Οικονομικά του κλάδου

των Τηλεπικοινωνιών

ΠΑΠΑΔΗΜΗΤΡΙΟΥ ΘΑΝΟΣ

ΕΚΠΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ

Ως κλάδος τηλεπικοινωνιών ορίζεται η παραγωγή τηλεπικοινωνιακού

υλικού και η χρήση των παραγόμενων τηλεπικοινωνιακών προϊόντων και
υπηρεσιών. Σύμφωνα με τον ορισμό της Διεθνούς Ένωσης
Τηλεπικοινωνιών (Ιnternational Telecommunications Union - ΙTU),
Τηλεπικοινωνία είναι: «οποιαδήποτε εκπομπή, μετάδοση και λήψη
σημείων, σημάτων, γραπτών κειμένων, εικόνων, ήχων ή πληροφοριών
οποιασδήποτε φύσης με ενσύρματα ή ασύρματα ή οπτικά ή άλλα
ηλεκτρομαγνητικά συστήματα». Σύμφωνα με τον ανωτέρω ορισμό η
«τηλεπικοινωνία» καλύπτει την μετάδοση, σε απόσταση, πληροφοριών,
κάθε φύσης, με τηλεπικοινωνιακά (τεχνικά) μέσα (Κ. Κιουλάφας, 1999).

Βασικές έννοιες των Τηλεπικοινωνιών είναι οι έννοιες του

Τηλεπικοινωνιακού Δικτύου (ΤΔ), της Τηλεπικοινωνιακής
Υπηρεσίας (ΤΥ) και της Τηλεπικοινωνιακής Τερματικής Συσκευής1.

1
Τηλεπικοινωνιακό Δίκτυο (ΤΔ) είναι κάθε εγκατάσταση ή σύνολο εγκαταστάσεων, που
εξασφαλίζει την μετάδοση τηλεπικοινωνιακών σημάτων και την, μέσω αυτών, ανταλλαγή
πληροφοριών μεταξύ δύο ή περισσοτέρων σημείων.
Τηλεπικοινωνιακές Υπηρεσίες (ΤΥ) είναι οι υπηρεσίες, των οποίων η παροχή περιλαμβάνει, εν’
μέρει ή εξολοκλήρου, την μετάδοση και δρομολόγηση σημάτων (πληροφοριών) σε

i
Η εξέλιξη της τεχνολογίας των Τηλεπικοινωνιών και η ανάπτυξη της
πληροφορικής δημιούργησαν την «Τηλεματική», η οποία παρέχει τις
σύγχρονες υπηρεσίες που προκύπτουν από την σύζευξη των
Τηλεπικοινωνιών με την Πληροφορική. Έτσι, παραδείγματος χάριν οι
ασυμμετρικές ψηφιακές γραμμές (ΑDSL) εξασφάλισαν επικοινωνία με
μεγάλες ταχύτητες, οι δορυφορικές επικοινωνίες έδωσαν την δυνατότητα
ευρύτερης χρήσης, σε διεθνές επίπεδο των τηλεπικοινωνιακών
υπηρεσιών, ενώ η χρήση των υπηρεσιών κινητής τηλεφωνίας έχει ήδη
επικρατήσει της σταθερής τηλεφωνίας. Η ανάπτυξη των «Λεωφόρων
Πληροφοριών» και της «Κοινωνίας Πληροφοριών» διαμορφώνει μια νέα
Αγορά, στην οποία το επίκεντρο θα είναι τα Τηλεπικοινωνιακά Δίκτυα,
οι Τηλεπικοινωνιακές Υπηρεσίες, η Πληροφορική και οι Ηλεκτρονικές
Συναλλαγές, ενώ βασικό χαρακτηριστικό των δυνατοτήτων της
σύγχρονης τηλεπικοινωνιακής αγοράς είναι η φιλική και φθηνή
πρόσβαση σε υπηρεσίες υψηλής ποιότητας.

Η εξέλιξη των δυνατοτήτων της τηλεπικοινωνιακής αγοράς

συνδυάστηκαν με την απελευθέρωσή της. Νέοι πάροχοι
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών εμφανίζονται καθημερινά, πολλοί από
τους οποίους προέρχονται από διαφορετικούς τομείς δραστηριοτήτων.
Έτσι, οι τηλεπικοινωνίες δεν θεωρούνται και δεν είναι πλέον «φυσικό
μονοπώλιο». Εκτιμάται ότι οι «πωλητές» των τηλεπικοινωνιακών
υπηρεσιών αυξάνονταν με ετήσιο ρυθμό 7% την περίοδο 1992-2002.
Χαρακτηριστικά μάλιστα σημειώνεται ότι ο κύκλος εργασιών του
κλάδου τηλεπικοινωνιών και της πληροφορικής, υπερέβησαν το 1,8 τρις

τηλεπικοινωνιακό δίκτυο, μέσω τηλεπικοινωνιακών διαδικασιών, με εξαίρεση τις ραδιοφωνικές και

τηλεοπτικές μεταδόσεις.
Τηλεπικοινωνιακή Τερματική Συσκευή (ΤΣ) είναι συσκευή (ή γενικά εξοπλισμός), που προορίζεται
να συνδεθεί σε τηλεπικοινωνιακό δίκτυο, δηλαδή να συνδεθεί άμεσα ή έμμεσα σε τερματικό σημείο
του δικτύου ή να διασυνδεθεί με αυτό.

ii
δολάρια το 2002. Η απελευθέρωση των λεγόμενων «εναλλακτικών
δικτύων» δίνει τη δυνατότητα, πλέον σε Οργανισμούς, που παραδοσιακά
ενεργοποιούνται στα δίκτυα Ενέργειας, Σιδηροδρόμων και αλλού να
δημιουργήσουν δική τους τηλεπικοινωνιακή υποδομή, εκμεταλλευόμενοι
τα υπάρχοντα δίκτυά τους, σε συνδυασμό με κατάλληλες τεχνολογίες.
Τα εναλλακτικά αυτά δίκτυα θέτουν μια νέα διάσταση στην
Τηλεπικοινωνιακή Αγορά και αποτελούν σοβαρή «απειλή» για τους
παραδοσιακούς Οργανισμούς τηλεπικοινωνιών, ενώ οι εκτεταμένες
επενδύσεις, που γίνονται, διεθνώς, σε δίκτυα, επίγεια και υποβρύχια, με
καλώδια οπτικών ινών, αυξάνουν θεαματικά την Τηλεπικοινωνιακή
χωρητικότητά τους, που είναι αναγκαία για την ταυτόχρονη, αξιόπιστη
και με μεγάλη ταχύτητα μετάδοση της φωνής, των δεδομένων και της
εικόνας. Τα πλεονεκτήματα των νεοεισερχομένων παρόχων
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών εστιάζονται στο γεγονός ότι είναι,
συνήθως, πιο ευέλικτοι στην τιμολογιακή τους πολιτική, κυρίως, γιατί
χρησιμοποιούν νέες τεχνολογίες με χαμηλότερο κόστος αλλά και, το
σημαντικότερο, έχουν μεγαλύτερη ικανότητα και ταχύτητα προσαρμογής
στις απαιτήσεις της αγοράς.

Τα ανωτέρω, σε συνδυασμό με την αύξηση διαθεσιμότητας και το

χαμηλό κόστος τεχνολογιών, παρέχουν τη δυνατότητα σημαντικής
μείωσης, μέχρι και 80% του κόστους των διεθνών κλήσεων. Αναμένεται
ότι θα γίνει αναδιάταξη της πηγής προέλευσης των εσόδων των παρόχων
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών μέσα από τα διεθνή δίκτυα. Έτσι, οι
Τηλεπικοινωνιακές Υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας (VAS-Value Added
Services) εκτιμάται ότι θα αντιπροσωπεύουν, στο μέλλον, την βασική
πηγή προέλευσης των Τηλεπικοινωνιακών Εσόδων.

iii
ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ

Η σημασία των τηλεπικοινωνιών, τόσο ως αυτοτελούς οικονομικού

κλάδου, όσο και ως μέσου, που επηρεάζει άλλες κοινωνικοοικονομικές
δραστηριότητες, αυξάνει συνεχώς και ακριβώς επειδή μπορεί να συνδεθεί
με ποικίλες οικονομικές δραστηριότητες, οι τηλεπικοινωνίες θεωρούνται
στρατηγικής σημασίας για κάθε χώρα στην προσπάθεια επέκτασης και
αύξησης της συνολικής οικονομικής δραστηριότητας. Αξίζει να
επισημανθεί πως ήδη από τις αρχές της δεκαετίας του 1980, οι
τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες και οι τεχνολογίες άρχισαν να
αναπτύσσονται με ταχύτερους ρυθμούς από ό,τι τα προϊόντα, με
αποτέλεσμα να αυξάνει συνεχώς η σημαντικότητα του ρόλου τους στην
όλη οικονομική δραστηριότητα. Η συνεχώς αυξανόμενη εξάρτηση της
γενικότερης οικονομικής δραστηριότητας από τις τηλεπικοινωνίες
μπορεί να λεχθεί ότι οφείλεται:

ƒ αφενός μεν, στην συνεχώς αυξανόμενη συμβολή των

τηλεπικοινωνιών στην διαμόρφωση των μακροοικονομικών
μεγεθών
ƒ και αφετέρου στη σταδιακή, αλλά, θεαματική διεύρυνση των
κύριων χαρακτηριστικών του ίδιου του κλάδου των
Τηλεπικοινωνιών.

Η Σπουδαιότητα των Τηλεπικοινωνιών στην Ορθή Λειτουργία των

Επιχειρήσεων

Η χρήση των νέων τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και ιδιαίτερα των

υπηρεσιών της Τηλεματικής, διαδραματίζει αποφασιστικό ρόλο στον
εκσυγχρονισμό των άλλων κοινωνικοοικονομικών δραστηριοτήτων,

iv
γεγονός το οποίο δεν αντικατοπτρίζεται, επαρκώς, στα οικονομικά
μεγέθη που αναφέρθηκαν παραπάνω. Η μετάδοση και η αξιοποίηση της
«πληροφορίας» αποτελεί, πλέον, βασικό συντελεστή παραγωγής, που
χρησιμοποιείται, από τους άλλους κλάδους. Η ευρεία χρήση των
υπηρεσιών Τηλεματικής στην εργασία (π.χ. Τηλε-εργασία), συνεπάγεται
την μείωση του κόστους παραγωγής και κατά συνέπεια την βελτίωση της
ανταγωνιστικής θέσης των επιχειρήσεων. Αλλά, εξίσου σημαντικό
στοιχείο είναι η αυτοματοποίηση και ριζική αναδιοργάνωση της
παραγωγικής διαδικασίας, που συνεπάγεται η εισαγωγή της Τηλεματικής.
Έτσι, οι επιχειρήσεις που εισάγουν έγκαιρα και αξιοποιούν, ορθά, τις
υπηρεσίες αυτές, αποκτούν συγκριτικό πλεονέκτημα, το οποίο επιδρά
θετικά στην βελτίωση της παραγωγικότητας και στην συνολική
αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητά τους.

Αναφερόμενοι στο σύνολο της Οικονομίας, πρέπει να σημειωθεί ότι η

ευρεία χρήση των σύγχρονων τηλεπικοινωνιών, οδηγεί στην περαιτέρω
ενίσχυση του τομέα των υπηρεσιών και στην διεθνοποίηση της
οικονομίας. Οι νέες δυνατότητες των τηλεπικοινωνιών περιορίζουν
ολοένα και περισσότερο την σημασία της απόστασης. Οι έννοιες της
αποκέντρωσης και της συγκέντρωσης αποκτούν μια εντελώς νέα
σημασία. Η διασύνδεση των τηλεπικοινωνιακών δικτύων, δημόσιων και
ιδιωτικών, συμβάλλει στην ενίσχυση της γενικότερης τάσης που
παρατηρείται τα τελευταία χρόνια για την κατάργηση των συνόρων. Η
διεθνοποίηση της οικονομίας δημιουργεί κινδύνους για τις επιχειρήσεις,
που δεν έχουν αξιοποιήσει το συγκριτικό πλεονέκτημα, που παρέχει η
χρήση των νέων υπηρεσιών τηλεματικής, ενώ αντίθετα παρέχει
αυξημένες δυνατότητες για εκείνες που το έχουν, αφού συγκριτικό
πλεονέκτημα δεν σημαίνει παραγωγή μεγαλύτερων ποσοτήτων, αλλά
εξειδίκευση στην παροχή συγκεκριμένων αγαθών και υπηρεσιών. Σε

v
κάποιο βαθμό οι εξελίξεις αυτές είναι είδη ορατές, στην
κοινωνικοοικονομική ζωή των τηλεπικοινωνιακά αναπτυγμένων χωρών
(π.χ. ΗΠΑ, Ιαπωνία, χώρες της Δυτικής Ευρώπης).

Ο ΒΑΘΜΟΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗΣ ΠΡΟΣΒΑΣΗΣ ΚΑΙ Η

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ

Συνήθως, θεωρείται αυτονόητο ότι η αύξηση της ευημερίας και του

εισοδήματος, οδηγεί στην επιθυμία και στην δυνατότητα επικοινωνίας.
Εκείνο, όμως, που πρέπει επίσης να διερευνάται είναι εάν η σχέση των
τηλεπικοινωνιών και του εισοδήματος είναι δυνατόν να είναι
αντιστρόφου φοράς. Δηλαδή, εάν η χρήση της δυνατότητας
επικοινωνίας αυξάνει τα εισοδήματα, συμβάλλει δηλαδή στην
οικονομική ανάπτυξη.

Τα επιχειρήματα που χρησιμοποιούνται για να εξηγήσουν το ότι οι

τηλεπικοινωνίες οδηγούν σε οικονομική ανάπτυξη είναι δυνατόν να
ομαδοποιηθούν σε τέσσερις ενότητες:

1. Ο κλάδος των τηλεπικοινωνιών αφ’ εαυτού είναι σε θέση να

αναπτυχθεί με ταχύτητα και έτσι οι χώρες με αναπτυγμένο
Τηλεπικοινωνιακό κλάδο είναι χώρες που διαθέτουν, τουλάχιστο,
ένα ταχύτατα αναπτυσσόμενο κλάδο
2. Ένα δεύτερο επιχείρημα για το ότι οι τηλεπικοινωνίες επιδρούν
στην οικονομική ανάπτυξη είναι ο μηχανισμός διάχυσης των
τεχνολογιών και ο ρυθμός με τον οποίο πραγματοποιείται η
διάχυση αυτή
3. Υποστηρίζεται ότι αρτιότερες τηλεπικοινωνίες οδηγούν σε
αρτιότερη ολοκλήρωση των αγορών, σε αύξηση του εισοδήματος

vi
 και σε αύξηση της αποτελεσματικότητας της αγοράς στο σύνολό
της
4. Τέλος, υποστηρίζεται ότι οι αρτιότερες τηλεπικοινωνίες οδηγούν
σε αποτελεσματικότερη άσκηση διοίκησης των οικονομικών
μονάδων

H ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΣΤΗΝ

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΑΓΟΡΩΝ

Η σχέση, μεταξύ τηλεπικοινωνιών και οικονομικής ανάπτυξης, είναι

δυνατόν να διερευνηθεί και με την ανάλυση των επιπτώσεων της
μείωσης του κόστους των εμπορικών πράξεων στην οικονομική
ευημερία. Το κόστος της εμπορικής συναλλαγής αναφέρεται στα
στοιχεία «εξωτερικού κόστους», τα οποία δημιουργούνται όταν οι
οικονομικοί παράγοντες επιχειρούν την ανταλλαγή αγαθών και
υπηρεσιών, επιδιώκοντας συμφωνίες, σχετικά, με το κύριο αντικείμενο
και τα λοιπά στοιχεία τη εμπορικής συναλλαγής και βεβαιώνοντας ότι η
συμφωνία θα εκτελεστεί. Έτσι η άμεση ενημέρωση π.χ. για τις
διακυμάνσεις των τιμών, σε διεθνές επίπεδο, κατά τις διαπραγματεύσεις,
αποτελεί ουσιαστικό στοιχείο για την ορθή λειτουργία της αγοράς, τόσο
σε εθνικό, όσο και σε διεθνές επίπεδο.

Ο ρόλος που διαδραματίζουν οι τηλεπικοινωνίες στην μείωση του

κόστους των εμπορικών συναλλαγών και στην αύξηση της
παραγωγικότητας, αναγνωρίζεται από τους ασκούντες την πολιτική στο
διεθνές οικονομικό πεδίο. Οι σύγχρονες τηλεπικοινωνιακές υποδομές
περιορίζουν το κόστος των απαιτούμενων πληροφοριών και προωθούν
την αποτελεσματικότητα των επί μέρους αγορών. Τα άμεσα οφέλη, σε
όρους παραγωγικότητας, τα οποία η τηλεπικοινωνιακή υποδομή παρέχει

vii
σε επί μέρους ευαίσθητους κλάδους της οικονομικής δραστηριότητας,
όπως τα χρηματοοικονομικά, το χονδρικό εμπόριο, ο τουρισμός, είναι
σημαντικά και αυτονόητα.

Η αυξημένη ροή πληροφοριών συμβάλλει στην ολοκλήρωση των

εγχώριων και διεθνών αγορών και έχει θετικές επιπτώσεις στο Εθνικό
Εισόδημα, μέσω του αυξανόμενου ανταγωνισμού και της
αποτελεσματικότητας της αγοράς. Επίσης, δεδομένου ότι ο κλάδος των
τηλεπικοινωνιών είναι ένας υψηλής τεχνολογίας κλάδος, συμβάλλει στην
ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου και στην αποτελεσματικότητα της
έρευνας των αγορών. Όλα τα ανωτέρω θετικά στοιχεία, συμβάλλουν
ουσιαστικά στην αύξηση της αποτελεσματικότητας της παραγωγής η
οποία διαχέεται σε όλους τους άλλους κλάδους της οικονομίας.

viii
 Α’ ΜΕΡΟΣ
ΟΙ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

ΣΥΝΤΟΜΗ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ

Η συστηματική ανάπτυξη των συγχρόνων Τηλεπικοινωνιών της χώρας

άρχισε περί τα τέλη της δεκαετίας του 1950 με αποκλειστικό όχημα τον
ΟΤΕ, ο ποίος ιδρύθηκε το 1949 (Ν.Δ. 1049/49), από την συγχώνευση της
Κρατικής Τηλεγραφικής Εταιρείας, της A.E.T.E, της Τηλεφωνικής
Εταιρείας Ρόδου και της Διεθνούς Τηλεγραφικής Εταιρείας Cable and
Wireless. Με το Νομοθετικό Διάταγμα 1049/49 ο Ο.Τ.Ε. αποκτούσε το
προνόμιο της μονοπωλιακής παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών
στην Ελλάδα και όλες οι μετοχές του ανήκαν στο κράτος. Ωστόσο, η
ιστορία των Ελληνικών Τηλεπικοινωνιών αρχίζει από τα μέσα του 19ου
αιώνα. Πιο συγκεκριμένα, η ανάπτυξη των Τηλεπικοινωνιών στην
Ελλάδα άρχισε με την εγκατάσταση του πρώτου συστήματος Μορσικής
Τηλεγραφίας και την πόντιση του πρώτου υποβρυχίου καλωδίου που
συνέδεσε την Αθήνα με τη Σύρο (1859), ενώ η υπηρεσία της τηλεφωνίας
προσφέρθηκε αργότερα. Μέχρι το 1941 πραγματοποιήθηκαν αρκετά
οργανωτικά βήματα σε διοικητικό και τεχνολογικό επίπεδο, αλλά και
σύνδεσης με άλλες γειτονικές χώρες.

1
Κατά τη διάρκεια του δευτέρου Παγκοσμίου Πολέμου προξενήθηκαν
μεγάλες ζημίες στο Τηλεγραφικό και Τηλεφωνικό Δίκτυο της Χώρας,
ενώ άλλες εγκαταστάσεις τέθηκαν εκτός λειτουργίας λόγω έλλειψης
ανταλλακτικών. Το γεγονός αυτό ενίσχυσε την αναγκαιότητα μιας νέας
στρατηγικής στον ελληνικό τηλεπικοινωνιακό τομέα σε εθνικό, πλέον,
επίπεδο. Με την ίδρυση του ΟΤΕ το 1949, ως Δημόσιο και αποκλειστικό
φορέα ανάπτυξης των τηλεπικοινωνιών σε πλήρη αρμονία με τη διεθνή
πρακτική της εποχής, εγκαταστάθηκε σημαντικός Τηλεπικοινωνιακός
εξοπλισμός για τα τεχνολογικά δεδομένα της εποχής, ακόμη και στις πιο
απομακρυσμένες περιοχές της χώρας ήδη από την πρώτη δεκαετία
λειτουργίας του (1949-1959).

Τη δεκαετία 1960-1970 άρχισε και ολοκληρώθηκε η αυτοματοποίηση

του ζευκτικού δικτύου, ενώ ο ΟΤΕ δημιούργησε ένα μεγάλο δίκτυο
αναμεταδοτών σε όλη την χώρα για να διευκολύνει την είσοδο της
τηλεόρασης. Τη δεκαετία 1970-1980 λειτούργησε το κέντρο
δορυφορικών επικοινωνιών των Θερμοπυλών (INTELSAT) και το δίκτυο
VHF. Το χρονικό διάστημα από το 1980 - 1990 χαρακτηρίζεται από την
παροχή νέων τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών από τον ΟΤΕ. Πρόκειται για
την απαρχή μιας νέας περιόδου που χαρακτηρίστηκε από την έναρξη και
την ανάπτυξη της ψηφιοποίησης των τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα. Η
Ελλάδα συνδέθηκε με το Ευρωπαϊκό τηλεπικοινωνιακό δορυφόρο
EUTELSAT και τον IMNARSAT, ενώ άρχισε και η λειτουργία του
“HELLASPAC” (Δημόσιο Δίκτυο Μετάδοσης και Μεταγωγής Πακέτων
Δεδομένων), του “HELLASCOM” (Ψηφιακό Δίκτυο Δεδομένων
Υψηλών Ταχυτήτων) και του HELLASTEL (Δημόσιο Δίκτυο
Τηλεεικονογραφείας), καθώς και η παροχή των υπηρεσιών
Τηλεειδοποίησης, Τηλεδιάσκεψης, Κινητής Τηλεφωνίας και TELEFAX.

2
Ο ΟΤΕ, ως μονοπωλιακός και αποκλειστικός φορέας ανάπτυξης των
τηλεπικοινωνιών (Οργανισμός Κοινής Ωφελείας) παρουσίασε σημαντικά
επιτεύγματα, αλλά και σοβαρές αδυναμίες. Στα επιτεύγματά του
συγκαταλέγονται ο υψηλός ρυθμός ανάπτυξης, ιδιαίτερα κατά τις
δεκαετίες 1960-1980 σε σχέση ακόμα και με τα διεθνή δεδομένα, η
υψηλή τηλεφωνική πυκνότητα, τα χαμηλά τηλεπικοινωνιακά τέλη κτλ.
Ως αδυναμίες του μπορούν να καταγραφούν η καθυστέρηση στην
ικανοποίηση της ζήτησης, η χαμηλή ποιότητα των παρεχόμενων
υπηρεσιών λόγω του αναλογικού αστικού δικτύου κ.α.

Γενικά, η πορεία του ΟΤΕ υπήρξε ανοδική, κυρίως σε ότι αφορά την
αναπτυξιακή του δραστηριότητα, μέχρι τα τέλη της δεκαετίας περίπου
του 1970, ενώ έκτοτε εισήλθε σε φάση παρατεταμένης ύφεσης μέχρι το
1988. Η ανάσχεση της αναπτυξιακής πορείας, που σημειώθηκε στο
διάστημα αυτό, είχε σοβαρές συνέπειες, όπως τη συσσώρευση μεγάλου
αριθμού ανικανοποίητων αιτήσεων για τηλεφωνικές συνδέσεις (έφθασαν
περίπου το 1.100.000 το 1989), την υποβάθμιση της ποιότητας
επικοινωνίας, τη καθυστέρηση της εισαγωγής των νέων προηγμένων
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών (υπηρεσίες τηλεματικής, κινητή
τηλεφωνία κτλ). Κύρια αίτια της εξέλιξης ήταν ο περιορισμός των
ετήσιων επενδυτικών προγραμμάτων, σε χαμηλά επίπεδα και η
καθυστέρηση εφαρμογής εκτεταμένου προγράμματος ψηφιοποίησης του
τηλεπικοινωνιακού δικτύου.

Η κατάσταση αυτή άρχισε να αναστρέφεται στη δεκαετία του 1990, μετά

τις αποφάσεις που πάρθηκαν στο διάστημα 1988-90. Το ύψος των
επενδυτικών προγραμμάτων, μετά το 1990 σταδιακά, τριπλασιάστηκε (σε
σταθερές τιμές) και η ψηφιακοποίηση του δικτύου επιταχύνθηκε
σημαντικά. Στο τέλος της δεκαετίας του ΄90 οι εκκρεμείς αιτήσεις, για

3
τηλεφωνικές συνδέσεις, μηδενίστηκαν, ενώ η ποιότητα της επικοινωνίας
βελτιώθηκε αισθητά. Παράλληλα, μεγάλη πρόοδος συντελέστηκε και
στις νέες τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες, κυρίως στις υπηρεσίες
Τηλεματικής, οι οποίες παρέχονται πλέον από τον ΟΤΕ σε διεθνή
κλίμακα. Στη συνέχεια γίνεται αναλυτική παρουσίαση των πρόσφατων
εξελίξεων στην αγορά των Ελληνικών Τηλεπικοινωνιών.

ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ ΚΑΙ ΘΕΣΜΙΚΕΣ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ ΣΤΙΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ

Διεθνείς Εξελίξεις

Κατά τη διάρκεια των τελευταίων 20 ετών, σημειώθηκε διεθνώς,

σημαντική πρόοδος στον τομέα των τηλεπικοινωνιών, η οποία δεν
αφορούσε μόνο την μέχρι τότε εξέλιξη του τομέα και την εμφάνιση
πολλών νέων τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, αλλά και την αναθεώρηση
της θεσμικής υπόστασης και δομής των φορέων παροχής
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών. Νέες έννοιες, αρχίζουν και αποκτούν
δυναμική στις αγορές, επηρεάζοντας τις εξελίξεις στον χώρο. Οι πάροχοι
αρχίζουν να προσανατολίζονται στην διαδικασία του ανταγωνισμού, όχι
μόνο σε εθνικό επίπεδο, αλλά σε μια ταχέως ερχόμενη
παγκοσμιοποιημένη αγορά τηλεπικοινωνιών.

Ήδη από τις αρχές της δεκαετίας του 1980, το φαινόμενο της
παγκοσμιοποίησης είχε κάνει δυναμικά την εμφάνιση του, σε πολλούς
κλάδους της οικονομικής δραστηριότητας. Με την διαδικασία των
εξαγορών, των συγχωνεύσεων και των συμμαχιών, πολλές εταιρίες
επέκτειναν τις δραστηριότητες τους και εκτός των εθνικών τους
συνόρων. Στις ραγδαίες αυτές εξελίξεις, σημαντικότατη ήταν η συμβολή

4
του κλάδου των τηλεπικοινωνιών, τόσο εξαιτίας της ανάπτυξης του, όσο
και εξαιτίας της σύγκλισης του με την πληροφορική, που επέτρεψε την
γρήγορη και άμεση επικοινωνία με όλα τα μέρη του κόσμου.

Ενώ όμως οι τηλεπικοινωνίες υπήρξαν το μέσο που βοήθησε στην

δημιουργία πολυεθνικών επιχειρήσεων και στην ανάπτυξη του
παγκόσμιου εμπορίου και ανταγωνισμού, ως κλάδος παρέμενε στάσιμος,
περιχαρακωμένος σε εθνικά - κρατικά μονοπώλια και προστατευμένος
από τον ανταγωνισμό που αναπτυσσόταν διεθνώς. Η παραδοσιακή
θεώρηση που επικρατούσε μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο ήταν
ότι οι επιχειρήσεις που προσφέρουν υπηρεσίες ή προϊόντα κοινής
ωφελείας, όπως νερό, ηλεκτρική ενέργεια, τηλεπικοινωνίες κτλ., έπρεπε
να είναι κρατικά μονοπώλια, να προσφέρονται δηλαδή από έναν
αποκλειστικά πάροχο, το κράτος. Ο κυριότερος λόγος, δικαιολογημένος
για την εποχή, ήταν το ιδιαίτερα υψηλό κόστος που ήταν αναγκαίο για
την δημιουργία των απαραίτητων υποδομών με σκοπό την παροχή των
παραπάνω υπηρεσιών ή προϊόντων.

Τα μονοπώλια αυτά δραστηριοποιούνταν στα πλαίσια περιορισμένων

αγορών, δημιουργώντας κέρδη μόνο στον βαθμό της συντήρησης των
δικτύων τους και της δημιουργίας νέων επενδύσεων. Τα πλεονάζοντα
κέρδη χρησιμοποιούνταν από τις εθνικές κυβερνήσεις στον κρατικό
προϋπολογισμό. Ουσιαστικά λειτουργούσαν σαν πάροχοι καθολικής
υπηρεσίας, προσφέροντας βασικές υπηρεσίες, σε ένα ελάχιστο επίπεδο
ποιότητας, σε χαμηλές τιμές για το σύνολο των καταναλωτών,
ανεξαρτήτως γεωγραφικής προέλευσης. Τα μονοπώλια, σύμφωνα και με
το επίπεδο της τεχνολογικής προόδου της εποχής, αποτελούσαν την
καλύτερη λύση και λειτούργησαν αποτελεσματικά για αρκετά χρόνια. Τα
κυριότερα πλεονεκτήματα που παρουσίασαν ήταν:

5
 ƒ Οι οικονομίες κλίμακας λόγω της δημιουργίας μίας μόνο υποδομής
ƒ Το επίπεδο κινδύνου στην αγορά που ήταν ιδιαίτερα χαμηλό λόγω
της έλλειψης ανταγωνισμού και που επέτρεψε την δημιουργία
εθνικών τηλεπικοινωνιακών δικτύων

Παρόλα αυτά, τα μονοπώλια αν και φαίνονταν κερδοφόρα, η στενή

σχέση των διοικήσεων τους με τις εκάστοτε κυβερνήσεις, παράλληλα με
την δημιουργία έλλειψης κινήτρων ανταγωνισμού, τα οδήγησε στο να
παρουσιάσουν σημαντικά διοικητικά και οικονομικά προβλήματα (όπως
το πολύ υψηλό και συνεχώς αυξανόμενο λειτουργικό κόστος,
αποτέλεσμα του υπεράριθμου προσωπικού), με αποτέλεσμα την μείωση
της αποδοτικότητας, την συνεχή πτώση της ποιότητας των παρεχόμενων
υπηρεσιών ή ακόμη και την δημιουργία ελλειμμάτων, τα οποία συχνά
καλυπτόταν από τον κρατικό προϋπολογισμό. Τα περισσότερα
μονοπώλια υπό αυτές τις συνθήκες αδυνατούσαν, ακόμα και αν το
επιθυμούσαν, να ανταποκριθούν στις εξελίξεις και στις απαιτήσεις τις
εποχής, γεγονός που οφείλεται κυρίως στους εξής λόγους:

ƒ Στην απουσία του κινήτρου της καλύτερης επιλογής, λόγω

έλλειψης ανταγωνισμού, που προαναφέρθηκε
ƒ Στην επιλογή προσωπικού, και ιδιαίτερα των υψηλόβαθμων
στελεχών, που γινόταν βάσει πολιτικών και όχι επιχειρηματικών
κριτηρίων
ƒ Στις συνεχείς παρεμβάσεις στην διοίκηση των επιχειρήσεων από
πολιτικούς, οικονομικούς και κοινωνικούς φορείς
ƒ Στην νοοτροπία των εργαζομένων, οι οποίοι ως μόνιμοι δημόσιοι
υπάλληλοι, πιθανόν θεωρούσαν ότι η αποτελεσματικότητα της
εργασίας τους δεν επηρέαζε ιδιαίτερα το μέλλον της επιχείρησης

6
Στα μέσα της δεκαετίας του 1980, η επικρατούσα άποψη περί
μονοπωλίων στις τηλεπικοινωνίες, άρχισε να μεταβάλλεται. Σε αυτό
συνέβαλάν περάν της αναγνώρισης των ανωτέρω προβλημάτων και μία
σειρά άλλων παραγόντων. Οι τηλεπικοινωνίες άρχιζαν να
αντιμετωπίζονται ως το κυριότερο μέσο της οικονομικής ανάπτυξης, στο
διαμορφούμενο παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον και για τον λόγο
αυτό, η εφαρμοζόμενη οικονομική πολιτική στα περισσότερα κράτη, είχε
πλέον ως στόχο την αύξηση της συνολικής ζήτησης, προκειμένου να
αντιμετωπιστούν τα γενικότερα προβλήματα του υψηλού πληθωρισμού
και των μεγάλων ελλειμμάτων. Στόχος λοιπόν, έγινε η αύξηση της
τηλεφωνικής διείσδυσης στο σύνολο της εθνικής επικράτειας, με
παράλληλη προσπάθεια να διατηρηθεί το κόστος, ειδικότερα του παγίου
και των αστικών κλήσεων, σε χαμηλά επίπεδα.

Παράλληλα, τα μονοπώλια αντιμετώπισαν πιέσεις και από την πλευρά

της προσφοράς εξαιτίας των ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων, που
πλέον επέτρεπαν την προσφορά υπηρεσιών με μικρότερο κόστος.
Χαρακτηριστικά αναφέρεται πως από την δεκαετία του 1970 και μετά,
δημιουργήθηκαν νέοι τρόποι μετάδοσης σήματος, μέσω δορυφόρων και
ασύρματων δικτύων, οδηγώντας στην μείωση του κόστους κατασκευής
εναλλακτικών δικτύων μετάδοσης φωνής και δεδομένων. Ταυτόχρονα,
νέοι τρόποι επικοινωνίας αναπτύσσονταν, όπως το Διαδίκτυο, αλλά και
τα φυσικά μέσα μετάδοσης ήχου εξελίσσονταν με την εμφάνιση των
οπτικών ινών.

Κατά μία συμπληρωματική άποψη, εκφρασμένη από τον J. Simonis

(2001), θεωρείται ότι πολιτικοί, οικονομικοί και κοινωνικοί λόγοι
οδήγησαν τις κυβερνήσεις στην απόφαση για απελευθέρωση των
τηλεπικοινωνιών. Θεωρείται, δηλαδή, ότι οι πολιτικές των

7
απελευθερώσεων και των ιδιωτικοποιήσεων κυριαρχούσαν πλέον
παγκοσμίως και αναμενόταν από την διαδικασία αυτή, να επιτευχθούν
υψηλότερα επίπεδα οικονομικής ανάπτυξης μέσω αύξησης των εσόδων
λόγω μειωμένου κόστους παραγωγής, αρτιότερης ικανοποίησης της
ζήτησης των καταναλωτών και εισαγωγής νέων καινοτόμων προϊόντων
και υπηρεσιών. Ένας ακόμη έμμεσος λόγος που οδηγήθηκε ο κλάδος
των τηλεπικοινωνιών προς την ιδιωτικοποίηση και την απελευθέρωση,
ήταν η ανάγκη για αύξηση της ανταγωνιστικότητας των χωρών σε
παγκόσμιο επίπεδο, η οποία φυσικά μπορούσε να επιτευχθεί μόνο μέσω
της ενδυνάμωσης της εγχώριας αγοράς και των υποδομών. Τέλος, ο J.
Simonis τονίζει ότι: «το θέμα είναι η δημιουργία μιας νέας κοινωνίας,
ενός νέου οικονομικού περιβάλλοντος με στόχο την αύξηση της
επιχειρηματικότητας και της δημιουργικότητας. Μια νέα κοινωνία που
θα προωθήσει το επιχειρηματικό πνεύμα των ατόμων. Εν τέλει, μια
κοινωνία με πιο ευέλικτες αγορές για τους παραγωγούς (παρόχους) και
τους εργαζομένους».

Επίσης, ο J. McCormick (1996) αναφέρεται στους κοινωνικούς και

οικονομικούς παράγοντες που επηρέασαν τις τηλεπικοινωνιακές αγορές
και οι οποίοι σταχυολογούνται ως εξής:

ƒ Οι διάφορες κοινωνικές αλλαγές, η αύξηση των καταναλωτικών

αναγκών και η ταυτόχρονη μείωση της παραγωγής οδήγησαν στην
αύξηση της ζήτησης για υπηρεσίες, κυρίως, κινητών επικοινωνιών
ƒ Η ανάγκη για μείωση του εργατικού δυναμικού και των πρώτων
υλών (“do more with less”) έδωσε μία ακόμη ώθηση στην ζήτηση
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και προϊόντων. Για να συνεχίσει
να λειτουργεί αποτελεσματικά το ολοένα και μειούμενο εργατικό
δυναμικό, απαιτείται μία αντίστοιχη αύξηση σε πληροφόρηση, η

8
 οποία είναι δυνατόν να επιτευχθεί με την εισαγωγή νέων,
εξελιγμένων τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών για την ταχύτερη
μεταφορά δεδομένων, εικόνας και ήχου
ƒ Η ανάγκη για ξεχωριστή τιμολογιακή πολιτική ανάλογα με την
χρήση των νέων υπηρεσιών απαιτεί και πάλι καλύτερη
πληροφόρηση για τα καταναλωτικά πρότυπα

Ο συνδυασμός όλων των παραπάνω με την τεχνολογική πρόοδο που

συντελέστηκε διαμόρφωσαν την ανάγκη απελευθέρωσης των αγορών και
την δημιουργία ανταγωνιστικών συνθηκών.

Ιδιωτικοποίηση των Πρώην Κρατικών Μονοπωλίων

Είναι φανερό ότι εφόσον η αγορά των τηλεπικοινωνιών θα άνοιγε στον

ελεύθερο ανταγωνισμό, οι τηλεπικοινωνιακοί οργανισμοί θα έπρεπε να
έχουν επαναπροσδιορίσει τις στρατηγικές τους τοποθετήσεις.
Σημαντικές αλλαγές στις δομές και στους επιχειρησιακούς σκοπούς των
κρατικών τηλεπικοινωνιακών οργανισμών έπρεπε να επιτηρηθούν για να
είναι σε θέση οι επιχειρήσεις αυτές να συμβιβαστούν με τις
δημιουργούμενες νέες συνθήκες, που τίθενται από τις ευρωπαϊκές
κανονιστικές αρχές. Η επιρροή των πολιτικών καταστάσεων δεν θα
έπρεπε να επιδρά στον σχεδιασμό και την εφαρμογή των επιχειρησιακών
στρατηγικών των τηλεπικοινωνιακών οργανισμών. Αν και η ίδρυση
τέτοιου είδους επιχειρήσεων βασίστηκε στην παροχή υπηρεσιών κοινής
ωφέλειας για την ευημερία του κοινωνικού συνόλου, η πραγματικότητα
της οικονομικής επιβίωσης μέσα σε ένα άκρως ανταγωνιστικό
περιβάλλον απαιτούσε την τροποποίηση των επιχειρησιακών σκοπών

9
προσανατολίζοντάς τους προς περισσότερο επιχειρηματικές
κατευθύνσεις.

Όπως έχει ήδη αναφερθεί, η άσκηση διοίκησης των κρατικών

τηλεπικοινωνιακών οργανισμών ήταν πλήρως ελεγχόμενη από το κράτος
και, έτσι, η διοίκηση των εταιρειών δεν ήταν δυνατό να επικεντρωθεί σε
καθαρά επιχειρηματικές στοχεύσεις όπως η μεγιστοποίηση των κερδών,
η ελαχιστοποίηση λειτουργικών εξόδων κ.α. Επιπρόσθετα, όσο οι
τηλεπικοινωνιακοί οργανισμοί βρίσκονταν υπό το καθεστώς ουσιαστικά
κρατικής διαχείρισης, προέκυπταν σοβαροί περιορισμοί αναφορικά με
την χρηματοοικονομική τους ευελιξία και αυτό διότι τους ήταν αδύνατο
να αυξήσουν το μετοχικό τους κεφάλαιο, ενώ δεν είχαν άνετη πρόσβαση
σε χρηματοπιστωτικές αγορές, γιατί τέτοιου είδους επιχειρήσεις
αντιμετώπιζαν σημαντικά εμπόδια στον δανεισμό που προέκυπτε από
νομοθετικές διατάξεις επιβαλλόμενες από τις εθνικές κυβερνήσεις των
κρατών-μελών της Ε.Ε. Τα κέρδη των κρατικών τηλεπικοινωνιακών
οργανισμών θεωρούνταν κρατικά έσοδα και μπορούσαν να
χρησιμοποιηθούν από τις εκάστοτε εθνικές κυβερνήσεις για την
χρηματοδότηση άλλων επενδυτικών σχεδίων σε διαφορετικούς τομείς
της οικονομίας.

Υπό αυτές τις συνθήκες, θα ήταν αδύνατο για αυτές τις επιχειρήσεις να
ανταγωνιστούν τους ιδιωτικούς παρόχους τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών
σε ίση βάση. Έτσι, αποφασίστηκε η ιδιωτικοποίηση των κρατικών
τηλεπικοινωνιακών οργανισμών, δηλαδή η πώληση μεριδίου μετοχών
από τις εθνικές κυβερνήσεις προς ιδιωτικούς επενδυτικούς φορείς. Κάτι
τέτοιο ήταν σύμφωνο και με την νεοφιλελεύθερη θεωρία του Milton
Friedman, που επικρατούσε όχι μόνο στις κυβερνήσεις του Ρέιγκαν στις

10
Η.Π.Α. και της Θάτσερ στο Ηνωμένο Βασίλειο, αλλά και σε
σοσιαλιστικές κυβερνήσεις του δυτικού κόσμου.

Βασικός στόχος ήταν η αποτελεσματικότερη λειτουργία των

τηλεπικοινωνιακών οργανισμών, με γνώμονα καθαρά επιχειρηματικά
κριτήρια, καθώς και η επίλυση προβλημάτων δανεισμού και επενδυτικής
δραστηριότητας, που αντιμετώπιζαν οι διοικήσεις των κρατικών
επιχειρήσεων υπό το κυβερνητικό νομοθετικό πλαίσιο. Επιπρόσθετα,
μέσω της ιδιωτικοποίησης παρέχονταν επιχειρησιακές ευκαιρίες για την
ανάπτυξη βασικών δεξιοτήτων (στις δομές των ιδιωτικοποιημένων
επιχειρήσεων). Η προοπτική όμως της ιδιωτικοποίησης των
τηλεπικοινωνιών, δημιούργησε και μεγάλες διενέξεις μεταξύ
κυβερνήσεων και συνδικαλιστικών οργανώσεων.

Η επιλογή των κρατών για την ιδιωτικοποίηση, βασίστηκε σε τέσσερις

βασικούς παράγοντες – λόγους. Πρώτον, με την ιδιωτικοποίηση αρκετές
κυβερνήσεις σκόπευαν να αποκομίσουν πόρους, που θα
χρησιμοποιούνταν στην αντιμετώπιση των δημοσιονομικών τους
προβλημάτων. Δεύτερον, υπήρχε η άποψη πως τα κρατικά μονοπώλια,
λόγο των δομών τους, δεν θα μπορούσαν να ανταπεξέλθουν στον
ανταγωνισμό της απελευθερωμένης αγοράς τηλεπικοινωνιών, άρα θα
έπρεπε να ιδιωτικοποιηθούν. Τρίτον, οι ιδιωτικοποιημένες επιχειρήσεις,
θα μπορούσαν με μεγαλύτερη ευκολία να έρθουν σε συμφωνίες και
συνεργασίες με μεγάλες εταιρείες του εξωτερικού, δημιουργώντας
μεγαλύτερες προοπτικές ανάπτυξης σε εθνικό επίπεδο. Τέταρτον, στα
κράτη της Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης, καθώς και στα λιγότερα
αναπτυγμένα κράτη, η ιδιωτικοποίηση συνδέεται με τις προσπάθειες
επιτάχυνσης του εκσυγχρονισμού του δικτύου τους, μέσω της
συγχώνευσης ή συμμαχίας με οργανισμούς του εξωτερικού που διέθεταν

11
την απαραίτητη τεχνογνωσία. Όλα τα ανωτέρω επιχειρήματα συνέβαλαν
στην ιδιωτικοποίηση των Κρατικών Μονοπωλιακών Τηλεπικοινωνιακών
Οργανισμών και όπως χρονολογικά παρουσιάζεται στον κατωτέρω
Πίνακα 1.

ΠΙΝΑΚΑΣ 1
Απελευθέρωση & Ιδιωτικοποίηση των Κρατικών Τηλεπικοινωνιακών
Οργανισμών στην Ε.Ε.
Χώρα Κρατικός Τηλ. Έτος Έτος
Οργανισμός Απελευθέρωσης Ιδιωτικοποίησης
Δανία Tele Danmark 1994 1990
Γαλλία France Telekom 1998 1997
Γερμανία Deutsche Telekom 1998 1996
Ελλάδα OTE 2001 1996
Ιρλανδία Eircom 1998 1999
Ιταλία Telekom Italia 1998 1994
Ολλανδία KPN 1997 1994
Ισπανία Telefonika 1998 1995
Μ. Βρετανία BT 1991 1984
Πηγή: 7η & 8η Έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για τις τηλεπικοινωνίες (2001, 2002)

Σχετικά με την ιδιωτικοποίηση των ευρωπαϊκών κρατικών

τηλεπικοινωνιακών οργανισμών κατά την δεκαετία του 1990, θα πρέπει
να δοθεί έμφαση στο γεγονός ότι η πλειονότητα των οργανισμών αυτών
ιδιωτικοποιήθηκαν αρκετά πιο νωρίς από τις ημερομηνίες
απελευθέρωσης που είχε επιβάλλει η Ε.Ε. όπως φαίνεται και στον
Πίνακα 1. Επίσης, το έτος 2000, οι δεκαεννέα από τους είκοσι
περισσότερο επιτυχημένους τηλεπικοινωνιακούς παρόχους, παγκοσμίως
είχαν περάσει σε ιδιωτικό έλεγχο. Μόνη εξαίρεση αποτελεί ο Κινεζικός
Οργανισμός Τηλεπικοινωνιών.

12
Η Πορεία Απελευθέρωσης των Ευρωπαϊκών Τηλεπικοινωνιών

Οι συζητήσεις, στα πλαίσια της Ευρωπαϊκής Κοινότητας για τις

τηλεπικοινωνίες, είχαν ξεκινήσει από τα τέλη της δεκαετίας του 1970,
εξαιτίας της ραγδαίας ζήτησης για τέτοιου είδους υπηρεσίες, τόσο από
τις επιχειρήσεις, όσο και από τα νοικοκυριά. Την περίοδο αυτή,
παρατηρήθηκαν σημαντικές διαφοροποιήσεις μεταξύ των κρατών της
Κεντρικής Ευρώπης και των κρατών της Περιφέρειας της Ευρώπης,
αναφορικά με το επίπεδο των παρεχόμενων τηλεπικοινωνιακών
υπηρεσιών, γεγονός που αποτελούσε εμπόδιο στην ολοκλήρωση της
Κοινότητας, αφού θα έπρεπε να προηγηθεί σύγκλιση μεταξύ των κρατών
μελών.

Οι πρώτες σημαντικές αλλαγές στις τηλεπικοινωνίες της Ε.Ε. άρχισαν να

παρουσιάζονται στις αρχές της δεκαετίας του 1980. Ο πρώτος λόγος που
συνέβαλε σε αυτό ήταν οι αλλαγές που είχαν ήδη συντελεστεί στις
Η.Π.Α. και την Ιαπωνία, κράτη που αποτελούν τους σημαντικότερους
ανταγωνιστές της Ε.Ε. στο διαμορφούμενο παγκοσμιοποιημένο
ανταγωνιστικό περιβάλλον. Ο δεύτερος λόγος ήταν η γρήγορη εξέλιξη
της τεχνολογίας που συνδεόταν με τις τηλεπικοινωνίες και ο τρίτος λόγος
η αυξημένη ζήτηση για όλο και ποιοτικά βελτιωμένες υπηρεσίες. Τα
παραπάνω δεν φαινόταν πιθανό να ικανοποιηθούν από τα
‘απαρχαιωμένα’ δημόσια τηλεπικοινωνιακά δίκτυα και οργανισμούς.

Η πολιτική που επρόκειτο να ακολουθήσει η κοινότητα φάνηκε το έτος

1984 με τη δημοσίευση του Προγράμματος Δράσης, με το οποίο κατέστη
σαφές ότι υπήρχε πρόθεση για την διαμόρφωση ενός ενιαίου πλαισίου
λειτουργίας των τηλεπικοινωνιών που θα διέπει όλα τα κράτη της
Κοινότητας. Έτσι, προτάθηκε η ανάπτυξη μεγαλύτερου συντονισμού

13
αναφορικά με τα μεγάλα τηλεπικοινωνιακά έργα υποδομής και ιδιαίτερα
όσον αφορά τα ψηφιακά δίκτυα ολοκληρωμένων υπηρεσιών, τα δίκτυα
ευρείας ζώνης και τα δίκτυα κινητής τηλεφωνίας που θα αναπτύσσονταν
στα κράτη μέλη. Μέσα στα πλαίσια αυτά, υπήρχε και η πρόθεση
δημιουργίας κοινών προτύπων για τον τερματικό εξοπλισμό, που θα
έπρεπε να υιοθετήσουν όλα τα κράτη, ώστε να αναπτυχθεί μία ενιαία
αγορά. Στην ίδια κατεύθυνση αναπτύχθηκαν προγράμματα έρευνας και
ανάπτυξης μεταξύ των κρατών (RACE) και προγράμματα βοήθειας των
λιγότερο ανεπτυγμένων περιφερειακών κρατών – μελών (STAR). Ακόμα
και σε θέματα που αφορούσαν καθαρά την εθνική πολιτική του κάθε
κράτους, όπως συμφωνίες με τρίτες χώρες εκτός της Κοινότητας,
ζητήθηκε η ύπαρξη κοινών θέσεων όλων των κρατών μελών στις
διαπραγματεύσεις.

Το 1987 ακολούθησε η Πράσινη Βίβλος, σκοπός των συντακτών της

οποίας, ήταν να αναδείξουν τις απαραίτητες συνθήκες, ώστε η αγορά
τηλεπικοινωνιών να προσφέρει στους Ευρωπαίους χρήστες μεγαλύτερη
ποικιλία τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών (όπως υπηρεσίες κινητής
τηλεφωνίας), υψηλότερης ποιότητας και χαμηλότερου κόστους,
επιτρέποντας στην Ευρώπη να αποκτήσει στρατηγικό πλεονέκτημα από
την ισχυρή τηλεπικοινωνιακή βιομηχανία της, εντός και εκτός των
συνόρων της. Έτσι, αυτό θα σήμαινε ότι πρέπει να αξιοποιηθούν όσο
γίνεται περισσότερο οι δυνατότητες που προκύπτουν στον κλάδο αυτό:
δηλαδή η πλήρης εφαρμογή της ελεύθερης κυκλοφορίας των
εμπορευμάτων και η ελεύθερη παροχή υπηρεσιών, η καθιέρωση
ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και η ενίσχυση της συνοχής της
κοινότητας σε οικονομικό επίπεδο. Διαπιστώνεται λοιπόν, η ωρίμανση
των συνθηκών στα περισσότερα κράτη της Κοινότητας, ώστε να τεθούν
ρυθμιστικοί κανόνες, οι οποίοι θα δίνουν την δυνατότητα να

14
αντιμετωπιστούν οι διεθνείς προκλήσεις, κυρίως εκείνες που
προέρχονταν από τις Η.Π.Α. και την Ιαπωνία.

Το Συμβούλιο των Υπουργών, ενέκρινε την συνθήκη στις 30-06-1988

και άφηνε αρκετά περιθώρια δράσης στις εθνικές κυβερνήσεις, ειδικά
όσον αφορά το ζήτημα του ιδιοκτησιακού καθεστώτος, την κρατικών
τηλεπικοινωνιακών οργανισμών. Συγκεκριμένα, το άρθρο 222 της
Συνθήκης, ορίζει ότι η Κοινότητα δεν αποφασίζει το σύστημα
ιδιοκτησίας στα κράτη μέλη, ενώ ο κοινοτικός εκπρόσωπος H. Ungerer,
τόνιζε πως η Ευρωπαϊκή Κοινότητα δεν ενδιαφέρεται για την μορφή
ιδιοκτησίας των κρατικών τηλεπικοινωνιακών οργανισμών, αλλά για την
απελευθέρωση των εθνικών αγορών των κρατών μελών, που συνεχίζουν
να λειτουργούν σε μονοπωλιακό καθεστώς. Αυτό μπορεί να εξηγηθεί
λόγου του ότι η απελευθέρωση, δεν μπορεί να θεωρηθεί ισοδύναμη της
ιδιωτικοποίησης, αφού η ιδιωτικοποίηση δεν συνεπάγεται αυτομάτως και
μεγαλύτερο ανταγωνισμό.

Η Πράσινη Βίβλος επέτρεπε στα κρατικά μονοπώλια να διατηρήσουν την

αποκλειστική προσφορά και εκμετάλλευση της υποδομής του εθνικού
δικτύου, ενώ επιτρεπόταν η προσφορά αμφίδρομων τηλεπικοινωνιακών
υπηρεσιών, υπό την προϋπόθεση να μην δημιουργείται οικονομική
βλάβη για τον κρατικό πάροχο. Έτσι, αν και η συνθήκη δεν επέτρεπε την
δημιουργία μονοπωλίων, εντούτοις οι κρατικοί πάροχοι διατηρούσαν την
αποκλειστικότητα στην παροχή ενός μικρού αριθμού βασικών
υπηρεσιών, οι οποίες αναθεωρούνται λαμβανομένης κάθε φορά της
εξέλιξης της τεχνολογίας. Όσες υπηρεσίες δεν συμπεριλαμβάνονταν στην
αποκλειστική παροχή από τον κρατικό πάροχο, θα μπορούσαν να
παρέχονται και από άλλους παρόχους, ενώ οι υπηρεσίες προστιθέμενης
αξίας, βάσει της Συνθήκής υπόκεινται στις αρχές του ελεύθερου

15
ανταγωνισμού, τόσο εντός, όσο και εκτός των συνόρων των κρατών -
μελών της Κοινότητας.

Η Πράσινη Βίβλος προωθούσε θέματα τυποποίησης, μέσω της

ανάπτυξης και δραστηριοποίησης του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου
Τυποποίησης (ETSI). Το ζήτημα αυτό ήταν από τα πλέον σημαντικά,
αφού η δημιουργία κοινών προτύπων, θα επέτρεπε την διασύνδεση των
δικτύων όλων των κρατών της Κοινότητας, αλλά και την ανάπτυξη του
ανταγωνισμού εντός των εθνικών τους συνόρων. Με τον τρόπο αυτό
επιδιωκόταν η διασφάλιση της Παροχής Ανοιχτού Δικτύου, αφήνοντας
όμως στις ρυθμιστικές αρχές των κρατών μελών το περιθώριο
διαμόρφωσης της εμπορικής πολιτικής των κρατικών παρόχων, αφού
αυτές θα έπρεπε να ορίσουν (κατόπιν συνεργασίας βέβαια με τον
ιστορικό πάροχο) τις τεχνικές προδιαγραφές, τους όρους διασύνδεσης και
τα τιμολόγια.

Διαφαινόταν λοιπόν, πως η δεκαετία του 1990 θα ήταν μια περίοδος

ουσιαστικής αναδιοργάνωσης των τηλεπικοινωνιών, με αλλαγές στις
δομές της αγοράς, που ξεκίνησαν με τον επαναπροσδιορισμό του
κανονιστικού πλαισίου λειτουργίας της αγοράς, που στηρίχθηκε στην
Ενιαία Ευρωπαϊκή Πράξη, και θα επακολουθούσε η απελευθέρωση των
εθνικών τηλεπικοινωνιακών αγορών, που μέχρι εκείνη τη στιγμή
αποτελούσαν κρατικά μονοπώλια (με εξαίρεση την Μ. Βρετανία). Με
την δημοσίευση της Πράσινης Βίβλου των τηλεπικοινωνιών γινόταν
σαφής αναφορά για απελευθέρωση της προμήθειας τερματικών
εξοπλισμών, ενώ παράλληλα διακήρυττε την πολιτική για μια ελεύθερα
προσβάσιμη τηλεπικοινωνιακή υποδομή (Open Network Provision,
O.N.P.), βασική προϋπόθεση για την μελλοντική πλήρη
φιλελευθεροποίηση των περιορισμένων υπηρεσιών που μέχρι εκείνη τη

16
στιγμή είχαν δικαίωμα να παρέχουν μόνο οι κρατικοί τηλεπικοινωνιακοί
οργανισμοί. Παρόλα αυτά η συνθήκη αυτή δεν αποτελούσε το κλειδί της
απελευθέρωσης στην αγορά τηλεπικοινωνιών. Αυτό θα γινόταν
σταδιακά, με μια σειρά από Οδηγίες, στις οποίες τα κράτη μέλη θα
έπρεπε να εναρμονιστούν, ανεξαρτήτως του τι προέβλεπε το εθνικό τους
δίκαιο.

Η Οδηγία 88/301/ΕΟΚ, προέβλεπε τον ανταγωνισμό στην αγορά

τερματικού εξοπλισμού και ήταν η άμεση προέκταση της εφαρμογής της
Πράσινης Βίβλου, ενώ η 91/263/ΕΟΚ αφορούσε ζητήματα προσέγγισης
των εθνικών νομοθεσιών στο θέμα του τερματικού εξοπλισμού, αλλά και
αμοιβαίας αναγνώρισης του πιστοποιητικού συμμόρφωσης προς τα
εναρμονισμένα ευρωπαϊκά πρότυπα. Με την τελευταία αυτή Οδηγία,
επιδιωκόταν η καθιέρωση της ελεύθερης εισαγωγής, εμπορίας,
εγκατάστασης και συντήρησης τηλεπικοινωνιακού τερματικού
εξοπλισμού, ο οποίος όμως ανταποκρίνεται σε συγκεκριμένες
προδιαγραφές και απαιτήσεις. Είχε βέβαια προηγηθεί η 90/531/ΕΟΚ
αναφορικά με τις διαδικασίες σύναψης συμβάσεων, που σκοπό είχε το
άνοιγμα της αγοράς τηλεπικοινωνιακού εξοπλισμού στον Κοινοτικό
ανταγωνισμό.

Οι παραπάνω Οδηγίες μπορεί να ήταν σημαντικές για την εποχή τους,

δεν διασφάλιζαν όμως την ‘φιλελευθεροποίηση’ στην αγορά
τηλεπικοινωνιών. Η απελευθέρωση και ο φιλελευθερισμός είναι έννοιες
που συχνά δημιουργούν σύγχυση. Απελευθέρωση σημαίνει τη μείωση
των περιορισμών που επιβάλλονται από την κυβέρνηση στην λειτουργία
κρατικών τηλεπικοινωνιακών οργανισμών, ενώ φιλελευθερισμός είναι η
εισαγωγή του ανταγωνισμού στην εθνική ή στην υπερεθνική – όπως στην
περίπτωση της Ε.Ε. – αγορά, η οποία μέχρι εκείνη τη στιγμή

17
λειτουργούσε μονοπωλιακά. Στις αρχές τις δεκαετίας του 1990,
δημοσιεύτηκε η Οδηγία 90/388/ΕΟΚ σχετικά με τον ανταγωνισμό στην
αγορά τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών. Με την Οδηγία αυτή
καταργούνται τα ειδικά ή αποκλειστικά δικαιώματα στην παροχή
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, με εξαίρεση το δημόσιο
τηλεπικοινωνιακό δίκτυο και τη φωνητική τηλεφωνία. Με την Οδηγία
αυτή καθορίζονται οι προϋποθέσεις, τα κριτήρια και οι διαδικασίες για
την χορήγηση αδειών παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, ενώ
επιβάλλεται στα κράτη – μέλη η υποχρέωση να συγκροτήσουν
Ανεξάρτητη Ρυθμιστική Αρχή, που στο εφεξής θα είναι η αρμόδια να
επιβλέπει την αγορά τηλεπικοινωνιών και να διασφαλίζει την εύρυθμη
λειτουργία της. Συμπληρωματικά με την παραπάνω Οδηγία,
δημοσιεύτηκε μία ακόμα, η 90/387/ΕΟΚ, που αφορούσε τη δημιουργία
εσωτερικής αγοράς στον τομέα των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών μέσω
της παροχής ανοικτού δικτύου (ΟΝΡ). Οι βασικές αρχές της Διάταξης
του O.N.P. ήταν η εναρμόνιση των συνθηκών πρόσβασης προς τις
υποδομές του κεντρικού δημόσιου δικτύου για την παροχή
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών από νέες επιχειρήσεις (μισθωμένες
γραμμές, υπηρεσίες μεταβίβασης δεδομένων, φωνητική σταθερή
τηλεφωνία, κινητή τηλεφωνία). Τέλος, με την Οδηγία αυτή προβλεπόταν
η εξισορρόπηση των τελών τηλεφωνίας, η διακοπή δηλαδή της
επιδότησης των αστικών κλήσεων από την υπεραστική και διεθνή
τηλεφωνία.

Οι εθνικές κυβερνήσεις των κρατών-μελών ευθυγραμμίστηκαν με το νέο

νομικό πλαίσιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης και το παράγωγο κοινοτικό
δίκαιο για την άρση των περιορισμών που επιβάλλονταν στην αγορά των
τηλεπικοινωνιών και οι οποίοι δεν επέτρεπαν την είσοδο στην αγορά
νέων επιχειρήσεων, αν και ομολογουμένως έλαβαν υπόψη τους με

18
σχετική καθυστέρηση αυτές τις ευρωπαϊκές οδηγίες, με συνέπεια οι
τηλεπικοινωνιακοί οργανισμοί να διατηρήσουν το προνόμιο
αποκλειστικής παροχής των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών μέσα στα
εθνικά τους σύνορα. Από την πλευρά της Κοινότητας πάντως, είχε
σχεδιαστεί η πλήρης απελευθέρωση των τηλεπικοινωνιών σε τρεις
φάσεις. Στην πρώτη προβλεπόταν, έως τις αρχές του 1994 να επιτρέπεται
στους κατόχους ιδιωτικών δικτύων (όπως δικτύων ηλεκτρικής ενέργειας
και σιδηροδρομικών δικτύων) και σε φορείς παροχής υπηρεσιών
μεταγωγής δεδομένων, να μεταφέρουν τηλεφωνήματα για περιορισμένες
ομάδες χρηστών. Στη δεύτερη φάση, που προβλεπόταν να έχει
ολοκληρωθεί έως τις αρχές του 1996, θα επιτρεπόταν η διασυνοριακή
τηλεφωνική κίνηση σε όποιον ανταγωνιστή το επιθυμούσε, με την χρήση
μισθωμένων γραμμών, από τον πρώην μονοπωλιακό πάροχο. Στην τρίτη
φάση, που θα ολοκληρωνόταν στις αρχές του 1998, θα είχε ολοκληρωθεί
η απελευθέρωση όλων των τηλεφωνικών υπηρεσιών. Τελικά, η τρίτη
αυτή φάση, που αφορούσε την αγορά της φωνητικής τηλεφωνίας και την
παροχή της τηλεομοιοτυπίας άνοιξε στον ελεύθερο ανταγωνισμό σε τρεις
περιόδους για τα κράτη-μέλη. Για τις χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης με
τα μεγαλύτερα τηλεπικοινωνιακά δίκτυα η απελευθέρωση
πραγματοποιήθηκε μέχρι την 1η Ιανουαρίου του 1998, με εξαίρεση το
Βέλγιο και το Λουξεμβούργο οι οποίες είχαν το δικαίωμα να
απελευθερώσουν τις τηλεπικοινωνιακές αγορές τους μέχρι την 1η
Ιανουαρίου του 2000. Τα υπόλοιπα κράτη-μέλη της Ε.Ε. – Ελλάδα,
Ισπανία, Πορτογαλία και Ιρλανδία – θα έπρεπε να έχουν εισάγει τον
ελεύθερο ανταγωνισμό μέχρι την 1η Ιανουαρίου του 2001.

19
Η Μετάβαση από τη Μονοπωλιακή Αγορά στον Ανταγωνισμό

Για αρκετές δεκαετίες η αγορά τηλεπικοινωνιών λειτουργούσε με

μονοπωλιακές επιχειρήσεις, συνήθως κρατικές που διαμόρφωναν τις
εξελίξεις στον κλάδο και καρπώνονταν τα κέρδη από την έλλειψη
ανταγωνισμού στον κλάδο. Φυσικά, η λειτουργία αυτών των κρατικών
μονοπωλίων δεν είχε σκοπό την μεγιστοποίηση των κερδών, αλλά την
δημιουργία των κατάλληλων εθνικών υποδομών, τουλάχιστον όσον
αφορά το δίκτυο σταθερής τηλεφωνίας, που κανένας ιδιωτικός πάροχος
δεν θα αναλάμβανε να υλοποιήσει, λόγο υψηλού κόστους (sunk cost). Τα
κέρδη των οργανισμών επανεπενδύονταν στον κλάδο ή απορροφούνταν
από τον κρατικό προϋπολογισμό για να εξυπηρετήσουν άλλους εθνικούς
σκοπούς. Οι κρατικοί πάροχοι σκοπό είχαν να παρέχουν υπηρεσίες
ελάχιστης εγγυημένης ποιότητας, χωρίς αποκλίσεις σε όλες τις
κοινωνικές ομάδες, σε σχετικά φθηνές τιμές. Η αγορά τηλεπικοινωνιών
λοιπόν, ήταν ρυθμιζόμενη σε μια μονοπωλιακή κατάσταση, που
εξυπηρετούσε όμως κοινωνικούς σκοπούς, όπως την εξυπηρέτηση
απομακρυσμένων περιοχών, τις οποίες μια ιδιωτική επιχείρηση δεν θα
χρηματοδοτούσε από μόνη της, βάση κάποιας εμπορικής πολιτικής.

Το διαμορφούμενο όμως οικονομικό κλίμα, ειδικά μετά την δεκαετία του

1980, ωθούσε στην απελευθέρωση των μέχρι τότε μονοπωλιακών
αγορών, στην ιδιωτικοποίηση των πρώην κρατικών εταιρειών και στην
δημιουργία μίας παγκοσμιοποιημένης αγοράς τηλεπικοινωνιών. Όπως
ήταν φυσικό, οι τάσεις αυτές ενέτειναν τις φωνές που υποστήριζαν ότι
αγορές, που μέχρι τότε καρπώνονταν τα κρατικά μονοπώλια θα έπρεπε
να απορυθμιστούν, να γίνουν δηλαδή πιο ελεύθερες προκειμένου να
αναπτυχθεί ο ανταγωνισμός και να διευρυνθεί ο κύκλος εργασιών τους,
κάνοντας τις αγορές αυτές πιο κερδοφόρες. Η απορύθμιση (deregulation)

20
λοιπόν, παρουσιαζόταν ως ένα σημαντικό εργαλείο εκείνης της περιόδου
στην άσκηση πολιτικής, ειδικά στον χώρο των τηλεπικοινωνιών και
υποστηριζόταν από φορείς και εταιρείες που ήθελαν να εισέλθουν στον
κλάδο, αφού με την απορύθμιση οι συμμετέχοντες στην αγορά θα όριζαν
και θα εξέλεγαν το διοικητικό – ρυθμιστικό τους όργανο. Άρχισαν όμως
παράλληλα να γίνονται οι πρώτες συζητήσεις και για τον τρόπο που θα
γινόταν η μετάβαση σε μια απελευθερωμένη αγορά, χωρίς να εξαιρεθούν
από τα αναμενόμενα οφέλη οι αδύναμες ομάδες πολιτών. Το αντικείμενο
της συζήτησης δεν ήταν, όπως έχουμε δει θεωρητικό, αλλά αφορούσε τον
προσδιορισμό των αρχών και των κανόνων εκείνων που θα διασφάλιζαν
τόσο την είσοδο νέων παικτών στον κλάδο, όσο και την εξυπηρέτηση
κάθε χρήστη που θα το επιθυμούσε ανεξαρτήτως κοινωνικής ομάδας ή
γεωγραφικής περιοχής.

Φυσικά κάτι τέτοιο δεν ήταν δυνατό να πραγματοποιηθεί μέσω της

αυτορύθμισης (self - regulation), αφού ήταν μάλλον απίθανο η αγορά να
ικανοποιήσει τους ανωτέρω περιορισμούς χωρίς την παρέμβαση κάποιου
ανεξάρτητου αρμόδιου φορέα. Κατά συνέπεια, θα έπρεπε να καταφύγουν
τα κράτη που επιθυμούσαν να απελευθερώσουν τις αγορές τους σε
δημόσια ρύθμιση (public regulation), όπου κάποιο ανεξάρτητο διοικητικό
όργανο ελέγχει την αγορά, επεμβαίνει προς όφελος των καταναλωτών
και του ανταγωνισμού και επιβάλλει κυρώσεις στους παραβάτες. Πέραν
αυτών, το πέρασμα από μονοπωλιακές καταστάσεις στον ανταγωνισμό
δεν διασφαλίζει την συνέχιση του μακροπρόθεσμα, αφού το πρώην
κρατικό μονοπώλιο, με το ήδη εγκατεστημένο δίκτυο, την μεγάλη
πελατειακή βάση και την γνώση των τοπικών ιδιαιτεροτήτων, θα
συνεχίζει να έχει σημαντική ισχύ στην αγορά για μεγάλο χρονικό
διάστημα. Για να προασπιστούν οι νεοεισερχόμενοι πάροχοι θα ήταν
απαραίτητο λοιπόν να υπάρχει διαμορφωμένο ισχυρό νομοθετικό

21
πλαίσιο, που να περιορίζει τις αυθαιρεσίες του κυρίαρχου παρόχου. Κατά
αυτόν τον τρόπο καταλήγουν σε ένα νέο είδος ρύθμισης, γνωστής και ως
επαναρύθμιση (re - regulation), η οποία οδηγεί στο συμπέρασμα πως
απορύθμιση δεν μπορεί να σημαίνει την παντελή απουσία κανόνων, αλλά
αντιθέτως οδηγεί σε ένα νέο καθεστώς ρύθμισης όπου οι κανόνες
επιβάλλονται από ανεξάρτητες διοικητικές αρχές, οι οποίες αποσκοπούν
αρχικά στο να προστατεύσουν τις νεοεισερχόμενες εταιρείες και τελικά
μέσα από τη διαδικασία του ανταγωνισμού, οι καταναλωτές να
αποκομίσουν μακροπρόθεσμα σημαντικά οφέλη.

Μπορεί να σχηματισθεί μια πρώτη εικόνα για τα εργαλεία που

χρησιμοποίησαν οι ιθύνοντες προκειμένου να οδηγήσουν την αγορά
τηλεπικοινωνιών στην απελευθέρωση. Αρχικά η προσπάθεια τους ήταν η
εξάλειψη του καθεστώτος κοινωνικής ρύθμισης, όπου σκοπό είχε να
προστατεύσει τους καταναλωτές από τυχόν εκμετάλλευση των
μονοπωλίων που λειτουργούσαν τότε. Η απορύθμιση αυτή, της αγοράς
τηλεπικοινωνιών δεν συνεπαγόταν την απουσία κανόνων, αλλά
προϋπόθετε την ύπαρξη μιας διαδικασίας δημόσιας ρύθμισης, όπου
ανεξάρτητα διοικητικά όργανα θα επόπτευαν την αγορά. Η
επαναρύθμιση αυτή, είναι δυνατόν να λεχθεί ότι χωρίζεται σε δύο
μεγάλες φάσεις. Στην πρώτη που παρουσιάζεται η εισαγωγή του
ανταγωνισμού, οι ανεξάρτητες αρχές εφαρμόζουν ένα περισσότερο
αυστηρό νομοθετικό πλαίσιο, βασιζόμενο στο δίκαιο των
τηλεπικοινωνιών. Αυτό συμβαίνει ώστε να τεθούν εκ των προτέρων (ex -
ante) κάποιες υποχρεώσεις στο πρώην μονοπώλιο, προκειμένου να
μπορέσουν να εισέλθουν στην αγορά νέοι παίκτες και να επιβιώσουν.
Στην δεύτερη φάση και αφού εδραιωθεί ο ανταγωνισμός σε κάποιο
βαθμό, αρχίζει να εφαρμόζεται προοδευτικά το δίκαιο του ανταγωνισμού
το οποίο είναι εκ των υστέρων (ex - post) προσέγγιση. Δηλαδή πλέον η

22
παρέμβαση της ρυθμιστικής αρχής γίνεται μόνο εφόσον παρατηρηθεί
περίπτωση αθέμιτου ανταγωνισμού.

Συμπερασματικά, θα μπορούσε να λεχθεί πως απελευθέρωση –

απορύθμιση στην αγορά τηλεπικοινωνιών, δεν σημαίνει έλλειψη
κανόνων, αλλά αντίθετα σημαίνει δημιουργία ενός νέου ρυθμιστικού
πλαισίου, όπου την εποπτεία και τις αρμοδιότητες της ρύθμισης δεν τις
έχει η εκάστοτε κυβέρνηση αλλά μια ανεξάρτητη ρυθμιστική αρχή.

Το Θεσμικό Πλαίσιο των Ελληνικών Τηλεπικοινωνιών

Το Θεσμικό Καθεστώς Μέχρι την Απελευθέρωση της Ελληνικής

Τηλεπικοινωνιακής Αγοράς

Μέχρι το 1949 υπήρχαν διάφορες, κυρίως ξένες, εταιρείες στον τομέα

των τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα. Ο ΟΤΕ ιδρύθηκε το έτος 1949 (από
συγχώνευση της κρατικής τηλεφωνικής εταιρείας, της Α.Ε.Τ.Ε.
(Ανώνυμος Ελληνική Τηλεφωνική Εταιρεία), της Τηλεφωνικής
Εταιρείας Ρόδου και της Διεθνούς Τηλεγραφικής Εταιρείας Cable and
Wireless), με το νομοθετικό διάταγμα 1049/49, περί «Οργάνωσης των
Τηλεπικοινωνιών Ελλάδος» ως επιχείρηση Κοινής Ωφελείας. Με το ίδιο
διάταγμα απέκτησε το προνόμιο του μονοπωλίου των
Τηλεπικοινωνιακών Υπηρεσιών, αναφορικά με την παροχή υπηρεσιών
και την λειτουργία του Τηλεπικοινωνιακού δικτύου. Ιδρύθηκε ως
Νομικό Πρόσωπο Ιδιωτικού Δικαίου και λειτουργούσε σύμφωνα με τις
αρχές το Αστικού δικαίου, με την μορφή Ανώνυμης Εταιρείας, της
οποίας όλες οι μετοχές, (στην πραγματικότητα μία) ανήκαν στο κράτος
μέχρι το 1996, έτος κατά το οποίο έγινε η πρώτη μετοχοποίηση.

23
Η Πορεία προς την Απελευθέρωση της Ελληνικής Τηλεπικοινωνιακής
Αγοράς

Το πρώτο βήμα για τον περιορισμό του μονοπωλίου του ΟΤΕ έγινε το
έτος 1990 με διάταξη που περιλήφθηκε στον αναπτυξιακό νόμο 1892/90
και επέτρεπε την εκμετάλλευση της Κινητής Τηλεφωνίας Ξηράς (ΚΤΞ)
από ιδιωτικούς φορείς. Ακολούθησε η ψήφιση του νόμου 2075/92 «για
την οργάνωση και λειτουργία του τομέα των Τηλεπικοινωνιών», με τον
οποίο επιδιώχθηκε η ριζική αναμόρφωση όλης της Τηλεπικοινωνιακής
νομοθεσίας και η ουσιαστική κατάργηση της μονοπωλιακής θέσης του
ΟΤΕ. Ο νόμος αυτός εισήγαγε ένα καθεστώς προωθημένης
απελευθέρωσης των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και των
Τηλεπικοινωνιακών Αγορών και εναρμόνισε την Ελληνική νομοθεσία,
προς τις σχετικές Αποφάσεις και Οδηγίες της Ε.Ε. (Απελευθέρωσε όλες
τις Τηλεπικοινωνιακές Υπηρεσίες πλην της φωνητικής τηλεφωνίας). Την
ίδια χρονιά χορηγήθηκαν και δύο άδειες Κινητής Τηλεφωνίας, στις
εταιρείες Panafon και Stet Hellas (οι σημερινές Vodafone και Wind
(TIM) αντίστοιχα).

Τον Αύγουστο του 1993 ψηφίστηκε από την Βουλή και δημοσιεύθηκε ο
νέος νόμος περί ΟΤΕ (Ν.2167/1993), ο οποίος επρόκειτο να αποτελέσει
(αν τυχόν εφαρμοζόταν στο σύνολό του) το καταστατικό του μερικά
ιδιωτικοποιημένου ΟΤΕ, σύμφωνα με την σχετική απόφαση της τότε
κυβέρνησης. Ο ΟΤΕ λειτούργησε έκτοτε με βάση τον νόμο αυτό,
(εντεκαμελές Διοικητικό Συμβούλιο και Γενικός Διευθυντής) και τις
αρμοδιότητες των οργάνων του, έως την 20.10.1994 όταν ο Νόμος 2246
για την «Οργάνωση και Λειτουργία των Τηλεπικοινωνιών» καθιέρωσε το
ρυθμιστικό πλαίσιο ολοκληρωμένης πολιτικής για την λειτουργία των
τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα. Ο νόμος αυτός κάλυπτε όλο το επίγειο

24
και υπέργειο τηλεπικοινωνιακό δίκτυο, τις τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες
και τον τηλεπικοινωνιακό τερματικό εξοπλισμό. Ο νόμος αυτός που
αντικατέστησε στην ουσία τον 2075/92, ενσωμάτωνε στο εθνικό μας
δίκαιο τις δύο βασικές Οδηγίες της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, την Οδηγία
90/387/ΕΚ και την Οδηγία 90/388/ΕΚ. Ο νόμος 2246/94 τροποποιήθηκε
αργότερα με Προεδρικά Διατάγματα που ενσωμάτωναν στο εθνικό
δίκαιο, μεταγενέστερες Οδηγίες και συμπληρώθηκε από διάφορες
διατάξεις προκειμένου να προσαρμοστεί στα κατά καιρούς δεδομένα της
τηλεπικοινωνιακής αγοράς.

Με τον νόμο 2257/23.11.94 «για την Οργάνωση και Λειτουργία του

ΟΤΕ» και τον ΑΝ. 2190 /20 «περί ανωνύμων εταιρειών» ρυθμίζονται τα
ειδικότερα ζητήματα λειτουργίας του ΟΤΕ, όπως μετοχικό κεφάλαιο,
αυξήσεις κεφαλαίου, ποσοστό συμμετοχής του Ελληνικού Δημοσίου,
Όργανα Διοίκησης, Διοικητικό Συμβούλιο κλπ. Με το νόμο αυτό
(2257/94) ο ΟΤΕ και οι θυγατρικές του έπαψαν να υπάγονται στις
διατάξεις που ισχύουν για τις επιχειρήσεις του δημοσίου τομέα και
έκτοτε λειτουργεί ως Ανώνυμη Εταιρεία Δημόσιας Ωφέλειας και είναι
μέλος του Συνδέσμου Ελληνικών Βιομηχανιών.

Το θεσμικό πλαίσιο που ίσχυε στην Ελλάδα, συμπληρώθηκε με

Υπουργικές Αποφάσεις, οι οποίες ρύθμιζαν επιμέρους ζητήματα
αναφορικά με την υλοποίηση των διατάξεων του νόμου. Με το Νόμο
2668/98 η ρυθμιστική αρχή μετονομάστηκε σε Εθνική Επιτροπή
Ταχυδρομείων και Τηλεπικοινωνιών (ΕΕΤΤ) και της ανατέθηκε η
εποπτεία της αγοράς τηλεπικοινωνιών, αλλά και της ταχυδρομικής
αγοράς της χώρας. Ο βασικός όμως νόμος που ρυθμίζει μέχρι σήμερα
τον τομέα των Τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα είναι ο 2867/2000:
"Οργάνωση και Λειτουργία των Τηλεπικοινωνιών και άλλες διατάξεις", ο

25
οποίος αποτελεί το νόμο ορόσημο της απελευθέρωσης των
Τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα, δεδομένου ότι καταργεί το μονοπώλιο
του Οργανισμού Τηλεπικοινωνιών της Ελλάδος (ΟΤΕ) και εισάγει:
Περιβάλλον ανταγωνισμού, καθεστώς αδειοδότησης με γενικές και
ειδικές άδειες, την έννοια της Καθολικής Υπηρεσίας, Παροχή Ανοικτού
Δικτύου και Διασύνδεση, ενώ εγκαθιδρύει εθνική ρυθμιστική υπηρεσία,
δηλαδή την Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων
(ΕΕΤΤ). Ο νόμος αυτός αντικατέστησε τον 2246/94 με τις τροποποιήσεις
του και με την ψήφιση του κατάργησε τον νόμο 2840/2000, ο οποίος
ρύθμιζε τα θέματα λειτουργίας της ΕΕΤΤ. Με την ψήφιση του ο νόμος
έδινε ρυθμιστικές – κανονιστικές αρμοδιότητες στην ΕΕΤΤ, σε θέματα
που ως τότε απλά γνωμοδοτούσε (Πεπραγμένα ΕΕΤΤ 2002, 2003 και
2004).

Η Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων (ΕΕΤΤ)

Η Ευρωπαϊκή Κοινότητα από την πρώτη στιγμή κατανόησε την ανάγκη

δημιουργίας, ρυθμιστικών αρχών στα κράτη – μέλη, που θα επιβλέπουν
τον υπό απελευθέρωση κλάδο των τηλεπικοινωνιών. Θεωρούσε, δε, πως
στην περίπτωση που η απελευθέρωση γίνει χωρίς κατάλληλη και
αποτελεσματική εποπτεία, θα δημιουργούνταν ο κίνδυνος κάποιοι
συνδρομητές που δεν θα πρόσφεραν οικονομικά οφέλη στους παρόχους,
να μην εξυπηρετούνταν στα πλαίσια του ανταγωνισμού, όπου ο στόχος
των ανταγωνιστών είναι η μεγιστοποίηση των κερδών τους. Η
ρυθμιστική αρχή θα έπρεπε να δημιουργήσει μία τέτοια πολιτική, ώστε
να παρακινούνται οι πάροχοι να βελτιώνουν συνεχώς τις παρεχόμενες
υπηρεσίες τους, μειώνοντας παράλληλα τις τιμές τους, χωρίς
αποκλεισμούς στην χρήση ή εκπτώσεις στην ποιότητα. Άρα, θα έπρεπε η
ρυθμιστική αρχή να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις χρήσης των

26
δικτυακών υποδομών του πρώην κρατικού μονοπωλίου, έναντι χαμηλών
σχετικά τιμών, ώστε ο νεοεισερχόμενος πάροχος να έχει πόρους να
διαθέσει σε διαφήμιση και προώθηση των υπηρεσιών που προσφέρει.

Σε επόμενο στάδιο, μετά την ωρίμανση του ανταγωνισμού, η ρυθμιστική

αρχή θα πρέπει να επαναπροσδιορίσει το κόστος χρήσης του δικτύου του
κυρίαρχου παρόχου, ώστε να οδηγηθούν οι εναλλακτικοί πάροχοι στην
δημιουργία δικών τους δικτύων σταδιακά και, έτσι, να παγιωθεί και να
αναπτυχθεί περαιτέρω ο ανταγωνισμός. Κατά την διαδικασία αυτή, θα
πρέπει να τίθενται συνεχώς τα τεχνικά πρότυπα, ώστε να υπάρχει
σύγκλιση μεταξύ των κρατών – μελών της Ευρωπαϊκής Κοινότητας και
να επιτρέπεται ο ανταγωνισμός όχι μόνο σε εθνικό αλλά και σε
ευρωπαϊκό επίπεδο. Κατανοείται η σπουδαιότητα του ρόλου της
ρυθμιστικής αρχής και των αποφάσεων που θα καλούνταν αυτή να πάρει
προκειμένου να ξεκινήσει και να παγιωθεί ο ανταγωνισμός στην αγορά
τηλεπικοινωνιών.

Για τους παραπάνω λόγους, το βασικό θεσμικό στοιχείο στην λειτουργία

της ελεύθερης τηλεπικοινωνιακής αγοράς αποτέλεσε η δημιουργία της
Εθνικής Επιτροπής Τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα. Η ίδρυση της ΕΕΤ
προβλεπόταν ήδη με το άρθρο 8 του ν.2075/1992. Επρόκειτο για
πενταμελή επιτροπή, τα μέλη της οποίας διορίζονταν με Προεδρικό
Διάταγμα μετά από πρόταση του Υπουργού Εθνικής Οικονομίας και του
Υπουργού Μεταφορών και Επικοινωνιών. Η ρυθμιστική αρχή
αποτελούσε αναγκαία προϋπόθεση για την επιτυχή μετάβαση της αγοράς
από πλήρως μονοπωλιακή σε πλήρως απελευθερωμένη, αλλά και για τη
διατήρηση του αποτελεσματικού ανταγωνισμού, ώστε οι καταναλωτές να
διασφαλίζουν μακροπρόθεσμα τη μεγιστοποίηση των ωφελειών τους.
Ήταν γνωστό και στους ιθύνοντες της Ευρωπαϊκής Κοινότητας ότι μια

27
ρυθμιστική αρχή για να μπορέσει να αντεπεξέλθει στο ρόλο που της
δίνεται, θα πρέπει να έχει την κατάλληλη υποδομή, κυρίως στελεχιακή,
αλλά θα πρέπει να υπάρχει και το κατάλληλο νομοθετικό πλαίσιο που θα
της δίνει τις αρμοδιότητες και την ανεξαρτησία που πρέπει να έχει. Οι
προϋποθέσεις αυτές δεν τηρούνταν, η ρυθμιστική αρχή, θα αποτελούσε
άλλη μία δημόσια υπηρεσία, η οποία παίζοντας ελλιπώς τον ρόλο της, θα
δημιουργούσε πρόσθετα προβλήματα στην λειτουργία του υγιούς
ανταγωνισμού.

Ο ιδρυτικός νόμος της ΕΕΤ, δεν διασφάλιζε τα παραπάνω, με συνέπεια

να μην συντελούνται οι προϋποθέσεις για ομαλή μετάβαση σε μια
πλήρως απελευθερωμένη αγορά. Για τον λόγο αυτό επανασυστάθηκε με
τον ν. 2246/1994, συγκροτούμενη από επτά μέλη, πενταετούς θητείας,
αρμόδια για την εποπτεία της τηλεπικοινωνιακής αγοράς. Παρόλα αυτά,
η ΕΕΤ απολάμβανε πάλι περιορισμένη διοικητική αυτοτέλεια, καθώς και
περιορισμένη λειτουργική ανεξαρτησία έναντι της εκάστοτε
κυβερνήσεως. Εποπτευόταν από τον Υπουργό Μεταφορών και
Επικοινωνιών, ενώ ο Πρόεδρος και ο αναπληρωτής της ΕΕΤ διορίζονταν
από τον Υπουργό Μεταφορών και Επικοινωνιών. Οι αρμοδιότητές της
ήταν καθαρά γνωμοδοτικές και διαπιστωτικές, δεδομένου ότι
γνωμοδοτούσε, με μη δεσμευτική γνωμοδότηση και εισηγείτο στον
Υπουργό τη χορήγηση, παράταση, ανάκληση αδειών, τις διαδικασίες
ελέγχου των τηλεπικοινωνιακών επιχειρήσεων, την ανάπτυξη των
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών κλπ., ενώ «αποφασίζον» όργανο ήταν ο
Υπουργός. Με την ψήφιση του Ν. 2668/1998, ανατέθηκε στην ΕΕΤ και η
ευθύνη για την εποπτεία και ρύθμιση της αγοράς των ταχυδρομικών
υπηρεσιών και μετονομάστηκε σε ΕΕΤΤ.

28
Με τον νέο νόμο, τον Ν.2867/2000, ο οποίος σηματοδότησε την
απελευθέρωση των Τηλεπικοινωνιών, η ΕΕΤΤ μετατράπηκε από ένα
καθαρά γνωμοδοτικό όργανο, ευάλωτο στην κυβερνητική βούληση και
στις εκάστοτε πιέσεις, σε αποφασίζον όργανο με σημαντικές
αρμοδιότητες και σημαντικό βαθμό ανεξαρτησίας. Συνεστήθη ως
ανεξάρτητη διοικητική αρχή με διοικητική, οικονομική και λειτουργική
αυτοτέλεια. Εκδίδει τον δικό της κανονισμό, έχει τον δικό της
προϋπολογισμό, ο Πρόεδρος, ο αντιπρόεδρος και τα μέλη της επιλέγονται
από τη Διάσκεψη της Βουλής με την αυξημένη πλειοψηφία των 4/5 των
μελών της, για πενταετή θητεία, ενώ τα μέλη εκπίπτουν του αξιώματός
τους μόνο στην περίπτωση που έχει εκδοθεί εις βάρος τους τελεσίδικη
καταδικαστική απόφαση για αδίκημα που συνεπάγεται κώλυμα
διορισμού ή έκπτωση δημοσίου υπαλλήλου σύμφωνα με τις διατάξεις
του Υπαλληλικού Κώδικα. Οι αρμοδιότητές της, όπως προαναφέρθηκε,
είναι κυρίως αποφασιστικές, ενώ έχει σημαντικές ελεγκτικές και
διαιτητικές αρμοδιότητες. Με το άρθρο 6, η ΕΕΤΤ όφειλε έως τις 31-12-
2001 να εκδώσει Κανονισμό, σχετικά με την έκδοση, ανανέωση,
μεταβίβαση, εκμίσθωση, συνεκμετάλλευση, τροποποίηση, αναστολή,
παράταση και ανάκληση των ειδικών αδειών, δηλαδή των αδειών που
χορηγούνται στις εταιρείες παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, για
την παροχή των οποίων απαιτούνται σπάνιοι πόροι ή δικαιώματα
διέλευσης.

Μέχρι το έτος 2000, οχτώ χρόνια δηλαδή μετά την ίδρυσή της, η ΕΕΤΤ
λειτουργούσε με αποσπασμένο από τον Ο.Τ.Ε. προσωπικό, ενώ οι πρώτοι
διορισμοί προσωπικού που θα εργαζόταν αποκλειστικά και μόνιμα στην
ρυθμιστική αρχή έγιναν από τον Α.Σ.Ε.Π. το έτος 2000. Πρέπει να
αναφερθεί πως τα στελέχη της ΕΕΤΤ, θα έπρεπε να έχουν γνώσεις από
τρία επιστημονικά πεδία, ώστε να ενσωματώνουν τις νομικές, τεχνικές

29
και οικονομικές προϋποθέσεις για την επίτευξη και διατήρηση του
ανταγωνισμού στην αγορά τηλεπικοινωνιών.

Με νέα νομοθετική ρύθμιση τον Ιούλιο του 2003, αφαιρέθηκε η

αποκλειστική αρμοδιότητα ρύθμισης των τηλεπικοινωνιών από την
ΕΕΤΤ και επανήλθε στο Υπουργείο Μεταφορών και Επικοινωνιών.
Αυτό έγινε κυρίως λόγο της αδυναμία της ΕΕΤΤ να αντεπεξέλθει στο
ρόλο της και λόγο της πορείας της ελληνικής τηλεπικοινωνιακής αγοράς
(Πεπραγμένα ΕΕΤΤ 2002, 2003 και 2004).

30
 Β’ ΜΕΡΟΣ
ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ
ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Η ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΑΠΟ ΤΟ ΜΟΝΟΠΩΛΙΟ ΣΤΗΝ

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗ ΑΓΟΡΑ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ

Όπως είναι γνωστό, κάθε αλλαγή στην αγορά των τηλεπικοινωνιών μιας
χώρας σχετίζεται συνήθως με το πολύ σημαντικό φαινόμενο της
απελευθέρωσής της. Το φαινόμενο αυτό, όπως έχει ήδη αναγερθεί, δεν
είναι απλά ένα γεγονός που περιορίζεται εντός των στενών εθνικών
ορίων, αλλά είναι μία γενική τάση ανάμεσα στις ανεπτυγμένες χώρες. Το
θεσμικό πλαίσιο που επιβάλλεται, παρά τις ιδιαιτερότητες και
διαφοροποιήσεις σε εθνικό επίπεδο και τη χρονική απόκλιση στην
υιοθέτησή του από χώρα σε χώρα, έχει γενικά κοινές κατευθυντήριες
γραμμές. Μάλιστα, η γενική τάση της απελευθέρωσης είναι κοινή σε
Ευρώπη και Αμερική.

Έτσι, κάθε αναφορά στη σύγχρονη τηλεπικοινωνιακή αγορά ταυτίζεται

με τη μελέτη της διαδικασίας μετάβασης από το καθεστώς των ισχυρών
μονοπωλίων, στην απελευθερωμένη και όσο το δυνατό περισσότερο

31
ανταγωνιστική αγορά. Στην πρώτη περίπτωση η κρατική παρέμβαση
είναι έκδηλη, ενώ στην δεύτερη ο ρόλος του κράτους είναι περισσότερο
ρυθμιστικός παρά παρεμβατικός, θέλοντας να εξασφαλίσει τις συνθήκες
εκείνες που ιδεατά θα οδηγήσουν στον πλήρη ανταγωνισμό.

Έξω – Επιχειρησιακό Περιβάλλον

Προκειμένου, όμως, οι όποιες σχετικές αναφορές στον χώρο των

τηλεπικοινωνιών να γίνουν πλήρως κατανοητές, είναι απαραίτητο σε
πρώτο επίπεδο να διερευνηθεί σε βάθος η έννοια του έξω –
επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Ο εν λόγω παράγοντας περιλαμβάνει
συνισταμένες όπως κράτος και θεσμικό πλαίσιο, αποτελώντας έναν εξ
αυτών των συντελεστών που θα πρέπει τα στελέχη των
τηλεπικοινωνιακών επιχειρήσεων να εξετάσουν σε βάθος στην
προσπάθειά τους να διαμορφώσουν την στρατηγική μάρκετινγκ των
οργανισμών τους στις απελευθερωμένες πλέον αγορές.

Σήμερα περισσότερο από ποτέ, οι επιχειρήσεις όλων των κλάδων

αντιμετωπίζουν καταιγιστικές αλλαγές στο έξω – επιχειρησιακό τους
περιβάλλον. Όλες αυτές οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον των
επιχειρήσεων θα πρέπει να αναγνωριστούν, να εκτιμηθούν ποσοτικά και
ποιοτικά και να ληφθούν υπόψη στο σχεδιασμό της στρατηγικής τους.
Στην συνέχεια πραγματοποιείται μία προσπάθεια προκειμένου να
εντοπισθούν οι τρόποι εκείνοι με τους οποίους οι επιχειρήσεις πρέπει να
αναλύουν το εξωτερικό τους περιβάλλον προκειμένου να
εκμεταλλεύονται τις ευκαιρίες και να αντιμετωπίζουν τις δυσκολίες, οι
οποίες μπορούν να προκύψουν από αυτό.

32
Οι σύγχρονες επιχειρήσεις, όπως και κάθε μορφή επιχειρήσεων
άλλωστε, αποτελούνται από διάφορες ομάδες ατόμων. Ομάδες
ανομοιόμορφες όσον αφορά τα βιώματα και τον τρόπο συμπεριφοράς
τους. Ομάδες που δημιουργούνται, μεγαλώνουν, συγκρούονται,
συνεργάζονται μεταξύ τους και όταν έρθει το πλήρωμα του χρόνου
παύουν τελικά να υπάρχουν. Αυτά τα χαρακτηριστικά που έχουν οι
ομάδες που συγκροτούν τις επιχειρήσεις, ταυτίζονται με τα
χαρακτηριστικά των ίδιων των επιχειρήσεων αυτών. Δηλαδή αυτές
γεννιούνται, μεγαλώνουν, δίνουν τις μάχες τους και κάποια στιγμή
παύουν να υπάρχουν. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις επομένως αποτελούν
κατά μία έννοια ζωντανούς οργανισμούς που δραστηριοποιούνται στα
πλαίσια ενός συγκεκριμένου περιβάλλοντος.

Βασικό επομένως ζητούμενο είναι να υλοποιηθεί μία προσπάθεια

προκειμένου να παρουσιασθεί κατά τρόπο αποτελεσματικό η έννοια του
σύγχρονου επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Η προσπάθεια όμως αυτή δε
σταματάει εδώ. Ταυτόχρονα επιχειρείται και μία προσπάθεια σύνδεσης
της έννοιας του περιβάλλοντος με μία ζωτική για τις επιχειρήσεις
επιδίωξη: επιχειρείται η εις βάθος προσέγγιση του ζητήματος της
άσκησης περιβαλλοντικών επιδράσεων στη διατύπωση επιχειρηματικών
στρατηγικών για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Σε πρώτη φάση είναι δυνατόν να υποστηριχθεί ότι το περιβάλλον

αποτελεί κατά μία άποψη το κριτήριο διαχωρισμού μεταξύ διεθνών και
εγχώριων επιχειρήσεων: “The most persuasive distinction between
international and domestic business lies in the environmental framework”
(S. Robock & S. Zwivk, 1973, σελ. 11). Από αυτή και μόνο την
διαπίστωση καθίσταται εύκολα αντιληπτή η τεράστια σημασία των
επιδράσεων του επιχειρησιακού περιβάλλοντος στον σύγχρονο

33
επιχειρησιακό στίβο. Γίνεται αντιληπτή η τεράστια επίδραση των
περιβαλλοντικών επιδράσεων στη διατύπωση επιχειρηματικών
στρατηγικών, στρατηγικών που έχουν ως στόχο τους τη δημιουργία και
τη διατήρηση διαχρονικά ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων εκ μέρους
των εκάστοτε επιχειρήσεων. Ιδιαίτερα στην περίπτωση των πρώην
κρατικών μονοπωλίων παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών πρέπει να
επισημανθεί ο έντονος διεθνής, πλέον, ανταγωνισμός που
αντιμετωπίζουν, αφού η απελευθέρωση των αγορών έδωσε την
δυνατότητα στα πρώην αυτά κρατικά μονοπώλια να δραστηριοποιηθούν
και σε ξένες αγορές.

Το ερώτημα όμως που εύκολα δημιουργείται έχει σχέση με το τι είναι

ακριβώς το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούνται οι κάθε είδους
επιχειρησιακοί οργανισμοί και ιδιαίτερα εκείνοι των τηλεπικοινωνιών.
Είναι δυνατόν να υποστηριχθεί ότι: “The environment of international
business is regarded as the sum total of all the external forces working
upon the firm as it goes about its affairs in foreign and domestic markets”
(Taggart & McDermott, 1993, σελ. 34). Εύκολα επομένως είναι δυνατόν
να προκύψουν αρκετά συμπεράσματα σε σχέση με τον ορισμό αυτό.
Καθίσταται αρχικά εμφανές ότι οι σύγχρονες επιχειρήσεις δέχονται σε
καθημερινή βάση πολλές και ποικίλες επιδράσεις, γίνονται δηλαδή
δέκτες μίας πραγματικά πληθώρας ερεθισμάτων και πιέσεων. Αυτά
ακριβώς τα ερεθίσματα, αυτές ακριβώς οι πιέσεις αποτελούν τις
περιβαλλοντικές επιδράσεις που τείνουν αναπόφευκτα να επηρεάζουν
την καθημερινή δραστηριότητα που αναπτύσσουν. Επηρεάζουν χωρίς
κανένα ίχνος αμφιβολίας τόσο τον τρόπο με τον οποίο χαράσσουν οι
επιχειρήσεις τις επιχειρηματικές τους στρατηγικές, όσο και την επιτυχή ή
όχι προσπάθειά τους για την επίτευξη και την διατήρηση ανταγωνιστικών
πλεονεκτημάτων έναντι των ανταγωνιστικών προς αυτές επιχειρήσεις.

34
Κάθε όμως μελετητής που επιθυμεί να εξετάσει σε βάθος τους δεσμούς
που αναπτύσσονται ανάμεσα στην έννοια του περιβάλλοντος και στην
έννοια της ανάπτυξης επιχειρηματικών στρατηγικών για την επίτευξη και
διατήρηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων οφείλει να ακολουθήσει μία
συγκεκριμένη μεθοδολογία. Πρέπει αρχικά να διακρίνει το περιβάλλον
στα επιμέρους τμήματα που το χαρακτηρίζουν. Στη συνέχεια πρέπει να
εξετάσει με ιδιαίτερα μεγάλη προσοχή τα χαρακτηριστικά καθενός εξ’
αυτών των τμημάτων. Η προσπάθεια αυτή έχει πολύ μεγάλη σημασία
τόσο σε θεωρητικό, όσο και σε πρακτικό επίπεδο. Μόνο εάν αναλυθούν
διεξοδικά αυτά τα επιμέρους τμήματα θα είναι δυνατή και η
αντικειμενική ανάλυση των επιρροών που ασκούν στον χώρο της
σύγχρονης επιχειρησιακής στρατηγικής. Προκειμένου, επομένως, η
παρούσα ανάλυση να είναι σύμφωνη με τις επιταγές της επιστημονικής
μεθοδολογίας θα ακολουθηθεί η προσέγγιση του ζητήματος που
πραγματεύεται με την μεθοδολογία που έχει ήδη περιγραφεί.

Το σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον είναι δυνατόν να διακριθεί σε

δύο βασικές κατηγορίες, το operating και το remote. Κρίνεται
απαραίτητο να τονισθεί ότι αυτοί οι χαρακτηρισμοί και διακρίσεις του
επιχειρησιακού περιβάλλοντος δεν είναι ούτε δεσμευτικοί αλλά ούτε και
απόλυτοι. Τα τελευταία εξήντα τουλάχιστον χρόνια έχουν επιχειρηθεί
πάρα πολλές προσπάθειες σκιαγράφησης της έννοιας του επιχειρησιακού
περιβάλλοντος και των επιμέρους τμημάτων, υποκατηγοριών του που το
χαρακτηρίζουν. Προσεγγίσεις που παλαιότερα φαίνονταν πλήρως
τεκμηριωμένες, σήμερα έχουν καταρρεύσει και αντίστροφα. Επομένως,
πρέπει να τονιστεί ότι στο σύνολο της παρούσας ανάλυσης επιχειρείται
μία προσπάθεια εύρεσης και ανάπτυξης των σύγχρονων τάσεων που
επικρατούν αναφορικά με τις περιβαλλοντικές επιδράσεις στη διατύπωση

35
επιχειρηματικών στρατηγικών για την επίτευξη στρατηγικού
πλεονεκτήματος.

Operating περιβάλλον:
Περιλαμβάνει μία πλειάδα πολλών και διαφορετικών παραγόντων.
Παράγοντες που σε ορισμένες περιπτώσεις μοιάζουν να μην έχουν κοινά
σημεία, να μην μπορούν να αποτελέσουν από κοινού μία κατηγορία
περιβάλλοντος. Παράγοντες όπως τους καταναλωτές, τους ανταγωνιστές,
τις αγορές εργασίας, παράγοντες οι οποίοι μπορούν να επηρεαστούν και
μάλιστα σε εξαιρετικά μεγάλο βαθμό από τις ενέργειες των σύγχρονων
επιχειρησιακών οργανισμών. Το γεγονός πως το operating περιβάλλον
είναι ευμετάβλητο καθιστά εξαιρετικά δύσκολη τη μελέτη του, καθώς η
κάθε επιχείρηση ξεχωριστά μπορεί να το διαμορφώσει σε κάποιο βαθμό
σύμφωνα με τη θέλησή της.

Remote περιβάλλον:
Περιλαμβάνει οικονομικούς, πολιτικούς, νομικούς, πολιτιστικούς και
τεχνολογικούς παράγοντες που δεν είναι δυνατόν να επηρεαστούν από τις
στρατηγικές κινήσεις κάθε μίας επιχείρησης ξεχωριστά. Στην πράξη
συμβαίνει το ακριβώς αντίθετο. Οι παράγοντες εκείνοι που αποτελούν τις
χαρακτηριστικές παραμέτρους του remote περιβάλλοντος είναι αυτές που
ασκούν σε τεράστιο βαθμό επιδράσεις στη διατύπωση στρατηγικών εκ
μέρους των επιχειρήσεων. Στρατηγικές που χαράζονται είτε από
μεμονωμένες επιχειρήσεις είτε από ομάδες επιχειρήσεων. Από
επιχειρήσεις που για ποικίλους λόγους συνεργάζονται σε διάφορα
επίπεδα και χαράσσουν από κοινού το μέλλον τους σε στρατηγικό
επίπεδο. Για όλους αυτούς τους λόγους που έχουν ήδη αναφερθεί έως το
σημείο αυτό κρίνεται σκόπιμο το remote περιβάλλον να είναι αυτό το
οποίο θα εξεταστεί διεξοδικά στη συνέχεια της παρούσας ενότητας.

36
Μιλώντας περισσότερο συγκεκριμένα το έξω – επιχειρησιακό
περιβάλλον του κάθε οργανισμού είναι ο χώρος όπου η διοίκηση του
πρέπει να αναζητάει ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Το εξωτερικό
περιβάλλον διαχωρίζεται περαιτέρω σε δύο επιμέρους συνιστώσες, το
ευρύτερο – μάκρο περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει την επιχείρηση αλλά
και κάθε άλλη επιχείρηση που λειτουργεί στην ίδια π.χ. χώρα και το
μίκρο περιβάλλον, δηλαδή το άμεσο κλαδικό περιβάλλον της
επιχείρησης.

Το ευρύτερο μάκρο περιβάλλον έχει επίδραση στις λειτουργίες της

επιχείρησης. Θα μπορούσε να διαχωριστεί σε τέσσερις επιμέρους
διαστάσεις:
α) το οικονομικό περιβάλλον,
β) το τεχνολογικό περιβάλλον,
γ) το πολιτικό – νομικό περιβάλλον,
δ) το κοινωνικό – πολιτιστικό περιβάλλον

Τα ανωτέρω αποκτούν ιδιαίτερη σημασία στην περίπτωση των

τηλεπικοινωνιών, ιδιαίτερα, μετά την απελευθέρωση των αγορών και την
ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας.

Μέσα από την επεξεργασία των στοιχείων που προκύπτουν από την
ανάλυση αυτή, η επιχείρηση μπορεί να προβλέψει τις μελλοντικές τάσεις
στο ευρύτερο περιβάλλον της, όπως για παράδειγμα τεχνολογικές
καινοτομίες που πρόκειται να εφευρεθούν και ευαισθησίες που
αναπτύσσει διαχρονικά το κοινό. Με αυτόν τον τρόπο θα είναι σε θέση
να προετοιμαστεί καλύτερα για τις προκλήσεις του μέλλοντος αλλά και
να εκπληρώνει πιο αποτελεσματικά τις απαιτήσεις του παρόντος.

37
Στην ανάλυση του κλαδικού, μίκρο περιβάλλοντος, πολύ χρήσιμο είναι
το πλαίσιο των πέντε δυνάμεων της δομικής ανάλυσης μίας αγοράς
(structural analysis of an industry). Αυτό, γνωστό και ως μοντέλο του
Porter, παρέχει έναν τρόπο να προσδιοριστεί η φύση του ανταγωνισμού
στον εκάστοτε κλάδο. Σύμφωνα με αυτό οι πέντε δυνάμεις που
καθορίζουν τον ανταγωνισμό είναι α) η απειλή εισόδου νέων
επιχειρήσεων στον κλάδο, β) η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα και
επιχειρήσεις, γ) η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, δ) η
διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών και ε) η ένταση ανταγωνισμού
μεταξύ των υπαρχουσών επιχειρήσεων. Στην συνέχεια επιχειρείται μία
αναλυτική εξέταση των δύο αυτών τεχνικών μελέτης του έξω –
επιχειρησιακού περιβάλλοντος.

Ανάλυση του Ευρύτερου – Μάκρο Περιβάλλοντος

Τα στελέχη των επιχειρήσεων στην προσπάθειά τους να αναλύσουν το

μάκρο – περιβάλλον αντιμετωπίζουν μία σειρά σημαντικών
προβλημάτων. Η διαπίστωση αυτή είναι απόλυτα λογική δεδομένου ότι
το εν λόγω περιβάλλον εμπεριέχει πολλές και διαφορετικές επιδράσεις
και επιρροές, οι οποίες δεν είναι πάντα εύκολο να αναλυθούν και ακόμα
περισσότερο να προβλεφθούν. Προκειμένου να ληφθούν ορθολογικά
στρατηγικές αποφάσεις, θα πρέπει η διαφορετικότητα και
πολυπλοκότητα αυτή του περιβάλλοντος να γίνει κατανοητή και να
περιοριστεί κατά αναλογία η αντίστοιχη αβεβαιότητα.

Μία εμπεριστατωμένη περιβαλλοντική ανάλυση βοηθάει στην

αναγνώριση των σχετικών τάσεων και εκτιμά την πιθανότητα
πραγματοποίησης τους στο μέλλον καθώς και την επίδραση που θα έχουν
πάνω στον εκάστοτε οργανισμό.

38
Η περιβαλλοντική ανάλυση, η οποία είναι γνωστή και ως ανάλυση PEST
περιλαμβάνει τέσσερις διαστάσεις. Οι εν λόγω διαστάσεις είναι α) η
πολιτική/νομική, β) η οικονομική, γ) η κοινωνικοπολιτιστική και δ) η
τεχνολογική. Ακόμα είναι δυνατόν να προστεθεί η δημογραφική και η
οικολογική διάσταση. Η ανάλυση PEST μπορεί να βοηθήσει στην
διερεύνηση των διαφορετικών αποτελεσμάτων που είναι δυνατόν να
έχουν οι περιβαλλοντικές επιδράσεις στην επιχείρηση είτε ιστορικά είτε
σε όρους μελλοντικής εξέλιξης.

Πολιτική / Νομική Διάσταση

Η εν λόγω διάσταση αναφέρεται κατά κύριο λόγο στο πολιτικό

περιβάλλον, το οποίο επηρεάζει το σύνολο των επιχειρήσεων που
δραστηριοποιούνται στο συγκεκριμένο περιβάλλον. Η πολιτική / νομική
διάσταση αναφέρεται στους νόμους, τους κυβερνητικούς φορείς και τις
διάφορες ομάδες πίεση που επηρεάζουν τους σύγχρονους οργανισμούς
είτε άμεσα είτε έμμεσα. Η προσθήκη ή η αφαίρεση ενός νομοθετικού ή
ρυθμιστικού περιορισμού από την κυβέρνηση μίας χώρας είναι δυνατόν
να επιβάλλει σημαντικές στρατηγικές απειλές όσο και ευκαιρίες για τις
επιχειρήσεις εκείνες, οι οποίες δραστηριοποιούνται στην συγκεκριμένη
χώρα. Στις περισσότερες αγορές τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών,
άλλωστε, η εποπτεία και έλεγχος της αγοράς από τις εθνικές ρυθμιστικές
αρχές προκαλούν σημαντικές επιδράσεις στην λειτουργία των πρώην
κρατικών μονοπωλίων με τις συχνές αλλαγές το νομοθετικού ή
ρυθμιστικού πλαισίου. Οι περισσότερες επομένως επιχειρήσεις και άρα
και εκείνες, οι οποίες δραστηριοποιούνται στην τηλεπικοινωνιακή αγορά
επηρεάζονται σε ό,τι έχει να κάνει με τη χάραξη της στρατηγικής τους

39
και από τους παράγοντες που συνθέτουν το πολιτικό περιβάλλον και
μάλιστα σε σημαντικό βαθμό.

Οι επιχειρησιακοί επομένως οργανισμοί λαμβάνουν σοβαρότατα υπόψη

τους τον παράγοντα του πολιτικού περιβάλλοντος στην προσπάθεια που
καταβάλουν προκειμένου να αποκτήσουν και να διατηρήσουν ένα
σημαντικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών τους. Επιδιώκουν να
ανιχνεύσουν με ακρίβεια τις πολιτικές συνθήκες που διαμορφώνονται
στις χώρες που δραστηριοποιούνται. Ανάλογα με τις συνθήκες αυτές
χαράσσουν στις περισσότερες των περιπτώσεων την στρατηγική τους.
Επιδιώκουν με άλλα λόγια να εκμεταλλευτούν το σύνολο των ευκαιριών
που το πολιτικό περιβάλλον παρουσιάζει, ευκαιρίες τις οποίες οι
επιχειρήσεις επιδιώκουν να τις απολαύσουν και να τις αξιοποιήσουν σε
αντίθεση με τους ανταγωνιστές τους.

Τα τελευταία χρόνια υπήρξε μια σημαντικότατη πολιτική αλλαγή, η

οποία επηρέασε όπως είναι φυσιολογικό το πολιτικό περιβάλλον μέσα
στο οποίο δραστηριοποιούνται τόσο οι πολυεθνικές, όσο και κάθε άλλης
μορφής επιχειρήσεις. Η πτώση του λεγόμενου ανατολικού μπλοκ
προξένησε σημαντικότατες ανακατατάξεις. Οι χώρες και άρα οι
οικονομίες που ελέγχονταν ουσιαστικά από την κρατική εξουσία
μειώθηκαν ή καλύτερα εξαφανίστηκαν με λίγες εξαιρέσεις. Οι
επιχειρήσεις απέκτησαν και συνεχίζουν να έχουν μεγαλύτερα περιθώρια
ανάπτυξης σε χώρες που μέχρι πριν λίγα χρόνια ήταν πρακτικά αδύνατο
να επεκταθούν. Αυτό αποτελεί στοιχείο που οι επιχειρήσεις παροχής
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών έλαβαν υπόψη τους, όπως για
παράδειγμα ο ΟΤΕ με τις επενδυτικές του προσπάθειες σε πολλές χώρες
του πρώην ανατολικού μπλοκ.

40
Το υπάρχον, όμως, πολιτικό περιβάλλον σε αρκετές περιπτώσεις
δυσχεραίνει διάφορες επιχειρήσεις από διάφορους τομείς στους οποίους
μπορούν να δραστηριοποιηθούν. Για παράδειγμα, πολιτικές είναι οι
αποφάσεις εκείνες που θέτουν σειρά εμποδίων σε ποικίλους οργανισμούς
στο να ασχοληθούν με τις ταχυδρομικές υπηρεσίες και τους
σιδηροδρόμους ή ακόμη και με τις τηλεπικοινωνίες. Οι κυβερνήσεις των
διαφόρων χωρών με τις αποφάσεις τους καθορίζουν ουσιαστικά το
πλαίσιο μέσα στο οποίο μπορούν να κινηθούν οι εν λόγω επιχειρήσεις.
Κατά την διάρκεια της δεκαετίας του `80 όμως πέρα από αποκλεισμούς,
οι κυβερνήσεις έδωσαν και ευκαιρίες στις αντίστοιχες επιχειρήσεις.
Ξεκίνησαν και συνεχίζουν να πραγματοποιούνται ιδιωτικοποιήσεις σε
τομείς όπως οι τηλεπικοινωνίες και τα ναυπηγεία. Με άλλα λόγια είναι
δυνατό να υποστηριχθεί ότι οι κυβερνήσεις που αποτελούν ένα βασικό
στοιχείο του πολιτικού περιβάλλοντος των επιχειρησιακών οργανισμών
επηρεάζουν τη δραστηριότητά τους, επηρεάζουν με άλλα λόγια τις
προσπάθειές τους που αποβλέπουν στην απόκτηση ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών τους.

Οι επιχειρήσεις όμως δεν αρκεί να αποτελούν αρμονικά ενταγμένα μέλη

στο ευρύτερο πολιτικό τους περιβάλλον. Αν θέλουν να επιτύχουν στον
μεγαλύτερο δυνατό βαθμό τους οροθετημένους στόχους τους είναι
απαραίτητο να γνωρίζουν και να προσαρμόζονται και στο νομικό τους
περιβάλλον. Το εν λόγω περιβάλλον ασκεί καταλυτικές επιδράσεις στον
τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις διατυπώνουν τη στρατηγική τους
προκειμένου να επιτύχουν τη δημιουργία και τη διατήρηση
ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών τους.

Το περιβάλλον αυτό δεν μπορεί να αποκοπεί από το πολιτικό. Αντίθετα

για να μπορέσει να υπάρξει μια λεπτομερέστατη ανάλυση του νομικού

41
περιβάλλοντος από την οποία θα υπάρξουν χρήσιμα για τις επιχειρήσεις
συμπεράσματα, κρίνεται απαραίτητο να εξεταστεί σε άμεση συνάρτηση
με αυτό. Στο συμπέρασμα αυτό είναι εύκολο να καταλήξει κανείς αν
αναλογιστεί ότι το νομικό περιβάλλον θεωρείται υποσύνολο του
πολιτικού με το οποίο έχει μια άμεση και αμφίδρομη σχέση.

Οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν πολλές φορές σημαντικότατα

προβλήματα στην προσπάθειά τους να εναρμονιστούν πλήρως με το
νομικό τους περιβάλλον. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ο ΟΤΕ,
του οποίου σε αρκετές περιπτώσεις στρατηγικές αποφάσεις σχετικά με
την παροχή και τιμολόγηση συγκεκριμένων υπηρεσιών καταργούνται
από παρεμβάσεις της ΕΕΤΤ με άμεσο αντίκτυπο στον στρατηγικό
σχεδιασμό του οργανισμού.

Οι νόμοι αυτοί που άλλοτε τις περιορίζουν κι άλλοτε τους παρέχουν

μεγάλες δυνατότητες για ανάπτυξη είναι απαραίτητο να γίνουν
κατανοητοί από τις επιχειρήσεις και να αξιοποιηθούν ανάλογα. Πρέπει,
δηλαδή, να αποτελέσουν σημείο αιχμής κατά τη διαμόρφωση των
επιχειρηματικών τους στρατηγικών για την επίτευξη στρατηγικού
πλεονεκτήματος.

Οικονομική Διάσταση

Η κάθε σύγχρονη επιχείρησης και πολύ περισσότερο αυτές που ανήκουν

στον κλάδο παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, ο οποίος γνωρίζει
ραγδαία ανάπτυξη σε διεθνές επίπεδο, έχει να αντιμετωπίσει μια πλειάδα
σύνθετων προβλημάτων. Η γνώση και διαχείριση μόνο του πολιτικού και
νομικού περιβάλλοντος δεν επαρκεί. Στις περισσότερες των
περιπτώσεων είναι υποχρεωμένη να αναλύσει τους οικονομικούς

42
παράγοντες του χώρου που δραστηριοποιείται, προκειμένου να επιβιώσει
στον επιχειρησιακό στίβο. Γενικότερα, επομένως, είναι δυνατόν να
υποστηριχθεί ότι κάθε επιχείρηση πρέπει να γνωρίζει το οικονομικό
περιβάλλον στο οποίο καλείται να δραστηριοποιηθεί. Στα πλαίσια του
παγκοσμιοποιημένου περιβάλλοντος, που αποτελεί αναμφίβολα το
κυριότερο χαρακτηριστικό γνώρισμα της εποχής μας, οι επιχειρήσεις
είναι απαραίτητο εάν θέλουν να επιβιώσουν σε πρώτη φάση και στη
συνέχεια να αναπτυχθούν με επιτυχία, να γνωρίζουν εις βάθος τα
χαρακτηριστικά του γνωρίσματα.

Οι εταιρίες που έχουν ως κύριο χαρακτηριστικό τους γνώρισμα σήμερα

την ανά τον κόσμο εξάπλωση των δραστηριοτήτων τους έχουν να
αντιμετωπίσουν ένα πλήθος ανομοιοτήτων μεταξύ των οικονομιών στις
οποίες δραστηριοποιούνται. Συναντούν συχνότατα από οικονομία σε
οικονομία διαφορετικούς ρυθμούς ανάπτυξης, οι οποίοι σε αρκετές
περιπτώσεις βρίσκονται στα αντίθετα άκρα. Ρυθμοί ανάπτυξης που
παρουσιάζουν μεταπτώσεις από γεωγραφική περιοχή σε γεωγραφική
περιοχή και από χρονική περίοδο σε χρονική περίοδο. Λαμβάνοντας
υπόψη τους το γεγονός αυτό οι επιχειρήσεις σήμερα, προσπαθούν να το
εκμεταλλευθούν προς όφελός του. Επιδιώκουν να διαμορφώνουν την
στρατηγική τους κατά τέτοιο τρόπο ώστε να μπορούν να αντιμετωπίζουν
αυτές τις μεταπτώσεις. Η αποτυχία ορθής ανάλυσης του οικονομικού
περιβάλλοντος μπορεί να οδηγήσει σε αποτυχημένες επενδυτικές
προσπάθειες, όπως συνέβη με αρκετές επιχειρηματικές δραστηριότητες
πρώην κρατικών μονοπωλίων παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών
(συμπεριλαμβανομένου και του ΟΤΕ), οι οποίες αφορούσαν επενδύσεις
σε χώρες της Αν. Ευρώπης που αντιμετώπιζαν μεγάλα οικονομικά
προβλήματα είτε λόγω εχθροπραξιών (πρώην Γιουγκοσλαβία, Αλβανία

43
κτλ) είτε λόγω ανώμαλης μετάβασης στο καθεστώς της ελεύθερης
οικονομίας.

Ακόμα και το επίπεδο κατανάλωσης διαφέρει μεταξύ των διαφόρων

χωρών. Το στοιχείο αυτό δε μπορεί σε καμία απολύτως περίπτωση να
αγνοηθεί από τις επιχειρήσεις εκείνες που σχεδιάζουν με σύνεση και με
επιστημονική μεθοδολογία το στρατηγικό τους πλάνο. Η κατανόηση εις
βάθος των παραγόντων εκείνων που οδηγούν σε αυτά τα διαφορετικά
επίπεδα κατανάλωσης εάν γίνουν αντικείμενα εκμετάλλευσης με επιτυχία
από μία επιχείρηση, είναι δυνατόν να της εξασφαλίσουν το
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που επιθυμεί έναντι των ανταγωνιστών της.

Γενικότερα πάντως, οι επιχειρήσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν

διάφορες παραμέτρους που ισχύουν από χώρα σε χώρα, όπως το επίπεδο
ανάπτυξης, η νομισματική πολιτική, το επίπεδο μισθών, ο πληθωρισμός
κ.α. Όλες αυτές οι διαφοροποιήσεις που υπάρχουν από οικονομία σε
οικονομία, καθιστούν φανερό το πόσο δύσκολο είναι να ενταχθούν οι
επιχειρήσεις αρμονικά μέσα σε αυτές. Από όλες αυτές τις διαφορές
γίνεται αντιληπτό το πόσο ευμετάβλητο είναι το οικονομικό περιβάλλον
των σύγχρονων επιχειρήσεων. Ένα περιβάλλον που περικλείει
διαφορετικές ανά τον κόσμο οικονομίες μαζί με τα προβλήματα και τα
θετικά τους στοιχεία. Μέσα σε αυτό τον κυκεώνα των διαφορετικών
δεδομένων οι επιχειρήσεις πρέπει να κατανοήσουν πολλές οικονομίες
των οποίων τα χαρακτηριστικά είναι αποκλίνοντα.

Μέσα σε αυτά τα πλαίσια οι επιχειρήσεις κάθε είδους και συνακόλουθα

και εκείνες των τηλεπικοινωνιών, καλούνται να δραστηριοποιηθούν. Το
οικονομικό περιβάλλον των επιχειρησιακών οργανισμών, οι οικονομίες
δηλαδή όλων των χωρών με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους

44
γνωρίσματα γίνεται αντιληπτό ότι κάθε άλλο παρά εύκολο είναι να
επηρεαστεί από τις ενέργειες μιας και μόνον επιχείρησης. Κι αυτό γιατί
πρόκειται για ένα περιβάλλον με τεράστιο πλήθος στοιχείων που είναι
πρακτικά αδύνατον να επηρεαστούν από έναν μόνον οργανισμό, όσο
μεγάλος κι αν είναι αυτός. Το οικονομικό περιβάλλον το οποίο μόλις
αναλύθηκε σε κάποιο βαθμό παίζει αποφασιστικό ρόλο στην ύπαρξη και
στην δράση κάθε επιχείρησης. Επηρεάζει βαθύτατα τον τρόπο με τον
οποίο χαράσσουν τις επιχειρησιακές τους στρατηγικές, τον τρόπο με τον
οποίο προσπαθούν να αποκτήσουν και να διατηρήσουν ένα
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τις λοιπές επιχειρήσεις που
δραστηριοποιούνται στον ίδιο επιχειρηματικό στίβο.

Κοινωνικοπολιτιστική Διάσταση

Οι επιχειρήσεις ανεξάρτητα από τη μορφή που έχουν, σε αρκετές

περιπτώσεις καλούνται να αντιμετωπίσουν το κοινωνικό σύνολο - την
κοινή γνώμη των χωρών στις οποίες διεισδύουν. Είναι υποχρεωμένες με
άλλα λόγια να αντιμετωπίσουν την αρνητική γνώμη που έχουν
σχηματίσει οι εκφραστές του περιβάλλοντός τους. Καθίσταται επομένως
εύκολα αντιληπτό ότι οι εταιρίες επηρεάζονται και μάλιστα σε έναν
ιδιαίτερα σημαντικό βαθμό και από αυτές τις παραμέτρους κατά τη
διατύπωση των επιχειρηματικών τους στρατηγικών για την επίτευξη και
κατεπέκταση την διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Τα ανωτέρω αποτελούν σημαντικό παράγοντα επίδρασης στην

λειτουργία των πρώην κρατικών μονοπωλίων παροχής
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, τα οποία καλούνται να πείσουν τους
καταναλωτές ότι μεταβάλλονται σε σύγχρονες επιχειρήσεις παροχής
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών αποβάλλοντας τα αρνητικά

45
χαρακτηριστικά που είχαν ως κρατικοί οργανισμοί. Η μεταστροφή αυτή
των πρώην κρατικών μονοπωλίων αποτέλεσε για πολλά έτη στρατηγικό
στόχο των διοικήσεών τους, η δε επιτυχής μεταβολή της φήμης τους
αποτελεί ακόμη και σήμερα καθοριστικό παράγοντα στην εν γένει
λειτουργία τους.

Γίνεται, λοιπόν, αντιληπτό ότι ο μόνος δρόμος που μπορούν να επιλέξουν

οι είδους επιχειρήσεις είναι αυτός του συμβιβασμού. Δηλαδή, πρέπει να
ανατρέψουν μεθοδικά και χωρίς να καταφεύγουμε σε ρήξη την αρνητική
εντύπωση που έχει δημιουργηθεί για αυτές.

Συμπερασματικά, από την παραπάνω ανάλυση προκύπτει ότι οι

επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται σε ένα πολύπλοκο, σύνθετο και
διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, στο οποίο δεν μπορούν να
επιβληθούν παρά μόνο να προσαρμοσθούν σε αυτό είναι υποχρεωμένες,
αν θέλουν να επιβιώσουν, να εκμεταλλευθούν όλες τις ευκαιρίες που
τους δίνονται και να έχουν μια συμπεριφορά τέτοια που να μην στρέφει
εναντίον τους την κοινή γνώμη. Οι επιχειρήσεις οφείλουν να
αντιληφθούν ότι δραστηριοποιούνται μέσα στα πλαίσια ολόκληρου του
κόσμου και για αυτό πρέπει να προσαρμόζονται σε αυτόν και να μην τον
στρέφουν εναντίον τους στην προσπάθειά τους να του διαμορφώσουν
σύμφωνα με την δική τους θέληση. Έχοντας αυτές τις παραμέτρους
υπόψιν τους διατυπώνουν επιχειρηματικές στρατηγικές για την επίτευξη
ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Οι επιχειρήσεις γενικά και οι πολυεθνικές επιχειρήσεις ειδικότερα είναι

δυνατόν να υποστηριχθεί όπως έχει ήδη ειπωθεί, ότι αποτελούν ένα είδος
ζωντανών οργανισμών. Κάθε όμως νοήμον ζωντανός οργανισμός
επηρεάζεται από την κουλτούρα, από το πολιτισμικό περιβάλλον, μέσα

46
στα πλαίσια του οποίου δημιουργείται, αναπτύσσεται και
δραστηριοποιείται. Η δομή και η συμπεριφορά του αποτελούν σε
σημαντικό βαθμό το αποτέλεσμα των επιδράσεων της κουλτούρας του
χώρου στον οποίο υπάρχει. Οι πολυεθνικές κυρίως έχοντας αναπτυχθεί
ανά την υφήλιο είναι λογικό ότι δέχονται τις επιδράσεις της κουλτούρας
πλήθους διαφορετικών χωρών.

Για το τί είναι όμως ακριβώς κουλτούρα δεν μπορεί να δώσει κανείς μια
μόνο κοινά αποδεκτή απάντηση. Υπάρχουν πολλές ερμηνείες και ορισμοί
σχετικά με το τι είναι κουλτούρα και σε τι αναφέρεται. Μπορεί να
ειπωθεί ότι: “Culture refers to the way that human beings understand the
world. In the broadcast sense, culture defines and expresses both attitudes
and behaviour. It represents a shaued way of being, evaluating and doing
that is passed from one generation to the next” (R. Simcha, 1986, σελ.
17). Είναι δυνατόν ακόμα να υποστηριχθεί ότι: “Culture can be regarded
as the sum total of attitudes, beliefs and lifestyles” (Taggart &
McDermott, 1993, σελ. 41). Αν και δεν μπορεί να οριστεί με ακρίβεια η
κουλτούρα το σίγουρο είναι ότι “... οι πολιτισμικές διαφοροποιήσεις
μπορούν να έχουν σημαντικότατη επίδραση στη διεθνή επιχειρηματική
δραστηριότητα” (Χ .Κανελλόπουλος, 1994, σελ. 138). Οι πολυεθνικές
επιχειρήσεις ερχόμενες σε επαφή με πληθώρα διαφορετικών αντιλήψεων,
συμπεριφορών και πολιτισμών αναμφίβολα οφείλουν να ενδιαφέρονται
για το πολιτισμικό τους περιβάλλον.

Μιλώντας περισσότερο συγκεκριμένα κρίνεται σκόπιμο να υποστηριχθεί

ότι η γνώση της κουλτούρας κάθε τόμου από την επιχείρηση είναι
απαραίτητη ιδιαίτερα στον τομέα της προώθησης των προϊόντων, εάν δεν
διαθέτει τις απαραίτητες γνώσεις θα είναι εξαιρετικά δύσκολο αν όχι
αδύνατο να πουλήσει στο βαθμό που θέλει το προϊόν της. Επιπρόσθετα

47
όμως οι γνώσεις αυτές είναι απαραίτητες προκειμένου να υπάρξει σωστή
διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, προκειμένου, δηλαδή, να εξασφαλιστούν
οι καλύτερες δυνατές ανθρώπινες εισροές και να επιτευχθεί ο
ικανοποιητικότερος συνδυασμός τους.

Γενικά, εάν οι επιχειρήσεις δεν εναρμονιστούν με το πολιτισμικό τους

περιβάλλον θα πρέπει να θεωρείται βέβαιο ότι θα αποτύχουν στις
προσπάθειες που πραγματοποιούν. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η
περίπτωση της General Motors η οποία αντιλήφθηκε ότι η εμπορική
ονομασία Nora την οποία χρησιμοποιούσε στα ισπανικά σημαίνει: δεν
πηγαίνει, ένα λάθος που της στοίχισε ακριβά. Για να αποφεύγονται τέτοια
λάθη οι εταιρικοί οργανισμοί στην συντριπτική τους πλειοψηφία
προσπαθούν να γνωρίσουν όσο το δυνατόν καλύτερα το πολιτισμικό τους
περιβάλλον μελετώντας για κάθε χώρα στην οποία δραστηριοποιείται την
γλώσσα της, τη θρησκεία της, τις ιστορικές της καταβολές. Επιπλέον
έρχονται σε επαφή με τους κατοίκους, δεν προσπαθούν να επιβάλλουν
την κουλτούρα της μητρικής χώρας και δείχνουν υπομονή. Προσπαθούν
να αξιοποιήσουν με άλλα λόγια τα στοιχεία αυτά προκειμένου να
επιβιώσουν αρχικά στη συνέχεια να επικρατήσουν στο σύγχρονο
παγκοσμιοποιημένο και ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Τεχνολογική Διάσταση

Το να γνωρίζουν απλά οι επιχειρήσεις το πολιτισμικό περιβάλλον των

χωρών, στις οποίες δραστηριοποιούνται κατά τρόπο ικανοποιητικό, δεν
είναι αρκετό για να πραγματοποιήσουν τους στόχους τους. Θα πρέπει να
έχουν πλήρη επίγνωση και του τεχνολογικού τους περιβάλλοντος. Η
αναγκαιότητα αυτή γίνεται ακόμα πιο έντονη στην διεθνή
τηλεπικοινωνιακή αγορά όπου τα τεχνολογικά επιτεύγματα διαδέχονται

48
το ένα το άλλο με ακατάπαυστους ρυθμούς. Άλλωστε πολλοί είναι
εκείνοι που υποστηρίζουν ότι οι δυνατότητες που έχουν οι επιχειρήσεις
σήμερα να εκμεταλλεύονται την σύγχρονη τεχνολογία είναι το στοιχείο
εκείνο που τις κατατάσσει σε ένα σημαντικό βαθμό σε επιτυχημένες και
μη. Πιστεύουν ότι οι καινοτομίες που τους προσφέρει η χρησιμοποίηση
της σύγχρονης τεχνολογίας αποτελούν ένα σπουδαίο πλεονέκτημα.

Οι επιχειρήσεις και ειδικότερα εκείνες που εφαρμόζουν στην παραγωγική

τους διαδικασία με την ευρεία έννοια του όρου, τεχνολογίες αιχμής όπως
οι τηλεπικοινωνιακές, φροντίζουν να αποκτούν τεχνολογία, να
εκμεταλλεύονται το τεχνολογικό τους περιβάλλον με τον καλύτερο
δυνατό τρόπο και με άλλες μεθόδους. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις
όπου οργανισμοί συμπράττουν με άλλες επιχειρήσεις κατά κανόνα
μικρότερες προκειμένου αυτές να τους παρέχουν την τεχνολογία που
τους χρειάζεται. Σε άλλες πάλι περιπτώσεις μεγάλες επιχειρήσεις
αποκτούν την τεχνολογία που θεωρούν απαραίτητη είτε αγοράζοντάς την
είτε νοικιάζοντάς την από άλλες εταιρείες. Τη μέθοδο αυτή την
εφάρμοσαν κυρίως Ιαπωνικές πολυεθνικές τα τελευταία ιδιαίτερα χρόνια.

Όλη όμως αυτή η προσπάθεια των διάφορων εταιρικών οργανισμών να

βρουν την τεχνολογία που τους είναι απαραίτητη, δεν αφήνει αδιάφορες
τις κυβερνήσεις των φιλοξενουσών χωρών, ιδιαίτερα δε αυτών, των
οποίων η τεχνολογία δεν είναι και σε ιδιαίτερα υψηλά επίπεδα. Οι
κυβερνήσεις αυτές προσπαθούν να προσελκύσουν πολυεθνικές να
“παράγουν” τεχνολογία στη χώρα τους, ελπίζοντας ότι ένα μέρος της να
παραμείνει στα πλαίσιά της. Με αυτό τον τρόπο επιδιώκουν να
βελτιώσουν την εγχώρια παραγωγική τους δραστηριότητα. Και αυτό το
στοιχείο ασκεί πάρα πολύ σημαντικές επιδράσεις στις διαμορφωμένες
από τις επιχειρήσεις επιχειρηματικές στρατηγικές τους.

49
Γίνεται επομένως αντιληπτό ότι οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούμενες σε
χώρες που διαθέτουν διαφορετικό επίπεδο τεχνολογίας επιδιώκουν να
ελιχθούν, να βρουν τρόπους ώστε οι ίδιες να αποκτήσουν την τεχνολογία
που τους είναι απαραίτητη προκειμένου να διαφοροποιηθούν, να
ξεχωρίσουν από το σύνολο των επιχειρήσεων. Με άλλα λόγια οι
πολυεθνικές κυρίως επιχειρήσεις καθώς και εκείνες των οποίων η
λειτουργία σχετίζεται με τις παραμέτρους των νέων τεχνολογιών, πρέπει
να επιδιώκουν να προσαρμοστούν και να αντλήσουν τη μέγιστη δυνατή
ωφέλεια και από το τεχνολογικό τους περιβάλλον που είναι ουσιαστικά
το τεχνολογικό περιβάλλον κάθε χώρας στην οποία δραστηριοποιούνται.

Από τη σύντομη περιγραφή του περιβάλλοντος που προηγήθηκε μέσα

στα πλαίσια του οποίου η κάθε επιχείρηση καλείται να δραστηριοποιηθεί,
γίνεται αντιληπτό το πόσο δύσκολο είναι για αυτή να προσαρμοστεί
απόλυτα. Ο κάθε εταιρικός οργανισμός έχει ως περιβάλλον της τον
κόσμο ολόκληρο κατά μία έννοια. Είναι υποχρεωμένος αν θέλει οι
προσπάθειές του να στεφθούν με επιτυχία να ελίσσεται διαρκώς, να
αντιλαμβάνεται τις ιδιαιτερότητες του κάθε τρόπου και να
προσαρμόζεται ανάλογα. Κάθε επιχείρηση μετατρέπεται σε έναν
περιηγητή του κόσμου που προσπαθεί να τον κατανοήσει και να εργαστεί
σε αυτόν ικανοποιώντας τις ανάγκες του ελαχιστοποιώντας, στο βαθμό
βέβαια που είναι κάτι τέτοιο δυνατό, τις απώλειές της. Οι προσπάθειες
όμως αυτές της πολυεθνικής πολλές φορές είναι δύσκολο να καταλήξουν
σε ένα καλό αποτέλεσμα καθώς υπάρχουν πολλά προβλήματα.

50
Ανάλυση του Κλαδικού – Μίκρο Περιβάλλοντος

Μία ολοκληρωμένη ανάλυση τώρα του μίκρο – περιβάλλοντος της

επιχείρησης είναι απαραίτητη για τον προσδιορισμό και την διαμόρφωση
της άρτιας στρατηγικής. Αυτή η ανάλυση επιτυγχάνεται με την ανάλυση
των πέντε δυνάμεων του Porter. Σε αρκετές περιπτώσεις το συγκεκριμένο
υπόδειγμα ονομάζεται “δομική ανάλυση ενός κλάδου” ή πιο απλά,
ανάλυση των πέντε δυνάμεων του Porter.

Όπως αναφέρθηκε σε προηγούμενο σημείο της παρούσας ενότητας οι

πέντε δυνάμεις που καθορίζουν τον ανταγωνισμό είναι α) η απειλεί
εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο, β) η απειλή από υποκατάστατα
προϊόντα και επιχειρήσεις, γ) η διαπραγματευτική δύναμη των
προμηθευτών, δ) η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών και ε) η
ένταση ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχουσών επιχειρήσεων. Στην
συνέχεια επιχειρείται μία αναλυτική εξέταση των δύο αυτών τεχνικών
μελέτης του έξω – επιχειρησιακού περιβάλλοντος.

Οι εν λόγω δυνάμεις προσδιορίζουν την ένταση και την φύση του

ανταγωνισμού στα πλαίσια ενός κλάδου αλλά και τις στρατηγικές που
μπορεί να ακολουθήσουν οι επιχειρήσεις. Η ανάλυσης των πέντε
δυνάμεων επιτρέπει στις επιχειρήσεις να συγκεντρώνουν ένα σύνολο από
σημαντικά στοιχεία για τον σχεδιασμό της στρατηγικής τους, να
προσδιορίζουν τον τρόπο που η δομή του κλάδου στον οποίο
δραστηριοποιούνται, επηρεάζει τον ανταγωνισμό, ο οποίος με την σειρά
του καθορίζει και την κερδοφορία που είναι δυνατόν να επιτευχθεί. Κατά
συνέπεια μέσα από την δομική ανάλυση του κλάδου, είναι δυνατόν μία
επιχείρηση να εκτιμήσει την συνολική ελκυστικότητα του κλάδου.

51
Επίσης καθίσταται εφικτό να εκτιμήσουν τις δυνάμεις αλλαγής σε αυτόν
τον χώρο. Τέτοιες δυνάμεις μπορεί να είναι μία νέα τεχνολογία ή μία
μεταστροφή στις καταναλωτικές προτιμήσεις του αγοραστικού κοινού.
Με αυτόν τον τρόπο μία επιχείρηση είναι δυνατόν να εντοπίσει τις
ευκαιρίες που τυχόν τις δίνονται να αλλάξει η ίδια η ίδια την δομή του
κλάδου. Να ελέγξει και να προσπαθήσει να αλλάξει τους κανόνες του
παιχνιδιού της αγοράς προς όφελός της, επιδρώντας με κατάλληλες
κινήσεις στις πέντε δυνάμεις του Porter.

Απειλή Εισόδου Νέων Επιχειρήσεων

Όταν ένας κλάδος χαρακτηρίζεται από απόδοση κεφαλαίου υψηλότερη

από το κόστος του και από μεγάλα περιθώρια κέρδους, τότε είναι φυσικό
να προσελκύει καινούριες επιχειρήσεις. Η είσοδος νέων επιχειρήσεων σε
κάποιο κλάδο έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση του ανταγωνισμού μεταξύ
των υπαρχουσών και των νέων επιχειρήσεων.

Είναι εύλογο ότι κάθε επιχείρηση θα πρέπει να επιδιώκει να θέσει

φραγμούς εισόδου σε δυνητικούς ανταγωνιστές. Κάθε επιχείρηση είναι
λογικό να επιθυμεί την ύπαρξη περιορισμών προκειμένου να
παρεμποδίζεται κατά το δυνατόν η είσοδος νέων εταιριών στον κλάδο
της. Γενικά ως φραγμοί εισόδου μιας επιχείρησης που θέλει να εισέλθει
σε έναν κλάδο θεωρούνται η ανάγκη μεγάλων επενδύσεων, η επίτευξη
χαμηλού κόστους παραγωγής και οικονομιών κλίμακας, η εξασφάλιση
ειδικευμένης τεχνολογίας με την μορφή ευρεσιτεχνιών, η εδραίωση του
παρεχόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας στην αγορά, ο έλεγχος των πρώτων
υλών. Εάν υπάρχουν αυτά τα εμπόδια τότε λίγες εταιρίες θα
κατορθώνουν να εισέρχονται στον κάθε κλάδο με συνέπεια τον
διατήρηση του ανταγωνισμού σε χαμηλά επίπεδα και άρα την

52
εξασφάλιση ικανοποιητικής κερδοφορίας για τις επιχειρήσεις που ήδη
υπάρχουν σε αυτόν.

Απειλή Υποκατάστατων

Η δεύτερη κατά σειρά δύναμη του Porter σχετίζεται με την απουσία

προϊόντων ή υπηρεσιών ικανών να υποκαταστήσουν τα ήδη υφιστάμενα.
Θεωρούμε ότι δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι υποκατάστατα, όταν το
ένα μπορεί να υποκαταστήσει το άλλο σε μία συγκεκριμένη χρήση. Η
ύπαρξη τέτοιου είδους προϊόντων έχει άμεση επίδραση στην ζήτηση των
προϊόντων μίας επιχείρησης και συνήθως οι οργανισμοί εκείνοι που
παράγουν υποκατάστατα προϊόντα ανταγωνίζονται η μία την άλλη.
Υποστηρίζεται πως αυτή η δύναμη είναι ίσως η περισσότερο επικίνδυνη,
ιδιαίτερα σε επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κλάδους υψηλής
τεχνολογίας όπως αυτόν των τηλεπικοινωνιών. Στην περίπτωση αυτή οι
επιχειρήσεις που προσφέρουν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που δεν
υπόκεινται σε υποκατάσταση είναι εύλογο ότι ελέγχουν την αγορά,
αυξάνοντας παράλληλα τα κέρδη τους.

Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών-Αγοραστών

Ο τρίτος κατά σειρά παράγοντας είναι η απουσία ισχυρής

διαπραγματευτικής ικανότητας εκ μέρους των προμηθευτών. Για
παράδειγμα στην βιομηχανική αγορά μία επιχείρηση μπορεί να
δεσμεύεται από μία άλλη, η οποία να είναι η μοναδική ικανή να την
εφοδιάσει με κάποιο εξάρτημα που πρέπει να ενσωματώσει στα δικά της
προϊόντα. Σε αυτές τις καταστάσεις οι αγοραστές έχουν χαμηλή
διαπραγματευτική ικανότητα και οι προμηθευτές όλες τις κατάλληλες
συνθήκες προκειμένου να επιτυγχάνουν υψηλά επίπεδα κερδοφορίας.

53
Υπάρχουν δηλαδή επιχειρήσεις, των οποίων τα προϊόντα και οι
υπηρεσίες απευθύνονται σε λίγους ή ακόμα και σε έναν μόνο αγοραστή.
Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα επιχειρήσεων παραγωγής
πολεμικού υλικού. Τότε οι παραγωγοί είναι που διαθέτουν περιορισμένη
διαπραγματευτική ικανότητα και οι αγοραστές αυτοί που μπορούν να
αυξήσουν τα κέρδη τους.

Δεν είναι λίγες όμως και οι περιπτώσεις που ισχύει το ακριβώς αντίθετο.
Για παράδειγμα στην περίπτωση του χώρου παροχής ιατρικών και
λοιπών σχετικών υπηρεσιών, το αγαθό της υγείας είναι τόσο πολύτιμο
που ο ασθενής δεν μπορεί να πιέσει για μείωση της τιμής του.

Ένταση Ανταγωνισμού

Η πέμπτη θεωρητική παράμετρος που είναι απαραίτητη προκειμένου μία

επιχείρηση να παρουσιάζει υψηλά επίπεδα αποτελεσματικότητας και
κερδοφορίας είναι η ύπαρξη διαμάχης μεταξύ των ανταγωνιστών της.
Τότε αυτοί αποδυναμώνονται, επιτρέποντάς της τελικά να κυριαρχήσει
στην αγορά. Η ένταση επομένως του ανταγωνισμού ανάμεσα στις
επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κάποιο κλάδο, είναι μία ακόμα
δύναμη που προσδιορίζει την ελκυστικότητα του εν λόγω κλάδου. Η
ένταση του ανταγωνισμού είναι αποτέλεσμα των κινήσεων των
επιχειρήσεων να βελτιώσουν την θέση τους στην αγορά. Αυτό είναι
δυνατόν για παράδειγμα να επιτευχθεί κερδίζοντας πιο μεγάλα μερίδια
αγοράς και κυριαρχώντας στα κανάλια διανομής. Συνήθως όμως κάθε
σημαντική στρατηγική κίνηση από μία επιχείρηση έχει ως αποτέλεσμα
κάποια αντίδραση από τις άλλες επιχειρήσεις. Ο τρόπος και η ένταση με
την οποία αντιδρούν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις εξαρτάται από τις
συνθήκες που επικρατούν στον κλάδο.

54
ΟΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ
ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Όπως ήδη αναφέρθηκε και στην πρώτη ενότητα, τα έντονα φαινόμενα

της σύγχρονης εποχής δε θα μπορούσαν παρά να επηρεάζουν σε μεγάλο
βαθμό τα επιχειρηματικά δρώμενα, στην πλειοψηφία των αγορών. Ειδικά
στην αγορά των τηλεπικοινωνιών, η ραγδαία τεχνολογική ανάπτυξη και η
παγκοσμιοποίηση μεταβάλλουν τις μέχρι τώρα σταθερές και δημιουργούν
νέες συνθήκες δραστηριοποίησης για τις τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις
και κατ’ επέκταση την αναγκαιότητα για νέες πρακτικές μάρκετινγκ. Για
να κατανοηθούν καλύτερα τόσο οι παράγοντες, όσο και ο τρόπος
πραγματοποίησης των αλλαγών αυτών, θα εξετασθούν οι ισχύουσες
συνθήκες (εξωτερικό περιβάλλον) τόσο μέσα στο καθεστώς του
μονοπωλίου, όσο και στα πλαίσια της ανταγωνιστικής αγοράς.

Η εξέλιξη της τεχνολογίας και κατ’ επέκταση η νέα δυνατότητα που δίνει
στις επιχειρήσεις για παροχή πληθώρας διαφορετικών τεχνολογικών
λύσεων, διαφοροποιούν τη φύση αλλά και το κόστος των παρεχόμενων
υπηρεσιών και συντελούν στην ανάπτυξη του ανταγωνισμού στην αγορά.
Η διείσδυση των νέων τεχνολογιών στον τρόπο ζωής του πληθυσμού,
όπως για παράδειγμα η χρήση των προσωπικών ηλεκτρονικών
υπολογιστών, είχε σαν αποτέλεσμα την αύξηση της ζήτησης των
τηλεπικοινωνιακών προϊόντων. Αντιστρόφως, ο ρόλος της τεχνολογίας
μετασχηματίζεται από αιτία σε αποτέλεσμα της ανταγωνιστικότητας,
αφού αποτελεί από μόνη της πεδίο ανταγωνισμού μεταξύ των
τηλεπικοινωνιακών επιχειρήσεων.

55
Εξετάζοντας την υφιστάμενη κατάσταση υπό το καθεστώς του
μονοπωλίου, διαπιστώνεται ότι τα μονοπώλια δεν επένδυαν ιδιαίτερα σε
Έρευνα και Ανάπτυξη (R&D), αφού κάτι τέτοιο θεωρούνταν σε μεγάλο
βαθμό περιττό. Η στοιχειώδης έρευνα ήταν αρκετή προκειμένου να
προσφέρεται στον πελάτη, ο οποίος δεν είχε εναλλακτική επιλογή
παρόχου, η στοιχειώδης ποιότητα τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και
προϊόντων. Εξάλλου, η επιλογή τόσο του είδους, όσο και της χρονικής
στιγμής εισαγωγής νέων προϊόντων στην αγορά, αποτελούσαν
πλεονέκτημα της μονοπωλιακής επιχείρησης.

Αντίθετα, σε μια ανταγωνιστική αγορά, οι εναλλακτικοί παίκτες

συναγωνίζονται για την ποιότητα, την πρωτοτυπία, την ευκολία των
προϊόντων και των υπηρεσιών τους, αλλά και την ταχύτητα που θα
επιδείξουν σε αυτόν τον πραγματικό “αγώνα δρόμου” παρουσίασης των
νέων λύσεων. Για το λόγο αυτό επενδύουν μεγάλα ποσά στην
τεχνολογική έρευνα και ανάπτυξη, την οποία θεωρούν πλεονέκτημα
έναντι των ανταγωνιστών τους.

Ταυτόχρονα, παρατηρείται το φαινόμενο της παγκοσμιοποίησης, το

οποίο εντείνεται και ανατροφοδοτείται από τη βελτίωση στις μεθόδους
επικοινωνίας και μεταφοράς, βελτίωση που οδηγεί στην ελαχιστοποίηση
των αποστάσεων και στην εύκολη διακίνηση οντοτήτων και
πληροφοριών. Τα όρια ελαχιστοποιούνται και η νέα τάση υπαγορεύει
επιχειρηματική δραστηριότητα εκτός των εθνικών ορίων. Έτσι συχνά
μεγάλες τηλεπικοινωνιακές εταιρείες καλούνται να παίξουν το ρόλο τους
στο διεθνές προσκήνιο και ο ανταγωνισμός μετατοπίζεται σε μια
ενοποιημένη αγορά, όπου τα φαινόμενα των διεθνών επενδύσεων, των
συγχωνεύσεων, των συμμαχιών και των συνεργιών είναι πολύ συχνά.
Πολλές φορές μάλιστα οι ενέργειες αυτές πραγματοποιούνται βιαστικά

56
και χωρίς τον κατάλληλο προγραμματισμό και την κατάλληλη
στρατηγική, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει πραγματικός έλεγχός τους.

Τόσο οι προαναφερθείσες αλλαγές και διευκολύνσεις, όσο και οι αλλαγές

στις κοινωνικές δομές, έχουν σαν αποτέλεσμα την αλλαγή των αναγκών,
των συνηθειών και του τρόπου ζωής γενικότερα του σύγχρονου
ανθρώπου. Γνωρίζοντας, αλλά και απαιτώντας την παροχή
διευκολύνσεων στην επικοινωνία του, στοχεύει στη μεγιστοποίηση της
χρησιμότητάς του ως καταναλωτής και επομένως της ευημερίας του,
τόσο σε προσωπικό όσο και επαγγελματικό επίπεδο. Το αποτέλεσμα
αυτής της αλλαγής στη νοοτροπία του μέσου ανθρώπου, ήταν φυσικά η
αύξηση του ανταγωνισμού και η ενεργοποίηση των τηλεπικοινωνιακών
μονοπωλίων, που συνειδητοποίησαν ότι δεν είχαν πλέον άλλη επιλογή
από την πραγματοποίηση αλλαγών στο μάρκετινγκ και στον τρόπο
άσκησης διοίκησης.

Οι Συνέπειες της Απορύθμισης

Τα 4Π του μάρκετινγκ (Product, Price, Promotion, Place) είναι πλέον

γνωστά ως κρίσιμοι παράγοντες για την επίτευξη του στόχου που θέτει η
διοίκηση μιας επιχείρησης. Ειδικά όμως στη βιβλιογραφία που
αναφέρεται στην αγορά των τηλεπικοινωνιών και της ενέργειας, κάνει
την εμφάνισή του και έρχεται να προστεθεί στα προηγούμενα τέσσερα,
το πέμπτο Π (P). Ο παράγοντας αυτός δεν είναι άλλος από το θεσμικό
Πλαίσιο, μέσα στο οποίο επιτρέπεται ή όχι (Permission) ένας
συγκεκριμένος τρόπος λειτουργίας της επιχείρησης.

Με δεδομένη την παρεμβατική πολιτική των κυβερνήσεων στις

μονοπωλιακές αγορές, η σημασία του μάρκετινγκ στην ανοδική πορεία

57
της επιχείρησης ήταν πολύ περιορισμένη. Ο λόγος είναι απλός και
προφανής. Οι επιθυμίες και οι ανάγκες του πελάτη δεν είχαν την ίδια
βαρύτητα με τις πολιτικές αποφάσεις και στρατηγικές, ως σημείο
προσανατολισμού της διοίκησης της επιχείρησης. Το θεσμικό και
λειτουργικό πλαίσιο, τόσο ως υποχρεώσεις όσο και ως επιλογές
λειτουργίας, ήταν αυστηρά προκαθορισμένο και η πορεία
προδιαγεγραμμένη, με ανύπαρκτη ευελιξία και ελευθερία
πραγματοποίησης αλλαγών. Εξάλλου κάτι τέτοιο ήταν άνευ
χρησιμότητας, αφού ο καταναλωτής δεν είχε άλλη επιλογή προκειμένου
να απολαύσει τις στοιχειώδεις τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες, από το να
γίνει πελάτης του μοναδικού παρόχου.

Όλα τα παραπάνω ανατρέπονται από τη στιγμή της απελευθέρωσης της

αγοράς, αφού η δυνατότητα εισόδου εναλλακτικών παρόχων γεννά την
ανάγκη ύπαρξης ενός νέου θεσμικού πλαισίου, το οποίο όμως θα
υφίσταται όχι για να παρεμβαίνει στην επιχείρηση στερώντας της την
επιχειρηματική ελευθερία, αλλά για να θέτει το σύνολο των κανόνων
λειτουργίας της αγοράς. Το πλαίσιο αυτό ορίζεται από την αρμόδια
εθνική ρυθμιστική αρχή. Στόχος του είναι η προστασία παλιών και νέων
παικτών μέσω της δίκαιης και αντικειμενικής κρίσης τους (όταν αυτό
είναι αναγκαίο), η ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας και της ισορροπίας
στην αγορά και τελικά η αύξηση της ευημερίας της κοινωνίας, η οποία
απαρτίζεται τόσο από καταναλωτές, όσο και από επιχειρήσεις. Ειδικά για
τον καταναλωτή προβλέπονται κανόνες για την ίση εξυπηρέτησή του και
για την προστασία του, όπως η απαίτηση για παροχή της καθολικής
υπηρεσίας και για προστασία της υγείας του.

Στα πλαίσια, λοιπόν, της απορύθμισης υπεισέρχονται αλλαγές σε

ζητήματα όπως η ενίσχυση του ρόλου του πελάτη, ως κατευθυντήρια

58
δύναμη για τη χάραξη της στρατηγικής και την πορεία των επιχειρήσεων,
η τιμολόγηση υπηρεσιών χονδρικής και λιανικής πώλησης, η μείωση του
κόστους, αλλά και εσωτερικά ζητήματα, όπως η οργανωτική δομή, το
εργασιακό καθεστώς, το πλήθος των εργαζομένων ανά ειδικότητα, το
επίπεδο μόρφωσης και κατάρτισης του προσωπικού και άλλα.

Με δεδομένη λοιπόν τη βαρύτητα της γνώμης του πελάτη, την ελευθερία

επιλογών που του προσφέρονται, αλλά και τη δυνατότητά του να έρθει σε
επαφή με την τηλεπικοινωνιακή επιχείρηση για να εκφράσει επιθυμίες ή
παράπονα, ενισχύεται ο ρόλος του μάρκετινγκ, το οποίο επηρεάζει
ζητήματα όπως τα ακόλουθα.

Το προσωπικό απαιτείται να είναι υψηλού μορφωτικού και

επαγγελματικού επιπέδου, ενώ οι διάφορες ειδικότητες μπορεί ακόμη και
να συρρικνωθούν. Παράλληλα δεν έχουν άλλη επιλογή από τη διαρκή
συνεργασία, προκειμένου να επιτευχθούν οι κοινοί στόχοι, οι οποίοι
πολλές φορές αποτελούν και απαιτήσεις του θεσμικού πλαισίου. Για
παράδειγμα οι ειδικοί του μάρκετινγκ συνεργάζονται με το προσωπικό
εξυπηρέτησης πελατών, προκειμένου να εξασφαλιστεί η απαιτούμενη
ποιότητα στις προσφερόμενες υπηρεσίες. Επίσης απαιτείται συνεργασία
με τους οικονομολόγους, προκειμένου να ληφθούν αποφάσεις για τις
τιμές, τις δαπάνες, τα επίπεδα παραγωγής κλπ. και να εξασφαλιστεί η
κερδοφορία της επιχείρησης. Αλλά και η συνεργασία με τους μηχανικούς
είναι σημαντική, αφού τίθενται ζητήματα χωρητικότητας της δικτυακής
υποδομής (capacity) και κάλυψης της απαιτούμενης ζήτησης.

Επίσης ένας βασικός περιορισμός, ο οποίος επιφέρει την επιβολή

προστίμων στις επιχειρήσεις που δε συμμορφώνονται με αυτόν, είναι η
απαίτηση για κοστοστρεφή τιμολόγηση. Για το λόγο αυτό οι ειδικοί στο

59
τμήμα μάρκετινγκ οφείλουν να ασχοληθούν ιδιαίτερα με τις διαδικασίες
κοστολόγησης και τιμολόγησης, αφού βέβαια θέσουν ως πρωταρχικό
στόχο την ελαχιστοποίηση του κόστους. Έτσι, θα εξασφαλίσουν ότι
λειτουργούν με τον πιο αποδοτικό τρόπο, προσφέροντας την
απαιτούμενη ποιότητα, χωρίς να τίθεται σε κίνδυνο η κερδοφορία τους.

Επιπλέον, οφείλουν να αναπτύξουν εκείνους τους μηχανισμούς

παρακολούθησης των μεθόδων και στρατηγικών τιμολόγησης που
εφαρμόζουν οι ανταγωνιστές, ώστε να έχουν τη δυνατότητα να
αντιδράσουν άμεσα σε οποιαδήποτε αιφνιδιαστική τιμολογιακή πολιτική
των ανταγωνιστών, προκειμένου να μη χάσουν μερίδιο της αγοράς.

Αντίθετα, πριν την απελευθέρωση, το μονοπώλιο συνήθως δεν λειτουργεί

ιδιαίτερα αποτελεσματικά, αφού δεν ενδιαφέρεται για τη μείωση του
κόστους και δεν κάνει την βέλτιστη διαχείριση των διαθέσιμων πόρων.
Αυτό συμβαίνει κατά κύριο λόγο επειδή κάτι τέτοιο δεν επηρεάζει την
τιμολόγηση, ενώ η βιωσιμότητα δεν αποτελεί ζήτημα ανησυχίας, μιας και
υπάρχει η κρατική υποστήριξη και ενίσχυση.

Η μονοπωλιακή επιχείρηση στερείται της δυνατότητας για επαφή με τον

πελάτη, είτε μέσω της άμεσης επικοινωνίας μαζί του, είτε μέσω της
παρακολούθησης της συμπεριφοράς του. Έτσι, ο μονοπωλητής έρχεται
σε επαφή μόνο με τους αντιπροσώπους των καταναλωτών που
εκφράζονται προσεγγιστικά μέσα από τις παρεμβατικές ενέργειες.
Ταυτόχρονα, επειδή δεν υπάρχει η δυνατότητα επιλογής εναλλακτικού
παρόχου από τον καταναλωτή, ο μονοπωλητής χάνει την ευκαιρία να
΄΄αφουγκρασθεί΄΄ αμέσως τα παράπονα και να προβεί σε διορθωτικές
ενέργειες της στρατηγικής του, ή να επιβεβαιώσει τις επιλογές του και να
αντλήσει κίνητρα μέσα από την ικανοποίηση των πελατών του.

60
Τμηματοποίηση της Αγοράς

Αποτέλεσμα των παραπάνω είναι η ύπαρξη διαφορετικών κινήτρων για

κατάτμηση της αγοράς σε κάθε μια από τις δύο περιπτώσεις. Η λογική
της τμηματοποίησης της αγοράς κρίθηκε απαραίτητη όταν οι
επιχειρήσεις αντιλήφθηκαν ότι οι συγκεκριμένες υπο-αγορές μπορεί να
έχουν διαφορετικές συνήθειες και καταναλωτικές προτιμήσεις. Επειδή
δηλαδή οι προτιμήσεις των καταναλωτών διαφέρουν θα πρέπει να
διαφοροποιούνται και τα προϊόντα που απευθύνονται σε αυτούς.
Επιπλέον οι οργανισμοί παρατήρησαν ότι υπήρχε η δυνατότητα αύξησης
των κερδών τους από αυτήν την κατηγοριοποίηση των καταναλωτών σε
κλάσεις. Κάθε τέτοια κλάση αποτελείται από ένα σύνολο καταναλωτών
και εν δυνάμει αγοραστών με συγκεκριμένες συνήθειες και
καταναλωτικές προτιμήσεις. Επιπλέον, οι προτιμήσεις κάθε κλάσης
διαφοροποιούνται από εκείνες του κοινού, μέσου αγοραστή.

Σε μία απελευθερωμένη αγορά υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους

αυξάνεται η επιθυμία για κατάτμησή της. Αρχικά, η απελευθερωμένη
αγορά οδηγεί όλους τους ανταγωνιστές στο να δημιουργούν διαφορετικά
προϊόντα, προϊόντα δηλαδή που θα διαφέρουν από πάροχο σε πάροχο,
ώστε να πλησιάσουν όσο το δυνατόν περισσότερο τις ανάγκες των
καταναλωτών. Επιπλέον, η απελευθέρωση υποστηρίζει τους μικρούς
“παίχτες” που δεν μπορούν να ανταγωνιστούν τους μεγάλους παρόχους.
Αυτό το επιτυγχάνει βοηθώντας τους να επικεντρωθούν σε
συγκεκριμένες ομάδες καταναλωτών και μόνο. Οι καταναλωτές αυτοί θα
εκτιμήσουν τις “προσαρμοσμένες” στις συνήθειές τους υπηρεσίες και θα
προτιμήσουν αυτές έναντι των άλλων που προσφέρονται από τους
μεγάλους παρόχους και που απευθύνονται στο ευρύτερο κοινό, με πιο
γενικά προγράμματα από τις προτιμήσεις τους.

61
Τέλος, είναι ήδη γνωστό ότι ο ανταγωνισμός συμπιέζει τις τιμές. Έτσι
εάν τα προϊόντα είναι ομογενή, ο πάροχος με την χαμηλότερη τιμή θα
κέρδιζε όλη την αγορά. Για το λόγο αυτό ο ανταγωνισμός ως προς τις
τιμές δεν συναντάται συχνά στις τηλεπικοινωνίες λόγω του ότι τα πρώην
μονοπώλια βρίσκονται σε θέση ισχύος. Σαν αποτέλεσμα ο ανταγωνισμός
ενισχύεται μόνο από την παροχή υπηρεσιών και προϊόντων που
διαφέρουν και ικανοποιούν τις συγκεκριμένες ανάγκες των
καταναλωτών, δηλαδή μέσω της κατάτμησης της αγοράς.

Αντίθετα, στα μονοπωλιακά καθεστώτα και υπό την απουσία

ανταγωνιστών δεν υπάρχει ισχυρό οικονομικό κίνητρο που να οδηγεί
στην κατεύθυνση της διαφοροποίησης των προϊόντων. Το μονοπώλιο
επιλέγει συνήθως την παροχή εξειδικευμένων υπηρεσιών που
ανταποκρίνονται στις ανάγκες των μεγάλων εταιρικών πελατών, οι οποίοι
έχουν ανοχή στις αυξήσεις των τιμών. Εάν το μονοπώλιο έδινε
προτεραιότητα στο στόχο της κατάτμησης της αγοράς, προκειμένου τα
προϊόντα και οι υπηρεσίες να ταιριάζουν απόλυτα με τις εξειδικευμένες
ανάγκες και τις προτιμήσεις των καταναλωτών, αυτό κατά κανόνα θα
επιβάρυνε τα προϊόντα με επιπλέον κόστος. Εάν επιχειρούσε να αυξήσει
τις τιμές, προκειμένου να μη μειωθεί το κέρδος του, δεν θα είχε κάποιο
ιδιαίτερο όφελος, αφού οι καταναλωτές μάλλον θα δυσανασχετούσαν
από την αύξηση αυτή, παρά θα εκτιμούσαν τις εξειδικευμένες υπηρεσίες
που τους παρέχονται. Άρα, συμπερασματικά υποστηρίζεται ότι η έλλειψη
κινήτρου από την πλευρά του μονοπωλητή για κατάτμηση της αγοράς.

Οι Δυνάμεις που Ενέτειναν τον Ανταγωνισμό

Όπως σε κάθε περίπτωση μελέτης του ανταγωνισμού, έτσι και στην

περίπτωση της τηλεπικοινωνιακής αγοράς, διαπιστώνεται η εφαρμογή

62
του μοντέλου έντασης του ανταγωνισμού του Porter, το οποίο
περιγράψαμε ανωτέρω. Στην παράγραφο αυτή, θα επισημανθούν οι
βασικοί παράγοντες του ανταγωνισμού μεταξύ των τηλεπικοινωνιακών
επιχειρήσεων, καθώς και τρόποι αντιμετώπισης αυτών.

Η απειλή εισόδου νέων παικτών στην αγορά, εξισορροπείται με την

θέσπιση εμποδίων εισόδου (entry barriers), ώστε η είσοδος στην αγορά
να μην είναι ανεξέλεγκτη και να μη μειωθεί η κερδοφορία της.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα το κεφάλαιο που απαιτείται για
αδειοδότηση.

Από την άλλη πλευρά η απειλή από τα υποκατάστατα προϊόντα στο χώρο
των τηλεπικοινωνιών είναι φυσικά υπαρκτή, καθώς οι εναλλακτικές
τεχνολογικές λύσεις για τις διάφορες μορφές επικοινωνίας είναι πολλές,
παρόμοιες στα χαρακτηριστικά τους και τη χρήση τους και μπορούν να
είναι διαθέσιμες σε όλες τις γεωγραφικές περιοχές. Για παράδειγμα η
τεχνολογία της τηλεφωνίας πάνω από το internet VoIP (Voice over IP)
είναι υποκατάστατη για την κλασσική τηλεφωνία μεταγωγής κυκλώματος
(circuit-switched), ενώ το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο είναι υποκατάστατο
της τηλεφωνικής κλήσης και του τηλεομοιότυπου (Fax).

Η διαπραγματευτική δύναμη των πελατών και των προμηθευτών είναι

εξαιρετικά ισχυρές στην αγορά των τηλεπικοινωνιών, αφού επιβάλλουν
τα δικά τους επίπεδα ζήτησης και τιμολόγησης. Έτσι, οι μεν πελάτες
αξιοποιούν τη δυνατότητα για εναλλακτικές επιλογές, οι δε προμηθευτές
την εξάρτηση των εναλλακτικών από αυτούς, αφού συνήθως δικτυακή
υποδομή και κατ’ επέκταση δυνατότητα προσφοράς υπηρεσιών
χονδρικής πώλησης έχουν τα πρώην μονοπώλια. Βέβαια υπενθυμίζεται
ότι οι εκάστοτε ρυθμιστικές αρχές θέτουν την απαίτηση κοστοστρεφούς

63
τιμολόγησης και στην χονδρική πώληση, προκειμένου οι εναλλακτικοί να
παραμείνουν βιώσιμοι, ενώ συνηθίζεται και η υπογραφή μακροχρόνιων
συμβάσεων.

64
 Γ’ ΜΕΡΟΣ
ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ & ΟΡΓΑΝΩΣΗ
ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

Η ενότητα αυτή θα επικεντρωθεί στο μάρκετινγκ των τηλεπικοινωνιών. Για

την καλύτερη οργάνωση του περιεχομένου καθώς και για την ευκολότερη
κατανόηση αυτού από τον αναγνώστη ακολουθείται μία δομή από το γενικό
προς το ειδικό. Στο πλαίσιο αυτό, αρχικά αναφέρονται οι συνήθεις αλλαγές
που προκύπτουν από την απελευθέρωση της αγοράς τηλεπικοινωνιών και τη
μετάβαση αυτής από το μονοπώλιο σε ένα έντονα ανταγωνιστικό
περιβάλλον. Οι αλλαγές αυτές προκύπτουν από την παρατήρηση και
καταγραφή άλλων τηλεπικοινωνιακών αγορών, σε χώρες που προηγήθηκαν
της Ελλάδας και προέρχονται, κυρίως, από την Αμερική. Στην συνέχεια
αναφέρεται ο σχεδιασμός του μάρκετινγκ (marketing planning), που
προκύπτει από την ανάλυση και την αξιολόγηση της αγοράς και έπειτα πώς
εφαρμόζεται αυτός στις διαφορετικές - διαχωρισμένες αγορές (market
segmentation). Οδεύοντας προς το τέλος της ενότητας αναφέρεται η οπτική
από την οποία αντιμετωπίζεται ο καταναλωτής, ενώ κλείνοντας
επισημαίνονται οι αλλαγές που πρέπει να πραγματοποιηθούν από την

65
διοίκηση ενός τηλεπικοινωνιακού οργανισμού, προκειμένου αυτός να
χρησιμοποιεί τους ελάχιστους πόρους επιτυγχάνοντας τη μεγιστοποίηση της
κερδοφορίας του.

ΟΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΩΣ

ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΤΗΣ ΜΕΤΑΒΑΣΗΣ ΣΕ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ
ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Όπως προκύπτει από την αλλαγή του τηλεπικοινωνιακού τοπίου στην

Αμερική, κατά την μετάβαση της τηλεπικοινωνιακής αγοράς στον πλήρη
ανταγωνισμό τα πρώην μονοπώλια έχασαν σημαντικά μερίδια αγοράς και
κατά συνέπεια περιόρισαν τα κέρδη τους. Αντίθετα, οι νέοι παίχτες που
εισήλθαν απέκτησαν σημαντική θέση στην αγορά, γεγονός που τους
προσέφερε σημαντικά κέρδη. Κύριο χαρακτηριστικό των παρόχων αυτών
ήταν ότι δρούσαν είτε ως μεταπωλητές, είτε ως πάροχοι υπηρεσιών (service
providers), οι οποίοι χρησιμοποίησαν τις ικανότητές τους στο μάρκετινγκ
για την ανάπτυξή τους. Σημειώνεται ότι πολλοί από τους παρόχους αυτούς
δεν είχαν υπό την κατοχή τους καθόλου δικτυακή υποδομή. Η παραπάνω
αναφορά επαληθεύεται για την αγορά των υπεραστικών κλήσεων (long-
distance market) της Αμερική. Από το προαναφερθέν παράδειγμα γίνεται
αντιληπτή η αξία και η μεγάλη σημασία που παίζει το μάρκετινγκ στις
απελευθερωμένες αγορές.

Η Ανάγκη Ύπαρξης ενός Σχεδίου Μάρκετινγκ

Ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα που καλείται να αντιμετωπίσει ένας

τηλεπικοινωνιακός οργανισμός που δραστηριοποιείται σε μία αγορά που

66
απελευθερώνεται, αποτελεί το σχέδιο μάρκετινγκ που οφείλει να αναπτύξει.
Είναι γεγονός πως ενώ σε ένα μονοπωλιακό καθεστώς οι στρατηγικές
ικανότητες και τα σχέδια από μόνα τους μπορεί να βοηθήσουν ένα πάροχο
να αναπτυχθεί και να τον οδηγήσουν στην ολοκλήρωση της «επιτυχίας», δεν
συμβαίνει το ίδιο όταν ο οργανισμός αυτός θα βρεθεί σε ένα περιβάλλον
ανταγωνιστικό. Στην τελευταία περίπτωση το μάρκετινγκ αποτελεί εκείνο το
απαραίτητο εργαλείο μέσω του οποίου τίθενται οι προτεραιότητες και οι
στόχοι, κατανέμονται οι αρμοδιότητες και επιτυγχάνεται η βέλτιστη
κατανομή των πόρων.

Είναι πολλά τα παραδείγματα των συμβούλων εκείνων που όταν ανέλαβαν

την διοίκηση επιχειρήσεων σε δύσκολους για αυτές καιρούς, επιδεικνύοντας
εμπιστοσύνη στις γνώσεις τους στον χώρο του μάρκετινγκ, κατάφεραν να
αναστρέψουν το δυσάρεστο κλίμα που επικρατούσε στις επιχειρήσεις αυτές.
Χαρακτηριστικά είναι τα παραδείγματα των Lou Gerstner και Raymond
Smith που αποτέλεσαν πρόεδροι της ΙΒΜ και της Bell Atlantic αντίστοιχα
και υποστήριζαν ότι όσο λιγότερο “φιλοσοφικό” και περισσότερο πρακτικό
- πραγματικό είναι το σχέδιο μάρκετινγκ, τόσο πιο εφικτό είναι να
επιτευχθεί. Επιπλέον υποστήριζαν ότι οι επιτυχίες τους οφείλονται στην
συνεχή ενημέρωση – διόρθωση του αρχικού πλάνου μάρκετινγκ με σωστά
στοιχειά που αντανακλούσαν την πραγματική εικόνα της αγοράς που
δραστηριοποιούνταν.

Σχεδιασμός Μάρκετινγκ

Η λειτουργία του σχεδίου μάρκετινγκ αρχικά θεωρεί ένα δεδομένο επίπεδο

πόρων, χρηματικών, ανθρώπινου δυναμικού κ.α. και ως αντάλλαγμα

67
“υπόσχεται” την παραγωγή ενός συγκεκριμένου επιπέδου παραγωγής που
ως μετρήσιμη βάση ενδέχεται να χρησιμοποιούνται οι πωλήσεις ανά προϊόν,
τα κέρδη, τα μερίδια αγοράς κ.α. όπως ορίζονται κάθε φορά. Μέσω αυτής
της διαδικασίας επιχειρείται μία δέσμευση για την υλοποίηση των
βραχυπρόθεσμων στόχων οι οποίοι με την σειρά τους θα οδηγήσουν στην
επίτευξη του γενικότερου σκοπού της επιχείρησης όπως αυτός ορίζεται από
το επιχειρησιακό σχέδιο. Η κυριότερη διαφορά μεταξύ των
βραχυπρόθεσμων στόχων και του σκοπού της επιχείρησης είναι ότι οι
στόχοι αποτελούν μετρήσιμα μεγέθη μέσω των οποίων εκφράζεται κατά
πόσον ή το ποσοστό κατά το οποίο ο σκοπός της επιχείρησης έχει
επιτευχθεί.

Μερικά από τα μεγέθη που χρησιμοποιούνται συχνά για την μέτρηση των
βραχυπρόθεσμων στόχων είναι τα έσοδα από το σύνολο των προϊόντων –
υπηρεσιών ή για το κάθε ένα ξεχωριστά, τα επίπεδα εσόδων καθώς και τα
τμήματα της αγοράς ή τα γεωγραφικά τμήματα από τα οποία προέρχονται.
Επιπλέον, ενδέχεται να χρησιμοποιούνται στρατηγικής σημασίας μετρήσιμα
μεγέθη, όπως είναι ο ρυθμός εισαγωγής νέων χρηστών στο δίκτυο της
εταιρίας, ο ρυθμός με τον οποίο πελάτες “εγκαταλείπουν” την επιχείρηση, ο
βαθμός εξυπηρέτησης των πελατών καθώς και ο βαθμός ικανοποίησής
τους. Όπως λοιπόν προκύπτει από τα παραπάνω, οι στόχοι μπορεί να
αναφέρονται είτε στην επιχείρηση είτε στους πελάτες. Οι στόχοι θα πρέπει
να τίθενται με τέτοιο τρόπο ώστε όχι μόνο να είναι εφικτό να
πραγματοποιηθούν (συνδυάζοντας το τι συμβαίνει στον κλάδο) αλλά
επιπλέον να επιδιώκουν την βελτίωση της θέσης της επιχείρησης. Για
παράδειγμα, ένας τηλεπικοινωνιακός οργανισμός ο οποίος αναμένει ένταση
του ανταγωνισμού στην σταθερή τηλεφωνία οφείλει να θέσει επίπεδα

68
στόχου για τα μερίδια αγοράς χαμηλότερα από αυτά που ήδη κατέχει.
Παράλληλα, θα πρέπει να επιδιώξει διαμέσου της παροχής νέων υπηρεσιών,
παρά την μείωση του μεριδίου αγοράς, να επιτύχει την αύξηση της
συνολικής του κερδοφορίας. Όπως, για παράδειγμα, επιτυχώς κατάφερε η
ΑΤ&Τ κατά την απελευθέρωση των υπεραστικών κλήσεων που αναφέρθηκε
παραπάνω.

Επιπλέον στο σχέδιο θα πρέπει να περιγράφονται όλες οι αλλαγές μεταξύ

των οποίων και στην υποδομή, οι οποίες κρίνονται αναγκαίες για την
επίτευξη των στόχων. Τέτοιες μπορεί να είναι η πρόσληψη εξειδικευμένου
προσωπικού, τα εκπαιδευτικά σεμινάρια, η υιοθέτηση ολοκληρωμένων
πληροφοριακών συστημάτων, τα νέα εργαλεία μάρκετινγκ καθώς και οι
αναβαθμίσεις στο βασικό δίκτυο του παρόχου. Είναι, λοιπόν, προφανές πως
από την στιγμή που μία στρατηγική μάρκετινγκ συντάσσεται και εγκρίνεται
από το Δ.Σ. το σύνολο των εργαζομένων του οργανισμού αρχικά πρέπει να
λάβει γνώση για αυτό και στην συνέχεια οι καθημερινές διαδικασίες να
υλοποιούνται βάση του σαφώς καθορισμένου πλαισίου που ορίζεται από
αυτό.

Επί της ουσίας, μέσω του σχεδίου μάρκετινγκ προτείνονται όλες εκείνες οι
ενέργειες που πρέπει να πραγματοποιηθούν από τον πάροχο, λαμβάνοντας
υπόψη τους περιορισμούς των πόρων, τις ανάγκες της αγοράς και
ταυτόχρονα τον στόχο - σκοπό του οργανισμού. Δηλαδή, καταγράφοντας τις
ανάγκες και το μέλλον της τηλεπικοινωνιακής αγοράς προσπαθεί να κάνει
βέλτιστη χρήση των διαθέσιμων πόρων του παρόχου, προκειμένου να
οδηγήσει στην επίτευξη των προκαθορισμένων επιδιώξεών του.

69
Ανάλυση Καταστάσεων και Προβλέψεις

Εξίσου σημαντικό κομμάτι του σχεδιασμού μάρκετινγκ αποτελεί η

“ανάλυση των καταστάσεων” (situation analysis) και οι προβλέψεις για το
μέλλον της αγοράς. Η διαδικασία ανάλυσης καταστάσεων καταγράφει
όλους τους προερχόμενους παράγοντες από το εσωτερικό ή το εξωτερικό
περιβάλλον, οι οποίοι μπορούν να επηρεάσουν την απόδοση της
επιχείρησης. Εργαλεία για την ανίχνευση αυτών των παραγόντων
αναφέρθηκαν προηγουμένως, όπως οι αναλύσεις SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) και PEST. Επιπλέον ιδιαίτερα για το
τηλεπικοινωνιακό τομέα που εμφανίζει έντονα ανταγωνιστικές τάσεις, οι
επιχειρήσεις οφείλουν να αναπτύσσουν μηχανισμούς για την καταγραφή
των δραστηριοτήτων των ανταγωνιστικών εταιριών. Έτσι, έχει εισαχθεί η
έννοια της πληροφόρησης του ανταγωνισμού (competitive intelligence), η
οποία χρησιμοποιείται για την πρόβλεψη των κινήσεων των ανταγωνιστών
και επιτρέπει τον σχεδιασμό των κινήσεων αντίδρασης του οργανισμού. Με
το εργαλείο αυτό δίνεται η δυνατότητα πρόβλεψης και προετοιμασίας των
αλλαγών ώστε να μην δημιουργηθεί αναστάτωση κατά την μετάβαση από
μία κατάσταση σε μία άλλη, αλλά οι κινήσεις να είναι αποτελεσματικές. Με
τον τρόπο αυτό προσδίδεται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον οργανισμό,
όπως προτείνει και ο Porter και μάλιστα με πολύ μικρό κόστος. Επιπλέον,
σημειώνεται ότι το μόνο που απαιτείται είναι μικρός αριθμός
εξειδικευμένου προσωπικού που θα καταγράφει και θα αξιοποιεί τις
πληροφορίες.

Πολλές τηλεπικοινωνιακές εταιρίες υιοθετούν το χαρακτηριστικό αυτό και

μάλιστα με θεαματικά αποτελέσματα. Το πιο γνωστό παράδειγμα αποτελεί η

70
Motorola όπου το 1995, 1996 και 1997 διατηρούσε την πρώτη θέση
συγκρινόμενη με εταιρίες από πολλούς διαφορετικούς κλάδους.
Αξιοσημείωτη θέση είχε και η AT&T, η οποία το 1995 και 1996 είχε
καταταγεί μεταξύ των 10 εταιρειών με το πιο ανεπτυγμένο σύστημα
επιχειρησιακής πληροφόρησης.

Όμως, προκειμένου να είναι δυνατός ο σχεδιασμός του μάρκετινγκ

απαιτείται η εφαρμογή κάποιων υποθέσεων, βάσει των οποίων θα
υπολογιστεί και η επιδιωκόμενη ζήτηση και κατ’ επέκταση τα κέρδη του
οργανισμού. Ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία που υπολογίζονται -
εκτιμώνται είναι η πορεία του κλάδου μέσα στο χρόνο, υπολογισμός από
τον οποίο εξαρτάται το επιδιωκόμενο μερίδιο αγοράς της επιχείρησης.
Σημειώνεται ότι μία υπερεκτίμηση του ρυθμού ανάπτυξης του κλάδου
οδηγεί σε μη ρεαλιστικές προβλέψεις πωλήσεων και κατά συνέπεια
κατάρρευση των εσόδων. Αντίθετα μία υποεκτίμηση του μεγέθους της
αγοράς περιορίζει τους διαθέσιμους πόρους και το δίκτυο της αγοράς σε
μεγέθη που δεν επιτρέπουν στον οργανισμό να ανταποκριθεί στην
αυξανόμενη ζήτηση.

Τέτοιο γεγονός συνέβη στην Αμερική κατά τα μέσα της δεκαετίας του 90
όπου είχε υποεκτιμηθεί ο ρυθμός ζήτησης εγκατάστασης δεύτερης σταθερής
τηλεφωνικής γραμμής. Ο ρυθμός αυτός εκτινάχθηκε λόγω της ραγδαίας τότε
αύξησης του διαδικτύου αλλά και της επιλογής των Αμερικανών για μία
δεύτερη σταθερή γραμμή που θα χρησιμοποιούταν αποκλειστικά για την
επίτευξη της σύνδεσης στο διαδίκτυο. Η υποεκτίμηση αυτή οδήγησε του
καταναλωτές που επιθυμούσαν την εγκατάσταση δεύτερης γραμμής να
περιμένουν για μέρες ή ακόμα και βδομάδες. Ταυτόχρονα, πολλές εταιρίες

71
ανακοίνωναν την κατάρρευση του δικτύου τους λόγω της ραγδαίας
διείσδυσης που είχε το διαδίκτυο στους Αμερικανούς καταναλωτές. Όλα
αυτά τα δυσάρεστα για τις επιχειρήσεις αλλά και για τους καταναλωτές
γεγονότα θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί με την ακριβέστερη
προσέγγιση του ρυθμού ζήτησης δεύτερων σταθερών γραμμών.

Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως πολύ σημαντικός υπολογισμός είναι και

αυτός της πρόβλεψης των πωλήσεων. Για το υπολογισμό αυτό
χρησιμοποιούνται δυο διαφορετικές προσεγγίσεις (bottom-up και top-down
approach), ενώ εξετάζονται τρία εναλλακτικά σενάρια ένα απαισιόδοξο, ένα
αισιόδοξο και ένα υπέρμετρα αισιόδοξο. Το στοιχείο που συχνά
παραβλέπεται ή δεν υπολογίζεται με ακρίβεια και ως συνέπεια οδηγεί σε
πλασματικά επίπεδα πωλήσεων είναι ο αναμενόμενος αριθμός με τον οποίο
καταναλωτές αποχωρούν από τον τηλεπικοινωνιακό πάροχο και επιλέγουν
αντ’ αυτού κάποιον άλλο, γεγονός που πολύ συχνά συμβαίνει σε ένα
ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Τμηματοποίηση Αγοράς (Market Segmentation)

Στην ενότητα της απελευθέρωσης της αγοράς αναφέρθηκε ότι μέσα σε ένα
ανταγωνιστικό περιβάλλον ενδυναμώνετε η λογική διαφοροποίηση των
προϊόντων και επομένως της κατάτμησης της αγοράς. Ποιο όμως είναι το
όφελος για τους τηλεπικοινωνιακούς οργανισμούς αλλά και τους τελικούς
αποδέκτες αυτής της διαφοροποίησης; Για τους μεν καταναλωτές είναι η
προσφορά προϊόντων – υπηρεσιών που πλησιάζουν απόλυτα τις προτιμήσεις
τους, γεγονός που τους ικανοποιεί σε μεγαλύτερο βαθμό. Το αποτέλεσμα
είναι να έχουν την διάθεση να πληρώσουν περισσότερο προκειμένου να

72
απολαμβάνουν προϊόντα – υπηρεσίες, γεγονός που συνεπάγεται την μείωση
της ελαστικότητας τους ως προς την τιμή. Από την πλευρά του παρόχου η
κατάτμηση της αγοράς οδηγεί σε αύξηση της κερδοφορίας μέσω των
αυξανόμενων εσόδων από τους λεγόμενους μεγάλους πελάτες. Έτσι, όσο
περισσότερο τα προϊόντα που παρέχονται, προσεγγίζουν τις ανάγκες των
πελατών, τόσο περισσότερο οι καταναλωτές θα επιδιώκουν την παραμονή
τους σε αυτόν, οδηγώντας τον πάροχο στην αύξηση των μεριδίων αγοράς
και επομένως σε μεγαλύτερη κερδοφορία.

Ας υποτεθεί μία αγορά που παρουσιάζει υψηλή ελαστικότητα ως προς την

τιμή, π.χ. η αγορά υπεραστικών κλήσεων. Τότε όλη την αγορά θα την
αποκτήσει εκείνος που προσφέρει τις χαμηλότερες τιμές. Χωρίς την χρήση
της στρατηγικής κατάτμησης της αγοράς, ενδέχεται κάποιος πάροχος να
αποφασίσει ότι μπορεί να αυξήσει την κερδοφορία του μειώνοντας την τιμή
για όλους τους καταναλωτές. Εάν όμως χρησιμοποιούσε την στρατηγική της
κατάτμησης της αγοράς θα προσέφερε την μείωση της τιμής μόνο στις
ομάδες εκείνες των καταναλωτών που παρουσιάζουν “ευαισθησία” ως προς
τις τιμές, αυξάνοντας έτσι τα μερίδια του στην συγκεκριμένη αγορά, ενώ για
τους υπόλοιπους οι τιμές θα διατηρούνταν στα ίδια επίπεδα. Αυτή η
στρατηγική εφαρμόζεται σε πολλές τιμολογήσεις στις τηλεπικοινωνίες.

Ένα παράδειγμα κατάτμησης της αγοράς μπορεί να θεωρηθεί η προσφορά

του ΟΤΕ ειδικών πακέτων για τις εξοχικές κατοικίες. Προφανώς ο ΟΤΕ
παρατήρησε ότι οι καταναλωτές στις εξοχικές τους κατοικίες κατά την
διάρκεια των διακοπών είχαν διαφορετική συμπεριφορά σε σχέση με την
πραγματοποιηθείσα τηλεφωνική κίνηση (traffic pattern) από ότι οι
υπόλοιποι καταναλωτές και επιπλέον δεν ήταν διατεθειμένοι να πληρώνουν

73
το πάγιο όλου του χρόνου. Με αποτέλεσμα να ανακοινώσει την προσφορά
ειδικών πακέτων στα οποία οι καταναλωτές πλήρωναν μόνο τους έξι μήνες
του χρόνου, δηλαδή χρεωνόντουσαν μόνο για την περίοδο που το
χρησιμοποιούσαν. Με τον τρόπο αυτό αναγνωρίζοντας την ανάγκη της
αγοράς κατάφερε να διατηρήσει και ενδεχομένως να αυξήσει τα μερίδια
αγοράς της συγκεκριμένης κατηγορίας καταναλωτών. Άλλο ένα παράδειγμα
που στηρίζεται στην ίδια λογική είναι και η μείωση της χρέωσης των
κλήσεων κατά τις βραδινές ώρες.

Επιπλέον από την κατηγοριοποίηση των πελατών με βάση τα

χαρακτηριστικά τους, την γεωγραφική τοποθεσία που βρίσκονται και τον
λόγο που χρησιμοποιούν κάποια υπηρεσία οι τηλεπικοινωνιακοί πάροχοι
αποκτούν πληροφορία για τους πελάτες γεγονός που αποδεικνύεται πολύ
χρήσιμο για την μείωση του κόστους και των δυνατών τρόπων με τους
οποίους μπορούν να τους προσεγγίσουν.

Τρόποι Τμηματοποίησης της Τηλεπικοινωνιακής Αγοράς

Στις τηλεπικοινωνίες υπάρχουν τρεις τρόποι με τους οποίους μπορεί ένας

πάροχος να διαχωρίσει την αγορά. Είτε διαφοροποιώντας τα προσφερόμενα
προϊόντα, είτε προσφέροντας τα ίδια προϊόντα (μία ενιαία αγορά), είτε με
την παροχή “εξειδικευμένων” προϊόντων σε μικρές συγκεκριμένες ομάδες
καταναλωτών.

Το μεγαλύτερο πλεονέκτημα του διαχωρισμού της αγοράς είναι η προσφορά

εξειδικευμένων υπηρεσιών για τις ανάγκες συγκεκριμένων ομάδων
καταναλωτών. Οι υπηρεσίες αυτές διαφοροποιούνται είτε μέσω της

74
διαφορετικής τιμολόγησης που εφαρμόζεται είτε μέσω της προώθησης τους,
όπου επισημαίνονται διαφορετικά χαρακτηριστικά του ίδιο προϊόντος
ανάλογα με την ομάδα στόχο των καταναλωτών.

Με την εφαρμογή της διακριτής τιμολόγησης στόχος είναι ο διαχωρισμός

των καταναλωτών σε αυτούς που είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν μεγάλα
ποσά για την χρήση μίας υπηρεσίας και τους πιο οικονομικούς χρηστές. Στο
παράδειγμα των μειωμένων χρεώσεων των τηλεφωνημάτων που
αναφέρθηκε παραπάνω είναι προφανές ότι οι πάροχοι επιθυμούν οι
εταιρικοί – επιχειρηματικοί (business) χρήστες να χρεωθούν με τις υψηλές
τιμές για το λόγο αυτό έθεσαν ως ώρα έναρξης του μειωμένου τιμολογίου
μία ώρα κατά την οποία ελάχιστοι ίσως και κανένας εταιρικός χρήστης δεν
χρησιμοποιεί το τηλέφωνο.

Από την άλλη η μη διαφοροποίηση των προϊόντων είναι κατάλληλη σε δύο

περιπτώσεις. Πρώτον, όταν μία αγορά κρίνεται ομογενής και η κατάτμηση
της δεν έχει κάποιο νόημα και επιπλέον όταν ο τηλεπικοινωνιακός
οργανισμός επιλέγει να ανταγωνιστεί ως προς την τιμή και διαθέτει στην
αγορά την υπηρεσία ως αγαθό.

Η τελευταία περίπτωση διαχωρισμού είναι γνωστή και ως niche μάρκετινγκ.

Αυτή αποτελεί μία τακτική διαφοροποίηση των προϊόντων, τα οποία όμως
παρέχονται σε ένα περιορισμένο σύνολο καταναλωτών ενώ τις περισσότερες
φορές παρέχονται από μικρούς τηλεπικοινωνιακούς οργανισμούς. Ένα
παράδειγμα μίας τέτοιας υπηρεσίας θα μπορούσε να αποτελεί η παροχή
προπληρωμένου χρόνου ομιλίας για τους Αλβανούς μέσω του οποίου θα
έχουν την δυνατότητα να καλούν στην Αλβανία σε τιμές πολύ χαμηλότερες

75
του ΟΤΕ. Λαμβάνοντας υπόψη των αυξημένο πληθυσμό των Αλβανών στην
Ελλάδα άλλα και το γεγονός ότι είναι χρήστες ευαίσθητοι ως προς την τιμή
αυτός ο πάροχος έχει σημαντικές πιθανότητες να επιτύχει στο συγκεκριμένο
τμήμα της αγοράς.

Ο Ρόλος της Διαφήμισης στην Τηλεπικοινωνιακή Αγορά

Όπως έχει ήδη αναφερθεί επανειλημμένως, ο προσανατολισμός της

διοίκησης του μάρκετινγκ και γενικότερα όλης της λειτουργίας της
επιχείρησης προς τον πελάτη και ο σεβασμός στις επιθυμίες και στις
ανάγκες του, αποτελεί τον πιο κρίσιμο παράγοντα για την επιτυχία της
επιχείρησης. Για το λόγο αυτό κάθε εταιρεία η οποία επιθυμεί να έχει
προβάδισμα έναντι των ανταγωνιστών της, φροντίζει ιδιαίτερα για την
επικοινωνία της με το καταναλωτικό κοινό. Ειδικά λοιπόν οι
τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις, που διαθέτουν – εμπορεύονται τους
τρόπους επικοινωνίας, είναι πολύ φυσικό να τους αξιοποιούν προκειμένου
να είναι σε επαφή με τον πελάτη, είτε σε προσωπική βάση, είτε μαζικά. Στο
μέρος της επικοινωνίας αυτής εντάσσεται και η διαφήμιση, η οποία αποτελεί
βασικό κομμάτι της συνολικής στρατηγικής του μάρκετινγκ.

Η διαφήμιση ορίζεται ως η οποιασδήποτε μορφής πληρωμένη, μη

προσωπική παρουσίαση και προώθηση ιδεών, αγαθών και υπηρεσιών, από
ένα συγκεκριμένο σπόνσορα.

Η διαφήμιση χρησιμοποιείται συχνά προκειμένου να δοθεί η απαραίτητη

πληροφόρηση στον καταναλωτή και να εδραιωθεί μία συγκεκριμένη εικόνα
για την επιχείρηση. Για τους λόγους αυτούς και επειδή στους καταναλωτές

76
προϋπάρχει ήδη κάποια εικόνα για το πρώην τηλεπικοινωνιακό μονοπώλιο,
είναι προφανές ότι οι διαφημιστικές εκστρατείες των νέων και των παλιών
παικτών της τηλεπικοινωνιακής αγοράς, όπως και γενικότερα η πολιτική
τους στο μάρκετινγκ, συχνά διαφοροποιούνται ως προς τον στόχο και το
μήνυμα που εμπεριέχουν.

Δε θα πρέπει να δημιουργηθεί η εσφαλμένη αντίληψη ότι η διαφήμιση είναι

απαίτηση μόνο της απελευθερωμένης, ανταγωνιστικής αγοράς. Είναι βέβαιο
ότι η ανάγκη για μια επιτυχημένη εκστρατεία αυξάνεται μέσα στα πλαίσια
της αύξησης του ανταγωνισμού, αλλά στην πραγματικότητα η διαφήμιση
ήταν σημαντική και υπό το μονοπωλιακό καθεστώς. Χαρακτηριστικό
παράδειγμα αποτελεί η AT&T, της οποίας το διαφημιστικό πρόγραμμα με
τίτλο “Reach Out and Touch Someone” είχε στόχο την ενίσχυση της
ζήτησης στην αγορά υπεραστικών και διεθνών κλήσεων και έδινε έμφαση
στην αναθέρμανση των ανθρωπίνων σχέσεων μέσω της φωνητικής επαφής.
Το συγκεκριμένο πρόγραμμα στόχευε στην εξουδετέρωση του
μειονεκτήματος της υψηλής τιμολόγησης στις συγκεκριμένες υπηρεσίες. Το
πρόγραμμα παρέμενε επιτυχημένο για πολλά χρόνια πριν την απελευθέρωση
της αγοράς, αλλά και στην αρχή της νέας ανταγωνιστικής περιόδου.

Ο τρόπος με τον οποίο προσπαθούσε να πείσει τον πελάτη ήταν η

συναισθηματική του φόρτιση και όχι η παράθεση κάποιων λογικών
επιχειρημάτων, όπως η ευκολία της τηλεφωνικής κλήσης σε σχέση με την
γραπτή αλληλογραφία ή το μικρότερο κόστος σε σχέση με τη μετακίνηση
του ατόμου. Ο λόγος είναι απλός: το μονοπώλιο δεν ενδιαφέρεται να
υπερισχύσει έναντι των ανταγωνιστικών προϊόντων, διαφοροποιώντας τις
υπηρεσίες που προσφέρει, ώστε να κερδίσει μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς.

77
Ο στόχος του είναι η διεύρυνση της αγοράς, στη συγκεκριμένη περίπτωση
των μη τοπικών κλήσεων, ώστε να κατευθύνει την χρήση και την κίνηση
του δικτύου στα επιθυμητά επίπεδα και στις επιθυμητές περιόδους μη
αιχμής, κυρίως κατά τις βραδινές ώρες και κατά τη διάρκεια του
σαββατοκύριακου.

Αλλά και στην απελευθερωμένη αγορά πολλές φορές η επιχείρηση με τη

δεσπόζουσα θέση δεν έχει στόχο να κερδίσει άμεσα ένα μεγαλύτερο μερίδιο
της αγοράς των υφιστάμενων υπηρεσιών, αλλά να κάνει γνωστή και
αισθητή την παρουσία της σε ένα νέο τμήμα της αγοράς. Έτσι απαιτείται
πρωτοτυπία και δημιουργικότητα από την πλευρά των στελεχών,
προκειμένου το παραγόμενο πρόγραμμα να είναι εντυπωσιακό και
αποτελεσματικό.

Μία έξυπνη, αξιοσημείωτη κίνηση προώθησης της Sprint, η οποία ήταν

χορηγός του εθνικού πρωταθλήματος ποδοσφαίρου της Αμερικής, ήταν η
διάθεση στους πελάτες της δωρεάν χρόνου ομιλίας κατά τη διάρκεια της
ποδοσφαιρικής περιόδου. Έτσι πρόσφερε 500 λεπτά για την δωρεάν
πραγματοποίηση κλήσεων, σε μηνιαία βάση και κατά τις βραδινές ώρες
19:00 23:00 κάθε Δευτέρα. Η ιδέα ήταν ιδιαίτερα έξυπνη για τους δύο
λόγους. Αφενός δεν υπήρχε κίνδυνος υπερεκμετάλλευσης της προσφοράς,
μιας και οι φανατικοί ποδοσφαιρόφιλοι δεν θα απομακρύνονταν από τις
τηλεοράσεις τους και τα γήπεδα για να τηλεφωνήσουν. Αφετέρου ήταν πολύ
πιο πρωτότυπη σε σχέση με τις συνηθισμένες εμφανίσεις του λογότυπου της
εταιρείας στις φανέλες των παικτών των ποδοσφαιρικών ομάδων.

78
Ας δούμε όμως τη διαδικασία και τους παράγοντες υλοποίησης ενός
διαφημιστικού προγράμματος. Προκειμένου οι ειδικοί του μάρκετινγκ να
οδηγηθούν σε ένα επιτυχημένο διαφημιστικό πρόγραμμα, πρέπει να έχουν
πρώτα επιτύχει την αποτελεσματική κατάτμηση της αγοράς, να έχουν
εντοπίσει το κομμάτι τα αγοράς στο οποίο στοχεύουν και να έχουν σαφή
εικόνα των κινήτρων των αγοραστών που αποτελούν το κομμάτι αυτό. Στη
συνέχεια καλούνται να λάβουν αποφάσεις σχετικά με πέντε βασικά
ζητήματα. Τα ζητήματα αυτά είναι γνωστά σύμφωνα με τον P. Kotler (2003)
ως “τα πέντε Ms” και είναι τα ακόλουθα:

Five Ms
Mission Αποστολή
Money Χρηματικό κόστος
Message Μήνυμα
Media Μέσο
Measurement Μέτρηση

Ως αποστολή θεωρείται το σύνολο των στόχων του διαφημιστικού

προγράμματος. Το κόστος αναφέρεται στα χρήματα που θα στοιχίσει η
υλοποίηση της διαφημιστικής εκστρατείας. Το μήνυμα που θα αποσταλεί
είναι βασικό συστατικό στοιχείο της διαφήμισης, όπως και η επιλογή των
μέσων μαζικής ενημέρωσης που θα χρησιμοποιηθούν. Τέλος, δεν αρκεί μια
επιχείρηση να υλοποιήσει ένα διαφημιστικό πρόγραμμα. Πρέπει να είναι σε
θέση να μετρήσει την αποτελεσματικότητά του. Τα πέντε Ms της
διαφήμισης παρουσιάζονται αναλυτικά στο Σχήμα 2.

79
 ΣΧΗΜΑ 2
Πέντε Ms της Διαφήμισης

Για τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας ενός διαφημιστικού

προγράμματος χρησιμοποιούνται τεχνικές όπως οι ακόλουθες:

ƒ Έρευνα για το αποτέλεσμα της επικοινωνίας (Communication Effect

Research), η οποία πρακτικά σημαίνει ότι γίνεται προσπάθεια
ανατροφοδότησης (feedback) της διαδικασίας με τη γνώμη του
καταναλωτή για τη διαφήμιση μέσω υποβολής ερωτήσεων κλπ.
ƒ Έρευνα για την επίδραση της διαφήμισης στις πωλήσεις (Sales Effect
Research), η οποία έχει ουσιαστικά ως στόχο τη διαπίστωση εάν το
ποσό που δαπανάται - επενδύεται για την διαφήμιση είναι μεγαλύτερο
ή μικρότερο από όσο χρειάζεται (over/under-investment)

Μόνο μέσα στο πρώτο τέταρτο του 1997, το ύψος των επενδύσεων των
κορυφαίων επιχειρήσεων στη διαφήμιση, αυξήθηκε κατά 30%, σε σχέση με

80
την αντίστοιχη περίοδο του προηγούμενου χρόνου. Οι κορυφαίες
τηλεπικοινωνιακές εταιρείες AT&T, MCI και Sprint, ήταν ανάμεσα στις 15
πρώτες στην κατάταξη. Σύμφωνα με την ίδια πηγή, μόνο για την
διαφημιστική εκστρατεία σε τηλεόραση, ραδιόφωνο και τύπο της AT&T για
την ασύρματη πρόσβαση, η οποία υποκαθιστά την ενσύρματη τοπική
κλήση, ξοδεύτηκαν 35 εκατομμύρια δολάρια.

Η διαδικασία της μέτρησης αυτής περιγράφεται στο Σχήμα 3. Η λογική είναι

ότι το μερίδιο εξόδων της επιχείρησης για τη διαφήμιση παράγει ένα μερίδιο
που αντιπροσωπεύει τη “φωνή” της επιχείρησης στην αγορά. Το μερίδιο
αυτό είναι ουσιαστικά το ποσοστό της διαφήμισης της επιχείρησης για το
συγκεκριμένο προϊόν ή υπηρεσία, σε σχέση με το σύνολο των διαφημίσεων
στην αγορά του αγαθού αυτού. Η “φωνή” της επιχείρησης κερδίζει ένα
μερίδιο “του μυαλού και της καρδιάς” των πελατών, το οποίο οδηγεί στην
κατάκτηση ενός μεριδίου στης αγοράς. Υπολογίζεται ότι για τα
καθιερωμένα στην αγορά προϊόντα, ο λόγος του μεριδίου φωνής προς το
μερίδιο αγοράς είναι 1:1, ενώ για τα νέα προϊόντα κυμαίνεται από 1,5:1 έως
2:1.

81
 ΣΧΗΜΑ 3
Διαδικασία Μέτρησης Αποτελέσματος Διαφήμισης στις Πωλήσεις

Ωστόσο, μια “πικρή” διαπίστωση για τα στελέχη του μάρκετινγκ

management είναι ότι η διαφήμιση από μόνη της σε καμία περίπτωση δεν
επαρκεί για να δημιουργήσει πωλήσεις. Το ύψος των πωλήσεων καθώς και
το χρονικό διάστημα που ο καταναλωτής θα παραμείνει πιστός στην
συγκεκριμένη επιχείρηση, εξαρτώνται από ένα πλήθος πολύ σημαντικών
παραμέτρων, όπως τα χαρακτηριστικά, η ποιότητα, η τιμή και η
διαθεσιμότητα του αγαθού, σε συνδυασμό με τις ενέργειες των
ανταγωνιστών και τις εκάστοτε ανάγκες των καταναλωτών. Για το λόγο
αυτό η μέτρηση της αποτελεσματικότητας της διαφήμισης είναι στην πράξη
πολύ δύσκολη διαδικασία.

Εξάλλου η αποτελεσματικότητα της διαφήμισης δεν σχετίζεται μόνο με την

άμεση αύξηση του ύψους των πωλήσεων. Σχετίζεται και με εξίσου
σημαντικούς στόχους, όπως η ενίσχυση και η αναγνώριση του ονόματος της

82
επιχείρησης στην αγορά, ή η μετατόπιση των πελατών από τις λιγότερο στις
περισσότερο κερδοφόρες υπηρεσίες της τηλεπικοινωνιακής επιχείρησης.

Η ΠΕΛΑΤΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΠΑΡΟΧΗΣ

ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Είναι γνωστό ότι ο πελάτης οποιασδήποτε επιχείρησης θεωρεί δεδομένη την

ποιότητα στις υπηρεσίες που του προσφέρονται, σε όλες τις δραστηριότητες
της καθημερινής του ζωής. Έτσι, κάθε απόφασή του να προβεί σε μία αγορά
βασίζεται κατά κύριο λόγο στις εντυπώσεις που του έχουν δημιουργηθεί
αλλά και τις αναμνήσεις που πιθανόν έχει από την συναλλαγή του με μια
επιχείρηση και το επίπεδο εξυπηρέτησής του από αυτήν. Η διαπίστωση αυτή
οδηγεί τις επιχειρήσεις να μεριμνούν ιδιαίτερα για τη φροντίδα των πελατών
τους, ώστε αυτοί να αποκομίζουν θετικές εμπειρίες και εντυπώσεις,
προκειμένου να παραμείνουν πιστοί στην επιχείρηση για μεγάλο χρονικό
διάστημα. Η προσπάθεια των επιχειρήσεων να εξασφαλίσουν αυτόν τον
κρίσιμο για την επιβίωση και την κερδοφορία τους παράγοντα, οδηγεί στην
πεποίθηση ότι στις επιχειρηματικές συναλλαγές που λαμβάνουν χώρα στο
σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, “Customer is the King ”.

Ειδικά στην αγορά των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών η εξυπηρέτηση του

πελάτη περιλαμβάνει ουσιαστικά τρεις επιμέρους δραστηριότητες: την
πραγματική χρήση της τηλεπικοινωνιακής υποδομής, την διαδικασία
επίλυσης των προβλημάτων και τη διαδικασία χρέωσης (billing and
accounting) του πελάτη. Κάνοντας μια προσπάθεια να διαχωρίσει κανείς τη
συνήθη διαδικασία παροχής υπηρεσιών στον πελάτη (customer service), από
τη διαδικασία εξυπηρέτησης και φροντίδας του (customer care) μπορεί να

83
εντοπίσει μια σημαντική διαφορά. Στην πρώτη περίπτωση η διαδικασία
εμπεριέχει την έννοια του κόστους, το οποίο μάλιστα η επιχείρηση
προσπαθεί να μειώσει, όπως συμβαίνει σε κάθε παραγωγική διαδικασία. Η
δεύτερη όμως περίπτωση αναφέρεται σε μία δραστηριότητα η οποία μπορεί
να αποτελέσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης και για το λόγο
αυτό είναι διατεθειμένη από στρατηγικής πλευράς να επενδύσει σε αυτήν,
αντί να κάνει περικοπές στους χρησιμοποιούμενους πόρους. Η εξασφάλιση
της υψηλής ποιότητας στις διαδικασίες εξυπηρέτησης του πελάτη
αποδεικνύεται συχνά πολύ σημαντικό κριτήριο για τη δημιουργία
μακροπρόθεσμων σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες. Οι διαδικασίες
αυτές πρέπει όχι μόνο να ανταποκρίνονται στις προσδοκίες του πελάτη,
αλλά να εκπληρώνουν ταυτόχρονα ιδιαίτερες προτιμήσεις και επιθυμίες. Για
παράδειγμα ένας πελάτης που προτιμά την ηλεκτρονική επικοινωνία από
την τηλεφωνική επαφή, πρέπει να απολαμβάνει κατά την επαφή του με την
τηλεπικοινωνιακό οργανισμό συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και
δυνατότητες. Έτσι ιδιαίτερη σημασία γι’ αυτόν έχει η πρόσβαση σε έναν
εύχρηστο και ποιοτικό ιστοχώρο, η γρήγορη απόκριση στα μηνύματα
ηλεκτρονικού ταχυδρομείου που έχει στείλει και γενικότερα η γρήγορη
εξυπηρέτησή του κατά την προσπέλαση στο διαδίκτυο, σε σύγκριση με τη
χρήση άλλων καναλιών για την επικοινωνία του με την επιχείρηση.

Ένα πολύ διδακτικό παράδειγμα προέρχεται από την αγορά των παρόχων
διαδικτυακών υπηρεσιών (Internet service Providers - ISPs). Σύμφωνα με
την έρευνα αυτή, οι ISPs που έρχονταν πρώτοι στην κατάταξη της
καλύτερης εξυπηρέτησης των πελατών τους, ήταν πρώτοι και στα μερίδια
αγοράς. Η ποιοτική εξυπηρέτηση του πελάτη απαιτεί και αναγνωρίζεται από
τα εξής επτά σημεία:

84
ƒ Η εξυπηρέτηση του πελάτη είναι ο βασικός στόχος λειτουργίας της
επιχείρησης και γι’ αυτό κάθε δραστηριότητα εστιάζει σε αυτήν
ƒ Η εκπαίδευση του προσωπικού είναι καθοριστική για το
παραγόμενο αποτέλεσμα, ενώ ο χρόνος που μπορεί να καταναλωθεί
γι’ αυτό μπορεί να φθάνει και το 20% του συνολικού
ƒ Το προσωπικό στο τμήμα εξυπηρέτησης πελατών απαιτείται να έχει
υψηλή τεχνική κατάρτιση, προκειμένου να ανταπεξέλθει στις
προκλήσεις τις εποχής
ƒ Το προσωπικό του τμήματος εξυπηρέτησης πελατών πρέπει να
συμμετέχει στις διαδικασίες σχεδίασης και ελέγχου νέων
υπηρεσιών, καθώς έρχεται σε άμεση επαφή με τις απαιτήσεις και τις
ανάγκες των πελατών
ƒ Οι διαδικασίες εξυπηρέτησης των πελατών πρέπει να προβλέπουν
και να προλαμβάνουν τις απαιτήσεις. Παράδειγμα αποτελεί η χρήση
εργαλείων για την παρακολούθηση του δικτύου και της ομάδας
επιδιόρθωσης βλαβών, ώστε το προσωπικό να είναι σε θέση να
παρακολουθεί σε πραγματικό χρόνο τις διαδικασίες επίλυσης
προβλημάτων και να ενημερώνει τον πελάτη γι’ αυτές
ƒ Η παροχή πληροφόρησης προς τους πελάτες με κάθε τρόπο,
αξιοποιώντας τη σύγχρονη τεχνολογία, χωρίς την επιβάρυνση του
πελάτη με διαδικασίες επικοινωνίας, όπως πραγματοποίηση
τηλεφωνικών κλήσεων κλπ.
ƒ Προβλέπονται διαδικασίες ανατροφοδότησης (feedback) και
μέτρησης της ικανοποίησης του πελάτη, ιδίως στην περίπτωση της
υψηλής κατάτμησης της αγοράς

85
Customer Relationship Management (CRM)

Ένα σύστημα εξυπηρέτησης πελατών απαιτείται να συγκεντρώνει

πληροφορίες που αφορούν τον πελάτη από διάφορα πληροφοριακά
συστήματα και να τα παρουσιάζει με εύχρηστο τρόπο στον χρήστη του
συστήματος. Οι απαιτήσεις αυτές πηγάζουν από το γεγονός ότι ο
συγκεκριμένος χρήστης εμφανίζεται ως αντιπρόσωπος της
τηλεπικοινωνιακής επιχείρησης και καλείται εκείνη τη στιγμή, σε
πραγματικό χρόνο συνήθως, να επιλύσει ένα πρόβλημα, να υποστηρίξει
κάποια δραστηριότητα, να λύσει απορίες και να απαλείψει τυχόν
δυσαρέσκεια του πελάτη.

Προκειμένου όλες οι παραπάνω εργασίες να μπορούν να πραγματοποιηθούν

η επιχείρηση καταφεύγει συνήθως στη χρήση ενός CRM συστήματος. Το
CRM όμως δεν είναι ένα προϊόν ή υπηρεσία, αλλά μια στρατηγική που
στηρίζεται στην ανάπτυξη σχέσεων με τους πελάτες. Η έννοια του Customer
Relationship Management, σημαίνει πολύ απλά το χτίσιμο μακροπρόθεσμων
σχέσεων εμπιστοσύνης με τον πελάτη, ο οποίος όμως αντιμετωπίζεται σαν
ξεχωριστή οντότητα και όχι σαν ένα απρόσωπο μέλος του γενικού συνόλου.
Γι ‘ αυτό κάθε ενέργεια από την πλευρά της επιχείρησης, κάθε πρόταση και
κάθε πληροφορία πρέπει να είναι προσωποποιημένη. Να είναι δηλαδή
προσαρμοσμένη στις ιδιαίτερες ανάγκες, απαιτήσεις, επιθυμίες, συνήθειες
κάθε ατόμου, σε όλα αυτά τα χαρακτηριστικά που αποτελούν το “προφίλ”
του πελάτη.

Είναι προφανές ότι για την επίτευξη του στόχου αυτού απαιτείται η χρήση
της σύγχρονης τεχνολογίας, μέσω της οποίας είναι δυνατή η συλλογή αλλά

86
και η αξιοποίηση μέσω κατάλληλων συστημάτων εξόρυξης δεδομένων (data
mining) ενός μεγάλου συνόλου πληροφοριών, από τα διάφορα κανάλια
επικοινωνίας με τον πελάτη. Το πλεονέκτημα που έχουν οι
τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις είναι ότι λόγω της φύσης των υπηρεσιών
που προσφέρουν, διαθέτουν τόσο τις βάσεις δεδομένων, όσο και τα κανάλια
αυτά.

Το σχήμα που ακολουθεί (Σχήμα 4) απεικονίζει ενδεικτικά τη διαδικασία

αυτή, η οποία επιτυγχάνεται μέσω της συγκομιδής κατάλληλων
πληροφοριών, κατά την επίσκεψη του πελάτη στην ιστοσελίδα της
επιχείρησης.

ΣΧΗΜΑ 4
Διαδικασία Εξόρυξης Προτιμήσεων Πελάτη

Παράλληλα με τους εργαζόμενους στο τμήμα εξυπηρέτησης πελατών της

επιχείρησης, οι ειδικοί του μάρκετινγκ θα αξιοποιήσουν τις δυνατότητες του
CRM, θα αντλήσουν πληροφορία και θα παράγουν γνώση, με στόχο την
παροχή εξατομικευμένων και ποιοτικών υπηρεσιών προς τους πελάτες.

87
Προκειμένου να το επιτύχουν αυτό θα συνδυάσουν τα υπάρχοντα προϊόντα
με το προφίλ των πελατών, ή ακόμη θα σχεδιάσουν άλλα, νέα προϊόντα, τα
οποία θα κρίνουν ότι είναι κατάλληλα ανά περίπτωση, ενώ θα αξιοποιήσουν
τη δυνατότητα για μαζικές πωλήσεις. Όλες αυτές οι ενέργειες στοχεύουν
τόσο στον πελάτη ως μονάδα, όσο και στο μέλος συγκεκριμένου τμήματος
της αγοράς, αφού το CRM συμβάλει στην πιο αποτελεσματική κατάτμησή
της.

Σκοπός όλης αυτής της διαδικασίας είναι η ευχαρίστηση του πελάτη και η
δημιουργία μιας σχέσης εμπιστοσύνης μαζί του, αφού η αναγνώριση και στη
συνέχεια η ικανοποίηση των ιδιαίτερων αναγκών του δε μπορεί παρά να
είναι ευπρόσδεκτη. Κατά συνέπεια επιτυγχάνεται ο στόχος διατήρησης των
πελατών, αφού το ποσοστό των πελατών που χάνεται στους ανταγωνιστές
μειώνεται. Επισημαίνεται ότι στη διαδικασία αυτή θα πρέπει να δοθεί
ιδιαίτερη έμφαση στην προστασία των προσωπικών δεδομένων του πελάτη,
ώστε να μην τεθεί σε κίνδυνο το κλίμα εμπιστοσύνης.

Με τη χρήση του CRM δίνεται λοιπόν σημασία στην δια βίου αξία του
πελάτη και η επιχείρηση δεν περιορίζεται μόνο στην παρούσα αξία του.
Επομένως ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί στον τρόπο προσέλκυσης
και διατήρησης των καλύτερων πελατών της επιχείρησης.

Συστήματα Χρέωσης

Όπως έχει ήδη αναφερθεί στα συστήματα που έχουν άμεση σχέση με τον
πελάτη περιλαμβάνονται και τα συστήματα χρέωσής τους για το σύνολο των
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών που χρησιμοποιούν. Επειδή η διαδικασία

88
χρέωσης είναι μια ευαίσθητη υπόθεση, τόσο τα συστήματα που
αξιοποιούνται όσο και το παραγόμενο αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας
επιβάλλεται να είναι πελατοκεντρικά και προσανατολισμένα στις
ιδιαιτερότητες των χρηστών.

Επίσης, απαιτείται η έμφαση στη διαφάνεια της διαδικασίας, αφού κάτι

τέτοιο ενισχύει τη σχέση της επιχείρησης με τον πελάτη, ο οποίος θέλει
καταρχήν να νιώθει και να είναι ασφαλής. Η μέριμνα για σαφείς, διάφανες
διαδικασίες και για την εμφάνιση αυτών στον παραγόμενο λογαριασμό
χρέωσης μπορεί να αποτελέσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την
επιχείρηση. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η αναγραφή πιθανών
ποσοστών εκπτώσεων στο λογαριασμό ενός πελάτη, αφού με τον τρόπο
αυτό και ο λογαριασμός γίνεται πιο ευανάγνωστος και η εικόνα της
επιχείρησης ενισχύεται σε σχέση με τους ανταγωνιστές, που μπορεί να
υπόσχονται αλλά να μην πραγματοποιούν.

Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΟΥ ΠΑΡΟΧΟΥ

Όπως αναφέρθηκε στο θεωρητικό μέρος του μάρκετινγκ το εσωτερικό

περιβάλλον του οργανισμού πρέπει να καταγράφεται και να αναλύεται,
ώστε να είναι δυνατή η υλοποίηση των καταλλήλων αλλαγών σε αυτό, οι
οποίες θα τον οδηγήσουν στην αύξηση της αποτελεσματικότητάς του. Το
εσωτερικό περιβάλλον περιγράφεται από τις επιχειρησιακές διαδικασίες, την
οργανωτική δομή, τις αξίες, την πολιτική, τα κίνητρα αλλά και από τις
τεχνολογίες που υποστηρίζουν τον οργανισμό.

89
Στην ενότητα αυτή θα αναφερθούν οι σημαντικότερες αλλαγές, εστιάζοντας
την προσοχή μας στο εσωτερικό περιβάλλον, στις οποίες οφείλει να
προχωρήσει κάθε τηλεπικοινωνιακός οργανισμός προκείμενου να
ανταπεξέλθει στον συνεχώς αυξανόμενο ανταγωνισμό. Σε ένα
ανταγωνιστικό περιβάλλον οι τηλεπικοινωνιακοί οργανισμοί αναζητούν
εκείνες τις λύσεις οι οποίες θα τους οδηγήσουν στην επίτευξη των στόχων
τους, αλλά με την κατανάλωση των λιγότερων πόρων. Επομένως εκτός του
ερωτήματος της αποτελεσματικότητας τίθεται και το ερώτημα της
αποδοτικότητας.

Την απάντηση στην ερώτηση της βέλτιστης κατανομής των πόρων στο
σύνολο των λειτουργιών του οργανισμού δίνει το σχέδιο μάρκετινγκ, για τον
“υπολογισμό” του οποίου λαμβάνονται υπόψη οι στόχοι του οργανισμού και
οι διαθέσιμοι πόροι, όπως αναφέρθηκε νωρίτερα. Είναι όμως σε θέση οι
εργαζόμενοι στον τηλεπικοινωνιακό πάροχο να συντάξουν αλλά και να
εκτελέσουν ένα τέτοιο σχέδιο? Επομένως είναι προφανές ότι οι
τηλεπικοινωνιακοί οργανισμοί οφείλουν πρώτα από όλα να προχωρήσουν
σε συχνές ανανεώσεις του προσωπικού τους, το οποίο θα είναι σε θέση να
εκπληρώνει τους στόχους και να ικανοποιεί τις απαιτήσεις τόσο της ίδιας
της εταιρίας όσο και των πελατών αυτής.

Στην συνέχεια θα γίνει αναφορά στην εταιρική μνήμη που οφείλει να

καταγράφεται και να “αποθηκεύεται” προτού πραγματοποιηθούν οι αλλαγές
του προσωπικού. Κατά την διάρκεια των αναδιαρθρώσεων και των
αλλαγών που συνοδεύονται από μαζικές απολύσεις και μειώσεις
προσωπικού, πρέπει οι συσσωρευμένες γνώσεις αλλά και οι εμπειρίες των
εργαζομένων να καταγράφονται ώστε να είναι δυνατή η προσπέλαση τους

90
σε μεταγενέστερο χρόνο. Το σημαντικότερο μέρος γνώσης είναι η εμπειρία
την οποία αποκτά ένας εργαζόμενος με την πάροδο του χρόνου για τον
οργανισμό και η οποία μπορεί να βοηθήσει την επιχείρηση να αντιμετωπίσει
γνωστούς κινδύνους και προβλήματα του παρελθόντος χωρίς την σπατάλη
χρόνου. Δυστυχώς η εταιρική μνήμη ελάχιστες φορές καταγράφεται, με
αποτέλεσμα την πρόκληση καταστροφικών συνεπειών για τους
οργανισμούς. Εξαίρεση στον κανόνα αυτό αποτελεί η ΑΤ&Τ η οποία έχει
δημιουργήσει ένα αυτοματοποιημένο σύστημα καταγραφής και διαχείρισης
της εταιρικής μνήμης – γνώσης.

Όμως ακόμα και εάν ο οργανισμός είναι εξοπλισμένος με το κατάλληλο

προσωπικό χρειάζεται μία κοινή στρατηγική την οποία θα ακολουθούν οι
εργαζόμενοι για την επίτευξη των στόχων. Σε πολλούς παρόχους
παρατηρείται ότι το προσωπικό κινείται προς άλλες κατευθύνεις από αυτές
που επιδιώκονται από την διοίκηση ή χειρότερα δεν γνωρίζει τη ύπαρξη
μίας τέτοια κοινής πολιτικής. Ο όρος που χρησιμοποιείται συχνότερα γι’
αυτό τον σκοπό είναι η κουλτούρα του οργανισμού. Σημειώνεται ότι η Bell
Atlantic όταν διέγνωσε την ύπαρξη ενός χάσματος μεταξύ του προσωπικού
της επιχείρησης και της κουλτούρας του οργανισμού δεν δίστασε να
προχωρήσει στην επιμόρφωση του πρώτου. Για το σκοπό αυτό δημιούργησε
ειδικό πρόγραμμα επιμόρφωσης, το Bell Atlantic Way, μέσω του οποίου σε
2,5 εκατομμύρια ώρες εκπαίδευσε 65 χιλιάδες εργαζομένους. Αυτό που
αξίζει να αναφερθεί είναι η προσέγγιση της Bell Atlantic για τους
εργαζομένους της. Τους θεώρησε ως συνεργάτες και έτσι εκείνοι οι οποίοι
είχαν γνώσεις διοίκησης και μάρκετινγκ “επιμόρφωναν” τους υπόλοιπους
χρησιμοποιώντας απλή γλώσσα και όχι επιστημονική με ειδικούς όρους
οικονομικών.

91
Τέλος, καθοριστικό ρόλο στις καθημερινές διαδικασίες διαδραματίζει πλέον
η τεχνολογία η οποία υποστηρίζει τον οργανισμό, επιπλέον όμως τον βοηθά
να παρέχει και παραδίδει τις προς πώληση υπηρεσίες. Ιδιαίτερα οι
τηλεπικοινωνίες στο μεγαλύτερο μέρος τους στηρίζουν την λειτουργία τους
σε υπολογιστικά κυκλώματα. Όμως εκτός από την τεχνολογία του δικτύου
υπάρχει και εκείνη που υποστηρίζει τον οργανισμό και εκτείνεται από ένα
απλό υπολογιστή μέχρι ένα ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα. Τέτοια
συστήματα επιτρέπουν στους τηλεπικοινωνιακούς οργανισμούς την
εκτέλεση των σημαντικότερων επιχειρησιακών λειτουργιών, όπως η
παρακολούθηση της κατάστασης του δικτύου, η χρέωση και η εξυπηρέτηση
των καταναλωτών κ.α. Επομένως αντιλαμβανόμαστε πόσο σημαντικό είναι
να υιοθετούνται εκείνες οι τεχνολογίες που θα επιταχύνουν και θα
διευκολύνουν την εκτέλεση αυτών των επιχειρησιακών λειτουργιών.

92
 ΜΕΡΟΣ Δ’
ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ
(ΔΟΠ)

Ορισμός της Ποιότητας

Ο όρος ποιότητα προκαλεί συχνά σύγχυση, διότι ερμηνεύεται µε

διαφορετικούς τρόπους ανάλογα µε τη σκοπιά από την οποία εξετάζεται.
Σύμφωνα µε το Πλάτωνα η ποιότητα ήταν συνδεδεμένη µε την αρετή, την
ηθική, πνευματική και φυσική υπεροχή του ανθρώπου. Σήμερα ως ποιότητα
θεωρείται η αίσθηση της υπεροχής (excellence) που προσδίδει η απόκτηση
ενός αγαθού, απόλυτα αναγνωρίσιμου, για τα εξαίρετα χαρακτηριστικά του.

Οι Αbbot και Feigenbaum όρισαν την ποιότητα ως αξία (value-based

criteria). Η αξία αυτή καθορίζεται από την ποιότητα του παρεχόµενου
προϊόντος ή της υπηρεσίας και της τιμής που προσφέρεται, τα οποία
αποτελούν κριτήριο αποδοχής ή απόρριψης για τον πελάτη (Δερβιτσιώτης,
1991).

Σύμφωνα µε τον Gilmore (Gilmore, 1974; Levitt, 1972) ποιότητα είναι η

συμμόρφωση προς στις προδιαγραφές. Αυτή η έννοια της ποιότητας

93
αναφέρεται στο κατά πόσο ικανοποιούνται οι τεχνικές προδιαγραφές ενός
προϊόντος, έτσι ώστε να αποφύγουμε οποιαδήποτε απώλεια, προκειμένου να
πετύχουμε καλύτερη ποιότητα µε χαμηλότερο κόστος.

Καταλυτικό παράγοντα για τον πελατοκεντρικό ορισμό της ποιότητας

αποτέλεσαν πολλές δημόσιες και ιδιωτικές επιχειρήσεις στις Ηνωμένες
Πολιτείες, οι οποίες θεώρησαν την ποιότητα συνώνυμη µε την εκπλήρωση
των προσδοκιών των πελατών. Αντίστοιχα, ο Crosby (1979) καθορίζει την
ποιότητα σύμφωνα µε το βαθμό ικανοποίησης των απαιτήσεων του πελάτη,
ενώ ο Jurαn (1974, 1988) θεωρεί ότι η έννοια της ποιότητας είναι
συνυφασμένη µε την «καταλληλότητα για χρήση».

Τέλος, ο Deming θεωρεί την ποιότητα ως έναν ατελείωτο κύκλο συνεχούς

βελτίωσης. Σύμφωνα µε αυτή τη μέθοδο, πριν εφαρμοστεί µία διαδικασία
σχεδιάζεται, εκτελείται, μελετούνται τα αποτελέσματα και γίνονται
ανάλογες ενέργειες προς έναν νέο κύκλο βελτίωσης.

Σύμφωνα µε τον ορισμό που περιέχεται στο πρότυπο ISO 9000, ποιότητα
είναι το σύνολο των χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας που
αναφέρεται στην ικανότητά του να ικανοποιεί τόσο τις δεδομένες όσο και
τις και τις αναμενόμενες ανάγκες.

Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ)

Η ΔΟΠ είναι ένας νέος τρόπος διοίκησης, δηλαδή μια νέα προσέγγιση για
την αποτελεσματική ανάπτυξη μίας επιχείρησης ή οργανισμού και την
αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Ως βασικό προσανατολισμό η ΔΟΠ έχει

94
την καλύτερη δυνατή ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών. Στο
πλαίσιο της ΔΟΠ η έννοια του πελάτη αποκτά νέα διάσταση, διότι είναι
διευρυμένη, ώστε να καλύπτει όχι μόνο τους εξωτερικούς αλλά και τους
εσωτερικούς πελάτες της επιχείρησης. Οι εξωτερικοί πελάτες είναι οι
τελικοί καταναλωτές ή χρήστες των προϊόντων και υπηρεσιών, ενώ οι
εσωτερικοί πελάτες είναι τα διοικητικά στελέχη και οι εργαζόμενοι, οι
οποίοι συμβάλλουν στην δημιουργία των προϊόντων και επηρεάζουν την
προσφερόμενη ποιότητα μέσα στην επιχείρηση.

Οι βασικότεροι λόγοι για την υιοθέτηση της ΔΟΠ για την σύγχρονη
επιχείρηση ή οργανισμό είναι οι εξής:

ƒ Η ανάγκη επιβίωσης και ανάπτυξης της επιχείρησης σε μία έντονα

ανταγωνιστική και κορεσμένη διεθνή αγορά
ƒ H αδυναμία των γνωστών συμβατικών προσεγγίσεων για τη
διασφάλιση και βελτίωση της ποιότητας
ƒ Η αναποτελεσματικότητα των «μηχανιστικών διαδικασιών», όπως
π.χ. οι χάρτες ελέγχου ποιότητας

Σημειώνεται, πάντως, ότι χωρίς την εστίαση της συνολικής προσπάθειας

στον ανθρώπινο παράγοντα και στις διαδικασίες παραγωγής και
υποστήριξης είναι αδύνατο να επιτευχθούν σημαντικά μακροπρόθεσμα
οφέλη (Δερβιτσιώτης, 1993).

95
Γενικές Αρχές της ΔΟΠ

Οι γενικές αρχές της ΔΟΠ, όπως αυτές έχουν καταγραφεί από τους
σημαντικότερους ερευνητές (Deming, Yuran κτλ.) είναι οι εξής:

ƒ Πρώτη προτεραιότητα στην ποιότητα και τη συνεχή βελτίωσή της.

Με λίγες εξαιρέσεις, οι σημερινές διοικήσεις δίνουν την πρώτη
προτεραιότητα στο κόστος, τη δεύτερη στην έγκαιρη διεκπεραίωση
των παραγγελιών, ενώ η ποιότητα έρχεται συνήθως τρίτη σε σημασία.
Η ιεράρχηση αυτή των παραπάνω στρατηγικών στόχων απορρέει
συνήθως από μία ευρέως διαδεδομένη αντίληψη για την ανάγκη
δημιουργίας βραχυπρόθεσμων κερδών. Μακροχρόνια η αντίληψη
αυτή έχει ως αποτέλεσμα τη χαμηλή ποιότητα προϊόντων και
υπηρεσιών, την μη ικανοποίηση του πελάτη και τη συρρίκνωση του
μεριδίου της αγοράς. Με την νέα προσέγγιση της ΔΟΠ υιοθετείται η
αρχή ότι η ποιότητα θα πρέπει να έχει κάθε φορά την πρώτη
προτεραιότητα. Αυτό, συνήθως, ενισχύει την ανταγωνιστικότητα της
επιχείρησης, διότι η καλύτερη ποιότητα οδηγεί στη μείωση του
κόστους και στη συμπίεση του χρόνου διεκπεραίωσης των
παραγγελιών
ƒ Εστίαση στις απαιτήσεις του πελάτη. Η επιχείρηση πρέπει να
προσπαθεί να γνωρίσει (α) ποιοι είναι οι πελάτες της, (β) ποιες είναι
οι ανάγκες τους και (γ) ποιες είναι οι προσδοκίες τους από την
επιλογή του συγκεκριμένου είδους. Όταν η ανάγκη για εστίαση στις
ανάγκες του πελάτη γίνει κατανοητή όχι μόνο για τους εξωτερικούς
πελάτες, αλλά και για τους εσωτερικούς, τότε η εφαρμογή της ΔΟΠ
δίνει στην επιχείρηση την δυνατότητα να αξιοποιήσει κάθε ευκαιρία

96
 για τη βελτίωση της ποιότητα όχι μόνο των προϊόντων και υπηρεσιών,
αλλά και όλων των διαδικασιών για την παραγωγή και την στήριξή
τους. Σε κάθε θέση εργασίας εργαζόμενος τώρα λειτουργεί ως
«πελάτης» αυτού στην προηγούμενη και ως «προμηθευτής» αυτού
στην επόμενη. Η λειτουργία κάθε διαδικασίας διεξάγεται
αποτελεσματικά μόνο όταν σε αυτή την αλυσίδα αλληλεξάρτησης ο
κάθε εργαζόμενος γνωρίζει και ικανοποιεί τις ανάγκες του άλλου. Το
ίδιο ισχύει και για τις σχέσεις μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένων,
όπως επίσης και μεταξύ του ενός τμήματος της επιχείρησης με τα
άλλα, π.χ. μεταξύ παραγωγής και μάρκετινγκ
ƒ Έμφαση στη πρόληψη κακής ποιότητας, δηλαδή στη πρόληψη
σφαλμάτων και ελαττωματικών προϊόντων. Η έμφαση στη πρόληψη
αναγκάζει τους υπευθύνους να καταβάλλουν μεγαλύτερη προσπάθεια
στην καλή σχεδίαση του προϊόντος, ώστε τα λειτουργικά και
αισθητικά χαρακτηριστικά του να καλύπτουν αποτελεσματικά τις
ανάγκες του πελάτη. Εξίσου σημαντική είναι και η σωστή σχεδίαση
της παραγωγικής διαδικασίας, ώστε να μη δημιουργεί ελαττωματικά
προϊόντα (μείωση κόστους)
ƒ Management στηριζόμενο σε αντικειμενικά στοιχεία. Η συλλογή
και ανάλυση αντικειμενικών στοιχείων είναι βασική προϋπόθεση για
τα ακόλουθα:
- Τον προσδιορισμό του προβλήματος
- Την σωστή ανάλυση των αιτιών που προκαλούν το πρόβλημα
- Την λήψη αποφάσεων σχετικά με τις ενδεδειγμένες ενέργειες
για την επίλυση του προβλήματος
ƒ Συνολική και συστηματική συμμετοχή εργαζομένων. Η
παραδοσιακή αντιμετώπιση της ποιότητας χωρίς ή με περιορισμένη

97
 συμμετοχή των εργαζομένων μετακινεί την ευθύνη οργανωτικά σε
ένα εξειδικευμένο τμήμα ελέγχου ποιότητας και χρονικά σε
διαφορετική περίοδο όπως αυτή της παραγωγής. Το ειδικό τμήμα
ελέγχου ποιότητας πρέπει να περιορίζεται στον έλεγχο για ποιότητα
που δεν είναι τεχνικά εφικτός στις διάφορες θέσεις εργασίας και σε
συμβουλευτικό ρόλο στις ομάδες βελτιώσεων των εργαζομένων που
επιδιώκουν συστηματικά την επίλυση προβλημάτων ποιότητας για
προϊόντα και διαδικασίες
ƒ Management με μικτές λειτουργικές μονάδες. Η δημιουργία μικτών
ομάδων στις οποίες εκπροσωπούνται όλες οι σχετικές λειτουργίες
μιας επιχείρησης, ακόμα και οι προμηθευτές της, συμβάλλει στην
ταυτόχρονη αντιμετώπιση των δυσκολιών που δημιουργούνται από
την εισαγωγή ενός νέου προϊόντος ή μιας νέας τεχνολογίας και την
αντιμετώπισή τους με τρόπο συνεπή προς τους στρατηγικούς στόχους
της επιχείρησης. Η προσέγγιση αυτή που μοιάζει με αγώνα
κωπηλασίας περιορίζει εντυπωσιακά τον απαιτούμενο χρόνο από τη
σύλληψη της ιδέας για ένα νέο προϊόν μέχρι την εισαγωγή του στην
αγορά, το κόστος παραγωγής του και την ποιότητά του. Αυτό
οφείλεται στην ολοκληρωμένη και ταυτόχρονη θεώρηση όλων των
παραγόντων που επηρεάζουν την ποιότητα (Δερβιτσιώτης, 1993)

Αντικειμενικοί Σκοποί της ΔΟΠ

1. Αύξηση της ικανοποίησης του πελάτη

Σε ένα έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον η επιβίωση κάθε επιχείρησης
εξαρτάται από την ικανότητά της να αναπτύξει και να διατηρήσει ένα
σημαντικό μερίδιο αγοράς. Η ικανότητα για την προσέλκυση και ιδιαίτερα

98
τη διατήρηση πελατών εξαρτάται καθοριστικά από την ποιότητα του
πακέτου «προϊόν – εξυπηρέτηση». Η ευχέρεια πελατών να επιλέγουν για
συγκρίσιμη τιμή την καλύτερη ποιότητα, δημιουργεί έντονη πίεση στις
επιχειρήσεις για συνεχείς βελτιώσεις για να ικανοποιήσουν τις συνεχώς
αυξανόμενες προσδοκίες των πελατών τους.

2. Η συνεχής βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών

Για την καλύτερη ικανοποίηση των πελατών η επιχείρηση θα πρέπει να
επιδιώκει συστηματικές βελτιώσεις όχι μόνο στα λειτουργικά
χαρακτηριστικά του προϊόντος, αλλά και στον τρόπο εξυπηρέτησής του
μετά την πώληση. Αυτό σημαίνει ότι ένα προϊόν με καλή ποιότητα στα
χαρακτηριστικά που αξιολογεί ο πελάτης δεν μπορεί να σταθεί για πολύ
στην αγορά χωρίς υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση σε ότι αφορά την
εγκατάσταση, συντήρηση και επισκευή του.

3. Η διασφάλιση μεγάλης αποτελεσματικότητας της επιχείρησης σε σχέση

με το κόστος λειτουργίας
Αυτό μπορεί να επιτευχθεί:
ƒ Με τη μείωση κάθε μορφής σπατάλης
ƒ Με τον περιορισμό κάθε είδους αποθέματος (πρώτες ύλες, προϊόντα
κτλ.)
4. Η αύξηση της ικανότητας της επιχείρησης για καινοτομίες και της
ευελιξίας για αναγκαίες προσαρμογές
Τα ανωτέρω αναφέρονται, κυρίως:
ƒ Σε αλλαγές προϊόντων και διαδικασιών
ƒ Σε αλλαγές στις τάσεις της αγοράς

99
5. Η συμπίεση του χρόνου ικανοποιήσεως των παραγγελιών
Καθυστερήσεις στην εκτέλεση των παραγγελιών δημιουργούν τα εξής
προβλήματα:
ƒ Αναγκάζουν τον πελάτη να διατηρεί περισσότερα αποθέματα για την
ομαλή λειτουργία του, γεγονός που συνεπάγεται αύξηση του κόστους
ƒ Περιορίζει την ευελιξία του πελάτη να προσαρμοσθεί στις αλλαγές
στη ζήτηση της αγοράς
ƒ Δημιουργεί ευκαιρίες για ζημίες από περιττές μετακινήσεις,
αποθηκεύσεις κτλ.

6. Η βελτίωση της αξιοποιήσεως της αποτελεσματικότητας του

ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης
Μέχρι τώρα η επικρατούσα αντίληψη της διοίκησης είναι ότι οι εργαζόμενοι
απασχολούνται για να εκτελούν τις προβλεπόμενες για την κάθε θέση
δραστηριότητες με βάση τις γνώσεις και τις δεξιότητες, για τις οποίες
επιλέχθηκαν. Δηλαδή, η διοίκηση σκέφτεται, προγραμματίζει, ελέγχει και
αξιολογεί, ενώ οι εργαζόμενοι εκτελούν.

Η νοοτροπία αυτή αφήνει αναξιοποίητη την μεγάλη πείρα, την κρίση και τη
δημιουργικότητα των εργαζομένων στην επίλυση των προβλημάτων που
αντιμετωπίζει καθημερινά η επιχείρηση. Η αναγνώριση του ανθρώπινου
παράγοντα ως του πιο πολύτιμου συντελεστή στην παραγωγική διαδικασία
και η φροντίδα για την αναβάθμιση και ανάπτυξή του με την διερεύνηση
του ρόλου των εργαζομένων και τη συστηματική και συνεχή εκπαίδευση
έχει αποδειχθεί ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για την ανάπτυξη
ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

100
7. Η αύξηση του βαθμού αξιοποιήσεως νέας τεχνολογίας, δηλαδή νέου
εξοπλισμού και λογισμικού
Ξεκινώντας με την ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα γίνονται πιο
αποτελεσματικές οι μέθοδοι οργάνωσης για την απασχόλησή τους
(Δερβιτσιώτης, 1993).

ΟΙ ΝΕΕΣ ΠΑΡΑΔΟΧΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ & ΤΗΝ ΒΕΛΤΙΩΣΗ

ΤΗΣ

Ο νέος τρόπος management που εκφράζει η ΔΟΠ επιδιώκει να βελτιώσει τις

αποφάσεις για την ποιότητα όχι μόνο στη φάση της παραγωγής, αλλά και
στις άλλες λειτουργίες της επιχείρησης. Αυτό επιτυγχάνεται με το
σχεδιασμό ενός κατάλληλου συστήματος ποιότητας που συσχετίζει όλες τις
κρίσιμες αποφάσεις αρχίζοντας από την σχεδίαση του προϊόντος για την
καλύτερη δυνατή ικανοποίηση του πελάτη, τη σχεδίαση της παραγωγικής
διαδικασίας που θα το κατασκευάσει, του μάρκετινγκ που θα φροντίσει για
την καλύτερη δυνατή ενημέρωση του πελάτη για τα ποιοτικά
πλεονεκτήματα του προϊόντος και του καλύτερου τρόπου χρήσης του,
καθώς επίσης και για την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη μετά την
πώληση.

Για την αποτελεσματική υλοποίησή του, για την εφαρμογή της ΔΟΠ, ένα
ολοκληρωμένο πρόγραμμα θα πρέπει να προσδιορίζει:

101
 ƒ Τον τρόπο οργάνωσης της συνολικής προσπάθειας
ƒ Την εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και του
σημαντικού ρόλου του στην ποιότητα
ƒ Τη συστηματική μέτρηση όλων των βασικών για τον πελάτη
δεικτών ποιότητας
ƒ Τον εντοπισμό και την συστηματική προσπάθεια μέσα από ομάδες
εργαζομένων και διοικητικών στελεχών για τη συνεχή βελτίωση
της ποιότητας

Το σύνολο των παραπάνω ενεργειών προϋποθέτει ορισμένες αλλαγές στην

εργασιακή συμπεριφορά όλων, οι οποίες θα στηρίζονται στην υιοθέτηση
ορισμένων διαφορετικών παραδοχών από αυτές με τις οποίες λειτουργούν οι
περισσότερες επιχειρήσεις σήμερα (Δερβιτσιώτης, 1999).

Η Ποιότητα στις Τηλεπικοινωνίες

Η απελευθέρωση της αγοράς των Τηλεπικοινωνιών και η εισαγωγή του

ανταγωνισμού σε συνδυασμό με την παγκοσμιοποίηση των οικονομιών,
δημιουργεί ουσιαστικές υποχρεώσεις στις επιχειρήσεις παραγωγής
τηλεπικοινωνιακών προϊόντων και υπηρεσιών. Οι υποχρεώσεις αυτές
αναφέρονται στην προσφορά, σε χαμηλές τιμές, συγχρόνως όμως, άριστης
ποιότητας, τηλεπικοινωνιακών προϊόντων και υπηρεσιών. Οι βασικές
διαστάσεις ή οι προσδιοριστικοί παράγοντες της ποιότητας των
παρεχόμενων υπηρεσιών είναι: α) αξιοπιστία, β) ετοιμότητα, γ) η
βεβαιότητα, δ) η εξατομικευμένη προσοχή στους πελάτες (empathy) και ε) η
παρουσίαση και η εμφάνιση τόσο των προϊόντων όσο και του προσωπικού

102
και των υπηρεσιών. Γίνεται ουσιαστικά, από πλευράς κρατικών φορέων και
ρυθμιστικών αρχών, μια προσπάθεια να εξυπηρετηθούν κοινωνικοί στόχοι,
όπως αυτός της παροχής καθολικής υπηρεσίας, οικονομικοί στόχοι, όπως η
επίτευξη ανταγωνισμού, και αυτά υπό το πρίσμα της παροχής υπηρεσιών
ελάχιστης εγγυημένης απόδοσης στο σύνολο των συνδρομητών και σε
ενιαίες, λογικές τιμές (Leisen & Vance, 2002).

Εξαιτίας της παγκοσμιοποίησης της οικονομίας, έχουν αναπτυχθεί διεθνή

πρότυπα ποιότητας, ειδικά για τις τηλεπικοινωνίες, στα πρότυπα των
πιστοποιητικών ποιότητας ISO 9001: 2000. Τα πρότυπα αυτά πέραν των
γενικών χαρακτηριστικών που ισχύουν για όλες τις υπηρεσίες,
περιλαμβάνουν τέσσερα διακριτά χαρακτηριστικά, που οι
τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες θα πρέπει να ενσωματώνουν. Πρώτα από όλα
μελετούν την αξιοπιστία της προσφερόμενης υπηρεσίας και το κόστος που
σχετίζεται με την παροχή της στα συγκεκριμένα επίπεδα αξιοπιστίας.
Δεύτερον, εξετάζουν τις δυνατότητες επέκτασης του λογισμικού, όπου
υπάρχει και γενικότερα μελετούν τον προδιαγραφόμενο κύκλο ζωής του
προϊόντος, καθώς και τον τρόπο που διαχειρίζεται η εταιρεία τον κύκλο
αυτό. Τρίτον, μελετούν την δυνατότητα παροχής επιπρόσθετων υπηρεσιών,
σε κάποιες περιπτώσεις εξειδικευμένων και εξατομικευμένων και τέταρτον
εξετάζουν τις παραγωγικές δυνατότητες της εταιρείας από την πλευρά της
ολοκληρωμένης και συνεχούς παροχής του προϊόντος, χωρίς διακοπές για
όσο η αγορά το επιθυμεί. Ο περιορισμός αυτός φυσικά δεν περιλαμβάνει
περιπτώσεις βλαβών ή φυσικών αστοχιών, αλλά αναφέρεται σε αιφνίδιες
διακοπές παροχής ενός προϊόντος, εξαιτίας ενδοεπιχειρησιακών λόγων.

103
Στα πρότυπα αυτά, σε πολλές αναπτυγμένες οικονομίες, έχουν ληφθεί μέτρα
ρύθμισης της ποιότητας των παρεχόμενων τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών.
Στις χώρες αυτές, οι τηλεπικοινωνιακοί πάροχοι υποχρεούνται να αποδίδουν
στατιστικά στοιχεία για την απόδοσή τους στον ρυθμιστή της αγοράς. Τα
στοιχεία αυτά από κοινού με ανεξάρτητες έρευνες για τον βαθμό
ικανοποίησης των πελατών κάθε εταιρείας, από τις παρεχόμενες υπηρεσίες,
δημοσιεύονται σε τακτική βάση και είναι στη διάθεση του κάθε
ενδιαφερόμενου. Η τακτική αυτή έχει πολλαπλά αποτελέσματα στην
ποιότητα υπηρεσιών αλλά και στον ανταγωνισμό γενικότερα. Πρώτα από
όλα, ο ρυθμιστής με την μέθοδο αυτή θέτει απλά το ελάχιστο επίπεδο
ποιότητας που πρέπει να τηρούν όλοι οι πάροχοι (αν δεν ικανοποιείται αυτό
επεμβαίνει) και όχι το ακριβές ποιοτικό επίπεδο της κάθε προσφερόμενης
υπηρεσίας. Αυτό διασφαλίζει ότι το σύνολο των καταναλωτών θα έχουν
εγγυημένης ποιότητας υπηρεσίες, ακόμα και στην βασική τιμή. Πέραν
αυτού, κάθε εταιρεία διαμορφώνει μόνη της το επίπεδο ποιότητας της κάθε
υπηρεσίας της βάσει των οικονομικών και τεχνολογικών της δυνατοτήτων,
των ανταγωνιστικών νόμων της αγοράς και του κοινού στο οποίο θέλει να
απευθυνθεί, της ζήτησης δηλαδή. Έτσι, κάθε εταιρεία διαμορφώνει την
προσωπική της στρατηγική χωρίς να βλάπτονται οι καταναλωτές από τυχόν
εκπτώσεις στην ποιότητα, ενώ στα πλαίσια του ανταγωνισμού η κάθε
εταιρεία θα προσπαθεί να παρέχει όσο το δυνατόν μεγαλύτερη ποιότητα
στην μικρότερη δυνατή τιμή. Οι καταναλωτές από την πλευρά τους, μέσα
από την δημοσιοποίηση των ερευνών, μπορούν να συγκρίνουν τα διάφορα
΄΄πακέτα΄΄ και κάνοντας την προσωπική τους σχέση κόστους – οφέλους,
μπορούν να επιλέξουν την ποιότητα υπηρεσιών που επιθυμούν στην πιο
συμφέρουσα για αυτούς τιμή. Έτσι, αποφεύγονται περιπτώσεις ‘take–it–or–
leave–it’, ενώ πετυχαίνεται η μικρότερη δυνατή απώλεια κοινωνικής

104
ευημερίας, μέσω της διάκρισης των τιμών και της τακτικής του
αυτοπροσδιορισμού των προτιμήσεων.

Συμπερασματικά, αν και από μόνος του ο εκσυγχρονισμός των

τηλεπικοινωνιακών δικτύων δεν αρκεί για να οδηγήσει στις εξελίξεις που
περιγράφονται ανωτέρω, θεωρείται, ωστόσο, προϋπόθεση για την
αξιοποίηση των ευκαιριών που δημιουργεί η χρήση των προηγμένων
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών στην παραγωγική διαδικασία και γενικά στις
οικονομικές δραστηριότητες, με προφανή θετικά αποτελέσματα στο σύνολο
των εθνικών οικονομιών. Εξάλλου, η ποιότητα των παρεχόμενων
υπηρεσιών, εν γένει καθορίζει και τον βαθμό συσχέτισης της
τηλεπικοινωνιακής ανάπτυξης με την συνολική οικονομική μεγέθυνση.

105
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ Η ΈΝ ΝΟΙΑ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

1.1. Η Ποιότητα ως Απόλυτη Έννοια

Η ποιότητα στην καθημερινή συζήτηση χρησιμοποιείται με την απόλυτη

έννοια. Τα άτομα τη χρησιμοποιούν για να περιγράψουν ακριβά εστιατόρια και
πολυτελή αυτοκίνητα. Με την απόλυτη έννο ια, η ποιότητα συνδέεται με τη
φύση του καλού, της ομορφιάς και της αλήθειας. Στον απόλυτο ορισμό τα
πράγματα τα οποία έχουν ποιότητα παρουσιάζουν υψηλά πρότυπα, τα οποία
δεν μπορούν να ξεπεραστούν. Τα προϊόντα ποιότητας διακρίνονται από την
τελειότητα, έχουν αξία και προσδίδουν κύρος σε αυτούς που τα κατέχουν. Η
σπανιότητα και η ακρίβεια είναι δύο από τα χαρακτηριστικά ποιότητας σε
αυτόν τον ορισμό. Η απόλυτη έννοια της υψηλής ποιότητας δεν έχει να κάνει
με τη φιλοσοφία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Μ. Ζαβλανός 2006).

1.2. Η Σχετική Έννοια της Ποιότητας

Ο όρος ποιότητα προκαλεί συχνά σύγχυση, διότι ερμηνεύεται µε

διαφορετικούς τρόπους ανάλογα µε τη σκοπιά από την οποία εξετάζεται.
Σύμφωνα µε τον Πλάτωνα, η ποιότητα ήταν συνδεδεμένη µε την αρετή, την
ηθική, πνευματική και φυσική υπεροχή του ανθρώπου. Σήμερα , ως ποιότητα
θεωρείται η αίσθηση της υπεροχής ( excellence) που προσδίδει η απόκτηση
ενός αγαθού, απόλυτα αναγνωρίσιμου, για τα εξαίρετα χαρακτηριστικά του.
Οι Abbot και Feigenbaum όρισαν την ποιότητα ως αξία (value-based criteria).
Η αξία αυτή καθορίζεται από την ποιότητα του παρεχόµενου προϊόντος ή της
υπηρεσίας και της τιμής που προσφέρεται, τα οποία αποτελούν κριτήριο
αποδοχής ή απόρριψης για τον πελάτη ( Βασταρδή 2005).
Σύμφωνα µε τον Gilmore, ποιότητα είναι η συμμόρφωση προς τις
προδιαγραφές. Αυτή η έννοια της ποιότητας αναφέρεται στο κατά πόσο
ικανοποιούνται οι τεχνικές προδιαγραφές ενός προϊόντος, έτσι ώστε να
αποφύγουμε οποιαδήποτε απώλεια, προκειμένου να πετύχουμε καλύτερη
ποιότητα µε χαμηλότερο κ όστος.
Καταλυτικό παράγοντα για τον πελατοκεντρικό ορισμό της ποιότητας
αποτέλεσαν πολλές δημόσιες και ιδιωτικές επιχειρήσεις στις Ηνωμένες

1
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Πολιτείες, οι οποίες θεώρησαν την ποιότητα συνώνυμη µε την εκπλήρωση

των προσδοκιών των πελατών. Αντίστοιχα, ο Crosb y καθορίζει την ποιότητα
σύμφωνα µε το βαθμό ικανοποίησης των απαιτήσεων του πελάτη, ενώ ο
Juran (2000) θεωρεί ότι η έννοια της ποιότητας είναι συνυφασμένη µε την
«καταλληλότητα για χρήση» (Βασταρδή 2005).
Τέλος, ο Deming θεωρεί την ποιότητα ως έναν ατελεί ωτο κύκλο συνεχούς
βελτίωσης. Σύμφωνα µε αυτή τη μέθοδο, πριν εφαρμοστεί µία διαδικασία ,
σχεδιάζεται, εκτελείται, μελετούνται τα αποτελέσματα και γίνονται ανάλογες
ενέργειες προς έναν νέο κύκλο βελτίωσης.
Σύμφωνα µε τον ορισμό που περιέχεται στο πρότυπο IS O 9000, ποιότητα
είναι το σύνολο των χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας που
αναφέρεται στην ικανότητά του να ικανοποιεί τόσο τις δεδομένες όσο και τις
και τις αναμενόμενες ανάγκες (Φάμελη 2005).

1.3. Διασφάλιση Ποιότητας

Με βάση τα διάφορα εί δη προτύπων, η διασφάλιση ποιότητας είναι μια

τεχνική που περιλαμβάνει όλες τις σχεδιασμένες και συστηματικές ενέργειες
που απαιτούνται για να εξασφαλίσουν στο άτομο την εμπιστοσύνη ότι το
προϊόν ή η παρεχόμενη υπηρεσία ικανοποιεί τις απαιτήσεις ποιότητας ή ότι ο
οργανισμός είναι ικανός σε σταθερή βάση να ικανοποιεί τις ανάγκες του. Ο
σκοπός της διασφάλισης ποιότητας είναι:
Να εξαλείφει λάθη ή ελαττωματικά προϊόντα. Σε οργανισμούς παροχής
υπηρεσιών τα λάθη αναφέρονται στα άτομα που πραγματοποιούν
εσφαλμένα ένα καθήκον ή μια υπηρεσία.
Να παρέχει τη διασφάλιση στον πελάτη ότι τα πρότυπα είναι στο
υψηλότερο δυνατό επίπεδο και ότι όλα τα χαρακτηριστικά των
προϊόντων ή των υπηρεσιών που παρέχονται από το συγκεκριμένο
οργανισμό βρίσκονται κάτω από ένα σταθερό ελάχ ιστο επίπεδο
προδιαγραφών.
Να εξασφαλίζει ότι τα πρότυπα αυτά είναι ομοιόμορφα μεταξύ των
διαφόρων τμημάτων του οργανισμού και ακόμη ότι παραμένουν σταθερά
παρά τις αλλαγές που ενδεχομένως θα γίνονται στον οργανισμό.

2
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Επομένως, στη διασφάλιση ποιότητας γίνε ται μια συμφωνία για το επίπεδο
ποιότητας που επιθυμούμε, δεσμεύεται ο οργανισμός στη βασική αρχή ότι θα
προμηθεύει σταθερά ένα προϊόν ή μια υπηρεσία το συμφωνημένο επίπεδο
ποιότητας, και δεσμεύεται ο πελάτης στη θεμελιώδη αρχή ότι θα δέχεται μόνο
την προσυμφωνημένη υπηρεσία ποιότητας ( Μ. Ζαβλανός 2006).

1.4. Ιστορική Αναδρομή

Ο Williams Edwards Deming γεννήθηκε το 1900 στις Η.Π.Α. Ο Deming ως

φοιτητής το καλοκαίρι του 1920 εργαζόταν στην εταιρεία Western Electric
Company του Σικάγου. Σε αυτή την εταιρεία αργότερα ο Elton Mayo
πραγματοποίησε τα πειράματά του, για να διερευνήσει αν υπάρχει σχέση
μεταξύ του περιβάλλοντος εργασίας, της παρακίνησης των υπαλλήλων και
της παραγωγικότητας. Το πείραμά του έδειξε ότι ο ανθρώπινος παράγοντας
είναι ο πλέον σπουδαίος στη λειτουργία του οργανισμού.
Το εργοστάσιο αυτό λειτουργούσε με τη φιλοσοφία διοίκησης του
επιστημονικού μάνατζμεντ του F. Taylor. Ο Taylor δίδασκε ότι οι εργάτες θα
έπρεπε να προσλαμβάνονται για να πραγματοποιούν ένα μικρό αριθμό
καθηκόντων κατά τρόπο μ ηχανιστικό και επαναληπτικό. Δεν είχαν, δηλαδή, τη
δυνατότητα να σκεφθούν για την εργασία που έκαναν, γιατί η σκέψη ήταν
δικαίωμα και υποχρέωση μόνο του μάνατζμεντ. Οι μάνατζερ θα έπρεπε να
κατευθύνουν τους εργάτες και οι εργάτες θα έπρεπε να εργάζονται
περισσότερο
σκληρότερα. Τα λάθη ανιχνεύονταν στο τέλος της παραγωγικής διαδικασίας
και οι εργάτες πληρώνονταν ανάλογα με την ποσότητα που παρήγαγαν. Η
ποιότητα δεν λαμβανόταν υπόψη σε αυτή τη διαδικασία, αφού το κύριο
ενδιαφέρον ήταν η ποσότητα παραγωγ ής (Μ. Ζαβλανός 2006, Δερβιτσιώτης
1993).
Ο Deming κατάλαβε ότι η αυταρχική μέθοδος διοίκησης του Taylor
υποβάθμιζε τον ανθρώπινο νου και το ενδιαφέρον των υπαλλήλων. Από τότε
άρχισε να σκέπτεται μια νέα φιλοσοφία διοίκησης, τη Διοίκηση Ολικής
Ποιότητας (ΔΟΠ), η οποία αποτέλεσε επανάσταση στην Οργάνωση και
Διοίκηση των Οργανισμών και των Επιχειρήσεων. Έκτοτε, πλήθος
επιστημόνων συνέβαλαν στην ανάπτυξη αυτής της φιλοσοφίας, όπως οι W.
Shewhart, J. Juran, P. Crosby, Ishikawa κ.α. Στη συνέχεια αναλύεται στα
3
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

κύριά της σημεία η φιλοσοφία της ΔΟΠ του Deming, ο οποίος θεωρείται και ο
πατέρας της ΔΟΠ (Μ. Ζαβλανός 2006, Δερβιτσιώτης 1993).

1.5. Η Φιλοσοφία του Deming

Στα εργαστήρια Bell στο New Jersey, ο Deming συνάντησε τον Shewhart
(ειδικό στη στατιστική), ο οπο ίος ήταν υπεύθυνος της ερευνητικής ομάδας,
που προσπαθούσε να βελτιώσει την αξιοπιστία των τηλεφώνων. Την εργασία
του ο Shewhart συζήτησε με τον Deming, τον οποίο είχε υπό την προστασία
του. Ο Deming πίστευε ότι αν οι εργάτες εκπαιδευτούν κατάλληλα και
διαχειριστούν οι ίδιοι τις διαδικασίες της δικής τους εργασίας, η ποιότητα των
προϊόντων τους θα βελτιωθεί. Οι ανακαλύψεις του Shewhart αποτέλεσαν τη
βάση της φιλοσοφίας της ΔΟΠ του Deming.

1.5.1. Το Ιαπωνικό Θαύμα

Οι προσπάθειες αυτές του Deming δεν εκτιμήθηκαν από τους Αμερικανούς
μάνατζερ, γιατί κατά την περίοδο μετά τον Βê Παγκόσμιο Πόλεμο, λόγω των
αυξημένων αναγκών, οι επιχειρήσεις έδιναν μεγαλύτερη σημασία στην
ποσότητα των προϊόντων παρά στην ποιότητα.
Αντιθέτως, οι Ιάπωνες μετά τον πόλεμο είχαν προ βλήματα. Τα προϊόντα τους
ήταν κακής ποιότητας και δεν μπορούσαν να ανταγωνιστούν τα προϊόντα της
Αμερικής και της Ευρώπης. Έτσι, το 1949 κάλεσαν στην Ιαπωνία τον Deming,
ο οποίος το 1950 άρχισε να δίνει διαλέξεις σχετικά με το στατιστικό έλεγχο και
την επεξεργασία των προϊόντων. Η φιλοσοφία του Deming έγινε δεκτή με
ενθουσιασμό από τους Ιάπωνες βιομηχάνους και τα στελέχη των
επιχειρήσεών τους. Δεν θα είναι υπερβολικό να πούμε ότι το βιομηχανικό
Ιαπωνικό θαύμα οφείλεται στη φιλοσοφία και στις τεχνικές που α νέπτυξε ο
Deming.
Προς τιμήν του, οι Ιάπωνες υιοθέτησαν ένα βραβείο ποιότητας, το βραβείο
Deming, το οποίο απονέμουν κάθε χρόνο στην εταιρεία η οποία παρουσιάζει
τη μεγαλύτερη δραστηριότητα στον τομέα της βελτίωσης της ποιότητας των
προϊόντων της. Ο Deming έλαβε πολλά βραβεία και διακρίσεις και σήμερα
δικαίως θεωρείται ως ο πατέρας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας.

4
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

ismos
Από την άλλη μεριά, στην Αμερική ευδοκιμούσε ο Taylor-ισμός και η
εγωιστική τάση της υπερδύναμης. Το 1970 οι Αμερικάνικες εταιρείες άρχισαν
να διαπιστώνουν την επιτυχία που είχαν στις διεθνείς αγορές τα Ιαπωνικά
προϊόντα. Μερικοί Αμερικανοί μάνατζερ πήγαν στην Ιαπωνία για να
ανακαλύψουν το μυστικό της επιτυχίας και διαπίστωσαν ότι οι εργάτες
δούλευαν ομαδικά και η ποιότητα αποτελούσε ευθύνη κ αι υποχρέωση του
κάθε ατόμου. Παράλληλα, άρχισε να μειώνεται στην Αμερική η
παραγωγικότητα και το ενδιαφέρον των ατόμων για την εργασία.
προβλημάτισε
Έτσι, το 1980, με καθυστέρηση περίπου 30 ετών, η νέα αυτή φιλοσοφία και η
επιτυχία των Ιαπώνων προβλημάτισ ε τους Αμερικανούς επιχειρηματίες, οι
οποίοι ζήτησαν αμέσως τη βοήθεια του Deming. Στη δεκαετία αυτή πολλοί
οργανισμοί και επιχειρήσεις της Δύσης άρχισαν να μελετούν τη φιλοσοφία του
Deming και να την υιοθετούν στην παραγωγική διαδικασία της επιχείρησής
τους (Μ. Ζαβλανός 2006, Δερβιτσιώτης 1993).

1.5.2. Οι Βασικές Αρχές της Φιλοσοφίας του Deming

Ο Deming στη φιλοσοφία του δίνει έμφαση στη βελτίωση της ποιότητας των
προϊόντων και της παροχής υπηρεσιών. Αυτό επιτυγχάνεται με τη μείωση της
αβεβαιότητας και της μεταβλητότητας των διαδικασιών του σχεδιασμού και
της κατασκευής των προϊόντων. Κατά τον Deming, η μεταβολή αυτή αποτελεί
την κύρια αιτία της κακής ποιότητας των προϊόντων, ενώ υποστηρίζει ότι η
υψηλή ποιότητα αυξάνει την παραγωγικότητα -και αυτό βεβαίως μπορεί να
θεωρηθεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις.
Ο Deming διατύπωσε και την «αλυσίδα αντίδρασης», η οποία συνδέει την
ποιότητα, την παραγωγικότητα, το μερίδιο αγοράς και την εργασία.
Συγκεκριμένα, αναφέρει ότι η βελτίωση της ποιότη τας οδηγεί στη μείωση του
κόστους και στη βελτίωση της παραγωγικότητας. Αυτή με τη σειρά της οδηγεί
σε αύξηση του μεριδίου της αγοράς (καλύτερη ποιότητα και χαμηλή τιμή) και
επομένως στη διατήρηση της επιχείρησης στην αγορά και την αύξηση των
θέσεων εργασίας.
Ο Deming ισχυρίζεται επίσης ότι η κύρια υπευθυνότητα για τη βελτίωση της
ποιότητας των προϊόντων ανήκει στα υψηλά κλιμάκια της ιεραρχίας με

5
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

ποσοστό 85% για τη διοίκηση και μόνο 15% για τους υπαλλήλους ( Μ.
Ζαβλανός 2006, Δερβιτσιώτης 1999).

1.5.3. Τα 14 Σημεία του Deming για το Μάνατζμεντ

Το 1980, ο Deming διατύπωσε τα 14 σημεία για το μάνατζμεντ, τα οποία
μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να βοηθήσουν τον ηγέτη να μετασχηματίσει
τον οργανισμό του σε «οργανισμό ποιότητας». Αποτελούν, δηλαδή, τη βάση
στο
του σύγχρονου τρόπου διοίκησης των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Για
της
να επιτύχει η εφαρμογή των σημείων αυτών πρέπει η διοίκηση της
επιχείρησης να κάνει ριζικές αλλαγές και γενικότερα να αλλάξει την κουλτούρα
του οργανισμού. Τα 14 σημεία του Deming είναι (Μ. Ζαβλανός 2006):
1. Συνέχεια και συνέπεια στη διατύπωση του σκοπού για διαρκή βελτίωση
της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών. Η διοίκηση δεν πρέπει
να ενδιαφέρεται για το γρήγορο κέρδος.
2. Υιοθέτηση της νέας φιλοσοφίας από τη διοίκηση και δέσ μευση ότι
αποδέχεται τον νέο τρόπο σκέψης.
3. Ανεξαρτητοποίηση από την απλή επιθεώρηση του προϊόντος για την
επίτευξη της ποιότητας. Η ποιότητα θα πρέπει να είναι ενσωματωμένη
στην παραγωγή από την αρχή.
4. Ελαχιστοποίηση του κόστους και κατάργηση της πρακ τικής για την
επιλογή προμηθειών με κριτήριο μόνο την τιμή.
5. Συνεχής βελτίωση του συστήματος παραγωγής και των υπηρεσιών
6. Καθιέρωση της πρακτικής της εκπαίδευσης κατά τη διάρκεια της
εργασίας.
7. Αποτελεσματική ηγεσία , προκειμένου να καθοδηγεί και να β οηθάει τους
εργαζομένους να πραγματοποιούν την εργασία καλύτερα και μικρότερη
προσπάθεια.
8. Αποβολή του φόβου των εργαζομένων, ο οποίος είναι ανασταλτικός
παράγοντας στην αύξηση της παραγωγικότητας.
9. Κατάργηση των εμποδίων ανάμεσα στα τμήματα και ενθάρρ υνση της
ομαδικής προσέγγισης.

6
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

10. Κατάργηση των συνθημάτων, των αφισών και των προτροπών, τα

οποία ζητούν νέα επίπεδα παραγωγικότ ητας χωρίς να παρέχουν
καλύτερες μεθόδους.
11. Κατάργηση αυθαίρετων ποσοτικών στόχων παραγωγής, προτύπων
εργασίας και σκοπών π ου δυσχεραίνουν την επίτευξη της ποιότητας.
12. Επιβράβευση του εργατικού δυναμικού, έτσι ώστε τα άτομα να
αισθάνονται υπερηφάνεια για την εργασία τους.
13. Ενθάρρυνση συνεχούς εκπαίδευσης και αυτοβελτίωσης για κάθε
εργαζόμενο.
14. Δέσμευση της διοίκησης και συμμετοχή όλων των ατόμων για την
υλοποίηση των παραπάνω σημείων της νέας φιλοσοφίας.

1.5.4. Οι Πέντε Θανάσιμες Ασθένειες

Πέρα από τα 14 σημεία, ο Deming πρότεινε και τις πέντε θανάσιμες
ασθένειες, οι οποίες εμποδίζουν την εφαρμογή της ποιότητας και μ πορούν να
δημιουργήσουν πολλά προβλήματα στις επιχειρήσεις και οργανισμούς. Οι
ασθένειες αυτές είναι οι εξής (Δερβιτσιώτης 1999):
1. Έλλειψη σταθερότητας σκοπού: η εταιρεία πρέπει να έχει
μακροπρόθεσμους σκοπούς και προγράμματα ποιότητας .
2. Έμφαση στα βραχυπρόθεσμα οφέλη: μια επιχείρηση η οποία
σκέπτεται βραχυπρόθεσμα δεν έχει μέλλον και προοπτική να
παραμείνει στην αγορά .
3. Αξιολόγηση της απόδοσης ñ επίδοσης: η μέτρηση της απόδοσης μιας
διαδικασίας στην περίπτωση που έχει προκαθορισθεί το επίπεδο της
απόδοσης αυτής μπορεί να έχει αρνητικές συνέπειες .
4. Μετακίνηση των μάνατζερ: η συχνή μετακίνηση των μάνατζερ
υποχρεώνει την επιχείρηση να αλλάζει τον τρόπο διοίκησης ανάλογα
με τις αρχές και πιστεύω του κάθε μάνα τζερ.

5. Διοίκηση της επιχείρησης με τη χρησιμοποίηση ορατών μόνο αριθμών:

οι σπουδαιότεροι αριθμοί δεν είναι γνωστοί ή εύκολα ορατοί, όπως ο
βαθμός ικανοποίησης του πελάτη, ο οποίος επηρεάζει σημαντικά την
επιχείρηση.

7
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

1.5.5. Ο Κύκλος του Deming

Ο κύκλος του Deming είναι ένα απλό και αποτελεσματικό μέσο που
χρησιμοποιείται ως βάση για τη βελτίωση πολλών δραστηριοτήτων ποιότητας
και προγραμμάτων εκπαίδευσης. Όπως φαίνεται και από το Σχήμα 1, τα
τέσσερα στάδια του κύκλου του Deming είναι τα εξής (Deming 1993, Μ.
Ζαβλανός 2006, Δερβιτσιώτης 1999)):
1. Προγραμματίζω (Plan): στο στάδιο αυτό διατυπώνεται το πλάνο
παραγωγής.
2. Πραγματοποιώ (Do): στο στάδιο αυτό υλοποιείται το πλάνο σε μια
μικρή κλίμακα.
3. Μελετώ (Study): εδώ μελετώνται τα αποτελέσματα για να δι απιστωθεί
αν υπάρχει συμμόρφωση με το αρχικό πλάνο .
4. Ενεργώ (Act): τα αποτελέσματα από αυτή τη μελέτη ενσωματώνονται
και χρησιμοποιούνται για να τροποποιήσουν την τρέχουσα διαδικασία
παραγωγής, έτσι ώστε με τα νέα δεδομένα να δημιουργήσουμε το
επόμενο βήμα, σε μεγαλύτερη κλίμακα .

Σχήμα 1. Ο Κύκλος Ποιότητας του Deming

8
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Η ΈΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣ ΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

2.1. Η Έννοια της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ)

Η ΔΟΠ είναι ένας νέος τρόπος διοίκησης, δηλαδή μια νέα προσέγγιση για την
αποτελεσματική ανάπτ υξη μίας επιχείρησης ή οργανισμού και την αύξηση της
ανταγωνιστικότητας. Ως βασικό προσανατολισμό η ΔΟΠ έχει την καλύτερη
δυνατή ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών. Στο πλαίσιο της ΔΟΠ η
έννοια του πελάτη αποκτά νέα διάσταση, διότι είναι διευρυμένη, ώσ τε να
καλύπτει όχι μόνο τους εξωτερικούς αλλά και τους εσωτερικούς πελάτες της
επιχείρησης. Οι εξωτερικοί πελάτες είναι οι τελικοί καταναλωτές ή χρήστες
των προϊόντων και υπηρεσιών, ενώ οι εσωτερικοί πελάτες είναι τα διοικητικά
στελέχη και οι εργαζό μενοι, οι οποίοι συμβάλλουν στη δημιουργία των
προϊόντων και επηρεάζουν την προσφερόμενη ποιότητα μέσα στην
επιχείρηση (Δερβιτσιώτης, 1993 & 1999).
Οι βασικότεροι λόγοι για την υιοθέτηση της ΔΟΠ για την σύγχρονη επιχείρηση
ή οργανισμό είναι οι εξής:
η ανάγκη επιβίωσης και ανάπτυξης της επιχείρησης σε μία έντονα
ανταγωνιστική και κορεσμένη διεθνή αγορά ,
h αδυναμία των γνωστών συμβατικών προσεγγίσεων για τη διασφάλιση και
βελτίωση της ποιότητας, και
η αναποτελεσματικότητα των «μηχανιστικών διαδικασιών», όπως π.χ. οι
χάρτες ελέγχου ποιότητας .
Σημειώνεται, πάντως, ότι χωρίς την εστίαση της συνολικής προσπάθειας στον
ανθρώπινο παράγοντα και στις διαδικασίες παραγωγής και υποστήριξης είναι
αδύνατο να επιτευχθούν σημαντικά μακροπρόθεσμα οφέλη (Δερβιτσιώτης,
1993).

Το κείμενο ήταν
2.2. Γενικές Αρχές της ΔΟΠ

Οι γενικές αρχές της ΔΟΠ, όπως αυτές έχουν καταγραφεί από τους
σημαντικότερους ερευνητές ( Deming, Yuran κτλ.) είναι οι εξής (Δερβιτσιώτης
1993, Yuran & Blanton 2000):
Πρώτη προτεραιότητα στην ποιότητα και τη συνεχή βελτίωσή της .

9
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Εστίαση στις απαιτήσεις του πελάτη .

Έμφαση στη πρόληψη κακής ποιότητας, δηλαδή στη ν πρόληψη
σφαλμάτων και ελαττωματικών προϊόντων .
Management στηριζόμενο σε αντικειμενικά στοιχεία .
Συνολική και συστηματική συμμετοχή εργαζομένων .
Management με μικτές λειτουργικές μονάδες.

2.3. Αντικειμενικοί Σκοποί της ΔΟΠ

Οι αντικειμενικοί σκοποί της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι 7 και

αναφέρονται στα ακόλουθα υποεδάφια. Το κείμενο ήταν

2.3.1. Αύξηση της ικανοποίησης του πελάτη

Σε ένα έντονα ανταγωνιστικό περιβάλλον , η επιβίωση κάθε επιχείρησης
εξαρτάται από την ικανότητά της να αναπτύξει και να διατηρήσει ένα
για την
σημαντικό μερίδιο αγοράς. Η ικανότητα να προσελκύσει και ιδιαίτερα να
τη διατήρηση
διατηρήσει τους πελάτες της εξαρτάται καθοριστικά από την ποιότητα τ ου
πακέτου «προϊόν ñ εξυπηρέτηση». Η ευχέρεια των πελατών να επιλέγουν για
συγκρίσιμη τιμή την καλύτερη ποιότητα δημιουργεί έντονη πίεση στις
επιχειρήσεις για συνεχείς βελτιώσεις προκειμένου να ικανοποιήσουν τις
συνεχώς αυξανόμενες προσδοκίες των πελατών τ ους.

2.3.2. Συνεχής βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών

Για την καλύτερη ικανοποίηση των πελατών , η επιχείρηση θα πρέπει να
επιδιώκει συστηματικές βελτιώσεις όχι μόνο στα λειτουργικά χαρακτηριστικά
του προϊόντος, αλλά και στον τρόπο εξυπηρέτησής του μετ ά την πώληση.
Αυτό σημαίνει ότι ένα προϊόν με καλή ποιότητα στα χαρακτηριστικά που
αξιολογεί ο πελάτης δεν μπορεί να σταθεί για πολύ στην αγορά χωρίς υψηλής
ποιότητας εξυπηρέτηση σε ό ,τι αφορά στην εγκατάσταση, συντήρηση και
επισκευή του.

10
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

2.3.3. Διασφάλιση μεγάλης αποτελεσματικότητας της επιχείρησης σε

σχέση με το κόστος λειτουργίας
Η διασφάλιση μεγάλης αποτελεσματικότητας της επιχείρησης σε σχέση με το
Αυτό
κόστος λειτουργίας μπορεί να επιτευχθεί:
με τη μείωση κάθε μορφής σπατάλης και
με τον περιορισμό κάθε είδους αποθέματος (πρώτες ύλες, προϊόντα κτλ.) .

2.3.4. Αύξηση της ικανότητας της επιχείρησης για καινοτομίες και της
ευελιξίας για αναγκαίες προσαρμογές
Η αύξηση της ικανότητας της επιχείρησης για καινοτομίες και της ευελιξίας για
Τα ανωτέρω
αναγκαίες προσαρμογέ ς αναφέρεται κυρίως:
σε αλλαγές προϊόντων και διαδικασιών και
σε αλλαγές στις τάσεις της αγοράς .

2.3.5. Συμπίεση του χρόνου ικανοποιήσεως των παραγγελιών

Καθυστερήσεις στην εκτέλεση των παραγγελιών δημιουργούν τα εξής
προβλήματα:
αναγκάζουν τον πελάτη να διατηρεί περισσότερα αποθέματα για την ομαλή
λειτουργία του, γεγονός που συνεπάγεται αύξηση του κόστους ,
περιορίζου την ευελιξία του πελάτη να προσαρμοσθεί στις αλλαγές στη
ζήτηση της αγοράς, και
δημιουργούν ευκαιρίες για ζημίες από περιττές μετακινήσεις, αποθηκεύσεις
κτλ.

2.3.6. Βελτίωση της αξιοποιήσεως της αποτελεσματικότητας του

ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης
Μέχρι τώρα, η επικρατούσα αντίληψη της διοίκησης είναι ότι οι εργαζόμενοι
απασχολούνται για να εκτελούν τις προβλεπ όμενες για την κάθε θέση
δραστηριότητες με βάση τις γνώσεις και τις δεξιότητες για τις οποίες
επιλέχθηκαν. Δηλαδή, η διοίκηση σκέφτεται, προγραμματίζει, ελέγχει και
αξιολογεί, ενώ οι εργαζόμενοι εκτελούν.
Η νοοτροπία αυτή αφήνει αναξιοποίητη την μεγάλη πεί ρα, την κρίση και τη
δημιουργικότητα των εργαζομένων στην επίλυση των προβλημάτων που
11
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

αντιμετωπίζει καθημερινά η επιχείρηση. Η αναγνώριση του ανθρώπινου

παράγοντα ως του πιο πολύτιμου συντελεστή στην παραγωγική διαδικασία
και η φροντίδα για την αναβάθμιση και ανάπτυξή του με την διερεύνηση του
ρόλου των εργαζομένων και τη συστηματική και συνεχή εκπαίδευση έχει
αποδειχθεί ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος.

2.3.7. Αύξηση του βαθμού αξιοποιήσεως νέας τεχνολογίας (νέου

εξοπλισμού και λογισμικού ) ,
δηλαδή
Ξεκινώντας με την ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα γίνονται πιο
αποτελεσματικές οι μέθοδοι οργάνωσης για την απασχόλησ η της νέας
τεχνολογίας, του νέου εξοπλισμού και λογισμικού . (Δερβιτσιώτης 1993, Yuran
& Blanton 2000).

2.4. Οι Νέες Παραδοχές για την Ποιότητα & την Βελτίωσή της

Ο νέος τρόπος management που εκφράζει η ΔΟΠ επιδιώκει να βελτιώσει τις

αποφάσεις για την ποιότητα , όχι μόνο στη φάση της παραγωγής, αλλά και
στις άλλες λειτουργίες της επιχείρησης. Αυτό επιτυγχάνεται με το σχεδιασμό
ενός κατάλληλου συστήματος ποιότητας που συσχετίζει όλες τις κρίσιμες
αποφάσεις, αρχίζοντας από την σχεδίαση του προϊόντος για την καλύτερη
δυνατή ικανοποίηση του πελάτη, τη σχεδίαση της παραγωγικής διαδικασίας
που θα το κατασκευάσει, του μάρκετινγκ που θα φροντίσει για την καλύτερη
δυνατή ενημέρωση του πελάτη για τα ποιοτικά πλεονεκτήματα του προϊόντος
και του καλύτερου τρόπου χρήσης του, καθώς επίσης και για την καλύτερη
εξυπηρέτηση του πελάτη μετά την πώληση.
Για την αποτελεσματική υλοποίησή του, για την εφαρμογή της ΔΟΠ, ένα
ολοκληρωμένο πρόγραμμα θα πρέπει να προσδιορίζει:
τον τρόπο οργάνωσης της συνολικής προσπάθειας ,
την εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και του
σημαντικού ρόλου του στην ποιότητα ,
τη συστηματική μέτρηση όλων των βασικών για τον πελάτη δεικτών
ποιότητας, και

12
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

τον εντοπισμό και τη συστηματική προσπάθεια μέσα από ομάδες

εργαζομένων και διοικητικών στελεχών για τη συνεχή βελτίωση της
ποιότητας.

2.5. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και Αποτελεσματική Επικοινων ία

Η ΔΟΠ πρέπει να αναπτυχθεί προσεκτικά και να εφαρμοστεί , προκειμένου να

επιφέρει μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα θετικά αποτελέσματα. Παρόλα
αυτά, ένας οργανισμός είναι απαραίτητο να γνωρίζει καλά τα προβλήματα και
τις αντιξοότητες που μπορεί να προκύψου ν και να δυσκολέψουν την
εφαρμογή της διαδικασίας βελτίωσης της ποιότητας. Το πιο κρίσιμο συστατικό
για την επιτυχή εφαρμογή της ΔΟΠ είναι η αποτελεσματική επικοινωνία.
Σύμφωνα με τον Nuabueze (2001), για να ισχύει κάτι τέτοιο η επικοινωνία
πρέπει να λειτουργεί σε τρεις διαστάσεις.
Σύμφωνα με αυτό, λοιπόν, η ελεύθερη ροή της επικοινωνίας και των
πληροφοριών εξασφαλίζει πως όλοι μέσα στον οργανισμό γνωρίζουν και
κατανοούν την αποστολή, την προσπάθεια για βελτίωση, την ανάδραση, τις
απαιτήσεις των πελατών και αρχίζει να γίνεται ξεκάθαρο ποιες είναι οι
ελλείψεις που πρέπει να καλυφθούν (Δερβιτσιώτης 1993, Yuran & Blanton
2000).

2.6. Ο Παράγοντας «Πελάτης» και η Οργανωτική Απόδοση

Οι Crosby και Juran αναγνώρισαν τον παράγοντα «πελάτης» ως το θεμέλιο

των οργανωσιακών στρατηγικών για τη διαχείριση των υπηρεσιών, της
ποιότητας και της αξιοπιστίας. Η εστίαση και παραμονή κοντά στους πελάτες,
η εκμάθηση των προτιμήσεών τους και η τροφοδότηση των αναγκών τους
αποτελούν τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας που διαφοροπο ιούν τις
«άριστες» επιχειρήσεις (Rose et al., 2004).
Η παροχή υπηρεσιών κακής ποιότητας και η ύπαρξη δυσαρεστημένων
πελατών είναι οι πρόγονοι διάφορων κρίσιμων συμπεριφορών. Σύμφωνα με
τη φιλοσοφία του Deming, τα πραγματικά κέρδη δεν προέρχονται ακριβώς
από τους ικανοποιημένους πελάτες, αλλά από τους πιστούς πελάτες ( Rose et
al., 2004). Συμπεράσματα που έχουν προκύψει από έρευνες έχουν δείξει ότι
οι επιχειρήσεις που κατόρθωσαν να διατηρήσουν ακριβώς 5 τοις εκατό (5%)
13
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

περισσότερο, των πελατών τους, είχαν ένα αυξανόμενο κέρδος σχεδόν 100%
(Gagliano & Hathcote, 1994). Επιπλέον, ένας δυσαρεστημένος πελάτης είναι
πιθανό να διαδώσει τη δυσαρέσκεια του δέκα φορές περισσότερο από ότι
ένας ικανοποιημένος πελάτης την ευχαρίστησή του. Όπως παρατίθεται από
τον ùvretveit (2000 & 2004), το κόστος των εκκρεμών καταγγελιών από τους
δυσαρεστημένους «πελάτες» - ασθενείς για ένα νοσοκομείο με 88.000
ασθενείς, οι οποίοι έχουν πάρει εξιτήριο, υπολογίζεται ετησίως να είναι 4
εκατομμύρια δολάρια. Επομένως, δεν αποτελεί έκπληξη το γ εγονός ότι η
ικανοποίηση των «πελατών» αποτελεί προτεραιότητα για τις σύγχρονες
επιχειρήσεις.

14
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Βιβλιογραφία
 Deming W. Edwards , (1993), The New Economics for Industry ,
Government Education, Cambridge, MA:MIT Center for Advanced
Engineering Study.
 Gagliano K.B. & Hathcote J., (1994), “Customer Expectations and
Perceptions of Service Quality in Retail Apparel Specialty Storesý, Journal
of Services Marketing, Vol 8, No 1, pp. 60-69.
 Juran Joseph & Godfrey Blanton , (2000), Juran·s Quality Handbook, 5th
Edition, Mc Graw- Hill, AV Pareto Analysis .
 Øvretveit John, (2004), “Formulating a Health Quality Improvement
Strategyý, International Journal of Health Care Quality Assurance , vol 17,
No 7, pp. 368-376.
 Øvretveit John, (2000), “Total Quality Management in European
Healthcareý, International Journal of Health Care Quality Assurance , Vol
13, No 2, February 2000, pp. 74-79.
 Rose R., Uli J., Abdul M. & NG K., (2004), “Hospital Service Quality: a
Managerial Challengeý, International Journal of Hea lth Care Quality
Assurance, Vol 17, No 3, pp. 146 -159.
 Βασταρδή Μαρία, (2005), Ποσοτικές Μέθοδοι Ποιότητας Υπηρεσιών
Υγείας, Πανεπιστήμιο Πειραιώς, Πειραιάς.
 Δερβιτσιώτης Κώστας , (1993), Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ,
Πανεπιστήμιο Πειραιά.
 Δερβιτσιώτης Κώστας , (1999), Διοίκηση Παραγωγής, Σύγχρονες
Προσεγγίσεις.
 Δερβιτσιώτης Κώστας & Λαγοδήμος Αθανάσιος , (2007),
Ανταγωνιστικότητα των Επιχειρήσεων: Ανάλυση Ç Βελτίωση Ç Στρατηγικές,
Οικονομική Βιβλιοθήκη, Βê Έκδοση .
 Ζαβλανός Μύρων, (2006), Η Ποιότητα στις Παρεχόμε νες Υπηρεσίες και
τα Προϊόντα, Εκδόσεις Σταμούλη.
 Φάμελη Αικατερίνη, (2005), Το Μοντέλο του EFQM και η Εφαρμογή της
Διοίκησης Ολικής Ποιότητας στις Υπηρεσίες Υγείας , Πανεπιστήμιο Πειραιά.

15
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΙΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕ Σ

1.1. Συστήματα Ποιότητας

Ως Σύστημα Ποιότητας ορίζεται η οργανωτική δομή, οι αρμοδιότητες, οι

διαδικασίες, οι διεργασίες και οι πόροι που απαιτούνται για την υλοποίηση της
διοίκησης ποιότητας (Λαγοδήμος 2005).
Οι πελάτες απαιτούν προϊόντα και υπηρεσίες με χαρακτηριστικά που
ικανοποιούν τις ανάγκες και τις προσδοκίες τους. Αυτές οι ανάγκες και οι
προσδοκίες εκφράζονται στις προδιαγραφές των προϊόντων και συνολικά
αναφέρονται ως απαιτήσεις των πελατών. Οι απαιτήσεις του πελάτη μπορεί
να εκφράζονται στο συμβόλαιο με τον πελάτη ή μπορεί να καθορίζονται από
τον ίδιο τον οργανισμό. Σε κάθε περίπτωση ο πελάτης καθορίζει αν ένα
προϊόν/υπηρεσία είναι αποδεκτά ή όχι. Επειδή οι ανάγκες και προσδοκίες των
πελατών αλλάζουν, και εξαιτίας τ ων ανταγωνιστικών πιέσεων και της
τεχνολογικής εξέλιξης, οι οργανισμοί κατευθύνονται στη συνεχή βελτίωση των
προϊόντων/υπηρεσιών και διεργασιών.
Το Σύστημα Διοίκησης Ποιότητας είναι εκείνο το τμήμα της διοίκησης του
οργανισμού που εστιάζει στην επίτευξη απ οτελεσμάτων, σε σχέση με τους
στόχους ποιότητας, στην ικανοποίηση των αναγκών, απαιτήσεων και
προσδοκιών των ενδιαφερόμενων μερών. Οι στόχοι ποιότητας
συμπληρώνουν άλλους στόχους του οργανισμού, όπως η ανάπτυξη, οι
επιχορηγήσεις, η κερδοφορία, το περιβάλλο ν, η υγεία και ασφάλεια. Τα
ποικίλα τμήματα του συστήματος διοίκησης του οργανισμού, μπορούν να
ενσωματωθούν μαζί με το σύστημα διοίκησης ποιότητας σε ένα ενιαίο
σύστημα διοίκησης χρησιμοποιώντας κοινά στοιχεία. Αυτό μπορεί να
διευκολύνει το σχεδιασμό, την κατανομή των πόρων και την αξιολόγηση της
συνολικής απόδοσης του οργανισμού. Το σύστημα ποιότητας ενός
οργανισμού μπορεί να αξιολογηθεί ως προς τις απαιτήσεις του αλλά και ως
προς τις απαιτήσεις διεθνών προτύπων (ISO 9000, HAACP, TL 9000 για τις
τηλεπικοινωνίες).

1
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

1.2. Η Ανάγκη για Ποιότητα στις Τηλεπικοινωνίες

Ο καταιγισμός των αλλαγών που συμβαίνει καθημερινά στο σύγχρονο κόσμο,

ειδικά στον τομέα της τεχνολογίας και των υπηρεσιών, η παγκοσμιοποίηση
της αγοράς, ο ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων, αλλά και οι
διαφοροποιήσεις των αναγκών και των απαιτήσεων των καταναλωτών,
απαιτούν ταχύτατη ενημέρωση και πληροφόρηση, αξιοπιστία,
αντικειμενικότητα, ασφάλεια και εκμηδενισμό της πιθανότητας λανθασμένης
μεταβίβασης και λήψης της πληροφορίας. Δηλαδή ένα επίπε δο ποιότητας στις
τηλεπικοινωνίες αποτελεί πλέον προϋπόθεση και όχι πλεονέκτημα των
επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στον κλάδο.
Μέχρι και πριν από μερικά χρόνια η ποιότητα στις τηλεπικοινωνίες ήταν
σχεδόν άγνωστη, τουλάχιστον με την έννοια που νοείται σήμερα. Η πιεστική
ανάγκη για παροχή βασικών τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και η
μονοπωλιακή φύση του βασικού παρόχου στις περισσότερες χώρες δεν
άφησαν πολλά περιθώρια για σκέψη και προβληματισμό σχετικά με την
ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Η ποιότητα ήταν μια αφηρημένη
έννοια και δεν αποτελούσε, όπως σήμερα στρατηγική επιλογή για την
απόκτηση συγκριτικού πλεονεκτήματος. Η μέτρηση της ποιότητας γινόταν με
δείκτες που μετρούσαν την ποσότητα των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και
διευκολύνσεων. Σήμερα η τεχ νολογία έχει εισάγει άμεσους τρόπους
προσδιορισμού και μέτρησης της αποδοτικότητας των τηλεπικοινωνιακών
υπηρεσιών. Η συνεκτίμηση όμως των απαιτήσεων των χρηστών και
καταναλωτών σήμερα, αποτελεί βασική παράμετρο προσδιορισμού της
στάθμης ποιότητας των παρε χόμενων υπηρεσιών που γίνεται, κυρίως, μέσω
έρευνας αγοράς (Βινταντζάκης 1998).
Η σύγχρονη τηλεπικοινωνιακή αγορά απαιτεί προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής
ποιότητας σε ανταγωνιστικές τιμές. Καθημερινά, οι νέες τεχνολογίες
καθορίζουν την εξέλιξη των υπηρεσιών και τηλεπικοινωνιακών προϊόντων,
ενώ παράλληλα νέα προϊόντα και υπηρεσίες κάνουν δυναμικά την εμφάνισή
τους. Όσο, όμως, και αν διευρύνεται ο κύκλος των παρόχων και όσο
μεγαλώνει το εύρος των πελατών μιας επιχείρησης, τόσο πρέπει να
βελτιώνεται και η ποιότη τα των υπηρεσιών που διατίθενται. Μόνο έτσι μπορεί
να επιτευχθεί ο στόχος της ικανοποίησης των απαιτήσεων και προσδοκιών
2
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

των πελατών που είναι κρίσιμος παράγοντας για την επιτυχία μιας
επιχείρησης.
Στην τηλεπικοινωνιακή αγορά, οι τελικοί χρήστες (καταναλωτ ές) μπορούν να
παρατηρήσουν εκ των προτέρων, με κάποια έρευνα αγοράς, μόνο ένα μέρος
της παρεχόμενης ποιότητας. Το ακριβές επίπεδο της ποιότητας στις
τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες που αγοράζουν δεν μπορεί να γίνει αντιληπτό
παρά μόνο μετά την αγορά και καταν άλωση της υπηρεσίας για κάποιο
συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.

1.3. Η Έννοια της Ποιότητα στις Τηλεπικοινωνίες

Με τον όρο ποιότητα τηλεπικοινωνιών νοείται γενικά η ικανότητα των

τηλεπικοινωνιακών δικτύων και συστημάτων για παροχή διευκολύνσεων και
υπηρεσιών, που ικανοποιούν τις απαιτήσεις των πελατών – συνδρομητών
(Βασιλαράς 1998). Επίσης, συμπεριλαμβάνεται και η διάσταση της ασφάλειας
των δεδομένων που μεταφέρουν και της ελεγχόμενης πρόσβασης. Με αυτή
την έννοια η διασφάλιση ποιότητας των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, είναι
το σύνολο των δράσεων και δεσμεύσεων που αποσκοπούν στην παροχή
υπηρεσιών που χαρακτηρίζονται από το βέλτιστο συνδυασμό επιδόσεων και
κόστους (Χουντάλας 2004). Συνοπτικά, οι παράγοντες που επιβάλλουν μια
τηλεπικοινωνιακή επιχείρηση να επι διώκει τη βελτίωση της παρεχόμενης
ποιότητας είναι οι εξής (Λαμπρινόπουλος 1999):
 Ο ανταγωνισμός που εξασφαλίζει στους καταναλωτές να επιλέξουν την
καλύτερη ποιότητα
 Ο περιορισμός της αγοραστικής ικανότητας των τελικών καταναλωτών
λόγω της απαίτησης μεγαλύ τερης αξίας στη χαμηλότερη δυνατή τιμή
 Το ρυθμιστικό πλαίσιο που επιβάλλει συγκεκριμένους δείκτες ποιότητας
(π.χ. οι οδηγίες της Ε.Ε. 62/95, 33/97 και 10/98 για την ποιότητα
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών)
 Η τεχνολογία που παρέχει πλέον τέτοιες δυνατότητες π ου υποχρεώνουν
τις τηλεπικοινωνιακές επιχειρήσεις να βελτιώνουν συνεχώς την ποιότητά
τους
Ωστόσο, η ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών στον
τηλεπικοινωνιακό χώρο, δεν είναι μια απλή υπόθεση, καθώς απαιτείται να
3
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

μετασχηματιστούν οι τεχνικές δυνατότητε ς σε επικοινωνιακές χρησιμότητες

και να παρασχεθούν ως τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες . Το γεγονός αυτό
γίνεται ακόμα δυσκολότερο όταν γίνεται αναφορά σε δυνατότητες προϊόντων
σύγχρονης τεχνολογίας, όπως είναι η πλειονότητα των τηλεπικοινωνιακών
προϊόντων που διατίθενται σήμερα. Όσο μεγαλύτερες είναι οι δυνατότητες
που προσφέρουν τα προϊόντα αυτά, τόσο μεγαλύτερη είναι η πολυπλοκότητα
της διαδικασίας μετασχηματισμού τους σε χρησιμότητες.

1.4. Η Σειρά Προτύπων Διασφάλισης Ποιότητας ISO 9000 ως

Εργαλείο ΔΟΠ

Σε παγκόσμιο επίπεδο, η Διασφάλιση Ποιότητας καθορίζεται από τη σειρά

προτύπων ISO 9000 (9001,9002,9003). Πιστοποίηση ως προς ένα από τα
πρότυπα αυτά θεωρείται από πολλούς το πρώτο βήμα για τη σταδιακή
υλοποίηση ενός συστήματος ΔΟΠ.
Το ISO 9000 είναι μία σειρά προτύπων που πρωτοεκδόθηκαν το 1987 από
τον Διεθνή Οργανισμό Τυποποίησης ( International Standardization
Organization). Τα πρότυπα αυτά αναθεωρήθηκαν στη συνέχεια δύο φορές, το
1994 (ελάσσων αναθεώρηση) και το 2000 (μείζων αναθεώρηση) και έγιναν
γρήγορα αποδεκτά από πολλές χώρες και αυτό γιατί με τη χρήση τους ως
ευρεία αναφορά επιτυγχάνεται η διάχυση της τεχνογνωσίας σε διεθνές
επίπεδο και η υψηλή αξιοπιστία προϊόντων.
Η σειρά προτύπων ISO 9000 καθορίζει μία σειρά από μοντέλα και οδηγίες
που αφορούν στη διασφάλιση ποιότητας ενός συστήματος. Αυτό σημαίνει ότι
αντικειμενικός σκοπός τους είναι να διασφαλιστεί ότι η επιχείρηση που
παράγει ένα προϊόν ή παρέχει μία υπηρεσία έχει προδιαγράψει και λειτουργεί
στην πράξη ένα Σύστημα Ποιότητας. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η σειρά
προτύπων ISO 9000 δεν εξασφαλίζει την υψηλή ποιότητα των προϊόντων ή
υπηρεσιών, αλλά απλά εγγυάται ότι τα συμφωνηθέντα μεταξύ
παραγωγού/φορέα και τον πελάτη/χρήστη θα τηρηθούν όσον αφορά τα
ποιοτικά χαρακτηριστικά του τελικού προϊόντος ή υπηρεσ ίας, όπως αυτά
εμφανίζονται στη σχετική τεκμηρίωση. Επιπλέον, είναι δυνατό μία επιχείρηση
να πιστοποιήσει ένα μόνο μέρος των διαδικασιών και λειτουργιών της και όχι
το σύνολο αυτών. Τονίζεται, πάντως, ότι τα πρότυπα ISO 9000 δεν
4
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

πιστοποιούν την ποιότητα τω ν προϊόντων ή υπηρεσιών, αλλά την λειτουργία

της επιχείρησης.
Το πιο σημαντικό όμως πλεονέκτημα της πιστοποίησης κατά ISO 9000, πέρα
από το όφελος της στενότερης παρακολούθησης και ελέγχου των επιδόσεων
της παραγωγικής διαδικασίας ή παροχής υπηρεσιών, είνα ι το εμπορικό και
επιχειρησιακό πλεονέκτημα που προσφέρει, αφού πλέον οι επιχειρήσεις
εξετάζουν και πολλές φορές απαιτούν οι συνεργαζόμενες επιχειρήσεις να είναι
πιστοποιημένες κατά ISO 9000. Θα πρέπει να τονιστεί ότι ειδικά για τις
επιχειρήσεις του χώρου των τηλεπικοινωνιών αυτή η απαίτηση έχει ιδιαίτερη
σημασία, αφού η ανάγκη διασυνεργασίας είναι ζωτικής σημασίας (π.χ. για τις
διεθνείς κλήσεις ).
Το πρότυπο ISO 9000 έχει υψηλό κύρος στην Ευρώπη και τον κόσμο. Ένας
από τους λόγους της γρήγορης εξάπλωσης εί ναι και ότι η Ε.Ε. το υποστήριξε
από πολύ νωρίς (Mangelsdorf 1999). Στο Σχήμα 1 παρουσιάζεται πως μπορεί
η πιστοποίηση να αποτελέσει ένα ενδιάμεσο στάδιο για την υλοποίηση ενός
συστήματος ΔΟΠ. Όπως φαίνεται και στο Σχήμα, ενώ ο έλεγχος ποιότητας
αναφέρεται συνήθως στα τελικά προϊόντα, η έννοια της Διασφάλισης
Ποιότητας επεκτείνεται και στις διεργασίες και είναι το ενδιάμεσο βήμα για την
υλοποίηση ενός συστήματος ΔΟΠ στην επιχείρηση.

Σχήμα 3.2: Η πιστοποίηση ως ενδιάμεσο στάδιο για ένα σύστημα

Δ.Ο.Π.(πηγή:Mangelsdorf,1999)

5
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ TL 9000

2.1. Εισαγωγή

Η παγκοσμιοποίηση, τα προβλήματα που υπήρχαν με τις προσπάθειες που

έγιναν στο παρελθόν για ένα ευρέως αποδεκτό πρότυπο ποιότητας και η
επιτακτική ανάγκη για ποιότητα στο χώρο των Τηλεπικοινω νιών οδήγησαν
στη δημιουργία του προτύπου TL 9000, το οποίο είναι μία επέκταση του ISO
9001, με κάποια επιπρόσθετα στοιχεία για τη βιομηχανία των
Τηλεπικοινωνιών.

2.2. Η ανάγκη για ένα πρότυπο στις Τηλεπικοινωνίες

Υπάρχουν πολλοί λόγοι για τους οποίους έν α πρότυπο για τις

Τηλεπικοινωνίες υποστηρίζεται τόσο ένθερμα. Ο πρώτος λόγος είναι το
κόστος έλλειψης ποιότητας. Εκτιμάται ότι περίπου 750 εκατομμύρια
σπαταλώνται κάθε χρόνο μόνο για την έλλειψη ποιότητας στον τομέα του
υλικού υπολογιστών (hardware) στις Η .Π.Α. Ανάγοντας αυτήν την εκτίμηση σε
παγκόσμια κλίμακα και συμπεριλαμβάνοντας τη σπατάλη και την
αναποτελεσματικότητα που προέρχεται από το software και τις υπηρεσίες,
περίπου 10-15 δις δολάρια σπαταλώνται παγκοσμίως λόγω έλλειψης
ποιότητας (www.questforum.org).
Επίσης, πολλαπλές απαιτήσεις και επιθεωρήσεις από πελάτες δημιουργούν
σύγχυση στους προμηθευτές. Με τη χρήση ενός προτύπου, οι πάροχοι
τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών είναι αφοσιωμένοι σε συνεργασία με τους
προμηθευτές στο να διασφαλίζουν την ικανοποίηση του τελικού πελάτη
(καταναλωτή), αρχικά με τη συμμόρφωση στις απαιτήσεις ποιότητας και
έπειτα με τη μείωση της ποικιλίας προϊόντων. Αυτό οδηγεί στην αύξηση της
αξιοπιστίας και τη βελτίωση του κύκλου απόκρισης(res ponse cycle time) με
αποτέλεσμα να επωφελούνται οι καταναλωτές, οι προμηθευτές αλλά και οι
ίδιοι οι πάροχοι.
Άλλα οφέλη από τη χρησιμοποίηση ενός και μόνο προτύπου είναι: Παγκόσμια
εναρμόνιση, τυποποίηση μετρήσεων, υψηλότερο επίπεδο ικανοποίησης
πελάτη και μικρότερα κόστη (Triche, 2002).

6
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Με τη χρήση ενός ενιαίου προτύπου, όχι μόνο βελτιώνεται η επικοινωνία

μεταξύ προμηθευτών και παρόχων αλλά δημιουργείται και μία κοινή γλώσσα,
ενθαρρύνεται η συνεχής βελτίωση, τυποποιούνται τα μέτρα απόδοσης,
μειώνονται τα προβλήματα/παράπονα των πελατών, αυξάνεται η αξιοπιστία,
βελτιώνεται η διαχείριση του κύκλου ζωής και παρέχεται ειδική προσοχή στις
λειτουργίες των υπηρεσιών (π.χ. εγκατάσταση).

2.3. Η πορεία προς το πρότυπο

Από την αρχή του προηγούμενου αιώνα, όταν η βιομ ηχανία των
Τηλεπικοινωνιών άρχισε να αναπτύσσεται, είχε σκοπό την παροχή προϊόντων
που διακρίνονταν για την ποιότητα και την αξιοπιστία τους.

2.3.1. Η γένεση της Ιδέας

Η ιδέα της ποιότητας στις Τηλεπικοινωνίες και άρθρα για την αξιοπιστία
άρχισαν να εμφανίζονται το 1920, και βασίστηκαν σε έρευνες της AT&T Bell
Laboratories. To 1928, o J.M. Juran, δημοσιοποίησε την πρώτη του εργασία
για την ποιότητα με τίτλο ìΣτατιστικές μέθοδοι εφαρμόσιμες σε
κατασκευαστικά προβλήματαí, σε ένα εκπαιδευτικό φυλλάδιο της Wes tern
Electric. H σύλληψη του Juran για την αρχή του Pareto, δημοσιεύτηκε σε αυτό
το φυλλάδιο που χρησιμοποιούνταν εσωτερικά στην Western Electric και η
έρευνά του αποτέλεσε τη βάση για το εγχειρίδιο στατιστικού ελέγχου που
εκδόθηκε αρχικά από την Western E lectric και αργότερα επανεκδόθηκε ως το
εγχειρίδιο στατιστικού ελέγχου ποιότητας της AT&T (D. Galen Aycock, Jean -
Normand Drouin and Thomas F. Yohe, 1999).

2.3.2. Μετά το 2ο Παγκόσμιο Πόλεμο

Η περίοδος μετά τον δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο, έφερε ένα κύμα ανά πτυξης
για νέα και βελτιωμένα προϊόντα και υπηρεσίες. Στο προσκήνιο αυτής της
δραστηριότητας βρισκόταν η αυξημένη ποιότητα και αξιοπιστία προϊόντων
που σχετιζόταν με τον παγκόσμιο ανταγωνισμό για υπεροχή στα στρατιωτικά
συστήματα και την εξερεύνηση του δια στήματος. Τις επόμενες τρεις δεκαετίες
είχαμε μία μετατόπιση. Οι τεχνολογικές αλλαγές δημιούργησαν ευκαιρίες
όπως βελτιωμένα μεγέθη εξαρτημάτων, σμίκρυνση πολλών προϊόντων,
7
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

αυξημένη παραγωγικότητα με τη χρήση αυτοματοποιημένων συστημάτων

παραγωγής και γρήγ ορη υλοποίηση νέων δυνατοτήτων χρησιμοποιώντας
λογισμικό (Trevor, 2002).
Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, οι πάροχοι Τηλεπικοινωνιών και οι
κυβερνητικοί παράγοντες άρχισαν να συμπεριλαμβάνουν τεχνικές και
ποιοτικές απαιτήσεις καθώς και απαιτήσεις αξιοπ ιστίας στις επαφές τους.
Επίσης οι οργανισμοί των Η.Π.Α., άρχισαν να σκέπτονται σφαιρικά για το
πεδίο επίδρασής τους. Η επιτυχής υλοποίηση διεθνών προτύπων και
μεθόδων για την αμοιβαία συνεννόηση σε όλη την εφοδιαστική αλυσίδα έγινε
επιτακτική. Η υιοθέτηση των απαιτήσεων του ISO 9000 το 1987 έδωσε μία
κοινή μέθοδο για τον έλεγχο της συμμόρφωσης σε τεκμηριωμένες διεργασίες.
Η αυτοκινητοβιομηχανία και η αεροδιαστημική βιομηχανία ακολούθησαν,
δημιουργώντας πρότυπα με τις απαιτήσεις για τον κλάδο τους (QS -9000 και
AS-9000 αντίστοιχα).
Τα επόμενα 20 χρόνια, ήρθε η γρήγορη διακίνηση δεδομένων, το διαδίκτυο, η
κινητή τηλεφωνία, η ψηφιακή τηλεόραση, και άλλες τεχνολογίες.

2.3.3. Οι RBOC και η Telcordia

Από τη διάλυση και αναδιοργάνωση της AT&T σε επτά περιφερειακές εταιρίες
της Bell (regional Bell operating companies, RBOCs), το 1984, υπήρξε μία
επανάσταση της διοίκησης ποιότητας στον κλάδο των Τηλεπικοινωνιών.
Αρχικά, απαιτήθηκε οι RBOCs να σταματήσουν να παράγουν προϊόντα. Οι
επτά αυτές εταιρίες έπρεπε πλέον να αγ οράζουν τα υλικά από προμηθευτές,
και συνεπώς αναζήτησαν κάποιο τρόπο για τον έλεγχο της ποιότητας των
προϊόντων που τους παρέχονταν. Σαν αποτέλεσμα η Telcordia Technologies
αρχικά (που πριν ήταν γνωστή ως Bellcore, στην οποία ανήκε η εταιρία
συμβούλων της RBOC) ξεκίνησε την υλοποίηση ενός προγράμματος για τη
διασφάλιση ποιότητας των προμηθευτών (Hutchison, 2001).
Στη συνέχεια οι επτά εταιρίες RBOC, δημιούργησαν ένα συμβούλιο που
αποτελούταν από αντιπροσώπους τους με σκοπό να κατευθύνουν τις
δραστηριότητες της Telcordia.
H Telcordia παρείχε τεχνογνωσία και ανθρώπινο δυναμικό για την
πραγματοποίηση των πλάνων.

8
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Αρχικά το μέγεθος της Telcordia ήταν τεράστιο. Είχε περισσότερους από 70

επιθεωρητές, ο καθένας από τους οποίους είχε στο ενεργητικό του 125000 ως
150000 μίλια ετησίως (Hutchison, 2001).
Η δομή του συστήματος αναπτύχθηκε από την Telcordia για να
αντικατοπτρίσει τα περισσότερα συστήματα ποιότητας της εποχής. Μέχρι τότε
η καλύτερη καθοδήγηση που υπήρχε εξωτερικά του κλάδου ήταν το πρότυπο
MIL-Q-9858 A του στρατού. Η προσέγγιση της Telcordia έμοιαζε περισσότερο
με ένα μεγάλο τμήμα επιθεωρήσεων αεροδιαστημικής βιομηχανίας. Οι
επιθεωρητές κέρδιζαν τη φήμη ως των σκληρότερων στην αγορά. Είχαν
μεγάλη δύναμη στη λήψη αποφάσεων και η προσέγγιση αυτή γρήγορα έγινε
μη δημοφιλής καθώς οι επιθεωρητές ασκούσαν την εξουσία τους.

2.3.4. Πρόγραμμα Ποιότητας Πελάτη-Προμηθευτή - Customer Supplier

Quality Program (CSQP)
Η προσέγγιση αυτή συνεχίστηκε για πολλά χρόνια μέχρι που, σταδιακά η
σκέψη για αποφυγή άρχισε να κερδίζει έδαφος. Στις αρχές του 1980 ένα νέο
πρόγραμμα δημιουργήθηκε από την Telcordia: το πρόγραμμα ποιότητας
πελάτη-προμηθευτή (Customer Supplier Quality Program, CSQP) το οποίο
είχε πολλά καινοτομικά στοιχεία. Χρησιμοποιούσε τις απαιτήσεις του ISO
9000 σαν βάση και δημιούργησε μια διεργασία γύρω από τις απαιτήσεις αυτές
(Thomas, 2005). Το νέο αυτό πρόγραμμα είχε καλύτερα στοιχεία και έτσι έγινε
δυνατό δομηθούν από αυτό κατάλληλα συστήματα ποιότητας.
Με βάση την προσέγγιση αυτή, μία ομάδα από αντιπροσώπους των
προμηθευτών, αντιπροσώπους της RBOC και εκπροσώπους της Telcordia
συναντιότουσαν ανά τρίμηνο για να αναθεωρούν την πρόοδο. Αυτό
συνεχίστηκε για 5-7 χρόνια μέχρι που τρεις παράγοντες οδήγησαν σε μία
θεμελιώδη μετατόπιση:
 Αργή πρόοδος σε σχέση με την πιστοποίησ η εταιριών με το CSQP
 Το υψηλό κόστος του προγράμματος
 Η ανάδυση προοπτικών για συστήματα ποιότητας από το ISO 9000.Η
βιομηχανία αναγνώρισε ότι το κόστος και η ταχύτητα των
πιστοποιήσεων σηματοδοτούσαν ότι η διεργασία ήταν ώριμη, και
εναλλακτικές που στηρί ζονταν στο ISO 9000 ήταν πλέον

9
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

πραγματοποιήσιμες. Συνέπεια αυτού του εξελισσόμενου

περιβάλλοντος στον κλάδο ήταν το CSQP να αναπτυχθεί περαιτέρω
και πλέον να χρηματοδοτείται από τους ίδιους τους προμηθευτές. Αυτό
επέτρεπε σε μία εταιρία να συνεχίζει χρησιμ οποιώντας το CSQP και να
αυτοχρηματοδοτεί τη δραστηριότητά της (κάτι που ήταν ήδη
πραγματικότητα στις περισσότερες χώρες).
Από το 1996 δημιουργήθηκαν νέα δεδομένα. Καθώς το πρόγραμμα
επεκτεινόταν οι managers που συμμετείχαν στα reviews ήταν πάρα πολλοί
και παρουσιάστηκαν ελλείψεις στο προσωπικό της RBOC. Τελικά,
αποδείχτηκε ότι το CSQP μπορούσε να αναπτύξει και να διατηρήσει 30
επιχειρήσεις με αυτήν τη στρατηγική.
Κάτω από αυτές τις συνθήκες, απαιτήθηκε μία νέα στρατηγική που θα
μπορούσε να ικανοποιήσει τις ανάγκες σε ότι αφορά το υλικό (hardware), το
λογισμικό και τις υπηρεσίες. Πολλές προσεγγίσεις υπήρξαν αρχικά.
Αντιπρόσωποι από τις επιχειρήσεις που απέμειναν από τις RBOC και
συμμετείχαν στο management των προμηθευτών της Telcordia αναζήτησαν
μία νέα προσέγγιση. Αποφάσισαν να δημιουργήσουν ένα δίκτυο
πελατών/προμηθευτών (customer/supplier forum) το οποίο θα εργαζόταν
πάνω σε αυτό το θέμα, που ονομάστηκε QuEST (Quality Excellence for
Suppliers of Telecommunications) Forum (Daniels, 2004).

2.3.5. ISO 9000

Τον Οκτώβριο του 1997 μία μικρή ομάδα προμηθευτών και παρόχων
υπηρεσιών που συναντήθηκε στη Βαλτιμόρη, πρότειναν να ακολουθηθεί η
κατεύθυνση που χρησιμοποιήθηκε και από την αυτοκινητοβιομηχανία και να
δημιουργηθεί ένα εξειδικευμένο πρότυπο για τον κλάδο, βα σισμένο στο ISO
9000.
Με την υιοθέτηση του ISO 900 0 και του ήδη υπάρχοντος πλαισίου
πιστοποιημένων, εκπαιδευτών και συμβούλων, η εργασία της ανάπτυξης ενός
προτύπου θα ήταν ρεαλιστική αφού η QuEST Forum μπορούσε να
επωφεληθεί από το υπάρχον σύστημα ISO 900 0, όπως είχε κάνει η
αυτοκινητοβιομηχανία. Επιπλέον, η δομή ενός δικτύου (forum) με χαμηλό
κόστος συνεργασίας θα προωθούσε την αμεροληψία και θα διευκόλυνε την

10
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

υποστήριξη του αποτελέσματος. Τα μέλη του Forum έγιναν μεσολαβητικά

μέλη της τεχνικής επιτροπής του ΙSO 9000 και εργάστηκαν για τρία χρόνια
εντατικά με την επιτροπή αυτή προκειμένου να αναγνωρίσουν τις ανάγκες του
κλάδου και την πολιτική για το μέλλον. Οι στόχοι του Forum ήταν (Okuno,
Okuda, 2003):
 Βελτίωση της μετρήσιμης απόδοσης ποιότητας του κλάδο υ
 Θεμελίωση ενός παγκόσμιου δικτύου για τον κλάδο
 Ανάπτυξη ενός ενιαίου προτύπου και των εγχειριδίων του
 Ενθάρρυνση των επιχειρήσεων για υιοθέτηση του προτύπου
 Μεγέθυνση του δικτύου

2.3.6. Το πρότυπο TL 9000

Το αποτέλεσμα αυτού των εργασιών ήταν το πρότυπ ο TL 9000
(Telecommunications 9000), το οποίο αναπτύχθηκε και υλοποιήθηκε σε ένα
χρόνο και είχε θετική δημοσιότητα κατά τη διάρκεια της διεργασίας εκπόνησής
του.
Το πρότυπο TL 9000 αναπτύχθηκε σε επτά φάσεις προκειμένου να είναι η
εργασία εστιασμένη σε κάθ ε φάση ξεχωριστά. Οι φάσεις αυτές είναι
(www.questforum.org):
Φάση 1: Ανάπτυξη των απαιτήσεων για το υλικό (hardware) και το λογισμικό
Φάση 2: Ανάπτυξη των μετρήσεων για το (hardware) και το λογισμικό
Φάση 3: Ανάπτυξη των απαιτήσεων για τις υπηρεσίες
Φάση 4: Ανάπτυξη των μετρήσεων για τις υπηρεσίες
Φάση 5: Ενημέρωση του εγχειριδίου 1 (που περιλαμβάνει τις απαιτήσεις) για
την εναρμόνισή του με το ISO 9001:2000
Φάση 6: Περαιτέρω ανάπτυξη του εγχειριδίου 2 (που περιλαμβ άνει τις
μετρήσεις).
Φάση 7: Υποστήριξη των απαιτήσεων του TL 9000(2001).
Φάση 8: Περαιτέρω ανάπτυξη του εγχειριδίου 2.

2.4. Το πρότυπο TL 9000 ως επέκταση του ISO 9001

Η QuEST Forum, επέκτεινε τις απαιτήσεις του προτύπου ISO 9001

ακολουθώντας τα εξής βήματα (Gildersleeve, 1999):
11
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

 Περισσότερη έμφαση στις αρμοδιότητες της ανώτερης διοίκησης

 Αυξημένη εστίαση στο σωστό σχεδιασμό, συμπεριλαμβάνοντας
σχεδιασμό ποιότητας, έργου, διοικητικής διαμόρφωσης, προϊόντος,
κύκλου ζωής και ελέγχου
 Προσθήκη απαιτήσεων για την επικοινωνία πελάτη -προμηθευτή
 Προσθήκη απαιτήσεων με έμφαση στη βελτίωση ποιότητας και την
ικανοποίηση των πελατών
 Προσθήκη απαιτήσεων για την κάλυψη εξειδικευμένων απ αιτήσεων
των υπηρεσιών
 Προσθήκη απαιτήσεων σχετικές με τις μετρήσεις,
συμπεριλαμβανομένου του καθορισμού των στόχων, της αποτύπωσης
των μετρήσεων, της αναφοράς των μετρήσεων σε συγκεντρωτική βάση
δεδομένων και της χρησιμοποίησης των μετρήσεων για την ενίσχ υση
της συνεχούς βελτίωσης ποιότητας.
 Χρησιμοποίηση της λέξης ìσυνιστάταιí (ìshouldí) για την ένδειξη της
προτιμώμενης προσέγγισης. Προμηθευτές που χρησιμοποιούν
διαφορετική προσέγγιση θα πρέπει να αποδείξουν ότι η προσέγγισή
τους ικανοποιεί το στόχο του T L 9000.

2.5. Η δομή του προτύπου

2.5.1. Γενικά
Το ΤL 9000 δημιουργήθηκε με βάση το ISO 9001 και ενσωματώνει το
προηγούμενο σύστημα ποιότητας της Bellcore, το πρότυπο ISO/IEC2 12207
το οποίο καθόριζε τον κύκλο ζωής για το λογισμικό, το ISO 9000 -3 που
θεμελίωνε γενικές γραμμές για το λογισμικό και επιπρόσθετες απαιτήσεις που
προστέθηκαν από την QuEST (Charles J. Corbett, Maria J. Montes, David A.
Kirsch and Maria Jose Alvarez -Gil, 2002). Οι απαιτήσεις που προστέθηκαν
αφορούν κυρίως το κόστος και την απόδοση καθώς είναι σημαντικές για την
ποσοτικοποίηση του οφέλους, την αξιολόγηση της προόδου που
επιτυγχάνεται στην ποιότητα, την αναγνώριση των περιοχών όπου η
βελτίωση θα έχει το μεγαλύτερο αντίκτυπο και την παροχή συγκρίσιμων
δεδομένων για τον κλάδο.

12
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Γενικά, το TL 9000 αποτελείται από απαιτήσεις μοναδικές στον κλάδο των

Τηλεπικοινωνιών και μετρήσεις που καθορίζουν πως γίνεται η μέτρηση της
επίδοσης στην ποιότητα για κάθε υπηρεσία και προϊόν. Αν και οι απαιτήσεις
βεβαιώνουν ότι το σύστημα ποιότητας αποδίδει πάνω από κάποιο επίπεδο, οι
μετρήσεις επιτρέπουν ποσοτικές συγκρίσεις σε προϊόντα ή δεδομένα
απόδοσης υπηρεσιών προκειμένου να επιτευχθεί η κατανόηση της θέσης
κάθε προϊόντος στην αγορά και να αποκαλυφθούν προβλήματα.

Σχήμα 2: Η δομή του προτύπου TL 9000

2.5.1. Η δομή
Το πρότυπο αποτελείται από δύο εγχειρίδια (handbooks) . Το πρώτο,
θεμελιώνει ένα κοινό σύνολο απαιτήσεων, εφαρμόσιμων στο υλικό, το
λογισμικό και τις υπηρεσίες. Δίνει έμφαση στη σημασία των μηχανισμών
συνεχούς βελτίωσης που πρέπει να υπάρχουν στο Σύστημα Ποιότητας μιας
εταιρίας (Liebesman Sandford, Arka Jarvis and Ashok V. Dandekar, 2002).
Ωστόσο ο στόχος του TL 9000 είναι να επεκτείνει τη συνεχή βελτίωση πέρα
από τις εσωτερικές διεργασίες και να περιλαμβάνει ενδείξεις των
αποτελεσμάτων αυτών τ ων διεργασιών.
Στο δεύτερο εγχειρίδιο καθορίζονται συγκεκριμένες μετρήσεις για τις
Τηλεπικοινωνίες με παρόμοιο τρόπο. Μετρήσεις που αφορούν όλα τα
προϊόντα, όπως ο χρόνος διάθεσης αναφέρονται ως γενικές μετρήσεις.
Αμέσως μετά, καθορίζονται εξειδικευμένες μ ετρήσεις για το hardware,
software και τις υπηρεσίες. Η προσέγγιση του TL 9000 προσθέτει αξία στη
βιομηχανία παρέχοντας ένα καθορισμένο σύνολο μετρήσεων ανά κατηγορία
13
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

προϊόντος. Παρέχει ένα μηχανισμό για τη συνολική βελτίωση των προϊόντων

και υπηρεσιών του κλάδου των Τηλεπικοινωνιών και όχι μόνο για του ς
μεμονωμένους προμηθευτές. Για τη διαχείριση τη ς συλλογής και
επεξεργασίας των μετρήσεων, υπάρχει μία συγκεντρωτική βάση δεδομένων
της QuEST Forum. Κάθε πιστοποίηση απαιτεί την αναφορά των δεδομένων
των μετρήσεων, όπως θα αναλυθεί παρακάτω (QuEST Forum, 2005).
Το πρότυπο οργανώνεται σε πέντε επίπεδα (Gildersleeve, 1999):
 Διεθνείς απαιτήσεις (ISO 9001)
 Απαιτήσεις του TL 9000 κοινές για όλους τους κλάδους
 Απαιτήσεις εξειδικευμένες για το λογισμικό, το υλικό και τις υπηρεσίες
 Μετρήσεις του TL 9000 κοινές για όλους τους κλάδους
 Μετρήσεις εξειδικευμένες για το λογισμικό, το υλικό και τις υπηρεσίες
Οι απαιτήσεις και οι μετρήσεις στηρίζονται στο ISO 9001,στα κριτήρια για το
βραβείο ποιότητας Malcolm Baldridge και στα πρότυπα SEI, ISO/IEC 12207

Σχήμα 3: Τα εγχειρίδια του προτύπου TL 9000 (πηγή: QuEST Forum)

2.6. Οι απαιτήσεις του TL 9000

Εκτός από τις απαιτήσεις του ISO 9001 το πρότυπο TL 9000 περιλαμβάνει
επιπλέον απαιτήσεις στις ακόλουθες περιοχές:
 Αξιοπιστία και σχετικά κόστη
 Ανάπτυξη λογισμικού και διαχείριση κύκλου ζωής
 Απαιτήσεις για εξειδικευμένες λειτουργίες των υπηρεσιών όπως η
εγκατάσταση
14
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

 Απαιτήσεις που διασφαλίζουν τη συνέχιση και περαιτέρω ανάπτυξη

των σχέσεων ανάμεσα σε προμηθευτές παρόχους
 Οι απαιτήσεις, όπως προαναφέρθηκε, συμπεριλαμβάνονται στο πρώτο
εγχειρίδιο, όπου ουσιαστικά έχουν προστεθεί 81 απαιτήσεις που
εμπλουτίζουν τις γενικές απαιτήσεις του ISO 9001 και αποσκοπούν στη
διασφάλιση ποιότητας σε θέματα βασικά για τις Τηλεπικοινωνίες. Οι
απαιτήσεις διακρίνονται σε τέσσερις βασικές κατηγορίες (Nanda V.,
2004):
 Ευθύνη της Διοίκησης: Οι απαιτήσεις αυτής της κατηγορίας, έχουν
στόχο να παρέχουν ενδείξεις για την αφοσίωση της διοίκησης στην
ανάπτυξη και βελτίωση του συστήματος ποιότητας μέσω απαιτήσεων
δέσμευσης, σχεδιασμού ποιότητας, ευθύνης για το σύστημα ποιότητας,
διαχείρισης της τεκμηρίωσης και ευρείας αναθεώρησης/ανασκόπησης
του συστήματος. Πιο συγκεκριμένα, αυτή η κατηγορία στοχεύει στα
ακόλουθα θέματα: Αφοσίωση διοίκησης, εστίαση στον πελάτη,
σχεδιασμός, ευθύνη/εξουσία/επικοινωνία και διοικητικά αναθεώρηση.
 Διαχείριση εσωτερικών πόρων: Αναφέρεται στην πρόνοια για τους
ανθρώπινους, δομικούς, περιβαλλοντικούς πόρους που απαιτούνται
για τη θεμελίωση και βελτίωση του συστήματος ποιότητας. Αυτή η
κατηγορία δίνει έμφαση στην καταλληλότητα των πόρων, των
εργαλείων και τις εργασιακές συνθήκες μέσω λεπτομερούς μελέτης
θεμάτων όπως: εφοδιασμός πόρων, ανθρώπινοι πόροι, υποδομή και
εργασιακό περιβάλλον.
 Υλοποίηση προϊόντος: Καθορίζει ποιες διεργασίες απαιτούντ αι για τη
συμμόρφωση και την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών, την
αλληλουχία και τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ τους. Εστιάζει στις
δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας και σχετίζεται περισσότερο με την
ìαπτήí εργασία: προγραμματισμός υλοποίησης προϊόντος, δι εργασίες
σχετικές με τον πελάτη, σχεδιασμός και ανάπτυξη, αγορές, παροχή
προϊόντων/υπηρεσιών και έλεγχος των μηχανισμών μέτρησης και
παρακολούθησης
 Μέτρηση, ανάλυση και βελτίωση: εστιάζει στη χρησιμοποίηση
δεδομένων για μέτρηση, παρακολούθηση, ανάλυση και επιθεώρηση

15
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

διεργασιών για τη βελτίωση των διεργασιών υλοποίησης προϊόντος

αλλά και ως βάση για τη διασφάλιση της συμμόρφωσης και της
επίτευξης της βελτίωσης. Αυτή η κατηγορία απαιτήσεων είναι η πηγή
για τη συνεχή βελτίωση. Αυτό το σύστημα περιλαμβάνει ανάλ υση
δεδομένων και βελτίωση των διεργασιών που επιδεικνύουν
συμμόρφωση και συνεχή βελτίωση των προϊόντων/υπηρεσιών και του
συστήματος διοίκησης ποιότητας
Ένα βασικό χαρακτηριστικό των απαιτήσεων του TL 9000 είναι ότι
συγκεκριμενοποιεί κριτήρια που πρέπει να επιτευχθούν για τη βελτίωση της
ποιότητας για τις επιχειρήσεις και τους πελάτες σε ένα κύκλο από τον ορισμό
των πελατών μέχρι το σχεδιασμό, την ανάπτυξη, τη παραγωγή, τη διανομή,
την εγκατάσταση και τελικά τη συντήρηση των προϊόντων. Ειδικά οι
απαιτήσεις εστιάζουν στην επικοινωνία ανάμεσα στον πελάτη και την
επιχείρηση και καθορίζουν ξεκάθαρα πως οι διεργασίες πρέπει να είναι
καταγεγραμμένες και πως πρέπει να εκπαιδεύεται το προσωπικό. Το TL 9000
επίσης λαμβάνει υπόψη του τη διοίκηση ποιότητας σε όλη στην εφοδιαστική
αλυσίδα (Clancy, 2004).

2.7. Οι μετρήσεις του TL 9000

2.7.1. Γενικά
Η σύγχρονη φιλοσοφία που επικρατεί στις επιχειρήσεις βασίζεται στη λήψη
αποφάσεων με τη χρήση δεδομένων για την πληροφόρηση αλλά και την
επαλήθευση για την πρόοδο της συμμόρφω σης. Τα δεδομένα παρέχουν την
επαλήθευση ότι οι διεργασίες αποδίδουν όπως αναμένεται και ότι
επιτυγχάνονται τα επιθυμητά αποτελέσματα.
Η συμμόρφωση με το μετρικό σύστημα του TL 9000 αποσκοπεί στην επίτευξη
της βελτίωσης της εξυπηρέτησης των πελατών και τη μείωση του συνολικού
κόστους για την επιχείρηση αλλά κυρίως τον πελάτη (Sandford, 2000). Γι’
αυτό και οι μετρήσεις αυτές είναι σημαντικές περισσότερο για τον πελάτη και
λιγότερο για την επιχείρηση που προσπαθεί να κατανοήσει πόσο
αποτελεσματικά εκτελεί τις λειτουργίες της.
Οι μετρήσεις που εφαρμόζει ο κάθε οργανισμός εξαρτώνται από το εύρος της
πιστοποίησης. Υπάρχουν μετρήσεις γενικές για όλους τους οργανισμούς και
16
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

εξειδικευμένες ανάλογα με το αντικείμενο της πιστοποίησης (υλικό, λογισμικό,

υπηρεσίες), όπως φαίνεται στον πίνακα 5.1

Πίνακας 1:Μετρήσεις του TL 9000

Εφαρμόζονται σε υλικό, Εφαρμόζονται σε Μόνο για Μόνο για

λογισμικό και υπηρεσίες υλικό, λογισμικό λογισμικό υπηρεσίες

Έγκαιρη διάθεση X

¤ναφορές βλαβ¨ν X

Χρόνος επιδιόρθωσης σε
X
αναφερόμενη βλάβη

¤νταποκρισιμότητα σε
καθυστερημένη αναφορά X
βλάβης

Μείωση συνολικο¯ χρόνου

X
εξυπηρέτησης

±υχνότητα βλαβ¨ν X

Ποσοστό επιστροφ¨ν X

Ποιότητα επιδιορθ¨σεων (με

X
λογισμικό)

Χαρακτηριστικά
X
επιδιορθ¨σεων (με λογισμικό)

Ποιότητα ενημερ¨σεων
X
λογισμικο¯

¤κ¯ρωση εφαρμογ¨ν X

Ποιότητα εφαρμογ¨ν X

Όπως προαναφέρθηκε, οι μετρήσεις του προτ¯που περιλαμβάνονται στο

δε¯τερο εγχειρίδιο, όπου υπάρχει και η περιγραφή των μεθόδων συλλογής
μετρήσεων που είναι βασικές για τ ην ικανοποίηση του πελάτη και τη συνεχή
βελτίωση.

17
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

2.7.2. Μετρήσεις Πρώτου Επιπέδου

Οι μετρήσεις γίνονται σε τρία επίπεδα. Οι μετρήσεις του πρώτου επιπέδου
χρησιμοποιούνται εσωτερικά από τον πάροχο ως ένα τμήμα των
δραστηριοτήτων συνεχούς βελτίωσης και ανα φοράς στη διοίκηση. Κάθε
πάροχος μπορεί να συλλέγει εκατοντάδες εσωτερικές μετρήσεις σε
οποιοδήποτε χρόνο και είναι ελεύθερος να χρησιμοποιεί οποιεσδήποτε από
αυτές θεωρεί απαραίτητες για τις διεργασίες ποιότητας. Ωστόσο, αυτό το
σύνολο των μετρήσεων πρέπε ι να περιλαμβάνει και αυτές που απαιτούνται
από το εγχειρίδιο των μετρήσεων για την αντίστοιχη κατηγορία προϊόντος.
Σημειώνουμε ότι υπάρχουν εννέα κατηγορίες προϊόντων:
 Διακόπτες
 Σηματοδοσία
 Συστήματα εκπομπής
 Λειτουργία και συντήρηση
 Κοινά συστήματα
 Προϊόντα στο χώρο του πελάτη και αναβαθμισμένα συστήματα
 Υπηρεσίες
 Εξαρτήματα και μικροεξαρτήματα
 Τερματικά συστήματα

2.7.3. Μετρήσεις Δεύτερου Επιπέδου

Οι μετρήσεις του δεύτερου επιπέδου χρησιμοποιούνται εξωτερικά ανάμεσα
στο πάροχο και το φορέα της υπηρεσίας . Αυτό βοηθάει τους φορείς
υπηρεσίας και τους παρόχους από κοινού να αναγνωρίζουν, να ερευνούν και
να παίρνουν αποφάσεις για θέματα ποιότητας σχετικά με τα προϊόντα.

2.7.4. Μετρήσεις Τρίτου Επιπέδου

Τέλος, οι μετρήσεις του τρίτου επιπέδου είναι εξειδικευμ ένες ανά κατηγορία
προϊόντος ανάλογα με το εύρος της πιστοποίησης κατά TL 9000.
Συγκεντρώνονται με σκοπό να καθορίσουν τα συγκριτικά στοιχεία για τον
κλάδο όπως ο μέσος, η τυπική απόκλιση και τον best -in-class. Αυτά τα
συγκριτικά στοιχεία μπορούν στη συνέχ εια να χρησιμοποιηθούν από τους

18
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

παρόχους για να συμμετέχουν στη στοχοθεσία μέσω των δικών τους

προγραμμάτων βελτίωσης ποιότητας.

2.7.5. Υπολογισμοί Μετρήσεων

Εκτός όμως από τον καθορισμό των μετρήσεων που εφαρμόζονται σε κάθε
πιστοποίηση, το εγχειρίδιο τω ν μετρήσεων δίνει και κατευθύνσεις για τον
υπολογισμό της κάθε μέτρησης. Για κάθε μέτρηση δίνει γενικές και
εξειδικευμένες περιγραφές, εξηγεί το σκοπό, τα προβλήματα, τις πηγές
δεδομένων, και τις κατάλληλες μεθόδους αναφοράς. Ο σκοπός της ανάπτυξης
αυτού του συστήματος είναι η ανάπτυξη μετρήσεων που έχουν νόημα και
προσθέτουν αξία. Γι’ αυτό υπάρχουν πίνακες κανονικοποίησης, κανόνες
μέτρησης, ορισμοί και ορολογία. Οι πίνακες με τις κατηγορίες προϊόντων
ανανεώνονται συνεχώς καθώς όλο και περισσότεροι οργανισμ οί
πιστοποιούνται (QuEST overview, 2001).
Οι μετρήσεις στέλνονται στο σύστημα φύλαξης δεδομένων του TL 9000
(Measurements Repository System, MRS) στο πανεπιστήμιο του Τέξας στο
Ντάλας όπου συγκεντρώνονται υπόκεινται σε επεξεργασία και
δημοσιοποιούνται.
Οι τυποποιημένες μετρήσεις είναι ένα βασικό χαρακτηριστικό του προτύπου.
Αναπτύχθηκαν ξεχωριστά από άλλες απαιτήσεις. Όταν οι μετρήσεις είναι
τυποποιημένες μπορούν εύκολα να φανούν οι τάσεις για τον κλάδο. Οι
επιχειρήσεις μπορούν να αναγνωρίσουν τις αδυναμίες που μπορούν να
διορθώσουν για να βελτιωθούν.
Ωστόσο, οι μετρήσεις είναι ένα ευαίσθητο θέμα για τους παρόχους. Κανείς δε
θα ήθελε να συγκρίνεται αρνητικά με έναν ανταγωνιστή του από τους πελάτες.
Επιπλέον, οι επιχειρήσεις είναι απρόθυμες να δώσουν πληροφορ ίες που θα
πρόδιδαν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε κάποιον ανταγωνιστή τους. Το
πρόβλημα αυτό λύνεται με την ανώνυμη υποβολή των δεδομένων (D. Galen
Aycock, Jean-Normand Drouin and Thomas F. Yohe, 1999).

19
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

2.8 Η ικανοποίηση των αναγκών του τηλεπικοινωνιακο ύ κλάδου

από το πρότυπο TL 9000

Στον τομέα της ποιότητας και αξιοπιστίας δικτύου, οι βασικές ανάγκες είναι η
ποιότητα υπηρεσιών και προϊόντων και η ανάπτυξη λογισμικού. Αυτά
επιτυγχάνονται με το TL 9000 λόγω των εξής χαρακτηριστικών του:
 Δίνεται έμφαση στις απαιτήσεις του πελάτη για ποιότητα και αξιοπιστία
 Εστίαση στη βελτίωση και τα αποτελέσματα για τη συμμόρφωση
 Ενσωματώνει την ικανοποίηση του πελάτη, τις λειτουργικές μετρήσεις
και την επιθεώρηση των διεργασιών για να κατευθύνει τη συνεχή
βελτίωση
 Περιλαμβάνει εξειδικευμένες απαιτήσεις για τον κλάδο που είναι
απαραίτητες για την επίτευξη υψηλής αξιοπιστίας δικτύου
 Οι μετρήσεις δίνουν τη δυνατότητα για συγκρίσεις με τον κλάδο.
Σε ότι αφορά την κλιμάκωση του κόστους, τα βασικά προβλήματα που είχε να
επιλύσει ο κλάδος ήταν το υψηλό κόστος της κακής ποιότητας, τα πολλαπλά
και επικαλυπτόμενα πρότυπα και η αποτελεσματικότητα των λειτουργιών. Για
τη διευθέτηση τους, το TL 9000:
 Δίνει έμφαση στην αποτελεσματικότητα των διεργασιών, τη μείωση της
επαναληψιμότητας και των ελαττωματικών προϊόντων, μειώνοντας έτσι
το κόστος της κακής ποιότητας και αυξάνοντας την κερδοφορία
 Αποτελεί ένα ενιαίο πρότυπο ποιότητας και σύστημα μέτρησης
αποδοτικότητας μειώνοντας το κόστος της συμμόρφωσης(που ήταν
πολύ μεγαλύτερο όταν χρειαζότα ν η συμμόρφωση με πολλά πρότυπα)
 Οι μετρήσεις παρέχουν δεδομένα για την αποτελεσματικότερη χρήση
των εσωτερικών πόρων στην επίλυση προβλημάτων και τη βελτίωση
προϊόντων και διεργασιών
Σε ότι αφορά τις σχέσεις με πελάτες και προμηθευτές όπου πρέπει να
παρέχεται διασφάλιση ποιότητας για τους προμηθευτές και να εξασφαλίζεται
η επικοινωνία και η συνεργασία τόσο με τους πελάτες όσο και με τους
προμηθευτές σημειώνουμε ότι:
 Το TL 9000 αναπτύχθηκε από κοινού από προμηθευτές και παρόχους
υπηρεσιών

20
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

 Το TL 9000 με τις απαιτήσεις και τις μετρήσεις του εξασφαλίζει μία

κοινή γλώσσα για όλους, και ένα επίπεδο για τις προσδοκίες
αποδοτικότητας σε όλο τον κλάδο.
Σε ότι αφορά την ταχύτητα διείσδυσης στην αγορά και το χρόνο κύκλου ζωής:
 Η επικέντρωση στις διεργασίες επιτρέπουν ευελιξία
 Η εξάλειψη της επαναληψιμότητας και των ελαττωματικών
προϊόντων/υπηρεσιών, επιτρέπει τη μείωση το κύκλου ζωής
 Τα μοντέλα διαχείρισης του κύκλου ζωής για το hardware και το
software, βελτιώνουν την ταχύτητα διείσδυσης στην αγορά.
Τέλος σε ότι αφορά την παγκοσμιοποίηση λόγω της οποίας παρουσιάστηκαν
σοβαρά προβλήματα στον κλάδο με τα πολλαπλά και επικαλυπτόμενα
πρότυπα ποιότητας τις μετρήσεις και τις επιθεωρήσεις, το TL 9000 αποτελεί
ένα ενιαίο πρότυπο μειώνοντας έτσι τη σύγχυση που δημιουργείται από τη
χρήση πολλών προτύπων.

21
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Βιβλιογραφία
 Λαγοδήμος Αθανάσιος : “Συστήματα Διασφάλισης Ποιότηταςç, Πειραιάς
2005
 Μανωλέσσος Ιωάννης : “Συστήματα Ολικής Ποιότητας στα
Τηλεπικοινωνιακά Συστήματαç, 1997, Διδακτορική Διατριβή, Εθνικό
Μετσόβειο Πολυτεχνείο
 Βινταντζάκης Ν.: “Η μέτρηση της ποιότητας στις Τηλεπικοινωνιακές
Επιχειρήσεις και Οργανισμούςç, Τηλέ - Δημινιαίο περιοδικό του O.T.E.,
Οκτώβριος 1998
 Manolessos I., Theologou M .: “Dynamic Application Scaling as a Means
for QoS Managementç, Compute r Communications Journal, Ιούλιος 1997,
σελ.393-405
 Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry : “Delivcering
Quality Service. Balancing Customer Perceptions and Expectationsç, The
Free Press, New York 1990
 Deming W.E.: “Quality Productivity and Competitive Positionç,
Massachusetts Institute of Technology 1982
 James R. Evans, William M. Linsday : “The Management and Control Of
Qualityç Sixth edition, 2005
 Russel Simpson: “BT Northern Island, Prize Winner Large Businessç,
Συνέδριο Νικητών Ευρωπαϊκών Βραβείων Ποιότητας, Αθήνα 2000
 Chase R.B and Garvin D.A ., (1989): “The service factoryç Harvard
Business Review, 1989 σελ. 61-69
 Βασιλαράς I.: “Ποιότητα Τηλεπικοινωνιώνç, Τηλέ - Δημινιαίο περιοδικό του
O.T.E., Οκτώβριος 1998, σελ. 22 -23
 Δερβιτσιώτης Κ.: “Διοίκηση Ολικής Ποιότηταςç, Αθήνα 1997
 Χουντάλας Παναγιώτης : “Στρατηγικός Σχεδιασμός Ολοκληρωμένης
Διεργασίας Εξυπηρέτησης Πελατών Καταστήματος Επιχείρησης
Τηλεπικοινωνιώνç, Διατριβή, Πανεπιστήμιο Πειραιά, 2004
 David L. Goetsh, (2002), “Understanding and Implementing ISO 9000:
2000ç Second Edition
 Λαμπρινόπουλος Α., (1999), “Ποιότητα και τηλεπικοινωνίεςç, Τηλέ-
Δημινιαίο περιοδικό του O.T.E.
22
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

 Jay Schlickman, (2003), “ISO Quality System Designç, Artech house,

2003
 Wolfgang Voβ: “Implementation of TQM based on a Certification to the
ISO 9000 Seriesç Research Institute of technology and Work, University of
Kaiserslutern, 1998
 Dietmar Mangelsdorf: “Evolution from quality management to an
integrative management system based on TQM and its impact on the
profession of quality managers in industryç The TQM Magazine, Volume
11 Number 6 1999 σελ. 5-16
 Zαμάνης Δημήτριος : “Αναζήτηση της επιχειρηματικής αριστείας.
Εφαρμογή του μοντέλου EFQM στον Ο.Τ.Ε.ç, Διατριβή, Πανεπιστήμιο
Πειραιά, 2001
 March Laree Jacques : “Fifty years of quality: an anniversary
retrospectiveç, The TQM Magazine, Volume 8 Number 4 1996 σελ. 5-16
 Alex Douglas, Shirley Coleman, Richard Oddy : “The Case for ISO
9000ç, The TQM Magazine, Volume 15 Number 5 2003
 Triche Guenin: “TL 9000: The ISO 9000 for the tel ecommunications
industryç, National Conference, Σουηδία 2001
 D. Galen Aycock, Jean -Normand Drouin and Thomas F. Yohe : “TL
9000 Performance Metrics to Drive Improvementç, Quality Progress 32
no7 Ιούλιος 1999
 Trevor Smith: “The future of Management Systems S tandardsç, ISO
Management Systems Νοέμβριος – Δεκέμβριος 2002
 Hutchison Ε. Eugene : “Τhe Road to TL 9000: From the Bell Breakup to
Todayç, Quality Progress 34 no6 Ιανουάριος 2001
 Κουτσοσπύρου Γ.: “TL 9000 Σύστημα Ποιότητας. Το αναγνωρισμένο
πρότυπο για τη βιομηχανία Τηλεπικοινωνιών ç, Παρουσίαση στην Ημερίδα
“Ποιότητα και Τηλεπικοινωνίεςç, ΕΛΟΤ 2005
 Thomas Donna: “TL 9000: Mission Impossible?ç, ASQ 0509, Ιανουάριος
2005
 Daniels E. Susan: “What Is the QuEST Forum?ç Quality Progress 37 no2
σελ.43 Φεβρουάριος 2004

23
© Εθνικό & Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών

 Gildersleeve P. James : “ΤL 9000 Quality System Requirements Rooted

in ISO 9001ç, Quality Progress 32 no6 Ιούνιος 1999
 Charles J. Corbett, Maria J. Montes and David A. Kirsch : “The
Financial Impact of ISO 9000 Certificationç,
 Satoshi Okuno and Minoru Oku da: “Trends toward Globalization of the
TL 9000 Quality Management System for the Telecommunications
Industryç, NTT Technical Review Vol 1, Σεπτέμβριος 2003
 Charles J. Corbett, Maria J. Montes, David A. Kirsch and Maria Jose
Alvarez-Gil: “Does ISO 9000 Certification pay?ç, Special Report, ISO
Management Systems Ιούλιος - Αύγουστος 2002
 Liebesman Sandford, Arka Jarvis and Ashok V. Dandekar : “TL 9000
Release 3.0: A guide to measuring Excellence in Telecommunicationsç,
Second Edition, ASQ 2002
 Nanda V., et al: “A Software Company's TL 9000 Success Storyç, Quality
Progress volume 37, Μάρ‘’“” 2004
 Clancy Bob: “Can TL 9000 Contribute to Telecom's Turnaround?”, Quality
Progress 37 no2 ª«λ.38-42, Φ«βρ“²άρ’“” 2004
 Liebesman Sandford : “TL 9000--An Update On the Metric s Process”,
Quality Progress 33 no8 ¹º»“²ª‘“” 2000
 Liebesman Sandford : “The Challenges Of Auditing TL 9000
Requirements”, Quality Progress 34 no3 Μάρ‘’“” 2001
 Λαγοδήμος Αθανάσιος : “Σ²ª‘ÁÂÑà ĒêÅάλ’ªÆ” Π“’ȑƑÔ”, Π«’ρÃ’ά”
2005
 Goetsh L. David: “Understanding and Implementing ISO 9000: 2000”,
Second Edition, 2002
 James R. Evans, William M. Linsday : “The Management and Control Of
Quality” Sixth edition, 2005
 Liebesman Sandford : “A PDCA Approach To TL 9000 Measurements”,
Quality Progress volume 37, Σ«π‘ÐÂβρ’ “” 2004 ª«λ.77-79
 Γεωργιάδης Γιώργος : “Ñπ’χ«’ρÆÂÑ’ÓÁ ¹ρ’ª‘«ίà ª‘’” ΤÆλ«π’Ó“’ÖωÖί«””,
ĒÑρ’βÁ, ΠÃÖ«π’ª‘ÁÂ’“ Π«’ρÃ’ά, 2003

24