Curso de Gestión Económico - Financiera 3

= GESTION ECONGMICO-FINANCIERA wd INDICE MODULO Ill - CONTROL DEL CIRCULANTE CAPITULO 4: EL CAPITAL CIRCULANTE 9 1. Objetivos sein 7 2. Definicién del Capital Circulante.... 9 2.1. Rotacién del Capital Circulante (periodo medio de Maduracin).. 10 Control de! Capital Circulante i 3.1, Analisis de las Desviaciones Econémico-Financieras Wl 3.1.1.Explicacién de las desviaciones en la tesoreria y cuentas a cobrar derivadas de ventas e ingreses .... 12 3.1.2. Explicacién de las desviaciones en la tesoreria y cuentas a pagar derivadas de compras y gastos por naturalez 14 3.1.3. Desviacién en Existencias Is CAPITULO 5: GESTION DE TESORERIA. . 23 1, La Gestién de Tesoreria ‘ a 23 1.1. Reduecién de las necesidades del Capital Circulante 23 1.2. Gestién del Disponible 24 1.3. , Planificacién: y Control de Tesoreri 26 1.3.1. Planificacién 26 1.3.2. Control de Tesoreria .. 29 2. Gestién de Cobros. 30 21. Introduccién, Proceso de Cobro. 30 2.2. Reduccién del Periodo Medio de Cobro: Técnicas 30 2.3. Instrumentos de Cobro. Objetivos 33 3. — Gestion de Pagos. Instrumentos de Pago 34 3.1, Proceso de Pagos. Medios de Pago... 34 aiGESTION ECONOMICO-FINANCIERA CAPITULO 6: GESTION DE INVENTARIO6. ........ 39 1. La Gestion de Inventarios ..... 39 2. — Seleccién de Almacenes; el Método ABC 0 Curva de Pareto 39 3. Factores a tener en cuenta en la Gestién de Inventarios 40 4. Clases de Inventarios .. 41 5. Determinacién de Existencias Optimas - Modelos de Gestion de Inventarios 44 5.1. Modelo de Previsién Perfecta 5.2. Modelo Estocéstico Glosario de términos utilizados en la Unidad Didéctica 3up. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ne8 CAPITULO 4 CAPITAL CIRCULANTE 1. OBJETIVOS. La planificacién financiera es uno de los elementos més importantes de la gestion de la ‘empresa, pues es imprescindible conocer los recursos con los que cuenta para poder disponer a tiempo su destino de la manera més rentable posible para la Organizacién; todo ello, procurando un aprovechamiento Gptimo de los fondos empleados. Para optimizar los fondos, debe efectuarse una programacién correcta de los movimientos financieros y regular el ciclo “compra-produccién-ventas”, armonizando en lo posible la regularidad de pagos con la de cobros, o los programas de producci6n con las cam- pafas de compras y ventas, etc. Es necesario, asimismo, controlar los movimientos dinerarios,es decir los flujos de cobros y pagos para programar, con antelacién suficiente, las disponibilidades necesarias en el desarrollo de las actividades de explotacién . A esta labor de previsi6n y gestién se la conoce como GESTION DE TESORERIA. Existen negocios muy rentables pero con tuna inadecuada y circunstancial situaci6n financicra ya que los cobros no han sido suficientes para cubrir los pagos efectuados. Esta situacién pueden soportarla las empresas solo durante un plazo corto de tiempo. Las fuentes de financiacién de la empyesa deben permitir desarrollar normalmente los programas de actividad disefiados. Cuando el responsable financiero concluye que son incompatibles las necesidades y las capacidades de financiacién, 0 se prevé un costo de financiacién incompatible con ia reatabilidad prevista, deberdn plantearse cambios en los programas de explotaci6n, En caso contrario la Organizaci6n esti avocada al colapso ‘econémico, y parece preferible cambiar los programas que permitir que la empresa quie- bre. Financiar una empresa no es Gnicamente disponer de recursos suficientes para adquirir et Activo Fijo. El funcionamiento diario implica satisfacer unos gastos que debern cubrir- se con ventas futuras. Surge asf un desfase en el tiempo entre el pago y el cobro. Para le- nar este vacio debemos disponer de recursos que aseguren el equilibrio de la tesoreria a corto plazo. Asi Hegamos a los conceptos de Capital Circulante y Fondo de Maniobra. El denominado “ciclo de explotaci6n” o “ciclo dinero-mercaderias-dinero” de una empresa es el proceso en el que sc adguieren los materiales, se almacenan hasta que Hegado el momento, se incorporan al proceso de transformacién, se realiza la fabricacién, se ob- tienen los productos terminados que son almacenados y vendidos al poco tiempo; una vez conseguido esto, se les factura a los clientes que pagan al contado o twanscurrido aGESTION ECONOMICO-FINANCIERA cierto plazo. Dicho cobro permite recuperar fondos de dinero con lés que retribuir a los factores de produccién y se inicia el ciclo de nuevamente, A la duracién de este ciclo, que hemos descrito, se denomina Perfodo Medio de Madura- cidn de la empresa. Consecuentemente se puede afirmar que las necesidades de Fondo de Maniobra o de Capital Circulante dependen de: a) Condiciones de cobro de clientes b) Plazos de pago de materiales, mano de obra, etc. ©) Volumen de Stocks 4d) Dias de duracién del ciclo productive En cualquier caso, una estructura financiera consolidada debe satisfacer, sin sobresaltos, las necesidades financieras de la gestién empresarial; evitando en lo posible recurrir de forma anormal y precipitada a las modalidades de crédito del mercado. La precipitacién © mala previsién en esta materia provocarén gastos financieros abusivos y peligrosos para las metas de rentabilidad, y atin para la misma seguridad de la empresa. Resulta interesante en este punto, reflexionar sobre Ia existencia de miiltiples criterios clasificatorios de las operaciones crediticias, siendo los més importantes: a) Segiin su destino: - Consuntivos: Dedicados al consumo, ya sea a titulo empresarial o Particular. ~ Productivos: De Circulante o de Explotaci6n (Inversiones en Activo Circulante). De InversiGn: En elementos de Activo Fijo. b) Segin la garantfa prestada: ~ Personales: Individuals: Garantfa aportada or una sola persona ya sea esta fisica 0 jurfdica, Colectivos: —- Solidarios - Mancomunados La garantia colectiva supone que hay un grupo de personas respondiendo del préstamo, en el caso hi- otético de que el prestatario no lo devolviera en su tiempo. Los responsables mancomunados responden por partes iguales de la deuda; los responsables solidarios responden todos ellos del integro de la deuda. ~ Reales: Con garantia hipotecaria Con garantia pignoraticia La garantia real supone que en el caso hipotético de no devolucién del préstamo, el bien hipotecado o pignorado responder de la devo- lucién, ©) Segiin su vencimiento (plazo méximo en que habré que devolver el préstam: ~a—Oo GESTION ECONOMICO-FINANCIERA Ne Acorto plazo - A medio plazo - A largo plazo La distincién de los plazos entre Corto, Medio 0 Largo es puramente tedrica. Corto implica una duracion de hasta un aio, Medio es hasta 365 aftos y Largo es el resto. 4) Segin el Receptor del importe prestado: - Privados: - Empresas ~ Particulares - Piiblicos: - Empresas Pablicas - Organismos Dependientes del Estado 0 Comunidades Auténomas ~ Otros entes Piblicos e) Segiin se instrumenten 0 Documenten: ~ en poliza enescritura publica - enefectos comerciales y financieros ~ otros documentos aceptables en el trafico mercantil f) Segin el nimero de prestamistas: ~ Con prestamista tinico - Crédito sindicado: Suele ser el caso en el que un “pool” o grupo de entidades financieras otorgan el préstamo, 2) Segin tipo de interés: . - Fijo: El tipo de interés permanece constante a lo largo de la vida del prés- tamo. = Variable: Siendo posible varias formas de referenciarlo (preferencial, MIBOR, . CECA, etc.). Si el tipo de interés pactado en la péliza es variable, es porque se ha acordado que durante la vida del préstamo (y en unos momenios prefijados) puede revisarse el tipo de interés en funcién de las oscilaciones del mercado financiero. 2. DEFINICION DE CAPITAL CIRCULANTE En el desarrollo de la actividad habitual de una compafifa se produce una inmovilizacion de recursos financieros por la adquisicién de materias primas, costes salariales, etc... dichos recursos son invertidos en el proceso de produccién para su posterior conversién en créditos contra clientes y, por tiltimo, se transforman Ia liquidacién de los mismos en di ponibilidades financieras al cobrar e ingresar en caja los saldos de clientes. Este proceso de transformacién de la inmovilizacién financiera, desde el momento que =GESTION ECONOMICO-FINANCIERA tiene lugar la misma hasta su liquidacién, ocurre en periodos de tiempo de duracién media andlogos cuando las circunstancias generales permanecen constantes. Tal perfodo de tiempo se denomina PERIODO MEDIO DE. MADURACION, y a los recursos financie- +08 invertidos en el proceso se les definen como CAPITAL CIRCULANTE. Para cuantificar el volumen de recursos financieros invertidos (CAPITAL CIRCULAN- TE) se utiliza la siguiente formula: C.C. = Stocks + Tesoreria + Deudores - Acreedores Parte de los recursos invertidos en el proceso productivo son financiados por los Acree- dores de la emprese. En cualquier caso, con lo que, hay que buscar el equilibrio entre las variables que definen al CAPITAL CIRCULANTE, para mantener la liquidez de la empresa, y que esta no se vea obligada a paralizar su actividad por encontrarse en una situa cién de insolvencia. Por consiguiente, para evitar problemas de “Cash-flow” es imprescindible controlar es- trictamente la circulacién de capital, y eso supone vigilar el stock y las cuentas de acreedores y deudores tanto como el dinero en efectivo. Para poder efectuar un Control efectivo sobre el Capital Circulante, hay que seguir las siguientes etapas: Definir objetivos a conseguir. Elaborar un presupuesto financiero acorde con los objetivos. Comparar la realidad con lo presupuestado. = Analizar las desvi jaciones que surjan. 2.1. Rotacién del Capital Circulante (Periodo Mé Para el conocimiento de la realidad econémica de la empresa es imprescindible ¢! estudio del ritmo de la actividad de explotacion_y venta o funcionamicnto de la empresa 0 perfodo de maduracién de la misma, es decir, el tiempo que tarda en recupe- arse una unidad monetaria, invertida en el proceso de produccién, a través de las ventas. El proceso se inicia con la adquiscidn de las materias primas destinadas al proceso productivo, con los costes que supone el mismo (Mano de obra, gastos ge- perales, cte...), para la posterior venta de los productos terminados; para finalizar el proceso con el cobro a los clientes. de Maduraci6n) ‘Una buena gestién buscard acortar al maximo este ciclo, es decir efectuar el mayor rmimero de rotaciones en un perfodo dado, El periodo Medio nos da el ntimero de rotaciones del capital circulante en un periodo determinado. La formalacién es la siguiente: PM = PMA + PMF + PMV + PMC - PMP indo: PMA => Perfodo de almacén de materias primas PMF => Perfodo medio de fabricacién PMY => Perfodo medio de venta —0—up GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned PMC => Perfodo medio de cobro PMP Perfodo medio de pago. Como vemos el perfodo medio de maduraci6n esta determinado por otros ciclos que se corresponden con las distintas fases por las que circula el capital invertido en el proceso productivo. 1). Perfodo de almacén de materias primas => tiempo medio de permanencia de las materias primas en el almacén. 2). Perfodo medio de fabricacién => tiempo medio que se tarda en producir una unidad fisica de producto. 3). Perfodo medio de venta => tiempo medio que permanece una unidad fisica de producto terminado en el almacén. 4) Periodo medio de cobro => tiempo medio que se tarda en cobrar a los clientes desde el momento de la venta. 5). Perfodo medio de pago => tiempo medio que se tarda en pagar a proveedores y acreedores a corto plazo desde el momento de la compra, 3. CONTROL DEL CAPITAL CIRCULANTE Se trata de proceder al disefio de un modelo de control financiero a corto plazo, en base a un grado de andlisis que proporcione la suficiente informacién para separar las desviaciones tipicamente financieras de aquéllas otras desviaciones sobre las cuales el gestor financiero no pose capacidad de gesti6n. En definitiva se comparan las previsiones y las realizaciones, ya que el control presupuestario supone una vigilancia permanente de la gestién de la empresa por medio del enfrentamiento sistemético de cada una de las previsiones establecidas por cada una de los distintos presupuestos funcionales con los datos ofrecidos por la contabilidad real dentro del mismo periodo. El control presupuestario proporcionard un gran volumen de informacién relevante acerca de cémo ha transcurrido la gestiOn empresarial. 3.1. Analisis de las Desviaciones Econémico-Financieras El objetivo de dicho andlisis consiste en explicar las desviaciones entre el Balance presupuestado con respecto al Balance real. Este tipo de desviaciones puede clasificarse en dos grandes bloques: el primer bloque se refiere a las operaciones econémico-financieras, que tienen como soporte las operaciones de explotacién, y el segundo bloque comprenderia todas las restantes operaciones ( de capital, financiacién, etc). La gran cantidad de casos que se derivan de las operaciones del segundo bloque im- pide el disefio de su esquema expresivo del comportamiento general del mismo. Dentro de las operaciones econémico-financieras se encuentran las partidas que in- tegran el Capital Circulante; distinguiendose las siguientes: ~ Tesoreria = Cuentas a cobrar -> Clientes y Deudores =nGESTION ECONOMICO-FINANCIERA Cuentas a Pagar -> Acreedores y Proveedores = Almacén de Existencias > Materias primas, productos terminados y productos semielaborados. El desarrollo analitico de las desviaciones en las partidas anteriores es el siguiente: 3.1.1. Explicacién de las desviaciones en tesorerfa y cuentas a cobrar derivadas de ventas € ingresos Primeramente se definen las variables que determinan las desviaciones en Te- sorerfa y cuentas a cobrar derivadas de las ventas ¢ ingresos del perfodo presupuestado. T= Tx Pt > Tesoreria generada por las ventas periodo (pre~ supuestada). Xf=T*x (1-P) Cuentas a cobrar generadas por las ventas del periodo (presupuestadas).. X.sIx(1-P) > Cuentas a cobrar reales generadas por las ventas del perfodo. Al sumar la Tesorerfa y las cuentas a cobrar generadas en ¢l periodo se obtiene las ventas del periodo. T,+X, =1xP, + 1x (1-P)=Ix P+ 1-IXP, Dicho lo anterior de otra forma, lo que se ha cobrado de las ventas més las partidas pendientes de cobro de las ventas es igual a las ventas del perfodo considerado. Siendo: T, = Tesoreria procedente de venta e ingresos. P. = Politica de cobro, o sea, tanto por uno de los ingresos que supone cobro al contado. , 1 = Ingresos - (Ventas) X, = Importe de las cuentas pendientes de cobro, 0 cobro aplazado derivado de los ingresos (Ventas) ‘antidades presupuestadas. Hasta aqutla Tesoreria y cuentas a cobrar vienen determinadas por las operaciones del perfodo. Pero para llegar a la tesorerfa y a las cuentas a cobrar finales, es necesario tener en cuenta las relaciones financieras, producidas durante el perfodo contemplado, entre cuentas a cobrar, iniciales y del periodo, y tesoreria, ya que parte de estos derechos de Ja empresa contra terceros irén Venciendo y, por tanto, aumentaran la liquidez de la empresa. ‘Asi, la tesoreria generada y cuentas a cobrar finales del periodo presupuestado seran: TH =1* x PH Xt, > Entradas de dinero presupuestadas. =pGESTION ECONOMICO-FINANCIEFA ned X*)=X,+1*(1-P#)-X+, > Importe presupuestado de las cuentas pendientes de cobros finales. T,=1xP +X, > Real Xg= Xt VP) -Xy > Real Siendo: X.,= Son las cuentas a cobrar iniciales que se han desembolsado (cobrado) enel perfodo a presupuestar y de las ventas del perfodo presupucstado que han sido cobradas en el mismo porque vencfa su aplazamiento dentro del perfodo presupuestado. X,,= Cuentas a cobrar finales. X.,= Cuantas a cobrar iniciales. Efectuando la comparacién entre la Tesoreria presupuestada y la real se obtic- nen las siguientes desviaciones; D.T = T.* - 7, = Des in por politica financiera -> D, = I (P, - P.*); el porcentaje real de cobro al contado sobre las ventas difiere con el presupuestado. ~ Desviacién por volumen de ventas -> D, =P. (1-1); esta desviacién surge cuando las ventas reales son distintas a las presupuestada ~ Desviacién por conversién de cuentas a cobrar en Tesorerfa.-> D3 = Xe - X..*; si la desviacién es positiva quiere decir que se han cobrado mas partidas de clientes que las que estaban presupuestadas, esto puede ser debido principalmente por un aumento del volumen de ventas las cuales se han transformado en un aumento de cuentas a cobrar y que han sido liquidadas, enel periodo. Si la desviacién es negativa, entonces el volumen de cobros reales a clientes cs inferior al presupuesto, un ejemplo serfa el incremento de morosidad de clientes, . Dy= Xy~ Xen" En esta ultima desviaci6n hay que destacar que los factores que producen las desviaciones por politica financiera y por volumen de ventas, también afectan ala desviacién por conversi6n de cuentas a cobrar en Tesoreria. Por ejemplo: Si 1>I* entonces: Aumentan los cobros al contado y también las cuentas liquidadas en el perfodo, De esta forma, la desviacién en Tesorerfa: T, - T*, se concreta en Desvi nes por politica financiera, por volumen de ingresos y por conversion de cuentas & cobrar en liquidez, T,-T, =D, +D,+D, Obteniendo la diferencia entre cuentas a cobrar finales real y presupuestadas D=Xa-Xy* =13~GESTION ECONOMICO-FINANCIERA 3.12. Desv. por politica financiera = Ix (P,* -P.) Desy. por volumen de ingresos = ({- P.*) (I-I*) Desv. por conversién de cuentas a cobrar en Tesoreria = (X..* - Xz) Las conclusiones son que las desviaciones entre cuentas a cobrar finales real y presupuestadas se explican por motives de politica financiera, volumen de ingresos y conversién de activos financieros en activos dinerarios. Explicaci6n de las desviaciones en tesoreria y en cuentas a pagar derivadas de compras y gastos por naturaleza Tt) =(K+G)*xP*,; Salidas de tesoreria presupuestadas generadas por las compras y gastos del perfodo. X*,=(K+G)*(I-P*,); Cuentas a pagar presupuestadas generadas por las compras y gastos del perfodo. T,=(K+G)xP,; Salidas de Tesoreria reales. X,=(K+G)(1-P,)5 Cuentas a pagar reales. Siendo: K =Compras del perfodo G =Gastos del perfodo P, = Politica de pagos, o sea tanto por uno de las compras y gastos que supone el pago al contado. x importe de las cuentas a pagar, o pago aplazado por los conceptos citados * = Cantidades presupuestadas. Se observa que las salidas de Tesoreria del periodo (T;) esta, determinada, por el volumen de compras y gastos ganerados en el perfodo y pagados al contado y que las cuentas a pagar del perfodo (X,) estén compuestas por las compras y gastos generados en el perfodo y no pagadas durante el mismo, Se ha analizado la incidencia en cuentas a pagar y tesoreria de los gastos y compras presupuestados del perfodo y su comparacién con los realmente ob- tenidos. Pero durante el perfodo se van realizando los pasivos financieros (cuentas a pagar que representen pagos aplazados),provenientes de periodos anteriores, y se produce, por tanto, salidas de tesorerfa para atender a esas obligaciones. La tesorerfa y las cuentas a pagar finales serén: T+, = (K+G)* x P*, + X*,; Salidas de tesorerfa presupuestadas. Xt, + (K+G)* (1-P*,) - X*,,: Cuentas a pagar finales presupuestadas. T=(K+G)xP,+X,; Salidas de tesorerfa reales. Xw=Xy+ (K+G) (1-P,) - X,,; Cuentas a pagar finales reales. =uGESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned Siendo: X,.= Cuentas a pagar liquidadas en el perfodo, procedentes de las cuentas a Pr pagar iniciales (Xpi) y de las generadas en el perfodo: Xp = (K+G) (1- Pp), cuyo reembolso se ha efectuado en el periodo presupuestado. Obteniendo la diferencia entre tesorerfa presupuestada y real: T*,-T, = Pt, [(K4G)*- (K+G) ] + => Desviaci6n por volumen de compras y gastos; surge cuando las compras y los gastos reales son distintos a los presupuestados. + (K+G) (PF, -P,) + => Desviacién por politica financiera 0 de pa- ‘208; el porcentaje de pagos al contado por compras y gastos es distinto al presupuestado. +X Xp) => Desviacién por liquidacién de cuentas a pa- ‘gar; un ejemplo seria el pago anticipado a los proveedores para aprovechar descuentos por pronto pago. [Asf la desviacién en la tesoreria final, presupuestada y real, se explica por las desviaciones en volumen, en politica financiera y en liquidacién de cuentas a pagar. Obteniendo la diferencia entre cuentas a pagar finales, real y presupuestada: X,-XF= Xe! = (K+G)(P*,-P,) + => Desviacién por politica financiera. + (-P,*) [(K+G) -(K+G)*]+ => Desviacién por volumen de compras y gastos. + (Ky Xe) => Desviaci6n por liquidacién de cuentas a pagar. . Se observa como la suma de las desviaciones en tesorerfa por compras y gastos es igual a la desviaci6n en cuentas a pagar finales, slo que con el signo cambiado. Desviaciones en Existencias Existen tres tipos de inventarios en una empresa, Hay que determinar cuales son los inventarios de materias primas, en curso de produccin y de productos terminados, aunque en esta tnidad se mostrardn solamente las surgidas en los Inventarios de materias primas y de productos terminados. 1). Desviaci6n en inventario de Materias Primas. Ef,=(K*+E,-C*), -> Cilculo de las existencias finales présu- puestadas. =15—GESTION ECONOMICO-FINANGIERA Ef,=(K +E,- Oy > Clculo de las existencias finales reales. Ef => Importe de las existencias finales. K => Importe de las compras de materiss primax. E,=> Importe de las existencias iniciales; es un dato real . C => Importe de los consumos de materias primas m = Materias primas. * => Cantidades presupuestadas, (Ef - Ef"), = (K- K*),, + (C¥- On (K -K*),-> Desviaciones en el importe de las compras. (C* - C),-> Desviaciones en consumo. 2) Desviacién en Inventario de Productos terminados. Ef* =(P*+E,-C*), -> Célculos de las existencias finales presupuestadas. Ef=(P+E,-C), > Célculo de las existencias finales reales. (Ef - Ef*), =(P- P*) +(C¥-C), (P-P*), > Desviacién en el importe de Ia produccién del periodo; se ha producido més © menos unidades. (C*-C), > Desviacién en el coste de los productos terminados; este puede ser superior o inferior al presupuesto, dependiendo del grado de eficiencia en el Proceso productivo de la empresa. Siendo: Ef => Existencias finales P => Produccién del periodo E => Existencias iniciales C => Coste de ventas del periodo P => Productos destinados a su venta. —16—uo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned Ejemplo Prictico La empresa Z. presenta los estados contables reales del ejercicio 1.99X, compardndolos con los estados contables presupuestados. Se pide: ~ Explicar las desviaciones: ~ Inventario de Materias Primas ~ Tesoreria derivados de las Ventas, Compras y Gastos ~ En Cuentas a Pagar y Cuentas a Cobrar BALANCE DE SITUACION ACTIVO: REAL PRESUPUESTADO- DIFERENCIAS. Inmovilizado 132.000 129,900 2.100 Existencias Materiales 25.000 21.000 4.000 Productos en Curso 5.000 4.300 700 Productos Acabados 11.500 11.250 250 Cuentas a Cobrar 51.140 19.800 31.340 Tesoreria 6.860 1.000 5.860 TOTAL 231.500 187.250 44.250, PASIVO REAL PRESUPUESTADO EN Capital 80.000 . 80.000 <——= Reservas 25.000 25.000 — Amortizacién Acumulada 12.500 12.900 (400) Créditos 58,000 19.970 38.030 ‘Cuentas a Pagar 10.400 11,130 (730) Resultados 45.600 TOTAL 231.500 187.250 44.250 =7—GESTION ECONCMICO-FINANCIERA CUENTA DE RESULTADOS. CONCEPTOS REAL ~ Ventas 90.200 ~ Trabajos para Inmovilizado 3.800 ~ Variacién Existencias Productos Acabados (100) = Variacién Curso de Produccién 200 Consumos: - Existencias Inicizles Materiales + Compras - Existencias Finales Materiales 13.000 ~ Gastos 24.500 ~ Intereses 8.200 ~ Amortizaciones 2.800 - Beneficios 45.600 Datos Complementarios Real Compras de Materias Primas 19.000 Politicas de Cobro a Clientes 03 Politicas de Pago a Proveedores 0,25 Los gastos del perfodo se pagan al contado. PRESUPUESTADO: 88.000 2.500 (350) (500) 19.200 23.400 5.600 3.200 38.250 Presupuestado 21.200 0,55 0,25 —18— NCL 2.200 1.300 250 700 6.200 (1.100) (2.600) 7.350uo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned ESTADO DE FLUJOS DE TESORERIA REAL PRESUPUESTADO DIFERENCIAS Saldo Inicial 1,700 1.700 — Cobros: ~ Saldo Inicial Clientes 9.500 9.500 — = Cobro Ventas Trimestre - Ventas Contado 27.060 48.400 (21.340) = Cobros Ventas Crédito 12.000 19.800 (7.800) ~ Créditos Recibidos 60.300 19.970 40330 Pagos: ~ Saldo Inicial Proveedores 15.300 15.300 - ~ Pagos Proveedores Trimestre: Pagos Contado 4.750 5.300 550 Pagos de Compras aCrédito 3.850 4.710 920 ~ Devolucién Créditos 13.500 11.200 (2.300) ~ Otros Gastos 32.700 29.000 (3.700) ~ Inversiones 33.600 32.800 (800) TOTAL 103.709 98.370 (5.330) Saldo Final 6.860 1,000 5.860 —19—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA Solucién al Supuesto CALCULO DE LAS DESVIACIONES - DESVIACION EN EXISTENCIAS (Ef - E*f),, * Desviacién en Importe de Compras = (K - K*), = (10.000 - 21.200) = - 2.200 * Desviacisn en Consumos = (C* - C)q, = (19.200 - 13.000) = 6.200 * Desviacion en Inventario = (K - K")q + (C* - C)y == 2.200 + 6.200 = 4.000 - DESVIACIONES EN CUENTAS A COBRAR (X,- X*4) * Desviacién por Politica Financiera = I (P*, - P.) = 90.200 (0,55 - 0,3) = 22.550 * Desviaci6a por Voltimen de Ingresos = (1 - P*) (L1*) = = (1 ~0,55) (90.200 - 88.000) = 990 * Desviacién por Conversién de Cuentas a Cobrar en Tesorerfa = (X*., - Xa '9.500 + 19.800) - (9.500 + 12.000) = 7.800 - DESVIACIONES EN CUENTAS A COBRAR = 22.550 + 990 + 7.800 = 31.340 - DESVIACIONES EN CUENTAS A PAGAR = (X,5~ X* 9) * Desviacién por Politica de Pagos = K (P*, - P,] = 19.000 (0,25 - 0,25) = 0 * Desviacién por volimen de Compras y Gastos = (1 - P¥,) (K- KJ = =0,75 (19.000 - 21.200) = - 1.650 * Desviacién por Liquidacién de cuentas a Pagar = (X*,, - X,.) = (4.770 - 3.850) =920 * Desviacién por Cuentas a Pagar = - 1.650 + 920 = - 730 En este caso no se incluyen los gastos en el ciilculo de desviaciones ya que estos se han pa- gado al contado y por tanto no afectan a las cuentas de Proveedores y Acreedores. - DESVIACIONES EN TESORERIA DERIVADAS DE LAS VENTAS * Desviacién por Politica de Cobro = 90.200 (0,3 - 0,55) = -22.550 * Desyiacién por Volumen de Ventas = 0,55 (90.200 - 88.000) = 1,210 * Desviacin por Conversi6n de Cuentas a Cobrar = (X..~ X*..) = (9.500 + 12.000) - 9.500 + 19.800) = -7.800, —20—up. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ne3 - DESVIACIONES EN TESORERIA DERIVADAS DE LAS COMPRAS Y GASTOS * Desviacidn por Vohimen de Compras y Pagos = P*, [(K +G)* - (K+ G)] = = 0,25 (21.200 - 19.000) = 550 * Desviacién por Politica de Pagos = (P*, - P,) (K + G) = (0,25 - 0,25) (19.000) = 0 * Desviacién por Liquidacién en Cuentas a Pagar = (X*,, ~ Xpq) = (4.770 - 3.850) = 920 Por tanto la explicacién de la desviacidn en Tesorerfa derivadas de las Ventas y de las Com- pras y Gastos del perfodo es la siguiente: ~ Por desviaciones en cobros derivados de las ventas - 29.140 u.m., que se descomponen en: - 22.550 u.m., por politica financiera; 1.210 u.m., por volimen de ventas y - 7.800 u.m. por conversién de cuentas a cobrar en Tesoreria. - Por desviaciones en pagos debidos a compras y gastos 1.470 um., que se desglosan en 550 u.m., por voltimen de compras y 920 u.m., por liquidacién de cuentas a pagar. - A través de estas desviaciones se explica una desviacién global en Tesoreria de - 27.670 u.m.; para llegar a la desviacién producida en Balance de 5.860 v.m., hay que ir al Estado de Flujos de Tesorerfa, en donde se observa que también se han producido desviaciones en las siguientes partidas = Pagos de Inversiones: - 800 u.m. 3.700 um. ~ Pagos en Otros Gastos: ~ Desviaci6n en Créditos: 38.030 um. Que se corresponden con: 40.330 por créditos recibidos ~ 2.300 por devolucién de Créditos Hasta aquf se han analizado las desviaciones en presupuesto de las partidas que componen el capital circulante. Efectuando un breve repaso a dichas desviaciones se observa que: ~ Las desviaciones en Tesorerfa surgen por desviaciones en: = Cobros: estas dependen del volumen de ingresos (ventas), politica de cobro y conver de cuentas a cobrar en liquide. - Pagos: estan determinados por la cantidad de comprar y gastos, por la politica de pago y por la liquidacién de cuentas a pagar. ~ Desviaciones en Cuentas a Cobrar finales; este tipo de desviaciones depende de los mis mos factores que determinan las desviaciones en tesoreria producidas por desviaciones en cobros. Desviaciones en Cuentas a Pagar finales; vienen afectadas por los mismos factores que producen las desviaciones en Tesorerfa por desviaciones en pagos. ~ Desviaciones en Existencias: Estas se concretan en: ~ Desviacién en inventario de materias primas producida por una desviacién en el importe de las compras o/y por desviacién en el Consumo. —21—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ~ Desviacién en Inventario de productos terminados surgida por una desviacién en el vo lumen de produccién ofy en el coste de los productos terminados. Para poder efectuar la comparacién de los presupuestos con la realidad hay que obtener de los estados contables los datos reales. Estos se pueden dividir en datos econdmicos y datos financieros. Los datos econémicos son los siguient 1 => Ingresos con consecuencias en Tesoreria. G=> Gastos con consecuencias en Tesoreria, K=5 Compras con consecuencias en Tesoreria (C=> Consumos de materiales. Para la recogida de datos econémicos no existe ninguna dificultad, pues son los que constituyen los resultados econémicos de la empresa, Los datos financieros son: P, *olitica de cobro. X..= Conversién de cuentas a cobrar en Tesoreria. P, =Politica de pagos. X,.= Liquidacién de cuentas a pagar por salida de fondos de tesorerfa Los tinicos datos para cuya obtencién son necesarias determinadas operaciones serian: P. -2 Ventas del periodo ~ ZAbones en Cuentas a Pagar Compras y gastos del periodo Una vez obtenidas las desviaciones, hay que estudiar las causas que las han generado, para poder explicar las politicas de gestién, tendentes a corregir dichas desviaciones.up. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned CAPITULO 5 GESTION DE TESORERIA 1, LA GESTION DE TESORERIA Su principal objetivo es obtener para la empresa los fondos necesarios para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo, al menor coste posible . En la gestién de Tesorerfa hay que destacar los siguientes puntos: ~ A-corto plazo: la liquidez es més importante que los beneficios. El beneficio es una magnitud contable basada en el principio del devengo y en determinadas hipétesis (amortizaciones, provisiones, etc); mientras que el “Flujo de Fondos” 0 “Cash Flow” esta basado en movimientos monetarios (liquide real). ~ Muchos negocios rentables se hunden por problemas de liquidez. De ahf la fundamen- tal iportancia de unas correctas previsiones y unas fuentes adecuadas de obtencién de fondos. ~ La obtencidn de la liquidez necesaria es en la actualidad muy costosa. Una gestion de Tesoreria incide por tanto directamente sobre la cuenta de resultados de la empresa. Bs necesario por tanto, disponer de una organizacién y unas técnicas que en la préctica consigan el equilibrio Sptimo en el dilema liquidez/rentabilidad. F Una comecta gestién de Tesorerfa, contemplada desde una perspectiva gerencial, debe incidir en los siguientes puntos basicos: - Reduecidn de las necesidades del capital circulante (gestién de eudeudamiento). ~ Gestién de disponible. - Planificaci6n y control de tesorerfa. 1.1. Reduccién de las Necesidades del Capital Circulante Una primera medida a adoptar es optimizar la utlizaci6n del capital circulante, Da- do que este depende de la longitud del ciclo de maduracién y del ciclo de caja. dichos ciclos deberdn acoriarse al maximo. Dentro de la gestién de eudeudamiento se incluye: el estudio y cleccién de las dis tintas fuentes de Financiacién. Una de las vias de financiacidn a corto plazo es la del cobro anticipado de sus clien- -23—GESTION ECONOWICO-FINANCIERA tes, 0 el pago aplazado a sus proveedores, a cambio normalmente de un tipo de inte- rés, Cobrar a un cliente antes del plazo de cobro normal es posible si lo acepta al hacer el pedido, pero también es posible alcanzarlo mientras transcurre el plazo. El coste que para la empresa tiene ese descuento ha de ser bien calculado y puede ocurrir: 2) Que sea més bajo que otras vias de financiacién, porque la financiacién de Ja empresa es cara y/o porque los clientes tienen excedentes dc Tiquidez. y los descuentos es son més rentables que otras inversiones financieras. b) Que sea igual o algo superior a otras vias de financiacién, pero la empresa lo acepta por reducir el riesgo comercial con clientes, tratando la diferencia, si la hay, como el precio de un seguro de crédito. ©) Que su coste sea muy superior a otras alternativas de financiacién, y que no interese a la empresa promover el cobro anticipado sino usar la finan- ciacién bancaria normal. En cuanto a la posibilidad de aplazar el pago a proveedores es dificil que se utilice salvo que se tenga un alto coste de pasivo y se negocie con antelacién, El proveedor siempre puede negarse. Habitualmente, son los proveedores quienes cargan con las consecuencias de la falta de liquidez, cuando la empresa no encuentra ninguna otra via de financiacién. Las vias de financiacién a corto plazo son aquellas que permiten adaptar la financia- cién a las necesidades exactas de cada momento. Entre ellas, la mejor forma de financiarse es 1a basada en una poliza de crédito, como base Sptima del mantenimiento de la posicién, y que se la amplia a cubrir las necesidades de financiacién a corto plazo; nos daria una adaptacién absoluta a las necesidades, en cuantia, del momento en que se necesita la financiacién y del momen- to en que ya no se neces 1.2. Gestién del Disponible La gestién del disponible consiste en la utilizacién eficiente de los medios de finan- ciacién y crédito, desde que entra en la empresa a través del circuito de cobros, hasta que en el circuito de pagos son utilizados para atender los compromisos con terceros. Los objetivos de la gestién del disponible son: ~ Maximizar la disponibilidad diaria de Tesoreria ~ Reducir la utilizaci6n de créditos, ~ Presupuestar las necesidades diarias de financiacién. - Optimizar la rentabilidad de los fondos ociosos. ~ Tenden a Tesoreria cero. Las actividades de este circuito acostumbran a estar concentradas bajo la responsabilidad de! Director Financiero cuyas decisiones contemplan tres grandes areas: —24—uo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned a) La cordinacién de las cuentas financieras: los métodos de regulacién de ‘Tesoreria. b) La gestién de la financiacién del déficit. ©) La gestién de las inversiones de excedentes. a) La coordinacién de las cuentas financieras: los métodos de regulacién de Tesore- fa, Una gran mayorfa de empresas espaitolas opera normalmente con un niimero eleva do de cuentas bancarias, lo que requiere coordinacién de los saldos que se mantie- nen en las distintas entidades. Si existen deficiencias en esia drea de gestidn, puede darse el caso de que una empresa tenga simulténeamente cuentas al descubierto (con un elevado coste financiero) y cuentas con saldo positive. Este tipo de desequili- brios, derivados de la existencia simulténea de varias cuentas, deben ser fécilmente detectables, y no son infrecuentes en la préctica La coordinacién de Jas cuentas bancarias y la regulacién general de la Tesorerfa han originado un desarrollo de métodos complejos que requieren un tratamiento infor- mitico, pero que también pueden realizarse con la ayuda de métodos més sencillos que se adaptan bien a previsiones menos rigurosas. b) La gestin de financiacién del déficit. A wavés del presupuesto de Tesorerfa se analiza cémo prever los pagos y detectar posibles necesidades de financiacién. Una de las responsabilidades principales del director Financiero de la empresa es disponer de un inventario permanente de posibles fuentes de financiacién con sus correspondientes costes, Atin cuando la empresa tenga solucionado su problema cre- diticio, no debe conformarse con ello. Hay que buscar constantemente alternativas para convertir deudas de corto a largo plazo; sustituir eréditos caros por otros que lo sean menos, negociar compensaciones y garantias menos~ravosas, etc. Una gestién activa de esta parcela dp la Tesoreria puede reportar importantes beneficios a la cuenta de resultados. c) La gestién de las inversiones de excedentes. La gestion de excedentes de Tesoreria es una actividad bisica de! responsable financiero de cualquier empresa bien organizada. El disponible sobrante debe ser co- locado para evitar tener unos fondos ociosos o improductivos. Del mismo modo que se recurre a créditos puente para nivelar puntas de Tesorerfa, especialmente en empresas con ventas de cardcter estacional, las puntas excedentes de Tesoreria deben ser invertidas con objeto de maximizar su rentabilidad. Maatener de forma regular o periddica saldos disponibles elevados no es sintoma de una buena gestién econémico-financiera, sino de todo lo contrario, representa una oportunidad perdida para obtener unos beneficios adicionales que aiiadir a la cuenta de resultados. Tampoco es sinénimo de buena gestién la aplicacién de fondos en inversiones con escasa rentabilidad. La inmovilizacién de fondos de este tipo de operaciones puede obligar a solicitar créditos con costes superiores al rendimiento ob- tenido. ~25—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA 13. Los criterios que deben determinar las decisiones de ges ‘momento son: - La rentabilidad de la inversion = Elcoste del crédito. + La flexibilidad de actuacién. Se puede considerar como variables de gestion del disponible ~ La caja de las empresas. = Las distintas formas de inversién en activos inmediatamente realizables que constituyen el concepto de activos liquides. La caja o las inversiones financieras temporales tienen que ser financiadas a través de recursos normalmente ajenos, en cuyo caso el coste financiero derivado de la uti lizacién de estas fuentes se traduce en un coste de mantenimiento de unos niveles de disponible determinados. Este coste financiero, es superior a cualquier rentabilidad que se obtenga en su aplicacién, salvo la excepcién de inversién interna de la caja, por pago anticipado a proveedores con descuentos mayores que los costes financie: ros de mercado u otras vias equivalentes en cuanto a clientes y “Stock”. Estas condiciones definen el criterio de gestién de Tesorerfa cero, es decir, el objetivo de mantener el nivel minimo de efectivo, a pesar de existir la posibilidad de inversion en determinados activos financieros con mayor rentabilidad que la que proporcionan las cuentas de depdsitos bancarios, ya que siempre existird un diferencial negativo de coste entre la fuente de financiar la caja y la rentabilidad que proporciona la inversién. La especial circunstancia de que la administracién de la caja de las empresas, consti- tuida principalmente por depésitos bancarios se realice por parte de estas entidades en términos de fecha valor, dificulta enormemente la consecucién del objetivo de caja cero, en el sentido del ajuste del movimiento de fondos generado por las operaciones, Sia este ajuste del movimiento de fondos en fecha valor, se afiade la posibilidad de optimizar permanentemente los saldos en cuentas de depésito o pélizas de crédito, para eliminar los excedentes de caja y utilizar los creditos en la posicién de menor coste financiero, junto con el traspaso de fondos derivado de la multiplicidad de” puntos operativos o bien de la propia dindmica de la optimizacién, se compreende la dificultad del problema y la complejidad de la funcién. A través de 1a informatizacién de esta funcién puede conseguirse el tratamiento de los datos en fecha valor y la optimizacién de los saldos mediante un proceso interac- tivo 0 que relacione la posicién original de los saldos y su coste, con el traspaso de fondos para conseguir la situaci6n te6rica de menos pérdida, entendiendo como coste de traspaso de fondos el de la pérdida de disponibilidad que se genera por el efec- to del tratamiento en fecha valor. Planificacién y Control de Tesoreria 1.3.1, Planificacién En el proceso de planificacién de la empresa cada departamento debe conocer las variables significativas de la gesti6n de su drea y configurar con ellas los —26~uo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ne3 objetivos a alcanzar en cada perfodo operative supeditados, Iégicamente, al plan estratégico general. El concepto de planificacién de una unidad de gestién, no tendria significado sin el control de los resultados @ través del andlisis de las desviaciones entre datos reales y previstos que incluyen los objetivos calculados en base a las variables de gesti6n que afectan a ese departamento. Estas variables debern de representar, de forma significativa, el conjunto de la gestién que se realiza, y definirse como las minimas necesarias para que dicha representacién sea valida. No suele ser facil aislar estos pardmetros, ya que los indices de gestin habitualmente utilizados en el andlisis financiero, son insuficientes en ra- z6n de que se mezclan objetivos de distintas éreas, Es necesario un estudio y normalizacién de las variables de gestién de cada unidad, que permita a nivel téctico desarrollar la planificacién del drea en cuestién y con ello disefiar el cuadro de mando que posibilite el control de gestion de la misma. El dmbito de tesoreria de las empresas, configura a través del propio organi- grama, qué unidades componen este rea, y como consecuencia, qué funciones de gestién deben de servir de base para la determinacién de las variables. Es habitual un desarrollo funcional como el que sigue: ~ Gestién del disponible. ~ Gestién de recursos financieros. - Gestién de cobros y créditos a clientes. - Gestién de pages y créditos de proveeedores, - Coordinacién de éreas. ~ Anilisis financiero. -Normativa. ~Politicas. ~ Control de gestién. ~ Planificacién. La optimizacién de la gesti6n de tesoreria exige anticipacién. Sin ella es préic- ticamente imposible levar una gestién racional de la posiciGn, La empresa debe tener siempre una estimacién de lo que van a ser los ingre- S08 y pagos, y por tanto de sus necesidades o excedentes de tesorerfa a un horizonte de un afio. Més alld de un aiio se entra en el campo de la planificacién financiera a largo plazo que estd fuera del émbito del "Cash Management”. El horizonte anual es conveniente distribuirlo en cuatro tram« a) Proyeccién de la posicién actual, que puede abarcar un maximo de Ta 10dias, b) La previsién a corto plazo, que abarca los préximos 30 dfas. 27GESTION ECONOMICO-FINANCIERA c) La previsién a medio plazo, que abarca los préximos 3 a 6 meses. 4) El presupuesto a largo plazo, que sucle abarcar un aio. Manejo de cada uno de los tramos anteriores y aclaracién de los conceptas de proyeccién, previsién y presupuesto con un ejemplo: a) Proyeccién de la posici6n. Lo primero que Ie interesa conocer a la empresa es cual es su actual situacién, en valor, en cada banco como consecuencia de las operaciones que ha regis- trado, ¢ incluso de les érdenes de pago, cheques etc. que ha realizado y que pueden no estar registradas ain en el banco. Esa posiciéa en valor toma una forma de proyeccidn, ya que no es un saldo estético a hoy, sino que se pro- yecta en los préximos 5 0 10 dias, Es decir, el saldo de partida es: DIA 3 4 5 6 7 8 9 SALDOENMILLONES 21 279 20 23° «19 «1825 EI sistema de control de la posicién que manejamos ha de poder facilitar ese dato diariamente, y a ser posible, en tiempo real. b) Previsi6n a corto plazo, Partiendo del maximo de datos conocidos y concretos: ~ Los vencimientos de las reposiciones de clientes, - Los vencimentos de los pagos a proveedores, - La estimacién de los cobros y pagos al contado, ~ Los cargos por servicios y suministros. - Lanémina, ~ Los ingresos y desembolsos financieros (préstamos, intereses, etc). Se trata de hacer una previsién dia a dia, a 30 dias, de los mismos pa- rat ~ Decidir en qué banco ubicar los cobros y pagos que sean desplaza- bles. -Ver qué necesidades 0 excedentes globales tendrd la empresa, y to- mar decisiones de financiacién o inversi6n a corto plazo. La previsi6n a corto puede revisarse diariamente y como minimo una vez al mes; y hacia el 20 0 25 debe plantearse la prevision del mes siguiente. c) Previsién a medio plazo. Se trata de ampliar el plazo de previsi6n, el maximo plazo en que se puede disponer de datos fiables en relacién a cobros y, sobre todo, a pagos. Este pla- 20 viene dado principalmente por las condiciones de compra y venta. Es decir, si la empresa compra y vende a 90 dias, debe de poder ver sus cobros y pagos a 3 meses con un alto grado de aproximaci ~28—. Uo. GESTION ECONOMCO-FINANCIERA ne3 Aparte del desglose del saldo de cuentas a cobrer y a pagar por vencimientso, es muy itil analizar los albaranes pendientes de facturar o las facturas 0 alba- anes de proveedores pendientes de contabilizar, los pedidos pendientes de servir a clientes 0 de recibir de proveedores, y las ventas 0 compras previstas a corto plazo, y convertirlo todo ello en cobros y pagos previsibles. Las necesidades 0 excedentes globales que apunte a previsin a corto plazo para los préximos meses va a permitir realizar sin prisas las gestiones finan- ccieras y bancarias necesarias para cubrirlos en la persecucidn del objetivo de saldos ociosos cero. La previsiGn a medio, se revisa al menos una vez. al mes, Normalmente coincide con la revisiOn de la prevision a corto. 4) Presupuesto anual. El presupuesto anual debe enclavarse en los presupuestos globales de la com- pafi‘a (junto con el balance y la cuenta de resultados para el ejercicio), y debe ser coherente con los mismos. Se realiza en colaboracién con el departamento responsable de los mismos (control de gestién o similar) En el émbito de presupuestos se trabaja con supuestos, con objetivos, con metas y menos con datos ciertos y reales, como debe ser en el Ambito mas proximo de las previsiones. La mayor utilidad del presupuesto anual viene por dos vias: - La anticipacién a los posibles desajustes del fondo de maniobra, como consecuencia de una politica de circulante inadecuada o de problemas de capitalizacién. - La evoluci6n de las necesidades de finaciacién bancaria en el afio, que permite negociar con datos el marco anual de las relaciones bancarias. 1.3.2. Control dela Tesoreria ~ El control de la gestién determina si las operaciones que se realizan respe- | tan los principios de la politica de la Direccién y son conforme con los intereses actuales y futuros de la empresa. - Aporta un juicio de valor sobre el pasado y deduce consecuencias para el futuro, . - Comprende un anilisis critico de las operaciones de explotaci - Compara resultados con objetivos fijados. ~ Modifica objetivos, en su caso, en funcién de dichos resultados. ~ Se desarrolla a través de un “Plan de control” que se define como: El establecimiento de forma meiédica y detallada, por funcién, de la nomen- clatura completa de todas las operaciones que participan en el cuadro de ex- plotacién de una empresa. —29—GESTION ECONOMICO-FINANGIERA El plan de control afecta, por tanto, a toda la organizacién y a sus funciones. 2. GESTION DE COBROS 2.1. Introduccién. Proceso de Cobro 22, Hoy en dia el crédito se ha convertido en un instrumento basico de intercambio. En el mundo empresarial, no hay muchos casos de ventas al contado; el propio mercado obliga a la concesi6n de crédito a clientes, que formulan una promesa de pago que, a su vencimiento, puede ser cumplida o frustrada, con consecuencias diametralmente opuestas para la empresa. Hay que considerar por lo tanto Ia inversion en 1a cuenta de clientes como un mal necesario, de igual forma que se ven los “Stocks” Se pucde afirmar que cl motor de la liquidez. estd en los procesos de cobro, que se puede desglosar en tramos: 1, Venia. Empieza en el momento de la venta y acaba en el momento en que se pro- cesa el pedido. La ineficacia provoca la existencia de un determinado volumen de ventas no procesadas, con el consiguiente déficit de liquidez, y el alargamiento de los plazos de entrega. 2. Entrega, Desde el procesamiento del pedido hasta la fecha de entrega. (Factura cenviada). Un proceso de entrega puntual y correcto se basa en una facturacién sin incidencias y un cobro puntual. 3. Facturacién. Desde la fecha de entrega, pasando por la fecha de factura, hasta la fecha de vencimiento del crédito que concedemos al cliente para el pago de dicha factura (fecha vencimiento factura). Es esencial vigilar que desde ta fecha de salidad del almacén hasta la fecha de vencimiento de la factura, tanscurran el minimo de dias posibles por encima del crédito concedido al cliente en la contratacién de la venta, 4. Cobro. Desde la fecha de vencimiento hasta la fecha de recepcién del cobro del cliente, Cuanto més largo sea este tramo, mayor sera la inversién en clientes. 5. Ingresos. Desde la fecha del cobro hasta la fecha de ingreso y abono en valor del cobro. En la mayorfa de sistemas contables, parte de este atraso queda reflejado en 1a inversiGn en clientes y parte no queda reflejado en 1a contabilidad, pero incide ne- gativamente en los saldos de tesorerfa en valor. Un correcto Cumplimiento de los tramos anteriores en el proceso de cobros permitité alcanzar a la empresa el objetivo primordial de la gestién de cobros, reduciendo el volumen de Ia inversién en las cuentas de clientes, y por tanto reduciendo el perfodo de cobro, Reduccién del Periodo Medio de Cobro: Técnicas FI periodo medio de cobro empieza desde el momento en que sale el producto del almacén hasta que se produce el abono en valor del cobro de ese producto. Dentro del perfodo medio de cobro se distinguen: ~ Periodo de desfase administrativo. El plazo en dias que existe entre la fecha de 30up. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned salida del producto de los almacenes de la empresa, hasta la fecha de emisién y en- vio de la factura al cliente. ~ Plazo comercial. El plazo en dias que existe entre la fecha de la factura y el vencimiento de la misma, ~ Plazo de morosidad. Plaro en dfas que existe entre el vencimiento de la factura, y el pago del cliente liquidando su deuda. Mide, por tanto, el incumplimiento de las condiciones de pago acordadas entre la empresa y su cliente. ~ Plazo financiero, Niimero de dias transcurridos entre la fecha de pago del cliente, y el abono efectivo de dicho pago en la cuenta bancaria de la sociedad vendedora. Un método de chequeo global de un proceso de cobro se puede realizar comparando el plazo tedrico de crédito a clientes con el plazo de crédito real. Con elllo se obten- rd el margen de ineficiencia, expresado en dias, y se podré cuantificar en pesetas la reduccién potencial que se podrfa realizar en su activo circulante, Técnicas de reduccién del perfodo medio de cobro segtin el tramo 2 que se apliquen serin: A) PEDIDO. B) FACTURACION. ©) PLAZO COMERCIAL. D) PLAZO DE DEMORA. E) PLAZO FINANCIERO. A) PEDIDO. La importancia de acelerar la recepeién y tratamiento de los pedidos estriba en que, al esperar menos el cliente, se le sirve con mayor rapidez y por tanto se cobra con mayor rapidez, aunque el plazo comercial sea el mismo, Ademds, a empresa tendra luna mejor imagen ante el cliente si puede servir los pedidos en el menor tiempo posible. Medidas concretas que se pueden adoptar: 1. Mejorar la rapidez de transmisién por el cliente de sus pedidos, por ejemplo, en lugar de hacerlo por correo, que sea por telefono, fax o conexién directa por ordena- dor al departamento de pedidos. 2. Localizar cuellos de botella en el departamento y corregirlos. 3. Dar prioridad a los pedidos de volumen ms importante, 4. Tener integrado el proceso de pedidos con el control de “Stocks” B) FACTURACION. Medidas a adoptar: |. Adoptar ia pre-facturacion, consistente en emitir la factura antes de la salida de almacén de la mereancia y utilizar una de sus copias como albardn de salida, Los comprobantes del emvio debe recibirlos el departamento de facturacién. aisGESTION ECONOMICO-FINANCIERA 2. Evitar en lo posible entregas parciales y por tanto facturaciones y giros parciales y muy numerosos. 3. Comprobar que las facturas que se envian a los clientes: ~ Sean claras y no den lugar a malas interpretaciones. - Se dirigen a la direccién adecuada, y a la persona o departamento que directamente la vaya a comprobar. = Indique con claridad forma, fecha, plazo y lugar de pago. ~ Indique con claridad los descuentos por pronto pago en factura. C) PLAZO COMERCIAL. Técnicas de actuacién: 1, Fomentar el pronto pago con descuentos interesanies pero no gravosos para la propia empresa 2. Primar la instrumentacién de la venta en las formas de cobro que mas interese, 3. Establecer un tratamiento diferenciado entre los plazos concedidos para clientes cumplidores y clientes morosos. 4. Evitar ventas a erédito en pequefios pedidos. 5. Implantar dias fijos de cobro. 6. Analizar los plazos concedidos por la competencia. 7. Analizar los plazos que los clientes de la empresa dan a sus clientes, pues indican el margen de maniobra en las negociaciones. 8. Evitar errores en la facturacién que puedan dar lugar a impagados. Realizar una estadfstica de los fallos administrativos mds frecuentes y analizar su solucién, 9. La fecha de factura a partir de cuando se ctenta el plazo comercial, no debe ser el de emisién de factura, sino la fecha del albaran o fecha de entrega de la mercan- . ofa 10. Vender al contado para aquellos que superen determinado indice de mocosidad. 11. Cobrar a3 facturas de elevado importe mediante procedimientos especiales. 12, Computarel vencimento de las facturas por dias y no por meses comerciales. D) PLAZO DE DEMORA. ‘Técnicas a utilizar: 1. Poseer un sistema que informe inmediatamente de cuando un impagado se ha producido, 2. Contactar telefénicamente con el cliente moroso en cuanto se produzca, y enviar- le una comunicacién por escrito sobre la incidencia y su explicacién. 3. Dar preferencia al andlisis de los efectos, de elevado importe, devueltos.2.3. vo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ne3 4. Cobrar los intereses de demora, comunicando el cdlculo desde la primera notifi- cacién escrita que recibe el moroso. 5. Comunicar de la morosidad inmediatamente al sistema de aceptacién de pedidos. E) PLAZO FINANCIERO, ‘Técnicas de actuacién: 1, Reducir trdmites administrativos que impidan que los ingresos se introduzcan el mismo dia de su recepcién en el banco. 2. Analizar si puede resultar beneficioso asumir el costo de una transferencia telefé- nica de las cantidades que normalmente nos transfieren por correo y provengan de provincias, por los dfas-valor que se ganan, 3. Cambiar la forma de cobro de cheques, letras, tranferencias por la de recibos do- miciliados. 4. Minimizar los dfas en que los instrumentos de cobro estén en manos de los ven dedores. 5. Uso de sistemas de cuentas centralizadas para el ingreso. Instrumentos de Cobro. Objetivos Tradicionalmente los instrumentos de cobro tenfan una funcién doble: ~ De materializacién del cobro que podfa por tanto ser negocizdo para su transfor- macién en liquidez antes de su vencimiento. ~ De garantfa de cobro como promesa de pago del cliente, Cuando el coste del dinero era muy bajo, la importancia de estos instrumentos dentro de la gestion de cobros era relativa. Actualmente puede representar muchos mi- Hones de pesetas para la empresa. Asf los instrumentos de cobro estaf diferenciados por grupos de clientes: naciona- les, extranjeros, ete. 3 Hay que analizar tambien los instrumentos de cobro de forma que sean los mas id6- neos desde los puntos de vista de: ~ Fecha de valoracién bancaria, ~ Retrasos administrativos. + Coste de manipulacién admi - Negociabilidad, ~ Garantfa de cobro. ~ Coste del instramento. El “Cash Management” cvoluciona paralelamente a los medios de pago. La necesi- dad de tratamiento ripido y mecanizado de millones de transacciones finacieras esta influyendo en la répida evolucién de los medios de pago. —33—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA El siguiente cuadro resume las téenicas de cobro a utilizar asi: como los objetives que premiten alcanzar: INSTRUMENTOS DE COBRO: OBJETIVOS TECNICAS OBJETIVOS ~ Adecuar los medios de cobro al tipo de cliente. - Equilibrio coste/seguridad. ~ Revisar los medios de cobro internacionales: - Reducir costes y demoras, * Crédito documentario. + Cheques bancarios /personales. * Cuentas centralizadas. ~ Aumentar las ventas al contado. ~ Genera liquidez. ~ Evitar el cobro por reposicién. ~ Elimina iniciativa de pago del cliente. - Sustituir las letras de cambio por recibos. ~ Reducir trabajo administrativo. Promover las transferencias. - Rapidez y coste. 3. GESTION DE PAGOS. INSTRUMENTOS DE PAGO. 3.1. Proceso de Pagos. Medios de Pago Una correcta gestién de pagos no consiste en pagar tarde y mal, alargando lo més posible el momento del pago y pagando lo menos posible. Esto seria una degrada- cin de la ética comercial que hay que eliminar. ‘Una gestién de pagos consiste en conseguir los méximos aplazamientos de pago posibles, negociados y en condiciones ventajosas, y hacer frente a los mismos a su vencimiento, previéndoles para disponer de la liquidez precisa y ejecutandolos por el medio de pago mAs conveniente para la empresa. Al gestionar las compras y pagos, la empresa se encuentra ante una situacién de em- frentamiento: - La empresa frente a sus acreedores. - La polftica de compras frente a sus normas de venta. ~ Las normas de pago frente a las normas de cobro. Por tanto, se hace necesario una politica clara y una habilidad negociadora para tratar de imponerla en beneficio de la empresa, E] “Cash Management” de una compaiifa se mueve normalmente alrededor de los siguientes concepios, que se encuentran descritos en el plan o presupueste de tesorerfa de la empresa + PAGOS A PROVEEDORES - Materias primas y productos semielaborados. - Energia.GESTION ECONOMICO-FINANCIERA nad ~Inmovilizado y mantenimiento. - Servicios. ~ Material de oficina, comunicaciones. y publicidad. + PAGOS A PERSONAL, - Nomina. -Comisiones. - Dietas y desplazamientos, = Incentivos. * PAGOS A ORGANISMOS ~Cuota a la Seguridad Social. PUBLICOS. -Impuestos. * PAGOS A ACREEDORES ~ Royalties. VARIOS. - Alquileres. + PAGOS A ENTIDADES. ~ Cuotas de leasing. FINANCIERAS ~ Cuotas de interés, - Cuotas de reembolso de préstamos. Las caracterfsticas de cada tipo de pago Io hacen distinto a Ia hora de afrontar la cuestidn de si se esta pagando con el mayor aplazamiento que es posible conseguir, y si se est haciento por el medio més adecuado. Uno de los primeros problemas que deben resolverse en la gestién de pagos es el de dénde debe localizarse la responsabilidad de realizarlos y controlarlos. { En la admi- nistraci6n local 0 en las unidades periféricas (fabricas, delegaciones, almacenes, etc.)?. La centralizacién de los pagos evitarfa que los fondos de la compafifa viajen a las unidades periféricas para que estas los administren en sus pagos. Es obvio que la centralizacién de los pagos exige un buen sistema de control, y una labor de conven- cimiento interna ( de las unidades que han estado gestionando desde siempre sus propios pagos) como extema ( de los proveedores, sobre todo locales, acostumbra- dos a una relacién local més informal). Eh aquellos casos que permanezcan descentralizados, debe vigilarse la uniformidad de sistemas y de condicones y medios de pago, de manera que no existan diferencias entre centros, y que un mismo proveedor tenga el mismo tratamiento y condiciones en cualquiera de los centros a los que suministre, Debe controlarse: ~ El uso de los mismos medios de pago. ~ La adopcién de las mismas condiciones de pago: plazos, dfas de pago, dia de pago de la némina, ete. En cuanto a los instrumentos de pago, lo que es un medio de pago para la empresa es un medio de cobro para el proveedor, y viceversa, —35—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA Podemos decir que bésicamente hay tres medios de pago: - Eletecto. ~ El cheque. - Latransferencia, Otros medios de pago, como el pagaré o el recibo negociable conjugan los beneficios de tener la iniciativa en el control del pago ( como en el pago por cheque 0 transferencia), con la facilidad para el proveedor de financiar ( de “descontar” normalmente), el pagaré, o el recibo negociable (como en el pago por efecto). Desde el punto de vista directo de tesoreria, lo mas importante del flujo de pagos es que se pueda prever lo antes posible. En este sentido es més importante la anticipa- ccién que 1a exactitud. No importa que el importe de un pago pueda oscilar en un 10 6 20%, hay que preverlo y comunicarlo a tesoreria cuanto antes. Los departamentos de cuentas a pagar, personal e impuestos, deben proporcionar un informe detallado de las deudas a cumplimentar, por vencimentos y ademis tratar de prever los pagos antes de que se devengue la deuda, sobre todo si el plazo de pago vaa ser corto onulo. Hay que analizar: - Los futuros devengos de impuestos. - Las previsiones de néminas, comisiones, incentivos y dietas. - Los pedidos pendientes de recepeién. - Las previsiones de compra. ~ Las previsiones de inversion. ~ Los gastos previstos de publicidad, etc. Con todo ello, el departamento de tesoreria ser capaz de configurar la previsién de tesoreria a 3-6 meses, imprescindible para una correcta gestiGn de liquidez. Desde una perspectiva de gestién de tesorerfa es importante la prictica de establecer uno 0 varios dias fijos de pago al mes. Esta medida se justifica, desde su utilidad para una mejor gestién de liquidez y una mejor organizacién del trabajo cn tesorerfa. Ademés, implica un incremento del plazo efeectivo de pago a proveedores: | dfa de pago al mes 15 dfas de crédito medio. 2 dfas de pago al mes 7,5 dias de crédito medio. 3 dias de pago al mes 5 dias de crédito medio, Este incremento del crédito no sirve para casi nada si no se aprovecha en tesorerfa. Para establecer un tnico dfa de pagos a proveedores, hay que estudiar Ja curva habitual de la tesorerfa de la empresa, sobre todo de los cobros, a lo largo de un mes, para saber qué dia es el que mds interesa, A ser posible, sc cvitari los finales de mes; lo agradecerdn los empleados bancarios, dado que en esos dfas se acumulz mucho trabajo y los pagos no recibirén la mejor atenci6n posible. —26—uo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ne3 CAPITULO 6 GESTION DE INVENTARIOS 1, LA GESTION DE INVENTARIOS. En la empresa existen mucha y variadas cuestiones sobre la organizacién comercial, pero de entre ellas destaca la problemética de los almacenes, tanto en los o stocks de primeras materias y otros abastecimientos de la empresa como los almacenes de productos para la venta, ya que el mantenimiento de estos almacenes suponen un capital improductivo por un lado y gastos de funcionamiento por otro, Por todo esto el principal objetivo en la GESTION DE INVENTARIOS, es el encontrar el equilibrio entre dos flujos de distinto signo que contribuyan a determinar el volumen de existencias almacenadas. Por una parte la sociedad debe mantener su capacidad pro- ductiva, para lo que ¢s necesario asegurar el abastecimiento de materias primas, mantener un almacén de repuestos para los equipos industriales y la tenencia de los productos que el cliente demanda, de esta forma se disminuye el riesgo que la empresa corre de in- terrumpir el proceso productivo o de perder ventas. Pero por otro lado el mantenimiento de los stocks suponen para la empresa un coste como el interés de capital invertido que permanece inactivo, gastos de conservacién y entretenimiento, etc. De esta forma la empresa debe estudiar y controlar la gestién de almacén, he de considerar las variables que determinen ésta, ha de valorarlas y ha de ordenar su politica de almacenes; todo este proceso conlleva unds costes y que no en todos los casos interesa a la empresa soportar, debido a esto, es conveniente efectuar una scleccin de almacenes, a efectos de establecer el grado de control adecuado a los mismos. Esta selecci6n determi- naré en que productos habré que ejercer un control riguroso de almacén, mientras que en otros, por su poca importancia relativa, bastard con ejercer un control basado en la expe- rien 2. SELECCION DE ALMACENES; EL METODO ABC O CURVA DE PARETTO. Este criterio de seleccién no sélo es aplicable a los almacenes sino que se puede representar cualquier magnitud de la empresa (clientes, proveedores, existencias, etc...). Con- siste en destacar lo més importante (A) de lo que tiene un valor intermedio (B) y de lo ‘menos significativo. El objetivo, es sintesis, es controlar mds y mejor, lo més importante. La representacién se basa en que un porcentaje relativamente pequefio de los elementos considerados (clientes, productos de stock, etc) absorbe un porcentaje alto del valor monetario que corresponda. As{ se lograria una segmentacién en tres grupos de importancia decreciente, que conllevaran uns atencién también decreciente en lo referente a sistemas de gestién y control. —30—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA Un gréfico ABC aplicado al control de almacenes podria ser: % del saldo total de existencias. % del mémero de existencias. El 20% de las existencias representa el 80% del valor monetario. Un 30% tiene un valor del 10% y un 50% representa el 10% restante sobre el capital invertido en los almacenes; por tanto el control contable y econémico seré mayor en las existencias del grupo A. 3. FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA GESTION DE INVENTARIOS. Los factores a considerar en la gestién de stocks difieren segtin el tipo de producto y empresa. Atin asi, en la mayorfa de las ocasiones, hay una serie de elementos que siempre inciden en la gestién de almacenes. Dichos factores de podrian clasificar de la siguiente forma: ~ Factores que pueden ser controlables, estos son: a) Cantidad a pedir o fabricar. b) Punto de pedido. ©) Stock de seguridad o proteccién. d) Plazo de aprovisionamiento, es decir, tiempo que existe entre dos entradas _consecutivas al almacén. + Factores que se presentan como no controlables: a) Demanda. b) Formas de financiacién. ©) Caducidad de los articulos. d) Espacio del almacén (capacidad de almacenaje). ©) Costes de gestidn, como los de adquisicién, coste de pedido, coste de mantenimiento, etc... 4.uD. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned 4. CLASES DE INVENTARIOS. Para poder efectuar una buena gestién de inventarios, y poder aplicar métodos cuantitati- vos en dicha gestién, es necesario conocer las caracteristicas de articulo o articulos almacenados; esto resultaré més sencillo si primeramente hemos clasificado los articulos. A) - Un primer criterio seria el clasificar los stocks segiin la funcién que desempefian dentro de la empresa: A.1,) - Stock medio: es el promedio de existencias que la empresa mantiene a lo largo de un ejercicio econémico. El nivel de stock evoluciona entre un maximo, que coincide con Ja entrada de un pedido en almacén, y un minimo, que refleja el volumen de stocks en el momento antes de tener lugar la Hlegada al almacén del nuevo pedido. El stock medio es la media aritmética entre ambos extremos, para un solo plazo de aprovisionamiento. Cuando se han producido varias entradas de existencias al almacén, en un perfodo de tiempo dado, hay que matizar el sistema de aprovisionamiento que se esti siguiendo: A.L.L.) Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas: para calcular el stock medio bastard con hallar la media aritmética simple del maximo y del mfnimo de un solo plazo de aprovisionamiento, ya que todos los plazos al presentar uniformidad suponen un stock medio de idéntica cuantia. Ademés no se hace necesario mantener un stock de seguridad, es decir, el stock mfnimo es igual a cero, por lo que el stock medio ser el volumen del lote a pedir, Q, dividido por dos: Q/2 = Stock medio. Graficamente se puede representar de la siguiente forma: Stock minimo 2.) Pedidos en cantidades fijas y fechas variables: si en este sistema los aprovisionamientos son instantdneos, es decir, plazo de entrega nulo, el stock medio seré también Q/2, ya que los niveles méximos de existencias son todos iguales a la cantidad a pedir y los stocks minimos seran cero, Gréficamente: A IN \GESTION ECONOMICO-FINANCIERA A.1.3.) Pedidos mediante cantidades variables pero en fecha fija: los plazos de aprovisionamiento son iguales, los niveles maximos de existencias son distintos, y, si la demanda es aleztoria, con distintos niveles minimos. Al permanecer los stocks medios en almacén el mismo tiempo, bastard con calcular la media aritmética simple para cuantificar el stock medio global. Grficament SM= Stock medio Analiticamente se expresard de la siguiente forma: (a+b) SM = Qn Siendo: a, = Niveles méximos de existencia. b, = Niveles minimos de existencias. n= Niimero de plazos de aprovisionamiento comprendidos en el tiempo al cual referi- mos el stock medio. . A.1.4,) Pedidos realizados mediante cantidad variable en fecha variable: En este caso es evidente que, para cada plazo de aprovisionamiento, tendremos unos niveles méximos y minimos de existencias distintos con los consiguientes stocks medios también diferen- tes. Ademés, como los plazos a aprovisionamientos también tienen duracién variable, habré que cuantificar el stock medio global mediante una media aritmética ponderada: Siendo: SM ae (a+b) On 1, = Unidades de tiempo que medien entre la Hegada al almacén de dos pedidos consecu- tivos. N= Niimero de unidades de tiempo correspondiente al periodo. auo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA nod Gréficamente: A.2.) Stock normal: se llama asi al inventario de existencias que la empresa debe tener para abastecer aun ritmo de produccién 0 de ventas dado, dependiendo de que se trate de almacén de materias primas o de productos terminados. A.3.) Stock de seguridad: es el volumen de existencias que la empresa mantiene sobre el stock normal para hacer frente a las variaciones en exceso que se den sobre el nivel normal de produccién o ventas, Si los aprovisionamientos no son instantineos, es decir, existe un lapso de tiempo desde que se trasmite el pedido al proveedor y el momento en que se recepciona el pedido en el almacén, seri necesario disponer de un yolumen adecuado de articulos para poder hacer frente a los pedidos efectuados al almacén durante ese lapso de tiempo. No surgiré ningun problema a la hora de conocer el volumen necesario para atender Ia demanda, si esta es cierta (conocida). Pero si la demanda es aleatoria, aparece un factor de incertidumbre, con lo que el stock de seguridad debera ser igual al stock normal durante el:plazo de reposicién, més una cantidad necesaria para prevenir posibles fluctua- ciones imprevistas a la demanda. Resumiendo se puede decir que el principal problema a la hora de elaborar un modelo de gestin de almacenes, es el calcular el volumen de existencias que debe tener la empresa almacenadas, de forma, que con el menor coste posible se pueda hacer frente a la demanda de productos ya sean destinados al proceso productive como para la venta. B) Otro criterio de clasificacién de inventarios serfa segtin las caracteristicas fisicas de los productos; ya que el tipo de gestién a seguir y las técnicas a aplicar en dichos modelos de gestida Variarin seguin se trate de un articulo u otro; por consiguiente podemos clasificar los stocks en: —43—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA a) Materia prima. b) Repuestos. c) Producto acabado. 4d) Producto semiacabado. €) Products perecederos. f) Productos no perecederos. 2) Subproductos y residuos. Es légico pensar que no todos estos artfculos tienen el mismo valor monetario ni son igual de importantes para el funcionamiento de la empresa, Los articulos existentes en un almacén pueden representar distinto valor monetario por varios motivos: a) Por su precio de compra o fabricacién. b) Por la cantidad utilizada en dicho producto en unidad de tiempo. ©) Por la utilidad que representan para el funcionamiento de la empresa 5, DETERMINACION DE EXISTENCIAS OPTIMAS - MODELOS DE GESTION DE INVENTARIOS. La cuestién a resolver es qué volumen de existencias debe tener Ja empresa en el alma- én, de tal forma que con el menor coste posible (coste de oportunidad, de mantenimien- to, de pedido, etc...) pueda hacer frente a la demanda del producto en cuestién, La resolucién de este problema se efectiia bajo el planteamiento de dos hip6tesis distin tas: - MODELO DE PREVISION PERFECTA: lida de los productos almacenados. sn este modelo se conoce el ritmo de sa~ - MODELO ESTOCASTICO: no se conoce €l ritmo de reduccién del almacén, es decir, velocidad de salida de almacén de las existencias. por lo que, el cdlculo del volumen dptimo se tiene que efectuar en términos de probabilidad. 5.1, MODELO DE PREVISION PERFECTA. Bajo este modelo se simplifica notablemente la gestién de inventarios, ya que no es necesario el mantenimiento de un stock de seguridad en el almacén, esto es debido a que al conocerse perfectamente el ritmo de salida de las existencias del almacén se puede conocer el momento en el que el volumen de existencias es igual a cero y pre- vee la inmediata reposicién de las mismas para dicho momento, (no obstante, es aconsejable disponer de un pequefio stock de seguridad para preveer un posible re- traso en la recepcién del pedido), En los gréficos siguientes se representan la evoluciéa de los almacenes para un ritmo de salida constante bajo las hipétesis de stock normal solamente y con stock de seguridad, —4—vo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA neo ‘Volumen de Stock Q aC ac Periodo de tiempo Eyolucién del stock normal. Siendo: Q = Volumen de pedido. QUC = Niimero de dias que tarda en agotarse el pedido. C= Nimero de unidades (articulos) que salen por dfa del almacén. Stock de seguridad : Evolucién del almacén con stock de seguridad A través de la siguiente frmula econométrica se obtiene el volumen de pedido (Q) que hace minimo el coste total de mantenimiento del almacén. Q=12KVIG Siendo: K =Gastos que se originan en cada pedido. V =El mimero de unidades vendidas en el periodo considerado, de! producto objeto de almacenamiento, G =Los gastos variables de sostenimiento del almacén: —45—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA 52. Esta expresién nos dice que el volumen éptimo del pedido aumenta, el aumentar el niimero de unidades vendidas y los gastos originados en cada pedido, y, disminuye cuando aumentan Jos gastos de mantenimiento del almacén, MODELO ESTOCASTICO. En este modelo al no conocerse el ritmo de reduccién del almagén ha de fijarse un stock de seguridad capaz de hacer frente a unas salidas superiores a las que se consi- deran como medias normales. Bajo esta hipétesis aparece un nuevo concepto, denominado ruptura del stock y se le define como la demanda de productos almacenados que agota las existencias disponibles. Esta ruptura de stocks slo surge cuando las ventas reales son superiores a Jas ventas presupuestadas, por tanto para disminuir al méximo el riesgo de ruptura de stocks, se ha de tener un almacén que pueda hacer frente a al demanda surgida por las ventas reales, es decir, el stock de seguridad deberd ser el méximo posible, dentro de los limites que se determinen al calcular los costes de mantenimiento del stock de seguridad. Dicho de otro modo las variables ruptura de stock y stock de seguridad estén rela- cionadas inversamente: - Si se pretende tener el mfnimo riesgo de ruptura de stock posible, habré que mantener el maximo nivel stock de seguridad, siempre y cuando sea rentable, es decir, el coste en caso de que se produzca ruptura de stocks sea mayor que el coste de almacenamiento de dicho nivel de stock de seguridad. Ademas de estos modelos de gestiGn, es conveniente llevar un sistema de Programa- cién de almacenes en los articulos que presentan variaciones estacionales en su precio; mediante esta programaci6n se calcula el volumen de adquisiciones a efectuar en los momentos en que el precio sea més bajo, para, almacenado el articulo, obtener Jos mayores rendimientos posibles a dar salida a estos cuando su precio en el mercado haya subido, o bien evitar la adquisici6n de dicho producto en esas épocas. Resumiendo lo expuesto en esta unidad, se observa que las pautas a seguir en una buena gestiGn de inventarios son: ‘ 1°) Definir los factores que inciden en la gestién de inventarios. 2) Efectuar una selecci6n de los articulos que requieren un mayor control de ges- tién (Método A.B.C,). 3°) Realizar una clasificacién de inventarios bien por las funciones a desempefiar dentro de la ‘empresa, bien por las caracteristicas de los productos almacenados. 4°) Aplicar el modelo de gestién adecuado segiin las necesidades que se requieran,vo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned Efectuando un breve repaso a lo expuesto en esta unidad nos encontramos con que el principal objetivo de la gestién de tesorerfa es e] obtener para la empresa los fondos necesarios para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo al menor coste posible; siendo la primera medida a adoptar la reducci6n de las necesidades del capital circulante, y esto se consigue reduciendo al méximo la longitud del Periodo Medio de Maduracién, actuando sobre las siguientes partidas: ~ TESORERIA (DISPONIBLE): La gestién del disponible consiste en Ia uti- lizacién eficiente de los medios de financiacién y crédito, desde que entra en la empresa a través de los cobros, hasta que Sean utilizados para atender Jos compromisos con terceros - GESTION DE COBROS: Una buena gestién de cobros permitiré reducir cl volumen de la inversién en las cuentas de clientes y por tanto reducir el periodo medio de cabro. - GESTION DE PAGOS: Una adecuada gestién de pagos consiste en conseguir los maximos aplazamientos de pago posibles, negociados y en condiciones ventajosas y hacer frente a los mismos a su vencimiento y cjecutan- dolos por el medio de pago més conveniente para la empresa. - GESTION DE INVENTARIOS: Su objetivo es reducir al maximo el capi tal invertido en los almacenes sin perjudicar el proceso productivo ni a la capacidad de ventas por falta de existencias en almacén. Esta biisqueda del ‘equilibrio en la gestién de inventarios se va a estudiar en Capitulo 6 de este modulo. =37—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned GLOSARIO DE TERMINOS UTILIZADOS EN LA UNIDAD DIDACTICA 3 AHORRO: BALANCE: CASH-FLOW: CIRCULANTE: COBRO: DEFICIT: EMPRESTITO: FACTORING: FIJO: FONDO:DE MANIOBRA: INGRESO: INVENTARIO: PAGO: Parte de los ingresos no gastada, Documento contable que refleja la situacién patrimonial de una empresa en un momento dado (Balance de Situacion). Flujo de caja, compuesto por la corriente de cobros y pagos efectivamente realizados en una empresa, Una segunda acepcién hace coincidir el concepto de CASH FLOW con el de CASH GENERATION, en este sentido coincide con la suma del beneficio y las amortizaciones, (Capital) Recursos que la empresa destina al proceso productivo a corto plazo. Ingreso de efectivo o cualquier otro medio que supone un aumento de medios liquidos. SituaciOn que expresa que los gastos superan a los ingresos. Empréstito de obligaciones. Formula de financiacién de empresas 0 unidades econdmicas de cierta magnitud que ponen en circulacién titulos de renta fija Actividad financiera de empresas especialicadas que se encargan de cobrar, por la percepcién de una comisién, facturas de empresa Activo de la empresa que se destina a inversiones duraderas y permanentes. Circulanie minimo que precisa una empresa. Se obtiene por la diferencia entre Activo Circulanie y Pasivo Circulante (Wor- king Capital). Concepto econdmico-contable que supone una venta de producto o servicio 0 por cualquier otro concepto, No se debe equiparar a cobro. Relacién debidamente valorada de bienes y derechos de una unidad econémica. Salida de fondos de la empresa para hacer frente a un com- promiso adquirido, generalmente como compensacién de una compra de un bien 0 servicio. —a7—GESTION ECONOMICO-FINANCIERA PLANIFICACIO! PRESTAMO: PRESUPUESTO: RENTABILIDAD: Organizacién de decisiones. Cantidad de dinero que un prestamista cede a un prestatario. Este se compromete a devolver esa cantidad y sus intereses correspondientes segtin un plan acordado, Plan econémico. Cuantificacién, lo més ajustada posible, de las necesidades y empleos de recursos de la empresa en su ciclo econdmico. Tasa de remuneracion de los capitales invertidos en un nego- cio.uo. GESTION ECONOMICO-FINANCIERA ned (CUESTIONARIO DE EVALUACION DE LA UNIDAD DIDACTICA 3 Nombre del alumno on opaat erase, ZAG. QS. Teléfono de contacto... C U @. ~Cémo se les llama a los recursos financieros invertidos en el desarrollo de 1a actividad habitual de la Empresa’ Geld cx deat \ @. Sefiale qué partidas forman parte del Capital Circulante: Ka) Cuentas a Pagar. XB) Existencias. c) Inversiones Financieras a Largo Plazo. 34) Tesorerfa, La Tesoreria generada en un periodo viene dada por: yea) T=1xP. D)T=IxP.+Xy c) T=(K+G) xP, __ 4). La Politica Financiera de cobros de una empresa ¢s: 4) El porcentaje de las ventas que se cobra por anticipado. +b) El porcentaje de las ventas cuyo cobro se aplaza. c) El porcentaje de las compras que se pagan al contado. ‘d) El porcentaje de las ventas que se cobran al contado. 5). Un incremento de la morosidad en los clientes, ;qué supone?: % Una disminucién de las Cuentas a Cobrar. b) Una disminucién del porcentaje que representa la politica de cobro. 6) Una disminuci6n de los cobros reales derivados de las cuentas de clientes, d) Que las Ky > Xee iGESTION ECONOMICO-FINANCIERA — @ Las desviaciones en Tesorerfa surgen por desviaciones én: Xa) Cobros y Pagos. 'b) Ventas y Compras. ) Desviaciones por politica financiera. 4) Inventarios de Materias Primas.
You might also like
The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life
From Everand
The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life
Mark Manson
Rating: 4 out of 5 stars
4/5 (5814)
The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are
From Everand
The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are
Brene Brown
4/5 (1092)
Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It
From Everand
Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It
Chris Voss
Rating: 4.5 out of 5 stars
4.5/5 (845)
Magazines
Podcasts
Sheet music
Principles: Life and Work
From Everand
Principles: Life and Work
Ray Dalio
4/5 (609)
The Glass Castle: A Memoir
From Everand
The Glass Castle: A Memoir
Jeannette Walls
4.5/5 (1717)
Grit: The Power of Passion and Perseverance
From Everand
Grit: The Power of Passion and Perseverance
Angela Duckworth
4/5 (590)
Sing, Unburied, Sing: A Novel
From Everand
Sing, Unburied, Sing: A Novel
Jesmyn Ward
4/5 (1104)
Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race
From Everand
Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race
Margot Lee Shetterly
4/5 (897)
Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike
From Everand
Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike
Phil Knight
4.5/5 (540)
The Perks of Being a Wallflower
From Everand
The Perks of Being a Wallflower
Stephen Chbosky
4.5/5 (2104)
The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers
From Everand
The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers
Ben Horowitz
4.5/5 (348)
Bad Feminist: Essays
From Everand
Bad Feminist: Essays
Roxane Gay
4/5 (1018)
Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future
From Everand
Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future
Ashlee Vance
4.5/5 (474)
Her Body and Other Parties: Stories
From Everand
Her Body and Other Parties: Stories
Carmen Maria Machado
4/5 (822)
The Outsider: A Novel
From Everand
The Outsider: A Novel
Stephen King
4/5 (1866)
The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer
From Everand
The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer
Siddhartha Mukherjee
4.5/5 (271)
The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)
From Everand
The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)
Viet Thanh Nguyen
4.5/5 (122)
Angela's Ashes: A Memoir
From Everand
Angela's Ashes: A Memoir
Frank McCourt
4.5/5 (441)
Brooklyn: A Novel
From Everand
Brooklyn: A Novel
Colm Tóibín
3.5/5 (1947)
The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living
From Everand
The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living
Meik Wiking
3.5/5 (401)
A Man Called Ove: A Novel
From Everand
A Man Called Ove: A Novel
Fredrik Backman
4.5/5 (4770)
The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century
From Everand
The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century
Thomas L. Friedman
3.5/5 (2259)
Steve Jobs
From Everand
Steve Jobs
Walter Isaacson
4.5/5 (807)
The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)
From Everand
The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)
Sarah M. Broom
4/5 (98)
Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America
From Everand
Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America
Gilbert King
4.5/5 (266)
The Art of Racing in the Rain: A Novel
From Everand
The Art of Racing in the Rain: A Novel
Garth Stein
4/5 (4203)
A Tree Grows in Brooklyn
From Everand
A Tree Grows in Brooklyn
Betty Smith
4.5/5 (1929)
Yes Please
From Everand
Yes Please
Amy Poehler
4/5 (1898)
A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story
From Everand
A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story
Dave Eggers
3.5/5 (231)
Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln
From Everand
Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln
Doris Kearns Goodwin
4.5/5 (234)
The Woman in Cabin 10
From Everand
The Woman in Cabin 10
Ruth Ware
3.5/5 (2522)
Fear: Trump in the White House
From Everand
Fear: Trump in the White House
Bob Woodward
3.5/5 (738)
Wolf Hall: A Novel
From Everand
Wolf Hall: A Novel
Hilary Mantel
4/5 (3811)
John Adams
From Everand
John Adams
David McCullough
4.5/5 (2409)
On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal
From Everand
On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal
Naomi Klein
4/5 (74)
The Light Between Oceans: A Novel
From Everand
The Light Between Oceans: A Novel
M.L. Stedman
4.5/5 (789)
Manhattan Beach: A Novel
From Everand
Manhattan Beach: A Novel
Jennifer Egan
3.5/5 (792)
The Constant Gardener: A Novel
From Everand
The Constant Gardener: A Novel
John le Carré
3.5/5 (104)
The Unwinding: An Inner History of the New America
From Everand
The Unwinding: An Inner History of the New America
George Packer
4/5 (45)
Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore
From Everand
Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore
Jay Sekulow
3.5/5 (137)
Little Women
From Everand
Little Women
Louisa May Alcott
4/5 (104)
Manual Práctico de Contabilidad de Gestión - 5 Días 2
Document26 pages
Magnus Pym
No ratings yet
Document30 pages
Magnus Pym
No ratings yet
Curso de Gestión Económico - Financiera 5 PDF
Document34 pages
Curso de Gestión Económico - Financiera 5 PDF
Magnus Pym
No ratings yet
Reparar y Recuperar Tabla de Particones - EaseUS
Document8 pages
Reparar y Recuperar Tabla de Particones - EaseUS
Magnus Pym
No ratings yet
Curso de Gestión Económico - Financiera 1
Document33 pages
Magnus Pym
No ratings yet
Curso de Gestión Económico - Financiera 0temario
Document10 pages
Curso de Gestión Económico - Financiera 0temario
Magnus Pym
No ratings yet
Document60 pages
Magnus Pym
No ratings yet
Curso de Gestión Económico - Financiera 0 CEOE Apuntes
Document10 pages
Curso de Gestión Económico - Financiera 0 CEOE Apuntes
Magnus Pym
No ratings yet
L105, Des de 2022.12.01
Document2 pages
L105, Des de 2022.12.01
Magnus Pym
No ratings yet

Curso de Gestión Económico - Financiera 3

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Curso de Gestión Económico - Financiera 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like