaian kinerja dilakukan sekali dalam
satu tahun pada akhir tahun dan masih dilakukan
secara manual. PNS di RRI surabaya berjumlah
184 orang dengan rata-rata pekerjaan dapat
mencapai lebih dari 400 pekerjaan setiap
tahunnya. Setiap pegawai tersebut diharuskan
mencatat setiap kegiatan/tugas yang dilakukan
ke dalam buku SKP. Isi dari buku SKP tersebut
kemudian diperiksa dan dihitung jumlah
pekerjaannya oleh atasan langsung pegawai
sebagai penilai dan digunakan untuk penilaian
SKP dari aspek kuantitas. Hal tersebut
merepotkan penilai karena harus memeriksa
banyak dokumen yang terpisah-pisah, sehingga
mengakibatkan proses penilaian kinerja menjadi
lama dan tidak efisien.
Pada penilaian kinerja yang telah
dilakukan selama ini tidak tersedia informasi
kinerja pegawai dalam satu periode sehingga
tidak dapat segera mengetahui urutan pegawai

JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X Page 1

 JSIKA Vol. 5, No. 3. Tahun 2016
dengan kinerja terbaik sampai yang terburuk di
setiap divisi. Selain itu, tidak dilakukan
pembobotan nilai untuk setiap kriteria penilaian
yang ada pada SKP dan juga untuk perilaku
kerja.
Pada penilaian SKP dari aspek kualitas,
penilai harus memeriksa, menghitung, menilai
satu per satu pekerjaan bawahannya, dan
merekap hasil penilaian tersebut, sehingga
menyebabkan penilai harus memeriksa kembali
rekap penilaian kualitas pada saat akan
dilakukan penilaian kinerja di akhir tahun. Pada
penilaian SKP dari aspek waktu, sulit untuk
menghitung berapa waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan satu pekerjaan karena tidak
adanya pencatatan kapan tugas diberikan dan
kapan tugas tersebut terselesaikan.
Untuk mengatasi permasalahan tersebut,
maka dibutuhkan sebuah Sistem Informasi
Penilaian Kinerja menggunakan metode
Management by Objective (MBO). Metode
MBO mendukung untuk penilaian kinerja
dengan beberapa kriteria dan target. Dengan
adanya Sistem Informasi Penilaian Kinerja
menggunakan metode Management by Objective
(MBO), diharapkan proses penilaian SKP
menjadi lebih mudah dan cepat karena sudah
dibantu dengan otomasi perhitungan oleh sistem,
kesalahan pada perhitungan nilai total SKP dapat
dikurangi, subyektifitas pada penilaian dapat
dikurangi, proses penilaian kinerja juga menjadi
lebih efisien.
Dengan adanya Sistem Informasi
Penilaian Kinerja tersebut, juga dapat diperoleh
informasi yang lebih informatif, yaitu: laporan
kinerja per pegawai, laporan histori penilaian
kinerja bawahan, laporan pegawai dengan
kinerja terbaik di setiap divisi, laporan pegawai
dengan kinerja terburuk di setiap divisi, laporan
pegawai dengan kinerja terbaik sampai yang
terburuk per divisi, laporan pegawai yang gagal
mencapai target kriteria tertentu, dan laporan
pekerjaan pegawai yang tidak mencapai target
kriteria tertentu.
METODE
Siklus Hidup Pengembangan Sistem
Dalam penelitian ini, siklus hidup
pengembangan sistem yang digunakan diambil
dari System Development Life Cycle (SDLC)
menurut Kendall dan Kendall (2003: 11-15).
Berikut ini tujuh langkah dalam SDLC:
1. Mengidentifikasi masalah, peluang, dan
tujuan
JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X
ISSN 2338-137X
2. Menentukan syarat-syarat informasi
3. Menganalisis kebutuhan sistem
4. Merancang sistem yang direkomendasikan
5. Mengembangkan dan mendokumentasikan
perangkat lunak
6. Menguji dan mempertahankan sistem
7. Mengimplementasikan dan mengevaluasi
sistem.
Manajement by Objective
Management by Objective (MBO) yang
berarti manajemen berdasarkan sasaran
merupakan suatu bentuk penilaian dimana
pegawai dan penyelia (penilai) bersama-sama
menetapkan sasaran-sasaran pelaksanaan kerja
pegawai secara individu di waktu yang akan
datang. Sasaran-sasaran ini merupakan sasaran
secara objektif yang terukur dan disepakati
bersama antar pegawai dan penyelia. Pada akhir
periode tertentu, pegawai dievaluasi tentang
seberapa baik mencapai sasaran tertentu yang
telah ditetapkan dan faktor-faktor penting apa
yang dialami dalam menyelesaikan pekerjaan
mereka. Pendekatan metode ini lebih mengacu
pada pendekatan hasil. Metode ini merupakan
sebuah program dimana penyelia melibatkan
pegawai dalam pengambilan keputusan untuk
menentukan sasaran-sasaran yang hendak
dicapainya (Rivai dkk, 2011: 374-375).
Penilaian kinerja menggunakan metode
MBO dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang
hasilnya dapat diukur secara kuantitatif.
Misalnya untuk mengukur kinerja karyawan
bagian produksi yang kinerjanya dapat dihitung
melalui hasil produksinya. Metode MBO sulit
dilakukan untuk pegawai yang pengukuran
kinerjanya rumit karena terdiri atas hasil kerja,
perilaku kerja, dan sifat pribadi yang ada
hubungannya dengan pekerjaan, misalnya:
kinerja para guru dan dosen (Ayun, 2011).
Menurut Tosi dan Carroll (1968)
kelebihan dari metode MBO yaitu:
1. MBO menekankan upaya kerjasama antara
manajer dan bawahan yang membantu dalam
perencanaan.
2. MBO memungkinkan bawahan tahu apa
yang diharapkan dari mereka dengan
memaksa manajer dan bawahan untuk
menetapkan tujuan yang dapat dicapai dalam
jangka waktu tertentu.
3. MBO meningkatkan komunikasi antara
manajer dan bawahan sehingga setiap
individu pegawai dapat menyadari tujuan dan
sasaran organisasi.
Page 2
 JSIKA Vol. 5, No. 3. Tahun 2016
4. Meningkatkan penilaian kinerja dan proses
evaluasi dengan berfokus pada hasil dan
dengan memberikan umpan balik yang
sistematis.
Penilaian Sasaran Kerja Pegawai
Proses penilaian Sasaran Kerja Pegawai
(SKP) merupakan proses penilaian terhadap SKP
ditinjau dari tiga kriteria, yaitu: kuantitas,
kualitas, dan waktu. Ketiga kriteria tersebut
dapat memiliki bobot penilaian tersendiri yang
ditentukan oleh penilai. Penilaian SKP memiliki
bobot sebesar 60% dari penilaian kinerja secara
keseluruhan.
1. Kuantitas
Untuk kriteria ini dilakukan dengan
penghitungan jumlah seluruh pekerjaan dalam
suatu periode dan membandingkannya dengan
target kuantitas pekerjaan yang telah ditentukan
di SKP sehingga dapat diketahui apakah pegawai
yang bersangkutan telah memenuhi target
kerjanya atau belum. Berikut ini rumus untuk
menghitung penilaian SKP dari aspek kuantitas:
Keterangan: RO = Realisasi Output
TO = Target Output
Bobot = bobot penilaian untuk
kriteria kuantitas
2. Kualitas
Untuk kriteria ini dilakukan dengan
penghitungan nilai untuk kualitas yang diperoleh
dengan target kualitas yang telah ditetapkan
sebelumnya. Berikut ini rumus untuk
menghitung penilaian SKP dari aspek kualitas:
Keterangan: RK = Realisasi Kualitas
TK = Target Kualitas
Bobot = bobot penilaian untuk
kriteria kualitas
3. Waktu
Untuk kriteria ini dilakukan dengan
penghitungan nilai untuk waktu yang diperlukan
dibandingkan dengan target waktu yang telah
ditentukan. Berikut ini rumus untuk menghitung
penilaian SKP dari aspek waktu:
Keterangan: NT = Nilai Tertimbang = 1,76
TW = Target Waktu
RW = Realisasi Waktu
JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X
ISSN 2338-137X
Bobot = bobot penilaian untuk
kriteria waktu
Identifikasi Masalah
Dari hasil telaah ditemukan beberapa
permasalahan dalam setiap sub proses yang ada.
Permasalahan tersebut selanjutnya dijelaskan
secara lebih detil berikut ini:
1. Proses penilaian SKP
Pada proses penilaian SKP, permasalahan
terdapat pada rekap jumlah pekerjaan yang
dilakukan oleh pegawai yang selanjutnya
harus diperiksa kembali oleh penilai. Hal
tersebut mengakibatkan proses penilaian
menjadi lama dan tidak efisien karena penilai
harus memeriksa banyak data dari masing-
masing pegawai bawahannya. Selain itu pada
proses penilaian SKP yang dilakukan di RRI
Surabaya saat ini semua kriteria dianggap
sama pentingnya, sehingga tidak
dimungkinkan adanya pembobotan
kepentingan untuk kriteria-kriteria tersebut.
Pembobotan kepentingan ini misalnya:
penilai sebagai atasan ingin mendongkrak
output (kuantitas) dari jumlah pekerjaan para
pegawai bawahannya, maka penilai dapat
melakukannya dengan cara menaikkan bobot
untuk kriteria kuantitas agar kriteria tersebut
menjadi lebih penting daripada kedua kriteria
lainnya.
Pada penilaian SKP dari aspek kualitas,
penilai harus memeriksa, menghitung,
menilai satu per satu pekerjaan bawahannya,
dan merekap hasil penilaian tersebut
menyebabkan penilai harus memeriksa
kembali nilai kualitas setiap pekerjaan pada
saat akan dilakukan penilaian kinerja di akhir
tahun. Hal tersebut menyebabkan penilai
cenderung menilai berdasarkan hasil rekap
penilaian pada bulan-bulan terakhir saja
karena sudah terlalu banyak data dan berkas
yang harus diperiksa. Oleh karena itu penilai
cenderung menilai secara subyektif.
Pada penilaian SKP dari segi waktu,
realisasi waktu selalu diisi 12 bulan. Hal ini
menyebabkan penilaian SKP dari segi waktu
menjadi tidak efektif, karena seolah-olah
pegawai tersebut selalu dapat menyelesaikan
tugasnya sesuai dengan jangka waktu yang
diberikan. Padahal target waktu yang
diberikan adalah untuk jumlah keseluruhan
target pekerjaan yang ditetapkan sebelumnya
pada form SKP. Sedangkan waktu yang
sebenarnya dibutuhkan untuk menyelesaikan
Page 3
 JSIKA Vol. 5, No. 3. Tahun 2016
satu pekerjaan tidak dapat diketahui dengan
pasti karena tidak adanya pencatatan kapan
tugas dikerjakan dan kapan tugas tersebut
terselesaikan.
2. Proses penilaian perilaku kerja
Pada proses penilaian perilaku kerja
terdapat kelemahan yaitu tidak adanya bobot
penilaian pada masing-masing perilaku kerja
tersebut, sehingga tidak dimungkinkan
adanya pembobotan kepentingan untuk
masing-masing perilaku kerja tersebut.
Pembobotan kepentingan ini misalnya:
penilai sebagai atasan ingin mendongkrak
aspek kerja sama dalam tim di kalangan
bawahannya, maka penilai dapat
melakukannya dengan cara menaikkan bobot
untuk perilaku kerja sama agar perilaku kerja
tersebut menjadi lebih penting daripada
perilaku kerja lainnya.
3. Proses pembuatan laporan hasil penilaian
kinerja
Pada proses pembuatan laporan hasil
penilaian kinerja, permasalahan terdapat pada
penghitungan nilai akhir penilaian kinerja
oleh penilai yang harus dilakukan satu per
satu untuk setiap pegawai yang menyebabkan
proses pembuatan laporan menjadi kurang
efisien. Pada penilaian kinerja yang telah
dilakukan selama ini laporan yang dihasilkan
kurang informatif. Hal ini dapat diketahui
dari tidak tersedianya informasi
perbandingan kinerja pegawai dalam satu
periode sehingga tidak dapat segera diketahui
siapa pegawai dengan kinerja terbaik dan
yang terburuk, baik itu secara keseluruhan
maupun berdasarkan kriteria tertentu yang
telah ditetapkan. Selain itu, juga tidak
terdapat informasi tentang pegawai yang
belum dapat mencapat target SKP. Padahal
informasi perbandingan kinerja dan
informasi tentang pegawai yang belum dapat
mencapai target sangat berguna dalam
kenaikan jabatan maupun pemberian
reward/punishment sesuai dengan aturan
yang berlaku di RRI Surabaya.
Perancangan Sistem
Tahap perancangan sistem merupakan
tahapan atau langkah-langkah yang dilakukan
dalam membangun atau mendesain sistem
informasi penilaian kinerja tersebut. Pada
perancangan sistem yang baru terdapat tiga
tahapan yang akan dilakukan.
JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X
ISSN 2338-137X
Pertama, pegawai menambahkan data
kegiatan tugas jabatan, membuat SKP,
menambahkan kegiatan dan target pada SKP,
membuat buku SKP, dan menambahkan
pekerjaan pada buku SKP.
Kedua, penilai menilai kualitas pekerjaan
pegawai yang ada di buku SKP, menilai SKP,
dan menilai perilaku kerja berdasarkan kriteria
penilaian yang ada.
Ketiga, sistem akan menghitung nilai
akhir kinerja setiap pegawai secara otomatis
berdasarkan nilai total SKP dan nilai total
perilaku kerja.
Pemodelan Sistem
Pada pemodelan sistem yang baru,
terdapat tiga entity yang ikut berperan dalam
sistem yang dibangun yaitu admin, pegawai, dan
penilai. Admin memberikan masukan ke sistem
berupa data: divisi, jabatan, golongan, pegawai,
jabatan pegawai, golongan pegawai, periode,
range nilai, perilaku kerja, kriteria SKP, dan
kriteria penilaian perilaku kerja. Penilai
memberikan masukan berupa data: penilaian
kualitas pekerjaan, penilaian perilaku kerja, dan
kriteria penilaian kegiatan tugas jabatan.
Sedangkan pegawai memberikan masukan ke
sistem berupa data: kegiatan tugas jabatan, buku
SKP dan SKP.
Sebagai respon dari masukan tersebut,
sistem memberikam keluaran kepada penilai
berupa laporan: histori penilaian kinerja
bawahan, pegawai dengan kinerja terbaik
seluruh divisi, pegawai dengan kinerja terburuk
seluruh divisi, pegawai dengan kinerja terbaik
sampai yang terburuk per divisi, pegawai yang
gagal mencapai target, dan pekerjaan pegawai
yang gagal mencapai target. Sedangkan kepada
pegawai, sistem memberikan keluaran berupa
laporan hasil penilaian kinerja pegawai.
Hasil pemodelan sistem melalui diagram
blok dapat dilihat pada Gambar 1.
Page 4
 JSIKA Vol. 5, No. 3. Tahun 2016 ISSN 2338-137X

kriteria_penilaian_KTJ, SKP, detil_SKP,

penilaian_kualitas_pekerjaan, detil_buku_SKP,
buku_SKP, penilaian_SKP, penilaian_KTJ,
detil_penilaian_KTJ, detil_penilaian_PK,
penilaian_PK.
Hasil pemodelan sistem melalui Data
Flow Diagram (DFD) level context dapat dilihat
pada Gambar 2.

Gambar 1 Diagram Blok

Dalam Entity Realtionship Diagram
terdapat 23 tabel yaitu: divisi, jabatan, golongan,
periode, range_nilai, perilaku_kerja, pegawai,
detil_jabatan, detil_golongan, kriteria_SKP,
kriteria_penilaian_PK, kegiatan_tugas_jabatan,

Gambar 2 DFD Level Context

Pengujian Sistem
Uji coba sistem dilakukan menggunakan
metode blackbox equivalence partitioning. Uji
coba berguna untuk memastikan bahwa fungsi-
fungsi pada sistem yang telah dibuat dapat
berjalan dengan benar. Uji coba dilakukan
dengan membandingkan antara output yang
diharapkan dengan realisasi output yang
dihasilkan sistem.
Pada uji coba menghitung nilai total SKP
terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu:
menilai SKP pegawai yang berhasil memenuhi
target dan pegawai yang gagal memenuhi target.
Hasil perhitungan nilai total SKP pegawai yang
berhasil memenuhi target dapat dinyatakan valid
yang ditunjukkan pada Gambar 3.

Gambar 3 Hasil Perhitungan Nilai Total SKP

Detil perhitungannya dapat dilihat pada Gambar 4.

JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X Page 5

 JSIKA Vol. 5, No. 3. Tahun 2016 ISSN 2338-137X

Gambar 4 Detil Perhitungan Nilai Total SKP

Hasil perhitungan nilai total SKP pada Hasil perhitungan nilai total SKP pegawai
Gambar 3 dan Gambar 4 sudah benar karena yang gagal memenuhi target dapat dinyatakan
sesuai dengan perhitungan manual menggunakan valid yang ditunjukkan pada Gambar 6.
excel yang dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 6 Hasil Perhitungan Nilai Total SKP

Detil perhitungannya dapat dilihat pada
Gambar 5 Detil Penghitungan Nilai Total SKP Gambar 7.
Menggunakan Excel

Gambar 7 Detil Perhitungan Nilai Total SKP

Hasil perhitungan nilai total SKP pada
Gambar 6 dan Gambar 7 sudah benar karena
sesuai dengan perhitungan manual menggunakan
excel yang dapat dilihat pada Gambar 8.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Implementasi
Apabila nilai total SKP dan nilai total
perilaku kerja sudah terhitung, maka dengan
otomatis nilai akhir kinerja akan terhitung.
Untuk melihat hasil penilaian kinerja dapat
dengan memilih submenu “histori penilaian
kinerja” pada menu laporan. Hasil dari penilaian
kinerja dapat dilihat pada Gambar 9.

Gambar 8 Detil Perhitungan Nilai Total SKP

Menggunakan Excel

Gambar 9 Hasil Penilaian Kinerja

JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X Page 6

 JSIKA Vol. 5, No. 3. Tahun 2016 ISSN 2338-137X

Untuk mencetak histori penilaian kinerja pegawai. Hasil cetak laporan histori penilaian
bawahan, penilai dapat memfilter histori kinerja bawahan dapat dilihat pada Gambar 10.
penilaian berdasarkan periode penilaian dan NIP

Gambar 10 Laporan Histori Penilaian Kinerja Bawahan

Untuk mencetak daftar pegawai dengan periode penilaian. hasil cetak laporan pegawai
nilai kinerja terbaik di setiap divisi, penilai dapat terbaik per divisi dapat dilihat pada Gambar 11.
memfilter daftar pegawai terbaik berdasarkan

Gambar 11 Laporan Pegawai Terbaik per Divisi

Untuk mencetak daftar pegawai dengan berdasarkan periode penilaian. hasil cetak
nilai kinerja terburuk di setiap divisi, penilai laporan pegawai terburuk per divisi dapat dilihat
dapat memfilter daftar pegawai terbaik pada Gambar 12.

Gambar 12 Laporan Pegawai Terburuk per Divisi

Untuk mencetak daftar hasil penilaian gabungan antara periode dan divisi. Hasil cetak
kinerja seluruh pegawai, penilai dapat memfilter laporan penilaian kinerja seluruh pegawai dapat
hasil penilaian kinerja seluruh pegawai dilihat pada Gambar 13.
berdasarkan periode penilaian, NIP pegawai dan

Gambar 13 Laporan Penilaian Kinerja Seluruh Pegawai

Untuk mencetak daftar pegawai yang gabungan antara periode, divisi dan kriteria, dan
gagal mencapai target, penilai dapat memfilter gabungan antara periode dan NIP pegawai. Hasil
daftar pegawai yang gagal mencapai target cetak laporan pegawai yang gagal mencapai
berdasarkan periode penilaian, NIP pegawai, target dapat dilihat pada Gambar 14.

JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X Page 7

 JSIKA Vol. 5, No. 3. Tahun 2016 ISSN 2338-137X

Gambar 14 Laporan Pegawai yang Gagal Mencapai Target

Untuk mencetak daftar pekerjaan pegawai dan kriteria, dan gabungan antara periode, NIP
yang gagal mencapai target, penilai dapat pegawai, dan kriteria. Hasil cetak laporan
memfilter daftar pekerjaan pegawai yang gagal pekerjaan pegawai yang gagal mencapai target
mencapai target berdasarkan periode penilaian, dapat dilihat pada Gambar 15.
NIP pegawai, gabungan antara periode, divisi

Gambar 15 Laporan Pekerjaan Pegawai yang Gagal Mencapai Target

KESIMPULAN 2. Sistem dapat dikembangkan dengan
Dari hasil uji coba terhadap Sistem menerapkan metode penilaian 360 derajat
Informasi Penilaian Kinerja RRI Surabaya, maka untuk hasil penilaian yang lebih terukur.
dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Sistem yang dibangun dapat membuat proses RUJUKAN
penilaian kinerja menjadi lebih mudah dan Ayun, Q. 2011. Penilaian Kinerja (Performance
cepat. Sistem yang dibangun dengan Appraisal) pada Karyawan di
menerapkan metode MBO ini dapat Perusahaan. Majalah Ilmiah
menghasilkan penilaian yang lebih objektif INFORMATIKA, 2(3), 74-88.
menggunakan kriteria-kriteria untuk Kendall, K. E., dan Kendall, J. E. 2003. Analisis
penilaian kualitas pekerjaan, penilaian dan Perancangan Sistem (5 ed., Vol. 1).
perilaku kerja, dan penilaian SKP. Jakarta: Prenhalindo.
2. Sistem dapat memberikan informasi yang Rivai, dkk. 2011. Performance Appraisal (2 ed.).
lebih informatif mengenai hasil penilaian Jakarta: Rajawali Pers.
kinerja bagi pengguna sistem. Tosi, H. L., dan Carroll, S. J. 1968. Managerial
3. Fungsi-fungsi yang terdapat pada sistem Reaction to Management by Objectives.
dapat berjalan dengan baik sesuai dengan Academy of Management Journal,
desain sistem yang dibuat. 11(4), 415-426.

SARAN
Saran-saran yang dapat diberikan untuk
pengembangan selanjutnya terhadap sistem ini
adalah:
1. Sistem ini dapat dikembangkan untuk
diintegrasikan dengan seluruh cabang RRI di
indonesia, sehingga dapat diketahui kinerja
pegawai dari masing-masing cabang.

JSIKA Vol. 5, No. 3, Tahun 2016, ISSN 2338-137X Page 8