Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No.

2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN STRATEGIS PERBANKAN DALAM

MEMPERSIAPKAN DAN MENGHADAPI DISRUPSI DIGITAL:
STUDI KASUS PADA PT BANK CENTRAL ASIA TBK

Ady Widya Mitra

Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Indonesia
Email: ady.mitra@ui.ac.id

Alfita Intan Putri P D

Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Indonesia
Email: alfita.intan@ui.ac.id

Dienda Siti Rufaedah

Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Indonesia
Email: dienda.siti@ui.ac.id

Hadi Santoso
Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Indonesia
Email: hadi.santoso91@ui.ac.id

Muhammad Syaeful Fahmi

Program Studi Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Indonesia
Email: muhammad.syaeful91@ui.ac.id

ABSTRACT
In the current era of digital disruption, Strategic Management is developed in all parts of the
company and operates under VUCA market conditions (volatility, uncertainty, complexity,
ambiguity). This research is analytical descriptive in nature and its purpose is to analyze the
strategic efforts made by BCA during the digital disruption period and at the same time in the
VUCA market. The data collection used was interviews using interviews accompanied by
observation and literature techniques. The results of his research on each aspect of VUCA what
has been done by BCA. From the aspect of volatility, BCA carried out a transformation where
BCA produced various innovations including issuing various products that were up to date with
technological advances, such as the use of BCA Mobile and Internet Banking. To overcome
100
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

uncertainty, BCA demonstrates by managing big data. Restructuring of the company's internal
operations was carried out to adjust to external complexity and to overcome ambiguity. BCA
carried out innovative and experimental steps that have proven to make BCA the first bank to serve
its customers with ATM withdrawals, transactions at ATMs without using a card (cardless) and
innovative features. other. Acquisition of bank Royal Indonesia and making it a more developed
digital bank and increasing the BCA bank customer segment.

Key words: Strategic Management, Digital Disruption, VUCA

.
ABSTRAK
Pada era disrupsi digital saat ini, Manajemen Strategis dikembangkan di seluruh bagian perusahaan
dan bergerak pada kondisi pasar VUCA (volatility, uncertainty, complextitas, ambiguity).
Penelitian ini bersifat deskriptif analitis dan tujuannya adalah menganalisis upaya strategis yang
dilakukan BCA dalam masa disrupsi digital dan sekaligus pada pasar VUCA. Pengumpulan data
yang digunakan adalah wawancara dengan menggunakan wawancara disertai dengan teknik
observasi dan kepustakaan. Hasil penelitiannya pada tiap aspek VUCA apa yang telah dilakukan
oleh BCA. Dari aspek volatility BCA melakukan transformasi dimana BCA menghasilkan
berbagai inovasi termasuk mengeluarkan berbagai produk yang up to date dengan kemajuan
teknologi, seperti penggunaan Mobile dan Internet Banking BCA. Untuk mengatasi ketidakpastian
BCA menunjukkan dengan melakukan pengelolaan big data. Restrukturisasi operasi internal
perusahaan dilakukan untuk menyesuaikan kompleksitas eksternal dan untuk mengatasi
ambiguitas BCA melakukan langkah inovasi dan eksperimen yang terbukti menjadikan BCA
sebagai bank pertama yang melayani nasabahnya dengan fitur ATM tarik-setor, transaksi di ATM
tanpa menggunakan kartu (cardless) dan fitur-fitur inovatif lainnya. Akuisisi bank Royal Indonesia
dan menjadikannya bank digital lebih berkembang dan meningkatkan segmen nasabah bank BCA.

Kata kunci: Manajemen Strategis, Disrupsi Digital, VUCA

PENDAHULUAN
Dewasa ini, lingkungan bisnis sangat kompetitif sehingga mendorong tingkat persaingan di
antara para pelaku bisnis. Hal ini memicu perusahaan untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan sebagai kunci dari kesuksesan bisnis di tengah tingginya tingkat
persaingan. Tingkat persaingan ini dapat disebabkan karena semakin berkembangnya teknologi
(disrupsi digital) yang dapat mengganggu keberlangsungan bisnis dari sebuah perusahaan
sehingga menimbulkan potensi keunggulan kompetitif dari perusahaan menjadi tidak sustain.

Disrupsi digital ini juga turut dialami oleh sektor industri jasa keuangan di Indonesia, tidak
terkecuali sektor perbankan nasional. Pasalnya, berkembangnya teknologi yang semakin
memberikan kemudahan bagi setiap penggunanya, saat ini mulai menyasar kepada
layanan/produk-produk keuangan. Kemajuan teknologi ini telah menuntut perubahan dan inovasi
yang perlu dilakukan oleh perbankan guna mempertahankan keunggulan kompetitifnya agar dapat
bersaing dengan kompetitor yang saat ini sudah mulai memanfaatkan kemajuan teknologi.

101
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

PT Bank Central Asia Tbk. (untuk selanjutnya disebut BCA) merupakan salah satu bank
swasta nasional yang kuat dari sisi permodalan dan inovasi teknologi serta didukung oleh strategi
perusahaan yang lebih fleksibel. Hadirnya kompetitor yang berasal dari bank-bank digital
berpotensi menjadi ancaman bagi keberlangsungan bisnis BCA sehingga dapat mengganggu
keunggulan kompetitif perusahaan. Sebut saja, BTPN yang sudah berinovasi dalam memberikan
layanan keuangan digital melalui 2 (dua) produk layanannya yaitu Jenius dan BTPN Wow!. Selain
itu, terdapat kompetitor baru yang masuk ke dalam digital banking seperti Gojek yang telah
mengakuisisi saham Bank Jago (ARTO) sebesar 22%. Gojek yang dikenal sebagai sebuah aplikasi
layanan berbasis digital saat ini mulai merambah sektor perbankan sehingga hal ini pun dinilai
dapat menambah peta persaingan perbankan nasional.

Uniknya, di tengah persaingan yang semakin ketat dari bank-bank yang sudah
menggunakan sistem digital tersebut, hingga saat ini BCA tetap mampu bertahan yang dibuktikan
dengan adanya laba perusahaan, jumlah aset, dan harga saham BCA yang terus meningkat dari
tahun ke tahun jika dilihat sampai dengan tahun 2019. Hal ini menyebabkan penulis tertarik untuk
melakukan studi kasus secara lebih mendalam terkait bagaimana strategi-strategi yang telah
dilakukan BCA dalam rangka menghadapi disrupsi digital.

LANDASAN TEORI
Manajemen Strategis adalah manajemen organisasi di seluruh bagian, yang digunakan
sebagai formula untuk memandu dan menyelaraskan pembentukan sub-strategi di berbagai bagian
dari organisasi. Komponen-komponen dari manajemen strategis adalah
1. Tujuan Perusahaan
2. Analisis Situasi yang terdiri dari Analisis Lingkungan Eksternal, Analisis Lingkungan
Internal dan Tujuan Strategis
3. Strategi yang terdiri dari Strategi Tingkat Bisnis, Strategi Tingkat Perusahaan, Strategi
Tingkat Global
4. Implementasi yang terdiri dari Implementasi Strategi, Kontrol Strategis dan
Kepemimpinan Strategis

Tujuan adalah alasan dasar untuk keberadaann perusahaan hingga jangka panjang dan ini
harus dipahami oleh seluruh anggota perusahaan. Tujuan didefinisikan di level manajerial dan
dikomunikasikan melalui pernyataan tujuan visi, misi dan nilai-nilai. Analisis situasi lingkungan
perusahaan mempengaruhi strategi yang harus dilaksanakan oleh sebuah perusahaa. Strategi
pertumbuhan dilaksanakan dengan strategi organic atau strategi anorganik. Strategi organic adalah
keputusan investasi dengan mengembangkan fungsi-fungsi internal dalam perusahaan dan strategi
anorganik adalah strategi yang ditempuh dengan keputusan investasi menggabungkan perusahaan
lain ke dalam perusahaan contonya adalah akuisisi. Laju perubahan dalam perekonomian yang
semakin cepat karena didorong oleh adopsi media sosial global dan teknologi telah menempatkan
industri saat ini pada posisi 4.0. Industri 4.0 juga menciptakan trend penggunaan teknologi yang
semakin besar dengan berkembangnya kecerdasan buatan, perdagangan elektronik, data raksasa,
teknologi finansial dimana semua itu bertujuan untuk membuat kehidupan manusia dan
lingkungannya menjadi lebih baik

102
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Transformasi digital telah menggeser model bisnis sebelumnya, muncul model bisnis baru
dan berkembang dengan pesat. Hal ini membuat pergolakan yang signifikan dalam dunia ekonomi
dan bisnis. Dampak digitalisasi terhadap bisnis mengakibatkan perubahan mendasar dalam bisnis,
baik ditingkat global, regional maupun nasional. Fungsi-fungsi dalam perusahaan harus
beradaptasi menyesuaikan lajunya teknologi digital ini. Disrupsi akibat teknologi digital ini terjadi
di berbagai sector industry dan memerlukan kebijakan strategis dalam perusahaan untuk
mengantisipasinya sehingga adanya birokrasi teknologi ini dapat menjadi alat yang mempercepat
laju perusahaan.

Cara pemasaran perbankan umumnya berbeda dari bentuk pemasaran lainnya , terutama
karena sejumlah karakteristik unik yang membedakannya dari layanan dan produk nyata lainnya
(Harrison & Estelami, 2014). Studi tentang kualitas layanan, kepuasan dan loyalitas dalam
pemasaran perbankan terus berlanjut, disertai dengan munculnya saluran dan teknologi baru yang
diterapkan, seperti internet banking (Chan et al., 2019), (Chan et al., 2020) dan mobile banking
(Chaouali & Souiden, 2019).

Lingkungan bisnis di masa teknologi digital juga menyebabkan terjadinya gelombang

pasang dari aspek volatilitas, ketidakpastian, kompleksitas dan ketidakjelasan (volatility,
uncertainty, complexitas dan ambiquity atau VUCA). Volatilitas mengacu pada fakta bahwa
situasi berubah dengan kecepatan yang begitu cepat dan tidak dapat diprediksi sehingga tidak
mungkin untuk merencanakan tindakan di masa depan atau mencoba meramalkan situasi masa
depan berdasarkan data tentang perubahan ini. Ketidakpastian membuat peramalan perubahan
masa depan menjadi sulit disertai menurunnya permintaan pinjaman bank dari badan usaha
bervariasi menurut jenis pinjaman dan peminjam. Kompleksitas mengacu pada fakta bahwa
masalah terdiri dari sejumlah fakta, penyebab dan faktor yang rumit. Ambiguitas identik dengan
ketidakpastian mengenai jawaban atas pertanyaan, “Siapa?”, “Apa?”, “Kapan?”. dan “Mengapa”
.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian merupakan penelitian kualitatif dengan menggunakan metode deskriptif
analitis. Sumber data dikumpulkan secara komprehensif yaitu dari sumber data seperti jurnal,
artikel, dan buku digital. Data penelitian diperoleh dari data bank BCA serta dari konsumen dan
dari data perbankan di Indonesia.

Peneliti berperan sebagai instrument utama dalam penelitian kualitatif ini. Selain itu
peneliti memerlukan instrument tambahan seperti lembar analisis, observasi dan dokumen untuk
penelitian ini. Tahapan yang dilakukan dalam melakukan penelitian ini adalah orientasi, seleksi
dan identifikasi

Metodologi kami menggunakan data empiris yang dikumpulkan melalui studi kasus untuk
membuat konsep. Data dianalisis menggunakan model Miles dan Huberman. Berdasarkan Miles
dan Huberman bahawa ada tiga Langkah dalam menganalisis data kualitatif (Miles dan Huberman,
2015)

103
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Penelitian ini merupakan studi kasus yang mendalam tentang manajeman strategis yang
diambil BCA dalam menghadapi disrupsi digital. Metode Penelitian adalah metode kualitatif,
diskriptif. Pengumpulan data melalui koleksi literatur yang komprehensif yaitu melalui artikel,
buku dan dokumen online serta wawancara. Metodologi analisis penelitian menggunakan data
empiris yang dikumpulkan melalui studi kasus untuk membuat konsep dan memperluas teori.

PEMBAHASAN DAN ANALISIS KASUS

Aspek Makro – Industri
Tahun 2020 menjadi tahun yang penuh tantangan bagi seluruh ekosistem usaha di dunia,
termasuk Indonesia. Hal ini juga turut dirasakan oleh industri perbankan tanah air. Hal ini dapat
dilihat dari kinerja indeks Infobank15 (Lampiran 1), indeks yang terdiri dari 15 saham perbankan
yang memiliki fundamental yang baik dan likuiditas perdagangan yang tinggi, tercatat mengalami
tekanan dan ditutup di level 994,98 per 30 Desember 2020, atau terkontraksi 4% dari perdagangan
awal tahun. Sebelumnya indeks ini mencatatkan level terendah pada 24 Maret 2020 sebesar
607,72, yang diketahui sebagai puncak pandemi dan respon dari diberlakukannya kebijakan PSBB.

Dalam mengatasi dampak pandemi Covid-19, pemerintah bersama Otoritas Jasa Keuangan
(OJK), Bank Indonesia (BI), dan Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) melakukan berbagai bauran
kebijakan serta berbagai upaya harmonisasi kebijakan dan integrasi untuk implementasi strategi
terkait kebijakan penanganan Covid-19. Pemerintah melakukan kebijakan untuk Pemulihan
Ekonomi Nasional (PEN) yang menyentuh tiga sisi vital, yaitu dari sisi kesehatan masyarakat, sisi
permintaan, dan sisi penawaran. OJK melakukan stimulus perekonomian nasional sebagai
kebijakan countercyclical dampak penyebaran Covid-19 melalui POJK Nomor 11/POJK.03/2020,
yang di mana salah satu kebijakannya adalah berupa restrukturisasi kredit bagi debitur yang
terkena dampak Covid-19. BI juga melakukan stimulus dari sisi kebijakan moneter dan sistem
pembayaran, seperti penurunan BI 7 days reverse repo rate dan penurunan Giro Wajib Minimum
(GWM) valas bank umum. LPS juga mengeluarkan beberapa kebijakan relaksasi, seperti
penurunan LPS Rate dan relaksasi pengenaan denda atas keterlambatan pembayaran premi oleh
bank peserta penjaminan.

Jika dilihat dari indikator keuangan yang ada, perekonomian Indonesia memiliki peluang
untuk rebound pada tahun 2021. Secercah harapan muncul dari perkembangan penemuan vaksin
di mana vaksin tersebut juga akan masuk secara bertahap ke Indonesia. Dari sisi kesehatan
keuangan industri perbankan, rasio kecukupan modal pada Oktober 2020 meningkat ke level
23,70% dan rasio kredit bermasalah (Gross NPL) tetap rendah di level 3,15%. Namun demikian,
fungsi intermediasi dari sektor keuangan masih melambat yang tercermin dari pertumbuhan kredit
pada Oktober 2020 yang terkontraksi 0,47% (yoy) sedangkan DPK tumbuh 12,12% (yoy).

Di tengah pandemi Covid-19, terdapat kenaikan transaksi ekonomi dan keuangan digital
tetap tumbuh positif sejalan dengan kuatnya preferensi penggunaan platform dan instrumen digital.
Hal ini terlihat dari nilai transaksi Uang Elektronik pada November 2020 yang terus tumbuh positif
sebesar 20,27% (yoy). Demikian pula dengan volume dan nilai transaksi digital banking yang
tumbuh positif pada Oktober 2020 sebesar 29,98% (yoy) dan 2,11% (yoy). Penerapan teknologi
sebagai langkah untuk menghadirkan pengalaman dan pelayanan perbankan yang semakin
seamless juga turut dihadirkan bank-bank tanah air.

104
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Survei yang dilakukan oleh PwC pada tahun 2020 terhadap 330 CFO di Amerika Serikat
menyebutkan bahwa 1 dari 3 CFO yakin bahwa teknologi berdampak pada pertumbuhan
perusahaan. (PwC US CFO Pulse Survey, 2020). Hal ini juga serupa dengan hasil penelitian
konsultan McKinsey, yang menyebutkan bahwa pandemi Covid-19 juga berdampak pada gaya
hidup dan strategi perusahaan melalui teknologi sebagai solusi untuk menjawab tantangan karena
faktor kesehatan, termasuk inovasi perusahaan (McKinsey, 2020). Pandemi Covid-19 juga
berdampak pada industri keuangan yang mengalami lonjakan permintaan transaksi digital (non-
cash dan mobile) sebagai solusi pembayaran.

Perkembangan teknologi yang semakin dinamis juga menjadi solusi bagi communication
barrier. Banyak pendatang baru yang mencoba membawa kapasitas baru dan produk pengganti di
bidang layanan perbankan digital dengan perkembangan yang pesat. Di satu sisi, BCA sudah
banyak membangun kerjasama yang menjadi nilai tambah, seperti dengan Visa dan Mastercard,
serta hadirnya BCA melalui layanan online maupun offline seperti kantor cabang yang tersebar di
seluruh Indonesia memberikan kemudahan bagi nasabah. Namun, BCA bukan satu-satunya bank
yang sudah mengembangkan layanan perbankannya. Tabel 1 menunjukan gambaran layanan
perbankan yang ditawarkan oleh bank BUKU 4 di Indonesia.

Tabel 1. Daftar Pengembangan Layanan Perbankan Bank BUKU 4 di Indonesia

Mobile Banking Customer Relations E-money

BCA BCA Mobile VIRA Flash

BRI BRI Mobile SABRINA Brizzi

Mandiri Mandiri Mobile MITA e-Money Mandiri

BNI BNI Mobile Banking Cinta - BNI Chat Banking Tap Cash

CIMB Niaga OCTO Mobile OCTO Chat e-Money Mandiri

Danamon D-Mobile - Tap Cash

Panin MobilePanin - Panin Flazz

(Sumber: Bisnis.com, 2020)

Perubahan cepat yang terjadi di bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi, termasuk
disrupsi digital membuat dunia organisasi semakin menghadapi situasi volatility, uncertainty,
complexity, dan ambiguity (VUCA). Dalam hal ini akan dibahas gambaran kondisi disrupsi digital
dalam situasi VUCA dan bagaimana BCA dapat bertahan di tengah situasi tersebut, serta
bagaimana eksekusi strategi BCA untuk tetap bertumbuh secara organik maupun anorganik.

BCA Bertahan di Tengah Disrupsi Digital dalam Situasi VUCA

Dalam beberapa dekade terakhir, istilah VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, dan
Ambiguity) cukup populer menggambarkan lingkungan bisnis yang semakin bergejolak,
kompleks, meningkatnya ketidakpastian. Keadaan tersebut juga relevan untuk dianalisis lebih

105
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

lanjut pada dunia bisnis saat ini dengan adanya disrupsi digital. Industri perbankan sebagai salah
satu industri yang bergerak di bidang jasa tentu tidak terlepas dari dampak disrupsi teknologi. Pada
makalah ini kami akan membahas mengenai pengaruh disrupsi digital dalam kondisi VUCA di
BCA dan bagaimana BCA menjalankan strategi bisnisnya dalam menghadapi kondisi tersebut.
Analisis disrupsi digital dalam kondisi VUCA yang dihadapi oleh BCA ditampilkan pada tabel di
bawah ini:

Tabel 2. Analisis Disrupsi Perbankan dalam Kondisi VUCA

Kondisi Definisi Disrupsi Digital

Volatility Lingkungan bisnis Disrupsi digital yang terjadi merupakan perubahan

yang labil, yang cepat dan besar khususnya dari segi teknologi.
berubah amat Munculnya perusahaan fintech sebagai bukti nyata
cepat dan terjadi disrupsi digital yang mempengaruhi industri
dalam skala besar perbankan.

Uncertainty Kesulitan Disrupsi digital merupakan salah satu akibat dari

memprediksi perkembangan teknologi yang cenderung sulit
kejadian yang untuk diprediksi secara detail. Perusahaan mungkin
akan datang dapat memprediksi namun prediksi tersebut tidak
akan akurat sepenuhnya. Hal ini menyebabkan
sulitnya memprediksi keadaan yang akan terjadi di
masa yang akan datang.

Complexity Isu-isu Disrupsi digital membuat perusahaan perbankan

membingungkan harus memecahkan isu-isu yang kompleks.
dan kekacauan Ditambah seluruh kegiatan perbankan diatur sesuai
yang meliputi peraturan yang berlaku, sehingga tindakan inovasi
organisasi yang utamanya berhubungan dengan teknologi
tetap harus memperhatikan ketentuan.

Ambiguity Keadaan yang Disrupsi digital membuat perusahaan menjadi

didalamnya dapat ambigu. Ditambah dengan arahan perubahan
diinterpretasikan kondisi ekonomi Indonesia yang perlu disesuaikan.
berbeda Sehingga munculnya pertanyaan yang
mengambang karena adanya ketidakjelasan. Hal ini
dapat menyebabkan perubahan strategi yang cukup
dinamis dan perlu perhatian lebih agar tidak salah
menginterpretasi kondisi yang terjadi.

Bennet & Lemoine (2014) mengemukakan cara efektif yang dapat dilakukan sebuah
organisasi dalam menghadapi kondisi VUCA. Faktor pertama adalah agility yang merupakan
kunci dalam mengatasi volatilitas. Sumber daya harus diarahkan secara agresif untuk membangun

106
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

keleluasaan dan menciptakan potensi fleksibilitas di masa depan. BCA telah berupaya memiliki
kemampuan agility, seperti “road to transformation” yang meliputi 3 aspek, people, process, dan
technology. Melalui transformasi ini, BCA menghasilkan berbagai inovasi termasuk
mengeluarkan berbagai produk yang up to date dengan kemajuan teknologi. Hal itu dilakukan
untuk memberikan kemudahan dan kenyamanan nasabah dalam bertransaksi, seperti penggunaan
Mobile dan Internet Banking BCA. Dari aspek people agility, BCA terus meningkatkan komitmen
karyawan terhadap perusahaan. Menurut BCA, sumber daya manusia merupakan elemen penentu
daya saing perusahaan. Pengembangan SDM diperlukan dengan menciptakan lingkungan yang
baik untuk kaum milenial. Selain itu, BCA secara konsisten untuk menjalankan dan mengelola
berbagai program pelatihan untuk membekali karyawan dengan keahlian yang diperlukan serta
memperkuat karakter dan kompetensi agar dapat mencapai produktivitas yang optimal.

Faktor selanjutnya adalah informasi, yang merupakan faktor penting untuk mengurangi
ketidakpastian (uncertainty). Perusahaan harus bergerak di luar sumber informasi yang ada untuk
mengumpulkan data baru dan mempertimbangkannya dari perspektif baru. Kemampuan BCA
dalam mengumpulkan informasi dan data baru dinilai cukup baik. Hal ini ditunjukkan dengan
mulai dilakukannya pengelolaan big data yang menjadi salah satu aset berharga BCA saat ini
(Kumparan, 2018). Kemampuan pengelolaan dan pemanfaatan data tersebut sangat bermanfaat
bagi BCA untuk dapat bertahan di era disrupsi digital dalam kondisi VUCA, sehingga BCA dapat
mengidentifikasi peluang-peluang yang dapat dikembangkan di masa yang akan datang sesuai
dengan kebutuhan dan pola transaksi nasabahnya.

Restrukturisasi merupakan faktor penting lainnya yang perlu dilakukan perusahaan dalam
menghadapi kompleksitas (complexity). Restrukturisasi operasi internal perusahaan dilakukan
untuk menyesuaikan kompleksitas eksternal. Perusahaan harus mencoba untuk mencocokkan
operasi dan proses bisnisnya untuk mencerminkan kompleksitas lingkungan. Mengacu pada
struktur organisasi BCA saat ini, kami menilai bahwa langkah restrukturisasi belum dilakukan di
BCA. Organisasi BCA dan proses operasional BCA saat ini dinilai masih relatif sama jika
dibandingkan dengan BCA pada tahun 2000 sampai dengan tahun 2005. Hal ini juga dapat
disebabkan industri perbankan yang termasuk ke dalam kategori highly regulated business
sehingga secara organisasi BCA tidak dengan dapat dengan mudah untuk di restrukturisasi.

Cara yang terakhir adalah eksperimen. Cara ini diperlukan untuk mengurangi ambiguitas
(ambiguity). Hanya melalui eksperimen yang cerdas, pemimpin perusahaan dapat menentukan
strategi apa yang bermanfaat dan tidak menguntungkan dalam situasi di mana aturan bisnis
sebelumnya tidak lagi berlaku. BCA senantiasa melakukan investasi dan pengembangan dari sisi
teknologi. Langkah inovasi dan eksperimen yang dilakukan oleh BCA terbukti menjadikan BCA
sebagai bank pertama yang melayani nasabahnya dengan fitur ATM tarik-setor, transaksi di ATM
tanpa menggunakan kartu (cardless) dan fitur-fitur inovatif lainnya. Inovasi-inovasi tersebut tentu
diawali dari sebuah strategi eksperimen yang dilakukan oleh manajemen BCA. Di era digital saat
ini BCA tetap berupaya untuk terus melakukan strategi eksperimen dengan berkompetisi dengan
financial technology (fintech) salah satunya adalah dengan membentuk anak usaha Bank Digital.

Strategi Organik BCA

107
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Bank BCA terus melakukan pengembangan produk layanan keuangan untuk tetap dapat
bersaing dengan memanfaatkan teknologi sebagai motor transformasi untuk mempertahankan
keunggulan. Menurut Simplicable, pengembangan aspek organik dapat dilakukan melalui 5 aspek
(Simplicable, 2020), yang kemudian kita berikan contoh penerapan pada Bank BCA:
1. Branding & Operation, meningkatkan brand awareness (melalui sponsorship kegiatan
olahraga, hingga e-sports). Contohnya:
a. Menjadi sponsor turnamen bulutangkis bergengsi yang diikuti atlet dari 21 negara,
dengan hadiah terbesar yaitu BCA Indonesia Open sejak tahun 2014. (Medcom, 2014)

b. Menjadi sponsor turnamen Southeast Asia eSports Tournament yang digelar sejak
tahun 2018 (BCA, 2018) hal ini relevan mengingat sebagai informasi, terdapat 43.7
juta pemain game di Indonesia yang didominasi oleh milenial yang merupakan potensi
pasar bagi Bank BCA. (Liputan6, 2019)

2. Innovation & Product Development, meluncurkan produk-produk baru maupun

pengembangan produk yang sudah ada. Contohnya:
a. Meningkatkan fitur m-banking BCA, yang dapat berinteraksi dengan seluruh e-
commerce, juga dapat digunakan untuk pembelian voucher game, tiket pesawat, kereta,
hingga pemesanan hotel. (Bank BCA, 2020) Jumlah transaksi melalui BCA Mobile
dan Klik BCA masing-masing tumbuh 99,2% dan 10,8% dari tahun sebelumnya. Saat
ini sekitar 98,2% dari keseluruhan jumlah transaksi nasabah telah dilakukan melalui
jaringan perbankan digital BCA.

b. teknologi Application Programming Interface (API) yang memungkinkan

dilakukannya integrasi antara sistem copartner dengan sistem perbankan BCA. Saat
ini sudah lebih dari 1.600 co-partner terutama terdiri dari perusahaan fintech dan e-
commerce yang telah tergabung dengan sistem BCA.

3. Sales & Distribution, menggunakan strategic partnership untuk meningkatkan penjualan.

Contohnya, BCA meningkatkan mitra dengan jasa marga untuk memperluas fitur e-money,
Flazz, yang sejak 2017 dapat digunakan untuk transaksi di seluruh gerbang tol. Flazz BCA
yang beredar tercatat sebesar 18 juta kartu, dengan transaksi year to date pada September
2020 sebesar 494 juta transaksi.

4. Customer Relationship, meningkatkan kepuasan konsumen, dengan meningkatkan layanan

dan interaksi dengan nasabah. Contohnya, Memperkenalkan VIRA pada 2017, chatbot
yang dapat diakses oleh nasabah untuk cek saldo, cek mutasi rekening, info kartu kredit,
info promo, dan kurs. Hal ini meningkatkan layanan kepada nasabah yang semakin
menuntut layanan keuangan yang dapat diandalkan melalui teknologi digital, sederhana,
dan dapat diakses dari mana saja dan kapan saja, tanpa harus bertatap muka.

5. Operations, melakukan pengembangan operasional dengan simplifikasi proses dan/atau

efisiensi biaya. Contohnya:
a. Meningkatkan fitur ATM dengan memberikan fitur setor tunai, yang dapat digunakan
oleh nasabah secara realtime 24 jam/7hari, untuk keperluan setor dan tarik tunai
(hingga Rp 50 Juta/hari/nasabah) tanpa harus mengantri dan menunggu kantor cabang

108
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

buka. Hingga September 2020, Perbandingan jumlah 17.360 ATM dibanding 1.251
Kantor Cabang atau 14 banding 1.

b. Mempersiapkan pertumbuhan digital, dengan mengembangkan dan memperkuat

keunggulan staff mereka. Seperti pengembangan kompetensi staf perkreditan (baik
account officer maupun relationship officer), yang dilakukan secara berkelanjutan
melalui beragam program training dalam bentuk on-site maupun e-learning yang dapat
diakses melalui aplikasi digital. BCA juga memanfaatkan teknologi informasi untuk
mengelola data dan informasi debitur, yang dibutuhkan untuk melengkapi analisis
permohonan kredit serta menangkap potensi penyaluran kredit baru di berbagai
segmen nasabah. (Annual Report Bank BCA, 2019)

Dari strategi-strategi yang sudah dilakukan diatas, tercatat BCA mencatat pertumbuhan dari
segi nilai transaksi di mesin ATM terjadi peningkatan hingga 30% secara tahunan dengan
pertumbuhan frekuensi 27%. Sementara itu, nilai transaksi melalui mesin EDC naik 32% secara
tahunan dengan frekuensi 25% pada 2019. Paling tinggi untuk kenaikan frekuensi Flazz yang naik
53% dengan nilai transaksi tumbuh 25%. Khusus Flazz, peningkatan frekuensi karena penggunaan
di tol. Sebagai perbandingan, BNI mencatat pada Oktober 2020, secara umum terjadi peningkatan
volume transaksi TapCash 22,5 persen dibandingkan dengan periode sebelumnya. Bank Mandiri
juga mencatat adanya peningkatan rata-rata transaksi harian sebesar 14 persen e-Money yang
bertahan hingga akhir Oktober (PSBB transisi tahap II).

Strategi Anorganik BCA - Akuisisi Bank Royal Indonesia

Strategi anorganik merupakan salah satu strategi yang berupaya mengembangkan
perusahaan dengan memperoleh sumber daya baru yang berasal dari luar organisasi. Contoh dari
strategi anorganik adalah strategic partnerships dan merger & akuisisi (Durmaz & Ilhan, 2015).
Terkait strategi anorganik BCA, akan dibahas lebih dalam mengenai strategi BCA mengakuisisi
Bank Royal Indonesia yang dilakukan pada April 2019 dalam rangka mempersiapkan diri untuk
menghadapi disrupsi digital. Bank Royal Indonesia merupakan bank BUKU 1 yang memiliki
segmentasi pasar di bidang ritel dan usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM). BCA
mengakuisisi Bank Royal Indonesia dan menjadikan bank tersebut menjadi sebuah bank digital
dengan nama Bank Digital BCA.

Dilansir dari kompas.com dan cnnindonesia.com, akuisisi tersebut dilakukan dalam rangka
mengaplikasikan konsep bank digital pada bank baru secara khusus yang berada di luar BCA,
sehingga BCA tetap mempertahankan proses bisnis lamanya sekaligus mampu memberikan opsi
bagi nasabah lama untuk bergabung dengan bank digital. Pengembangkan secara terpisah dari
induk BCA tersebut diharapkan dapat membuat perkembangan bank digital yang lebih cepat
mengingat BCA dikatakan sebagai “kapal induk besar yang pergerakannya cenderung kurang
fleksibel”. Selain itu, akuisisi terhadap Bank Royal Indonesia ini juga diharapkan dapat
memperluas ekspansi bisnis BCA di segmen ritel dan UMKM yang selama ini tidak menjadi fokus
BCA. Ekspansi ini dianggap menjadi strategi bisnis yang diperlukan untuk mendorong
pertumbuhan dari segmen digital dan memperluas pangsa pasar dari BCA, khususnya dalam era
disrupsi ini.

109
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Untuk menilai apakah keputusan akuisisi ini tepat atau tidak, penulis mencoba
menggunakan kerangka build-borrow-or-buy dari Rothaermel (2017) seperti yang tertera pada
Lampiran 6. Berdasarkan akuisisi yang dilakukan terhadap Bank Royal Indonesia ini, dapat dilihat
hal-hal sebagai berikut:
1. Relevancy: low. Rothaermel (2017) menjelaskan bahwa untuk menganalisis relevansi dari
sumber daya perusahaan, perusahaan dapat mempertanyakan 2 hal: (1) similarities dan (2)
superiority. Ketika melihat dari segi similarities dan superiority, sebenarnya BCA sudah
memiliki kemampuan yang cukup dari segi aset yang dimiliki maupun dari pengalaman
untuk menciptakan relevansi dalam melakukan ekspansi bisnis di bidang digital. Namun,
BCA dinilai masih memiliki kekurangan dalam hal customer-based di segmen ritel dan
UMKM karena selama ini BCA tidak memiliki fokus dalam memberikan pelayanan
terhadap kedua segmen tersebut, sehingga hal tersebut menimbulkan kekurangan dari segi
similarities dan superiority kombinasi sumber daya yang dimiliki BCA. Oleh karena itu,
BCA perlu untuk melakukan borrow or buy: mencari perusahaan lain yang memiliki
customer-based yang melayani sektor ritel dan UMKM, yang nantinya dapat menjadi basis
dari bank digital.

2. Tradability: low. Pengetahuan dan customer-based di segmen ritel dan UMKM yang
dimiliki oleh Bank Royal Indonesia bukan hal yang mudah dipindahtangankan atau
diperdagangkan sehingga dalam hal ini BCA perlu untuk mempertimbangkan dalam
melakukan aliansi strategis dengan bank lain (dalam hal ini adalah Bank Royal Indonesia)
melalui equity alliance, joint venture, atau akuisisi.

3. Closeness: high. Kebutuhan akan pengetahuan dan customer-based dari segmen ritel dan
UMKM bukanlah hal yang mudah diperoleh seutuhnya hanya dengan mengadakan aliansi,
karena biasanya aliansi memiliki keterbatasan-keterbatasan dalam perjanjian. Untuk
memperoleh sumber daya tersebut, maka sumber daya memang perlu dimiliki oleh BCA
secara dekat untuk benar-benar dapat memberikan pelayanan kepada segmen ritel dan
UMKM secara maksimal.

4. Integration: high. BCA dan Bank Royal Indonesia bergerak dalam bidang yang sama yaitu
sektor perbankan dan akuisisi tersebut dapat membuat kedua perusahaan saling melengkapi
satu sama lain karena memiliki segmen pasar yang berbeda. BCA juga telah menjalani
beberapa kali akuisisi sehingga cenderung memiliki pengalaman yang cukup dalam
permasalahan akuisisi. Selain itu dari segi ukuran, BCA memiliki dominansi dari segi
ukuran dimana BCA tergolong dalam BUKU 4 sementara Bank Royal tergolong dalam
BUKU 1 sehingga idealnya proses bisnis dari Bank Royal Indonesia sejenis dengan BCA.
Hal-hal tersebut tentu akan memudahkan BCA melakukan integrasi terhadap Bank Royal
Indonesia.

Berdasarkan analisis tersebut, menurut penulis keputusan akuisisi Bank Royal Indonesia
merupakan keputusan yang tepat jika dipertimbangkan dari sisi relevancy, tradability, closeness,
maupun integration.

KESIMPULAN
Berdasarkan studi kasus pada BCA, maka dapat disimpulkan beberapa hal berikut:
110
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

1. Dalam menghadapi kondisi VUCA pada era disrupsi digital, BCA telah melakukan
berbagai strategi untuk memitigasi kondisi tersebut dengan menjalankan strategi dalam
memperkuat agility, informasi, dan eksperimen. Namun dalam upaya memitigasi dampak
complexity, BCA dinilai belum menjalankan strategi restrukturisasi yang disebabkan cukup
banyaknya ketentuan yang mengikat pada industri perbankan.

2. Penerapan organic growth dengan memaksimalkan kapabilitas internal pada BCA dengan
melakukan transformasi perusahaan dinilai berhasil membuat perusahaan tetap tumbuh dan
berkembang di berbagai kondisi termasuk pandemi. Hal ini dilakukan melalui peningkatan
brand awareness (melalui sponsorship kegiatan olahraga, hingga e-sports), meluncurkan
produk-produk baru maupun pengembangan produk yang sudah ada, menggunakan
strategic partnership untuk meningkatkan penjualan, serta meningkatkan kepuasan
konsumen dengan meningkatkan layanan dan interaksi dengan nasabah melalui peluncuran
chatbot untuk membantu nasabah mendapatkan informasi seputar keuangan dan info BCA.
Hasilnya terdapat pertumbuhan dari jumlah nasabah yang meningkat 15% (yoy) dari 19,5
juta nasabah (2019) menjadi 22,5 juta nasabah (2020).

3. Penerapan strategi anorganik BCA telah dilakukan dengan mengakuisisi Bank Royal
Indonesia dalam rangka mencari bank baru yang memiliki customer based yang kuat di
segmen ritel maupun UMKM untuk dijadikan bank digital. Berdasarkan kerangka teori
build-borrow-or-buy dari Rothaermel (2017), dapat dikatakan bahwa langkah akuisisi
tersebut sudah tepat untuk dilakukan BCA mengingat dari segi relevancy, tradability,
closeness, maupun integration, BCA membutuhkan customer based yang kuat untuk
membangun sebuah bank digital dan dinilai mampu untuk mengintegrasikan akuisisi
tersebut.

Berdasarkan ketiga hal tersebut, hal yang dapat disimpulkan lebih lanjut bahwa dalam
mengatasi disrupsi digital, dibutuhkan mindset dan action yang tepat. Mindset dibutuhkan sebagai
kerangka berpikir dan inovasi dari sebuah organisasi. Action yang dilakukan BCA agar dapat terus
bertumbuh dari tantangan disrupsi digital dilakukan dengan cara menjalankan strategi organik dan
anorganik.

Hal tersebut secara umum dapat diterapkan ke dalam berbagai jenis perusahaan baik dalam
sektor perbankan maupun sektor lainnya. Setiap perusahaan kini tidak terlepas dari tantangan
disrupsi digital. Oleh karena itu, mindset dan action yang tepat untuk diterapkan dalam perusahaan
masing-masing agar dapat melewati tantangan tersebut.

Dalam kasus BCA, perusahaan menerapkan mindset yang tertuang dalam action yang
dalam bentuk strategi pertumbuhan organik dan anorganik. Hal ini dapat dijadikan pembelajaran
bagi perusahaan-perusahaan lain dalam menghadapi tantangan disrupsi digital dalam kondisi
VUCA. Namun, dalam implementasi eksekusi strateginya perlu menyesuaikan dengan kondisi
nature of business, kemampuan sumber daya (contoh: pendanaan) perusahaan, dan faktor eksternal
lainnya (seperti regulasi, kebijakan perpajakan, dan peraturan persaingan usaha).

SARAN

111
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Berdasarkan studi kasus pada BCA, ada beberapa hal yang dapat dipelajari yaitu:
1. Disrupsi digital merupakan sebuah hal yang tidak dapat dihindari seluruh perusahaan di
dunia, sehingga setiap perusahaan harus mampu beradaptasi dengan cepat di tengah situasi
seperti ini.
2. Untuk beradaptasi, setiap perusahaan dapat senantiasa membangun penyesuaian mindset di
tengah situasi disrupsi digital dalam kondisi VUCA, mengingat kerangka tersebut
merupakan kerangka yang berlaku umum dan dapat diterapkan di seluruh perusahaan. BCA
terbukti berhasil bertahan dan tetap bertumbuh di era disrupsi digital dengan mengadopsi
kerangka tersebut melalui agility, informasi, dan eksperimen walaupun belum menerapkan
restrukturisasi karena batasan regulasi.
3. Setelah menciptakan mindset yang tepat, maka dibutuhkan action berupa eksekusi strategi
yang tepat sesuai dengan karakteristik perusahaan baik dari sisi organik maupun anorganik
untuk menjawab tantangan disrupsi digital. BCA telah menunjukan keberhasilan di era
disrupsi digital yang didukung dengan eksekusi strategi organik maupun anorganik.

112
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

DAFTAR PUSTAKA

Axelos, (2019). ITIL Foundation 4th Edition. Published by: The Stationery Office (TSO).
BCA. (2016). Laporan Tahunan PT Bank Central Asia Tbk. Tahun 2016
BCA. (2017). Laporan Tahunan PT Bank Central Asia Tbk. Tahun 2017
BCA. (2017). VIRA. https://www.bca.co.id/individu/inovasi/vira#section2
BCA. (2018). Laporan Tahunan PT Bank Central Asia Tbk. Tahun 2018
BCA. (2019). Laporan Tahunan PT Bank Central Asia Tbk. Tahun 2019
BCA. (2019). Hasil Kinerja Triwulan I 2019 - PT Bank Central Asia Tbk - - Mengelola
Pertumbuhan. https://www.bca.co.id/tentang-bca/korporasi/siaran-
pers/2019/04/26/02/26/mengelola-pertumbuhan
BCA. (2020). BCA Supports eSports Tournament. https://www.bca.co.id/en/Tentang-
BCA/Korporasi/Berita/2018/10/12/11/18/bca-dukung-perhelatan-tournament-esports
BCA. (2020). PT Bank Central Asia Tbk Hasil Kinerja Semester I 2020 - Menavigasi Perseroan
Melalui Masa Pandemi. https://www.bca.co.id/id/Tentang-BCA/Korporasi/Kafe-
BCA/Berita-Pers/2020/07/27/11/49/menavigasi-perseroan-melalui-masa-pandemi
BCA. (2020). Group BCA. https://www.bca.co.id/tentang-bca/korporasi/perusahaan-anak
Bank Indonesia, (2020). Tinjauan Kebijakan Moneter Desember 2020. Jakarta.
Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What a Difference a Word Makes: Understanding Threats
to Performance in a VUCA World. Business Horizons, 57(3), 311-317.
Bisnis.com, (2020). 3 Bank Siap-Siap Naik Kelas BUKU IV.
https://finansial.bisnis.com/read/20200313/90/1212932/3-bank-siap-siap-naik-kelas-buku-
iv
Bisnis.com, (2020). Ini 11 Kebijakan Stimulus OJK Pada Periode Pandemi Covid-19.
https://market.bisnis.com/read/20200716/192/1266894/ini-11-kebijakan-stimulus-ojk-pada-
periode-pandemi-covid-19

113
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Budi, N. (2019). Industri Esports di Indonesia Tunjukkan Perkembangan Mencengangkan.

https://www.liputan6.com/bola/read/4062299/industri-esports-di-indonesia-tunjukkan-
perkembangan-mencengangkan
Chen, J. (2020). Inorganic Growth. https://www.investopedia.com/terms/i/inorganicgrowth.asp
Chen, J. (2020). Organic Growth. https://www.investopedia.com/terms/o/organicgrowth.asp
Durmaz, Y. & İlhan, A. (2015). Growth Strategies in Busınesses and a Theoretical Approach.
International Journal of Business and Management, 10(4), 210-214.
Halim, Kautsar. (2014). BCA Jadi Sponsor Indonesia Open 2014.
https://www.medcom.id/olahraga/bulutangkis/nN9865EK-bca-jadi-sponsor-indonesia-
open-2014
Kontan.co.id, (2020). OJK Perpanjang Restrukturisasi Kredit sampai Maret 2022, Begini
Pandangan Bankir. https://keuangan.kontan.co.id/news/ojk-perpanjang-restrukturisasi-
kredit-sampai-maret-2022-begini-pandangan-bankir
Kotler, Philip; Kartajaya, Hermawan; Den Huan, Hooi, (2017). Marketing Competitiveness: Asia
To The World (In The Age of Digital Consumers). World Scientific Publishing Co. Pte.
L.td. Singapore.
McKinsey, (2020). From No Mobility To Future Mobility: Where COVID-19 Has Accelerated
Change.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-
trademarks-of-agile-organizations
Movanita, Ambaranie Nadia Kemala. (2019). BCA Beberkan Cerita di Balik Akuisisi Bank Royal.
https://money.kompas.com/read/2019/04/26/060000226/bca-beberkan-cerita-di-balik-
akuisisi-bank-royal?page=all
Nurcahya, Ipak Ayu H. (2019). Transaksi Nontunai BCA Meningkat, Flazz Naik Paling Tinggi.
https://finansial.bisnis.com/read/20190613/90/933479/transaksi-nontunai-bca-meningkat-
flazz-naik-paling-tinggi
Otoritas Jasa Keuangan. (2016). POJK No. 5/POJK.03/2020 Tentang Rencana Bisnis Bank.
Otoritas Jasa Keuangan. (2020). Laporan Publikasi Bank Umum Konvensional.
Otoritas Jasa Keuangan. (2020). POJK No.11/POJK.03/2020 Tentang Stimulus Perekonomian
Nasional Sebagai Kebijakan Countercyclical Dampak Penyebaran Coronavirus Disease
2019.
Ping, Foo Boon. (2020). The Asian Banker. BCA’s Setiaatmadja: “Accelerating Digital Strategy
Vital to Growing Customer Base and Business Stability”. https://www.bca.co.id/tentang-
bca/korporasi/berita/2020/09/22/03/17/bangun-kekuatan-ekonomi-kembali-dengan-
pembaruan-bisnis
Prasidya, Yunindita. (2020). BCA Sees Jump in Digital Banking Services Amid Pandemic.
https://www.thejakartapost.com/news/2020/05/28/bca-sees-jump-in-digital-banking-
services-amid-pandemic.html.

114
Journal of Accounting and Business Studies Vol. 6, No. 2, September 2021
p-ISSN # 2540-8275
e-ISSN # 2808-4705 Hal. 100-115

Rothaermel, F. (2017). Strategic Management (3rd edition). New York; McGraw-Hill Education.

Saleh, Tahir. (2019). Rabobank Resmi Tutup Juni 2020, Ini Penjelasan Direksi!.
https://www.cnbcindonesia.com/market/20190506121835-17-70688/rabobank-resmi-tutup-
juni-2020-ini-penjelasan-direksi
Septiadi, Anggar. (2020). Bank Digital BCA Baru Meluncur Tahun Depan.
https://keuangan.kontan.co.id/news/bank-digital-bca-baru-meluncur-tahun-depan
Sidik, Syahrizal. (2020). BCA Resmi Ganti Nama Bank Royal Jadi Bank Digital BCA.
https://www.cnbcindonesia.com/market/20200527152422-17-161266/bca-resmi-ganti-
nama-bank-royal-jadi-bank-digital-bca
Smartsheet. (2021). What Is the People, Process, Technology Framework?.
https://www.smartsheet.com/content/people-process-
technology#:~:text=As%20a%20term%2C%20people%2C%20process,streamline%20and
%20improve%20these%20processes.
Spacey, John. (2017). 5 Examples of Organic Growth. https://simplicable.com/new/organic-growh
US Findings. (2020). PwC - US CFO Pulse Survey. https://www.pwc.com/us/en/library/covid-
19/pwc-covid-19-cfo-pulse-survey.html
Vance, Jerry. (2020). Organic vs Inorganic Growth – And Becoming the Acquisition Target.
https://www.preferredcfo.com/organic-vs-inorganic-growth/
Wicaksono, Adhi. (2020). BCA Luncurkan Bank Digital Tahun Depan.
https://www.cnnindonesia.com/ekonomi/20201026180433-78-562941/bca-luncurkan-
bank-digital-tahun-depan
Widhiyanto, Fajar. (2018). Jahja: BCA Tak Akan Ambil Semua Segmen Bisnis.
https://www.beritasatu.com/ekonomi/477952/jahja-bca-tak-akan-ambil-semua-segmen-
bisnis

115