Osnove Upravljanja Zalihama: Prof. Dr. Sc. Mario Šafran

Sveučilište u Zagrebu
Fakultet prometnih znanosti
Osnove
upravljanja zalihama
prof. dr. sc. Mario Šafran
Zagreb, 2021.
OSNOVE UPRAVLJANJA ZALIHAMA

Zagreb, 2021.
Autor
Nakladnik
Za nakladnika
prof. dr. sc. Tomislav Josip Mlinarić
Recenzenti
prof. dr. sc. Kristijan Rogić

Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti
doc. dr. sc. Ivona Bajor

Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti
prof. dr. sc. Goran Đukić

Sveučilište u Zagrebu, Fakultet strojarstva i brodogradnje
Lektura
Silvija Jurić, prof.
Grafička priprema
Ante Kulušić, dipl. ing.
ISBN 978-953-243-122-3
PREDGOVOR
Poštovani studenti, kolegice i kolege, dragi čitatelji,

pred vama je fakultetski udžbenik „Osnove upravljanja zalihama“ u kojemu je kroz četiri poglavlja
dan pregled bazičnih tematskih područja i pristupa važnih za upravljanje zalihama. Udžbenik je
primarno namijenjen studentima preddiplomskog studija i vezan je za predmet „Upravljanje
zalihama“, ali predstavlja i stručnu literaturu za sve one koji se bave zalihama u teoriji i praksi.
Teorijskim razmatranjima te prikazanim izračunima u udžbeniku je sustavnim pristupom

zaokružena cjelina svih bitnih elemenata za upravljanje zalihama s osvrtom na optimiranje istih,
čime udžbenik pruža mogućnost stjecanja osnovnih znanja o problematici upravljanja zalihama
koja predstavlja stalni izazov u djelovanju opskrbnog lanca.
Označavanje konkretnih veličina i vrijednosti u udžbeniku je unificirano te pojašnjeno,

obzirom da u ostaloj literaturi postoje različiti pristupi u označavanju pojedinih veličina.
Velika zahvala kolegi Matiji Habušu, dipl. ing. prom., univ. spec. transp. na pomoći i suradnji pri
izradi udžbenika, a posebice pri izradi/doradi područja iz informacijsko-komunikacijske podrške
te odabiru primjera zadataka za studente preddiplomskog studija u svrhu što potpunijeg
razumijevanja predmetne problematike.
Želim Vam dobro čitanje, autor.

SADRŽAJ:
1. DEFINICIJA I SVRHA ZALIHA ............................................................................................................................. 1
1.1. Definiranje pojma zaliha ............................................................................................................................ 2
1.2. Razlozi postojanja i držanja zaliha ......................................................................................................... 3
1.3. Financijski učinak i troškovi držanja zaliha ....................................................................................... 9
1.4. Vrste zaliha .................................................................................................................................................... 14
1.4.1. Podjela zaliha prema vrsti robe .......................................................................................................... 15
1.4.2. Podjela zaliha prema planiranoj i stvarnoj količini .................................................................... 16
2. PLANIRANJE I KONTROLA ZALIHA ............................................................................................................... 21
2.1. Periodičko praćenje zaliha (P-model) ................................................................................................ 24
2.2. Kontinuirano praćenje zaliha (Q-model) .......................................................................................... 25
2.3. Sustavi planiranja i kontrole zaliha ..................................................................................................... 26
2.4. Prikaz informacijsko-komunikacijskog sustava za praćenje i kontrolu zaliha.................. 34
3. OPTIMIRANJE UPRAVLJANJA ZALIHAMA .................................................................................................. 41
3.1. Ekonomična količina narudžbe ............................................................................................................. 43
3.2. Primjena ABC analize ................................................................................................................................ 50
3.3. Primjena XYZ analize ................................................................................................................................. 54
3.4. Unakrsna (ABC/XYZ) analiza ................................................................................................................. 58
3.5. Upravljanje zalihama na razini opskrbnog lanca – tzv. efekt biča .......................................... 60
4. PRIMJERI RIJEŠENIH ZADATAKA .................................................................................................................. 62
5. LITERATURA........................................................................................................................................................... 77
6. POPIS SLIKA, GRAFOVA I TABLICA ............................................................................................................... 79

M. Šafran: OSNOVE UPRAVLJANJA ZALIHAMA
1. DEFINICIJA I SVRHA ZALIHA
Povezivanje različitih sudionika opskrbnog lanca1 (dobavljača, proizvođača, distributera

i kupca) te održavanje njihove uspješne suradnje ovisi o tokovima informacija, proizvoda, usluga
i financija. Zalihe se u opskrbnom lancu nalaze u svim njegovim fazama: fazi nabave, fazi
proizvodnje, fazi distribucije i fazi potrošnje. Upravljanje zalihama generira niz složenih
aktivnosti koje zahtijevaju istraživački rad i stručnost kako bi se zalihe pravilno planirale,
nabavljale, kontrolirale, odnosno kako bi se njima pravilno upravljalo. Dobro upravljanje
zalihama podrazumijeva njihovu optimizaciju – držanje zaliha u količini koja nije prevelika, ali je
dovoljna za realizaciju proizvodnje, distribucije i prodaje. Optimiranje zaliha uvelike bi bilo
olakšano kada bi sudionici opskrbnog lanca mogli precizno prognozirati potražnju za svojim
proizvodima.
Nažalost, u svakodnevnom su poslovanju takve situacije rijetke ili ne postoje. Sudionici
opskrbnog lanca drže određene količine zaliha na svojim skladištima kako bi udovoljili
promjenjivim uvjetima potražnje. Kod realnih poslovnih aktivnosti koje se odvijaju u opskrbnom
lancu, uvijek je primjetan fenomen određenoga kašnjenja. Prestankom kontinuiranog kretanja
materijala i roba opskrbnim lancem, formiraju se zalihe. Radi osiguranja kontinuiteta poslovanja
potrebno je konstantno održavati odgovarajuću količinu zaliha robe radi:
• zaštitite poslovanja i proizvodnje u uvjetima neizvjesnosti
• mogućnosti realizacije ekonomične nabave i proizvodnje
• pokrivanja anticipirane promjene u ponudi i potražnji
• omogućavanja toka materijala unutar proizvodnog, odnosno poslovnog sustava.
Djelomične ili zakašnjele isporuke robe ne samo da ne zadovoljavaju kupca, već mogu
uzrokovati njegov odlazak drugim istovjetnim poslovnim subjektima, što će rezultirati
izgubljenom dobiti i mogućnošću trajnoga gubitka kupca. Kod uslužnih organizacija gubitak
korisnika često se progresivno multiplicira, osobito kod onih vrsta uslužnih djelatnosti gdje je
prisutna velika koncentracija konkurencije.
Upravljanje zalihama važno je za menadžment svake organizacije, a ogleda se u donošenju
odluka kada se, koliko i što nabavlja, uz tendenciju minimalizacije troškova financiranja zaliha i
istovremene maksimalizacije pružene razine kvalitete usluge korisniku i ostvarene dobiti
poduzeća. Glavni cilj pritom nije da razina zaliha bude što manja ili što veća nego da bude
1
Opskrbni lanac treba razumjeti kao sustav koji omogućuje zadovoljenje potreba potrošača (kupaca), ostvarujući pritom
komercijalnu dobit. Sustav opskrbnog lanca obuhvaća međudjelovanje uključenih subjekata, kao što su: kupci, dobavljači sirovina i
repromaterijala, proizvođači finalnih proizvoda, distributeri (veletrgovci), maloprodajni trgovci, logistički operateri, prijevoznici. To
se međudjelovanje očituje u odvijanju tokova roba, informacija i financijskih sredstava između pojedinih faza opskrbnog lanca i unutar
njih.
1
optimalna. Očekuje se da će poduzeća držati onu razinu zaliha koja osigurava kontinuitet
poslovanja i primjerenu razinu konkurentske prednosti. Općenito, temeljni izazov kvalitete
upravljanja zalihama vidljiv je u osiguranju što je moguće višeg koeficijenta obrtaja zaliha2.
Prevelika količina zaliha uvjetuje nepotrebne troškove, a premala probleme u kontinuitetu
poslovanja. Ekspanzija informacijsko-komunikacijske tehnologije i pojava raznih modela
planiranja i kontrole rezultirala je bitnim napretkom u upravljanju zalihama u tržišno
usmjerenim gospodarskim sustavima. [1]
1.1. Definiranje pojma zaliha

Zalihe su vlastiti materijal koji se upotrebljava u poslovanju, odnosno koji je namijenjen
unutarnjoj potrošnji ili prodaji, a uključuju sirovine, poluproizvode, materijal u radu i gotove
proizvode. [2]
Radi osiguranja kontinuiteta proizvodnje, odnosno prodaje, potrebno je u proizvodnji i
distribuciji stalno držati odgovarajuću količinu zaliha robe. Djelomične ili zakašnjele isporuke
robe ne samo što neće zadovoljiti kupce, već će uzrokovati njihov odlazak drugim dobavljačima.
Poduzeće mora raspolagati određenom količinom zaliha kojom se osigurava normalno
poslovanje. U slučaju velikih zaliha povećavaju se troškovi, blokirana su obrtna sredstva,
potrebna su velika skladišta itd. S druge strane, u slučaju premalih zaliha postoji opasnost od
prekida proizvodnje, a time i povećanja troškova. [10]
Vlastiti materijali koji se upotrebljavaju u poslovanju, odnosno koji su namijenjeni
unutarnjoj potrošnji ili prodaji uključuju sirovine (engl. Raw material), poluproizvode (engl.
Intermediate produtcs), materijal u radu (engl. Work-in-process) i gotove proizvode (engl. Final
product). [2]
U engleskoj literaturi spominju se dva pojma: stocks i inventory. U prijevodu na hrvatski
jezik značenja bi se tih pojmova u kontekstu mogla izjednačiti, no riječi koje se primjenjuju u
logistici ovako definiramo:
• stocks − određena količina (zaliha) robe ili materijala koja je u vlasništvu određenog
sudionika u opskrbnom lancu
• inventory − popis stvari koje se nalaze na zalihama.
S računovodstvenoga gledišta pod zalihama treba podrazumijevati ne samo predmete
koji su uskladišteni, nego i one koji su na putu uskladištenja.
Iz tih definicija proizlazi da zalihe predstavljaju „skupinu“ (hrpu, stockpiles) stvari koje
čekaju svoju upotrebu na određenoj razini opskrbnog lanca ili proizvodnog procesa.
2Koeficijent obrtaja pokazuje koliko su se puta prosječne zalihe prodale tijekom određenoga razdoblja. Što je veći
koeficijent obrtaja zaliha, to je poslovanje učinkovitije jer je imovina kraće vezana u zalihama.
2
Zbog potpunog razumijevanja treba istaknutu da se u duhu hrvatskog jezika termini i stocks i
inventory koriste za zalihe. Isto tako, jezično razmatrano stock je British English, a inventory je
American English.
1.2. Razlozi postojanja i držanja zaliha

U smislu mogućnosti i prihvatljivosti odvijanja procesa pri djelovanju opskrbnog lanca,
cilj držanja zaliha, odnosno njihova svrha jest:
• zaštititi poslovanje i proizvodnju u uvjetima neizvjesnosti
• omogućiti ekonomičnu nabavu i proizvodnju
• pokriti objektivno prisutne promjene u ponudi i potražnji
• omogućiti tok materijala unutar proizvodnog, odnosno poslovnog sustava. [10]
Može se reći da su zalihe ublaživači (amortizeri) između tokova ulaza i izlaza materijalnih dobara.
Potrebne su kada se vremenska i količinska struktura ulaza i izlaza tokova materijalnih dobara
razlikuju, a mogu nastati zbog različite strukture u ulaznim i izlaznim tokovima materijalnih
dobara na najrazličitijim mjestima u prodajnome kanalu.
Zalihe bi se mogle izbjeći samo pri potpunoj usklađenosti ulaznih i izlaznih tokova, što je moguće
samo u pojedinim slučajevima koji su rijetki. Držanje zaliha, stoga, ne treba definirati statički.
Naime, postojanje tog ublaživača uvijek treba gledati problemski i dinamički. [3]
Funkcije držanja zaliha upućuju na razlog njihova držanja. S razinom skladišnih zaliha (količina
uskladištene robe) mogu biti povezane koristi od njihova držanja koje će biti prikazane u
nastavku.
Funkcije držanja zaliha odnose se na:

• digresijske efekte veličine ili ekonomija obujma
• izjednačavanje neusklađenosti ponude i potražnje
• olakšavanje specijalizacije proizvodnje
• špekulaciju
• zaštitu od nesigurnosti. [4]
Zalihe su potrebne da bi poduzeće moglo iskoristiti digresijske efekte veličine pri
nabavi, transportu i proizvodnji materijalnih dobara. Skladišta nabavljene robe za daljnju
potrošnju (nabavna skladišta) mogu nastati ako poduzeće želi postići količinske rabate kod
dobavljača ili povoljnije prijevozne kondicije kod logističkih operatera i prijevoznika. Slično je i u
distribucijskim skladištima (skladišta sa zalihama robe spremne za daljnju distribuciju), gdje
stvaranje skladišnih zaliha može služiti povoljnijim prijevoznim kondicijama za veće prijevozne
količine. Zalihe na distribucijskim skladištima, kao i one u proizvodnim skladištima, mogu imati
3
svrhu snižavanja proizvodnih troškova zbog većih količina proizvodnje. Viši troškovi zaliha
žrtvuju se sniženju troškova jedinične cijene proizvoda. [4]
Pri izjednačavanju neusklađenosti ponude i potražnje radi se o tome da proizvodnja
nekog materijalnog dobra može biti stalna, neprekidna, a potražnja nestalna, isprekidana. Isto
tako, proizvodnja nekog proizvoda može biti nestalna, isprekidana, a potražnja stalna,
neprekidna. Tako se, primjerice, građevinski materijal može proizvoditi tijekom cijele godine, a
tražiti samo u građevinskoj sezoni. Svježe voće i povrće obično se proizvodi samo u sezoni, a traži
se tijekom cijele godine. [4]
Stvaranje zaliha u tim slučajevima služi u distribucijskim, odnosno u proizvodnim skladištima
prije svega stalnom iskorištenju proizvodnih kapaciteta unatoč sezonskoj potražnji, odnosno
neisprekidanoj prodaji proizvoda. [4]
Općenito uzevši, skladišne zalihe olakšavaju i specijalizaciju proizvodnje u različitim
tvornicama, odnosno podjelu rada u nacionalnom ili pak globalnom gospodarstvu. Na osnovi
specijalizacije smanjuju se troškovi proizvodnje. Primjerice, svaka tvornica unutar neke veće
tvrtke može proizvoditi određene dijelove za cjeloviti proizvod. Kada nije moguće vremensko i
količinsko usklađivanje ulaza i izlaza dijelova u montažnoj radionici, tada je ta specijalizacija
moguća jedino nabavom, odnosno držanjem viših skladišnih zaliha. [4]
Zbog špekulacije stvaraju se zalihe i u nabavnim i u distribucijskim skladištima. Ako se
očekuje porast cijena, poduzeće se nastoji opskrbiti dobrima po još dostupnim, nižim cijenama.
Dobavljač pod određenim okolnostima špekulira da će zbog pomanjkanja ponude cijene biti više
te planirano drži zalihe na svojem skladištu. [4]
Zalihe nastaju i zbog špekulacija u odnosu na oskudicu materijalnih dobara. Tako, primjerice,
zalihe mogu nastati i kada se kod dobavljača očekuje štrajk koji će ugroziti normalnu dobavu. [4]
Zalihe se drže i kao zaštita od nesigurnosti. Kada se tokovi ulaza i izlaza odvijaju drukčije
od očekivanja, tada se potražnja materijalnih dobara može zadovoljiti samo iz zaliha. Potreba za
stvaranjem takvih zaliha postoji kako u nabavnim tako i u proizvodnim i u distribucijskim
skladištima. Takve zalihe nastaju zbog nesigurnosti prognoze potražnje, odnosno opskrbe. [4]
Te funkcije vrijede općenito, neovisno o vrsti skladišta. Za neke vrste skladišta određene funkcije
imaju veće značenje nego za druge, ovisno o vrsti robe i fazi, odnosno ciklusu opskrbnog lanca.
[4]
U teoriji i u praksi poznati su i navode se različiti razlozi za držanje zaliha, uključujući i
intencije povećanja razine usluge korisniku te osiguranje dostupnosti sezonske robe u
razdobljima izvan sezone. Istovremeno, držanje zaliha generira određeni trošak koji u skladu sa
specifičnostima pojedinih vrsta roba može dosegnuti i do 1/3 vrijednosti robe koja se drži na
zalihama. Na primjer, u vremenima kada se svjetsko gospodarstvo, pa tako i hrvatsko, nalazilo u
recesiji s obilježjima bitnih poremećaja ponude i potražnje, nije bilo gospodarske djelatnosti bez
4
problema sa zalihama. Tako Državni zavod za statistiku u svojem izvješću od 30.studenog 2020.
god. navodi: „Ukupne zalihe gotovih industrijskih proizvoda u Republici Hrvatskoj na kraju
listopada 2020. u usporedbi sa zalihama na kraju rujna 2020. veće su za 6,2%, a u usporedbi sa
zalihama na kraju listopada 2019. veće su za 6,5%.“. Uzrok povećanja zaliha jest pad potrošnje i
prodaje roba i usluga, a uslijed tog efekta smanjuje se proizvodnja, produljuju se rokovi isporuke
te dolazi do znatnih poremećaja u opskrbnom lancu.
U poslovanju zalihe se mogu držati za razne namjene:

• kao predmeti rada i sitna oprema (sirovine, osnovni i pomoćni materijal, poluproizvodi,
pričuvni dijelovi, sitan inventar) koji se troše u proizvodnom procesu
• kao nedovršena proizvodnja
• kao gotovi proizvodi vlastite proizvodnje namijenjeni prodaji
• kao kupljena roba i druga sredstva namijenjena daljnjoj prodaji. [6]
Razmatrajući cjelokupnu problematiku zaliha općenito te problematiku razloga
postojanja i držanja zaliha u opskrbnom lancu, nužno je spomenuti i tzv. sukobe interesa koji se
javljaju u poslovnim organizacijama. Oni proizlaze iz potrebe za osiguranjem dostupnosti prodaje
roba i zadovoljavanja potreba svakog kupca, pri čemu prodajni odjeli i marketinška poduzeća žele
što višu razinu zaliha, kao i proizvodnja koja želi osigurati određeni „komfor“ u raspolaganju
materijalima, sirovinama i opremom, dok financijski odjel želi suprotno. Razlog financijskog
odjela za držanjem što manjih razina zaliha jest potreba za smanjenjem angažmana kapitala koji
upotrebljava za njihovo financiranje. Korektiv tih zahtjeva su stručnjaci za logistiku, odnosno
logističke aktivnosti, čiji je zadatak pronaći optimum razine zaliha kako bi se, s jedne strane,
zadovoljile potrebe nesmetane opskrbe kupaca i kako bi se racionalno raspolagalo imovinom
poduzeća (skladišnim kapacitetima, prijevoznim i manipulativnim sredstvima, kapitalom itd.) s
druge strane.
Problemi pri dopunjavanju zaliha odnose se na pitanja kada i koliko određenih zaliha
treba naručiti uz što manje troškove njihova naručivanja i držanja. Kada naručiti određene zalihe,
određuje se na količinski ili vremenski način – kada razina zalihe padne do točke narudžbe ili
kada istekne određeno vrijeme (ciklus narudžbe).
Kontinuitet traženja odgovora na pitanja koju robu držati na zalihama, kada je i koliko
naručiti, predstavlja izazov za logističke stručnjake u gospodarskim sustavima. Tako se nameće
potreba edukacije i cjeloživotnog obrazovanja stručnjaka koji su duži niz godina zaposleni na
odgovornim funkcijama upravljanja zalihama, a nisu upoznati s posljednjim znanstvenim i
stručnim dostignućima iz domene upravljanja zalihama. [32]
5
Slika 1. Struktura zaliha (uz pretpostavku konstantne potražnje)

Izvor: [10]
Na slici 1. prikazana je struktura zaliha, odnosno pojedine vrste zaliha (sigurnosna,

signalna i periodička), ciklus nadopune zaliha te rok isporuke, gdje je:
Z sig = ROP − D Vnab (1)
Z pros + Z sig
T= (2)
D
ROP − točka ponovne narudžbe (signalna razina zaliha) - eng. reorder point or reorder level
D − prosječna potražnja
Vnab − vrijeme nabave (rok isporuke)- eng. L – lead time
T − prosječno vrijeme zadržavanja robe na zalihi
Zsig − sigurnosna zaliha, označava dodatnu količinu zaliha koju posjeduje određeno
poduzeće radi osiguranja u slučaju povećanja potražnje, problema u isporukama ili bilo
kojem drugom slučaju koji bi mogao ugroziti cjelokupnu opskrbu kupaca robom, tj.
odvijanje cijeloga procesa po zacrtanome planu.
Cilj držanja zaliha jest zaštititi poslovanje i proizvodnju u uvjetima neizvjesnosti, osigurati
mogućnosti ekonomične nabave i proizvodnje, ostvariti pokriće objektivno prisutne promjene u
ponudi i potražnji te osigurati mogućnosti toka materijala unutar proizvodnog, odnosno
poslovnog sustava.
6
To rezultira razlozima koji uvjetuju potrebu održavanja zaliha:

• Kako bi poslovni subjekti osigurali dostupnost robe u slučaju neplaniranih zahtjeva
kupaca, jer neplanirani nedostatak materijala može dovesti do gubitka kupca, odnosno
profita. Zahtjeve kupaca uvijek je teško predvidjeti. Problem postaje sve izraženiji u novije
vrijeme zbog povećanja broja proizvoda i njihovih varijanti i njihova sve kraćega životnog
vijeka na tržištu. Također, u vremenu sve veće globalizacije raste broj konkurentnih
proizvoda. Tako je izvedivo predvidjeti potražnju za određenom vrstom proizvoda,
odnosno za ukupnim brojem proizvoda u istoj grupi proizvoda. Međutim, teško je
predvidjeti zahtjev za pojedinim proizvodom iz te grupe. (Primjerice, mnogo je lakše
procijeniti ukupnu godišnju potražnju europskog tržišta za luksuznom klasom
automobila, nego predvidjeti tržišni uspjeh novog modela iz te klase koji dolazi na tržište).
• Nepouzdana dobava i isporuka robe koja uključuje moguća kašnjenja ili nedostatak robe
kod dobavljača, odnosno njezinu promjenjivu kvalitetu i cijenu.
• Povoljnije cijene transporta za veće količine robe što znači porast količine zaliha.
• Ekonomija obujma (narudžbe veće količine robe omogućuju dogovaranje nižih
jediničnih cijena za robu). [10]
Držanje zaliha ima i određene prednosti, a zalihe:

• omogućuju brzo i jednostavno zadovoljavanje potreba kupaca
• omogućuju kupnju sirovina ili materijala u rinfuzi, što je obično jeftinije
• omogućuju poslovodstvu suočavanje s neočekivanim promjenama potraživanja
• predstavljaju osiguranje kontinuiteta proizvodnje ili prodaje, ako dođe do prekida u
opskrbnom lancu izvan ili unutar organizacije
• omogućuju razdvajanje različitih faza istih poslovnih procesa, što znači da se faze mogu
odvijati međusobno neovisno, kako bi se smanjio negativan utjecaj kratkoročnih
promjena u ponudi i potražnji. [6]
Nasuprot prednostima, neki od nedostataka držanja zaliha su:

• visoki troškovi skladištenja zbog zauzimanja više prostora
• roba na zalihama može zastarjeti (primjerice, može se promijeniti moda ili konkurenti
mogu plasirati bolji proizvod)
• roba može biti oštećena ili se pokvariti (najčešće se radi o hrani koja ima odgovarajući rok
trajanja)
• dio robe može se zagubiti tijekom vremena (velike količine zaliha trebaju se kontrolirati
i teže je njima upravljati)
• povećavaju se troškovi administriranja i osiguranja. [9]
7
Za upravljanje zalihama u različitim tvrtkama važno je nastojati u što većoj mjeri

iskoristiti prednosti i umanjiti nedostatke držanja zaliha te tako postići efikasnije poslovanje.
Sukladno potrebama distribucijskog sustava, količina zaliha prvotno ovisi o broju
skladišta u distribucijskoj mreži. Nije isto vrši li se distribucija robe iz jednog centralnog
skladišta ili iz više manjih, geografski raspršenih skladišta. Distribucijski sustavi koji imaju više
skladišta, zahtijevaju veće količine sigurnosnih zaliha što uzrokuje velike troškove držanja zaliha.
Mnoge kompanije u svijetu, stoga, reduciraju broj skladišta, a uštede koje se time postižu mogu
se ocijeniti na temelju Zakona kvadratnog korijena koji glasi: „potrebna količina ukupnih zaliha
proporcionalna je broju skladišta u distribucijskoj mreži poduzeća“ (B. Marchant), što se može
prikazati formulom (10):
√𝑥
𝑍 =1− [%] (3)
√𝑦
Z (%) − smanjenje zaliha u postotku

x − potreban broj skladišta
y − ukupan broj skladišta. [10]
Uvjeti na tržištu vrlo su važan čimbenik koji utječe na razinu zaliha: stanje i tendencije u
ponudi i potražnji, kretanje cijena robe i materijala na tržištu nabave i uvoza, vrijeme koje je
potrebno od ispostavljanja narudžbe do isporuke naručenog materijala, razlika u nabavnim
cijenama velikih ili malih količina robe, promptnost dobavljačeve isporuke i sl. [10]
Na količinu zaliha tako utječe:

• ako se pojavi tendencija poskupljenja ili sniženja cijena neke robe na tržištu, poslovodstvo
poduzeća može se odlučiti za veću ili manju količinu zaliha robe
• vrijeme naručivanja, koje može biti dulje ili kraće, pozitivno će ili negativno utjecati na
količinu robe u skladištu.
8
Na učestalost naručivanja zaliha utječe:

• ako poslovodstvo poduzeća odluči češće nabavljati manje količine robe, umjesto rjeđeg
nabavljanja veće količine robe, razina zaliha u skladištu bit će manja
• poslovodstvo poduzeća treba težiti optimalnoj količini nabavke, pri kojoj se uspostavlja
ravnoteža između troškova skladištenja s jedne strane i troškova naručivanja s druge
strane.
Optimalne veličine nabavki i optimalan broj naručivanja robe tijekom godine bitne su
veličine s obzirom na:
• osiguranje kontinuirane proizvodnje, odnosno cjelovite opskrbe kupaca
• ukupne troškove nabavljanja i skladištenja robe.
Za izračunavanje optimalne veličine nabavki i optimalnog broja naručivanja uputno je rabiti
Stefanic-Almayerovu formulu (4) i (5):
200∙𝑄𝑝1 ∙𝑇𝑛
𝑄𝑜𝑝𝑡 = √ (4)
𝑐𝑛 ∙(𝑘+𝑡)
𝑄𝑝1
𝑁𝑜𝑝𝑡 = 𝑄 (5)
𝑜𝑝𝑡
Qopt − optimalna količina nabavke robe

200 − konstanta u formuli
Qp1 − godišnja potrošnja ili promet robe
Tn − troškovi pojedine nabavke
Cn − nabavna cijena po jedinici robe
t i k − stopa skladišnih troškova i kamatna stopa (%)
Nopt − optimalni broj naručivanja. [10]
Ta formula predstavlja jednu od inačica kojima računamo tzv. ekonomsku ili ekonomičnu
količinu narudžbi, što je detaljnije objašnjeno u kasnijim poglavljima.
1.3. Financijski učinak i troškovi držanja zaliha

Financijski učinak zaliha u većini poduzeća mjeri se pomoću nekoliko pokazatelja,
najčešće su to:
a) Pokazatelj neto profitne marže

Ostvarena neto profitna marža mjeri koliko se učinkovito određena roba proizvodi i
prodaje. Taj pokazatelj važan je jer kao osnovu uzima ostvarenu razliku u cijeni pri proizvodnji,
odnosno prodaji (neto maržu) u odnosu na troškove. Što je neto marža viša, poduzeće je odobrilo
manje popuste te je uz pretpostavku poznatih troškova ostvarilo višu neto profitnu maržu.
9
b) Obrtaj aktive
Obrtaj aktive izračunava se dijeljenjem ostvarene prodaje (prihoda) s ukupnom aktivom
(imovinom tvrtke), a pokazuje koliko je učinkovito iskorištena aktiva poduzeća za realizaciju
ostvarene prodaje.
c) Pokazatelj stope zarade, odnosno povrata od investicija (ROI3)

Stopa povrata aktive ili zarada od investicija određuje se množenjem neto profitne marže
s obrtajem aktive. Taj pokazatelj pokazuje profitabilnost i vrijednost upotrebe aktive poduzeća.
U ekonomskom smislu taj pokazatelj smatra se najboljim u mjerenju uspješnosti poduzeća budući
da je teško manipulirati aktivom poduzeća.
Slika 2. Prikaz obrtnih sredstava poduzeća

Izvor: [31]
Postoji određeni broj parametara za mjerenje pozitivnog utjecaja zaliha na poslovanje

poduzeća, kao što je, primjerice, prinos od dioničkog kapitala, no ta vrsta parametara pripada
specifičnim ekonomskim kategorijama. Slika 2. prikazuje pregled obrtnih sredstava poduzeća te
poziciju zaliha u strukturi obrtnih sredstava.
Radi povećanja pružene usluge kupcu te smanjenja troškova koje generiraju zalihe,
potrebno je pronaći odgovarajuću ravnotežu između financijskog učinka zaliha i njihovih
troškova, kako bi se postigla funkcija kvalitetnog upravljanja zalihama. Jednako tako, menadžeri
u logistici koji su odgovorni za planiranje i kontrolu zaliha u gospodarskim sustavima, trebaju
neprestano voditi računa o tome što naručiti, koliko toga naručiti i kada naručiti kako bi osigurali
dostupnost robe i omogućili zadovoljenje potražnje iz raspoložive zalihe.
Dostupnost robe u određenom periodu mjeri se:

• stupnjem zadovoljenja potražnje za određenim artiklom u %,
• stupnjem zadovoljenja narudžbi (koje sadrže više artikala) u %,
3 ROI, engl. Return of Investments, podrazumijeva mjeru povrata na investiciju.
10
• vjerojatnošću zadovoljenja potražnje CSL, engl. Cycle Service Level, koja predstavlja udjel
ciklusa nadopune zaliha koji završavaju sa zadovoljenom potražnjom (u %). Odgovara
vjerojatnosti da se tijekom ciklusa nadopune neće pojaviti nedostatak zaliha.
Kretanje skladišnih troškova, transportnih troškova i ukupnih troškova u zavisnosti o

naručenoj količini zaliha, predočeno je grafom 1.
Graf 1. Odnos troškova naspram naručene količine

Izvor: [7]
Graf 1. prikazuje kretanje troškova transporta, koji se po jedinici robe koja se transportira
smanjuju uz porast ukupne transportirane količine robe, sve dok količina transportirane robe ne
postane ekstremno velika. Skladišni troškovi direktno su ovisni o količini robe te rastu zajedno s
povećanjem količine uskladištene robe koju držimo na zalihi. Ukupni troškovi tangiraju jedne i
druge navedene troškove te se kreću u sumarnim iznosima ovisnima o kretanju transportnih i
skladišnih troškova.
Najvažnije skupine troškova pri upravljanju zalihama su:

• troškovi nabave i dopreme, koji uključuju vrijednost nabavljene robe i troškove povezane
s nabavom (kupovna cijena robe, carinski troškovi i zavisni troškovi nabave – transportni
troškovi, odnosno prijevoz, troškovi ukrcaja iskrcaja i prekrcaja, putno osiguranje)
• troškovi skladištenja, koji uključuju skladišni prostor, rad u skladištu, administrativni
troškovi, financijski troškovi, osiguranje robe, trošak isteka roka uporabe
• trošak nedostatnih zaliha, specifičan trošak koji označava propuštenu priliku
prodaje, gubitak povjerenja kupca, ugovorene kazne zbog kršenja roka isporuke i
trošak hitnih narudžbi od strane dobavljača.
Troškovi povezani s upravljanjem zalihama čine i do 25 posto vrijednosti samih zaliha. To

su visoki troškovi te su potrebne kontinuirane aktivnosti usmjerene na njihovo smanjenje,
11
odnosno optimizaciju. Ako se smanji razina zaliha, zasigurno će se smanjiti i troškovi zaliha, ali
jednako se tako riskira i moguće smanjenje prodaje te razine usluge kupcima.
U dostupnoj literaturi autori rabe različite pristupe u definiranju troškova povezanih sa
zalihama. Tako uz dosad navedene troškove, postoje i dodatne četiri razine troška povezanog sa
zalihama [8]:
a) Jedinična nabavna cijena proizvoda

Jedinična nabavna cijena proizvoda podrazumijeva cijenu koju je naručitelj platio
dobavljaču. Jediničnu nabavnu cijenu nije teško definirati – potrebno je pogledati zadnji račun
dobavljača. Pitanje jedinične cijene kao ulazne varijable troškova povezanih sa zalihama
kompleksno je pitanje koje uključuje funkciju nabave kao element logističkog sustava. Potrebno
je odgovoriti kako je moguće definirati najpovoljniju nabavnu cijenu u slučaju da dva ili više
dobavljača nude sličan proizvod po vrlo sličnim cijenama. Hoće li se težiti nabavi najjeftinijeg
proizvoda i tako smanjiti troškove nabave poduzeću ili je oportuno uvesti dodatne kriterije
pokazatelja kvalitete dobavljača pomoću kojih će, nabavljajući možda cjenovno skuplji proizvod
zahvaljujući budućoj kvaliteti usluge, dostupnosti i informacijsko-komunikacijskom povezivanju
s tim dobavljačem, ostvariti ekonomiju obujma koja je u logističkim aktivnostima izuzetno važna.
Upravljanjem nabavom poduzeća osigurava se konkurentsku prednost na tržištu. Te činjenice
zahtijevaju posebnu pozornost menadžmenta u logistici pri definiranju jedinične nabavne cijene
proizvoda.
b) Troškovi ponovne narudžbe

Odnose se na troškove ponovne narudžbe određenog proizvoda. Oni uključuju pripremu
narudžbe, korespondenciju i komunikaciju između više odjela u poduzeću, zaprimanje robe,
iskrcaj i provjeru robe. Ovisno o pristupu u organizaciji u predmetne troškove ponekad ubrajamo
i troškove kontrole kvalitete proizvoda, transporta i sortiranja. U praksi se vrlo često
metodologija u izračunu predmetnih troškova izvodi tako da se ukupni troškovi odjela nabave
podijele s brojem ispostavljenih narudžbi.
c) Troškovi držanja zaliha

Ovi troškovi podrazumijevaju troškove držanja zaliha (jedinice proizvoda na zalihi) od
trenutka njihova zaprimanja do trenutka isporuke, prodaje, odnosno naplate od kupca.
Najvažniju potkategoriju u tim troškovima čine troškovi angažiranog kapitala koji može biti
vlastiti ili posuđen iz određenih izvora financiranja. Ostale potkategorije tih troškova, kako je
prikazano na slici 3., podrazumijevaju troškove izgradnje i upravljanja skladišnim prostorom,
rukovanja materijalima, troškove oštećenja i gubitka, posebnog tretmana zaliha, osiguranja i
12
administracije. Posebnu pozornost u ovoj kategoriji troškova treba posvetiti troškovima gubitka
vrijednosti materijala do kojih dolazi dugotrajnim držanjem robe na zalihi, kao što je, primjerice,
hrana, cvijeće ili u industriji elementi s dodatkom gume koja s vremenom gubi svoja tehnička
svojstva.
Trendovi u proizvodnoj industriji kreću se u smjeru smanjenja ciklusa, odnosno
„životnog“ vijeka proizvoda. Time se povećava rizik povećanja troškova skladištenja i gubitka
vrijednosti robe. S druge strane, kako bi se minimalizirali ti troškovi, u sustav se uvode
informacijsko-komunikacijska rješenja za upravljanje skladištem čime se povećava brzina
protoka i fleksibilnost opskrbnog lanca.
Slika 3. Struktura troškova držanja zaliha

Izvor: [1]
d) Troškovi nedostatka zaliha

To su troškovi izgubljene alternative, dakle troškovi koji nastaju kada na tržištu postoji
potreba za robom ili materijalima koji ne mogu biti isporučeni sa zalihe. Osim troška izgubljene
prodaje, ti troškovi uključuju neke druge kategorije troškova koji se vrlo rijetko mjere u
organizacijama i koje je teško kvantificirati – troškove gubitka poslovnog ugleda te troškove
gubitka buduće prodaje istim kupcima. Takvi troškovi u segmentu proizvodnje dovode do zastoja
ili potpunog prekida proizvodnje te zbog toga dolazi i do smanjene produktivnosti zaposlenika.
Nakon popune zaliha potrebnim materijalima dolazi do potrebe za pojačanim angažmanom
resursa poduzeća kako bi se ispunili traženi rokovi te pojačanog angažmana radnika što rezultira
dodatnim troškovima plaćanja prekovremenog rada. Druga pojava koja se redovito javlja jest
povećanje ukupnih troškova zbog hitnih narudžbi, plaćanja posebnog transporta ili pak upotreba
usluga skupljih dobavljača. Pojave takvih troškova nisu poželjne u praksi, pa poduzeća često
13
investiraju dodatna sredstva u povećanje zaliha kako bi se izbjegla njihova pojava. Radi
osiguranja pretpostavki za aktivno upravljanje troškovima kod određenih kategorija roba i
poslovnih događaja i tu je vrstu troškova moguće planirati.
Uvažavajući sve troškove vezane za upravljanje zalihama, poduzeća zalihe ipak ne drže
radi troškova, već radi stvaranja prihoda i dobiti. Uspješna poduzeća upotrebljavaju zalihe kao
element konkurentske prednosti na tržištu. Zalihe, odnosno osiguranje dostupnosti robe u
svakom trenutku za svoje kupce smatra se prednošću nad konkurencijom.
1.4. Vrste zaliha

Djelovanje opskrbnih lanaca obuhvaća niz specifičnih logističkih procesa vezanih uz
postojanje zaliha, koje se nalaze u svim karikama opskrbnog lanca. Izazov upravljanja zalihama u
gospodarskim sustavima koncipiran je u skladu sa strateškom orijentacijom poduzeća
usmjerenom na zadovoljenja određene razine usluge korisniku. Kranji cilj nije držati što je
moguće više razine zaliha kako bi korisnicima u svakom trenutku osigurali dostupnost robe, već
analizirati tržište, pratiti potrebe kupaca i potražnju te prilagođavati razinu zaliha.
Primarno se zalihe mogu klasificirati prema:

• vrsti robe koja se skladišti
• stvarnoj i planiranoj količini.
U skladu s osnovnom klasifikacijom zaliha, daljnja je podjela prikazana slikom 4.
14
Slika 4. Vrste zaliha s obzirom na vrstu robe i planiranje

Izvor: [9]
1.4.1. Podjela zaliha prema vrsti robe

Zalihe repromaterijala predstavljaju jednu od najvažnijih vrsta zaliha. Određena roba
koja se nalazi u skladištu pripremljena za proizvodnju naziva se zaliha sirovina i materijala te se
u nju ubraja i inventar te ambalaža – sitni inventar. Kako te zalihe predstavljaju osnovu za
proizvodnju, potrebno ih je imati u dovoljnim količinama, odgovarajućih kvaliteta i asortimana,
da bi se proces proizvodnje odvijao neprekidno. Proizvodni procesi koji imaju stabilan,
nepromjenjiv proizvodni plan omogućuju isto tako stabilan i nepromjenjiv plan nabave
repromaterijala koji će zadovoljavati zahtjeve proizvodnje. Međutim, proizvodni procesi koji su
promjenjivi, imaju problem s planiranjem zaliha repromaterijala za proizvode koji se stalno
zamjenjuju i unaprjeđuju. [26]
Polugotovi proizvodi koji prolaze završnu fazu kako bi se dobio gotov proizvod,
predstavljaju zalihe poluproizvoda. To su sredstva za tekuću proizvodnju. Poluproizvodi mogu
nastati iz dvaju izvora: vlastitom proizvodnjom ili nabavom od kooperanta – dobavljača. Zalihe
15
poluproizvoda nastaju vlastitom proizvodnjom kada nije moguće organizirati proizvodnju tako
da se izrađeni poluproizvodi odmah šalju na sljedeću operaciju gdje se ugrađuju u sklop višeg
ranga. Tada se proizvodnja organizira tako da se prvo izrade poluproizvodi nižeg ranga koji se
odlažu u skladište poluproizvoda, a kada se ukaže potreba za njima, uzimaju se iz skladišta i
ugrađuju u sklopove višeg ranga. U slučaju nabave poluproizvoda od kooperanata, nije moguće
organizirati kontinuirani priljev proizvoda dinamikom koja je potrebna proizvodnji, već se
nabavljaju veće količine koje se zatim odlažu u skladište i uzimaju kada je to proizvodnji potrebno.
[26]
Zalihe gotovih proizvoda ili završenih dobara u proizvodnom procesu jesu ona sredstva
koja su spremna za prodaju. Količina zaliha gotovih proizvoda ovisi o njihovoj prodaji. Ako je
prisutan pad prodaje, onda se nužno treba smanjiti i zaliha gotovih proizvoda. [26]
Postoje dva osnovna razloga za formiranje zaliha gotovih proizvoda. Jedan je od njih
neekonomičnost plasiranja proizvoda na tržište dinamikom njihova izlaska iz proizvodnog
procesa, dijelom zbog neusklađenosti kapaciteta transportnih sredstava i mogućnosti
proizvodnog procesa, a dijelom i zbog kampanjske proizvodnje određenog proizvoda. Ako
potražnja postane varijabilna te za gotovim proizvodom naglo padne, očekuje se da će taj pad biti
kratkotrajan, stoga ne bi uvijek trebalo smanjivati zalihe gotovih proizvoda. Zalihe određenih
proizvoda moguće je izbjeći samo u slučajevima proizvodnje gotovih proizvoda za poznatoga
kupca. Takav je način proizvodnje i najisplativiji zato što je narudžba unaprijed poznata te je
prodaja sigurna i zalihe su nepotrebne. [26]
1.4.2. Podjela zaliha prema planiranoj i stvarnoj količini

Minimalnu zalihu predstavlja najmanja količina robe koja je potrebna da se
pravovremeno zadovolje obveze poduzeća prema količini i asortimanu. Za utvrđivanje minimalne
količine zaliha potrebno je utvrditi dnevnu potrošnju ili prodaju robe (ovisno o tome radi li se o
proizvodnji ili distribuciji) i rokove nabave. S obzirom na to da se izračunavanje minimalnih
zaliha temelji na prosječnoj dnevnoj potrošnji ili prodaji robe, držanje minimalnih zaliha je
smisleno samo ako je riječ o proizvodnom ili trgovačkom poduzeću koje u poslovanju nema
sezonskih oscilacija i ima potpuno pouzdane dobavljače na koje, bez straha, može uvijek računati
kada je posrijedi sigurnost isporuke naručene robe. [14]
Obrazac za izračunavanje minimalnih zaliha jest (6):
𝑄𝑔𝑜𝑑 ∙ 𝑉𝑛𝑎𝑏
𝑍𝑚𝑖𝑛 = 𝑄𝑑𝑛 ∙ 𝑉𝑛𝑎𝑏 𝑖𝑙𝑖 𝑍𝑚𝑖𝑛 = (6)
𝑁𝑟𝑑
gdje je:
𝑄𝑑𝑛 − dnevna (prosječna) potrošnja
16
𝑄𝑔𝑜𝑑 − godišnja (prosječna) potrošnja

𝑉𝑛𝑎𝑏 − vrijeme nabave
𝑁𝑟𝑑 − broj radnih dana u godini.
Maksimalna zaliha predstavlja gornju granicu količine robe na skladištu iznad koje se u
određenom razdoblju ne smije nabavljati roba. Držanje maksimalnih zaliha je opravdano kada
proizvodnja ili narudžbe kupaca manje ili više osciliraju tijekom godine pa se poduzeće politikom
držanja maksimalnih zaliha osigurava od nestašice robe. Postoji više mogućnosti izračunavanja
količine robe (gotovih proizvoda) koja predstavlja normativ za maksimalnu zalihu. Najčešće se
vrijednost najveće planirane prodaje podijeli s danima odabranog ili planiranog razdoblja i
rezultat pomnoži s norma danima (broj dana u kojima poduzeće mora imati odgovarajuću
količinu zaliha robe) (7).
𝑣𝑟𝑖𝑗𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑛𝑎𝑗𝑣𝑒ć𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑟𝑎𝑛𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑗𝑒

𝑍𝑚𝑎𝑥 = 𝑑𝑎𝑛𝑎 𝑟𝑎𝑧𝑑𝑜𝑏𝑙𝑗𝑎 𝑧𝑎 𝑘𝑜𝑗𝑖 𝑠𝑒 𝑡𝑟𝑎ž𝑖 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣 𝑚𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑎𝑙𝑛𝑒 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑒 ∙ 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑑𝑎𝑛𝑖 (7)
Pri izračunavanju minimalnih i maksimalnih zaliha vodi se računa o količini dobara, ne

toliko o troškovima nabavki i skladištenja. Zbog spomenutih troškova se računaju optimalne
zalihe.
Optimalne zalihe se nalaze između minimalnih i maksimalnih zaliha. Predstavljaju

količinu robe koja osigurava redovnu i potpunu opskrbu proizvodnje ili kupaca uz minimalne
troškove skladištenja i naručivanja robe. Formula za izračunavanje normativa optimalnih zaliha
gotovih proizvoda jest (8):
𝑍𝑜𝑝𝑡 = (𝑃 + 𝑅1 ) ∙ (𝑉𝑛𝑎𝑏 + 𝑅2 ) (8)
𝑍𝑜𝑝𝑡 – normativ optimalne zalihe gotovih proizvoda izražen u vrijednosti

P – dnevna ili mjesečna planirana prodaja gotovih proizvoda izražena u količini ili
vrijednosti (planska cijena proizvoda)
𝑅1 – rezerva kojom se na temelju procjene povećava dnevna ili mjesečna planska prodaja
gotovih proizvoda uslijed podbačaja plana proizvodnje te povećanog škarta ili loma
gotovih proizvoda
𝑉𝑛𝑎𝑏 – normirani broj dana ili mjeseci između vremena naručivanja i isporuke – vrijeme
nabave
𝑅2 – rezerva kojom se na temelju procjene povećava normirani broj dana ili mjeseci zbog
izuzetnih teškoća u isporuci, odnosno otpremi robe. [3]
Prosječne zalihe čine prosjek stanja zaliha robe tijekom određenoga razdoblja, najčešće
godine. Prosječne zalihe predstavljaju aritmetičku sredinu određenog broja stanja. Ovdje se
uvijek radi o trenutačnom vremenskom nizu, tj. stanjima u određenom trenutku. Najjednostavnije
17
računanje aritmetičke sredine jest zbrojiti početno i završno stanje zaliha i podijeliti s dva.
Međutim, to bi bilo korisno samo u slučaju uravnoteženoga kretanja tih stanja. Inače se ekstremi
na početku i na kraju razdoblja nastoje izbjeći tako da se uzmu samo polovice tih dvaju stanja te
se potom broj stanja umanji za jedan.
Dakle, mogu se računati formulom (9):
1 1
(𝑧1 )+(𝑧2 )+(𝑧3 )+(𝑧4 )+(𝑧5 )+(𝑧6 )+⋯+ (𝑧𝑛 )
𝑍𝑝𝑟𝑜𝑠 = 2 𝑛−1
2
(9)
Sigurnosna zaliha predstavlja količinu robe na skladištu koja služi osiguranju opskrbe prodaje
ili proizvodnje u uvjetima povećane potražnje. Sprječava mogućnost nedostatka zaliha na
skladištu i omogućuje normalno odvijanje proizvodnje i distribucije. Naravno, to za sobom
povlači i određene troškove u vidu kamata na angažirana financijska sredstva i troškova
skladištenja. Sigurnosna zaliha definira se prvenstveno kako bi se pokrile nasumične promjene u
potražnji te ostale situacije, kao što su prekid opskrbe, manjak proizvodnje, prekid transporta,
spore, nepouzdane ili netočne informacije, i ostali razlozi prekida određenih usluga.
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 𝑧 ∙ 𝜎 ∙ √𝑑𝐿 (10)

𝑑𝐿 = 𝐿 + 𝑇 (11)
gdje je:
𝑧 – vrijednost parametra „z“ normalne distribucije za ciljanu razinu usluge (najčešće
očitana vrijednost iz tablica koje se izrade prema planiranoj vjerojatnosti da tijekom
vremena isporuke neće biti nedostatka zaliha, z predstavlja inverznu funkciju raspodjele
normalnoj distribuciji raspodjele, npr. za planiranu vjerojatnost od 95% vrijednost
parametra z iznosi 1,64)
𝜎 – standardna devijacija potražnje tijekom isporuke
𝑑𝐿 – potražnja tijekom vremena isporuke
u slučaju P-modela (periodičke kontrole zaliha) dL jednako vremenu isporuke za već
naručeno (L , engl. lead time), uvećano za vrijeme T do sljedeće narudžbe. [12]
Špekulativne zalihe su zalihe koje su nabavljene unaprijed s namjerom da se prodaju

kada se cijene znatnije povise ili radi zaštite od mogućeg nedostatka određenoga materijalnog
dobra na tržištu. [10]
Sezonske zalihe su zalihe proizvedene i prikupljene u jednom razdoblju da bi se
isporučivale u budućem razdoblju za buduću potražnju. Sezonske su zalihe nabavljene pred
određenu sezonu (npr. godišnje doba) radi zadovoljenja povećane potražnje u toj sezoni (npr.
sezonska odjeća, kupaći kostimi i sl.). Njima se želi iskoristiti ekonomija razmjera ili obujma, ali
slaganje tih zaliha zahtijeva točnost u predviđanju potražnje. [10]
18
Nekurentne zalihe često predstavljaju problem jer su definirane kao količina zaliha koja
nema dovoljan koeficijent obrtaja (pokazuje koliko se puta zalihe obrnu tijekom jedne godine),
zalihe koje se ne mogu prodati ili se mogu prodati po znatno sniženoj cijeni. To su zalihe robe na
skladištu koja se ne može prodati zbog zastarjelosti, demodiranosti, pokvarljivosti, loma itd., a
karakterizira ju vrlo mali koeficijent obrtaja (0 – 2). [13]
Uz navedene postoje i dodatne, tzv. ostale vrste zaliha poput:

Alarmna zaliha
Čini onaj obujam akumulirane robe koji se približava minimalnoj zalihi ili je čak ispod
njezine razine te upozorava na potrebu hitne intervencije za brzu popunu zalihe novom robom.
To se osobito događa kada zbog povećane potrošnje robe ili povećanoga škarta u procesu
proizvodnje stvarna potrošnja osjetno premaši planiranu potrošnju. U tvrtkama gdje je narudžba
zaliha automatizirana, alarmna zaliha se ne rabi.
Tranzitne (procesne) zalihe
To su zalihe koje se mogu privremeno, u prolazu, zadržati na skladištu, sve dok se ne upute
na mjesto potrošnje. Na primjer, tranzitnom zalihom jedna tvrtka čini uslugu drugoj tvrtki čiji su
skladišni kapaciteti privremeno popunjeni. Ta se usluga najčešće naplaćuje.
Izdvojena zaliha
To su zalihe koje predstavljaju robu čija je kvaliteta slabija od ugovorene. Izdvaja se u
posebnom skladišnom prostoru dok se ne riješi slučaj u vezi s njezinom reklamacijom. Takva se
roba vraća proizvođaču ili se uklanja iz skladišta. Zaliha potrebna u slučaju kriznih situacija jest
roba sačuvana i spremljena za slučaj elementarnih nepogoda (potresa, požara i sl.), rata, tržišnih
poremećaja i služi što bržem otklanjanju posljedica elementarnih nepogoda, osiguranju stabilnih
odnosa na tržištu te osiguranju potreba zemlje u slučaju rata. Skladištenje te robe ovisi o vrsti
robe. Roba koja ima vijek trajanja nakon određenoga se vremena izmjenjuje te nova pošiljka
dolazi na mjesto stare. [14]
Standardne zalihe
Predstavljaju zbroj minimalnih i sigurnosnih zaliha. Na grafu 2. slikovito je prikazan zbroj
sigurnosnih i minimalnih zaliha, odnosno količina standardnih zaliha.
Standardnu zalihu moguće je izračunati pomoću formule (12):
𝑍𝑠𝑡𝑎𝑛 = 𝑍𝑚𝑖𝑛 + 𝑍𝑠𝑖𝑔 (12)
Zstan − standardna zaliha

Zmin − minimalna zaliha
Zsig − sigurnosna zaliha.
19
Graf 2. Standardne zalihe

Izvor: [11]
Cikličke zalihe
Cikličke se zalihe javljaju kod tvrtki koje kupuju robu u količinama koje su veće od
uobičajene potražnje za konkretnom robom. Tvrtke kupuje veće količine od potražnje zbog:
• ekonomičnog transporta
• količinskih popusta
• većih mogućnosti za pogađanje (ugovaranje) s partnerima ili mogućnosti plaćanja
troškova naručivanja u više rata. [11]
Signalna zaliha
Signalna zaliha predstavlja količinu zalihe pri kojoj treba započeti proces nabavljanja radi
pravovremenog nadopunjavanja zaliha kako se tijekom perioda nabavljanja ne bi morala
upotrebljavati sigurnosna zaliha. Signalna je zaliha znak za narudžbu nove količine robe. Utvrđuje
se na temelju informacija o potrošnji u planskom razdoblju te o rokovima isporuke dobavljača
(dužini perioda nabavljanja).
Normativ signalnih zaliha računa se pomoću formule (13):
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛 = 𝑃 ∙ 𝑉𝑛𝑎𝑏 + 𝑍𝑠𝑖𝑔 (13)
P − prosječna količina potrošnje u planskom razdoblju

Vnab − vrijeme nabave (period nabavljanja)
Zsig − sigurnosna zaliha.
Signalna zaliha često se procjenjuje kao dvostruka sigurnosna zaliha te je drugi način za
izračun normativa signalnih zaliha prikazan formulom (14):
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛 = 2 ∙ 𝑍𝑠𝑖𝑔 (14)
Sigurnosne i signalne zalihe usko su i međusobno povezane. Utvrđivanje njihovih količina

podrazumijeva točno znanje o situaciji potrošnje određene robe, kao i pouzdanost dobavljača.
20
2. PLANIRANJE I KONTROLA ZALIHA
Zalihe nastaju zbog neujednačenosti i neusklađenosti između nabave i potrošnje

određenih vrsta roba ili materijala. Ako nabava robe ili materijala prati njihovu potrošnju, ne
dolazi do bitnih promjena u količini zaliha. Ako se pojavi veća neusklađenost u tom odnosu, zalihe
postaju promjenjiva veličina. Ovisno o nabavi i potrošnji zaliha njihova se količina kreće u
granicama između maksimalnih i minimalnih zaliha, pa u određenom razdoblju čine tzv. tekuću
zalihu. Smisao planiranja i kontrole zaliha jest kontinuirani protok između nabave i potrošnje, što
se osigurava potrebnim količinama zaliha. Teži se postizanju optimalnih zaliha kako bi se
osiguralo normalno odvijanje poslovnog procesa te izbjeglo angažiranje nepotrebnih financijskih
resursa. Za pravilno planiranje i kontrolu zaliha važno je poznavanje čimbenika o kojima ovisi
količina zaliha. Ti se čimbenici mogu svrstati u nekoliko skupina:
• stanje na tržištu nabave (raspoloživost robe i materijala na domaćem tržištu, potreba
uvoza)
• ustroj poslovanja s robom i materijalom (usklađenost proizvodnje i nabave, popunjenosti
skladišta i nabave)
• financijske mogućnosti (vlastita sredstva, mogućnost dobivanja kredita)
• ostale mogućnosti gospodarskog okruženja (raspoloživost skladišnog prostora,
organiziranje adekvatnog transporta)
• poslovna aktivnost gospodarskog okruženja (izbor dobavljača i putova nabave, redovitost
plaćanja dobavljačima). [27]
Ti čimbenici nemaju izravno djelovanje na količinu zaliha, već djeluju posredno preko
količina robe i materijala, cijena robe i materijala, vremena nabave i stupnja sigurnosti, odnosno
stupnja pouzdanosti poslovanja robom i materijalom.
Potražnja za određenim proizvodima može oscilirati, i to zbog različitosti proizvoda,
količine proizvodnje, sezonskih proizvoda (ljeto ili zima) i sl. Prema tome, potražnja se može
opisati pomoću dva modela: nezavisni model potražnje i zavisni model potražnje.
21
Graf 3. Nezavisni model potražnje

Izvor: [16]
Karakteristika nezavisnog modela potražnje su velike oscilacije u potražnji za

proizvodima tijekom određenoga razdoblja, što je vidljivo iz grafa 3. Za efikasno nadopunjavanje
zaliha i smanjenje nastajanja oscilacija u potražnji kod nezavisnog se modela potražnje najviše
rabi metoda ekonomične količine narudžbi koja je opisana u sljedećem poglavlju. [9]
Karakteristika zavisnog modela potražnje su potrebe za vrlo visokom razinom zaliha
proizvoda po svakoj narudžbi koja se javlja u određenom vremenskom intervalu što se vidi na
grafu 4. Zavisna potražnja najčešće podrazumijeva naručivanje većih količina robe u jednakim
vremenskim razmacima, koji nisu česti, što dovodi do povećane količine zaliha u skladištu koje se
kontinuirano troše.
Graf 4. Zavisni model potražnje

Izvor: [16]
22
Na pitanje koju bi količinu zaliha poduzeće trebalo držati na skladištu, nema

jednoznačnog odgovora. Prevelika količina zaliha može rezultirati velikim troškovima držanja
zaliha na skladištu (pokvarljiva roba može propasti ili dovesti do nekurentnih zaliha i sl.), dok
premala količina zaliha može dovesti do nedostatka proizvoda, opasnosti od prekida njegove
proizvodnje, što rezultira gubitkom kupaca, odnosno zarade. Određivanje optimalne količine
zaliha ovisi o mnogim čimbenicima koje svako poduzeće zasebno treba razmotriti te na osnovi
toga odlučiti o količini zaliha na skladištu.
Potrebna količina zaliha na skladištu ovisi o:

• karakteristikama uskladištene robe (možda i jedan od ključnih čimbenika budući da
optimalna količina zaliha nije ista za prehrambene proizvode i automobile)
• opsegu proizvodnje, dogovorenoj isporuci kupcima (kako bi se što preciznije ostvarila
predviđanja i planovi te optimalna količina zaliha, rukovodstvo tvrtke mora imati
ispravne i potrebne informacije)
• učestalosti naručivanja (svako bi poduzeće trebalo težiti optimalnoj količini narudžbe,
ovisno o vrsti robe i ostalim čimbenicima, tj. odlučiti hoće li rjeđe naručivati velike
količine robe ili češće manje količine robe)
• broju skladišta u distribucijskoj mreži (mnoga poduzeća ograničavaju broj skladišta kako
bi smanjila nepotrebne troškove držanja sigurnosnih zaliha te na taj način ostvarila
uštede)
• uvjetima skladištenja i stručnosti osoblja (posjedovanjem prikladnije i modernije
skladišne opreme te raspolaganjem stručnim osobljem, uvelike se povećava obrtaj robe
na skladištu što rezultira smanjenjem potrebe držanja zaliha)
• uvjetima transporta (dobar geografski položaj te povezanost s makroregionalnim i
mikroregionalnim područjima vrlo su važni i poželjno je imati pristupačnost glavnim
prometnicama te adekvatna prijevozna sredstva)
• uvjetima na domaćem i stranom tržištu (u današnjem poslovanju ponude proizvoda i
potražnje za njima, cijene proizvoda i vrijeme isporuke robe ovise o mnogim čimbenicima
te je nužno da poslovodstvo poduzeća prati stanje na domaćem i stranom tržištu) [11]
Odnos zavisne i nezavisne potražnje može se kratko opisati primjerom pod nazivom
„vagon igračaka“, pri čemu je potražnja za vagonima nezavisna zato što na nju utječe tržište.
Potražnja za kotačima za vagon je zavisna zato što je u matematičkoj vezi s potražnjom za
vagonom. Da bi se sastavio svaki pojedini vagon, potrebna su četiri kotača. Isto tako, potražnja za
kvakama za vagon ovisna je o potražnji za gotovim vagonima. [16]
Sustavno planiranje i kontrola zaliha potrebni su prvenstveno radi stabilnosti u lancu
opskrbe. Prevelika razina zaliha u opskrbnom lancu uzrokuje visok angažman kapitala, povećane
23
troškove skladištenja te velik rizik od pojave nekurentnih zaliha. Premale zalihe rezultiraju
zastojem u proizvodnji, prodaji, niskom razinom usluge kupcima te nemogućnosti zadovoljenja
potreba kupaca. Dakle, obje su pojave mogući uzrok problema u poslovanju poduzeća, odnosno
nesmetanom funkcioniranju opskrbnog lanca. Kako bi se takve pojave minimalizirale, potrebno
je putem sustava planiranja i kontrole zaliha pronaći optimum koji će uravnotežiti ulazne i izlazne
parametre poduzeća.
Konceptualno, razlikuju se tri temeljna sustava planiranja i kontrole zaliha. Tradicionalni,
periodički i kontinuirani te sustavi planiranja i kontrole zaliha. [17]
Kod tradicionalnog sustava planiranja zaliha upotrebljavaju se dvije tehnike – tehnika
kontinuiranog popunjavanja zaliha i tehnika periodičnog popunjavanja zaliha.
Oba tradicionalna sustava planiranja i kontrole zaliha javljaju se u gospodarstvu, u prvom
redu u manjim organizacijama te u onima koje raspolažu manjim brojem artikala na zalihi. Za
veće gospodarske sustave i one koji posluju na više lokacija rada, zahtijeva se upotreba
suvremenih informacijsko-komunikacijskih sustava te potpuno drukčiji pristup upravljanju
zalihama. Pritom se rabe drugi modeli koji su opisani u nastavku.
Tradicionalni sustav kontrole zaliha upravlja zalihama tako da se na određenoj količini,
odnosno razini zaliha, odvija njihovo popunjavanje. Kod tradicionalnog sustava, u skladu s dosad
navedenim, postoje dvije vrste nadzora zaliha:
• periodičko praćenje zaliha (P-model)
• kontinuirano praćenje zaliha (Q-model).
2.1. Periodičko praćenje zaliha (P-model)

Periodički sustav planiranja zaliha karakterističan je po tome što se popuna zaliha vrši u
određenim vremenskim intervalima. Kad je provjera stanja zaliha obavljena, zalihe se
popunjavaju dodatnom narudžbom do ciljane razine zaliha. Ciljana razina zaliha pokriva
potražnju do sljedeće periodične provjere uzimajući u obzir količinu zaliha za vrijeme trajanja
realizacije narudžbe. Naručuju se promjenjive količine, ovisno o tome koliko je potrebno da se
stanje zaliha dovede do ciljane razine. Sustav povremenog nadzora često se naziva P-sustav
kontrole zaliha, sustav fiksnog intervala ili razdoblja nabavljanja, odnosno periodični sustav.
Formalna definicija P-sustava praćenja zaliha jest: Potrebno je provjeriti stanje zaliha (i
raspoloživih i plasiranih, a nerealiziranih) u fiksnim (određenim) vremenskim intervalima P. Nakon
provedene provjere naručuje se količina jednaka ciljanoj količini zaliha T, koja odgovara razlici
između trenutne razine zaliha i maksimalne razine.
24
Graf 5. Periodički sustav planiranja i kontrole zaliha (P-model)

Izvor: [11]
Značenje simbola s grafa 5. jest:

Zmax – maksimalna ciljana količina zaliha
Qn – količina zaliha
Vnab – vrijeme trajanja procesa realizacije narudžbe ili vrijeme nabave
T – fiksno vremensko razdoblje ponovnog naručivanja.
Periodično praćenje zaliha prikazano je grafom 5. gdje je vidljivo postupno smanjenje

zaliha Qn sve do razine fiksnog vremena naručivanja u točki P. Proces naručivanja označen je sa
L, a predstavlja vrijeme trajanja procesa realizacije narudžbe od trenutka narudžbe do trenutka
prijema. Visina naručenih zaliha mora dostići ciljanu vrijednost (razinu) T. Opisani ciklus
naručivanja i zaprimanja robe kontinuirano se ponavlja, a visina zaliha kreće se u granicama
između sigurnosnih zaliha i maksimalno dopuštenih zaliha.
2.2. Kontinuirano praćenje zaliha (Q-model)

Kontinuirani sustav praćenja zaliha temelji se na narudžbi u kojoj je unaprijed određena
količina zaliha, a događa se u trenutku kada zalihe padnu na prethodno postavljenu signalnu
razinu. Na signalnoj razini definirana je točka ponovnog naručivanja (engl. Reorder Point, ROP).
Stanje zaliha kontrolira se kontinuirano što znači da se prati svaka transakcija i izdavanje robe.
Budući da je količina narudžbe određena, vrijeme između pojedinih narudžbi može varirati, a
25
povezano je s promjenjivom potražnjom za zalihama. Taj model upravljanja zalihama često se

naziva i sustav fiksne količine narudžbi ili sustav Q.
Formalna definicija pravila odlučivanja kod sustava kontinuiranog nadzora jest:
Kontinuirano nadzirati sve zalihe (naručene i raspoložive), a kad zalihe padnu do točke ponovnog
naručivanja ROP, tada se naručuje fiksna količina Q. Prikaz kretanja visine zaliha s obzirom na
potrošnju, narudžbu i prijem zaliha prikazan je grafom 6.
(Qn) (Qn) (Qn)
Graf 6. Kontinuirani sustav planiranja i kontrole zaliha

Izvor: [11]
Značenje simbola s grafa 6. jest:

ROP (Zsign) – signalna zaliha ili točka ponovnog naručivanja ili točka ponovne nabave
Qn – naručena količina
Vnab – vrijeme trajanja procesa realizacije narudžbe ili vrijeme nabave (L ).
T - vremensko razdoblje naručivanja
2.3. Sustavi planiranja i kontrole zaliha

Sustav planiranja na temelju uvjeta na tržištu
Za razliku od tradicionalnog sustava planiranja i kontrole zaliha kod kojeg se održavanje
razine zaliha temelji na popuni, kod planiranja i kontrole zaliha na temelju uvjeta na tržištu polazi
se od pretpostavke poznatog plana proizvodnje, odnosno prodaje. Takav sustav planiranja
primjereniji je suvremenim organizacijama zato jer se u tržišno orijentiranim organizacijama svi
poslovni događaji, pa tako i poslovanje sa zalihama, sustavno planiraju. Kvalitetno planiranje što
26
je moguće većeg broja poslovnih događaja u organizacijama osnova je kasnijeg upravljanja i

praćenja realizacije, kao i mogućnosti pravovremene reakcije kod ponovnih planiranja poslovnih
procesa. Kao rezultat nedovoljno kvalitetnog planiranja svih poslovnih događaja u poduzećima se
javljaju poslovna iznenađenja koja dovode do problema u obavljanju djelatnosti. Za planiranje
zaliha na temelju uvjeta na tržištu upotrebljavaju se dvije metode. [17]
Materials Requirement Planing (MRP) – metoda planiranja potreba za materijalom

Ova se metoda rabi pri planiranju proizvodnje, a temelji se na planu proizvodnje i na
unaprijed određenim količinama utrošenog materijala. Upravljanje elementima koji utječu na
plan i realizaciju proizvodnje te na određivanje količine utrošenog materijala, izuzetno je
kompleksan te se izvodi uz pomoć programskih rješenja i informacijsko-komunikacijske
tehnologije. Metoda planiranja potreba za materijalom je „vremenski pomaknut“ programski
sustav zadužen za planiranje i nadzor proizvodnje i zaliha u tvrtkama. Obuhvaća aktivnosti od
naručivanja materijala do isporuke gotovih proizvoda. MRP metoda planiranja određuje vrstu,
količinu i termin kada su sirovine potrebne kako bi se proizvodnja mogla nesmetano odvijati.
Način na koji se određuje potrebna količina jest: ukupna količina sirovina i poluproizvoda
potrebnih za proizvodnju s određenim terminom isporuke uspoređuje se s dostupnim količinama
na zalihama i količinama u dolasku te se određuje termin početka proizvodnje. Sve potrebne
sirovine i poluproizvodi trebaju biti dostupni u tom terminu. Taj se postupak ponavlja za svaku
isporuku i za svaki proizvod. [18]
Struktura tipičnog MRP sustava prikazana je na slici 5.
Slika 5. MRP sustav

Izvor: [18]
Podsustavi nužni za rad MRP sustava su:

• glavni plan proizvodnje
• sastavnica (engl. Bill of material – BOM), popratni dokument uz nacrt koji predstavlja
osnovni oblik prikazivanja strukture proizvoda i dijelova
27
• status zaliha (engl. Inventory status file – ISF) koji objedinjava podatke o dostupnim
zalihama svakog pojedinog proizvoda.
Središnji dio MRP sustava je računalni program koji kontinuirano radi te se sve izmjene vezane
za proizvode obrađuju i pohranjuju, a ako dođe do značajnih odstupanja, vrše se i prilagodbe
planova.
Manufacturing Resources Planning (MRP II) – metoda planiranja proizvodnih kapaciteta

Ova je metoda razvijena na temelju MRP metode. Od nje se razlikuje po tome što se MRP
II metodom pokušalo odrediti kapacitete proizvodnje, kontrolirati tijek proizvodnje i odrediti
potrebe za nesmetanu proizvodnju. MRP II metoda utječe na procese planiranja proizvodnje i
upravljanja zalihama, kontrolu kvalitete, računovodstvo i financije te ljudske resurse. [18]
Organizacija MRP II sustava i tijek informacija kroz njega prikazani su na slici 6.
Slika 6. MRP II sustav

Izvor: [18]
MRP II sustavi često imaju ugrađene simulacijske module koji omogućavaju korisnicima
provođenje analiza i ispitivanje različitih scenarija kako bi se odredili optimalni planovi. Prošireni
prikaz MRP II sustava planiranja kapaciteta proizvodnje prikazan je na slici 7.
28
Slika 7. Planiranje kapaciteta proizvodnje MRP II sustava

Izvor: [18]
MRP i MRP II sustavi su informatizirane replike tradicionalnih proizvodnih sustava. Zbog

zahtjeva za visokom točnosti zaliha i vrlo čestih kontrola, u pravilu se ručno brojanje i nadzor
zaliha zamjenjuje kontinuiranim cikličkim nadzorom. Time se povećava točnost informacija o
zalihama i smanjuje odstupanje od stvarnih vrijednosti čak i kad se ustanovi pogreška u razini
zaliha. MRP II sustavi omogućavaju povećanje koeficijenta obrtaja zaliha, ali ne utječu na
unaprjeđenje proizvodnje osiguranjem značajnog smanjenja proizvodnih cijena.
Distribution Requirements Planning (DRP) – planiranje potreba u procesu distribucije

Planiranje resursa distribucije (DRP) sustavni je proces kojim se roba učinkovitije
isporučuje određivanjem kojom robom, u kojim količinama i na kojoj lokaciji je potrebno ispuniti
predviđenu potražnju. Cilj je smanjiti nestašice i troškove naručivanja, prijevoza te držanja robe.
Distribucijska se mreža većim dijelom sastoji od nekoliko uzastopnih inventarnih točaka,
primjerice, tvornice, središnjega distribucijskog centra i nacionalnoga prodajnog centra. U
distribucijskoj mreži osnovna je koordinacija raznih aktivnosti (predviđanje prodaje, narudžbe,
transport i zalihe). Načela MRP-a (ovisna potražnja i periodičnost, „time-phasing“) također se
rabe u upravljanju zalihama u distribucijskim mrežama DRP sustava. DRP sustav je, isto tako,
informacijski sustav koji podržava koordinaciju unutar distribucijske mreže. Svrha je takvog
sustava bilježenje tokova roba i zahtijeva dostupnost informacija o tome gdje se drže zalihe, koja
je roba u tranzitu i kakva su kretanja zaliha. DRP sustav omogućava koordinaciju odluka koje su
donesene u različitim točkama distribucijske mreže. [19]
29
DRP modeli obično se rabe u kombinaciji s MRP modelima koji su okrenuti upravljanju i
minimiziranju zaliha unutarnje logistike vezane za proizvodnju. Ta kombinacija rezultira
efikasnom integracijom cjelokupnoga opskrbnog lanca, boljim servisom isporuke, nižim
logističkim troškovima i nižim troškovima proizvodnje.
Postupak njezine primjene obuhvaća četiri koraka:

1. Identifikacija projektiranih potreba najniže razine distribucijske mreže po planiranim
razdobljima na osnovi predviđanja potražnje za krajnjim proizvodima
2. Generiranje izvještaja o pokretanju planiranih narudžbi primjenom metode MRP i
izdavanje naloga za nabavu (i/ili naloga za proizvodnju) sljedećoj višoj razini u
distribucijskoj mreži
3. Proračun projektiranih potreba po planiranim razdobljima na višoj razini, pod utjecajem
naloga izdanih s niže razine
4. Povratak na drugi korak dok se ne dođe do najviše razine distribucijske mreže. [19]
Slika 8. Planiranje potreba u procesu distribucije

Izvor: [20]
Enterprise resource planning (ERP) – Planiranje resursa poslovnog sustava

ERP sustav podrazumijeva računalni sustav koji povezuje sve poslovne aktivnosti i
procese unutar cijeloga poslovnog sustava te su u njega ugrađena brojna rješenja koja se u
poslovnim sustavima bez uvedenog ERP sustava moraju primjenjivati odvojeno, poput
programskih paketa za projektni menadžment, upravljanja dobavljačima i kupcima, upravljanja
podacima o proizvodima itd. ERP sustavi planiranja vrlo su skupi i zahtijevaju dug proces
uvođenja i prilagođavanja zaposlenika, ali ako su uspješno uvedeni, omogućavaju ubrzavanje
poslovnih procesa, smanjuju pojavu uskih grla i preklapanja poslova te u konačnici osiguravaju
značajne uštede financijskih i ostalih resursa.
30
Cilj ERP sustava je:

• povezivanje tržišne strane dobavljačkog lanca s procesima zaduženima za proizvodnju i
isporuku sve do primarnih dobavljača sirovina
• osiguranje pravovremenih informacija o dobavi, proizvodnji, troškovima i isporukama
proizvoda, što je nužno za sustavno i pravilno planiranje zaliha te optimizaciju istih
• pružanje podrške kupcu, proizvodnji, smanjenju troškova, kontroli zaliha itd. te
koordiniranje planova i termina procesa poslovnog sustava kako bi se na vrijeme mogli
rasporediti resursi materijala, odnosno sirovina, zaposlenika, proizvodnih kapaciteta,
financija itd.
Slika 9. ERP sustav

Izvor: [18]
Prednosti ERP sustava su:

• brži obrtaj proizvodne imovine
• veća preciznost zaliha
• vremenske uštede
• povećana kvaliteta proizvoda
• pravovremena naplata. [18]
Dodatna objašnjenja o značajkama ERP-a dana su u potpoglavlju 2.4..
Sustav proizvodnje „bez zaliha“ (JIT – Just in time)

Sustav poslovanja „bez zaliha“ omogućuje isporuku robe ili usluge „upravo na vrijeme“
(engl. Just In Time, JIT) ili putem sustava „brzog odgovora“ (engl. Quick response). Sustav „brzog
odgovora“ teži eliminiranju svih pojava u opskrbnom lancu koje onemogućuju dovoljno efikasan
31
tok roba, materijala i informacija. Pretpostavka uspješnije primjene takvog sustava u kojemu roba
i materijali dolaze na mjesto potrošnje upravo na vrijeme kada i gdje se to zahtijeva, jest da
ponuda odgovara potražnji, a da proizvodnja i prodaja teku bez zastoja. Takva „idealna“ situacija
u praksi je gotovo nemoguća. Sustavu „brzog odgovora“ teži mnogo organizacija, no put do
uspjeha dugotrajan je, najčešće višegodišnji, te podrazumijeva visoku poslovnu svijest i
zajedničke ciljeve sudionika opskrbnog lanca. Može se reći da sustav „brzog odgovora“ u
suvremenom poimanju poslovnih događanja u drugi plan stavlja isporuku robe i poslovanje „bez
zaliha“. U prvom je planu brz odgovor s informacijom i kvalitetna razmjena informacija svih
sudionika u opskrbnom lancu. Informacija danas poprima obilježje kapitalne, može se slobodno
konstatirati, i konkurentske vrijednosti. Težnja informatičkom povezivanju i umrežavanju
čimbenika opskrbnog lanca te brz odgovor s kvalitetnom, pouzdanom, relevantnom i
nedvosmislenom informacijom pretpostavka je realizacije sustava poslovanja „bez zaliha“, ili,
bolje rečeno, sustava rada s optimalnim zalihama. Isporuka robe poslije je samo posljedica,
odnosno tehničko pitanje.
Praktični primjer ovog sustava je „Dolazak profesora na nastavu“. Kako bi mogao
održati predavanja, profesor mora od svoje kuće krenuti u točno određeno vrijeme da u
odgovarajućem terminu stigne na zakazano predavanje. Za to su potrebne odgovarajuće
predradnje, odnosno aktivnosti. Tako će profesor stići na ugovoreno predavanje točno na vrijeme
samo ako je prethodno napustio stan, uhvatio vlak, stigao u svoj ured, pokupio bilješke potrebne
za predavanja te ušao u dvoranu. Ista je situacija i pri proizvodnji nekog proizvoda.
Da bi se proizvodnja određenog proizvoda ostvarila po načelu „upravo na vrijeme“, svi
naručeni dijelovi potrebni za proizvodnju moraju biti dostupni upravo na vrijeme kako bi ih
radnici na proizvodnoj liniji upravo na vrijeme pretvorili u gotov proizvod. Takvim se pristupom
smanjuju zalihe u proizvodnim skladištima materijala, ubrzava se kretanje obrtnog kapitala,
skraćuje proces proizvodnje, reduciraju skladišta materijala te se ukidaju međuskladišta u
proizvodnji.
Način funkcioniranja JIT sustava

Za upotrebu JIT sustava u proizvodnji potrebno je izrađivati mjesečne planove
proizvodnje za svaki mjesec te ih nakon izrade pažljivo ispitati i konkretizirati po danima
proizvodnje. Čitav postupak potrebno je napraviti najmanje mjesec dana prije nego što se planira
krenuti u proizvodnju. Na temelju takvog plana proizvodnje ugovaraju se pravovremene
narudžbe pojedinih materijala ili sirovina potrebnih za ostvarenje planirane proizvodnje.
Pristigle sirovine i materijali, sve do njihove uporabe, privremeno se smještaju u priručna
skladišta koja se nalaze u blizini samih radnih mjesta te se tako eliminira potreba za zalihama.
Osim priručnih skladišta često se rabe i kontejneri u kojima se sirovine i materijali čuvaju sve do
32
trenutka njihove uporabe. Da ne bi došlo do prekomjernih količina sirovina ili materijala, većih
od slobodnih kapaciteta u kontejnerima ili priručnim skladištima, važno je planirati proizvodnju
ili prodaju u količini koja se može prodati bez skladištenja. Da bi se moglo odrediti kada treba
naručiti robu kako bi ona stigla na vrijeme, upotrebljavaju se signalne zalihe. Pad razine sirovina
ili materijala na razinu signalnih zaliha, signal je za realizaciju narudžbe. [23]
Planiranje zaliha s obzirom na nepredvidivost potražnje

Mnoge tvrtke planiraju proizvodnju oslanjajući se na predviđenu potražnju, iako su
svjesni mogućnosti pogrešne procjene. Zbog toga procjena potražnje postaje sve problematičnija
te je odluku o kapacitetu proizvodnje potrebno donijeti na osnovi iscrpne analize vjerojatnosti
mogućih scenarija potražnje i odnosa profita i troškova koji slijede za pojedini obujam
proizvodnje.
Na primjer, tvrtka koja izrađuje sezonske proizvode podložne čestim promjenama
dizajna, otprilike šest mjeseci prije početka prodaje mora planirati proizvodne količine za svaki
od svojih proizvoda. Budući da ne postoji jasna indikacija kako će tržište reagirati na novi dizajn,
nemoguće je točno predvidjeti obujam buduće potražnje. U slučaju precijenjene potražnje na
skladištima će ostati neprodane zalihe, dok će podcijenjena potražnja dovesti do nestašice robe i
gubitka potencijalnih kupaca i profita.
Problemu se pristupa tako da se marketinškom odjelu postavi zadatak da na osnovi
podataka o prodaji u prošlim sezonama, procjene trenutnog tržišnog stanja i ostalih relevantnih
utjecaja, statističkim metodama (pomični prosjek, eksponencijalno izglađivanje) postavi
vjerojatnu prognozu potražnje. Vjerojatnost veličine potražnje u nekom drugom slučaju ne mora
biti ocijenjena na osnovi marketinške procjene, već nekog drugog relevantnog podatka. Najčešće
je to prosječna potražnja i njezina standardna devijacija u proteklim periodima. Na osnovi takve
procjene može se doći do podataka da npr. postoji 11 % vjerojatnosti da će potražnja iznositi
8000 komada, odnosno 22 % za 14 000 komada. Prognoza se može tražiti za određeni raspon
količina te prikazati grafički kao što je prikazano grafom 7. [27]
33
Graf 7. Vjerojatnost potražnje

Izvor: [27]
2.4. Prikaz informacijsko-komunikacijskog sustava za praćenje i

kontrolu zaliha
Na tržištu je mnogo programskih rješenja različitih kompanija koje nude korisnicima
informacijsko-komunikacijske sustave koji su osnova suvremenog praćenje i kontrole zaliha.
Najpoznatije programsko rješenje je već spomenuti ERP sustav, odnosno sustav koji služi za
cjelokupno upravljanje poslovnim procesima, a uključuje i proces praćenja i kontrole zaliha.
Kompanije koje nude programska rješenja, rabe kao osnovu ERP sustav sa zajedničkom bazom
podataka, a modul upravljanja i kontrole zaliha programski rješavaju zasebno nudeći izbor
platforme poslovanja u oblaku (Cloud aplikacija) ili izbor računalnih aplikacija. Najpoznatija
kompanija koja je vodeća na tržištu u poslovnim aplikacijskim rješenjima, ERP rješenjima te u
rješenjima za praćenje i kontrolu zaliha je tvrtka SAP iz Njemačke. U Republici Hrvatskoj također
posluju razne programerske kompanije koje nude programska rješenja u praćenju zaliha bilo da
se radi o malim, srednjim ili velikim poduzećima ili o poduzećima koja traže specijalizirana
rješenja s obzirom na djelatnost. Općenito se pod praćenjem i kontrolom zaliha u programerskim
kompanijama uzima formulacija „stanje zaliha na skladištu“ (engl. inventory in stock). Prema tome
bi osnovne karakteristike informacijsko-komunikacijskog sustava stanja zaliha na skladištu imale
tri toka informacija:
• ulaznih informacija ili obavijesti iz okoline (dobavljača, potrošača)
• informacija iz samog poduzeća (skladište, nabava, prodaja, marketing)
• izlaznih informacija koje skladišna služba šalje okolici (potrošačima, dobavljačima,
špediterima).
34
Osim naziva informacijsko-komunikacijski sustav upotrebljava se još i naziv

računovodstveni informacijsko-komunikacijski sustav u kojem se nalazi više modula s funkcijom
spremanja podataka u glavnu knjigu. Jedan od tih modula je i modul za praćenje i kontrolu zaliha.
Kao primjer primjene modula za praćenje i kontrolu zaliha može se uzeti komunalna
djelatnost kao poveznica skladišta, zaliha i prometa gdje se na jednostavan način prati tijek stanja
zaliha. U RH u području pružanja programskih rješenja za komunalnu djelatnost posluje i tvrtka
Infodesign d. o. o. iz Varaždina. Tvrtka se bavi razvojem informacijskih sustava, a jedan od njih je
i sustav INKOM – personalizirani ERP informacijski sustav za upravljanje poslovnim procesima i
planiranje resursa u komunalnom poslovanju i energetici. Za komunalna poduzeća u sklopu
modula za upravljanje nabavom i javnom nabavom postavili su digitalni obrazac koji služi za
kontrolu i praćenje stanja zaliha na skladištima.
Praćenje i kontrola zaliha prikazana je na temelju stvarnog poslovanja komunalnog
poduzeća u kojem se vodi popis skladišta, naziv artikla, količina artikla na skladištu, vrijednost
artikla, ulaz, izlaz i stanje artikla na skladištu, rezervirana količina, može se kreirati primka i
izdatnica te se prikazuje stanje zaliha ako se približimo minimalnoj razini zaliha ili ju postignemo.
U poslovanju komunalnog poduzeća vode se za pravilom kontrole i praćenja minimalnih zaliha, a
digitalni će obrasci biti prikazani u nastavku.
35
Slika 10. Prikaz digitalnog obrasca izdatnice

Izvor: [24]
Slika 10. prikazuje digitalni obrazac izdatnice koja prati stanje na zalihama artikla
Registrator A4 na skladištu 6. pod nazivom Uredski materijal. Vidljivo je stanje zaliha od 13
komada s cijenom od 16 kuna po komadu.
U polje Količina unosi se tražena količina registratora koja se želi izdati iz skladišta, a
stanje se zaliha pritom ažurira i umanjuje za traženi iznos. S obzirom na to da se u poslovanju
komunalnog poduzeća definiraju minimalne razine zaliha i granice upozorenja da se
približavamo minimalnoj količini zaliha, nekoliko je mogućih slučaja simulacije izdatnica u
digitalnom obrascu.
36
Slika 11. Prikaz izdavanja artikla ispod granice minimalnih zaliha

Izvor: [24]
Na slici 11. prikazana je simulacija digitalnog obrasca izdatnica s količinom artikla

Registrator A4 u slučaju kada se zatraži veći broj artikala koji ulazi ispod granica minimalnih
zaliha. Sustav informira korisnika da će artikl ući ispod granice minimalnih zaliha te da je
potrebno novo naručivanje traženog artikla od dobavljača.
37
Slika 12. Prikaz informacije korisniku o stanju zaliha ispod 0

Izvor: [24]
Slika 12. prikazuje upozorenje (informaciju) o stanju zaliha na skladištu kada se stanje
zaliha nalazi ispod 0 komada traženog artikla. U tom slučaju kreiranje izdatnice nije moguće.
Kako bi se pratila stanja i količine zaliha, korisnici unaprijed definiraju minimalne količine
zaliha na svakom skladištu pomoću Šifrarnika materijala (slika 13.), gdje se nalazi baza podataka
sa šifrom i naziv materijala, njihovo stanje na skladištu i jedinica mjere te prosječni mjesečni
utrošak.
38
Slika 13. Prikaz Šifrarnika materijala i zaliha na skladištu

Izvor: [24]
Sve zalihe na skladištu mogu se pregledati s obzirom na digitalni obrazac koji korisniku
daje mogućnost filtriranja zaliha prema:
• zalihama materijala ispod minimuma
• zalihama materijala bez izlaza u godini
• prevelikim zalihama materijala za određeni broj mjeseci
• materijalima sa zalihama na nuli
• materijalima s određenim minimalnim zalihama
• materijalima bez određenih minimalnih zaliha.
39
Slika 14. Pregledi i liste praćenja minimalnih zaliha

Izvor: [24]
S obzirom na to da svaki artikl u pojedinačnim komadima ima svoju vrijednost što ulazi u
vrijednost zaliha na skladištu, aplikacija nudi mogućnost prikaza i ispisa stanja zaliha na dan za
odabrano skladište.
Slika 15. Prikaz stanja zaliha na skladištu izražen u vrijednosti

Izvor: [24]
40
3. OPTIMIRANJE UPRAVLJANJA ZALIHAMA
U skladištima nalazimo niz artikala koji sa svojim nabavnim vrijednostima čine

ukupnu vrijednost zalihe. Jedinične su vrijednosti nekih od tih artikala visoke, dok su
druge izuzetno niske. Osnovno je pitanje treba li svakom artiklu, bez obzira na njegovu
vrijednost, posvetiti jednaku pažnju pri naručivanju i upravljanju. Važno je također
definirati kakav utjecaj ima koeficijent obrtaja zaliha na pristup logističkog operatera
tijekom planiranja zaliha. To su otvorena pitanja s kojima se susreću logistički operateri
u praksi upravljanja zalihama. Kako su zalihe direktno povezane s angažiranim
kapitalom, logika usmjerava da veću pažnju u planiranju zaliha i upravljanju zalihama
treba posvetiti onoj razini zaliha i onim artiklima koji osiguravaju najvišu stopu povrata
na uloženi kapital u jedinici vremena.
Zalihe su u poslovnim sustavima nužne za poslovanje, a razlozi su:

• kontinuirana proizvodnja: Za kontinuirano odvijanje proizvodnje proizvođač mora
posjedovati sirovinu ili komponente. Ako nedostaje samo jedna komponenta ili
dio sklopa, rezultat će biti zastoj, odnosno nemogućnost izrade i proizvodnje
završnog proizvoda.
• brzina dobave: Brzina dobave je povezana s vremenom koje je potrebno između
procesa kreiranja narudžbe robe do zaprimanja naručene robe. Međutim, ako
dobavljač ne može isporučiti proizvod po zahtjevu naručitelja, poslovni sustav
mora imati na vlastitom skladištu određenu količinu proizvoda. To bi značilo, što
je vremenski period isporuke duži, to je potrebna veća količina proizvoda na
skladištu.
• zadovoljavanje potražnje: Proizvodi za kojima postoji svakodnevna potražnja
moraju biti dostupni u svakom trenutku. Stoga poslovni sustavi radi osiguranja
kontinuiranosti isporuke i konkurentnosti na tržištu moraju na raspolaganju imati
trenutno dostupne proizvode.
• izglađivanje potražnje: zalihe se upotrebljavaju kako bi se osigurale nesmetane
isporuke u slučaju nestabilne tržišne potražnje. Zalihe omogućavaju tvrtkama da
zadovoljavaju promjene i povećanje potražnje uz ujednačenu proizvodnju bez
kašnjenja isporuka uz rizik da u slučaju smanjenja potražnje poslovnom sustavu
na zalihama ostaje značajna količina proizvoda.
41
Da bi se osigurala kontinuirana isporuka dobara, potrebno je imati veće zalihe.

Veće zalihe smanjuju posljedice povećane potražnje za određenim proizvodom, ali
rezultiraju ulaganjem velikog kapitala. Takav odnos prikazuje grafu 8. gdje je vidljivo što
se događa u odnosu između određene veličine zaliha i stupnja sigurnosti i ekonomičnosti.
Kada veličina zaliha raste, sigurnost u poslovanju je veća, no ekonomičnost, tj. vrijednost
uloženog kapitala opada. Kapital uložen u zalihe ne može se upotrebljavati za druge
potrebe poput ulaganja u proizvodnju, istraživanje ili razvoj. Također, velika razina zaliha
smanjuje koeficijent obrtaja zaliha poslovnog sustava. [18]
Graf 8. Odnos sigurnosti i ekonomičnosti kod veličine zaliha

Izvor: [18]
U situaciji globalne konkurentnosti, brzog zastarijevanja proizvoda i

kontinuiranog smanjenja troškova proizvodnje, visoke zalihe predstavljaju velik rizik za
svaki dobavljački lanac. S druge strane, preniske će zalihe rezultirati nemogućnošću
zadovoljavanja potražnje tržišta čime se indirektno stvaraju dugoročne negativne
ekonomske posljedice za dobavljački lanac. [18]
Da bi se nedostatak povećanih zaliha smanjio, potrebno je smanjivati njihove
razine češćim dobavama manjih količina čime se povećava broj dobava, manipulacija i
mogućnost zastoja. Veličina zaliha treba biti takva da osigura kontinuiranu proizvodnju i
opskrbu tržišta uz što manje troškove dobave, skladištenja i manipulacije. Da bi oba
zahtjeva bila zadovoljena, potrebno je u obzir uzeti niz čimbenika, kao što su vrsta i ritam
proizvodnje, dobavna raspoloživost sirovina (broj izvora nabave, uvjeti isporuke i
prostorna udaljenost dobavljača), cijena proizvoda, kapacitet skladišta i prostornu
42
zapremninu robe, sigurnost isporuke tražene kvalitete robe i slično. Ekonomične su one
zalihe koje zadovoljavaju kontinuiranu potrošnju tako da materijal pristiže u traženim
količinama, a nova isporuka od dobavljača u odgovarajućoj količini slijedi nakon
potrošnje materijala u proizvodnom procesu. Takve zalihe stvaraju relativno male
troškove uz visok koeficijent obrtaja. Preduvjeti za to su prihvatljiva udaljenost
dobavljača od proizvođača i sigurnost primijenjenog sustava dobave. Upravljanje
zalihama karakteriziraju odluke o tome kada i koliko kojih proizvoda naručiti te se
najčešće temelji ili na kontinuiranom pregledu zaliha uz konstantnu dobavnu količinu ili
na periodičkoj provjeri zaliha uz promjenjive dobavne količine. Potražnja tržišta je
neizvjesna osim kada kupci naruče proizvode i spremni su ih čekati čime potražnja
postaje poznata, a narudžbe sigurne. U svim ostalim slučajevima zalihe se ne
prilagođavaju predviđenoj potražnji, već se upravljanje zalihama vrši tako da su zalihe
veće od predviđene potražnje čime određivanje dobavnih količina i termina dobave
postaje ključno za optimalno upravljanje zalihama dobavljačkih lanaca. [18]
3.1. Ekonomična količina narudžbe
Ova problematika prethodno je spomenuta kod tumačenja uvjeta na tržištu, a u

nastavku bit će detaljno obrazložena. Model ekonomične količine narudžbe (engl.
Economic Order Quantity, EOQ)4 razvijen je u ranim godinama prošlog stoljeća te je
omogućio praktično rješavanje problematike upravljanja zalihama. Model je fleksibilan u
upotrebi i daje vrlo dobre osnove za povećanje kvalitete upravljanja zalihama u mnogim
djelatnostima.
EOQ (Economic Order Quantity) ili ekonomična količina nabave definira se kao
optimalna količina nabave kojom se minimaliziraju ukupni varijabilni troškovi u nabavi i
držanju zaliha. [19]
Taj jednostavan klasični model pokazuje odnose između cijena nabavljanja
(narudžbe) i čuvanja robe. [19]
Promatra se skladište koje ima redovite zahtjeve za isporukom samo jednog
proizvoda. Proizvod se dobavlja od proizvođača za kojeg se pretpostavlja da ima
neograničen kapacitet. [5]
4Model ekonomične količine narudžbe razvio je Harris, F. (1915.) u djelu Operations and Cost, A. Shaw & Co., Chicago.
Model je potvrdio Raymond, F. E. (1931.) u radu Quality and Economy in Manufacture, McGraw-Hill, Chicago.
43
Model uključuje ove pretpostavke:

• potražnja je poznata i događa se u relativno konstantnim periodima
• roba ima dovoljno dug rok trajanja
• roba se nadzire kontinuiranim sustavom nadzora
• svi parametri troškova ostaju isti (tijekom beskonačnog perioda vremena)
• cijena narudžbe dolazi u jednoj isporuci.
Potrebno je optimirati narudžbe tako da ukupni troškovi sastavljeni od troškova
realizacije narudžbi i troškova čuvanja zaliha budu minimalni, a da se ni u jednom
trenutku ne pojavi manjak robe. [27]
To je krajnje pojednostavljena verzija realne situacije. Međutim, zaključci koji proizlaze
iz analize takvog modela, pomažu u realizaciji efikasne politike zaliha složenih, realnih
problema. [5]
Budući da se narudžba realizira trenutno, lako je primijetiti da optimalna politika
zaliha ovakvog modela pretpostavlja nalog za novom narudžbom tek u trenutku kada
zalihe padnu na nulu. Time se postiže smanjenje troškova skladištenja. Da bi se pronašla
optimalna narudžba, treba promotriti nivo zaliha u funkciji vremena što je prikazano i
grafom 9. [27]
Graf 9. Kretanje zaliha tijekom vremena

Izvor: [27]
Jednadžba troška za EOQ model sadrži ukupne godišnje troškove držanja zaliha,
godišnje troškove naručivanja i godišnje troškove nabave (13):
𝑄 𝐷
𝑇𝐶(𝑄) = ∙ 𝐶ℎ + 𝑄 ∙ 𝐶0 + 𝐷𝐶 (13)
2
44
gdje je:
𝑄 – količina jedinica koje se nabavlja
𝐶ℎ − trošak držanja zaliha
𝐷 – prognozirana potražnja u periodu vremena (mjesec, godina)
𝐶0 − trošak po nabavi (ne po jedinici nabave – artikl)
𝐶 – jedinični trošak kupovine ili proizvodnje. [2]
Nakon izračuna može se napraviti graf troškova zaliha u jedinici vremena (graf 10.):
Graf 10. Troškovi u jedinici vremena

Izvor: [19]
Formula za izračun ekonomične količine nabave jest (14):
2∙𝐷∙𝐶0
𝑄= √ (14)
𝐶ℎ
gdje je:
𝑄 – količina jedinica – artikala – koja se nabavlja
𝐷 – prognozirana potražnja u periodu vremena (mjesec, godina)
𝐶0 – trošak narudžbe
𝐻 – godišnja stopa troška držanja zaliha (%) – (ovisi o poslovanju, između 10 % i
15 %)
𝐶ℎ − (𝐶 ∙ 𝐻) − trošak držanja zaliha
𝐻 - godišnja stopa troška držanja zaliha (%) - ovisi o poslovanju, iznosi između
10% i 15 % [13]
45
Navedena formula izračuna Q inačica je formule označene s (4) na str. 10 s

drugačijim slijedom izračuna ulaznih parametara.
Vrijeme ciklusa koje protekne između dviju uzastopnih narudžbi računa se prema
formuli (15):
𝑄
𝑇= (15)
𝐷
Na temelju analize promjene troškova5 u odnosu na veličinu narudžbe može se

zaključiti:
• ukupni troškovi skladištenja rastu linearno s povećanjem veličine narudžbe
• ukupni troškovi ispostave ponovne narudžbe padaju kako se povećava veličina
narudžbe
• velike pojedinačne narudžbe generiraju visoke ukupne troškove skladištenja i
niske troškove ispostave narudžbe
• male učestale narudžbe generiraju niske ukupne troškove skladištenja i visoke
troškove ispostave narudžbe, naravno, ako se u organizacijama ne primjenjuje
koncept e-nabave
• sumiranje tih dvaju troškova daje ukupne troškove s iskazanim minimumom u
krivulji što predstavlja optimalnu veličinu narudžbe EOQ.
Model ekonomične količine narudžbe podrazumijeva gotovo idealne uvjete

poslovnog okruženja koncipirane na temelju ovih pretpostavki [5]:
• potražnja je kontinuirana, poznata i stalna
• ciklus vremena dostave, odnosno nadopune zalihe poznat je i stalan
• jedinična cijena artikala stalna je bez obzira na volumen nabave
• troškovi transporta stalni su
• nestašice robe na zalihi nisu dopuštene
• artikli na zalihi neovisni su jedni o drugima
• nema ograničenja kapitala u planiranju zaliha.
Te pretpostavke odstupaju od realnog života u gospodarstvu. U suvremenim
gospodarskim kretanjima potražnja je rijetko kontinuirana, vrijeme dostave, troškovi
transporta i cijene variraju. Događaju se nestašice na zalihi, dok je raspoloživost kapitala
5 Jedinične troškove prikazujemo kao sumu ukupnih troškova naručivanja i ukupnih troškova
skladištenja, odnosno matematičkim izrazom RD/Q+HQ/2.
46
u pravilu ograničena, poglavito u aktualno vrijeme globalne ekonomske recesije. Unatoč

tome model ekonomične količine narudžbe najšire je pojedinačno upotrebljavan model
za upravljanje zalihama. Iskustva i simulacije pokazuju zadovoljavajuća rješenja u
optimizaciji zaliha i zadovoljavajuću otpornost na promjene spomenutih pretpostavki.
Ipak, u istraživanjima pojedinih autora postoje varijacije u odnosu na osnovni EOQ. Jedna
varijanta drži naručenu količinu konstantnom, ali dopušta da vrijeme varira (model
fiksirane količine i varijabilnog vremena). Druga varijanta EOQ određuje vrijeme
narudžbe (točku ponovne narudžbe), ali varira naručenu količinu (model varijabilne
količine i fiksnog vremena). Pri razmatranju modela ekonomične veličine zalihe potrebno
je poznavati osnovne matematičke pretpostavke za realizaciju koncepcije optimizacije
zaliha u opskrbnom lancu:
a) Optimalna učestalost naručivanja (optimalan broj narudžbi godišnje)

Optimalna učestalost naručivanja povezana je s parametrom ekonomične količine
narudžbe Q i ukupne potražnje D (engl. demand) te je važna za smanjenje ukupnih
troškova poslovanja bez utjecaja na kvalitetu usluge kupcu. Definirana je izrazom (16):
𝐷
𝑁= (16)
𝑄
b) Određivanje fiksnih troškova narudžbe

Fiksni troškovi narudžbe ovise o veličini kvadrata ekonomične količine narudžbe
Q, ukupnih troškova skladištenja te o veličini potražnje, a definiraju se izrazom (17):
ℎ𝑐 ∙ 𝑄2
𝐶𝑜 = (17)
2𝐷
c) Optimalna razina ponovne narudžbe

U sustavu upravljanja zalihama potrebno je voditi računa o vremenu isporuke
robe koje se definira kao vrijeme od ispostave narudžbe do isporuke robe. U praksi, uz
definiranje veličina planirane narudžbe i planiranog vremena isporuke, moguće je s
visokom preciznošću rabiti programski alat za slanje informacije odjelu nabave o
trenutku obnove zaliha, tj. ispostavljanja ponovne narudžbe. Za planiranje optimalne
razine ponovne narudžbe rabi se izraz (18):
ROP (R) = L ∙ D + Zsig (18)
Vrijeme nabave ili vrijeme isporuke L (engl. lead time) u praksi najčešće nije
konstantno zbog poremećaja koji se mogu javiti u opskrbnom lancu. Uz planiranje
47
potražnje važan element je i planiranje vremena isporuke. Samo planiranjem i

ugovaranjem dinamike isporuke roba s dobavljačem može se upravljati procesom
isporuke te prema potrebi utjecati na poboljšanja. Optimalno vrijeme ponovne narudžbe
ROP ili ROL (engl. reorder point or reorder level) ovisi o dvama parametrima koji su
predmet planiranja – potražnji i vremenu isporuke s time da ovdje nije riječ o ukupnoj
potražnji već potražnji u promatranom vremenskom periodu vremena isporuke
Najčešća pojava u praksi jest da informatički sustav za kontrolu zaliha raspolaže
informacijom o trenutačnom stanju zaliha, osvježavajući je svakom novom transakcijom
povezanom sa zalihama, te šalje informaciju odjelu nabave o potrebi ponovne narudžbe.
Odjel nabave, odnosno njihov informatički sustav dobivenu narudžbu obrađuje i
elektroničkim je putem prosljeđuje dobavljaču na nižoj razini opskrbnog lanca. Takav
sustav upravljanja nabavom s primjenom informacijsko-komunikacijske tehnologije
naziva se e-nabava.
Graf 11. Interakcija razine ponovne narudžbe i vremena isporuke

Izvor: [1]
U argumentaciji modela ekonomične količine narudžbe (EOQ) definirane su

pretpostavke primjene modela. Osnovne prednosti modela ekonomične količine
narudžbe jesu:
• jednostavnost upotrebe
• model daje dobre smjernice za veličinu narudžbe
• povezuje parametre troškova te izbora ciklusa ponovne narudžbe
• mogućnost primjene u različitim gospodarskim djelatnostima.
48
S druge strane, osnovni nedostaci modela ekonomične količine narudžbe jesu:

• model podrazumijeva da su parametri potražnje, troškova i vremena isporuke
konstantni
• model uzima svaki artikl neovisno o ostalim artiklima na ukupnoj zalihi što može
otežati upravljanje ukupnom zalihom te realizaciju prednosti ekonomije obujma
• model je relativno krut i ne podržava unaprjeđenja kao JIT model (engl. Just in
Time)
• vrlo pojednostavljeno definira kompleksnu problematiku upravljanja zalihama.
S obzirom na te nedostatke modela ekonomične količine narudžbe, posebice u

promjenjivom okruženju kada su situacija na tržištu, dakle potražnja, te vrijeme dostave
promjenjivi te kada se u model treba ugraditi određena nepouzdanost u opskrbnom
lancu, potrebno je definirati složeniji model upravljanja zalihama. U tom smislu govori se
o fenomenu nesigurnosti potražnje i sigurnosnoj zalihi.
Ekonomična količina narudžbe upotrebljava se i za prikaz izračuna periodičkog
praćenja zaliha P koje je objašnjeno u poglavlju 2.2.
Povezanost je sljedeća (19):
𝑄
𝑃= (19)
𝐷
2∙𝐶𝑜 ∙𝐷
√
𝑄 𝐻∙𝐶 2∙𝐶𝑜
𝑃= = =√ (19)
𝐷 𝐷 𝐻∙𝐶∙𝐷
gdje je :
P – vrijeme između narudžbi (vremenski period između kontrola stanja zaliha)
Q – količina jedinica – artikala – koja se nabavlja
D – prognozirana potražnja u periodu vremena (mjesec, godina)
Co – fiksni troškovi po plasiranoj narudžbi
H – godišnja stopa troška držanja zaliha (%) - ovisi o poslovanju, iznosi između
10% i 15 %
C – jedinični trošak kupovine ili proizvodnje.
49
3.2. Primjena ABC analize
ABC analiza kategorizira proizvode na osnovi važnosti. Važnost može potjecati od

tokova novca, vremena dostave, nestašica roba na zalihi, troškova nestašica, obujma
prodaje ili profitabilnosti. Kada je jednom izabran faktor rangiranja, izabiru se prijelomne
točke za razrede A, B, C i tako dalje. [28]
ABC analiza primjenjuje Paretov zakon koji odjeljuje „puno beznačajnih“ od
„nekoliko bitnih“. Klasičan primjer je taj da većina prodaje potječe od malog dijela
predstavnika prodaje. Pravilo „80-20“ je verzija Paretova zakona što znači da 80 %
narudžbi potječe od 20 % kupaca. [28]
Na klasičnom Pareto dijagramu prikazanom na grafu 12. može se očitati da se 80
% vrijednosti zaliha nalazi u svega 20 % artikala na zalihama, dok se u ostalih 80 %
artikala nalazi samo 20 % vrijednosti. [10]
Isti princip može se primijeniti na brojne poslovne aktivnosti (npr. 80 % kupljene
robe dolazi od 20 % dobavljača) ili na primjeru skladišta (80 % skladišnog prostora
zauzeto je s 20 % artikala). [10]
Graf 12. Pareto dijagram

Izvor: [22]
Vrijednosti s Pareto dijagrama očitavaju se jednako kao i sa svakoga drugog grafa.

Tako, primjerice, možemo očitati da 50 % proizvoda čini 97 % vrijednosti prodaje, dok
ostalih 50 % čine samo 3 % vrijednosti prodaje. [10]
50
Provedba ABC analize najčešće se odvija u tri faze:

1. faza: Obuhvat podataka o godišnjim potrebama ili potrošnji materijala u zadnjih
12 mjeseci prema vrstama te izračunavanje vrijednosti potreba (potrošnje)
množenjem količina pojedinih materijala s njihovim prosječnim nabavnim
cijenama
2. faza: Sortiranje materijala u padajućem slijedu prema vrijednosti godišnjih
potreba (potrošnje) te izračunavanje postotnog udjela vrijednosti pojedinog
materijala u ukupnoj vrijednosti godišnjih potreba (potrošnje) te kumuliranje
postotnih udjela
3. faza: Usporedba kumulativnih postotnih udjela vrijednosti godišnjih potreba
(potrošnje) i postotnog udjela broja vrsta, ne temelju čega se određuju kategorije
A, B i C te za svaki materijal kojoj skupini pripada. [10]
Generalno pravilo vrijedi da ćemo za A proizvode raditi detaljnu analizu te često i

detaljno ažurirati podatke o potražnji dok ćemo za B proizvode obavljati samo rutinsku
kontrolu i rutinsko ažuriranje. C proizvode možemo analizirati i ažurirati na periodičnoj
bazi. [29]
Bitno je navesti i koeficijent obrtaja zaliha koji nam govori koliko su se puta
prosječne zalihe prodale tijekom određenoga perioda te prosječne dane vezivanja koji
nam govore koliko u prosjeku roba stoji na skladištu.
Koeficijent obrtaja zaliha računa se pomoću formule (20):
𝑡𝑟𝑜š𝑎𝑘 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑛𝑖ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑧𝑣𝑜𝑑𝑎
𝐾𝑂 = (20)
𝑝𝑟𝑜𝑠𝑗𝑒č𝑛𝑎 𝑣𝑟𝑖𝑗𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑎
Prosječni dani vezivanja računaju se pomoću formule (21):

365
𝐷𝑉 = (21)
𝐾𝑂
gdje je:
𝐷𝑉 − prosječni dani vezivanja
𝐾𝑂 − koeficijent obrtaja zaliha. [21]
Provedba ABC analize

Kako bismo proveli ABC analizu, potrebni su nam podaci o prodaji određenog
artikla u izabranom razdoblju. U ovom primjeru biti će analizirano razdoblje od godinu
dana za 51 artikl. Uz podatke o prodaji potrebno je imati i podatke o jediničnoj cijeni
pojedinog artikla. Prvi korak u određivanju grupa (A, B ili C) izračun je ukupne prodajne
51
vrijednosti. Ukupna prodajna vrijednost (UPV) računa se tako da se zbroje prodaje

artikala za svih 12 mjeseci, odnosno godišnja prodaja (GP), te se pomnoži s jediničnom
cijenom artikala (JC). [10]
Primjer izračuna (22):
𝑈𝑃𝑉(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) = 𝐺𝑃(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) ∙ 𝐽𝐶(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) (22)
𝑈𝑃𝑉(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) = (146 + 468 + ⋯ + 601) ∙ 5,20 (22)
𝑈𝑃𝑉(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) = 19864 (22)
Nakon izračuna UPV-a potrebno je izračunati udio u ukupnoj prodajnoj vrijednosti

pojedinog artikla (UUPV). UUPV izračunavamo tako da podijelimo UPV sa zbrojem
ukupnih UPV-ova svih artikala.
𝑈𝑃𝑉(𝑏𝑎𝑡.𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡.)
𝑈𝑈𝑃𝑉(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) = 𝑈𝑘𝑢𝑝𝑛𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑗𝑎 (23)
19864
𝑈𝑈𝑃𝑉(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) = 2177461,04 (23)
𝑈𝑈𝑃𝑉(𝑏𝑎𝑡. 𝑠𝑣𝑗𝑒𝑡. ) = 0,0091 = 0,91 % (23)
Nakon što su izračunani udjeli u ukupnoj prodajnoj vrijednosti, potrebno ih je

poredati po veličini, od najvećeg do najmanjeg, te kumulativno zbrojiti kako bismo dobili
stupac KUM, kao što vidimo u tablici 1. Kumulativna vrijednost označava pripadnost
određenoj A, B ili C grupi. Na temelju ABC analize utvrđeno je da artikli čija je kumulativna
vrijednost manja od 70 % ili jednaka 70 %, pripadaju skupini A, artikli kumulativne
vrijednosti od 70 % do 90 % pripadaju skupini B te ostatak artikala skupini C. Od 51
artikla, koliko ih je analizirano, 13 pripada skupini A, 15 skupini B, a 23 artikla skupini C.
[10]
52
Tablica 1. Prikaz ABC analize

Artikli JC GP UPV UUPV KUM ABC
Ručni mikser SHM 5205 76,37 2157 164729,32 7,52% 7,52% A
Glačalo SSI 8440GR 95,15 1721 163755,93 7,48% 15,00% A
Kuhalo za vodu SWK 1500 57,25 2697 154414,74 7,05% 22,05% A
Šišač za kosu SHP 320 SL 33,45 4560 152550,53 6,97% 29,02% A
Kuhinjska vaga SKS 4001WH 48,08 3033 145813,16 6,66% 35,67% A
Bežični ručni usisavač SVC 190W 92,96 1471 136748,57 6,24% 41,92% A
Sušilo za kosu SHD 6600 52,18 2441 127366,83 5,82% 47,73% A
Glačalo SSI 2028YL 56,19 2183 122652,06 5,60% 53,33% A
Uvijač za kosu SHS 2001VT 37,38 2187 81745,87 3,73% 57,07% A
Toster preklopni SSM 4200SS 59,72 1274 76086,75 3,47% 60,54% A
Glačalo SSI 8441VT 81,63 856 69875,28 3,19% 63,73% A
Štapna mješalica SHB 3321 BL 79,57 792 63019,44 2,88% 66,61% A
Štapna mješalica SHB 3324 RD 89,36 595 53169,10 2,43% 69,04% A
Štapna mješalica SHB 3326YL 49,83 954 47539,38 2,17% 71,21% B
SIK 50G električni eliminator insekata 36,46 1205 43933,77 2,01% 73,21% B
Mikser s posudom robot STM 3014 RD 444,77 113 50258,45 2,29% 75,51% B
Uređaj za glačanje kose SHI 131GD 30,38 1357 41228,44 1,88% 77,39% B
Kuhalo za kavu SCE 2001WH 60,18 589 35446,03 1,62% 79,01% B
Mikser s posudom robot STM 3015 VT 447,52 85 38039,31 1,74% 80,75% B
Sušilo za kosu SHD 108VT 62,95 491 30908,64 1,41% 82,16% B
Radio budilica 140B 18,07 1348 24362,40 1,11% 83,27% B
Kuhalo za vodu SWK 1504RD 57,26 419 23991,42 1,10% 84,37% B
Šišač za kosu SHP 100 79,58 262 20851,20 0,95% 85,32% B
Baterijska svjetiljka SLL 10 5,20 3820 19864,00 0,91% 86,22% B
Štapna mješalica set SHB 4365 VT 181,80 109 19816,20 0,90% 87,13% B
SLL 12 Velika gumirana bat. svjetiljka 10,20 1812 18482,40 0,84% 87,97% B
Štapna mješalica set SHB 4364 RD 181,99 99 18017,01 0,82% 88,80% B
Kuhalo za kavu SCE 2002GR 60,07 277 16639,39 0,76% 89,56% B
Kuhalo za kavu SCE 2003RD 60,10 276 16586,57 0,76% 90,31% C
Sjeckalica hrane SHB 4310 78,89 205 16172,36 0,74% 91,05% C
Kuhalo vode SWK 1031SS 63,75 251 16001,25 0,73% 91,78% C
Kuhalo za kavu SCE 2000BK 60,16 259 15581,44 0,71% 92,49% C
Mikser s posudom SHM 5330 120,54 119 14344,85 0,66% 93,15% C
Kuhalo za vodu SWK 1505VT 60,90 206 12544,63 0,57% 93,72% C
Kuhinjska vaga SKS 5025VT 49,91 248 12376,96 0,57% 94,29% C
Kuhinjska vaga SKS 5026YL 48,89 238 11635,64 0,53% 94,82% C
Kuhinjska vaga SKS 5021GR-ZELENA 49,33 229 11296,69 0,52% 95,33% C
Cjedilo za citrus SCJ 6550 SS 94,92 123 11675,16 0,53% 95,87% C
Osobna vaga SBS 2507WH 51,46 195 10033,92 0,46% 96,32% C
Kuhalo za vodu SWK 1502 BL 48,92 194 9490,68 0,43% 96,76% C
Štapna mješalica set SHB 4361 BL 181,99 54 9827,46 0,45% 97,21% C
Kuhinjska vaga SKS 5022BL -PLAVA 48,55 177 8592,56 0,39% 97,60% C
Glačalo SSI 2027BL 56,33 150 8448,75 0,39% 97,99% C
Kuhalo za vodu SWK 1506YL 48,54 165 8009,10 0,37% 98,35% C
Blender SBL 4370 11,59 670 7765,02 0,35% 98,71% C
Kuhalo za vodu SWK 1503OR 49,19 134 6591,46 0,30% 99,01% C
Kuhinjska vaga SKS 5020WH 53,37 109 5817,33 0,27% 99,27% C
Kuhalo za vodu SWK1501 GR 57,25 99 5667,32 0,26% 99,53% C
Osobna vaga SBS 2507BL 3,13 1694 5307,06 0,24% 99,77% C
štapna mješalica SHB 3325 VT 82,03 37 3035,13 0,14% 99,91% C
Uređaj za glačanje kose SHI 110 BK 25,47 76 1935,72 0,09% 100,00% C
Ukupno prodaja = 2190042,65
Izvor: [21]
53
3.3. Primjena XYZ analize
XYZ analiza je metoda koja obuhvaća i drugu dimenziju zaliha i artikala koji ju čine,
a to je varijabilnost potražnje pojedinih artikala. XYZ analiza, u odnosu na ABC analizu,
omogućuje obavljanje sljedećeg koraka u analizi zaliha. To je sekundarna analiza koja
govori o stabilnosti potražnje za nekim proizvodima i provodi se svrstavanjem artikala
ponovno u tri grupe, X, Y i Z, ali primjenom kriterija varijabilnosti potražnje u odnosu na
prosječnu potražnju. Mjerenje varijabilnosti prodaje vrši se tzv. koeficijentom varijacije
koji se računa tako da se stavi u omjer odstupanja od prosjeka (standardna devijacija) i
prosječnu prodaju (aritmetička sredina). [21]
Svrha primjene ove klasifikacije jest uspostavljanje djelotvornog (optimalnog)
sustava nabavnog, prodajnog i skladišnog poslovanja radi smanjenja troškova zaliha,
nabave i skladišta, što je jedan od temeljnih ciljeva logistike. [21]
Izrada XYZ analize zaliha neophodna je zbog donošenja daljnjih odluka i
postupaka pri upravljanju zalihama. Definiranje i provođenje automatskih narudžbi
uvelike se temelji na XYZ analizi (npr. za artikle skupine X kod kojih je koeficijent
varijacije nizak, primjenjuje se automatska narudžba). [10]
Za sustavnu izradu XYZ analize potrebni su ovi podaci:

• trošak prodane robe – godišnja nabavna vrijednost prodane robe po artiklima
tijekom promatrane godine
• prodajna vrijednost robe – godišnji financijski promet po artiklima tijekom
promatrane godine/godina
• prosječna prodaja – prosječna količina prodaje u promatranom razdoblju
• SD – standardna devijacija prodaje u promatranom razdoblju
• prosječna nabavna cijena – nabavna cijena koja se dobije dijeljenjem ukupnog
troška prodane robe s ukupnom prodanom količinom
• prosječna vrijednost zaliha – prosječna količina zaliha pomnožena s nabavnom
cijenom u promatranom razdoblju
• koeficijent varijacije (Kv) – pokazatelj koji govori o odnosu standardne devijacije
i prosjeka prodaje u promatranom razdoblju te se na osnovi njega definira XYZ
kategorizacija. Taj koeficijent govori o varijabilnosti potražnje. Što je koeficijent
manji, to je potražnja za konkretnim proizvodom stabilnija. [10]
54
Skupine se razvrstavaju tako da u skupinu X ulaze artikli kod kojih je Kv do 0,1,

skupinu Y čine artikli s Kv do 0,25, a u skupinu Z rangiraju se artikli s Kv preko 0,25.
Prilikom računanja Kv javljaju se iznosi veći od 1, čime se pokazuje veća raspršenost
brojeva, odnosno manja reprezentativnost aritmetičke sredine. Znači, koeficijent
varijacije može prijeći vrijednost 100 % u slučajevima vrlo heterogenog niza, npr. prodaja
nekih artikala bila je samo u jednom ili dva mjeseca u godini. [10]
Za artikle u skupini X karakteristično je da se njihova prodaja značajno ne mijenja
tijekom vremena. Potražnja može varirati samo neznatno, tako da se prognoza buduće
potražnje može odrediti s velikom točnošću (jedan od primjera je sprej WD 40). Suprotno
čestom pravilu da robe, za kojima je potražnja stabilna, uvijek trebamo imati na zalihi u
dovoljnoj količini (što zapravo znači da je imamo previše), preporuka je da se X artikala
uvijek ima u onoliko koliko je potrebno dok ne stigne sljedeća isporuka (nije potrebno
predvidjeti veliku sigurnosnu zalihu). Druga preporuka odnosi se na automatizaciju
narudžbe za X artikle. Nije potrebno „rasipati“ vrijeme i trošiti ga na artikle čija je
potrošnja stabilna, već informacijsko-komunikacijskom sustavu prepustiti automatsko
naručivanje. [10]
Upotreba artikala u skupini Y nije niti stalna niti povremena, već se mijenja
proizvodeći određene varijacije pri prodaji i potražnji. Kod Y artikala mogu se pratiti
trendovi, na primjer, povećanje ili smanjenje upotrebe tijekom nekog vremena ili
karakteristična sezonalnost potražnje. Za Y artikle teže je dobiti preciznu prognozu i
potrebno je više ručnog praćenja potražnje i nabave. [10]
Artikli u skupini Z ne upotrebljavaju se redovito. Potražnja za njima jako varira i
sporadična je, dok je za pojedina vremenska razdoblja uopće nema. Prognoziranje za Z
artikle vrlo je zahtjevno i preporučuje se u prognoziranje uložiti više vremena uz ručno
računanje bez automatizacije. [10]
Provedba XYZ analize

U XYZ analizi proizvode se u teoriji klasificira u tri skupine prema kontinuitetu
potrošnje i sigurnosti prognoze potrošnje. Skupini X pripadaju artikli koji se kontinuirano
troše ili se u njihovoj potrošnji javljaju manja kolebanja (do 10 %), pa se postiže velika
točnost prognoze potrošnje. Skupini Y pripadaju artikli koji se troše diskontinuirano,
odnosno kolebanja potrošnje u pojedinim vremenskim razdobljima (npr. u pojedinim
mjesecima tijekom godine) su do 20 %, zbog čega je moguće postići samo srednju točnost
55
prognoze potrošnje. Skupini Z pripadaju artikli koji se povremeno troše uz velike otklone
u količini potrošnje (preko 25 %), pa se gotovo ne može spoznati trend potrošnje te se za
takve materijale postiže malena točnost prognoze potrošnje. [2]
Za izračun kojoj skupini pripada koji artikl, potreban je podatak o količini
prodanih artikala u određenom razdoblju. Na osnovi tog podatka može se izračunati
standardna devijacija koja je u tablici 2. označena sa SD te prosječna potrošnja (PP). Na
osnovi standardne devijacije i prosječne potrošnje dolazi se do koeficijenta varijacije u
tablici 2. označen kraticom (CV) na temelju kojeg se formiraju grupe X, Y i Z. Koeficijent
varijacije je zapravo omjer standardne devijacije i prosječne potrošnje. [10]
𝑆𝐷(𝑘𝑢ℎ.𝑣𝑎𝑔𝑎)
𝐶𝑉(𝑘𝑢ℎ. 𝑣𝑎𝑔𝑎) = 𝑃𝑃(𝑘𝑢ℎ.𝑣𝑎𝑔𝑎) (24)
8,78880
𝐶𝑉(𝑘𝑢ℎ. 𝑣𝑎𝑔𝑎) = 17,08333 (24)
𝐶𝑉(𝑘𝑢ℎ. 𝑣𝑎𝑔𝑎) = 0,5145 = 51,45 % (24)
Tablica 2. prikazuje XYZ analizu 51 artikla Sencor kućanskih aparata. Analiza

pokazuje kako se praksa razlikuje od teorije i u ovom slučaju svaki od 51 artikla pripada
skupini Z jer su im koeficijenti varijacije (CV) veći od 25 %. Dakle, može se zaključiti kako
je za svaki od tih artikala jako teško prognozirati potrošnju, a samim time i naručivanje
robe, odnosno zalihe.
56
Tablica 2. Prikaz XYZ analize

Artikli SD PP CV XYZ
Kuhinjska vaga SKS 5025VT 8,78880 17,08333 51,45% Z
Kuhalo vode SWK 1031SS 8,54522 16,25000 52,59% Z
Kuhalo za kavu SCE 2001WH 18,66574 34,91667 53,46% Z
Kuhalo za kavu SCE 2003RD 5,48419 9,91667 55,30% Z
SLL 12 Velika gumirana bat. svjetiljka 11,89421 19,83333 59,97% Z
Štapna mješalica set SHB 4364 RD 5,83750 9,41667 61,99% Z
Kuhinjska vaga SKS 5021GR-ZELENA 2,95804 4,50000 65,73% Z
Mikser s posudom robot STM 3015 VT 11,29036 17,16667 65,77% Z
Cjedilo za citrus SCJ 6550 SS 5,46390 8,25000 66,23% Z
Štapna mješalica set SHB 4365 VT 14,32558 20,66667 69,32% Z
Sušilo za kosu SHD 108VT 9,94254 13,75000 72,31% Z
Štapna mješalica SHB 3325 VT 83,71525 113,08333 74,03% Z
SIK 50G električni eliminator insekata 171,82313 224,75000 76,45% Z
Šišač za kosu SHP 320 SL 7,93857 10,25000 77,45% Z
Uređaj za glačanje kose SHI 110 BK 146,06341 182,25000 80,14% Z
Kuhalo za vodu SWK 1503OR 17,53489 21,83333 80,31% Z
Ručni mikser SHM 5205 259,67362 318,33333 81,57% Z
Bežični ručni usisavač SVC 190W 161,80155 181,91667 88,94% Z
Uvijač za kosu SHS 2001VT 18,62104 20,91667 89,02% Z
Radio budilica 140B 232,48409 252,75000 91,98% Z
Sjeckalica hrane SHB 4310 130,48552 141,16667 92,43% Z
Kuhalo za kavu SCE 2002GR 6,68903 7,08333 94,43% Z
Mikser s posudom SHM 5330 170,64394 179,75000 94,93% Z
Štapna mješalica SHB 3321 BL 22,13767 23,08333 95,90% Z
Blender SBL 4370 196,06226 203,41667 96,38% Z
Kuhinjska vaga SKS 5022BL -PLAVA 2,98492 3,08333 96,81% Z
Glačalo SSI 8440GR 121,14830 122,58333 98,83% Z
Uređaj za glačanje kose SHI 131GD 11,08177 11,16667 99,24% Z
Štapna mješalica SHB 3324 RD 23,51595 23,00000 102,24% Z
Osobna vaga SBS 2507WH 9,43803 9,08333 103,90% Z
Kuhalo za vodu SWK 1506YL 43,02414 40,91667 105,15% Z
Kuhinjska vaga SKS 4001WH 13,26336 12,50000 106,11% Z
Kuhinjska vaga SKS 5020WH 406,64727 380,00000 107,01% Z
Toster preklopni SSM 4200SS 23,70464 21,58333 109,83% Z
Kuhalo za vodu SWK 1502 BL 72,49713 66,00000 109,84% Z
Štapna mješalica SHB 3326YL 9,18445 8,25000 111,33% Z
Glačalo SSI 2027BL 89,47765 79,50000 112,55% Z
Glačalo SSI 2028YL 162,36813 143,41667 113,21% Z
Štapna mješalica set SHB 4361 BL 57,16272 49,58333 115,29% Z
Kuhalo za kavu SCE 2000BK 133,56480 112,33333 118,90% Z
Kuhalo za vodu SWK 1504RD 11,08647 9,08333 122,05% Z
Kuhalo za vodu SWK 1505VT 147,59204 100,41667 146,98% Z
Glačalo SSI 8441VT 74,64634 49,08333 152,08% Z
Kuhalo za vodu SWK1501 GR 174,01381 106,16667 163,91% Z
Kuhinjska vaga SKS 5026YL 287,99711 151,00000 190,73% Z
Mikser s posudom robot STM 3014 RD 31,78006 16,16667 196,58% Z
Kuhalo za vodu SWK 1500 110,42632 55,83333 197,78% Z
Osobna vaga SBS 2507BL 13,19933 6,33333 208,41% Z
Šišač za kosu SHP 100 43,53248 19,08333 228,12% Z
Sušilo za kosu SHD 6600 177,98143 71,33333 249,51% Z
Baterijska svjetiljka SLL 10 39,19423 14,75000 265,72% Z
Izvor: [21]
57
3.4. Unakrsna (ABC/XYZ) analiza
Kako bismo mogli dati potpuniju interpretaciju dobivenih rezultata u ABC i XYZ
analizi, potrebno je napraviti unakrsnu ABC/XYZ analizu. Tom se analizom dobije devet
grupa artikala s karakteristikama ABC i XYZ analize, kojima se onda pristupa individualno
i određuje se strategija nabave i skladištenja za svaku od njih posebno. [21]
Tablica 3. Karakteristike kategorija artikala

A B C
velika vrijednost potrošnje srednja vrijednost potrošnje mala vrijednost potrošnje

X jednaka potražnja jednaka potražnja jednaka potražnja
pouzdana prognoza pouzdana prognoza pouzdana prognoza

Y predvidivo promjenjiva potražnja predvidivo promjenjiva potražnja predvidivo promjenjiva potražnja
manje pouzdana potražnja manje pouzdana potražnja manje pouzdana potražnja

Z sporadično, promjenjiva potražnja sporadično, promjenjiva potražnja sporadično, promjenjiva potražnja
nepouzdana prognoza nepouzdana prognoza nepouzdana prognoza
Izvor: [21]
Artikli u skupini AX, AY i BX imaju srednji ili velik udio u ukupnoj vrijednosti,
stabilnu potražnju te srednju do veliku točnost prognoze potreba. Ta skupina čini prilično
velik udio svih artikala i njoj treba pokloniti veliku pozornost kako bi se postigle što
povoljnije nabavne cijene i opskrba uz što manje zalihe. Grupa AX je posebno važna jer
ima karakteristike A proizvoda (dakle, velik udio u prometu) i X proizvoda kojima je
moguće jednostavno predviđati prodaju u budućnosti. Ta grupa ima vrlo veliki potencijal
optimiranja zaliha i njihovih troškova. [21]
Srednja skupina AZ, BY i CX prilično je heterogena, kako što se tiče udjela u
ukupnoj vrijednosti potražnje tako i fluktuacije u prodaji. Toj skupini treba pokloniti
normalnu (srednju) pozornost i organizirati pojedinačnu opskrbu prema potrebama
korisnika. [21]
Skupinama BZ, CY i CZ pridaje se relativno malena pozornost, potrebe se utvrđuju
stohastički, tj. od potrebe do potrebe, a opskrba se realizira s vlastitih zaliha. [21]
58
Provedba unakrsne analiza

Nakon napravljene ABC i XYZ analize dolazi se do unakrsne analize koja će spojiti
te dvije analize. Unakrsnom analizom artikli se dijele u devet skupina prema kojima će se
odrediti strategija nabavljanja artikala i držanja zaliha.
Tablica 4. Prikaz unakrsne ABC/XYZ analize
Artikli UUPV ABC XYZ Artikli UUPV ABC XYZ
Ručni mikser SHM 5205 7,52% A Z Štapna mješalica set SHB 4364 RD 0,82% B Z
Glačalo SSI 8440GR 7,48% A Z Kuhalo za kavu SCE 2002GR 0,76% B Z
Kuhalo za vodu SWK 1500 7,05% A Z Kuhalo za kavu SCE 2003RD 0,76% C Z
Šišač za kosu SHP 320 SL 6,97% A Z Sjeckalica hrane SHB 4310 0,74% C Z
Kuhinjska vaga SKS 4001WH 6,66% A Z Kuhalo vode SWK 1031SS 0,73% C Z
Bežični ručni usisavač SVC 190W 6,24% A Z Kuhalo za kavu SCE 2000BK 0,71% C Z
Sušilo za kosu SHD 6600 5,82% A Z Mikser s posudom SHM 5330 0,66% C Z
Glačalo SSI 2028YL 5,60% A Z Kuhalo za vodu SWK 1505VT 0,57% C Z
Uvijač za kosu SHS 2001VT 3,73% A Z Kuhinjska vaga SKS 5025VT 0,57% C Z
Toster preklopni SSM 4200SS 3,47% A Z Kuhinjska vaga SKS 5026YL 0,53% C Z
Glačalo SSI 8441VT 3,19% A Z Kuhinjska vaga SKS 5021GR-ZELENA 0,52% C Z
Štapna mješalica SHB 3321 BL 2,88% A Z Cjedilo za citrus SCJ 6550 SS 0,53% C Z
Štapna mješalica SHB 3324 RD 2,43% A Z Osobna vaga SBS 2507WH 0,46% C Z
Štapna mješalica SHB 3326YL 2,17% B Z Kuhalo za vodu SWK 1502 BL 0,43% C Z
SIK 50G električni eliminator insekata 2,01% B Z Štapna mješalica set SHB 4361 BL 0,45% C Z
Mikser s posudom robot STM 3014 RD 2,29% B Z Kuhinjska vaga SKS 5022BL -PLAVA 0,39% C Z
Uređaj za glačanje kose SHI 131GD 1,88% B Z Glačalo SSI 2027BL 0,39% C Z
Kuhalo za kavu SCE 2001WH 1,62% B Z Kuhalo za vodu SWK 1506YL 0,37% C Z
Mikser s posudom robot STM 3015 VT 1,74% B Z Blender SBL 4370 0,35% C Z
Sušilo za kosu SHD 108VT 1,41% B Z Kuhalo za vodu SWK 1503OR 0,30% C Z
Radio budilica 140B 1,11% B Z Kuhinjska vaga SKS 5020WH 0,27% C Z
Kuhalo za vodu SWK 1504RD 1,10% B Z Kuhalo za vodu SWK1501 GR 0,26% C Z
Šišač za kosu SHP 100 0,95% B Z Osobna vaga SBS 2507BL 0,24% C Z
Baterijska svjetiljka SLL 10 0,91% B Z štapna mješalica SHB 3325 VT 0,14% C Z
Štapna mješalica set SHB 4365 VT 0,90% B Z Uređaj za glačanje kose SHI 110 BK 0,09% C Z
SLL 12 Velika gumirana bat. svjetiljka 0,84% B Z
Izvor: [21]
Artikli se dijele u 3 glavne skupine. Prvu skupinu čine AX, AY i BX artikli. U ovom
primjeru nema artikala s tim oznakama.
Druga skupina se sastoji od AZ, BY i CX artikala. Tablica 4. nam prikazuje 13 AZ
artikala koji ukupno nose 69,04 % udjela u ukupnoj prodajnoj vrijednosti (UUPV).
Karakteristike ove skupine visoka su vrijednost potrošnje, ali i promjenjiva i nestabilna
potražnja te nepouzdana prognoza. Ne preporučuje se držati zalihe takvih artikala, nego
organizirati opskrbu prema potrebi.
Treća skupina sadrži preostale tri grupe, a to su BZ, CY i CZ artikli. Iz tablice 4.
moguće je očitati 15 artikala koji imaju BZ oznaku te 23 artikla oznake CZ. Tu skupinu
karakterizira srednja do mala vrijednost potrošnje uz promjenjivu i nestabilnu potražnju,
59
kao i nepouzdana prognoza. Zbog toga se takvim artiklima posvećuje malo pozornosti pri
optimiranju zaliha.
3.5. Upravljanje zalihama na razini opskrbnog lanca – tzv. efekt biča
Kod upravljanja zalihama na razini opskrbnog lanca ključno pitanje koje se

postavlja jest kako uspostaviti optimalnu kontrolu zaliha. Nesigurnost u upravljanju
zalihama karakteristična je za svaki lanac opskrbe. S obzirom na to da se neizvjesnost
kontinuirano ponavlja i prenosi u svakodnevnom poslovanju poduzeća, tvrtke često
planiraju sigurnosnu razinu zaliha. Razlog tomu je važan čimbenik koji je uočen pri
upravljanju lancem opskrbe, a to je da male razlike u potražnji kupaca rezultiraju sve
većim varijacijama potražnje koja se kreće u suprotnom smjeru u lancu opskrbe (dalje od
kupca). Taj je fenomen poznat kao „efekt biča“ (engl. the Bullwhip effect).
Definicija „efekta biča“ jest: ekstremna promjena u količini zaliha uzvodno u
opskrbnom lancu koja je izazvana malom promjenom u potražnji nizvodno u opskrbnom
lancu. Kolebanje narudžbi povećava se uzvodno po opskrbnom lancu (maloprodaja →
veletrgovac → proizvođač).
Slika 16. Efekt biča

Izvor: [10]
Posljedice „efekta biča“ na poslovanje su:

• povećani troškovi proizvodnje – kolebanje narudžbi iziskuje povećanje proizvodnje
ili povećanu razinu zaliha gotovih proizvoda
• povećani troškovi zaliha – višak zaliha, povećani skladišni troškovi
• povećano trajanje ciklusa nadopune zaliha – smanjenje koeficijenta obrtaja
60
• povećani transportni troškovi – dodatni transportni kapaciteti

• smanjena razina dostupnosti proizvoda – izgubljena dobit zbog nedostatka zaliha
• narušavanje odnosa između različitih subjekata opskrbnog lanca – prebacivanje
krivnje, gubljenje povjerenja
• smanjena profitabilnost opskrbnog lanca.
Efekt biča je intenzivniji što je duži rok isporuke roba i što je duže vrijeme dostave
informacija (narudžbe, prognoze potražnje, podaci o prodaji, stanju zaliha…).
Za smanjenje efekta biča predlažu se ove mjere:

• redizajn (preoblikovanje) fizičkih procesa poput smanjenja vremena isporuka ili
odstranjivanje/redukcija kanala za prijenos informacija, odnosno jednog ili više
poslovnih sustava,
• redizajn (preoblikovanje) kanala informacija tako da se podaci o stvarnoj
potražnji tržišta prenose u neizmijenjenom obliku proizvođaču,
• redizajn procesa odlučivanja o zalihama proizvoda – izmjena postojećeg ili odabir
drugog tipa upravljanja zalihama. [18]
• skratiti rokove isporuke – koncept JIT, odgođena diferencijacija proizvoda, brži
način prijevoza
• ubrzati razmjenu informacija – efikasan postupak naručivanja, ažurno stanje
zaliha, promptna razmjena podataka o prodaji, akcijama, promocijama
• uskladiti ciljeve pojedinih subjekata opskrbnog lanca s ukupnim ciljem opskrbnog
lanca (prodaja – zalihe – transport)
• smanjiti kolebanje cijena
• primjenjivati metode prognoze potražnje i pritom uzeti u obzir potražnju krajnjih
kupaca (ne prognozirati samo na temelju narudžbi). [10]
61
4. PRIMJERI RIJEŠENIH ZADATAKA
Zadatak 1:
Ako neko poduzeće ima u distribucijskoj mreži 10 skladišta te ih reducira na 5, kolike će biti
uštede u zalihama?
√𝑥
𝑍 =1− [%]
√𝑦
√5
𝑍 =1−
√10
𝑍 = 1 − 0,707
𝑍 = 0,2928
Reduciranjem skladišta u distribucijskoj mreži s postojećih 10 skladišta na 5, postiže
se smanjenje zaliha za 29,28 %. [10]
Zadatak 2:
Neko poduzeće ima na skladištu zalihe u vrijednosti od $2.000,000 USD. Koliko iznosi godišnji
trošak držanja zaliha ako trošak kapitala iznosi 10%, trošak skladištenja 7%, a trošak rizika
držanja zaliha 6% od ukupne vrijednosti zaliha?
Ukupni postotni iznos držanja zaliha = 10% + 7% + 6% = 23%
Godišnji trošak držanja zaliha = 0,23∙ $2.000,000 USD = $460,000 USD [30]
Zadatak 3:
Koliko će iznositi koeficijent obrtaja zaliha ako godišnji trošak prodanih proizvoda iznosi $24
milijuna USD, a prosječna vrijednost zaliha iznosi $6 milijuna USD?
𝑡𝑟𝑜š𝑎𝑘 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑛𝑖ℎ 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑧𝑣𝑜𝑑𝑎
𝐾𝑂 =
𝑝𝑟𝑜𝑠𝑗𝑒č𝑛𝑎 𝑣𝑟𝑖𝑗𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑎
$24.000,000 𝑈𝑆𝐷
𝐾𝑂 =
$6.000,000 𝑈𝑆𝐷
𝐾𝑂 = 4 [30]
Zadatak 4:
Potrebno je izračunati:
a) koliko bi iznosila optimalna količina nabavke robe tijekom godine
b) koliki je optimalan broj naručivanja tijekom godine
ako su poznati ovi ulazni podaci:
Qpl – 28 000 tona robe
Tn – 850 kn
62
Cn – 14 kn
K – 13 %
t–7%
200∙𝑄𝑝1 ∙𝑇𝑛
1) 𝑄𝑜𝑝𝑡 = √
𝑐𝑛 ∙(𝑘+𝑡)
200 ∙ 28000 ∙ 850

𝑄𝑜𝑝𝑡 = √
14 ∙ (13 + 7)
𝑄𝑜𝑝𝑡 = 4 123 𝑡𝑜𝑛𝑎

𝑄𝑝1
2) 𝑁𝑜𝑝𝑡 =
𝑄𝑜𝑝𝑡
28000
𝑁𝑜𝑝𝑡 = 4123
𝑁𝑜𝑝𝑡 = 6,79
Odgovor se može zaokružiti na 7 nabavki od 4000 tona robe tijekom godine. [10]
Zadatak 5:
Potrebno je izračunati koliko tona minimalnih zaliha materijala mora imati poduzeće na skladištu
ako na godišnjoj razini potroši 50 000 tona materijala. Za broj radnih dana tijekom godine uzima
se vrijednost od 300 radnih dana, a nabavni ciklus traje oko 15 dana.
Qgod – 50 000 tona
Vnab – 15 dana
D – 300 dana
𝑄𝑔𝑜𝑑 ∙ 𝑉𝑛𝑎𝑏
𝑍𝑚𝑖𝑛 =
𝐷
50 000 ∙ 15
𝑍𝑚𝑖𝑛 =
300
𝑍𝑚𝑖𝑛 = 2 500 𝑡𝑜𝑛𝑎 [13]
Zadatak 6:
Koliko iznosi vrijednost zaliha određenog proizvoda koji za mjesec studeni neko poduzeće
planira prodati te na prodaji ostvariti maksimalnu vrijednost od 840 000 kn (planska cijena
robe), uzevši u obzir da je normirani broj dana u kojima treba imati zalihu proizvoda 18.
Vrijednost najveće planirane prodaje – 840 000 kuna
Normirani broj dana – 18
𝑣𝑟𝑖𝑗𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑛𝑎𝑗𝑣𝑒ć𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑟𝑎𝑛𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑗𝑒
𝑍𝑚𝑎𝑥 = ∙ 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑑𝑎𝑛𝑖
𝑑𝑎𝑛𝑎 𝑟𝑎𝑧𝑑𝑜𝑏𝑙𝑗𝑎 𝑧𝑎 𝑘𝑜𝑗𝑖 𝑠𝑒 𝑡𝑟𝑎ž𝑖 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣 𝑚𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑎𝑙𝑛𝑒 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑒
840 000
𝑍𝑚𝑎𝑥 = ∙ 18
30
𝑍𝑚𝑎𝑥 = 504 000 𝑘𝑢𝑛𝑎 [13]
63
Zadatak 7:
Potrebno je izračunati normativ optimalnih zaliha robe izražen u vrijednosti robe ako je poduzeće
planiralo prodaju 1800 komada određenog proizvoda, planska cijena proizvoda po jedinici
proizvoda iznosi 280 kn, a normirani broj dana je 17.
S obzirom na podbačaj plana proizvodnje koji je planiran u idućem vremenskom razdoblju te
povećanom škartu ovog proizvoda, povećana je i dnevna planska prodaja za 10 %. Uz to se pojavio
i određeni zastoj u prometu pa je normirani broj dana povećan za 25 %.
P − 1 800 komada ∙ 280 kn
R1 − P ∙ 10 %
Vnab − 17
R2 − V∙ 25 %
𝑍𝑜𝑝𝑡 = (𝑃 + 𝑅1 ) ∙ (𝑉𝑛𝑎𝑏 + 𝑅2 )
𝑍𝑜𝑝𝑡 = (1 800 ∙ 280 + 1 800 ∙ 280 ∙ 0,1) ∙ (17 + 17 ∙ 0,25)
𝑍𝑜𝑝𝑡 = (504 000 + 50 400) ∙ (17 + 4,25)
𝑍𝑜𝑝𝑡 = 11 781 000 𝑘𝑢𝑛𝑎 [13]
Zadatak 8:
Poslovna odluka poduzeća bila je da se osnova njegova poslovanja temelji na optimalnim
zalihama. S obzirom na donesenu politiku poslovanja, potrebno je izračunati:
a) optimalne zalihe
b) sigurnosne zalihe izražene u vrijednosti proizvoda
c) signalne zalihe
uz pretpostavku da je vrijeme između narudžbe i isporuke svih proizvoda (normirani broj dana)
3 dana, zastoj u prometu je povećao normirani broj dana za 1 dan, a dnevna prodaja proizvoda je:
• proizvod A (54 komada, cijena jednog komada iznosi 5,99 kn, a na škart odlazi 5
komada)
• proizvod B (14 komada, cijena jednog komada iznosi 45,99 kn, a na škart odlazi 2
komada)
a) Optimalne zalihe
• Proizvod A
𝑍𝑜𝑝𝑡𝐴 = (𝑃 + 𝑅1 ) ∙ (𝑉𝑛𝑎𝑏 + 𝑅2 )
𝑍𝑜𝑝𝑡𝐴 = (54 + 5) ∙ (3 + 1)
𝑍𝑜𝑝𝑡𝐴 = 𝟐𝟑𝟔 𝒌𝒐𝒎𝒂𝒅𝒂
Vrijednost proizvoda na zalihama = 𝑍𝑜𝑝𝑡𝐴 ∙ cijena komada proizvoda A
=236 ∙ 5,99
=1 413,64 kuna
64
• Proizvod B
𝑍𝑜𝑝𝑡𝐵 = (𝑃 + 𝑅1 ) ∙ (𝑉𝑛𝑎𝑏 + 𝑅2 )
𝑍𝑜𝑝𝑡𝐵 = (14 + 2) ∙ (3 + 1)
𝑍𝑜𝑝𝑡𝐵 = 𝟔𝟒 𝒌𝒐𝒎𝒂𝒅𝒂
Vrijednost proizvoda na zalihama = 𝑍𝑜𝑝𝑡𝐵 ∙ cijena komada proizvoda B
= 64 ∙ 45,99kn
= 2 943,36 kuna
b) Sigurnosne zalihe
• Proizvod A
𝑍𝑠𝑖𝑔𝐴 = 𝑃 ∙ 𝑉𝑛𝑎𝑏
𝑍𝑠𝑖𝑔𝐴 = 54 ∙ 3
𝑍𝑠𝑖𝑔𝐴 = 𝟏𝟔𝟐 𝒌𝒐𝒎𝒂𝒅𝒂
Vrijednost proizvoda na zalihama = 𝑍𝑠𝑖𝑔𝐴 ∙ cijena komada proizvoda A
= 162 ∙ 5,99
= 970,38 kuna
• Proizvod B
𝑍𝑠𝑖𝑔𝐵 = 𝑃 ∙ 𝑉𝑛𝑎𝑏
𝑍𝑠𝑖𝑔𝐵 = 14 ∙ 3
𝑍𝑠𝑖𝑔𝐵 = 𝟒𝟐 𝒌𝒐𝒎𝒂𝒅𝒂
Vrijednost proizvoda na zalihama = 𝑍𝑠𝑖𝑔𝐵 ∙ cijena komada proizvoda B
= 42 ∙ 45,99
= 1 931,58 kuna
c) Signalne zalihe
• Proizvod A
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛 = 𝑃 ∙ 𝑉𝑛𝑎𝑏 + 𝑍𝑠𝑖𝑔
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐴 = 𝑃 + 𝑍𝑠𝑖𝑔𝐴
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐴 = 54 + 162
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐴 = 𝟐𝟏𝟔 𝒌𝒐𝒎𝒂𝒅𝒂
Vrijednost proizvoda na zalihama = 𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐴 ∙ cijena komada proizvoda A
= 216 ∙ 5,99
= 1 293,84 kuna
65
• Proizvod B
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐵 = 𝑃 + 𝑍𝑠𝑖𝑔𝐵
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐴 = 14 + 42
𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐴 = 𝟓𝟔 𝒌𝒐𝒎𝒂𝒅𝒂
Vrijednost proizvoda na zalihama = 𝑍𝑠𝑖𝑔𝑛𝐵 ∙ cijena komada proizvoda B
= 56 ∙ 45,99
= 2 575,44 kuna
Ukupne vrijednosti proizvoda ovisno o vrsti zaliha su:
a) vrijednost proizvoda optimalnih zaliha = 1 413,64 + 2 943,36 = 4 357 kn
b) vrijednost proizvoda sigurnosnih zaliha = 970,38 + 1 931,58 = 2 901,96 kn
c) vrijednost proizvoda signalnih zaliha = 1 293,84+ 2 575,44 =3 869,28 kn. [25]
Zadatak 9:
Poslovanje nekog poduzeća organizirano je na način da sa zalihama proizvoda koji se nalaze na
skladištu upravljaju u granicama između minimalnih i maksimalnih zaliha, a temeljem iskustva
sa potražnjom na tržištu u određenom periodu ili u slučaju nepredvidivih situacija određuju i
razinu sigurnosnih zaliha. Prema navedenome poduzeće je postavilo koncept poslovanja koje
uključuje odnos između potražnje za zalihama (𝐷), vremena nabave (L), sigurnosnih zaliha (𝑍𝑠𝑖𝑔 )
i točke ponovne narudžbe R (ROP), a prikazan je prema sljedećem izrazu:
(𝐷 ∙ 𝐿) + 𝑍𝑠𝑖𝑔 = 𝑅𝑂𝑃 (𝑅)
- za izračun pričuvnih komada proizvoda primjenjuje se model u kojemu se vrijeme nabave
izraženo u tjednima i broj prodanih komada proizvoda povezuje sa postotnim iznosom
gdje je:
1 tjedan – 0,25 = 25%
2 tjedna – 0,50 = 50%
3 tjedna – 0,75 =75%
4 tjedna – 1,00 = 100%
5 tjedana – 1,25 = 125%
6 tjedana – 1,50 = 150%
Primjer 1.
Pretpostavka je da se u jednom mjesecu prodala zaliha od 1200 komada nekog proizvoda, a
vrijeme nabave za tim proizvodom je 3 tjedna. Potrebno je odrediti točku ponovnog naručivanja.
• Izračun tjedne potražnje – (pretpostavka je da mjesec ima 4 tjedna)
1200 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
= 300 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎/𝑡𝑗𝑒𝑑𝑎𝑛
4 𝑡𝑗𝑒𝑑𝑛𝑎
(prema izračunu radne zalihe bi trebale iznositi minimalno 300 komada)
66
• Izračun pričuvnih komada proizvoda – ako vrijeme nabave iznosi 3 tjedna, broj
pričuvnih komada proizvoda bi trebao biti:
1200 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 0,75 = 900 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
• Izračun sigurnosne zalihe – za izračun se koristi broj komada proizvoda koji čini
50% od pričuvnih komada proizvoda
900 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 0,50 = 450 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
• Izračun točke ponovne narudžbe (ROP)
(1200 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 0,75) + 450 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 = 𝑅𝑂𝑃
𝑅𝑂𝑃 = 1350 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
Primjer 2.
Pretpostavka je da se u jednom mjesecu prodala zaliha od 1200 komada nekog proizvoda, a
vrijeme nabave za tim proizvodom je 1 tjedan. Potrebno je odrediti točku ponovnog naručivanja.
• Izračun tjedne potražnje – (pretpostavka je da mjesec ima 4 tjedna)
1200 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
= 300 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎/𝑡𝑗𝑒𝑑𝑎𝑛
4 𝑡𝑗𝑒𝑑𝑛𝑎
(prema izračunu radne zalihe bi trebale iznositi minimalno 300 komada)
• Izračun pričuvnih komada proizvoda – ako je dano vrijeme nabave od 1 tjedan,
broj pričuvnih komada proizvoda bi trebao biti:
1200 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 0,25 = 300 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
• Izračun sigurnosne zalihe – za izračun se koristi broj komada proizvoda koji čini
50% od pričuvnih komada proizvoda
300 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 0,50 = 150 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
• Izračun točke ponovne narudžbe (ROP)
(1200 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 0,25) + 150 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 = 𝑅𝑂𝑃
𝑅𝑂𝑃 = 450 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
Napomena: Oba primjera prikazuju definiranje minimalnih razina zaliha (Zmin) koje su izjednačene
sa vrijednošću točke ponovnog naručivanja ROP ispod koje zalihe na skladištu ne bi smjele biti.
Kako bi poduzeće odredilo maksimalnu razinu zaliha (Zmax), bilo je potrebno definirati broj
naručivanja tijekom godine:
𝑈𝑘𝑢𝑝𝑛𝑜 𝑛𝑎𝑏𝑎𝑣𝑙𝑗𝑒𝑛𝑜 𝑜𝑑
𝑑𝑜𝑏𝑎𝑣𝑙𝑗𝑎č𝑎 𝑡𝑖𝑗𝑒𝑘𝑜𝑚 𝑔𝑜𝑑𝑖𝑛𝑒
= 𝑏𝑟𝑜𝑗 𝑛𝑎𝑟𝑢č𝑖𝑣𝑎𝑛𝑗𝑎 𝑡𝑖𝑗𝑒𝑘𝑜𝑚 𝑔𝑜𝑑𝑖𝑛𝑒
𝐾𝑜𝑙𝑖č𝑖𝑛𝑎 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑎 𝑝𝑜𝑡𝑟𝑒𝑏𝑛𝑎
𝑑𝑎 𝑏𝑖 𝑠𝑒 𝑜𝑠𝑡𝑣𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑝𝑢𝑠𝑡
Ako se tijekom godine ukupno naručilo 200.000 komada nekog proizvoda, a potrebna količina
zaliha da bi se ostvario popust je 5.000, tada broj naručivanja tijekom godine iznosi:
67
200.000
= 40 𝑛𝑎𝑟𝑢č𝑖𝑣𝑎𝑛𝑗𝑎 𝑡𝑖𝑗𝑒𝑘𝑜𝑚 𝑔𝑜𝑑𝑖𝑛𝑒
5.000
S obzirom da godina ima 52 tjedna, a poduzeće tijekom godine izvrši 40 naručivanja, naručivanje
se provodi svaka 1,3 tjedna. Sukladno tome maksimalna razina zaliha Zmax se računa prema
sljedećem izračunu:
𝑅𝑂𝑃 + 𝑏𝑟𝑜𝑗 𝑛𝑎𝑟𝑢č𝑖𝑣𝑎𝑛𝑗𝑎 𝑡𝑖𝑗𝑒𝑘𝑜𝑚 𝑔𝑜𝑑𝑖𝑛𝑒 = 𝑍𝑚𝑎𝑥
Stoga prema podacima iz Primjera 1. slijedi:

- Mjesečna prodaja zaliha − 1200 komada
- ROP − 1350 komada
- Tjedna − potražnja = 300 komada
- Ciklus ponovnog naručivanja 1,3 tjedna
- Broj proizvoda prodanih tijekom ciklusa naručivanja
= 300 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 1,3 = 390 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
- Maksimalna razina zaliha
𝑍𝑚𝑎𝑥 = 1350 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 + 390 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
𝑍𝑚𝑎𝑥 = 1740 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
prema podacima iz Primjera 2. slijedi:

- Mjesečna prodaja zaliha − 1200 komada
- ROP − 450 komada
- Tjedna potražnja − 300 komada
- Ciklus ponovnog naručivanja 1,3 tjedna
- Broj proizvoda prodanih tijekom ciklusa naručivanja
= 300 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 ∙ 1,3 = 390 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
- Maksimalna razina zaliha
𝑍𝑚𝑎𝑥 = 450 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 + 390 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
𝑍𝑚𝑎𝑥 = 840 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 [29]
Zadatak 10:
Potražnja za nekim proizvodom je 20 komada tjedno, trošak naručivanja je 125 funti, a troškovi
držanja proizvoda na zalihama su 2 funte tjedno. Ako dobavljač jamči isporuku u roku od 2 tjedna,
koja bi bila najbolja politika naručivanja tog proizvoda?
D − 20 proizvoda/tjedan
Co − 125 funti
Ch − 2 funte tjedno
L − 2 tjedna
68
a) Ekonomična količina nabave:
2 ∙ 𝐷 ∙ 𝐶0
𝑄= √
𝐶ℎ
2 ∙ 20 ∙ 125
𝑄= √
2
𝑄 = 50 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
b) Točka ponovne narudžbe
𝑅𝑂𝑃 = 𝐿 ∙ 𝐷
𝑅𝑂𝑃 = 2 𝑡𝑗𝑒𝑑𝑛𝑎 ∙ 20 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎/𝑡𝑗𝑒𝑑𝑎𝑛
𝑅𝑂𝑃 = 40 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎/ 𝑡𝑗𝑒𝑑𝑎𝑛
Najbolja politika naručivanja proizvoda bila bi naručivanje 50 komada kada stanje na

zalihama padne na 40 komada. [8]
Zadatak 11:
Neka tvrtka proizvodi proizvod A. Godišnja potreba za proizvodom A je 10 800 komada. Procjena
je da je trošak jedne narudžbe 600 kuna te da su godišnji troškovi držanja proizvoda A na
zalihama 75 kuna. Jedinična cijena proizvoda A je 300 kuna. Vrijeme isporuke je 60 dana.
Potrebno je izračunati količinu proizvoda koja se nabavlja (EOQ), ukupni godišnji trošak
naručivanja, ukupni trošak nabave (kupovine), ukupni godišnji trošak zaliha TC(Q), vrijeme
ciklusa za naručivanje T, godišnji broj narudžbi N te točku ponovne nabave R.
D − 10 800 proizvoda/god.
Co − 600 kuna
Ch − 75 kuna
C − 300 kuna
L − 60 dana = 0,164384 god.
2 ∙ 𝐷 ∙ 𝐶0
𝑄= √
𝐶ℎ
2 ∙ 10 800 ∙ 600
𝑄= √
75
𝑄 ≈ 416 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
b) Ukupni godišnji troškovi držanja zaliha:
𝑄
𝑇𝐶(𝑄) = ∙𝐶
2 ℎ
69
416
𝑇𝐶(𝑄) = ∙ 75
2
𝑇𝐶(𝑄) = 15 600 𝑘𝑢𝑛𝑎
c) Ukupni godišnji troškovi naručivanja:
𝐷
𝑇𝐶(𝑄) = ∙𝐶
𝑄 0
10 800
𝑇𝐶(𝑄) = ∙ 600
416
𝑇𝐶(𝑄) = 15 576,92 𝑘𝑢𝑛𝑒
d) Ukupni godišnji troškovi nabave (kupovine):
𝑇𝐶(𝑄) = 𝐷 ∙ 𝐶
𝑇𝐶(𝑄) = 10 800 ∙ 300
𝑇𝐶(𝑄) = 3 240 000 𝑘𝑢𝑛𝑒
e) Ukupni godišnji trošak zaliha TC(416):
𝑄 𝐷
𝑇𝐶(𝑄) = ∙ 𝐶ℎ + ∙ 𝐶0 + 𝐷𝐶
2 𝑄
𝑇𝐶(416) = 15 600 + 15 576,92 + 3 240 000
𝑇𝐶(416) = 3 271 176,93 𝑘𝑢𝑛𝑒
f) Vrijeme ciklusa naručivanja:
𝑄
𝑇=
𝐷
416
𝑇=
10 800
𝑇 = 0,038519 𝑔𝑜𝑑.
𝑇 = 0,038519 𝑔𝑜𝑑. ∙ 365 𝑑𝑎𝑛𝑎 = 14 𝑑𝑎𝑛𝑎
g) Godišnji broj narudžbi
𝐷
𝑁=
𝑄
10 800
𝑁=
416
𝑁 = 26 𝑛𝑎𝑟𝑢𝑑ž𝑏𝑖 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
h) Točka ponovne narudžbe
𝑅𝑂𝑃 = 𝐿 ∙ 𝐷
𝑅𝑂𝑃 = 0,164384 god.∙ 10 800 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
𝑅𝑂𝑃 ≈ 1 775 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎 [25]
70
Zadatak 12:
Zaposlenik tvrtke kupuje uredski materijal za vlastito poslovanje. Mjesečno se za poslovanje rabi
20 kutija tiskanih obrazaca. Svaka kutija košta 50 funti dok su troškovi narudžbe i organizacije
isporuke 60 funti. Trošak držanja kutije na zalihama iznosi 18 funti godišnje. Koliko iznosi
ekonomska količina nabave, koliko traje ciklus naručivanja te koliki su troškovi držanja zaliha?
D − 20 kutija x 12 mjeseci = 240 kutija godišnje
Co − 60 funti
Ch − 18 funti
C − 50 funti
2 ∙ 𝐷 ∙ 𝐶0
𝑄= √
𝐶ℎ
2 ∙ 240 ∙ 60
𝑄= √
18
𝑄 = 40 𝑘𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
b) Godišnji troškovi držanja zaliha i trošak naručivanja:
𝑄 𝐷
𝑇𝐶(40) = ∙ 𝐶ℎ + ∙ 𝐶0
2 𝑄
40 240
𝑇𝐶(40) = ∙ 18 + ∙ 60
2 40
𝑇𝐶(40) = 360 + 360
𝑇𝐶(40) = 720 𝑓𝑢𝑛𝑡𝑖 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
Ili
𝑇𝐶(40) = 𝑄 ∙ 𝐶ℎ
𝑇𝐶(40) = 40 ∙ 18
𝑇𝐶(40) = 720 𝑓𝑢𝑛𝑡𝑖 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
c) Ukupni godišnji troškovi nabave:
𝑇𝐶(40) = 𝐷 ∙ 𝐶 + 720
𝑇𝐶(40) = 240 ∙ 50+ 720
𝑇𝐶(40) = 12 720 𝑓𝑢𝑛𝑡𝑖 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
d) Ciklus naručivanja:
𝑄
𝑇=
𝐷
40
𝑇= = 0,16 𝑔𝑜𝑑.
240
𝑇 = 0,16 𝑔𝑜𝑑. ∙ 365 𝑑𝑎𝑛𝑎 ≈ 60 𝑑𝑎𝑛𝑎 [25]
71
Zadatak 13:
Udruga za prodaju kuhinjskog namještaja vodi maloprodajnu trgovinu u kojoj se prodaje niz
kuhinjskih ormarića. Tjedna potražnja za distribucijom ormarića u pravilu je oko 200 jedinica, a
standardno odstupanje je oko 40 jedinica. Trošak naručivanja, uključujući dostavu, iznosi 200
funti, trošak držanja zaliha je 6 funti po jedinici godišnje, a vrijeme isporuke 3 tjedna. Opišite
politiku naručivanja koja trgovini pruža 95 postotnu razinu usluge. Koliki je trošak držanja
sigurnosne zalihe u tom slučaju? Za koliko raste cijena ako je razina usluge postavljena na 97 %?
D − 200 jedinica tjedno = 200 x 52 tjedna= 10 400 jedinica godišnje
Σ − 40 jedinica
Co − 200 funti
Ch − 6 funti godišnje ≈ 0,115 funti tjedno
L − 3 tjedna
2 ∙ 𝐷 ∙ 𝐶0
𝑄= √
𝐶ℎ
2 ∙ 200 ∙ 200
𝑄= √
0,115
𝑄 ≈ 833 𝑗𝑒𝑑𝑖𝑛𝑖𝑐𝑎
b) Sigurnosna zaliha (za razinu usluge od 95 %)
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 𝑧 ∙ 𝜎 ∙ √𝑑𝐿
- iz tablice6 se može očitati da za razinu usluge od 95 % vrijednost parametra „Z“
normalne razdiobe iznosi 1,64
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 1,64 ∙ 40 ∙ √3
𝑍𝑠𝑖𝑔 ≈ 114 𝑗𝑒𝑑𝑖𝑛𝑖𝑐𝑎
c) Točka ponovne narudžbe
𝑅𝑂𝑃 = 𝐿 ∙ 𝐷 + 𝑍𝑠𝑖𝑔
𝑅𝑂𝑃 = 3 ∙ 200 + 114
𝑅𝑂𝑃 = 714 𝑗𝑒𝑑𝑖𝑛𝑖𝑐𝑎
d) Trošak držanja sigurnosnih zaliha (za razinu usluge od 95 %)
= Ch ∙ 𝑍𝑠𝑖𝑔 = 6 funti/god. ∙ 114 jedinica= 684 funti godišnje
6
Schroeder, R. G.: Upravljanje proizvodnjom, Odlučivanje u funkciji proizvodnje, četvrto izdanje, Sveučilište Minnesota,
Mate d. o. o., Zagreb, 1999., str. 596.
72
e) Sigurnosna zaliha (za razinu usluge od 97 %)

- iz tablice7 se može očitati da za razinu usluge od 97 % vrijednost parametra „Z“
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 1,88 ∙ 40 ∙ √3
f) Trošak držanja sigurnosnih zaliha (za razinu usluge od 97 %)
= Ch ∙ 𝑍𝑠𝑖𝑔 = 6 funti/god. ∙ 130 jedinica = 780 funti godišnje
Najbolja politika naručivanja proizvoda bila bi naručivanje 833 jedinica proizvoda
kada stanje na zalihama padne na 714 jedinica. Narudžba će biti zaprimljena u prosjeku
kada razina zaliha padne na razinu sigurnosne zalihe od 114 jedinica. [8]
Zadatak 14:
Potražnja za proizvodom na bazi tjedan dana iznosi oko 200 jedinica proizvoda. Standardno
odstupanje u potražnji je oko 40 jedinica. Zalihe se provjeravaju svaka 4 tjedna, a ciklus
naručivanja zaliha je kontinuirano svaka 2 tjedna. Opišite politiku naručivanja koja čini razinu
usluge od 95 %. Ako trošak držanja zaliha iznosi 2 funte po jedinici tjedno, koliki je trošak
sigurnosne zalihe? Kakav je učinak razine usluge od 98 %?
D − 200 jedinica
Σ − 40 jedinica
Ch − 2 funte tjedno = 2 ∙ 52 tjedna = 104 funti godišnje
L − 2 tjedna
T − 4 tjedna
a) Sigurnosna zaliha (za razinu usluge od 95 %)
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 𝑧 ∙ 𝜎 ∙ √𝐿 + 𝑇
- iz tablice8 se može očitati da za razinu usluge od 95 % vrijednost parametra „z“
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 1,64 ∙ 40 ∙ √2 + 4
7
Schroeder, R. G.: Upravljanje proizvodnjom, Odlučivanje u funkciji proizvodnje, četvrto izdanje, Sveučilište
Minnesota, Mate d. o. o., Zagreb, 1999., str. 596.
8
Ibidem.
73
b) Točka ponovne narudžbe

𝑅𝑂𝑃 = (𝐿 + 𝑇) ∙ 𝐷 + 𝑍𝑠𝑖𝑔
𝑅𝑂𝑃 = (2 + 4) ∙ 200 + 161
c) Trošak držanja sigurnosnih zaliha (za razinu usluge od 95 %)
= Ch ∙ 𝑍𝑠𝑖𝑔 = 2 funte tjedno ∙ 161 jedinica = 322 funte tjedno
d) Sigurnosna zaliha (za razinu usluge od 98 %)
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 𝑧 ∙ 𝜎 ∙ √𝐿 + 𝑇
- iz tablice9 može se očitati da za razinu usluge od 95 % vrijednost parametra „z“
𝑍𝑠𝑖𝑔 = 2,05 ∙ 40 ∙ √2 + 4
e) Točka ponovne narudžbe
𝑅𝑂𝑃 = (𝐿 + 𝑇) ∙ 𝐷 + 𝑍𝑠𝑖𝑔
𝑅𝑂𝑃 = (2 + 4) ∙ 200 + 201
f) Trošak držanja sigurnosnih zaliha (za razinu usluge od 98 %)
= Ch ∙ 𝑍𝑠𝑖𝑔 = 2 funte tjedno ∙ 201 jedinica = 402 funte tjedno [8]
Zadatak 15:
Janet Long službenica je u odjelu za komercijalne poslove u poduzeću Overton Travel Group.
Njezina godišnja plaća iznosi 16 000 funti na koju se dodaje 3000 funti kao nagrada za dobro
poslovanje. Režijski troškovi koji uključuju uporabu telefona, uredskog materijala i plaćanje
poštarine iznose 6200 funti godišnje. U prosječnom mjesečnom poslovanju Janet izradi 100
narudžbi. Za svaku narudžbu potrebno je angažirati inspekcijsku službu koja naplaćuje nadzor
robe u iznosu od 15 funti. Za potrebe poslovanja potrebno se zadužiti u banci koja na zaduženje
računa 9 %, stopa zastarijevanja iznosi 5 % dok su osiguranje i drugi troškovi u prosjeku 4 %.
Potrebno je izračunati cijenu vrijednosti robe da bi se pokrili troškovi poslovanja te prikazati
koliko iznosi vrijednost držanja zaliha na godišnjoj razini.
a) Ukupan broj narudžbi tijekom godine je = 12 mjeseci x 100 narudžbi = 1 200 narudžbi
b) Cijena naručivanja robe uključuje:
- trošak plaće = 16 000 funti / 1 200 narudžbi = 13,33 funti po narudžbi
- bonus na plaću= 3 000 funti / 1 200 narudžbi = 2,50 funti po narudžbi
9
Ibidem.
74
- režijski troškovi = 6 200 funti / 1 200 narudžbi = 5,17 funti po narudžbi

- troškovi inspekcije = 15 funti po narudžbi
Cijena vrijednosti robe po narudžbi iznosi 13,33 + 2,50 + 5,17 + 15 = 36 funti po
narudžbi.
c) Vrijednost držanja zaliha uključuje:
- postotak zaduženja = 9 %
- postotak stope zastarijevanja = 5 %
- osiguranje i ostali troškovi = 4 %
Ukupna vrijednost držanja zaliha na godišnjoj razini iznosi 9 % + 5 % + 4 % = 18 %
od vrijednosti robe. [8]
Zadatak 16:
Poduzeće Logi ima prodaju od 10 milijuna kuna godišnje, s razinom zaliha 25 % od ukupne
prodaje. Godišnji troškovi skladištenja zaliha iznose 20 % njihove vrijednosti. Operativni troškovi
(bez vrijednosti zaliha) iznose 7,5 milijuna kuna godišnje, a ostala sredstva procijenjena su na 20
milijuna kuna. Koliki je povrat sredstava? Koliko će iznositi ako se zalihe smanje na razinu 20 %
ukupne prodaje?
a) 𝒕𝒓𝒐š𝒂𝒌 𝒛𝒂𝒍𝒊𝒉𝒂 = 𝒌𝒐𝒍𝒊č𝒊𝒏𝒂 𝒛𝒂𝒍𝒊𝒉𝒂 ∙ 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊 𝒔𝒌𝒍𝒂𝒅𝒊š𝒕𝒆𝒏𝒋𝒂
𝑡𝑟𝑜š𝑎𝑘 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑎 = 10 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 ∙ 0,25 ∙ 0,2 = 0,5 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
b) 𝒖𝒌𝒖𝒑𝒏𝒊 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊 = 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒏𝒊 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊 + 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊 𝒛𝒂𝒍𝒊𝒉𝒂
𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑖 𝑡𝑟𝑜š𝑘𝑜𝑣𝑖 = 7,5 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 + 0,5 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 = 8 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
c) 𝒛𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 = 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒂𝒋𝒂 − 𝒖𝒌𝒖𝒑𝒏𝒊 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊
𝑧𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 = 10 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 − 8 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 = 2 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
d) 𝒖𝒌𝒖𝒑𝒏𝒂 𝒔𝒓𝒆𝒅𝒔𝒕𝒗𝒂 = 𝒐𝒔𝒕𝒂𝒍𝒂 𝒔𝒓𝒆𝒅𝒔𝒕𝒗𝒂 + 𝒛𝒂𝒍𝒊𝒉𝒆
𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑎 𝑠𝑟𝑒𝑑𝑠𝑡𝑣𝑎 = 20 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 + (10 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 ∙ 0,25)
= 22,5 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
𝒛𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂
e) 𝒑𝒐𝒗𝒓𝒂𝒕 𝒔𝒓𝒆𝒅𝒔𝒕𝒂𝒗𝒂 = 𝒖𝒌𝒖𝒑𝒏𝒂 𝒔𝒓𝒆𝒅𝒔𝒕𝒗𝒂
2 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎
𝑝𝑜𝑣𝑟𝑎𝑡 𝑠𝑟𝑒𝑑𝑠𝑡𝑎𝑣𝑎 = = 0,089 𝑖𝑙𝑖 8,9 %
22, 5 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎
S količinom zaliha smanjenom na razinu od 20 %, povrat sredstava iznosit će:
f) 𝒕𝒓𝒐š𝒂𝒌 𝒛𝒂𝒍𝒊𝒉𝒂 = 10 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 ∙ 0,2 ∙ 0,2 = 0,4 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
g) 𝒖𝒌𝒖𝒑𝒏𝒊 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊 = 7,5 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 + 0,4 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 = 7,9 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
h) 𝒛𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 = 10 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 − 7,9 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 = 2,1 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
i) 𝒖𝒌𝒖𝒑𝒏𝒂 𝒔𝒓𝒆𝒅𝒔𝒕𝒗𝒂 = 20 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 + (10 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 ∙ 0,2) = 22 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎 𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑒
2,1 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛
j) 𝒑𝒐𝒗𝒓𝒂𝒕 𝒔𝒓𝒆𝒅𝒔𝒕𝒂𝒗𝒂 = = 0,095 𝑖𝑙𝑖 9,5 % [10]
22 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎
75
Zadatak 17:
Prošlogodišnja ukupna prodaja tvrtke Promet iznosila je 108 milijuna kuna. Direktni troškovi
iznosili su 58 milijuna kuna za zalihe i upotrijebljeni materijal, 27 milijuna kuna za zaposlenike i
12 milijuna kuna za ostale režijske troškove. Kakav bi efekt imalo smanjenje troškova nabave i
zaliha materijala za 1 %? Ako se troškovi materijala ne smanje, koliko bi se prodaja morala
povećati ili se režijski troškovi smanjiti da bi se dobio isti efekt?
a) 𝒔𝒕𝒗𝒂𝒓𝒏𝒂 𝒑𝒓𝒐š𝒍𝒐𝒈𝒐𝒅𝒊š𝒏𝒋𝒂 𝒛𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂:
108 − (58 + 27 + 12 ) = 11 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎
b) 𝒂𝒌𝒐 𝒔𝒆 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒊 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒋𝒂𝒍𝒂 𝒔𝒎𝒂𝒏𝒋𝒆 𝒛𝒂 𝟏 %:
58 ∙ 0,99 = 57,42 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎
c) 𝒛𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 𝒔𝒆 𝒑𝒐𝒗𝒆ć𝒂𝒗𝒂:
108 − (57,42 + 27 + 12) = 11,58 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑗𝑢𝑛𝑎 𝑘𝑢𝑛𝑎
d) 𝟏 % 𝒔𝒎𝒂𝒏𝒋𝒆𝒏𝒋𝒂 𝒕𝒓𝒐š𝒌𝒐𝒗𝒂 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒋𝒂𝒍𝒂 𝒑𝒐𝒗𝒆ć𝒂𝒗𝒂 𝒛𝒂𝒓𝒂𝒅𝒖 𝒛𝒂 𝟓, 𝟑 %
11580000
= 1,0527 = 5,3 %
11000000
Ako se troškovi materijala ne smanje i ako se pretpostavi da svi troškovi ostanu

proporcionalni vrijednosti prodaje, prodaja bi se trebala povećati za 5,3 %, na 114 milijuna
kuna da bi se dobilo isto povećanje zarade.
108 milijuna ∙ 1,053 = 114 milijuna kuna [10]
76
5. LITERATURA
1) Tomašić, D.: Logistički model optimizacije upravljanja zalihama, doktorska disertacija,

Fakultet prometnih znanosti, Zagreb, 2010.
2) Ammer, C., Ammer, D. S.: Dictionary of Business and Economics, The Free Press, London,
1984.
3) Ferišak, V., Medveščak, I., Renko, F., Sremec, D., Snajder, B.: Poslovna logistika, INFORMATOR,
Zagreb, 1983.
4) Segetlija, Z.: Logistika u gospodarstvu, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2011.
5) Crnković, L., Mesarić, J., Martinović, J.: Organizacija i primjena računovodstva, Ekonomski
fakultet u Osijeku, Osijek, 2006.
6) Slack, N., Chambers, S., Johnston, R.: Operations Management, sixth edition, Prentice Hall,
2010., ISBN: 978-0-273-73046-0, (Pristup: 19.02.2020.) dostupno na Operations
Management
7) Šafran, M.: Planiranje logističkih procesa – predavanja, Fakultet prometnih znanosti
(Pristup: 19.02.2020.), nastavni materijali iz kolegija dostupni na Planiranje logističkih
procesa – e-Student – Fakultet prometnih znanosti
8) Waters, D.: Logistics – An Introduction to Supply Chain Management, PALGRAVE
MACMILLAN, New York, 2003., ISBN 0–333–96369–5, (Pristup: 19.02.2020.) dostupno na
Logistics – An introduction to supply chain management
9) Segetlija, Z.: Uvod u poslovnu logistiku, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski
fakultet u Osijeku, Osijek, 2008.
10) Šafran, M.: Upravljanje zalihama – predavanja, Fakultet prometnih znanosti, (Pristup:
19.02.2020.), nastavni materijali dostupni na Upravljanje zalihama – e-Student – Fakultet
prometnih znanosti
11) Regodić, D. B.: Zalihe, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2010.
12) Božić, D.: Sigurnosna zaliha i razina usluge – Laboratorijske vježbe, (Pristup: 19.02.2020.),
nastavni materijali dostupni na Sigurnosna zaliha i razina usluge – e-Student
13) Božić, D.: Upravljanje zalihama, (Pristup: 19.02.2020.), nastavni materijali dostupni na
Upravljanje zalihama – e-Student
14) Spudić, R.: Logistički modeli upravljanja zalihama u funkciji održavanja vojnih vozila,
Magistarski znanstveni rad, Fakultet prometnih znanosti, Zagreb, 2005.
15) Rusthon, A., Croucher, P., Beker, P.: The handbook of logistics & distribution management,
5th edition, Kogan Page, London, Philadelphia, New Delhi, 2014, ISBN 978-0-7494-6627-5,
(Pristup 19.02.2020.), dostupno na The Handbook of Logistics and Distribution Management
77
16) Schroeder, R. G.: Upravljanje proizvodnjom, Odlučivanje u funkciji proizvodnje, četvrto

izdanje, Sveučilište Minnesota, Mate d. o. o., Zagreb, 1999.
17) Šamanović, J.: Logistički i distribucijski sustavi, Ekonomski fakultet Split, Split, 1999., str.
108., 111.
18) Žic, S: Optimizacija upravljanja zalihama dobavljačkih lanaca, doktorska disertacija,
Sveučilište u Rijeci, Tehnički fakultet, Rijeka, 2014., (Pristup: 19.02.2020.)
19) Ivaković, I., Stanković, R., Šafran, M.: Špedicija i logistički procesi, Fakultet prometnih
znanosti, Zagreb 2010.
20) Regodić, D.: Logistika – Lanac snabdevanja, četvrto izmenjeno i dopunjeno izdanje,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2014.
21) Zelenika, H.: Primjena metoda za unaprjeđenje upravljanja zalihama, završni rad, Fakultet
prometnih znanosti, Zagreb, 2019., (Pristup: 19.02.2020.), nastavni materijal dostupan na
Primjena metoda za unaprjeđenje upravljanja zalihama
22) Wild, T.: Best practice in inventory management, second edition, Butterworth – Heinemann,
Elsevier Science Ltd 2002., ISBN 0 7506 5458 9, (Pristup: 19.02.2020.) dostupno na Best
practice in inventory management
23) Šamanović, J.: Prodaja, distribucija, logistika: teorija i praksa, Sveučilište u Splitu, Ekonomski
fakultet, Split, 2009.
24) ERP informacijski sustav INKOM – Infodesign d. o. o. Varaždin, (Pristup: 19.02.2020.) na
poveznici Infodesign d. o. o., Varaždin
25) Group of authors: Study of inventory management Read and Taylor India, SKNL, Mumbai,
2018.
26) Beker, I., Stanivuković, D.: Logistika, Fakultet tehničkih nauka Novi Sad, 2007.
27) Belak, V. i sur.: Upravljanje zalihama i skladišno poslovanje, RRiF-plus, Zagreb, lipanj 2002.
28) Bloomberg, D., LeMay, S., Hanna, J. B.: Logistics, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2002.
29) Muller, M.: Essentials of Inventori Management, Library of Congress Cataloging-in-
Publication Dana, AMACOM, American Management Association, New York, 2003
30) Group of authors: Introduction to Materials Management, Sixth Edition, Pearson Prentice
Hall, New Jersey, 2008.
31) Sedlar Karasalihović, D.: Sredstva i investicije u poduzeću, Sveučilište u Zagrebu, Rudarsko-
geološko-naftni fakultet, (Pristup: 07.06.2021.), nastavni materijal dostupan na
Sredstva_i_investicije_u_poduzeću
32) Andrijanić, I., Grgurević, D.: Poslovna logistika, Visoka škola za ekonomiju, poduzetništvo i
upravljanje „Nikola Šubić Zrinski“, Zagreb, 2011.
78
6. POPIS SLIKA, GRAFOVA I TABLICA
Popis slika:
Slika 1. Struktura zaliha (uz pretpostavku konstantne potražnje) .............................................................. 6
Slika 2. Prikaz obrtnih sredstava poduzeća ......................................................................................................... 10
Slika 3. Struktura troškova držanja zaliha ........................................................................................................... 13
Slika 4. Vrste zaliha s obzirom na vrstu robe i planiranje ............................................................................. 15
Slika 5. MRP sustav ........................................................................................................................................................ 27
Slika 6. MRP II sustav .................................................................................................................................................... 28
Slika 7. Planiranje kapaciteta proizvodnje MRP II sustava ........................................................................... 29
Slika 8. Planiranje potreba u procesu distribucije ............................................................................................ 30
Slika 9. ERP sustav ......................................................................................................................................................... 31
Slika 10. Prikaz digitalnog obrasca izdatnice ...................................................................................................... 36
Slika 11. Prikaz izdavanja artikla ispod granice minimalnih zaliha .......................................................... 37
Slika 12. Prikaz informacije korisniku o stanju zaliha ispod 0 .................................................................... 38
Slika 13. Prikaz Šifrarnika materijala i zaliha na skladištu ........................................................................... 39
Slika 14. Pregledi i liste praćenja minimalnih zaliha ....................................................................................... 40
Slika 15. Prikaz stanja zaliha na skladištu izražen u vrijednosti ................................................................ 40
Slika 16. Efekt biča ......................................................................................................................................................... 60
Popis grafova:
Graf 1. Odnos troškova naspram naručene količine ........................................................................................ 11
Graf 2. Standardne zalihe ............................................................................................................................................ 20
Graf 3. Nezavisni model potražnje........................................................................................................................... 22
Graf 4. Zavisni model potražnje ................................................................................................................................ 22
Graf 5. Periodički sustav planiranja i kontrole zaliha (P-model)................................................................ 25
Graf 6. Kontinuirani sustav planiranja i kontrole zaliha ................................................................................ 26
Graf 7. Vjerojatnost potražnje ................................................................................................................................... 34
Graf 8. Odnos sigurnosti i ekonomičnosti kod veličine zaliha ..................................................................... 42
Graf 9. Kretanje zaliha tijekom vremena .............................................................................................................. 44
Graf 10. Troškovi u jedinici vremena ..................................................................................................................... 45
Graf 11. Interakcija razine ponovne narudžbe i vremena isporuke .......................................................... 48
Graf 12. Pareto dijagram.............................................................................................................................................. 50
79
Popis tablica:
Tablica 1. Prikaz ABC analize..................................................................................................................................... 53
Tablica 2. Prikaz XYZ analize ..................................................................................................................................... 57
Tablica 3. Karakteristike kategorija artikala ....................................................................................................... 58
Tablica 4. Prikaz unakrsne ABC/XYZ analize ...................................................................................................... 59
80

Osnove Upravljanja Zalihama: Prof. Dr. Sc. Mario Šafran

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Osnove Upravljanja Zalihama: Prof. Dr. Sc. Mario Šafran

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sveučilište u Zagrebu

Fakultet prometnih znanosti

OSNOVE UPRAVLJANJA ZALIHAMA

prof. dr. sc. Tomislav Josip Mlinarić

prof. dr. sc. Kristijan Rogić

doc. dr. sc. Ivona Bajor

prof. dr. sc. Goran Đukić

Silvija Jurić, prof.

Ante Kulušić, dipl. ing.

Poštovani studenti, kolegice i kolege, dragi čitatelji,

Teorijskim razmatranjima te prikazanim izračunima u udžbeniku je sustavnim pristupom

Označavanje konkretnih veličina i vrijednosti u udžbeniku je unificirano te pojašnjeno,

Želim Vam dobro čitanje, autor.

1. DEFINICIJA I SVRHA ZALIHA ............................................................................................................................. 1

1.1. Definiranje pojma zaliha ............................................................................................................................ 2

1.2. Razlozi postojanja i držanja zaliha ......................................................................................................... 3

1.3. Financijski učinak i troškovi držanja zaliha ....................................................................................... 9

1.4. Vrste zaliha .................................................................................................................................................... 14

1.4.1. Podjela zaliha prema vrsti robe .......................................................................................................... 15

1.4.2. Podjela zaliha prema planiranoj i stvarnoj količini .................................................................... 16

2. PLANIRANJE I KONTROLA ZALIHA ............................................................................................................... 21

2.1. Periodičko praćenje zaliha (P-model) ................................................................................................ 24

2.2. Kontinuirano praćenje zaliha (Q-model) .......................................................................................... 25

2.3. Sustavi planiranja i kontrole zaliha ..................................................................................................... 26

2.4. Prikaz informacijsko-komunikacijskog sustava za praćenje i kontrolu zaliha.................. 34

3. OPTIMIRANJE UPRAVLJANJA ZALIHAMA .................................................................................................. 41

3.1. Ekonomična količina narudžbe ............................................................................................................. 43

3.2. Primjena ABC analize ................................................................................................................................ 50

3.3. Primjena XYZ analize ................................................................................................................................. 54

3.4. Unakrsna (ABC/XYZ) analiza ................................................................................................................. 58

4. PRIMJERI RIJEŠENIH ZADATAKA .................................................................................................................. 62

6. POPIS SLIKA, GRAFOVA I TABLICA ............................................................................................................... 79

1. DEFINICIJA I SVRHA ZALIHA

Povezivanje različitih sudionika opskrbnog lanca1 (dobavljača, proizvođača, distributera

1.1. Definiranje pojma zaliha

1.2. Razlozi postojanja i držanja zaliha

Funkcije držanja zaliha odnose se na:

U poslovanju zalihe se mogu držati za razne namjene:

Slika 1. Struktura zaliha (uz pretpostavku konstantne potražnje)

Na slici 1. prikazana je struktura zaliha, odnosno pojedine vrste zaliha (sigurnosna,

Z sig = ROP − D Vnab (1)

To rezultira razlozima koji uvjetuju potrebu održavanja zaliha:

Držanje zaliha ima i određene prednosti, a zalihe:

Nasuprot prednostima, neki od nedostataka držanja zaliha su:

Za upravljanje zalihama u različitim tvrtkama važno je nastojati u što većoj mjeri

Z (%) − smanjenje zaliha u postotku

Na količinu zaliha tako utječe:

Na učestalost naručivanja zaliha utječe:

Qopt − optimalna količina nabavke robe

1.3. Financijski učinak i troškovi držanja zaliha

a) Pokazatelj neto profitne marže

c) Pokazatelj stope zarade, odnosno povrata od investicija (ROI3)

Slika 2. Prikaz obrtnih sredstava poduzeća

Postoji određeni broj parametara za mjerenje pozitivnog utjecaja zaliha na poslovanje

Dostupnost robe u određenom periodu mjeri se:

3 ROI, engl. Return of Investments, podrazumijeva mjeru povrata na investiciju.

Kretanje skladišnih troškova, transportnih troškova i ukupnih troškova u zavisnosti o

Graf 1. Odnos troškova naspram naručene količine

Najvažnije skupine troškova pri upravljanju zalihama su:

Troškovi povezani s upravljanjem zalihama čine i do 25 posto vrijednosti samih zaliha. To

a) Jedinična nabavna cijena proizvoda

b) Troškovi ponovne narudžbe

c) Troškovi držanja zaliha