เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

ปี 2567 - 2568

กรอบการบริหารจัดการตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เอือ้ ให้องค์กรบรรลุ เป้ าประสงค์ ปรั บปรุ งผลลัพธ์ และเพิ่มขีด
ความสามารถในการแข่งขัน เพื่อสามารถแข่งขันกับองค์กรในระดับนานาชาติ.

องค์กรมากมายใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อปรับปรุ งและให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ท่ีย่ ังยืน . องค์กรที่

ได้รับ รางวัล คุณ ภาพแห่ ง ชาติ ได้รับ การยอมรับ ว่ า เป็ น องค์ก รต้น แบบระดับ ประเทศ. องค์ก รเหล่ า นี ้ ได้
แลกเปลี่ยนเรียนรู ว้ ิธีปฏิบัติท่ีเป็ นเลิศกับองค์กรต่าง ๆ และเป็ นแรงบันดาลใจให้องค์กรอื่น ๆ ปรับปรุ งการ
ปฏิบตั ิการและผลลัพธ์ของตนเอง ซึ่งส่งผลดีต่อการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศไทย และสามารถแข่งขัน
กับองค์กรในระดับนานาชาติ

1
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ช่วยองค์กรอย่างไร
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ช่วยองค์กรตอบคาถามที่ทา้ ทาย 3 ข้อ ดังนี ้
1) องค์กรดาเนินการได้ดีอย่างที่ตอ้ งเป็ นหรือไม่.
2) องค์กรรูไ้ ด้อย่างไร.
3) องค์กรควรปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงอะไร ด้วยวิธีการอย่างไร.

ไม่ว่าจะเป็ นองค์กรที่ตงั้ ขึน้ ใหม่ กาลังเติบโต หรือดาเนินธุรกิจมาเป็ นเวลาหลายปี ทุกองค์กรต้องเผชิญกับ

ความท้าทายในการปฏิบัติการประจาวันและในระยะยาว. เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ รวบรวมแนวทาง
ปฏิบัติท่ีได้รบั การพิสูจน์แล้วในประเด็นการนาและการบริหารจัดการองค์กรในปั จจุบนั มาจัดเป็ นชุดคาถาม
เพื่อช่วยให้องค์กรเผชิญกับความท้าทาย ใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง และบริหารจัดการองค์ประกอบทัง้ หมดของ
องค์กรให้เป็ นหนึ่งเดียวเพื่อให้บรรลุพนั ธกิจ เกิดความสาเร็จอย่างต่อเนื่อง และผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ ซึ่ง
เรียกว่า “มุมมองเชิงระบบ”.

องค์กรอาจพบว่าคาถามบางคาถามตอบได้ยาก. องค์กรอาจตัดสินใจว่าคาถามบางคาถามไม่เกี่ยวข้องกับ
องค์กรเท่ากับบางคาถามอื่น. แม้กระนัน้ คาถามต่าง ๆ ทัง้ หมดจะช่วยให้องค์กรระบุประเด็นจุดแข็งและโอกาส
ในการปรับปรุงผลการดาเนินการและความยั่งยืนขององค์กร.

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ช่วยให้องค์กรค้นพบและใช้ประโยชน์จากจุดแข็ง และเตรียมพร้อมรับมือกับ

ความท้าทายที่เผชิญ.

เกณฑ์ช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อประเด็นที่มีความสาคัญต่อองค์กร ดังนี ้
• ทาความเข้าใจถึงประเด็ นที่ต ้องแข่ งขันและประสบความสาเร็จในระยะยาวในสภาพแวดล้อ มการ
ดาเนินการขององค์กร.
• ทาให้ผนู้ า ผูจ้ ดั การ และบุคลากรทัง้ หมดมองเห็นภาพเดียวกัน.
• ท าให้ม่ ั น ใจว่ า บุ ค ลากรขององค์ก รเข้า ใจและสามารถมี ส่ ว นร่ ว มในการขั บ เคลื่ อ นองค์ก รไปสู่
ความสาเร็จ.
• ทาความเข้าใจ และตอบสนอง หรือทาได้เหนือกว่าความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า.
• ทาให้ม่ นั ใจว่าการปฏิบตั ิการขององค์กรมีประสิทธิภาพ และนาไปสู่ความสาเร็จในระยะสัน้ และระยะ
ยาว.

ดังนั้น องค์กรจะสามารถอยู่ในตาแหน่งที่ทาให้องค์กรให้ประสบความสาเร็จและบรรลุพนั ธกิจได้ดียิ่งขึน้

จากความชัดเจนและความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันทั้งองค์กร ในคณะผูน้ าองค์กร บุคลากร ลูกค้า
และพันธมิตรที่สาคัญ.

2
ค่านิยมและแนวคิดหลัก
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมีพืน้ ฐานมาจากค่านิยมและแนวคิดหลัก 11 ประการ ซึ่งเป็ นความเชื่อและ
พฤติกรรมที่พบว่าฝังลึกอยู่ในหลายองค์กรที่มีผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ ดังนี ้

• มุมมองเชิงระบบ (Systems perspective)

• การนาองค์กรอย่างมีวิสยั ทัศน์ (Visionary leadership)
• ความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้นลูกค้า (Customer-focused excellence)
• การให้ความสาคัญกับบุคลากร (Valuing people)
• ความคล่องตัวและความสามารถในการฟื ้ นตัว (Agility and resilience)
• การเรียนรูร้ ะดับองค์กร (Organizational learning)
• การมุ่งเน้นความสาเร็จและการจัดการเพื่อนวัตกรรม (Focus on success and innovation)
• การจัดการโดยใช้ขอ้ มูลจริง (Management by fact)
• การตอบแทนสังคม (Societal contributions)
• จริยธรรมและความโปร่งใส (Ethics and transparency)
• การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ (Delivering value and results)

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ด้วยการตอบคาถามของเกณฑ์รางวัลคุณภาพ เพื่อผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ องค์กรจะได้สารวจตนเอง
ถึงจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุง ครอบคลุม 7 หมวดที่สาคัญในการจัดการและการดาเนินการขององค์กร.

1. การนาองค์กร: องค์กรแบ่งปั นวิสยั ทัศน์และนาองค์กรอย่างไร. และองค์กรทาให้ม่ นั ใจถึงการกากับดูแล

องค์กรที่ดีอย่างไร.
2. กลยุทธ์: องค์กรเตรียมความพร้อมสาหรับอนาคตอย่างไร.
3. ลูกค้า: องค์กรรับฟั งลูกค้า สร้างความพึงพอใจ และสร้างความผูกพันลูกค้าอย่างไร.
4. การวัด การวิ เ คราะห์ และการจัด การความรู ้: องค์ก รใช้ข ้อ มูลและสารสนเทศที่ เ ชื่อ ถื อ ได้เ พื่ อ การ
ตัดสินใจอย่างไร.
5. บุคลากร: องค์กรสร้างความผูกพันและให้อานาจการตัดสินใจบุคลากรขององค์กรอย่างไร.
6. การปฏิบัติการ: องค์กรมั่นใจได้อย่างไรว่าการปฏิบัติการที่มอบคุณค่าแก่ลูกค้ามีประสิทธิ ภาพและ
ประสิทธิผล.
7. ผลลัพธ์: องค์กรดาเนินการได้ดีเพียงใด.

3
 ความเกี่ยวเนื่องกันระหว่า งเกณฑ์หมวดต่า ง ๆ เหล่านี ้ ให้มุมมองเชิงระบบขององค์กร ตัวอย่างความ
เกี่ยวเนื่องกัน เช่น

1) ความเกี่ยวเนื่องระหว่างแนวทางขององค์กรในหมวด 1-6 และผลลัพธ์ท่เี กิดขึน้ (หมวด 7).

2) ความเกี่ยวเนื่องกันระหว่างการวางแผนบุคลากรกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์.
3) ความจาเป็ นต้องมีขอ้ มูลความรูเ้ กี่ยวกับลูกค้าและตลาดในการสร้างกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการ.
แนวทางการให้คะแนน
องค์กรสามารถประเมินระดับพัฒนาการของกระบวนการ (หมวด 1-6) ใน 4 มิติ และผลลัพธ์ (หมวด 7) ใน
4 มิติ (ดูรายละเอียด แนวทางการให้คะแนน หน้า 179-182).

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ช่วยให้องค์กรตรวจประเมินและปรับปรุงกระบวนการ ใน 4 มิติ

1. แนวทาง : องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทาให้งานขององค์กรประสบความสาเร็จ. ความเป็ นระบบและ

ประสิทธิผลของแนวทางที่สาคัญขององค์กรเป็ นอย่างไร.
2. การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ : องค์กรนาแนวทางที่สาคัญไปใช้อย่างคงเส้นคงวาในส่วนงานที่เกี่ยวข้อ ง
อย่างไร.
3. การเรียนรู ้ : องค์กรประเมินและปรับปรุ งแนวทางที่สาคัญขององค์กรได้ดีเพียงไร. การปรับปรุ งต่าง ๆ มี
การแบ่งปั นภายในองค์กรได้ดีเพียงไร. องค์ความรูใ้ หม่ ๆ ได้นาไปสูก่ ารสร้างนวัตกรรมหรือไม่.
4. การบูรณาการ : แนวทางต่าง ๆ ขององค์กรสอดคล้องกับความจาเป็ นขององค์กรทั้งในปั จจุบันและ
อนาคตอย่างไร. กระบวนการและการปฏิบตั ิการทั่วทัง้ องค์กรประสานสอดคล้องกันได้ดีเพียงใดเพื่อให้
บรรลุเป้าประสงค์ระดับองค์กรที่สาคัญ.

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ช่วยให้องค์กรประเมินผลลัพธ์ ใน 4 มิติ

1. ระดับ : ระดับผลการดาเนินการปั จจุบนั ในมาตรวัดที่เหมาะสมเป็ นอย่างไร.

2. แนวโน้ม : ผลลัพธ์มีการเปลี่ยนแปลงดีขนึ ้ หรือเหมือนเดิม หรือแย่ลงกว่าเดิม.
3. การเปรียบเทียบ : ผลการดาเนินการขององค์กรเทียบกับองค์กรอื่นที่เหมาะสมเป็ นอย่างไร เช่น เทียบกับ
คู่แข่ง หรือระดับเทียบเคียง หรือผูน้ าในธุรกิจ.
4. การบูร ณาการ : องค์ก รติ ด ตามดูผลลัพ ธ์ท่ีสาคัญกับ องค์ก รหรื อ ไม่ . องค์ก รใช้ผลลัพ ธ์นั้นเพื่ อ การ
ตัดสินใจหรือไม่.

4
 ในขณะที่องค์กรตอบคาถามตามเกณฑ์และตรวจประเมินผลการตอบของตนเองกับแนวทางการให้คะแนน
องค์กรจะสามารถระบุจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุ ง ทัง้ ภายในเกณฑ์แต่ละหมวดและระหว่างหมวด. เมื่อ
องค์ก รใช้เ กณฑ์ร างวัล คุณ ภาพแห่ ง ชาติ เ พื่ อ บริห ารจัด การผลการด าเนิ น การองค์ก ร จะเกิ ด การท างาน
ประสานกันระหว่างกระบวนการที่สาคัญและข้อมูลป้อนกลับระหว่างกระบวนการกับผลลัพธ์ ซึ่งจะนาไปสู่
วงจรการปรับปรุง. และเมื่อใช้เกณฑ์นอี ้ ย่างต่อเนื่อง องค์กรจะได้เรียนรูเ้ กี่ยวกับองค์กรมากขึน้ และจะสามารถ
ระบุวิธีท่ดี ีท่สี ดุ ในการสร้างจุดแข็ง ปิ ดช่องว่าง และสร้างนวัตกรรม.

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เหมาะสมกับทุกองค์กร.
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติสามารถปรับใช้ได้ตามความจาเป็ นขององค์กร. เกณฑ์ไม่ได้กาหนดว่าองค์กร
ควรจัดโครงสร้างหรือการปฏิบัติการอย่างไร. ในโครงร่างองค์กร องค์กรจะอธิบายว่าอะไรเป็ นสิ่งสาคัญต่อ
องค์กร. เกณฑ์กระตุน้ ให้องค์กรใช้แนวทางที่สร้างสรรค์ ปรับใช้ได้ มีนวัตกรรม และยืดหยุ่น และกระตุน้ ให้
องค์ก รเลือ กใช้เ ครื่ อ งมื อ ที่ เ หมาะสมที่ สุด กับ องค์ก ร (เช่น Lean, Six Sigma, ISO, Balanced Scorecard,
Plan-Do-Check-Act [PDCA]) และเลือกใช้เครื่องมือที่มีประสิทธิผลมากที่สดุ เพื่อขับเคลื่อนการปรับปรุงและมี
ผลการดาเนินการที่ดีอย่างยั่งยืน.

บทบาทของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มีบทบาทในการสร้างเสริมความสามารถในการแข่งขัน 3 ประการ

1) ช่วยปรับปรุงกระบวนการ ขีดความสามารถ และผลลัพธ์.

2) ช่วยกระตุน้ การสื่อสารและแลกเปลี่ยนเรียนรู ว้ ิธีการปฏิบัติท่ีเป็ นเลิศระหว่างองค์กรต่าง ๆ ผ่านงาน
TQA Winner Conference และการเยี่ยมชมกิจการองค์กรที่ได้รบั รางวัล.
3) เป็ นเครื่องมือที่นามาใช้ในการทาความเข้าใจและใช้ในการบริหารจัดการผลการดาเนินการขององค์กร
ชีน้ าความคิดในเชิงกลยุทธ์และสร้างโอกาสในการเรียนรู.้

ในประเทศไทย มีการใช้เกณฑร์างวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อช่วยให้องค์กรปรับปรุ งขีดความสามารถในการ

แข่ ง ขัน และผลลัพ ธ์ผ่ า นระบบการพัฒ นาและประเมิ น องค์ก รต่ า ง ๆ ได้แ ก่ ระบบการรับ รองมาตรฐาน
โรงพยาบาล (Hospital Accreditation : HA) ระบบการประเมิ น คุ ณ ภาพรัฐ วิ ส าหกิ จ (State Enterprise
Performance Appraisal : SEPA) ระบบคุณ ภาพการบริ ห ารจัด การภาครัฐ (Public Sector Management
Quality Award: PMQA) เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อผลการดาเนินงานที่เป็ นเลิศ (Education Criteria for
Performance Excellence: EdPEx) และเกณฑ์ร างวัลคุณภาพแห่งสานักงานคณะกรรมการการศึก ษาขั้น
พืน้ ฐาน (OBECQA).

5
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศไทย
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มีเนือ้ หาของข้อกาหนดและการประเมินที่เทียบเคียงได้กับรางวัลคุณภาพ
แห่งชาติต่าง ๆ ทั่วโลก เป็ นที่ยอมรับว่าเป็ นกรอบการบริหารจัดการเพื่อนาองค์กรไปสู่ความเป็ นเลิศ . การใช้
เกณฑ์ดงั กล่าวจะช่วยให้องค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทยมุ่งมั่นพัฒนาตนเองอย่างไม่หยุดยัง้ เพื่อประโยชน์ของ
ลูกค้า บุคลากร ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย สังคม ประเทศชาติ และองค์กร.

วิธีการใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็ นองค์กรขนาดใหญ่ หรือขนาดเล็ก สามารถใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เ พื่ อ
ปรับปรุงองค์กรได้. เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติจะช่วยให้องค์กรตัดสินใจได้ว่าจะเริ่มต้นที่ใด.

ก. หากองค์กรเพิ่งเริ่มต้นเรียนรู้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
วิธีการเหล่านี ้ จะเป็ นประโยชน์สาหรับองค์กรที่เริ่มต้นใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อปรับปรุง
องค์กร.

1) อ่านโครงร่างองค์กร. อภิปรายเพื่อหาคาตอบให้คาถามเหล่านีก้ ับคณะผูน้ าระดับสูงอาจถือเป็ น

การตรวจประเมินตนเองครัง้ แรกขององค์กร.
2) ศึกษาค่านิยมและแนวคิดหลัก 11 ประการ. เทียบเคียงองค์กรของท่านกับค่านิยมเหล่านี ้ ว่ามี
ประเด็นอะไรบ้างที่องค์กรของท่านควรปรับปรุง.
3) ตอบคาถามตาม 17 หัวข้อของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ . เพื่อทาความเข้าใจพืน้ ฐาน
เกี่ยวกับเกณฑ์และผลการดาเนินการขององค์กร.
4) อ่านกรอบภาพรวมของระบบบริหารจัดการผลการดาเนินการโดยอ่านหัวข้อหลักต่าง ๆ ใน
แต่ละหัวข้อคาถาม. องค์กรพิจารณาถึงประเด็นเหล่านี ้ (ตัวหนังสือสีนา้ เงิน ในเนือ้ หาเกณฑ์) ใน
การวางระบบการนาองค์กรและการวัดผลการดาเนินการหรือไม่.
5) ใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติและเนื้อหาคาอธิบาย เพื่อเป็ นแหล่งข้อมูลในการปรับปรุ ง
ผลการดาเนินการขององค์กร. เกณฑ์และคาอธิบายอาจช่วยให้องค์กรคิดด้วยวิธีท่ีแตกต่าง หรือ
ให้กรอบการอ้างอิงใหม่ ๆ.
6) เข้าร่วมการฝึ กอบรมหรือสัมมนาเกี่ยวกับเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ. เพื่อเรียนรูแ้ นวทางที่
เป็ นแบบอย่างที่ดีจากองค์กรที่ได้รบั รางวัล. องค์กรเหล่านีไ้ ด้ใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อ
ปรับปรุงผลการดาเนินการ สร้างนวัตกรรม และบรรลุผลลัพธ์มาแล้ว.
7) สมัครเป็ นผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (รายละเอียดตาม www.tqa.or.th). ผูต้ รวจ
ประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติจะได้รบั การฝึ กอบรมอย่างเข้มข้น ได้ประสบการณ์จากการตรวจ
ประเมินองค์กรที่สมัครรางวัล และเรียนรูเ้ พื่อประยุกต์ใช้เกณฑ์กบั องค์กรของตน.

6
ข. เมื่อองค์กรพร้อมสาหรับการตรวจประเมินโดยใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
การประเมินองค์กรโดยใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ให้ดาเนินการตามคาแนะนาดังต่อไปนี ้

1) จั ด ทาโครงร่ างองค์ก รให้ สมบู รณ์. ให้คณะผูน้ าระดับสูงตอบคาถามในโครงร่างองค์กร. หาก

พบว่ามีสารสนเทศในประเด็นใดที่ขดั แย้งกัน หรือมีขอ้ มูลน้อย หรือไม่มีเลย ให้ใช้ประเด็นเหล่านีใ้ น
การลงมื อ วางแผนเพื่ อ ให้เ กิ ด การปฏิ บัติ . หลายองค์ก รใช้โครงร่า งองค์ก รเป็ นจุด เริ่ม ต้นในการ
ประเมินตนเองในเบือ้ งต้น.
2) ใช้คาถามของเกณฑ์แบบเต็มรู ปแบบเป็ นแนวทางในการทาทุกเรื่องที่สาคัญเพื่อนาองค์กร.
องค์กรอาจค้นพบจุดบอด หรือประเด็นที่ควรให้ความสาคัญเพิ่มเติม.
3) ทบทวนแนวทางการให้คะแนน. แนวทางนีจ้ ะช่วยให้องค์กรประเมินระดับพัฒนาการขององค์กร.
4) ตอบคาถามในหมวดที่องค์ก รทราบว่ าจ าเป็ นต้ องปรั บ ปรุ ง . ตอบด้วยตนเองหรือกับ คณะ
ผูบ้ ริหารระดับสูง จากนั้นตรวจประเมินจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุ งและจัดทาแผนปรับปรุง .
อย่างไรก็ตาม วิธีการประเมินโดยการเลือกตอบเฉพาะหมวดอย่างนี ้ อาจทาให้เกิดความจากัดของ
ประโยชน์ท่พี งึ จะได้จากมุมมองเชิงระบบของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ.
5) ให้คณะผู้บริหารระดับสูงตรวจประเมินองค์กร. ในการประชุม ให้คณะผูบ้ ริหารระดับสูงตอบ
คาถามตามโครงร่างองค์กรและเกณฑ์ทงั้ 7 หมวด เพื่อให้ทราบถึงจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุง
แล้วจัดทาแผนปรับปรุงองค์กร.
6) ตรวจประเมินองค์กรแบบเต็มรู ปแบบด้วยตนเอง. จัดตัง้ คณะทางานภายในองค์กรเพื่อจัดทา
โครงร่างองค์กรและตรวจประเมินองค์กรตามเกณฑ์ทงั้ 7 หมวด.
7) สมัครรางวัลคุณภาพแห่งชาติ. ศึกษาจากคู่มือสมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติประจาปี นนั้ ๆ
จากเว็ บ ไซต์ www.tqa.or.th. เมื่ อ องค์ก รพร้อ ม สามารถสมัค รขอรับ การประเมิ นภายใต้ร างวัล
คุณภาพแห่งชาติ ซึ่งจะได้รบั การตรวจประเมินโดยคณะผูต้ รวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติจาก
สานักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติอย่างเต็มรูปแบบ.

7
 ภาพรวมและโครงสร้างของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
เพือ่ ผลการดาเนินการทีเ่ ป็ นเลิศ: (Criteria for Performance Excellence
Overview and Structure)
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพือ่ ผลการดาเนินการทีเ่ ป็ นเลิศ: มุมมองเชิงระบบ
(Criteria for Performance Excellence Overview: A Systems Perspective)
ระบบการดาเนินการทีเ่ ป็ นเลิศ ประกอบด้วยเกณฑ์ 6 หมวดที่อยู่สว่ นกลางของภาพ ซึ่งระบุกระบวนการ
และผลลัพธ์ท่อี งค์กรบรรลุ.
ผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศต้องอาศัยการนาองค์กรที่เข้มแข็งและแสดงให้เห็นผ่านผลลัพธ์ท่โี ดดเด่น.
คาว่า “การบูรณาการ” ที่กลางภาพ แสดงให้เห็นว่า ทุกองค์ประกอบของระบบเชื่อมโยงกัน.
ลูกศรแนวนอนที่ตรงกลาง แสดงการเชื่อมโยงที่สาคัญระหว่างกลุ่มการนาองค์กร (หมวด 1, 2 และ 3)
กับกลุม่ ผลลัพธ์ (หมวด 5, 6, และ 7) และยังแสดงถึงความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างกลุม่ การนาองค์กรและกลุ่ม
ผลลัพธ์.
ลู ก ศรแนวตั้ ง ที่ก ลางภาพ ชีไ้ ปยังโครงร่างองค์กรและพื น้ ฐานของระบบ ซึ่งให้สารสนเทศและข้อ มูล
ป้อนกลับสาหรับกระบวนการที่สาคัญและสภาพแวดล้อมขององค์กร.

ค่านิยมและแนวคิดหลัก
กลุ่ มผลลั พธ์ (บุ คลากร การปฏิ บัติการ และ
โครงร่ า งองค์ก ร ก าหนดบริ บ ท
ผลลั พ ธ์ ) ประกอบด้ว ย กระบวนการที่ มุ่ ง เน้ น
สาหรับองค์กร เป็ นพืน้ ฐานของการ
กลุ่มการนาองค์กร (การนาองค์กร กล บุ ค ลากร กระบวนการปฏิ บัติ ก ารที่ ส าคัญ และ
ดาเนินการทัง้ หมดขององค์กร
ยุทธ์ และลูกค้า) เน้นความสาคัญว่าการ ผลลัพธ์ที่เกิดจากกระบวนการเหล่านัน้
นาองค์กรต้องมุ่งที่กลยุทธ์และลูกค้า

การทางานทุกอย่างมุ่งสู่ผลลัพธ์ ซึ่ง
พื้น ฐานของระบบ (การวั ด ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย ผ ล ลั พ ธ์ ด้ า น
การวิเคราะห์ และการจัดการ
ผลิ ต ภั ณ ฑ์แ ละกระบวนการ ด้า น
ความรู้) มีความสาคัญอย่างยิ่ง
ลู ก ค้า ด้า นบุ ค ลากร ด้า นการน า
ในการทาให้องค์กรมีการจัดการ
องค์ก รและการก ากับ ดู แ ลองค์ก ร
ที่ มี ป ระสิทธิ ผล และมี ร ะบบที่
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาตินี้ มีพนื ้ ฐานมาจากค่านิยม และด้านการเงิน ตลาด และกลยุทธ์
คล่องตัวในการปรับปรุ งผลการ
ดาเนิ นการและความสามารถ และแนวคิดหลักที่ปลูกฝังอยู่ในบรรดาองค์กรที่มีผลการ
ในการแข่งขัน ซึ่งต้องใช้ข้อมูล ดาเนินการที่เป็ นเลิศ
จริง องค์ความรูเ้ ป็ นแรงผลักดัน

8
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพือ่ ผลการดาเนินการทีเ่ ป็ นเลิศ: โครงสร้าง
(Criteria for Performance Excellence Structure)
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ ทัง้ 7 หมวด แบ่งย่อยออกเป็ นหัวข้อ (Item)
และประเด็นพิจารณา (areas to address).

หัวข้อ
เกณฑ์มีทั้งหมด 17 หัวข้อ และอีก 2 หัวข้อในโครงร่างองค์กร แต่ละหัวข้อมีจุดมุ่งเน้นที่เฉพาะเจาะจง.
หัวข้อเหล่านีแ้ บ่งออกเป็ น 3 กลุม่ ตามประเภทของสารสนเทศที่ตอ้ งการ คือ

• โครงร่างองค์กร ถามเพื่อให้องค์กรระบุสภาพแวดล้อมขององค์กร.
• หัวข้อที่เป็ นกระบวนการ (หมวด 1-6) ถามเพื่อให้องค์กรระบุกระบวนการต่าง ๆ ขององค์กร.
• หัวข้อที่เป็ นผลลัพธ์ (หมวด 7) ถามเพื่อให้องค์กรรายงานผลลัพธ์ของกระบวนการต่าง ๆ ขององค์กร.
สาหรับรายชื่อหัวข้อและคะแนน ดูหน้า 12.

การตรวจประเมินตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มีจดุ มุ่งหมายให้พิจารณาแบบองค์รวม ไม่ใช่การ

เชื่อมโยงแบบหนึ่งต่อหนึ่งระหว่างกระบวนการและผลลัพธ์. กระบวนการและผลลัพธ์บางรายการมีความ
เชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด ดังแสดงในตารางนี.้

หัวข้อหมวดกระบวนการ หัวข้อหมวดผลลัพธ์
หัวข้อ 1.1 และ 1.2 หัวข้อ 7.4
หัวข้อ 2.1 และ 2.2 หัวข้อ 7.5
หัวข้อ 3.1 และ 3.2 หัวข้อ 7.2
หัวข้อ 4.1 และ 4.2 หัวข้อ 7.1 และ 7.5
หัวข้อ 5.1 และ 5.2 หัวข้อ 7.3
หัวข้อ 6.1 และ 6.2 หัวข้อ 7.1

หมายเหตุของหัวข้อ
หมายเหตุของหัวข้อ มีเพื่อ
1) อธิบายคา (term) หรือคาถามของแต่ละหัวข้อ.
2) แนะนาและให้ตวั อย่างวิธีการตอบคาถามของหัวข้อ.
3) ชีใ้ ห้เห็นการปฏิบตั ิท่เี กี่ยวเนื่องกันที่สาคัญกับหัวข้ออื่น ๆ.
หมายเหตุของหัวข้อที่ใช้ ตัวอักษรตัวเอียง เป็ นคาอธิบายสาหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร (รวมถึงองค์กร
ภาครัฐ).

9
ประเด็นพิจารณา

ในแต่ละหัวข้อมีประเด็นพิจารณาอย่างน้อยหนึ่งประเด็น (ใช้ตวั อักษร ก., ข. และ ค.).

คาถาม

คาถามแบ่งออกเป็ น 3 ระดับ คือ

• คาถามพืน้ ฐาน (Basic questions) คือ คาถามที่ตามหลังชื่อหัวข้อ.
• ค าถามโดยรวม (Overall questions) แสดงด้ว ยค าถามตัว อัก ษรตัว เข้ม ค าถามชี ้น าเหล่ า นี ้เ ป็ น
จุดเริ่มต้นในการตอบคาถามของเกณฑ์.
• คาถามย่อย (Multiple questions) เป็ นคาถามต่าง ๆ ที่ตามหลังคาถามตัวอักษรตัวเข้ม

อภิธานศัพท์

คาที่ขีดเส้นใต้ในเนือ้ หาเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ สามารถดูความหมายได้จากอภิธานศัพท์ หน้า 145-

168

10
 ประเภทของสารสนเทศที่
หมายเลขหัวข้อ รูปแบบหัวข้อ องค์กรต้องตอบในหัวข้อนี ้
ผลลัพธ์
ชื่อหัวข้อและ คะแนนหัวข้อ
(75 คะแนน)
คาถามพืน้ ฐาน
7.5 ผลลัพธ์ด้านการเงิน ตลาด และกลยุทธ์ (Financial, Market, and Strategy RESULTS)
ประเด็นพิจารณา ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านการเงินและตลาด และผลลัพธ์ด้านการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็ นอย่างไร ?
คาถามโดยรวม
ก. ผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด (Financial and Market RESULTS)
(1) ผลการดาเนินการด้านการเงิน (Financial PERFORMANCE) ผลลัพธ์การดาเนินการด้านการเงินเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัว
สรุปหัวข้อ วัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของผลการดาเนินการด้านการเงิน, รวมถึงตัววัดโดยรวมเชิงประกอบ (aggregate measures) ด้านผลตอบแทนทาง
ของ
การเงิน, ความมั่นคงทางการเงิน (financial viability), และผลการดาเนินการด้านงบประมาณ (budgetary performance) เป็ นอย่างไร
คาถาม
(*) ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามส่วนตลาดและกลุ่มลูกค้าอย่างไร (*) ? คาถามย่อย
ย่อย
(2) ผลการดาเนินการด้านตลาด (Marketplace PERFORMANCE) ผลลัพธ์การดาเนินการด้านตลาดเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัว
วัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของผลการดาเนินการด้านตลาด, รวมถึงส่วนแบ่งตลาดหรือตาแหน่งในตลาด, การเติบโตของตลาด และการเติบโต
ของส่วนแบ่งตลาด, และการเจาะตลาดใหม่เป็ นอย่างไร (*) ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามส่วนตลาดและกลุ่มลูกค้าอย่างไร (*) ?

ข. ผลลัพธ์ด้านการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติและการสร้างนวัตกรรม (Strategy Implementation and Innovation RESULTS)

ผลลัพธ์ด้านการบรรลุกลยุทธ์ขององค์กรเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของการบรรลุกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการของ
องค์กรเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของการมุ่งมั่น (efforts) ด้านการสร้างนวัตกรรมเป็ นอย่างไร ?

หมายเหตุ คาขีดเส้นใต้ในเนือ้ หาเกณฑ์

หมายเหตุ ดูความหมายได้จากอภิธานศัพท์
ของหัวข้อ หมายเหตุ 7.5ก.
การรายงานผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ ควรต้องสัมพันธ์กับตัววัดด้านการเงินตามที่รายงานไว้ในหัวข้อ 4.1ก.(1) และแนวทางการจัดการด้านการเงิน
ตามที่รายงานไว้ในหัวข้อ 2.2.

หมายเหตุ 7.5ก.(1).
การรายงานผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ อาจรวมถึงตัววัดเชิงประกอบด้านผลตอบแทนทางการเงิน เช่น ผลตอบแทนทางการลงทุน (ROI), ส่วนกาไรจาก
การดาเนินงาน (operating margin), ความสามารถในการทากาไร, หรือความสามารถในการทากาไรตามส่วนตลาดหรือกลุ่มลูกค้า. ตัววัดด้านความ
มั่นคงทางการเงิน อาจรวมถึงสภาพคล่อง (liquidity), อัตราส่วนหนีส้ ินต่อทุน (debt to equity ratio), เงินสดย่อยรายวัน (days cash on hand),
ประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์, และกระแสเงินสด. สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหำผลกำไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) อำจรวมถึงตัววัดเกี่ยวกับผลกำร
ดำเนินกำรเทียบกับงบประมำณ (performance to budget) ซึ่งรวมถึงกำรเพิ่มเติมหรือลดลงของทุนสำรอง (reserve funds); กำรลดควำมสิน้ เปลือง
หรือกำรประหยัด; กำรตอบสนองต่องบประมำณที่ลดลง; กำรลดค่ำใช้จ่ำยให้ลูกค้ำ หรือผลตอบแทนต่อทุนซึ่งเป็ นผลมำจำกกำรเพิ่มประสิทธิภำพ;
เปอร์เซ็นต์ค่ำใช้จ่ำยกำรบริหำรต่องบประมำณ; และต้นทุนด้ำนกำรระดมทุนเทียบกับทุนทีร่ ะดมได้. หมายเหตุสาหรับองค์กรที่ไม่
แสวงหาผลกาไร (ใช้ตวั เอียง)
หมายเหตุ 7.5ก.(2).
สำหรับองค์กรทีไ่ ม่แสวงหำผลกำไร, กำรรำยงำนผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ อำจรวมถึงตัววัดด้ำนกำรบริจำคเพือ่ กำรกุศลหรือเงินช่วยเหลือ (charitable
donations or grants) และจำนวนโครงกำรหรือกำรให้บริกำรใหม่.

หมายเหตุ 7.5ข.
ผลลัพธ์ของความพยายามในการสร้างนวัตกรรม ควรต้องเชื่อมโยงกับแนวทางการแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (pursuing innovations) และการ
ประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง, ตามที่รายงานในหัวข้อ 4.2ค. ผลลัพธ์ควรต้องรวมถึงนวัตกรรม และผลกระทบที่มีต่อผลการดาเนินการขององค์กร. ตัวอย่าง
ผลลัพธ์ เช่น การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและ/หรือรายได้อย่างมีนัยสาคัญ อันเนื่องจากการเจาะตลาดใหม่ หรือนาเสนอผลิตภัณฑ์/บริการใหม่, หรื อการ
เพิ่มประสิทธิผลอย่างมีนยั สาคัญที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ, สิ่งอานวยความสะดวก, หรือการปฏิบตั ิการ ที่มีการออกแบบใหม่.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.
การเชื่อมโยงคาอธิบายเพิ่มเติมของหมวดและหัวข้อ

11
หัวข้อของเกณฑ์
เกณฑ์เพื่อการดาเนินการทีเ่ ป็ นเลิศ ปี ทีด่ าเนินการ
2565-2566 2567-2568
โครงร่างองค์กร
1. ลักษณะองค์กร
2. สภาวการณ์ขององค์กร
หมวดและหัวข้อต่าง ๆ คะแนน
หมวด 1 การนาองค์กร 110 110
1.1 การนาองค์กรโดยผูน้ าระดับสูง 60 60
1.2 การกากับดูแลและการตอบแทนสังคม 50 50
หมวด 2 กลยุทธ์ 95 95
2.1 การจัดทากลยุทธ์ 45 45
2.2 การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ 50 50
หมวด 3 ลูกค้า 95 95
3.1 ความคาดหวังของลูกค้า 45 45
3.2 ความผูกพันของลูกค้า 50 50
หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 100 100
4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการ
55 50
ดาเนินการขององค์กร
4.2 การจัดการสารสนเทศ และการจัดการความรู ้ 45 50
หมวด 5 บุคลากร 100 100
5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร 45 45
5.2 ความผูกพันของบุคลากร 55 55
หมวด 6 การปฏิบตั ิการ 100 100
6.1 กระบวนการทางาน 55 50
6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบตั ิการ 45 50
หมวด 7 ผลลัพธ์ 400 400
7.1 ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการ 120 110
7.2 ผลลัพธ์ดา้ นลูกค้า 70 75
7.3 ผลลัพธ์ดา้ นบุคลากร 70 70
7.4 ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร 65 65
7.5 ผลลัพธ์ดา้ นการเงิน ตลาด และกลยุทธ์ 75 80
คะแนนรวม 1000 1000

12
คาอธิบายเพือ่ การอ่านเกณฑ์
1. คาศัพท์ท่สี าคัญ เพื่อใช้ในเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ สังเกตได้จาก
1.1 คาที่ขีดเส้นใต้
1.2 คาภาษาอังกฤษที่พิมพ์เป็ นตัวพิมพ์ใหญ่
คาเหล่านีส้ ามารถดูความหมายได้จากอภิธานศัพท์ หน้า 145-168
2. หัวข้อต่าง ๆ ในเนือ้ หาเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ แบ่งออกเป็ น 3 กลุม่
บทนา อธิบายสภาพแวดล้อมขององค์กร
หมวด 1-6 อธิบายกระบวนการต่าง ๆ ขององค์กร
หมวด 7 แสดงผลลัพธ์จากกระบวนการต่าง ๆ ขององค์กร
3. คาที่เป็ นตัวเอียงในหมายเหตุ เป็ นคาอธิบายสาหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร (รวมถึงองค์กรภาครัฐ)
4. เครื่องหมาย (*) หมายถึง การตอบในประเด็นนี ้ ให้พิจารณาตามความเหมาะสม
5. เครื่องหมาย. (มหัพภาค หรือ full stop) ใช้เติมหลังคาเพื่อช่วยให้เข้าใจว่ากล่าวจบประโยคแล้ว(
6. ในคาถามย่อยของประเด็นพิจารณาที่มีตวั เลขในวงเล็บ เช่น 1.1ก.(3) ประกอบด้วยคาถามหลายคาถาม.
คาถามเหล่านีม้ ีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน และไม่จาเป็ นต้องแยกตอบแต่ละคาถาม. คาถามย่อยเหล่านี ้ ใช้
เป็ นแนวทางในการทาความเข้าใจว่าต้องใช้สารสนเทศใดในการตอบ.
7. หมายเหตุทา้ ยเกณฑ์แต่ละหัวข้อ มีจดุ ประสงค์ 3 ประการ คือ
1) อธิบายคา หรือคาถามของแต่ละหัวข้อให้ชดั เจน.
2) แนะนาและให้ตวั อย่างวิธีการตอบตามคาถามของหัวข้อ.
3) ชีใ้ ห้เห็นการปฏิบตั ิท่เี กี่ยวเนื่องกันที่สาคัญกับหัวข้ออื่น.
โดยสรุป จุดประสงค์ของหมายเหตุ คือ เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถตอบคาถามต่าง ๆ ตามคาถามของหัวข้อ
ได้ชดั เจนยิ่งขึน้ .
8. หนังสือเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเล่มนี ้ ใช้สาหรับองค์กรที่สนใจสมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ประจาปี 2567-2568 โดยองค์กรสามารถพิจารณารายละเอียดได้จากคู่มือการสมัครขอรับรางวัลคุณภาพ
แห่งชาติประจาปี นนั้ ๆ ใน www.tqa.or.th

13
14
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพือ่ ผลการดาเนินการทีเ่ ป็ นเลิศ
(Criteria for Performance Excellence)
เริ่มต้นด้วยโครงร่างองค์กร (Begin with the Organizational Profile)
โครงร่างองค์กร เป็ นการเริ่มต้นที่เหมาะสมที่สดุ ในการประเมินตนเองขององค์กร และในการเขียนรายงาน
เพื่อสมัครขอรับรางวัล. โครงร่างองค์กรมีความสาคัญอย่างยิ่ง เนื่องจาก

• องค์กรสามารถใช้โครงร่างองค์กรเพื่อการประเมินตนเองเบือ้ งต้น หากพบว่าประเด็นใดมีความขัดแย้ง

หรือข้อมูลน้อย หรือไม่มีเลย ให้ใช้ประเด็นเหล่านีใ้ นการวางแผนเพื่อให้เกิดการปฏิบตั ิ.
• โครงร่างองค์กรเป็ นสิ่งที่กาหนดบริบท เพื่อทาความเข้าใจองค์กรและวิธีปฏิบัติการ และทาให้องค์กร
สามารถระบุลกั ษณะที่เฉพาะเจาะจงขององค์กร เพื่อประโยชน์ในการตอบคาถามของเกณฑ์ในหมวด
1–7. การตอบคาถามต่าง ๆ ในเกณฑ์ควรสัมพันธ์กับบริบ ทขององค์กรที่ท่า นอธิ บายไว้ใ นโครงร่า ง
องค์กร.
• โครงร่างองค์กรช่วยให้องค์กรสามารถระบุสารสนเทศสาคัญที่อาจขาดหายไป และช่วยให้องค์กรเน้นที่
การตอบคาถามและผลลัพธ์การดาเนินการที่สาคัญ.

15
บทนา: โครงร่างองค์กร
(Organizational Profile)
โครงร่างองค์กร คือ ภาพรวมโดยย่อ และสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ขององค์กร.

1. ลักษณะองค์กร (Organizational Description)

ลักษณะเฉพาะทีส่ าคัญขององค์กรคืออะไร ?

ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร (Organizational Environment)

(1) ผลิตภัณฑ์ และ/หรือ บริการ (Product and/or Service Offerings) ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการหลัก
ขององค์กรคืออะไร ? ความสาคัญเชิงเปรียบเทียบ (รวมถึงร้อยละของรายได้รวม/งบประมาณ) ของ
แต่ละผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ส่งผลต่อความสาเร็จขององค์กรเป็ นอย่างไร ? องค์กรมีวิธีการใดในการ
ส่งมอบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ ?
(2) พันธกิจ, วิสัยทัศน์, ค่านิยม, และวัฒนธรรม (MISSION, VISION, VALUES, and CULTURE)
พันธกิจ, วิสยั ทัศน์, และค่านิยมขององค์กรคืออะไร ? ลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรคืออะไร ?
สมรรถนะหลักขององค์กรคืออะไร, และมีความสัมพันธ์ใดกับพันธกิจและวิสยั ทัศน์ขององค์กร ?
(3) ลักษณะโดยรวมของบุคลากร (WORKFORCE Profile) ลักษณะโดยรวมของบุคลากรคืออะไร ?
กลุม่ และประเภทของบุคลากรและพนักงานคืออะไร ? ปั จจัยสาคัญที่ขบั เคลื่อนความผูกพันของแต่ละ
กลุ่มคืออะไร ? การเปลี่ยนแปลงที่สาคัญด้านขีดความสามารถ, อัตรากาลัง, และองค์ประกอบของ
บุคลากรที่องค์กรเผชิญอยู่คืออะไร ?
(4) สินทรั พย์ (Assets) สินทรัพย์ท่ีสาคัญขององค์กร เช่น อาคารสถานที่, อุปกรณ์, เทคโนโลยี, และ
ทรัพย์สินทางปั ญญามีอะไรบ้าง ?
(5) สภาพแวดล้ อ มด้ า นกฎระเบี ย บข้ อ บั ง คั บ (Regulatory Environment) กฎระเบี ย บข้อบังคับ ที่
สาคัญ (regulations) และข้อกาหนดในการรับรองระบบ (accreditation), การรับรอง (certification),
หรือการขึน้ ทะเบียน (registration) ที่องค์กรต้องปฏิบตั ิมีอะไรบ้าง ?
ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร (Organizational Relationships)
(1) โครงสร้างองค์กร (Organizational Structure) โครงสร้างการนาองค์กรและการกากับดูแล องค์กร
(GOVERNANCE) มี ลัก ษณะอย่ า งไร ? องค์ป ระกอบที่สาคัญ ของระบบการนาองค์ก รคื อ อะไร ?
ความสัมพันธ์ในการรายงานระหว่างระบบการกากับดูแลองค์กร, ผูน้ าระดับสูง, และองค์กรแม่เป็ น
อย่างไร (*) ?
(2) ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (CUSTOMERS and STAKEHOLDERS) ส่วนตลาด, กลุ่มลูกค้า,
และกลุ่มผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย ที่สาคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง (*) ? กลุ่มดังกล่าวมีขอ้ กาหนดและความ

16
 คาดหวังที่สาคัญต่อผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, บริการที่สนับสนุนลูกค้า, และการปฏิบตั ิการอย่างไร,
รวมถึงมีความแตกต่างกันตามกลุม่ ต่าง ๆ อย่างไร ?
(3) ผู้ส่งมอบ, พันธมิตร, และคู่ความร่วมมือ (Suppliers, PARTNERS, and COLLABORATORS)
ผูส้ ง่ มอบ, พันธมิตร, และคู่ความร่วมมือที่สาคัญมีประเภทใดบ้าง ? แต่ละกลุม่ มีบทบาทอะไรในส่วนที่
เกี่ยวข้องกับการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่สาคัญ และบริการที่สนับสนุนลูกค้า
ที่สาคัญ ? กลุ่มเหล่านีม้ ีบทบาทอย่างไรในการร่วมพัฒนานวัตกรรมให้องค์กร ? อะไรคือข้อกาหนดที่
สาคัญของเครือข่ายอุปทาน (supply-network) ขององค์กร ?
หมายเหตุ
หมายเหตุ 1.ก.(1)
วิธีการที่องค์กรใช้ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการไปยังลูกค้าอาจส่งมอบโดยตรงหรือโดยอ้อม,
หรือผ่านตัวแทนจาหน่าย, ผูจ้ ดั จาหน่าย, คู่ความร่วมมือ, หรือพันธมิตรช่องทางส่งมอบ. ผลิตภัณฑ์และ/หรือ
บริการขององค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) อาจหมายถึง โปรแกรม/แผนงาน โครงการ.
หมายเหตุ 1.ก.(2)
นอกเหนือจากพันธกิจ หากองค์กรมีการกาหนดเจตจานง (Purpose) องค์กรควรต้องอธิบายสิ่งเหล่านัน้ ใน
1.ก.(2) และในหมวดกระบวนการ (*). บางองค์กรอาจระบุพนั ธกิจและเจตจานงที่ต่างกัน , และบางองค์กรใช้
คาเหล่านีแ้ ทนกัน. เจตจานงหมายถึงเหตุผลพืน้ ฐานในการดารงอยู่ขององค์กร.
หมายเหตุ 1.ก.(2)
ค่านิยมขององค์กรเป็ นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร. ลักษณะเฉพาะอื่นของวัฒนธรรมองค์กรรวมถึง
ความเชื่อ, บรรทัดฐาน (norms), และค่านิยมร่วมกัน ซึ่งนาไปสูค่ วามเป็ นเอกลักษณ์ของสภาพแวดล้อมภายใน
องค์กร.
หมายเหตุ 1.ก.(3)
ลักษณะโดยรวมของบุคลากรควรต้องรวมถึง สถานที่ตงั้ ที่บุคลากรทางานอยู่, กลุ่มที่จัดตัง้ ขึน้ เพื่อเจรจา
สิทธิประโยชน์กับองค์กร (เช่น สหภาพแรงงาน), และข้อกาหนดพิเศษด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย
ตามความเหมาะสม. ลักษณะโดยรวมของบุคลากรควรต้องระบุตามกลุ่มบุคลากรที่องค์กรกาหนดไว้เพื่อ
จาแนกข้อมูล. องค์กรที่พ่งึ พาอาสาสมัครและ/หรือพนักงานชั่วคราวในการดาเนินงานหลัก (งานที่ทาให้เกิดผล
ผลิตที่สาคัญ และ/หรือที่มีปฏิสมั พันธ์กบั ลูกค้า) ควรต้องรวมกลุ่มเหล่านีเ้ ป็ นส่วนหนึ่งของบุคลากรขององค์กร
ด้วย. การจาแนกกลุ่มบุคลากรหรือพนักงานอาจจัดแบ่งตามประเภทของการจ้างงานหรือสัญญาจ้าง, สถานที่
ปฏิ บัติ งาน (รวมทั้งการทางานจากนอกสถานที่), การทางานเป็ นกะ/ปฏิ บัติ งานนอกที่ตั้ง (tour of duty),
สภาพแวดล้อมในการทางาน, นโยบายการทางานแบบยืดหยุ่น, หรือปั จจัยอื่น ๆ. การเปลี่ยนแปลงทั้งใน
ปัจจุบนั และที่คาดหมายไว้ท่สี ง่ ผลต่อบุคลากรอาจเกี่ยวข้องกับการจัดตารางการทางาน, สถานที่ในการทางาน
, และข้อกาหนดและความคาดหวังของบุคลากร.

17
 หมายเหตุ 1.ก.(5)
กฎระเบียบข้อบังคับและข้อกาหนดรวมถึง กฎระเบียบข้อบังคับด้านอาชีวอนามัย และความปลอดภัย ;
มาตรฐานอุตสาหกรรม; และกฎระเบียบข้อบังคับด้านสิ่งแวดล้อม, การเงิน, และผลิตภัณฑ์. ในเกณฑ์รางวัล
คุณภาพแห่งชาติ คาว่า “อุตสาหกรรม” หมายถึง ภาคส่วนที่องค์กรดาเนินการธุรกิจอยู่. มาตรฐานอุตสาหกรรม
อาจรวมถึงหลักปฏิบตั ิ (Codes of conduct) และแนวนโยบายที่ใช้ท่ วั ไปในอุตสาหกรรม. สำหรับองค์กรทีไ่ ม่
แสวงหำผลกำไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) ภำคส่วนดังกล่ำวอำจเป็ นองค์กรกำรกุศล, สมำคมและชมรมวิชำชีพ,
องค์กรศำสนำ, หรือหน่วยงำนภำครัฐ - หรือภำคส่วนย่อยของหน่วยงำนเหล่ำนัน้ . กฎระเบียบข้อบังคับด้าน
สิ่งแวดล้อมอาจรวมถึงการปล่อยก๊าซเรือนกระจก, กฎระเบียบข้อบังคับควบคุมและซือ้ ขายคาร์บอนเครดิต
(carbon regulations and trading), และประสิทธิภาพการใช้พลังงาน ทัง้ นี ้ ขึน้ อยู่กบั พืน้ ที่ท่อี งค์กรดาเนินการ
อยู่.
หมายเหตุ 1.ข.(1)
โครงสร้างการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กรสาหรับองค์กรธุรกิจ, องค์กรไม่แสวงหาผลกาไร, และ
องค์กรภาครัฐ อาจประกอบด้วยคณะกรรมการที่ปรึกษา, สภาครอบครัว (Family council), หรือผูน้ าท้องถิ่น/
ภูมิภาคที่จัดตัง้ ขึน้ เพื่อให้คาแนะนาแก่องค์กร. สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหำผลกำไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ)
ควำมสัมพันธ์ในกำรรำยงำน อำจรวมถึงเจ้ำหน้ำ ที่, คณะกรรมกำร, และกรรมกำรที่มำจำกกำรเลือ กตัง้ ,
ครอบคลุมถึงควำมสัมพันธ์กบั แหล่งเงินทุนทีส่ ำคัญ เช่น หน่วยงำน, รัฐสภำ, หรือ มูลนิธิทสี่ นับสนุนเงินทุน.
หมายเหตุ 1.ข.(1)
โครงร่างองค์กร ถามถึงองค์ประกอบของระบบการนาองค์กร (What). คาถามในหมวด 1 และหมวด 5 ถาม
ถึงวิธีการดาเนินการของระบบการนาองค์กร (How).
หมายเหตุ 1.ข.(2)
สำหรับองค์กรทีไ่ ม่แสวงหำผลกำไรบำงแห่ง (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) ลูกค้ำอำจรวมถึง สมำชิก, ผูเ้ สียภำษี ,
ผูอ้ ยู่อำศัย, ผูเ้ ยีย่ มชม, องค์กรธุรกิจ, ผูจ้ ำ้ งงำน, และผูไ้ ด้รบั ประโยชน์. ส่วนตลำดอำจหมำยถึงกำรแบ่งตำม
กลุ่มผูอ้ ยู่ในข่ำยที่จะได้รบั ประโยชน์. สำหรับองค์กรภำครัฐ รัฐสภำ (ที่เป็ นแหล่งเงินทุน) อำจเป็ นผูม้ ีส่วนได้
ส่วนเสียทีส่ ำคัญรำยหนึ่ง.
หมายเหตุ 1.ข.(2)
กลุม่ ลูกค้าอาจแบ่งตามข้อกาหนดและความคาดหวัง, พฤติกรรม, ความชอบ, หรือลักษณะที่คล้ายคลึงกัน.
ในแต่ละกลุ่ม ลูกค้ายังอาจแบ่งออกตามความแตกต่าง, ลักษณะร่วม, หรือทัง้ 2 แบบ. องค์กรอาจแบ่งย่อย
ส่วนตลาดหรือกลุ่มลูกค้าตามสายผลิตภัณฑ์หรือลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์, ช่องทางการจัดจาหน่าย,
ปริมาณการซือ้ ขาย, ภูมิศาสตร์ หรือปั จจัยอื่น ๆ.

18
 หมายเหตุ 1.ข.(2)
ข้อ ก าหนดและความคาดหวัง ของลูก ค้า , ผู้มี ส่ ว นได้ส่ ว นเสี ย , และการปฏิ บัติ ก าร ผลัก ดัน ให้อ งค์ก ร
ตอบสนองไวต่อความเสี่ยงในการหยุดชะงักของผลิตภัณฑ์, บริการ, การสนับสนุน, และเครือข่ายอุปทาน
(supply-network), รวมถึงการหยุดชะงักที่มาจากภัยพิบตั ิทางธรรมชาติและภาวะฉุกเฉินอื่น.
หมายเหตุ 1.ข.(3)
เครือข่ายอุปทาน (Supply-network) ขององค์กร ประกอบด้วยหน่วยงานภายนอกที่เกี่ยวข้องในการผลิต
และส่งมอบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ และการเสนอบริการหลังการขายให้กับลูกค้า. สาหรับบางองค์กร
หน่วยงานเหล่านีจ้ ะเชื่อมโยงกันเป็ นห่วงโซ่ โดยที่หน่วยงานหนึ่งเป็ นผูจ้ ัดหาให้อีกหน่วยงานหนึ่งโดยตรง.
อย่างไรก็ตาม หน่วยงานเหล่านีม้ ีความโยงใยเข้าด้วยกันและพึ่งพาซึ่งกันและกันมากขึน้ มากกว่าความสัมพันธ์
เชิงเส้นตรง. เกณฑ์ใช้คาว่า “เครือข่ายอุปทาน (supply-network)” เพื่อเน้นให้เห็นถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกัน
ระหว่ า งองค์ก รและผู้ส่งมอบ. ค าว่ า เครื อ ข่ า ยอุป ทาน แสดงถึ งวิ วัฒนาการและการยกระดับ พัฒนาการ
(maturity) ของการบริหารจัดการห่วงโซ่อปุ ทาน.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

19
2. สถานการณ์ขององค์กร (Organizational Situation)
สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรคืออะไร?

ก. สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน (Competitive Environment)

(1) ตาแหน่ ง ในการแข่ ง ขั น (Competitive Position) ให้อ ธิ บ ายขนาด, ส่ว นแบ่ ง , และการเติบโตใน
อุตสาหกรรมหรือตลาดที่องค์กรดาเนินการอยู่ ? คู่แข่งมีจานวนกี่รายและมีประเภทใดบ้าง ? สิ่งที่สร้าง
ความแตกต่างระหว่างองค์กรกับคู่แข่งคืออะไร ?

(2) การเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness Changes) การเปลี่ยนแปลงที่

สาคัญ (ถ้ามี) ซี่งมีผลต่อสถานการณ์การแข่งขันขององค์กร, รวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่สร้างโอกาสใน
การสร้างความร่วมมือและสร้างนวัตกรรมคืออะไร (*) ?

(3) ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ (Comparative Data) ระบุแหล่งที่มาที่สาคัญสาหรับข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ

และข้อ มูลเชิงแข่งขันในอุต สาหกรรมเดีย วกัน ? รวมทั้งแหล่งข้อมูลเชิงเปรีย บเทียบที่ สาคัญ จาก
อุตสาหกรรมอื่น ? องค์กรมีขอ้ จากัดอะไรบ้าง (ถ้ามี) ในการได้มาซึ่งข้อมูล หรือข้อจากัดในการใช้
ประโยชน์จากข้อมูลเหล่านี ้ ?

ข. บริบทเชิงกลยุทธ์ (Strategic Context)

ระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ภัยคุกคามเชิงกลยุทธ์ ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ และโอกาสเชิงกลยุทธ์ท่ี
สาคัญ ?

ค. ระบบการปรับปรุ งผลการดาเนินการ (PERFORMANCE Improvement SYSTEM)

รายงานระบบโดยรวมในการปรับปรุงผลการดาเนินการขององค์กร ? ระบุเครื่องมือและวิธีการที่ใช้ในระบบ
การปรับปรุงผลการดาเนินการนี ้ ?

หมายเหตุ
หมายเหตุ 2.ก.
องค์กรไม่แสวงหำผลกำไรต้องแข่งขันกับองค์กรที่ไม่แสวงหำผลกำไรอื่นและกับหน่วยงำนอื่นที่ให้บริกำร
คล้ำยคลึงกันเพือ่ ให้ได้แหล่งทุนสนับสนุนและอำสำสมัคร, สมำชิกภำพ, กำรเป็ นทีร่ ู จ้ กั ในชุมชนทีเ่ หมำะสม, ผู ้
ทีม่ ีควำมสำมำรถพิเศษ (talent), และกำรได้รบั ควำมสนใจจำกสือ่ .
หมายเหตุ 2.ข.
ความท้าทายเชิงกลยุทธ์, ภัยคุกคามเชิงกลยุทธ์, ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และโอกาสเชิงกลยุทธ์ อาจ
เป็ นด้านธุรกิจ, ด้านการปฏิบตั ิการ, ด้านการตอบแทนสังคม, และด้านบุคลากร. ความท้าทายเชิงกลยุทธ์, ภัย
คุกคามเชิงกลยุทธ์, ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และโอกาสเชิงกลยุทธ์ อาจสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์; การเงิน;
โครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมองค์กร; เทคโนโลยีอุบัติใหม่ (emerging technology); การบูรณาการด้าน
ดิ จิ ทัล (digital integration) ; ความมั่น คงปลอดภั ย ไซเบอร์ (cybersecurity); การเกิ ด ขึ น้ ของคู่ แ ข่ ง ใหม่
20
(emerging competitors); ความสามารถในการฟื ้ นตั ว (resilience) และการจั ด การความเสี่ ย ง; การ
เปลี่ยนแปลงข้อกาหนดและความคาดหวังของผูม้ ี ส่ว นได้ส่ว นเสีย ; ขีดความสามารถหรือ อัต รากาลังของ
บุคลากร; ชื่อเสียงและการยอมรับของตราสินค้า; เครือข่ายอุปทานขององค์กร; โลกาภิวตั น์; สิ่งแวดล้อมและ
สภาพภูมิอากาศ; ความหลากหลาย, ความเท่าเทียม, และการมีส่วนร่วม; รวมถึงการอัพเกรดและการซ่อม
บารุงอาคารสถานที่. คำว่ำ “ธุรกิจ”เมือ่ ใช้กบั องค์กรทีไ่ ม่แสวงหำผลกำไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) หมำยถึงเรื่อง
ทีเ่ กีย่ วกับพันธกิจหลักหรือกิจกรรมระดับองค์กร.
หมายเหตุ 2.ค.
ความเป็ นเลิศไม่อาจเกิดขึน้ ได้หากปราศจากการประเมินและการปรับปรุ งอย่างจริงจังของกระบวนการที่
สาคัญ , ระบบที่สาคัญ , และผลลัพ ธ์ท่ีสาคัญขององค์ก ร. ระบบการให้ค ะแนนของเกณฑ์ร างวัลคุณภาพ
แห่งชาติ พิจารณาการปรับปรุ งผลการดาเนินการผ่านการเรียนรู แ้ ละการบูรณาการ โดยเป็ นมิติหนึ่งในการ
ตรวจประเมินระดับพัฒนาการของแนวทางและการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติขององค์กร. คาถามนีช้ ่วยกาหนด
บริบทโดยรวมของแนวทางที่ใช้ในการปรับปรุ งผลการดาเนินการขององค์กร. ระบบที่องค์กรใช้ควรต้องสัมพันธ์
กับความต้องการขององค์กรและสอดคล้องกันกับขีดความสามารถ, อัตรากาลัง, และวัฒนธรรมขององค์กร.
เครื่องมือและวิธีการที่องค์กรอาจใช้ ตัวอย่างเช่น Plan-Do-Check-Act (PDCA), มาตรฐาน ISO, ระบบลีน
ระดับองค์กร (Lean Enterprise System), วิธี Six Sigma, และวิธีอ่ืน ๆ

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

21
หมวด 1 การนาองค์กร (110 คะแนน)
(Leadership)
ในหมวดการนาองค์กร เกณฑ์ถามว่าการปฏิบตั ิตนของผู้นาระดับสูง ชีน้ า และทาให้องค์กรมีความยั่งยืน
อย่า งไร. นอกจากนี ้ เกณฑ์ยังถามถึ ง ระบบการก ากับ ดูแ ลองค์ก ร; วิ ธีก ารที่อ งค์ก รใช้เ พื่ อ บรรลุผลความ
รับผิดชอบด้านกฎหมายและจริยธรรม; และวิธีการที่องค์กรสร้างประโยชน์ให้สงั คม.

กระบวนการ
(60 คะแนน)
1.1 การนาองค์กรโดยผู้นาระดับสูง (Senior Leadership):
ผู้นาระดับสูงนาองค์กรอย่างไร ?
ก. พันธกิจ วิสัยทัศน์และค่านิยม (MISSION, VISION and VALUES)
(1) กาหนดพันธกิจ วิสัยทัศน์และค่านิ ยม (Establishing MISSION, VISION and VALUES) ผู้นา
ระดั บ สู ง ด าเนิ น การอย่ า งไรในการก าหนดและถ่ า ยทอดสู่ ก ารปฏิ บั ติ ใ นเรื่ อ งพั น ธกิ จ ,
วิสัยทัศน์และค่านิยม ? ผูน้ าระดับสูงดาเนินการอย่างไรในการถ่ายทอดสู่การปฏิบตั ิในเรื่องพันธกิจ
วิสยั ทัศน์และค่านิยม โดยผ่านระบบการนาองค์กร, ไปยังบุคลากร, ผูส้ ่งมอบและพันธมิตรที่สาคัญ,
รวมทัง้ ลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้สว่ นเสียอื่น ๆ (*) ? การปฏิบตั ิตนของผูน้ าระดับสูงสะท้อนให้เห็นถึงความ
มุ่งมั่นต่อค่านิยมขององค์กรอย่างไร ?

(2) การส่ง เสริ ม การประพฤติป ฏิบั ติต ามกฎหมายและการประพฤติป ฏิ บั ติอ ย่ างมี จ ริ ย ธรรม
(Promoting Legal and ETHICAL BEHAVIOR) การปฏิบัติตนของผู้นาระดับสูงแสดงให้เห็นถึง
ความมุ่งมั่นต่อการประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริ ยธรรม
อย่างไร ? ผูน้ าระดับสูงส่งเสริมสภาพแวดล้อมในองค์กรเพื่อการประพฤติปฏิบตั ิตามกฎหมายและ
การประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรมอย่างไร ?

ข. การสื่อสาร (Communication)
ผู้นาระดับสูงดาเนินการอย่างไรในการสื่อสารและสร้างการมีส่วนร่วมอย่างเต็มใจ (engage)
กับบุคลากรทั้งหมด, พันธมิตรที่สาคัญ, และลูกค้าที่สาคัญ ? ผูน้ าระดับสูงดาเนินการในเรื่องต่อไปนี ้
อย่างไร

• กระตุน้ ให้เกิดการสื่อสารสองทาง, ที่ตรงไปตรงมา;

• สื่อสารให้ทราบถึงการตัดสินใจที่สาคัญและความจาเป็ นต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร; และ
• มีบทบาทโดยตรงในการสร้างจูงใจให้กับ บุคลากรเพื่อให้มีผลการดาเนินการที่ดี และให้มีการมุ่งเน้น
ลูกค้าและธุรกิจ ?

22
ค. การมุ่งเน้นผลการดาเนินการขององค์กร (Focus on Organizational PERFORMANCE)
(1) การสร้ างสภาพแวดล้ อมเพื่ อ ความส าเร็ จ ผู้ นาระดั บ สู ง ดาเนิ นการอย่ างไรในการสร้ า ง
สภาพแวดล้ อมเพื่ อทาให้ องค์ก รประสบความสาเร็ จ ทั้ง ในปั จ จุ บั นและในอนาคต ? ผูน้ า
ระดับสูงดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร

• สร้างและหนุนเสริมให้เกิด วัฒนธรรมองค์กรที่ให้คุณค่าและส่งเสริม ความผูกพันของลูกค้าและ

บุคลากร, ความปลอดภัย, ความหลากหลาย, ความเท่าเทียม, และการมีสว่ นร่วมของบุคลากร;
• ปลูกฝั งความคล่องตัว และความสามารถในการฟื ้ นตัว ขององค์กร, ภาระความรับผิดชอบ, การ
เรียนรู ร้ ะดับองค์กรและการเรียนรู ข้ องบุคลากรแต่ละคน, การสร้างนวัตกรรมและการประเมิน
โอกาสคุม้ เสี่ยง (INTELLIGENT RISK taking); และ
• มีสว่ นร่วมในการวางแผนผูส้ ืบทอดตาแหน่ง และการพัฒนาผูน้ าในอนาคตขององค์กร ?
(2) การทาให้เกิดการมุ่งเน้นการปฏิบัติ (Creating a Focus on Action) ผู้นาระดับสูงดาเนิ นการ
อย่างไรในการทาให้เกิดการมุ่งเน้นการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กร
? ผูน้ าระดับสูงดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร

• ทาให้เกิดการมุ่งเน้นการปฏิบตั ิท่ปี รับปรุงผลการดาเนินการขององค์กร และทางานขับเคลื่อนสู่การ

บรรลุวิสยั ทัศน์;
• ตัง้ ความคาดหวังต่อผลการดาเนินการขององค์กรโดยพิจารณาถึงการสร้างคุณค่าและทาให้เกิด
ความสมดุลของคุณค่าระหว่างลูกค้าและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียอื่น ๆ;
• ระบุสิ่งที่จาเป็ นให้เกิดการปฏิบตั ิ; และ
• แสดงให้เห็นถึงภาระความรับผิดชอบส่วนตนต่อการปฏิบตั ิขององค์กร ?

หมายเหตุ
หมายเหตุ 1
คาตอบในหมวด 1 ควรต้องสอดคล้องกับองค์ประกอบของระบบการนาองค์กรที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร 1
ข(1).

หมายเหตุ 1.1
หัวข้อนีเ้ ป็ นเรื่องเกี่ ยวกับผูน้ าระดับสูงโดยเฉพาะ และวิธีการที่ผูน้ าระดับสูงนาองค์กร. หัวข้ออื่น ๆ จะ
มุ่งเน้นที่องค์กร.

หมายเหตุ 1.1
ผลลัพธ์ดา้ นประสิทธิผลของการนาองค์กรและระบบการนาองค์กรควรต้องรายงานในหัวข้อ 7.4.

23
 หมายเหตุ 1.1.
ในการนาองค์กรและการมุ่งเน้นความสาเร็จ, ผูน้ าระดับสูงควรคานึงถึงบุคลากรทัง้ หมด (ทัง้ บุคลากรที่อยู่
ประจา, ที่ทางานแบบผสมผสาน (hybrid), หรือที่ทางานผ่านทางไกล (remote).

หมายเหตุ 1.1ก.(1).
พันธกิจและวิสยั ทัศน์ขององค์กรควรต้องเป็ นตัวกาหนดบริบทสาหรับโอกาสเชิงกลยุทธ์, วัตถุประสงค์เชิงกล
ยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการที่อธิบายไว้ในโครงร่างองค์กร 2ข. และ หัวข้อ 2.1 และ 2.2.
หมายเหตุ 1.1ข.
สาหรับองค์กรที่ตอ้ งพึ่งพาอาสาสมัคร และ/หรือพนักงานชั่วคราวเป็ นอย่างมากในการดาเนินงานหลัก
(core work) (งานที่ทาให้เกิดผลผลิตที่สาคัญ และ/หรือที่มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ) ควรต้องอธิ บายถึงความ
พยายามในการสื่อสารกับกลุ่มเหล่านี.้ (ดูหมายเหตุแรกของหัวข้อ 5.1). ทานองเดียวกัน, องค์กรที่ตอ้ งพึ่งพาผู้
ส่งมอบเป็ นอย่างมาก ควรต้องอธิบายถึงความพยายามในการสื่อสารและสร้างการมีส่วนร่วมอย่างเต็มใจ
(communicate with and engage) กับผูส้ ง่ มอบที่สาคัญ.
หมายเหตุ 1.1ค.(1).
ในการสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อความสาเร็จ, ผูน้ า ควรต้องคานึงถึงทัง้ ปั จจัยภายในและภายนอก. ปั จจัย
เหล่านีอ้ าจรวมถึงระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (risk appetite) และช่วงเบี่ยงเบนของระดับความเสี่ยงที่ยอมรับ
ได้ (risk tolerance) ; ความจาเป็ นในการสร้างนวัตกรรมด้านเทคโนโลยีและนวัตกรรมระดับองค์กร, รวมถึง
ความเสี่ยงและโอกาสที่เกิดขึน้ จากเทคโนโลยีอบุ ตั ิใหม่, การบูรณาการข้อมูล, และการเปลี่ยนแปลงข้อมูลไปสู่
รู ป แบบดิ จิ ทั ล (digitization); ความพร้อ มต่ อ ภาวะชะงั ก งั น (disruptions) ทั้ ง ระยะสั้ น และระยะยาว;
วัฒนธรรมองค์กร; ระบบงาน; ความจาเป็ นที่อาจมีต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านโครงสร้างและวัฒนธรรมองค์กร;
ขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร; การมีทรัพยากรพร้อมใช้งาน; ประโยชน์ของสังคมและความเท่า
เทียมในสังคม; และสมรรถนะหลักขององค์กร

หมายเหตุ 1.1ค.(1).
การส่งเสริมความเท่าเทียม หมายถึง การสนับสนุนให้ลกู ค้า , บุคลากร, และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญทุก
คน ได้รบั การปฏิบตั ิอย่างเป็ นธรรม. การมีสว่ นร่วม หมายถึง การส่งเสริมการมีสว่ นร่วมอย่างเต็มที่ของทุกคนที่
กล่าวมาและสนับสนุนให้มีสานึกความเป็ นเจ้าของ. (sense of belonging)

หมายเหตุ 1.1ค.(2).
การมุ่งเน้นการปฏิบัติของผูน้ าระดับสูงคานึงถึงกลยุทธ์ , บุคลากร, ระบบงาน, และสินทรัพย์ขององค์กร.
ทัง้ นี ้ รวมถึงการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง (taking intelligent risks), การประยุกต์ใช้นวัตกรรมและการปรับปรุง
ผลการดาเนินการและผลิตภาพอย่างต่อเนื่อง, การปฏิบตั ิเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร (ดู
2.2.ก(1)), การแสดงให้เห็นภาระรับผิดชอบของตนต่อการปฏิบตั ิดงั กล่าว, การทาให้ม่นั ใจว่ามีทรัพยากรอย่าง

24
เพียงพอ, และการวางแผนบริหารเพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลงหรือการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อสารสนเทศ
ใหม่ท่สี าคัญตามความจาเป็ น.
สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

25
 กระบวนการ
(50 คะแนน)
1.2 การกากับดูแลองค์กรและการสร้างประโยชน์ให้สังคม (Governance and Societal
Contributions):
องค์กรดาเนินการอย่างไรในการกากับดูแลองค์กรและสร้างประโยชน์ให้สังคม ?
ก. การกากับดูแลองค์กร (Organizational GOVERNANCE)
(1) ระบบการกากับดูแลองค์กร (GOVERNANCE SYSTEM) องค์กรดาเนินการอย่างไรในการทา
ให้ม่นั ใจว่ามีระบบการกากับดูแลองค์กรทีม่ ีความรับผิดชอบ ? องค์กรดาเนินการอย่างไรในการ
ทบทวนและทาให้ระบบการกากับดูแลองค์กรประสบความสาเร็จในเรื่องต่อไปนี ้

• ภาระความรับผิดชอบในการกระทาของผูน้ าระดับสูง;
• ภาระความรับผิดชอบด้านการเงิน;
• ความโปร่งใสในการปฏิบตั ิการ;
• การคัดเลือกคณะกรรมการกากับดูแลองค์กร และนโยบายในเรื่องการเปิ ดเผยข้อมูลการคัดเลือก
คณะกรรมการกากับดูแลองค์กร (*);
• ความเป็ นอิสระและมีประสิทธิผลของการตรวจสอบภายในและภายนอก;
• การปกป้องผลประโยชน์ของผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียและผูถ้ ือหุน้ (*); และ
• การวางแผนการวางแผนผูส้ ืบทอดตาแหน่งสาหรับผูน้ าระดับสูง ?

(2) การประเมิ น ผลการด าเนิ น การ (PERFORMANCE Evaluation) องค์ ก รประเมิ น ผลการ
ด าเนิ น การของผู้ น าระดั บ สู ง และระบบการก ากั บ ดู แ ลองค์ก รอย่ า งไร ? องค์ก รใช้ก าร
ประเมินผลการดาเนินการเหล่านีเ้ พื่อกาหนดค่าตอบแทนของผูบ้ ริหารอย่างไร ? ผูน้ าระดับสูง และ
ระบบการกากับดูแลองค์กรใช้ผลการประเมิน ผลการดาเนินการข้างต้นเพื่อการพัฒนาตนเองและ
ปรับปรุงประสิทธิผลทัง้ การนาองค์กรของผูน้ า, คณะกรรมการ, และระบบการนาองค์กรอย่างไร (*) ?

(3) ผลการดาเนิ นการขององค์ก ร (Organizational Performance) ระบบการก ากั บ ดู แ ลองค์ก ร

ทบทวนผลการด าเนิ น การขององค์ ก รอย่ า งไร ? ระบบการก ากั บ ดู แ ลองค์ก รทบทวน
ความก้าวหน้าตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการอย่างไร ?

26
ข. การประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม (Legal and ETHICAL
BEHAVIOR)
(1) การปฏิบัติตามกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับ (Legal and Regulatory Compliance)

องค์กรดาเนินการด้านกฎหมาย, กฎระเบียบข้อบังคับ, และความกังวลของชุมชนในปั จจุบัน และ

คาดการณ์ล่วงหน้าด้านกฎหมาย, กฎระเบียบข้อบังคับ, และความกังวลของชุมชนในอนาคต
จากผลิตภัณฑ์และการปฏิบัติการขององค์กรอย่างไร ?

องค์กรดำเนินกำรในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่ำงไร
• ดาเนินการในกรณีท่ผี ลิตภัณฑ์และการปฏิบตั ิการมีผลกระทบในเชิงลบต่อสังคม,
• คาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของสาธารณะ ที่มีต่อผลิตภัณฑ์และการปฏิบตั ิการในอนาคต,
และ
• เตรียมการเชิงรุกต่อความกังวลและผลกระทบเหล่านีอ้ ย่างไร?
องค์กรมีกระบวนการ, ตัววัด, และเป้าประสงค์ท่ีสาคัญ อะไรเพื่อให้การดาเนินการเป็ นไปตาม
ระเบียบข้อบังคับที่กาหนดหรือดีกว่าที่กาหนด (*) ? องค์กรมี กระบวนการ, ตัววัด, และเป้าประสงค์ท่ี
สาคัญอะไรในการดาเนินการเรื่องความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ และการปฏิบตั ิการขององค์กร
?

(2) การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม (Ethical BEHAVIOR) องค์กรดาเนินการอย่างไรในการ

บั ง คั บ (require) และส่ ง เสริ ม (foster) ให้ ป ฏิ สั ม พั น ธ์ทุ ก ด้ า นขององค์ก รเป็ นไปอย่ า งมี
จริยธรรม ? องค์กรมีกระบวนการ และตัววัดหรือตัวชีว้ ดั ที่สาคัญอะไรในการบังคับและส่งเสริมการ
ประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรมภายใต้โครงสร้างการกากับดูแลองค์กร; ทั่วทัง้ องค์กร; และในการ
ปฏิสมั พันธ์กับบุคลากร, ลูกค้า, พันธมิตร, ผูส้ ่งมอบ, และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย อื่น ? องค์กรมีวิธีการ
อย่า งไรในการติ ด ตาม และด าเนินการในกรณี ท่ีมี ก ารกระทาที่ขัด ต่ อ การประพฤติป ฏิ บัติ อ ย่า งมี
จริยธรรม?

ค. การสร้างประโยชน์ให้สังคม (Societal Contributions)

(1) ความผาสุกของสังคม (Societal Well-Being) องค์กรได้นาเรื่องความผาสุกและผลประโยชน์
ของสังคมไปเป็ นส่วนหนึ่ งในกลยุทธ์แ ละการปฏิบัติการประจาวัน อย่ างไร ? องค์กรมีส่วน
อย่างไรในการสร้างสภาวะที่ดีแก่ระบบสิ่งแวดล้อม, สังคม, และเศรษฐกิจ ?

(2) การสนับสนุ นชุมชน (Community Support) องค์กรดาเนินการเชิงรุ ก อย่างไรในการสนับสนุน

และสร้างความเข้มแข็งให้แก่ชุมชนทีส่ าคัญขององค์กร ? ชุมชนที่สาคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง ?
องค์กรมีวิธีการในการระบุชุมชนดังกล่าวอย่างไร รวมทัง้ วิธีการกาหนดเรื่องที่องค์กรจะเข้าไปมีส่วน
เกี่ยวข้อง ? ผูน้ าระดับสูงและบุคลากรร่วมมือกันพัฒนาชุมชนดังกล่าวอย่างไร ?

27
หมายเหตุ
หมายเหตุ 1.2.
การตอบแทนสังคมในประเด็นที่มีความสาคัญต่อความสาเร็จอย่างต่อเนื่องขององค์กร ควรต้องนาไปใช้
ประกอบการจัดทากลยุทธ์ (หัวข้อ 2.1) และการปฏิบตั ิการ (หมวด 6) ด้วย. ผลลัพธ์สาคัญด้านสังคม ควรต้อง
รายงานในหัวข้อ 7.4 ผลลัพธ์ดา้ นการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร.

หมายเหตุ 1.2.ก(1)
ความโปร่งใสในการปฏิบตั ิการของระบบการกากับดูแลองค์กร ควรต้องครอบคลุมเรื่องการควบคุมภายใน
ของกระบวนการกากับดูแลองค์กร. สาหรับบริษัทเอกชนและองค์ก รที่ไ ม่แสวงหาผลกาไร (รวมถึงองค์ก ร
ภาครัฐ), คณะกรรมการที่ปรึกษาภายนอกอาจทาหน้าที่ของคณะกรรมการกากับดูแลองค์กรทั้งหมดหรือ
บางส่วน. สำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหำผลกำไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) ที่ทำหน้ำที่ดูแลรักษำเงินกองทุนของ
สำธำรณะ ต้อ งเน้น ควำมส ำคัญ ในเรื่ อ งกำรดู แ ลรัก ษำเงิ น กองทุ น สำธำรณะและควำมโปร่ ง ใสในกำร
ปฏิบตั กิ ำร.

หมายเหตุ 1.2ก(1)
ในการปกป้องผลประโยชน์ของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย, ระบบการกากับดูแลองค์กร ควรต้องพิจารณาและให้
ความเห็นชอบกับระดับความเสี่ยงที่เหมาะสมสาหรับองค์กร, โดยตระหนักถึงความจาเป็ นที่จะต้องยอมรับ
ความเสี่ยงว่าเป็ นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนองค์กรที่ประสบความสาเร็จ.

หมายเหตุ 1.2ก(2).
การประเมินผลการดาเนินการของผูน้ า อาจใช้ขอ้ มูลที่ได้จากการประเมินโดยผูร้ ่วมงาน, ผลการทบทวน
ผลการดาเนินการของผูบ้ ริหารอย่างเป็ นทางการ, รวมทัง้ ข้อมูลป้อนกลับและผลสารวจที่ได้จากบุคลากรและผู้
มีสว่ นได้สว่ นเสียอื่น ๆ ที่ดาเนินการอย่างเป็ นทางการหรือไม่เป็ นทางการ. สาหรับบริษัทเอกชนบางแห่ง รวมทัง้
องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไรและองค์กรภาครัฐ, คณะกรรมการที่ปรึกษาภายนอกอาจเป็ นผูป้ ระเมินผลการ
ปฏิบตั ิงานของผูน้ าระดับสูงและคณะกรรมการกากับดูแลองค์กร.

หมายเหตุ 1.2ข(2).
ตัว วัด หรื อ ตัว ชีว้ ัด ของการประพฤติ ป ฏิ บัติ อ ย่ า งมี จริย ธรรม อาจรวมถึ งร้อ ยละของกรรมการอิ ส ระใน
คณะกรรมการกากับดูแลองค์กร, ตัววัดที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับกลุ่มผูถ้ ือหุน้ และผูม้ ีสิทธิ์มีเสียง
, เหตุการณ์ของการละเมิดจริยธรรมหรือการฝ่ าฝื นกฎเกณฑ์และการตอบสนองต่อเหตุการณ์นนั้ ๆ, ผลสารวจ
ความคิดเห็นของบุคลากรต่อจริยธรรมขององค์กร, การใช้โทรศัพท์สายด่วนจริยธรรม, ร้อยละของข้อกล่าวหาที่
ได้รบั การพิสจู น์, รวมทัง้ ผลการทบทวนและการตรวจสอบด้านจริยธรรม. ตัววัดหรือตัวชีว้ ดั เหล่านัน้ อาจรวมถึง
หลักฐานที่แสดงให้เห็นว่าองค์กรมีน โยบาย, การฝึ กอบรมบุคลากร, และระบบการติดตามเฝ้าระวังในเรื่อง
ผลประโยชน์ทบั ซ้อน; การป้องกันและการใช้ขอ้ มูล, สารสนเทศ, และองค์ความรู ท้ ่ีมีประเด็นความอ่อนไหว ซึ่ง
เกิดจากการสังเคราะห์และหาความสัมพันธ์ของข้อมูลเหล่านี;้ ตลอดจนการใช้เงินกองทุนอย่างเหมาะสม.
28
 หมายเหตุ 1.2ค.
สำหรับองค์กรกำรกุศลบำงแห่งทีอ่ ำจมีพนั ธกิจในกำรตอบแทนสังคมและสนับสนุนชุมชนทีส่ ำคัญโดยตรง
อยู่แล้วซึ่งได้อธิบำยไว้ในกำรตอบคำถำมเกณฑ์หมวดอื่น. ในหัวข้อนีค้ วรอธิบำยถึง “กำรทุ่มเทเป็ นพิเศษ”
(extra efforts) ในกำรอุทศิ ตนเพือ่ สนับสนุนชุมชนเหล่ำนี.้

หมายเหตุ 1.2ค(1).
ความผาสุกของสังคมกลายเป็ นทัง้ สิ่งที่สร้างความแตกต่างขององค์กรและความจาเป็ นเชิงกลยุทธ์ในหลาย
ๆ ภาคส่วน. ควรรายงานความผาสุกและผลประโยชน์ของสังคมที่นอกเหนือจากการปฏิบัติตามกฎหมายที่
อธิบายใน 1.2ข(1). ซึ่งอาจรวมถึงความพยายามขององค์กรหรือผูใ้ ห้ความร่วมมือเพื่อปรับปรุ งสิ่งแวดล้อม;
และใช้ทรัพยากรธรรมชาติอย่างคุม้ ค่าและยั่งยืน (เช่น แนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน circular economy); สร้าง
ความเข้มแข็งให้กบั ชุมชนท้องถิ่นในด้านบริการ, การศึกษา, สุขอนามัย, และการเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน ;
แก้ไขปัญหาความไม่เท่าเทียมทางสังคม; รวมทัง้ ปรับปรุงแนวทางปฏิบตั ิในการทาการค้า, ธุรกิจ, หรือสมาคม
วิชาชีพต่าง ๆ. ความพยายามเหล่านีอ้ าจมีผลกระทบในระดับท้องถิ่น, ภูมิภาค, ประเทศ, หรือระดับโลก.

หมายเหตุ 1.2ค(2).
การมีส่วนเกี่ยวข้องในการสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ อาจรวมถึงเรื่องที่ใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลักของ
องค์กร หรืออาจมุ่งเน้นการช่วยเหลือที่สง่ ผลต่อความท้าทายเชิงระบบที่มีผลกระทบต่อโอกาสทางด้านสุขภาพ,
การศึกษา, หรือเศรษฐกิจ.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

29
หมวด 2 กลยุทธ์ (95 คะแนน)
(Strategy)
ในหมวดกลยุทธ์ เกณฑ์ถามว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดทา, นาไปปฏิบตั ิ, ปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์
เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการเมื่อสถานการณ์บงั คับ, และวัดความก้าวหน้า.

กระบวนการ
(45 คะแนน)
2.1 การจัดทากลยุทธ์ (Strategy Development):
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดทากลยุทธ์?
ก. กระบวนการจัดทากลยุทธ์ (Strategy Development PROCESS)
(1) กระบวนการวางแผนกลยุ ท ธ์ (Strategic Planning PROCESS) องค์ ก รวางแผนกลยุ ท ธ์
อย่างไร? กรอบเวลาของการวางแผนกลยุทธ์ระยะสัน้ และระยะยาวคืออะไร ? กระบวนการวางแผน
กลยุทธ์ได้คานึงถึงความจาเป็ นในการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึน้ ขององค์กร, การจัดลาดับความสาคัญ
ของแนวคิดริเริ่มเพื่อการเปลี่ยนแปลง (change initiatives), และความคล่องตัวและความสามารถใน
การฟื ้ นตัวขององค์กรอย่างไร ?

(2) การพิจารณากลยุทธ์ (Strategy Considerations) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการรวบรวมและ

วิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง และพัฒนาสารสนเทศเพื่อใช้ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ?
องค์กรพิจารณาองค์ประกอบและความเสี่ยงที่สาคัญต่อไปนีเ้ ป็ นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์ก ร
อย่างไร ?

• ความท้าทายเชิงกลยุทธ์และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์
• การเปลี่ ย นแปลงและภาวะชะงัก งัน ที่ อ าจมี ใ นด้า นกฎระเบีย บข้อ บัง คับ และสภาพแวดล้อ ม
ภายนอก, รวมถึงภัยพิบตั ิทางธรรมชาติ, ภัยคุกคาม, หรือภาวะฉุกเฉินอื่น ๆ
• นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีท่ีมีผลต่อผลิตภัณฑ์, บริการ, และการปฏิบตั ิการ,
หรือตลาดขององค์กร
• จุดบอดที่อาจมีในด้านสารสนเทศและข้อมูลขององค์กร
• ข้อจากัดหรือภาวะชะงักงันที่อาจมีในด้านอุปทาน (Supply limitations or disruptions)
• ความสามารถขององค์กรในการนาแผนกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ
• การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่มีผลกระทบต่อองค์กรและความจาเป็ นที่อาจมีในการปรับรูปแบบ
(reinvention) หรือพลิกโฉม (transformation) อยู่เสมอ.

30
 (3) โอกาสเชิงกลยุทธ์และ โอกาสคุ้มเสี่ยง (STRATEGIC OPPORTUNITIES and INTELLIGENT
RISKS) องค์กรระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์และกระตุ้นให้เกิดการสร้างนวัตกรรมอย่างไร ? องค์กร
มีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจว่าจะเลือกโอกาสเชิงกลยุทธ์เรื่องใดเป็ นโอกาสคุม้ เสี่ยงที่จะนาไป
ดาเนินการ (INTELLIGENT RISKS to pursue) ?
(4) การจั ด จ้ า งผู้ รั บ จ้ า งภายนอก และสมรรถนะหลั ก ขององค์ก ร (Outsourcing and CORE
COMPETENCIES) องค์ก รมี วิธี ก ารอย่ างไรในการตัด สิ น ใจว่า กระบวนการที่ ส าคั ญ ใดจะ
ดาเนินการให้สาเร็จโดยบุคลากรขององค์กรและกระบวนการใดจะดาเนินการโดยผู้ส่งมอบ,
พันธมิตร, และคู่ความร่วมมือ ? การตัดสินใจเหล่านีไ้ ด้คานึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์, สมรรถนะ
หลักขององค์กร, และสมรรถนะหลัก ของผู้ส่งมอบ, พันธมิตร, และผูใ้ ห้ความร่วมมือ ที่มีศัก ยภาพ
อย่างไร ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกาหนดสมรรถนะหลักและระบบงานในอนาคตที่จาเป็ นของ
องค์กร ?
ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (STRATEGIC OBJECTIVES)
(1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ (KEY STRATEGIC OBJECTIVES) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
ที่สาคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง และเป้ าประสงค์ที่เกี่ยวข้องที่สาคัญที่สุดของวัตถุประสงค์
เชิ ง กลยุ ท ธ์เ หล่ า นั้ น มี อ ะไรบ้ า ง ? ให้ร ะบุต ารางเวลาที่ จ ะบรรลุวัต ถุป ระสงค์เ ชิ งกลยุ ท ธ์แ ละ
เป้าประสงค์เหล่านั้น ? การเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ (ถ้ามี) ในด้านผลิตภัณฑ์ และ/หรือบริการ, ลูกค้า
และตลาด, ผูส้ ง่ มอบและพันธมิตร, และการปฏิบตั ิการที่ได้วางแผนไว้มีอะไรบ้าง ?

(2) การพิจารณา (Considerations) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรสร้างสมดุลระหว่างความ

ต้องการที่หลากหลายและแข่งขันกันเองในองค์กรได้อย่างไร ? วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ
องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร
• ตอบสนองความท้า ทายเชิ ง กลยุท ธ์ และใช้ป ระโยชน์จ ากสมรรถนะหลัก ขององค์ก ร, ความ
ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และโอกาสเชิงกลยุทธ์;
• สร้างสมดุลระหว่างกรอบเวลาของการวางแผนกลยุทธ์ระยะสัน้ และระยะยาว; และ
• คานึงถึงและสร้างสมดุลระหว่างความต้องการของผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียที่สาคัญทัง้ หมด ?

31
หมายเหตุ

หมายเหตุ 2.1.
หัวข้อนีก้ ล่าวถึงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร, ซึ่งอาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการสร้างความ
ผูกพันกับลูกค้าและผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ. อย่างไรก็ตาม, องค์กรควรต้องอธิบายกลยุทธ์ในการสร้างความ
ผูกพันกับลูกค้าและกลยุทธ์ในการออกแบบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการในหัวข้อ 3.2 และ 6.1 ตามลาดับ (*).

หมายเหตุ 2.1.
การจัดทากลยุทธ์ (Strategy development) หมายถึง แนวทางขององค์กรในการเตรียมการสาหรับอนาคต.
ในการจัดทากลยุทธ์, องค์กรควรต้องพิจารณาถึงระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ขององค์กร. การจัดทากลยุทธ์
อาจให้ผูส้ ่งมอบ, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, ผูจ้ ัดจาหน่าย, พันธมิตร, และลูกค้าที่สาคัญเข้ามามีส่วนร่วม. สำหรับ
องค์กรทีไ่ ม่แสวงหำผลกำไรบำงแห่ง, กำรจัดทำกลยุทธ์อำจให้องค์กรทีม่ ีบริกำรลักษณะคล้ำยคลึงกัน หรือทีม่ ี
กลุ่มผูบ้ ริจำคหรืออำสำสมัครกลุ่มเดียวกันเข้ำมำมีส่วนร่วม.
หมายเหตุ 2.1.
คาว่า “กลยุทธ์” ควรต้องตีความอย่างกว้าง ๆ. กลยุทธ์อาจสร้างขึน้ มาหรือนาไปสู่สิ่งต่อไปนี ้ : ผลิตภัณฑ์
ใหม่; การกาหนดกลุม่ ลูกค้าหรือส่วนตลาดที่สาคัญใหม่; คานิยามหรือกาหนดนิยามใหม่ถึงบทบาทขององค์กร
ในระบบนิเวศธุรกิจ (เครือข่ายพันธมิตร, ผูส้ ่งมอบ, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, คู่แข่ง, ลูกค้า, ชุมชน, และองค์กรที่
เกี่ยวข้อง ทัง้ ภายในและภายนอกภาคส่วน หรืออุตสาหกรรมที่ทาหน้าที่เป็ นแหล่งทรัพยากรที่มีศกั ยภาพ); การ
สร้างความแตกต่างของตราสินค้า; สมรรถนะหลักใหม่ขององค์กร (new core competencies); การเติบโตของ
รายได้; การขายกิจการบางส่ว น; การควบรวมและครอบครองกิจการ; การหาพันธมิตรใหม่, แนวร่วมใหม่,
หรื อ บทบาทระหว่ างกัน ; และความสัม พันธ์กับบุคลากรใหม่ หรื ออาสาสมัครใหม่. รวมทั้งอาจเป็ นการมุ่ง
ตอบสนองความต้องการของชุมชนหรือสาธารณะ.
หมายเหตุ 2.1ก.(1).
การวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร ควรต้องคานึงถึงความสามารถขององค์กรในการเคลื่อนย้ายทรัพยากรและ
ความรู ท้ ่ีจาเป็ นในการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ. และควรต้องคานึงถึงความสามารถขององค์กรในการดาเนินการ
ตามแผนฉุกเฉิน (contingency plans), หรือความสามารถในการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ และการนาแผนกลยุทธ์
ใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลงไปปฏิบตั ิอย่างรวดเร็ว ในกรณีท่สี ถานการณ์บงั คับ.

หมายเหตุ 2.1ก.(2).
ควรต้องอธิบายแนวทางบริหารความเสี่ยงโดยรวมขององค์กรใน 6.2ค(3).

32
 หมายเหตุ 2.1ก.(3).
ค าถามนีม้ ุ่งเน้นการระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์ท่ีจะกระตุ้นนวัต กรรม (innovations). รายงานกระบวนการ
กาหนดว่าโอกาสใดจะแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (innovation to pursue) ใน 4.2ค.

หมายเหตุ 2.1ข.
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ควรต้องมุ่งเน้นความท้าทาย, ความได้เปรียบ, และโอกาส ซึ่งเป็ นลักษณะเฉพาะ
ขององค์กรที่มีความสาคัญอย่างยิ่งต่อความสาเร็จอย่างต่อเนื่อง รวมทัง้ ต่อการส่งเสริมให้ผลการดาเนินการ
โดยรวมขององค์กรดีขึน้ และความสาเร็จขององค์กรในปั จจุบนั และอนาคต. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ควรต้อง
สอดคล้องกับกรอบเวลาการวางแผน/หมุดหมายระยะสัน้ และระยะยาวขององค์กร.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

33
 กระบวนการe
(50 คะแนน)
2.2 การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation):
องค์กรนากลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างไร?
ก. การจั ด ท าแผนปฏิ บั ติ ก ารและการถ่ า ยทอดสู่ ก ารปฏิ บั ติ (ACTION PLAN Development and
DEPLOYMENT)
(1) แผนปฏิ บั ติ ก าร (Action Plans) องค์ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการจั ด ท าแผนปฏิ บั ติ ก าร ?
แผนปฏิบตั ิการที่สาคัญทัง้ ระยะสัน้ และระยะยาวขององค์กรมีอะไรบ้าง ? องค์กรทาอย่างไรให้ม่ นั ใจ
ว่าแผนปฏิบตั ิการดังกล่าวมีความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร ?

(2) การนาแผนปฏิบัติการไปปฏิบัติ (ACTION PLAN Implementation) องค์กรมีวิธีการอย่างไรใน

การถ่ายทอดแผนปฏิบัติการสู่การปฏิบัติ ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการถ่ายทอดแผนปฏิบตั ิการ
สู่การปฏิบัติไปยังบุคลากร, ผูส้ ่งมอบ, พันธมิตร, และผูใ้ ห้ความร่วมมือที่สาคัญ (*), เพื่อให้ม่ นั ใจว่า
องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ท่ีสาคัญ ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทาให้ม่ ันใจว่าสามารถ
รักษาผลสัมฤทธิ์ท่สี าคัญของแผนปฏิบตั ิการขององค์กร ?

(3) การจัดสรรทรั พยากร (Resource Allocation) องค์กรทาอย่างไรให้ ม่ันใจว่ ามีทรั พยากรด้ า น

การเงินและด้านอื่น ๆ พร้อมใช้ในการสนับสนุนแผนปฏิบัติการจนประสบความสาเร็จและ
บรรลุ พั นธะผู ก พั นในปั จ จุ บั น ? องค์กรมีวิธีการจัดสรรทรัพยากรเหล่านี ้อย่า งไรเพื่ อสนับ สนุน
แผนปฏิบตั ิการ ? องค์กรจัดการความเสี่ยงต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับแผนปฏิบตั ิการดังกล่าวอย่างไรเพื่อทาให้
เกิดความมั่นใจถึงความมั่นคงทางการเงินขององค์กร ?

(4) แผนด้านบุคลากร (WORKFORCE Plans) แผนด้านบุคลากรที่สาคัญที่สนับสนุนวัตถุประสงค์

เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการมีอะไรบ้าง ? แผนดังกล่าวได้คานึงถึงผลกระทบต่อ บุคลากรและ
ความเปลี่ยนแปลงที่อาจมีท่ีเกี่ยวข้องกับความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร
อย่างไร ?

(5) ตัววัดผลการดาเนินการ (PERFORMANCE MEASURES) ตัววัดหรือตัวชีว้ ัดผลการดาเนินการ

ที่สาคัญที่ใช้ติดตามความสาเร็จและประสิทธิผลของแผนปฏิบัติการมีอะไรบ้าง ? ตัววัดหรือ
ตัวชีว้ ัด ของแผนปฏิบัติการเหล่านีห้ นุนเสริมให้องค์กรดาเนินการสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน
อย่างไร ?

34
 (6) การคาดการณ์ผลการดาเนินการ (PERFORMANCE PROJECTIONS) การคาดการณ์ผลการ
ดาเนินการตามกรอบเวลาของการวางแผนปฏิบัติการทั้งระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร
ตามตัววัดหรือตัวชีว้ ัดผลการดาเนินการที่สาคัญที่ระบุไว้มีอะไรบ้าง ? องค์กรจะทาอย่างไรกับ
แผนปฏิบตั ิการ หากพบว่าผลการดาเนินการที่คาดการณ์ไว้มีความแตกต่างเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง
หรือกับองค์กรในระดับที่เทียบเคียงกันได้ ?

ข. การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการ (ACTION PLAN Modification)

องค์กรรับรู้และตอบสนองอย่างไร ในกรณีที่สถานการณ์บังคับให้ต้องปรับแผนปฏิบัติการและนา
แผนใหม่ไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว ?
หมายเหตุ
หมายเหตุ 2.2.
การจัดทากลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการ รวมทัง้ การถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิมีความเกี่ยวเนื่องกันอย่างใกล้ชิดกับ
หัวข้ออื่นในเกณฑ์. ตัวอย่างการปฏิบตั ิท่มี ีความเกี่ยวเนื่องกันที่สาคัญ มีดงั นี ้
• หัวข้อ 1.1 เรื่องวิธีการของผูน้ าระดับสูงในการกาหนดและสื่อสารทิศทางขององค์กร.
• หมวด 3 เรื่องวิธีการรวบรวมความรูเ้ กี่ยวกับลูกค้าและตลาด เพื่อเป็ นข้อมูลนาเข้าสาหรับกลยุทธ์และ
แผนปฏิบตั ิการขององค์กร รวมทัง้ เพื่อใช้ในการถ่ายทอดแผนปฏิบตั ิการสูก่ ารปฏิบตั
• หมวด 4 เรื่องวิธีการวัด การวิเคราะห์ขอ้ มูล และการจัดการความรู ้ เพื่อสนับสนุนความต้องการด้าน
สารสนเทศที่ ส าคัญ , เพื่ อ สนับ สนุ น การจัด ท ากลยุ ท ธ์ข ององค์ก ร, เพื่ อ แสดงประสิ ท ธิ ผ ลพื ้น ฐาน
(effective basis) ของการวั ด ผลการด าเนิ น การ, และเพื่ อ ติ ด ตามความก้ า วหน้ า ในการบรรลุ
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการ.
• หมวด 5 เรื่องวิธีการตอบสนองความต้องการขององค์กรด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร,
การระบุความต้องการและการออกแบบระบบการเรียนรู แ้ ละพัฒนาของบุคลากร, และการดาเนินการ
เปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร ซึ่งเป็ นผลจากแผนปฏิบตั ิการ.
• หมวด 6 เรื่องวิธีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางาน และผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ
ซึ่งเป็ นผลจากแผนปฏิบตั ิการ.
• หัวข้อ 7.5 ผลลัพธ์ภาพรวมของการบรรลุกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการ.
หมายเหตุ 2.2ก.(4).
ในการจัดทาแผนบุคลากรขององค์กร, พิจารณาผลกระทบต่อบุคลากรกลุ่มต่าง ๆ ที่สมั พันธ์และสอดคล้อง
กับ วัต ถุป ระสงค์ขององค์กรตามข้อ มูลประชากรของบุคลากร, (demographics), ความหลากหลาย และ
สถานที่ ท างาน (เช่ น บุ ค ลากรที่ อ ยู่ ป ระจ า, ที่ ท างานแบบผสมผสาน (hybrid), หรื อ ที่ ท างานที่ ไ หนก็ ไ ด้
(remote).

35
 หมายเหตุ 2.2ก.(6).
ผลการดาเนินการที่คาดการณ์ไว้ อาจพิจารณาถึงการลงทุนใหม่ ; การครอบครองหรือควบรวมกิจการ; การ
สร้า งคุณค่ า ใหม่ ; การเจาะตลาดใหม่ แ ละการเปลี่ย นตลาด; การบังคับ ใช้ก ฎหมายใหม่ , ข้อ ก าหนดตาม
กฎหมาย, หรือมาตรฐานอุตสาหกรรม; และนวัตกรรมที่สาคัญที่คาดว่าจะเกิดขึน้ ในอนาคต. กระบวนการ
คาดการณ์ผลการดาเนินการในอนาคตควรต้องอธิบายใน 4.1ข.

หมายเหตุ 2.2ข.
สถานการณ์บังคับให้ตอ้ งปรับแผนปฏิบัติการและนาแผนใหม่ไปปฏิบัติอย่างรวดเร็ว รวมถึงเหตุการณ์
ภายในหรื อ ภายนอกที่ ท าให้เ กิ ด ภาวะชะงัก งัน , การเปลี่ ย นแปลงสภาพแวดล้อ มด้า นการแข่ ง ขัน , การ
เปลี่ ย นแปลงของสภาพเศรษฐกิ จ , การอุ บั ติ ใ หม่ ข องเทคโนโลยี ท่ี ท าให้เ กิ ด ภาวะชะงั ก งั น ( disruptive
technologies), และการเปลี่ยนแปลงความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าอย่างฉับพลัน.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

36
หมวด 3 ลูกค้า (95 คะแนน)
(Customers)
ในหมวดลูกค้า เกณฑ์ถามว่า องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้างความผูกพันกับ ลูกค้าเพื่อความสาเร็จ
อย่างต่อเนื่อง, ครอบคลุมรวมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟั ง เสียงของลูกค้า, กาหนดผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการเพื่อ
ตอบสนองความต้องการและทาให้เหนือกว่าคาดหวัง, และสร้างความสัมพันธ์กับ ลูกค้าในระยะยาว, และ
เพิ่มพูนเสริมสร้างประสบการณ์ของลูกค้า.

กระบวนการ
(45 คะแนน)
3.1 ความคาดหวังของลูกค้า (Customer Expectations):
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการรับฟั งลูกค้าและกาหนดผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ
เพือ่ ตอบสนองความต้องการของลูกค้า ?
ก. การรับฟั งลูกค้า (CUSTOMER Listening)
(1) ลูกค้าในปั จจุบัน (Current CUSTOMERS) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการรับฟั ง, มีปฏิสัมพันธ์
, และสังเกตลูกค้าเพื่อให้ได้สารสนเทศที่สามารถนาไปใช้ต่อได้ ? วิธีการรับฟั งดังกล่าวมีความ
แตกต่างกันอย่างไรตามลูกค้า, กลุ่มลูกค้า, หรือส่วนตลาด ? วิธีการรับฟั งมีความแตกต่างกันอย่างไร
ตามวงจรชีวิตการเป็ น ลูกค้า ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการค้นหาข้อมูลป้อนกลับจากลูกค้าอย่าง
ทันท่วงทีและสามารถนาไปใช้ต่อได้ ในเรื่องคุณภาพของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, การสนับสนุน
ลูกค้า, และการทาธุรกรรม (*) ?
(2) ผู้ที่มีโอกาสเป็ นลูกค้า (Potential CUSTOMERS) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการรั บฟั งผู้ที่มี
โอกาสเป็ นลูกค้าเพื่อให้ได้ข้อมูลและสารสนเทศที่สามารถนาไปใช้ต่อได้ ? องค์กรมีวิธีการ
อย่า งไรในการรับ ฟั ง ลูก ค้า ในอดี ต , ลูก ค้า ของคู่แ ข่ ง, และผู้ท่ีมี โอกาสเป็ น ลูก ค้า อื่ น ๆ เพื่ อ ให้ไ ด้
สารสนเทศที่สามารถนาไปใช้ต่อได้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, การสนับสนุน ลูกค้า, และการ
ทาธุรกรรม (*) ?
ข. การจาแนกลู ก ค้ า และ การเสนอผลิตภั ณฑ์แ ละ/หรื อบริ ก าร (CUSTOMER Segmentation and
Product and/or Service Offerings)
(1) การจาแนกลูกค้า (Customer Segmentation) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกาหนดกลุ่มลูกค้า
และส่วนตลาด ? องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร

• ใช้สารสนเทศเกี่ยวกับลูกค้า, ตลาด, และผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ เพื่อระบุกลุ่ม ลูกค้าและส่วน

ตลาดในปั จจุบนั และในอนาคต; และ

37
 • กาหนดว่าลูกค้าใด, กลุ่มลูกค้าใด, และส่วนตลาดใด ที่องค์กรจะให้ความสาคัญและมุ่งเน้นเพื่อ
การเติบโตของธุรกิจ ?
(2) ผลิ ต ภั ณฑ์แ ละ/หรื อบริ ก ารที่ น าเสนอ (Product and/or Service Offerings) องค์ก รมี วิธี ก าร
อย่างไรในการกาหนดผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่นาเสนอ ? องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนี ้
อย่างไร

• กาหนดความต้องการ, ข้อกาหนด, และความคาดหวังของลูกค้าและตลาด สาหรับผลิตภัณฑ์และ/

หรือบริการที่นาเสนอ;
• ระบุและปรับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่นาเสนอเพื่อตอบสนองข้อกาหนดและทาให้เหนือความ
คาดหวังของกลุม่ ลูกค้าและส่วนตลาด; และ
• ระบุและปรับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่นาเสนอเพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่, เพื่อดึงดูด ลูกค้าใหม่, และ
สร้างโอกาสในการขยายความสัมพันธ์กบั ลูกค้าในปั จจุบนั (*) ?
หมายเหตุ
หมายเหตุ 3
องค์กรควรต้องใช้ขอ้ มูลสำรสนเทศด้ำนลูกค้ำเพื่อสนับสนุนกระบวนกำรวางแผนกลยุทธ์ในหัวข้อ 2.1, การ
วิเคราะห์และทบทวนผลกำรดำเนินกำรในหัวข้อ 4.1, และการออกแบบผลิตภัณฑ์ในหัวข้อ 6.1. เสียงของ
ลูกค้าและข้อมูลสำรสนเทศด้ำนตลำดที่ใช้อาจรวมถึงข้อมูลที่รวบรวมจำกควำมพึงพอใจ, ควำมไม่พึงพอใจ,
และข้อร้องเรียน, ข้อมูลสารสนเทศจำกสื่อสังคมออนไลน์ และจากเว็บหรือแหล่งดิจิทลั (*).
หมายเหตุ 3.1.
ผลลัพธ์ของการดาเนินการที่เกี่ยวกับลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการในหัวข้อ 7.1.
หมายเหตุ 3.1.
การพิจารณาผลิตภัณฑ์และบริการสาหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) ให้ดูจำก
หมำยเหตุในโครงร่ำงองค์กร ข้อ 1.ก. และข้อ 2.ข.
หมายเหตุ 3.1ก(1).
วงจรชีวิตการเป็ นลูกค้าและประสบการณ์ของลูกค้า เริ่มตัง้ แต่ช่วงก่อนออกจาหน่ายของผลิตภัณฑ์และ/
หรือบริการ และต่อเนื่องไปตลอดระยะเวลาที่องค์กรมีปฏิสมั พันธ์กับลูกค้า. ขัน้ ตอนเหล่านีอ้ าจรวมถึงช่วง
การเริ่มต้นความสัมพันธ์, การสร้างสัมพันธ์ทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง, ไปจนถึงการยุติความสัมพันธ์ (*).

หมายเหตุ 3.1ข(2).
ในการกาหนดผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ องค์กรควรต้องคานึงถึงลักษณะเฉพาะ (characteristics) ที่
สาคัญทัง้ หมดของผลิตภัณฑ์และบริการ และผลการดาเนินการ (performance) ตลอดทัง้ วงจรชีวิตและห่วง
โซ่การบริโภค. จุดมุ่งเน้นควรต้องอยู่ท่ีลักษณะพิเศษ (features) ที่มีผลต่อความชอบและความภักดีของ
38
ลูกค้าที่มีต่อองค์กรหรือตราสินค้าขององค์กร – ตัวอย่างเช่น, ลักษณะพิเศษที่เป็ นเอกลักษณ์หรือสร้างสรรค์
ซึ่งสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการ, หรือลักษณะพิเศษที่แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่งหรือ
องค์กรอื่น. ลักษณะพิเศษเหล่านี ้ อาจรวมถึงราคา, ความน่าเชื่อถือ, คุณค่า, การส่งมอบ, ความทันกาล,
ผลิตภัณฑ์ท่ปี รับเพื่อตอบสนองตวามต้องการเฉพาะ, เทคโนโลยี, การใช้งานง่าย, การดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม
หรือสังคม (stewardships), การสนับสนุนลูกค้าหรือการบริการด้านเทคนิค, ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแทน
ขายกับลูกค้า, ความสะดวกในการทาธุรกรรม, ประสบการณ์ของลูกค้าแบบเสมือนจริง (virtual customer
experience), และการรักษาความลับและความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูลส่วนตัวของลูกค้า.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

39
 กระบวนการ
(50 คะแนน)
3.2 ความผูกพันของลูกค้า (Customer Engagement)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้างความสัมพันธ์และสร้างเสริมประสบการณ์ของ
ลูกค้า ?
ก. ประสบการณ์ของลูกค้า (CUSTOMER Experience)
(1) การจัดการความสัมพันธ์ (Relationship Management) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการได้มา
และรักษาลูกค้าไว้โดยการสร้างและจัดการความสัมพันธ์กับ ลูกค้า ? องค์กรดาเนินการในเรื่อง
ต่อไปนีอ้ ย่างไร
• สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ม่งุ เน้นลูกค้ายิ่งขึน้ ,
• จัดการและสร้างเสริมตราสินค้า, และ
• ตอบสนองข้อกาหนดของลูกค้า และทาให้เหนือความคาดหวังในแต่ละช่วงของวงจรชีวิตของการ
เป็ นลูกค้า ?
(2) การเข้ า ถึ ง และการสนั บ สนุ น ลู ก ค้ า (CUSTOMER Access and Support) องค์ก รมี วิ ธี ก าร
อย่ า งไรในการท าให้ ลู ก ค้ า สามารถท าธุ ร กิ จ กั บ องค์ก ร, สื บ ค้ น สารสนเทศ, และรั บ การ
สนับสนุน ? กระบวนการหรือกลไกเหล่านี ้ มีความแตกต่างกันอย่างไรตามลูกค้า, กลุ่มลูกค้า, หรือ
ส่วนตลาด (*) ? องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร
• กาหนดข้อกาหนดและความคาดหวังที่สาคัญในการสนับสนุนลูกค้า, และ
• ถ่ายทอดข้อกาหนดดังกล่าวไปยังทุกคนและทุกกระบวนการที่เกี่ยวข้องในการสนับสนุน ลูกค้า
ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ ?
(3) การจัดการข้อร้องเรียน (Complaint Management) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดการข้อ
ร้องเรียนของลูกค้า ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทาให้ขอ้ ร้องเรียนได้รบั การแก้ไขอย่างทันท่วงที
และมีประสิทธิผล และสามารถเรียกความเชื่อมั่นของลูกค้ากลับคืนมา ? องค์กรวิเคราะห์ขอ้ ร้องเรียน
และใช้สารสนเทศนีเ้ พื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่จาเป็ นเพื่อป้องกันข้อร้องเรียนในอนาคตอย่างไร ?
(4) การปฏิบัติอย่างเป็ นธรรม (Fair Treatment) กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ของ
ลูกค้าส่งเสริมและทาให้ม่ันใจในการปฏิบัติอย่างเป็ นธรรมสาหรั บลูกค้า, กลุ่มลูกค้า, และ
ส่วนตลาดทีแ่ ตกต่างกันอย่างไร ?

40
ข. การประเมิ น ความพึ ง พอใจและความผู ก พั น ของลู ก ค้ า (Determination of CUSTOMER
Satisfaction, Dissatisfaction, and Engagement)
(1) ความพึ ง พอใจ ความไม่ พึ ง พอใจ และความผู ก พั น (Satisfaction, Dissatisfaction, and
Engagement) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการประเมินความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และ
ความผูกพันของลูกค้า ? วิธีการประเมินเหล่านีม้ ีความแตกต่างกันอย่างไรตามกลุ่ม ลูกค้าและส่วน
ตลาด (*) ? องค์กรมีวิธีการนาผลการประเมินความพึงพอใจ, ความไม่พึงพอใจ, และความผูกพันไป
ดาเนินการอย่างไร ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการเสาะหาสารสนเทศด้านความพึงพอใจของลูกค้าที่
มีต่อคู่แข่งหรือองค์กรอื่นที่มีผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่คล้ายคลึงกัน

หมายเหตุ
หมายเหตุ 3.2.
ผลลัพธ์ท่เี กี่ยวกับมุมมองและการตอบสนองของลูกค้า ให้รายงานหัวข้อ 7.2.
หมายเหตุ 3.2ก.
องค์กรควรต้องทาให้ม่นั ใจว่าแนวทางในการจัดการความสัมพันธ์กบั ลูกค้า, การทาให้ลกู ค้าสามารถสืบค้น
ข้อมูลและการสนับสนุน, และการจัดการข้อร้องเรียนได้สง่ เสริมความเป็ นธรรม, ความเท่าเทียม, และการมีสว่ น
ร่วม ตลอดจนไม่มีเลือกปฏิบตั ิโดยไม่ได้เจตนา.
หมายเหตุ 3.2ข.
ในการประเมินความไม่พึงพอใจของลูกค้า ไม่ควรพิจารณาเพียงแค่ขอ้ ที่ได้คะแนนความพึงพอใจน้อย, แต่
ควรต้องแยกการประเมินความไม่พึงพอใจออกมาต่างหาก ทัง้ นี ้ เพื่อวิเคราะห์ถึงต้นเหตุของปั ญหาและทาให้
สามารถแก้ไขปั ญหาอย่างเป็ นระบบเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่พงึ พอใจในอนาคต.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

41
หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (100 คะแนน)
(Measurement, Analysis, and Knowledge Management)
ในหมวดการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ เกณฑ์ถามว่าองค์กรมีวิธีการอย่างไรในการวัด,
วิเคราะห์, ทบทวน, และปรับปรุ งผลการดาเนินการขององค์กร รวมถึงวิธีการจัดการสารสนเทศ และสินทรัพย์
ทางความรูข้ ององค์กร.

กระบวนการ
(50 คะแนน)
4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุ งผลการดาเนินการ (Measurement, Analysis,
Review, and Improvement of Organizational Performance)
องค์ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการวั ด , วิ เ คราะห์, ทบทวน, และปรั บ ปรุ ง ผลการ
ดาเนินการขององค์กร ?
ก. การวัดผลการดาเนินการ (PERFORMANCE Measurement)
(1) ตั ว วั ด ผลการด าเนิ น การ (PERFORMANCE MEASURES) องค์ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการ
ติดตามข้อมูลสารสนเทศของการปฏิบัติการประจาวันและผลการดาเนิ นการโดยรวมของ
องค์กร ? องค์กรดำเนินกำรในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่ำงไร
• เลือก, รวบรวม, ปรับให้สอดคล้องไปใน แนวทำงเดียวกัน, และบูรณำกำรข้อมูล สำรสนเทศ เพื่อใช้
ในการติดตำมการปฏิบตั ิการประจำวันและผลกำรดำเนินกำรโดยรวมขององค์กร
• ติดตามความก้ำวหน้ำในกำรบรรลุวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิกำร; และ
• แก้ไขหรือปรับตัววัดเพื่อให้ได้ขอ้ มูลที่ทนั เวลาเพื่อสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึน้
อย่างรวดเร็วหรือที่ไม่ได้คาดคิดทัง้ ภายในหรือภายนอกองค์กร ? องค์กรมีตวั วัดผลการดาเนินการ
ที่สาคัญอะไรบ้าง รวมถึงตัววัดด้านการเงินที่สาคัญทัง้ ระยะสัน้ และระยะยาว ?

(2) ข้ อ มู ล เชิ ง เปรี ย บเที ย บ (Comparative Data) องค์ ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการเลื อ ก
ข้อมูลสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลจริง ?

ข. การวิเ คราะห์และทบทวน, และปรั บ ปรุ ง ผลการดาเนิ นการ (PERFORMANCE ANALYSIS and

Review, and Improvement)
(1) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการวิเคราะห์และทบทวนผลการดาเนินการและขีดความสามารถ
ขององค์กร ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการใช้ตวั วัดผลการดาเนินการที่สาคัญขององค์กร, รวมทัง้
ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบในการทบทวนเหล่านี ้ ? องค์กรดาเนินการวิเคราะห์อะไรบ้างเพื่อสนับสนุนการ
ทบทวนเหล่านี ้ และเพื่อทาให้ม่ นั ใจว่าผลการทบทวนนั้นใช้ได้ ? องค์กรและผูน้ าระดับสูงใช้ผลการ
ทบทวนในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร
42
 • ประเมินความสำเร็จขององค์กร, ผลกำรดำเนินกำรในเชิงแข่งขัน, สมรรถนะหลัก,
ควำมมั่นคงทำงกำรเงิน, และความก้าวหน้าใน
กำรบรรลุวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิกำร; และ
• ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านควำมจาเป็ นขององค์กรและความท้าทายใน
สภาพแวดล้อ มการด าเนินการขององค์ก ร ? องค์ก รมี วิ ธีก ำรอย่ ำ งไรในกำรคำดกำรณ์ผลการ
ดาเนินการในอนำคต ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรใน กำรใช้ผลกำรทบทวนผลกำรดำเนินกำร และ
ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบและข้อมูลเชิงแข่งขันที่สำคัญเพื่อคาดการณ์ผลการดาเนินการ ?

(2) องค์ก รมี วิธี การอย่ างไรในการนาผลการทบทวนผลการดาเนิ นการไปใช้ใ นการจัดลาดับ

ความสาคัญของเรื่องที่ต้องนาไปปรั บปรุ งอย่างต่อเนื่ องและนาไปเป็ นโอกาสในการสร้ าง
นวัตกรรม ?
หมายเหตุ
หมายเหตุ 4.1.
คาถามในหัวข้อนีม้ ีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับหัวข้ออื่นในเกณฑ์. ระบบการวัด, วิเคราะห์, และทบทวน
ผลการดาเนินการขององค์กร ควรต้องครอบคลุมตัววัดทุกด้านที่สาคัญขององค์กร, รวมถึง การนาองค์กร
(หมวด 1), กลยุทธ์ (หมวด 2), ลูกค้า (หมวด 3), บุคลากร (หมวด 5), และการปฏิบตั ิการ (หมวด 6).
หมายเหตุ 4.1ก.(1)
การแก้ไขและปรับตัววัดให้ได้ขอ้ มูลที่ทันเวลาเพื่อสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึน้ อย่า ง
รวดเร็วหรือที่ไม่ได้คาดคิด ทัง้ ภายในหรือภายนอกองค์กร อาจรวมถึงการปรับใช้ตัววัดผลการดาเนินการที่
แตกต่าง (จากเดิม) หรือปรับช่วงเวลา (ความถี่) ของการวัด. การปรับเปลี่ยนเหล่านีอ้ าจเป็ นสิ่งจาเป็ นในการ
ตอบสนองการเปลี่ย นแปลง ทั้งด้า น การเมื อ งหรื อ สภาพแวดล้อ มทางสังคม, ภัย พิ บัติ แ ละภาวะฉุก เฉิ น,
นวัตกรรมในกระบวนการหรือรูปแบบการดาเนินธุรกิจขององค์กร, การเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ของคู่แข่ง, หรือการ
เพิ่มผลิตภาพขององค์กร.

หมายเหตุ 4.1ก.(2).
ข้อมูลสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบที่
องค์กรเลือกควรต้องนามาใช้สนับสนุนการตัดสินใจในระดับปฏิบตั ิการและการตัดสินใจในระดับกลยุทธ์.
ข้อ มูล สารสนเทศเชิ ง เปรี ย บเที ย บได้ม าจากการเที ย บเคี ย งกั บ องค์ก รอื่ น ด้ว ยกระบวนการเที ย บเคี ย ง
(benchmarking) และการค้น หาตั ว เปรี ย บเที ย บในเชิ ง แข่ ง ขั น . กระบวนการเที ย บเคี ย งเป็ นการระบุ
กระบวนการและผลลัพธ์ท่ีแสดงถึงวิธีปฏิบตั ิท่ีเป็ นเลิศและผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศในกิจกรรมที่คล้ายคลึง
กันทัง้ ภายในกลุ่มหรือนอกกลุ่มธุรกิจ (อุตสาหกรรม). การเปรียบเทียบในเชิงแข่งขัน เป็ นการเปรียบเทียบผล
การดาเนินการ ระหว่างองค์กรกับคู่แข่ง และกับองค์กรอื่นที่มีผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่คล้ายคลึงกัน.

43
 หมายเหตุ 4.1ข.
การวิเคราะห์ผลการดาเนินการ รวมถึงการประเมินแนวโน้มของผลการดาเนินการ;
การคาดการณ์ในด้านองค์กร, อุตสาหกรรม, และเทคโนโลยี; และการเปรียบเทียบ ความสัมพันธ์เชิงเหตุ
และผล และการหาค่าสหสัม พันธ์ (correlation) ระหว่ า งกัน . การวิ เ คราะห์ดังกล่า วควรต้อ งสนับสนุนการ
ทบทวนผลการดาเนินการ, ช่วยระบุตน้ เหตุของปั ญหา, รวมทัง้ ช่วยจัดลาดับความสาคัญของการใช้ทรัพยากร
และการเปลี่ยนแปลงอย่างพลิกโฉม (*). ด้วยเหตุนี ้ การวิเคราะห์จึงต้องใช้ขอ้ มูลทุกประเภท: ข้อมูลผลการ
ดาเนินการของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, ข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า, ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากร, ข้อมูลการเงินและ
ตลาด, ข้อ มูล การปฏิ บัติ ก าร, และข้อ มูล เชิ ง แข่ ง ขั น . การวิ เ คราะห์เ หล่ า นี ้ค วรต้อ งค านึ ง ถึ ง ตัว วั ด ตาม
กฎระเบียบและมาตรการบังคับจากภาครัฐด้วย (*). การวิเคราะห์อาจใช้การวิเคราะห์ขอ้ มูลดิจิทัล (digital
data analytics) และเทคนิควิทยาการข้อมูล (data science) ซึ่งตรวจจับแบบแผนและแปลความหมายของ
ข้อ มูลปริมาณมาก (big data). กิ จกรรมดังกล่าวเหล่านีอ้ าจดาเนินการเองภายในองค์กร หรื อ ด าเนินการ
ร่วมกับผูส้ ง่ มอบ, พันธมิตร, หรือคู่ความร่วมมือที่มีความเชี่ยวชาญ.
หมายเหตุ 4.1ข.(1)
การทบทวนผลการดาเนินการขององค์กร ควรต้องรวมถึงข้อมูลวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการ
(หมวด 2), รวมทัง้ ข้อมูลการนาองค์กร (หมวด 1), ลูกค้า (หมวด 3), บุคลากร (หมวด 5), และการปฏิบตั ิการ
(หมวด 6). ผลลัพธ์จากการวิเคราะห์และทบทวนผลการดาเนินการขององค์กรควรต้องนาไปสู่การจัด ทากล
ยุทธ์และการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ, การปฏิบตั ิการ, การจัดลาดับความสาคัญเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและ
นาไปเป็ นโอกาสในการสร้างนวัตกรรม. การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมในการ
ปฏิบตั ิการอาจรวมถึงความจาเป็ นในการปรับความคาดหวังต่อผลการดาเนินการขององค์กร.

หมายเหตุ 4.1ข.(2)
ลาดับความสาคัญในการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่อง ควรต้องพิจารณาเป็ นส่วนหนึ่งของกระบวนการปรับปรุ ง
ผลการดาเนินการในหัวข้อ 6.1ข. นอกจากนี ้ โอกาสในการสร้างนวัตกรรมควรต้องพิจารณาเป็ นส่วนหนึ่งของ
กระบวนการแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (pursuing potential innovations) ในหัวข้อ 4.2ค.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

44
 กระบวนการ
(50 คะแนน)
4.2 การจัดการสารสนเทศและการจัดการความรู้ (Information and Knowledge
Management)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดการสารสนเทศและสินทรัพย์ทางความรู้ขององค์
กร ?
ก. ข้อมูลและสารสนเทศ (Data and Information)
(1) คุณภาพ (Quality)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทวนสอบและทาให้ม่นั ใจถึงคุณภาพของข้อมูลสารสนเทศของ
องค์กร ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดการข้อมูลสารสนเทศ ในรูปแบบดิจิทลั และในรูปแบบอื่น
เพื่อให้ม่นั ใจว่ามีความถูกต้องและเป็ นไปตามวัตถุประสงค์ (accuracy and validity), คงสภาพและ
เชื่อถือได้ (integrity and reliability), และเป็ นปั จจุบนั (currency) ?

(2) ความพร้อมใช้งาน (Availability) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทาให้ม่ันใจว่าข้อมูลสารสนเทศ

ขององค์กรมีความพร้อมใช้งาน ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อให้ขอ้ มูลสารสนเทศที่จาเป็ นมีความ
พร้อมใช้งาน ด้วยรูปแบบที่ใช้งานง่ายและทันกาล สาหรับบุคลากร, ผูส้ ง่ มอบ, พันธมิตร, ผูใ้ ห้ความ
ร่วมมือ, และลูกค้า (*) ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทาให้ม่นั ใจว่าระบบเทคโนโลยีสารสนเทศของ
องค์กรเชื่อถือได้และใช้งานง่าย ?

(3) ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ (Cybersecurity) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในความมั่นคงปลอดภัย

ข้อมูลสารสนเทศที่อ่อนไหวหรือจากัดสิทธิ์การเข้าถึง, สินทรัพย์ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ,
และระบบทีใ่ ช้งานผ่านอินเตอร์เน็ต (Internet-enabled systems) ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรใน
การจัดการข้อมูลสารสนเทศทัง้ ในรูปแบบที่จบั ต้องได้และดิจิทลั ; ระบบเครือข่าย, ระบบที่ใช้งานผ่าน
คลาวด์ (Cloud-based), และ/หรือระบบที่ใช้งานผ่านอินเตอร์เน็ตที่สาคัญ เพื่อทาให้ม่นั ใจว่าเป็ น
ความลับและสามารถเข้าถึงได้ตามสิทธิ์ท่เี หมาะสม ทัง้ ในรู ปแบบที่จบั ต้องได้และดิจิทลั ? องค์กรมี
วิธีการอย่างไรในการ

• เฝ้าระวังสิ่งคุกคามที่เกิดขึน้ ใหม่ ทัง้ ความมั่นคงปลอดภัยและความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์;

• ทาให้ม่ นั ใจว่าบุคลากร, ลูกค้า, พันธมิตร, คู่ความร่วมมือ, และผูส้ ่งมอบ เข้าใจและปฏิบัติตาม
บทบาทหน้า ที่แ ละความรับผิด ชอบของตน ในด้า นควำมมั่นคงปลอดภัย และการความมั่นคง
ปลอดภัยไซเบอร์;
• บ่งชีแ้ ละจัดลาดับความสาคัญของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศและระบบการปฏิบตั ิการที่สาคัญ
เพื่อให้มีการความมั่นคงปลอดภัย; และ
45
 • ปกป้อ งระบบเหล่า นีจ้ ากเหตุก ารณ์ท่ีอ าจกระทบต่ อ ความมั่นคงปลอดภัย ไซเบอร์, ตรวจจับ ,
รวมทัง้ ตอบสนองและกูค้ ืนจากเหตุ (โจมตี) ทางไซเบอร์ ?
ข. ความรู้ขององค์กร (Organizational Knowledge)
(1) การจัดการความรู้ (Knowledge Management) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้างและจัดการ
ความรู้ขององค์กร ? องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร
• รวบรวมและถ่ายทอดความรูร้ ะหว่างบุคลากรและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียอื่นเพื่อให้รบั ทราบและ
สนับสนุนกลยุทธ์และการปฏิบตั ิการขององค์กร,
• วิเคราะห์ขอ้ มูลสารสนเทศจากแหล่งต่าง ๆ เพื่อสร้างความรูข้ ององค์กร, และ
• ทาให้การเรียนรูฝ้ ังลึกลงไปในในวิถีการปฏิบตั ิการขององค์กร ?

(2) วิ ธี ป ฏิ บั ติ ที่เ ป็ นเลิ ศ (Best Practices) องค์ก รมี วิธี ก ารอย่ างไรในการบ่ ง ชี้แ ละแลกเปลี่ ย น
เรียนรู้วิธีปฏิบัติทเี่ ป็ นเลิศในองค์กร ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกาหนดวิธีปฏิบตั ิท่เี ป็ นเลิศทัง้
จากแหล่งภายในและภายนอกองค์กร, และนาสู่การปฏิบตั ิท่ วั ทัง้ องค์กร รวมถึงผูส้ ่งมอบ, พันธมิตร,
และคู่ความร่วมมือที่สาคัญ (*) ?

ค. การแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (Pursuit of INNOVATION)

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกาหนดว่าโอกาสใดจะแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (innovation to
pursue) ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทาให้ทรัพยากรด้านการเงินและด้านอื่น ๆ พร้อมใช้ในการแสวงหา
โอกาสเหล่านี ้ ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการถ่ายทอดโอกาสเหล่านีไ้ ปสูก่ ารปฏิบตั ิของบุคลากรและผูส้ ง่ มอบ,
พันธมิตร, และคู่ความร่วมมือที่สาคัญ (*) ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจพิจารณายุติการแสวงหา
โอกาสเหล่านี ้ เมื่อมีความจาเป็ น ?
หมายเหตุ
หมายเหตุ 4.2ก.(2).
ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ตัวอย่างเช่น ระบบและอุปกรณ์ต่าง ๆ ทางกายภาพ; ซอฟต์แวร์แพลตฟอร์ม
และแอพพลิเคชั่น; และระบบสารสนเทศภายนอก หรือระบบสารสนเทศที่ใช้ร่วมกัน, เช่น สารสนเทศที่จดั เก็บ
บนคลาวน์ (cloud) หรือที่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร.
หมายเหตุ 4.2ก(3).
การจัดการความปลอดภัยไซเบอร์ รวมถึง การปกป้องการรั่วไหล/เสียหาย/สูญหายของสารสนเทศที่มีความ
อ่อนไหวด้านบุคลากร, ลูกค้า, และองค์กร; การปกป้องสินทรัพย์ขององค์กร รวมถึงทรัพย์สินทางปั ญญา; และ
การปกป้องการกระทาละเมิดด้านการเงิน, กฎหมาย, และชื่อเสียงขององค์กร.
หมายเหตุ 4.2ข.(1).
การสร้างและการจัดการความรู ข้ ององค์กรจากแหล่งต่าง ๆ อาจเกี่ยวข้องกับการจัดการชุดข้อมูลขนาด
ใหญ่และประเภทข้อมูลสารสนเทศที่แตกต่างกัน ทัง้ แบบมีโครงสร้างและไร้โครงสร้าง เช่น ตารางข้อมูล, วีดิโอ,

46
เสียง, รู ป, และข้อความ. การวิเคราะห์ขอ้ มูลสารสนเทศอาจเกี่ ยวข้องกับการใช้ปัญญาประดิษฐ์ (artificial
Intelligence), การวิเคราะห์ขอ้ มูลดิจิทลั (digital data analytics), และเทคนิควิทยาการข้อมูล (data science)
ที่ตรวจจับรูปแบบของข้อมูลปริมาณมากและแปลความหมาย. การใช้เทคนิคเหล่านีใ้ นการตัดสินใจจาเป็ นต้อง
มีการนาเทคโนโลยีไปใช้และใช้ประโยชน์จากข้อมูลสารสนเทศในลักษณะที่เป็ นการปกป้องสารสนเทศเกี่ยวกับ
องค์กรและบุคคล.

หมายเหตุ 4.2ข(1)
การเรียนรูต้ อ้ งถูกปลูกฝังลงไปในวิถีการปฏิบตั ิงานขององค์กร ซึ่งหมายความว่า การเรียนรูค้ วรเป็ น

(1) ส่วนหนึ่งของการปฏิบตั ิงานประจาวันที่ทาจนเป็ นกิจวัตร;

(2) สิ่งที่สง่ ผลต่อการแก้ปัญหาที่ตน้ เหตุโดยตรง;
(3) การเน้นการสร้างองค์ความรูแ้ ละแบ่งปั นความรูท้ ่วั ทัง้ องค์กร;
(4) สิ่งที่เ กิ ด จากการมองเห็นโอกาสในการเปลี่ย นแปลงที่สาคัญและมี ค วามหมาย รวมทั้งการสร้าง
นวัตกรรม; และ
(5) ทาให้เกิดความคล่องตัวและความยั่งยืนของกระบวนการ.

หมายเหตุ 4.2ค.
กระบวนการการแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (pursuing potential innovations) ควรต้องประเมินโอกาส
ทัง้ หมดอย่างรอบคอบ, รวมถึงโอกาสที่ระบุไว้ในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ (หัวข้อ 2.1ก.) การรับฟั งลูกค้า
(หัวข้อ 3.1ก.) การกาหนดผลิตภัณฑ์และบริการ (หัวข้อ 3.1ข(2)), การทบทวนผลการดาเนินการ (หัวข้อ 4.1
ข.), ระบบการจัดการความรู ้ (หัวข้อ 4.2ข(1)), และจากบุคลากรและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียอื่น. การประเมินโอกาส
เหล่านี ้ ควรต้องพิจารณาว่าโอกาสใดจะเป็ นโอกาสคุม้ เสี่ย ง (intelligent risks) ที่คุม้ ค่า และควรต้องสร้า ง
สมดุลระหว่างความจาเป็ นในการประเมินอย่างรอบคอบกับความสาคัญของการสร้างนวัตกรรมให้ทนั เวลา.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

47
หมวด 5 บุคลากร (100 คะแนน)
(Workforce)
ในหมวดบุ ค ลากร เกณฑ์ถ ามว่ า องค์ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการตอบสนองความต้อ งการด้า นขี ด
ความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร และในการสร้างบรรยากาศในการทางานที่สนับสนุนให้เกิดผลการ
ดาเนินการที่ดี. หมวดนีย้ ังถามถึงวิธีการที่องค์กรสร้า งความผูกพัน, จัดการ, และพัฒนาบุคลากร เพื่อนา
ศักยภาพของบุคลากรมาใช้อย่างเต็มที่ให้สอดคล้องไปในทางเดียวกันกับความต้องการทางธุรกิจโดยรวมของ
องค์กร.

กระบวนการ
(45 คะแนน)
5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร (WORKFORCE Environment)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้างสภาพแวดล้อมที่เกื้อหนุ นให้บุคลากรทางาน
อย่างมีประสิทธิผล ?
ก. ขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร (WORKFORCE CAPABILITY and CAPACITY)
(1) ความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากาลัง (Capability and Capacity Needs) องค์กร
มีวิธีการอย่างไรในการประเมินความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร
? องค์ก รมี วิ ธีก ารอย่ า งไรในการประเมิ นทัก ษะ, สมรรถนะ, หนังสือ รับ รองคุณวุฒิ , และจานวน
บุคลากรที่ตอ้ งการในแต่ละระดับในระยะสัน้ และระยะยาว ?
(2) บุคลากรใหม่ (New WORKFORCE Members) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสรรหา, ว่าจ้าง,
และดูแล (Onboard) บุคลากรใหม่ ? องค์กรทาให้ม่นั ใจได้อย่างไรว่าบุคลากรเป็ นตัวแทนที่สะท้อน
ให้เห็นถึงความหลากหลายของแนวคิด (ideas), วัฒนธรรม, และวิธีคิด (thinking) ของชุมชนของ
บุคลากรที่องค์กรจ้าง และชุมชนของลูกค้า ? องค์กรทาให้ม่ นั ใจได้อย่างไรว่า บุคลากรใหม่เข้ากันได้
กับวัฒนธรรมขององค์กร ?
(3) การเปลี่ ย นแปลงด้ า นบุ ค ลากร (WORKFORCE Change) องค์ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการ
เตรียมบุคลากรให้พร้ อมรั บต่อการเปลี่ ยนแปลงความต้องการด้ านขีดความสามารถและ
อัตรากาลัง ? องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร

• สร้า งความสมดุล ด้า นความต้อ งการของบุ ค ลากรและขององค์ก รเพื่ อ ให้ม่ ัน ใจว่ า สามารถ
ดาเนินการได้อย่างต่อเนื่อ ง, ป้องกันการลดจานวนของบุค ลากร, และลดผลกระทบในกรณี ท่ี
จาเป็ น
• เตรียมการและบริหารในช่วงที่มีการเพิ่มจานวน หรือขาดแคลนบุคลากร;

48
 • เตรียมบุคลากรสาหรับการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กร, สถานที่ทางาน, ระบบงาน, และ
เทคโนโลยีเมื่อจาเป็ น ?

(4) ความสาเร็จในงาน (Work Accomplishment) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดรู ปแบบการ

ทางานและบริ หารบุ คลากร ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดรู ปแบบการทางานและบริห าร
บุคลากรเพื่อ

• ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่จากสมรรถนะหลักขององค์กร;
• ส่งเสริมสนับสนุนความสามารถในการฟื ้ นตัว , ความคล่องตัว, และการมุ่งเน้นลูกค้าและธุรกิจ ;
และ
• คานึงถึงความต้องการด้านบุคลากร (staffing needs) ?

ข. บรรยากาศการทางาน (Workplace Climate)

(1) สภาพแวดล้อมการทางาน (Workplace Environment) องค์กรดาเนิ นการอย่างไรในด้านสุข
ภาวะในสถานที่ทางาน (workplace health) และความสะดวกในการเข้ าถึ ง สถานที่ทางาน
(accessibility) ของบุคลากร ? ตัววัดผลการดาเนินการและเป้าประสงค์ในการปรับปรุ งปั จจัยด้าน
สภาพแวดล้อมในการทางานมีอะไรบ้าง ?
(2) ค่ า ตอบแทน และสิ ท ธิ ป ระโยชน์ส าหรั บ บุ ค ลากร (Workforce Compensation and Benefits)
องค์กรสนับสนุนบุคลากรโดยจัดให้มีค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์อย่างไร ? นโยบายของ
องค์กรที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนมีความเป็ นธรรมอย่างไร, และสิทธิประโยชน์ขององค์กรตอบสนอง
ต่อความต้องการของบุคลากรที่หลากหลายและมีความแตกต่างของกลุ่มและประเภทของบุคลากร
อย่างไร ?

หมายเหตุ
หมายเหตุ 5.
ผลลัพธ์เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของบุคลากรและความผูกพันของบุคลากร ควรต้องรายงานในหัวข้อ 7.3.
สาหรับพนักงานที่ควบคุมดูแลโดยผูร้ บั จ้างเหมา (contractor) ควรต้องอธิบายในหมวด 2 และหมวด 6 โดยให้
เป็ นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ดา้ นระบบงาน และกระบวนการทางานภายในองค์กร. สาหรับองค์กรที่ตอ้ งพึ่งพา
อาสาสมัครและ/หรือพนักงานชั่วคราวในการดาเนินงานหลัก (งานที่ทาให้เกิดผลผลิตที่สาคัญ และ/หรือที่มี
ปฏิสมั พันธ์กับลูกค้า) ควรต้องรวมกลุ่มเหล่านีเ้ ป็ นส่วนหนึ่งของบุคลากรขององค์กรด้วย. นอกจากนี ้ แนวทาง
ด้านบุคลากรควรต้องรวมกลุม่ บุคลากรเหล่านีต้ ามความเหมาะสมกับหน้าที่ท่ขี องพวกเขาในองค์กร.

หมายเหตุ 5.1.
การวางแผนด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังควรตอบสนองต่อความจาเป็ นขององค์กร; ส่วนความ
ต้องการของบุคลากรแต่ละคนนัน้ ให้ระบุไว้ในส่วนต่าง ๆ ของหมวด 5.
49
 หมายเหตุ 5.1ก.(1).
การประเมินความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร ควรต้องคานึงถึงความจาเป็ นทัง้
ในปัจจุบนั และในอนาคต สอดคล้องตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการที่ระบุในหมวด 2.

หมายเหตุ 5.1ก.(3).
การเตรียมบุคลากรให้พร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง อาจรวมถึงการเตรียมความพร้อมสาหรับ

(1) การสลับรูปแบบการทางานหรือทางานแบบทางไกล (telework)

(2) การเปลี่ยนแปลงข้อกาหนดของลูกค้า หรือผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ ซึ่งนาไปสูก่ ารใช้เทคโนโลยีใหม่
(3) ระบบงานที่ออกแบบใหม่, หรือ
(4) การพลิกโฉมองค์กร (organizational transformation)

การเตรียมการดังกล่าว อาจครอบคลุมการฝึ กอบรม, การศึกษา, การสื่อสารอย่างสม่าเสมอ, การพิจารณา

เกี่ยวกับการจ้างบุคลากรและความพร้อมปฏิบัติงานในตาแหน่ง/หน้าที่ใหม่ของบุคลากร, การให้คาปรึกษา
เกี่ยวกับอาชีพการงาน, และบริการอื่น. การเตรียมบุคลากรขององค์กรให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง อาจรวมถึง
การจัดการกับภาวะหมดไฟในการทางานของบุคลากร (burnout) ที่อาจเกิดขึน้ ในช่วงขาดแคลนบุคลากร หรือ
ภาระงานเพิ่มขึน้ ซึ่งเกิดจากภาวะฉุกเฉินหรือสถานการณ์อ่ืนที่ไม่ได้วางแผนไว้.

หมายเหตุ 5.1ก(4),5.1ข(1)
องค์กรควรต้องพิจารณาเรื่องที่บคุ ลากรทางานหลายสถานที่ (multiple sites) รวมถึงบุคลากรที่ทางานปกติ
ที่บ ้า นหรื อ ที่สลับ รู ป แบบการทางาน ผ่า นการทางานแบบทางไกล (telework) หรื อ การทางานที่ไ หนก็ ไ ด้
(remote work).
หมายเหตุ 5.1ข.(1).
ความสะดวกในการเข้าถึงสถานที่ทางานจะขจัดอุปสรรคต่อผูพ้ ิการให้ทางานได้ตามศักยภาพของตน.
สถานที่ทางานที่มีความพร้อม ต้องสามารถเข้าถึงได้ทงั้ ทางกายภาพ, เทคโนโลยี, และทัศนคติ (attitudinally
accessible) โดยปราศจากอคติ.
หมายเหตุ 5.1ข.(1).
หากปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมในการทางานและตัววัดผลการดาเนินงานหรือเป้าหมาย มีความแตกต่างกัน
อย่างมีนัยสาคัญสาหรับสถานที่ทางานที่แตกต่างกันหรือรู ปแบบการทางานแบบผสมผสาน (different work
sites or hybrid work), องค์กรควรต้องอธิบายถึงความแตกต่างเหล่านีใ้ นรายงานด้วย.

50
 หมายเหตุ 5.1ข.(1).
องค์กรควรต้องอธิบายเรื่องความปลอดภัยและความมั่นคงปลอดภัยของสถานที่ทางานในหัวข้อ 6.2ค(1)
โดยเป็ นส่วนหนึ่งของระบบความปลอดภัยโดยรวม, ซึ่งส่งเสริมความปลอดภัยของพนักงานและบุคคลอื่น
ทัง้ หมดที่อยู่ในสถานที่ทางานขององค์กรด้วย.
หมายเหตุ 5.1ข(2).
ค่าตอบแทนที่เป็ นธรรม หมายถึง ค่าจ้างที่เพียงพอและเหมาะสมสาหรับการทางานของพนักงาน ซึ่งขึน้ อยู่
กับประสบการณ์และผลการปฏิบตั ิงานตามข้อกาหนดงานของแต่ละบุคคล, โดยคานึงถึง ความสอดคล้องกับ
อุตสาหกรรม, ตลาด, และ/หรือการเปรียบเทียบกับคู่แข่งด้วย.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

51
 กระบวนการ
(55 คะแนน)
5.2 ความผูกพันของบุคลากร (Workforce Engagement)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการสร้างความผูกพันกับบุคลากรเพื่อรักษาบุคลากรไว้
และให้มีผลการดาเนินการทีด่ ี?
ก. การประเมินความผูกพันของบุคลากร (Assessment of WORKFORCE ENGAGEMENT)
(1) ปั จ จั ยขั บ เคลื่ อนความผู ก พั น (Drivers of ENGAGEMENT) องค์ก รมี วิธี ก ารอย่ างไรในการ
กาหนดปั จจัยสาคัญที่ขั บเคลื่อนความผูกพั นของบุคลากร ? วิธีการกาหนดปั จจัยขับเคลื่อน
ความผูกพันเหล่านีแ้ ตกต่างกันอย่างไรตามกลุม่ และประเภทของบุคลากร ?

(2) การประเมิ น ความผู ก พั น (Assessment of ENGAGEMENT) องค์ก รมี วิ ธี ก ารประเมิ น ความ

ผูกพันของบุคลากรอย่างไร ? องค์กรใช้วิธีการอะไรและใช้ตวั วัดใดในการประเมินความพึงพอใจ,
ความไม่พงึ พอใจ, และความผูกพันของบุคลากร ? วิธีการและตัววัดเหล่านีม้ ีความแตกต่างกันอย่างไร
ตามกลุ่ม และประเภทของบุคลากร ? องค์ก รใช้วิธีการและตัววัดเหล่านีร้ ่ว มกับ ตัว ชีว้ ัด อื่น ๆ เพื่ อ
ประเมินและปรับปรุงความผูกพันของบุคลากร และการรักษาบุคลากรไว้อย่างไร?

ข. วัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture)

องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการสื่อสารทีเ่ ปิ ดกว้าง, การทางาน
ที่ ใ ห้ ผ ลการด าเนิ น การที่ ดี , และบุ ค ลากรมี ค วามผู ก พั น ? องค์ก รมี วิ ธีก ารอย่ า งไรในการหนุนเสริม
วัฒนธรรมองค์ก ร ? องค์ก รทาให้ม่ ันใจได้อ ย่ า งไรว่ า วัฒนธรรมองค์ก รสนับ สนุนพันธกิ จ, วิ สัย ทัศ น์, และ
ค่านิยม; ส่งเสริมการให้อานาจในการตัดสินใจ, ความเท่าเทียม, และการมีส่วนร่วม; รวมทัง้ การใช้ประโยชน์
จากความหลากหลายของแนวคิด, วัฒนธรรม, และวิธีคิด ของบุคลากร ?

ค. การจัดการผลการปฏิบัติงานและการพัฒนา (PERFORMANCE Management and Development)

(1) การจั ด การผลการปฏิ บั ติ ง าน (PERFORMANCE Management) ระบบการจั ด การผลการ
ปฏิบัติงานของบุคลากรสนับสนุนให้เกิดการทางานทีใ่ ห้ผลการดาเนินการทีด่ ีอย่างไร ? ระบบ
การจัดการผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากรพิจารณาถึงค่าตอบแทน, การให้รางวัล, การยกย่องชมเชย,
การรักษาบุคลากรไว้, และแนวปฏิบตั ิในการสร้างแรงจูงใจ (Incentive practices) อย่างไร ? ระบบ
การจัดการผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากรหนุนเสริมในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร

• การประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง
• การมุ่งเน้นลูกค้าและธุรกิจ
• การบรรลุผลสาเร็จของแผนปฏิบตั ิการ ?

52
 (2) การพั ฒ นาผลการปฏิ บั ติ ง าน (PERFORMANCE Development) ระบบการเรี ย นรู้ แ ละการ
พัฒ นาสนั บ สนุ นความต้องการพัฒ นาตนเองของบุ คลากรและความต้องการขององค์ก ร
อย่างไร ? ระบบการเรียนรูแ้ ละการพัฒนาได้พิจารณาถึงเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร

• ความปรารถนาในการเรียนรูแ้ ละการพัฒนาของบุคลากร
• สนับสนุนการปรับปรุงผลการดาเนินการขององค์กร และการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง
• สนับสนุนจริยธรรมและแนวปฏิบตั ิทางธุรกิจอย่างมีจริยธรรม ?

(3) การพั ฒ นาอาชี พ การงานและการวางแผนสื บ ทอดต าแหน่ ง (Career Development and

Succession Planning) องค์กรมีวิธีการอย่ างไรในการจั ดการการพัฒ นาอาชีพการงานของ
บุคลากรและผู้นาในอนาคตขององค์กร ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการวางแผนสืบทอดตาแหน่ง
สาหรับตาแหน่งผูบ้ ริหาร, ผูน้ า, และตาแหน่งอื่นที่สาคัญ ?

(4) ความเท่าเทียมและการมีส่วนร่ วม (Equity and Inclusion) องค์กรทาให้ม่ันใจได้ อย่างไรว่ า

กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงาน, การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน, และการพัฒนาอาชีพ
การงาน ส่งเสริมความเท่าเทียมและการมีส่วนร่ วมสาหรั บ บุ คลากรที่มี ความหลากหลาย
รวมถึงกลุ่มและประเภทบุคลากรทีแ่ ตกต่างกัน ?

หมายเหตุ
หมายเหตุ 5.2ก.(1).
ตัวขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากร (ระบุในโครงร่างองค์กร 1ก.(3)) หมายถึง สิ่งที่ขบั เคลื่อนความมุ่งมั่น
ของบุคลากร ทัง้ ในด้านความรู ส้ ึกและสติปัญญาเพื่อให้งานตามพันธกิจ, และวิสยั ทัศน์ขององค์กรบรรลุผล.
องค์กรควรต้องทบทวนปั จจัยขับเคลื่อนเหล่านีเ้ ป็ นระยะ ๆ เพื่อทาให้ม่ นั ใจว่าปั จจัยเหล่านีไ้ ด้สะท้อนถึงการ
เปลี่ยนแปลงที่สาคัญซึ่งส่งผลกระทบต่อบุคลากร; เช่น การเปลี่ยนไปเป็ นการทางานนอกสถานที่เป็ นประจา
หรือการจัดสถานที่ทางานแบบผสมผสาน (hybrid work-site).

หมายเหตุ 5.2ก.(2).
ตัวชีว้ ดั อื่นๆ ที่ใช้ประเมินและปรับปรุ งความผูกพันของบุคลากร เช่น การรักษาบุคลากรไว้ (retention), การ
ขาดงาน, การร้องทุกข์, ความปลอดภัย, และผลิตภาพ. ในการประเมินความไม่พงึ พอใจของบุคลากร ไม่ควร
พิจารณาเพียงแค่ขอ้ ที่ได้คะแนนความพึงพอใจน้อย, แต่ควรต้องแยกการประเมินความไม่พึงพอใจออกมา
ต่างหาก ทัง้ นี ้ เพื่อวิเคราะห์ถึงต้นเหตุของปั ญหาและทาให้สามารถแก้ไขปั ญหาอย่างเป็ นระบบเพื่อหลีกเลี่ยง
ความไม่พงึ พอใจในอนาคต.

53
 หมายเหตุ 5.2ค.(2).
สาหรับ การตอบค าถามในหัว ข้อ นี ้ ควรต้อ งรวมถึ งการพิ จารณาในเรื่ อ งการพัฒ นา, การเรี ย นรู ,้ และ
ความก้าวหน้าในอาชีพการงานของบุคลากรที่เกิดขึน้ ซึ่งเป็ นเอกลักษณ์ขององค์กร. และอาจรวมถึงโอกาสใน
การพัฒนาที่ตอบสนองต่อสมรรถนะหลักขององค์กร, ความท้าทายเชิงกลยุทธ์, และแผนปฏิบัติการ ; การ
เปลี่ยนแปลงระดับองค์กรและการสร้างนวัตกรรม; การปรับปรุ งเรื่องการส่งมอบประสบการณ์ในทางที่ดีแก่
ลูกค้า; และการหนุนเสริมความรู แ้ ละทักษะใหม่ในการปฏิบัติงาน. องค์กรควรต้องพิจารณาถึงขอบเขตของ
โอกาสในการพัฒนาที่องค์กรจัดให้, ซึ่งรวมถึงการศึกษา, การฝึ กอบรม, การสอนงาน, การเป็ นพี่เลีย้ ง, และ
ประสบการณ์ท่เี กี่ยวกับงานด้วย.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

54
หมวด 6 การปฏิบัติการ (100 คะแนน)
(Operations)
ในหมวดการปฏิบัติการ เกณฑ์ถามว่าองค์กรมีวิ ธีการอย่า งไรในการออกแบบ, จัดการ, และ ปรับปรุ ง
ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ และกระบวนการทางาน, และทาให้ม่ นั ใจในประสิทธิผลของการปฏิบตั ิการเพื่อส่ง
มอบคุณค่าแก่ลกู ค้า และทาให้องค์กรประสบความสาเร็จอย่างต่อเนื่อง.

กระบวนการ
(50 คะแนน)
6.1 กระบวนการทางาน (Work Processes)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบ, จัดการ, และปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และ/หรือ
บริการ และกระบวนการทางานทีส่ าคัญ ?
ก. การออกแบบผลิ ต ภั ณ ฑ์ แ ละ/หรื อ บริ ก าร และกระบวนการ (Product and/or Service and
PROCESS Design)
(1) ข้อกาหนดของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ (Product and/or Service Requirements) องค์กรมี
วิธีการอย่างไรในการกาหนดข้อกาหนดทีส่ าคัญของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ ?

2) การออกแบบผลิ ต ภั ณ ฑ์แ ละ/หรื อ บริ ก าร (Product and/or Service Design) องค์ก รมี วิ ธี ก าร
อย่างไรในการออกแบบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ เพื่อให้เป็ นไปตามข้อกาหนดที่สาคัญ ?
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการนาเทคโนโลยีใหม่, นวัตกรรม, ความเป็ นเลิศของผลิตภัณฑ์และ/หรือ
บริการ, คุณค่าในมุมมองของลูกค้า, การคานึงถึงความเสี่ยง (รวมถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและ
สังคม), และความจาเป็ นเพื่อความคล่องตัวที่อาจมี มาพิจารณาในการออกแบบผลิตภัณฑ์ และ/หรือ
บริการ ?

(3) ข้อกาหนดของกระบวนการ (PROCESS Requirements) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการกาหนด

ข้อกาหนดทีส่ าคัญของกระบวนการทางานและกระบวนการสนับสนุน ? กระบวนการทางานที่
สาคัญและกระบวนการสนับสนุนที่สาคัญขององค์กรมีอะไรบ้าง ? อะไรคือข้อกาหนดที่สาคัญของ
กระบวนการเหล่านี ้ ?

(4) การออกแบบกระบวนการ (PROCESS Design) องค์ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการออกแบบ

กระบวนการทางานและกระบวนการสนับสนุนทีส่ าคัญ เพื่อให้เป็ นไปตามข้อกาหนดที่สาคัญ
? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการนาเทคโนโลยีใหม่, ความรูข้ ององค์กร, การคานึงถึงความเสี่ยง (รวมถึง
ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม), และความจาเป็ นเพื่อความคล่องตัวที่อาจมี มาพิจารณาในการ
ออกแบบกระบวนการเหล่านี ้

55
ข. การจัดการและการปรับปรุ งกระบวนการ (PROCESS Management and Imrovement)
(1) การนากระบวนการไปปฏิบั ติ (PROCESS Implementation) องค์กรมั่นใจได้ อย่างไรว่ า การ
ปฏิบัติงานประจาวันของกระบวนการทางานและกระบวนการสนับสนุ นที่สาคัญ จะเป็ นไป
ตามข้อกาหนดที่สาคัญของกระบวนการ ? องค์กรใช้ตวั วัดหรือตัวชีว้ ดั ผลการดาเนินการที่สาคัญ
และตัว วัด ในกระบวนการอะไรในการควบคุม และปรับปรุ ง กระบวนการทางานและกระบวนการ
สนับสนุนที่สาคัญ ? ตัววัด เหล่านีเ้ ชื่อมโยงกับ ตัววัดผลการดาเนินการด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์
และ/หรือบริการอย่างไร ?
(2) การปรับปรุ งกระบวนการ (PROCESS Improvement) องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการปรั บปรุ ง
กระบวนการทางานและกระบวนการสนั บสนุ นที่สาคัญ เพื่อปรั บปรุ งผลิตภัณฑ์และ/หรื อ
บริการ และผลการดาเนินการของกระบวนการ ?

หมายเหตุ

หมายเหตุ 6.1.
ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ และกระบวนการ ควรต้องรายงานในหัวข้อ 7.1.

หมายเหตุ 6.1.
ความพยายามในการลดผลกระทบเชิงลบจากผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่มีต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม ควร
ต้องพิจารณาตัง้ แต่การออกแบบ, การจัดหาวัสดุ, การผลิต, การส่งอบ, และการใช้งานผลิตภัณฑ์และ/หรือบริ
การขององค์กร, ตลอดจนการกาจัดหรือการนาผลิตภัณฑ์กลับมาใช้ใหม่. การพิจารณานีค้ วรต้องสอดคล้องกับ
แนวคิดและแนวปฏิบตั ิของ "เศรษฐกิจเศรษฐกิจหมุนเวียน" (circular economy).

หมายเหตุ 6.1(ก)1.
ข้อกาหนดของผลิตภัณฑ์และบริการ ควรต้องตอบสนองความต้องการและความคาดหวังที่สาคัญของ
ลูกค้าที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร และนาไปใช้จดั ทาข้อกาหนดของกระบวนการทางานตามที่ได้ระบุใน 6.1ก(3)
เช่น ขีดความสามารถของกระบวนการภายใน, ขีดความสามารถของเครือข่ายอุปทาน, และขีดความสามารถ
ของพันธมิตรและผูใ้ ห้ความร่วมมือ.

หมายเหตุ 6.1ก.(3).
กระบวนการสนับสนุนที่สาคัญ ควรต้องสนับสนุนกระบวนการทางานที่สาคัญ (สร้างคุณค่า) กระบวนการ
เหล่านีอ้ าจรวมถึงกระบวนการที่สนับสนุนคณะผูน้ าและบุคลากรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการ, ตัวอย่างเช่น
การออกแบบและการส่งมอบผลิตภัณฑ์, การปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า, และการจัดการธุรกิจและกิ จการอื่ นๆ
ภายในองค์กร (business and enterprise management). ตัวอย่างกระบวนการเหล่านีอ้ าจรวมถึงการบัญชี,
การจัดซือ้ , การตลาด, การบริหารทรัพยากรบุคคล, และการกากับดูแลการปฏิบตั ิตามกฎระเบียบ(Regulatory
Compliance).

56
 หมายเหตุ 6.1ก.(4).
การออกแบบกระบวนการ ยังรวมถึงความจาเป็ นในการออกแบบกระบวนการใหม่อย่างสร้างสรรค์หรือ
อย่างครอบคลุม (innovate or extensively redesign) เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงข้อกาหนดหรือเทคโนโลยี,
หรือความจาเป็ นในการนาเทคโนโลยีมาใช้ เช่น ระบบอัตโนมัติสมัยใหม่ (enhanced automation), Internet
of Things, ปั ญญาประดิษฐ์ (artificial intelligence) และระบบปฏิบัติการบนคลาวด์ (cloud operations).
ความคล่องตัวอาจจาเป็ นเมื่อจาเป็ นต้องเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางาน ซึ่งเป็ นผลมาจากการเปลี่ยนแปลง
ระบบงานโดยรวม เช่น การที่องค์กรนากระบวนการของเครือข่ายอุปทานมาดาเนินการเอง เพื่อหลีกเลี่ยงภาวะ
ชะงักงันของการจัดหาวัตถุดิบ อันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงเหตุการณ์ภายนอกที่คาดเดาไม่ได้, หรือในทาง
กลับกัน การจ้างหน่วยงานภายนอกดาเนินกระบวนการซึ่งก่อนหน้านีด้ าเนินการเองภายในองค์กร.

หมายเหตุ 6.1ข(3)
เครื่องมือและวิธีการต่าง ๆ ที่ใช้เพื่อปรับปรุงผลการดาเนินการของกระบวนการในองค์กร ควรต้องเป็ นส่วน
หนึ่งของระบบการปรับปรุงผลการดาเนินการตามที่องค์กรระบุไว้ในโครงร่างองค์กร 2(ค).

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

57
 กระบวนการ
(50 คะแนน)
6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ (Operational Effectiveness)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการทาให้ม่ันใจว่ามีการบริหารจัดการการปฏิบัติ การ
อย่างมีประสิทธิผล ?
ก. ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติการ (Operational Efficiency and EFFECTIVENESS)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดการต้นทุน, ประสิทธิภาพ, และประสิทธิผล ของการปฏิบัติการ
? องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร
• นาเรื่องของรอบเวลา, ผลิตภาพ, รวมทัง้ ปั จจัยด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลอื่น ๆ มาพิจารณาใน
กระบวนการทางานขององค์กร;
• ลดความแปรปรวนของกระบวนการและป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย, ความผิดพลาดของการให้บริการ,
และการทางานซา้ ;
• ลดความสูญเปล่า ที่เกี่ ย วข้อ งกับ ผลิต ภัณฑ์ และ/หรื อ บริก าร และจากการผลิต ผลิต ภัณฑ์หรื อ การ
ให้บริการ;
• ลดค่าประกันความเสียหาย หรือลดการสูญเสียผลิตภาพของลูกค้า (customers’ productivity losses) (*);
• ลดต้น ทุ น ที่ เ กี่ ย วข้อ งกับ การตรวจสอบ (inspection), การทดสอบ (test), และการตรวจประเมิ น
กระบวนการหรือผลการดาเนินการ (audit) (*); และ
• สร้างสมดุลระหว่างความต้องการควบคุมต้นทุนและประสิทธิภาพ กับข้อกาหนดและความคาดหวังของ
ลูกค้าและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียอื่น ๆ ขององค์กร ?
ข. การจัดการเครือข่ายอุปทาน (Supply-Network Management)
องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการจัดการเครือข่ายอุปทาน ? องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการคัดเลือกผูส้ ่ง
มอบที่มีคณ ุ สมบัติและอยู่ในสถานะที่สามารถ (positioned) ตอบสนองความต้องการด้านการปฏิบตั ิการ, ช่วย
สร้างเสริมผลการดาเนินการขององค์กร, สนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร, และสร้างเสริมความพึง
พอใจของลูกค้าอย่างไร ? องค์กรดาเนินการในเรื่องต่อไปนีอ้ ย่างไร
• ส่งเสริมความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันและความร่วมมือภายในเครือข่ายอุปทานขององค์กร;
• บรรเทาความเสี่ยงและเสริมสร้างความคล่องตัวและความสามารถในการฟื ้ นตัวของเครือข่ายอุปทานใน
การตอบสนองการเปลี่ยนแปลงด้านลูกค้าและตลาด, ข้อกาหนดขององค์กร, และความคาดหวังที่
เกี่ยวข้องกับผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม; และ
• สื่อสารความคาดหวังต่อผลการดาเนินการ, วัดและประเมินผลการดาเนินการของผูส้ ่งมอบ, ให้ขอ้ มูล
ป้อนกลับเพื่อช่วยให้ผสู้ ง่ มอบปรับปรุง, และดาเนินการกับผูส้ ง่ มอบที่มีผลการดาเนินการที่ไม่ดี ?

58
ค. ความปลอดภัย ความต่อเนื่องของธุรกิจ ความสามารถในการฟื้ นตัว และการบริหารความเสี่ยง
(Safety, Business Continuity and RESILIENCE, and Risk Management)
(1) ความปลอดภั ย (Safety) องค์ก รมี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการท าให้ เ กิ ด สภาพแวดล้ อ มการ
ปฏิบัติการที่ปลอดภัย (safe) และมั่นคงปลอดภัย (secure) สาหรับบุคลากรและบุคคลอื่นใน
สถานทีท่ างานขององค์กร ? ระบบความปลอดภัย และความมั่นคงปลอดภัย (security) ขององค์กร
ได้คานึงถึงการป้องกันอุบตั ิเหตุ, การตรวจสอบ, การวิเคราะห์ตน้ เหตุของความล้มเหลว, และการทา
ให้คืนสูส่ ภาพเดิมอย่างไร ?
(2) ความต่ อ เนื่ อ งทางธุ ร กิ จ และความสามารถในการฟื้ นตั ว (Business Continuity and
RESILIENCE) องค์กรมีวิธีการอย่างไรเพื่อทาให้ม่ันใจว่าองค์กรสามารถคาดการณ์ล่วงหน้า,
เตรียมพร้อม, และฟื้ นฟูจากภัยพิบัติ, ภาวะฉุ กเฉิน, และภาวะชะงักงันต่าง ๆ ? องค์กรได้
คานึงถึงการป้องกัน, การปกป้อง, ความต่อเนื่องของการปฏิบตั ิการ, การทาให้คืนสู่สภาพเดิม, และ
โอกาสในการสร้างนวัตกรรมหรือการเปลี่ยนแปลงอย่างพลิกโฉม จากเหตุการภาวะชะงักงันอย่างไร ?
องค์กรได้คานึงถึงความต้องการของลูกค้าและความต้องการทางธุรกิจ และการพึ่งพาบุคลากรของ
องค์กร, เครือข่ายอุปทาน, และพันธมิตรอย่างไร ?
(3) การบริหารความเสี่ยง ( Risk Management) แนวทางโดยรวมขององค์กรในการบริหารความ
เสี่ ย งคื อ อะไร ? แนวทางดังกล่า วสามารถจัด การกับ ความเสี่ย งที่เ กี่ ย วข้อ งกับ ด้า นการปฏิ บัติ
สอดคล้องตามกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับ ; ด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ; ด้านบุคลากร;
ด้านการเงิน; ด้านเทคโนโลยี; ด้านเครือข่ายอุปทาน; และด้านการปฏิบตั ิการอย่างไร (*) ?
หมายเหตุ
หมายเหตุ 6.2ก.
ผลกระทบจากการปฏิบัติการขององค์กรที่มีต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม ควรต้องเป็ นสิ่งที่องค์กรคานึงถืง
เนื่องจากลูกค้าและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียมีความคาดหวังที่มากขึน้ ในเรื่องดังกล่าว.
หมายเหตุ 6.2ข.
เพื่อทาให้ม่ นั ใจว่าผูส้ ่งมอบอยู่ในตาแหน่ง (position) ที่สามารถตอบสนองความจาเป็ นด้านการปฏิบตั ิการ
รวมทัง้ ยกระดับผลการดาเนินการขององค์กรและความพึงพอใจของลูกค้า, องค์กรอาจร่วมมือกับผูส้ ง่ มอบหรือ
จัดตัง้ กลุ่มพันธมิตรกับองค์กรต่าง ๆ ภายในระบบนิเวศธุรกิจเพื่อสร้างเครือข่ายอุปทาน. เครือข่ายเหล่านีจ้ ะ
ช่วยลดการพึ่งพาผูส้ ่งมอบเพียงรายใดรายหนึ่ง และเพิ่มความสามารถในการฟื ้ นตัว (resilience) ได้มากกว่า
การดาเนินการตามห่วงโซ่อปุ ทานแบบเดิม. การสื่อสารความคาดหวังและการให้ขอ้ มูลป้อนกลับแก่ผสู้ ่งมอบ
ควรต้องเป็ นการสื่อสารแบบสองทาง เพื่อให้ผูส้ ่งมอบได้ชีแ้ จงสิ่งที่ตอ้ งการจากองค์กรนีแ้ ละจากองค์กรอื่ น
ภายในเครือข่ายอุปทาน. ในหลายองค์กร, กลไกเหล่านีอ้ าจเปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลงข้อกาหนดของ
ตลาด, ลูกค้า, หรือผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย.
59
 หมายเหตุ 6.2ค.(2).
ภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิ น อาจเป็ นระยะสั้นหรือระยะยาว และอาจเกี่ ยวกับสภาพอากาศ; ภูมิอากาศ;
สาธารณูปโภค; ความมั่นคงปลอดภัย ; หรือเกิดจากภาวะฉุกเฉิ นด้านสาธารณสุขหรือด้า นอื่น ๆ ในระดับ
ท้องถิ่น, ระดับภูมิภาค, ระดับชาติ, หรือระดับโลก. ความครอบคลุมในการเตรียมพร้อมต่อเหตุการณ์ต่างๆ
ขึน้ อยู่กบั สภาพแวดล้อมขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการชะงักงันของการปฏิบตั ิการ ในระยะสัน้ หรือยาว.
ระดับการยอมรับความเสี่ยงขององค์กรขึน้ อยู่กบั ลักษณะของผลิตภัณฑ์ บริการ เครือข่ายอุปทาน รวมทัง้ ความ
ต้องการและความคาดหวังของผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

60
หมวด 7 ผลลัพธ์ (400 คะแนน)
(Results)
ในหมวดผลลัพธ์ เกณฑ์ถามถึง ผลการดาเนินการและการปรับปรุ งในด้านที่ สาคัญทุกด้านขององค์กร
ได้แก่ ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และกระบวนการ; ผลลัพธ์ดา้ นลูกค้า; ผลลัพธ์ดา้ นบุคลากร; ผลลัพธ์ดา้ นการนา
องค์กรและการกากับดูแลองค์กร; และผลลัพธ์ดา้ นการเงิน, ตลาด, และกลยุทธ์

ผลลัพธ์
(110 คะแนน)
7.1 ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ (Product and Process Results)
ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ และกระบวนการเป็ น
อย่างไร ?
ก. ผลลัพธ์ด้ านผลิ ต ภั ณฑ์แ ละบริ ก ารที่มุ่ ง เน้ น ลู ก ค้ า (CUSTOMER Focused Product and Service
RESULTS)
ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของผลการ
ดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และบริการที่มีความสาคัญและตอบสนองโดยตรงต่อ ลูกค้าเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์
เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, กลุม่ ลูกค้า, และส่วนตลาดอย่างไร (*) ?

ข. ผลลั พ ธ์ ด้ า นประสิ ท ธิ ผ ลของกระบวนการท างาน (WORK PROCESS EFFECTIVENESS

RESULTS)
(1) ประสิ ท ธิ ผ ลและประสิ ท ธิ ภ าพของกระบวนการ (PROCESS EFFECTIVENESS and
Efficiency) ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์
ของตัววัดหรือตัวชีว้ ัดสาคัญของผลการดาเนินการด้านการปฏิบัติการของกระบวนการทางานและ
กระบวนการสนับสนุนที่สาคัญ, รวมทัง้ ผลิตภาพ, รอบเวลา, และตัววัดอื่น ๆ ที่เหมาะสมด้านประสิทธิ
ผล, ประสิทธิภาพของกระบวนการ, ความมั่นคงปลอดภัย, และความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ เป็ น
อย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามประเภทของกระบวนการอย่างไร (*) ?

(2) ความปลอดภัยและการเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน (Safety and Emergency)

ผลลัพธ์ด้านความปลอดภัยและการเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉินเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของ
ตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของประสิทธิผลในระบบความปลอดภัยและการเตรียมพร้อมต่อภัยพิบตั ิหรือ
ภาวะฉุกเฉิน และภาวะชะงักงันอื่น ๆ เป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามสถานที่ดาเนินการ
หรือประเภทของกระบวนการอย่างไร (*) ?

61
ค. ผลลัพธ์ด้านการจัดการเครือข่ายอุปทาน (Supply-Network Management RESULTS)
ผลลัพธ์ด้านการจัดการเครือข่ายอุปทานเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของผล
การดาเนินการด้านเครือข่ายอุปทาน, รวมทั้งการมีส่วนร่วมของเครือข่ายอุปทานในการสร้างเสริม ผลการ
ดาเนินการขององค์กรเป็ นอย่างไร ?

หมายเหตุ
หมายเหตุ 7.
องค์กรควรต้องพิจารณาผลลัพธ์อย่างเป็ นระบบ, ผลลัพธ์แต่ละตัวในหมวดผลลัพธ์มกั มาจากกระบวนการ
มากกว่า 1 หมวด. ข้อมูลด้านล่างแสดงความเชื่อมโยงของหมวดกระบวนการและการรายงานผลในหมวด 7
- หัวข้อ 1.1 และ 1.2 รายงานผลลัพธ์ในหัวข้อ 7.4
- หัวข้อ 2.1 และ 2.2 รายงานผลลัพธ์ในหัวข้อ 7.5
- หัวข้อ 3.1 และ 3.2 รายงานผลลัพธ์ในหัวข้อ 7.2
- หัวข้อ 4.1 และ 4.2 รายงานผลลัพธ์ในหัวข้อ 7.1 และ 7.5
- หัวข้อ 5.1 และ 5.2 รายงานผลลัพธ์ในหัวข้อ 7.3
- หัวข้อ 6.1 และ 6.2 รายงานผลลัพธ์ในหัวข้อ 7.1

ระบบการให้คะแนน (หน้า 170-173) ถามถึงข้อมูลปั จจุบนั , แนวโน้ม, การเปรียบเทียบ, และจาแนกกลุ่ม

(segment) ตามความเหมาะสม, เพื่อแสดงสารสนเทศที่สาคัญเพื่อใช้สาหรับการทบทวนและการวิเคราะห์ผล
การดาเนินการขององค์กร (หัวข้อ 4.1), สร้างองค์ความรู ข้ ององค์กร (หัวข้อ 4.2) และใช้เป็ นพืน้ ฐานในการ
ปฏิบตั ิการสาหรับผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นลูกค้า (หัวข้อ 7.2); ผลลัพธ์ดา้ นบุคลากร (หัวข้อ 7.3); ผลลัพธ์ดา้ น
การนาองค์กร (หัวข้อ 7.4); รวมทัง้ ผลลัพธ์ดา้ นการเงิน, ตลาด, และกลยุทธ์ (หัวข้อ 7.5

ผลลัพธ์บางตัวอาจเป็ นเรื่องเชิงคุณภาพ หรือไม่สามารถรายงานเป็ นแนวโน้มได้. ตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ดา้ น

ภาระความรับผิดชอบในการกากับดูแลองค์กร, การรับรองระบบงาน (accreditation), และกระบวนการที่
ดาเนินการเพียงครัง้ เดียว.

ข้อมูลสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบได้มาจากกระบวนการเทียบเคียง (benchmarking) (ภายในหรือภายนอก

อุตสาหกรรม ตามความเหมาะสม) และจากการสืบค้นข้อมูลเปรียบเทียบเชิงแข่งขัน. ในบางกรณี เช่น ผลลัพธ์
สาหรับโครงการหรือกระบวนการที่เป็ นลักษณะเฉพาะขององค์กร (uniqueจ อาจไม่มีขอ้ มูลเชิงเปรียบเทียบ
หรือไม่มีขอ้ มูลเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะสม. ในกรณีนนั้ องค์กรอาจใช้แหล่งข้อมูลอื่น รวมถึงผลงานที่ดีท่ีสดุ ใน
อดีต, งบประมาณขององค์กร, เป้าหมาย หรือเป้าประสงค์, หรือค่าคาดการณ์ผลการดาเนินการที่ใช้ภายใน
องค์กร.

62
 หมายเหตุ 7.1ก.
ผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ ควรต้องเชื่อมโยงกับข้อกาหนดของผลิตภัณฑ์และบริการตามที่ระบุ
ไว้ใน 6.1ก(1) และความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร 1ข(2). โดย
อ้างอิงตามสารสนเทศที่เก็บรวบรวมผ่านกระบวนการที่อธิบายไว้ในหมวด 3. ตัววัดหรือตัวชีว้ ัดเหล่านีค้ วร
สอดคล้องกับปั จจัยที่มีผลต่อความนิยมของลูกค้า เช่น ปั จจัยต่าง ๆ ที่อยู่ในหมายเหตุของโครงร่างองค์กร ข้อ
1ข.(2) และหัวข้อ 3.2ข.

หมายเหตุ 7.1ก.
สำหรับองค์กรทีไ่ ม่แสวงหำผลกำไร (รวมถึง องค์กรภำครัฐ), แหล่งผูใ้ ห้ทนุ อำจเป็ นผูก้ ำหนดตัววัดผลกำร
ดำเนินกำรด้ำนผลิตภัณฑ์และบริกำร. จึงควรต้องระบุตวั วัดเหล่ำนีแ้ ละรำยงำนผลไว้ในหัวข้อนีด้ ว้ ย.

หมายเหตุ 7.1ข.
ผลลัพธ์ท่รี ายงานในหัวข้อ 7.1ข. ควรต้องตอบสนองข้อกาหนดที่สาคัญด้านการปฏิบตั ิการ ตามที่ระบุไว้ใน
โครงร่างองค์กร และหมวด 6

หมายเหตุ 7.1ข(1).
ผลลัพธ์ท่เี กิดจากความพยายามในการลดความสูญเสีย (waste) ในกระบวนการ ควรต้องรายงานในหัวข้อ
นี.้ ผลลัพธ์ท่เี กิดจากความพยายามในการสร้างประโยชน์ให้กบั สังคมและสิ่งแวดล้อมให้รายงานในหัวข้อ 7.4ก
(5).
หมายเหตุ 7.1ข(1).
ผลลัพธ์ของตัววัดและตัวชีว้ ดั สาคัญของการสร้างนวัตกรรมให้รายงานในหัวข้อ 7.5ข.

หมายเหตุ 7.1ข(2).
หากเป็ นไปได้, ประสิทธิผลของการเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน ควรต้องแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ท่ีเกิดขึน้
(outcomes), การเรียนรู ,้ และผลลัพธ์ (results), ที่มากกว่ารายงานเพียงกิจกรรมการฝึ กอบรม และการปฏิบตั ิ
ตามมาตรฐาน.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

63
 ผลลัพธ์
(75 คะแนน)
7.2 ผลลัพธ์ด้านลูกค้า (Customer Results)
ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านการมุ่งเน้นลูกค้าเป็ นอย่างไร?
ก. ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (CUSTOMER-Focused RESULTS)
(1) ความพึงพอใจของลูกค้า (CUSTOMER Satisfaction) ผลลัพธ์ด้านความพึงพอใจและความไม่
พึงพอใจของลูกค้าเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั ที่สาคัญด้านความพึงพอใจและไม่
พึงพอใจของลูกค้าเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่นาเสนอ
, กลุม่ ลูกค้า, และส่วนตลาดอย่างไร (*) ?
(2) ความผูกพันของลูกค้า (CUSTOMER ENGAGEMENT) ผลลัพธ์ด้านความผูกพันของลูก ค้ า
เป็ นอย่ า งไร ? ผลลัพ ธ์ ข องตั ว วั ด หรื อ ตัว ชี ้วัด ส าคัญ ด้า นความผู ก พั น , รวมถึ ง ด้า นการสร้า ง
ความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านีเ้ มื่อเปรียบเทียบตามวงจรชีวิตของการเป็ นลูกค้า
เป็ นอย่างไร (*) ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, กลุ่มลูกค้า, และส่วน
ตลาดอย่างไร (*) ?

หมายเหตุ
หมายเหตุ 7.2.
ผลลัพธ์ดา้ นความพึงพอใจ, ความไม่พึงพอใจ, และความผูกพันของลูกค้า ควรต้องเชื่อมโยงกับกลุ่มลูกค้า
และส่วนตลาดที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร 1.ข.(2) และวิธีการรับฟั งและประเมินตามที่ระบุไว้ในหมวด 3.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

64
 ผลลัพธ์
(70 คะแนน)
7.3 ผลลัพธ์ด้านบุคลากร (WORKFORCE RESULTS)
ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านการมุ่งเน้นบุคลากรเป็ นอย่างไร ?
ก. ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร (WORKFORCE-Focused RESULTS)
(1) ขี ด ความสามารถและอั ต ราก าลั ง บุ ค ลากร(WORKFORCE CAPABILITY and CAPACITY)
ผลลัพธ์ด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากรเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือ
ตัวชีว้ ดั สาคัญด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร, รวมถึงทักษะที่เหมาะสมของบุคลากร
และจ านวนบุ ค ลากรที่ ต ้อ งการในแต่ ล ะระดับ (staffing LEVELS) เป็ น อย่ า งไร ? ผลลัพ ธ์ เ หล่ า นี ้
แตกต่างกันตามความหลากหลายของกลุม่ และประเภทของบุคลากรอย่างไร (*) ?
(2) บรรยากาศการท างาน (Workplace Climate) ผลลั พ ธ์ ด้ า นสุ ข ภาวะในสถานที่ ท างาน
(workplace health) และ ค่ า ตอบแทน (workforce compensation) และสิ ท ธิ ป ระโยชน์ เป็ น
อย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญด้านบรรยากาศการทางาน, รวมถึงสุขภาวะ, ความ
มั่นคงปลอดภัย, การเข้าถึงสถานที่ทางาน, และค่าตอบแทน และสิทธิประโยชน์สาหรับ บุคลากรเป็ น
อย่างไร (*) ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามความหลากหลายของกลุ่มและประเภทของบุคลากร
อย่างไร (*)
(3) ความผู ก พั นของบุ ค ลากรและการรั ก ษาบุ คลากรไว้ (WORKFORCE ENGAGEMENT and
Retention) ผลลัพธ์ด้านความผูกพันของบุคลากรเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั ที่
สาคัญด้านความพึงพอใจ, ความไม่พงึ พอใจ, การรักษาบุคลากรไว้, และความผูกพันของบุคลากรเป็ น
อย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามความหลากหลายของกลุม่ และประเภทของบุคลากรอย่างไร
(*) ?
(4) การพัฒนาบุคลากร (WORKFORCE Development) ผลลัพธ์ด้านการพัฒนาบุคลากรและผู้นา
เป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ัดสาคัญด้านการพัฒนาบุคลากรและผูน้ าเป็ นอย่างไร ?
ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามความหลากหลายของกลุม่ และประเภทของบุคลากรอย่างไร (*) ?

65
หมายเหตุ
หมายเหตุ 7.3.
ผลลัพธ์ท่ีรายงานในหัวข้อนี ้ ควรต้องสัมพันธ์กับกระบวนการ, ตัววัด, และตัวชีว้ ดั ที่รายงานไว้ในหมวด 5.
นอกจากนี ้ ผลลัพธ์ควรต้องตอบสนองความจาเป็ นของกระบวนการทางานที่สาคัญที่อธิบายไว้ในหมวด 6 และ
ต่อแผนปฏิบัติการขององค์กร และแผนด้านบุคลากรตามที่รายงานไว้ในหัวข้อ 2.2. การรายงานผลลัพธ์ใ น
หัวข้อนีค้ วรต้องครอบคลุมทุกกลุม่ บุคลากร (segment) ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร, รวมถึงกลุม่ บุคลากรที่
ทางานเสมือนจริง (working virtually) (ทางานที่บา้ นหรือสลับรู ปแบบการทางาน (alternate site) หรือกลุ่ม
บุคลากรที่มีการจัดรูปแบบการทางานแบบผสมผสาน (hybrid work-site). องค์กรที่ตอ้ งพึ่งพาอาสาสมัครและ/
หรื อ พนัก งานชั่ว คราวในการด าเนินงานหลัก (core work) (งานที่ทาให้เ กิ ด ผลผลิต ที่สาคัญ และ/หรื อ ที่มี
ปฏิสมั พันธ์กบั ลูกค้า) ควรต้องรายงานผลลัพธ์ของบุคลากรเหล่านีด้ ว้ ย (*).

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

66
 ผลลัพธ์
(65 คะแนน)
7.4 ผลลัพธ์ด้านการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร (Leadership and Governance
Results)
ผลลัพธ์ด้านการนาองค์กรโดยผู้นาระดับสูงและการกากับดูแลองค์กรเป็ นอย่างไร
?
ก. ผลลัพธ์ด้านการนาองค์กร การกากับดูแลองค์กร และการสร้างประโยชน์ให้สังคม(Leadership,
GOVERNANCE, and Societal Contribution RESULTS)
(1) การนาองค์ก ร (Leadership) ผลลัพธ์ด้ านการสื่ อสารและสร้ างการมี ส่ว นร่ ว มอย่ างเต็มใจ
(communication and engagement) ของผู้นาระดับสูงกับบุคลากร, พันธมิตร, และลูกค้าเป็ น
อย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของการดาเนินการของผูน้ าระดับสูงในเรื่องการสื่อสาร
และสร้างการมีสว่ นร่วมอย่างเต็มใจของผูน้ าระดับสูงกับบุคลากร, พันธมิตร, และลูกค้า เพื่อ
- ถ่ายทอดพันธกิจ, วิสยั ทัศน์, และค่านิยมสูก่ ารปฏิบตั ิ;
- กระตุน้ ให้เกิดการสื่อสารในลักษณะสองทิศทาง;
- ปลูกฝั งวัฒนธรรมองค์กรที่ให้คุณค่ากับความหลากหลายและส่งเสริมความเท่าเทียมและการมี
ส่วนร่วม, การสร้างนวัตกรรม, และการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง;
- สร้างการมุ่งเน้นการปฏิบัติ เป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามหน่วยงานต่าง ๆ ของ
องค์กรและกลุม่ ลูกค้าอย่างไร (*) ?

(2) การกากับดูแลองค์กร (GOVERNANCE) ผลลัพธ์ด้านภาระความรั บผิดชอบในการกากั บ

ดูแลองค์กรเป็ นอย่างไร? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญด้านการกากับดูแลองค์กร และภาระ
ความรับผิดชอบด้านการเงินภายในและภายนอกเป็ นอย่างไร (*) ?
(3) กฎหมายและกฎระเบี ย บข้ อ บั ง คั บ (Law and Regulation) ผลลั พ ธ์ ด้ า นกฎหมายและ
กฎระเบียบข้อบังคับเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญด้านการปฏิบตั ิตามหรือ
ปฏิบัติได้เหนือกว่าข้อกาหนดด้านกฎระเบียบข้อบังคับและกฎหมายเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านี ้
แตกต่างกันตามหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรอย่างไร (*) ?
(4) จริยธรรม (Ethics) ผลลัพธ์ด้านการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรมเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์
ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของการประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรม, พฤติกรรมที่ขดั ต่อการประพฤติ
ปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม, และความเชื่อมั่นของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่มีต่อ ผูน้ าระดับสูงและการกากับ
ดูแลองค์กรเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรอย่างไร (*)?
(5) สังคม (Society) ผลลัพธ์ด้ านความผาสุ ก ของสั ง คมและการสนั บ สนุ นชุ ม ชนที่ส าคั ญ เป็ น
อย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ัดสาคัญด้านการสร้างประโยชน์ให้สงั คมและการสนับสนุน
ชุมชนที่สาคัญเป็ นอย่างไร ?
67
หมายเหตุ
หมายเหตุ 7.4.
การรายงานผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ ควรต้องสัมพันธ์กับกระบวนการสื่อสารที่องค์กรระบุไว้ในหัวข้อ 1.1. และ
กระบวนการและตัววัดด้านการกากับดูแลองค์กร, กฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับ, จริยธรรม, และการตอบ
แทนสังคม ที่อ งค์ก รรายงานไว้ใ นหัว ข้อ 1.2. ผลลัพ ธ์ด ้า นอาชีว อนามัย และความปลอดภัย ของบุคลากร
(ตัวอย่างเช่น การรายงานการอุบตั ิการณ์เกี่ยวกับความปลอดภัยอาชีวอนามัย) ควรต้องรายงานไว้ในหัวข้อ
7.1ข.(2) และหัวข้อ7.3ก.(2).

หมายเหตุ 7.4ก.(2).
การรายงานผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ อาจรวมถึงประเด็นที่เกี่ยวกับรายงานทางการเงินและความเสี่ยง, คาแนะนา
ที่สาคัญของผูต้ รวจสอบภายในและภายนอก, และการตอบสนองของผูบ้ ริหารในเรื่องดังกล่าว.

หมายเหตุ 7.4ก.(4).
ตัวอย่างตัววัดของการประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรมและความเชื่อมั่นของผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย, ให้ดหู มาย
เหตุของหัวข้อ 1.2ข(2).

หมายเหตุ 7.4ก.(5).
ตัววัดของการตอบแทนความผาสุกของสังคม อาจรวมถึงการปกป้องสิ่งแวดล้อม และการสนับสนุนชุมชน,
ทัง้ ในระดับท้องถิ่น, ระดับชาติ, หรือระดับโลก. ตัวอย่างผลลัพธ์ เช่น การลดการใช้พลังงาน, การใช้พลังงาน
หมุนเวียน และการหมุนเวียนนา้ เพื่อกลับมาใช้ใหม่, การลดคาร์บอนฟุตพริน้ ท์, การลดและการใช้ประโยชน์
จากของเสีย, และทางเลือกอื่นสาหรับการอนุรกั ษ์ทรัพยากร (เช่น เพิ่มการประชุมแบบเสมือนจริง (virtual
meeting), และการปฏิบตั ิต่อผูใ้ ช้แรงงานที่เป็ นที่ยอมรับในระดับสากล, และการบริจาคสินค้าหรือให้บริการ
เพื่อส่งเสริมที่อยู่อาศัย, สุขภาวะชุมชน, และความมั่นคงปลอดภัยด้านอาหารให้กบั สมาชิกทุกคนในชุมชน.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

68
 ผลลัพธ์
(75 คะแนน)
7.5 ผล ลั พธ์ ด้ านกา รเงิ น ต ล า ด แ ล ะ กล ยุ ท ธ์ (Financial, Market, and Strategy
RESULTS)
ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านการเงินและตลาด และผลลัพธ์ด้านการนากลยุทธ์
ไปปฏิบัติเป็ นอย่างไร ?
ก. ผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด (Financial and Market RESULTS)
(1) ผลการดาเนิ นการด้า นการเงิ น (Financial PERFORMANCE) ผลลัพธ์ก ารดาเนิ นการด้ า น
การเงินเป็ นอย่ างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ัดสาคัญ ของผลการดาเนินการด้านการเงิ น,
รวมถึงตัววัดโดยรวมเชิงประกอบ (aggregate measures) ด้านผลตอบแทนทางการเงิน, ความมั่นคง
ทางการเงิน (financial viability), และผลการดาเนินการด้านงบประมาณ (budgetary performance)
เป็ นอย่างไร (*) ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามส่วนตลาดและกลุม่ ลูกค้าอย่างไร (*) ?
(2) ผลการดาเนิ นการด้านตลาด (Marketplace PERFORMANCE) ผลลัพธ์การดาเนิ นการด้าน
ตลาดเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของผลการดาเนินการด้านตลาด, รวมถึง
ส่วนแบ่งตลาดหรือตาแหน่งในตลาด, การเติบโตของตลาด และการเติบโตของส่วนแบ่งตลาด, และ
การเจาะตลาดใหม่เป็ นอย่างไร (*) ? ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันตามส่วนตลาดและกลุ่มลูกค้าอย่างไร
(*) ?

ข. ผลลั พ ธ์ด้ า นการน ากลยุ ท ธ์ไ ปปฏิ บั ติ แ ละการสร้ า งนวั ต กรรม (Strategy Implementation and
Innovation RESULTS)
ผลลัพธ์ด้านการบรรลุกลยุทธ์ขององค์กรเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของการ
บรรลุกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการขององค์กรเป็ นอย่างไร ? ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั สาคัญของการมุ่งมั่น
(efforts) ด้านการสร้างนวัตกรรมเป็ นอย่างไร ?
หมายเหตุ
หมายเหตุ 7.5ก.
การรายงานผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ ควรต้องสัมพันธ์กับตัววัดด้านการเงินตามที่รายงานไว้ในหัวข้อ 4.1ก.(1)
และแนวทางการจัดการด้านการเงินตามที่รายงานไว้ในหัวข้อ 2.2.

หมายเหตุ 7.5ก.(1).
การรายงานผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ อาจรวมถึงตัววัดเชิงประกอบด้านผลตอบแทนทางการเงิน เช่น ผลตอบแทน
ทางการลงทุน (ROI), ส่วนกาไรจากการดาเนินงาน (operating margin), ความสามารถในการทากาไร, หรือ
ความสามารถในการทากาไรตามส่วนตลาดหรือกลุ่มลูกค้า. ตัววัดด้านความมั่นคงทางการเงิน อาจรวมถึง

69
สภาพคล่อง (liquidity), อัตราส่วนหนีส้ ินต่อทุน (debt to equity ratio), เงินสดย่อยรายวัน (days cash on
hand), ประสิทธิ ภาพในการใช้สินทรัพย์, และกระแสเงินสด. สำหรับองค์กรที่ไม่แ สวงหำผลกำไร (รวมถึง
องค์กรภำครัฐ) อำจรวมถึงตัววัดเกี่ยวกับผลกำรดำเนินกำรเทียบกับงบประมำณ (performance to budget)
ซึ่งรวมถึงกำรเพิ่มเติมหรือลดลงของทุนสำรอง (reserve funds); กำรลดควำมสิน้ เปลืองหรือกำรประหยัด; กำร
ตอบสนองต่องบประมำณทีล่ ดลง; กำรลดค่ำใช้จ่ำยให้ลูกค้ำ หรือผลตอบแทนต่อทุนซึ่งเป็ นผลมำจำกกำรเพิ่ม
ประสิทธิภำพ; เปอร์เซ็นต์ค่ำใช้จ่ำยกำรบริหำรต่องบประมำณ; และต้นทุนด้ำนกำรระดมทุนเทียบกับทุนที่
ระดมได้.

หมายเหตุ 7.5ก.(2).
สำหรับองค์กรทีไ่ ม่แสวงหำผลกำไร, กำรรำยงำนผลลัพธ์ในหัวข้อนี ้ อำจรวมถึงตัววัดด้ำนกำรบริจำคเพือ่
กำรกุศลหรือเงินช่วยเหลือ (charitable donations or grants) และจำนวนโครงกำรหรือกำรให้บริกำรใหม่.

หมายเหตุ 7.5ข.
ผลลัพธ์ของความพยายามในการสร้า งนวัตกรรม ควรต้องเชื่อมโยงกับแนวทางการแสวงหาการสร้า ง
นวัตกรรม (pursuing innovations) และการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง, ตามที่รายงานในหัวข้อ 4.2ค. ผลลัพธ์
ควรต้องรวมถึงนวัตกรรม และผลกระทบที่มีต่อผลการดาเนินการขององค์กร. ตัวอย่างผลลัพธ์ เช่น การเพิ่ม
ส่วนแบ่งตลาดและ/หรือรายได้อย่างมีนัยสาคัญ อันเนื่องจากการเจาะตลาดใหม่ หรือนาเสนอผลิตภัณฑ์/
บริการใหม่, หรือการเพิ่มประสิทธิผลอย่างมีนัยสาคัญที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ, สิ่งอานวยความสะดวก,
หรือการปฏิบตั ิการ ที่มีการออกแบบใหม่.

สาหรับคาอธิบายเพิ่มเติมของหัวข้อนี ้ ให้ดูคำอธิบำยเกณฑ์รำยหัวข้อ.

70
71
รายละเอียดทีเ่ กี่ยวข้องกับเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
การเปลี่ยนแปลงทีส่ าคัญของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ปี 2567-2568
การปรับเปลี่ยนเกณฑ์ในแต่ละครัง้ มีความมุ่งหมายหลัก คือ เกณฑ์ตอ้ งสะท้อนความนาสมัยของแนวทาง
ปฏิบตั ิท่ไี ด้รบั การพิสจู น์ยืนยันแล้วทัง้ ในด้านการนาองค์กรและผลการดาเนินการ ในขณะเดียวกันเกณฑ์ตอ้ งมี
ความกระชับและใช้งานง่าย.
หลายปี ท่ีผ่านมา, เกณฑ์เพื่อผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศได้วิวฒ
ั นาการไปตามปั จจัยขับเคลื่อนความสามารถ
ในการแข่งขันและความสาเร็จในระยะยาวขององค์กร. จากการพัฒนาการ เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
นาเสนอองค์กรในปั จจุบนั ด้วยแนวทางการนาองค์กรและการบริหารจัดการแบบไม่บังคับ (nonprescriptive)
เพื่อส่งเสริมแนวทางการดาเนินการที่เป็ นระบบเพื่อให้บรรลุความเป็ นเลิศ

ในขณะที่เกณฑ์พัฒนาปรับเปลี่ยนไป แต่ยังคงต้องคานึงถึงความสมดุลที่สาคัญ 2 ประการ. ด้านหนึ่ง

เกณฑ์ตอ้ งสะท้อนถึงมาตรฐานระดับชาติสาหรับการดาเนินงานที่เป็ นเลิศ, ช่วยให้องค์กรตอบสนองความท้า
ทายด้านการนาและการบริหารจัดการในปั จจุบนั และให้ความรู แ้ ก่องค์กรในทุกแง่มมุ ของการสร้างระบบการ
จัดการผลการดาเนินงานแบบบูรณาการ. ในอีกด้านหนึ่ง เกณฑ์ตอ้ งทาให้องค์กรต่าง ๆ ที่มีระดับพัฒนาการ
ขององค์กรที่แตกต่างกันไปสามารถเข้าถึงได้และใช้งานง่าย.
เพื่ อ ตอบสนองข้อพิ จารณาประการแรก หลายแนวคิดได้ถูกร้อยเรีย งในการปรับเปลี่ย นเกณฑ์ รางวัล
คุณภาพแห่งชาติ ปี 2567-2568. ตัวอย่างเช่น, ความคล่ องตั ว และความสามารถในการฟื้ นตั ว ได้ถูก
บูร ณาการไว้ใ นหลายหมวด, และมี ก ารแจกแจงให้ชัด เจนเรื่ อ งนวัตกรรม (innovations) และการสร้ าง
นวัตกรรม (innovation). ตัวอย่างอื่น ๆ ครอบคลุมถึงลักษณะงาน (nature of work) และการจัดการสถานที่
ทางานที่เปลี่ยนแปลงไป, รวมถึงความหลากหลาย, ความเท่าเทียม, และการมีส่วนร่วม, ซึ่งมีการเน้นยา้ ใน
เกณฑ์ทกุ หมวดและในหมายเหตุ.
เพื่อตอบสนองข้อพิจารณาประการที่สอง มีการเปลี่ยนแปลงหลายประการในเกณฑ์ฉบับนีเ้ พื่อให้ง่ายต่อ
ผูใ้ ช้ โดยปรับให้ทันยุคสมัย , ทาให้ง่ายขึน้ , และแจกแจงให้ชัดเจน. ตัวอย่างเช่น หมายเหตุบางรายการที่ไม่
สาคัญต่อการทาความเข้าใจในวิธีการตอบคาถามเกณฑ์ได้ถูกย้ายออกจากเนือ้ หาเกณฑ์ไปยังคาอธิบาย
เกณฑ์รายหัวข้อ (รายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับเกณฑ์) หรือถูกตัดทิง้ .

การเปลี่ยนแปลงทีม่ ีนัยสาคัญของเกณฑ์สรุปได้ดังนี้
โครงร่างองค์กร
• คาถาม "อะไร" (What) บางคาถามถูกย้ายมายังโครงร่างองค์กร; ตัวอย่างเช่น แนวคิดเรื่องโอกาส
เชิงกลยุทธ์ถูกย้ายมาเพราะสอดรับกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์, และโอกาสเชิงกลยุทธ์มีนยั ยะสาคัญ
ในเกณฑ์หลายหมวด. ในกรณีอ่ืน ๆ คาถาม "อะไร" (What) ยังคงไว้ในหมวดที่มีผลกระทบมากที่สดุ .

72
 • 1ก(3) ลักษณะโดยรวมของบุคลากร ถูกปรับให้ง่ายขึน้ เพื่อความชัดเจน. นอกจากนี,้ ข้อกาหนดด้าน
การศึกษาของบุคลากร ได้ถูกถอดออกจากคาถามของเกณฑ์เนื่องจากมีขอ้ มูลป้อนกลับว่าไม่ได้ใช้
ข้อมูลนีใ้ นการตรวจประเมิน.
• เพื่อให้เข้าใจถึงรู ปแบบธุรกิจ (business model) ขององค์กรได้ดีขึน้ จึงได้เพิ่มคาถาม 1ก(1; ร้อยละ
ของรายได้รวม) และ 2ก(1; สิ่งที่สร้างความแตกต่าง).
หมวด 1 การนาองค์กร (Leadership)
• 1.1ก. พันธกิจ เป็ นองค์ประกอบสาคัญประการหนึ่งซึ่งผูน้ าระดับสูงต้องรับผิดชอบในการกาหนดและ
ถ่ายทอดสู่การปฏิบตั ิ. ในทานองเดียวกัน, 1.1ค.(1) ความปลอดภัย และความหลากหลาย ถูกเพิ่ม
เป็ นความรับผิดชอบของผูน้ าระดับสูงในการสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อความสาเร็จ.
• คาถามเกี่ยวกับบทบาทของคณะกรรมการ (board) ในการประเมินผลการดาเนินการขององค์กรถูกย้าย
จาก 4.1ข. ไปอยู่ 1.2ก.(3) เพื่อรวมกลุม่ คาถามเกี่ยวกับคณะกรรมการกากับดูแลเข้าไว้ดว้ ยกัน.
หมวด 2 กลยุทธ์ (Strategy)
• 2.1ก(2) รายการข้อพิจารณากลยุทธ์ถกู ปรับเปลี่ยนใหม่เพื่อเน้นองค์ประกอบและความเสี่ยงที่สาคัญ.
• คาว่า “ระบบงาน” ถูกถอดออกจากหัวเรื่องของประเด็นพิจารณา, ซึ่งตอนนีไ้ ด้เปลี่ยนเป็ น การจัดจ้าง
ผู้ รั บ จ้ า งภายนอกและสมรรถนะหลั ก ขององค์ ก ร (outsourcing and core competencies).
แนวคิดสาคัญของ “ระบบงาน” ยังคงปรากฏอยู่ในข้อ 2.1ก(4) และ 5.1ก(3), และในหมายเหตุหลาย
แห่ง, รวมทัง้ ในอภิธานศัพท์.
หมวด 3 ลูกค้า (Customers)
• แนวคิดที่เชื่อมโยงเรื่อง “เสียงของลูกค้า” ปรากฏในหลายหัวข้อ ได้แก่ 3.1, 3.2, และ 6.1 ในการรับฟั ง
ลูกค้า, การระบุขอ้ กาหนดของลูกค้า, การออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการ ฯลฯ.
• 3.2ข. ประเด็นพิจารณาเรื่อง ความพึงพอใจ, ความไม่พึงพอใจ, และความผูกพันของลูกค้า ได้ถูกปรับ
ให้กระชับเพื่อความชัดเจน. แนวคิดเรื่องประสบการณ์ของลูกค้าได้ถกู อ้างอิงเพื่อครอบคลุมหัวข้อ 3.2
ทัง้ หมด.
หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and
Knowledge Management)
• ความคล่องตัวในการวัดผล (measurement agility) ถูกย้ายไปอยู่ 4.1ก.(1) เพื่อให้สอดรับกับคาถาม
อื่ น ๆ, และผลการดาเนินการและการคาดการณ์ผลการดาเนินการถูกรวมไว้ดว้ ยกันใน 4.1ข. การ
ปรับแก้นีท้ าให้การคาดการณ์ผลการดาเนินการกลายเป็ น “คาถามย่อย” (multiple question) จาก
เดิมที่เป็ น “คาถามโดยรวม” (overall question) และสอดคล้องไปแนวทางเดียวกันกับแนวทางการให้
73
 คะแนนหมวดผลลัพ ธ์ (Results Scoring Guidelines) ซึ่งกล่า วถึ งการคาดการณ์ผลการด าเนินการ
ในช่วงคะแนน 70–85% และ 90–100%.
• จากข้อมูลป้อนกลับจากผูใ้ ช้งาน, ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ (cybersecurity) ถูกย้ายจากหมวด
6 ไปอยู่หมวด 4 เพื่อรวมไว้กับการจัดการสารสนเทศและองค์ความรู .้ เนือ้ หาเกณฑ์ยังคงสื่อว่าความ
มั่นคงปลอดภัยไซเบอร์เป็ นประเด็นสาคัญเชิงกลยุทธ์ท่ตี อ้ งดาเนินการทั่วทัง้ องค์กร.
• หัวข้อ 4.2ค. การแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (pursuit of innovation) แนวคิดนีถ้ ูกย้ายจากหมวด 6
เป็ นหมวด 4 เพื่อพยายามลดความสับสนว่าจะตอบคาถามเรื่องการสร้างนวัตกรรม (innovation) ใน
เกณฑ์หมวดใด. หัวข้อ 4.2ค. ถูกเปลี่ยนชื่อใหม่เ พื่อระบุถึ งความสาคัญของการสร้า งนวัตกรรมต่ อ
องค์กรโดยรวม และความสัมพันธ์ระหว่างการสร้างนวัตกรรมกับระบบการจัดการความรูข้ ององค์กร.
หมวด 5 บุคลากร (Workforce)
• ความไม่พึงพอใจของบุคลากร ได้ถกู ยกขึน้ เป็ นประเด็นอย่างชัดเจนเพื่อค้นหาต้นเหตุของปั ญหา และ
ทาให้เกิดการแก้ไขอย่างเป็ นระบบเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่พงึ พอใจในอนาคต.
• ประสิทธิผลของระบบการเรี ยนรู้ และพัฒ นา (เดิม 5.2ค.(3)) ถูกผนวกอยู่ในปั จจัย “การเรียนรู ”้
(Learning) ในระบบการให้คะแนนของเกณฑ์ และใน 5.2ค.(2), และรายงานผลลัพธ์ดา้ นประสิทธิผล
ของระบบการเรียนรูแ้ ละพัฒนาในหมวด 7.
• ค่ า ตอบแทน (compensation) ถู ก ยกขึ น้ เป็ น ประเด็ น อย่ า งชัด เจนในเรื่ อ งสิ ท ธิ ป ระโยชน์ส าหรับ
บุคลากร และรวมถึงการพิจารณาด้วยความเป็ นธรรม.
หมวด 6 การปฏิบัติการ (Operations)
• หัวข้อ 6.1 ประเด็นพิจารณา 6.1ก. และ 6.1ข. ได้ถูกปรับให้กระชับชัดเจนเพื่ อมุ่งเน้นการออกแบบ
ผลิตภัณฑ์และหรือ/บริการ และกระบวนการเป็ นลาดับแรก, จากนัน้ จึงเป็ นการจัดการและการปรับปรุง
กระบวนการ.
• หัว ข้อ 6.1 ค าถาม 6.1ก.(2) และ 6.1ก.(4) ได้ร วมถึ งประเด็ นที่เกี่ ย วข้อ งกับการลดผลกระทบที่เป็ น
อันตรายต่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อม ทัง้ จากผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ และการปฏิบตั ิการ .
• การจัดการเครือข่ายอุปทาน ถูกย้ายจากหัวข้อ 6.1 ไปอยู่ในหัวข้อ 6.2 ภายใต้ประสิทธิผลของการ
ปฏิบัติการ. หมายเหตุ 6.2ข. อธิ บายว่าทาไมเกณฑ์จึงใช้คาว่า “เครือข่ายอุปทาน” แทน “ห่วงโซ่
อุปทาน”, ทัง้ นี ้ เพื่อสะท้อนถึงแนวทางที่มีความสามารถในการฟื ้ นตัวมากขึน้ ในการจัดการผูส้ ง่ มอบ.
• เพิ่มตัวอย่างและหมายเหตุเรื่องการลดความสูญเสีย (waste) ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ
ขององค์กร, ซึ่งสะท้อนถึงการมุ่งเน้นเรื่องระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน (circular economy)
• 6.2c(2) เพิ่มประเด็นพิจารณาเรื่องแนวทางโดยรวมขององค์กรในการบริหารความเสี่ยง.

74
หมวด 7 ผลลัพธ์ (Results)
• หัวข้อ 7.2 เพิ่มผลลัพธ์ดา้ นประสบการณ์ของลูกค้า.
• หัวข้อ 7.3 เพิ่มผลลัพธ์ดา้ นความไม่พึงพอใจและการรักษาบุคลากรไว้.
• หัวข้อ 7.4 เพิ่มผลลัพธ์ของการที่ผูน้ าระดับสูงปลูกฝั งวัฒนธรรมที่ให้คณ
ุ ค่ากับความหลากหลาย และ
ส่งเสริมความเท่าเทียมและการมีสว่ นร่วม, การสร้างนวัตกรรม, และการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง.
• หัวข้อ 7.5 เพิ่มผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวชีว้ ดั ของความพยายามในการสร้างนวัตกรรม.

ระบบการให้คะแนน (Scoring System)

ค่านา้ หนักคะแนนบางหัวข้อมีการปรับเปลี่ยนเพื่อให้เกิดความสมดุล:

• ห ม ว ด 4 : ย้ า ย 5 ค ะ แ น น จ า ก หั ว ข้ อ 4.1 ไ ป ยั ง หั ว ข้ อ 4.2 เ พื่ อ ใ ห้ สั ม พั น ธ์ กั บ แ นว คิ ด

กำรแสวงหำกำรสร้ำงนวัตกรรม (pursuit of innovation) ที่ถกู ย้ายมาจากหมวด 6.
• หมวด 6 : ย้าย 5 คะแนน จากหัวข้อ 6.1 ไปยังหัวข้อ 6.2 เนื่องจากหัวข้อ 6.2 มีจุดมุ่งเน้นสาคัญที่การ
จัดการเครือข่ายอุปทาน ที่ถกู ย้ายมาจาก 6.1ค. และเพิ่มเรื่องการบริหารความเสี่ยง.
• หมวด 7 : ย้าย 10 คะแนน จากหัวข้อ 7.1 ไปเพิ่ม 5 คะแนนให้แก่หัวข้อ 7.2 เพื่อสะท้อนความสาคัญ
ของผลลัพธ์ดา้ นลูกค้า และเพิ่ม 5 คะแนนในหัวข้อ 7.5 เพื่อมุ่งเน้นความสาคัญของผลลัพธ์ดา้ นการนา
กลยุทธ์ไปปฏิบตั ิและผลลัพธ์ดา้ นการสร้างนวัตกรรม.
ค่านิยม (Core Values)
• แนวคิด “ความเป็ นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า” ให้พิจารณาถึงการลดความไม่พึงพอใจ รวมถึงข้อร้องเรียน
ของลูกค้าด้วย.
• แนวคิด “การให้คุณค่ากับผู้คน” ครอบคลุมถึงการปฏิบตั ิอย่างธรรมต่อลูกค้าและบุคลากรทัง้ หมด.
• แนวคิด “การมุ่งเน้นความสาเร็จและการสร้างนวัตกรรม” ครอบคลุมถึงการมุ่งสร้างการเติบโตอย่าง
ยั่ ง ยื น และความเป็ นผู้น าด้า นผลการด าเนิ น การ ซึ่ ง อาจน าไปสู่ ก ารพลิ ก โฉมธุ ร กิ จ (business
transformation).

อภิธานศัพท์ (Glossary of Key Terms)

• เพิ่มคานิยาม “ความคล่องตัว”, “วัฒนธรรม”, และ “ระบบ”
• คาว่า “การสร้างนวัตกรรม (innovation) และ “นวัตกรรม” (innovations) ถูกแจกแจงให้ชดั เจน; เพื่อ
ความคงเส้นคงวา, เกณฑ์ใช้คาว่า “การสร้างนวัตกรรม” (innovation) สาหรับกระบวนการ/กิจกรรม
และ “นวั ต กรรม” (innovations) สาหรับ ผลสัม ฤทธิ์ (outcome) (การปรับ ปรุ งที่ฉีก แนว หรื อ "ก้า ว
กระโดด” ในผลลัพธ์, ผลิตภัณฑ์, กระบวนการ, หรือความผาสุกของสังคม). การสร้างนวัตกรรมอยู่ใน

75
 ค า ถ า ม 2.1ก . (3) โ ด ย เ ป็ น ส่ ว น ห นึ่ ง ข อ ง ก า ร มุ่ ง เ น้ น โ อ ก า ส เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์ .
การแสวงหาการสร้างนวัตกรรม และ การจัดการนวัตกรรม รวมอยู่ใน 4.2ค.
• คาศัพท์บางคาไม่อยู่ในอภิธานศัพท์โดยเจตนาด้วย 2 เหตุผล :
• คาจากัดความในอภิธานศัพท์มีไว้สาหรับคาที่ในเกณฑ์นีอ้ าจใช้แตกต่างไปจากความเข้าใจโดยทั่วไป;
และ (2) คาจากัดความของคาศัพท์ท่ีอาจมีความอ่อนไหวต่อความเห็นที่แตกต่างอาจถูกอธิบายไว้ใน
หมายเหตุ (แทนที่จะเป็ นในอภิธานศัพท์) เพื่อให้บริบทและการใช้คาเหล่านัน้ มีความชัดเจน.
ความคล่องตัว, ความสามารถในการฟื้ นตัว, และการพลิกโฉม (Agility, resilience, and
transformation)
แนวคิดเรื่องความคล่องตัวช่วยให้องค์กรตอบสนองต่อภาวะฉุกเฉินหรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
สภาพแวดล้อมในการดาเนินการได้รวดเร็วยิ่งขึน้ , ใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึน้ , และ/หรือตอบสนองต่อ
ความท้าทายเชิงกลยุทธ์. ในเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ, ความคล่องตัวเป็ นส่วนหนึ่งของการสร้าง
สภาพแวดล้อมเพื่อความสาเร็จโดยผูน้ าระดับสูง, การจัดทากลยุทธ์, การจัดรูปแบบการทางานและบริหาร
บุคลากร, การออกแบบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, และการจัดการเครือข่ายอุปทาน. ผลสัมฤทธิ์ท่คี าดหวัง
ของความคล่องตัว, ความสามารถในการฟื ้ นตัว จะปรากฏอยู่ในตลอดทั้ง เล่มเกณฑ์เพื่อช่วยให้องค์กร
เข้าใจและเตรียมพร้อมต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของบุคลากร, ลูกค้า, และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียอื่น .
ในปัจจุบนั ความสามารถในการฟื ้ นตัว มักหมายถึงการเตรียมพร้อมสาหรับการพลิกโฉมทางธุรกิจ – เพื่อให้
สามารถและพร้อมที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อทัง้ โอกาสและภัยคุกคาม; เพื่อปรับกลยุทธ์, แผนปฏิบตั ิ
การ, แผนด้านบุคลากร, และกระบวนการต่าง ๆ เมื่อจาเป็ น ; และเพื่อให้มีระบบการกากับดูแลที่แข็งแกร่ง
ด้วยวัฒนธรรมองค์กรแห่งความไว้วางใจ.
การรักษาบุคลากรไว้ (Workforce retention)
เนื่องจากลักษณะงาน (และสถานที่ทางาน) มีการเปลี่ยนแปลงในบางอุตสาหกรรม, การทาความเข้าใจ/
ยกระดับปั จจัยการขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากรที่นาไปสู่การรักษาบุคลากรไว้จึงกลายเป็ นเรื่อง
สาคัญอย่างยิ่ง. การทางานจากที่บา้ น/การทางานแบบทางไกล, พนักงานชั่วคราว, และการจัดการสถานที่
ทางานแบบผสมผสาน (hybrid) เหล่านีเ้ ป็ นตัวอย่างของปั จจัยต่าง ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรม,
การสื่อสาร, การออกแบบกระบวนการ, กลยุทธ์, และอื่น ๆ ขององค์กร. สุขภาพ, ความปลอดภัย, งานที่ดี/
คุณภาพของงาน, และการรักษาพนักงานไว้ เป็ นปั จจัยสร้างความแตกต่างที่ สาคัญยิ่ง, และ มหกรรมการ
ลาออก (The Great Resignation) ในช่วงต้นทศวรรษ 2020 ยังคงเป็ นแนวโน้มทางเศรษฐกิจประการหนึ่ง .
ในเกณฑ์หมวด 5 บุคลากร, จะพบคาถามเกี่ยวกับจุดมุ่งเน้นใหม่ในเรื่องความผูกพันของบุคลากรและการ
รักษาบุคลากรไว้; ตัวอย่างเช่ น องค์กรมี วิธี การอย่างไรในการสร้างความผูกพันกับบุคลากรเพื่อรักษา
บุคลากรไว้และให้มีผลการดาเนินการที่ดี, องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการประเมินความผูกพันและการรักษา

76
บุคลากรไว้, และการรักษาบุคลากรไว้ถือเป็ นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากร
อย่างไร. นอกจากนี,้ ยังมีการเพิ่มหมายเหตุในหมวดการนาองค์กร, กลยุทธ์, และผลลัพธ์ เพื่อเป็ นแนวทาง
ให้องค์กรพิจารณาความต้องการและข้อกาหนดของบุคลากร.
การสร้างนวัตกรรม (Innovation)
การแสวงหาการสร้า งนวัต กรรม (Pursuit of innovation) – การเปลี่ ย นแปลงที่ ส าคัญ เพื่ อ ปรับ ปรุ ง
กระบวนการ, ผลิตภัณฑ์, องค์กร, หรือความผาสุกของสังคม เพื่อเพิ่มมูลค่าให้แก่ผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสีย – ได้
ถูกยกขึน้ เป็ นประเด็นในเกณฑ์หัวข้อต่าง ๆ, โดยอยู่ในประเด็นพิจารณาของหมวด 4. โอกาสในการสร้าง
นวัตกรรม แสดงไว้อย่างเด่นชัดในโครงร่างองค์กรและเชื่อมโยงกับเครือข่ายอุปทาน. เกณฑ์ถามว่าผูน้ า
ระดับ สูง มี วิ ธี ก ารอย่ า งไรในการปลูก ฝั ง การสร้า งนวัต กรรม ในค าถามการสร้า งสภาพแวดล้อ มเพื่ อ
ความสาเร็จ และการทาให้เกิดการมุ่งเน้นที่การปฏิบตั ิ, และการสร้างนวัตกรรมรวมอยู่ในการวางแผนกล
ยุทธ์ และในการสนับสนุนบุคลากรให้ดาเนินการกับโอกาสคุม้ เสี่ยง. เกณฑ์ยงั ถามถึงวิธีท่ีองค์กรพิจารณา
และหนุนเสริมโอกาสคุม้ เสี่ยง ซึ่งอาจกระตุน้ , ส่งเสริม, หรือทาให้เกิดนวัตกรรม, ตลอดจนวิธีท่ีองค์กรระบุ
โอกาสเชิงกลยุทธ์สาหรับผลิตภัณฑ์, บริการ, กระบวนการ, รูปแบบธุรกิจใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลงไป (รวมถึง
ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์), หรือตลาด ซึ่งอาจกลายเป็ นโอกาสคุม้ เสี่ยงที่จะแสวงหา. โอกาสเชิงกลยุทธ์,
โอกาสคุม้ เสี่ยง, และนวัตกรรมดังกล่าว เป็ นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมที่ม่งุ ผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ.
ความหลากหลาย, ความเท่าเทียม, การมีส่วนร่วม, และความสามารถในการเข้าถึง
(Diversity, equity, inclusion, and accessibility).
องค์ก รที่ ป ระสบความส าเร็ จ ใช้ป ระโยชน์จ ากภู มิ ห ลัง และลั ก ษณะเฉพาะ (characteristics) ที่
หลากหลาย, ความรู,้ ทักษะ, ความคิดสร้างสรรค์, และแรงจูงใจของบุคลากร; และองค์กรส่งเสริมความเท่า
เทียมและการมีสว่ นร่วมสาหรับทุกคน. การส่งเสริมความเท่าเทียม หมายถึง การสนับสนุนการปฏิบตั ิอย่าง
เป็ นธรรมต่อลูกค้า, บุคลากร, และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กร. การมีส่วนร่วม
หมายถึง การทาให้พวกเขาเหล่านัน้ มีสว่ นร่วมอย่างเต็มที่และสนับสนุนให้พวกเขารูส้ ึกถึงความเป็ นเจ้าของ
และการให้อานาจในการตัดสิ นใจ. ผลสัม ฤทธิ์ ท่ี ได้ส ามารถปรับปรุ งความผูกพันของบุคลากร รวมถึง
ปรับปรุงความผูกพันของลูกค้า, ความภักดี, และภาพลักษณ์ของตราสินค้า. เกณฑ์ถามว่าองค์กรพิจารณา
ผลกระทบต่อกลุ่มบุคลากรที่แตกต่างกันอย่างไร โดยคานึงถึงความหลากหลายและการมีส่วนร่วม, องค์กร
ทาให้ม่นั ใจได้อย่างไรว่าบุคลากรเป็ นตัวแทนที่สะท้อนให้เห็นถึงความหลากหลายของชุมชนของบุคลากรที่
องค์กรจ้างและชุมชนของลูกค้า, องค์กรมีวิธีการอย่างไรในการออกแบบสิทธิประโยชน์ให้ตอบสนองต่อ
ความต้องการของบุคลากรที่หลากหลาย, และระบบการจัดการผลการปฏิบตั ิงานและการพัฒนาผลการ
ปฏิบตั ิงานของผูน้ าองค์กรและบุคลากรส่งเสริมความเท่าเทียมและการมีสว่ นร่วมอย่างไร. เกณฑ์พิจารณา

77
ว่าความสามารถในการเข้าถึงเป็ นองค์ประกอบของบรรยากาศหรือสภาพแวดล้อมขององค์กร; ในขณะที่
ความหลากหลาย, ความเท่าเทียม, และการมีสว่ นร่วมเป็ นการปฏิบตั ิต่อผูค้ น.
ความสามารถในการฟื้ นตัวของห่วงโซ่อุปทาน (Supply-chain resilience)
ความคล่องตัวและความสามารถในการฟื ้ นตัวขององค์กรมี ความสาคัญยิ่ง ต่อการบริหารองค์กรให้
ประสบความส าเร็จ ; เครือข่ายอุปทานที่มี ประสิทธิภ าพช่วยยกระดับทั้ง 2 ประเด็น. เครือข่ายอุปทาน
(Supply-network) ขององค์ก ร ประกอบด้ว ยหน่ ว ยงานภายนอกที่ เ กี่ ย วข้อ งในการผลิ ต และส่ ง มอบ
ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ และการเสนอบริการสนับสนุนหลังการขายให้กับลูกค้า. สาหรับบางองค์กร
หน่วยงานเหล่านีจ้ ะเชื่อมโยงกันเป็ นห่วงโซ่, โดยที่หน่วยงานหนึ่งเป็ นผูจ้ ดั หาให้อีกหน่วยงานหนึ่งโดยตรง.
คาว่า “เครือข่ายอุปทาน” แสดงถึงวิวัฒนาการและพัฒนาการ (maturity) ของการบริหารจัดการห่วงโซ่
อุปทาน โดยทาให้ม่ นั ใจว่าองค์กรสามารถใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของแหล่งสารสนเทศ, วัสดุ,
ผลิตภัณฑ์, และบริการ, ยกระดับความคล่องตัว, ความสามารถในการฟื ้ นตัว, และการสร้างมูลค่า . การ
มุ่งเน้นที่การจัดการเครือข่ายอุปทานดังกล่าว มีจุดมุ่งหมายเพื่อยกระดับผลการดาเนินการขององค์กร,
สนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์, และยกระดับความพึงพอใจของลูกค้าและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย. ในเกณฑ์
หมวด 6 การจัดการเครือข่ายอุปทานเป็ นประเด็นพิจารณาภายใต้ประสิทธิภาพของการปฏิบตั ิการ. เกณฑ์
ให้ความสาคัญกับผูส้ ่งมอบเพื่อส่งเสริม ความสอดคล้องและความร่วมมือ, บรรเทาความเสี่ยงและทาให้
มั่นใจถึงความคล่องตัวและความสามารถในการฟื ้ นตัว, มาตรการและการประเมินผลการดาเนินการ,
บังคับและส่งเสริมการประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรม, ยกระดับกลยุทธ์, และทาให้ม่นั ใจถึงบทบาทและ
ความรับผิดชอบด้านความมั่นคงปลอดภัยและความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์.
การตอบแทนสังคม, ความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม, และเศรษฐกิจหมุนเวียน (Societal
contributions, environmental sustainability, and the circular economy).
จากแนวคิดเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรที่กาหนดไว้เป็ นข้อบังคับได้รบั การยอมรับอย่าง
กว้างขวาง, องค์กรที่มีผลการดาเนินการที่ดีมองว่าการตอบแทนสังคมเป็ นมากกว่าสิ่งที่องค์กรถูกบังคับให้
ต้องทา: สิ่งนีส้ ามารถเป็ นปั จจัยขับเคลื่อนความผูกพันของลูกค้าและบุคลากร และเป็ นสิ่งที่สร้างความ
แตกต่างในตลาด. เกณฑ์ส่งเสริมความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อมผ่านมุมมอง
ด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และการกากับดูแล (ESG), และมุ่งเน้นไปที่การผสานผลประโยชน์ของสังคมเข้ากับ
กลยุทธ์และการปฏิบตั ิการขององค์กร, รวมถึงการมีสว่ นร่วมในการปกป้องสิ่งแวดล้อม, การช่วยเหลือระบบ
สัง คมและระบบเศรษฐกิ จ รอบองค์ก ร, และสนับ สนุ น และสร้า งความเข้ม แข็ ง ให้แ ก่ ชุม ชนที่ ส าคั ญ .
นอกจากนี ้ เกณฑ์ยงั ให้ความสาคัญกับการจัดการข้อกังวลของชุมชนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และบริการ
และขยายขอบเขตไปไกลกว่าการปฏิบตั ิตามกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่าง

78
ยิ่งเมื่อการดูแลสิ่งแวดล้อมกลายเป็ นข้อกาหนดของลูกค้ามากขึน้ เรื่อย ๆ. เป้าหมายการพัฒนาที่ย่งั ยืนของ
องค์การสหประชาชาติเป็ นแหล่งข้อมูลแนวคิดสาหรับองค์กรในการมุ่งเน้นการสร้างความผาสุกของสังคม.
เศรษฐกิ จ ดิ จิ ทั ล และการปฏิ วั ติ อุ ต สาหกรรมครั้ ง ที่ สี่ (The digital economy and the
fourth industrial revolution).
กระบวนการแปลงข้อมูลไปสู่รูปแบบดิจิทลั (Digitization) และการวิเคราะห์ขอ้ มูล, Internet of Things,
ปั ญญาประดิษฐ์ , การปฏิบัติการบนคลาวด์, การสร้างแบบจาลองธุรกิจและกระบวนการที่ใช้ชุดข้อมูล
ขนาดใหญ่, การยกระดับระบบอัตโนมัติ, และเทคโนโลยี "อัจฉริยะ" อื่น ๆ กาลังเกิดขึน้ อย่างรวดเร็วมาก.
เกณฑ์ถามว่าผูน้ าองค์กรพิจารณาถึงความจาเป็ นด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยีอย่างไร, การวางแผนกล
ยุ ท ธ์ข ององค์ก รพิ จ ารณาเทคโนโลยี ท่ี เ กิ ด ใหม่ อ ย่ า งไร, องค์ก รเตรี ย มบุ ค ลากรให้พ ร้อ มรับ ต่ อ การ
เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างไร, และองค์กรจะนาเทคโนโลยีใหม่ เข้ าสู่องค์กรอย่างไร. นอกจากนี ้
เกณฑ์ยังเน้นยา้ ถึงความจาเป็ นสาหรับความคล่องตัวเมื่อการอุบัติใหม่ของเทคโนโลยีท่ีทาให้เกิดภาวะ
ชะงักงัน, การใช้เทคโนโลยีดิจิทลั และเว็บ (web-based) ในกระบวนการของลูกค้า, และการใช้การวิเคราะห์
ข้อมูลดิจิทลั และปัญญาประดิษฐ์ในการวิเคราะห์ผลการดาเนินการและการจัดการความรู .้
ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ (Cybersecurity).
สาหรับธุรกิจและองค์กรทุกประเภท, การจัดการและลดความเสี่ยงทางไซเบอร์ต่อข้อมูล, สารสนเทศ,
และระบบปฏิ บัติ ก ารและระบบอื่ น ๆ กลายเป็ น สิ่ ง จ าเป็ น . เกณฑ์ไ ด้ร วมเอาหลัก การจาก NIST’s
Framework for Improving Critical Infrastructure Cybersecurity, ซึ่งมุ่งเน้นการใช้ปัจจัยขับเคลื่อนทาง
ธุรกิจเพื่อเป็ นแนวทางในกิจกรรมด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ และการพิจารณาความเสี่ยงด้านความ
มั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ในกระบวนการบริหารความเสี่ยง. เกณฑ์ได้เน้นยา้ ถึงความตระหนักถึงความมั่นคง
ปลอดภัยและภัยคุกคามความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ท่ีอบุ ตั ิใหม่ ; บทบาทของบุคลากร, ลูกค้า, พันธมิตร,
และผูส้ ง่ มอบ ในด้านความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์; ความสาคัญของการระบุและจัดลาดับความสาคัญของ
เทคโนโลยีสารสนเทศและระบบปฏิบตั ิการเพื่อความมั่นคงปลอดภัย; และความจาเป็ นในการป้องกัน, การ
ตรวจจับ, การตอบสนอง, และการฟื ้ นฟู.

79
แนวทางการตอบเกณฑ์
(How to Respond to the Criteria)
ในการเตรียมเอกสารขอรับรางวัล ผูส้ มัครขอรับรางวัลควรทาความเข้าใจกับรายละเอียดในหัวข้อนี ้ เพื่อ
ช่วยให้ผูส้ มัครสามารถตอบคาถามของเกณฑ์ทงั้ 7 หมวดได้อย่างมีประสิทธิผล. ผูส้ มัครต้องจัดทารายงาน
วิธีการและผลการดาเนินงาน (Application Report) โดยตอบคาถามของเกณฑ์ 17 หัวข้อ ทัง้ มิติกระบวนการ
และมิติผลลัพธ์. พร้อมทั้งศึกษา “ระบบการให้คะแนน” และแนวทางการให้ คะแนน (หน้า 170 และ 179)
ประกอบกับ. แม้ว่าข้อมูลในส่วนนีม้ ีวตั ถุประสงค์หลักเพื่อองค์กรที่สมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ อย่างไร
ก็ตาม ข้อมูลนีเ้ ป็ นประโยชน์สาหรับองค์กรที่จะใช้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อการประเมินตนเองด้วย.

เริ่มต้น
(First Steps)
1. เรียนรู้เกี่ยวกับเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
(Learn about the TQA framework)
องค์กรควรทาความคุน้ เคยกับส่วนต่าง ๆ ดังต่อไปนี,้ เพื่อทาความเข้าใจเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

• เนือ้ หาเกณฑ์ (หน้า 14 - 70)

• ระบบการให้คะแนน (หน้า 170)
• อภิธานศัพท์ (หน้า 145)
• คาอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ (หน้า 88)
2. ทาความเข้าใจวิธีการอ่านและตอบคาถามหัวข้อต่าง ๆ ของเกณฑ์
(Understand how to read and respond to a Criteria item)
ทบทวนโครงสร้างรู ปแบบของหัวข้อของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (หน้า 8-11), ซึ่งแสดงประเภทของ
หัวข้อ, ส่วนต่าง ๆ ของหัวข้อ, และบทบาทของแต่ละส่วน.
เกณฑ์แบ่งคาถามออกเป็ น 3 ระดับ: ระดับพืน้ ฐาน (basic level), ระดับโดยรวม (overall level), และระดับ
ย่อย (multiple level).

• องค์กรที่เพิ่งเริ่มต้น ควรต้องพิจารณาคาถามพืน้ ฐาน (Basic questions) เนื่องจากว่ามีแนวคิดพืน้ ฐาน

เพื่อสนับสนุนผลการดาเนินการขององค์กร. • คาถามโดยรวม (Overall questions) มีไว้สาหรับองค์กร
ที่พร้อมที่จะเริ่มการตรวจประเมินด้วยการเขียนรายงานเป็ นลายลักษณ์อกั ษร.

80
 • ค าถามย่ อ ย (Multiple questions) เจาะลึ ก ลงในแต่ ล ะหั ว ข้ อ และเหมาะส าหรั บ องค์ ก รที่ มี
ระบบปฏิ บัติ ก ารที่แ ข็ งแกร่งและมี พัฒนาการ – แม้ว่ า ค าถามบางข้อ อาจไม่ เ กี่ ย วข้อ งหรื อ มี ลาดับ
ความสาคัญสาหรับทุกองค์กรก็ตาม. คาถามย่อยจะอยู่ถดั ถัดมาจากคาถามที่เป็ นตัวอักษรเข้ม, ยกเว้น
กรณีท่ีไม่มีคาถามเพิ่มเติมจากคาถามโดยรวม. ในกรณีดงั กล่าว คาถามที่เป็ นตัวอักษรเข้มจะเป็ นทั้ง
คาถามโดยรวมและคาถามย่อย.
ผูส้ มัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ควรต้องพยายามอย่างเต็มความสามารถเพื่อตอบคาถามทุกประเด็น
, เนื่องจากสารสนเทศที่ขาดหายไปจะถือว่าเป็ นความบกพร่อง (gap) ในระบบการจัดการผลการดาเนินการ
ขององค์กร. เมื่อนาคาถามย่อยมารวมกัน, จะเห็นถึงความหมายอย่างสมบูรณ์ของประเด็นพิจารณา. องค์กร
อาจรวมการตอบหลายคาถามในประเด็นพิจารณาเดียวกันเป็ นกลุม่ ได้ตามความเหมาะสมขององค์กร. และไม่
จาเป็ นต้องแยกตอบทีละคาถาม.
3. ทบทวนแนวทางการให้คะแนน
(Review the scoring guidelines)
เพื่อเตรียมการตอบคาถาม ให้อ่านทบทวนเกณฑ์ร่วมกับแนวทางการให้คะแนน (หน้า 179 และ 181). ใน
การตอบคาถามหัวข้อในหมวดกระบวนการ (หมวด 1-6), ให้พิจารณาถึงสารสนเทศที่ตอบสนองต่อปั จจัยการ
ประเมินกระบวนการทัง้ 4 ของแนวทางการให้คะแนน:

• ระดับพัฒนาการของแนวทาง,
• ความครอบคลุมและทั่วถึงของการถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ,
• ความครอบคลุมและทั่วถึงของการเรียนรู,้ และ
• ความครอบคลุม และทั่ว ถึ ง ของการบู ร ณาการกั บ องค์ป ระกอบอื่ น ๆ ในระบบการจัด การผลการ
ดาเนินการขององค์กร.
(ดู “แนวทางการตอบหัวข้อในหมวดกระบวนการ” ประกอบ).
เช่นเดียวกัน, ในการตอบคาถามหัวข้อในหมวดผลลัพธ์ (หมวด 7), ให้พิจารณาถึงสารสนเทศที่ตอบสนอง
ต่อปัจจัยการประเมินผลลัพธ์ทงั้ 4 ของแนวทางการให้คะแนน:

• ระดับผลการดาเนินการจริง,
• ความสาคัญของแนวโน้มของผลลัพธ์,
• ข้อมูลเปรียบเทียบที่เหมาะสม,
• การบูรณาการกับองค์ประกอบที่สาคัญของระบบการจัดการผลการดาเนินการขององค์กร, และผลลัพธ์
ของแนวทางการปรับปรุง.
(ดู “แนวทางการตอบหัวข้อในหมวดผลลัพธ์” ประกอบ).

81
 การตอบคาถามของเกณฑ์จะพิจารณาจากมิติการประเมินที่อธิ บายข้างต้น (ADLI / LeTCI; ให้ดู “แนว
ทางการตอบหัวข้อในหมวดกระบวนการ” และ “แนวทางการตอบหัวข้อในหมวด” ด้านล่าง)

4. ทาความเข้าใจความหมายของคาสาคัญ
(Understand the meaning of key terms)
คาที่ใช้ในเกณฑ์อาจมีความหมายแตกต่างจากคาจากัดความมาตรฐาน หรือคาจากัดความที่ใช้ในองค์กร.
คาที่ขีดเส้นใต้สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ในอภิธานศัพท์ (หน้า 145-168). การทาความเข้าใจคาเหล่านีจ้ ะช่วยให้
องค์กรประเมินตนเองได้อย่างแม่นยายิ่งขึน้ และสื่อสารได้ดียิ่งขึน้ ถึงกระบวนการและผลลัพธ์ขององค์กรให้แก่
ผูต้ รวจประเมินและผูว้ างแผนปรับปรุงองค์กร.

5. เริ่มด้วยโครงร่างองค์กร
(Start with the Organizational Profile)
โครงร่างองค์กร (หน้า 16-21) เป็ นจุดเริ่มต้นที่เหมาะสมที่สุด. ไม่ว่าองค์กรจะใช้เกณฑ์นีเ้ พื่อการประเมิน
ตนเอง, เพื่อเขียนรายงาน, หรือเพื่อเป็ นแนวทางการนาองค์กรและการบริหารจัดการ, การจัดทาโครงร่างองค์กร
จะช่วยให้องค์กรเข้าใจว่าอะไรคือสิ่งที่เกี่ยวข้องและสาคัญที่สดุ ต่อธุรกิจ, พันธกิจ, และผลการดาเนินการของ
องค์กร.

82
แนวทางการตอบหัวข้อในหมวดกระบวนการ
(Responding to Process Items) (หมวด 1-6)
แม้ว่าเกณฑ์จะมุ่งเน้นผลลัพธ์การดาเนินการที่สาคัญขององค์กร, แต่เฉพาะตัวผลลัพธ์เองมีคณ ุ ค่าทางด้าน
วินิจฉัยองค์กรน้อยมาก. ตัวอย่างเช่น, ถ้าองค์กรมีผลลัพธ์ไม่ดีหรือมีอตั ราการปรับปรุ งช้ากว่าคู่แข่งหรือองค์กร
ที่เทียบเคียงกันได้, องค์กรจาเป็ นต้องเข้าใจถึงสาเหตุว่า “ทาไม” จึงเป็ น เช่นนัน้ และควรทา “อะไร” เพื่อเร่งการ
ปรับปรุงให้ดีขนึ ้ .
การตอบคาถามหัวข้อในหมวดกระบวนการ (หมวด 1-6) ช่วยให้องค์กร หรือผูท้ ่ีทบทวนการตอบคาถาม
ขององค์กร สามารถวินิจฉัยกระบวนการที่สาคัญที่สดุ ขององค์กร - กระบวนการที่สง่ ผลต่อการปรับปรุ งผลการ
ดาเนินการขององค์กรได้มากที่สดุ และนาไปสูส่ มั ฤทธิผลหรือผลลัพธ์ของการดาเนินการที่สาคัญที่ม่งุ หวัง. การ
วินิจฉัยและคุณภาพของข้อมูลป้อนกลับขึน้ อยู่กับเนือ้ หาและความสมบูรณ์ของรายงานวิธีการและผลการ
ดาเนินการขององค์กร. ดังนัน้ , องค์กรจึงควรตอบคาถามหัวข้อต่าง ๆ โดยมุ่งเน้นสารสนเทศของกระบวนการที่
สาคัญ. แนวทางการจัดทาและทบทวนสารสนเทศมีดงั ต่อไปนี.้
1. เข้าใจความหมายของคาถาม “อย่างไร”
(Understand the meaning of HOW)
ในการตอบคาถามหัวข้อในหมวดกระบวนการ (หมวด 1-6) ที่มีคาถาม “อย่างไร”, องค์กรควรตอบคาถาม
ดังกล่าวด้วยการนาเสนอสารสนเทศของกระบวนการที่สาคัญ ซึ่งแสดงถึง แนวทาง, การถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ,
การเรียนรู ,้ และการบูรณาการ (ADLI; ดูระบบการให้คะแนน หน้า 170). คาตอบที่ขาดสารสนเทศดังกล่าว,
หรือคาตอบที่เพียงแต่ยกตัวอย่างเท่านั้น จะถูกประเมินว่าเป็ น “สารสนเทศน้อย/ไม่ชัดเจน/ไม่ตรงประเด็ น”
(anecdotal information).
แสดงให้เห็นถึงแนวทางที่เป็ นระบบ (Show that approaches are systematic). แนวทางที่เป็ นระบบ
คือแนวทางนัน้ สามารถทาซา้ ได้ และใช้ขอ้ มูลสารสนเทศเพื่อให้เกิดการเรียนรู.้ หรืออาจกล่าวได้ว่า, แนวทางมี
ความเป็ นระบบเมื่อแนวทางนัน้ มีการประเมิน, มีการปรับปรุ ง, มีการสร้างนวัตกรรม, และมีการแบ่งปั นความรู ้
รวมอยู่ดว้ ย, ซึ่งจะส่งผลให้แนวทางนัน้ มีระดับพัฒนาการสูงขึน้ .
แสดงการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ (Show deployment). ในการตอบคาถามของเกณฑ์, ให้สรุ ปวิธีการนา
แนวทางไปปฏิบตั ิในส่วนต่างๆ ขององค์กร และอธิบายความแปรปรวน (variations) ต่าง ๆ ที่อาจมีอยู่ในการ
ถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ, ตามความเหมาะสม. ตัวอย่างเช่น, แนวทางใหม่หรือแนวทางที่ปรับปรุงใหม่อาจไม่ได้ถกู
ถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิเต็มที่ท่วั ทัง้ องค์กร.
แสดงหลักฐานการเรียนรู้ (Show evidence of learning). ให้แสดงหลักฐานของวงจรการประเมินและ
การปรับปรุ งกระบวนการ, รวมทั้งการประยุกต์ใช้วิธีปฏิบัติท่ีเป็ นเลิศและนวัตกรรม. แสดงให้เห็นว่ามีการ
แบ่งปันเรื่องการปรับปรุงกับหน่วยงานอื่น ๆ ขององค์กรที่เหมาะสมเพื่อให้เกิดการเรียนรูร้ ะดับองค์กร.
83
 แสดงการบูรณาการ (Show integration). การบูรณาการ คือความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน และ
ความกลมกลืนระหว่างกระบวนการ, แผนงาน, ตัววัด, การดาเนินการ, และผลลัพธ์. ความกลมกลืนนีท้ าให้
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรเพิ่มขึน้ อย่างมาก.
การแสดงถึงความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันในการตอบคาถามหัวข้อในหมวดกระบวนการและตัว
วัดที่สอดคล้องกันของหัวข้อในหมวดผลลัพธ์ควรต้องช่วยในการปรับปรุ งผลการดาเนินการขององค์กร. การ
ตอบคาถามขององค์กรควรต้อ งแสดงความสอดคล้อ งไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการและลาดับ
ความสาคัญตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและหัวข้อในหมวดกระบวนการ.
2. เข้าใจความหมายของคาถาม “อะไร”
(Understand the meaning of what)
คาถาม “อะไร” กาหนดบริบทเพื่อให้องค์กรแสดงให้เห็นถึงความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันและ
การบูร ณาการกั น ในระบบการจัด การผลการด าเนิ น การขององค์ก ร. ตัว อย่ า งเช่ น , เมื่ อ องค์ก รก าหนด
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แล้ว, แผนปฏิบตั ิการ, ตัววัดผลการดาเนินการบางตัว, และผลลัพธ์บางตัวในหมวด 7
ควรต้องสัมพันธ์กบั วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เหล่านัน้ .

แนวทางการตอบหัวข้อในหมวดผลลัพธ์
(Responding to Results Items) (หมวด 7)
1. มุ่งเน้นผลลัพธ์การดาเนินการขององค์กรทีส่ าคัญทีส่ ุด
(Focus on your Organization’s most Critical Performance Results)
การรายงานผลลัพธ์ตอ้ งครอบคลุมข้อกาหนดที่สาคัญที่สดุ ต่อความสาเร็จขององค์กร, ตามที่แสดงไว้อย่าง
เด่นชัดในโครงร่างองค์กรและในหมวดกระบวนการ (หมวด 1-6)
2. รายงานข้อมูลที่แสดงให้เห็นถึงระดับ, แนวโน้ม, และการเปรียบเทียบ, และแสดงการบูรณ
การในผลลัพธ์ขององค์กร
( Report Data that Demonstrate Levels, Trends, and Comparisons, and Show Integration in
your results)

รายงานระดับบผลการดาเนินการ (Report Performance levels) ด้วยมาตรวัดที่มีความหมาย. อัตรา,

เปอร์เซ็นต์, และอัตราส่วน เป็ นตัววัดที่มีความหมายมากกว่าตัววัดอย่างง่าย เช่น ปริมาณ หรือจานวนครัง้ .
แนวโน้ม (Trends) แสดงทิศทางของผลลัพธ์และอัตราการเปลี่ยนแปลงในเรื่องที่สาคัญ. โดยทั่วไป ต้องมี
ข้อ มูล ย้อ นหลัง อย่ า งน้อ ย 3 ชุ ด ข้อ มูล เพื่ อ ให้เ ห็ น การเริ่ม ต้น ของแนวโน้ม ชัด เจน. แนวโน้ม แสดงผลการ
ดาเนินการในอดีตที่ผ่านมาและปั จจุบัน, ไม่รวมผลการดาเนินการที่คาดการณ์ไว้ (ในอนาคต). ให้บ่งชีว้ ่า
ทิศทางใดหรือช่วงของผลการดาเนินการใดที่เป็ นผลการดาเนินการที่ “ดี”. ช่วงเวลาระหว่างชุดข้อมูล (time
84
intervals between data points) ควรต้อ งมี ค วามหมายส าหรับ ตัว วัด (ต่ า ง ๆ) ที่อ งค์ก รรายงาน. สาหรับ
ผลลัพธ์สาคัญ ๆ, องค์กรควรรายงานข้อมูลใหม่เท่าที่มี ถึงแม้ว่าจะยังไม่เห็นแนวโน้ม. นอกจากนี ้ ควรอธิบาย
แนวโน้มที่แสดงการเปลี่ยนแปลง ทัง้ ในทางที่ดีหรือในทางลบอย่างมีนยั สาคัญ.
รายงานการเปรียบเทียบ (Report comparisons) ให้แสดงผลลัพธ์ขององค์กรเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น
หรือระดับเทียบเคียง, ที่เลือกมา อย่างเหมาะสมหรือที่เกี่ยวข้อง.
แสดงการบูรณาการ (Show integration) โดยแสดงผลลัพธ์ท่ีสาคัญทัง้ หมดขององค์กร และจาแนกตาม
กลุม่ ที่จดั ไว้อย่างเหมาะสม, เช่น ตามกลุม่ ลูกค้าที่สาคัญ, ตลาดหรือสถานที่, บุคลากร กระบวนการ, และกลุ่ม
สายผลิตภัณฑ์ (ซึ่งโดยปกติ ระบุไว้แล้วในโครงร่างองค์กร).

การตอบเกณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพ
(Responding Efficiently)
1. อ้างอิงหัวข้ออื่นตามความเหมาะสม (Cross-reference when appropriate)
เพื่อให้ม่ ันใจว่าคาตอบในแต่ละหัวข้อมีความสมบูรณ์ในตัวเองมากที่สุดเท่าที่เป็ นไปได้ และคาตอบใน
หัว ข้อ ต่ า ง ๆ หนุนเสริม ซึ่งกันและกัน. ดังนั้น, ให้อ ้า งอิ งไปยังค าตอบในหัว ข้อ อื่ น ๆ แทนการกล่า วซา้ ถึง
สารสนเทศเดิม . ในกรณี ดังกล่าว, ควรรายงานสารสนเทศของกระบวนการที่สาคั ญไว้ในหัวข้อที่ตอ้ งการ
สารสนเทศนัน้ โดยตรง. ตัวอย่างเช่น, องค์กรควรอธิบายถึงระบบการพัฒนาและการเรียนรู ข้ องบุคลากรไว้ใน
หัวข้อ 5.2. หากมีการกล่าวถึงการพัฒนาและการเรียนรู ใ้ นที่อ่ืน ๆ อีก ให้อา้ งอิงไปยังหัวข้อ 5.2 โดยไม่ตอ้ ง
อธิบายรายละเอียดซา้ เดิม.
2. ใช้รูปแบบทีก่ ระชับ (Use a compact format)
เพื่อการใช้พืน้ ที่ในรายงานวิธีการและผลการดาเนินงานให้เกิดประโยชน์สงู สุด, ควรนาเสนอสารสนเทศให้
กระชับโดยใช้การเขียนผังงาน (flowcharts), ตาราง, และรายการ (lists). การจากัดจานวนหน้าของรายงาน
การสมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติมีวตั ถุประสงค์เพื่อบังคับให้องค์กรพิจารณาถึงสิ่งที่สาคัญที่สดุ ในการ
บริหารจัดการองค์กรและการรายงานผลลัพธ์.

3. ใช้กราฟ และตาราง (Use graphs and tables)

ผลลัพธ์สว่ นใหญ่อาจนาเสนอในรูปแบบที่กระชับโดยใช้กราฟและตาราง. ผลลัพธ์ท่แี สดงความต่อเนื่องใน
ช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง หรือเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นควร “ปรับให้เป็ นฐานเดียวกัน” (กล่าวคือ นาเสนอใน
ลักษณะที่คานึงถึงปั จจัยด้านขนาด เช่น อัตรา, อันดับ, หรืออัตราส่วน). ตัวอย่างเช่น หากจานวนพนักงานมี
การเปลี่ยนแปลงไปตามช่วงระยะเวลา หรือการเปรียบเทียบผลลัพธ์ขององค์กรกับองค์กรอื่นที่มีขนาดแตกต่าง
กัน, การรายงานแนวโน้มด้านความปลอดภัยจะมีความหมายมากขึน้ ถ้ารายงานเป็ นจานวนวันทางานที่
สูญเสียต่อจานวนพนักงาน 100 คน แทนที่จะรายงานเป็ นจานวนวันทางานที่สญ ู เสียไปทัง้ หมด.
85
 ตัวอย่างกราฟรู ปที่ 7.3-10 แสดงถึงข้อมูลที่อาจตอบคาถามส่วนหนึ่งของหัวข้อ 7.3 ผลลัพธ์ดา้ นความ
ผูกพันของบุคลากร. คาตอบนีข้ ององค์กรอยู่ท่รี ะดับคาถามย่อยของเกณฑ์.
กราฟดังกล่าวเป็ นตัวอย่างที่ดีของการรายงานผลได้ชดั เจนและมีประสิทธิผล:

• ให้ขอ้ มูลรายละเอียดของแกนทัง้ สองแกนและหน่วยวัดอย่างชัดเจน.

• มีการรายงานระดับและแนวโน้มของตัววัดผลการดาเนินการที่สาคัญ - การลาออกของพนักงาน
• แสดงผลลัพธ์ในช่วงเวลาหลายปี .
• การที่ลกู ศรชีล้ งแสดงถึงแนวโน้มที่ดีสาหรับตัววัดนี.้
• แสดงข้อมูลเปรียบเทียบที่เหมาะสมอย่างชัดเจน.
• ในกราฟเดียว, องค์กรแสดงให้เห็นว่ามีการจาแนกบุคลากรออกเป็ น 3 กลุ่มตามที่ระบุไว้ในโครงร่า ง
องค์กร, ซึ่งแสดงว่ามีการติดตามผลในแต่ละกลุ่มบุคลากร. นอกจากนี ้ องค์กรยังแสดงผลลัพธ์จาแนก
ตามความหลากหลายของบุคลากร ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรด้วยเช่นกัน.
• องค์กรนาเสนอระดับการลาออกของพนักงานที่แย่ลงในปี 2020 และ 2021, และควนต้องควรเขียน
คาอธิบายเหตุผลของผลการดาเนินงานนั้น. จากการเปรียบเทียบ, กราฟยังแสดงให้เห็นถึงภาวะชะงัก
งันในอุตสาหกรรมทัง้ หมดที่เริ่มต้นในปี 2020, ดังนัน้ จึงสามารถมองเห็นผลการดาเนินการของ XYZ ใน
บริบท และสามารถประเมินเปรียบเทียบกับระดับผลการดาเนินการของอุตสาหกรรม.
• กราฟคาดการณ์ถึงผลการดาเนินการที่ปรับปรุ งดีขึน้ . คาพรรณนาอาจอ้างอิงหมวดกระบวนการที่แสดง
แผนปฏิบตั ิการหรือแนวทางที่คาดหวังว่าจะนาไปสูผ่ ลลัพธ์ท่ปี รับปรุงดีขึน้ .
• องค์กรได้คาดการณ์ถึงการปรับปรุ งดีขึน้ สาหรับทุกกลุ่มในปี 2566 และ 2567. การคาดการณ์ควรต้อง
อิงตามการแปลความ (interpretation) ที่สมเหตุสมผลของผลการดาเนินการที่กาลังดาเนินการอยู่, การ
ปรับปรุงที่คาดหมายไว้, และการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม.
การแปลความกราฟโดยคานึงถึงแนวทางการให้คะแนนจะส่งผลให้เกิดข้อสังเกตเกี่ยวกับผลการดาเนินการ
และระดับพัฒนากรขององค์กรดังต่อไปนี:้

• ระดับผลการดาเนินการโดยรวมขององค์กรในปั จจุบันเรื่องการลาออกของพนักงานอยู่ในเกณฑ์ดีถึงดี
มาก, โดยผลการดาเนินการใกล้เคียงกับคู่แข่งชัน้ นา. ข้อสรุ ปนีไ้ ด้รบั การสนับสนุนจากแนวโน้มของผล
การดาเนินการ และการเปรียบเทียบกับคู่แข่งชัน้ นาและองค์กรที่เก่งที่สดุ ในอุตสาหกรรมระดับชาติ; การ
เปรียบเทียบเหล่านีค้ วรต้องรวมเป็ นส่วนหนึ่งของข้อมูลเปรียบเทียบในโครงร่างองค์กร.
• มีภาวะชะงักงันขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมในปี 2020.
• ในปี 2020, พนักงานกลุม่ B แสดงผลการดาเนินการที่ย่าแย่อย่างกะทันหัน, เช่นเดียวกับพนักงานกลุ่ม
C, แม้ว่ า จะอยู่ใ นระดับ ที่น้อ ยกว่ า ก็ ต าม. คู่แ ข่ งหลัก ได้รับ ประสบกับ การเปลี่ย นแปลงด้า นผลการ
ดาเนินการที่คล้ายคลึงกัน.

86
• ภาพรวมขององค์กรแสดงให้เห็นแนวโน้มที่ดีอย่างต่อเนื่อง ตัง้ แต่ปี 2020.
• คาพรรณนาของกราฟควรต้องอธิบายถึงความสาคัญของตัววัดการลาออกของพนักงานที่มีต่อองค์กร.

87
คาอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ (รายละเอียดทีเ่ กี่ยวข้องกับเกณฑ์)
คาอธิบายเกณฑ์รายหัวข้อ (รายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับเกณฑ์) ให้ขอ้ มูลสรุ ปโดยย่อเกี่ยวกับเกณฑ์รางวัล
คุ ณ ภาพแห่ ง ชาติ เกี่ ย วกั บ หมวดและหั ว ข้อ (categories and items) นอกจากนี ้ยั ง แสดงตั ว อย่ า งและ
คาแนะนาเสริมหมายเหตุท่แี สดงในตอนท้ายของแต่ละหัวข้อ.

โครงร่างองค์กร (Organizational Profile)

โครงร่างองค์กรแสดงกรอบการบริหารจัดการเพื่อทาความเข้าใจองค์กร. โครงร่างองค์กรจะทาให้องค์กร
เข้าใจลึกซึง้ เกี่ยวกับปั จจัยภายในและภายนอกที่สาคัญซึ่งกาหนดสภาพแวดล้อมด้านการดาเนินงาน. ปั จจัย
เหล่านี ้ ได้แก่ วิสยั ทัศน์, วัฒนธรรม, ค่านิยม, พันธกิจ, สมรรถนะหลักขององค์ กร, สภาพแวดล้อมด้านการ
แข่งขัน, ความท้าทายเชิงกลยุทธ์, สิ่งคุกคามเชิงกลยุทธ์, ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และโอกาสเชิงเชิงกลยุทธ์
, ซึ่งส่งผลกระทบต่อวิธีการดาเนินงานและการตัดสินใจขององค์กร. ดังนั้น โครงร่างองค์กรจะช่วยให้องค์กร
เข้าใจได้ดีขึน้ ในวิถีการดาเนินธุ รกิจ; ข้อกาหนดที่สาคัญเพื่อให้บรรลุผลสาเร็จของธุรกิจขององค์กร ทั้งใน
ปัจจุบนั และในอนาคต; รวมทัง้ ความจาเป็ น, โอกาส, และข้อจากัดที่มีผลต่อระบบการบริหารจัดการองค์กร.

1. ลักษณะองค์กร (Organizational Description)

เจตจานง

หัวข้อนีก้ ล่าวถึงลักษณะและความสัมพันธ์ท่ีสาคัญที่ส่งผลต่อสภาพแวดล้อมขององค์กร. จุดมุ่งหมายของ

หัวข้อนี ้ คือ การกาหนดบริบทสาหรับองค์กร.

ข้อสังเกต

เข้าใจองค์กร (Understand your organization). การใช้คาต่าง ๆ เช่น วิสยั ทัศน์, ค่านิยม, วัฒนธรรม,
พันธกิจ, และสมรรถนะหลักขององค์กร มีความแตกต่างกันไปตามแต่ละองค์กร, คาเหล่านี ้ (terms) ควรต้อง
ทาให้เกิดความเข้าใจที่ชดั เจนถึงแก่นแท้ (essence) ขององค์กร, เหตุผลของการคงอยู่ขององค์กร, และภาพที่
ผูน้ าระดับสูงต้องการนาองค์กรไปให้ถึงในอนาคต. ความชัดเจนนีจ้ ะช่วยให้องค์กรตัดสินใจและดาเนินการตาม
กลยุทธ์ท่ีส่งผลกระทบต่ออนาคตขององค์กร. บางองค์กรกาหนดพันธกิจและเจตจานง, และบางองค์กรใช้คา
เหล่านีส้ ลับกัน (interchangeably). บทบาทของเจตจานง คือการสร้างแรงบันดาลใจให้แก่องค์กรและชีน้ าการ
กาหนดค่านิยม. เจตจานงอาจรวมถึงการสร้างความแตกต่างให้แก่ลกู ค้า, ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย, และชุมชนของ
องค์กร โดยเป็ นส่วนหนึ่งของความผาสุกของสังคม. เจตจานงขององค์กรควรต้องสามารถแปลงไปสูก่ ารปฏิบตั ิ
ได้และรวมเป็ นส่วนหนึ่งในกลยุทธ์, เป้าประสงค์, และตัวชีว้ ดั ขององค์กร.

เข้าใจสมรรถนะหลักขององค์กร (Core Competencies). การระบุสมรรถนะหลักขององค์กรที่ชัดเจน

และมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้เป็ นหัวใจสาคัญที่จะทาให้องค์กรประสบความสาเร็จในปั จจุบนั และในอนาคต,
88
รวมทัง้ มีความสามารถในการแข่งขัน. การนาสมรรถนะหลักขององค์กรไปใช้อย่างเหมาะสมจะสร้างความ
แตกต่างในตลาด. การพัฒนาสมรรถนะหลักขององค์กรให้ทนั ต่อทิศทางเชิงกลยุทธ์อยู่เสมอจะทาให้เกิดความ
ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และการปกป้องทรัพย์สินทางปั ญญาที่เป็ นส่วนประกอบในสมรรถนะหลักขององค์กร
สามารถสนับสนุนความสาเร็จในอนาคตขององค์กร. นอกเหนือจากผลการดาเนินการและสถานะด้านการเงิน,
องค์กรควรตรวจประเมินสมรรถนะหลักขององค์กรเพื่อกาหนดความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และ
แผนปฏิบตั ิการขององค์กรด้วย.

เข้ า ใจสภาพแวดล้ อ มด้ า นกฎระเบี ย บข้ อ บั ง คั บ ขององค์ ก ร ( Understand your Regulatory

Environment). สภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบในสถานที่ท่ีองค์กรตัง้ อยู่จะส่งผลต่อวิธีการดาเนินธุรกิจของ
องค์กร. ดังนัน้ ความเข้าใจในเรื่องสภาพแวดล้อมดังกล่าวจึงเป็ นสิ่งสาคัญต่อการตัดสินใจด้านการปฏิบตั ิการ
และการตัดสินใจด้านกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผล. นอกจากนี,้ ยังช่วยให้องค์กรระบุ ได้ว่าองค์กรจะดาเนินการ
เพียงเพื่อให้เป็ นไปตามข้อกาหนดขัน้ ต่าของกฎหมาย, กฎระเบียบข้อบังคับ, และมาตรฐานปฏิบตั ิ หรือมีการ
ดาเนินการที่เหนือกว่าข้อกาหนดต่าง ๆ ซึ่งบ่งบอกถึงความเป็ นองค์กรชัน้ นาและเป็ นแหล่งของความได้เปรียบ
เชิงแข่งขัน.

ระบุ บ ทบาทและความสั ม พั น ธ์ ด้ า นการก ากั บ ดู แ ลองค์ ก ร (Identify Governance Roles and

Relationships). องค์กรที่เป็ นแบบอย่างที่ดี – ไม่ว่าจะเป็ นองค์กรภาครัฐวิสาหกิจ, หรือภาคเอกชน ภาครัฐ,
หรือองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร - มีระบบการกากับดูแลที่กาหนดไว้เป็ นอย่างดีโดยระบุความสัมพันธ์เชิงการ
รายงานไว้อย่างชัดเจน. ดังนั้น จึงจาเป็ นต้องมีการระบุหน้าที่ของผูน้ าระดับสูง, คณะกรรมการกากับดูแล
องค์ก ร และองค์ก รแม่ (ถ้า มี ) ให้มี ค วามชัด เจน. รวมถึ ง พิ จ ารณาความเป็ น อิ ส ระและภาระรับ ผิด ชอบ
(accountability) ของคณะกรรมการกากับดูแลองค์กรที่มักเป็ นประเด็นพิจารณาที่สาคัญในโครงสร้างการ
กากับดูแลองค์กร.

เข้ า ใจความต้ อ งการของลู ก ค้ า (Understand your customers’ requirements and expectations).

ความต้องการและความคาดหวังของกลุ่มลูกค้าและส่วนตลาด อาจรวมถึงการส่งมอบที่ตรงเวลา; ระดับของ
เสี ย ต่ า ; ความปลอดภั ย ; ความมั่ น คงปลอดภั ย รวมถึ ง ความมั่ น คงปลอดภั ย ไซเบอร์ ( security and
cybersecurity); การให้ส่วนลด; การใช้เทคโนโลยีท่ีเหนือชัน้ ; การตอบสนองอย่างรวดเร็ว; การบริการหลังการ
ขาย; และการบริการในหลายภาษา; และพฤติกรรมที่แสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและการบริการชุมชน.
สาหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไรบางแห่ง (รวมถึงองค์กรภาครัฐ), ความต้องการของกลุ่มลูกค้าและส่วน
ตลาด อาจรวมถึงการลดต้นทุนของการบริหารจัดการ, การให้บริการตามบ้าน, และความรวดเร็วของการ
ตอบสนองในภาวะฉุกเฉิน. ในอุตสาหกรรมที่มีอตั ราการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึน้ อย่างต่อเนื่ อง, องค์กรจาเป็ นต้อง
ทาความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงความต้องการและความคาดหวังของผูบ้ ริโภคและตลาด (consumer and
market shifts). นอกจากนี ้, ความต้อ งการและความคาดหวัง ของลูก ค้า , ผู้มี ส่ ว นได้ส่ ว นเสี ย , และการ

89
ปฏิบตั ิการ จะขับเคลื่อนความอ่อนไหวขององค์กรในด้านความเสี่ยงต่อภาวะชะงักงันของผลิตภัณฑ์, บริการ,
การสนับสนุน, เครือข่ายอุปทาน, รวมถึงกรณีท่เี กิดจากภัยพิบตั ิทางธรรมชาติและภาวะฉุกเฉินอื่น.

เข้าใจระบบนิ เวศธุ รกิจ (Understand your ecosystems). ด้วยองค์กรต่าง ๆ นาเสนอผลิตภัณฑ์และ

บริการที่หลากหลายซับซ้อนมากขึน้ , รวมทั้งโลกาภิวัฒน์, และความเสี่ยงต่อภาวะชะงักงันระดับภูมิภาค,
ระดับชาติ, และระดับโลกที่สามารถทาให้เกิดภาวะชะงักงันของการปฏิบตั ิการ, องค์กรจานวนมากพึ่งพาระบบ
นิเวศธุรกิจมากขึน้ เรื่อยๆ (เครื อข่ายผูส้ ่งมอบ, พันธมิตร, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, และแม้แต่ลกู ค้าและคู่แข่ง), โดย
บทบาทเหล่านีจ้ ะเปลี่ยนไปตามความจาเป็ น. การใช้ความได้เปรียบจากระบบนิเวศเหล่านีช้ ่วยให้เกิ ดการ
กระจายการบริหารความเสี่ยง และอาจส่งผลให้เกิดรู ปแบบธุรกิจใหม่, ลูกค้าใหม่, กลุ่มคนที่มีความสามารถ
กลุ่มใหม่ (talent pools), และประสิทธิภาพที่เพิ่มมากขึน้ ในการตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า . ในบาง
กรณี, การเติบโตขององค์กรอาจขึน้ อยู่กับการเติบโตโดยรวมของระบบนิเวศและความสามารถขององค์กรใน
การเตรียมพร้อมสาหรับอนาคต. และเมื่อเกิดการแข่งขันกับองค์กรอื่นๆ จากอุตสาหกรรมอื่นๆ, องค์กรอาจ
สามารถสร้างความโดดเด่นเหนือคู่แข่งด้วยการนาเสนอสิ่งใหม่และสิ่งแปลกใหม่ ซึ่งบางครัง้ อาจเนื่องมาจาก
ระบบนิเวศขององค์กร. ขัน้ ตอนของระบบนิเวศที่องค์กรต้องพิจารณา รวมถึงการเชื่อมต่อกับพันธมิตร, การ
เรียนรู ผ้ ่านการแบ่งปั นข้อมูลให้มากที่สุด, การทบทวนข้อเสนอของลูกค้า (customer offerings) ในบริบทที่
กว้างขึน้ , การใช้แนวคิดระบบนิเวศองค์กรเป็ นกรอบในสร้างความคิดใหม่, และการสร้างความร่วมมือแบบใหม่
ๆ.

เข้ าใจบทบาทของผู้ ส่ง มอบ (Understand the Role of Suppliers). ในองค์กรส่วนใหญ่ , ผูส้ ่งมอบมี
บทบาทที่สาคัญอย่างยิ่งในกระบวนการต่าง ๆ ที่สาคัญในการดาเนินธุรกิจ และการรักษาไว้หรือการบรรลุ
ความได้เปรียบเชิงแข่งขันอย่างยั่งยืนขององค์กร. บทบาทที่สาคัญเหล่านีม้ ีความอ่อนไหวต่อข้อจากัดและ
ภาวะชะงักงัน, โดยเฉพาะอย่างยิ่งกรณีท่ีเกิ ดจากภัยพิบัติทางธรรมชาติและภาวะฉุกเฉินอื่น, ดังนั้น จึงควร
นามาพิจารณาในกลยุทธ์และแนวทางการบริหารความเสี่ยง. ข้อกาหนดของเครือข่ายอุปทาน อาจรวมถึงการ
ส่งมอบที่ตรงเวลาหรือทันเวลาพอดี, ความยืดหยุ่น, จานวนพนักงานที่ไม่คงที่, ขีดความสามารถในการวิจยั
และออกแบบ, นวัตกรรมด้านกระบวนการและผลิตภัณฑ์และ/หรือ, รวมทั้งการผลิตหรือบริการตามความ
ต้องการของลูกค้าเฉพาะราย.

เข้าใจรู ปแบบธุรกิจขององค์กรและตัวขับเคลื่อนรายได้หลัก (Understand your business model

and key revenue drivers). ความส าคัญ เชิ ง เปรี ย บเที ย บของผลิ ต ภัณ ฑ์แ ละบริ ก ารขององค์ก ร, รวมถึ ง
เปอร์เซ็นต์รายได้/งบประมาณขององค์กร, และวิธีการที่ธุรกิจขององค์กรแตกต่างจากคู่แข่ง, มีความสาคัญ
อย่างยิ่งต่อการได้รูว้ ่าองค์กรมีผลการดาเนินการอย่างไรในอุตสาหกรรมที่องค์กรอยู่. ในทานองเดียวกัน, การ
ทาความเข้าใจรูปแบบธุรกิจขององค์กรภายในบริบทของอุตสาหกรรมขององค์กร เป็ นสิ่งสาคัญอย่างยิ่งสาหรับ
การวางแผนและการประเมิ นกลยุ ทธ์. ในอุต สาหกรรมที่อ งค์ ก รอยู่ , รู ป แบบธุร กิ จขององค์ก รและปั จ จัย
ขับเคลื่อนรายได้ท่สี าคัญจะได้รบั ผลกระทบโดยตรงจากบทบาทของการแข่งขัน, สิ่งที่ทาให้องค์กรมีเอกลักษณ์

90
(unique), สิ่ ง ที่ ท าให้มี ผ ลก าไร, อั ต ราการเปลี่ ย นแปลงของอุ ต สาหกรรม, เหตุ ผ ลที่ อ งค์ก รอื่ น ประสบ
ความสาเร็จ/ล้มเหลว, มาตรฐานอุตสาหกรรม, และปั จจัยอื่น ๆ.

2. สภาวการณ์ขององค์กร (Organizational Situation)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงสภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันที่องค์กรดาเนินงานอยู่, รวมถึงความท้าทายเชิงกลยุทธ์, ภัย

คุกคามเชิงกลยุทธ์, ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และโอกาสเชิงกลยุทธ์ท่สี าคัญ. และยังเน้นถึงแนวทางที่องค์กร
ใช้ใ นการปรับปรุ งผลการดาเนินการและการเรีย นรู .้ จุด ประสงค์ข องหัว ข้อนี ้ คื อ การช่ว ยให้อ งค์ก รเข้าใจ
เกี่ยวกับความท้าทายที่สาคัญขององค์กร และเข้าใจระบบในองค์กรที่จะสร้างและรักษาความได้เปรียบเชิง
แข่งขัน.

ข้อสังเกต

เข้าใจคู่แข่งขององค์กร (Know your Competitors). ความเข้าใจว่าคู่แข่งคือใคร, มีจานวนกี่ราย, และ

ลักษณะเฉพาะที่สาคัญ (characteristics) ของคู่แข่ง เป็ นสิ่งจาเป็ นอย่างยิ่งในการกาหนดว่าอะไรคือความ
ได้เปรียบเชิงแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมและตลาด. องค์กรชั้นนามีความเข้าใจอย่างลึกซึง้ เกี่ยวกับ
สภาพแวดล้อ มด้า นการแข่ ง ขัน ในปั จ จุ บัน , รวมถึ ง การเปลี่ ย นแปลงที่ ส าคัญ ที่ เ กิ ด ขึ น้ . แหล่ ง ข้อ มูล เชิ ง
เปรียบเทียบและเชิงแข่งขัน อาจรวมถึงสื่อสิ่งพิมพ์ในอุตสาหกรรม, กิจกรรมเทียบเคียง, รายงานประจาปี ของ
บริษัทมหาชนและองค์กรมหาชน, การประชุม (conferences), เครือข่ายในท้องถิ่น, และสมาคมธุรกิจต่าง ๆ.

ความท้าทายเชิงกลยุทธ์, สิ่งคุกคามเชิงกลยุทธ์, ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และโอกาสเชิงกล

ยุ ท ธ์. (Strategic challenges, threats, advantages, and opportunities). การด าเนิ น งานขององค์ก รใน
ตลาดที่มีการแข่งขันสูงเช่นในปั จจุบัน หมายความว่า องค์กรกาลังเผชิญกับความท้าทายและสิ่งคุกคามที่
สามารถส่งผลต่อความสามารถในการรักษาผลการดาเนินการไว้อย่างยั่งยืน และรักษาไว้ซ่ึงตาแหน่งในเชิง
แข่งขันขององค์กร. การทาความเข้าใจเรื่องความได้เปรียบและโอกาสขององค์กร เป็ นสิ่งที่สาคัญเท่าเทียมกับ
การทาความเข้าใจเรื่องความท้าทายและสิ่งคุกคามที่ ขององค์กร. ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ เป็ นแหล่งความ
ได้เปรียบเชิงแข่งขันเพื่อใช้ประโยชน์และเสริมสร้างในขณะที่องค์กรต้องตอบสนองความท้าทายที่สาคัญ.
โอกาสเชิงกลยุทธ์ คือโอกาสในอนาคต (prospects) สาหรับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, กระบวนการ, รูปแบบ
ธุรกิจ, (รวมถึงพันธมิตรเชิงกลยุทธ์), หรือตลาดใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลงไป, ซึ่งมักเกิดจากการคิดนอกกรอบ
(outside-the-box thinking), การระดมสมอง, และกระบวนการวิจยั และสร้างนวัตกรรม.

91
 เข้าใจความท้าทายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (Know your Strategic Challenges). ความท้าทายเหล่านี ้
อาจรวมถึง:

• ต้นทุนการดาเนินงาน (เช่น วัสดุ, แรงงาน, หรือสถานที่ตงั้ ทางภูมิศาสตร์)

• การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันด้านเทคโนโลยี
• การมีแรงงานที่มีทกั ษะ
• การเกษียณของแรงงานสูงอายุ
• สภาวะเศรษฐกิจ, รวมถึงความผันผวนของอุปสงค์ (demand) และเศรษฐกิจขาลง ทัง้ ระดับท้องถิ่นและ
ระดับโลก
• การขยายตัวหรือหดตัวของตลาด
• การควบรวมหรือครอบครองกิจการ ทัง้ โดยองค์กรเองและโดยคู่แข่ง
• วงจรธรรมชาติของอุตสาหกรรม
• การนาเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ทดแทน
• ความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูลสารสนเทศ, รวมทัง้ ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ (security, including
cybersecurity)
• การมีค่แู ข่งใหม่เข้าสูต่ ลาด
เข้าใจความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (Know your Strategic Advantages). ความได้เปรียบ
เหล่านีอ้ าจรวมถึง:

• การเป็ นผูน้ าด้านการสร้างนวัตกรรมในอุตสาหกรรม

• การเป็ นที่ยอมรับเรื่องการสร้างประสบการณ์ให้แก่ลกู ค้า (customer experience recognition).
• ระดับการรับรูข้ องตราสินค้า (brand recognition)
• ความคล่องตัว
• การบูรณาการเครือข่ายอุปทาน (supply-network integration)
• E-commerce และความเป็ นผูน้ าด้านดิจิทลั ในรูปแบบอื่น ๆ
• การบูรณาการเทคโนโลยี
• การเป็ นผูน้ าด้านราคา
• ชื่อเสียงด้านคุณภาพและความเชื่อถือได้
• การเป็ นมิตรกับสิ่งแวดล้อม (green)
• ความรับผิดชอบต่อสังคมและการมีสว่ นร่วมในชุมชน
• ความสะดวกในการเข้าถึง (accessibility)
• ทางเลือกของการรับประกันและผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ
92
 สำหรับ องค์ก รที่ไ ม่ แ สวงหำผลก ำไร (รวมถึงองค์ก รภำครัฐ), สิ่งที่ทำให้มี ค วำมแตกต่ ำ ง อำจรวมถึ ง
ควำมสำมำรถในกำรโน้มน้ำวผูม้ ีอำนำจในกำรตัดสินใจ, สัดส่วนต้นทุนกำรบริหำรจัดกำรต่อผลสัมฤทธิ์ของ
โปรแกรม/แผนงำน, ชือ่ เสียงด้ำนกำรส่งมอบหรือกำรให้บริกำร, และระยะเวลำรอรับกำรบริกำร.

เตรียมพร้ อมต่อการอุบั ติใ หม่ข องเทคโนโลยีที่ทาให้เ กิดภาวะชะงัก งัน.(Prepare for Disruptive

Technologies). ความท้าทายที่สาคัญอย่างยิ่ง คือการเตรียมพร้อ มต่อการอุบตั ิใหม่ของเทคโนโลยีท่ีทาให้เกิด
ภาวะชะงักงัน ซึ่งคุกคามตาแหน่งในการแข่งขันหรือตลาดขององค์กร. ตัวอย่างการอุบตั ิใหม่ของเทคโนโลยีท่ี
ทาให้เกิดภาวะชะงักงันที่เกิดขึน้ เมื่อเร็ว ๆ นี ้ รวมถึง การชาระเงินแบบบริการตนเอง (self-serve checkouts)
และการสนับสนุนทางออนไลน์ ซึ่งมาแทนการปฏิสมั พันธ์ระหว่างบุคคล; การสั่งซือ้ ทางออนไลน์ท่ีมาทดแทน
การซือ้ สินค้าในรู ปแบบดั้งเดิมในอาคารสถานที่ของร้านค้า ; สมาร์ทโฟนและแอพพลิเคชั่นจานวนมากที่มา
แทนที่โทรศัพท์มือถือ, กล้องพกพา, เครื่องเล่น MP3} เครื่องคิดเลข, และอุปกรณ์ GPS; รวมทัง้ โซเชียลมีเดียที่
ทดแทนวิ ธีก ารสื่อ สารอื่น ๆ. ปั จจุบันนี,้ องค์ก รจาเป็ นต้อ งสารวจสภาพแวดล้อ มทั้งภายในและภายนอก
อุตสาหกรรมอย่างสม่าเสมอ เพื่อให้คน้ พบความท้าทายเหล่านัน้ ในระยะเริ่มต้นเท่าที่จะเป็ นไปได้.

เทคโนโลยีอุบัติใหม่ท่ีกาลังขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในหลายอุตสาหกรรม ได้แก่ การใช้การวิเคราะห์

ข้อมูล (data analytics), Internet of Things, ปั ญญาประดิษฐ์ (artificial intelligence), ระบบปฏิบตั ิการบน
คลาวด์ (cloud operations), การสร้างแบบจาลองของธุรกิจและกระบวนการที่ใช้ชุดข้อมูลขนาดใหญ่, ระบบ
อัตโนมัติสมัยใหม่ (enhanced automation) และเทคโนโลยี "อัจฉริยะ" อื่น ๆ. การใช้ปัญญาประดิษฐ์ท่ีเพิ่ม
มากขึน้ ในธุรกิจและองค์กร 3 อย่างมีดงั นี:้

(1) กระบวนการอัตโนมัติ, รวมถึงระบบงานอัตโนมัติ ทัง้ ในรู ปแบบกายภาพและดิจิทลั , เช่น กระบวนการ

ผลิตและการทดแทนบัตรเครดิตหรือบัตร ATM;
(2) ความรูค้ วามเข้าใจในเชิงลึก (cognitive insight) เพื่อตรวจจับรู ปแบบข้อมูลจานวนมหาศาลและการ
แปลความหมาย (เช่น เพื่ อ ทานายว่ า ลูก ค้า จะซือ้ อะไร หรื อ เพื่ อ ระบุปั ญหาด้า นความปลอดภัย /
คุณภาพ); และ
(3) การมีสว่ นร่วมในเชิงลึก (cognitive engagement) เพื่อสร้างความผูกพันแก่พนักงานและลูกค้าโดยใช้
Chatbots, Intelligent agents, และ Machine learning (เช่ น ส าหรับ การบริ ก ารลู ก ค้า ตลอด 24
ชั่วโมง 7 วัน), Internal site สาหรับตอบคาถามของพนักงาน, ระบบแนะนาผลิตภัณฑ์/บริการสาหรับ
ผูค้ า้ ปลีก, และระบบแนะนาและรักษาสุขภาพสาหรับผูใ้ ห้บริการด้านสุขภาพ).

องค์กรจาเป็ นต้องตระหนักถึงศักยภาพของเทคโนโลยีเหล่านีเ้ พื่อสร้างความท้าทายและโอกาสในตลาดของ

ตนเอง. แม้ว่ า บางเครื่ อ งมื อ เหล่า นี ้อ าจไม่ ส่ ง ผลกระทบต่ อ องค์ก รในทัน ที , แต่ มี แ นวโน้ม ที่ จะกระทบต่ อ
สภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กร และส่งผลให้เกิดคู่แข่งรายใหม่ในฐานลูกค้าขององค์กร.

93
 นาระบบการปรั บปรุ งผลการดาเนิ นการโดยรวมสู่การปฏิบัติ (Implement an overall system for
performance improvement) ระบบการปรับปรุงผลการดาเนินการขององค์กร ควรต้องรวมกระบวนการเรียนรู ้
และบูรณาการการปรับปรุ งต่าง ๆ ไปสู่วงจรของกระบวนการถัดไป. แนวทางต่าง ๆ ที่สมั พันธ์กับแนวทางเชิง
ระบบของกรอบการบริหารจัด การรางวัลคุณภาพ อาจรวมถึ งการใช้ร ะบบ Lean Enterprise; Six Sigma,
รวมถึ ง Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC); Plan-Do-Check-Act (PDCA); มาตรฐาน
ISO ต่าง ๆ (เช่น 9000 หรือ 14000, หรือมาตรฐานที่เฉพาะเจาะจงของอุตสาหกรรมนั้น ๆ); ศาสตร์แห่งการ
ตัดสินใจ; หรือเครื่องมือปรับปรุงอื่น ๆ.

94
การนาองค์กร
(Leadership) (หมวด 1)
หมวดการนาองค์กร ถามเกี่ยวกับวิธีการที่ผูน้ าระดับสูงและระบบการกากับดูแลองค์กรใช้ชีน้ าและทาให้
องค์กรมีความยั่งยืน.

1.1 การนาองค์กรโดยผู้นาระดับสูง (Senior Leadership)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงประเด็นความรับผิดชอบที่สาคัญของผูน้ าระดับสูง, โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างองค์กรที่

ประสบความสาเร็จ ทัง้ ในปั จจุบนั และในอนาคต.

ข้อสังเกต

บทบาทของผู้นาระดับสูง (The Role of Senior Leaders). ผูน้ าระดับสูงมีบทบาทสาคัญในการกาหนด

ค่านิยมและทิศทาง; การสร้างและหนุนเสริมวัฒนธรรมองค์กรที่ให้คุณค่าและส่งเสริมความผูกพันของลูกค้า
และบุคลากร, ความปลอดภัย, ความหลากหลาย, ความเท่าเทียม, แลการมีส่วนร่วม; การสื่อสาร; การสร้าง
คุณค่าและทาให้เกิดความสมดุลของคุณค่าระหว่างผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียทัง้ หมดทุกกลุ่ม ; และการทาให้เกิดการ
มุ่งเน้นการปฏิบตั ิ. การนาองค์กรที่ประสบความสาเร็จ ความสาเร็จต้องอาศัยการมองการณ์ไกล; ความเข้าใจ
ว่าความเสี่ยงเป็ นส่วนหนึ่งในการวางแผนและการปฏิบตั ิการในองค์กร; ความมุ่งมั่นต่อการปรับปรุ ง, การสร้าง
นวัตกรรม, และการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง, รวมถึงการมุ่งเน้นที่ความยั่งยืนขององค์กรเป็ นสาคัญ. ซึ่งต้อง
อาศัย การสร้า งบรรยากาศเพื่ อ ให้เ กิ ด การให้อ านาจในการตัด สิ นใจแก่ ผู้ป ฏิ บัติ งาน, ตลอดจนการสร้า ง
บรรยากาศเพื่ อ ให้เ กิ ด ความสามารถในการฟื ้ น ตั ว , การเปลี่ ย นแปลง, และการเรี ยนรู ้ ที่ ม ากยิ่ ง ขึ น้ .
สภาพแวดล้อมในปั จจุบนั ไม่ทนทานต่อความไม่แน่ใจหรือความล่าช้า; ดังนัน้ , การรักษาความคล่องตัวไว้จึงทวี
ความสาคัญมากขึน้ สาหรับผูน้ าระดับสูง

ผู้นาระดับสูงทีเ่ ป็ นแบบอย่างทีด่ ี (Role‐Model Senior Leaders). ในองค์กรที่ได้รบั การยกย่องอย่างสูง

นั้น, ผูน้ าระดับสูงมีความมุ่งมั่น (commit) ในการสร้างวัฒนธรรมที่สร้างความผูกพันกับลูกค้า, การพัฒนา
ผูน้ าในอนาคตขององค์กร, รวมทั้งการยกย่องชมเชยและการให้รางวัลในการอุทิศตนของบุคลากร . ผูน้ า
ระดับสูงดาเนินการด้วยตนเองในการสร้างความผูกพันกับลูกค้าที่สาคัญ . ผูน้ าระดับสูงเสริมสร้างทักษะความ
เป็ นผูน้ าของตนเอง. ผูน้ าระดับสูงมีสว่ นร่วมในการเรียนรูร้ ะดับองค์กร, การพัฒนาผูน้ าในอนาคต, การวางแผน
สืบทอดตาแหน่ง, รวมทัง้ มีส่วนร่วมในโอกาสและกิจกรรมต่าง ๆ ที่ยกย่องชมเชยบุคลากร. ผูน้ าระดับสูงเป็ น
แบบอย่างการให้คุณค่าต่อความหลากหลายและส่งเสริมความเท่าเทียม (การปฏิบัติท่ีเป็ นธรรม) และการมี
ส่วนร่วม (การสร้างความผูกพันโดยเจตนา) สาหรับบุคคลทุกคนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร, การสร้างความรูส้ ึกเป็ น
เจ้าของ. กิจกรรมการพัฒนาผูน้ าในอนาคตอาจรวมถึงการเป็ นพี่เลีย้ ง, การเป็ นสอนงาน, หรือการมีสว่ นร่วมใน
95
หลักสูตรการพัฒนาผูน้ าองค์กร. ผูน้ าที่เป็ นแบบอย่างที่ดีจะตระหนักถึงความจาเป็ นสาหรับการเปลี่ยนแปลงที่
จะเกิดขึน้ และจากนัน้ นาไปสู่ความพยายามเพื่อการบรรลุผลเต็มรู ปแบบ. นอกจากนี ้ ยังแสดงให้เห็นถึงความ
จริงใจ, การยอมรับความผิดพลาด, รวมทัง้ แสดงภาระความรับผิดชอบต่อการดาเนินการขององค์กร.

การประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม (Legal and ethical

behavior). ในการเป็ นแบบอย่างที่ดีสาหรับการประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ผูน้ าระดับสูงมักต้องสร้า ง
สมดุลระหว่างความต้องการส่งมอบผลลัพธ์ระยะสัน้ กับการกาหนดบรรทัดฐานบรรยากาศที่มีจริยธรรมและ
นโยบายของความซื่อสัตย์เสียก่อน.

การสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อนวัตกรรม (Creating an environment for innovation). นวัตกรรมเริ่มต้น

ด้วยการกาหนดทิศทางที่ชัดเจนและการสร้างวัฒนธรรมที่เกือ้ หนุน. ผูน้ าระดับสูงต้องสื่อสารเกี่ยวกับปั ญหา
หรือโอกาสที่องค์กรพยายามจัดการ, และจากนัน้ สร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนและกระบวนการที่ชดั เจน ซึ่ง
จะกระตุน้ และอนุมตั ิให้เกิดการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง.

1.2 การกากับดูแลองค์กรและการตอบแทนสังคม
(Governance and Societal Responsibilities)
เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงประเด็นสาคัญ ๆ ในระบบการกากับดูแลองค์กร, รวมถึงการปรับปรุ งของผูน้ าระดับสูงและ

ระบบการนาองค์กร. นอกจากนี ้ ยังถามถึงวิธีการที่องค์กรทาให้ม่นั ใจว่าทุกคนในองค์กรได้ประพฤติปฏิบตั ิตาม
กฎหมายและจริยธรรม, รวมทัง้ ตอบแทนสังคมและสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ.

ข้อสังเกต

การกากับดูแลองค์กร (Organizational Governance). องค์กรจาเป็ นต้องมีคณะกรรมการหรือที่ปรึกษา

ด้านการกากับดูแลองค์กรที่รบั ผิดชอบ, รับรู,้ โปร่งใส, รวมทัง้ มีภาระรับผิดชอบ ที่สามารถปกป้องผลประโยชน์
ของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญ (รวมทัง้ ผูถ้ ือหุน้ ) ขององค์กรที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์, องค์กรเอกชน, รวมทัง้
องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไร. คณะกรรมการดังกล่าวควรต้องมีความเป็ นอิสระในหน้าที่ทบทวนและตรวจสอบ
องค์กร, รวมทัง้ หน้าที่ตรวจติดตามการดาเนินการขององค์กรและผูน้ าสูงสุด หรือคณะผูบ้ ริหารระดับสูง .

การปฏิบัติตามกฎหมาย จริยธรรม และความเสี่ยง (Legal Compliance, Ethics, and Risks). การ

จัดการและปรับปรุ งผลการดาเนินการจาเป็ นต้องดาเนินการเชิงรุ กในด้าน (1) การประพฤติปฏิบัติอย่างมี
จริยธรรม (2) การปฏิบตั ิตามกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับ และ (3) ปั จจัยเสี่ยงต่าง ๆ. การทาให้ม่ นั ใจว่า
มีผลการดาเนินการที่ดีในเรื่องดังกล่าวได้นั้น องค์กรต้องกาหนดตัววัดหรือตัวชีว้ ดั ที่เหมาะสมที่ผูน้ าระดับสูง
สามารถใช้ในการติดตาม. องค์กรที่เป็ นแบบอย่างที่ดีตอ้ งหาโอกาสในการดาเนินการอย่างเป็ นเลิศด้านการ
ประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและการประพฤติปฏิ บตั ิอย่างมีจริยธรรม. นอกจากนี ้ ยังต้องตระหนักถึงความ
96
จาเป็ นในการยอมรับความเสี่ยง, ระบุระดับความเสี่ยงที่เหมาะสมสาหรับองค์กร, รวมทัง้ ประกาศและสื่อสาร
นโยบายการตัดสินใจเรื่องความเสี่ยง. การเตรียมการเชิงรุ กสาหรับความเสี่ยงจากผลกระทบในเชิงลบและ
ความกังวลของสังคมอาจรวมถึงการอนุรกั ษ์ทรัพยากรธรรมชาติ, การลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน, และการใช้
กระบวนการจัดการเครือข่ายอุปทานที่มีประสิทธิผล ตามความเหมาะสม.

ความกั ง วลของสาธารณะ (Public Concerns). องค์ก รควรมี ค วามไวต่ อ ประเด็ น ความกั ง วลของ
สาธารณะ, ไม่ว่าประเด็นเหล่านัน้ จะระบุไว้ในกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับปั จจุบนั หรือไม่ก็ตาม. องค์กร
ภาครัฐและองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรควรต้องคาดการณ์ล่วงหน้าถึงความกังวลของสาธารณะ ซึ่งอาจรวมถึง
ต้นทุนของโครงการและการปฏิบตั ิการ, ความทันกาลและเท่าเทียมในการเข้าถึงผลิตภัณฑ์, รวมทัง้ การรับรู ้
ของสังคมต่อการที่องค์กรดูแลรักษาทรัพยากรสาธารณะ.

ก า ร อ นุ รั ก ษ์ ท รั พ ย า ก ร ธ ร ร ม ช า ติ (Conservation of Natural Resources). ก า ร อ นุ รั ก ษ์

ทรัพยากรธรรมชาติอาจบรรลุได้โดยการใช้เทคโนโลยีท่ีเป็ นมิตรกับสิ่งแวดล้อม (green), การลดคาร์บอนฟุตพ
ริน้ ท์, การใช้สารเคมีท่ีมีนา้ เป็ นตัวทาละลายทดแทนสารเคมีอันตราย, การอนุรักษ์พลังงาน, การใช้แหล่ง
พลังงานที่สะอาดกว่า, หรือการนาผลผลิตพลอยได้หรือของเสียกลับมาใช้ใหม่.

การตอบแทนสั ง คม (Societal contributions). เมื่ อ แนวคิ ด เรื่ อ งความรับ ผิด ชอบต่ อ สังคมได้รับ การ
ยอมรับ, องค์กรที่มีผลการดาเนินการที่ดีเห็นว่าการตอบแทนสังคมเป็ นสิ่งที่พวกเขาต้องทามากกว่าสิ่งอื่นใด.
นอกจากนี ้ การตัดสินใจที่ผูกพัน (engage) กับองค์กรใด มีแนวโน้มที่จะพิจารณาถึงการตอบแทนสังคมของ
องค์กรนั้นมากขึน้ เรื่อย ๆ. การทาให้เหนือกว่าความรับผิดชอบในการตอบแทนสังคมอาจเป็ นตัวขับเคลื่อ น
ความผูกพันของลูกค้าและบุคลากร และเป็ นสิ่งสร้างความแตกต่างในตลาด; คุณค่าของลูกค้าและผูถ้ ือหุน้ ถูก
ขับเคลื่อนด้วยประเด็นต่าง ๆ เหล่านีม้ ากขึน้ เรื่อย ๆ เช่น สิ่งแวดล้อม, ปั ญหาสังคม, การปฏิบตั ิดา้ นแรงงาน,
และความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ต่อผูบ้ ริโภค. ดังนั้น การตอบแทนสังคมมีความหมายมากกว่าการปฏิบัติ
ตามกฎระเบียบข้อบังคับเท่านัน้ . องค์กรไม่ว่าขนาดเล็กหรือใหญ่มีโอกาสส่งเสริมสภาพความเป็ นอยู่ท่ดี ี ทัง้ ใน
ระบบสิ่งแวดล้อม, สังคม, และเศรษฐกิจ รวมถึ งโอกาสในการสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ. ทั้งนี ้ ระดับ และ
ขอบเขตของการตอบแทนสังคมจะขึน้ อยู่กบั ขนาดและความสามารถขององค์กร. เป้าหมายการพัฒนาที่ย่งั ยืน
ของสหประชาชาติ (UNSDG) อาจเป็ นแนวคิดสาหรับองค์กรในการมุ่งเน้นสร้างความผาสุกของสังคม.

การสนั บ สนุ นชุ ม ชน (Community Support). องค์กรควรต้องพิจารณาถึ งการมี ส่ว นร่ว มกับชุม ชนใน
ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับสมรรถนะหลักขององค์กร. ตัวอย่างการมีสว่ นร่วมกับชุมชน รวมถึง

• การเป็ นพันธมิตรกับโรงเรียนและคณะกรรมการโรงเรียนเพื่อพัฒนาการศึกษา;
• การเป็ นพันธมิ ต รกับ ผู้ใ ห้บ ริก ารด้า นสาธารณสุข เพื่ อ ปรับ ปรุ งสุข ภาพในชุม ชน โดยให้บ ริก ารด้า น
การศึกษา และเป็ นอาสาสมัครเพื่อแก้ไขปั ญหาด้านสาธารณสุข;

97
 • การเป็ นพันธมิตรกับองค์กรต่าง ๆ ในชุมชนเพื่อจัดหาหรืออานวยความสะดวกในการเข้าถึงบริการที่
สาคัญ เช่น การเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตความเร็วสูง (broadband); และ
• การเป็ นพันธมิตรเพื่อชักนาวงการการค้า, ธุรกิจ, และสมาคมวิชาชีพ เพื่อร่วมมือกันดาเนินกิจกรรมที่
เป็ น ประโยชน์ เช่ น กิ จ กรรมการเป็ น อาสาสมัค ร หรื อ แบ่ ง ปั น วิ ธี ป ฏิ บัติ ท่ี เ ป็ น เลิ ศ เพื่ อ ปรับ ปรุ งขีด
ความสามารถในการแข่งขันระดับโลก รวมทัง้ จริยธรรมและความผาสุกของสังคม.

กลยุทธ์
(Strategy) (หมวด 2)
หมวดกลยุทธ์ถามเกี่ยวกับวิธีการที่องค์กร พัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการ, นาไปปฏิบตั ิ
, ปรับเปลี่ยนเมื่อสถานการณ์บงั คับ, และวัดความก้าวหน้า.

หมวดนีเ้ น้นว่า ความสาเร็จขององค์กรในระยะยาวและสภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันขององค์กรเป็ น

ประเด็นเชิงกลยุทธ์ท่ีสาคัญที่จาเป็ นต้องอยู่ในการวางแผนภาพรวมขององค์กร. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ท่ี
สาคัญเกี่ยวกับสมรรถนะหลักขององค์กร และการจัดจ้างผูร้ บั จ้างภายนอก (outsourcing) เป็ นองค์ประกอบที่
สาคัญในการทาให้ม่นั ใจถึงการประสบความสาเร็จขององค์กร ทัง้ ในปั จจุบนั และในอนาคต.

ในขณะที่หลายองค์กรมีความชานาญมากขึน้ เรื่อย ๆ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์, หากแต่ความคล่องตัว

ขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในเรื่องกลยุทธ์, การปฏิบตั ิการ, และแผนงาน เมื่อเกิดโอกาสหรือ
ความจาเป็ น ยังคงเป็ นความท้าทายที่สาคัญยิ่ง. โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ท่ีตลาดผลักดันให้องค์กร
ต้อ งเตรี ย มพร้อ มสาหรับ การเปลี่ย นแปลงที่ไ ม่ ไ ด้ค าดคิ ด เช่น สภาวะเศรษฐกิ จ ที่ ผัน ผวน, ภาวะฉุก เฉิ น
ระดับชาติและระดับโลก, การอุบตั ิใหม่ของเทคโนโลยีท่ีทาให้เกิดภาวะชะงักงัน ((disruptive technologies),
เหตุการณ์ท่ีทาให้เกิดภาวะชะงักงัน (disruptive events) ซึ่งสามารถสร้างความปั่ นป่ วนให้แก่ตลาดที่กาลัง
เติบโตอย่างรวดเร็วแต่คาดเดาได้ง่ายกว่า . หมวดนีแ้ สดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความจาเป็ นในการมุ่งเน้นทัง้
การพัฒนาแผนและขีดความสามารถขององค์กรในการปฏิบตั ิตามแผน.

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเน้นประเด็นที่สาคัญ 3 ประการของความเป็ นเลิศขององค์กร ซึ่งเป็ นสิ่ง

สาคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ดังนี ้

• ความเป็ นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focused Excellence) เป็ นมุมมองความเป็ นเลิศเชิงกล

ยุทธ์ประการหนึ่ง. โดยมุ่งเน้นที่ปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพันของลูกค้า, ตลาดใหม่, และส่วนแบ่งตลาด
– ซึ่งเป็ นปั จจัยที่สาคัญต่อความสามารถในการแข่งขัน, ความสามารถในการทากาไร, และความสาเร็จ
ในระยะยาวขององค์กร.

98
 • การปรั บ ปรุ งผลการด าเนิ น การและการสร้ า งนวั ต กรรม ( Operational Performance
Improvement and Innovation) มีส่วนสาคัญต่อการเพิ่มผลิตภาพทั้งในระยะสั้นและระยะยาว และ
ความสามารถในการแข่งขันด้านต้นทุน/ราคา. การสร้างขีดความสามารถในการปฏิบตั ิการ - ซึ่งรวมถึง
ความรวดเร็ว, การตอบสนอง, และความยืดหยุ่น – เป็ นการลงทุนเพื่อสร้างความแข็งแกร่งของความ
พร้อมขององค์กร (fitness).

• การเรียนรู้ระดับองค์กรและระดับบุคคล (Organizational Learning and Learning by Workforce

Members) เป็ นการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ท่ีจาเป็ นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ย นแปลงอย่างรวดเร็ว ใน
ปั จจุบัน. เกณฑ์เน้นว่าต้องปลูกฝั งการปรับปรุ งและการเรียนรู ไ้ ว้ในกระบวนการทางาน. นอกจากนี ้
บทบาทพิ เ ศษของการวางแผนกลยุทธ์ คื อ การทาให้ร ะบบงานและแผนงานที่ทาให้เ กิ ด การเรี ย นรู ้
สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร, เพื่อทาให้ม่ นั ใจว่าการปรับปรุ งและ
การเรียนรูไ้ ด้เตรียมองค์กรให้พร้อมสาหรับการจัดลาดับความสาคัญของสิ่งที่ตอ้ งดาเนิน การขององค์กร
และนาสิ่งที่จดั ลาดับความสาคัญเหล่านัน้ ไปปฏิบตั ิอย่างจริงจัง.

หมวดกลยุทธ์ถามองค์กรในเรื่องต่าง ๆ ดังนี ้

• การพิจารณาองค์ประกอบที่สาคัญด้านความเสี่ยงในกระบวนการวางแผนกลยุทธ์, รวมถึงความท้า
ทายและความได้เ ปรี ยบเชิงกลยุทธ์, และความจาเป็ นในอนาคตเกี่ ยวกับ การเปลี่ยนแปลงในเรื่อง
โครงสร้างหรือวัฒนธรรมองค์กร, นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีท่อี าจกระทบต่อองค์กร,
ความเป็ นไปไดของข้อจากัดหรือภาวะชะงักงันด้านอุปทาน (supply), และความเป็ นไปได้สาหรับการ
เปลี่ยนแปลงและภาวะชะงักงันในสภาพแวดล้อมขององค์กร;

• การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สงู สุด, การทาให้ม่ นั ใจว่ามีบคุ ลากรที่พร้อมด้วยทักษะเพียงพอ, การ

เชื่อมโยงระหว่างความจาเป็ น/ข้อกาหนดระยะสัน้ และระยะยาว ซึ่งอาจกาหนดเรื่องรายจ่ายลงทุน, การ
พัฒนาหรือจัดหาเทคโนโลยี, การพัฒนาผูส้ ่งมอบ, และการสร้างพันธมิตรหรือผูใ้ ห้ ความร่วมมือใหม่;
และ

• การทาให้ม่ นั ใจว่าการนาไปปฏิบัติมีประสิทธิผล - นั่นคือ มีกลไกในการสื่อสารข้อกาหนดและบรรลุ

ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน ทัง้ 3 ระดับ ได้แก่; (1) ระดับองค์กรและระดับบริหาร (2) ระดับ
ระบบงานและระดับกระบวนการทางานที่สาคัญ, และ (3) ระดับหน่วยงานและระดับลัก ษณะงาน
รายบุคคล (job level).

คาถามต่าง ๆ ของหมวดนีก้ ระตุน้ ให้เกิดการคิดและการปฏิบตั ิเชิงกลยุทธ์ เพื่อพัฒนาพืน้ ฐานที่นาไปสูร่ ะดับ

ในการแข่งขันที่โดดเด่นในตลาด. คาถามเหล่านีไ้ ม่ได้หมายความว่าจะต้องมีฝ่ายวางแผนอย่างเป็ นทางการ,
วงจรการวางแผนที่เฉพาะเจาะจง, หรือวิธีการมองอนาคตด้วยวิธีท่ีเฉพาะ. รวมทัง้ ไม่ได้หมายความว่าสิ่งที่

99
องค์กรต้องการปรับปรุงทัง้ หมดสามารถหรือควรต้องวางแผนไว้ลว่ งหน้า. ระบบการปรับปรุงที่มีประสิทธิผลเกิด
จากการผสมผสานในหลากหลายรู ปแบบและหลายระดับความร่วมมือ. องค์กรต้องมีแนวทางเชิงกลยุทธ์ท่ี
ชัดเจน, โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทางเลือกของการปรับปรุง, การเปลี่ยนแปลงครัง้ สาคัญหรือการสร้างนวัตกรรม
นั้น ต้องช่วงชิงทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจากัด. ส่วนใหญ่แล้วการจัดลาดับความสาคัญมักคานึงถึงเหตุผลหลัก
ด้านต้นทุน, โอกาส, และอุปสรรค; ตัวอย่างเช่น การพิจารณาว่าเมื่อใดควรออกจากธุรกิจ/สายผลิตภัณฑ์ท่ีไม่
สร้างผลกาไรหรือไม่เป็ นเชิงกลยุทธ์. อย่างไรก็ตาม, องค์กรควรพิจารณาปั จจัยสาคัญด้านอื่นด้วย เช่น การ
ตอบแทนสังคม ซึ่งไม่ได้พิจารณาถึงค่าใช้จ่ายเพียงมุมเดียว.

2.1 การจัดทากลยุทธ์ (Strategy Development)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงวิธีการที่องค์กรใช้ในการสร้างกลยุทธ์ เพื่อตอบสนองความท้าทายและสิ่งคุกคาม รวมทัง้ ใช้

ประโยชน์ความได้เปรียบและโอกาส, และวิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดจ้างผูร้ บั จ้างภายนอก (outsourcing),
ระบบงาน, และสมรรถนะหลัก ขององค์ก ร. นอกจากนี ้ ยัง ถามถึ ง วัต ถุ ป ระสงค์เ ชิ ง กลยุ ท ธ์ท่ี ส าคัญ และ
เป้าประสงค์. โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่ อ ทาให้ผลการดาเนินการโดยรวม, ความสามารถในการแข่งขัน, และ
ความสาเร็จในอนาคตดียิ่งขึน้ .

ข้อสังเกต

บริ บ ทส าหรั บ การจั ด ท ากลยุ ท ธ์ (A Context for Strategy Development). หั ว ข้ อ นี ้ก าหนดให้มี

สารสนเทศพืน้ ฐานของกระบวนการวางแผน และสารสนเทศของเรื่องที่สาคัญทัง้ หมด ทัง้ อิทธิพล (influences),
ความเสี่ยง, ความท้าทาย, และข้อกาหนดที่สาคัญอื่น ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อโอกาสและทิศทางในอนาคต
ขององค์กร - โดยการมองการณ์ไกลตามความเหมาะสมและเท่าที่เป็ นไปได้จากมุมมองขององค์กรและธุรกิจ
หรือตลาด. แนวทางนีม้ ่งุ หวังให้มีบริบทที่ครบถ้วนและเป็ นจริงสาหรับการจัดทากลยุทธ์ท่ีมุ่งเน้นลูกค้าและ
ตลาด เพื่อชีน้ าการตัดสินใจ, การจัดสรรทรัพยากร, และการบริหารจัดการโดยรวม.

พื้นฐานการปฏิ บั ติ ก ารที่ มุ่ ง เน้ นอนาคต (A Future‐Oriented Basis for Action). หัวข้อนีม้ ุ่งหวังให้
ครอบคลุมธุรกิจทุกประเภท รวมทัง้ องค์กรที่แสวงหาผลกาไรและไม่แสวงหาผลกาไร (รวมถึงองค์กรภาครัฐ);
สถานะการแข่งขัน ; ประเด็นเชิงกลยุทธ์; แนวทางการวางแผน; และแผนงาน. คาถามต่าง ๆ กาหนดอย่าง
ชัดเจนให้มีพืน้ ฐานการปฏิบัติการที่ม่งุ เน้นอนาคต. แม้แต่องค์กรที่กาลังแสวงหาทางสร้างธุรกิจใหม่ ๆ และ/
หรือกาลังปรับรูปแบบใหม่หรือพลิกโฉมตัวเอง, ก็ยงั จาเป็ นต้องกาหนดและทดสอบวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพื่อ
นามาใช้กาหนดและชีน้ าในประเด็นที่สาคัญยิ่งต่อทัง้ การปฏิบัติการและผลการดาเนินการขององค์กร. บาง
องค์ก รอาจพบความจ าเป็ น ในการชี ้น า/วางแผนส าหรับ การคิ ด ค้น สิ่ ง ใหม่ อ ย่ า งต่ อ เนื่ อ ง, การพิ เ คราะห์
(reflection) และด าเนิ น การอย่ า งรวดเร็ ว ในขณะที่ อุต สาหกรรมวิ วัฒ นาการไป, และการสร้า งระบบที่มี
ความสามารถในการฟื ้ นตัว (“bounce forward”) หลังจากภาวะชะงักงัน.
100
 ผู้ น าในการแข่ ง ขั น (Competitive Leadership). หัว ข้อ นีเ้ น้นการที่อ งค์ก รพัฒนาเพื่ อ เป็ นผู้นาในการ
แข่งขัน, ซึ่งมักขึน้ อยู่กับการเติบโตของรายได้และประสิทธิผลของการปฏิบตั ิการ. การเป็ นผูน้ าในการแข่งขัน
จาเป็ นต้องมีภาพของอนาคต ซึ่งไม่เพียงพิจารณาแค่ตลาดหรือส่วนตลาดที่องค์กรแข่งขันเท่านัน้ แต่ยงั รวมถึง
วิธีการที่องค์กรแข่งขันด้วย. ซึ่งมีได้หลายทางเลือก. การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการที่จะแข่งขัน องค์กรต้องเข้าใจ
จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเองและของคู่แข่ง และยังเกี่ยวข้องกับการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง เพื่อให้ได้เป็ น
หรือรักษาความเป็ นผูน้ าในตลาด. ถึงแม้ว่าไม่มีการกาหนดกรอบเวลาอย่างชัดเจน แต่จุดเน้นของหัวข้อนี ้ คือ
การทาให้องค์กรเป็ นผูน้ าในการแข่งขันอย่างยั่งยืน.

ข้อมูลและสารสนเทศสาหรับการวางแผนกลยุทธ์ (Data and Information for Strategic Planning).

ข้อมูลและสารสนเทศอาจมาจากแหล่งข้อมูลทั้งภายในและภายนอกที่หลากหลายและในรู ปแบบต่า ง ๆ,
รวมทัง้ มีขอ้ มูลและสารสนเทศให้ใช้ในปริมาณที่มากขึน้ และเร็วขึน้ เรื่อย ๆ. ความสามารถในการใช้ประโยชน์
จากข้อมูลสารสนเทศ, รวมถึงชุดข้อมูลขนาดใหญ่ (big data), ขึน้ อยู่กบั ความสามารถในการวิเคราะห์ขอ้ มูล,
สรุปผล, และลงมือปฏิบตั ิ, การประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง. การบูรณาการข้อมูลจากทุกแหล่งถือเป็ นข้อพิจารณาที่
สาคัญในการสร้างสารสนเทศเชิงกลยุทธ์. ข้อมูลและสารสนเทศอาจเกี่ยวข้องกับ

- ความต้องการ, ความคาดหวัง, โอกาส, และความเสี่ยงด้านลูกค้าและตลาด;

- การเงิน, สังคม, จริยธรรม, กฎระเบียบข้อบังคับ, เทคโนโลยี, ความมั่นคงปลอดภัยและความมั่นคง
ปลอดภัยไซเบอร์, รวมทัง้ โอกาสและความเสี่ยงอื่น ๆ ที่อาจเกิดขึน้ ;
- สมรรถนะหลักขององค์กร;
- สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันและผลการดาเนินการขององค์กรในปั จจุบันและอนาคตเมื่อเทียบกับ
คู่แข่งและองค์กรที่เทียบเคียงได้;
- วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ขององค์กร;
- ความต้องการด้านบุคลากรและทรัพยากรอื่น;
- ความสามารถขององค์กรในการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายและส่งเสริมความเท่าเทียมและการ
มีสว่ นร่วม;
- ความสามารถขององค์กรในการป้องกันและตอบสนองต่อภัยพิบตั ิและภาวะฉุกเฉิน;
- โอกาสในการปรับเปลี่ยนการใช้ทรัพยากรไปยังผลิตภัณฑ์, บริการ, หรือประเด็นที่มีลาดับความสาคัญ
สูงกว่า;
- การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจ ในระดับท้องถิ่น, ระดับประเทศ, หรือระดับโลก;
- ข้อกาหนด รวมทัง้ จุดแข็งและจุดอ่อนของพันธมิตร และเครือข่ายอุปทานขององค์กร;
- การเปลี่ยนแปลงขององค์กรแม่; และ
- ปัจจัยเฉพาะอื่น ๆ ที่เป็ นเอกลักษณ์ขององค์กร (unique)

101
 จุดบอด (Blind spots) จุดบอดเกิดจากสมมติฐานหรือข้อสรุ ปที่ไม่ถูกต้อง, ไม่สมบูรณ์, ล้าสมัย, หรือมี
อคติ ซึ่งก่อให้เกิดช่องโหว่, ความอ่อนไหว, ความเสี่ยง, หรือจุดอ่อนในการทาความเข้าใจถึงสภาพแวดล้อม
ด้านการแข่งขันและความท้าทายเชิงกลยุทธ์ท่ีองค์กรเผชิญอยู่. จุดบอดอาจเกิดขึน้ มาจากผลิตภั ณฑ์ใหม่หรือ
รูปแบบการดาเนินธุรกิจใหม่ หรือสิ่งที่มาทดแทนสิ่งเดิม ซึ่งอาจมาจากภายในหรือภายนอกอุตสาหกรรม.

การบริ หารความเสี่ ยงเชิ ง กลยุ ทธ์ (Managing Strategic Risk) การตัดสินใจขององค์กรในเรื่องการ

จัดการกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์, การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบข้อบังคับและด้านธุรกิจ
ภายนอก, จุดบอดในการวางแผนกลยุทธ์, และความสามารถในการดาเนินการตามแผนกลยุทธ์ อาจก่อให้เกิด
ความเสี่ยงระดับองค์กร, รวมถึงความยั่งยืน, ความท้าทายทางภูมิรัฐศาสตร์, และเครือข่ายอุปทาน. การ
วิเคราะห์ปัจจัยเหล่านีเ้ ป็ นพืน้ ฐานสาหรับการบริหารความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ขององค์กร.

ระบบงาน (Work Systems). ระบบงาน คือการประสานกันของกระบวนการทางานภายในและทรัพยากร

ภายนอกที่องค์กรต้องการ เพื่อพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์, ส่งมอบให้กับลูกค้า, และประสบความสาเร็จใน
ตลาดขององค์กร. ทรัพยากรภายนอก อาจรวมถึงพันธมิตร, ผูส้ ่งมอบ, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, คู่แข่ง, ลูกค้า, และ
หน่วยงานหรือองค์กรอื่น ๆ ที่เป็ นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศธุรกิจขององค์กร. การตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงาน
เกี่ยวข้องกับการปกป้องทรัพย์สินทางปั ญญา, การใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลักขององค์กร, และการบรรเทา
ความเสี่ยง.

ระบบงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ต้องอาศัย

• การออกแบบที่มีประสิทธิผล;
• การมุ่งเน้นการป้องกัน;
• ความเชื่อมโยงกับลูกค้า, ผูส้ ง่ มอบ, พันธมิตร, และผูใ้ ห้ความร่วมมือ;
• การมุ่งเน้นการสร้างคุณค่าต่อผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญทัง้ หมด; การปรับปรุ งผลการดาเนินการด้าน
การปฏิ บัติ ก าร; การลดรอบเวลา; รวมทั้ง การประเมิ น ผล, การปรับ ปรุ ง อย่ า งต่ อ เนื่ อ ง, การสร้า ง
นวัตกรรม และการเรียนรูร้ ะดับองค์กร; และ
• การทบทวนอย่างสม่าเสมอเพื่อประเมินความจาเป็ นเรื่องการเปลี่ยนแปลงพืน้ ฐานของวิธีการทางานให้
สาเร็จ.
นอกจากนี ้ ระบบงานต้องถูกออกแบบในลักษณะที่ทาให้องค์กรมีความคล่องตัวและมีการปกป้องทรัพย์สิน
ทางปัญญาขององค์กร. อธิบายอย่างง่าย ๆ ความคล่องตัว หมายถึง ความสามารถในการปรับตัวอย่างรวดเร็ว
, ยืดหยุ่น, และมีประสิทธิผลต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป. ความคล่องตัวอาจหมายถึงความสามารถใน
การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการจากแบบหนึ่งไปเป็ นอีกแบบหนึ่งอย่างรวดเร็ว, การตอบสนองอย่าง
รวดเร็วต่ออุปสงค์หรือสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป, หรือความสามารถในการให้บริการที่หลากหลายตาม
ความต้องการของลูกค้าเฉพาะราย ทัง้ นีข้ นึ ้ อยู่กบั กลยุทธ์ขององค์กรและตลาด.
102
 ความคล่องตัวและการปกป้องทรัพย์สินทางปั ญญาขององค์กร ยังมีส่วนเกี่ยวข้องเพิ่มมากขึน้ เรื่อย ๆ ต่อ
การตัดสินใจจัดจ้างผูร้ บั จ้างภายนอกมาดาเนินการแทน, การทาข้อตกลงกับผูส้ ่งมอบที่สาคัญ, และการทา
ข้อตกลงด้านความร่วมมือในรูปแบบแปลกใหม่.
ระบบนิเวศ (Ecosystems). องค์กรควรต้องมองระบบนิเวศในเชิงกลยุทธ์. ต้องเปิ ดกว้างต่อการจัดการ
พันธมิตรใหม่, กิจการค้าร่วม (consortia), value webs, และรู ปแบบการดาเนินธุรกิจ (business models) ที่
สนับสนุนวิสยั ทัศน์และเป้าประสงค์ขององค์กร. การเติบโตขององค์กรอาจขึน้ อยู่กับการเติบโตโดยรวมของ
ระบบนิเวศ และความสามารถขององค์กรในการเตรียมพร้อมสาหรับอนาคต. และเมื่อเกิดการแข่งขันกับ
องค์กรอื่น ๆ จากอุตสาหกรรมอื่น ๆ, องค์กรอาจโดดเด่นเหนือคู่แข่งด้วยการนาเสนอสิ่งแปลกใหม่ ซึ่งอาจ
เนื่องมาจากระบบนิเวศขององค์กร. กลยุทธ์ขององค์กรควรต้องคานึงถึงบทบาทขององค์กรเองและบทบาทที่
องค์กรปรารถนาภายในระบบนิเวศ (ในฐานะพันธมิตร, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, ผูส้ ่งมอบ, คู่แข่ง, หรือลูกค้า - หรือ
หลายอย่างผสมผสานกัน)
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Objectives). เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน, องค์กรต่าง ๆ
ต้องเผชิญกับทัง้ โอกาสและความท้าทายในการมุ่งเน้นไปที่ประเด็นสาคัญยิ่งที่จะสร้างผลกระทบ; วัตถุประสงค์
เชิงกลยุทธ์ขององค์กรควรต้องสะท้อนถึงประเด็นสาคัญยิ่งเหล่านี.้ การมุ่งเน้นที่ประเด็นสาคัญยิ่ง อาจหมายถึง
การมุ่งเน้นที่ความได้เปรียบเชิงการแข่ งขันและสิ่งที่อ งค์ก รทาได้ดี ท่ีสุด ; สาหรับสิ่งอื่นนอกเหนือจากนั้น ,
พันธมิตรและผูใ้ ห้ความร่วมมืออาจเป็ นทางเลือกของการใช้ทรัพยากรที่ดีกว่า. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อาจเป็ น
เรื่องการปรับปรุ งคุณภาพของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, ขีดความสามารถและอัตรากาลังของบุคลากร, การ
ตอบสนองอย่างรวดเร็ว, การตอบสนองความต้องการของลูกค้าเฉพาะราย (customization), ใช้สถานที่ทางาน
ร่วมกัน (co-location) กับลูกค้าหรือพันธมิตร, การใช้สื่อสังคมออนไลน์และดิจิทลั จัดการความสัมพันธ์กับผูส้ ่ง
มอบและลูกค้า, กิจการร่วมค้า (joint ventures), การผลิตเสมือนจริง (virtual manufacturing), นวัตกรรมที่
รวดเร็วหรือตามการเปลี่ยนแปลงของตลาด, การขึน้ ทะเบียนระบบคุณภาพ ISO หรือระบบสิ่งแวดล้อม, และ
การดาเนินกิจกรรมหรือเป็ นผูน้ าในการตอบแทนสังคม.
2.2 การนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation)
เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงวิธีการที่องค์กรใช้ในการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไปสู่แ ผนปฏิบัติการเพื่อ ให้บ รรลุ

วัตถุประสงค์เหล่านี ้ รวมทัง้ วิธีการที่องค์กรประเมินความก้าวหน้าเทียบกับแผนปฏิบตั ิการ. โดยมีจุดมุ่งหมาย
เพื่อทาให้ม่นั ใจว่าองค์กรมีการถ่ายทอดกลยุทธ์สกู่ ารปฏิบตั ิ และบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร.

ข้อสังเกต

การพั ฒ นาและการถ่ า ยทอดแผนปฏิ บั ติ ก ารสู่ ก ารปฏิ บั ติ (Developing and Deploying Action

Plans). กลยุทธ์มาจากการระบุชดุ แผนปฏิบตั ิการที่ม่งุ เน้น (จัดลาดับความสาคัญ) ซึ่งต้องรวมถึงกระบวนการ
103
ปรับเปลี่ยนแผนปฏิบตั ิการ, เมื่อจาเป็ น. ความสาเร็จของแผนปฏิบตั ิการขึน้ อยู่กับทรัพยากรและตัววัดผลการ
ดาเนินการ, รวมทัง้ ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันของแผนของหน่วยงาน, ผูส้ ่งมอบ, และพันธมิตร.
หัวใจสาคัญของเรื่องนี ้ คือวิธีการที่องค์กรใช้เพื่อให้เกิดความสอดคล้องไปในทางเดียวกันและความคงเส้นคง
วา - เช่น ผ่านระบบงาน, กระบวนการทางาน, และตัววัดที่สาคัญ. นอกจากนี ้ ความสอดคล้องไปในแนวทาง
เดี ย วกันและความคงเส้นคงวาจะเป็ นพื น้ ฐานสาหรับ การก าหนดและการสื่อ สารลาดับ ความสาคัญของ
กิจกรรมการปรับปรุ งที่ดาเนินการอยู่ - ซึ่งเป็ นส่วนหนึ่งของงานประจาวันของทุกหน่วยงาน. นอกจากนี ้ ตัว
วัดผลการดาเนินการยังมีความสาคัญยิ่งในการติดตามผลการดาเนินการ. การนาแผนปฏิบตั ิการไปปฏิบตั ิและ
การถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิอาจต้องมีความคล่องตัว โดยผ่านการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและวิธีปฏิบตั ิการ.
ความสาเร็จของแผนปฏิบตั ิการเป็ นผลมาจากความสาเร็จในระยะสัน้ ที่เห็นได้ชดั เจน รวมถึงการปฏิบตั ิในระยะ
ยาว.

การวิ เ คราะห์เ พื่ อ สนั บ สนุ น การจั ด สรรทรั พ ยากร (Performing Analyses to Support Resource
Allocation). องค์กรอาจใช้การวิเคราะห์หลายประเภทเพื่อทาให้ม่นั ใจว่าองค์กรมีทรัพยากรด้านการเงินเพื่อทา
ให้แผนปฏิบตั ิการบรรลุผลสาเร็จ และพร้อมกันนัน้ บรรลุพนั ธะผูกพันในปั จจุบนั , ตลอดจนสนับสนุนการจัดสรร
ทรัพยากรอย่างมีจริยธรรม/อย่างเท่าเทียม. สาหรับการดาเนินงานในปั จจุบนั , อาจรวมถึงการวิเคราะห์กระแส
เงินสด, งบกาไรสุทธิ, และหนีส้ ินหมุนเวียนต่อทรัพย์สินหมุนเวียน. สาหรับการลงทุนเพื่อให้แผนปฏิบัติการ
บรรลุผล อาจรวมถึงการวิเคราะห์ส่วนลดเงินสด, ผลตอบแทนจากการลงทุน (return on investment), หรือ
ผลตอบแทนต่อเงินลงทุน (return on invested capital). นอกจากนี ้ ยังควรต้องวิเคราะห์เพื่อประเมินความ
พร้อมของทรัพยากรบุคคลและทรัพยากรอื่นในการสนับสนุนให้แผนปฏิบตั ิการสาเร็จ ขณะที่ยงั คงบรรลุพนั ธะ
ผูกพันในปั จจุบัน. นอกเหนือจากทรัพยากรด้านการเงิน องค์กรยังต้องมีทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถ
รวมทั้ง สิ่ ง อ านวยความสะดวกและสิ่ ง สนับ สนุ น อื่ น ๆ ที่ จ าเป็ น . แต่ ล ะองค์ก รจะมี รู ป แบบการวิ เ คราะห์
เฉพาะตัว. เพื่อช่วยให้องค์กรประเมินความสามารถทางการเงิน ทั้งในการดาเนินงานในปั จจุบันและที่จะ
เกิดขึน้ ต่อไป รวมทัง้ ความเสี่ยงที่จะเกิดขึน้ จากแผนปฏิบตั ิการที่จดั ทาขึน้ ด้วย.

การสร้างแผนด้านบุคลากร (Creating Workforce Plans). แผนปฏิบัติการ ควรต้องรวมถึงแผนด้าน

ทรัพยากรบุคคลหรือบุคลากร ซึ่งต้องสอดคล้อ งไปในแนวทางเดียวกันและสนับสนุนกลยุทธ์โดยรวมของ
องค์กร. ตัวอย่างองค์ประกอบของแผน เช่น

• การจัดโครงสร้างใหม่ของงานและลักษณะงานเพื่อเพิ่มการให้อานาจในการตัดสินใจและการตัดสินใจ
ของบุคลากร;
• แผนงานการศึกษาและฝึ กอบรม เช่น โปรแกรมการพัฒนาผูน้ าในอนาคต, โปรแกรมการเพิ่มพูนทักษะ
ใหม่ (upskil) และการฝึ กอบรมเทคโนโลยีใ หม่ท่ีสาคัญต่ อความสาเร็จในอนาคตของบุคลากรและ
องค์ก ร, และการเป็ นพันธมิ ต รกับมหาวิทยาลัยต่ า ง ๆ เพื่ อ ช่ว ยทาให้ม่ ันใจว่ า จะมี บุคลากรที่ได้รับ
การศึกษาและมีทกั ษะเพียงพอ;

104
 • แผนงานเพื่อส่งเสริมให้มีความร่วมมือระหว่างผูบ้ ริหารและพนักงานเพิ่มมากขึน้ เช่น ความร่วมมือของ
สหภาพ;
• การพิจารณาถึงการจัดจ้างผูร้ บั จ้างภายนอกดาเนินการแทน ซึ่งอาจมีผลกระทบต่อบุคลากรที่มีอยู่และ
แผน;
• แผนงานเพื่ อ เตรี ย มความพร้อ มสาหรับ ความจาเป็ นในด้า นขี ด ความสามารถและอัต ราก าลัง ของ
บุคลากรในอนาคต;
• แผนงานเพื่อส่งเสริมให้มีการแบ่งปั นความรูแ้ ละการเรียนรูร้ ะดับองค์กร; และ
• การปรับเปลี่ยนระบบค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชยเพื่อเชิดชูทีม, องค์กร, ตลาดหุน้ , ลูกค้า, หรือ
คุณลักษณะอื่นของผลการดาเนินการ.

การคาดการณ์สภาพแวดล้อมในอนาคตขององค์กร (Projecting your Future Environment). การ

คาดการณ์สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันและความร่วมมือในอนาคต เป็ นส่วนที่มีความสาคัญมากขึน้ เรื่อย ๆ
ในการวางแผนกลยุทธ์. ซึ่งรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์ผลการดาเนินการในอนาคตขององค์กร, และ
ผลการดาเนินการในอนาคตของคู่แข่ง. การคาดการณ์ดงั กล่าวช่วยให้องค์กรตรวจพบและลดสิ่งคุกคามในการ
แข่งขัน, ช่วยลดเวลาในการตอบสนองให้สนั้ ลง, และช่วยระบุโอกาสต่าง ๆ. องค์กรอาจใช้รูปแบบต่าง ๆ ของ
แบบจาลอง, สถานการณ์จาลอง, หรือเทคนิคและวิธีการพิจารณาอื่น ๆ ในการคาดคะเนสภาพแวดล้อมด้าน
การแข่งขันและความร่วมมือ ทัง้ นี ้ ขึน้ อยู่กบั ขนาดและประเภทขององค์กร, สมรรถนะหลักใหม่ขององค์กรที่อาจ
จาเป็ นในอนาคต, ระดับความอิ่มตัวของตลาด, ความรวดเร็วของการเปลี่ยนแปลง, และตัวแปรของการแข่งขัน
(เช่น ราคา, ต้นทุน, หรืออัตราการสร้างนวัตกรรม).

การคาดการณ์แ ละการเปรียบเทียบผลการดาเนิ นการขององค์ก ร (Projecting and Comparing

your Performance). การคาดการณ์และการเปรียบเทียบในหัวข้อนีม้ ่งุ หวังปรับปรุ งความสามารถขององค์กร
ในการทาความเข้าใจและติดตามปั จจัยที่เกี่ยวกับผลการดาเนินการเชิงแข่งขันที่มีพลวัต. ผลการดาเนินการที่
คาดการณ์ไว้อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็ นผลจากการร่วมค้าในธุรกิจใหม่, การเข้าสูต่ ลาดใหม่, การเริ่มใช้
เทคโนโลยีใ หม่ , นวัต กรรมด้า นผลิต ภัณฑ์แ ละ/หรื อ บริก าร, หรื อ แผนขับ เคลื่อ นเชิงกลยุทธ์อ่ื น ๆ ซึ่งอาจ
เกี่ยวข้องกับระดับของโอกาสคุม้ เสี่ยง. กระบวนการติดตามดังกล่าว ควรต้องทาให้องค์กรมีความพร้อมมากขึน้
ในการนาเรื่องอัตราการปรับปรุ งและการเปลี่ยนแปลงเปรียบเทียบกับของคู่แข่งหรือองค์กรเทียบเคียง และ
เทียบกับเป้าหมายหรือเป้าประสงค์ท่ีทา้ ทายอย่า งยิ่ งขององค์กร มาประกอบการพิจารณา. กระบวนการ
ติดตามนีค้ วรต้องเป็ นเครื่องมือในการวินิจฉัยที่สาคัญสาหรับองค์กร เพื่อเริ่มต้น, เร่งรัด, หรือยุติแผนงาน และ
เพื่อการดาเนินการที่จาเป็ นต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร.

105
ลูกค้า
(Customer) (หมวด 3)
เกณฑ์หมวดลูกค้า ถามเกี่ยวกับวิธีการที่องค์กรใช้สร้างความผูกพันกับลูกค้าเพื่อความสาเร็จในตลาดใน
ระยะยาว, รวมถึงวิธีการที่องค์กรรับฟั งลูกค้า, ตอบสนองได้ตามความคาดหวังและเหนือกว่าความคาดหวัง
ของลูกค้า, และสร้างความสัมพันธ์กบั ลูกค้า, และยกระดับประสบการณ์ของลูกค้า.

หมวดนีม้ ่งุ เน้นให้ความผูกพันกับลูกค้าเป็ นผลสัมฤทธิ์ (outcome) หนึ่งที่สาคัญของกลยุทธ์โดยรวมในด้าน

การเรียนรูแ้ ละผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ. ผลลัพธ์ดา้ นความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้าให้สารสนเทศ
ที่สาคัญยิ่งแก่องค์กรในการทาความเข้าใจลูกค้าและตลาด. ในหลายๆ กรณี, เสียงของลูกค้าให้สารสนเทศที่มี
ความหมาย ทัง้ มุมมองของลูกค้า และพฤติกรรมของตลาด รวมทัง้ การที่มุมมองและพฤติกรรมเหล่า นีอ้ าจ
ส่งผลต่อความสาเร็จในปั จจุบนั และในอนาคตขององค์กรในตลาด.

3.1 ความคาดหวังของลูกค้า (Customer Expectation)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงกระบวนการที่องค์กรใช้ในการรับฟั งลูกค้า รวมทัง้ การกาหนดกลุม่ และส่วน (segment) ของ

ลูกค้า. และยังถามถึงกระบวนการกาหนดและปรับแต่งผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการเพื่อตอบสนองลูกค้าและ
ตลาด. โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสาะหาสารสนเทศที่มีคุณค่าเพื่อทาให้เป็ นไปตามหรือเหนือกว่าความคาดหวัง
ของลูกค้าและปรับปรุงการตลาด.

ข้อสังเกต

การรับฟั งลูกค้า (Customer Listening). การเลือกกลยุทธ์ในการรับฟั งเสียงของลูกค้าขึน้ อยู่กบั ปั จจัยทาง

ธุรกิจที่สาคัญขององค์กร. การรับฟั งเสียงของลูกค้ามีรูปแบบที่หลากหลายขึน้ เรื่อยๆ. รูปแบบที่มกั ใช้ ได้แก่ การ
สอบถามลูกค้ากลุ่มตัวอย่างที่สาคัญ (focus group), การบูรณาการอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าที่สาคัญ, การ
สัมภาษณ์ลกู ค้าในอดีตและผูท้ ่ีมีโอกาสเป็ นลูกค้าในอนาคต (potential customers) เกี่ยวกับการตัดสินใจซือ้
หรือตัดสินใจผูกสัมพันธ์ของลูกค้า, ความเห็นของลูกค้าบนสื่อสังคมออนไลน์, การวิเคราะห์การได้หรือเสีย
ลูกค้าโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งและองค์กรอื่นที่มีผลิตภัณฑ์ท่คี ล้ายคลึงกัน, และสารสนเทศที่ได้จากการสารวจ
หรือข้อมูลป้อนกลับจากลูกค้า.

สารสนเทศที่สามารถนาไปใช้ดาเนินการต่อได้ (Actionable Information). หัวข้อนีเ้ น้นวิธีการที่องค์กร

ได้ส ารสนเทศจากลูก ค้า ที่ ส ามารถน าไปใช้ต่ อ ได้. สารสนเทศจะน าไปใช้ต่ อ ได้เ มื่ อ องค์ก รสามารถน า
สารสนเทศนีไ้ ปเชื่อมโยงกับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ รวมทัง้ กระบวนการทางธุรกิจที่สาคัญ เพื่อระบุโอกาส

106
สาหรับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการใหม่หรือที่ได้รบั การปรับปรุงใหม่เพื่อให้บริการลูกค้าและตลาดขององค์กรได้
ดียิ่งขึน้ .

การรั บ ฟั ง การเรี ย นรู้ และกลยุ ท ธ์ ธุ ร กิ จ (Listening/Learning and Business Strategy). ใน

สภาพแวดล้อมที่เทคโนโลยี, การแข่งขัน, เศรษฐกิจ, และสังคม มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว, มีปัจจัยหลาย
ประการที่อาจส่งผลต่อความคาดหวังและความภักดีของลูกค้า, รวมทั้งการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าในตลาด.
ดังนัน้ องค์กรจึงมีความจาเป็ นที่จะต้องรับฟั งและเรียนรูอ้ ย่างต่อเนื่อง. การรับฟั งและเรียนรูอ้ ย่างมีประสิทธิผล
จาเป็ นต้องเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมขององค์กร.

สื่อสังคมออนไลน์ (Social Media). การใช้สื่อสังคมออนไลน์อย่างมีประสิทธิ ผลได้กลายเป็ นปั จจัยที่

สาคัญในการสร้างความผูกพันกับลูกค้า, และการใช้อย่างไม่มีประสิทธิผลอาจเป็ นตัวผลักดันให้เกิดความไม่
ผูกพัน และลดหรือบ่อนทาลายความสัมพันธ์. ลูกค้าหันไปใช้สื่อสังคมออนไลน์เพื่อแสดงความประทับใจต่อ
ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ รวมทัง้ และการสนับสนุนลูกค้าขององค์กรมากขึน้ เรื่อยๆ. ลูกค้าอาจได้สารสนเทศนี ้
จากการปฏิสมั พันธ์ในสังคมที่องค์กรเป็ นผูด้ าเนินการเองหรือผ่านช่องทางที่ลูกค้าเป็ นผูร้ ิเริ่ม. สิ่งเหล่านี ้ เป็ น
แหล่งสารสนเทศที่มีคุณค่า ต่อองค์กร. ข้อคิดเห็นเชิงลบอาจเป็ นแหล่งข้อมูลที่มีคุณค่าสาหรับการปรับปรุง,
การสร้างนวัตกรรม, และการแก้ไขปั ญหาการบริการ (service recovery) ได้อย่างทันท่วงที. ดังนัน้ องค์กรจึง
จาเป็ นต้องสร้างความคุน้ เคยกับสื่อเหล่านีเ้ พื่อเฝ้าระวังและติดตามสารสนเทศดังกล่าว. สื่อสังคมออนไลน์ยงั
เป็ นวิธีการสื่อสาร, การเผยแพร่ประชาสัมพันธ์, และการสร้างความผูกพันด้วย.

ความรู้ เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด (Customer and Market Knowledge). ความรู เ้ กี่ยวกับลูกค้า, กลุ่ม

ลูก ค้า , ส่ว นตลาด, ลูก ค้า ในอดี ต , และผู้ท่ีมี โอกาสเป็ นลูก ค้า ในอนาคต ช่ว ยให้อ งค์ก รสามารถนาเสนอ
ผลิ ต ภัณ ฑ์แ ละ/หรื อ บริ ก ารที่ เ หมาะสม, สนับ สนุ น ให้อ งค์ก รวางกลยุ ท ธ์ก ารตลาดที่ เ หมาะสม, พัฒ นา
วัฒนธรรมที่ม่งุ เน้นลูกค้ามากขึน้ , พัฒนาธุรกิจใหม่, พัฒนาภาพลักษณ์ของตราสินค้าขององค์กร, และและทา
ให้ม่นั ใจว่าองค์กรจะประสบความสาเร็จในระยะยาว.

3.2 ความผูกพันของลูกค้า (Customer Engagement)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงกระบวนการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและยกระดับประสบการณ์ของลูกค้า. รวมถึงการ

ทาให้ลกู ค้าสามารถค้นหาสารสนเทศและรับการสนับสนุน, การจัดการข้อร้องเรียนของลูกค้า, และทาให้ม่ นั ใจ
ว่าองค์กรปฏิบตั ิอย่างเป็ นธรรมกับลูกค้า. นอกจากนี ้ หัวข้อนีย้ งั ถามถึงการประเมินความพึงพอใจและความไม่
พึงพอใจของลูกค้า. และวิธีการใช้ขอ้ มูลเสียงของลูกค้าที่องค์กรรวบรวมมา. สิ่งเหล่านีม้ ีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้าง
วัฒนธรรมที่ม่งุ เน้นลูกค้ามากยิ่งขึน้ และยกระดับความภักดีของลูกค้า.

107
ข้อสังเกต

การสร้างความผูกพันเป็ นการปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ (Engagement as a Strategic Action). ความ

ผูกพันของลูกค้าเป็ นการดาเนินการในเชิงกลยุทธ์ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างความภักดีของลูกค้าให้สูงจนถึง
ระดับที่ลกู ค้าจะให้การสนับสนุนตราสินค้า รวมทัง้ ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการอย่างเต็มที่. การสร้างความภักดี
ถึงระดับดังกล่าว บุคลากรในองค์กรต้องมีวฒ ั นธรรมที่ม่งุ เน้นลูกค้า โดยอยู่บนพืน้ ฐานของความเข้าใจอย่าง
ถ่องแท้ในเรื่องกลยุทธ์ทางธุรกิจ รวมทัง้ พฤติกรรมและความนิยมของลูกค้า.

กลยุ ท ธ์ด้ า นความสั ม พั น ธ์แ ละประสบการณ์ข องลู ก ค้ า (Customer relationship and customer
experience strategies). กลยุทธ์ดา้ นความสัมพันธ์แต่ละกลยุทธ์อาจใช้ได้ผลกับลูกค้าเพียงบางราย. ดังนั้น
กลยุทธ์ความสัมพันธ์ท่ีองค์กรใช้อาจจาเป็ นต้องแตกต่างกันอย่างชัดเจนสาหรับแต่ละลูกค้า, กลุ่มลูกค้า, และ
ส่วนตลาด. นอกจากนี ้ ยังอาจต้องแตกต่างกันอย่างชัดเจนในวงจรชีวิตการเป็ นลูกค้าแต่ละช่วงเวลา. การสร้าง
ความสัม พัน ธ์ กั บ ลู ก ค้า อาจรวมถึ ง การพั ฒ นาความร่ ว มมื อ หรื อ เป็ น พั น ธมิ ต รกั บ ลู ก ค้า ในรู ป แบบที่ ใ ห้
ความส าคั ญ กั บ ทุ ก ภาคี อ ย่ า งเท่ า เที ย มกั น (transformational partnerships or alliances) ตลอดจน
ประสบการณ์การให้บริการแบบครบวงจร (end-to-end) มากกว่าเพียงการทาธุรกรรมเท่านัน้ .

การบริหารตราสินค้า (Brand management). การบริหารตราสินค้ามีวตั ถุประสงค์เพื่อการวางตาแหน่ง

ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการขององค์กรในตลาด. การบริหารตราสินค้าอย่างมีประสิทธิผลนาไปสู่การยกระดับ
การรับรู ต้ ราสินค้าและความภักดีของลูกค้า. การบริหารตราสินค้ามีจุดมุ่งหมายในการสร้างความผูกพันทาง
อารมณ์ของลูกค้าโดยมีเจตจานงเพื่อสร้างความแตกต่างให้แก่องค์กรจากคู่แข่งและสร้างความภักดี.

การสนั บสนุ นลูกค้า (Customer support). เป้าประสงค์ของการสนับสนุนลูกค้า คือ การทาให้ลูกค้ามี

ความสะดวกที่จะทาธุรกิจกับองค์กรและองค์กรสามารถตอบสนองต่อความคาดหวังของลูกค้า.

การจัดการข้อร้องเรียน (Complaint Management). การรวบรวม, วิเคราะห์, และค้นหาต้นเหตุของข้อ

ร้องเรียนควรต้องนาไปสูก่ ารกาจัดสาเหตุต่าง ๆ ของข้อร้องเรียนได้อย่างมีประสิทธิผล และนาไปสูก่ ารจัดลาดับ
ความสาคัญของการปรับปรุ งกระบวนการ รวมทัง้ ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ. เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์เหล่า นี ้
องค์กรต้องถ่ายทอดสารสนเทศสูก่ ารปฏิบตั ิอย่างมีประสิทธิผลทั่วทัง้ องค์กร. การจัดการข้อร้องเรียนขององค์กร
อาจช่วยให้องค์กรสามารถเรียกความเชื่อมั่นของลูกค้ากลับคืนมา, ยกระดับประสบการณ์ของลูกค้า, และ
หลีกเลี่ยงไม่ให้ขอ้ ร้องเรียนในลักษณะเดียวกันเกิดซา้ ในอนาคต.

ความเท่าเทียม (การปฏิบัติอย่างเป็ นธรรม). พนักงาน, ชุมชน, พันธมิตร, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, และที่

สาคัญที่สดุ ลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียต่างทวีคาดหวังให้องค์กรปฏิบตั ิต่อกลุ่มลูกค้าทุกกลุ่มอย่างเป็ นธรรม
และเพื่อหลีกเลี่ยงการเลือกปฏิบัติท่ีไม่เหมาะสม (discrimination). การตอบสนองความคาดหวังเหล่า นีจ้ ะ
สร้างความไว้วางใจในหมู่ประชาชน, ชุมชน, และสถาบันต่างๆ.

108
 การประเมิ นความพึ ง พอใจและไม่ พึ ง พอใจของลู ก ค้ า (Determining customer satisfaction and
dissatisfaction). ในการประเมินความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้า องค์กรอาจใช้วิธีการบางอย่างหรือ
ทุกอย่างดังต่อไปนี:้ การสารวจ, ข้อมูลป้อนกลับทัง้ ที่เป็ นทางการและไม่เป็ นทางการ, ประวัติการทาธุรกิจกับ
ลูกค้า, ข้อร้องเรียน, รายงานจากภาคสนาม (field reports), การวิเคราะห์การได้หรือเสียลูกค้า, อัตราการ
แนะนาจากลูกค้าเดิม, และอัตราความสาเร็จของการทาธุรกรรม. องค์กรอาจรวบรวมสารสนเทศผ่านเว็บไซต์,
การติดต่อโดยตรงหรือผ่านบุคคลที่สาม, หรือทางไปรษณีย.์

ความพึงพอใจของลูกค้าต่อคู่แข่ง (Customers’ Satisfaction with Competitors). แง่มมุ ที่สาคัญแง่มมุ

หนึ่งในการประเมินความพึงพอใจและความไม่พงึ พอใจของลูกค้า คือการเปรียบเทียบความพึงพอใจของลูกค้า
ที่มีต่อองค์กรกับที่มีต่อคู่แข่ง, กับผลิตภัณฑ์ท่ีเป็ นคู่แข่งหรือเป็ นทางเลือกอื่น, และ/หรือกับองค์กรที่นาเสนอ
ผลิตภัณฑ์ท่ีคล้ายคลึงกัน. สารสนเทศเหล่านีอ้ าจได้มาจากการวิเคราะห์การได้หรือเสียลูกค้า, การศึกษาเชิง
เปรียบเทียบที่ทาโดยองค์กรเอง หรือโดยหน่วยงานอิสระ. ปั จจัยที่มีผลต่อความชอบของลูกค้าเป็ นสิ่ง ที่มี
ความส าคัญ อย่ า งยิ่ ง ในการท าความเข้า ใจกั บ ปั จ จั ย ต่ า ง ๆ ที่ ผ ลัก ดั น ตลาด และอาจมี ผ ลกระทบต่ อ
ความสามารถในการแข่งขันและความสาเร็จขององค์กรในระยะยาว.

การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้

(Measurement, Analysis, and Knowledge Management) (หมวด 4)
หมวด 4 ถือเป็ น “สมอง” ที่เป็ นศูนย์กลางในการทาให้เกิดความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันของการ
ปฏิบัติการกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร. และเป็ นหมวดหลักของเกณฑ์ในด้านสารสนเทศที่สาคัญ
ทัง้ หมดที่เกี่ยวกับการวัด, การวิเคราะห์, การทบทวน, รวมทัง้ การปรับปรุ งผลการดาเนินการและการจัดการ
ความรู ข้ ององค์กร เพื่อผลักดันให้เกิดการปรับปรุ ง, การสร้างนวัตกรรม, และเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
ขององค์กร. หัวใจสาคัญของการใช้ขอ้ มูลสารสนเทศดังกล่าวอยู่ท่ีคณ ุ ภาพและความพร้อมใช้งานของข้อมูล.
นอกจากนี ้ สารสนเทศ และการจัดการความรูอ้ าจเป็ นแหล่งเบือ้ งต้นในการทาให้เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขัน
และการเพิ่มผลิตภาพ, ดังนัน้ หมวดนีจ้ ึงครอบคลุมถึงการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ดงั กล่าวด้วย.

4.1 การวั ด การวิ เ คราะห์ และการปรั บ ปรุ งผลการด าเนิ น การขององค์ ก ร

(Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance)
เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงวิธีการที่องค์กรใช้ในการเลือกและใช้ขอ้ มูลสารสนเทศสาหรับการวัดผลการดาเนินการ, การ

วิเคราะห์, และการทบทวน เพื่อสนับสนุนการวางแผนและการปรับปรุ งการดาเนินการขององค์กร. หัวข้อนีเ้ ป็ น
ศูนย์กลางของการรวบรวมและวิเคราะห์ขอ้ มูลสารสนเทศในการวัดผลการดาเนินการและระบบการจัดการที่มี
การบูร ณาการ โดยอาศัย ข้อ มูล สารสนเทศด้า นการเงิ น และด้า นอื่ น ๆ. จุ ด มุ่ง หมายของการวัด ผลการ

109
ดาเนินการ, การวิเคราะห์, การทบทวน, และการปรับปรุง คือเพื่อชีน้ าองค์กรให้บรรลุผลลัพธ์และวัตถุประสงค์
เชิงกลยุทธ์ท่ีสาคัญขององค์กร, อีกทัง้ เพื่อคาดการณ์และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ รวดเร็วหรือไม่ได้
คาดคิด หรือการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกองค์กร, รวมทั้งเพื่อระบุวิธีปฏิบัติท่ีเป็ นเลิศขององค์กรที่นามา
แบ่งปัน.

ข้อสังเกต

ความสอดคล้องไปในแนวทางเดี ยวกันและการบูร ณาการระบบการจัดการผลการดาเนิ นการ

(Aligning and Integrating your Performance Management System). ความสอดคล้อ งไปในแนวทาง
เดียวกันและการบูรณาการเป็ นหลักการที่สาคัญในการนาระบบการวัดผลการดาเนินการไปปฏิบัติและการ
นาไปใช้อย่างประสบความสาเร็จ. เกณฑ์มองว่าความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันและการบูรณาการต้อง
พิจารณาทัง้ ขอบเขตและประสิทธิผลของการใช้งาน เพื่อให้ตรงกับความจาเป็ นในการประเมินและปรับปรุ งผล
การดาเนินการ รวมทัง้ เพื่อจัดทาและนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ.

ความสอดคล้องไปในทางเดียวกันและการบูรณาการ ครอบคลุมถึงวิธีการทาให้ตัววัดสอดคล้องไปใน
แนวทางเดี ย วกันทั่ว ทั้งองค์ก ร และวิ ธีก ารบูร ณาการเพื่ อ ให้ไ ด้ข ้อ มูล สารสนเทศจากทั่ว ทั้งองค์ก ร ซึ่ง จะ
สนับสนุนการตัดสินใจโดยใช้ขอ้ มูลจริง. ข้อมูลสารสนเทศระดับองค์กรเป็ นข้อมูลนาเข้ าที่สาคัญที่ใช้ในการ
ทบทวนผลการดาเนินการขององค์กรและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์. ข้อมูลสารสนเทศเหล่านีค้ วรต้องใช้เพื่อ
กาหนดและสร้างความสอดคล้องของทิศทางและการใช้ทรัพยากรในระดับหน่วยงาน, กระบวนการที่สาคัญ,
ฝ่ าย, และองค์กร. นอกจากนี ้ ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันและการบูรณาการยังครอบคลุมถึงวิธีการ
ที่ผนู้ าระดับสูงถ่ายทอดสู่การปฏิบตั ิในเรื่องข้อกาหนดการวัดผลการดาเนินการ เพื่อติดตามผลการดาเนินการ
ในระดับ กลุ่ม งานและระดับกระบวนการ ในตัว วัด ที่สาคัญต่ าง ๆ ที่ก าหนดไว้ว่ ามี ความสาคัญต่อ องค์กร
โดยรวม หรือกาหนดไว้สาหรับการปรับปรุง.

ข้อมูลขนาดใหญ่ (Big data). ความท้าทาย, และสิ่งที่จะเป็ นความท้าทาย ในเรื่องปริมาณข้อมูลที่เพิ่ม

มากขึน้ เรื่อยๆ อยู่ท่ีการเลือก, การสังเคราะห์, การวิเคราะห์, และการแปลความข้อมูลที่สาคัญ ทัง้ เชิงปริมาณ
และเชิงคุณภาพ, การเปลี่ยนข้อมูลให้เป็ นสารสนเทศที่มีประโยชน์, และจากนัน้ นาไปสู่การดาเนินการในเชิง
ปฏิบตั ิการและเชิงกลยุทธ์. ซึ่งไม่เพียงแค่ใช้ขอ้ มูล, หากแต่ตอ้ งมีความรู ,้ ข้อมูลใจเชิงลึก (insight), และกรอบ
ความคิด (mindset) ในเรื่องการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยงและการสร้างนวัตกรรม.

การวิเคราะห์สารสนเทศ (Information analytics). การวิเคราะห์อาจเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ขอ้ มูล

ดิจิทัล (digital data analytics) และเทคนิควิทยาการข้อมูล (data science) ซึ่งตรวจจับแบบแผนและแปล
ความหมายของข้อมูล. สาหรับการปรับปรุ งในระดับปฏิบตั ิการ, การวิเคราะห์ขอ้ มูลเปรียบเทียบมิติการวัดที่
สาคัญ 2 มิติ โดยปกติมกั จะเพียงพอแล้ว (เช่น ผลิตภาพ, ความสามารถในการทากาไร, ผลตอบแทนการลงทุน
, ลักษณะเฉพาะ (character) ของความพึงพอใจของลูกค้าและความสาคัญเชิงเปรียบเทียบ). และอาจเพิ่มมิติ

110
ที่ 3 เช่น เวลา หรือการแบ่งส่วน (เช่น ตามกลุ่มลูกค้า). ในเชิงกลยุทธ์, การวิเคราะห์สารสนเทศขัน้ สูงสามารถ
ให้ภาพมิติท่ี 3, และมิติท่ี 4 ของสถานะปั จจุบนั และสถานะที่ตอ้ งการหรือคาดการณ์ถึงผลการดาเนินการใน
อนาคตขององค์กร, เทคโนโลยี, ผูค้ น, และตลาด. จากภาพที่อิงตามข้อมูลเหล่านั้น ทาให้องค์กรสามารถ
พัฒนากลยุทธ์หรือจาลองสถานการณ์เชิงกลยุทธ์.

การใช้สารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ (The Case for Comparative Data). การใช้ขอ้ มูลสารสนเทศเชิง

เปรียบเทียบเป็ นสิ่งสาคัญต่อทุกองค์กร. เหตุผลหลักในการใช้ขอ้ มูลสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ มีดงั นี :้

• องค์กรจาเป็ นต้องรูร้ ะดับของตนเอง เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งและวิธีปฏิบตั ิท่เี ป็ นเลิศ.

• สารสนเทศเชิงเปรี ย บเทีย บและสารสนเทศที่ไ ด้จากการจัด ระดับเทีย บเคี ย งมักผลัก ดันให้เ กิ ดการ
ปรับปรุงที่สาคัญยิ่ง (ก้าวกระโดด) หรือการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม (transformational change).
• การเปรียบเทียบสารสนเทศด้านผลการดาเนินการมักนาไปสู่ความเข้าใจที่ดีขึน้ ต่อกระบวนการและผล
การดาเนินการของกระบวนการดังกล่าว.
• การคาดการณ์ผลการดาเนินการเชิงเปรียบเทียบและผลการดาเนินการของคู่แข่งอาจเผยให้องค์กรเห็น
ถึงประเด็นความได้เปรียบและความท้าทายที่ทาให้องค์กรจาเป็ นต้องมีการสร้างนวัตกรรม.

นอกจากนี ้ สารสนเทศเชิงเปรียบเทียบยังอาจสนับสนุนการวิเคราะห์และการตัดสินใจทางธุรกิจที่เกี่ยวข้อง
กับสมรรถนะหลักขององค์กร, การเป็ นพันธมิตร, และการจัดจ้างผูร้ บั จ้างภายนอกดาเนินการแทน.

การเลือกและการใช้ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ (Selecting and Using Comparative Data). ในการเลือก

และการใช้ขอ้ มูลสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบอย่างมีประสิทธิผล องค์กรต้องกาหนดความจาเป็ นและลาดับ
ความสาคัญ รวมทัง้ กาหนดเกณฑ์ในการเสาะหาแหล่งเปรียบเทียบที่เหมาะสม ทัง้ จากภายในและภายนอก
อุตสาหกรรมและตลาด.

การทบทวนผลการด าเนิ น การ (Reviewing Performance). การทบทวนระดับ องค์กรในหัว ข้อ นี ้ มี

จุดมุ่งหมายให้ครอบคลุมผลการดาเนินการในทุกเรื่อง. ทัง้ ผลการดาเนินการในปั จจุบนั และการคาดการณ์ผล
การดาเนินการในอนาคต. โดยคาดว่าผลการทบทวนจะเป็ นแนวทางที่เชื่อถือได้ ทัง้ เพื่อระบุการปรับปรุ งและ
โอกาสในการสร้า งนวัต กรรมที่เ ชื่อ มโยงกับ วัต ถุป ระสงค์ท่ีสาคัญ, สมรรถนะหลัก ขององค์ก ร, และตัว วัด
ความสาเร็จ. นอกจากนี ้ ผลจากการทบทวนยังอาจแจ้งเตือนองค์กรถึงความจาเป็ นสาหรับการเปลี่ยนแปลง
อย่างพลิกโฉมในโครงสร้างและระบบงานขององค์กร. ดังนั้น องค์ประกอบที่ สาคัญของการทบทวนระดับ
องค์กรประการหนึ่ง คือการแปลงผลการทบทวนไปเป็ นการปฏิบตั ิการที่ถูกถ่ายทอดสู่การปฏิบตั ิท่ วั ทัง้ องค์กร
รวมถึงถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิไปยังผูส้ ง่ มอบ, พันธมิตร, ผูใ้ ห้ความร่วมมือที่เหมาะสม, รวมถึงลูกค้าที่สาคัญ.

การใช้ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบในการทบทวน (Use of comparative data in reviews). การใช้ขอ้ มูล

สารสนเทศเชิงเปรียบเทียบอย่างมีประสิทธิ ผลทาให้องค์กรสามารถกาหนดเป้าประสงค์ท่ีทา้ ทายอย่างยิ่ง

111
(strech goals) และส่งเสริมการปรับปรุงแบบก้าวกระโดด (breakthrough) ในเรื่องที่สาคัญอย่างยิ่งต่อกลยุทธ์
เชิงแข่งขันขององค์กร.

การวิเคราะห์ผลการดาเนิ นการ (Analyzing Performance). การวิเคราะห์ท่ีองค์กรดาเนินการเพื่อให้

เข้าใจผลการดาเนินการและการปฏิบัติการที่จาเป็ นอาจแตกต่างกันอย่างมาก ขึน้ อยู่กับประเภท, ขนาด,
สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันขององค์กร, และปั จจัยอื่น ๆ. ตัวอย่างของการวิเคราะห์ ได้แก่:

• แนวโน้มของตัวชีว้ ัดผลการดาเนินการระดับปฏิบตั ิการที่สาคัญ เช่น ผลิตภาพ, รอบเวลา, ระดับของ

เสีย, การลดความสูญเสีย, คาร์บอนฟุตพริน้ ท์, และการออกผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการใหม่
• ตัววัดเดี่ยวหรือตัววัดร่วมของผลิตภาพและคุณภาพเปรียบเทียบกับผลการดาเนินการของคู่แข่ง
• แนวโน้มของต้นทุนเปรียบเทียบกับแนวโน้มของคู่แข่ง
• ส่วนแบ่งตลาดเทียบกับกาไร
• การเปรียบเทียบผลการดาเนินการระหว่างหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ทัง้ ด้านคุณภาพและด้านการปฏิบตั ิการที่มี
ผลกระทบต่อผลการดาเนินการด้านการเงิน
• แนวโน้มของตัวชีว้ ดั มูลค่าด้านเศรษฐกิจ, ตลาด, และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย รวมทัง้ ผลกระทบของแนวโน้ม
ดังกล่าวต่อความสาเร็จในระยะยาวขององค์กร
• ความสัม พันธ์ร ะหว่ า งคุณภาพของผลิต ภัณฑ์แ ละ/หรื อ บริก าร, ตัว ชีว้ ัด ผลการด าเนินการด้านการ
ปฏิบตั ิการ, และแนวโน้มผลการดาเนินการด้านการเงินโดยรวม ที่สะท้อนให้เห็นจากตัวชีว้ ดั ต่างๆ เช่น
ต้นทุนการดาเนินงาน, รายได้, ประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์, และมูลค่าเพิ่มต่อพนักงาน
• ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนกับรายได้ท่เี กิดจากปั ญหาที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า และการแก้ไขปั ญหาอย่างมี
ประสิทธิผล
• ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนกับรายได้ท่ีเกิดจากปั ญหาที่เกี่ ยวข้องกับบุคลากรและการแก้ไขปั ญหา
อย่างมีประสิทธิผล.
• ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนกับรายได้ของการเข้าสู่ตลาดใหม่, รวมทัง้ สายการผลิต และการขยายตัว
ทางภูมิศาสตร์.
• การแปลความการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งตลาด ในเรื่องการได้และเสียลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงใน
เรื่องความผูกพันของลูกค้า.
• ผลกระทบด้านกาไรที่เกิดจากความภักดีของลูกค้า.
• รายได้สุทธิ หรือจากการออม ที่เป็ นผลมาจากการปรับปรุ งผลการดาเนินการด้านคุณภาพ, ด้านการ
ปฏิบตั ิการ, และด้านบุคลากร (เช่น การปรับปรุงอัตรากาลังของบุคลากร, ความปลอดภัย, การขาดงาน
, และการลาออก).
• ผลที่ได้รบั จากกิจกรรมการปรับปรุงต่อกระแสเงินสด, เงินทุนหมุนเวียน, และมูลค่าผูถ้ ือหุน้

112
 • การจัด สรรทรัพ ยากรส าหรับ โครงการ ปรับ ปรุ ง ต่ า ง ๆ โดยพิ จ ารณาถึ ง ต้น ทุ น /ผลประโยชน์ หรื อ
ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคมในวงกว้าง
• การหาความสัมพันธ์ระหว่างการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ หรือผลิตภัณฑ์/บริการ
ใหม่กับตัวชีว้ ดั ที่สาคัญด้านลูกค้า เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า, ความภักดีของลูกค้า, และส่วนแบ่ง
ตลาด
• ความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถในการระบุและตอบสนองความต้องการด้านขีดความสามารถและ
อัตรากาลังของบุคลากร กับการรักษาให้บคุ ลากรอยู่กบั องค์กร, การจูงใจ, และผลิตภาพ
• ผลตอบแทนจากการลงทุนของการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยงที่องค์กรได้ดาเนินการ
• ผลประโยชน์และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับการปรับปรุงเรื่องการจัดการและการแบ่งปั นความรูข้ ององค์กร
• ผลประโยชน์และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับการให้การศึกษาและฝึ กอบรม
• ความสัมพันธ์ระหว่างการเรียนรูร้ ะดับบุคคล, การเรียนรูร้ ะดับองค์กร, และมูลค่าเพิ่มต่อพนักงาน
• ความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการความรูแ้ ละการสร้างนวัตกรรม.

การวิเคราะห์ การทบทวนผลการดาเนินการ และการวางแผนที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน

(Aligning Analysis, Performance Review, and Planning). ข้อเท็จจริงและข้อมูลที่อยู่เดี่ยว ๆ มักจะไม่ใช่
พืน้ ฐานที่มีประสิทธิผลในการจัดลาดับความสาคัญขององค์กร. ดังนัน้ หัวข้อนีจ้ ึงเน้นว่าต้องมีความสอดคล้อง
ไปในแนวทางเดียวกันอย่างใกล้ชิดระหว่างการวิเคราะห์กับการทบทวนผลการดาเนินการขององค์กร และ
ระหว่างการทบทวนผลการดาเนินการขององค์กรกับการวางแผนขององค์กร. ซึ่งจะทาให้ม่ นั ใจว่าการวิเคราะห์
และการทบทวนนั้นสัมพันธ์กับการตัดสินใจ และสร้างความมั่นใจได้ว่าการตัดสินใจนั้นอยู่บนพืน้ ฐานของ
ข้อมูลสารสนเทศที่เกี่ยวข้อง. นอกจากนี ้ ผลการดาเนินการในอดีตขององค์กร ประกอบกับสมมติฐานเกี่ยวกับ
การเปลี่ยนแปลงภายในและภายนอกในอนาคต, ยังทาให้องค์กรสามารถคาดการณ์ผลการดาเนินการได้. ซึ่ง
การคาดการณ์เหล่านีอ้ าจเป็ นเครื่องมือที่สาคัญในการวางแผน.

เข้าใจการปฏิบัติที่เกี่ยวเนื่องกันของเหตุและผล (Understanding Causality). การปฏิบัติการขึน้ อยู่

กับความเข้าใจในความเกี่ยวเนื่องกันของเหตุและผลระหว่างกระบวนการต่าง ๆ และระหว่างกระบวนการกับ
ผลลัพธ์. การปฏิบัติการและผลลัพธ์ของกระบวนการอาจส่งผลถึงทรัพยากรต่าง ๆ. ดังนั้น องค์กรจึงจาเป็ น
อย่างยิ่งที่จะต้องมีพืน้ ฐานการวิเคราะห์ท่ีมีประสิท ธิผลเพื่อประโยชน์ในการตัดสินใจ เพราะทรัพยากรที่ใช้ใน
การสร้างนวัตกรรมและการปรับปรุงมีจากัด.

113
4.2 การจัดการสารสนเทศ และการจัดการความรู้
(Information and Knowledge Management)
เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงวิธีการที่องค์กรใช้ในการสร้างและจัดการสินทรัพย์ทางความรู ้ และทาให้ม่ นั ใจถึงคุณภาพ

และความพร้อมใช้งานของข้อมูลสารสนเทศ. นอกจากนี ้ ยังถามถึงแนวทางการจัดการความมั่นคงปลอดภัยไซ
เบอร์และการแสวงหาการแสวงหาการสร้างนวัตกรรมขององค์กร. โดยมีจดุ มุ่งหมายเพื่อปรับปรุ งประสิทธิภาพ
และประสิทธิผลขององค์กร.

ข้อสังเกต

การจัดการสารสนเทศ (Information Management). ในการจัดการสารสนเทศ องค์กรจาเป็ นต้องทุ่มเท

ทรัพยากรอย่างจริงจัง เนื่องจากแหล่งข้อมูลสารสนเทศเพิ่มมากขึน้ อย่างมหาศาล. การเพิ่มขึน้ อย่างต่อเนื่อง
ของการใช้สารสนเทศในการปฏิบตั ิการขององค์กร - ทัง้ ที่เป็ นส่วนหนึ่งของเครือข่ายความรู ข้ ององค์กร; ผ่าน
เว็บและสื่อสังคมออนไลน์; รวมทัง้ การสื่อสารระหว่างธุรกิจกับธุรกิจ, องค์กรกับองค์กร, และธุรกิจกับผูบ้ ริโภค -
เป็ นเรื่องท้าทายความสามารถขององค์กรในการทาให้ระบบดังกล่าวเชื่อถือ ได้และพร้อมใช้งานในรูปแบบที่ใช้
งานง่าย. ความสามารถในการผสานและหาความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลต่างประเภท, เช่น วีดิโอ, ข้อความ,
และตัวเลข จะสร้างโอกาสสาหรับความได้เปรียบเชิงแข่งขัน.

ความพร้อมใช้งานของข้อมูลและสารสนเทศ (Data and Information Availability). ข้อมูลสารสนเทศ

เป็ นสิ่งสาคัญอย่างยิ่งต่อเครือข่ายธุรกิจขององค์กร, พันธมิตร, และห่วงโซ่อุปทาน. องค์กรควรต้องคานึงถึง
การใช้ขอ้ มูลสารสนเทศในด้านนี ้ และควรต้องตระหนักถึงความจาเป็ นในการสอบทานความถูกต้องอย่า ง
รวดเร็ว, การประกันความเชื่อถือได้, และความมั่นคงปลอดภัย, โดยพิจารณาถึงความถี่และขนาดในการถ่าย
โอนข้อมูลทางดิจิทลั รวมทัง้ ความท้าทายเรื่องความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์.

ความปลอดภัยและการรั กษาความปลอดภัยบนโลกไซเบอร์ (Security and Cybersecurity). เมื่อ

พิจารณาถึงความถี่และปริมาณการถ่ายโอนและการจัดเก็บข้อมูลทางดิจิทลั ในปั จจุบนั , การโจมตีความมั่นคง
ปลอดภัยไซเบอร์ (cybersecurity attacks) ซึ่งเกิดขึน้ บ่อยครัง้ , ความต้องการของลูกค้าและธุรกิจต่อความ
มั่นคงปลอดภัยของสินทรัพย์และสารสนเทศ, การจัดการเรื่องความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์จึงเป็ นองค์ประกอบ
หนึ่งที่สาคัญยิ่งต่อประสิทธิผลในการปฏิบตั ิการขององค์กร. ดังนัน้ องค์กรจึงต้องมีแนวทางที่เป็ นระบบในการ
จัดการเรื่องนีอ้ ย่างเหมาะสม โดยต้องพิจารณาถึ งปั จจัยทางธุรกิจที่สาคัญ เพื่อเป็ นแนวทางในการกาหนด
กิจกรรมความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ และบูรณาการเรื่องนีก้ ับแนวทางโดยรวมในการนาและบริหารองค์กร.
ภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีพลวัตและท้าทายด้วยสิ่งคุกคามใหม่, ความเสี่ยงใหม่, และวิธีการแก้ไข (solutions)
ใหม่, การจัดการความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ หมายถึง การพิจารณาถึงประเด็นที่เป็ นเอกลักษณ์ของแต่ละ
องค์กร - สิ่งคุกคาม, ความอ่อนไหว, และระดับการยอมรับความเสี่ยง. ซึ่งหมายความว่าองค์กรต้อ งระบุ
114
กิจกรรมที่มีความสาคัญยิ่งต่อการให้บริการและต่อลูกค้า, และจากนัน้ จัดลาดับความสาคัญในการลงทุนเพื่อ
ปกป้องกิจกรรมเหล่านัน้ . ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์ อาจรวมถึงการฝึ กอบรมบุคลากรที่อาจไม่ได้เกี่ยวข้อง
โดยตรงในเรื่องเทคโนโลยีสารสนเทศ รวมทัง้ การให้ความรู ก้ ับลูกค้า, ผูส้ ่งมอบ, และพันธมิตร. นอกจากนี ้ ยัง
อาจรวมถึงการสื่อสารกับผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านีเ้ พื่อแจ้งให้ทราบถึงสิ่งคุกคามบนโลกไซเบอร์ท่ีอาจเกิดขึน้ ,
แจ้งให้ทราบถึงการละเมิดต่าง ๆ, และรายงานถึงความพยายามในการกูค้ ืนเพื่อรักษาความเชื่อมั่นของพวกเขา
ที่มีต่อองค์กร.

การจั ด การความรู้ แ ละการเรี ย นรู้ ร ะดั บ องค์ก ร (Knowledge Management and organizational
Learning). ในปั จจุบนั องค์กรต้องเผชิญกับประเด็นเรื่องการจัดการ, การใช้, การประเมินผล, และการแบ่งปัน
ความรูข้ ององค์กรมากขึน้ เรื่อย ๆ. องค์กรชัน้ นาได้ประโยชน์จากสินทรัพย์ทางความรูข้ องบุคลากร, ลูกค้า, ผูส้ ง่
มอบ, ผู้ใ ห้ค วามร่วมมือ , และพันธมิ ต ร, ซึ่งร่ว มกันขับเคลื่อนให้เ กิ ดการเรียนรู ร้ ะดับ องค์ก รและการสร้าง
นวัตกรรม. การจัดการความรูข้ ององค์กรควรต้องมุ่งเน้นที่ความรู ท้ ่บี คุ ลากรจาเป็ นต้องใช้ในการปฏิบตั ิงาน; ใน
การปรับปรุงกระบวนการ, ผลิตภัณฑ์, และบริการ; และในการสร้างนวัตกรรม เพื่อเพิ่มคุณค่าให้แก่ลกู ค้าและ
องค์กร. ระบบการจัดการความรูข้ ององค์กรควรต้องมีกลไกการแบ่งปั นความรูข้ องบุคคลและองค์กร ทัง้ ความรู ้
แบบชัดแจ้ง (explicit knowledge) (ข้อมูลจริง, ตัวเลข, ข้อมูล, และสารสนเทศ ในรูปแบบเอกสารและรูปแบบ
อื่น) และความรู ส้ ่วนบุคคลที่ฝังลึกอยู่ในตัวบุคลากร (implicit knowledge) เพื่อทาให้ม่ ันใจว่าจะรักษาการ
ทางานที่ให้ผลการดาเนินการที่ดีอย่างต่อเนื่อง แม้ในช่วงการเปลี่ยนผ่าน (transitions). องค์กรควรต้องกาหนด
ว่าความรู ใ้ ดสาคัญอย่างยิ่งต่อการปฏิบตั ิการ และจากนั้นทาให้มี กระบวนการอย่างเป็ นระบบในการแบ่งปั น
สารสนเทศนี.้ โดยเฉพาะอย่ า งยิ่ งสารสนเทศที่เ ป็ นความรู ส้ ่ว นบุค คลที่ฝังลึก อยู่ใ นตัว บุค ลากร (implicit
knowledge). การจัดการความรูท้ ่ีมีประสิทธิผลจาเป็ นต้องมีบทบาทและความรับผิดชอบที่ชดั เจน, วัฒนธรรม
ของการแบ่งปั นความรู,้ กระบวนการที่เป็ นระบบสาหรับการแบ่งปั นความรูแ้ ละความเชี่ยวชาญ, การระบุและ
การจัดการสินทรัพย์ทางความรูห้ ลัก, และเครื่องมือต่าง ๆ (รวมถึงเทคโนโลยี) ที่เหมาะสมสาหรับองค์กร.

การแสวงหาการสร้างนวัตกรรม (Pursuit of Innovation). ในองค์กรที่มีสภาพแวดล้อมที่เกือ้ หนุนกการ

สร้างนวัตกรรม, มีแนวโน้มที่จะมีแนวคิด (ideas) ต่าง ๆ มากเกินกว่าทรัพยากรที่องค์กรมีอยู่. ซึ่งทาให้องค์กร
ต้องมีจุดตัดสินใจที่สาคัญ 2 ประเด็นในวงจรการสร้างนวัตกรรม: (1) จัดลาดับความสาคัญโอกาสต่าง ๆ ให้
เหมาะสมกับทรัพยากรที่มีอยู่ เพื่อแสวงหาโอกาส (opportunities to pursue) เหล่านัน้ ที่มีโอกาส (likelihood)
ได้รับ ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุด (โอกาสคุ้ม เสี่ย ง), และ (2) รู ว้ ่ า เมื่ อ ไรจะยุติ โครงการและจัด สรร
ทรัพยากรนัน้ ใหม่ ไปยังการพัฒนาโครงการที่ประสบความสาเร็จหรือไปยังโครงการใหม่. ในการตัดสินใจและ
จัดสรรทรัพยากร, องค์กรอาจใช้เครื่องมือหลากหลายประเภท เช่น การพยากรณ์ (forecasts), การคาดการณ์
(projections), ทางเลือก (options), สถานการณ์จาลอง (scenarios), ความรู ,้ การวิเคราะห์, หรือแนวทางอื่น
ๆ เพื่อมองอนาคต (envisioning the future). การประเมินผลอย่างรอบคอบถึงโอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่มี
ความเป็ นไปได้มากมาย เป็ นสิ่งสาคัญยิ่งในการกาหนดว่าโอกาสใดที่อาจทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าว
กระโดดขององค์กร
115
บุคลากร
(Workforce) (หมวด 5)
หมวดการมุ่งเน้นบุค ลากร กล่าวถึงวิธีปฏิบัติท่ีสาคัญด้า นบุค ลากร เพื่อมุ่งสร้างและรัก ษาให้อ งค์ก รมี
สภาพแวดล้อมที่มีผลการดาเนินการดีอยู่เสมอ และเพื่อทาให้บุคลากรมีความผูกพันกับองค์กร. เพื่อการ
ส่ง เสริม ให้ก ารจัด การทรัพ ยากรบุ ค คลสอดคล้อ งไปในแนวทางเดี ย วกั น กั บ กลยุ ท ธ์ โ ดยรวม, เกณฑ์จึ ง
ครอบคลุมการวางแผนด้านบุคลากรไว้เป็ นส่วนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในหมวด 2 ด้วย.

5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร (Workforce Environment)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร, วิธีตอบสนองความต้องการ

เหล่านัน้ เพื่อให้งานขององค์กรบรรลุผล, รวมทัง้ วิธีการที่ทาให้องค์กรมั่นใจได้ว่าบรรยากาศของสถานที่ทางาน
เกือ้ หนุนการปฏิบตั ิงาน. จุดมุ่งหมาย คือเพื่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่มีประสิทธิผลที่ส่งผลให้การทางานของ
องค์กรบรรลุผลสาเร็จและเกือ้ หนุนบุคลากร.

ข้อสังเกต

ขีดความสามารถของบุคลากร และอัตรากาลังของบุคลากร (Workforce Capability vs. Workforce

Capacity). องค์กรจานวนมากสับสนกับแนวคิดเรื่องขีดความสามารถและอัตรากาลัง ด้วยการเพิ่มจานวนคน
ที่มีทกั ษะไม่เหมาะสมเพื่อชดเชยการขาดแคลนบุคลากรที่มีทกั ษะ หรือตัง้ สมมติฐานว่าคนงานจานวนน้อยแต่
ทักษะสูงกว่าสามารถทดแทนความจาเป็ นด้านอัตรากาลังสาหรับกระบวนการที่ตอ้ งการทักษะน้อยหรือทักษะ
ที่แตกต่างกันแต่ตอ้ งการคนจานวนมากเพื่อการทางานให้สาเร็จ. การมีจานวนคนที่เหมาะสมและทักษะที่
เหมาะสมเป็ นสิ่งสาคัญต่อความสาเร็จ. การมองไปข้างหน้าเพื่อคาดการณ์ความจาเป็ นด้านขีดความสามารถ
และอัตรากาลังในอนาคต จะทาให้องค์กรมีเวลาเพียงพอสาหรับการฝึ กอบรม, การว่าจ้าง, การปรับเปลี่ยน
ตาแหน่งของบุคลากร, และการเตรียมความพร้อมสาหรับการเปลี่ยนแปลงระบบงาน.

สภาวะความหลากหลาย (The case for diversity). องค์ก รได้รับ ประโยชน์จ ากบุ ค ลากรที่ มี ค วาม
หลากหลายซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงของตลาด. ความหลากหลาย ครอบคลุมถึงความแตกต่าง
ส่วนบุคคลของบุคลากรในหลายประเด็น เช่น เชือ้ ชาติ, ศาสนา, สีผิว, เพศ, ชาติกาเนิด, ความพิการ, รสนิยม
ทางเพศ, อายุและรุ ่นอายุ, การศึกษา, และมุมมอง. ความหลากหลายของวิธีคิด (thinking) ช่วยยกระดับ
นวัต กรรมและการแก้ไ ขปั ญหา, และช่ว ยคาดการณ์ล่ว งหน้า ถึ งความเสี่ย ง. การใช้ป ระโยชน์จากความ
หลากหลายของบุคลากรในองค์กรเพิ่มโอกาสสาหรับผลการดาเนินการที่ดี; ความพึงพอใจของลูกค้า, บุคลากร
, และชุมชน; รวมถึงความผูกพันของลูกค้าและบุคลากร.

116
 การเปลี่ ย นแปลงด้ า นบุ ค ลากร (Workforce change). การจัด การการเปลี่ ย นแปลงด้า นบุค ลากร
เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กร ซึ่งผูน้ าเป็ นผูค้ วบคุมและทาให้เกิดความยั่งยืน. การเปลี่ยนแปลง
นีต้ อ้ งการความทุ่มเท, การมีสว่ นร่วมของพนักงานทุกระดับ, และการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง, โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ในช่วงที่มีการเพิ่มจานวนหรือขาดแคลนบุคลากร. การเปลี่ยนแปลงขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์ และเกิดจากผูน้ า
ระดับสูงขององค์กร, และสิ่งนีต้ อ้ งการการมีสว่ นร่วมอย่างแข็งขันของทัง้ องค์กร.

การสนับสนุนบุคลากร (Workforce Support). องค์กรส่วนใหญ่, ไม่ว่าขนาดใดก็ตาม, มีโอกาสมากมาย

ในการสนับสนุนบุคลากร. ตัวอย่างของการให้บริการ, สิ่งอานวยความสะดวก, กิจกรรม, และโอกาสอื่นๆ ได้แก่
ความยืดหยุ่นสาหรับชั่วโมงการทางาน, สถานที่ทางาน, และโปรแกรมผลประโยชน์; การดูแลเด็กและผูส้ งู อายุ;
การอนุญาตให้ลาหยุดกรณีพิเศษเพื่อรับผิดชอบครอบครัวและเพื่อบริการชุมชน; การให้คาปรึกษาทัง้ ในเรื่อง
ส่วนตัวและอาชีพการงาน; การพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพการงาน และการช่วยให้บุคลากรมีความพร้อม
ในการปฏิบตั ิงานในหน้าที่ใหม่; กิจกรรมสันทนาการหรืองานประเพณี; การดูแลสุขภาพ ณ สถานที่ทางาน และ
การให้ความช่วยเหลืออื่น ๆ; การยกย่องชมเชยทั้งอย่างเป็ นทางการและไม่เป็ นทางการ; การให้การศึกษา
นอกเหนื อ จากงานในหน้า ที่ ; บริ ก ารเพื่ อ ช่ ว ยเตรี ย มความพร้อ มพนั ก งานที่ ถู ก เลิ ก จ้า ง (outplacement
services); และผลประโยชน์เมื่อเกษียณอายุ, รวมถึงการขยายเวลาให้พนักงานสามารถใช้บริการต่อเนื่องได้.

การสลับสถานทีท่ างานอื่น, การทางานแบบทางไกล, และการจัดการอื่น ๆ (Alternate workplaces,

telework, and other arrangements). รู ปแบบการทางาน เช่น การสลับสถานที่ทางานอื่น, การทางานแบบ
ทางไกล, การทางานแบบผสมผสาน (hybrid), และการจัดการแบบอื่น (เช่น remote staff, travelling staff)
อาจชีน้ าให้องค์กรพิจารณาและใช้ประโยชน์จากการใช้เครื่องมือดิจิทลั เพื่อการทางานร่วมกันและการสื่อสาร.
รวมทัง้ อาจชีน้ าองค์กรให้คิดพิจารณาใหม่ถึงการแบ่งกลุ่มพนักงาน; ปั จจัยขับเคลื่อนความผูกพัน; ข้อกาหนด
ด้านสุขภาพและความปลอดภัย ; วิธีการที่องค์กรจัดการและจัดระเบียบบุคลากร; วิธีการที่องค์กรบริหารและ
จัดการขีดความสามารถและอัตรากาลัง; รวมถึงบริการ, สิทธิประโยชน์, นโยบาย, และโอกาสในการพัฒนา ซึ่ง
องค์กรจัดสรรให้บุคลากร. ประโยชน์ของการเพิ่มรู ปแบบการทางานต่าง ๆ รวมถึงผลิตภาพการทางานของ
พนักงานที่สูงขึน้ กว่าปกติ , มลภาวะที่ลดลงจากการเดินทางที่ลดน้อยลง, และการเพิ่มการให้อานาจการ
ตัดสินใจแก่บุคลากร. นอกจากนี ้ ยังเป็ นประโยชน์ต่อคนงานที่มีความพิการ, ทาให้องค์กรสามารถดึ งดูด
พนักงานที่มีทกั ษะที่ตอ้ งการได้ง่ายขึน้ . เครื่องมือดิจิทลั และวิธีการใหม่ ๆ ในการหางานยังทาให้องค์กรสามารถ
พิจารณาพนักงานที่มีภูมิลาเนาอยู่ห่างไกลด้วย. อย่างไรก็ต าม, พนักงานที่ทางานจากที่บา้ นหรือสถานที่อ่ืน
อาจรายงานว่ามีระดับความเครียดสูงขึน้ และมีความยากลาบากมากขึน้ ในเรื่องความสมดุลระหว่างชีวิตและ
การทางาน. ดังนัน้ องค์กรและพนักงานจึงจาเป็ นต้องกาหนดขอบเขตระหว่างชีวิตการทางานและชีวิตที่บา้ น.

117
5.2 ความผูกพันของบุคลากร (Workforce Engagement)
เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงระบบขององค์กรในเรื่องการจัดการผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากรและการพัฒนาบุคลากร

เพื่ อ สร้า งความสามารถและกระตุ้นให้บุคลากรทุกคนปฏิบัติ งานให้อ งค์กรได้อย่า งมีประสิทธิ ผลและเต็ม
ความสามารถ. ระบบเหล่านีม้ ีจุดมุ่งหมายเพื่อสนับสนุนการรักษาบุคลากรไว้, เพื่อส่ งเสริมระดับความผูกพัน
และผลการดาเนินการที่ดี, เพื่อนาสมรรถนะหลักขององค์กรมาใช้, และเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุแผนปฏิบตั ิการ
และทาให้ม่นั ใจถึงความสาเร็จขององค์กร ทัง้ ในปั จจุบนั และในอนาคต.

ข้อสังเกต

ผลการดาเนินการที่ดี (High Performance). จุดมุ่งเน้นของหัวข้อนี ้ เพื่อให้บุคลากรสามารถทางานให้

บรรลุผลการดาเนินการที่ดี. ความเข้าใจลักษณะเฉพาะ (characteristics) ของสภาพแวดล้อมการทางานที่ทา
ให้เกิดผลการดาเนินการที่ดี, ซึ่งทาให้บคุ ลากรทางานอย่างดีท่ีสดุ เพื่อประโยชน์ของลูกค้าและความสาเร็จของ
องค์กร, ถือเป็ นสิ่งสาคัญในการเข้าใจและสร้างความผูกพันของบุคลากร. การทางานที่ให้ผลการดาเนินการที่ดี
ประกอบด้วยลักษณะเฉพาะต่างๆ ได้แ ก่ ความยืดหยุ่น, การสร้างนวัตกรรม, การให้อานาจในการตัดสินใจ
และภาระความรับ ผิด ชอบส่ว นบุค คล/ที ม , การแบ่ งปั นความรู แ้ ละทัก ษะ, การสื่อ สารและการถ่ า ยทอด
สารสนเทศที่ดี, ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับวัตถุประสงค์ขององค์กร, การมุ่งเน้นลูกค้า, และการ
ตอบสนองที่รวดเร็วต่อความต้องการของธุรกิจและข้อกาหนดของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป.

การสร้ า งความผู ก พั น กั บ บุ ค ลากรและผลการด าเนิ น การ (Workforce Engagement and

Performance). ผลจากการศึกษาจานวนมากแสดงว่า เมื่อบุคลากรมีระดับความผูกพันกับองค์กรสูง จะทา
ให้ผลการดาเนินการดีขนึ ้ อย่างมีนยั สาคัญ. งานวิจยั ชีใ้ ห้เห็นว่าองค์ประกอบสาคัญในการสร้างความผูกพันกับ
องค์กร ได้แก่ การทางานที่มีคณุ ค่า; รูท้ ิศทางขององค์กรชัดเจนและมีสานึกในภาระความรับผิดชอบต่อผลการ
ดาเนินการ; มีสภาพแวดล้อมการทางานที่ปลอดภัย, มีความไว้เนือ้ เชื่อใจ, มีประสิทธิผล, และให้ความร่วมมือ
ซึ่งกันและกัน. ในหลาย ๆ องค์กร, พนักงานและอาสาสมัครมีแรงจูงใจและรู ส้ ึกถึงคุณค่าของงานที่ตนทาอยู่
เนื่องจากงานนัน้ สอดคล้องกับค่านิยมของตนเอง.

ปั จจัยขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากร (Drivers of Workforce Engagement). ถึงแม้ว่าความพึง

พอใจต่อค่าตอบแทน และการขึน้ ค่าตอบแทนจะเป็ นสิ่งสาคัญ, แต่ 2 ปั จจัยนีไ้ ม่เพียงพอที่จะทาให้ม่ นั ใจว่า
บุคลากรมีความผูกพันและผลการดาเนินการที่ดี. ตัวอย่างของปั จจัยอื่นที่ควรนามาพิจารณา เช่น การแก้ไข
ปั ญหาและคาร้องทุกข์ของบุคลากรอย่างมีประสิทธิผล; โอกาสสาหรับการพัฒนาและความก้าวหน้าในอาชีพ
การงานของบุคลากร; สภาพแวดล้อมในการทางานและการสนับสนุนของฝ่ ายบริหาร; ความปลอดภัยและ
ความมั่นคงปลอดภัยของสถานที่ทางาน; ปริมาณงานที่รบั ผิดชอบ; การสื่อสารที่มีประสิทธิผล, ความร่วมมือ,

118
และการทางานเป็ นทีม ; ระดับของการได้รบั มอบอานาจ; ความมั่นคงปลอดภัยในงาน; ความเข้าใจลึกซึง้ ถึง
ความจาเป็ นที่แตกต่างกันของกลุม่ บุคลากรที่หลากหลาย; และการสนับสนุนขององค์กรในการให้บริการลูกค้า.

ปั จจัยบั่นทอนความผูกพัน (Factors Inhibiting Engagement). ประเด็นสาคัญที่องค์กรควรให้ความใส่

ใจเท่าเทียมกับเรื่องความผูกพันของบุคลากร คือการทาความเข้าใจกับปั จจัยที่บ่ นั ทอนความผูกพัน. องค์กร
สามารถพัฒนาความเข้าใจปั จจัยเหล่านีไ้ ด้จากการสารวจความคิดเห็นของบุคลากร, การสอบถามกลุ่ม
ตัวอย่าง, การสารวจความคิดเห็นจากบล็อก, หรือการสัมภาษณ์บคุ ลากรที่ลาออก.

ค่าตอบแทนและการยกย่ องชมเชย (Compensation and Recognition). ในฐานะส่วนหนึ่งของการ

จัดการผลการปฏิบตั ิงาน, ระบบค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชยควรต้องเหมาะสมกับระบบงานขององค์กร.
การยกย่องชมเชยอาจเป็ นตัวเงินและไม่เป็ นตัวเงิน, เป็ นทางการและไม่เป็ นทางการ, และเป็ นรายบุคคลหรือ
เป็ นกลุม่ . เพื่อให้เกิดประสิทธิผล, ค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชยอาจรวมถึงการเลื่อนตาแหน่งและโบนัสที่
เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน, ทักษะที่แสดงให้เห็นของบุคลากร, ทักษะที่จาเป็ น, การปรับตัวให้เข้ากับ
ระบบงานและวัฒนธรรมใหม่, รวมถึงปั จจัยอื่น ๆ. แนวทางการบริหารค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชยอาจ
รวมถึงการแบ่งปั นผลกาไร; กลไกในการแสดงความ “ขอบคุณ” อย่างง่ายๆ; การให้รางวัลแก่ทีมงานหรื อ
หน่วยงานที่มีผลการดาเนินการดีเยี่ยม; และเชื่อมโยงกับตัววัดความผูกพันของลูกค้า, การบรรลุวตั ถุประสงค์
เชิงกลยุทธ์ขององค์กร, หรือวัตถุประสงค์อ่ืนที่สาคัญขององค์กร.

ตั ว ชี้ วั ด อื่ น ด้ า น ค ว า ม ผู ก พั น ข อ ง บุ ค ล า ก ร (Other Indicators of Workforce Engagement).

นอกเหนือจากตัววัดความผูกพันของบุคลากรโดยตรงด้วยการสารวจอย่างเป็ นทางการหรือไม่เป็ นทางการแล้ว,
ยังสามารถติดตามตัวชีว้ ดั อื่น ๆ เพื่อประเมินการขาดความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากรได้. ตัวชีว้ ดั
เหล่านี ้ เช่น การขาดงาน, การลาออก, การร้องทุกข์, และการนัดหยุดงาน.

ความเท่าเทียมและการมีส่วนร่วม (Equity and inclusion). สภาพแวดล้อมการทางานที่เท่าเทียม (เป็ น

ธรรม) และการมีส่วนร่วม จะยกระดับความพึงพอใจและความผูกพันของบุคลากร, และขยายประโยชน์สงู สุด
ให้กับผลการดาเนินงานขององค์กรที่ได้รับจากบุคลากรที่มีความหลากหลาย. สภาพแวดล้อมการทางาน
ดังกล่าวปลูกฝั งความรู ส้ ึกเป็ นเจ้าของให้กับบุคลากรทัง้ หมด. องค์กรสามารถส่งเสริมสภาพแวดล้อมสาหรับ
ความหลากหลาย, ความเท่าเทียม, และการมีส่วนรวมใน 4 ด้าน ได้แก่ : (1) ความมุ่งมั่น (commitment),
ตามที่แสดงไว้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และแผนบุคลากร; (2) บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์กร; (3) การสรร
หาบุคลากร, การรักษาบุคลากรไว้, และค่าตอบแทน; และ (4) การเรียนรูแ้ ละพัฒนาบุคลากร.

การพั ฒ นาผลการปฏิ บั ติ ง าน Performance development) องค์ก รในปั จจุบันต้อ งการพนัก งานที่มี

ความสามารถหลายด้าน และสามารถยกระดับทักษะการทางานของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง. องค์กรที่มีผลการ
ดาเนินการที่ดีตอบสนองความต้องการนีโ้ ดยการตอบสนองความคาดหวังที่เพิ่มขึน้ ของพนักงานในด้านการ
เรียนรูแ้ ละการพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับอาชีพการงาน รวมถึงการวางแผนผูส้ ืบทอดตาแหน่ง. ในการพัฒนาผลการ

119
ปฏิบัติงาน, พนักงานจะแสวงหาการเติบโตส่วนบุคคลของตนและการเติบโตในองค์กรโดยผ่านการเรียนรู ท้ งั้
ภายในและภายนอก. การเรียนรูน้ ีเ้ กี่ยวข้องกับการมอบหมายงาน, โอกาส, และการเรียนรู ส้ ่วนบุคคล เพื่อให้
บรรลุถึงระดับต่อไปขององค์กรและผลการปฏิบตั ิงานส่วนบุคคล.

ความจาเป็ นในการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน (Performance development needs.). ความจาเป็ นใน

การพัฒนาผลการปฏิบัติงานอาจมีความแตกต่างกันมาก ขึน้ อยู่กับลักษณะของงาน, ความรับผิดชอบของ
บุคลากร และระดับการพัฒนาขององค์กรและแต่ละบุคคล. ความต้องการนีอ้ าจครอบคลุมถึงการเพิ่มทักษะใน
การแบ่งปันความรู,้ การสื่อสาร, การทางานเป็ นทีม, และการแก้ปัญหา; การตีความและการใช้ขอ้ มูล; การทา
ให้เหนือกว่าความต้องการของลูกค้า ; การวิเคราะห์กระบวนการและการลดความซับซ้อนของกระบวนการ;
การลดความสูญเสียและรอบเวลา; การทางานกับอาสาสมัครและการสร้างแรงจูงใจให้อาสาสมัคร; รวมถึงการ
จัดลาดับความสาคัญตามความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์หรือการวิเคราะห์ตน้ ทุนเทียบกับประโยชน์. ความจาเป็ น
ในการศึกษาอาจรวมถึงทักษะระดับสูงในเทคโนโลยีใหม่, หรือทักษะพืน้ ฐาน เช่น การอ่าน, การเขียน, ภาษา,
คณิตศาสตร์, และทักษะด้านคอมพิวเตอร์.

การปฏิบัติการ
(Operations) (หมวด 6)
หมวดการปฏิบัติการถามเกี่ ยวกับวิธีการที่องค์กรออกแบบ, จัดการ, และปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และ/หรื อ
บริการ รวมทัง้ กระบวนการทางานขององค์กร; การทาให้ม่นั ใจถึงประสิทธิของการปฏิบตั ิการเพื่อส่งมอบคุณค่า
ให้กับลูกค้า ; การจัดการห่วงโซ่อุปทานขององค์กรและบรรเทาความเสี่ยง; และการบรรลุความสาเร็จของ
องค์กร ทัง้ ในปั จจุบนั และในอนาคต.

6.1 กระบวนการทางาน (Work Processes)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงการออกแบบ, การจัดการ, และการปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่สาคัญขององค์กร

รวมทัง้ กระบวนการทางานและกระบวนการสนับสนุนขององค์กร.

ข้อสังเกต

ข้ อ ก าหนดของกระบวนการท างาน ( Work Process Requirements). แนวทางการออกแบบ

กระบวนการทางานขององค์กรอาจมีความแตกต่างกัน ขึน้ อยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ – ว่าเป็ น
ผลิตภัณฑ์และบริการที่ออกแบบใหม่, ที่มีความหลากหลายของรู ปแบบ, ที่มีการปรับ เพื่อตอบสนองตวาม
ต้องการเฉพาะ (customize), หรือที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการทางาน ไม่ว่าจะมากหรือ
น้อย.

120
 การออกแบบที่มีประสิทธิผลต้องคานึงถึงรอบเวลาและผลิตภาพของกระบวนการผลิตและกระบวนการส่ง
มอบด้วย. ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับการจัดทาแผนที่รายละเอียด (detailed mapping) ของกระบวนการผลิตหรือ
บริการ และออกแบบหรือปรับรือ้ กระบวนการดังกล่าวใหม่ (reengineering) เพื่อให้มีประสิทธิ ภาพสูงขึน้ ,
รวมทัง้ ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป.

กระบวนการที่ เ กี่ ย วกั บ ผลิ ต ภั ณ ฑ์ ที่ ส าคั ญ (Key Product‐Related and Business Processes).
กระบวนการทางานที่สาคัญขององค์กร รวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ และกระบวนการ
ทางธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ซ่งึ ผูน้ าระดับสูงพิจารณาว่ามีความสาคัญต่อความสาเร็จและการเติบโตของ
องค์กร. กระบวนการเหล่านีม้ กั เกี่ยวข้องกับสมรรถนะหลักขององค์กร, วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์, และปั จจัยแห่ง
ความสาเร็จที่สาคัญอย่างยิ่งขององค์กร. กระบวนการทางธุรกิจที่สาคัญอาจรวมถึงการจัดหาเทคโนโลยี, การ
จัดการสารสนเทศและความรู ,้ การควบรวมและครอบครองกิจการ, การขยายไปสู่ตลาดโลก, การจัดการ
โครงการ, รวมทัง้ กระบวนการขายและการตลาด.

ส าหรับ องค์ก รที่ ไ ม่ แ สวงหาผลก าไร, กระบวนทางธุ ร กิ จที่ ส าคัญ อาจรวมถึ ง การระดมทุ น , การสร้า ง
ความสัมพันธ์กับสื่อ, การมีส่วนร่วมในการผลักดันนโยบายสาธารณะ. เนื่องจากลักษณะของกระบวนการ
เหล่านีม้ ีความหลากหลาย, จึงอาจทาให้ลกั ษณะเฉพาะ (character) ของข้อกาหนดและผลการดาเนินการของ
แต่ละกระบวนการมีความแตกต่างกันอย่างมาก.

การออกแบบกระบวน(Process Design). หลายองค์กรจาเป็ นต้องคานึงถึงข้อกาหนดสาหรับผูส้ ่งมอบ,

พันธมิตร, และผูใ้ ห้ความร่วมมือ ในขัน้ ตอนการออกแบบกระบวนการทางาน. กล่าวโดยรวม, การออกแบบที่มี
ประสิทธิผลจะต้องคานึงถึงผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียทัง้ หมดในห่วงโซ่คุณค่า. หากมีโครงการออกแบบกระบวนการ
ทางานหลายโครงการพร้อมกัน หรือหากผลิตภัณฑ์มีการใช้ชิน้ ส่วน หรือวัสดุ, อุปกรณ์, บุคลากร, และสิ่ง
อานวยความสะดวกร่วมกับผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการอื่น ๆ, องค์กรอาจต้องให้ความสาคัญกับการประสาน
การใช้ทรัพยากร, ซึ่งอาจเป็ นวิธีการหนึ่งในการลดต้นทุนต่อหน่วยและลดเวลาในการออกผลิตภัณฑ์ใ หม่สู่
ตลาด.

ปั จ จัย ที่ ต ้อ งน ามาพิ จ ารณาในการออกแบบกระบวนการท างาน ต้อ งครอบคลุม ถึ ง ความปลอดภัย ,

สมรรถนะของผลิ ต ภั ณ ฑ์ใ นระยะยาว, ผลกระทบต่ อ สิ่ ง แวดล้อ ม, คาร์บ อนฟุ ต พริ น้ ท์ข ององค์ก ร และ
กระบวนการผลิ ต ที่ เ ป็ น มิ ต รต่ อ สิ่ ง แวดล้อ ม (green manufacturing), ขี ด ความสามารถในการวั ด , ขี ด
ความสามารถของกระบวนการ, ความสามารถในการนาไปผลิตได้, ความสามารถในการบารุงรักษาได้, ความ
หลากหลายของความคาดหวังของลูกค้าที่ทาให้ตอ้ งมีผลิตภัณฑ์หรือการสนับสนุนหลายรู ปแบบให้เลือก, ขีด
ความสามารถของผูส้ ง่ มอบ, และการจัดทาเอกสาร.

ตั ว วั ด ภายในกระบวนการ (In‐Process Measures). หัว ข้อ นี ้ก ล่ า วถึ ง การวัด ภายในกระบวนการ

โดยเฉพาะ ในส่วนขอการดาเนินกระบวนการ. ตัววัดภายในกระบวนการเหล่านีก้ าหนดให้องค์กรต้องมีการ
121
กาหนดจุดวิกฤติในกระบวนการเพื่อวัดและสังเกตการณ์. ซึ่งควรต้องเริ่มทาโดยเร็วที่สุดในช่วงต้น ๆ ของ
กระบวนการ เพื่อลดปั ญหาและค่าใช้จ่ายที่อาจเกิดขึน้ จากการเบี่ยงเบนไปจากผลการดาเนินการที่คาดหวังไว้
ให้เหลือน้อยที่สดุ .

ผลการดาเนินการของกระบวนการ (Process Performance). เพื่อให้บรรลุผลการดาเนินการที่คาดหวัง

ไว้ของกระบวนการ องค์กรมักต้องกาหนดระดับหรือมาตรฐานของผลการดาเนินการภายในกระบวนการไว้เป็ น
แนวทางในการตัดสินใจ. หากมีความเบี่ยงเบนเกิดขึน้ , องค์กรต้องมีมาตรการแก้ไข (corrective action) เพื่อ
ให้ผ ลการด าเนิ น การของกระบวนการเป็ น ไปตามข้อ มูล จ าเพาะ (specifications) ที่ ไ ด้อ อกแบบไว้เ ดิ ม.
มาตรการแก้ไขที่เหมาะสมอาจต้องพิจารณาถึงเทคโนโลยี, บุคลากร, หรือทัง้ สองเรื่อง ขึน้ อยู่กับลักษณะของ
กระบวนการ. มาตรการแก้ไขที่เหมาะสม ควรเน้นการแก้ปัญหาที่ตน้ เหตุ (root cause) ของความเบี่ยงเบน อีก
ทัง้ ควรต้องลดโอกาสเกิดซา้ หรือการเกิดปั ญหาในลักษณะเดียวกันในที่อ่ืน ๆ ขององค์กร.

ในกรณีท่เี กี่ยวข้องกับการปฏิสมั พันธ์กบั ลูกค้า, การประเมินผลว่าการดาเนินการของกระบวนการดีเพียงใด

องค์กรจะต้องคานึงถึงความแตกต่างของลูกค้าด้วย. ซึ่งเป็ นสิ่งที่มกั เกิดกับการให้บริการทางวิชาชีพและการ
ให้บริการส่วนบุคคล (personal services). ในบางองค์กร, รอบเวลาของกระบวนการที่สาคัญอาจนานเป็ นปี
หรื อ มากกว่ า ซึ่ ง ท าให้เ กิ ด ความท้า ทายอย่ า งมากในการวัด ความก้า วหน้า แบบวั น ต่ อ วั น (day-to-day
progress) และในการระบุโอกาสเพื่อลดรอบเวลา, ตามความเหมาะสม.

ข้อกาหนดของกระบวนการสนับสนุน (Support Process Requirements). ข้อกาหนดของกระบวนการ

สนับสนุน โดยทั่วไป ไม่ขึน้ อยู่กับคุณลักษณะเฉพาะ (character) ของผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการมากนัก .
หากแต่ขนึ ้ อยู่กบั ข้อกาหนดภายในขององค์กรเป็ นสาคัญ, และต้องมีการประสานและบูรณาการกันเป็ นอย่างดี
เพื่อให้ม่นั ใจว่ามีการเชื่อมโยงกันและมีผลการดาเนินการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล.

การปรับปรุ งกระบวนการ (Process Improvement). หัวข้อนีก้ าหนดให้มีสารสนเทศเกี่ยวกับวิธีการที่

องค์กรปรับปรุงกระบวนการเพื่อให้มีผลการดาเนินการที่ดีขึน้ . ผลการดาเนินการที่ดีขึน้ ไม่ได้หมายถึงคุณภาพ
ที่ดีขึน้ ในมุมมองของลูกค้าเท่านัน้ , หากแต่ยงั หมายถึงผลการดาเนินการด้านการเงินและด้านการปฏิบตั ิการที่
ดีขึน้ ด้วย - เช่น ผลิตภาพ - จากมุมมองของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียอื่น. ตัว อย่างแนวทางต่าง ๆ ในการปรับปรุ ง
กระบวนการที่ใช้กนั โดยทั่วไป รวมถึง

• การใช้ผลลัพธ์ของการทบทวนผลการดาเนินการขององค์กร;
• การแบ่งปั นกลยุทธ์ท่ปี ระสบความสาเร็จทั่วทัง้ องค์กร เพื่อขับเคลื่อนการเรียนรูแ้ ละการสร้างนวัตกรรม;
• การวิเคราะห์กระบวนการและการวิจยั (เช่น การจัดทาผังกระบวนการ, การทดลองเพื่อหาจุดเหมาะสม
ที่สดุ ของกระบวนการ, การป้องกันความผิดพลาด);
• การวิจยั และพัฒนาในด้านเทคนิคและธุรกิจ; และ
• การใช้เครื่องมือปรับปรุงคุณภาพ เช่น Lean, Six Sigma, และ Plan‐Do‐Check‐Act (PDCA) ;
122
 • การเทียบเคียงสมรรถนะกับองค์กรที่เป็ นเลิศ;
• การใช้เทคโนโลยีทางเลือก; และ
• การใช้สารสนเทศจากลูกค้าของกระบวนการต่าง ๆ ทัง้ ภายในและภายนอกองค์กร

แนวทางการปรับปรุ งกระบวนการอาจต้องใช้ขอ้ มูลด้านการเงินเพื่อประเมินผลทางเลือกและจัดลาดับ

ความสาคัญ. แนวทางดังกล่าวเปิ ดโอกาสให้มีทางเลือกมากมาย, รวมถึงการออกแบบกระบวนการขึน้ ใหม่
(redesign).

6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ (Operational Effectiveness)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงวิธีการที่องค์กรทาให้ม่ นั ใจถึงประสิทธิผลของการปฏิบตั ิการ. บ่อยครัง้ ที่การปฏิบตั ิการที่มี

ประสิทธิผลมักขึน้ อยู่กับควบคุมต้นทุนโดยรวมของการปฏิบัติการ; การจัดการเครือข่ายอุปทานขององค์กร;
และการทาให้ม่ นั ใจถึงความต่อเนื่องทางธุรกิจ, ความสามารถในการฟื ้ นตัว, และการบริหารความเสี่ยงที่มี
ประสิทธิผล.

ข้อสังเกต

การควบคุม ต้นทุน (Cost Control). การลดต้นทุนและรอบเวลาอาจบรรลุไ ด้ดว้ ยกลยุทธ์การจัด การ

กระบวนการแบบ Lean. การลดของเสียและการปรับปรุ งผลิตภัณฑ์อาจเกี่ ยวข้องกับโครงการ Six Sigma.
ดังนัน้ องค์กรจึงมีความจาเป็ นอย่างยิ่งในการใช้ตวั วัดที่สาคัญเพื่อติดตามการจัดการการปฏิบตั ิการทัง้ หมดใน
ทุกแง่มมุ .

เครือข่ายอุปทาน (Supply network). แทนที่จะเป็ นห่วงโซ่อปุ ทานแบบส่งต่อขึน้ ไปทีละทอด, องค์กรต้อง

พึ่งพาเครือข่ายอุปทานมากขึน้ เพื่อจัดการสินทรัพย์ท่อี ยู่นอกขอบเขตองค์กรแบบดัง้ เดิม. การที่องค์กรประเมิน
ใหม่ ถึ ง สมรรถนะหลัก ขององค์ก ร และต าแหน่ ง ภายในระบบนิ เ วศธุ ร กิ จ ท าให้มี ก ารค านึ ง ถึ ง ผู้ส่ ง มอบ,
พันธมิตร, และผูใ้ ห้ความร่วมมือในเชิงกลยุทธ์มากขึน้ . เพื่อใช้ประโยชน์เครือข่ายอุปทานให้เกิดคุณค่าสูงสุด,
องค์กรต้องวางตาแหน่งตัวเองเพื่อสร้างความได้เปรียบจากเครือข่ายผูส้ ่งมอบที่คล่องตัวและพึ่งพาซึ่งกันและ
กัน.

การจัดการเครือข่ายอุปทาน (Supply-network management). สาหรับหลาย ๆ องค์กร, การจัดการ

เครือข่ายอุปทานได้กลายเป็ นปั จจัยสาคัญในการที่จะบรรลุเป้าประสงค์ดา้ นผลิตภาพและความสามารถใน
การทากาไร รวมทัง้ ความสาเร็จขององค์กรโดยรวม. กระบวนการเกี่ยวกับผูส้ ่งมอบ ควรต้องรองรับเจตจานง 2
ประการ; (1) เพื่อช่วยปรับปรุ งผลการดาเนินการของผูส้ ่งมอบและพันธมิตร และ (2) เพื่อช่วยให้ผสู้ ่งมอบและ
พันธมิตรสนับสนุนต่อการปรับปรุ งระบบงานขององค์กร. การจัดการเครือข่ายอุปทานอาจรวมถึงกระบวนการ

123
คัดเลือกผูส้ ่งมอบ, โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดจานวนรวมของผูส้ ่งมอบ และเพิ่มการจัดทาข้อตกลงกับผูส้ ่งมอบ
และพันธมิตรที่พึงประสงค์. เมื่อเผชิญกับภาวะชะงักงันทางธุรกิจ (disruption) ที่อาจเกิดขึน้ , องค์กรอาจ
ต้องการเครือข่ายอุปทานที่สนั้ ลง, มีประสิทธิภาพมากขึน้ , และมีความยืดหยุ่นมากขึน้ . ความยืดหยุ่นนี ้ รวมถึง
การดาเนินงานด้วยวิธีการเฉพาะกรณี, เช่น การปรับเครือข่ายอุปทานให้เข้ากับท้องถิ่น (localizing) และสร้าง
ความสัมพันธ์ในระบบนิเวศที่ใหญ่ขึน้ กับผูส้ ่งมอบที่สาคัญอย่างมา ด้วยการแบ่งปั นกลยุทธ์, เครือข่ายการ
เรียนรู,้ และดิจิทลั แพลตฟอร์ม.

การสื่อสารกับเครือข่ายอุปทาน (Supply-network communication). กลไกในการสื่อสารกับผูส้ ่งมอบ

ควรต้องใช้ภาษาที่เป็ นที่เข้าใจร่วมกัน. ซึ่งอาจเป็ นการติดต่อแบบตัวต่อตัว ; อีเมล์, สื่อสังคมออนไลน์, หรือสื่อ
ดิจิทัลอื่น ๆ; หรือโทรศัพท์. สาหรับหลาย ๆ องค์กร, กลไกเหล่านีอ้ าจเปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการของ
ตลาด, ลูกค้า, หรือผูม้ ีสว่ นได้เสีย.

ความปลอดภั ย (Safety). ทุกองค์กร, ไม่ว่าจะขนาดใด, จาเป็ นต้องปฏิบัติตามมาตรฐานกฎระเบียบ

ข้อบังคับขัน้ ต่าเกี่ยวกับความปลอดภัยในสถานที่ทางาน; อย่างไรก็ตาม, องค์กรที่มีผลการดาเนินการที่ดีจะมี
กระบวนการที่ทาให้ม่ นั ใจว่านอกจากสถานที่ทางานจะมีความปลอดภัยตามมาตรฐานขัน้ ต่าแล้ว หากแต่ยัง
ดาเนินการเหนือกว่าเพียงภาคบังคับ ไปจนถึงความมุ่งมั่นต่อการสร้างความปลอดภัยเริ่มแรก (Safety-first).
ซึ่งรวมถึงการออกแบบกระบวนการเชิงรุ ก, โดยใช้ขอ้ มูลนาเข้า (input) จากผูท้ ่ีเกี่ยวข้องโดยตรงกับงาน; เพื่อ
ทาให้ม่นั ใจถึงสภาพแวดล้อมในการทางานที่ปลอดภัย; รวมถึงทาให้ม่นั ใจถึงสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยสาหรับ
ลูกค้าและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียในสถานที่ขององค์กรด้วย.

ความต่อเนื่ องของธุ รกิจ และความสามารถในการฟื้ นตัว (Business Continuity and resilience).

องค์กรต้องสามารถดาเนินการหลายด้านเพื่อเตรียมความพร้อมสาหรับภาวะชักงัน ที่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า –
และในระหว่างภาะชะงักงัน – เพื่อปกป้อง, คาดการณ์ล่วงหน้า, และยกระดับความผูกพันของพนักงานและ
ลูกค้า, ผลการดาเนินการด้านเครือข่ายอุปทานและการเงิน, ผลิตภาพ, รวมถึงความผาสุกของชุมชน. เพื่อให้มี
ความสามารถในการฟื ้ นตัว องค์กรต้องสร้างความคล่องตัวในวิถีท่ีองค์กรเป็ นอยู่. องค์กรที่มีความสามารถใน
การฟื ้ นตัว จะหลีกเลี่ยงการรวมศูนย์ท่ีไม่จาเป็ น, ระบบบริหารที่มีพิธีรีตอง, ความซา้ ซ้อน, และการมุ่งเน้น
ภายใน, หากแต่องค์กรจะเพิ่มความรวดเร็ว, ความยืดหยุ่น, ความเรียบง่าย, และการตระหนักรู ส้ ถานการณ์ .
เพื่อให้เกิดความสามารถในการฟื ้ นตัว, ผูน้ าต้องสามารถตอบสนองอย่างรวดเร็ว ต่อทัง้ โอกาสและสิ่งคุกคาม
(ความคล่องตัว), ปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลง (รวมถึงรู ปแบบธุรกิจและผลิตภัณฑ์หลัก),
และมี ก ารก ากั บ ดูแ ลองค์ก รที่ แ ข็ ง แกร่ ง ด้ว ยวัฒ นธรรมแห่ ง ความไว้ว างใจ. เพื่ อ ท าให้ม่ ัน ใจว่ า สามารถ
ปฏิบัติการได้อย่างต่อเนื่องในภาวะชะงักงัน, องค์กรควรต้องคานึงถึงการปฏิบั ติการขององค์กรทุกแง่มุมที่
จาเป็ นต่อการส่งมอบผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการให้แก่ลูกค้า. พันธกิจขององค์กร รวมทัง้ ความต้องการและ
ข้อกาหนดของลูกค้า จะเป็ นตัวชีน้ าให้อ งค์กรกาหนดระดับการปฏิบัติการที่เ ฉพาะเจาะจง. ตัวอย่างเช่น

124
องค์ก รที่ใ ห้บ ริก ารด้า นสาธารณูปโภค มัก มี ค วามจาเป็ นที่ตอ้ งให้ค วามสาคัญในเรื่อ งนีม้ ากกว่า องค์กรที่
ให้บริการด้านอื่น.

องค์กรที่ไม่แสวงหำผลกำไร (รวมถึงองค์กรภำครัฐ) ที่มีพนั ธกิจในกำรตอบสนองต่อภำวะฉุกเฉิน มี

ควำมจำเป็ นมำกที่จะต้อ งมี กำรเตรี ยมควำมพร้อมในกำรให้บ ริก ำรเสมอ. องค์ก รควรต้อ งประสำนควำม
พยำยำมในกำรทำให้องค์กรสำมำรถดำเนินงำนได้อย่ำงต่อเนื่อง กับควำมพยำยำมในกำรทำให้ม่นั ใจว่ ำ
องค์กรมีขอ้ มูลและสำรสนเทศทีพ่ ร้อมใช้งำน (หัวข้อ 4.2)

องค์กรควรต้องวางแผนอย่างระมัดระวังในการจัดให้มีโครงสร้างพืน้ ฐานของระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ
, ข้อมูล, และสารสนเทศ ให้พร้อมใช้งานได้อย่างต่อเนื่องในทุกสถานการณ์ ไม่ว่าจะเป็ นภาวะชะงักงันที่เกิด
จากธรรมชาติหรือนา้ มือมนุษย์. การวางแผนเหล่านีค้ วรต้องคานึงถึงความต้องการของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
ทัง้ หมดขององค์กร, รวมทัง้ บุคลากร, ลูกค้า, ผูส้ ่งมอบ, พันธมิตร, และผูใ้ ห้ความร่วมมือ. นอกจากนี ้ แผน
ดังกล่าวควรต้องประสานให้สอดคล้องกับแผนโดยรวมขององค์กร เพื่อการดาเนินธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง และ
ความมั่นคงไซเบอร์.

ผลลัพธ์
(Results) (หมวด 7)
หมวดนีค้ รอบคลุมผลลัพธ์ทงั้ หมดที่จาเป็ นในการทาให้องค์กรยั่งยืน : ซึ่งรวมถึงผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์และ/
หรือบริการและกระบวนการที่สาคัญ, ผลลัพธ์ดา้ นการมุ่งเน้นลูกค้า, ผลลัพธ์ดา้ นบุคลากร, ผลลัพธ์ดา้ นระบบ
การนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร, และผลลัพธ์ของการดาเนินการโดยรวมด้านการเงินและตลาด.

ระบบโดยรวมนีม้ ่งุ เน้นที่การรักษาเจตจานงของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ซึ่งได้แก่ การนาเสนอคุณค่า

ที่ดี เยี่ย มในมุม มองของลูก ค้า และตลาด, การมี ผลการด าเนินการที่ดี เ ยี่ ย มที่สะท้อ นจากตัว ชีว้ ัด ด้า นการ
ปฏิบัติการ, ตัวชีว้ ัดด้านการเรียนรู ร้ ะดับองค์กรและระดับบุคคล. หมวด 7 จึงเป็ นหมวดที่แสดงสารสนเทศ
“ในขณะที่เกิดขึน้ จริง” (ตัววัดความก้าวหน้า) เพื่อประเมินผล, ปรับปรุ ง, และสร้างนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์
และกระบวนการ, โดยมีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร. ในขณะที่หมวด
7 ตรวจประเมิ น ผลลัพ ธ์อ ย่ า งกว้า ง ๆ, องค์ ก รควรต้อ งให้ค วามส าคัญ กั บ การตรวจติ ด ตามผลสัม ฤทธิ์
(outcomes) ที่เป็ นผลจากการดาเนินการด้านการปฏิบตั ิการ และเป็ นตัวพยากรณ์ผลการดาเนินการในอนาคต
ด้วย.

125
7.1 ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ (Product and Process Results)
เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงผลลัพธ์การดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ และการปฏิบตั ิการที่สาคัญ เพื่อแสดง

ให้เห็นถึงผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่มีคณุ ภาพและมีคณุ ค่า ซึ่งจะทาให้ลกู ค้าเกิดความพึงพอใจและมีความ
ผูกพัน.

ข้อสังเกต

ตัววัดผลการดาเนินการของผลิตภัณฑ์ (Measures of Product Performance). หัวข้อนีเ้ น้นตัววัดผล

การดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ ซึ่งเป็ นตัวชีว้ ดั ของมุมมองของลูกค้า และการตัดสินใจที่มีผลต่อ
ในอนาคต ในด้านการซือ้ , การปฏิสมั พันธ์, และความสัมพันธ์. ตัววัดผลการดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และ/
หรือบริการ ได้มาจากสารสนเทศที่เกี่ยวกับลูกค้า ซึ่งรวบรวมไว้ในหมวด 3.

ตัวอย่างตัววัดด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ (Examples of Product and/or Service Measures).

การนาตัววัดด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการที่เหมาะสมมาใช้อาจพิจารณาจากพืน้ ฐานต่อไปนี:้ ตัววัดคุณภาพ
ภายใน, ผลการใช้งานจริงของผลิตภัณฑ์, ระดับของเสีย, ความผิดพลาดของการให้บริการ, เวลาในการ
ตอบสนอง, และข้อมูลเกี่ ยวกับความง่ายในการใช้งาน หรือคุณลักษณะอื่น (attributes) ของผลิตภัณฑ์ท่ี
รวบรวมจากลูกค้าขององค์กรโดยหน่วยงานอื่น, รวมทัง้ ผลสารวจลูกค้าในการใช้ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ.

ผลการด าเนิ นการด้ า นผลิ ต ภั ณ ฑ์แ ละ/หรื อบริ ก าร และตั ว ชี้วั ด ด้ านลู ก ค้ า (Product and/or
Service Performance and Customer Indicators). ค่าสหสัมพันธ์ระหว่างผลการดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์
และ/หรื อ บริการกับตัว ชีว้ ัดด้านลูกค้า เป็ นเครื่ องมื อการจัด การที่สาคัญอย่างยิ่งสาหรับนามาใช้ในหลาย
ลักษณะ: (1) การกาหนดและการมุ่งเน้นข้อกาหนดที่สาคัญด้านคุณภาพและลูกค้า (2) การระบุสิ่งที่ทาให้
ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการแตกต่างจากที่มีอยู่ในตลาด, และ (3) การประเมินความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล
ระหว่างคุณลักษณะ (attributes) ของผลิตภัณฑ์/หรือบริการกับหลักฐานความพึงพอใจและความผูกพันของ
ลูกค้า. ค่าสหสัมพันธ์นีอ้ าจเปิ ดเผยให้เห็นส่วนตลาดที่กาลังเกิดขึน้ ใหม่หรือที่กาลังมีการเปลี่ยนแปลง, การ
เปลี่ยนความต้องการ/ข้อกาหนดที่สาคัญ, หรือโอกาสที่ผลิตภัณฑ์จะล้าสมัย.

ตั ว วั ด ประสิ ท ธิ ผ ลและประสิ ท ธิ ภ าพกระบวนการ (Process Effectiveness and Efficiency

Measures). ตัววัดและตัวชีว้ ดั ประสิทธิผลและประสิทธิภาพกระบวนการอาจรวมถึง:

• ผลการดาเนินการของระบบงานที่แสดงถึงการลดต้นทุนได้มากขึน้ หรือมีผลิตภาพสูงขึน้ โดยการใช้

ทรัพยากรทัง้ จากภายในและ/หรือภายนอก.
• การลดระดับการปล่อยมลพิษ, คาร์บอนฟุตพริน้ ท์, หรือการใช้พลังงาน.

126
 • การลดปริมาณการปล่อยของเสีย, การใช้ประโยชน์จากผลพลอยได้ท่เี กิดขึน้ และการนาของเสียกลับมา
ใช้ใหม่.
• ตัวชีว้ ดั การตอบสนองภายในองค์กร เช่น รอบเวลา, ความยืดหยุ่นของการผลิต, เวลาคอยผลิตภัณฑ์
(lead times), เวลาที่ใช้ในการตัง้ เครื่องจักร (setup times), และเวลาในการออกผลิตภัณฑ์ใหม่สตู่ ลาด.
• ผลการดาเนินการที่ดีขนึ ้ ในด้านการบริหารสานักงานและด้านสนับสนุนอื่นๆ.
• ตัวชีว้ ดั ประสิทธิผลของแนวทางด้านความมั่นคงปลอดภัยและความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์.
• ตัวชีว้ ดั เฉพาะทางธุรกิจ เช่น การเพิ่มการใช้ผลผลิตของผลิตภัณฑ์และกระบวนการ, ผลลัพธ์จากแผน
Six Sigma, และการยอมรับสมรรถนะของผลิตภัณฑ์ ณ เวลาที่สง่ มอบ.
• ตัวชีว้ ัดของเครือข่ายอุปทาน เช่น การลดจานวนสินค้าคงคลังและการตรวจรับวัตถุดิบ, การยกระดับ
คุณภาพและผลิตภาพ, การปรับปรุ งการแลกเปลี่ยนข้อมูลดิจิทัล, การลดต้นทุนการจัดการเครือข่าย
อุป ทาน, การตรวจสอบผู้ส่ ง มอบและพัน ธมิ ต ร, และการส่ ง มอบแบบทัน เวลาพอดี (just-in-time
delivery)
• ผลลัพธ์การตรวจประเมินจากหน่วยงานภายนอก เช่น การตรวจประเมินตามระบบมาตรฐานคุณภาพ
ISO 9001.

ตั ว วั ด ผลการด าเนิ น กาขององค์ก รและของการปฏิ บั ติ ก าร (Measures of Organizational and

Operational Performance). หัวข้อนีก้ ระตุน้ ให้องค์กรพัฒนาและใช้ตัววัดเฉพาะที่เป็ นเอกลักษณ์ (unique)
และสร้างสรรค์ในการติดตามกระบวนการที่สาคัญและการปรับปรุ งการปฏิบตั ิการ. การพัฒนาตัววัดเฉพาะที่
เป็ นเอกลักษณ์ควรต้องพิจารณาถึงความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างผลการดาเนินการด้านปฏิบตั ิการและ
คุณภาพ หรือผลการดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ. องค์กรควรใช้ตวั วั ดที่เกี่ยวข้องและสาคัญใน
การประเมินผลการดาเนินการขององค์กรและของการปฏิบตั ิการทั้งหมด, รวมถึงความพร้อมขององค์กรต่อภัย
พิบตั ิ, ภาวะฉุกเฉิน, และภาวะชะงักงัน.

7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (Customer-Focused Results)

เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านการมุ่งเน้นลูกค้า, เพื่อแสดงให้เห็นว่าองค์กรดาเนินการได้ดี

เพียงใดในการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลกู ค้า, สร้างความผูกพันในระยะยาว, และยกระดับประสบการณ์ของ
ลูกค้า.

127
ข้อสังเกต

ผลการด าเนิ น การขององค์ ก รในมุ ม มองของลู ก ค้ า (Your Performance as Viewed by your

Customers). หัวข้อนีม้ ่งุ เน้นที่ขอ้ มูลทัง้ หมดที่เกี่ยวข้อง เพื่อประเมินและช่วยทานาย (predict) คาดการณ์ผล
การดาเนินการขององค์กรในมุมมองของลูกค้า. ข้อมูลและสารสนเทศที่เกี่ยวข้องครอบคลุมถึง

• ความพึงพอใจและความไม่พงึ พอใจของลูกค้า.
• การรักษาลูกค้าไว้, การได้ลกู ค้า, และการเสียลูกค้า (customers and customer accounts).
• ข้อร้องเรียนจากลูกค้า, การจัดการข้อร้องเรียน, การแก้ไขปั ญหาข้อร้องเรียนอย่างมีประสิทธิผล, การ
เรียกร้องค่าประกันผลิตภัณฑ์.
• คุณค่าผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า โดยพิจารณาถึงคุณภาพและราคา.
• การประเมิ น โดยลูก ค้า เรื่ อ งความสะดวกในการติ ด ต่ อ องค์ก รและความง่ า ยในการใช้ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์
(ครอบคลุมถึงมารยาทในการให้บริการ).
• การกล่าวถึงในทางที่ดี และการสนับสนุนอย่างเต็มที่ของลูกค้าต่อตราสินค้า และผลิตภัณฑ์และ/หรือ
บริการขององค์กร.
• การให้รางวัล, การจัดอันดับ, และการได้รับการยกย่องชมเชยจากลูกค้าและองค์กรจัดอันดับที่เป็ น
อิสระ.

ความพึงพอใจเปรียบเทียบ (Relative satisfaction). สาหรับความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์

ขององค์กรเทียบกับความพึงพอใจต่อคู่แข่งและองค์กรที่เทียบเคียงกันได้, ตัววัดและตัวชีว้ ดั อาจรวมถึงข้อมูล
สารสนเทศจากลูกค้าขององค์กร, จากลูกค้าของคู่แข่ง, และจากองค์กรอิสระอื่น ๆ.

ผลลัพธ์ที่เหนือกว่าความพึงพอใจ (Results that go Beyond Satisfaction). หัวข้อนีเ้ น้นผลลัพธ์ดา้ น

การมุ่งเน้นลูกค้า ซึ่งเหนือกว่าตัววัดความพึงพอใจของลูกค้า, เพราะความผูกพันของลูกค้าและความสัมพันธ์
ของลูกค้าเป็ นตัวชีว้ ดั และตัววัดที่ดีกว่าต่อความสาเร็จในตลาดในอนาคต รวมถึงความยั่งยืนขององค์กร.

7.3 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce-Focused Results)

เจตจานง

หัว ข้อ นี ้ถ ามถึ ง ผลลัพ ธ์ด ้า นการมุ่ง เน้น บุค ลากร, เพื่ อ แสดงให้เ ห็ น ว่ า องค์ก รสามารถสร้า งและรัก ษา
สภาพแวดล้อมในการทางานที่เพิ่มผลิตภาพ, มีความเอือ้ อาทร, ความผูกพัน, และการเรียนรู ใ้ ห้แก่บุคลากร
ทัง้ หมดได้ดีเพียงใด.

128
ข้อสังเกต

ปั จจัยของผลลัพธ์ด้านบุคลากร (Workforce Results Factors). ผลลัพธ์ท่ีรายงานอาจรวมถึงปั จจัย

ทั่วไปหรือปั จจัยเฉพาะขององค์กร. ปั จจัยทั่วไป อาจครอบคลุมถึงความปลอดภัย, การขาดงาน, การลาออก,
ความพึงพอใจ, และข้อร้องเรียน (ข้อร้องทุกข์). ทัง้ นี ้ ผลลัพธ์บางตัว เช่น การขาดงานและการลาออก, อาจมี
การเปรียบเทียบในระดับท้องถิ่นหรื อระดับภูมิภาค ตามความเหมาะสม. ปั จจัยเฉพาะขององค์กรอาจรวมถึง
ขอบเขตของการฝึ กอบรม, การฝึ กอบรมซา้ , หรือการฝึ กอบรมข้ามสายงาน เพื่อให้บรรลุความจาเป็ นด้านขีด
ความสามารถและอัตรากาลังบุคลากร; ขอบเขตและความสาเร็จของการให้อานาจในการตัดสินใจ; ความ
ร่วมมือระหว่างสหภาพและฝ่ ายจัดการ; หรือการที่อาสาสมัครที่เข้าร่วมกิจกรรมของกระบวนการและโปรแกรม/
แผนงานต่าง ๆ.

ขีดความสามารถและอัตรากาลังของบุคลากร (Workforce Capacity and Capability). ผลลัพธ์ของ

ตัวชีว้ ดั ด้านขีดความสามารถและอัตรากาลังของบุคลากรอาจรวมถึงจานวนบุคลากรในแต่ละระดับ (staffing
levels) ของหน่วยงานต่าง ๆ และการมีใบรับรองวิทยฐานะ (Certifications) สาหรับทักษะที่จาเป็ น. ปั จจัย
เพิ่มเติมอื่น ๆ อาจรวมถึงการหมุนเวียนงานที่ออกแบบเพื่อตอบสนองต่อทิศทางในระดับกลยุทธ์หรือข้อกาหนด
ของลูกค้า. สินค้าค้างส่งหรือการลดลงของสินค้าค้างส่งอาจเป็ นตัวชีว้ ดั ของความท้าทายหรือการปรับปรุง ด้าน
ขีดความสามารถหรืออัตรากาลัง ตามลาดับ.

ความผูกพันของบุคลากร (Workforce Engagement). ผลลัพธ์ของตัวชีว้ ัดความผูกพันและความพึง

พอใจของบุค ลากรอาจรวมถึ งการปรับ ปรุ งเกี่ ย วกับ การตัด สิ นใจหน้า งาน, วัฒนธรรมองค์ก ร, และการ
แลกเปลี่ยนเรียนรูข้ องบุคลากร. ผลลัพธ์ท่ีรายงานนีอ้ าจรวมถึงข้อมูลที่เป็ นปั จจัยนาเข้า เช่น จานวนรางวัลที่
เป็ นเงิน, แต่จุดเน้นสาคัญควรต้องเป็ นข้อมูลที่แสดงถึงประสิทธิผลหรือผลสัมฤทธิ์ (outcomes). ตัวอย่างของ
ตัววัดผลสัมฤทธิ์อาจได้แก่ การรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กรมากยิ่งขึน้ ซึ่งเป็ นผลมาจากการริเริ่มโครงการยก
ย่องชมเชยเพื่อนร่วมงาน หรือการเพิ่มขึ น้ ของจานวนบุคลากรที่ได้รบั การเลื่อนตาแหน่งไปเป็ นผูน้ าซึ่งเป็ นผล
มาจากโปรแกรมการพัฒนาผูน้ าขององค์กร.

7.4 ผลลัพธ์ด้านการนาองค์กรและการกากับดูแลองค์กร (Leadership and Governance

Results)
เจตจานง

หัวข้อนีถ้ ามถึงผลลัพธ์ท่ีสาคัญขององค์กรในเรื่องการนาองค์กรโดยผูน้ าระดับสูงและการกากับดูแลองค์กร,

เพื่อแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีสถานภาพทางการเงินที่ดี, มีจริยธรรม, และรับผิดชอบต่อสังคม.

129
ข้อสังเกต

ความสาคัญของมาตรฐานจริยธรรม (Importance of High Ethical Standards). โดยไม่ขึน้ กับการที่

สังคมมีการเพ่งเล็งมากขึน้ ในเรื่องการกากับดูแลองค์กร, และภาระความรับผิดชอบด้านการเงิน, จริยธรรม,
ภาระความรับผิดชอบของผูน้ า, องค์กรต้องมีการปฏิบตั ิอย่างจริงจัง และแสดงให้เห็นว่าการประพฤติปฏิบตั ิ
โดยรวมมีมาตรฐานสูง รวมทัง้ ปลูกฝั งวัฒนธรรมที่ใ ห้คณ ุ ค่ากับความหลากหลายและส่งเสริมความเท่าเทียม
และการมีส่วนร่วม, และการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง. คณะกรรมการกากับดูแลองค์กรและผูน้ าระดับสูงควร
ต้องติดตามตัววัดผลการดาเนินการที่เกี่ ยวข้องอย่างสม่ าเสมอ และให้ความสาคัญกับการสื่อสารผลการ
ดาเนินการดังกล่าวให้ผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสียได้รบั รู.้

ผลลั พ ธ์ที่ร ายงาน (Results to Report). ผลลัพธ์ขององค์กรควรรวมถึ งความสาเร็จที่โดดเด่ นในการ

ปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม, กฎหมาย, และกฎระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ; ผลการตรวจสอบโดย
หน่วยงานภาครัฐหรือหน่วยงานที่สนับสนุนทุน, ตามความเหมาะสม; และการตอบแทนขององค์กรในเรื่อ ง
ความผาสุกของสังคมและการสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ. การตอบแทนเรื่องผาสุกของสังคมอาจรวมถึ งด้า น
สุขภาพของชุมชน และความมั่นคงปลอดภัยทางอาหาร ที่ให้กบั สมาชิกในชุมชนขององค์กร.

การถูกต่อต้านหรือลงโทษ (Sanctions or Adverse Actions). หากองค์กรเคยถูกต่อต้านหรือลงโทษ

ภายใต้กฎหมาย, กฎระเบียบข้อบังคับ, หรือสัญญา ในช่วง 5 ปี ท่ีผ่านมา องค์กรควรต้องสรุ ปให้ทราบถึง
เหตุการณ์, สภาพปั จจุบนั , รวมทัง้ การดาเนินการเพื่อป้องกันการเกิดซา้ .

7.5 ผลลัพธ์ด้านการเงิน ตลาด และกลยุทธ์ (Financial, Market, and Strategy Results)

เจตจานง

หัวข้อนีต้ รวจประเมินผลลัพธ์ดา้ นการเงินและตลาดที่สาคัญ, เพื่อให้เข้าใจถึงความมั่นคงทางการเงิน และ

ความสาเร็จในตลาดขององค์กร. นอกจากนี ้ ยังตรวจประเมินความสาเร็จของกลยุทธ์องค์กรและผลลัพ ธ์
สาหรับความพยายามในการสร้างนวัตกรรมขององค์กร.

ข้อสังเกต

บทบาทของผู้นาระดับสูง (Senior Leaders’ Role). ตัววัดที่รายงานในหัวข้อนีเ้ ป็ นตัววัดต่าง ๆ ที่ผูน้ า

ระดับสูงใช้ในการติดตามผลอย่างสม่าเสมอ เพื่อตรวจประเมินผลการดาเนินการและความมั่นคงทางการเงิน
ขององค์กร.

ตัววัดที่เหมาะสมเพื่อรายงาน (Appropriate Measures to Report). นอกเหนือจากตัววัดในหมายเหตุ

ของหัวข้อ 7.5ก.(1), ตัววัดและตัวชีว้ ัดด้านการเงินที่เหมาะสมอาจรวมถึงรายได้ , งบประมาณ, กาไรหรือ
ขาดทุน , ฐานะด้า นเงิ น สด (cash position), มูล ค่ า สิ น ทรัพ ย์สุท ธิ (net assets), อัต ราส่ ว นหนี ้สิ น (debt
130
leverage), วงจรเงินสด (cash-to-cash cycle time), กาไรสุทธิต่อหุน้ , ประสิทธิภาพของการดาเนินการด้าน
การเงิน (การเก็ บ เงิน, การเรี ย กเก็บ เงิน, การบริหารลูกหนี)้ , และผลตอบแทนทางการเงิน. ตัว วัด ผลการ
ดาเนินการด้านตลาดอาจรวมถึงตัววัดการเติบโตทางธุรกิจ, ผลิตภัณฑ์ใหม่และการเข้าสู่ตลาดใหม่, หรือ
สัดส่วนรายได้ของผลิตภัณฑ์ใหม่.

ตัววัดการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติและการสร้างนวัตกรรม (Measures of Strategy Implementation and

innovation). เนื่องจากองค์กรจานวนมากมักมีปัญหาในการกาหนดตัววัดที่เหมาะสม, การวัดความก้าวหน้า
ของความสาเร็จตามกลยุทธ์เป็ นเรื่องที่ทา้ ทายอย่างยิ่ง. ตัววัดความก้าวหน้าดังกล่าวมักเริ่มด้วยการกาหนด
ผลลัพธ์ท่สี ะท้อนผลสาเร็จของเป้าประสงค์สดุ ท้าย (end-goal success) ในการบรรลุวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
และจากนัน้ จึงใช้เป้าประสงค์สดุ ท้ายดังกล่าวมาระบุแลกาหนดตัววัดในช่วงกลาง.

ผลลัพธ์ของความพยายามในการสร้างนวัตกรรมควรต้องเชื่อมโยงกับแนวทางของการแสวงหาการสร้าง
นวัตกรรมและการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง.

ตัวอย่างผลลัพธ์ เช่น การเพิ่มส่วนแบ่งตลาดและ/หรือรายได้อย่างมีนยั สาคัญ อันเนื่องจากการเจาะตลาด

ใหม่ หรือนาเสนอผลิตภัณฑ์/บริการใหม่, หรือการเพิ่มประสิทธิผลอย่างมีนยั สาคัญที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ,
สิ่งอานวยความสะดวก, หรือการปฏิบตั ิการ ที่มีการออกแบบใหม่.

131
ค่านิยมและแนวคิดหลัก
(Core Values and Concepts)
ค่านิยมและแนวคิดหลักของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เป็ นความเชื่อและพฤติกรรมที่พบว่าฝังลึกอยู่ใน
องค์กรที่มีผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศหลายแห่ง . ค่านิยมและแนวคิดหลักเหล่านี ้ เป็ นรากฐานการบูรณาการ
ระหว่างผลการดาเนินการที่สาคัญและข้อกาหนดของการปฏิบัติการภายใต้การมุ่งเน้นผลลัพธ์ ซึ่งก่อให้เกิด
พืน้ ฐานการปฏิบตั ิ, ข้อมูลป้อนกลับ, และความสาเร็จอย่างต่อเนื่องขององค์กร.

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ จัดทาขึน้ โดยอาศัยค่านิยมและแนวคิดหลักต่าง ๆ ดังนี :้

• มุมมองเชิงระบบ
• การนาองค์กรอย่างมีวิสยั ทัศน์
• ความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้นลูกค้า
• การให้ความสาคัญกับบุคลากร
• ความคล่องตัวและความสามารถในการฟื ้ นตัว
• การเรียนรูร้ ะดับองค์กร
• การมุ่งเน้นความสาเร็จ และการสร้างนวัตกรรม
• การจัดการโดยใช้ขอ้ มูลจริง.
• การตอบแทนสังคม
• จริยธรรมและความโปร่งใส
• การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์

มุมมองเชิงระบบ (Systems Perspective)

มุมมองในเชิงระบบ หมายถึง การจัดการกับองค์ประกอบทุกส่วนขององค์กรให้เป็ นองค์กรหนึ่งเดียว เพื่อ
บรรลุพนั ธกิจ, ความสาเร็จอย่างต่อเนื่อง, และผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ . มุมมองเชิงระบบยังหมายถึงการ
จัด การองค์ก รภายใต้บ ริ บ ทของระบบนิ เ วศที่ เ ชื่ อ มโยงซึ่ ง กั น และกั น ซึ่ ง แสดงให้เ ห็ น ถึ ง โอกาสส าหรับ
ความสัมพันธ์ใหม่ และอาจเป็ นความสัมพันธ์ท่เี ป็ นนวัตกรรม.

การจัดการผลการดาเนินการโดยรวมขององค์กรจะประสบความสาเร็จได้ ต้องอาศัยการตระหนักรู ว้ ่า
องค์กรเป็ นระบบที่มีการปฏิบัติการที่เชื่อมโยงกัน . การสังเคราะห์ในประเด็นเฉพาะของแต่ละองค์กร, ความ
สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน, และการบูรณาการ เป็ นสิ่งที่ทาให้ระบบภายในประสบความสาเร็จ . “การ
สังเคราะห์” (synthesis) หมายถึง การมองภาพรวมขององค์กร. โดยใช้ความต้องการที่สาคัญของธุรกิจ, รวมถึง
สมรรถนะหลักขององค์กร, วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์, แผนปฏิบัติการ, ระบบงาน, รวมทัง้ ความต้องการและ

132
ความคาดหวังของบุคลากร. “ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน ” หมายถึง ความเกี่ ยวเนื่องกันระดับ
องค์กร เพื่อทาให้ม่นั ใจว่าแผนงาน, กระบวนการ, ตัววัด, และการปฏิบตั ิต่าง ๆ มีความสอดคล้องไปในแนวทาง
เดียวกันอย่างคงเส้นคงวา. “การบูรณาการ” เป็ นการต่อยอดจากความสอดคล้อ งไปในแนวทางเดี ย วกัน
เพื่ อ ให้อ งค์ป ระกอบแต่ ละส่ว นของระบบการจัด การผลการด าเนินการขององค์ก รมี ก ารปฏิ บัติ ก ารอย่ า ง
เชื่อมโยงกันอย่างสมบูรณ์, เป็ นหนึ่งเดียว, และเป็ นประโยชน์รว่ มกันเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ท่คี าดหวัง.

นอกจากนี,้ องค์กรอยู่ภายในระบบนิเวศธุรกิจ – เครือข่ายองค์กรต่าง ๆ, รวมถึงพันธมิตร, ผูส้ ่งมอบ, ผูใ้ ห้

ความร่ว มมือ , คู่แ ข่ ง, ลูก ค้า , ชุม ชน, และองค์ก รที่เ กี่ ย วข้อ งอื่ น ๆ ทั้งภายในและภายนอกภาคส่ว นหรื อ
อุตสาหกรรม. ภายในระบบขนาดใหญ่นี,้ บทบาทระหว่างองค์กรอาจเป็ นไปอย่างลื่นไหล เมื่อมีโอกาสเกิดขึน้
และความต้องการเปลี่ยนแปลงไป. สาหรับระบบนิเวศธุรกิจ, การสังเคราะห์ หมายถึง การเข้าใจว่าองค์กรเป็ น
ส่วนหนึ่งของภาพรวมใหญ่. ซึ่งรวมคุณลักษณะ (attribute) ที่สาคัญที่องค์กรมีส่วนร่วมในการให้ (contribute)
และต้องได้รบั จากพันธมิตร, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, คู่แข่ง, ลูกค้า, ชุมชน, และองค์กรที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ, รวมทัง้ ผูท้ ่ี
แต่เดิมไม่ถือว่าเป็ นคู่ความร่วมมือ.

แนวคิดดังกล่าวนีแ้ สดงให้เห็นในภาพรวมการบริหารจัดการตามแนวทางรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (หน้า 8).

มุมมองเชิงระบบ ครอบคลุมถึงการที่ผูน้ าระดับสูงขององค์กรให้ความสาคัญต่อทิศทางเชิงกลยุทธ์และต่อ
ลูกค้า. ซึ่งหมายความว่า ผูน้ าระดับสูงต้องตรวจติดตาม, ตอบสนอง, และจัดการผลการดาเนินการ โดยอาศัย
ผลลัพธ์เป็ นพืน้ ฐาน. นอกจากนี ้ มุมมองเชิงระบบยังหมายรวมถึงการใช้ตัววัด, ตัวชีว้ ัด, สมรรถนะหลักของ
องค์กร, และความรู ข้ ององค์กร เพื่อสร้างกลยุทธ์ท่ีสาคัญ, เชื่อมโยงกลยุทธ์เ หล่า นีเ้ ข้ากับ ระบบงานและ
กระบวนการที่สาคัญ, บริหารความเสี่ยง, และจัดสรรทรัพยากรให้มีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน เพื่อ
ปรับปรุ งผลการดาเนินการโดยรวม และเพื่อมุ่งเน้นลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย . ค่านิยมและแนวคิดหลัก,
เกณฑ์ทงั้ 7 หมวด, และแนวทางการให้คะแนน เป็ นองค์ประกอบพืน้ ฐานและกลไกการบูรณาการของระบบ.

การนาองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership)

ผูน้ าระดับสูงขององค์กรควรต้องกาหนดวิสยั ทัศน์องค์กร, สร้างบรรยากาศที่ม่งุ เน้นลูกค้า, สร้างค่านิยมและ
จริยธรรมขององค์กรที่มีความชัดเจนและเป็ นรู ปธรรม รวมทั้งกาหนดความคาดหวังที่สูงสาหรับบุคลากร .
วิสยั ทัศน์ ค่านิยม และความคาดหวังขององค์กร ควรต้องมีความสมดุลระหว่างความต้องการของผูม้ ีส่วนได้
ส่วนเสียทุกกลุ่ม. ผูน้ าควรต้องกากับให้มีการสร้างกลยุทธ์, ระบบ, และวิธีการต่าง ๆ เพื่อการสร้างความรู แ้ ละ
ขี ด ความสามารถ, ให้อ านาจการตัด สิ น ใจแก่ บุ ค ลากร, ส่ ง เสริ ม และใช้ป ระโยชน์อ ย่ า งเต็ ม ที่ จ ากความ
หลากหลาย, กระตุน้ ให้เกิดการสร้างนวัตกรรม, บริหารความเสี่ยง, ทาให้ม่นั ใจถึงความสามารถในการฟื ้ นฟู, มี
ภาระความรับผิดชอบ (accountability), บรรลุผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ, ซึ่งจะทาให้ม่ นั ใจถึงความสาเร็จ
อย่างต่อเนื่องขององค์กร ทัง้ ในปั จจุบนั และอนาคต.

133
 ค่านิยมและกลยุทธ์ท่ผี นู้ ากาหนดไว้ควรต้องช่วยชีน้ าการดาเนินกิจกรรมและการตัดสินใจขององค์กร. ผูน้ า
ระดับสูงควรต้องสร้างแรงบันดาลใจและกระตุน้ ให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วม (contribute), มีการพัฒนาและ
เรียนรู ,้ มีนวัตกรรม (innovative), และยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย (meaningful). ผูน้ าระดับสูง
ควรต้อ งรับ ผิ ด ชอบต่ อ การปฏิ บัติ ก ารและผลการด าเนิ น การของคณะกรรมการก ากั บ ดูแ ลองค์ก ร, และ
คณะกรรมการกากับดูแลองค์กรควรต้องรับผิดชอบอย่างถึงที่สุดต่อผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม ทั้งในด้าน
จริยธรรม, การปฏิบตั ิ, และผลการดาเนินการ ทัง้ ขององค์กรและของผูน้ าระดับสูงด้วย.

ผูน้ าระดับสูงควรปฏิบตั ิตนเป็ นแบบอย่างที่ดี โดยการประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรม และมีส่วนร่วมด้วย

ตนเองในเรื่องการวางแผน, การสร้างสภาพแวดล้อมที่เกือ้ หนุนต่อการสร้างนวัตกรรม, การสื่อสาร, การสอน
งานและสร้างแรงจูงใจให้แก่บุคลากร, การพัฒนาผูน้ าในอนาคต, การยกย่องชมเชยบุคลากร, การส่งเสริม
ความเท่าเทียมและการมีส่วนร่วม, และการทบทวนผลการดาเนินการขององค์กร. ผูน้ าระดับสูงควรต้องแสดง
ให้เห็นถึงความจริงใจ (authenticity) รวมทั้งการยอมรับความผิดพลาดและโอกาสในการปรับปรุ งตนเอง.
นอกจากนี ้ ในการเป็ นแบบอย่างที่ดี, ผูน้ าระดับสูงสามารถส่งเสริมจริยธรรม, ค่านิยม, และความคาดหวังของ
องค์กรไปพร้อม ๆ กับการสร้างภาวะผูน้ า, ความมุ่งมั่น (commitement), และความคิดริเริ่ม ให้เกิดขึน้ ทั่วทัง้
องค์กร.

ความเป็ นเลิศทีม่ ุ่งเน้นลูกค้า (Customer-Focused Excellence)

ลูกค้าขององค์กรเป็ นผูต้ ดั สินขัน้ สุดท้ายถึงผลการดาเนินการและคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ. ดังนัน้
, องค์ก รจึ ง ต้อ งค านึ ง ถึ ง ลั ก ษณะเฉพาะ (characteristics) และลั ก ษณะพิ เ ศษ (features) ทั้ ง หมดของ
ผลิตภัณฑ์และบริการ, ช่องทางในการเข้าถึงและสนับสนุนลูกค้าทัง้ หมด, และค่านิยมและพฤติกรรมทั้งหมด
ขององค์กร ซึ่งจะมีผล (contribute) ต่อคุณค่าถึงลูกค้าขององค์กร. สิ่งต่าง ๆ ดังกล่าวจะนาไปสู่การได้ลูกค้า
ใหม่, ความพึงพอใจ, ความนิยม, ความไว้วางใจ, และความภักดีของลูกค้า ; การกล่าวถึงในทางที่ดี ; และ
ท้ายที่สดุ , นาไปสูค่ วามสาเร็จอย่างต่อเนื่องของธุรกิจในที่สดุ . ความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้นลูกค้าประกอบด้วยส่วนที่
เป็ นปัจจุบนั และอนาคต: คือการเข้าใจความปรารถนาของลูกค้าในปั จจุบนั และการคาดการณ์ความปรารถนา
ของลูกค้าและโอกาสของตลาดในอนาคต.

คุณค่าและความพึงพอใจของลูกค้าอาจได้รบั อิทธิพลจากปั จจัยต่าง ๆ ที่มาจากประสบการณ์ทั้งหมดที่

ลูกค้ามีกับองค์กร. ปั จจัยเหล่านีร้ วมถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับลูกค้า, ซึ่งช่วยสร้างความไว้วางใจ,
ความเชื่อมั่น, และความภักดีของลูกค้า . ความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้นลูกค้ามีความหมายมากกว่าเพียงการลดของ
เสียและความผิดพลาด, การทาตามคุณสมบัติท่ีกาหนดไว้, หรือการลดข้อร้องเรียนจากลูกค้า . อย่างไรก็ตาม,
ปัจจัยเหล่านีเ้ ป็ นสิ่งที่มีผลต่อมุมมองลูกค้าที่มีต่อองค์กร และยังเป็ นส่วนที่สาคัญในเรื่องความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้น
ลูกค้า. นอกจากนี,้ ความสาเร็จขององค์กรในการแก้ปัญหาของเสีย, ความผิดพลาดของการให้บริการ, และ
ข้อบกพร่อง; การส่งเสริมความเท่าเทียมและการมีส่วนร่วม; การปรับตัวต่อภาวะชะงักงันทางธุรกิจ ; และการ

134
พิทกั ษ์สารสนเทศของลูกค้า เป็ นสิ่งสาคัญอย่างยิ่งในการรักษาลูกค้าไว้และการสร้างความผูกพันกับลูกค้าใน
ระยะยาว.

องค์กรที่ม่งุ เน้นลูกค้าไม่เพียงแต่ให้ความสาคัญต่อลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนอง
ความต้องการพืน้ ฐานของลูกค้าเท่านั้น หากแต่ยงั ให้ความสาคัญต่อลักษณะพิเศษและลักษณะเฉพาะที่เป็ น
เอกลักษณ์ท่ีทาให้องค์กรแตกต่างจากคู่แข่ง . ความแตกต่างนีอ้ าจเกิดจากการที่องค์กรเร่งพัฒนาผลิตภัณฑ์,
เสนอสิ่งใหม่หรือสิ่งที่ปรับปรุ งใหม่ตามความต้อ งการของลูก ค้าเฉพาะราย หรือประสบการณ์ลูกค้า, การ
ผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และบริการ, ราคา, การตอบแทนสังคม, หรือความสัมพันธ์พิเศษกับลูกค้า. ซึ่ง
อาจรวมถึงการมีส่วนร่วมในเครือข่ายพันธมิตรหรือเครือข่ายความร่วมมือ, เครือข่ายพหุพาคี (ระบบนิเทศ
ธุรกิจ) ขององค์กร ซึ่งจะขับเคลื่อนประสิทธิภาพ, ประสิทธิผล, และสร้างนวัตกรรม.

ดังนัน้ ความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้นลูกค้าจึงเป็ นแนวคิดเชิงกลยุทธ์. ที่ม่งุ เน้นการได้ลกู ค้าใหม่, การรักษาลูกค้าไว้

และการทาให้ลกู ค้าเกิดความภักดี, ระดับการรับรู ข้ องตราสินค้าที่แข็งแกร่ง, การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด, รวมถึง
การเติบโตของธุรกิจ. นอกจากนี ้ องค์กรต้องมีความไวต่อความต้องการของลูกค้าและตลาดที่เปลี่ยนแปลง
และที่เกิดขึน้ ใหม่ รวมทัง้ ต่อปั จจัยต่าง ๆ ที่มีผลต่อความผูกพันของลูกค้า . องค์กรต้องรับฟั งเสียงของลูกค้า
อย่างใกล้ชิด, และต้องคาดการณ์ความเปลี่ยนแปลงในตลาด. ดังนั้น, ความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้นลูกค้าจึงต้อ ง
ประกอบด้วยวัฒนธรรมที่ม่งุ เน้นลูกค้าและความคล่องตัวขององค์กร.

การให้ความสาคัญกับบุคลากร (Valuing People)

ความสาเร็จขององค์กรขึน้ อยู่กบั บุคลากรที่มีความผูกพัน ซึ่งเกิดจากการได้ทางานที่มีความหมาย, ทิศทาง
องค์กรที่ชดั เจน, โอกาสในการเรียนรู,้ และภาระความรับผิดชอบต่อผลการดาเนินการ. รวมทัง้ สภาพแวดล้อมที่
ปลอดภัย, มีความไว้วางใจ, และให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน. องค์กรที่ประสบความสาเร็จจะต้องมีวฒ ั นธรรม
ของความเท่าเทียมและการมีส่วนร่วม ซึ่งใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของภูมิหลังและลักษณะเฉพาะ,
ความรู,้ ทักษะ, ความคิดสร้างสรรค์, และแรงจูงใจของบุคลากร, พันธมิตร, และและผูใ้ ห้ความร่วมมือ.

การส่งเสริมความเท่าเทียม หมายถึง การส่งเสริมการปฏิบตั ิอย่างเป็ นธรรม (fair treatment) ต่อลูกค้าและ

บุค ลากรทั้งหมด. ซึ่งการส่งเสริม ความเท่า เทียมจะสนับสนุนความสามารถของบุคลากรทั้งหมดให้บรรลุ
ศักยภาพสูงสุดของตนด้วย. การมีส่วนร่วม หมายถึง การให้อานาจการตัดสินใจต่อการมีส่วนร่วมและการ
ส่งเสริมความรูส้ กึ เป็ นเจ้าของ. นอกจากนี ้ องค์กรที่ประสบความสาเร็จจะให้ความสาคัญแก่บคุ ลากรทุกคนที่มี
ส่วนร่วมในองค์กร, เช่นเดียวกับที่ให้ความสาคัญแก่ลกู ค้า, ชุมชน, ผูถ้ ือหุน้ และคนอื่น ๆ ที่ได้รบั ผลกระทบจาก
การดาเนินงานขององค์กร.

การให้ความสาคัญกับบุคลากร หมายถึง ความมุ่งมั่นต่อการสร้างความผูกพัน, การพัฒนา, และความ

ผาสุกของบุคลากร. ความท้าทายที่สาคัญในการให้ความสาคัญกับบุคลากร รวมถึง

135
 1) การแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของผูน้ าองค์กรที่มีต่อความสาเร็จของบุคลากร;
2) การสร้างแรงจูงใจและการยกย่องชมเชยที่นอกเหนือไปจากระบบค่าผลตอบแทนตามปกติ;
3) การสนับสนุนความสมดุลของชีวิตและการทางาน ผ่านการปฏิบตั ิงานแบบยืดหยุ่น ซึ่งปรับให้เหมาะก
สถานที่ทางานและความจาเป็ นในชีวิตที่แตกต่างกัน;
4) การสร้า งสภาพแวดล้อ มที่ เ กื ้อ หนุ น การมี ส่ ว นร่ ว ม, ความเท่ า เที ย ม ส าหรับ บุ ค ลากรที่ มี ค วาม
หลากหลาย;
5) ข้อเสนอด้านการพัฒนาและความก้าวหน้าของบุคลากรในองค์กร;
6) การให้การสนับสนุนระหว่างภาวะชะงักงันและการเปลี่ยนผ่าน (transitions);
7) การแบ่ ง ปั น ความรู ้ข ององค์ก รเพื่ อ ให้บุ ค ลากรสามารถให้บ ริ ก ารลู ก ค้า และช่ ว ยให้อ งค์ก รบรรลุ
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้ดียิ่งขึน้ ;
8) การสร้างสภาพแวดล้อมที่กระตุน้ ให้บคุ ลากรประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยงเพื่อทาให้เกิดการสร้างนวัตกรรม;
9) การสร้างระบบที่ทาให้เกิดภาระรับผิดชอบต่อผลการดาเนินการของบุคลากรและองค์กร.

ด้วยการทางานที่ไหนก็ได้ (remote work) และรูปแบบการทางานแบบผสมผสาน (hybrid work) ที่เพิ่มมาก

ขึน้ , ได้เพิ่มความท้าทายในการทาให้ม่ นั ใจว่าบุคลากรที่แยกย้ายกันอยู่ตามสถานที่ต่าง ๆ ได้รบั ประโยชน์จาก
การสนับสนุนด้านเทคโนโลยีและทรัพยากรอื่น, การได้ทางานที่มีความหมาย, ทิศทางองค์กรที่ชดั เจน, โอกาส
ในการเรียนรู,้ และภาระความรับผิดชอบต่อผลการดาเนินการ.

ความสาเร็จของบุคลากร - รวมทัง้ ผูน้ า - ขึน้ อยู่กับการที่บคุ ลากรมีโอกาสในการเรียนรู .้ การเรียนรู ้ รวมถึง

การเตรียมบุคลากรสาหรับสมรรถนะหลักในอนาคตขององค์กรด้วย. การสอนงานในขณะปฏิบัติงานเป็ น
วิธีการที่คมุ้ ค่าต่อพัฒนาบุคลากรข้ามสายงาน และเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดระหว่างการฝึ กอบรมกับความจาเป็ น
และลาดับความสาคัญด้านอัตรากาลังขององค์กร. ในองค์กรที่พ่งึ พาอาสาสมัครในการดาเนินงานหลัก, การ
พัฒนาตนเองและการเรียนรูข้ องอาสาสมัครแต่ละคนถือเป็ นสิ่งสาคัญที่ควรคานึงถืงด้วย.

องค์กรต้องสร้างและให้คุณค่ากับระบบนิเวศธุรกิจ ทั้งการเป็ นพันธมิตรและคู่ความร่วมมือภายในและ

ภายนอก, พันธมิตรแบบพหุภาคี. พันธมิตรภายใน อาจรวมถึงความร่วมมือระหว่างบุคลากรและผูบ้ ริหาร. การ
สร้า งพันธมิต รภายในองค์กรอาจเกี่ ยวข้อ งกับการสร้า งเครื อข่ ายความสัมพันธ์และความร่ว มมื อ ระหว่าง
บุคลากรข้ามสายงานในหน่วยงานต่าง ๆ และสาขาต่าง ๆ, หรือระหว่างพนักงานและอาสาสมัคร เพื่อปรับปรุง
ความยืดหยุ่น, การตอบสนอง, การเรียนรู,้ และการแบ่งปั นความรู ้. เมื่อผลิตภัณฑ์และบริการมีความเป็ นสห
สาขามากขึน้ เรื่อย ๆ, องค์กรอาจต้องการรูปแบบธุรกิจและระบบนิเวศธุรกิจใหม่ ๆ, รวมถึงการเป็ นพันธมิตรใน
รู ปแบบที่แตกต่างจากเดิมกับคู่แข่ง หรือองค์กรนอกภาคส่วนอุตสาหกรรม, กลุ่มพันธมิตร, กิจการค้าร่วม
(consortia), และเครือข่ายที่มีคณ
ุ ค่าอื่น.

136
ความคล่องตัวและความสามารถในการฟื้ นตัว (Agility and Resilience)
ความสาเร็จในภาวะปั จจุบนั ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา, สภาพแวดล้อมการแข่งขันในระดับโลก ทาให้
องค์กรจาเป็ นต้องมีความคล่องตัวและความสามารถในการฟื ้ นตัว. ความคล่องตัว หมายถึง ความสามารถใน
การเปลี่ยนแปลงอย่างฉับไวและความยืดหยุ่นในการปฏิ บัติการ. ความสามารถในการฟื ้ นตัวขององค์กร
หมายถึง ความสามารถในการคาดการณ์, เตรียมรับมือ, และกูค้ ืนสูส่ ภาพเดิม จากภัยพิบตั ิ, ภาวะฉุกเฉิน, และ
ภาวะชะงักงันต่าง ๆ และ – เมื่อเกิดภาวะชะงักงัน - คือการปกป้องและยกระดับความผูกพันของบุคลากรและ
ลูกค้า, เครือข่ายอุปทานและผลการดาเนินการด้านการเงิน , ผลิตภาพขององค์กร, รวมทั้งความผาสุกของ
ชุม ชน. ความสามารถในการฟื ้ น ตัว รวมถึ ง ความคล่ อ งตัว ในการปรับ เปลี่ ย นแผน, กระบวนการ, และ
ความสัมพันธ์ เมื่อใดก็ตามที่สถานการณ์บงั คับ.
หลายองค์กรเผชิญกับการต้องลดรอบเวลาให้สนั้ ลง สาหรับการนาผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่หรือที่ปรับปรุง
ใหม่เข้าสู่ตลาด และสาหรับการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อประเด็นใหม่ ๆ หรือประเด็นที่กาลังเกิดขึน้ . องค์กร
ต้องมีความสามารถในการบริหารความเสี่ยงและสร้างการเปลี่ยนแปลงด้วยรอบเวลาที่สนั้ ลง. การปรับปรุง
ขนานใหญ่ให้ทันเวลามักต้องอาศัยระบบงานใหม่ ; การตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ; การลดระบบบริหารแบบมี
พิธีรีตอง (bureaucracy); การปรับกระบวนการทางานให้เรียบง่าย; เครือข่ายผูส้ ง่ มอบและพันธมิตรที่คล่องตัว
และมีประสิทธิ ภาพ; การสื่อสารทีมีประสิทธิ ผล, ประสิทธิ ภาพ กับบุคลากร, พันธมิตร, และผูส้ ่งอบ; และ
ความสามารถในการปรับเปลี่ยนจากกระบวนการหนึ่งไปสู่อีกกระบวนการหนึ่ง หรือจากสถานที่หนึ่งไปสู่อีก
สถานที่หนึ่งอย่างรวดเร็ว.
ผลการดาเนินการที่เกี่ ยวกับเวลาในทุกแง่มุมมีความสาคัญมากยิ่งขึน้ , และรอบเวลากลายเป็ นตัววัดที่
สาคัญตัวหนึ่งของกระบวนการ. การให้ความสาคัญเรื่องเวลายังก่อให้เกิดประโยชน์สาคัญอื่น ๆ; เช่น การ
ปรับปรุ งด้านเวลามักส่งผลต่อการปรับปรุ งหรือการเปลี่ยนแปลงเรื่องต่าง ๆ ไปพร้อม ๆ กัน เช่น ระบบงาน,
องค์กร, คุณภาพ, ต้นทุน, การบูรณาการห่วงโซ่อปุ ทาน, ผลิตภาพ, และความสาเร็จอย่างต่อเนื่องในสภาพ
เศรษฐกิจที่ทา้ ทาย. ปั จจัยความสาเร็จที่สาคัญในการตอบสนองความท้าทายเชิงแข่งขัน คือระยะเวลาตัง้ แต่
ออกแบบจนออกสู่ตลาด (เวลาที่ใช้ตงั้ แต่ริเริ่มลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์หรือบริการ) หรือรอบเวลาในการ
สร้า งนวัต กรรม. เพื่ อ ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอยู่ต ลอดเวลาของตลาด, องค์ก รจาเป็ นต้อ งบูร ณาการ
กิจกรรมต่าง ๆ จากขัน้ ตอนหนึ่งไปสูอ่ ีกขัน้ ตอนหนึ่ง ตัง้ แต่การวิจยั หรือแนวคิด (concept) ไปสูก่ ารนาไปปฏิบตั ิ
หรือในเชิงพาณิชย์. เหตุการณ์ภาวะชักงันเกิดขึน้ บ่อยครัง้ , ซึ่งอาจสืบเนื่องจากวิกฤตเศรษฐกิจหรือการเมือง,
เหตุการณ์รุนแรงจากสภาพภูมิ อากาศหรือสาธารณสุข, ข้อเรียกร้องจากชุมชนหรือ สังคม, หรือนวัตกรรม
เทคโนโลยี หรือการเกิดผลิตภัณฑ์ใหม่. เพื่อให้องค์กรมีความสามารถในการฟื ้ นตัว, คณะผูน้ าต้องปลูกฝั ง
ความคล่องตัว เพื่อคาดการณ์โอกาสและสิ่งคุกคาม, ปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลง, และมี
การกากับดูแลองค์กรที่แข็งแกร่งด้วยวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจ. องค์กรต้องยอมรับกระบวนการคิด ที่มี
ข้อมูลสนับสนุนและจัดให้พนักงานมีการเรียนรูท้ กั ษะใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง.

137
 ความคล่องตัวและความสามารถในการฟื ้ นตัวสามารถทาให้ความสาเร็จตลอดระบบนิเวศธุรกิจขององค์กร,
โดยผูใ้ ห้ความร่วมมือ, พันธมิตรเชิงกลยุทธ์, หรือกลุ่มพันธมิตร อาจมีสมรรนะหลักที่เติมเต็มให้แก่องค์กร ซึ่ง
อาจทาให้องค์กรสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วต่อภาวะชะงักงันต่าง ๆ, เข้าสู่ตลาดใหม่, หรือคิดทบทวน
ใหม่ถึงการนาเสนอผลิตภัณฑ์และบริการให้แก่ลูกค้าในบริบทที่กว้างขึน้ . นอกจากนี ้ ระบบนิเวศธุรกิจของ
องค์กรอาจช่วยตอบสนองในประเด็นที่เป็ นความสนใจร่วมกัน โดยผสานสมรรถนะหลักขององค์กรหรือขีด
ความสามารถของผูน้ าองค์กรร่วมกับจุดแข็งและขีด ความสามารถขององค์กรอื่นอย่างรวดเร็ว, นามาซึ่งแหล่ง
ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ อีกด้วย. ผลลัพธ์ท่ไี ด้อาจเป็ นระบบนิเวศธุรกิจที่กว้างขวาง, พึ่งพาซึ่งกันและ
กัน, และคล่องตัว ซึ่งรวมถึงพันธมิตรและคู่ความร่วมมือแบบดัง้ เดิม, รวมทัง้ ผูส้ ่งมอบ, คู่แข่ง, ลูกค้า, ชุมชน,
และองค์กรภายนอกภาคส่วนหรืออุตสาหกรรม.
การเรียนรู้ระดับองค์กร (Organizational Learning)
การบรรลุผลการดาเนินการขององค์กรในระดับสูงสุด องค์กรจาเป็ นต้องมีแนวทางการนาไปปฏิบัติเป็ น
อย่ า งดี ใ นเรื่ อ งการเรี ย นรู ้ร ะดับ องค์ก ร ซึ่ ง รวมถึ ง การแบ่ ง ปั น ความรู ้ผ่ า นกระบวนการที่ เ ป็ น ระบบ. ใน
สภาพแวดล้อมปั จจุบนั , บุคลากรที่ได้รบั การอบรมข้ามสายงานและได้รบั การให้อานาจในการตัดสินใจ รวมทัง้
การจัดการองค์ความรู ข้ ององค์กรให้ทันสมัยและมีประสิทธิผล จึงเป็ นสินทรัพย์ท่ีสาคัญอย่างยิ่ง. การเรียนรู ้
ระดับ องค์ก ร รวมถึ งการปรับ ปรุ งแนวทางที่ มี อ ยู่แ ล้ว อย่ า งต่ อ เนื่อ ง; การปรับ ใช้วิ ธีป ฏิ บัติ ท่ี เ ป็ นเลิ ศ และ
นวัตกรรม; และการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ, อย่างฉีกแนว, หรือการสร้างนวัตกรรม, นาไปสู่เป้าประสงค์ใหม่,
แนวทางใหม่, ผลิตภัณฑ์ใหม่, และตลาดใหม่.

การเรียนรูต้ อ้ งถูกปลูกฝังลงไปในวิถีการดาเนินงานขององค์กร. ซึ่งหมายความว่า การเรียนรูค้ วร

1) เป็ นส่วนหนึ่งของการปฏิบตั ิงานประจาวันที่ทาจนเป็ นกิจวัตร;

2) ส่งผลต่อการแก้ปัญหาที่ตน้ เหตุ (รากเหง้าของปั ญหา) ;
3) มุ่งเน้นการสร้างองค์ความรูแ้ ละการแบ่งปั นความรูท้ ่วั ทัง้ องค์กร และระบบนิเวศธุรกิจขององค์กร;
4) เกิดจากการมองเห็นโอกาสที่ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญ, มีความหมาย และส่งผลต่อการสร้าง
นวัตกรรม.

แหล่งการเรียนรูใ้ นองค์กร รวมถึงแนวคิด (ideas) ของพนักงานและอาสาสมัคร, การวิจยั และพัฒนา, ข้อมูล

นาเข้าจากลูกค้า, การแบ่งปั นวิธีปฏิบตั ิท่ีเป็ นเลิศ, ผลการดาเนินการของคู่แข่ง, และกระบวนการเทียบเคียง.
ระบบนิเวศธุรกิจขององค์กรจัดเป็ นแหล่งการเรียนรูอ้ ีกแหล่งหนึ่ง.

การเรียนรูร้ ะดับองค์กร ส่งผลดังนี ้

1) การเพิ่มมูลค่าให้แก่ลกู ค้า ผ่านผลิตภัณฑ์และการบริการลูกค้า ซึ่งเกิดขึน้ ใหม่หรือปรับปรุงใหม่ ;

2) การพัฒนาโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ;
138
 3) การพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการใหม่หรือรูปแบบทางธุรกิจ ซึ่งเกิดขึน้ ใหม่หรือปรับปรุงใหม่;
4) การลดความผิดพลาด, ของเสีย, ความสูญเสีย, และต้นทุนที่เกี่ยวข้อง;
5) การเพิ่มผลิตภาพและประสิทธิผลในการใช้ทรัพยากรทัง้ หมดขององค์กร;
6) การยกระดับความสามารถในการดาเนินการขององค์กรเพื่อการตอบแทนสังคม; และ
7) ความคล่องตัวสูงขึน้ ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงและภาวะชะงักงัน

การมุ่งเน้นความสาเร็จและนวัตกรรม (Focus on Success and Innovation)

การสร้างองค์กรที่ประสบความสาเร็จ ทัง้ ในปั จจุบนั และในอนาคต ต้องอาศัยความเข้าใจปั จจัยต่าง ๆ ทัง้
ในระยะสัน้ และระยะยาวที่มีผลกระทบต่อองค์กรและตลาด. นอกจากนี ้ ยังต้องอาศัยความสามารถในการ
ขับเคลื่อนการสร้างนวัตกรรมขององค์กร.

ในการรักษาความสาเร็จอย่างยั่งยืน องค์กรต้องจัดการกับความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อม, รวมถึงการ

สร้างความสมดุลระหว่างความต้องการระยะสัน้ ของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียบางกลุ่ม กับความจาเป็ นในการลงทุน
เพื่ อ ความสาเร็จในระยะยาว. ในการแสวงหาการเติ บโตอย่ า งอย่ างยั่งยื นและความเป็ นผู้นาด้า นผลการ
ดาเนินการ องค์กรต้องมีแนวทางที่มุ่งเน้นอนาคตอย่างชัดเจน, และมีความเต็มใจ (willingness) ที่จะสร้าง
พันธะระยะยาวกับผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญขององค์กร – ลูกค้า, บุคลากร, ผูส้ ่งมอบ, พันธมิตร, ผูถ้ ือหุน้ ;
สาธารณชน; และชุมชน. นอกจากนี ้ ยังต้องอาศัยความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนแผน, กระบวนการ, และ
ความสัมพันธ์ เมื่อใดก็ตามที่สถานการณ์บงั คับ ซึ่งอาจนาไปสูก่ ารพลิกโฉมธุรกิจ (business transformation).

การวางแผนและการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร ควรต้องคาดการณ์ล่วงหน้าถึงปั จจัยต่าง ๆ, เช่น ความ

คาดหวังของลูกค้าทัง้ ในระยะสัน้ และระยะยาว; โอกาสในการสร้างรู ปแบบธุรกิจใหม่ และความร่วมมือหรือ
การเป็ นพันธมิตรใหม่ ๆ; วิกฤตที่อาจเกิดขึน้ ในอนาคต; รวมทัง้ เหตุการณ์ท่ีทาให้เกิดภาวะชะงักงันของสภาพ
เศรษฐกิจและสังคม; การพัฒนาด้านเทคโนโลยี ; ความจาเป็ นด้านอัตรากาลังและขีดความสามารถ; ความ
จาเป็ นและความคาดหวังของชุมชนและสังคม; ตลาดที่มีการแข่งขันสูง; ความเสี่ยงด้านความมั่นคงปลอดภัย
และความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์; การเปลี่ยนแปลงข้อกาหนดด้านกฎระเบียบข้อบังคับต่าง ๆ; รวมทัง้ การ
ปรับ เปลี่ย นเชิงกลยุทธ์ข องคู่แ ข่ ง . ดังนั้น วัต ถุป ระสงค์เ ชิงกลยุ ท ธ์แ ละการจัด สรรทรัพ ยากรขององค์ก ร
จาเป็ นต้องรองรับปั จจัยเหล่านี.้ การมุ่งเน้นความสาเร็จ ครอบคลุมถึงการทาให้ม่ นั ใจถึงความสามารถในการ
ฟื ้ นตัว; การพัฒนาผูน้ า, บุคลากร, และผูส้ ่งมอบ; การวางแผนสืบทอดต าแหน่งที่มีประสิทธิ ผล; และการ
คาดการณ์ถึงประเด็นการตอบแทนสังคมและความกังวลของสังคม.

นอกจากนี ้ การมุ่งเน้นความสาเร็จ ยังครอบคลุมถึงการมุ่งเน้นนวัตกรรม – การเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย

เพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์, บริการ, โปรแกรม, กระบวนการ, การปฏิบตั ิการ, รู ปแบบธุรกิจ, หรือความผาสุกของ
สังคม, โดยมีเจตจานงเพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้แก่ผมู้ ีส่วนได้สว่ นเสีย. การสร้างนวัตกรรมควรต้องนาองค์กรไปสู่
มิติใหม่ของผลการดาเนินการ และความสาเร็จ. การสร้างนวัตกรรมอาจปรากฏอยู่ในองค์กรทุกขนาด, ทุกภาค
139
ส่วน (sectors), และทุกระดับพัฒนาการ; ในบางกรณี นวัตกรรมอาจเป็ นจุดกาเนิดขององค์กร, โดยมีระบบงาน
และกระบวนการทางานที่พฒ ั นาขึน้ ตามระดับพัฒนาการขององค์กร.

นวัตกรรมมีความสาคัญต่อทุกแง่มุมของการปฏิบัติการ และระบบงาน รวมทั้งกระบวนการทางานของ

องค์กร. การสร้างนวัตกรรมใช้ประโยชน์จากสภาพแวดล้อมที่เกือ้ หนุน, กระบวนการในการระบุโอกาสเชิงกล
ยุทธ์, และการแสวงหาโอกาสคุม้ เสี่ยง. การสร้างนวัตกรรมและการปรับปรุงให้ดีขนึ ้ อย่างต่ อเนื่องเป็ นแนวคิดที่
แตกต่างกัน, แต่เติมเต็มซึ่งกันและกัน. องค์กรที่ประสบความสาเร็จใช้ทงั้ 2 แนวทางในการปรับปรุ งผลการ
ดาเนินการ. ผูน้ าองค์กรควรต้องชีน้ าและบริหารองค์กร เพื่อให้การระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์และการประเมิน
โอกาสคุม้ เสี่ยงกลายเป็ นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการเรียนรู ข้ ององค์กร. การสร้างนวัตกรรมควรต้องถูกบูรณา
การเข้าไว้ในการปฏิบัติงานประจาวัน และสนับสนุนด้วยระบบการปรับปรุ งผลการดาเนินการขององค์กร.
กระบวนการอย่างเป็ นระบบในการระบุโอกาสเชิงกลยุทธ์ควรต้องมีการปฏิบัติอย่างทั่วถึงทัง้ องค์กร และควร
ต้องสารวจหาพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ จากองค์กรที่สามารถเติมเต็มให้แก่องค์กร และจากองค์กรที่เดิมอยู่นอก
ระบบนิเวศธุรกิจขององค์กร.

การสร้างนวัตกรรมอาจเกิดจากการปรับใช้นวัตกรรมของอุตสาหกรรมอื่นเพื่อทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
อย่างก้าวกระโดดในอุตสาหกรรมที่องค์กรอยู่. การสร้างนวัตกรรมเกิดจากการสั่งสมความรู ข้ ององค์กรและ
บุคลากร และนวัตกรรมของพันธมิตร, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, คู่แข่ง, ลูกค้า, และองค์กรที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ, รวมทัง้
องค์กรภายนอกภาคส่วนหรืออุตสาหกรรมขององค์กร. นวัตกรรมอาจเป็ นความร่วมมือระหว่างบุคคลซึ่งปกติ
ไม่ได้ทางานด้วยกันและอยู่ในหน่วยงานที่แตกต่างกันในองค์กร. ซึ่งสามารถนาไปสู่การเพิ่มพูนการเรียนรู ผ้ ่าน
สารสนเทศที่แบ่งปั นกัน และความเต็ มใจที่จะใช้แนวคิด (concept) ใหม่ ๆ จากภายนอกองค์กรในการจุด
ประกายแนวคิด (idea generators). ดังนั้น, ความสามารถในการเผยแพร่ (disseminate) และใช้ประโยชน์
จากความรู ใ้ หม่และความรูท้ ่ีส่ งั สมมาอย่างรวดเร็วจึงมีความสาคัญยิ่งต่อการผลักดันการสร้างนวัตกรรมและ
ความสาเร็จขององค์กร.

การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง (Management by Fact)

การจัดการโดยใช้ขอ้ มูลจริง องค์กรจาเป็ นต้องมีการวัดและการวิเคราะห์ผลการดาเนินการขององค์กร, ทัง้
ภายในองค์กร และในสภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กร. ตัววัดต่าง ๆ ควรต้องมาจากจาเป็ นและกลยุทธ์
ทางธุรกิจ, และควรต้องสื่อถึงข้อมูลสารสนเทศที่สาคัญอย่างยิ่งเกี่ยวกับกระบวนการ, ผลผลิต, ผลลัพธ์, และ
ผลสัมฤทธิ์ท่สี าคัญ รวมทัง้ ผลการดาเนินการของคู่แข่งและอุตสาหกรรม. เพื่อการบริหารผลการดาเนินการของ
องค์กรอย่างมีประสิทธิผล องค์กรจาเป็ นต้องมีขอ้ มูลสารสนเทศหลายประเภท. ข้อมูลสารสนเทศอาจอยู่ใน
หลายรูปแบบ เช่น ตัวเลข, กราฟ, หรือข้อมูลเชิงคุณภาพ และมาจากหลายแหล่ง, ทัง้ กระบวนการภายใน, ผล
สารวจ, และอินเทอร์เน็ต (รวมทัง้ สื่อสังคมออนไลน์). ระบบการวัดผลการดาเนินการควรต้องครอบคลุมถึง

140
 • ตัววัดผลการดาเนินการด้านลูกค้า, ด้านผลิตภัณฑ์, และด้านกระบวนการ;
• ตัวเปรียบเทียบผลการดาเนินการด้านการปฏิบตั ิการ, ด้านตลาด, และด้านการแข่งขัน;
• ผลการดาเนินการด้านผูส้ ง่ มอบ, บุคลากร, พันธมิตร, ต้นทุน, และการเงิน;
• ผลลัพธ์ดา้ นการกากับดูแลองค์กรและการปฏิบตั ิตามกฏระเบียบข้อบังคับ ; และ
• การบรรลุวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์.

ในการปรับปรุ งผลการดาเนินการและการจัดการการเปลี่ยนแปลง องค์กรควรคานึงถึงการเลือกและการใช้

ตัววัดหรือตัวชีว้ ดั ผลการดาเนินการ. ตัววัดหรือตัวชีว้ ดั ที่องค์กรเลือกมาควรต้องเป็ นตัวที่ดีท่ีสดุ ในการสะท้อน
ถึงปั จจัยต่าง ๆ ที่นาไปสู่ผลการดาเนินการที่ดีขึน้ ในด้านลูกค้า, การปฏิบตั ิการ, การเงิน, ตลาด, และสังคม.
กลุ่มตัววัดหรือตัวชีว้ ัดที่ผ่านการคัดเลือกมาอย่างรอบคอบ ซึ่งเชื่อมโยงกับข้อกาหนดด้านผลการดาเนินการ
ของลูกค้าและองค์กร จะช่วยให้เกิดความชัดเจนในการทาให้กระบวนการทั้งหมดสอดคล้องไปในแนวทาง
เดี ย วกั น กั บ เป้ า ประสงค์ ทั้ ง หมดขององค์ ก ร. ตั ว วั ด และตั ว ชี ้วั ด ต่ า งๆ จะสนั บ สนุ น การตั ด สิ น ใจใน
สภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว . การวิเคราะห์ขอ้ มูลที่ได้จากกระบวนการติดตามจะทาให้
องค์กรสามารถประเมินผลและเปลี่ยนแปลงตัววัดหรือตัวชีว้ ดั เหล่านัน้ พื่อให้สนับสนุนเป้าประสงค์ขององค์กร
ได้ดียิ่งขึน้ .

การวิเคราะห์ หมายถึง การสกัดสาระสาคัญจากข้อมูลสารสนเทศออกมา เพื่อใช้สนับสนุนการประเมินผล,

การตัดสินใจ, การปรับปรุ ง, และการสร้างนวัตกรรม. การวิเคราะห์เกี่ ยวข้องกับการใช้ขอ้ มูลเพื่อประเมิ น
แนวโน้ม, การคาดการณ์, และความสัมพันธ์ท่ีเป็ นเหตุเป็ นผลกัน ซึ่งโดยปกติแล้วอาจไม่เห็นเด่นชัด . การ
วิเคราะห์สนับสนุนเจตจานงหลายประการ, เช่น การวางแผน, การทบทวนผลการดาเนินการโดยรวม, การ
ปรับปรุงการปฏิบตั ิการ, การเปรียบเทียบผลการดาเนินการขององค์กรกับระดับเทียบเคียงของคู่แข่ง หรือของ
ระดับเทียบเคียงของวิธีปฏิบัติท่ีเป็ นเลิศ, การคาดการณ์ผลการดาเนินการในอนาคต, และการจัดการการ
เปลี่ ย นแปลง. เพื่ อ อ านวยความสะดวกในการวิ เ คราะห์ อาจจ าเป็ น ต้อ งรวบรมข้อ มูล จากแหล่ ง ต่ า ง ๆ.
นอกจากนี ้ อาจต้องมีการจาแนกข้อมูลดด้วย, เช่น ตามตลาด, ตามสายผลิตภัณฑ์, และตามกลุ่มบุคลากร
ทัง้ นี ้ เพื่อให้องค์กรสามารถทาความเข้าใจอย่างลึกซึง้ ขึน้ ถึงความแตกต่างอย่างมีนยั สาคัญ.

การตอบแทนสังคม (Societal Contributions)

ผูน้ าองค์กรควรต้องให้ความสาคัญต่อการตอบแทนสาธารณะ และการคานึงถึงความผาสุกและประโยชน์
ของสังคม. ผู้นาควรต้อ งเป็ นแบบอย่า งที่ดีแ ก่อ งค์กรและบุค ลากรในการปกป้อ งด้า นสาธารณสุข , ความ
ปลอดภัย, และสิ่งแวดล้อม. การปกป้องนีค้ รอบคลุมถึงผลกระทบของการปฏิบตั ิการขององค์กร, และวงจรชีวิต
ของผลิตภัณฑ์. นอกจากนี,้ องค์กรควรต้องให้ความสาคัญต่อการอนุรกั ษ์ทรัพยากร, การนากลับมาใช้ใหม่,
และการลดความสูญเสียตัง้ แต่ตน้ ทาง. การวางแผนควรต้องคาดการณ์ล่วงหน้าถึงผลกระทบเชิงลบที่อาจ
เกิดขึน้ จากการผลิต, การกระจายผลิตภัณฑ์, การขนส่ง, การใช้งาน, และการกาจัดผลิตภัณฑ์. การวางแผนที่มี
141
ประสิทธิผลควรต้องลดหรือป้องกันมิให้เกิดปั ญหา; ตอบสนองต่อปั ญหาที่อาจเกิดขึน้ อย่างตรงไปตรงมา; และ
จัดให้มีสารสนเทศและการสนับสนุนที่จาเป็ น เพื่อรักษาไว้ซ่ึงความตระหนักรู ,้ ความปลอดภัย, และความ
เชื่อมั่นของสาธารณะ.

องค์กรควรต้องปฏิบัติตามข้อกาหนดตามกฎหมายและกฎระเบียบข้อบังคับระดับท้องถิ่น, จังหวัด, หรือ

ประเทศ และควรต้อ งยึด ถื อ สิ่ ง เหล่ า นี ้แ ละข้อ ก าหนดที่ เ กี่ ย วข้อ งเป็ น โอกาสในการท าให้เ หนื อ กว่ า สิ่งที่
จาเป็ นต้องปฏิบตั ิตามกฎระเบียบ.

การคานึงถึงความผาสุกและประโยชน์ของสังคม หมายถึง การแสดงภาวะผูน้ าและการสนับสนุน – เท่าที่

ทาได้ตามข้อจากัดทางทรัพยากรขององค์กร – ในระบบสิ่งแวดล้อม, สังคม, และเศรษฐกิจ ในขอบข่ายที่องค์กร
สามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงได้. ภาวะผูน้ าและการสนับสนุนดังกล่าวอาจรวมถึงการปรับปรุงด้านการศึกษา,
การให้บริการสุขภาพ, และบริการอื่นของชุมชน และ/หรือนอกเหนือจากนั้น ; การแสวงหาความเป็ นเลิศด้าน
สิ่งแวดล้อม; การเป็ นแบบอย่างที่ดีในประเด็นที่มีความสาคัญของสังคม, เช่น ความหลากหลาย, ความเท่า
เทียม, และการมีส่วนร่วม; การอนุรกั ษ์ทรัพยากร; การลดคาร์บอนฟุตพริน้ ท์; การให้บริการชุมชนและกิจกรรม
การกุศล; การปรับปรุ งวิธีปฏิบตั ิของอุตสาหกรรมและธุรกิจ ; และการแบ่งปั นสารสนเทศที่ไม่เป็ นความลับทาง
ธุรกิจ. การตอบแทนสังคมดังกล่าวได้กลายเป็ นความต้องการของลูกค้าหรือผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียมากขึน้ เรื่อย ๆ.

ทัง้ นี ้ การแสดงภาวะผูน้ าในประเด็นนีส้ ามารถส่งผลต่อองค์กรอื่น, ทัง้ ภาครัฐและเอกชน, ในการสร้างความ

ร่วมมือเพื่อให้บรรลุเจตจานงเหล่านี.้ ในการจัดการการตอบแทนสังคม องค์กรจาเป็ นต้องใช้ตวั วัดที่เหมาะสม
และผูน้ าต้องรับผิดชอบตัววัดเหล่านัน้ .

จริยธรรมและความโปร่งใส (Ethics and Transparency)

องค์ก รควรต้อ งให้ค วามส าคั ญ กั บ การประพฤติ ป ฏิ บั ติ อ ย่ า งมี จ ริ ย ธรรมในการท าธุ ร กรรมและการ
ปฏิสมั พันธ์กับผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม . คณะกรรมการกากับดูแลองค์กรควรต้องมีจริยธรรมสูง และตรวจ
ติดตามการดาเนินการทัง้ หมด. ผูน้ าระดับสูงควรต้องปฏิบตั ิตนเป็ นแบบอย่างที่ดีในการประพฤติปฏิบตั ิอย่างมี
จริยธรรม และแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความคาดหวังต่อบุคลากรในเรื่องดังกล่าว.

แนวปฏิบตั ิ (principles) เรื่องการประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรมขององค์กรเป็ นพืน้ ฐานสาหรับวัฒนธรรม

และค่านิยมขององค์กร, และเป็ นสิ่งที่แยกแยะ “ความถูกต้อง” ออกจาก “ความไม่ถูกต้อง”. การกาหนดแนว
ปฏิบัติดา้ นจริยธรรมที่ออกแบบเป็ นอย่างดี, ควบคู่ค่านิยมองค์กร, จะให้อานาจในการตัดสินใจแก่บุคลากร
เพื่อให้ตดั สินใจอย่างมีประสิทธิผล และอาจทาหน้าที่เป็ นขอบเขตในการกาหนดบรรทัดฐานและข้อห้ามของ
องค์กร. ลักษณะเฉพาะของความโปร่งใส คือ ความตรงไปตรงมาอย่างคงเส้นคงวาและการสื่อสารอย่างเปิ ด
กว้าง, ภาระความรับผิดชอบ, และการแบ่งปั นข้อมูลที่ชั ดเจนและถูกต้องโดยคณะผูน้ าและผูบ้ ริหาร. ความ
โปร่งใสมีประโยชน์ต่อองค์กรหลายประการ. และเป็ นปั จจัยที่สาคัญในการสร้างความผูกพันของบุคลากร และ

142
ทาให้บุคลากรเข้าใจเหตุผลของการกระทาและสิ่งที่พวกเขาจะมีส่วนร่วมได้ . นอกจากนี ้ ความโปร่งใสและ
ภาระความรับผิดชอบยังมีความสาคัญในการปฏิสมั พันธ์กบั ลูกค้าและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียอื่น, ทาให้รูส้ กึ ถึงการ
มีสว่ นร่วม, ความผูกพัน, และความเชื่อมั่นในองค์กร.

การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรมและความโปร่งใสจะสร้างความไว้วางใจให้แก่องค์กรและผูน้ า และ
สร้างความเชื่อเรื่องความเป็ นธรรมและและความสง่างาม (integrity) ซึ่งเป็ นสิ่งที่ผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสียที่สาคัญทุก
ลุม่ ให้คณ
ุ ค่า.

การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ (Delivering Value and Results)

การส่งมอบคุณค่าให้แก่ผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสียที่สาคัญและการสร้างสมดุลของคุณค่าระหว่างกลุ่มเหล่านัน้ จะ
สร้า งความภัก ดี ต่ อ องค์ก ร, มี ผ ลต่ อ การเติ บ โตทางเศรษฐกิ จ , และตอบแทนสัง คม . เพื่ อ ตอบสนองต่ อ
จุดมุ่งหมายที่บางครัง้ ขัดแย้งกันและเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งจาเป็ นต่อการสร้างสมดุลระหว่างคุณค่าของผูม้ ีส่วนได้
ส่วนเสีย กลยุทธ์ขององค์กรควรต้องระบุความต้องการที่คาคัญของผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียไว้ให้ชดั เจน. สิ่งนีจ้ ะช่วย
ทาให้ม่ ันใจว่ า แผนและการปฏิ บัติ ต่ า ง ๆ สนองความต้อ งการที่แ ตกต่ า งกันของผู้มี ส่ว นได้ส่ว นเสีย และ
หลีกเลี่ยงผลกระทบเชิงลบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง. การใช้ตวั วัดผลการดาเนินการแบบนาและ
แบบตาม (leading & lagging measures) ร่วมกันอย่างสมดุล เป็ นวิธีการที่มีประสิทธิ ผลในการสื่อสารถึง
จุดเน้นสาคัญในระยะสัน้ และระยะยาว, การตรวจติดตามผลการดาเนินการจริง, และเป็ นพืน้ ฐานที่ชดั เจนเพื่อ
การปรับปรุงผลลัพธ์.

การวัดผลการดาเนินการขององค์กร จาเป็ นต้องมุ่งเน้นผลลัพธ์ท่ีสาคัญ. ผลลัพธ์ดงั กล่าวควรต้องนาไปใช้

เพื่อส่งมอบคุณค่าและรักษาความสมดุลของคุณค่าให้แก่ผมู้ ีส่วนได้ส่วนเสียที่สาคัญ - ลูกค้า, บุคลากร, ผูถ้ ือ
หุ้น , ผู้ส่ง มอบ, พัน ธมิ ต ร, และผู้ใ ห้ค วามร่ ว มมื อ ; สาธารณะ; และชุ ม ชน. ดัง นั้น , ผลลัพ ธ์จ าเป็ น ต้อ ง
ประกอบด้วยตัววัดต่าง ๆ ที่ไม่ใช่ตัววัดเฉพาะด้านการเงินและตลาด แต่รวมถึงผลลัพธ์ดา้ นผลิตภัณฑ์และ
กระบวนการ; ผลลัพธ์ดา้ นความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้าและบุคลากร; รวมทัง้ ผลการดาเนินการ
ด้านการนาองค์กร, กลยุทธ์, และสังคม.

143
144
อภิธานศัพท์
(Glossary)
อภิธานศัพท์จะอธิบายคาศัพท์ในเกณฑ์ และแนวทางการให้คะแนนที่ขีดเส้นใต้ไว้. ประโยคแรกต่อจาก
อภิธานศัพท์แต่ละคาจะแสดงความหมายด้วยตัวอักษรตัวเข้ม. ประโยคที่เหลือในย่อหน้าแรกเป็ นการขยาย
ความ. ย่อหน้าถัดมาเป็ นการให้ตวั อย่าง, สารสนเทศเชิงพรรณนา, หรือความเชื่อมโยงที่สาคัญกับสารสนเทศ
อื่นๆ ในเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ.

ACTION PLANS: แผนปฏิบัติการ

“แผนปฏิบัติการ” หมายถึง การดาเนิ นการ (actions) ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งองค์กรใช้ในการบรรลุ
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์. แผนปฏิบตั ิการระบุรายละเอียดของทรัพยากรที่ตอ้ งใช้และกรอบเวลาที่ตอ้ งทาให้
สาเร็จ. การจัดทาแผนปฏิบัติการถือว่าเป็ นขัน้ ตอนที่สาคัญอย่างยิ่งในการวางแผน หลังจากที่มีการกาหนด
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าประสงค์อย่างชัดเจนแล้ว ทัง้ นี ้ เพื่อให้บุคลากรทั่วทัง้ องค์กรมีความเข้าใจและ
นากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิอย่างมีประสิทธิผล. ในเกณฑ์น,ี ้ การถ่ายทอดแผนปฏิบตั ิการสูก่ ารปฏิบตั ิครอบคลุมถึงการ
สร้างตัววัดให้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทัง้ หมด. การถ่ายทอดแผนปฏิบตั ิ
การสู่การปฏิบตั ิอาจจาเป็ นต้องให้การฝึ กอบรมที่เฉพาะเจาะจงแก่บุคลากรบางคนหรือมีการสรรหาบุคลากร
ใหม่ดว้ ย.

ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของผูส้ ง่ มอบในธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงอาจเป็ นการสร้างและรักษาการ

เป็ นผูน้ าด้านราคา. ดังนัน้ แผนปฏิบตั ิการอาจเป็ นการออกแบบกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ, การสร้างระบบ
บัญชีท่ตี รวจสอบต้นทุนในระดับกิจกรรม, การมีกระบวนการและระบบบัญชีท่สี อดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน
ทั่วทั้งองค์กร, และการเป็ นพันธมิตรกับผูส้ ่งมอบ. การถ่ายทอดแผนปฏิบัติการสู่การปฏิบัติ, ผูส้ ่งมอบอาจ
ฝึ กอบรมหน่วยงานและทีมงานในการจัดลาดับความสาคัญตามต้นทุนและผลประโยชน์. การวิเคราะห์และการ
ทบทวนในระดับองค์กรจึงควรเน้นที่การเพิ่มผลิตภาพ, การควบคุมต้นทุน, และคุณภาพ.

ดูคาจากัดความของ “STRATEGIC OBJECTIVES” “วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์” ประกอบ. ในหน้า 163.

AGILITY: ความคล่องตัว
ความคล่องตัว หมายถึง ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับไวและความยืดหยุ่นในการ
ปฏิบัติการ. ความคล่องตัวอาจจาเป็ นในการตอบสนองต่อภาวะฉุกเฉิน, หรือจัดการกับการเปลี่ยนแปลงใน
สภาพแวดล้อมการดาเนินงานขององค์กร, เพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึน้ ทันทีทนั ใด และ/หรือเพื่อจัดการ
กับความท้าทายเชิงกลยุทธ์.

ดูคาจากัดความของ “RESILIENCE” “ความสามารถในการฟื ้ นตัว” ประกอบ. ในหน้า 160.

145
ALIGNMENT: ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน
“ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน” หมายถึง ความสอดคล้อง (consistency) ของแผนงาน,
กระบวนการ, สารสนเทศ, การตัดสินใจที่เกี่ยวกับ ทรั พ ยากร, ขีดความสามารถและอั ตราก าลั ง
บุคลากร, การปฏิบัติการ, ผลลัพธ์, และการวิเคราะห์ เพื่อสนับสนุนเป้ าประสงค์ทส่ี าคัญขององค์กร.
ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันอย่างมีประสิทธิผล จาเป็ นต้องมีความเข้าใจร่วมกันในเจตจานงและ
เป้าประสงค์. รวมทัง้ ต้องใช้ตวั วัดและสารสนเทศที่เสริมกันเพื่อช่วยในการวางแผน, การติดตาม, การวิเคราะห์,
และการปรับปรุงใน 3 ระดับ: ระดับองค์กร, ระดับกระบวนการที่สาคัญ, และระดับหน่วยงาน.

ดูคาจากัดความของ “INTEGRATION.” “การบูรณาการ” ประกอบ. ในหน้า 151.

ANALYSIS: การวิเคราะห์
“การวิเคราะห์” หมายถึง การตรวจสอบข้อมูลและสารสนเทศเพื่อใช้เป็ นพืน้ ฐานในการตัดสินใจ
อย่างมีประสิทธิผล. การวิเคราะห์มกั เกี่ยวข้องกับการประเมินความสัมพันธ์ในเชิงเหตุและผล. การวิเคราะห์
ระดับองค์กรโดยรวมจะชีน้ าการบริหารจัดการระบบงานและกระบวนการทางานเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจ
ที่สาคัญและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์.

ถึงแม้ขอ้ เท็จจริงและข้อมูลแต่ละตัวจะสาคัญ, แต่โดยปกติแล้วยังไม่ได้ให้พืน้ ฐานที่มีประสิทธิผลเพียงพอ

สาหรับการดาเนินการ (action) หรือการจัดลาดับความสาคัญ. เนื่องจากการดาเนินการที่มีประสิทธิผลขึน้ อยู่
กับ ความเข้า ใจถึ ง ความสัม พัน ธ์แ ละบริ บ ท, ซึ่ ง ได้จ ากการวิ เ คราะห์รู ป แบบ (patterns) ของข้อ มูล และ
สารสนเทศ.

ANECDOTAL: สารสนเทศน้อย / ไม่ชัดเจน / ไม่ตรงประเด็น

สารสนเทศน้อย / ไม่ชัดเจน / ไม่ตรงประเด็น” หมายถึง สารสนเทศที่ขาดความเฉพาะเจาะจงใน
ด้านวิธีการ; ตัววัด; กลไกการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ; และปั จจัยการประเมิน, การปรับปรุ ง และการ
เรี ยนรู้ . สารสนเทศน้อย / ไม่ชัดเจน / ไม่ตรงประเด็นนี ้ มักประกอบด้วยการยกตัวอย่างและการอธิ บ าย
กิจกรรมแต่ละเรื่องมากกว่ากระบวนการที่เป็ นระบบ. ตัวอย่างการตอบที่มีสารสนเทศน้อย / ไม่ชดั เจน / ไม่ตรง
ประเด็นในเรื่องวิธีการที่ผนู้ าระดับสูงถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิเกี่ยวกับผลการดาเนินการที่คาดหวัง, อาจอธิบายถึง
เหตุการณ์ท่ีผูน้ าระดับสูงคนหนึ่งไปตรวจเยี่ยมสาขาต่าง ๆ ขององค์กร. ในทางตรงกันข้าม, การอธิบายด้วย
กระบวนการที่เป็ นระบบ, จะอธิ บายถึงวิธีการที่ผู้นาระดับ สูงทั้งหมดใช้ใ นการสื่อ สารผลการดาเนินการที่
คาดหวัง ไปยัง ทุ ก พื ้น ที่ ท าการและบุ ค ลากรทุ ก คนอย่ า งสม่ า เสมอ, ตัว วัด ที่ ผู้น าใช้ใ นการตรวจประเมิ น
ประสิทธิผลของวิธีการ, รวมถึงเครื่องมือและเทคนิคที่องค์กรใช้ในการประเมินและปรับปรุงวิธีการ.

ดูคาจากัดความของ “SYSTEMATIC” “มีความเป็ นระบบ” ประกอบ. ในหน้า 164.

146
APPROACH: แนวทาง
“แนวทาง” หมายถึง วิธีการทีอ่ งค์กรใช้ในการดาเนินกระบวนการ (หมวด 1-6). ในเกณฑ์นี ้ แนวทาง
ยังหมายรวมถึงความเหมาะสมของวิธีการต่อคาถามของหัวข้อและสภาพแวดล้อมการดาเนินงานขององค์กร,
รวมทัง้ ประสิทธิผลของการใช้แนวทางนัน้ . แนวทางเป็ นมิติหนึ่งในการประเมินหัวข้อในหมวด 1-6

ดูคาอธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับแนวทาง ในเรื่อง “ระบบการให้คะแนน. ในหน้า 170.

BASIC QUESTIONS: คาถามพืน้ ฐาน

“คาถามพื้นฐาน” หมายถึ ง แนวคิ ด ที่เ ป็ นแก่ นสารที่สาคั ญ ของหั ว ข้ อนั้ น , ในเกณฑ์นี้ คาถาม
พืน้ ฐานของแต่ละหัวข้อแสดงไว้ที่ “ชื่อหัวข้อ”.

ดูตวั อย่างรูปแบบหัวข้อ. ในหน้า 12.

BENCHMARKS: เกณฑ์เปรียบเทียบสมรรถนะ
“เกณฑ์เปรียบเทียบสมรรถนะ” หมายถึง กระบวนการและผลลัพธ์ ซึ่งมีวิธีปฏิบัติทีเ่ ป็ นเลิศและ
ผลการดาเนิ นการที่เป็ นเลิศในกิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน, ภายในหรือภายนอกอุตสาหกรรม. การที่
องค์กรเข้าร่วมการจัดระดับเทียบเคียงเพื่อให้เข้าใจถึงผลการดาเนินการระดับ โลกในปั จจุบัน และเพื่อให้
บรรลุผลการปรับปรุงอย่างฉีกแนว หรือ “ก้าวกระโดด”.

ระดับเทียบเคียงเป็ นรู ปแบบหนึ่งของข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ. ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบรู ปแบบอื่น ๆ รวมถึง

ข้อมูลของอุตสาหกรรมซึ่งรวบรวมโดยบุคคลที่สาม, ข้อมูลผลการดาเนินการของคู่แข่ง, และการเปรียบเทียบ
กับองค์กรที่คล้ายคลึงกันที่อยู่ในพืน้ ที่ภูมิศาสตร์เดียวกัน หรือที่นาเสนอผลิตภัณฑ์และบริการคล้ายกันในพืน้ ที่
ภูมิศาสตร์อ่ืน.

CAPABILITY, WORKFORCE: ขีดความสามารถ, บุคลากร

ดูคาจากัดความของ “WORKFORCE CAPABILITY” “ขีดความสามารถของบุคลากร” . ในหน้า 167.

CAPACIITY, WORKFORCE: อัตรากาลัง, บุคลากร

ดูคาจากัดความของ “WORKFORCE CAPACITY” “อัตรากาลังบุคลากร” . ในหน้า 167.

147
COLLABORATORS: ผู้ให้ความร่วมมือ
“ผู้ให้ความร่วมมือ” หมายถึง หน่วยงานหรือบุคคลที่มีความร่วมมือกับองค์กรในการสนับสนุนใน
การจัดกิจกรรมหรือจัดงาน (event) บางส่วน หรือผู้ที่มีความร่วมมือกับองค์กรเป็ นครั้งคราวเมื่ อมี
เป้ าหมายระยะสั้นที่สอดคล้องกันหรือเหมือนกัน. โดยทั่วไป, ความร่วมมือในลักษณะนีม้ กั ไม่มีขอ้ ตกลง
หรือรูปแบบที่เป็ นทางการ.

ดูคาจากัดความของ “PARTNERS” “พันธมิตร” ประกอบ. ในหน้า 157.

CORE COMPETENCIES: สมรรถนะหลักขององค์กร

“สมรรถนะหลักขององค์กร” หมายถึง เรื่องที่องค์กรมีความชานาญที่สุด; เป็ นขีดความสามารถ
พิเศษที่สาคัญในเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็ นแกนหลักที่ทาให้องค์กรบรรลุพันธกิจ หรือสร้างความได้เปรียบ
ในตลาดหรือในสภาพแวดล้อมการให้บริการขององค์กร. สมรรถนะหลักขององค์กร มักเป็ นสิ่งที่ค่แู ข่ง
หรือผูส้ ่งมอบและพันธมิตรลอกเลียนแบบได้ยาก, และสมรรถนะหลักขององค์กรอาจสร้างความได้เปรียบเชิง
แข่งขันอย่างต่อเนื่อง หรือสร้างโอกาสในระบบนิเวศธุรกิจ. หากขาดสมรรถนะหลักที่จาเป็ นขององค์กรอาจ
ส่งผลต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ท่สี าคัญ หรือข้อเสียเปรียบองค์กรในตลาด.

สมรรถนะหลักขององค์กรอาจเกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี, การเสนอบริการเฉพาะที่เป็ น
เอกลักษณ์, ตลาดที่เหมาะสมของตนเอง (niche), หรือความเฉียบแหลมทางธุรกิจในด้านใดด้านหนึ่ง.

CULTURE: วัฒนธรรม.
ความเชื่อร่วม, บรรทัดฐานร่วม, และค่านิยมร่วม ซึ่งเป็ นลักษณะเฉพาะของบุคลากร และแสดง
ให้เห็นภายในองค์กร. ในองค์กรที่มีผลการดาเนินการที่ดี, ผูน้ าระดับสูงจะสร้างและหนุนเสริมวัฒนธรรมของ
องค์กร ตามพันธกิจ, วิสยั ทัศน์, และค่านิยมขององค์กร.

ดูคาจากัดความของ “ETHICAL BEHAVIOR” “การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม” ประกอบ. ในหน้า

150 และ “VALUES” “ค่านิยม” ประกอบ. ในหน้า 165.

CUSTOMER: ลูกค้า
“ลู ก ค้ า ” หมายถึ ง ผู้ ใ ช้ ผ ลิ ต ภั ณ ฑ์, โปรแกรม, หรื อ บริ ก ารขององค์ก ร (ในเกณฑ์เ รี ย กว่ า
“ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ”) หรืออาจเป็ นผู้ใช้ในอนาคต. ลูกค้า หมายรวมถึงผูใ้ ช้ผลิตภัณฑ์โดยตรง,
และผูซ้ อื ้ ผลิตภัณฑ์เพื่อจาหน่ายต่อ, เช่น ผูจ้ ดั จาหน่าย, ตัวแทน, หรือองค์กรต่าง ๆ ที่ใช้ผลิตภัณฑ์ขององค์กร
เป็ นส่วนประกอบหนึ่งของผลิตภัณฑ์นั้น. เกณฑ์นีก้ ล่าวถึงลูกค้าอย่างกว้าง ๆ, โดยครอบคลุมถึงลูกค้าใน
ปัจจุบนั , ลูกค้าในอนาคต, และลูกค้าของคู่แข่งด้วย. ความเป็ นเลิศที่ม่งุ เน้นลูกค้า เป็ นค่านิยมประการหนึ่งของ
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติท่ีฝังอยู่ในความเชื่อและพฤติกรรมขององค์กรที่มีผลการดาเนินการที่ดี. การ
148
มุ่งเน้นลูกค้ามุ่งเน้นที่ผลกระทบ และควรต้องเป็ นปั จจัยในการบูรณาการในทิศทางเชิงกลยุทธ์, ระบบงานและ
กระบวนการทางาน, และผลลัพธ์ทางธุรกิจขององค์กร.

ดูคาจากัดความของ “STAKEHOLDERS” “ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย” ประกอบ. ในหน้า 162. เพื่อให้ทราบถึง

ความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและบุคคลอื่นที่อาจได้รับผลกระทบจากผลิตภัณฑ์ โปรแกรม หรือบริการของ
องค์กร.

CUSTOMER ENGAGEMENT: ความผูกพันของลูกค้า

“ความผูกพันของลูกค้า” หมายถึง ความมุ่งมั่นของลูกค้า ทั้งในด้านความรู้ สึกและสติปัญญาที่
ให้กับตราสินค้า และผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการขององค์กร. ทัง้ นี ้ ขึน้ อยู่กับความสามารถขององค์กรใน
การตอบสนองความต้อ งการและการสร้า งความสัม พัน ธ์กับ ลูก ค้า อย่ า งต่ อ เนื่ อ ง เพื่ อ ให้ลูก ค้า ยัง คงใช้
ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการขององค์กร. ลักษณะของความผูกพัน รวมถึงการรักษาลูกค้าไว้, ความภักดีต่อตรา
สินค้า, ความเต็มใจของลูกค้าในการทาธุรกิจ – และเพิ่มการทาธุรกิจ – กับองค์กร, และความเต็มใจของลูกค้า
ในการแนะนาตราสินค้า รวมทัง้ ผลิตภัณฑ์ ให้คนอื่นรูจ้ กั อย่างแข็งขัน.

DEPLOYMENT: การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ
“การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ” หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึงของการนาแนวทางไปดาเนินการ
เพื่อตอบสนองคาถามในเกณฑ์. การถ่ายทอดสู่การปฏิบตั ิจะประเมินจากความครอบคลุมและความลึกใน
การนาแนวทางไปใช้กับ หน่วยงานที่เกี่ ยวข้อ งทั่ว ทั้งองค์กร. การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ เป็ นมิติหนึ่งในการ
ประเมินหัวข้อกระบวนการในหมวด 1-6

ดูคาอธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับการถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ ในเรื่อง “ระบบการให้คะแนน”. ในหน้า 170.

DIVERSITY: ความหลากหลาย
“ความหลากหลาย” หมายถึง ความแตกต่างระหว่างบุคลากรซึ่ง ทาให้ เกิด สภาพแวดล้อ มการ
ทางานที่เป็ นประโยชน์และเป็ นตัวแทนของชุมชนของบุคลากรที่องค์กรจ้างและชุ มชนของลูกค้า.
ความแตกต่างของบุคลากร ครอบคลุมถึงตัวแปรต่างๆ เช่น เชือ้ ชาติ ศาสนา สีผิว เพศ สัญชาติ ความพิการ
แนวโน้มทางเพศ อายุและพฤติกรรมที่แตกต่างกันตามยุคสมัย การศึกษา ถิ่นกาเนิด และทักษะ รวมทัง้ ความ
แตกต่างทางความคิด ความคิดเห็น สาขาการศึกษา และมุมมอง.

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติให้คณ ุ ค่าและการใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของชุมชนของบุคลากร
ที่อ งค์ก รจ้า งและชุม ชนของลูก ค้า . การใช้ป ระโยชน์จากความหลากหลายของทั้งสองเรื่ อ งนีใ้ นการสร้า ง
บุคลากรจะเพิ่มโอกาสในการมีผลการดาเนินการที่ดี สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า บุคลากร และชุมชน
รวมทัง้ สร้างความผูกพันกับลูกค้าและบุคลากรอีกด้วย.
149
EFFECTIVE: ประสิทธิผล
“ประสิ ท ธิ ผ ล” หมายถึ ง การพิ จ ารณาว่ า กระบวนการหรื อ มาตรการที่ ใ ช้ ส ามารถตอบสนอง
เจตจานงทีก่ าหนดไว้ได้ดีเพียงใด. การประเมินประสิทธิผลต้อง

1) ประเมินว่ากระบวนการนั้นมีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กร และ
องค์กรสามารถถ่ายทอดเพื่อนาแนวทางสูก่ ารปฏิบตั ิได้ดีเพียงใด,
2) ประเมิ น ผลสัม ฤทธิ์ (outcome) ของมาตรการที่ ใ ช้ โดยเป็ น ตัว บ่ ง ชี ้ข องกระบวนการ หรื อ ผลการ
ดาเนินการของผลิตภัณฑ์/บริการ, หรือ
3) ประเมินว่าสามารถตอบสนองได้ตามหรือเหนือกว่าความต้องการของลูกค้าได้ดีเพียงใด.

EMPOWERMENT: การให้อานาจในการตัดสินใจ
“การให้อานาจในการตั ด สิน ใจ” หมายถึ ง การให้อานาจ (authority) และความรั บ ผิ ดชอบแก่
บุคลากรในการตัดสินใจและดาเนินการ (take actions). เมื่อบุคลากรได้รบั การให้อานาจในการตัดสินใจ,
บุคลากรจะใช้ความรูแ้ ละความเข้าใจในงานที่ตนมีอยู่ในการตัดสินใจที่เกิดขึน้ หน้างาน.

การให้อานาจในการตัดสินใจมีเจตจานงเพื่อช่วยบุคลากรให้สามารถสร้างความพึงพอใจให้แก่ลกู ค้าตัง้ แต่

การติดต่อครัง้ แรก, ปรับปรุ งกระบวนการและเพิ่มผลิตภาพ, และปรับปรุ งผลลัพธ์การดาเนินการขององค์กร,
รวมทัง้ กระตุน้ ให้เกิดการทางานร่วมกัน. บุคลากรที่ได้รบั อานาจในการตัดสิ นใจจาเป็ นต้องมีสารสนเทศเพื่อ
การตัดสินใจที่เหมาะสม; ดังนัน้ , องค์กรจึงต้องจัดให้มีสารสนเทศที่ทนั กาลและเป็ นประโยชน์.

ENGAGEMENT, CUSTOMER: ความผูกพัน, ลูกค้า

ดูคาจากัดความของ “CUSTOMER ENGAGEMENT” “ความผูกพันของลูกค้า”. ในหน้า 149

ENGAGEMENT, WORKFORCE: ความผูกพัน, บุคลากร

ดูคาจากัดความของ “WORKFORCE ENGAGEMENT” “ความผูกพันของบุคลากร”. ในหน้า 168.

ETHICAL BEHAVIOR: การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม

“การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม” หมายถึง การกระทาที่องค์กรและผู้นาองค์กรทาให้ม่ันใจ
ว่าทุกการตัดสินใจ, การดาเนิ นการ, และการปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ ส่ว นเสี ย เป็ นไปตามหลั ก
จรรยาบรรณขององค์กรและของวิช าชีพ . หลักการเหล่านีค้ วรต้องสนับสนุนกฎหมายและกฎระเบียบ
ข้อบังคับที่เกี่ยวข้องทัง้ หมดขององค์กร รวมทัง้ เป็ นพืน้ ฐานสาหรับค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร. และเป็ นสิ่งที่
แยกแยะ “ความถูกต้อง” ออกจาก “ความไม่ถกู ต้อง”.

150
 ผูน้ าระดับสูงควรต้องประพฤติตนเป็ นแบบอย่างที่ดีของการประพฤติปฏิบตั ิอย่างมีจริยธรรม. หลักการนี ้
ประยุกต์ใช้กบั ทุกคนที่เกี่ยวข้องในองค์กร, ตัง้ แต่ลกู จ้างชั่วคราวจนถึงคณะกรรมการบริหาร. และจาเป็ นต้องมี
การสื่อสารและหนุนเสริมอย่างสม่าเสมอ. ผูน้ าระดับสูงมีความรับผิดชอบในการทาให้พนั ธกิจ, วิสยั ทัศน์, และ
ค่านิยมขององค์กรสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับหลักจริยธรรม. พฤติกรรมที่มีจริยธรรมรวมถึงการ
ปฏิสมั พันธ์ต่อผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียทัง้ หมด, ครอบคลุมทัง้ บุคลากร, ผูถ้ ือหุน้ , ลูกค้า, พันธมิตร, ผูส้ ่งมอบ, และ
ชุมชนท้องถิ่นที่องค์กรตัง้ อยู่.

การกาหนดหลักจริยธรรมที่ออกแบบเป็ นอย่างดีและมีความชัดเจนจะให้อานาจในการตัดสินใจแก่บคุ ลากร

เพื่อให้สามารถตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผลด้วยความมั่นใจยิ่งขึน้ . บางองค์กรใช้หลักจริยธรรมเป็ นกรอบในการ
จากัดพฤติกรรมที่อาจจะทาให้เกิดผลกระทบเชิงลบต่อองค์กร และ/หรือสังคม.

ดูค่านิยม “จริยธรรมและความโปร่งใส” ประกอบ. ในหน้า 142.

EXCELLENCE: ความเป็ นเลิศ

ดูคาจากัดความของ “PERFORMANCE EXCELLENCE” “การดาเนินการที่เป็ นเลิศ”. ในหน้า 158.

GOALS: เป้ าประสงค์

“เป้ าประสงค์” หมายถึง สภาพหรือระดับผลของการดาเนินการในอนาคตที่องค์กรต้องการหรือ
ปรารถนาที่จะบรรลุ. เป้าประสงค์เป็ นได้ทงั้ ระยะสัน้ และระยะยาว. เป้าประสงค์เป็ นจุดหมายปลายทางที่
ชีน้ าการดาเนินการ. เป้าประสงค์เชิงปริมาณที่แสดงค่าเป็ นจุดหรือเป็ นช่วงที่เป็ นตัวเลขมักเรียกว่า “เป้าหมาย”.
เป้าหมายอาจเป็ นผลการดาเนินการที่องค์กรปรารถนาโดยพิจารณาจากข้อมูลเชิงเปรียบเทียบหรือข้อมูลเชิง
แข่งขัน. “เป้าประสงค์ท่ที า้ ทายอย่างยิ่ง (stretch goals)” หมายถึง เป้าประสงค์ของการปรับปรุงที่ยิ่งใหญ่, การ
ฉีกแนว, หรือการปรับปรุ งอย่าง “ก้าวกระโดด” ในเรื่องที่มีความสาคัญอย่างยิ่งต่อความสาเร็จในอนาคตของ
องค์กร. ประโยชน์ของเป้าประสงค์ รวมถึง

• การทาให้วตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบตั ิการมีความชัดเจนเพื่อให้สามารถวัดความสาเร็จได้,

• การส่งเสริมการทางานเป็ นทีมด้วยการมุ่งเน้นจุดหมายปลายทางร่วมกัน,
• การกระตุน้ ให้มีวิธีคิดนอกกรอบ (การสร้างนวัตกรรม) เพื่อบรรลุเป้าประสงค์ท่ที า้ ทายอย่างยิ่ง,
• การเป็ นพืน้ ฐานสาหรับวัดความก้าวหน้าและเร่งให้บรรลุผล.

ดูคาจากัดความของ “PERFORMANCE PROJECTIONS” “การคาดการณ์ผลการดาเนินการ ”ประกอบ.

ในหน้า 159.

151
GOVERNANCE: การกากับดูแลองค์กร
“การกากับดูแลองค์กร” หมายถึง ระบบของการบริหารจัดการและการควบคุมต่าง ๆ ในการดูแล
องค์กร. รวมถึงความรับผิดชอบในด้านต่าง ๆ ของเจ้าของหรือผูถ้ ือหุน้ , คณะกรรมการบริหาร, และผูน้ า
ระดับสูงขององค์กร. กฎบัตรองค์กร (corporate charters), กฎระเบียบที่บงั คับใช้ (by laws), และนโยบาย
ขององค์กรจะระบุเป็ นลายลักษณ์อกั ษรถึงสิทธิและความรับผิดชอบของผูท้ ่เี กี่ยวข้องแต่ละกลุม่ รวมทัง้ อธิบาย
ถึงวิธีการกาหนดทิศทางและการควบคุมเพื่อสร้างหลักประกันในด้าน

1) ภาระความรับผิดชอบต่อเจ้าของ/ผูถ้ ือหุน้ และผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียอื่น,

2) ความโปร่งใสของการปฏิบตั ิการ, และ
3) การปฏิบตั ิอย่างเป็ นรรมต่อผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียทุกกลุม่ .

กระบวนการต่าง ๆ ด้านการกากับดูแลองค์กรอาจรวมถึงการอนุมตั ิทิศทางเชิงกลยุทธ์, การตรวจติดตาม

และประเมินผลการดาเนินการของผูบ้ ริหารสูงสุดขององค์กร, การกาหนดค่าตอบแทนและผลประโยชน์ของ
ระดับ บริหาร, การวางแผนการสืบทอดตาแหน่ง, การตรวจสอบทางการเงินหรื อ หลักความซื่อสัต ย์ สุจริต
(fiduciary) อื่น, การบริหารความเสี่ยง, การเปิ ดเผยข้อมูลข่าวสาร, และการรายงานการดาเนินการแก่ผถู้ ือหุน้ .
การทาให้ม่นั ใจว่าการกากับดูแลองค์กรมีประสิทธิผลมีความสาคัญต่อความไว้วางใจของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสีย
และสังคมโดยรวม ตลอดจนต่อประสิทธิผลขององค์กร.

HIGH PERFORMANCE: ผลการดาเนินการทีด่ ี

“ผลการดาเนินการที่ดี” หมายถึง ผลการดาเนินการขององค์กรโดยรวมและบุคลากรมีระดับสูง,
รวมถึงคุณภาพ, ผลิตภาพ, อัตราการสร้างนวัตกรรม, และรอบเวลา. ซึ่งจะส่งผลให้การให้บริการและ
คุณค่าต่อลูกค้าและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียดีขนึ ้ .

แนวทางต่าง ๆ ที่นาไปสูผ่ ลการดาเนินการที่ดีจะมีรูปแบบ, หน้าที่, และระบบจูงใจที่แตกต่างกันไป. ผลการ

ดาเนินการที่ดีเกิดมาจากความผูกพันของบุคลากร อีกทั้งช่วยยกระดับความผูกพันของบุคลากร. ผลการ
ดาเนินการที่ดีเกี่ ยวข้องกับความร่วมมือกันระหว่างฝ่ ายบริหารและบุคลากร ซึ่งอาจเกี่ ยวข้องกับกลุ่มที่ทา
หน้าที่ต่อรอง; ความร่วมมือระหว่างหน่วยงานและทีมงานต่าง ๆ; การให้อานาจในการตัดสินใจแก่บุคลากร,
รวมถึงความภาระความรับผิดชอบส่วนบุคคล; และการนาข้อมูลนาเข้าของบุคลากรมาใช้ในการวางแผน. และ
อาจเกี่ยวข้องกับการเรียนรูแ้ ละการสร้างทักษะระดับบุคคลและระดับองค์กร; การเรียนรู จ้ ากองค์กรอื่น; ความ
ยืดหยุ่นในการออกแบบภาระงานและการมอบหมายงาน; การรักษาโครงสร้างองค์กรแนวราบ (flattened
organizational structure) เพื่อให้เกิดการให้อานาจในการตัดสินใจ, และมีการตัดสินใจในระดับหน้างานมาก
ที่สดุ ; รวมทัง้ การใช้ตวั วัดผลการดาเนินการและการเปรียบเทียบผลการดาเนินการอย่างมีประสิทธิผล. หลาย
องค์กรกระตุน้ ให้เกิดผลการดาเนินการที่ดีโดยใช้สิ่ งจูงใจทัง้ ที่เป็ นตัวเงินและไม่เป็ นตัวเงิน โดยพิจารณาจาก
ปั จจัย ต่ า ง ๆ เช่น ผลการด าเนินการขององค์ก ร, สิ่งที่บุค คลและกลุ่ม ทาให้อ งค์ก ร, และการเพิ่ ม ทัก ษะ.
152
นอกจากนี,้ แนวทางที่นาไปสูใ่ ห้ผลการดาเนินการที่ดีตอ้ งพยายามทาให้โครงสร้างองค์กร, สมรรถนะหลักของ
องค์กร, งาน (work), ลักษณะงาน (jobs), การพัฒนาบุคลากร, สิ่งจูงใจ มีความสอดคล้องไปในแนวทาง
เดียวกัน.

HOW: อย่างไร
“อย่ างไร” หมายถึ ง ระบบและกระบวนการที่ อ งค์ก รใช้ เ พื่ อบรรลุ พั น ธกิ จ . ในการตอบคาถาม
“อย่างไร” ในหมวด 1-6, ควรต้องรวมถึงสารสนเทศที่เกี่ยวกับแนวทาง (วิธีการและตัววัด), การถ่ายทอดสูก่ าร
ปฏิบตั ิ, การเรียนรู,้ และการบูรณาการ.

INDICATORS: ตัวชีว้ ัด

ดูคาจากัดความของ “MEASURES AND INDICATORS” “ตัววัดและตัวชีว้ ดั ”. ในหน้า 156.

INNOVATION: การสร้างนวัตกรรม
INNOVATIONS: นวัตกรรม
“การสร้ า งนวั ต กรรม” หรื อ “นวั ต กรรม” หมายถึ ง การเปลี่ ย นแปลงที่ ส าคั ญ เพื่ อ ปรั บ ปรุ ง
กระบวนการ, ผลิตภัณฑ์, องค์กร, หรือความผาสุกของสังคม เพื่อเพิ่มมูลค่าใหม่ให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วน
เสีย. (เกณฑ์ใช้คาว่า INNOVATION การสร้างนวัตกรรม เพื่ออ้างถึงกระบวนการ/กิจกรรม และใช้คาว่ า
INNOVATIONS เพื่ออ้างถึงผลสัมฤทธิ์). การสร้างนวัตกรรมเป็ นการรับเอาแนวคิด (ideas), กระบวนการ,
เทคโนโลยี, ผลิตภัณฑ์, หรือรู ปแบบธุรกิจ ซึ่งอาจเป็ นของใหม่หรือนามาปรับเพื่อการใช้งานในรู ปแบบใหม่.
นวัตกรรมเป็ นการฉีกแนวหรือการปรับปรุงอย่าง “ก้าวกระโดด” ในด้านผลลัพธ์, ผลิตภัณฑ์, กระบวนการ, หรือ
ความผาสุกของสังคม. การสร้างนวัตกรรมใช้ประโยชน์จากสภาพแวดล้อมที่เกือ้ หนุน, กระบวนการในการระบุ
โอกาสเชิงกลยุทธ์, และความเต็มใจที่จะแสวงหาโอกาสคุม้ เสี่ยง.

การสร้างนวัตกรรมที่ประสบความสาเร็จในระดับองค์กร ครอบคลุมถึงการแบ่งปั นความรู,้ การตัดสินใจที่จะ

นาไปใช้, การดาเนินการ, การประเมินผล, และการเรียนรู.้ แม้ว่าการสร้างนวัตกรรมมักเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี,
แต่การสร้างนวัตกรรมสามารถเกิ ดได้ใ นทุกกระบวนการที่สาคัญขององค์ กร ซึ่งอาจได้ประโยชน์จากการ
เปลี่ยนแปลงผ่านนวัตกรรม, ไม่ว่าจะเป็ นการปรับปรุ งอย่างก้าวกระโดด หรือการเปลี่ยนแปลงแนวทางหรือ
ผลผลิต. นวัตกรรมอาจปรากฏอยู่ในองค์กรทุกขนาด, ทุกประเภท, และทุกระดับพัฒนาการการสร้างนวัตกรรม
อาจปรากฏอยู่ในองค์กรทุกขนาด, ทุกภาคส่วน (sectors), และทุกระดับพัฒนาการ; ในบางกรณี, จุดกาเนิด
ขององค์กรอาจเป็ นแนวคิด, เทคโนโลยี, ผลิตภัณฑ์ท่ีสร้างสรรค์, หรือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือรู ปแบบ
ธุรกิจ.

ดูคาจากัดความของ “INTELLIGENT RISKS” “โอกาสคุม้ เสี่ยง”ประกอบ. ในหน้า 154. และ “STRATEGIC

OPPORTUNITIES” “โอกาสเชิงกลยุทธ์” ประกอบ. ในหน้า 164.
153
INTEGRATION: การบูรณาการ
“การบูรณาการ” หมายถึง การประสานกลมกลืนกันของแผน, กระบวนการ, สารสนเทศ, การ
ตัดสินใจด้านสรรทรัพยากร, ขีดความสามารถและอัตรากาลังของบุคลากร, การดาเนินการ, ผลลัพธ์
, ตัววัด, และการวิเคราะห์ เพื่อสนับสนุนเป้ าประสงค์ทสี่ าคัญขององค์กร. การบูรณาการที่มีประสิทธิผล
เป็ นมากกว่ า ความสอดคล้อ งไปในแนวทางเดี ย วกั น และจะสาเร็จได้ก็ ต่ อ เมื่ อ การด าเนิ นการของแต่ ล ะ
องค์ประกอบภายในระบบการจัดการผลการดาเนินการขององค์กรมีการดาเนินงานที่เกี่ยวเนื่องกันเป็ นหนึ่ง
เดียวอย่างสมบูรณ์.

การบูรณาการเป็ นปั จจัยหนึ่งในการประเมิน ทัง้ หมวดกระบวนการและหมวดผลลัพธ์. ดูคาอธิบายเพิ่มเติม

เกี่ยวกับการบูรณาการ ในเรื่อง “ระบบการให้คะแนน” ในหน้า 170.

ดูคาจากัดความของ “ALIGNMENT” ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน ประกอบ. ในหน้า 146.

INTELLIGENT RISKS: โอกาสคุ้มเสี่ยง

“โอกาสคุ้มเสี่ยง” หมายถึง โอกาสที่อาจได้รับประโยชน์ ในระยะสั้นหรือระยะยาว มีสูงกว่าโอกาส
ที่อาจเกิดความเสียหายต่อองค์กร หรือหากไม่นาโอกาสนั้นมาพิจารณาจะบั่นทอนความสาเร็จของ
องค์กร (บางครั้งเรียกว่าความเสี่ยงที่คานวณได้) . การประเมินอาสคุม้ เสี่ยง (Taking intelligent risks)
องค์ก รต้อ งสามารถยอมรับ ความล้ม เหลว (tolerance for failure) และองค์ก รต้อ งยอมรับ ว่ า ไม่ ส ามารถ
คาดหวังให้เกิดนวัตกรรมหากดาเนินการเฉพาะเรื่องที่มีโอกาสสาเร็จเท่านัน้ . ในระยะเริ่มต้น, องค์กรต้องลงทุน
ในเรื่องที่มีโอกาสสาเร็จ และในขณะเดียวกันต้องตระหนักว่าบางเรื่องอาจเกิดความล้มเหลว.

ระดับของโอกาสคุม้ เสี่ยงที่ยอมรับได้อาจแตกต่างกันตามจังหวะ รวมทัง้ ระดับของสิ่งคุกคามและโอกาสใน

อุตสาหกรรม. สาหรับอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในเรื่องผลิตภัณฑ์ใหม่, กระบวนการใหม่,
หรือรูปแบบธุรกิจใหม่, องค์กรจาเป็ นต้องลงทุนด้านทรัพยากรในโอกาสคุม้ เสี่ยงมากกว่าอุตสาหกรรมที่ม่ นั คง
แล้ว. ซึ่งในประเภทหลังนี,้ องค์กรยังคงต้องเฝ้าติดตามและสารวจหาโอกาสการเติบโตและการเปลี่ยนแปลง,
แต่โดยส่วนมาก มักมีแนวโน้มที่จะใช้ทรัพยากรน้อยกว่า.

ดูคาจากัดความของ STRATEGIC OPPORTUNITIES” “โอกาสเชิงกลยุทธ์” ประกอบ. ในหน้า 164.

KEY: ทีส่ าคัญ

“ที่ ส าคั ญ ” หมายถึ ง สิ่ ง ที่ ส าคั ญ มากหรื อ ส าคั ญ ที่ สุ ด ; มี ค วามส าคั ญ อย่ า งยิ่ ง ต่ อ การบรรลุ
ผลสัมฤทธิ์ที่ต้องการขององค์กร. ยกตัวอย่างเช่น, เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ กล่าวถึงความท้าทายที่
สาคัญ, แผนงานที่สาคัญ, กระบวนการทางานที่สาคัญ, และตัววัดที่สาคัญ - ซึ่งเป็ นสิ่งที่มีความสาคัญที่สุด
ต่อความสาเร็จขององค์กร. สิ่งเหล่านีเ้ ป็ นองค์ประกอบที่สาคัญในกามุ่งไปสู่หรือตรวจติดตามผลสัมฤทธิ์ ท่ี

154
ปรารถนา. โดยทั่ว ไป มัก ระบุสิ่งสาคัญที่สุด ประมาณ 5 ประเด็ น (เช่น ความท้า ทายที่สาคัญประมาณ 5
ประเด็น).

KNOWLEDGE ASSETS: สินทรัพย์ทางความรู้

“สินทรัพย์ทางความรู้” หมายถึง ทรัพยากรทางปั ญญาทีม่ ีการสั่งสมภายในองค์กร; โดยเป็ นความรู้
ที่ทั้งองค์กรและบุ คลากรเก็บ รวบรวมไว้ใ นรู ปแบบของสารสนเทศ, แนวคิด (ideas), การเรี ยนรู้ ,
ความเข้าใจ, ความจา, ข้อมูลในเชิงลึก (insight), ทักษะด้านการรับรู้และด้านเทคนิ ค, รวมทั้งขีด
ความสามารถต่าง ๆ. สินทรัพย์ทางความรู ม้ ีอยู่ในบุคลากร, ซอฟต์แวร์, สิทธิบัตร, ฐานข้อมูล, เอกสาร,
แนวทางปฏิบตั ิ (guides), นโยบายและวิธีปฏิบตั ิ, รวมทัง้ แผนภาพทางเทคนิค . สินทรัพย์ทางความรู ย้ งั มีอยู่ท่ี
ลูกค้า, ผูส้ ง่ มอบ, และพันธมิตรด้วย.

สินทรัพย์ทางความรูเ้ ป็ น “ความรูใ้ นภาคปฏิบตั ิ” (know-how) ที่องค์กรสามารถนาไปเพื่อใช้ประโยชน์, เพื่อ

ลงทุน, และเพื่อการเติบโต. การสร้างและการจัดการสินทรัพย์ทางความรู จ้ ึงเป็ นองค์ประกอบสาคัญในการ
สร้างคุณค่าให้แก่ผมู้ ีสว่ นได้สว่ นเสียขององค์กร และช่วยรักษาความได้เปรียบเชิงแข่งขันอย่างยั่งยืน.

LEADERSHIP SYSTEM: ระบบการนาองค์กร

“ระบบการนาองค์กร” หมายถึง วิธีการนาองค์กรอย่างเป็ นทางการและไม่เป็ นทางการที่ถูกใช้ท่ัว
ทัง้ องค์กร; เป็ นพืน้ ฐานสาหรับตัดสินใจทีส่ าคัญและกระบวนการการตัดสินใจ, การสื่อสาร, และการ
นาไปปฏิบัติ. ระบบการนาองค์กร ประกอบด้วยโครงสร้างและกลไกในการตัดสินใจ; การทาให้ม่ นั ใจถึงการ
สื่อสาร 2 ทิศทาง; การเลือกและการพัฒนาผูน้ าและผูจ้ ัดการ; การหนุนเสริมค่านิยม, การประพฤติปฏิบัติ
อย่างมีจริยธรรม, ทิศทาง, และความคาดหวังต่อผลการดาเนินการ.

ระบบการนาองค์กรที่มีประสิทธิผลต้องคานึงถึงขีดความสามารถและความต้องการของบุคลากรและผูม้ ี
ส่วนได้ส่วนเสียอื่น, และต้องตั้งความคาดหวังสูงต่อผลการดาเนินการและการปรับปรุ งผลการดาเนินการ.
ระบบการนาองค์กรจะสร้างความภักดีและการทางานเป็ นทีม โดยขึน้ อยู่กับวิสยั ทัศน์แ ละค่านิยม รวมทัง้ มุ่ง
ไปสู่เป้าประสงค์รว่ มขององค์กร. ระบบการนาองค์กรกระตุน้ และสนับสนุนความคิดริเริ่ม, การสร้างนวัตกรรม,
และการประเมินโอกาสคุม้ เสี่ยง; การจัดโครงสร้างสายการบังคับบัญชาตามเจตจานงและหน้า ที่ ; รวมทั้ง
หลีกเลี่ยงการมีสายการบังคับบัญชาที่ตอ้ งผ่านการตัดสินใจหลายขัน้ ตอน. ระบบการนาองค์กรที่มีประสิทธิผล
ต้องมีกลไกที่ผนู้ าใช้ในการประเมินตนเอง, การรับข้อมูลป้อนกลับ, และการปรับปรุง.

LEARNING: การเรียนรู้
“การเรียนรู้ ” หมายถึง ความรู้ หรือทักษะใหม่ที่ได้รับมาและนาไปปฏิบัติ จากการประเมินผล,
การศึกษา, ประสบการณ์, และการสร้างนวัตกรรม. เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ กล่าวถึงการเรียนรู ท้ งั้
2 ส่วน: คือการเรียนรูร้ ะดับองค์กร และการเรียนรูร้ ะดับ โดย
155
 1) การเรี ย นรู ร้ ะดับองค์กร ได้ม าจากการวิ จัยและพัฒนา, วงจรการประเมิ นและการปรับปรุ ง, แนคิด
(ideas) และข้อมูลนาเข้าจากบุคลากรและผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย, การแบ่งปั นวิธีปฏิบตั ิท่เี ป็ นเลิศ, และการ
จัดระดับเทียบเคียง.
2) การเรี ย นรู ้ร ะดับ บุ ค คล ได้ม าจากการศึ ก ษา, การฝึ ก อบรม, และโอกาสในการพัฒ นาเพื่ อ ความ
เจริญก้าวหน้าส่วนตนของบุคลากรแต่ละคน.

เพื่อความมีประสิทธิผล, การเรียนรู ค้ วรต้องถูกปลูกฝั งอยู่ในวิถีกาดาเนินงานขององค์กร. การเรียนรู ต้ อ้ ง

ส่งผลให้เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขันและความสาเร็จขององค์กรและบุคลากร.

ดูคาอธิบายเพิ่มเติมของ “การเรียนรู ร้ ะดับองค์กรและระดับบุคคล” ในค่านิยมและแนวคิดหลัก การให้

ความสาคัญกับบุคลากร ในหน้า 135. และการเรียนรูร้ ะดับองค์กร ในหน้า 138.

การเรียนรู เ้ ป็ นปั จจัยหนึ่งในการประเมินหัวข้อในหมวดกระบวนการ (หมวด 1-6). ดูคาอธิ บายเพิ่มเติม

เกี่ยวกับการเรียนรู ้ ในเรื่อง “ระบบการให้คะแนน” ในหน้า 170.

LEVELS: ระดับ
“ระดับ” หมายถึง สารสนเทศเชิงตัวเลข ทีท่ าให้ทราบว่าผลลัพธ์และผลการดาเนินการขององค์กร
อยู่ ใ นต าแหน่ ง หรื อ อั น ดั บ ใดในมาตรวั ด ที่ เ หมาะสม. ระดับ ผลการด าเนินการทาให้สามารถตรวจ
ประเมินผลเปรียบเทียบกับผลการดาเนินการที่ผ่านมา, การคาดการณ์, เป้าประสงค์, และตัวเปรียบเทียบอื่น ๆ
ที่เหมาะสม.

MEASURES AND INDICATORS: ตัววัดและตัวชีว้ ัด

“ตัววัดและตัวชีว้ ัด” หมายถึง สารสนเทศเชิงตัวเลขที่บอกจานวนปั จจัยนาเข้า, ผลผลิต, และผล
การดาเนินการของกระบวนการ, ผลิตภัณฑ์, โปรแกรม/แผนงาน, โครงการ, บริการ, และภาพรวม
ขององค์กร (ผลสัมฤทธิ์). ตัววัดและตัวชีว้ ัดอาจเป็ นแบบไม่ซับซ้อน (ได้จากการวัดแต่ละครัง้ ) หรือแบบ
หลายตัวประกอบกัน.

เกณฑ์ไม่ได้แบ่งแยกอย่างชัดเจนระหว่างตัววัดและตัวชีว้ ดั . อย่างไรก็ตาม, บางคนชอบใช้คาว่า “ตัวชีว้ ดั ”

เมื่อ

1) การวัดนั้นมีความสัมพันธ์กับผลการดาเนินการ แต่ไม่ใช่ตัววัดโดยตรงของผลการดาเนินการนั้น (เช่น

จานวนข้อร้องเรียน เป็ นตัวชีว้ ดั ของความไม่พงึ พอใจ แต่ไม่ใช่ตวั วัดโดยตรงของความไม่พงึ พอใจ) และ
2) การวัด นั้ น เป็ น ตัว ท านาย (ตั ว ชี ้วั ด น า - leading indicator) ของผลการด าเนิ น การด้า นอื่ น ๆ ที่ มี
นัยสาคัญมากกว่า (เช่น ความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึน้ อาจเป็ นตัวชีว้ ัดนาของการเพิ่มส่วนแบ่ง
ตลาด).

156
MISSION: พันธกิจ
“พันธกิจ” หมายถึง หน้าที่โดยรวมขององค์กร. พันธกิจ เป็ นการตอบคาถามว่า “องค์กรพยายามบรรลุ
อะไร”. พันธกิจอาจกาหนดลูกค้าหรือตลาดที่องค์กรให้บริการ, สมรรถนะหลักขององค์กร, หรือเทคโนโลยีท่ี
องค์กรใช้.

MULTIPLE QUESTION: คาถามย่อย

“คาถามย่อย” หมายถึง รายละเอียดทีร่ ะบุในแต่ละคาถามภายใต้ประเด็นพิจารณา. คาถามย่อยคือ
คาถามที่ถดั มาจากคาถามที่เป็ นตัวอักษรเข้ม. ดูตวั อย่างรูปแบบของหัวข้อ ในหน้า 12.

แม้แ ต่ อ งค์ก รที่ มี ผ ลการด าเนิ น การดี , มี ค ะแนนสูง อาจไม่ ส ามารถตอบค าถามย่ อ ยทั้ง หมดได้ด ้ว ย
ความสามารถหรือความสาเร็จที่เท่าเทียมกัน.

OVERALL QUESTIONS: คาถามโดยรวม

“คาถามโดยรวม” หมายถึง นัยสาคัญของแต่ละหัวข้อ, แสดงด้วยคาถามแรก (คาถามนา ที่เป็ น
ตัวอักษรตัวเข้ม) ในแต่ละย่อหน้าของประเด็นพิจารณา. ดูตวั อย่างรูปแบบของหัวข้อ ในหน้า 12.

PARTNERS: พันธมิตร
“พันธมิตร” หมายถึง องค์กรหรือกลุ่มบุคคลที่สาคัญที่ตกลงทางานร่วมกับองค์กร เพื่อให้บรรลุ
เป้ า ประสงค์ร่ ว มกั น หรื อ เพื่ อ ปรั บ ปรุ ง ผลการด าเนิ น การ. โดยทั่ว ไป พันธมิ ต รเป็ นความร่ว มมือใน
ลักษณะที่เป็ นทางการเพื่อจุดมุ่งหมายหรือเจตจานงที่เฉพาะเจาะจง, เช่น เพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
หรือเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เฉพาะเจาะจง.

โดยปกติ การเป็ นพันธมิตรมักมีกาหนดช่วงเวลา รวมทัง้ มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงบทบาทของแต่ละฝ่ าย

และผลประโยชน์ท่มี ีรว่ มกัน.

ดูคาอธิบายของ “COLLABORATORS” “ผูใ้ ห้ความร่วมมือ” ประกอบ. ในหน้า 148.

PERFORMANCE: ผลการดาเนินการ
“ผลการดาเนินการ” หมายถึง ผลผลิต (outputs) และผลสัมฤทธิ์ (outcomes) ทีไ่ ด้จากกระบวนการ
, ผลิตภัณฑ์และบริการ, และกลยุทธ์ ซึ่งทาให้สามารถประเมินผลและเปรียบเทียบผลลัพธ์กับการ
คาดการณ์ผลการดาเนิ นการ, มาตรฐาน, ผลลัพธ์ท่ีผ่านมา, เป้ าประสงค์, และผลลัพธ์ขององค์กร
อื่นๆ. เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติครอบคลุมผลการดาเนินการ 4 ด้าน: 1) ผลิตภัณฑ์และบริการ, 2) การ
มุ่งเน้นลูกค้า, 3) การปฏิบตั ิการ, และ 4) การเงินและตลาด.

157
 1) “ผลการดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์และบริการ” หมายถึง ผลการดาเนินการที่เกี่ ยวข้องกับตัววัดและ
ตัว ชีว้ ัด ของลัก ษณะเฉพาะ (characteristics) ของผลิต ภัณฑ์แ ละบริก ารที่มี ค วามสาคัญต่ อ ลูก ค้า .
ตัวอย่างเช่น ความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์, การส่งมอบที่ตรงเวลา, ระดับของเสียจากประสบการณ์
ลูกค้า, และเวลาในการตอบสนองการให้บริการ. สาหรับองค์กรที่ให้บริการบางองค์กรและองค์กรที่ไม่
แสวงหาผลกาไร ตัวอย่างผลการดาเนินการด้านผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงผลการดาเนินการของโปรแกรม/
แผนงานและโครงการที่ ต อบสนองได้อ ย่ า งรวดเร็ ว ในภาวะฉุ ก เฉิ น , การให้บ ริ ก ารถึ ง บ้า น, ห รื อ
ความสามารถในการใช้หลายภาษาในการให้บริการ.

2) “ผลการดาเนินการด้านการมุ่งเน้นลูกค้า” หมายถึง ผลการดาเนินการที่เกี่ยวข้องกับตัววัดและตัวชีว้ ดั ใน

เรื่องการรับรู ้ (perceptions), ปฏิกิริยา, และพฤติกรรมของลูกค้า. ตัวอย่างเช่น การรักษาลูกค้าไว้, ข้อ
ร้องเรียน, และผลสารวจความพึงพอใจและความผูกพันของลูกค้า.

3) “ผลการดาเนินการด้านการปฏิบตั ิการ” หมายถึง ผลการดาเนินการด้านบุคลากร, ด้านการนาองค์กร,

ด้า นองค์ก ร (รวมถึ งจริย ธรรมและการปฏิ บัติ ต ามกฎหมาย) ที่เ กี่ ย วข้อ งกับ ตัว วัด และตัว ชีว้ ัด ด้า น
ประสิทธิผล, ประสิทธิภาพ, และภาระความรับผิดชอบ. ตัวอย่างเช่น รอบเวลา, ผลิตภาพ, การลดความ
สูญเสีย, การลาออกของบุคลากร, อัตราการฝึ กอบรมข้ามสายงาน, การปฏิบตั ิตามกฎระเบียบข้อบังคับ
, ภาระความรับผิดชอบด้านการเงิน, การบรรลุกลยุทธ์, และการมีส่วนร่วมกับชุมชน. การวัดผลการ
ดาเนินการด้านการปฏิบัติการอาจกระทาในระดับหน่ วยงาน, ระดับกระบวนการที่สาคัญ, และระดับ
องค์กร.

4) “ผลการดาเนินการด้านการเงินและตลาด” หมายถึง ผลการดาเนินการที่เกี่ยวข้องกับตัววัดและตัวชีว้ ดั

ในเรื่องต้นทุน, รายรับ, และตาแหน่งในตลาด, รวมทัง้ ประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์, การเติบโตของ
สินทรัพ ย์, และส่ว นแบ่ งตลาด. ตัว อย่ า งเช่น ผลตอบแทนจากการลงทุ น , มูลค่ า เพิ่ ม ต่ อ พนัก งาน,
อัตราส่วนหนีส้ ินต่อทุน, ผลตอบแทนจากสินทรัพย์, กาไรจากการดาเนินงาน, ผลการใช้งบประมาณ,
ปริมาณเงินทุนสารอง, วงจรเงินสด, ตัววัดอื่น ๆ ด้านความสามารถในการทากาไรและสภาพคล่อง, และ
กาไรจากตลาด.

PERFORMANCE EXCELLENCE: ผลการดาเนินการทีเ่ ป็ นเลิศ

“ผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศ” หมายถึง แนวทางการจัดการผลการดาเนินการขององค์กรอย่าง
บูรณาการ ซึ่งส่งผลให้เกิด

1) การส่ ง มอบคุ ณ ค่ า ที่ ดี ขึ้ น อยู่ เ สมอให้ แ ก่ ลู ก ค้ า และผู้ มี ส่ ว นได้ ส่ ว นเสี ย , ซึ่ ง จะส่ ง ผลต่ อ
ความสาเร็จอย่างต่อเนื่องขององค์กร;
2) การปรับปรุ งประสิทธิผลและขีดความสามารถขององค์กรโดยรวม; และ
3) การเรียนรู้ระดับองค์กรและระดับบุคคลของบุคลากร.
158
 เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติเพื่อการดาเนินการที่เป็ นเลิศ ซึ่งประกอบด้วย โครงร่างองค์กร, ค่านิยมและ
แนวคิดหลัก, และแนวทางการให้คะแนน สามารถนามาใช้เป็ นกรอบการทางานและเครื่องมือในการตรวจ
ประเมินที่ทาให้เข้าใจถึงจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุง, และเพื่อเป็ นแนวทางในการวางแผนให้บรรลุผลการ
ดาเนินการที่ดียิ่งขึน้ และมุ่งมั่นสูค่ วามเป็ นเลิศ.

PERFORMANCE PROJECTIONS: การคาดการณ์ผลการดาเนินการ

“การคาดการณ์ผ ลการดาเนิ นการ” หมายถึ ง การประมาณการผลดาเนิ นการในอนาคต. การ
คาดการณ์ค วรต้อ งอยู่ บ นพื ้น ฐานความเข้า ใจถึ ง ผลการด าเนิ น การที่ ผ่ า นมา, อัต ราการปรับ ปรุ ง , และ
สมมติ ฐ านเกี่ ย วกั บ การเปลี่ ย นแปลงภายในและนวัต กรรมในอนาคต, รวมทั้ง สมมติ ฐ านเกี่ ย วกั บ การ
เปลี่ย นแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งส่งผลต่ อการเปลี่ย นแปลงภายใน. ดังนั้น การคาดการณ์ผลก าร
ดาเนินการสามารถใช้เป็ นเครื่องมือที่สาคัญอย่างหนึ่งในการจัดการการปฏิบตั ิการ รวมทัง้ การพัฒนาและการ
นากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ.

การคาดการณ์ผ ลการด าเนิ น การเป็ น การแถลงถึ ง ผลการด าเนิ น การในอนาคต “ที่ ค าดหมายไว้” .
เป้าประสงค์ เป็ นการแถลงผลการดาเนินการในอนาคต “ที่ปรารถนา”. การคาดการณ์ผลการดาเนินการของ
คู่แ ข่ ง หรื อ องค์ก รในระดับ ที่ เ ที ย บเคี ย งกั น ได้อ าจชี ้ใ ห้เ ห็ น ถึ ง ความท้า ทายที่ อ งค์ก รเผชิ ญ อยู่ แ ละเรื่ อ งที่
จาเป็ นต้องมีผลการดาเนินการที่กา้ วกระโดดหรือนวัตกรรม. เมื่อองค์กรมุ่งหวังผลการดาเนินการที่กา้ วกระโดด
หรือนวัตกรรม, การคาดการณ์ผลการดาเนินการและเป้าประสงค์อาจเหลื่อมซ้อนกันได้.

ดูคาจากัดความของ “GOALS” “เป้าประสงค์” ประกอบ. ในหน้า 151.

PROCESS: กระบวนการ
“กระบวนการ” หมายถึง กิจกรรมที่เชื่อมโยงกันโดยมีเจตจานงเกี่ยวข้องกับการผลิตหรือบริการ
ให้ แ ก่ ลูก ค้ า (ผู้ รั บ บริ ก าร) ทั้ง ภายในและภายนอกองค์ก ร. โดยทั่วไป, กระบวนการเป็ นขั้นตอนหรือ
กิจกรรมที่มีลาดับชัดเจน ซึ่งเกิดจากการผสมผสานระหว่างคน, เครื่องจักร, เครื่องมือ, เทคนิค, วัสดุ, และการ
ปรับปรุง. นอกจากนี ้ แทบจะไม่มีกระบวนการใดเลยที่สามารถดาเนินงานได้โดยลาพัง ดังนัน้ จึงต้องพิจารณา
ความสัม พัน ธ์กั บ กระบวนการอื่ น ที่ ส่ ง ผลกระทบกั น . ในบางสถานการณ์, กระบวนการอาจต้อ งด าเนิน
ตามลาดับขัน้ ตอนที่กาหนดไว้เฉพาะเจาะจงอย่างเคร่งครัด, ตามเอกสารวิธีปฏิบตั ิการและข้อกาหนด (บางครัง้
เป็ นทางการ), รวมทัง้ การวัดและขัน้ ตอนการควบคุมที่ชดั เจน.

ในกรณี ท่ีเ ป็ นการบริก าร, โดยเฉพาะอย่ า งยิ่ งเมื่ อ ลูก ค้า เกี่ ย วข้อ งโดยตรงกับ การให้บ ริก ารนั้น, ค าว่ า
“กระบวนการ” จะมีความหมายที่กว้างมากขึน้ ในการต้องขยายความว่าต้องทาอะไรในการบริการ, ซึ่งอาจ
รวมถึ ง ล าดับ ขั้น ตอนก่ อ นหลั ง ที่ พึ ง ประสงค์ห รื อ คาดหวั ง ไว้. ถ้า หากล าดั บ ขั้น ตอ นมี ค วามส าคั ญ ยิ่ ง ,
159
กระบวนการจาเป็ นต้องให้สารสนเทศที่ช่วยให้ลูกค้าเข้าใจและปฏิบัติตามลาดับขั้นตอนได้. กระบวนการ
บริการดังกล่าวจาเป็ นต้องมีแนวทางสาหรับผูใ้ ห้บริการในการจัดการกับปั ญหาเฉพาะหน้าเกี่ยวกับการกระทา
หรือพฤติกรรมของลูกค้าที่อาจเกิดขึน้ .

ในงานที่ใช้ความรู,้ เช่น การวางแผนกลยุทธ์, การวิจยั , การพัฒนา, และการวิเคราะห์, คาว่า “กระบวนการ”

อาจไม่ไ ด้หมายความถึงลาดับขั้นตอนที่กาหนดไว้อย่ างเป็ นทางการ. หากแต่ หมายความถึงความเข้าใจ
โดยรวมเกี่ยวกับการดาเนินการที่ตอ้ งใช้ความสามารถ เช่น จังหวะเวลา, ทางเลือกที่กาหนดไว้ (options), การ
ประเมินผล, และการรายงานผล. ทัง้ นี ้ ลาดับขัน้ ตอนของกระบวนการอาจเป็ นผลที่เกิดขึน้ ภายหลังที่มีความ
เข้าใจในเรื่องดังกล่าวแล้ว.

การตรวจประเมินตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มี 2 มิติ ได้แก่ มิติกระบวนการ และมิติผลลัพธ์ . การ

ตรวจประเมินกระบวนการ มี 4 ปั จจัย: แนวทาง, การถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ, การเรียนรู,้ และการบูรณาการ.

ดูคาอธิบายเพิ่มเติมเรื่อง “ระบบการให้คะแนน” ในหน้า 170.

PRODUCTIVITY: ผลิตภาพ
“ผลิตภาพ” หมายถึง การวัดประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร. แม้คาว่า “ผลิตภาพ” มักใช้กบั ปั จจัย
ใดปั จจัยหนึ่งเพียงอย่างเดียว, เช่น บุคลากร (ผลิตภาพแรงงาน), เครื่องจักร, วัสดุ, พลังงาน, และทุน, แต่
แนวคิดเกี่ยวกับผลิตภาพยังสามารถนาไปพิจารณาถึงการใช้ทรัพยากรทัง้ หมดในการสร้างผลผลิตได้ดว้ ย. การ
วัด “ผลิตภาพโดยรวม” โดยใช้ตวั วัดเชิงประกอบทาให้สามารถประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทัง้ หมด
ในกระบวนการ – ซึ่งอาจรวมถึงการเลือกใช้ทรัพยากรด้วยนัน้ - ว่ามีประโยชน์หรือไม่.

PROJECTIONS, PERFORMANCE: การคาดการณ์, ผลการดาเนินการ

ดูค าจากัด ความของ “PERFORMANCE PROJECTIONS” การคาดการณ์ผลการด าเนินการ. ในหน้า
159.

RESILIENCE: ความสามารถในการฟื้ นตัว

“ความสามารถในการฟื้ นตัว” หมายถึง
(1) ความสามารถในการการคาดการณ์ล่วงหน้า, เตรียมรับมือ, และกู้คืนสู่สภาพเดิม จากภัยพิบัติ
, ภาวะฉุกเฉิน, และภาวะชะงักงันต่าง ๆ และ
(2) เมื่อเกิดภาวะชะงักงัน, ความสามารถในการปกป้ องและยกระดับความผูกพันของบุคลากร
และลูกค้า, เครือข่ายอุปทานและผลการดาเนินการด้านการเงินขององค์กร, รวมทั้งความผาสุกของ
ชุมชน.

160
 นอกเหนื อ จากความสามารถในการ “ฟื ้ นฟู ” (bouce back) ไปสู่ ส ภาพก่ อ นหน้ า ภาวะชะงั ก งั น ,
ความสามารถในการฟื ้ นตัวยังหมายถึงการมีแผนที่ช่วยให้องค์กรสามารถดาเนินงานต่อไปได้ตามความจาเป็ น
ระหว่างภาวะชะงักงัน. เพื่อให้เกิดความสามารถในการฟื ้ นตัว, คณะผูน้ าต้องปลูกฝั งความคล่องตัวในการ
ตอบสนองอย่างรวดเร็ว ทัง้ ต่อโอกาสและสิ่งคุกคาม, ปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับสถานการณ์ท่เี ปลี่ยนแปลงไป, และ
มีการกากับดูแลองค์กรที่เข้มแข็งด้วยวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจ. องค์กรต้องมีกรอบความคิด (mindset)
เรื่องระบบนิเวศธุรกิจ, กระบวนการคิดที่มีขอ้ มูลสนับสนุน, และจัดให้พนักงานการเรียนรู ท้ ักษะใหม่อย่าง
ต่อเนื่อง.
ดูคาจากัดความของ “AGILITY” “ความคล่องตัว” ประกอบ. ในหน้า 145.
RESULTS: ผลลัพธ์
“ผลลัพธ์” หมายถึง ผลผลิตและผลสัมฤทธิ์ขององค์กร. การประเมินผลลัพธ์จะพิจารณาจากผลการ
ด าเนินการในปั จ จุบัน ; ผลการด าเนินการเมื่ อ เปรี ย บเที ย บกับ ตัว เปรี ย บเทีย บที่เ หมาะสม; อัต รา, ความ
ครอบคลุม, และความสาคัญของการปรับปรุงผลการดาเนินการ; รวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างตัววัดผลลัพธ์กับ
ข้อกาหนดด้านผลการดาเนินการที่สาคัญขององค์กร.

การตรวจประเมินตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มี 2 มิติ ได้แก่ มิติกระบวนการ และมิติผลลัพธ์ . การ

ตรวจประเมินผลลัพธ์ มี 4 ปั จจัย: ระดับผลการดาเนินการในปั จจุบนั , แนวโน้ม, การเปรียบเทียบ, และการบูร
ณาการ.

ดูคาอธิบายเพิ่มเติมเรื่อง “ระบบการให้คะแนน” ในหน้า 170.

SEGMENT: ส่วน (ประเภท ใช้กับบุคลากร)

“ส่วน” หมายถึง ส่วนใดส่วนหนึ่งของลูกค้า, ของตลาด, ของผลิตภัณฑ์, หรือของบุคลากร. โดย
ปกติ “ส่วน” จะมีลกั ษณะเฉพาะ (characteristics) ร่วมกันที่สามารถจัดเป็ นกลุ่มได้อย่างมีเหตุมีผล. ในหัวข้อ
ของหมวดผลลัพธ์, คาว่า “ส่วน” หมายถึง ข้อมูลผลลัพธ์ท่ีแบ่งเป็ นส่วน ๆ ในรู ปแบบที่ทาให้สามารถวิเคราะห์
ผลการดาเนินการขององค์กรได้อย่างเหมาะสม. แต่ละองค์กรสามารถกาหนดปั จจัยของตนเองที่ใช้ในการแบ่ง
ส่วนลูกค้า, ตลาด, ผลิตภัณฑ์, และบุคลากร. ความเข้าใจในเรื่อง “ส่วน” มีความสาคัญอย่างยิ่งในการจาแนก
ความต้องการและความคาดหวังเฉพาะที่แตกต่า งกันอย่า งชัด เจนของกลุ่ม ลูกค้า , กลุ่มตลาด, และกลุ่ม
บุคลากร และสาคัญอย่างยิ่งในการทาให้ผลิตภัณฑ์สามารถตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวัง
ของกลุม่ ต่าง ๆ ดังกล่าว.

ตัวอย่างเช่น, การแบ่งส่วนตลาดอาจแบ่ งตามช่อ งทางการจัด จาหน่าย, ขนาดธุรกิจ, ภูมิศาสตร์, หรื อ

เทคโนโลยีท่ใี ช้. การแบ่งประเภทบุคลากรอาจแบ่งตามภูมิศาสตร์, ทักษะ, ความต้องการ, การมอบหมายงาน,
หรือการจาแนกภาระงาน.
161
SENIOR LEADERS: ผู้นาระดับสูง
“ผู้นาระดับสูง” หมายถึง กลุ่มหรือทีมผู้บริหารระดับสูงขององค์กร. ในหลาย ๆ องค์กร, ผูน้ าระดับสูง
ประกอบด้วย ผูบ้ ริหารสูงสุดขององค์กรและผูท้ ่รี ายงานตรงต่อผูบ้ ริหารสูงสุด.

STAKEHOLDERS: ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
“ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย” หมายถึง กลุ่มทุกกลุ่มที่ได้รับผลกระทบหรืออาจได้รับผลกระทบจากการ
ด าเนิ น การและความส าเร็ จ ขององค์ก ร. ตัว อย่ า งของผู้มี ส่ว นได้ส่ว นเสีย ที่สาคัญ อาจรวมถึ งลูก ค้า,
บุคลากร, พันธมิตร, ผูใ้ ห้ความร่วมมือ, คณะกรรมการกากับดูแลองค์กร, ผูถ้ ือหุน้ , ผูบ้ ริจาค, ผูส้ ่งมอบ, ผูเ้ สีย
ภาษี , องค์กรที่ดูแลกฎระเบียบข้อบังคับ, ผูก้ าหนดนโยบาย ผูใ้ ห้ทุนดาเนินงาน, และชุมนุมในท้องถิ่น และ
สมาคมวิชาชีพ.

ดูคาจากัดความของ “CUSTOMER” “ลูกค้า” ประกอบ. ในหน้า 148.

STRATEGIC ADVANTAGES: ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์

“ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์” หมายถึง ความได้เปรียบต่าง ๆ ที่เป็ นตัวตัดสินว่าองค์กรจะประสบ
ความสาเร็ จ ในอนาคตหรื อไม่ . โดยทั่ว ไป ความได้เปรี ยบเหล่านีม้ ักเป็ นปั จจัยที่ช่วยให้อ งค์กรประสบ
ความสาเร็จในเชิงแข่งขัน ทั้งในปั จจุบันและอนาคต เมื่อเทียบกับองค์กรอื่นที่มีผลิตภัณฑ์ท่ีคล้ายคลึงกัน.
ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์มกั มาจาก

1) สมรรถนะหลักขององค์กร, ที่ม่งุ เน้นการสร้างและการเพิ่มพูนขีดความสามารถภายในขององค์กร, และ

2) ทรัพยากรภายนอกที่สาคัญในเชิงกลยุทธ์, ซึ่งเกิดจากการปรับและใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์กับ
องค์กรภายนอกและกับพันธมิตร.

เมื่อองค์กรตระหนักถึงที่มาของความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ทงั้ สองแหล่งแล้ว, องค์กรสามารถเพิ่มพูนขีด

ความสามารถภายในที่เป็ นเอกลักษณ์นีด้ ว้ ยการใช้ประโยชน์จากขีดความสามารถที่เกือ้ หนุนกันจากองค์กร
อื่น.

ดูคาจากัดความของ “STRATEGIC CHALLENGES” “ความท้าทายเชิงกลยุทธ์” ประกอบ. ในหน้า 162.

และ “STRATEGIC OBJECTIVES” “วัต ถุ ป ระสงค์เ ชิ ง กลยุ ท ธ์” ประกอบ. ในหน้า 163. เพื่ อ ให้ท ราบถึ ง
ความสัมพันธ์ระหว่างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, ความท้าทายเชิงกลยุทธ์, และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ซึ่ง
เป็ นสิ่งที่องค์กรระบุอย่างชัดเจนเพื่อตอบสนองต่อความท้าทายและความได้เปรียบดังกล่าว.

162
STRATEGIC CHALLENGES: ความท้าทายเชิงกลยุทธ์
“ความท้ าทายเชิ ง กลยุ ทธ์” หมายถึ ง แรงกดดั นต่ าง ๆ ที่มี ผ ลอย่ างชั ด เจนต่ อความสาเร็ จ ใน
อนาคตขององค์กร. ความท้าทายเหล่านีม้ ักเกิดจากแรงผลักดันของตาแหน่งในการแข่งขันที่คาดหวังใน
อนาคตขององค์กร เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีผลิตภัณฑ์ท่ีคล้ายคลึงกัน. โดยทั่วไป ความท้าทายเชิงกล
ยุทธ์เกิดจากแรงผลัก ดันภายนอก. อย่างไรก็ตาม, ในการตอบสนองต่อความท้า ทายเชิงกลยุทธ์ ท่ีม าจาก
แรงผลักดันภายนอก, องค์กรอาจต้องเผชิญกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ภายในองค์กรเองด้วย.

ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ภายนอกอาจเกี่ยวกับความต้องการหรือความคาดหวังของลูกค้าหรือตลาด;
การเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยี; หรือความเสี่ยงด้านการเงิน, สังคม, และความเสี่ยงหรือความ
จาเป็ นอื่น ๆ. ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ภายใน อาจเกี่ยวกับขีดความสามารถขององค์กร, หรือทรัพยากรบุคคล,
และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กร.

ดูค าจากัด ความของ “” “ความได้เ ปรี ย บเชิงกลยุ ท ธ์” ประกอบ. ในหน้า 162. และ “STRATEGIC
OBJECTIVES” “วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์” ประกอบ. ในหน้า 163. เพื่อให้ทราบถึงความสัมพันธ์ระหว่างความ
ท้าทายเชิงกลยุทธ์, ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์, และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็ นสิ่งที่องค์กรระบุอย่าง
ชัดเจนในการตอบสนองต่อความท้าทายและความได้เปรียบดังกล่าว.

STRATEGIC OBJECTIVES: วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

“วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์” หมายถึง จุดมุ่งหมายที่ชัดเจนขององค์กร หรือการตอบสนองต่อการ
เปลี่ยนแปลงหรือการปรับปรุ งที่สาคัญ, ความสามารถในการแข่งขันหรือประเด็นทางสังคม, และ
การได้เปรียบทางธุรกิจ. โดยทั่วไป วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์จะมุ่งเน้นทัง้ ภายในและภายนอกองค์กร และ
เกี่ยวข้องกับโอกาสและความท้าทายที่สาคัญในด้านลูกค้า, ตลาด, ผลิตภัณฑ์, หรือเทคโนโลยี. (ความท้าทาย
เชิงกลยุทธ์). กล่าวอย่างกว้าง ๆ, วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ คือสิ่งที่องค์กรต้องบรรลุเพื่อรั กษาไว้ หรือทาให้เกิด
ความสามารถในการแข่ ง ขัน และท าให้ม่ ัน ใจถึ ง ความส าเร็ จ ในระยะยาว. วัต ถุ ป ระสงค์เ ชิ ง กลยุ ท ธ์ จ ะ
กาหนดการตัดสินใจถึงทิศทางในระยะยาวขององค์กร รวมทัง้ จะชีน้ าการจัดสรรทรัพยากรและการปรับเปลี่ยน
การจัดสรรทรัพยากร.
ดูค าจากัด ความของ “ACTION PLANS” “แผนปฏิ บัติ ก าร ประกอบ. ในหน้า 145. เพื่ อ ให้ทราบถึง
ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์กับแผนปฏิบตั ิการ รวมทัง้ ตัวอย่างของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
และแผนปฏิบตั ิการ.

163
STRATEGIC OPPORTUNITIES: โอกาสเชิงกลยุทธ์
“โอกาสเชิงกลยุทธ์” หมายถึง ภาพอนาคตสาหรับผลิตภัณฑ์, บริการ กระบวนการ, รู ปแบบธุรกิจ
(รวมทั้งพันธมิตรทางธุรกิจ) หรือตลาด ที่เกิดใหม่หรือที่เปลี่ยนแปลงไป. โอกาสเชิงกลยุทธ์เกิดจากวิธี
คิดนอกกรอบ, การระดมสมอง, การใช้ประโยชน์จากความบังเอิญ, กระบวนการวิจยั และการสร้างนวัตกรรม,
การประมาณอย่างฉีกแนวจากสภาพปั จจุบนั , และแนวทางอื่น ๆ เพื่อมองอนาคตที่แตกต่างออกไป.

การเกิดแนวคิด (ideas) ที่นาไปสู่โอกาสเชิงกลยุทธ์มักเกิดจากสภาพแวดล้อมที่กระตุน้ ให้เกิดความคิด

อย่างอิสระโดยไม่ถูกชีน้ า. การเลือกว่าจะแสวงหาโอกาสเชิงกลยุทธ์ใด จะเกี่ยวข้องกับการพิจารณาถึงความ
เสี่ยงสัมพัทธ์ (relative risk), ด้านการเงินและด้านอื่น ๆ, จากนัน้ จึงตัดสินใจอย่างรอบคอบ (โอกาสคุม้ เสี่ยง).

ดูคาจากัดความของ “INTELLIGENT RISKS” “โอกาสคุม้ เสี่ยง” ประกอบ. ในหน้า 154.

SYSTEM: ระบบ
ชุดขององค์ประกอบด้านการนาองค์กรและการบริหารจัดการที่เชื่อมโยงกันขององค์กร ซึ่งใช้ใน
การบูรณาการแนวทางต่าง ๆ, กาหนดนโยบายและวัตถุประสงค์, และจัดการกระบวนการ เพื่อให้
บรรลุ วัตถุประสงค์เหล่านั้ น. ระบบผลการดาเนินการโดยรวมของกรอบการบริหารจัดการตามแนวทาง
รางวัล คุณ ภาพ ประกอบด้ว ย 6 หมวดกระบวนการ และ 1 หมวดผลลัพ ธ์. ระบบขององค์ก รจะก าหนด
กระบวนการ, ขัน้ ตอนการปฏิบตั ิงาน, และความรับผิดชอบ เพื่อให้บรรลุนโยบายและวัตถุประสงค์ ; และอาจมี
องค์ประกอบต่าง ๆ เช่น โครงสร้างการบริหารจัดการ (เช่น กลุ่มหรือคณะกรรมการ), การวัดผล, และแนวทาง
บูรณาการอย่างเป็ นระบบหลายแนวทางที่ใช้ในการดาเนินงานและสนับสนุนองค์กร. โดยทั่วไป ระบบของ
องค์กรจะมุ่งเน้นที่ภายในองค์กร, ในขณะที่แนวคิดระบบงานที่กว้างขึน้ จะรวมถึงกระบวนการทางานภายใน
และทรัพยากรภายนอกองค์กร.

ดูคาจากัดความของ “WORK SYSTEMS” “ระบบงาน” ประกอบ. ในหน้า 166.

SYSTEMATIC: เป็ นระบบ

“เป็ นระบบ” หมายถึง แนวทางซึ่งมีการจัดขั้นตอนไว้เป็ นลาดับ, สามารถทาซา้ ได้, และแสดงการ
ใช้ข้อมูลสารสนเทศเพื่อให้เกิดการเรียนรู้. แนวทางจะมีความเป็ นระบบ ถ้าหากมีการสร้างโอกาสในการ
ประเมิน, การปรับปรุง, และการแบ่งปั น รวมอยู่ดว้ ย, จนส่งผลให้แนวทางนัน้ มีระดับความพัฒนาการสูงยิ่งขึน้ .

ในการใช้คาว่า “เป็ นระบบ” ให้ดู “แนวทางการให้คะแนนกระบวนการ” ในหน้า 179.

164
TRENDS: แนวโน้ม
“แนวโน้ม” หมายถึง สารสนเทศทีเ่ ป็ นตัวเลขทีแ่ สดงให้เห็นทิศทางและอัตราการเปลี่ยนแปลงของ
ผลลัพธ์ขององค์กร หรือความคงเส้นคงวาของผลการดาเนินการในช่วงเวลาหนึ่ง. แนวโน้มแสดงผล
การดาเนินการขององค์กรตามลาดับช่วงเวลาที่เปลี่ยนไป.

โดยทั่วไป การแสดงแนวโน้มต้องมีขอ้ มูลย้อนหลังอย่างน้อย 3 ชุดข้อมูล (ที่มิใช่การคาดการณ์). ทัง้ นี ้ อาจ

จาเป็ นต้องแสดงชุดข้อมูลเพิ่มขึน้ เพื่อยืนยันแนวโน้มในเชิงสถิติ. ช่วงเวลาที่ใช้เพื่อให้เห็นแนวโน้มกาหนดได้
จากรอบเวลาในการวัดของกระบวนการ. รอบเวลาที่สนั้ ลงทาให้ตอ้ งมีการวัดบ่อยขึน้ , ในขณะที่รอบเวลาที่
ยาวกว่าอาจต้องใช้ช่วงเวลานานกว่า จึงจะทราบแนวโน้มที่สื่อความหมายได้ชดั เจน.

ตัวอย่างของแนวโน้มที่ตอ้ งตอบตามเกณฑ์และตามแนวทางการให้คะแนน รวมถึงข้อมูลผลการดาเนินการ

ด้านผลิตภัณฑ์, ผลลัพธ์ดา้ นความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของลูกค้าและบุคลากร, ผลการดาเนินการด้าน
การเงิน, ผลการดาเนินการด้านตลาด, และผลการดาเนินการด้านการปฏิบตั ิการ เช่น รอบเวลา และผลิตภาพ.

VALUE: คุณค่า
“คุณค่า” หมายถึง คุณค่าที่รับรู้ของผลิตภัณฑ์หรือบริการ, กระบวนการ, สินทรัพย์, หรือการใช้
งาน เมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายและทางเลือกอื่น ๆ. องค์กรมักพิจารณาคุณค่าเพื่อประเมินผลประโยชน์ของ
ทางเลือกต่าง ๆ เทียบกับต้นทุนค่าใช้จ่าย, เช่น คุณค่าร่วมที่ลูกค้าได้รบั จากทัง้ ผลิตภัณฑ์และบริการต่างๆ.
องค์กรจาเป็ นต้องเข้าใจว่าคุณค่าต่อผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุม่ คืออะไร และจากนัน้ ส่งมอบคุณค่าให้แต่ละ
กลุ่มนัน้ . การกระทาดังนี ้ องค์กรต้องสร้างความสมดุลของคุณค่าที่มีต่อลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสียอื่น เช่น
บุคลากร, และชุมชน.

VALUES: ค่านิยม
“ค่านิยม” หมายถึง หลักการและพฤติกรรมชี้นาที่สื่อถึง ความคาดหวัง ให้ องค์กรและบุ ค ลากร
ปฏิบั ติ . ค่านิยมสะท้อนและหนุนเสริมวัฒนธรรมที่พึงประสงค์ขององค์กร. ค่านิยมสนับสนุนและชีน้ าการ
ตัดสินใจของบุคลากรทุกคน, ช่วยให้องค์กรบรรลุพนั ธกิจและวิสยั ทัศน์ดว้ ยวิธีการที่เหมาะสม.

ตัว อย่ า งของค่ า นิ ย ม อาจรวมถึ ง การแสดงให้เ ห็ น ถึ ง ความสง่ า งาม (integrity) และความเป็ น ธรรม
(fairness) ในการปฏิสมั พันธ์กบั ทุกกรณี, การทาให้เหนือกว่าความคาดหวังของลูกค้า, การให้คณ ุ ค่าต่อแต่ละ
บุคคลและต่อความหลากหลาย, การปกป้องสิ่งแวดล้อม, และความมุ่งมั่นสู่ผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศในทุก
วัน.

165
VISION: วิสัยทัศน์
“วิสัยทัศน์” หมายถึง สภาวะที่องค์กรต้องการเป็ นในอนาคต. วิสยั ทัศน์อธิบายถึงทิศทางที่องค์กรจะ
มุ่งไป, สิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็ น, หรือภาพลักษณ์ท่อี งค์กรต้องการให้ผอู้ ่ืนรับรูใ้ นอนาคต.

VOICE OF THE CUSTOMER: เสียงของลูกค้า

“เสี ยงของลู ก ค้า” หมายถึ ง กระบวนการในการเฟ้ นหา (capture) สารสนเทศที่เ กี่ยวกั บลู กค้า.
กระบวนการด้าน “เสียงของลูกค้า” เป็ นกระบวนการเชิงรุ กและสร้างสรรค์อย่างต่อเนื่อง เพื่อการเฟ้นหาความ
ต้องการ, ความคาดหวัง, และความปรารถนาของลูกค้า ทัง้ ที่ชดั เจน, ที่ไม่ชดั เจน, และที่คาดการณ์ไว้. โดยมี
เป้าประสงค์เพื่อให้ลกู ค้าเกิดความผูกพัน. การรับฟั งเสียงของลูกค้า อาจรวมถึงการรวบรวมและการบูรณาการ
ข้อมูลต่าง ๆ ของลูกค้า, เช่น ข้อมูลที่ได้จากการสารวจ, ผลจากการสอบถามกลุ่มตัวอย่าง (focus group),
ข้อมูลและข้อคิดเห็นจากสื่อสังคมออนไลน์, ข้อมูลการรับประกัน, สารสนเทศด้านการตลาดและการขาย, ข้อ
ร้องเรียน ซึ่งมีผลต่อการตัดสินใจซือ้ และตัดสินใจผูกพันของลูกค้า.

WORK PROCESSES: กระบวนการทางาน

“กระบวนการทางาน” หมายถึง กระบวนการสร้างคุณค่าที่สาคัญที่สุดภายในองค์กร. ซึ่งอาจรวมถึง
การออกแบบผลิต ภัณฑ์, การผลิต , และการส่งมอบ; การสนับ สนุนลูก ค้า ; การจัด การเครื อ ข่ า ยอุป ทาน;
กระบวนการทางธุรกิจ; และกระบวนการสนับสนุน. กระบวนการทางานเป็ นกระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ
บุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กร และสร้างคุณค่าต่อลูกค้า, ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสีย, และผูถ้ ือหุน้ . กระบวนการทางาน
ที่สาคัญขององค์กรต้องดาเนินการให้สาเร็จโดยบุคลากรขององค์กรเสมอ.

กระบวนการท างานที่ ส าคัญ ขององค์ก รมัก เกี่ ย วข้อ งกั บ สมรรถนะหลัก ขององค์ก ร, ปั จ จัย ที่ ก าหนด
ความสาเร็จขององค์กรเมื่อเทียบกับคู่แข่ง, และปั จจัยที่ผูน้ าระดับสูงพิจารณาว่าสาคัญต่อการเติบโตของ
องค์กร.

ในทางตรงกันข้าม, โครงการเป็ นกระบวนการทางานที่เป็ นเอกลักษณ์ ซึ่งมุ่งหวังดาเนินการให้เกิ ด ผล

สัมฤทธิ์ และจากนัน้ เลิกดาเนินการ.

WORK SYSTEMS: ระบบงาน

“ระบบงาน” ประกอบด้วย การประสานรวมกระบวนการทางานภายในและแหล่งทรัพยากรต่าง ๆ
จากภายนอกที่จาเป็ นต่อการพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์, และการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้แก่ลูกค้า,
รวมทั้ ง การท าให้ อ งค์ก รประสบความส าเร็ จ ในตลาด. ภายในระบบงาน, กระบวนการภายในคื อ
กระบวนการที่เกี่ ยวข้องกับบุคลากรขององค์กร. แหล่งทรัพยากรจากภายนอก อาจรวมถึงกระบวนการที่
ดาเนินการโดยผูส้ ่งมอบ, พันธมิตร, ผูร้ บั เหมา, และผูใ้ ห้ความร่วมมือที่สาคัญ, รวมทัง้ ส่วนอื่น ๆ ในเครือข่าย
166
อุปทานที่จาเป็ นต่อการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ ตลอดจนกระบวนการทางธุรกิจและกระบวนการ
สนับสนุน. กระบวนการทางานภายในและแหล่งทรัพยากรจากภายนอกเหล่านีท้ างานร่วมกันเพื่อให้งานของ
องค์กรบรรลุผลสาเร็จ.

การตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานเป็ นเรื่องในระดับกลยุทธ์, ซึ่งองค์กรต้องตัดสินใจว่าใช้กระบวนการภายใน

หรือแหล่งทรัพยากรจากภายนอกเพื่อประสิทธิภาพสูงสุดและความยั่งยืนในตลาด. การตัดสินใจนีค้ รอบคลุม
ถึงการปกป้องสินทรัพย์ทางปั ญญา, การใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลักขององค์กร, และการบรรเทาความ
เสี่ยง. การตัดสินใจใด ๆ ขององค์กรจะมีผลกระทบต่อโครงสร้างองค์กร, บุคลากร, กระบวนการทางาน, และ
อุปกรณ์/เทคโนโลยี.

WORKFORCE: บุคลากร
“บุคลากร” หมายถึง บุคคลทุกคนทีอ่ งค์กรเป็ นผู้ดูแลและมีส่วนร่วมโดยตรงในการดาเนินงานหลัก
ขององค์ก รประสบความสาเร็จ , รวมทั้ง พนั ก งานที่องค์ก รจ่ ายค่ าตอบแทน (เช่น พนักงานประจา,
พนักงานที่ทางานไม่เต็มเวลา, พนักงานชั่วคราว, และพนักงานที่ทางานที่ไหนก็ได้ (remote work, รวมทั้ง
พนักงานจ้างตามสัญญาที่องค์กรดูแลและควบคุม) และอาสาสมัคร (เช่น นักศึกษา/นักศึกษาฝึ กงาน) ตาม
ความเหมาะสม. บุคลากรรวมถึงผูน้ าทีม, หัวหน้างาน, และผูจ้ ดั การ ในทุกระดับ.

WORKFORCE CAPABILITY: ขีดความสามารถของบุคลากร

“ขีดความสามารถของบุคลากร” หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการทาให้กระบวนการทางาน
ประสบความสาเร็จ ด้วยความรู้, ทักษะ, ความสามารถ, และสมรรถนะของบุคลากร. ขีด
ความสามารถ อาจรวมถึงความสามารถในการสร้างและรักษาความสัมพันธ์กบั ลูกค้า; การสร้างนวัตกรรมและ
การเปลี่ยนผ่านสูเ่ ทคโนโลยีใหม่; การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการทางานใหม่; รวมทัง้ การตอบสนอง
ความต้องการด้านธุรกิจ, ตลาด, และกฎระเบียบข้อบังคับที่เปลี่ยนแปลงไป.

WORKFORCE CAPACITY: อัตรากาลังบุคลากร

“อัตรากาลังบุคลากร” หมายถึง ความสามารถขององค์กรในการทาให้ม่ันใจว่าองค์กรมีจานวน
บุคลากรที่ต้องการในแต่ละระดับ (staffing levels) เพียงพอต่อการทาให้กระบวนการทางานประสบ
ความสาเร็จ และการส่งมอบผลิตภัณฑ์ไปสู่ลูกค้า, รวมถึงความสามารถในการตอบสนองระดับความ
ต้องการด้านบุคลากรตามฤดูกาลหรือความต้องการทีเ่ ปลี่ยนแปลง.

167
WORKFORCE ENGAGEMENT: ความผูกพันของบุคลากร
“ความผูกพันของบุคลากร” หมายถึง ระดับความมุ่งมั่นของบุคลากร ทั้งในด้านความรู้ สึกและ
สติปัญญาเพื่อทาให้งาน, พันธกิจ, และวิสัยทัศน์ ขององค์กรบรรลุผล. องค์กรที่มีระดับความผูกพันของ
บุค ลากรสูงมัก เห็นเด่ นชัด จากสภาพแวดล้อ มการทางานที่ส่งเสริม ให้เ กิด ผลการด าเนินการที่ดี ซึ่งทาให้
บุคลากรมีแรงจูงใจที่จะปฏิบตั ิงานอย่างเต็มที่เพื่อผลประโยชน์ของลูกค้าและความสาเร็จขององค์กร.

โดยทั่วไป, บุคลากรจะรูส้ ึกมีความผูกพันกับองค์กรเมื่อมีแรงจูงใจและได้ทางานที่มีความหมายต่อตน และ

เมื่อได้รบั การสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและในสถานที่ทางาน. ประโยชน์ของความผูกพันของบุคลากร คือ
ความสัมพันธ์ท่ีไว้วางใจกัน, สภาพแวดล้อมที่มีความปลอดภัยและให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน, การสื่อสาร
และการแลกเปลี่ยนสารสนเทศที่ดี, การให้อานาจในการตัดสินใจ, และการมีภาระความรับผิดชอบต่อผลการ
ดาเนินการของตน. ปั จจัยแห่งความสาเร็จที่จะนามาซึ่งความผูกพัน รวมถึงการฝึ กอบรมและการพัฒนาอาชีพ
การงาน, ระบบการยกย่องชมเชยและระบบการให้รางวัล ที่มีประสิทธิผล, โอกาสที่เท่าเทียมกันและการได้รบั
การปฏิบตั ิอย่างเป็ นธรรม, รวมทัง้ การมีไมตรีจิตกับครอบครัวของบุคลากร.

168
169
ระบบการให้คะแนน
การให้คะแนนตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ขึน้ อยู่กบั การประเมินใน 2 มิติ:
1) กระบวนการ (หมวด 1-6)
2) ผลลัพธ์ (หมวด 7)

การให้คะแนนคาตอบในแต่ละหัวข้อ, ให้พิจารณาสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับคาถามของหัวข้อนั้นและแนว
ทางการให้คะแนน.

• ปัจจัยธุรกิจที่สาคัญที่นาเสนอในโครงร่างองค์กร;
• ระดับพัฒนาการและความเหมาะสมของแนวทาง, ความครอบคลุมของการถ่ายทอดสู่การปฏิบตั ิ, และ
จุดแข็งของกระบวนการเรียนรูแ้ ละปรับปรุง;
• ระดับของผลการดาเนินการ และผลลัพธ์เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น, องค์กรที่เกี่ยวข้องกัน หรือ
ระดับเทียบเคียง.

มิติการให้คะแนน
กระบวนการ
“กระบวนการ” หมายถึง วิธีการที่องค์กรใช้และปรับปรุ ง. เพื่อตอบคาถามต่าง ๆ ในหมวด 1-6. ปั จจัยทัง้ 4
ที่ใช้ประเมินกระบวนการ ประกอบด้วย แนวทาง (Approach–A), การถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ (Deployment–D),
การเรียนรู ้ (Learning–L), และการบูรณาการ (Integration–I) (ADLI). รายงานป้อนกลับของรางวัลคุณภาพ
แห่งชาติ สะท้อนถึงจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุ งในปั จจัยเหล่านี.้ คะแนนสาหรับหมวดกระบวนการเป็ น
การประเมินภาพรวมของผลการดาเนินการโดยรวม, ซึ่งพิจารณาปั จจัยกระบวนการทัง้ 4 ดังนี ้

แนวทาง (Approach–A) หมายถึง

• วิธีการที่ใช้เพื่อให้บรรลุผลตามกระบวนการ,
• ความเหมาะสมของวิ ธี ก ารที่ ใ ช้ต อบค าถามของหัว ข้อ ต่ า ง ๆ ของเกณฑ์ และสภาพแวดล้อ มการ
ดาเนินงานขององค์กร,
• ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการต่าง ๆ ขององค์กร, และ
• ระดับของการที่แนวทางนั้นนาไปใช้ซา้ ได้ และอยู่บนพืน้ ฐานของข้อมูลและสารสนเทศที่เชื่อถือได้ (ซึ่ง
หมายถึง การดาเนินการอย่างเป็ นระบบ).

170
การถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิ (Deployment–D) หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึงของ

• การใช้แนวทางเพื่อตอบคาถามของหัวข้อที่มีความเกี่ยวข้องและสาคัญต่อองค์กร,
• การใช้แนวทางอย่างคงเส้นคงวา, และ
• การนาแนวทางไปใช้ในทุกหน่วยงานที่เหมาะสม.
การเรียนรู ้ (Learning-L) หมายถึง

• การปรับปรุงแนวทางให้ดีขนึ ้ โดยใช้วงจรการประเมินและการปรับปรุง,
• การประยุกต์ใช้วิธีปฏิบตั ิท่เี ป็ นเลิศหรือนวัตกรรมเพื่อปรับปรุงแนวทาง, และ
• การแบ่งปั นความรูท้ ่ไี ด้จากการปรับปรุงแนวทางให้ดีขนึ ้ และนวัตกรรมกับหน่วยงานและกระบวนการอื่น
ที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร.
ดู “จากการตั้งรับ ปั ญหาสู่ก ารสร้า งนวัต กรรม” ในหน้า 174 ซึ่งแสดงให้เ ห็นความก้า วหน้า ผ่า นระดับ
พัฒนาการของมิติการให้คะแนนนี.้

การบูรณาการ (Integration-I) หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึง ของ

• แนวทางที่ใช้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กร ตามที่ระบุไว้ในโครงร่าง
องค์กร และเกณฑ์หมวดกระบวนการ (หมวด 1 - 6);
• การใช้ตวั วัด, สารสนเทศ, และระบบการปรับปรุง ที่ช่วยเสริมซึ่งกันและกัน ทัง้ ระหว่างกระบวนการและ
ระหว่างหน่วยงานทั่วทัง้ องค์กร; และ
• แผนงาน, กระบวนการ, ผลลัพธ์, การวิเคราะห์, การเรียนรู ,้ และการปฏิบัติการ มีความสอดคล้อ ง
กลมกลืนกัน ในทุกกระบวนการและหน่วยงาน เพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ระดับองค์กร.
ในการให้คะแนนหมวดกระบวนการ, ให้คานึงว่าแนวทาง, การถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ, การเรียนรู ,้ และ
การบูรณาการ มีความเชื่อมโยงกัน. คาอธิบายถึงแนวทางควรต้องบ่งชีเ้ รื่องการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติเสมอ -
โดยให้สอดคล้องกับคาถามของหัวข้อนัน้ และองค์กรของตน.
เมื่อกระบวนการพัฒนาสมบูรณ์ขึน้ , คาอธิบายควรต้องแสดงถึงวงจรการเรียนรู ้ (รวมถึงนวัตกรรม), รวมทัง้
การบูรณาการกับกระบวนการและหน่วยงานอื่น (ดู “ขัน้ ตอนการพัฒนากระบวนการ” หน้า 177).
ผลลัพธ์
“ผลลัพธ์” หมายถึง ผลผลิตและผลสัมฤทธิ์ขององค์กรที่บรรลุผลตามคาถามในหมวด 7. ปั จจัยทัง้ 4 ที่ใช้ใน
การประเมินผลลัพธ์ ได้แก่ ระดับ (Level-L), แนวโน้ม (Trend-T), การเปรียบเทียบ (Comparison-C), และ
การบูร ณาการ (Integration-I) (LeTCI). คะแนนของหมวดผลลัพ ธ์เ ป็ นการประเมิ นภาพรวมของผลการ
ดาเนินการโดยรวม, ซึ่งพิจารณาปั จจัยผลลัพธ์ทงั้ 4.
171
 ระดับ (Level-Le) หมายถึง ผลการดาเนินการในปั จจุบนั ของตัววัดด้วยมาตรวัดที่มีความหมาย.

แนวโน้ม (Trend-T) หมายถึ ง อัต ราของการปรับปรุ งผลการดาเนินการ หรื อ ความต่ อเนื่อ งของผลการ
ดาเนินการที่ดีในประเด็นที่สาคัญ (ความลาดชันของชุดข้อมูลเมื่อเวลาผ่านไป).

การเปรียบเทียบ (Comparison-C) หมายถึง ผลการดาเนินการขององค์กรเปรียบเทียบกับองค์ก รอื่ น ที่

เหมาะสม เช่น คู่แข่ง หรือองค์กรที่คล้ายคลึงกัน หรือระดับเทียบเคียง

การบูรณาการ (Integration-I) หมายถึง ความครอบคลุมและทั่วถึ งของตัววัดผลลัพธ์ต่า ง ๆ (มักมีการ

จาแนกประเภท) ที่ระบุถึงผลการดาเนินการที่สาคัญด้านลูกค้า, บุคลากร, ผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการ, ตลาด,
กระบวนการ, แผนปฏิบตั ิการ, และเป้าประสงค์ระดับองค์กร ตามที่ปรากฏอยู่ในโครงร่างองค์กร และและใน
หมวดกระบวนการ.

หมายเหตุ : โดยทั่วไป เป้าหมายจะไม่ถูกนามาพิจารณาในการประเมินผลลัพธ์ เนื่องจากวิธีการกาหนด

เป้าหมายไม่ชดั เจนเสมอไป.

ในการให้คะแนนหมวดผลลัพธ์, ให้พิจารณาข้อมูลระดับผลการดาเนินการ, แนวโน้ม, และตัวเปรียบเทียบ

ที่เหมาะสมของตัววัดและตัวชีว้ ดั ที่สาคัญขององค์กร รวมทัง้ การบูรณาการกับข้อกาหนดที่สาคัญขององค์กร.
หมวดผลลัพ ธ์ควรต้องแสดงข้อ มูลความครอบคลุมของผลลัพ ธ์ก ารด าเนินการตามที่รายงาน. ซึ่งมี ค วาม
เกี่ ย วข้อ งโดยตรงกับ การถ่ า ยทอดสู่ก ารปฏิ บัติ แ ละการเรี ยนรู ข้ ององค์ก ร; ถ้า กระบวนการปรับ ปรุ งมี การ
แลกเปลี่ยนเรียนรูแ้ ละถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิอย่างกว้างขวาง, องค์กรควต้องรมีผลลัพธ์ท่สี อดคล้องกันด้วย.

“ความสาคัญ” ในการพิจารณาคะแนน
(“Importance” as a Scoring Consideration)
ประเด็นสาคัญที่ตอ้ งพิจารณาในการประเมินและให้ขอ้ มูลป้อนกลับ คือ “ความสาคัญ” ของกระบวนการ
และผลลัพธ์ต่อปั จจัยสาคัญทางธุรกิจ. องค์กรควรต้องระบุเรื่องที่สาคัญที่สุดไว้ในโครงร่างองค์กร และใน
หัวข้อต่าง ๆ เช่น หัวข้อ 2.1, 2.2, 3.2, 5.1, 5.2 และ 6.1. โดยเฉพาะเรื่องที่สาคัญอย่างยิ่ง – ความต้องการที่
สาคัญของลูกค้า, สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน, ความต้องการของบุคลากร, วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ท่ี
สาคัญ, และแผนปฏิบตั ิการ.

วิธีการให้คะแนนในแต่ละหัวข้อ
(How to Score an Item Response)
การให้คะแนนในแต่ละหัวข้อ ควรยึดแนวทางดังต่อไปนี.้
1. พิจารณาแนวทางการให้คะแนน (หน้า 179 และ 181)

172
 2. พิจารณาช่วงคะแนน (เช่น 30–45%, 50-65%, หรือ 70–85%) ที่อธิบาย “ระดับความสาเร็จขององค์กร
ได้ใกล้เคียงที่สดุ ” ดังที่รายงานไว้ในการตอบในหัวข้อนั้น. เลือกช่วงคะแนนโดยพิจารณาจากภาพรวม
ของปั จจัยทัง้ 4 ของกระบวนการ (ADLI) หรือปั จจัยทัง้ 4 ของผลลัพธ์ (LeTCI). ช่วงคะแนนที่ให้จะเป็ น
ช่วงคะแนนที่สะท้อนการตอบรายงานในภาพรวมได้ดีท่ีสดุ ; โดยไม่เป็ นการแจงนับหรือการเฉลี่ยผลของ
การตรวจประเมิ นทีละปั จจัย . ทั้งนี ้ จะไม่ ใ ช้ปั จจัย หนึ่งปั จจัย ใดเป็ น “ตัว กัน (gate)” ให้ค ะแนนไม่
สามารถขยับขึน้ ไปในช่วงคะแนนที่สูงกว่านั้น. ช่วงคะแนนที่อธิบาย “ระดับความสาเร็จขององค์กรที่
ใกล้เคียงที่สุด” ไม่จาเป็ นต้องสมบูร ณ์แบบ. และมักสะท้อนความไม่ สมบูร ณ์ (gaps) ของการตอบ
คาถามกับคาอธิบายของปั จจัยหนึ่งหรือหลายปั จจัยของช่วงคะแนนที่เลือก.
3. อ่านช่วงคะแนนถัดไปที่สงู ขึน้ ไปหรือต่าลงมา. การตัดสินใจให้คะแนน (เช่น 75% หรือ 80%) ภายในช่วง
คะแนนที่เลือกไว้ โดยการประเมินว่าคาตอบในหัวข้อนั้น ๆ ในภาพรวมใกล้เคียงกับเนือ้ หาที่อ ธิ บาย
ในช่วงคะแนนที่สงู ขึน้ ไปหรือต่าลงมา.

ขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ
(Steps toward Mature Processes)
ตัวช่วยในการตรวจประเมินและให้คะแนนในหมวดกระบวนการ (หมวด 1-6).

1. ตั้งรับปั ญหา
(Reacting to Problems) (0–25%)
การปฏิ บัติ การมี ในลักษณะเป็ นกิ จกรรมมากกว่ าเป็ นกระบวนการ, และส่ว นใหญ่ จะตอบสนองความ
ต้องการหรือปั ญหาเฉพาะหน้า. ขาดการกาหนดเป้าประสงค์ท่ดี ี.

2. แนวทางเริ่มเป็ นระบบ
(Early Systematic Approaches) (30 – 45%)
องค์กรอยู่ในขัน้ เริ่มต้นของการปฏิบตั ิการด้วยกระบวนการที่สามารถทาซา้ ได้, มีการประเมินผล, และการ
ปรับปรุ ง, และเริ่มมีการประสานงานบ้างระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร. มีการกาหนดกลยุทธ์และ
เป้าประสงค์เชิงปริมาณ.

3. แนวทางสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน
(Aligned Approaches) (50–65%)
การปฏิบตั ิการมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการที่สามารถทาซา้ ได้ และมีการประเมินผลอย่างสม่าเสมอเพื่อการ
ปรับปรุง. มีการแบ่งปั นความรู,้ และการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร.
กระบวนการตอบสนองกลยุทธ์และเป้าประสงค์ท่สี าคัญขององค์กร.

173
4. แนวทางทีม่ ีบูรณาการ
(Integrated Approaches) (70–100%)
การปฏิบตั ิการมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการที่สามารถทาซา้ ได้ และมีการประเมินผลอย่างสม่าเสมอเพื่อการ
เปลี่ยนแปลงและการปรับปรุ งให้ดีขึน้ โดยร่วมมือกับหน่วยงานอื่นที่ได้รบั ผลกระทบ. การวิเคราะห์, การสร้าง
นวัต กรรม, และการแบ่ ง ปั น สารสนเทศและความรู ้ ส่ ง ผลให้ก ารท างานข้า มหน่ ว ยงานเป็ น ไปอย่ า งมี
ประสิทธิภาพ. ใช้กระบวนการและตัววัดในการติดตามความก้าวหน้าของเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์และการ
ปฏิบตั ิการที่สาคัญ.

จากการตั้งรับปั ญหาสู่การสร้างนวัตกรรม
(From Fighting Fires to Innovation)
ตัวอย่างการประยุกต์ใช้จากการดับเพลิงสู่นวัตกรรมป้ องกันอัคคีภัย
การเรียนรูถ้ ือได้ว่าเป็ นคุณลักษณะสาคัญขององค์กรที่มีผลการดาเนินการที่ดี.
การเรียนรูร้ ะดับองค์กรที่มีประสิทธิผลและมีการถ่ายทอดสูก่ ารปฏิบตั ิสามารถช่วยผลักดันองค์กรจากระดับ
เบือ้ งต้นที่ม่งุ ตัง้ รับปั ญหา ไปสูร่ ะดับสูงสุดของการปรับปรุงอย่างทั่วถึง, การปรับปรุงแนวทางให้ดีขนึ ้ , และการ
สร้างนวัตกรรม.
ขั้นที่ 1 การตั้งรับปั ญหา
(Reacting to the Problem) (0-5%)
ผู้ท่ี รับ ผิ ด ชอบโดยตรงเกิ ด ความตระหนกตกใจกั บ ปั ญ หาที่
เกิ ด ขึ ้น เน้ น การหาทางแก้ ไ ขปั ญ หาเฉพาะหน้ า เพื่ อ คลี่ ค ลาย
สถานการณ์ นั้ น ให้ก ลั บ สู่ ส ภาวะปกติ อ ย่ า งรวดเร็ ว . คล้า ยกั บ
เจ้าหน้าที่ผรู้ บั ผิดชอบเร่งวิ่งลากสายดับเพลิงเพื่อดับเพลิงให้เร็วที่สดุ
เท่าที่จะทาได้.

174
ขั้นที่ 2 รณรงค์ให้เกิดการปรับปรุ ง
(General Improvement Orientation) (10-25%)
องค์กรโดยผูท้ ่รี บั ผิดชอบแสวงหาเครื่องมือหรือกาหนดมาตรการ
ในการแก้ไขปั ญหา เพื่อให้สามารถรับมือกับปั ญหาได้อย่างรวดเร็ว
และลดผลกระทบของความเสีย หายที่เ กิ ด ขึ น้ . เทีย บได้กับ การที่
องค์กรติดตัง้ ท่อและสายดับเพลิงจานวนมากขึน้ เพื่อช่วยเพิ่มความ
รวดเร็วในการดับเพลิงและลดความเสียหายที่อาจเกิดขึน้ .

ขั้นที่ 3 การปรับปรุ งและประเมินผลอย่างเป็ นระบบ

(Systematic Evaluation and Improvement) (30-45%)
องค์กรเริ่มมีการประชุมหารือร่วมกันเพื่อประเมินจุดที่เป็ นความ
เสี่ยงหรือสาเหตุของปั ญหา เพื่อหาทางรับมือกับความผิดปกติท่อี าจ
เกิดขึน้ ตรงจุดนั้นได้อย่างมีประสิทธิ ผลมากขึน้ . เทียบได้กับการที่
องค์กรประเมินว่าพืน้ ที่ใดมมีความเสี่ยงในการเกิดเพลิงไหม้ และ
ติดตัง้ อุปกรณ์ตรวจจับความร้อนและหัวรดนา้ (Heat Sensors and
a Sprinkler System) เป็ นพิเศษ พร้อมทั้งแผนการรับมืออัคคีภัยที่
อาจเกิดขึน้ ในพืน้ ที่บริเวณนัน้ .

ขั้นที่ 4 การเรียนรู้ทบทวนและกาหนดกลยุทธ์ปรับปรุ ง
(Learning and Strategic Improvement) (50-65%)
องค์กรดาเนินการบริหารจัดการเชิงป้องกันการเกิดอัคคีภยั อย่าง
เป็ นระบบมากขึน้ . เทีย บได้กับ การที่อ งค์ก รติ ด ตั้งระบบตรวจจับ
ความร้อนและหัวรดนา้ ในบริเวณกว้าง เพื่อช่วยเตือนภัยให้ทราบ
เมื่อ ระดับ อุณหภูมิ เ พิ่ ม สูงขึน้ จนสามารถทาให้เ กิ ด เพลิ งไหม้แ ละ
รดนา้ ดับไฟได้.

175
ขั้นที่ 5 การวิเคราะห์องค์กรและสร้างนวัตกรรม
(Organizational Analysis and Innovation) (70-100%)
องค์กรดาเนินการวิเคราะห์ขอ้ มูลสารสนเทศระดับองค์กรและ
สร้า งสรรค์น วัต กรรมที่ เ น้น การป้ อ งกั น ที่ ส าเหตุเ บื อ้ งต้น เพื่ อ ลด
โอกาสการเกิดของปั ญหา. เทียบได้กับการที่องค์กรเน้นให้เกิดความ
ปลอดภัยโดยเปลี่ยนมาใช้วัสดุอุปกรณ์ท่ีป้องกันไฟและติดไฟยาก
เปลี่ยนมาใช้ของเหลวที่มีนา้ เป็ นส่ว นประกอบหลักแทนของเหลว
ไวไฟ และให้ความสาคัญกับระบบตรวจจับความร้อนและหัวรดนา้
ในฐานะวิ ธี ก ารป้ อ งกั น เชิ ง เตื อ นภั ย เมื่ อ ปั ญ หาได้ เ กิ ด ขึ ้ น แล้ว
นอกจากนี ้ แนวทางนีไ้ ด้รบั การแบ่งปั นกับทุกส่วนงาน และมีการฝึ ก
ปฏิบตั ิในทุกสถานที่ทาการ.

176
ขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ
(Steps toward Mature Processes)
ตัวช่วยในการตรวจประเมินและให้คะแนนในหมวดกระบวนการ (หมวด 1-6)
1. ตั้งรับปั ญหา (Reacting to Problems) (0–25%)

เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์
และการปฏิบตั ิการ

การปฏิ บัติ ก ารมี ใ นลัก ษณะเป็ นกิ จกรรมมากกว่ า เป็ นกระบวนการ และส่ว นใหญ่ จะตอบสนองความ
ต้องการหรือปั ญหาเฉพาะหน้า. ขาดการกาหนดเป้าประสงค์ท่ดี ี.

2. แนวทางเริ่มเป็ นระบบ (Early Systematic Approaches) (30 – 45%)

เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์
และการปฏิบตั ิการ

องค์กรอยู่ในขัน้ เริ่มต้นของการปฏิบัติการโดยกระบวนการที่สามารถทาซา้ ได้ . มีการประเมินผลและการ

ปรับปรุ ง และเริ่มมีการประสานงานบ้างระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร. มีการกาหนดกลยุทธ์และ
เป้าประสงค์เชิงปริมาณ.

177
3. แนวทางสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน (Aligned Approaches) (50–65%)

เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์
และการปฏิบตั ิการ

การปฏิบตั ิการมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการที่สามารถทาซา้ ได้ และมีการประเมินผลอย่างสม่าเสมอเพื่อการ

ปรับปรุง โดยมีการแบ่งปั นความรูแ้ ละการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร. กระบวนการ
ตอบสนองกลยุทธ์และเป้าประสงค์ท่สี าคัญขององค์กร.

4. แนวทางทีม่ ีบูรณาการ (Integrated Approaches) (70–100%)

เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์
และการปฏิบตั ิการ

การปฏิบตั ิการมีลกั ษณะเป็ นกระบวนการที่สามารถทาซา้ ได้ และมีการประเมินผลอย่างสม่าเสมอเพื่อการ

เปลี่ยนแปลงและการปรับปรุ งให้ดีขึน้ โดยร่วมมือกับหน่วยงานอื่นที่ได้รบั ผลกระทบ. การวิเคราะห์ นวัตกรรม
และการแบ่งปั นสารสนเทศและความรู ้ ส่งผลให้การทางานข้ามหน่วยงานเป็ นไปอย่างมีประสิทธิ ภาพ . ใช้
กระบวนการและตัววัดในการติดตามความก้าวหน้าของเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์และการปฏิบตั ิการที่สาคัญ .

178
Process Scoring Guidelines
(For Use with Categories 1–6)
Score Process
0% • No SYSTEMATIC APPROACH to item questions is evident; information is ANECDOTAL. (A)
or • Little or no DEPLOYMENT of any SYSTEMATIC APPROACH is evident. (D)
5% • An improvement orientation is not evident; improvement is achieved by reacting to problems. (L)

• No organizational ALIGNMENT is evident; individual areas or work units operate independently. (I)

10%, 15%, • The beginning of a SYSTEMATIC APPROACH to the BASIC QUESTION in the item is evident. (A)
20%, or 25% • The APPROACH is in the early stages of DEPLOYMENT in most areas or work units, inhibiting progress in

relation to the BASIC QUESTION in the item. (D)

• Early stages of a transition from reacting to problems to a general improvement orientation are evident. (L)

• The APPROACH is ALIGNED with other areas or work units largely through joint problem solving. (I)

30%, 35%, • An EFFECTIVE, SYSTEMATIC APPROACH, responsive to the BASIC QUESTION in the item, is evident. (A)
40%, or 45% • The APPROACH is DEPLOYED, although some areas or work units are in early stages of DEPLOYMENT.

(D)
• The beginning of a SYSTEMATIC APPROACH to evaluation and improvement of KEY PROCESSES is

evident. (L)
• The APPROACH is in the early stages of ALIGNMENT with the organizational needs identified in response

to the Organizational Profile and process items. (I)

50%, 55%, • An EFFECTIVE, SYSTEMATIC APPROACH, responsive to the OVERALL QUESTIONS in the item, is evident.
60%, or 65% (A)
• The APPROACH is well DEPLOYED, although DEPLOYMENT may vary in some areas or work units. (D)

• Fact-based, SYSTEMATIC evaluation and improvement; sharing of refinements; and some use of best

practices or instances of innovation are in place for improving the efficiency and EFFECTIVENESS of KEY
PROCESSES. (L)
• The APPROACH is ALIGNED with your organizational needs as identified in response to the Organizational

Profile and process items. (I)

70%, 75%, • An EFFECTIVE, SYSTEMATIC APPROACH, responsive to MULTIPLE QUESTIONS in the item, is evident.
80% or 85% (A)
• The APPROACH is well DEPLOYED, with no significant gaps. (D)

• Fact-based, SYSTEMATIC evaluation and improvement; sharing of refinements; adoption of best practices;

and instances of INNOVATION are evident for improving organizational efficiency and EFFECTIVENESS.
(L)
• The APPROACH is INTEGRATED with your current and future organizational needs as identified in

response to the Organizational Profile and process items. (I)

90%, 95%, or • An EFFECTIVE, SYSTEMATIC APPROACH, fully responsive to the MULTIPLE QUESTIONS in the item, is
100% evident. (A)
• The APPROACH is fully DEPLOYED without significant weaknesses or gaps in any areas or work units. (D)

• Fact-based, SYSTEMATIC evaluation and improvement; sharing of refinements; adoption of best practices;

and INNOVATION are KEY organization-wide tools for improving efficiency and EFFECTIVENESS. (L)
• The APPROACH is well INTEGRATED with your current and future organizational needs as identified in

response to the Organizational Profile and process items. (I)

179
แนวทางการให้คะแนนกระบวนการ
(Process Scoring Guidelines) (หมวด 1-6)
คะแนน กระบวนการ
0% • ไม่ปรากฎหลักฐานว่ามีแนวทางอย่างเป็ นระบบ ที่ตอบคาถามของหัวข้ออย่างชัดเจน; มีสารสนเทศน้อย/ไม่ชดั เจน/ไม่
หรือ ตรงประเด็น. (A)
5% • แทบไม่ปรากฏหลักฐานการนาแนวทางที่เป็ นระบบไปถ่ายทอดสู่การปฏิบต ั ิ. (D)
• ไม่ปรากฏหลักฐานว่ามีแนวทางการปรับปรุง (improvement orientation); มีเพียงการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า. (L)

• ไม่ปรากฏว่ามีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันในระดับองค์กร; แต่ละพืน ้ ที่หรือหน่วยงานดาเนินการอย่าง

เอกเทศ. (I)
10%, 15%, • ปรากฎหลักฐานว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็ นระบบ ที่ตอบคาถามพืน ้ ฐานของหัวข้อ. (A)
20% หรือ • การนาแนวทางไปถ่ายทอดสู่การปฏิบต ั ิยงั อยู่ในขัน้ เริ่มต้นในเกือบทุกพืน้ ที่หรือหน่วยงาน, ซึ่งเป็ นอุปสรรคต่อการ
25% ดาเนินการที่เกี่ยวข้องกับคาถามพืน้ ฐานของหัวข้อ. (D)
• ปรากฏหลักฐานว่าเริ่มเปลี่ยนแปลงจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้ามาเป็ นแนวคิดการปรับปรุงทั่วไป. (L)

• มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับพืน ้ ที่หรือหน่วยงานอื่นโดยส่วนใหญ่เกิดจากการร่วมกันแก้ปัญหา. (I)

30%, 35%, • ปรากฏหลักฐานว่ามีแนวทางอย่างเป็ นระบบ, มีประสิทธิผล ที่ตอบคาถามพืน ้ ฐานของหัวข้อ. (A)
40% หรือ • มีการนาแนวทางไปถ่ายทอดสู่การปฏิบต ั ิ ถึงแม้ว่าบางพืน้ ที่หรือบางหน่วยงานเพิ่งอยู่ในขัน้ เริ่มต้นของการถ่ายทอดสู่
45% การปฏิบตั ิ. (D)
• ปรากฏหลักฐานว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็ นระบบในการประเมินและปรับปรุงกระบวนการทีส ่ าคัญ. (L)
• เริ่มมีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กร ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและใน

หัวข้อกระบวนการ (I)
50%, 55%, • ปรากฏหลักฐานว่ามีแนวทางอย่างเป็ นระบบ, มีประสิทธิผล ที่ตอบคาถามโดยรวมของหัวข้อ. (A)
60%, หรือ • มีการนาแนวทางไปถ่ายทอดสู่การปฏิบต ั ิเป็ นอย่างดี ถึงแม้ว่าอาจแตกต่างกันในบางพืน้ ที่หรือบางหน่วยงาน. (D)
65% • มีการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็ นระบบ, โดยใช้ขอ ้ มูลจริง; การแบ่งปันการปรับปรุง/ปรับแต่งให้ดีขนึ ้ (refinement);
และการนาวิธีปฏิบตั ิที่เป็ นเลิศมาใช้บา้ ง หรือตัวอย่างของการสร้างนวัตกรรม เพื่อการปรับปรุงประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลของกระบวนการที่สาคัญ. (L)
• มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับความต้องการขององค์กร ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและในหัวข้อ

กระบวนการ. (I)
70%, 75%, • ปรากฏหลักฐานว่ามีแนวทางอย่างเป็ นระบบ, มีประสิทธิผล ที่ตอบคาถามย่อยของหัวข้อ. (A)
80% หรือ • มีการนาแนวทางไปถ่ายทอดสู่การปฏิบต ั ิเป็ นอย่างดี, โดยไม่มีความแตกต่างอย่างมีนยั สาคัญ. (D)
85% • ปรากฎหลักฐานการประเมินและปรับปรุงอย่างเป็ นระบบ, โดยใช้ขอ ้ มูลจริง; การแบ่งปันการปรับปรุง/ปรับแต่งให้ดขี นึ ้
(refinement); การนาวิธีปฏิบตั ิที่เป็ นเลิศมาประยุกต์ใช้; และตัวอย่างของการสร้างนวัตกรรม เพื่อการปรับปรุง
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กร. (L)
• มีแนวทางที่บรู ณาการกับความต้องการขององค์กรในปั จจุบน ั และอนาคต ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กรและในหัวข้อ
กระบวนการ. (I)
90%, 95%, • ปรากฏหลักฐานว่ามีแนวทางอย่างเป็ นระบบ, มีประสิทธิผล ที่ตอบคาถามย่อยของหัวข้ออย่างครบถ้วน. (A)
หรือ 100% • มีการนาแนวทางไปถ่ายทอดสู่การปฏิบต ั ิอย่างทั่วถึงโดยไม่มีจดุ อ่อนหรือความแตกต่างอย่างมีนยั สาคัญในพืน้ ที่หรือ
หน่วยงานใด ๆ. (D)
• การประเมินและปรับปรุงอย่างเป็ นระบบ, โดยใช้ขอ ้ มูลจริง; การแบ่งปันการปรับปรุง/ปรับแต่งให้ดขี นึ ้ (refinement);
การนาวิธีปฏิบตั ิที่เป็ นเลิศมาประยุกต์ใช้; และการสร้างนวัตกรรม เป็ นเครื่องมือสาคัญที่ใช้ท่วั ทัง้ องค์กร เพื่อการ
ปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผล. (L)
• มีแนวทางที่บรู ณาการกับความต้องการขององค์กรในปั จจุบน ั และอนาคตเป็ นอย่างดี ตามที่ระบุไว้ในโครงร่างองค์กร
และในหัวข้อกระบวนการ. (I)
180
Results Scoring Guidelines
(For Use with Category 7)
Score Result
0% • There are no organizational PERFORMANCE RESULTS, or the results reported are poor. (Le)
or • TREND data either are not reported or show mainly adverse TRENDS. (T)
5% • Comparative information is not reported. (C)

• RESULTS are not reported for any areas of importance to the accomplishment of your organization’s

MISSION. (I)
10%, 15%, • A few organizational PERFORMANCE RESULTS are reported, responsive to the basic question in the item, and
20% or 25% early good PERFORMANCE LEVELS are evident. (Le)
• Some TREND data are reported, with some adverse TRENDS evident. (T)

• Little or no comparative information is reported. (C)

• RESULTS are reported for a few areas of importance to the accomplishment of your organization’s MISSION. (I)

30%, 35%, • Good organizational PERFORMANCE LEVELS are reported, responsive to the basic question in the item. (Le)
40% or 45% • Some TREND data are reported, and most of the TRENDS presented are beneficial. (T)

• Early stages of obtaining comparative information are evident. (C)

• RESULTS are reported for many areas of importance to the accomplishment of your organization’s MISSION. (I)

50%, 55%, • Good organizational PERFORMANCE LEVELS are reported, responsive to the OVERALL
60% or 65% QUESTIONS in the item. (Le)
• Beneficial TRENDS are evident in areas of importance to the accomplishment of your

organization’s MISSION. (T)

• Some current PERFORMANCE LEVELS have been evaluated against relevant comparisons

and/or BENCHMARKS and show areas of good relative PERFORMANCE. (C)

• Organizational PERFORMANCE RESULTS are reported for most KEY CUSTOMER,

WORKFORCE, market, and PROCESS requirements. (I)

70%, 75%, • Good-to-excellent organizational PERFORMANCE LEVELS are reported, responsive to MULTIPLE
80% or 85% QUESTIONS in the item. (Le)
• Beneficial TRENDS have been sustained over time in most areas of importance to the accomplishment

of your organization’s MISSION. (T)

• Many to most TRENDS and current PERFORMANCE LEVELS have been evaluated against relevant

comparisons and/or BENCHMARKS and show areas of leadership and very good relative
PERFORMANCE. (C)
• Organizational PERFORMANCE RESULTS are reported for most KEY CUSTOMER, WORKFORCE,

market, PROCESS, and ACTION PLAN requirements. (I)

90%, 95% • Excellent organizational PERFORMANCE LEVELS are reported that are fully responsive to the MULTIPLE
or 100% QUESTIONS in the item. (Le)
• Beneficial TRENDS have been sustained over time in all areas of importance to the accomplishment of your

organization’s MISSION. (T)

• Industry and BENCHMARK leadership is demonstrated in many areas. (C)

• Organizational PERFORMANCE RESULTS and PROJECTIONS are reported for most KEY CUSTOMER,

WORKFORCE, market, PROCESS, and ACTION PLAN requirements. (I)

181
แนวทางการให้คะแนนผลลัพธ์
(Results Scoring Guidelines) (หมวด 7)
คะแนน ผลลัพธ์
0% • ไม่มีการรายงานผลการดาเนินการขององค์กร, หรือรายงานผลลัพธ์ที่มีระดับไม่ดี. (Le)
หรือ • ไม่แสดงแนวโน้มของข้อมูล หรือแสดงแนวโน้มเชิงลบเป็ นส่วนใหญ่. (T)
5% • ไม่มีการรายงานสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ (C)

• ไม่มีการรายงานผลลัพธ์ในเรื่องที่สาคัญ ที่มีผลต่อการบรรลุพน ั ธกิจขององค์กร. (I)

10%, 15%, • มีการรายงานผลการดาเนินการขององค์กรเพียงบางเรื่อง ที่ตอบคาถามพืน ้ ฐานของหัวข้อ และเริ่มมีระดับผล
20% หรือ การดาเนินการที่ด.ี (Le)
25% • มีการรายงานแนวโน้มของข้อมูลในบางเรื่อง, โดยบางเรื่องปรากฏแนวโน้มเชิงลบ (T)

• แทบไม่มีการรายงานสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ. (C)

• มีการรายงานผลลัพธ์เพียงบางเรื่องที่สาคัญ ที่มีผลต่อการบรรลุพน ั ธกิจขององค์กร. (I)

30%, 35%, • มีการรายงานระดับผลการดาเนินการขององค์กรที่ดี ที่ตอบคาถามพืน ้ ฐานของหัวข้อ. (Le)
40% หรือ • มีการรายงานแนวโน้มของข้อมูลบางเรื่อง และแนวโน้มส่วนใหญ่ที่แสดงนัน ้ มีแนวโน้มที่ดี (T)
45% • เริ่มปรากฎสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ (C)

• มีการรายงานผลลัพธ์หลายเรื่องที่สาคัญที่มีผลต่อการบรรลุพน ั ธกิจขององค์กร (I)

50%, 55%, • มีการรายงานระดับผลการดาเนินการขององค์กรที่ดี ที่ตอบคาถามโดยรวมของหัวข้อ. (Le)
60%, หรือ • ปรากฏแนวโน้มที่ดีในเรื่องที่สาคัญที่มีผลต่อการบรรลุพน ั ธกิจขององค์กร (T)
65% • มีการประเมินเปรียบเทียบระดับผลการดาเนินการในปั จจุบน ั บางเรื่องกับคู่เทียบและ/หรือระดับเทียบเคียงที่
เกี่ยวข้อง และแสดงผลการดาเนินการที่ดีกว่า. (C)
• มีการรายงานผลการดาเนินการขององค์กรที่ตอบข้อกาหนดที่สาคัญส่วนใหญ่ ของลูกค้า, ของบุคลากร, ของ

ตลาด, และของกระบวนการ. (I)

70%, 75%, • มีการรายงานระดับผลการดาเนินการขององค์กรที่ดีถึงดีเลิศ ที่ตอบคาถามย่อยของหัวข้อ. (Le)
80% หรือ • มีแนวโน้มที่ดีอย่างต่อเนื่องในเรื่องที่สาคัญส่วนใหญ่ที่มีผลต่อการบรรลุพน ั ธกิจขององค์กร. (T)
85% • มีการประเมินเปรียบเทียบแนวโน้มและระดับผลการดาเนินการหลายเรื่องถึงส่วนใหญ่กับคู่เทียบและ/หรือ

ระดับเทียบเคียงที่เกี่ยวข้อง และแสดงผลการดาเนินการที่ดีกว่า. (C)

• มีการรายงานผลการดาเนินการขององค์กรที่ตอบข้อกาหนดที่สาคัญส่วนใหญ่ ของลูกค้า, ของบุคลากร, ของ

ตลาด, ของกระบวนการ, และของแผนปฏิบตั ิการ. (I)

90%, 95%, • มีการรายงานระดับผลการดาเนินการขององค์กรที่ดีเลิศ ที่ตอบคาถามย่อยของหัวข้ออย่างครบถ้วน. (Le)
หรือ 100% • มีแนวโน้มที่ดีอย่างต่อเนื่องในทุกเรื่องที่สาคัญที่มีผลต่อการบรรลุพน ั ธกิจขององค์กร. (T)
• แสดงถึงความเป็ นผูน ้ าทัง้ ในธุรกิจและเป็ นผูน้ าสาหรับการเทียบเคียงในหลายด้าน (C)
• มีการรายงานผลการดาเนินการและการคาดการณ์ผลการดาเนินการขององค์กรที่ตอบข้อกาหนดที่สาคัญส่วน

ใหญ่ ของลูกค้า, ของบุคลากร, ของตลาด, ของกระบวนการ, และของแผนปฏิบตั ิการ. (I)

182
กระบวนการตรวจประเมินและอนุมัตริ างวัล

183
ความสาเร็จของรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
ตลอดระยะเวลาที่ ผ่า นมา ความสาเร็จของรางวัลคุณภาพแห่ ง ชาติ เ กิ ด จากความร่ว มมื อ ร่ว มใจของ
หน่วยงาน และกลุ่มบุคคลต่าง ๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน ซึ่งให้ความสาคัญกับการนาเกณฑ์รางวัลคุณภาพ
แห่งชาตินีไ้ ปใช้เป็ นกลไกขับเคลื่อนขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทย. การสนับสนุนเหล่านีม้ ีใน
หลากหลายรูปแบบ ตัง้ แต่การให้งบประมาณสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง การถ่ายทอดและแบ่งปั นประสบการณ์
ความสาเร็จ การอาสาสมัคร และการให้ความร่วมมือในรู ปแบบต่าง ๆ เป็ นส่วนสาคัญที่ทาให้รางวัลคุณภาพ
แห่งชาติคงความเป็ นรางวัลเกียรติยศสูงสุดของประเทศไทย. บทบาทและความร่วมมือของหน่วยงาน และกลุม่
บุคคลที่เกี่ยวข้อง มีดงั นี ้
กระทรวงอุตสาหกรรม
กระทรวงอุตสาหกรรมให้ความสาคัญกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติในฐานะที่เป็ นเครื่องมือที่ช่วยยกระดับ
มาตรฐานการบริหารจัดการองค์กรของไทยให้มีวิธีปฏิบตั ิและผลการดาเนินการที่น่าเชื่อถือ เป็ นที่ยอมรับใน
ระดับโลก. ดังนัน้ ตัง้ แต่ปี พ.ศ. 2545 เป็ นต้นมา กระทรวงอุตสาหกรรมได้จดั สรรงบประมาณผ่านสถาบันเพิ่ม
ผลิตแห่งชาติเพื่อสนับสนุนและติดตามความสาเร็จของโครงการนีอ้ ย่างต่อเนื่อง และมีบทบาทสาคัญในการ
ช่วยให้รางวัลนีเ้ ป็ นที่ยอมรับของภาครัฐและเอกชนจวบจนทุกวันนี.้
คณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA National Committee)
คณะกรรมการรางวัล คุณ ภาพแห่ ง ชาติ ซึ่ ง เป็ น ผู้ท รงคุณ วุฒิ จ ากภาครัฐ และเอกชน เป็ น ที่ ย อมรับ ใน
ระดับประเทศและได้รบั การแต่งตัง้ โดย ฯพณฯ นายกรัฐมนตรี โดยมีบทบาทหน้าที่ ดังนี ้

• กาหนดนโยบายและกากับดูแลการดาเนินโครงการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ.
• พิจารณาอนุมตั ิเกณฑ์การสมัคร เกณฑ์การตัดสินรางวัล เกณฑ์คะแนนกระบวนการตรวจประเมิน และ
เกณฑ์การมอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ.
• พิจารณาอนุมตั ิรายชื่อองค์กรที่ผ่านเกณฑ์การมองรางวัลคุณภาพแห่งชาติ.
• แต่งตัง้ และกากับดูแลการปฏิบตั ิงานของคณะอนุกรรมการ ผูต้ รวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ หรือ
คณะทางาน.
โดยมีคณะอนุกรรมการ 2 คณะ เป็ นผูท้ รงคุณวุฒิจากภาครัฐและเอกชน มีความเชี่ยวชาญเป็ นพิเศษ ทา
หน้าที่พฒ
ั นางานด้านต่าง ๆ ได้แก่
1) คณะอนุกรรมการด้านเทคนิครางวัลคุณภาพแห่งชาติ
โดยมีบทบาทหน้าที่ ดังนี ้

• กลั่นกรอง และเสนอข้อคิดเห็นในด้านเทคนิคที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการตรวจประเมิน.
• เสนอแนวทางการพัฒนาเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ.
• เสนอรายชื่อผูต้ รวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ.
184
 • พิจารณารายชื่อองค์กรที่ผ่านเกณฑ์การรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ.
2) คณะอนุกรรมการด้านการส่งเสริมและสนับสนุนรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
โดยมีบทบาทหน้าที่ ดังนี ้

• กลั่นกรอง และเสนอข้อคิดเห็นในด้านการเผยแพร่ ประชาสัมพันธ์ สร้างการรับรูต้ ่อสาธารณะ.

• กระตุน้ ให้องค์กรนาเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไปใช้.
ผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA Assessors)
ผูต้ รวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เป็ นผูท้ รงคุณวุฒิจากภาครัฐและเอกชนซึ่งอาสาสมัครทาหน้า ที่
ผูต้ รวจประเมิ นโดยไม่ได้รับ ค่าตอบแทน. ผูต้ รวจประเมินมีบ ทบาทสาคัญในการตรวจประเมินและจัด ทา
รายงานป้อนกลับ (Feedback Report) ให้แก่องค์กรผูส้ มัครขอรับรางวัล รวมถึงการนาเสนอรายชื่อองค์กรที่
ผ่านเกณฑ์การรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ต่อ สานัก งานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อนาเสนอต่อ ที่ป ระชุม
คณะอนุกรรมการด้านเทคนิค และเสนอขออนุมัติ จากคณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ . ในแต่ละปี
สานักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติดาเนินการสรรหาและคัดเลือกผูม้ ีคณ ุ สมบัติท่ีเหมาะสม ผ่านกระบวนการ
คัดเลือกและฝึ กอบรมที่เข้มข้น เพื่อให้ได้ผูต้ รวจประเมินที่พร้อมในด้านคุณสมบัติ คุณธรรม และจริยธรรม.
นอกจากนี ้ ผูต้ รวจประเมินทุกคนยังต้องเข้ารับการฝึ กอบรมประจาปี เพื่อสร้างความรูค้ วามเข้าใจให้ทนั ต่อการ
เปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ภายใต้เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ . ผูท้ ่ีผ่านการฝึ กอบรมจะขึน้ ทะเบียนเป็ นผูต้ รวจ
ประเมินประจาปี เพื่อทาหน้าที่ในปี นั้น ๆ. นอกจากทาหน้าที่ในการตรวจประเมินแล้ว ผูต้ รวจประเมินยังมี
บทบาทสาคัญในการเผยแพร่และสร้างความรูค้ วามเข้าใจในรางวัลคุณภาพแห่งชาติให้แก่ หน่วยงาน สมาคม
และชุมชนทางวิชาชีพต่าง ๆ.
สานักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Office of Thailand Quality Award: OTQA)
สานักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ภายใต้การกากับดูแลของคณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ โดยมี
ผูอ้ านวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเป็ นผูร้ ับมอบอานาจ นานโยบายไปบริหารจัดการ ทาหน้าที่เป็ น
หน่วยงานหลักในการประสานความร่วมมือกับหน่วยงานต่าง ๆ ทัง้ ภาครัฐและเอกชน เพื่อเผยแพร่ สนับสนุน
และผลักดันให้องค์กรต่าง ๆ ในทุกภาคส่วนนาเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติไปพัฒนาขีดความสามารถด้าน
การบริหารจัดการเพื่อเป็ นองค์กรที่มีวิธีปฏิบตั ิและผลการดาเนินการในระดับมาตรฐานโลก ซึ่งเมื่อมีการขยาย
การดาเนินงานไปอย่างกว้างขวาง ย่อมจะส่งผลต่อการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศให้
สามารถแข่งขันในตลาดการค้าโลกได้.

185
องค์กรทีส่ นใจสมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
โปรดศึกษารายละเอียดจาก
คู่มือการสมัครขอรับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจาปี นั้ น ๆ และส่งใบสมัครขอรับรองคุณสมบัติ
องค์กร เพื่อขอรับรางวัลประจาปี
ผ่านเว็บไซต์ ได้ที่ http://www.tqa.or.th/th/applicant/

สาหรับผู้ทสี่ นใจสมัครผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
โปรดศึกษารายละเอียดจาก
คู่มือการสมัครผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ ประจาปี นั้น ๆ และสมัครเข้าร่วม การอบรม
และคัดเลือกผู้ตรวจประเมินรางวัลคุณภาพแห่งชาติ รายใหม่
ผ่านเว็บไซต์ ได้ที่ http://www.tqa.or.th/th/assessor/

โครงการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
www.tqa.or.th

186