Marina Ricov

VAŽNOST UPRAVLJANJA DOBAVLJAČIMA

U LANCU OPSKRBE

POSLOVNI PROJEKT

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet u Zagrebu

Kolegij: Nabvno poslovanje

Mentor: Izv. prof. dr. sc. Blaženka Knežević

Broj indeksa: 0067338187

Zagreb, svibanj 2017.

Sadržaj

1. UVOD …………………………………………………………………………………3
2. OPĆENITO O LANCU OPSKRBE…………………………………………………...4
2.1. VRSTE LANCA
OPSKRBE………………………………………………………5
2.2. DIJELOVI LANCA OPSKRBE…………………...…………………………..
….6
2.2.1. Dobavljači…………………………………………………………………...7
2.2.2. Nabava………………………………………………………………………7
2.2.3. Proizvodnja………………………………………………………………….7
2.2.4. Skladištenje………………………………………………………………….7
2.2.5. Distribucija…………………………………………………………………..8
2.2.6. Kupac………………………………………………………………………..8

3. UPRAVLJANJE DOBAVLJAČIMA………………………………………………….9

3.1. Model razvoja nabave prema Recku i Longu …………………………………9

3.2. Model razvoja nabave prema Stannacku i Jonesu …………………………...10

3.3. Koordinacija i ocjena poslovanja s postojećim dobavljačima……………….11

3.4. Razvoj novih dobavljača……………………………………………………..12

3.5. Politika odnosa sa

dobavljačima……………………………………………...13

4. ZALJUČAK…………………………………………………………………………...15

5. POPIS LITERATURE………………………………………………………………...16

6. POPIS TABLICA……………………………………………………………………..16

2
1. UVOD

Nabava je kroz svoj povijesni razvoj prošla četiri faze. Od pasivne faze u kojoj je njena uloga
bila čista administrativna funkcija, preko neovisne nabave, gdje je podupirala funkcionalnu
učinkovitost. Kroz fazu nabave kao podrške, u kojoj je podupirala strategiju poslovanja dolazi
do integrativne faze nabave u kojoj je potpuno integrirarana u strategiju poduzeća i značajan
je čimbenik pri formulaciji i implementaciji strateškog plana.

Uspješna poduzeća sa dugoročnim planovima integriraju nabavu u svoje strateške planove i

za ostvarenje svojih ciljeva. U suvremenom poslovanju sve se više razvija svijest o
ulančanom stvaranju vrijednosti od proizvođača do krajnjeg potrošača. Dobavljači se smatraju
temeljem stvaranja konkurentske prednosti, a poduzeća u skladu s potrebama tržišta i u
suradnji sa ključnim dobavljačima planiraju poslovne aktivnosti vezane uz proizvodnju,
skladištenje i isporuku.

O odnosima sa dobavljačima potrebno je voditi stalnu brigu, a sukladno postavljenim

ciljevima te je odnose potrebno njegovati i unaprijeđivati putem dobro oblikovanog sustava
povratnih veza.

3
 2. OPĆENITO O LANCU OPSKRBE

Pojam lanac opskrbe ili opskrbni lanac (engl.Supply Chain) u povijenim izvorima se prvi
put spominje u vojnom smislu. List “The Independent” je godine 1905. objavio članak u
kojem je pojam “Supply Chain” uz vojne termine opisivao ratnu situaciju. “Moglo bi se
reći i da upravljanje opskrbom datira od 1933.godine kada je Lewis Howard Latimer
objavio prvi tekst koji se isključivo bavio nabavom (Bloomberg et al., 2006., str.4.). No
Segetlija (2008., str.5.) ističe kako se početkom znanstvene rasprave na području
gospodarske logistike smatra Morgensternov rad “Note of the Formulation of the Theory
of Logistics” iz 1995. godine. Međutim, isto tako se može zaključiti kako prapočeci
logistike i opskrbnog lanca sežu još iz doba gradnje piramida, s obzirom da su i tada
postojali principi kretanja materijala i informacija u funkciji zadovoljenja zahtjeva kupaca
(Christopher, 2011., str.1.).”1

U razvoju opskrbnog lanca važnu ulogu ima cijena nabavljenih dobara. “1960-ih i 1970-ih
godina prvi put se na voditelje nabave počelo gledati kao na profesionalce, a do kraja
1980-ih troškovi kupovine materijala predstavljali su otprilike 60% troška prodane robe,
što je u konačnici pokrenulo koncepcijski pomak od kupovine do upravljanja nabavom
(Bloomberg et al., 2006., str. 4.). Prema Žibretu (2007., str. 7.), početkom 80-ih godina
prošlog stoljeća nabavni su troškovi činili 40% ukupnih rashoda poduzeća, a danas su na
razini 60% ukupnih rashoda, što je dominantno utjecalo na činjenicu da se ovom
segmentu počinje poklanjati sve veća pažnja, odnosno da postaje strateški interes
poduzeća.”2

Iako se termin opskrbni lanac ili lanac opskrbe upotrebljava od početka osamdesetih
godina još uvijek nema jedinstvene definicije za pojam lanac opskrbe. Često se pojam
lanca opskrbe poistovjećuje sa pojmom logistike.

“Lanac opskrbe je organizacijska i informacijska integracija pojedinačnih procesa

opskrbe poslovnih funkcija u poduzeću (interni dio lanca opskrbe) i njihovo povezivanje s
procesima iz okoline izravno uključenih u stvaranje vrijednosti (eksterni dio lanca
opskrbe), s ciljem optimiranja cjelovitog procesa protoka dobara (materijala,
međuproizvoda i proizvoda) i povećanja doprinosa stvaranju vrijednosti. U službi
logistike, koja je dio procesa opskrbnog lanca, planira se i organizira, vode i kontroliraju
tokovi zaliha proizvoda i informacija unutar i izvan poduzeća.”3

1
Trade Perspectives 2013 Supply Chain Realationships, Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet, Zbornik
međunarodne znanstvene konferencije, Zagreb, 2013.
2
Trade Perspectives 2013 Supply Chain Realationships, Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet, Zbornik
međunarodne znanstvene konferencije, Zagreb, 2013.
3
Ferišak, V., (2006), Nabava, Vlastito izdanje, Zagreb

4
Najjednostavnije rečeno, lanac opskrbe je mreža povezanih organizacija koje su uključene
u različite procese i aktivnosti kojima se za krajnjeg potrošača slijednim postupkom stvara
vrijednost u obliku proizvoda i usluga.

U lancu opskrbe koordiniraju se materijali, informacije i financijska sredstva među

poduzećima koja su članovi lanca. U širem smislu lanac opskrbe je mreža povezanih i
međusobno ovisnih organizacija koje zajednički, kooperativno rade na kontroli,
upravljanju i poboljšanju protoka materijala, informacija i financijskih sredstava od
dobavljača do krajnjih korisnika.

U lancu opskrbe razmjenju se:

Informacije – predviđanja potražnje, planovi buduće potražnje, upiti, ponude,

ugovori, narudžbe, izvješća o isporuci, izvješća o plaćanju
Robe i usluge – materijali i sirovine, poluproizvodi, gotovi proizvodi, usluge
prijevoza i osiguranja, zbrinjavanje otpada
Financijska sredstva – krediti, gotovina, pozajmice, financiranje putem leasinga

2.1. VRSTE LANCA OPSKRBE

U suvremenom poslovnom okruženju potrebno je lanac opskrbe promatrati kroz

učinkovitu integraciju dobavljača, proizvođača, skladišta i prodavaonica, koji osiguravaju
proizvodnju i distribuciju robe u skladu sa zahtjevima tržišta u pogledu količine, mjesta i
vremena isporuke robe, a sve sa ciljem minimiziranja troškova. Cilj upravljanja
opskrbnim lancem je da poduzeća u njegovom sastavu dugoročno blisko surađuju kako bi
osigurali konkurentsku prednost.

Različiti informacijski sustavi prikupljaju, obrađuju, memoriraju i distribuiraju

odgovarajuće informacije, a temeljni im je zadatak odvijanje i kontrola tokova predmeta
rada u opskrbnom lancu. Informacijski sustavi obuhvaćaju ljude, opremu i tehnologiju u
postupke koji im omogućavaju prikupljanje, pohranu, obradu, analizu i distribuciju
podataka donositeljima odluka.

“Protok infomacija je od vitalnog značaja za lanac opskrbe. Njegov se utjecaj najbolje vidi
na primjeru četiri tipa lanaca opskrbe koje je postavio Lee (2002):

1. Efikasni lanci opskrbe se fokusiraju na smanjenje troškova te imaju nisku razinu

nesigurnosti i ponude (dakle, proizvodni proces je moguće kontrolirati) i potražnje.

2. Lanci opskrbe koji ograničavaju izloženost rizicima se fokusiraju na ustaljenu,

provjerenu mrežu dobavljača kako bi smanjili nesigurnost ponude. Odlikuju ih visoka
nesigurnost ponude te niska nesigurnost potražnje.

5
 3. Lanci opskrbe koji promptno reagiraju na promjene u potražnji: fokusiraju se na
fleksibilnost, i to kroz proces proizvodnje po narudžbi i kroz masovnu prilagodbu
proizvoda prema potrebama kupaca. Odlikuju ih niska nesigurnost ponude i visoka
nesigurnost potražnje.

4. Lanci opskrbe koji kombiniraju strategije lanaca koji ograničavaju izloženost rizicima i
lanaca koji promptno reagiraju na promjene. Nazivaju se još i agilnim lancima opskrbe, a
odlikuju ih visoka nesigurnost i ponude i potražnje.

Protok informacija igra veliku ulogu u određivanju karakteristika spomenuta četiri tipa
lanaca opskrbe: ovisno o brzini protoka infomacija i spremnosti lanca na odgovor na
promjene. “4

2.2. DIJELOVI LANCA OPSKRBE

Lanac opskrbe je sustav za stvaranje dodane vrijednosti za kupce. Nije usredotočen samo
na opskrbu i ne izgleda kao jednostavan niz članaka. Lanac opskrbe je mreža koja na
vrijeme ispunjava zahtjeve kupaca. To je mreža koja je učinkovita i koja se sastoji od
dobavljača, kupaca i razmjene informacija. Mreža čije su strategija, struktura i odnosi
veliki i složeni, kao i čitav sustav za razmjenu informacija.

Učinkovitost lanca opskrbe je presudna za zadovoljavanje kupčevih potreba kroz brzu

povratnu informaciju – vezu o tome što tržište očekuje i koje zahtjeve moraju ispuniti
članovi za ispunjenje tog cilja.

4
Trade Perspectives 2013 Supply Chain Realationships, Sveučilište u Zagrebu Ekonomski fakultet, Zbornik
međunarodne znanstvene konferencije, Zagreb, 2013.

6
 2.2.1. Dobavljači

Dobavljači osiguravaju poslovnim subjektima proizvode koji se transformiraju u novu

vrijednost i koji se prodaju daljnjim potrošačima.5

2.2.2. Nabava

“Nabava je funkcija i djelatnost poduzeća i drugih poslovnih sustava, koja se brine o

opskrbi materijalima, opremom, uslugama i energijom potrebnima za realizaciju ciljeva
poslovnog sustava. Pod nabavom u užem smislu podrazumijeva se odvijanje operativnih
poslova u procesu pribavljanja objekata nabave. To su poslovi koje je potrebno
svakodnevno obavljati da bi se pravodobno realizirale definirane potrebe i zahtjevi
opskrbe poslovnog sustava za objektima nabave odgovarajuće kakvoće, u potrebnoj
količini, po primjerenim cijenama, rokovima, na određenom mjestu i uz odgovarajući
servis.

Nabava u širem smislu obuhvaća i strategijske zadatke o kojima ovise i učinci i dobit
poslovnog sustava. Zadaci nabave u širem smislu su da pripremi što bolje korištenje
mogućnosti tržišta nabave, da pozitivno utječe na proizvodnu potrošnju i prodaju
5
Grbac, B. (2010),” Marketinške paradigme”, EFRI

7
 definiranjem vrsta, oblika i strukture inputa uz korištenje potencijala dobavljača i vodeći
računa o zaštiti okoliša, s ciljem da se što bolje zadovolje zahtjevi potrošača te da se
maksimiziraju učinci i dobit poslovnog sustava.”6

2.2.3. Proizvodnja

Proizvodnja je stvaranje jednog proizvoda kroz jedan ili više procesa s ciljem da se

proizvod proda.

Proizvodnja predstavlja proces kombiniranja proizvodnih faktora s ciljem

stvaranja proizvoda namenjenih zadovoljenju ljudskih potreba.

2.2.4. Skladištenje

Skladišta su sastavni dio lanca opskrbe. U širem smislu, skladište je ograđen ili neograđen
prostor, pokriven ili nepokriven prostor koji se koristi za čuvanje sirovina, poluproizvoda
ili gotovih proizvoda s namjenom da poslije određenog vremena roba bude uključena u
dalji transport, proizvodnju, distribuciju ili potrošnju.

Vrste skladišta:

Ovisno o vrsti robe: prehrambene robe, tekstilne robe, obuće, drvne građe,
građevinskih materijala, duhana i cigareta itd.
Prema vlasništvu: privatna i javna
Prema načinu gradnje: otvorena, natkrivena, zatvorena
Ovisno o položaju u odnosu na prodajno mjesto: u prodavaonici, izvan
prodavaonice
Preama stupnju mehanizacije: niskomehanizirana – klasična, visokomehanizirana,
automatizirana, robotizirana

Specijalizirana skladišta:

Silosi – služe za uskladištenje žitarica, opremljeni su uređajima za provjetravanje i

rukovanje

6
Ferišak, V., (2006), Nabava, Vlastito izdanje, Zagreb

8
 Hladnjače – opremljeni su rashladnim uređajima, a služe za skladištenje
lakopokvarljive robe – npr. Svježe meso, riba, jaja, vože i povrće, dubokosmrznuti
proizvodi i sl.
Vinski podrumi – za skladištenje vina i drugih alkoholnih pica koja zahtjevaju
određenu temperaturu i posebnu opremu kao što su bačve od drveta ili nehrđajućeg
čelika
Grijana skladišta – skladišta opremljena s uređajima za osiguranje određene
temperature npr. za cvijeće, žive piliće i sl.

2.2.5. Distribucija

Distribucija podrazumijeva kretanje proizvoda od proizvodača do konačnog kupca. Sustav

distribucije jest ukupnost svih gospodarskih jedinica koje su povezane s distribucijom i
koje sudjeluju u tokovima realnih dobara, nominalnih dobara i informacija.

2.2.6. Kupac

Potrošači su osobe koje ulaze u proces razmjene s ciljem da zadovolje svoje potrebe.
Potrošač može biti pojedinac ili poslovni subjekt. Potrošač je, u pravilu, fizička ili pravna
osoba s kojom prodavač razmjenjuje proizvode.

3. UPRAVLJANJE DOBAVLJAČIMA

Upravljanje dobavljačima je strateški dio nabavne funkcije kojemu je za cilj

racionalizacija baze dobavljača te izbor, koordinacija i ocjena poslovanja s postojećim
dobavljačima te traženje i razvoj novih dobavljača.

U poduzećima se na nabavu dugo vremena gledalo kao na funkciju koja ima za cilj
prikupiti zahtjeve iz drugih poslovnih funkcija, sumirati zahtjeve, kontaktirati dobavljače
te između nekoliko prikupljenih ponuda odabrati najpovoljniju. Razmatrajući razvoj
nabave, mnogi autori su razvijali različite modele kojima su tumačili promjenu uloge
nabave u poslovnoj strategiji kroz povijest. Među njima se izdvajaju dva modela kod kojih

9
 se razvoj nabave tumači kroz četiri faze, to su Reck/Longov model i Stannack/Jonesov
model koji su opisani u nastavku.

3.1. Model razvoja nabave prema Recku i Longu

Prema modelu Recka i Longa (1988.), u prvoj fazi razvoja „Nabava kao pasivna funkcija“
usmjerava se na rutinske operacije koje su povezane uz nabavljanje roba ili usluga, što je
navedeno u tablici. Nabava prikuplja zahtjeve iz drugih službi ili odjela te ih sistematizira,
naručujući robe i usluge u planiranim razdobljima ili na zahtjev. Kao poslovna funkcija
nabava svoj plan nabave prilagođava poslovnom planu u čijoj su izradi sudjelovale druge
strateške poslovne funkcije kao što su prodaja i financije. U ovoj fazi kao glavni kriterij
izbora dobavljača postavlja se ponuđena cijena i dostupnost proizvoda i usluga (u
količinskom smislu). Druga faza u navedenom modelu „Nabava kao neovisna funkcija“
nastaje onda kada se nabava počinje promatrati kao čimbenik profitabilnosti poduzeća.
Nabava u ovoj fazi ima temeljni cilj snižavanje troškova nabavljanja roba i usluga te s
time povezanih procesa. Niti u ovoj fazi nabava još uvijek ne sudjeluje u strateškom
planiranju proizvodnje i prodaje, već se svojim neovisnim aktivnostima uklapa u
unaprijed postavljeni strateški plan. Međutim, u poduzeću se počinje prepoznavati važnost
profesionalnog razvoja zaposlenih u nabavi. Konačni rezultat nabave procjenjuje se
njenim doprinosom ukupnoj profitabilnosti poduzeća. U trećoj fazi razvoja „Nabava kao
funkcija podrške nabava je kao poslovna funkcija uključena u planiranje prodaje ili
proizvodnje te se planovi nabave, proizvodnje i prodaje sinkroniziraju. Na dobavljače se
počinje gledati kao na strateški resurs te se kod odabira dobavljača, osim cijene i
dostupnih količina, kao kriterij vrednovanja uzimaju u obzir i kvalitativne komponente
kao što su prethodna suradnja, dostupni kapaciteti, motivacija, sposobnost i iskustvo.
Osim toga, postojeći dobavljači se kontinuirano prate i analiziraju uzimajući u obzir i
kvalitativne kriterije. Posljednja faza razvoja „Nabava kao integrativna funkcija“
podrazumijeva ravnopravno sudjelovanje funkcije nabave u strateškom planiranju razvoja
poduzeća. Na operativnoj i taktičkoj razini nabava je u stalnoj komunikaciji s ostalim
poslovnim funkcijama. Profesionalni razvoj zaposlenih u nabavi usmjerava se na strateške
elemente bitne za postizanje konkurentske prednosti, a doprinos nabave mjeri se njenim
sudjelovanjem u ostvarenju općenitog poslovnog uspjeha poduzeća. Odnosi s
dobavljačima u žarištu su pozornosti; dobavljači postaju aktivni čimbenik pri planiranju
nabave i dizajnu procesa nabave.

Tablica 1.: Model razvoja nabave prema Recku i Longu

4 fazni model povijesnog razvoja nabave (Reck i Long)

Faza Uloga nabavne funcije u poduzeću

10
Faza 1 Nabava je operativna funkcija koja rutinski reagira na
Nabava kao pasivna funkcija zahtjeve drugih poslovnih funkcija.

Nabava ima utjecaj na profitabilnost i njen je temeljni

Faza 2 cilj sniziti troškove pri čemu ona neovisno o drugim
Nabava kao neovisna funkcija poslovnim funkcijama, određuje i primjenjuje
metodologiju prilagođenu unaprijed postavljenom
strateškom planu

Faza 3 Nabava poboljšava konkurentsku sposobnost

Nabava kao funkcija podrške poduzeća i sudjeluje u strateškom planiranju prodaje
i/ili proizvodnje.

Faza 4 Nabava je potpuno uključena u strateško planiranje te

Nabava kao integrativna funkcija je značajan čimbenik pri formulaciji strateškog
poslovnog plana.

3.2. Model razvoja nabave prema Stannacku i Jonesu

Stannack i Jones (1996.) analiziraju razvoj nabave također u četiri faze koje velikim
dijelom korespondiraju modelu Recka i Longa (1988.). Prema Stannacku i Jonesu četiri
faze razvoja nabave su:

1. nabava usmjerena na proizvode;

2. nabava usmjerena na procese;

3. nabava usmjerena na odnose;

4. nabava usmjerena na učinak.

Prema ovome modelu prva faza nabave usmjerena je na nabavljanje fizički opipljivih
proizvoda koje je potrebno po pravoj cijeni, po pravoj kvaliteti i u pravoj količini dostaviti
na pravo mjesto u pravo vrijeme. Uspješnost nabave u ovoj fazi razvoja mjeri se
pokazateljima proizvoda, najčešće količinama koja je nabavljena u određenom
vremenskom razdoblju, te cijenama i ukupnim iznosima koji su za njih plaćeni. Ovi
pokazatelji stavljaju se u odnos s planiranim budžetom nabave kako bi se utvrdila
uspješnost nabave za određeno razdoblje. Potrebno je istaknuti kako u ovoj fazi razvoja
najveći dio vremena u funkciji nabave biva utrošen na rutinske procese naručivanja
proizvoda. Druga faza razvoja usmjerena je na poboljšanje učinkovitosti procesa nabave.
Procesi se planiraju kako bi se ostvarili što niži logistički troškovi. Osim pokazatelja
proizvoda i ukupnih troškova nabave, u žarište dolaze pokazatelji učinkovitosti procesa
nabave kao što su dani vezivanja robe, vrijeme potrebno za dostavu, vrijeme provedeno na
transportnim sredstvima, iskorištenost skladišnih i transportnih kapaciteta i slično. U
trećoj se fazi kao i u Reck/Longovom modelu, pozornost pridaje razvoju odnosa s
dobavljačima. Odnosi s dobavljačima se kontinuirano preispituju u nastojanju razvoja
dugoročne suradnje i partnerstva i povećanja učinkovitosti nabave. U četvrtoj fazi nabavi
se pristupa kao funkciji koja djeluje unutar većeg lanca opskrbe, te se nastoji uskladiti

11
strateška pozicija koju poduzeće ima u odnosu s izravnim i neizravnim kupcima i
dobavljačima kako bi se povećala učinkovitost cjelokupnog lanca od sirovine do krajnjeg
potrošača. Time se nastoji osigurati dugoročni poslovni uspjeh s naglaskom na visoku
vrijednost za kupca. U strateško planiranje uključuju se dobavljači i kupci koji imaju
visok utjecaj na kvalitetu proizvoda, usluga i procesa nabave.

3.3. Koordinacija i ocjena poslovanja s postojećim dobavljačima

Voditelji nabave danas smatraju da je učinkovitije i povoljnije poslovati s manje

dobavljača nego s više njih. Oni žele biti važni dobavljačima, što znači davanje većeg
postotka posla svakom dobavljaču i poslovanje s manje njih. Nekoliko je razloga za to
smanjenje. Kao prvo, pronalaženje dobavljača i razvijanje odnosa s njima je skupo i
zahtjeva puno vremena. Drugo, bliski odnosi s odabranim dobavljačima zahtijevaju puno
vremena i mogu se održavati samo s nekolicinom. Treće, imati samo nekoliko dobavljača
znači da svaki od njih dobiva više posla od jednog kupca, čineći tog kupca važnijim.
Četvrto, provedba traženja kvalitetnih materijala lakša je s manje dobavljača. Često će
kupci i dobavljači raditi zajedno na razvoju novih proizvoda za potrebe jednih i drugih.
Istraživanje tržišta nabave ne bi bilo potpuno da se ne prikupe i podaci o dobavljačima.
Podaci o dobavljačima mogu se svrstati u četiri veće grupe:

1. opći podaci o dobavljaču,

2. specijalni podaci vezani uz proizvod,

3. uvjeti i servis dobavljača,

4. odnosi vlastitog poduzeća s dobavljačima.

U skupinu općih podataka ulaze podatci o ekonomsko – tehničkim karakteristikama

poduzeća dobavljača (ukupni prihod, kapacitet proizvodnje, broj zaposlenih, kadrovska
struktura, proizvodni program, asortiman proizvoda, likvidnost, amortiziranost sredstava
itd.), podaci o organizacijskoj strukturi, o putovima prodaje, o osobnim dohocima, o
investicijama itd. Naročito valja pratiti financijsku situaciju dobavljača, jer o njoj ovisi
pouzdanost i sigurnost isporuka predmeta rada ili investicijskih dobara i usluga.
Dobavljač, čija je financijska situacija dobra, može investirati u vlastiti razvoj, poboljšati
svoje proizvode i povoljnije zadovoljiti zahtjeve nabave. Često se kod ocjenjivanja
dobavljača sve više uzima u obzir njegova mogućnost pružanja potpore kupcima i
pomoći pri rješavanju složenih tehničkih, ekonomskih i organizacijskih problema te je li
spreman surađivati u provođenju funkcionalne analize vrijednosti. S time u svezi se
istražuje situacija u dobavljačevoj službi za istraživanje i razvoj i je li spreman spoznati i
primijeniti nove ideje i metode.

Posebni podaci vezani uz proizvode dobavljača odnose se na kapacitet proizvodnje

proizvoda koji su predmet naše nabave, na kakvoću proizvoda, na strukturu cijene
proizvoda i na način prodaje proizvoda. Ovi su podaci značajni nabavi prilikom sklapanja

12
ugovora. Za ocjenu kakvoće proizvoda dobavljača potrebno je prikupiti podatke o
tehničkim karakteristikama njegove proizvodnje, o amortizaciji strojeva i o načinu
kontrole kakvoće proizvoda. Istraživanje tržišta nabave mora prikupiti i podatke o
dobavljačevim dobavljačima, kako bi se mogla ocijeniti pouzdanost isporuka. Kod toga
potrebno je istražiti s kojim mjerama dobavljač osigurava opskrbu svoje proizvodnje. Uz
navedene podatke potrebno je istražiti i koliki je udio pojedinih predmeta nabave u
ukupnoj prodaji dobavljača i tržišni udio dobavljača predmeta nabave. Vezano uz servis
dobavljača, potrebno je istražiti njegovu spremnost davanja stručnih savjeta, pružanja
tehničke i financijske potpore te pomoći pri uporabi proizvoda. Posebna i za nabavu
značajna skupina podataka o dobavljačima vezana je uz odnose i dosadašnja iskustva o
poslovanju s pojedinim dobavljačima. Istražuju se međusobni odnosi poduzeća s
dobavljačima, ograničenja u nabavi zbog mogućnosti nelojalnog prenošenja tehnologije
drugim partnerima, mogućnosti sklapanja vezanih i recipročnih poslova, mogućnosti
korištenja reputacije dobavljača u oglašavanju i sve drugo što je značajno za ocjenu i
izbor dobavljača. Bilo da poduzeće ima jednog ili stotinu dobavljača, ono mora
vrednovati svakog od njih. Ono što je proizašlo iz mnogih proučavanja jest da se
dobavljači uglavnom procjenjuju s obzirom na cijenu, kvalitetu, uslugu kupcu te
isporuku. Ocjenjivanje dobavljača kontinuirani je proces koji se odvija prije sklapanja
posla (ugovaranja), ali i tijekom izvršavanja svake pojedine transakcije, te po završetku,
tj. isteku ugovora. Cilj ocjenjivanja dobavljača jest izgradnja optimalne baze dobavljača
koja će uz najniže moguće troškove osigurati kontinuirano zadovoljenje potreba za
proizvodima i uslugama.

3.4. Razvoj novih dobavljača

Pod razvojem novih dobavljača misli se na stvaranje potpuno novog izvora nabave sa
ciljem poboljšanja strukture ponude.

Razlozi za razvoj novog izvora nabave mogu biti različiti:

Poduzeće se specijalizira i u okviru svoje proizvodnje zadržava samo ključne

proizvode. Ako na tržištu nema prikladnih dobavljača za komplementarne
proizvode onda ih je potrebno razviti.
Postojeći dobavljač nema dovoljan kapacitet proizvodnje
Postojeći dobavljač nema interes za proširenje posla
Na strani ponude postoji monopol koji utječe na cijenu čime se na taj način
smanjuje ili razgrađuje ponuda

U današnje vrijeme dobavljačima se ne pristupa kao izvoru troškova već se sa

dobavljačima nastoji razviti odnosi na dugi rok. Uštede na dobavljačima rezultiraju
konkurentskom prednošću samo na kratki rok. U dobavljače se ulaže, s njima se
komunicira, zajedno se planira i nastoje se razviti dugoročni odnosi radi stvaranja veće
vrijednosti za kupca uz najniže moguće troškove u lancu opskrbe.

13
 Tri su razine izvora vrijednosti u nabavi:

Kompetitivna vrijednost – uštede koje proizlaze iz natjecanja između kupca i

dobavljača. Elementi pregovaranja su cijena, trošaktransporta, vrijeme dostave,
način i rok plaćanja
Kooperativna vrijednost – uštede koje proizlaze iz eliminacije koraka i procesa
koji ne dodaju vrijednost niti za kupca niti za dobavljača; suradnja na eliminacija
suvišnih koraka iz logističkih procesa. Elementi pregovaranja su skladištenje i
zalihe, kvaliteta, odgovornost, jamstva, utjecaj na okoliš, otpad, porezi..
Sustvarajuća (korektivna) vrijednost – vrijednost koja nastaje iz suradnje na
inovacijama, komunikaciji i razmjeni iskustva. Elementi pregovaranja su
prilagodba novim uvjetima, zadovoljstvo i očekivanja na strain potrošača,
unaprjeđenje procesa/proizvoda/usluga, zajednički rizici, razvoj poslovnog imidža

3.5. Politika odnosa sa dobavljačima

Ovisno o vrsti poslova odnosi s dobavljačima poprimaju ražličite značajke. O odnosima s

dobavljačima potrebno je voditi stalnu brigu i ovisno o postavljenim ciljevima te odnose
unaprijeđivati. Razvijanjem svijesti o ulančanom stvaranju vrijednosti govorimo o lancima
vrijednosti od proizvođača sirovine do krajnjeg potrošača. U tom konceptu dobavljači se
smatraju temeljem stvaranja konkurentske prednosti. Dobavljači u lancu vrijednosti doprinose
inoviranju proizvoda, sniženju troškova proizvoda i procesa, povećavaju vrijednost. Poduzeća
u skladu s potrebama tržišta i u suradnji s ključnim dobavljačima planiraju poslovne
aktivnosti vezane uz proizvodnju, skladištenje i isporuku.

Preama učestalosti nabavljanja izdvajamo temeljne vrste poslova u nabavi:

SPOT POSLOVI – pojedinačne nabavke potrebnih dobara za koje postoji široka

ponuda niza dobavljača, osobna komunikacija sa dobavljačima je minimalna,
komunicira se posredstvom pisanih komunikacija najčešće e-mail, na tržištu se
profiliraju odnosi kakvoća-cijena i vrlo je lako odabrati dobavljača koji ponudi najnižu
cijenu
KLASIČNI JEDNOKRATNI POSLOVI NABAVE – nabava velikih vrijednosti ili
nabava objekata s visokim tehničkim zahtjevima ili nabava objekata s vrlo dugim
rokovima izrade I isporuke npr. nabava građevinskog zemljišta, kupnja zgrade;
provode se pregovori u kojima se suprotstavljaju stavovi kupca i prodavača kako bi se
ostvarili ciljevi u vezi s cijenom, uvjetima plaćanja, rokovima isporuke, servisom..
DUGOROČNI POSLOVI I PARTNERSTVA – suradnja nabave i dobavljača sa
punim povjerenjem uz obostranu spremnost na kompromise.
Ciljevi partnerstva su stalno poboljšanje u odvijanju procesa nabave i isporuke,
poboljšanje ekonomske i tehničke kompetentnosti dobavljača i time ostvarenje boljeg
odnosa učinaka i cijena, omogućiti dobavljaču brži razvoj novih proizvoda i novih
tehnologija kako bi se na taj način osigurale konkurentske prednosti u lancu stvaranja
vrijednosti, omogućiti specijalizaciju dobavljača za opskrbu određenim dobrima.

14
Vrste potpore dobavljačima za ostvarenje ciljeva partnerstva:
 Ekonomske mjere – predstavljaju oblik pružanja financijske potpore koje
uključuju plaćanje unaprijed, gotovinsko plaćanje, posudba novca, davanje
jamstva, poštivanje rokova plaćanja i sl. Kupac možesvojom reputacijom
kodposlovne bankedobavljaču ishoditi povoljnije uvjete kreditiranja. Osim
financijskih potpora kupac može dobavljaču putem svojih poznanstava,
iskustva i kontakata pružiti potporu za ulazak na nova tržišta, pomoći u
traženju povoljnijih izvora nabave. Pomoć se često vraća protuuslugom u
obliku rabata, ekskluzivnosti distribucijeili ispunjavanju posebnih zahtjeva za
pakiranjem.
 Kadrovska potpora – pruža se sa ciljem utjecaja na strukturu, znanje i rad
kadrova dobavljača. Ogleda se u organiziranju zajedničkih seminara,
edukacijama o tehnološim procesima i novim metodama rada, pribavljanju
zajedničkih programa izobrazbe kao i u ustupanju procedura i sustava za
upravljanje kadrovima kao što je npr. sustav nagrađivanja
 “Dan dobavljača” – jednodnevno ili dvodnevno događanje koje organizira
kupac na koje poziva predstavnike dobavljača kako bi se ostvarili prijateljski
odnosi i unaprijedilo međusobno razumijevanje, poštovanje i naklonost. U
neformalnoj atmosferi dobavljače se upoznaje sa zahtjevima tehnološkog
procesa i uvjetima korištenja njihovih proizvoda te rješavanje kritičnih
situacijau svakodnevnom poslu.
 Mjere unaprjeđenja komuniciranja – cilj im je poboljšati tijek informacija
od dobavljačai prema dobavljačima uz korištenje modernih informatičkih
komunikacijskih sustava, a koje izravno utječu na rješavanje pogrešaka i
nesporazuma u nabavi.

15
4. ZALJUČAK

Strateška nabava donosi zaokret u pristupu odnosima s dobavljačima. Dobavljači se više ne

tretiraju kao izvor troška, već kao izvor dodane vrijednosti. U tom koceptu dobavljači se
smatraju temeljem stvaranja konkurentske prednosti te se sa njima želi sklopiti poslovni
odnos na što duži rok. Problem na tržištu nabave je, s jedne strane, odabrati dobavljače s
potencijalom za razvoj partnerskih odnosa te s druge strane, potrebno je postojeću bazu
dobavljača držati na optimalnoj razini kako bi se postigao kontinuitet opskrbe uz stvaranje
najveće moguće vrijednosti u opskrbnom lancu.

Kako bi se postigli navedeni ciljevi, potrebno je ugraditi odgovarajući sustav ocjenjivanja

dobavljača koji će se primjenjivati pri odabiru novih dobavljača i za vrijeme poslovanja s
postojećim dobavljačima. Kriteriji za ocjenjivanje dobavljača su mnogobrojni i različiti izvori
predlažu različite kriterije. Koji kriteriji i na koji način će se vršiti ocjena poslovanja
dobavljača ovisi o vrsti nabavnog posla, tipu objekta nabave i njegovom značaju u stvaranju
vrijednosti, djelatnosti poslovnog subjekta, učestalosti nabavljanja i tržišnim uvjetima. U
sustav ocjenjivanja dobavljača svakako treba uključiti: analizu godišnjih potreba, definirati
kriterije nabave, razraditi sustav klasifikacije dobavljača, izraditi detaljne kriterije
ocjenjivanja, razviti alate za ocjenu dobavljača te ih implementirati u informacijski sustav
poduzeća.

Na kraju potrebno je primijenjeni sustav ocjenjivanja i usporediti dobavljače u internoj bazi

podataka poduzeća koji će dati jasnu sliku i poslužiti za pregovaranje sa postojećim
dobavljačima pri obnavljanju ugovora. Primjena sustava ocjenjivanja podlaga je i za
prepoznavanje novih dobavljača s kojima je moguć razvoj za dugoročno poslovanje i
sklapanje partnerstva.

16
5. LITERATURA

1. Trade Perspectives 2013 Supply Chain Realationships, Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet, Zbornik međunarodne znanstvene konferencije, Zagreb, 2013.

2. Ferišak, V., (2006), Nabava, Vlastito izdanje, Zagreb

3. Žibert, B. (2007), Strateška nabava, Mate, Zagreb

4. Poslovna logistika u suvremenom menadžmentu, Sveučilište Josipa Jurja

Strossmayera u Osijeku Ekonomski fakultet u Osijeku, Znanstveni skup, Osijek,
2012.

5. Grbac, B. (2010),” Marketinške paradigme”, EFRI

6. https://www.bing.com/images/search?q=lanac+opskrbe&FORM=HDRSC2

7. https://image.slidesharecdn.com/a1logikoconferenceprocesiioptimizacijascm1-
160423085953/95/lanac-opskrbe-kao-proces-5-supply-chain-konferencija-16-638.jpg?
cb=1461404387

6. POPIS TABLICA

Tablica 1.: Model razvoja nabave prema Recku i Longu – Izvor prezentacija sa
predavanja; obradila Marina Ricov

17