แผนบริหารการสอนประจาบทที่ 5

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

หัวข้อเนื้อหาประจาบท
ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
คุณลักษณะของผู้บริหาร
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
การสรรหา
การคัดเลือก
ปฐมนิเทศและบรรจุพนักงาน
การพัฒนาบุคคลและฝึกอบรม
การบริหารค่าตอบแทน
การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
การธารงรักษา
การโยกย้ายบุคลากรและการทดแทน

จุดประสงค์การเรียนรู้
พฤติกรรมการเรียนรู้ที่ต้องการให้เกิดขึ้นกับผู้เรียน ได้แก่
1. อธิบายความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้
2. เพื่อให้มีความรู้เกี่ยวกับความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ขอบเขตของการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ คุณลักษณะของผู้บริหาร กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก ปฐมนิเทศและบรรจุพนักงาน การพัฒนาบุคคล
และฝึกอบรม การบริหารค่าตอบแทน การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน การธารงรักษา
และการโยกย้ายบุคลากรและการทดแทน
106

วิธีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอนประจาบท
1. การทดสอบก่อนและหลังเรียน
2. อธิบายเนื้อหาตามหัวข้อเรื่องโดยใช้พาวเวอร์พอยท์
3. ตั้งประเด็นคาถาม วิเคราะห์ สรุปสาระสาคัญ
4. ให้ผู้เรียนทาแบบฝึกหัดท้ายบท

สื่อการเรียนการสอน
1. เอกสารประกอบการสอนบทที่ 5
2. แบบทดสอบก่อนและหลังเรียน
3. พาวเวอร์พอยท์
4. แบบฝึกหัดหรือคาถามท้ายบท

การวัดและประเมินผล
1. ด้านพุทธิพิสัย วัดจากแบบทดสอบก่อนเรียนและหลังเรียน และการตรวจแบบฝึกหัด
หรือคาถามท้ายบท
2. ด้านทักษะพิสัย วัดจากการสังเกต การอภิปราย การนาเสนอผลงาน การซักถาม
3. ด้านจิตพิสัย วัดจากการสังเกต ความตั้งใจเรียน ความร่วมมือ และความรับผิดชอบใน
การปฏิบัติงาน
 107

บทที่ 5
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
(Human Resource Management)

การบริหารงานในองค์การให้ประสบความสาเร็จได้นั้น จาเป็นต้องอาศัยทรัพยากรมนุษย์เป็น
ผู้ขับเคลื่อนงานต่างๆ ให้ดาเนินไปตามแผนงานเพื่อให้ บรรลุเป้าหมายที่กาหนด ผู้บริหารโดยทั่วไปจึง
เห็นว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่สุดขององค์การในบรรดาปัจจัยทางการผลิตขั้นพื้นฐาน
อันได้แก่ คน (man) เงิน (money) วัสดุอุปกรณ์ (material) และเครื่องจักร (machine) ทั้งนี้เพราะ
ภายหลังจากที่ได้มีการจัดองค์การแล้ว โครงสร้างในส่วนต่างๆ ก็จะต้องถูกบรรจุด้วยตัวบุคคลเพื่อเข้ามา
ปฏิบัติหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่งในองค์การ เพื่อให้การดาเนินงานขององค์การดาเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ
และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ผู้บริหารจึงจาเป็นต้องสรรหาบุคคลที่เข้ามาปฏิบัติงานให้ได้คนดีและเหมาะสม
ที่สุด และรักษาให้บุคคลเหล่านั้นอยู่กับองค์การในระยะยาว ตลอดจนส่งเสริมให้บุคคลเหล่านั้นมุ่งมั่น
ทางานอย่างทุ่มเทให้กับองค์การ

ความหมายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
นักวิชาการได้ให้ความหมายของ “การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ” (human resource
management) ไว้หลายทัศนะ ดังนี้
นงนุช วงษ์สุวรรณ (2553, หน้า 6) กล่าวว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการ
ทางการบริหารที่จะสรรหาบุคคลมาปฏิบัติงานให้บุคลากรได้ปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถด้วย
ความเต็มใจ
วิชัย โถสุวรรณจินดา (2549, หน้า 2) กล่าวว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการ
ที่ผู้บริหารใช้ศิลปะและกลยุทธ์ดาเนินการสรรหา คัดเลือกและบรรจุบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้
ปฏิบัติงานในองค์การ พร้อมทั้งสนใจการพัฒนา การบารุงรักษาให้สมาชิกที่ปฏิบัติงานในองค์การสามารถ
เพิ่มพูนความรู้ความสามารถ เพื่อการทุ่มเทการทางานให้กับองค์การและสามารถดารงชีวิตในสังคมได้
อย่างมีความสุข
เสนาะ ติเยาว์ (2543, หน้า 11) กล่าวว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือการจัดระเบียบและ
ดูแลบุคคลให้ทางาน เพื่อให้บุคคลใช้ประโยชน์และความรู้ความสามารถของแต่ละบุคคลให้มากที่สุด
อันเป็นผลทาให้องค์ การอยู่ในฐานะได้เปรียบทางด้านการแข่งขันและได้รับผลงานมากที่สุดรวมถึง
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งแต่ระดับสูงสุดและต่าสุดรวมตลอดการ
ดาเนินการต่างๆ อันเกี่ยวข้องกับทุกคนในองค์การ
108

แชมโพ (Champoux, 2006, p. 276) กล่าวว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการทาให้เกิด

คุณค่าของรายบุคคลในระบบการจัดการจนสามารถทาให้องค์การบรรลุผลสาเร็จได้
วิลเลียม (Williams, 2005, p. 464) กล่าวว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการ
เสาะหาพัฒนาและเก็บรักษาคนที่มีคุณสมบัติที่ดีให้ทางานต่อไปซึ่งเป็นภาระสาคัญที่สุดในการจัดการ
จากความหมายของการจัด การทรัพ ยากรมนุษ ย์ ดัง ที่ไ ด้ก ล่า วมาสรุป ได้ว ่า การจัด การ
ทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงการดาเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์การ ตั้งแต่การสรรหาและ
คัดเลือกบุคคลเข้ามาทางานในองค์การ การมอบหมายงาน การพัฒนาบุคคล การจูงใจบุคคลให้สามารถ
ร่วมงานกับบุคคลอื่น และร่วมงานกับองค์การได้นานที่สุด เพื่อให้บุคคลในองค์การปฏิบัติงานบรรลุ
ตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพด้วยความพึงพอใจและมีความสุขในการปฏิบัติงาน

ความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ผู้บริหารที่ไม่สามารถทาให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การเป็นไปด้วยความเรียบร้อย
หรื อทาไม่ครบถ้ว นในสิ่ ง ที่ควรจะทา มักประสบปัญหาต่างๆ มากมายในการบริห ารจัดการ เช่ น
บุคลากรที่มีอยู่ไม่เพียงพอต่อการปฏิบัติงาน ไม่สามารถชักจูงให้ผู้มีความรู้ความสามารถสนใจเข้ามา
ร่วมงานในองค์การ บุคลากรใหม่ที่ผ่านการคัดเลือกเข้าร่วมงานขาดความรู้ความสามารถหรือขาด
ประสบการณ์อันพึงมีสาหรับงานนั้นๆ ไม่สามารถพัฒนาบุคลากรให้เรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่อง องค์การ
ประสบปัญหาการจ่ายค่าตอบแทนสูงเกินความจาเป็น พนักงานขาดขวัญกาลังใจอันเนื่องมาจากการ
ประเมินผลที่ไม่มีประสิทธิภาพ บุคลากรที่มีคุณภาพไม่ได้รับการประเมินให้ได้รับค่าตอบแทนและ
ความก้าวหน้าตามที่ควรจะเป็น องค์การและพนักงานมีปัญหาขัดแย้งและขาดความเข้าใจซึ่งกันและ
กัน ตลอดจนมีอัตราการลาออกสูง และส่งผลให้การทางานไม่ต่อเนื่องตามแผนงาน เป็นต้น ในทาง
ตรงข้ามหากองค์การใดให้ความสาคัญและมีการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสม ก็จะส่งผลให้
เกิดประโยชน์ กับ องค์การในหลายด้าน จากที่กล่ าวมาจะเห็ นได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์มี
ความสาคัญต่อองค์การ เพราะทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้ทุกกิจกรรมในองค์การสามารถดาเนินไปได้
อย่างต่อเนื่อง ซึง่ เมื่อกล่าวถึงความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อาจสรุปเป็นประเด็นได้ดังนี้
(สาคร สุขศรีวงศ์, 2555, หน้า 266; นงนุช วงษ์สุวรรณ, 2553, หน้า 8)
1. ช่วยให้พนักงานในองค์การได้พัฒนาตนเอง นาศักยภาพที่มีออกมาใช้ในการปฏิบัติงานได้
อย่างเต็มที่ มีความสุขจากการทางาน มีความก้าวหน้าในการทางาน พัฒนางานอย่างต่อเนื่อง เนื่องจาก
มีความสาเร็จจากการทางาน มีความพึงพอใจในการทางาน มีความสัมพันธ์ที่ดีกับองค์การ ทาให้พนักงาน
รักงาน รักองค์การ ทาให้งานขององค์การในภาพรวมเกิดความมั่นคง และบรรลุเป้าหมาย
2. ช่วยพัฒนาองค์การ องค์การประกอบด้วยบุคลากร เมื่อระบบการบริหารองค์การเป็นไป
ได้ด้วยดี บุคลากรก้าวหน้า ประสบความสาเร็จ องค์การย่อมเจริญก้าวหน้ามีความมั่นคง สามารถขยาย
 109

งานให้กว้างขวางออกไป สามารถวางแผนการจัดหาทรัพยากรมนุษย์ได้เพียงพอและสอดคล้องกับแผนงาน
ขององค์การ สามารถชักจูงให้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถสนใจสมัครเข้าทางานในองค์การ สามารถ
คัดเลือกบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ สามารถฝึกฝนและพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ ความ
สามารถเพิ่มมากยิ่งขึ้น เกิดประสิทธิภาพในการจ่ายค่าตอบแทน มีระบบการประเมินที่มีคุณภาพ ซึ่ง
จะสนับสนุนให้บุคลากรเร่งพัฒนาผลงานของตนเอง และลดอัตราการลาออกให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม
3. ช่วยพัฒนาระบบสังคมและประเทศชาติ ในสังคมประกอบด้วยองค์การต่างๆ ทั้งภาครัฐบาล
และภาคเอกชน เมื่อองค์การมั่นคงก้าวหน้าก็ส่งผลต่อสังคมให้ก้าวหน้าตามไปด้วย เพราะบุคคลใน
สังคมมีอาชีพ มีรายได้ จะช่วยพัฒนาระบบสังคมพื้นฐาน คือครอบครัวให้มั่นคง และขยายไปสู่ ระบบ
สังคมชุมชนที่กว้างออกไป จะเน้นความเจริญก้าวหน้าของประเทศชาติ ซึ่งหมายถึงว่า ความเจริญมั่น
คั่งของประเทศชาติ เกิดจากบุคคลในชาติที่มีคุณภาพ ที่จะต้องอาศัยระบบการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
จากความสามารถส่วนบุคคล ในระบบครอบครัว ระบบการทางานในองค์การที่เกี่ยวพันกับระบบการ
บริหารที่ดีของผู้รับผิดชอบระดับต่างๆ

ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การดาเนินกิจกรรมด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีขอบเขตการปฏิบัติงานที่สาคัญใน 4
ขอบเขตงานด้วยกัน ดังนี้ (อนิวัช แก้วจานงค์, 2556, หน้า 119-121)
1. การดาเนินการเพื่อให้ไ ด้มาซึ่งบุค คลที่มีคุณ สมบัติเหมาะสม (procurement) เป็น
ขอบเขตงานแรกในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การที่จะได้มาซึ่งบุคคลที่มีคุณสมบัติตามที่องค์การ
ต้องการจาเป็นต้องใช้ กระบวนการทางทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญและเป็นไปอย่างมีระบบตามลาดับ
ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก ปฐมนิเทศและบรรจุพนักงาน
2. การธารงรักษาบุคคลในองค์การ (maintenance) เป็นการปฏิบัติการเพื่อให้บุคคลที่ได้รับ
การบรรจุเข้าทางานในแต่ละตาแหน่งงานมีความพึงพอใจและเต็มใจที่จะปฏิบัติงานในหน้าที่และความ
รับผิดชอบให้นานที่สุด ในขั้นตอนนี้องค์การจะดาเนินการหลายๆ อย่างเพื่อสร้างความพึงพอใจแก่ทุกคน
ในองค์การ โดยเฉพาะการสร้างทัศนคติที่ดีและการให้ความรัก การสร้างความผูกพันและการปฏิบัติ
ต่อพวกเขาด้วยความยุติธรรม โดยเฉพาะการจัดสรรผลตอบแทนในรูปตัวเงิน (money) ได้แก่ ค่าจ้าง
โบนัส และเงินเดือน เป็นต้น และผลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน ได้แก่ สวัสดิการ (fringe benefits) ใน
รูปแบบต่างๆ รวมไปถึงการสร้างแรงจูงใจ (motivation) เพื่อให้ทุกคนสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมี
ความสุขและพึงพอใจต่อผลลัพธ์ที่ได้จากการทางาน
3. การประเมินการปฏิบัติงานพนักงาน (employees performance appraisal) เป็นกิจกรรม
หลักจัดทาขึ้นเพื่อพิจารณา วินิจฉัย และตีค่าของการปฏิบัติงานหรือผลงานของพนักงานเป็นค่าระดับ
คะแนนต่างกัน หลักการทางานของผู้ประเมินต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรม ความไม่ลาเอียง
110

ไม่มีกลุ่ม พวกพ้อง และผลประโยชน์ใด ผู้ทาหน้าที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะเป็น

ผู้บังคับบัญชาระดับหัวหน้างาน เนื่องจากมีความใกล้ชิดกับพนักงานและเข้าใจกระบวนการทางาน
มากที่สุด โดยอาจทาการประเมินในวิธีการที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะงานและการประกอบธุรกิจ
ขององค์การด้วย
4. การพ้นจากงาน (withdrawal) เป็นการจัดการเพื่อให้บุคคลในองค์การพ้นจากตาแหน่ง
หน้าที่และความรับผิดชอบ การให้บุคคลในองค์การต้องพ้นจากงานนั้นอาจมีความหมายเป็นไปได้ทั้ง
ในเชิงบวกและเชิงลบ ดังนี้
1) เชิงบวก (positive) เป็นการให้พ้นจากงานเดิมเพื่อเข้ารับงานในหน่วยงานอื่นภายใน
องค์การ โดยงานใหม่มีตาแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบที่สูงกว่างานเดิม รวมถึงได้รับการเพิ่ม
เงินเดือน ค่าจ้าง และสวัสดิการเพิ่มด้วยก็ได้
2) เชิงลบ (negative) เป็นการจัดการเพื่อให้บุคคลพ้นจากตาแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบ
เนื่องจากกระทาความผิดอย่างร้ายแรงส่งผลกระทบต่อองค์การในเรื่องชื่อเสียงผลประโยชน์และการ
ดาเนินงาน เช่น การทุจริตในหน้าที่ การยักยอกทรัพย์และการให้ร้ายต่อองค์การ เป็นต้น ในกรณีนี้
พนักงานจะถูกสั่งให้ออกจากงาน โดยอาจถูกไล่ออกจากงานหรือให้ออกจากงานก็ได้ ขึ้นอยู่กับความ
ร้ายแรงของการกระทาผิด หากเป็นกรณีไม่ร้ายแรงมากนักอาจถูกสั่งให้พักงานหรือโยกย้ายตาแหน่ง
หน้าที่ไปยังหน่วยงานอื่นในระดับตาแหน่งเท่าเดิมหรือต่ากว่า ในกรณีร้ายแรงองค์การอาจสั่งการเพื่อ
ให้พนักงานผู้นั้นพ้นจากตาแหน่งหน้าที่และความรับผิดชอบ และถือเป็นการสิ้นสุดการจ้างงาน สาหรับ
การพ้นจากงานในลักษณะอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับ 2 ลักษณะดังกล่าวอาจเกิดขึ้นเช่นกัน ได้แก่ การลาออก
การตาย การปลดเกษียณ และการถูกเลิกจ้าง เป็นต้น

คุณลักษณะของผู้บริหาร
คุณลักษณะของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ แบ่งได้เป็น 3 ระดับ ดังนี้ (ณรงค์วิทย์
แสนทอง, 2544, หน้า 35-39)
ระดับที่ 1 พื้นฐานของวิชาชีพการจัดการทรัพยากรมนุษย์
1. การมีวินัยในตนเอง (self discipline) จะต้องสามารถทาตัวเป็นตัวอย่างให้กับคนในองค์การ
ได้ เนื่องจากต้องเป็นผู้สร้างและควบคุมกฎระเบียบข้อบังคับต่างๆ ขององค์การ
2. ทักษะการวิเคราะห์ (analytical skill) มีความสามารถในการคิด คานวณ การใช้ตัวเลข
มาวิเคราะห์แนวโน้ม ความสัมพันธ์ โดยอยู่บนพื้นฐานของหลักความมีเหตุมีผล รวมทั้งความเข้าใจฐาน
การเงินขององค์การเพื่อนามาเป็นข้อมูลการวิเคราะห์งานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้อง
กัน
 111

3. วิญญาณผู้ประกอบการ (entrepreneurial concept) บริหารงานแบบผู้ประกอบการที่

เป็นความโปร่งใส กาไร และสังคม ไม่เอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่ง จนลืมคานึงถึงวัตถุประสงค์หลักของ
ธุรกิจ สร้างความสมดุลแก่องค์การ ทั้งการพัฒนาคนและการสร้างผลกาไร เพื่อให้ดารงอยู่และก้าวหน้า
ต่อไป
4. แนวคิดทางการตลาด (marketing concept) ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าลูกค้าคือใครต้องการ
อะไร เมื่อไร อย่างไร มากน้อยเพียงใด และต้องประชาสัมพันธ์หน่วยงานว่ารับผิดชอบอะไรบ้าง มี
บริการอะไรบ้าง รวมทั้งได้ดาเนินการอะไรไปบ้างแล้วในช่วงเวลาการทาการตลาด ช่วยให้พนักงาน
เข้าใจความรับผิดชอบของหน่วยงาน ลดความเข้าใจผิด ลดข้อร้องเรียนต่างๆ ได้ และเป็นช่องทาง
ดาเนินงานด้านแรงงานสัมพันธ์ได้อีกด้วย
ระดับที่ 2 ก้าวสู่การเป็นผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์
1. ความคิดสร้างสรรค์ (creative thinking) ความคิดสร้างสรรค์เป็นคุณสมบัติของการก้าวสู่
การเป็นผู้บริหาร ซึ่งนาไปสู่การพัฒนาวิธีการทางาน การแก้ปัญหาที่ดีกว่าเดิม การคิดสร้างสรรค์ใน
เบื้องต้น บอกไม่ได้ว่าเป็นไปได้หรือไม่ได้ ควรศึกษาก่อนว่าเป็นไปได้แค่ไหน ไม่เช่นนั้นจะอยู่ภายใน
กรอบความคิดเดิม
2. การคิดในเชิงรุก (proactive thinking) การคิดในเชิงรุก คือการมีวิสัยทัศน์ มองสิ่งที่จะ
เกิดขึ้นในอนาคตแล้วกลับมาวางแผนในปัจจุบัน โดยการเสนอนโยบาย แผนงาน และโครงการที่มีการ
เตรียมข้อมูล รายละเอียด กิจกรรม ระยะเวลา ค่าใช้จ่ายให้พร้อมเสนอผู้บริหารพิจารณาอนุมัติ ซึ่งใน
อดีตฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์มักเป็นผู้บริหารเชิงรับ โดยการทางานจะรอนโยบายและแนวทาง
ปฏิบัติงานจากผู้บริหารระดับสูงก่อน การทางานจึงอยู่ภายใต้เงื่อนไขที่กาหนด
ระดับที่ 3 ก้าวสู่ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
การก้าวสู่การเป็นผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ระดับสูงนั้น ต้องการความสามารถในการรับรู้และ
ควบคุมอารมณ์ได้อย่างดีเป็นคุณสมบัติพิเศษ ความสามารถเข้าใจจัดการอารมณ์ของตัวเองได้ ทาให้
เข้าใจ และจัดการกับอารมณ์ผู้อื่นได้ด้วย

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์
การที่จะทาให้องค์การมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพและปริมาณที่เพียงพอนั้นจาเป็นต้องมี
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ที่ประกอบไปด้วยขั้นตอนต่างๆ ที่สาคัญหลายประการเริ่มตั้งแต่
(เนตร์พัณณา ยาวิราช, 2556, หน้า 143-160; อนิวัช แก้วจานง, 2556, หน้า 121-147; สาคร สุขศรี
วงศ์, 2555, หน้า 267-282; วิรัช สงวนวงศ์วาน, 2550, หน้า 144-157; สมพร พวงเพ็ชร, 2542,
หน้า 187-224; Kinichi, & Williams, 2009, pp. 138-148)
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
112

2. การสรรหา
3. การคัดเลือก
4. ปฐมนิเทศและบรรจุพนักงาน
5. การพัฒนาบุคคลและฝึกอบรม
6. การบริหารค่าตอบแทน
7. การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
8. การธารงรักษา
9. การโยกย้ายบุคลากรและการทดแทน
ซึ่งจะกล่าวรายละเอียดของแต่ละเรื่องดังนี้

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (human resource planning) คือกระบวนการที่จะทาให้
ผู้บริหารแน่ใจว่าจะได้พนักงาน ในจานวนที่เหมาะสมในเวลาและสถานที่ที่เหมาะสม มีความสามารถ
ในการทางานที่จะได้รับมอบหมาย (วิรัช สงวนวงศ์วาน, 2550, หน้า 145) โดยการพิจารณากาหนด
ความต้องการกาลังคนขององค์การ (human resource demand) ทั้งในด้านปริมาณและคุณลักษณะ
ของกาลังคน (human resource characteristics) ตามแผนการดาเนินธุรกิจที่กาหนดไว้ เพื่อนาไป
เปรียบเทียบกับกาลังคน (human resource supply) ที่มีอยู่ขององค์การ หากกาลังคนที่มีอยู่มากกว่า
ความต้องการ องค์การอาจต้องพิจารณาปรับลดด้วยวิธีต่า งๆ เช่น ด้วยวิธีค่อยเป็นค่อยไป คือ งดรับ
พนักงานใหม่ เมื่อมีการลาออกหรือเกษียณอายุของพนักงานเก่า หรือปรับลดแบบฉับพลัน คือ การ
ปลดคน การเลิกจ้าง หรือการจัดโครงการเกษียณก่อนกาหนด เป็นต้น ในกรณีที่ความต้องการกาลังคน
มีมากกว่ากาลังคนที่มีอยู่ องค์การสามารถเลือกบุคคลที่เหมาะสมจากที่มีอยู่ในองค์การด้วยการโยกย้าย
หรือเลื่อนตาแหน่ง แต่ในกรณีที่องค์การประสงค์จะรับบุคคลจากภายนอกก็สามารถดาเนินการได้หลาย
วิธี เช่น การจ้างพนักงานบางเวลา พนักงานชั่วคราว พนักงานเต็มเวลา หรือการจ้างจากหน่วยงาน
ภายนอก เป็นต้น การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ (สาคร สุขศรีวงศ์, 2555,
หน้า 268 - 271)
1. ความต้องการกาลังคนขององค์การ (human resource demand)
2. คุณลักษณะของกาลังคน (human resource characteristics)
3. กาลังคนที่มีอยู่ในองค์การ (human resource supply)

1. ความต้องการกาลังคนขององค์การ (human resource demand) การที่องค์การจะ

ทราบความต้องการกาลังคนนั้น องค์การต้องคาดการณ์หรือพยากรณ์ปริมาณความต้องการกาลังคนที่
 113

ต้องการ (human resource forecasting) โดยการพิจารณาปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อ

ปริมาณกาลังคนขององค์การ ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงองค์การ (organization change) การเปลี่ยนแปลง
ด้านบุคคล (personnel change) และการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอื่นๆ (environment)
1) การเปลี่ยนแปลงองค์การ (organization change) หมายถึงการเปลี่ยนแปลงใดๆ
ขององค์การซึ่งจะมีผลกระทบต่อกาลังคนขององค์การ เช่น การเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย กลยุทธ์ และ
แผนงานขององค์การ เช่น กรณีที่องค์การมีเป้าหมายจะขยายกิจการย่อมจาเป็นต้องกาหนดกลยุทธ์
แผนงาน ตลอดจนเพิ่มกาลังคนเพื่อให้สามารถรองรับการขยายกิจการ เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงองค์การ
ยังรวมถึงการปรับโครงสร้างองค์การ (organization restructuring) ซึ่งต้องมีการปรับกาลังคนให้
สอดคล้องกับโครงสร้างใหม่ การลดขนาดองค์การ (organization downsizing) ซึ่งต้องลดกาลังคน
ลง การเปลี่ยนวิธีการหรือเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์การ เช่น การนาเครื่องจักรอัตโนมัติมาใช้มากขึ้นย่อม
ทาให้ความต้องการกาลังคนในการผลิตน้อยลง หรือการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ที่ต้องการผู้มีความรู้
ความชานาญสูงเฉพาะด้านย่อมจาเป็นต้องพัฒนาหรือจัดหาบุคคลตามเทคโนโลยีที่นามาใช้ใหม่นั้นด้วย
2) การเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร (personnel change) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลง
กาลังคน เช่น การเลื่อนตาแหน่ง การโยกย้ายสับเปลี่ยนหน้าที่ การลาออก และการเกษียณอายุ เป็นต้น
ผู้บริหารต้องคาดคะเนเหตุการณ์ที่เป็นไปได้ล่วงหน้าเพื่อนามาประกอบการพิจารณากาหนดความ
ต้องการกาลังคนทดแทนตาแหน่งที่ว่างลง
3) การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม (environment change) การเปลี่ยนแปลงสภาพ
แวดล้อมต่างๆ ย่อมมีผลต่อการวางแผนกาลังคน เช่น การที่รัฐบาลมีนโยบายงดการเพิ่มอัตรากาลัง
ข้าราชการย่อมส่งผลให้มหาวิทยาลัยของรัฐ ไม่สามารถรับอาจารย์ใหม่เพิ่มเติมในตาแหน่งข้าราชการ
ได้ ขณะที่ประเทศไทยต้องการเพิ่มบุคลากรในบางสาขาเพิ่มสูงขึ้น เช่น อาชีพวิศวกร มหาวิทยาลัยจึง
ต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบการจัดหาบุคลากรจากการรับอาจารย์ประจาเพิ่มในตาแหน่งข้าราชการมาเป็น
การรับในตาแหน่งพนักงานมหาวิทยาลัย และอาจารย์พิเศษ ซึ่งมีผลตอบแทนตลอดจนสวัสดิการแตกต่าง
จากข้าราชการ เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่มีผลต่อการกาหนดกาลังคนขององค์การยัง
มีอีกหลายด้าน เช่น การกาหนดให้ผู้ทาบัญชีต้องสาเร็จการศึกษาด้านการบัญชีจึงทาให้องค์การต้อง
พัฒนาพนักงานเดิมให้ศึกษาต่อในด้านการบัญชีหรือรับพนักงานใหม่ที่มีวุฒิการศึกษาตามที่กาหนด
2. คุณลักษณะของกาลังคน (human resource characteristics) นอกจากจะกาหนดปริมาณ
กาลังคนที่ต้องการแล้ว ผู้บริหารยังต้องพิจารณากาหนดคุณลักษณะหรือคุณสมบัติกาลังคนที่ต้องการ
ด้วย วิธีการที่ใช้กาหนดคุณลักษณะกาลังคน คือการวิเคราะห์งาน (job analysis) ซึ่งหมายถึงการวิเคราะห์
รายละเอียดของงานในประเด็นต่างๆ ได้แก่ จุดมุ่งหมายของงานในแต่ละตาแหน่ง ขอบเขตหรือภาระหน้าที่
ของแต่ละตาแหน่งงาน เงื่อนไขในการปฏิบัติงาน รวมทั้งความสัมพันธ์และการประสานงานกับตาแหน่ง
งานอื่นๆ จากผลการวิเคราะห์งานจะนามาสู่การจัดทาเอกสาร 2 ชิ้น ซึ่งใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
114

หรือเรียกอีกชื่อหนึ่งว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ คาบรรยายลักษณะงาน (job description)

และข้อกาหนดตาแหน่งงาน (job specification)
1) คาบรรยายลักษณะงาน (job description) ประกอบด้วยรายละเอียดต่างๆ ที่ผู้ปฏิบัติ
งานจาเป็นต้องทราบเกี่ยวกับการปฏิบัติงานในตาแหน่งหน้าที่นั้นๆ ได้แก่ ชื่อตาแหน่งงาน รายละเอียด
ลักษณะงาน ขอบเขตงาน หน้าที่ความรับผิดชอบ ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน เครื่องมือ
และอุปกรณ์ที่ใช้ในงาน สภาพแวดล้อมอื่นที่เกี่ยวข้องในงาน เป็นต้น เมื่อผู้บริหารทราบรายละเอียด
ของผู้ปฏิบั ติงานย่อมจะสามารถนาข้อมูล การปฏิบัติงานไปกาหนดคุณลักษณะและคุณสมบัติตาม
ตาแหน่งงานได้
2) ข้อกาหนดตาแหน่งงาน (job specification) ประกอบด้วยรายละเอียดต่างๆ ซึ่งเป็น
คุณลักษณะหรือคุณสมบัติของบุคคลที่พึงประสงค์สาหรับการทางานในตาแหน่งหน้าที่นั้นๆ โดยปกติ
แล้วข้อกาหนดตาแหน่งงานนี้จะจัดทาเป็นลายลักษณ์อักษร และใช้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณา สรรหา
บุคคลเข้าทาหน้าที่ในตาแหน่งงานที่กาหนด โดยอาจประกาศให้ทราบทั่วไปในองค์การและในกรณีที่
องค์การโฆษณาประชาสัมพันธ์รับสมัครพนักงานใหม่ก็ใช้ข้อกาหนดตาแหน่งงานนี้เป็นเนื้อหาประชาสัมพันธ์
เพื่อสรรหาบุคลากรที่มีคุณลักษณะและคุณสมบัติสอดคล้องตามต้องการ โดยระบุความรู้ การศึกษา
ประสบการณ์ ทักษะที่จาเป็นต้องใช้ บุคลิกลักษณะ สมรรถภาพทางร่างกาย ความสามารถในด้านต่างๆ
เช่น ความสามารถในการติดต่อสื่อสาร ความสามารถทางภาษา เป็นต้น
3. กาลังคนที่มีอยู่ในองค์การ (human resource supply) เมื่อผู้บริหารพบว่าปริมาณงาน
ที่ต้องการมีมากกว่ากาลังคนที่มีอยู่หรือมีประเภทงานที่กาลังคนปัจจุบันไม่มีความรู้ความสามารถและ
ประสบการณ์ตามที่ประสงค์ ผู้บริหารจาเป็นต้องพิจารณาทางเลือกของแหล่งที่มาของกาลังคนเพิ่มเติม
ว่าควรใช้จากแหล่งใดจึงจะเหมาะสมกับงานที่สุด หากเป็นงานประเภทเดิมและมีระยะสั้นหรือเกิดขึ้น
เป็นครั้งคราว ผู้บริหารอาจพิจารณาให้พนักงานที่ มีอยู่ทางานล่วงเวลา (overtime) โดยยินดีจ่ายค่า
ล่วงเวลาซึ่งมีอัตราสูงกว่าอัตราค่าจ้างในเวลาปกติของพนักงานเพื่อเป็นผลประโยชน์ ตอบแทนพิเศษ
แก่พนักงาน ส่วนองค์การจะได้รับประโยชน์จากการที่ไม่ต้องดาเนินกระบวนการสรรหา คัดเลือก และ
การฝึกอบรมพนักงานใหม่ ซึ่งย่อมประหยัดทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง
อย่างไรก็ตามหากปริมาณงานมีมากอย่างต่อเนื่อง หรือตาแหน่งงานเดิมว่างลง หรือมีการจัด
ตาแหน่งงานใหม่ขึ้น องค์การย่อมต้องจัดหาบุคคลมาดารงตาแหน่ง โดยการสรรหา (recruitment)
บุคคลที่เหมาะสมจากแหล่งต่างๆ ทั้งจากหน่ว ยงานอื่นภายในองค์การหรือจากภายนอกขององค์การ
จากนั้นจึงคัดเลือก (selection) เพื่อให้ได้บุคคลที่มีคุณลักษณะและคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ
 115

การสรรหา
การสรรหา (recruitment) เป็นขั้นตอนในการกาหนดและดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตามที่
องค์การต้องการสาหรับ ตาแหน่งงานที่องค์การเปิดรับ ซึ่งคาว่าการมีคุณสมบัติตรงตามที่องค์การ
ต้องการนั้ น หมายถึง ทักษะ ความสามารถและมีคุณลั กษณะของบุคคลที่เหมาะสมที่สุ ดส าหรับ
องค์การ (Kinichi A. & Williams B., 2009, p. 140)
หลักการสรรหา การสรรหาที่มีประสิทธิภาพควรมีหลักการที่ควรนามาพิจารณา ดังนี้ (สมพร
พวงเพ็ชร, 2542, หน้า 198-199)
1. ควรใช้การวิเคราะห์งาน (job analysis) เป็นเครื่องมือในการสรรหา เนื่องจากผลของการ
วิเคราะห์งานจะทาให้ทราบข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะของงาน ซึ่งดูได้จากการบรรยายลักษณะงาน (job
description) และที่ ส าคั ญ ก็ คื อ ท าให้ ท ราบข้ อ มู ล เกี่ ย วกั บ คุ ณ สมบั ติ ที่ เ หมาะสมของผู้ ที่ จ ะด ารง
ตาแหน่งงานนั้น โดยดูได้จากคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน (job specification)
2. ต้องพิจารณาบุคลากรจากแหล่งที่เหมาะสม การสรรหาแรงงานจากแหล่งภายในหรือ
ภายนอกนั้น จาเป็นต้องคานึงถึงนโยบายขององค์การในด้านต่างๆ เช่น โปรแกรมการวางแผนอาชีพ
สาหรับพนักงาน การคานึงถึงความอาวุโสและประสบการณ์ของพนักงานในองค์การ นโยบายในการ
สร้างขวัญและกาลังใจของพนักงานในองค์การ
3. ควรหาวิธีการและเทคนิคที่เหมาะสมในการสรรหา องค์การควรเลือกใช้เทคนิคการสรรหา
ที่เหมาะสม หมายถึงสามารถทาให้บรรลุวัตถุประสงค์ของการสรรหาอย่างมีประสิทธิภาพ โดยคานึงถึง
ค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้นด้วย
4. ควรให้สอดคล้องกับนโยบายของรัฐที่บังคับใช้อยู่ในขณะนั้น การพิจารณานโยบายของรัฐ
พอจะยกตัวอย่างได้ดังนี้ ไม่ จ้างแรงงานเด็กที่มีอายุน้อยกว่าที่กฎหมายระบุไว้ ไม่จ้างแรงงานสตรีให้
ทางานที่อาจเกิดอันตรายได้ง่าย จ้างคนพิการให้ปฏิบัติงานบางอย่างที่อาจทาได้ เช่น งานรับโทรศัพท์
วิธีการจ้างคนพิการนี้นับเป็นการช่วยเหลือสังคมและแบ่งเบาภาระของรัฐบาล
การสรรหาสามารถจาแนกได้เ ป็น 2 ประเภท คือ (สมพร พวงเพ็ชร, 2542, หน้า 199-
200; Kinichi A. & Williams B., 2009, pp. 140-141)
1. การสรรหาจากแหล่งภายใน (internal recruiting) เป็นการสรรหาด้วยวิธีการคัดเลือก
หรือเลื่อนขั้นบุคคลในองค์การ รวมถึงการโยกย้ายสับเปลี่ยนตาแหน่งเพื่อความเหมาะสม วิธีการของ
การสรรหาจากแหล่งภายในนั้นผู้บังคับบัญชาอาจทาหน้าที่คัดเลือกเองโดยดูจากผลงานที่ผ่านมาความรู้
ความสามารถและคุณสมบัติอื่นๆ ของพนักงานในองค์การ
ข้อดีของการสรรหาจากแหล่งภายใน มีดังนี้
1. ส่งเสริมขวัญและกาลังใจของพนักงานในองค์การ ทาให้พนักงานรู้ว่าตนมีโอกาสก้าวหน้า
ไปสู่ตาแหน่งต่างๆ เกิดแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน
116

2. ไม่ต้องเสียเวลาในการปฐมนิเทศและฝึกอบรมเบื้องต้น เพราะพนักงานจะมีความเข้าใจ
ในรายละเอียดขององค์การ รวมทั้งมีความคุ้นเคยกับการใช้เครื่องมือเครื่องจักรที่มีอยู่ในองค์การแล้ว
3. ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการสรรหาและคัดเลือก
4. องค์การแบกรับความเสี่ยงน้อย เนื่องจากผู้ที่มีคุณสมบัติในการได้รับเลือกเพื่อเลื่อนขั้น
หรือเลื่อนตาแหน่งมีความรู้จักคุ้นเคยเป็นอย่างดีกับองค์การอยู่แล้ว
ข้อเสียของการสรรหาจากแหล่งภายใน มีดังนี้
1. การเลือกบุคคลจากแหล่งภายในองค์การ บางครั้งอาจเป็นเหตุให้องค์การไม่ได้รับมุมมอง
หรือความคิดใหม่ๆ
2. ผลของการเลื่อนตาแหน่ง อาจก่อให้เกิดการอิจฉาริษยาและเกิดความขัดแย้งในองค์การ
ได้
3. อาจนาไปสู่การรับรู้ที่ไม่ถูกต้องสาหรับพนักงานที่มีอายุงานกับองค์การมากและมี
ความอาวุโสว่าหากมีตาแหน่งงานที่สูงกว่าตาแหน่งงานเดิมของพนักงานเหล่านั้น พวกเขาอาจได้รับ
การพิจารณาเข้าทางานในตาแหน่งดังกล่าวโดยอัตโนมัติ
4. การโยกย้ายสับเปลี่ยนตาแหน่งของพนักงานภายในองค์การ เป็นเหตุให้ตาแหน่งงาน
เดิมของพนักงานนั้นว่างลง ซึ่งต้องเสียเวลาในการสรรหาพนักงานมาบรรจุตาแหน่งเดิมอีกครั้ง
2. การสรรหาจากแหล่งภายนอก (external recruiting) เป็นการดึงดูดผู้สนใจที่จะสมัคร
งานจากแหล่งภายนอกองค์การ ซึ่งมีอยู่หลายแหล่งด้วยกัน ได้แก่
1. บุคคลทั่วไป เช่น สรรหาจากใบสมัครที่ส่งมาทางไปรษณีย์ อินเตอร์เน็ต หรือจากผู้สมัคร
ที่มาสมัครด้วยตนเอง (walk in applicant)
2. สถาบันการศึกษา ได้แก่ โรงเรียน วิทยาลัย มหาวิทยาลัย เป็นต้น
3. องค์การจัดหางาน ซึ่งอาจเป็นองค์การจัดหางานของรัฐบาล ได้แก่ กรมแรงงานหรือ
องค์การจัดหางานอิสระที่เอกชนเป็นผู้จัดตั้งขึ้นเอง
4. แหล่งอื่นๆ เช่น จากสมาคมกรรมกร สถานฝึกอาชีพของคนบางประเภท ชาวต่างชาติ
ที่อพยพเข้ามา (immigrant) เป็นต้น
ข้อดีของการสรรหาจากแหล่งภายนอก มีดังนี้
1. สามารถเลือกคนได้จากผู้สมัครจานวนมาก ทาให้ได้คนที่มีความรู้ ประสบการณ์เป็น
พิเศษที่เหมาะสมกับงานจริงๆ
2. ไม่เกิดปัญหาการขาดแคลนพนักงานที่เลื่อนตาแหน่งไป
3. การสรรหาบุคคลจากแหล่งภายนอก ทาให้องค์การได้รับความคิดริเริ่มใหม่ๆ ซึ่งติดมา
กับบุคคลเหล่านั้น อันจะนามาซึ่งความคิดสร้างสรรค์ในการทางาน
 117

ข้อเสียของการสรรหาจากแหล่งภายนอก มีดังนี้
1. ขวัญและกาลังใจของพนักงานในองค์การไม่ดี ขาดกาลังใจในการปฏิบัติงานเนื่องจาก
ไม่มีโอกาสในการเลื่อนตาแหน่งที่สูงขึ้น
2. ขั้นตอนในการสรรหาบุคคลจากแหล่งภายนอกจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการสรรหาจาก
แหล่งภายในและใช้เวลานานกว่า อีกทั้งต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการจัดปฐมนิเทศและฝึกอบรม
เบื้องต้นให้แก่พนักงาน
3. มีความเสี่ยงต่อองค์การมากกว่า เพราะองค์การไม่รู้จักบุคคลผู้นั้นเป็นอย่างดี
ระบบการสรรหาบุคคล ระบบการสรรหาบุคคลที่ได้รับความนิยมมีอยู่ 2 ระบบ ได้แก่ ระบบ
คุณธรรม และระบบอุปถัมภ์ ซึ่งแต่ละระบบก็มีข้อดีข้อเสียต่างกัน การที่องค์การจะเลือกใช้ระบบการ
สรรหาแบบใดนั้นขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการสรรหา และสภาพการณ์ของแต่ละองค์การเป็นสาคัญ
(สมพร พวงเพ็ชร, 2542, หน้า 200-202)
1. ระบบคุณธรรม (merit system) อาจเรียกว่า ระบบคุณวุฒิ ระบบคุณความดี หรือระบบ
ความรู้ความสามารถ วัตถุประสงค์สาคัญของระบบคุณธรรม คือต้องการได้บุคคลผู้มีความรู้
ความสามารถมาปฏิบัติงานเพื่อให้งานดาเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ ระบบคุณธรรมมีหลักเกณฑ์ที่
ยึดถือ 4 ประการ ได้แก่
1) หลักความสามารถ (competence) หมายถึงการคานึงถึงความรู้ความสามารถของบุคคล
ที่จะเลือกเข้ามาในองค์การ ต้องพยายามหาทางคัดเลือกให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถอย่างแท้จริง
และเหมาะสมกับลักษณะงาน เครื่องมือสาคัญของการคัดเลือกเพื่อให้ได้คนที่มีความรู้ความสามารถ
ได้แก่ การทดสอบ (test)
2) หลักความเสมอภาค (equality of opportunity) ต้องเปิดโอกาสให้บุคคลทั่วไปที่มี
คุณสมบัติตามหลักเกณฑ์ที่กาหนดไว้ มีสิทธิในการสมัครเท่าเทียมกัน โดยไม่คานึงถึงความแตกต่าง
ของชาติตระกูล ศาสนา ผิวพรรณ และฐานะ
3) หลักความมั่นคง (security on tenure) การสรรหาในระบบคุณธรรมต้องตระหนักถึง
ความสาคัญของความมั่นคงในหน้าที่การงานที่พนักงานควรจะได้รับ องค์การจะต้องมีระเบียบ กฎเกณฑ์
ที่แน่ชัดที่จะคุ้มครองความมั่นคงปลอดภัยในการปฏิบัติงาน เพื่อให้พนักงานเกิดความรู้สึกอบอุ่นใจและ
ปราศจากความวิตกกังวล
4) หลักความเป็นกลางทางการเมือง (political neutrality) หลักข้อนี้ใช้ปฏิบัติในการสรร
หาของหน่วยงานรัฐบาลมากกว่าหน่วยงานธุรกิจ โดยมุ่งให้ข้าราชการวางตัวเป็นกลางในทางการเมือง
ปฏิบัติตามนโยบายของรัฐบาลโดยไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง
118

2. ระบบอุปถัมภ์ (patronage system) อาจเรียกว่า ระบบพรรคพวก (nepotism) เป็นระบบ

ที่มีลักษณะตรงกันข้ามกับระบบคุณธรรม คือไม่ได้ยึดความรู้ความสามารถของบุคคล แต่ในนโยบาย
การสรรหาจะเกื้อกูลแก่บุคคลที่ใกล้ชิดหรือมีความสัมพันธ์กับองค์การ
เทคนิคการสรรหา เทคนิคในการสรรหาแรงงานนั้นมีหลายวิธี แต่ละวิธีมีข้อดี ข้อเสีย แตกต่าง
กัน การที่องค์การจะได้บุคลากรที่มีประสิทธิภาพจาเป็นต้องเลือกใช้เทคนิคที่เหมาะสมกับตาแหน่งงาน
นั้นๆ ทั้งนี้ต้องคานึงถึงค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้น เทคนิคในการสรรหามีดังต่อไปนี้ (สมพร พวงเพ็ชร, 2542,
หน้า 202-203)
1. การโฆษณา (advertising) เป็นวิธีที่ใช้กันแพร่หลายโดยอาศัยการประชาสัมพันธ์ ผ่าน
สื่อมวลชนต่างๆ เช่น หนังสือพิมพ์ วารสาร วิทยุ และแผ่นป้ายกลางแจ้ง เป็นต้น ข้อดีของการโฆษณา
ได้แก่ ความสามารถในการแพร่ข่าวสารสู่คนจานวนมากและรวดเร็ว แต่มีข้อเสียคือเสียค่าใช้จ่ายสูง
และยากต่อการคัดเลือกบุคคลเนื่องจากมีผู้สมัครจานวนมาก
2. สรรหาจากสถาบันการศึกษา (campus recruitment) อาจทาได้โดยส่งจดหมายรับสมัคร
งานมายังสถาบันการศึกษาต่างๆ หรืออาจส่งเจ้าหน้าที่รับสมัครไปทาการรับสมัครที่สถาบันนั้นๆ การ
สรรหาวิธีนี้เป็นการสรรหาที่มีคุณภาพเพราะองค์การจะเสียค่าใช้จ่ายต่าและยังได้คนที่มีความรู้ความ
สามารถตรงตามสาขาที่ต้องการได้อย่างเจาะจงด้วย แต่มีข้อเสียคือองค์การจะได้บุคคลที่มีแต่วิชาการ
ขาดประสบการณ์ด้านอื่นๆ
3. ใช้บริการของหน่วยจัดหางาน (employment agencies) ซึ่งมีทั้งหน่วยจัดหางานของ
รัฐบาลและหน่วยจัดหางานของเอกชน ซึ่งกาลังแพร่หลายอยู่ในปัจจุบันนี้
4. ให้พนักงานปัจจุบันเป็นผู้แนะนา (recommendation of present) วิธีนี้มีข้อดีคือไม่
เสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคคลภายนอก นอกจากนี้ยังเป็นการแสดงความไว้วางใจที่ฝ่าย
บุคคลให้กับพนักงานปัจจุบัน ก่อให้เกิดขวัญและกาลังใจในการทางาน แต่ก็มีข้อเสีย ที่ค่อนข้างรุนแรง
คือพนักงานจะแนะนาเฉพาะญาติและพรรคพวกของตน ซึ่งอาจเป็นต้นเหตุของการแบ่งพรรคแบ่งพวก
ในองค์การ
5. ให้บุคคลมาสมัครงานด้วยตนเอง (walk in application) วิธีนี้ผู้สมัครจะมาด้วยตนเอง
ยื่นใบสมัครทิ้งไว้ ฝ่ายบุคคลจะเก็บใบสมัครไว้เพื่อคัดเลือกในเวลาที่ต้องการบุคคลเข้ามาทางาน การ
สรรหาแบบนี้เป็นที่แพร่หลายในปัจจุบันเนื่องจากอุปทานของแรงงานมีมากกว่าอุปสงค์ของแรงงาน
และเหมาะสมกับองค์การที่มีชื่อเสียงมั่นคง และมีระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่ดี
 119

การคัดเลือก
หลังจากการสรรหาที่ดึงดูดผู้สมัครให้มาสมัครงานแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการคัดเลือกผู้สมัครที่
จะถูกจ้างมาทางาน วัตถุประสงค์ของการคัดเลือก คือการได้คนที่เหมาะสมกับงานโดยการรวบรวม
ข้อมูลของผู้สมัครเพื่อคาดการณ์ความเป็นไปได้ของความสาเร็จในหน้าที่การทางานของผู้สมัครแต่ละคน
จากนั้นจึงเลือกผู้สมัครที่มีแนวโน้มจะประสบความสาเร็จมากที่สุด โดยวิธีการที่ดีที่จะใช้ในการคัดเลือก
ต้องมีความถูกต้อง (validity) คือการวัดในสิ่งที่ต้องการวัด เช่น หากต้องการวัดความสามารถในการ
คิดวิเคราะห์ เครื่องมือนั้นก็ต้องสามารถวัดความสามารถในการคิดวิเคราะห์ ไม่ใช่วัดความสามารถ
ด้านอื่น และมีความน่าเชื่อถือ (reliability) กล่าวคือ วิธีการวัดมีความคงเส้นคงวา หรือให้ผลเหมือนเดิม
เมื่อใช้วัดกับผู้สมัครคนเดิมที่ใช้เครื่องมือวัดในเวลาที่ไม่ต่างกันมาก (พัชสิรี ชมภูคา, 2552, หน้า 163)
การตัดสินใจเลือก (selection decision) อาจมีผลลัพธ์เป็น 4 กรณี คือเลือกถูก (correct)
2 กรณี และผิดพลาด (errors) 2 กรณี (วิรัช สงวนวงศ์วาน, 2550, หน้า 147-148)
เลือกถูก (correct) มี 2 กรณี ได้แก่
1. successfully accepted คือการทานายว่าผู้สมัครผู้นั้นน่าจะเป็นผู้เหมาะสมกับงานเมื่อ
รับเข้าทางานแล้วการปฏิบัติงานจริงในเวลาต่อมา (later job performance) ก็ปรากฏว่าทางานได้ดีจริง
2. unsuccessfully rejected คือกรณีที่ทานายว่าผู้สมัครคนนั้นไม่เหมาะสมกับงาน ไม่รับ
เข้าทางาน แล้วหากผู้สมัครคนนั้นมาทางานก็จะไม่ดีตามที่ทานายจริง
เลือกผิดพลาด (errors) มี 2 กรณี ได้แก่
1. ตัดสินใจไม่เลือก (reject) ผู้สมัครที่จะทางานได้อย่างดีหากมีโอกาสเข้ามาทางาน เป็นกรณี
“reject errors”
2. ผู้สมัครที่เมื่อมาทางานจริงกลับไม่ดี เป็นกรณี “accept errors”
ปัญหาของการคัดเลือกพนักงาน อาจเกิดขึ้นเมื่อคัดเลือกผิดพลาด (errors) ทาให้องค์การ
ต้องเสียหาย เช่น กรณีไม่รับผู้สมัครบางรายที่ควรรับ อาจถูกกล่าวหาว่าไม่เป็นธรรม หรือเลือกปฏิบัติ
หรือกรณีรับผู้ที่ไม่ควรรับ ก็อาจทาให้องค์การสิ้นเปลืองค่าฝึกอบรมโดยเปล่าประโยชน์ หรือองค์การ
สูญเสียรายได้เพราะพนักงานเหล่านั้นไร้ความสามารถ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ จึงควรหาวิธีคัดเลือก
ที่จะลดความผิดพลาดดังกล่าว
รูปแบบของเครื่องมือที่ใช้ในการคัดเลือก (types of selection devices) ในการคัดเลือก
บุคคลเข้าทางานนั้น ผู้บริหารสามารถเลือกใช้เครื่องมือในการคัดเลือกบุคคลที่มีอยู่หลายวิธี หรือ
อาจจะใช้หลายๆ วิธีร่วมกัน เพื่อให้ได้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจมากที่สุด ซึ่งจะช่วยลดการเลือก
ผิดพลาด (error selection) ดังกล่าวมาแล้ว เครื่องมือที่ได้รับความนิยมโดยทั่วไปมีดังนี้ (พัชสิรี ชมภูคา,
2552, หน้า 163; วิรัช สงวนวงศ์วาน, 2550, หน้า 150-151; Kinichi A. & Williams B., 2009, pp.
141-142)
120

1. ใบสมัคร (application forms) ขั้นตอนแรกของการคัดเลือก คือการให้ผู้สมัครกรอก

ข้อมูลลงในใบสมัคร ใบสมัครเป็น วิธีการที่มีประสิ ทธิภาพที่จะรวบรวมข้อมูล เบื้องต้นของผู้ส มัคร
ทั้งหมด เกี่ยวกับ ชื่อ ที่อยู่ หมายเลขโทรศัพท์ ประวัติการศึกษา ประสบการณ์การทางาน กิจกรรม
ต่างๆ ที่ผู้สมัครมีส่วนร่วม ทักษะ ผลงานที่ได้รับความสาเร็จต่างๆ โดยใบสมัครมักจะถูกนามาใช้เพื่อ
คัดกรองผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานแล้ว ยังได้ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครก่อนการสัมภาษณ์
ผู้สมัครเหล่านั้น
2. การสอบข้อเขียน (written tests) เป็นการให้ผู้สมัครสอบข้อเขียน โดยทั่วไปมักใช้เพื่อ
ทดสอบบุคลิกภาพ โดยการทดสอบความสามารถอาจเป็นการวัดความสามารถด้านต่างๆ เช่น การ
ทดสอบความฉลาด (intelligence test) ทางด้านภาษา การคานวณ การแก้ปัญหา และการทดสอบ
ความสามารถเฉพาะ (aptitude test) เป็นต้น ส่วนการทดสอบด้านบุคลิกภาพเป็นการวัดบุคลิกภาพ
ว่าเหมาะสมกับงานและองค์การหรือไม่ อย่างไรก็ตาม การใช้การทดสอบบุคลิกภาพยังเป็นข้อถกเถียง
อยู่ว่าสามารถวัดได้จริงหรือไม่ เพราะผู้สมัครอาจตอบคาถามที่คิดว่าเป็นบุคลิก ภาพที่ดี เหมาะสมกับ
งาน แต่อาจไม่ใช่บุคลิกภาพที่แท้จริงของตน ดังนั้น การใช้การทดสอบบุคลิกภาพ จึงควรเป็นไปอย่าง
รอบคอบและระมัดระวังว่าเครื่องมือมีความถูกต้องและเชื่อถือได้
3. การทดสอบในการทางาน (performance-simulation tests) เป็นการทดสอบความสามารถ
ความเชี่ยวชาญ ความถนัด หรือความรู้ที่สัมพันธ์เฉพาะกับงาน โดยอาจให้ผู้สมัครทดลองลงมือทางาน
ที่สมัครให้ดู (work sampling) การทดสอบวิธีนี้นิยมใช้กับการคัดเลือกพนักงานที่จะมาทางานประจา
(routine) หรืองานที่มีแบบแผนตายตัว (standard) เช่น ทดสอบโดยการลองออกตลาดเพื่อขายสินค้า
ของผู้สมัครตาแหน่งพนักงานขาย หรือการให้ลองทางานในโรงงาน เป็นต้น นับว่าเป็นอีกวิธีการหนึ่งที่
จะวัดความสามารถของผู้สมัครจากการได้ทดสอบทางานจริง
4. การสัมภาษณ์ (interview) แม้ว่าการสัมภาษณ์จะเป็นวิธีการที่องค์การใช้มากที่สุดจนเป็น
สากล (universal) เช่นเดียวกับการให้กรอกใบสมัคร เพราะทาได้ไม่ยากและไม่มีค่าใช้จ่ายสูง อีกทั้ง
คณะกรรมการสัมภาษณ์ยังได้พบตัวผู้สมัคร เห็นบุคลิกภาพของผู้สมัคร แต่การสัมภาษณ์ก็มีจุดบกพร่อง
ในเรื่องการประเมินผู้ที่มีความเหมาะสมกับงานในบางครั้ง เช่น ผู้สัม ภาษณ์อาจเกิดอคติความลาเอียง
ต่อผู้ถูกสัมภาษณ์และนาไปสู่การตัดสินใจเพียงแค่ความประทับใจเพียงแรกพบ การสัมภาษณ์ที่ดีควร
เป็นการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (structured interview) นั่นคือ ผู้สมัครทุกคนควรถูกถามในคาถาม
เหมือนกันตามชุดคาถามที่มีการกาหนดไว้ล่วงหน้า ใช้เวลาในการสัมภาษณ์เท่ากัน และสัมภาษณ์ใน
สภาพแวดล้อมแบบเดียวกัน เพื่อทาให้การเปรียบเทียบและการตัดสินใจเป็นไปอย่างยุติธรรม ข้อควร
ระวัง คือคาถามในการสัมภาษณ์อาจล่วงละเมิดความเป็นส่วนตัวของผู้สมัคร หรือมีลักษณะดูหมิ่น
ผู้สมัคร เป็นคดีความทางกฎหมายได้เหมือนกัน รวมทั้งควรมีการให้ความรู้และฝึกฝนผู้สัมภาษณ์ เพื่อ
 121

ให้สัมภาษณ์งานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งนี้เพื่อลดอคติในระหว่างการสัมภาษณ์
โดยทั่วไปการสัมภาษณ์จะมี 3 รูปแบบ ได้แก่
1) การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (unstructured interview) มีลักษณะคล้ายกับการ
สนทนาระหว่างผู้สัมภาษณ์กับผู้ถูกสัมภาษณ์ โดยการตั้งคาถามที่ไม่มีรูปแบบตายตัว เพื่อที่จะพิจารณา
วิธีการตอบ การแก้ปัญหาของผู้สมัคร
2) การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างแบบที่ 1 (structured interview type 1) คือการใช้คาถาม
เดียวกันกับผู้สมัครทุกคนแล้วนาคาตอบที่ผู้สมัครตอบมาเปรียบเทียบ อาจทาโดยการสมมติสถานการณ์
หนึ่งขึ้นมาเพื่อให้ผู้สมัครแต่ละคนได้แสดงความคิดเห็น เช่น ถามว่าหากคุณอยู่ในที่ทางานแล้วคุณเห็น
คนกาลังทะเลาะกันเสียงดังมาก คุณจะทาอย่างไร
3) การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างแบบที่ 2 (structured interview type 2) เป็นลักษณะ
การสัมภาษณ์เพื่อให้ผู้สมัครบรรยายถึงความสามารถของตน เช่น จากประสบการณ์ในอดีตมีผลงาน
หรือความคิดดีๆ อย่างไรบ้างที่คุณเคยเสนอต่อหัวหน้างานของคุณ
5. ศูนย์ประเมินความสามารถ (assessment centers) ศูนย์ประเมินความสามารถเป็นวิธี
ที่ได้รับความนิยมในการคัดเลือกระดับผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งมักใช้ในการคัดเลือกพนักงาน
ปัจจุบัน เพื่อการเลื่อนตาแหน่ง ผู้สมัครจะถูกประเมินโดยผู้สังเกตการณ์หลายคนและผู้บริหารใน
ระดับสูงกว่าระดับงานนั้นก็จะเข้าร่วมประเมินด้วย อย่างไรก็ตาม การมีศูนย์ประเมินความสามารถ
ภายในองค์การ นับว่าต้องใช้ค่าใช้จ่ายในการดาเนินงานที่สูง
6. การตรวจสอบภูมิหลังของผู้สมัคร (background investigation) การตรวจสอบภูมิหลัง
ของผู้สมัครก่อนตัดสินใจรับเข้าทางาน อาจทาโดยธุรกิจเอง หรือสอบถามจากผู้ที่ผู้สมัครอ้างอิง การ
ตรวจสอบเองโดยตรงจะได้ผลดีกว่า เพราะบุคคลที่ผู้สมัครอ้างอิงมักให้ข้อมูลทางด้านบวกของผู้สมัคร
เพียงด้านเดียว การตรวจสอบภูมิหลังของผู้สมัคร อาจทาให้ได้ทราบว่าผู้สมัครเคยเป็นผู้ต้องหาในคดี
ต่างๆ หรือเคยมีพฤติกรรมที่ไม่ควรรับเข้าทางาน เป็นการลดความผิดพลาดในการตัดสินใจเลือกได้อีก
ทางหนึ่ง
7. การตรวจสุขภาพ (physical examination) การตรวจสุขภาพจะเป็นประโยชน์กับการ
คัดเลือกผู้สมัครในตาแหน่งงานที่สุขภาพเป็นสิ่งสาคัญ การตรวจสุขภาพของผู้สมัครงานยังมีจุดประสงค์
เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการทาประกันสุขภาพ ประกันอุบัติเหตุ และประกันชีวิตของพนักงาน หากรับเข้า
ทางานต่อไป
เนื่องจากการรับบุคคลเข้ามาทางานมีความสาคัญและจะก่อให้เกิดภาระผูกพันระหว่างบุคคล
และองค์การ ดังนั้น ในกระบวนการคัดเลือกนี้จึงต้องกระทาด้วยความระมัดระวัง
122

ปฐมนิเทศและบรรจุพนักงาน
การบรรจุพนักงาน (placement) เมื่อผู้สมัครได้ผ่านการคัดเลือกมาแล้ว หากหน่วยงาน
พิจารณาเห็นว่าบุคคลนั้นมีคุณสมบัติเป็นที่พอใจ บุคคลนั้นก็จะถูกคัดเลือกให้ดารงตาแหน่งหรือปฏิบัติงาน
อย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ก่อนที่จะรับเข้าเป็นพนักงานขององค์การโดยถาวรนั้น องค์การทั่วไปจะกาหนดให้
มีการทดลองปฏิบัติงานสักระยะหนึ่ง (probation period) เพื่อเป็นการทดสอบขั้นสุดท้ายว่าพนักงาน
คนนั้นมีความสามารถที่จะปฏิบัติงานและปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์การได้จริงหรือไม่
การทดลองปฏิบัติงานอาจกาหนดไว้ 3 เดือน หรือ 6 เดือน แล้ วแต่กรณี สาหรับหน่วยงานราชการ
กาหนดไว้ 6 เดือน ส่วนองค์การธุรกิจส่วนใหญ่จะกาหนดไว้เพียง 3 เดือน ในช่วงระยะเวลาของการ
ทดสอบปฏิบัติงาน นายจ้างมีสิทธิเลิกจ้างพนักงานโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย หากผลการปฏิบัติงานไม่
เป็นที่พึงพอใจ (สมพร พวงเพ็ชร, 2542, หน้า 210 - 211)
การปฐมนิเทศ (orientation) เช่นเดียวกับการปฐมนิเทศนักศึกษาใหม่ องค์การทั้งหลายก็จะ
มีการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแนะนาพนักงานใหม่ให้รู้จักองค์การและสิ่งแวดล้อม
ที่เกี่ยวกับงาน ซึ่งจะทาให้พนักงานเหล่านั้นเกิดความมั่นใจมากขึ้นและสามารถปรับตัว เพื่อให้เข้ากับ
สภาพในองค์การได้เร็วขึ้น ในองค์การขนาดใหญ่ การปฐมนิเทศอาจถูกจัดอย่างเป็นทางการ ในขณะที่
องค์การขนาดเล็กนั้นอาจเป็นไปอย่างง่ายๆ การจัดปฐมนิเทศนั้นไม่มีมาตรฐานเป็นที่แน่นอน แต่ละ
องค์การอาจมีรูปแบบและเนื้อหาแตกต่างกันไป เนื้อหาของการปฐมนิเทศโดยทั่ วไปจะมีรายละเอียด
ในเรื่องต่อไปนี้ (วิรัช สงวนวงศ์วาน, 2550, หน้า 152; สมพร พวงเพ็ชร, 2542, หน้า 211-212; Kinichi
A. & Williams B., 2009, pp. 142-143)
1. เรื่องเกี่ยวกับองค์การ (the organization’s mission and operations)
1) ประวัติความเป็นมา โครงสร้างองค์การ บุคลากรและผลิตภัณฑ์ขององค์การ
2) นโยบายต่างๆ ขององค์การ ตลอดจนระเบียบ กฎเกณฑ์ ข้อบังคับ และเงื่อนไขเกี่ยวกับ
สภาพการจ้าง
3) อาคารสถานที่ต่างๆ ขององค์การ
2. เรื่องเกี่ยวกับงาน (the job routine)
1) ขอบเขตของอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบในงานโดยการให้ศึกษาจากการบรรยาย
ลักษณะงาน (job description)
2) แนะนาให้รู้จักผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้ร่วมงานอื่นๆ ที่พนักงานจะต้อง
เข้าไปเกี่ยวข้องด้วย
3) แนะนาและสอนให้เข้าใจวิธีปฏิบัติงาน รวมถึงการใช้เครื่องมือเครื่องจักรต่างๆ
3. เรื่องอันเป็นผลประโยชน์ของพนักงาน (the organization’s work rules and employee
benefits)
 123

1) เรื่องเกี่ยวกับค่าจ้าง เงินเดือน และผลประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ

2) นโยบายการเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่งขององค์การ
3) ระบบการรักษาความปลอดภัยที่องค์การจัดให้
4. โอกาสที่พนักงานจะได้รับการฝึกอบรมและพัฒนา
5. วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การพัฒนาบุคคลและฝึกอบรม
สมพร พวงเพ็ชร (2542, หน้า 212-218) ได้กล่าวว่า การฝึกอบรม (training) หมายถึง
กระบวนการเกี่ยวกับการเพิ่มพูนประสิทธิภาพการทางานของพนักงานให้ดีขึ้นทั้งในปัจจุบันและอนาคต
โดยใช้ระยะเวลาสั้น การฝึกอบรมเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับวิธีการปฏิบัติ ได้แก่ การเพิ่มพูนความรู้
ความชานาญ และการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ
การพัฒนาบุคคล (development) หมายถึงการนาเอาวิธีการและเทคนิคต่างๆ ที่ช่วยให้
บุคคลมีความเจริญเติบโตทั้งทางสมองและจิตใจ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับพฤติกรรมการทางานของ
บุคคลให้ดีขึ้น มีความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน
เครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาบุคคลนั้นมีหลายวิธีการ เช่น การฝึกอบรม (training) การหมุนเวียน
งาน (job rotation) การศึกษางานภายใต้การควบคุมของผู้บังคับบัญชา เป็นต้น
ประโยชน์ของการฝึกอบรมมีหลายด้าน ดังต่อไปนี้
1. ด้านผลผลิต (productivity) การฝึกอบรมมิได้ใช้ประโยชน์ในกรณีรับพนักงานใหม่เข้าสู่
องค์การเท่านั้น พนักงานที่มีประสบการณ์การทางานมาแล้วก็จาเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมเช่นเดียวกัน
การฝึกอบรมจะช่วยให้การปฏิบัติงานของพนักงานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เป็นผลให้ผลผลิตและกาไร
ขององค์การเพิ่มขึ้น
2. ด้านสุขภาพและความปลอดภัย (health and safety) การคานึงถึงสุขภาพและความ
ปลอดภัยของพนักงาน เป็นจุดมุ่งหมายสาคัญประการหนึ่งของการฝึกอบรม การฝึกอบรมจะช่วยให้
พนักงานรู้วิธีการปฏิบัติงาน รวมทั้งการใช้เครื่องมือเครื่องจักรที่ถูกต้อง เป็นการป้องกันการเกิดอุบัติเหตุ
ในการทางาน
3. ด้านขวัญและกาลังใจ (morale) การฝึกอบรมทาให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าองค์การมี
ความห่วงใยในพวกตน ประกอบกับผลผลิตขององค์การจะมีคุณภาพดีและมีปริมาณที่เพิ่มขึ้นทาให้
องค์การมีรายได้และกาไรเพิ่มขึ้น ดังนี้จะทาให้พนักงานมีโอกาสได้รับค่าจ้าง โบนัส และสวัสดิการ
ต่างๆ จากองค์การเพิ่มขึ้น จึงก่อให้เกิดขวัญและกาลังใจที่ดี
124

4. ด้านทัศนคติ (attitude) การฝึกอบรมจะทาให้พนักงานทราบถึงปัญหาอุปสรรค และ

แนวทางแก้ปัญหาขององค์การ เป็นการสร้างทัศนคติที่ดีต่อองค์การก่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจใน
การแก้ปัญหาและอุปสรรคเป็นอย่างดี
5. ด้านการควบคุม (controlling) การฝึกอบรมช่วยให้พนักงานมีความชานาญในการปฏิบัติ
งานมากยิ่งขึ้น จึงเท่ากับเป็นการลดการควบคุมในการปฏิบัติงาน ช่วยให้ผู้บังคับบัญชาไม่ต้องเสียเวลา
และค่าใช้จ่ายมาคอยควบคุมดูแลพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมแล้ว
6. ด้านการวางแผนกาลังคน (manpower planning) การฝึกอบรมเป็นการพัฒนาบุคลากร
เพื่อเตรียมไว้สนองความต้องการของหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การ เมื่อมีความต้องการในอนาคต เช่น
ในกรณีที่มีการลาออก โยกย้ายหรือขยายกิจการ
7. ด้านต้นทุนการผลิต (cost) เมื่อพนักงานมีประสิทธิภาพในการทางานสูงขึ้น มีความเข้าใจ
ในวิธีปฏิบัติงานที่ถูกต้อง ย่อมทาให้องค์การลดค่าใช้จ่ายในหลายๆ ด้าน เช่น ค่าใช้จ่ายในการบารุงรักษา
เครื่องจักร ค่าใช้จ่ายอันเนื่องมาจากอุบัติเหตุในการทางาน และค่าใช้จ่ายในการควบคุม เป็นต้น จึงอาจ
กล่าวได้ว่าการฝึกอบรมช่วยลดต้นทุนในการผลิต
8. ด้านคุณภาพพนักงาน (quality) การฝึกอบรมถือเป็นประโยชน์แก่พนักงานโดยตรง เพราะ
ทาให้พนักงานมีความรู้ ความชานาญในงานมากยิ่งขึ้นและโอกาสที่พนักงานจะได้รับความก้าวหน้าก็มี
มากขึ้น
วิธีการฝึกอบรม (training methods) วิธีการที่ใช้ในการฝึกอบรมนั้นมีหลายวิธี การเลือกใช้
วิธีการฝึกอบรมขึ้นอยู่กับลักษณะของงานที่ต้องการฝึกอบรม ดังนั้น จึงเป็นหน้าที่ของผู้กาหนดโครงการ
ฝึกอบรมจะต้องพิจารณาเลือกใช้ตามความเหมาะสมเป็นกรณีไป วิธีการฝึกอบรมแต่ละวิธีจะมีข้อดี
ข้อเสียแตกต่างกัน บางครั้งจึงอาจใช้หลายๆ วิธีรวมกัน เพื่อลดความบกพร่องให้น้อ ยลงหรือก่อให้เกิด
ผลดีมากขึ้น วิธีการฝึกอบรมประเภทต่างๆ มีดังนี้
1. การฝึกอบรมระหว่างการปฏิบัติงาน (on the job training) เป็นวิธีการที่ใช้กันอย่าง
แพร่หลายในการฝึกอบรมพนักงานระดับปฏิบัติการ การฝึกอบรมแบบนี้จะกาหนดให้หัวหน้างาน หรือ
พนักงานเก่าเป็นผู้รับผิดชอบในการสอนงานพนักงานใหม่ การฝึกอบรมวิธีนี้จะได้ผลดีมากน้อยแค่ไหน
ขึ้นกับผู้สอนว่ามีความสามารถและเต็มใจที่จะสอนงานให้เพียงใด หากผู้สอนเป็นผู้มีความสามารถและ
สอนด้วยความเต็มใจจะทาให้ผู้รับการฝึกอบรมเป็นงานเร็วขึ้น เพราะสามารถทาความคุ้นเคยกับสภาพ
ที่แท้จริงของงาน และสามารถเรียนรู้วิธีการทางานกับเครื่องมือเครื่องจักรที่ถูกต้องได้ทันทีและสามารถ
ซักถามข้อข้องใจต่างๆ ได้
การฝึกอบรมวิธีนี้เหมาะสาหรับการทางานที่ใช้เวลาไม่นานและมีผู้เข้ารับการอบรมจานวน
ไม่มาก มีข้อดีคือทาให้เกิดการเรียนรู้ได้ในเวลาอันรวดเร็วและเสียค่าใช้จ่ายน้อย แต่มีข้อเสียคือทาให้
 125

งานผลิตจริงต้องหยุดชะงักหรือล่าช้าเพราะใช้เครื่องมือเครื่องจักรในการฝึกอบรมและอาจทาให้เกิด
อุบัติเหตุได้ง่าย
2. การฝึกอบรมในห้องทดลองปฏิบัติงาน (vestibule training) การฝีกอบรมประเภทนี้จัด
ขึ้นในห้องเรียนมีลักษณะคล้ายกับสถานที่ทางานจริงๆ ทั้งเครื่องมือและสภาพการทางาน มักใช้สาหรับ
การฝึกอบรมงานประเภทง่ายๆ ในระยะเวลาอันสั้นเพื่อฝึกคนมากๆ ในเวลาเดียวกัน วิธีการฝึกอบรม
จะเน้นเพื่อให้ผู้รับการฝึกอบรมเกิดการเรียนรู้งานที่ถูกต้อง ดังนั้นผู้ที่ทาหน้าที่ฝึกจึงต้องมีความรู้และ
ความเข้าใจในงานจริงๆ
การฝึกอบรมในห้องทดลองปฏิบัติงานถือเป็นการเตรียมพนักงานให้รู้งานไว้บ้าง ก่อนที่จะ
เข้ารับการฝึกอบรมขั้นต่อไป ข้อดีของการฝึกอบรมแบบนี้คือสามารถฝึกอบรมพนักงานได้จานวนมาก
และไม่ทาให้งานผลิตจริงหยุดชะงัก แต่มีข้อเสียคือไม่เกิดการเรียนรู้ที่แท้จริงเพราะพนักงานไม่มีโอกาส
ปฏิบัติ
3. การสาธิต (demonstration) การสาธิตเป็นการแสดงให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้เห็นว่า
วิธีการปฏิบัติงานเป็น อย่างไร ซึ่งก่อนแสดงอาจมีการบรรยายก่อน การฝึกอบรมวิธีนี้เป็นที่นิยมกัน
แพร่หลาย เพราะสามารถก่อให้เกิดความสนใจมากกว่าวิธีการบรรยายเพียงอย่างเดียว การสาธิตยัง
สามารถสร้างความเข้าใจได้ชัดเจน เพราะผู้เข้ารับการฝึกอบรมสามารถมองเห็นและมีโอกาสซักถามได้
แต่มีข้อเสียคือต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงในการเตรียมอุปกรณ์และผู้รับการฝึกอบรมไม่มีโอกาสได้ทดลอง
ปฏิบัติจริงทุกคน วิธีการสาธิตเหมาะสาหรับงานช่างฝีมือหรืองานทักษะ เช่น การประกอบเครื่องยนต์
การแกะสลัก หรือการสอนขับรถยนต์ การสอนว่ายน้า การสอนประกอบอาหาร เป็นต้น
4. การฝึกวิชาชีพ (apprenticeship and internship) เป็นการฝึกอบรมโดยให้มีการปฏิบัติ
งานจริงและอยู่ภายใต้ความควบคุมดูแลของผู้ชานาญหรือผู้ปฏิบัติงานเดิม เพื่อเป็นการฝึกความชานาญ
สร้างความมั่นใจให้กับผู้รับการฝึกอบรมก่อนที่จะไปประกอบอาชีพจริง ความหมายของการฝึกวิชาชีพ
(apprenticeship) มักใช้เกี่ยวกับการฝึกหัด ช่างฝีมือ เช่น ช่างโลหะ ช่างไฟฟ้า ช่างประปา ช่างไม้
เป็นต้น สาหรับ internship ใช้กับอาชีพที่เป็นวิชาการ แต่ต้องอาศัยการปฏิบัติงานด้วย เช่น อาชีพ
แพทย์ ก่อนที่นักศึกษาแพทย์จะจบหลักสูตรไปประกอบอาชีพได้ต้ องเป็นแพทย์ฝึกหัด (intern) 1 ปี
แพทย์ฝึกหัดเหล่านี้ต้องปฏิบัติในโรงพยาบาลต่างๆ โดยมีแพทย์ประจาบ้าน (resident) คอยให้คาแนะนา
ช่วยเหลือและควบคุมการปฏิบัติงาน
5. การสร้างสถานการณ์จาลอง (simulation) เป็นการสมมติสถานการณ์ให้เหมือนกับของ
จริง เพื่อให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมปฏิบัติการ เช่น การฝึกทหารโดยมีการสมมติสิ่งแวดล้อมให้เหมือนกับ
ในสนามรบจริงๆ วิธีนี้ไม่เป็นที่แพร่หลาย เพราะสิ้นเปลืองมากจะใช้ในกรณีที่จาเป็นเท่านั้น
126

6. การฝึกอบรมภายในห้อง (classroom methods) เป็นวิธีการที่นิยมใช้กันมากในปัจจุบัน

เพราะสามารถฝึกอบรมพนักงานได้จานวนมากในขณะที่สามารถใช้ผู้สอนเพียงไม่กี่คน การฝึกอบรม
ภายในห้องอาจมีวิธีการทาได้หลายวิธี ได้แก่
1) การบรรยาย (lecture) เป็นวิธีที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะต้องคอยฟังและจาเอาตามที่
ผู้บรรยายได้บรรยายให้ฟังทางด้านวิชาการต่างๆ แต่เพียงฝ่ายเดียว วิธีนี้เป็นวิธีหนึ่งที่สะดวกและ
ประหยัดเป็นที่นิยมนามาใช้ประกอบกับวิธีอื่นๆ ด้วย และหากจะให้การบรรยายได้ผลและก่อให้เกิด
ความสนใจในเนื้อหามากขึ้น ก็อาจจะมีการใช้ อุปกรณ์ช่วย เช่น รูปภาพ สไลด์ ภาพยนตร์ เป็นต้น
รวมทั้งมีเวลาเหลือให้เพียงพอสาหรับการซักถามทาความเข้าใจด้วย วิธีการบรรยายมีข้อดีคือสามารถ
ใช้ได้กับคนจานวนมาก ประหยัดเวลา ค่าใช้จ่าย และผู้บรรยายสามารถควบคุมและชักนาให้ผู้ฟังอยู่ใน
ขอบเขตหัวข้อได้ดี บรรยายได้ง่าย แต่มีข้อเสียบางประการได้แก่ ก่อให้เกิดความเบื่อหน่ายได้ง่ายและ
มักมีลักษณะเป็นการติดต่อสื่อสารทางเดียว (one – way communication)
2) การประชุมอภิปราย (conference) เป็นการประชุมอย่างเป็นทางการของบุคคลกลุ่ม
หนึ่งซึ่งมีจานวนไม่มากนักเพื่อร่วมพิจารณาปรึกษาหารือ หรือแสดงความคิดเห็นในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่
หยิบยกขึ้นมา ผู้รับการฝึกอบรมจะได้รับการกระตุ้นให้ร่วมแสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนประสบการณ์
ซึ่งกันและกัน เป็นการแก้ข้อบกพร่องบางประการของวิธีการบรรยาย การประชุมอภิปรายส่วนใหญ่
จะกาหนดจานวนสมาชิกไว้เพียง 15-20 คน เพราะถ้ากาหนดจานวนมากเกินไปอาจทาให้สมาชิกแต่ละ
คนไม่สามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างเต็มที่
3) กรณีศึกษา (case study) เป็นการนาเอาเรื่องราว เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริงในอดีต ซึ่ง
ได้มีการประมวลไว้แล้วมาให้ผู้รับการฝึกอบรมศึกษาและทาการวิเคราะห์ปัญหา วิธีการนี้จะช่วยพัฒนา
ทักษะในการคิดเชิงวิเคราะห์และทักษะการแก้ปัญหาทางเลือกในการแก้ปัญหาและข้อเสนอแนะอาจมี
หลายวิธี ซึ่งแล้วแต่เหตุผลและความเหมาะสมของแต่ละสถานการณ์ การใช้กรณีศึกษาอาจมีปัญ หาใน
เรื่องของการเก็บข้อมูลและเสียค่าใช้จ่ายสูง
4) การแสดงบทบาทสมมติ (role playing) เป็นการฝึกอบรมเชิงพฤติกรรมวิธีหนึ่ง โดย
วิทยากรจะกาหนดให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมบางส่วนเป็นผู้แสดงบทบาทตามเนื้อเรื่องที่นามาศึกษา
เพื่อให้สมาชิกคนอื่นๆ ได้มองเห็นภาพ และมีความเข้าใจในเนื้อเรื่องได้ดียิ่งขึ้น ผู้แสดงจะต้องแสดงไป
ตามความคิดเห็นและประสบการณ์ของตนเอง โดยไม่มีการบอกบทหรือกากับการแสดงแต่อย่างใด
การแสดงบทบาทสมมติเป็นเทคนิคการฝึกอบรมที่กระตุ้นให้เกิดความสนใจได้มาก ทาให้ผู้เข้ารับการ
ฝึกอบรมเห็นพฤติกรรมของผู้อื่น ในบทบาทต่างๆ กัน ซึ่งจะสะท้อนให้เห็นพฤติกรรมของตนเองอย่าง
ชัดแจ้ง แต่มีข้อเสียคือเสียเวลาในการเตรียมงานและหาผู้แสดงที่เหมาะสมลาบาก
5) การระดมสมอง (brain storming) เป็นวิธีที่มักใช้กับการประชุมกลุ่มแบบต่างๆ วิธีการ
คือให้กลุ่มบุคคลมาร่วมกันแสดงความคิดเห็นในเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างเสรี เมื่อระดมความคิดไว้เป็น
 127

จานวนมากพอแล้ว ก็จะให้สมาชิกอภิปรายข้อดีข้อเสียเลือกเฟ้นความคิดเห็นที่ดีและเหมาะสมที่สุด
วิธีนี้เหมาะสาหรับการฝึกอบรมระดับผู้บริหารแต่ก็เสียเวลามาก

การบริหารค่าตอบแทน
สาคร สุขศรีวงศ์ (2555, หน้า 276-277) ได้กล่าวว่า การบริหารค่าตอบแทน (compensation)
เป็นขั้นตอนที่สาคัญที่สุดประการหนึ่งในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากการบริหาร
ค่าตอบแทนที่เหมาะสมนอกจากเป็นส่วนสาคัญที่ทาให้บุคลากรในองค์การเกิดความพึงพอใจ และทาให้
ภาระค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรอยู่ในระดับที่เหมาะสมแล้ว ยังสามารถดึงดูดให้ผู้มีความรู้ความสามารถ
สนใจเข้าทางานในองค์การอีกด้วย องค์การที่ไม่กาหนดการบริหารค่าตอบแทนที่เหมาะสม ขาดความ
เป็นธรรม หรือขาดเหตุผลที่เหมาะสม ย่อมก่อให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงาน เกิดความขัดแย้ง และ
ไม่สามารถรักษาพนักงานที่มีคุณภาพไว้กับองค์การได้ ในกรณีที่มีการบริหารค่าตอบแทนหรือการจ่าย
ค่าตอบแทนสูงเกินควร ย่อมทาให้องค์การต้องมีต้นทุนการดาเนินงานสูงโดยไม่จาเป็น ดังนั้น ผู้บริหาร
ควรทาความเข้าใจถึงประเภทค่าตอบแทนต่างๆ ที่สามารถตอบแทนพนักงาน ตลอดจนหลักการที่ควรใช้
ในการบริหารค่าตอบแทน เพื่อให้เกิดความเป็นธรรม ไม่เกิดปัญหา และเป็นประโยชน์ตามวัตถุประสงค์
ขององค์การ
ประเภทของค่าตอบแทน (type of compensation) ค่าตอบแทนสามารถแบ่งออกได้เป็น
2 ประเภท ได้แก่ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน (monetary compensation) และค่าตอบแทนที่ไม่เป็น
ตัวเงิน (non monetary compensation)
1. ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน (monetary compensation) หมายถึง เงินเดือน (salary)
ค่าจ้าง (wage) ค่านายหน้า (commission) โบนัส (bonus) ค่าตอบแทนพิเศษ (special compensation)
การแบ่งกาไร (profit sharing) ตลอดจนค่าตอบแทนอื่นที่สามารถนามาคานวณหรือประเมินเป็นตัวเงิน
ได้ เช่น การให้สิทธิเพื่อซื้อหุ้นในราคาพิเศษ (stock option) ซึ่งค่าตอบแทนต่างๆ เหล่านี้ พนักงาน
จาเป็นต้องนามาคานวณเป็นรายได้พึงประเมินเพื่อเสียภาษี
2. ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงิน (non monetary compensation) หมายถึง สวัสดิการหรือ
บริการพิเศษที่ให้แก่บุคลากรโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย หรือคิดค่าใช้จ่ายในราคาต่าเป็นพิเศษ อาทิ การจัดให้
มีการประกันภัย ประกันสุขภาพ และการตรวจสุขภาพฟรีแก่พนักงาน การจัดที่พักและรถรับส่ง การ
จัดให้มีร้านอาหารและร้านค้าขายของราคาประหยัด การเลี้ยงฉลองและการท่องเที่ยวในโอกาสต่างๆ
เป็นต้น
หลักการบริหารค่าตอบแทน (compensation principle) การจ่ายค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพ
ผู้บริหารต้องคานึงถึงหลักการต่างๆ ดังต่อไปนี้
128

1. ความเสมอภาค (equity) พนักงานมักจะเปรียบเทียบค่าตอบแทนที่ตนได้รับกับค่าตอบแทน

ของบุคคลอื่นทั้งภายในและภายนอกองค์การ สาหรับความเสมอภาคภายในองค์การ (internal equity)
นั้น หมายถึงการที่บุคคลต่างๆ ในองค์การเล็งเห็นว่างานต่างๆ ที่มีคุณค่าและความสาคัญเท่าเทียมกัน
ควรได้รับค่าตอบแทนเท่ากันด้วย ส่วนความเสมอภาคกับภายนอกองค์การ (external equity) นั้น
หมายถึงการที่พนักงานในองค์การได้รับค่าตอบแทนเท่าเทียมกับตาแหน่งงานในระดับเดียวกันของ
องค์การอื่นๆ หากพนักงานพบว่าเกิดความไม่เสมอภาคทั้งความเสมอภาคภายในและภายนอก ย่อม
เกิดความไม่พอใจ เรียกร้อง หรืออาจลดความทุ่มเทการทางานลง ตลอดจนลาออกจากองค์การเดิม
เพื่อแสวงหาความเสมอภาคในองค์การอื่น เป็นต้น
2. ความเป็นธรรม (fairness) การบริหารค่าตอบแทนต้องคานึงถึงความรู้ ความสามารถ
ประสบการณ์ ตลอดจนผลงานของพนักงานแต่ละคน เช่น การกาหนดอัตราเงินเดือนของพนักงานใหม่
ต้องคานึงถึงความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ที่แท้จริงของบุคคลนั้น มิเช่นนั้นหากกาหนดสูง
เกินไปอาจทาให้พนักงานปัจจุบันเกิดความไม่พอใจและเกิดปัญหาต่อเนื่องในอนาคต
3. ดึงดูดใจ (attractive) การบริหารค่าตอบแทนต้องอยู่ในระดับที่สามารถดึงดูดใจให้พนักงาน
ยังคงอยู่กับองค์การต่อไป และในกรณีที่จาเป็นต้องรับพนักงานใหม่ก็สามารถดึงดูดใจให้บุคคลภายนอก
สนใจสมัครเข้าทางานกับองค์การ
4. แข่งกับองค์การอื่นได้ (competitive) ผู้บริหารควรคานึงถึงระดับการบริหารค่าตอบแทน
สาหรับตาแหน่งงานลักษณะเดียวกันในองค์การอื่นๆ ทั้งนี้องค์การสามารถทราบระดับค่าตอบแทน
ขององค์การอื่น หรือของอุตสาหกรรมได้จากการสารวจค่าจ้าง เงินเดือน (wage and salary survey)
ซึ่งจัดทาโดยหน่วยงานต่างๆ ของภาครัฐและเอกชน
5. เป็นไปตามกฎหมาย (legal compliance) ผู้บริหารจะต้องกาหนดการจ่ายค่าตอบแทน
ตามที่กฎหมายบัญญัติ เช่น ค่าแรงรายวัน จะต้องไม่น้อยกว่าค่าแรงขั้นต่า กรณีพนักงานทางานล่วงเวลา
ที่กาหนดปกติ กฎหมายไทยกาหนดให้จ่ายค่าตอบแทนไม่น้อยกว่า 1.5 เท่าของอัตราค่าจ้างปกติ เป็นต้น

การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance appraisal) หมายถึง การวัดและการประเมินผล
การปฏิบัติงานในรอบระยะเวลาหนึ่งๆ แล้วเปรียบเทียบกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กาหนดไว้ล่วงหน้า
ผู้บริหารควรแจ้งให้พนักงานทราบเป้าหมายและวิธีการประเมินล่วงหน้า โดยเป็นเป้าหมายหรือวิธีการ
ประเมินที่ผู้บริหารกาหนดเองหรือพิจารณาร่วมกันก็ได้ ผลการประเมินสามารถนาไปใช้ประโยชน์ใน
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้หลายประการ ได้แก่ ช่วยให้ผู้บริหารเล็งเห็นโอกาสฝึกอบรมพนักงาน
ในด้านต่างๆ ตามความจาเป็น หรือช่วยให้พนักงานทราบว่าตนจาเป็นต้องได้รับความรู้เพิ่มเติมหรือควร
ปรับปรุงตัวในด้านใดสาหรับการทางานทั้งในตาแหน่งหน้าที่ปัจจุบัน และตาแหน่งงานที่อาจได้รับใน
 129

อนาคต นอกจากนี้ผู้บริหารและพนักงานสามารถใช้ผลการประเมินเป็นเครื่องมือหรือบรรทัดฐานในการ
กาหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานในอนาคต อีกทั้งยังสามารถใช้ประกอบการพิจารณาความดีความชอบ
ค่าตอบแทน และการเลื่อนตาแหน่งของพนักงานอีกด้วย (สาคร สุขศรีวงศ์, 2555, หน้า 277)
วิเชียร วิทยอุดม (2554, หน้า 21) ได้กล่าวว่า หากไม่มีการจัดการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ที่ดีพอก็จะมีผ ลทาให้ป ระโยชน์ ขององค์การต้องลดลง ซึ่งมีแนวทางมากมายที่จะช่ว ยให้ผู้ บริหาร
เพิ่มพูนสิ่งเหล่านี้ได้ โดยใช้การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นตัวคอยควบคุม
แนวทางแรก คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานควรเน้นทั้งการปฏิบัติงานในตาแหน่งงานที่
รับผิดชอบอยู่และเน้นความสาเร็จอยู่ที่บุคคล ทาให้เกิดกับวัตถุประสงค์ขององค์การ
แนวทางที่สอง คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานควรพิจารณาจากการปฏิบัติงานของบุคคล
นั้นๆ ว่าทาได้ดีมากน้อยเพียงไร ไม่ใช่ดูจากความประทับใจของผู้ประเมินที่มีต่อนิสัยในการทางานของ
บุคคลนั้นๆ หรือกล่าวได้อีกนัยหนึ่งว่า จุดมุ่งหมายคือการวิเคราะห์ถึงวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติงาน
มากกว่าการประเมินนิสัย
แนวทางที่สาม คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานต้องเป็นที่ยอมรับของทั้งตัวผู้ประเมิน และ
ผู้ถูกประเมิน นั่นคือต้องมีประโยชน์ทั้งกับองค์การและกับพนักงาน
แนวทางที่สี่ คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานควรเป็นพื้นฐานให้กับการปรับปรุงคุณภาพ
ของบุคลากรในองค์การ โดยการทาให้เขามีความพร้อมมากขึ้นในการทางาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน ประกอบไปด้วย การประเมินผลการปฏิบัติงาน (assessment
an employee’s performance) และการบอก/แจ้งผลการปฏิบัติงาน (providing him or her with
feedback) หน้าที่ดังกล่าวมีจุดประสงค์ 2 ประการ ประการแรก การประเมินผลการปฏิบัติงานจะ
ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้เข้าใจผลการทางานของตนเองเมื่อเทียบกับมาตรฐานหรือวัตถุประสงค์ที่กาหนด
ไว้ และประการที่สอง เพื่อจะได้ช่วยพนักงานในการค้นหาความจาเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาของ
ตนเอง (Kinichi A. & Williams B, 2009, pp.144 - 145)
วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน องค์การโดยทั่วไปจะใช้เทคนิคการประเมิน
ผลการปฏิบัติงานที่ไม่แตกต่างกันมากนัก โดยเทคนิคที่แพร่หลายอาจสรุปได้ ดังนี้ (อนิวัช แก้วจานง,
2556, หน้า 137-144)
1. การจัดอันดับคุณภาพโดยการให้คะแนน (graphic rating scale techniques) เป็นวิธีการ
ประเมินค่าของสถานการณ์หรือคุณลักษณะของพนักงานโดยวัดออกมาเป็นค่าระดับคะแนนต่างๆ
โดยทั่วไปจะใช้เกณฑ์คุณลักษณะของพนักงานในการประเมิน ได้แก่ คุณภาพงาน ปริมาณงาน ระดับ
การปฏิบัติงานและผลสาเร็จของงาน เป็นต้น วิธีนี้ผู้ประเมินจะให้คะแนนผู้ถูกประเมินโดยวงกลมใน
ช่องค่าระดับคะแนนที่กาหนดและให้คาแนะนาเพื่อพนักงานจะได้ปรับปรุงและแก้ไขในเรื่องนั้นๆ ได้
130

คุณลักษณะของผู้ถูกประเมินมีมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับความพึงพอใจและเกณฑ์ที่จะนามาใช้ของแต่ละ
องค์การ
2. การใช้แบบสารวจรายการ (checklist method) เป็นการนาข้อมูลหลักๆ มาใช้ในการ
ประเมินผลการปฏิบัติงาน ข้อมูลหลักๆ จะถูกกาหนดขึ้นโดยอาจใช้เกณฑ์การกระทาและพฤติกรรม
ในการทางาน เช่น คุณภาพของงาน ปริมาณงาน ทัศนคติต่องาน ความไว้วางใจในการทางานและการ
ให้ความร่วมมือในการทางาน เป็นต้น เกณฑ์จะกาหนดขึ้นจากความต้องการที่จะตรวจสอบหรือวินิจฉัย
ในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในองค์การโดยวัดออกมาเป็นค่าระดับคะแนนจากน้อยที่สุดคือ
1 คะแนน ไปยังคะแนนมากที่สุดคือ 5 คะแนน ผู้ประเมินจะต้องให้ค่าระดับคะแนนตามเกณฑ์ที่กาหนด
3. การจัดลาดับทางเลือก (alternation ranking method) เป็นวิธีการประเมินผลการ
ปฏิบัติงานเพื่อแสวงหาบุคคลที่ปฏิบัติงานได้ค่าคะแนนมากที่สุดเรียงลาดับลงไปถึงบุคคลที่ได้ค่าคะแนน
น้อยที่สุด ในลาดับแรกผู้ประเมินจะให้ค่าระดับคะแนนการประเมินจากการปฏิบัติงานตามตาแหน่ง
หน้าที่ และความรับผิ ดชอบ โดยค่า คะแนนที่ได้จะต้องกาหนดลาดับแต่จะไม่เรียงลาดับก่อนหลั ง
หลังจากได้ประเมินผลพนักงานจนครบทุกคนแล้ว ผู้ประเมินจะนาค่าคะแนนของผู้ปฏิบัติงานทุกคน
มาสรุปผลการประเมินอีกครั้งโดยนารายชื่อพร้อมทั้งระดับคะแนนของบุคคลที่ถูกประเมินทั้งหมดไป
กาหนดลาดับที่ใหม่โดยจัดลาดับจากบุคคลที่ได้รับคะแนนมากที่สุดไปหาบุคคลที่ได้รับค่าคะแนนน้อย
ที่สุดโดยเรียงลาดับจากลาดับที่ 1 ลาดับที่ 2 และลาดับที่ 3 ตามลาดับ
4. การเขียนบันทึกเหตุการณ์สาคัญๆ (critical incident method) เป็นวิธีการประเมินผล
โดยให้บุคคลในองค์การเขียนรายงานเหตุการณ์สาคัญที่สามารถระบุหรืออธิบายถึงประสิทธิภาพใน
การทางานของตนเองในหน่วยงาน ตัวอย่างเช่น ปีใหม่พนักงานฝ่ายจัดซื้อสามารถจัดซื้อวัตถุดิบราคา
ถูก คุณภาพดี ในกรณีฉุกเฉินให้กับบริษัทได้ หรือจากการที่พนักงานพูดคุยทาความเข้าใจกับลูกค้า
ชาวต่างชาติจ นกระทั่งทาให้ ลู กค้าตัด สิ น ใจในวินาทีสุ ดท้ ายสั่ งซื้อสิ นค้าของบริษัทไปจาหน่ายยั ง
ต่างประเทศ เป็นต้น รายงานฉบับนี้จะถูกบันทึกไว้เพื่อนามาใช้ในการประเมินผลของบุคคลนั้น
5. การประเมินแบบบังคับให้เลือก (forced choice techniques) เป็นการพัฒนาวิธีการ
ประเมินผลจากเทคนิคการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบการจัดอันดับคุณภาพ เนื่องจากเห็นว่าแบบ
การจัดอันดับคุณภาพนั้น อาจเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ประเมินให้ค่าระดับคะแนนในการประเมินที่มี
ความหลากหลายมากเกินไป อาจมีผลให้ผู้ถูกประเมินได้คะแนนที่ต่างจากความเป็นจริงได้โดยง่าย
การประเมินผลแบบบังคับให้เลือกจึงกาหนดค่าระดับคะแนนให้น้อยลงโดยทั่วไปจะใช้เพียง 2 ระดับ
คือมากหรือน้อยเท่านั้น
6. การเปรียบเทียบเป็นคู่ (paired comparison method) เป็นการวัดผลการปฏิบัติงาน
ของพนักงานทั้งหมดในหน่วยงานโดยการนาพนักงานทั้งหมดมาเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานเป็นคู่ๆ
จนครบ จากนั้นผู้ประเมินจะสรุปจานวนครั้งที่บุคคลถูกเปรียบเทียบโดยไม่จาเป็นต้องเรียงลาดับคะแนน
 131

ที่ได้ การประเมินผลโดยการเปรียบเทียบเป็นคู่จะใช้สาหรับการเปรียบเทียบบุคคลที่มีผลการปฏิบัติงาน
ในระดับที่ใกล้เคียงกันเท่านั้น โดยจะไม่นาบุคคลที่มีผลการปฏิบัติงานดีไปเปรียบเทียบกับบุคคลที่มี
ผลการปฏิบัติงานไม่ดี วิธีการนี้จึงค่อนข้างต้องใช้เวลาและมีความยุ่งยากมากในการดาเนินการจึงอาจ
ไม่เหมาะสมกับหน่วยงานที่มีพนักงานจานวนมาก เนื่องจากจะทาให้เกิดความล่าช้าและผิดพลาดได้
ง่าย แม้ว่าจะเป็นวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีความละเอียดและมีความเที่ยงตรงมากก็ตาม
7. การเขียนเรียงความบรรยาย (narrative forms) เป็นการประเมินผลโดยให้พนักงานแต่ละ
คนเขียนบรรยายงานในหน้าที่และความรับผิดชอบของตน จุดมุ่งหมายของการเขียนเรียงความเพื่อ
ประเมินบุคคลด้านมาตรฐานการทางานและความก้าวหน้าของงานในหน้าที่รวมถึงพัฒนาการในการ
ปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล การประเมินผลด้วยวิธีการนี้ผู้ประเมินจะต้องสังเกตการปฏิบัติงานของ
พนักงานทุกคนและบันทึกเก็บเป็นข้อมูลเพื่อนาข้อมูลมาใช้ เปรียบเทียบกับเรียงความบรรยายของ
พนักงานจะทาให้ผู้ประเมินสามารถประเมินผลได้อย่างยุติธรรม เที่ยงตรงและเป็นเหตุเป็นผลมากที่สุด
8. การใช้คณะกรรมการ (group appraisal) เป็นการประเมินผลที่มีความเที่ยงตรงและ
หลีกเลี่ยงอคติได้มาก เนื่องจากคณะกรรมการที่ถูกแต่งตั้งอยู่ในระดับหัวหน้างาน มีความรู้ในงานแต่
ละหน้าที่และใกล้ชิดกับพนักงาน คณะกรรมการจะต้องมีประธานซึ่งเป็นผู้ตัดสินชี้ขาดในกรณีที่ไม่
สามารถตัดสินใจได้ การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยการใช้คณะกรรมการโดยทั่วไปจะนาผลการ
ประเมินไปใช้ในการพิจารณาตัดสินใจเพื่อการเลื่อนตาแหน่ง เพื่อการโยกย้าย การลดตาแหน่งงาน
และการพัฒนาพนักงาน เป็นต้น วิธีนี้จึงไม่นิยมใช้เพื่อการตัดสินใจในเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนให้กับ
พนักงานในองค์การ
9. การประเมินแบบ 360 องศา เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยอนุญาตให้บุคคลที่มี
ความใกล้ชิดกับพนักงานทาหน้าที่เป็นผู้ประเมินผล ได้แก่ หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง และ
ลูกค้า เป็นต้น การประเมินแบบ 360 องศา ส่วนใหญ่ไม่นิยมนามาใช้ในการเลื่อนขั้นเลื่อนเงินเดือน
แต่มีความเหมาะสมสาหรับการนามาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ข้อผิดพลาดในการประเมิน (rating errors) แม้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานจะมีการ
กาหนดตัวชี้วัดและวิธีการประเมินที่ดีเพียงใด หรือผู้ประเมินมีความเที่ยงธรรมแค่ไหนก็ตาม ความ
ผิดพลาดจากการประเมินเป็นสิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้จากกรณีต่ างๆ ดังนี้ (สาคร สุขศรีวงศ์, 2555, หน้า
281)
1. ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นจากการที่ผู้ประเมินประทับใจหรือมองเห็นคุณลักษณะของผู้ถูก
ประเมินเพียงด้านใดด้านหนึ่ง หรือเพียงไม่กี่ด้าน แล้วนาไปคิดขยายผลว่าผู้ถูกประเมินต้องมีแนวโน้ม
เป็นอย่างนั้นอย่างนี้ (halo effect)
2. การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของพนักงานกับบุคคลอื่น แทนที่จะเปรียบเทียบกับ
มาตรฐานหรือเป้าหมายที่กาหนด (contrast error)
132

3. การประเมินผลจากผลงานล่าสุด โดยไม่ได้คานึงถึงผลงานโดยรวมตลอดช่วงเวลาที่ประเมิน
(recently error)
4. การประเมินผลที่ให้ผลต่อผู้ถูกประเมินสูงมากเกินไปโดยไม่มีเหตุผลอันควร (leniency
error)
5. การประเมินผลที่ให้ผลต่อผู้ถูกประเมินต่าเกินไปโดยไม่มีเหตุผลอันควร (severity error)
6. การประเมินผลที่มักให้ความสาคัญและความสาเร็จเป็นของผู้ประเมิน โดยผู้ประเมินมัก
เห็นว่าตนเองเป็น ผู้ประสบความสาเร็จ ในขณะที่ผู้อื่นล้มเหลว หรือทางานได้ไม่ดีเท่าที่ห วัง (self
serving bias)
การแจ้งผลการปฏิบัติงาน (effective performance feedback) (Kinichi A. & Williams
B, 2009, p.145)
1. ใช้วิธีการแจ้งผลการปฏิบัติงานโดยวิธีการช่วยแก้ปัญหาการทางาน หลีกเลี่ยงการวิพากษ์
วิจารณ์ในทางไม่สร้างสรรค์ และปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความให้เกียรติ เช่น แทนที่เราจะบอกว่าวิธีการ
ทางานอย่างนั้น อย่างนี้ผิด เราอาจใช้วิธีการแนะนาว่า หากทาอย่างนั้น อย่างนี้ อาจดีกว่า เร็วกว่า หรือ
ปลอดภัยกว่า เป็นต้น
2. อธิบายผลการทางานของพนักงานในปัจจุบัน รวมทั้งความต้องการของผู้บังคับบัญชาว่า
ต้องการให้พนักงานผู้นั้นปรับปรุงการทางานอย่างไร
3. รับฟังข้อมูลของพนักงาน แล้วนาข้อมูลเหล่านั้นมากาหนดวิธีการแก้ไขปัญหาในการทางาน

การธารงรักษา
นงนุช วงษ์สุวรรณ (2553, หน้า 210-219) ได้กล่าวว่า การธารงรักษา (maintenance) หมายถึง
ความพยายามในการักษาบุคลากร ตั้งแต่เริ่มเข้ามาเป็นสมาชิกให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและ
ยาวนาน โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาบุคลากรที่ดีมีความรู้ความสามารถ และประสบการณ์ในการทางาน
ส่งเสริมสนับสนุนให้พนักงานปฏิบัติงานเต็มกาลังความสามารถที่มีอยู่ มีสุขภาพจิตและสุขภาพกายที่
แข็งแรงสมบูรณ์ มีความรู้สึกมั่นคงในการปฏิบัติงาน สร้างความสัมพันธ์และความผูกพันในการทางาน
ร่วมกัน
จากความหมายดังกล่าว มีสาระสาคัญอยู่สองประการใหญ่ๆ คือ ประการแรกเกี่ยวกับการให้
ความปลอดภัยในขณะที่ทางาน เช่น ให้สวมเครื่องมือป้องกันอันตรายจากเสียง แสง และร่างกาย เป็นต้น
ส่วนใดที่มีเครื่องจักรกลที่เป็นอันตรายจะติดตั้งเครื่องป้องกัน การกระทาเช่นนี้จะช่วยให้พนักงานมี
ความปลอดภัยจากการทางาน การบาดเจ็บทางร่างกายจะมีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน จึงต้องป้องกัน
มิให้ เกิดขึ้น นอกจากนั้ น ด้านสุขภาพอนามัยต้องได้รับการตรวจสุ ขภาพและดูแลอย่าให้ เจ็บป่ว ย
 133

ประการที่สอง การธารงรักษาทรัพยากรมนุษย์จะเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจ ความเต็มใจ และความ

ตั้งใจในการทางาน
ความสาคัญของการธารงรักษาทรัพยากรมนุษย์ สรุปได้ดังนี้
1. องค์การไม่สูญเสียบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ เพราะมีขวัญกาลังใจ มีความมั่นคง
ความก้าวหน้า และความปลอดภัย บุคลากรจึงเต็มใจที่จะอยู่กับองค์การ
2. สร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่องค์การ เพราะไม่มีการโยกย้ายพนักงานใหม่บ่อยครั้ง เนื่องจาก
องค์การได้มีการเอาใจใส่ดูแลพนักงานอย่างดี ไม่ใช่มุ่งแต่ใช้งานอย่างเดียว
3. ทาให้ประหยัดเวลาและค่าใช้จ่าย เนื่องจากไม่ต้องใช้จ่ายเงินเพื่อรับพนักงานใหม่ ระหว่าง
รอรับพนักงานใหม่ พนักงานเก่าไม่มีทาให้ผลผลิตลดลง พนักงานใหม่ก ว่าจะเข้ามาฝึกงานและสร้าง
ความคุ้นเคยกับงานก็ต้องใช้เวลานาน
4. องค์การมีความก้าวหน้าได้เร็วและมีความมั่นคง เนื่องจากไม่มีการเปลี่ยนแปลงพนักงาน
ใหม่บ่อยครั้ง พนักงานมีกาลังใจทางานจึงทุ่มเทกาลังกายกาลังใจอย่างเต็มที่
5. ประเทศชาติมั่นคง เนื่องจากองค์การมั่นคง เพราะบุคลากรในองค์การมีประสิทธิภาพ
ปัจจัยเหล่านี้จะส่งผลต่อเนื่องไปถึงประเทศชาติในที่สุด
ปัจจัยสาคัญในการบารุงรักษาทรัพยากรมนุษย์ ความพึงพอใจในการทางานจะเป็นปัจจัย
สาคัญที่จ ะทาให้ บุ คลากรอยู่ป ฏิบั ติงานในองค์การ ขวนขวายแสวงหาความรู้เพื่อพัฒ นางานให้ มี
ประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ปัจจัยสาคัญที่เกี่ยวข้องจะประกอบด้วย
1. การจูงใจ (motivation) เป็น กระบวนการที่ซับ ซ้อ น เกิดขึ้นภายในตัว บุค คลที่เ ป็น
แรงผลักดันก่อให้เกิดเป็นพฤติกรรม พฤติกรรมของบุคคลส่วนใหญ่จะเกิดจากแรงจูงใจ แรงจูงใจจะ
เป็นแรงผลักดันที่สาคัญ อันจะก่อให้เกิดการทางานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เรียกว่าพฤติกรรมในการ
ทางาน ทาได้หลายรูปแบบ เช่น การให้ผลประโยชน์แก่พนักงานในด้านค่าตอบแทน การประกันสังคม
การประกันการเลิกจ้าง ให้ความก้าวหน้าในตาแหน่งงานที่ทา เป็นต้น
2. รางวัล (rewards) เพื่อให้พนักงานได้ปฏิบัติงานในองค์การด้วยความมุ่งมั่น มีแรงจูงใจ
ระบบการให้รางวัลก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่จะช่วยส่งเสริมการปฏิบัติงานของพนักงานและเป็นการธารง
รักษาพนักงานให้อยู่ในองค์การ เมื่อกล่าวถึงรางวัลแล้ว คนทั่วไปจะนึกถึงจานวนเงินหรือเครื่องใช้ สิ่งของ
แต่ที่จริงแล้วรางวัลอาจรวมถึงสิ่งอื่นๆ ที่นอกเหนือจากเงินและสิ่งของ ซึ่งแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท
คือ รางวัลที่จับต้องได้ (tangible) เช่น เงินเดือน กาไรจากการเป็นหุ้นส่วน ค่าโบนัส รถประจาตาแหน่ง
ประกันชีวิต เป็นต้น และรางวัลที่จับต้องไม่ได้ (intangible) เช่น ให้ทางานที่ท้าทาย สร้างองค์การให้
มั่นคง กลุ่มทางานที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ให้ลดหย่อนชั่วโมงการทางาน ยกย่องเป็นพนักงานดีเด่น
ประจาปี เป็นต้น พนักงานหลายคนไม่ยอมออกจากบริษัทแม้ว่าจะมีบริษัทอื่นจะให้เงินตอบแทนสูงกว่า
134

ก็ตาม เนื่องจากเกิดความรัก ความผูกพันกับบริษัท ดังนั้น การให้รางวัลจะต้องเชื่อมโยงให้เกิดความ

ตระหนักเห็นคุณค่าของตนเองต่อบริษัท ยินดี และทุ่มเทการทางานอย่างเต็มที่
3. การพัฒนาอาชีพ (career development) เป็นการสร้างความมั่นคงให้กับอาชีพ เกิด
ความก้าวหน้าทั้งในส่วนของผลงาน และประสบการณ์ของผู้ปฏิบัติงาน เมื่องานก้าวหน้า ผู้ปฏิบัติงาน
ประสบผลสาเร็จในองค์การจะทาให้ทั้งบุคคลและองค์การดารงอยู่และก้าวหน้าต่อไป ปัจจัยในการ
พัฒนาอาชีพจึงเป็นเรื่องสาคัญอย่างยิ่งในการรักษาให้บุคคลอยู่กับองค์การ เพราะเกิดความก้าวหน้า
มีความมั่นคง จะไม่ละทิ้งองค์การ การพัฒนาอาชีพจึงเป็นเรื่องที่องค์การจะต้องให้ความสนใจ และพัฒนา
ให้เป็นระบบและรับรู้ร่วมกัน โดยจัดให้มีกิจกรรมการฝึกอบรม ส่งเสริมให้มีการพัฒนาตนเองด้านอาชีพ
อย่างต่อเนื่อง และการเสริมประสบการณ์ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับอาชีพ เพื่อให้บุคคลมีความก้าวหน้าใน
อาชีพต่อไป

การโยกย้ายบุคลากรและการทดแทน
คินนิชิ และวิลเลี่ยม (Kinichi A. & Williams B, 2009, p. 146-147) ได้กล่าวว่า
การเลื่อนขั้น (promotion) เป็นการให้พนักงานรับผิดชอบตาแหน่งที่สูงขึ้นกว่าตาแหน่ง
เดิม เพื่อเป็นการให้กาลังใจผู้ที่ตั้งใจปฏิบัติงาน ซึ่งต้องคานึงถึงปัจจัยต่อไปนี้
1. ความยุติธรรม (fairness) เป็นสิ่งที่สาคัญที่สุดในการเลื่อนขั้น และระวังการเลือกที่รักมัก
ที่ชัง
2. ไม่แบ่งแยก (nondiscrimination) การเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่งจะต้องทาอย่างปราศจาก
การแบ่งแยกเชื้อชาติ เพศ อายุ หรือความสามารถทางกายภาพ
3. ปัจจัยอื่นๆ (others’ resentment) เมื่อคนใดคนหนึ่งได้รับการเลื่อนขั้น อาจทาให้พนักงาน
ที่ไม่ถูกเลือกขุ่นเคืองใจ ดังนั้น ในฐานะผู้บังคับบัญชาอาจต้องมีการพูดคุยหรือเป็นที่ปรึกษาหากมีความ
จาเป็น
การโยกย้ายงาน (transfer) เป็นการโยกย้ายสับเปลี่ยนงานในตาแหน่งอื่นแต่มีความรับผิดชอบ
ใกล้เคียงกับงานเดิม ซึ่งการโยกย้ายงานอาจจะไม่จาเป็นต้องย้ายสถานที่การปฏิบัติงานก็ได้ การโยกย้าย
งานอาจประกอบด้วยเหตุผล 4 ประการ ได้แก่
1. แก้ปัญหาขององค์การ บางครั้งที่องค์การเกิดปัญหาหรือต้องการคนที่เชี่ยวชาญบางอย่าง
เป็นพิเศษ อาจใช้วิธีการโยกย้ายคนมารับผิดชอบงานดังกล่าว เช่น หากเรามีโรงแรมหลายสาขา บาง
สาขาประสบความสาเร็จ ในขณะที่บางสาขามีปัญหา เราอาจย้ายคนที่สามารถแก้ปัญหามาแก้ไขสาขา
ที่มีปัญหาได้
 135

2. เพิ่มพูนประสบการณ์ให้มากขึ้น พนักงานอาจได้รับคาสั่งเพื่อโยกย้ายงานให้ไปปฏิบัติงาน
ในตาแหน่งที่มีความรับผิดชอบใกล้เคียงกับงานในตาแหน่งเดิม เพื่อต้องการให้พนักงานผู้นั้นเรียนรู้
งานหลายๆ ด้านในการเตรียมรับความพร้อมสาหรับการขึ้นรับงานในตาแหน่งที่สูงขึ้น
3. เป็นการสร้ างแรงจูงใจให้พนักงาน เพราะการทางานสถานที่หรือสิ่ งแวดล้อมเดิมอาจ
ก่อให้เกิดความเบื่อหน่ายได้
4. เรื่องอื่นๆ ในบางครั้งพนักงานอาจไม่มีความสุขกับงานประจาที่ทาอยู่หรืออาจไม่สบายใจ
กับหัวหน้างานของตนจึงอาจร้องขอให้มีการโยกย้ายงาน หรือสาหรับผู้บังคับบัญชาที่รู้สึ กว่าไม่อยาก
ลงโทษพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานต่าโดยการไล่ออก อาจใช้วิธีการโยกย้ายงานแทน
การลงโทษและการลดตาแหน่ง (disciplining & demote) พนักงานที่มีการปฏิบัติงาน
ต่าอาจถูกตักเตือนจากผู้บังคับบัญชา หากพนักงานไม่มีการปรับปรุงตนเองขั้นต่อไปคือการลงโทษ
เช่น ถูกสั่งให้พักงานเป็นการชั่วคราว หรือพนักงานอาจถูกลงโทษโดยการลดความรับผิดชอบ ลด
ค่าตอบแทน
การให้ออก/การเลิกจ้าง ซึ่งอาจมาจากสาเหตุ 3 ประการ ได้แก่
1. การให้ออกเป็นการชั่วคราว (layoff) เช่น เมื่อบริษัทประสบวิกฤตทางเศรษฐกิจ อาจขอให้
พนักงานออกเป็นการชั่วคราวก่อนและจะมีการเรียกกลับคืนมาทางานเมื่อบริษัทมีฐานะทางการเงินดี
ขึ้น
2. การให้ออกแบบถาวร (downsizings) เป็นการให้พนักงานออกจากบริษัทและไม่มีการ
จ้างกลับมาทางานอีกครั้ง อาจเป็นเพราะบริษัทไม่มีการผลิตสินค้าชนิดนั้นๆ อีกต่อไป หรือบริษัทเข้าสู่
ภาวะล้มละลายและไม่มีการผลิตอีกต่อไป
3. การไล่ออก (firings) เป็นการให้ พนักงานพ้นจากหน้าที่ที่ตนรับผิ ดชอบและออกจาก
องค์การอย่างถาวร อันเนื่องมาจากพฤติกรรมการทางานที่ไม่มีการปรับปรุง ทาผิดกฎขององค์การ
อย่างร้ายแรง เป็นต้น

สรุป
การจัดการทรั พยากรมนุษย์ หมายถึงการดาเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในองค์การ
ตั้งแต่การสรรหาและคัดเลือกบุคคลเข้ามาทางานในองค์การ การมอบหมายงาน การพัฒนาบุคคล
การจูงใจบุคคลให้สามารถร่วมงานกับบุคคลอื่น และร่วมงานกับองค์การได้นานที่สุด เพื่อให้บุคคลใน
องค์การปฏิบัติงานบรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพด้วยความพึงพอใจและมี
ความสุขในการปฏิบัติงาน
ความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เช่น ช่วยให้พนักงานในองค์การได้พัฒนาตนเอง
นาศักยภาพที่มีออกมาใช้ในการปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ มีความสุขจากการทางาน มีความก้าวหน้า
136

ในการทางาน พัฒนางานอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากมีความสาเร็จจากการทางาน มีความพึงพอใจในการ

ทางาน มีความสัมพันธ์ที่ดีกับองค์การ ทาให้พนักงานรักงาน รักองค์การ ทาให้งานขององค์การใน
ภาพรวมเกิดความมั่นคง และบรรลุเป้าหมาย
การดาเนินกิจกรรมด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์มี ขอบเขตการปฏิบัติงานที่สาคัญใน 4
ขอบเขตงานด้วยกัน ได้แก่ 1) การดาเนินการเพื่อให้ได้มาซึ่งบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสม 2) การธารง
รักษาบุคคลในองค์การ 3) การประเมินการปฏิบัติงานพนักงาน 4) การพ้นจากงาน
คุณลักษณะของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ แบ่งได้เป็น 3 ระดับ ระดับที่ 1 พื้นฐาน
ของวิชาชีพการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ระดับที่ 2 ก้าวสู่การเป็นผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์
ระดับที่ 3 ก้าวสู่ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์
กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ประกอบไปด้วยขั้นตอนต่างๆ ที่สาคัญหลายประการ
เริ่มตั้งแต่ 1) การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 2) การสรรหา 3) การคัดเลือก 4) ปฐมนิเทศและบรรจุ
พนักงาน 5) การพัฒนาบุคคลและฝึกอบรม 6) การบริหารค่าตอบแทน 7) การประเมินผลการปฏิบัติ
งานของพนักงาน 8) การธารงรักษา 9) การโยกย้ายบุคลากรและการทดแทน
 137

แบบฝึกหัดท้ายบทที่ 5

1. การจัดการทรัพยากรมนุษย์หมายถึงอะไร และมีความสาคัญอย่างไร
2. ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิบาย
3. คุณลักษณะของผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ แบ่งได้เป็นกี่ระดับ อะไรบ้าง จงอธิบาย
4. การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีกระบวนการอย่างไร จงอธิบาย
5. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีกี่ขั้นตอน อะไรบ้าง จงอธิบาย
6. การสรรหามีกี่ประเภท อะไรบ้าง แต่ละประเภทมีข้อดี ข้อเสีย ต่างกันอย่างไร จงอธิบาย และ
สมมติว่านักศึกษาเป็นเจ้าของบริษัทน้าดื่ม ต้องการพนักงานในตาแหน่งวิศวกรควบคุมโรงงาน
1 คน เจ้าหน้าที่การเงิน 1 คน จงกาหนดวิธีการสรรหา และอธิบายเหตุผลว่าทาไมจึงเลือกใช้วิธีนี้
โดยละเอียด
7. การคัดเลือกพนักงานมีวิธีการอะไรบ้าง จงอธิบาย
8. วิธีการฝึกอบรมมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
9. ค่าตอบแทนมีกี่ประเภท อะไรบ้าง จงอธิบาย
10. วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานมีอะไรบ้าง จงอธิบาย
11. ปัจจัยสาคัญในการบารุงรักษาทรัพยากรมนุษย์มีอะไรบ้าง จงอธิบาย
12. การเลื่อนขั้นต้องคานึงถึงปัจจัยอะไรบ้าง จงอธิบาย
138

เอกสารอ้างอิง

ณรงค์วิทย์ แสนทอง. (2544). การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ภาคปฏิบัติ. กรุงเทพฯ: เอช

อาร์ เซ็นเตอร์.
นงนุช วงษ์สุวรรณ. (2553). การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (พิมพ์ครั้งที่ 6). กรุงเทพฯ: จามจุรีโปรดักท์.
เนตร์พัณณา ยาวิราช. (2556). การจัดการสมัยใหม่ (พิมพ์ครั้งที่ 8). กรุงเทพฯ: ทริปเพิล้ กรุ๊ป.
พัชสิรี ชมภูคา. (2552). องค์การและการจัดการ. กรุงเทพฯ: แมคกรอ-ฮิล.
วิชัย โถสุวรรณจินดา. (2549). การจัดการทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพฯ: การพิมพ์.
วิรัช สงวนวงศ์วาน. (2550). การจัดการและพฤติกรรมองค์การ. กรุงเทพฯ: เพียร์สัน เอ็ดดูเคชั่น
อินโดไชน่า.
วิเชียร วิทยอุดม. (2554). การจัดการสมัยใหม่. กรุงเทพฯ: ธนวัช การพิมพ์.
สมพร พวงเพ็ชร. (2542). องค์การและการจัดการ. ลพบุรี: ศูนย์ตาราและเอกสารทางวิชาการ
สถาบันราชภัฏเทพสตรี.
สาคร สุขศรีวงศ์. (2555). หลักการจัดการ (พิมพ์ครั้งที่ 10). กรุงเทพฯ: สานักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์
มหาวิทยาลัย.
เสนาะ ติเยาว์. (2543). การบริหารงานบุคคล. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.
อนิวัช แก้วจานง. (2556). หลักการจัดการ (พิมพ์ครั้งที่ 4). กรุงเทพฯ: นาศิลป์โฆษณา.
Champoux, Joseph E. (2006). Organizational Behavior (3rd ed). U.S.A.: Thomson.
Kinichi A. & Williams B. (2009). องค์การและการจัดการ (Management 3/e โดย กิ่งกาญจน์
วรนิทัศน์, ธีรศักดิ์ กัญจนพงศ์, บุตรี จารุโรจน์, ศิวะนันท์ ศิวพิทักษ์, โศภชา อรัญวัฒน์
และโสภณ แย้มกลิ่น, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: แมคกรอ-ฮิล.
Williams, Chuck. (2005). Management (3rd ed). U.S.A.: Thomson.