2022-2023 BPI - Syllabus Procesverbeterraamwerk PDF

Syllabus Procesverbeterraamwerk BPI
Haagse Hogeschool
HBO-ICT
Business & Data Management
2022-2023
Auteur: Roeland Loggen (2017) Paul de Vries (2022)
1
HBO ICT - BDM - Semester 3 Business Process Improvement 2022-2023
Versie Datum Toelichting update

1.0 Sep 2017 1e versie door Roeland Loggen.
2.0 Sep 2022 Upgrade versie t.b.v. studiejaar 2022-2023 door Paul de Vries
- Diverse tekstaanpassingen.
- Diverse opmaakaanpassingen.
- Update en uitbreiding bronvermeldingen.
- Update verwijzing naar bestaand BDM onderwijs.
2
Inhoudsopgave
1. Inleiding .................................................................................................................................................. 6
2. Procesverbeterraamwerk ....................................................................................................................... 6
2.1. Diagram ........................................................................................................................................... 6
2.2. Sporen ............................................................................................................................................. 7
2.3. Fasering ........................................................................................................................................... 8
2.4. Ter overdenking .............................................................................................................................. 9
2.5. Uitleg van technieken per fase ....................................................................................................... 9
3. Technieken voor de Intake-fase ........................................................................................................... 10
3.1. Technieken om informatie te verzamelen .................................................................................... 10
3.1.1. Intake interview .................................................................................................................... 10
3.1.2. Desk Research ....................................................................................................................... 11
3.1.3. Observeren ........................................................................................................................... 12
3.2. Technieken om informatie te verwerken ..................................................................................... 13
3.2.1. Contextanalyse...................................................................................................................... 13
3.2.2. Stakeholderanalyse ............................................................................................................... 14
3.2.3. Bedrijfsprocesmodel (globaal) .............................................................................................. 15
3.2.4. Purpose & Voice of the business .......................................................................................... 15
3.2.5. SIPOC ..................................................................................................................................... 16
3.2.6. Initiële probleemstelling ....................................................................................................... 17
3.3. Technieken voor Projectmanagement.......................................................................................... 18
3.3.1. Plan van aanpak en projectfaseplan ..................................................................................... 18
3.3.2. Inrichten team....................................................................................................................... 19
3.3.3. Projectissuelijst ..................................................................................................................... 20
3.3.4. Stuurgroepsessie ................................................................................................................... 21
4. Technieken voor de Discovery & Analysis-fase .................................................................................... 22
4.1. Informatie verzamelen.................................................................................................................. 22
4.1.1. Discovery/analysis interviews ............................................................................................... 22
4.1.2. Discovery/analysis Workshops ............................................................................................. 23
4.1.3. Desk Research ....................................................................................................................... 23
4.1.4. Observeren, Meten en Schatten ........................................................................................... 24
4.2. Technieken om informatie te verwerken ..................................................................................... 25
4.2.1. VOC - Voice Of the Customer ............................................................................................... 25
3
4.2.2. VOE – Voice Of the Employee ............................................................................................... 25

4.2.3. VOS – Voice Of the Society ................................................................................................... 26
4.2.4. Modellen en documentatie AS IS.......................................................................................... 27
4.2.5. Probleemanalyse................................................................................................................... 28
4.2.6. Klantanalyse .......................................................................................................................... 28
4.2.7. Verspillingenanalyse ............................................................................................................. 29
4.2.8. Process Issue Register ........................................................................................................... 30
4.2.9. Impactanalyse ....................................................................................................................... 31
4.2.10. Root cause analyse ............................................................................................................... 32
4.2.11. Current Reality Tree (Why Why Tree of Causaal diagram) ................................................... 32
4.2.12. Prioriteitstelling / Paretoanalyse .......................................................................................... 33
4.2.13. Herziene probleemstelling .................................................................................................... 36
Zie 4.2.10 Root cause analyse............................................................................................................... 36
4.3. Veranderkundige technieken........................................................................................................ 37
4.3.1. Cultuuranalyse ...................................................................................................................... 37
4.3.2. Terugkoppelingsessie ............................................................................................................ 39
5. Technieken voor de Redesign-fase....................................................................................................... 40
5.1. Gegevens verzamelen ................................................................................................................... 40
5.1.1. Workshops (met de organisatie) .......................................................................................... 40
5.1.2. Ontwerpsessies ..................................................................................................................... 41
5.2. Gegevens verwerken .................................................................................................................... 42
5.2.1. Requirements........................................................................................................................ 42
5.2.2. Ontwerpheuristieken ............................................................................................................ 43
5.2.3. Verbeterideeën ..................................................................................................................... 44
5.2.4. Impact-gemak matrix ............................................................................................................ 45
5.2.5. Modellen en documentatie to be ......................................................................................... 46
5.2.6. Adviesrapport ....................................................................................................................... 47
5.2.7. Presentatie ............................................................................................................................ 49
5.3. Veranderkundige technieken........................................................................................................ 50
5.3.1. Analyse veranderbereidheid ................................................................................................. 50
5.3.2. Quick Wins ............................................................................................................................ 51
6. Technieken voor de Implementation-fase ........................................................................................... 52
6.1. Technieken voor PLAN .................................................................................................................. 52
6.1.1. Bepalen benodigde veranderingen ....................................................................................... 52
6.1.2. Opstellen Implementatieplan ............................................................................................... 53
4
6.2. Technieken voor DO...................................................................................................................... 55

6.2.1. Uitvoeren interventies .......................................................................................................... 55
6.3. Technieken voor CHECK EN ACT ................................................................................................... 55
6.3.1. Monitoren en bijsturen van veranderingen ......................................................................... 55
6.3.2. Evalueren procesprestaties en aanpassen proces ................................................................ 56
7. Deelproducten en samenhang ............................................................................................................. 57
8. Bronnen ................................................................................................................................................ 59
5
1. Inleiding
In de BDM course Business Process Improvement (BPI) leer je hoe je een verbetering van een
bedrijfsproces kunt aanpakken binnen een organisatie. Dit wordt gedaan op basis van een
procesverbeterraamwerk met vier fases (intake, discovery & analysis, redesign en implementation) en
drie sporen (projectmanagement, proces en veranderkunde).
In deze syllabus wordt dit raamwerk beschreven. Per onderdeel van het raamwerk worden diverse
technieken op globaal niveau aangegeven. Om de techniek daadwerkelijk toe te passen zal een
specifieke bron of literatuur gebruikt moeten worden. De reader dient als naslagwerk tijdens de course
en is onderdeel van de toetsstof van BPI.
2. Procesverbeterraamwerk
2.1. Diagram
In het volgende diagram wordt het gehanteerde procesverbeterraamwerk getoond. In paragraaf 2.2 t/m
2.5 worden de onderdelen toegelicht.
Merk op in het projectmanagement spoor:
- Na het Plan van Aanpak in de Intake fase volgt er in elke fase een apart faseplan.
- De (project-) issuelijst wordt in elke fase bijgehouden.
- Het project team wordt in de Intake fase ingericht, toch zal gedurende het gehele project
gemonitord moeten worden of in het team voldoende capaciteit en kennis aanwezig is.
- Decharge in Implementation betekent dat de opdrachtgever het resultaat accepteert en de
projectgroep ontslaat van aansprakelijkheid.
Merk op in het proces spoor:
- Er is sprake van gegevens verzamelen en verwerken. Voordat gegevens verwerkt kunnen worden zal
er een analyse van de verzamelde gegevens plaats moeten vinden. Op basis van conclusies kunnen
zodoende in de verwerking van de gegevens nieuwe inzichten gevormd worden.
6
2.2. Sporen
Tijdens het werken aan de verbetering van een proces werk je als consultant eigenlijk aan drie sporen
tegelijk:
Projectmanagement spoor
Processpoor
Veranderkundig spoor
Onderstaande toelichting op de is mede gebaseerd op (Jeston, 2017)).
Spoor Toelichting/aspecten
Projectmanagement Als je als consultant wordt gevraagd een proces te verbeteren (alleen of met een team)
spoor dan zijn er meestal bepaalde doelen, middelen en bepaalde eisen qua doorlooptijd,
maximaal budget, gewenste samenwerking en sturing. Indien het om een opdracht gaat
die in beperkte tijd moet worden uitgevoerd zal vrijwel altijd het werk dan projectmatig
worden uitgevoerd (Bontenbal, 2022). Om te sturen op tijd, geld en kwaliteit zal je dan
projectmanagement technieken en activiteiten moeten uitvoeren. In dit spoor voer je de
projectmatige activiteiten en technieken uit.
Processpoor Uiteraard ga je aan de slag met de verbetering van een bepaald proces en zal je diverse
technieken en activiteiten moeten uitvoeren om dit proces te leren kennen en te doorzien,
te komen tot verbeteringen en te zorgen dat deze verbeteringen op de werkvloer ook
daadwerkelijk worden bereikt.
Daar gaat het om in dit inhoudelijke spoor.
Veranderkundig Een proces gaat over mensen, mensen die jou de opdracht geven, mensen die de
spoor producten/diensten uit het proces afnemen, mensen die het proces uitvoeren, mensen die
leiding geven, mensen die het proces moeten monitoren en bijsturen. Om succes te
behalen en de verbeteringen in een proces te kunnen bereiken, heb je deze mensen hard
nodig – qua samenwerking, hun kennis, hun ideeën, en hun draagvlak voor de ontwikkelde
verbeteringen.
Verbeteringen vragen in de regel gedragsverandering bij diverse groepen mensen en dat
vraagt een veranderkundige blik en het uitvoeren van diverse technieken en activiteiten.
Daar gaat het in dit spoor om.
Er zijn, afhankelijk van de scope van een opdracht ook andere sporen denkbaar, zoals bijvoorbeeld:
Spoor Toelichting/aspecten
IT spoor Indien de focus ligt op verbetering/innovatie met informatie technologie, is een IT-spoor
nodig, waarbij je een systeemontwikkelingsaanpak uitvoert: requirements, ontwerp, een
systeem gaat kopen of (laten) bouwen (make or buy beslissing), testen en
implementation in het nieuwe proces. Zie Syllabus System Development (Requirements
BDM semester 2)
Architectuur spoor Indien de focus ligt op een nog bredere samenhang van allerlei aspecten van de
informatievoorziening en ICT van de organisatie neem dan een architectuur spoor op.
Daarmee kan je aandacht geven aan As Is en To Be van de enterprise architectuur:
afdelingen, functies, services, processen, applicaties, data, infrastructuur etc..
Deze sporen worden verder niet in deze syllabus behandeld.
7
2.3. Fasering
Bij het verbeteren van een proces
doorloop je vier fases die na elkaar
worden uitgevoerd. De hier gebruikte
fasering is mede gebaseerd op (Lohman
& Os, 2010). In elke fase geldt een
bepaald doel voor elk spoor.
Spoor
Projectmanagement Proces Veranderkundig
Fase ↓
Tot een geaccepteerd plan van Eerste beeld krijgen van de Initiële relaties opbouwen en vertrouwen
aanpak komen – met helder context, het (globale) proces, winnen. Inzicht krijgen in de cultuur van de
doelen, team, activiteiten, stakeholders, eisen en organisatie.
Intake
tijdslijn, kosten/inspanningen, (vermeende)
risico’s, randvoorwaarden. knelpunten/initiële
probleemstelling.
Tot een scherpere definitie Een goed begrip opbouwen Procesparticipanten en leidinggevenden
komen van de scope van het over de huidige situatie rond betrekken, inbreng geven en bewust laten
proces en de te adresseren een proces – proces, sturing, worden van bepaalde knelpunten. Bouwen
Discovery &
knelpunten, en daarmee tot doelen/gewenste prestaties, aan draagvlak voor actie.
analysis
projectplan van de volgende fase. werkelijke prestaties,
problemen en grondoorzaken
van problemen.
Het goed aansturen op het Een nieuw proces ontwerpen Inspelen op belangen en behoeften van de
leveren van een nieuw (inclusief evt. sturingsmodel), betrokkenen. Draagvlak bouwen voor ‘to
procesontwerp, dat knelpunten die (beter)voldoet aan be’ ontwerp en andere oplossingen,
adresseert en voldoende doelen/prestatie-eisen. werken naar een positief besluit om
Redesign
haalbaar is binnen de scope van Oplossingen bepalen voor verbeteringen te gaan invoeren.
het project. aspecten waarmee
grondoorzaken van problemen
zijn geadresseerd.
Toewerken naar opleveren van Gewenste proces en Gedrag van mensen (en wellicht IT-
waarde, overdracht en decharge. verbeteringen werkelijkheid systemen) zodanig beïnvloeden dat
maken. Op basis hiervan evt. verbeteringen op de werkvloer (en op
nieuwe inzichten opdoen en andere plaatsen in de organisatie) worden
proces verder aanscherpen. geëffectueerd en verankerd. Waar nodig
Implementation aanscherpen van het gedrag (en verder
ontwikkelen van bijbehorende
competenties). Het opbouwen van
(zelf)vertrouwen in het proces en het
kunnen werken conform het proces bij
betrokkenen.
Het lijkt een mooie opvolgende set aan fases. De realiteit is vaak anders – fases lopen door elkaar heen,
fases worden soms overgeslagen/afgeraffeld, er vinden iteraties plaats en soms is het twee stappen
vooruit, één stap achteruit. Aan jou als consultant om hierin de juiste beslissingen te nemen, gericht op
het behalen van je doelen.
Helaas krijgen sporen soms niet evenveel aandacht. Wat denk je dat er gebeurt als jij als consultant je
volledig concentreert op het processpoor, en niet op het projectmanagement- en veranderkundige
spoor?
8
2.4. Ter overdenking

Achter elk raamwerk zitten overtuigingen en aannames. Ook in dit raamwerk. Van wie is het proces?
Wie betrekt eigenlijk wie, betrekt de consultant de medewerkers, of huren de medewerkers de
consultant in? Wie is de baas van het proces? Wie bepaalt en beslist? En wat komt de consultant doen:
is hij de expert of zijn de medewerkers dit?
De les: leer je eigen overtuigingen en aannames over procesverbetering kennen, en leer ze ook kennen
binnen de organisaties en opdrachtgevers waarmee je werkt.
2.5. Uitleg van technieken per fase

In de volgende hoofdstukken staan een aantal technieken per fase uitgewerkt. Besef je wel het
volgende:
- Veel technieken zijn in meerdere fases bruikbaar.

- Sommige technieken leveren waarde voor meerdere sporen. Bijvoorbeeld: een workshop kan inzicht
geven in het proces (processpoor), daardoor input geven voor het projectplan
(projectmanagementspoor) en tevens mensen leren beter naar elkaars issues te luisteren
(veranderkundige spoor).
- De opsomming van technieken is niet compleet. De hier beschreven technieken vormen een goede
basis, maar in sommige gevallen zullen er andere/aanvullende technieken zijn die je beter helpen
bepaalde doelen te bereiken.
Gebruik deze syllabus dus als een gereedschapskist met daarin 48 technieken. Net als een
timmerman gebruik je bij een klus niet alle gereedschappen die je hebt en zal je soms een nieuw
gereedschap moeten aanschaffen. Houd dus je ogen en oren goed open om nieuwe technieken te
leren kennen en hiermee je gereedschapskist te verstevigen en keuzes te maken wanneer je een
techniek nodig hebt. Zo bouw je aan je waarde als consultant.
- De technieken zijn in tabelvorm globaal beschreven, waaronder een samenvatting van de aanpak.
Om de techniek toe te passen zal je altijd de specifieke bron of zelf geselecteerde literatuur moeten
gebruiken. De samenvatting in de tabel biedt daarvoor onvoldoende houvast.
9
3. Technieken voor de Intake-fase
3.1. Technieken om informatie te verzamelen
3.1.1. Intake interview

Doel Het opbouwen van een band met de opdrachtgever en het verzamelen van informatie over
de opdracht rond een proces.
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Interview inplannen.
2. Interview voorbereiden – oriëntatie op de persoon.
3. Interview voorbereiden – doel, onderwerpen en vragen formuleren.
4. Interview houden.
5. Verslag maken en verslag valideren.
6. Gegevens uit interview gebruiken bij vervolgstappen (o.a. plan van aanpak).
Product • Interviewopzet (agenda/vragen)
• Interviewverslag
Tips In een intake-interview wil je de volgende doelen bereiken:
• Relatie opbouwen met de opdrachtgever.
• Zicht krijgen op de organisatie (doelen, producten/diensten, processen,
organisatiestructuur).
• Aanleidingen voor procesverbetertraject.
• Om welk proces gaat het – op hoofdlijnen (wie is de klant van dat proces, input, output,
enkele hoofdstappen).
• Ervaren problemen en initiële probleemstelling. Initiële inkijk in root cause en gevolgen.
• Scope afbakenen – wat wel / wat niet.
• Stakeholders (en toestemming deze te benaderen, liefst met actieve rol van
opdrachtgever).
NB: Het gaat er dus niet om in detail het proces te leren kennen – dat is meer voor de
interviews tijdens de Discovery & Analysis fase.
Zorg voor een goede voorbereiding en voldoende tijd met de opdrachtgever.
Wees een OEN – Open, Eerlijk en Nieuwsgierig.
Laat je OMA thuis – Oordelen, Meningen en Adviezen.
Gebruik Veel LSD – Vragen, Luisteren, Samenvatten, Doorvragen.
Bron (Loggen, Syllabus 'Interviews'., 2017)
(Steehouder, 2016), interviewen.
10
3.1.2. Desk Research

Doel Het verzamelen van documenten, deze raadplegen, filteren en relevante onderdelen
samenvatten, om zo gestructureerd gegevens te verzamelen over relevante aspecten van de
opdracht, de organisatie en het proces.
Wanneer Als er documentatie aanwezig is (hierom altijd vragen), dan is dit aan te bevelen.
toepassen?
Aanpak 1. Bronnen identificeren / verzamelen.
2. Bronnen raadplegen en relevante documenten filteren.
3. Relevante gegevens overnemen in samenvatting. Opvallende zaken arceren.
4. Gegevens uit deskresearch gebruiken bij vervolggesprekken.
Product • Bronnenlijst in APA-stijl.
• Gegevens uit bronnen.
• Samenvatting en arceringen.
• Optioneel: validatie van oude bronnen.
Tips • Duidelijke en concrete bronvermeldingen hanteren, zodat je later kunt aangeven waar je
bepaalde informatie hebt gevonden.
• Valideer gegevens uit documenten met betrokkenen/opdrachtgever, omdat (vaak)
documenten kunnen zijn verouderd of niet formeel zijn vastgesteld.
Bron Research methods 1 – onderdeel IPS, BDM semester 2
Project, BDM semester 2
(HBO-i, n.d.), methode kaart – Deskresearch
APA (Onbekend, n.d.)
11
3.1.3. Observeren
Doel Het verzamelen van gegevens (primair indrukken) over de organisatie, de stakeholders en het
proces, door te observeren (bijv. bij een bezoek, rondleiding of periode
‘meelopen/meekijken’).
In Lean spreken ze hierbij vaak over ‘naar de Gemba gaan’(de werkplaats) en ‘Genchi
Genbutsu’: Ga en Zie. Het gaat erom om zelf met eigen ogen het proces en bepaalde
problemen te zien – dat geeft veel meer inzicht dan dat iemand het aan je vertelt. (En
uiteraard: indien mogelijk, stel je ook vragen!).
Wanneer Indien dit te regelen is, dan doen.
toepassen?
Aanpak 1. Observatie plannen/afspraken.
2. Observatie voorbereiden: waarop wil je letten?
3. Observatie uitvoeren.
4. Observatieverslag maken.
5. Gegevens uit observatie gebruiken bij vervolgstappen.
Product • Observatieplan en/of -schema.
• Observatieverslag.
Tips • Let bij een observatie bijvoorbeeld op:
o Inrichting werkomgeving.
o Sfeer op de afdeling.
o Gedrag van mensen, Zichtbare werkvoorraden, Rommel? Of juist netjes?
• Maak foto’s of filmpjes (indien opdrachtgever en mensen akkoord)
• Stel vragen als iets niet duidelijk is – “Wat doet dit apparaat” - “Dus is dit de stapel van
dossiers die net klaar zijn?“
Bron (Migchelbrink, 2022)
12
3.2. Technieken om informatie te verwerken
3.2.1. Contextanalyse
Doel Op basis van verzamelde gegevens uit interviews, observaties en desk research een eerste
context schetsen van de opdracht. Het gaat hierbij om het beschrijven van een breder kader
rond de opdracht en het proces, op basis van aspecten zoals:
• De omgeving van de organisatie – klanten, leveranciers, concurrenten,
marktontwikkelingen, wettelijk kader, politiek/wettelijke/sociale ontwikkelingen.
• De organisatie – doelen, producten/diensten, primaire processen, marktpositie,
structuur, management, cultuur.
• Het proces – doelen, inputs, outputs, globale processtappen, leveranciers, klanten.
• Stakeholders rond het proces (en hun doelen/belangen).
Wanneer Altijd. Hierdoor zie je het bredere plaatje rond een proces en de probleemstelling
toepassen?
Aanpak 1. Verzamel de gegevens (middels interviews, observaties, desk research).
2. Maak duidelijk hoe de gegevens worden geïnterpreteerd en geanalyseerd.
3. Leg de conclusie vast in een contextbeschrijving.
Product • Contextbeschrijving.
• Modellen voor:
o De omgeving van de organisatie.
o De organisatie.
o Het proces.
o Stakeholders.
Tips Handig om deze context te valideren met opdrachtgever en evt. andere stakeholders. Dit
leidt tot bevestiging van je beelden of aanvullingen/aanscherpingen.
Bron (Mittelmeijer & Stratum, 2014), Als PDF in gebruik bij basissemester BPM.
13
3.2.2. Stakeholderanalyse
Doel Het in kaart brengen van betrokken mensen (en hun organisatie/organisatie onderdelen),
achterliggende belangen in de organisatie en bij de opdracht.
Inschatten van hun positie en macht qua opdracht.
Wanneer Altijd. Ook indien het aantal stakeholders en belangenveld relatief klein is.
toepassen?
Aanpak 1. Raadpleeg bronnen (bijv. Organogram met namen),
2. Bespreek met opdrachtgever (maak een lijst met haar/hem).
3. Als je een stakeholder spreekt: vraag of er nog andere mensen zijn die je zou moeten
spreken/kennen ('sneeuwbaltechniek').
4. Leg gegevens gestructureerd vast in een stakeholderanalyse-document.
5. Valideer stakeholdersanalyse.
Product • Stakeholderanalyse document, met diverse mogelijkheden qua vastlegging (vaak
combinatie):
o Stakeholder management tabel met namen, functies/afdelingen, inschatting macht,
inschatting belangen, inschatting positie tov opdracht.
o Onion model.
o Stakeholdermatrix.
o Stakeholdersupport matrix.
Tips • Bepalen wie aan jou informatie kan geven.
• Wie is betrokken bij de besluitvorming?
• Wie wordt beïnvloed door of heeft invloed op de verandering?
• Wie moet je beïnvloeden om tot resultaten te komen?
• Stakeholders kunnen veranderen (nieuwe mensen, mensen weg) en
posities/belangen/macht kunnen veranderen: houd je stakeholderanalyse dus bij
• Indien je opdrachtgever een bepaalde stakeholder niet wil betrekken kan politiek een rol
spelen. Onderzoek dus altijd waarom de opdrachtgever iemand wel of juist niet als
stakeholder ziet.
Bron (Vries, Syllabus stakeholder analysis, 2022)
14
3.2.3. Bedrijfsprocesmodel (globaal)

Doel Inzicht krijgen in de processen in de organisatie en de globale samenhang er tussen.
Wanneer Dit soort modellen stel je niet eventjes op, neem er goed de tijd voor.
toepassen? Informeer altijd of een recent of oud model beschikbaar is.
Gebruik het bij desk research, interviews en contextanalyse.
Aanpak 1. Verzamel de hoofdprocessen van een organisatie.
2. Plaats ze in diagram.
3. Valideer en scherp diagram aan.
Product • Bedrijfsprocesmodel
Tips • Soms is er een oud of up to date bedrijfsprocesmodel aanwezig. Het kost namelijk veel
tijd om een goed model zelf op te stellen.
• Maak evt. een hele globale, waarin het proces dat je moet verbeteren helder wordt
getoond, inclusief de meest relevante andere processen (op besturend, uitvoerend en
ondersteunend niveau).
• Als je zelf een bedrijfsproces(sen)model wilt opstellen – verzamel dan activiteiten in het
bedrijf, en groepeer deze in processen van klant tot klant. Kijk of er een overzicht is van
de producten/diensten en gebruik dit om te controleren of de primaire processen zijn
afgedekt.
Bron Studiemateriaal 1e semester BPM
3.2.4. Purpose & Voice of the business

Doel Om de prestaties van een proces te kunnen evalueren en te waarderen, is het essentieel
zicht te hebben op de ‘purpose’ van een proces, het waarom. Tevens de gewenste bijdrage
van een proces aan een organisatie, en de hieruit afgeleide prestatie-eisen.
Wanneer Altijd. Als je niet weet wat het doel en gewenste outcomes zijn van een proces, hoe weet
toepassen? je dan wat verbetering is?
Aanpak 1. Deskresearch om doelen en klanten organisatie te bepalen.
2. Deskresearch om huidige doel en VOC te bepalen.
3. Interview met opdrachtgever.
4. Opstellen doel van proces en eisen vanuit business.
5. Valideren doel en VOB.
Product • Doel van proces.
• Voice of the business: primaire eisen aan dit proces.
Tips • Bij de purpose/doel zijn er meerdere belanghebbenden – klant, bedrijf, medewerkers,
samenleving. Noteer de resultaten die worden nagestreefd met dit proces voor deze
partijen.
• Het is verleidelijk om de VOB als requirements te beschouwen. Pas daarmee op omdat
beide begrippen verschillend zijn gedefinieerd. De VOB kan daarentegen wel als input
gebruikt worden in een requirements proces in het geval er sprake is van een IT spoor
(zie 2.2 Sporen).
Bron (Willemse & Valstar, 2018)
15
3.2.5. SIPOC
Doel SIPOC is een techniek uit Lean Six Sigma. Het helpt te komen tot globaal beeld van een proces,
door het globaal benoemen van een aantal belangrijke aspecten van een proces:
• S: Suppliers.
• I: Inputs.
• P: Process, de belangrijke processtappen.
• O: Outputs.
• C: Customers.
Een SIPOC wordt vaak opgesteld in gesprek met opdrachtgever en medewerkers betrokken bij
het proces.
Wanneer Altijd even doen (of een vergelijkbare techniek doen).
toepassen?
Aanpak 1. Identificeer het proces.
2. Bepaal de klanten en de belangrijkste outputs.
3. Bepaal de globale stappen voor het leveren van de outputs.
4. Bepaal de belangrijkste inputs.
5. Bepaal de leveranciers van deze inputs.
Product • SIPOC diagram en toelichting
Tips Er zijn ook andere technieken die een helicopterview geven van een proces, zoals:
- IGOE, een acronym voor Input, Guide, Output, and Enabler. Dit zijn de basis
componenten van elk bedrijfsproces.
- UML BPD, Business Process Diagram.
Soms wordt een SIPOC uitgebreid met extra elementen, zoals bijvoorbeeld KPI’s en klanteisen.
Bron http://leansixsigmatools.nl/sixgma-toolset/template-sipoc
(Loggen, Reader SIPOC - BPI, 2017)
16
3.2.6. Initiële probleemstelling

Doel De reden dat een proces verbeterd moet worden is meestal omdat de prestaties niet voldoen
aan de verwachtingen. Dit kunnen expliciete verwachtingen zijn (bijv. een prestatie-indicator –
bijv. de doorlooptijdnorm van 15 dagen voor orderafhandeling wordt niet gehaald). Maar het
kan ook zijn dat er geen expliciete normen zijn, maar dat de indruk bestaat dat er ‘problemen
zijn’, bijv. op basis van klachten van klanten of medewerkers, of dat er een bezuiniging gaande
is.
Wanneer Altijd. Zonder eerste indruk is het maken van een plan van aanpak lastig.
toepassen?
Aanpak 1. Spreek met de opdrachtgever.
2. Ontdek of er klachten zijn (vanuit management, medewerkers, klanten).
3. Formuleer een globale probleemstelling of hoofdvraag.
4. Onderzoek
a waarom dit nu een probleem is dat moet worden opgelost.
b waarom men het niet zelf kan oplossen.
c Is er al eerder een poging ondernomen om het op te lossen.
Product • Initiële probleemstelling (probleem statement)
Tips • Een handige techniek is om hier gebruik te maken van de 5WH methode die resulteert een
zg. problem statement: Who, What, Where, When and Why)
o Wie zijn betrokken/worden geraakt door het probleem?
o Wat is het probleem/wat zijn de gevolgen van het probleem/wat is de oorzaak?
o Waar treedt het probleem op?
o Wanneer treedt het probleem op?
o Waarom treedt het probleem op?
o Waar is het probleem ontstaan, waar gebeurt het?
o Hoe uit zich het probleem, hoe treedt het probleem op?
• De initiële probleemstelling is vaak vastgelegd in het plan van aanpak en bestaat uit een of
twee zinnen.
• De initiële probleemstelling is het beeld van de opdrachtgever, niet de feitelijke waarheid.
• De initiële probleemstelling is onvoldoende om aan een oplossing te denken. Aanvullend zal
een root cause analyse moeten worden uitgevoerd zodat voorkomen wordt dat een
symptoom bestreden wordt.
Aan jou de taak om te kijken of dit beeld klopt of aanscherping nodig heeft (zie herziene
probleemstelling).
Bron http://www.procesportaal.nl/de-six-sigma-define-fase/
http://www.aleanjourney.com/2009/11/defining-problem-statement.html
https://www.sheffield.ac.uk/polopoly_fs/1.440722!/file/HowtoWriteaProblemStatement.pdf
17
3.3. Technieken voor Projectmanagement

Opmerking: deze technieken zijn bruikbaar in elke fase (en worden alleen hier beschreven).
3.3.1. Plan van aanpak en projectfaseplan

Opmerking Geen BPI toetsstof.
Doel Het bepalen, vastleggen en afstemmen van de aanpak. Dit vormt de basis onder je werk en
vormt ook vaak het contract met de opdrachtgever.
Belangrijke onderdelen bij een plan:
• Aanleiding – waarom (situatie/contextanalyse, probleemstelling)?
• Doelen- wat moet er bereikt worden?
• Stakeholders – wie zijn de stakeholders in dit project – wie hebben belang bij de doelen die
bereikt moeten worden, wie worden geraakt?
• Scope – wat wel, wat niet (qua proces, afdelingen, bronnen, technieken)?
• Team – wie gaat het doen?
• Fases, Activiteiten en planning – wat gaat er gedaan worden, wanneer, door wie?
• Producten – wat wordt er opgeleverd?
• Randvoorwaarden- wat is er nodig?
• Governance/organisatie, leden stuurgroep - hoe wordt gestuurd.
• Communicatie – hoe/wanneer/naar wie wordt wat gecommunicerd?
• Risico’s – wat kan er fout gaan, wat kunnen we hier tegen doen?
• Financiën/Business case – wat gaat het project kosten/opleveren?
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Verzamel alle gegevens.
2. Definieer doelen.
3. Bepaal aanvliegroute.
4. Formuleer plan en planning.
5. Doe risicoanalyse.
Product • Plan van aanpak
Tips • Those who fail to plan, plan to fail.
• Soms weet je van bepaalde fases nog niet precies wat je gaat doen, omdat in eerdere fases
hierover nog informatie wordt verzameld. Dan is het handig te werken met een globaal plan
waarin de 1e fase in detail staat, en de overige fases nog wat globaler. Iteratief stel je dan
steeds een nieuwe plan voor de volgende fase op, tijdens de huidige fase (en maak je evt.
ook plannen voor de fases daarna al wat concreter)
Bron (Grit, 2020), Project semester 2

(Willemse & Valstar, 2018)
18
3.3.2. Inrichten team

Doel In veel gevallen werk je als B&M-er in teams. Teamleden moeten goed voorbereid worden op
hun rol en bijdrage in het team.
Wanneer Als je met meer dan 1 persoon bent.
toepassen?
Aanpak 1. Formeer je team.
2. Bepaal elkaars kwaliteiten, krachten en ontwikkelpunten.
3. Bespreek de rollen en ken ze toe.
4. Bespreek werkstijlen/voorkeuren en gewenste samenwerking, maak werkafspraken.
5. Start de opdracht .
6. Evalueer periodiek en stel team en werkafspraken bij wanneer nodig.
Product • Team.
• Werkafspraken.
Tips -
19
3.3.3. Projectissuelijst
Doel Tijdens een project zullen er op diverse momenten vragen of problemen naar boven komen
over de uitvoering van het project, die invloed hebben op het verloop van het project (tijd, geld,
kwaliteit, informatie, organisatie). We noemen dit ‘issues’.
Voorbeelden:
• De opdrachtgever is vaag over de scope van het proces.
• Een bepaalde stakeholder wil niet mee werken.
• Een document wordt maar niet geleverd door een manager.
• Het projectplan is nog niet goedgekeurd, maar dit had vorige week al moeten worden
gedaan door de opdrachtgever.
Vaak kun je zo’n vraag of probleem niet direct oplossen. Belangrijk is dan om dit probleem zo
concreet mogelijk vast te leggen, en iemand verantwoordelijk te maken het op te lossen.
Template voor de processissuelijst:

Nr Name Type Description Impact Priority Cause Responsible
relation
1
Uitleg kolommen:
• Nr: uniek opvolgend nummer van de issue.
• Name: een verkorte naam voor het issue.
• Type: Soort issue, bijvoorbeeld: tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie, goal-
performance gap, employee-problem, waste, variation, risk, customer.
• Description: beschrijving van de issue.
• Impact: gevolg of mogelijke gevolgen van de issue.
• Priority: hoe belangrijk is het dat dit probleem wordt opgelost.
• Cause relation: welke samenhang is er met andere project issues (oorzaak-gevolg).
• Responsible: degene die op zich neemt het issue op te lossen.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Maak een process issue register tabel aan.
2. Elke keer dat een issue ontstaat:
a. Leg het issue helder vast.
b. Bepaal in het team wie issue gaat oplossen.
c. Monitor regelmatig of het issue is opgelost.
Product • Projectissuelijst.
Tips Verwar deze issuelijst niet met de process issue register, deze laatste bevat de lijst met
gevonden problemen/oorzaken in het proces dat je onderzoekt en probeert te verbeteren.
Bron https://www.prince2primer.com/the-issue-register-and-issue-report/
20
3.3.4. Stuurgroepsessie
Doel In de regel zal er een sturing worden ingericht op het project. We noemen dat ook wel de
project governance.
Meestal is dit in de vorm van een stuurgroep, een klein groepje mensen (liefst 3 – 5) met
invloed in de organisatie en voldoende belang bij het project. Maar het kan ook alleen een
opdrachtgever zijn.
Denk bij belanghebbenden bijvoorbeeld aan:
• De hoofden van de afdelingen, waarvan medewerkers in het proces werkzaam zijn.
• Het hoofd IT (als het proces IT-intensief is, en verbeteringen de IT zullen gaan raken).
• (Indien aanwezig) De proceseigenaar – de verantwoordelijke voor het proces.
• Een (interne) vertegenwoordiger van de klanten van het proces (bijv.
het hoofd klantenservice).
Als je de projectleider bent van een project rapporteer je aan deze stuurgroep. De stuurgroep
neemt beslissingen over je project.
Wanneer Een project moet altijd rapporteren aan iemand of meerdere mensen in de lijnorganisatie.
toepassen?
Aanpak 1. Organiseer periodiek (bijv. aan begin, midden en einde van een fase) of adhoc (bij grotere
veranderingen/issues) een stuurgroepsessie.
2. Bereid de sessie voor.
3. Stem agenda af met voorzitter van de stuurgroep.
4. Informeer/beïnvloed leden van stuurgroep indien gewenst.
5. Houd sessie.
6. Stel verslag op en volg actiepunten op.
Product • Benoemen wie in de stuurgroep zit (onderdeel van projectplan).
• Stuurgroep agenda.
• Stuurgroep verslag.
Tips • Zorg dat je issues tijdig meldt aan een stuurgroep en dat je bij belangrijke beslissingen
individueel met stuurgroepleden al hebt afgestemd, zodat zij en jij niet voor verrassingen
komen te staan.
• Maak altijd een verslag.
Bron https://www.compact.nl/articles/de-rol-van-een-stuurgroep-binnen-eenproject/
21
4. Technieken voor de Discovery & Analysis-fase
4.1. Informatie verzamelen
4.1.1. Discovery/analysis interviews

Doel Gegevens over het proces verzamelen door middel van het doen van interviews (met steeds 1 of
meerdere stakeholders – medewerkers, managers, evt. ook klanten). Het gaat hierbij om zaken
als:
• Hoe loopt het proces? Welke inputs, triggers, stappen, beslissingen, wachtmomenten,
communicatie, outputs?
• Evaluerend: hoe tevreden is de geïnterviewde over het proces? Wat gaat er goed? Welke
problemen ervaart de geïnterviewde? Wat zijn hier (volgens hem/haar) de oorzaken, wat
zijn de gevolgen? Wat is er al geprobeerd/al aan gedaan?
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Plannen interview.
2. Voorbereiden interview – doelen, onderwerpen, agenda, vragen. Tip: Maken van
interviewboekje.
3. Houden van interview.
4. Maken van verslag.
5. Valideren van het verslag.
Product • Interviewboekje (wellicht delen te gebruiken voor meerdere interviews)
• Verslag
Tips • Maak een interviewboekje. Een interviewboekje is een Powerpoint (slides) met daarin slides
voor:
o Doelen/agenda.
o Voorstelrondje (met ruimte voor aantekeningen).
o Vragen (bijv. 1 vraag per slide, of aantal vragen), met ruimte voor
aantekeningen/antwoorden.
o Een afsluitende slide.
• Bij een interview neem je uitgeprint 2 a 3 boekjes mee (1 voor interviewer, 1 voor 2e
interviewer en een exemplaar voor de geïnterviewde). Je loopt samen met de geïnterviewde
de slides door, stelt vragen en maakt op de vragenslides aantekeningen. Dit geeft structuur
aan het gesprek en geeft je meteen een goed geschreven verslag (wel nog uitwerken in
bestand, of 2e interviewer mee laten tikken).
• Neem het gesprek op, en maak tevens veel aantekeningen. Met 2 mensen zie en hoor je
meer. Zorg dat je het verslag snel uitwerkt (binnen 1 dag), anders vergeet je zaken.
• Een interview geeft niet alleen informatie, maar beïnvloedt mensen ook: het maakt ze
bewust en zet ze aan het denken.
Bron (Steehouder, 2016)
(Loggen, Syllabus 'Interviews'., 2017)
Zie ook 3.1.1.Intake interview.
22
4.1.2. Discovery/analysis Workshops

Doel Met een groep medewerkers gezamenlijk een proces in kaart brengen en analyseren. Hierbij
een strakke regie op het verloop van de workshop en veel actieve inbreng van de deelnemers.
Wanneer Workshops zijn een krachtig middel, tip is om dit altijd te proberen. Vaak zullen medewerkers
toepassen? en managers wat tegensputteren (kost teveel tijd, we hebben het te druk) maar een succesvolle
workshop levert veel inhoudelijke en veranderkundige resultaten.
Aanpak 1. Beslissen of een workshop nuttig en haalbaar is.

2. Workshop goed voorbereiden.
3. Workshop houden.
4. Nazorg en gebruik van de resultaten van de workshop in vervolgactiviteiten.
Product • Workshopagenda en materialen.
• Workshop verslag.
Tips Lees bron.

Bron (Loggen, Syllabus ‘Effectief inzetten van workshops’, 2016)
4.1.3. Desk Research

Doel Verdieping aanbrengen in gegevens over het proces, door middel van het doornemen van
verdere documenten of IT-data, bijv. bestaande procesdocumentatie/modellen, eerdere
onderzoeken, klachten, IT-data uit systemen, best practices, bench marks uit externe bronnen
Wanneer Zie 3.1.2 Desk Research
toepassen?
Aanpak Zie 3.1.2 Desk Research
Product Zie 3.1.2 Desk Research
Tips Zie 3.1.2 Desk Research
Bron Zie 3.1.2 Desk Research
23
4.1.4. Observeren, Meten en Schatten
Doel Gaan kijken, daar waar het werk wordt uitgevoerd, en hierover gegevens verzamelen, zowel
kwalitatief (zo loopt het, dit lijkt goed/mis te gaan) als kwantitatief (meten, schatten).
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Afstemmen met opdrachtgever.
2. Informeren medewerkers.
3. Voorbereiden – wat gaan we observeren, waar gaan we op letten, wat gaan we meten, wat
gaan we schatten, hoe/wat leggen we wanneer vast.
4. Uitvoeren en vastleggen gegevens.
5. Gegevens verder verwerken.
Product • Observatieplan en/of -schema.
• Observatieverslag.
• Meetverslag.
Tips • Zorg dat medewerkers goed en tijdig geïnformeerd zijn en dat je niet bedreigend overkomt
Zaken die je observeert:
o Gedrag van klanten, klantervaring.
o Gedrag van medewerkers, medewerker ervaring.
o Gebruikte technologieën (IT, machines).
o Inrichting van ruimtes.
o Voorraden en voorraadbewegingen.
o Wijze waarop proces gemonitord en bestuurd wordt Zaken die je zou kunnen
meten/schatten:
 Doorlooptijden: de tijd die het duurt van aanvraag klant tot levering dienst/product.
 Bewerkingstijden: de tijd die het duurt voor een medewerker om een bepaalde
activiteit uit te voeren.
 Aantal FTE per activiteit: het aantal medewerkers dat beschikbaar is bij een
bepaalde activiteit.
 Kosten: de kosten die toerekenbaar zijn naar het proces (bijv. salariskosten
medewerkers in het proces, kosten van grondstoffen).
 Gemiddelde tussenvoorraden: de hoeveelheden tussenvoorraad tussen activiteiten.
 First Time Right % / Fouten: het aantal stromende objecten dat terug moest, of juist
het % van stromende objecten die zonder fouten door het proces is gegaan.
 Instroomsnelheid: het aantal inkomende orders of tussenvoorraadproducten bij een
bepaald proces of activiteit per tijdseenheid.
 Uitstroomsnelheid: het aantal uitgaande stromende objecten per tijdseenheid. Ook
wel de productiecapaciteit.
• Neem de metingen op in de toelichting bij de procesdiagrammen.
Bron (Migchelbrink, 2022)
24
4.2. Technieken om informatie te verwerken
4.2.1. VOC - Voice Of the Customer

Verwachtingen in kaart en vergelijken (VOB, VOC, VOE) – wat is een goed proces qua prestaties? Welke
prestaties dan, welke normen, welke prioriteiten?
Doel Het verzamelen en vastleggen van klanteisen/verwachtingen qua proces.
Wanneer Als problemen/opdracht gekoppeld zijn aan de klant. Dit zal meestal zijn! Eisen in kaart brengen
toepassen? is essentieel: als je niet weet wat de eisen zijn, hoe kun je dan weten of een proces problemen
oplevert?
Aanpak 1. Afstemmen met opdrachtgever.
2. Interviewen medewerkers met veel klantcontacten.
3. Benaderen klanten en interviewen of werken met enquêtes.
4. Vastleggen klanteisen/verwachtingen – bijv. m.b.v. een Kano-model.
5. Evt. vertalen in indicatoren en specifieke normen.
Product Voice of the customer.
Tips Het is verleidelijk om de VOC als requirements te beschouwen. Pas daarmee op omdat beide
begrippen verschillend zijn gedefinieerd. De VOC kan daarentegen wel als input gebruikt worden
in een requirements proces in het geval er sprake is van een IT spoor (zie 2.2 Sporen).
(Vries, Leeswijzer Handboek Requirements, 2022), Kano model
4.2.2. VOE – Voice Of the Employee

Doel Het in kaart brengen van wensen en verwachtingen qua proces vanuit de medewerkers.
Wanneer Altijd. Medewerkers vormen de motor van het proces – zij ZIJN het proces. Hun motivatie en
toepassen? werkbeleving is van grote invloed op de klantervaring, kwaliteit en productiviteit. Als een proces
slecht is ingericht, kan dit leiden tot motivatieverlies, ziekteverzuim, en vertrek van mensen.
Aanpak 1. Inventariseer eisen/verwachtingen van medewerkers – middels interviews, enquête,

workshop.
2. Maak een lijst hiervan en laat de medewerkers prioriteiten stellen.
Product Voice of the Employee.
Tips Het is verleidelijk om de VOE als requirements te beschouwen. Pas daarmee op omdat beide
begrippen verschillend zijn gedefinieerd. De VOE kan daarentegen wel als input gebruikt worden
in een requirements proces in het geval er sprake is van een IT spoor (zie 2.2 Sporen).
25
4.2.3. VOS – Voice Of the Society

Doel Het in kaart brengen van eisen vanuit de samenleving – people & planet. Het gaat hierbij om het
scherp krijgen van de eisen met betrekking tot de impact van het proces op de samenleving,
bijvoorbeeld:
• Wat zijn wettelijke regelingen die van toepassing zijn op dit proces?
• Hoe kunnen we de impact op milieu minimaliseren?
• Welke gewenste impact heeft het op de sociale cohesie?
• Welke gewenste impact heeft het op de economische ontwikkeling in de regio?
• Wie zijn de omwonenden, wat willen zij niet/wel merken van het proces?
Wanneer Afhankelijk van opdrachtgever.
toepassen?
Aanpak 1. Bespreek met opdrachtgever.
2. Inventariseer breder de stakeholders van het proces – bijvoorbeeld:
a. Omwonenden.
b. Overheid (wetten).
c. Branchevereniging.
3. Niet-overheidsinstellingen (NGO’s).
4. Het milieu in het algemeen.
5. Inventariseer eisen en wensen vanuit deze stakeholders.
6. Bepaal huidige impact van proces op milieu (de ‘footprint’) in termen van bijvoorbeeld
energieverbruik, verspilling, e.d..
Product Voice of the society
Tips • Deze voice (als techniek) wordt nog niet heel veel toegepast. Wij denken dat dit wel zou
moeten! Bedrijven streven meer en meer naar maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Als ze dit doen, dan zal dit impact (moeten) hebben op de processen.
• Het is verleidelijk om de VOS als requirements te beschouwen. Pas daarmee op omdat
beide begrippen verschillend zijn gedefinieerd. De VOS kan daarentegen wel als input
gebruikt worden in een requirements proces in het geval er sprake is van een IT spoor (zie
2.2 Sporen).
Bron http://sapartners.com/wp-content/uploads/2012/08/The-Principles-ofThe-Lean-Business-
System-100519.pdf
26
4.2.4. Modellen en documentatie AS IS

Doel Het gestructureerd vastleggen van bevindingen rond de huidige werking van het proces: wie doe
wat wanneer waarom en hoe.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Verzamel gegevens over het proces (interviews, workshops, observatie, desk research).
2. Stel procesmodel en documentatie op
a. Rollen – Swimlanes.
b. Events.
c. Activiteiten.
d. Beslissingen/gateways.
e. Producten/data objecten.
f. Evt. KPI’s, normen en meetgegevens.
3. Laat dit beoordelen door medewerkers en scherp aan (bijv. in de vorm van een reviewsessie
of een workshop).
4. Lever model en documentatie op.
Product • Procesdocumentatie.
Tips • ‘Just Enough Modelling & Documentation’: Ga niet alles documenteren van een proces,
maar alleen die aspecten die relevant zijn voor de opdracht. Geen model zonder
beschrijving – zorg altijd voor een beschrijving van een model (doel, context, en inhoud van
het model), want een model met alleen blokjes en pijltjes is na een korte tijd al niet meer
duidelijk.
• Nummer elementen in model en documentatie, dan kun je er naar terugverwijzen
(“Knelpunt A treedt met name op bij activiteit X”).
Bron Basis semester, BPMN (slides basisset)
Zie BPI casus II en workshop 2.2
27
4.2.5. Probleemanalyse
Doel Het inventariseren van (al bekende) problemen in een proces (bekend bij management en/of
medewerkers).
Wanneer Altijd doen.
toepassen?
Aanpak 1. Op basis van interviews, observatie, desk research en workshops inventariseren van
problemen die door medewerkers worden ervaren.
2. Indien mogelijk: zelf observeren / valideren van het bestaan van deze problemen op de
werkvloer.
3. Valideren van de lijst met problemen met stakeholders, indien mogelijk prioriteiten stellen
(grootste probleem/met grootste gevolgen en frequentie).
Product • Aangevulde Process Issue register.
Tips
Bron (Vries, Syllabus root cause analysis, 2022)
Slides BPI workshop 2.2
4.2.6. Klantanalyse
Doel Als organisatie wil je een optimale waarde leveren aan klanten, en tijdens de klantreis een
voldoende goede klantervaring leveren. Vaak is dit niet het geval. De klantanalyse helpt om dit
in kaart te brengen.
Wanneer Streven om dit te doen (als opdrachtgever dit in scope heeft toegelaten).
toepassen?
Aanpak 1. Interview klanten. Observeer klanten tijdens de klantreis. (als onderdeel informatie
verzamelen).
2. Breng klantwaarde en klantervaring in kaart, bijvoorbeeld met customer journey maps.
3. Analyseer negatieve punten in ervaren klantwaarde en klantervaring – wat gebeurt er,
waarom zijn klanten hier niet of minder tevreden?
Product • Resultaten klantanalyse (bijv. customer journey map).

• Aangevulde Process Issue register.
Tips • Vaak zijn opdrachtgevers voorzichtig in het toegang geven tot klanten. Maar als dit wel lukt,
geeft dit vaak interessante inzichten die de probleemstelling kunnen veranderen.
Bron Semester 2- OS1, onderdeel Service Design.
28
4.2.7. Verspillingenanalyse
Doel In veel processen zit verspilling. Een verspillinganalyse kan helpen dit scherp te krijgen. Je kijkt
dan vanuit verschillende factoren naar een proces en kijkt of er verspillingen aanwezig zijn. Het
gaat hierbij om het vast te stellen of elke activiteit/handeling van medewerkers in kader van het
proces waarde toevoegt.
Een veel gebruikte lijst met typische verspillingen is afgekort ‘TIM WOOD’:
• Transport: Overbodig Transport.
• Inventory: Onnodige (Tussen)voorraden.
• Motion: Onnodige bewegingen door medewerkers.
• Waiting: Wachten van producten en/of medewerkers.
• Overproduction: Meer produceren (per processtap) dan nodig is.
• Overprocessing: Overbodige handelingen op een product, meer dan nodig is.
• Defects: Fouten/Rework, ofwel Uitval.
Er zijn talloze andere mogelijke verspillingen dus kijk niet alleen vanuit dit lijstje maar kijk
breder.
Wanneer Altijd doen
toepassen?
Aanpak 1. Bepaal de type verspillingen waar je naar wilt gaan kijken.
2. Bekijk, samen met de medewerkers, per onderdeel in het proces of er sprake is van deze
verspilling:
a. Value Added – geen verspilling.
b. Non Value Added – geen waarde toevoeging, maar toch nodig.
c. Verspilling.
Product • Bijgewerkte process issue register
Tips Tip: leg met kleuren in je procesmodel vast welke elementen verspilling zijn.
29
4.2.8. Process Issue Register

Doel Uit interviews, workshops, desk research en de diverse analysetechnieken worden proces issues
geïnventariseerd: problemen in en rond het proces. Een heldere lijst van deze issues zorgt
ervoor dat je niets vergeet en je er makkelijk naar kunt verwijzen (traceerbaarheid).
Wanneer Altijd doen
toepassen?
Aanpak Maak een lijst aan.
Zorg dat na alle analyses de lijst steeds worden bijgewerkt.
Product Process issue register
Tips • Een issue register bevat alle problemen. Dit kunnen dus gevolgen zijn, symptomen en root
causes.
• Zorg voor een tabel met daarin de volgende kolommen:
o Uniek issue nummer.
o Naam (verkort).
o Evt. prioriteit.
o Beschrijving.
o Kwalitatieve impact.
o Kwantitatieve impact.
o Relaties met andere issues op de lijst.
• De process issues zijn gelijk aan de problemen en oorzaken die je met een root cause
analyse techniek inventariseert. Met het process issues register ben je in staat de
problemen en oorzaken verder toe te lichten en is daarmee aanvullend bij een root cause
analyse te gebruiken.
• Het process issue register is geen alternatief voor een root cause analyse.
Bron (Dumas, 2019) 6.3.1. ‘Issue Register’
30
4.2.9. Impactanalyse
Doel Elk probleem in een proces zal gevolgen hebben. Als je bijvoorbeeld te traag je producten
levert, dan komen er klachten (extra werk) en gaan klanten zelfs weg (verlies aan omzet en
marktaandeel). Omdat een proces vaak meerdere problemen kent, zal je soms prioriteiten
moeten stellen. Dan helpt het om per probleem ook zicht te hebben op de gevolgen van
probleem, ofwel de impact. Problemen met een grote kritische impact wil je uiteraard snel
oplossen.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Neem process issue register door en selecteer een process issue.
2. Bepaal impact door onderzoek /afstemming met stakeholders.
Stel je hierbij vragen als: zorgt deze issue dat…
a. De kosten hoger worden/de winst afneemt? (VOB)
b. Er kans is op merkbeschadiging? VOB)
c. Klanttevredenheid lager wordt? (VOC)
d. De medewerkers minder gemotiveerd worden (VOE)
e. Er onnodige impact op het milieu is? (VOS)
f. Er regels overtreden worden? (VOS)
3. Leg impact (onderbouwd) vast.
Product Bijgewerkte process issue register
Tips Impactanalyse voedt de business case voor je project: je kunt dan aantonen dat door het
wegnemen van een bepaald probleem, je allerlei vervelende gevolgen ook weg kunt nemen, en
dat dus de investering in het verbeteren van het proces waardevol is.
Bron Zie BPI workshop 4.1
31
4.2.10. Root cause analyse

Doel Als je een probleem wilt gaan oplossen, moet je geen symptomen wegnemen, maar moet je de
grondoorzaak of root cause bepalen en die adresseren.
Wanneer Altijd doen.
toepassen?
Aanpak 1. Definieer het probleem (zie 3.2.6 Initiële probleemstelling)
2. Bepaal mogelijke oorzaken – bijvoorbeeld door een workshop, en het gebruik van een
visgraaddiagram/current reality tree.
3. Bepaal hiervan de grootste oorzaken. Ga voor die oorzaken verder, door middel van de
5W’s om diepere grondoorzaken te bepalen.
4. Bepaal wat de grootste grondoorzaak is (of bijv. een top-3).
Product Lijst met grondoorzaken en hun relatie met de problemenlijst Bijgewerkte process issue
register.
Tips • Je kunt voor het bepalen van grondoorzaken diverse technieken gebruiken:
o 5 Why’s – (Lohman & Os, 2010) deel 4, 6.1.1
o Ishikawa- of Visgraatdiagram, (Lohman & Os, 2010) deel 4, 6.1.2
o Why-Why Tree
o Pareto analyse – (Lohman & Os, 2010) deel 4, 6.2.1
• Het onderzoeken van problemen en grondoorzaken staat steviger als je problemen en
grondoorzaken ook zelf hebt kunnen observeren op de werkvloer (en niet alleen maar
opschrijft omdat anderen het zeggen).
Bron (Vries, Syllabus root cause analysis, 2022): Why Why tree en Ishikawa diagram:
4.2.11. Current Reality Tree (Why Why Tree of Causaal diagram)

Doel Het visueel maken en makkelijk kunnen communiceren van oorzaak-gevolg relaties tussen
problemen en hun oorzaken.
Wanneer Indien er meerdere problemen spelen, die elkaar lijken te beïnvloeden en versterken.
toepassen?
Aanpak 1. Plaats de problemen boven aan (de ‘undesired effects’)
2. Vraag de 5 Why’s: Waarom treedt dit probleem of? Bepaal mogelijke oorzaken (1 of
meerdere).
3. Zet nu steeds een niveau eronder oorzaken en verbind ze (met een pijl) naar de
bovenliggende problemen, daar waar een oorzaakgevolg relatie aanwezig is. Als er
meerdere oorzaken zijn, geef dan een schatting (in de pijl, bijv. score H, M, L) hoe groot
deze oorzaak is als reden voor het optreden van het probleem.
4. Doe nu hetzelfde voor de problemen op de volgende laag (en ga naar stap 2).
Product • Current Reality Tree.
Tips • Nummer alle problemen/blokjes (zelfde nummering als in issue register of eigen
nummering – dan kun je er naar verwijzen).
Bron (Vries, Syllabus root cause analysis, 2022)
http://www.dbrmfg.co.nz/Thinking%20Process%20CRT.htm
https://www.usaidassist.org/resources/cause-and-effect-analysis
http://www.conceptdraw.com/examples/root-cause-tree-diagram
32
4.2.12. Prioriteitstelling / Paretoanalyse

Doel Als je een discovery & analysis fase uitvoert, vindt je als dit goed gaat veel verschillende process
issues, rootcauses en impact/gevolgproblemen. De impact hiervan verschilt: sommige
problemen zullen grote effecten hebben op de mate waarin aan eisen uit de
VOB/VOC/VOE/VOS kan worden voldaan, andere hebben kleinere impact. Omdat de tijd en
middelen voor het oplossen van process issues vaak beperkt is, is het belangrijk prioriteiten te
stellen.
Er wordt hierbij wel gezegd: 20% van de oorzaken geeft 80% van de problemen/impact. Maar:
dit is geen wetmatigheid. Maar het geeft wel aan: zorg dat je die problemen oplost die de
grootste negatieve gevolgen hebben.
Wanneer Vrijwel altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Analyseer eisen en gevonden process issues (met name: de rootcauses en process
issues zonder duidelijke rootcause). Relateer deze aan de probleemstelling.
2. Kijk naar de eisen (uit VOB, VOC, VOE, VOS). Welke zijn essentieel gezien de
probleemstelling? Doorloop de process issues. Welke procesissues zorgen dat eisen
niet worden gehaald? Een mogelijkheid hierbij is het opstellen van een tabel (zie bij
tips) of een pareto-diagram (zie ook tips).
3. Bepaal welke process issues de meeste impact hebben.
4. Bekijk hoeveel moeite (ingeschat) het zal kosten bepaalde process issues op te lossen
(middels bijv. een impact-gemak matrix).
5. Selecteer op basis hiervan een top-X aan process issues (evt. aan te pakken korte
termijn issues en langere termijn issues).
6. Bespreek deze analyse en selectie met stakeholders en kom tot herziene
probleemstelling. Dit geef dan de focus voor herontwerp.
Product • Prioriteitstelling (als input voor herziene probleemstelling)
33
Tips • Gebruik een impacttabel, en neem de problemen en oorzaken over uit RCA / process
issues. Zet in de kolommen de meest belangrijke eisen of impacts. En geef dan per cel een
score in welke mate de process issue problemen oplevert qua eisen/verantwoordelijk is
voor dit impact. Indien mogelijk – kwantificeer. Een voorbeeld:
Eis: snelle Eis: foutloze Probleemstelling: Te
Process issues/root causes: levering levering hoge kosten
1: Fouten op afdeling X, door H (rework, 6 H (soms fouten Extra kosten van 60.000
machine instellingen dagen extra) bij klant) euro per
jaar
18: Materiaal te laat geleverd H (4 dagen - Spoedbestellingen
door leverancier, doordat extra per leveren extra kosten
bestellingen te laat worden levering) van 30.000 euro per
doorgegeven kwartaal
27: Soms beschadigingen bij - M Garantiekosten van
verzending door te 10.000 euro per jaar
kwetsbare verpakking
Als de opdrachtgever snelle levering belangrijk vindt, dan is het advies: process issue 1
oplossen. Als de opdrachtgever kosten essentieel vindt: process issue 18 aanpakken.
• Je kunt ook gebruik maken van een pareto chart. Hierbij zet je de process issues op de
horizontale as, en een kwantitatieve indicator van de impact op de verticale as. Zet de
process issues in volgorde van hun kwantitatieve score qua impact. De kwantitatieve
indicator kan bijvoorbeeld zijn:
o De kosten die dit probleem levert
o De doorlooptijd-vertragingen die het probleem levert
o Het aantal keer dat het probleem zich voordoet
o Het aantal gevolgproblemen dat door dit probleem ontstaat
Een voorbeeld:
34
In dit diagram zijn alleen process issues gepakt die een kosten-impact hebben. De diagram
maakt duidelijk dat alle problemen ertoe leiden dat er zo’n 200.000 euro kosten worden
gemaakt (de lijn met de blokjes is toont de cumulatieve kosten, die telt op tot 200.000). Tevens
zie je dat process issue 18 hier een heel groot aandeel in heeft. Conclusie: process issue 18
aanpakken en evt. ook process issue 1.
https://www.btsg.nl/infobulletin/pareto-analyse.html
http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/pareto-analyse
35
4.2.13. Herziene probleemstelling

Doel De nieuwe gegevens die tijdens de discovery & analysis zijn verzameld stellen je in staat
om tot een aangescherpte probleemstelling te komen. Het kan hierbij zijn dat de initiële
probleemstelling klopte (maar nu beter wordt onderbouwd met data) of dat de
probleemstelling is veranderd (een andere grondoorzaak is gevonden, of een totaal ander
probleem dat diepere impact heeft)
Wanneer Altijd controleren of de initiële probleemstelling nog wel relevant is, of moet worden
toepassen? aangescherpt.
Aanpak Zie 3.2.6 Initiële Probleemstelling
Zie 4.2.10 Root cause analyse
Product Herziene probleemstelling
Tips • Een soms gemaakte fout (bijv. bij afstudeerders) is de initiële probleemstelling van de
opdrachtgever als waarheid nemen, en blind aan de slag gaan. Een goede consultant
probeert via meerdere manieren te kijken of de initiële probleemstelling inderdaad is
aan te tonen (of dat er hele andere / of belangrijkere problemen spelen) en dan pas
gericht aan de juiste verbeteringen te gaan werken.
• Een herziene probleemstelling kan ertoe leiden dat je tijdens de discovery & analysis
of latere fases andere activiteiten moet gaan uitvoeren – dit kan dus impact hebben
op je plan van aanpak. Een goede herziene probleemstelling geeft je de juiste focus in
herontwerp!
• Zorg altijd dat de herziene probleemstelling is afgestemd met de opdrachtgever en
liefst ook gecommuniceerd naar andere stakeholders – dan begrijpen ze waar je je op
richt.
Bron Zie 3.2.6 Initiële Probleemstelling
Zie 4.2.10 Root cause analyse
36
4.3. Veranderkundige technieken
4.3.1. Cultuuranalyse
Doel Elke organisatie heeft een cultuur – impliciete gedragsregels: zo gaan we met elkaar om in
deze organisatie. Als procesconsultant is het belangrijk dat je de cultuur van een organisatie
snel leert doorzien.
Het geeft je ten eerste inzicht – wat voor soort organisatie, hoe veranderbereid zijn ze, hoe
‘lopen de hazen’ qua besluitvorming. Dit helpt je om je project zo te richten dat je voldoende
aansluit op de organisatie en haar gewoontes en werkwijzen (NB: zonder je eigen kritische
houding en identiteit te verliezen). Een ander belangrijke reden hiervoor is dat als je
verandering op gang wilt brengen (naar een bepaalde gewenste verandering) de interventies
die je doet moeten passen bij de cultuur. Een voorbeeld: in een sterk informele cultuur (bijv.
van een start-up) waar een verbetering nodig is, zal men raar opkijken als jij een diep
theoretisch document opstelt van 100 pagina’s met een analyse en advies en een zeer
geformaliseerd stappenplan. Grote kans dat ze hier niet in mee gaan en je mooie document
in de la belandt. Anderzijds zal een grote formele bank misschien weer juist wel graag zo’n
document krijgen en niet een, in spijkerbroek gepresenteerde, set aan slides met grappige
plaatjes.
Wanneer Tijdens Discovery & Analysis of Redesign (maar vaak probeer je bij Intake ook al een indruk te
toepassen? krijgen) – je traject en aanpak voor procesverbetering moet immers ook al passen in de
cultuur.
Aanpak 1. Kies een cultuurmodel (zie hieronder)
2. Verzamelen relevante gegevens (nodig vanuit het cultuurmodel), vaak middels
vragenlijsten die medewerkers moeten invullen.
3. Pas cultuurmodel toe op deze gegevens.
4. Stel conclusies op wat voor soort cultuur het is (op basis van het model).
5. Neem de cultuuranalyse actief mee in de veranderaanpak.
Product Cultuuranalyse
Tips • Er zijn diverse cultuurmodellen – o.a.:
o Het ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ (OCAI-mode) van Cameron &
Quinn.
o De kleurentheorie van De Caluwe.
o Het cultuurmodel van Handy & Harrison.
o Het cultuurmodel van Hofstede (ook gebruikt om culturen van landen te duiden).
• In de BPI-course (week 6) wordt aandacht besteedt aan het OCAI model. Een korte
samenvatting hiervan: Quin zet organisatieculturen op twee assen:
o As 1: De oriëntatie - Heeft een organisatie met name een interne focus of externe
focus:
- Interne focus: de organisatie is vooral bezig met ‘hoe willen wijzelf het doen’ ‘wat
is belangrijk voor ons’.
- Externe focus: de organisatie is vooral bezig met ‘wat willen klanten’, ‘wat wil de
wereld om ons heen/wat hebben zij nodig’?
37
o As 2: De mate van flexibiliteit - Is de organisatie flexibel en met ruimte voor eigen

beslissingen door medewerkers of wordt er gestreefd naar stabiliteit en beheersing?
Dit geeft vier kwadranten met vier culturen:
Een nadere duiding van de culturen (bron: https://dnhs.nl/blog/model-

cultuurmodel-quinn-en-cameron-familiecultuur-bedrijven/, geraadpleegd 28-092017)
Familiecultuur: Adhocratie:
• Vriendelijke werkomgeving; • creatieve werkomgeving;
• Leiders zijn mentoren; • leiders zijn innovators;
• Loyaliteit en traditie; • experimenteren en innoveren; •
• Grote betrokkenheid; toonaangevend
• Flexibiliteit; • flexibel en individualistisch.
• Zorg voor het personeel; •
Teamwerk.
Hierarchische cultuur: Marktcultuur:
• Formalistisch en gestructureerd; • Resultaatgericht
• Leiders zijn coördinatoren; • Competitief;
• Formele regels en beleidsstukken; • Leiders zijn opjagers;
• Behoefte aan stabiliteit en • Reputatie en succes;
beheersbaarheid. • Externe positionering;
• Behoefte aan stabiliteit en
beheersbaarheid.
• Hier is een vragenlijst beschikbaar waarmee je de OCAI cultuur kunt bepalen (in te
vullen door medewerkers/managers): http://www.ask-advise.nl/nl/organisatie-
cultuur/vragenlijst-ocai-modelcameron-quinn/. Een aantal voorbeelden:
o Veel overheidsorganisaties zijn hiërarchisch. Sommige afdelingen kunnen ook
kenmerken van familiecultuur hebben.
o Veel startups zijn Adhocratieën. Reclamebureaus en ontwerpbureaus zitten ook vaak
in deze hoek.
o Grotere consultancyorganisaties hebben een marktcultuur. Kleinere consultancy-
bedrijven kunnen meer een familiecultuur hebben.
38
o Sterk commerciële partijen in bijv. de Telecomsector (T-mobile, e.d.) zijn vaak sterk
Marktcultuur. Kleinere commerciële partijen met meer vrijheid zijn meer Adhocratie.
o Zorginstellingen hebben vaak een familiecultuur, behalve als ze door acquisities
uitgegroeid zijn tot zeer grote organisaties – dan is de kans groot dat ze bureaucratieën
zijn geworden.
• In een organisatie kunnen ook subculturen zijn (bijv. bepaalde afdelingen waar men
anders met elkaar omgaat dan bij andere afdelingen).
Bron http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_02_typering.html http://www.ocai-
online.nl/blog/2008/09/het-organizational-culture-assessmentinstrument-ofwel-ocai/
https://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-AssessmentInstrument-
OCAI/Competing-Values-Framework
https://dnhs.nl/blog/model-cultuurmodel-quinn-en-cameron-familiecultuurbedrijven/
https://www.managementsite.nl/kennisbank/organisatiecultuur http://www.ask-
advise.nl/nl/organisatie-cultuur/vragenlijst-ocai-modelcameron-quinn/
4.3.2. Terugkoppelingsessie
Doel Diverse medewerkers en managers hebben waarschijnlijk op dit moment in je project op
diverse momenten input geleverd, maar overzien nog niet de gehele analyse en de conclusies
op dit moment. Om mensen betrokken te houden, draagvlak te bouwen voor verandering en
om nieuwe input te krijgen is het van belang je stakeholders goed te betrekken en
geïnformeerd te houden. Dit kan middels een terugkoppelingsessie: je maakt mensen bewust
van de bevindingen (“wisten jullie dat…”) en valideert ze (“herkennen jullie dat…”). In zo’n
sessie bespreek je de bevindingen en voorlopige conclusies over het project en vraag je of deze
beelden worden gedeeld.
Aanpak 1. Plan sessie in.

2. Bespreek sessie voor met opdrachtgever.
3. Bereid sessie voor.
4. Houd sessie – combineer zenden en valideren/ontvangen/bespreken.
5. Maak een verslag en deel dit.
6. Verwerk de resultaten en volg actiepunten op.
Product • Verslag van validatiesessie.
Tips Je kunt op zo’n sessie ook samen met de betrokkenen knelpunten prioriteiten geven.
Bron -
39
5. Technieken voor de Redesign-fase
5.1. Gegevens verzamelen
5.1.1. Workshops (met de organisatie)

Doel Medewerkers en andere betrokkenen hebben vaak uitstekend zicht op problemen,
requirements EN mogelijke oplossingen. Ze kunnen requirements formuleren en prioriteren.
Ook kunnen ze goed aangeven of bepaalde verbeteringen werkbaar zijn en hoe
moeilijk/makkelijk deze ideeën te realiseren zijn.
Organiseer dus workshops waarin vanuit de process issues worden bekeken en requirements
worden opgesteld en geprioriteerd. Tevens kunnen meer creatieve workshops worden
georganiseerd om tot verbeterideeën te komen en deze te evalueren.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Bepaal doelen van workshop en plan de workshop.
2. Stuur tijdig informatie zodat deelnemers zich kunnen voorbereiden.
3. Bepaal agenda en werkvormen.
4. Hou de workshop.
5. Verslaglegging en gebruik van resultaten, terugkoppeling.
Product • VOB/VOC/VOE/VOS.
• Prioriteiten.
• Verbeterideeën.
• Evaluatie van verbeterideeën.
Tips Pas op voor zwartkijkers ‘Dat hebben we al geprobeerd en werkte niet’….
(Loggen, Syllabus ‘Effectief inzetten van workshops’, 2016)
40
5.1.2. Ontwerpsessies
Doel Je hebt als team nu een scherp zicht op de process issues, probleemstelling en requirements
gewenste situatie. Nu is het tijd om jullie kennis van Lean, jullie creativiteit en overige inzichten
te gaan benutten om te komen tot verbeterideeën.
Dit kun je doen op diverse manieren, ontwerpsessies werken hierbij goed: je maakt gebruik van
elkaars kennis en verschillende blikken op de situatie.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak Loop als team stap voor stap voor de process issues, begin bij de belangrijkste.
1. Schrijf een process issue op een post-it en bespreek: wat is de issue, waar in het proces
treedt het op, welke gevolgen heeft het?
2. Inventariseer of er al ideeën zijn gevonden (in eerdere gesprekken, verslagen, e.d.) of dat
teamleden al een oplossing hadden bedacht. Schrijf deze op.
3. Analyseer als groep aanvullende verbeterideeën.
a. Je kunt hier herontwerpheuristieken toepassen en diverse technieken uit Lean
b. Je kunt hier creatieve technieken voor gebruiken, zoals brainstorming. Ook kun je
(buiten de sessie) deskresearch doen naar mogelijke oplossingen (bijv. andere
bedrijven die dit probleem al hebben opgelost). iii. Je kunt hier uiteraard ook je
gezond verstand inzetten!
4. Leg de ideeën vast (bijv. op Post-its) en hang ze bij de process issue.
5. Doorloopt de ideeën. Kijk of je bepaalde ideeën goed kunt combineren. Wellicht zijn er
bepaalde ideeën die jullie weer inspireren voor nieuwe ideeën.
6. Bespreek welke process issues en/of ideeën nog verder onderzocht moeten worden. Zet
taken uit in het team.
Product Verbeterideeën.
Tips Zorg dat bij het vastleggen van verbeterideeën duidelijk is welke process issue(s) het idee
adresseert: voor welke problemen is dit een oplossing?
(Loggen, Syllabus ‘Effectief inzetten van workshops’, 2016)
41
5.2. Gegevens verwerken
5.2.1. Requirements
Doel Requirements helpen met het:
- Het scheiden van het WAAROM (Welk probleem wordt opgelost?) , WAT (Wat willen
we, waaraan is behoefte?) en HOE (Hoe gaat software daarbij ondersteunen?) .
- Het stellen van prioriteiten (welke requirements zijn het meest belangrijk?).
Wanneer Als er sprake is van een softwareoplossing en dus van een IT spoor (zie 2.2 Sporen) dan kan de
toepassen? verzamelde informatie gebruikt worden om requirements op te stellen.
Aanpak 1. Voer een requirements proces uit.
Product • Requirements.
• Prioriteiten.
Voorbeelden Een aantal voorbeelden van input om requirements op te baseren:
• Het proces moet een sport-subsidieaanvraag (conform wettelijke regels X.Y) toetsen en
hierover beslissen.
• Aanvragen moeten via een standaard formulier worden ingediend.
• Bij ontvangst van een aanvraag moet deze binnen 3 dagen gecontroleerd zijn.
• Bij controle moet gebruik worden gemaakt van een checklijst.
• 95% van de fouten door aanvragers moeten bij de controle worden gedetecteerd.
• Controle moet worden gedaan door afdeling Klantenservice.
• Beslissing en uitbetaling moet worden gedaan door de afdeling Subsidies.
• De persoon die beslist over de subsidie mag niet de uitbetaling doen.
• Er mogen maximaal 5 subsidies in werkvoorraad zijn.
• Streeftermijn van afhandeling is 2 weken. 95% moet binnen deze termijn blijven.
• Aanvragers moeten op een makkelijke manier de status van hun aanvraag kunnen
achterhalen.
• Bij afwijzing moet een aanvrager een duidelijke uitleg krijgen op papier.
Tips Zie bron.
Bron (Vries, Leeswijzer Handboek Requirements, 2022)
(Swart, 2017)
42
5.2.2. Ontwerpheuristieken
Doel Lang was het herontwerpen van processen een soort blackbox waaruit op magische wijze het
team met verbeterideeën kwam. De laatste jaren is onderzoek gedaan naar typische
verbeterideeën. Dit heeft geleid tot de zogenaamde procesherontwerp-heuristieken. Deze
heuristieken zijn bruikbaar om vanuit process issues en requirements te controleren of de
heuristieken wellicht bruikbaar zijn. Vooral vanuit Lean zijn er diverse mogelijke heuristieken,
specifiek voor bepaalde problemen in processen.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Neem process issues en requirements door en kijk of er heuristieken bruikbaar zijn.
2. Pas de heuristieken toe en creëer verbeterideeën die de process issue en/of requirements
adresseren.
Product • Lijst van verbeterideeën (op basis van heuristieken), traceerbaar op requirements of
process issues.
Tips
Bron (Loggen, Syllabus Herontwerp en herontwerpheuristieken, 2017)
http://www.michaelrosemann.com/process-improvement-patterns/
Via Google-scholar: Reijers, Hajo A., and S. Liman Mansar. "Best practices in business process
redesign: an overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics." Omega 33.4
(2005): 283-306.
43
5.2.3. Verbeterideeën
Doel Het doel van redesign is vanuit process issues en
requirements/ontwerpcriteria te komen tot verbeterideeën ofwel oplossingen voor de issues. Op
basis van diverse activiteiten (workshops, toepassen herontwerptechnieken) worden deze
opgesteld – traceerbaar naar process issues en requirements – en vastgelegd.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Verzamel verbeterideeën door middel van diverse activiteiten:
a. Workshops (inbreng van medewerkers).
b. Ontwerpsessies in het team.
c. Individueel : Gezond verstand.
d. Creatieve technieken (brainstorming, e.d.) met team en/of medewerkers en
leidinggevenden.
e. Herontwerp-technieken en heuristieken, o.a. uit Lean.
f. Best practices (van andere organisaties of raamwerken).
2. Evalueer verbeter ideeën (aan de hand van voices, requirements en impact-gemak matrix).
3. Selecteer die ideeën die de organisatie en het proces verder helpen – op korte (quick wins)
en lange termijn.
Product • Verbeterideeën – lijst (genummerd)

Tips Zorg dat je in de lijst van ideeën per idee duidelijk kunt zien welke process issue(s) of issues deze
adresseert en/of aan welke requirements deze verbetering linkt.
Voorbeeld van een verbeteringentabel:
Nr Verbeteridee Toelichting Impact/ Process issue/ requirement
gemak
1 Uitbreiden De hoeveelheid werk icm H–L PI 4.2 – Doorlooptijd
aantal FTE met de norm binnen 3 controle te lang.
bij dagen is teveel. Capaciteit PI 7.9 – Klachten werkdruk
frontoffice uitbreiden naar 5 mensen, en overtijd frontoffice.
wellicht door mensen uit BR 5.1 – Normtijd controle 3
backoffice te verschuiven. dagen.
2 Frontoffice Versnelt communicatie en M–M PI 7.2 – Teams kennen elkaar
en teamgevoel. niet.
backoffice in P5.3 – E-mails met vragen te
1 ruimte laat beantwoord.
3 Checklijst Een checklijst waarmee H-H PI 2.1 – Teveel aanvragen
inkomende aanvragen met fouten komen bij
gestructureerd worden backoffice door gebrekkige
gecontroleerd. controle frontoffice.
Bron -
44
5.2.4. Impact-gemak matrix

Doel Naar aanleiding van process issues, requirements en diverse herontwerpactiviteiten zullen er
hopelijk diverse verbeterideeën worden gevonden. Maar: wat zijn nu goede ideeën? Een
hulpmiddel om de evaluatie en selectie van ideeën te structureren, is het gebruiken van een
impact-gemak matrix.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Pak een groot vel papier en teken de assen Impact/Gemak 2. Neem elk verbeteridee, schrijf
op een Post-it en….
a. Schat de impact in: welke bijdrage levert dit idee aan de verbetering van het proces (H,
M, L). Kijk hierbij naar de process issues die het idee adresseert: hoe groot zijn de
negatieve gevolgen van deze process issues qua impact, en i welke mate
reduceert/neemt dit verbeteridee deze negatieve gevolgen weg?
b. Schat ‘het gemak’ in (H, M, L) (of omgekeerd bepaal de benodigde
inspanning/investering die nodig is) om het idee door te realiseren.
c. Plak het idee op de juiste plaats op het vel papier.
2. Als alle ideeën zijn opgehangen, filter de ideeën die weinig zin hebben: ideeën die weinig
gemak/veel investering vergen, maar weinig impact hebben.
3. Selecteer veelbelovende ideeën die hoog gemak/weinig investering hebben, maar hoge
impact. Selecteer hier enkele van – dit zijn mogelijke quick-wins. Selecteer een set die
samenhangend is en verschillende process issues adresseren.
4. Selecteer veelbelovende ideeën met een laag gemak/hoge investering, en hoge impact. Dit
zijn lastigere ideeën, die meer investering nodig hebben, maar wel veel opleveren. Dit is de
kern van een meer langer-termijn advies. Selecteer ook hier een set die samenhangend is en
die verschillende process issues adresseren.
Product Evaluatie van verbeterideeën, ingevulde impact-gemak matrix
Tips
45
5.2.5. Modellen en documentatie to be

Doel Het herontwerpen van het proces op basis van 1 of meerdere verbeteringen en dit in een model
vatten met bijbehorende documentatie. Hiermee inzicht geven in een mogelijke gewenste
situatie qua proces.
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Bepaal scenario dat moet worden uitgewerkt.
2. Werk bedrijfsprocesmodel uit (bijv. BPMN of andere vorm). Zorg dat helder is wat er
veranderd/verbeterd is (en hoe dit traceert naar verbeterideeën).
3. Stel documentatie op (toelichting op het grafische/BPMN-model, in de vorm van een tabel).
Geef hier ook de wijzigingen duidelijk aan (en de relatie met bepaalde verbeterideeën).
4. Bespreek het ‘to be’ procesmodel met diverse betrokkenen en toets draagvlak.
Product Procesmodel(len) en documentatie gewenste situatie

Tips • Om duidelijk te maken wat er in een procesmodel voor gewenste proces verschilt tov
huidige situatie, is het handig dit expliciet te maken in het model, bijv. met kleuren en extra
annotaties (“deze activiteit is toegevoegd, zie verbeteridee XYZ”).
• Soms is het wenselijk meerdere mogelijke modellen te maken, bijvoorbeeld:
o Qua termijn. Het gewenste proces op korte termijn (met enkele quick wins)
Het gewenste proces op langere termijn (met wat verbeteringen die meer tijd kosten,
zoals bijv. een IT wijziging).
o Qua ambitie. Een gewenst proces met verbeteringen die weinig inspanning/geld
kosten. Een gewenst proces met verbeteringen met grotere
inspanningen/kosten/risico’s.
Bron -
46
5.2.6. Adviesrapport
Doel Aan het einde van redesign (of soms na het plannen van veranderingen in implementation) is het
vaak handig een formele rapportage te doen. Zo’n document helpt met:
• Als team alles even scherp op een rijtje te krijgen en te onthouden.
• Stakeholders te beïnvloeden.
• Overdracht naar een vervolgfase/andere teams.
Wanneer Indien gewenst.
toepassen?
Aanpak 1. Bepaal vorm en gewenst diepgang. Bepaal inhoudsopgave.
2. Bepaal kernboodschappen – wat wil je overbrengen, waar wil je ze specifiek van bewust
maken of beïnvloeden tot een actie?
3. Schrijf het document (als team). Zorg voor duidelijke diagrammen en foto’s.
4. Controleer het document – samenhang, leesbaarheid, spelling, structuur en stel bij (als
team).
5. Print het document, met net frontblad/ringband e.d..
6. Overhandig het, met een toelichting of presentatie aan stuurgroep en andere belangrijke
stakeholders. Wees beschikbaar voor evt. vragen tijdens het lezen.
7. Plan een moment in voor verdere afstemming/evaluatie van het rapport/bespreken
vervolgstappen.
Product • Adviesrapport met typische inhoud:
o Voorkant/titelblad.
o Managementsamenvatting.
o Inhoudsopgave.
o Organisatie.
o Opdracht (context, purpose, SIPOC, initiele probleemstelling, doelstelling, stakeholders).
o Gevolgde aanpak.
o Huidige situatie, voices en knelpunten/root causes/impact.
o Herziene probleemstelling en requirements gewenste situatie - Verbeterideeën en
gewenste situatie.
o Voorstel qua te kiezen verbeterideeën (of bepaalde stappen hierin – eerst korte termijn,
langere termijn).
o Implementatieplan.
o Bronnen (documenten, verslagen, methoden en technieken).
o Bijlagen: bijv. projectplan, interviewvragen, gespreksverslagen, metingen, meer
detailzaken.
Tips • Soms willen organisatie na elke fase een rapportage – dus bijv. ook een rapport Huidige
situatie/knelpunten. Check dit.
• (Steehouder, 2016)Sluit met je rapportage aan op de cultuur van de organisatie – sommige
organisaties willen dikke rapporten, andere een korte Powerpoint. Maak geen aannames –
47
spreek opdrachtgever en andere stakeholders en vraag wat de vorm en diepgang is voor de

rapportage, voordat je gaat tikken.
• Zorg dat informatie in het rapport aan elkaar gekoppeld is (bijv. met verwijzingen) – dus:
process issues gekoppeld aan observaties/interviewverslagen, requirements en
verbetervoorstellen gekoppeld aan process issues.
Bron (Steehouder, 2016), schriftelijke rapportage
48
5.2.7. Presentatie
Doel Aan het einde van redesign (of soms na het plannen van veranderingen in implementation) is het
vaak handig een formele presentatie te doen. Zo’n presentatie helpt met:
• Als team de kern van de bevindingen en het advies scherp krijgen.
• Stakeholders te beïnvloeden.
• Decharge/overdracht naar een vervolgfase/andere teams.
Wanneer Indien gewenst
toepassen?
Aanpak 1. Plan de presentatie (datum, tijd, tijdsduur) met de opdrachtgever – bespreek hierbij vorm en
gewenste diepgang. Bepaal wie aanwezig moeten zijn en zorg dat deze worden uitgenodigd.
2. Bepaal in meer detail de vorm en gewenst diepgang van de presentatie. Bepaal agenda voor
de presentatie.
3. Bepaal kernboodschappen – wat wil je overbrengen, waar wil je ze specifiek van bewust
maken of beïnvloeden tot een actie?
4. Ontwikkel de presentatie. Zorg voor duidelijke slides, niet te vol, goed leesbaar, correcte
spelling, visueel.
5. Controleer de presentatie – verhaallijn, samenhang, leesbaarheid, spelling en stel bij (als team)
6. Doe een proefronde als team: geef de presentatie en controleer op duidelijkheid en of
kernboodschappen doorkomen. Scherp de presentatie en de levering ervaan door teamleden
aan, waar nodig.
7. Verzorg de presentatie.
Product Presentatie
Tips • Zorg dat je kernboodschappen blijven hangen – door ze in het begin aan te kondigen, door ze
in de presentatie toe te lichten en door ze aan het einde te herhalen. Voorbeeld:
o Opening: “We zullen in deze presentatie laten zien dat er twee stevige problemen spelen
in uw subsidieproces – rond doorlooptijd en fouten in de verwerking. We zullen hierbij 4
belangrijke verbeteringen voorstellen – rond capaciteit, flow, foutcontrole en verbetering
van formulieren”.
o Midden: “….ten tweede fouten in de verwerking. We hebben gemeten dat van elke 10
aanvragen er 2 fouten bevatten. Dit kost uw organisatie zo’n 15 uur werk extra per week,
op jaarbasis is dat een bedrag van 30.000 euro. Hiervoor hebben we twee verbeteringen
<heldere uitleg 2 verbeteringen>”.
o Slot: “We willen gaan afronden. We hebben gekeken naar het subsidieproces en hier twee
stevige problemen rond doorloopotijd en fouten vastgesteld, die u op jaarbasis zo’n
80.000 euro kosten.De ontwikkelde verbetervoorstellen – deels geautomatiseerde
controle en de checklijst kunnen we een besparing leveren van XX en tevens medewerker-
en klanttevredenheid laten groeien.”.
Bron Workshops Presenteren uit BPM semester 2 en semester 3
(Steehouder, 2016), presenteren
49
5.3. Veranderkundige technieken
5.3.1. Analyse veranderbereidheid

Doel Verbetering van processen zal veranderingen vragen in en rondom het proces. Dat vraagt
dat:
• Verantwoordelijke managers veranderingen in ‘hun’ domein moeten gaan doorvoeren
– dit geeft risico’s (gedoe, fouten, kosten, e.d.).
• Medewerkers hun gedrag zullen moeten gaan aanpassen (bijv. andere activiteiten,
andere samenwerking, andere manieren van werken).
• IT-managers misschien wijzingen moeten late maken in IT-systemen.
Succes van verbeteringen is sterk afhankelijk van de bereidheid van mensen om dit ook
daadwerkelijk te doen. Een analyse van veranderbereidheid geeft vroeg inzicht in de
houding en mening va betrokkenen over de voorgestelde verbeterideeën. Inzicht hierin is
van belang voor latere implementatie, maar kan ook al leiden tot bijstelling van de
verbeterideeën (of het verwerpen ervan).
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Bespreek voorgestelde ideeën (en eventuele mogelijke sets aan ideeën met
verschillende timing of ambities) met belangrijke spelers, bijv. in de vorm van
workshops, interviews/gesprekken, presentaties. Onderzoek hun belangen en reacties
en probeer deze te begrijpen.
2. Voer evt. een veranderbereidheid-enquête uit (meer algemeen).
3. Evalueer op basis van deze input de verbeterideeën en mogelijke stappen.
Product • Analyseresultaten
Tips • Zorg dat je medewerkers en managers steeds actief hebt betrokken bij de discovery &
analysis en redesign en dat zij een belangrijke input hadden / rol gespeeld bij het komen
tot de verbeterideeën. Het is hun proces – als het ook hun ideeën zijn zal de
veranderbereidheid groter zijn, dan als jij als consultant even komt vertellen wat ze
allemaal fout doen, en hoe ze het slimmer kunnen doen.
Bron (Witte & Jonker, 2013)
50
5.3.2. Quick Wins

Doel Tijdens de herontwerp-fase kunnen al bepaalde verbeterideeën naar boven komen, die
direct kunnen rekenen op draagvlak van medewerkers en management en die snel zonder
al te veel inspanning kunnen worden doorgevoerd. Zorg dat dit op gang komt -–het geeft
direct resultaten, inzicht in veranderbereidheid en zichtbaarheid in de organisatie. Tevens
maakt het meteen jouw toegevoegde waarde als procesverbeteraar hopelijk duidelijk.
Wanneer Indien er duidelijke quick wins zijn gevonden en organisatie/leiding bereid is deze direct door
toepassen? te voeren.
Aanpak 1. Identificeer quick wins (door gemak-impact matrix evaluatie).
2. Stem quick wins af met medewerkers en leidinggevenden.
3. Stel korte implementatie-plannetjes per quick win op, met inbreng van alle
betrokkenen.
4. Maak lijnorganisatie (leidinggevende) verantwoordelijk voor invoering.
5. Begeleid invoering, monitor en stel evt. bij.
Product • Quick-win implementatieplan.
• Ingevoerde quick-wins.
Tips
51
6. Technieken voor de Implementation-fase

De technieken in deze fase staan in de volgorde waarin je ze meestal uitvoert (dus even niet gescheiden
in sporen), opgedeeld in:
• Plan: bepalen wat nodig is, plannen van activiteiten.

• Do: activiteiten uitvoeren.
• Check: controleren of de activiteiten leiden tot gewenste (tussen)resultaten.
• Act: stuur bij, indien gewenste (tussen)resultaten onvoldoende worden bereikt.
6.1. Technieken voor PLAN
6.1.1. Bepalen benodigde veranderingen

Doel Als je zowel de huidige situatie in kaart hebt gebracht en de gewenste situatie, dan kun je
gaan bepalen wat er nu precies welke veranderingen allemaal moeten worden
geeffectueerd. Deze set aan veranderingen vormt de input voor het opstellen van een
implementatieplan.
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Vergelijk huidige situatie en gewenste situatie en definieer (bijv. in een lijst) de
benodigde punten die veranderd moeten worden. We noemen dit ook wel een
‘gapanalyse’.
Product • Lijst met benodigde veranderingen.
Tips • Een lijst met benodigde veranderingen is geen veranderplan. Het geeft alleen aan
welke veranderingen moeten worden gerealiseerd, maar nog niet hoe dit moet
gebeuren (welke interventies). Voorbeeld:
o Huidige situatie: Er worden fouten gemaakt in activiteit A.
o Gewenste situatie: Een deel van de fouten wordt voorkomen door Poka Yoke, het
andere deel van de fouten wordt tegengehouden door een kwaliteitscontrole.
o Gap: poka yoke invoeren, extra controle activiteit en bemensing hiervan.
• Op basis van deze gap kun je gaan nadenken over de interventies (maar dit gebeurt bij
implementatieplan):
o Aanpassen van het IT-systeem (zodat fouten niet kunnen).
o Opstellen procedure en checklijst voor controleactiviteit na activiteit A.
o Aannemen en trainen nieuwe kwaliteitscontroleur.
o Kwaliteitscontroleur gaan inplannen en aansturen.
Bron
52
6.1.2. Opstellen Implementatieplan

Doel Een plan ontwikkelen om de benodigde veranderingen te realiseren (en deze verandering
te monitoren).
Wanneer Altijd (kan uiteraard in omvang verschillen).
toepassen?
Aanpak 1. Definieer helder waarom er veranderd moet worden.
2. Neem de lijst van veranderingen door.
3. Definieer helder wie er geraakt worden door de veranderingen/wie ander gedrag moet
gaan tonen.
4. Bekijk de eerdere resultaten van de volgende stappen:
a. Stakeholderanalyse.
b. Resultaten van de analyse van de veranderbereidheid.
c. Cultuuranalyse.
5. Stel een veranderstrategie op, die past bij de stakeholders, veranderbereidheid, cultuur
en de te bereiken veranderingen.
6. Bepaal interventies gericht op de organisatie en IT-middelen (bijv. aanpassing van
organisatiestructuur, een nieuw IT-systeem).
7. Bepaal interventies gericht op het engageren en beïnvloeden van medewerkers om zo
de veranderingen succesvol door te voeren en hierbij weerstand weg te nemen/te
minimaliseren. Hou hierbij rekening met typische redenen rond weerstand, behoeften
rond ‘begrip’, ‘kunde’, en ‘motivatie’ en de fases die mensen doorlopen bij verandering
(ontkenning, weerstand, zelfonderzoek, verbinding). Zorg voor samenhang en een
logische volgorde.
8. Bepaal wie in welke rollen de interventies gaan uitvoeren/begeleiden en monitoren.
9. Stel plan het op (waarom, wat, wie, hoe-veranderstrategie en interventies, planning
en team) en stem het plan af met opdrachtgever.
Product Implementatieplan
53
Tips • If you fail to plan, you plan to fail.

• Veranderstrategie:
o Een veranderstrategie is een bepaalde globale benadering en aanpak voor
verandering met bepaalde uitgangspunten. Voorbeelden:
 “We willen met kleine stapjes veranderen, waarbij er geen ontslagen zullen
vallen. Onze focus ligt op het actief betrekken van de medewerkers en gericht
investeren in hun kennis”.
 “De gedefinieerde blauwdruk van het adviesbureau voor het nieuwe proces
wordt in 1x doorgevoerd, waarbij de medewerkers verplicht worden de
procedures uit te voeren. Leidinggevenden zien op juiste uitvoering toe en
sturen actief op de KPI’s.”.
• Interventie:
o Definitie: Een interventie is: één of een serie geplande veranderingsactiviteiten die
erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten. Het zijn
bewuste activiteiten, ondernomen door één of meer veranderaars, teneinde
veranderingen tot stand te brengen. Een aantal interventies samen, naast elkaar of
na elkaar, vormen een interventieplan. (Leon de Caluwe, bron:
www.managementexecutive.nl/.../Interventies-watzijn-dat-Interveniëren-wat-is-
dat).
o Informele definitie: een interventie is een actie waarmee je andere mensen
probeert te beïnvloeden (in hun gedrag en/of attitudes) zodat een bepaalde
gewenste situatie ontstaat.
• Voorbeelden van interventies:
o Presentatie, workshop, training, een IT-systeem in gebruik nemen, nieuwe functies
definiëren, mensen aannemen/ontslaan/herplaatsen, KPI-dashboards ophangen,
de werkruimte herinrichten, mensen in andere afdelingen plaatsen, mensen anders
gaan belonen.
Bron (Witte & Jonker, 2013)
54
6.2. Technieken voor DO
6.2.1. Uitvoeren interventies

Doel Beinvloeden van mensen door het effectueren van bepaalde veranderingen, middels het
uitvoeren van interventies. Dit wordt ook wel ‘interveniëren’ genoemd.
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak Voer, conform plan, interventie(s) uit
Product • (Hopelijk) verandering in gedrag, attitude van medewerkers.
• Veranderingen in andere architectuuronderdelen van de organisatie – oa structuur,
inrichting, IT-landschap.
Tips
Bron -
6.3. Technieken voor CHECK EN ACT
6.3.1. Monitoren en bijsturen van veranderingen

Doel Interventies kunnen soms niet het gewenste resultaat bereiken of kunnen ongewenste
bijeffecten hebben (bijv. onvrede, verlies aan motivatie, roddel, ….). Daarom is monitoren
(‘bereiken we de gewenste veranderingen’) belangrijk en, als dat nodig is, bij sturen door
additionele interventies te bedenken en/of het implementatieplan bij te stellen.
Wanneer Altijd.
toepassen?
Aanpak 1. Onderzoek realisatie van veranderingen t.o.v. plan door observaties, interviews,
opvangen signalen van stakeholders, regelmatig overleg met betrokkenen.
2. Beoordeel of uitvoering conform plan is en gewenste veranderingen bereikt worden.
3. Zo niet: bepaal benodigde (extra) interventies en/of stel implementatie-plan bij.
Bespreek uiteraard met opdrachtgever.
Product • Escalaties.
• Bijgesteld implementatieplan.
Tips • Ga ervan uit dat uitvoering vrijwel nooit netjes het implementatieplan zal volgen!
• De kern van deze stap/techniek is werken naar het gewenste proces. De volgende stap
gaat over nagaan of het uiteindelijke proces wel gewenst is: zorgen de verbeterideeën
voor de gewenste prestaties of komen bestaande of nieuwe knelpunten naar voren?
Bron -
55
6.3.2. Evalueren procesprestaties en aanpassen proces

Doel Uiteindelijk zijn alle veranderingen erop gericht bepaalde procesprestaties te verbeteren.
Dus zal je tijdens (maar ook na implementatie) dit goed willen monitoren en indien de
verbeteringen achter blijven t.o.v. de verwachtingen, moeten analyseren hoe dit komt en
indien nodig het proces verder tunen.
Wanneer Altijd
toepassen?
Aanpak 1. Zorg dat scherp is welke KPI’s moeten verbeteren en welke stabiel moeten blijven. Zorg
dat normen zijn gedefinieerd (evt. oplopend – dus bijv. maand 1 +2%, maand 2: +3%).
2. Zorg dat er regelmatig metingen worden gedaan (en kwalitatieve analyses naar bijv.
klantbeleving, medewerkerbeleving).
3. Analyseer de metingen t.o.v. de normen.
4. Analyseer evt. achterblijvende KPI’s en bepaal grondoorzaak.
5. Stel indien nodig gewenste procesontwerp bij (en voer veranderkundige interventies
uit om de nieuwe wijzigingen door te voeren).
Product • Periodieke metingen.
• Tussentijdse evaluaties.
• Analyses van afwijkingen.
• Bijstellingen in verbeterideeën en gewenste procesmodel.
Tips • Wees niet verbaasd als net na het doorvoeren van veranderingen de prestaties tijdelijk
terug lopen. Mensen moeten wennen aan de nieuwe situatie en ook zijn er nog
kinderziektes die wellicht impact hebben. Geef de mensen in het proces dus even de
tijd voordat je actief bij wil gaan sturen.
Bron -
56
7. Deelproducten en samenhang
Tijdens een procesverbetertraject zul je diverse deelproducten maken, op basis van analyses en
ontwerp-activiteiten. Het is belangrijk dat deze deelproducten duidelijk samenhangen. Het zou
bijvoorbeeld gek zijn als je een probleemstelling formuleert, maar dat deze helemaal niet aansluit bij de
gevonden problemen. Of dat je een nieuw proces ontwerpt, maar dat helemaal niet duidelijk is welke
problemen deze nu eigenlijk oplost.
In de volgende diagram maken we duidelijk hoe deelproducten samen kunnen hangen:
Je toont samenhang aan door de traceerbaarheid van informatie in je advies duidelijk te maken.
57
Op basis van de bovenstaande diagram enkele voorbeelden van essentiële samenhang:
Nieuwe informatie Traceerbaarheid met Voorbeeld

eerdere informatie
Initiële Voice of the business Het initiële probleem is dat de doorlooptijd te lang is,
probleemstelling SIPOC met name in de
stap 6 ‘leveren pizza’ (zie SIPOC). Dit is een probleem
omdat (VOB item 3) de organisatie warme pizza’s wil
leveren.
Herziene Initiële probleemstelling Initieel was aangegeven dat de doorlooptijd te lang
probleemstelling Process issue register was (initiële probleemstelling, item 1). Na verder
onderzoek zijn drie onderliggende problemen
gevonden (process issue register 32, 12, 14). De
wachttijd tijdens het bereiden van salades bleek de
routv cause. Daarom wordt geadviseerd de volgende
herziene probleemstelling te formuleren : ‘Pizza’s
worden koud, omdat salades moeten worden gemaakt
terwijl pizza’s al klaar zijn’.
Verbeterideeën Probleemstelling Verbeteridee 23: Maak vooraf standaard salades
Requirements klaar. Deze adresseert de probleemstelling, voldoet
Process issue register aan requirement B23 (Verkoopmedewerkers moeten
salades maken) en adresseert process issues 23 en 14.
Toekomstig Probleemstelling In het procesmodel is stap 15 verschoven naar eerder

procesmodel en – Verbeterideeën in het proces, conform verbeteridee 28. Dit adresseert
documentatie Process issue register de probleemstelling, met name rond de wachttijd bij
Requirements verkoop (item 2). Hiermee worden process issues 15,
18 en 21 opgelost. Process issue 45 wordt hiermee
verminderd met 10%.
Traceerbaarheid: Om samenhang goed te kunnen borgen en duidelijk te kunnen maken, worden er vaak
verwijzingen gebruikt. Bijvoorbeeld:
• Een bepaalde requirement XYZ is een eis die voorkomt uit probleem ABC.
• In het procesontwerp TO BE is activiteit DEF een oplossing voor probleem ABC.
58
8. Bronnen
Bontenbal, R. (2022). Projectmatig werken samenvatting. Opgehaald van Werken aan projecten:
http://werken-aan-projecten.nl/projectmatig-werken/projectmatig-werken-samenvatting/
Dumas, M. (2019). Fundamentals of Business Process Management. Heidelberg: Springer.
Grit, R. (2020). Projectaanpak in zes stappen (3 ed.). Groningen: noordhoff-uitgevers.
HBO-i. (sd). Opgeroepen op 2022, van ictresearchmethods: ictresearchmethods.nl
Jeston, J. (2017). Management by Process. Abingdon-on-Thames: Taylor & Francis Ltd.
Loggen, R. (2016). Syllabus ‘Effectief inzetten van workshops’.
Loggen, R. (2017). Reader SIPOC - BPI.
Loggen, R. (2017). Syllabus Herontwerp en herontwerpheuristieken.
Loggen, R. (2017). Syllabus 'Interviews'.
Lohman, B., & Os, J. v. (2010). Praktisch LEAN management (2e druk ed.). Tiel: Maj Publishing.
Migchelbrink, F. (2022). Participerende observatie en andere . Opgehaald van www.actie-onderzoek.nl:
https://www.actie-onderzoek.nl/pdf/websiteobserverengereed238.pdf
Mittelmeijer, M., & Stratum, R. v. (2014). Kijk op bedrijfsprocessen (3 ed.). Groningen: Noordhoff
Uitgevers.
Onbekend. (sd). Bronnen vermelden. Opgeroepen op 2022, van Netwerk
auteursrechteninformatiepunten: https://www.auteursrechten.nl/bronnen-vermelden
Steehouder, M. (2016). Leren communiceren. Groningen: Noordhoff.
Swart, N. d. (2017). Handboek Requirements (Geheel herziene druk ed.). Delft: Eburon Business.
Opgehaald van handboekrequirements.nl
Vries, P. d. (2022). Leeswijzer Handboek Requirements.
Vries, P. d. (2022). Syllabus root cause analysis.
Vries, P. d. (2022). Syllabus stakeholder analysis. In gebruik bij BDM Requirements in het 2e semester.
Willemse, A., & Valstar, E. (2018). Praktisch Leanmanagement. Maj Publishing.
Witte, M. d., & Jonker, J. (2013). De kunst van het veranderen. Amsterdam: Boom Uitgevers.
Overige bronnen bij de technieken opgenomen.
59

2022-2023 BPI - Syllabus Procesverbeterraamwerk PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2022-2023 BPI - Syllabus Procesverbeterraamwerk PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Syllabus Procesverbeterraamwerk BPI

Versie Datum Toelichting update

4.2.2. VOE – Voice Of the Employee ............................................................................................... 25

6.2. Technieken voor DO...................................................................................................................... 55

Merk op in het projectmanagement spoor:

Merk op in het proces spoor:

Onderstaande toelichting op de is mede gebaseerd op (Jeston, 2017)).

Deze sporen worden verder niet in deze syllabus behandeld.

2.4. Ter overdenking

2.5. Uitleg van technieken per fase

- Veel technieken zijn in meerdere fases bruikbaar.

3. Technieken voor de Intake-fase

3.1. Technieken om informatie te verzamelen

3.1.1. Intake interview

3.1.2. Desk Research

3.2. Technieken om informatie te verwerken

3.2.3. Bedrijfsprocesmodel (globaal)

3.2.4. Purpose & Voice of the business

3.2.6. Initiële probleemstelling

3.3. Technieken voor Projectmanagement

3.3.1. Plan van aanpak en projectfaseplan

Bron (Grit, 2020), Project semester 2

3.3.2. Inrichten team

Template voor de processissuelijst:

4. Technieken voor de Discovery & Analysis-fase

4.1. Informatie verzamelen

4.1.1. Discovery/analysis interviews

4.1.2. Discovery/analysis Workshops

Aanpak 1. Beslissen of een workshop nuttig en haalbaar is.

Tips Lees bron.

4.1.3. Desk Research

4.1.4. Observeren, Meten en Schatten

4.2. Technieken om informatie te verwerken

4.2.1. VOC - Voice Of the Customer

4.2.2. VOE – Voice Of the Employee

Aanpak 1. Inventariseer eisen/verwachtingen van medewerkers – middels interviews, enquête,

4.2.3. VOS – Voice Of the Society

4.2.4. Modellen en documentatie AS IS

Product • Resultaten klantanalyse (bijv. customer journey map).

Bron Semester 2- OS1, onderdeel Service Design.

4.2.8. Process Issue Register

Bron Zie BPI workshop 4.1

4.2.10. Root cause analyse

4.2.11. Current Reality Tree (Why Why Tree of Causaal diagram)

4.2.12. Prioriteitstelling / Paretoanalyse

4.2.13. Herziene probleemstelling

4.3. Veranderkundige technieken

o As 2: De mate van flexibiliteit - Is de organisatie flexibel en met ruimte voor eigen

Dit geeft vier kwadranten met vier culturen:

Een nadere duiding van de culturen (bron: https://dnhs.nl/blog/model-

Aanpak 1. Plan sessie in.

5. Technieken voor de Redesign-fase

5.1. Gegevens verzamelen

5.1.1. Workshops (met de organisatie)

5.2. Gegevens verwerken

Product • Verbeterideeën – lijst (genummerd)

5.2.4. Impact-gemak matrix

5.2.5. Modellen en documentatie to be

Product Procesmodel(len) en documentatie gewenste situatie

spreek opdrachtgever en andere stakeholders en vraag wat de vorm en diepgang is voor de

5.3. Veranderkundige technieken

5.3.1. Analyse veranderbereidheid

5.3.2. Quick Wins