การวางแผนทรัพยากรบุคคล

หน้าที่ทางการจัดการ คือหน้าท่ท
ี ่ีผู้จัดการทุกคนต้องปฏิบัติ เฮนร่ีเฟโยล ได้กล่าวถึงหน้าท่ีในการจัดการไว้ เป็ น
สูตรดังนี้ POCCC = การวางแผน (Planning) การจัดการองค์กร (Organizing) การสัง่งาน
(Commanding) การประสานงาน (Coordinating) การควบคุม (Controlling)

การวางแผน – การวางวัตถุประสงค์ การกำาหนดเป้ าหมาย การสร้างกลยุทธ์และการตัดสินใจสรรหาแนวทางใน

การดำาเนินกิจกรรม เพ่ ือให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้ าหมายท่ีต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล

การวางแผนทรัพยากรบุคคล คือกระบวนการท่ีใช้คาดการณ์ความต้องการด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร อัน

จะส่งผลถึงการกำาหนดวิธีการปฏิบัติท่ีเก่ียวข้องกับบุคคลากรและการตอบสนองต่อปั จจัยแวดล้อม ตัง้แต่ก่อนคน
เข้าร่วมงานกับองค์กร ขณะปฏิบัติงานอยู่ภายในองค์กร จนกระทัง่เขาต้องพ้นออกจากองค์กร เพ่ ือให้องค์กรใช้
เป็ นแนวทางปฏิบัติและเป็ นหลักประกันว่าองค์การจะมีคนท่ีมค ี ุณภาพอย่างเพียงพออยู่เสมอ ตลอดจนเพ่ ือให้คน
มีคุณภาพชีวิตในการทำางานท่ีเหมาะสม สามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์ขององค์กรโดยมีเป้ าหมายสำาคัญเพ่ ือประสิทธิภาพ ความมัน่ คงและการเจริญเติบโตขององค์กร
บุคลากรและสังคม ประกอบไปด้วยส่วนประกอบดังนี้

กระบวนการ - ต้องดำาเนินการอย่างต่อเน่ ืองโดยมีผู้มีหน้าท่ีวางแผนด้านทรัพยากรบุคคล ต้องทำาการเก็บข้อมูล

ศึกษา วิเคราะห์ วางแนวทางปฏิบัติตรวจสอบปรับปรุงและเปล่ียนแปลงแผนให้เหมาะสมอยู่ตลอดเวลา ไม่ใช่แก้
ปั ญหาครัง้ต่อครัง้แบบเฉพาะหน้า

การคาดการณ์ - ต้องคาดการไปยังอนาคตถึงความต้องการคนขององค์กรว่ามีแนวโน้มหรือทิศทางท่จี ะออกมา

ในลักษณะใด เช่น ขนาดองค์กร หรือกระบวนการทำางานท่ีเปล่ียนแปลง ซ่ ึงจะทำาให้การดำาเนินงานด้าน
ทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิภาพสูงสุด

วิธีปฏิบัติ - กำาหนดวิธีปฏิบัติเพ่ ือเป็ นแนวทางให้แต่ละกิจกรรมด้านทรัพยากรบุคคล ตัง้แต่สรรหา คัดเลือก ฝึ ก

อบรม ธำารงรักษา จนถึงการเกษียณอายุของบุคลากร เพ่ ือให้สามารถดำาเนินการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของ
องค์กรและกระแสการเปล่ียนแปลงของสังคมได้อย่างเหมาะสม

องค์การและบุคลากร - นักบริหารทรัพยากรบุคคลท่ีมีความสามารถจะต้องสร้างและรักษาสมดุลของทรัพยากร
บุคคลภายในองค์กรให้อยู่ในระดับท่ีเหมาะสมอยู่ตลอดเวลา การวางแผนทรัพยากรบุคคลจะเป็ นเคร่ ืองมือและ
แนวทางในการสร้างหลักประกันว่าองค์การจะมีคนท่ีมีคุณภาพตามท่ีต้องการมาร่วมงานในปริมาณท่ีเหมาะสม
โดยไม่เกิดสภาวะคนล้นหรือคนขาดแคลนขึ้น

สรุป การวางแผนทรัพยากรบุคคลคือกระบวนการต่อเน่ ืองท่ีใช้ในการคาดการณ์และกำาหนดวิธีการปฏิบัติใน

กิจกรรมด้านคนเพ่ ือรักษาสมดุลของคนในองค์การให้อยู่ในระดับท่ีเหมาะสมทัง่ในระยะสัน
้ และระยะยาว (โดน
ยึดถึงปริมาณคนคุณภาพคนและระยะเวลาท่ีใช้หา)

ความจำาเป็ นในการวางแผน

1. เพ่ ือรองรับการเปล่ียนแปลงอย่างต่อเน่ ืองอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็ นทางสังคม เทคโนโลยีทก

่ี ้าวหน้า
เศรษฐกิจ

2. เพ่ ือให้องค์การมีความพร้อมในการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดขึ้นไม่ว่าจะเป็ นสภาวะท่ีเปล่ียนไป มีผลกระทบต่อ

องค์กรเช่นการผลิต สินค้า+บริการ การตลาด การเงิน จนถึงทรัพยากรบุคคล ดังนัน ้ จึงต้องทำาการศึกษา
วิเคราะห์ และคาดการณ์ถึงความเปล่ียนแปลงเพ่ ือนำามาใช้ประกอบการวางแผน

3. เพ่ ือให้องค์กรมีแนวทางในการปฏิบัตงิ าน ไม่ว่าจะเป็ นกิจกรรมต่างๆด้านคน ตัง้แต่การสรรหาคัดเลือกฝึ ก

อบรมเล่ ือนตำาแหน่งโอนย้ายให้เงินเดือนและสวัสดิการการพ้นออกจากองค์การ มันจะมีความสัมพันธ์กันอยู่และ
ต่อเน่ ือง

4. เพ่ ือให้ได้คนท่ีมีคุณภาพ

ขัน
้ ตอนท่ี๑ การเตรียมการ(การศึกษาวัตถุประสงค์ขององค์กร, วิเคราะห์สถานการณ์, กำาหนดเป้ าหมายของ
แผนงาน, พิจารณาความสอดคล้องความเป็ นไปได้

ขัน
้ ตอนท่ี๒ การสร้างแผน (กำาหนดทางเลือก, เลือกทางเลือกท่ีเหมาะสม, กำาหนดแผน)

ขัน
้ ตอนท่ี๓ การปฏิบัติตามแผน (การกำาหนดบุคลากรให้รับผิดชอบงานแต่ละส่วน,การจัดสรรคน, การสร้าง
ความเข้าใจ, การควบคุม)

ขัน
้ ตอนท่ี๔ การประเมินผล (เปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับการวางแผน ว่ามีความเหมือนหรือความแตกต่าง
กันอย่างไร เพ่ ือมาวิเคราะห์และปรับปรุงแผนงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ท่ีเกิดขึ้น, วิเคราะห์ปัญหา เพ่ ือ
กำาหนดและพยายามค้นหาสาเหตุท่ีแท้จริง, เสนอความคิดในการปรับปรุงและพัฒนาการดำาเนินงานให้มี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล)

วิธีการคาดการณ์ความต้องการกำาลังคนของทรัพยากรบุคคล
1 การคาดการณ์จากสมการพ้ืนฐาน
จำานวนคนท่ตี ้องการคนเพ่ิมขึ้น=จำานวนคนท่ีต้องการทัง้หมด-จำานวนคนคงเหลือ
จำานวนคนท่ีต้องการทัง้หมด=จำานวนงาน/อัตราส่วนของงานต่อคน

2 การใช้แบบจำาลองการวางแผนรวม

3 การใช้วธ
ิ ีทางสถิติ

4 การใช้แบบจำาลองของมาร์คอฟ

วิธีการทัง้ 4 จะขึ้นอยู่กับระยะเวลา ลักษณะข้อมูล ค่าใช้จ่าย ความแม่นยำา และความง่ายในการนำาไปใช้

การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร

การสรรหาคน คือ การค้นหาคนท่ีมีความเหมาะสมกับตำาแหน่งท่ีองค์การต้องการจากแหล่งต่างๆ ผู้มีหน้าท่ใี น

การสรรหาจะต้องสามารถเข้าถึงแหล่งท่ีมาของคน และดึงดูดคนท่ีมีศักยภาพเหมาะสมกับงานให้มาร่วมงานกับ
องค์กรภายใต้ข้อจำากัดของระยะเวลาและค่าใช้จ่ายอย่างมีประสิทธิภาพ

การคัดเลือกคน คือ การสรรหาคนท่ีใช่ในการตรวจสอบ การพิจารณา และการตัดสินใจรับคนท่ีมีคุณสมบัติ

เหมาะสมเข้าร่วมงานกับองค์กร

การสรรหา ------- การคัดเลือก --------- การรับเข้าทำางาน

กำาหนดนโยบายการสรรหาและคัดเลือก
- ค่าใช้จา่ ยและผลประโยชน์ตอบแทน การท่ีองค์การจะตัดสินใจจ้างคนเขามาทำางานในหน้าท่ีใด คนนัน
้ จะต้องให้
ผลประโยชน์ตอบแทนแก่องค์การได้เหมาะสมกับค่าใช้จ่ายและแรงพยายามท่ีองค์การใส่ลงไปในกระบวนการ
สรรหาการคัดเลือกและการพัฒนาคนนัน ้
- แหล่งท่ีมาของคน สรรหาคนจากภายในหรือภายนอกองค์การ มีทัง้ข้อดีและข้อเสียท่ีแตกต่างกัน
- ความยุติธรรม
- การเมืองภายในองค์การ
- มาตรฐานในการคัดเลือกคนเข้าทำางาน ความน่าเช่ ือถือ

การสรรหาคนภายในองค์กร –เพ่ ือเข้าทำางานในตำาแหน่งท่ีว่างลงหรือตำาแหน่งท่ีเปิ ดขึ้นมาใหม่

ข้อดี สร้างขวัญและกำาลังใจในการปฏิบัติงานให้แก่พนักงาน, ประหยัดค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากรของ
องค์กร
ข้อเสีย ส่งผลให้เกิดการขาดแคลนความคิดสร้างสรรค์ในการประเมินโอกาส การแก้ปัญหาและการสร้าง
นวัตกรรมใหม่ๆทางธุรกิจ, ไม่สามารถสรรหาคนท่ม ี ีความเหมาะสมเข้ามาปฏิบัตห ิ น้าท่ีในตำาแหน่งท่ีมีความ
ต้องการคน, ก่อให้เกิดปั ญหาการขาดแคลนคนขึ้นภายในองค์กร

การสรรหาคนภายนอกองค์กร –เพ่ ือเข้าปฏิบัติงานในตำาแหน่งท่ีว่าง

ข้อดี –สร้างความหลากหลายในการวิเคราะห์ โอกาส การแก้ปัญหาและการพัฒนานวัตกรรมทางธุรกิจเพราะมี
มุมมองท่ีแตกต่างจากคนท่ีมีอยู่, สร้างโอกาสในการคัดเลือกคนท่ีมีความเหมาะสมในแต่ละหน้าท่งี าน, แก้
ปั ญหาเร่ ืองการขาดแคลนคนภายในองค์กรทัง้ในด้านจำานวนและคุณสมบัติ
ข้อเสีย –สิน้ เปลืองเวลาและค่าใช้จ่ายในการเตรียมการขององค์กร. มีผลกระทบต่อขวัญและกำาลังใจของคน, ไม่
เป็ นผลดีต่อบรรยากาศในการปฏิบัติงานขององค์กรอาจจะเกิดความขัดแย้งทางด้านความคิดหรือทัศนคติฯลฯ

การสรรหาคนภายนอกองค์กรทำาได้โดย –คำาแนะนำาจากบุคลากรปั จจุบัน, บุคคลท่ีเคนทำางานกับองค์กร, บุคคล

ท่ีเดินมาสมัครงานกับองค์กร Walking, ประกาศรับสมัครทางส่ ือต่างๆ, สถาบันการศึกษา, สมาคมวิชาชีพ,
องค์การด้านแรงงาน สหภาพแรงงาน, สำานักงานจัดหางานทัง้ภาครัฐและเอกชน, การจูงใจผู้มีความสามารถจาก
หน่วยงานอ่ ืนหรือการซ้ือตัว, การจ้างงานชัว่คราว, ทางอินเตอร์เน็ต, แรงงานต่างประเทศ หรืออ่ ืนๆ

กระบวนการคัดเลือกคนเข้าทำางาน
๑. การเร่ิมต้นการรับสมัคร
๒. การสัมภาษณ์ขัน ้ ต้น
๓. การกรอกใบสมัคร
๔. การสอบคัดเลือก
๕. การสอบสัมภาษณ์
๖. การสอบประวัติ
๗. การตรวจสุขภาพ
๘. การคัดเลือกขัน้ สุดท้าย
๙. การรับเข้าทำางาน

การเร่ิมต้นงานก่อนท่จี ะรับคนเข้ามาเป็ นสมาชิกหรือเรียกว่าบรรจุจะต้องมี

๑. การทดลองงานเป็ นช่วงระยะเวลาท่ีเหมาะสมท่ีจะใช้ประเมินความสามารถพนักงานใหม่กับความต้องการของ
งาน และแสดงความสามารถหรือสร้างความเปล่ียนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร

๒. การปฐมนิเทศ เพ่ ือให้พนักงานใหม่ได้เรียนรู้ประวัติเร่ ืองราวรูแบบการทำางานและวัฒนธรรมองค์กรซ่ ึงจะส่ง

ผลให้เขาสามารปรับตัวเข้ากับองค์กรได้อย่างเหมาะสมในระยะเวลาท่ีรวดเร็วและเช่ ือว่าความประทับใจในครัง้
แรกนัน้ จะมีผลต่อการปรับตัวและประสิทธิภาพของคนและความประทับใจนัน ้ จะฝั งอยู่ในความรู้สึกยากต่อการ
เปล่ียนแปลง (ช่วยในการปรับตัว, สร้างความประทับใจ, สร้างการยอมรับ)

การฝึกอบรม คือการให้การศึกษาแก่ผู้เข้ารับการอบรมเพ่ ือให้เขามีความรู้ในเร่ ืองท่อ

ี บรมเพียงอย่างเดียวตลอด
จนการฝึ กอบรมจะมีกระบวนการปฏิบัติท่ีไม่ซับซ้อนมากนัก สามารถดำาเนินการโดยไม่ต้องเตรียมการอะไรมาก
โดยมีวัตถุประสงค์เพ่ ือเพ่ิมพูนความรู้ทักษะและประสบการณ์หรือปรับปรุงเปล่ียนแปลงพฤติกรรมของคน โดย
จะนำามาใช้ในการพัฒนาการเรียนรู้ของคนตัง้แต่ทักษะการทำางาน ปรับปรุงทัศนคติ เปล่ียนแปลงพฤติกรรมรวม
ไปถึงการพัฒนาทักษะด้านการบริหารงาน

Harbison และ Myers กล่าวไว้ว่า "การฝึ กอบรมคือกระบวนการท่จี ะใช้เสริมความรู้ Knowledge ทักษะ

ในการทำางาน Skill และความสามารถ Capacity ของคนในสังคมหน่ ึง เพ่ ือท่ีจะเพ่ิมปริมาณผลผลิต
Productivity, เพ่ ือท่ีจะพัฒนาคุณภาพของผลผลิต Quality , เพ่ ือลดต้นทุนของงาน Cost, เพ่ ือลดอัตรา
การเกิดอุบัติเหตุอันจะส่งผลต่อการลดต้นทุนท่ีเก่ียวข้อง Risk, เพ่ ือลดอัตราหมุนเวียน Turn Over และ การ
ขาดงาน Absenteeism ของคน"

ประโยชน์
๑. ช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพในการทำางาน
๒. ช่วยส่งเสริมให้เกิดการประหยัด
๓. ช่วยลดระยะเวลาในการเรียนรู้งาน
๔. ช่วยลดภาระหน้าท่ีของหัวหน้างานในการชีแ ้ จงและสอนงาน
๕. ช่วยกระตุ้นคนให้ทำางานเพ่ ือความก้าวหน้าของตนเอง

วิธีทใี่ ช้ในการฝึกอบรม-การบรรยาย, การประชุม, การแสดงบทบาทสมมติให้อยู่ในสถานการณ์จริง, การใช้กรณี

ศึกษา, การสาธิต, การสัมมนา, การฝึ กงานในสถานการณ์จริงเพ่ ือให้เกิดความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมและ
สามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

ตำาแหน่งงานและการปรับเปลี่ยนงาน
๑. การเล่ ือนขัน
้ Promotion (ในสายอาชีพเดิม/ข้ามสายอาชีพ/ตำาแหน่งบริหาร/การปรับเงินเดือน)
๒. การลดขัน ้ Demotion เช่น การลดเงินเดือน จำากัดหน้าท่ีและความรับผิดชอบ โอกาส และ สิทธิพิเศษลด
ลง
๓. การโยกย้าย Transfer การเปล่ียนตำาแหน่งหน่ ึงไปยังตำาแหน่งอ่ ืนในระดับเดียวกัน โดยคนท่ีถูกโยกย้ายจะมี
สถานะและเงินค่าจ้างในระดับเดิม แต่อำานาจหน้าท่ีจะเปล่ียนแปลงไปอาจเกิดขึ้นชัว่คราวหรือถาวร
๔. การให้ออกจากงาน การเลิกจ้างชัว่คราว (แบ่งงาน,ลดชัว่โมงทำางาน),การลาออก,การตาย,การปลดเกษียณ,

การเลิกจ้างโดยมีวัตถุประสงค์ในการเปล่ียนคือ
๔.1. ปรับปรุงโครงสร้างและการดำาเนินงานขององค์กร
๔.2. เพ่ิมประสิทธิภาพในการทำางาน
๔.3. ส่งเสริมการปฏิบัติตามระเบียบขององค์กรกฎเกณฑ์ต่างๆบทลงโทษ

การประเมินผลการทำางาน - เป็ นการให้ค่าตอบแทน การทำางานอย่างเหมาะสม รวมไปถึง การเปล่ียนตำาแหน่ง

หน้าท่ีการงาน การฝึ กอบรมเพ่ิมเติม การบันทึกข้อมูลพนักงาน การบริหารงานความยุติธรรมการแก้ไขปั ญหา

ปั จจัยในการประเมินผล
๑. มาตรฐานการทำางาน Jobdescription
๒. ผู้ทำาหน้าท่ป
ี ระเมินผลคนรอบข้าง
๓. วัตถุประสงค์ท่ีประเมิน

ค่าตอบแทน Compensation =เงินเดือน ค่าจ้าง เงินชดเชย

ส่วนประกอบค่าตอบแทนแบ่งได้ 4 ประเภท
1. เน่ ืองจากความสำาคัญของงาน
2. เพ่ ือจูงใจในการทำางาน(โบนัส)
3. ค่าตอบแทนพิเศษ
4. ผลประโยชน์อ่ืน(ค่าแรงวันหยุดค่าประกันชีวิตค่าเล่าเรียนบุตร)

การจ่ายค่าตอบแทน โดยดูจาก ความปรารถนา+ตำาแหน่งงาน+งานท่ีได้รับมอบหมาย

ความสำาคัญ เป็ นแรงจูงใจและดึงดูดให้เข้ามาทำางาน

ปั จจัยท่ีมีผลต่อการให้ค่าแรง

ค่าแรงพนักงาน = ค่างานเปรียบเทียบงานเท่ากันจ่ายเท่ากัน, การทำางานท่ีมีประสิทธิภาพช่วยสร้างขวัญและ

กำาลังใจ, อาวุโสความซ่ ือสัตย์จงรักภักดี, ประสบการณ์ความรูท
้ ักษะความเข้าใจในงานเป็ นอย่างดี, ความสามารถ

ส่ิงแวดล้อม = ระดับค่าจ้างทัว่ไป, ศักยภาพขององค์กร, ค่าครองชีพ, องค์การด้านแรงงาน, รัฐบาล

ปั ญหาค่าตอบแทน
๑. ระยะเวลา - ระยะเวลาทำางาน, การหยุดพัก (พักกินข้าว,เข้าห้องน้ำา), วันหยุด (วันสำาคัญ,วันพักผ่อน)
๒. ค่าตอบแทน - ความยุติธรรม, ความมัน
่ คง

โดยปั จจัยแรงจูงใจ Motivators ของ Herzberg ยอมรับว่า "ค่าตอบแทนเป็ นส่ิงสำาคัญในการธำารงรักษาคน

ให้อยู่กับองค์กร ค่าตอบแทนท่ีเหมาะสมขึน ้ อยู่กับนโยบายท่ีสอดคล้องกับสถานการณ์ และสวัสดิการมีความ
สำาคัญระดับเดียวกับค่าจ้างด้วย" ดังนัน
้ การจ่ายค่าตอบแทนต้องมีความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ในการดำาเนิน
งานและให้เหมาะสมกับความรู้ความสามารถ

การจ่ายค่าตอบแทนทางตรง (มักอยู่ในรูปเงิน)
Wage - ขึน ้ อยู่กับชัว่โมงการทำางาน,
Salary - ค่าตอบแทนท่ีได้เป็ นประจำาหรือค่าตอบแทนท่ีได้เหนือจากท่ไี ด้ประจำา

การจ่ายค่าตอบแทนทางอ้อม ไม่ครอบคลุมลูกจ้าชัว่คราว

ค่าตอบแทนท่ีกำาหนดโดยกฎหมาย,
ค่าตอบแทนท่ีไม่ได้ถูกกำาหนดโดยกฎหมาย เช่น ค่าประกันสุขภาพ,ค่าประกันภัย

Merit pay=การจ่ายค่าตอบแทนตามความรู้ความสามารถ
Seniority pay=การจ่ายค่าตอบแทนตามอาวุโส

สวัสดิการตามกฎหมาย. ตามข้อกำาหนดของกฎหมาย เช่น ด้านสุขอนามัย,ห้องพยาบาล, ห้องสุขา เพ่ ือตอบ

สนองความต้องการขัน
้ พ้ืนฐานของคน ส่งเสริมสวัสดิภาพและความปลอดภัยในการทำางานของคน รวมถึง
คุณภาพชีวิตท่ีดี
สวัสดิการนอกเหนือจากกฎหมาย กำาหนดเช่นรถรับส่งพนักงาน ท่ีอยู่อาศัย เงินช่วยเหลือพิเศษ กิจกรรม
นันทนาการและกีฬาเป็ นต้น เพ่ ือให้เกิดขวัญและกำาลังใจ ความพอใจในการทำางานร่วมถึงความสามัคคีจงรักภักดี
และความรู่สึกร่วมเป็ นหน่ ึงเดียวกับองค์กร

Talent Management (TM) = การบริหารจัดการพนักงานท่ีมีคุณลักษณะ, ความรู,้ ความสามารถ และ มี

ศักยภาพ หรือ เรียกว่า “คนเก่งและดี” ท่ีจะเป็ นกำาลังสำาคัญขององค์กร
แนวคิดหลัก เม่ ือมีตำาแหน่งงานว่างให้พิจารณาคนในท่ีมีศักยภาพเป็ นอันดับแรก เพราะจะสร้างขวัญและกำาลังใจ
ให้กับคนท่ีมค
ี วามรู้ความสามารถ แต่ถ้านำาคนนอกมา จะมีค่าตอบแทนท่ีสูง และ ไม่แน่ว่าจะทำางานให้กับองค์กร
ได้นานแค่ไหน ต้องพัฒนาคนท่ีเก่งให้มีความพร้อมท่ีจะเติบโตไปกับองค์กร และคอยตรวจสอบพนักงานพวกนีท ้ ่ี
ซ่อนตัวอยู่ในองค์กร

กระบวนการดำาเนิน TM = องค์กรแจ้งให้ผู้บริหารทุกหน่วยงานพิจารณาคัดเลือกคนท่ีมีคุณสมบัติเด่นในหน่วย
งานของตนเอง โดยมีหลักของคนท่ีเป็ น TM พนักงานนัน ้ ๆจะต้องมีคุณสมบัติในเร่ ืองของ
A - Attitude ทัศนคติทด ่ี ีต่อเร่ ืองต่างๆเช่นการทำางานเพ่ ือนร่วมงานการแก้ไขปั ญหาต่างๆฯลฯหรือเรียกว่า
Positive thinking
A - Acceptability เป็ นท่ียอมรับของผู้ใต้บังคับบัญชาเพ่ ือนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา
L - Learn ability มีความสามารถในการเรียนรู้งานหรือเร่ ืองราวต่างๆได้รวดเร็ว
P - Potential มีศักยภาพท่ีสามารถจะเติบโตเป็ นผู้บริหารในอนาคต
P - Performance มีผลการปฏิบัติงานท่ีดีเด่นมาโดยตลอด
C - Competency มีคุณสมบัติหรือสมรรถนะท่ีเหมาะสมกับตำาแหน่งงานและมีประโยชน์ต่องานท่ีองค์กร
คาดหวังและต้องการ

การฝึกอบรมหรือวิธีพัฒนาพนักงานมีดงั นี้
- Coaching การสอนงาน,
- Mentoring การเป็ นพ่ีเลีย
้ ง,
- Job Rotation การสับเปล่ียนหมุนเวียนงาน,
- Special Project การมอบหมายให้ทำาโครงการพิเศษ,
- Work Shadowing ฝึ กให้ตัดสินใจมีการดูแลใกล้ชิดจากผู้บริหารพ่ีเลีย
้ ง,
- Learning Package สร้างระบบการเรียนรู้อย่างเป็ นระบบ,
- In-House Training course การส่งไปอบรมภายใน,
- Public Training Course การส่งไปอบรมภายนอก

แนวทางสร้างความพูกพันของคนต่อองค์กรเพ่ ือบำารุงรักษาไว้
๐๑. ได้ทำางานกับผู้นำาท่ีมีความน่าเคารพศรัทธาหรือบุคคลต้นแบบ Role model
๐๒. มีสัมพันธ์ในการทำางานท่ด ี ีกับคนรอบข้าง
๐๓. ได้ทำางานท่ีสำาคัญและมีความหมาย
๐๔. ได้รับการยอมรับและช่ ืนชมจากองค์กร
๐๕. สามารถสร้างสมดุลในตัวเองได้ดี
๐๖. ได้รับการสอนงานและสนับสนุน
๐๗. ได้มีส่วนร่วมในเร่ ืองต่างๆ
๐๘. มีการส่ ือสารท่ีดใี นองค์กร
๐๙. มีระบบการประเมินผลการทำางานท่ีเป็ นธรรม
๑๐. ได้รับโอกาสให้มีการพัฒนาและก้าวหน้าในองค์กร
๑๑. มีการแจ้งขอบเขตหน้าท่ีและความคาดหวังในงานอย่างชัดเจน
๑๒. มีเคร่ ืองมือเคร่ ืองใช้ในการทำางานอย่างเพียงพอเหมาะสมตามหน้าท่ีและความรับผิดชอบ

ค่าตอบแทน

Internal Equity = ความสามารถท่ีเกิดขึ้นกับคน ความยุติธรรมจะเกิดขึ้นกับตนเองและเพ่ ือนร่วมงาน

ถ้างานท่ท
ี ำามีคุณค่าใกล้เคียงกันจะได้ผลตอบแทนเท่ากัน โดยมีการประเมินค่าของงาน

External Equity = เกิดจากการเปรียบเทียบกับภายนอก มีการเปรียบเทียบค่าตอบแทนกับบริษัทอ่ ืน

หรือเก็บรวบรวม ข้อมูลและนำามาสร้างเป็ นโครงสร้างเงินเดือน และนำามากำาหนดเป็ นกลยุทธ์ในการจ่ายค่า
ตอบแทน

Individual Equity = เกิดจาการเปรียบเทียบกับตัวเองว่าค่าตอบแทนคุ้มค่าหรือไม่กับส่ิงท่ท

ี ำา โดยการ
สร้างมาตรฐานขึ้นมาโดยใช้ประสบการณ์ในการทำางานเป็ นเกณฑ์หรือประสิทธิภาพในการทำางาน ใช้วุฒิการ
ศึกษา
การจ่ายค่าตอบแทนเป็ นทีมเพ่ ือให้เกิดความร่วมมือในการทำางานหรือจ่ายตามความสามารถ

องค์ประกอบของโครงสร้างเงินเดือน
- ค่าครองชีพ
- ความสามารถในการจ่ายของนายจ้าง
- ความชอบต่องานของพนักงาน

กลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทนขององค์กรหรือข้อบังคับกฎหมาย หรือการต่อรอง

กลยุทธ์ในการจ่ายค่าตอบแทน
- พิจารณาคู่แข่งขัน,
- พยายาม Balance fix cost และ Variable cost,
- พิจารณาว่าจำาให้แบบ Team หรือ Individual,
- พิจารณาว่าจะใช้ financial หรือ non-financial,
- ต้องมีการบริหารต้นทุน

การประเมินผลการทำางาน Performance Appraisal คือ การตรวจวัดควบคุมคนให้ทำางานตามเป้ า

หมายท่ก ี ำาหนดอย่างมีประสิทธิภาพในระยะเวลาท่ก
ี ำาหนด ว่าเหมาะสมกับมาตรฐานท่ีกำาหนดและเหมาะสมกับ
รายได้ท่ีคนได้รับจากองค์กรหรือไม่ ตลอดจนใช้พิจารณาศักยภาพของคนในการทำางานในตำาแหน่งท่ีสูงขึ้นไป
เพ่ ือเป็ นแนวทางปรับปรุงเป้ าหมายของบริษัท หรือการทำางานของคนให้เหมาะสมในอนาคต

การประเมินเพ่ ือ
1. พิจารณาความเหมาะสมในการให้ผลตอบแทนแก่คน เช่นเงินเดือนค่าจ้างหรือผลตอบแทนต่างๆท่ีมีความ
สอดคล้องกับงานท่ีคนได้ทำา
2. พิจารณาความเหมาสมในการทำางานในตำาแหน่งงานของคน ว่ามีความเหมาะสมเพียงใดต้องมีการปรับปรุง
พัฒนาฝึ กอบรมหรือปรับย้ายอย่างไรเพ่ ือให้เกิดความเหมาะสมและสามารถดำาเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. พิจารณาการเปล่ียนตำาแหน่งของคน การประเมินผลการทำางานจะต้องแสดงถึงประสิทธิภาพในการทำางาน
ของคนซ่ึงถือเป็ นปั จจัยในการพิจารณาความดีความชอบของคน
4. พิจารณาเพ่ ือการฝึ กอบรมและพัฒนาคนผลลัพธ์ท่ีได้จากการประเมินผลการทำางานจะเป็ นข้อมูลท่ีบ่งชีว้่าคน
สมควรท่ีจะได้รับการฝึ กอบรมและพัฒนาในรูปแบบใด
5. ใช้ประกอบการจดบันทึกข้องมูลส่วนตัวของคนผลลัพธ์ท่ีได้จากการประเมินผลการทำางานจะถูกบันทึกลงใน
ทะเบียนประวัตข ิ องคนเพ่ ือให้ฝ่ายบริหารสามารถนำาข้อมูลท่ไี ด้รับไปใช้ประโยชน์ได้ตรงความต้องการ
6. ใช้ประกอบในการบริหารในด้านต่างๆเช่นความยุติธรรมการแก้ปัญหาความขัดแย้งภายในองค์กรฯลฯ

ประโยชน์ที่ได้รับจากการประเมิน
- สร้างความยุติธรรมในการพิจารณาความดีความชอบและการเล่ ือนตำาแหน่ง,
- เป็ นเคร่ ืองมือในการควบคุมการทำางานให้บรรลุวัตถุประสงค์,
- เป็ นแนวทางในการฝึ กอบรมและการพัฒนาคน,
- ทำาให้คนทราบถึงผลการทำางานของตนเอง,
- จูงใจคนให้ทำางานอย่างเต็มความสามารถ

หลักการประเมิน - ต้องมีความเข้าใจในหลักการข้อดีข้อเสียขอบเขตเพ่ ือให้สามารถนำามาประกอบการประเมิน

ผลการทำางานแต่ละชนิดได้ถูกต้อง, เป็ นกระบวนการต่อเน่ ืองท่ีต้องทำาอยู่ตลอดเวลาตามความเหมาะสมเพ่ ือให้
เกิดความถูกต้องและเป็ นธรรมต่อผู้ถูกประเมินทุกคน เป็ นการประเมินค่าของผลการทำางานไม่ใช่คา่ บุคคล ผู้
ทำาการประเมินต้องสนใจกับคุณลักษณะของแต่ละงานและผลลัพธ์ท่ีได้เป็ นสำาคัญ, เป็ นหน้าท่ีและความรับผิด
ชอบของหัวหน้างานทุกคนตลอดจนคนท่ีได้รับมอบหมายจากองค์กร,จะต้องมีความเท่ียงตรง Validity และมี
ความน่าเช่ ือถือ Reliability เพ่ ือให้ได้ผลลัพธ์สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ท่ีตัง้ไว้และมีความยุติธรรมกับทุกฝ่ าย,
จะต้องแจ้งผลลัพธ์การประเมิน Feedback แก่คนท่ีเก่ียวข้อง เพ่ ือให้คนท่ีถูกประเมินได้รับทราบถึงผลการ
ทำางานของตนในช่วงระยะเวลาท่ีผ่านมาว่าเป็ นไปตามความต้องการหรือไม่และสมควรจะต้องพัฒนาปรับปรุง
อย่างไร (นำาไปใช้กับการกำาหนดค่าตอบแทน, การเปล่ียนแปลงตำาแหน่ง, ปรับการทำางาน, การจ้างงานและเม่ ือ
ประเมินทุกครัง้จะต้องแจ้งผลกลับแก่พนักงานเพ่ ือทราบและทำาการพัฒนาปรับปรุงการทำางาน)