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El DIF: Diseñar para un impacto duradero a gran escala

Becarios Rainer Arnhold 2015

El DIF -Formulario de Iteración del Diseño- es una herramienta que le ayudará a diseñar
un modelo para crear un cambio duradero a gran escala y una organización que pueda
llevarlo a cabo. El proceso DIF le guía a través de una iteración inicial (o correctiva) de
diseño que puede servir de vehículo para un proceso continuo de perfeccionamiento y
evolución. Estas son las descripciones de cada paso de ese proceso:

La misión: entender exactamente lo que te propones conseguir. La gran idea:

una declaración muy concisa de cómo vas a conseguirlo. El impacto: el
resultado final que cumple la misión.
Comportamiento: quién debe hacer qué de forma diferente para crear impacto
Intervenciones: qué va a hacer para impulsar esos comportamientos de forma
duradera Ejecutor y pagador: quién va a implantar y pagar su modelo a escala.
Modelo de impacto: reunirlo todo en algo sistemático que pueda ampliarse.
Estrategia de ampliación: pensar en el crecimiento -hacedor/pagador- en cada nivel
de magnitud Organización: definir la mejor estructura para ofrecer su modelo.

La primera parte del DIF se centra en el diseño de un modelo que pueda ampliarse; la
segunda, en el diseño de una estrategia a gran escala y una organización que pueda
ofrecer ese modelo a gran escala. Las dos partes son igualmente importantes e
interdependientes. La mejor manera de utilizar el DIF es:

Léalo todo rápidamente para hacerse una idea del proceso. Piense

detenidamente en su misión. Todo depende de esto.

Haga lo mismo con el impacto. Es importante: es lo que impulsa el diseño. Es el

objetivo de este ejercicio y de tu empresa.

Sea muy inclusivo con su lista de comportamientos, incluso si acaba con cosas
sobre las que no quiere -o no puede- hacer nada.

Cuando hayas terminado, repásalo de nuevo. Puede que lo veas de otra manera
después de haber pasado por el proceso una vez.

Relájate. Probablemente vas a cambiar la mayor parte de todos modos.

Ilustraremos el proceso DIF con el trabajo ficticio de un tipo al que llamaremos Jack.
Síguele mientras se tambalea por el proceso.

1
PRIMERA PARTE: Diseñar un modelo

Ejemplo DIF: Jack lanza redes desde un avión

Imagínate esto: nuestro vuelo se retrasa, conocemos a un tipo llamado Jack en el bar del
aeropuerto de Kampala. Es un tipo garrulo de unos 60 años, ganó mucho dinero a los 40 y
quiere "devolver". Jack fue piloto en la guerra de Vietnam y sigue volando mucho. Le picó el
gusanillo de África en un viaje de safari, y sus adorados nietos le han dejado obsesionado
con el bienestar de los niños.

Jack dice que ha iniciado un proyecto en una zona remota del suroeste de Uganda. Nos
preparamos. Pensamos: esto ya lo hemos oído antes. "¡Estoy lanzando mosquiteras desde un
avión!". Suspiramos. Jack se da cuenta de que pensamos que está loco, así que empieza a
hablarnos del estudio del Laboratorio de Acción contra la Pobreza que demuestra que la
distribución gratuita de mosquiteras es la mejor manera de que los niños las lleven puestas, y
de cómo su análisis de la zona le mostró que mucha gente está fuera del alcance de los
servicios gubernamentales o incluso de las carreteras. Nos animamos. Justo entonces, el
altavoz anuncia que estaremos en el bar cuatro horas más, así que convencemos a Jack para
que haga de conejillo de indias y pase por el proceso del DIF con nosotros.

1. Misión
Decide y di exactamente qué intentas conseguir con tu gran idea. Esto es para lo que se
diseñará todo lo que hagas. Redáctalo en ocho palabras o menos, e incluye un verbo, una
población o entorno específicos y un gran resultado que implique algo que medir. La misión
trata de lo que vas a hacer, no de cómo lo vas a hacer. Una buena declaración de misión es
genérica -incluso algo aburrida- pero específica, como ésta:

• "Sacar a los agricultores africanos de un solo acre de la pobreza extrema"

(nota: "pobreza extrema" significa no tener suficiente para comer).
• "Prevenir la infección por VIH en Brasil"
• "Salvar los arrecifes de coral del Pacífico Sur"
• "Educar a los niños de los barrios marginales de África Occidental"

Fíjese en lo específicas que son estas misiones con respecto a las poblaciones o entornos
a los que se dirigen. Eso es absolutamente esencial para una declaración de misión útil.
Fíjate también en modificadores como "extrema", que centran aún más la misión.

La misión de Jack

Jack sabe que los niños son los más expuestos a morir de malaria, y
que todo lo que beneficie a los niños beneficiará también a los
adultos. Así que formula su misión como:

"Prevenir la malaria infantil en regiones remotas de Uganda"

2
2. La gran idea
Se trata de su idea central y distintiva sobre cómo llevar a cabo la misión, la idea central de
todo lo que hace (algunas personas lo llaman su "teoría del cambio"). Por lo general, se
trata de cómo impulsar el comportamiento. Reduzca su idea a una frase que capte su salsa
especial. Sigue trabajando en ella hasta que te guste de verdad. Plasma primero tu idea si
te ayuda a definir tu misión. No se trata de un paso muy importante, pero es bueno destilar
la idea hasta su esencia, tanto para ayudarte a comunicarla como para reflexionar sobre
ella. Algunos ejemplos:

• "Diseñar, comercializar y vender productos rentables que los agricultores puedan

permitirse y utilicen"
• "Erradicar las especies invasoras devastadoras de las islas para que las especies
endémicas y los ecosistemas puedan recuperarse"
• "Utilizar los grupos comunitarios existentes para proporcionar a los agricultores
pobres la oferta integrada de educación agrícola, crédito y acceso a los
compradores en efectivo que necesitan para ganarse la vida dignamente"

La gran idea de Jack

Llevar a los niños bajo mosquiteras distribuyendo mosquiteras

impregnadas de insecticida en regiones con alta incidencia de
paludismo a las que no se puede llegar por carretera.

3. Impacto
Identifique el mejor indicador -un resultado, no un comportamiento- que le permita saber si
está cumpliendo la misión. Esto le permite centrarse en un resultado más específico,
granular y práctico. Sí, es difícil reducirlo a uno, pero hazlo de todos modos. Tiene que ser
al menos teóricamente observable y medible, aunque quizá sea muy difícil de conseguir en
el mundo real. Este es un paso fundamental: define para qué se está diseñando.

He aquí algunos ejemplos de las misiones anteriores:

• "Aumento de la renta agraria"

• "Disminución de las tasas de infección por VIH"
• "Indicadores biológicos de la salud de los corales"
• "Alfabetización funcional y aritmética elemental"

El impacto de Jack

Disminución de las tasas de paludismo en menores de

cinco años

3
4. Mapa de comportamiento
El impacto viene de la acción, de que alguien haga algo diferente. ¿Qué quieres que la
gente haga de forma diferente para crear ese impacto? ¿Cuáles son los comportamientos
de los usuarios finales que conducirán directamente al impacto que busca? ¿Hay
comportamientos que contribuyan indirectamente al impacto? El diseño para el impacto
se centra en el comportamiento: cómo impulsarlo y mantenerlo.

Para empezar, anote el cambio de comportamiento más importante que debe producirse para
lograr un impacto.

• "Los agricultores adoptan un nuevo conjunto de prácticas agrícolas"

• "Los adolescentes practican sexo seguro"
• "Las comunidades insulares vigilan los arrecifes y mantienen niveles de pesca
sostenibles"
• "Los profesores utilizan un plan de estudios guionizado"

Sin embargo, los comportamientos que generan un impacto directo no se producen de

forma aislada: llegar al impacto suele requerir una secuencia conectada de
comportamientos. Para garantizar el máximo impacto, tienes que "conectar los puntos" y
repasar todos los comportamientos necesarios para llegar allí. Enumérelos en secuencia
como un simple diagrama de flujo de quién debe hacer qué hasta llegar al impacto.
Empiece por su comportamiento clave y utilícelo como punto de partida para una lista.
Puede que no todo encaje en una cadena de comportamientos secuenciales, por lo que
basta con enumerar los comportamientos adicionales a un lado: por eso lo llamamos
mapa.

El comportamiento más crítico de Jack

los niños duermen bajo mosquiteras

Mapa de
comportamiento de
Jack

alguien recoge la red

↓
alguien lo lleva a una casa con niños
↓
los cuidadores lo cuelgan y lo usan bien
↓
los niños duermen bajo mosquitera
↓
↓↓ tasas de paludismo

4
5. Intervenciones

Mira tu lista de comportamientos. Averigua cuáles ocurrirían sin ti y elimínalos de la lista.

De los que queden, escribe brevemente lo que vas a hacer para que ocurran. Éstas son
tus intervenciones. Esta es la lista de las cosas que tienes que hacer, las actividades que
debes diseñar en un modelo escalable.

Tenga en cuenta que cambiar comportamientos es difícil, y que las ideas que requieren
cambiar más de 3-5 comportamientos van a ser bastante complicadas (es decir, poco
reproducibles).

Este es el paso que a menudo hace que la gente vuelva corriendo a investigar más, cuando
se da cuenta de que no había pensado en algún aspecto del cambio de comportamiento.

Una vez hecha la lista de intervenciones, merece la pena hacer lo siguiente: Examine cada
comportamiento necesario desde el punto de vista de las condiciones y los incentivos: ¿se
dan las condiciones para que se produzca el comportamiento y existen los incentivos para
que se produzca? Esta es una forma sistemática de comprobar que la intervención es
suficiente y suele sugerir la manera de añadir o modificar intervenciones. Puede ocurrir,
ocurrirá, puede ocurrir, ocurrirá... y así sucesivamente en la lista. Mejor aún: que sea fácil,
que sea deseable...

No vamos a llegar a ello en esta iteración, pero sepan que su lista de intervenciones
críticas -formuladas de manera que puedan aplicarse de forma sistemática y reproducible-
conforman lo que llamamos el modelo.

Intervenciones de Jack

Uh oh. Jack se da cuenta ahora de que no está seguro de que se produzca

ninguno de esos comportamientos si lo único que hace es lanzar redes desde
un avión. Él hace un intento desesperado de algunas ideas:

Alguien recoge la red:

• Proceso de mapeo inicial, notificación por campaña de
marketing social, embalaje brillante y gotas bien dirigidas para
garantizar la visibilidad.
Alguien lo lleva a una casa con niños:
• Marketing social bien diseñado, gotas dirigidas, saturación -
exceso de redes hasta saturar el mercado.
Los cuidadores lo cuelgan y lo usan bien:
• Campaña de marketing social, instrucciones eficaces en el
embalaje Los niños duermen debajo:
• Campaña de marketing social

5
6. Hacedor y pagador: ¿Quién lo llevará a escala?
En Mulago, nos obsesiona la noción de impacto a escala. Siendo así, la gente viene a
menudo a hablar de "ir a escala" y "escalar nuestro trabajo". La mayoría de las veces les
vendría mejor la palabra "crecimiento". El crecimiento está muy bien, pero la escala es lo
que resuelve los problemas y, por tanto, la escala es lo que buscamos. Cuando hablamos
de "ir a escala", esto es lo que queremos decir:

Llámalo exponencial, geométrico, lo que sea, la cuestión es que la curva se empina y el

impacto se acelera drásticamente con el tiempo. Sabemos que lleva su tiempo; sabemos
que el palo de hockey es mentira, pero al final necesitamos ver algo que se parezca a esa
curva.

Puesto que tenemos que hablar de escala -y diseñar para ella- con muchas
organizaciones que hacen muchas cosas diferentes, queríamos encontrar una forma más
sencilla y fácil de hablar y pensar sobre ello. Con el tiempo, nos dimos cuenta de que si se
quiere llegar a una escala real, hay dos preguntas que realmente importan: 1) ¿quién es el
que hace y 2) quién es el que paga?

Tienes un modelo probado a gran escala: lo que haces. ¿Quién va a replicarlo -hacerlo- y
quién va a financiar esa replicación?

Pensar en el hacedor se simplifica por el hecho de que sólo hay cuatro opciones:

Tú: diriges una ONG o una empresa que consigue escalar a través del crecimiento
o el apalancamiento Muchas ONG: replicando tu modelo
Muchas empresas: replicar su modelo
Gobiernos: aplicar su modelo mediante programas y políticas

Eso es todo lo que tienes. Elige el hacedor que dominará a escala de un millón y más.
Todos tienen ventajas y desventajas, así:

Usted: Tener pleno control sobre la replicación significa que puede ofrecer un
modelo complejo de alta calidad. Construir y hacer crecer una organización
realmente grande es un coñazo, sobre todo en un mercado de financiación
disfuncional.

Muchas ONG: Hay mucho ancho de banda ahí, y te quita la recaudación de fondos
de encima, pero las ONG son notoriamente malas a la hora de poner en práctica las
ideas de otras ONG: o no quieren hacerlo porque perciben la necesidad de parecer
únicas en el mercado disfuncional antes mencionado, o intentan ponerlas en

6
práctica a bajo coste y no consiguen el mismo impacto.

7
 Muchas empresas: no nos interesan las empresas puntuales, sino las industrias que
resuelven problemas. Evidentemente, para utilizar a este hacedor, una solución
debe ir acompañada de un negocio rentable -cuanto más rentable, más imitadores-
y eso excluye muchas soluciones. El capital sigue siendo un problema: los
principales inversores no se interesan por la mayoría de estas cosas y la inversión
de impacto sigue siendo la parte más disfuncional de un mercado de financiación
disfuncional.

Las Administraciones Públicas: Tienen un gran ancho de banda, muchos recursos y

un mandato de servicio, y probablemente sean la única forma de que muchas
soluciones de servicios básicos se amplíen. Suelen ser ineficientes,
enloquecedoramente inconstantes y a menudo corruptos. Diviértase.

Eso es. Elija uno, y elíjalo pronto: Un modelo sólo se ampliará si se diseña pensando en el
que lo hace. Los gobiernos no hacen cosas complicadas (ni, en la mayoría de los casos,
otras ONG). Las organizaciones con ánimo de lucro suelen excluir a los más pobres. Las
ONG que crecen mucho no pueden mantener una reproducción disciplinada de una
solución porque tienen que hacer frente a una nómina cada vez mayor (véase el mercado
de financiación disfuncional).

¿Tienes uno? Bien, ahora elige un pagador a escala. Convenientemente, sólo hay cuatro:

Clientes: ingresos por venta de productos

Impuestos: ingresos recaudados por los gobiernos
Gran ayuda: ingresos multilaterales o bilaterales de gobiernos ricos a gobiernos
pobres; a veces se entregan directamente al que los hace
Filantropía privada: desde Gates hasta el pequeño donante individual

La inversión hace crecer un negocio, pero al final hay que vender muchas cosas a mucha
gente. La mayoría de los gobiernos pobres no recaudan muchos impuestos. La gran ayuda
es grande, pero es un coñazo. La filantropía privada es un lío, pero una vez que se
consigue cierto impulso, resulta más fácil, hasta cierto punto.

Una vez que haya elegido a su ejecutor y pagador, dispondrá del contexto necesario para
pensar de forma útil en la escalabilidad. Tres preguntas sobre tu modelo:

1) ¿Es suficientemente barato? Se trata de la rentabilidad -el coste por unidad de

impacto-, pero también del precio que el pagador está dispuesto a pagar. Si quiere
ampliar su innovador modelo de trabajadores sanitarios comunitarios, ¿cuál es el
precio que el Ministerio de Sanidad está dispuesto a pagar por la cobertura per
cápita? Si tiene un producto que vender, ¿pagarán los clientes lo suficiente para que
usted (y sus imitadores) tengan un margen decente?
2) ¿Es lo suficientemente sencillo? Si su modelo es complejo y requiere una ejecución
de nivel ninja, tendrá que hacerlo usted mismo. Los gobiernos son unos inútiles y las
ONG no suelen ser mucho mejores. Ni siquiera las empresas son capaces de
replicar un modelo muy complicado.
3) ¿Es suficientemente adaptable? Las soluciones prefabricadas no suelen
funcionar. Los mejores modelos utilizan un proceso sistemático para generar
soluciones localmente apropiadas. Si su modelo es rígido, o si depende de un
conjunto limitado de circunstancias o de un tipo de talento poco común,
8
probablemente tocará techo con bastante rapidez.

9
Todo debe ser iterativo; su hacedor y pagador pueden cambiar con el tiempo y su modelo
evolucionará sin duda en respuesta al baño de realidad que es el mundo real. No será
fácil, pero puede ser muy divertido, y este sencillo marco puede ayudarle a dar sentido a
los cambios y quizá incluso a adelantarse a la curva.

Jack es el que hace: gobierno Jack es el que paga: impuestos/Grandes ayudas

Por cierto, este es el pensamiento de Jack: "Construiremos una organización lo bastante grande como
para demostrar de forma concluyente el impacto del modelo y cubrir una parte sustancial de Uganda, y
luego aprovecharemos los resultados para cambiar las políticas y crear un programa gubernamental
eficaz. Una vez que hayamos conseguido que el gobierno de Uganda lo adopte de forma efectiva,
empezaremos a presionar a otros gobiernos para que establezcan programas similares y les
proporcionaremos la asistencia técnica que necesiten". (Nota: no hace falta que lo escribas aquí, basta
con que indiques cuál de los cinco vas a utilizar).

7. Modelo de impacto
Nada es replicable a menos que sea sistemático. Esta es una forma de empezar a pensar
de manera sistemática y un formato que te permite jugar continuamente con tu modelo. No
te asustes por la forma, simplemente pruébalo. Puedes utilizar un formato de cajas y
flechas, algún otro tipo de diagrama de flujo o simplemente una lista. Utiliza un lápiz y papel
en blanco, o notas adhesivas, si te resulta más cómodo que hacerlo en el ordenador.

En primer lugar, haz una lista de todas tus intervenciones. A continuación, organícelas y
agrúpelas en algún tipo de orden lógico y secuencial. Se trata de organizar y agrupar las
intervenciones como un proceso sistemático. No hay una forma "correcta" de trazar las
casillas y las flechas; simplemente hay que seguir jugueteando con ellas hasta conseguir
algo que tenga sentido para uno. El resultado es un diagrama de flujo de su modelo de
impacto. Mira hacia atrás y hacia adelante entre las intervenciones de Jack arriba y su
modelo de abajo para tener una idea de cómo se traduce.

El modelo de impacto de Jack: en cajas y

flechas

Mapa de las regiones de Redes fuente y Diseño de

bajo acceso y alto índice paquete marketing social
de malaria

Poner en marcha la Diseñar la operación Realizar la

campaña de distribución aérea distribución aérea

Hacer una encuesta Rellenar los huecos

por muestreo aleatorio de distribución
en la región

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Otra opción es rellenarlo en forma de lista:
• Mapa de regiones de bajo acceso y alta malaria 🡪
• Redes fuente y paquete 🡪
• Diseñar campaña de marketing social 🡪
• Poner en marcha la campaña 🡪
• Operación de distribución aérea de diseño 🡪
• Llevar a cabo la distribución aérea 🡪
• Hacer una encuesta por muestreo aleatorio en la región 🡪
• Rellenar los huecos de distribución

Sea como sea, haz que describa un proceso sistemático de pasos secuenciales.

8. Detalle

La clave está, por supuesto, en los detalles. Una vez que haya esbozado su modelo de
impacto para captar un proceso reproducible, proporcione los detalles que dan vida a cada
paso. Escriba una breve narración que capte lo distintivo y necesario de cada paso. Imagina
que intentas describir lo que haces a alguien interesado en hacerlo por sí mismo. No se
esfuerce demasiado; limítese a captar los detalles que lo hacen procesable.

Algunos detalles de Jack

Diseñar una campaña de marketing social

Empezar por los medios de comunicación locales: ¿qué existen

ya? Intentar obtener un conocimiento etnográfico de los canales
de información de base, así como cartografiar las redes sociales.
Integrar todos los canales disponibles en una campaña rentable.

SEGUNDA PARTE: Implantación del modelo

9. La fase de las obras

La etapa describe el punto en el que se encuentra en su camino hacia la ampliación y tiene

importantes implicaciones para su estrategia general de ampliación, el tipo de organización
que necesita para ofrecer su modelo en esta etapa y el tipo de financiación que necesita
ahora y en el futuro. Estas son las etapas habituales por las que deben pasar los modelos:
elige la que creas que estás atravesando:

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 • Idea: Construir un modelo de punto de partida; examinar los fracasos y las
mejores prácticas hasta la fecha; todavía no hay mucho sobre el terreno.
• Piloto de I+D: Trabaja sobre el terreno a una escala que te permita dilucidar en qué
consiste tu modelo y cómo funciona realmente. Esta fase dura más de lo que crees.
• Prueba piloto de impacto: Ya tienes un modelo replicable; ahora comprueba si
genera el comportamiento y el impacto que pensabas.
• Replicación: Amplía las operaciones a un tamaño que te permita resolver los
problemas antes de ampliarlas y asegurarte de que son realmente
reproducibles.
• Ampliación: Ampliación drástica del impacto a escala regional, nacional e
internacional a través de la vía elegida.

El escenario de Jack:

Jack ha hecho varias caídas experimentales y tiene un avión y

algunas personas en tierra - ahora está en I+D

10. Estrategia de ampliación

¿Recuerdas tu hacedor y pagador en un millón? Pues inténtalo ahora: elige el siguiente

orden de magnitud desde donde estás ahora y establece tu(s) hacedor(es) y tu(s)
pagador(es). Si lo has hecho para un millón, hazlo para 10 millones, o para 100 millones.
El resultado es el esbozo de una estrategia para llegar a escala y la oportunidad de
evaluar si tienes una solución que puede hacer el viaje.

Tus opciones de hacedor en cada nivel de escala son las mismas que antes:

Tú: dirigiendo una ONG o empresa que consigue escalar a través del crecimiento o
el apalancamiento. Muchas ONG: replicando tu modelo.
Muchas empresas: replicar su modelo
Gobiernos: aplicar su modelo mediante programas y políticas

Sus opciones de pagador en cada nivel de escala son, de nuevo, las mismas:

Clientes: ingresos por venta de productos

Impuestos: ingresos recaudados por los
gobiernos
Gran ayuda: ingresos multilaterales o bilaterales de gobiernos ricos a gobiernos
pobres; a veces se entregan directamente al que los hace
Filantropía privada: desde Gates hasta el pequeño donante individual

Ahora, empezando por el siguiente orden de magnitud desde donde se encuentra ahora (de
100 a 1.000, de 1.000 a 10.000 y así sucesivamente), escriba su hacedor/pagador en cada
nivel hasta llegar a un millón (y más allá, si se anima). Este es el esquema de una estrategia
12
a escala.

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¿Recuerdas a Jack? Esta es su estrategia:

La forma de escalar de Jack: A través de la política gubernamental y los agentes de reparto.

"Empezaremos por demostrar la viabilidad y los aspectos económicos del método de distribución, luego
crearemos una organización sin ánimo de lucro lo bastante grande como para distribuir muchos
mosquiteros, que cubran una parte sustancial de Uganda, y demostrar de forma concluyente el impacto
del modelo. A continuación, aprovecharemos los resultados para cambiar las políticas y crear un
programa gubernamental de distribución eficaz. Al mismo tiempo, presionaremos al Fondo Mundial y a
otros donantes multilaterales y bilaterales para que lo financien. Una vez que el gobierno de Uganda lo
haya adoptado, empezaremos a presionar a otros gobiernos para que establezcan programas similares
y les proporcionemos la asistencia técnica que necesiten."

En la lluvia de ideas sobre las distintas estrategias, algunas resultan claramente más
deseables y viables que otras. También se ve dónde la estrategia de ampliación puede
requerir etapas secuenciales. En el caso de Jack, esto puede significar demostrar que los
mosquiteros gratuitos eliminan la mayor parte de la malaria (pagándolos y distribuyéndolos
directamente, y estudiando después las repercusiones sanitarias) y, a continuación, abogar
por una política gubernamental y su aplicación. También surgen oportunidades de vías
paralelas: Jack podría plantearse reclutar a otras ONG para que adopten su enfoque.

A partir de la estrategia de ampliación, también empieza a surgir un modelo organizativo.

Algunas cuestiones clave que conforman tanto la estrategia de ampliación como el modelo
organizativo son:

• ¿Qué tenemos que hacer realmente bien ahora y en el futuro? ¿Desplegar

directamente una gran fuerza de ventas? ¿Inspirar y enseñar a otras
organizaciones? ¿Presionar al gobierno?
• ¿Cuánto tenemos que crecer? ¿Enorme, para apoyar un gran esfuerzo de
distribución directa? ¿O pequeño, porque podemos aprovechar los medios de
comunicación y la tecnología para generar cambios de comportamiento?
• ¿De dónde saldrá el dinero? ¿Pagará el gobierno nuestra intervención a
escala? ¿Pagarán los consumidores/clientes el coste total de nuestra
intervención? ¿Tengo que construir una enorme maquinaria de capital
donado/recaudación de fondos?

Lo más importante es tener muy presentes a los hacedores finales a escala a la hora de
diseñar su estrategia y reflexionar sobre cómo se refleja en su modelo de impacto.

11. Modelo de ingresos

Se trata del dinero: cómo se va a financiar la organización y su trabajo a corto y medio

plazo. El diseño del modelo financiero se rige por estas cuatro preguntas fundamentales:

I. ¿Qué maximizará el impacto para la población destinataria a lo largo del tiempo?

II. ¿Incluye su modelo de impacto una fuente de ingresos?
III. ¿Cuál es su camino previsto para escalar?
IV. Dadas las tres primeras preguntas, ¿cuál es la mejor fuente de capital (o, a la

14
inversa, dadas las fuentes de capital, qué estructura tiene más sentido para
usted)?

15
Aquí están sus opciones:

• Sin ánimo de lucro (tres tipos)

o Sin flujo de ingresos internos, totalmente subvencionado por la filantropía
o Algún flujo de ingresos, pero aún subvencionado por la filantropía
o Flujo de ingresos que pueda sufragar todos los gastos de la organización.

• Con ánimo de lucro (tres tipos)

o Bootstrapped, lo que significa que los beneficios internos se utilizan para
financiar la empresa y no hay necesidad de inversión de capital externo.
o Con el respaldo de inversores convencionales, utilizando capital
convencional (deuda y capital) para financiar actividades de puesta en
marcha y/o crecimiento.
o Respaldados por inversores de impacto, que utilizan "capital social", "capital
paciente" o alguna otra fuente de financiación que -por la razón que sea- no
busca maximizar el rendimiento financiero. Por lo general, estos fondos se
utilizan para actividades de puesta en marcha con la expectativa de que los
inversores convencionales aporten el capital de crecimiento.

(Nota: Dentro del mundo "con ánimo de lucro" existen varias formas jurídicas
de entidades, como las sociedades de responsabilidad limitada, las
sociedades anónimas, las sociedades de utilidad social, etc.). Si optas por
esta vía, deberás resolver la estructura jurídica adecuada con un buen
abogado).

• Híbrido (dos tipos)

o Entidades "afiliadas" con y sin ánimo de lucro que trabajan codo con codo,
pero que desde el punto de vista de la gobernanza son independientes entre
sí.
o Entidades con y sin ánimo de lucro "anidadas" (por ejemplo, una
organización paraguas sin ánimo de lucro posee la mayoría de las
acciones de una entidad operativa con ánimo de lucro).

A veces tiene sentido pasar de una estructura a otra. Por ejemplo, si se tiene una solución
basada en el mercado que atiende las necesidades de los más pobres, pero se necesita
mucha
Si la investigación está subvencionada para prepararla para el mercado, tal vez debería
lanzarla como una organización sin ánimo de lucro, con la opción de convertirla en una
entidad con ánimo de lucro cuando tenga un modelo de negocio viable. Si está pensando
en hacer esto, debería constituir ambas entidades legales al mismo tiempo y asegurarse
de que los activos con valor de mercado se encuentran en la entidad con ánimo de lucro.
Transferir activos de una entidad sin ánimo de lucro a una con ánimo de lucro puede ser
un proceso costoso y lento.

Cuando el objetivo es crear una empresa con ánimo de lucro, es fundamental recordar que
en este ámbito los márgenes son bajos, la carga de I+D suele ser elevada y los canales de
distribución ineficaces.
Normalmente, para una idea nueva y de gran impacto, necesitarás una subvención
considerable para llegar a un modelo de negocio viable.

16
Otra forma de ayudar a resolver la cuestión del lucro frente al no lucro es analizar los
distintos tipos de financiación existentes e imaginar cuál te dará acceso al tipo de capital
adecuado. Básicamente, hay cuatro grandes categorías de dinero:

17
 • Subvenciones
• Ingresos
• Préstamos (por encima y por debajo del tipo de mercado)
• Equidad (alta y baja expectativa)

Las organizaciones sin ánimo de lucro pueden utilizar cualquiera de las tres primeras; las
organizaciones con ánimo de lucro suelen utilizar las tres últimas. Ocasionalmente, las
empresas con ánimo de lucro pueden acceder a subvenciones de capital si su negocio
cumple algún objetivo benéfico (para nosotros también es un poco misterioso). Conviene
tener en cuenta que la mayoría de las empresas de alto impacto social que se dirigen a los
pobres tienen un margen relativamente bajo y es poco probable que atraigan una inversión
privada seria. En cualquier caso, lo que debe guiar tu elección de financiación y estructura
es lo siguiente:

"¿Qué tipo de capital conducirá al máximo impacto para mi población objetivo de la

manera más oportuna?".

Ya está. Si has vuelto sobre tus pasos y has jugueteado con las piezas hasta que lo que
tienes te parece correcto, estás listo para probarlo en el mundo real. El DIF está
estructurado de forma que los ajustes sean sencillos y las iteraciones indoloras. Vuelve,
revisa e itera dentro de unos meses.

Bien, adelante, ¡el mundo espera!

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