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Modelos de excelencia en el contexto sin fines de lucro: estrategias

para la mejora continua
Artículo· Enero 2012
CITAS LEE
3 1,109
1 autor:
Omar Al Tabbaa
Universidad de Leeds
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Revista internacional de gestión de calidad y confiabilidad
Modelos de excelencia en el contexto sin fines de lucro: estrategias para la mejora continua
Omar Al-Tabbaa Kenneth Gadd Samuel Ankrah
Información del artículo:

Para citar este documento:
Omar Al-Tabbaa Kenneth Gadd Samuel Ankrah, (2013), "Modelos de excelencia en el contexto sin fines de lucro:
estrategias para la mejora continua", International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 30 edición 5
págs. 590 - 612
Enlace permanente a este documento: http://
dx.doi.org/10.1108/02656711311315521
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Joaquín Gómez Gómez, Micaela Martínez Costa, Ángel R. Martínez Lorente, (2011), “Una evaluación crítica del
modelo EFQM”, International Journal of Quality & Gestión de la confiabilidad, vol. 28 Edición 5 págs. 484-502
http://dx.doi.org/10.1108/02656711111132544
Peter Samuelsson, Lars-Erik Nilsson, (2002), "Prácticas de autoevaluación en grandes organizaciones: experiencias
del uso del modelo de excelencia EFQM", International Journal of Quality & Gestión de la confiabilidad, vol. 19
Edición 1 págs. 10-23 http://dx.doi.org/10.1108/02656710210413426
Jagdeep Singh, Harwinder Singh, (2015), "Filosofía de mejora continua: revisión de la literatura y
direcciones", Benchmarking: An International Journal, vol. 22 Edición 1 págs. 75-119 http://dx.doi.org/
10.1108/ BIJ-06-2012-0038
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IJQRM PAPEL DE CALIDAD

30,5
Modelos de excelencia en el
contexto sin fines de lucro:
590
estrategias para la mejora continua
Recibido el 11 de diciembre de 2011
Omar Al-Tabbaa, Kenneth Gadd y Samuel Ankrah
Revisado el 21 de agosto de 2012
Aceptado el 21 de enero de 2013
Escuela de Negocios de la Universidad de Leeds, Universidad de Leeds, Leeds, Reino Unido
Abstracto
Objetivo -Este documento proporciona información sobre la aplicabilidad de los modelos de excelencia (en particular, el
Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)), para su uso en el contexto sin fines
de lucro como una estrategia para la mejora del desempeño con el objetivo de mejorar la sostenibilidad.
Diseño/metodología/enfoque –El estudio se basa en un enfoque de estudio de caso exploratorio y cualitativo en
profundidad, que incluye tres organizaciones sin fines de lucro (NPO) con sede en el Reino Unido como estudios de caso de
investigación.
Hallazgos –En general, encontramos que los modelos de calidad son relevantes para el contexto de las OSFL y
potencialmente efectivos y útiles como una estrategia de mejora del desempeño para las OSFL. Sin embargo, también
proponemos algunas modificaciones al modelo EFQM para abordar las características específicas de este sector. Además,
comparamos dos de los modelos de calidad más utilizados (EFQM y MBNQA) y sugerimos que, aunque ambos son
relevantes para las OSFL, el modelo EFQM tiene algunas ventajas superiores.
Originalidad/valor –Este documento contribuye al debate sobre la sostenibilidad de las organizaciones y los mecanismos
que sustentan su eficiencia. Muchos investigadores y profesionales debaten continuamente cómo una organización puede
optimizar sus recursos disponibles, ya que se considera que este es uno de los fundamentos principales para la
sostenibilidad de la organización. La contribución adicional de este documento avanza este debate un paso más allá al
proporcionar información sobre cómo las organizaciones sin fines de lucro (ONL) pueden implementar conceptos y
herramientas que se diseñaron inicialmente para el sector con fines de lucro. Además, el documento proporciona puntos
de vista adicionales sobre los enfoques que las OSFL podrían utilizar en respuesta a los desafíos políticos y financieros
actuales.
Palabras claveSostenibilidad, EFQM, MBNQA, Organizaciones sin ánimo de lucro, Mejora del
desempeño, Gestión de calidad total, Excelencia empresarial, Mejora continua
Tipo de papelTrabajo de investigación
1. Introducción
Influenciadas por el actual entorno operativo dinámico y complejo, las organizaciones sin
fines de lucro (ONL) prestan cada vez más atención a su sostenibilidad organizacional (Al-
Tabbaa, 2012; Claeyé y Jackson, 2012). Cuestiones como la incertidumbre de la financiación
del gobierno y la disminución de las donaciones privadas debido a las dificultades
económicas, junto con la creciente competencia dentro y fuera del sector, hacen que la
supervivencia de las OSFL sea una tarea más difícil. Los académicos, en consecuencia, están
considerando cada vez más la mejora del desempeño como un enfoque para contrarrestar
Revista internacional de gestión de este entorno difícil (Cairnset al.,2005; Kong, 2008). En la literatura, se han investigado varios
calidad y confiabilidad conceptos y técnicas de mejora del desempeño en el dominio sin fines de lucro, incluidos los
vol. 30 N° 5, 2013
págs. 590-612 estándares de calidad (Naveh y Marcus, 2005), el cuadro de mando integral (Kaplan
qEmerald Group Publishing Limitedy Norton, 1992), evaluación comparativa de "mejores prácticas" (Paton, 2003) y desempeño
0265-671X
DOI 10.1108/02656711311315521 gestión (Dart, 2004).
La gestión de calidad total (TQM), como uno de estos enfoques, todavía se sugiere como Excelencia
un enfoque de mejora del rendimiento más holístico que es relevante para nuestra
modelos
economía moderna (Slacket al.,2010, pág. 668; Sun, 2000), ya que engloba cuestiones tanto
sociales como técnicas (Bou-Llusaret al.,2009). El enfoque TQM abarca los conceptos
fundamentales de mejora continua y gestión de procesos (Raine, 2006; Sila y Ebrahimpour,
2003). El desarrollo histórico de TQM ha sido fascinante pero también bastante
problemático. Inicialmente, el campo surgió de la práctica, y la investigación académica 591
inicial tendía a ser un estudio de casos basado en un esfuerzo por comprender el
"fenómeno" en evolución (Dale, 1992; Daleet al.,2001). A medida que se desarrollaba la
investigación en esta área, varios "modelos" intentaron describir y encapsular los enfoques
en desarrollo que las organizaciones estaban adoptando cada vez más (Black y Porter, 1996;
Dahlgaardet al.,1998; Gadet al., 1997, 1996; Garvin, 1988; Oakland, 1999; saraphet al.,1989).
A pesar del acuerdo general entre los académicos de que TQM necesitaba un marco para
permitir que sus conceptos centrales pasaran de la teoría a la práctica (Aalbregtseet al.,1991; Cuá
et al.,2001; Taylor y Wright, 2003), la literatura actual y existente sugeriría que todavía no existe un
consenso común entre los investigadores con respecto al marco más apropiado para aplicar TQM.
Este problema se exacerbó cuando los profesionales comenzaron a cambiar su terminología para
adaptarse a sus entornos del mundo "real". Para una disciplina basada principalmente en la
“experiencia” del profesional y la investigación de estudios de casos, esto creaba problemas. La
redacción pasó de TQM a Excellence, y como "calidad" se convirtió en una palabra que tenía un
uso decreciente en la literatura de gestión, muchos académicos expresaron su preocupación de
que la premisa básica se estaba diluyendo (Daleet al.,2000). Sin embargo, todavía existe una
necesidad real de llevar estos conceptos a una perspectiva común. El reciente resurgimiento de
Lean y Six Sigma en el dominio profesional ha enfatizado la necesidad de mantener la calidad en la
agenda. Esto crea la necesidad de comprender la base teórica y la aplicación práctica de los
marcos generales que proporcionarán un verdadero camino a seguir para las organizaciones que
luchan con los aspectos prácticos de la entrega de un desempeño sostenible.
Se han sugerido varios marcos TQM, y estos se pueden resumir en tres

categorías principales (McAdamet al.,2008; Yusof y Aspinwall, 2000):
(1) Marcos basados en consultores/expertos (Crosby, 1996; Deming, 1986;
Feigenbaum, 1991; Juran, 1988).
(2) Modelos de premios a la calidad; por ejemplo, el Premio Deming (2012), el modelo
MBNQA, ahora conocido como Baldrige Excellence Criteria (Baldrige, 2012), y el
modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM, 2012).
(3) Marcos académicos; por ejemplo, el marco de mejora de la calidad de UMIST
(Daleet al.,2007), el Marco de Excelencia de Kanji (Kanji y Wallace, 2000) y el
Marco de Excelencia Organizacional Total de Oakland (Oakland, 1999).
De estas tres categorías, los modelos de premios a la calidad a menudo se han considerado como
los que mejor reflejan los conceptos que sustentan la TQM y, por lo tanto, los más apropiados
para usarse como guía para implementar la TQM para la mejora continua (Dean y Bowen, 1994;
Prajogo y Sohal, 2006; Yong y Wilkinson, 2001), dado el ajuste entre los criterios aplicados en estos
modelos y los conceptos fundamentales de TQM (Bou-Llusaret al.,2009). Podría decirse que
inicialmente no se generaron a partir de una investigación académica pura y, por lo tanto, se
derivaron más de una base práctica, pero, sin embargo, han sido objeto de un escrutinio
académico sustantivo y un desafío a lo largo de los años.
IJQRM Los modelos MBNQA y EFQM son actualmente los dos modelos de premios de calidad
30,5 predominantes en el hemisferio occidental. Tanto el modelo MBNQA como el EFQM han sido
diseñados específicamente para abordar los diferentes conceptos centrales adoptados en los
enfoques occidentales emergentes de TQM y la filosofía subyacente inherente de mejorar el
desempeño de las organizaciones. Es importante destacar que los modelos se han revisado y
perfeccionado continuamente con el tiempo, aunque esto ha dado lugar a algunos de los
592 problemas con la nomenclatura; en particular, la creciente referencia a la "excelencia", en lugar de
la "calidad" (Daleet al.,2001). Sin embargo, con el tiempo han demostrado ser marcos poderosos,
ya que articulan la filosofía de TQM en varias dimensiones bien definidas y se han utilizado cada
vez más no solo como modelos de premios, sino también para la autoevaluación organizacional y
con fines de planificación (Porter y Tanner, 1996; Sandbrook, 2001; Schmidt y Zink, 1998; Van der
Wiele y Brown, 1999). Ambos modelos han recibido apoyo empírico en cuanto a su aplicabilidad en
los sectores privado, gubernamental, sanitario y educativo, para el modelo EFQM (Bou-Llusaret al.,
2009; Sandbrook, 2001; Tarı́, 2008; Vallejoet al.,2007), y para el modelo MBNQA (Islam, 2007; James
y Johnson, 2009; Meyer y Collier, 2001). Sin embargo, un examen minucioso de la literatura revela
que, hasta la fecha, los académicos se han esforzado poco por examinar los méritos relativos de
estos modelos de calidad para la mejora del desempeño en las OSFL.
Nuestro estudio busca llenar este vacío al abordar la aplicabilidad de estos modelos de calidad dentro
del contexto sin fines de lucro. En particular, nuestro objetivo es explorar hasta qué punto los modelos de
calidad son apropiados para el uso de las OSFL como estrategia para mejorar el desempeño. Nos hemos
centrado particularmente en el modelo EFQM ya que el enfoque de esta investigación estaba en las OSFL
con sede en el Reino Unido, ya que el modelo EFQM se usa más comúnmente en el Reino Unido que el
modelo MBNQA.
Este estudio contribuye a la literatura de tres maneras principales. En primer lugar, el estudio
sugiere que los modelos de calidad, y en particular el modelo EFQM, son relevantes para mejorar
el desempeño de las OSFL, aunque proponemos algunas modificaciones a la versión del modelo
EFQM para adaptarse mejor al entorno de la organización sin fines de lucro. contexto. En segundo
lugar, sugerimos un modelo integrador que vincule la calidad, la evaluación del desempeño y la
mejora (a través del modelo EFQM) en un proceso continuo para ilustrar cómo los modelos de
calidad pueden integrarse dentro del ciclo de mejora continua. Finalmente, comparamos
críticamente dos de los modelos de calidad, EFQM y MBNQA, y sugerimos que aunque ambos son
relevantes para las OSFL, el modelo EFQM tiene algunas ventajas.
2. Antecedentes teóricos
Comenzamos esta sección demarcando los límites del término OSFL tal como se aplica en este
documento. A continuación, analizamos los conceptos de mejora del desempeño y calidad en el contexto
de las OSFL, luego revisamos el papel de los modelos de Premios a la Calidad y observamos diferentes
intentos de aplicar el modelo EFQM a sectores distintos al sector con fines de lucro, como la atención
médica y la educación superior. . Finalmente, consideramos una comparación de los modelos EFQM y
MBNQA en relación con su contenido y estructura relativos.
OSFL
Las OSFL son una parte central del tejido social en las economías en desarrollo y desarrolladas
(Hudson, 2005; Weerawardenaet al.,2010). Sin embargo, los términos utilizados para describir las
organizaciones que trabajan en este sector se consideran uno de los principales temas que no
tienen un consenso general entre los académicos (Courtney, 2002; Hudson, 2002; Vakil, 1997).
Por lo tanto, en este trabajo adoptamos las características incorporadas por Al-Tabbaaet al. (2013) Excelencia
para considerar a la OSFL como toda organización que:
modelos
. está estructurado formalmente, aunque esta estructura puede tener diferentes formas (por ejemplo,
personal asalariado o voluntario);
. opera exclusivamente para cualquier otro propósito sin fines de lucro;
. es independiente del estado (es decir, se gobierna de forma independiente y no forma 593
parte del gobierno); y
. reinvierte todo su excedente financiero en los servicios que ofrece la
organización o en la propia organización.
Además, usamos los términos “OSFL” y “organizaciones no gubernamentales” (ONG)

indistintamente (Al-Tabbaaet al.,2013).
Mejora del desempeño en OSFL

Existe una presión cada vez mayor sobre las OSFL para lograr las mejores prácticas en el
desempeño a través de enfoques de mejora para garantizar su sostenibilidad continua (Cairnset
al.,2005). Esto se debe a la creciente necesidad de las OSFL de brindar el mejor servicio posible a
sus clientes y beneficiarios (Cairnset al.,2005), y también el requisito cada vez mayor por parte de
los financiadores gubernamentales para garantizar que los destinatarios de su apoyo financiero
(es decir, las OSFL) tengan la capacidad organizativa para prestar servicios de manera eficaz
(Eisinger, 2002). Para lograr la mejora del desempeño, las OSFL han considerado una variedad de
enfoques (Chew y Osborne, 2009; Rojas, 2000). Algunas OSFL se han centrado en evaluar
programas individuales. Algunos han implementado estrategias de autoevaluación, mientras que
otros han adoptado un enfoque más amplio de aprendizaje organizacional o desarrollo de
capacidades (Boerner, 2004). La calidad también se percibe ampliamente como un factor
importante para mejorar el desempeño y aumentar tanto la eficiencia como la eficacia de las OSFL
(Herman y Renz, 1999). Hudson (2002) ha definido la calidad dentro del contexto sin fines de lucro
como una preocupación por mejorar todos los aspectos del trabajo de la organización, y no
limitarse a centrarse únicamente en la calidad de los servicios prestados. Giffords y Dina (2004)
estudiaron el concepto de mejora continua del desempeño de la calidad (CQPI) dentro de las OSFL
desde una perspectiva estratégica. Argumentaron que la adopción de un enfoque de planificación
estratégica durante la implementación de la mejora de la calidad ayudaría a los líderes de las OSFL
a responder de manera más eficiente a los cambios ambientales externos.
Modelos de premios a la calidad

El MBNQA se estableció como un acto del congreso en los EE. UU. en 1987 en respuesta al éxito de
la industria japonesa en la exportación de productos de alta calidad a Occidente y el impacto que
esto estaba teniendo en las ventas internas (Ghobadian y Woo, 1996). El marco se estableció con el
aporte de empresas y académicos (Garvin, 1991), y el enfoque de TQM adoptado por el primer
ganador del premio, Motorola, ahora se ha convertido en una industria en sí misma, fuertemente
defendida por General Electric (GE), y conocido con el nombre de Six Sigma. El interés en los
premios a la calidad como una forma de mejorar la calidad en este momento no se limitaba a los
EE. UU. Cuatro años antes, en 1984, el Ministerio de Industria de Canadá lanzó los Premios de
Canadá a la Excelencia Empresarial, con premios otorgados por logros en las categorías de;
innovación, emprendimiento, medio ambiente, diseño industrial, invención, marketing y pequeña
empresa (Laszlo, 1996). Basado originalmente en el
IJQRM El marco MBNQA, los Premios a la Excelencia Empresarial de Australia, se han revisado y
30,5 desarrollado a lo largo de los años, y el marco actual, aunque está claramente basado en el
modelo MBNQA, tiene su propia terminología distinta. Tan (2002) realizó un estudio comparativo
de 16 premios nacionales de calidad, incluidos Argentina, Aruba, Australia, Chile, Egipto, Europa,
Hong Kong, Japón, EE. UU., Mauricio, Israel, Malasia, Singapur, Sudáfrica y Sri Lanka.
Prácticamente todos los países de Europa Occidental tienen ahora un premio a la calidad, y tanto
594 en los EE. UU. como en el Reino Unido, los premios regionales a la calidad también han cobrado
impulso, ya que los beneficios de estos modelos de mejora se han hecho realidad cada vez más.
El 15 de septiembre de 1988, los presidentes de 14 empresas europeas firmaron la Carta de Intención
que establecía la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), en reconocimiento de que la
TQM se había convertido en la clave del éxito y la supervivencia empresarial en Europa (EFQM-News,
1992; EFQM, 1994). Al igual que el modelo Baldrige, el modelo EFQM es un marco que permite a una
organización medir el desempeño tanto interno como externo (EFQM, 2010b; Soltaniet al.,2005). Al
adoptar este modelo, una organización puede obtener varios beneficios. En primer lugar, el modelo
proporciona un marco holístico que aborda sistemáticamente una variedad de problemas de calidad
organizacional y también destaca los impactos potenciales sobre las partes interesadas de una
organización. En segundo lugar, diagnostica las actividades de una organización y permite la
planificación, ya que vincula lo que hace una organización con los resultados que logra. Finalmente, la
función de puntuación del modelo tiene indicadores para la evaluación comparativa tanto interna como
externa (NEF, 2012; Bou-Llusaret al.,2009).
El modelo EFQM consta de nueve criterios principales agrupados en dos categorías principales:
habilitadores y resultados. Los habilitadores describen lo que hace una organización en cada uno de
estos criterios, mientras que los resultados proporcionan medidas de desempeño en los cuatro criterios
de resultados de clientes, resultados de personas, resultados de sociedad y resultados clave de
desempeño. Cada uno de los nueve criterios incluye una "ponderación", con el fin de proporcionar una
importancia relativa a cada uno de los criterios al considerar el desempeño de la organización a través de
los nueve criterios del modelo (Gaddet al.,1997; Porter y Tanner, 1996). Vale la pena señalar que estas
ponderaciones no han cambiado desde el inicio del modelo, pero han sido cuestionadas (Eskildsenet al.,
2011); como lo han sido las relaciones tanto entre los facilitadores como entre los facilitadores y los
resultados (Bou-Llusaret al.,2005; Gómezet al.,2011).
Una comparación de los modelos EFQM y MBNQA

Tanto el modelo EFQM como el MBNQA son los modelos de excelencia dominantes en uso en
Occidente, el primero en Europa y el último en EE. UU. Dado que ambos modelos se desarrollaron
inicialmente como modelos de premios a la calidad, este desarrollo se orientó específicamente
hacia las necesidades de las organizaciones estadounidenses y europeas en lugar de considerar
una base teórica transatlántica más amplia. Por lo tanto, existen posibles dimensiones
geográficas, culturales y políticas que pueden haber informado su estructura y enfoque. Sin
embargo, dado que ambos pretenden capturar los principios clave de TQM y los valores y
conceptos inherentes dentro de este enfoque de gestión, y lo hacen utilizando marcos basados
en "criterios" específicos, vale la pena comparar los dos modelos desde estas tres dimensiones:
(1) los principios básicos de TQM;
(2) los criterios restantes no cubiertos por los principios básicos de TQM; y
(3) los valores y conceptos fundamentales que sustentan los criterios de los modelos.
Las tablas I y II y la figura 1 muestran las comparaciones utilizando estas tres dimensiones.
Excelencia
Dimensión para la comparación (principios
básicos de TQM)a) El modelo EFQM El modelo MBNQA modelos
Liderazgo Liderazgo (10%) Liderazgo (12%)

Enfoque en el cliente Resultados de clientes (20%) Orientación al cliente (8,5%)
Gestión de recursos humanos Personas (9%), resultados de personas Enfoque en la fuerza laboral (8.5%)
Gestión de procesos (9%) Procesos (14%) Gestión de procesos (8,5%) 595

Mejora continua No especificado, sin embargo, el flujo de Medición, análisis y gestión
modelo apoya el proceso de aprendizaje e del conocimiento
innovación. (9%) Tabla I.
Comparación entre los
Notas:aDerivado de Bou-Llusaret al. (2009), Dror (2008), Oakland (2003); dimensiones para la EFQM y MBNQA
comparación: principios básicos de TQM criterio principal
Dimensión para
comparación El modelo EFQM El modelo MBNQA
Criterios de otros modelos Política y estrategia Planificación estratégica (8,5%)

(8%)
Resultados de la sociedad (6%) No especificado, aunque esto puede ser cubierto por el
criterio de “resultados”
Rendimiento clave Resultados (45%)
resultados (15%)
Asociación y No específico
Tabla II.
Comparación entre
recursos (9%)
EFQM y MBNQA
Nota:Dimensiones para la comparación: otros criterios criterios principales de los modelos
La primera dimensión se relaciona con los principios básicos de TQM. Ambos modelos comparten los principales supuestos del
enfoque TQM (es decir, la diferencia entre aspectos sociales y técnicos), la relación causal entre los procedimientos y el desempeño, y
la mejora continua (Bou-Llusaret al.,2009). Además, como se muestra en la Tabla I, ambos modelos reflejan los principios básicos de
TQM en sus criterios principales. Aunque algunos de los criterios principales están subtitulados o descritos de manera diferente para
los modelos, sin embargo, se relacionan con los mismos temas básicos. Por ejemplo, los "resultados del cliente" en el modelo EFQM y
el "enfoque en el cliente y el mercado" en el modelo MBNQA básicamente se relacionan con el mismo tema en los principios básicos
de TQM, que es el "enfoque en el cliente". La segunda dimensión se refiere a los criterios principales restantes para ambos modelos
que no están explícitamente cubiertos por los principios básicos de TQM (Tabla II). Una vez más, estos criterios se relacionan con los
mismos temas básicos, aunque se denominan de manera diferente. Por ejemplo, el criterio de “política y estrategia” en el modelo
EFQM y el criterio de “planificación estratégica” en el modelo MBQNA parecerían relacionarse básicamente con los mismos temas.
Finalmente, la tercera dimensión de comparación refleja los valores centrales y los conceptos fundamentales que sustentan los
criterios principales de los modelos (Figura 1). Los valores y conceptos sobre los que se construyen los modelos parecen tener un
significado muy similar. “Agregar valor para los clientes” en el modelo EFQM y “excelencia impulsada por el cliente” en el modelo
MBQNA parecen tener un significado similar y abordar el mismo punto de interés (es decir, garantizar valor para el cliente). Aunque
tres conceptos del modelo MBNQA (organizacional “Agregar valor para los clientes” en el modelo EFQM y “excelencia impulsada por el
cliente” en el modelo MBQNA parecen tener un significado similar y abordar el mismo punto de interés (es decir, garantizar valor para
el cliente). Aunque tres conceptos del modelo MBNQA (organizacional “Agregar valor para los clientes” en el modelo EFQM y
“excelencia impulsada por el cliente” en el modelo MBQNA parecen tener un significado similar y abordar el mismo punto de interés
(es decir, garantizar valor para el cliente). Aunque tres conceptos del modelo MBNQA (organizacional
IJQRM Dimensión para
El modelo EFQMa El modelo MBNQAb
30,5 comparación
Liderando con Visión,
Liderazgo visionario
Inspiración e integridad
Agregando valor para
Excelencia impulsada por el cliente
Clientes
596
No especificado explícitamente Aprendizaje organizacional y personal.
teniendo éxito a través de
Valoración de los miembros de la fuerza laboral y
gente/edificio
socios
Asociaciones
Valores fundamentales Agilidad
y (La capacidad de una organización para hacer frente
No especificado explícitamente
fundamental con cambios en el exterior
conceptos que ambiente)
apuntalar No especificado explícitamente Concentrarse en el futuro

criterios de los modelos
Fomento de la creatividad y
Gestión para la innovación
Innovación
No especificado explícitamente Gestión de hecho
Asumir la responsabilidad de un
responsabilidad social
Futuro sostenible
Logrando Equilibrio
Resultados
Foco en resultados y creación de valor
(Tanto corto como largo
Figura 1. resultados)
Comparación entre Gestión por Procesos Perspectiva de sistemas
EFQM y MBNQA Nota:Dimensión para la comparación: valores/conceptos

modelos
centrales Fuente:Adaptado deaEFQM (2010a),bMBNQA (2010)
y el aprendizaje personal, el enfoque en el futuro y la gestión de hecho) no parecen tener

contrapartes específicas en el modelo EFQM, sin embargo, desde un examen crítico, estos
valores/conceptos también son inherentes a los conceptos/valores centrales del modelo
EFQM (ver las flechas en la Figura 1). Como se muestra en la Figura 1, el “aprendizaje
organizacional y personal” en el modelo MBNQA, que enfatiza la necesidad de que la
mejora, el aprendizaje y el desarrollo estén integrados en los procesos de la organización
(MBNQA, 2010), parecería ser similar a “fomentar la creatividad y la innovación”. ” en el
modelo EFQM, que enfatiza la mejora continua y sistemática de una organización
aprovechando la creatividad y el aprendizaje de sus grupos de interés (EFQM, 2010b). Con
respecto al “enfoque en el futuro” en el modelo MBNQA, esto parecería ser similar a "lograr
resultados equilibrados" en el modelo EFQM, que tiene como objetivo lograr un conjunto
equilibrado de resultados que cumplan los objetivos a corto y largo plazo. Finalmente, la
"gestión por hechos" en el modelo MBQNA y la "gestión por procesos" en el modelo EFQM
también parecerían similares, ya que ambos enfatizan la importancia de las decisiones
basadas en hechos que conducen a resultados equilibrados y sostenibles.
La aplicación del modelo EFQM en sectores distintos al privado

El modelo EFQM se ha aplicado en sectores distintos al específicamente lucrativo, y en
particular en los sectores de la salud y la educación superior. Numerosos
investigadores han estudiado la aplicación del modelo EFQM en los sectores sanitario y
educativo y han llegado a importantes conclusiones sobre la capacidad del modelo
para mejorar la calidad (Jackson, 2001; Moeller, 2001). Jackson (2001) concluyó que al utilizar los Excelencia
conceptos del modelo EFQM, las organizaciones de atención médica podrían determinar sus
modelos
puntos fuertes y las áreas que necesitan mejorar en relación con los estándares nacionales, las
necesidades locales y el desempeño "mejor en su clase". Sin embargo, Vallejoet al. (2006) encontró
que el modelo tenía menos detalles que los requeridos en el sector salud. En consecuencia,
adaptaron el modelo EFQM para el sector de la salud al incluir elementos conceptuales del marco
PATH[1] (la Herramienta de evaluación del desempeño para la mejora de la calidad en los 597
hospitales), para desarrollar lo que llamaron el marco EFQM-salud. En el sector de la educación
superior se ha aplicado el modelo EFQM como herramienta de autoevaluación y mejora continua
(Tarı́ y Juana-Espinosa, 2007). Llegaron a la conclusión de que las universidades podrían utilizar
eficazmente el modelo EFQM como herramienta de autoevaluación y para la planificación de la
mejora continua. Sin embargo, el modelo necesitaba modificaciones para adaptarse a este
contexto al considerar la evaluación del rendimiento académico junto con aspectos relacionados
con la eficiencia operativa en las universidades (Temple, 2005). Spasoset al. (2008) modificó el
modelo EFQM y lo aplicó a la educación superior griega. Las modificaciones consistieron en
adaptar los criterios principales y subcriterios originales para reflejar las características únicas de
las instituciones de educación superior, como reemplazar la etiqueta "cliente" en el modelo EFQM
original con la etiqueta "estudiante". Estas modificaciones claramente plantean cuestiones sobre
la "especificidad" con respecto a los diferentes contextos en los que operan las organizaciones y,
de hecho, la naturaleza misma de la organización. Hubo un debate considerable sobre la
aplicabilidad del modelo EFQM para el sector público inicialmente y se redactaron directrices
específicas para el sector. En 1999, estas diferencias se subsumieron en la publicación de un
modelo revisado aplicable tanto al sector público como al privado (EFQM, 1999a, b) y este ha
prevalecido en el uso actual.
Resumen
En resumen, la literatura sugeriría que, si bien los modelos de premios a la calidad ofrecen un
enfoque holístico y pragmático de TQM y el concepto de "excelencia" en términos de mejora
continua, la forma en que se han construido y aplicado ha variado. Parte de esta variación es
inherente a la naturaleza del desarrollo de los modelos para reflejar las necesidades de las
organizaciones en diferentes ubicaciones geográficas con culturas y sensibilidades
inherentemente diferentes. En particular, se han realizado adaptaciones al modelo EFQM para
acomodar problemas específicos del sector. El escrutinio académico ha ofrecido algunos desafíos
a la construcción de los modelos, pero claramente hay problemas con respecto a su adaptación a
contextos nacionales, sectoriales y posiblemente incluso organizacionales. Las OSFL demuestran
fuertes características de especificidad sectorial, teniendo marcadas diferencias con las grandes
empresas del sector privado, por ejemplo. También se diferencian de los establecimientos
gubernamentales, sanitarios y educativos. Hasta la fecha, hay poca evidencia que sugiera que las
OSFL hayan adoptado estos modelos como una estrategia para la mejora continua. Por lo tanto, el
objetivo de este estudio es explorar la aplicabilidad de los modelos de excelencia al contexto de las
OSFL como impulsor de la mejora del desempeño y la sostenibilidad.
3. Metodología
Dado que hay escasez de literatura sobre la aplicación de modelos de premios a la calidad en las
OSFL, y la necesidad destacada en la literatura de adaptar estos modelos en ciertas circunstancias,
adoptamos un método de estudio de caso exploratorio, cualitativo y en profundidad.
IJQRM como nuestra estrategia de investigación. Esto se consideró apropiado porque el estudio implica
30,5 un proceso de indagación para comprender el potencial de un fenómeno social (Creswell, 1994;
Miles y Huberman, 1994). Se utilizó una técnica de muestreo teórico para seleccionar nuestros
casos con base en la teoría emergente y las ideas del investigador (Weerawardenaet al.,2010), y
por lo tanto racionalizando la selección de ciertos grupos y temas para un análisis detallado
(Eisenhardt, 1989). Seleccionamos nuestros casos NPO de aquellos ubicados dentro de un rango
598 de ingresos anuales de £ 10-£ 1 millón (según la clasificación de la Comisión de Caridad del Reino
Unido). La justificación de esto era doble. Primero, este gran ingreso anual sugiere que estas OSFL
tienen sistemas complejos que les permitirían beneficiarse de la adopción de conceptos de gestión
para mejorar el desempeño (Kong, 2008), ya que “las grandes organizaciones tendrían el tamaño,
el personal y otros recursos necesarios para emprender nuevos negocios”. desarrollo de
programas de una manera sistemática y sofisticada” (Barczaket al.,2006, pág. 516). En segundo
lugar, se espera que el costo de aplicar herramientas como el modelo EFQM para OSFL de bajos
ingresos sea mayor que los beneficios potenciales que lograrían debido a la escala de sus
operaciones (NEF, 2012). Dentro de este rango, seleccionamos tres OSFL en función de su
adopción de procedimientos de calidad (según lo informado por sus sitios web) y su aceptación
para participar en la investigación. Estas OSFL comparten un interés común en abordar los
problemas sociales a nivel local e internacional. El dominio de trabajo de estas OSFL incluye la
reducción de la pobreza y las intervenciones educativas a nivel nacional e internacional.
Para seleccionar a nuestros informantes, utilizamos un juicio racional basado en la información recibida de los directores
ejecutivos de estas OSFL. El número total de entrevistados fue de 12, incluidos cuatro de cada organización. Seleccionamos a los
entrevistados en función de su relación con las operaciones de la organización en un nivel superior y su familiaridad con los conceptos
básicos de gestión y prácticas de mejora. Los títulos de los encuestados incluidos; director ejecutivo (CEO), gerente de proyecto (PM),
oficial de relaciones públicas (PRO) y oficial de TI y medios (IMO), controlador financiero (FC), oficial de programa (PO). La duración de
las entrevistas osciló entre 60 y 120 min. El proceso de recolección de datos se llevó a cabo en dos intervalos; de agosto de 2009 a
enero de 2010, y luego de noviembre de 2010 a febrero de 2011 debido a la dificultad de generar confianza y asegurar el acceso a
estas organizaciones. Como se trataba de un estudio realizado en el Reino Unido, se seleccionó el modelo EFQM para la investigación,
ya que este modelo es el modelo de Premio a la Calidad predominante en el Reino Unido y forma la base no solo de los Premios a la
Excelencia europeos y del Reino Unido, sino también de varios Premios a la Excelencia Regional, como el Premio a la Excelencia del
Norte de Inglaterra (BQF, 2012). De los diversos modelos de premios a la calidad discutidos, es el más adoptado en el Reino Unido y,
por lo tanto, se consideró apropiado para el contexto imperante. pero también varios Regional Excellence Awards como el North of
England Excellence Award (BQF, 2012). De los diversos modelos de premios a la calidad discutidos, es el más adoptado en el Reino
Unido y, por lo tanto, se consideró apropiado para el contexto imperante. pero también varios Regional Excellence Awards como el
North of England Excellence Award (BQF, 2012). De los diversos modelos de premios a la calidad discutidos, es el más adoptado en el
Reino Unido y, por lo tanto, se consideró apropiado para el contexto imperante.
Cuestiones de análisis y validez

Se diseñó un protocolo de estudio de caso para guiar el proceso de recolección de datos y lograr
consistencia entre las respuestas (Yin, 2009). Las preguntas se desarrollaron en dos niveles. El
primer nivel cubrió un conjunto de preguntas relacionadas con las prácticas de mejora de la
calidad y el desempeño de las OSFL. El segundo nivel de preguntas buscó investigar la relevancia
del modelo EFQM en el contexto sin fines de lucro. Se usaron matrices para aumentar la
confiabilidad al analizar y reportar los hallazgos. Esta técnica facilita la comparación entre
patrones así como la categorización de datos (Miles y Huberman, 1984).
Como parte del protocolo y para minimizar la inconsistencia en la comprensión de los
conceptos incluidos en las preguntas por parte de los entrevistados, proporcionamos a los
entrevistados definiciones escritas de los conceptos clave, como calidad de servicio y
calidad de la gestión, previo a la entrevista. Además, para articular los criterios del modelo EFQM, Excelencia
desarrollamos dos diagramas polares; uno para la categoría de facilitadores y el otro para la
modelos
categoría de resultados. Para cada diagrama polar, le pedimos a cada entrevistado que dibujara la
ponderación porcentual de los criterios principales para su NPO superponiendo su dibujo en el
diagrama original. Estos enfoques mejoraron aún más la validez de los resultados de nuestra
investigación al crear una comprensión común de los conceptos del modelo EFQM entre los
entrevistados. 599
4. Informe de hallazgos
Presentamos nuestros hallazgos bajo dos temas principales:
(1) calidad en las OSFL; y

(2) aplicabilidad del modelo EFQM para la mejora del desempeño en OSFL.
Calidad en OSFL
La mayoría de los entrevistados reconocieron que, a diferencia de las organizaciones con fines de
lucro, era más difícil definir la calidad desde la perspectiva de las NPO. Curiosamente, el análisis
reveló que dos grupos de entrevistados tenían dos perspectivas diferentes al definir la calidad. El
primer grupo definió la calidad desde la perspectiva de lograr la calidad en términos de los
estándares o procedimientos que rigen cómo se hacen las cosas dentro de la organización, lo que
daría como resultado la entrega del trabajo de una manera más eficiente y eficaz. Por ejemplo, el
PRO de NPO1 definió la calidad como:
La calidad está integrada en la forma en que implementamos nuestros proyectos. También [la calidad] se trata de
cómo puede comunicarse con las diferentes partes interesadas de manera eficiente y efectiva. Es cómo hacer nuestro
trabajo de acuerdo con estándares específicos.
El segundo grupo consideró la calidad desde el punto de vista de cómo sus beneficiarios y
donantes perciben positivamente sus servicios. Así, definieron la calidad como ofrecer servicios
que brinden satisfacción tanto a los beneficiarios como a los donantes. Explicaron que, para los
beneficiarios, la satisfacción puede lograrse ofreciendo servicios que cumplan con sus
expectativas o al menos satisfagan sus necesidades, mientras que la satisfacción para los
donantes significa el logro eficiente de los objetivos de los programas de las OSFL. Por ejemplo, el
CEO de NPO2 dio una definición consistente con la definición del segundo grupo, pero con énfasis
en el impacto sobre los beneficiarios:
es el impacto. Quiero decir, en mi opinión, la calidad en las organizaciones benéficas tiene que ver
con el impacto positivo en sus beneficiarios por cada libra que gasta; así es como mides la calidad de
tu trabajo en un contexto de caridad.
Explicó que esta definición vincula la calidad con el valor del trabajo. Se puede concluir que
la calidad en las OSFL se puede lograr no solo cuando las OSFL son capaces de brindar
satisfacción a sus beneficiarios, sino también cuando son capaces de crear un impacto
positivo en sus beneficiarios.
Aplicabilidad del modelo EFQM para la mejora del desempeño de las OSFL Las preguntas de la entrevista
en esta parte se establecieron en dos niveles para lograr una evaluación en profundidad del modelo
EFQM para OSFL. El nivel 1 tuvo como objetivo evaluar la idoneidad del modelo como herramienta de
autoevaluación, mientras que el nivel 2 evaluó la aplicabilidad del modelo para su uso como herramienta
de planificación para la mejora del desempeño.
IJQRM En cuanto al nivel 1, la primera parte de las preguntas sobre la evaluación del modelo como
30,5 herramienta de autoevaluación para las OSFL se centró en el proceso de evaluación del desempeño que
se aplica actualmente en las OSFL. Esto fue seguido por preguntas sobre cómo se podría aplicar el
modelo EFQM en detalle para mejorar el desempeño en las OSFL. Todos los informantes estuvieron de
acuerdo en que la evaluación del desempeño de las OSFL era importante y debería realizarse con
regularidad si sus organizaciones quieren lograr la sostenibilidad. También informaron que se realiza una
600 evaluación anual en sus OSFL. Un punto interesante señalado por los entrevistados fue que la evaluación
no solo debe hacerse internamente (es decir, autoevaluación) sino también externamente (es decir,
evaluación externa por parte de un organismo independiente). Esto fue esencial para facilitar la
evaluación comparativa de las OSFL entre sí. Las tres OSFL no realizaron ejercicios de evaluación del
desempeño sistemáticos u holísticos, aunque todos estuvieron de acuerdo en que esto era muy
importante. Las NPO 1 y 3 normalmente realizaban una evaluación general anual de sus organizaciones
comparando los objetivos planificados del año anterior con los objetivos alcanzados del año actual. Sin
embargo, no utilizaron ningún marco teórico o herramienta para esta evaluación, sino que dependieron
de la lluvia de ideas entre sus empleados para identificar futuras actividades de mejora.
Al evaluar los criterios principales del modelo, todos los entrevistados fueron unánimes en que los
nueve criterios principales del modelo EFQM original eran relevantes para sus OSFL. Sin embargo,
indicaron que algunas de las ponderaciones porcentuales de los criterios en el modelo original no eran
apropiadas para las OSFL. Hemos resumido los comentarios de los entrevistados sobre los principales
criterios del modelo EFQM y también hemos incluido sus ponderaciones porcentuales sugeridas en las
Tablas III y IV.
Con respecto al nivel 2, todos los informantes reconocieron la importancia de la planificación
para la mejora y explicaron que utilizan los indicadores de evaluación de proyectos de años
anteriores para planificar las estrategias de mejora. También coincidieron en general en que el
modelo EFQM podría utilizarse como herramienta de planificación para la mejora continua de sus
organizaciones por varias razones. La OMI de NPO3 explicó esto de la siguiente manera:
Porque podemos usarlo para identificar áreas de debilidad en nuestro desempeño. También podemos dar
satisfacción a nuestros clientes enfocándonos en aquellos criterios con ponderaciones porcentuales más
altas, y concentrarnos en estos durante nuestros procesos de desarrollo.
El FC de NPO 2 reconoció que el modelo podría ser útil como herramienta de planificación
según el siguiente comentario: “También reconozco que el modelo podría ser muy útil en el
sentido de que podría brindarnos una visión más holística del desempeño de nuestra
organización. ”.
Discusión
Discutimos los hallazgos en tres secciones principales: la calidad en las OSFL, la adopción del
modelo EFQM en el contexto de las OSFL y el modelo MBNQA.
Calidad en OSFL
Los encuestados proporcionaron diferentes definiciones de calidad, lo que sugería que
había poco consenso sobre el significado de calidad en el contexto de las OSFL. De las
definiciones proporcionadas, surgieron dos conceptos (Figura 2). El primero de ellos percibía
la calidad dentro del ámbito sin fines de lucro como estándares y procedimientos necesarios
para realizar actividades de manera eficiente y eficaz, a lo que denominamos como “calidad
de gestión”. El segundo consideraba que la calidad proporcionaba satisfacción al
Categoría de habilitadores
Recursos
y
Liderazgo de informantes Política y estrategia Gente camaradería Procesos
CEO1 "12% "9% metro9% metro9% #11%

CEO2 "11%. Las OSFL están impulsadas por el liderazgo metro8% "12%. Dados los recursos limitados de las OSFL, "10% #10%. Nuestras operaciones son
necesitamos maximizar el valor de nuestro simples
personal
CEO3 "12%. En NPO necesitas liderar con metro8% "11%. Porque las habilidades del personal son esenciales para metro9% #10%
ejemplos: el liderazgo es fascinante las mejores prácticas
PM1 #9%. El trabajo en la ONL surge del deseo "9%. Porque la estrategia es "12%. Como en NPO no es fácil encontrar "12% #9%. En las OSFL los procesos son
interno que hace que el empleado sea importante y se necesita para indicadores de éxito, también los miembros del menos importantes en el sector sin
menos afectado por el estilo de liderazgo. estimar el desempeño personal calificados son esenciales para lograr la fines de lucro que en el sector privado
eficiencia.
PM2 "11%. Nuestro liderazgo es esencial para "9% "10% "10% #10%
mantener al personal comprometido con la
PRO1 organización. "13%. Es importante asegurarse #7% metro9% metro9% #12%
de que todos en la organización compartan la
misma visión con el liderazgo.
PRO3 "12% "11% "10% "12% #11%. No tenemos
procesos complejos
IMO3 metro10% metro8% "10%. Esto es importante para lograr la metro9% #13%
eficiencia.
FC3 "13% metro8% "11%. Las habilidades de las personas son fundamentales para "10% #12%. Porque en las OSFL no
alcanzar un alto rendimiento tienes esos sistemas/
procedimientos estrictos como la
industria
FC2 metro10% metro8% "11%. Las habilidades sociales son necesarias para metro9% #13%
la creatividad y las mejores prácticas.
PO2 "12%. Sin embargo, el consejo de "9% "11% "10% #10%. Se acepta la ponderación
administración debe destacarse aquí. del 14% en las empresas pero no
en el caso de las OSFL
a (11%) (8%) (10%) (10%) (11,0%)
b (10%) (8%) (9%) (9%) (14%)
Notas:aPonderaciones porcentuales medias de la categoría principal calculadas a partir de las respuestas;bponderaciones porcentuales de la categoría del modelo EFQM original; " el peso - aumentar
al porcentaje sugerido; # – disminuir el peso,m-lo suficientemente justo (es decir, lo mismo que se sugiere en el modelo original)
modelo de evaluación de criterios

e informantes'
modelos
Cuadro III.
Excelencia
Resumen de EFQM
comentarios (facilitadores
601
categoría)
602
30,5
categoría)
Tabla IV.
IJQRM
comentarios (resultados
criterios e informantes
Resumen de EFQM
modelo de evaluación de
Categoría de resultados
Informantes Resultados de clientes Resultados de personas Resultados de la sociedad Resultado de rendimiento clave
CEO1 metro20% "10% "7% #13%

CEO2 metro20%. La satisfacción de los clientes es "10%. A las personas en OSFL no se les paga metro6% #10%
importante para las organizaciones benéficas como en el sector privado. Los que trabajan
porque si el nivel de desempeño no es en NPO hacen muchos trabajos y trabajan
convincente, simplemente no donarían. bajo estrés, por lo que si no están contentos
con su trabajo, se irán.
CEO3 metro20% "10%. Necesitamos asegurarnos de que "10%. Porque la recaudación de fondos depende #11%. Porque el criterio de resultados anterior
nuestro personal esté satisfecho con su principalmente de cómo la sociedad percibe nuestro tiene más impacto en nuestro trabajo
trabajo y ame lo que está haciendo, de lo trabajo
contrario, se irá y se irá.
PM1 "24%. La satisfacción de nuestros metro9% "9%. Debemos aclarar nuestro impacto en la #12%. Los tres criterios anteriores son
beneficiarios es importante y sociedad ya que esto constituye el núcleo de más importantes para la organización.
cometemos grandes errores si no nuestra misión.
consideramos sus necesidades reales
PM2 metro20%. Sin embargo, preferiría "11%. El salario del personal de las OSFL es mucho más bajo "8%. Porque si la sociedad no está #11%. Los criterios anteriores son más
cambiar la palabra cliente por para el personal con fines de lucro contenta con tu trabajo no van a importantes
beneficiarios y donantes. organizaciones donar
PRO1 #18% "11% "8% #13%
PRO3 metro20%. Preferiría cambiar la palabra "11% "8% #11%
cliente, ya que esta palabra nos resulta
extraña.
IMO3 metro20% "10% "7% #11%. Es difícil calificar nuestro
trabajo.
FC3 metro20% "10% "9% #13%
FC2 metro20% "10% "9%. Es importante asegurarse de que la #11%
sociedad perciba a la organización de manera
positiva ya que esta confianza se desarrollará y
las donaciones aumentarán.
PO2 metro20% metro9% "8% #12%
a (20%) (10%) (8%) (12%)
b (20%) (9%) (6%) (15%)
Notas:aPonderaciones porcentuales medias de la categoría principal calculadas a partir de las respuestas;bponderaciones porcentuales de la categoría del modelo EFQM
original; " – aumentar el peso al porcentaje sugerido, # – disminuir el peso,m-lo suficientemente justo (es decir, lo mismo que se sugiere en el modelo original)
Calidad de
Excelencia
una OSFL modelos
Calidad de gestión Satisfacción

Estándares: Sistema interno de gestión Estándares: Estos se refieren a la calidad del 603
y gobierno de la OSFL Procedimientos: servicio prestado (p. ej., en un proyecto de
Incluya los procesos internos de una reducción de la pobreza, la
NPO, como la programación, la estándares identifican la calidad de las
asignación de recursos y la canastas de alimentos provistas)
contabilidad, que son Procedimientos: describe las etapas
necesarios para aplicar el sistema requeridas para implementar un
de gestión interno programa particular en el campo
Resulten en el aumento del valor

entregado a los beneficiarios, y
satisfacer a otras partes interesadas
incluidos los donantes
Durante la implementación de Evaluar el desempeño utilizando el

el plan de mejora, se modelo EFQM para identificar áreas
utiliza el modelo EFQM de fuerza y debilidad
para priorizar la mejora que sustentar la
Figura 2.
actividades plan de mejora
Mejora de calidad
estrategia para OSFL
Nota:Integrando calidad, evaluación y mejora del desempeño a través del modelo EFQM
beneficiarios y se etiqueta como “satisfacción”. Para cada una de las definiciones, sugerimos estándares y
procedimientos específicos, como se muestra en la Figura 2. Como sugiere el análisis, atribuimos las diferencias
en la percepción de los encuestados sobre la definición de calidad a las diferencias en sus funciones laborales.
Los encuestados cuyas funciones laborales estaban relacionadas con las operaciones (p. ej., PM) percibían la
calidad como procedimientos o estándares, mientras que aquellos cuyas funciones estaban vinculadas a la
formulación de políticas (p. ej., directores ejecutivos) definían la calidad como proporcionar satisfacción a los
beneficiarios, ya que esto contribuía a la misión de su organización.
Aunque existen estas dos perspectivas/definiciones diferentes de calidad,
ambas deben considerarse juntas (Giffords y Dina, 2004; Paton, 2003). Las
OSFL deben considerar la calidad de los procedimientos como objetivos y
también como procedimientos para lograr su misión. Además, la satisfacción
de los beneficiarios y donantes no se puede lograr sin contar con sistemas y
estándares sólidos que permitan a las OSFL realizar sus actividades de
manera eficiente (para satisfacer a los donantes) y efectiva (para satisfacer a
los beneficiarios). En consecuencia, existe la necesidad de una comprensión
general de la calidad en las OSFL que les permita considerar ambos
conceptos de calidad. Esto les permitiría mejorar su calidad general y, en
consecuencia, aumentar su impacto en sus beneficiarios (NEF, 2012).
IJQRM NPO en procesos internos o en operaciones externas (es decir, en el campo) que finalmente
30,5 resulta en la satisfacción de los beneficiarios y donantes.

Las discusiones anteriores nos llevaron a proponer un modelo general que explica
el concepto de calidad dentro de las OSFL, como se muestra en la Figura 2. El modelo
ilustra la relación entre la calidad en las OSFL y su impacto en los beneficiarios y
donantes. Además, explica cómo la calidad, la evaluación del desempeño y la mejora
604 pueden vincularse en un proceso continuo a través del modelo EFQM. El modelo
sugiere que una vez que una NPO reconoce la necesidad de mejorar la calidad de las
operaciones, la atención debe centrarse en abordar los problemas relacionados con
los procesos internos y los servicios prestados. Para ambos, una NPO necesita
establecer estándares sobre cómo se prestarán sus servicios y también cómo realizar
su trabajo de manera sistemática y eficiente. Cuando la NPO se ha destacado en
ambos pasos, sería capaz de crear un impacto positivo en sus beneficiarios y brindar
satisfacción a sus donantes, lo que a su vez aumentaría el valor de las finanzas

invertidas ya que se lograrían más beneficios con la misma cantidad de donaciones
debido a una mayor eficiencia en el trabajo. El siguiente paso en el modelo es evaluar
el desempeño de la OSFL de forma regular mediante el uso de una herramienta de
evaluación eficaz como el modelo EFQM. Finalmente, el resultado del proceso de
evaluación es un plan de mejora para la OSFL. La implementación de este plan se vería
beneficiada por el modelo EFQM al priorizar las áreas que tienen necesidad de mejora.
Respectivamente, esto redundará en el desarrollo de la calidad de los procesos
internos y los servicios externos de la OSFL de manera eficaz y eficiente.
Eventualmente,
Adopción del modelo EFQM en el contexto de las OSFL

Esta sección analiza el uso del modelo EFQM en el contexto de NPO en dos niveles; primero como una
herramienta de autoevaluación y segundo como una herramienta de planificación para mejorar el desempeño.
El modelo EFQM como herramienta de autoevaluación.Para optimizar el
uso del modelo EFQM, debe integrarse en el sistema de calidad de la NPO,
como se explica en la Figura 2. Todos los encuestados reconocieron la
necesidad de una herramienta sistemática para la evaluación holística del
desempeño de su organización a fin de mejorar sus operaciones. Además,
dado que los encuestados expresaron el deseo de que una parte externa
evaluara sus OSFL, el modelo EFQM podría emplearse fácilmente para la
evaluación externa. Facilita la estandarización del proceso de evaluación
externa a través del uso consistente de los mismos criterios de evaluación por
parte de todas las OSFL, lo que resulta en un lenguaje común para las
evaluaciones externas de las OSFL (Ritchie y Dale, 2000).
El análisis de las respuestas en las Tablas III y IV ilustra que al menos tres de los nueve criterios
principales, que obtuvieron un puntaje total de 31 por ciento, estaban relacionados con las personas
("personas" - 10 por ciento; "liderazgo" - 11 por ciento y “resultados de personas” – 10 por ciento). Por lo
tanto, un área clave para la mejora del desempeño de las OSFL parecería estar relacionada con los
empleados. Esta conclusión concuerda con el modelo EFQM original que reconocía y consideraba la gran
importancia de las personas tanto en la categoría de “facilitadores” como en la de “resultados” (Paton,
2003). La importancia de las personas en las OSFL se justifica porque las tareas de los empleados de las
OSFL no están definidas ni cuantificadas con tanta precisión como las de los empleados de las
organizaciones privadas.
Los encuestados criticaron los criterios de "liderazgo" y "cliente". Para el criterio de Excelencia
“liderazgo”, las tres OSFL sintieron que el papel de la Junta de Síndicos debe quedar más
modelos
claro en el modelo EFQM, ya que estos son significativamente importantes para influir en la
gestión operativa diaria de las OSFL (Parker, 2008), y también en la conformación y
desarrollo de estrategias para OSFL (Parker, 2007). En particular, los encuestados sugirieron
la necesidad de resaltar el papel de los miembros del Patronato en el modelo EFQM porque,
si bien son muy importantes, son voluntarios y no remunerados; a diferencia de sus 605
contrapartes en el sector con fines de lucro. Con respecto al criterio del “cliente”, la
sugerencia de reemplazar la palabra “cliente” por “beneficiarios y donantes” parecía ser
similar al trabajo de Spasoset al. (2008) quienes propusieron cambiar la palabra “cliente” por
“estudiante” cuando adaptaron el modelo EFQM para el sector educativo.
Las ponderaciones porcentuales otorgadas a los criterios principales por los encuestados
fueron consistentes tanto para las categorías de "facilitadores" como de "resultados". Para la
categoría de “facilitadores”, el acuerdo general fue aumentar la ponderación porcentual del

criterio de “liderazgo” del 10 por ciento en el modelo EFQM original al 11 por ciento, lo que refleja
la importancia del liderazgo para las OSFL. Dado que los objetivos y roles de los empleados de las
OSFL están menos cuantificados y menos definidos que los del sector privado, el liderazgo es
importante en las OSFL para brindar claridad y unidad de visión y valores (Hudson, 2002, p. 285).
Mientras que la ponderación porcentual para el criterio de política y estrategia se mantuvo casi sin
cambios en el 8 por ciento, la del criterio de “asociación y recursos” se incrementó del 9 al 10 por
ciento. En particular, no nos sorprendió el aumento propuesto en la ponderación porcentual del
criterio de “asociación y recursos”, ya que los recursos internos y externos permiten a las OSFL
mejorar sus capacidades colaborando con otros. Como consecuencia, las OSFL disfrutan de
mayores beneficios monetarios y no monetarios de las colaboraciones en comparación con otras
organizaciones que no pueden mejorar sus capacidades a través de colaboraciones (Arya y Lin,
2007).
Con respecto a la categoría de "resultados", la ponderación porcentual para el
criterio de "resultados del cliente" (es decir, beneficiarios y donantes) se mantuvo
sin cambios en el valor del 20 por ciento porque la satisfacción de los beneficiarios
y los donantes es extremadamente importante para evaluar el desempeño
general de OSFL. De manera similar a las “personas” en la categoría de
“facilitadores”, la ponderación porcentual para el “resultado de personas” en la
categoría de “resultados” también recibió apoyo para un aumento del 9 al 10 por
ciento para las OSFL. El aumento en la ponderación porcentual del criterio de
“resultados de la sociedad” del 6 por ciento en el modelo original al 8 por ciento
para las OSFL podría estar relacionado con el interés de las OSFL en ser percibidas
positivamente por la sociedad para que puedan beneficiarse de la financiación
ininterrumpida de los donantes para garantizar su sostenibilidad. Finalmente,
Con base en estas discusiones, concluimos que el modelo EFQM es generalmente aplicable a
las OSFL como una herramienta de autoevaluación. Sin embargo, sugerimos que el modelo
necesita algunas modificaciones para que sea más apropiado para el uso de las OSFL.
Proponemos tres modificaciones principales al modelo EFQM original. En primer lugar, sugerimos
resaltar el Patronato de las OSFL incluyéndolas en el criterio de “liderazgo” en la categoría de
“facilitadores” y renombrando este criterio como “Liderazgo y Patronato”. En segundo lugar,
recomendamos sustituir “cliente” en el criterio “resultados del cliente” por “beneficiarios y
donantes”. Esto es esencial ya que se considera que el término “beneficiarios y donantes” es más
IJQRM apropiado para el contexto sin fines de lucro. Nuestra última modificación recomendada se relaciona con las
30,5 ponderaciones porcentuales de los criterios principales. Esta recomendación se hace con base en la media de las
ponderaciones de los encuestados para cada criterio, como se ilustra en las Tablas III y IV, consulte las dos
últimas filas de cada tabla.
El modelo EFQM como herramienta de planificación para mejorar el rendimiento.Hubo
consenso entre los encuestados en que el modelo EFQM es aplicable para la planificación como
606 una herramienta para priorizar sus actividades de mejora. Esto puede explicarse por el argumento
de que la autoevaluación no es un fin en sí mismo, sino un medio para planificar la mejora (Tarı́ y
Juana-Espinosa, 2007). Nuestro estudio, por lo tanto, contradice las críticas de otros investigadores
(Clarke y Newman, 1997; Willkinson y Wilmott, 1995; Temple, 2005) que han percibido conceptos
de calidad como el modelo EFQM como vagos, confusos y prometedores mucho más de lo que
pueden ofrecer.
El modelo MBNQA: implicaciones y posibles aplicaciones de los resultados de la investigación

Aunque nuestros hallazgos se basan principalmente en el modelo EFQM, opinamos que la
sustancia de estos hallazgos podría extenderse al modelo MBNQA. Esto puede justificarse ya que
los dos modelos de calidad se basan en valores similares y comparten características comunes.
Por lo tanto, argumentamos que el modelo de calidad MBNQA también es potencialmente
aplicable al entorno sin fines de lucro. Sin embargo, nuestra opinión es que el modelo EFQM tiene
ventajas superiores que lo hacen más apropiado para las OSFL que el modelo MBNQA por dos
razones. En primer lugar, la percepción que tiene la sociedad de la imagen de las OSFL es un
problema importante para mantener el financiamiento de la sociedad, como se explica en los
hallazgos de nuestro estudio. El modelo EFQM destaca este importante requisito a través del
criterio principal de “resultados de la sociedad”, mientras que el modelo MBNQA no lo destaca
explícitamente. En segundo lugar, además de los “resultados de la sociedad”, Nuestro estudio
encontró que los siguientes cuatro criterios principales en el modelo EFQM son importantes para
las OSFL: "liderazgo", "enfoque en el cliente", "personas" y "resultados de personas". Con la
excepción del criterio principal de “liderazgo”, donde el MBQNA tiene una ponderación porcentual
del 12 por ciento que es más consistente con los resultados de nuestro estudio (el criterio de
liderazgo original para el modelo EFQM tiene una ponderación porcentual del 10 por ciento y
nuestro estudio sugirió aumentar esto al 12 por ciento), el modelo MBNQA subestima las
ponderaciones porcentuales para los otros tres criterios.
6. Conclusión
A pesar de que los modelos de calidad como el EFQM han sido reconocidos como herramientas
efectivas para la mejora del desempeño en diferentes tipos de organizaciones, no parece que se
hayan realizado esfuerzos serios para aplicar estos modelos a las OSFL. En consecuencia, este
estudio ha analizado cómo los modelos de calidad podrían usarse para mejorar el desempeño en
las OSFL para respaldar sus esfuerzos de sostenibilidad. Centramos nuestra atención en el modelo
EFQM, ya que es el marco más utilizado en Europa y es la base de los premios a la excelencia tanto
europeos como británicos. Nuestra primera contribución es que los modelos de calidad en
general, y el modelo EFQM en particular, son relevantes para las OSFL y pueden adoptarse tanto
para la autoevaluación como también como herramientas para planificar la mejora. La segunda
contribución se refiere a la sugerencia de modificar los criterios principales del modelo EFQM
original para abordar mejor las necesidades específicas del sector sin fines de lucro y, por lo tanto,
propone una versión modificada del modelo EFQM para OSFL. Nuestra tercera aportación es que
hemos propuesto un modelo integrador que vincula calidad, evaluación del desempeño y mejora.
(a través del modelo EFQM) que ilustra cómo las OSFL podrían aplicar el modelo EFQM Excelencia
en un proceso continuo de mejora. Finalmente, comparamos los modelos EFQM y
modelos
MBNQA y sugerimos que aunque ambos tienen atributos similares; el modelo EFQM
tiene ventajas que lo hacen más apropiado para el contexto de las OSFL.
Sin embargo, nuestro estudio tiene limitaciones, especialmente con respecto al tema de la
generalizabilidad estadística (Ghauriet al.,1995; Ying, 2009). Si bien esta investigación ha arrojado algunos
hallazgos útiles, se sugiere que la investigación futura a través de métodos cuantitativos de recopilación 607
de datos, por ejemplo, el uso de una encuesta de cuestionario en una muestra grande de OSFL, podría
probar la generalización estadística de los hallazgos de este estudio. Tal investigación podría usar los
temas generados en este estudio y los hallazgos como hipótesis para proporcionar validez externa a este
estudio, y también ayudar a refinar aún más el modelo EFQM para maximizar su utilidad como
herramienta para mejorar el desempeño.
Nota
1. PATH fue desarrollado por la oficina regional de la Organización Mundial de la Salud para Europa en 2003
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Sobre los autores

Omar Al-Tabbaa trabaja como docente e investigador en estrategia en la Escuela de Negocios de la

Universidad de Leeds. Sus intereses de investigación se centran en la disciplina de gestión estratégica,
incluida la colaboración transversal, el desarrollo del desempeño y la aplicación de la teoría de la gestión
estratégica en el contexto de las pequeñas empresas (PYME). Omar AL-Tabbaa es el autor
correspondiente y puede ser contactado en: omar@lubs.leeds.ac.uk
Kenneth Gadd es profesor titular de estrategia empresarial en la Escuela de Negocios de la Universidad de
Leeds. Está interesado en las prácticas de gestión emergentes y su configuración del comportamiento
organizacional, el cambio y el desarrollo, y la comprensión y gestión de procesos basados en el conocimiento.
Samuel Ankrah es profesor de gestión de operaciones en la Escuela de Negocios de la Universidad de Leeds,

Universidad de Leeds. Sus intereses de investigación actuales se centran en las relaciones interorganizacionales,
la gestión de la tecnología y la innovación, y la mejora del rendimiento de las organizaciones.
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Modelos de excelencia en el contexto sin fines de lucro: estrategias

Artículo· Enero 2012

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IJQRM PAPEL DE CALIDAD

Se han sugerido varios marcos TQM, y estos se pueden resumir en tres

Además, usamos los términos “OSFL” y “organizaciones no gubernamentales” (ONG)

Mejora del desempeño en OSFL

Modelos de premios a la calidad

Una comparación de los modelos EFQM y MBNQA

Liderazgo Liderazgo (10%) Liderazgo (12%)

Gestión de procesos (9%) Procesos (14%) Gestión de procesos (8,5%) 595

Criterios de otros modelos Política y estrategia Planificación estratégica (8,5%)

apuntalar No especificado explícitamente Concentrarse en el futuro

Comparación entre Gestión por Procesos Perspectiva de sistemas

EFQM y MBNQA Nota:Dimensión para la comparación: valores/conceptos

y el aprendizaje personal, el enfoque en el futuro y la gestión de hecho) no parecen tener

La aplicación del modelo EFQM en sectores distintos al privado

Reino Unido y, por lo tanto, se consideró apropiado para el contexto imperante.

Cuestiones de análisis y validez

(1) calidad en las OSFL; y

CEO1 "12% "9% metro9% metro9% #11%

modelo de evaluación de criterios

CEO1 metro20% "10% "7% #13%

Calidad de gestión Satisfacción

de gestión interno programa particular en el campo

Resulten en el aumento del valor

Durante la implementación de Evaluar el desempeño utilizando el

30,5 resulta en la satisfacción de los beneficiarios y donantes.

satisfacción a sus donantes, lo que a su vez aumentaría el valor de las finanzas

Adopción del modelo EFQM en el contexto de las OSFL

categoría de “facilitadores”, el acuerdo general fue aumentar la ponderación porcentual del

El modelo MBNQA: implicaciones y posibles aplicaciones de los resultados de la investigación

Black, SA y Porter, LJ (1996), “Identificación de los factores críticos de TQM”,Decisión

608 Clarke, J. y Newman, J. (1997),El Estado Gerencial,Sabio, Londres.

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Taylor, WA y Wright, GH (2003), “Un estudio longitudinal de la implementación de TQM: factores

Sobre los autores

Omar Al-Tabbaa trabaja como docente e investigador en estrategia en la Escuela de Negocios de la

Samuel Ankrah es profesor de gestión de operaciones en la Escuela de Negocios de la Universidad de Leeds,

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