• Dyllick, Thomas, & Katrin Muff. (2016).

Clarifying the meaning of sustainable business:

Introducing a typology from business-as-usual to true business sustainability.

Organization & Environment, 29(2): 156-174.

Introduktion

Medan hållbarhetsledning blir mer utbredd bland stora företag, återspeglas inte effekten av deras
aktiviteter i studier som övervakar planetens tillstånd. Konsekvensen är en "stor koppling" mellan
framsteg på mikronivå och försämring på makronivå. Vi svarar på denna frånkoppling genom att
kritiskt titta på hur företagens hållbarhet (BST) har diskuterats i den akademiska litteraturen och i
praktiken och genom att omformulera konceptet.

Med den här artikeln tar vi upp två huvudfrågor: "Hur kan företag på ett effektivt sätt bidra till att lösa
de hållbarhetsutmaningar vi står inför tillsammans?" och "När är affärer verkligen hållbara?" I en tid
då fler och fler företag hävdar att de förvaltar hållbart, måste vi skilja på de företag som gör det och
de som inte ger effektiva bidrag till hållbar utveckling. För att göra det kommer vi att klargöra
innebörden av BST genom att se över etablerade tillvägagångssätt och genom att utveckla en typologi
som fokuserar på effektiva bidrag för hållbar utveckling (SD). Detta bör hjälpa till att bedöma företag
på deras resa mot att integrera BST i sina strategier och affärsmodeller. Och det ger ett ramverk för
forskare och yrkesverksamma att engagera sig i omvandlingen av företag, från att gå från "business-
as-usual" till "verklig affärshållbarhet". Vi kommer inte att ta upp de nödvändiga förändringarna i den
underliggande ekonomiska modellen eller i modellen för konsumentbeteende, även om effektiva
förändringar är tydligt relaterade till varandra.

Vi börjar med att titta mer i detalj på denna "stora koppling" mellan hållbart företagande på en
organisationsnivå och SD på en global nivå, och satte därmed scenen för vår diskussion om befintliga
modeller av BST. Vi utvecklar sedan en ny typologi för BST som kommer att sträcka sig från Business
Sustainability 1.0 (Refined Shareholder Value Management) till Business Sustainability 2.0 (Managing
for the Triple Bottom Line) och till Business Sustainability 3.0 (True Sustainability). I det sista avsnittet
presenterar vi våra slutsatser och diskussion.

Hållbara affärer och hållbar utveckling: The Big Disconnect

Företagens roll för att göra vår värld till en mer hållbar plats är i centrum för studiet av
hållbarhetsledning. Om vi följer studierna som övervakar acceptans och integration av hållbarhet av
stora företag, finns det en stark konsensus som växer fram om att hållbarhet har och kommer att
fortsätta att ha en betydande materiell inverkan på företagets strategier och verksamhet. Fler och fler
företagsledare är överens om att hållbarhetsrelaterade strategier är nödvändiga för att vara
konkurrenskraftiga idag och ännu mer i framtiden. Fler och fler chefer rapporterar att deras
organisationers engagemang för hållbarhet har ökat tidigare och kommer att utvecklas ytterligare i
framtiden. De rapporterar att fördelarna med att ta itu med hållbarhet inte bara tillfaller miljön och
samhället utan även företagen själva, genom påtagliga fördelar i form av minskade kostnader och
risker med att göra affärer, samt genom immateriella fördelar i form av ökat varumärke rykte, ökad
attraktionskraft för talang och ökad konkurrenskraft (Haanaes et al., 2011; Haanaes et al., 2012; Kron,
Kruschwitz, Haanaes, Reeves, & Goh, 2013; U.N. Global Compact & Accenture, 2010 & 2013). Men på
något sätt återspeglas inte dessa goda nyheter i studier som övervakar vår planets tillstånd. Här får vi
veta att fattigdomen inte har utrotats, ojämlikheten växer, hunger och undernäring dödar fortfarande
ett barn var 6:e sekund, 1,8 miljarder människor har inte tillgång till rent dricksvatten och sanitet, 2,3
miljarder människor har inte tillgång till elektricitet, och ett 4-graders uppvärmningsscenario
accepteras nu av internationella organisationer som Världsbanken och Internationella energibyrån,
medan de internationella klimatförhandlingarna har misslyckats med att skapa någon konsensus om
effektiva globala strategier för att hålla den globala uppvärmningen minst under 2 grader (Bakker,
2012; Gilding, 2011; FN:s miljöprogram, 2012; WWF, 2012).

Det som blir resultatet av denna diskrepans mellan framsteg på mikronivå och försämring på
makronivå är en stor koppling mellan företagets aktiviteter och det globala tillståndet för miljön och
samhället. Även om det finns olika anledningar till att förklara denna frånkoppling – efter att alla
företag inte är de enda relevanta aktörerna på den globala hållbarhetsarenan – bör den nuvarande
situationen betraktas som en väckarklocka för både affärsmän och ledningsforskare om att deras
goda avsikter och handlingar har inte lett till betydande hållbarhetsförbättringar på global nivå. Som
svar på denna frånkoppling tittar vi kritiskt på hur begreppet BST har använts i den akademiska
litteraturen och i praktikens värld, och vi omformulerar sedan detta begrepp. Därmed antar vi inte att
detta ensamt kommer att lösa problemet, men vi tror att genom att förtydliga innebörden av BST,
kommer en bättre förståelse för vilken inverkan företag kan ha på global hållbarhet att sätta
diskussionen åtminstone på rätt spår.

När vi tittar på BST-debatten i den akademiska litteraturen finner vi tre konceptuella utmaningar för
att ta itu med kopplingen: (a) den dåliga integrationen av de olika aktuella strömmarna i BST-
diskursen, (b) den saknade integrationen av den samhälleliga makronivån med organisatorisk
mikronivå, och (c) fokus på affärsframgång som det dominerande prestationsmåttet.

BST-diskursen är uppdelad i aktuella strömmar som tar upp olika delområden av BST, särskilt
företagens sociala ansvar och miljöledning, medan ett integrerat BST-perspektiv som tittar på alla tre
dimensionerna (den sociala, miljömässiga och ekonomiska) fortfarande är ganska nytt. Montiel och
Delgado-Ceballos (2014) observerade i en nyligen genomförd granskning av BST1-forskning,
publicerad i 24 kända akademiska tidskrifter mellan 1995 och 2013, att varken en standardiserad
definition eller en standardiserad metod för att mäta BST existerar idag. När de tittar på det
tidsmässiga mönstret av publiceringstrender i akademiska tidskrifter rapporterar de särskilt att BST
först under den senaste perioden har fått mer uppmärksamhet (53 % av alla artiklar publicerade
under 2008-2013) än sociala frågor och miljöfrågor (33 % och 14 % under 2008-2013). Även om dessa
olika nummer har producerat sina egna strömmar av litteratur och specialiserade tidskrifter, har de
först nyligen börjat konvergera om BST som en tredimensionell konstruktion (t.ex. Bansal 2005;
Dyllick & Hockerts, 2002; Elkington, 1997; Hart, 1995, 1997) . Ett integrerat BST-fokus skulle inte bara
avsevärt hjälpa till att reagera adekvat på komplexa och sammanlänkade hållbarhetsfrågor, utan det
är också mer utmanande. Montiel och Delgado-Ceballos (2014) studie visar att den akademiska BST-
diskussionen befinner sig i ett mycket tidigt skede där en standardiserad definition, omfattning, fokus,
underliggande teoretiska angreppssätt och åtgärder fortfarande är mycket varierande och mycket
omdiskuterade. Dessutom förs den mesta diskussionen om BST inte i de akademiska
managementtidskrifterna, men i tidskrifter för practitioner management (Academy of Management
Perspectives, Harvard Business Review, California Management Review, MIT Sloan Management
Review). De drar slutsatsen att "hittills har akademisk forskning misslyckats med att effektivt
informera förvaltningspraxis om hållbar utveckling." Vi bör dock tillägga att detta inte är specifikt för
BST-forskning, utan uttrycker en öppen hemlighet om de flesta ledningsforskningar som varken når
eller resonerar med ledningspraxis (Bansal, Bertels, Ewart, MacConnachie, & O'Brien, 2012; Dyllick,
2015; Hambrick, 1994; Skapinker, 2008, 2011).

Hållbarhetsdiskursen finns också på olika nivåer, där de flesta SD-diskussioner äger rum på
makronivå, med fokus på ekonomin, samhället eller världen, medan BST-diskursen är placerad på
mikronivå av organisationer. Det som behövs är tillvägagångssätt som effektivt kopplar samman båda
nivåerna (Whiteman, Walker, & Perego, 2013). Hållbarhetsutmaningarna har till stor del diskuterats
på en samhällelig nivå, om vi tänker på viktiga milstolpar som rapporterna till Club of Rome (t.ex.
Meadows, Meadows, Randers, & Behrens, 1972; Meadows, Randers, & Meadows, 2004). Millennium
Ecosystem Assessment (2005), planetary boundaries approach (Rockström et al., 2009), eller på
politisk nivå om vi tänker på FN:s världstoppmöten för hållbar utveckling och social utveckling, och
FN:s millenniemål. Ett affärsmässigt förhållningssätt till SD var banbrytande av World Business Council
on Sustainable Development (WBCSD; 2010; se även Schmidheiny, 1992). De introducerade
ekoeffektivitet som mått på BST (DeSimone & Popoff, 2000), vilket speglar ett fokus inte bara på den
miljödimension som dominerade debatten vid den tiden, utan även på företagsnivå. Mycket av den
akademiska litteraturen anslöt sig till diskussionen för att utveckla ett affärsmässigt förhållningssätt till
SD (en tidig milstolpe var Special Topic Forum on Ecologically Sustainable Organisations i The
Academy of Management Review, 1995). Att tydliggöra ett affärsmässigt förhållningssätt till SD var ett
viktigt bidrag för att legitimera och popularisera hållbarhetsarbetet i näringslivet vilket innefattade
strategier, ledningssystem, verktyg och resultatmått. Även om många tidiga författare tog upp BST-SD-
kopplingen (t.ex. Gladwin, Kennelly, & Krause, 1995; Hart, 1995; Shrivastava, 1995; Starik & Rands,
1995), föll den senare utom synhåll, med BST och SD diskurser koncentrerar sig mer och mer på sina
respektive nivåer.2 Frikopplingen av de två nivåerna återspeglas förmodligen tydligast i de klart
åtskilda betydelserna och måtten på prestation.

Medan SD-diskursen koncentrerades på att nå de globala SD-målen (t.ex. FN:s

millennieutvecklingsmål; http://www.un.org/millenniumgoals/) med prestationsmått som
behandlade graden av SD-målen som effektivt uppnåddes, var BST-diskursen har fokuserat på
affärsvärde (win-win-strategier). Olika begrepp har föreslagits och använts över tid. BST-diskussionen
fokuserade först på ekoeffektivitet som ett prestationsmått, och drog därigenom en positiv koppling
mellan miljöförbättringar av processer och produkter och vinster på resultatet (t.ex. DeSimone &
Popoff, 2000). På senare tid har BST-diskussionen koncentrerats på att definiera ett affärscase för
företag som kan anta mycket olika former, till exempel riskminskning, kostnadseffektivitet,
rykteeffekter, marknadsdifferentiering eller marknadsutveckling (t.ex. Schaltegger & Wagner, 2006)
Steger, 2006). Medan affärsfallet vänder sig till en strategisk nivå, vänder sig ekoeffektivitet till en mer
operativ nivå. Gemensamt för båda koncepten är att BST är tydligt fokuserat på att skapa affärsvärde
genom hållbarhetsledning, samtidigt som bidraget till att uppnå SD-målen i bästa fall förblir väldigt
vagt. Detta gäller även den senaste mutationen av affärsvärde, begreppet delat värdeskapande, som
lovar att överbrygga affärsvärde och samhälleligt värde och som kommer att diskuteras mer ingående
senare (Porter & Kramer, 2011). Vi drar slutsatsen här att BST-förbättringar inte kan och inte kommer
att bidra i någon betydande grad till att förbättra den globala situationen så länge de två nivåerna BST
och SD är frånkopplade och, ännu viktigare, så länge prestationsmåtten förblir frånkopplade.

Denna slutsats verkar vara allmänt delad i litteraturen. Olika författare drog slutsatsen i sina
recensioner att BST-forskningens fokus vanligtvis ligger på organisationen och hur den kan dra nytta
av BST med mindre hänsyn till miljön eller samhället (Banerjee, 2011; Hahn & Figge, 2011; Kallio &
Nordberg, 2006; Walsh , Weber & Margolis, 2003; Tregidga, Kearins, & Milne, 2013). Andra beklagar
att dessa studier inte ger några radikalt nya insikter (Bansal & Gao, 2006) eller misslyckas med att
ställa djärva och viktiga frågor om de hållbarhetsfrågor som världen står inför (Starik, 2006). På en
ännu mer fundamental nivå föreslår Bansal och Knox-Hayes (2013) att det kan vara den komprimering
i tid och rum som sker i den organisatoriska världen som skapar en obalans med den naturliga
världens oföränderliga temporala och rumsliga drag.

Med tanke på denna korta analys av BST-diskursen i litteraturen har några av orsakerna till den "stora
kopplingen" mellan företagsaktiviteter inom BST-området och globala SD-resultat blivit tydliga. De
främsta skälen måste ses i en frikoppling av analyserna på mikronivå och makronivå och i
frikopplingen av de resultatmått som används. Att hålla de olika strömmarna i BST-diskursen åtskilda
hjälper inte till att hitta adekvata svar på vår tids komplexa SD-utmaningar. Detta kräver en kritisk
omprövning av etablerade koncept och utveckling av nya tillvägagångssätt för att återkoppla
mikronivån för BST och makronivån för SD.

Differentiering av hållbara affärsmodeller

Den grundläggande affärsprocessen kan förstås som en omvandling av olika insatser till olika typer av
output. Vi kommer att använda denna enkla "input-process-output"-modell för att analysera
befintliga tillvägagångssätt för att integrera hållbarhet i verksamheten (se tabell 1). På ingångssidan
identifierar vi olika problem (eller frågor) som företag väljer att överväga och ta itu med. På
processsidan fokuserar vi på olika organisatoriska perspektiv som verksamheten tar. Och slutligen, på
produktionssidan hittar vi olika värden som verksamheten skapar eller bevarar. Ett fokus på insatser
definierar BST i enlighet med de relevanta problem som företagen överväger (vad?). Ett fokus på
process definierar BST enligt de organisatoriska perspektiv som verksamheten tar (hur?). Och ett
fokus på produktion definierar BST enligt de värderingar som skapas av företag (för vad?).

Fokusera på bekymmer

Några av de tidiga koncepten för BST fokuserade på specifika problem som (a) "integrera kortsiktiga
och långsiktiga aspekter", (b) "konsumera inkomsten inte kapitalet" och (c) "att vara ansvarig för
effekterna av affärsbeslut och aktiviteter.” Låt oss överväga dessa mer i detalj.

Medan de relevanta planeringshorisonterna för företag har blivit kortare och kortare, främst drivet av
press från finansmarknaderna, kräver utvecklingen inom hållbarhetsområdet vanligtvis en mycket
längre tidshorisont. Demografiska processer, urbanisering, resursutarmning och förnyelsetakt,
tidsfördröjningar i klimatförändringar och ozonnedbrytning är bara några exempel på fenomen som
finns över långa tidshorisonter. Om hållbarhetsaspekter ska beaktas av företag måste långsiktiga
aspekter tillmätas minst lika stor vikt som kortsiktiga aspekter. Denna logik exemplifieras väl i beslutet
av Paul Polman (2012) efter att han kommit in som ny vd för Unilever. Det var hans initiativ att avsluta
kvartalsrapporteringen och informera hedgefonder och kortsiktiga investerare om att "du inte hör
hemma i det här företaget" eftersom de inte är i linje med Unilevers långsiktiga strategi att både
fördubbla intäkterna till 2020 samtidigt som de avsevärt minskar företagets miljöavtryck.

Den andra hänsynen kräver att företagen ska leva på inkomsterna och bevara kapitalbasen (Dyllick &
Hockerts, 2002) som företag vanligtvis har ansett som god ekonomisk förvaltning. Ändå gäller samma
sak för naturligt och socialt kapital som också förtjänar att bevaras även om detta inte är lika
accepterat eller institutionaliserat. I tider när miljömässigt och socialt kapital blir knappt eller
ansträngt måste hållbart företagande ta hänsyn till dessa, liksom ekonomiskt kapital. Alla tre ska
utgöra grunden för en balanserad hållbar affärspraxis.
"Att vara ansvarig för effekterna av affärsbeslut och aktiviteter", ett tredje problem, fångas i hur ISO
26000-standarden för socialt ansvar (som här kan tolkas som en alternativ term för hållbarhet)
definierar detta tillvägagångssätt. Denna ISO (2011) standard förklarar det

Det väsentliga kännetecknet för socialt ansvar är en organisations vilja att inkludera sociala och
miljömässiga hänsyn i sitt beslutsfattande och vara ansvarig för konsekvenserna av sina beslut och
aktiviteter på samhället och miljön. Detta innebär ett öppet och etiskt beteende som bidrar till hållbar
utveckling, är i enlighet med tillämplig lag och är förenligt med internationella normer för beteende.
Det innebär också att socialt ansvar är integrerat i hela organisationen, praktiseras i dess relationer
och tar hänsyn till intressenternas intressen.

Utan tvekan är ansvarsskyldighet för effekterna av beslut en viktig aspekt av BST, precis som de andra
två frågorna – att integrera kortsiktiga och långsiktiga aspekter och att konsumera inkomsten inte
kapitalet. De tar alla upp en viktig del av BST som lovar att bidra till SD, men det finns andra
förhållningssätt som fokuserar på organisatoriska perspektiv och skapade värderingar som vi nu ska
titta på.

Fokus på organisatoriska perspektiv

Andra tillvägagångssätt för att integrera hållbarhet i verksamheten fokuserar inte på problem, utan på
de organisatoriska perspektiv som används av företag. Dessa inkluderar "hantera risker och
möjligheter" och "inbädda hållbarhet i hela organisationen."

Vissa författare baserar sina BST-strategier på det dubbla behovet av att hantera risker och
möjligheter som kan lokaliseras på en operativ eller strategisk nivå (Schaltegger, 2006; Steger, 2004,
2006). Andra fokuserar på att hantera nedsidan genom att minska kostnader (t.ex. resurseffektivitet,
regelbörda) eller risker (t.ex. affärsrisker, risker i leveranskedjan) och bygga upp uppsidan genom att
öka intäkter, marknadsandelar eller rykte (Esty & Winston, 2009) ; Nidumolu, Prahalad, &
Rangaswami, 2009).

"Inbädda hållbarhet i hela organisationen" har varit ett annat framträdande perspektiv som ansetts
vara av avgörande betydelse för att integrera hållbarhet i verksamheten. Författare som antar detta
perspektiv, hävdar att enkel bult-on hållbarhet inte kommer att räcka för att effektivt hantera
hållbarhetsriskerna och möjligheterna för ett företag. Företag kommer att behöva förankra hållbarhet
i hela organisationen, inklusive strategier och verksamhet, styrning och ledningsprocesser,
organisationsstrukturer och kultur, samt revisions- och rapporteringssystem (Belz & Peattie, 2012;
Eccles, Miller Perkins, & Serafeim, 2012; Epstein , 2008; Esty & Winston, 2009; Laszlo &
Zhexembayeva, 2011; Smith & Lensen, 2009).

ISO 26000-riktlinjerna (2011) betonar att organisationers regelbundna aktiviteter utgör de viktigaste
aspekterna som ska tas upp av en socialt ansvarsfull (hållbar) ledning, och inte särskilda projekt eller
aktiviteter. Det bör vara en integrerad del av den centrala organisationens strategi, med tilldelade
ansvar och ansvarsskyldighet på alla lämpliga nivåer. Och det bör återspeglas i beslutsfattande såväl
som i genomförandet. Dessutom bör socialt ansvar (hållbarhet) baseras på en förståelse för
samhällets bredare förväntningar och en identifiering av och ett engagemang med relevanta
intressenter. Dessa anses vara grundläggande förutsättningar för att näringslivet ska gå bortom
isolerade eller partiella strategier och kunna ge betydande insatser för SD på ett bredare plan.

Fokusera på skapade värden

En tredje typ av tillvägagångssätt fokuserar varken på bekymmer eller på organisatoriska perspektiv,

utan på de särskilda värden som skapas eller bevaras av ett företag. De tittar på resultatet av
affärsprocessen för att definiera BST, inte på input eller processen. Olika resultat som diskuteras i
litteraturen är "integrering av ekonomiskt, ekologiskt och socialt värdeskapande", "skapande av delat
värde" och "återuppkomsten av socialt syfte."

I många tillvägagångssätt har BST förknippats med skapandet av ekonomiskt, ekologiskt och socialt
värde, eller åtminstone med att förhindra deras förstörelse. Elkington (1997) introducerade
begreppet "trippelbottenlinjen" som ett nytt affärsmål, som mer adekvat mäter de flerdimensionella
företagens bidrag till hållbarhet. Även om det vid första anblicken är mycket suggestivt, har det
förblivit i hög grad oklart hur avvägningarna mellan ekonomiska, ekologiska och sociala värden ska
mätas och jämföras. En annan fråga kan ses i de många formerna av företagens greenwashing eller de
mer subtila formerna av enbart symboliska former av BST som beskrivs av Bowen och Aragon-Correa
(2014).

Emerson (2003) introducerade begreppet "blandat värde" som kombinerar ett företags skapande av
intäkter med generering av socialt värde. Porter och Kramer (2011) föreslår att vi måste omdefiniera
kapitalismen kring "skapande av delat värde", inte bara vinst, och därigenom lyfta diskussionen till en
grundläggande nivå av syftet med verksamheten och det ekonomiska systemet som helhet. Delat
värdeskapande definieras som att skapa ekonomiskt värde på ett sätt som också skapar värde för
samhället genom att möta dess behov och utmaningar. Helst är utgångspunkten för affärsplanering
därmed samhället och dess problem, snarare än själva näringslivet, att låsa upp affärsmöjligheter i
samhället.

Gemensamt värdeskapande kan vara ett användbart första steg för att lugna det dödläge som skapats
av de motsatta åsikterna om aktieägarvärdeförvaltning (Friedman, 1970; Rappaport, 1986/1998) och
värdehantering för intressenter (Freeman, 1984). Genom att återknyta företag till samhället skulle det
hjälpa till att övervinna den Friedmanska misstaget att företag ser sig själva och kopplas bort från
samhället (Muff et al., 2013). Det är dock osannolikt att delat värdeskapande är ett tillräckligt
tillvägagångssätt för att lösa samhällsproblem, eftersom det är begränsat till de frågor och problem
som lovar ekonomiskt värde för företagen (Crane, Palazzo, Spence, & Matten, 2014).3Dyllick och
Hockerts (2002) ) bad om att företagen skulle se "bortom business casen" och gå bortom
ekoeffektivitet eller socioeffektivitet för att bli ekoeffektiva eller socioeffektiva, samtidigt som de
utvecklar effektiva lösningar för att ta itu med de verkliga hållbarhetsfrågorna som deras samhällen
står inför. Den senaste utvecklingen relaterad till socialt företagande, socialt entreprenörskap (Sabeti,
2009), effektinvesteringar, förmånsföretag (B-) (Rae, 2012), Corporation 2020 eller Economy for the
Common Good-rörelsen i Europa (Felber, 2010) pekar på alternativa organisationsmodeller.

Andra författare har utvecklat bredare modeller för att bättre koppla företag till de makroekonomiska
förändringarna som krävs. Sukhdev (2012) introducerar "Corporation 2020" som en ny affärsmodell
och ett slags företagsagent som samhället skulle behöva för att skapa en hållbar ekonomi.
Målanpassning med samhället och en "återuppkomst av socialt syfte" är väsentliga kännetecken för
Corporation 2020. Finansiellt kapitaltillväxt är ett nyckelmål för Corporation 2020, men det finns
också andra mål. Viktiga mål för företaget definieras inte bara av dess aktieägare utan också av dess
intressenter - de som påverkas av företaget. Corporation 2020 maximerar, istället för att vara en
"maskin" som maximerar finansiellt kapital för sina aktieägare, samtidigt som man försöker
externisera så många kostnader som möjligt, olika former av kapital, finansiellt, mänskligt, socialt och
naturligt kapital, för sina aktieägare och dess intressenter. Det belönas för detta genom
skattelättnader, politiska incitament, personalens engagemang och kundlojalitet. För att få till stånd
Corporation 2020 måste ekonomiska strukturer och incitament anpassas för att göra det nya
tänkandet mainstream. Sukhdev föreslår fyra politiska villkor som bör fungera som möjliggörande
villkor för att åstadkomma Corporation 2020: mäta och avslöja företagens externa effekter, begränsa
finansiell hävstångseffekt, beskatta resursanvändning istället för vinster och göra reklam ansvarig för
att förhindra greenwashing.

Att ändra affärssyftet till det gemensamma bästa kan vara för radikalt för befintliga kommersiella
företag, men utveckling som Corporation 2020 och framväxten och det breda stödet för sociala
företag och socialt entreprenörskap (Europeiska kommissionen, 2011) visar att det finns ett behov av
nya organisationsformer med ett tydligt socialt syfte. Deras uppkomst och vidareutveckling erbjuder
nya perspektiv för "verklig hållbarhet" genom nya eller hybrida företagsorganisationer med ett syfte
som sträcker sig bortom delat värdeskapande.

När vi avslutar vår översikt över befintliga tillvägagångssätt för BST, inser vi att det har gjorts många
olika försök att rama in BST i ett bredare sammanhang av SD. De har för det mesta missat att nå detta
ambitiösa mål. De inkluderar tillvägagångssätt baserade på partiella eller inkrementella förbättringar
av en befintlig strategi istället för ett tillvägagångssätt som tittar på alla typer av problem,
organisatoriska perspektiv och skapade värden. De inkluderar försök som i första hand är inriktade på
att öka aktieägarvärdet genom att minska verksamhetens fotavtryck snarare än att skapa hållbart
värde i dess vidare betydelse. Ofta är sådana tillvägagångssätt baserade på ett inifrån-ut-perspektiv,
som visar hur företag bidrar till att förbättra en hållbarhetsfråga. Det som dock sällan görs är att se på
förhållandet mellan företag och samhälle tvärtom, genom att fråga hur företag kan bidra effektivt till
att lösa globala utmaningar. Ett sådant utifrån-in-perspektiv kan vara det avgörande steget som
behövs för att företag ska gå över till fullfjädrad eller sann hållbarhet.

Vi introducerar en typologi för företagshållbarhet

Hållbarhet kräver en integration av sociala och miljömässiga frågor med ekonomiska frågor. Vad detta
exakt innebär och vilka konsekvenser det får för näringslivet är långt ifrån klart. Även om många
företag har börjat överväga långsiktiga, sociala och miljömässiga aspekter i sin verksamhet, frågar de
sig sällan vad deras bidrag till att lösa hållbarhetsfrågor på regional eller global skala kan vara och bör
vara. Ett sådant positivt bidrag till samhället och planeten är dock kärnan i en verkligt hållbar
verksamhet.

Vi utvecklar nu en typologi av BST baserat på ovanstående systematiska analys av olika

tillvägagångssätt i litteraturen. För att härleda de olika typerna kommer vi att använda de tre tidigare
introducerade delarna av affärsprocessmodellen, de relevanta bekymmer som beaktas (input), de
värden som skapas (output) och de organisatoriska perspektiv som tillämpas (processer). Baserat på
dessa tre element presenterar vi en typologi av BST genom att använda det nuvarande ekonomiska
paradigmet som utgångspunkt för att klargöra skillnaderna. Vi börjar med "business-as-usual" och
utvecklar tre alltmer relevanta typer av BST, som vi kallar Business Sustainability (BST) 1.0, 2.0 och
3.0. När vi går upp från 1.0 till 2.0 och 3.0 ökar relevansen och bidraget för att lösa hållbarhetsfrågor,
där Business Sustainability 3.0 representerar vad vi anser vara "true BST".

Business-as-usual: The Current Economic Paradigm

Det nuvarande ekonomiska paradigmet, eller "business-as-usual", bygger på en rent ekonomisk syn
på företaget och affärsprocesser. Det underliggande antagandet är att typiska ekonomiska problem
(t.ex. tillgång till billiga resurser, effektiva processer, strävan efter en stark marknadsposition)
eftersträvas för att producera ekonomiskt värde i form av vinst, marknadsvärde eller mer allmänt
aktieägarvärde. Ett sådant tillvägagångssätt resulterar vanligtvis i betydande externiserade kostnader
som inte förstås, mäts eller deklareras. Perspektivet är inifrån och ut, med verksamheten och dess
mål som utgångspunkt och huvudreferens för all planering och handling. De främsta förmånstagarna
av de skapade ekonomiska värdena är aktieägare, kompletterade med ledning och kunder.
Nobelpristagaren i ekonomi Milton Friedman (1970) har skapat den lämpliga beskrivningen för det
nuvarande ekonomiska paradigmet genom att rakt ut säga "affärens verksamhet är affär."

Business Sustainability 1.0: Förfinad aktieägarvärdeförvaltning

Ett första steg i att introducera hållbarhet i det nuvarande ekonomiska paradigmet är resultatet av att
man inser att det finns nya affärsutmaningar från börser utanför marknaden. Utmaningar utanför
marknaden beror på miljömässiga eller sociala problem som vanligtvis uttrycks av externa
intressenter som icke-statliga organisationer, media, lagstiftning eller regering. De tar upp
miljömässiga och sociala problem som skapar ekonomiska risker och möjligheter för företag. Dessa
nya utmaningar plockas upp och integreras i befintliga processer och praxis utan att de
grundläggande affärspremisserna och synsätten förändras. Även om hållbarhetsfrågor beaktas i
beslutsfattande och åtgärder, förblir affärsmålen tydligt fokuserade på att skapa aktieägarvärde.
Synen på Business Sustainability 1.0 fångas mycket väl av SAM Group och PricewaterhouseCoopers
(2006) i deras definition av företagens hållbarhet:

Företagens hållbarhet är ett förhållningssätt till affärer som skapar aktieägarvärde genom att
omfamna möjligheter och hantera risker som härrör från ekonomisk, miljömässig och social
utveckling.

Denna syn på BST anses mest representera hållbarhetsledning, även om det bara är en sorts förfinad
version av aktieägarvärdeförvaltning (Hahn & Figge, 2011). Enligt vår uppfattning är det bara ett första
men otillräckligt steg mot sann BST.

Hur ser BST 1.0 ut i praktiken? Vi kommer att använda två olika branscher för att illustrera de olika
formerna av BST, bank och livsmedel, och vi kommer att titta på tre olika aspekter var för sig: styrning,
processer och produkter/tjänster.

Om man tar bankväsendet och tittar på frågor om styrning först, innebär BST 1.0 att införa nya regler
för efterlevnad inom områden som korruption eller penningtvätt, i hanteringen av politiskt utsatta
personer eller regimer, etiska koder, kompensationssystem för ledning på lång sikt eller
eftersträvande intressenter dialoger. Nya eller integrerade bankprocesser kan införas för energi- och
klimathantering, hållbara inköp, grön IT, byggnad och infrastruktur, mångfald, ålderdomsarbete eller
hemmakontorslösningar. Inom området för produkter och tjänster kan hållbarhetsfrågor integreras i
projektfinansiering, tillgångs- och kredithantering, i ökad avgiftstransparens eller genom att
introducera nya produkter inom områden som mikrofinansiering eller studielån.

Om man tar livsmedelsindustrin som ett annat exempel innebär BST 1.0 att införa hållbarhet i sina
styrningsstrukturer genom att reagera systematiskt på intressenternas problem, inte bara genom att
utveckla policyer och koder som täcker viktiga frågor inom hållbara inköp, produktutveckling och
säkerhet, marknadsföring och kommunikation utan också genom att skapa organisatoriska , lednings-
och styrelsestrukturer för effektiv ledning, kontroll och revision. När det gäller processer måste
rutiner för energi- och vatteneffektivitet, för minskning av växthusgaser, hållbara inköp, tillverkning
och transport implementeras. I synnerhet har inte bara hållbara och rättvisa inköp nyligen varit ett
stort problem, om du tänker på palmolja, soja, kakao, kaffe, te, kött eller fisk, utan också procedurer
för verifiering och certifiering. Och när det gäller produkter innebär BST 1.0 för livsmedelsindustrin att
minska sitt miljöavtryck och förbättra sitt sociala värde och näringskvalitet (t.ex. minska socker, salt,
mättade fetter, kalorier), för att minimera avfall och förpackningar, samt att tillhandahålla transparent
och verifierad information till konsumenterna.
Det underliggande målet för dessa aktiviteter är dock fortfarande ekonomiskt. Även om införandet av
hållbarhet i affärer kommer att generera positiva sidoeffekter för vissa hållbarhetsfrågor, är deras
huvudsakliga syfte att minska kostnader och affärsrisker, att öka ryktet och attraktionskraften för nya
eller befintliga mänskliga talanger, att svara på nya kundkrav och segment, och därmed öka vinster,
marknadspositioner, konkurrenskraft och aktieägarvärde. Affärsframgång utvärderas fortfarande ur
en rent ekonomisk syn och förblir fokuserad på att tjäna själva verksamheten och dess ekonomiska
mål. De värderingar som serveras kan vara något förfinade, men ändå inriktade mot aktieägarvärdet.

Business Sustainability 2.0: Managing for the Triple Bottom Line

Ett ytterligare steg i att introducera hållbarhet i företagen erkänner att hållbarhet är mer än att bara
inse relevansen och behovet av att svara på sociala och miljömässiga problem, förutom ekonomiska
problem. Business Sustainability 2.0 innebär att bredda intressenternas perspektiv och eftersträva ett
trippelresultat. Värdeskapande går utöver aktieägarvärde och inkluderar sociala och miljömässiga
värden. Företag skapar värde inte bara som en bieffekt av deras affärsverksamhet, utan som ett
resultat av medvetet definierade mål och program som riktas mot specifika hållbarhetsfrågor eller
intressenter. Dessa värden adresseras inte bara genom särskilda program, utan de mäts och
rapporteras också om. Denna syn på BST 2.0 är väl fångad av definitionen som används av Network
for Business Sustainability (2012):

Företagens hållbarhet definieras ofta som att hantera den tredubbla summan – en process genom
vilken företag hanterar sina finansiella, sociala och miljömässiga risker, skyldigheter och möjligheter.
Dessa tre effekter kallas ibland för människor, planet och vinster.

BST 2.0 är helt klart mer ambitiös än BST 1.0 och representerar ett stort steg framåt för att göra
hållbarhet till ett respekterat och integrerat affärsämne. Det gör det möjligt för företag att anpassa de
problem som de tar upp med de värderingar som de försöker skapa genom att relatera ekonomiska,
miljömässiga och sociala frågor till de tredubbla värdena för hållbarhet. Även om denna förändring är
ett kvantsprång i värdet som skapas från förfinat aktieägarvärde till att skapa sociala, ekonomiska och
miljömässiga värden, är det ännu inte vad vi förstår som "verklig hållbarhet."

Tillämpat på bank innebär BST 2.0 att bidra med hållbarhetsvärden genom program och åtgärder som
vidtas inom områdena styrning, processer och produkter/tjänster. Istället för positiva sidoeffekter till
följd av åtgärder som riktas mot specifika problem inom dessa områden, är resultaten resultatet av
målmedvetna åtgärder. Inte bara kampen mot korruption, penningtvätt eller skatteflykt utan också
dialoger med intressenter förs medvetet med målet att ge mätbara bidrag inom dessa områden. Mål
definieras och deras prestationer hanteras, mäts och rapporteras. Program och aktiviteter med
avseende på bankprocesser bedrivs inte bara med målet att ge mätbara bidrag, till exempel för att
minska koldioxidavtrycket eller för att förbättra mångfalden på alla nivåer av anställda utan också
genom att frivilligt begränsa toppledningens ersättning samt rörlig del av ersättningen till
hedgefondförvaltare. Aktiviteterna är vanligtvis inbäddade i organisations- och ledningsstrukturerna.
Bankprodukter och tjänster skapas och erbjuds kring specifika mål inom områden som finansiering av
hållbart byggande, hälsosamt boende, regional och stadsutveckling, eller finansiering av affärsprojekt
för marknader och entreprenörer där nya former av samarbete och finansiering (t.ex.
mikrofinansiering) behövs. Dessutom utvecklas produkter för ansvarsfulla investeringar inte bara utan
marknadsförs och marknadsförs också aktivt av utbildade kundtjänstrepresentanter för att uppnå
definierade marknadsmål.

Att titta på BST 2.0 i livsmedelsindustrin innebär att man introducerar hållbarhet i dess
styrningsstrukturer. Detta kräver att hållbarhetsmål integreras i planerings- och rapporteringscyklerna
för att definiera specifika mål för projekt och varumärken, och säkerställa att målen uppnås genom
adekvata former av incitament och ansvarsskyldighet. Att rapportera om resultaten på ett transparent
och externt verifierat sätt är också en viktig del. Processer och transparenta rutiner för att minska
växthusgaser, energi, vattenanvändning och avfall från tillverkning, transporter och kontor behöver
inte bara implementeras utan också mätas och rapporteras om. Mål och prestationer när det gäller
hållbara inköp ska mätas och kommuniceras. Med andra ord betyder BST 2.0 inte bara att det
miljömässiga fotavtrycket minimeras utan att ett positivt fotavtryck görs och mäts över hela
produktens livscykel och per konsumentanvändning, för att förbättra den sociala och näringsmässiga
kvaliteten och för att begränsa avfall och förpackningar på ett innovativt och tydligt definierat och
kontrollerat sätt. Mål och prestationer, inklusive information om hållbar konsumtion och förbättrad
hälsa och välfärd, ska redovisas.

Det underliggande målet för BST 2.0-företag är att uppfinna, producera och rapportera om mätbara
resultat inom väldefinierade SD-områden samtidigt som detta görs på ett ekonomiskt sunt och
lönsamt sätt. Värdeerbjudandet för företag breddas till att omfatta de tre dimensionerna av den
"trefaldiga bottenraden" (människor, planet, vinst). Men det perspektiv som tillämpas är fortfarande
inifrån och ut.

Business Sustainability 3.0: Verkligen hållbar verksamhet

En verkligt hållbar verksamhet reflekterar över frågor som går utöver de hittills övervägda. Den
reflekterar över frågor som "Hur kan företag bidra med sina produkter och tjänster för att lösa
pressande hållbarhetsfrågor i sina samhällen?" eller ”Hur kan företag använda sina resurser,
kompetenser och erfarenheter på ett sådant sätt att de gör dem användbara för att möta några av de
stora ekonomiska, sociala eller miljömässiga utmaningarna som samhället ställs inför, t.ex. klimat,
migration, korruption, vatten, fattigdom, pandemier, ungdomsarbetslöshet, överbelastning av
statsskulder eller finansiell instabilitet?”

Vår syn på BST 3.0 kan definieras enligt följande:

Verkligt hållbar verksamhet ändrar sitt perspektiv från att försöka minimera dess negativa effekter till
att förstå hur det kan skapa en betydande positiv inverkan på kritiska och relevanta områden för
samhället och planeten. Ett Business Sustainability 3.0-företag tittar först på den yttre miljön inom
vilken det verkar och frågar sig sedan vad det kan göra för att hjälpa till att övervinna kritiska
utmaningar som kräver de resurser och kompetenser som det har till sitt förfogande.

Som ett resultat översätter ett BST 3.0-företag hållbarhetsutmaningar till affärsmöjligheter som gör
"affärsmässigt" av samhälls- och miljöfrågor. Detta följer den tankegång som föreslagits av avlidne
Peter Drucker som kommenterade affärsutmaningen med hållbarhet: "Varje enskild social och global
fråga i vår tid är en affärsmöjlighet i förklädnad" (som citeras i Cooperrider, 2008).

Efter att redan ha tagit reda på hur de kan förbättra sin operativa effektivitet genom att introducera
energibesparingar och sociala fördelar i sina leveranskedjor, eller förbättra sina produkter och
tjänster, ställer de verkligt hållbara organisationerna sig själva mer utmanande frågor som t.ex.

1.

Vilka av de brinnande miljö-, samhälleliga eller ekonomiska frågorna skulle kunna lösas genom att
dedikera vår rikedom av resurser, kompetenser, talanger och erfarenheter?

2.

Vilka är fördelarna med och bidragen från våra produkter och tjänster till samhället och miljön?
3.

Hur kan vi omvandla vår verksamhet till att tillhandahålla lösningar (produkter eller tjänster) på ett
direkt och mätbart sätt till de brännande frågorna i naturen och samhället?

4.

Hur kan vi öppna upp och utveckla våra styrningsstrukturer för att reagera mer effektivt på samhällets
problem?

5.

Vad kan vi göra individuellt? Och var behöver vi engagera oss i sektorsövergripande eller
tvärsektoriella strategier?

6.

Var behöver vi engagera oss i aktiviteter för att ändra spelreglerna för att sammanföra de
divergerande kraven från det nuvarande ekonomiska systemet och kraven från SD?

BST 3.0-företag ser sig själva som lyhörda samhällsmedborgare. Verkligt hållbar verksamhet ändrar
sitt perspektiv från att försöka minimera dess negativa effekter till att förstå hur det kan skapa en
betydande positiv inverkan på kritiska och relevanta områden för samhället och planeten. BST 3.0
representerar en helt annan strategisk strategi för affärer. Det vänder på den traditionella "inifrån och
ut"-metoden som används av företag och tillämpar en "utifrån-in"-metod istället, ungefär som sociala
företag gör.

Organisationen börjar med att se över pressande hållbarhetsutmaningar som samhället står inför, och
engagerar sig sedan i att utveckla nya strategier och affärsmodeller som övervinner dessa.4
Potentialen att bidra positivt kommer att variera mycket mellan företag, deras resurser, strategier och
syften, och den kommer att variera. mellan olika industrisektorer och samhälleliga sammanhang. Att
göra ett positivt bidrag för att övervinna hållbarhetsfrågor och därmed tjäna det gemensamma bästa
blir huvudsyftet med en verkligt hållbar verksamhet. I detta perspektiv förändras de värderingar som
skapas från den tredubbla raden till att skapa värde för det gemensamma bästa, definierat som det
som gynnar samhället och planeten som helhet. Detta står i kontrast till individers eller gruppers
privata bästa. För att skapa värde för det gemensamma bästa måste kommersiella företag hitta sätt
att göra detta på ett ekonomiskt sätt. Detta kommer att bli mycket lättare för sociala eller hybrida
företag, där de finansiella begränsningarna är mindre stränga och den ekonomiska ekvationen kan se
annorlunda ut.

Verkligen hållbara företag engagerar sig på olika nivåer av åtgärder för att öka sin hållbarhetseffekt
och för att lindra konflikter mellan ekonomiska krav och samhälleliga behov. Så länge de agerar på en
individuell företagsnivå kan de förnya sina processer och produkter eller förbättra sina system för
styrning och transparens. Effekten och räckvidden av deras verksamhet kommer dock att förbli
begränsad. Genom att engagera sig på sektoriell eller tvärsektoriell nivå kan företag förändra de
gemensamma tillvägagångssätt och praxis som delas av alla medlemmar i en bransch och längs
leveranskedjor. De kan göra detta genom att skapa transparens, dela bästa praxis, definiera
gemensamma regler och sätta standarder. Dessa samarbetspartnerskap kommer att öka effekten och
räckvidden för deras hållbarhetsstrategi.

För att skapa nytt utrymme för ekonomiska och hållbara lösningar och för att skala upp effekterna
måste verkligt hållbara företag också engagera sig i att förändra spelreglerna. När allt kommer
omkring kan stora hållbarhetsproblem som klimatförändringar, tillgång på vatten och förlust av
biologisk mångfald inte lösas enbart av företag. Dessutom straffas företag ofta av finans- och
konsumentmarknader när de engagerar sig i seriösa hållbarhetsstrategier, vilket många läskföretag
upplever när de letar efter alternativ för att ta itu med orsakerna till fetma. Sådana företag kommer
inte att kunna ta itu med de verkliga hållbarhetsfrågor de ställs inför så länge spelreglerna inte
ändras. Engagemang för att ändra de kollektiva spelreglerna kan ta många former och sträcka sig från
att ändra redovisningsregler och standarder för att avslöja och internalisera hållbarhetsrisker och
effekter, informera och utbilda kunder om ohållbara val och metoder, till lobbying för skatter på
resursförbrukning, utsläpp eller för strängare normer för folkhälsan.

Bankerna måste ta itu med de enorma utmaningarna för att finansiera hållbar infrastruktur för en
värld befolkad av 9 miljarder människor, varav ett ständigt ökande antal bor i megastäder. De kommer
att behöva flytta finansiering från ohållbara investeringar till strategiska projekt av regional relevans
(säkring av vatten, livsmedel, etc.). Enligt logiken utifrån och in börjar banker utvärdera relevanta
hållbarhetsutmaningar i sina samhälleliga sammanhang. De utvärderar och bestämmer sedan vilka
utmaningar de kan och vill bidra till. Valet kommer att stå bland frågor som förmögenhet och
inkomstskillnader, ungdomsarbetslöshet, åldersförsäkring, klimatförändringar, energieffektivitet och
förnybar energi, hållbart byggande och boende, nya modeller för hållbar turism, äldreförsörjning,
stödboende, offentlig finansiering hälsa, utbildning eller integration av utlänningar och migrerande
arbetstagare. Produkter och tjänster kommer att inkludera paket med information och konsultation,
nya former av samarbete, offentlig-privata partnerskap, nya former av finansiering och säkerheter
som mikrofinansiering, crowdfunding eller folkfonder (t.ex. www.kickstarter.com). Bankerna kommer
också att behöva ta itu med utmaningarna med systemrisker som skapas av deras kollektiva beteende
för samhällsgrupper (t.ex. husägare, studenter) och hela länder (t.ex. Grekland, Spanien, Irland,
Island, Schweiz, USA). Effektiviteten av deras strategier mäts av de bidrag de gör och de värden som
därmed skapas för de olika intressenterna och för verksamheten själv.

Livsmedelsföretag kommer att behöva utvärdera hållbarhetsutmaningar och definiera relevanta

frågor för dem, med hänsyn till deras exponering såväl som deras kompetens att lösa dem. Valet
kommer att vara bland frågor som att lindra fattigdom, tillgång till rent och prisvärt vatten,
tillhandahålla hälsosam och prisvärd näring eller stödja småbrukare och distributörer i
utvecklingsländer. I utvecklade länder är frågorna mer inriktade på att bekämpa överkonsumtion och
fetma, tillhandahålla hälsosamma produkter för olika åldrar, bidra till folkhälsa och hälsosamma
livsstilar, hållbart jordbruk, produktion och konsumtion eller bekämpa matsvinn. Produkter och
tjänster inkluderar inte bara hälsosamma och balanserade produkter utan också nya former av
hälsorelaterad information och utbildning för konsumenter, som tillhandahålls i samarbete med
vetenskapliga och offentliga organisationer, och de kan också innefatta begränsningar från
vilseledande och aggressiv marknadsföring. I utvecklingsländer kommer tyngdpunkten på tjänster och
produkter också att relatera till att bekämpa hunger, säkra mänskliga rättigheter, stödja småbrukare
och distributörer, säkra tillgången på vatten, energi och folkhälsa. För att kunna leverera ekologiska
eller rättvisemärkta produkter till marknaderna (t.ex. textilier, kaffe, te, kakao, bananer, kyckling)
måste hela leveranskedjorna rekonstrueras och kontrolleras, från tredje världens bönder till handlare,
förädlare och slutanvändarmarknader. Regelförändrande strategier kan ses i skapandet av nya
institutioner som säkerställer hållbara leveranser som Marine Stewardship Council för fisk och fiske
och rundabordssamtal om hållbar soja eller palmolja. De sätter nya standarder för hållbara metoder
och skapar transparens genom certifiering. Detta ändrar spelreglerna för alla eller de flesta
konkurrenter.

De viktigaste egenskaperna hos vår BST-typologi sammanfattas i tabell 2.

När företag går till mer ambitiösa och effektivare nivåer av BST sker tre viktiga förändringar:

1.

De relevanta bekymmer som företagen tar upp skiftar från ekonomiska bekymmer till
tredimensionella bekymmer (sociala, miljömässiga och ekonomiska) relaterade till de
hållbarhetsutmaningar vi står inför tillsammans.

2.

Värdet som skapas av företag skiftar från aktieägarvärde till ett breddat värdeerbjudande som
inkluderar alla tre dimensionerna av den tredubbla bottenlinjen (människor, planet, vinst).

3.

Förskjutningen av grundläggande organisatoriska perspektiv, från ett inifrån-ut-perspektiv med fokus

på själva verksamheten till ett utifrån-in-perspektiv med fokus på samhället och de
hållbarhetsutmaningar det står inför. Detta flyttar värdeskapande perspektivet från den tredubbla
raden till att skapa värde för det gemensamma bästa.

Var och en av dessa förändringar har olika konsekvenser. En förändring av bekymmer breddar
affärsagendan till att inkludera icke-affärsmässiga bekymmer i planering och åtgärder. En förändring
av skapade värderingar breddar produktionen och syftet med affärsverksamhet till att omfatta icke-
affärsmål. Men bara en förskjutning i organisatoriskt perspektiv, från inifrån och ut till utanför och in,
kommer att tillåta ett företag att utveckla de strategier och affärsmodeller som behövs för att göra
relevanta bidrag för att övervinna samhälleliga och planetära utmaningar och därigenom bidra till det
gemensamma bästa. Detta sista skift är vad vi anser vara tecknet på sann BST.
Sammanfattning och diskussion

Vi hoppas att denna artikel ger en grund för att klargöra innebörden av BST. För att uppnå detta har vi
framför allt gjort tre bidrag. Först ger vi en koppling mellan diskussionen om BST och SD:s globala
utmaningar. Att koppla företagens bidrag till de globala hållbarhetsutmaningarna gör det möjligt för
oss att bedöma deras värde för samhället och planeten. Som ett resultat kommer vi att kunna skilja
mellan anmärkningsvärda förbättringar av den tredubbla raden å ena sidan och bidrag för att
förbättra eller lösa relevanta samhälleliga, miljömässiga och ekonomiska utmaningar å andra sidan.
För det andra tillhandahåller vi ett ramverk för analys av befintliga och framväxande hållbara
affärsmodeller, där vi skiljer mellan (a) de problem som företagen överväger, (b) de organisatoriska
perspektiven och (c) de olika värderingar som skapas av hållbart företagande. Med hjälp av detta
ramverk har vi analyserat och kategoriserat viktiga konceptuella bidrag till BST-debatten. För det
tredje föreslår vi en typologi av BST, som kopplar business-as-usual till Business Sustainability 1.0
(Refined Shareholder Value Management), Business Sustainability 2.0 (Managing for the Triple
Bottom Line) och Business Sustainability 3.0 (Truly Sustainable Business).

Denna typologi visar att det som vanligtvis har betraktats som "företagshållbarhet" kan kategoriseras
i väldigt olika typer. Som en del av denna typologi ger vi ett svar på frågan om vad det innebär för en
organisation att vara "verkligt hållbar", nämligen att lösa de hållbarhetsutmaningar vi gemensamt står
inför och därmed skapa värde för det gemensamma bästa. Vi är inte medvetna om att området för
BST har fört fram en liknande typologi hittills, och vi hoppas att denna artikel kommer att starta en
diskussion om innebörden och typerna av BST.

Även om vi föreslår och skildrar en utveckling i denna typologi mot en verkligt hållbar verksamhet,
försöker vi inte minimera eller försumma prestationer och bidrag från organisationer som för
närvarande arbetar i BST 1.0- eller 2.0-lägena. Det kan mycket väl vara en stor utmaning för stora,
befintliga företag och industrier att anamma den grundläggande förändring som krävs för att gå
vidare till BST 3.0. Att arbeta i BST 3.0-läget har djupa konsekvenser i många aspekter av företag och
ledning. Vissa om inte många av dem går djupt. De spänner över inte bara områdena styrning,
strategi och affärsmodeller utan även kultur och ledarskap. Dessa konsekvenser kan bara nämnas
men kan inte diskuteras vidare i denna artikel (t.ex. Eccles, Ioannoui, & Serafeim, 2012; Eccles &
Serafeim, 2013; Haanaes et al., 2011; Haanaes et al., 2012; Kron et al. , 2013; Moffat & Newton, 2010;
Pless, Maak, & Waldman, 2012).5

Business Sustainability 3.0 väcker avgörande frågor inom två olika områden: Hur säkerställer vi att
verksamhetens bidrag till att lösa hållbarhetsutmaningar och därigenom skapa värde för det
gemensamma bästa verkligen kommer att ske effektivt och effektivt? Och hur realistiskt är det att
förvänta sig att kommersiellt inriktade företag åter fokuserar på hållbarhetsutmaningar och
värdeskapande för det gemensamma bästa eller kommer detta att vara domänen för sociala företag?

Dogmatiska ståndpunkter som uttrycks av liberala ekonomer som Friedman eller von Hayek, som
återspeglas i den normativa positionen för aktieägarvärdesynen, ifrågasätter såväl legitimiteten som
företagens kompetens att ta itu med och lösa sociala frågor. Verkligheten ser väldigt annorlunda ut:
Dagens företag förväntas av intressenter och samhället att ta med sociala frågor och de inkluderar
dem faktiskt i sina beslut. De gör detta i varierande grad och med mycket varierande effekter som
sällan utvärderas enligt tydliga mått och förblir oftast vaga och svåra att bedöma. Dessutom har
företag rätt att utöva sitt rätta omdöme när det gäller att överväga sociala frågor, vilket exemplifieras
av "regeln om affärsmässiga bedömningar". Denna regel hävdar rätten för företagsledamöter att ta
itu med samhälleliga angelägenheter när de relaterar till deras verksamhet, så länge som deras beslut
fattas i god tro, med nödvändig försiktighet och med rimlig övertygelse att de agerar i företagets bästa
intresse. företag. Man skulle kunna hävda att företag verkligen har all nödvändig insikt och kunskap
om hållbarhetsfrågor, kanske till och med mer än andra samhällsaktörer. Ännu viktigare är att företag
har resurserna för att effektivt ta itu med sådana frågor.

Frågan kvarstår dock: Hur säkerställer vi att företagsbidrag som tar itu med hållbarhetsutmaningar
verkligen blir effektiva och ändamålsenliga? God affärsbedömning kommer sannolikt att begränsa
affärsengagemang inom områden med liten expertis. Men för att säkerställa effektivitet och
effektivitet måste vi skapa och utveckla förutsättningarna inom två ömsesidigt beroende områden:
transparens och mått. För att utvärdera, jämföra och förbättra företagens bidrag för att övervinna
hållbarhetsutmaningar krävs transparens när det gäller beslut åtgärder och åtgärder som vidtagits av
företag. Men också öppenhet relaterad till effekterna och effekterna av vidtagna åtgärder. Utöver
kommunikation och rapportering om sådana bidrag kommer extern försäkran att vara avgörande för
att tillgodose behovet av öppenhet. Arbetet med Global Reporting Initiative kan fungera som en bra
utgångspunkt. Effektiv rapportering kommer att behöva fokusera mer på djup och väsentlighet,
möjligen på bekostnad av bredden av frågor. Dessutom kräver en effektiv bedömning av företagens
bidrag till hållbarhetsfrågor adekvata mätvärden och åtgärder för att bedöma och jämföra deras
inverkan. Inom detta område krävs mer arbete för att komma fram till problemspecifika mått som på
ett tillförlitligt sätt indikerar förbättringar. Inom detta område bör Sustainability Accounting Standards
Board, som utvecklar branschspecifika mått på hållbarhetsfrågornas väsentlighet, erbjuda en lovande
utgångspunkt (www.sasb.org; Eccles & Serafeim, 2013)

Att bli en verkligt hållbar verksamhet är helt klart en utmaning för företag, särskilt för kommersiella
företag. Är det verkligen realistiskt att förvänta sig att kommersiellt orienterade företag fokuserar sina
strategier på att lösa hållbarhetsutmaningar och skapa värde för det gemensamma bästa? Det finns
olika frågor att ta hänsyn till när man svarar på denna fråga. För det första kan lösa
hållbarhetsproblem som världen står inför betraktas som en strategisk utmaning liksom många andra
affärsutmaningar. Det finns till exempel ingen anledning att tro att utveckling av förnybar energiteknik
är mer utmanande och mindre givande än att utforska oljefält i djuphavet eller i arktiska områden. Ett
annat exempel är kärnenergi, där hanteringen av den på ett säkert och ekonomiskt sätt under hela
livscykeln har visat sig vara mycket mer utmanande och kostsamt än förväntat. Och industrin måste
ändå erkänna och ta itu med de betydande nya riskerna som är involverade i storskaliga experiment
relaterade till exploatering av gas och tjärsand. Företag har alltid utforskat nya möjligheter inom nya
områden och har kommit med innovativa och ekonomiska lösningar. Vi måste dock ställa frågan
varför företag verkar ha mycket mindre problem med att acceptera höga risker inom vissa mycket
ohållbara affärsområden än i vissa andra mer hållbara områden?

För det andra har Peter Drucker med rätta påpekat att sociala och globala frågor är "förklädda
affärsmöjligheter." Att ta till sig dessa nya möjligheter kan mycket väl kräva förändringar i de
nuvarande spelreglerna. Men detta är inte heller så nytt och inte så olikt vad vi har känt under lång
tid, även om industrins påtryckningar att hålla fast vid ohållbara regler fortfarande verkar dominera.
Till exempel är de globala subventionerna för fossila bränslen fortfarande en faktor 6 fler än för
förnybara energikällor (International Energy Agency, 2011), och alla försök att ändra denna situation
har misslyckats. Denna snedställda situation gynnar starkt förankrad och ohållbar teknik samtidigt
som den effektivt förhindrar att nya och mer hållbara energilösningar tar sin plats i mycket snabbare
takt.

Utan tvekan finns det ett stort utrymme för kommersiellt inriktade företag att bli verkligt hållbara,
även om ett sådant tillvägagångssätt kräver ett fundamentalt annorlunda strategiskt förhållningssätt.
Det kräver att företag börjar tänka och agera utifrån och in och förbli fokuserade på att bidra till att
lösa hållbarhetsutmaningar, även om det finns mer ekonomiskt attraktiva, men ohållbara alternativ.
Så länge sådana strategier utifrån inte bara ger positiva bidrag till hållbarhetsutmaningar utan också
erbjuder ett tillfredsställande ekonomiskt värde för aktieägarna, är ett sådant strategiskt
tillvägagångssätt genomförbart för kommersiella företag. Dessa strategier faller sedan inom domänen
för delat värdeskapande.

Det finns dock gränser för kommersiella företag att följa den sanna hållbarhetsvägen, särskilt när de
måste leva upp till ett starkt aktieägarvärdeorienterat tryck från finansmarknaderna. En viktig orsak
kan vara timing, där finansmarknaderna är mycket kortsiktiga medan sanna hållbarhetsstrategier –
liksom många andra strategier också – vanligtvis behöver ett längre perspektiv. En annan orsak till
sådana begränsningar kan vara en skillnad i grundläggande värdeorientering. Sann BST kan inte
uppnås genom att lösa hållbarhetsfrågor tillfälligt eller opportunistiskt, eftersom sådana initiativ
vanligtvis avbryts så snart utsikterna för ekonomisk vinst minskar. Istället kräver sann hållbarhet en
solid grund för att sträva efter sociala förmåner som en värdig sak som sådan, som det är fallet med
sociala företag. Kanske hjälper det också att påminna oss själva om det faktum att många stora och
framgångsrika företag började som sociala företag, med till exempel Henri Nestlé som gav barnmat
för att hjälpa mödrar som inte kunde amma och William Lever, en grundare. av Unilever, som hjälper
till att göra renlighet, hygien och hälsa vanliga plats i det viktorianska England.

Vi håller med Peter Bakker (2012), ordförande för World Business Council for Sustainable
Development, att företag har både möjligheten och ansvaret att spela en viktig roll för att svara på
och lösa de samhälleliga och planetära hållbarhetsutmaningarna. Men så kommer det bara att vara
fallet när verksamheten börjar leva upp till sina möjligheter genom att använda sina enorma resurser
på ett verkligt hållbart sätt. Detta kan leda till en värld där affärer en dag verkligen kan firas för sitt
bidrag till samhället och inte längre kritiseras för att nå ekonomisk framgång på samhällets
bekostnad.