Manual practico de contabilidad De de gestidn NATURALEZA Y NECESIDAD DE LA CONTABILIDAD DE GESTION LA EMPRESA ESPANIOLA Y SU ENTORNO ACTUAL LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS (A CONTABILIDAD ANTE LA NUEVA SITUACION LA MISION Y LOS RIESGOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTION IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CONTABILIDAD DE GESTION 6. CONTABILIDAD DE GESTION v ESTRUCTURA INTERNA EMPRESARIAL 7, CONTABILIDAD DE GESTION Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL 8. CONTABILIDAD DE GESTION Y ENTORNO, CULTURA Y FACTOR HUMANO 8, LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD, 10. UNA VISION CRITICA 11. NUEVOS ENFOQUES DE GESTION DIVERSAS CLASES DE CosTES | ConcEPTO 2. DELIMITACION DEL CONCEPTO 3. COSTES EXTERNOS Y COSTES CALCULADOS 4. OTRAS CLASIFICACIONES DE LOS COSTES EVOLUCION CONTABLE }. TIPOS DE CONTABILIOAD 2. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA DE GESTION 2. INTERRELACION DE LAS CONTABILIDADES: EL MONISMO ¥ EL DUALISMO 4, EVOLUCION HISTORICA DE LA CONTABILIDAD DE COSTES 5. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ANALITICA. CONTABILIDAD ANTE LA NUEVA SITUACION 6, IMPLANTACION DE LA CONTABILIDAD DE COSTES. COSTES DIRECTOS, INDIRECTOS, FOS Y VARIABLES. 1. COSTES DIRECTOS E INDIRECTOS 2. COSTES FLOS Y VARIABLES 3. RELACION ENTRE INMEDIATEZ Y VARIABILIDADNX ao ° LAS ACTIVIDADES ¥ LA OCUPACION 1. COSTES DE ACTIVIDAD ¥ SUBACTIVIDAD 2. LACAPACIDAD ¥ LAS DISTINTAS ACTIVIDADES 3, EVOLUCION DEL Cy CON LA ACTIVIDAD. LA CONTARILIDAD ANALITICA 1. EL CICLO CONTABLE 2. ANALISIS ¥ DETERMINACION DEL RESULTADO DIVERSAS TECNICAS ECONOMICAS DERIVADAS DE LA CONTABILIDAD DE GESTION 1. PUNTO DE EQUILIBRIO CON PRODUCCION UNICA 2. PUNTO DE EQUILIGAIO CON PRODUCCION MULTIPLE 9. ANALISIS DEL ALMACEN 4. APALANCAMIENTO DE GESTION EL SISTEMA DE COSTES BASADO EN LA ACTIVIDAD ABC 1. PRECISION TERMINOLOGICA 2. INTRODUCCION 3. NECESIDAD DEL aac 4. CONCEPTO Y CARACTERISTICAS DE LA ACTIVIDAD 5. ESTRUCTURA DEL ABC 68. GESTION DE ACTIVIDADES 7. CALCULO DEL COSTE DF LAS ACTIVIDADES. 8. IMPUTACION DEL COSTE DE LAS ACTIVIDADES A LOS OBETIVOS 8. EL ABC DESDE UN PUNTO DE VISTA PRACTICO 10. PROBLEMAS DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA AUC 1}. REVISION CRITICA DEL ABC 12, BIBLIOGRAFIA EL PRESUPUESTO V LA EMPRESA 1 INTRODUCCION 2. LA PLANIFICACION EMPRESARIAL 3. LA PRESUPUESTACION 4. EL PRESUPUESTO 8. METODOS PARA PRESUPUESTAR ©. LA GESTION PRESUPUESTARIA 4 7. BIBLIOGRAFIA LAS DESVIACIONES EN COSTES DIRECTOS 1. CONCEPTO E IMPORTANCIA 2 UTILIZACION 3, DESVIACIONES EN COSTES DIRECTOS Y VARIABLES 4 LAS DIFERENCIAS Y OTRAS MEDIDAS DE CONTROLLA CONTABILIZAGION ANALITICA PREDETERMINADA INTROBUCCION A LOS COSTES PREDETERMINADOS DESVIACIONES EN TRANSFORMACION DESVIACIONES EN COMPRAS Y EN CONSUMO. DESVIACIONES EN INGRESOS LA CONTABILIDAD Y LOS COSTES DE CALIDAD 1, InTRODUCCION 2. JUSTIFICACIONES TEORICA ¥ PRACTICA 9, GESTION DE LA CALIDAD TOTAL 4. LOS COSTES DE LA CALIDAD 5, IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CALIAD TOTAL 6. INDICADORES PARA ANALIZAR COSTES DE CALIDAD 7. LA CALIDAD TOTAL DESDE LA BASE 8 BIBLIOGRAFIA SISTEMAS DE INFORMACION EMPRESARIAL INTRODUCCION EL ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION CARACTERISTICAS DE LOS INFORMES A MANEJAR INFORMACION CONTABLE Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL LOS INDICADORES DE GESTION LOS CUADROS DE MANDO FL ANALISIS DE RATIOS EL CONTROL DE GESTION BIBLIOGRAFIA, CONTABILIDAD PUBLICA VS, CONTABILIDAD PRIVADA INTRODUCCION BREVE RESENA HISTORIC EL SECTOR PUBLICO LA CONTABILIDAD PUBLICA FUNDAMENTOS DE CONTABILIDAD PUBLICA EL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD PUBLICA ESTUDIO COMPARATIVO DE AMBOS PLANES UA CONTABILIDAD DE GESTION PUBLICA BIBLIOGRAFIA LA INFLACION Y LA CONTABILIDAD LA CONTABILIDAD: CIENCIA DEL PATRIMONIO EL BALANCE DE SITUACION LA CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS. LA INFLACION COMO REALIDAD ECCNOMICA ACTUAL LOS PRINCIPIOS CONTABLES ¥ LA INFLACION EL BALANCE Y LA INFLACION LA INFLACION ¥ LA CUENTA DE PERDIDAS ¥ GANANCIAS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIACAPITULO 1 10. 1 Naturaleza y necesidad de la contabilidad de gestion LA EMPRESA ESPAROLA Y SU ENTORNO ACTUAL LA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS. LA CONTABILIOAD ANTE LA NUEVA SITUACION 3.1. La contabilidad financiera 3.2. La contabilidad de costes 3.3. La contabilidad de gestion 3.4, La contabilidad de direccién esiratégica 3.5. La estructura piramidal de la contabilidad LAMISION Y LOS RIESGOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTION 4.1. La misién de la cantabilidad de gestién 4.2. Riesgos IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CONTABILIDAD DE GESTION CONTABILIDAD DE GESTION Y ESTRUCTURA INTERNA EMPRESARIAL CONTABILIDAD DE GESTION ¥ ESTRATEGIA EMPRESARIAL CONTABILIDAD DE GESTION Y ENTORNO, CULTURA Y FACTOR HUMANO. LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD, 9.1. Aspectos organizativos 9.2. Medicién de la actuacion 9.3. Codifieacibn UNA VISION CRITICA NUEVOS ENFOQUES DE GESTION 11.1. Andlisis estratégice de costes 11.2. Gestién de costes BIBLIOGRAFIA nu a3 14 14 16 16 19 21 22 24 24 25 27 27 31 32 32 32 as 35 35caAPiTULO 1 Naturaleza y necesidad de la contabilidad de gestion “Bienaventuraco el que tiene talento y dinero, porque empleara bien este ditimo” 1, La empresa espafiola y su entorno actual ‘Si hay una nota que pueda caracterizar el entorno econdmico mundial, y por ende, el espaiol,en la ac- tualidad, ésta es la gobalizacién. Ya no existe pricticamente ninguna empresa, con in- dependencia de cul sea su tamafo, que no esté presente de un modo u otro en mis de un pais a ka vex, Hemos pasado de ser un pais en el que mayor tariamente las empresas eran simples oficinas en Es- pafa de grandes multinacionales, a simultanearlo ‘con el hecho de empezar a tener empresas naciona- les con caricter multinacional como Repsol, Desde la entracl en vigor para Espafa de la libre cir- lacién de mano de obra, de capitales y de bienes en el ambit europeo, esta tendencia a la presencia en multimercados se hizo mucho mas importante, todo esto hay que aftairle las excelentes relacio- ries que tenemos con los paises de theroamérica, a ‘como con otras zonas asiticas yafricaras, En defn tiva, la imtemnacionalizacion de los mercados es un hecho que viene impuesto por la realidad econé- mmico-empresarial diara, Esto ha generado ta posibilidad de tener acceso a mercados que en épocas pasadas eran poco menos que inaccesibles. Pero hay que pagar el incémoda. tributo de una mayor competencia paralela, cada vez a empresa espanola debe luchar por ser mas com- ‘MewanoRo petitiva, puesto que ya, incluso dentro de nuestras propias fronteras, muchos de los tradicionales mono- polios han desaparecido, y los que no lo han hecho tenxdrain que acabar haciéndolo en un plizo muy breve ‘Todo exie entomo en el que se mueve hoy ka em- presa ha, poco menos que, obligado a la Direcciéa a Iniciar una angustiosa cartera por presentarse a nivel interno y externo como organizaciones flexibles y siempre preparidas para el cambio, A este respect, cn el entorno empresarial se hizo muy famosa hace algtin tiempo una frase que pronuncié al poco de Negar a Ia presidencia el actual presidente de Banco Espatel de Crédito en la que hacia referencia a que celbanco y sus empleados debian aprender a obtener readlimiento miiximo en ambiente de incerticumbre: Lo que la realidod dicta en este momento, con inde- ppendencia de cuil sea el sentimiento que este hecho produzca, es que se esti ciminando por un sendero én el que el proceso de ajuste al entorno en d que la empresa se mueve es permanente, y hay que estar siempre dispuesto a levar a cabo cambios a lz veloci= ‘dad y con la frecuencia que este entome puede exigi: No se puede olvidar tampoco que un elemento muy importante en Ia continuidad de las empresas es la ccapacidad para asumir riexgos. Si bien es cierto que al pionero es a quien se comen los indi, et primero cn llegar a un sitio es también el que antes empieza 4 imponer alli su estilo y sn voluntad. Consecuentemente con todo lo anterior, parece ha- ber una serie de caracteristicas a las que tienen que vinnie conecnee son ETEcenfrentarse en La actualidad los estilos de direccién empresa: 4) 1a mayor parte de los modelos de producciéa than quedadlo desfasados y obsoleios y, en conse- cuenda, ya no garantizan los éxitos que en otras Epocas y bajo otras circunstancias han tenido, La ‘empresa modema esta lamada al cambio rapido y permanente, b) Con la apaticién de nuevos mercades también han aparecido nuevos productos que estin compitiendo de forma muy beligerante con las antiguas *vacas lecheras”. Yi. no hay productos con ciclos de vida excesivamente largos, tan pronto como parece un buen producto, un competidor lo mejora en precio, calidad, versa- tilidad, ete, de manera que hay que estar pet manentemente alena para no perder cucta de mercado. Gracias al auge que ha tenido en los dhimos tiempos la informatica y las comunicaciones, ya Mana ren tase eon cum casi todo se puede lograr con mucha mayor rapi- ddez a un coste cada vez mas asequible. d) La evolucién de ciencias aplicadas a la empresa ‘como la psicologia, las teorias de comportamiento humano o el minagemeat cientifico, hi dade lu ‘gar a la aparicion de nuevas técnicas empresaria les que implican cambios importantes en la men- talidad del empresario y del trabajidor. Como puede verse, las empresas que quieran sobre Vivir en una situaci6n no solo como fa actual, sino también pensando en los tiempos que se avecinan, dleben llevar a cabo previsiones racionales sobre lo que puede deparartes el eniorno de cara a orientar de formageficaz a la direccion para lograr su posicio- ‘namiento mas Ventajoso. En un entomo asi, solamente aquellas on res que sean capaces de, elegir en cada situaciin la estrategia empresarial mas adecuada para ese mo- mento, seran las que puedan ‘sus objetivos de crecimiento, eficiencia y viabilidad,2. La estrategia de las empresas La ditecci6n dé la empresa ante estos retos planteados con anterioridad, debe contar con tuna herramienta de gestién que le habilite para prever el cambio y situarse de form tal que éste no le af {que el impacto sea lo menos lesivo posible, ecte, 0 8 le va a suceder, Haciendo un repaso a lo que se ha utilizido 4 lo largo de la historia de la empresa es- panols y en los diferentes sistemas de disec- cidn que han estado en auge en cada mo- ‘mento histérico, se observa que éstos han ido evolucionando de forma acompasida ‘con el devenir de los acontecimientos. Como fesultado de una serie de planes de estabilizacion de finales de los afios cin- ‘cuenta, en la década de los sesenia se co- mienza a utilizar el sistema presupuestario, basado en un crecimiento sostenido y pric- ticamente lineal de las empresas espaftolas. Bs la Hlegada de las crisis del petrleo de co mienzos de los setenta la que marca un cambio en el sislema de direccién, pues se pasa del anterior a uno mis agresivo y mas adaptado a las necesidades reales en el que ya se empicza a pensar en la planificaci6 cesratégica, concepto hasta entonces prict camente desconocido para los directives cempresariakes espaol Como la economia es cicliea, afirmacion com la que parecen estar de acer casi to- dos los grandes economistas intemaciona- les, en los anos ochenta aparece la di ciGn estratégica, tratando de predecir y ‘combatir de forma eficaz la génesis y proli- feracién de enternos inestables y poco favo- rubles sin tendencias de caricter definitvo, De cara a un futuro que es cada vez mas cexigente con las organizaciones empresaria- les, y ante la fala de adkecuacion completa a la situaci6n venidera de las soluciones ante riores, se debe intentar buscar algo que so- porte mejor cualquier posible aconteei- miento, Por ello, el nuevo planteamiento de la direcci6n empresarial debe contemplar cuatro aspectos clave a) Actitud estratégica. A este respecto la di- reccidn tiene que hacer frente a una do- ble tarca, Por un lado, asume la necest dad y la conveniencia del cambio, y por ‘otro, se erige como el principal valedor de ella, con las servidumbres de im- pulko, motivacion y desarrollo que trae consigo ‘A esta actitud se le debe pedir que sea ‘creativa, motivadora y participativa. ES muy importante involacrar en el cambio a toda la empresa; el cambio debe ser algo que esté asumido por todes los em- pleados y que éstos lo vean no como luna reconversin engorrosa perma. rente, sino mas bien garantia de conti- nnuidad de su puesto de trabajo. b) Anilisis estratégico, Desde la direccién ‘debe hacerse un ejercicio serio y desapa- sionado de anilisis sobre como esta la femprest realmente, dOnde quiere legar 4 ¢star, si el entomo, teniendo en cuenta ‘su evoluci6n previsible, se lo va a perm tiry, al final, habiendo analizado todo lo" anterior, decidir cual es el mejor camino para llegar al sitfo deseado, ©) Desarrollo estratégico. Llegados a este punto, la direccién debe poner en pric tica las estrategias elegidas para legar alli donde quiere estar. Es ahora cuando se generan las lineas maestras de las ac cum? Lafigura2 eta tne pentearento ela dirccidn empresa erat cc econ x sen REE-» tuaciones a corto y largo plazo y se empieza a presupuestar a nivel funcional y financier 4) Control estratégico, De poco va a valer una gran cestrategia sino se es capaz de llevar a cabo un adecuado seguimiento de la bonanza 0 10 de las decisiones que en cada momento se ha ido to- ‘mando. 8s [a fase del control de gestion por de- Pariamentos o por centsos de actividad, y det conirol operitivo de los diferentes elementos que componen el proceso de explotacisn, Un sistema integrado y coherente de planificacion y control es to que va.a permit a la direccion de la empress llevar a buen término el desarrollo de la trateia seleccionada, uns No se puede tomar decisiones racionales si no se cuenta con el apoyo inexcusable de la informacién relevante y oportuna que la contabilidad proces, in- terpreta y genera ‘A la contabilidad directiva le corresponde coordinar, de forms multidisciplirar, todo el proceso de: plani Gn y control brevemente descito con anterioridacl, y de forme particular, elaborur la informacion adecuada y en el momento oportuno para fundamentar de forma racional cada ura de las decisiones acoptadas, 1a informacion que offece la contabilidad dlirectiva, a tuavés de sus diversas ramas, permite formular de forma adecuada: 4) la planificacién estratégica, ya que nos va a dar pie para llevar a cabo un buen diagnéstico, tanto intemo como externo de la empresa, asi como los objetivos marcados a conto y a son las mejores estritegias para conseguitlos. +6) Las planificaciones tictica y operativa. Et hecho de te- ner un buen sistema de control de gestion yy de contol presupuestano va a ayudar ala drecciin, a llevar a cabo la accidn eomectont mis adecuada en el momenio en el que et, si procede, sea necesari, tna bd tn 3. La contabilidad ante la nueva situacién Una vez analizado el entorno empresatial, y acep: tado el hecho de que las organizaciones deben adaptarse de forma continua al mismo, se necesita la informaci6n contable para conseguir los diversos ob- jetivos que fa empress se ha marcado. La respuesta que la contabilidad puede ofrecer «as actuales necesidades del entorno empresrial, puede seranalizada desde cuatro puntos de vista, que coin- cident con sus cuatro nas, 3.1. La contabilidad financiera Los objetivos de esta rama van matcados de forma directa por los usuarios a los que ésta va dirigida, Haciendo un anilisis rapido de quiénes son ellos, podemes observar que son mayoritiriamente siem- pre personas 0 entidades ajenas a la propia empresa que lo que necesitan es obtener una informacion que les permita tomar una decision de caricter gene- almente empresarial 44) Personas que tienen poder suficente en la em- press como para tomar decisiones. En este grupo se encuadran los accionistas de caricter mayor tarioyy todos aquellos que desemperien caritter ditectivo. En el primer cxso, la informacién que va sitar los accionistas es le que les permita saber si sion que en su dit realizaron se ajusta a sus expecativas 0 si, por el contrario, se vislum- bra una necesidad de ampliar capital pars com-») pensar perdidas o si deben ir pensitnde en reco- ser su comespondiente cuota de liquidacicn. os directives de la empresa son las personas que utilizan la informacion elaborada por esta contabilidad para tomar las decisiones que el cia 1 dia empresarial va demandando. Adquirir 0 no tun inmovilizado, hacerlo via leasing o renting. contratar publicidad en un medio 0 en o1t9, in crementar 0 reduc la planta, 0 almacenar mis © menos mercaneia, entre otra Personas o entidades que, sin tener capacidad de decision en Ia empresa, nevesitan informacion contable. Se trata de un grupo de composicién muy heterogénea que tene un punto en comin: les interesa saber Ia situaciéa real de la empresa porque tienen diferentes intereses en ella Instituciones financieras. Li base para decidir la ‘concesidn © no de una operacidn es el estado de su parrimonio y su salud financiers, Hacienda piiblica. La liquidacion de gran parte de los impuestos (IVA, IRPF Impuesto sobre Socieda- des y las cotizaciones a ta Seguridad Social), se hace tomando como base ta informacion prepa ada por esta contabilidad. os empleados de la empresa. La importancia que tiene para ellos conocer la situaci6n real de la empresa es muy grande, la continuidad en su puesto de trabajo, o lo que es lo mismo, su sus Tento, esti indisolublemente ligada a ello, No es solo una question paramente sentimental, pues en In normativa laboral vigente en Espana se hace mencidn expresa a este derecho de los trabajado- res, que pueden ejercitara través de sus represen tuntes sindicales Clientes y proveedores. Aunque por intereses contrarios, en ambos casos, la continuidad del ne- gocto estd en juego en funcidn de kt mejor © peor Stuaci6n en la que la empresa con la que se tr- baja se encuentre, Empresas competidoras. EI interés por conocer faformacion tan importante de la competencia es evidente: poder ayudar a tomar decisiones en un sentido 0 en otro, CINCO DIAS 6, Pequefios ahorradores y accionistas ocasiona- les. A la hora de decidir hacer una inversién de cardcter temporal, es conveniente saber donde hay perspectiva de dividendos o de una elevacion considerable en la cotizacién espe- tada. A través de los datos que prepara esta contabilidad se puede obtener este tipo de: in formacion. iA Decisions inaras rnlaconaéae con ol terior ‘ela empresa En lineas generales, y tratando de establecer un patrin comtin entre foxlos ellos, se puede decir que el objetivo de esta primera rama de la contabilidad es doble: 44) Procesar informacién normalizada para usuarios ‘extemos. +b) Procesar informacién para tomar decisiones inter- nas correspondiientes al ambito externo Es la Unica contabilidad obligatoria por ley, y se con- centra én confeccionar los llamados estados financie ros, que se materializan a través de tres grandes pro- ductos:a > El Balance de Suacién, documento a waves del cual podemos conocer cul es la situacién econdmica, financiers y patrimonial de una em- presa en un momento determinado, > 1a Cuenta de Perdidas y Ganancias, que informa sobre cual ha sido el resultado obtenido por una ‘empresa en un periodo conereto y cémo se ha producido éste. > La Memoria. Desde la aparicin del Plan General de Contabilidad vigente en la actuslidad, se trata de un documento que las empresas suelen utili- zaar para dar la informacion que consideren rele~ vante sobre diferentes elementos o masas patri- moniales recogidas en cualquiera de los otros dos documentos a los que se ha hecho mencién con anterioridad. Por tratarse de una contabilidad con informacién muy relevante, las empresas en Espafa tienen una serie de obligaciones en relacién con dla que deben necesariamente cumplir. La mas importante de ellas la de depositar los documentos anteriores en el Registro Mercantil, de forma tal que cualquier per sona o entidad interesada en ello, pueda acudira su consulta 3.2. La contabilidad de costes hn empresa en su. proceso productivo, al nivel de agtegiciGn que se desee, a efectos de determinar va- lores de diferemes elementos patrimonales de cara a la confeccion de los estados financieros citados con anterioridad., sta informacién se basa en hechos reales 0 histri- (98 y sirve de apoyo para la confeccién de los presu- puestos y los cdlculos de desviaciones cuando se quiere analizar hechos econdmicos producidos en 1un periodo determinado, Segiin cudles sean las necesidades de la empresa y de la capacidad informética que tenga, la contabili dad de costes se puede sofisticar en mayor o menor medica. En definitiva, y al igual que se ha hecho anterior- oral ico cons en ‘mente con la financiera, el objetivo de la rama que ‘nos ocupa es doble también: = "cma 4) Obtener informacién sobre costes de cara a valo- rar determinadas partidas de activo que aparecen enel Balance. +6) Obtener informacién para calcular el coste de los productos vendidos, dato necesario para conocer el beneficio que aparece en la Cuenta de Pérdi- das y Ganareias. 3.3. La contabilidad de gestion ‘Como un paso mas de la contabilidad de costes, surge la de gestin, en un intento de satisfacer la ma yor demanda de informacién en la empresa mo- derma. Asi pues, dentro de la de gesti6n, la de costes apa- rece como un subeonjunto fundamental, de forms tal que hay empresas que han desarrollado una cierta contabilidad de costes sin que pueda decirse que ha- yan implantado una de gestién, Lo contrario nun puede darse. Toda la informaci6n relativa a los costes va a ser utilizada por los érganos de gestion para va- lorar el impacto que sus decisiones van te- niendo en los resultados y en el crecimiento de la empresa Por lo cambiante del entorno, los nuevos métodos de gestiGngintroducen Factores adicionales al control de cosees, por lo que han de basarse en una informa- ion mas global que la que oftece la centabilidad de - costes, ‘Concepto. Transcribiendo ia definicion que de ‘esta secci6n de la contabilidad ha hecho la Asocia- cin Espaiiola de Contabilidad y Administracionde Empresas (AEGA) se puede leer: ... “ES una rama de la contabilidad que tiene por objeto la La coniabilidad de gestién se preocupa de la cla- boracién, andlisis ¢ iaterpretacién de la informa. cién contable para la toma de decisiones a corto latias a tcticas ¥ a medio de poner en tra tc tnt etn> Su relaciin con la contabilidad de costes se puede representar de forma grifica de ‘uiente miners Breve crolucién histérica. Como evolucién de la contabilidad de costes, esta rama data de prineipios de este siglo, aunque no es hasta bien entrado el si alo XX cuando empieza a haber publicaciones con Cardeter doctrinal sobre esta materia En esta linea, el 23 Research Report de la National Association of Cos Accountants de abril de 1953 re- coge ef modelo del Direct Costing, que trataba de cevitar los problemas surgidos en el reparto de los Costes indirestos, proponiendo como coste de los productos la suma de los costes variables de fabrica- cidn Este modelo fue acepiado con posterioridad en el 37 Research Report de la NACA anterior en el aio, 1961 El modelo anterior, que en una primera fase igua- laba costes directos a cosies variables, se amplié posteriormente para incluir aquellos vostes fijos que pudieran ser adsevitos al margen de cada pro- ducto. Una ver més, la realidad empresarial hacia que se fuera superando los modelos tedrices anieriores de cara una toma de decisiones mas acorde con lis ccambiantes necesidades empresariales Desde entonces se dispone ya de varias herramien tas bisicas para el cilculo del coste: > Modelo Full Costing, que aboga por imputar la totalidad de los costes, > Modelo del Direct Cos Tango del tempo, ing evolucionado a lo BIEN es rn crs in La contabilidad de gesti6n, por su parte, se ha bu- sado en el progresivo desarrollo de nuevas técnicas de informacicn y de contro, tales como: > Control de gestién por dreas de responsabil- ad > Control operitivo implantado para tareas especi- Fieas, ‘Modelizaci6n de la contabilidad de gestion, Con independencia de cual seaiel modelo elegido. cualquiera de los nacidos de la contabilidad de gestion va a suministrar informacion ractonal a través del ediculo de los costes y su relucioa con los ingresos obtenidos de los distintos productos, a fin de proceder al anilisis de los resultados y a la toma de decisiones con el menor indice de riesgo posible En cualquier modelo se tendrt en cuenta hs fases si guientes > Establecimiento de normas, > Programacién « corto plazo. > Confecciin de presupuestos. > Control de gestiin de las actividades, los modelos de contabilidad de gestisn siempre de- ben suministrar ks informacién deseada para fa toma de decisiones, ya que no son mas que un analisis técnico y econdmico imemo de la empresa y de como éste se adupta y funciona en el entorno en el ue la empresa esti inmerso Contabilidad de gestién es contabilidad financiera, Li Contabilidacl de gestion no esta regia por unos prin- Cipios tan rigurosos como los que aetian en la finan- Giera, sino por normas de general aceptacién que st ‘ministran la informacion global de los diferentes ob- jetos de coste, y permien analizar y tomar dlecisiones estableciendo controles de anticipacion de comeccién, Para el caileuto de los costes ta contabilidad de gestin obtiene datos extemos ofrecidos por laf nanciera, y la de gestion, por su parte, cfrece a lafinanciers informacion relativa a los inventarios producidos en el seno de la organizacién y al coste de los productos vendidos, informacién sin lh cual no podria Ia financiers claborar las cuentas anuales. Como puede verse, ef nexo de unidn entre la fi nciera y la de gestidin es la de costes, pero to: davia existe un campo trabajado por la de gestién, todo lo relative a la racionalizaci6n de los costes que; en ningtin caso, es objeto de estudio de laf Este evidente intercimbio de informacion podria ex: presarse a través de este seneillo esque 3.4. La contabilidad de direccién estratégica Concepto. En una definicidn que data de 1980, para Ja National Association of Accountants (NAA), aso- Giacién en ta que se habia convertido la NACA a la que ya se ha hecho mencion con antericridad, se trata del “proceso de identificaciin, medida, acumu- luci6n, andlisis, preparacion, interpretacién y comu- nicacion de la informacion econémica usida por La gestion para planificar, evaluar y contolar una enti- ad afin de asegurar el uso apropiado de los recur- sas y st contabilizaciéin’ De la definicisn anterior se puede extraer cusiles van a ser las misiones hiisieas de esta contabilidad, eva- Iuacién y control. 1a primera va a juzgar las implicaciones de los acon- tecimientos historicos y futuros mas © menos iami- jnentes, y el control va aseyurar lt integraci6n de la informacién concerniente a las actividades y recur- CINCO DIAS sos de Ia enti¢ad en la doble vertiente preventivo- correctiva, Para ABCA Corginismo al que se hat hecho ya refe- rencia a lo largo de esta obra; la contabilidad de di- reccidn estratégica .. “procesa, interpreta y comunica informaciéin relevarve y oportuna, para apoyar racio- ralmente el proceso de planificacion y control en los niveles estrategic, tictico y operative’ Fsta misma organizaci6n dice que esta contabilidad también coopera de forma efieae en el desarrollo, ‘otivicion, participacién e integracion del personal de la empresa, Como puede verse, hay una serie de notas comunes: centre ambas definiciones: 4) Esta contabilidad ofrece informacién relevante que sine de soporte solido a la hora de planifi ) Ofrece informacién wil para evaluar y controlar una empresa Sobre la hase de todo lo anterior, se puede dar cua- tuo lineas maesiras sobre esta contabilidac 4) Contribucién « la supervivencia de la em- press. b) Se mueve en ambitos de incertidumbre y tiesgo. ©) Se nutre de informacion de carieter interno y ex- temo, y no s6lo de magnitudes meramente numéricas, d) Oftece informacién importante pars el desarrollo de los procesos de planifieaciéa y control Requerimientos. Los objetives de esta contabilidad van ligacly a Ta vision estrategica de la empress, no en vano, lo que se va a pretender con ella va a ser tomar decisiones productivas y/o de gestion que, involuerando a todas las partes de la organiavin necesarias, permitan a Ja empresa antciparse a un riesgo para tratar de evitarlo 0 hacer frente al riesgo 2 presente intentando sufri el menor do pos ble Margi de conta ae in REE> Y En cualquier caso, si realmente se pretende que esta contabilidad cumpia los objetivos part los que se ha implantado, es necesario que se cumplan una serie de pautas de caricier pricticamente obligatori. } La base de esta contabilidad es hacer acopio de informacion interna y externa para tratar de apro- ximarse lo mas posible a la realidad a la hora de realizar el diagnostico de la empresa. > Ofrecer a cada uno de les centros de responsabi- Tidad de ka empresa la informacion necesaria y en ef momento preciso para llevar a cabo la planif- cacién y el conitol que se requiere >> Reciprocamente, cada uno de los centros anterio- res debe mantener informada a la direccion de eudles son los objetivos marcados y cémo se es pera logratlos, > Supervision continua para evitar dos errores muy habituales, el de tratar de conseguir objetivos ‘poco realistas por inaleanzables, y el contrat, esto €5, el de proponerse objetivos poco ambi- > Intercambio permanente y Nido de informacién acerca de cual va siendo el estado de avanee de ‘cada proyecto y su grado de cumplimiento, > Conseguir la permanente motivacién de todo el personal de la empresa para lograr involucrar a todos los participantes > Concienciat al personal de fo nocivo que es para ‘cualquier organizacién el hecho de tomar deci- siones de forma impulsiva sin estudiar de forma Previa las posibles consecuencias de cada uno de los pasos llevados a efecto. Nos encontramos, pues, con lo que podsamos Ila ‘mar “cortabilidad en su mis amplio espectro’, pues supera, con mucho, a las distintas ramas de la conta- bilidad analizadas con anterioridad, Es ah donde radica el doble valor afadido de ésta frente a todas las demas, y es que 44) Tomando como base 1s informacién interna y externa ofrecida por las demas, la de cestratégiea, va a procesar, interpretar y comuni- ‘car de forma unitaria toda la anterior informa ‘cn para que la empresa pueda adaptarse mejor alentorno y ser capaz de garantizar su continu dad. ) Ademés de ayudar 2 la toma logica, sosegada y fundamentida de decisiones, de forma simulta- rea, ayuda a que estas se leven ala prictica a to- dos los niveles organizacionales, 3.4.1, Los responsables de la contabilidad de direccién Se dedica un aparado especial a las personas que van a estar liderando este sistema de contabilidad Porque son, junto con la calidad de la informacion, la base del éxito. Son los encargados de suminisiar la informacion relevante y oportuna para los dems niveles de la organizacion, pero, ademas, levaran a cabo mas ‘areas, entre las que cabe citar a titulo de eiem- plo 4a) Realizar “andlisis de coyuntura’, de forma tal que sean capaces de predecir heches econémicos reales y potenciales que puedan afectara la orga b) Analizar las causas de tas desviaciones observa- das entre lo que se ha producido y lo que eabia experarse ©) Ayudar a planificar la estrategia empresarial te rnienclo en cuenta las circunstancias internas y ex- ternas, y ayudar en la elecci6n de las mejores op- clones deniro de todas las posibles. 4d Elaborar los informes que mas se ajusten en cada momento a las necesidades de las decisiones a tomar, y ser capaces de interpretar la informacion, recogala en ellos, De lo escrito anteriormente, parece evidente que los “ fesponsables de este area deben tener unas carte leristicas inequivocas: 4) Alta capacidad de motivacién, que utilzarin con el resto de! personal de ln empresa,+b) Habilidad para anticiparse 2 los problemas que puedan aparecer, ©) Objetividad e imparcialidad a la hora de analizar cules la mejor decisién a tomar. 4) Rxcelente formacién profesional en los diferentes ‘campos que afectan tla empresa Después de leido todo esto cabe hacerse una pre- ‘gunta inmediata, si tan magnifica es esta contabili- dad, zo6mo es posible que no esté ya implartada en todas lis empresa? Las razones son de muy diversa indole. Se trata de tn sistema de contabilidad que requiere grandes esfuerzos en tempo y en dinero para su puesta ‘en marcha, y mucha experiencia practica para que se pueda obtener de ella todos los frutos espera- des. En una empresa de gran tamano suele suceder que la informacién no fluye con la velocidad deseada. Cuanto menor sea el grado de conocimiento de la direccién de la empresa entee los teabajadores, mas dificil es hacer que el personal tenga “espiritu corpo- rativo” ‘También es importante el desgaste personal que iene para muchos miembros de la organizacin un sistema de contabilidad como éste, En una empresa en genenil, y mis en una espafiola, la transparencia y a fuider. en la informacién, lejos de generar confianza, hace que la gente sienta que alguien a quien no tienen muy bien localizado se est inmiscuyendo en su trabajo. En cualquier mbito de la vida, quien tene la infor- maci6n tiene el poder, y viceversa, Si el trabajador tiene que ser transparente con lo que él hace, es consciente de que ya no va a ser imprescindible, lo cual genera todo upo de impulsos destructores de: esie sisema de “cotlleo oficial Es ate quia el tain de Aquiles de este sister esi raz6n, para evitar sentimientos en esta linea es fundamental mantener 4 la gente motivada para que nadie se sienta espiado en lo que él hace, sino todo lo contrat. ais CINco Dias: Debe venderse la idea de que a mayor grado de in- formacién, mayor probabilidad de éxito (idea, por otra parte, que también tiene su punto de reali- ad). Por otra parte, la espafiola sigue siendo mayoritaria- mente PYME, y mis pequefia que mediana. Por esta ruin, ¢s bastante discutible que la rentabilidad de la implantaciéa de un sistema como el descrto justifi ‘que todos los demas inconvenientes, El proceso de toma de decisiones requiere mucho anilisis previo de identificacién de los problemas, tambien un largo proceso de medicion del problema real y de rekicidn con otra serie de acontecimientos y mucha velocidad en la puesta en marcha de las de- ‘isiones tomadas Este hecho nos obliga como empresa a tener que emplear un tiempo que muchas veces mo se tiene y, por otro lado, contar con profesionales expertos en esta materia, habitualmente caros y, generalmente impuesios desde fuera mis que como resulado de unt promocién intema, con todo el malestar que esto genera en el apartado de gastos dle personal de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y en los trabsja- dores ya exitentes, respectivamente, Como conclusiones de esta contabilidad de direc- ign estratégica podemos obtener >> Se trata de una rama de la contabilidad pluriclsi- plinar, pues va mis alli de los limites estableci- ddos por la financiera y la de coses. > Interviene de forma decisiva en el diagndstico de la empresa, en su planificacion estratégica y tic- Lica, y en st control, ofreciendo informacién rele vante y oportuna, > Coopers de forma eficaz én el desarrollo, motiva- cidn, panicipacin ¢ imegracién de los trabajado res de ly empresa, 3.5. La estructura piramidal de la contabilidad Partiendo de datos generados en el exterior de la ‘empresa, y uniendo a ellos algunos generados en el Ambito interno de ta misma, la contabilidad finan- Monat cio conan de gen EYcleta va a elaborar unos documentos que ofrecen informacién a la hora de tomar de~ isiones, mando como base los datos ofrevidos por la financiers va a establecer cules son las ea racteristicas de cada coste y, « través de Uunos criterios de imputacion, obtiene el conte y «! heneficio de cada uno de los pro- dductos 0 servicios vendidos por la empresa. Recogiendo la diversa informacica generada por las dos anteriores, la contabilidad de gestion se va a encargar de obtener datos suficientes para poder tomar decisiones re- lativas a cuestiones que afectan a la em- presa en el corto plazo, Por su parte, fa contabilidadl de costes, to Anadiendo a wo lo anterior un profundo conocimiento de la estructura los factores intemnos de la onganizacion, asi como de la coyunturs econdmica y de ots factores ex- terns que afectan a la marcha de la em- Dresty su previsible evolucién, la contabilt dad de direcciin estratégica se vita en la ispide de la pitimide para desde alt, di sofa, planificar, desaralla, ejecutar y com tuolar las estrategias mis idéneas que con- ducirin a fa empresa a logear su supensiven- a por muchos aftos, (a fe 11 rel estucture iamidal de a conabiias Contabitidad de cirecciGn estratégica —— Dualisma mde gestion | i ane ta coer raven 4. La misién y los riesgos de la contabilidad de gestion 4.1. La mision de la contabilidad de gestién En una situacion empresarial como en la que nos encontramos actualmente. teneia de unos buenos instruments de con- trol es particularmente importante En lt medida en la que las empresas van ga nando en dimensién y en complejidad, la descentralizacion es un proceso casi obligado si se quiere que la organizacion no se angui- lose. Los decisores deben ser los que real- ‘mente se encuentren cerca del problema sin esperar a que sean los grande: empresa los que tengin que dar su visto bueno para cualquier cost, Debe ser una pre- ‘ocupacién empresurial constante la de huir del esquema de funcionamiento dle un ente excesivamente burecratizado en el que haya que cumplimentar una cantidad ingente de formularios para pexlertener un kipiz nuevo. niveles de la Por esta raz6n, y a la vista de la menor in- formacion directa que tiene In alta ditecci6a de las dreas operativas, deben generarse mecanismos que permitan compensar es supuesto slejamiento, En una organizacidn los objetivos no son por naturaleza comunes entre el empresario y el trabajador, ni siquiera entre todos y ceada uno de Jos empleados. Para lograr au- nar todos los esfuerzos y hacer que todas fas personas involucradas en la emprest ca minen con un mismo horizonte, ¢ necess rho el control La contabilidad de gestion juega en la em. Presa el papel de sistema de control de cardcter formal, para hacer de contrapeso de otras formas de control mas informales y Por tanto, menos cientifieas a la hora de to- mar decisiones empresariales,1a contabilidad dle gestidn ene en la empresa una doble misién siempre simultinea 4) Conover cuil es el valor y la naturaleza del resul- tado obtenido por la empresi en un determinado pperiodo, con li idea de intentar mejoratlo. Asi, se la puede considerar como un instrumento util ‘ado en el proceso de toma de decisiones, ) Permitir y facia el control a través de la elabo- raciGn del presupuesto y del cileulo y anilisis de las desviaciones, lo cual le da caricter de instru- mento de control En su primema vertiente, la comabilidad de gestion ofrece informacién sobre cus es el nivel de conte- bbucion al resultado final de la empresa de cada una dle las activicades que ésta realiza De esta forma, las unidades decisoras, en ase a tos datos offecidos por esa contabilidad, pueden anal zarlas acciones a llevar a cabo para mejorar la con tribucién de cada una de ellas, Esta funcion hace que este tipo de cortabilidad esté es- pecialmente recomendacio para dos tipos de empress 4a) Empresas de tamafo grande, donde hay un nivel de descentralizacion grande y no se dispone de la informacién que permite controlar todas ¥ cada una de ellas con todo lujo de deralles b) Empresas que estén de forma coyuntural 0 es tructural dentro de un mercado en ef que hi com- petencia sea muy Intensi, continuada ¥ host En ambos caso, a informacion offecida porla ecntabit dal cle gestion va'@ permitir tomar decisiones adccuachs para meprar el resultado de la empresa, (vender mis ‘aro, vender ms unidades, aprovsionar men0s,e.) ‘A medida que las emprests van incrementando la complejidad de sus procesos, actividades, dimen- siGn, ete., es més crucial orientar la actuacion de cada individuo det grupo humano y cada departa- mento a la conseeucién del objetivo comin, La em presa debe contar entonces con un conjunto de six Temas € instrumentos que srvan a la vez de control y dle timén orientador de las actividades de los dife- rentes empleados y unidades organizativas coms CINCO DIAS El contol que permite hacer la contabilidad de ges- Hi6n se verifica en dos etapas: en un primer mo- mento, sirve para trasladar a términos comprensibles lo que se pretende sea la planificacién a largo plazo de la empresa a través de los presupuestos, Con poserioridad a la confeccién de los presupnes- tos, el hecho de que permia el seguimiento de estos, y su comparacion con la realidad sleanzasla, hace ‘que siga siendo un insrumento de control que per- mite la posibilidad de dar un viraje para tratar dle re- ducir as destiaciones de lo deseado, Dentto de su tirea de mas puro control, ests rama de la contabilidad permite realizar wes importantes tareas a nivel empresatia: 4) Formular objetivos coneretos para cada persona, unidd, departamento 0 centro de responsabilidad ') Establecer una forma de llevar a cabo un segui- :nkemto dei nivel de cumplimiento de cada ebjetivo prefiiado, lo cual vaa permit la evaluaeién de las diferentes personas y departamentos implicados ©) Bstablecer incentives ligados al nivel de consee- {Gon de los objetivos asignados. Se puede caer en la tentacién de considerar la conta- bilidad de gestién como la panacea de las herra- mientas de gestién empresarial. Esto en realidad no es asi, En las empresas en las que, por su tipo de ne ‘R0Ci0, no sea fell cuantifiear objetivos, i contabili- dad de gestion no puede exisir por si misma, nece- sita la interacei6n con otras herramientas, Para evitar este extremo es interesante asumir y po- ner en prictica desde todos los niveles gerenciales la idea de que, ademas de tener un importante control sobre los aspectos monetarios, hay otra serie de var riables, cuyo control también puede ser ctl para Ile var a cabo una buena gestion empresari Debido a li complejidad de su implantacién y su puesta en prictica en las empresas, de la que mis: adelante se hablar, es posible que los irboles no nos dejen ver el bosque, y es que se prime el cum- plimiento estricto de todos los procedimientos re- queridos para llevar a cabo esta herramienta, ain a ‘expensas de que se pierdst ln eficacia del sistema ‘Marsal pracico decorates ce osien PE» 4.2, Riesgos La contabilidad de gestion debe huir de centrare Gnica y exchusivamente de los as- pectas inancieros. Ese hecho seria darle la espalda a la realxlad, (extremo éste no de- seable de cara a la toma de ninguna deci si6n), puesto que en condiciones como las cuales hay muchos aypectos no financie= ros que tienen gran importancia a la hora de tomar determinadas decisiones de caric- ter empeesatial af 12 ree los problemas ysolucenes ( ecntabldod 24, de gestion En un entorno externo tan cambiante como el actual, la empresa garantiza su supervivencia, ademas de, sin duda, lle- vando un estricto conteol de los costes, Moran pace crab de sn intentando ser innovadora, flexible, orientada a la calidad y mejorando sus canales de distribucion entre otras posi- bilidades, Fl otro gran riesgo de este sistema, que tiene tendencia a acentuarse en las empre- sas con altos niveles de burocratizacién es buscar la primacia del cumplimiento rutina- tio de los procedimientos contables, sactfi- cando, como consecuencia, fa validez de los datos obtenidos de cara a ser buenas bases de sustento de una decisi6n poste- riot. En consecuencia, para que el sistema de ccontabilidad de gestién funcione bien se re- quiere: 4) Dar importancia, tanto a los Factores mo- netarios como a los no monetarios, en funcién de su impacto real en la deci a tomar. b) Bliminas, en la medida de lo posible, la carga burocritica que ésta lleva impli cita, para estimular otra serie de cosas que son importantes en la empresa ac- tual y a las que ya st ha hecho referen- cia con anterioridad 5. Implantacién de un sistema de contabilidad de gestion La contabilidad de gestién no es ‘un ente que sobrevive a la realidad, sin ajusarse al tipo de empresa en. cl que se quiera impiantar, En ab- soluto, para que sirva para lo que la empresa la demanda, debe tener ‘en cuenta un amplio espectro de problemas generados en el con- texto interno de la empress. Pero no acaban ahi los condicio- nantes a los que tiene que hacerfrente esta contabilidad para su maximo aprovechamiento. Ya se ha visto que el contexto externo es también fundamen- tal Ambos tipos de factores han de ser teniclos a cabo el proceso de implantaci6n, a la hora de estudiar cémo llewar Si lo que se pretende es que prime la ver- tiente de control que ofrece la contabili dad de gestién no hay que olvidar que hay una serie de aspectos que deben nerse en cuenta para evitar el electo con- fo al que Se persigue con esta implan- tacion 4) Influencia de la estrategia y de la es- ‘ructura organizativa de la empresi. Pa- rece obvio pensar que cualquier posi ble sistema de contabilidad de gestion debe ser coherente con la estrategia empresarial marcada por la direccién. El objetivo que se debe perseguir varia sila estrategia es vender mis, que si lo que se persigue es mejorar la calidad de los productos frente a los de los competidores Eldiseno de la estructura organizativa in- fuye tambien en las caracteristicas de la ccontabilidad de gestion, No es lo mismo Jo que va a necesitar uns empresa muy descentralizada que lo que puede de- mandar una que no lo esta tanto. b) Elaboracién del presupuesto y cileulo dle las desviaciones. Presupuestar algo con alguien supone un sistema de con- trol a priori muy diil para ir establ ciendlo objetivos de costes, de ventas, y, consecuentemente, de beneficios Ademas, el hecho «le haber aprobado los presupuestos implica la obteacién de un cierto nivel de compromiso y res: ponsabilidad para su consecveisn pos terior. Con el que se obtiene es el control a posteriori his de lo planificado. Desviaciones dema- siado acusadas entre fo presupuestado y lo real generan en los empleados, si los presupuestos fueron convenientemente Cconsensuados y panicipativos, una sen- scion de necesidad de mejora muy ver tajosa para la empresa a la hora de reali- zar el planteamiento de los nuevos obje- ©) Influencia de las personas, la cultura, el entorno y otros Factores de ears terno, Una empresa no es mis que’un Conjunto de personas que se retinen para cumplir una serie de fines. Al tra- tarse de una organizacion compuesta por seres humanos, éstos, y todo lo que de ellos se derive, van a set modificadores constantes de la realidad en la que se ‘quiere insertar el sistema de contabilidad de gesicn. 6. Contabilidad de gestién y estructura interna empresarlal Podemos hablar de cuatro grandes tipos de estructura empresarial, En funcién de cuil sea la que predomine en la organizacén, fa contabilidad de gestidn tendri que asimi- larse de forma variable noua is rellejals tatores ve ifuyen nla contabiidad le gestiona 4) Estructura centralizada. En empresas con este tipo de omganizacién interna, casi todas ls cec= siones son tomadas por la direccién de la em- presa, de modo que li inickava personal que supeditada a aquell, En empresas de este estio la conubildad de ges tion no puede ir mucho mas aki que una buena contabilidad financiers; si acaso, alguna vez, puede hacer algo que se saga un poco del puro regis de datos, pero no vata ser necesario que Jaga mucho mis. +) Estructura funcional. Las empresis que han op- tado por este tipo de interna poten: cian la especializacion funcional. Desde esta perspecuiva la coniabilidad de gestion se con- Vierte, simulkineamente, en un generador de in- formacién muy deullada para que sea digericn por los diferenies deparamentos y en un sistema de integracidn de informacién a nivel de em- presa global. ©) Estructura divisional. Las empresas de mayor t2- mano, 0 las que tienen un atimero elevado de productos, necesitan un nivel de descentraliza- ‘Cidn mayor que la que ofrece la estructura funcio- nl tn estas organizaciones va a haber, adem del director general, uno por divisién con un alto grado de autonomis. Ante esta situacion, la con- Uubilidad de gestion debe ofrecer informacion detallada que permita evaluar cada una de las livisiones y cada uno de los diferentes centros, sin perder de vista el horizonte de emprest glo- bul, Es decir, la cantidlad y la calidad de la infor- maciGn han de ser mayores que en el caso ante- 4) Fetrvctura matricial. tera que mezda caracteristcas de la funcional y de la divisional, En este caso, se tata de aunar la maxima especializaciOn con lt mayor descentral- zacién posble c trata de una estructura in Se convierte asi la contabitidad de gestién en un sistema de informacién que debe cumplit ls ne- cesidades de todos Jos niveles, esto es, ha de ser capaz de dar informacion detallada de caracter EBB i cen ston desagregado a lt ver que es capar de ofrecer in- formes con cualquier grado de agregacion, en funcicn de cui sea ef nivel de la estructura ongi- nizativa que la requiera En las estructuras descentralizadas, el control de los diferentes centros se sucle realizar en base a alguna de estos tres aspectos: 4) Control per resultados. 4) Control buroeritico. ©) Control cultural, asumiendo, en cada caso, la contabilidad de gesti6n un papel diferente En el caso del control por resultados lo que sucede € que hay una serie de objetivos especificados y unas medidas estindares respecto a los resultados y se evaltia el comportamiento de un responsable en funci6n alo conseguido, La contabilidad de gestion en este contexte es el ins trumento bisico para asegurar y facilitar el cumph- mmiento de los objetivos marcados. El control buroeritico aparece cuando en una orga- hnizacion prima la realizicion de todos los procedi- tos marcados sabre el resultado obrenido,. Se busca, sin mis, lv eficiencia en fa tarea. La mision de ln contabilidad de gestion, en este cas0, se reduce a la elaborackin de presupuestos Por tltimo, hay otro tipo de organizaciones en las (que es dificil controlar las tareas realizadas y el resul ado que se va a poder obtener. El tinico control po- sible es el que se ha lamado cultural, que consiste ce Ia implantaci6n de us contribuyen a inerementar la identificacin del per sonal com la empresa serie de meeanismos que Com el sistema de control es ciertamente informal y se hace a base de grandes prineipioy éticos, kt con bilidad de gestion no hace funci6n de control nin: guno y queda relegada a instrumento que permite Seguir el presupuesto y faeilitar la toma de decisio- nes.A nadie escapa que la idea de mortar un sistema completo y sefisticado de contabilidad de gestidn en luna ONG, por ejemplo, no tiene demasiado sentido ricco real 7. Contabilidad de gestion y estrategia empresarial La estrategia empresarial comienza una vez que se hha mareado los objetivos de la organizacin a largo plazo. A partir de los grandes objetives aparecen los nds inmediatos, de tal manera que la empresa va viendo su rizén de ser en el corto phzo. La direcc¥in lo que debe hacer es orientar la toma de decisiones relativasa los diferentes elementos de la or- ganizacion hacks los objetivos empresariales, teniendo ‘en cuenta fos permanenies cambios en cl entomo, En este contento, ls contabildad de gestion debe t tar de adecuarse en cada momento a una estrategia empresarial que puede ser cambiante, uizandose con criterios diferentes segin las caractersticas de cada empresa 8. Contabilidad de gestion y entorno, cultura y factor humano Aparte de las ya tratadas, la contabilidad de gestion tiene otra serie de dimensiones que son muy impor- ‘antes a lx hora de lograr que esta herramienta cum- pla realmente los objetivos para los que se ha creado. 4) Bl entorno. La busqueda de la excelencia en la direccién empresaral se ha hecho una necesidad desde el momento en que cada vee hay mis presas y eltamafo de las mismas es también ma yor, lo cual supone un nivel de competencia cre ciente con el paso del tiempo De forma paratela, se produce un incremento en la complejidad de la gestion empresarial y una Commins, ‘Cinco Dias demand cre directivos realmente profe sionales. Iubo una época en Espana en la que las empress estaban siendo gestionadas por las familias que las habian fundado. La gestion pa: stha de unas genersciones a otras casi por trad ‘cn oral Como consecuencia de la internacionalizacion de la economia los sistemas de gestion tradi Gionales deben euestionarse, ya no valen las técnicas que fueron ales hace tiempo. Hay que buscar unos buenos sistemas de control, la Contabilidad de gestién ocupa ahi su sitio natu ral La contabilidad de gestiin ofrece a las empresas una reduccién de costes y una mejora en kz ges Ln que seri mis apreciada cuanto mas lo de: rmande ef entorno empresarial. A mayor compet tividad, mayor sera tamben la presion por i efi cacia, lo coal genera una mayor necesiclad de esta contabilidad, Por ello, las ventajas que ofrece esta rama de Ia contabilidad, ya justifica con ereces el planteamiento de su necesidad de implanta: La nevesidad 6 no de contabilidad de gestion sent variable en funcién de cules sean las carac twristicas del envomo en el que cada empresa se mueva. A mayor presiGn externa, mis necesidad de un sistema de esta clase. ) Ellcaptal humano y la cultura empresarial. H mat yor o menor grado de éxito que pueds tener Ie Contabilidad de gestion va a depender de las per sonas que componen fa empresa y fa cultura de la misma, la herramienta de gestion es tn elemento externo a fn empresa, que ha entrado con posterioridad a su formacidi y que por ello debe adaptarse al maximo posible en el minimo tiempo a las earacteristieas de la organizacién que la va a utilizar Hay una serie de notas que determinan las lines de finitorias de la contabilidad de gestion que estin di rectamente infuencadas por lt idiosincrasin del per sonal de fn empresa: Mort orcs cates te ese EPA)az» 1. El hecho de que les empleados tengan cardeter mas © menos participativo. Ya ve ha visio que ‘cuanto mayor sea el nivel de participaci6n, mis concienciada estari la gente de lo importante y Util que es la contabilidad de gestin 2, Seguin las carencias de formacion que tengan los ‘empleados. Tomando camo base este dato, habit ‘que insistir mis en aquellos campos en los que el personal tenga més lagunas frmativas, 3. Horizonte temporal de lox empleados, No es lo mismo que el personal laboral tenga como obje- tivo sobrevivir tras un par de ejercicies malos, lo cual es evard a fjrse en el como plazo, que la consolidacién de sv presencia en ef mercado, si- tuacién que les hard orientarse hacia e! largo plazo. 4, Estilo de direcci6n, En la medica en que la des centralizacién sea mayor, mas predicamento tendri la contabilidad de gesii6n. iterios de evaluacin del personal. En las em presas en las que se valore al trabajador solo por los resultados, la contabilidad de gesién puede tener muy serios detractores, 6. Edad y nivel de formaci6n. En general en las plantilas jévenes compuestas a base de titulados supetiores es siempre mais facil vender la idea de ta contabilidad de gestion como herramienta de mejora, Cuando la edad media delpersonal es mas elevada, suele costar mas hacer a la gente “pasar por el aro” de la modernidad, 7. Muy unidla con la anterior esta el mayor © menor nivel de humildad de los empleados. Cuando el error se percibe més como una muestra de inepti- tud y culpabilidad que como forma de mejorar, la contaiilidad de gestion no suele estar demasiado bien vista 8. FI deseo y la capacidad de aprendizaje, La inteo- duecidn de la contabilicad de gestion supone un esfuerzo para las personas que, de no ser ustia- fos de ella, pasan a serlo, Este cambio requiere un esfuerzo que debe ser recompensado por parte de la diteccion.’si no hay tntenciones de ‘mejorar pensando en un futuro mis o menos pro- ximo, la contabilidad de gesti6n va a tener pro- lems de aceptacicn, 9, Seguridad en el empleo. El introducir nuevas tée- nicas en la empresa, con independencit de emo sean éstas de sofisticadas, genera en los trabaja- dores el pensumiento automstico de “auantos se van a it a la calle?” En empresas con frecuentes alteraciones en el nivel de plantila, li contabili- dhl dhe gestion s€ puede encontrar con fuertes enemigos 1a cultura empresitial es otra elemento con el que tiene que saber “convivir" la contabilidad de gestion dentro de la organizacion. A nadie excapa el hecho de que, en el momento en el que una empress tenga diferentes delegaciones o sucursales, en ella estarin conviviendo culturas muy diferentes Como la contabilidad de gestion no puede ser mas ‘que una, esto le obliga a estar en un proceso perma rnente dé adecuacion a las caracteristicas de todos y cada uno de fos entornos en fos que tenga que estar presente, La capacidad de adaptacién al entorno y la flexibili- dad para realizar cambios de forma permanente ha- cen que la contabilidad de gestion pueda alcanzar un nivel de relevancia importante dentro de li orga- nizaci6n, La realizacin de un cambio en la empresa seri tanto mas facil cuanto mis necesario y urgente se perciba desde el interior de la misma. La fuerza de fa cultura cen lt empresa es tan importante que aquélla puede ayudar 6 entorpecer cualquier cambio en funcion de ‘que lo perciba como favorecedor y congruente con ella, 0 como renovador extremo de todo lo vigente hast el momento. ‘Tambien la contabilidad de gestion puede ser de gran ayuda en las empresas que estén acostumbra- clas a nfoverse en entornos muy competitivos, las ‘que promucvan la descentealizacin 0 las que sean promotoras del trabajo en equipo por abjet- Para lograr el éxito empresarial en la actualidad, desde los niveles directivos debe promoverse una cultura de no temer ni la innovacién ni el cambio,tratar de incrementar la competitividad en el trabajo diario y fomentar las nuevas ideas desde el interior de la organivacién, Para que la contabilidad de gestion sea bien vita en- tre los trabajadores de una empresa debe hacer un primer esfuerzo de adaptacion a la estructura ya es- tablecida, tratando de provocar los menores cambios posibles, 0 al menos a corto plizo. Por su parte, la direccién de la empresa debe hacer labor complementaria de concienciaci6n entre el grupo de los trabajadores de la urgencia, la nece: dad y la conveniencia del cambio. La forma de con- seguir esto es involucrar a la mayor cantidad de sente posible 9. La contabilidad por areas de responsabilidad Sin tratarse esperificamente de una parte de la con- tabilidad de gestiin, la contabilidad por freas de res- ponsabilidad ofrece a las empresas la posibilidad «le planear, controlar y acumular costes segdn los de- partamentos en los que ésta se encuentre dividila En cualquier caso, dado que de lo que se trata es de ‘mejorar a informacion para llevar a cabo una toma de decisiones més acertada por parte de la direccisn, no hay que olvidarse de esta otra modalida. Si hubiera que buscar dénde ubicarla dentro de los iltiples grifices que han sido utilizados a lo largo de esta obra, habria que hacer un hueco entre fa contabilidad general y la de costes, ya. que € un hi- bride que pretende recoger las ventajas que ambas atesoran, Para poder llevar a cabo una contabilidad por reas de responsabilidad, las empresas deben ser capaces de clasticar sus costes por: A) Centros de responsabilidad, entendliéndose como tal a cualquier unidad orginizativa que, estando encabezada por un responsable, tiene encomen- dado el logro de unos determinados objetivos cempresariales LAS lida para el concepto departamento, sino de una uunidad que puede, y suele, ser mucho mas pe- queia. Es habitual que haya varios centros de responsabilidad en un mistno departamerso. En todo centro de responsabilidad es posible en- ‘contra li existencia de 4) Centros de costes. 4) Centros de ingresos. ©) Centros de beneficios. 4) Centros de inversiones, se puede asignar un coste cuya gestion depende de un responsable. El responsable controla s6lo los costes de los recursos constimidos. Los centros de coste pueden ser operativos, ‘cuando tengan relaci6n directa con la produccién de la empresa, o bien discrecionales, cuando ha- ‘gan referencia a algin tipo de servicio, como por ‘ejemplo, la administraciin 0 el centro de proceso de datos, Para el control de este tipo de centros se puede uulizar as téenicas tradicionales de fa contabil- dad de costes (que serin objeto de otros capitu- Jos dentro de esta obra). En los centros de coste discrecionales al no po- derse medir jos costes consumidos en relacion directa con el resultado obtenido, ta contabilidad de gestiin adolece de limitaciones. En una situa- Gon asi, debe cefirse 2 la evaluaci6n del cumpli- into del presupuesto de costes. Un gentro de ingresos es aquél cuyo responsable coflrola s6lo las variables que marcan un nivel mayor o menor de ventas sin afectar a los costes. La actuaci6n de estos centros es muy importante a la hora de obtener el margen de los diferentes productos que comercaliza la empresa En este tipo de centros, la misién de la contabili- dad de gestién esti polarizada en la obtencién de set sc crt ein FFEa amon informaci6n referente a rentabilidades (merca- os, clientes, productos, etc) En un centro de beneficio, el responsable con- tuola las vasiables que afectan a éste, de abi que suimision no sea la de maximizar ingresos 0 mi- nimizar coses, sino rentabilizar el beneficio del Un centro de beneficios es un segmento, depar- tamento o division de la empresa que es respon- sable de aquellas variables ligadas tanto a ingre- 508 como a yastos. la veniaja de estos centres es que son como em: presas.en minianira, de modo tal que soa buenos evaluadores de kt actuacion de un direcivo, Dentro de ellos, y siguiendo un erierio similar al adoptado en el caso de los centios de costes, cabe distinguir dos ckises: los que no influyen en Jos costes de produccion y los que silo hacen. Eatablecer centros de beneficio en la priictica obliga a las empresas a hacerse una serie de con- sideraciones previas que, en muchos asos, le van ineorporadas mis costes 1. No siempre es posible ni conveniente estable- cer centios de beneficios. 2, Pueden tener efectos nocivos para el ambiente empresarial, puesto que, en vez de generar sentimiento de necesidad de cooperacisn in- terdepartamental, es posible que produzcan un espirt competitive desmedido. 3. Los centtos de beneficios son ociosos cuando se tata de empresas de produccién homoge 4, Requieren registios contables adicionales y sus responsables deben estar vinculados a lo ‘que a control de la produccion se refiere En centros de este tipo la labor de la contabilidad dle gestion es crucial ya que x€ debe meclir Gn camente aquelias variables que sean direeta- ‘mente conttolables por éada responsable de cen: tro ED) wert eso conan stn {Un centro de inversién, por su parte, es una uni- dad organizativa que no es sclo responsable de Ios ingresos y los gasios, sino también de su ren- tabilidad, medida ésta como rekaciGn entre el be- neficio obtenivo y el capital i vertido en el Las decisiones tomadas en estos centros afectan a inversiones en inmovilizados, politicas de co- bbro/pago a clientes/proveedores, 0 niveles de al ‘macenamiento de existencias, Conocidos los diferentes tipos de centro que ‘existen en las empresis, se puede concluir que et gnido de responsabilidad financiera es el que de termina los instrumentos hisicos que va a nevest tar la contabilidad de gestion para cumplir su ob- jetivo en cada uno de elles, B) Grado de control que pueda llevarse a c: bre los costes dentro de eada centro de te bilidad. Los costes, a estos efectos, se pueden clas en controlables e incontrolables. Se considera controlable a todo aguel coste que puede ser re gulado por un responsable dentro de un plazo de tiempo determinado, De acuerdo con la definicién anterior, el sentido comun parece dictar que solo debe cargarse a cada persona responsable los costes sobre los que es responsable y aquéllos sobre los que puede ejencer control © Por su naturateza, Se trata de una premisa tan ob- Via y tan facil de cumplir por todas las empresas que no merece mayor atencién. Para que un sistema de control pueda funcionar, sen definitva, pueda cumplir su objetivo, es im: Peratiyo que s6lo se pueda responsabilizar a al- ‘guien Ye los resultados cuando éste sepa lo que hha de lograr, como lo esta haciendo y que tenga 1a posibilidad de influir sobre aquello que tiene que llevar a cabo. Siesto no se cumple, ademas de absotuta~ ‘mente ineficaz, es injusto hacer responsable de algo a alguien que no tiene todos los mediosde control de ese algo. Ademis, la me- jor forma de desmotivar a los trabaja- dotes es otorgarles responsabilidades y al es muy atil de cara a forzar una baja mas 0 menos vo- Juntaria dentro de la planiilla de la em- presa.) no medios. (Lo 1, Aspectos organizativos De los miiliples estudios realizadas en dife- rentes empresas por sus respectivos Direc: tores de Recursos Humanos, se puede obte- ner una conclusion clara: las personas rin- den de forma tanto mis eficaz cuanto mas claro tenen cual debe ser su cometido y ta Por eso, para el buen furcioramiento de la contahilidad por éreas de responsabilidad es requisito previo fundamental que las re ponsabilidades estén claramente determt- nadas Canes ay FINANCIERO Para ello no hay nada mejor que unos bue- nos organigramas empresariales y ceparta mentales, asi como unos claros manuals de procedimientos, De esta forma, las respon sbilidades se pueden asignar sin ambigtie dudes todos las afectados y ellos siempre tendrin un sitio al que acudi cuando haya sies que es posible, cualquier tipo de duda Para que un sistema de contabilidad como ste pueda funcionar, se va a necesitar 4) Esructura organizacional claramente de finida, en la que cada persona sepa exactamente cul es su tarea y hasta dlénde tiene posilidad de accion, by Intervencién plena de los responsables de cada area en la preparacidn de los planes de empresa 6) Mantener informados de forma periddiea a los responsables sobre su actuacién. Es (CINCO Dias ovens La fg 15 ees elorgrigrara deun parame francoa importante hacer sentirse a las personas seguras sobre si est actuundo bien o no, 9.2. Medicién de la actuacion El nivel de actuaci6n de un centro de responsabil dad se mide en base a las respuestas que puedan obtenerse de seis preguntas: 4) Qué cantidad se aleanz6? 6) Qué cantidad deberia haberse alcanzadc? ©) Qué calidad tenia lo aleanzador ) Qué calidad podeia haberse alcanzado? ©) Kuiinto costé lo aleanzado? P) @vinto deberéa haber costado? El problema con el que se encuentra cualquier me- dicién de este estilo es que hay que basarla en ‘unos estindares de comparacidn. Si son equitati- ‘vos, no habra problema. Por esta razén, no debe buscarse el estindar de comparacién lejos de la ‘empresa, ni tratar de buscarlo de una forma teérica ‘ intelectual, lo que hay que hacer es preguntar a las personas a las que, a través de ellos, se va a juegar. Bs indudable que la exisiencia de un buen estindar de actuacién elimina muchas de las oportunidades y cexcusss para la existencia de rendimientos deficien- tes, proporcionando un punto de referencia funda- ‘mental para las mejoras 2 realizar. 9,3. Codificacién Para que la actuacidn de cada centro sea medible, se necesisa un sistema de codificacion que permita im- pptar todas las partidas de gastos que correspondan cada uno de ellos sin que haya trasvase entre unos y otros, ‘Tomando como base el plan de cuentas vigente en cada empresa, lo que hay que hacer es numerar cada centro con uno 0 varios digitos identilicativos. ‘Acese nuimero se le ane el de la cuenta/subcuenta contable especifica y asi ya se sabr en qué cuenta hhay que apuntar cada gasto especifico de cada cen- ro. A titulo de ejemplo se puede citar: > 64000 Sueldas y silarios. > 01 Delegacién Madrid, > 120 Almuce De esta forma, los sueldos y salaros del personal de almacén siempre estaran imputados en Ia misma ‘cuenta, esto es, la 6400001120. Como suma de toes las que empiecen por 64000 se obtendra todo el coste de mano de obra, y tomando como digito de agrupaci6n el 120, se podré conocer el total de lo imputado al almacén. En definitiva 4) 1a contabilidad por Areas de responsabilidad trata de planificar y controlar costes con arreglo al ni vel de responsabilidad de las personas. b) Sélo se puede responsabilizar a alguien de los costes que estan bajo su control ©) Reaquiere una definicin clara de la esrctura de la empresa Es la tinica maneri de que cada persona ‘sepa su responsabilidad y como eneaja su papel ‘con el del resto de los miembros de lx onganizacn, 4) Debe existir un plan de cuentas cotificado que no pueda inducir en ningtin momento a error Hay que evitar por todos les medios posibles que Jos costes puedan imputarse a centtos a los que no les corresponde realmente, e) La medicion de la actuacidn es imprescindible, pero debe hacerse de acuerdo con unos parame- tros medios deseables ajustados a la realidad de cada momento, 10. Una vision critica En el ano 1987 se publicd en Estados Unidos un li- bo titulado Relevance Lest: The Rise and Fall of Ma-agement Accounting escrito por Kaplan y Johnson ‘que en a1 dia fue la obra que mares la direccion y el sentido del nuevo sistema de contabilidad que se es- {aba implantando en las emprests punteras en ges- ti6n. Este libro ha sido traducido al espanol con el titulo de La contabilidad de costes: auge y caida de la contabilidad de gestion y editado por Plaza y Janés, Ha pasado ya mds de una década, y hay una serie de cosas que en su dia se dijeron que la realidad ha he- cho que, necesariamerte, haya que ponerlas en tela de juicio. El problema que se plantea es si sigue siendo de apiicacion lo que en otras épocas era vi- lido o si, por el contrario, hay que hacer una leetura citiea y renovadora de los antiguos postul tables para evtar caer en errores pretéitos La contabilidad de gestion tiene el problema de la imputacién de los costes a ls diferentes productos y servicios. Se trata de un legado de la de costes y ‘que, aunque ha experimentado mejoras y avances a 1 largo del tiempo, se considera una cuestién que ain no ha terminado de resolverse completamente. Acerca de esto hay muchas opiniones entre los ex- pertos en esia materia. Hay quien piensa, como Goetz o Harrison, que los sistemas de costes trad ciomales se hin quedado obsoletos. Otros autores, como Ripoll, piensan que no se trata de un pro bema de esa naturaleza, sino que lo que ha pasado ‘es que ha habido una serie de cambios que los mé- todos antiguos no han sido capaces de i asimilancl, Los cambios mas importantes para este autor han sido: 4) Modificacién conceptual en el niimero de ele- mento de costes 4) Cambio en la naturaleza de tos costes de los ppro- actos. ©) Variacion en la ideniificacion de los generacores de costes, 4) Alteraci6n en la aplicaci6n de los costes a 10s productos, Commas CINCO Dias ‘Tratar de trasladar en el tiempo unas técnicas de i putaci6n que han valido en unas clecunsanctas terminadhs y pretender insttuirlas como buenas con caricter universal, parece, a la par que un tanto ‘oxado, un proceder que demuestra una cierta inflex: bila, Una via de mejora para ello seria la de desarrollar proved cades. Ha supuesto un avance importante en este as- Ppecto el sistema de Costes basudo en la actividad (ABO), que sera objeto de oiro capitulo de esta obra, La contabilidad de gestion es més un ente teérico que real, EI niimero de empresas que, en la actual dad, tienen en Espafia un sistema real de esta conta- bilidad ¢s muy pequefio. Las empresas se preparan soluciones mis o menos “ad hoc”, sin preocuparse de montar un sistema integrado; se busca mas la uti lidad que la versatlidad, ‘Ademés, los profesionales de la contabilidad, acadé- micos, auditores, etc,, no han contribuido a “vender la idea" de la contabilidad de gestiGn como sistema que sirva para mejorar de forma notable la gestion cempresaral Por otto lndo, tampoco es facil generar en esta disc pina nuevas ideas. Las areas de investigacién en ma- terias no empiticas,no es sencilla La contabilidad, en ‘sualquiera de sus verticates antesiormente ctads, € mis técnica que ciencia, de ahi que se busque con mas ahinco la resolucin de problemas a medida que éstos se van prestando, que el hecho de buscar una base sélida de conceptes tecricos universalmente vi lidos. De forma mis expresiva, se podria decit que, cualquier contabilidad, se preocupa més por la “ra. biosa aetuaidad” que: por el futuro, Mientras que la eficacia requiere la reduccién de to- dos los costes, el objetivo preferencial de los geren- tes de las empresas debe ser el de controlar los cos- tes de la8 actividades que no generan valor afadido al producto 0 servicio (costes de calidad, transporte, entre ofrcs). Si se consiguiera deslindar cada uno de €08 costes, se obtendrian resultados mejores en otras aspectos de Ia gestion. tra via de solucion es hacer un esfuerzo por llevar cabo una mejor identificacién de los costes. Cual- Monat racic unto oe sn ERYquier coste se puede modifica como consecvencia de una decisiin, por ello, hay que disciar todas las actividades que generan coste y tratar de ver en qué ‘medida éstos podrian reducirse. Esta altemativa lleva de forma automitica a lo que se esti Ilamando reingenteria de procesos, Mas cono- cido por las siglas de su nombre en inglés, BPR (Bu- siness Processes Reengineering) Se trata de tna téenica cuyo objetivo es el de ade- ‘cuar de forma sistemtiea los procesos internos y ex- temos de la empresa no en funcién de ella misma sino de las necesichades de los clientes. El objetivo de cualquier cambio en la produccion o disuibucion es offecer los productos © servicios en el modo y ma- era que en cada momento requieran los clientes. 1s dos pilares clave de esta idea son: 4) En Jos antiguos sistemas, la unidad fundamental de gestiGn en la empresa eran los productos 0 Jos departamentos; desde esta nueva perspectiva, la clave esti en los procesos, ») Para poder estar siempre al servicio del diente debe buscarse li permanente consistencia interna Cempresi y externa (clientes) de fos procesos.. Desde una perspectiva de BPR, es el proceso el constituyente de la mayor fortaleza competitiva de cualquier empresa, pues todo lo que distingue a uunas empresas de las de la competencia se deriva de una forma directa de la eficacia con la que los dife- rentes recursos de los que dispone tuna empresa son utilizados en procesos alternatives. ET logro de exe tipo de ventaja competitiva procede de la conjuncién de des actividades que estén con- denadas a entendesse y complementarse: 4) La gestion de los procesos de creacién y oferta ce valor a los clientes, b) La gesti6n de fos procesos de apoyo a los de creacién de valor afadido en el interior de bt en press Teniendo en cuenta la realidad de la empresa actus que es la innovaci6n constante y el cambio perma FEE es sm etc tin nente ante las nevesidades cl entomo, el sistema de costes que se vaya a uuilizar Hene que ser tan Mex ble, al menos, como la realidad que lo marca fe ellie de gusto Seb ae ons ince mente humilde como para no prescindir de una serie de fuentes de informacion adicionates que pueden presentarse en la empresa distintas a las cuantifica- bles, La informacién financiero-contable no debe ser joe Goris un este Petes os wats lene hay que nena evalua Fn definitiva, es un error no prestar atencién a los sistemas de contro! informales que la cultura empre- sarial puede sugerir que se leven 2 cabo, Es evi dente que su instrumeniacién no es ficil puesto que se basa en apreciaciones poco objetivas, pero se trata de una fuente de infornaeiin muy importante de cara a la toma de decisiones, las medidas contables de resultado, rentabilidad, de control de actuscién, no siempre van a tener la pre- ue 9€ kes porta exigir. Por ello, su uso debe hacerse con cierta cautela, ya que se puede conse- aur el efecto no deseado y es que parezca que todo ‘a bien, pero el sistema no funciona en el fondo. No existe un sistema contable ideal universal. La contubilidad de gestién podri tener més érito 0 me- nos en funcién de su oportunidad, de su velocidad de implantacién, de las circunstancias concretas en las que se encuentra la empresa, entre otras muchas causes, 11. Nuevos enfoques de gestion 1a contabilidad de gestién tuve. que plantearse a nales de los afios ochenta el hecho de que no podia quedarse impertérrita ante la evolucion de la tecno- logia, los nuevos estilos de gestica y i explosion de los sisterfas dle informacion. En la medida en que los estilos de gestion, el en- torno y lis cinunstancias cambian, también lo tiene que ir haciendo la contabilidad de gestién, Lo que debe exigirse a los expertos en esta materia es que no vayan a remolque de las circunstancias, sino que se muestren y actiien con proaectividad. et| i 11.1, Analisis estratégico de costes El objetivo de esta nueva linea es el de establecer y conseguir objetivos de calidad entre los clientes de: modo tal que se trate de Megar aus costes competitiva, de tal forma que se transforme todo lo que no se ajuste a las tendeacias actuales, estructura de Dentro de esta nueva lines, la contabiidad de gestion se parece mis a Ia idea que sobre ell tienen los japo- neses que a la que se aplica en Occilente. En nuestra ‘inilizicion, el enfasis se polar en suministar infor- miacion exaca sobre costes, resultados y desvinciones. La utilizada en Japon se concibe destinada a seforcar cl compromiso con la innavacién, tanto de produc tos como de procesos. Se utiliza para motivar los empleaclos a que estén imbuidos en el espicitu del cambio, ratando de identificar mas al empleado con, Jos objetivos empresariales 11.2. Gestién de costes Puede concebirse como una técnica que trata de el ‘minar costes en los pasos ce planificacion y diseno de los nuevos productos para tratar ce, en una primera fase, reducir costes y, en una pesterior, controlalos, Bibliogratia ‘Avvanez Love, J. v omos: Introduccién a la Contabi- dad de Gestion: Caleulo de Costes. NeGraw Hill, 1993, AMAr Salas, Js Ad Control de gestion en ta empresa es- haola, Filiciones Gestion 2000, 1991. ASOCIACION EsPASOLA DF CoNTARILIDAD ¥ ADaINIStEA ION DE EMSAs (ABCA): Doctumento 1, 1990. ASOCIACION ESPAROLA OF CowTAMILIDAD ADMINISTHA- ‘ION De EMPRESAS (AECA): Doctemento 2, 1990. 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