(Skilled Trainer) Jean Barbazette - Training Needs Assessment - Methods, Tools, and Techniques-Pfeiffer (2006)

Machine Translated by Google
SERIES GIẢNG VIÊN KỸ NĂNG
NHU CẦU ĐÀO TẠO
ĐÁNH GIÁ
PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ,
VÀ KỸ THUẬT
Jean Barbazette
Bản quyền © 2006 của Jean Barbazette.

Xuất bản bởi Pfeiffer
Một dấu ấn của Wiley.
989 Market Street, San Francisco, CA 94103-1741 www.pfeiffer.com Trừ khi
được ghi chú cụ thể bên dưới, không phần nào của ấn phẩm này có thể được sao chép, lưu trữ trong hệ thống truy
xuất hoặc truyền dưới bất kỳ hình thức nào hoặc bằng bất kỳ phương tiện nào, điện tử, cơ khí , sao chụp, ghi
âm, quét hoặc cách khác, trừ khi được cho phép theo Mục 107 hoặc 108 của Đạo luật về quyền sao chép của Hoa
Kỳ năm 1976, mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Nhà xuất bản hoặc ủy quyền thông qua việc thanh
toán phí mỗi bản sao phù hợp cho Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923,
978-750-8400, fax 978-646-8600, hoặc trên trang web www.copyright.com. Các yêu cầu xin phép Nhà xuất bản phải
được gửi tới Phòng cấp phép, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, điện thoại
201-748-6011, fax 201-748-6008 hoặc trực tuyến tại http: //www.wiley.com/go/permissions.
Giới hạn trách nhiệm pháp lý/Tuyên bố từ chối bảo đảm: Mặc dù nhà xuất bản và tác giả đã cố gắng hết sức để chuẩn bị
cho cuốn sách này, nhưng họ không đưa ra tuyên bố hay bảo đảm nào về tính chính xác hoặc tính đầy đủ của nội dung
cuốn sách này và đặc biệt từ chối mọi bảo đảm ngụ ý về nội dung của cuốn sách này. khả năng niệm chú hoặc thể
dục cho một mục đích cụ thể. Không có bảo hành nào có thể được tạo ra hoặc gia hạn bởi đại diện bán hàng hoặc tài
liệu bán hàng bằng văn bản. Lời khuyên và chiến lược có trong tài liệu này có thể không phù hợp với tình huống của
bạn. Bạn nên tham khảo ý kiến với một chuyên gia khi thích hợp. Cả nhà xuất bản và tác giả sẽ không chịu trách
nhiệm pháp lý cho bất kỳ tổn thất lợi nhuận hoặc bất kỳ thiệt hại thương mại nào khác, bao gồm nhưng không giới
hạn đối với các thiệt hại đặc biệt, ngẫu nhiên, do hậu quả hoặc các thiệt hại khác.
Người đọc nên biết rằng các trang web trên Internet được cung cấp dưới dạng trích dẫn và/hoặc nguồn để cung cấp
thêm thông tin có thể đã thay đổi hoặc biến mất giữa thời điểm bài viết này được viết và khi bài viết này được đọc.
Một số trang trong cuốn sách này và tất cả các tài liệu trong đĩa CD-ROM đi kèm được thiết kế để sử dụng
trong môi trường nhóm và có thể được tùy chỉnh và sao chép cho mục đích giáo dục/đào tạo.
Các trang có thể sao chép được chỉ định bằng sự xuất hiện của thông báo bản quyền sau đây ở cuối mỗi trang:
Đánh giá nhu cầu đào tạo. Bản quyền © 2006 của Jean Barbazette. Được sao chép dưới sự cho phép của
Pfeiffer, Dấu ấn của Wiley. www.pfeiffer.com
Thông báo này không được thay đổi hoặc xóa và nó phải xuất hiện trên tất cả các bản sao như được in.
Sự cho phép miễn phí này được giới hạn trong việc tùy chỉnh hạn chế các tài liệu CD-ROM cho tổ chức của bạn
và sao chép trên giấy các tài liệu cho các sự kiện giáo dục/đào tạo. Nó không cho phép sao chép, phân phối có
hệ thống hoặc quy mô lớn (hơn 100 bản mỗi trang, mỗi năm), truyền tải, sao chép điện tử hoặc đưa vào bất
kỳ ấn phẩm nào được chào bán hoặc sử dụng cho mục đích thương mại—không điều nào trong số đó có thể được
thực hiện mà không có phép trước bằng văn bản của Nhà xuất bản.
Để có thêm bản sao/mua số lượng lớn cuốn sách này ở Hoa Kỳ, vui lòng liên hệ theo số 800-274-4434.
Sách và sản phẩm của Pfeiffer có bán ở hầu hết các hiệu sách. Để liên hệ trực tiếp với Pfeiffer, hãy gọi cho
Phòng Chăm sóc Khách hàng của chúng tôi ở Hoa Kỳ theo số 800-274-4434, bên ngoài Hoa Kỳ theo số 317-572-3985,
fax 317-572-4002 hoặc truy cập www.pfeiffer.com.
Pfeiffer cũng xuất bản sách của mình ở nhiều định dạng điện tử. Một số nội dung xuất hiện trong bản in có thể
không có trong sách điện tử.
Thư viện Quốc hội Biên mục-trong-Xuất bản Dữ liệu
Barbazette, Jean
Đánh giá nhu cầu đào tạo: phương pháp, công cụ và kỹ thuật / Jean Barbazette.
P. cm.
Bao gồm tài liệu tham khảo và chỉ mục.
ISBN-10: 0-7879-7525-7 (alk. giấy)
ISBN-13: 978-0-7879-7525-8 (alk. paper)
I. Tiêu đề.
1. Nhu cầu đào tạo. 2. Nhân viên—Đào tạo.
HF5549.5.T7B288 2006
658.3'124—dc22 2005021191
Mua lại Biên tập viên: Martin Delahoussaye

Giám đốc Phát triển: Kathleen Dolan Davies
Biên tập sản xuất: Dawn Kilgore
Biên tập: Rebecca Taff
Giám sát sản xuất: Becky Carreño

Trợ lý biên tập: Leota Higgins
In tại Hoa Kỳ
In ấn 10987654321
NỘI DUNG
Nội dung của CD-ROM xi
Lời cảm ơn xiii
Giới thiệu 1
Chương 1: Đánh giá nhu cầu là gì? 3
Đánh giá nhu cầu là gì? 5
Tại sao Tiến hành Đánh giá Nhu cầu? 5 Tại
sao Đánh giá Nhu cầu lại có giá trị đối với Tổ chức? 6
Đánh giá nhu cầu đào tạo được thực hiện như thế nào? 6
Điều gì liên quan đến quá trình tiến hành đánh giá nhu cầu? 7
Làm thế nào bạn có thể thuyết phục khách hàng của mình đầu tư vào một nhu cầu
Đánh giá Nỗ lực? 9
Làm thế nào để người đào tạo có thể đặt kỳ vọng và thu hút sự tham gia
khi tiến hành đánh giá nhu cầu? 10 Ai quyết định
những người nào tham gia và những biện pháp nào được đánh giá? 10
Các vấn đề và rào cản được khắc phục như thế nào khi tiến hành đánh giá
nhu cầu? 11
Chương 2: Đó có phải là một nhu cầu đào tạo? Làm thế nào để tiến hành một buổi biểu diễn
Phân tích 15
Phân tích hiệu suất là gì? 17
Mục đích của phân tích hiệu suất là gì? 17
Phân tích hiệu suất được tiến hành như thế nào? 18
Phân tích hiệu suất sau đào tạo là gì? 23
Các vấn đề và lưu ý khi tiến hành phân tích hiệu suất là gì? 33
Cần phải làm gì với thông tin được thu thập? 33
vii
nội dung ix
Nó được tiến hành như thế nào? 84
Điều gì làm cho việc tiến hành phân tích nhiệm vụ trở nên khó khăn? 86
Điều gì được thực hiện với kết quả phân tích nhiệm vụ? 86
Chương 8: Phân tích dân số mục tiêu 91
Mục đích của phân tích dân số mục tiêu là gì? 92
Phân tích dân số mục tiêu được tiến hành như thế nào? 92
Những loại quyết định được thực hiện từ kết quả phân tích
dân số mục tiêu? 96
Chương 9: Phân tích bối cảnh 99
Phân tích bối cảnh là gì? 100
Việc đào tạo sẽ được thực hiện như thế nào? 100
Khi nào khóa đào tạo sẽ được trình bày? 105
Các yêu cầu khác để thực hiện khóa đào tạo là gì? 106
Chương 10: Xây dựng và Trình bày Kế hoạch Đào tạo cho Ban Giám đốc 109
Kế hoạch đào tạo mười phần là gì? 110
Kế hoạch được trình bày với ban quản lý như thế nào để đạt
được sự chấp thuận? 117
Năng lực đánh giá nhu cầu 121
Năng lực của người lập kế hoạch đào tạo 139
Thuật ngữ 161
Thư mục 164
Chỉ số 167
Về Tác Giả 171
Cách sử dụng đĩa CD-ROM 172
Hướng dẫn xuất bản Pfeiffer 174

NỘI DUNG CỦA CD-ROM
Công cụ 1.1: Lựa chọn đúng loại nhu cầu Phân tích biểu đồ Công
cụ 2.1: Phân tích hiệu suất Công cụ đề xuất 2.2: Các rào
cản ảnh hưởng đến hiệu suất phù hợp Công cụ 2.3: Các câu hỏi
đặt ra về các rào cản ảnh hưởng đến hiệu suất
Công cụ 2.4: Công cụ phân tích hiệu suất sau đào tạo Công
cụ 2.5: Các giải pháp phi đào tạo được đề xuất
Công cụ 3.1: Mười bốn yếu tố chính khi viết khảo sát Công
cụ 3.2: Các loại thang đánh giá
Công cụ 4.1: Mẫu phân tích chi phí/lợi ích Công
cụ 5.1: Mẫu khảo sát nhu cầu so với mong muốn Công
cụ 6.1: Mẫu phân tích mục tiêu Công
cụ 7.1: Mẫu quan sát phân tích nhiệm vụ
Công cụ 8.1: Danh sách các điểm quyết định từ Công cụ phân tích dân số
mục tiêu 9.1: Danh sách kiểm tra phân tích
theo bối cảnh Công cụ 10.1: Mẫu kế
hoạch đào tạo Mẫu kế hoạch phát triển người đánh giá nhu cầu
Mẫu kế hoạch phát triển kế hoạch đào tạo
xi
SỰ NHÌN NHẬN
Cảm ơn những người

Balling đã đóng góp
và Adrienne cho cuốn
Kirkeby vì sách này.
những bàiCảm ơn Carolyn
kiểm tra đầu vào và hào
phóng của họ. Đặc biệt cảm ơn Linda Ernst và Melissa Smith đã góp ý kịp thời
và Kelly Barbazette để được hỗ trợ. Cảm ơn Eileen McDargh vì những gợi ý
sáng tạo của cô ấy.
Cảm ơn các biên tập viên của tôi, Martin Delahoussaye, vì đã tin vào điều này
dự án, và Kathleen Dolan Davies và Rebecca Taff vì những gợi ý quý giá của họ.
xiii
GIỚI THIỆU
Cuốn sách này nhằm giúp các giảng viên và người thiết kế khóa học đã có những kỹ năng cơ bản
nâng kỹ năng đánh giá nhu cầu của họ lên một tầm cao mới. Đầu tiên xác định mục đích của đánh
giá nhu cầu. Sau đó, học cách tiến hành nhiều phân tích nhu cầu bằng các phương pháp thu thập
dữ liệu khác nhau. Sau đó, phân tích thông tin và phát triển một kế hoạch đào tạo để thuyết
phục ban quản lý rằng đào tạo là giải pháp phù hợp. Trong cuốn sách này, thuật ngữ đánh giá nhu
cầu là một thuật ngữ chung cho một quá trình gồm ba giai đoạn để thu thập thông tin, phân tích
thông tin và lập kế hoạch đào tạo. Các loại đánh giá khác nhau được gọi là phân tích nhu cầu,
chẳng hạn như phân tích theo hình thức, phân tích công việc/nhiệm vụ, phân tích dân số mục
tiêu, v.v.
Khán giả
Cuốn sách này được viết cho người đào tạo hoặc người thiết kế khóa học, những người muốn vượt
qua các kỹ năng đánh giá nhu cầu cơ bản. Đây là cuốn sách thứ hai trong bộ sáu cuốn sách dành cho
huấn luyện viên trung cấp. Cuốn sách đầu tiên, The Trainer's Journey to Competence: Tools,
Assessments, and Models, giúp huấn luyện viên xác định kỹ năng của mình ở mức cơ bản hay nâng
cao. Phần tài nguyên trong cuốn sách này chứa com
để tiến hành đánh giá nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo. Mặc dù đối tượng mục tiêu chính là
giảng viên “trung cấp”, nhưng những giảng viên mới với một số kinh nghiệm đánh giá có thể hưởng
lợi từ các công cụ được cung cấp tại đây. Các nhà đào tạo có thể sử dụng các kỹ năng trong
cuốn sách này để phát triển bản thân và cấp dưới của họ.
Mô tả Sản phẩm
Mỗi chương bắt đầu với một tập hợp các mục tiêu và câu hỏi được trả lời trong chương đó. Một
loạt các mô hình, hàng tồn kho và công cụ trong một số chương có sẵn để nâng cao kỹ năng đánh
giá nhu cầu. Các công cụ và danh sách kiểm tra được cung cấp trên đĩa CD đi kèm để dễ dàng tùy
chỉnh và sao chép. Một bảng thuật ngữ, thư mục và chỉ mục được bao gồm.
1
CHƯƠNG 1
ĐÁNH GIÁ NHU CẦU

LÀ GÌ?
Chương Mục tiêu
• Xác định lý do tại sao đánh giá nhu cầu lại quan
trọng • Xác định bạn có thể làm gì nếu “khách hàng” của bạn không muốn chi tiêu
thời gian và tiền bạc để thực hiện đánh
giá • Xác định các loại phân tích nhu cầu khác
nhau • Xác định ba giai đoạn khi tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo • Tìm hiểu
cách đặt kỳ vọng và thu hút sự tham gia để đánh giá nhu cầu
• Quyết định ai và cái gì được đánh giá
• Khắc phục năm vấn đề khi tiến hành đánh giá nhu cầu
Công cụ
• Chọn đúng loại biểu đồ phân tích nhu cầu
3
4 Đánh giá nhu cầu đào tạo
câu hỏi chương
• Đánh giá nhu cầu là gì?
• Tại sao tiến hành đánh giá nhu cầu?
• Tại sao đánh giá nhu cầu lại có giá trị đối với một tổ chức?
• Đánh giá nhu cầu đào tạo được thực hiện như
thế nào? • Điều gì liên quan đến quá trình tiến hành đánh giá nhu cầu? •
Làm thế nào bạn có thể thuyết phục khách hàng đầu tư vào đánh giá nhu cầu
cố gắng?
• Làm thế nào để giảng viên có thể đặt kỳ vọng và thu hút sự tham gia khi
tiến hành đánh giá nhu cầu?
• Ai quyết định những người nào có liên quan và những biện pháp nào được áp dụng
đánh giá?
• Các vấn đề và rào cản được khắc phục như thế nào khi thực hiện nhu cầu
đánh giá?
Đánh giá nhu cầu là gì?
Đánh giá nhu cầu là quá trình thu thập thông tin về nhu cầu của tổ chức được thể hiện hoặc
ngụ ý có thể được đáp ứng bằng cách tiến hành đào tạo. Nhu cầu có thể là mong muốn cải
thiện hiệu suất hiện tại hoặc sửa chữa thiếu sót.
Sự thiếu sót là hiệu suất không đáp ứng tiêu chuẩn hiện hành. Điều đó có nghĩa là có một
cách thức được quy định hoặc cách tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ và sự khác biệt với
nó đang tạo ra một vấn đề. Quá trình đánh giá nhu cầu giúp người đào tạo và người yêu cầu
đào tạo xác định rõ nhu cầu đào tạo hoặc thiếu hiệu suất.
Đánh giá có thể chính thức (sử dụng các kỹ thuật khảo sát và phỏng vấn) hoặc thông tin
chính thức (hỏi một số câu hỏi của những người liên quan).
Trong cuốn sách này, thuật ngữ đánh giá nhu cầu là một thuật ngữ chung cho một quá
trình gồm ba giai đoạn để thu thập thông tin, phân tích thông tin và lập kế hoạch đào tạo.
Các loại đánh giá khác nhau được gọi là phân tích nhu cầu, chẳng hạn như phân tích hiệu
suất, phân tích công việc/nhiệm vụ, phân tích dân số mục tiêu, v.v. Đánh giá nhu cầu thường
liên quan đến việc sử dụng nhiều hơn một loại phân tích.
Tại sao Tiến hành Đánh giá Nhu cầu?

Mục đích của đánh giá nhu cầu là trả lời một số câu hỏi quen thuộc: tại sao, ai, như thế
nào, cái gì và khi nào. Sau các định nghĩa của từng loại đánh giá nhu cầu là thuật ngữ
phân tích nhu cầu chung.
1. Tại sao tiến hành đào tạo: gắn sự thiếu hiệu suất với nhu cầu kinh doanh và đảm bảo
lợi ích của việc tiến hành đào tạo lớn hơn các vấn đề do thiếu hiệu suất gây ra.
Tiến hành hai loại phân tích để trả lời câu hỏi này: (1) phân tích nhu cầu so với
mong muốn và (2) phân tích tính khả thi.
2. Ai tham gia đào tạo: mời các bên thích hợp tham gia giải quyết thiếu sót. Tiến hành
phân tích dân số mục tiêu để tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những người liên quan
đến sự thiếu hụt và cách điều chỉnh chương trình đào tạo để thu hút sự quan tâm
của họ.
3. Làm thế nào để khắc phục sự thiếu hụt về hiệu suất: đào tạo có thể khắc phục thiếu
sót về hiệu suất hoặc đề xuất cách khắc phục khác nếu đào tạo không phù hợp. Tiến
hành phân tích hiệu suất để xác định thiếu sót kỹ năng nào cần được khắc phục bằng
biện pháp đào tạo.

4. Cách tốt nhất để thực hiện là gì : có một cách tốt hơn hoặc được ưu tiên hơn để thực
hiện một nhiệm vụ nhằm đạt được kết quả tốt nhất. Các tiêu chuẩn thực hiện công
việc có được thiết lập bởi tổ chức, chẳng hạn như quy trình vận hành tiêu chuẩn
(SOP) không? Có quy định nào về chính phủ cần xem xét khi hoàn thành nhiệm vụ theo
yêu cầu không? Tiến hành phân tích nhiệm vụ để xác định cách tốt nhất để thực hiện.
5. Khi nào đào tạo sẽ diễn ra: thời điểm tốt nhất để tổ chức đào tạo vì việc tham dự
đào tạo có thể bị ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh, ngày lễ, v.v. Tiến hành phân
tích bối cảnh để trả lời các câu hỏi hậu cần.
Không phải tất cả năm câu hỏi đều phải được trả lời như một phần của quy trình đánh giá
nhu cầu. Các chương sau sẽ thảo luận về cách bắt đầu đánh giá nhu cầu và loại phân tích nào
phù hợp trong những trường hợp nhất định.
Nếu các giảng viên đã biết câu trả lời cho năm câu hỏi này, thì họ sẽ biết liệu việc
đào tạo có phù hợp hay không. Đôi khi giảng viên lầm tưởng rằng người yêu cầu đào tạo đã
xác định được câu trả lời cho năm vấn đề này và tiến hành đào tạo mà không nêu ra những
câu hỏi này. Một kế hoạch đào tạo báo cáo các kết luận từ đánh giá nhu cầu cung cấp một lộ
trình mô tả một vấn đề kinh doanh, các vấn đề và thiếu sót mà đào tạo có thể giải quyết và
cách thực hiện điều đó.
Tại sao Đánh giá nhu cầu lại có giá trị đối với
một tổ chức?
Tiến hành đánh giá nhu cầu bảo vệ tài sản của một tổ chức và đảm bảo rằng các nguồn lực
dành riêng để giải quyết các vấn đề đào tạo được bảo tồn và chỉ được sử dụng cho mục đích
đó. Đánh giá nhu cầu có thể giúp xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp thích hợp cho
sự thiếu hụt hiệu suất hay không. Nếu nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên sẽ không
giúp giải quyết sự thiếu hụt, thì việc đào tạo là không phù hợp. Tiến hành đào tạo mà không
đảm bảo có nhu cầu đào tạo là một sự lãng phí thời gian và nguồn lực. Chương 2 đưa ra những
gợi ý để sửa chữa những thiếu sót không được đào tạo.
Đánh giá nhu cầu đào tạo được thực hiện như thế nào?
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình gồm ba giai đoạn. Quyết định cách hoàn thành từng
loại phân tích bằng cách sử dụng ba giai đoạn này.

1. Thu thập thông tin: Bất kỳ phân tích nào cũng liên quan đến việc thu thập thông
tin để giúp đưa ra quyết định phù hợp. Thu thập thông tin có thể là quá trình
thu thập thông tin hiện có hoặc phát triển thông tin mới. Quá trình này có thể
chính thức hoặc không chính thức và liên quan đến một hoặc nhiều trong sáu loại
phân tích nhu cầu được liệt kê ở phần sau của chương này. Chương 3 đề cập đến
nhiều kỹ thuật khác nhau để thu thập thông tin.
2. Phân tích thông tin: Sau khi thu thập thông tin, tiến hành phân tích, diễn giải
thông tin và rút ra kết luận từ thông tin. Sẽ hiếm khi phù hợp hoặc hữu ích nếu
người đào tạo thu thập thông tin phân tích cần phân tích và giải thích thông
tin một cách độc lập và đưa ra kết luận. Giai đoạn đánh giá nhu cầu này hiệu quả
nhất khi là một quá trình hợp tác bao gồm tất cả các bên liên quan. Chương 2 và
4 đến 9 thảo luận về các loại phân tích nhu cầu khác nhau.
3. Lập kế hoạch đào tạo: Sau khi phân tích, giải thích thông tin và đưa ra kết luận,
thông tin sẽ trở thành cơ sở cho kế hoạch đào tạo đề xuất cách giải quyết thiếu
sót trong hiệu suất. Chương 10 mô tả cách phát triển và trình bày một kế hoạch
đào tạo.
Điều gì liên quan đến quá trình tiến hành

đánh giá nhu cầu?
Quá trình tiến hành đánh giá nhu cầu bắt đầu bằng một thỏa thuận với khách hàng (hoặc
người yêu cầu đào tạo) để xác định thiếu sót. Loại thông tin đánh giá nào sẽ được phát
triển? Tiếp theo, quy trình đánh giá sẽ chính thức hay không chính thức như thế nào và
ai sẽ tham gia? Ví dụ: nếu thiếu sót liên quan đến khiếu nại của khách hàng, hãy thống
nhất về việc ai và cách thức thu thập thông tin khách hàng. Các khiếu nại của khách
hàng hiện tại sẽ được xem xét hay một mẫu khách hàng mới sẽ được khảo sát để xác định
mức độ thiếu sót? Những nhân viên nào sẽ được phỏng vấn hoặc khảo sát? Những loại câu
hỏi nào sẽ được hỏi để phát triển thông tin phù hợp về các khiếu nại hoặc thiếu sót
trong hiệu suất? Những chuyên gia nào sẽ được tư vấn để tìm hiểu cách tốt nhất để thực
hiện một công việc hoặc nhiệm vụ? Khi nào là thời điểm tốt nhất để tiến hành đào tạo?
Khi nào thông tin đánh giá sẽ được báo cáo lại cho khách hàng trong một kế hoạch đào
tạo hoặc tại một cuộc họp phản hồi?
Làm thế nào để phát triển thông tin này mở ra trong các chương sau của cuốn sách này.
Công cụ 1.1 hiển thị tóm tắt về từng loại phân tích và loại thông tin nào phát triển.
số 8
Đánh giá nhu cầu đào tạo
Công cụ 1.1. Chọn đúng loại biểu đồ phân tích nhu cầu
Loại phân tích nhu cầu Câu trả lời phân tích là gì
Phân tích hiệu suất hoặc phân tích khoảng cách Đây có phải là vấn đề thiếu kỹ năng không?
Làm thế nào để khắc phục sự thiếu sót?
Đào tạo có phải là cách thích hợp để khắc phục điều này không
sự thiếu hụt?
Phân tích tính khả thi Tại sao nên thực hiện khóa đào tạo này?
Lợi ích của việc đào tạo có lớn hơn
chi phí của sự thiếu hụt hiện tại?
Phân tích nhu cầu so với mong muốn Tại sao nên thực hiện khóa đào tạo này?
Sự thiếu hụt có liên quan đến nhu cầu kinh doanh không?
phân tích mục tiêu Đâu là cách cải thiện hành vi cụ thể đằng sau
một mong muốn mơ hồ?
Phân tích công việc/nhiệm vụ Cách tốt nhất và chính xác để làm
nhiệm vụ này?
Làm thế nào công việc và nhiệm vụ này có thể bị phá vỡ
thành những phần có thể dạy được?
Phân tích dân số mục tiêu Đối tượng của khóa đào tạo này là ai?
Những gì được biết về họ để giúp
thiết kế và tùy chỉnh khóa đào tạo này?
Những quần thể khác có thể được hưởng lợi gì
từ đào tạo?
phân tích bối cảnh Khi nào khóa đào tạo sẽ được trình bày?
Các yêu cầu khác để
cung cấp đào tạo thành công?
Đánh giá nhu cầu đào tạo. Bản quyền © 2006 của Jean Barbazette. Sao chép dưới sự cho phép của
Pfeiffer, một dấu ấn của Wiley. www.pfeiffer.com
Làm thế nào bạn có thể thuyết phục khách hàng của mình đầu tư vào một
Nỗ lực đánh giá nhu cầu?
Đôi khi các giảng viên được yêu cầu tiến hành đào tạo mà không “làm phiền” đến việc tiến
hành đánh giá nhu cầu. Khách hàng yêu cầu đào tạo có thể bị thuyết phục
rằng khóa học họ yêu cầu chính xác là những gì dân số mục tiêu sẽ
tham dự các “nhu cầu” đào tạo. Khách hàng có thể cho rằng tiến hành một nhu cầu
đánh giá là một sự lãng phí thời gian và nguồn lực. Nó là thích hợp để tôn trọng
ý kiến của khách hàng. Tuy nhiên, các huấn luyện viên phải tin tưởng vào phán đoán của họ
bằng cách đưa ra các khóa đào tạo phù hợp. Điều này có thể có nghĩa là hỏi một số câu hỏi
không chính thức để xác định xem khóa đào tạo được yêu cầu có phải là giải pháp phù hợp cho một
vấn đề hiệu suất.
Hãy coi việc tiến hành đánh giá nhu cầu giống như việc đầu tư một chút thời gian để tìm
ra giải pháp phù hợp và thu được nhiều lợi nhuận hơn so với thời gian đã đầu tư. Bắt đầu
bằng cách đặt câu hỏi cho người yêu cầu đào tạo (khách hàng) về
năm mục đích (tại sao, ai, như thế nào, cái gì và khi nào). Điều này đảm bảo với khách hàng rằng
chương trình đào tạo sẽ thành công hơn khi nội dung khóa học được tùy chỉnh
cho nhóm dân số mục tiêu cụ thể. Nếu người bạn đang hỏi không biết
câu trả lời cho câu hỏi của bạn, có thể người này không phải là khách hàng thực sự và là
một sứ giả cho khách hàng. Khách hàng là người ra quyết định và là người
cuối cùng phải hài lòng với kết quả của việc đào tạo. Nếu có thể, hãy nói
trực tiếp cho khách hàng, thay vì thông qua một trung gian, những người có thể không có
các sự kiện và ý kiến tương tự như khách hàng.
Mặc dù khách hàng có thể nghĩ rằng việc đánh giá nhu cầu là không cần thiết, nhưng hãy
đặt câu hỏi (tại sao, ai, như thế nào, cái gì và khi nào) để xác nhận sự hiểu biết của bạn về
yêu cầu đào tạo và đưa ra đề xuất về cách tùy chỉnh và điều chỉnh
đào tạo hiện có và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khi bạn bắt đầu đặt câu hỏi cho
khách hàng, bạn đã tiến hành một nhu cầu không chính thức.
đánh giá. Không hỏi năm loại câu hỏi này trước khi tiến hành đào tạo là vô trách nhiệm, vì
khách hàng có thể nhận được một giải pháp không phù hợp.
Một số khách hàng có thể bị thuyết phục bởi các ví dụ hoặc lời chứng thực từ những người khác
khách hàng về tầm quan trọng của việc tiến hành đánh giá nhu cầu. những người khác có thể
đồng ý với đánh giá nhu cầu khi lợi ích cho điểm mấu chốt được chứng minh. Soạn thảo một
phân tích khả thi nhanh chóng có thể hữu ích. Chương 4 cung cấp
thông tin về cách tiến hành phân tích tính khả thi.
Làm thế nào để người huấn luyện có thể đặt kỳ vọng và đạt được
Sự tham gia khi tiến hành một nhu cầu

Đánh giá?
Chìa khóa để đặt kỳ vọng là đồng ý về ba giai đoạn đã nêu ở trên
xử lý với khách hàng khi xác định thiếu hiệu suất. Điều quan trọng là phải đồng ý về kết quả hoặc
mục tiêu với khách hàng hơn là đồng ý tiến hành một chương trình hoặc sự kiện đào tạo cụ thể. Ví
dụ, nếu khách hàng yêu cầu
giảng viên trình bày về hội thảo quản lý thời gian và đồng ý với một số hoạt động tùy chỉnh trong
hội thảo, sau đó khách hàng mong đợi giảng viên cung cấp
một hội thảo tùy chỉnh một chút. Tuy nhiên, nếu khách hàng đồng ý rằng huấn luyện viên
nên nghiên cứu các cách để giúp nhân viên của mình làm việc “thông minh hơn, không khó hơn,”
sau đó những kỳ vọng khác nhau đã được đặt ra. Có lẽ đào tạo sẽ là một phần của
giải pháp, hoặc có lẽ không.
Để có được sự tham gia của các bên liên quan, chẳng hạn như các nhà quản lý, người giám sát, và
dân số mục tiêu, xác định lợi ích cho mỗi bên liên quan tham gia vào
quá trình đánh giá nhu cầu. Ngoài ra, đạt được sự chấp thuận của khách hàng để liên quan đến từng
cổ đông. Nếu sự chấp thuận cho sự tham gia của tất cả các bên liên quan không nằm trong phạm vi của khách hàng
phạm vi giám sát, hãy tìm kiếm sự chấp thuận bổ sung ở các cấp cao hơn trong tổ chức. Sau khi xác
định lợi ích và đạt được sự chấp thuận, hãy xác định nhu cầu của mỗi người
vai trò và cách họ có thể đóng góp vào quá trình đánh giá. đồng ý về một
quá trình ra quyết định và nhiệm vụ đầu tiên, và đạt được cam kết với
cuộc họp tiếp theo.
Ai quyết định những người nào tham gia và những gì

Các biện pháp được đánh giá?
Người đào tạo tiến hành đánh giá nhu cầu có thể đề xuất hoặc xác định các bên liên quan tham gia
vào đánh giá và biện pháp đánh giá nào. Nó thường là
khách hàng đưa ra quyết định do giảng viên đề xuất. Tuy nhiên, đây chỉ là
một mô hình cho việc ra quyết định. Các tổ chức khác nhau có quy trình ra quyết định khác nhau.
Khi nhân viên công đoàn tham gia, đại diện của nhân viên công đoàn cũng tham gia. Một số tổ chức
thích một nhiệm vụ liên chức năng
buộc phải đưa ra quyết định về ba giai đoạn của một đánh giá nhu cầu. Tránh
nêu ra các vấn đề hoặc rào cản bổ sung, hãy nhạy cảm với người đưa ra quyết định và
các quyết định được đưa ra như thế nào trong tổ chức của bạn.
Các vấn đề và rào cản được khắc phục như thế

nào khi tiến hành đánh giá nhu cầu?
Năm loại vấn đề hoặc rào cản có thể phát sinh khi tiến hành đánh giá nhu cầu.
Trước khi tiến hành đánh giá, hãy lập kế hoạch cách giải quyết hoặc tránh năm vấn đề sau:
1. Thông tin bảo mật

Nói với những người cung cấp thông tin trong quá trình đánh giá xem thông tin họ cung
cấp là bí mật (những gì mọi người nói không được nói với người khác) hay ẩn danh (thông
tin được chia sẻ, nhưng không phải ai đã nói gì). Không hỏi tên của người hoàn thành
khảo sát hoặc cung cấp tùy chọn cung cấp tên.
Nói chung, người trả lời sẽ cởi mở hơn nếu họ có thể ẩn danh.
Cung cấp một phương tiện ẩn danh để trả lại bản khảo sát, có thể trong phong bì dán kín
hoặc sử dụng bản khảo sát điện tử được hoàn thành tại một trang web an toàn. Cân nhắc để
người bên ngoài tổ chức lập bảng kết quả. Hãy chắc chắn làm rõ những lo ngại về cách
thông tin phỏng vấn hoặc khảo sát sẽ được sử dụng.
2. Mua vào quản lý

Ban quản lý (khách hàng) cần tham gia vào cả ba giai đoạn đánh giá nhu cầu (thu thập
thông tin, phân tích thông tin và lập kế hoạch đào tạo). Bán mục đích và lợi ích của
cuộc khảo sát hoặc phỏng vấn cho tất cả các nhà quản lý của khách hàng có liên quan đến
sự thiếu sót trước khi thu thập thông tin.
Liên kết dữ liệu khảo sát với kế hoạch chiến lược và/hoặc quy trình đánh giá hiệu suất.
Chứng minh hiệu quả chi phí của việc thu thập thông tin khảo sát. Dự đoán nhu cầu của
quản lý và tập trung khảo sát vào các quy trình làm việc chính. Quảng bá mục đích và lợi
ích của cuộc khảo sát với người giám sát và quản lý.
3. Nhân viên hoặc người tham gia không sẵn sàng Nhân viên
hoặc khách hàng có thể không sẵn sàng dành nhiều thời gian để hoàn thành một cuộc khảo
sát hoặc phỏng vấn. Để tăng cường sự tham gia vào việc thu thập thông tin, hãy yêu cầu
một giám đốc điều hành hàng đầu gửi thư xin việc kèm theo bản khảo sát hoặc trước khi
phỏng vấn, hãy yêu cầu nhân viên hợp tác hoàn thành bản khảo sát hoặc trả lời phỏng vấn.
Nếu có sự tham gia của đơn vị thương lượng tập thể, hãy đưa sự ủng hộ của họ vào thư xin
việc có chữ ký của ban quản lý. Để những nhân viên chủ chốt trở thành những đại sứ thiện
chí cho quá trình này. Cho biết mục đích của việc thu thập thông tin và kết quả sẽ được
thực hiện như thế nào. Gửi một cuộc khảo sát hoặc thực hiện các cuộc phỏng vấn thiết lập
kỳ vọng rằng một cái gì đó sẽ được thực hiện với thông tin. Thực hiện việc phân phối,
hoàn thành và trả lại khảo sát hoặc tiến hành phỏng vấn một cách thuận tiện nhất có
thể. Có thể đặt một bài báo trong bản tin của tổ chức cho biết mục đích của cuộc khảo
sát hoặc phỏng vấn và khi nào nó sẽ được phân phối.
4. Chi phí
Trong quá trình đánh giá nhu cầu, sự thiếu hụt hiệu suất thường tiếp tục. Thúc đẩy
việc thu thập thông tin như một khoản đầu tư vào sự tiến bộ của tổ chức. Thực hiện phân
tích khả thi về khoản tiết kiệm từ việc thực hiện khảo sát hoặc phỏng vấn so với việc
không làm gì cả. Các giả định thường được tổ chức thường có thể được xác thực hoặc thay
đổi khi dữ liệu cứng được thu thập. Sử dụng dữ liệu hiện có liên quan đến sự thiếu hụt
để tránh chi phí yêu cầu những gì đã có sẵn.
5. Làm việc gián đoạn Thời
gian là tiền bạc. Đưa nhân viên ra khỏi công việc hiệu quả để hoàn thành một cuộc khảo
sát hoặc một cuộc phỏng vấn có thể làm giảm kết quả công việc. Giữ cho cuộc khảo sát
ngắn gọn, sắp xếp hợp lý và có hình thức hấp dẫn. Chèn bản khảo sát vào phiếu lương của
nhân viên hoặc hoàn thành trùng với ngày đầu tiên của một sự kiện khác. Khi tiến hành
phỏng vấn, hãy viết ra các câu hỏi chính trước cuộc phỏng vấn. Đặt các cuộc hẹn cụ thể
với thời gian bắt đầu và kết thúc. Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của các vấn đề về
hiệu suất, hầu hết các cuộc phỏng vấn trực tiếp kéo dài hơn 30 đến 60 phút thường không
thu thập được thông tin quan trọng.
Sau khi lập kế hoạch giải quyết từng rào cản trong số năm rào cản và hiểu được ba
giai đoạn đánh giá nhu cầu, bạn đã sẵn sàng xác định các kỹ thuật khác nhau để thu thập
thông tin.
Nghiên cứu điển hình sau đây sẽ giúp minh họa cách giải quyết một số
các vấn đề về đánh giá nhu cầu được giải quyết trong chương này.
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG: ĐÂY CÓ PHẢI LÀ MỘT THỎA THUẬN NGỌT NGÀO không?1
Hướng dẫn: Xem xét tình huống bên dưới và xác định thông tin nào Pete
nên phát triển thông qua đánh giá nhu cầu trước khi trình bày với Phó
Chủ tịch một giải pháp hiệu quả về chi phí cho các vấn đề nhân sự của
họ. Bạn sẽ đề nghị anh ấy tiến hành những loại phân tích nào?
1Được sử dụng với sự cho phép từ Instant Case Studies của Jean Barbazette, © 2004, Pfeiffer, trang 247–249.
Pete là điều phối viên đào tạo tại Sweet Life Inc., một công ty đang phát triển nhanh chóng.
chuỗi cửa hàng bán lẻ bánh kẹo. Các cửa hàng được đặt tại các trung tâm mua sắm lớn và
cung cấp nhiều loại kẹo “nhà làm”. Mỗi cửa hàng có ít nhất
bốn người thay ca trong giờ cửa hàng. Có người quản lý và
ba nhân viên nấu ăn, dọn dẹp và bán hàng.
Phó giám đốc điều hành cửa hàng quan tâm đến chất lượng của nhân viên cửa
hàng, những người được tuyển dụng, phỏng vấn, định hướng và đào tạo trong nhiều
nhiệm vụ đòi hỏi khắt khe. Tất cả
những nhiệm vụ này và nhiều nhiệm vụ khác đổ dồn lên đôi vai vốn đã nặng nề của
người quản lý cửa hàng. Sau một vài cuộc thảo luận với VP của
hoạt động của cửa hàng, suy nghĩ đầu tiên của Pete là cải thiện kỹ năng phỏng
vấn của các quản lý cửa hàng. Loại hình đào tạo này sẽ giúp
nâng cao chất lượng của nhân viên cửa hàng do người quản lý cửa hàng tuyển
dụng. Pete được sự đồng ý của VP để hướng tới một giải pháp, nhưng
giữ chi phí xuống.
1. Mục đích hoặc mục tiêu của việc tiến hành một nhu cầu là gì
đánh giá?
2. Loại thông tin nào Pete cần phát triển trước
tiến hành đào tạo kỹ năng phỏng vấn? những loại
anh ta nên tiến hành phân tích?
3. Ai nên tham gia vào quá trình đánh giá?
Câu trả lời trường hợp có thể
1. Mục đích của đánh giá nhu cầu là xác định cách
nâng cao chất lượng nhân sự cửa hàng được tuyển dụng, phỏng vấn, định
hướng và đào tạo.
2. Pete cần phát triển và hỏi loại thông tin nào
trước khi tiến hành đào tạo kỹ năng phỏng vấn?
• Phó chủ tịch lo ngại gì về chất lượng
của nhân viên cửa hàng? (Sử dụng phân tích nhiệm vụ và mục tiêu
phân tích dân số.)
• Các thông lệ tuyển dụng và tuyển dụng hiện tại là gì và
nguyên nhân của sự thiếu hụt chất lượng là gì? (Tiến hành phân
tích theo hình thức.)

• Người quản lý cửa hàng chịu gánh nặng ở mức độ nào và làm thế nào
điều này có ảnh hưởng đến việc tuyển dụng, tuyển dụng, định hướng và
đào tạo nhân viên mới không? (Tiến hành phân tích công việc.)
• Đào tạo kỹ năng phỏng vấn sẽ cải thiện tình hình như thế nào? (Tiến
hành phân tích nhiệm vụ và phân tích tính khả thi.)
• Có nghi ngờ thiếu kỹ năng tuyển dụng, thuê, định hướng và
đào tạo nhân viên một sự thiếu hụt phổ biến đối với tất cả người
quản lý cửa hàng? (Tiến hành phân tích dân số mục tiêu.)
2. Ai nên tham gia đánh giá?
• VP điều hành
• Quản lý cửa hàng từ nhiều cửa hàng khác nhau
Không phải mọi loại phân tích nhu cầu đều được sử dụng trong tình huống này. Nghiên cứu trường hợp này sẽ
xuất hiện trong các chương sau để giúp giải thích việc áp dụng các loại khác nhau của
nhu cầu phân tích. Chương tiếp theo thảo luận về phân tích hiệu suất và tại sao điều này
loại phân tích thường được hoàn thành trước các loại phân tích khác.
CHƯƠNG
2
CÓ PHẢI LÀ CẦN ĐÀO TẠO
KHÔNG?
Làm thế nào để tiến hành một buổi biểu diễn
Phân tích
• Xác định cách tiến hành phân tích hiệu suất • Sử dụng
các phương pháp không chính thức để phân tích hiệu suất
• Sử dụng các phương pháp chính thức để phân tích hiệu
suất • Thảo luận các vấn đề và mối quan tâm về phân tích hiệu suất
Công cụ
• Khuyến nghị phân tích hiệu suất • Các rào cản
ảnh hưởng đến hiệu suất phù hợp • Câu hỏi đặt ra về
các rào cản ảnh hưởng đến hiệu suất • Phân tích hiệu suất sau đào
tạo • Các giải pháp phi đào tạo được đề xuất
15
câu hỏi chương
• Phân tích hiệu suất là gì? •
Mục đích của phân tích hiệu suất là gì?
• Phân tích hiệu suất được tiến hành như
thế nào? • Phân tích hiệu suất sau đào tạo là
gì? • Các sự cố và lưu ý khi tiến hành biểu diễn là gì

Phân tích?
• Cần phải làm gì với thông tin thu thập được?

Nó có phải là một nhu cầu đào tạo? 17
Phân tích hiệu suất là gì?

Phân tích hiệu suất còn được gọi là phân tích “khoảng cách”. Phân tích hiệu suất
xem xét hiệu suất hiện tại của nhân viên và xác định xem nhân viên đó có đang
thực hiện như mong muốn hay không. Phân tích này giả định rằng có một tiêu chuẩn
ngụ ý hoặc rõ ràng cho hiệu suất hiện tại. Tiêu chuẩn về hiệu suất hiện tại càng
rõ ràng thì càng dễ mô tả “lỗ hổng” hoặc thiếu sót trong hiệu suất. Trong cuốn
sách Đào tạo để có tác động, Dana Gaines Robinson và James C. Robinson1 khuyến
khích các huấn luyện viên yêu cầu người đang yêu cầu đào tạo mô tả sự thiếu sót
bằng cách sử dụng một loạt câu hỏi “là” và “nên”. Ví dụ, nhân viên làm điều gì
là không đúng ? Thay vào đó, nhân viên nên làm gì ?
Nếu nhân viên không thực hiện như mong muốn, hãy xác định những gì nhân viên
đang làm không đúng. Tiếp theo, Robert Mager và Peter Pipe2 đề nghị bạn xác định
xem sự thiếu sót này có đủ quan trọng để làm bất cứ điều gì hay không. Nếu sự
thiếu hụt không quan trọng, hãy chuyển sang các vấn đề khác. Cuối cùng, hãy hỏi
tại sao nhân viên thực hiện nhiệm vụ một cách thiếu sót. Sự thiếu sót là sự
khác biệt với ý nghĩa tiêu cực, ngụ ý rằng nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn
đã biết về hiệu suất làm việc. Xác định xem liệu thiếu sót có phải do thiếu kiến
thức hoặc kỹ năng hay liệu các vấn đề khác có cản trở việc thực hiện theo tiêu
chuẩn hay không. Ví dụ, trong tình huống nghiên cứu ở Chương 1, Pete nghi ngờ
rằng các quản lý cửa hàng có thể bị choáng ngợp bởi tốc độ kinh doanh và áp lực
tuyển dụng, thuê, định hướng và đào tạo nhân viên càng nhanh càng tốt.
Có thể thích hợp để thảo luận về hiệu suất kém với nhân viên cũng như người
giám sát và những người nhận sản phẩm công việc từ hiệu suất kém để hiểu rõ ràng
tất cả các khía cạnh của thiếu sót.
Mục đích của phân tích hiệu suất là gì?

Mục đích của việc tiến hành phân tích hiệu suất là để xác định nguyên nhân của
hiệu suất kém để có thể thực hiện hành động khắc phục thích hợp. Cụ thể hơn,
vấn đề có phải do thiếu kỹ năng gây ra không? Nếu vậy, sau đó một đào tạo
1Robinson, Dana Gaines và Robinson, James C. Đào tạo để tạo tác động: Cách liên kết đào tạo với nhu cầu
kinh doanh và đo lường kết quả. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
2Mager, RF và Pipe, Peter. Phân tích các vấn đề về hiệu suất: Hoặc bạn thực sự nên muốn. Atlanta, GA:
Trung tâm Hoạt động hiệu quả, 1997.
giải pháp sẽ phù hợp. Nếu vấn đề hoặc vấn đề không phải do thiếu kỹ năng, thì giải pháp không
đào tạo sẽ phù hợp hơn. Ví dụ: nếu một nhân viên biết cách thực hiện một nhiệm vụ một cách chính
xác và chọn không thực hiện nhiệm vụ đó, thì dù có đào tạo bao nhiêu thì nhân viên đó cũng không
thể thực hiện được như mong muốn. Xem xét lý do nhân viên chọn không thực hiện đúng nhiệm vụ và
xác định xem có trở ngại, không có biện pháp trừng phạt, không có phản hồi hoặc các nguyên nhân
khác khiến họ không thực hiện đúng. Các giải pháp ngoài đào tạo có thể bao gồm loại bỏ các trở
ngại, đưa ra các biện pháp trừng phạt và phản hồi.
Việc tiến hành phân tích hiệu suất trước bất kỳ loại đánh giá nhu cầu nào khác là phù hợp vì
vấn đề có thể không yêu cầu giải pháp đào tạo. Hầu hết các hình thức đánh giá nhu cầu khác liên
quan đến việc phát triển thông tin về nhiệm vụ và dân số mục tiêu. Nếu đào tạo không phải là một
giải pháp thích hợp, tiến hành phân tích hiệu suất trước sẽ tiết kiệm thời gian và nguồn lực.
Phân tích hiệu suất được tiến hành như thế nào?
Bất cứ khi nào có yêu cầu tiến hành một chương trình đào tạo, hãy hỏi khách hàng yêu cầu đào tạo
về mục đích của khóa đào tạo. Điều quan trọng là người đào tạo phải đồng ý giúp khách hàng đạt
được kết quả, thay vì đồng ý tiến hành một sự kiện đào tạo. Ba loại phân tích hiệu suất có thể
được sử dụng để xác định xem việc tiến hành đào tạo có giúp khách hàng đạt được mục tiêu đào tạo
hay không. Hai phương pháp đầu tiên là không chính thức và phương pháp thứ ba có cấu trúc hơn.
Phương pháp phân tích hiệu suất “Ồ, vậy” Khi được yêu cầu tiến
hành đào tạo, hãy bắt đầu tiến hành phân tích hiệu suất với một vài câu hỏi thân mật của người
yêu cầu bằng phương pháp “ồ, vậy”. Cuộc trò chuyện đánh giá kém thông tin này có thể giống như
thế này:
Người quản lý: “Tôi muốn bạn tiến hành một hội thảo về quản lý thời gian cho bộ phận của
tôi.”
Huấn luyện viên: “Ồ, hãy cho tôi biết thêm về điều đó.”
Người quản lý: “Được rồi, tôi muốn khóa đào tạo được tổ chức vào tuần tới cho nhóm của tôi.”
Giảng viên: “Vậy, nếu chúng ta tổ chức hội thảo về quản lý thời gian cho bộ phận
của bạn vào tuần tới, bạn hy vọng sẽ đạt được điều gì?”
Người quản lý: “Tôi muốn mọi người trong bộ phận của chúng tôi làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn.”
Huấn luyện viên: “Ồ, tôi hiểu rồi. Vậy làm việc thông minh hơn trông như thế nào?”
Người quản lý: “Chà, mọi người sẽ có tổ chức hơn khi tiếp cận anh ấy.
hoặc công việc của cô ấy.”
Huấn luyện viên: “Nhân viên của bạn có vô tổ chức không?”
Quản lý: “Có thể. Tôi không chắc liệu mọi người có vô tổ chức hay không. Có rất nhiều
công việc trùng lặp đang diễn ra.”
Giảng viên: “Vậy bạn muốn khóa đào tạo về quản lý thời gian loại bỏ
công việc trùng lặp?”
Quản lý: “Chính xác.”
Giảng viên: “Vậy, điều gì khiến công việc trùng lặp xảy ra? Hãy cho tôi một ví dụ về việc điều
này xảy ra gần đây như thế nào.”
Từ cuộc trò chuyện ngắn này, người đào tạo đã dẫn dắt người quản lý thông qua một
loạt câu hỏi để xác định công việc trùng lặp có thể được sửa chữa bằng cách tổ chức hội thảo quản lý
thời gian. Công việc trùng lặp cũng có thể được loại bỏ bằng cách giám sát nhiều hơn hoặc bằng cách
cải thiện phương pháp phân công.
công việc. Thông tin thêm phải được phát triển để đạt được các mục tiêu học tập mà
vẫn chưa được thống nhất.
Phương pháp phân tích hiệu suất không thể/không thể/sẽ không
Can-can't/will-won't là phương pháp không chính thức thứ hai để tiến hành một buổi biểu diễn
Phân tích. Sử dụng ma trận bốn ô đơn giản trong Công cụ 2.1 để xác định xem
hiệu suất kém của nhân viên là do thiếu kỹ năng, thái độ không sẵn sàng, thiếu nguồn lực thích hợp,
không đủ thời gian hoặc các vấn đề khác cản trở
hoàn thành nhiệm vụ. Trục ngang hỏi liệu nhân viên có thể hoặc
không thể thực hiện như mong muốn. Trục tung hỏi liệu nhân viên có sẵn sàng hay không sẵn sàng thực
hiện nhiệm vụ theo tiêu chuẩn mong muốn. Bốn ô gợi ý một phương thuốc cho mỗi sự kết hợp của bốn trường
hợp.
Ví dụ, trong Ô 1, nếu một nhân viên có thể thực hiện như mong muốn, sẵn sàng
thực hiện nhiệm vụ và không hoạt động như mong muốn, hãy tiếp tục tìm kiếm nhiệm vụ khác
cản trở thực hiện nhiệm vụ. Nhân viên cần được hỗ trợ về thời gian và
tài nguyên. Ở Ô 2, nếu nhân viên không làm được việc và sẵn sàng làm việc đó, thì
Công cụ 2.1. Đề xuất phân tích hiệu suất
Có thể làm được không thể làm điều đó
1. Tình huống có thể/sẽ 2. Tình huống không thể/sẽ
• Tìm nguyên nhân khác • Cung cấp đào tạo kỹ năng •
cho hiệu suất kém • Hỗ trợ về

Thực hiện đào tạo tại chỗ
điều
sàng
làm
Sẵn
đó
thời gian và
tài nguyên
• Có thể do thiếu nguồn lực,
• Cung cấp huấn luyện thiết bị, dụng cụ, v.v.
• Tìm nguyên nhân khác
3. Tình huống có thể/không 4. Không thể/sẽ không tình huống
• Thảo luận về thái độ kém • Cung cấp đào tạo kỹ năng •
không
điều
làm
đó
Sẽ
• Xác định hậu quả Giám sát thực hành • Thảo
• Cung cấp phản hồi luận về thái độ kém • Xác định
• Huấn luyện • Giám sát lợi ích • Điều tra các
thực hành vấn đề khác có thể xảy ra
© 1995 Carolyn Balling và Jean Barbazette. Đã đăng ký Bản quyền. In lại với sự cho phép.
một số loại đào tạo kỹ năng có thể hữu ích. Việc đào tạo có thể là đào tạo chính thức trong lớp
học, đào tạo tại chỗ hoặc huấn luyện không chính thức. Trong ô 3, nếu
nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ và không sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ, không cần đào tạo
sẽ hữu ích. Tìm kiếm các biện pháp khắc phục bao gồm các chiến lược khác, chẳng hạn như một buổi
tư vấn để thảo luận về thái độ không tốt của nhân viên. Giúp nhân viên
hiểu hậu quả của hiệu suất kém, chẳng hạn như không được tăng lương hoặc công việc
khuyến mãi. Nếu nhân viên không nhận được phản hồi (tích cực hoặc tiêu cực), làm thế nào có thể
nhân viên được khuyến khích để thực hiện như mong muốn? Huấn luyện nhân viên và
giám sát nhân viên chặt chẽ hơn là những chiến lược bổ sung cho tình huống này. Ở Ô 4, nếu nhân
viên không thể thực hiện nhiệm vụ và không sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ,
tình hình có thể yêu cầu điều tra thêm để phân loại các vấn đề đào tạo và không đào tạo. Đào
tạo kỹ năng có thể là cần thiết, cùng với thực hành có giám sát và thảo luận với nhân viên về
lợi ích của việc thực hiện như
mong muốn. Một danh sách các giải pháp phi đào tạo được cung cấp ở cuối chương này.
Nghiên cứu điển hình dưới đây sẽ minh họa loại câu hỏi nào có thể được đặt ra
khi xác định nguyên nhân của hiệu suất kém bằng cách sử dụng ma trận “có thể/không thể/sẽ không”.
PHÂN TÍCH HIỆU SUẤT THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG
Hướng dẫn: Khi bạn đọc nghiên cứu điển hình sau đây, hãy xác định các câu trả lời
cho hai câu hỏi sau:
1. Bạn muốn phỏng vấn ai ngoài giám đốc quan hệ công chúng và gây quỹ?
2. Bạn sẽ hỏi những câu hỏi nào để khám phá tất cả các khía cạnh của
vấn đề thực sự?
Giám đốc quan hệ công chúng và gây quỹ tại Cộng đồng
Trung tâm Y tế đã yêu cầu bạn trình bày một “Cửa hàng Công tác Quan hệ Khách
hàng” cho tất cả nhân viên có tiếp xúc với bệnh nhân.
Giám đốc đã mô tả các nhân viên của Phòng Cấp cứu là
một nhóm đặc biệt “có nhu cầu” đối với loại hình đào tạo này. Anh ấy đề nghị
sự thiếu ân cần xã hội bình thường của họ và một vài trường hợp kiệt sức
đang khiến Trung tâm Y tế mang tiếng xấu và gây khó khăn cho việc gây quỹ
trong cộng đồng.
Mới tuần trước, bà Wealthy Donor, một nhà hảo tâm quan trọng của Trung
tâm Y tế, đã phải đợi vài giờ để được điều trị một vết thương nhỏ nhưng
đau đớn. Việc chờ đợi khá khó chịu, và cô ấy gần như bị lãng quên bởi
những nhân viên vô cảm.
Câu trả lời trường hợp có thể
1. Phỏng vấn người giám sát Phòng Cấp cứu cũng như nhân viên của
Phòng Cấp cứu là phù hợp. Phỏng vấn bà Nhà tài trợ giàu có có thể
cung cấp thêm thông tin thích hợp, nhưng việc nói chuyện với bà
sẽ tùy thuộc vào quyết định của giám đốc quan hệ công chúng và gây
quỹ.
2. Câu hỏi dành cho giám đốc và các nhân viên khác làm việc trong
phòng cấp cứu bao gồm các câu hỏi tìm kiếm thông tin về sự thiếu
hụt kỹ năng (có thể/không thể):
• Loại thông tin nào đã được cung cấp cho bệnh nhân?
• Các chỉ số đạt yêu cầu hoặc không đạt yêu cầu trong quá khứ là gì
hiệu suất trong phòng cấp cứu?
• Bạn nghe những lời phàn nàn gì từ những bệnh nhân bị thương nhẹ?
• Quy trình tiếp nhận trong Phòng Cấp cứu là gì? Quá trình đó có
được thực hiện khi bà Nhà tài trợ giàu có ở đó không?
Câu hỏi tìm kiếm thông tin về thái độ của nhân viên (sẽ/không):
• Nhân viên Phòng Cấp cứu đang làm gì để chứng minh rằng cần đào
tạo về quan hệ bệnh nhân?
• Các báo cáo của bộ phận cho bạn biết điều gì về những gì bạn
mong đợi nhân viên Phòng Cấp cứu làm mà họ không làm?
Đôi khi câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ chỉ ra rằng tình hình phức tạp hơn dự
đoán ban đầu và cần thêm thông tin để

đưa ra quyết định phù hợp về việc đào tạo hoặc can thiệp khác là phù hợp. Dưới đây
là một số câu hỏi cho thấy cần có một phân tích hiệu suất chính thức hơn:
• Sự chờ đợi điển hình của bà Nhà tài trợ giàu có trong
Phòng cấp cứu vào buổi tối hôm đó?
• Sự cố này phản ứng với xu hướng hài lòng hiện tại ở mức độ nào
đưa ra trong các báo cáo hàng tuần?
• Hoạt động nào khác xảy ra trong Phòng Cấp cứu vào buổi tối hôm đó
có ảnh hưởng đến mức độ dịch vụ và thời gian chờ đợi?
Các công cụ phân tích hiệu suất chính thức Ba câu
hỏi cuối cùng ở trên từ phân tích hiệu suất không chính thức có thể/không thể/sẽ
không chỉ ra rằng cần có một cách tiếp cận chính thức hơn để phân tích hiệu suất để
tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Phân tích hiệu suất chính thức sử dụng một công cụ
hoặc biểu đồ để đặt một loạt câu hỏi theo cách có tổ chức và tập trung vào chín
khía cạnh riêng biệt. Công cụ phân tích hiệu suất sau đây tổ chức các câu hỏi trong
một ma trận chín ô cho thấy ba loại rào cản cơ bản đối với việc thực hiện như mong
muốn: thể chất, cảm xúc và trí tuệ. Ba loại rào cản này có thể xảy ra ở ba cấp độ:
cá nhân, môi trường và thông tin. Công cụ 2.2 chỉ ra các loại rào cản đối với hiệu
suất. Các câu hỏi để hỏi về mỗi rào cản ảnh hưởng đến hiệu suất phù hợp theo biểu
đồ, trong Công cụ 2.3.
Trước khi tóm tắt cách tiến hành phân tích hiệu suất và những việc cần làm với
thông tin, có một loại phân tích hiệu suất nữa cần được xem xét, đó là phân tích
hiệu suất sau đào tạo.
Phân tích hiệu suất sau đào tạo là gì?

Phân tích hiệu suất sau đào tạo xảy ra sau khi đào tạo đã được hoàn thành. Nó thường
xảy ra khi người giám sát của một nhân viên tham dự buổi đào tạo không hài lòng
với kết quả. Người giám sát có thể hỏi người đào tạo, “Tại sao nhân viên không học
cách làm bất cứ điều gì?” Công cụ 2.4 có thể giúp xác định lý do tại sao nhân viên
đã hoàn thành khóa đào tạo không thể thực hiện nhiệm vụ mà lớp học hướng dẫn.
Công cụ 2.2. Rào cản ảnh hưởng đến hiệu suất phù hợp
Thuộc vật chất Xúc động trí tuệ
Dung tích Động cơ Kỹ năng/Kiến thức
Riêng tư Thiếu sức mạnh Thiếu nội tâm hóa Thiếu kỹ năng cơ bản
Thiếu hệ thống khen thưởng khéo léo Thiếu thể Thiếu cụ thể
lực Thiếu mục tiêu cá nhân Thiếu chú ý Thiếu chủ động kỹ năng liên quan đến công việc
Thiếu tập trung Giá trị cá nhân Không có khả Thiếu kiến thức
năng học hỏi không phù hợp với nhiệm vụ mới chính sách/thủ tục
thủ tục
Thiếu hiểu biết
kiến thức hỗ
trợ
Tài nguyên ưu đãi thủ tục hoặc

phương pháp
Môi trường Nhân sự không đầy đủ Hoạt động tốt Nguyên vật liệu lỗi thời
Thiếu nguyên liệu không được củng Thời hạn không
cố tích cực hợp lý
Nguồn cung cấp không đầy đủ Hiệu suất kém Chuỗi cung ứng không rõ ràng
Thiết bị không phù hợp được củng cố tích cực
Không gian không phù hợp Hiệu suất kém Báo cáo không rõ ràng Hỗ trợ không
đầy đủ không liên quan đến hậu quả dịch vụ tiêu cực Năng kết cấu
lượng không đầy đủ Thiếu quyền tiếp cận
quy trình ra quyết định

Công việc không hướng
đến người thực hiện
Thủ tục giấy tờ phong phú/
băng đỏ
Nhiệm vụ mong đợi Nhiệm vụ Luồng thông tin
Thông tin Nhiệm vụ không nhất quán Không có Thay đổi

yêu cầu Mâu chính sách Xung đột thông tin
thuẫn về yêu cầu thời chính sách Thay đổi chính sách Thiếu thông tin
gian Mâu thuẫn Thiếu dữ liệu bài tập chính xác
Phân công nhiệm vụ
không phù hợp Mục tiêu nhiệm vụ Thiếu dữ liệu kịp thời
Nhiệm vụ phức không phù hợp với Thiếu dữ liệu đầy đủ của tổ
tạp không cần chức
thiết Phân công nhiệm vụ Thiếu thông tin phản hồi
nhiệm vụ trùng Thiếu giám sát

lặp Nhiệm vụ ít được
sử dụng
© 1983 Thiết kế Hệ thống Giảng dạy, bởi Robert Carkhuff và Sharon Fisher. Amherst, MA: HRD
Nhấn. Đã đăng ký Bản quyền. Được sử dụng với sự cho phép của nhà xuất bản.
Công cụ 2.3. Các câu hỏi để hỏi về các rào cản ảnh hưởng
đến hiệu suất
Sử dụng những câu hỏi này để tìm hiểu thêm về loại rào cản nào có thể ảnh
hưởng đến hiệu suất của nhân viên:
Rào cản cá nhân
Thể chất / Công suất
• Cá nhân có thiếu sức mạnh, sự khéo léo hoặc sức chịu đựng để làm
nhiệm vụ?
• Cá nhân có thiếu chú ý hoặc tập trung để làm
nhiệm vụ?
• Cá nhân đó có khả năng học các nhiệm vụ mới không?
Cảm xúc/Động cơ
• Cá nhân có đặt mục tiêu cá nhân và có phần thưởng nội bộ không

cho sự thành công?
• Cá nhân có thiếu chủ động thực hiện công việc?
• Các giá trị cá nhân của cá nhân có xung đột với nhiệm vụ không?
giấy dán tường?
Trí tuệ/Kỹ năng và Kiến thức
• Cá nhân đó có thiếu các kỹ năng cơ bản hoặc liên quan đến nhiệm vụ không?
• Cá nhân đó có biết các chính sách và thủ tục tác động như thế nào đến
làm nhiệm vụ này?
• Cá nhân có hiểu biết về kiến thức hỗ trợ để thực hiện nhiệm vụ này
không?
Đánh giá nhu cầu đào tạo. Bản quyền © 2006 của Jean Barbazette. Được sao chép dưới sự cho phép
của Pfeiffer, Dấu ấn của Wiley. www.pfeiffer.com
đến hiệu suất, Tiếp theo
Rào cản môi trường
Nguồn lực vật chất
• Có đủ nhân sự để thực hiện nhiệm vụ không? • Có đầy đủ
nguyên liệu, vật tư, thiết bị và năng lượng không

sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ?
• Có đủ không gian và các dịch vụ hỗ trợ để thực hiện nhiệm vụ không?
Cảm xúc/Khuyến khích
• Việc thực hiện tốt nhiệm vụ có được củng cố tích cực không? • Hiệu
suất kém có được củng cố tích cực không? • Có hậu quả
tiêu cực nào đối với hiệu suất kém không?
Trí tuệ/Thủ tục hoặc Phương pháp
• Các tài liệu để thực hiện nhiệm vụ có lỗi thời không? •
Thời hạn hoàn thành công việc có hợp lý không? • Là chuỗi
mệnh lệnh đối với nhiệm vụ và cấu trúc báo cáo

thông thoáng?
• Công việc có hướng tới người thực hiện không? •
Thủ tục giấy tờ hoặc băng đỏ có quá nhiều và tạo ra rào cản đối với việc thực
hiện nhiệm vụ không?
đến hiệu suất, Tiếp theo
Rào cản thông tin
Kỳ vọng về thể chất/nhiệm vụ
• Các yêu cầu nhiệm vụ có nhất quán không?
• Có mâu thuẫn về nhu cầu thời gian đối với các cá nhân thực hiện
nhiệm vụ?
• Các nhiệm vụ có được giao đầy đủ không? •
Các nhiệm vụ có phức tạp không cần thiết không? •
Các nhiệm vụ trùng lặp có được thực hiện cho cùng một nhiệm vụ không? •
Các nhiệm vụ được thực hiện thường xuyên như thế nào?
Tình Cảm/Sứ Mệnh
• Có chính sách quản lý cách thực hiện nhiệm vụ không? • Có các
chính sách xung đột về cách thực hiện nhiệm vụ không? • Chính sách
thay đổi thường xuyên như thế nào? • Các
cá nhân có được giao nhiệm vụ trái ngược nhau không? • Mục
tiêu nhiệm vụ có phù hợp với sứ mệnh của tổ chức không?
Thông tin/Luồng thông tin
• Thông tin thay đổi thường xuyên như thế nào? • Cá
nhân đó có đủ thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ để thực hiện nhiệm vụ
không?
• Làm thế nào để cá nhân nhận được phản hồi khi nhiệm vụ được thực hiện
không chính xác?
• Việc hoàn thành nhiệm vụ và cá nhân được theo dõi hoặc giám sát như
thế nào?
Công cụ 2.4. Phân tích hiệu suất sau đào tạo
Đặt câu hỏi 1, 2 và 3 cho giảng viên và/hoặc học viên về những gì
đã xảy ra trong quá trình đào tạo bằng cách đánh dấu vào chỗ trống
mô tả hành vi của người học.
1. Mô tả mức độ tham gia của người học trong quá trình đào tạo:
_____ Không tham gia toàn bộ khóa học
_____ Không liên quan đến tinh thần hoặc thể chất
_____ Chú ý, lắng nghe và quan sát người khác
_____ Được đánh giá, phân tích và đặt câu hỏi trong giờ học
_____ Đặt mục tiêu cá nhân dựa trên nội dung khóa học
_____ Tham gia một cách thích hợp để đạt được mục tiêu cá nhân và khóa học
đã được đáp ứng
2. Mô tả mức độ mà cá nhân người học và khóa học
Mục tiêu đạt được khi kết thúc khóa đào tạo:
_____ Không đáp ứng tất cả các mục tiêu
_____ Có hiểu biết thực tế về nội dung khóa học
_____ Có thể diễn giải các mối quan hệ nhân quả của nội dung
_____ Có thể giải thích hàm ý từ các sự kiện và khái niệm được trình bày
trong nội dung
_____ Có thể thực hiện các bước khác nhau của các kỹ năng được trình bày
3. Mô tả kỹ năng đã học đã được thực hiện hoàn chỉnh như thế nào trong
lớp học (hoặc mô phỏng nếu đào tạo tại chỗ được thực hiện):
_____ Sử dụng các nguồn lực thích hợp: con người, công cụ và vật liệu
_____ Thực hiện một phần kỹ năng
_____ Thực hiện đúng kỹ năng
_____ Thực hiện đúng kỹ năng trong các điều kiện quy định
Công cụ 2.4. Phân tích hiệu suất sau đào tạo, Tiếp theo
_____ Thực hiện kỹ năng một cách chính xác trong các điều kiện quy định,
đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn
_____ Có thể thực hiện toàn bộ kỹ năng ở mức thành tích tối thiểu
_____ Có thể thực hiện toàn bộ kỹ năng trên mức thành tích
Đặt câu hỏi 4 và 5 cho học viên và giám thị.
4. Xác định mức độ người học đã áp dụng hoặc chuyển giao kiến thức mới
kỹ năng học được trong công việc:
Các nguồn lực thích hợp (con người, công cụ và vật liệu) là:
_____ Không phải lúc nào cũng được sử dụng (chuyển không đầy đủ)
_____ Luôn được sử dụng (chuyển hoàn tất)
Phương pháp, quy trình hoặc quy trình được quy định là:
_____ Không phải lúc nào cũng được sử dụng (chuyển không đầy đủ)
_____ Luôn được sử dụng (chuyển hoàn tất)
Điều kiện quy định là một rào cản đối với hiệu suất:
_____ Luôn luôn (chuyển không đầy đủ)
_____ Đôi khi (chuyển không đầy đủ)
_____ Không bao giờ (chuyển hoàn tất)
Tiêu chuẩn thực hiện kỹ năng là:
_____ Không phải lúc nào cũng đáp ứng (chuyển giao không đầy đủ)
_____ Luôn gặp nhau (chuyển hoàn tất)
5. Người học đạt được kết quả ở mức độ nào khi sử dụng hình thức theo quy định
được thiết kế để đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu?
_____ Kết quả không đạt tiêu chuẩn tối thiểu
_____ Kết quả chỉ đạt tiêu chuẩn tối thiểu
_____ Kết quả vượt quá tiêu chuẩn tối thiểu
Sau khi xác định được nguyên nhân của hiệu suất kém, bạn có thể không cần tiếp tục
thực hiện thêm cuộc khảo sát. Các câu hỏi 1, 2 và 3 liên quan đến những gì xảy ra trong
quá trình đào tạo và có thể hỏi giảng viên hoặc học viên.
Câu hỏi 4 và 5 hỏi điều gì đã xảy ra khi nhân viên trở lại làm việc sau khóa đào tạo và
có thể hỏi người học và người giám sát. Đây là mẫu nghiên cứu điển hình sử dụng Công cụ
2.4.
TÌNH HUỐNG PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ SAU ĐÀO TẠO
HỌC
Chúng ta tiếp tục với nghiên cứu điển hình được giới thiệu trong Chương 1
về các cửa hàng kẹo của Pete's Sweet Life, Inc. Giả sử rằng buổi đào tạo
phỏng vấn được tiến hành để giúp các quản lý cửa hàng đưa ra quyết định
tuyển dụng tốt hơn và phó giám đốc điều hành cửa hàng thách thức Pete về kết quả.
Đọc phần tiếp theo trong nghiên cứu điển hình này và xem cách Phân tích
Hiệu suất Sau Đào tạo có thể được sử dụng để đặt câu hỏi cho các giảng viên
đã dạy hai buổi của lớp này cho các quản lý cửa hàng.
Phó giám đốc điều hành cửa hàng nói với Pete rằng Alex, một trong những
người quản lý cửa hàng đã tham gia khóa đào tạo, đã không giữ lại “bất cứ
thứ gì” đã được dạy trong lớp và có lẽ anh ấy nên tham gia lại lớp học.
Phó chủ tịch cho biết doanh thu tại cửa hàng của Alex cao hơn tại cửa hàng
của những người quản lý khác đã tham gia khóa đào tạo này. Alex có vẻ căng
thẳng và choáng ngợp trước hoạt động hàng ngày tại cửa hàng. Alex nói với
VP rằng các phương pháp phỏng vấn được dạy trong lớp không thực tế đối với
các loại ứng viên mà anh ấy phỏng vấn. Lớp học “lãng phí thời gian.”
Công cụ 2.4. Phân tích hiệu suất sau đào tạo
Các câu hỏi nghiên cứu điển hình về mức độ tham gia của Alex trong khóa
đào tạo phỏng vấn tuyển chọn:
Một. Alex có tham dự toàn bộ tám giờ của hội thảo không?
b. Alex đã tham gia vào các cuộc thảo luận ở mức độ nào, vai trò
kịch, và câu hỏi bài tập?
c. Alex đã chú ý và lắng nghe những người khác trong lớp ở mức độ
nào?
d. Alex đã viết các mục tiêu cá nhân đã chọn vào tay

ra liệu?
đ. Alex đã hỏi những câu hỏi gì trong giờ học?
2. Câu hỏi nghiên cứu tình huống về mức độ đáp ứng mục tiêu của mỗi cá
nhân và khóa học của Alex:
Một. Dựa trên bài kiểm tra được đưa ra vào cuối hội thảo,
Alex đáp ứng các mục tiêu khóa học?
b. Alex có đạt điểm đủ cao trong bài kiểm tra vào cuối hội thảo để
thể hiện sự hiểu biết thực tế về

tài liệu khóa học?
c. Alex đã trả lời các câu hỏi trong nghiên cứu tình huống tuyển dụng như thế nào
cuộc thảo luận thể hiện sự hiểu biết của anh ấy về các câu hỏi
phỏng vấn và mối quan hệ của chúng với việc dự đoán một ứng
viên thành công?
d. Alex đã thảo luận về sự hiểu biết của mình về cách
để xem xét một đơn xin việc?
đ. Mô tả cách Alex thực hiện trong năm bước của
đóng vai phỏng vấn.
3. Các câu hỏi nghiên cứu tình huống về kỹ năng phỏng vấn được thực hiện như thế nào
được hình thành bởi Alex:
Một. Alex có sử dụng bảng câu hỏi, đơn xin việc mẫu để viết các
câu hỏi phù hợp của ứng viên không?
b. Alex có thực hiện tất cả hoặc một phần các kỹ năng phỏng vấn không; giá như
phận, bộ phận nào?
c. Alex đã hỏi những câu hỏi thích hợp ở mức độ nào
ứng viên công việc?
d. Alex có thể hỏi tất cả các câu hỏi trong vòng mười lăm
phút nhập vai?
đ. Tất cả các câu hỏi có được diễn đạt phù hợp không?
f. Alex có thực hiện toàn bộ cuộc phỏng vấn ứng viên để
đã đạt hay vượt yêu cầu?

4. Trong trường hợp nghiên cứu, Alex và người quản lý khu vực của anh ấy sẽ là
hỏi những câu hỏi này:
Một. Mức độ thường xuyên các đơn xin việc của công ty và hỗ trợ việc làm với các
câu hỏi phỏng vấn được sử dụng để phỏng vấn các ứng viên xin việc thực tế?
không phải luôn luôn luôn luôn
b. Alex có sử dụng quy trình năm bước để phỏng vấn các ứng viên xin việc không?
không phải luôn luôn c. Các điều kiện
trong mục tiêu học tập (sử dụng hỗ trợ công việc, phỏng vấn ứng viên mà không cần
sự trợ giúp của nhân viên khác, đặt câu hỏi tiếp theo phù hợp) có phải là
rào cản đối với việc thực hiện phỏng vấn xin việc không? luôn luôn
Thỉnh thoảng không bao giờ
d. Alex có thể hoàn thành năm bước trong cuộc phỏng vấn không
xử lý và đặt câu hỏi thích hợp? không phải lúc nào
cũng vậy
5. Trong tình huống nghiên cứu, Alex và người quản lý khu vực của anh ấy sẽ được hỏi
những câu hỏi sau. Kết quả của việc sử dụng các kỹ năng phỏng vấn phù hợp sẽ là
tuyển dụng được ứng viên phù hợp và người đó ở lại với cửa hàng trong một khoảng
thời gian hợp lý.
Một. Để thuê được nhân viên phù hợp, Alex có thể tuyển dụng, thuê, định hướng và
đào tạo nhân viên mới trong hai tuần mà các nhà quản lý khác thường phải
thực hiện nhiệm vụ này không?
b. Nhân viên mới có ở lại làm việc ít nhất sáu
tháng trước khi đi làm công việc mới?
c. Có phải nhân viên mới đã thành công và được thăng cấp lên cấp tiếp theo (người
dẫn đầu ca) tại cửa hàng?
Khi những câu hỏi này đã được trả lời, phó chủ tịch điều hành, cùng với Alex và Pete,
có thể quyết định liệu Alex có thực sự học quy trình phỏng vấn năm bước trong lớp hay không
và liệu anh ấy có cần tham gia khóa đào tạo lại hay không. Dường như cũng có những yếu tố
bổ sung ảnh hưởng đến khả năng của Alex trong việc sử dụng thành công quy trình phỏng vấn
trong công việc.
Hai vấn đề cuối cùng vẫn còn liên quan đến phân tích hiệu suất.
Các vấn đề và lưu ý khi tiến hành phân tích hiệu
suất là gì?
Khi tiến hành phân tích hiệu suất, người đào tạo có thể gặp phải các vấn đề hoặc rào
cản. Một vấn đề có thể xảy ra là khách hàng tiềm năng muốn huấn luyện viên tổ chức một
sự kiện đào tạo mà không lãng phí thời gian thực hiện bất kỳ phân tích nào. Vấn đề này
đã được giải quyết trong Chương 1 bằng cách gợi ý rằng giảng viên bắt đầu đặt câu hỏi
để làm rõ nội dung đào tạo cần đạt được là gì và nội dung có thể được tùy chỉnh như
thế nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thời gian thường được tiết kiệm và tài
nguyên được phục vụ trước thông qua đánh giá.
Một vấn đề khác có thể là việc tiếp cận những người có thông tin về hiệu suất trước
đây và mong muốn. Làm việc với khách hàng hoặc người quản lý của huấn luyện viên để
tiếp cận những người có thông tin về các vấn đề về hiệu suất. Có thể chấp nhận được
rằng ban quản lý có thể không muốn lôi kéo khách hàng bên ngoài vào quá trình phân
tích. Đôi khi thông tin khảo sát khách hàng hoặc thống kê kinh doanh có thể tiết lộ
thông tin mong muốn.
Các vấn đề khác có thể phát sinh khi thực hiện đánh giá nhu cầu là
đề cập trong Chương 3.
Cần phải làm gì với thông tin được thu thập?
Thông tin được phát triển thông qua các cuộc phỏng vấn và khảo sát phân tích hiệu suất
được báo cáo ẩn danh tốt nhất. Đảm bảo rằng những người trả lời các câu hỏi phỏng vấn
và khảo sát biết rằng thông tin họ cung cấp sẽ được giữ ẩn danh và thông tin đó KHÔNG
được bảo mật.
Thông tin được thu thập trong phân tích hiệu suất có thể giúp khách hàng quyết định
liệu việc đào tạo có tạo ra sự khác biệt trong hiệu suất của nhân viên hay không.
Thông tin thu thập được từ câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra trong bốn công cụ cho
đến nay trong chương này được sắp xếp thành hai loại: thiếu kỹ năng (đào tạo là giải
pháp phù hợp) và thái độ hoặc các rào cản khác (đào tạo không phù hợp). Thông tin phân
tích hiệu suất có thể giúp chứng minh chi phí đào tạo bằng cách tiết kiệm thời gian và
tiền bạc của tổ chức và để tránh áp dụng giải pháp đào tạo khi không có thiếu kỹ năng.
Các giải pháp phi đào tạo được đề xuất trong chương này bao gồm loại bỏ các rào cản,
cung cấp huấn luyện, hỗ trợ công việc, hỗ trợ giám sát, chia sẻ hậu quả, cung cấp phản
hồi và giám sát các buổi thực hành của nhân viên cho đến khi thành thạo kỹ năng.
được phát triển đầy đủ. Công cụ 2.5 cho thấy nhiều giải pháp phi đào tạo bằng cách sử dụng
khung được giới thiệu trong Công cụ 2.2.
Các phương pháp khác nhau để đưa ra khuyến nghị và báo cáo thông tin được thảo luận
trong Chương 10. Chương tiếp theo sẽ thảo luận về một số kỹ thuật để thu thập
thông tin.
Công cụ 2.5. Các giải pháp phi đào tạo được đề xuất
Thuộc vật chất Xúc động trí tuệ
Dung tích Động cơ Kỹ năng/Kiến thức
Riêng tư Làm cho nhiệm vụ ít Tạo hoặc sửa đổi hệ Thuyết minh thủ tục
khó khăn hơn bằng cách tạo thống phần thưởng

các đơn vị nhẹ hơn Giúp nhân viên đặt Thực hành theo
Nghỉ giải lao thường mục tiêu cá nhân một cuộc biểu tình
xuyên hơn Khen thưởng sáng kiến Rà soát chính sách/
Sàng lọc ứng viên cho các kỹ thủ tục
năng thể chất cần thiết Đọc hoặc xem lại
kiến thức
hỗ trợ
Cung cấp hỗ trợ việc làm
Huấn luyện viên thể
hiện không nhất quán
Tài nguyên ưu đãi thủ tục hoặc

phương pháp
Môi trường Thuê thêm nhân sự Tích cực củng cố Cập nhật tài liệu
Mua thêm nguyên vật liệu hiệu suất tốt Đặt hợp lý
Mua thêm đồ dùng Khiển trách deadline kém
Mua thêm thiết bị hiệu suất Làm rõ chuỗi
Mở rộng không gian Liên kết lệnh hiệu suất kém
Dịch vụ hỗ trợ thuê ngoài để tiêu cực Làm rõ hậu quả báo
tăng năng lượng cáo kết cấu
Cung cấp quyền truy cập vào
quá trình quyết định

Định hướng công việc
cho người biểu diễn
Hợp lý hóa thủ tục giấy tờ
Nhiệm vụ mong đợi Nhiệm vụ Luồng thông tin
Thông tin Đưa ra yêu cầu nhiệm vụ Tạo hoặc làm rõ Cập nhật thông tin
chính sách nhất quán Cung cấp thêm
Loại bỏ thời gian xung đột Giải quyết các chính thông tin
sách về nhu cầu xung đột Chia sẻ dữ liệu chính xác
Làm rõ phân công nhiệm vụ ổn định hiện tại Cung cấp dữ liệu kịp thời
Đơn giản hóa các chính sách nhiệm vụ phức tạp Cung cấp đầy đủ dữ
Loại bỏ nhiệm vụ trùng lặp Giải quyết xung đột liệu
bài tập bài tập Cung cấp phản hồi
Tăng tần suất thực hiện nhiệm vụ Làm cho mục tiêu Công tác giám sát
nhiệm vụ nhất
quán với sứ mệnh

của tổ chức
CHƯƠNG
3
CÁCH LẤY
THÔNG TIN
• Sử dụng các phương pháp không chính thức và sử dụng thông tin
hiện có • Tìm hiểu cách xây dựng một
cuộc khảo sát • Xác định ý nghĩa
thống kê • Sử dụng các kỹ thuật phỏng vấn
Công cụ
• Mười bốn yếu tố chính trong khảo sát bằng văn bản
• Các loại thang đánh giá
câu hỏi chương
• Mục đích hoặc mục tiêu của việc thu thập thông tin là gì? • Bạn có thể
tìm thông tin hiện có ở đâu, hay có phải thu thập thông tin mới không?
37
• Sự khác biệt giữa thông tin chính thức và thông tin chính thức là gì
bộ sưu tập?
• Các yếu tố chính trong việc xây dựng các cuộc khảo sát bằng văn bản là gì?
• Các dạng câu hỏi khảo sát khác nhau như thế nào?
• Hướng dẫn thu thập thông tin có ý nghĩa thống kê là gì?
• Khi nào và tại sao các cuộc phỏng vấn thích hợp để thu thập thông tin?
Cách thu thập thông tin 39
Mục đích hoặc mục tiêu của việc thu thập thông tin là gì
Thông tin?
Thu thập thông tin là giai đoạn đầu tiên của quy trình đánh giá nhu cầu ba giai đoạn. Bất
kỳ đánh giá nào cũng liên quan đến việc thu thập thông tin để giúp đưa ra quyết định phù hợp.
Thông tin có thể xác nhận hoặc bác bỏ các giả định. Các quyết định thiếu hiểu biết có thể
gây nguy hiểm cho sức khỏe của một tổ chức. Như đã nêu trong Chương 1, có bảy loại phân
tích nhu cầu khác nhau và mỗi loại có một mục đích hoặc mục tiêu cụ thể. Sau khi thảo luận
về mục tiêu đánh giá với khách hàng, hãy viết một tuyên bố mục đích hoặc mục tiêu phân tích
tóm tắt những gì khách hàng và người đánh giá nhu cầu đồng ý. Ví dụ: “Với yêu cầu đào tạo
quản lý thời gian cho giám đốc điều hành và trợ lý hành chính, chúng tôi sẽ thu thập thông
tin từ hai nhóm này để xác định những người lãng phí thời gian cùng với đề xuất của họ về
điều gì sẽ giúp các nhóm này làm việc 'thông minh hơn chứ không phải vất vả hơn'." Thông
báo rằng mục tiêu này không hứa hẹn rằng một buổi đào tạo sẽ được cung cấp như một giải
pháp cho các vấn đề quản lý thời gian giả định.
Bạn có thể tìm thông tin hiện có ở đâu, hoặc có phải

thu thập thông tin mới không?
Việc thu thập thông tin hiện có thường dễ dàng và ít tốn kém hơn là thu thập thông tin mới.
Tìm kiếm ở một số nơi để biết thông tin hiện có, chẳng hạn như:
• Hoạt động và thống kê năng suất và báo cáo
• Khảo sát trước hoặc thông tin phỏng vấn
• Các báo cáo tài chính
• Đơn đặt hàng và báo cáo hàng tồn kho • Cơ sở
dữ liệu tổ chức
• Nhật ký hoặc hồ sơ về các hoạt động và giờ làm việc của
nhân viên • Hồ sơ nhân sự hoặc thông tin đánh giá hiệu suất • Báo
cáo thông tin về sự hài lòng của khách hàng • Khiếu
nại hoặc khiếu nại
• Phương tiện in
• Thông tin trên trang web của tổ chức • Tài liệu từ
các chương trình đào tạo trước đây có sự tham gia của một nhóm cụ thể
Xin lưu ý rằng một số thông tin trong hồ sơ nhân sự, bao gồm cả thông tin đánh giá hiệu
suất làm việc, có thể được bảo mật và không được phép xem xét. Cái này
loại thông tin chỉ có thể được sử dụng cho mục đích ban đầu của nó.
Thông thường thông tin hiện có có thể cung cấp thông tin chính xác để làm rõ các giả định
hoặc mô tả mức độ của một vấn đề—hoặc thông tin có thể
trở thành cơ sở cho những khám phá tiếp theo. Tiếp tục với ví dụ trên
về đào tạo quản lý thời gian được yêu cầu, có lẽ các công cụ giao tiếp
được sử dụng bởi các nhóm của hai người có thể được xem xét. Thông tin về tần số của
các cuộc họp giữa các nhóm của hai người cũng có thể giúp tiết lộ các vấn đề về năng suất và
lãng phí thời gian có thể. Lưu ý rằng mục tiêu đánh giá giải quyết các vấn đề về hiệu suất và
loại phân tích được yêu cầu trong mục tiêu là hiệu suất
Phân tích.
sự khác biệt giữa không chính thức và

Thu thập thông tin chính thức?
Thông thường, việc thu thập thông tin không chính thức được thực hiện bằng lời nói thông qua
đối thoại, và có lẽ một vài ghi chú bằng văn bản được ghi lại. Thu thập thông tin chính thức
liên quan đến việc sử dụng các cuộc điều tra bằng văn bản, phỏng vấn các bên liên quan, và
các phương pháp thu thập thông tin có cấu trúc khác. Nếu một bộ sưu tập chính thức
phương pháp là cần thiết, hãy xem xét các yếu tố chính từ Công cụ 3.1 và được mô tả bên dưới
khi xây dựng một bài khảo sát bằng văn bản.
Công cụ 3.1. Mười bốn yếu tố chính trong khảo sát bằng văn bản
Sử dụng danh sách kiểm tra và danh sách câu hỏi này khi phát triển các cuộc khảo sát bằng văn bản:
1. Viết mục tiêu đánh giá của bạn.
2. Quyết định những gì sẽ được thực hiện với kết quả đánh giá.
3. Quyết định ai sẽ diễn giải dữ liệu, báo cáo dữ liệu, v.v.
Công cụ 3.1. Mười bốn Yếu tố Chính trong Khảo sát Viết, Tiếp theo
4. Quyết định đối tượng bạn sẽ khảo sát (cấp độ hoặc các cấp độ của nhân viên,
khách hàng, v.v.)
5. Thu thập thông tin sơ bộ
6. Xác định vấn đề cần đánh giá và xâu chuỗi các vấn đề.
7. Quyết định trọng tâm của đánh giá.
• Kiểm tra kỹ năng
• Khảo sát thái độ, làm rõ giá trị
• Xác định vấn đề
• Sở thích, sở thích, ý kiến • Tự
nhận thức, nhận thức về người khác
8. Quyết định dạng câu hỏi đảm bảo dễ trả lời khảo sát
• Nhiều lựa chọn
• Liên tục
• Đánh giá
• Xếp hạng
9. Viết hướng dẫn rõ ràng và đơn giản để hoàn thành khảo sát.
10. Viết và sắp xếp các câu hỏi.
11. Kiểm tra độ tin cậy của bảng câu hỏi bằng cách thực hiện nó ở những thời điểm
khác nhau trong cùng điều kiện. Nếu bạn nhận được cùng một kết quả từ nhiều
lần quản lý, thì các câu hỏi là đáng tin cậy.
12. Kiểm tra tính hợp lệ của nội dung. Các câu hỏi của bạn có đo lường các điều
kiện đáp ứng các mục tiêu của đánh giá không?
13. Viết thư xin việc từ một giám đốc điều hành.
14. Khi cho điểm, hãy tìm kiếm các xu hướng và khuôn mẫu trong hành vi, thái độ hoặc
giá trị. Các biện pháp và tỷ lệ phần trăm chính xác hiếm khi có ý nghĩa.
Các yếu tố chính trong xây dựng là gì

Khảo sát bằng văn bản?
Sử dụng yêu cầu đào tạo về quản lý thời gian cho nhóm hai người làm ví dụ, dưới đây là các cách
mà mười bốn yếu tố chính trong Công cụ 3.1 có thể được sử dụng để xây dựng một cuộc khảo sát.
Mỗi phần tử được xác định bên dưới và ví dụ được điền vào là
viết nghiêng. Ví dụ này dựa trên một cuộc khảo sát thực tế được sử dụng để đánh giá
hướng của các đội gồm hai người trong một tổ chức cụ thể.
1. Viết mục tiêu đánh giá của bạn: ví dụ, đưa ra yêu cầu về
đào tạo quản lý thời gian cho giám đốc điều hành và trợ lý hành chính, chúng tôi sẽ
thu thập thông tin từ các nhóm gồm hai người này để xác định những người lãng phí thời gian cùng với
đề xuất của họ về những gì sẽ giúp các nhóm này làm việc “thông minh hơn, không khó hơn”.
2. Quyết định những gì sẽ được thực hiện với kết quả đánh giá: cho kỳ thi
Ví dụ, các kết quả sẽ được lập thành bảng và trình bày cho các nhóm trợ lý quản lý và
quản lý để quyết định loại hình đào tạo nào, nếu có, sẽ được trình bày
cùng với các khuyến nghị khác.
3. Quyết định ai sẽ diễn giải dữ liệu: ví dụ, nhóm tư vấn sẽ
báo cáo dữ liệu cho một đội đặc nhiệm gồm ba đội gồm hai người. Các kết luận và khuyến
nghị sẽ được rút ra bởi nhóm đó.
4. Quyết định xem bạn sẽ khảo sát ai (cấp hoặc các cấp của nhân viên, khách hàng và
v.v.): ví dụ: tất cả các ứng viên ở cấp điều hành và quản lý cấp cao và các trợ lý hành
chính của họ sẽ nhận được bản khảo sát. Điều này đại diện
120 người trong ví dụ thực tế.
5. Thu thập thông tin sơ bộ: ví dụ: lực lượng đặc nhiệm của tổ chức
đã xem xét ba phiên bản của cuộc khảo sát và đề xuất các khía cạnh khác nhau để
đưa vào khảo sát.
6. Xác định vấn đề cần đánh giá và xâu chuỗi các vấn đề: ví dụ 20 vấn đề
đã được đánh giá bằng sự đồng thuận của nhóm đặc nhiệm và tư vấn. Các
các vấn đề được sắp xếp ngẫu nhiên để tránh một mẫu câu trả lời. Đôi khi như
các mục được sắp xếp theo thứ tự với nhau để giúp người tham gia phản hồi các chủ đề khác nhau.
7. Quyết định trọng tâm đánh giá: ví dụ khảo sát là tự nhận thức đối với
các trợ lý hành chính và nhận thức của những người khác khi được hoàn thành bởi người
quản lý. Các khảo sát khác có thể bao gồm ý kiến của đồng nghiệp hoặc khách hàng.
8. Quyết định dạng câu hỏi đảm bảo dễ trả lời khảo sát: ví dụ: đưa ra thang điểm đánh giá.
Các lựa chọn khác có thể bao gồm các lựa chọn “đồng ý” và “không đồng ý” liên tục. Các
định dạng hỏi tần suất một người thực hiện một nhiệm vụ khiến bản tự báo cáo về kiến
thức và kỹ năng một chút

chính xác hơn.
9. Hướng dẫn hoàn thành khảo sát rõ ràng và đơn giản: ví dụ: xem khảo sát [Hình 3.1 và
3.2] và thư xin việc [Hình 3.4] để biết hướng dẫn mẫu. Khảo sát được gửi dưới dạng tệp
đính kèm email và được in ra, sau đó được gửi lại bằng thư, fax hoặc tệp đính kèm email,
tùy thuộc vào mức độ ẩn danh mà người hoàn thành khảo sát tìm kiếm. Bao gồm khoảng thời
gian để trả lại khảo sát. Khi các khảo sát được đăng trên mạng nội bộ của tổ chức, hãy
thông báo cho những người tham gia khảo sát về thời gian hoàn thành khảo sát.
10. Viết và sắp xếp các câu hỏi: [Xem khảo sát về các câu hỏi và trình tự.] Thông tin bổ
sung cũng có sẵn ở phần sau của chương về cách viết các loại câu hỏi khác nhau. Khi
quyết định đặt bao nhiêu câu hỏi, hãy xác định mức độ quan tâm của người trả lời đối
với chủ đề này. Khảo sát dài hơn một trang có xu hướng kiểm tra sự kiên nhẫn của hầu
hết người trả lời khảo sát.
11. Kiểm tra độ tin cậy của bảng câu hỏi bằng cách thực hiện nó ở những thời điểm khác nhau
trong cùng điều kiện. Nếu bạn nhận được kết quả tương tự, các câu hỏi là đáng tin cậy:
Không có bài kiểm tra độ tin cậy nào được thực hiện cho mẫu này
đánh giá.
12. Kiểm tra tính hợp lệ của nội dung. Các câu hỏi của bạn có đo lường các điều kiện đáp ứng
các mục tiêu của đánh giá không? Ví dụ, các câu hỏi đã đáp ứng các mục tiêu của đánh
giá kể từ khi thông tin được phát triển về nhóm của hai vấn đề.
13. Viết thư xin việc từ một giám đốc điều hành. [Xem Hình 3.4.]
14. Khi cho điểm, hãy tìm kiếm các xu hướng và khuôn mẫu trong hành vi, thái độ hoặc giá trị.
Các biện pháp và tỷ lệ phần trăm chính xác hiếm khi có ý nghĩa, ngay cả với số lượng
lớn người tham gia trả lời khảo sát. [Xem điểm mẫu và xu hướng trong Hình 3.3.]
Sau đây là một hình thức tóm tắt các yếu tố chính để viết khảo sát.
Các hình thức khác nhau cho câu hỏi khảo sát là gì?
Khi viết câu hỏi khảo sát, hãy cân nhắc sử dụng một trong năm loại câu hỏi.
Biết được mục đích của từng dạng câu hỏi có thể giúp bạn thu thập thông tin phù hợp để
đáp ứng mục tiêu của cuộc khảo sát. Các khảo sát chỉ chứa một loại câu hỏi tránh gây nhầm
lẫn cho người đọc khảo sát.
Nhiều lựa chọn

Mục đích của câu hỏi trắc nghiệm thường là để kiểm tra kiến thức, nhận thức kỹ năng, lập
luận hoặc ý kiến hoặc khi có thể áp dụng nhiều hơn một lựa chọn. Ví dụ: nếu người nhận
khảo sát là những nhà quản lý có thể là ứng viên cho khóa đào tạo phỏng vấn tuyển chọn,
thì việc đánh giá kiến thức của họ về các kỹ thuật phỏng vấn phù hợp có thể xác định nhu
cầu đào tạo. Ví dụ:
Đó là những câu hỏi hợp pháp cho phép hỏi một ứng viên cho việc làm:
Một. Chủ nhân trước đây của bạn là ai? b.
Bạn có những sắp xếp chăm sóc trẻ em nào?
c. Bạn bao nhiêu tuổi?
d. Làm thế nào bạn sẽ nhận được để làm việc?
Câu trả lời Đúng/Sai hoặc Hai phương án Mục đích của việc
hỏi một câu hỏi hai phương án thường là để đo lường nguyên nhân dẫn đến kết quả hoặc kết
quả dẫn đến nguyên nhân. Hai lựa chọn thay thế có thể là đúng hoặc sai, có hoặc không,
đồng ý hoặc không đồng ý hoặc các tùy chọn khác. Hãy cẩn thận khi hỏi về một vấn đề duy
nhất, trừ khi có sự kết hợp của hai vấn đề trong câu hỏi. Ví dụ:
Đúng hay sai: Tất cả các đề nghị tuyển dụng phải tuân theo kết quả âm tính
của xét nghiệm ma túy và kiểm tra người tham khảo.
Phải có hai kết quả âm tính thì điều này mới đúng.
Thang điểm đánh giá
Mục đích của thang đánh giá là để xác định kiến thức, cường độ của ý kiến, hoặc
các giá trị được nắm giữ bởi những người trả lời khảo sát. Ví dụ:
Trên thang điểm từ 1 đến 10 (10 = tốt nhất), đánh giá những điều sau đây là yếu tố dự báo
thành công trong công việc:
_____ thời gian phục vụ trong các công việc trước đây
_____ không có khoảng cách việc làm trên một ứng dụng
_____ mức lương tương tự hoặc tăng trong công việc mới
_____ hồ sơ tham dự
_____ số lượng kỳ nghỉ đã thực hiện trước đó
Một ví dụ khác từ Hình 3.1 là yêu cầu người quản lý đánh giá
trợ lý hành chính trên hai mươi nhiệm vụ. Mỗi nhiệm vụ được đánh giá hai lần bằng cách sử dụng hai
quy mô. Đây là các thang đo:
Đánh giá cột A: Đánh giá cột B:

Hành vi hiện tại hành vi tương lai
4 = chắc chắn làm điều này 4 = rất khuyến khích trợ lý của tôi làm điều này
3 = phần nào làm được điều này 3 = hơi khuyến khích
2 = hiếm khi làm điều này 2 = hơi nản lòng trợ lý của tôi
1 = không làm điều này 1 = rất không khuyến khích trợ lý của tôi
Một định dạng khác cho câu hỏi xếp hạng là sử dụng thang đo vi phân ngữ nghĩa
để đánh giá phản ứng hoặc cường độ ý kiến của người trả lời khảo sát. Vì
ví dụ:
Khoanh tròn một số thích hợp để đánh giá những điều sau đây là một đặc
điểm quan trọng của một ứng viên:
đúng giờ:
hữu ích vô ích
1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10
Công cụ 3.2 cho thấy các loại thang đánh giá khác nhau.
Thang đo xếp hạng Mục
đích của câu hỏi khảo sát xếp hạng là xác định tầm quan trọng của từng mục đối với người trả
lời khảo sát, những người cho biết sở thích bằng cách viết một số để thể hiện tốt nhất đến
tệ nhất, nhiều nhất đến kém nhất, v.v. Ví dụ:
Dự đoán thành công công việc cho một nhân viên mới bằng cách đặt cho mỗi mục
một số thứ tự từ 1 đến 5):
_____ thời gian phục vụ trong các công việc trước đây
_____ không có khoảng cách việc làm trên một ứng dụng
_____ mức lương tương tự hoặc tăng trong công việc mới
_____ hồ sơ tham dự
_____ số lượng kỳ nghỉ đã thực hiện trước đó
Câu trả lời ngắn
Mục đích của một câu hỏi có câu trả lời ngắn là để xác định một ý kiến độc đáo đối với một
câu trả lời không có hồi đáp và gợi ra những ý tưởng phức tạp hoặc một cách tiếp cận sáng
tạo. Đây là hai ví dụ:
Cơ sở cho cách diễn đạt hợp pháp và bất hợp pháp của các câu hỏi được hỏi
trong một cuộc phỏng vấn tuyển dụng là gì?
Bạn muốn chúng tôi biết điều gì khác về nhóm hai người của bạn để giúp ích
cho việc lập kế hoạch cho hội thảo này?
Bất kể loại câu hỏi nào được chọn cho một cuộc khảo sát bằng văn bản, hãy chắc chắn đặt
câu hỏi quan trọng hoặc một cái gì đó có hệ quả. Tránh làm cho cuộc khảo sát trở thành một
nhiệm vụ khó khăn bằng cách yêu cầu người trả lời sử dụng đúng ngữ pháp; viết các phương án
có độ dài bằng nhau; và giới hạn độ dài của câu trong mười sáu từ.
Tránh những từ phức tạp và những từ có hơn ba âm tiết.

Công cụ 3.2. Các loại thang đánh giá
Sau đây là các thang đo khác nhau để đo lường hiệu suất. Tùy thuộc vào kỹ năng cụ thể được
đánh giá, các thang đo này có thể được sửa đổi một cách thích hợp. Trong tất cả các thang
xếp hạng này, xếp hạng số cao hơn được coi là điểm tốt hơn.
Chất lượng
Một thang đánh giá chất lượng giả định rằng có một tiêu chuẩn về hiệu suất có thể chấp
nhận được. Xem xét các loại thang đánh giá này để đo mức độ tốt hoặc mức độ chính xác của
một kỹ năng được thực hiện.
Một kỹ năng được thực hiện tốt như thế nào
1 = Không đạt tiêu chuẩn
2 = Hoàn thành đúng vài bước
3 = Đáp ứng hầu hết các yêu cầu
4 = Thực hiện đúng tất cả các bước
5 = Vượt tiêu chuẩn và đáp ứng mọi tiêu chuẩn
Làm thế nào một cách chính xác một kỹ năng được thực hiện
1 = Không sử dụng người, công cụ, vật liệu phù hợp
2 = Kỹ năng đã hoàn thành một phần
3 = Kỹ năng hoàn thành chính xác
4 = Kỹ năng hoàn thành đúng theo các điều kiện quy định
5 = Kỹ năng hoàn thành chính xác trong các điều kiện quy định
Công cụ 3.2. Các loại thang đánh giá, Tiếp theo
Số lượng Thang
đánh giá số lượng giả định rằng có một tiêu chuẩn tối thiểu về hiệu suất. Sử dụng loại
thang đánh giá này để đo mức độ thường xuyên thực hiện bước này.
1 = Bước không được thực hiện
2 = Bước được thực hiện một lần
3 = Bước được thực hiện số lần cần thiết
4 = Bước được thực hiện thường xuyên hơn so với yêu cầu của tiêu chuẩn
Tốc độ
Thang đánh giá tốc độ giả định rằng có một tiêu chuẩn hiệu suất tối thiểu hoặc tối đa.
Sử dụng loại thang đánh giá này để đo mức độ nhanh chóng của bước này.
1 = Bước được thực hiện quá chậm
2 = Bước được thực hiện quá nhanh
3 = Bước được thực hiện theo tiêu chuẩn
4 = Bước tích cực vượt quá tiêu chuẩn
Trình tự Một
thang đánh giá trình tự giả định rằng có một thứ tự tiêu chuẩn của các bước cho quy
trình. Sử dụng loại thang đánh giá này để đo lường xem thứ tự các bước đã quy định có
được tuân theo hay không.
1 = Không tuân theo trình tự các bước quy định
2 = Một số bước được thực hiện không theo trình tự
3 = Một bước được thực hiện không theo trình tự
4 = Tất cả các bước được thực hiện theo trình tự quy định
Sự nhận thức
Các thang đánh giá này yêu cầu người trả lời xác định cường độ của các cảm
xúc khác nhau.
An ủi
1. Vô cùng thoải mái và cởi mở
2. Thoải mái
3. Thoải mái nhưng cẩn thận
4. Bảo vệ và phòng thủ
Sự tự tin
1. Cực kỳ tự tin 2. Rất
tự tin
3. Hơi tự tin
4. Ít tự tin
Mức độ thành công
1. Hoàn toàn 2.
Phần lớn thành công 3.
Thành công một phần
4. Không thể hoàn thành
Công bằng
1. Công bằng, không thiên vị và nhất quán 2.
Công bằng và không thiên vị, không phải lúc nào cũng nhất quán
3. Nhất quán, đôi khi không công bằng
4. Đôi khi có mục yêu thích
Xuất sắc
1. Xuất sắc
2. Tốt
3. Công bằng
4. Nghèo
Tính thường xuyên
1. Hàng ngày
2. Hai lần một tuần
3. Hàng tuần
4. Khi cần thiết
Xoa dịu
1. Cực kỳ dễ 2. Hơi
dễ
3. Hơi khó
4. Cực kỳ khó khăn
Chiều dài
1. Vừa phải
2. Quá dài
3. Quá ngắn
Trong trẻo
1. Tất cả đã rõ ràng
2. Hầu hết đều rõ ràng
3. Một số đã rõ ràng
4. Rất khó hiểu
Thỏa thuận (1)
1. Đồng ý với tất cả
2. Đồng ý với hầu hết, không đồng ý với một số
ít 3. Đồng ý với một số, không đồng ý với hầu hết
4. Không đồng ý với tất cả
Thỏa thuận (2)
1. Rất đồng ý
2. Đồng ý
3. Trung lập
4. Không đồng ý
5. Hoàn toàn không đồng ý
Hình 3.1 và 3.2 là những ví dụ về khảo sát xếp hạng được thực hiện bởi các nhóm gồm hai
người. Hình 3.1 là phiên bản khảo sát của người quản lý và Hình 3.2 là phiên bản khảo sát của
trợ lý hành chính. Mục đích của cuộc khảo sát là để xác định những nhiệm vụ mà một trợ lý hành
chính hiện đang hoàn thành, được ghi trong cột A. Cột B ghi lại hành vi này ở mức độ nào
mong muốn trong tương lai. Sau khi thông tin được thu thập, sự khác biệt trong nhận thức của
từng bộ phận trong nhóm gồm hai người được phân tích để xác định loại chương trình đào tạo nào
sẽ mang lại lợi ích cho các nhóm này.
Hình 3.3 là bảng so sánh kết quả khảo sát từ các nhà quản lý và trợ lý quản trị. Hình 3.4
là bìa ghi nhớ đi kèm với cuộc khảo sát.
Diễn giải từ kết quả khảo sát theo dữ liệu khảo sát.
Hình 3.1. Team of Two Survey (Phiên bản dành cho người quản lý)
Hướng dẫn: Sử dụng các thang đo này để xếp hạng từng cột:

4 = chắc chắn làm điều này 4 = rất khuyến khích trợ lý của tôi làm điều này
3 = phần nào làm được điều này 3 = hơi khuyến khích
2 = hiếm khi làm điều này 2 = hơi nản lòng trợ lý của tôi
1 = không làm điều này 1 = không khuyến khích trợ lý của tôi
Cột A: Cột B:
Hiện hành Tương lai
Hành vi Hành vi Hành vi của người hỗ trợ hành chính
1. Dự đoán nhu cầu của người quản lý
2. Chủ động với những công việc lặp đi lặp lại
3. Chức năng như bộ đệm của người quản lý hoặc trung gian
4. Biết các ưu tiên của người quản lý và hành động theo chúng
mà không cần chỉ đạo thêm
5. Biết làm thế nào nhiều hoạt động và quyết định phù hợp với nhau
và tập trung hoạt động theo các ưu tiên của người quản lý
6. Là chuyên gia trong lĩnh vực chức năng của mình
7. Thích nghi hoặc bắt đầu thay đổi
8. Biết cách hoàn thành công việc cả thông qua trang trọng
kênh và mạng lưới không chính thức
9. Hiểu nguồn gốc và lý do đằng sau chìa khóa

chính sách, thông lệ và thủ tục
10. Đọc tất cả các thông tin liên lạc có sẵn cho doanh nghiệp
và bộ phận
11. Đôi khi làm đại diện cho người quản lý
12. Thường xuyên hoàn thành các nhiệm vụ phức tạp như giám sát
ngân sách, quản lý nhiều dự án, quản lý và
ảnh hưởng đến người khác
13. Chủ động nghiên cứu các nhiệm vụ phức tạp
14. Đề xuất các hành động thay thế và đưa ra đề xuất
15. Hoạt động như soundboard cho người quản lý
16. Xác định chính xác độ dài và độ khó của nhiệm vụ

và các dự án
17. Dự đoán và điều chỉnh các vấn đề và rào cản

Hình 3.1. Team of Two Survey (Phiên bản dành cho người quản lý), Tiếp theo
Cột A: Cột B:
18. Nhanh chóng nắm bắt bản chất và cấu trúc cơ bản
các tình huống
19. Hiểu cách tách và kết hợp các nhiệm vụ thành

quy trình làm việc hiệu quả
20. Cân bằng các hoạt động đồng thời và đáp ứng thời hạn
Số năm gắn bó với công ty này _______
Số năm ở vị trí quản lý _______
Số năm làm việc với trợ lý hành chính này Bạn muốn chúng tôi _______
biết điều gì khác về nhóm hai người của bạn sẽ
hữu ích trong việc lập kế hoạch hội thảo này? ______________________________
_________________________________________________________________
Hình 3.2. Team of Two Survey ( Phiên bản trợ lý hành chính)
Hướng dẫn: Sử dụng các thang đo này để xếp hạng từng cột:

4 = chắc chắn làm điều 4 = rất khuyến khích làm điều này
này 3 = phần nào làm điều này 3 = khuyến khích nhẹ
2 = hiếm khi làm điều 2 = hơi nản lòng

này 1 = không làm điều này
1 = cực kỳ nản lòng
Cột A: Cột B:
1. Bạn dự đoán nhu cầu của người quản lý
2. Bạn chủ động với những công việc lặp đi lặp lại
3. Bạn hoạt động như bộ đệm của người quản lý hoặc trung gian
4. Bạn biết các ưu tiên của người quản lý và hành động dựa trên chúng
mà không cần thêm chỉ dẫn
Hình 3.2. Team of Two Survey ( Phiên bản hỗ trợ hành

chính), Tiếp theo
Cột A: Cột B:
5. Bạn biết nhiều hoạt động và quyết định phù hợp như thế nào
cùng nhau và tập trung hoạt động theo các ưu tiên của
người đàn ông của bạn
6. Bạn là chuyên gia trong lĩnh vực chức năng của mình
7. Bạn thích nghi hoặc bắt đầu thay đổi
8. Bạn biết cách hoàn thành công việc thông qua các kênh xấu
và mạng lưới không chính thức
9. Bạn hiểu nguồn gốc và lý do đằng sau chìa khóa

chính sách, thông lệ và thủ tục
10. Bạn đọc tất cả các thông tin liên lạc có sẵn cho doanh nghiệp
ness và bộ phận
11. Đôi khi bạn đóng vai trò là người đại diện cho người quản lý
12. Bạn thường xuyên hoàn thành các nhiệm vụ phức tạp như giám sát
ngân sách, quản lý nhiều dự án, quản lý và
ảnh hưởng đến người khác
13. Bạn chủ động nghiên cứu các nhiệm vụ phức tạp
14. Bạn đề xuất các hành động thay thế và đưa ra đề xuất
15. Bạn đóng vai trò như một ban âm thanh cho người quản lý
16. Bạn xác định chính xác độ dài và độ khó của

nhiệm vụ và dự án
17. Bạn dự đoán và điều chỉnh các vấn đề và rào cản
18. Bạn nhanh chóng nắm bắt được bản chất và nền tảng
cấu trúc tình huống
19. Bạn hiểu cách tách biệt và kết hợp các nhiệm vụ
vào quy trình làm việc hiệu quả
20. Bạn cân bằng các hoạt động đồng thời và đáp ứng thời hạn
Số năm gắn bó với công ty _______
Số năm ở vị trí hành chính _______
Số năm làm việc với người quản lý này _______
Bạn muốn chúng tôi biết điều gì khác về nhóm hai người của bạn sẽ
hữu ích trong việc lập kế hoạch hội thảo này? __________________________________
_________________________________________________________________
3.0 3.9 3.0 3.7 2,5 3,8 3.6 Giám
đốc Hành
vi
hiện
tại
Hành
vi
hiện
tại
Hành
vi
tương
lai
Hành
vi
tương
lai Cột
A: đã
trả
lời
khảo
sát.
này
Điều
đại
diện
cho
một
phản
ứng
67
phần
trăm. 2
=
hiếm
khi
làm
điều
này
1=
không
làm
điều
này
được
Điểm
báo
cáo
ở
đây
là
điểm
trung
bình
của
50
nhà
quản
lý
và
32
trợ
lý
hành
chính,
những =
phần
nào
người 3làm
được
điều
này
3=
hơi
khuyến
khích 4
=
chắc
chắn
làm
điều
này Hành
vi
hiện
tại giá
Đánh
cột
A: Hướng
dẫn:
Sử
dụng
các
thang
đo
này
để
xếp
hạng
từng
cột: Hình
3.3.
Kết
quả
khảo
sát
mẫu
và
xu
hướng
Quản
trị
viên
3.4 3,8 3.7 3,8 2,8 3,8 3.7 Cột
A:
1
=
rất
không
khuyến
khích
trợ
lý
của
tôi 2
=
hơi
nản
lòng
trợ
lý
của
tôi 4
=
rất
khuyến
khích
trợ
lý
của
tôi
làm
điều
này hành
vi
tương
lai giá
Đánh
cột
B:
3.3 3.9 3.6 3.7 3.1 3,8 3,8 Giám
đốc Cột
B:
Quản
trị
viên
3.7 3,8 3.7 3,8 3.7 3,8 4.0 Cột
B:
7.
Thích
nghi
hoặc
bắt
đầu
thay
đổi 6.
Là
chuyên
gia
trong
lĩnh
vực
chức
năng
của
mình 5.
Biết
làm
thế
nào
nhiều
hoạt
động
và
quyết
định
phù
hợp
với
nhau 4.
Biết
các
ưu
tiên
của
người
quản
lý
và
hành
động
theo
chúng
mà
không
cần 3.
Chức
năng
như
bộ
đệm
của
người
quản
lý
hoặc
trung
gian 2.
Chủ
động
với
những
công
việc
lặp
đi
lặp
lại Hành
vi
của
người
hỗ
trợ
hành
chính
1.
Dự
đoán
nhu
cầu
của
người
quản
lý
và
tập
trung
hoạt
động
theo
các
ưu
tiên
của
người
quản
lý thêm
hướng
Hai
mươi
hai
trong
số
ba
mươi
tám
người
quản
lý
đã
nhận
được
sự
hỗ
trợ
của
quản
trị
viên
hiện
tại
của
họ
trong
vòng
chưa
đầy
một
năm.Ba
mươi
tám
trong
số
năm
mươi
người
quản
lý
đã
nhận
được
sự
hỗ
trợ
của
quản
trị
viên
hiện
tại
của
họ
trong
năm
hoặc
ít
hơn. 3.9 3.2 3.2 3,5 2,5 2.0 3.0 2,8 2.9 2,5 2.2 2,5 3,8 Giám
đốc Hành
vi
hiện
tại
Hành
vi
hiện
tại
Hành
vi
tương
lai Cột
A: Hình
3.3.
Kết
quả
khảo
sát
mẫu
và
xu
hướng,
Tiếp
theo
Quản
trị
viên
3.9 3,8 3.4 3.6 3.1 3.0 3.3 3.2 3.2 2.6 3.0 3.2 3.9 Cột
A:
3.9 3.6 3.4 3,5 2.9 2.7 3.3 3.1 3.2 3.3 2,8 3.0 3,8 Giám
đốc Cột
B:
Quản
trị
viên
3.9 3.9 3.6 3.6 3.3 3.4 3.6 3.6 3,8 3.1 3.4 3,5 3.9 hành
vi
tương
lai Cột
B:
20.
Cân
bằng
các
hoạt
động
đồng
thời
và
đáp
ứng
thời
hạn Hành
vi
của
người
hỗ
trợ
hành
chính
19.
Hiểu
cách
tách
và
kết
hợp
các
nhiệm
vụ
thành
hiệu
quả 18.
Nhanh
chóng
nắm
bắt
bản
chất
và
cấu
trúc
cơ
bản 17.
Dự
đoán
và
điều
chỉnh
các
vấn
đề
và
rào
cản 16.
Xác
định
chính
xác
độ
dài
và
độ
khó
của
các
nhiệm
vụ
và 15.
Hoạt
động
như
soundboard
cho
người
quản
lý 14.
xuất
Đề
các
hành
động
thay
thế
và
đưa
ra
đề
xuất 13.
Chủ
động
nghiên
cứu
các
nhiệm
vụ
phức
tạp 12.
Thường
xuyên
hoàn
thành
các
nhiệm
vụ
phức
tạp
như
giám
sát
ngân
sách, 11.
khi
Đôi
làm
đại
diện
cho
người
quản
lý 10.
tất
Đọc
cả
thông
tin
liên
lạc
có
sẵn
cho
doanh
nghiệp
và
9.
Hiểu
nguồn
gốc
và
lý
do
đằng
sau
các
chính
sách
quan
trọng, 8.
Biết
cách
hoàn
thành
công
việc
cả
thông
qua
chan
quy
trình
làm
việc
hiệu
quả tình
huống dự
án quản
lý
nhiều
dự
án,
quản
lý
và
ảnh
hưởng
đến
người
khác phòng thực
tiễn
và
thủ
tục nels
và
mạng
lưới
không
chính
thức
Hình 3.4. Bản ghi nhớ đi kèm với bản khảo sát
Bản ghi nhớ
Chúng tôi rất vui mừng về một chương trình mới, Team of Two, được thiết kế để
nâng cao hiệu quả của đội ngũ quản lý/trợ lý hành chính.
Chương trình “Team of Two” dành cho Quản lý và Trợ lý Hành chính
sẽ được ra mắt vào mùa thu. Vì đây là một chương trình táo bạo và được nhiều người mong đợi
trên toàn công ty, chúng tôi yêu cầu Nhóm Điều hành và Trợ lý Hành chính của Nhóm Điều
hành từ mỗi chức năng tham gia vào
chương trình thí điểm trong tuần thứ ba của tháng mười. Nếu nhóm của bạn gồm hai người
muốn thể hiện chức năng của mình trong chương trình thí điểm, vui lòng thông báo
chúng tôi quan tâm của bạn.
Sau thí điểm tháng 10, các hội thảo bổ sung sẽ được tổ chức giữa
tháng 11 và tháng 1 năm sau.
Công ty của chúng tôi đang hợp tác với The Training Clinic để tạo ra một chương trình được
thiết kế riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm hai người của chúng tôi. Đào tạo
Phòng khám đã làm việc với nhân viên hành chính của chúng tôi bằng cách tổ chức các buổi
hội thảo nửa ngày trong hai năm qua.
Chúng tôi yêu cầu sự giúp đỡ của bạn trong việc tùy chỉnh chương trình này bằng cách hoàn thành tệp đính kèm
khảo sát hai trang. Hai phiên bản khảo sát được đính kèm: một dành cho người quản lý và
một dành cho trợ lý hành chính. Chúng đề cập đến các kích thước giống nhau và sẽ giúp xác
định cách nhóm hiện tại của bạn hoạt động và những gì
tương lai có thể trông như thế nào. Chúng tôi đánh giá cao sự sẵn lòng của bạn để hoàn thành điều này
khảo sát ngắn gọn. Nó không nhằm mục đích đánh giá hiệu suất hỗ trợ hành chính.
Vui lòng hoàn thành khảo sát riêng biệt, không tham khảo phần khác
của nhóm hai người của bạn. Tin tưởng vào phản ứng đầu tiên của bạn khi hoàn thành khảo sát.
Không có câu trả lời “đúng”. Chúng tôi đang tìm kiếm XU HƯỚNG trong thực tiễn và quan điểm
hiện tại.
Sau khi hoàn thành cuộc khảo sát ẩn danh, hãy gửi lại bằng thư hoặc email hoặc
gửi fax cho Phòng Đào tạo trước [chèn một ngày thích hợp].
Hướng dẫn thu thập thống kê là gì

Thông tin quan trọng?
Khi tiến hành khảo sát nhân viên hoặc khách hàng để xác định việc đào tạo
các vấn đề, điều quan trọng là phải bao gồm đủ dân số mục tiêu để khi
kết quả được lập bảng từ các khảo sát được trả lại, kết quả sẽ chính xác cho
toàn bộ dân số. Ví dụ: nếu dân số mục tiêu là một trăm người và chỉ có mười khảo sát được
trả lại, thì cơ hội của mười khảo sát được trả lại
đại diện chính xác cho ý kiến của chín mươi người khác là rất thấp, hoặc
không có ý nghĩa thống kê. Tuy nhiên, nếu bảy mươi khảo sát được trả lại,
cơ hội cao hơn là ý kiến của 30 cuộc khảo sát chưa trả lại có thể giống với ý kiến của 70
người trả lời khảo sát.
Vì vậy, tỷ lệ hoàn thành khảo sát càng cao thì kết quả khảo sát càng thể hiện chính xác
ý kiến của cả nhóm. Các
kết quả khảo sát thể hiện trong Hình 3.3 đại diện cho 67 phần trăm dân số mục tiêu gồm 120
nhân viên. Không có nghi ngờ một số ý kiến không được đại diện bởi
33 phần trăm còn thiếu. Lực lượng đặc nhiệm đưa ra quyết định dựa trên thông tin
có sẵn tại thời điểm đó. Giải thích về ý nghĩa thống kê này là một giải thích đơn giản.
Bạn đọc quan tâm nhiều hơn đến chủ đề này, vui lòng xem thêm tài liệu tham khảo tại
thư mục của cuốn sách này.
Khi nào và tại sao các cuộc phỏng vấn thích

hợp để thu thập thông tin?
Khi các nhóm nhân viên có số lượng nhỏ, việc phỏng vấn sẽ dễ dàng hơn
của họ, thay vì tiến hành một cuộc khảo sát. Đối với một nhóm trên năm mươi người, nó có thể
hữu ích để thực hiện một vài cuộc phỏng vấn để hiểu về nhóm và những gì
những vấn đề mà họ có khả năng nêu ra. Một cuộc khảo sát có thể dễ dàng theo dõi các cuộc phỏng vấn để xác định
ý kiến được thể hiện trong một số cuộc phỏng vấn được phổ biến rộng rãi như thế nào.
Sự sẵn có của nhân viên cho các cuộc phỏng vấn cũng có thể hạn chế khả năng tiến hành một cuộc phỏng vấn.
phỏng vấn trực tiếp.
Trước cuộc phỏng vấn
Để có được sự hợp tác của người được phỏng vấn, hãy đề cập đến một số mục
khi bạn đặt lịch hẹn phỏng vấn. Chia sẻ mục đích
cuộc phỏng vấn và tại sao thông tin của người này lại quan trọng đối với chủ đề này. giới hạn
phỏng vấn đến ba mươi phút đối với nhân viên trực tuyến và không quá sáu mươi
phút đối với cả người quan tâm nhất. Dành một không gian yên tĩnh và riêng tư cho
cuộc phỏng vấn để bạn tránh bị phân tâm và gián đoạn. Nếu cuộc phỏng vấn có những
câu hỏi phức tạp, hãy cân nhắc chia sẻ các câu hỏi trước khi phỏng vấn để người
trả lời có cơ hội nghĩ ra câu trả lời cho câu hỏi của bạn. Nói rõ với người trả
lời câu hỏi của bạn rằng thông tin bạn thu thập là ẩn danh (nguồn nhận xét sẽ
không được biết) hay bí mật (những gì được nói sẽ không được báo cáo mà chỉ được
sử dụng làm thông tin cơ bản).
Các loại câu hỏi phỏng vấn

Lập kế hoạch câu hỏi cho cuộc phỏng vấn trước thời hạn. Viết câu hỏi mở sẽ đáp
ứng mục đích của cuộc phỏng vấn. Câu hỏi mở thường bắt đầu bằng “cái gì”, “tại
sao” hoặc “như thế nào”. Các câu hỏi được hỏi trong các cuộc phỏng vấn thay đổi
theo mục tiêu hoặc mục đích của cuộc phỏng vấn. Ví dụ: các câu hỏi phỏng vấn cơ
bản và tiếp theo mẫu lấy từ bài kiểm tra đánh giá Nhóm hai người được trình bày
trước đó trong chương này.
Câu hỏi phỏng vấn cơ bản
• Nhóm của bạn làm gì để thúc đẩy giao tiếp? • Những rào
cản nào cản trở bạn tổ chức các cuộc họp hàng ngày? • Điều gì sẽ
giúp bạn vượt qua rào cản giao tiếp? • Các kỹ thuật mà nhóm của
bạn muốn thử để trở nên hiệu quả hơn là gì? • Điều gì ngăn cản bạn thử những
cách tốt hơn để giao tiếp?
Câu hỏi phỏng vấn tiếp theo
• Bạn có thể cho tôi biết điều gì nữa về
điều đó? • Bạn đã xử lý các vấn đề tương tự
như thế nào? • Bạn có mối quan tâm nào
khác? • Các ví dụ khác về điều đó là gì?
• Điều gì khác đã xảy ra khi. . . ? •
Bạn nghĩ tại sao điều đó lại xảy ra? •
Có ai khác có trải nghiệm tương tự hoặc tương tự không?

Phỏng vấn Các bước tiếp theo
Sau cuộc phỏng vấn, hãy viết một bản tóm tắt những điểm quan trọng. tóm tắt
thông tin đã học thành các chủ đề liên quan đến mục tiêu hoặc mục đích của cuộc phỏng
vấn. Xác định các vấn đề cần điều tra thêm. Đưa ra diễn giải ban đầu về ý nghĩa của
thông tin thu thập được. Chương 10 thảo luận về cách
tổng hợp thông tin thành một kế hoạch đào tạo. Các chương từ 4 đến 9 bao gồm các loại
phân tích nhu cầu khác nhau. Sau khi chúng ta xem xét từng loại phân tích, làm thế nào để
giải thích thông tin, đưa ra khuyến nghị và viết một kế hoạch đào tạo là
đề cập trong Chương 10.

CHƯƠNG
4
TÍNH KHẢ THI
PHÂN TÍCH
• Xác định lý do tại sao phân tích khả thi được
thực hiện • Xác định cách ước tính lợi ích của việc đào tạo và so sánh nó
với chi phí thực hiện hiện tại mà không cần đào tạo
Công cụ
• Mẫu Phân tích Chi phí/Lợi ích
câu hỏi chương
• Mục đích của phân tích khả thi là gì? • Phân
tích khả thi được thực hiện như thế nào?
61
Mục đích của phân tích khả thi là gì?

Phân tích tính khả thi là phân tích chi phí/lợi ích được hoàn thành trước khi
tiến hành đào tạo. Đó là ước tính về chi phí đào tạo được cân nhắc với những lợi
ích có thể đạt được nếu đào tạo được tiến hành. Một phân tích khả thi xác định
liệu việc tiến hành đào tạo có tốn ít chi phí hơn là không làm gì hay không.
Phân tích khả thi được tiến hành như thế nào?
Khi cân nhắc liệu có nên tiến hành một chương trình đào tạo để giải quyết vấn
đề hiệu quả hay không, hãy tiến hành phân tích tính khả thi cho một chương trình
cụ thể. Như ví dụ trong Hình 4.1 cho thấy, hãy bắt đầu bằng cách xác định thông
tin về chương trình đào tạo: tên và giờ học, đối tượng mục tiêu với số lượng
người tham gia và số buổi học, mục tiêu liên quan đến kinh doanh để tiến hành
đào tạo và tổng số học viên tham gia. giờ (PLH). PLH được tính bằng cách nhân số
người tham gia với số giờ học. PLH sau đó được chia thành tổng chi phí để tìm
chi phí cho mỗi người tham gia và chi phí cho mỗi giờ học. Chi phí cho mỗi giờ
học, tương tự như con số “giờ công”, có thể được sử dụng để so sánh chi phí của
chương trình đào tạo này với chương trình đào tạo khác. Mục tiêu liên quan đến
kinh doanh của chương trình là kết quả cuối cùng được tìm kiếm bằng cách tiến
hành đào tạo— trong ví dụ này, để giảm 20% tỷ lệ thôi việc của nhân viên mới.
Trong mô hình này, chi phí và lợi ích được thể hiện trong hai cột. Chi phí
được liệt kê ở bên trái, lợi ích ở bên phải. Chi phí trực tiếp là những chi phí
liên quan đến việc thực hiện chương trình cụ thể này. Phòng kế toán có thể giúp
bạn tìm thông tin chi phí tương tự cho các chương trình đào tạo của bạn. Chi
phí gián tiếp là chi phí chung và hành chính hoặc chi phí chung cho chức năng
đào tạo không được xác định với một chương trình đào tạo cụ thể. Chi phí gián
tiếp bao gồm chi phí điện thoại, lương hành chính và phúc lợi phụ, chi phí bảo
trì thiết bị, v.v. Tính chi phí gián tiếp trong một năm và chia đều cho tất cả
các chương trình đào tạo.
Một số phân tích chi phí/lợi ích cho thấy người tham gia được đền bù bằng
tiền lương kiếm được trong quá trình đào tạo được tiến hành. Chỉ thích hợp để
hiển thị thù lao cho người tham gia nếu người tham gia tạo ra doanh thu cho tổ
chức (chẳng hạn như nhân viên bán hàng) hoặc người tham gia cần được thay thế
trong khi tham gia đào tạo. Ví dụ, trong Hình 4.1, những người tham gia là quản
lý cửa hàng cần được thay thế để tham gia khóa đào tạo trong giờ làm việc. lương điều hành
Phân tích tính khả thi 63
báo cáo hiển thị số liệu tiền lương cho tất cả các nhà quản lý cửa hàng. Tổng tiền lương của quản
lý cửa hàng được chia cho số lượng người quản lý cửa hàng để tạo ra mức lương trung bình hàng ngày.
Cột lợi ích hiển thị các số liệu về năng suất, chẳng hạn như doanh thu và chi phí tuyển dụng,
thuê, định hướng và đào tạo nhân viên mới. Nếu đạt được mục tiêu và doanh thu giảm 20 phần trăm,
thì lợi ích là tiết kiệm ròng 852.150 đô la.
Khi lợi ích ($900.000) được chia cho chi phí ($47.850), tỷ lệ chi phí/lợi ích là 19:1. Điều đó có
nghĩa là với mỗi đô la đầu tư vào chương trình đào tạo này, 19 đô la được trả lại cho tổ chức. Do
đó, việc tiến hành chương trình là khả thi về mặt kinh tế. Tỷ lệ chi phí/lợi nhuận đối với một
tổ chức vì lợi nhuận, được tổ chức đại chúng ít nhất phải bằng hoặc cao hơn thu nhập trên mỗi cổ
phần của cổ phiếu của tổ chức. Thu nhập trên mỗi cổ phiếu thường được báo cáo bởi các công ty đại
chúng trên cơ sở hàng quý. Tỷ lệ chi phí/lợi ích đối với tổ chức phi lợi nhuận hoặc tổ chức chính
phủ ít nhất phải là 1:1 để khả thi về mặt kinh tế.
Một thước đo khác về tính khả thi về kinh tế được tính toán thông qua lợi tức đầu tư bằng
cách lấy khoản tiết kiệm ròng chia cho chi phí. Trong ví dụ này là 1,781 phần trăm.
Tổng quan về Hình 4.1 Phân tích Chi phí/Lợi ích
Phân tích chi phí/lợi nhuận thể hiện trong Hình 4.1 là một ví dụ từ một tổ chức bán lẻ muốn giảm
doanh thu của nhân viên cấp mới bằng cách đào tạo các nhà quản lý cửa hàng để đưa ra quyết định
tuyển dụng nhân viên tốt hơn bằng cách thực hiện một cuộc phỏng vấn lựa chọn tốt hơn.
Chi phí của hiệu suất hiện tại
Một phân tích hiệu suất của tình hình hiện tại cho thấy rằng các nhà quản lý cửa hàng thường yêu
cầu nhân viên hiện tại giới thiệu các ứng viên cho công việc, không sàng lọc đầy đủ các đơn xin
việc và thường tiến hành các cuộc phỏng vấn việc làm ngắn trên sàn bán hàng. Những cuộc phỏng vấn
này thường kéo dài khoảng năm phút, với việc người quản lý cửa hàng quyết định sử dụng thời gian
thử việc ba mươi ngày để xác nhận liệu một “quyết định” tuyển dụng có đúng đắn hay không. Đôi khi
trực giác của người quản lý cửa hàng đã sai và nhân viên mới sẽ bị sa thải trong ba mươi ngày đầu
tiên làm việc. Thực tiễn tuyển dụng này dẫn đến tỷ lệ doanh thu trung bình là 75 phần trăm. Thông
thường, thống kê doanh thu có thể được tìm thấy trong các báo cáo hoạt động hàng tháng.
Hình 4.1. Ví dụ phân tích chi phí/lợi ích
Chương trình đào tạo: Phỏng vấn tuyển chọn (bảy giờ)
Đối tượng mục tiêu: 100 Quản lý cửa hàng bán lẻ (ba lớp nhóm lớn)
Mục tiêu: Giảm 20% doanh thu của nhân viên mới
TỔNG PLH (giờ học của người tham gia) = 700 (Thời lượng 7 giờ x số
người tham gia hoặc 100)
TRỊ GIÁ LỢI ÍCH
Chi phí trực tiếp (Dựa trên đánh giá nhu cầu trước đây)
Thiết kế khóa học $9,000 Tỷ lệ doanh thu trung bình 75 phần trăm
người hướng dẫn 2,500
Sản xuất băng slide 10.000
trùng lặp vật liệu 500 Trung bình # nhân viên = 20
Du lịch / qua đêm cho người hướng dẫn 1.000 Chi phí đào tạo nhân viên mới
Du lịch cho người tham gia 1.000 trong 30 ngày = $3.000
minh bạch 50
Ăn uống, giải khát 3.000 15 nhân viên mới/năm x $3,000 =
Chi phí 45.000 đô la cho mỗi cửa hàng
Tổng chi phí trực tiếp $27,050
Những chi phí gián tiếp 800 45.000 đô la mỗi cửa
hàng x 100 cửa hàng = 4.500.000 đô la bị mất
Tổng chi phí $27,850 $4.500.000 x
0,20 (mục tiêu)
Bồi thường cho người tham gia 20.000 USD $900,000 lợi ích
Tổng chi phí $47,850 $852,150 tiết kiệm ròng
Chi phí PLH là $68,36 = $47.850 (Tổng chi phí) ÷ 700 (PLH)
Chi phí chương trình cho mỗi người tham gia là $478,50 = $47.850 ÷ 100 (số lượng người tham gia)
Lợi ích $900,000 Ròng $852,150

= 19:1 CBR x 100 = 1781% ROI
Chi phí $47,850 Tiết kiệm $47,850
Chi phí tuyển dụng, thuê mướn, định hướng và đào tạo mức lương tối thiểu mới
nhân viên trong tổ chức này là khoảng 3.000 đô la. Chi phí tuyển dụng, thuê mướn,
và định hướng cho nhân viên mới cũng có thể được trích xuất từ các báo cáo hoạt động. Các
chi phí của 75 phần trăm doanh thu là khoảng 45.000 đô la mỗi cửa hàng mỗi năm. Nếu việc tuyển dụng này
thực hành được nhân đôi trong toàn bộ chuỗi một trăm cửa hàng,
chi phí có thể lên tới 4.500.000 đô la mỗi năm.

Phân tích tính khả thi 65
Can thiệp đề xuất để cải thiện hiệu suất

Kế hoạch đào tạo đề xuất tổ chức hội thảo Phỏng vấn tuyển chọn nhằm cung cấp kỹ năng cho các
nhà quản lý, cùng với một số thay đổi trong thực hành tuyển dụng
và một đơn xin việc sửa đổi. Người quản lý cửa hàng cũng được khuyến nghị
đào tạo trợ lý quản lý cửa hàng của họ để sàng lọc các ứng cử viên để lưu
thời gian của quản lý cửa hàng. Sau đó, các quản lý cửa hàng sẽ có nhiều thời gian hơn để
thực hiện một cuộc phỏng vấn kỹ lưỡng hơn và đưa ra quyết định tuyển dụng tốt hơn.
Chi phí đào tạo đề xuất

Mục tiêu chi phí/lợi ích của can thiệp là giảm 20% doanh thu. Vì có một số yếu tố có thể ảnh
hưởng đến doanh thu, nên mức thu nhập khiêm tốn là 20 phần trăm có thể được quy cho sự can
thiệp thành công. Nếu điều này
đã đạt được mục tiêu, lợi ích dự kiến trong một năm sẽ là 900.000 đô la.
Tính ROI
Vì chi phí đào tạo là $47,850, bao gồm cả thù lao cho người tham gia,
tỷ lệ chi phí/lợi ích là 19:1. Điều này có nghĩa là với mỗi đô la đào tạo chi tiêu,
tiền lãi cho tổ chức là hơn 19 đô la. Đây là một tỷ lệ rất cao của
trở lại và gợi ý rằng việc tiến hành khóa đào tạo này là khả thi về mặt kinh tế.
Để thực sự tính toán lợi tức đầu tư (ROI), phân tích này cần
được tính lần thứ hai, sau khi đã tiến hành đào tạo. Ví dụ này và giải thích trong chương
này là một cách tiếp cận đơn giản để tính toán
ROI. Phần thư mục ở cuối cuốn sách này liệt kê các tài liệu tham khảo đầy đủ hơn cho
tính toán phân tích chi phí/lợi ích và ROI. Mẫu phân tích tính khả thi (lợi ích chi phí)
được trình bày trong Công cụ 4.1.
Một khi bạn đã xác định rằng nó khả thi về mặt kinh tế, và bạn có
xác định thông qua phân tích hiệu suất mà bạn sẽ giải quyết một khóa đào tạo
vấn đề, bước tiếp theo trong đánh giá nhu cầu là gắn chương trình đào tạo được đề xuất với
nhu cầu kinh doanh. Chương tiếp theo thảo luận về cách sắp xếp các mong muốn đào tạo từ đào tạo
nhu cầu bằng cách liên hệ nhu cầu đào tạo với nhu cầu kinh doanh.
Công cụ 4.1. Mẫu phân tích chi phí/lợi ích
Chương trình đào tạo:________________________________________________
Dân số mục tiêu:________________________________________________
Nhu cầu/Mục tiêu Kinh doanh:_________________________________________
Tổng số giờ học tập của người tham gia (PLH) = thời lượng x số lượng
người tham gia:_______
Chi phí/Đầu tư Lợi ích khi giảm chi phí
Chi phí trực tiếp Chỉ báo hiệu suất** trước
Thiết kế khóa học _____ thời gian đào tạo số lượng nhân
người hướng dẫn
viên _____ = chi phí hiện tại
Sản xuất vật liệu AV _____ Chỉ số hiệu suất sau
Du lịch/qua đêm: Người hướng dẫn _____ số lần đào tạo
Du lịch: Người tham gia _____ nhân sự = chi phí mới
minh bạch _____ Chi phí hiện tại ít hơn chi phí mới
Ăn uống, giải khát _____ chi phí = lợi ích của đào tạo
Tổng chi phí trực tiếp _____
Lợi ích khi tăng doanh thu
Những chi phí gián tiếp _____ Mức doanh thu được tạo ra bởi dân
số mục tiêu trước khi đào tạo

Tổng phụ: Tổng trực tiếp và trừ vào mức doanh thu
những chi phí gián tiếp

_____ được tạo bởi dân số mục tiêu
Bồi thường cho người tham gia _____ sau đào tạo = tăng doanh thu
(lợi ích của đào tạo)

Tổng chi phí _____
Chi phí PLH (Tổng chi phí ÷ PLH) = _____
Chi phí chương trình cho mỗi người tham gia = tổng chi phí ÷ số người tham gia) =_____
Lợi ích ÷ Tổng chi phí = Tiết kiệm ròng

Lợi tức đầu tư = Lợi ích ÷ Chi phí
**Những chi phí nào liên quan đến hiệu suất kém? chỉ số về chi phí hiện tại của
hiệu suất?
CHƯƠNG
5
NHU CẦU SO VỚI
PHÂN TÍCH MONG MUỐN
• Tìm hiểu về kỹ thuật khảo sát
• Tìm hiểu về phỏng vấn cá nhân
• Xem cách diễn giải thông tin khảo sát
• Tìm hiểu cách đưa ra đề xuất từ dữ liệu
Công cụ
• Mẫu khảo sát nhu cầu so với mong muốn
câu hỏi chương
• Khảo sát nhu cầu so với mong muốn là gì?
• Nó được tiến hành như thế nào?
• Ai nên làm và diễn giải kết quả như thế nào?
67
Khảo sát nhu cầu so với mong muốn là gì?
Loại phân tích này xác định nhu cầu đào tạo có liên quan đến hoạt động kinh doanh của tổ
chức. Đào tạo được liên kết với điểm mấu chốt, và cung cấp phù hợp
đào tạo sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân cũng như tổ chức.
Các cá nhân thường khó phân biệt đâu là khóa đào tạo mà họ
cần cải thiện các lĩnh vực kỹ năng cụ thể liên quan đến kinh doanh và đào tạo mà họ muốn
hoặc muốn hoàn thành để đáp ứng các nhu cầu khác, cả cá nhân và
chuyên nghiệp. Ví dụ, một cá nhân có thể muốn tham gia một khóa học về đồ họa máy tính,
nhưng có thể không cần sử dụng kỹ năng này trong công việc hiện tại.
Nó được tiến hành như thế nào?
Trước khi tiến hành điều tra, hãy phỏng vấn một số đối tượng mục tiêu về
nhận xét về công việc của họ và yêu cầu họ đưa ra các đề xuất cho việc đào tạo. Dưới đây là
danh sách mẫu các câu hỏi để hỏi người giám sát về công việc hiện tại của họ
thực hành và hiệu suất. Nhà tư vấn đặt câu hỏi ghi chú các
câu trả lời của người giám sát trong các cuộc phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm. Một bản tóm tắt
ý kiến của họ theo sau trong chương này. Sau một cuộc phỏng vấn, hãy lưu hành một bản khảo
sát bằng văn bản để phân loại nhu cầu so với mong muốn của nhóm đối tượng mục tiêu (ví dụ
này là giám sát viên).
Câu hỏi phỏng vấn
• Bạn đã làm giám sát được bao lâu rồi?
• Tất cả các giám sát viên đều được thăng chức vì họ có thành tích cao
nhân viên hoặc một số giám sát viên được thuê từ bên ngoài tổ chức?
• Đặc điểm của một người giám sát “tốt” là gì?
• Mô tả một ngày điển hình của bạn.
• Bạn thích và không thích điều gì về công việc của mình?
• Hiện tại có bất kỳ trường hợp bất thường nào ảnh hưởng đến công việc không? Nếu như
vậy, chúng là gì?
• Trước đây bạn đã được đào tạo gì để phát triển kỹ năng giám sát?
Phân tích nhu cầu so với mong muốn 69
• Vấn đề hoặc khó khăn nào khiến bạn khó hoàn thành tốt công việc của mình? • Bạn nhận
được loại hỗ trợ nào từ ban quản lý khi giao dịch
với cấp dưới của bạn?
• Làm thế nào để cấp quản lý có thể hỗ trợ tốt hơn cho công việc
của bạn? • Loại hình đào tạo nào sẽ giúp bạn trở thành người giám sát hiệu quả hơn?
Điều thích hợp nhất là khảo sát nhiều hơn hai cấp độ trong tổ chức để có được nhiều hơn
một quan điểm. Xác định một cấp độ nhân viên là đối tượng mục tiêu thích hợp để phát triển kỹ
năng, ví dụ: người giám sát tuyến đầu, như trong ví dụ trên. Hỏi những người giám sát xem họ
cần những kỹ năng nào để đáp ứng các trách nhiệm hiện tại và những kỹ năng nào mà nhóm đồng
đẳng của họ cần để hoàn thành trách nhiệm của họ hiệu quả hơn. Cũng có thể thích hợp để khảo
sát cấp dưới của những người giám sát đó và có lẽ là người quản lý của họ.
Khi có nhiều hơn hai quan điểm được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, “mong muốn” hoặc
mong muốn cá nhân dễ dàng được phát hiện và nhu cầu đào tạo thực sự có thể được giải quyết.
Công cụ 5.1 là một ví dụ về khảo sát được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo của một nhóm
giám sát viên cụ thể. Cuộc khảo sát được trao cho những người giám sát, và một cuộc khảo sát
khác được sửa đổi một chút được trao cho cấp dưới của họ. Những người giám sát được hỏi về sở
thích của họ trong cột “bạn” và sở thích của đồng nghiệp của họ trong cột “tất cả những người
giám sát khác”. Việc các giám sát viên đánh giá đồng nghiệp của họ là phù hợp, vì hầu hết đã
làm việc cùng nhau một thời gian và nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của đồng nghiệp. Khi
lưu hành một cuộc khảo sát với các tiêu đề khóa học, hãy cung cấp một mô tả khóa học để đưa
ra cách hiểu chung về nội dung khóa học. Chỉ liệt kê những khóa học mà một tổ chức chuẩn bị
cung cấp. Nếu một khóa học được liệt kê trong một cuộc khảo sát, thì kỳ vọng là khóa học đó sẽ
được cung cấp nếu có đủ nhân viên yêu cầu. Đôi khi, lĩnh vực thứ tư được đánh giá liệt kê các
kỹ năng công việc kỹ thuật, chẳng hạn như “Đào tạo phần mềm kiểm kê” hoặc “Kỹ năng tài chính”.
Trong ví dụ này, không có kỹ năng kỹ thuật nào được liệt kê, vì tất cả các giám sát viên đều
được thăng chức từ bên trong vì kỹ năng kỹ thuật xuất sắc của họ.
Công cụ 5.1. Khảo sát nhu cầu mẫu so với mong muốn
Gửi tất cả các giám sát viên: Xếp hạng các khóa học sau đây ở vị trí thứ nhất, thứ hai và thứ ba trên
cơ sở về việc họ sẽ mang lại bao nhiêu lợi ích cho bạn và cho những người giám sát cấp trên khác
trong công ty của chúng ta. Làm điều này cho từng lĩnh vực trong ba lĩnh vực kỹ năng trong mỗi cột.
Bạn sẽ có sáu nhóm lựa chọn thứ nhất, thứ hai và thứ ba. Xin vui lòng đọc
mô tả khóa học trước khi đưa ra lựa chọn.

Bạn Tất cả Khác
giám sát viên
Kỹ năng cá nhân (Hạng 1, 2, 3)
Lắng nghe tích cực _____ _____
Thuyết trình _____ _____
Kỹ năng máy tính cá nhân _____ _____
Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định _____ _____
Kiểm soát căng thẳng _____ _____
Quản lý thời gian _____ _____
Kỹ năng giao tiếp (Hạng 1, 2, 3)
Văn bản kinh doanh _____ _____
Huấn luyện và Tư vấn _____ _____
Quản trị xung đột _____ _____
Giao dịch với khách hàng nội bộ/bên ngoài _____ _____
Giao tiếp hiệu quả _____ _____
Quản lý cuộc họp _____ _____
Động lực _____ _____
Nhóm làm việc tự định hướng _____ _____
xây dựng đội ngũ _____ _____
Kỹ năng giám sát (Hạng 1, 2, 3)
Phái đoàn _____ _____
Đặt mục tiêu _____ _____

Công cụ 5.1. Khảo sát nhu cầu mẫu so với mong muốn, Tiếp theo
Tất cả các bạn khác
giám sát viên

Quan hệ lao động _____ _____
Lãnh đạo và trao quyền _____ _____
Quản lý thay đổi _____ _____
Đánh giá hiệu suất _____ _____
kỷ luật tiến bộ _____ _____
Phỏng vấn tuyển chọn _____ _____
Cấp dưới đào tạo _____ _____
Điều gì sẽ giúp bạn trở nên hiệu quả hơn và thúc đẩy các mục tiêu nghề nghiệp của bạn?
Mối đe dọa lớn nhất đối với thành công của bạn với tư cách là người giám sát là gì?
Hai câu hỏi được liệt kê ở dưới cùng của cuộc khảo sát được yêu cầu để giúp xác định các
nhu cầu bổ sung không được giải quyết trong các khóa học được liệt kê trong cuộc khảo sát và để
xác định các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến đào tạo. Nói chung, những người trả lời khảo
sát đưa ra ba loại câu trả lời cho những câu hỏi này. Đầu tiên, những người được hỏi nói
họ không bị đe dọa. Đây là một câu trả lời lành mạnh cho một tổ chức. Thứ hai,
những người được hỏi nói rằng họ đã phạm những sai lầm trong quá khứ có thể bị buộc tội
họ. Đây cũng là một câu trả lời lành mạnh thể hiện sự quan tâm đến việc cải thiện bản thân.
Thứ ba, những người được hỏi đổ lỗi cho người khác về sự thiếu thành công. Loại “nạn nhân” này
câu trả lời là không lành mạnh cho một tổ chức. Ví dụ, một người trả lời có thể
tuyên bố chủ nghĩa gia đình trị hoặc những người khác “không thích anh ta” hoặc người quản lý “chơi yêu thích”.
Tuy nhiên, khi hơn 5 phần trăm số người được hỏi đổ lỗi cho người khác, không có số lượng
đào tạo sẽ đảm bảo thành công trong tổ chức này. Các biện pháp can thiệp khác ngoài
đào tạo là cần thiết để khắc phục loại tình huống này. Ví dụ, đưa ra các chính sách ủng hộ
bằng văn bản và làm rõ quy trình đăng tuyển có thể là những cách
để giải quyết các vấn đề gia đình trị hoặc chủ nghĩa thiên vị.
Hình 5.1 là một mẫu tóm tắt các kết quả khảo sát và xác định ba kết quả hàng đầu
hoặc bốn khóa học được yêu cầu nhiều nhất do ba nhóm lựa chọn. Một hệ thống trọng số đã
được sử dụng để xác định ba hoặc bốn khóa học được yêu cầu hàng đầu. Một khóa học được xếp hạng "1" là
cho 5 điểm; khóa học được xếp hạng “2” được 3 điểm; và một khóa học được xếp hạng “3”
được cho 1 điểm. Khi tất cả các điểm cho các khóa học cụ thể đã được cộng lại, top
ba hoặc bốn khóa học nổi lên. Điểm thô không được báo cáo như một phần của cuộc khảo
sát, vì mục tiêu là xác định các khóa học được yêu cầu thường xuyên nhất.
Hai mươi trong số ba mươi giám sát viên trong quần thể mục tiêu cũng được phỏng vấn
sau khi hoàn thành khảo sát. Các giám sát viên còn lại không có mặt vì các kỳ nghỉ, thời
gian thay đổi và thay đổi lịch trình. Hai mươi lăm
giám sát viên cũng đã hoàn thành một cuộc khảo sát bằng văn bản. Ba mươi lăm phần trăm
công nhân lắp ráp cũng đã hoàn thành một cuộc khảo sát bằng văn bản. Quản lý cấp cao đã
không hoàn thành một cuộc khảo sát và là nhóm phản hồi mà nhà tư vấn đã báo cáo
kết quả. Chỉ đào tạo tại chỗ không chính thức đã được thực hiện cho các giám sát viên
bởi các nhà quản lý cho đến thời điểm này. Nhận xét khảo sát tường thuật từ người giám sát
và cấp dưới của họ theo Hình 5.1.
Sau khi xem kết quả khảo sát và nhận xét tường thuật, hãy thử đoán
mà bốn chương trình đào tạo quản lý lựa chọn trong trường hợp này. Sau đó đọc
cơ sở lý luận để ban lãnh đạo quyết định lựa chọn 4 chương trình đào tạo này
nhóm và phản ánh nhu cầu của họ, hơn là những gì họ nói họ muốn.
Hình 5.1. Ví dụ về kết quả khảo sát phát triển giám sát
Người giám sát nói “Tôi cần . . .” Người giám sát khác cần. . . Công nhân nói Người giám sát
Nhu cầu . . .
Kĩ năng cá nhân Kĩ năng cá nhân Kĩ năng cá nhân
Quản lý thời gian Quản lý thời gian Giải quyết vấn đề và
Giải quyết vấn đề và Lắng nghe tích cực đưa ra quyết định
Quyết định Giải quyết vấn đề và Lắng nghe tích cực
Kiểm soát căng thẳng Quyết định Quản lý thời gian
Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng giao tiếp
Huấn luyện/Tư vấn xây dựng đội ngũ xây dựng đội ngũ
Động lực Động lực Giao tiếp hiệu quả
xây dựng đội ngũ Huấn luyện/Tư vấn Động lực
Giao tiếp hiệu quả Quản trị xung đột
Kỹ năng giám sát Kỹ năng giám sát Kỹ năng giám sát
Phong cách lãnh đạo Đặt mục tiêu Phong cách lãnh đạo
Cấp dưới đào tạo Phong cách lãnh đạo Quan hệ lao động
Đặt mục tiêu Cấp dưới đào tạo Phái đoàn

Nhận xét từ Giám sát viên
“Ở đây bây giờ khá bận rộn. Tôi không biết nếu có thời gian
để tham gia một lớp đào tạo. Bạn biết đấy, tôi đã làm công việc này và kinh doanh này hơn 25
năm rồi.”
“Tôi thực sự gặp một số khó khăn trong việc giữ những người mới hơn xếp hàng. nếu bạn cho
họ đi một tấc, họ đi một dặm. Tôi cố gắng kiên nhẫn, nhưng nếu bạn không đá
họ một chút, công việc không bao giờ được thực hiện. Có vẻ như tôi cần phải có mặt mọi lúc
mọi nơi.
“—thực sự là một người quản lý tốt để làm việc cùng. Bạn sẽ nói với anh ấy tôi đã nói điều đó?
Anh ấy có thể lắng nghe nhiều hơn một chút về các vấn đề của chúng tôi. Có quá nhiều theo thời
gian ngay bây giờ. Tất cả mọi thứ là một vội vàng. tôi về nhà mệt mỏi; Tôi thức dậy mệt mỏi. Của nó
không còn vui khi đến làm việc theo cách trước đây nữa.”
“Liên minh khá tốt. Nhưng có một số anh chàng luôn phàn nàn về việc bị kỷ luật. Tôi cho họ
biết đúng
đi bị lỗi gì và cách khắc phục. Có phải chúng ta thực sự sẽ có một số
đào tạo? Đó sẽ là tuyệt vời. Những người khác thực sự cần sự giúp đỡ.”
“Làm thế nào về việc không có quá nhiều lời chỉ trích tiêu cực? Chúng tôi thỉnh thoảng nghe nói về
công việc tốt chúng ta làm, nhưng không bao giờ có một bình luận về những điều nhỏ nhặt. tôi có
đã ở cùng một nơi trong hai năm nay. Có áp lực như vậy để bắt
hướng lên . . . tất cả thời gian làm thêm giờ này . . . gia đình tôi không hiểu áp lực
hoặc cơ hội nghề nghiệp có thể đến từ nó.”
“Tôi muốn có thể dành nhiều thời gian hơn với những người mới. không bao giờ có
dường như có đủ thời gian để cho họ thấy những gì được mong đợi và cách thực hiện
Phải."
Nhận xét từ Công nhân dây chuyền lắp ráp
“Sếp của tôi biết lắng nghe trước khi lật tẩy vụ việc của tôi thực sự sẽ giúp ích rất nhiều.
Tôi muốn anh ấy giúp đỡ - thay vì anh ấy luôn cố viết cho ai đó. Anh ấy nghĩ anh ấy
là một người thực sự cứng rắn.
“Tôi đã thấy sự cải thiện trong giao tiếp trong tháng trước. đó là
chìa khóa cho mọi thứ. Chúng ta cần nhiều hơn về điều đó."
“Các giám sát viên cần hoàn thành nhiều việc hơn thông qua quản đốc. Giao cho mỗi quản
đốc một khu vực chịu trách nhiệm thay vì cố gắng làm mọi thứ
bản thân anh ấy. Điều này sẽ giải phóng người giám sát của bạn để đưa ra quyết
định, thực hiện kế hoạch có ý nghĩa và hiểu biết hơn về tất cả các lĩnh vực
của dây chuyền.”
“Các giám thị cần có thái độ tích cực hơn. Họ khá đáng ngờ, hầu hết thời
gian. Một chút khen ngợi cho một công việc được thực hiện tốt sẽ được đánh giá cao.
“Trước đây cấp trên của tôi có tiêu chuẩn kép. Anh ấy cũng không giỏi lắng nghe lắm.”
“Các giám sát viên phải chịu áp lực liên tục và quá mức cũng như thiếu hiểu
biết từ ban quản lý cấp trên về những gì thực sự đang diễn ra ở đây.”
“Người giám sát của tôi thiếu tự tin. Anh ấy đổi ý quá dễ dàng.”
“Có thể đặt câu hỏi trước khi đi đến kết luận về những gì đã làm và chưa làm, và
ai đã làm.”
“Thái độ tích cực hơn đối với quan hệ lao động.”
“Hãy hành động theo đề xuất của nhân viên. Giao nhiều quyền hơn cho chúng tôi sẽ
tạo ra sự hài hòa hơn.”
Ai nên làm điều đó và làm thế nào để giải thích kết quả?
Người đánh giá nhu cầu, thường cùng với một nhóm quản lý, sẽ xác định đâu là nhu cầu đào
tạo thực tế và đâu là mong muốn không nên nhận được nguồn lực đào tạo khan hiếm. Trong ví
dụ được cung cấp, người đánh giá nhu cầu đã gặp tổng giám đốc và năm quản lý cấp cao của
các giám sát viên để thảo luận về kết quả khảo sát. Đây là lý do cho bốn khóa học hàng
đầu mà tổ chức này đã chọn do kết quả của cuộc khảo sát.
Khi xem xét kết quả khảo sát, nên xem xét các hội thảo do cả ba nhóm đề xuất, chẳng
hạn như “Quản lý thời gian” hoặc “Giải quyết vấn đề và ra quyết định”. Người đánh giá nhu
cầu đã yêu cầu nhóm quản lý giải thích liệu những người giám sát có vô tổ chức hay không
và điều gì có thể thúc đẩy yêu cầu đào tạo về quản lý thời gian. Các nhà quản lý nói rằng
khối lượng công việc tạm thời tăng lên và áp lực thời gian đối với các giám sát viên sẽ
giảm dần sau một tháng hoặc ít hơn khi nhóm có đầy đủ nhân viên. Vì vậy, mặc dù các giám
sát viên muốn đào tạo quản lý thời gian,

nó không cần thiết. Yêu cầu quản lý thời gian thường là triệu chứng của các nhu
cầu khác.
Không có gì lạ khi người giám sát và cấp dưới của họ xác định cùng một nhu
cầu, nhưng lại “đặt tên cho nó” là một điều gì đó khác biệt. Ví dụ trong Hình 5.1
cho thấy những người giám sát và đồng nghiệp của họ cho rằng việc đào tạo về thiết
lập mục tiêu là cần thiết. Cấp dưới đề nghị cấp trên được đào tạo về quan hệ lao động.
Khi người giám sát đã cố gắng sử dụng các kỹ thuật thiết lập mục tiêu hợp tác, cấp
dưới gợi ý rằng người giám sát không hiểu hợp đồng lao động của họ. Người lao
động cho rằng việc đặt mục tiêu hợp tác là không phù hợp, vì điều kiện làm việc
đã được đại diện công đoàn của họ thương lượng. Cả hai cấp độ nhân viên được khảo
sát đều mô tả cùng một vấn đề, nhưng đặt tên cho nó khác với quan điểm của họ.
Bốn hội thảo được nhóm quản lý lựa chọn cho các giám sát viên
bao gồm:
1. Kỹ năng lãnh đạo
2. Giao tiếp hiệu quả
3. Giải quyết vấn đề và ra quyết định 4.
Động lực và kỷ luật
Vì rất ít giám sát viên đã được đào tạo để lãnh đạo người khác, nên một hội
thảo “Kỹ năng lãnh đạo” đã được tổ chức để làm nền tảng cho việc phát triển kỹ
năng. Không có kỹ năng giao tiếp nào được cung cấp cho nhóm, vì vậy đây là hội
thảo thứ hai cùng với một số kỹ năng “Lắng nghe tích cực”. Điều thú vị là rất ít
cá nhân từng yêu cầu đào tạo kỹ năng nghe cho chính họ, trong khi nó thường được
đề nghị cho những người khác. Vào cuối hội thảo “Giao tiếp hiệu quả”, giảng viên
đã hỏi các giám sát viên về những loại vấn đề mà họ muốn giải quyết trong hội
thảo “Giải quyết vấn đề và ra quyết định”. Hầu hết các vấn đề được đề cập đều liên
quan đến việc thúc đẩy cấp dưới và xử lý kỷ luật một cách quyết đoán. Với thông
tin bổ sung đó, hội thảo “Giải quyết vấn đề và ra quyết định” đã được chuyển từ
hội thảo thứ ba đến cuối chuỗi.
Một vài lớp khác có thể được coi là nhu cầu hơn là mong muốn. “Team Building”
được nhóm quản lý coi là một hội thảo khả thi.
Tuy nhiên, do các giám sát viên gặp khó khăn trong việc giao tiếp hiệu quả nên
“Team Building” đã vượt quá mức cơ bản mà các giám sát viên cần .
Bằng cách sử dụng thông tin khảo sát từ ba quan điểm và thảo luận về
kết quả với một cấp độ khác của nhân viên (người quản lý), người đánh giá nhu cầu đã
có thể giúp quản lý sắp xếp các nhu cầu đào tạo từ những gì nhân viên
muốn. Bốn hội thảo có liên quan đến việc tăng năng suất và
tinh thần của cấp dưới.
Nếu bạn đã hoàn thành phân tích hiệu suất, phân tích tính khả thi và
phân tích nhu cầu so với mong muốn, thì bạn đang giải quyết một vấn đề có thể
khắc phục bằng rèn luyện. Bạn có thể tiết kiệm tiền cho tổ chức nếu hiệu suất kém
được sửa chữa và chắc chắn liên quan đến nhu cầu kinh doanh. Loại tiếp theo
phân tích để suy nghĩ về việc tiến hành là phân tích mục tiêu. Một phân tích mục
tiêu là thích hợp để xác định nhu cầu cụ thể và các điều khoản cụ thể để kết quả của
đào tạo rõ ràng liên quan đến nhu cầu kinh doanh.
CHƯƠNG
6
MỤC TIÊU
PHÂN TÍCH
• Xác định mục đích của việc phân tích mục
tiêu • Học cách tiến hành phân tích mục
tiêu • Viết một tuyên bố phân tích mục tiêu mẫu
Dụng cụ
• Mẫu phân tích mục tiêu
câu hỏi chương
• Mục đích của phân tích mục tiêu là gì?
77
Mục đích của phân tích mục tiêu là gì?
Mục đích của phân tích mục tiêu là làm cho một mong muốn hiệu suất mơ hồ trở nên cụ thể hơn
và có thể đo lường được thông qua một quy trình đồng thuận. Phân tích mục tiêu được tiến hành
để đáp ứng yêu cầu cải thiện hiệu suất của khách hàng vốn được mô tả ban đầu bằng các thuật
ngữ mơ hồ hoặc thái độ. Ví dụ: mục tiêu cải thiện hiệu suất có thể được mô tả là “Hãy làm cho
nhân viên bán hàng của chúng ta trở nên chuyên nghiệp hơn,”
“Hãy khuyến khích các đại diện dịch vụ khách hàng của chúng tôi đồng cảm và thấu hiểu hơn”
hoặc “Hãy để các nhà phân tích của chúng tôi làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn”.
Mặc dù mỗi mục tiêu trong số ba mục tiêu cải thiện hiệu suất này đều quan trọng, nhưng chúng
thường có nghĩa là những kết quả khác nhau đối với những người khác nhau. Để đáp ứng các mục
tiêu này, trước tiên hãy phát triển các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được và có thời hạn
và có ý nghĩa chung giữa khách hàng và huấn luyện viên.
Bắt đầu tiến hành phân tích mục tiêu bằng cách thảo luận với khách hàng những hành vi cụ thể
đáp ứng mục tiêu hiệu suất. Nếu cần, hãy khảo sát riêng lẻ các bên liên quan khác nhau và yêu
cầu làm rõ mục tiêu theo quan điểm của họ. Là một lựa chọn cho các cuộc khảo sát hoặc phỏng
vấn cá nhân, hãy yêu cầu một nhóm họp với tư cách là một nhóm đặc nhiệm và mô tả mục tiêu cụ
thể hơn. Mặc dù tùy chọn nhóm tốn nhiều thời gian hơn, nhưng sức mạnh tổng hợp từ nhóm có thể
tạo ra một mục tiêu cụ thể hơn và đáng để bỏ thêm thời gian.
Dưới đây là năm bước cần thiết để tạo một tuyên bố mục tiêu hữu ích:
1. Tạo một tuyên bố mục tiêu “THÔNG MINH” bằng văn bản ban đầu chỉ rõ và tóm tắt kết quả
mong muốn về mặt hành vi. Mục tiêu SMART là
S = cụ thể
M = đo lường được
A = đồng ý về
R = thực tế
T = giới hạn thời gian

Phân tích mục tiêu 79
Ví dụ: “Nếu đại diện dịch vụ khách hàng của chúng tôi trở nên chuyên nghiệp hơn,
họ sẽ gọi tên khách hàng, tích cực lắng nghe nhu cầu của khách hàng, xác định
giải pháp phù hợp, đạt được sự đồng ý của khách hàng về giải pháp và theo dõi.
Mỗi đại diện sẽ hoàn thành tối thiểu năm cuộc gọi mỗi giờ. Mục tiêu này sẽ được
xem xét để hoàn thành trong hai tuần.”
2. Cùng với nhóm đặc nhiệm hoặc cá nhân thảo luận về các hoạt động cụ thể cho thấy
dịch vụ khách hàng được cải thiện hoặc tính chuyên nghiệp.
3. Ưu tiên danh sách này thông qua thảo luận đồng thuận.
4. Viết một tuyên bố mục tiêu dự thảo để tóm tắt mục tiêu từ cuộc thảo luận của nhóm
đặc nhiệm. Định dạng gợi ý cho tuyên bố mục tiêu là: “Nếu nhân viên bán hàng của
chúng ta [điền tên của nhóm đối tượng mục tiêu] trở nên chuyên nghiệp hơn [điền
hành vi hoặc thái độ mong muốn], họ sẽ làm . . . [liệt kê buổi biểu diễn]. Mỗi
đại diện sẽ hoàn thành tối thiểu [cung cấp số] [liệt kê khung thời gian hoặc tiêu
chuẩn cho hiệu suất]. Mục tiêu này sẽ được xem xét để hoàn thành trong [danh sách
khi mục tiêu sẽ được xem xét].”
5. Kiểm tra bản thảo văn bản tuyên bố. Hỏi các thành viên lực lượng đặc nhiệm hoặc các bên liên quan
Nếu nhóm mục tiêu làm những điều này, liệu họ có được coi là chuyên nghiệp, đồng
cảm hơn hay chính xác là [chèn mục tiêu] không? Tất cả các kích thước của một mục
tiêu SMART có trong tuyên bố bằng văn bản không?
Mặc dù khái niệm về mục tiêu SMART đã được sử dụng trong hơn ba mươi năm khi tạo mục
tiêu hiệu suất, nhưng việc sử dụng tuyên bố mục tiêu SMART làm cơ sở để phân tích mục
tiêu là một sự đổi mới. Sau khi phân tích mục tiêu hoàn tất, giờ đây nó có thể trở thành
cơ sở để phát triển một chương trình đào tạo nhằm đáp ứng mục tiêu. Mỗi hành vi hoặc hiệu
suất được liệt kê trong tuyên bố mục tiêu có thể được dạy cho nhóm mục tiêu như một phần
của chương trình đào tạo.
Sử dụng Công cụ 6.1 làm mẫu để phân tích mục tiêu.

80
Đánh giá nhu cầu đào tạo
Công cụ 6.1. Mẫu phân tích mục tiêu
1. Viết dân số mục tiêu và thuộc tính để cải thiện:

Làm cho ____________ [dân số mục tiêu] thêm ____________ [thuộc tính].
2. Động não liệt kê các hành vi có thể được quan sát nếu mục tiêu
dân số sở hữu thuộc tính này (các hành vi có thể được nêu theo nghĩa tích
cực và/hoặc tiêu cực... những gì được thực hiện hoặc không được thực hiện).
LÀM Đừng làm
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
Phân tích mục tiêu 81
Công cụ 6.1. Mẫu Phân tích Mục tiêu, Tiếp theo
3. Sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các phần trình diễn từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất.
4. Viết một tuyên bố mục tiêu dự thảo theo định dạng này: “Nếu [insert
tên của dân số mục tiêu] đã trở nên nhiều hơn [chèn mong muốn
hành vi hoặc thái độ], họ sẽ làm . . . [liệt kê các buổi biểu diễn từ
điểm 2 ở trên]. Mỗi đại diện sẽ hoàn thành tối thiểu
[chèn số mong muốn] [liệt kê khung thời gian hoặc tiêu chuẩn cho hiệu quả hoạt động].
Mục tiêu này sẽ được xem xét để hoàn thành trong [danh sách khi mục tiêu
sẽ được xem lại]."
5. Kiểm tra bản thảo văn bản tuyên bố. Hỏi các thành viên trong lực lượng đặc nhiệm hoặc giáo khu
những người nắm giữ nếu nhóm mục tiêu làm những việc này, liệu họ có
được xem xét nhiều hơn [chèn mục tiêu]. Có phải tất cả các kích thước của SMART
mục tiêu trong văn bản tuyên bố?
Loại phân tích tiếp theo là phân tích nhiệm vụ. Chương 7 thảo luận về cách
hoàn thành một phân tích nhiệm vụ.

CHƯƠNG
7
NHIỆM VỤ
PHÂN TÍCH
• Chia nhiệm vụ thành các phần có thể dạy được •
Đánh giá mức độ khó khăn khi hoàn thành nhiệm vụ •
Tìm hiểu cách hoàn thành hệ thống phân cấp kỹ năng từ phân tích nhiệm vụ •
Xác định các điều kiện tiên quyết để học một nhiệm vụ
Công cụ
• Mẫu quan sát phân tích nhiệm vụ
câu hỏi chương
• Mục đích của phân tích nhiệm vụ là gì? • Sự
khác biệt giữa phân tích công việc và phân tích nhiệm vụ là gì?
• Điều gì làm cho việc tiến hành phân tích nhiệm vụ trở nên
khó khăn? • Điều gì được thực hiện với kết quả phân tích nhiệm vụ?
83
Mục đích của phân tích nhiệm vụ là gì?

Mục đích của phân tích nhiệm vụ là tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện một nhiệm vụ và
trình tự các bước tốt nhất để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ, khách hàng
mục tiêu của đại diện dịch vụ từ chương trước là trả lời câu hỏi hoặc yêu cầu của khách hàng. Trước khi
quyết định cách dạy dịch vụ khách hàng
đại diện làm thế nào để hoàn thành tất cả các phần của nhiệm vụ này, tiến hành phân tích nhiệm vụ bằng cách
hoàn thành sáu bước chia nhỏ một nhiệm vụ thành các phần “có thể dạy được” của nó. Một nhiệm vụ
phân tích có thể lưu đồ các bước hoặc liệt kê các bước tuần tự. Phân tích nhiệm vụ thường là
được tiến hành để tìm ra phương pháp tốt nhất để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc để tạo ra sự nhất quán trong
làm thế nào một nhiệm vụ được thực hiện trong toàn bộ một tổ chức.
Sự khác biệt giữa Phân tích Công việc và Phân tích

Nhiệm vụ là gì?
Nhiệm vụ là một phần của công việc. Trước khi tiến hành phân tích nhiệm vụ, hãy xác định các
nhiệm vụ là một phần của một công việc cụ thể. Quá trình phân tích một công việc hoặc một nhiệm vụ
là giống nhau. Chương này đề cập đến phân tích nhiệm vụ. Xem Thư mục tại
cuối cuốn sách để tham khảo về phân tích công việc và nhiệm vụ. Tiếp tục với
ví dụ về đại diện dịch vụ khách hàng (CSR) từ chương trước, công việc CSR bao gồm nhiều nhiệm vụ; một
nhiệm vụ là trả lời câu hỏi của khách hàng
hoặc yêu cầu.
Hoàn thành phân tích nhiệm vụ bằng sáu bước sau:
1. Quan sát nhiệm vụ khi nó được thực hiện bởi một người biểu diễn điển hình. Ghi lại quan sát của
bạn bằng cách liệt kê các bước thực hiện nhiệm vụ và ước tính độ khó của nhiệm vụ đối với người
thực hiện điển hình. Điều này sẽ giúp bạn quyết định cần bao nhiêu đào tạo để
phát triển năng lực thực hiện công việc. Xác định và viết các kỹ năng cần thiết để hoàn thành
từng bước. Bảng phân tích nhiệm vụ mẫu có trong Hình 7.1. Một mẫu để hoàn thành phân tích nhiệm
vụ được đưa ra trong Công cụ 7.1. Một số tài liệu có thể
đã tồn tại trong sổ tay hướng dẫn quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP) hoặc tài liệu khác
hỗ trợ công việc bằng văn bản. Xem xét các tài liệu hiện có trước khi thực hiện một
quan sát nhiệm vụ và so sánh thủ tục được hoàn thành như thế nào so với những gì tài liệu bằng
văn bản nêu rõ. Yêu cầu người mà bạn quan sát
Phân tích công việc 85
cung cấp cho bạn một lý do cho sự khác biệt mà bạn nhìn thấy. Yêu cầu người thực hiện
điển hình xác định tần suất nhiệm vụ được thực hiện theo cách được quan sát và tần suất
các trường hợp ngoại lệ có thể xảy ra. Sắp xếp những gì là điển hình và những gì là bất
thường khi hoàn thành nhiệm vụ này. Trong ví dụ về CSR, hãy nghe các cuộc gọi thực tế
hoặc được ghi lại để biết các bước trả lời cuộc gọi của khách hàng.
2. Phỏng vấn một nghệ sĩ bậc thầy. Cố gắng xác thực các bước dễ và khó trong nhiệm vụ, đồng
thời gợi ra bất kỳ “thủ thuật thương mại” nào trước đây được sử dụng để dạy nhiệm vụ
này cho người mới. Những người biểu diễn bậc thầy thường được sử dụng như những người
đào tạo tại chỗ cho nhân viên mới. Những người thực hiện bậc thầy có thể cung cấp
nhiều thông tin có thể trở thành công cụ hỗ trợ công việc hoặc hỗ trợ giảng dạy khi
nhiệm vụ này được giảng dạy bởi một huấn luyện viên. CSR cấp cao có thể hữu ích trong
việc chỉ ra các lối tắt hoặc đưa ra các câu hỏi mà họ đã sử dụng để khiến khách hàng
liên hệ nội dung của yêu cầu dễ dàng hơn.
3. Phỏng vấn sếp/giám sát của nhân viên tiêu biểu. Xác thực các phần dễ và khó của nhiệm vụ
và xác định bất kỳ sự khác biệt nào được nhận thức về cách thực hiện nhiệm vụ “nên” so
với những gì đã được quan sát và ghi lại. Yêu cầu người giám sát xác định cách họ đánh
giá hiệu suất đối với CSR. Hỏi người giám sát tần suất các loại yêu cầu hoặc khiếu nại
khác nhau được đưa ra. Xin lưu ý rằng cách thực hiện nhiệm vụ có thể đã thay đổi kể từ
khi người giám sát thực sự thực hiện nhiệm vụ này.
4. Sử dụng một nhóm đặc nhiệm để xác định sự khác biệt trong khu vực và phát triển hỗ trợ
cho việc tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ sẽ được giảng dạy hoặc lấy ý kiến từ các chuyên gia
bên ngoài về cách thực hiện nhiệm vụ này một cách chính xác. Nếu nhiệm vụ được hoàn
thành cục bộ, có thể không cần một nhóm đặc nhiệm để xác định chính xác phương pháp tốt
nhất để hoàn thành nhiệm vụ này. Trong ví dụ về CSR, tổ chức có thể có nhiều trung tâm
cuộc gọi. Các trung tâm cuộc gọi có thể được đặt ở các tiểu bang hoặc quốc gia khác
nhau, tùy thuộc vào bản chất của tổ chức. Nếu đó là trường hợp, xác định sự khác biệt
trong khu vực.
5. Động não với dân số mục tiêu. Xác nhận các phần dễ và khó của nhiệm vụ và bất kỳ vấn đề
đặc biệt nào liên quan đến việc học nhiệm vụ này.
Xác định các trường hợp dự phòng có thể chưa xảy ra với bạn. Yêu cầu một loạt những
người có thành tích trung bình đến xuất sắc động não về nhiệm vụ.
Tìm hiểu tần suất các loại yêu cầu khác nhau được CSR thực hiện. Hỏi loại phản hồi CSR
nhận được từ người giám sát của họ. Xác định sự khác biệt trong cách thực hiện nhiệm vụ.
6. Xác thực tất cả những điều trên bằng một lần quan sát cuối cùng. Xác định xem ban đầu
quan sát là chính xác. Từ tất cả những gì đã được nhìn thấy, ghi lại và phân tích,
quyết định cách tốt nhất để dạy nhiệm vụ này cho người khác. Đạt được thỏa thuận
từ khách hàng của bạn về phương pháp “tốt nhất” này để hoàn thành nhiệm vụ. đạt được
thỏa thuận là quan trọng khi khách hàng muốn hiệu suất nhất quán.
Nếu người tiến hành phân tích công việc/nhiệm vụ cũng là đối tượng
chuyên gia, sửa đổi quy trình này bằng cách viết Bước 1 và 2 và có thể là 4.
Điều gì làm cho việc tiến hành phân tích nhiệm vụ trở nên khó khăn?
Đôi khi rất khó để tiến hành phân tích nhiệm vụ nếu người đánh giá nhu cầu không quen thuộc với nhiệm
vụ được quan sát. Người đánh giá mới vào nghề thường gặp khó khăn trong việc phân biệt một bước điển
hình trong một nhiệm vụ với một bước bất thường. Đánh giá chính xác nhiệm vụ
khó khăn cũng có thể là vấn đề. Đó là lý do tại sao việc quan sát và phỏng vấn các chuyên gia về chủ đề,
những người biểu diễn bậc thầy và các đại diện dân số mục tiêu điển hình là rất quan trọng để đưa ra
một quan sát chính xác. Hãy chắc chắn để phá vỡ các
nhiệm vụ thành các phần cơ bản mà ngay cả một người mới thực hiện cũng sẽ hiểu.
Ngược lại, những người rất quen thuộc với nhiệm vụ có thể là người “có năng lực vô thức” (có ít
nhận thức về kỹ năng của mình) hoặc mắc “căn bệnh
của sự quen thuộc” (thực hiện một nhiệm vụ thường là một nhiệm vụ khó khăn trở nên đơn giản). Năng lực
vô thức đến từ việc thực hiện một nhiệm vụ tốt đến mức nó trở thành một thói quen. Các
người biểu diễn không nhận thức một cách có ý thức về các vấn đề mà người biểu diễn mới có thể gặp phải.
Người thực hiện đã quá quen thuộc với nhiệm vụ đến nỗi một số kỹ năng cơ bản được cho là không
hiển nhiên. Hai “căn bệnh” này có thể dẫn đến kết hợp hoặc loại bỏ các bệnh khác
quan điểm về cách hoàn thành nhiệm vụ một cách hợp lý nhất. Một lần nữa, phá vỡ
chia nhiệm vụ thành các phần cơ bản của nó để vượt qua việc đưa ra các giả định.
Điều gì được thực hiện với kết quả phân tích nhiệm vụ?
Sau khi hoàn thành phân tích nhiệm vụ bằng sáu bước được mô tả trước đó trong chương này, người đánh
giá nhu cầu thường tạo ra một hệ thống phân cấp kỹ năng của nhiệm vụ để hoàn thành
ghi lại các bước quan sát được thu thập trên tấm Tem Quan sát Phân tích Nhiệm vụ. Một ví dụ về hệ thống
phân cấp kỹ năng được đưa ra trong Hình 7.2. Bắt đầu bằng cách viết một
mục tiêu học tập cho nhiệm vụ. Cách viết mục tiêu học tập và khóa học khác
các vấn đề về thiết kế sẽ được đề cập trong một cuốn sách sau trong sê-ri The Skilled Trainer .
Phân tích công việc 87
Hình 7.1. Nhiệm vụ mẫu Phân tích Quan sát
Nhiệm vụ: Trả lời cuộc gọi của khách hàng
bước Kỹ năng Độ khó của nhiệm

vụ* 1 =
dễ 5 = khó
Trả lời điện thoại đi • Nhấn nút đường dây điện thoại 2
• Chào khách hàng và tuyên bố
tên của bạn
• Hỏi số tài khoản của khách hàng hoặc thông
tin nhận dạng khác
• Truy cập hồ sơ của khách hàng
Xác định mục đích cuộc • Hỏi bản chất yêu cầu hoặc khiếu nại 4
gọi của khách hàng của khách hàng
• Lắng nghe thông tin của khách hàng
• Đặt câu hỏi tiếp theo để xác định mục

đích
• Diễn giải yêu cầu hoặc khiếu nại của

khách hàng
Xác định giải pháp phù hợp • Liệt kê các tùy chọn cho 4
khách hàng
• Hỏi phản ứng của khách hàng
đến các tùy chọn
• Giải thích lựa chọn mà khách hàng ưa thích
1
Nhận được sự đồng ý từ • Yêu cầu khách hàng đồng ý
khách hàng
• Ghi lại tùy chọn và gán số trường hợp cho
cuộc gọi
Giải thích các bước tiếp theo • Cho khách hàng biết phương án ưu tiên sẽ 2
được triển khai như thế nào
• Cung cấp cho khách hàng một số hồ sơ
• Cho khách hàng biết cần bao nhiêu thời
gian để thực hiện phương án ưu tiên
Kết thúc cuộc gọi • Cảm ơn khách hàng 3
• Nhấn một nút để ngắt kết nối cuộc gọi
• Hoàn thành hoạt động tiếp theo để

triển khai tùy chọn ưu tiên
*dành cho người biểu diễn tiêu biểu

Công cụ 7.1. Mẫu quan sát phân tích nhiệm vụ
Công việc:_____________________________________________________________
Nhiệm vụ:_____________________________________________________________
bước Kỹ năng Độ khó của

nhiệm vụ*
1 = dễ 5 = khó
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
số 8.
*dành cho người biểu diễn tiêu biểu
Skill
Hierarchy:
Trả
lời
khách
hàng
Truy
cập
tùy
chỉnh
của
mer Hỏi
số
tài
khoản
khách
hàng Chào
người
bán
hàng
và
cho
biết
tên
của
bạn Trả
lời
điện
thoại
đi
Hồ
sơ Nhấn
nút
đường
dây
điện
thoại
Xác
định
cuộc
gọi
là
một
yêu
cầu
hoặc
một
khiếu
nại Xác
định
mục
đích
của
cuộc
gọi
Lắng
nghe
khách
hàng
Mục
tiêu
học
tập:
Trả
lời
cuộc
gọi
của
khách
hàng,
giải
quyết
vấn
đề
bằng
cách
sử
dụng
các
kỹ
năng
dịch
vụ
khách
hàng
phù
hợp,
đạt
được
sự
đồng
ý
từ
khách
hàng
và
theo
dõi.
câu
hỏi hỏi
theo
dõi
Giải
thích
tùy
chọn
ưa
thích Hỏi
khách
hàng Liệt
kê
các
tùy
chọn
cho
custo
mer Xác
định
giải
pháp
phù
hợp
sự
phản
ứng
lại
diễn
giải
Chỉ
định
trường
hợp tùy
chọn
ghi đồng
ý Yêu
cầu
khách
hàng được
Đạt
thỏa
thuận
con
số
thực
hiện Cho
khách
hàng
biết
thời
gian
cho Cung
cấp
số
trường
hợp
tùy
chỉnh thực
hiện Cho
biết
các
bước
custo
mer Giải
thích
các
bước
tiếp
theo
Theo
dõi
đầy
đủ Ngắt
kết
nối
khách
hàng cảm
ơn Kết
thúc
cuộc
gọi
Hình 7.2. Hệ thống phân cấp kỹ năng mẫu
Hệ thống phân cấp kỹ năng là một biểu diễn đồ họa về các kỹ năng mà bất kỳ người học nào
cũng phải có để đáp ứng mục tiêu học tập. Nó trông giống như một sơ đồ tổ chức vì nó cho thấy
mối quan hệ giữa các kỹ năng. Hệ thống phân cấp không dành riêng cho một người học cụ thể;
nó là cụ thể cho nhiệm vụ.
Hệ thống phân cấp kỹ năng xác định trình tự học các kỹ năng là một phần
của nhiệm vụ mới và xác định các điều kiện tiên quyết để học cách thực hiện nhiệm vụ mới.
Khi tạo hệ thống phân cấp kỹ năng từ trên xuống, hãy hiển thị nhiệm vụ được viết dưới
dạng mục tiêu học tập ở cấp cao nhất. Ở cấp độ thứ hai, chỉ ra những kỹ năng nào phải được
thành thạo trước khi người học có thể thực hiện nhiệm vụ này một cách thích hợp. Lưu ý rằng
các bước của nhiệm vụ được hiển thị theo chiều ngang trong hình. Các kỹ năng cho phép một
người hoàn thành từng bước được hiển thị bên dưới mỗi bước của nhiệm vụ.
Cấp độ thứ ba và thấp hơn hiển thị các kỹ năng phụ (hoặc kỹ năng cấp dưới). Một kỹ năng cấp
dưới phải được học trước một kỹ năng cấp trên. Các mũi tên trong kiến trúc thứ bậc của kỹ
năng mẫu cho thấy mối quan hệ cấp dưới. Một số kỹ năng cấp dưới áp dụng cho nhiều bước trong
nhiệm vụ, vì vậy hãy sử dụng nhiều mũi tên để hiển thị các mối quan hệ cấp dưới bổ sung.
Các kỹ năng cấp dưới có thể chứa các kỹ năng là điều kiện tiên quyết cho buổi đào tạo mà
nhiệm vụ này đang được giảng dạy. Ví dụ: truy cập hồ sơ của khách hàng và chỉ định số trường
hợp là điều kiện tiên quyết được giảng dạy trong hội thảo phần mềm khách hàng và sẽ không
phải là một phần của buổi đào tạo này.
Bước tiếp theo trong quá trình phát triển khóa học là thực hiện phân tích nhiệm vụ và hệ
thống phân cấp kỹ năng và viết các mục tiêu học tập cho các kỹ năng. Khi đạt được các mục
tiêu cho phép, việc học cho nhiệm vụ sẽ đạt được. Sau đó, cần xây dựng kế hoạch bài học hoàn
chỉnh. Việc xây dựng kế hoạch bài học cũng sẽ được đề cập trong một cuốn sách sau trong sê-ri
Người huấn luyện lành nghề .
CHƯƠNG số 8
MỤC TIÊU
DÂN SỐ
PHÂN TÍCH
• Mô tả những người cần đào tạo bằng cách sử dụng các đặc điểm
chính • Đưa ra quyết định sau khi phân tích dân số mục tiêu
Công cụ
• Danh sách điểm quyết định từ phân tích dân số mục tiêu
câu hỏi chương
• Mục đích của phân tích dân số mục tiêu là gì? • Phân tích
dân số mục tiêu được tiến hành như thế nào? • Những
loại quyết định nào được đưa ra từ kết quả phân tích dân số mục tiêu?
91
Mục đích của phân tích dân số mục tiêu là gì?

Phân tích dân số mục tiêu được sử dụng để thu thập thông tin về những người sẽ tham dự
Đào tạo. Một phân tích dân số mục tiêu mang lại hai loại thông tin: thứ nhất,
nó sẽ giúp quyết định ai cần đào tạo và một khóa học cụ thể phải được điều chỉnh như thế
nào để đáp ứng nhu cầu của người tham gia, và thứ hai, nó sẽ xác định lớp nào
phân nhóm là phù hợp. Kết quả phân tích hiệu suất có thể giúp xác định ai có thể cần đào
tạo. Kết quả phân tích nhiệm vụ có thể cho biết ai có thể
cần được đào tạo để hoàn thành một nhiệm vụ một cách chuẩn mực.
Có thể có cả quần thể mục tiêu chính và phụ.
Trong Chương 4, ví dụ phân tích khả thi đề xuất đào tạo cho cửa hàng bán lẻ
các nhà quản lý. Có thể trợ lý quản lý cửa hàng sẽ là một phân tích phụ thích hợp trong
trường hợp này.
Phân tích dân số mục tiêu được tiến hành như thế nào?
Để tiến hành phân tích dân số mục tiêu, hãy thu thập thông tin được chọn từ
sáu loại dưới đây. Sử dụng ít nhất ba trong số sáu loại để thu thập đủ
thông tin để đưa ra các quyết định tùy chỉnh phù hợp. Tất cả sáu loại làm
không có tầm quan trọng như nhau cho mỗi sự kiện đào tạo. Quyết định những gì bạn muốn
tìm hiểu về nhóm cụ thể này có thể giúp bạn đưa ra quyết định về nội dung và đăng ký
hoặc lập nhóm. Thông tin được thu thập tốt nhất từ các cuộc phỏng vấn,
quan sát, hoặc từ thông tin hiện có. Các cuộc điều tra bằng văn bản có thể gây ra những
nghi ngờ không cần thiết. Ví dụ: bạn có thể yêu cầu thông tin từ đại diện dịch vụ khách
hàng về thái độ của họ đối với đào tạo, mức độ thông thạo của họ trong
Tiếng Anh, và loại cuộc gọi nào của khách hàng là khó xử lý tốt nhất.
Trừ khi bạn giải thích lý do tại sao bạn muốn loại thông tin này và những gì bạn sẽ
làm với kết quả, bạn có thể nhận được phản ứng phòng thủ hoặc nghi ngờ. Ôn tập
hồ sơ hiện có mà không phải là bí mật để cung cấp một quan điểm lịch sử.
Danh mục thông tin1

1. Sở thích: Sở thích, sở thích cá nhân hoặc doanh nghiệp hoặc hiện tại
các sự kiện có quan trọng đối với dân số mục tiêu không? Thông tin này có thể được
được sử dụng để tùy chỉnh các ví dụ và bài tập liên quan đến những gì đã có
1Tiêu đề danh mục phỏng theo Robert F. Mager và Kenneth M. Beach, Jr., Phát triển dạy nghề
Chỉ dẫn. Atlanta, GA: Trung tâm Hoạt động Hiệu quả, © 1967.
Phân tích dân số mục tiêu 93
được biết đến. Ví dụ: nếu đại diện dịch vụ khách hàng chủ yếu là phụ nữ trẻ quan
tâm đến thể dục, dinh dưỡng và thời trang, thì hãy chọn các ví dụ và phép loại suy
trong các hoạt động của lớp dựa trên những sở thích đó, thay vì sử dụng các ví
dụ về săn bắn và thể thao.
2. Huấn luyện trước: Đừng khiến ai đó chán nản với những thông tin lặp đi lặp lại.
Việc biết các khóa đào tạo trước đây có sự tham gia của nhóm đối tượng mục tiêu
sẽ hỗ trợ đưa ra các quyết định về nhóm, xác định các yêu cầu tiên quyết và các
quyết định hành chính khác. Nếu các đại diện dịch vụ khách hàng đã được đào tạo
về kiến thức sản phẩm và đào tạo về giao tiếp cơ bản, hãy xây dựng dựa trên thông
tin đó khi tạo các ví dụ dạy cách lắng nghe những khách hàng đang giận dữ và đặt
câu hỏi cho họ.
3. Lợi ích cá nhân đối với việc học: Học viên nhận được gì từ lớp học có thể được xác
định là phần thưởng cá nhân hoặc nghề nghiệp? Chìa khóa để tạo động lực có thể
ảnh hưởng đến các bài tập mở đầu và nhu cầu phát triển sự hỗ trợ giám sát và theo
dõi cho chương trình đào tạo này. WIIFM là gì (Có gì trong đó cho tôi)? Ví dụ:
nếu đại diện dịch vụ khách hàng biết rằng khóa đào tạo dự định sẽ làm tăng sự hài
lòng của khách hàng và tiền thưởng của công ty gắn liền với loại kết quả khảo sát
đó, thì mức độ quan tâm của họ đối với khóa đào tạo sẽ tăng lên.
4. Thái độ và thành kiến: Thái độ và thành kiến ảnh hưởng đáng kể đến việc lựa chọn
nội dung, phân nhóm và theo dõi giám sát. Ba loại thái độ hoặc thành kiến có thể
tạo ra sự khác biệt trong cách tiếp cận nhóm này cho khóa đào tạo này:
• Thái độ của người học đối với công việc của mình là gì ? Người học có định nghĩa
công việc là thứ mà bạn được trả tiền để làm, làm công việc mà người ta được
đào tạo để làm hay mục đích công việc lớn hơn của nhân viên là điều hiển nhiên?
Ví dụ, các đại diện dịch vụ khách hàng xem công việc này là bước khởi đầu của
sự nghiệp hay họ đang tiết kiệm tiền để theo học đại học? • Thái độ của
người học đối với việc học nói chung là gì? Họ có học được điều gì đó mới mọi lúc
không, hay việc học có ý nghĩa đã kết thúc bằng việc đi học chính thức?
• Thái độ của người học đối với lớp học cụ thể này là gì? Nó được bắt buộc bởi
luật pháp hay mệnh lệnh của công ty? Là danh tiếng của lớp thuận lợi hay không
thuận lợi? Ví dụ: đại diện dịch vụ khách hàng có tin rằng khóa đào tạo này là
để trả lời số lượng khách hàng cao bất thường không?

khiếu nại? Việc đào tạo có nhằm mục đích “khắc phục” một vấn đề không? Làm thế nào để
đại diện dịch vụ khách hàng cảm thấy về vấn đề đó?
5. Đặc điểm thể chất: Nếu các đặc điểm thể chất tạo ra bất kỳ sự khác biệt nào ở
tất cả, độ tuổi, giới tính và sự khéo léo về thể chất của dân số mục tiêu có thể
ảnh hưởng đến nội dung và số lượng thực hành cần thiết để học một kỹ năng. Vì
ví dụ, những học viên lớn tuổi hơn hoặc thể chất nhẹ hơn trong khoa tim phổi
hội thảo hồi sức (CPR) có thể cần nhiều thời gian thực hành hơn để học
hô hấp nhân tạo. Nhóm càng đồng nhất thì càng dễ dàng sắp xếp nội dung và quy
trình hướng dẫn hoặc xác định các trường hợp ngoại lệ.
yêu cầu chỗ ở. Ví dụ: nếu bất kỳ đại diện dịch vụ khách hàng nào bị khiếm
thính, đào tạo về thiết bị điện thoại
cho người khiếm thính cần được đưa vào đào tạo.
6. Đặc điểm văn hóa: Xác định trình độ đọc của tất cả nhân viên,
bao gồm cả những người học nói tiếng Anh không phải là người bản xứ. Nội dung và số lượng
tài liệu được bảo hiểm có thể phải được thay đổi để phù hợp với mức độ đọc
được yêu cầu trong công việc. Cũng xem xét các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
và điều đó có thể ảnh hưởng như thế nào đến việc tùy chỉnh nội dung cho lớp này
nhóm này. Ví dụ: nếu một số lượng lớn người nói tiếng Anh không phải là người
bản ngữ là một phần của dân số đại diện dịch vụ khách hàng, điều chỉnh
từ vựng được sử dụng trong các tài liệu phát tay là phù hợp.
Khi các loại thông tin này được phát triển, hãy viết một câu tường thuật mô tả dân
số mục tiêu. Ba tuyên bố dân số mục tiêu mẫu như sau:
Dân số mục tiêu Ví dụ tuyên bố

Hội thảo thuyết trình khoa học2
Đối tượng mục tiêu là một nhóm các nhà khoa học nghiên cứu, những người phải thực hiện
các bài thuyết trình điện tử cho ban quản lý cấp trên qua Internet để:
• Hiển thị tình trạng nghiên cứu của họ
• Yêu cầu thêm tài nguyên
• Yêu cầu thêm thời gian
2Đóng góp bởi Adrienne Kirkeby, Giảng viên cấp cao của Phòng khám Đào tạo.
Đối với khoảng 75 phần trăm các nhà khoa học, tiếng Anh là ngôn ngữ thứ hai của họ. Nhiều
người trong số họ rất khó hiểu. Chúng có nội dung phức tạp phải được trình bày chính xác, rõ
ràng và đơn giản để thành công.
Nói chung, những nhà khoa học này cực kỳ tận tụy với công việc của họ, thường xem những gì
họ làm là để phục vụ nhân loại. Họ có trình độ học vấn cao và sẵn sàng học hỏi miễn là họ có thể
tôn trọng người hướng dẫn và tài liệu—xem họ như những chuyên gia.
Đào Tạo Giao Dịch Viên3
Giao dịch viên mới thường quan tâm đến việc trở thành giao dịch viên như một công việc tạm thời.
Họ có thể đang đi học hoặc họ có thể coi vị trí giao dịch viên là bước đầu tiên trong sự nghiệp.
Hầu hết đều ở độ tuổi thanh thiếu niên hoặc ở độ tuổi đôi mươi. Phần lớn họ thuộc thế hệ được
đưa lên truyền hình. Khoảng một nửa số giao dịch viên là người nhập cư từ một quốc gia khác và
tiếng Anh là ngôn ngữ thứ hai của họ.
Gần 50 phần trăm dân số đã từng là giao dịch viên tại một ngân hàng khác. Nhiều người khác
đến từ một vị trí bán lẻ. Vị trí của chúng tôi trả nhiều tiền hơn các ngân hàng khác và có giờ
tốt hơn. Hầu hết các giao dịch viên đều mong muốn hoàn thành khóa đào tạo càng sớm càng tốt và
bắt tay vào công việc thực tế.
Trả lời cuộc gọi của khách hàng Một
trăm hai mươi đại diện dịch vụ khách hàng (CSR) làm việc trong một trung tâm cuộc gọi điện
thoại cho một nhà bán lẻ bán đồ nội thất gia đình trong các cửa hàng bán lẻ, trên Internet và
thông qua bán hàng qua danh mục. Tổng đài nhận cuộc gọi từ 8:00 sáng đến 10:00 tối (giờ miền
Đông) bảy ngày một tuần. Hầu hết các khóa đào tạo hiện được tổ chức trong giờ làm việc với các
nhóm 25 người tham gia đào tạo cùng một lúc.
Bảy mươi lăm phần trăm ở độ tuổi từ mười tám đến hai mươi lăm, chủ yếu là phụ nữ trẻ. Hai mươi
bốn phần trăm là phụ nữ trên 40 tuổi đang trở lại lực lượng lao động sau khi nuôi dạy con cái.
Hầu hết đều quan tâm đến dinh dưỡng, thể dục và thời trang và có lòng trung thành với thương
hiệu đối với các sản phẩm mà công ty họ bán.
80% đã làm việc ít nhất một năm và đã tham gia các lớp đào tạo về kiến thức sản phẩm, đặt hàng
phần mềm, kỹ năng giao tiếp và đối phó với những khách hàng khó tính. 20 phần trăm còn lại đã
làm việc ở đây chưa đầy một năm và chỉ nhận được phần mềm đặt hàng và một số khóa đào tạo về
kiến thức sản phẩm.
3Đóng góp bởi Adrienne Kirkeby, Giảng viên cấp cao của Phòng khám Đào tạo.
Các CSR nhận thức được rằng khóa đào tạo bắt buộc sẽ giúp giải quyết khiếu nại của
khách hàng nhanh hơn. Điều này sẽ giảm thời gian chờ đợi của khách hàng và có thể cải
thiện giọng điệu tương tác với một khách hàng khó chịu. Một nửa số thanh niên từ 18 đến
25 tuổi coi công việc của họ là một cách kiếm tiền để mua những thứ họ thích. Nửa còn lại
nhìn thấy một nấc thang sự nghiệp khả thi trong công ty. Các CSR phần nào cảm thấy nhẹ
nhõm khi công ty cuối cùng cũng làm được điều gì đó để giúp họ đối phó với số lượng khách
hàng tức giận ngày càng tăng. Hai TNXP bị khiếm thính nhẹ và đeo máy trợ thính; nhưng
không cần điều chỉnh về cách lớp học này được phân phối cho người khiếm thính. Cuối cùng,
50 phần trăm những người từ 18 đến 25 tuổi không phải là người nói tiếng Anh bản xứ.
Tiếng Tây Ban Nha hay tiếng Việt là tiếng mẹ đẻ của họ.
Những loại quyết định được thực hiện từ

kết quả phân tích dân số mục tiêu?
Để đưa ra một số quyết định, hãy xác định thông tin bổ sung nào có thể hữu ích và thông
tin này có thể được tìm thấy ở đâu. Sau đó cân nhắc đưa ra một số quyết định dưới đây.
Cách các quyết định này được thực hiện có thể khác nhau tùy thuộc vào cách cấu trúc chức
năng đào tạo trong các tổ chức khác nhau.
Nhiều quyết định được đề xuất ở đây có thể được đưa ra bởi người phát triển khóa học hoặc
người quản lý đào tạo, thay vì bởi người đánh giá nhu cầu.
1. Nhắc người phát triển khóa học biết học viên điển hình là ai và gợi ý
ví dụ có thể thích hợp cho nhóm này.
2. Xác định các hạn chế về thời gian và mức độ thực hành cần thiết để học các kỹ năng
và đáp ứng các mục tiêu của khóa đào tạo này.
3. Xác định có bao nhiêu người nằm trong quần thể mục tiêu này.
4. Xác định sẽ có bao nhiêu nhóm (cơ bản, trung cấp, nâng cao)
cần thiết để đào tạo đầy đủ nhóm này.
5. Xác định bất kỳ điều kiện tiên quyết nào cần đáp ứng cho khóa đào tạo này. Chia sẻ
những kỳ vọng và yêu cầu này với người giám sát của những nhân viên này.
6. Xác định nhu cầu tạo ra các ví dụ hoặc tài liệu đặc biệt để đáp ứng nhu cầu của
các nhóm nhỏ nhân viên sẽ được đào tạo.
7. Xác định xem việc đào tạo tất cả nhân viên trong một nhóm cụ thể cùng một lúc hoặc
sử dụng cùng một tài liệu có thực tế hay không. Quyết định xem nó là
cần thiết để sắp xếp một phần dân số tham gia đào tạo trong khi các nhân viên
khác tiếp tục công việc.
8. Đề xuất xem có thể đào tạo các nhân viên có trình độ khác nhau trong cùng một
nhóm hay không. Xác định xem liệu các giám sát viên được đào tạo trong cùng
một nhóm với cấp dưới của họ có phù hợp hay không.
9. Xác định có bao nhiêu người giám sát và/hoặc người quản lý của nhóm đối
tượng mục tiêu sẽ cần một bản tổng quan hoặc tóm tắt để hỗ trợ nỗ lực đào tạo.
10. Để khóa đào tạo tiết kiệm chi phí nhất có thể, hãy xác định bất kỳ đối tượng
mục tiêu thứ cấp nào có thể hưởng lợi từ khóa đào tạo này. Xác định bất kỳ
chi phí bổ sung nào để đào tạo nhóm bổ sung này. Xác định lợi ích cho những
nhân viên này và tổ chức khi tham gia khóa đào tạo không nhắm mục tiêu cụ
thể đến họ.
11. Xác định những lợi ích của việc tham gia khóa đào tạo này. Xác định cách
thông tin này và thông tin về thái độ và thành kiến đối với khóa đào tạo này
có thể được sử dụng để đưa ra các thông báo đào tạo hấp dẫn.
12. Xác định bất kỳ bộ phận nào của nhóm đối tượng mục tiêu sẽ không được hưởng
lợi từ khóa đào tạo. Ví dụ: nếu một đại diện dịch vụ khách hàng còn một tháng
nữa là nghỉ hưu, họ có thể được miễn tham gia khóa đào tạo. Những nhân viên
mới chưa tham gia khóa đào tạo cơ bản về phần mềm và truyền thông có thể được
lên lịch cho lớp học cuối cùng để họ có thời gian tham gia khóa đào tạo tiên
quyết.
Công cụ 8.1 là một mẫu liệt kê mười hai quyết định.
Sau khi các quyết định này được đưa ra, hãy giữ một bản mô tả bằng văn bản cùng
với tài liệu nội dung khóa học. Nếu lớp học đang diễn ra, hãy xem xét các tuyên bố
và quyết định về dân số mục tiêu bằng văn bản hàng năm và điều chỉnh các tuyên bố
để thay đổi. Thông báo cho người phát triển khóa học và người hướng dẫn về bất kỳ
thay đổi cần thiết nào khi dân số mục tiêu thay đổi. Ví dụ: nếu trung tâm cuộc gọi
bán lẻ mở rộng giờ hoạt động, thì cần có các lớp bổ sung để đáp ứng nhu cầu của các
nhân viên bổ sung. Đảm bảo rằng các nhân viên mới phù hợp với hồ sơ được phát triển
từ nhóm mục tiêu hiện có. Một ví dụ triệt để hơn là trung tâm cuộc gọi chuyển hoạt
động của nó ra nước ngoài. Sau đó, một tuyên bố hoàn toàn khác sẽ phải được nghiên
cứu và phát triển.
Nhiều quyết định được đưa ra về dân số mục tiêu sẽ xây dựng một nền tảng
để phân tích theo ngữ cảnh, được mô tả trong chương tiếp theo.
Công cụ 8.1: Danh sách điểm quyết định từ phân tích dân số mục tiêu
Hướng dẫn: Sử dụng danh sách này để đưa ra quyết định dựa trên Phân tích dân số mục
tiêu.
1. Bạn có biết các ví dụ phù hợp để đào tạo nhóm này không?
2. Cần bao nhiêu thời gian luyện tập cho nhóm này?
3. Có bao nhiêu người trong tổng dân số mục tiêu?
4. Cần bao nhiêu nhóm để hoàn thành khóa đào tạo?
5. Xác định các điều kiện tiên quyết.
6. Có cần tạo ví dụ mới cho nhóm này không?
7. Mọi người có thể được đào tạo cùng một lúc không?
8. Người giám sát và nhân viên của họ có thể tham gia đào tạo cùng nhau không?
9. Có cần tổng quan để quản lý không?
10. Ai là đối tượng mục tiêu thứ hai của khóa đào tạo này?
11. Những lợi ích của khóa đào tạo này là gì?
12. Ai nên bị loại khỏi khóa đào tạo?
CHƯƠNG
9
BỐI CẢNH
PHÂN TÍCH
• Lập kế hoạch tổ chức đào tạo bằng các phương thức tổ chức khác nhau • Xác định
cách lên lịch các sự kiện đào tạo để tránh làm gián đoạn hoạt động kinh doanh • Xác
định các yêu cầu khác để tổ chức đào tạo
Công cụ
• Danh sách kiểm tra phân tích bối cảnh
câu hỏi chương
• Phân tích bối cảnh là gì? • Việc
đào tạo sẽ được thực hiện như thế nào? • Khi
nào khóa đào tạo sẽ được trình bày? • Các yêu
cầu khác để thực hiện khóa đào tạo là gì?
99
Phân tích bối cảnh là gì?

Phân tích bối cảnh lấy thông tin từ các phân tích khác được mô tả trong các chương trước và
trả lời cách thức, thời gian và địa điểm đào tạo sẽ được thực hiện. Nó giúp bạn so sánh các
phương tiện phân phối khác nhau và giải quyết các vấn đề về lập lịch trình cũng như các hoạt
động hậu cần khác trong bối cảnh của tổ chức và các mục tiêu học tập.
Việc đào tạo sẽ được thực hiện như thế nào?

Sau khi xác định được đối tượng mục tiêu và mục tiêu học tập, hãy chọn phương tiện hoặc bối
cảnh tốt nhất để thực hiện đào tạo nhằm đạt được các mục tiêu đó. Đào tạo có thể được thực
hiện cho một nhóm người học, một cá nhân, tự học hoặc trong công việc. Ví dụ, các mục tiêu
học tập trong đào tạo kỹ năng giao tiếp hoặc giám sát thường liên quan đến thực hành với
những người tham gia khác để đạt được thành thạo.
Đào tạo theo nhóm trong lớp học thực tế có vẻ phù hợp hơn so với đào tạo theo nhịp độ cá
nhân được cung cấp qua Internet.
Tùy chọn giao hàng theo quy mô lớp học
Đào tạo theo nhóm có thể được thực hiện trong một lớp học thực tế hoặc ảo. Đào tạo cá nhân
hoặc theo nhịp độ cá nhân có thể được thực hiện bằng nhiều lựa chọn công nghệ cao (đào tạo
dựa trên máy tính) và công nghệ thấp (hoàn thành sách bài tập) trong lớp học thực tế hoặc
lớp học ảo được mô tả chi tiết hơn bên dưới. Đào tạo tại chỗ thường được tổ chức tại nơi
làm việc và được giao cho một người học hoặc một nhóm nhỏ người học.
Hình 9.1 cho thấy các mục cần so sánh khi lựa chọn cách thức đào tạo sẽ được thực hiện
dựa trên năm yếu tố: chi phí, tính nhất quán, thời gian thực hiện, trình độ chuyên môn của
giảng viên và các cân nhắc khác. Chi phí giao hàng cao nhất trong số ba phương án đào tạo
tại chỗ, vì thời gian của người đào tạo hoặc người giám sát được lặp lại mỗi khi một người
hoặc một nhóm nhỏ được đào tạo.
Tính nhất quán có thể được duy trì tốt nhất khi cả nhóm nghe cùng một thông điệp và cùng
nhau trải nghiệm cùng một khóa đào tạo. Việc đào tạo được lặp đi lặp lại càng thường xuyên
thì càng có nhiều cơ hội để các thông điệp khác nhau được lắng nghe.
Trong đào tạo theo nhịp độ cá nhân, tính nhất quán phụ thuộc vào chất lượng của tài liệu.
Thời gian giao hàng xem xét có bao nhiêu người có thể được đào tạo trong một khoảng thời
gian ngắn. Nếu hai trăm người được huấn luyện trong một nhóm hoặc tám nhóm nhỏ hơn, thì việc
huấn luyện có thể hoàn thành nhanh chóng. Ngược lại, nếu hai trăm nhân viên được yêu cầu tự
đào tạo theo nhịp độ của chính họ, thì có khả năng xảy ra các vấn đề về tuân thủ. Sẽ mất
nhiều thời gian nhất để đào tạo 200 nhân viên riêng lẻ hoặc theo nhóm nhỏ.
Phân tích bối cảnh 101
Chuyên môn của giảng viên phải cao khi chuyên gia nội dung đáp ứng với
nhóm. Chuyên môn của giảng viên đối với đào tạo theo nhịp độ bản thân phải được đưa vào
các tài liệu, vì cá nhân đọc tài liệu theo nhịp độ của chính mình thường làm
không có cơ hội để làm rõ sự hiểu biết với giảng viên. chuyên môn
của giảng viên để giao việc tại chỗ được xếp hạng trung bình, vì hầu hết các giảng viên OJT
có chuyên môn về chủ đề, nhưng ít kiến thức và kỹ năng học tập của người lớn.
Các cân nhắc khác ngoài việc cung cấp đào tạo thực tế bao gồm thêm
chi phí đi lại nếu đối tượng mục tiêu cần đi lại để tham gia phiên họp nhóm.
Đào tạo theo nhịp độ riêng có tỷ lệ bỏ học cao hơn so với đào tạo trong lớp học.
Người học phải có động lực bên trong để hoàn thành một khóa học tự nhịp độ. Nếu chọn cung
cấp đào tạo tại chỗ, tài liệu thực tế sẽ được tiêu thụ và công việc sản xuất thông thường
bị trì hoãn trong khi đào tạo diễn ra.
Hình 9.1. So sánh các lựa chọn giao hàng theo quy mô lớp học
Vận chuyển Trị giá Tính nhất quán Vận chuyển Yêu cầu Khác
Lựa chọn Thời gian Chuyên môn của cân nhắc

Huấn luyện viên
Nhóm Trung bình Cao Thấp Cao chi phí đi lại
tự nhịp độ Trung bình Trung bình Trung bình Cao Tỉ lệ bỏ học
Trong công việc Cao Thấp Cao Trung bình Lãng phí và
trì hoãn
Tùy chọn giao hàng thực tế và ảo

Để quyết định xem lớp học thực tế hay lớp học ảo là phù hợp nhất, hãy xem xét vị trí thực
tế của nhóm đối tượng mục tiêu và liệu thời gian
từ công việc đến du lịch quá mức hoặc đắt hơn so với lớp học ảo
lựa chọn. Ví dụ, đồng bộ (người học tham gia đào tạo cùng một lúc,
không nhất thiết phải ở cùng một nơi) hội thảo kéo dài bốn giờ được tiến hành tại Hoa Kỳ
cơ quan chính phủ liên bang qua vệ tinh cho hơn hai trăm nhân viên tại
tám mươi liên kết xuống. Sự lựa chọn này tiết kiệm chi phí hơn so với du lịch trả tiền
chi phí cho hai trăm nhân viên để đến cùng một địa điểm. Hình 9.2
hiển thị so sánh hai tùy chọn phân phối, ảo và thực.
Khi so sánh chi phí địa điểm, một khi lớp học vật lý được xây dựng, chi phí duy nhất
chi phí là chi phí cho mỗi foot vuông để sử dụng và duy trì không gian đó. Sau khi mua
hệ thống quản lý học tập, chi phí duy nhất là sử dụng và duy trì hệ thống.
hệ thống.
Chi phí đi lại cho một nhóm dân số được phân bổ rộng rãi có thể cao đối với tùy chọn
phân phối phòng học thực tế. Tuy nhiên, nếu đối tượng mục tiêu không được giải ngân rộng rãi,
chi phí đi lại không phải là một yếu tố khi so sánh các lớp học thực và ảo.
Việc cung cấp đào tạo kịp thời phụ thuộc vào sự sẵn có của phòng học vật lý. Càng nhiều
chương trình đào tạo được trình bày tại một cơ sở nhất định, càng có nhiều
cạnh tranh cho không gian đó. Việc lên lịch đào tạo ảo thường dễ dàng hơn so với
không gian vật lý.
Yêu cầu về chuyên môn của huấn luyện viên thường cao hơn khi huấn luyện viên có thể
trực tiếp nhìn thấy những người tham gia. Huấn luyện viên ảo phải tích cực làm việc để vượt qua
hàng rào giảm thị lực có hiệu quả.
Sự xao nhãng có thể gây tai họa cho cả lớp học thực tế và lớp học ảo. Trong lớp học thể
chất, những người tham gia gây rối có thể bắt đầu các cuộc trò chuyện bên lề, tham gia và
rời khỏi lớp học, sử dụng điện thoại di động và tất cả các cách gây xao nhãng khác. bên trong
lớp học ảo, sự phân tâm lớn nhất là đa tác vụ bởi những người tham gia buồn chán
hoặc bỏ học trước khi kết thúc khóa đào tạo.
Hình 9.2. So sánh giữa các tùy chọn phân phối vật lý và ảo
Vận chuyển Vị trí Chi phí đi Lịch trình Yêu cầu Khác
Lựa chọn Trị giá lại rộng rãi Hợp thời Chuyên môn của cân nhắc
giải ngân Vận chuyển Huấn luyện viên
Dân số
Thuộc vật chất Trung bình Cao Trung bình Cao Phiền nhiễu
xoa dịu hoặc gián đoạn
Ảo Trung bình Thấp Dễ dàng cao Trung bình Tỉ lệ bỏ học
Tùy chọn giao hàng theo địa điểm

Nếu đào tạo theo nhóm được tiến hành trong một lớp học vật lý, hãy quyết định xem liệu
không gian có sẵn tại địa điểm của tổ chức phù hợp để sử dụng làm phòng học. Các địa điểm
lớp học thực tế khác có thể bao gồm không gian thuê tại khách sạn,
trung tâm hội nghị, hoặc phòng thí nghiệm học tập. Một số hội thảo, chẳng hạn như chiến lược
lập kế hoạch và xây dựng nhóm, tốt nhất nên tổ chức bên ngoài để tránh bị gián đoạn và
phiền nhiễu của lớp học công ty. Hình 9.3 so sánh các yếu tố khi tiến hành đào tạo tại chỗ
và bên ngoài.
Chi phí sử dụng không gian đào tạo hiện tại thấp hơn so với khách sạn hoặc trung tâm
hội nghị. Việc dễ dàng lên lịch cho một cơ sở nội bộ đơn giản hơn khi so sánh với các cơ sở
bên ngoài, nơi mà sự cạnh tranh về không gian có thể lớn hơn. Tuy nhiên,
nếu có sự cạnh tranh lớn về không gian bên trong, những xếp hạng này sẽ thay đổi.
Nói chung, chất lượng của thực phẩm phục vụ và dịch vụ tăng lên khi sử dụng các cơ sở cao
cấp hơn như trung tâm hội nghị. Rõ ràng, có những ngoại lệ đối với tuyên bố này. Các cân nhắc
khác để chọn địa điểm đào tạo bao gồm ít bị gián đoạn hơn
của những người tham gia tại một trang web bên ngoài. Cân nhắc điều đó với thời gian di chuyển để những
người tham gia đến được địa điểm bên ngoài. Thông thường tại các trung tâm hội nghị và khu nghỉ dưỡng, các
mối quan hệ thích hợp, thể thao, mua sắm và các sở thích khác cạnh tranh với việc tham gia khóa đào tạo.
Hình 9.3. So sánh các tùy chọn giao hàng theo địa điểm
Vận chuyển Vị trí dễ dàng chất lượng của Những ý kiến khác
Lựa chọn Trị giá lập kế hoạch Thức ăn và
Dịch vụ
Trên công trường Thấp Biến đổi Biến đổi Gián đoạn
khách sạn ngoại vi Trung bình Trung bình Trung bình Thời gian du lịch
hội nghị Cao Biến đổi Cao Lợi ích cạnh tranh
ngoại vi Thời gian du lịch
trung tâm
Năm tùy chọn giao hàng ảo

Các tùy chọn lớp học ảo bao gồm đào tạo đồng bộ qua vệ tinh,
hội nghị truyền hình và/hoặc điện thoại, Internet hoặc mạng nội bộ thông qua một khu vực địa phương
mạng (LAN). Chương trình phần mềm được phân phối qua mạng LAN được gọi là
hệ thống quản lý học tập (LMS). Tài nguyên thảo luận về cách chọn một
LMS được liệt kê trong Thư mục.
Đào tạo không đồng bộ (người học tham gia đào tạo một mình vào các thời điểm khác nhau) là
đào tạo theo nhịp độ riêng được cung cấp qua Internet, CD hoặc DVD hoặc mạng cục bộ. Ngoài
ra, đào tạo không đồng bộ có thể được tham gia bởi một nhóm cá nhân
những người học cùng một tài liệu vào những thời điểm khác nhau. Đào tạo không đồng bộ như thế nào
được cung cấp thường phụ thuộc vào các nguồn lực có sẵn trong một tổ chức nhất định. Vì
ví dụ, xem xét liệu dân số mục tiêu có quyền truy cập vào một máy tính với
ổ đĩa DVD hoặc truy cập Internet với kết nối tốc độ cao. Nếu đào tạo
có video phát trực tuyến hoặc đồ họa phức tạp như một phần của phiên, việc phân phối sẽ
không gặp sự cố khi sử dụng DVD hoặc kết nối tốc độ cao, không phải quay số
modem. Nếu đối tượng mục tiêu đang tham gia đào tạo trong một lớp học ảo
sử dụng Internet, hãy tham khảo ý kiến của bộ phận công nghệ thông tin của tổ chức bạn về
tường lửa và các vấn đề truy cập khác.
Hình 9.4 so sánh các tùy chọn phân phối ảo cho đào tạo. Chi phí ban đầu của
mua hàng cho thấy công nghệ càng phức tạp thì chi phí càng cao.
Một lần nữa, chi phí vận chuyển cho một sự kiện đào tạo cá nhân giảm với
sự tinh vi của công nghệ.
Tính nhất quán của nội dung đào tạo cao trong tất cả các phương tiện phân phối cho
lớp học ảo. Mọi người đều nhìn thấy cùng một thông điệp. Tính kịp thời của việc giao hàng
phụ thuộc vào sự sẵn có của công nghệ và lịch trình của các cá nhân sẽ tham gia khóa đào
tạo. Nhìn vào sự sẵn có của công nghệ
một mình, thường mất nhiều thời gian hơn để lên lịch phân phối qua vệ tinh so với hội
nghị truyền hình hoặc điện thoại. Mạng nội bộ và phân phối CD hoặc DVD được kiểm soát nội bộ,
vì vậy việc lên lịch giao hàng thường dễ dàng hơn. Đào tạo qua Internet thường xuyên
phụ thuộc vào nhà cung cấp bên ngoài và tuân theo lịch trình của họ cũng như lịch trình
nội bộ. Về chuyên môn của giảng viên, các phương pháp truyền đạt đồng bộ
phụ thuộc vào nội dung và kỹ thuật chuyên môn của giảng viên. tay nghề càng cao
huấn luyện viên lớp học vật lý thực hành với phương tiện phân phối ảo,
chuyển các kỹ năng của huấn luyện viên từ vật lý sang ảo càng lớn
lớp học. Ngay cả huấn luyện viên lớp học thể chất chuyên nghiệp nhất cũng cần có kỹ thuật
giúp tận dụng tối đa phương tiện phân phối ảo. Với đĩa CD hoặc DVD
tùy chọn, giao tiếp trực tiếp với huấn luyện viên là một thách thức lớn hơn.
Cuối cùng, quy mô lớp học tối ưu cho mỗi tùy chọn phân phối ảo chỉ bị giới hạn bởi
công nghệ. Bao gồm hơn năm trang web hội nghị video hoặc điện thoại
gây khó khăn cho việc tham gia.
Hình 9.4. So sánh Năm Tùy chọn Giao hàng Ảo
Vận chuyển Giá trị của Giá trị của Tính nhất quán Kịp thời Quy mô lớp học bắt buộc
Tùy chọn mua hàng giao hàng tận nơi Vận chuyển Chuyên môn của
Ảo Huấn luyện viên
Lớp học
Vệ tinh Cao Cao Cao Trung bình Trung bình Hầu như
không giới hạn
hội Trung bình Trung bình Cao Cao Trung bình Sử dụng tốt nhất
nghị truyền hình với ít hơn

hơn năm
trang web
mạng nội bộ Cao Trung bình khá Cao Hầu như trung bình
(LMS) vô hạn
Internet Cao Trung bình khá Trung bình Trung bình Hầu như
vô hạn
CD hoặc DVD Thấp Thấp Cao Cao Thấp Cá nhân

Cuối cùng, hãy xem xét liệu một lựa chọn học tập kết hợp có phù hợp để đáp ứng
các mục tiêu học tập. Các tùy chọn phân phối học tập kết hợp bao gồm tham dự
đào tạo sử dụng nhiều hơn một phương tiện phân phối. Ví dụ, giữa các cá nhân
các kỹ năng như cố vấn có thể được dạy bằng cách bắt đầu với một thành phần tự nhịp độ để
đọc thông tin cơ bản về các yếu tố thiết yếu của chương trình cố vấn
hoặc để hoàn thành đánh giá cá nhân (bản in hoặc trực tuyến).
Tiếp theo, một cuộc thảo luận nhóm xung quanh các vấn đề/vấn đề cố vấn có thể được
tiến hành trong lớp học thực hoặc phiên đồng bộ sử dụng Internet.
Dân số mục tiêu có thể hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể để bắt đầu tư vấn cho một
protégé và báo cáo lại cho nhóm trong cuộc họp tiếp theo.
Sau khi quyết định phương tiện để tiến hành đào tạo, hãy xem xét thời điểm lên lịch
đào tạo.
Khi nào khóa đào tạo sẽ được trình bày?

Để lên lịch một buổi đào tạo, trước tiên hãy xem xét quy mô dân số mục tiêu
và việc tham dự là bắt buộc hay tự nguyện. Quyết định xem một công việc cụ thể
phiên đào tạo là một phần của một số phiên, hoặc độc lập với đào tạo khác.
Các phiên riêng lẻ của một chuỗi có thể được thực hiện theo thứ tự ngẫu nhiên hoặc tuần tự không?
Sự sẵn có của các giảng viên lành nghề để trình bày khóa đào tạo là gì? Giảng viên
là nhân viên nội bộ hay giảng viên hợp đồng bên ngoài? kích thước tối ưu là bao nhiêu
nhóm để đáp ứng mục tiêu học tập và không vượt quá không gian vật lý có sẵn? Ví dụ, một
cuộc họp hoặc cập nhật thông tin được thực hiện dễ dàng cho một
đông đảo người học. Tuy nhiên, nếu phát triển kỹ năng là một phần của mục tiêu,
thực hành và phản hồi là cần thiết để phát triển một kỹ năng và quy mô lớp học là mười hai
đến hai mươi sẽ mang lại kết quả học tập tốt hơn.
Cuối cùng, hãy xem xét các hạn chế khác có thể ảnh hưởng đến việc đào tạo. Nhiều tổ
chức không tiến hành đào tạo tự nguyện vào thứ Hai hoặc thứ Sáu, vì những ngày khác
các vấn đề liên quan đến công việc và cá nhân cạnh tranh để thu hút sự chú ý của người học
những ngày đó. Thường thì đầu hoặc cuối tháng là thời điểm khó tiến hành
đào tạo do nhu cầu công việc và yêu cầu báo cáo. Ngày lễ và cao điểm
thời gian nghỉ nên tránh.
Quyết định xem có nên tiến hành đào tạo trong giờ làm việc hay không và nhân viên
được nghỉ làm để tham gia đào tạo. Một số tổ chức tiến hành đào tạo trước hoặc sau giờ
làm việc bình thường và đền bù cho nhân viên bằng cách trả lương làm thêm giờ hoặc cung
cấp thời gian nghỉ tương đương. Thảo luận khối lượng công việc
cân nhắc với người giám sát để xác định có bao nhiêu nhân viên có thể nghỉ làm để tham gia
đào tạo theo nhóm. Đôi khi, nhân viên khó có thể vắng mặt trong hơn một vài giờ, vì vậy
hội thảo một ngày có thể cần được lên lịch thành hai buổi nửa ngày, hoặc thậm chí bốn buổi
hai giờ. Nếu nhân viên phải được thay thế trong khi tham gia đào tạo, thì phải xem xét sự
sẵn có của nhân viên thay thế.
Các yêu cầu khác để thực hiện

khóa đào tạo là gì?
Một số khóa đào tạo yêu cầu nhân viên hoàn thành công việc chuẩn bị trước khi tham dự.
Xem xét cách các nhân viên tham gia đào tạo có thể đáp ứng yêu cầu này. Nhân viên sẽ được
dành thời gian rời khỏi nhiệm vụ thường xuyên của họ để hoàn thành công việc trước, hay họ
sẽ hoàn thành công việc trước vào thời gian riêng của họ?
Một số khóa đào tạo yêu cầu thực hành giữa các buổi. Nhân viên sẽ hoàn thành các buổi
thực hành hoặc bài tập về nhà này khi nào và ở đâu? Nếu các buổi thực tập bao gồm việc áp
dụng những gì học được trong lớp vào công việc, thì những công cụ nào được cung cấp cho
việc thực hành? Người giám sát của nhân viên sẽ tham gia vào các buổi thực hành như thế
nào? Người học sẽ sử dụng một danh sách kiểm tra hoặc bảng quan sát kỹ năng để báo cáo
thực hành và tiến bộ giữa các buổi học?
Xem xét liệu có các yêu cầu khác để cung cấp đào tạo. Ví dụ, nếu nhân viên là nhân
viên công đoàn, một số điều khoản trong hợp đồng lao động có thể ảnh hưởng đến việc đào
tạo.
Những loại hồ sơ lưu giữ để tham dự đào tạo được yêu cầu?
Hãy chắc chắn xem xét những yêu cầu này và các yêu cầu khác khi lên lịch đào tạo
phiên.
Hãy xem lại phần “Đào tạo qua cuộc gọi khách hàng” dành cho 120 đại diện dịch vụ khách
hàng được mô tả trong Chương 6 đến Chương 8 và xác định cách đào tạo sẽ được thực hiện cho
hội thảo này. Một nửa trong số 120 CSR làm việc từ 7 giờ sáng đến 3 giờ chiều và nửa còn
lại làm việc từ 3 giờ chiều đến 11 giờ đêm Mục tiêu học tập của khóa đào tạo này bao gồm
thực hành để phát triển kỹ năng giao tiếp thông qua các cuộc thảo luận và đóng vai. Vì tất
cả 120 nhân viên đều làm việc ở cùng một nơi, nên việc đào tạo theo nhóm trong lớp học
thực tế (không phải ảo) là tiết kiệm chi phí nhất và giải quyết các mục tiêu học tập cho
khóa đào tạo bắt buộc này.
Người giám sát yêu cầu khóa đào tạo được thực hiện trong hai mô-đun kéo dài bốn giờ
với không quá hai mươi CSR tham gia khóa đào tạo cùng một lúc. Không có khóa đào tạo nào
cho nhóm này được tổ chức vào các ngày thứ Hai, vì đó là ngày cao điểm. Tiến hành đào tạo trước
hoặc sau một ca làm việc sẽ phát sinh thêm chi phí ngoài giờ mà công ty không sẵn sàng chi
trả. Do đó, hãy sắp xếp sáu lớp học, mỗi lớp hai mươi người (ba lớp cho ca đầu tiên và ba
lớp cho ca thứ hai) cho mô-đun đầu tiên và sáu lớp khác cho mô-đun đào tạo thứ hai. Tổ chức
này có hai phòng học được chia sẻ với các bộ phận khác tiến hành đào tạo. Lịch trình trong
hai tháng tới cho thấy một lớp học có sẵn vào mỗi ca vào thứ Sáu hàng tuần. Để thống nhất,
chỉ có hai giảng viên sẽ dạy tất cả các lớp. Một huấn luyện viên được chỉ định vào ca đầu
tiên và huấn luyện viên còn lại được chỉ định vào ca thứ hai. Các giám sát viên và giảng
viên sẽ lắng nghe các cuộc gọi trực tiếp giữa các phần trình bày của các mô-đun để tìm hiểu
xem liệu những gì học được trong lớp có được áp dụng vào công việc hay không.
Danh sách kiểm tra trong Công cụ 9.1 có thể nhắc bạn về tất cả các yêu cầu theo ngữ cảnh
cần xem xét. Phân tích bối cảnh là loại phân tích cuối cùng được giải thích trong cuốn sách
này. Hãy xem chương cuối cùng để biết cách tóm tắt tất cả dữ liệu từ tất cả các phân tích
thành một kế hoạch đào tạo để trình bày với ban quản lý.
Công cụ 9.1. Danh sách kiểm tra phân tích theo ngữ cảnh
Đào tạo sẽ được thực hiện như thế nào?
Nhóm Cá
nhân hoặc theo nhịp độ của bản thân
Tại nơi làm việc
Đào tạo sẽ được thực hiện ở đâu?
Phòng học thể chất
Địa điểm của tổ chức
Ngoài địa điểm tại trung tâm hội nghị, khách sạn hoặc phòng thí nghiệm học tập
Lớp học ảo
Đào tạo đồng bộ (cùng thời gian, không nhất thiết cùng địa điểm)
Đường xuống vệ tinh
Hội nghị truyền hình
Họp qua điện thoại
Công cụ 9.1. Danh sách kiểm tra phân tích theo ngữ cảnh, Tiếp theo
Đào tạo không đồng bộ (học viên học khác thời gian, khác địa
điểm)
Internet
CD hoặc DVD
Mạng cục bộ
Video
Sổ làm việc in
Đang làm
việc Tùy chọn hỗn hợp
Khi nào đào tạo sẽ được trình bày?
Xem xét các yêu cầu hoặc hạn chế này:
Các ngày trong tuần
Khối lượng công việc
Thời gian cao điểm trong tháng
Ngày lễ của tổ chức
Thời gian nghỉ phép hoặc nghỉ phép cao điểm
Không gian có sẵn
Quy mô nhóm tối ưu Đào tạo
trong giờ làm việc hoặc trước hoặc sau giờ làm việc Số giờ
được phép nghỉ làm Tuân thủ thỏa thuận thương
lượng tập thể Các lựa chọn trước khi làm việc Yêu
cầu thực hành giữa
các phiên hội thảo Ghi chép- duy trì tham dự các
buổi đào tạo
CHƯƠNG
10
PHÁT TRIỂN VÀ
TRÌNH BÀY A
KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
ĐỂ QUẢN LÝ
• Tìm hiểu cách hoàn thành một kế hoạch đào tạo gồm mười
phần • Xác định các năng lực để phát triển một kế hoạch
đào tạo • Tìm hiểu cách trình bày kế hoạch đào tạo với cấp quản lý và đạt được
sự chấp thuận
Công cụ
• Mẫu kế hoạch đào tạo
câu hỏi chương
• Kế hoạch đào tạo mười phần có gì? • Kế
hoạch được trình bày với ban quản lý như thế nào để được chấp thuận?
109
Kế hoạch đào tạo mười phần là gì?

Sau khi hoàn thành một hoặc nhiều phân tích nhu cầu, kế hoạch đào tạo thường được viết để
báo cáo kết quả phân tích và đáp ứng nhu cầu đào tạo dự kiến cho một nhóm nhân viên (ví
dụ: giám sát viên tuyến đầu, đại diện dịch vụ khách hàng) hoặc cho một khoảng thời gian,
chẳng hạn như cho năm tới.
Đây là mười phần của một kế hoạch đào tạo, cùng với các tài liệu tham khảo về loại phân
tích nào sẽ phát triển từng loại thông tin. Để nhận được sự ủng hộ từ ban quản lý, hãy
liên kết kết quả hoặc dấu hiệu từ mỗi phân tích với nhu cầu kinh doanh.
1. Định nghĩa vấn đề
Xác định các vấn đề liên quan đến nhu cầu kinh doanh mà đào tạo có thể giải quyết.
Ví dụ, đối với một trong những vấn đề sau đây, sẽ phù hợp để phát triển một kế hoạch đào
tạo:
• Làm thế nào chúng ta có thể mở thành công 10 cửa hàng mới với các kỹ năng hiện tại
của trợ lý quản lý cửa hàng, những người sẽ được thăng chức thành quản lý cửa hàng?
• Quản lý cấp trung không được đào tạo nâng cao ngoài những gì họ nhận được
khi trở thành giám sát viên.
Thường thì các vấn đề được xác định bằng cách hoàn thành phân tích hiệu suất. ghi nhớ
ber để đưa ra các khuyến nghị không đào tạo khi thích hợp.
2. Xác định nhu cầu (so với Mong muốn)
Một số tổ chức bị mắc kẹt trong việc đưa ra các chương trình đào tạo vì chúng phổ biến
hoặc được yêu cầu, mà không quan tâm đến việc liên kết đào tạo với nhu cầu kinh doanh.
Thông thường, yêu cầu về quản lý thời gian, quản lý căng thẳng hoặc kỹ năng giao tiếp chỉ
ra “nhu cầu” cần được phân loại khỏi “mong muốn”. Xác định mức độ phổ biến của “nhu cầu”
hoặc “mong muốn” và liệu nó có liên quan đến công việc theo hình thức hay không. Phân
tích nhu cầu so với mong muốn phát triển loại thông tin này.
3. Hợp đồng với Giám sát viên

Người giám sát hoặc quản lý của những người tham gia đào tạo sẽ được đưa vào kế hoạch và
theo dõi như thế nào để cải thiện hiệu suất? Xác định vai trò của người giám sát hoặc quản
lý của những người tham gia và xác định cách chuẩn bị cho họ để hỗ trợ, kích hoạt và củng
cố khóa đào tạo.

Phát triển và trình bày một kế hoạch đào tạo để quản lý 111
4. Xác định/Thiết lập Tiêu chuẩn Hoạt động

Đào tạo thường được yêu cầu để cải thiện hiệu suất. Có tiêu chuẩn hiệu suất nào để sử dụng làm mục
tiêu cho mức hiệu suất tối thiểu có thể chấp nhận được không?
Khu vực hoạt động, không phải đào tạo, phải thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Sẽ khó đào tạo nếu mơ hồ hoặc không có tiêu chuẩn nào tồn tại. (“Chỉ cần làm cho họ chuyên nghiệp
hơn thôi” là một ví dụ về yêu cầu có thể có hoặc không có tiêu chuẩn thực hiện công việc được chấp
nhận theo thỏa thuận.)
Thông tin liên quan đến tiêu chuẩn thực hiện được phát triển từ phân tích công việc/nhiệm vụ,
phân tích hiệu suất và phân tích mục tiêu.
5. Nhận dạng học viên

Ai sẽ được đào tạo? Họ đảm nhận những phân loại công việc nào và bao nhiêu người cần được đào tạo?
Phân tích dân số mục tiêu phát triển loại thông tin này.
6. Thiết lập mục tiêu đào tạo, tiêu chí và

kết quả đánh giá đào tạo
Xác định làm thế nào bạn sẽ biết đào tạo là thành công. Việc học tập và các kỹ năng mới sẽ được đánh
giá như thế nào? Làm thế nào bạn sẽ kết hợp đào tạo với kết quả cuối cùng và quay trở lại với nhu
cầu kinh doanh yêu cầu đào tạo?
Thông tin này được phát triển bằng cách tiến hành phân tích hiệu suất và nhu cầu
so với mong muốn phân tích.
7. Chi phí đào tạo Những chi
phí nào để đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế đào tạo, phát triển tài liệu cho người học và người
hướng dẫn, trình bày đào tạo và đánh giá đào tạo? Chi phí có xứng đáng với lợi ích không?
Một phân tích khả thi phát triển loại thông tin này.
8. Chọn/Phát triển Chương trình Đào tạo Quyết định xem bạn sẽ giới
thiệu một chương trình hiện có hay mua một chương trình đào tạo đóng gói. Quyết định xem bạn sẽ sử
dụng các chuyên gia về chủ đề nội bộ làm nhà phát triển/người đào tạo hay thuê một nhà tư vấn, nhà
thiết kế hoặc người đào tạo bên ngoài.
Không có công cụ phân tích nhu cầu nào được sử dụng để trả lời câu hỏi này một cách trọn vẹn. Có
lẽ một phân tích theo ngữ cảnh có thể trả lời một số vấn đề xung quanh việc lựa chọn chương trình.
9. Lập kế hoạch
Thời gian nào trong ngày, tuần, tháng, quý hoặc năm là tốt nhất cho loại hình đào tạo này?
Hậu quả của việc đào tạo “trên đồng hồ” hoặc trên nhân viên là gì?
thời gian riêng trong tổ chức của bạn?
Phân tích bối cảnh phát triển loại thông tin này.
10. Đánh giá kết quả
Áp dụng các tiêu chí bằng cách sử dụng bốn cấp độ và mục tiêu từ số 6 ở trên.
• Phản ứng của người tham gia
• Học hỏi
• Hiệu quả công việc
• Kết quả
Hình 10.1 là một ví dụ về kế hoạch đào tạo để tiến hành đào tạo cho các nhà quản lý bộ
phận cho một chuỗi khách sạn ở Hoa Kỳ.
Hình 10.1. Kế hoạch đào tạo mẫu
Đào tạo quản lý bộ phận

Mục đích (Định nghĩa vấn đề và kết quả)
Mục đích của kế hoạch này là để mô tả sự cần thiết của một Giám đốc Bộ phận
Chương trình đào tạo và để mô tả làm thế nào điều đó có thể được thực hiện. Các nhà
quản lý bộ phận đã được đào tạo cơ bản về giám sát thông qua một chương trình thương
mại dựa trên video, tự điều chỉnh nhịp độ. Khoảng 30 phần trăm của tất cả
Quản lý bộ phận đã hoàn thành một hoặc nhiều mô-đun của chương trình tự điều chỉnh nhịp độ
chương trình. Chương trình đào tạo Giám đốc Sở mới sẽ bổ sung cho chương trình cơ bản
và được trình bày trong bốn ngày rưỡi.
Các nhà quản lý đang phải đối mặt với các nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ có
không được đào tạo. Một số quản lý bộ phận đang trải nghiệm cao hơn
hơn doanh thu bình thường, và một vài khiếu nại đã được nộp cho nhận thức
đối xử không công bằng với nhân viên. Khóa đào tạo sẽ bao gồm việc tiến hành lập kế
hoạch và đánh giá hiệu suất cho các báo cáo giám sát của họ cũng như xây dựng
Hình 10.1. Kế hoạch đào tạo mẫu, Tiếp theo
lưu giữ giám sát. Nhiều nhà quản lý đã được thăng chức từ vị trí giám sát viên và yêu cầu
các kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức và huấn luyện,
đó là những kỹ năng khác nhau được sử dụng ở vị trí giám sát “thực hành” mà họ
dùng để cầm. Các vấn đề được mô tả trong mỗi tám chủ đề được đề xuất đã được phát triển từ
các cuộc phỏng vấn sâu rộng với các trưởng bộ phận
và các nhà quản lý của họ.
Nhu cầu này không phải là duy nhất và các tài liệu hiện có chưa được sử dụng đã được phát triển
của các tác giả khác nhau ở các định dạng khác nhau trong một khoảng thời gian. Mô t tiêu chuâ n
định dạng và kế hoạch bài học phải được phát triển bởi nội bộ hoặc bên ngoài
nguồn vào Chương trình Đào tạo Giám đốc Bộ phận tám đơn vị từ
các vật liệu hiện có.
Trưởng phòng (Tiêu chuẩn thực hiện và dân số mục
tiêu)
Tất cả các trưởng bộ phận sẽ được đưa vào đào tạo. Điều này cũng bao gồm
bất cứ ai có người giám sát báo cáo với anh ấy hoặc cô ấy. Điều này bao gồm khoảng 250 nhà
quản lý trong toàn công ty ở hàng chục địa điểm. Lãnh đạo các phòng ban đã được phỏng vấn và
yêu cầu đưa ra các tiêu chuẩn
hiệu quả công việc cho các Giám đốc bộ phận khách quan và công bằng hơn. Hiệu suất của người
quản lý bộ phận sẽ được đánh giá trong quá trình thực hiện
buổi lập kế hoạch và đánh giá như được nêu trong “Chương trình Dịch vụ Chất lượng” mới vừa
được hoàn thành.
Sản phẩm bàn giao (Tiêu chí đào tạo)
Các sản phẩm được phát triển cho chương trình đào tạo tám đơn vị này sẽ
bao gồm:
1. Tài liệu phát tay cho người tham gia ở định dạng thống nhất.
2. Hướng dẫn của lãnh đạo từng đơn vị theo mẫu thống nhất.
3. Công cụ ứng dụng của từng đơn vị hỗ trợ trưởng phòng
trong việc sử dụng thông tin đã học. Điều này sẽ cung cấp cho người quản lý một
công cụ bổ sung để đánh giá và sử dụng các kỹ năng mới trong công việc.
Tám Đơn vị Nội dung
1. Khái niệm cơ bản về quản bốn giờ
lý 2. Tuyển chọn nhân bốn giờ
viên 3. Đào tạo và phát triển 4. bốn giờ
Lập kế hoạch thực hiện 5. ba giơ
Đánh giá hiệu suất ba giơ
6. Quan hệ lao động tám tiếng
7. Huấn luyện hai giờ
8. Quản lý căng thẳng bốn giờ
Chi phí đào tạo
Thời gian để phát triển từng mô-đun theo định dạng nhất quán từ các mô-đun hiện có
tài liệu là trung bình sáu ngày cho một bộ phận đào tạo có kinh nghiệm
người thiết kế khóa học.
Có thêm thời gian huấn luyện từ một đến hai ngày cho người hướng dẫn
bởi (những) người phát triển khóa học và một tuần cho thí điểm và hai ngày cho
sửa đổi.
Tổng chi phí của dự án sẽ nằm trong khoảng từ 9.000 đô la đến 10.000 đô
la, tùy thuộc vào gói lương và phúc lợi của bộ phận đào tạo sử dụng những
người được chọn để thực hiện công việc. Chi phí trên cơ sở mỗi người sẽ được tính lại
cho những người tham gia khóa đào tạo.
Lịch trình
Giai đoạn I: Thiết kế và Phát triển
Phòng Đào tạo chuẩn bị bắt đầu công việc trong vòng một tuần kể từ ngày
việc chấp nhận kế hoạch này. Khi mỗi mô-đun được hoàn thành, nó sẽ được đệ trình
lên ban quản lý để xem xét và phê duyệt.

Nếu kế hoạch được chấp nhận trước ngày 17 tháng 7, lịch trình sau đây là một kỳ thi
ple của những gì có thể được thực hiện:

Bài 1 ngày 24 tháng 7
Mục 2 Ngày 31 tháng 7
Đơn vị 4 ngày 14 tháng 8
Bài 5 21 tháng Tám
huấn luyện ngày 18 tháng 9
Phi công
25–29 tháng 9
sửa đổi 1–5 tháng 10
Giai đoạn II: Đào tạo
Hai giảng viên sẽ có mặt để trình bày hội thảo từ ngày 10 tháng 10 đến ngày 10 tháng 12.
Hai mươi Trưởng phòng có thể được đào tạo
tại mười hai địa điểm trong lịch trình sáu tuần. Một lớp trang điểm sẽ là
được sắp xếp ở một vị trí trung tâm cho những người không thể tham dự hội thảo
được tổ chức tại địa điểm của họ trong tuần cuối cùng của tháng Giêng.
Vai trò của người quản lý (Quan hệ đối tác với quản lý)
Người quản lý và Giám đốc mà Người quản lý bộ phận sẽ báo cáo
gặp Giám đốc bộ phận trước và sau đào tạo để thảo luận
mục tiêu và mục tiêu cụ thể cho từng Giám đốc bộ phận khi họ liên quan
đến nhiệm vụ công việc của mình. Các nhà quản lý và giám đốc sẽ được cung cấp một cái nhìn tổng quan
của hội thảo kéo dài một tuần và bản sao của các công cụ và kế hoạch hành động được sử dụng
Trong quá trình huấn luyện. Các đề xuất để liên kết các kỹ năng mới với quy trình
đánh giá và lập kế hoạch hiệu suất của Người quản lý bộ phận cũng sẽ được cung cấp.
Người quản lý và Giám đốc sẽ được yêu cầu cung cấp bảo hiểm trong thời gian
tuần mà một Giám đốc Bộ phận tham gia đào tạo.
Tiêu chí đánh giá
Cấp độ 1: Các trưởng bộ phận sẽ được yêu cầu xác định xem khóa đào tạo đã đáp ứng
nhu cầu của họ như thế nào thông qua đánh giá cuối khóa đối với từng mục tiêu.
tám đơn vị nội dung.
Cấp độ 2: Thông qua một bài kiểm tra trước (thực sự giống như một cuộc khảo sát, đúng hơn là
so với một bài kiểm tra) kiến thức trước đó được thu thập trong một quá trình đánh
giá. Đánh giá bài kiểm tra diễn ra trong suốt khóa học vì kiến thức được thể hiện
trong các cuộc thảo luận và hiệu suất kỹ năng được thể hiện thông qua lớp học
bài tập.
Cấp độ 3: Mỗi Trưởng phòng hoàn thành một kế hoạch hành động được
chia sẻ lại công việc với Giám đốc, người mà Trưởng phòng báo cáo. Kiểm tra hàng
tháng được thực hiện đối với các kế hoạch hành động. Perfor mance Các buổi lập kế
hoạch và đánh giá đang diễn ra.
Cấp độ 4: Các chỉ số hiệu suất được thu thập trước khi đào tạo
sẽ bị ảnh hưởng bởi việc đào tạo, chẳng hạn như doanh thu của bộ phận, dữ liệu
khiếu nại từ các cuộc khảo sát khách hàng, số ngày nghỉ ốm, số khiếu nại, tỷ lệ
tai nạn và các biện pháp khác. Các biện pháp bổ sung được thực hiện
trên cơ sở hàng tháng.
Mẫu kế hoạch đào tạo được đưa ra trong Công cụ 10.1.

Công cụ 10.1. Mẫu kế hoạch đào tạo
_____ 1. Vấn đề được xác định rõ ràng.
_____ 2. Khẳng định lại kết quả, kết quả hoặc mục tiêu của kế hoạch.
_____ 3. Nêu rõ những hạn chế trong hoạt động và nguyên nhân.
_____ 4. Xác định/thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện.
_____ 5. Xác định dân số mục tiêu.
_____ 6. Thiết lập các tiêu chí đánh giá.
_____ 7. Mô tả đề xuất can thiệp.
_____ 8. Ước tính chi phí của kế hoạch.
_____ 9. Xây dựng mối quan hệ đối tác với ban quản lý.
_____ 10. Lịch làm việc theo nhu cầu công việc.
Kế hoạch được trình bày với ban quản lý như thế nào
để đạt được sự chấp thuận?
Cách trình bày một kế hoạch đào tạo cho ban quản lý (hoặc khách hàng) để được chấp thuận
phụ thuộc vào quá trình ra quyết định trong mỗi tổ chức. Nếu nội bộ
khách hàng đã yêu cầu một kế hoạch đào tạo hoặc một số loại đánh giá nhu cầu là
người ra quyết định quản lý, hãy hỏi khách hàng loại thông tin mà họ
cần đưa ra quyết định. Số lượng thảo luận và chi tiết được tìm kiếm?
Khách hàng thích xem tóm tắt dữ liệu hay cả tóm tắt và dữ liệu thô
dữ liệu mà từ đó tóm tắt được rút ra? Khách hàng thích đưa ra quyết định từ dữ liệu hay lựa
chọn từ các đề xuất do người đào tạo tiến hành phân tích nhu cầu đưa ra?
Vì hầu hết các kế hoạch đào tạo đều phức tạp, nên cung cấp một trang
tổng quan và dành thời gian để đọc kế hoạch trước khi thảo luận về nó. Cung cấp một bản sao
của kế hoạch cho các nhà quản lý ít nhất một tuần trước cuộc họp để thảo luận về kế hoạch cùng
với một chương trình nghị sự được đề xuất hoặc các câu hỏi để thảo luận. Hầu hết các kế hoạch cần một số
giải thích và thảo luận bổ sung trước khi phê duyệt ngân sách.
Hình 10.2 là một chương trình nghị sự mẫu cho một cuộc họp trong đó kế hoạch đào tạo được trình
bày cho ban quản lý.
Thường trình bày các phần của kế hoạch đào tạo một cách trực quan có thể giúp làm rõ những gì
hoặc không phải là một phần của kế hoạch đào tạo.
Hình 10.2. Chương trình trình bày kế hoạch đào tạo mẫu
1. Xác nhận nhu cầu của doanh nghiệp và lý do của nhu cầu
đánh giá.
2. Mô tả các loại phân tích nhu cầu đã tiến hành và tóm tắt
của dữ liệu thu thập được.
3. Câu hỏi thảo luận:
• Dựa trên đánh giá nhu cầu trước đó, tám chủ đề thuê hiện tại sẽ đáp ứng
nhu cầu của các nhà quản lý bộ phận ở mức độ nào? Những sự kiện nào có
thể giải thích yêu cầu quản lý căng thẳng của nhóm này? Những vấn đề hoặc
sự kiện nào khác mà chúng tôi đang cố gắng giải quyết thông qua đào tạo
về các chủ đề này?
• Chi phí đào tạo và thời gian dành cho các nhà quản lý bộ phận có xứng đáng
với lợi ích tiềm năng không?
• Lịch trình quý IV có hợp lý không khi xét đến thời gian trong năm để các
nhà quản lý bộ phận tham gia đào tạo trong bốn ngày liên tiếp? Có nên
tiến hành đào tạo vào quý I năm sau?
• Làm thế nào chúng ta có thể tăng cường sự ủng hộ của các giám đốc và quản lý
cấp cao đối với sáng kiến này?
• Tổ chức có sẵn sàng cam kết đo lường các chỉ số hoạt động thể hiện lợi tức
đầu tư cho đào tạo này không?
• Số lượng quản lý bộ phận hiện tại sẽ tham gia đào tạo là bao nhiêu?
4. Quyết định đề nghị đào tạo. Xem xét các khuyến nghị không đào tạo và đưa ra
quyết định.
Các mẫu khác nhau được sử dụng trong Chương 2 đến Chương 9 được trình bày trên
CD-ROM đi kèm cuốn sách này.
Bước tiếp theo
Việc trình bày kế hoạch đào tạo vừa là bước kết thúc của một quá trình, vừa là bước
bắt đầu của cái khác. Khi các quyết định được đưa ra từ kế hoạch đào tạo, hãy xác định
ai sẽ theo dõi những quyết định đó. Thông tin này sẽ được chuyển giao như thế nào
tắt cho nhà phát triển khóa học? Làm thế nào ban quản lý sẽ thông báo cho dân số mục
tiêu về các giải pháp đào tạo và phi đào tạo được lựa chọn để giải quyết các vấn đề
về hiệu suất? Ai sẽ điều phối và thực hiện các quyết định được đưa ra từ
kế hoạch đào tạo?
Các cuốn sách trong tương lai trong sê-ri The Skilled Trainer sẽ đề cập đến việc thiết kế khóa học và
phát triển, sử dụng thích hợp các phương pháp đào tạo khác nhau và các kỹ thuật để
đo lường kết quả đào tạo.

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU
NĂNG LỰC 1
Năng lực cho nhu cầu là gì

Đánh giá?
Giảng viên và người thiết kế khóa học chịu trách nhiệm đánh giá nhu cầu đào tạo và
thiết kế chương trình đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
Năng lực cần thiết cho một người đánh giá nhu cầu hiệu quả bao gồm
xác định loại thông tin nào được yêu cầu và biết cách thu thập thông tin đó
và phân tích nó một cách hiệu quả, cùng với việc hình thành kế hoạch đào tạo dựa trên thông
tin thu thập được. Năng lực đánh giá nhu cầu và xây dựng chương trình đào tạo
kế hoạch làm theo.
Kế hoạch đào tạo và đánh giá nhu cầu

Danh sách kiểm tra năng lực
Sau đây là hai danh sách kiểm tra xác định năng lực đánh giá nhu cầu
và năng lực lập kế hoạch đào tạo cho người đào tạo hoặc người thiết kế khóa học để đánh giá
nhu cầu đào tạo. Họ cùng nhau trở thành một mô hình năng lực cho người đánh giá nhu cầu.
Tất cả các năng lực mô tả các hành vi tối ưu cho người đánh giá nhu cầu. Khi xem xét
năng lực của người đánh giá nhu cầu, hãy xác định xem liệu
cần người đánh giá thực hiện các nhiệm vụ được mô tả. Xếp hạng của “A” và “B” phân biệt
liệu năng lực được nắm giữ ở cấp độ “nâng cao” hay “cơ bản”. Đối với một trong hai
xếp hạng “A” hoặc “B”, kết quả hoặc đầu ra hữu hình có thể nhìn thấy được. Đánh giá của “Tôi”
là viết tắt của “không đầy đủ” vì kết quả hoặc đầu ra hữu hình không được quan sát thấy,
bị thiếu, hoặc được hoàn thành một phần. Hãy nhớ rằng năng lực là một trong hai
được quan sát hoặc không được quan sát.
Sau danh sách Kiểm tra Mô hình Năng lực của Người đánh giá Nhu cầu và Kế hoạch Đào tạo
là bộ danh sách kiểm tra thứ hai. Đầu tiên trong số này mở rộng trên các nhu cầu được đánh số
năng lực của người đánh giá và cung cấp một mô tả về năng lực cơ bản cùng với
1Tài liệu trong phần này phần lớn được lấy từ cuốn sách đầu tiên trong bộ sách này của Jean Barbazette: The
Hành trình đến với Năng lực của Huấn luyện viên. San Francisco: Pfeiffer. Được sử dụng với sự cho phép.
121
122 Năng lực đánh giá nhu cầu
với các kiến thức, kỹ năng và thái độ hỗ trợ. Kết quả hoặc đầu ra cho từng năng lực cũng được cung
cấp. Một danh sách kiểm tra khác được cung cấp với các mô tả năng lực nâng cao với kiến thức, kỹ
năng và thái độ hỗ trợ. Cuối cùng
của Danh sách kiểm tra mô hình năng lực của Người đánh giá nhu cầu, người đánh giá cho biết tổng số
phần trăm năng lực quan sát được. Hãy nhớ quyết định trước khi quan sát bao nhiêu phần trăm năng
lực phải có để thể hiện năng lực.
Sử dụng cho Danh sách kiểm tra năng lực

Sử dụng danh sách kiểm tra năng lực để đánh giá bản thân hoặc là một phần của quy trình hợp tác
khi được người khác đánh giá. Để tùy chỉnh năng lực của người đánh giá nhu cầu
mô hình, trước tiên hãy xem lại danh sách kiểm tra. Tiếp theo, chọn những năng lực đó là
cần thiết hoặc mong muốn cho vai trò người đánh giá nhu cầu trong tổ chức của bạn. Tải xuống
danh sách kiểm tra mong muốn từ đĩa CD đi kèm với cuốn sách đầu tiên trong bộ sách để
tạo một danh sách kiểm tra tùy chỉnh. Hoặc là loại bỏ những năng lực không áp dụng
hoặc đánh giá năng lực là N/A cho “không áp dụng.” Trước khi đánh giá năng lực, hãy đồng ý với
người đánh giá về ý nghĩa của năng lực. Xem lại
mô tả mở rộng với kiến thức, kỹ năng và thái độ hỗ trợ để xác định mức độ năng lực cơ bản và nâng
cao của tôi. Ngoài ra, khi đánh giá một học sinh khác, hãy đảm bảo định nghĩa chung về từng năng
lực và mức độ năng lực.
đang được đánh giá.

Danh sách kiểm tra mô hình năng lực dành cho người thiết kế khóa học
A = đáp ứng năng lực nâng cao (có thể nhìn thấy các kết quả hoặc đầu ra hữu hình nâng cao)
B = đáp ứng năng lực cơ bản (có thể nhìn thấy kết quả hoặc đầu ra hữu hình)
I = không đầy đủ (kết quả hoặc đầu ra hữu hình không được quan sát, bị thiếu hoặc một phần
hoàn thành)
N = hành vi không được quan sát (không có thẩm quyền)
Xếp hạng Nhà thiết kế khóa học Kết quả cơ bản Kết quả hoặc đầu ra
năng lực hoặc đầu ra nâng cao
Năng lực lập kế hoạch: Đánh giá nhu cầu
1. Sử dụng phân tích hiệu Khuyến Báo cáo phân tích hiệu
suất để sắp xếp các vấn đề đào nghị đào tạo suất
tạo và không đào tạo
2. Sử dụng phân tích dân số Tuyên bố dân số mục Tuyên bố dân số mục
mục tiêu để xác định các yếu tiêu tiêu
tố quan trọng về những người tham
gia dự kiến. khuyến nghị khuyến nghị
3. Tiến hành phân tích “nhu cầu tóm tắt dữ liệu tóm tắt dữ liệu
so với mong muốn” để xác định
các nhu cầu chung của một nhóm khuyến nghị khuyến nghị
dân số mục tiêu cụ thể.
4. Tiến hành phân tích công việc để Tóm tắt dữ liệu xác định tóm tắt dữ liệu
các yếu tố thành công quan trọng

trong công việc khuyến nghị khuyến nghị
5. Tiến hành phân tích nhiệm vụ phân tích nhiệm vụ phân tích nhiệm vụ
để chia nhiệm vụ thành các
phần có thể dạy được.
6. Tạo hệ thống phân cấp kỹ năng Phân cấp kỹ năng Phân cấp kỹ năng
để xác định các kỹ năng hỗ trợ và
điều kiện tiên quyết của khóa học điều kiện tiên quyết của khóa học điều kiện tiên quyết của khóa học
Năng lực lập kế hoạch: Kế hoạch đào tạo
7. Xác định vấn đề đào tạo Kế hoạch đào tạo để Các vấn đề về kế hoạch đào
và nó liên quan như thế nào biện minh cho yêu tạo liên quan đến nhu cầu
đến nhu cầu kinh doanh cầu sự kiện đào tạo kinh doanh
8. Trình bày kết quả, kết Lý do tổ chức sự Kết quả kế hoạch
quả và mục tiêu của khóa đào kiện đào tạo đào tạo
tạo
9. Nêu rõ sự thiếu hiệu quả và Lý giải sự kiện Những khiếm khuyết về hiệu suất
nguyên nhân của nó đào tạo và nguyên nhân
10. Xác định hoặc thiết lập các Tiêu chuẩn thực Tiêu chuẩn thực
tiêu chuẩn thực hiện hiện hiện
11. Xác định dân số mục tiêu Tuyên bố dân số mục Tuyên bố dân số mục
tiêu tiêu
Danh sách kiểm tra mô hình năng lực dành cho người thiết kế khóa học, Tiếp theo
Xếp hạng Nhà thiết kế khóa học Kết quả cơ bản Kết quả hoặc đầu ra
năng lực hoặc đầu ra nâng cao
12. Xây dựng tiêu chí đánh công cụ đánh giá công cụ đánh giá
giá công tác đào tạo
13. Mô tả biện pháp can thiệp Mô tả sự kiện Đa dạng các hoạt động
được đề xuất đào tạo và can thiệp
Hỗ trợ nghề nghiệp
14. Ước tính chi phí cho kế Chi phí ước tính Dự toán chi phí
hoạch đào tạo khả thi
15. Xây dựng mối quan hệ Đào tạo vai trò đối tác
đối tác với ban quản lý để đảm thông báo
bảo kế hoạch đào tạo thành công
16. Lên lịch đào tạo lịch đào tạo lịch đào tạo
Năng lực của người đánh giá nhu cầu

Đánh giá nhu cầu cơ bản Năng lực 1: Sử dụng phân tích hiệu suất để
sắp xếp các vấn đề đào tạo và không đào tạo
Đặt câu hỏi để xác định vấn đề nào là nhu cầu đào tạo và vấn đề nào là nhu
cầu không đào tạo. Đề xuất các giải pháp đào tạo khi thích hợp.
Kết quả hoặc Đầu ra
Khuyến nghị đào tạo
Hỗ trợ kiến thức
• Hiểu loại câu hỏi nào là phù hợp • Biết những người
thích hợp để phỏng vấn
Kỹ năng hỗ trợ
• Đặt câu hỏi phù hợp • Phân
biệt giữa các vấn đề đào tạo và không đào tạo • Đưa ra
các đề xuất cho các vấn đề đào tạo
thái độ hỗ trợ
• Sẵn sàng để có dữ liệu phát triển xác định kết quả và khuyến
nghị
Đánh giá nhu cầu nâng cao Năng lực 1: Sử dụng Phân tích hiệu suất để
sắp xếp các vấn đề về đào tạo và không đào tạo Tiến
hành phân tích hiệu suất để xác định vấn đề nào là nhu cầu đào tạo và vấn đề nào
là nhu cầu không đào tạo. Đề xuất các giải pháp đào tạo khi thích hợp.
Báo cáo phân tích hiệu suất
• Hiểu các phương pháp chính thức và không chính thức để tiến hành phân tích
hiệu suất
• Hiểu loại câu hỏi nào là phù hợp • Biết những người phù
hợp để phỏng vấn • Hiểu các kỹ thuật khảo sát để
thu thập và giải thích dữ liệu có ý nghĩa thống kê
• Sử dụng các công cụ phân tích hiệu suất chính thức và không chính thức một
cách phù hợp • Đặt câu hỏi phù hợp
• Phân biệt giữa các vấn đề đào tạo và không đào tạo • Đưa ra
các khuyến nghị cho các vấn đề đào tạo • Liên kết
các khuyến nghị đào tạo với nhu cầu kinh doanh
• Sẵn sàng có dữ liệu đã phát triển để xác định kết quả và đề xuất
sửa đổi
• Quan tâm bảo tồn nguồn lực cho nhu cầu đào tạo thực sự
• Quan tâm đến nguyên nhân sâu xa hoặc gốc rễ của vấn đề hoặc vấn đề
Đánh giá nhu cầu cơ bản Năng lực 2: Sử dụng Dân số mục tiêu
Phân tích để xác định các yếu tố quan trọng về những người tham gia dự kiến
Xác định thông tin để đưa ra quyết định nhóm và nội dung phù hợp.
Tuyên bố dân số mục tiêu, khuyến nghị
• Nhận thức được những người hoặc nhân viên nào cấu thành đối tượng mục tiêu
• Nhận thức được thông tin cần tìm kiếm về đối tượng mục tiêu
• Hiểu các quyết định sẽ được đưa ra dựa trên dữ liệu thu thập được
• Đặt câu hỏi thích hợp • Phỏng
vấn đủ số lượng đối tượng mục tiêu để đưa ra quyết định

tư vấn khuyến nghị
• Viết lý do cho việc lựa chọn nội dung và nhóm các quyết định dựa trên
trên dữ liệu
• Thể hiện sự nhạy cảm với nhu cầu của dân số mục tiêu
Năng lực đánh giá nhu cầu nâng cao 2: Sử dụng phân tích dân số mục tiêu
để xác định các yếu tố quan trọng về những người tham gia dự định Xác
định thông tin trong sáu lĩnh vực quan trọng để đưa ra các quyết định nhóm và
nội dung phù hợp.
Tuyên bố dân số mục tiêu, khuyến nghị
• Nhận thức được những người hoặc nhân viên nào cấu thành đối tượng mục tiêu
• Nhận thức được các loại thông tin khác nhau để tìm kiếm về mục tiêu
dân số
• Hiểu những gì tạo thành câu hỏi thích hợp cho một nhóm đối tượng
mục tiêu cụ thể
• Hiểu các kỹ thuật khảo sát để thu thập và giải thích dữ liệu có ý
nghĩa thống kê
• Đặt câu hỏi thích hợp
• Phỏng vấn đủ số lượng đối tượng mục tiêu để quyết định

• Thu thập thông tin thông qua khảo sát khi thích hợp •
Viết lý do cho việc lựa chọn nội dung và quyết định nhóm dựa trên dữ liệu
và nhu cầu kinh doanh
• Nhạy cảm với nhu cầu của đối tượng mục tiêu •
Tránh khiến đối tượng mục tiêu trở nên phòng thủ và không muốn trả
lời câu hỏi
Đánh giá nhu cầu cơ bản Năng lực 3: Tiến hành đánh giá “Nhu cầu
Versus Wants” Phân tích để xác định nhu cầu chung của một cụ thể
Dân số mục tiêu
Tạo một danh sách các kỹ năng mong muốn mà dân số mục tiêu có thể cần hoặc
muốn và khảo sát dân số để xác định các nhu cầu chung.
Tóm tắt dữ liệu, khuyến nghị
• Biết đối tượng khảo sát
• Biết loại chủ đề nội dung nào sẽ liệt kê trong một cuộc khảo sát
• Tạo một cuộc khảo sát về các chủ
đề đào tạo • Thu thập và tóm tắt dữ
liệu khảo sát • Đưa ra các đề xuất về các khóa học phù hợp từ
dữ liệu
• Cởi mở
• Cho thấy sự linh hoạt trong việc diễn giải dữ liệu

Đánh giá nhu cầu nâng cao Năng lực 3: Tiến hành đánh giá “Nhu cầu
Versus Wants” Phân tích để xác định nhu cầu chung của một cụ thể
Dân số mục tiêu
Xác định danh sách các kỹ năng mong muốn mà dân số mục tiêu có thể cần hoặc muốn và khảo
sát dân số để xác định các nhu cầu chung. Xác định những người quản lý và cấp dưới của dân
số mục tiêu có thể được khảo sát để có thêm quan điểm về nhu cầu đào tạo của dân số mục
tiêu.
• Biết đối tượng khảo sát
• Biết loại chủ đề nội dung nào sẽ liệt kê trong một cuộc khảo sát •
Nhận thức được các kỹ thuật khảo sát để tạo ra các đề xuất hợp lệ • Hiểu các
kỹ thuật khảo sát để thu thập và giải thích dữ liệu có ý nghĩa thống kê
• Tạo một cuộc khảo sát phù hợp có thể được thực hiện trực tuyến •
Thu thập và tổng hợp dữ liệu
• Tiến hành một cuộc họp phản hồi với các nhà tài trợ và/hoặc người quản lý của khách
hàng để giúp giải thích
dữ liệu • Đưa ra các đề xuất về các khóa học phù hợp từ

dữ liệu và dựa trên nhu cầu kinh doanh
• Cởi mở • Linh hoạt
trong việc diễn giải dữ liệu • Quan tâm đến nguyên nhân sâu
xa hoặc gốc rễ của vấn đề hoặc vấn đề

Năng lực đánh giá nhu cầu cơ bản 4: Tiến hành phân tích công việc để xác
định các yếu tố thành công quan trọng của công việc
Với sự hỗ trợ từ các chuyên gia về chủ đề, phân tích các yếu tố công việc để xác định các
nhiệm vụ quan trọng cần thiết để thực hiện thành công công việc.
• Nhận thức được các yếu tố của công việc
• Nhận thức được điều gì làm cho nhiệm vụ trở nên quan trọng
• Hiểu kỹ năng phỏng vấn và đặt câu hỏi
• Đặt câu hỏi cho các chuyên gia về chủ đề để xác định các nhiệm vụ quan trọng trong công việc
• Tổng hợp dữ liệu
• Đưa ra đề xuất nội dung khóa học
• Quan tâm đến việc tạo một báo cáo kỹ lưỡng và chính xác
Năng lực nâng cao 4: Tiến hành phân tích công việc để xác định
Yếu tố thành công công việc quan trọng
Phân tích các yếu tố công việc để xác định các nhiệm vụ quan trọng cần thiết để thực hiện công
việc thành công.
• Hiểu điều gì làm cho một nhiệm vụ trở nên quan trọng
• Hiểu về hệ thống phân cấp
• Đặt các câu hỏi cơ bản và tiếp theo của các chuyên gia về chủ đề để xác định các nhiệm vụ
quan trọng trong công việc
• Tổng hợp dữ liệu
• Đưa ra đề xuất nội dung khóa học dựa trên dữ liệu và hoạt động kinh doanh
nhu cầu
• Quan tâm đến việc tạo một báo cáo kỹ lưỡng và chính xác
Đánh giá nhu cầu cơ bản Năng lực 5: Tiến hành phân tích nhiệm vụ để chia
nhỏ nhiệm vụ thành các phần có thể dạy được
Với sự trợ giúp của các chuyên gia về chủ đề, phân tích các yếu tố nhiệm vụ để xác định
các bước quan trọng cần thiết để thực hiện thành công nhiệm vụ.
phân tích nhiệm vụ
• Nhận thức được điều gì làm cho nhiệm vụ trở nên quan trọng
• Hiểu kỹ năng phỏng vấn và đặt câu hỏi • Hiểu cách
hoàn thành nhiệm vụ quan sát và ghi chép tài liệu
• Liệt kê các bước quan trọng trong việc thực hiện một nhiệm
vụ cụ thể • Yêu cầu chuyên gia về chủ đề ước tính độ khó khi thực hiện nhiệm vụ của
một người thực hiện điển hình
• Quan sát và phỏng vấn một người biểu diễn chính đang thực hiện
nhiệm vụ • Xác thực tài liệu bằng cách đưa ra quan sát cuối cùng
• Quan tâm đến tính chính xác và đầy đủ của tài liệu
Năng lực đánh giá nhu cầu nâng cao 5: Tiến hành phân tích nhiệm vụ để
chia nhỏ nhiệm vụ thành các phần có thể dạy được Phân
tích các yếu tố của nhiệm vụ để xác định các bước quan trọng cần thiết để thực hiện
thành công nhiệm vụ.
phân tích nhiệm vụ
• Hiểu điều gì làm cho một nhiệm vụ trở nên quan trọng
• Hiểu về hệ thống phân cấp
• Hiểu cách hoàn thành một nhiệm vụ quan sát và tài liệu
• Liệt kê các bước quan trọng trong việc thực hiện một nhiệm
vụ cụ thể • Ước tính độ khó khi thực hiện nhiệm vụ của một nghệ sĩ biểu diễn
điển hình • Quan sát và phỏng vấn một nghệ sĩ biểu diễn chính trong khi họ thực hiện
nhiệm vụ • Đặt các câu hỏi cơ bản và tiếp theo cho những người biểu diễn chính để
hiểu hiểu biết về các nhiệm vụ quan trọng
• Xác thực tài liệu bằng cách đưa ra quan sát cuối cùng
• Quan tâm đến tính chính xác và đầy đủ của tài liệu
Đánh giá nhu cầu cơ bản Năng lực 6: Tạo điều kiện cho một cuộc họp
phản hồi để diễn giải dữ
liệu Diễn giải dữ liệu khảo sát và đưa ra các khuyến nghị cho các dự án đào tạo
cho ban quản lý.
khuyến nghị
• Nhận thức được ý kiến trước khảo sát của các nhà tài trợ chương trình đào tạo và
người giám sát
• Phân tích dữ liệu
• Đặt câu hỏi phù hợp • Đưa ra
khuyến nghị dựa trên dữ liệu khảo sát
• Sẵn sàng biện minh cho việc giải thích dữ liệu

Đánh giá nhu cầu nâng cao Năng lực 6: Tạo điều kiện cho một
Cuộc họp phản hồi để giải thích dữ liệu
Tiến hành một cuộc họp phản hồi với các nhà tài trợ và giám sát chương trình đào tạo để
giải thích dữ liệu khảo sát và đạt được thỏa thuận về các mục tiêu của dự án
Đề xuất được chia sẻ
• Biết cách tiến hành cuộc họp lấy ý kiến phản hồi
• Nhận thức được ý kiến trước khảo sát của các nhà tài trợ chương trình đào tạo và
người giám sát
• Hiểu các kỹ thuật khảo sát để thu thập và giải thích sig thống kê
dữ liệu lớn
• Phân tích dữ
liệu • Đặt câu hỏi phù hợp •
Khuyến khích người khác hợp lý hóa các diễn giải dữ liệu
• Giúp một nhóm đạt được sự đồng thuận và hỗ trợ các đề xuất của nhóm • Đưa
ra các đề xuất dựa trên dữ liệu khảo sát và nhu cầu kinh doanh
• Sẵn sàng thảo luận về các cách giải thích khác nhau của
dữ liệu • Quyết tâm khuyến khích việc ra quyết định đồng thuận hơn là
buộc các thành viên trong nhóm phải lựa chọn
Kế hoạch phát triển người đánh giá nhu cầu
Sau khi hoàn thành danh sách kiểm tra năng lực, hãy tạo một kế hoạch phát triển
xác định điểm mạnh của người đánh giá nhu cầu, xác định các lĩnh vực để huấn luyện và
phản hồi và xác định kiến thức và kỹ năng còn thiếu cùng với các nguồn lực để
phát triển. Bắt đầu kế hoạch phát triển với điểm mạnh của người đánh giá nhu cầu
thừa nhận những điểm mạnh của người này có thể được xây dựng để phát triển hơn nữa.
Điểm mạnh cũng có thể được sử dụng để cố vấn cho người khác. Các lĩnh vực để huấn
luyện và phản hồi có thể là những năng lực không được quan sát. Có thể có năng lực
đòi hỏi phải thực hành nhiều hơn vì người đánh giá nhu cầu có thể đã có kiến thức và
thái độ hỗ trợ, nhưng chưa thể hiện được kỹ năng. Các khu vực được
thiếu sót có thể là thiếu sót vì thiếu một số kiến thức, kỹ năng hoặc thái độ. Tham
khảo danh sách kiểm tra phụ để xác định những gì còn thiếu và lên kế hoạch cho những gì
nguồn lực sẵn có để xây dựng những năng lực này.
Đạt được sự đồng ý từ ban quản lý về cam kết nguồn lực cho
phát triển. Đồng ý về khung thời gian cho việc phát triển và đánh giá lại các
năng lực.
Mẫu Kế hoạch Phát triển Người đánh giá Nhu cầu mẫu ở trang tiếp theo.
Mẫu kế hoạch phát triển người đánh giá nhu cầu
Cần tên người đánh giá: _______________________ Ngày: ___________
1. Liệt kê những năng lực vượt mong đợi:
2. Xác định:
kém phát triển hoặc Kiến thức, Kỹ năng và
Năng lực không quan sát được Thái độ để có được
3. Xác định các năng lực cần huấn luyện và phản hồi:
4. Xác định các nguồn lực cần thiết để phát triển những năng lực này:
Ngày mục tiêu để đánh giá lại: _______________________
NGƯỜI LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
NĂNG LỰC 1
Năng lực của người lập kế hoạch đào tạo

Năng lực lập kế hoạch cơ bản 1: Xác định vấn đề đào tạo và cách thức
Nó liên quan đến nhu cầu kinh doanh
Nhu cầu đào tạo được khám phá, các vấn đề đào tạo được trích xuất và ghi lại. Một
kế hoạch đào tạo được viết ra để đưa ra các giải pháp cho các vấn đề mà tổ chức
đào tạo gặp phải.
Kế hoạch đào tạo
• Nhận thức được sự khác biệt giữa vấn đề, vấn đề và nhu cầu • Nhận
thức được sự khác biệt giữa triệu chứng và vấn đề
• Tạo một tuyên bố vấn đề có liên quan đến yêu cầu đào tạo • Xác định
cách giải quyết vấn đề có thể được giải quyết bằng đào tạo
• Sẵn sàng nêu ra và phân biệt nhu cầu đào tạo với nhu cầu không đào tạo
vấn đề
1Tài liệu trong phần này phần lớn được lấy từ cuốn sách đầu tiên trong bộ sách này của Jean Barbazette: Hành
trình vươn tới năng lực của người huấn luyện. San Francisco: Pfeiffer. Được sử dụng với sự cho phép.
139
140 Năng lực lập kế hoạch đào tạo
Năng lực lập kế hoạch nâng cao 1: Xác định vấn đề đào tạo và
Làm thế nào nó liên quan đến một nhu cầu kinh doanh
Các vấn đề về tổ chức và nhu cầu kinh doanh được khám phá, các vấn đề đào tạo được
trích xuất và ghi lại. Một kế hoạch đào tạo được viết để cung cấp các giải pháp cho các
vấn đề.
• Nhận thức được nhu cầu kinh doanh và nguồn gốc của chúng
• Nhận thức được sự khác biệt giữa vấn đề, vấn đề và nhu cầu • Nhận thức
được sự khác biệt giữa triệu chứng và vấn đề
• Tạo ra một tuyên bố vấn đề liên quan đến nhu cầu kinh doanh • Xác định
nhiều giải pháp khác nhau cho vấn đề • Chỉ đề xuất một
giải pháp đào tạo khi vấn đề có thể được giải quyết một cách thích hợp thông qua
đào tạo
• Xác định các vấn đề không liên quan đến đào tạo và đề xuất các giải pháp thay thế
• Sẵn sàng nêu ra và phân biệt nhu cầu đào tạo với nhu cầu không đào tạo
vấn đề
Năng lực lập kế hoạch đào tạo 141
Năng lực lập kế hoạch cơ bản 2: Nêu kết quả, kết quả và mục tiêu của khóa
đào tạo Đưa ra một vấn đề về
đào tạo, xác định xem liệu khóa đào tạo được yêu cầu có hợp lý hay không dựa trên cơ sở
lý luận của người yêu cầu khóa đào tạo.
Lý do tổ chức sự kiện đào tạo
• Nhận thức được cách chứng minh nhu cầu đào tạo
• Nhận thức được kết quả mong muốn có thể đạt được từ các giải pháp đào tạo
• Sử dụng ngôn ngữ mô tả, cụ thể để giải thích cho nội dung đào tạo được yêu cầu
sự kiện
• Viết mục tiêu cho yêu cầu đào tạo
• Là hữu ích
Năng lực lập kế hoạch nâng cao 2: Nêu kết quả, kết quả và mục
tiêu của khóa đào tạo
Đưa ra một vấn đề đào tạo có liên quan đến nhu cầu kinh doanh, xác định kết quả
hoặc kết quả mong muốn và mục tiêu của đào tạo để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.
• Nhận thức được nhu cầu kinh doanh và nguồn gốc của chúng
• Nhận thức được kết quả mong muốn có thể đạt được từ các giải pháp đào tạo
• Sử dụng ngôn ngữ mô tả, cụ thể để xác định kết quả mong muốn hoặc
kết quả
• Viết mục tiêu đào tạo đáp ứng nhu cầu kinh doanh
• Sẵn sàng điều chỉnh trọng tâm cho một dự án ngoài hợp phần đào tạo
Năng lực lập kế hoạch cơ bản 3: Nêu rõ sự thiếu sót trong hoạt động và
nguyên nhân của nó
Xác định sự thiếu hụt hiệu suất và nguyên nhân của nó có liên quan đến sự kiện
đào tạo được đề xuất.
Lý giải sự kiện đào tạo
• Hiểu nguyên nhân gây ra sự thiếu sót trong hiệu suất
• Hiểu cách khắc phục những thiếu sót về hiệu suất
• Mô tả các thiếu sót về hiệu suất một cách khách quan • Mô tả
các loại nguyên nhân khác nhau dẫn đến các thiếu sót về hiệu suất
• Cởi mở • Khách
quan
Năng lực lập kế hoạch nâng cao 3: Nêu rõ sự thiếu sót trong hiệu
suất và nguyên nhân của nó
Xác định sự thiếu sót trong hiệu suất và nguyên nhân của nó có liên quan đến nhu
cầu kinh doanh và khóa đào tạo được đề xuất.
Những khiếm khuyết về hiệu suất và nguyên nhân
• Nhận thức được cách thức hoạt động của doanh nghiệp
• Hiểu nguyên nhân gây ra các thiếu sót về hiệu suất •
Hiểu cách khắc phục các thiếu sót về hiệu suất
• Mô tả các thiếu sót về hiệu suất một cách khách quan • Mô tả
các loại nguyên nhân khác nhau dẫn đến các thiếu sót về hiệu suất
• Cởi mở • Khách quan
Năng lực Lập kế hoạch Cơ bản 4: Xác định hoặc Thiết lập Hiệu suất
Tiêu chuẩn
Xác định các tiêu chuẩn hiệu suất hiện có cho các nhiệm vụ được thực hiện không đầy đủ.
Khi không có tiêu chuẩn, người thiết kế khóa học yêu cầu người giám sát hoạt động
hoặc người quản lý thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện.
Tiêu chuẩn thực hiện
• Nhận thức được các tiêu chuẩn thực hiện hiện tại
• Nhận thức được các dòng thẩm quyền để thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
• Trích dẫn các tiêu chuẩn hiện có mà cách thức thực hiện công việc không đáp ứng được
Hiện nay
• Nếu không có tiêu chuẩn nào tồn tại, hãy yêu cầu người giám sát hoạt động hoặc người
ager thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện
• Linh hoạt
• Quyết tâm phát triển một sản phẩm công việc hữu ích được phê duyệt
định dạng
Năng lực Lập kế hoạch Nâng cao 4: Xác định hoặc Thiết lập
Xác định các tiêu chuẩn hiệu suất hiện có cho các nhiệm vụ được thực hiện không đầy đủ.
Khi không có tiêu chuẩn, hãy hợp tác với các chuyên gia về chủ đề để thiết lập các
tiêu chuẩn thực hiện.
• Nhận thức được các tiêu chuẩn thực hiện hiện có
• Hiểu cách hợp tác thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất
• Trích dẫn các tiêu chuẩn hiện có mà cách thức thực hiện công việc không đáp ứng được
Hiện nay
• Nếu không có tiêu chuẩn nào, hãy hợp tác với các chuyên gia về chủ đề để thiết lập
các tiêu chuẩn thực hiện theo một định dạng đã được phê duyệt
• Linh hoạt
• Quyết tâm phát triển một sản phẩm công việc hữu ích, được phê duyệt
định dạng
Năng lực lập kế hoạch cơ bản 5: Xác định dân số mục tiêu Dựa trên
phân tích trước đó, xác định dân số mục tiêu cho dự án đào tạo này.
Tuyên bố dân số mục tiêu
• Nhận thức được những người/nhân viên nào cấu thành đối tượng mục tiêu
• Hiểu một số quyết định sẽ được đưa ra dựa trên dữ liệu
thu thập
• Đặt câu hỏi phù hợp • Phỏng
vấn đủ số lượng đối tượng mục tiêu để đưa ra các khuyến nghị phù
hợp • Đề xuất nội dung và nhóm
đối tượng mục tiêu cho

đào tạo
• Nhạy cảm với nhu cầu của nhóm đối tượng mục tiêu
Năng lực lập kế hoạch nâng cao 5: Xác định dân số mục tiêu Dựa trên
phân tích trước đó, xác định dân số mục tiêu cho dự án đào tạo này.
Tuyên bố dân số mục tiêu
• Nhận thức được những người/nhân viên nào cấu thành đối tượng mục tiêu
• Nhận thức được các loại thông tin khác nhau để tìm kiếm về mục tiêu
dân số
• Hiểu những gì tạo thành câu hỏi thích hợp cho một nhóm đối tượng
mục tiêu cụ thể
• Đặt câu hỏi thích hợp • Phỏng
vấn đủ số lượng đối tượng mục tiêu để đưa ra quyết định

• Thu thập thông tin thông qua các cuộc khảo sát khi thích
hợp • Viết lý do cho việc lựa chọn nội dung và nhóm các quyết định dựa trên
trên dữ liệu
• Nhạy cảm với nhu cầu của nhóm mục tiêu • Tránh
khiến nhóm mục tiêu trở nên phòng thủ và sẵn sàng trả lời các câu
hỏi
Năng lực lập kế hoạch cơ bản 6: Thiết lập các tiêu chí để đánh giá
khóa đào tạo
Xác định cách phản ứng và học tập của người tham gia sẽ được đánh giá.
công cụ đánh giá
• Nhận thức được các tờ phản ứng
• Biết về các phương pháp kiểm tra
• Xác định cách tùy chỉnh bảng phản hồi cho sự kiện đào tạo này • Xác định các
cách để đo lường quá trình học tập của người tham gia
• Công bằng trong kiểm tra

Năng lực lập kế hoạch nâng cao 6: Thiết lập các tiêu chí để đánh giá
quá trình
đào tạo Xác định và đạt được sự đồng ý từ người quản lý của nhóm đối tượng mục
tiêu về cách thức đánh giá dự án đào tạo và mức độ đánh giá nào trong bốn mức
độ phù hợp với dự án này.
công cụ đánh giá
• Nhận thức được bốn cấp độ đánh giá
• Lựa chọn mức độ đánh giá phù hợp cho dự án này
• Uyển chuyển
Năng lực lập kế hoạch cơ bản 7: Mô tả can thiệp được đề xuất Mô tả sự
kiện đào tạo sẽ đáp ứng nhu cầu trong các mục tiêu của kế hoạch đào tạo.
Mô tả sự kiện đào tạo
• Hiểu điều gì làm cho việc đào tạo trở nên hiệu quả
• Hiểu mối quan hệ nhân quả của đào tạo trình tự

các hoạt động
• Lập dàn ý nội dung và mục tiêu học tập • Mô tả cơ
sở lý luận cho chuỗi hoạt động đào tạo
• Quan tâm đến việc gây ảnh hưởng đến khách hàng
Năng lực Lập kế hoạch Nâng cao 7: Mô tả Đề xuất

Sự can thiệp
Mô tả sự đa dạng của các hoạt động theo trình tự phù hợp để giải quyết nhu cầu
trong các mục tiêu của kế hoạch đào tạo.
Đa dạng các hoạt động và can thiệp, hỗ trợ công việc
• Hiểu loại hoạt động nào phù hợp với các mục tiêu cụ thể
• Hiểu mối quan hệ nhân quả của dự án giải trình tự

các hoạt động
• Liệt kê các hoạt động được đề xuất (đào tạo, hỗ trợ công việc, huấn luyện,
chính sách mới, v.v.) cho dự án
• Mô tả cơ sở lý luận cho chuỗi hoạt động
• Sẵn sàng cung cấp đủ thông tin chi tiết để hiểu được can thiệp
Năng lực lập kế hoạch cơ bản 8: Ước tính chi phí của kế hoạch đào tạo
Liệt kê các chi phí dự kiến để tiến hành sự kiện đào tạo.
Chi phí ước tính
• Hiểu các kỹ thuật tập hợp chi phí
• Dự toán chi phí đào tạo để thiết kế và trình bày sự kiện đào tạo
• Sẵn sàng tiết lộ chi phí thực

Năng lực lập kế hoạch nâng cao 8: Ước tính chi phí của kế hoạch
đào tạo Liệt
kê các chi phí trực tiếp và gián tiếp để thực hiện kế hoạch đào tạo. Mô tả chi
phí của hiệu suất hiện tại. So sánh chi phí thực hiện hiện tại với chi phí ước
tính để thực hiện đào tạo.
Dự toán chi phí khả thi
• Hiểu ước tính chi phí
• Hiểu các phương pháp so sánh chi phí
• Hiển thị chi phí của hiệu suất hiện tại, chi phí của một triển khai
kế hoạch đào tạo, và khi nào kỳ vọng thu được lợi nhuận từ khoản đầu tư đào tạo
• Phân biệt chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp
• Sẵn sàng tiết lộ chi phí thực

Năng lực lập kế hoạch cơ bản 9: Xây dựng mối quan hệ

đối tác với ban quản lý để đảm bảo thành công của
kế hoạch đào tạo Tạo và gửi cho người giám sát và quản lý thông báo về sự
kiện đào tạo, cùng với mô tả về nội dung khóa học và mục tiêu học tập.
Thông báo đào tạo
• Hiểu các thông báo khóa học hiệu quả
• Đưa ra thông báo khóa học kịp thời
• Mong muốn thông báo khóa học rõ ràng, chính xác

Năng lực lập kế hoạch nâng cao 9: Xây dựng mối quan hệ đối tác
với ban quản lý để đảm bảo kế hoạch đào tạo thành công
Hợp tác với người giám sát, quản lý và học viên trước, trong và sau khi thực
hiện kế hoạch đào tạo đề xuất.
vai trò đối tác
• Nhận thức được các chiến lược hợp tác phù hợp cho từng giai đoạn của
dự án
• Hiểu vai trò của bản thân và những người khác trong việc hợp tác trong một khóa đào tạo
dự án
• Xây dựng kế hoạch hợp tác để đạt được sự hỗ trợ của ban quản lý và đối
tượng mục tiêu cho dự án đào tạo
• Sản xuất thông tin và tài liệu để hỗ trợ dự án đào tạo
• Sẵn sàng đi xa hơn việc trình bày một sự kiện đào tạo để tạo ra một
Dự án đào tạo thành công
Năng lực lập kế hoạch cơ bản 10: Lập kế hoạch đào tạo
Đề xuất một lịch trình đào tạo để thu hút sự tham gia tối đa của dân số mục
tiêu.
lịch đào tạo
• Biết về các ngày lễ của tổ chức
• Nhận thức được chuyên môn của giảng viên trong việc giới thiệu giảng viên dạy các lớp học
• Đặt lịch học tối ưu cho các lớp đào tạo theo giảng viên
khả dụng
• Giải quyết xung đột về lịch trình cho giảng viên
• Sẵn sàng đàm phán với giảng viên để tạo ra một lịch trình tối ưu
Năng lực lập kế hoạch nâng cao 10: Lập kế hoạch đào tạo
Đề xuất một lịch trình đào tạo để thu hút sự tham dự tối đa từ dân số mục tiêu.
Giải quyết xung đột giữa lịch trình đào tạo và nhu cầu của doanh nghiệp.
lịch đào tạo
• Hiểu cách lịch trình đào tạo có thể tác động đến nhu cầu kinh doanh
• Biết về các ngày lễ của tổ chức •
Biết về chuyên môn của giảng viên trong việc giới thiệu giảng viên dạy các lớp học
• Đặt lịch trình tối ưu cho các lớp đào tạo • Giải
quyết xung đột về lịch trình
• Sẵn sàng đàm phán với giảng viên, giám sát viên và học viên để tạo ra một
lịch trình tối ưu

Lập kế hoạch đào tạo Kế hoạch phát triển

Sau khi hoàn thành danh sách kiểm tra năng lực, hãy tạo một kế hoạch phát triển xác
định điểm mạnh của người lập kế hoạch đào tạo, xác định các lĩnh vực cần huấn luyện
và phản hồi, đồng thời xác định kiến thức và kỹ năng còn thiếu cùng với các nguồn
lực để phát triển. Bắt đầu một kế hoạch phát triển với những điểm mạnh của người
lập kế hoạch đào tạo thừa nhận những điểm mạnh của người này có thể được xây dựng
để phát triển hơn nữa. Điểm mạnh cũng có thể được sử dụng để cố vấn cho người khác.
Các lĩnh vực để huấn luyện và phản hồi có thể là những năng lực không được quan
sát. Có thể có những năng lực đòi hỏi phải luyện tập nhiều hơn vì người lập kế
hoạch đào tạo có thể đã có kiến thức và thái độ hỗ trợ, nhưng lại không thể hiện
được kỹ năng đó. Các lĩnh vực còn thiếu có thể bị thiếu do một số kiến thức, kỹ
năng hoặc thái độ bị thiếu. Tham khảo danh sách kiểm tra phụ để xác định những gì
còn thiếu và lập kế hoạch những nguồn lực nào có sẵn để xây dựng những năng lực này.
Đạt được sự đồng ý từ ban quản lý về cam kết nguồn lực cho phát triển. Đồng ý
về khung thời gian để phát triển và đánh giá lại năng lực.
Mẫu kế hoạch phát triển công cụ lập kế hoạch đào tạo mẫu ở trang tiếp theo.
Mẫu kế hoạch phát triển kế hoạch đào tạo
Tên người lập kế hoạch đào tạo: _________________________ Ngày: ____________
1. Liệt kê những năng lực vượt quá mong đợi: _______________________
______________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
2. Xác định:
kém phát triển hoặc Kiến thức, Kỹ năng và
Năng lực không quan sát được Thái độ để có được
3. Xác định các năng lực cần huấn luyện và phản hồi: _________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
4. Xác định các nguồn lực cần thiết để phát triển những năng lực này: _______
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Ngày mục tiêu để đánh giá lại: __________________________

BẢNG CHÚ GIẢI
năng lực. Một hành vi có thể quan sát được hỗ trợ bởi kiến thức, kỹ năng và thái độ cụ
thể. Mỗi năng lực có kết quả hoặc đầu ra cụ thể.
Mô hình năng lực. Một tập hợp các năng lực cho một vai trò cụ thể. Thể hiện các hành vi
tối ưu với kiến thức, kỹ năng và thái độ hỗ trợ cho một vai trò cụ thể, chẳng hạn như
người đánh giá nhu cầu hoặc người phát triển kế hoạch đào tạo.
Phân tích bối cảnh. Lấy thông tin từ các phân tích khác và trả lời cách thức, thời gian và
địa điểm đào tạo sẽ được thực hiện. Nó so sánh các phương tiện giao hàng khác nhau và giải
quyết các vấn đề về lập lịch trình cũng như các hoạt động hậu cần khác.
Phân tích lợi ích chi phí. Một ước tính về chi phí đào tạo được cân nhắc so với những lợi
ích có thể có của đào tạo.
Nhà thiết kế khóa học. Người thiết kế chương trình đào tạo dựa trên đánh giá nhu cầu và kế
hoạch đào tạo, bao gồm viết mục tiêu học tập, tạo hoạt động học tập, giáo án và phương
tiện nghe nhìn.
Kế hoạch phát triển. Đề xuất các cách khắc phục sự thiếu sót để đạt được mục tiêu.
Tiêu chí đánh giá. Một danh sách các hành vi được đáp ứng để mô tả đạt được
tinh thần hay thành công.
Phân tích tính khả thi. Hoàn thành phân tích chi phí/lợi ích trước khi tiến hành đào tạo.
Đó là ước tính về chi phí đào tạo được cân nhắc với những lợi ích có thể đạt được nếu đào
tạo được tiến hành. Một phân tích khả thi xác định liệu việc tiến hành đào tạo có tốn ít
chi phí hơn là không làm gì hay không.
Cuộc họp phản hồi. Còn được gọi là cuộc họp tóm tắt, trong đó người đánh giá nhu cầu cho
người ra quyết định biết thông tin hoặc dữ liệu nào đã được thu thập. Dữ liệu liên
giả định và khuyến nghị được tạo ra và trở thành một phần của kế hoạch đào tạo.
Phân tích “Khoảng trống”. Còn được gọi là phân tích hiệu suất; xác định sự khác biệt giữa
hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong muốn.
Phân tích mục tiêu. Một quy trình đồng thuận để biến một mong muốn mơ hồ trở nên cụ thể và
đo lường được.
161
162 Bảng chú giải
Sự can thiệp. Một hoạt động để cải thiện hiệu suất.
Phỏng vấn. Quá trình đặt câu hỏi của các chuyên gia hoặc người biểu diễn để xác định nhu
cầu đào tạo.
Phân tích công việc. Quá trình xác định tất cả các phần của một công việc cụ thể; tiến hành
trước khi tiến hành phân tích nhiệm vụ.
Mục tiêu học tập. Mô tả hành vi cụ thể, điều kiện, mức độ đạt được và được viết từ quan
điểm của người học.
Đánh giá nhu cầu. Thu thập thông tin về một nhu cầu kinh doanh cụ thể có thể được giải
quyết bằng đào tạo. Nhiều loại đánh giá nhu cầu bao gồm phân tích hiệu suất, phân tích dân
số mục tiêu, phân loại nhu cầu và mong muốn đào tạo, phân tích công việc và phân tích nhiệm
vụ.
Phân tích “Nhu cầu so với mong muốn”. Khám phá các nhu cầu đào tạo có liên quan đến hoạt
động kinh doanh của tổ chức. Đào tạo được liên kết với điểm mấu chốt và việc cung cấp đào
tạo phù hợp sẽ mang lại lợi ích cho cá nhân cũng như tổ chức.
Giờ học của người tham gia (PLH). Được tính bằng cách nhân số người tham gia với số giờ
học. PLH sau đó được chia thành tổng chi phí để có chi phí cho mỗi người tham gia và chi
phí cho mỗi giờ học. Chi phí cho mỗi giờ học, tương tự như con số “giờ công”, có thể được
sử dụng để so sánh chi phí của một chương trình đào tạo
sang người khác.
Phân tích hiệu suất. Còn được gọi là phân tích “khoảng cách”. Phân tích hiệu suất xem xét
hiệu suất hiện tại của nhân viên và xác định xem nhân viên đó có đang thực hiện như mong
muốn hay không.
Hiệu suất thiếu hụt. Một sự khác biệt với ý nghĩa tiêu cực, ngụ ý rằng nhân viên không đáp
ứng một tiêu chuẩn đã biết về hiệu suất.
Tiêu chuẩn thực hiện. Một mức mong muốn ngụ ý hoặc rõ ràng cho hiệu suất tối thiểu.
Phân tích sau đào tạo. Xảy ra sau khi đào tạo đã được hoàn thành và cố gắng xác định nguyên
nhân của việc tiếp tục thực hiện kém.
Thiếu kỹ năng. Khi một nhiệm vụ không được thực hiện chính xác do người thực hiện thiếu kỹ
năng.
Bảng chú giải 163
Phân cấp kỹ năng. Một sự sắp xếp các kỹ năng cho thấy sự phụ thuộc của một kỹ năng vào
khác. Một biểu diễn đồ họa về các kỹ năng mà bất kỳ người học nào cũng phải có để
để đáp ứng mục tiêu học tập. Nó trông giống như một sơ đồ tổ chức bởi vì nó
thể hiện mối quan hệ giữa các kỹ năng. Hệ thống phân cấp không dành riêng cho một người
học cụ thể; nó là cụ thể cho nhiệm vụ.
Dân số mục tiêu. Các cá nhân hoặc nhóm tham gia vào việc đánh giá nhu cầu hoặc
chương trình đào tạo.
Phân tích dân số mục tiêu. Thu thập thông tin về những người sẽ tham dự
đào tạo. Kết quả phân tích dân số mục tiêu mang lại hai loại thông tin: thứ nhất, nó giúp
bạn quyết định ai cần đào tạo và cách thức một khóa học cụ thể.
phải được tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu của người tham gia và thứ hai, loại nào
phân nhóm là phù hợp.
Phân tích công việc. Tìm phương pháp tốt nhất và trình tự các bước để hoàn thành một nhiệm
vụ cụ thể.
huấn luyện viên. Người này trình bày thông tin và hướng dẫn các trải nghiệm học tập có
cấu trúc để các cá nhân nâng cao kiến thức và kỹ năng của họ. Người này cũng có thể
hành động như một huấn luyện viên hiệu suất và người hỗ trợ.
Đánh giá nhu cầu đào tạo. Quá trình thu thập thông tin về một
nhu cầu tổ chức rõ ràng hoặc ngụ ý có thể được đáp ứng bằng cách tiến hành
đào tạo.
Kế hoạch đào tạo. Dựa trên đánh giá nhu cầu, một kế hoạch đào tạo xác định đào tạo
các vấn đề, đề xuất các kết quả và mục tiêu, đồng thời đề xuất cách chúng có thể được
đạt. Kế hoạch nêu nguyên nhân của sự thiếu hụt, những tiêu chuẩn thực hiện
không được đáp ứng, và ai là đối tượng mục tiêu. Kế hoạch đề xuất thêm một phương tiện
để đánh giá các chiến lược được đề xuất, cách hợp tác với ban quản lý và khi nào các can
thiệp sẽ được lên lịch.
Chương trình đào tạo. Một khóa đào tạo hoặc sự kiện nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng,
và thái độ của nhân viên để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.
THƯ MỤC
Aho, Kaye và Frantzreb, Richard B. “Trở thành một nhà phân tích công việc tốt hơn.” Đường dây thông tin ASTD,
Tháng 3 năm 1989.
Barbazette, Jean. Nghiên cứu trường hợp tức thì. San Francisco: Pfeiffer, 2003.
Barbazette, Jean, Hành trình hướng tới năng lực của huấn luyện viên: Công cụ, đánh giá và mô hình. San
Francisco: Pfeiffer, 2005.
Barksdale, Susan, và Murdock, Mike. Phân tích nhu cầu nhanh chóng. Alexandria, VA Người Mỹ
Hội Đào tạo và Phát triển, 2001.
Bích, Elaine. Đào tạo cho người giả. New York: John Wiley & Sons, 2005.
Brethower, Dale, và Smalley, Karolyn. Hướng dẫn dựa trên hiệu suất: Đào tạo liên kết
đến Kết quả kinh doanh. San Francisco: Pfeiffer, 1998.
Carkhuff, Robert và Fisher, Sharon. Thiết kế hệ thống giảng dạy. Amherst, MA: HRD Press, 1983.
Chapnick, Samantha. “Đánh giá nhu cầu cho E-Learning.” Đường dây thông tin ASTD, tháng 12
2000.
Conway, Malcolm. “Làm thế nào để đo lường sự hài lòng của khách hàng.” Đường dây thông tin ASTD,
Tháng 1 năm 2000.
Conway, Malcolm. “Thu thập dữ liệu bằng công cụ điện tử.” Đường dây thông tin ASTD, tháng 4 năm 2004.
Hệ thống nghiên cứu sáng tạo. Ý nghĩa thống kê. www.surveysystem.com/
signif.htm.
Fisher, Sharon và Ruffino, Barbara. Thiết lập Giá trị của Đào tạo. Amherst, MA: HRD Press, 1996.
Fletcher, Shirley. Kỹ thuật đánh giá dựa trên năng lực. Luân Đôn: Trang Kogan, 2001.
Ford, Donald J. Đào tạo cơ bản. Houston, TX: Vịnh, 1999.
Gagne, Robert M. và những người khác. Nguyên tắc thiết kế giảng dạy (tái bản lần thứ 5). Belmont, CA:
Wadsworth, 2005.
Gilly, Jerry W. “Cách thu thập dữ liệu.” Đường dây thông tin ASTD, tháng 8 năm 1980.
Gupta, Kavita. “Tiến hành đánh giá nhu cầu nhỏ.” Đường dây thông tin ASTD,
Tháng 11 năm 1996.
Gupta, Kavita. Hướng dẫn thực hành để đánh giá nhu cầu. San Francisco: Pfeiffer, 1999.
164
Thư mục 165
Holcomb, Jane. Đánh giá đào tạo được thực hiện dễ dàng: Làm cho đào tạo của bạn đáng giá từng xu.
Luân Đôn: Trang Kogan, 1998.
Jonassen, Wallace H. Phương pháp phân tích nhiệm vụ cho thiết kế giảng dạy. Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum & Cộng sự, 1999.
Dài, Lori. “Khảo sát từ đầu đến cuối.” Đường dây thông tin ASTD, tháng 12 năm 1986.
Mager, Robert F., và Beach, Kenneth M. Jr. Phát triển Hướng dẫn Dạy nghề. Atlanta,
GA: Trung tâm Hiệu suất Hiệu quả, 1967.
Mager, Robert F., và Pipe, Peter. Phân tích các vấn đề về hiệu suất: Hoặc bạn thực sự nên
muốn. Atlanta, GA: Trung tâm Hoạt động hiệu quả, 1997.
McArdle, Geri. Tiến hành Phân tích Nhu cầu Palo Alto, CA: Crisp, 1998.
McConnell, John H. Làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức của bạn: Một thực tế
Hướng dẫn Phân tích nhu cầu. New York: AMACOM, 2003.
McCoy, Carol P. Quản lý nhân viên đào tạo nhỏ. Alexandria, VA: Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa
Kỳ, 1998.
Motulsky, Harvey. “Hướng dẫn Prism để giải thích kết quả thống kê.” Phân tích dữ liệu với GraphPad
Prism. San Diego, CA: Phần mềm GraphPad, 1999.
Xin lỗi, Scott. Bộ công cụ đánh giá nhà đào tạo. Princeton, NJ: Nhà đào tạo, 2000.
Xin lỗi, Scott. Đào tạo cho kết quả. Alexandria, VA: Hiệp hội Đào tạo và
Phát triển, 2000.
Peterson, Robyn. Đánh giá nhu cầu đào tạo. Luân Đôn: Trang Kogan, 1998.
Phillips, Jack J. Đang hành động: Tiến hành đánh giá nhu cầu. Alexandria, VA: Mỹ
Hội Đào tạo và Phát triển, 1995.
Robinson, Dana Gaines và Robinson, James C. Đào tạo để tạo ra tác động: Cách liên kết việc đào tạo
với nhu cầu kinh doanh và đo lường kết quả. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
Rossett, Allison. Những điều đầu tiên nhanh chóng. San Francisco: Pfeiffer, 1999.
Silberman, Mel. Cuốn sách lớn về các cuộc khảo sát và bảng câu hỏi có thể lặp lại của nhà tư vấn.
New York: McGraw-Hill, 2003.
Chim ưng, Sally. Xác định nhu cầu đào tạo mục tiêu. San Francisco: Pfeiffer, 1999.
Sparhawk, Sally và Schickling, Marian. “Phân tích nhu cầu chiến lược.” Đường dây thông tin ASTD,
Tháng 8 năm 1994.
Thompson, Lý Tiểu Long. “Khái niệm về kiểm tra ý nghĩa thống kê.” Đánh giá thực tế
đề cập, Nghiên cứu & Đánh giá, 1999. http://pareonline.net.

166 Thư mục
Waagen, Alice K. “Phân tích nhiệm vụ.” Đường dây thông tin ASTD, tháng 8 năm 1998.
Zemke, Ron và Rossett, Allison. “Trở thành một nhà phân tích nhu cầu tốt hơn,” ASTD Info-Line, tháng
2 năm 1985.
Zemke, Ron và Kramlinger, Thomas. Tìm hiểu mọi thứ: Hướng dẫn về nhu cầu của giảng viên
và Phân tích nhiệm vụ. Reading, MA: Addison-Wesley, 1982.

MỤC LỤC
b g
Balling, Carolyn xiii, 20 Đạt được sự đồng ý từ ban quản lý 86
Rào cản 4, 10, 11, 15, 23, 24, 25, 26, 27, 29,
32, 33, 59; môi trường 26; thông tin Phân tích “Khoảng cách” 8, 159–160
27; cá nhân 25 Phân tích Mục tiêu 8, 76–81, 111, 159; ống
Học Tập Kết Hợp 105 dẫn 76–78; bàn thắng 77–78; Tuyên bố mẫu
77–78
Mẫu Phân tích Mục tiêu 80–81

C
Phân tích “Không thể-Không thể”/“Sẽ-Không” TÔI
Phương pháp 19, 20

Thu thập thông tin 40,
Thu thập thông tin 5, 7, 11, 37, 39, 40 Phỏng vấn 5, 7, 11–14, 21–22, 30–33, 37–40,
44, 46, 58–60, 63–65, 67–68, 71, 78, 160;

Năng lực 121–124, 126, 139; để đánh giá nhu
nhân viên 7
cầu đào tạo 126; để đánh giá nhu cầu 121
J
Danh sách kiểm tra năng lực 121–124, 137; sử
Phân tích công việc 14, 83–84, 123, 131–132, 160
dụng 122
Danh sách kiểm tra năng lực theo nhu cầu

k
Đánh giá 123–136
Kirkeby, Adrienne xiii, 94–95
Xây dựng văn bản khảo sát 92
Phân tích theo ngữ cảnh 6, 8, 97, 99–100,

107, 111–112, 159
m
Danh sách kiểm tra phân tích theo ngữ cảnh Pháp sư, Robert 17, 92, 164
99, 107–108
Mẫu Phân tích Chi phí/Lợi ích 61, 63–66 N

Đánh giá Nhu cầu 1, 3–13, 18, 33, 39, 64–65,
Yếu tố thành công quan trọng trong công việc 117–118, 121, 123, 125–131, 133–136, 160–
123, 131–132
161; năm mục đích của 3, 5; xác định 3
Đ. Biểu đồ đánh giá nhu cầu 3
Mẫu kế hoạch phát triển 137–138 Nhu cầu Năng lực của Người đánh giá 122
Nhu cầu năng lực của người đánh giá
F Danh sách kiểm tra 122
Kế hoạch Phát triển Người đánh giá Nhu cầu

Phân tích khả thi 5, 8, 9, 12, 14, 61,
137–138
63, 76, 92, 111, 159; tiến hành 5, 61, 62,
Kế hoạch phát triển người đánh giá nhu cầu
92; mục đích của 61, 62
Thu thập thông tin chính thức 38, 40, Mẫu 138
167
168 Mục lục
Phân tích nhu cầu so với mong muốn 5, 8, S

67, 76, 110, 160; tiến hành 68; kết
Sáu Năng lực Đánh giá Nhu cầu 122–136
quả phỏng vấn 71
Các vấn đề không liên quan đến đào tạo 123, 125–126
Hệ thống phân cấp kỹ năng 83, 86, 89–90, 123, 161
Giải pháp phi đào tạo 15, 18, 21, 33– Tuyên bố Mục tiêu “THÔNG MINH” 78–79, 81
35, 119 Kỹ năng cấp dưới 90
Phân tích hiệu suất “Ồ, vậy”

Phương pháp 18 t
Phân tích Dân số Mục tiêu 1, 5, 8, 14, 91–
r
92, 96, 111, 127, 160–161; ống dẫn
Robinson, Dana Gaines 17, 164
91–92; quyết định điểm danh từ 91, 98;
Robinson, James C. 17, 164
ra quyết định từ kết quả 91, 96; mục
đích của 91–92

P Phân tích Nhiệm vụ 1, 5–6, 8, 13–14, 81,
83, 86, 90, 92, 123, 133, 160–161;
Giờ học tập của người tham gia 62, 64,
66, 160 ống dẫn 83–84; bàn thắng 83–84; kết
quả 83, 86, 92
Hợp tác với Quản lý 115, 117
Phân tích nhiệm vụ Quan sát Mẫu 83, 88
Phân tích Hiệu suất 5, 15–17, 19–21, 23, 28–

Đánh giá nhu cầu ba giai đoạn
30, 32–33, 63, 65, 76, 92, 110–111,
Quy trình 39
123, 125–126, 159–160; cho các phương
pháp mal cho 15, 23–27; phương pháp không Đào tạo; không đồng bộ 101, 103, 108; chi
chính thức cho 15, 18–21; các vấn đề 102, 111; tiêu chuẩn; giao 99–102, 104–
và mối quan tâm về 15; vấn đề và cảnh 106; đánh giá kết quả của; nhóm 100,
báo của 16, 33; bàn thắng 16–17; khuyến 102; cá nhân/ tự nhịp độ 100–101,
nghị cho 15; công cụ cho 23, 126 103; các vấn đề trong công việc 20–21,
28, 72, 100
Tiêu chuẩn Hoạt động 6, 29, 111, 113, 117, Trình bày 99, 108; yêu cầu 99; lập lịch
123, 145–146, 160–161 99, 102, 104–106; chọn 111
Ống, Peter 17, 164
Phân tích hiệu suất sau đào tạo Sự kiện Huấn luyện 18, 33, 104; lên lịch 105–
106
16, 23, 28–30, 160
Phân tích hiệu suất sau đào tạo Đào tạo cho tác động 17, 164
Nghiên cứu tình huống 30

Đánh giá nhu cầu đào tạo 3–4, 6, 8, 161;
Phân tích hiệu suất sau đào tạo tiến hành 3, 6; giành được sự tham gia
Dụng cụ 30 của các cổ đông 3; đặt kỳ vọng cho 3; quy
trình ba giai đoạn 3

Mục lục 169
Kế hoạch đào tạo 1, 5–7, 60, 65, 107, V

109–114, 117–119, 121, 124; phát triển ing Lớp học ảo 100–104, 107
109, 121; đạt được sự hỗ trợ cho
109; trình bày 109, 117–119; kế

W
hoạch mười phần 109–110
Khảo sát bằng văn bản 38, 40, 42, 46,
Kế hoạch đào tạo Năng lực
68, 72, 92
Danh sách kiểm tra 121
Giải pháp đào tạo, 119, 125–126,

140–142
GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ
Jean Barbazette là chủ tịch của The Training Clinic, một công ty đào tạo và tư vấn do bà
thành lập năm 1977. Công ty của bà tập trung vào đào tạo giảng viên
trên khắp Hoa Kỳ cho các tổ chức chính phủ, phi lợi nhuận và lợi nhuận lớn. Phòng khám Đào
tạo có ba người được cấp phép quốc tế trong
Hà Lan, Hungary và Colombia. Những cuốn sách trước bao gồm Thành công mới
Định hướng nhân viên (tái bản lần 2) (Pfeiffer, 2001); Sổ tay hỗ trợ của giảng viên
(McGraw-Hill, 2001); Nghiên cứu tình huống tức thì (Pfeiffer, 2003) và Hành trình nâng cao
năng lực của người huấn luyện (Pfeiffer, 2005). Cô ấy là người đóng góp thường xuyên cho ASTD
Sách nguồn đào tạo & phát triển, sách nguồn đào tạo & hiệu suất McGraw-Hill và thường niên
Pfeiffer.
Jean Barbazette, Chủ tịch
phòng khám đào tạo

645 Đường Gió Biển
Bãi biển Seal, CA 90740
jean@thetrainingclinic.com
www.thetrainingclinic.com
171
CÁCH SỬ DỤNG CD-ROM
yêu cầu hệ thống

PC có Microsoft Windows 98SE trở lên
Mac với Apple OS phiên bản 8.6 trở lên
Sử dụng đĩa CD với Windows

Để xem các mục nằm trên đĩa CD, hãy làm theo các bước sau:
1. Đưa đĩa CD vào ổ đĩa CD-ROM trên máy tính của bạn.
2. Một cửa sổ xuất hiện với các tùy chọn sau:
Nội dung: Cho phép bạn xem các tập tin có trong CD-ROM.
Phần mềm: Cho phép bạn cài đặt phần mềm hữu ích từ đĩa CD-ROM.
Liên kết: Hiển thị một trang siêu liên kết của các trang web.
Tác giả: Hiển thị một trang có thông tin về (các) tác giả.
Liên hệ với chúng tôi: Hiển thị trang có thông tin liên hệ với nhà xuất bản
hoặc tác giả.
Trợ giúp: Hiển thị trang có thông tin về cách sử dụng CD.
Thoát: Đóng cửa sổ giao diện.
Nếu bạn chưa bật tính năng tự động chạy hoặc nếu cửa sổ tự động chạy không xuất hiện,
hãy làm theo các bước sau để truy cập CD:
1. Nhấp vào Bắt đầu Chạy.
2. Trong hộp thoại xuất hiện, hãy nhập d:start.exe, trong đó d là ký tự ổ đĩa CD-
ROM của bạn. Thao tác này sẽ hiển thị cửa sổ tự động chạy được mô tả trong tập
hợp các bước trước đó.
3. Chọn tùy chọn mong muốn từ menu. (Xem Bước 2 ở phần trước
list để biết mô tả về các tùy chọn này.)
172
Cách sử dụng đĩa CD-ROM 173
Trong trường hợp rắc rối
Nếu bạn gặp khó khăn khi sử dụng CD-ROM, hãy làm theo các bước sau:
1. Đảm bảo cấu hình hệ thống và phần cứng của bạn tuân thủ các yêu cầu hệ thống
được ghi chú trong phần “Yêu cầu hệ thống” ở trên.
2. Xem lại quy trình cài đặt cho loại phần cứng và hệ điều hành của bạn.
hệ thống ăn uống
Có thể cài đặt lại phần mềm nếu cần thiết.
Để nói chuyện với ai đó trong bộ phận Hỗ trợ kỹ thuật sản phẩm, hãy gọi 800-762-2974
hoặc 317-572-3994 MF 8:30 sáng-5:00 chiều EST. Bạn cũng có thể nhận hỗ trợ và liên hệ
với bộ phận Hỗ trợ Kỹ thuật Sản phẩm thông qua trang web của chúng tôi tại www.wiley.com/
techsupport.
Trước khi gọi điện hoặc viết thư, vui lòng chuẩn bị sẵn các thông tin sau:
• Loại máy tính và hệ điều hành • Bất kỳ thông
báo lỗi nào được hiển thị
• Mô tả đầy đủ vấn đề.
Tốt nhất là bạn đang ngồi trước máy tính khi thực hiện cuộc gọi.
Hướng dẫn xuất bản Pfeiffer
Hướng dẫn này được thiết kế để giúp bạn làm quen với các loại ấn phẩm khác nhau của Pfeiffer. Phần định dạng mô tả các loại
sản phẩm khác nhau mà chúng tôi xuất bản; phần phương pháp mô tả nhiều cách khác nhau mà nội dung có thể được cung cấp trong
một sản phẩm.
Chúng tôi cũng cung cấp một danh sách các lĩnh vực chủ đề mà chúng tôi xuất bản.
ĐỊNH DẠNG
Ngoài chương trình xuất bản sách phong phú của mình, Pfeiffer còn cung cấp nội dung ở nhiều định dạng, từ sách thực địa cho
người thực hành đến các gói đào tạo hoàn chỉnh, sẵn sàng sử dụng hỗ trợ học tập theo nhóm.
FIELDBOOK Được thiết kế để cung cấp thông tin và hướng dẫn cho các học viên trong quá trình hành động. Hầu hết các sách
điền dã là bạn đồng hành của một công việc khác, đôi khi sớm hơn, mà từ đó các ý tưởng của nó được hình thành; cuốn sách
thực địa làm cho những gì là lý thuyết trong văn bản gốc trở nên thực tế. Fieldbook chắc chắn có thể được đọc từ đầu đến
cuối. Tuy nhiên, nhiều khả năng là bạn sẽ thấy mình quay cuồng theo một chủ đề cụ thể hoặc chìm đắm vào tâm trạng và tình
huống ra lệnh.
SỔ TAY Một khối lượng công việc được đóng góp về một chủ đề duy nhất, bao gồm sự kết hợp chiết trung giữa các ý tưởng,
nghiên cứu điển hình và các phương pháp hay nhất do các học viên và chuyên gia trong lĩnh vực này cung cấp.
Một biên tập viên hoặc nhóm biên tập viên thường được chỉ định để tìm kiếm những người đóng góp và đánh giá nội dung
liên quan đến chủ đề. Hãy nghĩ về một cuốn sổ tay không phải là một bữa ăn sẵn mà là một cuốn sách nấu ăn về các nguyên
liệu cho phép bạn tạo ra trải nghiệm phù hợp nhất cho dịp này.
NGUỒN LỰC Tài liệu được thiết kế để hỗ trợ học tập theo nhóm. Chúng có nhiều dạng: một bài tập hoàn chỉnh, sẵn sàng để sử
dụng (chẳng hạn như một trò chơi); một nguồn tài nguyên toàn diện về một chủ đề (chẳng hạn như quản lý xung đột) bao gồm
nhiều phương pháp và cách tiếp cận khác nhau; hoặc một tập hợp các hoạt động có cùng chí hướng (chẳng hạn như hoạt động
phá băng) về nhiều chủ đề và tình huống.
GÓI ĐÀO TẠO Toàn bộ chương trình học sẵn sàng sử dụng tập trung vào một chủ đề hoặc kỹ năng cụ thể. Tất cả các gói bao gồm
một hướng dẫn dành cho người hướng dẫn/huấn luyện viên và một sổ làm việc cho những người tham gia. Một số gói được hỗ trợ
với phương tiện bổ sung—chẳng hạn như video—hoặc hỗ trợ học tập, công cụ hoặc các thiết bị khác để giúp người tham gia hiểu
các khái niệm hoặc thực hành và phát triển kỹ năng.
• Hướng dẫn của giảng viên/giảng viên Chứa phần giới thiệu về chương trình, lời khuyên về cách tổ chức và tạo điều kiện
cho sự kiện học tập, và ghi chú từng bước của giảng viên. Hướng dẫn này cũng bao gồm các bản sao của tài liệu thuyết
trình—chẳng hạn như tài liệu phát tay, bản thuyết trình và thiết kế trên cao—được sử dụng trong chương trình.
• Sách bài tập của người tham gia Chứa các bài tập và tài liệu đọc hỗ trợ mục tiêu học tập và đóng vai trò là tài
liệu tham khảo và hướng dẫn hỗ trợ có giá trị cho người tham gia trong các tuần và tháng tiếp theo sự kiện học
tập. Thông thường, mỗi người tham gia sẽ yêu cầu sổ làm việc của riêng mình.
Đĩa CD-ROM ĐIỆN TỬ và các sản phẩm dựa trên web biến nội dung tĩnh của Pfeiffer thành trải nghiệm động, tương tác. Được
thiết kế để tận dụng khả năng tìm kiếm, tự động hóa và tính dễ sử dụng mà công nghệ mang lại, các sản phẩm điện tử của
chúng tôi mang lại sự thuận tiện và khả năng truy cập tức thì vào không gian làm việc của bạn.
PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Một bản trình bày, dưới dạng tường thuật, về một sự kiện thực tế đã xảy ra bên trong một tổ chức.
Nghiên cứu trường hợp không phải là quy định, cũng không được sử dụng để chứng minh một quan điểm; chúng được thiết kế
để phát triển các kỹ năng phân tích và ra quyết định quan trọng. Một nghiên cứu tình huống có khung thời gian cụ thể,
xác định trình tự các sự kiện, có cấu trúc tường thuật và chứa cấu trúc cốt truyện— một vấn đề (nên/đã làm gì?). Sử dụng
các nghiên cứu tình huống khi mục tiêu là cho phép những người tham gia áp dụng các lý thuyết đã học trước đây vào các
tình huống trong tình huống, quyết định điều gì là thích hợp, xác định các vấn đề thực tế, quyết định những gì nên làm
và phát triển một kế hoạch hành động.
NĂNG LƯỢNG Một hoạt động ngắn phát triển sự sẵn sàng cho buổi học tiếp theo hoặc sự kiện học tập.
Energizers được sử dụng phổ biến nhất sau giờ nghỉ giải lao hoặc bữa trưa để kích thích hoặc tái tập trung nhóm.
Nhiều người liên quan đến một số hình thức hoạt động thể chất, vì vậy chúng là một cách hữu ích để chống lại sự thờ ơ
sau bữa trưa. Các cách sử dụng khác bao gồm chuyển từ chủ đề này sang chủ đề khác, trong đó việc giữ khoảng cách “tinh
thần” là quan trọng.
HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP TRẢI NGHIỆM (ELA) Một can thiệp do người hướng dẫn dẫn dắt giúp đưa người tham gia qua chu trình học
tập từ trải nghiệm đến ứng dụng (còn được gọi là Trải nghiệm có cấu trúc). ELA là những thiết kế được cân nhắc cẩn thận,
trong đó có mục đích học tập xác định và kết quả dự kiến. Mỗi bước—mọi thứ mà người tham gia thực hiện trong suốt hoạt
động—tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu đã nêu. Mỗi ELA bao gồm các hướng dẫn đầy đủ để hỗ trợ can
thiệp và tuyên bố rõ ràng về các mục tiêu, quy mô và thời gian nhóm được đề xuất, các tài liệu cần thiết, giải thích về
quy trình và, nếu thích hợp, các biến thể có thể có của hoạt động. (Để biết thêm chi tiết về các Hoạt động Học tập Trải
nghiệm, hãy xem phần Giới thiệu Hướng dẫn Tham khảo về Sổ tay và Niên giám, ấn bản năm 1999, Pfeiffer, San Francisco.)
TRÒ CHƠI Một hoạt động nhóm nhằm mục đích thúc đẩy tinh thần đồng đội và sự gắn kết với nhau trong
ngoài việc đạt được một mục tiêu đã nêu trước. Thông thường giả tạo — đảm nhận một sa mạc
ví dụ như cuộc thám hiểm—loại phương pháp học tập này cung cấp một phương tiện hấp dẫn cho người tham gia
để thể hiện và thực hành các kỹ năng kinh doanh và giao tiếp. Các trò chơi có hiệu quả đối với việc xây dựng nhóm và
phát triển cá nhân chủ yếu vì mục tiêu phụ thuộc vào quy trình—
phương tiện thông qua đó những người tham gia đưa ra quyết định, cộng tác, giao tiếp và tạo ra
tin tưởng và hiểu biết. Các trò chơi thường thu hút các đội tham gia vào cuộc cạnh tranh “thân thiện”.
ICEBREAKER Một hoạt động ngắn (thường) được thiết kế để giúp người tham gia vượt qua
lo lắng trong một buổi đào tạo và/hoặc để làm quen với những người tham gia với nhau. tàu phá băng
có thể là một hoạt động vui nhộn hoặc có thể gắn với các chủ đề hoặc mục tiêu đào tạo cụ thể. Trong khi một công cụ hữu ích trong
chính nó, tàu phá băng tự phát huy tác dụng trong những tình huống căng thẳng hoặc kháng cự tồn tại bên trong
một nhóm.
CÔNG CỤ Một thiết bị được sử dụng để đánh giá, thẩm định, đánh giá, mô tả, phân loại và tóm tắt
khía cạnh khác nhau của hành vi con người. Thuật ngữ được sử dụng để mô tả một nhạc cụ phụ thuộc chủ yếu vào
về định dạng và mục đích của nó. Các thuật ngữ này bao gồm khảo sát, bảng câu hỏi, kiểm kê, chẩn đoán,
khảo sát, thăm dò ý kiến. Một số cách sử dụng công cụ bao gồm cung cấp phản hồi về công cụ cho nhóm
thành viên, nghiên cứu các quy trình hiện tại hoặc hoạt động trong một nhóm, thao túng nhóm
thành phần, và đánh giá kết quả đào tạo và các can thiệp khác.
Các công cụ phổ biến trong lĩnh vực đào tạo và nhân sự vì nói chung, tăng trưởng nhiều hơn có thể
xảy ra nếu một cá nhân được cung cấp một phương pháp để tập trung cụ thể vào hành vi của chính họ. Các công cụ cũng
được sử dụng để lấy thông tin làm cơ sở cho sự thay đổi và
hỗ trợ trong các nỗ lực lập kế hoạch lực lượng lao động.
Các bài kiểm tra trên giấy và bút chì vẫn chiếm ưu thế trong bối cảnh thiết bị với một gói thông thường bao gồm
hướng dẫn của người hướng dẫn, đưa ra lời khuyên về cách quản lý thiết bị và phiên dịch
dữ liệu được thu thập và một bộ công cụ ban đầu. Các công cụ bổ sung có sẵn
riêng biệt. Tuy nhiên, Pfeiffer đang đầu tư mạnh vào các công cụ điện tử. thiết bị điện tử
cung cấp phân phối dễ dàng và, đặc biệt đối với các nhóm lớn hơn, mang lại lợi thế so với các bài kiểm tra bằng giấy
và bút chì về thời gian cần thiết để phân tích dữ liệu và đưa ra phản hồi.
BÀI GIẢNG Một cuộc nói chuyện ngắn cung cấp lời giải thích về một nguyên tắc, mô hình hoặc quy trình
phù hợp với nhu cầu học tập hiện tại của học viên. Một bài giảng nhằm thiết lập một mối quan hệ ngôn ngữ chung giữa
giảng viên và những người tham gia bằng cách cung cấp một
khung tham chiếu. Sử dụng một bài giảng như một lời giới thiệu về một hoạt động hoặc sự kiện nhóm, như một
xen kẽ trong một sự kiện, hoặc như một tờ rơi.

MÔ HÌNH Mô tả đồ họa của một hệ thống hoặc quy trình và mối quan hệ giữa các phần tử của nó.
Các mô hình cung cấp một hệ quy chiếu và một cái gì đó hữu hình hơn, dễ nhớ hơn là một lời giải
thích bằng lời nói. Chúng cũng cung cấp cho người tham gia thứ gì đó để “tiếp tục”, cho phép họ
theo dõi tiến trình của chính mình khi họ trải nghiệm các động lực, quy trình và mối quan hệ
được mô tả trong mô hình.
VAI TRÒ Một kỹ thuật trong đó mọi người đảm nhận vai trò trong một tình huống/kịch bản: chẳng hạn như một
đại diện dịch vụ khách hàng trong một cuộc trao đổi giữa hai khách hàng đang tức giận. Cách tiếp cận vai
trò sau đó sẽ được thảo luận và đưa ra phản hồi. Việc đóng vai thường được lặp lại bằng cách sử dụng một
cách tiếp cận khác và/hoặc kết hợp các thay đổi được thực hiện dựa trên phản hồi nhận được. Nói cách
khác, nhập vai là một tương tác tự phát liên quan đến hành vi thực tế trong các điều kiện nhân tạo (và
an toàn).
MÔ PHỎNG Một phương pháp để hiểu mối quan hệ qua lại giữa các thành phần của một hệ thống hoặc quy trình.
Mô phỏng khác với trò chơi ở chỗ chúng thử nghiệm hoặc sử dụng một mô hình mô tả hoặc phản chiếu một số
khía cạnh của thực tế dưới dạng, nếu không nhất thiết phải có trong nội dung. Việc học xảy ra bằng cách
nghiên cứu tác động của sự thay đổi đối với một hoặc nhiều yếu tố của mô hình. Mô phỏng thường được sử
dụng để kiểm tra các giả thuyết về những gì xảy ra trong một hệ thống—thường được gọi là “điều gì xảy ra
nếu?” phân tích—hoặc để kiểm tra các tình huống tốt nhất/xấu nhất.
LÝ THUYẾT Trình bày một ý tưởng từ góc độ phỏng đoán. Các lý thuyết rất hữu ích vì chúng khuyến khích
chúng ta xem xét hành vi và hiện tượng qua một lăng kính khác.
CHỦ ĐỀ
Hai mục tiêu cung cấp các giải pháp hiệu quả và thiết thực cho việc đào tạo lực lượng lao
động và phát triển tổ chức cũng như đáp ứng nhu cầu giáo dục của các chuyên gia đào tạo và
nhân sự đã hình thành nên chương trình xuất bản của Pfeiffer. Các chủ đề cốt lõi bao gồm:
Lãnh đạo & Quản lý

Giao tiếp & Thuyết trình
Huấn luyện & Cố vấn
Đào tạo & Phát triển e-
Learning
Nhóm & Cộng tác
OD & Lập kế hoạch chiến lược
nguồn nhân lực
tư vấn
Bạn sẽ tìm thấy gì trên pfeiffer.com?
• Giải pháp hiệu suất làm việc tốt nhất dành cho các chuyên gia đào tạo và nhân sự
• Các công cụ đào tạo, bài tập và nội dung có thể tải xuống
• Ưu đãi dành riêng cho web
• Mẹo đào tạo, bài báo và tin tức
• Đặt hàng trực tuyến liền mạch
• Hướng dẫn của tác giả, thông tin về việc trở thành Chi nhánh của Pfeiffer, v.v.
Khám phá thêm tại www.pfeiffer.com

Bạn sẽ tìm thấy gì trên pfeiffer.com?
• Giải pháp hiệu suất làm việc tốt nhất dành cho các chuyên gia đào tạo và nhân sự
• Các công cụ đào tạo, bài tập và nội dung có thể tải xuống
• Ưu đãi dành riêng cho web
• Mẹo đào tạo, bài báo và tin tức
• Đặt hàng trực tuyến liền mạch
• Hướng dẫn của tác giả, thông tin về việc trở thành Chi nhánh của Pfeiffer, v.v.
Khám phá thêm tại www.pfeiffer.com


(Skilled Trainer) Jean Barbazette - Training Needs Assessment - Methods, Tools, and Techniques-Pfeiffer (2006)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(Skilled Trainer) Jean Barbazette - Training Needs Assessment - Methods, Tools, and Techniques-Pfeiffer (2006)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

SERIES GIẢNG VIÊN KỸ NĂNG

NHU CẦU ĐÀO TẠO

PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ,

Bản quyền © 2006 của Jean Barbazette.

Mua lại Biên tập viên: Martin Delahoussaye

Giám sát sản xuất: Becky Carreño

Nội dung của CD-ROM xi

Lời cảm ơn xiii

Chương 1: Đánh giá nhu cầu là gì? 3

Đánh giá nhu cầu là gì? 5

Tại sao Tiến hành Đánh giá Nhu cầu? 5 Tại

Đánh giá Nỗ lực? 9

khi tiến hành đánh giá nhu cầu? 10 Ai quyết định

Phân tích hiệu suất là gì? 17

Mục đích của phân tích hiệu suất là gì? 17

Phân tích hiệu suất sau đào tạo là gì? 23

Cần phải làm gì với thông tin được thu thập? 33

Nó được tiến hành như thế nào? 84

Chương 8: Phân tích dân số mục tiêu 91

Mục đích của phân tích dân số mục tiêu là gì? 92

dân số mục tiêu? 96

Chương 9: Phân tích bối cảnh 99

Phân tích bối cảnh là gì? 100

Khi nào khóa đào tạo sẽ được trình bày? 105

Kế hoạch đào tạo mười phần là gì? 110

được sự chấp thuận? 117

Năng lực đánh giá nhu cầu 121

Năng lực của người lập kế hoạch đào tạo 139

Thuật ngữ 161

Thư mục 164

Về Tác Giả 171

Cách sử dụng đĩa CD-ROM 172

Hướng dẫn xuất bản Pfeiffer 174

NỘI DUNG CỦA CD-ROM

đặt ra về các rào cản ảnh hưởng đến hiệu suất

cụ 2.5: Các giải pháp phi đào tạo được đề xuất

cụ 3.2: Các loại thang đánh giá

Công cụ 4.1: Mẫu phân tích chi phí/lợi ích Công

cụ 6.1: Mẫu phân tích mục tiêu Công

cụ 7.1: Mẫu quan sát phân tích nhiệm vụ

mục tiêu 9.1: Danh sách kiểm tra phân tích

theo bối cảnh Công cụ 10.1: Mẫu kế

Mẫu kế hoạch phát triển kế hoạch đào tạo

Cảm ơn những người

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU

Chương Mục tiêu

thời gian và tiền bạc để thực hiện đánh

• Quyết định ai và cái gì được đánh giá

• Chọn đúng loại biểu đồ phân tích nhu cầu

4 Đánh giá nhu cầu đào tạo

câu hỏi chương

• Đánh giá nhu cầu là gì?

• Tại sao tiến hành đánh giá nhu cầu?

tiến hành đánh giá nhu cầu?

Đánh giá nhu cầu là gì? 5

Đánh giá nhu cầu là gì?

Tại sao Tiến hành Đánh giá Nhu cầu?

phân tích nhu cầu chung.

mong muốn và (2) phân tích tính khả thi.

biện pháp đào tạo.

6 Đánh giá nhu cầu đào tạo

phù hợp trong những trường hợp nhất định.