บทที่ 1

แนวคิดเกีย่ วกับการจัดการคุณภาพ
ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายความหมายของการจัดการคุณภาพได้
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงปรัชญาและแนวคิดหลักของการจัดการคุณภาพ
3. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงองค์ประกอบของการจัดการคุณภาพและลาดับชั้นของการจัดการคุณภาพและ
ความสาคัญของการจัดการคุณภาพ
เนือ้ หาของบทเรียน
1. ความหมายของการจัดการคุณภาพ
2. ปรัชญาของการจัดการคุณภาพ
3. แนวคิดหลักของการจัดการคุณภาพ
4. องค์ประกอบของการจัดการคุณภาพ
5. ลาดับชั้นของการจัดการคุณภาพ
6. ความสาคัญของการจัดการคุณภาพ
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint
3. LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 2

บทที่ 1
แนวคิดเกีย่ วกับการจัดการคุณภาพ

ในปั จจุบนั องค์การทั้งภาครัฐและเอกชนต้องเผชิ ญกับการเปลี่ยนแปลงในด้านต่างๆ ที่รวดเร็ ว

และรุ นแรง ไม่วา่ จะเป็ นการเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง โดยเฉพาะอย่างยิง่ การ
เปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งทาให้แต่ละประเทศสามารถเชื่ อมโยงถึงกันภายในระยะ
เวลาอันสั้น กลายเป็ นยุคสังคม “ไร้พรมแดน” ผลของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวข้างต้น ส่ งผลให้เกิดการ
แข่งขันอย่างรุ นแรง องค์การต่างแสวงหากลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อเอาชนะคู่แข่ง การผลิตสิ นค้าเพื่อสนอง
ความต้องการของลูกค้า จาเป็ นต้องมี การปรับปรุ งพัฒนาเพื่อให้เกิ ดความแตกต่างจากคู่แข่งในด้าน
ผลิ ตภัณฑ์ โดยเฉพาะอย่างยิง่ การพัฒนาและปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและการบริ การ อย่างไรก็ตาม
การที่องค์การจะสามารถดาเนินการตามแนวทางดังกล่าวได้ จาเป็ นต้องอาศัยเทคนิคการจัดการสมัยใหม่
เข้ามาช่วยเพื่อให้องค์การสามารถบรรลุเป้ าหมายที่ต้ งั ไว้ ทั้งในด้านผลกาไร ความพึงพอใจของลูกค้า
และความจงรักภักดีของลูกค้าที่มีต่อตราสิ นค้าหรื อภาพลักษณ์ขององค์การ อันจะมีส่วนสาคัญให้องค์การ
สามารถดาเนินกิจกรรมได้อย่างมัน่ คงและยัง่ ยืน แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพ เป็ นเทคนิคหนึ่ง
ของการจัดการสมัยใหม่ที่ได้รับความนิยม เนื่องจาก ทาให้องค์การสามารถสร้างความได้เปรี ยบทางการ
แข่งขันและมีการพัฒนาคุณภาพของสิ นค้าและบริ การ ตลอดจนการพัฒนาศักยภาพและความสามารถ
ของพนักงานในองค์การอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุ ด

ความหมายของการจัดการคุณภาพ
การจัดการคุณภาพประกอบด้วยคาสองคา คือ “การจัดการ” กับ “คุณภาพ” รวมถึงคาอื่นที่
เกี่ยวข้อง เช่น “การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ” ดังนั้น จาเป็ นต้องทาความเข้าใจความหมายของศัพท์
ต่าง ๆ แต่ละคาให้ชดั เจนก่อนที่จะทาการอธิ บายความหมายของคาว่า “การจัดการคุณภาพ” ต่อไป

ความหมายของคุณภาพ
“คุณภาพ” เป็ นคาที่ถูกกล่าวถึงในด้านต่างๆ มากมาย เช่น สิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพ การ
ทางานที่มีคุณภาพ หรื อบุคลากรที่มีคุณภาพ เป็ นต้น ดังนั้น ความหมายของคาว่าคุณภาพจึงมีความ
แตกต่างกันไปตามแต่บริ บทหรื อสถานการณ์ ทั้งนี้ มีนกั วิชาการหลายท่านได้อธิ บายความหมายของ
คาว่า “คุณภาพ” แตกต่างกันออกไป ดังนี้
 3

Oxford Dictionary อธิบายว่า คุณภาพ หมายถึง มาตรฐานของบางสิ่ งที่วดั เปรี ยบเทียบกับสิ่ ง

อื่นที่อยูใ่ นประเภทเดียวกัน หรื ออีกความหมายหนึ่ง หมายถึง ระดับความเป็ นเลิศของสิ่ งใดสิ่ งหนึ่ง
Verma and Boyer (2009, p.28) กล่าวว่า คุณภาพ หมายถึง ความสามารถของสิ นค้าและ
บริ การที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่องหรื อสามารถตอบสนองเกินความ
คาดหวังของลูกค้า
Swing et al. (2011, p. 156) อธิบายว่า คุณภาพของผลิตภัณฑ์ หมายถึง ความเหมาะสมของ
ผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการบริ โภคของลูกค้า ซึ่ งความเหมาะสมนั้นถูกกาหนดด้วยคุณภาพของ
การออกแบบผลิตภัณฑ์และคุณภาพของสิ นค้าที่ตรงตามมาตรฐานที่กาหนดไว้
กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ (2546, หน้า 9) กล่าวว่า คุณภาพ คือ กลยุทธ์ที่มีความสาคัญอย่างยิง่
ต่อการบริ หารธุ รกิจ
ช่วงโชติ พันธุ เวช (2547, หน้า 42) กล่าวว่าคุณภาพมีความหมายที่หลากหลาย ทั้งนี้ ขึ้นอยูก่ บั
สภาพและสถานการณ์ที่นาคาว่า “คุณภาพ” มาใช้ อย่างไรก็ตาม คุณภาพ ประกอบด้วยลักษณะที่สาคัญ
5 ประการ ได้แก่
1. คุณค่าและประโยชน์ที่มีต่อลูกค้า (customers) และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย (stakeholders)
2. มาตรฐานความเป็ นเลิศ
3. เหมาะสมและตรงตามความต้องการของลูกค้า
4. ประสิ ทธิ ผลและความคุม้ ค่า
5. มีการรักษาและพัฒนาปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องให้ดียงิ่ ขึ้น
บรรจง จันทมาศ (2547, หน้า 1) อธิ บายว่า คุณภาพ หมายถึง สิ่ งที่สามารถตอบสนองความ
ต้องการของลูกค้า และสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้าได้
พจนานุกรมราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2542 ให้ความหมายของคุณภาพไว้วา่ หมายถึง “ลักษณะ
ที่ดีเด่นของบุคคลหรื อสิ่ งของ”
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 2) ให้คาจากัดความของ “คุณภาพ” ว่าหมายถึง การให้ใน
รู ปของสิ นค้าและบริ การที่ตรงตามความต้องการหรื อเกินกว่าที่ลูกค้าต้องการ”
ปรี ยาวดี ผลอเนก (2556, หน้า 2) กล่าวว่า คุณภาพ หมายถึง การผลิตสิ นค้าและบริ การโดย
มุ่งเน้นในเรื่ องคุณภาพในการออกแบบผลิตภัณฑ์และคุณภาพของสิ นค้าที่ตรงตามมาตรฐานที่กาหนด
โดยเน้นการกาจัดของเสี ยในการผลิตด้วยการทาให้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรกเพื่อให้ได้สินค้าที่สมบูรณ์แบบ
 4
มีความคงเส้นคงวา และเน้นความรวดเร็ วในการส่ งมอบเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรื อเกิน
ความคาดหวังของลูกค้า
จากที่กล่าวมาข้างต้น ทาให้สามารถอธิ บายได้วา่ คุณภาพ หมายถึง ลักษณะของสิ นค้าและ
บริ การที่เป็ นเลิศซึ่ งองค์การผลิตขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรื อสู งกว่าความต้องการที่
ลูกค้าคาดหวัง ส่ งผลให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสิ นค้าและบริ การนั้น ๆ ด้วยเหตุน้ ี การดาเนินงาน
ขององค์การที่มีคุณภาพจะต้องผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพเพื่อส่ งต่อไปยังลูกค้า ในขณะเดียวกัน
จะต้องตอบสนองความต้องการของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยกับองค์การด้วย เช่น ผูถ้ ือหุ น้ ผูจ้ ดั ส่ งวัตถุดิบ
ผูบ้ ริ หาร และพนักงาน เป็ นต้น รวมถึงการพัฒนาพนักงานและกระบวนการดาเนินงานขององค์การ
ทุกอย่างให้มีคุณภาพด้วย

ความหมายของการจัดการ
การจัดการ เป็ นคาที่หลายคนคงคุน้ เคย เช่น การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การจัดการธุ รกิจ
การจัดการความรู ้ การจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการการท่องเที่ยว การจัดการสิ่ งแวดล้อม และการ
จัดการการบิน เป็ นต้น อย่างไรก็ตาม การจัดการในประเด็นต่าง ๆ ที่กล่าวถึงส่ วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับ
สาขาวิชาต่าง ๆ ที่สถาบันการศึกษาเปิ ดสอนเพื่อสร้างองค์ความรู ้ให้กบั นักศึกษาก่อนที่จะเข้าไปสู่
ตลาดแรงงาน คาว่าการจัดการในบริ บทของสาขาวิชาดังกล่าวข้างต้น แสดงนัยให้เห็นว่า “การจัดการ”
เป็ นเรื่ องที่ได้รับความนิยมและมีความจาเป็ นอย่างยิง่ ทั้งต่อบุคคล องค์การ และประเทศชาติ ดังนั้น
การให้คาจากัดความของแต่ละสาขาวิชาจะมีความแตกต่างกันตามบริ บทของเนื้อหาและสภาพการณ์
Flynn (2002, p. 4) อธิบายว่า การจัดการเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรเพื่อบรรลุเป้ าหมาย
ที่กาหนดไว้
Heilpern and Nadler (1992 อ้างถึงใน เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 2) อธิบายว่า
การจัดการ หมายถึง “การทาให้กระบวนการทางานหลัก ๆ อยูภ่ ายใต้ความสามารถในการควบคุม
มีสมรรถนะสู ง และสามารถนาคุณภาพผสมผสานลงไปในกระบวนการจัดการต่าง ๆ ได้”
Hissom (2009, p. 4) กล่าวว่าการจัดการ หมายถึง กระบวนการขององค์การซึ่งรวมถึงการ
วางแผนเชิงกลยุทธ์ การกาหนดเป้ าหมาย การจัดการทรัพยากร การใช้บุคลากรและเงินทุนในการบรรลุ
เป้ าหมายและการวัดผลลัพธ์ นอกจากนั้น การจัดการยังหมายความรวมถึงการบันทึกและเก็บรักษา
ข้อมูลสารสนเทศสาหรับการใช้หรื อให้ขอ้ มูลแก่บุคคลอื่นในองค์การ และการจัดการไม่จากัดวงอยูแ่ ค่
การเป็ นหน้าที่ของผูบ้ ริ หารเท่านั้น แต่พนักงานในองค์การทุกคนมีหน้าที่ดา้ นการจัดการบางส่ วนด้วย
 5

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตสถาน พ.ศ. 2542 ให้ความหมายของการจัดการไว้วา่ หมายถึง

การสั่งงาน ควบคุมงาน ดาเนิ นงาน
อาจกล่าวโดยสรุ ปได้วา่ การจัดการ หมายถึง กระบวนการในการใช้ทรัพยากรเพื่อบรรลุเป้ าหมาย
ขององค์การอย่างมีคุณภาพและประสิ ทธิ ภาพ

ความหมายของการจัดการคุณภาพ
การจัดการคุณภาพ เป็ นคาที่ เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 2) ผสมผสานคาว่า “การ
จัดการ” เข้ากับคาว่า “คุณภาพ” ทาให้ได้ความหมายของการจัดการคุณภาพว่า หมายถึง การจัด
กระบวนการต่าง ๆ ให้มีคุณภาพ เริ่ มตั้งแต่การออกแบบ การผลิตและการส่ งมอบสิ นค้าที่มีคุณภาพ
ให้กบั ลูกค้า โดยหัวใจสาคัญของการจัดการคุณภาพคือ การจัดกระบวนการต่าง ๆ เพื่อให้เกิดการ
ปรับปรุ งอย่างต่อเนื่ อง
หากพิจารณาจากความหมายของการจัดการและคุณภาพดังกล่าวในตอนต้น ทาให้สามารถสรุ ป
ได้วา่ การจัดการคุณภาพหมายถึง กระบวนการในการใช้ทรัพยากรเพื่อผลิตสิ นค้าและบริ การที่เป็ นเลิศ
เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรื อสู งกว่าความต้องการที่ลูกค้าคาดหวัง ส่ งผลให้ลูกค้าเกิด
ความพึงพอใจในสิ นค้าและบริ การนั้น ๆ

ความหมายของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์ การ

Kano (1985 อ้างถึงใน กิติศกั ดิ์ พลอยเจริ ญพานิช, 2548, หน้า 68) กล่าวว่า การจัดการคุณภาพ
ทั้งองค์การ หมายถึง การบริ หารธุ รกิจที่มีวตั ถุประสงค์เพื่อให้เกิดการประกันคุณภาพ หรื อกล่าวอีกนัย
หนึ่งคือ การบริ หารธุ รกิจให้เกิดกาไรที่มีความเป็ นธรรม เป็ นการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าและผูม้ ี
ส่ วนได้ส่วนเสี ยอื่น ๆ
Ramasamy (2009, p. 33) การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ (total quality management:
TQM) หมายถึง การปรับปรุ งคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เน้นคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ การจัดการคุณภาพองค์การ
อย่างกว้างขวาง และค่าใช้จ่ายในการจัดการคุณภาพที่มีประสิ ทธิ ภาพ
ปรี ยาวดี ผลอเนก (2556, หน้า 18) อธิ บายว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ หมายถึง “การ
ปรับปรุ งคุณภาพอย่างต่อเนื่ อง เน้นคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ รวมถึงลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยในองค์การ
การมีส่วนร่ วมและการทางานเป็ นทีม การเรี ยนรู ้ในองค์การ”
 6

เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 2) กล่าวว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ เป็ นการขยาย
การจัดการคุณภาพให้ครอบคลุมกิจกรรมทุกประเภทขององค์การ ด้วยการกระตุน้ และสนับสนุนให้เกิด
การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
ดังนั้น อาจกล่าวได้วา่ การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ หมายถึง การจัดกระบวนการต่าง ๆ
ขององค์การตั้งแต่การออกแบบ การผลิตและการส่ งมอบสิ นค้าที่มีคุณภาพให้กบั ลูกค้า โดยเน้นการ
ปรับปรุ งและพัฒนากระบวนการภายใน ตลอดจนการพัฒนาปรับปรุ งสิ นค้าและบริ การอย่างต่อเนื่ อง

ปรัชญาของการจัดการคุณภาพ
ปรัชญา เป็ นสิ่ งที่เกี่ยวข้องกับหลักแห่งความรู ้และความจริ ง ดังนั้น ปรัชญาของการจัดการ
คุณภาพจึงถือเป็ นหลักแห่งความรู ้และความจริ งที่ทาให้องค์การสามารถดาเนิ นกิจกรรมจนมีผลการ
ปฏิบตั ิงานที่มีคุณภาพและเป็ นเลิศทั้งในด้านผลิตภัณฑ์และการให้บริ การ โดยหลักปรัชญาที่สาคัญของ
การจัดการคุณภาพประกอบด้วย การให้ความสาคัญกับลูกค้า (customer-driven) การให้ความสาคัญ
กับพนักงาน (employee-driven) และปรัชญาไคเซ็น (kaizen)

การให้ ความสาคัญกับลูกค้ า
ปรัชญานี้ให้ความสาคัญต่อการสร้างความพึงพอใจของลูกค้าทั้งในด้านของตัวสิ นค้าที่มีคุณภาพ
และการบริ การที่เป็ นเลิศ ทั้งนี้ เนื่ องจากในปั จจุบนั องค์การต่าง ๆ ต้องแข่งขันกับคู่แข่งทั้งคู่แข่งรายเดิม
และคู่แข่งรายใหม่ที่พร้อมจะเข้ามาแข่งขันในตลาดอย่างเสรี ดังนั้น องค์การจึงจาเป็ นต้องเข้าใจถึงความ
ต้องการของลูกค้า สร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้า และมองลูกค้าเสมือนหนึ่งพระเจ้าหรื อเสมือนหนึ่ง
พระราชา (the customer as king) ซึ่ง Bank (1992, p.2) ยกตัวอย่างข้อความที่ร้านค้าหรื อองค์การ
ต่าง ๆ ติดข้อความสาหรับเป็ นสิ่ งเตือนสติให้เห็นความสาคัญของลูกค้า อาทิเช่น
1. ลูกค้าเป็ นคนที่มีความสาคัญต่อธุรกิจ
2. ลูกค้าไม่ได้พ่ งึ เรา แต่เราต้องพึ่งพาอาศัยลูกค้า
3. ลูกค้าไม่ได้มาขัดขวางการทางาน แต่ลูกค้าคือเป้ าหมายในการทางานของเรา
4. เมื่อลูกค้าไม่ใช่ส่วนเกินแต่เป็ นส่ วนสาคัญของธุ รกิจ
5. ลูกค้ามีอารมณ์และความรู้สึกเหมือนกับเรา
6. ลูกค้ามาหาเราเพราะมีความต้องการ ดังนั้นเราต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้า
7. จงปฏิบตั ิต่อลูกค้าและเอาใจใส่ เขาให้มากที่สุดเท่าที่เราจะทาได้
 7

8. ถ้าไม่มีลูกค้าเราก็อยูไ่ ม่ได้
อย่างไรก็ตาม ปรัชญาการให้ความสาคัญต่อลูกค้ามีองค์ประกอบที่สาคัญอยู่ 2 ส่ วนคือ คุณภาพ
การให้บริ การ และคุณภาพของผลิตภัณฑ์
1. คุณภาพการให้ บริการ (service quality) การบริ การเกิดขึ้นได้ในกรณี ที่มีลูกค้าเดินเข้ามา
ใช้บริ การ ดังนั้น คุณภาพในการให้บริ การจึงเป็ นเรื่ องที่สาคัญเพราะส่ งผลกระทบโดยตรงต่อผูใ้ ห้บริ การ
หรื อองค์การโดยตรง ผูใ้ ห้บริ การจึงจาเป็ นต้องใส่ ใจและออกแบบการให้บริ การที่สอดคล้องกับลักษณะ
ของลูกค้าซึ่ งมีความหลากหลายและแตกต่างกัน ด้วยการให้ความสาคัญกับคุณภาพด้านการออกแบบ
บริ การ (quality of service design) คุณภาพด้านการให้บริ การลูกค้า (quality of customer service)
และคุณภาพด้านการส่ งมอบบริ การ (quality of service delivery)
หากองค์การสามารถสร้างสรรค์การบริ การที่เป็ นเลิศย่อมทาให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ เพราะ
ลูกค้าในปั จจุบนั ไม่ได้มองเพียงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เพราะผลิตภัณฑ์ในประเภทเดียวกันเป็ นผลผลิต
ของคู่แข่งในตลาดที่ มีจานวนมากและมีความหลากหลาย ลูกค้าจึ งมี โอกาสในการพิจารณาเลื อกซื้ อ
ผลิ ตภัณฑ์และบริ การจากผูข้ ายหรื อผูใ้ ห้บริ การหลายราย การที่องค์การสามารถสร้างความพึงพอใจของ
ลูกค้าต่อการให้บริ การขององค์การตามมาตรฐานหรื อเกินกว่าความคาดหวังของลูกค้า ย่อมทาให้ลูกค้า
สามารถตัดสิ นใจเลือกซื้ อผลิตภัณฑ์หรื อบริ การจากองค์การได้รวดเร็ วและยังช่วยสร้างภาพลักษณ์ของ
องค์การตลอดจนความจงรักภักดีต่อตราสิ นค้าอีกทางหนึ่งด้วย
2. คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (product quality) ลูกค้าส่ วนใหญ่ตอ้ งการสิ นค้าที่ดีและมีคุณภาพสู ง
อย่างไรก็ตาม สิ นค้าที่ดีและมีคุณภาพสู งในมุมมองของลูกค้าแต่ละคนจะแตกต่างกันออกไป เพราะลูกค้า
แต่ละคนจะพิจารณาคุณค่าของสิ นค้าไม่เหมือนกัน ขึ้นอยูก่ บั การใช้หรื อรู ปแบบการใช้ชีวติ ของแต่ละคน
บางคนอาจพิจารณาจากคุณภาพในการใช้งาน ระยะเวลาหรื อความคงทนในการใช้งาน รวมถึงความ
ยืดหยุน่ ของสิ นค้าและบริ การ ซึ่ งหมายถึง สิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์น้ นั สามารถปรับใช้ร่วมกับเทคโนโลยี
อื่นที่ได้รับการพัฒนาขึ้นมาใหม่ในภายหลัง ยกตัวอย่างเช่น โทรศัพท์มือถือสมาร์ทโฟน ซึ่งลูกค้าสามารถ
ปรับปรุ งหรื ออัพเดทโปรแกรมหรื อแอพพลิเคชัน่ ต่าง ๆ ที่พฒั นาขึ้นมาใหม่ได้ เป็ นต้น ส่ วนมุมมองของ
Garvin (1988) อธิบายว่า ลักษณะของสิ นค้าที่มีคุณภาพประกอบด้วยคุณลักษณะ 8 ประการ ได้แก่
(1) สมรรถนะ (performance) หมายถึง สิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์น้ นั สามารถทางานได้ตาม
วัตถุประสงค์ของการใช้หรื อไม่ เพราะเมื่อลูกค้าซื้ อสิ นค้าและผลิตภัณฑ์แล้วย่อมมีความคาดหวังว่า
ผลิตภัณฑ์หรื อบริ การนั้นสามารถตอบสนองความต้องการในการใช้งานหรื อการใช้บริ การของลูกค้าได้
เช่น กรณี เครื่ องรับโทรทัศน์ ลูกค้าย่อมมีความคาดหวังในเรื่ องของความคมชัดของภาพและเสี ยง หรื อ
 8
ในกรณี การให้บริ การด้านการโรงแรม สมรรถนะของการบริ การจะเกี่ยวข้องกับการให้บริ การอย่าง
รวดเร็ ว ถูกต้อง แม่นยา ลูกค้าไม่ตอ้ งเสี ยเวลารอคอยนาน เป็ นต้น
(2) หน้าที่เสริ ม (feature) หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรื อบริ การนั้น ๆ มีหน้าที่เสริ มอื่น ๆ ซึ่ง
ถึงแม้จะขาดหายไป สิ นค้าและบริ การก็ยงั สามารถใช้การได้ตามปกติ เช่น กรณี ของเครื่ องรับสัญญาณ
โทรทัศน์จะมีรีโมทคอนโทรลเป็ นอุปกรณ์ทาหน้าที่เสริ มในเรื่ องของความสะดวกสบาย หากอุปกรณ์
ดังกล่าวขาดหายไป เครื่ องรับสัญญาณโทรทัศน์ก็ยงั สามารถทาหน้าที่หลักของผลิตภัณฑ์ได้ตามปกติ
หากพิจารณาถึงการให้บริ การ กรณี ของโรงแรมหรื อรี สอร์ ทอาจจัดบริ การน้ าดื่มเพื่อเป็ นบริ การเสริ ม
ซึ่ งจะช่วยเสริ มสร้างความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อบริ การ หรื อการให้บริ การอินเทอร์ เน็ตไร้สายฟรี
เป็ นต้น
(3) ความเชื่อถือได้ (reliability) หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรื อบริ การนั้น มีความถี่หรื อความน่า
จะเป็ นในการเกิดข้อบกพร่ องในช่วงเวลาที่กาหนดหรื อไม่ เช่น ในกรณี ที่มีการรับประกันสิ นค้า 3 ปี
แล้วปรากฏว่าสิ นค้าดังกล่าวไม่เกิดข้อบกพร่ องเลย แสดงให้เห็นว่าสิ นค้านั้นมีความเชื่ อถือได้ ส่ วนใน
ภาคการให้บริ การ ความเชื่ อถือได้จะเกี่ยวข้องกับความตรงต่อเวลาในการให้บริ การหรื อระยะเวลาใน
การรอรับบริ การไม่นานจนเกินไป
(4) ตรงตามมาตรฐานที่กาหนด (conformance) หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรื อบริ การนั้นเป็ นไป
ตามมาตรฐานหรื อข้อกาหนดตามที่ออกแบบไว้หรื อไม่ ซึ่ งโดยทัว่ ไปแล้วผลิตภัณฑ์หรื อบริ การต่าง ๆ
จะมีมาตรฐานรับรอง เช่น มาตรฐานอุตสาหกรรม มาตรฐานของสมาคมโรงแรม มาตรฐานของสานักงาน
อาหารและยา (อย.) เป็ นต้น
(5) ความทนทาน (durability) หมายถึง ผลิตภัณฑ์หรื อบริ การนั้นเมื่อใช้แล้วมีความคงทน
ไม่แตก หัก หรื อเสี ยง่าย มีความคุม้ ค่าในการใช้งาน เช่น รถยนต์ที่สามารถใช้งานได้นานโดยไม่มีปัญหา
จุกจิกให้ซ่อมแซม เป็ นต้น ส่ วนบริ การจะวัดความทนทานจากความสมบูรณ์แบบในการให้บริ การ
(6) ความสามารถในการบริ การ (serviceability) หมายถึง ความง่ายในการซ่อมบารุ ง
ผลิตภัณฑ์ ค่าใช้จ่ายในการซ่ อมบารุ งที่เหมาะสมไม่แพงจนเกินไป ระยะเวลาในการซ่ อมบารุ งที่รวดเร็ ว
รวมถึงการให้บริ การที่มีความเป็ นมิตร
(7) สุ นทรี ยภาพ (aesthetics) หมายถึง สิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์น้ นั มีความดูดี สวยงาม เสี ยงดี
กลิ่นดี รสชาติดี เมื่อลูกค้ามอง สัมผัส ชิมหรื อได้ยนิ แล้วจะเกิดความสุ ขและความสุ นทรี ย ์ ยกตัวอย่าง
เช่ น รู ปลักษณ์ ของโทรศัพท์มือถื อที่มีการออกแบบอย่างสวยงามลงตัว การตกแต่งจานอาหารที่น่า
รับประทาน เป็ นต้น
 9

(8) ความมีชื่อเสี ยง (reputation) หมายถึง สิ นค้านั้นเป็ นที่รู้จกั เป็ นสิ นค้าที่มียหี่ อ้ (brand)
เป็ นแนวทางหนึ่งที่ลูกค้าใช้พิจารณาว่าสิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์มีคุณภาพหรื อไม่ การที่สินค้าหรื อผลิตภัณฑ์
มีชื่อเสี ยงขึ้นมาได้น้ นั แสดงว่าสิ นค้าและผลิตภัณฑ์น้ นั ๆ มีคุณภาพและบริ การที่ดีเพียงพอซึ่ งจะทาให้
สิ นค้าได้รับความนิยมมาเป็ นระยะเวลาอันยาวนาน

การให้ ความสาคัญกับพนักงาน
พนักงานเป็ นบุคคลที่ปฏิบตั ิงานจริ ง ดังนั้น พนักงานจะรับรู ้ถึงปั ญหาและอุปสรรคในที่เกิดขึ้น
ในกระบวนการทางานเป็ นอย่างดี หากพนักงานไม่มีบทบาทหรื ออานาจในการแก้ไขปั ญหาต่าง ๆ ด้วย
ตนเอง จะส่ งผลให้เกิดการเพิกเฉยและชินชาต่อปั ญหาที่เกิดขึ้น จนทาให้ปัญหาดังกล่าวกลายเป็ นเรื่ อง
ปกติที่ไม่ควรใส่ ใจ ส่ งผลให้องค์การต้องประสบกับปั ญหาและอุปสรรคที่เรื้ อรังมาเป็ นระยะเวลานาน
ซึ่ งมีส่วนสาคัญในการบัน่ ทอนประสิ ทธิ ภาพและคุณภาพของการทางานรวมถึงตัวผลิตภัณฑ์และบริ การ
ด้วย ปรัชญาของการจัดการคุณภาพ จึงให้ความสาคัญกับพนักงานเป็ นอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิง่ การ
มอบหมายอานาจให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ เพื่อหาแนวทางแก้ไขปั ญหาในการทางานด้วย
ตนเองรวมถึงส่ งเสริ มการทางานเป็ นทีมในการแก้ไขปั ญหาที่เกิดขึ้น เพราะการมอบหมายอานาจ
ดังกล่าว ทาให้พนักงานรู ้สึกว่าตนเองมีความสาคัญต่อองค์การ ดังนั้น จึงมีความทุ่มเทแรงกายและ
แรงใจในการทางานให้กบั องค์การอย่างเต็มความรู ้ความสามารถ อย่างไรก็ตาม การมอบอานาจที่ดีน้ นั
จะต้องมีการฝึ กอบรมพนักงานก่อน วิธีการมอบอานาจมีหลากหลายแนวทาง เช่น การให้ขอ้ มูลข่าวสาร
ที่เกี่ยวข้อง การจัดหาเครื่ องมือในการทางานที่เหมาะสมและเพียงพอ การให้อานาจในการตัดสิ นใจ
อย่างเต็มที่ และการให้รางวัลอย่างเป็ นธรรม
ในอดีตนั้น องค์การแบบดั้งเดิมไม่ให้ความสาคัญกับพนักงานมากนัก ดังนั้น การมอบอานาจ
การตัดสิ นใจหรื อการให้ความสาคัญต่อบุคลากรในองค์การจะเน้นไปที่ผบู ้ ริ หารเป็ นหลัก ในขณะที่
พนักงานระดับล่างถูกเพิกเฉยหรื อถูกละเลย ดังนั้น ผูบ้ ริ หารจะเป็ นผูก้ าหนดนโยบายและแนวทางใน
การแก้ไขปั ญหาขององค์การทั้งหมด ดังนั้น รู ปแบบและทิศทางการสนับสนุนจึงเน้นจากบนลงล่างเป็ น
หลัก ดังแสดงในภาพ 1
 10

ผูบ้ ริ หาร
ระดับสูง

ผูบ้ ริ หารระดับกลาง

ผูบ้ ริ หารระดับต้น

พนักงานระดับปฏิบตั ิการ

ภาพ 1 ทิศทางการให้การสนับสนุนของโครงสร้างองค์การแบบดั้งเดิม
ที่มา. เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 29)

ในขณะที่ปรัชญาของการจัดการคุณภาพจะให้ความสาคัญแก่พนักงานระดับปฏิบตั ิการด้วย
เนื่องจากบุคคลเหล่านี้เป็ นผูป้ ฏิบตั ิงานที่มีความใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด ดังนั้น จึงรู ้ถึงปั ญหาและ
อุปสรรคในการดาเนินงานขององค์การเป็ นอย่างดี ที่สาคัญที่สุดคือ พนักงานระดับปฏิบตั ิการมีความ
เข้าใจความต้องการของลูกค้ามากกว่าผูบ้ ริ หารระดับสู ง ดังนั้น ทิศทางการให้การสนับสนุนจึงเน้นจาก
ด้านล่างสู่ ดา้ นบนหมายถึง การให้ความสาคัญกับพนักงานระดับล่างมากกว่านัน่ เอง ดังแสดงในภาพ 2
 11

พนักงานระดับปฏิบตั ิการ

ผูบ้ ริ หารระดับต้น

ผูบ้ ริ หารระดับกลาง

ผูบ้ ริ หาร
ระดับสูง

ภาพ 2 ทิศทางการให้การสนับสนุนของโครงสร้างองค์การสมัยใหม่
ที่มา. เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 29)

ปรัชญาไคเซ็น
ไคเซ็น (kaizen) เป็ นคาที่มาจากภาษาญี่ปุ่น ประกอบด้วยคา 2 คา คือ Kai (改) หมายถึง การ
เปลี่ยนแปลง และคาว่า Zen (善) หมายถึง ดีหรื อสาหรับสิ่ งที่ดีกว่า ดังนั้น ไคเซ็น จึงหมายถึง การ
เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีดว้ ยการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่ อง เป็ นการปรับปรุ งระบบและกระบวนการ
ทางานทั้งหมด โดยค่อยปรับปรุ งและพัฒนาอย่างสม่าเสมอ ดังนั้น ตามแนวคิดนี้ผบู ้ ริ หารจะแสวงหาสิ่ ง
ที่ดีกว่าเสมอ เนื่องจากมีความคิดว่าคุณภาพเป็ นการเดินทางที่ไม่มีวนั สิ้ นสุ ดและไม่มีจุดหมาย ดังนั้น
จึงหาแนวทางในการปรับปรุ งกระบวนการต่าง ๆ อยูต่ ลอดเวลา โดยการปรับปรุ งคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
ตามหลักปรัชญาไคเซ็นประกอบด้วย การปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และบริ การ การเร่ งวงจรการผลิตและการ
บริ การให้รวดเร็ วขึ้น การทาให้ผลิตภัณฑ์และบริ การมีความยืดหยุน่ มากขึ้น รวมถึงการลดต้นทุนในการ
ผลิตและของเสี ยที่เกิดจากกระบวนการผลิต (Keitner, 1995, p.112)
 12

แนวคิดหลักของการจัดการคุณภาพ
การจัดการคุณภาพ (quality management) และการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ (total
quality management) มีแนวคิดหลัก (core concepts) ในการดาเนินการ 6 ส่ วน คือ (Heilpern &
Nadler, 1992, p. 141)
1. ตัวแบบลูกค้า/ผูป้ ้ อนวัตถุดิบ (customers/suppliers model) ผูป้ ้ อนวัตถุดิบในที่น้ ีหมายถึง
ผูท้ ี่ส่งปั จจัยการผลิตให้กบั องค์การ ตลอดจนพนักงานในองค์การที่ตอ้ งทาการผลิตผลงานก่อนส่ งต่อไป
ยังพนักงานคนอื่น ๆ ตามเส้นทางการไหลเวียนของงาน ดังนั้น พนักงานในองค์การจึงเป็ นได้ท้ งั ลูกค้า
และผูป้ ้ อนวัตถุดิบในเวลาเดียวกัน
2. ศักยภาพในการควบคุมกระบวนการ หมายถึง ความสามารถในการควบคุมกระบวนการ
ผลิตสิ นค้าและบริ การให้เป็ นไปอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าและ
สร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้
3. การจัดการโดยข้อเท็จจริ ง (management by facts) หมายถึง การให้ความสาคัญกับข้อมูล
และสถิติต่าง ๆ เพื่อนามาใช้วิเคราะห์ประกอบการตัดสิ นใจดาเนิ นการหรื อแก้ไขปั ญหาภายในองค์การ
รวมถึงนามาช่วยในการปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และบริ การให้ดีข้ ึน
4. การแก้ไขปัญหา (problem solving) หมายถึง การนาเอาข้อมูลและข้อเท็จจริ งมาช่วยใน
การจัดการปั ญหาอย่างเป็ นระบบ โดยอาศัยเครื่ องมือและเทคนิคต่าง ๆ เช่น ผังก้างปลา ผังพาเรโต
เครื่ องมือการควบคุมคุณภาพ 7 อย่าง 5ส แผนภูมิแจงนับ แผนผังการกระจาย เป็ นต้น
5. หลักเศรษฐศาสตร์คุณภาพ (quality economics) หมายถึง การใช้หลักทางเศรษฐศาสตร์
ในการวัดผลลัพธ์ของการจัดการคุณภาพทั้งองค์การในแง่ของตัวเงินซึ่ งพิจารณาได้จากต้นทุนคุณภาพ 2
ประเภทคือ ต้นทุนการทาตาม และต้นทุนการไม่ทาตาม
5.1 ต้นทุนการทาตาม (costs of conformance) หมายถึง ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการ
วางแผนป้ องกันปั ญหาที่อาจเกิดขึ้นรวมถึงต้นทุนด้านการประเมินผลการดาเนิ นงานตามแนวทางของ
การจัดการคุณภาพ เช่น การแก้ไขปั ญหา การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ การคัดเลือกวัตถุดิบ เป็ นต้น
5.2 ต้นทุนการไม่ทาตาม (costs of non-conformance) หมายถึง ความผิดพลาดหรื อ
ความล้มเหลวอันเนื่ องมาจากปั ญหาด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรื อบริ การ เช่น ของเสี ย วัตถุดิบเหลือ
การต้องทางานซ้ าซ้อน และการฟ้ องร้องเรี ยกค่าเสี ยหายจากลูกค้า เป็ นต้น
6. การมีส่วนร่ วมและทีมงาน (involvement and teamwork) หมายถึง การที่องค์การจะ
ดาเนินการเรื่ องการจัดการคุณภาพให้ประสบความสาเร็ จได้น้ นั ต้องอาศัยความมีส่วนร่ วมอย่างจริ งจัง
 13
ของพนักงานในทุกระดับ ไม่วา่ จะเป็ นผูบ้ ริ หารระดับสู ง ผูจ้ ดั การ หัวหน้างานหรื อพนักงานระดับ
ปฏิบตั ิการ การที่พนักงานในทุกระดับทุ่มเทแรงกายแรงใจในการจัดการคุณภาพมีส่วนสาคัญอย่างยิง่ ใน
การเสริ มสร้างความรู ้สึกเป็ นเจ้าขององค์การร่ วมกัน ซึ่ งจะส่ งผลให้สามารถสรรสร้างผลิตภัณฑ์และ
บริ การที่มีคุณภาพ และสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เป็ นอย่างดี

ภาพ 3 แนวคิดหลักของการจัดการคุณภาพทั้งองค์การ
ที่มา. ปรับจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 5)

องค์ ประกอบของการจัดการคุณภาพ
องค์ประกอบสาคัญของการจัดการคุณภาพโดยรวมประกอบด้วยลักษณะสาคัญ 9 ประการได้แก่
ความแน่วแน่ของวัตถุประสงค์และความมุ่งมัน่ ในระยะยาว การมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ การใช้วธิ ี การ
ทางสถิติ การปรับปรุ งกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ผูป้ ้ อนวัตถุดิบและพันธมิตรทางธุ รกิจ การมุ่งเน้นที่
ลูกค้า ความเป็ นผูน้ า การมีส่วนร่ วมของพนักงาน และการฝึ กอบรม
1. ความแน่วแน่ของวัตถุประสงค์และความมุ่งมัน่ ในระยะยาว หมายถึง การที่ผบู้ ริ หารมีความ
มุ่งมัน่ ในการผลักดันการจัดการคุณภาพอย่างจริ งจังและต่อเนื่อง โดยโน้มน้าวให้พนักงานเห็นความสาคัญ
 14
ของการจัดการคุณภาพ และเป้ าหมายขององค์การที่มุ่งไปสู่ ความเป็ นเลิศในการผลิตสิ นค้าและบริ การที่
มีคุณภาพเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
2. การมุ่งเน้นไปที่กระบวนการ หมายถึง ความพยายามในการปรับปรุ งกระบวนการทางานที่มี
ความบกพร่ อง โดยการค้นหาสาเหตุของปั ญหาและอุปสรรคในการทางาน เพื่อหาแนวทางปรับปรุ ง
แก้ไขกระบวนการขององค์การให้มีประสิ ทธิ ภาพ ซึ่ งจะส่ งผลให้การผลิตสิ นค้าและบริ การประสบปั ญหา
น้อยลง
3. การใช้วธิ ีการทางสถิติ เป็ นการให้ความสาคัญกับการบริ หารโดยอาศัยข้อมูลจริ ง และใช้
วิธีการหรื อหลักการทางสถิติในการวิเคราะห์ขอ้ มูลเพื่อใช้ประกอบในการแก้ไขปั ญหาหรื อการวางแผน
การผลิต
4. การปรับปรุ งกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ดังได้กล่าวมาแล้วว่าการมุ่งเน้นกระบวนการเป็ นสิ่ ง
สาคัญอย่างยิ่งต่อองค์การ ดังนั้น ควรมีการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่ องให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง
เพราะการปรับปรุ งกระบวนการอย่างต่อเนื่ องจะช่วยให้องค์การสามารถปรับตัวได้รวดเร็ ว และสามารถ
ผลิตสิ นค้าและบริ การได้ดียงิ่ ขึ้นไม่มีวนั สิ้ นสุ ด
5. ผูป้ ้ อนวัตถุดิบและพันธมิตรทางธุรกิจ ปัจจุบนั ผูป้ ้ อนวัตถุดิบและพันธมิตรทางธุรกิจมีความ
สาคัญต่อการเจริ ญเติบโตขององค์การ เพราะการที่องค์การมีผปู ้ ้ อนวัตถุดิบหลายรายหรื อเป็ นผูป้ ้ อน
วัตถุดิบที่มีคุณภาพและมาตรฐานสู ง ย่อมช่วยให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าที่มีคุณภาพได้ และการที่
องค์การมีเครื อข่ายของผูป้ ้ อนวัตถุดิบหลายรายย่อมทาให้องค์การไม่ประสบกับปั ญหาและอุปสรรคใน
กรณี ผปู ้ ้ อนวัตถุดิบรายหนึ่งรายใดไม่สามารถส่ งวัตถุดิบให้ได้ องค์การก็สามารถสัง่ วัตถุดิบจากผูป้ ้ อน
วัตถุดิบรายอื่นแทน นอกจากนั้น ความร่ วมมือกับองค์การอื่นด้วยการสร้างพันธมิตรทางธุ รกิจ ไม่วา่
องค์การเหล่านั้นจะเป็ นคู่แข่งทางการตลาดหรื อไม่ก็ตาม เป็ นอีกช่องทางหนึ่งที่ทาให้องค์การสามารถ
แข่งขันภายใต้สภาพแวดล้อมที่ผนั ผวนได้เป็ นอย่างดี เพราะความร่ วมมือทางธุ รกิจกับคู่แข่งไม่ได้ทา
ให้ผลกาไรลดลงแต่อย่างใด แต่กลับเป็ นการเพิ่มยอดขายและกาไรมากกว่าที่จะต้องทาการแข่งขันกับ
คู่แข่งเพื่อแย่งส่ วนแบ่งการตลาด
6. การมุ่งเน้นที่ลูกค้า อาจกล่าวได้วา่ ลูกค้าในปัจจุบนั มีความต้องการที่หลากหลายและมีกาลัง
ซื้ อมากขึ้น ลูกค้ามีโอกาสในการเลือกซื้ อสิ นค้าและบริ การมากกว่าในอดีต ดังนั้น องค์การต้องมุ่งเน้น
ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีความหลากหลายดังกล่าวให้ได้ องค์การใดที่สามารถผลิต
สิ นค้าและบริ การได้ตรงกับความต้องการหรื อเกินกว่าความต้องการที่ลูกค้าคาดหวัง ย่อมมีโอกาสใน
การสร้างผลตอบแทนได้ดีกว่า
 15

7. ภาวะผูน้ า หมายถึง ผูบ้ ริ หารขององค์การต้องมีภาวะผูน้ า สามารถโน้มน้าวพนักงานให้เห็น

ความสาคัญของการจัดการคุณภาพได้ ผูบ้ ริ หารที่มีภาวะผูน้ าควรสามารถถ่ายทอดความรู ้ได้ดี มีทกั ษะ
การสื่ อสารโน้มน้าว มีความรู ้เกี่ยวกับการจัดการคุณภาพอย่างแท้จริ ง ต้องทาตัวเป็ นตัวอย่างที่ดีดา้ นการ
จัดการคุณภาพแก่พนักงาน มีจิตใจที่เปิ ดกว้างในการรับฟังความคิดเห็นจากพนักงาน เป็ นต้น
8. การมีส่วนร่ วมของพนักงาน ถือว่าเป็ นองค์ประกอบสาคัญของการผลักดันให้การจัดการ
คุณภาพประสบความสาเร็ จ เพราะการจัดการคุณภาพที่ดี พนักงานทุกคน ทุกระดับต้องมีส่วนร่ วมใน
การค้นหาปั ญหาในการปฏิบตั ิงาน และช่วยกันค้นหาตลอดจนเสนอแนะแนวทางในการแก้ไขปั ญหา
เหล่านั้นให้หมดไป การที่ผบู ้ ริ หารเปิ ดโอกาสให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่ วมในการกาหนดนโยบายและ
การเสนอแนะความคิดเห็นต่าง ๆ ย่อมทาให้พนักงานเกิดความรู ้สึกว่าผูบ้ ริ หารให้ความสาคัญ ดังนั้น
พนักงานย่อมมีความรู ้สึกยินดีที่จะให้ความร่ วมมือในเรื่ องต่าง ๆ
9. การฝึ กอบรม หมายถึง การให้ความรู้ดา้ นการจัดการคุณภาพแก่พนักงานทุกระดับ เพื่อปรับ
ทัศนคติให้พนักงานเห็นความสาคัญของการจัดการคุณภาพ รวมทั้งเป็ นการให้ความรู ้เกี่ยวกับกระบวนการ
ของการจัดการคุณภาพ การทากิจกรรมกลุ่มคุณภาพ การฝึ กอบรมให้ความรู ้แก่พนักงานอาจทาได้หลาก
หลายวิธี เช่น การสอนแนะงาน การระดมสมอง ระบบพี่เลี้ยง การส่ งไปอบรมกับสถาบันภายนอก การให้
การศึกษา รวมถึงการฝึ กอบรมในระหว่างการปฏิบตั ิงาน เป็ นต้น

ลาดับชั้นของการจัดการคุณภาพ
การจัดการคุณภาพสามารถแบ่งได้ออกเป็ นลาดับชั้นตามวิวฒั นาการและการพัฒนาการทาง
แนวคิดด้านการจัดการคุณภาพ 5 ลาดับ ได้แก่ การตรวจสอบคุ ณภาพ (inspection) การควบคุม
คุณภาพ (quality control) การประกันคุณภาพ (quality assurance) และการจัดการคุณภาพทั้ง
องค์การ (total quality management) ดังรายละเอียดในภาพ 4
 16

ภาพ 4 ลาดับชั้นของการจัดการคุณภาพ
ที่มา. ปรับจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 7)

1. การตรวจสอบคุณภาพ (inspection) หมายถึง การตรวจสอบสิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ออกมาว่าตรงตามคุณสมบัติที่ได้กาหนดไว้หรื อไม่ หากพนักงานตรวจสอบพบความบกพร่ องของสิ นค้า
หรื อผลิตภัณฑ์ สิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์น้ นั จะถูกคัดแยกออกเป็ นสิ นค้าบกพร่ อง หรื อนาไปประมูลขาย การ
ตรวจสอบคุณภาพในที่น้ ี ยังหมายความรวมถึง การตรวจเพื่อคัดเกรดสิ นค้า จะเห็นได้วา่ ขั้นตอนหรื อ
กระบวนการตรวจสอบคุณภาพ ไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องกับลูกค้าและผูป้ ้ อนวัตถุดิบให้กบั องค์การ แต่เป็ น
การดาเนิ นการภายในองค์การเพียงอย่างเดียว
2. การควบคุมคุณภาพ (quality control) เป็ นกระบวนการจัดการคุณภาพที่พฒั นาขึ้นมาจาก
การตรวจสอบคุณภาพ มีการอาศัยเทคนิคต่าง ๆ มากขึ้นในการแก้ไขปั ญหาการผลิต เพื่อส่ งเสริ มให้การ
ผลิตมีประสิ ทธิ ภาพมากขึ้น เช่น เทคนิคการลาเลียงสิ นค้า การติดตั้งระบบตรวจสอบสิ นค้าอัตโนมัติ การ
ทดสอบและตรวจสอบสิ นค้าในระหว่างที่อยูใ่ นกระบวนการผลิต การบันทึกผลการดาเนินงาน การแจ้ง
ข้อมูลย้อนกลับไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น การควบคุมคุณภาพจึงเป็ นกระบวนการที่เริ่ มเข้ามา
เกี่ยวข้องกับลูกค้า เพราะเป็ นกระบวนการตรวจสอบสิ นค้าขั้นต้นก่อนส่ งไปยังลูกค้า และการควบคุม
คุณภาพช่วยแก้ปัญหาสิ นค้าไม่ได้มาตรฐานตามที่กาหนด
 17

3. การประกันคุณภาพ (quality assurance) หมายถึง การที่องค์การมีการกาหนดนโยบาย

ด้านคุณภาพไว้อย่างเป็ นระบบ มีการจัดทาคู่มือคุณภาพ (quality manual) การกาหนดต้นทุนคุณภาพ
(quality costs) การตรวจสอบระบบคุณภาพ (auditing) การนาเทคนิคหรื อเครื่ องมือด้านการจัดการ
คุณภาพมาใช้ เช่น การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (statistical process control--SPC) ดังนั้น
จึงอาจกล่าวได้วา่ การประกันคุณภาพเป็ นการดาเนินการเชิงรุ กเพื่อป้ องกันปั ญหาต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น
เป็ นการดาเนิ นการป้ องกันไว้ล่วงหน้า นอกจากนั้น การประกันคุณภาพยังเป็ นการสร้างการยอมรับของ
ลูกค้า
4. การจัดการคุณภาพทั้งองค์การ (total quality management) เป็ นพัฒนาการขั้นสุ ดท้ายของ
การจัดการคุณภาพ เป็ นการนาเอานโยบายด้านคุณภาพไปปฏิ บตั ิทวั่ ทั้งองค์การ โดยผูบ้ ริ หารจะต้อง
มีความรับผิดชอบต่อการจัดการคุ ณภาพ ในขณะที่พนักงานเองก็ตอ้ งให้ความสาคัญของการจัดการ
คุณภาพด้วย การจัดการคุณภาพทั้งองค์การ เน้นการแสวงหาวิธีการที่ดีกว่าอยูต่ ลอดเวลา ดังนั้น จึงให้
ความสาคัญกับการพัฒนาและปรับปรุ งกระบวนการทางาน ตลอดจนสิ นค้าและบริ การอยูอ่ ย่างต่อเนื่ อง
ไม่มีที่สิ้นสุ ด อย่างไรก็ตาม การดาเนินการเรื่ องการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจะให้ความสาคัญกับ
การมีส่วนร่ วมของพนักงาน ความเต็มใจของพนักงาน และการทางานเป็ นทีม นอกจากนั้น ยังมีการนา
เทคนิคและเครื่ องมือด้านการจัดการคุณภาพหลากหลายประเภทมาช่วยส่ งเสริ มให้องค์การประสบ
ความสาเร็ จ

ความสาคัญของการจัดการคุณภาพ
บรรจง จันทมาศ (2547, หน้า 2) อธิบายถึงความสาคัญของการจัดการคุณภาพไว้ 5 ประการ
ได้แก่
1. การสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้า เนื่องจากความต้องการของลูกค้าคือสิ่ งที่สาคัญที่สุด
ขององค์การต่าง ๆ หากองค์การสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพดีรวมถึงตรงกับความต้องการ
ของลูกค้า ย่อมทาให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสิ นค้าและบริ การที่องค์การส่ งมอบให้
2. การช่วยลดต้นทุน การจัดการคุณภาพช่วยให้องค์การสามารถลดต้นทุนในการดาเนินการ
ได้เป็ นอย่างดี เพราะการจัดการคุณภาพ ช่วยให้การผลิตเกิดของเสี ยน้อย ดังนั้น จึงไม่จาเป็ นต้องทาการ
แก้ไขหรื อผลิตซ้ า นอกจากนั้น ยังลดค่าใช้จ่ายในส่ วนที่เกี่ยวข้องกับวัตถุดิบ เพราะการจัดการคุณภาพ
จะส่ งเสริ มให้เกิดการใช้วตั ถุดิบที่มีคุณภาพ มีการสัง่ วัตถุดิบในปริ มาณที่เหมาะสมกับความต้องการใน
การผลิต ส่ งผลให้ลดค่าใช้จ่ายในด้านการบริ หารคลังสิ นค้าอีกทางหนึ่ง
 18

3. การยกระดับความต้องการของลูกค้า การจัดการคุณภาพเป็ นปัจจัยสาคัญที่ทาให้องค์การ

สามารถผลิตสิ นค้าที่มีคุณภาพและตรงกับความต้องการของลูกค้า เมื่อลูกค้าได้รับสิ นค้าและบริ การที่ดี
ย่อมทาให้ลูกค้าเกิดความประทับใจ และเกิดความจงรักภักดีในตราสิ นค้านั้น ดังนั้น ปั จจัยด้านราคาจะ
ไม่ส่งผลต่อการตัดสิ นใจของลูกค้าในการซื้ อสิ นค้าที่มีคุณภาพแต่อย่างใด
4. การส่ งมอบสิ นค้าได้ตามที่กาหนด การจัดการคุณภาพเป็ นแนวทางในการผลิตสิ นค้าและ
บริ การให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้น การส่ งมอบสิ นค้าให้กบั ลูกค้าจะต้องสอดคล้องกับ
ความต้องการในการใช้ของลูกค้า การมุ่งเน้นในด้านคุณภาพของสิ นค้าและบริ การโดยอาศัยหลักการ
จัดการคุณภาพช่วยทาให้องค์การสามารถจัดส่ งสิ นค้าให้กบั ลูกค้าได้ตามที่กาหนด โดยสิ นค้าไม่ได้รับ
ความเสี ยหายหรื อบกพร่ องในระหว่างการส่ งมอบ
5. การมีคุณภาพชีวติ ที่ดีข้ ึน การจัดการคุณภาพช่วยให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การ
ได้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า สิ นค้าที่ผลิตมีคุณภาพ ไม่เกิดความเสี ยหายหรื อความบกพร่ อง
ในระหว่างการผลิต การส่ งมอบสิ นค้าและบริ การของลูกค้าตรงต่อเวลา ย่อมทาให้ผบู ้ ริ หารเกิดความพึง
พอใจ ในขณะที่พนักงานเองก็มีความสุ ขกับการทางาน เนื่ องจาก หากสิ นค้าคุณภาพดี ลูกค้าย่อมให้การ
สนับสนุน ทาให้องค์การขายสิ นค้าได้มากขึ้นและเกิดผลกาไรแก่องค์การ ดังนั้น องค์การย่อมจัดสรร
ผลประโยชน์และสวัสดิการต่าง ๆ ให้กบั พนักงานเพิ่มมากขึ้นเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทางานอย่างมี
ประสิ ทธิ ภาพต่อไป ซึ่ งสิ่ งเหล่านี้จะส่ งผลให้ทุกคนในองค์การมีคุณภาพชีวติ ที่ดีข้ ึน

สรุป
สถานการณ์ของโลกในปั จจุบนั มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ ว ส่ งผลให้องค์การต้องตกอยูใ่ น
สภาวะที่ตอ้ งแข่งขึ้นกับองค์การอื่นอย่างรุ นแรงและไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ดังนั้น การที่องค์การจะมี
ความได้เปรี ยบทางการแข่งขันเพื่อความอยูร่ อดของตนเอง องค์การต้องผลิตสิ นค้าและบริ การให้ตรงกับ
ความต้องการของลูกค้าที่มีความหลากหลายและมีช่องทางหรื อโอกาสในการเลือกสู ง การจัดการคุณภาพ
เป็ นแนวทางหนึ่งซึ่ งจะทาให้องค์การสามารถดาเนิ นการในลักษณะดังกล่าวได้ อย่างไรก็ตาม การจัดการ
คุณภาพที่มีประสิ ทธิ ผลนั้น องค์การต้องมีความมุ่งมัน่ อย่างจริ งจังในเรื่ องของการจัดการคุณภาพ โดยมุ่ง
เน้นที่กระบวนการต่าง ๆ การมุ่งเน้นลูกค้า การมุ่งเน้นผูป้ ้ อนวัตถุดิบ การดาเนิ นการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่ อง
โดยใช้เทคนิคและเครื่ องมือต่าง ๆ โดยเฉพาะเครื่ องมือทางสถิติ นอกจากนั้น องค์การต้องให้ความ
สาคัญกับพนักงาน เปิ ดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่ วมในการกาหนดนโยบายและการตัดสิ นใจในเรื่ อง
ต่าง ๆ ทั้งนี้ องค์การต้องพัฒนาพนักงานด้วยการให้ความรู ้ดา้ นการจัดการคุณภาพผ่านทางการฝึ กอบรม
รู ปแบบต่าง ๆ และที่สาคัญผูบ้ ริ หารขององค์การต้องมีภาวะผูน้ าสู ง เพื่อโน้มน้าวและจูงใจให้พนักงาน
 19
เห็นความสาคัญของการจัดการคุณภาพและมอง “การจัดการคุณภาพ” เสมือนหนึ่งหัวใจของการทางาน
จึงจะทาให้การจัดการคุณภาพสามารถนาพาองค์การก้าวไปสู่ ความเป็ นเลิศได้
 20

คาถามท้ ายบท

1. การจัดการคุณภาพหมายถึงอะไร
2. การจัดการคุณภาพและการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การมีความเหมือนหรื อแตกต่างกัน
อย่างไร จงอธิ บายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
3. การตรวจสอบคุณภาพกับการควบคุมคุณภาพมีความเหมือนหรื อแตกต่างกันอย่างไร
จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
4. การควบคุมคุณภาพกับการประกันคุณภาพมีความเหมือนหรื อแตกต่างกันอย่างไร
จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
5. แนวคิดหลักของการจัดการคุณภาพมีอะไรบ้าง จงอธิบายอย่างละเอียด
6. ปรัชญาของการจัดการคุณภาพประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
อย่างละเอียด
7. ปรัชญาไคเซ็นคืออะไร มีความสาคัญต่อการจัดการคุณภาพอย่างไร จงอธิบายพร้อม
ยกตัวอย่างประกอบ
8. องค์ประกอบที่สาคัญของการจัดการคุณภาพประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิบายพร้อม
ยกตัวอย่างประกอบ
9. จงอธิบายถึงลาดับขั้นของการจัดการคุณภาพว่ามีลาดับขั้นอย่างไร พร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบการอธิบายให้ชดั เจน
10. การจัดการคุณภาพมีความสาคัญอย่างไร จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
 21

บรรณานุกรม

กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ. (2546). ระบบการควบคุมคุณภาพที่หน้ าที่งาน: คิวซีเซอร์ เคิล (พิมพ์ครั้งที่ 5).
กรุ งเทพฯ: ส.เอเชียเพลส.
บรรจง จันทมาศ. (2547). การบริ หารงานคุณภาพและเพิม่ ผลผลิต (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุ งเทพฯ:
สานักพิมพ์ ส.ส.ท.
ปรี ยาวิดี ผลอเนก. (2556). การจัดการคุณภาพ. กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
Bank, J. (1992). The essence of total quality management. NY: Prentice-Hall.
Flynn, N. (2002). Public sector management. Essex: Pearson Education.
Garvin, D.A. (1988). Managing quality. NY: The Free Press.
Hissom, A. (2009). Introduction to management technology. OH: Kent State University.
Kreitner, R. (1995). Management (6th ed.) IL: Houghton Miffin.
Ramasamy, S. (2009). Total quality management. India: Tata McGraw-Hill.
Swink, M., Melnyk, S., Cooper, M.B., & Hartley, J. (2011). Managing operations across
supply chain. NY: McGraw-Hill.
Verma, R., & Boyer, K.K. (2009). Operations and supply chain management: World
class theory and practice. South-Western Cengage Learning (International
Edition).
 22

บทที่ 2
สาเหตุของการนาแนวคิดการจัดการคุณภาพมาใช้ ในองค์การ
ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงสาเหตุของการนาแนวคิดการจัดการคุณภาพมาใช้ในองค์การ
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่ส่งผลกระทบต่อองค์การได้
เนือ้ หาของบทเรียน
1. การแข่งขัน
2. การเปลี่ยนแปลงด้านลูกค้า
3. การเปลี่ยนแปลงส่ วนผสมของผลิตภัณฑ์
4. ความซับซ้อนของสิ นค้า
5. ความคาดหวังของลูกค้าที่สูงขึ้น
6. การเคลื่อนไหวเพื่อปกป้ องสิ ทธิผบู้ ริ โภค
7. การเคลื่อนไหวเพื่อปกป้ องสิ่ งแวดล้อม
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 23

บทที่ 2
สาเหตุของการนาแนวคิดการจัดการคุณภาพมาใช้ ในองค์การ

สถานการณ์ของโลกในปั จจุบนั มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ ว ทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคม

การเมืองและเทคโนโลยีสารสนเทศ การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวทาให้องค์การต่าง ๆ ต้องปรับตนเองให้
เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ทั้งนี้ เพื่อรักษาองค์การให้อยูร่ อด ดังนั้น องค์การต่าง ๆ ทั้งภาครัฐ
และเอกชนจึงมีการนาแนวคิดเรื่ องการจัดการคุณภาพเข้ามาประยุกต์ใช้ในองค์การมากขึ้น ซึ่ งสาเหตุ
หลักที่ทาให้องค์การเหล่านี้ นาแนวคิดดังกล่าวมาใช้ประกอบด้วยเหตุผลสาคัญดังนี้

การแข่ งขัน
ในอดีตนั้น สิ นค้าที่มีคุณภาพสู งมักมีราคาแพง แต่ในปั จจุบนั ภายใต้สภาวะของการแข่งขันที่
รุ นแรงทาให้องค์การต่าง ๆ ต้องแสวงหาแนวทางในการลดต้นทุนแต่ผลิตสิ นค้าที่มีคุณภาพสู ง ดังนั้น
องค์การสมัยใหม่ตอ้ งแข่งขันกันทั้งในด้านของคุณภาพและราคาของสิ นค้า Porter (2008, p. 4) ซึ่ง
เป็ นผูค้ ิดค้น Five Forces Model ระบุวา่ ในปั จจุบนั องค์การต้องเผชิ ญกับการแข่งขันในหลายรู ปแบบ
ดังแสดงในภาพ 5

ภาพ 5 Porter’s Five Forces Model

 24

1. อานาจของผูซ้ ้ือ หมายถึง ในกรณี ที่ธุรกิจใดที่ลูกค้ามีอานาจในการต่อรองสู ง จะส่ งผลให้

องค์การได้รับผลกระทบในเรื่ องของผลกาไรและปริ มาณของยอดขายได้ง่าย ปั จจัยที่เป็ นตัวบ่งชี้วา่ ว่า
ธุ รกิจใดที่ลูกค้าหรื อผูซ้ ้ื อมีอานาจในการต่อรองสู งหรื อไม่ สามารถพิจารณาได้จากลักษณะสาคัญ ดังนี้
(1) กลุ่มผูซ้ ้ือมีขนาดเล็ก จานวนไม่มาก และองค์การต้องเอาใจผูซ้ ้ือ
(2) การซื้อของลูกค้าเป็ นการซื้อจานวนมาก ทาให้สามารถต่อรองได้
(3) ลูกค้ามีโอกาสและทางเลือกในการเปลี่ยนใจไปซื้อสิ นค้าของคู่แข่งรายอื่นที่มีคุณภาพ
และราคาใกล้เคียงกัน
(4) สิ นค้าขององค์การไม่ได้มีความสาคัญมากนักกับลูกค้า โดยลูกค้าอาจไม่จาเป็ นต้องใช้
สิ นค้าในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
(5) ราคาสิ นค้ามีผลอย่างมากต่อการตัดสิ นใจซื้ อของลูกค้า หากเจอสิ นค้าของบริ ษทั ใดที่
ราคาถูกกว่า ลูกค้าก็พร้อมจะเปลี่ยนการตัดสิ นใจได้ทนั ที
2. การแข่งขันกับคู่แข่งรายเดิมในอุตสาหกรรม ในปัจจุบนั การเข่งขันทางธุ รกิจมีการแข่งขัน
กันอย่างดุเดือด ธุ รกิจในอุตสาหกรรมใดก็ตามที่มีการแข่งขันสู ง จะมีแนวโน้มที่องค์การจะได้รับผล
กาไรในอัตราต่า เพราะจะต้องจัดสรรงบประมาณจานวนมากไปใช้ในการแข่งขัน ทั้งการแข่งขันด้าน
การตลาด การแข่งขันด้านราคา และการแข่งขันด้านการลดต้นทุน การที่องค์การจะวิเคราะห์วา่ ธุ รกิจ
ของตนเองมีการคุกคามจากคู่แข่งในธุ รกิจสู งหรื อไม่ สามารถพิจารณาได้จากลักษณะสาคัญดังนี้
(1) ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ จะมีขนาดของแต่ละบริ ษทั ที่ใกล้เคียงกัน แสดงให้เห็นว่ามีการ
แข่งขันกันสู ง
(2) หากสิ นค้าของแต่ละบริ ษทั ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ มีความแตกต่างกันเพียงเล็กน้อย
แสดงให้เห็นว่ามีการแข่งขันในระดับสู ง
(3) ในกรณี ที่องค์การหรื อบริ ษทั ในอุตสาหกรรมนั้นมีอตั ราการเจริ ญเติบโตต่า และทุก
บริ ษทั มีช่องทางที่จะแย่งชิงลูกค้าของแต่ละฝ่ ายได้ แสดงให้เห็นถึงสภาพของการ
แข่งขันที่สูง
3. การคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่ คู่แข่งทางธุรกิจรายใหม่ส่วนใหญ่มกั เข้ามาในตลาดที่มีการ
ลงทุนไม่สูงแต่ผลตอบแทนดี และระยะเวลาในการคืนทุนสั้น ดังนั้น หากธุ รกิจไหนง่ายต่อการเข้ามา
ของคู่แข่งรายใหม่ จะส่ งผลให้เกิดการแข่งขันกันสู ง ฉะนั้น แนวทางในการป้ องกันคู่แข่งที่เพิ่มเข้ามาใน
ตลาดอุตสาหกรรมเดียวกัน คือ องค์การต้องสร้างตราสิ นค้าของตนเองให้แข็งแกร่ ง สร้างฐานกลุ่มลูกค้า
ประจา ดาเนินธุ รกิจที่ใช้ตน้ ทุนในการดาเนินกิจการสู ง มีทรัพยากรหรื อวัตถุดิบที่จากัด และมีขอ้ จากัด
 25
ทางกฎหมายในการดาเนิ นธุ รกิจ การผูกขาดโดยรัฐบาล เช่น ธุ รกิจสัมปทาน สาหรับตัวอย่างของสิ นค้า
ที่เสี่ ยงต่อการเข้ามาคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ได้แก่ สิ นค้าอุปโภคบริ โภคและสิ นค้าฟุ่ มเฟื อย เป็ นต้น
4. อันตรายจากสิ นค้าทดแทน การแข่งขันทางการตลาดที่รุนแรง ตลอดจนความต้องการของ
ลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ทาให้เกิดธุ รกิจและคู่แข่งรายใหม่ ๆ เพิม่ มากขึ้น เช่น ธุ รกิจเครื่ องดื่มในประเทศ
ไทย มีการจาหน่ายหลากหลายยีห่ อ้ หลายลักษณะ เช่น น้ าอัดลม ชาเขียว ซึ่ งสิ นค้าแต่ละประเภทมีผู ้
แข่งขันหลายราย ดังนั้น หากไม่สามารถซื้ อเครื่ องดื่มยีห่ อ้ ใดได้ ลูกค้าก็สามารถตัดสิ นใจเลือกเครื่ องดื่ม
ยีห่ อ้ อื่นมาตอบสนองความต้องการของตนเองได้ หรื อในกรณี ที่ราคาของกาแฟสู งขึ้นมาก ผูบ้ ริ โภคอาจ
ตัดสิ นใจเปลี่ยนไปดื่มชาแทน ดังนั้น หากธุ รกิจใดมีสินค้าหรื อบริ การที่สามารถทดแทนได้ดว้ ยสิ นค้า
ของบริ ษทั อื่นโดยที่ลูกค้าหรื อผูซ้ ้ื อไม่ได้มีตน้ ทุนในการบริ โภคเพิม่ ธุ รกิจนั้นก็มีความเสี่ ยงต่อการรักษา
กาไรให้คงที่ เพราะอาจเกิดการเปลี่ยนแปลงได้เสมอ
5. อานาจต่อรองของผูจ้ าหน่ายวัตถุดิบ ในปัจจุบนั ผูจ้ าหน่ายหรื อผูป้ ้ อนวัตถุดิบมีอานาจในการ
ต่อรองมากขึ้นเนื่ องจากมีผผู ้ ลิตสิ นค้าจานวนมาก ดังนั้น ผูป้ ้ อนวัตถุดิบมีโอกาสในการเลือกป้ อนวัตถุดิบ
ให้กบั องค์การที่เสนอผลตอบแทนสู งที่สุด หากผูป้ ้ อนวัตถุดิบมีอานาจการต่อรองสู งมาก อาจส่ งผลให้
องค์การต้องสู ญเสี ยกาไร และขาดความคล่องตัวในการดาเนินการต่าง ๆ ปั จจัยที่ใช้วเิ คราะห์วา่ อานาจ
ต่อรองของผูจ้ าหน่ายวัตถุดิบมีมากหรื อน้อยนั้น สามารถพิจารณาได้จาก จานวนผูป้ ้ อนวัตถุดิบใน
อุตสาหกรรม การมีหรื อไม่มีวตั ถุดิบทดแทนแม้ราคาวัตถุดิบจะสู งขึ้นเท่าใดก็จาเป็ นต้องซื้ อ ความสามารถ
ในการเปลี่ยนแปลงไปใช้วตั ถุดิบอื่นมีตน้ ทุนสู ง วัตถุดิบของผูป้ ้ อนวัตถุดิบมีความสาคัญกับบริ ษทั มาก
น้อยเพียงใด สามารถดาเนินธุ รกิจได้หรื อไม่หากปราศจากสิ นค้าจากผูป้ ้ อนวัตถุดิบ หรื อธุ รกิจของผู้
ป้ อนวัตถุดิบมีผลกาไรสู งกว่าธุ รกิจขององค์การหรื อไม่ เป็ นต้น

การเปลีย่ นแปลงด้ านลูกค้ า

ลูกค้าในยุคไร้พรมแดนมีความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ ว ลูกค้ามีความต้องการทั้งใน
เชิงปริ มาณและเชิงคุณภาพ (Juran & Gryna, 1993, pp, 2-3) หมายความว่า ลูกค้าในปัจจุบนั มีความ
ต้องการในการบริ โภคเพิ่มมากขึ้น ซึ่ งถือว่าเป็ นความต้องการเชิงปริ มาณ ส่ วนความต้องการเชิงคุณภาพ
หมายถึง ลูกค้า สามารถจาแนกคุณภาพของสิ นค้าได้จากประสบการณ์ของตนเอง ดังนั้น ลูกค้าจึงเลือก
ใช้สินค้าและบริ การที่มีคุณภาพมากขึ้น
ลูกค้าในปัจจุบนั กลายเป็ นส่ วนหนึ่งของการโฆษณาประชาสัมพันธ์ให้กบั องค์การหรื อผูผ้ ลิต
ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ ยกตัวอย่างเช่น หากลูกค้าไปซื้ อสิ นค้าจากผูผ้ ลิตรายหนึ่ง แต่ได้รับสิ นค้าที่ไม่
สามารถใช้งานได้ หรื อใช้งานได้แต่เสี ยเร็ ว ย่อมทาให้ลูกค้าเกิดความไม่พึงพอใจในสิ นค้านั้น ลูกค้าอาจ
 26

ใช้สื่อออนไลน์หลากหลายประเภท เช่น Facebook, Instagram, Line, Twitter และอื่น ๆ แสดงความ

ไม่พอใจต่อคุณภาพของสิ นค้าดังกล่าว ในทางกลับกันหากลูกค้าไปใช้บริ การร้านอาหารแห่งหนึ่ง และ
ได้รับบริ การเป็ นอย่างดี เกิ นความคาดหวัง ประกอบกับรสชาติของอาหารก็อร่ อย ลูกค้าจะเกิ ดความ
ประทับใจและกลายเป็ นหน่วยโฆษณาให้กบั ร้านอาหารนั้นโดยไม่รู้ตวั ด้วยการโพสต์ขอ้ ความชื่นชม
ผ่านทางสื่ อออนไลน์ หรื อการเล่าปากต่อปากได้
จากที่กล่าวมาข้างต้นแสดงให้เห็นว่าในปั จจุบนั ลูกค้าหรื อผูซ้ ้ื อมีช่องทางในการรับรู ้ขอ้ มูล
ข่าวสารที่หลากหลาย ดังนั้น จึงสามารถใช้ขอ้ มูลดังกล่าวมาประกอบการพิจารณาซื้ อสิ นค้าหรื อบริ การ
ในขณะเดียวกัน ผูซ้ ้ื อก็มีทางเลือกในการซื้ อสิ นค้ามากกว่าในสมัยก่อน เพราะมีสินค้าจากผูผ้ ลิตหลาย
รายให้เลือก ดังนั้น ผูซ้ ้ื อจึงมีอานาจในการต่อรองสู งและมีพลังในการกดดันให้ผผู ้ ลิตทาการผลิตสิ นค้า
และบริ การให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้ามากยิง่ ขึ้น หากองค์การใดไม่สามารถตอบสนอง
ความต้องการของลูกค้าได้ องค์การนั้นอาจต้องจบบทบาทการเป็ นผูผ้ ลิตสิ นค้าและบริ การ ไม่สามารถ
ดาเนินธุ รกิจต่อไปได้

การเปลีย่ นแปลงส่ วนผสมของผลิตภัณฑ์

พัฒนาการของเทคโนโลยีสมัยใหม่ส่งผลให้เกิดการผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีลูกเล่นและ
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในยุคปั จจุบนั ได้เป็ นอย่างดี อย่างไรก็ตาม สิ นค้าและผลิตภัณฑ์ที่
ทันสมัยมักมีส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากขึ้น เช่น อุปกรณ์ที่ประกอบขึ้นมาเป็ นคอมพิวเตอร์
จะมีชิ้นส่ วนที่หลากหลาย เช่น เมนบอร์ ด หน่วยประมวลผลกลาง หน่วยความจา แป้ นพิมพ์ ส่ วนรับ
ข้อมูล หน้าจอ ไมโครโฟน เป็ นต้น ดังตัวอย่างในภาพ 6 นอกจากนั้น อุปกรณ์หรื อวงจรอิเล็กทรอนิกส์
บางส่ วนยังเป็ นส่ วนประกอบของเครื่ องมือต่าง ๆ ที่ใช้ในชีวติ ประจาวัน เช่น สัญญาณกันขโมย เครื่ อง
ตัดไฟอัตโนมัติ โทรทัศน์ ตูเ้ ย็น เป็ นต้น
ด้วยเหตุน้ ี การผลิตสิ นค้าและบริ การสมัยใหม่จึงต้องให้ความใส่ ใจกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์
เป็ นอย่างมาก อุปกรณ์และส่ วนประกอบต่าง ๆ ต้องมีคุณภาพและส่ งต่อให้โดยผูป้ ้ อนวัตถุดิบที่น่าเชื่ อถือ
ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงส่ วนผสมต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์ตอ้ งใช้ความคิดสร้างสรรค์ และทาการศึกษา
วิจยั เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง จึงจะทาให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพสู ง
ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้
 27

ภาพ 6 ส่ วนประกอบของคอมพิวเตอร์
ที่มา. http://www.jomgan.com/wp-content/uploads

ความซับซ้ อนของสิ นค้ า

ความซับซ้อนของสิ นค้าเป็ นเรื่ องที่เกี่ยวข้องกับการที่การผลิตสิ นค้าในปั จจุบนั มีระบบการผลิต
ที่ซบั ซ้อน กระบวนการจัดส่ งวัตถุดิบจึงต้องกระทาอย่างระมัดระวังและเป็ นระเบียบเรี ยบร้อย ส่ วนการ
ลาเลียงหรื อขนส่ งสิ นค้าไปยังลูกค้าต้องมีการปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับรู ปแบบการขนส่ งและระบบ
โลจิสติกส์ ในขณะที่ผปู ้ ้ อนวัตถุดิบซึ่ งมีความหลากหลายก็ตอ้ งผลิตชิ้นส่ วนต่าง ๆ ที่มีคุณภาพสู งขึ้น
ตามไปด้วย ดังนั้น การนาหลักการจัดการคุณภาพมาประยุกต์ใช้จะช่วยให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้า
และบริ การเพื่อส่ งต่อให้ลูกค้าได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพมากยิง่ ขึ้น
 28

ความคาดหวังของลูกค้ าทีส่ ู งขึน้

ในปั จจุบนั ลูกค้ามีความต้องการและความคาดหวังที่หลากหลายและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ ว
(ช่วงโชติ พันธุ เวช, 2547, หน้า 33) การแข่งขันระหว่างองค์การต่าง ๆ ในการผลิตสิ นค้าและบริ การ
เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทาให้ลูกค้ามีโอกาสในการเลือกสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพสู ง
นอกจากนั้น การที่ลูกค้ามีช่องทางในการเข้าถึงแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์มากขึ้น ทาให้ลูกค้ามี
อานาจในการต่อรองสู งขึ้น ส่ วนการที่ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้นย่อมทาให้ความคาดหวังของลูกค้าต่อ
ผลิตภัณฑ์และบริ การพลอยสู งขึ้นตามไปด้วย ยกตัวอย่างเช่น การแข่งขันของผลิตภัณฑ์โทรศัพท์มือถือ
จากบริ ษทั ต่าง ๆ ลูกค้าย่อมคาดหวังว่าสิ นค้าที่ซ้ื อมาจากบริ ษทั หนึ่งย่อมมีมาตรฐานสู งไม่แพ้คุณภาพ
และมาตรฐานของบริ ษทั อื่น รวมถึงมีความคาดหวังจะได้รับการบริ การหลังการขายที่ดี นอกจากลูกค้า
จะมีความคาดหวังในด้านคุณภาพแล้ว รู ปลักษณ์หรื อการออกแบบผลิตภัณฑ์น้ นั ต้องมีความสวยงาม
มีลูกเล่นสอดคล้องกับรู ปแบบการดาเนิ นชีวติ ของผูบ้ ริ โภคด้วย
ดังนั้น การที่องค์การจะพัฒนาตนเองให้สามารถตอบสนองความต้องการและความคาดหวังที่
สู งของลูกค้า องค์การต้องทาการควบคุมคุณภาพตั้งแต่กระบวนการสารวจความต้องการของลูกค้า การ
ออกแบบ การผลิต การส่ งมอบผลิตภัณฑ์และการให้บริ การหลังการขายที่ดี ทั้งนี้ โดยการนาหลักการ
จัดการคุณภาพมาใช้ในทุกกระบวนการของการดาเนินงาน

การเคลือ่ นไหวเพือ่ ปกป้ องสิ ทธิผู้บริโภค

การเคลื่อนไหวของสิ ทธิ ผบู ้ ริ โภคนั้นเริ่ มต้นขึ้นมาจากการเคลื่อนไหวทางสังคมและส่ งผลกระทบ
ต่อธุ รกิจใดธุ รกิจหนึ่งโดยตรง การที่ผบู ้ ริ โภคทาการเคลื่อนไหวเพื่อเรี ยกร้องสิ ทธิ ตามกฎหมายหลังจาก
ได้รับผลกระทบจากการบริ โภคหรื อใช้ผลิตภัณฑ์ ดังนั้น การที่องค์การในปั จจุบนั จะผลิตสิ นค้าหรื อ
บริ การออกมาจาหน่ายให้กบั ผูบ้ ริ โภคจาเป็ นต้องตระหนักถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริ การเป็ น
อย่างมาก เนื่องจากในปั จจุบนั เทคโนโลยีการสื่ อสารได้พฒั นาไปอย่างรวดเร็ ว การสื่ อสารระหว่าง
ผูบ้ ริ โภคด้วยกันสามารถทาได้ง่ายขึ้นถึงแม้วา่ จะอาศัยอยูใ่ นพื้นที่หรื อประเทศที่ห่างไกลกัน หากผูผ้ ลิต
ทาการผลิตสิ นค้าหรื อบริ การที่ไม่มีคุณภาพ ภาพลบขององค์การจะถูกเผยแพร่ ผา่ นทางสื่ อออนไลน์
อย่างรวดเร็ ว นอกจากนั้น ยังเสี่ ยงต่อการถูกฟ้ องร้องเพื่อเรี ยกค่าเสี ยหาย ทาให้องค์การต้องเสี่ ยงกับการ
ดาเนินการทางกฎหมายไม่วา่ จะเป็ นค่าใช้จ่ายในการจ้างทนายความ ค่าปรับ ตลอดจนค่าชดเชยที่จะต้อง
จ่ายให้กบั ผูท้ ี่ได้รับผลกระทบ ดังนั้น บริ ษทั ต่าง ๆ ที่แต่เดิมมุ่งเน้นแต่ผลกาไรโดยไม่คานึงถึงผลกระทบ
ต่อลูกค้า จาเป็ นต้องหันมาใส่ ใจเรื่ องคุณภาพของสิ นค้าและบริ การเพิ่มมากขึ้น (Mortiboys, 1990, pp.
34-36)
 29

การเคลือ่ นไหวเพือ่ ปกป้ องสิ่ งแวดล้อม

การผลิตสิ นค้าและบริ การให้บางครั้งอาจส่ งผลกระทบต่อสิ่ งแวดล้อมทั้งผลกระทบต่อสภาพ
อากาศ แหล่งน้ า และระบบนิ เวศน์โดยรวม นอกจากนั้น การผลิตสิ นค้าบางประเภทอาจเป็ นการทาลาย
ทรัพยากรธรรมชาติ ซึ่ งปั จจุบนั นอกจากจะมีกลุ่มของผูบ้ ริ โภคตลอดจนประชาชนในชุมชนใกล้เคียง
แหล่งผลิตที่จะรวมตัวกันเรี ยกร้องให้ผผู ้ ลิตหันมาใส่ ใจการผลิตที่เป็ นมิตรต่อสิ่ งแวดล้อมแล้ว ยังมี
องค์การที่ไม่ใช่หน่วยงานภาครัฐคอยทาหน้าที่กากับ ดูแลและตรวจสอบอยูต่ ลอดเวลา หากมีการดาเนิน
การผลิตที่ส่งผลกระทบต่อสิ่ งแวดล้อม บุคคลเหล่านี้ จะออกมารณรงค์เคลื่อนไหวเรี ยกร้องให้องค์การ
แก้ไขปั ญหาหรื อลดมลพิษที่ปล่อยออกมาสู่ ชุมชน นอกจากนั้น ยังเรี ยกร้องให้รัฐบาลเข้ามาจัดการแก้ไข
ปั ญหาดังกล่าว หากผูบ้ ริ หารขององค์การใดไม่สนใจแก้ไขปั ญหาที่เกิดขึ้น อาจส่ งผลกระทบอย่าง
ร้ายแรง เพราะกระแสของสังคมในปั จจุบนั มีอิทธิ พลอย่างมากอันเนื่ องมาจากการสื่ อสารที่มีความ
สะดวกรวดเร็ วมากขึ้นนัน่ เอง (Mortiboys, 1990, pp. 34-36)
องค์การต่างๆ ในปั จจุบนั จึงหันมาใส่ ใจการทากิจกรรมที่แสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบต่อ
สังคม (corporate social responsibility) เพิ่มมากขึ้น เนื่องจากเป็ นการกระทาที่มีวตั ถุประสงค์เพื่อ
ประโยชน์ต่อผูม้ ีส่วนได้เสี ย การดูแลพนักงาน ชุมชนที่อยูร่ ่ วมกัน และสังคมส่ วนใหญ่ โดยไม่ทาลาย
สิ่ งแวดล้อม ส่ งเสริ มการอนุรักษ์ธรรมชาติ ซึ่งถือเป็ นกลยุทธ์หนึ่งในการทาให้องค์การประสบความ
สาเร็ จในการดาเนินงาน (ชุติมา วุน่ เจริ ญ, 2556, หน้า 147)

สรุป
องค์การในปั จจุบนั ต่างให้ความสาคัญกับการจัดการคุณภาพมากยิง่ ขึ้น ทั้งนี้ เนื่องมาจากแรง
ผลักดันหลายประการเช่น การแข่งขันทางธุ รกิจที่รุนแรงขึ้น ลูกค้าหรื อผูบ้ ริ โภคมีการเปลี่ยนแปลงมาก
โดยมีความต้องการทั้งปริ มาณและคุณภาพ ส่ วนผสมของผลิตภัณฑ์ตลอดจนตัวผลิตภัณฑ์เองก็มีความ
สลับซับซ้อนมากยิง่ ขึ้น ลูกค้าต่างมีความคาดหวังจากสิ นค้าและบริ การสู งขึ้น หากสิ นค้าขาดคุณภาพ
และก่อให้เกิดผลกระทบต่อผูบ้ ริ โภคอาจนาไปสู่ การเคลื่อนไหวเพี่อเรี ยกร้องค่าเสี ยหาย ในขณะเดียวกัน
หากองค์การก่อให้เกิดผลกระทบด้านสิ่ งแวดล้อม อาจถูกกดดันจากสังคมและองค์การต่าง ๆ ให้ดาเนิน
การแก้ไขปั ญหา หากองค์การไม่สามารถดาเนิ นการได้ บุคคลเหล่านั้นอาจเรี ยกร้องให้รัฐบาลเข้ามา
จัดการแก้ไขปั ญหา สิ่ งต่าง ๆ เหล่านี้เป็ นแรงผลักดันสาคัญที่ทาให้องค์การสมัยใหม่ตอ้ งหันมาใส่ ใจกับ
การจัดการคุณภาพมากขึ้น
 30

คาถามท้ ายบท

1. ท่านคิดว่าปัจจัยใดที่มีอิทธิพลต่อการที่องค์การต้องใส่ ใจเรื่ องการจัดการคุณภาพมากขึ้น จงอธิบาย

พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. ในมุมมองของท่าน มีปัจจัยใดบ้างที่ส่งผลกระทบหรื อเป็ นแรงผลักดันให้องค์การต้องนาแนวคิด
เรื่ องการจัดการคุณภาพมาใช้
3. การแข่งขันทางธุรกิจมีอิทธิพลต่อการนาแนวคิดการจัดการคุณภาพมาใช้อย่างไร จงอธิ บายพร้อม
ยกตัวอย่างประกอบ
4. ความต้องการที่หลากหลายของลูกค้ามีอิทธิพลต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การ
หรื อไม่ อย่างไร จงอธิ บายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
5. จงอธิบายถึงแนวคิด Five Forces Model ของ Porter โดยละเอียดพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
6. ธุรกิจประเภทใดที่คู่แข่งรายใหม่สามารถเข้ามาแข่งขันในตลาดได้ง่าย เพราะเหตุใด จงอธิบาย
7. ในปัจจุบนั องค์การธุรกิจต้องประสบกับการแข่งขันอย่างรุ นแรงที่ทาให้องค์การต้องปรับตัวให้
สามารถแข่งขันกับองค์การอื่น ๆ ได้ จงอธิ บายว่า ต้องแข่งขันกับใครบ้างและอย่างไร
8. หากองค์การประสบปัญหาการแข่งขันกับคู่แข่งรายใหม่ที่เตรี ยมตัวเข้ามาแข่งขันในตลาด ท่านจะ
ดาเนินการอย่างไร เพื่อให้องค์การของท่านสามารถแข่งขันกับผูอ้ ื่นได้ และมีความได้เปรี ยบ เป็ น
ผูน้ าในธุ รกิจที่ท่านดาเนิ นการอยู่
9. ท่านมีความคิดเห็นอย่างไรกับคากล่าวที่วา่ “สิ นค้าที่มีคุณภาพสู งต้องราคาแพง” จงอธิ บาย
10. การจัดการคุณภาพมีบทบาทสาคัญต่อการสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขันขององค์การอย่างไร
จงอธิ บาย
 31

บรรณานุกรม

ชุติมา วุน่ เจริ ญ. (2556). ความรับผิดชอบต่อสังคมกับธุ รกิจโรงแรม. วารสารวิทยาการจัดการ, 30(1),

143-158.
ช่วงโชติ พันธุ เวช. (2547). การจัดการคุณภาพ. กรุ งเทพฯ: เพชรเกษมการพิมพ์.
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
Juran, J.M., & Gryna, F.M. (1988). Juran’s quality control handbook (4th ed.). New
York: McGraw-Hill.
Mortiboys, R.J. (1990). Managing quality: A historical review. In Dale, B.G. (Ed.).
Managing quality. New York: Prentice-Hall.
Porter, M.E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business
Review, January (2008), pp. 1-18.
 32

บทที่ 3
ความสาคัญของการจัดการคุณภาพต่ อการบริหารองค์การ

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงความสาคัญและประโยชน์ของการจัดการคุณภาพที่มีต่อองค์การ
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายถึงประโยชน์ของการจัดการที่มีต่อการบริ หารองค์การได้
เนือ้ หาของบทเรียน
1. การจัดการคุณภาพและการสร้างภาพลักษณ์ขององค์การ
2. การจัดการคุณภาพและการลดค่าใช้จ่ายขององค์การ
3. การจัดการคุณภาพและการเพิ่มส่ วนแบ่งการตลาด
4. การจัดการคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต
5. การจัดการคุณภาพและการพัฒนาคุณภาพบุคลากร
6. การจัดการคุณภาพกับความจงรักภักดีของลูกค้า
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 33

บทที่ 3
ความสาคัญของการจัดการคุณภาพต่ อการบริหารองค์การ

การจัดการคุณภาพเป็ นสิ่ งที่เป็ นประโยชน์ต่อองค์การหลายประการ เช่น การสร้างภาพลักษณ์

ขององค์การ การลดค่าใช้จ่ายขององค์การ การเพิ่มส่ วนแบ่งการตลาด การเพิ่มผลผลิต และการพัฒนา
คุณภาพของบุคลากร เป็ นต้น

การจัดการคุณภาพและการสร้ างภาพลักษณ์ ขององค์ การ

การจัดการคุณภาพมีส่วนสาคัญในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์การ เพราะหากองค์การมีการ
นาหลักการจัดการคุณภาพมาปรับใช้อย่างจริ งจัง จะทาให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การได้
อย่างมีคุณภาพและตรงกับความต้องการของลูกค้า เมื่อลูกค้าได้รับสิ นค้าและบริ การที่ดีมีคุณภาพตรง
ตามความต้องการ ย่อมเกิดความพึงพอใจและยินจ่ายเงินซื้ อสิ นค้าหรื อบริ การขององค์การ นอกจากนั้น
ลูกค้ายังทาหน้าที่ในการประชาสัมพันธ์สินค้าให้กบั องค์การด้วยอีกทางหนึ่ง ดังนั้น การที่องค์การผลิต
สิ นค้าที่ดีและมีคุณภาพย่อมทาให้ลูกค้าเกิดความเชื่ อมัน่ ในภาพลักษณ์ขององค์การ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ,
2554, หน้า 35) และมีทศั นคติที่ดีต่อองค์การ
การที่องค์การมีภาพลักษณ์ที่ดีในสายตาของผูบ้ ริ โภคยังมีส่วนสาคัญต่อองค์การในการดึงดูด
คนที่มีความรู ้ความสามารถเข้ามาร่ วมงานกับองค์การ เพราะบุคคลจะตัดสิ นใจร่ วมงานกับองค์การใด
องค์การหนึ่ง บุคคลนั้นต้องพิจารณาอย่างถี่ถว้ นถึงภาพลักษณ์ขององค์การ ค่าตอบแทนและผลประโยชน์
ที่จะได้รับจากองค์การด้วย เมื่อองค์การได้คนที่มีความรู ้ ความสามารถและมีศกั ยภาพสู งเข้ามาร่ วมงาน
กับองค์การ บุคคลเหล่านั้นย่อมใช้ศกั ยภาพของตนเองอย่างเต็มที่ในการทางานให้กบั องค์การ และมี
แนวโน้มที่พนักงานเหล่านั้นจะสร้างสรรค์ผลงานที่ดีมีคุณภาพให้กบั องค์การ
หากองค์การมีภาพลักษณ์ที่ดีในด้านการผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพ ผูบ้ ริ โภคซึ่งในปัจจุบนั
มีช่องทางในการรับข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริ การต่างๆ มากขึ้น ย่อมยินดีที่จะซื้ อผลิตภัณฑ์
ขององค์การเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเอง ความมีชื่อเสี ยงและภาพลักษณ์ขององค์การจึงสามารถ
ดึงดูดผูบ้ ริ โภคให้มาซื้ อสิ นค้าขององค์การมากขึ้น ส่ งผลให้องค์การสามารถเพิ่มยอดขายและฐานของ
ลูกค้าเพิ่มขึ้นเรื่ อย ๆ และหากองค์การยังคงพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริ การให้ตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ลูกค้าหรื อผูบ้ ริ โภคจะยิง่ เกิดความจงรักภักดีต่อแบรนด์สินค้าขององค์การ และกลาย
เป็ นกลุ่มคนที่จะช่วยสนับสนุ นสิ นค้าขององค์การในอนาคต
 34
การพัฒนาสิ นค้าและบริ การจนเป็ นที่ยอมรับของลูกค้า ย่อมทาให้เกิดภาพลักษณ์ที่ดีแก่องค์การ
และองค์การอาจจาเป็ นต้องทาการขยายธุ รกิ จเพื่อตอบสนองความต้องการของลู กค้าที่ เพิ่มมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม การที่องค์การจะดาเนินการขยายธุ รกิจได้น้ นั จาเป็ นต้องมีแหล่งเงินกูเ้ พื่อการลงทุน หาก
องค์การมีภาพพจน์ที่ดี ย่อมได้รับความไว้เนื้ อเชื่อใจจากสถาบันการเงินในการปล่อยเงินกูใ้ ห้กบั องค์การ
ในทางกลับกัน หากภาพพจน์ขององค์การไม่ดี สถาบันการเงินอาจไม่อนุมตั ิการปล่อยเงินกู้ ซึ่ งจะส่ งผล
กระทบอย่างรุ นแรงต่อการขยายกิจการขององค์การ

การจัดการคุณภาพและการลดค่ าใช้ จ่ายขององค์ การ

การลดต้นทุนการผลิตเป็ นหัวใจสาคัญในการดาเนิ นธุ รกิจ ประเทศญี่ปุ่นถือเป็ นประเทศที่
ประสบความสาเร็ จในการนาหลักการจัดการคุณภาพมาใช้ โดยเฉพาะกิจกรรมกลุ่มคุณภาพที่สามารถ
ดาเนินการแก้ไขปั ญหาเรื่ องของการลดต้นทุนได้เป็ นอย่างดี (ช่วงโชติ พันธุ เวช, 2547, หน้า 7) การลด
ค่าใช้จ่ายขององค์การเป็ นผลมาจากการเพิ่มประสิ ทธิ ภาพในการผลิต การลดจานวนของเศษเหลือ การลด
จานวนสิ นค้าที่ไม่สมบูรณ์ การลดค่าใช้จ่ายในด้านการบริ หารคลังสิ นค้าและการจัดส่ ง สิ นค้า เป็ นต้น
การจัดการคุณภาพมีส่วนผลักดันให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าที่มีคุณภาพสู ง ดังนั้น โอกาสที่
ลูกค้าหรื อผูบ้ ริ โภคจะฟ้ องร้องหรื อเรี ยกค่าเสี ยหายเพราะได้รับผลกระทบจากการใช้ผลิตภัณฑ์หรื อบริ การ
ขององค์การย่อมมีนอ้ ย ดังนั้น องค์การสามารถลดค่าใช้จ่ายด้านค่าชดเชยหรื อค่าสิ นไหมทดแทนลงได้
นอกจากนั้น ยังลดค่าใช้จ่ายในการดาเนินการทางกฎหมายลงได้อีกทางหนึ่ ง การจัดการคุณภาพที่ประสบ
ความสาเร็ จจึงช่วยให้องค์การสามารถแก้ไขปั ญหานี้ได้เป็ นอย่างดี (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 36)
นอกจากข้อดีของการจัดการคุณภาพดังกล่าวข้างต้นแล้ว การจัดการคุณภาพที่นามาใช้ทวั่ ทั้ง
องค์การช่วยให้การบริ หารภายในองค์การมีประสิ ทธิ ภาพและมีประสิ ทธิ ผลมากขึ้น ทาให้องค์การ
สามารถใช้ทรัพยากรที่มีอยูอ่ ย่างจากัดได้อย่างคุม้ ค่า ทาให้สามารถลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จาเป็ นผ่านกระบวน
การแก้ไขปั ญหาของกลุ่มคุณภาพ เช่น ฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์อาจนาหลักการจัดการคุณภาพมาใช้ในการ
สรรหาและคัดเลือกบุคลากร มีการใช้วงจร Deming ในการวางแผนการสรรหาและคัดเลือก ด้วยการ
วิเคราะห์อย่างละเอียดถึงแนวทางและวิธีการในการสรรหาที่เหมาะสม รวมถึงแนวทางการคัดเลือกคน
ก่อนลงมือปฏิบตั ิจริ ง ซึ่ งจะทาให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์สามารถวางแผนการใช้งบประมาณได้อย่างมี
ประสิ ทธิ ภาพ และสามารถเลือกคนที่เหมาะสมเข้ามาร่ วมงานกับองค์การได้อย่างแท้จริ ง
 35

การจัดการคุณภาพและการเพิม่ ส่ วนแบ่ งการตลาด

การจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยเพิ่มยอดขายและส่ วนแบ่งการตลาดให้กบั องค์การ (เรื องวิทย์
เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 36) เพราะการที่องค์การนาหลักการจัดการคุณภาพมาปรับใช้อย่างจริ งจัง จะทา
ให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การได้อย่างมีคุณภาพและตรงกับความต้องการของลูกค้า เมื่อลูกค้า
ได้รับสิ นค้าและบริ การที่ดีมีคุณภาพตรงตามความต้องการ ย่อมเกิดความพึงพอใจและยินที่ที่จะจ่ายเงิน
ซื้ อสิ นค้าขององค์การ และเมื่อลูกค้ารับรู ้ได้วา่ องค์การมีการปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและบริ การอย่าง
ต่อเนื่อง ยิง่ ทาให้ลูกค้าตัดสิ นใจซื้ อสิ นค้าง่ายขึ้น ซึ่ ง Lakhe and Mohanty (1993, p. 21) ระบุวา่ การ
จัดการคุณภาพช่วยให้องค์การสามารถมีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นอย่างยัง่ ยืน อย่างไรก็ตาม การนาการ
จัดการคุณภาพมาใช้ในองค์การอาจประสบปั ญหาการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากพนักงาน ยากที่จะจูง
ใจหรื อโน้มน้าวให้พนักงานเห็นความสาคัญของการจัดการคุณภาพ ผูบ้ ริ หารขาดความเอาใจใส่ ในเรื่ อง
ของการจัดการคุณภาพอย่างแท้จริ ง และความยากในการประเมินประสิ ทธิผลของการจัดการคุณภาพ
เหล่านี้เป็ นประเด็นที่ผบู ้ ริ หารขององค์การพึงระมัดระวังเป็ นอย่างยิง่

การจัดการคุณภาพและการเพิม่ ผลผลิต
การนาแนวคิดการจัดการคุณภาพมาใช้กบั องค์การ ส่ งผลให้เกิดการปรับปรุ งและพัฒนากระบวน
การผลิต กระบวนการทางาน และการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ทาให้ผลการดาเนินงานขององค์การดีข้ ึน
ซึ่ งกิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ (2557, หน้า 10) กล่าวว่า การจัดการคุณภาพช่วยให้องค์การสามารถเพิ่ม
ผลผลิตได้ เนื่ องจากการจัดการคุณภาพจะให้ความสาคัญกับการควบคุมคุณภาพทุกขั้นตอน และการ
ควบคุมคุณภาพทั้งองค์การ ดังนั้น การควบคุมอย่างรัดกุมย่อมทาให้กระบวนการผลิตเกิดของเสี ยน้อย
จึงส่ งผลให้องค์การมีผลผลิตเพิ่มขึ้น สอดคล้องกับผลการศึกษาของ Alsughayir (2013, p. 340)
ที่พบว่า การจัดการคุณภาพส่ งผลให้เกิดการเพิ่มผลผลิตขององค์การ ทาให้องค์การสามารถทากาไรใน
การดาเนิ นธุ รกิจได้ ดังนั้น องค์การควรนาการจัดการคุณภาพมาประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มผลผลิตและสร้าง
ความได้เปรี ยบทางการแข่งขันให้กบั องค์การ

การจัดการคุณภาพและการพัฒนาคุณภาพบุคลากร
การจัดการคุณภาพให้ความสาคัญกับการทางานเป็ นทีมและการมีส่วนร่ วมของพนักงานซึ่งเป็ น
การเปิ ดโอกาสให้พนักงานระดับต่างๆ มีโอกาสในการพัฒนาทักษะการเป็ นผูบ้ ริ หารและทักษะการเป็ น
ผูน้ าในระหว่างการทากิจกรรมกลุ่มคุณภาพ พนักงานมีโอกาสแลกเปลี่ยนความรู ้ ประสบการณ์และ
 36
ความคิดเห็น ทาให้มีโอกาสเรี ยนรู้จากทีมงาน กล้าแสดงความคิดเห็น กล้าตัดสิ นใจ และยังเป็ นการ
สร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างเพื่อนร่ วมงานและผูบ้ งั คับบัญชาอีกทางหนึ่ง นอกจากนั้น การจัดการ
คุณภาพยังส่ งเสริ มการพัฒนาทักษะการวิเคราะห์และการพัฒนาความรู ้ของพนักงานในองค์การ ซึ่ ง
ความรู ้และทักษะดังกล่าวถือเป็ นพื้นฐานสาคัญในการรองรับการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้า
(กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ, 2557, หน้า 10) ดังนั้น การจัดการคุณภาพจึงช่วยพัฒนาศักยภาพและความ
สามารถของคนในองค์การได้เป็ นอย่างดี

การจัดการคุณภาพกับความจงรักภักดีของลูกค้ า
การที่องค์การผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพและตรงกับความต้องการของลูกค้า และมีการ
พัฒนาปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและบริ การอย่างต่อเนื่ องย่อมทาให้ลูกค้าพึงพอใจและเกิดความจงรัก
ภักดีต่อตราสิ นค้า และมีส่วนช่วยทาให้องค์การสามารถยืนหยัดอยูไ่ ด้อย่างมัน่ คง ซึ่งผลการศึกษาของ
Jun et al. (2006 as cited in Zakuan et al., 2012, p. 23) พบว่า การนาการจัดการคุณภาพมาใช้กบั
องค์การ ทาให้พนักงานเกิดความพึงพอใจในงาน เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจในงาน พนักงานจะทุ่มเท
และปรับปรุ งการทางานให้ดีข้ ึนอย่างเด่นชัด สามารถผลิตสิ นค้าและบริ การตอบสนองความต้องการของ
ลูกค้าได้ดีกว่าเดิม ส่ งผลให้ลูกค้าเกิดความจงรักภักดีต่อผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การเพิ่มมากขึ้น

สรุป
การจัดการคุณภาพเป็ นสิ่ งที่ส่งผลดีต่อองค์การหลายด้าน ไม่วา่ จะเป็ นการสร้างภาพลักษณ์ที่ดี
ขององค์การ การลดค่าใช้จ่าย การเพิ่มผลผลิต การเพิ่มส่ วนแบ่งการตลาด การพัฒนาบุคลากรและการ
สร้างความจงรักภักดีของลูกค้า สอดคล้องกับแนวความคิดของ Deming ที่ระบุวา่ การจัดการคุณภาพ
ก่อให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ข้ ึนภายในองค์การ ดังแสดงในภาพ 7
 37

ปรับปรุ งคุณภาพ มีงานทาและได้งานเพิ่ม

สามารถอยูใ่ นธุ รกิจ

ลดต้นทุน
ต่อไป

ประสิ ทธิผลการผลิต เป็ นที่ยอมรับของตลาด

ภาพ 7 ปฏิกิริยาลูกโซ่ของกระบวนการคุณภาพ
ที่มา. ปรับปรุ งจาก Donnelly, Gibson and Ivancevich (1998, p. 255)

จากภาพ 7 แสดงให้เห็นว่าการปรับปรุ งคุณภาพช่วยให้องค์การสามารถลดต้นทุนได้ ไม่วา่ จะ

เป็ นการลดต้นทุนจากการทางานซ้ าซ้อน ต้นทุนจากความผิดพลาดในการผลิตและการส่ งสิ นค้า ต้นทุน
ที่เกิดขึ้นจากความล่าช้าของกระบวนการต่าง ๆ นอกจากนั้น องค์การยังสามารถบริ หารจัดการเรื่ องเวลา
และวัตถุดิบได้ดีข้ ึนกว่าเดิม ส่ งผลให้สามารถผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพตรงกับความต้องการของ
ลูกค้า ดังนั้น ย่อมทาให้ลูกค้ายอมรับสิ นค้าขององค์การเพราะมีคุณภาพดีและราคาต่ากว่า สิ่ งเหล่านี้ทา
ให้องค์การสามารถแข่งขันในตลาดได้ และพนักงานขององค์การก็สามารถมีงานทาต่อเพราะปริ มาณ
ความต้องการสิ นค้าที่เพิ่มขึ้นนัน่ เอง
 38

คาถามท้ ายบท

1. การจัดการคุณภาพมีประโยชน์ต่อองค์การอย่างไรบ้าง จงอธิบาย
2. การจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยสร้างภาพลักษณ์ขององค์การอย่างไร จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบ
3. การจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยลดค่าใช้จ่ายขององค์การอย่างไร จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
4. การจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยในการเพิม่ ส่ วนแบ่งการตลาดให้กบั องค์การอย่างไร จงอธิบายพร้อม
ยกตัวอย่างประกอบ
5. การจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยในการเพิ่มผลผลิตขององค์การอย่างไร จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบ
6. การจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานอย่างไร จงอธิบายพร้อม
ยกตัวอย่างประกอบ
7. การจัดการคุณภาพมีส่วนช่วยในการสร้างความจงรักภักดีของลูกค้าอย่างไร จงอธิบายพร้อม
ยกตัวอย่างประกอบ
8. ตามความคิดเห็นของท่าน องค์การใดที่นาการจัดการคุณภาพมาใช้จนประสบความสาเร็ จ จงอธิบาย
พร้อมยกตัวอย่างประกอบให้ชดั เจน
9. การจัดการคุณภาพมีความเหมาะสมและเป็ นประโยชน์ต่อองค์การธุรกิจของไทยหรื อไม่ จงอธิบาย
พร้อมยกเหตุผลประกอบ
10. ท่านคิดว่าการจัดการคุณภาพมีจุดเด่นหรื อจุดด้อยอย่างไรบ้าง จงอธิบาย
 39

บรรณานุกรม

กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ. (2557). TQM: การบริ หารเพือ่ คุณภาพโดยรวม. กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์
ส.ส.ท.
ช่วงโชติ พันธุ เวช. (2547). การจัดการคุณภาพ. กรุ งเทพฯ: เพชรเกษมการพิมพ์.
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
Alsughayir, A. (2013). The impact of quality practices on productivity and profitability in
the Saudi Arabian dried date industry. American Journal of Business and
Management, 2(4), 340-346.
Donnelly, J.H., Gibson, J.H., & Ivancevich, J.M. (1998). Fundamentals of management
(10th ed.). New York: Irvin/McGraw-Hill.
Lakhe, R.R., & Mohanty, R.P. (1993). Total quality management concepts, evolution and
acceptability in developing economies. International Journal of Quality &
Reliability Management, 11(9), 9-33.
Zakuan, M. et al. (2012). Critical success factors of total quality management
implementation in higher education institution: A review. International Journal
of Academic Research in Business and Social Sciences, 2(12), 19-32.
 40

บทที่ 4
พัฒนาการของการจัดการคุณภาพ
ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงหลักการจัดการคุณภาพของประเทศญี่ปุ่น สหรัฐอเมริ กาและประเทศยุโรป
ตะวันตก
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจกระบวนการถ่ายทอดองค์ความรู้ดา้ นการจัดการคุณภาพระหว่างสหรัฐอเมริ กา
และญี่ปุ่น
3. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายถึงความแตกต่างระหว่างการจัดการคุณภาพในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริ กาและ
ยุโรปตะวันตกได้
เนือ้ หาของบทเรียน
1. การจัดการคุณภาพในญี่ปุ่น
2. การจัดการคุณภาพในยุโรปตะวันตก
3. การถ่ายทอดองค์ความรู้ดา้ นการจัดการคุณภาพระหว่างญี่ปุ่นกับสหรัฐอเมริ กา
4. ความแตกต่างระหว่างการจัดการคุณภาพในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริ กาและยุโรปตะวันตก
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 41

บทที่ 4
พัฒนาการของการจัดการคุณภาพ

การจัดการคุณภาพมีพฒั นาการที่ยาวนาน โดยมีจุดเริ่ มต้นจากประเทศที่พฒั นาแล้วในฝั่งตะวันตก

หลังจากนั้น จึงได้เผยแพร่ มายังประเทศทางฝั่งตะวันออกโดยเฉพาะการเผยแพร่ มายังประเทศญี่ปุ่น จนทา
ให้ ญี่ปุ่นเกิดการพัฒนาสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพเทียบเท่ากับกลุ่มประเทศในฝั่งตะวันตก ส่ งผลให้
ประเทศในแถบตะวันตกเกิดความสงสัยและทาการศึกษาว่าเพราะเหตุใด การจัดการคุณภาพในญี่ปุ่นจึง
ประสบความสาเร็ จอย่างรวดเร็ ว ในส่ วนนี้ จึงเป็ นการนาเสนอรายละเอียดเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพของ
ประเทศญี่ปุ่น เพื่อเปรี ยบเทียบกับการจัดการคุ ณภาพในกลุ่มประเทศตะวันตกว่ามีความแตกต่างกัน
อย่างไร รวมถึงอธิ บายถึงพัฒนาการของการถ่ายทอดองค์ความรู ้ดา้ นการจัดการคุณภาพระหว่างประเทศ
สหรัฐอเมริ กากับประเทศญี่ปุ่นด้วย เพื่อผูอ้ ่านจะได้เกิดความเข้าใจมากยิง่ ขึ้น

การจัดการคุณภาพในญี่ปนุ่
ความเป็ นมา
ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง ประเทศต่าง ๆ มีการพัฒนามาตรฐานคุณภาพเพื่อควบคุมการ
ผลิตอาวุธยุทโธปกรณ์ที่มีประสิ ทธิภาพและมีคุณภาพสู ง ด้วยการใช้เทคนิคแผนภูมิการควบคุมซึ่ง
คิดค้นโดย Walter A. Shewhart การนาเทคนิคทางสถิติมาใช้ส่งผลให้สหรัฐอเมริ กาสามารถผลิตยุทธ
ปั จจัยได้ในปริ มาณมากและมีราคาถูก นาไปสู่ การจัดทามาตรฐาน Z-1 (Z-1 standards) ในขณะที่
ประเทศอังกฤษมีการพัฒนาในเรื่ องของการจัดการคุณภาพโดยให้ความสาคัญกับวิธีการทางสถิติของ
Pearson และจัดทามาตรฐาน British Standards 600 ขึ้น อย่างไรก็ตาม ในเวลาต่อมาอังกฤษรับเอา
มาตรฐาน Z-1 เข้ามาใช้และตั้งเป็ น British Standards 1008 รวมถึงจัดตั้งการมาตรฐานอื่น ๆ อีก
จานวนหนึ่ง
ประเทศญี่ปุ่นได้นาหลักการของมาตรฐาน British Standards 600 มาใช้ แต่ในช่วงแรกไม่
เป็ นที่แพร่ หลายมากนัก เนื่องจากมีปัญหาความยุง่ ยากในการศึกษา ส่ วนใหญ่เป็ นการศึกษาเรี ยนรู ้ใน
กลุ่มนักวิชาการเท่านั้น แต่หลังจากที่ประเทศญี่ปุ่นพ่ายแพ้ในสงครามโลกครั้งที่สอง ทาให้ตอ้ งตกอยู่
ภายใต้การยึดครองของสหรัฐอเมริ กา ในระหว่างการยึดครองญี่ปุ่น กองทัพของสหรัฐอเมริ กาต้องประสบ
ปั ญหาด้านการสื่ อสารเป็ นอย่างมาก เนื่องจากระบบโทรศัพท์ในประเทศญี่ปุ่นเสี ยบ่อยครั้ง ทาให้สหรัฐ
อเมริ กาบังคับให้ญี่ปุ่นควบคุมคุณภาพในการผลิตโทรศัพท์และสิ นค้าอื่น ๆ ด้วยการใช้เทคนิคและ
 42
วิธีการควบคุมคุณภาพสมัยใหม่ ส่ งผลให้เริ่ มมีการศึกษาปั ญหาอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่นเพิ่มมาก
ขึ้น วิธีการหรื อแนวทางในการควบคุมคุณภาพที่สหรัฐอเมริ กากาหนดให้ทาตามจึงเผยแพร่ ไปยัง
อุตสาหกรรมอื่น ๆ อย่างรวดเร็ ว ส่ งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในหลาย ๆ ด้าน ดังแสดงในตาราง 1

ตาราง 1
พัฒนาการของการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่น
ปี ค.ศ. เหตุการณ์
1945 จัดตั้งสมาคมมาตรฐานแห่งประเทศญี่ปุ่น (Japanese Standards Association)
1946 จัดตั้งคณะกรรมการมาตรฐานอุตสาหกรรมแห่งประเทศญี่ปุ่น (Japanese Industrial
Standards Committee)
1949 สหภาพนักวิทยาศาสตร์ และวิศวกรแห่งประเทศญี่ปุ่น (Union of Japanese Scientists
and Engineers -- JUSE) ตั้งกลุ่มวิจยั การควบคุมคุณภาพ เพื่อพัฒนาและให้ความรู้
ด้านการควบคุมคุณภาพ โดยทาการฝึ กอบรมให้กบั วิศวกรโรงงานต่าง ๆ เป็ นเวลา 36
วัน โดยใช้มาตรฐานของอังกฤษและสหรัฐอเมริ กาเป็ นต้นแบบ
1949 ออกกฎหมายมาตรฐานอุตสาหกรรม
1950 ออกกฎหมายมาตรฐานสิ นค้าเกษตร
1950 สหภาพนักวิทยาศาสตร์ และวิศวกรแห่งประเทศญี่ปุ่น (Union of Japanese Scientists
and Engineers -- JUSE) จัดอบรมเรื่ อง การควบคุมคุณภาพทางสถิติสาหรับผูบ้ ริ หาร
และวิศวกร โดยเชิญ Deming มาเป็ นวิทยากร โดยการฝึ กอบรมดังกล่าวมีการให้ความรู ้
เกี่ยวกับวงจร Deming ด้วย
1951- Deming เดินทางเข้ามาประเทศญี่ปุ่นเป็ นประจาเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับการจัดการ
1952 คุณภาพ
1954 มีการเชิญ Juran เข้ามาให้ความรู ้เกี่ยวกับบทบาทของผูบ้ ริ หารที่ควรกระทาในการ
ส่ งเสริ มให้เกิดการควบคุมคุณภาพ ส่ งผลให้คนญี่ปุ่นยอมรับในเรื่ องการควบคุมคุณภาพ
มากขึ้น
 43

ตาราง 1 (ต่ อ)
ปี ค.ศ. เหตุการณ์
ปลาย การพัฒนาคุณภาพของประเทศญี่ปุ่นพัฒนาไปสู่ แนวคิดใหม่ มีการพัฒนาจากการตรวจ
1950s คุณภาพของสิ นค้าเพื่อคัดออก (inspection) ไปสู่ การควบคุมคุณภาพกระบวนการผลิต
ทุกขั้นตอน การจัดทาระบบป้ องกันไว้ล่วงหน้า และขยายบทบาทด้านการจัดการ
คุณภาพไปยังทุกคนในองค์การ และเริ่ มมีการให้ความสาคัญกับการตอบสนองความ
ต้องการของลูกค้าให้เกินกว่าที่ลูกค้าคาดหวัง
1962 ออกวารสาร “Quality Control of the Foreman” เพื่อเผยแพร่ องค์ความรู ้ดา้ นการ
ควบคุมคุณภาพ การออกเอกสารดังกล่าวส่ งผลให้เกิดการพัฒนาการจัดการคุณภาพเป็ น
กลุ่มคุณภาพ (quality control circles--QCC) ซึ่ งเป็ นกลุ่มที่ก่อตั้งขึ้นด้วยความสมัคร
ใจของสมาชิกในองค์การ
1962 มีการจัดการประชุมการควบคุมคุณภาพประจาปี สาหรับหัวหน้างาน (QC Annual
Conference for Foreman) ขึ้นเป็ นครั้งแรกในประเทศญี่ปุ่น ต่อมาได้เปลี่ยนชื่อเป็ น
การประชุมกลุ่มควบคุมคุณภาพ (QC Circle Conference)
ที่มา. สรุ ปจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 65-68)

จากพัฒนาการของการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นดังกล่าวข้างต้น กลุ่มคุณภาพถือว่ามี
บทบาทสาคัญอย่างยิง่ ต่อการเปลี่ยนแปลงของภาคอุตสาหกรรมในประเทศญี่ปุ่น ถึงแม้วา่ ในช่วงแรก ๆ
จะมีกลุ่มคุณภาพเพียง 3,700 กลุ่ม แต่ในปั จจุบนั มีจานวนกลุ่มคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นและทัว่ โลก
หลายล้านกลุ่ม ดังนั้น กลุ่มคุณภาพจึงเป็ นกลไกสาคัญที่ทาให้ญี่ปุ่นเกิดการพัฒนาอย่างรวดเร็ วจนสิ นค้า
และบริ การของญี่ปุ่นกลายเป็ นที่ยอมรับทัว่ โลก

ลักษณะสาคัญของการจัดการคุณภาพของญีป่ ุ่ น
การที่ประเทศญี่ปุ่นรับเอาแนวความคิดและหลักการควบคุมคุณภาพจากสหรัฐอเมริ กาและ
อังกฤษมาพัฒนาและปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมของตนเอง ส่ งผลให้ญี่ปุ่นสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การ
ที่มีคุณภาพทัดเทียมหรื อดีกว่าสิ นค้าของประเทศตะวันตก ทาให้นกั วิชาการตะวันตกตั้งข้อสงสัยและ
ทาการศึกษาถึงสาเหตุที่ทาให้เกิดปรากฏการณ์ดงั กล่าวขึ้น โดย Edward M. Baker เป็ นบุคคลหนึ่งที่
 44
ทาการศึกษาและวิเคราะห์การจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่น และค้นพบว่าการจัดการคุณภาพใน
ประเทศญี่ปุ่นมีลกั ษณะเด่นสาคัญ 7 ประการ ได้แก่
1. กลุ่มคุณภาพ (quality circle) ลักษณะพิเศษของกลุ่มคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นมีพ้นื ฐานมา
จากปรัชญาที่วา่ “คนสามารถพัฒนาได้” ดังนั้น กลุ่มคุณภาพของญี่ปุ่นจึงมีลกั ษณะสาคัญดังนี้
(1) ประกอบด้วยสมาชิกซึ่งเป็ นพนักงานไม่เกิน 10 คน
(2) สมาชิกทุกคนสมัครใจในการทางานด้านคุณภาพ
(3) หัวหน้างานรับผิดชอบเป็ นหัวหน้ากลุ่ม
(4) เน้นการปรับปรุ งคุณภาพด้วยตนเอง
(5) กิจกรรมกลุ่มคุณภาพครอบคลุมพนักงานทุกระดับ
(6) พนักงานทุกคนรับผิดชอบต่อคุณภาพ
(7) กระบวนการสร้างกลุ่มคุณภาพเป็ นกระบวนการสาคัญในการพัฒนาทักษะความเป็ น
ผูน้ าให้กบั หัวหน้างาน
(8) ผูบ้ ริ หารขององค์การเอาใจใส่ และให้ความสาคัญกับกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ
2. ทีมโครงการ (project teams) หมายถึง ทีมงานต่างสายงาน (cross-functional teams)
เป็ นทีมงานที่ฝ่ายบริ หารเป็ นผูจ้ ดั ตั้งขึ้น เพื่อให้ทีมดังกล่าวช่วยในการวิเคราะห์ปัญหาและแก้ไขปั ญหาที่
เรื้ อรังภายในองค์การ ซึ่ งทีมโครงการของญี่ปุ่นมีลกั ษณะสาคัญดังนี้
(1) ประกอบด้วยผูน้ ากลุ่มคุณภาพหลายคนที่มาจากต่างกลุ่มกัน
(2) แก้ไขปัญหาใหญ่หรื อปั ญหาระดับกว้างและให้กลุ่มคุณภาพทาหน้าที่แก้ไขปัญหาที่
เล็กกว่าหรื อแคบกว่า
(3) จัดตั้งขึ้นเป็ นการเฉพาะกิจ เมื่อสามารถแก้ไขปัญหาได้แล้ว ทีมโครงการจะสลายตัวไป
หรื อยุบเลิกไป
3. การตัดสิ นใจร่ วมกัน (consensus decision making) หมายถึง การตัดสิ นใจที่เริ่ มจากการ
เสนอแนะของพนักงานระดับล่างก่อน แล้วนาเสนอผูบ้ ริ หารเพื่อหาความเห็นร่ วมกัน ซึ่ งการตัดสิ นใจ
แบบนี้ช่วยส่ งเสริ มให้เกิดความเข้าใจอันดีระหว่างพนักงานที่เกี่ยวข้อง สามารถลดปั ญหาความแตกต่าง
ทางความคิดออกไป อย่างไรก็ตาม ผูบ้ ริ หารต้องมีความเชื่ อมัน่ ในตัวพนักงานว่าเห็นด้วยในเรื่ องดังกล่าว
จริ งหรื อไม่ แต่การตัดสิ นใจรู ปแบบนี้มีขอ้ เสี ยคือ ใช้เวลาในการดาเนินการค่อนข้างนาน อาจส่ งผลให้
การตัดสิ นใจในเรื่ องใดเรื่ องหนึ่งเกิดความล่าช้าได้
 45

4. การควบคุมตนเอง (self-control) สามารถแบ่งออกเป็ นสองความหมาย ได้แก่ ความหมาย

แบบกว้าง กับความหมายแบบแคบ ซึ่ งมีรายละเอียดดังนี้
(1) ความหมายแบบกว้าง หมายถึง การเปิ ดโอกาสให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่ วมในการ
ตัดสิ นใจ การมีส่วนร่ วมในการวางแผนการผลิต การมีส่วนร่ วมในการออกแบบ การ
กาหนดตารางเวลาการทางาน รวมถึงการมีอิสระในการตัดสิ นใจแก้ไขปั ญหาในการ
ทางานด้วยตนเอง เป็ นต้น
(2) ความหมายแบบแคบ หมายถึง การที่พนักงานที่รับผิดชอบในการผลิตสิ นค้าและ
บริ การเป็ นผูร้ ับผิดชอบในการตรวจสอบคุณภาพเอง โดยไม่ตอ้ งให้บุคคลอื่นหรื อผู ้
ตรวจสอบคุณภาพ (Inspector) มาทาการตรวจสอบ ซึ่งการที่องค์การจะดาเนินการ
แบบนี้ได้ พนักงานแต่ละคนต้องมีความรับผิดชอบสู ง สอดคล้องกับลักษณะของคน
ญี่ปุ่นที่มีความรับผิดชอบสู งอยูแ่ ล้ว
5. การควบคุมทางสังคมและวัฒนธรรม (social and cultural control) หมายถึง การจัดการ
คุณภาพของประเทศญี่ปุ่นจะให้ความสาคัญกับปั จจัยทางด้านสังคมและวัฒนธรรม การกระทาในสิ่ งใด
ก็ตาม บุคคลจะกระทาในสิ่ งที่องค์การหรื อสังคมคาดหวัง ไม่ทาการฝ่ าฝื นโครงสร้างอานาจ เพราะคน
ญี่ปุ่นจะเป็ นคนที่คานึงถึงจิตใจและความรู้สึกของคนอื่น หากบุคคลใดกระทาการในลักษณะที่แปลกแยก
จากคนอื่น ๆ บุคคลนั้นจะถูกกีดกันทางสังคมและถูกทาให้เสี ยหน้า ด้วยเหตุน้ ี คนญี่ปุ่นจึงมีลกั ษณะของ
การทางานเป็ นทีมที่เข้มแข็งผ่านทางกระบวนการกลุ่มที่มีพ้ืนฐานมาจากวัฒนธรรมและความเชื่ อทางสังคม
นัน่ เอง
6. การควบคุมทางเศรษฐกิจ (economic control) หมายถึง องค์การมีการควบคุมพฤติกรรม
การทางานของพนักงานด้วยปั จจัยทางเศรษฐกิจ ด้วยการจ้างงานแบบตลอดชีพ หากพนักงานต้องการ
ทางานกับองค์การต่อไป พนักงานคนนั้นต้องสร้างผลงานให้เป็ นที่ยอมรับ หากผลงานไม่ดีก็ตอ้ งลาออก
จากองค์การไป แต่การที่ลาออกและหางานใหม่ องค์การใหม่ก็จะจ้างพนักงานผูน้ ้ นั ในอัตราเริ่ มต้นใหม่
แล้วค่อยเพิ่มเงินเดือนขึ้นไปตามระดับอาวุโส ดังนั้น พนักงานในบริ ษทั ต่าง ๆ ของประเทศญี่ปุ่นจึงไม่
ค่อยลาออกจากงาน อย่างไรก็ตาม พนักงานที่มีความอาวุโสขององค์การในประเทศญี่ปุ่นไม่ใช่กลุ่มคน
ที่ไร้ความสามารถ แต่เป็ นกลุ่มคนที่มีความสามารถสู งและได้รับเงินเดือนสู ง ระบบอาวุโสของญี่ปุ่น
เป็ นระบบที่ส่งเสริ มการทางานเป็ นทีม ทาให้พนักงานมีความจงรักภักดีต่อองค์การ รักองค์การและทา
ทุกอย่างเพื่อให้องค์การบรรลุเป้ าหมาย
 46

7. การสรรหา คัดเลือก การให้การศึกษาและการฝึ กอบรม (recruitment, selection, education,

and training) ญี่ปุ่นให้ความสาคัญกับการสรรหาพนักงานที่มีความรู้ความสามารถสู ง ดังนั้น การสรร
หาและการคัดเลื อกจึงดาเนิ นการอย่างเข้มข้น โดยสรรหาคนที่จบจากสถาบันการศึกษาที่มีชื่อเสี ยง
ดาเนิ นการคัดเลือกหลากหลายวิธี เช่น การทดสอบ การสัมภาษณ์ เป็ นต้น ดังนั้น จึงทาให้องค์การได้
คนเก่งและคนดีเข้ามาทางาน ภายหลังจากการสรรหาและคัดเลือกอย่างเข้มข้นแล้ว องค์การจะทาการ
ฝึ กอบรมพนักงานให้มีศกั ยภาพและความรู ้ในงานอย่างต่อเนื่อง เช่น การหมุนเวียนงาน (job rotation)
เพื่อเปิ ดโอกาสให้พนักงานได้เรี ยนรู้งานในลักษณะที่หลากหลาย ทาความเข้าใจวัฒนธรรมการทางาน
ของคนในองค์การ ตลอดจนการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคนในองค์การ อีกทั้งยังเป็ นการพัฒนา
พนักงานเพื่อเตรี ยมความพร้อมสาหรับการเป็ นผูบ้ ริ หารในอนาคต การสอนงานเป็ นอีกแนวทางหนึ่ ง
ในการพัฒนาพนักงาน ดังนั้น หัวหน้างานขององค์การในประเทศญี่ปุ่นจะมีบทบาทสาคัญในการให้
ความรู้ ให้คาแนะนา แก่ผใู ้ ต้บงั คับบัญชา และที่สาคัญ องค์การในประเทศญี่ปุ่นให้ความสาคัญในเรื่ อง
การศึกษา การพัฒนา การฝึ กอบรม และการพัฒนาอาชีพของพนักงานเป็ นอย่างมาก

การจัดการคุณภาพในตะวันตก
อาจกล่าวได้วา่ การจัดการคุณภาพที่โดดเด่นในกลุ่มประเทศตะวันตกเกิดขึ้นในประเทศอังกฤษ
และสหรัฐอเมริ กาเป็ นหลัก ดังนั้น ในส่ วนนี้ จึงเป็ นการอธิ บายถึงพัฒนาการของการจัดการคุณภาพใน
ประเทศทั้งสองเป็ นหลัก

การจัดการคุณภาพในประเทศอังกฤษ
ในช่วง ศตวรรษที่ 12 ประเทศอังกฤษมีสมาคมช่างฝี มือซึ่ งมีบทบาทอย่างมากต่อการค้าของ
ประเทศ เนื่ องจาก สมาคมช่างฝี มือเป็ นแหล่งรวมในการฝึ กหัดช่างฝี มือ ทาให้คนกลุ่มนี้มีบทบาทสาคัญ
จนสามารถผูกขาดการค้าได้ รัฐบาลอังกฤษเล็งเห็นอันตรายที่จะเกิดขึ้นกับการพัฒนาเศรษฐกิจของ
ประเทศจึงทาการยึดทรัพย์สินของสมาคม ใน ปี ค.ศ. 1547 และเปิ ดโอกาสให้ประชาชนหรื อเอกชน
โดยทัว่ ไปสามารถมีสิทธิ เป็ นเจ้าของทรัพย์สินได้
ต่อมาในศตวรรษที่ 17-18 ซึ่งเป็ นยุคเริ่ มต้นของการปฏิวตั ิอุตสาหกรรม ก่อให้เกิดเทคนิคใน
การควบคุมคุณภาพใหม่ ๆ ขึ้น และมีการประดิษฐ์คิดค้นเครื่ องมือวัดขนาดสกรู และเครื่ องมืออื่นๆ เพิ่ม
มากขึ้น นอกจากนั้น การประดิษฐ์เครื่ องจักรไอน้ าในศตวรรษที่ 18 ส่ งผลให้การผลิตสิ นค้าสามารถ
ดาเนินการผลิตในปริ มาณที่มากได้ นอกจากนั้น กระบวนการผลิตก็มีความแน่นอนมากยิง่ ขึ้น ในช่วง
 47
เวลาดังกล่าว เกิดการเปลี่ยนแปลงของสภาพทางสังคมเนื่ องจากจานวนประชากรที่เพิ่มขึ้น เกิดการ
พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ทั้งการก่อสร้างถนน การสร้างคลอง รวมถึงการสร้างโรงงานผลิตเสื้ อผ้าและ
โรงงานผลิตสิ นค้าประเภทอื่นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
การจัดการคุณภาพของประเทศอังกฤษได้รับอิทธิพลจากแนวความคิดด้านคณิ ตศาสตร์ของ
William S. Gosset ที่ใช้หลักการทางคณิ ตศาสตร์ในการทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพของ
วัตถุดิบกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้ เช่น ความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพของข้าวบาเลย์กบั คุณภาพของเบียร์ ที่
ผลิตได้ เป็ นต้น
ต้นศตวรรษที่ 20 อังกฤษได้จดั ตั้งสานักงานสถิติแห่งชาติ (English School of Statisticians)
ส่ งผลให้เกิดการพัฒนาวิธีการทางสถิติหลากหลายวิธีในการควบคุมคุณภาพ ใน ปี ค.ศ. 1919 ประเทศ
อังกฤษได้จดั ตั้งสมาคมตรวจคุณภาพทางเทคนิค (Technical Inspection Association) และพัฒนา
ปรับเปลี่ยนเป็ นสถาบันการตรวจคุณภาพทางวิศวกรรม (Institute of Engineering Inspection)
ปี ค.ศ. 1932 มหาวิทยาลัยลอนดอนได้เชิญ Shewhart ให้ไปบรรยายเกี่ยวกับแผนภูมิการควบคุม
คุณภาพ ซึ่ งต่อมาแนวคิดของ Shewhart มีอิทธิ พลอย่างมากต่อสถาบันมาตรฐานแห่งอังกฤษ (British
Standards Institution) และก่อให้เกิดการจัดพิมพ์มาตรฐานการควบคุมคุณภาพเป็ นครั้งแรกในประเทศ
อังกฤษเมื่อ ปี ค.ศ. 1935
ต่อมาเกิดสงครามโลกครั้งที่สอง การควบคุมคุณภาพได้รับความสนใจมากยิง่ ขึ้น มีการนาเอา
เทคนิคและวิธีการทางด้านสถิติมาควบคุมคุณภาพในการผลิตสิ นค้าและบริ การ โดยเฉพาะอย่างยิง่
สิ นค้าที่เป็ นอาวุธยุทโธปกรณ์ ดังนั้น ในปี ค.ศ. 1945 อังกฤษจึงได้จดั ตั้งมาตรฐานสิ นค้าสงครามขึ้น
และเมื่อสงครามโลกครั้งที่สองสิ้ นสุ ดลง ความต้องการสิ นค้าไม่วา่ จะเป็ นอาหารและเครื่ องนุ่งห่มมี
ปริ มาณมากขึ้น ทาให้อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องต้องเร่ งผลิตสิ นค้าและบริ การในปริ มาณที่มาก ดังนั้น
จึงจาเป็ นอย่างยิง่ ที่จะต้องควบคุมคุณภาพของสิ นค้าและบริ การเหล่านั้นอย่างเข้มงวดมากขึ้น มีการ
นาเสนอความรู ้ดา้ นการควบคุมคุณภาพด้วยวิธีการทางสถิติผา่ นทางวารสารสถิติประยุกต์ (Applied
Statistics) ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 1952 โดยมีวตั ถุประสงค์หลักเพื่อให้ความรู้ทางสถิติแก่นกั สถิติ
สาหรับนาไปประยุกต์ใช้ในภาคอุตสาหกรรม
ปี ค.ศ. 1958 รัฐบาลของประเทศอังกฤษจัดทามาตรฐานคุณภาพ 5750 แห่งอังกฤษ (British
Standards 5750) เพื่อเป็ นมาตรฐานในการควบคุมคุณภาพของสิ นค้า อย่างไรก็ตาม มาตรฐานดังกล่าว
ไม่ได้รับความนิยมมากนัก เนื่องจากให้ความสาคัญกับมาตรฐานการผลิตในโรงงาน และการพัฒนา
มาตรฐานมีความไม่ต่อเนื่อง (Kruger, 1999, pp. 259-260)
 48

การจัดการคุณภาพในประเทศสหรัฐอเมริกา
Kruger (1999, p. 260) กล่าวว่า การปฏิวตั ิอุตสาหกรรมที่แผ่ขยายไปยังสหรัฐอเมริ กา ส่ งผล
ให้การผลิตแบบเดิมเปลี่ยนแปลงไปสู่ การผลิตในโรงงานอุตสาหกรรม การผลิตส่ วนใหญ่มีการใช้สายพาน
ลาเลียงเป็ นหลัก ในขณะที่การบริ หารได้รับอิทธิพลเรื่ องหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (scientific
management) ซึ่งเป็ นแนวความคิดของ Federick W. Taylor โดยให้ความสาคัญกับผูบ้ ริ หารมากกว่า
พนักงาน เนื่ องจากแนวคิดนี้ เห็นว่า คนงานไม่สามารถตัดสิ นใจได้ดีเท่ากับผูบ้ ริ หาร ทาให้แนวคิดหรื อ
หลักการบริ หารแบบเดิมของสมาคมช่างฝี มือถูกล้มล้างลง อย่างไรก็ตาม แนวความคิดหรื อหลักการของ
Taylor ส่ งผลดีต่อผลผลิตที่เพิ่มขึ้นแต่กลับทาให้คุณภาพของสิ นค้ามีปัญหา
การจัดการคุณภาพของสหรัฐอเมริ กาเริ่ มปรากฏให้เห็นเด่นชัดในช่วง ค.ศ. 1882 เพราะเริ่ มมี
การตรวจสอบคุณภาพของสิ นค้าในโรงงานโทรศัพท์ ของบริ ษทั Western Electric ผูผ้ ลิตอุปกรณ์
โทรศัพท์ให้กบั บริ ษทั Bell Telephone ซึ่งในปั จจุบนั คือบริ ษทั AT&T นัน่ เอง สาเหตุที่บริ ษทั Western
Electric ต้องทาการตรวจสอบคุณภาพของสิ นค้าเนื่องจากมีขอ้ ตกลงกับบริ ษทั Bell Telephone ว่า
อุปกรณ์รวมถึงวัตถุดิบในการผลิตอุปกรณ์โทรศัพท์ตอ้ งได้รับการตรวจสอบคุณภาพและได้รับการยอมรับ
จากบริ ษทั ผูว้ า่ จ้าง ดังนั้น จึงเป็ นจุดเริ่ มต้นของการตรวจสอบคุณภาพอย่างจริ งจังเพื่อสร้างความมัน่ ใจว่า
สิ นค้าที่ผลิตได้น้ นั มีคุณภาพก่อนที่จะส่ งต่อไปยังลูกค้า
ในปี ค.ศ. 1925 บริ ษทั Bell Telephone จัดตั้งห้องทดลองของตนเอง โดยเจ้าหน้าที่ที่ทางาน
ในห้องทดลองนี้ได้ทาการพัฒนาเทคนิคในการตรวจสอบคุณภาพทางวิศวกรรมขึ้นมาเรี ยกว่า “การ
ประกันคุณภาพ (quality assurance)” โดยทางานร่ วมกับพนักงานของบริ ษทั Western Electric และ
ในปี เดียวกันนี้ เอง Shewhart ได้เขียนบทความเรื่ อง “การประยุกต์ใช้สถิติในฐานะเครื่ องมือช่วยเหลือ
การบารุ งรักษาสิ นค้าอุตสาหกรรม (the application of statistics as an aid in maintaining Quality
of a manufactured product) ลงในวารสารสมาคมสถิติแห่งสหรัฐอเมริ กา โดยให้ความรู้เกี่ยวกับ
แผนภูมิการควบคุม ซึ่ งต่อมากลายเป็ นเครื่ องมือพื้นฐานในการจัดการคุณภาพที่แพร่ หลายไปทัว่ โลก
ปี ค.ศ. 1946 มีการรวมตัวกันของผูเ้ ชี่ยวชาญด้านคุณภาพจานวน 1,000 คน ตั้งสมาคมคุณภาพ
ภายใต้ชื่อ “สมาคมควบคุมคุณภาพแห่งสหรัฐอเมริ กา (American Society for Quality Control--
ASQC) เพื่อทางานด้านคุณภาพร่ วมกัน นอกจากนั้น ยังทาการคิดค้นเทคนิคในการควบคุมคุณภาพและ
ถ่ายทอดองค์ความรู ้แก่ภาคอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในยุคนี้ถือว่า สหรัฐอเมริ กามีความรุ่ งเรื องมากที่สุดใน
เรื่ องของการจัดการคุณภาพ อย่างไรก็ตาม การที่ประเทศญี่ปุ่นได้รับเอาแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ในประเทศ
 49

ของตนเองส่ งผลให้ในช่วงทศวรรษ 1970 สิ นค้าจากประเทศญี่ปุ่นกลายเป็ นสิ นค้าที่มีคุณภาพเทียบเท่า

กับสหรัฐอเมริ กา แต่ราคาถูกกว่า ดังนั้น สิ นค้าของสหรัฐอเมริ กาจึงไม่สามารถแข่งขันกับสิ นค้าที่มาจาก
ประเทศญี่ปุ่นได้ สหรัฐอเมริ กาจึงหันมาให้ความสนใจศึกษารู ปแบบและแนวทางการจัดการคุณภาพ
จากประเทศญี่ปุ่นมากขึ้น
บริ ษทั ต่าง ๆ ในสหรัฐอเมริ กาเริ่ มให้ความสาคัญกับการจัดการคุณภาพตามแนวทางของญี่ปุ่น
เพิ่มมากขึ้น โดยยึดแนวคิดว่า “เมื่อญี่ปุ่นทาได้ ทาไมเราจะทาไม่ได้” ในปี ค.ศ. 1984 กองทัพเรื อ
สหรัฐอเมริ กา ได้วา่ จ้างนักวิจยั ซึ่ งเป็ นพลเรื อนทาการประเมินกระบวนการควบคุมทางสถิติและให้คา
แนะนาเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพเพื่อปรับปรุ งประสิ ทธิ ผลในการปฏิบตั ิงานของกองทัพ (Houston &
Dockstader, 1997, pp. 10-11) ส่ งผลให้มีการนาแนวคิดของ Deming มาใช้กบั กองทัพ และกองทัพ
เรื อสหรัฐอเมริ กาได้เริ่ มใช้ “การจัดการคุณภาพทั้งองค์การ” อย่างจริ งจังในปี ค.ศ. 1985 (McDaniel &
Doherty, 1990, p. 1) หลังจากนั้น แนวคิดเรื่ องการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การได้แพร่ ขยายไปยังมลรัฐ
ต่าง ๆ ทัว่ สหรัฐอเมริ กา ก่อให้เกิดผลตามมาดังนี้
1. การจัดตั้งรางวัลคุณภาพ Malcolm Baldrige ในปี ค.ศ. 1987
2. การจัดตั้งสถาบันคุณภาพแห่งสหพันธรัฐ (Federal Quality Institute) ในปี ค.ศ. 1988
3. การนาแนวคิดการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การไปใช้กบั องค์การภาครัฐหลายหน่วยงาน
เช่น กองทัพอากาศ กระทรวงกลาโหม กองทัพบก และหน่วยงานป้ องกันชายฝั่งของสหรัฐอเมริ กา
(Nelson, 1991, p.1)
4. ภาคเอกชนได้นาแนวทางของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การมาใช้ โดยมีวตั ถุประสงค์
เพื่อแย่งส่ วนแบ่งทางการตลาดคืนมาจากญี่ปุ่น และเพื่อธารงรักษาความได้เปรี ยบทางการแข่งขันในการ
ประมูลโครงการสาคัญของรัฐ (Creech, 1994, p. 153)
การที่กองทัพเรื อสหรัฐอเมริ กานาเอาหลักการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การมาใช้น้ นั อาศัยการ
ยึดถือแนวความคิดหลัก 4 ประการได้แก่ (Houston & Dockstader, 1988, pp. vii-viii)
1. คุณภาพเป็ นสิ่ งที่กาหนดโดยความต้องการของลูกค้า
2. ผูบ้ ริ หารระดับสู งเป็ นผูร้ ับผิดชอบโดยตรงต่อการปรับปรุ งคุณภาพ
3. คุณภาพที่เพิ่มขึ้นเกิดจากการวิเคราะห์อย่างเป็ นระบบและการปรับปรุ งกระบวนการทางาน
4. การปรับปรุ งคุณภาพเป็ นการดาเนินการอย่างต่อเนื่องและทัว่ ทั้งองค์การ
นอกจากนั้น กองทัพเรื อของสหรัฐอเมริ กายังมีการนาเทคนิคด้านการจัดการคุณภาพมาใช้เพื่อ
ส่ งเสริ มการปรับปรุ งคุณภาพหลายอย่าง ดังนี้
 50

1. วงจร PDCA
2. ทีมข้ามสายงานแบบชัว่ คราว (ad hoc cross-functional teams) ซึ่งมีลกั ษณะเหมือนกับ
กลุ่ม QC ของญี่ปุ่นนัน่ เอง
3. ทีมข้ามสายงานแบบถาวร (standing cross-functional teams) ซึ่งรับผิดชอบในการ
ปรับปรุ งคุณภาพในระยะยาว
4. การสร้างการมีส่วนร่ วมด้วยการจัดตั้งคณะกรรมการกากับและติดตามงาน (steering
committee)
5. การใช้เครื่ องมือจัดการคุณภาพ 7 อย่าง

การถ่ ายทอดองค์ ความรู้ ด้านการจัดการคุณภาพระหว่ างญี่ปุ่นกับสหรัฐอเมริกา

จากพัฒนาการของการจัดการคุณภาพที่กล่าวมาข้างต้น แสดงให้เห็นถึงการถ่ายทอดองค์ความรู ้
ระหว่างกันของประเทศสหรัฐอเมริ กาและประเทศญี่ปุ่น ซึ่ ง Carter (อ้างถึงใน เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ,
2554, หน้า 79-82) สรุ ปประเด็นการถ่ายทอดความรู้ดา้ นการจัดการคุณภาพระหว่างสองประเทศไว้ดงั
รายละเอียดในตาราง 2

ตาราง 2
ประเด็นการถ่ายทอดความรู ้ดา้ นการจัดการคุณภาพระหว่างสหรัฐอเมริ กาและญี่ปุ่น
ช่วงเวลา ประเด็นการถ่ายทอดความรู ้ดา้ นการจัดการคุณภาพ
ค.ศ. 1900-1910 การถ่ายทอดแนวความคิดและหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (scientific
management) ของ Frederick W. Taylor โดยแนวคิดดังกล่าวมีการนาไป
ประยุกต์ใช้ในโรงงานอุตสาหกรรมของสหรัฐอเมริ กา เช่น การจัดทามาตรฐาน
การทางาน การจ่ายค่าจ้างจูงใน การศึกษาเวลาและการเคลื่อนไหวในการทางาน
(time and motion study) เป็ นต้น โดยแนวคิดดังกล่าวได้ถูกถ่ายทอดไปยัง
ประเทศญี่ปุ่น โดย บริ ษทั โตโยต้า ได้นาเอาแนวคิดและหลักการดังกล่าวไป
ประยุกต์ใช้และดัดแปลงเป็ นของตนเองทาให้เกิดการพัฒนาเป็ นเทคนิค “การ
ป้ องกันความผิดพลาด (mistake-proofing) ซึ่งเป็ นหลักการในการผิตสิ นค้า
ให้ถูกต้องตั้งแต่แรก
 51

ตาราง 2 (ต่ อ)
ช่วงเวลา ประเด็นการถ่ายทอดความรู ้ดา้ นการจัดการคุณภาพ
ค.ศ. 1940 Deming นาแนวความคิดเกี่ยวกับแผนภูมิการควบคุมของ Shewhart ไป
เผยแพร่ ที่ประเทศญี่ปุ่น และได้รับการตอบรับเป็ นอย่างดีจากผูบ้ ริ หารของ
บริ ษทั ต่าง ๆ ในประเทศญี่ปุ่น ตลอดจนได้รับการสนับสนุนจากสหภาพ
นักวิทยาศาสตร์ และวิศวกรแห่งญี่ปุ่นอย่างเต็มที่
ทศวรรษ 1950 ญี่ปุ่นรับเอาแนวความคิดของ Deming และ Juran มาปรับปรุ งและพัฒนาการ
ควบคุมคุณภาพให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมของตนเอง และเริ่ มมีการสร้างกลุ่ม
คุณภาพขึ้นมาและลงมือปฏิบตั ิอย่างจริ งจัง โดย Kaoru Ishikawa เป็ นผูท้ ี่มี
บทบาทสาคัญในการพัฒนากลุ่มคุณภาพจนได้รับการยกย่องว่าเป็ นบิดาแห่ง
กลุ่มคุณภาพของประเทศญี่ปุ่น
ทศวรรษ 1960 Juran ซึ่งเคยเป็ นผูช้ ่วยของ Deming ในการเผยแพร่ ความรู้ดา้ นการจัดการ
คุณภาพแก่ประเทศญี่ปุ่น นาความรู ้เรื่ องการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นไป
เผยแพร่ ในสหรัฐอเมริ กา
ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1965 ญี่ปุ่นประสบความสาเร็ จในการจัดการคุณภาพเป็ นอย่างมาก สิ นค้าและบริ การ
ของญี่ปุ่นได้รับความนิยมไปทัว่ โลก เช่น รถยนต์ อุปกรณ์ไฟฟ้ า กิจการ
ธนาคาร อิทธิ พลของญี่ปุ่นจึงเริ่ มขยายตัวไปยังส่ วนอื่น ๆ ของโลก ทาให้
สหรัฐอเมริ กาหันมาศึกษาบทเรี ยนจากความสาเร็ จของญี่ปุ่น โดยเฉพาะแรง
กระตุน้ จากการนาความรู ้เรื่ องการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นมาเผยแพร่ ใน
สหรัฐอเมริ กาของ Juran
ตอนต้นและ สหรัฐเริ่ มนาแนวคิดการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นเข้ามาปรับใช้ โดยปรับมาจาก
ตอนกลางทศวรรษ คู่มือและแนวทางของสหภาพนักวิทยาศาสตร์ และวิศวกรแห่งประเทศญี่ปุ่น
1970 ส่ งผลให้เกิดการวิจยั การจัดทาเอกสารฝึ กอบรม การนาเสนอผลงาน และ
เอกสารอื่น ๆ อีกมากมาย จนทาให้กิจกรรมกลุ่มคุณภาพแพร่ ขยายไปยัง
สหรัฐอเมริ กาและยุโรป
ทศวรรษ 1990 การจัดการคุณภาพในสหรัฐอเมริ กาเริ่ มฟื้ นฟูและเจริ ญรุ่ งเรื องอีกครั้ง
ที่มา. สรุ ปจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 76-82)
 52

ความแตกต่ างระหว่ างการจัดการคุณภาพในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตก

ตามที่ได้กล่าวมาแล้วว่าแนวคิดเรื่ องการจัดการคุณภาพมีจุดเริ่ มต้นและพัฒนามาจากทางประเทศ
สหรัฐอเมริ กา รวมถึงประเทศในทวีปยุโรป อย่างไรก็ตาม การจัดการคุ ณภาพกลับมาเจริ ญเติบโตใน
ประเทศญี่ปุ่นส่ งผลให้ประเทศญี่ปุ่นสามารถพัฒนาสิ นค้าและบริ การจนทัดเทียมหรื อดีกว่าสิ นค้าและ
บริ การจากประเทศตะวันตก ทาให้ประเทศตะวันตกต้องหันมาศึกษาและทาความเข้าใจหลักการหรื อ
แนวทางการจัดการคุณภาพของประเทศญี่ปุ่น และนาแนวคิดดังกล่าวกลับไปประยุกต์ใช้ในประเทศของ
ตนเอง การที่ญี่ปุ่นประสบความสาเร็ จได้น้ นั Ishikawa (1985, pp. 23-35) กล่าวว่า เกิดจากสาเหตุ
สาคัญคือ วัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ซึ่ งมีรายละเอียดดังนี้

ตาราง 3
ความแตกต่างระหว่างการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นกับประเทศตะวันตก
ประเด็นความแตกต่าง สหรัฐอเมริ กา/ยุโรปตะวันตก ญี่ปุ่น
1. วิชาชีพนิยม - เน้นวิชาชีพนิยมและความชานาญ - ไม่เน้นความเป็ นวิชาชีพ
(professionalism) เฉพาะด้าน - พนักงานที่รับเข้ามาใหม่จะถูก
- การจัดการคุณภาพเป็ นเรื่ องของ หมุนเวียนงานให้มีความเชี่ยวชาญหลาย
ผูเ้ ชี่ยวชาญ ด้าน
- ฝ่ ายคุณภาพแยกต่างหากจากแผนก - คนที่เป็ นวิศวกรสามารถทางานในฝ่ าย
อื่นและให้ผเู้ ชี่ยวชาญเป็ นหัวหน้า อื่น ๆ ได้ เช่น ฝ่ ายการตลาด หรื อฝ่ าย
- ส่ งเสริ มความสามารถของ ควบคุมคุณภาพ
ผูเ้ ชี่ยวชาญเป็ นหลัก
2. ลักษณะทางสังคม - สังคมมีลกั ษณะแบนราบ ไม่มี - ญี่ปุ่นมีลกั ษณะทางสังคมแบบแนวดิ่ง
ลาดับชั้นการบังคับบัญชาหรื อ (vertical society)
ระบบอาวุโส - มีความสัมพันธ์กนั เป็ นลาดับชั้น
- ฝ่ ายควบคุมคุณภาพมีบทบาทสู ง - ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายออกแบบ ฝ่ ายการตลาด
และต้องอาศัยผูเ้ ชี่ยวชาญ และฝ่ ายจัดซื้ อมีความเข้มแข็ง
- ฝ่ ายควบคุมคุณภาพมีความอ่อนแอไม่
สามารถตั้งเป็ นหน่วยงานหลักได้ อาศัย
หัวหน้างานเป็ นผูค้ วบคุมคุณภาพเอง

ตาราง 3 (ต่ อ)
ประเด็นความแตกต่าง สหรัฐอเมริ กา/ยุโรปตะวันตก
3. สหภาพแรงงาน - มีสหภาพแรงงานจานวนมากและ
แยกออกตามหน้าที่ เช่น สหภาพ
ช่างเชื่อม สหภาพช่างประปา
สหภาพวิศวกร
- พนักงานมีความเชี่ยวชาญเฉพาะ
หน้าที่ของตนเอง
4. หลักการของ - วิศวกรเป็ นคนกาหนดมาตรฐาน
Taylor และให้พนักงานสามารถทาตาม
- ปัจจุบนั คนงานได้รับการศึกษาดี
ไม่สามารถบังคับได้
- การปฏิบตั ิกบั พนักงานเหมือน
เครื่ องจักรทาให้พนักงานเกิดความ
เบื่อหน่าย
- ส่ งผลให้อตั ราการขาดงานสู ง
5. ชนชั้นนาและ - พนักงานที่จบการศึกษาสู งกีดกัน
จิตสานึกทางชนชั้น ชนชั้นต่ากว่า
- ไม่ส่งเสริ มคนที่จบการศึกษาต่า
เป็ นหัวหน้า
6. ระบบการจ่ายค่าจ้าง - จ่ายค่าจ้างตามความสามารถ
- ทางานมากได้ค่าจ้างมาก
- ไม่คานึงถึงอายุงานและระบบ
อาวุโส
53
ญี่ปุ่น
- สหภาพแรงานเป็ นสหภาพทั้งองค์การ
- ส่ งเสริ มให้พนักงานทาหน้าที่เฉพาะ
ของตนและหน้าที่อื่นอีกหลายด้าน
- ปฏิบตั ิกบั พนักงานเหมือนคนใน
ครอบครัว
- พนักงานมีความจงรักภักดีต่อองค์การ
- ไม่นิยมจ้างผูท้ ี่จบการศึกษาจาก
มหาวิทยาลัย (สมัยนั้น)
- เน้นการจ้างคนที่จบจากโรงเรี ยน
เทคนิคและพัฒนาฝึ กอบรมเพิ่มเติมจน
กลายเป็ นทั้งนักเทคนิคและวิศวกร
- ปัจจุบนั รับแนวความคิดแบบตะวันตก
มากขึ้น
- ให้ความสาคัญกับระบบอาวุโส
- เน้นการสร้างความสุ ขในการทางาน
- สร้างความพึงพอใจในงาน
- เน้นความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน
 54

ตาราง 3 (ต่ อ)
ประเด็นความแตกต่าง สหรัฐอเมริ กา/ยุโรปตะวันตก ญี่ปุ่น
7. ระบบการจ้างงาน - เน้นการจ้างงานตามความสามารถ - เน้นการจ้างงานแบบตลอดชีพ
- อัตราการลาออก ปลดออกหรื อ - จ้างงานเสมือนคนในครอบครัว
เปลี่ยนงานสู ง - อัตราการลาออกต่า
- ส่ งผลต่อประสิ ทธิ ภาพและ - ให้ความสาคัญกับความเป็ นมนุษย์และ
คุณภาพในการผลิต ประชาธิปไตยในการจัดการ
8. ระบบการเขียน - ใช้อกั ษรลาติน ซึ่งมีจานวน - ใช้อกั ษรคันจิ ซึ่ งมีจานวนมากยากแก่
ตัวอักษร ตัวอักษรน้อย จดจาได้ไม่ยาก การจดจา
- ความพยายามและความอดทน -ให้ความสาคัญกับการศึกษา
น้อยกว่า - พนักงานมีความขยันและอดทนทาให้
การจัดการคุณภาพมีเอกลักษณ์
9. ชาติพนั ธุ์ - มีความหลากหลายทางชาติพนั ธุ์ - มีความเป็ นหนึ่งด้านชาติพนั ธุ์
- หลากหลายภาษา - มีเชื้อชาติเดียว ภาษาเดียว
- การสื่ อสารเป็ นไปด้วยความ - ตลาดสิ นค้าเป็ นตลาดขนาดใหญ่
ลาบาก - ไม่มีปัญหาด้านการสื่ อสาร
10. การศึกษา - เอาจริ งเอาจังกับการศึกษาน้อยกว่า - เอาจริ งเอาจังกับการศึกษา
ญี่ปุ่น - อัตราการเรี ยนต่อสู งมาก
- อัตราการเรี ยนต่อไม่สูงเท่าญี่ปุ่น - คนที่เข้าสู่ ตลาดแรงงานมีความรู ้และ
ทักษะทางคณิ ตศาสตร์สูง
- การศึกษาทาให้เข้าใจการปรับปรุ ง
คุณภาพและเครื่ องมือทางสถิติได้ง่าย
11. ศาสนา - นับถือศาสนาคริ สต์ - นับถือคาสอนของขงจื้อและ
- มีลกั ษณะคาสอนที่แตกต่างจาก พระพุทธเจ้า ที่สอนให้มองคนในแง่ดี
ศาสนาที่ชาวญี่ปุ่นเชื่อและศรัทธา และไว้วางใจกัน ทาให้ไม่ตอ้ งควบคุม
และใช้อานาจมาก
- ส่ งผลให้ไม่ตอ้ งใช้พนักงานตรวจสอบ
คุณภาพมาก
- ทุกฝ่ ายรับผิดชอบต่อกัน
 55

ตาราง 3 (ต่ อ)
ประเด็นความแตกต่าง สหรัฐอเมริ กา/ยุโรปตะวันตก
12. ความสัมพันธ์กบั - นิยมผลิตชิ้นส่ วนเอง
ผูร้ ับเหมาช่วง - มีผรู ้ ับเหมาช่วงไม่กี่ราย
- โรงงานผลิตชิ้นส่ วนมีขนาดเล็ก
ทาให้พฒั นาคุณภาพและเทคโนโลยี
ได้ยาก
13. ความเป็ น - มีแหล่งทุนรายใหญ่นอ้ ยราย
ประชาธิปไตยของ - นายทุนมีอิทธิ พลต่อผูบ้ ริ หารของ
แหล่งทุน องค์การมาก สามารถถอดถอน
ผูบ้ ริ หารได้
- เร่ งผลงาน/กาไรในระยะสั้น
- เน้นกาไรก่อนคุณภาพ
- ผูบ้ ริ หารขาดอิสระ
14. บทบาทของ - การแข่งขันไม่สูงเท่าญี่ปุ่น ดังนั้น
รัฐบาล จึงทุ่มเทในการพัฒนาคุณภาพของ
สิ นค้าน้อยกว่า
ที่มา. สรุ ปจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 82-86)
ญี่ปุ่น
- นิยมซื้ อชิ้นส่ วนหรื อวัตถุดิบจาก
ภายนอก
- มีผรู ้ ับเหมาช่วงจานวนมาก
- มีการให้การศึกษาด้านการควบคุม
คุณภาพแก่ผรู ้ ับเหมาช่วง
- สร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านให้กบั
ผูร้ ับเหมาช่วง
- ทุนกระจายไปยังแหล่งทุนหลายราย
- เจ้าของแหล่งทุนมีอิทธิ พลต่อผูบ้ ริ หาร
ขององค์การน้อย ทาให้ถอดถอน
ผูบ้ ริ หารได้ยาก
- เน้นการสร้างผลกาไรในระยะยาว
- เน้นคุณภาพก่อนกาไร
- ผูบ้ ริ หารมีอิสระในการตัดสิ นใจ
- รัฐบาลไม่ควบคุมแต่กระตุน้ ให้เอกชน
ดาเนินการอย่างเสรี
- มีการแข่งขันกันสู งทาให้สินค้ามี
คุณภาพสู งขึ้น

สรุป
การจัดการคุณภาพเป็ นสิ่ งที่เกิดขึ้นและพัฒนาในสหรัฐอเมริ กาและประเทศในกลุ่มยุโรปตะวันตก
และมีการถ่ายทอดองค์ความรู ้ดงั กล่าวมายังประเทศญี่ปุ่น ส่ งผลให้ประเทศญี่ปุ่นสามารถพัฒนาคุณภาพ
ของสิ นค้าและบริ การจนทัดเทียมหรื อเหนื อกว่าสิ นค้าที่ผลิตในประเทศสหรัฐอเมริ กาหรื อยุโรปตะวันตก
ส่ งผลให้ประเทศเหล่านั้นเสี ยดุลการค้าให้กบั ญี่ปุ่น และเริ่ มให้ความสาคัญกับหลักการจัดการคุณภาพ
ของญี่ปุ่นมากขึ้น จึงมีการศึกษาและนาองค์ความรู ้ดา้ นการจัดการคุณภาพแบบญี่ปุ่นไปประยุกต์ใช้ใน
ประเทศของตน สิ่ งที่เกิดขึ้นดังกล่าวถือว่าเป็ นการถ่ายทอดองค์ความรู ้ดา้ นการจัดการคุณภาพระหว่าง
 56
ประเทศต่าง ๆ ซึ่ งรู ปแบบการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่นกลายเป็ นตัวอย่างที่ดีที่ได้รับความนิยมไปทัว่ โลก
เหตุผลสาคัญที่ทาให้การจัดการคุ ณภาพของญี่ปุ่นประสบความสาเร็ จอย่างมากมายนั้น ประกอบด้วย
ลักษณะต่าง ๆ หลายประการ เช่น การไม่ยดึ ถือความเป็ นวิชาชีพนิยม การมีสังคมแบบแนวดิ่ง สหภาพ
แรงงานที่ไม่แยกตามสาขาอาชี พ รู ปแบบการทางานแบบพี่แบบน้อง การให้ความสาคัญกับผูม้ ีประสบการณ์
ในการไต่เต้าและเรี ยนรู ้งาน ระบบการจ้างงานตลอดชีพ ความขยันอดทน ความเป็ นเอกภาพทางชาติ
พันธุ์ การให้ความสาคัญกับการศึกษา การไว้วางใจซึ่ งกันและกัน มีผรู ้ ับเหมาช่วงหลายราย การมีแหล่ง
ทุนหรื อผูถ้ ือหุ ้นที่กระจัดกระจายหลายราย รวมถึงบทบาทของรัฐบาลที่มีส่วนสาคัญในการกระตุน้ และ
ส่ งเสริ มการดาเนินงานของภาคเอกชนเป็ นอย่างดี
 57

คาถามท้ ายบท

1. จงเปรี ยบเทียบพัฒนาการด้านการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นกับสหรัฐอเมริ กาโดยละเอียด

2. จงอธิบายถึงลักษณะของการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นว่ามีลกั ษณะที่สาคัญอย่างไร
จงอธิ บายอย่างละเอียด
3. จงอธิบายถึงพัฒนาการของการจัดการคุณภาพของประเทศอังกฤษ และวิเคราะห์วา่ การจัดการ
คุณภาพของประเทศอังกฤษมีลกั ษณะเด่นอย่างไรบ้าง
4. จงอธิบายถึงพัฒนาการของการจัดการคุณภาพของประเทศสหรัฐอเมริ กา และวิเคราะห์วา่ การ
จัดการคุณภาพของประเทศสหรัฐอเมริ กามีลกั ษณะเด่นอย่างไรบ้าง
5. สหรัฐอเมริ กาและญี่ปุ่นมีการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ดา้ นการจัดการคุณภาพอย่างไร จงอธิบาย
พร้อมยกตัวอย่างประกอบให้ชดั เจน
6. มีปัจจัยใดบ้างที่ส่งผลให้การพัฒนาด้านการจัดการคุณภาพในประเทศญี่ปุ่นเจริ ญเติบโตจนเป็ นที่
ยอมรับไปทัว่ โลก จงอธิ บายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
7. จงอธิบายถึงความแตกต่างระหว่างสหภาพแรงงานของประเทศญี่ปุ่นกับสหภาพแรงงานของ
ประเทศสหรัฐอเมริ กาโดยสังเขป
8. บุคคลใดที่มีบทบาทสาคัญในการถ่ายทอดความรู้ดา้ นการจัดการคุณภาพให้กบั ประเทศญี่ปุ่นและ
บุคคลนั้นมีบทบาทเด่นในเรื่ องใดเป็ นพิเศษ
9. จงอธิบายถึงความเหมือนและความแตกต่างระหว่างระบบการจ้างงานขององค์การในประเทศ
ญี่ปุ่นกับองค์การในประเทศสหรัฐอเมริ กา
10. จงอธิบายถึงความเหมือนและความแตกต่างระหว่างจิตสานึกทางชนชั้นของคนในองค์การของ
ประเทศญี่ปุ่นกับคนในองค์การของประเทศสหรัฐอเมริ กาโดยสังเขป
 58

บรรณานุกรม

เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
Creech, B. (1994), The five pillars of TQM: How to make total quality management
work for you. New York: Truman Talley Books/Dutton.
Houston, A., Dockstader, S. L. (1997). Total quality leadership: A primer. Washington,
D.C.: United States Navy.
Houston, A., Dockstader, S. L. (1988), A total quality management process improvement
model. San Diego, California: Navy Personnel Research and Development Center.
pp. vii–viii,
Kruger, V. (1999). Towards a European definition of TQM: A historical review. The
TQM Magazine, 11(4), pp. 257-263.
McDaniel, D.M., Doherty, L.M. (1990). Total quality management case study in a Navy
headquarters organization. San Diego, California: Navy Personnel Research and
Development Center.
Morrisson, S.J. (1994). Managing quality: A historical review. In Dale, B.G. (Ed.),
Managing quality. New York: Prentice-Hall.
Nelson, R. T. (1991). Coast Guard total quality management (TQM) generic
organization. Washington, D.C.: United States Coast Guard.
 59

บทที่ 5
นักคิดด้ านการจัดการคุณภาพ

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงแนวคิดของนักวิชาการด้านการจัดการคุณภาพ
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายความแตกต่างระหว่างแนวคิดของนักวิชาการด้านการจัดการคุณภาพได้
เนือ้ หาของบทเรียน
1. แนวความคิดของ Deming
2. แนวความคิดของ Juran
3. แนวความคิดของ Ishikawa
4. แนวความคิดของ Crosby
5. แนวความคิดของ Feigenbaum
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 60

บทที่ 5
นักคิดด้ านการจัดการคุณภาพ

สาหรับในบทนี้เป็ นการนาเสนอแนวความคิดของบุคคลที่มีบทบาทและมีอิทธิ พลอย่างมากต่อ

การจัดการคุณภาพ ได้แก่ เดมมิ่ง (Deming) จูราน (Juran) อิชิกาวา (Ishikawa) ครอสบี (Crosby)
และเฟเกนบาม (Feigenbaum) ซึ่ งมีรายละเอียด ดังนี้

แนวความคิดของ Deming
William Edwards Deming เกิดที่รัฐไอโอวา ประเทศสหรัฐอเมริ กา จบการศึกษาระดับ
ปริ ญญาตรี สาขาฟิ สิ กส์จากมหาวิทยาลัยไวโอมิง และจบการศึกษาระดับปริ ญญาเอกสาขาฟิ สิ กส์
คณิ ตศาสตร์ จากมหาวิทยาลัยเยล มีประสบการณ์การทางานในกระทรวงเกษตร สานักสามะโน
ประชากร และโรงงานผลิตอาวุธของสหรัฐอเมริ กา นอกจากนั้น ยังเคยเป็ นศาสตราจารย์ดา้ นสถิติที่
มหาวิทยาลัยนิวยอร์ คอีกด้วย แนวคิดหลักด้านการจัดการคุณภาพที่สาคัญของเดมมิ่ง ได้แก่ หลัก 14
ประการสาหรับผูบ้ ริ หาร (14 points for management) ทฤษฎีความแปรปรวน (theory of variance)
โรคและบาปที่ร้ายแรง (deadly diseases and sins) และบทบาทของผูบ้ ริ หาร (roles of management)

หลัก 14 ประการสาหรับผู้บริ หาร

หลัก 14 ประการสาหรับผูบ้ ริ หาร (14 points for management) เป็ นสิ่ งที่เดมมิ่งเสนอแนะ
ให้ผบู้ ริ หารควรดาเนินการด้านการจัดการคุณภาพเพื่อเปลี่ยนแปลงองค์การ ซึ่งประกอบด้วยหลักการ
สาคัญ ดังนี้ (Melnyk, & Denzler, 1996, pp. 3000-305)
1. ตั้งเป้ าหมายในการปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและบริ การอย่างต่อเนื่อง (create consistency
of purpose for continual improvement of products and services) หมายถึง ต้องมีความชัดเจน
และตั้งใจอย่างแน่วแน่ในการปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและบริ การอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น ผูบ้ ริ หารต้อง
มีวสิ ัยทัศน์ที่ชดั เจนเกี่ยวกับลูกค้า การให้บริ การลูกค้าและวิธีการปรับปรุ งคุณภาพ และต้องมีความมัน่ ใจ
ว่าพนักงานในองค์การทุกคนมีความเข้าใจถึงวิสัยทัศน์และเป้ าหมายขององค์การ เพื่อที่จะสามารถทางาน
ไปในทิศทางเดียวกันในการบรรลุเป้ าหมายดังกล่าวอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
 61

2. การยอมรับปรัชญาหรื อแนวคิดใหม่เพื่อความมัน่ คงทางเศรษฐกิจขององค์การ (adopt the

new philosophy for economic stability) หมายถึง การมีใจเปิ ดกว้างยอมรับความคิดเห็น แนวคิด
หลักการหรื อปรัชญาการบริ หารใหม่ ๆ รวมถึงการยอมรับการเปลี่ ยนแปลง นวัตกรรม และการใช้
ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีอยูอ่ ย่างคุม้ ค่าที่สุด เป็ นต้น
3. การเลิกอาศัยการตรวจสอบคุณภาพในการบรรลุเป้ าหมายด้านคุณภาพ (cease dependency
on inspection to achieve quality) หมายถึง การให้ความสาคัญกับการตรวจสอบคุณภาพ (inspection)
น้อยลง เพราะการตรวจสอบคุณภาพไม่สามารถทาให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าที่มีคุณภาพได้อย่าง
แท้จริ ง ทั้งนี้ เนื่ องมาจากเหตุผลหลายประการ ดังนี้
(1) การตรวจสอบคุณภาพไม่ใช่วธิ ีการที่ดีเพราะอาจมีสินค้าบกพร่ องหลุดไปสู่ มือลูกค้าได้
(2) การตรวจสอบคุณภาพเป็ นการแก้ไขที่ปลายเหตุไม่ใช่การแก้ไขที่ตน้ เหตุ
(3) การตรวจสอบคุณภาพไม่ช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กบั ลูกค้า
(4) การตรวจสอบคุณภาพมักสร้างปัญหาให้ระบบปฏิบตั ิการ ทาให้เสี ยเวลา
(5) การตรวจสอบคุณภาพทาให้เกิดการปัดภาระระหว่างพนักงาน
4. การเลิกให้ความสาคัญกับป้ ายราคาของวัตถุดิบ (end the practice of awarding business
on price tag alone) หมายถึง ในการจัดซื้อวัตถุดิบจากองค์การภายนอกหรื อจากผูป้ ้ อนวัตถุดิบ องค์การ
ไม่ควรจัดซื้ อสิ นค้าบนพื้นฐานของความคิดที่วา่ “สิ นค้าราคาแพงคือสิ นค้าที่มีคุณภาพสู ง” เพราะจะทา
ให้ตน้ ทุนในการผลิตขององค์การสู งขึ้นโดยไม่จาเป็ น ดังนั้น ในการจัดซื้ อวัตถุดิบควรพิจารณาจากราคา
วัตถุ ดิบที่ไม่แพงเกิ นไปแต่มีคุณภาพสู ง หรื ออาจพิจารณาจากข้อเสนอที่ ราคาต่าที่สุดแต่คุณภาพดี
เนื่ องจากจะช่วยให้องค์การสามารถลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จาเป็ นและทาให้ตน้ ทุนผลิตต่อหน่วยมีอตั ราต่าลง
5. การปรับปรุ งระบบการผลิตและการบริ การอย่างต่อเนื่อง (improve constantly and
forever the system of production and service) หมายถึง การที่ผบู้ ริ หารให้ความสาคัญต่อการ
ปรับปรุ งระบบการผลิตและการให้บริ การอย่างต่อเนื่ อง เพื่อให้สามารถผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพ
ดีข้ ึนเรื่ อย ๆ โดยการกาจัดความสู ญเสี ยและความแปรปรวนต่าง ๆ ในกระบวนการผลิตและการบริ การ
ให้หมดไป
6. การฝึ กอบรมในระหว่างการปฏิบตั ิงาน (institute training on the job) หมายถึง การให้
ความสาคัญต่อการฝึ กอบรมพัฒนาพนักงาน นอกเหนือจากการฝึ กอบรมก่อนปฏิบตั ิงานแล้วผูบ้ ริ หาร
ควรเน้นการฝึ กอบรมให้กบั พนักงานในระหว่างปฏิบตั ิงานด้วย โดยยึดแนวคิดที่วา่ “การเรี ยนรู ้ไม่มีวนั
สิ้ นสุ ด” เพราะการฝึ กอบรมอย่างต่อเนื่ องจะทาให้พนักงานเกิดความรู ้และความเข้าใจในสิ่ งใหม่ ๆ ที่
 62
ไม่เคยเรี ยนรู ้มาก่อน ซึ่ งจะช่วยให้พนักงานในองค์การมีความรู ้ ทักษะ ประสบการณ์และมีสมรรถนะ
สู งขึ้น
7. การยอมรับแนวคิดใหม่ดา้ นการบังคับบัญชาและภาวะผูน้ า (adopt and institute modern
methods of supervision and leadership) หมายถึง การส่ งเสริ มแนวความคิดใหม่ที่หวั หน้างานต้อง
มีหน้าที่และบทบาทในการบังคับบัญชาที่ดีและมีภาวะผูน้ าสู ง ดังนั้น หัวหน้างานที่ดีจะต้องสามารถ
สอนงาน ให้คาแนะนาเกี่ยวกับการปฏิบตั ิงาน ตลอดจนการสนับสนุนให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชากล้าคิดและ
กล้าตัดสิ นใจแก้ไขปั ญหาด้วยตนเอง ส่ งเสริ มการทางานเป็ นทีม โดยหัวหน้างานจะทาหน้าที่ในการ
อานวยความสะดวกและให้คาแนะนา
8. การขจัดความกลัวให้กบั พนักงาน (drive out fear) หมายถึง การขจัดอุปสรรคและความ
กลัวของพนักงาน เพราะหากพนักงานกลัวหรื อไม่กล้าที่จะสอบถามหรื อแจ้งปั ญหาในการปฏิบตั ิงาน
ย่อมทาให้ปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์การไม่ได้รับการแก้ไข เนื่องจากพนักงานระดับปฏิบตั ิการจะเป็ นผูท้ ี่
เผชิญกับปั ญหาและรู ้สาเหตุที่แท้จริ งของปั ญหาในการปฏิบตั ิงาน ดังนั้น ผูบ้ ริ หารต้องสร้างบรรยากาศ
การทางานให้พนักงานเกิดความรู ้สึกสบายใจที่จะแสดงความคิดเห็นและเสนอแนวทางในการแก้ไข
ปั ญหาต่าง ๆ รวมถึงการส่ งเสริ มให้พนักงานมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจ และฝึ กการแก้ไขปั ญหาด้วย
ตนเอง
9. ทาลายอุปสรรคระหว่างแผนกและระหว่างบุคคล (break down barriers between
departments and individuals) ในการดาเนินงานทุกฝ่ ายภายในองค์การต้องมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันเพื่อ
การบรรลุเป้ าหมายขององค์การ หากความสัมพันธ์ระหว่างแผนกหรื อฝ่ ายต่าง ๆ ภายในองค์การไม่ดี
รวมถึงความสัมพันธ์ทีไม่ดีระหว่างพนักงานหรื อเพื่อนร่ วมงาน จะส่ งผลให้การดาเนิ นงานขององค์การ
ประสบกับปั ญหา ดังนั้น ผูบ้ ริ หารต้องสร้างแรงจูงใจและสร้างความสัมพันธ์ที่ดีภายในองค์การ ด้วยการ
ส่ งเสริ มการทางานเป็ นทีมเพื่อทางานร่ วมกันในการแก้ไขปั ญหาต่าง ๆ ให้กบั องค์การ
10. ยกเลิกการใช้คาขวัญ โปสเตอร์และป้ ายแนะนา (eliminate the use of slogans, Posters,
and exhortations) หมายถึง ในการประชาสัมพันธ์เพื่อให้ความรู้หรื อการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน
ร่ วมมือหรื อใส่ ใจในเรื่ องใดเรื่ องหนึ่ง ผูบ้ ริ หารไม่ควรใช้วิธีการติดคาขวัญ โปสเตอร์ หรื อป้ ายแนะนา
ต่าง ๆ เพราะไม่สามารถกระตุน้ ให้พนักงานเกิดความสนใจหรื อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมได้ แต่เป็ นการดูถูก
พนักงาน แนวทางการประชาสัมพันธ์ขอ้ มูลต่าง ๆ เพื่อให้พนักงานเกิดความตระหนัก ควรดาเนินการผ่าน
ทางการฝึ กอบรมในรู ปแบบต่าง ๆ แทน
 63

11. ยกเลิกมาตรฐานการทางานและการกาหนดเป้ าหมายเป็ นตัวเลข (eliminate work standards

and numerical quota) หมายถึง ผูบ้ ริ หารไม่ควรกาหนดเป้ าหมายเป็ นตัวเลขหรื อกาหนดมาตรฐานการ
ทางานไว้ เนื่ องจากพนักงานจะมุ่งทางานให้ได้ตามปริ มาณที่กาหนดหรื อตามมาตรฐานที่กาหนดเท่านั้น
ไม่แสวงหาแนวทางในการทางานให้สูงกว่ามาตรฐาน ดังนั้น พนักงานจึงละเลยประเด็นของคุณภาพไป
12. ขจัดสิ่ งที่ทาลายความภาคภูมิใจของพนักงาน (remove barriers that rob the hourly
worker of the right to pride in workmanship) หมายถึง การนาการจัดการคุณภาพเข้ามาใช้ในองค์การ
ผูบ้ ริ หารต้องต้องระมัดระวังไม่ให้พนักงานเกิดความรู ้สึกว่าการจัดการคุณภาพเป็ นอุปสรรคขัดขวาง
การทางาน หรื อกระทบต่อความภูมิใจในการทางานของพนักงาน ดังนั้น หากมีปัญหาหรื ออุปสรรคที่
ทาให้พนักงานเกิดความรู ้สึกไม่สบายใจ ผูบ้ ริ หารต้องทาการวิเคราะห์และแก้ไขทันที
13. จัดโปรแกรมการให้การศึกษาฝึ กอบรมที่ดี (institute a vigorous program of education
and retraining) หมายถึง การออกแบบการฝึ กอบรมให้สอดคล้องเหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงและ
ทาการฝึ กอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่ อง เพราะจะช่ วยให้พนักงานได้รับข้อมูลและความรู ้ ที่ทนั สมัย
สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี เทคนิ ค และวิธีการใหม่ ๆ และผูบ้ ริ หารต้องสื่ อให้พนักงาน
รับรู ้ได้วา่ พนักงานเปรี ยบเสมือนสิ นทรัพย์ที่มีค่าขององค์การ
14. ความผูกพันของผูบ้ ริ หารต่อการปรับปรุ งคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต (define top
management’s permanent commitment to ever-improving quality and productivity) หมายถึง
ผูบ้ ริ หารต้องมีความมุ่งมัน่ อย่างแท้จริ งในการให้ความสาคัญต่อการจัดการคุณภาพเพื่อการปรับปรุ ง
คุณภาพและการเพิ่มผลผลิตขององค์การอย่างต่อเนื่อง ไม่มีวนั สิ้ นสุ ด โดยผูบ้ ริ หารต้องปฏิบตั ิและเป็ น
ตัวอย่างที่ดีให้กบั พนักงาน เพื่อพนักงานจะได้ยดึ เป็ นแบบอย่างในการปฏิบตั ิตาม

ทฤษฎีความแปรปรวน
ความแปรปรวน หมายถึง สิ่ งที่เบี่ยงเบนออกไปจากมาตรฐาน ความแปรปรวนเป็ นต้นเหตุ
สาคัญของปั ญหาภายในองค์การ ดังนั้น ความแปรปรวนจึงเป็ นสิ่ งที่ไม่พึงปรารถนาและผูบ้ ริ หารควร
กาจัดให้หมดไป ด้วยการปรับปรุ งคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ความแปรปรวนแบ่งออกเป็ น 2 ประเภท ได้แก่
1. ความแปรปรวนที่ควบคุมได้ (controlled variance) หมายถึง สิ่ งที่เบี่ยงเบนไปจาก
มาตรฐาน เป็ นปั ญหาที่พนักงานสามารถแก้ไขได้เอง
2. ความแปรปรวนที่ควบคุมไม่ได้ (uncontrolled variance) หมายถึง สิ่ งที่เบี่ยงเบนไปจาก
มาตรฐาน เป็ นปั ญหาที่พนักงานไม่สามารถแก้ไขได้เอง ทั้งนี้ เนื่ องจากเป็ นปั ญหาที่อยูน่ อกเหนือการ
 64

ควบคุมของพนักงาน ส่ วนใหญ่เป็ นปั ญหาที่มีสาเหตุร่วม (common causes) ดังนั้น จึงควรแก้ไขโดย

การปรับกระบวนการหรื อระบบขององค์การใหม่

โรคและบาปทีร่ ้ ายแรง
โรคและบาปที่ร้ายแรงมีส่วนเกี่ยวข้องกับการนาหลัก 14 ประการสาหรับผูบ้ ริ หารไปใช้ ซึ่งการ
จะนาหลักการดังกล่าวไปใช้ให้เกิดผลดีน้ นั ผูบ้ ริ หารควรหลีกเลี่ยงการกระทาที่ไม่ดี 5 ประการได้แก่
1. การขาดความสม่าเสมอ (lack of constancy) หมายถึง การขาดความมุ่งมัน่ อย่างจริ งจังใน
การนาหลักการจัดการคุณภาพมาใช้กบั องค์การ เป็ นความล้มเหลวที่ผบู ้ ริ หารไม่สามารถผลักดันหรื อ
สร้างวัฒนธรรมการทางานที่เน้นและให้ความสาคัญกับการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่ อง ดังคากล่าวที่วา่
“ดีแต่พดู ” เพราะผูบ้ ริ หารไม่ได้เอาจริ งเอาจังอย่างที่พดู หรื อสัญญาไว้ในตอนต้น
2. การมุ่งเน้นกาไรระยะสั้น (concentration of short-term profits) หมายถึง ความพยายาม
ในการลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ เพื่อทาให้องค์การสามารถสร้างผลกาไรในระยะสั้น การกระทาในลักษณะ
ดังกล่าวส่ งผลเสี ยต่อคุณภาพของสิ นค้าและบริ การ เนื่ องจาก ทาให้พนักงานและผูบ้ ริ หารขาดความใส่
ใจในการผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพ ดังนั้น ในระยะยาวแล้วองค์การจะไม่สามารถแข่งขันกับ
องค์การอื่นที่มีผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสู งกว่าได้
3. เน้นการประเมินผลการปฏิบตั ิงานมากเกินไป (overreliance on performance
appraisals) หมายถึง การให้ความสาคัญกับการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน ทาให้พนักงาน
กังวลหรื อรู ้สึกหวาดกลัว ทางานในหน้าที่ของตนโดยไม่สนใจเพื่อนร่ วมงาน เกิดการทาลายระบบการ
ทางานเป็ นทีม นอกจากนั้น การประเมินผลขององค์การที่เน้นการประเมินผลโดยวัดจากผลผลิตต่อ
หน่วยมากกว่าการประเมินกระบวนการซึ่ งเป็ นสิ่ งที่สาคัญและเป็ นประโยชน์ในการแก้ไขปั ญหาที่
ต้นเหตุมากกว่า จึงทาให้องค์การไม่สามารถแก้ไขปั ญหาได้
4. การเปลี่ยนงานบ่อย (job hobbing) หมายถึง การที่ผบู้ ริ หารมีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่บ่อย
แม้วา่ การเปลี่ยนหน้าที่บ่อยจะส่ งเสริ มให้ผบู ้ ริ หารมีความรู ้ ความเชี่ยวชาญที่หลากหลายมากขึ้น แต่การ
เปลี่ยนงานบ่อยส่ งผลเสี ยต่อองค์การเช่นเดียวกัน เพราะจะทาให้ผบู ้ ริ หารคิดถึงแต่การแก้ไขปั ญหา
เฉพาะหน้า ขาดการมองการณ์ไกล นอกจากนั้น การเปลี่ยนงานหรื อเปลี่ยนตาแหน่งบ่อยยังทาให้ตอ้ ง
เสี ยเวลาและงบประมาณในการเรี ยนรู้งานใหม่ ส่ งผลให้มีเวลาในการให้ความสนใจต่อการปรับปรุ ง
คุณภาพขององค์การน้อยลง
 65

5. การเน้นสิ่ งที่ตวั เลขมากเกินไป (overemphasis on visible figure) หมายถึง การเน้นตัว

เลขที่สามารถวัดหรื อจับต้องได้ เช่น อัตราของเสี ย อัตราการส่ งสิ นค้าไม่ทนั ตามที่กาหนด โดยละเลย
ผลลัพธ์เชิงคุณภาพ เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า ทัศนคติของพนักงานต่อองค์การ เป็ นต้น

บทบาทของผู้บริ หาร
Deming กล่าวว่า การจัดการคุณภาพที่ประสบความสาเร็ จนั้นผูบ้ ริ หารต้องยึดมัน่ ตามหลักการ
ทั้ง 14 ข้อสาหรับผูบ้ ริ หารดังกล่าวมาแล้วในตอนต้น หลังจากนั้น จึงลงมือปฏิ บตั ิตามวงล้อเดมมิ่ง
(Deming cycle) ซึ่งมี 4 ขั้นตอน ดังแสดงในภาพ 8

ภาพ 8 Deming cycle

ที่มา. http://www.resultsresults.co.uk/blog/?Tag=DFMEA

แนวความคิดดั้งเดิ มของ Deming ที่เสนอวงจรการควบคุ มที่ก่อนให้เกิ ดการปรับปรุ งอย่าง

ต่อเนื่ อง คือ วงจร DPSR ซึ่งเน้นการควบคุมคุณภาพในกระบวนการของการออกแบบ (design) การ
ผลิต (production) การขาย (sales) และการวิจยั (research) แต่ต่อมาผูบ้ ริ หารชาวญี่ปุ่นได้ปรับเปลี่ยน
เป็ นวงจร PDCA ซึ่ งมีข้ นั ตอนดังนี้ (Imai, 1986, p. 60)
ขั้นตอนที่ 1 การวางแผน (plan) หมายถึง การวางแผนโดยอาศัยข้อมูล สถิติที่มีอยูแ่ ล้วหรื อการ
รวบรวมข้อมูลขึ้นมาใหม่และทาการวิเคราะห์เพื่อการวางแผนการดาเนิ นการ
 66

ขั้นตอนที่ 2 การลงมือทา (do) หมายถึง การลงมือปฏิบตั ิตามแผนที่กาหนดไว้

ขั้นตอนที่ 3 การตรวจสอบ (check) หมายถึง การสังเกตว่าสิ่ งที่ได้ดาเนินการไปตามแผนนั้น
ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างไร มีปัญหาหรื ออุปสรรคหรื อไม่
ขั้นตอนที่ 4 การแก้ไข (act) หมายถึง การดาเนินการหลังจากทาการตรวจสอบศึกษาผลลัพธ์ที่
เกิดขึ้น หากมีสิ่งใดที่เป็ นปั ญหาให้ดาเนิ นการแก้ไข และสรุ ปเป็ นบทเรี ยนสาหรับการวิเคราะห์หาแนว
ทางการดาเนิ นการใหม่ ๆ ที่ดียงิ่ ขึ้นต่อไป
อย่างไรก็ตาม การดาเนิ นการตามขั้นตอนทั้ง 4 จะต้องดาเนินการอย่างต่อเนื่ องไม่มีวนั สิ้ นสุ ด
จึงจะส่ งผลให้องค์การสามารถสร้างผลิตภัณฑ์และบริ การที่ดีแก่ลูกค้าได้อย่างต่อเนื่ อง

แนวความคิดของ Juran
Juran เกิดที่ประเทศโรมาเนียและย้ายมาอยูท่ ี่เมืองอินเดียนาโปลิส จบการศึกษาด้านวิศวกรรม
ไฟฟ้ า เคยทางานที่โรงงาน Hawthorne ของบริ ษทั Western Electric เป็ นผูม้ ีบทบาทสาคัญในเรื่ อง
การจัดการคุณภาพมีผลงานที่โดดเด่นคือหนังสื อชื่อ “quality control handbook” แนวคิดสาคัญของ
Juran เกี่ยวกับการจัดการคุณภาพที่สาคัญประกอบด้วยแนวคิดคุณภาพและต้นทุนคุณภาพ (quality
and cost of quality) นิสัยคุณภาพ (quality habits) ไตรยางค์คุณภาพ (quality trilogy) และลาดับ
ขั้นความสาเร็ จที่เป็ นสากล (universal breakthrough sequences) ซึ่ งมีรายละเอียด ดังนี้

แนวคิดคุณภาพและต้ นทุนคุณภาพ
1. แนวคิดเกี่ยวกับคุณภาพ (quality and cost of quality) คุณภาพตามความคิดเห็นของ
Juran หมายถึง ความเหมาะสมสาหรับใช้ (Fitness for Use) ซึ่งขึ้นอยูก่ บั ปัจจัยสาคัญ 5 ประการได้แก่
(1) คุณภาพของการออกแบบ (quality of design) หมายถึง การออกแบบนั้นมีความ
สวยงามเหมาะสมต่อการใช้งาน
(2) คุณภาพของการผลิตตามแบบ (quality of conformance) หมายถึง หลังจากที่ได้
ออกแบบแล้ว มีการผลิตสิ นค้าหรื อบริ การได้ตามมาตรฐานที่กาหนดไว้ในการ
ออกแบบ
(3) ความสามารถในการใช้งานได้ (availability) หมายถึง สิ นค้าที่ผลิตได้สามารถใช้งาน
ได้จริ ง ไม่เสี ยหาย นอกจากนั้น ยังสามารถดูแลหรื อบารุ งรักษาได้ง่าย
 67

(4) ความปลอดภัย (safety) หมายถึง เมื่อผูบ้ ริ โภคใช้สินค้าหรื อบริ การแล้วมีความ

ปลอดภัย ไม่เป็ นอันตราย
(5) อยูใ่ นสภาพดี (field use) หมายถึง กรณี ที่สินค้าถูกส่ งไปยังลูกค้าแล้ว สิ นค้านั้นยังอยู่
ในสภาพสมบูรณ์ ไม่เสี ยหาย สามารถใช้งานได้ และองค์การมีการสนับสนุนการซ่อม
บารุ งรักษาระหว่างการใช้งาน
2. แนวคิดเกี่ยวกับต้นทุนคุณภาพ (quality and cost of quality) จูรานนาเสนอแนวคิด
เกี่ยวกับต้นทุนคุณภาพโดยแบ่งออกเป็ น 4 ประเภท ดังนี้
(1) ต้นทุนความล้มเหลวภายใน (internal failure costs) หมายถึง ต้นทุนในการค้นหา
ความผิดพลาดหรื อความบกพร่ องของสิ นค้าก่อนส่ งไปยังลูกค้า ยกตัวอย่างเช่น ต้นทุน
ที่เกิดจากการทางานซ้ าซ้อน เศษวัตถุดิบหรื อชิ้นส่ วนเหลือ สิ นค้าคงคลัง เป็ นต้น
(2) ต้นทุนความล้มเหลวภายนอก (external failure costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดขึ้นใน
กรณี ที่สินค้าถึงมือลูกค้าแล้ว เช่น สิ นค้าถูกส่ งคืน การแก้ไขข้อร้องเรี ยน การซ่ อมแซม
ระหว่างการใช้ของลูกค้าเนื่องจากสิ นค้ามีปัญหา เป็ นต้น
(3) ต้นทุนการประเมินผล (appraisal costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการประเมิน
คุณภาพของสิ นค้า เช่น ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจากการตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบ การตรวจ
สอบคุณภาพของสิ นค้าและกระบวนการผลิต ค่าตอบแทนคณะผูต้ รวจคุณภาพ รวมถึง
ค่าใช้จ่ายในการบารุ งรักษาเครื่ องมือที่ใช้ในการทดสอบประเมินผล
(4) ต้นทุนการป้ องกัน (prevention costs) หมายถึง ต้นทุนที่เกิดขึ้นในการป้ องกันไม่ให้
เกิดปั ญหา ของเสี ยหรื อความล้มเหลว เช่น ค่าใช้จ่ายในการวางแผน ค่าใช้จ่ายในการ
พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การฝึ กอบรม และการควบคุมกระบวนการดาเนินการ เป็ นต้น

แนวคิดนิสัยคุณภาพ
Juran เป็ นผูเ้ สนอแนะว่าการจัดการคุณภาพขององค์การที่ได้ผลดีน้ นั ผูบ้ ริ หารหรื อองค์การควร
มีกระบวนการในการสร้างนิ สัยคุณภาพให้เกิดขึ้นกับพนักงานทุกคนในองค์การ ซึ่ งกระบวนการสร้าง
นิสัยคุณภาพมี 4 ขั้นตอน ได้แก่
1. การกาหนดเป้ าหมายการทางานที่ชดั เจน
2. การกาหนดแผนในการบรรลุเป้ าหมาย
3. การกาหนดความรับผิดชอบของแต่ละคนให้ชดั เจน
 68

4. ให้รางวัลโดยพิจารณาจากผลการปฏิบตั ิงานเป็ นหลัก

แนวคิดไตรยางค์ คุณภาพ
ไตรยางค์คุณภาพ หมายถึง องค์ประกอบสามด้านที่จะทาให้การจัดการคุณภาพประสบความ
สาเร็ จ ได้แก่
1. การวางแผนคุณภาพ ประกอบด้วย 4 ขั้นตอน ได้แก่
(1) การค้นหาความต้องการของลูกค้าทั้งลูกค้าภายในและภายนอกองค์การ
(2) ออกแบบสิ นค้าตามความต้องการของลูกค้า
(3) ลงมือผลิตตามแบบที่ลูกค้าต้องการให้ถูกต้อง
(4) ถ่ายโอนความรับผิดชอบไปยังผูป้ ฏิบตั ิ
2. การควบคุมคุณภาพ หมายถึง การควบคุมให้กระบวนการต่างๆ ขององค์การ เพื่อให้ได้
ผลลัพธ์ที่พึงปรารถนา การบริ หารงานมีความราบรื่ นโดยอาศัยเครื่ องมือและเทคนิคในการจัดการคุณภาพ
เข้ามาช่วย หากเกิดความแปรปรวนหรื อมีปัญหาในการทางานจะได้ดาเนินการแก้ไขและปรับปรุ งต่อไป
การควบคุมคุณภาพมีข้ นั ตอนสาคัญ ดังนี้ (กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ, 2557, หน้า 56)
(1) การกาหนดหัวข้อควบคุม
(2) การเลือกหน่วยวัด
(3) การกาหนดเครื่ องมือวัด
(4) การกาหนดมาตรฐานผลการปฏิบตั ิงาน
(5) การอธิบายถึงความแตกต่างระหว่างสิ่ งที่เกิดขึ้นจริ งกับมาตรฐาน
(6) การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น
3. การปรับปรุ งคุณภาพ หมายถึง การปรับปรุ งสิ นค้าและบริ การให้ดีข้ ึนเรื่ อย ๆ โดยต้องสร้าง
นิสัยแห่งการพัฒนาที่ไม่หยุดยั้งให้กบั พนักงานเพื่อบรรลุถึงคุณภาพที่ดีกว่า ประกอบด้วยขั้นตอนสาคัญ
ดังนี้ (กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ, 2557, หน้า 56)
(1) การยืนยันถึงความจาเป็ นในการจัดการคุณภาพ
(2) การกาหนดโครงการเฉพาะเพื่อการปรับปรุ ง
(3) การกาหนดแนวทางในการดาเนินการ
(4) การเตรี ยมการในการวินิจฉัย
 69

(5) การวินิจฉัยเพื่อหาสาเหตุของปัญหา
(6) การกาหนดมาตรการแก้ไขปั ญหา
(7) การยืนยันถึงประสิ ทธิผลของมาตรการที่ใช้
(8) การควบคุมและรักษาผลที่ได้รับจากโครงการ

แนวคิดลาดับขั้นความสาเร็จทีเ่ ป็ นสากล
Juran นาเสนอแนวความคิดเกี่ยวกับการมุ่งไปสู่ การจัดการคุณภาพที่ประสบความสาเร็ จใน
ระดับที่เป็ นสากล โดยผูบ้ ริ หารจะต้องเป็ นผูร้ ับผิดชอบหลักในการปรับปรุ งคุณภาพ ซึ่ งลาดับขั้นที่จะ
นาไปสู่ ความสาเร็ จประกอบด้วย 7 ขั้นตอน ดังนี้
1. การพิสูจน์ถึงความจาเป็ นของการจัดการคุณภาพ (proof of need) หมายถึง การที่ผบู้ ริ หาร
รับรู ้ถึงความจาเป็ นที่จะต้องทาการเปลี่ยนแปลงองค์การ เช่น การรับรู ้ถึงปั ญหา อุปสรรค ความผิดพลาด
ความเสี ยหาย เป็ นต้น ดังนั้น ผูบ้ ริ หารจะต้องชี้ให้พนักงานเห็นว่าปั ญหาต่าง ๆ เหล่านั้นจาเป็ นต้อง
ได้รับการแก้ไข
2. การกาหนดโครงการปรับปรุ ง (project identification) หมายถึง การพิจารณาว่าปั ญหาใด
เป็ นปั ญหาสาคัญเพื่อที่จะได้จดั ทาโครงการในการดาเนินการแก้ไขปั ญหานั้นให้ลุล่วงไป ซึ่ งในการ
เลือกโครงการหรื อประเด็นปั ญหา ต้องกระทาอย่างระมัดระวัง ต้องพิจารณาว่าปั ญหานั้นส่ งผลประทบ
ต่อองค์การมากน้อยเพียงใด และจะต้องดาเนินการแก้ไขปั ญหาใหญ่หรื อปั ญหาหลักก่อนจึงจะทาให้เกิด
การปรับปรุ งคุณภาพ
3. การดาเนินการเพื่อสนับสนุนการปรับปรุ งคุณภาพ (organizing for improvement)
หมายถึง การเอาใจใส่ ของผูบ้ ริ การ การกากับดูแลโครงการในช่วงเริ่ มต้น การกาหนดทิศทางการ
ดาเนินการ การจัดสรรทรัพยากร การกาหนดวิธีการทางานและการกาหนดเป้ าหมายในการวัดความ
สาเร็ จ เป็ นต้น
4. การวินิจฉัยปั ญหา (diagnostic journey) หมายถึง การดาเนินการสารวจปั ญหา เพื่อหา
สาเหตุหลักและสาเหตุยอ่ ยของปั ญหา
5. การลงมือแก้ไขปัญหา (remedial action) หมายถึง การดาเนินการเปลี่ยนแปลงในด้าน
ต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อขจัดปั ญหาที่คน้ พบ โดยทีมงานต้องกาหนดทางเลือกในการแก้ไขปั ญหา และเลือก
แนวทางที่เหมาะสมที่สุด นอกจากนั้น จะต้องร่ วมกันหาทางป้ องกันมิให้เกิดปั ญหาเดิมซ้ าอีก
 70

6. การจัดการกับการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (resistance to change) การที่ทีมงานจะดาเนิน

การแก้ไขปั ญหาโดยการเปลี่ยนแปลงกระบวนการหรื อระบบการทางานย่อมทาให้พนักงานบางส่ วน
เกิดความไม่สบายใจหรื อเกิดการต่อต้านเนื่ องจากกลัวในสิ่ งที่ไม่รู้ หรื อกลัวที่จะต้องรับภาระงานมากขึ้น
ดังนั้น ผูบ้ ริ หารจึงมีบทบาทสาคัญในการขจัดปั ญหาดังกล่าว ด้วยการเปิ ดโอกาสให้พนักงานเข้ามามี
ส่ วนร่ วมในการดาเนินการมากขึ้น และต้องอาศัยระยะเวลาพอสมควรในการเอาชนะการต่อต้านการ
เปลี่ยนแปลงดังกล่าว
7. การรักษาระดับความก้าวหน้า (holding onto gains) หมายถึง ความพยายามในการรักษา
และป้ องกันกระบวนการที่ดาเนินการเปลี่ยนแปลงแล้วมิให้หวนกลับไปสู่ กระบวนการแบบเดิม ๆ ที่ไร้
ประสิ ทธิ ภาพ ดังนั้น จึงจาเป็ นต้องมีการกาหนดมาตรฐานใหม่ และฝึ กอบรมให้กบั พนักงานอยูเ่ ป็ น
ประจาสม่าเสมอ

แนวความคิดของ Ishikawa
Kaoru Ishikawa จบการศึกษาจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยโตเกียว ได้รับการยก
ย่องว่าเป็ น “บิดากลุ่มคุณภาพ” ของประเทศญี่ปุ่น เนื่ องจากเป็ นผูม้ ีบทบาทสาคัญในการริ เริ่ มขบวนการ
คุณภาพในประเทศญี่ปุ่น Ishikawa เป็ นผูร้ ิ เริ่ มเผยแพร่ และสนับสนุนกิจกรรมคุณภาพมาอย่างต่อเนื่ อง
ถึง 3 ช่วง ได้แก่ (1) ช่วงที่ประเทศญี่ปุ่นทาการฟื้ นฟูประเทศภายหลังจากสงครามในปี ค.ศ. 1950
(2) ช่วงการเจริ ญเติบโตทางเศรษฐกิจที่เฟื่ องฟูมากของญี่ปุ่นในช่วงปี ค.ศ. 1960-1970 และ(3) ช่วง
หลังการฟื้ นตัวทางเศรษฐกิจของประเทศญี่ปุ่น ซึ่ งส่ งผลให้ญี่ปุ่นกลายเป็ นประเทศที่มีเศรษฐกิจอยูใ่ น
ระดับชั้นนาของโลก
Ishikawa มีมุมมองว่าแนวคิดของอเมริ กนั ที่วา่ “ผูบ้ ริ หารเป็ นคนบริ หารส่ วนลูกน้องเป็ นผู้
ปฏิบตั ิ” ไม่เหมาะสมสอดคล้องกับวัฒนธรรมของคนญี่ปุ่น ดังนั้น หนทางที่ดีคือการนาข้อดีของแนวคิด
แบบอเมริ กนั มาผสมผสานกับวัฒนธรรมของญี่ปุ่น ส่ งผลให้เกิดแนวคิดการทางานเป็ นทีมขึ้นในโรงงาน
และนาไปสู่ การสร้างกลุ่มคุณภาพเพื่อทาหน้าที่ในการแก้ไขปั ญหาที่เกิดขึ้นในองค์การ จนได้รับความ
นิยมและเผยแพร่ ไปทัว่ โลก ผลงานที่โดดเด่นของ Ishikawa ประกอบด้วยแผนผังก้างปลา (fishbone
diagram) นอกจากนั้น Ishikawa ยังเสนอว่าเครื่ องมือที่จาเป็ นในการควบคุมคุณภาพที่ขาดไม่ได้
ประกอบด้วยเครื่ องมือในการควบคุมคุณภาพ 7 อย่าง ซึ่ งได้แก่ ผังพาเรโต แผนผังก้างปลา แผนภูมิ
แจงนับ ฮิสโตแกรม แผนผังการกระจาย การจัดชั้นภูมิ และแผนภูมิการควบคุม
 71

แนวความคิดของ Crosby
Crosby เกิดที่มลรัฐ West Virginia จบการศึกษาระดับปริ ญญาเอกด้านแพทยศาสตร์ และมี
ประสบการณ์ทางานในตาแหน่งนักคุณภาพอาวุโสของบริ ษทั Martin แนวคิดที่สาคัญของ Crosby
ประกอบด้วยแนวคิดของเสี ยเป็ นศูนย์ (zero defect) และแนวคิดทาให้ถูกตั้งแต่แรก (do it right the
first time) นอกจากนั้น ยังให้ความหมายของคุณภาพไว้ 4 ประการได้แก่
1. การทาตามมาตรฐาน
2. การป้ องกันของเสี ย
3. การปราศจากของเสี ย
4. การประหยัดเงิน
ในมุมมองของ Crosby แสดงให้เห็นว่าการปรับปรุ งคุณภาพเพื่อเพิ่มผลกาไรให้กบั องค์การมี
พื้นฐานมาจากหลักการจัดการคุณภาพที่สมบูรณ์ 5 ประการ ได้แก่
1. คุณภาพคือการทาตามมาตรฐานไม่ใช่เพื่อความโก้เก๋
2. ปัญหาด้านคุณภาพคือปั ญหาที่สาคัญที่สุด
3. การทาให้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก
4. ต้นทุนคุณภาพคือตัวชี้วดั ของผลงาน
5. มาตรฐานของผลงานคือการมีของเสี ยเป็ นศูนย์

แนวความคิดของ Feigenbaum
Feigenbaum เกิดในปี ค.ศ. 1919 เป็ นผูท้ ี่แต่งหนังสื อชื่อ “total quality control” ดังนั้น จึง
อาจกล่าวได้วา่ เป็ นผูใ้ ห้กาเนิ ดแนวคิดการควบคุมคุณภาพทั้งองค์การ เคยมีประสบการณ์การทางานที่
บริ ษทั General Electric เขามีแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพที่สาคัญได้แก่
1. ไม่ตอ้ งการให้ผบู ้ ริ หารเป็ นผูส้ ร้างระบบการจัดการคุณภาพขึ้นมาเอง
2. การจัดการคุณภาพเป็ นเรื่ องธรรมชาติที่ทุกคนต้องสร้างด้วยกัน
3. ทุกคนควรเข้าใจระบบคุณภาพและมุ่งมัน่ ในการทา
4. เน้นวิธีการวัดต้นทุนและผลลัพธ์ ดังนั้น เป้ าหมายคือการลดต้นทุนคุณภาพ
 72

สรุป
นักคิดที่สาคัญด้านการจัดการคุณภาพทั้ง 5 คนที่กล่าวมาข้างต้นต่างมีมุมมองด้านการจัดการ
คุณภาพ ในลักษณะที่แตกต่างกันตามสมควร นักคิดฝั่งตะวันตกส่ วนใหญ่จะเน้นบทบาทของผูบ้ ริ หาร
ในการผลักดันกิจกรรมด้านการจัดการคุณภาพ ในขณะที่นกั คิดฝั่งตะวันออกเช่น Ishikawa กลับให้
ความสาคัญกับบทบาทของพนักงานมากกว่า โดยปรับแนวคิดส่ วนที่ดีของอเมริ กนั เข้ากับวัฒนธรรม
ของญี่ปุ่นจนเกิดกิจกรรมกลุ่มคุณภาพที่ได้รับความนิยมแพร่ หลายไปทัว่ โลก ดังนั้น การเลือกแนวทาง
การจัดการคุณภาพที่เหมาะสมควรพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมทางสังคมและวัฒนธรรมขององค์การเป็ น
สาคัญ
 73

คาถามท้ ายบท

1. จงอธิบายถึงความเหมือนและความแตกต่างของแนวคิดด้านการจัดการคุณภาพของ Deming กับ

Ishikawa พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. Deming มีแนวความคิดเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพอย่างไรบ้าง จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบ
3. จงอธิบายถึงหลัก 14 ประการสาหรับผูบ้ ริ หารว่าคืออะไร ประกอบด้วยอะไรบ้าง และมีความสาคัญ
อย่างไรต่อการปรับปรุ งคุณภาพขององค์การ
4. โรคและบาปที่ร้ายแรงคืออะไร จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
5. บทบาทของผูบ้ ริ หารตามความคิดของ Deming ประกอบด้วยอะไรบ้างจงอธิบาย
6. จงอธิบายถึงแนวคิดของ Deming เกี่ยวกับทฤษฎีความแปรปรวนอย่างละเอียด พร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบให้ชดั เจน
7. Juran อธิบายถึง “คุณภาพ” ไว้อย่างไร จงอธิบาย
8. ไตรยางค์คุณภาพคืออะไร จงอธิบายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
9. จงเปรี ยบเทียบแนวความคิดของ Juran และ Crosby เกี่ยวกับการจัดการคุณภาพว่ามีความเหมือน
หรื อแตกต่างกันอย่างไร
10. นิสัยคุณภาพคืออะไร จงอธิบายโดยสังเขป
 74

บรรณานุกรม

____________. (2558). ครบรอบ 100 ปี แห่งการราลึกถึง ศาสตราจารย์ คาโอรุ อิชิกาว่า. สื บค้นเมื่อ

วันที่ 12 ธันวาคม 2558 จาก www.tpif.or.th
กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ. (2557). TQM: การบริ หารเพือ่ คุณภาพโดยรวม. กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์
ส.ส.ท.
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan’s competitive success. New York: McGraw-
Hill Publishing Company.
Melnyk, S.A., & Denzler, D.A. (1996). Operations management: A value-driven
approach. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
 75

บทที่ 6
เครื่องมือในการจัดการคุณภาพ

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนได้เรี ยนรู้เกี่ยวกับเครื่ องมือประเภทต่าง ๆ ที่ใช้ในการจัดการคุณภาพ
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายหลักการใช้เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพได้อย่างเหมาะสม
เนือ้ หาของบทเรียน
1. ความแตกต่างระหว่างเครื่ องมือและเทคนิคในการจัดการคุณภาพ
2. เครื่ องมือพื้นฐานในการจัดการคุณภาพ
3. เครื่ องมืออื่น ๆ ในการจัดการคุณภาพ
4. เครื่ องมือควบคุมคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่าง
5. หลักการใช้เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพ
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 76

บทที่ 6
เครื่องมือในการจัดการคุณภาพ

การจัดการคุณภาพมีความสาคัญอย่างยิง่ ต่อองค์การในการจัดสรรสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพ

ให้กบั ลูกค้า ตลอดจนการสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้า อย่างไรก็ตาม การจัดการคุณภาพจาเป็ นต้อง
ใช้เครื่ องมือและเทคนิคที่หลากหลาย ในบทนี้เป็ นการนาเสนอเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างเครื่ องมือ
และเทคนิคในการจัดการคุณภาพ เครื่ องมือพื้นฐานในการจัดการคุณภาพ เครื่ องมืออื่น ๆ ในการจัดการ
คุณภาพ เครื่ องมือควบคุมคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่าง และหลักการใช้เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพ ซึ่ ง
มีรายละเอียด ดังนี้

ความแตกต่ างระหว่ างเครื่องมือและเทคนิคในการจัดการคุณภาพ

การจัดการคุณภาพเป็ นแนวคิดของการจัดการบนพื้นฐานของข้อเท็จจริ ง (management by
facts) โดยมีกระบวนการสาคัญคือการแสวงหาข้อเท็จจริ ง เช่น หากเกิดปั ญหาหรื อข้อผิดพลาดในกระบวน
การผลิต ผูท้ ี่เกี่ยวข้องจะค้นหาข้อเท็จจริ งว่าเกิดจากอะไร หลังจากนั้น จึงทาการเปลี่ยนข้อเท็จจริ ง ให้เป็ น
ข้อมูล อย่างไรก็ตาม ข้อมูลต่าง ๆ มีมากมาย เพราะข้อมูลที่ได้มาอาจไม่จริ ง ผิดพลาด หรื อไม่สามารถ
หาข้อมูลมาได้ ดังนั้น จึงจาเป็ นต้องใช้เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพเข้ามาช่วยในการดาเนินการ
รวมถึงเทคนิคในด้านการจัดการคุณภาพอื่น ๆ
เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพ (quality tools) เป็ นวิธีการปฏิบตั ิหรื อทักษะในการปฏิบตั ิงาน
เครื่ องมือการจัดการคุณภาพจะมีบทบาทที่ชดั เจนเพียงบทบาทเดียว (single purpose) มีเป้ าหมายใน
การใช้อย่างแคบ ๆ เช่น แผนผังการวิเคราะห์สาเหตุและผล การวิเคราะห์ตามหลักพาเรโต แผนผังความ
สัมพันธ์ แผนภูมิควบคุม ฮิสโตแกรม แผนภูมิการไหลเวียนของงาน แผนภูมิแจงนับ แผนผังการกระจาย
การจัดชั้นภูมิ ใบตรวจสอบรายการ และการระดมสมอง เป็ นต้น
เทคนิคในการจัดการคุณภาพ (quality techniques) จะมีความหมายกว้างกว่าเครื่ องมือ เนื่องจาก
มีความซับซ้อน ต้องใช้ทกั ษะในการคิดมากว่า พนักงานที่จะใช้เทคนิคในการจัดการคุณภาพต้องเข้าใจ
ในสิ่ งที่จะใช้ ดังนั้น จาเป็ นต้องมีการฝึ กอบรมและพัฒนาการใช้เทคนิ คการจัดการคุณภาพก่อน พนักงาน
จึงจะสามารถใช้เทคนิคการจัดการคุณภาพนั้นได้ดี หรื ออาจกล่าวอีกนัยหนึ่งได้วา่ เทคนิ คในการจัดการ
คุณภาพเป็ นกลุ่มของเครื่ องมือของการจัดการคุณภาพ และมักจะเป็ นกลุ่มกิจกรรมที่ช่วยยะกระดับการ
จัดการคุณภาพ ซึ่ งจะกล่าวถึงรายละเอียดในบทที่ 7 ต่อไป
 77

เครื่องมือพืน้ ฐานในการจัดการคุณภาพ
Ishikawa (อ้างถึงใน เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ 2554, หน้า 127 – 134) แบ่งเครื่ องมือพื้นฐาน
(basic tools) ในการจัดการคุณภาพออกเป็ น 7 ประเภท ได้แก่ การวิเคราะห์ตามหลักพาเรโต แผนผัง
ก้างปลา แผนภูมิแจงนับ ฮิสโตแกรม แผนผังการกระจาย การจัดชั้นภูมิ และแผนภูมิการควบคุม โดย
เครื่ องมือการจัดการคุณภาพดังกล่าวข้างต้น เป็ นเครื่ องมือพื้นฐานที่องค์การควรเริ่ มต้นศึกษาเป็ นอันดับ
แรกในการจัดการคุณภาพ เนื่องจากปัญหาขององค์การถึงร้อยละ 95 สามารถแก้ไขด้วยเครื่ องมือเหล่านี้
เครื่ องมือที่สาคัญเหล่านี้ ส่ วนใหญ่เป็ นเครื่ องมือที่ถูกนาไปใช้และพัฒนาในประเทศญี่ปุ่น ที่เน้นการ
แสดงข้อมูลเชิงสถิติสาหรับเป็ นข้อมูลพื้นฐานในการวิเคราะห์ปัญหา และการคิดค้นหาแนวทางแก้ไข
ปั ญหาดังกล่าว
1. การวิเคราะห์ตามหลักพาเรโต (Pareto analysis) โดยใช้ผงั พาเรโต (pareto diagram) ซึ่ง
เป็ นผังที่แสดงปั ญหาตามความถี่ที่เกิดขึ้นจากมากไปหาน้อย คิดค้นขึ้นโดย Pareto ซึ่งเป็ นนักเศรษฐศาสตร์
โดยเขาเน้นว่าควรให้ความสนใจสาเหตุหลัก ๆ ที่ก่อให้เกิดปั ญหา โดยเฉพาะอย่างยิง่ ปั ญหาที่พบบ่อยครั้ง
มากที่สุดและนามาแสดงในรู ปของกราฟแท่ง แท่งที่สูงที่สุดคือ ปั ญหาที่เกิดขึ้นมากที่สุด เป็ นการแสดง
ให้เห็นถึงลาดับความสาคัญ ของปั ญหา นอกจากนั้น ยังแสดงความถี่สะสมของปั ญหาด้วยการใช้กราฟ
เส้น (ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช, 2554, หน้า 156) ดังแสดงในภาพ 9

ภาพ 9 ผังพาเรโต
ที่มา. http://www.qrb-bw.de/
 78

2. แผนผังก้างปลา (fishbone diagram) หรื อเรี ยกอีกชื่อหนึ่งว่า “ผังแสดงเหตุและผล (cause

and effect diagram)” หรื อ “ผังอิชิกาวา (Ishikawa diagram)” เนื่ องจากคิดค้นขึ้นโดย Ishikawa
แผนผังก้างปลาเป็ นเครื่ องมือที่แสดงความ สัมพันธ์ระหว่างผลและสาเหตุท้ งั หมด ทาให้สามารถเข้าใจ
ถึงปั ญหาและสาเหตุของปั ญหาได้ชดั เจนมากขึ้น ส่ วนที่เป็ นหัวปลา เป็ นประเด็นของปั ญหา ซึ่ งโดยทัว่ ไป
จะมีการเลือกประเด็นของปัญหามาจากปัญหาที่จดั เรี ยงความสาคัญด้วยผังพาเรโต ในขณะที่ส่วนซึ่ งเป็ น
ตัวปลา เป็ นสาเหตุของปั ญหาที่ส่งผลกระทบต่อปั ญหาหลักหรื อส่ วนของหัวปลา ส่ วนของตัวปลา
ประกอบด้วยสาเหตุหลักสาเหตุรอง และสาเหตุยอ่ ย ซึ่ งทาให้การมองสาเหตุของปั ญหามีความชัดเจน
ยิง่ ขึ้น (ช่วงโชติ พันธุ เวช, 2547, หน้า 375) โดยการสร้างผังก้างปลามีแนวทางซึ่ งเป็ นขั้นตอน ดังนี้
(1) การวาดภาพก้างปลา
(2) การกาหนดปั ญหาและสาเหตุของปัญหา
(3) การหาสาเหตุหลัก สาเหตุรอง และสาเหตุยอ่ ย
(4) การระดมความคิดเห็นของกลุ่มเพื่อแยกแยะปัญหา
(5) การลงคะแนนเสี ยงเพื่อจัดเรี ยงลาดับความสาคัญของปัญหา

ภาพ 10 ผังก้างปลาหรื อผังอิชิกาวา

ที่มา. http://creately.com/blog/diagrams/understanding-the-ishikawa-diagram/
 79
การดาเนิ นกิจกรรมสร้างผังก้างปลาถือว่ามีประโยชน์ในหลาย ๆ ด้าน เช่น ช่วยให้การค้นหา
ปั ญหาและสาเหตุของปั ญหาได้ง่ายและมีความชัดเจน ส่ งเสริ มให้การระดมสมองของกลุ่มง่ายขึ้น เกิด
การทางานเป็ นทีม และการมีส่วนร่ วมในการแสดงความคิดเห็นของสมาชิกในกลุ่ม เป็ นต้น
3. แผนภูมิแจงนับ (tally chart) เป็ นเครื่ องมือที่ใช้รวบรวมข้อมูลจากการสังเกตปั ญหาใด
ปั ญหาหนึ่ง ซึ่ งมีข้ นั ตอนดังนี้
(1) การเลือกเหตุการณ์ที่จะตรวจสอบ
(2) การกาหนดช่วงเวลาในการเก็บข้อมูลและความถี่ในการเก็บข้อมูล
(3) การออกแบบแบบฟอร์มการบันทึกข้อมูล
(4) การเก็บข้อมูลและบันทึกข้อมูล
แผนภูมิแจงนับมีประโยชน์มากในการเก็บข้อมูลได้ถูกประเภท โดยเก็บให้อยูใ่ นแบบฟอร์ ม
เดียวกันทาให้สามารถนามาข้อมูลมาใช้ได้รวดเร็ วและทันเวลา (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า
130) นอกจากนั้น ยังมีความสาคัญในการจัดเตรี ยมข้อมูลสาหรับใช้ในอนาคต และช่วยให้สามารถ
มองเห็นภาพของสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้อย่างชัดเจน ซึ่ งจะนาไปสู่ การแก้ไขปั ญหาได้อย่าง
ถูกต้องและเหมาะสม (ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช, 2554, หน้า 155-156)

ตาราง 4
ตัวอย่างแผนภูมิแจงนับ
ข้อบกพร่ อง การแจงนับ จานวน
ผลิตภัณฑ์เป็ นรอย //// //// 10
ผลิตภัณฑ์แตกหัก /// 3
สี ของผลิตภัณฑ์ไม่สม่าเสมอ //// 4
ผลิตภัณฑ์มีวตั ถุปนเปื้ อน //// 5

4. ฮิสโตแกรม (histogram) เป็ นแผนภูมิแท่งประเภทหนึ่งที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงของสิ นค้า

หรื อกระบวนการ เป็ นแผนภูมิที่แสดงการวัดแนวโน้มเข้าสู่ ศูนย์กลาง เช่น ค่าเฉลี่ย และฐานนิยม เป็ น
ต้น ส่ วนใหญ่จะนามาใช้ร่วมกับใบตรวจสอบและผังพาเรโต (ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช, 2554, หน้า
156) การวิเคราะห์ดว้ ยฮิสโตแกรมจึงมีประโยชน์ในการพิจารณาความบกพร่ องของกระบวนการและ
 80

ผลการปฏิบตั ิงาน และยังช่วยวิเคราะห์หาแนวทางในการปรับปรุ งกระบวนการได้ถูกต้อง (Melnyk &

Denzler, 1996, pp. 348-349)

ภาพ 11 ฮิสโตแกรม
ที่มา. http://thethrivingsmallbusiness.com/seven-management-tools-for-quality-control/

5. แผนผังการกระจาย (scatter diagram) เป็ นกราฟที่แสดงจุดต่าง ๆ ในการเปรี ยบเทียบตัว

แปรสองตัวแปร โดยการกระจายของจุดต่าง ๆ แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรทั้งสองตัว
ทาให้สามารถระบุได้ชดั เจนว่า ความสัมพันธ์น้ นั เป็ นเหตุเป็ นผลกันหรื อไม่ (ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช,
2554, หน้า 156) นอกจากนั้น ยังแสดงให้เห็นถึงทิศทางความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร รวมถึงระดับ
ความสัมพันธ์วา่ มีมากน้อยเพียงใดได้ดว้ ย (ช่วงโชติ พันธุ เวช, 2547, หน้า 387)
 81

ภาพ 12 ผังการกระจาย
ที่มา. http://www.conceptdraw.com/samples/business-charts-area-line-scatter

6. การจัดชั้นภูมิ (stratification) หมายถึง การจัดแบ่งข้อมูลออกเป็ นชุดหรื อเป็ นกลุ่มเพื่อให้

สามารถตีความหมายของเหตุการณ์ ได้ละเอียดมากขึ้นโดยอาจนาไปใช้ร่วมกับผังการกระจายและ
ฮิสโตแกรม ใช้ในการเปรี ยบเทียบข้อมูลแต่ละชุด โดยตัวอย่างในภาพ 13 แสดงให้เห็นถึง ผลผลิตของ
พนักงาน 3 กะ คือ กะเช้า กะบ่ายและกะเย็น ผลผลิตของพนักงานที่ทางานในกะเช้ามีการกระจายของ
ข้อมูลในลักษณะปกติ แสดงให้เห็นว่าพนักงานมีความสามารถใกล้เคียงกัน แต่มีผลผลิตต่ากว่าเกณฑ์
มาตรฐาน ในขณะที่พนักงานกะบ่ายมีการกระจายของข้อมูลในลักษณะเบ้ซา้ ย แสดงให้เห็นว่าพนักงาน
มีความสามารถต่างกันโดยมีพนักงานที่มีความสามารถสู งกว่ามาตรฐานสู ง ดังนั้น จึงมีผลผลิตโดยรวม
สู ง ส่ วนพนักงานกะเย็นส่ วนใหญ่จะมีความสามารถต่ากว่าเกณฑ์มาตรฐาน ผลผลิตโดยรวมจึงต่ากว่า
พนักงานในกะบ่าย แต่สูงกว่าพนักงานในกะเช้า
 82

ภาพ 13 การจัดชั้นภูมิ
ที่มา. เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 133)

7. แผนภูมิการควบคุม (control chart) เป็ นแผนภูมิที่แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงใน

กระบวนการต่อหน่วยเวลา ดังนั้น จึงถูกนามาใช้เพื่อพิจารณาว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่อยูน่ อกเหนือการ
ควบคุมหรื อไม่ ถ้าหากมีการเปลี่ยนแปลงที่อยูน่ อกเหนือการควบคุม แสดงว่าเกิดปั ญหาในกระบวนการ
ซึ่ งแผนภูมิดงั กล่าวจะช่วยระบุสาเหตุของปั ญหาเฉพาะและการการแก้ไขปั ญหาของกระบวนการ
นอกจากนั้น ยังใช้ในการประมาณค่าของพารามิเตอร์ ของกระบวนการและการลดความเปลี่ยนแปลงที่
เบี่ยงเบนของกระบวนการได้ (ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช, 2554, หน้า 156-157) แผนการควบคุมจะมี
การกาหนดพิกดั หรื อขอบเขตกลางเพื่อนาไปใช้ควบคุมและปรับกระบวนการ ด้วยการตรวจจับความ
ผิดปกติที่อยูน่ อกเขตควบคุม ดังแสดงในภาพ 14
 83

ภาพ 14 แผนภูมิการควบคุม
ที่มา. http://mvpprograms.com/help/mvpstats/spc/WhatAreControlCharts

ทั้งนี้ Upper control limit (UCL) หมายถึง เส้นพิกดั บน

Centerline (CL) หมายถึง เส้นพิกดั กลางหรื อเส้นควบคุม
Lower Control Line (LCL) หมายถึง เส้นพิกดั ล่าง

เครื่องมืออืน่ ๆ ในการจัดการคุณภาพ
นอกจากเครื่ องมือพื้นฐานในการจัดการคุณภาพที่กล่าวมาในตอนต้นแล้วยังมีเครื่ องมืออื่น ๆ
อีก 3 ประเภทที่สามารถนามาช่วยในกระบวนการจัดการคุณภาพขององค์การได้ เช่น ใบตรวจสอบรายการ
(checklist) แผนภูมิการไหลเวียนของงาน (flow chart) และการระดมสมอง (brainstorming)
1. ใบตรวจสอบรายการ (checklist) หมายถึง แบบฟอร์มที่ออกแบบไว้ในรู ปแบบของตาราง
โดยมีวตั ถุประสงค์สาคัญคือ การรวบรวมและบันทึกข้อมูลเหตุการณ์หรื อผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน
เป็ นเครื่ องมือที่สาคัญมากในการประกันคุณภาพเนื่องจากเป็ นเครื่ องมือในการควบคุมและตรวจสอบ
การปฏิบตั ิงานให้เป็ นไปตามมาตรฐานคุณภาพ ใบตรวจสอบรายการแบ่งออกเป็ น 2 ประเภท ได้แก่
 84

แบบบันทึกงานประจาวันและแบบบันทึกการตรวจสอบคุณภาพ (ช่วงโชติ พันธุ เวช, 2547, หน้า 369-

372)
(1) แบบบันทึกงานประจาวัน มีวตั ถุประสงค์เพื่อตรวจสอบการกระจายของกระบวนการ
และการตรวจสอบการบารุ งรักษาเครื่ องจักร
(2) แบบบันทึกการตรวจสอบคุณภาพ เป็ นแบบฟอร์มที่ใช้ในการตรวจสอบของเสี ยหรื อ
ข้อบกพร่ องที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต เช่น การตรวจสอบรายการของเสี ย การตรวจสอบปั จจัยที่ทา
ให้เกิดของเสี ย และการตรวจสอบตาแหน่งของเสี ย

ตาราง 5
ใบตรวจสอบรายการอาการผิดปกติของเครื่ องคอมพิวเตอร์
เดือนที่
อาการผิดปกติ ความถี่
1 2 3 4 5 6
CPU X X X 3
แป้ นพิมพ์ X X X X X X 6
จอภาพ X X 2
Hard Drive X X 2
RAM X X X 3
ลาโพง X X X 3

2. แผนภูมิการไหลเวียนของงาน (flow chart) เป็ นแผนภาพกิจกรรมที่แสดงให้เห็นถึงกระบวน

การทางานในภาพรวม ทาให้สามารถมองเห็นกระบวนการทางานได้ชดั เจน นอกจากนั้น ยังทาให้ทราบ
จุดหรื อกระบวนการที่มีปัญหาและเกิดการสู ญเสี ย ทาให้เกิดการประหยัดและสามารถแก้ไขปั ญหาได้
รวดเร็ ว การทาแผนภูมิการไหลเวียนของงานนิยมใช้สัญลักษณ์จาลองภาพกิจกรรม ดังแสดงในภาพ 15
 85

ภาพ 15 ตัวอย่างแผนภูมิการไหลเวียนงานของโรงงานหลอมเหล็ก
ที่มา. ปรับปรุ งจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 137)

โดยที่
 หมายถึง การตรวจสอบ
 หมายถึง การปฏิบตั ิการ
Δ หมายถึง การเก็บของ
D หมายถึง การเสียเวลา
 86

3. การระดมสมอง (brainstorming) เป็ นเครื่ องมือที่นามาใช้ในกรณี ที่องค์การประสบปั ญหา

โดยเฉพาะอย่างยิง่ ปั ญหาในกระบวนการทางานซึ่ งผูป้ ฏิบตั ิงานไม่สามารถแก้ไขได้ จึงจาเป็ นต้องรวม
กลุ่มกันเพื่อให้แต่ละคนแสดงความคิดเห็นในการแก้ไขปั ญหาอย่างอิสระและสร้างสรรค์ การระดม
สมองจึงเป็ นกิจกรรมที่กระตุน้ ให้เกิดความคิด อย่างไรก็ตาม การระดมสมองที่มีประสิ ทธิ ภาพจะต้อง
คานึงถึงขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 138)
(1) กาหนดประเด็นปั ญหาให้ชดั เจน
(2) จัดตั้งกลุ่ม แต่งตั้งหัวหน้ากลุ่มและผูอ้ านวยความสะดวกให้กบั กลุ่ม
(3) เลือกสมาชิกทาหน้าที่ในการสรุ ปประเด็นหรื อความคิดเห็น
(4) ชี้แจงกติกาในการระดมสมองให้ชดั เจน
(5) ระมัดระวังปั ญหาที่อาจเกิดขึ้นในระหว่างการระดมสมอง เช่น การครอบงาความคิด
คนอื่น การแสดงตนเป็ นผูเ้ ชี่ ยวชาญ การวิพากษ์วจิ ารณ์สมาชิกคนอื่น การแบ่งพรรคแบ่งพวก เป็ นต้น
(6) ผลักดันให้สมาชิกทุกคนบ่มเพาะความคิด
(7) นาความคิดที่สมาชิกในกลุ่มนาเสนอไปเขียนให้ทุกคนได้รับทราบ
(8) แสวงหาแนวคิดที่ดีที่สุดโดยความเห็นพ้องต้องกันของสมาชิกในกลุ่ม

เครื่องมือควบคุมคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่ าง
เครื่ องมือควบคุมคุณภาพ 7 อย่าง เป็ นเครื่ องมือที่พฒั นาขึ้นภายหลังเครื่ องมือพื้นฐานที่มีการ
ใช้อยูใ่ นประเทศญี่ปุ่น มีวตั ถุประสงค์สาคัญในการวางแผน การตัดสิ นใจและการควบคุมคุณภาพ
เครื่ องมือเหล่านี้ มกั ถูกนามาใช้ในการวางแผน การวิจยั และพัฒนา การออกแบบ และการจาหน่าย
ผลิตภัณฑ์ (ช่วงโชติ พันธุ เวช, 2547, หน้า 397) โดยเครื่ องมือทั้ง 7 ชนิดมีคุณสมบัติพ้ืนฐานคล้ายกับ
เครื่ องมือการจัดการคุณภาพพื้นฐานทัว่ ไป และสามารถใช้ร่วมกับเครื่ องมือพื้นฐานได้เป็ นอย่างดี (เรื องวิทย์
เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 139)
1. แผนผังความสัมพันธ์ (relations diagram) แผนผังความสัมพันธ์มีวตั ถุประสงค์เพื่อระบุ
ปัญหา ทาความเข้าใจปัญหา และหาความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล มักใช้ในกรณี ที่ปัญหามีหลากหลาย
และมีความซับซ้อน มีข้ นั ตอนการดาเนินการดังนี้
(1) กาหนดประเด็นปั ญหาให้ชดั เจนและผูท้ ี่เกี่ยวข้องยอมรับ
(2) ระบุสาเหตุลงในการ์ ดที่กาหนดไว้ สาเหตุละ 1 ใบ (การ์ ดควรเป็ นวงกลมหรื อวงรี )
 87

(3) วางการ์ดสาเหตุของปั ญหาไว้รอบ ๆ ประเด็นปั ญหาหลัก โดยสาเหตุใดมีความสาคัญ

มาก ให้วางไว้ใกล้ ๆ ส่ วนสาเหตุใดมีความสาคัญน้อยให้วางห่างออกไปตามลาดับความสาคัญ
(4) เชื่อมโยงลูกศรแสดงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุต่าง ๆ
(5) ปรับปรุ งความสัมพันธ์ให้เหมาะสมจนได้แผนภูมิความสัมพันธ์

ภาพ 16 ตัวอย่างแผนผังความสัมพันธ์ปัญหาคุณภาพของน้ าตาล

โยชิโนบุ นายาทานิ และคณะ (2541, หน้า 17) กล่าวว่าแผนผังความสัมพันธ์มีประโยชน์ต่อ

การจัดการคุณภาพหลายประการ ดังนี้
(1) ช่วยแยกแยะปัญหาที่หลากหลายและซับซ้อนให้มีความชัดเจนขึ้น
(2) มีมุมมองที่กว้างต่อปัญหาโดยรวม
(3) ทาให้เกิดความคิดเห็นร่ วมกันระหว่างสมาชิกในทีมได้ง่ายขึ้น
(4) ไม่ยดึ ติดรู ปแบบ ดังนั้น จึงส่ งเสริ มและพัฒนาความคิดของพนักงาน
 88

(5) บ่งชี้ลาดับและความสาคัญของสาเหตุได้แม่นยาและเป็ นที่ประจักษ์ชดั

2. แผนผังความคล้ายคลึง (affinity diagram) เรี ยกอีกชื่อหนึ่งว่า “แผนผังกลุ่มเชื่อมโยง” เป็ น
เครื่ องมือที่ใช้วิเคราะห์ประเด็นปั ญหาที่ยงั ไม่มีการค้นคว้ามาก่อนหรื อปั ญหาที่มีความยุง่ ยากซับซ้อน
เครื่ องมือนี้ จะช่วยจัดระเบียบข้อมูลให้เป็ นหมวดหมู่เข้าใจได้ง่าย ทาให้ทราบโครงสร้างของปั ญหาได้
ชัดเจน แนวทางการจัดทาแผนผังความคล้ายคลึงสามารถดาเนินการได้ตามขั้นตอนดังนี้
(1) กาหนดแนวคิดหรื อประเด็นปัญหาให้ชดั เจน
(2) รวบรวมข้อมูลจากผูท้ ี่เกี่ยวข้อง
(3) เขียนแนวความคิดต่อปั ญหาลงบนแผ่นการ์ดที่จดั เตรี ยมไว้
(4) วางการ์ดที่แต่ละคนแสดงความคิดเห็นไว้บนโต๊ะ
(5) ให้สมาชิกในทีมทาการจัดหมวดหมู่ของปั ญหา
(6) ทาซ้ า ๆ จนได้กลุ่มความคิดที่ชดั เจน
(7) จัดกลุ่มของปัญหา และจัดเรี ยงลาดับความสาคัญของปัญหาในแต่ละกลุ่มความคิด

ภาพ 17 ตัวอย่างแผนผังความคล้ายคลึง
ที่มา. ปรับปรุ งจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 142)
 89

โยชิโนบุ นายาทานิ และคณะ (2541, หน้า 16) กล่าวว่าแผนผังความคล้ายคลึงมีประโยชน์ต่อ

การจัดการคุณภาพหลายประการ ดังนี้
(1) สามารถขุดปัญหาที่ฝังอยูใ่ นสถานการณ์ที่ยงุ่ เหยิงผ่านกระบวนการกลัน่ กรองคาพูด
(2) เกิดการจัดแยกกลุ่มปัญหาตามธรรมชาติ
(3) กระตุน้ ให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ
(4) ระบุปัญหาสาคัญได้อย่างแม่นยาและสมาชิกทุกคนเห็นปัญหาชัดเจน
(5) ส่ งเสริ มการทางานเป็ นทีมและยกระดับการรับรู้ของสมาชิกในกลุ่ม
(6) กระตุน้ ให้กลุ่มลงมือแก้ไขปั ญหาที่คน้ พบ
3. แผนผังเชิงระบบ (systematic diagram) เรี ยกอีกชื่อหนึ่งว่า แผนผังต้นไม้ (tree diagram)
เริ่ มต้นพัฒนามาจากการวิเคราะห์หน้าที่งานในวิศวกรรมคุณค่า (value engineering) โดยเริ่ มจากการ
ตั้งวัตถุประสงค์ เป้ าหมายหรื อผลงาน โดยทาการพัฒนากลยุทธ์การทางานเพื่อการบรรลุผลสาเร็ จ ดังนั้น
แผนผังเชิงระบบจึงถูกจัดเป็ นการพัฒนากลยุทธ์ (โยชิโนบุ นายาทานิ และคณะ, 2541, หน้า 19) หาก
นาไปใช้ในการแก้ไขปั ญหาการทางานจะเหมาะกับสถานการณ์ที่รู้สาเหตุ แต่ไม่รู้วธิ ี การแก้ไข แผนผัง
ระบบนาเสนอเหตุการณ์หรื อปั ญหาในรู ปของตนไม้และแตกแยกเป็ นกิ่งก้านสาขา โดยมีข้ นั ตอนการ
ดาเนินการดังนี้ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 143)
(1) เขียนปัญหาลงในการ์ด
(2) ระบุสาเหตุของปัญหาและวิธีการแก้ไขปัญหาลงบนการ์ด แล้วนาไปวางทางด้านขวา
ของปัญหาหลักในข้อ (1) ซึ่ งการระบุวธิ ี การแก้ไขจะเป็ นจุดเริ่ มต้นของรากต้นไม้ที่จะแตกกิ่งก้าน
ออกไป
(3) กาหนดวิธีการแก้ปัญหาย่อยของสาเหตุแต่ละอย่างที่กาหนดไว้ในข้อ (2) แล้วนาไป
วางด้านขวาของการ์ ดต่อไปอีก
(4) ย้อนกลับไปพิจารณาตั้งแต่เริ่ มต้นว่าวิธีการแก้ไขปัญหากับสาเหตุของปั ญหามีความ
สัมพันธ์กนั หรื อไม่ และทาการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสม
 90

ภาพ 18 ตัวอย่างแผนผังเชิงระบบ
ที่มา. ปรับปรุ งจาก โยชิโนบุ นายาทานิและคณะ (2541, หน้า 20)

โยชิโนบุ นายาทานิ และคณะ (2541, หน้า 20) อธิ บายว่า แผนผังเชิงระบบหรื อแผนผังต้นไม้
มีประโยชน์ต่อการจัดการคุณภาพ ดังนี้
(1) ทาให้เกิดกลยุทธ์ในการแก้ไขปัญหาอย่างเป็ นระบบ
(2) มีแนวทางการแก้ไขปั ญหาที่ครบถ้วนสมบูรณ์
(3) ส่ งเสริ มให้การตกลงภายในกลุ่มมีความสะดวกและง่ายขึ้น
(4) แผนผังแสดงแนวทางการแก้ไขปัญหาที่ชดั เจนทาให้สมาชิกในกลุ่มเกิดความมัน่ ใจ
4. แผนผังแมทริ กซ์ (matrix diagram) มีวตั ถุประสงค์หลักเพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่าง
สาเหตุและผล หรื อวัตถุประสงค์กบั วิธีการ แผนผังแมทริ กซ์จะมีลกั ษณะเป็ นรู ปตารางที่มีแถวในแนวตั้ง
(columns) และแถวในแนวนอน (row) โดยมีจุดตัดระหว่างแนวตั้งและแนวนอน (intersection) ซึ่ง
จุดตัดที่เกิดขึ้นแสดงให้เห็นปั ญหาที่เกิดจากตัวแปรคู่น้ นั ดังแสดงในตาราง 6
 91

ตาราง 6
ตัวอย่างแผนผังแมทริ กซ์
R
R1 R2 R3 R4 R5
L
L1    
L2    
L3  
L4  
L5    
L6  
ที่มา. ปรับปรุ งจาก โยชิโนบุ นายาทานิและคณะ (2541, หน้า 20)

โยชิโนบุ นายาทานิ และคณะ (2541, หน้า 20) อธิ บายว่า แผนผังแมทริ กซ์มีประโยชน์ต่อการ
จัดการคุณภาพ ดังนี้
(1) สามารถนาข้อมูลที่เป็ นคาพูดออกมาใช้ได้อย่างรวดเร็ วและเต็มที่
(2) โครงสร้างของปั ญหาโดยรวมเกิดความชัดเจน
(3) ช่วยกาหนดตาแหน่งของปัญหาได้ชดั เจน
5. ตารางวิเคราะห์ขอ้ มูลแบบแมทริ กซ์ เป็ นการนาข้อมูลจากตารางแมทริ กซ์มาวิเคราะห์เชิง
ปริ มาณ โดยใช้เทคนิคทางสถิติเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร เช่น การวิเคราะห์หาความสัมพันธ์
ระหว่างตัวแปรหลายตัว (multivariate analysis) การวิเคราะห์หาค่าสัมประสิ ทธิ์ สหสัมพันธ์ เป็ นต้น
6. แผนผังลูกศร (arrow diagram) เป็ นเครื่ องมือที่ใช้ในเทคนิคของการประเมินและทบทวน
โปรแกรม (PERT) มีการใช้ลูกศรเป็ นตัวกาหนดลาดับขั้นตอนของกิจกรรม ดังนั้น แผนผังลูกศรจึง
ประกอบไปด้วยเครื อข่ายของลูกศรและจุดเชื่อมโยงต่าง ๆ นอกจากนั้น ยังช่วยในการคิดคานวณหา
เส้นทางวิกฤติ (critical path) เพราะหากการดาเนินงานผ่านเส้นทางดังกล่าว จะทาให้เกิดความล่าช้าใน
การทางาน ดังนั้น จึงต้องมีการควบคุมเป็ นพิเศษ โดยมีข้ นั ตอนการจัดทา ดังนี้ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ,
2554, หน้า 146)
(1) ระบุกิจกรรมทั้งหมด
 92

(2) จัดลาดับกิจกรรม
(3) สร้างแผนผังจากซ้ายไปขวาโดยใช้ลูกศรเป็ นเครื่ องหมาย
(4) ใช้สัญลักษณ์วงกลมแทนจุดเริ่ มต้นหรื อจุดสิ้ นสุ ดของกิจกรรม
(5) กาหนดระยะเวลาของกิจกรรมใต้ลูกศร
(6) วิเคราะห์เครื อข่ายหาเส้นทางวิกฤติ

ภาพ 19 ตัวอย่างแผนผังลูกศร
ที่มา. ปรับปรุ งจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 147)

โยชิโนบุ นายาทานิ และคณะ (2541, หน้า 20) อธิ บายว่า แผนผังลูกศรมีประโยชน์ต่อการ

จัดการคุณภาพ ดังนี้
(1) สามารถระบุปัญหาและอุปสรรคก่อนที่จะเริ่ มปฏิบตั ิงาน
(2) สามารถนาไปสู่ การค้นพบแนวทางการปรับปรุ งที่อาจมองไม่เห็นได้
(3) ทาให้การติดตามความก้าวหน้าของงานมีความสะดวกและง่ายขึ้น ปรับเปลี่ยน
แผนงานได้ทนั ที
(4) ปรับปรุ งการสื่ อสารระหว่างสมาชิกในกลุ่ม ส่ งเสริ มความเข้าใจระหว่างสมาชิก
7. แผนภูมิข้นั ตอนการตัดสิ นใจ (process decision program charts) เป็ นแผนภูมิที่ช่วยใน
การประเมินสถานการณ์หรื อผลลัพธ์ที่เป็ นไปได้ในการเลือกวิธีการทางานหรื อวิธีการแก้ไขปั ญหาที่ดี
ที่สุด มีลกั ษณะใกล้เคียงกับแผนผังเชิงระบบ แต่มีความเคลื่อนไหวมากกว่า เนื่ องจากจะมีการตัดวิธีการ
 93

หรื อแนวทางที่ไม่มีความสาคัญออกไป (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 145) ส่ วน โยชิโนบุ นายา
ทานิ และคณะ (2541, หน้า 20) อธิ บายว่า แผนภูมิน้ ีมีประโยชน์ต่อการจัดการคุณภาพ ดังนี้
(1) สามารถนาประสบการณ์ในอดีตมาใช้คาดการณ์ปัญหาล่วงหน้า
(2) สามารถช่วยชี้จุดที่เป็ นปั ญหาสาคัญ
(3) แสดงให้เห็นวิธีการที่นาไปสู่ การแก้ไขปั ญหาหรื อดาเนินการให้สาเร็ จ
(4) เป็ นเครื่ องมือในการวางแผนที่มีความยืดหยุน่
(5) สามารถเข้าใจได้ง่าย
(6) ส่ งเสริ มความสัมพันธ์และการสื่ อสารของสมาชิกในกลุ่ม

ภาพ 20 ตัวอย่างแผนภูมิ PDPC

ที่มา. ปรับปรุ งจาก โยชิโนบุ นายาทานิและคณะ (2541, หน้า 25)
 94

หลักการใช้ เครื่องมือในการจัดการคุณภาพ
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 147-148) ให้ขอ้ คิดเกี่ยวกับหลักในการใช้เครื่ องมือการ
จัดการคุณภาพให้เกิดประสิ ทธิ ภาพสู งที่สุดไว้ ดังนี้
(1) ควรเลือกใช้เครื่ องมือให้เหมาะสมกับกระบวนการปรับปรุ งคุณภาพ
(2) การใช้เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพต้องคานึงถึงกลยุทธ์ในการจัดการคุณภาพ
(3) การใช้เครื่ องมือเพียงอย่างเดียว โดยแยกออกจากกลยุทธ์หรื อวิสัยทัศน์การบริ หารระยะยาว
อาจได้ผลในระยะสั้น
(4) ไม่มีเครื่ องมือใดสาคัญกว่าเครื่ องมืออื่น ดังนั้น สามารถใช้เครื่ องมือต่าง ๆ ร่ วมกันได้

สรุป
เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพมีหลากหลายเครื่ องมือ ทั้งเครื่ องมือพื้นฐานเบื้องต้น หรื อ
เครื่ องมือเพื่อการจัดการคุณภาพแบบใหม่ 7 อย่าง เครื่ องมือทุกประเภทมีจุดประสงค์ร่วมกันคือการช่วย
ให้การจัดการคุณภาพขององค์การประสบความสาเร็ จ อย่างไรก็ตาม แต่ละเครื่ องมือมีจุดเด่นและจุด
ด้อยที่แตกต่างกัน เครื่ องมือบางอย่างอาจเหมาะสมที่จะนามาใช้กบั กระบวนการบางกระบวนการ
ในขณะที่บางเครื่ องมืออาจมีความเหมาะสมที่จะนาไปใช้ในกระบวนการที่แตกต่างออกไป ดังนั้น
การเลือกใช้เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพต้องพิจารณาถึงกลยุทธ์ในการจัดการคุณภาพขององค์การ
ควรเลือกใช้เครื่ องมือให้เหมาะสมกับงานหรื อกระบวนการการทางาน นอกจากนั้น องค์การยังสามารถ
บูรณาการเครื่ องมือต่าง ๆ เข้าด้วยกันก็ได้ เพราะไม่มีเครื่ องมือการจัดการคุณภาพใดสามารถแก้ไข
ปั ญหาทุกอย่างได้ท้ งั หมด
 95

คาถามท้ ายบท

1. จงอธิ บายถึงความแตกต่างระหว่างเครื่ องมือกับเทคนิคในการจัดการคุณภาพ

2. จงอธิบายถึงหลักการและแนวทางในการวิเคราะห์ตามหลักพาเรโต
3. จงอธิ บายถึงข้อดีและข้อเสี ยของการนาผังก้างปลามาใช้ในกระบวนการจัดการคุณภาพ
4. จงอธิ บายความแตกต่างระหว่างการวิเคราะห์ตามหลักพาเรโตและการวิเคราะห์ดว้ ยผังก้างปลา
5. จงเปรี ยบเทียบแผนผังความสัมพันธ์และแผนผังความคล้ายคลึงมาโดยสังเขป
6. แผนภูมิ PDPC คืออะไร มีความสาคัญต่อการจัดการคุณภาพอย่างไรบ้าง จงอธิ บาย
7. จงอธิ บายขั้นตอนของการระดมสมอง และประโยชน์ของการระดมสมองที่มีต่อการจัดการ
คุณภาพขององค์การ
8. แผนผังแมทริ กซ์คืออะไร มีลกั ษณะเด่นอย่างไรบ้าง
9. แผนผังต้นไม้ มีความเหมาะสมกับการจัดการคุณภาพหรื อไม่ เพราะเหตุใด
10. จงอธิบายถึงหลักการสาคัญในการเลือกใช้เครื่ องมือในการจัดการคุณภาพมาโดยสังเขป
 96

บรรณานุกรม

ช่วงโชติ พันธุ เวช. (2547). การจัดการคุณภาพ. กรุ งเทพฯ: เพชรเกษมการพิมพ์.

โยชิโนบุ นายาทานิ และคณะ. 7 New QC tools: เครื่ องมือสู่ คุณภาพยุคใหม่ (วิฑูรย์ สิ มะโชคดี, แปล).
กรุ งเทพฯ: TPA Publishing.
ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช. (2554). การจัดการการผลิตแบบลีน. นนทบุรี: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัย
สุ โขทัยธรรมาธิราช.
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
Melnyk, S.A., & Denzler, D.A. (1996). Operations management: A value-driven
approach. Boston: Irwin/McGraw-Hill.
 97

บทที่ 7
เทคนิคในการจัดการคุณภาพ

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงเทคนิคต่าง ๆ ด้านการจัดการคุณภาพ
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายความแตกต่างระหว่างเทคนิคต่าง ๆ ด้านการจัดการคุณภาพ
เนือ้ หาของบทเรียน
1. การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบ (FMCEA)
2. การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC)
3. การกระจายหน้าที่คุณภาพ (QFD)
4. การกระจายนโยบาย (Hoshin Kanri)
5. การเทียบระดับ (Benchmarking)
6. ระบบ 5ส
7. การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT)
8. 6 Sigma
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 98

บทที่ 7
เทคนิคในการจัดการคุณภาพ

การจัดการคุณภาพจาเป็ นต้องใช้เทคนิคหลายอย่างในผลักดันให้เกิดประสิ ทธิ ภาพอย่างแท้จริ ง

อย่างไรก็ตาม เทคนิคในการจัดการคุณภาพในปั จจุบนั ได้รับการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย
ซึ่ งในหนังสื อเล่มนี้จะกล่าวถึงเทคนิคสาคัญ 8 เทคนิคได้แก่ การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและ
ผลกระทบ (FMCEA) การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC) การกระจายหน้าที่คุณภาพ (QFD)
การกระจายนโยบาย (Hoshin Kanri) การเทียบระดับ (Benchmarking) 5ส การผลิตแบบทันเวลา
พอดี (JIT) และเทคนิค 6 Sigma

การวิเคราะห์ รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบ (FMCEA)

การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบ (failure mode and effect analysis –
FMCA) บางครั้งอาจเรี ยกว่า “การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบที่ร้ายแรง (failure
mode and critical effect analysis – FMCEA)” เทคนิคการวิเคราะห์ประเภทนี้ เป็ นกระบวนการ
วิเคราะห์ขอ้ บกพร่ องที่อาจเกิดขึ้นตลอดกระบวนการผลิตขององค์การ ตั้งแต่วตั ถุดิบ การผลิต ไปจนถึง
การใช้งาน โดยระบุถึงโอกาสที่จะเกิด ระดับความสาคัญ ผลกระทบและวิธีป้องกัน ดังนั้น จึงเป็ นเครื่ องมือ
ในการรวบรวมความคิดอย่างเป็ นระบบเพื่อหาแนวทางในการป้ องกันปั ญหา ซึ่ งเหมาะอย่างยิง่ ที่จะนา
ไปประยุกต์ใช้ในการออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต นอกจากนี้ ยังใช้เป็ นเครื่ องมือหนึ่งใน
ขั้นตอนการวัดของโปรแกรม 6 Sigma การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบยังสามารถ
นาไปประยุกต์ใช้กบั ทุกส่ วน ทั้งงานด้านการตลาด การออกแบบ เทคโนโลยี การจัดซื้ อ การกระจาย
สิ นค้าและบริ การ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 151)

ขั้นตอนการวิเคราะห์ FMCEA
การวิเคราะห์ FMCEA มีข้ นั ตอนในการดาเนินการ ดังนี้
1. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับองค์ประกอบและกระบวนการทางาน
2. ระบุความบกพร่ องหรื อความล้มเหลวที่เป็ นไปได้
3. ตรวจสอบผลกระทบของความบกพร่ องหรื อความล้มเหลวแต่ละด้าน
 99

4. พิจารณาสาเหตุที่ทาให้เกิดความบกพร่ องหรื อความล้มเหลว

5. ประเมินความบกพร่ องหรื อความล้มเหลวออกมาเป็ นตัวเลข ในประเด็นสาคัญ 3 ประเด็น
โดยให้คะแนนระหว่าง 1-10 ในแต่ละประเด็นที่ทาการประเมิน
ระดับความน่าจะเป็ นของความล้มเหลว (P)
ระดับความร้ายแรงของความล้มเหลว (S)
ความยุง่ ยากในการค้นหาความล้มเหลว (D)
6. คานวณหาดัชนีความร้ายแรง (critical index--C) โดยใช้สูตร ดังนี้
C=PxSxD
7. ระบุแนวทางการแก้ไข ผูร้ ับผิดชอบในการแก้ไข และกาหนดวันแล้วเสร็ จให้ชดั เจน

ตาราง 7
ตัวอย่างตารางการวิเคราะห์ FMCEA
ความ ผลกระทบ
สาเหตุที่
กระบวนการ ล้มเหลวที่ ของความ P S D C การแก้ไข ผูร้ ับผิดชอบ
เป็ นไปได้
เป็ นไปได้ ล้มเหลว
การล้าง
การเป่ าลม
การพ่นสี
การ QC
การผสมสี

ประโยชน์ ของการวิเคราะห์ FMCEA

การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบที่ร้ายแรง (FMCEA) มีความสาคัญต่อการ
จัดการคุณภาพหลายประการ ดังนี้
1. ช่วยปรับปรุ งคุณภาพ ความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์
2. ลดเวลาและต้นทุนการออกแบบใหม่ของผลิตภัณฑ์
3. ลดความเสี่ ยงในการเกิดข้อบกพร่ อง และ ลดปัญหาในการผลิต
4. ทาให้ทราบข้อบกพร่ องที่ควรระวังและวิธีป้องกัน
 100

5. เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าต่อตัวสิ นค้าและบริ การ

6. ลดต้นทุนด้านการรับประกันสิ นค้า

การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC)
การนาระบบ SPC (statistical process control) มาใช้ในองค์การมีวตั ถุประสงค์หลักเพื่อการ
ควบคุมคุณภาพ เช่น การเฝ้ าติดตามการตรวจวัดกระบวนการ (monitoring of process) การเฝ้ าติดตาม
ค่าพารามิเตอร์ ของกระบวนการผลิต หรื อการเฝ้ าติดตามการตรวจวัดผลิตภัณฑ์ (monitoring of product)
การเฝ้ าติดตามคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ (product characteristics) การเฝ้ าติดตามข้อมูลวัด (variable
data) ได้แก่ การวัดมิติหรื อขนาด (dimension) และข้อมูลด้านการนับตาหนิหรื อของเสี ย (attribute
data) อย่างไรก็ตาม การนาระบบ SPC ไปปฏิบตั ิไม่ใช่การ Plot จุดควบคุมเพื่อเปรี ยบเทียบกับค่า
ควบคุม (control line) เท่านั้น แต่ระบบ SPC จะมีประสิ ทธิผลและเป็ นเครื่ องมือที่มีอานุภาพในการ
ควบคุมกระบวนการ (คุณภาพ วิทยากรอิสระ, 2550, หน้า 53) เทคนิค SPC จึงเป็ นเทคนิคที่ใช้ควบคุม
ความเบี่ยงเบนหรื อความผิดปกติในกระบวนการผลิต รวมถึงใช้ในการค้นหาสาเหตุของความเบี่ยงเบน
เพื่อที่จะได้จดั การกับปั ญหาดังกล่าวให้หมดสิ้ นไป สาเหตุของความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น แบ่งออกเป็ น 2
ประเภท ได้แก่
1. สาเหตุเฉพาะ (special causes) หมายถึง ลักษณะความผิดปกติที่เกิดขึ้นเป็ นช่วง ๆ บน
แผนภูมิควบคุม จึงสามารถสังเกตเห็นได้ชดั เจน ดังนั้น จึงสามารถแก้ไขได้ง่าย สาเหตุเฉพาะส่ วนใหญ่
เกิดจากสาเหตุต่าง ๆ ดังนี้
(1) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับวัตถุดิบ
(2) การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับการติดตั้งเครื่ องจักร
(3) เครื่ องจักรเสี ย
(4) อุปกรณ์เกิดความผิดปกติ
2. สาเหตุร่วม (common causes) เป็ นสาเหตุที่ไม่แสดงอาการบ่งชี้ให้เห็นชัดเจน ดังนั้น จึง
สังเกตได้ยาก เนื่องจากมีตน้ เหตุจากหลายประการ ไม่สามารถระบุได้ชดั เจนว่าความเบี่ยงเบนนั้นเกิดจาก
สาเหตุใด แต่สามารถคาดคะเนได้โดยอาศัยการพยากรณ์ สิ่ งที่เป็ นสาเหตุร่วมส่ วนใหญ่เกิดจาก
(1) เครื่ องจักรเสี ย
(2) แสงไฟไม่สว่าง
 101

(3) การสอนงานไม่ดี
(4) การควบคุมงานไม่ดี
การดาเนิ นการแก้ไขหรื อขจัดปั ญหาดังกล่าวข้างต้น จาเป็ นต้องมีการเก็บรวบรวมสถิติและ
ข้อมูลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อนามาจัดทาแผนภูมิควบคุม โดยในการเก็บข้อมูลต้องพิจารณาถึงประเด็น
ลักษณะของข้อมูล การกาหนดขนาดตัวอย่าง จานวนครั้งของการเก็บข้อมูล จานวนกลุ่มย่อย ความ
เชื่อมัน่ ของการสุ่ มตัวอย่าง และค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บ เป็ นต้น
ข้อมูลที่เก็บได้จะถูกนามาสร้างเป็ นแผนภูมิควบคุม ซึ่ งแบ่งออกเป็ น 2 ส่ วน คือ ค่าเฉลี่ยของ
แผนภูมิการควบคุม และช่วงห่างของแผนภูมิการควบคุม โดยแต่ละส่ วนจะมีการกาหนดขอบเขตการ
ควบคุมบน (upper control limit) และขอบเขตการควบคุมล่าง (lower control limit) ซึ่งจะทาให้
สามารถสังเกตเห็นความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นได้

ภาพ 21 ตัวอย่างการควบคุมกระบวนการทางสถิติ
ที่มา. http://www.tappsa.co.za

การกระจายหน้ าทีค่ ุณภาพ (QFD)

การกระจายหน้าที่คุณภาพ (quality function deployment--QFD) หมายถึง เทคนิคการ
กระจายการทางานเชิงคุณภาพ โดยเฉพาะอย่างยิง่ การนามาใช้ในการออกแบบ การระบุความต้องการ
 102
ของลูกค้า การออกแบบสิ นค้า และการผลิตสิ นค้าให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า (เรื องวิทย์ เกษ
สุ วรรณ, 2554, หน้า 161)

ประโยชน์ ของการกระจายหน้ าทีค่ ุณภาพ

การนาเทคนิคการกระจายหน้าที่คุณภาพ มาปรับใช้ในกระบวนการที่สาคัญขององค์การ ทั้ง
การระบุความต้องการของลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์ และการผลิตสิ นค้าให้ตรงกับความต้องการ
ของลูกค้า มีประโยชน์ต่อองค์การ ดังนี้
1. ส่ งเสริ มการทางานป็ นทีม
2. ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์
3. ลดต้นทุนขององค์การ
4. สิ นค้ามีคุณภาพสู งขึ้น
5. บูรณาการงานด้านการตลาด การขาย การออกแบบผลิตภัณฑ์และการผลิต

ขั้นตอนของ QFD
การกระจายหน้าที่คุณภาพ (QFD) มีข้ นั ตอนในการดาเนิ นการ 4 ขั้นตอน ได้แก่ การวางแผน
ความต้องการของลูกค้า การกระจายลักษณะทางเทคนิค การแปลงลักษณะทางเทคนิคเป็ นกระบวนการ
ผลิต และการจัดทาคาสอนการปฏิบตั ิงาน ดังแสดงในภาพ 22

ภาพ 22 ขั้นตอนของ QFD

 103

1. การวางแผนความต้องการของลูกค้า (customer requirement planning) เป็ นขั้นตอนในการ

ระบุความต้องการของลูกค้า และแปลงความต้องการของลูกค้าออกมาเป็ นลักษณะเชิงเทคนิคของสิ นค้า
หรื อผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าโดยความร่ วมมือระหว่างฝ่ ายต่าง ๆ เช่น ฝ่ ายการ
ตลาด ฝ่ ายผลิต ฝ่ ายวิศวกรรม เป็ นต้น
2. การกระจายลักษณะทางเทคนิค (technical feature deployment) เป็ นขั้นตอนของการแปลง
ลักษณะทางเทคนิ คของสิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนที่ 1 ไปสู่ การออกแบบส่ วนประกอบของผลิตภัณฑ์
เพื่อให้ได้แบบที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า
3. การวางแผนกระบวนการผลิตและการใช้แผนภูมิควบคุมคุณภาพ (process plan and quality
control chart) เป็ นขั้นตอนของการดาเนินการผลิตสิ นค้า โดยการวางแผนกระบวนการและการใช้
แผนภูมิควบคุมคุณภาพ เพื่อให้การผลิตมีมาตรฐานและได้สินค้าตรงตามที่ออกแบบ และตรงกับความ
ต้องการของลูกค้า
4. การจัดทาคาสอนการปฏิบตั ิงาน (operating instruction) เป็ นขั้นตอนการแปลงมาตรฐานการ
ผลิตให้เป็ นรายละเอียดการปฏิบตั ิงาน โดยพนักงานต้องสามารถปฏิบตั ิตามมาตรฐานที่กาหนดไว้ได้

บ้ านคุณภาพ (house of quality)

บ้านคุณภาพเป็ นเครื่ องมือสาคัญในการวิเคราะห์การกระจายหน้าที่คุณภาพ คิดค้นขึ้นโดย
Sawada แห่งบริ ษทั โตโยตา ประกอบด้วยขั้นตอนสาคัญ 6 ขั้นตอน ได้แก่
1. การระบุคุณลักษณะของลูกค้า (identify customer attributes) หมายถึง การระบุความ
ต้องการหรื อคุณภาพที่ลูกค้าต้องการ (required quality) โดยการสัมภาษณ์ การออกแบบสอบถาม
หรื อจากข้อมูลการร้องเรี ยนของลูกค้า นามาจัดเรี ยงความต้องการของลูกค้าลงในช่องริ มซ้ายสุ ดของ
บ้านคุณภาพ
2. การระบุลกั ษณะทางเทคนิคที่สนับสนุน (identify supporting technical characteristics)
หมายถึง การระบุขอ้ กาหนดทางเทคนิ คหรื อองค์ประกอบคุณภาพที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า
แต่ละข้อลงในช่องด้านบนของบ้านคุณภาพ
3. การหาความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการของลูกค้ากับลักษณะทางเทคนิคที่สนับสนุน
(correlate customer attributes with supporting technical features) หมายถึง การหาค่าความ
สัมพันธ์ระหว่างความต้องการของลูกค้าและข้อกาหนดทางเทคนิคแต่ละข้อลงในแมทริ กซ์ความ
 104
สัมพันธ์ตรงส่ วนกลางของตัวบ้านคุณภาพ โดยใช้สัญลักษณ์แสดงให้เห็นถึงระดับความสัมพันธ์ระหว่าง
ข้อกาหนดทางเทคนิคกับความต้องการของลูกค้าว่ามีความสัมพันธ์มาก ปานกลาง หรื อ น้อย
4. การจัดลาดับความต้องการของลูกค้ากับลักษณะทางเทคนิค (assign priorities to
customer requirements and technical features) หมายถึงการกาหนดระดับความสาคัญของข้อ
กาหนดทางเทคนิคแต่ละข้อโดยพิจารณาจากระดับความสาคัญของความต้องการของลูกค้า
5. ประเมินตาแหน่งของคู่แข่งและผลิตภัณฑ์ (evaluate competitor’s stances and
products) หมายถึง การประเมินสิ นค้าและบริ การของคู่แข่ง เพื่อค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนจากมุมมอง
ของลูกค้า
6. ระบุลกั ษณะทางเทคนิคที่จะกระจายไปสู่ การออกแบบผลิตภัณฑ์ข้นั สุ ดท้าย (identify
technical characteristics to deploy in the final product design) หมายถึง การระบุขอ้ กาหนด
ทางเทคนิคที่จะนาไปใช้ออกแบบผลิตภัณฑ์ในขั้นสุ ดท้ายอันเป็ นเป้ าหมายการดาเนิ นงาน

ภาพ 23 บ้านคุณภาพ
ที่มา. ปรับปรุ งจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 163)
 105

การกระจายนโยบาย (Hoshin Kanri)

การกระจายนโยบาย (policy deployment) เรี ยกอีกชื่อหนึ่งว่า “Hoshin Kanri” หมายถึง
กระบวนการในการส่ งผ่านนโยบายลงไปยังส่ วนต่าง ๆ ขององค์การอย่างทัว่ ถึง เป็ นเทคนิคที่พฒั นาขึ้น
มาในประเทศญี่ปุ่นเมื่อปี ค.ศ. 1962 และเริ่ มได้รับความนิ ยมไปยังทัว่ โลกในช่วงปี ค.ศ. 1975

ลักษณะสาคัญของการกระจายนโยบาย
เทคนิคการกระจายนโยบายมีลกั ษณะสาคัญหลายประการ ได่แก่
1. ช่วยจูงใจพนักงาน
2. มีเป้ าหมายทั้งการให้และการรับ
3. เป็ นแนวทางจากบนลงล่างและให้ความสาคัญกับผูบ้ ริ หารระดับสู ง
4. เป็ นการตรวจสอบผลการปฏิบตั ิงานด้วยการควบคุมการทางานของผูจ้ ดั การแต่ละคน
5. ส่ งเสริ มการพัฒนาภาวะผูน้ าของผูบ้ ริ หาร
6. เน้นการค้นหาและแก้ไขปัญหา การสร้างจุดแข็ง และการปรับปรุ งมาตรฐานการทางาน
7. ส่ งเสริ มการประสานงานโดยตรงระหว่างผูบ้ ริ หารกับพนักงาน

กระบวนการของการกระจายนโยบาย
การกระจายนโยบายมีข้ นั ตอนสาคัญ 7 ขั้นตอน ได้แก่ การกาหนดวิสัยทัศน์ 5-10 ปี การกาหนด
วัตถุประสงค์ระยะกลาง 3-5 ปี การจัดทาแผนและวัตถุประสงค์ประจาปี การกระจายนโยบายหรื อแผน
ไปยังฝ่ ายต่าง ๆ การบริ หารแผน การทบทวนความก้าวหน้ารายเดือนและรายไตรมาส และการทบทวน
รายปี
1. การกาหนดวิสัยทัศน์ 5-10 ปี เป็ นขั้นตอนในการกาหนดทิศทางขององค์การ อย่างไรก็ตาม
การกาหนดวิสัยทัศน์ส่วนใหญ่มกั จะถูกดาเนินการโดยผูบ้ ริ หารระดับสู ง แต่การกาหนดวิสัยทัศน์ของ
องค์การที่ดีจะต้องพิจารณาจากเหตุการณ์ สถานการณ์และความเป็ นจริ ง สามารถดาเนินการได้โดยการ
รวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องแล้วเปิ ดโอกาสให้ผบู ้ ริ หารระดับสู งและพนักงานได้ร่วมกันคิดผ่านทางการ
สัมนาเชิงปฏิบตั ิการ แต่การที่องค์การไม่ให้ความสาคัญกับผูบ้ ริ หารระดับกลางอาจก่อให้เกิดปั ญหาใน
ทางปฏิบตั ิได้
 106

2. การกาหนดวัตถุประสงค์ระยะกลาง 3-5 ปี เป็ นการแปลงวิสัยทัศน์ที่กาหนดไว้ในขั้นตอน

ที่ 1 ออกมาเป็ นวัตถุประสงค์ระยะกลาง โดยจะมีการกาหนดแนวทางการดาเนิ นงานไว้อย่างกว้าง ๆ
ส่ วนใหญ่แล้วจะมีการกาหนดวัตถุประสงค์ไม่เกิน 3 ข้อ และต้องมีการจัดลาดับตามความสาคัญ การ
กาหนดวัตถุประสงค์สามารถดาเนินการได้ผา่ นกระบวนการอภิปราย ซึ่ งเปิ ดโอกาสให้ทุกคนใน
องค์การได้แสดงความคิดเห็ น และส่ งผลให้เกิดความเห็นร่ วมกัน
3. การจัดทาแผนและวัตถุประสงค์ประจาปี เป็ นขั้นตอนของการแปลงวัตถุประสงค์ของ
องค์การที่กาหนดไว้ในขั้นตอนที่ 2 ออกมาเป็ นแผนงานประจาปี ซึ่งจะระบุถึง เป้ าหมาย วิธีการ และ
มาตรการในการดาเนินงานภายในระยะเวลา 1 ปี การกาหนดเป้ าหมายประจาปี ไม่ควรมีจานวนมาก
เกินไป โดยจานวนเป้ าหมายที่เหมาะสมคือ 6-8 เป้ าหมาย โดยแผนประจาปี ที่กาหนดขึ้นจะต้องสอด
คล้องกับวิสัยทัศน์และแผนกลยุทธ์ขององค์การ
4. การกระจายนโยบายหรื อแผนไปยังฝ่ ายต่าง ๆ เป็ นขั้นตอนในการกระจายวิสัยทัศน์
วัตถุประสงค์และเป้ าหมายขององค์การไปยังแผนกต่าง ๆ ให้เกิดการปฏิบตั ิที่เป็ นรู ปธรรม ดังนั้น
พนักงานควรทราบถึงเป้ าหมายและความต้องการขององค์การ จึงจะทาให้การปฏิบตั ิงานตามแผน
สามารถบรรลุผลได้
5. การบริ หารแผน เป็ นกระบวนการในการควบคุมการปฏิบตั ิงานของส่ วนต่าง ๆ ให้เป็ นไป
ตามแนวทางและเป้ าหมายที่กาหนดไว้
6. การทบทวนความก้าวหน้ารายเดือนและรายไตรมาส เป็ นการทบทวนการดาเนินงานว่า
เป็ นไปตามที่กาหนดไว้ในแผนมากน้อยเพียงใด ส่ วนใหญ่จะเน้นวิธีการประเมินตนเอง หากผลการ
ดาเนินงานไม่เป็ นไปตามเป้ าหมายที่กาหนดหรื อไม่สอดคล้องกับแผน ผูร้ ับผิดชอบต้องรี บดาเนินการ
แก้ไขปรับปรุ งการทางานให้สามารถบรรลุผลตามแผนที่กาหนดไว้
7. การทบทวนรายปี เป็ นขั้นตอนการพิจารณาว่าการปฏิบตั ิงานในช่วงปี ที่ผา่ นมาประสบกับ
ปัญหาและอุปสรรคอะไรบ้าง จนทาให้องค์การไม่สามารถบรรลุเป้ าหมายที่ต้ งั ไว้ และทาการวิเคราะห์
สาเหตุของปั ญหา สภาพแวดล้อมที่ส่งผลกระทบ เพื่อนาไปพิจารณาในการกาหนดแนวทางการดาเนิน
งานขององค์การในอนาคตต่อไป
 107

ภาพ 24 ขั้นตอนของการกระจายนโยบาย
ที่มา. ปรับปรุ งจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 167)

การเทียบระดับ (benchmarking)
การเทียบระดับ (benchmarking) หมายถึง กระบวนการในการวัดผลิตภัณฑ์ บริ การและการ
ดาเนินการของธุ รกิจเปรี ยบเทียบกับคู่แข่งที่เข้มแข็งที่สุดหรื อได้รับการยอมรับว่าเป็ นผูน้ าในอุตสาหกรรม
นั้น ๆ โดยกระบวนการดังกล่าวต้องดาเนิ นการอย่างต่อเนื่ อง (Kearns อ้างถึงใน ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์,
2552, หน้า 160) โดยการเทียบระดับมีจุดเริ่ มต้นจากการที่บริ ษทั Xerox ประสบปัญหาการลดลงของ
ส่ วนแบ่งตลาด อันเนื่องมากจากการบริ หารที่เชื่ องช้าและยึดติดอยูก่ บั ความสาเร็ จที่ผา่ นมาของตนเอง
ดังนั้น จึงคิดค้นเทคนิคในการแก้ไขปั ญหาดังกล่าว โดยศึกษาและวิเคราะห์เปรี ยบเทียบกับคู่แข่งที่ดีที่สุด
เช่น American Express และ AT&T เป็ นต้น การดาเนินการดังกล่าวของ Xerox ทาให้สามารถดึง
ส่ วนแบ่งการตลาดกลับคืนมาได้
 108

องค์ ประกอบของการเทียบระดับ
จากความหมายของการเทียบระดับที่กล่าวในตอนต้น แสดงให้เห็นว่าการเทียบระดับมี
องค์ประกอบที่สาคัญ (key elements) 3 องค์ประกอบได้แก่ การวัด การเทียบ และความต่อเนื่อง

ภาพ 25 องค์ประกอบของการเทียบระดับ

1. การวัด (measuring) หมายถึง การกาหนดสิ่ งที่จะวัด แนวทางหรื อวิธีการวัดการดาเนินงาน

ผลิตภัณฑ์และบริ การ โดยการศึกษาข้อมูลทั้งภายในและภายนอกองค์การ เพื่อใช้เป็ นแนวทางในการ
พัฒนาตนเอง
2. การเทียบ (comparison) หมายถึง การนารายละเอียดเกี่ยวกับการดาเนินงาน ผลิตภัณฑ์และ
บริ การไปเปรี ยบเทียบกับของคู่แข่ง โดยการเปรี ยบเทียบนั้นจะเน้นการเปรี ยบเทียบกับจุดอ้างอิงที่ดี
เปรี ยบเทียบกับองค์การหรื อคู่แข่งที่มีศกั ยภาพสู ง อย่างไรก็ตาม การเปรี ยบเทียบไม่จาเป็ นต้องเปรี ยบเทียบ
กับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกับ แต่องค์การสามารถเปรี ยบเทียบการดาเนิ นงานบางด้านกับองค์การอื่น
ที่ได้รับการยกย่องว่าเป็ นผูท้ ี่ดีที่สุด เก่งที่สุดในด้านนั้น
3. ความต่อเนื่อง (continuous) การเทียบระดับเป็ นเทคนิคการจัดการที่ตอ้ งดาเนินการอย่าง
ต่อเนื่อง หรื อเรี ยกได้วา่ เป็ นการพัฒนาอย่างต่อเนื่ อง (continuous improvement) ทั้งนี้ เนื่ องจาก
สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์การมีการเปลี่ยนแปลงและผันผวนอยูต่ ลอดเวลา เทคโนโลยี
มีความก้าวหน้าอย่างรวดเร็ ว ประกอบกับการเข่งขันทางธุ รกิจมีความรุ นแรงมากขึ้น องค์การต้องเผชิ ญ
กับคู่แข่งรายเดิม คู่แข่งรายใหม่ สิ นค้าทดแทน รวมถึงข้อเรี ยกร้องจากลูกค้าและผูจ้ าหน่ายวัตถุดิบ การเทียบ
 109
ระดับมีมิติที่หลากหลาย องค์การสามารถทาการเปรี ยบเทียบกับองค์การอื่นๆได้หลายลักษณะ ดังตัวอย่าง
ในตาราง 8

ตาราง 8
มิติของการเทียบระดับ
มิติ ตัวอย่างของการเปรี ยบเทียบ
1. สิ่ งที่เป็ นตัวเทียบ (object of 1. ผลิตภัณฑ์ (products)
benchmarking) 2. วิธีการทางาน (methods)
3. กระบวนการ (process)
2. เป้ าหมายของการเทียบ (target of 1. ต้นทุน (cost)
benchmarking) 2. คุณภาพ (quality)
3. ความพึงพอใจของลูกค้า (customer satisfaction)
4. ระยะเวลา (time)
3. จุดอ้างอิงในการเทียบ (reference of 1. ภายในองค์การ
benchmarking) 2. ประชาชนกับผูร้ ับบริ การ
3. หน่วยงานเดียวกัน
4. หน่วยงานย่อย
5. ต่างหน่วยงาน
ที่มา. ปรับปรุ งจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 171)

เหตุผลในการทาการเทียบระดับ
สาเหตุสาคัญที่ทาให้องค์การต่าง ๆ นาเทคนิคการจัดการที่เรี ยกว่า การเทียบระดับ มาใช้ใน
องค์การ ประกอบด้วย (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 162-163)
1. ทาให้องค์การรู้จกั ตนเองมากขึ้น
2. เป็ นแนวทางในการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องแบบมีหลักการ
3. ช่วยในการสั่งสมความรู้ ทักษะและประสบการณ์ที่เป็ นประโยชน์ต่อองค์การในอนาคต
 110

4. การเทียบระดับไม่ใช่เพียงเทคนิคในการจัดการคุณภาพเพียงอย่างเดียว แต่ยงั เป็ นเทคนิค

ระดับกลยุทธ์ในการพัฒนาศักยภาพการแข่งขันขององค์การ
ส่ วน Kreitner (1995, p. 116) กล่าวว่า จุดประสงค์สาคัญที่องค์การต้องทาการเทียบระดับกับ
คู่แข่งหรื อองค์การอื่นเนื่ องจากเหตุผลสาคัญ คือ
1. การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
2. การมุ่งเน้นสู่ ความเป็ นเลิศ
3. ความต้องการที่จะรู้ถึงความต้องการของลูกค้า
4. การบรรลุเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิ ทธิภาพ
5. การพัฒนาการวัดประสิ ทธิภาพการดาเนินงานขององค์การตามข้อเท็จจริ ง

ประเภทของการเทียบระดับ
การเทียบระดับแบ่งออกเป็ น 4 ประเภท ได้แก่ การเทียบระดับภายในองค์การ (internal
benchmarking) การเทียบระดับการแข่งขัน (competitive benchmarking) การเทียบระดับตาม
หน้าที่ (functional benchmarking) และ การเทียบระดับทัว่ ไป (generic benchmarking) ซึ่งมี
รายละเอียด ดังนี้ (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 163-164)
1. การเทียบระดับภายในองค์การ (internal benchmarking) หมายถึง การเปรี ยบเทียบ
ระหว่างหน่วยงานภายในองค์การ หรื อเปรี ยบเทียบกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์การ ดังนั้น จึงเป็ น
จุดเริ่ มต้นในการเรี ยนรู ้และพัฒนาการทาการเทียบระดับที่สมบูรณ์ต่อไปในอนาคต
2. การเทียบระดับการแข่งขัน (competitive benchmarking) หมายถึง การเปรี ยบเทียบ
ผลิตภัณฑ์ บริ การ การดาเนินงานด้านต่าง ๆ ขององค์การกับคู่แข่งที่มีความเป็ นเลิศ ซึ่ งการเปรี ยบเทียบ
กับคู่แข่ง จะทาให้ผบู ้ ริ หารทราบถึงจุดอ่อนขององค์การ ความแตกต่างที่คู่แข่งมีความเหนือกว่า และใช้
ข้อมูลที่ได้จากการเทียบระดับมาพัฒนาตนเองให้ทดั เทียมหรื อเหนื อกว่าคู่แข่ง
3. การเทียบระดับตามหน้าที่ (functional benchmarking) หมายถึง การเปรี ยบเทียบการ
ดาเนินงานในแต่ละหน้าที่ที่องค์การสนใจ เช่น หน้าที่ดา้ นการตลาด หน้าที่ดา้ นการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ การเปรี ยบเทียบระดับหน้าที่น้ ีสามารถเปรี ยบเทียบกับองค์การที่ไม่ใช่คู่แข่ง หรื อองค์การอื่น
นอกอุตสาหกรรมก็ได้ การเทียบระดับแบบนี้มีประโยชน์หลายประการ เช่น ลดปั ญหาความยุง่ ยากใน
การหาคู่เปรี ยบเทียบ สามารถเลือกองค์การที่มีการปฏิบตั ิที่ดีที่สุด และสามารถเลือกเทียบระดับหน้าที่
ซึ่ งส่ งผลต่อการพัฒนาธุ รกิจขององค์การได้สะดวก ก่อนที่จะขยายการเทียบระดับไปยังส่ วนอื่น ๆ
 111

4. การเทียบระดับทัว่ ไป (generic benchmarking) หมายถึง การเปรี ยบเทียบกระบวนการ

ในการดาเนินงานโดยทัว่ ไปในอุตสาหกรรมต่าง ๆ โดยไม่จาเป็ นต้องทาการเทียบในอุตสาหกรรม
เดียวกัน และอาจเทียบหลายหน้าที่พร้อมกัน ซึ่ งจะส่ งผลดีต่อการบริ หารและพัฒนากระบวนการภายใน
องค์การให้มีประสิ ทธิ ภาพและทันสมัยอยูเ่ สมอ

ภาพ 26 ประเภทของการเทียบระดับ

กระบวนการเทียบระดับ
Carpinetti, Gerolamo and Dorta (2000, p. 345) แบ่งกระบวนการในการเทียบระดับออก
เป็ น 5 ขั้นตอน ได้แก่
1. การระบุหน้าที่ที่จะนามาเทียบ
2. การเลือกองค์การที่จะทาการเทียบระดับ
3. การเก็บรวบรวมและวิเคราะห์ขอ้ มูล
4. การกาหนดเป้ าหมายด้านผลงานที่จะปรับปรุ ง
5. การนาแผนไปปฏิบตั ิและติดตามผล
ส่ วน Camp (อ้างถึงใน ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 166-167) แบ่งขั้นตอนการเทียบ
ระดับออกเป็ น 5 ขั้นตอนได้แก่
1. การวางแผน (planning) หมายถึง การเตรี ยมการก่อนการเทียบระดับ โดยองค์การต้อง
ระบุงานหรื อกระบวนการที่จะทาการเทียบ ตัดสิ นใจเลือกองค์การที่จะทาการเทียบระดับ ตลอดจน
กาหนดแนวทางการเก็บรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ขอ้ มูล
 112

2. การวิเคราะห์ (analysis) เป็ นการทาความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับกระบวนการดาเนินงานของ

องค์การซึ่ งอยูใ่ นธุ รกิจที่นามาเปรี ยบเทียบ โดยการวิเคราะห์ตอ้ งค้นหาช่องว่าง (gap) ของการดาเนิน
งานในปัจจุบนั และความต้องการในการดาเนินงานในอนาคตขององค์การ
3. การบูรณาการ (integration) หมายถึง การนาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์มากาหนด
เป้ าหมายการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์การ โดยจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์และแผนขององค์การ
และการยอมรับจากพนักงานในองค์การ ด้วยเหตุน้ ี องค์การจะต้องสร้างความเข้าใจผ่านทางระบบการ
สื่ อสารภายในองค์การ และกาหนดเป้ าหมายในการพัฒนาให้เป็ นระบบ
4. การปฏิบตั ิ (action) หมายถึง การแปลงแผนและกลยุทธ์ในการพัฒนาออกเป็ นแนวทาง
การปฏิบตั ิที่เป็ นรู ปธรรม ดังนั้น องค์การจะต้องจัดทาแผนปฏิบตั ิการ ดาเนินการตามแผนที่กาหนด
ตรวจสอบและประเมินการปฏิบตั ิ รวมถึงการปรับมาตรวัดในการเทียบระดับให้เหมาะสมหากมีปัญหา
ในทางปฏิบตั ิ
5. การเติบโตเต็มที่ (maturity) หมายถึง การที่องค์การสามารถนาเทคนิคการเทียบระดับมา
ใช้พฒั นาและปรับปรุ งองค์การจนประสบความสาเร็ จ ส่ งผลให้องค์การก้าวเป็ นผูน้ าในธุ รกิจ สามารถ
บูรณาการการเทียบระดับเข้าไปในทุกกระบวนการทางานและทาการเทียบระดับอย่างต่อเนื่ อง

ภาพ 27 กระบวนการการเทียบระดับ
 113

ปัจจัยความสาเร็จของการเทียบระดับ
การดาเนิ นการเทียบระดับขององค์การจะประสบความสาเร็ จหรื อไม่น้ นั พสุ เดชะริ นทร์ (อ้าง
ถึงใน ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 168) ระบุวา่ ขึ้นอยูก่ บั ปั จจัยสาคัญ 4 ประการ ได้แก่
1. ปัจจัยด้านกลยุทธ์ หมายถึง การที่องค์การจะนาเทคนิคการเทียบระดับมาปรับใช้ได้อย่างมี
ประสิ ทธิภาพ กลยุทธ์และทิศทางการพัฒนาขององค์การต้องมีความสอดคล้องและสนับสนุนกระบวน
การของการเทียบระดับ กลยุทธ์ขององค์การที่ดีจะมีส่วนช่วยกาหนดกระบวนการหรื อจุดที่องค์การต้อง
ทาการปรับปรุ งและพัฒนา ในทางกลับกันข้อมูลที่ได้จากการทาการเทียบระดับก็ช่วยให้ผบู ้ ริ หารสามารถ
ตัดสิ นใจเชิงกลยุทธ์ได้ดีข้ ึน
2. ปัจจัยด้านวัฒนธรรมองค์การ การสร้างวัฒนธรรมองค์การที่เน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องมี
ส่ วนสาคัญยิง่ ต่อการประสบความสาเร็ จในการนาเทคนิคการเทียบระดับมาใช้ในองค์การ ดังนั้น
องค์การควรส่ งเสริ มการสร้างวัฒนธรรมองค์การให้เกิดการซึ มซับในหมู่พนักงานหรื อสมาชิกของ
องค์การอย่างต่อเนื่ อง
3. ปัจจัยด้านระบบการสนับสนุน การดาเนินการอะไรก็แล้วแต่ หากไม่ได้รับการสนับสนุน
จากผูบ้ ริ หาร ย่อมไม่ประสบความสาเร็ จ ดังนั้น ผูบ้ ริ หารต้องเห็นความสาคัญของการเทียบระดับ
ส่ งเสริ มการทางานเป็ นทีม การฝึ กอบรมและพัฒนาพนักงานเกี่ยวกับเทคนิคการเทียบระดับ ตลอดจน
การสร้างเครื อข่ายการเทียบระดับให้กว้างขวาง
4. ปัจจัยด้านความแม่นยาในหลักการ พนักงานในองค์การที่รับผิดชอบต้องมีความรู้และ
ความเข้าใจเกี่ยวกับหลักเกณฑ์และวิธีการดาเนินการเทียบระดับอย่างแม่นยา อย่างไรก็ตาม หากดาเนินการ
เทียบระดับจนมีความสามารถสู งแล้ว อาจทาการปรับเปลี่ยนวิธีการหรื อแนวทางให้สอดคล้องกับสภาพ
และความเป็ นจริ งขององค์การในภายหลังได้

ข้ อควรระวังในการเทียบระดับ
การทาการเทียบระดับถือว่ามีประโยชน์ต่อองค์การ แต่การที่องค์การจะตัดสิ นใจเลือกใช้เทคนิค
ดังกล่าว องค์การควรพิจารณาถึงประเด็นต่าง ๆ ต่อไปนี้ อย่างเคร่ งครัด (เรวัตร ชาตรี วศิ ิษฎ์ และคณะ,
2553, หน้า 139-140)
1. ไม่ควรนาเทคนิคการเทียบระดับมาใช้กบั องค์การเพียงเพราะเป็ นแฟชัน่ หรื อเพราะเห็น
องค์การอื่นทาเลยต้องการทาตาม องค์การต้องมีความชัดเจนว่าจะนาการเทียบระดับมาใช้เพื่อวัตถุ-
ประสงค์อะไร
 114

2. ไม่ควรมุ่งเน้นที่การวัดหรื อการเปรี ยบเทียบเป็ นหลัก แต่ควรเน้นการพัฒนากระบวนการ

ในการทางานให้ดีข้ ึนด้วย
3. ควรอดทนและใจเย็นเพราะการทาการเทียบระดับไม่สามารถเห็นผลในระยะสั้น
4. การคัดเลือกองค์การที่จะให้ความร่ วมมือในการเทียบระดับเป็ นปัญหาและอุปสรรคที่
สาคัญ เนื่ องจากบางองค์การไม่ยนิ ยอมให้ความร่ วมมือในการแลกเปลี่ยนข้อมูล ดังนั้น จึงจาเป็ นต้อง
สร้างเครื อข่ายทางธุ รกิจให้มีความแน่นแฟ้ น
5. ไม่ควรเป็ นผูร้ ับข้อมูลเพียงอย่างเดียว องค์การต้องยินดีแลกเปลี่ยนข้อมูลของตนเองกับ
องค์การอื่นที่เป็ นคู่เทียบด้วย

ระบบ 5ส
ระบบ 5 ส ถือว่าเป็ นพื้นฐานสาคัญของการจัดการคุณภาพ นอกจากนั้น ยังส่ งเสริ มสภาพ
แวดล้อมที่ดีในการทางาน ทาให้พนักงานสามารถทางานได้สะดวก ปลอดภัย และมีความสุ ขในการ
ทางานเพิ่มขึ้น

หลักการของระบบ 5ส
ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช (2554, หน้า 179) อธิ บายว่า ระบบ 5ส เป็ นระบบที่ถูกออกแบบมา
เพื่อลดความสู ญเปล่าและเพิ่มผลิตภาพสู งสุ ดให้กบั องค์การ ระบบ 5ส ช่วยส่ งเสริ มให้เกิดมาตรฐานและ
เสถียรภาพในการทางาน และยังเป็ นพื้นฐานสาคัญการการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) ระบบ 5ส มี
หลักการสาคัญ ดังนี้
1. สะสาง (seiri) หมายถึง การแยกแยะประเภทของสิ่ งของที่อยูใ่ นสถานที่ทางาน โดยแยกสิ่ ง
ที่สาคัญหรื อจาเป็ นออกจากสิ่ งที่ไม่จาเป็ นต่อการบรรลุเป้ าหมายการทางาน เพราะหากมีสิ่งที่ไม่จาเป็ น
มากเกินไป จะเป็ นอุปสรรคขัดขวางทาให้การทางานช้าลง เกิดการสู ญเสี ยเวลาในการทางานโดยไม่
จาเป็ น ดังนั้น จะต้องกาจัดสิ่ งเหล่านี้ออกไป
2. สะดวก (seiton) ภายหลังจากที่ทาการแยกแยะสิ่ งที่ไม่จาเป็ นออกไปแล้ว จะต้องมีการจัด
วางตาแหน่งของสิ่ งของ เครื่ องจักร วัสดุและอุปกรณ์ในจุดที่เหมาะสม สะดวกแก่การหยิบจับมาใช้
จัดสิ่ งของให้เป็ นหมวดหมู่ ทาให้สามารถลดการเคลื่อนไหวที่ไม่จาเป็ น และยังเป็ นการลดเวลาการ
ทางานด้วย
 115

3. สะอาด (seiso) หมายถึง การดูแลรักษาสถานที่ทางาน เครื่ องจักร วัสดุและอุปกรณ์ในที่

ทางานให้สะอาด เช่น การขจัดฝุ่ นละอองบนพื้น โต๊ะ และอุปกรณ์ต่าง ๆ เพราะนอกจากจะเป็ นการ
รักษาสภาพแวดล้อมในการทางานแล้ว ยังช่วยยืดอายุการทางานของเครื่ องจักรและอุปกรณ์ต่าง ๆ
ออกไป ทาให้สามารถลดค่าใช้จ่ายในการบารุ งรักษา และพนักงานยังสามารถตรวจสอบความผิดปกติ
ของเครื่ องจักรและอุปกรณ์ที่ตนเองรับผิดชอบได้อย่างสม่าเสมอ
4. สุ ขลักษณะ (seiketsu) หมายถึง ภายหลังจากที่มีการขจัดสิ่ งที่ไม่จาเป็ น มีการจัดวาง
เครื่ องจักร และวัสดุอุปกรณ์ในการทางานให้เหมาะสม และดูแลรักษาความสะอาดของสถานที่ทางาน
และเครื่ องมือในการปฏิบตั ิงานแล้ว พนักงานจะต้องทากิจกรรมเหล่านั้นอย่างต่อเนื่ องและจัดทาเป็ น
มาตรฐานเพื่อให้เกิดความสะดวกในการปรับปรุ ง
5. สร้างนิสัย (shitsuke) หมายถึง การธารงรักษามาตรฐานที่กาหนดขึ้น และส่ งเสริ มให้
พนักงานทุกคนมีส่วนร่ วมในกิจกรรม 5ส ผ่านทางการฝึ กอบรม การปฏิบตั ิจริ ง และการเข้าร่ วมการ
ประกวดกิจกรรม 5ส เป็ นต้น

ขั้นตอนการทากิจกรรม 5ส
Ho (1990, p. 301) สรุ ปแนวทางและขั้นตอนในการทากิจกรรม 5ส ให้ประสบความสาเร็ จ
ไว้ 10 ขั้นตอน ได้แก่
1. การประกาศนโยบายและแผนการทากิจกรรม 5ส
2. จัดสัมมนาให้กบั พนักงานที่เป็ นผูอ้ านวยความสะดวก (facilitator) ในการทากิจกรรม 5ส
3. จัดงานวัน 5ส ครั้งที่ 1 โดยเน้นเรื่ องสะสาง
4. จัดกิจกรรม 5ส ทุกวันโดยพนักงานทุกคนมีส่วนร่ วม
5. จัดงานวัน 5ส ครั้งที่ 2 โดยเน้นเรื่ องสะดวก
6. จัดงานวัน 5ส ครั้งที่ 3 โดยเน้นเรื่ องสะอาด
7. จัดงานวัน 5ส ครั้งที่ 4 โดยเน้นเรื่ องสุ ขลักษณะ
8. จัดงานวัน 5ส ครั้งที่ 5 โดยเน้นเรื่ องสร้างนิสัย
9. มอบรางวัลแก่หน่วยงานที่ชนะการประกวดกิจกรรม 5ส
10. ทบทวนและวางแผนในการรณรงค์ทากิจกรรม 5ส ครั้งต่อไป
 116

แนวทางการธารงรักษาระบบ 5ส
ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช (2554, หน้า 179-150) กล่าวว่า การธารงรักษากิจกรรม 5ส ให้อยูค่ ู่
กับองค์การอย่างยัง่ ยืนได้น้ นั องค์การจะต้องดาเนินการดังต่อไปนี้
1. สร้างระบบ 5ส ให้เป็ นส่ วนหนึ่งของการทางาน โดยการทาให้พนักงานเข้าใจและรับรู้วา่
การทากิจกรรม 5ส มีประโยชน์ต่อการทางานเพราะช่วยลดเวลาในการทางานและช่วยให้องค์การ
ประหยัดทรัพยากรและงบประมาณที่เกิดจากความสู ญเสี ยที่ไม่จาเป็ น ดังนั้น องค์การควรจัดกิจกรรม
อย่างต่อเนื่ อง เช่น กิจกรรมวัน 5ส การประกวดคาขวัญ การประกวดกิจกรรม 5ส ดีเด่น เป็ นต้น
2. จูงใจพนักงานให้ทากิจกรรม 5ส องค์การสามารถจูงใจพนักงานได้หลายแนวทาง เช่น การ
ให้รางวัล การชมเชย เป็ นต้น
3. ทา 5ส ให้เป็ นเรื่ องง่าย การทากิจกรรม 5ส โดยปกติแล้วเป็ นเรื่ องที่ง่าย ดังนั้น องค์การไม่
ควรนาเทคนิคที่ซบั ซ้อนมาใช้ในการทากิจกรรม 5ส เพราะจะทาให้พนักงานเกิดความรู ้สึกเบื่อหน่าย
และมองว่าเป็ นภาระงานที่เพิ่มขึ้น
4. ส่ งเสริ มให้เกิดการปฏิบตั ิจริ ง องค์การต้องส่ งเสริ มและสนับสนุนให้พนักงานได้ลงมือ
ปฏิบตั ิกิจกรรม 5ส อย่างจริ งจัง ด้วยการสนับสนุนงบประมาณ การฝึ กอบรม รวมถึงการสนับสนุนของ
รางวัล เพื่อตอบแทนการปฏิบตั ิงานของพนักงานด้วย
5. สร้างนิสัย 5ส ให้กบั พนักงาน ภายหลังจากที่ส่งเสริ มให้พนักงานได้ปฏิบตั ิกิจกรรม 5ส
แล้ว องค์การต้องส่ งเสริ มให้พนักงานทากิจกรรมอย่างต่อเนื่องจนกลายเป็ นความเคยชิ น และทาเป็ น
ประจาทุกวัน ซึ่ งจะผลักดันให้พนักงานทากิจกรรม 5ส เสมือนส่ วนหนึ่งของชีวิตการทางาน

การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT)
ความหมายของการผลิตแบบทันเวลาพอดี
ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช (2554, หน้า 235) อธิ บายว่า การผลิตแบบทันเวลาพอดี หมายถึง
กระบวนการในการผลิตให้ได้ปริ มาณมาก โดยมีสินค้าคงคลังต่าที่สุด โดยทุกสถานีงานมีเป้ าหมาย
เดียวกันคือ ผลิตชิ้นงานเมื่อมีความต้องการและผลิตในปริ มาณที่จาเป็ น
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 177) กล่าวว่า การผลิตแบบทันเวลาเน้นการทางานแบบ
ทันเวลา การผลิตสิ นค้าต้องส่ งขายให้ทนั การส่ งชิ้นส่ วนการผลิตให้ฝ่ายต่าง ๆ ต้องทันเวลา ดังนั้น การ
ผลิตแบบทันเวลาคือ สามารถผลิตสิ นค้าได้ทนั กับเวลาที่ตอ้ งการใช้และมีราคาต่าที่สุด
 117

ฮิโรยุกิ ฮิราโนะ (2546, หน้า 20) กล่าวว่า แนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็ นแนวคิดใน

การขจัดความสู ญเปล่าให้หมดไปอย่างสิ้ นเชิง
ดังนั้น การผลิตแบบทันเวลาพอดีจึงหมายถึง กระบวนการผลิตที่เน้นการผลิตให้ทนั เวลาพอดี
กับความต้องการของลูกค้า ทั้งลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอกองค์การ ช่วยขจัดปั ญหาสิ นค้าคงคลังและ
มีตน้ ทุนในการผลิตต่าที่สุด

หลักการของการผลิตแบบทันเวลาพอดี
แนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดีเป็ นแนวคิดที่เรี ยกได้วา่ “แนวคิดกลับด้าน (reversing
concept) ของแนวคิดการผลิตแบบดั้งเดิม เพราะมีลกั ษณะสาคัญ 3 ประการ ดังนี้ (เรื องวิทย์ เกษ-
สุ วรรณ, 2554, หน้า 178)
1. ขายก่อนแล้วค่อยผลิต (sell it then make it) การผลิตแบบดั้งเดิมนั้นองค์การจะทาการผลิต
สิ นค้าก่อน แล้วจึงทาการตลาดเพื่อขายสิ นค้าให้กบั ผูบ้ ริ โภค แต่แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดี
จะทาในสิ่ งตรงกันข้าม คือ สารวจความต้องการของลูกค้าก่อนแล้วจึงผลิตให้ได้ปริ มาณตามความ
ต้องการ ส่ งผลให้ไม่จาเป็ นต้องกักตุนวัตถุดิบ และช่วยลดค่าใช้จ่ายในการสารองวัตถุดิบ อุปกรณ์และ
เครื่ องมือต่าง ๆ
2. คิดย้อนหลัง (think backward) หมายถึง การวางแผนการผลิตจากปลายทางมายังต้นทางของ
กระบวนการผลิต ด้วยการกาหนดความต้องการของลูกค้าก่อน แล้วจึงมาวางแผนการผลิต ซึ่ งแตกต่าง
จากการผลิตแบบดั้งเดิมที่วางแผนตั้งแต่ตน้ ไปจนถึงปลายทางสุ ดท้ายคือการขายสิ นค้า
3. ใช้หลักการดึง (pull) แทนการผลัก (push) การผลิตแบบอาศัยหลักการดึง หมายถึง จะไม่มี
การดาเนิ นการจนกว่าการปฏิบตั ิงานจะพร้อม เมื่อทุกส่ วนพร้อมจึงเริ่ มดาเนิ นการผลิต ดังนั้น จะต้องมี
การวางแผนการผลิตร่ วมกันเป็ นอย่างดี เนื่องจากการส่ งต่อชิ้นงานระหว่างแต่ละแผนกต้องดาเนินการ
ให้ทนั เวลา ในขณะที่แนวคิดตามหลักการผลัก ซึ่ งเป็ นแนวคิดการผลิตแบบดั้งเดิม จะมีลกั ษณะการผลิต
ตามสายพานลาเลียง เมื่อมีงานวิง่ มาตรงหน้า พนักงานต้องรี บประกอบชิ้นส่ วนแล้วผลักไปยังพนักงาน
หน้าที่อื่น การผลิตจึงถูกกาหนดโดยความเร็ วของสายพานลาเลียง และต้องทางานให้ทนั ตามกระบวนการ
ดังนั้น จึงจาเป็ นต้องมีการสารองวัตถุดิบในการผลิตซึ่ งก่อให้เกิดความสิ้ นเปลืองโดยไม่จาเป็ น

การปรับเปลีย่ นองค์ การเพือ่ JIT

การนาเทคนิคการผลิตแบบทันเวลาพอดีมาใช้ องค์การต้องทาการปรับเปลี่ยนการดาเนินการ
หลายประการ ได้แก่ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 179-181)
 118

1. การใช้เครื่ องจักรขนาดเล็กมากขึ้น (numerous small machines) เนื่องจากระบบ JIT

เน้นการใช้เครื่ องจักรขนาดเล็กจานวนมาก ราคาไม่แพง และสามารถปรับเปลี่ยนเข้ากับการเปลี่ยนแปลง
ได้เร็ วกว่าเครื่ องจักรขนาดใหญ่ในสายการผลิตแบบดั้งเดิม
2. การมีสมรรถนะสารอง (spare capacity) การผลิตแบบทันเวลาพอดีจะใช้ศกั ยภาพการ
ผลิตของเครื่ องจักรแบบไม่เต็มกาลัง ทาให้เกิดความยืดหยุน่ ในการผลิต และเครื่ องจักรก็สึกหรอช้าลง
แตกต่างจากการผลิตแบบดั้งเดิมที่ผลิตด้วยเครื่ องจักรขนาดใหญ่ ราคาแพง ทาให้องค์การต้องใช้
ประโยชน์จากเครื่ องจักรด้วยการเดินเครื่ องอย่างเต็มที่
3. การผลิตจานวนน้อย (small batch production) เนื่องจากการผลิตแบบทันเวลาพอดี จะผลิต
สิ นค้าตามความต้องการของลูกค้า ดังนั้น ไม่จาเป็ นต้องผลิตสิ นค้าในปริ มาณมาก ทาให้สามารถผลิต
สิ นค้าได้รวดเร็ ว และสามารปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้าได้ ตลอดจนสามารถลดปัญหาการ
ผลิตสิ นค้าเกินความต้องการ ทาให้มีประสิ ทธิ ภาพในการผลิตสู ง
4. ความยืดหยุน่ ด้านพนักงาน (employee flexibility) หมายถึง พนักงานในองค์การสามารถ
ทางานได้หลายหน้าที่ สามารถหมุนเวียนงานได้อย่างรวดเร็ ว หากพนักงานผลิตผลงานได้ตามจานวนที่
กาหนดก็สามารถหมุนไปทาหน้าที่อื่นอีกได้
5. ผูบ้ ริ หารเข้าไปเกี่ยวข้องกับวิศวกรรมการผลิต (managerial involvement in production
engineering) ตามแนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี ผูบ้ ริ หารต้องมีความรู้และความเข้าใจในกระบวน
การผลิต เนื่องจากผูบ้ ริ หารเป็ นผูค้ วบคุมและตัดสิ นใจในการดาเนินการผลิตให้เป็ นไปตามเป้ าหมายที่
กาหนด
6. พนักงานรับผิดชอบการบารุ งรักษาเครื่ องจักรด้วยตนเอง (employee responsibility)
โดยปกติแล้ว การผลิตแบบดั้งเดิมจะทาการบารุ งรักษาเครื่ องจักรโดยฝ่ ายซ่อมบารุ ง แต่การผลิตแบบ
ทันเวลาพอดี จะเน้นให้พนักงานมีความรับผิดชอบต่อเครื่ องจักรที่ตนเองดูแล ดังนั้น พนักงานจะต้องรู ้
วิธีการในการดูแลรักษาเครื่ องจักรด้วยตนเอง เพราะส่ วนใหญ่แล้วเครื่ องจักรที่เสี ยนั้นสามารถแก้ไขได้
โดยไม่ตอ้ งอาศัยผูเ้ ชี่ยวชาญ ส่ งผลให้สามารถลดเวลาการหยุดการผลิตเพื่อรอการซ่ อมบารุ งได้
7. เน้นการบารุ งรักษาแบบป้ องกัน (preventive maintenance) แนวคิดการผลิตแบบ
ทันเวลาพอดีให้ความสาคัญกับการบารุ งรักษาเครื่ องจักรเชิ งป้ องกัน ดังนั้น การจัดซื้ อเครื่ องจักรต้อง
จัดซื้ อเครื่ องจักรที่มีคุณภาพ และทาการบารุ งรักษาในเชิงรุ กเพื่อป้ องกันไม่ให้เครื่ องจักรเสี ย ช่วยให้
สามารถยืดอายุการใช้งานของเครื่ องจักรได้ยาวขึ้น
 119

8. ใช้ระบบป้ อนวัตถุดิบแบบทันเวลา (just in time supplier) หมายถึง การเน้นการซื้อ

วัตถุดิบจาแหล่งเดียวโดยเลือกแหล่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพดีและไว้วางใจได้วา่ จะสามารถผลิตวัตถุดิบส่ ง
ให้องค์การได้ทนั เวลา โดยที่องค์การไม่จาเป็ นต้องทาการตรวจสอบคุณภาพซ้ า ซึ่ งจะช่วยให้ประหยัด
เวลาในการผลิตสิ นค้าได้มาก

จุดอ่ อนของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี
แม้วา่ แนวคิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี จะเป็ นแนวคิดที่สามารถลดเวลาและปริ มาณวัตถุดิบคง
คลังได้มาก แต่ก็มีความเสี่ ยงที่อาจเกิดขึ้นได้กบั องค์การ ซึ่ ง Drummond (1992, p. 125) ระบุถึงจุดอ่อน
ของระบบการผลิตแบบทันเวลาไว้ 2 ประการคือ
1. ความล้มเหลวในการจัดส่ งวัตถุดิบ (supply failure) หมายถึง การที่ผปู้ ้ อนวัตถุดิบไม่
สามารถป้ อนวัตถุดิบให้ทนั กับความต้องการ เนื่ องจาก การจัดส่ งวัตถุดิบให้กบั องค์การเป็ นภาระของผู ้
ป้ อนวัตถุดิบในการรับผิดชอบต่อต้นทุนที่เพิ่มขึ้น นอกจากนั้น ผูป้ ้ อนวัตถุดิบอาจเกิดความรู ้สึกว่า
องค์การของตนเองถูกแทรกแซงทั้งในแง่ของการต่อรองราคา และแรงกดดันที่จะต้องปฏิบตั ิตาม
แผนการผลิตขององค์การอื่น เป็ นต้น
2. ผลกระทบต่ออุตสาหกรรม (effects of industrial action) โดยส่ วนใหญ่แล้วระบบการ
ผลิตแบบทันเวลามักดาเนินการโดยองค์การขนาดใหญ่ที่มีอิทธิ พล องค์การที่เป็ นผูป้ ้ อนวัตถุดิบอาจถูก
บังคับให้ปฏิบตั ิตาม ในขณะที่บางช่วงเวลาที่ไม่มีการผลิต พนักงานอาจตกงานหรื อขาดรายได้จากการ
ทางานไป

แนวทางการทา JIT ให้ สาเร็จ

การดาเนิ นการผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็ นเรื่ องที่ไม่ง่าย เพราะต้องอาศัยความพร้อมเพรี ยงจาก
องค์การหรื อหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหลายหน่วยงาน ดังนั้น องค์การต้องดาเนิ นการใน 4 ประเด็นดังต่อไปนี้
1. การประสานความต้องการของลูกค้า แผนการผลิตขององค์การและแผนการผลิตของผู้
ป้ อนวัตถุดิบให้สอดคล้องลงตัว
2. การรักษาคุณภาพวัตถุดิบที่ส่งมาจากผูป้ ้ อนวัตถุดิบ
3. การโน้มน้าวให้ผปู้ ้ อนวัตถุดิบหันมาใช้ระบบ JIT
4. การปรับปรุ งระบบการสื่ อสารระหว่างผูผ้ ลิตกับผูป้ ้ อนวัตถุดิบให้เป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน
 120

6 Sigma
ความหมายของ 6 Sigma
6 Sigma หมายถึง โอกาสในการเกิดข้อผิดพลาดในอัตราส่ วน 3.4 ต่อ 1 ล้าน ซึ่งข้อผิดพลาด
คือ สิ่ งที่ไม่เป็ นไปตามเป้ าหมายของกระบวนการผลิตและบริ การซึ่ งมุ่งเน้นการสร้างความพึงพอใจของ
ลูกค้าเป็ นหลัก (เรวัตร ชาตรี วศิ ิษฎ์ และคณะ, 2553, หน้า 166)
เทคนิค 6 Sigma เป็ นเทคนิ คที่คิดค้นขึ้นโดยกลุ่มวิศวกรของบริ ษทั โมโตโรลา โดยนาแนวคิด
ดังกล่าวมาใช้ในการออกแบบผลิตภัณฑ์จนประสบความสาเร็ จ ทาให้สามารถลดค่าใช้จ่ายองค์การได้
เป็ นจานวนมาก ส่ งผลให้บริ ษทั ต่างๆ นาเอาเทคนิ คดังกล่าวมาปรับใช้กบั องค์การตนเองมากขึ้น โดยแนวคิด
นี้เน้นการลดความผิดพลาด การลดความสู ญเปล่า และการลดการแก้ไขชิ้นงาน สอนให้พนักงานในองค์การ
รู ้จกั การทาธุ รกิจอย่างมีหลักการ และเน้นการขจัดปั ญหามากกว่าการแก้ไขปั ญหา (เรวัตร ชาตรี วศิ ิษฎ์
และคณะ, 2553, หน้า 165-166) ซึ่งการดาเนินการตามแนวทาง 6 Sigma ของบริ ษทั โมโตโรลา ใช้
เทคนิคที่สาคัญ 6 อย่างได้แก่ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 182)
1. การออกแบบการผลิตที่มีประสิ ทธิภาพ (design for manufacturability)
2. การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (statistical process control--SPC)
3. การนาเทคนิค SPC ไปใช้กบั ผูป้ ้ อนวัตถุดิบ
4. การบริ หารแบบมีส่วนร่ วม (participative management)
5. การสร้างมาตรฐานให้กบั ชิ้นส่ วนการผลิตและการรับรองคุณภาพให้กบั ผูป้ ้ อน
วัตถุดิบ (part standardization and supplier certification)
6. การสร้างแบบจาลองด้วยคอมพิวเตอร์ (computer simulation)

แนวคิดการบริหารแบบ 6 Sigma
เรวัตร ชาตรี วศิ ิษฎ์ และคณะ (2553, หน้า 167) สรุ ปว่าแนวคิดหลักของการบริ หารแบบ 6 Sigma
มีหลักการสาคัญดังนี้
1. เน้นการสร้างทักษะและการเรี ยนรู้ให้กบั พนักงาน
2. วัดผลที่การปรับปรุ ง
3. ใช้ทีมงานที่มีผลการประเมินดีหรื อดีเยีย่ มมาทาการปรับปรุ งและแก้ไขปัญหาให้กบั
องค์การ
 121

4. ส่ งเสริ มการสร้างผูน้ าโครงการในอนาคต

5. ใช้ขอ้ มูลช่วยในการตัดสิ นใจเป็ นหลัก
6. เน้นความรับผิดชอบในการดาเนินโครงการ
7. การเอาใจใส่ ดูแลอย่างจริ งจังของผูบ้ ริ หาร

กระบวนการของ 6 Sigma
6 Sigma มีกระบวนการในการดาเนินการ 4 ขั้นตอน ได้แก่ ระบุปัญหา (define) วัด (measure)
วิเคราะห์ (analyze) ปรับปรุ ง (improve) และควบคุม (control) ซึ่ งมีรายละเอียดแต่ละขั้นตอน ดังนี้
(เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 183)

ภาพ 28 กระบวนการของ 6 Sigma

ที่มา. http://www.bpmleader.com

1. ระบุปัญหา (define) หมายถึง ขั้นตอนการระบุและคัดเลือกหัวข้อเพื่อการดาเนินการตาม

โครงการ 6 Sigma โดยการคัดเลือกโครงการควรดาเนิ นการตามขั้นตอน ดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 กาหนดโครงการให้สอดคล้องกับเป้ าหมายหลักขององค์การ
ขั้นตอนที่ 2 มอบหมายให้ฝ่ายที่เสนอโครงการพิจารณาหากลยุทธ์การดาเนินงานที่
สอดคล้องกับเป้ าหมายหลักขององค์การ
 122

ขั้นตอนที่ 3 ฝ่ ายที่เสนอโครงการนาเสนอกลยุทธ์ให้ผบู้ ริ หารทราบ และเมื่อได้รับความ

เห็นชอบจากผูบ้ ริ หารแล้ว ให้กาหนดพื้นที่ดาเนินงาน
ขั้นตอนที่ 4 ภายหลังจากกาหนดพื้นที่ที่จะดาเนิ นการแล้ว แต่ละฝ่ ายกลับไปพิจารณา
หัวข้อย่อยที่จะใช้ในการดาเนิ นการ
2. วัด (measure) หมายถึง ขั้นตอนการวัดความสามารถของกระบวนการที่เป็ นจริ งใน
ปัจจุบนั ขององค์การ การวัดจะแบ่งการดาเนิ นงานออกเป็ น 5 ขั้นตอน ได้แก่
ขั้นตอนที่ 1 การวางแผนและดาเนินการคัดเลือกตัวชี้วดั ที่เหมาะสมในการดาเนิ นการ
โครงการ (plan project with metric)
ขั้นตอนที่ 2 การวัดค่าความสามารถของกระบวนการที่เป็ นจริ งในปั จจุบนั (baseline
project) โดยทาการวัดตัวชี้วดั ต่างๆ ที่เลือกสรรมาจากขั้นตอนที่ 1
ขั้นตอนที่ 3 เป็ นขั้นตอนการปรับปรุ งกระบวนการด้วยการใช้เทคนิคต่าง ๆ ตามหลัก
วิศวกรรมอุตสาหการ (consider lean tools)
ขั้นตอนที่ 4 เป็ นขั้นตอนการตรวจสอบเครื่ องมือหรื ออุปกรณ์ในการทางานว่ามีความ
พร้อมหรื อไม่ก่อนจะลงมือปฏิบตั ิงาน (measurement system analysis --MSA)
ขั้นตอนที่ 5 เป็ นขั้นตอนการนาประสบการณ์ที่ผา่ นมาขององค์การมาช่วยในการแก้ไข
ปัญหา (organization experience)
3. วิเคราะห์ (analyze) เป็ นขั้นตอนการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาหลัก ลักษณะของการ
วิเคราะห์เป็ นการวิเคราะห์ในเชิงสถิติเพื่อระบุปัจจัยสาคัญที่ส่งผลโดยตรงต่อปั ญหานั้น (key process
input variable--KPIV) โดยการวิเคราะห์ทาให้สามารถระบุได้ชดั เจนว่า ปัจจัยสาคัญที่ส่งผลต่อปั ญหา
หลักนั้นมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการ (key process output variable--
KPOV) สถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่ การตรวจสอบสมมติฐาน (hypothesis testing) ผังการกระจาย
(scattering diagram) และการวิเคราะห์การถดถอย (regression analysis) เป็ นต้น
4. ปรับปรุ ง (improve) เป็ นขั้นตอนการปรับตั้งค่าสาเหตุหลัก (KPIV) โดยมีจุดประสงค์
เพื่อให้ผลลัพธ์ของกระบวนการเป็ นไปตามต้องการ ด้วยการใช้เทคนิคการออกแบบทดลอง (design of
experiment--DOE) เพื่อปรับตั้งค่าต่างๆ ของกระบวนการให้เป็ นไปตามความต้องการ
 123

5. ควบคุม (control) เป็ นขั้นตอนการออกแบบระบบควบคุณคุณภาพของกระบวนการเพื่อให้

เกิดความมัน่ ใจว่ากระบวนการจะไม่ยอ้ นกลับไปมีปัญหาอีก

โครงสร้ างและหน้ าที่รับผิดชอบของ 6 sigma

การดาเนินการตามแนวทาง 6 Sigma ให้เกิดผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาอย่างแท้จริ งได้น้ นั องค์การ
ต้องอาศัยโครงสร้างหรื อองค์ประกอบสาคัญในการผลักดันกิจกรรมหรื อโครงการที่สาคัญ ดังนี้ (เรวัตร
ชาตรี วศิ ิษฏ์ และคณะ, 2553, หน้า 169-171)
1. Champion เป็ นชื่อเรี ยกผูท้ ี่มีความรับผิดชอบสู งสุ ดต่อผลสาเร็ จในงาน โดยส่ วนใหญ่คือ
ผูบ้ ริ หารระดับสู ง (executive-level management) เนื่องจากเป็ นผูส้ นับสนุน รณรงค์และผลักดันให้มี
การปรับปรุ งกระบวนการองค์การอย่างต่อเนื่ อง ช่วยขจัดอุปสรรค ตลอดจนให้รางวัลและค่าตอบแทนแก่
พนักงานที่ร่วมทาโครงการ 6 Sigma เป็ นบุคคลที่ทาหน้าที่ในการตอบปัญหา การอนุมตั ิโครงการ
กาหนดวิสัยทัศน์โครงการ สนับสนุนทรัพยากรบุคคล งบประมาณ เวลา สถานที่ กาลังใจ และความ
ชัดเจนในหน้าที่ นอกจากนั้น ยังผลักดันให้มี Black Belt และ Green Belt ในจานวนที่เหมาะสมกับ
องค์การ Champion ยังมีหน้าที่ติดตามความก้าวหน้าของโครงการปรับปรุ งให้สอดคล้องกับเป้ าหมาย
ขององค์การ ส่ งเสริ มและสนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมในการปรับปรุ งโดยอาศัยการสื่ อสารภายใน
องค์การ
2. 6 Sigma Director เป็ นบุคคลที่มีหน้าที่นาและบริ หารองค์การให้สาเร็ จตามแนวทาง 6
Sigma เป็ นผูก้ าหนดแนวทางในการปฏิบตั ิและนโยบายการดาเนินงานของ 6 Sigma รวมถึงการ
สนับสนุนกิจกรรมต่างๆ ที่สาคัญในการกระจายนโยบายให้เกิดความต่อเนื่อง
3. Master Black Belt หมายถึง บุคคลที่เป็ นผูช้ านาญการด้านเทคนิคและเครื่ องมือสถิติ เป็ น
ผูม้ ีความรู ้และความเชี่ยวชาญในการทางานเป็ นอย่างดี สามารถถ่ายทอดความรู้เพื่อสร้างทีม Black
Belt และ Green Belt ได้ นอกจากนั้น ยังเป็ นบุคคลที่ช่วยเลือกโครงการปรับปรุ งให้แก่ Champion
4. Black Belt หมายถึง ผูบ้ ริ หารโครงการ (project manager) และผูป้ ระสานงาน (facilitator )
บุคคลประเภทนี้ได้รับการรับรองว่าเปรี ยบเสมือนนักยูโดสายดา ทาหน้าที่ในการเป็ นหัวหน้าโครงการ
บริ หารลูกทีมข้ามสายงาน ให้ความช่วยเหลือ Champion, 6 sigma Director และ Master Black
Belt นอกจากนั้น ยังเป็ นผูค้ น้ หาปัญหาและอุปสรรคภายในองค์การ ทาการวิเคราะห์หาปัจจัยที่ส่งผล
ต่อความพึงพอใจของลูกค้า เป็ นผูบ้ ริ หารโครงการในแต่ละขั้นตอนตามแนวทาง 6 Sigma ได้แก่
 124
กระบวนการวัด การวิเคราะห์ การปรับปรุ ง และการควบคุม โดยให้เกิดการกระจายผลการปรับปรุ ง
ไปสู่ การปฏิบตั ิ รายงานความก้าวหน้าของโครงการให้ผบู ้ ริ หารระดับสู งทราบ ดังนั้น Black Belt จึง
จาเป็ นต้องมีความรู้ทางสถิติ การบริ หารโครงการ การสื่ อสารและการเป็ นผูน้ าโครงการ และความรู้เพื่อ
การปรับปรุ งคุณภาพอื่น ๆ
5. Green Belt หมายถึง พนักงานที่ทาหน้าที่ในโครงการ 6 Sigma เป็ นผูท้ ี่ผา่ นการรับรองว่า
มี ความสามารถเทียบเท่านักกี ฬายูโดในระดับสายเขี ยว เป็ นผูช้ ่ วยของ Black Belt ทาหน้าที่ในการ
ปรับปรุ งโดยใช้เวลาส่ วนหนึ่งของการทางานปกติ นาวิธีการปรับปรุ งตามแนวทาง 6 Sigma ไปใช้ใน
โครงการได้ สามารถนาเอาแนวความคิดและวิธีการปรับปรุ งไปขยายผลต่อในหน่วยงานของตนเองได้
6. Team Member หมายถึง สมาชิกของโครงการ 6 Sigma ซึ่งโดยส่ วนใหญ่จะมีสมาชิก
ประมาณ 4-6 คน เป็ นตัวแทนของคนที่ทางานในกระบวนการที่อยูใ่ นขอบข่ายของโครงการ

สรุป
เทคนิคในการจัดการคุณภาพทั้ง การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบ (FMCEA)
การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC) การกระจายหน้าที่คุณภาพ (QFD) การกระจายนโยบาย (Hoshin
Kanri) การเทียบระดับ (benchmarking) ระบบ 5ส การผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) และ 6 Sigma
ต่างมีจุดดีและจุดเด่นแตกต่างกันออกไป แต่ทุกเทคนิคสามารถนามาประยุกต์ใช้ร่วมกันได้ เพราะไม่มี
เทคนิคใดที่สามารถแก้ไขปั ญหาขององค์การได้ทุกเรื่ อง ดังนั้น การเลือกใช้เทคนิคต่าง ๆ ควรคานึงถึง
ความเหมาะสมกับองค์การ ไม่ควรใช้เทคนิ คการจัดการตามกระแสความนิยม เพราะในบางครั้งเทคนิ ค
การจัดการที่ได้รับความนิยมในอุตสาหกรรมหนึ่งหรื อองค์การใดองค์การหนึ่ง อาจไม่เหมาะสมที่จะ
นาไปใช้กบั อุตสาหกรรมหรื อองค์การอื่น
 125

คาถามท้ ายบท

1. การวิเคราะห์รูปแบบความล้มเหลวและผลกระทบคืออะไร มีประโยชน์ต่อการจัดการคุณภาพ
อย่างไรบ้าง
2. จงวิพากษ์จุดแข็งและจุดอ่อนของเทคนิคการจัดการ Six Sigma โดยละเอียดพร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบ
3. ปัจจัยที่ส่งผลต่อความสาเร็ จของการนาเทคนิค JIT มาใช้ ประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิบาย
4. การเทียบระดับคืออะไร แบ่งออกเป็ นกี่ประเภท
5. การเทียบระดับภายในและการเทียบระดับภายนอกมีความเหมือนและแตกต่างกันอย่างไรบ้าง
6. แนวทางในการทากิจกรรม 5 ส ให้ประสบความสาเร็ จ องค์การควรดาเนินการอย่างไรบ้าง
จงอธิบาย
7. จงอธิบายถึงหลักการของการควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC)
8. จงอธิบายถึงหลักการของการกระจายหน้าที่คุณภาพ (QFD)
9. การกระจายนโยบาย (Hoshin Kanri) มีข้นั ตอนและแนวทางการดาเนินการอย่างไร
10. บ้านคุณภาพ (house of quality) คืออะไร และมีข้นั ตอนการดาเนินการอย่างไร
 126

บรรณานุกรม

คุณภาพ วิทยากรอิสระ. (2550). การตรวจประเมินการนา SPC ไปปฏิบตั ิ. For Quality, 14(119),

53-55.
ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2552). การจัดการเชิ งกลยุทธ์ . กรุ งเทพฯ: ซี เอ็ดยูเคชัน่ .
ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช. (2554). การจัดการการผลิตแบบลีน. นนทบุรี: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัย
สุ โขทัยธรรมาธิราช.
เรวัตร ชาตรี วศิ ิษฎ์ และคณะ. (2553). การจัดการเชิ งกลยุทธ์ (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุ งเทพฯ: อักษรเงินดี.
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
ฮิโรยุกิ ฮิราโนะ. (2546). 108 ถาม-ตอบ ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี (วีระพันธ์ มาดีเจริ ญพร และ
อุมาพร ศุขะทัต, แปล). กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์ ส.ส.ท.
Carpinetti, L.C.R., Gerolamo, M.C., & Dorta, M. (2000). A conceptual framework for
deployment of strategy-related continuous improvements. The TQM Magazine,
12(5), 340-349.
Ho, S.K. (1999). The 5-s auditing. Managerial Auditing Journal, 14(6), 294-301.
Kreitner, R. (1995). Management (6th ed.). IL: Houghton Mifflin.
 127

บทที่ 8
การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงแนวคิดของกลุ่มคุณภาพและการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงความสาคัญของกลุ่มคุณภาพต่อการจัดการคุณภาพขององค์การ
เนือ้ หาของบทเรียน
1. ความหมายของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
2. ปรัชญาการบริ หารแบบ TQM
3. หลักการของ TQM
4. ตัวแบบ TQM
5. กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและ TQM
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 128

บทที่ 8
การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ

การที่องค์การจะสามารถขายสิ นค้าหรื อผลิตภัณฑ์ให้กบั ลูกค้าได้น้ นั องค์การต้องผลิตสิ นค้า

และบริ การที่มีคุณภาพให้สอดคล้องกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอยูต่ ลอดเวลาของลูกค้า ด้วยเหตุน้ ี
องค์การในอดีตจึงเริ่ มให้ความสาคัญกับคุณภาพของสิ นค้าและบริ การมากขึ้น ด้วยการพัฒนาวิธีการใน
การสร้างความมัน่ ใจให้กบั ลูกค้า โดยเริ่ มจากการตรวจสอบคุณภาพ (inspection) การควบคุมคุณภาพ
(quality control) การประกันคุณภาพ (quality assurance) และนามาสู่ การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
(total quality management -- TQM) หรื ออาจเรี ยกอีกชื่อหนึ่งว่า การควบคุมคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
(total quality control -- TQC) Feigenbaum เป็ นบุคคลแรกที่ใช้คาว่า “การควบคุมคุณภาพทัว่ ทั้ง
องค์การ” ตามที่ปรากฏในหนังสื อที่เขาแต่งขึ้นชื่ อว่า “TQC” โดยแสดงความเห็นว่า การสร้างความ
พึงพอใจให้กบั ลูกค้าด้วยการส่ งมอบสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพ เกิดขึ้นจากความร่ วมมือกันของทุก
ฝ่ ายในองค์การ ฉะนั้น การควบคุมคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจึงเกี่ยวข้องกับกระบวนการพัฒนาคุณภาพ
การรักษาคุ ณภาพ และความพยายามในการปรับปรุ งคุ ณภาพของกลุ่มคนในองค์การ
Ishikawa ได้นาแนวคิดดังกล่าวมาปรับปรุ งให้สอดคล้องกับองค์การในประเทศญี่ปุ่น โดยมองว่า
แนวคิดของ Feigenbaum เน้นความสาคัญของผูเ้ ชี่ยวชาญมากเกินไป การปรับปรุ งของ Ishikawa เป็ น
แนวทางที่ให้ความสาคัญกับพนักงานทุกคน ทุกระดับในองค์การโดยไม่ตอ้ งพึ่งพาผูเ้ ชี่ ยวชาญ พร้อมกับ
เสนอชื่อใหม่วา่ “การควบคุมคุณภาพทัว่ ทั้งบริ ษทั (company-wide quality control -- CWQC) ซึ่ง
ประสบความสาเร็ จอย่างมาก ดังนั้น องค์การต่าง ๆ ในประเทศตะวันตกจึงนาแนวทางดังกล่าวไปปรับ
ใช้และเปลี่ยนชื่อเป็ น “การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ (total quality management -- TQM) โดย
องค์การแรกที่เริ่ มใช้คาว่า TQM คือ กองบัญชาการกองเรื อยุทธทางอากาศของสหรัฐอเมริ กา เนื่องจาก
มองว่าคุณภาพไม่ใช่เรื่ องของการควบคุมแต่เป็ นเรื่ องของการจัดการนัน่ เอง (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ,
2554, หน้า 189-193)
สาหรับในบทนี้ จะเป็ นการกล่าวถึงรายละเอียดของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การในประเด็น
ต่าง ๆ ได้แก่ ความหมายของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ ปรัชญาการบริ หารแบบ TQM หลักการ
TQM ตัวแบบ TQM กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและ TQM ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้
 129

ความหมายของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์ การ

Evans and Lindsay (2008, p. 19) อธิบายว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ หมายถึง การ
บริ หารจัดการที่มุ่งเน้นลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย การทางานเป็ นทีม กระบวนการสนับสนุ นการ
ปรับปรุ งคุณภาพ และการเรี ยนรู้ภายในองค์การ
Ramasamy (2009, p. 3.3) อธิบายว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ หมายถึง การปรับปรุ ง
คุณภาพอย่างต่อเนื่ อง เน้นคุณภาพทัว่ ทุกส่ วนขององค์การ และมีการบริ หารจัดการค่าใช้จ่ายในการ
จัดการคุณภาพอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
กิติศกั ดิ์ พลอยพานิ ชเจริ ญ (2557, หน้า 126) อธิ บายว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ หมายถึง
ระบบบริ หารที่พนักงานทัว่ ทั้งองค์การมีส่วนร่ วมอย่างมีระบบ มีการตัดสิ นใจที่มีเหตุผล เพื่อการประกัน
คุณภาพโดยรวมให้แก่ลูกค้า
ช่วงโชติ พันธุ เวช (2547, หน้า 76-77) อธิ บายว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ หมายถึง
ระบบการบริ หารที่พนักงานทุกคน ทุกระดับ ทุกฝ่ ายในองค์การมีความร่ วมมือ ทุ่มเทแรงกายแรงใจใน
การปรับปรุ งกระบวนการทางานอย่างสม่าเสมอเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้าที่ใช้สินค้าและบริ การ
ขององค์การ
ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช (2554, หน้า 179-150) อธิ บายว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
หมายถึง “การจัดการองค์การที่มุ่งเน้นคุณภาพโดยอาศัยการมีส่วนร่ วมของทุกคนในองค์การ เพื่อมุ่งสู่
ผลกาไรในระยะยาวด้วยการสร้างความพึงพอใจสู งสุ ดแก่ลูกค้า ผูเ้ กี่ยวข้องกับองค์การ รวมถึงสังคม
โดยรวม
ปรี ยาวดี ผลเอนก (2556, หน้า 17) อธิ บายว่า การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ หมายถึง การ
ปรับปรุ งคุณภาพอย่างต่อเนื่อง เน้นคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ ให้ความสาคัญกับลูกค้าและผูม้ ีส่วนได้ส่วน
เสี ย การมีส่วนร่ วมและการทางานเป็ นทีม ตลอดจนการเรี ยนรู ้ภายในองค์การ
การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ จึงหมายถึง การจัดการที่เน้นการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่ องโดย
พนักงานทุกคนในองค์การมีความตระหนักถึงเรื่ องคุณภาพ การมีส่วนร่ วม และการทางานเป็ นทีมเพื่อ
สร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริ การที่มีคุณภาพในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า ผูถ้ ือหุน้ หรื อผู้
มีส่วนได้ส่วนเสี ยอื่น ๆ
 130

ปรัชญาการบริหารแบบ TQM
การบริ หารตามแนวทางการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การนั้น องค์การต่าง ๆ ต้องยึดหลักปรัชญาที่
สาคัญ 3 อย่าง ได้แก่ ความร่ วมมือจากบุคลากรโดยรวม ความมีระบบ และการตัดสิ นใจด้วยเหตุและผล
(กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ, 2557, หน้า 129-132)
1. ความร่ วมมือจากบุคลากรโดยรวม หมายถึง การแสวหาความร่ วมมือจากพนักงานเพราะ
วัตถุประสงค์หลักของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การคือ การสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้าในด้าน
สิ นค้าและบริ การ โดยองค์การต้องผลิตสิ นค้าที่มีคุณภาพตรงกับความต้องการของลูกค้า และให้บริ การ
ที่เป็ นเลิศแก่ลูกค้า มีความจาเป็ นอย่างยิง่ ที่จะต้องอาศัยความร่ วมมือจากพนักงานในทุกกระบวนการ
2. ความมีระบบ หมายถึง ความสามารถในการเชื่ อมโยงองค์ประกอบต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
ดังนั้น การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจึงเป็ นการเชื่อมต่อลาดับชั้นการบังคับบัญชาของกระบวนการ
บริ หารกับกระบวนการทางธุ รกิจเข้าด้วยกัน โดยวิธีการที่แสดงให้เห็นถึงความเป็ นระบบของการจัดการ
คุณภาพทัว่ ทั้งองค์การแบ่งออกเป็ น 4 วิธีการ ได้แก่
(1) การจัดการนโยบาย (policy management) หมายถึง การที่ผบู้ ริ หารขององค์การเน้น
การเติบโตของธุ รกิจ ดังนั้น จึงใช้นโยบายในการกาหนดทิศทางขององค์การ โดยผูบ้ ริ หารและผูจ้ ดั การ
ฝ่ ายงานต่าง ๆ ร่ วมกันรับผิดชอบในกระบวนการของธุ รกิจในภาพรวม
(2) การจัดการงานประจาวัน (daily management) หมายถึง การที่ผจู้ ดั การแผนกหรื อ
ผูจ้ ดั การฝ่ ายต่าง ๆ รับมอบนโยบายจากฝ่ ายบริ หาร มีการจัดทาแผนการปฏิบตั ิงาน และควบคุมการ
ดาเนินงานให้เป็ นไปตามแผนที่กาหนดไว้ ดังนั้น จึงเน้นในเรื่ องของการควบคุมเป็ นหลักและมีผจู ้ ดั การ
ฝ่ ายงานเป็ นผูร้ ับผิดชอบ
(3) การจัดการแบบข้ามสายงาน (cross-functional management) หมายถึง แนวทางใน
การปรับปรุ งงานโดยการจัดตั้งคณะทางานจากส่ วนงานต่าง ๆ มาทางานร่ วมกันเพื่อแก้ไขปั ญหาให้กบั
องค์การ ทาการปรับปรุ งงานโดยยึดเป้ าหมายเป็ นหลัก รับผิดชอบโดยผูบ้ ริ หารระดับกลางที่ส่วนใหญ่
จะเป็ นพนักงานฝ่ ายสนับสนุน
(4) การจัดการหน้าที่งาน (shopfloor management) หมายถึง การปฏิบตั ิงานของพนักงาน
ระดับปฏิบตั ิการในฝ่ ายต่าง ๆ ดังนั้น พนักงานจะปฏิบตั ิหน้าที่โดยยึดตามหน้าที่งานที่ได้รับมอบหมาย
เพื่อบรรลุเป้ าหมายขององค์การคือ คุณภาพ ต้นทุน และระยะเวลาการส่ งมอบสิ นค้า
 131
จากที่กล่าวมาข้างต้น แสดงให้เห็นว่า วิธีการของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การที่เป็ นระบบ
เปรี ยบเสมือนยานพาหนะที่ถูกขับเคลื่อนโดยพนักงานระดับต่าง ๆ ด้วยวิธีการที่หลากหลาย ซึ่งแต่ละวิธี
จะมีจุดเน้นที่แตกต่างกันและมีความสัมพันธ์กนั อย่างเป็ นระบบ ดังแสดงรายละเอียดในตาราง 9

ตาราง 9
วิธีการที่เป็ นระบบของ TQM
วิธีการ (ยานพาหนะ)
1. การจัดการนโยบาย
2. การจัดการงานประจาวัน
3. การจัดการแบบข้ามสายงาน
4. การจัดการหน้าที่งาน
ทีม่ า. กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ (2557, หน้า 131)
ผูร้ ับผิดชอบ (คนขับ)
ประธานเจ้าหน้าที่บริ หารและ
ผูบ้ ริ หารระดับสู ง
ผูจ้ ดั การฝ่ ายต่าง ๆ และหัวหน้า
งานในฝ่ าย
ผูบ้ ริ หารระดับกลางฝ่ าย
สนับสนุนและผูช้ านาญการ
เฉพาะด้าน
พนักงานระดับปฏิบตั ิการ
จุดเน้น
การวางแผนพัฒนาเพื่อการ
เติบโตแบบก้าวกระโดด
การควบคุมเชิงจัดการ
การปรับปรุ งงาน
การควบคุมเชิงเทคนิค

3. การตัดสิ นใจด้วยเหตุและผล หมายถึง การตัดสิ นใจในการวางแผน การควบคุมงาน และการ

ปรับปรุ งงานที่ต้ งั อยูบ่ นพื้นฐานของข้อเท็จจริ ง การตัดสิ นใจในระบบการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
จะใช้ตรรกะหรื อหลักเหตุผลมาประกอบการตัดสิ นใจเสมอ เพราะการตัดสิ นใจโดยอาศัยประสบการณ์
ความรู ้สึกและลางสังหรณ์ ไม่สามารถก่อให้เกิดการเรี ยนรู ้และการแก้ไขปรับปรุ งงานได้

หลักการของ TQM
การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การมีหลักการที่สาคัญ 4 ประการ ได้แก่ การให้ความสาคัญกับลูกค้า
ความเป็ นเลิศของพนักงาน ความเป็ นผูน้ าด้านผลิตภัณฑ์ และความเป็ นเลิศด้านการจัดการ (กิ ติศกั ดิ์
พลอยพานิชเจริ ญ, 2557, หน้า 133-135)
1. การให้ความสาคัญกับลูกค้า หมายถึง การผลิตสิ นค้าและบริ การให้ตรงกับความต้องการของ
ลูกค้า การสร้างความพึงพอใจสู งสุ ดให้กบั ลูกค้าในการใช้สินค้าและบริ การ เนื่องจากลูกค้าคือ กลุ่มคน
 132
ที่สามารถค้นหาความบกพร่ องของสิ นค้าและบริ การได้ดีที่สุด ดังนั้น องค์การต้องสามารถระบุได้วา่
ลูกค้าทั้งภายในและภายนอกขององค์การมีใครบ้าง ลูกค้าเหล่านั้นมีความต้องการที่แท้จริ งอย่างไร
คาดหวังอะไร และควรประเมินความพึงพอใจของลูกค้าด้วย
2. ความเป็ นเลิศของพนักงาน หมายถึง การที่องค์การสามารถสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้า
ด้วยการผลิตสิ นค้าและบริ การที่ตรงกับความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า พนักงานขององค์การ
คือ กุญแจสาคัญที่จะทาให้องค์การบรรลุเป้ าหมาย ดังนั้น การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจึงให้ความ
สาคัญอย่างยิง่ ต่อการเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ด้วยการพัฒนาพนักงานทุกระดับในองค์การ
อย่างต่อเนื่ องและสม่าเสมอ โดยเริ่ มต้นจากการพัฒนาผูบ้ ริ หารเป็ นอันดับแรก การพัฒนาบุคลากรจะ
เน้นความสามารถในการแก้ไขปั ญหาในงานผ่านกระบวนการค้นหาสาเหตุของปั ญหาอย่างเป็ นระบบ
3. ความเป็ นผูน้ าด้านผลิตภัณฑ์ หมายถึง การทาให้ผลิตภัณฑ์ขององค์การมีความเป็ นผูน้ า
ด้านการตลาดอยูเ่ สมอ โดยพยายามค้นหาจุดบกพร่ อง ทาการปรับปรุ ง แก้ไข และพัฒนาอย่างต่อเนื่ อง
ทั้งนี้ อาจดาเนิ นการโดยการเทียบเคียงกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งในตลาด ทั้งการเทียบระดับการแข่งขัน
(competitive benchmarking) และการเทียบระดับด้านเทคโนโลยี (technology benchmarking)
4. ความเป็ นเลิศด้านการจัดการ หมายถึง พนักงานในองค์การสามารถบริ หารจัดการงานทุก
ระดับโดยอาศัยหลักข้อเท็จจริ งและผลงานที่เป็ นเลิศ โดยพนักงานจะต้องเข้าใจถึงปัญหาขององค์การมี
การกาหนดแผนในการแก้ไขปั ญหา และควบคุมการปฏิบตั ิงานตามแผนเพื่อให้ได้ผลการปฏิบตั ิงานที่
เป็ นเลิศ ดังนั้น แนวทางการบริ หารตามเทคนิคการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจะให้ความสาคัญกับ
กระบวนการจัดการ (PDCA) ซึ่ งจะก่อให้เกิดการเรี ยนรู ้ภายในองค์การและส่ งเสริ มการพัฒนาและ
ปรับปรุ งงานอย่างต่อเนื่อง

ตัวแบบ TQM
ตัวแบบที่เหมาะสมของการจัดการคุ ณภาพทัว่ ทั้งองค์การสามารถเปรี ยบเทียบได้กบั บ้านที่มี
องค์ประกอบสาคัญ 3 ส่ วน ได้แก่ ส่ วนประกอบของฐานราก ส่ วนประกอบของเสาบ้าน และส่ วนประกอบ
ของหลังคาบ้าน ดังแสดงในภาพ 29 (กิติศกั ดิ์ พลอยพานิ ชเจริ ญ, 2557, หน้า 135-139)
 133

ภาพ 29 ตัวแบบ TQM

ที่มา. (กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ, 2557, หน้า 136)

1. ส่ วนประกอบของฐานราก ถือว่าเป็ นส่ วนสาคัญที่ทาให้บา้ นมีความมัน่ คงแข็งแรง และการ

ที่บา้ นหรื อการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจะมีความแข็งแกร่ งได้น้ นั ต้องอาศัยส่ วนประกอบสาคัญ 3
ประการ ได้แก่ ความเชื่อใจ (trust) เทคโนโลยีเฉพาะด้าน (intrinsic technology) และการให้ความรู้
แก่บุคลการ
2. ส่ วนประกอบของเสาบ้าน เมื่อบ้านมีฐานรากที่แข็งแกร่ ง หากขาดเสาที่คอยพยุงค้ าตัวบ้าน
ไว้ บ้านย่อมไม่แข็งแรง ดังนั้น การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การอาศัยองค์ประกอบสาคัญที่เป็ นเสาหลัก
ในการดาเนินการ 3 เสาหลักได้แก่ แนวความคิด วิธีวทิ ยา และกลวิธีหรื อเทคนิค
(1) แนวความคิด ถือเป็ นเสาหลักที่สาคัญที่สุดของ TQM พนักงานทุกคนต้องมีความ
ผูกพันกับค่านิยมที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ การให้ความสาคัญกับลูกค้า ความสามารถของพนักงานและ
การบริ การงานที่เป็ นเลิศ เพราะการที่จะทา TQM ให้ประสบความสาเร็ จต้องเริ่ มจากการทาให้แนวคิด
 134
เรื่ องคุณภาพกลายเป็ นส่ วนหนึ่งของพนักงานทุกระดับ ทุกคนมีการรับรู ้และผูกพันกับคาว่า “คุณภาพ”
แบบทัว่ ถึงทั้งองค์การ
(2) วิธีวทิ ยา เป็ นเสาหลักที่มีความสาคัญรองจากแนวความคิด เป็ นวิธีการด้านการบริ หาร
จัดการที่เป็ นเลิศ ซึ่งประกอบด้วย การจัดการนโยบาย (PM) การจัดการงานประจา (DM) และการจัดการ
แบบข้ามสายงาน (CFM)
(3) กลวิธีหรื อเทคนิค หมายถึง การนาเครื่ องมือและเทคนิคต่าง ๆ มาช่วยในการดาเนินงาน
เช่น การวิจยั เชิงปฏิบตั ิการ (OR) เทคนิคด้านวิศวกรรมอุตสาหการ (IE) รวมถึงการใช้หลักสถิติ วิธีการ
วิเคราะห์สถิติ เข้ามาเป็ นเครื่ องมือในการดาเนินงานตามแผนที่กาหนดไว้
3. ส่ วนประกอบของหลังคาบ้าน หลังคาบ้านเปรี ยบเสมือนส่ วนที่ให้ร่มเงาที่ป้องกันตัวบ้าน
จากแสงแดดและฝน ทาบ้านให้มีความร่ มเย็น เป็ นส่ วนสาคัญที่ใช้วดั ความสาเร็ จของการทา TQM ซึ่ง
หมายถึง การประกันคุณภาพ (quality assurance) เมื่อองค์ประกอบต่าง ๆ ของบ้านดี มีความเข้มแข็ง
ย่อมทาให้พนักงานมีความสุ ขในการทางานและมีคุณภาพชีวติ ในการทางานที่ดี คือ มีความพึงพอใจใน
งาน มีความปลอดภัยในการทางาน มีความมัน่ คงในการทางาน มีบรรยากาศการทางานที่ดี เกิดการเพิ่ม
ผลผลิต โดยสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพโดดเด่น สามารถประกันคุณภาพให้กบั ลูกค้าได้
ซึ่ งจะทาให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในสิ นค้าและบริ การขององค์การมากขึ้น

กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและ TQM
กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ (quality control circle) เป็ นส่ วนสาคัญที่จะช่วยให้การจัดการคุณภาพ
ทัว่ ทั้งองค์การประสบความสาเร็ จ เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรื อบริ การให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า
และลูกค้ามีความพึงพอใจในผลิตภัณฑ์หรื อบริ การขององค์การ ดังนั้น จึงจาเป็ นต้องทาความเข้าใจ
เกี่ยวกับกิจกรรมกลุ่มคุณภาพเป็ นอันดับแรก

แนวคิดเกีย่ วกับกลุ่มคุณภาพ
ความหมายของกลุ่มคุณภาพ
Ishikawa (1985, p. 139) อธิบายว่า กลุ่มคุณภาพ หมายถึง กลุ่มคนเล็ก ๆ ภายในโรงงาน
เดียวกันที่สมัครใจทาหน้าที่ในการควบคุมคุณภาพ
 135

Lees and Dale (1990, p. 242) อธิบายว่า กลุ่มคุณภาพ หมายถึง กลุ่มพนักงานจานวนประมาณ

6 คน ซึ่งทางานในที่เดียวกัน มาพบปะกันภายใต้การนาของหัวหน้างาน เพื่อร่ วมหาทางแก้ไขปัญหาใน
การทางานที่สมาชิกของกลุ่มตกลงเลือกขึ้นมา
สมาคมส่ งเสริ มเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น หรื อ สสท. (2558) อธิ บายว่า กลุ่มคุณภาพ หมายถึง
กลุ่มเล็กๆ ประกอบด้วยพนักงานที่อยูห่ น้างาน ทาหน้าที่ร่วมกันปรับปรุ งคุณภาพงาน สิ นค้าและบริ การ
อย่างต่อเนื่ องด้วยตนเองตามสถานการณ์อย่างเหมาะสม โดยใช้แนวคิดการควบคุมคุณภาพและเทคนิค
ในการแก้ไขปั ญหา ด้วยการดึงความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานออกมาใช้ ส่ งเสริ มการพัฒนาตนเอง
เพื่อยกระดับความสามารถ การพัฒนาร่ วมกันและการเปิ ดมุมมองที่กว้างขึ้น
กลุ่มคุณภาพ จึงหมายถึง กลุ่มของพนักงานกลุ่มเล็ก ๆ ที่ทางานในสถานที่เดียวกัน รวมตัวกัน
ด้วยความสมัครใจเพื่อช่วยกันคิดค้นหาแนวทางในการปรับปรุ งงาน ปรับปรุ งคุณภาพของสิ นค้าและ
บริ การโดยใช้แนวคิดและเทคนิคในการจัดการคุณภาพอย่างสร้างสรรค์

ลักษณะสาคัญของกลุ่มคุณภาพ
Ishikawa (1985, pp. 141-143) กล่าวถึงลักษณะสาคัญของกลุ่มคุณภาพว่า มีลกั ษณะสาคัญ
5 ประการ ได้แก่
(1) ความสมัครใจ (voluntarism) หมายถึง การทากิจกรรมกลุ่มคุณภาพ เป็ นกิจกรรมที่ไม่มี
การบังคับ แต่อาศัยความสมัครใจของพนักงาน เพราะหากมีการบังคับอาจทาให้พนักงานไม่สามารถใช้
ความคิดสร้างสรรค์ และขาดสติปัญญาในการแสวงหาความรู้ ในทางกลับกัน หากพนักงานสามารถ
ทางานได้อย่างอิสระภายใต้กฎเกณฑ์ที่กาหนด จะทาให้พนักงานสามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการ
แก้ไขปั ญหาที่รับผิดชอบได้ดีกว่า
(2) การพัฒนาตนเอง (self-development) หมายถึง การทากิจกรรมกลุ่มคุณภาพเป็ นกิจกรรม
ที่ส่งเสริ มให้พนักงานมีโอกาสในการพัฒนาตนเองผ่านกระบวนการให้การศึกษาและการฝึ กอบรม ทั้ง
การฝึ กอบรมด้านเทคนิค และการฝึ กอบรมด้านวัฒนธรรมและสังคม
(3) การพัฒนาร่ วมกัน (mutual development) หมายถึง กิจกรรมกลุ่มคุณภาพเปิ ดโอกาสให้
พนักงาน ซึ่ งเป็ นสมาชิกของกลุ่มสามารถแลกเปลี่ยนความรู ้ ความคิดเห็น ทักษะและประสบการณ์ใน
การทางานและการแก้ไขปั ญหาต่าง ๆ ระหว่างสมาชิ กในกลุ่ม ภายในบริ ษทั ระหว่างบริ ษทั หรื อ
อุตสาหกรรมอื่น โดยแนวทางในการพัฒนาร่ วมกันที่สาคัญ เช่น การจัดประชุมเครื อข่ายคุณภาพ การส่ ง
กลุ่มคุณภาพไปร่ วมประชุมสัมมนา ณ ต่างประเทศ เป็ นต้น
 136

(4) การมีส่วนร่ วมโดยสมาชิกทุกคน (participation by all the members) หมายถึง การทา

กิจกรรมกลุ่มคุณภาพเน้นการมีส่วนร่ วมของสมาชิกทุกคน เนื่องจากทุกคนสมัครใจเข้ามาร่ วมกิจกรรม
กลุ่มคุณภาพ การมีส่วนร่ วมที่สมบูรณ์ประกอบด้วย การมีส่วนร่ วมใน 3 ขั้นตอนที่สาคัญได้แก่ การร่ วม
ทากิจกรรมกลุ่ม การเข้าร่ วมประชุมกลุ่ม และการเข้าร่ วมกลุ่มโดยได้รับมอบหมายงานที่เฉพาะเจาะจง
(5) ความต่อเนื่อง (continuity) หมายถึง การดาเนินกิจกรรมกลุ่มคุณภาพจะมีการดาเนินกิจกรรม
อย่างต่อเนื่ อง ไม่มีวนั สิ้ นสุ ด ไม่ใช่จดั ตั้งกลุ่มขึ้นมาเพื่อแก้ไขปั ญหาใดปั ญหาหนึ่ง เมื่อแก้ไขปั ญหาเสร็ จ
แล้วก็หยุดกิจกรรม แบบนี้ไม่ถือว่าเป็ นกลุ่มคุณภาพที่แท้จริ ง ดังนั้น การทากิจกรรมกลุ่มคุณภาพต้องมี
ความอดทน ไม่เร่ งรี บ ค่อย ๆ พัฒนาและปรับปรุ งงาน ผลิตภัณฑ์และบริ การอย่างต่อเนื่ องตลอดเวลา

วัตถุประสงค์ ของกลุ่มคุณภาพ
การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจาเป็ นต้องอาศัยกลุ่มคุณภาพ การที่พนักงานอาสาและรวมกลุ่ม
กันจัดตั้งกลุ่มคุณภาพ ย่อมมีเหตุผลสาคัญหลายประการ ดังนี้ (เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 206)
1. เพื่อสร้างบรรยากาศการมีส่วนร่ วมของพนักงานในกระบวนการทางานทุกด้าน
2. เพื่อปรับปรุ งคุณภาพและประสิ ทธิภาพในการทางาน
3. เพื่อปรับปรุ งการติดต่อสื่ อสารภายในองค์การ
4. เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถในการแก้ไขปั ญหาและการนาเสนอ
5. เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมในการทางานที่ดี

หน้ าที่ของกลุ่มคุณภาพ
ตามแนวความคิดของ Ishikawa (1985, p. 147) การดาเนินการของกลุ่มคุณภาพกลุ่มต่าง ๆ
จะมีลกั ษณะร่ วมกัน 9 ขั้นตอนได้แก่
1. การกาหนดเรื่ องหรื อประเด็นปั ญหา
2. การให้เหตุผลในการเลือกเรื่ องหรื อประเด็นปัญหา
3. การประเมินสถานการณ์ปัจจุบนั
4. การวิเคราะห์หาสาเหตุของปั ญหา
5. การกาหนดแนวทางแก้ไขและการนาไปปฏิบตั ิ
6. การประเมินผล
 137

7. การกาหนดมาตรการในการป้ องกันการเกิดปัญหาซ้ า
8. การทบทวนถึงปัญหาที่ยงั เหลืออยู่
9. การวางแผนสาหรับอนาคต
อย่างไรก็ตาม การดาเนิ นกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ สมาชิกของกลุ่มมักประสบปั ญหาหลายประการ
ที่ทาให้กิจกรรมกลุ่มคุณภาพไม่ประสบความสาเร็ จ เช่น การมองปั ญหาแคบเกินไป ผูบ้ ริ หารไม่ให้การ
สนับสนุนอย่างจริ งจัง ขาดการระดมสมองที่แท้จริ ง และสมาชิกของกลุ่มมองเห็นปั ญหารองสาคัญกว่า
ปัญหาหลัก เป็ นต้น

ปัญหาทีก่ ลุ่มคุณภาพให้ ความสนใจ

กลุ่มคุณภาพมีความสนใจปรับปรุ งและแก้ไขปั ญหาให้กบั องค์การในประเด็นที่หลากหลาย
โดยสามารถแบ่งออกเป็ นกลุ่มที่สาคัญ 5 กลุ่ม ได้แก่
1. ปัญหาด้านคุณภาพ (quality problems) เช่น ปั ญหาการร้องเรี ยนจากลูกค้า ปัญหาการ
ให้บริ การ ปั ญหาอัตราของเสี ย ปัญหาการถูกปฏิเสธสิ นค้าจากลูกค้า เป็ นต้น
2. ปัญหาด้านต้นทุน (cost problems) เช่น ปั ญหาความสู ญเปล่าของการใช้ทรัพยากร ปั ญหา
เครื่ องจักรสึ กหรอ และปั ญหาความสู ญเปล่าของสิ นค้าคงคลัง
3. ปัญหาด้านการส่ งมอบ (delivery problems) เช่น การส่ งมอบสิ นค้าไม่ตรงเวลา ปัญหา
ผลผลิตตกต่า ปั ญหาการจัดการคลังสิ นค้า ปั ญหาการจัดส่ งสิ นค้า เป็ นต้น
4. ปัญหาความปลอดภัย (safety problems) เช่น ปั ญหาอุบตั ิเหตุ สภาพการทางานที่ไม่ปลอดภัย
ปั ญหาการซ่อมบารุ งเครื่ องจักร เป็ นต้น
5. ปัญหาขวัญและกาลังใจ (moral problems) เช่น ปั ญหาการขาดงาน ปั ญหาความพึงพอใจ
ในงาน ปั ญหาการไม่ดูแลสถานที่ทางานให้เรี ยบร้อย ปั ญหาการฝึ กอบรม เป็ นต้น

ประโยชน์ ของกลุ่มคุณภาพ
เป้ าหมายหลักของการทากิจกรรมกลุ่มคุณภาพคือ การแก้ไขปั ญหาในงาน การปรับปรุ ง
กระบวนการทางาน และการพัฒนาคุณภาพของสิ นค้าและบริ การ ดังนั้น กิจกรรมกลุ่มคุณภาพจึงมี
ประโยชน์ท้ งั ต่อองค์การและพนักงานซึ่ งอาสาเข้าร่ วมกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ หลายประการ ดัง
รายละเอียดในตาราง 10
 138

ตาราง 10
ประโยชน์ของกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ
ประโยชน์ต่อพนักงาน ประโยชน์ต่อผูบ้ ริ หาร ประโยชน์ต่อองค์การ
1. มีส่วนร่ วมในองค์การ 1. ผูบ้ ริ หารสามารถใช้กลุ่ม 1. ช่วยแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ให้กบั
2. ได้รับการพัฒนาทักษะ คุณภาพช่วยแก้ไขปั ญหาในการ องค์การ
ความรู้ ความสามารถ และ ทางาน 2. องค์การมีส่วนแบ่งการตลาด
ประสบการณ์ 2. ผูบ้ ริ หารมีเวลาในการคิดเชิง เพิ่มขึ้น
3. รู้จกั คิดอย่างสร้างสรรค์ นโยบายมากขึ้น 3. ลดต้นทุนและความสู ญเสี ยที่
4. มีโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่ ไม่จาเป็ น
การงาน 4. ลูกค้าเกิดความพึงพอใจใน
5. มีความมัน่ คงในงาน สิ นค้าและบริ การ
6. สามารถแสดงออกถึงปัญหา 5. เกิดความจงรักภักดีในตรา
และความต้องการของพนักงาน สิ นค้าขององค์การ
ให้ผบู้ ริ หารได้รับทราบ
ที่มา. สรุ ปจาก เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 201 - 211)

แนวคิดเกีย่ วกับการพัฒนากลุ่มคุณภาพ
Ishikawa (1985, pp. 144-146) เสนอแนะแนวทางในการพัฒนากลุ่มคุณภาพว่า ควรดาเนินการ
ตามขั้นตอน ดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 ผูบ้ ริ หาร ผูจ้ ดั การฝ่ าย หัวหน้าแผนก และพนักงานที่รับผิดชอบด้านการควบคุม
คุณภาพจะต้องทาการศึกษาและเข้ารับการฝึ กอบรมเกี่ยวกับกลุ่มคุณภาพ และแนวทางการทากลุ่ม
คุณภาพให้เข้าใจ
ขั้นตอนที่ 2 ส่ งเสริ มกลุ่มบุคคลในขั้นตอนที่ 1 ให้มีโอกาสไปศึกษาดูงาน เข้าร่ วมประชุมด้าน
การจัดการคุ ณภาพ รวมถึ งการเปิ ดโอกาสให้หัวหน้างานและพนักงานระดับปฏิ บตั ิการมีโอกาส
เช่นเดียวกันด้วย
ขั้นตอนที่ 3 ทาการคัดเลือกพนักงานที่จะรับผิดชอบการส่ งเสริ มกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ โดย
พนักงานผูน้ ้ นั ต้องผ่านการศึกษาอบรมเกี่ยวกับกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ และทาการจัดเตรี ยมเอกสาร
สาหรับการฝึ กอบรมหัวหน้ากลุ่มคุณภาพและสมาชิกของกลุ่ม
 139

ขั้นตอนที่ 4 สรรหาหัวหน้ากลุ่มคุณภาพ และส่ งเข้ารับการฝึ กอบรมกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ

ขั้นตอนที่ 5 หัวหน้างานที่ผา่ นการฝึ กอบรมกลับไปยังสถานที่ทางานและเริ่ มจัดตั้งกลุ่มคุณภาพ
ขั้นตอนที่ 6 พิจารณาคัดเลือกหัวหน้ากลุ่มคุณภาพ โดยในช่วงแรกอาจให้หวั หน้างานเป็ น
หัวหน้ากลุ่มก่อน เมื่อสมาชิกเริ่ มมีความคุน้ เคยแล้ว ควรมีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนกันเป็ นหัวหน้ากลุ่ม
เพื่อให้เกิดการพัฒนาของสมาชิก
ขั้นตอนที่ 7 หัวหน้ากลุ่มรับผิดชอบทาหน้าที่สอนสมาชิ กเกี่ยวกับความรู ้ที่ฝึกอบรมมา โดยมี
ผูร้ ับผิดชอบการส่ งเสริ มกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ และคอยอานวยความสะดวกในด้านต่าง ๆ
ขั้นตอนที่ 8 สมาชิกของกลุ่มทาการเลือกปั ญหาในการทางานมากาหนดเป็ นหัวข้อในการทา
กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ เพื่อหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุ งต่อไป

ความสาเร็จและความล้ มเหลวของกลุ่มคุณภาพ
การดาเนิ นกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ ไม่ใช่วา่ ทุกกลุ่มคุณภาพจะประสบความสาเร็ จทั้งหมด บางกลุ่ม
อาจล้มเหลว ในขณะที่บางกลุ่มอาจประสบความสาเร็ จจนสามารถแก้ไขปั ญหาในการทางาน สามารถ
ปรับปรุ งกระบวนการทางาน ปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และบริ การให้ดีกว่าเดิมได้ โดยปั จจัยที่ส่งผลต่อความ
สาเร็ จและความล้มเหลวของการทากิจกรรมกลุ่มคุณภาพมีหลายปั จจัย ดังแสดงรายละเอียดในตาราง 11

ตาราง 11
ปั จจัยที่ส่งผลต่อความสาเร็ จและความล้มเหลวของกลุ่มคุณภาพ
ปัจจัยที่ส่งผลต่อความสาเร็ จ
1. การสนับสนุนของผูบ้ ริ หาร
2. การมีส่วนร่ วมของพนักงาน
3. การฝึ กอบรมสมาชิกและหัวหน้าทีม
4. ความมัน่ คงขององค์การ
5. ผูอ้ านวยความสะดวก
6. สมาชิกของกลุ่ม
7. สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ
8. ความพร้อมขององค์การและการนานโยบายไปปฏิบตั ิ
ที่มา. เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ (2554, หน้า 218)
ปัจจัยที่ส่งผลต่อความล้มเหลว
1. กลุ่มคุณภาพไม่กา้ วหน้า
2. สมาชิกในกลุ่มประสบปัญหาครอบครัว
3. สมาชิกในกลุ่มมีปัญหาสุ ขภาพ
4. สมาชิกในกลุ่มมีเวลาให้กบั การทากิจกรรม
น้อย
5. ผูน้ ากลุ่มขาดศักยภาพ
6. ความขัดแย้งส่ วนตัวระหว่างสมาชิกของ
กลุ่ม
 140

สรุป
การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ เป็ นแนวทางการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การให้
มีความสามารถทางการแข่งขัน และสร้างความพึงพอใจให้กบั ลูกค้า ด้วยการผลิตสิ นค้าและบริ การที่ตรง
กับความต้องการของผูใ้ ช้ อย่างไรก็ตาม การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การต้องอาศัยความร่ วมมือจาก
บุคลากรโดยรวม ความมีระบบ และการตัดสิ นใจด้วยเหตุและผลกิจกรรม โดยมุ่งเน้นไปที่การให้ความ
สาคัญกับลูกค้า ความเป็ นเลิศของพนักงาน ความเป็ นผูน้ าด้านผลิตภัณฑ์ และความเป็ นเลิศด้านการ
จัดการ กลุ่มคุณภาพถือเป็ นหัวใจสาคัญของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ เนื่ องจากเป็ นกิจกรรมที่
พนักงานในองค์การเข้ามาร่ วมกิจกรรมด้วยความสมัครใจ ส่ งผลให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และการใช้
สติปัญญาอย่างเต็มความสามารถในการพัฒนาและปรับปรุ งผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การให้มีความ
เป็ นเลิศ เพื่อตอบสนองความต้องการที่แท้จริ งของลูกค้า ซึ่ งจะช่วยให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ และ
องค์การเองจะได้ประโยชน์ท้ งั ในแง่ของส่ วนแบ่งการตลาด ความจงรักภักดีต่อตราสิ นค้าและภาพลักษณ์
ที่ดีขององค์การ
 141

คาถามท้ ายบท

1. การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การคืออะไร และมีหลักการสาคัญอย่างไร

2. ปรัชญาสาคัญของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การประกอบด้วยสิ่ งใดบ้าง จงอธิบาย
3. จงอธิบายถึงวิธีการที่เป็ นระบบของ TQM มาโดยสังเขป พร้อมยกตัวอย่างประกอบการอธิบาย
ให้ชดั เจน
4. การจัดการแบบข้ามสายงานคืออะไร จงอธิ บายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
5. การจัดการหน้าที่งานคืออะไร จงอธิ บายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
6. จงอธิ บายโมเดลของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การมาโดยละเอียด
7. ตามโมเดล TQM ส่ วนที่เป็ นเสาของบ้านประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิ บาย
8. ตามโมเดล TQM ส่ วนที่เป็ นฐานรากของบ้านประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิบาย
9. กิจกรรมกลุ่มคุณภาพคืออะไร และมีประโยชน์ต่อการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การอย่างไร
10. จงอธิบายถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อความสาเร็ จและความล้มเหลวของการดาเนินกิจกรรมกลุ่ม
คุณภาพมาโดยสังเขป พร้อมยกตัวอย่างประกอบการอธิบาย
 142

บรรณานุกรม

กิติศกั ดิ์ พลอยพานิชเจริ ญ. (2557). TQM: การบริ หารเพือ่ คุณภาพโดยรวม. กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์
ส.ส.ท.
ช่วงโชติ พันธุ เวช. (2547). การจัดการคุณภาพ. กรุ งเทพฯ: เพชรเกษมการพิมพ์.
ประภาศรี พงศ์ธนาพาณิ ช. (2554). การจัดการการผลิตแบบลีน. นนทบุรี: โรงพิมพ์มหาวิทยาลัย
สุ โขทัยธรรมาธิราช.
เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
สมาคมส่ งเสริ มเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น (สสท.). (2558). Quality Control Circle (QCC) กลุ่ม
คุณภาพ /กลุ่ม QC. สื บค้นเมื่อวันที่ 10 ธันวาคม 2558 จาก http://www.tpif.or.th/2012/
shindan_d/?page_id=91
Evans, J.R., & Lindsay, W.M. (2008). The management and control of quality (7th ed.).
Ohio: South-Western.
Ishikawa, K. (1985). What is total quality control: The Japanese way. New Jersey:
Prentice-Hall.
Lees, J., & Dale, B.G. (1990). The development of quality circle. In Dale, B.G., &
Plunkett, J.J. (Eds.). Managing quality. New York: Phillip Allan.
Ramasamy, S. (2009). Total quality management. India: Tata McGraw-Hill.
 143

บทที่ 9
ระบบมาตรฐาน ISO

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงแนวคิดด้านมาตรฐาน ISO
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายความแตกต่างระหว่างมาตรฐานต่าง ๆ ได้
เนือ้ หาของบทเรียน
1. มาตรฐาน ISO 9000
2. มาตรฐานอื่นของ ISO
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 144

บทที่ 9
ระบบมาตรฐาน ISO

มาตรฐาน ISO 9000

องค์การมาตรฐานสากลระหว่างประเทศ (International Organization for Standardization--
ISO) เป็ นองค์การอิสระระหว่างประเทศ ประกอบด้วยประเทศสมาชิกจานวน 162 ประเทศ มีสานักงาน
ใหญ่ต้ งั อยูท่ ี่กรุ งเจนีวา ประเทศสวิสเซอร์ แลนด์ องค์การนี้ทาหน้าที่ในการกาหนดมาตรฐานต่าง ๆ เพื่อ
รับรองระบบการบริ หารและการดาเนิ นงานขององค์การในแต่ละประเทศเพื่อให้เป็ นมาตรฐานเดียวกัน
ทัว่ โลก
ISO 9000 คือ ระบบมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับระบบการบริ หารงานคุณภาพ ทาให้ระบบการ
จัดการคุณภาพขององค์การมีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิ ผลโดยไม่จากัดประเภทหรื อขนาดขององค์การ
ในการนาไปใช้ ระบบมาตรฐานดังกล่าวมีเป้ าหมายหลักเพื่อให้องค์การสามารถตอบสนองความต้องการ
ของลูกค้า และสร้างความพึงพอใจของต่อสิ นค้าและบริ การขององค์การ ระบบนี้จึงมีขอ้ ดีคือ ทาให้
ผูบ้ ริ โภคมีความมัน่ ใจในผลิตภัณฑ์และบริ การว่าได้รับความคุม้ ครองในเรื่ องของคุณภาพและความ
ปลอดภัย โดยมาตรฐานในกลุ่ม ISO 9000 แบ่งออกเป็ น 4 มาตรฐาน ได้แก่
1. ISO 9000: 2015
2. ISO 9001: 2015
3. ISO 9004: 2009
4. ISO 19011: 2011

ISO 9000:2015
มาตรฐาน ISO 9000: 2015 เป็ นมาตรฐานที่อธิ บายถึงหลักการแนะแนวคิดพื้นฐานด้านการ
จัดการคุณภาพที่สามารถนาไปปรับใช้ได้อย่างเป็ นสากลกับองค์การหรื อบุคคล ดังนี้
1. องค์การที่ตอ้ งการประสบความสาเร็ จอย่างยัง่ ยืน ด้วยการนาระบบการจัดการคุณภาพมาใช้
2. ลูกค้าหรื อผูใ้ ช้บริ การที่แสวงหาความมัน่ ใจในความสามารถขององค์การในการจัดหา
ผลิตภัณฑ์และบริ การอย่างต่อเนื่ องและสอดคล้องกับความต้องการของตัวลูกค้าเอง
 145

3. องค์การที่แสวงหาความมัน่ ใจในห่วงโซ่อุปทานที่ผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การ

เป็ นไปตามข้อกาหนด
4. องค์การหรื อภาคส่ วนที่สนใจในการปรับปรุ งการสื่ อสารผ่านความเข้าใจร่ วมกันเกี่ยวกับ
คาศัพท์ที่ใช้ในการจัดการคุณภาพ
5. องค์การที่กาลังดาเนินการตามข้อกาหนดของมาตรฐาน ISO 9001
6. ผูท้ ี่ทางานเกี่ยวกับการจัดฝึ กอบรม การประเมิน และการให้คาแนะนาเกี่ยวกับการจัดการ
คุณภาพ
7. นักพัฒนามาตรฐานที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ
ดังนั้น มาตรฐาน ISO 9000 จึงเปรี ยบเสมือนหลักการพื้นฐานและคาศัพท์ที่เกี่ยวข้องกับการ
จัดการคุณภาพ เป็ นแนวทางกว้าง ๆ และเป็ นจุดเริ่ มต้นของการทาความเข้าใจมาตรฐาน ISO (เรื องวิทย์
เกษสุ วรรณ, 2554, หน้า 286)

ISO 9001: 2015

มาตรฐาน ISO 9001:2015 เป็ นข้อกาหนดของระบบการจัดการคุณภาพที่เน้นการประกัน
คุ ณภาพในการออกแบบ การพัฒนา การผลิ ต การติ ดตั้ง และการบริ การ (สานักงานมาตรฐาน
อุตสาหกรรม, 2541, หน้า 42) และเป็ นเพียงมาตรฐานเดียวในกลุ่มนี้ที่มีการให้การรับรอง เป็ น
มาตรฐานที่สามารถนาไปใช้ได้กบั ทุกองค์การไม่วา่ จะเป็ นองค์การขนาดใหญ่หรื อขนาดเล็ก และ
สามารถนาไปใช้ได้กบั ทุกอุตสาหกรรม ณ ปั จจุบนั มีองค์การมากกว่า 1 ล้านองค์การจาก 170 ประเทศ
ได้รับการรับรองมาตรฐาน ISO 9001
มาตรฐานนี้ ต้ งั อยูบ่ นหลักการของการจัดการคุณภาพที่ให้ความสาคัญอย่างยิง่ กับลูกค้าของ
องค์การ การจูงใจและการนาไปปฏิบตั ิจริ งของผูบ้ ริ หารระดับสู ง รวมถึงการให้ความสาคัญกับวิธีการ
ของกระบวนการและการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น การใช้มาตรฐาน ISO 9001 จะช่วยสร้างความ
มัน่ ใจให้กบั ผูบ้ ริ โภคว่าจะได้รับสิ นค้าและบริ การที่มีคุณภาพดี ซึ่ งในที่สุดจะช่วยสร้างผลกาไรให้กบั
องค์การ
หลักการของการจัดการคุณภาพที่กล่าวในตอนต้น ประกอบด้วยหลักการสาคัญ 7 ประการ
ได้แก่
 146

1. การมุ่งเน้นลูกค้า (customer focus) หมายถึง การให้ความสาคัญต่อลูกค้าโดยการผลิตสิ นค้า

และบริ การที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า หรื อเกินกว่าสิ่ งที่ลูกค้าต้องการ เพราะการที่องค์การจะเติบโต
อย่างยัง่ ยืนได้น้ นั องค์การต้องทาความเข้าใจถึงความต้องการของลูกค้า และเมื่อองค์การมีความเข้าใจถึง
ความต้องการของลูกค้าทั้งในปั จจุบนั และในอนาคต องค์การก็จะสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การซึ่ งมี
คุณค่าต่อลูกค้าได้ ดังนั้น การมุ่งเน้นลูกค้าจะมีประโยชน์ต่อองค์การหลายประการ เช่น การเพิ่มคุณค่า
ให้กบั ลูกค้า การสร้างความพึงพอใจและความจงรักภักดีของลูกค้า การซื้ อซ้ า ชื่อเสี ยงและการได้รับการ
ยอมรับ ขยายฐานลูกค้า และที่สาคัญคือรายได้และส่ วนแบ่งการตลาด โดยองค์การสามารถดาเนินการ
ตามแนวทางต่าง ๆ ได้ ดังนี้
(1) ตระหนักถึงลูกค้าทั้งทางตรงและทางอ้อมเนื่องจากลูกค้าเหล่านั้นคือผูท้ ี่ได้รับคุณค่า
จากองค์การ
(2) ทาความเข้าใจถึงความต้องการและความคาดหวังในปัจจุบนั และในอนาคตของลูกค้า
(3) เชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์การกับความต้องการและความ
คาดหวังของลูกค้า
(4) สื่ อสารความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าไปทัว่ ทั้งองค์การ
(5) วางแผน ออกแบบ พัฒนา ผลิต จัดส่ ง และให้การสนับสนุนผลิตภัณฑ์และบริ การที่
สอดคล้องกับความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า
(6) วัดและตรวจสอบความพึงพอใจของลูกค้าและทาการตอบสนองลูกค้าในแนวทางที่
เหมาะสม
(7) พิจารณาและดาเนินการต่อความต้องการและความคาดหวังของกลุ่มที่สนใจซึ่งสามารถ
ส่ งผลกระทบต่อความต้องการของลูกค้า
(8) การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกบั ลูกค้าเพื่อองค์การจะได้ประสบความสาเร็ จอย่างยัง่ ยืน
2. ภาวะผูน้ า (leadership) หมายถึง การที่ผนู้ าในทุกระดับขององค์การสามารถสร้างความ
เป็ นอันหนึ่งอันเดียวกันในเรื่ องของเป้ าหมายและทิศทางขององค์การ รวมถึงสร้างสภาพการทางานที่
พนักงานทุกคนมีความผูกพันเพื่อนาพาองค์การไปสู่ ความสาเร็ จตามเป้ าหมายที่กาหนดไว้ เพราะการ
สร้ างความเป็ นอันหนึ่ งอันเดี ยวกันมี ส่วนสาคัญอย่างยิ่งต่อการจัดวางกลยุทธ์ การกาหนดนโยบาย
กระบวนการ และการจัดสรรทรัพยากรเพื่อบรรลุถึงความสาเร็ จดังกล่าว การที่องค์การมีผนู้ าที่มีภาวะ
ผูน้ าสู งจะส่ งผลให้เกิดการเพิ่มประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลในการทางาน มีการประสานงานที่ดีภายใน
องค์การ การสื่ อสารภายในองค์การได้รับการปรับปรุ งให้ดีข้ ึน รวมถึงการพัฒนาศักยภาพและขีดความ
 147
สามารถขององค์การและพนักงานเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาให้กบั องค์การ โดยมีแนวทางในการ
ดาเนินการ ดังนี้
(1) สื่ อสารวิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ นโยบาย และกระบวนการขององค์การให้พนักงาน
ทุกคนในองค์การได้รับทราบ
(2) สร้างและธารงรักษาค่านิยมร่ วม ความยุติธรรม และรู ปแบบเชิงจริ ยธรรมในทุกระดับ
ขององค์การ
(3) สร้างวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจและความซื่อสัตย์
(4) กระตุน้ ให้พนักงานทัว่ ทั้งองค์การเห็นความสาคัญของคุณภาพ
(5) องค์การต้องสร้างผูน้ าทุกระดับซึ่งเป็ นตัวอย่างที่ดีต่อพนักงานในองค์การ
(6) จัดหาทรัพยากร การฝึ กอบรม และอานาจหน้าที่ให้พนักงานสามารถทางานด้วยความ
รับผิดชอบ
(7) สร้างแรงบันดาลใจ กระตุน้ และยกย่องพนักงานที่ทุ่มเทให้กบั การทางาน
3. ความผูกพันของพนักงาน (engagement of people) หมายถึง การให้อานาจ การเพิ่ม
ศักยภาพและการทาให้พนักงานทุกระดับในองค์การเกิดความผูกพัน ทุ่มเทให้กบั องค์การ ซึ่ งมีส่วน
สาคัญอย่างยิง่ ต่อการเสริ มสร้างขีดความสามารถขององค์การในการผลิตสิ นค้าและส่ งมอบสิ นค้าที่มี
คุณค่าให้กบั ลูกค้า ดังนั้น องค์การควรเน้นการเข้ามามีส่วนร่ วมของพนักงาน การเคารพพนักงานใน
ฐานะที่เป็ นปั จเจกบุคคล ด้วยการให้การชมเชย ให้อานาจ และส่ งเสริ มสนับสนุนในด้านต่าง ๆ ให้
พนักงานสามารถทางานเพื่อบรรลุเป้ าหมายขององค์การได้อย่างมีคุณภาพ อันจะเกิดผลดีหลายด้าน
เช่น ทาให้พนักงานเข้าใจเกี่ยวกับเป้ าหมายด้านคุณภาพขององค์การชัดเจนขึ้น พนักงานมีความคิด
สร้างสรรค์ในการบรรลุเป้ าหมายมากขึ้น พนักงานมีส่วนร่ วมในกิจกรรมการปรับปรุ งคุณภาพเพิ่มขึ้น
ช่วยในการพัฒนาพนักงานทั้งในด้านความคิดสร้างสรรค์และการผลิตนวัตกรรม พนักงานเกิดความ
พึงพอใจในงานเพิ่มขึ้น พนักงานเกิดความไว้เนื้อเชื่อใจและมีความร่ วมมือร่ วมใจในการทางาน
ตลอดจนเกิดการใส่ ใจในค่านิยมร่ วมและวัฒนธรรมองค์การเพิ่มมากขึ้น โดยองค์การสามารถ
ดาเนินการในทางปฏิบตั ิได้ ดังนี้
(1) สื่ อสารให้พนักงานในองค์การเห็นความสาคัญของตนเองต่อการสนับสนุนช่วยเหลือ
องค์การ
(2) ส่ งเสริ มความร่ วมมือภายในองค์การ
(3) อานวยความสะดวกให้กบั พนักงานในการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์
 148

(4) ให้อานาจในการตัดสิ นใจแก่พนักงานในการแก้ไขปัญหา

(5) ให้การยอมรับและประกาศเกียรติคุณพนักงานที่สนับสนุนช่วยเหลือองค์การ
(6) เปิ ดโอกาสให้พนักงานประเมินผลการปฏิบตั ิงานของตนเองเทียบกับเป้ าหมายส่ วน
บุคคล
(7) การสารวจความพึงพอใจของพนักงาน แจ้งผลการประเมินให้พนักงานทราบและหา
แนวปฏิบตั ิในการแก้ไขที่เหมาะสม
4. วิธีการของกระบวนการ (process approach) หมายถึ ง ระบบการจัดการคุ ณภาพมี
กระบวนการที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กนั หลายกระบวนการ ดังนั้น การที่จะบบการจัดการคุณภาพจะช่วย
เสริ มสร้างผลประโยชน์สูงสุ ดให้กบั องค์การได้ จาเป็ นที่จะต้องทาความเข้าใจว่าผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นนั้นมี
ที่มาหรื อถูกผลิตขึ้นมาได้อย่างไร และมีการจัดการกระบวนการต่าง ๆ ที่สัมพันธ์กนั อย่างไร เพราะหาก
องค์การมีความเข้าใจในวิธีการดาเนินงานของกระบวนการต่าง ๆ จะส่ งผลดีกบั องค์การหลายประการ
เช่ น ทาให้สามารถมุ่งเน้นและทุ่มเทไปที่กระบวนการซึ่ งมีความสาคัญและมีโอกาสในการปรับปรุ ง
ทาให้องค์การสามารถผลิตสิ นค้าและบริ การได้อย่างต่อเนื่ องและเป็ นไปตามที่คาดการณ์ไว้ ก่อให้เกิด
สมรรถนะสู งสุ ดเพราะมีการจัดการอย่างมีประสิ ทธิ ผล การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ และการ
ลดอุปสรรคข้ามสายงาน และเป็ นการสร้างความมัน่ ใจให้กบั ภาคส่ วนที่เกี่ยวข้องถึงความมีประสิ ทธิ ภาพ
และประสิ ทธิ ผลขององค์การ ซึ่ งองค์การจะประสบความสาเร็ จได้น้ นั องค์การควรปฏิบตั ิ ดังนี้
(1) กาหนดเป้ าหมายของระบบและกระบวนการสาคัญที่ตอ้ งการบรรลุให้ชดั เจน
(2) เพิ่มอานาจหน้าที่ ความรับผิดชอบและความสามารถในการตรวจสอบแก่พนักงานใน
การจัดการกระบวนการต่าง ๆ
(3) ทาความเข้าใจถึงความสามารถและข้อจากัดด้านทรัพยากรขององค์การก่อนลงมือปฏิบตั ิ
(4) พิจารณาถึงความเป็ นอิสระของกระบวนการต่าง ๆ และวิเคราะห์ผลกระทบต่อองค์การ
ในภาพรวม หากมีการปรับแก้กระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง
(5) บริ หารจัดการกระบวนการที่มีความสัมพันธ์กนั อย่างเป็ นระบบเพื่อบรรลุเป้ าหมายด้าน
การจัดการคุณภาพขององค์การอย่างมีประสิ ทธิ ภาพและมีประสิ ทธิ ผล
(6) ต้องแน่ใจว่ามีขอ้ มูลที่จาเป็ นต่อการดาเนินการและการปรับปรุ งกระบวนการ การ
ตรวจสอบ การวิเคราะห์ และการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของระบบในภาพรวม
(7) จัดการความเสี่ ยงที่ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกระบวนการและผลลัพธ์โดยรวมของ
ระบบการจัดการคุณภาพ
 149

5. การปรับปรุ ง (improvement) การปรับปรุ งเป็ นสิ่ งที่สาคัญยิง่ ต่อองค์การในการธารงรักษา

ระดับผลการปฏิบตั ิงานในปั จจุบนั การตอบสนองต่อการแปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและ
ภายนอกองค์การ ตลอดจนการสร้างโอกาสใหม่ให้กบั องค์การ การปรับปรุ งช่วยให้องค์การได้รับประโยชน์
หลายอย่าง เช่น การเพิ่มศักยภาพของกระบวนการและศักยภาพขององค์การ การเพิ่มความพึงพอใจของ
ลูกค้า ส่ งเสริ มการค้นหาและการสอบสวนหาสาเหตุที่แท้จริ งของปั ญหาเพื่อที่จะได้หาแนวทางแก้ไขได้
ถูกต้อง ส่ งเสริ มความสามารถในการตอบสนองต่ออันตรายและโอกาสที่มีอยูท่ ้ งั ภายในและภายนอก
องค์การ ส่ งเสริ มการปรับปรุ งทีละเล็กทีละน้อยและการปรับปรุ งด้วยการขจัดปั ญหาให้หมดไป ปรับปรุ ง
การใช้แนวทางการเรี ยนรู ้เพื่อการปรัปปรุ ง และส่ งเสริ มให้เกิดการสร้างนวัตกรรม เป็ นต้น โดยองค์การ
สามารถดาเนินการในทางปฏิบตั ิได้ ดังนี้
(1) ส่ งเสริ มการจัดทาเป้ าหมายการปรับปรุ งในทุกระดับขององค์การ
(2) ให้การศึกษาและฝึ กอบรมพนักงานทุกระดับเกี่ยวกับการนาเครื่ องมือและวิธีการใน
การปรับปรุ งงานเพื่อบรรลุเป้ าหมายด้านคุณภาพที่กาหนดไว้
(3) ต้องแน่ใจว่าพนักงานขององค์การมีศกั ยภาพในการปรับปรุ งโครงการให้ประสบ
ความสาเร็ จได้
(4) พัฒนาและกระจายกระบวนการในการนาโครงการการปรับปรุ งคุณภาพไปปฏิบตั ิให้
ทัว่ ทั้งองค์การ
(5) ติตตาม ทบทวน ตรวจสอบการวางแผน การนาแผนไปปฏิบตั ิ การปฏิบตั ิตามแผนให้
สาเร็ จและผลลัพธ์ในการปรับปรุ งขององค์การ
(6) พิจารณาการปรับปรุ งแบบบูรณาการเพื่อพัฒนาหรื อปรับปรุ งสิ นค้า บริ การและ
กระบวนการ
(7) มอบรางวัลและประกาศเกียรติคุณแก่ผลงานที่มีการปรับปรุ ง
6. การตัดสิ นใจโดยอาศัยฐานของข้อมูล (evidence-based decision making) การตัดสิ นใจ
เป็ นกระบวนการที่ซบั ซ้อนและมีความเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอน เพราะมีประเภทและแหล่งของ
ปั จจัยนาเข้าจานวนมาก รวมถึงความยากในการตีความสิ่ งเหล่านั้น ซึ่ งบางครั้งมีลกั ษณะเป็ นนามธรรม
การทาความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผล รวมถึงผลลัพธ์ที่ไม่ได้ต้ งั ใจจึงเป็ นเรื่ องที่มี
ความจาเป็ นอย่างยิ่ง การอาศัยข้อเท็จจริ ง หลักฐานและการวิเคราะห์ขอ้ มูลจึงมีความสาคัญที่ทาให้
สามารถตัดสิ นใจในเรื่ องนั้นด้วยความมัน่ ใจและมีความเป็ นรู ปธรรมมากขึ้น ดังนั้น การตัดสิ นใจบนฐาน
ของข้อมูลจึงทาให้เกิดการปรับปรุ งกระบวนการตัดสิ นใจ ปรับปรุ งการประเมินผลงานของกระบวนการ
และความสามารถในการบรรลุวตั ถุประสงค์ ปรับปรุ งการปฏิ บตั ิงานได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและมี
 150
ประสิ ทธิ ผล เพิ่มความสามารถในการพิจารณา ท้าทาย และเปลี่ยนแปลงความคิดหรื อการตัดสิ นใจ
ตลอดจนเพิ่มความสามารถในการแสดงให้เห็นถึงความมีประสิ ทธิ ผลของการตัดสิ นใจในอดีตที่ผา่ นมา
ส่ วนแนวทางการปฏิบตั ิเพื่อเสริ มสร้างการตัดสิ นใจบนฐานข้อมูล สามารถดาเนินการได้ ดังนี้
(1) พิจารณา ทาการวัดและตรวจสอบตัวชี้วดั หลักที่บ่งชี้ผลการปฏิบตั ิงานขององค์การ
(2) พนักงานที่เกี่ยวข้องทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลที่จาเป็ นทั้งหมดได้
(3) ต้องแน่ใจว่าข้อมูลนั้นมีความถูกต้องเพียงพอ เชื่อถือได้ และมีความปลอดภัย
(4) วิเคราะห์และประเมินข้อมูลและสารสนเทศด้วยวิธีการที่เหมาะสม
(5) ต้องแน่ใจว่าพนักงานมีขีดความสามารถในการวิเคราะห์และประเมินข้อมูล
(6) ทาการตัดสิ นใจและดาเนินการบนพื้นฐานของข้อมูล ประสบการณ์และการหยัง่ รู้
7. การจัดการความสัมพันธ์ (relationship management) หมายถึง การสร้างและการจัดการ
ความสัมพันธ์ที่ดีกบั ภาคส่ วนที่เกี่ยวข้อง เช่น ผูจ้ ดั หาวัตถุดิบและเครื อข่ายธุ รกิจขององค์การ เพราะการ
สร้างสัมพันธ์ที่ดีกบั องค์การเหล่านี้ จะช่วยลดผลกระทบที่ส่งผลต่อผลการดาเนินงานขององค์การ การมี
สัมพันธ์อนั ดีต่อกันช่วยส่ งเสริ มผลการดาเนินงานของทั้งองค์การและภาคส่ วนที่เกี่ยวข้อง ทาให้เกิดความ
เข้าใจร่ วมกันถึงเป้ าหมายและค่านิยมของแต่ละองค์การ รวมถึงช่วยสร้างขีดความสามารถของทุกฝ่ าย
ผ่านการใช้ทรัพยากรและศักยภาพร่ วมกัน รวมถึงการจัดการความเสี่ ยงที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพร่ วมกัน
นอกจากนั้น การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ดียงั ช่วยให้องค์การสามารถจัดหาสิ นค้าและบริ การให้กบั ลูกค้า
ได้อย่างสะดวกและมัน่ คง ซึ่งแนวทางในการปฏิบตั ิที่สาคัญประกอบด้วย
(1) การพิจารณาว่าหน่วยงานหรื อองค์การใดเป็ นภาคส่ วนที่มีประโยชน์และมีความ
สัมพันธ์องค์การ เช่น ผูจ้ ดั หาวัตถุดิบ พันธมิตรทางธุ รกิจ ลูกค้า นักลงทุน พนักงาน หรื อสังคมโดย
ภาพรวม
(2) พิจารณาและจัดลาดับความสาคัญของภาคส่ วนที่จาเป็ นจะต้องมีการดาเนินการสร้าง
ความสัมพันธ์ที่ดี
(3) เสริ มสร้างความสัมพันธ์กบั ภาคส่ วนเหล่านั้นให้เกิดความสมดุลระหว่างผลประโยชน์
ในระยะสั้นและผลประโยชน์ในระยะยาว
(4) จัดทาฐานข้อมูลรวมและการใช้ฐานข้อมูลดังกล่าวร่ วมกัน รวมถึงการใช้ทรัพยากร
และความเชี่ยวชาญพิเศษร่ วมกัน
(5) ทาการวัดผลการดาเนินงานและให้ขอ้ มูลย้อนกลับผลการประเมินให้ภาคส่ วนที่เกี่ยวข้อง
ทราบตามความเหมาะสม
 151

(6) เสริ มสร้างความร่ วมมือในกิจกรรมการพัฒนาและปรับปรุ งการจัดหาวัตถุดิบ หุ ้นส่ วน

ทางธุ รกิจ และภาคส่ วนอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
(7) ให้การยอมรับและชื่นชมการปรับปรุ งและการประสบความสาเร็ จของผูจ้ ดั หาวัตถุดิบ
และภาคส่ วนอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
จากข้อมูลดังกล่าวข้างต้น แสดงให้เห็นว่ามาตรฐาน ISO 9001 เป็ นการรวบรวมเงื่อนไขของ
มาตรฐานทั้งหมดไว้ในที่เดียวกัน เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า และองค์การที่สนใจสามารถ
นาไปปฏิบตั ิเพื่อขอรับรองคุณภาพได้

ISO 9004: 2009

มาตรฐาน ISO 9004:2009 เป็ นมาตรฐานที่ให้แนวทางแก่องค์การในการสนับสนุ นการประสบ
ความสาเร็ จอย่างยัง่ ยืนด้วยแนวทางการจัดการคุ ณภาพ มาตรฐานนี้ ไม่มีการให้การรับรองมาตรฐาน
ตลอดจนไม่มีขอ้ กาหนดหรื อพันธสัญญาในการใช้ ดังนั้น มาตรฐาน ISO 9004 จึงเป็ นแนวทางกว้าง ๆ
และเป็ นเพียงส่ วนเสริ มให้กบั มาตรฐานอื่นเท่านั้น

ISO 19011: 2011

มาตรฐาน ISO 19011:2011 เป็ นมาตรฐานที่กาหนดแนวทางการตรวจสอบระบบการจัดการ
คุณภาพ รวมถึงหลักการในการตรวจสอบ การจัดการและโปรแกรมการตรวจสอบ และการดาเนินการ
ตรวจสอบระบบการจัดการ แนวทางในการประเมินขีดความสามารถของบุคคลที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ
ตรวจสอบ (audit process) รวมถึงบุคคลที่ทาหน้าที่จดั การโปรแกรมการตรวจสอบ ผูต้ รวจสอบ (auditors)
และทีมงานตรวจสอบ (audit teams) ดังนั้น มาตรฐานนี้ จึงสามารถนาไปใช้กบั องค์การที่ ตอ้ งการ
ดาเนิ นการตรวจสอบระบบการจัดการคุณภาพทั้งการตรวจสอบภายใน (internal audit) และการตรวจสอบ
ภายนอก (external audit) หรื อการนาไปใช้จดั การกับโปรแกรมการตรวจสอบคุณภาพ

มาตรฐานอืน่ ของ ISO

องค์การมาตรฐานสากลระหว่างประเทศ (ISO) ได้คิดค้นมาตรฐานมากกว่า 20,500 มาตรฐาน
นอกจากมาตรฐานในกลุ่ม ISO 9000 แล้ว ยังมีมาตรฐานอื่นที่น่าสนใจและได้รับความนิ ยมที่จาก
องค์การภาครัฐและภาคเอกชนทัว่ โลก ดังนี้
 152

ISO 14000
มาตรฐาน ISO 14000 คือมาตรฐานสากลว่าด้วยการจัดการด้านสิ่ งแวดล้อมระหว่างประเทศที่
กาหนดโดยองค์การมาตรฐานสากลระหว่างประเทศ (The International Organization for
Standardization -- ISO) เพื่อเป็ นมาตรฐานสากลในการกาหนดคุณภาพสิ่ งแวดล้อมในการผลิตและ
มาตรฐานผลิตภัณฑ์ มาตรฐาน ISO 14000 ครอบคลุมถึงการฝึ กอบรมพนักงาน การจัดการด้านความ
รับผิดชอบและระบบต่าง ๆ ที่ตอ้ งดาเนินการด้านสิ่ งแวดล้อมในองค์การ
การจัดทามาตรฐาน IS0 14000 มีประโยชน์หลายด้าน ทั้งประโยชน์ต่อสิ่ งแวดล้อมและประโยชน์
ต่อองค์การโดยตรง เนื่ องจากช่วยในการอนุ รักษ์ทรัพยากรธรรมชาติที่มีอยูอ่ ย่างจากัด และเป็ นการลด
มลพิษที่องค์การปล่อยสู่ สิ่งแวดล้อม ในขณะที่องค์การสามารถลดต้นทุนในระยะยาว เพิ่มขีดความ
สามารถทางการ มีความเป็ นผูน้ าด้านสิ่ งแวดล้อม ได้รับการลดหย่อนภาษี มีเกียรติ และความภาคภูมิใจ
ผูบ้ ริ หารและพนักงานมีสภาพแวดล้อมที่ดีในการปฏิบตั ิงานตลอดจนมีการพัฒนาเทคโนโลยีให้กา้ วหน้า
และทันสมัยมากขึ้น
สาระสาคัญของมาตรฐาน ISO 14000 หรื อ Environmental Management Systems (EMS)
สามารถแบ่งได้ ดังนี้
1. การกาหนดนโยบายด้านสิ่ งแวดล้อม (environmental policy) หมายถึง การกาหนดนโยบาย
ด้านสิ่ งแวดล้อมโดยผูบ้ ริ หารระดับสู งขององค์การเพื่อให้เหมาะสมกับกิจกรรม ผลิตภัณฑ์ หรื อบริ การ
ของตน โดยคานึ งถึ งภาระหน้าที่ในการรักษาสิ่ งแวดล้อมตามกฎหมาย และเป้ าหมายในการจัดการ
สิ่ งแวดล้อมให้เป็ นผลสาเร็ จ เพื่อประโยชน์ทางการค้าและอื่น ๆ
2. การวางแผน (planning) ตามข้อกาหนดของมาตรฐาน องค์การจะต้องวางแผน 4 ด้าน
ได้แก่ ด้านสิ่ งแวดล้อม ด้านกฎหมาย ด้านวัตถุประสงค์ เป้ าหมาย และด้านโปรแกรมการจัดการ
สิ่ งแวดล้อม ซึ่ งมีรายละเอียด ดังนี้
(1) ด้านสิ่ งแวดล้อม (environmental aspects) เป็ นการวางแผนโดยคานึงถึงผลกระทบ
ด้านสิ่ งแวดล้อม ทั้งที่ควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ ซึ่ งต้องมีการปรับเปลี่ยนให้ถูกต้องอยูเ่ สมอ
(2) ด้านกฎหมาย (legal and other requirements) หมายถึง การจัดทาขั้นตอนในการ
ประมวลข้อบังคับต่าง ๆ ให้ถูกต้องตามกฎหมาย
(3) ด้านวัตถุประสงค์และเป้ าหมาย (objectives and targets) หมายถึง การกาหนดให้
สอดคล้องกับนโยบายและข้อบังคับตามกฎหมายเพื่อลดมลพิษและขจัดมลพิษต่างๆ
 153

(4) ด้านโปรแกรมการจัดการสิ่ งแวดล้อม (environmental management programs)

หมายถึง การปรับปรุ งโปรแกรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเมื่อมีกิจกรรม ผลิตภัณฑ์ หรื อบริ การใหม่เกิดขึ้น
เพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ที่ต้ งั ไว้ภายในระยะเวลาที่กาหนด
3. การนาไปปฏิบตั ิและการดาเนินการ (implementation and operation) ประกอบด้วย
ขั้นตอนในการดาเนิ นการ 7 ขั้นตอน ดังนี้
(1) โครงสร้างและความรับผิดชอบ (structure and responsibility) หมายถึง การ
ออกแบบโครงสร้างองค์การโดยจัดแบ่งองค์การและแต่งตั้งผูท้ ี่มีความรับผิดชอบในการจัดการ
สิ่ งแวดล้อม
(2) การฝึ กอบรม สร้างความตระหนัก และเพิ่มศักยภาพ (training, awareness and
competence) ให้กบั พนักงานผูร้ ับผิดชอบด้านสิ่ งแวดล้อม ตลอดจนพนักงานทุกระดับ ในประเด็นที่
เกี่ ยวกับนโยบาย ผลงาน ผลกระทบ หน้าที่ และวิธีการปฏิบตั ิงาน เพื่อให้ สามารถบรรลุเป้ าหมายที่
กาหนดไว้
(3) การสื่ อสารข้อมูล (communication) หมายถึง การจัดทาขั้นตอนในการรับ - ส่ ง และ
โต้ตอบข้อมูลข่าวสารทั้งภายในและนอกองค์การ รวมทั้งสาธารณชนที่อาจได้รับผลกระทบจากการ
ดาเนินงานขององค์การ
(4) การจัดทาเอกสารการจัดการสิ่ งแวดล้อม (environmental management systems
documentation) หมายถึง การจัดทาเอกสารที่เกี่ยวข้องกับสิ่ งแวดล้อมอย่างเป็ นระบบ สอดคล้องกับ
ข้อกาหนดของมาตรฐาน
(5) การควบคุมเอกสาร (document control) หมายถึง การค้นหา ทบทวนและปรับปรุ ง
ข้อมูลให้ทนั สมัยและพร้อมที่จะนาไปใช้ รวมถึงการกาหนดผูร้ ับผิดชอบในการควบคุมการใช้เอกสาร
โดยตรง
(6) การควบคุมการดาเนินการ (operation control) เป็ นการกาหนดวิธีที่จะควบคุมการ
ดาเนิ นการที่อาจส่ งผลกระทบด้านสิ่ งแวดล้อมซึ่ งขัดกับนโยบาย วัตถุ ประสงค์ หรื อเป้ าหมายของ
องค์การ
(7) การเตรี ยมการในกรณี ฉุกเฉินและการตอบสนอง (emergency preparedness and
response) เพื่อป้ องกันผลกระทบต่อสิ่ งแวดล้อม หมายถึง การวางแผนเตรี ยมการสาหรับรองรับ
เหตุการณ์ไม่คาดฝันที่อาจเกิดขึ้น และมีแนวโน้มที่จะส่ งผลกระทบต่อสิ่ งแวดล้อม ในลักษณะของการ
เตรี ยมการป้ องกันปั ญหาไว้ล่วงหน้า
 154

ISO 3166
มาตรฐาน ISO 3166 เป็ นมาตรฐานสากลในการกาหนดรหัสประเทศและรหัสสาหรับส่ วน
ปกครองย่อยในประเทศนั้น ๆ จุดมุ่งหมายสาคัญของมาตรฐานนี้คือ การกาหนดรหัสของประเทศและ
ส่ วนปกครองย่อยให้มีความเป็ นสากลและสามารถใช้อา้ งอิงได้ อย่างไรก็ตาม มาตรฐานนี้ไม่ได้กาหนด
ชื่อของประเทศโดยตรง แต่ขอ้ มูลเหล่านี้นามาจากฐานข้อมูลขององค์การสหประชาชาติ
การใช้รหัสทาให้สามารถประหยัดเวลาและหลีกเลี่ยงความผิดพลาดเมื่อเทียบกับการใช้ชื่อ
ประเทศ ซึ่ งมักจะมีการเปลี่ยนแปลงตามภาษาที่ใช้ การใช้รหัสในลักษณะผสมผสานระหว่างตัวอักษร
กับตัวเลขจึงเป็ นสิ่ งที่เข้าใจได้ง่ายกว่า องค์การสามารถค้นหารหัสประเทศตามมาตรฐานนี้ ได้ทาง
ออนไลน์ โดยรหัสดังกล่าวจะมีการปรับให้ทนั สมัยอยูเ่ สมอหากมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
ระบบมาตรฐาน ISO 3166 แบ่งรหัสออกเป็ น 3 ประเภท ได้แก่ รหัสประเทศ (country codes)
รหัสส่ วนปกครองย่อย (codes for subdivisions) และรหัสที่เคยใช้ก่อนหน้านั้น (formerly used
codes) รหัสประเทศสามารถแสดงด้วยตัวอักษร 2 ตัวอักษร (alpha-2) เช่น ประเทศไทยจะใช้อกั ษร
TH หรื อแสดงด้วยตัวอักษร 3 ตัว (alpha-3) เช่น THA ซึ่งมีความไกล้เคียงกับชื่อของประเทศมากขึ้น
และตัวเลขอารบิคจานวน 3 ตัว (numeric-3) ซึ่งมีประโยชน์ในการหลีกเลี่ยงการใช้อกั ษรลาติน ซึ่งใน
ที่น้ ีขอยกตัวอย่างรหัสของประเทศไทย ดังนี้
Alpha-2 แสดงด้วย TH
Alpha-3 แสดงด้วย THA
Numeric-3 แสดงด้วย 764
สาหรับรหัสหน่วยงานย่อยหรื อจังหวัดในประเทศหนึ่ง ๆ จะขึ้นต้นด้วย Alpha-2 และตามด้วย
ตัวเลข 2-3 ตัว เช่น จังหวัดศรี สะเกษ จะใช้รหัส TH-33 เป็ นต้น

ISO 26000
มาตรฐาน ISO 26000 เป็ นมาตรฐานระหว่างประเทศที่ให้คาแนะนาเกี่ยวกับความรับผิดชอบ
ต่อสังคม (social responsibility) แก่องค์การทุกประเภททั้งในประเทศที่พฒั นาแล้วและในประเทศ
กาลังพัฒนา โดยมาตรฐาน ISO 26000 ประกอบด้วยข้อแนะนาให้หน่วยงานหรื อองค์การนาไปฏิบตั ิ
โดยสมัครใจ ไม่ใช่ขอ้ กาหนด (requirements) เหมือนกับมาตรฐานการรับรอง ISO 9001 หรื อ ISO
14001 ดังนั้น ISO 26000 จึงไม่ใช่มาตรฐานสาหรับนาไปใช้ หรื อนามาพัฒนาเป็ นข้อกาหนดอ้างอิง
 155

เพื่อการรับรอง (certification) องค์ประกอบของความรับผิดชอบต่อสังคมตามมาตรฐาน ISO 26000

มี 7 ประการ ได้แก่
1. การกากับดูแลกิจการที่ดี (organization governance) หมายถึง องค์การควรกาหนดหน้าที่
ให้คณะกรรมการฝ่ ายจัดการ ผูถ้ ือหุ น้ และผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยสามารถตรวจสอบผลการปฏิบตั ิงานของ
องค์การได้ เพื่อแสดงถึงความโปร่ งใส องค์การต้องพร้อมรับการตรวจสอบ และสามารถชี้แจงให้ผมู ้ ี
ส่ วนได้เสี ยรับทราบถึงผลการปฏิบตั ิงาน
2. การคานึงถึงสิ ทธิมนุษยชน (human rights) ซึ่งเป็ นสิ ทธิข้นั พื้นฐานของมนุษย์ โดยสิ ทธิ
ดังกล่าวควรครอบคลุมถึงสิ ทธิ ความเป็ นพลเมือง สิ ทธิ ทางการเมือง สิ ทธิ ทางเศรษฐกิ จ สังคม และ
วัฒนธรรม และสิ ทธิ ตามกฎหมายระหว่างประเทศ
3. การปฏิบตั ิต่อแรงงาน (labor practices) องค์การต้องตะหนักว่าแรงงานไม่ใช่สินค้า
ดังนั้น แรงงานจึงไม่ควรถูกปฏิบตั ิเสมือนเป็ นปั จจัยการผลิต
4. การดูแลสิ่ งแวดล้อม (environment) องค์การจาเป็ นที่จะต้องคานึงถึงหลักการป้ องกัน
ปัญหามลพิษเพื่อการบริ โภคอย่างยัง่ ยืน (sustainable consumption) และการใช้ทรัพยากรอย่างมี
ประสิ ทธิภาพในการดาเนินการผลิตและบริ การเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
5. การดาเนินธุรกิจอย่างเป็ นธรรม (fair operating practices) องค์การต่างๆ ควรแข่งขันกัน
อย่างเป็ นธรรมและเปิ ดกว้าง ซึ่ งจะช่ วยส่ งเสริ มประสิ ทธิ ภาพในการลดต้นทุ นสิ นค้าและบริ การ
นวัตกรรมการพัฒนาสิ นค้าหรื อกระบวนการใหม่ๆ รวมถึงจะช่วยขยายการเติบโตทางเศรษฐกิจและ
มาตรฐานการครองชีพของประชาชนในระยะยาว
6. การใส่ ใจต่อผูบ้ ริ โภค (consumer issues) องค์การจะต้องเปิ ดโอกาสให้ผบู้ ริ โภคได้รับ
ทราบข้อมูลการใช้สินค้าและบริ การอย่างเหมาะสม ให้ความสาคัญกับการพัฒนาสิ นค้าและบริ การที่เป็ น
ประโยชน์ต่อสังคม โดยคานึ งถึงความปลอดภัยในการใช้งานและสุ ขภาพของผูบ้ ริ โภค หากพบว่าสิ นค้า
ขององค์การไม่เป็ นไปตามเกณฑ์ที่กาหนด องค์การต้องมีกลไกในการเรี ยกคืนสิ นค้า นอกจากนั้น
องค์การต้องให้ความสาคัญกับกฎหมายคุม้ ครองผูบ้ ริ โภค และต้องปฏิบตั ิตามอย่างเคร่ งครัด
7. การแบ่งปันสู่ สังคมและชุมชน (contribution to the community and society) หมายถึง
การตอบแทนสังคมในรู ปแบบต่าง ๆ เช่น การส่ งเสริ มกิจกรรมภายในชุมชน การสนับสนุนงบประมาณ
เป็ นต้น
 156

ISO 50001
มาตรฐาน ISO 50001 เป็ นมาตรฐานที่กาหนดกรอบในการบริ หารจัดการพลังงานสาหรับ
โรงงานอุตสาหกรรม ธุ รกิจการค้าและองค์การต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายในการลดการใช้พลังงานของ
โลกลงให้ได้ประมาณร้ อยละ 60 เป็ นมาตรฐานที่ช่วยให้องค์การสามารถปรับปรุ งสมรรถนะ
ประสิ ทธิ ภาพ และการอนุรักษ์พลังงานได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่ งจะสร้างประโยชน์ให้กบั องค์การ ดังนี้
1. เพิ่มประสิ ทธิภาพการจัดการพลังงานขององค์การโดยบูรณาการเข้ากับระบบการจัดการ
คุณภาพตามมาตรฐาน ISO 9001 และมาตรฐาน ISO 14001
2. ใช้เป็ นแนวทางปฏิบตั ิสาหรับการเทียบระดับ (benchmarking) การวัด การจัดทาระบบ
เอกสารและการรายงานผลการปรับปรุ งด้านการพลังงานและการจัดการโครงการที่เกี่ยวข้องกับการลด
การปล่อยก๊าซเรื อนกระจก
3. การควบคุมการส่ งมอบวัตถุดิบของผูส้ ่ งมอบที่เกี่ยวข้องตลอดห่วงโซ่การผลิต ส่ งผลให้เกิด
การใช้พลังงานอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
4. ช่วยปรับปรุ งการใช้ทรัพยากรด้านพลังงานให้คุม้ ค่ากับการลงทุน เพื่อลดค่าใช้จ่ายและเพิม่
ประสิ ทธิภาพการผลิต
5. สนับสนุนให้เกิดการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มประสิ ทธิภาพในด้านพลังงาน
6. การจัดการพลังงานที่เป็ นรู ปธรรม สามารถนาไปปฏิบตั ิได้จริ ง ทาให้องค์การเกิดการปรับปรุ ง
อย่างต่อเนื่ อง

ISO 31000
มาตรฐาน ISO 31000 เป็ นมาตรฐานสากลสาหรับการจัดการความเสี่ ยง มีการกาหนดหลักการ
และแนวทางที่ครอบคลุมโดยเน้นระบบบริ หารความเสี่ ยงทั้งระบบ ตั้งแต่ การออกแบบระบบ การนาไปใช้
ในกิจการ และการธารงรักษาระบบ ตลอดจนการปรับปรุ งกระบวนการบริ หารความเสี่ ยง อย่างไรก็ตาม
แม้วา่ มาตรฐานการบริ หารความเสี่ ยงจะไม่ใช่ขอ้ บังคับ โดยสาระสาคัญของมาตรฐานนี้ ประกอบด้วย 3
ส่ วนสาคัญได้แก่
1. หลักการและแนวปฏิบตั ิ (principles and guidelines)
2. กรอบการปฏิบตั ิ (framework)
3. กระบวนการที่เกี่ยวข้อง (process)
 157
การดาเนิ นการตามแนวทางของมาตรฐานนี้ มีประโยชน์ต่อองค์การหลายลักษณะ เช่น การเพิ่ม
ประสิ ทธิภาพในการดาเนินงาน ได้รับความเชื่ อมัน่ จากผูม้ ีส่วนได้เสี ย ลดการสู ญเสี ย ปรับปรุ งประสิ ทธิภาพ
ของระบบการจัดการและความยืดหยุน่ ตลอดจนช่วยให้องค์การสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
ได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและสร้างความเจริ ญเติบโตให้กบั ธุ รกิจ

ISO 22000
มาตรฐาน ISO 22000 เป็ นระบบคุณภาพที่ต่อยอดในเรื่ อง ความปลอดภัยของอาหาร เป็ นการ
รวมเอาระบบ GMP ซึ่ งเป็ นระบบพื้นฐานของอุตสาหกรรมอาหารกับระบบ HACCP ซึ่ งเป็ นระบบ
วิเคราะห์จุดอันตรายในแต่ละขั้นตอนการผลิต นอกจากนั้น ยังผนวกเอาระบบมาตรฐาน ISO 9001 เข้า
ไปเสริ มเรื่ องการจัดการและระบบเอกสาร ส่ งผลให้ระบบมาตรฐานนี้ มีความเหมาะกับอุตสาหกรรม
อาหาร ทาให้การผลิตอาหารมีความปลอดภัยมากยิง่ ขึ้น ข้อกาหนดตามมาตรฐานนี้สามารถนาไปประยุกต์
ใช้กบั ทุกองค์การที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่ อุปทาน เช่น โรงงานที่ผลิตภาชนะบรรจุ สารเคมี ผูข้ นส่ ง ผูใ้ ห้
บริ การจัดเก็บและกระจายสิ นค้า เป็ นต้น หลักการสาคัญของมาตรฐานระบบการจัดการความปลอดภัย
ของอาหาร ISO 22000 ประกอบด้วย 4 หลักการสาคัญคือ
1. โปรแกรมขั้นพื้นฐาน
2. หลักการวิเคราะห์อนั ตรายและจุดวิกฤตที่ตอ้ งควบคุม
3. ระบบการจัดการ
4. การสื่ อสารอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ

ISO 27001
มาตรฐาน ISO 27001 คือ แนวทางหรื อวิธีการเกี่ยวกับความเสี่ ยงด้านสารสนเทศเพื่อการ
กาหนดนโยบาย และกระบวนการทางาน การควบคุมที่เหมาะสมในการบริ หารความเสี่ ยง เป็ นมาตรฐาน
เชิงระบบที่เน้นการปฏิบตั ิ จึงสามารถนาไปใช้อา้ งอิงเพื่อการประเมินและขอรับการรับรองมาตรฐานได้
ISO 27001 ประกอบด้วยกระบวนการ 6 ขั้นตอน ได้แก่
1. การกาหนดนโยบายด้านความปลอดภัย
2. การกาหนดขอบเขตของระบบบริ หารความปลอดภัยสารสนเทศ (ISMS)
3. รายละเอียดการประเมินความเสี่ ยง
4. การบริ หารความเสี่ ยง
 158

5. การเลือกวัตถุประสงค์ในการควบคุมและวิธีการควบคุมที่จะนาไปใช้งานจริ ง
6. การจัดเตรี ยมคาอธิบายสาหรับการปฏิบตั ิงานจริ ง
ดังนั้น หัวใจสาคัญของระบบบริ หารความปลอดภัยสารสนเทศประกอบด้วย 3 ปัจจัยหลัก
พื้นฐานดังต่อไปนี้ คือ
1. ข้อมูลสาคัญขององค์การ หมายถึง การรักษาความปลอดภัยด้านข้อมูลขององค์การไม่ให้
ถูกขโมย ลักลอบนาไปใช้ ดัดแปลง หรื อทาให้เกิดข้อผิดพลาดอื่นใด ข้อมูลสาคัญขององค์การยังรวมถึง
ข้อมูลส่ วนตัวของลูกค้าหรื อบุคคลที่สาม
2. การบริ หารความเสี่ ยงจากเหตุการณ์และปัจจัยต่างๆ องค์การต้องคานึงถึงการตั้งไซต์สารอง
ในลักษณะของศูนย์สารองข้อมูล (disaster recovery center--DRC) ที่สามารถดาเนิ นการกูค้ ืนระบบ
ภายหลังภัยพิบตั ิ ศูนย์สารองข้อมูลนี้มีความสาคัญมากในหลายธุ รกิจ เช่น ธุ รกิจการเงิน หรื อบริ การด้าน
สุ ขภาพ เนื่ องจากข้อมูลเหล่านั้นมีความสาคัญต่อความสามารถในการดาเนิ นธุ รกิ จได้อย่างต่อเนื่ อง
(business continuity)
3. การบริ หารระบบเพื่อป้ องกันความปลอดภัยของข้อมูล เป็ นหนึ่งในรายละเอียดหลักของ
เนื้อหาในร่ างมาตรฐาน ISO 27000 โดยครอบคลุมการกาหนดนโยบาย แผน กลยุทธ์การประเมิน การ
บริ หาร และการควบคุมการดาเนินการให้เป็ นไปตามแผน

ISO 45001
มาตรฐาน ISO 45001 - หรื อมาตรฐานระบบการจัดการด้านความปลอดภัยและอาชีวอนามัย
(Occupational Health and Safety Management Standard -- OHSMS) คาดว่าจะถูกนามาใช้เป็ น
มาตรฐานสากลและทดแทนมาตรฐาน OHSAS 18001 มาตรฐานระบบการจัดการด้านความปลอดภัย
และอาชีวอนามัยเริ่ มใช้ครั้งแรกมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1999 เป็ นมาตรฐานที่ช่วยในการจัดการกับสภาพแวดล้อม
การทางานให้เกิดความปลอดภัยแก่พนักงานและผูท้ ี่เกี่ยวข้อง ตลอดจนความปลอดภัยในทรัพย์สินของ
องค์การ และผลกระทบด้านสิ่ งแวดล้อม มาตรฐาน ISO 45001 มีประโยชน์ต่อองค์การหลายประการ เช่น
1. ทาให้เกิดสภาพแวดล้อมในการทางานที่ดี พนักงานมีความปลอดภัยในการทางาน
2. การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่องค์การ
 159

3. ก่อให้เกิดการพัฒนาบุคลากรให้มีการวางแผนการทางานร่ วมกัน การพัฒนาความรู้เกี่ยวกับ

ระบบการจัดการ การเฝ้ าระวังและตรวจสอบ รวมถึงการแก้ไขข้อบกพร่ องและการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่อง
เพื่อก่อให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลในการทางานมากขึ้น
4. ทาให้เกิดการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ ในการดาเนินงานด้านอาชีวอนามัยและความปลอดภัย

ISO 37001
มาตรฐาน ISO 37001 เป็ นมาตรฐานที่ใช้เป็ นเครื่ องมือในการบริ หารจัดการเพื่อต่อต้านการ
ติดสิ นบน มาตรฐานนี้ มีการกาหนดแนวทางการปฏิ บตั ิที่ดีเพื่อต่อต้านคอร์ รัปชัน่ ซึ่ งสามารถนาไป
ประยุกต์ใช้ได้กบั ทุกองค์การ เป็ นมาตรฐานที่นามาตรฐาน BS 10500 ของประเทศอังกฤษ มาใช้เป็ น
แนวทาง
สาระสาคัญของมาตรฐานฉบับนี้ มีโครงสร้ างสอดคล้องกับมาตรฐานระบบการบริ หารงาน
คุณภาพ ISO 9001 โดยมีขอ้ กาหนดว่า องค์การต้องมีนโยบายการต่อต้านการติดสิ นบน มีการสื่ อสาร
ให้แก่บุคลากรและสาธารณะรับทราบ มีการให้ความรู ้ การฝึ กอบรม องค์การต้องมีความรับผิดชอบ
และให้การสนับสนุนทรัพยากรต่างๆ ที่จะต่อต้านการติดสิ นบนอย่างจริ งจัง มีการวางแผน การประเมิน
ความเสี่ ยง การตรวจสอบประเมินภายใน และการปรับปรุ งเพื่อการพัฒนา เป็ นต้น

สรุป
ระบบมาตรฐานที่กาหนดขึ้นโดยองค์การมาตรฐานสากลระหว่างประเทศ (International
Organization for Standardization—ISO) มีมากมายกว่า 20,500 มาตรฐาน อย่างไรก็ตาม
มาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการคุณภาพโดยตรงคือ มาตรฐานในกลุ่มของ ISO 9000 ซึ่งประกอบด้วย
ISO 9000: 2015, ISO 9001: 2015, ISO 9004: 2009, ISO 19011: 2011 โดยมาตรฐานที่องค์การ
สามารถขอรับการรับรองได้คือ มาตรฐาน ISO 9001 นอกจากมาตรฐานดังกล่าวข้างต้นแล้ว องค์การ
มาตรฐานสากลระหว่างประเทศ ยังคิดค้นระบบมาตรฐานอื่น ๆ อีกหลายมาตรฐานให้องค์การสามารถ
นาไปเป็ นแนวทางในการดาเนินการเพื่อให้องค์การสามารถสร้างความได้เปรี ยบทางการเข่งขัน การสร้าง
ภาพลักษณ์ที่ดีให้กบั องค์การ และการสร้างความเจริ ญเติบโตอย่างยัง่ ยืนให้กบั องค์การ ทั้งนี้ การเลือก
นามาตรฐานอื่น ๆ ขององค์การมาตรฐานสากลระหว่างประเทศไปประยุกต์ใช้ องค์การควรพิจารณาถึง
ความจาเป็ นและความเหมาะสมกับลักษณะของอุตสาหกรรมและวัฒนธรรมขององค์การด้วย ที่สาคัญ
ผูบ้ ริ หารต้องให้ความสาคัญกับมาตรฐานที่จะนาไปใช้อย่างจริ งจัง มิใช่การทาตามแฟชัน่ เท่านั้น
 160

คาถามท้ ายบท

1. ระบบมาตรฐาน ISO คืออะไร ประกอบด้วยมาตรฐานย่อยอะไรบ้าง จงอธิบาย

2. จงอธิบายถึงความแตกต่างระหว่างมาตรฐาน ISO 9000 และมาตรฐาน ISO 9001 มา
โดยสังเขป
3. มาตรฐาน ISO 14000 เป็ นมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับเรื่ องใด จงอธิบาย
4. มาตรฐาน ISO 19001 มีหลักการสาคัญอย่างไร จงอธิบาย
5. จงอธิบายถึงสาระสาคัญของมาตรฐาน ISO 3166 มาโดยสังเขปพร้อมยกตัวอย่างประกอบการ
อธิบาย
6. ระบบมาตรฐาน ISO 26000 คืออะไร และมีประโยชน์ต่อองค์การอย่างไรบ้าง
7. จงเปรี ยบเทียบความแตกต่างระหว่างระบบมาตรฐาน ISO 31000 และระบบมาตรฐาน
ISO27001
8. ระบบมาตรฐาน ISO 22000 เป็ นระบบมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับเรื่ องใด และมีความสาคัญต่อ
องค์การอย่างไร
9. จงอธิบายถึงระบบมาตรฐาน ISO 45001 มาโดยสังเขป
10. ระบบมาตรฐาน ISO 37001 คืออะไร และมีแนวทางในการดาเนินการอย่างไร
 161

บรรณานุกรม

ช่วงโชติ พันธุ เวช. (2547). การจัดการคุณภาพ. กรุ งเทพฯ: เพชรเกษมการพิมพ์.

เรื องวิทย์ เกษสุ วรรณ. (2554). การจัดการคุณภาพ: จาก TQC ถึง TQM, ISO 9000 และการประกัน
คุณภาพ (พิมพ์ครั้งที่ 5). กรุ งเทพฯ: บพิธการพิมพ์.
สานักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม. (2541). เอกสารประกอบการเรี ยนการสอนเรื่อง พื้นฐาน
ระบบคุณภาพ ISO 9000. กรุ งเทพฯ: สานักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม.
International Organization for Standardization. (2015). Country Codes - ISO 3166.
Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/standards/country_
codes.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 9000 - quality management.
Retrieved 10 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/standards/
management -standards/iso_9000.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 - Quality
management systems – Requirements. Retrieved 10 December 2015 from
http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=62085
International Organization for Standardization. (2015). ISO 9000:2015 - quality
management systems -- Fundamentals and vocabulary. Retrieved 10 December
2015 from http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=45481
International Organization for Standardization. (2015). ISO 14000 - Environmental
management. Retrieved 10 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/
standards/management-standards/iso14000.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 19011:2011 - Guidelines for
auditing management systems. Retrieved 10 December 2015 from http://www.iso.
org/iso/catalogue_detail?csnumber=50675
 162

International Organization for Standardization. (2015). ISO 22000 - Food safety

management. Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/
standards/management-standards/iso22000.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 26000 - Social responsibility.
Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/standards/iso26000
.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO/IEC 27001 - Information
security management. Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/
home/standards/management-standards/iso27001.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 31000 - Risk management.
Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/standards
/iso31000.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 37001-Anti-bribery management
systems. Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/
standards/iso37001.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 45001 - Occupational health
and safety. Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/
standards/management-standards/iso45001.htm
International Organization for Standardization. (2015). ISO 50001 - Energy management.
Retrieved 12 December 2015 from http://www.iso.org/iso/home/standards/
management-standards/iso50001.htm
 163

บทที่ 10
โลกาภิวตั น์

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงความหมายและสาเหตุการเกิดโลกาภิวตั น์
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายถึงกระบวนการโลกาภิวตั น์ และผลกระทบของโลกาภิวตั น์
3. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายถึงแนวทางการจัดการในยุคโลกาภิวตั น์
เนือ้ หาของบทเรียน
1. ความหมายของโลกาภิวตั น์
2. สาเหตุของการเกิดโลกาภิวตั น์
3. ลักษณะของโลกยุคโลกาภิวตั น์
4. ผลกระทบจากกระแสโลกาภิวตั น์
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 164

บทที่ 10
โลกาภิวตั น์

ความหมายของโลกาภิวตั น์
โลกาภิวตั น์ตรงกับคาภาษาอังกฤษว่า “globalization” เป็ นคาศัพท์ที่เริ่ มใช้มาตั้งแต่ทศวรรษที่
1960 และเป็ นที่รู้จกั กันอย่างแพร่ หลายในช่วงทศวรรษที่ 1980 โดยมีความหมายว่า “การกลายลักษณะ
เป็ นสากล” หรื อ “การแผ่ขยายไปทัว่ โลก” ดังนั้น โลกาภิวตั น์ จึงถือเป็ นปรากฏการณ์สากล อย่างไรก็
ตาม มีการกาหนดความหมายของคาว่า “โลกาภิวตั น์” ไว้หลากหลาย อาทิเช่น
Albrow (1997, p. 88) อธิบายว่า โลกาภิวตั น์ หมายถึง กระบวนการที่ประชาชนในโลกมา
รวมกันอยูภ่ ายในสังคมเดียวกัน คือ สังคมโลก
Mrak (2006, p.1) อธิบายว่า โลกาภิวตั น์ หมายถึง กระบวนการบูรณาการ (integration)
อย่างต่อเนื่ องของประเทศต่าง ๆ ในโลก
ชัยอนันต์ สมุทวณิ ช (2537) แปลคาภาษาอังกฤษ “globalization” เป็ นภาษาไทยว่า “โลกานุวตั ร”
หมายถึง การประพฤติตามโลก ซึ่ งเป็ นการย่นกาล (time) เทศะ (space)
พิชยั วาศนาส่ ง (2549, หน้า 11) อธิ บายว่า โลกาภิวตั น์หมายถึง การเปลี่ยนแปลงโลกด้วยการ
กระทาเพื่อให้โลกดียงิ่ ขึ้น โดยการการทาใดๆ ให้โลกดียงิ่ ขึ้นแสดงให้เห็นว่า โลกเราทุกวันนี้ยงั ไม่ดีพอ
หรื อไม่ดีเลย ดังนั้น คนในโลกทั้งหลายจะต้องร่ วมกันสร้างโลกให้ดียงิ่ ขึ้น
ราชบัณฑิตยสถาน (2554) ให้ความหมายของคาว่าโลกาภิวตั น์วา่ หมายถึง “การแพร่ กระจาย
ไปทัว่ โลก การที่ประชาคมโลกไม่วา่ จะอยู่ ณ จุดใด สามารถรับรู ้ สัมพันธ์ หรื อรับผลกระทบจากสิ่ งที่
เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ ว กว้างขวาง อันเนื่องมาจากการพัฒนาระบบสารสนเทศ”
อย่างไรก็ตาม Scholte (2005, pp.15-17, pp.54-60) กล่าวว่าการอธิ บายความหมายของ
โลกาภิวตั น์มีแนวทางในการอธิบายที่สาคัญ 5 แนวทางได้แก่
1. แนวทางการให้ความหมายโดยพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างประเทศต่างๆ ดังนั้น โลกา-
ภิวตั น์ในความหมายนี้ จึงหมายถึง การที่ประเทศต่าง ๆ มีความสัมพันธ์กนั เพิม่ สู งขึ้น(internationalization)
ซึ่ งเป็ นการให้คาจากัดความของ “โลกาภิวตั น์” ในแง่ของความสัมพันธ์ขา้ มพรมแดนระหว่างประเทศ
(cross-border relations) ความเจริ ญเติบโตของการแลกเปลี่ยนระหว่างประเทศและการพึ่งพากัน
ระหว่างประเทศที่เพิ่มสู งขึ้น
 165

2. แนวทางการให้ความหมายโดยพิจารณาจากการมีเสรี มากขึ้น (liberalization) ตาม

อุดมการณ์เสรี นิยม “โลกาภิวตั น์” ในความหมายนี้ จึงเกี่ยวข้องกับกระบวนการผนวกรวมเศรษฐกิจ
ระหว่างประเทศ ด้วยการลดข้อจากัดที่เป็ นอุปสรรคทางการค้า เช่น การแก้ไขกฎระเบียบซึ่งเป็ น
อุปสรรคต่อการค้าระหว่างประเทศ การลดอัตราภาษีสินค้านาเข้าและส่ งออกระหว่างประเทศ
นอกจากนั้น ยังรวมไปถึงการปรับเปลี่ยนระเบียบข้อกาหนดเกี่ยวกับการเคลื่อนที่ของมนุษย์ระหว่าง
ประเทศให้มีความเข้มงวดน้อยลง เพื่อให้คนในแต่ละประเทศสามารถเดินทางระหว่างประเทศได้
สะดวกขึ้น
3. แนวทางการให้ความหมายในแง่ของการทาให้เป็ นสากล (universalization) แนวทางการ
ให้ความหมายแบบนี้มองโลกาภิวตั น์เป็ นเรื่ องของสิ่ งที่กระจายไปทัว่ โลก เป็ นกระบวนการของการ
แพร่ ขยายของสิ่ งต่าง ๆ การแลกเปลี่ยนประสบการณ์และการกระจายข้อมูลข่าวสารจากประชากรใน
พื้นที่หนึ่งไปสู่ ประชากรในพื้นที่อื่นๆ ของโลก เช่น การขยายตัวของร้านอาหารจานด่วน รวมถึงการ
การพัฒนาฟาร์ มไปสู่ ปศุสัตว์ขนาดใหญ่
4. แนวทางการให้ความหมายในแง่ของการทาให้เป็ นตะวันตก (westernization) หรื อการทา
ให้ทนั สมัย (modernization) เป็ นการอธิบายว่าโลกาภิวตั น์ส่งผลให้เกิดความทันสมัยหรื อเป็ นแบบ
ตะวันตกมากขึ้น เช่ น การขยายตัวของระบบทุนนิยม เหตุผลนิ ยม อุตสาหกรรมนิยม การบริ หารงาน
แบบระบบตะวันตก หรื อความเป็ นปั จเจกชนนิยม เป็ นต้น การขยายตัวดังกล่าวส่ งผลให้วฒั นธรรม
ท้องถิ่นสู ญหายไปเพราะมีการรับวัฒนธรรมใหม่แบบตะวันตกเข้ามาแทนที่
5. แนวทางการให้ความหมายในแง่ของการแบ่งเขตพื้นที่ใหม่ (respatialization) ตามทัศนะนี้
โลกาภิวตั น์หมายถึง การจัดรู ปแบบภูมิศาสตร์ ทางสังคมใหม่ (social geography) มีการเชื่อมโยงระหว่าง
คนในส่ วนต่างๆ ของโลก ด้วยการเชื่อมโยงจากข้อมูลสารสนเทศที่รวดเร็ ว การอพยพเคลื่อนย้ายมีความ
สะดวกมากขึ้น ตลอดจนคนยุคปัจจุบนั มีปฏิสัมพันธ์กนั ผ่านทางอินเทอร์เน็ตหรื อชุมชนออนไลน์เพิ่ม
มากขึ้น เช่น Facebook LINE หรื อ Twitter เป็ นต้น
โลกาภิวตั น์ จึงหมายถึง การที่ประเทศต่าง ๆ ในโลกสามารถเชื่อมโยงติดต่อกันได้อย่างรวดเร็ ว
โดยปราศจากพรมแดน อันเนื่องมาจากการความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ
 166

สาเหตุของการเกิดโลกาภิวตั น์
โลกาภิวตั น์เป็ นปรากฏการณ์ ที่เกิ ดจากสาเหตุหลายประการ ได้แก่ ความก้าวหน้าของ
เทคโนโลยีสารสนเทศ การพัฒนาของระบบทุนนิยม และการล่มสลายของลัทธิ คอมมิวนิสต์ ซึ่ งมี
รายละเอียด ดังนี้
1. ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ ในปั จจุบนั ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมีการ
เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ ว โดยเฉพาะภายหลังจากที่คนสามารถเชื่อมโยงข้อมูลและการติดต่อสื่ อสาร
ผ่านทางเว็บบราวเซอร์ (web browser) ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลสารสนเทศผ่านทางอินเทอร์ เน็ต
ไม่วา่ จะอยู่ ณ จุดใดของโลก ความก้าวหน้าของเทคโนโลยียงั รวมถึง การพัฒนาซอฟต์แวร์ ต่างๆ ที่ช่วย
ให้การทางาน มีความรวดเร็ วและลื่นไหลมากขึ้น นอกจากนั้น การติดต่อสื่ อสารของชุมชนออนไลน์
ส่ งผลให้คนในประเทศต่าง ๆ สามารถติดต่อสื่ อสารกันแบบไร้พรมแดนอย่างแท้จริ ง กลายเป็ นปัจจัย
หลักในการเชื่อมโยงประเทศต่างๆ ทัว่ โลกเข้าด้วยกันจนมีสภาพเป็ นสังคมโลกหรื อหมู่บา้ นโลก (อารี ย ์
นัยพินิจ ภัทรพงษ์ เกริ กสกุล และธงพล พรหมสาขา ณ สกลนคร, 2557, หน้า 5)
2. พัฒนาการของระบบทุนนิยม การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วของระบบเทคโนโลยี
สารสนเทศ ส่ งผลให้เกิดการขยายตัวอย่างรวดเร็ วของระบบเศรษฐกิจแบบทุนนิยม และพัฒนาสู่ การเป็ น
“ทุนนิยมไร้พรมแดน” หรื อ “ทุนนิยมโลก” โดยเฉพาะเครื อข่ายโทรคมนาคมที่โยงใยโลกด้วยระบบ
คอมพิวเตอร์ หรื ออินเทอร์เน็ต ประกอบกับระบบเศรษฐกิจซับซ้อนมากขึ้น ระบบทุนนิยมได้ขยายจาก
ประเทศที่พฒั นาแล้วไปยังประเทศที่กาลังพัฒนา เริ่ มมีการย้ายฐานการผลิตไปยังแหล่งหรื อประเทศที่มี
ค่าแรงต่ากว่า เช่น การย้ายฐานการผลิตของบริ ษทั ในสหรัฐอเมริ กาและยุโรปไปยังประเทศจีน อินเดีย
เม็กซิโก เป็ นต้น
3. การล่มสลายของลัทธิคอมมิวนิสต์และการขยายตัวของแนวคิดเสรี ประชาธิปไตย ภายหลัง
จากสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติลง ความขัดแย้งทางอุดมการณ์ทางการเมืองระหว่างสหรัฐอเมริ กา ซึ่งเป็ น
ผูน้ าฝ่ ายโลกเสรี กบั สหภาพโซเวียตผูน้ าฝ่ ายลัทธิ คอมมิวนิสต์ ส่ งผลให้โลกอยูใ่ นภาวะตึงเครี ยด กลายเป็ น
สงครามรู ปแบบใหม่ที่เรี ยกว่า “สงครามเย็น” จนกระทัง่ ปี ค.ศ. 1980 การล่มสลายของสหภาพโซเวียต
ส่ งผลให้สงครามเย็นสิ้ นสุ ดลงและสหรัฐอเมริ กากลายเป็ นมหาอานาจเพียงผูเ้ ดียว สหรัฐอเมริ กาจึงกลาย
เป็ นผูน้ าโลกอย่างเด่นชัด มีการจัดระเบียบโลกใหม่ โดยกาหนดให้ประเทศต่างๆ อยูใ่ นกรอบการเมือง
ระหว่างประเทศและกฎบัตรสหประชาชาติอย่างเคร่ งครัด ระเบียบโลกใหม่ตามแนวทางของสหรัฐอเมริ กา
เน้นที่การเคารพสิ ทธิ มนุ ษยชน การปกครองแบบประชาธิ ปไตย การค้าเสรี การสร้างบรรยากาศทาง
การเมืองที่เอื้อให้ประเทศต่างๆ สามารถติดต่อถึงกันได้อย่างเสรี และสามารถพึ่งพาซึ่ งกันและกันในด้าน
 167
ต่างๆ ส่ งผลให้เกิดการผสมกลมกลืนทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคมและวัฒนธรรม ระหว่างประเทศ
ต่างๆ ในขณะที่ความเป็ นชาตินิยมเริ่ มถูกกลืนหายไป

ลักษณะของโลกยุคโลกาภิวตั น์
โลกยุคโลกาภิวตั น์มีลกั ษณะเฉพาะ 4 ประการได้แก่ การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของทุน การเคลื่อนย้าย
อย่างเสรี ของสิ นค้าและบริ การ การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของข้อมูลข่าวสาร และการเคลื่อนย้ายอย่างเสรี
ของคน
1. การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของทุน หมายถึง การเคลื่อนย้ายของเงินทุนและปัจจัยการผลิตอื่นๆ
ซึ่ งอาจมีท้ งั ผลดีและผลร้าย การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของทุนส่ งผลดีต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ แต่อาจกลาย
เป็ นช่องทางในการแสวงหาผลประโยชน์ลกั ษณะต่างๆ เช่น การเก็งกาไรค่าเงิน ซึ่ งเป็ นภัยต่อความมัน่ คง
ทางเศรษฐกิจ นอกจากนั้น การที่รัฐชาติต่างๆ ใช้กลไกการตลาดขับเคลื่อนเศรษฐกิจ จึงมักจะแสวงหา
ความมัง่ คัง่ ให้กบั ตนเอง ส่ งผลให้มีการดึ งดูดทรัพยากรจากประเทศอื่น ๆ ในขณะที่บริ ษทั ข้ามชาติ
ขนาดใหญ่จะมีอิทธิ พลเหนือรัฐชาติมากขึ้น (ประเวศน์ มหารัตน์สกุล, 2551, หน้า 5)
2. การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของสิ นค้าและบริ การ การติดต่อสื่ อสารที่รวดเร็ ว และการคมนาคม
ขนส่ งที่สะดวกมากขึ้น ทาให้ผบู ้ ริ โภคสามารถเลื อกซื้ อหาของดี ราคาถูกจากทุกมุมโลกที่วางขายใน
ประเทศตน ในทางกลับกัน หากรั ฐบาลไม่มีนโยบายที่ปกป้ องและส่ งเสริ มความเข้มแข็งของระบบ
เศรษฐกิจภายใน ด้วยการปล่อยให้สินค้าและบริ การจากต่างประเทศไหลเข้าประเทศตนโดยอย่างไร้ขีด
จากัด อาจส่ งผลต่อความอยูร่ อดของธุ รกิจในท้องถิ่น เช่น การเข้ามาครอบงาตลาดของร้านสะดวกซื้ อ
ซึ่ งส่ งผลให้ร้าน “โชว์ห่วย” ต้องพ่ายแพ้อย่างยับเยิน นอกจากนั้น การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของสิ นค้าและ
บริ การ ยังส่ งผลต่อการแข่งขันอย่างรุ นแรงด้านคุณภาพและมาตรฐานของสิ นค้า ซึ่ งเป็ นอุปสรรคสาคัญ
ต่อประเทศที่กาลังพัฒนาและประเทศด้อยพัฒนาทั้งหลาย (ประเวศน์ มหารัตน์สกุล, 2551, หน้า 14)
3. การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของข้อมูลข่าวสาร ความก้าวหน้าของคอมพิวเตอร์ และเครื อข่าย
ข้อมูลข่าวสารในระบบอินเทอร์ เน็ต ส่ งผลให้บุคคลสามารถแสวงหาความรู้ได้อย่างไร้ขีดจากัด ดังนั้น
ผูบ้ ริ โภค จึงสามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับสิ นค้าและบริ การ และตัดสิ นใจซื้ อสิ นค้าและบริ การโดยอาศัย
ฐานข้อมูลออนไลน์ ดังนั้น ในยุคที่มีการเคลื่อนย้ายข้อมูลอย่างเสรี ทาให้ลูกค้ามีพลังอานาจในการต่อรอง
กับองค์การธุ รกิจมากยิง่ ขึ้น มีการร้องเรี ยนเรื่ องคุณภาพของสิ นค้าและบริ การ ตลอดจนการเรี ยกร้องสิ ทธิ
และค่าชดเชยจากการได้รับสิ นค้าที่ไม่มีคุณภาพ รวมถึงการฟ้ องร้องต่าง ๆ ดังนั้น องค์การทั้งภาครัฐ
และภาคเอกชนในปั จจุบนั จาเป็ นต้องตระหนักถึงปั ญหาดังกล่าวเพิ่มมากขึ้น
 168

4. การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของคน ความก้าวหน้าของการคมนาคมขนส่ งทาให้คนทัว่ โลก

สามารถเคลื่อนย้ายไปมาระหว่างกันอย่างเสรี ปรากฏการณ์ดงั กล่าวส่ งผลให้องค์การต้องเผชิ ญกับการ
แข่งขันเพื่อแย่งชิงคนที่มีศกั ยภาพสู งเข้ามาร่ วมงานกับองค์การ การบริ หารองค์การในปั จจุบนั ต้องเผชิญ
กับความซับซ้อน ความแตกต่าง และความหลากหลายทางวัฒนธรรมของพนักงาน นอกจากนั้น การ
เคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของคน ยังส่ งผลต่อการก่ออาชญากรรมร่ วมสมัยหลากหลายรู ปแบบ บุคคลบางส่ วน
อาจเป็ นพาหะนาโรคจากประเทศหนึ่งไปยังอีกประเทศหนึ่ง อย่างไรก็ตาม การเคลื่อนย้ายอย่างเสรี ของ
คนก็มีส่วนดีต่อระบบเศรษฐกิจ โดยเฉพาะอย่างยิง่ ในส่ วนที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว

ผลกระทบจากกระแสโลกาภิวตั น์
ในยุคโลกาภิวตั น์ เป็ นยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและ
การขนส่ ง ส่ งผลให้คนในประเทศต่าง ๆ ทัว่ โลกสามารถติดต่อสื่ อสารกันได้อย่างรวดเร็ วผ่านทางระบบ
อินเทอร์ เน็ต ในขนะเดียวกันก็สามารถเดินทางไปยังที่ต่าง ๆ เพื่อการท่องเที่ยวหรื อการทาธุ รกิจได้อย่าง
เสรี สถานการณ์ดงั กล่าวส่ งผลกระทบต่อสังคม เศรษฐกิจ การเมือง อย่างชัดเจน

ผลกระทบของโลกาภิวตั น์ ต่อการเมือง
การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารอย่างรวดเร็ ว ตลอดจนการแข่งขันของรัฐชาติต่าง ๆ ส่ งผลให้
แนวคิดทางการเมืองของคนปรับเปลี่ยนไปหลายด้าน ดังนี้
1. ความเป็ นท้องถิ่นนิยม (localism) กระแสโลกาภิวตั น์ก่อให้เกิดความรู้สึกชาตินิยมระดับ
ท้องถิ่นแทนที่อุดมการณ์ชาตินิยม รัฐชาติเกิดการแตกสลายตามชาติพนั ธุ์และลักษณะเฉพาะเชื้อชาติที่มี
รากฐานที่เล็กกว่าชาติ ทาให้กลายเป็ นกลุ่มลัทธิ ชาตินิยมใหม่ (neo-nationalism) ที่ก่อตัวเป็ นรัฐชาติ
ซึ่งมีรากฐานแห่งความเป็ นชาติหรื อเผ่าพันธุ์ที่แน่นแฟ้ นกลมกลืนกันยิง่ ขึ้น ความแตกต่างทางด้านเชื้ อ
ชาติกลายเป็ นปัญหาที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งภายในรัฐชาติและเชื่อมโยงกับท้องถิ่นเป็ นหลัก เนื่องจาก
สังคมยุคโลกาภิ วตั น์เป็ นโลกยุคข่าวสาร ประชาชนในท้องถิ่ นรั บรู ้ ขอ้ มูลข่าวสารอย่างรวดเร็ วจาก
สื่ อมวลชน และสื่ อสังคมออนไลน์ ทาให้ประชาชนในท้องถิ่นเกิดจิตสานึกในการรักษาและหวงแหน
ทรัพยากรภายในท้องถิ่ นของตนเพิ่มมากขึ้น ยุคโลกาภิวตั น์จึงเป็ นยุคแห่ งการตรวจสอบ รัฐบาลที่มี
ความแตกต่างทางเชื้อชาติซ่ ึ งตักตวงผลประโยชน์จากท้องถิ่น จึงถูกต่อต้านอย่างรุ นแรงและอาจนาไปสู่
การแบ่งแยกประเทศดัง เช่น กรณี การล่มสลายของสหภาพโซเวียต และความพยายามในการแยกตัวเป็ น
ประเทศของแคว้นคาตาลันในสเปน เป็ นต้น
 169

2. การเปลี่ยนแปลงด้านบทบาทของสถาบันและกลุ่มทางการเมือง โดยปกติแล้วสถาบันทาง
การเมืองที่สาคัญประกอบด้วย พรรคการเมือง รัฐบาล นิติบญั ญัติ ตุลาการ แต่ในยุคโลกาภิวตั น์หรื อยุค
ไร้พรมแดน มีสถาบันการเมืองใหม่เพิ่มขึ้นเป็ นกลุ่มผลประโยชน์ต่างๆ เช่น กลุ่มสิ ทธิ สตรี กลุ่มองค์กร
เอกชน กลุ่มอนุ รักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ กลุ่มผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นใหม่เหล่านี้ แสดงให้เป็ นถึงชัยชนะ
ของปั จเจกชน แต่ละกลุ่มมีความเป็ นอิสระในการเรี ยกร้องตามความต้องการของตน มีการเคลื่อนไหว
ของกลุ่มอยูต่ ลอดเวลา มีการเรี ยกร้องให้ปฏิรูปทางการเมืองและสังคมเพื่อให้เกิดความมัน่ คงทางการ
เมือง นอกจากนั้น ยังมีองค์การหรื อสถาบันอื่น ๆ ที่เริ่ มมามีบทบาทเหนื อรัฐชาติและสถาบันการเมือง
แบบดั้งเดิมเพิ่มขึ้น เช่น องค์การระหว่างประเทศ บรรษัทข้ามชาติ องค์การเอกชน เป็ นต้น

ผลกระทบของโลกาภิวตั น์ ต่อเศรษฐกิจ
โลกาภิวตั น์ ส่ งผลกระทบต่อเศรษฐกิจของรัฐชาติและของโลก โดยเฉพาะอย่างยิง่ การเกิดการ
ปฏิรูประบบเศรษฐกิจแบบเสรี นิยม เกิดการรวมกลุ่มทางเศรษฐกิจของประเทศในภูมิภาคต่าง ๆ เกิดระบบ
เสรี ดา้ นการเงินและการค้าและระบบการผลิตแบบอัตโนมัติ
1. การปฏิรูประบบเศรษฐกิจแบบเสรี กระแสโลกาภิวตั น์ทาให้ระบบทุนนิยมโลกแผ่ขยายออกไป
ครอบคลุ มทุกส่ วนของโลก เกิ ดการขยายตัวของการค้าระหว่างประเทศ การเพิ่มขึ้นของทุนระหว่าง
ประเทศ ทาให้เศรษฐกิจของภูมิภาคต่างๆ เชื่ อมโยงและพึ่งพาซึ่ งกันและกันมากขึ้น ประเทศต่างๆ พา
กันปฏิรูปเศรษฐกิจให้เสรี เพื่อเตรี ยมพร้อมต่อการแข่งขันทางเศรษฐกิจที่ทวีความรุ นแรงขึ้น ประเทศ
สังคมนิยมที่ใช้ระบบเศรษฐกิจแบบวางแผนและควบคุมที่ส่วนกลาง เริ่ มเปิ ดประเทศให้นกั ธุ รกิจต่างชาติ
เข้ามาลงทุนและนากลไกตลาดมาประยุกต์ใช้เพิ่มขึ้น เช่น จีนมีนโยบายที่ทนั สมัย เวียดนามใช้นโยบาย
ปฏิรูป ส่ วนประเทศที่ใช้ระบบทุนนิยม ก็มีการปฏิรูปเศรษฐกิจทั้งในด้านการค้าและการเงินโดยลดข้อ
จากัดต่างๆ เพื่อให้เสรี ยงิ่ ขึ้น เพื่อสร้างโอกาสในการระดมทุน การเคลื่อนย้ายทุน อันส่ งผลให้ตน้ ทุนใน
การผลิตและการประกอบการลดลง เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
2. การรวมกลุ่มทางเศรษฐกิจในภูมิภาคต่างๆ การแข่งขันทางการค้าที่รุนแรงเพิ่มมากขึ้น ทาให้
หลายประเทศขาดความมัน่ ใจในศักยภาพการแข่งขันของตนเอง บางประเทศเริ่ มใช้มาตรการปกป้ อง
ทางการค้า หลายประเทศพยายามหาแนวร่ วมทางเศรษฐกิ จ ด้วยการขยายขอบเขตความร่ วมมื อทาง
เศรษฐกิ จ โดยจัดตั้งกลุ่มเศรษฐกิจในภูมิภาคขึ้น เช่น ประชาคมเศรษฐกิจยุโรป (EEC) เขตการค้าเสรี
อเมริ กาเหนือ (NAFTA) เขตการค้าเสรี อาเซียน (AFTA) ความร่ วมมือทางเศรษฐกิจในเอเชีย-แปซิฟิก
(APEC) ความร่ วมมือสามเหลี่ยมเศรษฐกิจ ระหว่างอินโดนีเซี ย มาเลเซี ย และไทย (Indonesia Malaysia
Thailand Growth Triangle : IMTGT) ความร่ วมมือสี่ เหลี่ยมเศรษฐกิจ (Quadangle Cooperative)
 170

ระหว่างไทย ลาว พม่า และจีนตอนใต้ และร่ วมมือระหว่างเอเชียและยุโรป (Asia Europe Meeting :

ASEM) เป็ นต้น โดยแต่ละประเทศจะอาศัยความได้เปรี ยบของกันและกันเพื่อเพิ่มความสามารถในการ
แข่งขันทางเศรษฐกิจ
3. เกิดระบบเสรี ดา้ นการเงินและการค้า หมายถึง สิ นค้าและเงินตราสามารถไหลเวียนไปทัว่ โลก
ได้อย่างเสรี ทุนกลายเป็ นปั จจัยการผลิตที่สามารถเคลื่อนย้ายถ่ายเทไปมาได้อย่างเสรี การเคลื่อนย้ายของ
ทุนในระดับโลกจากจุดที่ให้ผลตอบแทนต่า ไปยังจุดที่ให้ผลตอบแทนสู งกว่า ก่อให้เกิดการเก็งกาไรขึ้น
ทัว่ ไปในระบบตลาดที่ยงั ไม่มีเสถียรภาพ ผูท้ ี่ควบคุมทุนได้จะอยูใ่ นฐานะได้เปรี ยบโดยสิ้ นเชิง เมื่อระบบ
เศรษฐกิจถูกรวมเข้าด้วยกัน ทุนสามารถไหลเวียนไปยังที่ต่างๆ ที่เปิ ดโอกาสให้กระจายต้นทุนออกไปสู่
ภายนอกได้มากที่สุด ผลที่ตามมาคือการโอนย้ายภาระต้นทุนจากนักลงทุนระหว่างประเทศไปยังท้องถิ่น
ต่างๆ
4. ระบบการผลิตแบบอัตโนมัติ การผลิตในยุคโลกาภิวตั น์มีการนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ เข้า
มาควบคุมการผลิต ทาให้ใช้ระยะเวลาการผลิตสั้นกว่า สิ้ นเปลืองน้อยกว่า เช่น การผลิตชิ้นส่ วนรถยนต์
จะกระจายผลิตอยูใ่ นหลายประเทศแล้วค่อยนามาประกอบเป็ นรถยนต์ในอีกประเทศหนึ่ง หลังจากนั้น
จึงส่ งขายไปทัว่ โลก ลักษณะการประกอบการของบริ ษทั ข้ามชาติเช่นนี้ กลายเป็ นแบบฉบับของธุ รกิจใน
ยุคโลกาภิวตั น์ ส่ งผลให้ธุรกิจการเงิน หลักทรัพย์ ธนาคาร และประกันภัย ต้องปรับตัวเพื่อรองรับธุ รกิจ
แบบโลกาภิวตั น์ดว้ ย นอกจากนั้น การผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมจะเปลี่ยนระบบการผลิตมาเป็ นการ
ผลิตอย่างต่อเนื่ องตลอดเวลา ระบบการเงินก็จะต้องปรับมาให้บริ การแบบเดียวกันด้วย กระแสเงินตรา
ต่างๆ และธุ รกรรมทางการเงินผ่านเข้าออกธนาคารตลอดเวลาและรวดเร็ ว โดยอาศัยระบบอิเล็กทรอนิกส์
ดังนั้น ธุ รกิจข้ามชาติและบรรษัทขนาดใหญ่จะมีความได้เปรี ยบมาก

ผลกระทบของโลกาภิวตั น์ ต่อสั งคม

การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่ อสารอย่างรวดเร็ วทาให้สังคมเกิดการ
เปลี่ยนแปลงหลายประการ ดังนี้
1. เกิดการครอบงาโลกทางวัฒนธรรม เนื่องจากระบบสื่ อสารไร้พรมแดนทาให้เกิดการครอบงา
โลกทางวัฒนธรรม อิทธิ พลของวัฒนธรรม และอานาจของเศรษฐกิจจากประเทศที่พฒั นาแล้วได้ไหล
บ่าเข้าสู่ ประเทศอื่นอย่างรุ นแรง ก่อให้เกิดกระแสวัฒนธรรมโลก (neo-westernization) ครอบงาทาง
ด้านความคิด การมองโลก การแต่งกาย และการบริ โภค เช่น การขยายตัวของวัฒนธรรมการบริ โภค
 171

อาหารขยะ (junk food) อิทธิ พลของนักร้องเกาหลี ตลอดจนความคิดของคนที่เป็ นเสรี นิยมมากขึ้น

เป็ นต้น
2. เกิ ดหมู่บา้ นโลก (global village) ความเจริ ญก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการสื่ อสารและ
โทรคมนาคม ทาให้สังคมโลกไร้พรมแดน โลกทั้งโลกเป็ นเสมือนหมู่บา้ นเดียวกัน สมาชิกของหมู่บา้ น
คนใดทาอะไร ก็สามารถรับรู ้ได้ทวั่ กันทัว่ โลก เมื่อมาอยูใ่ นหมู่บา้ นเดียวกัน สิ่ งใดที่กระทบประเทศหนึ่ง
ก็ยอ่ มกระทบไปถึงประเทศอื่นๆ ไปด้วย อย่างมิอาจหลีกเลี่ยงได้ เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในส่ วนใดส่ วนหนึ่ง
ของโลก สามารถรับรู้ได้อย่างฉับพลัน
3. เกิดการแสวงหากาไรแบบใหม่ การสื่ อสารที่รวดเร็ วทาให้เกิดสภาวการณ์ไร้พรมแดนของ
เงินตรา ในขณะที่การสื่ อสารออนไลน์ก่อให้เกิดธุ รกิจรู ปแบบใหม่ เช่น การทาธุ รกิจของ amazon.com
เป็ นต้น สังคมออนไลน์กลายเป็ นแหล่งในการแสวงหารายได้และการทาธุ รกิจของคนรุ่ นใหม่มากขึ้น
4. เกิดสังคมความรู้ยคุ ข่าวสารข้อมูล การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ สามารถถ่ายทอดข่าวสาร
ความรู ้ ข้อมูล โดยผ่านอีเมล์ และอินเตอร์เน็ต ประชาชนสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ ได้สะดวก
และรวดเร็ วขึ้น ก่อให้เกิ ดการพัฒนาภูมิปัญญาการแลกเปลี่ยนเรี ยนรู ้ การกระจายความรู ้ การพัฒนา
เทคโนโลยีสารสนเทศจะช่วยให้ประชาชนมีโอกาสรับรู ้และเรี ยนรู ้มากขึ้น สังคมโลกกลายเป็ นสังคม
ความรู้ (knowledge-based society) ดังนั้น หากรัฐบาลของประเทศใดให้ความสาคัญกับการสร้าง
สังคมแห่งการเรี ยนรู ้ ย่อมช่วยเสริ มศักยภาพทางการแข่งขันให้กบั ประเทศได้

ผลกระทบของโลกาภิวตั น์ ต่อองค์ การ

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วในยุคโลกาภิวตั น์ส่งผลกระทบต่อองค์การหลายประการ เช่น
ความต้องการของลูกค้าและผูถ้ ือหุน้ ที่เปลี่ยนแปลงไป การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบการผลิตขององค์การ
และการจัดโครงสร้างองค์การ (Bawany, 2016, pp. 24-25)
1. ความต้องการของลูกค้าและผูถ้ ือหุน้ ที่เปลี่ยนแปลงไป ลูกค้าในยุคโลกาภิวตั น์เป็ นกลุ่มคนที่
มีความต้องการเพิ่มมากขึ้นและมีความหลากหลาย ลูกค้ามีความปรารถนาที่จะได้รับสิ นค้าและบริ การ
ทันทีที่ตอ้ งการในราคาที่ยอมรับได้ นอกจากนั้น ลูกค้าในยุคโลกาภิวตั น์ยงั มีความหลากหลายในด้าน
ต่าง ๆ เช่น วัฒนธรรม กลุ่มอายุ ความหลากหลายทางเพศ ดังนั้น องค์การในยุคโลกาภิวตั น์ตอ้ งปรับเปลี่ยน
ตนเองเพื่อค้นหาความต้องการที่แท้จริ งของกลุ่มลูกค้าแต่ละประเภทอย่างต่อเนื่อง และจาเป็ นต้องผลิต
สิ นค้าและบริ การให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า โดยไม่ละเลยคุณภาพของสิ นค้าและบริ การ
ตลอดจนการจัดส่ งสิ นค้าให้ทนั กับความต้องการ
 172
นอกจากจะต้องให้ความสาคัญกับลูกค้าแล้ว ผูบ้ ริ หารขององค์การและพนักงานจะต้องเข้าใจถึง
ความต้องการของผูถ้ ือหุ น้ ด้วย เนื่องจากเป็ นแหล่งทุนสาคัญในการดาเนิ นงานขององค์การ เพราะหาก
ผูบ้ ริ หารและพนักงานขององค์การไม่สามารถสร้างมูลค่าให้กบั ผูถ้ ือหุ น้ ได้ ย่อมทาให้ไม่สามารถบริ หาร
องค์การได้ต่อไป
2. การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบการผลิตขององค์การ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ วและการแข่งขัน
ที่เพิ่มสู งขึ้นในยุคโลกาภิวตั น์ ส่ งผลกระทบต่อรู ปแบบและกระบวนการผลิตสิ นค้าและบริ การขององค์การ
อย่างเห็นได้ชดั แต่เดิมความได้เปรี ยบทางการแข่งขันขององค์การขึ้นอยูก่ บั ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี
ขององค์การเป็ นสาคัญ แต่ในยุคนี้ ความได้เปรี ยบทางการแข่งขันขององค์การขึ้นอยูก่ บั การสร้างสรรค์
การควบคุมข้อมูลสารสนเทศ ความรู้และแนวความคิดเป็ นหลัก เพราะหากองค์การเน้นการผลิตสิ นค้า
ซึ่ งเป็ นวัตถุดิบพื้นฐาน จะถูกลอกเลียนแบบได้ง่าย ในขณะที่องค์การซึ่ งเน้นที่ตวั พนักงานซึ่ งมีความคิด
สร้ างสรรค์ จะถูกลอกเลี ยนแบบได้ยาก ดังนั้น รู ปแบบการผลิ ตในยุคปั จจุ บนั จึงให้ความสาคัญกับ
ทรัพยากรมนุษย์ที่มีความรู ้และทักษะสู งซึ่ งจะเป็ นสิ่ งสาคัญในการสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน
ให้กบั องค์การ
3. การจัดโครงสร้างองค์การ การจัดโครงสร้างองค์การให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของ
ยุคสมัยมี ส่วนสาคัญที่จะทาให้องค์การอยู่รอดและมี ความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน ซึ่ ง Bawany
(2016, p. 24) กล่าวว่า การสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขันให้กบั องค์การนั้น องค์การต้องปรับ
โครงสร้ างองค์การให้มีความแบนราบ ลดลาดับชั้นการบริ หารจัดการให้เหลื อน้อยลง และเน้นการ
ทางานเป็ นทีม เพราะการปรั บโครงสร้ างองค์การให้แบนราบช่ วยลดค่าใช้จ่าย ปรับปรุ งเรื่ องความ
รวดเร็ วในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า การปรับโครงสร้างองค์การแบบนี้ช่วยให้องค์การมี
ความยืดหยุน่ สู งและสามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ ว ไม่วา่ จะเป็ นการเปลี่ยนแปลง
ของธุ รกิจและความต้องการของลูกค้า ยิง่ ไปกว่านั้น การทางานเป็ นทีมยังช่วยให้สามารถตัดสิ นใจแก้ไข
ปั ญหาได้รวดเร็ วและถูกต้อง อีกทั้งยังช่วยประหยัดงบประมาณให้กบั องค์การ และเป็ นการพัฒนาศักยภาพ
ความสามารถและทักษะของพนักงานได้อีกทางหนึ่ง
นอกจากนั้น การที่องค์การต้องอาศัยความรู้และความสามารถของพนักงานเป็ นสาคัญในการ
สร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน รู ปแบบการจ้างงานอาจมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม เช่น อาจมี
การจ้างงานในลักษณะเป็ นสัญญาที่มีกาหนดระยะเวลาแน่นอน ในขณะที่งานบางลักษณะ เช่น งานด้าน
การเงิน การตลาด งานด้านการขาย และงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ อาจมีการจ้างคนภายนอก
(outsourcing) แทนการจ้างงานแบบเป็ นพนักงานประจา เป็ นต้น
 173

สรุป
โลกาภิวตั น์เป็ นยุคที่คนทัว่ ทุกมุมโลกสามารถติดต่อสื่ อสารและเคลื่อนย้ายไปมาหาสู่ กนั ได้
อย่างสะดวกและรวดเร็ ว ทั้งนี้ เนื่ องมาจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ การพัฒนาของ
ระบบทุนนิยม และการล่มสลายของลัทธิ คอมมิวนิสต์ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นดังกล่าวส่ งผลกระทบ
ต่อระบบเศรษฐกิจ สังคมและการเมืองอย่างเห็นได้ชดั ดังนั้น รัฐชาติต่าง ๆ จาเป็ นต้องปรับตัวเพื่อให้
สามารถอยูร่ อดและสร้างศักยภาพในการแข่งขันที่เหนื อกว่าประเทศอื่น การรวมกลุ่มทางการค้าเป็ น
แนวทางหนึ่งในการปกป้ องผลประโยชน์ของประเทศชาติ และเป็ นการรวมพลังเพื่อสร้างความได้เปรี ยบ
ทางการแข่งขันให้กบั ประเทศที่เป็ นสมาชิก องค์การภาครัฐและภาคเอกชนเองก็ตอ้ งปรับตัวให้สอดคล้อง
กับการเปลี่ยนแปลงของยุคไร้พรมแดน เพื่อผลิตสิ นค้าและบริ การให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าหรื อ
เกิ นกว่าสิ่ งที่ลูกค้าคาดหวัง ซึ่ งจะนาความเจริ ญเติบโตแบบยัง่ ยืนมาสู่ องค์การในระยะยาวนัน่ เอง
 174

คาถามท้ ายบท

1. โลกาภิวตั น์คืออะไร
2. จงอธิบายถึงสาเหตุของการเกิดโลกาภิวตั น์
3. โลกาภิวตั น์ส่งผลกระทบต่อสังคมอย่างไร จงอธิบาย
4. โลกาภิวตั น์ส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจอย่างไร จงอธิบาย
5. โลกาภิวตั น์ส่งผลกระทบต่อการเมืองอย่างไร จงอธิบาย
6. จงอธิบายถึงลักษณะสาคัญของโลกาภิวตั น์มาโดยสังเขป พร้อมยกตัวอย่างประกอบ
7. โลกาภิวตั น์ส่งผลกระทบต่อองค์การภาครัฐอย่างไร จงอธิ บาย
8. โลกาภิวตั น์ส่งผลกระทบต่อองค์การภาภเอกชนอย่างไร จงอธิบาย
9. องค์การควรมีแนวทางในการบริ หารจัดการในยุคโลกาภิวตั น์อย่างไร
10. ปัจจัยอะไรบ้างที่มีความสาคัญต่อความอยูร่ อดขององค์การในยุคโลกาภิวตั น์
 175

บรรณานุกรม

ชัยอนันต์ สมุทวณิ ช. (2537). โลกานุวัตร กับอนาคตของประเทศไทย. กรุ งเทพฯ: ผูจ้ ดั การ.

ประเวศน์ มหารัตน์สกุล. (2551). องค์ การภิวัตน์ & โลกาภิวัตน์ . กรุ งเทพฯ: พิมพ์ตะวัน.
พิชยั วาศนาส่ ง. (2549). โลกาภิวัตน์ : หมุนตามโลก สารพันสาระทีค่ วรรู้ เพือ่ ทันกระแสโลก. กรุ งเทพฯ:
ปาเจรา.
ราชบัณฑิตยสถาน. (2554). พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2554. สื บค้นเมื่อวันที่ 15
ธันวาคม 2558 จาก http://www.royin.go.th/?knowledges=globalisazation
อารี ย ์ นัยพินิจ ภัทรพงษ์ เกริ กสกุล และธงพล พรหมสาขา ณ สกลนคร. (2557). การปรับตัวภายใต้
กระแสโลกาภิวตั น์. วารสารวิชาการมหาวิทยาลัยราชภัฎสงขลา, 7(1), 1-12.
Albrow, M. (1997). The global age. Stanford, CA: Stanford University Press.
Bawany, S. (2016). Challenges of globalization: Leading yourself , your team and
organisation to success in a VUCA world. Leadership Excellence Essentials,
33(1), 24-25.
Mrak, M. (2006). Globalization: Trends, challenges and opportunities for country in
transition. Vienna: United Nations Industrial Development Organization.
Scholte, J. A. (2005). Globalization: A criticalintroduction (2nd ed.). New York: Palgrave
Macmllan.
 176

บทที่ 11
การจัดการเชิงกลยุทธ์

ความมุ่งหมายของบทเรียน
1. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจถึงแนวคิดและความสาคัญของการจัดการเชิงกลุยทธ์
2. เพื่อให้ผเู้ รี ยนสามารถอธิบายความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ประเภทต่าง ๆ ได้
3. เพื่อให้ผเู้ รี ยนเข้าใจกระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์
เนือ้ หาของบทเรียน
1. ความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์
2. ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์
3. กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
กิจกรรมการเรียนการสอน
1. การบรรยายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
2. การอภิปรายและซักถาม และการทากิจกรรมกลุ่ม
3. การทาแบบฝึ กหัดท้ายบทและการมอบหมายงานส่ วนบุคคล
อุปกรณ์ การสอน
1. เอกสารประกอบการสอน
2. เอกสาร PowerPoint และ LCD Projector
การวัดและประเมินผล
1. การสังเกตพฤติกรรมและการมีส่วนร่ วมในชั้นเรี ยน
2. การทดสอบความรู้ทางวิชาการ
 177

บทที่ 11
การจัดการเชิงกลยุทธ์

ความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์
Fitts and Lei (2000, p. 6) อธิบายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง ความคิด แผนงาน และ
การดาเนิ นการขององค์การเพื่อสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน
ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2552, หน้า 17) อธิ บายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการ
ที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของธุ รกิจเพื่อใช้ประกอบการกาหนดแนวทางในการดาเนิ นงาน
การควบคุมการปฏิบตั ิงานเชิ งกลยุทธ์เพื่อให้องค์การสามารถดาเนิ นงานได้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
และสามารถแข่งขันในอุตสาหกรรมได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ
พิบูล ทีปะปาล (2546, หน้า 10) อธิ บายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การกาหนดแนวทาง
ในการดาเนินการขององค์การเพื่อให้สามารถบรรลุเป้ าหมายที่องค์การตั้งไว้
สมชาย ภคภาสน์ววิ ฒั น์ (2547, หน้า 20) อธิ บายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การบริ หาร
ในกระบวนการในการตัดสิ นใจเชิงกลยุทธ์
สุ ดใจ วันอุดมเดชาชัย (2556, หน้า 10) อธิ บายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง การกาหนด
แนวทางในการดาเนินงานขององค์การในระยะยาวเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่กาหนดไว้ โดยการ
ดาเนินการให้บรรลุวตั ถุประสงค์น้ นั องค์การต้องดาเนินกิจกรรมที่สาคัญ 4 กิจกรรมได้แก่ การวิเคราะห์
สภาพแวดล้อมขององค์การ การกาหนดกลยุทธ์ขององค์การ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ และการประเมิน
ผลลัพธ์และการควบคุมกลยุทธ์
อนิวชั แก้วจานงค์ (2551, หน้า 2) อธิ บายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง แบบแผนหรื อ
วิธีการที่กาหนดขึ้นผ่านกระบวนการตัดสิ นใจและการประเมิน เพื่อนาไปปฏิบตั ิให้องค์การบรรลุ
วัตถุประสงค์ตามที่กาหนดไว้
การจัดการเชิงกลยุทธ์ จึงหมายถึง กระบวนการในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การเพื่อ
พิจารณากาหนดแนวทางในการดาเนินงานขององค์การให้บรรลุวตั ถุประสงค์หรื อเป้ าหมายที่กาหนดไว้
 178

ความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสาคัญต่อองค์การหลายประการ ซึ่ง David (2011 อ้างถึงใน
สุ ดใจ วันอุดมเดชาชัย, 2556, หน้า 37-38) กล่าวว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์มีประโยชน์ต่อองค์การ 2
ด้าน คือ ประโยชน์ดา้ นที่เป็ นตัวเงิน และประโยชน์ดา้ นที่ไม่ใช่ตวั เงิน
1. ประโยชน์ดา้ นที่เป็ นตัวเงิน (financial benefits) การจัดการเชิงกลยุทธ์มีส่วนสาคัญต่อ
การเพิ่มผลผลิ ต ยอดขายและกาไรขององค์การ เพราะการจัดการเชิ งกลยุทธ์มีส่วนสาคัญในการลด
ต้นทุนการผลิตและเพิ่มประสิ ทธิ ภาพการทางานของพนักงานและองค์การในภาพรวม การนาการ
จัดการเชิงกลยุทธ์มาใช้กบั องค์การจะทาให้องค์การมีผลประกอบการด้านการเงินในระยะยาวสู งกว่า
ค่าเฉลี่ยผลประกอบการของอุตสาหกรรมนั้น ๆ
2. ประโยชน์ดา้ นที่ไม่ใช่ตวั เงิน (nonfinancial benefits) การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยส่ งเสริ ม
ให้ผบู ้ ริ หารตระหนักและให้ความสาคัญกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมมากขึ้น สามารถเข้าใจ
กลยุทธ์ของคู่แข่ง พนักงานมีผลผลิตเพิ่มขึ้น ลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงของพนักงาน พนักงานมี
ความเข้าใจถึงความสัมพันธ์ระหว่างผลประกอบการและรางวัลที่พนักงานควรได้รับ ลดความขัดแย้งใน
องค์การ เนื่องจากการจัดการเชิงกลยุทธ์ส่งเสริ มการมีปฏิสมั พันธ์ระหว่างพนักงานทุกหน่วยในองค์การ
พนักงานมีส่วนร่ วมในความรับผิดชอบมากขึ้น ส่ งผลให้เกิ ดการพัฒนาคุ ณภาพของสิ นค้าและบริ การ
เป็ นต้น
ในขณะที่ อนิวชั แก้วจานงค์ (2551, หน้า 3-4) อธิ บายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสาคัญ
ต่อองค์การ 4 ประการได้แก่
1. การกาหนดทิศทางขององค์การ (direction setting) หมายถึง การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วย
ให้องค์การมีทิศทางที่ชดั เจน การที่องค์การมีการกาหนดวิสัยทัศน์ พันธกิ จ ปรัชญา เป้ าหมาย และ
วัตถุประสงค์ขององค์การ จะทาให้องค์การมีแนวทางการดาเนินงานเพื่อบรรลุเป้ าหมายที่ชดั เจนมาก
ยิง่ ขึ้น
2. การให้ความสาคัญกับผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย (stakeholders) การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ความ
สาคัญกับผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยกับองค์การ เช่น ผูถ้ ือหุ ้น พนักงาน ประชาชน ลูกค้า และผูป้ ้ อนวัตถุดิบ
หากองค์การไม่สามารถตอบสนองความต้องการหรื อข้อเรี ยกร้องของกลุ่มคนเหล่านี้ได้ อาจเกิดการ
เคลื่อนไหวเพื่อเรี ยกร้องผลประโยชน์ในรู ปแบบต่าง ๆ ซึ่ งจะส่ งผลกระทบต่อความล้มเหลวขององค์การ
อย่างไรก็ตาม แนวทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ให้ความสาคัญต่อความต้องการของผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย
 179
ดาเนินงานเพื่อสนองความต้องการของทุกส่ วนที่เกี่ยวข้อง ย่อมทาให้องค์การสามารถบริ หารจัดการ
ปั ญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ได้ดี
3. การคานึ งถึงผลประโยชน์ท้ งั ในระยะสั้นและระยะยาว (short-term and long-term
advantage) การจัดการเชิงกลยุทธ์จะมีการกาหนดแผนกลยุทธ์ท้งั ระยะสั้นและระยะยาว ดังนั้น การ
ดาเนินงานขององค์การจะต้องทาตามแผนกลยุทธ์ท้ งั แผนระยะสั้นและแผนระยะยาวเพื่อผลสาเร็ จของ
องค์การ
4. ประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผล (efficiency and effectiveness) การจัดการเชิงกลยุทธ์ให้
ความสาคัญกับประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลในการดาเนิ นงานขององค์การ ดังนั้น ประสิ ทธิ ภาพและ
ประสิ ทธิ ผลจึงถูกนามาวัดความสาเร็ จขององค์การ โดยการวัดประสิ ทธิ ภาพ สามารถวัดได้จ ากการ
เปรี ยบเทียบทรัพยากรที่ใช้ในการดาเนินงาน ส่ วนประสิ ทธิ ผลวัดได้จากการเปรี ยบเทียบผลลัพธ์จริ งว่า
เป็ นไปตามแผนที่กาหนดไว้ล่วงหน้าหรื อไม่
ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์ (2552, หน้า 20) อธิ บายว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์มีประโยชน์ต่อองค์การ
4 ประการ ได้แก่ การกาหนดทิศทางขององค์การ การสร้างความสอดคล้องในการปฏิบตั ิงาน การสร้าง
ความพร้อมให้กบั องค์การและการเพิ่มประสิ ทธิ ภาพในการแข่งขัน
1. การกาหนดทิศทางขององค์การ (set direction) เนื่องจากกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
จะทาให้ผบู้ ริ หารเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม และมีวสิ ัยทัศน์ในอนาคตที่กว้างไกล ดังนั้น
ผูบ้ ริ หารจะสามารถกาหนดทิศทางและเป้ าหมายในการดาเนินงานขององค์การได้ชดั เจนขึ้น
2. การสร้างความสอดคล้องในการปฏิบตั ิงาน (harmony) กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ให้
ความสาคัญกับการกาหนดกลยุทธ์ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ การประเมินและการควบคุมให้มีการดาเนิ นงาน
ตามกลยุทธ์และเป้ าหมายที่กาหนดไว้ ส่ งผลให้ส่วนต่าง ๆ ขององค์การตลอดจนพนักงานในองค์การมี
ความเข้าใจวิสัยทัศน์และความต้องการขององค์การร่ วมกัน ส่ งผลให้ทางานไปในแนวทางเดียวกัน มีการ
จัดสรรทรัพยากรอย่างคุม้ ค่า มีการดาเนิ นงานอย่างเป็ นเอกภาพ
3. การสร้างความพร้อมให้กบั องค์การ (provide readiness) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ขององค์การถือว่าเป็ นกระบวนการสาคัญของการจัดการเชิ งกลยุทธ์ซ่ ึ งทาให้องค์การและพนักงานเข้าใจ
ถึงการเปลี่ยนแปลง รวมถึงอิทธิ พลของสิ่ งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ ทาให้สามารถวางแผนใน
การรองรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสม สามารถปรับตัวอย่างรวดเร็ วหากเกิ ดการเปลี่ยนแปลง
อย่างฉับพลัน
 180

4. การเพิ่มประสิ ทธิภาพในการแข่งขัน (improve competitive efficiency) การจัดการ

เชิ งกลยุทธ์เป็ นแนวทางในการพัฒนาผูบ้ ริ หารและพนักงานทุกระดับ ส่ งเสริ มการสร้างความเข้าใจ
เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและคู่แข่ง รวมถึงการสร้างความเข้าใจแก่พนักงานและผูม้ ี
ส่ วนได้ส่วนเสี ยอื่นเกี่ยวกับความต้องการขององค์การ ความสามารถและศักยภาพขององค์การ ทาให้
องค์การสามารถดาเนินธุ รกิจได้อย่างเหมาะสมและใช้ทรัพยากรขององค์การได้อย่างมีประสิ ทธิภาพ
การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสาคัญต่อองค์การหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิง่ การช่วยให้
องค์การมีแนวทางในการดาเนินงานที่ชดั เจน ส่ งผลให้ทุกส่ วนในองค์การมีความเข้าใจถึงความต้องการ
ขององค์การไปในแนวทางเดียวกัน จึงเกิดการทางานที่ประสานงานกันอย่างเป็ นเอกภาพและบูรณาการ
เกิดการพัฒนาคุณภาพและศักยภาพของพนักงานทุกระดับในองค์การ ซึ่ งมีความสาคัญอย่างยิง่ ต่อการ
สร้างประสิ ทธิ ภาพในการแข่งขันให้กบั องค์การในอนาคต

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กระบวนการที่องค์การต้องดาเนินการอย่างต่อเนื่องใน
การควบคุมและประเมินผลลัพธ์จากการดาเนินธุ รกิจ ซึ่ งประกอบด้วยกิจกรรมสาคัญ 4 กิจกรรม ได้แก่
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การ การกาหนดกลยุทธ์ขององค์การ การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ และ
การประเมินผลและการควบคุมกลยุทธ์ ดังแสดงในภาพ 30

ภาพ 30 องค์ประกอบพื้นฐานของการกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
ที่มา. Wheelen & Hunger (2012, p. 63)
 181

การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อม
สภาพแวดล้อมขององค์การแบ่งออกเป็ น 2 ประเภทได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอก (external
environment) และสภาพแวดล้อมภายใน (internal environment) ดังนั้น การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จะต้องทาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การทั้งสองประเภท
1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (external environment) วัตถุประสงค์หลักของการ
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกคือ การระบุหรื อค้นหาโอกาสและอุปสรรคขององค์การภายใต้สภาพ
แวดล้อมดังกล่าว (สมยศ นาวีการ, 2551, หน้า 28) ซึ่ง เรวัตร ชาตรี วศิ ิษฏ์ และคณะ (2553, หน้า 32)
กล่าวว่า สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การประกอบด้วย สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิ จ สังคมและ
วัฒนธรรม เทคโนโลยี การเมืองและกฎหมาย สภาพแวดล้อมระหว่างประเทศ และสภาพแวดล้อมทาง
กายภาพ ในขณะที่ Davis and Post (อ้างถึงในณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 38) แบ่งสภาพแวดล้อม
ภายนอกองค์การออกเป็ น 2 ประเภท ดังนี้
(1) สภาพแวดล้อมทัว่ ไป ประกอบด้วย อิทธิพลทางการเมืองการปกครอง อิทธิพลทาง
เศรษฐกิจ อิทธิ พลทางเทคโนโลยี อิทธิ พลทางสังคมและวัฒนธรรม และอิทธิ พลจากนานาชาติ
(2) สภาพแวดล้อมในการดาเนินงาน ประกอบด้วย ลูกค้า คู่แข่งขัน ผูข้ ายวัตถุดิบ แรงงาน
กฎระเบียบ และหุ น้ ส่ วนทางธุ รกิจ
2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน (internal environment) เป็ นการวิเคราะห์เพื่อระบุจุด
แข็งและจุดอ่อนขององค์การ เพื่อหาแนวทางในการสร้ างข้อได้เปรี ยบทางการแข่งขันให้กบั องค์การ
(สมยศ นาวีการ, 2551, หน้า 28) โดยสภาพแวดล้อมภายในขององค์การประกอบด้วยเจ้าของและผูถ้ ือหุน้
คณะกรรมการบริ หาร พนักงาน และวัฒนธรรมองค์การ
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การมีความสาคัญอย่างยิง่ ต่อการประสบ
ความสาเร็ จขององค์การ เพราะสามารถช่วยให้ฝ่ายบริ หารสามารถตอบสนองต่อสถานการณ์หรื อการ
เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ วและเหมาะสม (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 45) ตลอดจนสามารถ
คาดการณ์หรื อพยากรณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้แม่นยามากขึ้น ทาให้สามารถกาหนดนโยบายและ
ทิศทางขององค์การได้อย่างชัดเจน มีการบูรณาการสิ่ งที่วเิ คราะห์ให้เข้ากับแผนธุ รกิจขององค์การ และ
ช่วยพัฒนาและเสริ มสร้างประสิ ทธิ ภาพในการดาเนินงานของทุกส่ วนในองค์การ
 182

การกาหนดกลยุทธ์
หลังจากที่ทาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การแล้ว กระบวนการต่อไปของการจัดการ
เชิงกลยุทธ์คือ การกาหนดกลยุทธ์ โดยกลยุทธ์ขององค์การแบ่งออกเป็ น 3 ประเภทได้แก่ กลยุทธ์ระดับ
องค์การ (corporate strategy) กลยุทธ์ระดับธุ รกิ จ (business strategy) และกลยุทธ์ระดับหน้าที่
(functional strategy) ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้
1. กลยุทธ์ระดับองค์การ (corporate strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่บ่งบอกถึงทิศทางขององค์การ
ในภาพรวม ว่าองค์การจะพัฒนาไปในทิศทางและแนวทางใด ส่ วนใหญ่จะถูกกาหนดโดยผูบ้ ริ หาร
ระดับสู งขององค์การ ดังนั้น กลยุทธ์น้ ีจึงเป็ นแม่แบบหรื อแนวทางหลักในการกาหนดกลยุทธ์และการ
วางแผนในระดับอื่น ๆ (ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 24) กลยุทธ์ระดับองค์การมี 4 ลักษณะ
ได้แก่ กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต (growth strategy) กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (stability strategy)
กลยุทธ์การตัดทอน (retrenchment strategy) และกลยุทธ์แบบผสมผสาน (mixed strategy)
(1) กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต (growth strategy) หมายถึง กลยุทธ์ที่องค์การเน้นการเจริ ญ
เติบโตขององค์การอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะในสถานการณ์ที่ธุรกิจอยูใ่ นขั้นกาลังขยายตัว การเน้นการ
เจริ ญเติบโตช่วยให้ตน้ ทุนการผลิตต่อหน่วยลดลง ยอดขายสู งขึ้นและผลกาไรสู งขึ้น กลยุทธ์การเจริ ญ
เติบโตแบ่งออกเป็ น 2 กลยุทธ์ยอ่ ย ได้แก่
- กลยุทธ์การเจริ ญเติบโตที่เน้นความเชี่ยวชาญ (concentration growth strategy)
เป็ นกลยุทธ์ที่องค์การมุ่งเน้นการดาเนิ นธุ รกิ จที่ตนเองชานาญและมีความเชี่ ยวชาญ ดังนั้น จะทุ่มเท
ทรัพยากรไปในอุตสาหกรรมเดียว ผลิตภัณฑ์เดียว ตลาดเดียวหรื อเทคโนโลยีเดียว และสร้างความเป็ น
เลิศในธุ รกิจนั้นเพียงอย่างเดียว ซึ่ งแบ่งออกเป็ น 2 กลยุทธ์ที่สาคัญ คือ (1) กลยุทธ์การเจริ ญเติบโตตาม
แนวนอน (horizontal growth strategy) หมายถึง การขยายธุ รกิจในอุตสาหกรรมเดิมไปยังตลาดใหม่
ด้วยการควบรวมธุ รกิจ หรื อการซื้ อกิจการอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน และ (2) กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต
ตามแนวดิ่ง (vertical growth strategy) หมายถึง การขยายธุ รกิจโดยการจัดหาวัตถุดิบเอง (backward
integration strategy) หรื อการจัดจาหน่ายสิ นค้าแก่ลูกค้าเอง (forward integration strategy)
- กลยุทธ์การเจริ ญเติบโตที่เน้นการกระจายธุ รกิจ (diversification growth strategy)
หมายถึง การขยายการเจริ ญเติบโตขององค์การไปยังธุ รกิจอื่น ๆ เพื่อสร้างความหลากหลายและความ
แตกต่างในการดาเนินงาน โดยธุ รกิจใหม่อาจไม่เกี่ยวข้องกับธุ รกิจเดิมเลยก็ได้ แบ่งออกเป็ น 2 ประเทภ
ได้แก่ (1) กลยุทธ์การกระจายธุ รกิจแบบเกาะกลุ่ม (concentric diversification) หมายถึง การขยาย
 183

ธุ รกิจไปยังธุ รกิจอื่นที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เดิม และ (2) กลยุทธ์การกระจายธุ รกิจแบบไม่เกาะ

กลุ่ม (conglomerate diversification strategy) หมายถึง การขยายธุ รกิจไปยังธุ รกิจอื่นที่ไม่มีส่วน
เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เดิม
(2) กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (stability strategy) หมายถึง การดาเนินการในลักษณะ
ที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง ส่ วนใหญ่จะใช้ในสถานการณ์ที่เศรษฐกิจซบเซา หรื อสภาพแวดล้อมในอนาคต
มีการเปลี่ยนแปลงไม่มากนัก แบ่งออกเป็ น 3 กลยุทธ์ได้แก่
- กลยุทธ์การยับยั้งหรื อการดาเนินงานด้วยความระมัดระวัง (pause or proceed with
caution strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่ใช้ภายหลังจากองค์การใช้กลยุทธ์การเจริ ญเติบโตด้วยการขยายหน่วย
ธุ รกิจจนทาให้องค์การขาดแคลนทรัพยากร หรื อมีการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างมากจนส่ ง
ผลกระทบต่อองค์การ ดังนั้น องค์การควรยับยั้งการเจริ ญเติบโตและดาเนินการด้วยความระมัดระวัง
- กลยุทธ์การไม่เปลี่ยนแปลง (no change strategy) หากกลยุทธ์เดิมที่วางแผนไว้
ประสบความสาเร็ จ และสภาพแวดล้อมขององค์การไม่มีการเปลี่ยนแปลงจนส่ งผลกระทบต่อองค์การ
องค์การอาจใช้กลยุทธ์เดิมต่อไป แต่อาจมีการปรับเป้ าหมายขององค์การตามอัตราเงินเฟ้ อเพียงอย่างเดียว
- กลยุทธ์การทากาไร (profit strategy) เป็ นกลยุทธ์ในการลดค่าใช้จ่ายด้านต่าง ๆ
ขององค์การ เช่ น ค่าใช้จ่ายในการวิจยั และพัฒนา ค่าบารุ งรักษา ค่าโฆษณา และค่าใช้จ่ายในการให้
บริ การลูกค้า การลดค่าใช้จ่ายดังกล่าวส่ งผลให้องค์การได้กาไรในระยะสั้น แต่การเติบโตในระยะยาว
ขององค์การจะหยุดชะงัก ในขณะที่ผถู ้ ือหุ น้ จะได้รับเงินปั นผลสู งขึ้นแต่เป็ นเพียงช่วงระยะเวลาสั้นๆ
เท่านั้น
(3) กลยุทธ์การตัดทอน (retrenchment strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่นิยมใช้ในกรณี ที่การ
บริ หารตกอยูใ่ นสถานการณ์ที่มีปัญหา เกิดความยุง่ ยาก ไม่วา่ จะเป็ นปั ญหาด้านการเงิน การคุกคามจาก
คู่แข่ง หรื อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมอย่างรุ นแรง ซึ่ งผูบ้ ริ หารสามารถดาเนิ นการได้หลายวิธี
เช่น กลยุทธ์การฟื้ นฟู (turnaround) กลยุทธ์บริ ษทั เชลย (captive company strategy) กลยุทธ์การ
ขายทิ้งหรื อการถอนการลงทุน (sell-out or divestment strategy) และกลยุทธ์การล้มละลายหรื อการ
เลิกกิจการ (bankruptcy or liquidation strategy)
- กลยุทธ์การฟื้ นฟู (turnaround) เป็ นกลยุทธ์ในการฟื้ นฟูกิจการให้กลับมาอยูใ่ น
สภาพปกติ ด้วยการลดค่าใช้จ่ายในทุก ๆ ด้าน รวมถึงดาเนินการปรับโครงสร้างองค์การ ปรับปรุ ง
ประสิ ทธิภาพการทางานในระยะยาว
 184

- กลยุทธ์บริ ษทั เชลย (captive company strategy) หมายถึง การอาศัยความเข้มแข็ง

ของลูกค้าเพื่อการอยูร่ อดขององค์การ เนื่องจากองค์การจาหน่ายผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ให้กบั ลูกค้าเพียง
รายเดียว
- กลยุทธ์การขายทิ้งหรื อการถอนการลงทุน (sell-out or divestment strategy) มัก
ใช้ในกรณี ที่ธุรกิจมีความอ่อนแอ ทรัพยากรไม่เพียงพอต่อการดาเนินกิจการ ดังนั้น องค์การจาเป็ นต้อง
ถอนการลงทุนร่ วมกับองค์การอื่น หรื อขายกิจการนั้นไป
- กลยุทธ์การล้มละลายหรื อการเลิกกิจการ(bankruptcy or liquidation strategy)
เป็ นกลยุทธ์ที่ใช้ในกรณี ที่องค์การประสบความล้มเหลวในการดาเนินการ ซึ่ งการเลิกกิจการเป็ นแนวทาง
ที่ทาให้องค์การประสบกับภาวะขาดทุนน้อยที่สุด และสามารถรักษาผลประโยชน์ของผูถ้ ือหุ น้ ได้ดีกว่า
การปล่อยให้องค์การล้มละลาย
(4) กลยุทธ์แบบผสมผสาน (mixed strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่องค์การในปัจจุบนั นามาใช้
มากที่สุด เป็ นการรวมหรื อประยุกต์กลยุทธ์ต่าง ๆ เข้าด้วยกันเพื่อให้ธุรกิจประสบความสาเร็ จ แนวทาง
ในการดาเนินกลยุทธ์แบบผสมผสานแบ่งออกเป็ น 4 ประเภท ได้แก่ การทาสัญญาในลักษณะคู่สัญญา
ย่อย (sub-contracting) การใช้ลิขสิ ทธิ์ ร่วมกัน (cross-licensing) การร่ วมกิจการเพื่อลดความเสี่ ยง
(consortium) และการร่ วมทุน (joint-venture)
2. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (business strategy) เป็ นรายละเอียดแผนการปฏิบตั ิงานเพื่อก่อให้เกิด
ความได้เปรี ยบทางการแข่งขันในตลาดของแต่ละผลิตภัณฑ์หรื อกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีลกั ษณะคล้ายคลึงกัน
ส่ วนใหญ่ถูกกาหนดโดยผูบ้ ริ หารที่ดารงตาแหน่งเป็ นหัวหน้าหน่วยธุ รกิจ (business unit) ซึ่งมีอิสระ
และมีความรับผิดชอบในการดาเนินงานด้วยตนเอง สามารถเรี ยกอีกชื่ อหนึ่ งว่า “กลยุทธ์การแข่งขัน”
(ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 25) โดย Porter แบ่งประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันออกเป็ น 4
กลยุทธ์ ดังนี้ (ฮิตต์, ไอร์แลนด์ และ ฮอสคิสสัน, 2549, หน้า 97)
(1) กลยุทธ์การเป็ นผูน้ าในการลดต้นทุน (cost leadership strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่เน้นการ
ผลิตสิ นค้าและบริ การที่ลูกค้าสามารถยอมรับได้ในระดับราคาที่ต่า ดังนั้น องค์การจะเน้นการทางาน
อย่างมีประสิ ทธิภาพ ทาให้สามารถควบคุมต้นทุนได้ต่าที่สุด ซึ่ งเป็ นการสร้างข้อได้เปรี ยบในการกีดกัน
คู่แข่งรายใหม่ที่จะเกิดขึ้น
(2) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (differentiation strategy) เป็ นกลยุทธ์ในการสร้างคุณค่า
ของผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การให้แตกต่างจากคู่แข่ง ไม่วา่ จะเป็ นด้านคุณภาพ เทคโนโลยี และ
การบริ หาร การที่ผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การมีความโดดเด่นแตกต่างจากคู่แข่ง จะทาให้ลูกค้าเกิด
 185
ความจงรักภักดีในตัวสิ นค้า และลดการเข้ามาแข่งขันของคู่แข่งรายใหม่ เนื่องจากต้องใช้ตน้ ทุนสู งใน
การพัฒนาผลิตภัณฑ์
(3) กลยุทธ์การมุ่งที่ตน้ ทุน (cost focus strategy) เป็ นกลยุทธ์ในการลดต้นทุน ณ ระดับการ
ผลิตหนึ่งขององค์การ เป็ นการมุ่งเน้นตลาดเฉพาะกลุ่มด้วยคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่มีมาตรฐาน เชื่ อถือได้
และราคาถูกกว่าคู่แข่ง
(4) กลยุทธ์การมุ่งที่ความแตกต่าง (focused differentiation strategy) เป็ นการมุ่งเน้นความ
แตกต่างของผลิตภัณฑ์ในตลาดย่อยหรื อตลาดเฉพาะ นอกจากจะสร้างความจงรักภักดีของลูกค้าต่อตรา
สิ นค้าแล้ว ยังสามารถสร้างกาไรสู งให้แก่องค์การในระยะสั้นได้
3. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional strategy) เป็ นกลยุทธ์ที่ถูกกาหนดโดยผูจ้ ดั การที่รับผิดชอบ
ในแต่ละหน้าที่ทางธุ รกิ จ เช่น ผูจ้ ดั การฝ่ ายการตลาด ผูจ้ ดั การฝ่ ายการเงิ น ผูจ้ ดั การฝ่ ายการผลิ ต และ
ผูจ้ ดั การฝ่ ายบริ หารทรัพยากรมนุษย์ เป็ นต้น กลยุทธ์ระดับนี้มุ่งเน้นการใช้ทรัพยากรขององค์การอย่างมี
ประสิ ทธิ ภาพและมีประสิ ทธิ ผล และต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุ รกิ จ
(ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์, 2552, หน้า 25) โดยหน้าที่หลักขององค์การส่ วนใหญ่ประกอบด้วย การจัดหา
วัตถุดิบ เทคโนโลยี การผลิต การตลาด การเงิน และการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่ งการทาหน้าที่ท้ งั 6
ด้านขององค์การต้องมีการประสานสัมพันธ์และบูรณาการกันอย่างเป็ นเอกภาพเพื่อบรรลุเป้ าหมายของ
องค์การร่ วมกัน ดังตัวอย่างการกาหนดกลยุทธ์ระดับหน้าที่ในตาราง 12

ตาราง 12
ตัวอย่างกลยุทธ์ระดับหน้าที่
หน้าที่ทางธุ รกิจ กลยุทธ์
การตลาด - กาหนดกลุ่มลูกค้าเป้ าหมาย
- เพิ่มช่องทางการจัดจาหน่ายออนไลน์
- กาหนดราคาต่ากว่าคู่แข่ง
การเงิน - จัดหาแหล่งเงินทุนดอกเบี้ยต่า
- บริ หารการเงินให้มีสภาพคล่อง
- ลงทุนในกิจการที่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงที่สุด
การผลิต - เน้นการวิจยั และพัฒนานวัตกรรม
- ใช้การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
- ควบคุมสิ นค้าคงคลัง
 186

ตาราง 12 (ต่ อ)
หน้าที่ทางธุ รกิจ กลยุทธ์
การบริ หารทรัพยากร - จัดสวัสดิการและผลประโยชน์ตอบแทนที่เหมาะสม
มนุษย์ - สรรหาบุคลากรที่มีความสามารถสู ง
- จัดให้มีการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
ที่มา. จาก “การจัดการเชิงกลยุทธ์” โดย ณัฏฐนันท์ เขจรนันทน์, 2552. กรุ งเทพฯ: ซี เอ็ดยูเคชัน่ .

การกาหนดกลยุทธ์ขององค์การในระดับต่าง ๆ ไม่วา่ จะเป็ นกลยุทธ์ระดับองค์การ กลยุทธ์ระดับ

ธุ รกิจและกลยุทธ์ระดับหน้าที่ องค์การต้องทาการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การเพื่อระบุ
โอกาสและอุปสรรค และต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ
หลังจากนั้น จึงทาการกาหนดว่าองค์การจะใช้กลยุทธ์ใดเพื่อสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน บาง
องค์การอาจกาหนดกลยุทธ์การเจริ ญเติบโต ในขณะที่บางองค์การอาจเลือกใช้กลยุทธ์รักษาเสถียรภาพ
ทั้งนี้ ขึ้นอยูก่ บั สภาพแวดล้อมที่กล่าวมาแล้วในตอนต้น ดังนั้น กลยุทธ์แต่ละประเภท อาจเหมาะสมกับ
องค์การใดองค์การหนึ่ง ณ สถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่ ง ด้วยเหตุน้ ี องค์การจึงจาเป็ นต้องกาหนดกล
ยุทธ์ให้เหมาะสมสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของตนเอง

การนากลยุทธ์ ไปปฏิบัติ
หลังจากที่องค์การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม และกาหนดกลยุทธ์ให้เหมาะสมแล้ว ขั้นตอนต่อไป
คือ การนากลยุทธ์ดงั กล่าวไปปฏิบตั ิจริ ง แต่การที่องค์การจะสามารถนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิให้ได้ผลตามที่
ต้องการนั้น องค์การจะต้องมีบุคลากรที่มีความรู ้ ความสามารถและมีความเชี่ ยวชาญสู ง มีทรัพยากรที่
เพียงพอต่อการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ รวมถึงมีระบบบริ หารจัดการที่ดี (อนิวชั แก้วจานงค์, 2551, หน้า
164)
สมชาย ภคภาสน์ววิ ฒั น์ (2547, หน้า 258-280) อธิ บายว่า การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิน้ นั องค์การ
จะต้องทาการปรับเปลี่ยนองค์ประกอบสาคัญ 3 ประการได้แก่ การวางแผนและจัดสรรทรัพยากรให้
เหมาะสมและมีประสิ ทธิ ภาพ การปรับโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง รวมถึงการปรับปรุ ง
ระบบการทางานภายในองค์การและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อรองรับการนากลยุทธ์มาใช้กบั องค์การ
ซึ่ งมีข้ นั ตอนการปฏิบตั ิที่สาคัญได้แก่
 187

1. การกาหนดวัตถุประสงค์และเป้ าหมายประจาปี
2. การกาหนดระเบียบและนโยบายในการปฏิบตั ิ
3. การจัดสรรทรัพยากรให้เพียงพอต่อการปฏิบตั ิงาน
4. การออกแบบโครงสร้างองค์การให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
5. การทบทวนและปรับปรุ งระบบการให้รางวัลที่สอดคล้องกับผลการปฏิบตั ิงานและการ
บรรลุผลการปฏิบตั ิงานตามแผนกลยุทธ์
6. การลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงจากพนักงาน
7. กาหนดตัวผูบ้ ริ หารให้สอดคล้องเหมาะสม
8. พัฒนาวัฒนธรรมองค์การเพื่อส่ งเสริ มกลยุทธ์ เช่น วัฒนธรรมองค์การแห่งความเป็ นเลิศ
9. ปรับปรุ งกระบวนการผลิตและการดาเนินงาน
10. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเพิม่ ศักยภาพให้กบั พนักงานเพื่อรองรับกลยุทธ์ใหม่ ๆ
การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิให้บรรลุเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การนั้น องค์การจาเป็ นต้อง
ให้ความสาคัญกับการปรับเปลี่ยนองค์การในด้านต่าง ๆ เช่น การจัดโครงสร้างองค์การใหม่ การพัฒนา
ทรัพยากรบุคคลให้มีศกั ยภาพสู งขึ้น การสร้างวัฒนธรรมองค์การที่ส่งเสริ มการทางานเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์
ขององค์การร่ วมกัน ที่สาคัญผูบ้ ริ หารที่ได้รับมอบหมายในการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ จะต้องเป็ นบุคคลที่
มีภาวะผูน้ าสู ง สามารถโน้มน้าวและจูงใจพนักงานให้ร่วมมือกันทางานเป็ นทีมได้ อย่างไรก็ตาม องค์การ
ก็ตอ้ งสนับสนุนเครื่ องมือ อุปกรณ์ และทรัพยากรในการดาเนินงานแก่ส่วนต่าง ๆ อย่างเหมาะสมและ
เพียงพอ จึงจะทาให้การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิประสบความสาเร็ จอย่างมีประสิ ทธิ ภาพและมีประสิ ทธิ ผล

การควบคุมและประเมินผลยุทธ์
การควบคุมและประเมินผลกลยุทธ์เป็ นขั้นตอนสุ ดท้ายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็ น
ขั้นตอนในการพิจารณาว่ากลยุทธ์ที่องค์การนาไปปฏิบตั ิ ทาให้องค์การสามารถบรรลุวตั ถุประสงค์และ
เป้ าหมายได้หรื อไม่ และการดาเนินงานเป็ นไปตามที่กาหนดไว้ในกลยุทธ์หรื อไม่ หากมีการตรวจสอบ
และพบว่า การนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิประสบกับปั ญหาหรื ออุปสรรคในการดาเนิ นงาน องค์การจาเป็ นต้อง
ปรับเปลี่ยนวิธีการไปในแนวทางที่เหมาะสมเพื่อบรรลุเป้ าหมายหลักขององค์การ
 188

การควบคุมกลยุทธ์
การควบคุ มกลยุทธ์ เป็ นการกระตุน้ และส่ งเสริ มให้ผบู ้ ริ หารและพนักงานขององค์การมุ่ง
ปฏิ บตั ิงานตามกลยุทธ์ที่กาหนดไว้เพื่อบรรลุเป้ าหมายขององค์การ อย่างไรก็ตาม การควบคุมให้ทุกคน
ในองค์การปฏิบตั ิตามกลยุทธ์ ระบบการบริ หารหรื อการทางานควรมีความยืดหยุน่ สามารถปรับเปลี่ยน
กลยุทธ์ได้หากมีความจาเป็ น ข้อมูลที่ถูกต้องและเพียงพอมีความสาคัญอย่างยิง่ ในการควบคุมกลยุทธ์
การควบคุมการปฏิบตั ิตามกลยุทธ์ตอ้ งดาเนินการในช่วงเวลาที่เหมาะสม ซึ่ งหลักการสาคัญในการ
ควบคุมกลยุทธ์ประกอบด้วย (อนิวชั แก้วจานงค์, 2551, หน้า 190-192)
1. การสะท้อนให้เห็นผลงานที่จะได้รับ (reflect to results) หมายถึง ผูค้ วบคุมกลยุทธ์ตอ้ ง
อธิ บายให้พนักงานหรื อผูท้ ี่เกี่ยวข้องกับการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิทราบถึงแนวทางการปฏิบตั ิ ความสาคัญ
ของแต่ละกลยุทธ์ รวมถึงผลลัพธ์ที่ได้จากการดาเนินการตามกลยุทธ์
2. การรายงานความเบี่ยงเบน (deviation) หมายถึง หากมีการตรวจสอบพบว่าการนากลยุทธ์
ไปปฏิบตั ิเกิดความเบี่ยงเบน คลาดเคลื่อนไปจากแนวทางหรื อทิศทางที่กาหนด จะต้องมีการรายงานให้ผู ้
ควบคุมหรื อผูบ้ ริ หารทราบเพื่อหาแนวทางแก้ไข
3. การมองไปข้างหน้า (foresight) ผูค้ วบคุมกลยุทธ์ตอ้ งแยกแยะให้ได้วา่ ว่าการควบคุมกล
ยุทธ์จะส่ งผลดีอย่างไรในอนาคต ดังนั้น ต้องมีวสิ ัยทัศน์ในการคิดเพื่อสร้างประโยชน์ให้กบั องค์การใน
อนาคตได้
4. ความยืดหยุน่ (flexibility) หมายถึง หากเกิดการเปลี่ยนแปลง ระบบในการควบคุมกลยุทธ์
ต้องมีความยืดหยุน่ สามารถปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ได้โดยไม่กระทบต่อแผนการดาเนินการหลัก
ตามกลยุทธ์ที่กาหนดไว้
5. มีความประหยัด (economical) การดาเนินการควบคุมควรเน้นการใช้ทรัพยากรในการ
ดาเนินงานอย่างมีประสิ ทธิ ภาพทุกขั้นตอน
6. การนาไปสู่ ความสาเร็ จ (successfully) หมายถึง การควบคุมกลยุทธ์ตอ้ งสามารถนาพา
องค์การไปสู่ ความสาเร็ จตามเป้ าหมายที่ต้ งั ไว้ ดังนั้น ผูค้ วบคุมกลยุทธ์ตอ้ งเข้าใจโครงสร้างขององค์การ
และหลักจิตวิทยาในการส่ งเสริ มจูงใจพนักงานให้ดาเนิ นงานตามกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
สาหรับแนวทางการควบคุมกลยุทธ์ องค์การอาจดาเนินการควบคุมได้ 3 รู ปแบบ ได้แก่ การ
ควบคุมก่อนการดาเนิ นงาน การควบคุมระหว่างดาเนินงาน และการควบคุมหลังการดาเนินงาน ดัง
แสดงในตาราง 13
 189

ตาราง 13
รู ปแบบและเทคนิคในการควบคุมกลยุทธ์
รู ปแบบการควบคุม
การควบคุมก่อนการดาเนินงาน
การควบคุมระหว่างดาเนินงาน
การควบคุมหลังการดาเนินงาน
ที่มา. จาก “การจัดการเชิงกลยุทธ์” โดย อนิวชั แก้วจานงค์, 2551. สงขลา: นาศิลป์ โฆษณา.
เทคนิคในการควบคุม
- การคัดเลือกและการจัดวางตาแหน่งงาน
- การจัดคนเข้าทางาน
- การตรวจสอบวัสดุและวัตถุดิบ
- การจัดเตรี ยมงบประมาณ
- การจัดเตรี ยมงบการเงิน
- การนา
- การวิเคราะห์รายงานทางการเงิน
- การวิเคราะห์มาตรฐานด้านต้นทุน
- การควบคุมคุณภาพ
- การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน

การประเมินกลยุทธ์
Snell (2002, p. 508) อธิบายว่า การประเมินกลยุทธ์มี 4 ขั้นตอน ได้แก่ การกาหนดเกณฑ์
และมาตรฐาน การวัดผลการดาเนินการ การเปรี ยบเทียบและประเมินผล และการดาเนิ นการแก้ไข
1. การกาหนดเกณฑ์และมาตรฐาน (set performance standards) หมายถึง การกาหนดเกณฑ์
หรื อมาตรฐานในการวัดผลงานที่เหมาะสม โดยส่ วนใหญ่แล้วจะพิจารณาจาก การทากาไร ตาแหน่งใน
ตลาด การเพิ่มผลผลิต การเป็ นผูน้ าด้านผลิตภัณฑ์ การพัฒนาบุคลากร ทัศนคติของพนักงาน ความรับ
ผิดชอบต่อส่ วนรวม ความสมดุ ลระหว่างเป้ าหมายระยะสั้นและระยะยาว โดยการกาหนดเกณฑ์หรื อ
มาตรฐานนั้นจะต้องมีความท้าทายและมีความเป็ นไปได้
2. การวัดผลการดาเนิ นการ (measuring performance) หมายถึง การวัดผลการปฏิบตั ิงาน
ของพนักงาน ณ ช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง โดยผลการปฏิบตั ิงานที่วดั ได้จะมาจากการเก็บรวบรวมข้อมูล
การปฏิบตั ิงาน ทั้งจากรายงานส่ วนบุคคล การสังเกตพฤติกรรม ดังนั้น การวัดผลการดาเนินงานของ
พนักงานจาเป็ นต้องมีขอ้ มูลที่ถูกต้องแม่นยา
 190

3. การเปรี ยบเทียบและประเมินผล (comparing performance with the standards) เป็ น

การเปรี ยบเทียบผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานกับเกณฑ์หรื อมาตรฐานที่กาหนดไว้ ว่าเป็ นไปตาม
เกณฑ์หรื อไม่ มีปัญหา อุปสรรคหรื อความเบี่ยงเบนเกิดขึ้นหรื อไม่ เพราะปั ญหา อุปสรรคและการ
เบี่ยงเบนเพียงเล็กน้อยที่เกิดขึ้นอาจส่ งผลกระทบต่อองค์การได้
4. การดาเนิ นการแก้ไข (taking corrective action) หมายถึง การที่ผบู้ ริ หารตรวจสอบพบ
ปั ญหา อุปสรรคและความเบี่ยงเบนในการดาเนินตามกลยุทธ์ ผูบ้ ริ หารจะต้องดาเนิ นการปรับปรุ งแก้ไข
สิ่ งที่เกิดขึ้น เพื่อให้การดาเนิ นการเป็ นไปตามกลยุทธ์และเป้ าหมายที่วางไว้

สรุป
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็ นกระบวนการในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การเพื่อพิจารณา
กาหนดแนวทางในการดาเนิ นงานขององค์การให้บ รรลุ วตั ถุ ป ระสงค์หรื อเป้ าหมายที่ กาหนดไว้
กระบวนการสาคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ
เพื่อระบุโอกาสและอุปสรรคขององค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน
ขององค์การ องค์การจะนาผลการวิเคราะห์ดงั กล่าวมาพิจารณากาหนดเป็ นกลยุทธ์ขององค์การว่าจะวาง
ตาแหน่งของตนเองในธุ รกิจอย่างไร และจะมีกลยุทธ์ในระดับองค์การ ระดับธุ รกิจและระดับหน้าที่อย่างไร
ภายหลังจากที่มีการกาหนดกลยุทธ์แล้ว องค์การต้องผลักดันให้มีการนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิอย่างจริ งจัง
โดยต้องอาศัยความทุ่มเทของผูบ้ ริ หารและการยอมรับการเปลี่ยนแปลงของพนักงาน อย่างไรก็ตาม การ
ที่องค์การจะนากลยุทธ์ไปปฏิบตั ิเพื่อให้องค์การบรรลุเป้ าหมายที่ต้ งั ไว้ องค์การต้องทาการควบคุมและ
ประเมินผลกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อตรวจสอบว่าการดาเนินงานเป็ นไปตามกลยุทธ์ที่กาหนดไว้หรื อไม่
มีปัญหาและอุปสรรคอะไรบ้างในการดาเนินงาน เพื่อที่จะได้ปรับเปลี่ยนหรื อแก้ไขให้เหมาะสมต่อไป
ทั้งนี้ เพื่อผลประโยชน์ในการบรรลุเป้ าหมายขององค์การนัน่ เอง
 191

คาถามท้ ายบท

1. จงอธิบายความหมายและความสาคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์
2. กลยุทธ์แบ่งออกเป็ นกี่ประเภท จงอธิ บายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
3. กลยุทธ์ระดับองค์การแบ่งออกเป็ นกี่ประเภท จงอธิ บายพร้อมยกตัวอย่างประกอบ
4. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การ ควรดาเนินการวิเคราะห์ในเรื่ องใดบ้าง จงอธิบาย
5. หลักการสาคัญในการกาหนดกลยุทธ์ขององค์การควรพิจารณาถึงสิ่ งใดบ้าง จงอธิ บาย
6. จงอธิ บายถึงกระบวนการในการประเมินกลยุทธ์ขององค์การอย่างละเอียด พร้อมยกตัวอย่าง
ประกอบ
7. ปัจจัยสาคัญในการนากลยุทธ์ขององค์การไปปฏิบตั ิให้องค์การสามารถบรรลุเป้ าหมายที่กาหนดไว้
อย่างมีประสิ ทธิ ภาพประกอบด้วยอะไรบ้าง จงอธิ บาย
8. จงอธิ บายถึงกระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยสรุ ป พร้อมยกตัวอย่างประกอบการอธิ บาย
9. เหตุใดการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์การจึงมีความสาคัญต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์
10. หากองค์การประสบปัญหาการขาดแคลนทรัพยากรในการผลิต องค์การควรใช้กลยุทธ์ใดเพื่อ
ความอยูร่ อดหรื อเกิดความสู ญเสี ยน้อยที่สุด จงอธิ บาย
 192

บรรณานุกรม

ณัฏฐพันธ์ เขจรนันทน์. (2552). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุ งเทพฯ: ซี เอ็ดยูเคชัน่ .

พิบูล ทีปะปาล. (2546). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุ งเทพฯ: อมรการพิมพ์.
เรวัตร ชาตรี วศิ ิษฎ์ และคณะ. (2553). การจัดการเชิงกลยุทธ์ (พิมพ์ครั้งที่ 2). กรุ งเทพฯ: อักษรเงินดี.
สมชาย ภคภาสน์ววิ ฒั น์. (2547). การบริ หารเชิงกลยุทธ์: คัมภีร์สู่ความเป็ นเลิศในการบริ หารจัดการ
(พิมพ์ครั้งที่ 13). กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์อมั ริ นทร์.
สมยศ นาวีการ. (2551). การบริ หารเชิงกลยุทธ์. กรุ งเทพฯ: สานักพิมพ์บรรณกิจ 1991.
สุ ดใจ วันอุดมเดชาชัย. (2556). การจัดการเชิงกลยุทธ์. กรุ งเทพฯ: สามลดา.
อนิวชั แก้วจานงค์.(2551). การจัดการเชิงกลยุทธ์. สงขลา: นาศิลป์ โฆษณา.
ฮิตต์, ไมเคิล., ไอร์ แลนด์, ดูแอน และ ฮอสคิสสัน, โรเบิร์ต. (2549). การจัดการเชิงกลยุทธ์ (เอกชัย อภิ
ศักดิ์กุล และทรรศนะ บุญขวัญ, แปล). กรุ งเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
Pitts, R.A., & Lei, D. (2000). Strategic management: Building and sustaining competitive
advantage (2nd ed.) USA: South-Western College Publishing.
Wheelen, T.L., & Hunger, J.D. (2012). Strategic management and business policy:
Toward global sustainability (13th ed.). New Jersey: Pearson Education.
 193

ประวัติผู้เขียน

พันตารวจโท ดร.ไวพจน์ กุลาชัย จบการศึกษารัฐศาสตรบัณฑิต สาขาการเมืองและการปกครอง

จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เมื่อปี พ.ศ. 2537 มีประสบการณ์การทางานด้านการบริ หารทรัพยากร
มนุษย์ในบริ ษทั ต่างๆ ของเครื อซิ เมนต์ไทยเป็ นเวลา 5 ปี หลังจากนั้น ได้รับทุนรัฐบาลไทยไปศึกษาต่อ
ด้าน Transport ที่คณะวิศวกรรมโยธาและสิ่ งแวดล้อม (Faculty of Civil and Environmental
Engineering) ณ Imperial College of Science, Technology, and Medicine มหาวิทยาลัยลอนดอน
(University of London) และกลับมารับราชการเป็ นเจ้าหน้าที่ตารวจประจากองบังคับการตารวจ
จราจร กองบัญชาการตารวจนครบาล สานักงานตารวจแห่งชาติเป็ นระยะเวลา 9 ปี ในระหว่างที่รับ
ราชการตารวจ ได้ศึกษาต่อระดับปริ ญญาเอกทางด้านรัฐประศาสนศาสตร์ ที่มหาวิทยาลัยรามคาแหง
และจบการศึกษาในปี พ.ศ. 2552 หลังจากนั้น ได้รับทุนรัฐบาลญี่ปุ่นไปศึกษาด้าน Public Policy ณ
National Graduate Institute for Policy Studies (GRIPS) ประเทศญี่ปุ่น และจบการศึกษาในปี
พ.ศ. 2554 โดยได้รับรางวัลผลการเรี ยนดี เด่น (Director’s Award for Outstanding Academic
Achievement) ภายหลังจากจบการศึกษาจากประเทศญี่ปุ่นจึงกลับมาปฏิบตั ิหน้าที่ในตาแหน่งอาจารย์
ณ กองบัญชาการศึกษา สานักงานตารวจแห่งชาติเป็ นเวลา 2 ปี และลาออกจากราชการมาเป็ นอาจารย์
ประจาที่คณะรัฐศาสตร์ และนิติศาสตร์ มหาวิทยาลัยบูรพา