The Competency Toolkit Volume 1 of A 2 Volume Set - 1-HRD Press (2000)

Machine Translated by Google
BỘ CÔNG CỤ NĂNG LỰC
TẬP I
David D. Dubois, Ph.D.
Đối tác chính

Hiệp hội Cải thiện Hiệu suất Chiến lược
William J. Rothwell, Ph.D.
đối tác chính nguồn nhân lực
Hiệp hội Cải thiện Hiệu suất Chiến lược

NHẤN
Bản quyền © 2000 của David Dubois và William Rothwell
Các Tài liệu xuất hiện trong cuốn sách này, ngoài những tài liệu được trích dẫn từ các nguồn
trước đó, có thể được sao chép cho các hoạt động giáo dục/đào tạo nội bộ. Không có yêu cầu để có
được sự cho phép đặc biệt cho việc sử dụng như vậy. Tuy nhiên, chúng tôi yêu cầu rằng nếu những
tài liệu đó chứa một tuyên bố bản quyền cụ thể, thì nó phải được bao gồm trong tất cả các bản
sao. Ngoài ra, tuyên bố sau đây cũng phải được đưa vào tất cả các bản sao:
Sao chép từ Bộ công cụ năng lực. David Dubois và William Rothwell, Amherst, Mass.: HRD
Press, 2000
Xin lưu ý: Tuyên bố cho phép này được giới hạn trong việc sao chép tài liệu cho các sự kiện
giáo dục hoặc đào tạo. Việc sao chép hoặc phân phối có hệ thống hoặc quy mô lớn, hoặc đưa các
mục vào các ấn phẩm để bán hoặc trong một hội thảo công khai có tính phí tham dự, chỉ có thể
được thực hiện khi có sự cho phép bằng văn bản của nhà xuất bản và người giữ bản quyền.
Xuất bản bởi: HRD Press 22

Amherst Road
Amherst, MA 01002
1-800-822-2801 (Mỹ và Canada)
1-413-253-3488
1-413-253-3490 (Fax)
http://www.hrdpress.com
ISBN 0-87425-568-6
Dịch vụ sản xuất của CompuDesign

Thiết kế bìa bởi Eileen Klockars
Dịch vụ biên tập của Suzanne Bay
GIỚI THIỆU
Đối tác chính

Hiệp hội Cải thiện Hiệu suất Chiến lược PO
Box 10340
Rockville, Maryland 20849-0340

Điện thoại: (301)
762-5026 Fax: (301)
762-5026 E-mail: ddubois@tidalwave.net
Đối tác chính

Box 10340

762-5026 Fax: (301)
nguồn nhân lực
762-5026 E-mail: wjr9@psu.edu

NHẤN
Bộ công cụ năng lực: Giới thiệu
NỘI DUNG
I. Mở đầu và Mục đích tôi–5
II. Tổ chức bộ công cụ tôi–6
III. Đối tượng bộ công cụ tôi-9
IV. Cân nhắc khi sử dụng Bộ công cụ tôi-9
V. Bối Cảnh Tác Giả tôi–12
VI. Định nghĩa quan trọng tôi–13
VII. Năng lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực

tôi–15
VIII. Sự nhìn nhận tôi–16
IX. Hỗ trợ Phát triển Chương trình Năng lực tôi–17

GIỚI THIỆU
I. Mở đầu và Mục đích
Các mô hình năng lực bao gồm kết quả đầu ra của việc nghiên cứu và xác định các đặc điểm
(hoặc năng lực) của người lao động làm nền tảng cho hiệu suất thành công.
Các mô hình năng lực có thể được xây dựng để bao gồm hai nhóm năng lực: (1)
những thứ mà tất cả những người lao động thành công đều sử dụng—cả đơn lẻ và kết hợp với
nhau—để tạo ra thành công đầu ra công việc hoặc kết quả như mong đợi
của họ bởi các tổ chức của họ; và (2) những năng lực được sử dụng bởi một
tập hợp con của những người lao động thành công phân biệt hiệu suất của họ là "tốt nhất trong lớp"
hoặc “gương mẫu.” Năng lực là những công cụ được người lao động sử dụng theo nhiều cách
khác nhau để hoàn thành các đơn vị công việc được gọi là nhiệm vụ công việc. Kết quả của
việc hoàn thành thành công các nhiệm vụ này là tạo ra các đầu ra hoặc kết quả cung cấp cho
những người khác, bao gồm khách hàng, cử tri, đồng nghiệp hoặc nhiều người khác. Qua
sử dụng năng lực khác biệt hóa, các nhà quản lý tổ chức có thể giúp nhân viên
tập trung vào những năng lực sẽ giúp họ đạt được hiệu suất “tốt nhất trong lớp” như một
vấn đề của hiệu suất bình thường, hàng ngày.
Với vai trò mạnh mẽ của họ trong quản lý và đánh giá hiệu suất, nó là
dễ hiểu tại sao các năng lực mới bắt đầu được phổ biến rộng rãi
chấp nhận trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Chúng là những yếu tố chính trong
các ứng dụng sau: mô tả công việc chất lượng cao; tiêu chí và phương pháp tuyển chọn nhân
viên; quản lý hiệu quả và phương pháp đánh giá và
dụng cụ; quy trình đánh giá năng lực cá nhân và kết quả đầu ra; Và
cơ hội phát triển nhân viên (bao gồm cả đào tạo). Các năng lực cũng
nền tảng cho nhiều hệ thống bồi thường cho nhân viên. Thực hiện một cách khôn ngoan,
các ứng dụng năng lực được người dùng coi là những đóng góp rất hữu ích
để hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực.
Do tầm quan trọng của chúng đối với hiệu suất làm việc hàng ngày của người lao động,
việc xác định các năng lực và xây dựng các mô hình năng lực phải là một phần không thể
thiếu đối với hầu hết mọi công việc hoặc hoạt động phân tích hiệu suất trong một tổ chức.
Tuy nhiên, đáng buồn là những điều “nên làm” này không đại diện cho thực tế ở nhiều tổ chức.
Tại sao điều này là trường hợp?
tôi–5
Bộ công cụ năng lực
Các học viên đưa ra nhiều lý do cho việc không có các dự án mô hình hóa và xác định năng lực được
thiết kế tốt như một phần của các hoạt động phân tích công việc của họ. Hầu hết các học viên đều có
các lựa chọn hạn chế để xây dựng các mô hình năng lực trong tổ chức của họ. Khi tùy chọn
không tồn tại, chúng thường bao gồm: (1) Thuê một chuyên gia tư vấn hoặc công ty tư vấn có kinh nghiệm để
thực hiện công việc (đôi khi với chi phí khá cao đối với tổ chức); (2) Mua một
mô hình năng lực hoặc danh sách các tuyên bố năng lực từ một tổ chức hoặc nhà cung cấp khác;
(3) Sử dụng các giải pháp phần mềm hướng tác vụ, thương mại (những giải pháp này hiếm khi bao gồm các giải pháp trừu tượng hơn
năng lực mà nhân viên đôi khi phải sử dụng để thực hiện thành công, chẳng hạn như
“kiên nhẫn,” “mong muốn đạt được,” “sự kiên trì,” hoặc “nhận thức bên ngoài”).
Tuy nhiên, các tổ chức này giờ đây có một lựa chọn khác—một lựa chọn tiết kiệm chi phí, hiệu quả và
toàn diện về nội dung. Đó là Nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực
Bộ công cụ. Mục đích chính của Bộ công cụ này là cung cấp cho bạn những công cụ mà bạn cần trong
để giành được sự hỗ trợ và phát triển và thực hiện hiệu suất dựa trên năng lực được lựa chọn
cơ hội nâng cao trong tổ chức của bạn. Các yếu tố của Bộ công cụ này sẽ giúp
bạn và tổ chức của bạn xác định các cách sử dụng kỹ năng và tài năng của nhân viên để đạt được
mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Nội dung của Bộ công cụ cung cấp cho bạn những phương pháp, quy trình,
đề xuất và tài liệu sẽ giúp tổ chức của bạn bắt tay vào thực hiện (nếu tổ chức chưa có)
hoặc thúc đẩy việc sử dụng các công nghệ mô hình hóa và nhận dạng năng lực cho tổ chức
lợi thế.
II. Tổ chức bộ công cụ
Bốn phần của Bộ công cụ này chứa hầu như tất cả các mục (ngoại trừ các bản sao của tài liệu tham khảo hoặc
tài liệu thư mục) mà bạn sẽ cần để xác định năng lực và tạo ra các mô hình, đánh giá năng lực cá nhân và
lập kế hoạch phát triển cá nhân. Dưới đây là tổng quan
về những phần riêng lẻ của Bộ công cụ bao gồm:
Thông tin, một số thông tin khá chi tiết, dành cho “nhà quản lý chương trình năng lực” hoặc
“người quản lý dự án”, những người phải có hiểu biết sâu sắc về các công nghệ năng lực và ứng
dụng của chúng để có hiệu quả trong vai trò đó;
Các gói giới thiệu nhân viên và điều hành chính thức, có cấu trúc, bao gồm cả chi phí chung
thạc sĩ, công cụ đánh giá tổ chức, hướng dẫn tóm tắt và chính thức
quy trình lập kế hoạch hành động (có mẫu) có thể được sử dụng trong các cuộc họp giao ban để lập kế hoạch
và đạt được cam kết từ những người ra quyết định về các bước tiếp theo;
Các tài liệu như công cụ thu thập dữ liệu mẫu, bảng tính và các thông tin khác cần thiết để
lập kế hoạch và tiến hành các hoạt động thu thập dữ liệu nhằm hỗ trợ các dự án phát triển mô
hình năng lực;
tôi–6
Giới thiệu
Tài liệu mẫu và hướng dẫn cần thiết để tiến hành đánh giá năng lực cho
cá nhân nhân viên;
Đề xuất kế hoạch, cách tiếp cận và tài liệu mẫu để triển khai cá nhân
lập kế hoạch phát triển dựa trên năng lực phù hợp;
Và nhiều, nhiều hơn thế nữa. . . .
Bộ công cụ bao gồm bốn phần chính:
Phần I: Nhận được sự hỗ trợ của tổ chức đối với việc xác định năng lực
Phần II: Từng Bước Tạo Mẫu Năng Lực
Phần III: Sử dụng Hệ thống đánh giá nhiều người xếp hạng dựa trên năng lực
Phần IV: Giúp các cá nhân xây dựng năng lực: cá nhân và quản lý
Phát triển hợp đồng
Mỗi phần của Bộ công cụ bao gồm tất cả các tài liệu cần thiết để tạo ra các đầu ra cụ thể
hoặc kết quả cần thiết để giúp tổ chức thiết lập nền tảng năng lực cho các
chức năng quản lý nguồn nhân lực.
Phần I của Bộ công cụ, Giành được sự hỗ trợ của tổ chức đối với việc xác định năng lực, bao gồm các
mục giúp bạn giành được sự hỗ trợ của tổ chức đối với việc xác định năng lực và
người mẫu. Các mục được tìm thấy trong Phần I bao gồm:
Một bản tóm tắt thông tin chi tiết bao gồm các mẹo và đề xuất để tiến hành
một buổi họp giao ban thành công với những người ra quyết định quan trọng của tổ chức
Hướng dẫn trình bày và hướng dẫn cho người hướng dẫn để bạn có thể đưa ra thông điệp
nhất quán cho các nhà lãnh đạo tổ chức về nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực
Một bảng câu hỏi đánh giá tổ chức để những người tham gia tóm tắt có thể định hình một
quan điểm cụ thể của tổ chức về nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực
Sách trắng dành cho Quản lý về các khái niệm và nguyên tắc cơ bản của nâng cao hiệu
suất dựa trên năng lực
Biểu mẫu Lập kế hoạch Hành động để giúp bạn sắp xếp suy nghĩ của nhóm về các vấn đề sẽ
xuất hiện khi bạn làm theo các bước trong chương trình
Sau khi bạn giành được sự hỗ trợ cần thiết cho phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực để thực hiện
nâng cao năng lực, thì bạn sẽ bắt đầu xác định năng lực cho các công việc cụ thể và
phát triển các mô hình trong tổ chức. Trách nhiệm quan trọng này sẽ dễ dàng thực hiện hơn
ra nếu bạn sử dụng các mục sau đây từ Phần II của Bộ công cụ, Tạo năng lực
Mô hình từng bước:
Giới thiệu về các kỹ thuật mô hình hóa và xác định năng lực, bao gồm
định nghĩa của các thuật ngữ chính và cách sử dụng chúng một cách chính xác khi bạn đạt được
mục tiêu của tổ chức
tôi-7
Các bước nghiên cứu năng lực và xây dựng mô hình năng lực
Giải thích chi tiết từng bước
Danh sách kiểm tra để lập kế hoạch và quản lý, xác định và mô hình hóa năng lực
Phụ lục bao gồm nhiều bảng tính, hoạt động và sản phẩm
mẫu, mở rộng quy trình DACUM nổi tiếng (dành riêng để sử dụng trong các dự án xác định năng
lực), quy trình phân loại thẻ năng lực, hai quy trình mở rộng
menu hoặc danh sách năng lực, chiến lược mô hình hóa năng lực mẫu và biểu mẫu để xây dựng mô
hình năng lực
Khi các năng lực được xác định và các mô hình được tạo ra, những kết quả này có thể được sử dụng để
lập kế hoạch, thiết kế, phát triển và quản lý các đánh giá đa cấp dựa trên năng lực cho các
nhân viên tổ chức. Phần III của Bộ công cụ, Sử dụng Bộ đánh giá đa năng dựa trên năng lực
Hệ thống Đánh giá, cung cấp các tài liệu hỗ trợ mà bạn sẽ cần để thực hiện thành công các đánh giá đa cấp
dựa trên năng lực trong tổ chức của mình. Một mẫu của các mặt hàng
trong Phần III bao gồm những nội dung sau:
Một cuộc thảo luận về “những điều cơ bản” của đánh giá nhiều người đánh giá dựa
trên năng lực Một gói tài liệu tóm tắt về quản lý, có cấu trúc và định dạng tương tự như trong
Phần I, để bạn có thể chính thức tóm tắt các nhà lãnh đạo tổ chức về các nguyên tắc, thực hành,
lợi ích và cơ hội sử dụng đánh giá năng lực với nhân viên chủ chốt
Tài liệu phát cho cuộc họp giao ban quản lý
Tài liệu bổ sung, bao gồm khảo sát đánh giá mẫu; báo cáo giám định mẫu; và một
bảng câu hỏi đánh giá mẫu
Nếu bạn sử dụng đánh giá đa cấp đúng cách, nhân viên sẽ biết công việc của họ là gì.
điểm mạnh và điểm yếu liên quan đến mục tiêu kinh doanh và định hướng chiến lược của tổ chức. Dữ liệu đánh
giá năng lực sẽ cung cấp cho họ những gì họ cần để phát triển các kỹ năng cần thiết
năng lực và áp dụng chúng theo những cách có lợi cho cả nhân viên và tổ chức. Phần IV của Bộ công cụ cung
cấp mọi thứ bạn cần để thiết kế các sáng kiến của tổ chức
để giúp các cá nhân xây dựng những năng lực này bằng cách sử dụng các kỹ thuật phát triển hợp đồng cá nhân
và quản lý. Phần IV của Bộ công cụ, Giúp các cá nhân xây dựng năng lực của họ:
Phát triển hợp đồng cá nhân và quản lý, bao gồm:
Giải thích chi tiết các vấn đề và khái niệm chính để bạn có thể sắp xếp năng lực
kết quả đánh giá với các sáng kiến phát triển cá nhân
Gói tóm tắt điều hành về lập kế hoạch phát triển cá nhân, bao gồm
tổng thể, tài liệu phát tay và các tài liệu khác cần thiết cho buổi họp giao ban
Gói tóm tắt (thứ hai) về Lập kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên, bao gồm
tổng thể, tài liệu phát tay và các tài liệu khác cần thiết cho
cuộc họp
tôi–8
Giới thiệu
Một Thư mục chính được bao gồm ở phần cuối của Phần IV.
Tổ chức sử dụng các tài liệu và gợi ý trong Bộ công cụ này sẽ xây dựng
nền tảng năng lực cho các chức năng quản lý hiệu suất chính. Nó nhanh hơn và ít hơn
tốn kém hơn so với các phương pháp khác, một mối quan tâm đáng kể đối với các tổ chức muốn tập trung vào
sứ mệnh và mục tiêu.
III. Đối tượng bộ công cụ
Bộ công cụ này được thiết kế cho các chuyên gia nhân sự, chuyên gia kỹ thuật hiệu suất, chuyên gia tư vấn,
chuyên gia đào tạo và phát triển, chuyên gia quản lý hiệu suất và bất kỳ người nào khác có thể chịu trách nhiệm
về các vấn đề hiệu suất trong cơ quan của họ.
tổ chức. Đối tượng thứ cấp có thể bao gồm học sinh hoặc giáo viên trong các lĩnh vực của con người
tài nguyên, lập kế hoạch và phát triển lực lượng lao động, phát triển tổ chức hoặc công nghệ nhân sự.
IV. Cân nhắc khi sử dụng Bộ công cụ
Nhiều hệ thống công cụ ngày nay bao gồm các công cụ và bộ phận được mô đun hóa gắn vào và gắn vào
có thể được sử dụng khi cần thiết, theo bất kỳ thứ tự nào mà người tiêu dùng thấy phù hợp, để đáp ứng công việc
hoặc những thách thức và cơ hội về hiệu suất trong tầm tay. Bộ công cụ này có cách tiếp cận tương tự,
với cảnh báo sau: Tuân theo thứ
tự chính xác do các tác giả đặt ra. Đó là: (1) Có được sự hỗ trợ của lãnh đạo chủ chốt đối với các sáng
kiến năng lực; (2) Xác định các công việc chính và năng lực của từng công việc; (3)
Thực hiện đánh giá năng lực cho người đảm nhiệm các công việc trọng yếu; và (4) Cá nhân thực hiện
kế hoạch phát triển. Điều này cực kỳ quan trọng.
Khi bạn đã đạt được các mục tiêu 1–4, hãy sử dụng các định nghĩa được cung cấp (hoặc các định nghĩa thay
thế, tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức của bạn) khi bạn chuyển qua phần còn lại của
Bộ công cụ.
Thư mục chính sẽ giúp ích đáng kể. Các nguồn lực phải có sẵn để hoàn thành công việc cần thiết để đạt được
các mục tiêu của dự án; xác định tốt các nguồn lực trong
trước và có sẵn chúng khi cần thiết. Một số nhiệm vụ dự án có thể dễ dàng được
được thực hiện bởi các nguồn lực hợp đồng hoặc bán thời gian, nhưng cách tiếp cận này chỉ hoạt động tốt nhất khi
quản lý dự án và nhà tài trợ dự án đã thiết lập một mức độ tin tưởng và tự tin cao
trong (các) nhà thầu trong tổ chức.
Chúng tôi không cung cấp cho bạn một “cách tiếp cận sách dạy nấu ăn” dễ hiểu đối với công việc này. Người dùng Bộ công cụ
phải hiểu rằng nội dung của Bộ công cụ không bao gồm tất cả các chi tiết nhỏ mà bạn sẽ không
nhu cầu nghi ngờ. Ý tưởng, trực giác, sự khéo léo và sáng tạo phải đến từ bạn và đồng nghiệp của bạn. Tuy
nhiên, một chuyên gia bên ngoài sẽ giúp ích rất nhiều với tư cách là người đánh giá dự án, và
thậm chí cải thiện khả năng bạn sẽ đạt được mục tiêu của mình. Các tác giả của Bộ công cụ này có thể
phục vụ trong khả năng này, là tốt. (Xem trang 1–17 để biết chi tiết).
tôi-9
“Mua
vào”
để
làm
năng
lực
và
đánh
giá
trong
việc
xác
định,
mô
hình
hóa,
tổ
chức
ra
Đầu
chính:
Tóm
tắt
các
nhà
quản
lý
chủ
chốt
và Tiến
hành
biểu
diễn
Các
bên
liên
quan
khác
an
toàn
cần
thiết
Phần
này
tập
trung
vào
việc
“làm
cho được
Đạt
sự
hỗ
trợ
của
tổ
chức
Chẩn
đoán Các
bước
chính để
xác
định
năng
lực
tài
nguyên
bán”
cho
những
người
ra
quyết
định
quan
trọng
Mục
đích
chính
của
Phần
I:
Phần
I:
Triển
lãm:
Trình
tổ
chức
nâng
cao:
Sơ
lược
về
các
bộ
phận
của
Bộ
công
cụ
Xác
định
các
công
cụ
mục
tiêu
để
cạnh
tranh
Liên
kết
các
ứng
dụng
năng
lực
yêu
cầu
chiến
lược
Xác
định
tổ
chức
Xác
định
năng
lực
ban
chỉ
đạo
nhận
dạng
căng
thẳng
Quản
lý
chương
trình
Lập
dự
án
và
người
mẫu
Tạo
mô
hình
năng
lực
Phần
này
chỉ
cho
bạn
cách
Các
bước
chính
Nhà
tài
trợ
Mục
Chính
Đích
của
Phần
II:
xây
dựng
năng
lực
mô
hình
từng
bước
Từng
bước
một
Phần
II:
Chọn
một
Người
quản
lý
dự
án
và
Thực
hiện
một
dự
án
đi/
không
đi
Tổ
chức
buổi
giới
thiệu
tóm
tắt
về
đánh
giá
năng
lực
cho
Phân
bổ
nguồn
lực
dự
án
Xác
định
mục
tiêu
của
tổ
chức
Quyết
định
tiếp
tục
mô
hình
năng
lực
(sử
dụng
multi-
rater
quản
lý
cấp
cao
Phần
này
chỉ
cho
bạn
cách
đánh
giá
nhu
cầu
kinh
doanh
Nhóm
dự
án
Hệ
thống
đánh
giá
nhiều
người
đánh
giá
Các
bước
chính
Sử
dụng
dựa
trên
năng
lực
Mục
Chính
Đích
của
Phần
III:
cá
nhân
chống
lại
một
đánh
giá)
Phần
III:
người
tham
gia
hệ
thống
để
xác
định, Hướng
dẫn
phát
triển
cá
nhân
mục
đích
và
các
bước
dành
cho
người
giám
sát
ngang
hàng
hoặc
người
hỗ
trợ
với
Tranh
thủ
sự
hỗ
trợ
của
các
tổ
chức
kết
quả
đánh
giá,
từ
3
đến
6
ứng
viên
tiềm
năng
cạnh
tranh
dựa
trên
năng
lực
của
họ một
cuộc
họp
báo
thông
tin
về
quản
lý
cấp
cao
của
zation
hoặc
Cung
cấp
cho
người
lao
động
và
họ
người
tham
gia
trong
cá
nhân
lãnh
đạo
cho
một
cá
nhân
định
giá
đa
chiều
cho
sự
phát
triển
hệ
thống
phát
triển
hệ
thống
phát
triển
Phát
triển
hợp
đồng
quản
lý
Phần
này
chỉ
cho
bạn
cách
sử
dụng
Giúp
các
cá
nhân
xây
dựng
Năng
lực:
Cá
nhân
và
Các
bước
chính
kết
quả
của
một
năng
lực
năng
lực
phù
hợp
với
một
đánh
giá
để
xây
dựng
cá
nhân
Mục
Chính
Đích
của
Phần
IV:
mô
hình
năng
lực
Phần
IV:
Một
mô
hình
năng
lực
cho
(mô
hình
đại
diện
cho
công
việc
được
nhắm
mục
tiêu
“những
gì
nên
là”)
thông
tin:
Quyết
định
đi/
không
đi
ra
Đầu
chính:
giá
Đánh
chẩn
đoán
hiệu
suất
Xây
dựng
năng
lực
Nghiên
cứu
kết
quả
công
việc,
kết
quả,
nhiệm
vụ
công
việc
Thông
tin
ứng
xử
Xác
định
hành
vi
kế
hoạch
quản
lý
Tạo
một
dự
án
Xác
định
công
việc
chính
năng
lực
chỉ
số
giao
ban
Người
mẫu
Thời
gian
chống
lại
mô
hình
năng
lực
giá
Đánh
cá
nhân
(đánh
giá
đại
diện
cho
ra
Đầu
chính:
"là
gì") Phát
triển
công
cụ
thu
thập
dữ
liệu
tạo
Đào
những
người
tham
gia
đánh
giá
để
giải
thích
xếp
hạng
của
họ
giá
Đánh
thành
tích
của
Phát
triển
và
thử
nghiệm
dữ
liệu
Thu
thập
đánh
giá
(Các)
Mô
hình
năng
lực
mục
tiêu
dự
án
đầu
vào,
phân
tích
và
Tạo
hoặc
lấy
dữ
liệu
từ
người
đánh
giá
hệ
thống
báo
cáo
người
đánh
giá
xe
lửa
cho
công
việc
ý
kiến
Lên
kế
hoạch
thu
hẹp
khoảng
cách
Phát
triển
cá
nhân
giữa
“là
gì”
và
"những
gì
cần
được"
ra
Đầu
chính: cần
thiết,
để
phản
ánh
recom
áp
dụng
từng
năng
lực
trong
Liệt
kê
các
hành
động
cụ
thể
của
công
nhân
Sửa
đổi
Kế
hoạch,
nếu
những
sửa
đổi
mà
người
khác
có
phát
triển
và
phù
hợp
nhu
cầu
kinh
doanh,
với
đơn
vị,
hoặc
của
tổ
chức Liên
kết
các
nhu
cầu
của
công
việc
Hãy
hành
động
để
thực
hiện
sẽ
đưa
đến
thành
công
giá
Đánh
cá
nhân
Kết
quả
phát
triển
Kế
hoạch
phát
triển lỗ
hổng
năng
lực
đề
xuất
kế
hoạch
Bạn nên liên kết các mục tiêu quản lý nguồn nhân lực của mình với việc xây dựng, đánh giá và phát
triển mô hình năng lực nếu bạn muốn đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược.
Năng lực là công cụ hoặc yếu tố nền tảng cho mọi hoạt động của con người; các tổ chức không thể và sẽ không
thành công nếu không có hoạt động phù hợp của con người! Trong hầu hết các tình huống, bạn phải giải quyết
đồng thời tất cả các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức.
thời gian. Tùy thuộc vào điều kiện tổ chức và thực tiễn địa phương, lãnh đạo tổ chức nên
được khuyến khích ưu tiên các mục tiêu kinh doanh của họ và chọn mục tiêu quan trọng nhất
những cái cho các ứng dụng quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực ban đầu.
Cuối cùng, một vấn đề cực kỳ quan trọng: vấn đề về rào cản hiệu suất.
Các sáng kiến quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực không được sử dụng như một giải pháp thay thế để
giải quyết các vấn đề về hiệu suất công việc và các rào cản hạn chế hoặc ngăn cấm hoạt động của người lao động.
hiệu suất hàng ngày hoặc hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể. Do đó, trước khi bạn thiết lập
về phát triển các sáng kiến quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực, thực hiện phân tích hiệu suất và
giải quyết mọi xung đột hoặc rào cản để thực hiện thành công. (Tham khảo thêm
Dubois, 1993 và Rothwell, 1996 để biết thêm thông tin.)
V. Bối Cảnh Tác Giả
Tiến sĩ David D. Dubois, đối tác chính của Hiệp hội Cải thiện Hiệu suất Chiến lược,
là một nhà tư vấn, tác giả, diễn giả và trưởng hội thảo nổi tiếng và được kính trọng trên toàn thế giới
trong việc thiết kế và thực hiện phát triển nguồn nhân lực dựa trên năng lực và
các hệ thống tài nguyên. Ông là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất Hiệu suất làm việc dựa trên năng lực
Cải tiến: Chiến lược thay đổi tổ chức, cũng như Hướng dẫn của Giám đốc điều hành về
Cải thiện Hiệu suất dựa trên Năng lực, cả hai đều được xuất bản bởi HRD Press, Inc. Ông đồng biên tập với
Tiến sĩ William J. Rothwell Trong Hành động: Cải thiện Hiệu suất trong Tổ chức,
do Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ xuất bản. Cuốn sách gần đây nhất của ông,
Cuốn sách tình huống về năng lực: Mười hai nghiên cứu về hiệu suất dựa trên năng lực
Cải tiến, được xuất bản năm 1998. Ông là tác giả của “Mô hình năng lực”, một chương trong Hướng dẫn nguồn
lực can thiệp (Langton, et al., Jossey-Bass, 1999).
Tiến sĩ Dubois có hơn 30 năm kinh nghiệm đa dạng trong việc xây dựng và triển khai các phương thức
quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực, bao gồm các hệ thống quản lý hiệu suất dựa trên năng lực, cho
các tổ chức như Federal Express/Roberts Express, Hoa Kỳ
Trụ sở Dịch vụ Bưu điện, Trường Công lập Quận Montgomery (Maryland), Trường Đại học
của Trung tâm Y tế Michigan, Baker-Hughes-Inteq, Inc., Rutgers AG, Bộ Y tế Hoa Kỳ
Lao động, Tư vấn Môi trường PEER, Linkage International, Ltd., Insept, The Money
Store, Inc., Coca-Cola, Inc., Holland College, Eastern College, American University, Lockheed,
Inc., Booz Allan & Hamilton, Ford Motor Company, Trường Đại học Michigan
Education, Morgan, Brown, & Joy, PC, Boston Edison Co, và Knowledge Resources. Anh ta
thường xuyên cung cấp ý kiến chuyên gia và dịch vụ làm chứng tư pháp cho các vụ việc liên quan đến nhân sự.
tôi–12
Giới thiệu
Tiến sĩ Dubois, phó tổng biên tập của Tạp chí Quốc tế về Đào tạo và Phát triển,
cũng đã viết về nhiều chủ đề khác nhau cho các tạp chí bình duyệt quốc tế. Anh ta
là một cố vấn chuyên nghiệp được cấp phép và luôn quan tâm đến sự phát triển tâm linh và
tác động của nó đối với hiệu suất có thẩm quyền. Công việc tư vấn của ông có trụ sở tại Rockville, Maryland.
William J. Rothwell, Ph.D., đối tác chính trong Cải tiến Hiệu suất Chiến lược
Associates, là Giáo sư về Phát triển Nguồn Nhân lực tại Đại học Bang Pennsylvania
Bộ Giáo dục Người lớn, Hệ thống Giảng dạy, và Giáo dục Lực lượng lao động và
Phát triển. Ông giữ chức Giám đốc Viện Nghiên cứu về Đào tạo và Đào tạo của Penn State.
Phát triển. Trước đây, ông từng là trợ lý phó chủ tịch và phát triển quản lý
giám đốc của Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Franklin ở Springfield, Illinois và là giám đốc đào tạo của Văn phòng
Tổng Kiểm toán Illinois. Ông đã dành hai thập kỷ qua làm việc toàn thời gian trong lĩnh vực quản lý nguồn
nhân lực và đào tạo và phát triển nhân viên,
mang kinh nghiệm thực tế vào công việc học tập và tư vấn của mình.
Các tác phẩm mới nhất của Tiến sĩ Rothwell bao gồm Sách hướng dẫn học tập hành động (Jossey-Bass/Pfeiffer)
và Mô hình ASTD cho Hiệu suất và Học tập tại Nơi làm việc, với E. Sanders và J. Soper
(Alexandria, VA: Nhà xuất bản ASTD). Một danh sách đầy đủ các tác phẩm đã xuất bản của Tiến sĩ Rothwell được bao gồm
trong Thư mục.
VI. Định nghĩa quan trọng
Một trong những yếu tố quyết định quan trọng nhất của sự thành công là liệu mọi người trong một tổ chức có
đã chấp nhận và áp dụng một bộ định nghĩa và khái niệm nhất quán nội bộ về “công việc có năng lực”.
Đây là một lưu ý quan trọng về việc sử dụng các định nghĩa và khái niệm về năng lực làm việc: Nếu
bạn là người trong tổ chức của bạn, người sẽ dẫn đầu các hoạt động nghiên cứu, phát triển và triển khai năng
lực, bạn phải đồng ý và hoàn toàn thông thạo
trong các định nghĩa và khái niệm tiếp theo. Vì các định nghĩa và khái niệm này phụ thuộc lẫn nhau, bạn nên
nhận ra rằng bất kỳ thay đổi nào trong một thực thể hầu như sẽ yêu cầu thay đổi
trong các thực thể khác. Lời khuyên tốt nhất của chúng tôi dành cho bạn là thay thế các từ đồng nghĩa cho các thuật ngữ nhất định khi
tổ chức chủ nhà yêu cầu những thay đổi này được thực hiện. Nếu bạn thấy mình trong tình huống này,
bạn sẽ cần đáp ứng nhu cầu của tổ chức đồng thời duy trì
độ chính xác kỹ thuật trong công việc của bạn. Chỉ cần ghi nhớ rằng tất cả các yếu tố của Bộ công cụ này
hoàn toàn dựa trên các định nghĩa và khái niệm được mô tả tiếp theo.
Đầu ra hoặc kết quả của công việc là một sản phẩm hoặc dịch vụ mà một cá nhân, nhóm hoặc nhóm
cung cấp cho người khác (khách hàng, khách hàng, đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp). Ví dụ, một công
việc điển hình dành cho vị trí thư ký điều hành có thể là viết một lá thư cho
chữ ký của người viết.
Nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc góp phần đạt được một hoặc nhiều
đầu ra công việc hoặc kết quả mong đợi của nhân viên. Sử dụng ví dụ của chúng tôi về một exec
tôi–13
Với thư ký thông thường, bước cuối cùng trong quá trình chuẩn bị thư để ký, sử dụng phần mềm xử lý
văn bản, sẽ là một nhiệm vụ công việc.
Một hoạt động công việc bao gồm một tập hợp có ý nghĩa các nhiệm vụ công việc hoặc một tập hợp con của
các nhiệm vụ công việc mà việc hoàn thành của chúng dẫn đến việc tạo ra một hoặc nhiều mục tiêu hoặc
kết quả của công việc. Đối với thư ký điều hành, việc thu hồi thư nháp từ
tệp của người viết và chỉnh sửa bản sao của bức thư, định dạng và chuẩn bị cho bản chất sig cùng
nhau đại diện cho một hoạt động công việc.
Năng lực công việc là khả năng của nhân viên đáp ứng (hoặc vượt quá) yêu cầu của công việc bằng cách
tạo ra đầu ra [hoặc kết quả] của công việc ở mức chất lượng mong đợi trong phạm vi
những ràng buộc của môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức (Dubois,
1993). Lưu ý rằng định nghĩa này được xây dựng dựa trên thành tích cá nhân của mong đợi
đầu ra hoặc kết quả công việc trong mức chất lượng dự kiến, đồng thời đối phó thành công với
và vượt qua những thách thức của cả môi trường bên trong và bên ngoài
Của tổ chức. Đối với thư ký điều hành, yêu cầu công việc là chuẩn bị một bức thư từ hồ sơ của người
khác ở dạng cuối cùng, sẵn sàng cho chữ ký của người soạn thảo
hay nhà văn. Tiêu chuẩn chất lượng là thư phải không có lỗi và tuân theo các tiêu chuẩn của tổ
chức. Trở ngại chính trong môi trường nội bộ là khiến người viết
để ký thư một cách kịp thời. Trở ngại lớn nhất ở môi trường bên ngoài
là nhận được thư gửi đến người nhận một cách kịp thời. Một số mặt hàng này
nằm dưới sự kiểm soát của thư ký điều hành và những người khác thì không. có năng lực
có nghĩa là tìm cách đáp ứng các tiêu chuẩn và vượt qua những trở ngại tiềm ẩn.
Năng lực công việc là một đặc điểm cơ bản của một nhân viên (nghĩa là động cơ,
đặc điểm, kỹ năng, khía cạnh hình ảnh bản thân, vai trò xã hội hoặc kiến thức) dẫn đến
trong hiệu suất hiệu quả và / hoặc vượt trội. Boyatzis (1982) lưu ý rằng một người
kiến thức và kỹ năng là những “năng lực” truyền thống mà các cá nhân mang theo
họ đến công việc của họ hoặc có được trong khi làm việc. Khi được hỏi về một ví dụ về
“năng lực”, hầu hết mọi người sẽ viện dẫn kiến thức hoặc kỹ năng. Đây chỉ là một phần của một
bản tóm tắt năng lực công việc của cá nhân. Động cơ hoặc vai trò xã hội có thể được coi là năng lực
khi việc sử dụng có thể được chỉ ra là đóng góp trực tiếp vào việc đạt được thành công một hoặc
nhiều đầu ra hoặc kết quả công việc. Bạn đã bao giờ biết một
cá nhân với một mong muốn mạnh mẽ để đạt được một số đầu ra hoặc kết quả? Người này nhất
có lẽ có cái được gọi là “động lực đạt được thành tích” cao. Đối với thư ký điều hành, một năng lực
quan trọng có thể là chú ý đến từng chi tiết. Khác
năng lực có thể là: lường trước sự chậm trễ giao hàng.
Trong ngữ cảnh được trình bày ở đây, bạn nên lưu ý rằng năng lực tương tự nhưng khác với nhiệm vụ công
việc. Nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc, trong khi năng lực là một công cụ mà một người
dùng để thực hiện một hoặc nhiều nhiệm vụ công việc. Các năng lực rõ ràng hơn mà nhân viên sử dụng
để đạt được kết quả đầu ra hoặc kết quả mong đợi của họ là kiến thức và kỹ năng của họ. Nhân viên và
nhà tuyển dụng có xu hướng coi một số năng lực là điều hiển nhiên. Ví dụ, khi tình hình
tôi–14
Giới thiệu
đòi hỏi điều đó, sự kiên nhẫn, bền bỉ và niềm tin của nhân viên vào giá trị thành tích của họ là
những ví dụ về năng lực. Năng lực là những đặc điểm trong tâm hồn con người “cho phép” thực hiện.
VII. Năng lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực
Mặc dù các tác giả và người trong tổ chức sử dụng nhiều thuật ngữ và định nghĩa khác nhau để mô
tả hệ thống quản lý nguồn nhân lực, nhưng hầu hết các hệ thống quản lý nguồn nhân lực trong các
tổ chức có quy mô từ trung bình đến lớn đều bao gồm các hệ thống con sau:
Tuyển dụng và Tuyển chọn
Quản lý hiệu suất Phân
tích và đánh giá công việc
Lương thưởng
Phát triển nguồn nhân lực (đào tạo, giáo dục, phát triển) Phát triển
(hoặc cải thiện) tổ chức Lập kế hoạch và phát
triển nghề nghiệp và/hoặc Lập kế hoạch kế nhiệm
Các hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực đang dần được công nhận, chấp nhận và
nổi bật trong các tổ chức trên toàn thế giới. Ví dụ về xu hướng này bao gồm, ví dụ, việc áp dụng:
Thực hành tuyển dụng và lựa chọn nhân
viên dựa trên năng lực Chính sách quản lý hiệu suất của con người bằng
cách không chỉ tập trung vào các mục tiêu công việc (đầu ra hoặc kết quả công việc), mà
còn vào các năng lực mà nhân viên sử dụng một cách thích hợp để đạt được mục tiêu công
việc và thành công nghề nghiệp
Các phương pháp phân tích công việc thường xuyên hơn bao gồm việc đầu tư thời gian và
nguồn lực cần thiết để nghiên cứu đầy đủ năng lực công việc
Năng lực và việc sử dụng chúng để đạt được hiệu quả công việc ngày càng tăng
liên quan đến thực tiễn trả lương cho nhân viên
Các kế hoạch và hoạt động đào tạo và phát triển hiện nay dựa trên nền tảng tiếp thu
năng lực và ứng dụng
Lập kế hoạch kế nhiệm và phát triển nghề nghiệp ngày càng phụ thuộc vào sự hiểu biết
sâu sắc và áp dụng các nền tảng năng lực
Các yếu tố của Bộ công cụ này cung cấp sự hỗ trợ cần thiết:
Thuyết phục các nhà lãnh đạo tổ chức hoặc những người ra quyết định về giá trị và kết
quả của năng lực làm nền tảng cho các yếu tố được lựa chọn trong các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực của tổ chức
tôi–15
Để nghiên cứu năng lực của công việc hoặc tổ
chức Để thiết kế, phát triển và thực hiện đánh giá nhân viên dựa trên năng lực
hệ thống
Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên.
VIII. Sự nhìn nhận
Các tác giả nhân cơ hội này để ghi nhận và cảm ơn những người đã giúp chúng tôi biến công việc này thành
hiện thực.
Đầu tiên, chúng tôi cảm ơn những người đánh giá nội dung của chúng tôi vì những gợi ý xuất sắc và
sự tán thành chung của họ đối với khái niệm và nội dung của tác phẩm này. Bốn cá nhân được công nhận
đặc biệt: A. Jeff Parks, Karin Kolodziejski, Tiến sĩ Sandra F. Robinson và Tiến sĩ Jeremie H. Grey.
Những lời chỉ trích thẳng thắn, hiểu biết sâu sắc và đề xuất của những người này đã giúp chúng tôi cải
thiện đáng kể và nâng cao chất lượng của những nỗ lực ban đầu của chúng tôi trong việc cố gắng xác
định và trình bày chi tiết về các chủ đề mà nhiều học viên đã kết luận, cách đây một thời gian, có lẽ
là “không thể xác định được”.
Thứ hai, chúng tôi cảm ơn Ethel Vinson, Regina Sacha và Jack Pickard của Roberts Express, Inc.
(một Công ty FDX) vì đã khuyến khích và hỗ trợ công việc này.
Thứ ba, các tác giả cảm ơn gia đình, đồng nghiệp và bạn bè của họ đã hỗ trợ và kiên nhẫn với chúng
tôi trong khi công việc này đang được phát triển. Chúng tôi dành công việc này cho họ và cho tất cả
những người khác đã tự do cung cấp cho chúng tôi thông tin về kinh nghiệm và hiểu biết của họ.
Một trong những đồng nghiệp của chúng tôi đã mô tả việc chuẩn bị tài liệu tìm thấy trong tác phẩm
này là một “hành động của đức tin.” Chúng tôi nhớ đến một đoạn văn được xuất bản ẩn danh trong một bản
tin của Viện Phát triển Tâm linh, Washington, DC, có nội dung:
Khi bạn đã đi xa hết tất cả ánh sáng mà bạn biết, và bạn sắp bước vào bóng tối của điều chưa
biết, niềm tin là biết rằng một trong hai điều sẽ xảy ra: Bạn sẽ bước lên mặt đất vững chắc,
hoặc bạn sẽ học cách bay .
Chúng tôi luôn tin tưởng vào giá trị của công việc này ngay từ khi bắt đầu. Chúng tôi đã đủ may mắn
để hạ cánh trên mặt đất vững chắc, nhưng ngoài ra—nhờ sự hỗ trợ mà chúng tôi nhận được từ những người
khác—chúng tôi cũng học được một chút về cách bay.
tôi–16
Giới thiệu
IX. Hỗ trợ Phát triển Chương trình Năng lực
Các dịch vụ tư vấn hoặc hợp đồng về các chủ đề của Bộ công cụ , bao gồm lập kế hoạch chương trình, thiết
kế, phát triển, thực hiện, đánh giá và phát triển năng lực của nhân viên nội bộ đều có sẵn từ các tác giả
David Dubois và William Rothwell. Mọi thắc mắc nên được chuyển đến Tiến sĩ Dubois bằng cách gọi điện hoặc
gửi fax cho ông theo số (301) 762-5026, hoặc gửi qua e-mail theo địa chỉ ddubois@tidal
sóng.net.
Các câu hỏi cũng có thể được gửi
tới: Tiến sĩ David D. Dubois, Đồng Hiệu
trưởng Hiệp hội Cải thiện Hiệu suất Chiến lược PO Box
10340 Rockville,
MD 20849-0340 USA
tôi–17
PHẦN I
NHẬN ĐƯỢC SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC
Đối tác chính

Box 10340

762-5026 Fax: (301)
Đối tác chính

Box 10340

762-5026 Fax: (301)
nguồn nhân lực
NHẤN
Giành được sự hỗ trợ của tổ chức để xác
định năng lực
NỘI DUNG
I. Phần 1 có gì và nên sử dụng nó như thế nào? 1–5
II. Những điều bạn nên xem xét 1–5
III. Tầm quan trọng của việc sử dụng từ vựng nhất quán 1–7
IV. Tiến hành chẩn đoán hiệu suất 1–7
V. Những nguồn lực nào là cần thiết để tiến hành các sáng kiến năng lực? 1–8
VI. Đánh giá kết quả của Phần I 1–10
VII. Đặt nền móng cho buổi họp báo về quản lý 1–11
VIII. Chuẩn bị trình bày báo cáo tóm tắt quản lý 1–16
IX. Cung cấp bản tóm tắt quản lý 1–18
X. Thạc sĩ trên cao 1–25
phụ lục
Phụ lục I: Từ vựng và Khái niệm 1–71
Phụ lục II: Tài liệu phát hành hoạt động chẩn đoán hiệu suất 1–73
Phụ lục III: Sách trắng về Quản lý 1–75
Phụ lục IV: Công cụ Đánh giá Tổ chức 1–77
Phụ lục V: Mẫu kế hoạch hành động 1–79

PHẦN I:
NHẬN ĐƯỢC SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC
I. Phần 1 có gì và nên sử dụng nó như thế nào?
Phần I bao gồm các tài liệu cần thiết để tổ chức và tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc họp
báo của ban điều hành hoặc lãnh đạo về nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực. Nó được tổ chức
thành ba thành phần.
Đầu tiên, nó bao gồm một tập hợp các hướng dẫn dành cho người điều phối và các minh
bạch trình bày đi kèm có thể được sử dụng để truyền tải một thông điệp nhất quán về nâng
cao hiệu suất dựa trên năng lực cho những người tham gia.
Thứ hai, nó bao gồm một bảng câu hỏi đánh giá tổ chức sẽ giúp
những người tham gia tóm tắt phát triển quan điểm của tổ chức về nâng cao hiệu suất dựa
trên năng lực. Bảng câu hỏi được thiết kế để sử dụng sớm
trên, với tư cách là người tổ chức trước cho nội dung giao ban. Khi kết thúc phần thuyết
trình, những người tham gia sẽ có thể xác định những gì tổ chức của họ cần và
có thể giúp nó hành động. Một biểu mẫu lập kế hoạch hành động có thể được sử dụng bởi
người tham gia lập kế hoạch các bước tiếp theo để xác định và mô hình hóa năng lực trong
tổ chức cũng được bao gồm.
Hợp phần thứ ba là “sách trắng” về xác định năng lực và
người mẫu. Tài liệu này có thể được phân phối trước cho những người tham gia họp báo,
hoặc sau cuộc họp dưới dạng một tập hợp các ghi chú mang về nhà.
Mỗi tổ chức sẽ ở một giai đoạn sẵn sàng khác nhau về mặt xác định năng lực và mô hình
hóa. Những gợi ý trong Phần I sẽ giúp ích cho bạn
giải quyết các vấn đề cụ thể của tổ chức bạn, nhưng nó không phải là “sách dạy nấu ăn” để
xác định và lập mô hình năng lực. Có tính toàn vẹn trong thứ tự các hành động
được thực hiện và trong các tài liệu được trình bày trong phần này và các phần sau. Vì
thực hiện thành công, hãy cố gắng hết sức để làm theo thứ tự được đề xuất.
II. Những điều bạn nên xem xét
Trong nhiều năm, các học viên đã phải vật lộn để truyền đạt các nguyên tắc và kỹ thuật cơ
bản của việc xác định và mô hình hóa năng lực cũng như
1–5
lợi ích của cách tiếp cận dựa trên năng lực trong quản lý nguồn nhân lực. Bạn nên hiểu tình thế
tiến thoái lưỡng nan này và hoàn cảnh xung quanh nó trước khi tổ chức một cuộc họp giao ban với
các nhà quản lý cấp cao của mình. Bạn có thể muốn suy nghĩ về những điều sau đây:
A. Tại sao lại sử dụng năng lực làm nền tảng cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực?
Câu hỏi này thường được đặt ra bởi những người mới bắt đầu cân nhắc thay đổi chiến lược
đối với các hoạt động nhân sự của họ. Cách tiếp cận dựa trên năng lực dường như là một
sự khác biệt đáng ngạc nhiên và ấn tượng so với các thông lệ truyền thống. Tuy nhiên,
các chuyên gia luôn quan tâm đến việc liệu các ứng viên hoặc thậm chí những người đang
làm việc thực tế có kiến thức, kỹ năng và các thuộc tính cá nhân cần thiết (ví dụ: sự
kiên nhẫn, tầm nhìn chiến lược, v.v.) để thành công trong công việc hay không. Chỉ đến
bây giờ chúng tôi mới tập trung vào khía cạnh này của hoạt động của con người. Theo ý
kiến của chúng tôi, sự chú ý đến năng lực này đã quá hạn từ lâu. Tại sao năng lực? Năng
lực là những đặc điểm trong tâm hồn con người thúc đẩy mọi hiệu suất, cả trong và ngoài
công việc. Chúng cung cấp một điểm tham chiếu trực tiếp cho người lao động (và cấp quản
lý) biết những đặc điểm mà họ phải sở hữu và sử dụng một cách thích hợp trong môi trường
thực hiện công việc để đạt được thành công kết quả công việc hoặc đầu ra như mong đợi ở họ.
B. Khi các năng lực phù hợp với nhiệm vụ công việc (như trong hầu hết các bản mô tả công
việc), người dùng có thể hiểu đầy đủ hơn mỗi năng lực liên quan đến nhiệm vụ như thế nào
và tầm quan trọng của nó đối với hiệu suất. Các nhà quản lý và cấp dưới thường ngạc nhiên
trước thông tin khai sáng này. Họ chỉ không bao giờ nghĩ về nó theo cách này!
Năng lực là những công cụ được sử dụng cho tất cả các hoạt động.
C. “Ngôn ngữ” của năng lực có thể là một vấn đề, bởi vì không có sự thống nhất về tập hợp
các định nghĩa và khái niệm để xác định và mô hình hóa năng lực cũng như ứng dụng của
chúng. Chúng tôi hy vọng sẽ thay đổi điều đó bằng cách cung cấp một ngôn ngữ chung. Tất
cả các định nghĩa và khái niệm được trình bày trong phần Giới thiệu đều được sử dụng xuyên suốt.
D. Không có cách tiếp cận đơn giản nào để xác định và xây dựng mô hình năng lực, và không có
cách nào dễ dàng để đưa kết quả vào sử dụng để cải thiện hiệu suất.
E. Hoàn cảnh của một công việc cụ thể và các năng lực cần thiết rất khác nhau giữa các công
việc trong bất kỳ tổ chức nào. Bạn sẽ phải tùy chỉnh các hoạt động xác định năng lực,
đánh giá và lập kế hoạch phát triển cá nhân để phù hợp với môi trường và văn hóa của tổ
chức. Không có một kích thước phù hợp với tất cả. Chẩn đoán hiệu suất đầu cuối, mà chúng
tôi sẽ giải thích sau, phải luôn được hoàn thành trước khi bạn đầu tư vào nỗ lực xác định
năng lực và lập kế hoạch cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực được nêu trong Bộ công
cụ này. Chẩn đoán hiệu suất sẽ tiết lộ những rào cản đối với hiệu suất của nhân viên mà
nhân viên không thể vượt qua. Cấp quản lý phải chịu trách nhiệm đầu tiên trong việc loại
bỏ các rào cản hiệu suất và giải quyết các vấn đề về chúng trước khi thực hiện bất kỳ
khoản đầu tư đáng kể nào vào việc tạo ra các phương pháp quản lý nguồn nhân lực dựa trên
năng lực.
1–6
Phần I: Giành được sự hỗ trợ của tổ chức để xác định năng lực
F. Phương pháp xác định và mô hình hóa năng lực hiện đại và tiên tiến nhất đã thay đổi đáng kể trong thời
gian gần đây, nhưng các nhà thực hành và lý thuyết
không phải lúc nào cũng thống nhất về các thông lệ và tiêu chuẩn có thể chấp nhận được đối với việc
xác định và mô hình hóa năng lực. Chúng tôi giải quyết vấn đề này trong phần sau của Bộ công cụ.
G. Các tổ chức đang thách thức các học viên để tạo ra năng lực hướng tới tương lai
kỳ vọng và mô hình năng lực sẽ đại diện cho công việc tương lai của họ
tổ chức; điều này có thể trở nên rõ ràng trong phiên giao ban của bạn. Khả năng đáng tin cậy và hiệu
lực của các tuyên bố và mô hình năng lực định hướng tương lai sẽ phụ thuộc
về độ chính xác của các dự đoán về môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Như một trong những
khách hàng của Tiến sĩ Dubois thường nhận xét, “Thay đổi là điều bất biến duy nhất ở nơi này!”
III. Tầm quan trọng của việc sử dụng từ vựng nhất quán
Nếu bạn muốn dự án nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực của mình thành công, bạn
trước tiên phải khiến mọi người chấp nhận cùng một tập hợp các định nghĩa và khái niệm cho công việc phía trước,
và sử dụng chúng. Chúng tôi bao gồm một loạt các định nghĩa trong phần Giới thiệu và thảo luận về chúng.
ý nghĩa và cách sử dụng khá chi tiết. Nếu bạn chưa có cơ hội đọc nó
phần, chúng tôi khuyên bạn nên dừng lại và làm như vậy vào lúc này.
Các định nghĩa và khái niệm làm cơ sở cho toàn bộ Bộ công cụ cũng đã được
bao gồm trong phần này của Bộ công cụ như Phụ lục 1. Vì chúng đều phụ thuộc lẫn nhau, vui lòng
hãy nhớ rằng bất kỳ thay đổi nào trong một thực thể rất có thể sẽ yêu cầu thay đổi trong một hoặc nhiều
thực thể. Do đó, chúng tôi thực sự khuyên bạn nên sử dụng các định nghĩa và khái niệm của Bộ công cụ như
nền tảng cho dự án của bạn . Nếu nhu cầu của tổ chức đòi hỏi một số thay đổi về thuật ngữ, chắc chắn bạn sẽ
cần phải cân bằng chúng với mong muốn của bạn về độ chính xác kỹ thuật. Của chúng tôi
lời khuyên tốt nhất dành cho bạn là thay thế các từ đồng nghĩa cho các thuật ngữ nhất định khi yêu cầu của tổ
chức chỉ ra rằng nên thực hiện các thay đổi.
IV. Tiến hành chẩn đoán hiệu suất
Các điều kiện trong môi trường làm việc giúp đỡ hoặc cản trở sản xuất thành công là gì
đầu ra hoặc kết quả công việc được yêu cầu? Cho dù một nhân viên có năng lực như thế nào trong việc thực hiện
công việc được giao của mình, nếu có rào cản trong nội bộ hoặc bên ngoài của tổ chức
môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của họ, tất cả hoạt động—cá nhân và tổ chức—
bị xâm phạm. Các trở ngại phải được loại bỏ bởi ban quản lý; chúng tôi khuyên bạn nên
tiến hành chẩn đoán hiệu suất kỹ lưỡng một cách hợp lý trong các lĩnh vực mà bạn đang xem xét các sáng kiến
dựa trên năng lực, bởi vì các rào cản hiệu suất sẽ hạn chế hiệu quả của các sáng kiến đó.
Có nhiều cách để tiến hành chẩn đoán hiệu suất. Một cách đơn giản và
cách tiếp cận không phức tạp là tập hợp một nhóm các cá nhân từ (các) công việc được nhắm mục tiêu
1–7
và yêu cầu họ liệt kê riêng lẻ ba vấn đề cản trở quá trình sản xuất công việc của họ và ba vấn đề
tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất công việc của họ. Phụ lục II bao gồm Hoạt động chẩn
đoán hiệu suất mà bạn có thể phân phối cho nhân viên cho mục đích này.
Sau khi bạn đã hoàn thành Hoạt động chẩn đoán hiệu suất (hoặc hoạt động chẩn đoán hiệu suất so
sánh do chính bạn nghĩ ra), hãy liệt kê tất cả các vấn đề rào cản trên một trang bảng lật.
Tập hợp những người trả lời và yêu cầu họ ưu tiên các mục vấn đề trong danh sách. Một cách để làm
điều đó là cho người điều hành hoạt động đi xuống danh sách, yêu cầu các thành viên trong nhóm xác
nhận rằng mỗi mục đều quan trọng. Khi các mục không quan trọng đã được loại bỏ khỏi danh sách, hãy
yêu cầu các thành viên trong nhóm bỏ phiếu cho ba rào cản hiệu suất quan trọng nhất. Mỗi thành viên
có thể bỏ phiếu ba lần; đi xuống danh sách bảng lật và xác định số phiếu bầu cho mỗi rào cản hiệu
suất. Ba mục nhận được số phiếu bầu lớn nhất là ba rào cản quan trọng nhất đối với việc thực hiện,
ảnh hưởng đến thành tích và kết quả.
Khi các rào cản hiệu suất đã được xác định và ưu tiên, hãy chia sẻ kết quả với ban quản lý để
hành động. Hãy nhớ nhấn mạnh rằng nỗ lực nâng cao năng lực này chỉ có thể thành công khi các rào
cản đối với hiệu suất công việc đối với nhóm nhân viên mục tiêu đã được giảm bớt hoặc loại bỏ. Nếu
các rào cản hiệu suất không được loại bỏ, tổ chức đang lãng phí thời gian và tiền bạc.
Nhà tài trợ dự án phải chắc chắn rằng các rào cản hiệu suất quan trọng cho mỗi tar
việc làm đã được xác định và giải quyết thỏa đáng.
Nếu bạn muốn biết thêm chi tiết về cách phân tích những gì đang xảy ra so với những gì nên xảy
ra tại nơi làm việc, chúng tôi khuyên bạn nên tham khảo các trang 85–126 của Rothwell's Beyond
Training and Development: State-of-the-Art Strategies for Enhancing Human Performance ( 1996).
V. Những nguồn lực nào là cần thiết để tiến hành các sáng kiến năng lực?
Khi bạn đã quyết định xác định năng lực công việc, bạn phải xác định các nguồn lực cần thiết để hoàn
thành thành công dự án. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những nguồn lực sau đây sẽ vô cùng hữu ích:
một tổ chức
tài trợ cho dự án một ban chỉ đạo dự án
một người quản lý dự án các
thành viên nhóm dự án
đặc biệt hỗ trợ quản lý từ bộ
phận nhân sự của tổ chức thiết bị
1–8
Chúng ta hãy xem xét từng điều này trong giây lát.
Tổ chức tài trợ cho Dự án. Chúng tôi có thể khẳng định không chút do dự rằng mọi dự án mô hình hóa
và xác định năng lực đều cần có một tổ chức tài trợ nếu nó được thực hiện.
thành công. Người bảo trợ này phải là một giám đốc điều hành đáng tin cậy, một người quản lý hoặc một nhà lãnh đạo khác
người được tôn trọng và đánh giá cao vì những đóng góp của họ cho sự thành công của tổ chức. Nhà tài
trợ này phải đồng hành cùng dự án từ khi bắt đầu triển khai đến khi thể chế hóa (khi
các sáng kiến được tích hợp hoàn toàn vào cách tổ chức vận hành và kinh doanh). Chúng tôi khuyên bạn
nên đảm bảo hỗ trợ điều hành; tuy nhiên, dự án có thể được hoàn thành thành công trong một đơn vị công
việc có tổ chức chẳng hạn như đơn vị công việc dịch vụ khách hàng,
với người quản lý đơn vị trở thành nhà tài trợ dự án.
Ban chỉ đạo Dự án. Cân nhắc hỏi nhà tài trợ dự án hoặc tổ chức khác
các nhà lãnh đạo liên quan đến công việc để xác định năm hoặc sáu người phục vụ trong một cam kết chỉ
đạo cho dự án. Các thành viên của ban sẽ chịu trách nhiệm trước người quản lý dự án cũng như nhà tài
trợ dự án. Các thành viên của ủy ban được thông báo về các vấn đề của dự án
và các nhiệm vụ khi công việc tiến hành, đóng vai trò tư vấn và truyền thông cho dự án
quản lý và nhà tài trợ. Các thành viên của ủy ban này, nếu được đề cử bởi tổ chức
các nhà lãnh đạo hoặc nhà tài trợ dự án, phải là những cá nhân có uy tín cao, những người có kiến thức
toàn diện về công việc và những người nắm giữ công việc. Do đó, các thành viên ban chỉ đạo sẽ ở một vị
trí lý tưởng để tư vấn cho người quản lý và nhà tài trợ về các phương pháp hay nhất
dẫn đến sự thành công lâu dài của dự án. Rõ ràng, người quản lý dự án phải ngay lập tức
thiết lập mối quan hệ tin cậy và cởi mở với từng thành viên của ủy ban và
ủy ban nói chung. Các loại hoạt động mà ủy ban sẽ tham gia được thảo luận
xuyên suốt Phần II của Bộ công cụ này.
Quản lý dự án. Người quản lý dự án là điều cần thiết—một người có thể phục vụ trong vai trò này cho
thời hạn của dự án, tuy nhiên điều đó có thể được xác định bởi tổ chức. Này phải được
thực hiện một trách nhiệm toàn thời gian. Người quản lý dự án phải xác định các cách để thực hiện một cách có ý nghĩa và
tích cực lôi kéo những người khác trong đơn vị vào việc hoàn thành các nhiệm vụ và hoạt động quan trọng của dự án.
Người quản lý dự án nên được trao toàn quyền về mặt kỹ thuật đối với công việc đang làm và thậm chí
cuối cùng phải được các thành viên của tổ chức công nhận là một chuyên gia có năng lực.
Thành viên nhóm Dự án Ad Hoc. Mọi dự án năng lực đều cần những người có nguồn lực để
hoàn thành công việc ở các giai đoạn dự án nhất định, có lẽ chỉ trong thời gian ngắn. Ví dụ, một phân
tích thống kê có thể hữu ích nếu kế hoạch của bạn bao gồm việc xác định các năng lực
phân biệt hiệu suất “gương mẫu” với “hoàn toàn thành công”. Người quản lý dự án
sẽ thu thập dữ liệu thông qua các cuộc phỏng vấn công nhân và sau đó đưa những dữ liệu này vào phân
tích thống kê nghiêm ngặt, gặp gỡ nhà phân tích và thống nhất về công việc cần hoàn thành và
khung thời gian. Nếu cần phân tích dữ liệu bổ sung sau này trong dự án, nhà phân tích có thể
được đưa vào một lần nữa cho các nhiệm vụ ngắn hạn.
Hỗ trợ quản lý từ Khu vực Nhân sự. Phần lớn công việc thường
hoàn thành bởi những người nhân sự trong một tổ chức hoặc những người liên quan đến
chức năng nguồn nhân lực, chẳng hạn như nhân viên hợp đồng hoặc chuyên gia tư vấn. Nếu giám đốc dự án là
1–9
được lựa chọn từ nguồn nhân lực, sau đó hỗ trợ quản lý được đảm bảo. Tuy nhiên, dự án
người quản lý có thể không phải là thành viên của nhân viên nhân sự. Trong trường hợp này, người quản lý dự án
ngay từ đầu nên thiết lập mối quan hệ tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau với người quản lý nguồn nhân lực, có thể
bằng cách đảm bảo rằng khu vực nguồn nhân lực được đại diện trên
ban chỉ đạo dự án. Nếu điều đó là không thể, ban đầu người quản lý dự án nên tóm tắt
người quản lý nguồn nhân lực về các chi tiết của dự án và thiết lập một thỏa thuận với người đó để duy trì
liên lạc thường xuyên và thông báo cho họ định kỳ về tiến độ của dự án.
Một cách khác để thu hút sự tham gia của những người làm nhân sự là để họ phục vụ với năng lực đặc biệt trong
một hoặc nhiều nhóm nhiệm vụ của dự án. Cách tiếp cận này tạo cơ hội cho nhân viên nhân sự phát triển nghề
nghiệp, nhưng nó cũng sẽ xây dựng năng lực tổ chức và
hỗ trợ cho các sáng kiến dựa trên năng lực khác ngoài dự án hiện tại. Tất nhiên, các điều kiện tổ chức địa
phương sẽ quyết định mối quan hệ liên lạc sẽ phát triển như thế nào.
Một nhu cầu về thiết bị. Một số thiết bị phần cứng rất quan trọng đối với dự án toàn thời gian
cơ sở: một máy tính cá nhân kiểu gần đây có ít nhất một bộ xử lý Pentium II cung cấp tốc độ trung bình và bộ
nhớ truy cập ngẫu nhiên đầy đủ (64K–132K), để cho phép dữ liệu thống kê
xử lý. Máy tính phải có ổ cứng, bảng tính và phần mềm xử lý văn bản được cài đặt trên ổ cứng và máy in phun
mực hoặc máy in laser tốt. Đầu đọc ký tự quang học
khả năng quét sẽ cần thiết cho những người thích nhập dữ liệu khảo sát năng lực
trực tiếp từ các biểu mẫu thu thập dữ liệu có thể quét được mark-sense.
Bạn cũng sẽ cần quyền truy cập vào giá vẽ bảng lật, miếng giấy, bút đánh dấu, máy tính bảng viết, băng
dính, máy chiếu trên cao, bản gốc trong suốt trên đầu trống, máy sao chép và
các vật dụng linh tinh thường thấy trong phòng đào tạo nghề.
Tóm lại, đây là những đề xuất của chúng tôi về các tài nguyên sẽ giảm bớt gánh nặng rõ ràng
việc thu thập và phân tích dữ liệu chắc chắn thuộc về những người thực hiện các cuộc khảo sát lớn.
Dữ liệu đánh giá năng lực nhận được từ những người tham gia dự án luôn có thể được lập bảng bằng tay
và phân tích; tuy nhiên, hầu hết các tổ chức đều có công nghệ để thực hiện điều đó bằng điện tử.
VI. Đánh giá kết quả của Phần I
Làm thế nào bạn có thể xác định rằng bạn đã đạt được kết quả mong muốn từ Phần I? Để trả lời
câu hỏi đó, hãy tự hỏi mình câu này: Bạn có đạt được kết quả mong muốn trước, trong và sau
sử dụng phần này của Bộ công cụ? Tập trung sự chú ý của bạn vào kết quả hoặc kết quả mong muốn mà bạn
tìm kiếm. Trước khi thông báo cho các giám đốc điều hành cấp cao và các bên liên quan khác, bạn có thể nhận được
tiếp cận với người ủng hộ sự thay đổi—một người nào đó ở cấp cao trong tổ chức sẵn sàng lắng nghe bạn và hỗ
trợ nỗ lực đó?
Bạn có thể sắp xếp một buổi họp báo cấp cao không? Trong cuộc họp,
bạn có thể chứng minh một cách thuyết phục rằng nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực có thể giúp doanh
nghiệp đáp ứng nhu cầu của mình, giải quyết vấn đề
các vấn đề quan trọng và đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của mình?
1–10
Những người ra quyết định chính có tham dự cuộc họp không và bài trình bày của bạn có được
một phiên điều trần công bằng?
Bạn có thể thuyết phục các nhà lãnh đạo cấp cao không?
Họ có lắng nghe với tinh thần cởi mở và cam kết nguồn lực cho ít nhất một dự án thí điểm (nếu
không phải tổng tổ chức thực hiện)?
Sau cuộc họp ngắn, bạn có nhận được các tài nguyên đã hứa trong
cuộc họp? Chúng có hữu ích không?
Các giám đốc điều hành cấp cao hoặc nhà vô địch hoặc nhà tài trợ có duy trì sự quan tâm đến dự án
không? Họ có cam kết thực hiện một hoặc nhiều dự án liên quan đến mô hình năng lực không?
Hãy dành một chút thời gian để đánh giá mức độ thành công của phần này trong tổ chức của bạn bằng cách hoàn thành
bảng tính sau đây. Người quản lý dự án có thể tự mình hoàn thành bảng tính
hoặc phát biểu mẫu đánh giá cho các bên liên quan và những người tham gia vào dự án năng lực để đánh giá
thẳng thắn. Nó cũng có thể được sử dụng với nhân viên dự án tại các bước hoặc điểm quyết định quan trọng
Trong dự án.
VII. Đặt nền móng cho buổi họp báo về quản lý
Giới thiệu. Trước khi bạn tiến hành buổi họp giao ban quản lý, một số bạn sẽ
đã có cam kết của quản lý cấp cao để bắt đầu xác định năng lực
và dự án mô hình hóa. Những người khác sẽ trong quá trình cung cấp hỗ trợ. Phần này sẽ
hữu ích cho cả hai bạn. Nó cung cấp các ý tưởng về cách gieo hạt giống để hỗ trợ các sáng kiến năng lực và
tìm hiểu cách liên kết các mục tiêu dự án của bạn với một hoặc nhiều lĩnh vực của
ý nghĩa chiến lược. Nó cũng cung cấp hướng dẫn cho các bước chuẩn bị cuối cùng cho cuộc họp giao ban quản lý.
Đạt được hỗ trợ quản lý. Làm thế nào để một người có được sự hỗ trợ quản lý cho các sáng kiến nguồn
nhân lực dựa trên năng lực trong một tổ chức? Dưới đây là bốn yêu cầu quan trọng:
1. Biết công cụ của bạn
2. Thu thập thông tin về các vấn đề tổ chức chiến lược
3. Có được sự hỗ trợ của nhà tài trợ dự án
4. Đạt được cam kết đối với các nguồn lực (từ những người kiểm soát chúng)
Đầu tiên, điều cần thiết là bạn phải nắm rõ nội dung của mình trước khi mạnh dạn lao vào trình bày tóm
tắt về các sáng kiến năng lực của một nhà điều hành hoặc quản lý. Hãy an toàn và tự tin vào năng lực của
chính bạn về chủ đề này! Bạn phải hoàn toàn thông thạo về năng lực
xác định và mô hình hóa và sử dụng chung các sáng kiến năng lực. Bộ công cụ này
bao gồm các tài liệu tham khảo quan trọng về thực hành nguồn nhân lực dựa trên năng lực. Nếu bạn là
quản lý dự án năng lực, bạn nhất định phải tham khảo, ở mức tối thiểu, các tác phẩm của Boyatzis,
1–11
Vật trưng bày: Bảng tính để đánh giá kết quả của Phần I
Hướng dẫn: Sử dụng Bảng tính này để đánh giá kết quả của Phần I. (Bảng tính này phải được hoàn thành trước
Giám đốc dự án.) Đối với mỗi câu hỏi xuất hiện ở cột bên trái bên dưới, hãy đánh dấu vào ô thích hợp
ở cột giữa và sử dụng cột bên phải để ghi chú.
Câu hỏi Trả lời ghi chú
Đúng KHÔNG Không
Áp dụng
Trước cuộc họp quản lý
1. Bạn có thể truy cập vào

một nhà vô địch thay đổi—ai đó
ở cấp cao trong tổ chức
người sẵn sàng lắng nghe bạn
và hỗ trợ các nỗ lực?
2. Bạn có thể sắp xếp một

Họp báo điều hành cấp cao?
Trong cuộc họp giao ban quản lý
3. Bạn có thể chứng minh

thuyết phục rằng nâng cao
hiệu suất dựa trên năng lực
có thể giúp doanh nghiệp đáp ứng
nhu cầu, giải quyết các vấn đề quan
trọng của nó, và đạt được mục tiêu chiến lược
mục tiêu kinh doanh?
4. Bạn có thể tham dự khiêu vũ tại

Senior Executive không?
Tóm tắt từ tổ chức

những người ra quyết định quan trọng, và nhận được
một phiên điều trần công bằng cho bài thuyết trình
ý tưởng của bạn?
1–12
Trưng bày: (còn tiếp)
Áp dụng
5. Bạn có thể đưa ra tình huống

kinh doanh cho việc sử dụng
nâng cao hiệu suất dựa trên
năng lực cho cấp cao của tổ chức không?
các nhà lãnh đạo?
6. Các nhà lãnh đạo cấp cao có lắng nghe
giao ban với tâm trí cởi mở?
7. Lãnh đạo cấp cao có cam kết
nguồn lực cho ít nhất một dự án thí
điểm, nếu không phải là toàn bộ tổ chức
thực hiện?
Sau cuộc họp giao ban quản lý
8. Bạn đã nhận được tài nguyên chưa (nếu
bất kỳ) đã được hứa hẹn trong thời gian
cuộc họp giao ban?
9. Các tài nguyên nhận được cho
dự án hữu ích?
10. Giám đốc điều hành cấp cao hay người khác
thay đổi nhà vô địch hoặc nhà tài trợ
duy trì sự quan tâm đến dự án?
11. Họ có cam kết với một hoặc nhiều

dự án liên quan đến năng lực
người mẫu?
12. Bạn có nhận xét gì khác

phải làm về kết quả của
phần này?
1–13
Dubois và Spencer. (Có thể tìm thấy trích dẫn cho các tác giả này trong Thư mục chính
được tìm thấy sau này trong Bộ công cụ.)
Thứ hai, bạn phải thu thập thông tin rộng rãi và chính xác về tổ chức chiến lược
các vấn đề từ các nguồn đáng tin cậy. Trước khi bạn đưa ra một cuộc họp báo chính thức về điều hành hoặc lãnh đạo, bạn
nên tổ chức các cuộc thảo luận không chính thức với những người chủ chốt về việc xác định và xây dựng mô hình
năng lực cũng như cách mỗi người được hưởng lợi từ nỗ lực đó. Bạn có thể bắt đầu bằng cách phân phát
Sách trắng được tìm thấy trong Phụ lục III. Cuộc thảo luận này sẽ giúp bạn hiểu các môi trường triển khai và
đề xuất các lĩnh vực bạn muốn đưa vào chương trình tóm tắt của mình.
Sau đó, những người ở gần “điểm nóng” nhất của tổ chức sẽ cung cấp cho bạn các ví dụ ứng dụng cụ thể về các
ứng dụng năng lực tiềm năng. (Những khu vực này nên là
cùng những vấn đề được các nhà lãnh đạo cấp cao xác định là có ý nghĩa chiến lược đối với sự thành công của
tổ chức.) Đảm bảo rằng bạn có hiểu biết thấu đáo về từng lĩnh vực này trước khi bắt đầu
tiếp cận các nhà lãnh đạo cấp cao. Hãy chắc chắn xác định không chỉ những lợi ích tiềm năng của phương pháp,
nhưng bất kỳ rủi ro cụ thể nào của tổ chức mà các nhà lãnh đạo phải chấp nhận. Bạn có thể muốn đề xuất “bức
tường lửa” sẽ cho phép dự án tiến hành và thành công trong khi giảm thiểu những rủi ro đó—
các vị trí “dự phòng”.
Luôn chân thành và trung thực về các đề xuất, giải thích và đánh giá của bạn,
và xem xét các lợi ích của việc phân phát các bản sao của Sách trắng cho những người tham gia cuộc họp trước
buổi họp.
Một câu hỏi lớn mà các học viên gần

Lưu ý: Có khả năng là ai đó—tại luôn hỏi chúng tôi khi chúng tôi đề xuất liên kết
một số điểm-sẽ yêu cầu bạn chứng minh rằng các dự án phát triển năng lực cho các mục tiêu kinh
HRM dựa trên năng lực sẽ cung cấp một doanh chiến lược của tổ chức là:
lợi tức đầu tư tài chính thuận lợi Chúng ta làm điều đó như thế nào?
(Lợi tức đầu tư). Tuy nhiên, có rất ít hoặc không có

Đây không phải là khó khăn như nó có vẻ. Đầu tiên,
nghiên cứu và có rất ít hoặc không có bằng
có được thông tin về tổ chức của bạn
chứng cụ thể nào về ROI tài chính đối với HRM
mục tiêu kinh doanh chiến lược. Bao gồm một thời gian
dựa trên năng lực. Cố gắng tập trung chú ý vào
thời gian để đạt được những mục tiêu đó. Của
chi phí của nhu cầu kinh doanh hoặc kinh doanh
tất nhiên, tổ chức của bạn có thể hoặc không thể
vấn đề mà cách tiếp cận HRM dựa trên năng lực
có kế hoạch kinh doanh chiến lược chính thức
ban đầu là
cách tiếp cận hoặc quy trình; xác định cách lập kế
định giải quyết. Bạn cũng có thể trả lời
hoạch này được thực hiện bằng cách tiếp cận dự án đầu tiên
câu hỏi này bằng cách chuyển câu hỏi
nhà tài trợ hoặc cá nhân bày tỏ sự quan tâm đến việc
xung quanh và hỏi người tạo dáng
có một Con người dựa trên năng lực
đó là cách tổ chức xác định
Hệ thống quản lý tài nguyên được cài đặt trong
giá trị tài chính của mỗi tác phẩm. Nếu dữ
tổ chức ở nơi đầu tiên.
liệu ROI tài chính được yêu cầu để đáp ứng
Trong nhiều tổ chức nhỏ hơn, bạn có thể
giám đốc điều hành, có lẽ họ chưa sẵn sàng
có được thông tin bạn cần bằng cách có một
để thử nghiệm với những cải tiến trong
thảo luận với chủ sở hữu hoặc chủ tịch. TRONG
hiệu suất làm việc của con người.
1–14
các tổ chức lớn, ai đó ở cấp giám đốc hoặc phó chủ tịch nên có điều này
thông tin.
Sau khi bạn có một hoặc nhiều tuyên bố mục tiêu kinh doanh chiến lược, bạn sẽ cần làm rõ và mở rộng
thông tin để nó dẫn đến các chi tiết cụ thể hơn về thực tế.
hiệu suất công việc yêu cầu của nhân viên chủ chốt sẽ trực tiếp đóng góp vào việc đạt được những
mục tiêu.
Đây là những câu hỏi bạn phải nhận được câu trả lời cho:
Các mục tiêu kinh doanh chiến lược quan trọng nhất mà tổ chức này phải đối mặt trong ba năm
tới là gì và thứ tự ưu tiên của các mục tiêu này là gì?
Những cá nhân hoặc 1-3 nhóm nào trong tổ chức (hoặc đơn vị hoặc bộ phận làm việc)
quan trọng nhất để đạt được những mục tiêu đó?
Kết quả hoặc hoạt động nào của những cá nhân hoặc 1-3 nhóm đó trong tổ chức
quan trọng nhất để đạt được những mục tiêu đó?
Kết quả hoặc hoạt động của những cá nhân hoặc 1–3 nhóm đó sẽ được đo lường như thế nào?
Hiệu suất của mỗi nhóm được đo lường như thế nào so với hiệu suất của tổ chức
mục tiêu kinh doanh chiến lược?
Đối với mỗi cá nhân hoặc nhóm, hãy nêu khoảng cách hiện tại về bí quyết (năng lực)
tồn tại và nó nên được đóng lại như thế nào.
Chúng tôi đã cung cấp một bảng tính để giúp bạn thu thập, sắp xếp và ghi lại các câu trả lời cho
các câu hỏi trên.
Các câu trả lời bạn đã nhập cho câu hỏi cuối cùng là mối liên hệ giữa nhân viên biết
cách thức hoặc năng lực và các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức.
Thứ ba, tìm kiếm sự hỗ trợ của một nhà tài trợ chương trình. Nhà tài trợ này có thể là một giám đốc điều hành cấp cao trong
tổ chức của bạn, hoặc người quản lý trong bộ phận hoặc bộ phận nơi nghiên cứu thí điểm sẽ
được tiến hành. Yêu cầu nhà tài trợ giúp bạn xác định nơi tốt nhất để bắt đầu với năng lực
xác định và lập mô hình—một lĩnh vực có ý nghĩa chiến lược đối với tổ chức, nơi
hỗ trợ hiệu suất sẽ nâng cao khả năng thành công của tổ chức chiến lược.
Thứ tư, đạt được cam kết về nguồn lực dự án từ những người trong tổ chức
người điều khiển chúng. Bạn sẽ cần xác định các vấn đề chính mà bạn muốn các giám đốc điều hành giải
quyết trong buổi họp báo về dự án, chẳng hạn như tài nguyên dự án. Họ nên tạo một nguồn tài nguyên
cam kết với ít nhất một dự án thí điểm đánh giá và xác định năng lực hạn chế. LÀM
không cho rằng các nhà quản lý hoặc giám đốc điều hành sẽ có thể lường trước được sự hỗ trợ tài nguyên của bạn
yêu cầu; bạn có trách nhiệm xây dựng cam kết nguồn lực cho họ theo các điều kiện thực tế để hoàn thành
các mục tiêu của nghiên cứu thí điểm. Do đó, bạn sẽ muốn
suy nghĩ cẩn thận về nhu cầu của dự án và nhận được sơ bộ của một số nhà quản lý đáng tin cậy
ý kiến về kế hoạch trước khi bạn tổ chức một buổi họp giao ban.
1–15
VIII. Chuẩn bị trình bày báo cáo tóm tắt quản lý
Bây giờ bạn đã “làm xong bài tập về tổ chức của mình,” bạn đã sẵn sàng lên kế hoạch cho phiên tóm tắt
của mình. Chúng tôi đã rất cẩn thận để nhất quán trong việc trình bày các định nghĩa và các yếu tố khái
niệm khác cần thiết để nhận được sự hỗ trợ cho việc xác định và mô hình hóa năng lực từ các nhà lãnh đạo
cấp cao và các giám đốc điều hành khác. Bạn có thể điều chỉnh tài liệu tóm tắt cho phù hợp với nhu cầu
của khán giả, nhưng bạn phải cẩn thận khi làm như vậy. Chúng tôi khuyên bạn chỉ nên điều chỉnh các ví dụ
đối với các định nghĩa và khái niệm có trong các bản tóm tắt ngắn gọn của chúng tôi. Điều này áp dụng
cho tất cả các tài liệu được tìm thấy trong Bộ công cụ. Nếu một số thuật ngữ nhất định đã được sử dụng
trong tổ chức, hãy đảm bảo bạn có thể chỉ ra cách các định nghĩa của chúng tôi liên quan đến những gì
đang được tổ chức sử dụng.
Bạn có thể muốn mời các giám đốc điều hành tham dự Buổi họp báo của ban quản lý sau khi cho họ cơ
hội xem lại Sách trắng dành cho ban quản lý mà chúng tôi đã cung cấp (xem Phụ lục III). Có thể sử dụng
thư mời và chương trình làm việc bằng văn bản để truyền đạt các mục đích và kết quả cơ bản của buổi họp
báo. Nói với những người tham gia, bằng những thuật ngữ cụ thể, những quyết định, cam kết hoặc hành động
mà bạn muốn họ thực hiện (hoặc những hành động họ muốn ủy quyền cho bạn thực hiện) khi kết thúc phiên
họp.
Trước cuộc họp giao ban, bạn hoặc đại diện của các đơn vị bị ảnh hưởng trong tổ chức nên chuẩn bị
một số kế hoạch được xác định rộng rãi cho một hoặc nhiều thử nghiệm thí điểm trong từng lĩnh vực của
tổ chức phù hợp với yêu cầu về “ý nghĩa chiến lược” đã thảo luận trước đó. Các yếu tố lập kế hoạch dự
án truyền thống (ví dụ: nhiệm vụ, người chịu trách nhiệm, ngày bắt đầu và ngày hoàn thành, sản phẩm bàn
giao, v.v.) nên được đưa vào. Không trình bày các kế hoạch dự án chi tiết trong buổi họp báo trừ khi
chúng được yêu cầu cụ thể. Sử dụng các kế hoạch “rộng rãi” chỉ hiển thị các mốc quan trọng để hoàn thành
công việc thành công. Bạn có thể cân nhắc chỉ sử dụng các câu lệnh nhiệm vụ chính của dự án; điều này sẽ
tạo cơ hội cho những người tham gia cuộc họp giao ban điền vào thông tin còn thiếu trong hoặc ngay sau
cuộc họp giao ban.
Chúng tôi thực sự khuyên bạn nên chuẩn bị cho buổi họp giao ban với những điều sau:
Các quyết định hoặc cam kết chính mà bạn muốn người tham gia tóm tắt thực hiện hoặc hành động
các bước được thực hiện bởi những người tham gia cuộc họp giao ban
Thỏa thuận giữa những người tham gia về các bước tiếp theo rất cụ thể và ngày của
hoàn thành
Một ngày cụ thể khi bạn sẽ cập nhật cho những người tham gia về tiến độ và các lĩnh vực mà
bạn sẽ cần sự tham gia của họ
Một người được chỉ định trong nhóm sẽ giao tiếp với các nội bộ khác
các nhóm
1–16
Triển lãm: Một bảng tính để xác định mối liên kết giữa và giữa các
Xác định năng lực, mô hình hóa và đánh giá, và
Đạt được các Mục tiêu Kinh doanh Chiến lược của Tổ chức
Hướng dẫn: Bảng công việc này sẽ giúp bạn tập trung chú ý vào cách thức xác định năng lực, mô hình hóa và đánh giá có thể được liên
kết với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Sử dụng nó trong các cuộc họp cá nhân với các nhà lãnh đạo cấp cao hoặc trong Phiên họp
tóm tắt với một nhóm các nhà lãnh đạo cấp cao, hoặc cả hai. Đặt từng câu hỏi xuất hiện bên dưới. Ghi lại các câu trả lời và sau đó
phản hồi lại sau các cuộc họp để xác thực và xác nhận nỗ lực năng lực sẽ được gắn với chiến lược kinh doanh của tổ chức như thế nào.
Lưu ý: Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ cung cấp cơ sở để đánh giá lợi ích tổ chức đạt được từ nỗ lực năng lực, vì vậy điều quan
trọng là bạn phải ghi lại câu trả lời thật cụ thể cho những câu hỏi này và giữ chúng để tham khảo trong tương lai.
câu hỏi Câu trả lời/Ghi chú
1. Các mục tiêu kinh doanh chiến lược quan trọng nhất mà tổ Liệt kê chúng theo thứ tự ưu tiên (với 1 = Quan trọng nhất):
chức này phải đối mặt trong ba năm tới là gì và thứ tự ưu
tiên của chúng là gì?
Liệt kê chúng:
2. Những cá nhân hoặc ba nhóm hàng đầu nào trong tổ chức (hoặc đơn
vị làm việc hoặc bộ phận) là quan trọng nhất để đạt được
những mục tiêu này?
3. Kết quả hoặc hoạt động nào của họ là quan trọng nhất Liệt kê chúng:
quan trọng để đạt được những mục tiêu đó?
4. Kết quả hoặc hoạt động của họ sẽ được đo lường như thế nào? Liệt kê các cách thức và kết quả có thể đo lường mong muốn cho
Hiệu suất của mỗi nhóm được đo lường như thế nào so với mỗi nhóm:
các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức?
5. Đối với mỗi cá nhân hoặc nhóm cá nhân, hãy nêu rõ lỗ hổng Liệt kê cá nhân/nhóm và khoảng cách hiện tại để biết nó tồn tại
hiện tại về bí quyết (năng lực) đang tồn tại và cách khắc như thế nào và nó sẽ bị đóng lại như thế nào:
phục.
1–17
Tóm lại, trước khi trình bày, hãy đảm bảo rằng bạn:
Tiến hành phân tích hiệu suất và giải quyết các vấn đề nghiêm trọng hoặc nghiêm trọng nhất
liên quan đến rào cản hiệu suất.
Biết đối tượng tóm tắt của bạn.
Hãy rõ ràng về các mục tiêu của cuộc họp giao
ban của bạn. Xây dựng “buy-in” cho dự án với những người có ảnh hưởng trong tổ chức, trước khi
phiên.
Xem lại các tài liệu tóm tắt quản lý mà bạn đã chuẩn bị để đảm bảo rằng bạn truyền tải các
thông điệp mà bạn định truyền tải một cách chính xác theo cách phù hợp cho khán giả của
cuộc họp báo.
Mặc dù chúng tôi không đảm bảo, nhưng chúng tôi tin tưởng rằng nếu bạn áp dụng hầu hết các gợi ý
này, bạn sẽ tăng đáng kể cơ hội thành công lâu dài. Hãy nhớ rằng những gì
bạn muốn đạt được từ thử nghiệm thí điểm hạn chế của mình là một tập hợp các kết quả rất thành công mà
được các nhà lãnh đạo tổ chức hiểu theo nghĩa chiến lược. Một thành công có xu hướng dẫn đến nhiều
thành công khác, vì vậy hãy lập kế hoạch và thực hiện cẩn thận từng bước.
IX. Cung cấp Bản tóm tắt quản lý [Chi phí hiển thị 1]
A. Tổng quan tóm tắt [Chi phí hiển thị 2]
1. Giải thích ngắn gọn rằng mục đích của phần này là mô tả bản chất của
năng lực và nâng cao hiệu suất. [Chi phí hiển thị 3]
2. Chia sẻ các mục tiêu sau cho cuộc họp ngắn này [Chi phí hiển thị 4]:
Xác định năng lực;
Để mô tả các phương pháp tiếp cận hiện tại được tổ chức sử dụng để xác định
và truyền đạt công việc/nhiệm vụ và trách nhiệm cho người lao động;
Để mô tả nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực trông như thế nào; Lập kế hoạch
hành động cho các bước tiếp theo để thực hiện hiệu suất dựa trên năng lực
sự nâng cao.
B. Nhu cầu kinh doanh [Chi phí hiển thị 5]
1. Yêu cầu học viên liệt kê hai hoặc ba nhu cầu kinh doanh chính ảnh hưởng đến
tổ chức hiện nay. [Hiển thị trên cao 6]
2. Chỉ ra rằng bất kể nhu cầu có thể là gì, bất cứ điều gì có thể giúp các cá nhân và
toàn bộ tổ chức hoạt động tốt hơn sẽ giúp đáp ứng những nhu cầu đó.
3. Giải thích rằng phần tóm tắt này nhằm mục đích cho người tham gia thấy toàn bộ công việc mới
cách tiếp cận để quản lý nguồn nhân lực-dựa trên năng lực-có thể
giải quyết nhu cầu kinh doanh và những thách thức kinh doanh hiện tại.
1–18
C. Đánh giá tổ chức [Chi phí hiển thị 7]
1. Phân phối Đánh giá Tổ chức cho những người tham gia. [Phân phối phụ lục
IV.]
2. Yêu cầu từng người tham gia đọc hướng dẫn, điền vào công cụ và ghi điểm
phản hồi của họ. [Hiển thị trên cao 8]
3. Yêu cầu mỗi người tham gia đánh dấu một mục trên nhạc cụ mà họ cảm thấy
là quan trọng nhất đối với tổ chức bây giờ.
4. Đi quanh phòng và yêu cầu mỗi người tham gia liệt kê mục ưu tiên cao của họ từ nhạc cụ.
Viết các mục trên bảng lật.
D. Ý nghĩa của “hiệu suất” là gì và cách tiếp cận hiện tại để cung cấp thông tin và phản hồi về
công việc là gì? [Chi phí hiển thị 9]
1. Giải thích cho những người tham gia rằng hiệu suất có nghĩa là kết quả đạt được. Là kết
quả hoặc đầu ra đạt được từ việc hoàn thành các nhiệm vụ công việc. [Hiển thị trên cao
10]
2. Hỏi những người tham gia câu hỏi này: Ai xác định mức độ hiệu quả của một cá nhân đối
với các biểu mẫu? [Chi phí hiển thị 11]
3. Chỉ ra cho những người tham gia, sau khi họ đã thảo luận câu hỏi, rằng “hiệu suất thành
công nằm trong mắt của người theo dõi.” Hiệu suất được đánh giá bằng cách so sánh đầu
ra hoặc kết quả với mong đợi của những người nhận hoặc sử dụng đầu ra. Nói tóm lại,
khách hàng – nội bộ hay bên ngoài – là người phân xử cuối cùng về việc hiệu suất là tốt,
xấu hay thờ ơ. [Hiển thị trên cao 12]
4. Nhấn mạnh rằng chìa khóa để nâng cao hiệu suất là đảm bảo rằng người lao động hiểu: [Hiển
thị Chi phí chung 13] họ được kỳ vọng
làm gì họ được kỳ vọng đạt được kết
quả hoặc đầu ra nào ở mức chất lượng nào 5. Giải thích rằng có
có tới 50% sự không phù hợp (hoặc
không đồng ý) giữa những gì người lao động nghĩ rằng họ phải làm và những kết quả mà họ kỳ
vọng sẽ đạt được; tương tự, cũng có sự bất đồng về những gì người quản lý hoặc khách
hàng nghĩ rằng họ phải làm và kết quả họ mong muốn đạt được. Nếu người lao động không
được thông báo về những gì họ phải làm hoặc những kết quả họ mong đợi đạt được, hoặc nếu
họ không có tiếng nói trong việc đưa ra những quyết định đó, thì người lao động sẽ tự
rút ra kết luận về kết quả mong đợi hoặc các hoạt động công việc mong đợi dẫn đến kết
quả đó.
Những kết luận đó không nhất thiết phải nhắm mục tiêu với thực tế bên ngoài.
[Hiển thị trên cao 14]
1–19
6. Hỏi những người tham gia: Vậy chúng ta phải rút ra kết luận gì từ thông tin này?
7. Theo phản hồi của họ, hãy chỉ ra những điều sau: [Hiển thị trên đầu trang 15]
Thứ nhất, cần phải cung cấp cho người lao động thông tin rõ ràng, rõ ràng về kỳ
vọng công việc. Những gì chúng tôi hiện đang làm (hoặc không làm) không hiệu quả!
Thứ hai, người lao
động phải được giao vai trò xác định cách thức hoàn thành công việc và cách thức có thể
và nên đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng. Hiện tại, trong hầu hết các tổ chức,
người lao động không phải lúc nào cũng được cung cấp bản mô tả công việc và thường
tìm hiểu về những kỳ vọng về hiệu suất từ đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp của họ
(những người có thể không có thông tin về hiệu suất đầy đủ và chính xác).
Văn hóa đơn vị làm việc truyền tải ấn tượng về tiêu chuẩn chất lượng; hiếm khi
chúng được mô tả, thảo luận và giải quyết một cách cởi mở bằng các thuật ngữ hoạt
động mà người lao động có thể hiểu và áp dụng trong thực tế hàng ngày. Điều này
đặt ra các vấn đề về lòng tin và tăng cường trao quyền cho người lao động—những
vấn đề khó khăn ở nơi làm việc hiện đại, bất chấp những gì chúng ta đã hiểu về lợi
ích của sự tin tưởng và trao quyền cao.
E. Sự cần thiết của một cách tiếp cận mới: Nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực [Chi phí hiển
thị 16]
1. Giải thích rằng nghiên cứu cho thấy những người làm việc hiệu quả nhất trong bất kỳ loại
hoặc nhóm công việc nào có thể làm việc hiệu quả hơn gấp 11 lần so với những người làm
việc thành công hoàn toàn (trước đây được gọi là “trung bình”) chia sẻ cùng một chức
danh công việc. Những người biểu diễn hiệu quả nhất trong bất kỳ nhóm nào được gọi là
người mẫu mực hoặc người biểu diễn mẫu mực. “Người làm việc mẫu mực” đề cập đến một
nhân viên giỏi nhất trong lớp của mình. Lớp có thể là một danh mục công việc (chẳng hạn
như người giám sát), một bộ phận (chẳng hạn như kỹ thuật hoặc trung tâm cuộc gọi) hoặc
một chức năng (chẳng hạn như tiếp thị, bao gồm các hoạt động chồng chéo lên một số phòng ban).
2. Hỏi những người tham gia câu hỏi sau: Bạn có thể đề xuất một số lý do cụ thể có thể giải
thích cho sự khác biệt về hiệu suất này không? [Hiển thị trên cao 18]
Hãy tìm những câu trả lời như sau:
Sự khác biệt về mức độ động lực cá nhân
Sự khác biệt về năng lực cá nhân
Lý do khác?
3. Giải thích rằng một trong những mục tiêu chính của việc nâng cao hiệu suất là tạo ra
một “cơn thủy triều dâng” nâng tất cả các con thuyền lên ngang tầm với những người
biểu diễn gương mẫu hoặc giỏi nhất trong lớp. Từ góc độ nguồn nhân lực, đây là thực
tiễn “nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực”. [Hiển thị trên cao 19]
1–20
(Lưu ý cho người hướng dẫn: Trong khi trình bày, bạn nên lặp lại nguyên văn hai ý kiến được
tìm thấy ở trên.)
(Lưu ý thứ hai cho người hướng dẫn: Nếu bạn muốn liên kết việc xác định, mô hình hóa và đánh
giá năng lực với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức, bây giờ sẽ là
thời điểm tốt để phân phát Bảng công việc
xuất hiện trong Triển lãm trên p. 17 và sau đó thảo luận vấn đề đó với những người ra quyết
định chính.)
4. Giải thích rằng cần có một từ vựng đặc biệt để thảo luận về khái niệm nâng cao hiệu suất dựa
trên năng lực. [Hiển thị trên cao 20]
5. Trình bày các thuật ngữ sau đây và gợi ý thêm các ví dụ từ những người tham gia
cho những người bao gồm dưới đây:
Đầu ra hoặc kết quả của công việc là một sản phẩm hoặc dịch vụ mà một nhân viên hoặc một nhóm
của nhân viên (chẳng hạn như một nhóm) cung cấp cho những người khác (tức là khách hàng, khách hàng,
đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp).
Ví dụ, đối với vị trí thư ký điều hành, đầu ra công việc điển hình
có thể là một lá thư chuẩn bị cho chữ ký.
Nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc mà nhân viên thực hiện có đóng góp
để đạt được một hoặc nhiều đầu ra công việc hoặc kết quả dự kiến
của nhân viên. [Hiển thị trên cao 21]
Đối với thư ký điều hành, bước cuối cùng trong quá trình chuẩn bị thư
cho chữ ký, sử dụng phần mềm xử lý văn bản, là một nhiệm vụ công việc.
Một hoạt động công việc bao gồm một tập hợp có ý nghĩa các nhiệm vụ công việc hoặc một tập hợp con
của các nhiệm vụ công việc mà việc hoàn thành của nó dẫn đến việc tạo ra một hoặc nhiều
đầu ra hoặc kết quả của công việc. [Hiển thị trên cao 22]
Đối với thư ký điều hành, việc thu hồi thư nháp từ người viết
tệp và chỉnh sửa bản sao, định dạng và chuẩn bị thư cho bản chất sig thể hiện một hoạt
động công việc.
Năng lực công việc là khả năng của nhân viên đáp ứng (hoặc vượt) yêu cầu của công việc
yêu cầu bằng cách tạo ra đầu ra công việc [hoặc kết quả] ở mức mong đợi
chất lượng trong những ràng buộc của môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức (Dubois,
1993). Lưu ý rằng định nghĩa này được xây dựng dựa trên
việc một cá nhân tạo ra các đầu ra hoặc kết quả công việc dự kiến trong phạm vi
mức chất lượng dự kiến trong khi đối phó và vượt qua thành công những thách thức của môi
trường bên trong và bên ngoài của
tổ chức. [Hiển thị trên cao 23]
Đối với thư ký điều hành, một yêu cầu công việc có thể là chuẩn bị một bức thư từ hồ sơ,
ở dạng cuối cùng và sẵn sàng cho chữ ký của giám đốc.
1–21
người khởi xướng hoặc nhà văn. Tiêu chuẩn chất lượng là bức thư phải không có
lỗi và tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức. Trở ngại chính trong môi trường
nội bộ là khiến người viết ký vào lá thư một cách kịp thời.
Trở ngại chính trong môi trường bên ngoài là làm cho bức thư được gửi tới
người nhận một cách kịp thời. Một số mặt hàng này nằm dưới
sự kiểm soát của thư ký điều hành, còn những người khác thì không. Trở thành
lều cạnh tranh có nghĩa là tìm cách đáp ứng các tiêu chuẩn và vượt qua những
trở ngại tiềm ẩn. [Hiển thị trên cao 24]
Năng lực công việc là một đặc điểm cơ bản của một nhân viên (tức là,
một động cơ, đặc điểm hoặc kỹ năng, các khía cạnh của hình ảnh bản thân, vai trò xã hội hoặc cơ thể của một người
kiến thức) dẫn đến kết quả hoạt động hiệu quả và/hoặc vượt trội
(Boyatzis, 1982). Lưu ý rằng kiến thức và kỹ năng của một người là “năng lực”
truyền thống mà các cá nhân mang theo khi làm việc, hoặc
mà họ có được trong khi làm việc. Hầu hết mọi người sẽ cung cấp cho bạn một
kiến thức hoặc kỹ năng như một ví dụ về năng lực, nhưng đây chỉ là một phần của
bản tóm tắt năng lực công việc của cá nhân. Động cơ hoặc vai trò xã hội—
khi họ trực tiếp đóng góp vào việc đạt được thành công của một hoặc nhiều
đầu ra hoặc kết quả của công việc—là một năng lực. Bạn đã bao giờ biết một cá
nhân có mong muốn mạnh mẽ đạt được một số đầu ra hoặc kết quả chưa? Người này
hầu hết có lẽ có cái được gọi là “động lực đạt được thành tích” cao.
Đối với thư ký điều hành, một năng lực quan trọng có thể là “chú ý đến chi
tiết.” Một năng lực khác có thể là: “dự đoán sự chậm trễ trong việc giao hàng.”
F. Quản lý có thể làm gì để nâng cao hiệu suất của công nhân? [Hiển thị trên cao 26]
1. Giải thích rằng ban quản lý—và bản thân tổ chức—có vai trò then chốt đối với
đóng vai trò nâng cao hiệu suất của con người bằng cách cung cấp cho người lao động thông tin rõ ràng
về kỳ vọng công việc. Có bốn phần thông tin chính mà người quản lý có thể và nên
cung cấp cho người lao động nhằm mục đích nâng cao hiệu suất. Chúng là [Chi phí
hiển thị 27]: a. Các nhiệm vụ và hoạt động
của công việc, được liên kết với các đầu ra hoặc kết quả của công việc được
mong đợi của họ
b. Các năng lực hoặc công cụ mà họ phải sở hữu và sử dụng theo những cách thích hợp
để tạo ra đầu ra hoặc kết quả của công việc [Hiển thị chi phí 28]
c. Các tiêu chuẩn chất lượng cho đầu ra hoặc kết quả
đ. Tầm quan trọng tương đối của từng năng lực đối với việc thực hiện các
các nhiệm vụ tạo ra đầu ra hoặc kết quả có chất lượng mong đợi
2. [Display Overhead 29] Lưu ý: Mục quan trọng nhất đối với hiệu suất
sự nâng cao? Năng lực. Họ nằm dưới yêu cầu công việc. làm gì
1–22
mọi người cần biết, làm, cảm nhận—và họ phải có những đặc điểm nào
triển lãm—nhằm chứng minh hoạt động hiệu quả phù hợp với mong đợi của khách hàng và tổ
chức? câu trả lời cho câu hỏi đó là gì
nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực là tất cả về.
G. Có thể thu được những lợi ích gì từ việc nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực và tại sao nó
đáng được xem xét? [Chi phí hiển thị 30]
1. Giải thích cho những người tham gia rằng câu trả lời cho câu hỏi này có lẽ đã quá rõ
ràng đối với họ vào thời điểm này. Tuy nhiên, cần nhắc lại rằng [Hiển thị
Chi phí 31]:
Năng lực truyền đạt cho người lao động những công cụ họ cần để
thể hiện hiệu quả hoạt động. Với thông tin này, người lao động có thể
cá nhân chịu trách nhiệm về sự phát triển của chính họ, với sự giúp đỡ từ
các nhà lãnh đạo hiệu suất.
Nếu chúng ta học tập những người gương mẫu trong tổ chức, chúng ta có thể nhân rộng
những gì họ làm (thông qua tiếp thu năng lực và ứng dụng cũng như thực hành quản
lý hiệu suất với tất cả người lao động) sẽ nâng tiêu chuẩn hiệu suất lên một tầm
cao mới
[Chi phí hiển thị 32] Bằng cách mang lại cho nhân viên hiệu quả công việc cao
thông tin và kỳ vọng thuộc loại được mô tả trước đó, chúng tôi thể hiện sự tin
tưởng của mình đối với nhân viên và điều này có thể trao quyền cho họ đạt được
mức hiệu suất thậm chí cao hơn.
H. Lập kế hoạch hành động [Chi phí hiển thị 33]
1. Đặt câu hỏi này cho những người tham gia: Làm thế nào để chúng ta di chuyển từ nơi chúng ta đang ở đến
chúng ta cần ở đâu? [Hiển thị trên cao 34]
Một. Lưu đồ các bước tiến hành xác định năng lực và phát triển
nghiên cứu tinh thần. [Chi phí hiển thị 35]
b. Mô tả các kết quả và lợi ích có khả năng xuất phát từ một nỗ lực như vậy. [Trưng bày
Chi phí 36]
c. Hỏi làm thế nào nỗ lực nên được truyền đạt cho người lao động. [Trưng bày
Chi phí 37]
2. Các lựa chọn hành động: Cài đặt thử nghiệm hạn chế, thử nghiệm dựa trên năng lực
Nâng cao hiệu suất (Một công việc/một giám sát viên hoặc một công việc/nhiều giám sát
viên). Tiếp theo, 2–5 công việc trong cùng một nhóm công việc hoặc công việc khác nhau
các gia đình. Các công việc đa chức năng với các công việc riêng biệt hoặc giữa các nhóm? [Trưng bày
Chi phí 38]
Một. Hỏi học viên xem nỗ lực xác định năng lực ban đầu nên như thế nào
được thực hiện. [Chi phí hiển thị 39]
1–23
b. Định nghĩa:
Thử nghiệm thí điểm hạn chế Nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực Nhóm mục tiêu (Một công
việc/một giám sát viên hoặc một công việc/nhiều công việc
người giám sát). Tiếp theo, 2–5 công việc trong cùng một nhóm công việc hoặc khác nhau
gia đình công việc. Các công việc đa chức năng với các công việc riêng biệt hoặc giữa các nhóm?
[Phân phát biểu mẫu Lập kế hoạch hành động để kích thích thảo luận]
3. Hỏi người tham gia: Các bước tiếp theo là gì? Chúng ta có đồng ý về một nhóm tar get và một nhóm cho
thử nghiệm thí điểm không? [Hiển thị trên cao 40]
4. Hỏi những người tham gia: Chúng ta sẽ tổ chức như thế nào để tiến hành nỗ lực này? chúng ta sẽ đặt
một người phụ trách? Một nhóm?
5. Hỏi những người tham gia: Khi nào chúng ta muốn hoàn thành thử nghiệm thí điểm đầu tiên?
6. Hỏi những người tham gia: Thử nghiệm thí điểm nên được tiến hành ở đâu? [Trưng bày
Chi phí 41]
7. Hỏi những người tham gia: Chúng ta sẽ đo lường kết quả của nỗ lực như thế nào và khi nào thì
xác định rằng nó đã thành công?
Cảm ơn những người tham gia đã tham dự và hoãn lại. [Chi phí hiển thị 42]
1–24
X. Thạc sĩ trên
cao
(Phần I)
Tóm tắt quản lý:
đạt được tổ chức
Hỗ trợ năng lực

Nhận biết
Trên cao Phần 1: #1
Ghi chú tóm tắt:
1–26
Tóm tắt tổng quan
1–27
Mục đích của cuộc họp
Mục đích của phần này là để

giải thích bản chất của năng lực
và nâng cao hiệu suất.
1–28
Mục tiêu của cuộc họp
Xác định năng lực
Để mô tả các phương pháp hiện tại được sử dụng

bởi tổ chức để xác định và
giao tiếp công việc / nhiệm vụ công việc và
trách nhiệm với người lao động
Để mô tả những gì dựa trên năng lực

nâng cao hiệu suất trông giống như Lập
kế hoạch hành động cho các bước tiếp theo để

thực hiện hiệu suất dựa trên năng lực
sự nâng cao
1–29
Nhu cầu kinh doanh
1–30
Nhu cầu kinh doanh
Liệt kê 2–3 nhu cầu kinh doanh chính (thử thách)
ảnh hưởng đến tổ chức này hiện tại. Bất cứ điều
gì có thể
giúp các cá nhân
và toàn bộ tổ chức hoạt động tốt

hơn sẽ giúp đáp ứng nhu cầu.
1–31
Đánh giá tổ chức
1–32
Dành vài phút để đọc và hoàn thành Đánh

giá Tổ chức.
Khi bạn hoàn thành Đánh giá tổ chức,

hãy đánh dấu một mục trên Đánh giá mà
bạn cho là quan trọng nhất đối với tổ chức
hiện tại. Hãy so sánh và thảo luận
về những mục quan trọng nhất.
1–33
ý nghĩa của
"Hiệu suất"?
hiện tại là gì
phương pháp tiếp cận để cung cấp
thông tin công việc và phản

hồi?
1–34
Xác định hiệu suất
Hiệu suất nghĩa là kết quả đạt được.
Hiệu suất đề cập đến kết quả hoặc đầu ra
đạt được từ việc hoàn thành nhiệm vụ công

việc.
1–35
Một câu hỏi quan trọng
Ai xác định mức độ hiệu quả của một
cá nhân?
1–36
Trả lời
“Thành công phụ thuộc vào con mắt của người

xem.”
Hiệu suất được đánh giá bằng cách so sánh

đầu ra hoặc kết quả với kỳ vọng của
những người nhận hoặc sử dụng đầu ra. Nói
tóm lại, khách hàng
—nội bộ hay bên ngoài—là trọng tài cuối

cùng quyết định hiệu quả hoạt động là
tốt, xấu hay thờ ơ.
1–37
Chìa khóa để nâng cao

hiệu suất
Đảm bảo rằng người lao động

hiểu rõ về:
Họ được kỳ vọng làm gì Họ

được kỳ vọng đạt được những kết
quả hoặc đầu ra nào
Trong mức độ chất lượng nào
1–38
Điểm đáng nhấn mạnh
Nghiên cứu cho thấy rằng có tới 50%

sự không phù hợp (hoặc bất đồng) giữa:
Người lao động nghĩ gì về họ

được đặt ra để làm và những kết quả
mà họ dự kiến sẽ đạt được và
Người quản lý hoặc khách hàng nghĩ

rằng người lao động phải làm
gì và người lao động dự kiến sẽ
đạt được kết quả gì
1–39
Điểm đáng nhấn mạnh
Cần phải cung cấp cho người lao động thông tin rõ
ràng, rõ ràng về kỳ vọng công việc.
Người lao động phải được giao một vai trò trong
xác định cách thức hoàn thành công việc và
cách thức có thể và nên đáp ứng các
tiêu chuẩn chất lượng.
1–40
Sự cần thiết cho một
Cách tiếp cận mới:
Dựa trên năng lực
Nâng cao hiệu suất
1–41
Sự cần thiết cho một cách tiếp cận mới
Nghiên cứu cho thấy rằng hầu hết
những người làm việc hiệu quả trong bất

kỳ loại công việc hoặc nhóm nào có thể đạt
năng suất cao gấp 11 lần so với thành công
hoàn toàn (trước đây gọi là
những người biểu diễn “trung bình”) chia sẻ
cùng chức danh
Những người làm việc hiệu quả nhất của

bất kỳ nhóm nào được gọi là mẫu mực hoặc
người biểu diễn gương mẫu
1–42
Tại sao sự khác biệt?
Bạn có thể đề xuất một số lý do cụ thể có

thể giải thích cho sự khác biệt về hiệu
suất này không?
1–43
Dựa trên năng lực

Một trong những mục tiêu chính của

nâng cao hiệu suất là tạo ra một “cơn
thủy triều dâng” nâng tất cả
thuyền đến mức của những người biểu diễn
mẫu mực hoặc “xuất sắc nhất trong lớp”.
Ở góc độ nguồn nhân lực,

đây là phương pháp “nâng cao hiệu suất dựa
trên năng lực”.
1–44
Từ vựng đặc biệt cần thiết để

nâng cao hiệu suất dựa
trên năng lực
Một số thuật ngữ cụ thể được sử dụng với hiệu
suất dựa trên năng lực

sự nâng cao:
Đầu ra hoặc kết quả công việc: Một sản phẩm
hoặc dịch vụ mà một nhân viên hoặc
nhóm nhân viên (chẳng hạn như một

nhóm) cung cấp cho những người khác
(tức là khách hàng, khách hàng, đồng nghiệp

hoặc đồng nghiệp)
Ví dụ: Đối với một giám đốc điều hành
thư ký, một đầu ra công việc điển hình
sẽ là một lá thư được chuẩn bị cho
chữ ký của người viết.
1–45

trên năng lực
Nhiệm vụ công việc: Một đơn vị công việc mà một
nhân viên thực hiện đóng góp vào việc đạt được
một hoặc nhiều đầu ra công việc hoặc kết quả
mong đợi của nhân viên. Ví dụ: Đối với một bí
mật điều hành
Tuy nhiên, bước cuối cùng trong quá trình chuẩn bị
chữ ký, sử dụng phần mềm xử lý văn bản, là
một nhiệm vụ công việc.
1–46

trên năng lực
Hoạt động công việc: Bao gồm một

tập hợp có ý nghĩa các nhiệm vụ công việc
hoặc một tập hợp con các nhiệm vụ công
việc mà việc hoàn thành sẽ tạo ra một hoặc
nhiều đầu ra của công việc hoặc
kết quả.
Ví dụ: Đối với một giám đốc điều hành

thư ký, việc truy xuất thư nháp từ hồ sơ
của người viết và
biên tập, định dạng và chuẩn bị

chữ ký đại diện cho một hoạt động
công việc.
1–47

trên năng lực
Năng lực công việc: Năng lực của nhân

viên để đáp ứng (hoặc vượt quá) các
yêu cầu của công việc bằng cách tạo
ra các đầu ra [hoặc kết quả] công
việc ở mức chất lượng mong đợi trong
các ràng buộc của môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức
(Dubois, 1993).
1–48

trên năng lực
Ví dụ về năng lực công việc:

Đối với thư ký điều hành, một công việc
yêu cầu có thể là sự chuẩn bị
của một lá thư từ một tập tin, ở dạng cuối cùng
và sẵn sàng cho chữ ký của người khởi tạo

hoặc người viết. tiêu chuẩn chất lượng
là bức thư phải không có lỗi
và tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức.
1–49

trên năng lực
Năng lực công việc: Nền tảng

đặc điểm của một nhân viên mà
dẫn đến hiệu quả và/hoặc vượt trội
hiệu suất (Boyatzis, 1982).
Ví dụ: Đối với một thư ký
điều hành, một năng lực quan trọng
có thể là “Chú ý đến từng chi tiết.”
1–50
Quản lý có thể làm gì để

tăng cường công nhân
hiệu suất?
1–51
Quản lý có thể làm gì để nâng cao

hiệu suất của công nhân?
Người lao động cần bốn thông tin chính

từ tổ chức:
1. Nhiệm vụ công việc và hoạt động,

liên quan đến đầu ra công việc hoặc
kết quả được mong đợi của người lao động
2. Các năng lực hoặc công cụ mà họ phải

sở hữu và sử dụng theo những
cách thích hợp để tạo ra đầu ra
hoặc kết quả của công việc
1–52
Quản lý có thể làm gì để

nâng cao hiệu suất của
công nhân?
Người lao động cần bốn phần quan trọng của

thông tin từ tổ chức:
3. Tiêu chuẩn chất lượng đầu ra

hoặc kết quả
4. Tầm quan trọng tương đối của mỗi
năng lực thực hiện
nhiệm vụ tạo ra kết quả đầu ra
hoặc kết quả của chất lượng mong đợi
1–53
Đặc biệt lưu ý
Lưu ý rằng trong bốn mục được liệt kê:
Năng lực là yếu tố then chốt để

nâng cao hiệu suất.
Năng lực nằm dưới yêu cầu công

việc.
Mọi người cần biết gì, làm gì,

cảm nhận—và những đặc điểm nào phải
họ có thể trưng bày—để

thể hiện hiệu suất hiệu quả phù hợp
với mong đợi của tổ chức và
khách hàng? Những câu trả lời
cho câu hỏi này là nâng cao hiệu suất
dựa trên năng lực là gì
tất cả về.
1–54
Những lợi ích có thể được
thu được từ việc nâng cao hiệu suất
dựa trên năng lực và tại sao
nó đáng được xem xét?
1–55
Coi như
Những lợi ích nào có thể đạt được từ việc

nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực và
tại sao nó đáng được xem xét?
Năng lực truyền đạt cho người lao

động những công cụ họ cần trong
để chứng minh hiệu quả cho mỗi hình
thức.
Nếu chúng ta nghiên cứu những người biểu diễn gương mẫu trong
tổ chức, chúng ta có thể nhân rộng

những gì họ làm.
1–56
Lợi ích của dựa trên năng lực

Bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều

thông tin và kỳ vọng về hiệu quả
công việc, chúng ta thể hiện sự tin tưởng
của mình đối với nhân viên và điều này có thể
trao quyền cho họ để đạt được mức hiệu

suất cao hơn nữa.
1–57
Lập kế hoạch hành động
1–58
Một câu hỏi quan trọng
Làm thế nào để chúng ta di chuyển từ nơi chúng
ta đang ở đến nơi chúng ta cần đến?
1–59
Các bước chính trong xác định

năng lực, đánh giá và phát
triển cá nhân
Nhận hỗ trợ cho Năng lực

nỗ lực nhận dạng
Lập kế hoạch cho các yêu cầu tài nguyên
Chọn (các) nhóm mục tiêu
Tiến hành Xác định năng lực

Học
Đánh giá cá nhân theo yêu cầu năng lực
Lập kế hoạch và phát triển cá nhân theo

yêu cầu năng lực
1–60
Kết quả
Từ một nỗ lực như vậy, nó sẽ có thể:
Xác định các năng lực cần thiết

để thành công trong công việc
Đánh giá từng người lao động

trong nhóm mục tiêu dựa
trên các yêu cầu đó
Phát triển các cá nhân để đáp ứng hoặc
vượt quá yêu cầu công việc—và/
hoặc đạt mức công nhân gương
mẫu
1–61
Giao tiếp
Điều quan trọng then chốt đối với sự thành

công của nỗ lực là cách nó được truyền đạt
tới người lao động:
Những nhóm nào sẽ cần thông tin

về nỗ lực này?
Họ cần loại thông tin gì?
Làm thế
nào để truyền thông tin đó đến họ một
cách tốt nhất?
1–62
Tùy chọn cho hành động
Chúng ta nên tiến hành như thế nào?
Thử nghiệm thí điểm hạn chế với một công việc/
một giám sát viên duy nhất?
Thử nghiệm thí điểm hạn chế với một công
việc/ nhiều giám sát viên?
2–5 công việc trong cùng một nhóm công
việc?
Công việc trong các nhóm công việc khác nhau?
Các công việc đa chức năng với các công việc riêng
biệt hoặc giữa các nhóm?
1–63
Tùy chọn cho hành động
Chúng ta nên tiến hành như thế nào? Coi như:
Nơi nào tổ chức có thể thu được nhiều

lợi ích nhất từ hiệu suất được cải
thiện, nếu chúng tôi chỉ chọn một nơi để
bắt đầu thử nghiệm thí điểm?
1–64
Bước tiếp theo
Các bước tiếp theo là gì? Chúng ta có thống
nhất về nhóm mục tiêu không? Chúng ta sẽ tổ chức như thế nào
để tiến hành nỗ lực này? Chúng ta sẽ đặt một người phụ trách? Một
nhóm? Khi nào chúng tôi muốn hoàn thành thử nghiệm thí điểm
đầu tiên?
1–65
Bước tiếp theo
Coi như:
Thử nghiệm thí điểm nên tiến

hành ở đâu?
Chúng ta sẽ đo lường kết quả của nỗ lực như
thế nào—và khi nào—để xác định rằng nỗ lực đó
đã thành công?
1–66
tóm tắt kết luận
1–67
PHỤ LỤC (Phần I)

Phụ lục I
Từ vựng và khái niệm
Đầu ra hoặc kết quả công việc là một sản phẩm hoặc dịch vụ mà một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên (như
với tư cách là một nhóm) cung cấp cho những người khác (nghĩa là khách hàng, khách hàng, đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp). Cho một
Ví dụ, vị trí thư ký điều hành, đầu ra công việc điển hình có thể là một lá thư được chuẩn bị cho
chữ ký.
Nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc mà nhân viên thực hiện góp phần đạt được một hoặc nhiều
đầu ra công việc hoặc kết quả mong đợi của nhân viên. Đối với thư ký điều hành, bước cuối cùng trong
quá trình chuẩn bị chữ ký, sử dụng công cụ xử lý văn bản
phần mềm, là một nhiệm vụ công việc.
Một hoạt động công việc bao gồm một tập hợp có ý nghĩa các nhiệm vụ công việc hoặc một tập hợp con các nhiệm vụ công việc
mà việc hoàn thành dẫn đến việc tạo ra một hoặc nhiều đầu ra hoặc kết quả của công việc. Vì
thư ký điều hành, việc truy xuất thư nháp từ hồ sơ của người viết và chỉnh sửa bản sao, định dạng và
chuẩn bị thư để ký đại diện cho một hoạt động công việc.
Năng lực công việc là khả năng của nhân viên đáp ứng (hoặc vượt) yêu cầu của công việc bằng
tạo ra đầu ra công việc [hoặc kết quả] ở mức chất lượng dự kiến trong các ràng buộc
của môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức (Dubois, 1993). Lưu ý rằng định nghĩa này được xây
dựng dựa trên việc một cá nhân tạo ra đầu ra hoặc kết quả công việc dự kiến trong
mức chất lượng mong đợi trong khi đối phó thành công và vượt qua những thách thức của
môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Đối với thư ký điều hành,
một yêu cầu công việc có thể là chuẩn bị một bức thư từ một tập tin, ở dạng cuối cùng và sẵn sàng
cho chữ ký của người khởi tạo hoặc nhà văn. Tiêu chuẩn chất lượng là bức thư phải không có lỗi và tuân
theo các tiêu chuẩn của tổ chức. Trở ngại chính trong môi trường bên trong là
yêu cầu người viết ký vào bức thư một cách kịp thời. Trở ngại lớn nhất từ bên ngoài
môi trường là nhận được thư gửi đến người nhận một cách kịp thời. Mô t trong sô đo
các mục nằm dưới sự kiểm soát của thư ký điều hành, còn những mục khác thì không. có năng lực
có nghĩa là tìm cách đáp ứng các tiêu chuẩn và vượt qua những trở ngại tiềm ẩn.
Năng lực công việc là một đặc điểm cơ bản của một nhân viên (nghĩa là động cơ, đặc điểm,
hoặc kỹ năng, khía cạnh hình ảnh bản thân, vai trò xã hội hoặc khối kiến thức) dẫn đến hiệu quả và/hoặc
hiệu suất vượt trội (Boyatzis, 1982). Lưu ý rằng kiến thức và kỹ năng của một người
là những “năng lực” truyền thống mà các cá nhân mang theo khi làm việc, hoặc
họ có được trong khi làm việc. Hầu hết mọi người sẽ cung cấp cho bạn kiến thức hoặc kỹ năng như một ví
dụ về năng lực, nhưng đây chỉ là một phần trong bản tóm tắt công việc của một cá nhân.
1–71
cys. Động cơ hoặc vai trò xã hội—khi chúng trực tiếp đóng góp vào việc đạt được thành công
một hoặc nhiều đầu ra hoặc kết quả công việc—là một năng lực. Bạn đã bao giờ biết một cá nhân
có mong muốn mạnh mẽ để đạt được một số đầu ra hoặc kết quả chưa? Người này rất có thể có
cái được gọi là “động lực đạt thành tích” cao. Đối với thư ký điều hành, một năng lực quan
trọng có thể là chú ý đến từng chi tiết. Một năng lực khác có thể là: lường trước sự chậm
trễ trong việc giao hàng.
Trong bối cảnh được trình bày ở đây, bạn nên lưu ý rằng năng lực tương tự, nhưng khác
với nhiệm vụ công việc do nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc, trong khi năng lực là
công cụ mà một người sử dụng để thực hiện một nhiệm vụ. hoặc nhiều nhiệm vụ công việc hơn.
Các năng lực rõ ràng hơn mà nhân viên sử dụng để đạt được nhiều đầu ra hoặc kết quả mong đợi
ở họ là kiến thức và kỹ năng của họ. Người lao động và người sử dụng lao động có xu hướng
coi thường những năng lực khác mà họ có thể có và sử dụng để thực hiện. Ví dụ, khi tình
huống yêu cầu, sự kiên nhẫn, bền bỉ và niềm tin của nhân viên vào giá trị của kết quả hoạt
động hoặc đầu ra của họ là những ví dụ về năng lực. Năng lực là những đặc điểm trong tâm hồn
con người “cho phép” thực hiện.
1–72
Phụ lục II
Chẩn đoán hiệu suất

Tài liệu hoạt động
Hoạt động chẩn đoán hiệu suất
Hướng dẫn: Dành vài phút cho Hoạt động này. Trong Phần I, hãy liệt kê 3 vấn đề cản trở hiệu quả công việc của bạn và
giải thích lý do và cách chúng cản trở công việc của bạn. Sau đó, trong Phần II, liệt kê 3 vấn đề tạo thuận lợi (hoặc
khuyến khích) kết quả công việc của bạn và giải thích lý do và cách họ khuyến khích công việc của bạn.
phần tôi
Vấn đề cản trở hiệu Tại sao vấn đề cản vấn đề như thế nào
suất của bạn trong công trở hiệu suất của bạn? cản trở hiệu suất của bạn?
việc là gì?
Phần II
vấn đề là gì Tại sao vấn đề tạo điều vấn đề như thế nào
kiện thuận lợi (hoặc khuyến khích) hiệu suất tạo thuận lợi (hoặc tạo điều kiện cho hiệu suất của bạn?
khuyến khích) của bạn trong công việc? hiệu suất của bạn?
1–73
Phụ lục III
Sách trắng về quản lý
Sách trắng về quản lý:

“Khái niệm cơ bản” về nâng cao hiệu suất dựa trên năng lực
Có lẽ bạn đã nghe nói về năng lực hoặc về cách tiếp cận dựa trên năng lực
làm việc và quản lý nhân sự. Mục đích của bài viết này là để giới thiệu cho bạn
về chủ đề này và cung cấp cho bạn một khung tham chiếu cho một cuộc họp ngắn mà bạn sẽ nhận được sau này trên
chủ thể.
Năng lực là một cách nhìn vào hoạt động của con người và cách sử dụng các loại hình thức cụ thể để đạt
được hiệu quả và hiệu quả hơn trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức
mục tiêu. Năng lực không chỉ là một “hương vị của tháng”. Trên thực tế, họ đã
khoảng hàng trăm năm. Năng lực là những đặc điểm mà cá nhân sở hữu và
sử dụng theo những cách phù hợp để đạt được các yêu cầu về hiệu suất, dẫn đến việc tạo ra một hoặc nhiều
đầu ra hoặc kết quả mong đợi. Năng lực bao gồm tổng số các
kiến thức, kỹ năng, cách suy nghĩ, vai trò xã hội, tư duy, các khía cạnh của hình ảnh bản thân, kiểu suy
nghĩ, v.v. của một cá nhân. Tuy nhiên, một đặc điểm là một năng lực, chỉ khi
nó có thể được chứng minh là cần thiết để thực hiện hiệu quả.
Bằng cách hoàn thành các phân tích năng lực một cách khoa học hoặc có hệ thống của những người lao động gương
mẫu (tức là những người giỏi nhất trong lớp), hoàn toàn thành công khi thực hiện một khối công việc chung, thì có thể
xác định được những năng lực mà những người làm việc gương mẫu sử dụng thường xuyên hơn và theo những cách thích hợp. biết
những năng lực này và cách chúng được sử dụng trong môi trường hiệu suất cung cấp thông tin cần thiết để
“nâng tiêu chuẩn hiệu suất” cho tất cả người lao động lên mức mẫu mực.
Trong một môi trường làm việc dựa trên năng lực, người lao động được chú trọng và
sự pha trộn đặc biệt của các đặc điểm mà họ mang lại và sử dụng thích hợp tại nơi làm việc
dẫn đến thành tích tốt nhất trong lớp hoặc mẫu mực. Nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc được hoàn thành bởi
một nhân viên đóng góp (trực tiếp hoặc gián tiếp) vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược của
một tổ chức. Năng lực là “công cụ” mà người lao động sử dụng để thực hiện nhiệm vụ công việc của họ. Nhiệm
vụ công việc thay đổi từ cài đặt này sang cài đặt khác, trong khi năng lực có xu hướng
chịu đựng và do đó, dễ chuyển đổi hơn trong các môi trường làm việc. Năng lực có thể là một trong những
thuộc tính lâu dài nhất trong tất cả các thuộc tính của các tổ chức thay đổi nhanh chóng.
Để có tác động mạnh mẽ nhất, năng lực của người lao động phải phù hợp với
các yêu cầu và cơ hội để đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Cái này
yêu cầu các nhà lãnh đạo của một tổ chức xác định các mục tiêu kinh doanh của tổ chức trong
1–75
các điều khoản cụ thể—bao gồm các đầu ra hoặc kết quả mà tổ chức sẽ tạo ra—và sau đó
xác định năng lực mà người lao động cần để tạo ra đầu ra hoặc kết quả trong
bối cảnh của môi trường thực hiện.
Năng lực phải là một yếu tố chung của tất cả các hệ thống và thực hành nguồn nhân lực,
bao gồm đào tạo, giáo dục, phát triển, tuyển dụng và lựa chọn nhân viên, hiệu suất
quản lý, phần thưởng và sự công nhận, và bồi thường. Chúng giúp cả người quản lý và
người lao động tập trung vào những gì quan trọng, chẳng hạn như mục tiêu kinh doanh của tổ chức và
các giá trị mà tổ chức nắm giữ. Tập trung vào “năng lực” khuyến khích sự linh hoạt và nhanh nhẹn
trong việc hoàn thành nhiều loại công việc, nhiều lần vượt qua nhiều đơn vị làm việc của tổ chức, các thực
tiễn khác, các nhà quản lý và những người lao động khác.
Khi bạn đọc điều này, bạn có thể nghĩ rằng năng lực sẽ làm nên điều kỳ diệu trong một
tổ chức. KHÔNG PHẢI VẬY! Áp dụng cách tiếp cận dựa trên năng lực sẽ không giải quyết được xung đột trong nội bộ
các đơn vị công việc, sự cạnh tranh, quy trình làm việc hoặc luồng công việc bị rối loạn chức năng, v.v. năng lực
sẽ không chữa khỏi các bệnh lý của một tổ chức. Tuy nhiên, mặt khác, năng lực làm
cung cấp nền tảng cho hiệu suất vượt trội của tổ chức và cá nhân nếu các bệnh lý của tổ chức cũng có thể được
khắc phục. Khi một tổ chức đang trên hành trình phát triển dựa trên năng lực, không có gì lạ khi giải quyết
các vấn đề về tổ chức.
các sáng kiến phát triển và cải tiến đôi khi có tác dụng loại bỏ các rào cản đối với hiệu suất của công nhân.
Chú ý đến năng lực trong một tổ chức có thể có
một ảnh hưởng tích cực, sâu rộng đối với tổ chức.
Năng lực điều tra đòi hỏi nhà nghiên cứu phải có kỹ năng nghiên cứu và
phát triển năng lực giao tiếp bằng lời nói. Tuy nhiên, có một chất lượng bổ sung, và
đó là khả năng làm việc hiệu quả với nhiều người khác nhau.
Việc xác định và phân tích năng lực theo truyền thống là một thách thức đối với các tổ chức về chi phí,
mức độ nỗ lực và “thời gian đưa sản phẩm ra thị trường”. Những điều kiện này sẽ làm cho
việc áp dụng năng lực làm việc cực kỳ tốn kém đối với tổ chức quy mô vừa hoặc nhỏ để thực hiện khoản đầu tư
như vậy. Điều đó không còn xảy ra nữa, với các sản phẩm trong Bộ công cụ này.
Bằng cách sử dụng các kết quả nghiên cứu năng lực chất lượng cao và một lượng khéo léo nhất định,
các tác giả của Bộ công cụ này đã tạo ra mô hình năng lực và các ứng dụng của nó gần như ngay lập tức có sẵn
cho người dùng với một phần chi phí và thời gian thông thường. Mô hình năng lực
các công cụ và ứng dụng đi kèm với bản tóm tắt này dựa trên các tình huống “thực tiễn tốt nhất” trong nhiều
môi trường tổ chức khác nhau, bao gồm cả chính phủ liên bang.
Tại một số thời điểm trong quá trình thiết kế các hoạt động Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực,
người quản lý dự án sẽ xin lời khuyên từ các nhà lãnh đạo hoặc quản lý cấp cao của tổ chức về các mục tiêu
kinh doanh chiến lược của tổ chức—cả hiện tại và trong tương lai—và
xác định những cách mà HRM dựa trên năng lực có thể đóng góp một cách có ý nghĩa vào thành tích
của các mục tiêu đó. Điều này sẽ yêu cầu thu thập, tổng hợp, phân tích và báo cáo thông tin từ một số nguồn
của tổ chức, sau đó liên kết thông tin đó với các thực tiễn dựa trên năng lực và cách những thực tiễn đó có
thể tạo ra sự khác biệt trong hoạt động của tổ chức.

dòng dưới cùng.
1–76
Phụ lục IV

Dụng cụ
Công cụ đánh giá tổ chức
Hướng dẫn: Sử dụng Đánh giá tổ chức này để ghi lại ý kiến hoặc quan điểm cá nhân của bạn về
tổ chức. Đối với mỗi câu được cung cấp ở cột bên trái bên dưới, hãy đánh dấu vào ô ( ) ở cột bên
phải để cho biết câu trả lời của bạn. Sử dụng thang đo sau: 2 = Yes; 1 = Không; và 0 = Không biết. Đừng
ký tên của bạn vào bản Đánh giá Tổ chức này. Khi bạn hoàn thành, trả lại cho
____________________ vào lúc _____.
Tuyên bố (Hãy nhớ: Đừng ký tên của bạn.) Phản ứng
Có Không Không biết
1. Các mục tiêu kinh doanh của tổ chức được xác định rõ ràng.
2. Có bản mô tả công việc cho các công việc trong tổ chức.
3. Các nhà lãnh đạo đã xác định các đặc điểm nhân viên cần thiết để
đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
4. Tổ chức có nhân viên của mình có năng lực

điểm mạnh cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.
5. Tổ chức sử dụng sức mạnh năng lực của nhân viên để

đầy đủ nhất có thể.
6. Nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa năng lực của họ
điểm mạnh và nhu cầu của tổ chức để đạt được mục tiêu kinh doanh
mục tiêu.
7. Tổ chức sử dụng nhiều hơn một cách để đánh giá nhân viên của mình
năng lực.
8. Tổ chức sử dụng phản hồi toàn diện hoặc phản hồi lẫn nhau và có đi có lại
(thường được gọi là phản hồi 360 độ) như một cách đánh giá
một số hoặc tất cả năng lực của nhân viên.
1–77
Tuyên bố (Hãy nhớ: Đừng ký tên của bạn.) Phản ứng
Có Không Không biết
9. Một số năng lực, chẳng hạn như “sự kiên nhẫn”, rất khó hoặc không
thể đạt được vĩnh viễn thông qua đào tạo hoặc giáo dục. Cái này
tổ chức bao gồm trong số các tiêu chí tuyển dụng và lựa chọn công việc của
mình, chẳng hạn như các điểm mạnh về năng lực như “sự kiên nhẫn” hoặc “sự kiên trì”.
10. Việc thẩm định, đánh giá hoặc đánh giá hiệu suất trong tổ chức
này dựa trên đầy đủ các đặc điểm của con người mà
đóng góp vào hiệu suất thành công và đó là không thể thiếu đối với
hệ thống hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1–78
Phụ lục V
Biểu mẫu lập kế hoạch hành động
Biểu mẫu lập kế hoạch hành động
Hướng dẫn: Sử dụng Biểu mẫu Lập kế hoạch Hành động này để giúp sắp xếp suy nghĩ của nhóm về các vấn đề quan trọng trong
chuyển sang các bước tiếp theo trong Xác định, Mô hình hóa và Đánh giá Năng lực. Đối với mỗi câu hỏi xuất hiện ở cột bên trái
bên dưới, hãy ghi lại một số suy nghĩ ở cột bên phải. Khi bạn hoàn thành, hãy
sẵn sàng chia sẻ câu trả lời của bạn.
Câu hỏi Trả lời
1. Làm thế nào để xác định năng lực và
mô hình được thử nghiệm trong tổ chức này?
(Có nên thử nghiệm thí điểm không? Nhóm nào trong
tổ chức sẽ mang lại lợi ích lớn nhất
đòn bẩy để cải thiện tổ chức trên mỗi hình thức?)
2. Làm thế nào để xác định năng lực và
phát triển mô hình được thực hiện, theo ý kiến
của bạn, và ai nên lãnh đạo nỗ lực?
3. Những nguồn lực nào sẽ cần thiết để hoàn thành nỗ
lực?
4. Nỗ lực nên bắt đầu khi nào và bằng cách nào
nó nên kéo dài bao lâu?
5. Kết quả mong muốn từ nỗ lực này là gì?
nó để chứng minh “thành công”? Làm thế nào có thể
“thành công” với nhóm mục tiêu

được định nghĩa bằng các thuật ngữ có thể đo lường được?
6. Bạn có suy nghĩ gì khác về
bước tiếp theo?
1–79
PHẦN II
TẠO MÔ HÌNH CẠNH TRANH
TỪNG BƯỚC MỘT
Đối tác chính

Box 10340

762-5026 Fax: (301)
Đối tác chính

Box 10340

762-5026 Fax: (301)
nguồn nhân lực

NHẤN
Tạo mô hình năng lực

Từng bước một
NỘI DUNG
I. Giới thiệu 2–5
II. Mối quan hệ giữa các bộ phận của bộ công cụ 2–8
III. Tổ chức Phần II của Bộ công cụ 2–8
IV. Kết quả mong đợi 2–9
V. Sử dụng hợp lý thuật ngữ năng lực đàm thoại 2–9
VI. Tổng quan về các bước xác định năng lực và

Xây dựng mô hình năng lực 2–13
VII. Hoàn thành thành công các bước dự án 2–15
Bước 1: Xác định Người quản lý Chương trình Năng lực 2–15
Bước 2: Xác định Nhà tài trợ Tổ chức 2–16
Bước 3: Xác định Công việc Mục tiêu để Xác định và Mô hình
hóa Năng lực 2–17
Bước 4: Liên kết ứng dụng năng lực với yêu cầu chiến lược 2–18
Bước 5: Thành lập Ban chỉ đạo dự án 2–19
Bước 6: Tạo một kế hoạch quản lý dự án 2–21
Bước 7: Tiến hành tóm tắt thông tin 2–22
Bước 8: Xem lại thông tin chẩn đoán hiệu suất:

Thời gian Quyết định Đi/Không Đi 2–23
Bước 9: Nghiên cứu Đầu ra/Kết quả Công việc và Nhiệm vụ Công việc 2–24
Bước 10: Xác định năng lực công việc chính 2–29
Bước 11: Xác định các chỉ số hành vi 2–55
Bước 12: Xây dựng Mô hình năng lực 2–56
VIII. Đánh giá kết quả Phần II 2–58
phụ lục
Phụ lục I: Lộ trình 12 bước 2–63
Phụ lục II: Từ vựng và Khái niệm 2–65
Phụ lục III: Lưu đồ nhiệm vụ dự án 2–67
Phụ lục IV: Danh sách tự kiểm tra quản lý và lập kế hoạch
để xác định năng lực và mô hình hóa 2–69
Phụ lục V: Bảng lập kế hoạch quản lý dự án 2–77
Phụ lục VI: Hoạt động chẩn đoán hiệu suất 2–79
Phụ lục VII: Mô tả công việc mẫu cho một tổ chức hư cấu 2–81
Phụ lục VIII: Ví dụ đại diện về Terminal và

Kích hoạt kết quả gắn liền với hoạt động công việc 2–83
Phụ lục IX: Phương pháp tiếp cận DACUM mở rộng 2–87
Phụ lục X: Danh mục năng lực cho người thực hiện
Công việc chủ yếu là giám sát,
quản lý hoặc điều hành 2–91
Phụ lục XI: Danh mục năng lực cho người thực hiện
Người đóng góp cá nhân hoặc Công việc của nhân viên 2–103
Phụ lục XII: Quy trình Sử dụng Hoạt động Sắp xếp Thẻ cho
Nhận dạng năng lực 2–111
Phụ lục XIII: Tạo Gói Sắp xếp Thẻ của Riêng Bạn cho
Mô hình hóa năng lực với những người thực hiện
Công việc chủ yếu là giám sát,
quản lý hoặc điều hành 2–115
Phụ lục XIV: Tạo Gói Sắp xếp Thẻ của Riêng Bạn cho
Người đóng góp cá nhân hoặc Công việc của nhân viên 2–155
Phụ lục XV: Chiến lược xác định năng lực mẫu 2–185
Phụ lục XVI: Mẫu mô hình năng lực 2–193
2–4
TẠO MÔ HÌNH CẠNH TRANH TỪNG BƯỚC
I. Giới thiệu
Giờ đây, bạn đã nhận được hỗ trợ về xác định năng lực và xây dựng mô hình, vốn là
đầu ra chính của Phần I của Bộ công cụ này, thách thức tiếp theo của bạn là
xác định năng lực và tạo ra các mô hình cho một hoặc nhiều công việc cụ thể trong
tổ chức, hoặc thậm chí có thể phát triển một bộ năng lực toàn tổ chức.
Nhân tiện, các phương pháp tiếp theo đề cập đến cách xác định năng lực cho
công việc hiện có trong tổ chức. Chúng tôi nhận thấy rằng đây là bước thách thức nhất
và cực kỳ quan trọng trong việc tạo ra nguồn nhân lực dựa trên năng lực
sáng kiến phát triển trong một tổ chức.
Các phương pháp xác định và đánh giá năng lực con người,
mặc dù được tạo ra cách đây hơn 25 năm nhưng hiện đang được công nhận rộng rãi
thực hành vì chúng giúp cải thiện hoạt động của cá nhân và tổ chức. Năng lực là yếu
tố gốc rễ cơ bản của mọi hoạt động của con người,
và vì vậy thật phù hợp khi họ là trọng tâm của những nỗ lực nhằm nâng cao trí tuệ
vốn và năng lực tổ chức. Đó là lý do tại sao chúng tôi tin rằng năng lực
công việc xác định nên bắt đầu với các công việc riêng lẻ có tác động trực tiếp đến
hiệu quả công việc hơn là cố gắng xác định và sử dụng danh sách năng lực toàn tổ
chức. Kinh nghiệm của chúng tôi là cách tiếp cận thứ hai thường
chỉ có tác động tức thời tối thiểu (nếu có) đối với hiệu suất, vì người lao động
thường để họ tự tìm ra cách tiếp thu và áp dụng “năng lực cốt lõi của tổ chức” vào
hiệu suất công việc hàng ngày của họ. Đây không phải là một điều đơn giản
quá trình cho một người! Nó đòi hỏi sự giải thích của những người khác trong tổ chức,
và điều này hiếm khi nhận được sự chú ý cần thiết để có tác động ngay lập tức
về hiệu suất cá nhân được cải thiện.
Trước khi trở nên quá hào hứng với giá trị của năng lực, chúng ta
cảm thấy có nghĩa vụ phải chỉ ra rằng năng lực không phải là “viên đạn bạc” hay giải
pháp duy nhất để mang lại những thay đổi tích cực cho con người và tổ chức
hiệu suất. Tại sao điều này là trường hợp? Các chuyên gia hiệu suất kỳ cựu nhanh chóng
chỉ ra rằng hiệu suất kém trong các tổ chức là kết quả của một trong hai vấn đề chưa được giải quyết
các vấn đề về quản lý (nghĩa là các rào cản đối với hoạt động của con người có năng
lực khác) hoặc do thiếu bí quyết (nghĩa là khoảng cách về năng lực của con người)—
2–5
và thậm chí tệ hơn, đôi khi từ cả hai yếu tố này (Rothwell, 1996). Đó là lý do tại sao các tác giả nhấn mạnh
vào khuyến nghị rằng các học viên đang bắt tay vào các dự án định hướng năng lực trước tiên hãy hoàn thành
chẩn đoán hiệu suất toàn diện ngay từ đầu của bất kỳ dự án năng lực nào. Bạn có thể muốn xem lại bước này,
được mô tả trong Phần I, trước khi tiếp tục.
Nếu sau khi điều tra cẩn thận, khoảng cách hiệu suất được phát hiện xuất phát từ việc thiếu bí quyết
thay vì các rào cản hiệu suất do tổ chức tạo ra, thì việc xác định năng lực, lập mô hình, đánh giá và phát
triển cá nhân và/hoặc nhóm là những phản ứng thích hợp để khắc phục khoảng cách đó. khoảng cách hiệu suất (s).
Tuy nhiên, nếu nhân viên được quan sát là có bí quyết cần thiết (hoặc thậm chí một phần đáng kể trong đó) để
thực hiện nhưng có những rào cản đối với hiệu suất thành công của họ, thì các hành động quản lý nên được thực
hiện để loại bỏ những rào cản đó. Trong hoặc sau khi giảm thiểu các rào cản, có thể thực hiện các nỗ lực để
thu hẹp khoảng cách năng lực. Có một điều chắc chắn: Không có số lượng hỗ trợ ứng dụng và thu nhận năng lực
nào có thể giúp nhân viên thực hiện thành công khi tồn tại những trở ngại chính về hiệu suất mà họ không thể
loại bỏ hoặc vượt qua dựa trên hành động của chính họ.
Phần II của Bộ công cụ sẽ hữu ích cho bạn như thế nào? Phần II bao gồm các tài liệu cần thiết để thực
hiện dự án mô hình hóa và xác định năng lực cho các công việc hiện có, cụ thể trong môi trường tổ chức. Đây là
trung tâm của Bộ công cụ. Nó hướng dẫn bạn qua quá trình tạo ra một mô hình năng lực cho một công việc được
nhắm mục tiêu.
1. Bộ công cụ bao gồm một bộ hướng dẫn chi tiết để bắt đầu.
2. Nó bao gồm một danh sách các hoạt động công việc sẽ được thực hiện trong một bản xác định năng lực
và dự án mô hình hóa.
3. Các phụ lục của phần này trong Bộ công cụ bao gồm các bảng tính, bảng kiểm tra và bảng câu hỏi,
cũng như chiến lược mẫu và các tài liệu khác sẽ giúp bạn thực hiện dự án mô hình hóa và xác định
năng lực.
Các tài nguyên và công cụ tìm thấy trong phần này của Bộ công cụ chủ yếu nhằm mục đích sử dụng để xác
định các năng lực “thực hiện chức năng cá nhân” phi kỹ thuật (không chuyên biệt hoặc không theo chức năng)
cho tất cả các công việc trong môi trường tổ chức. Sau khi các năng lực phi kỹ thuật quan trọng cho một công
việc đã được xác định và xác nhận bởi nhà tài trợ dự án hoặc nhà lãnh đạo khác, mô hình hóa năng lực (là bước
quan trọng tiếp theo) có thể được tiến hành. Nội dung của Bộ công cụ này giải thích cách tiến hành. Bạn sẽ có
những gì bạn cần để xác định năng lực cho các công việc cộng tác viên cá nhân (nơi mọi người tự làm việc để
đạt được kết quả) và cho các công việc giám sát, quản lý và điều hành (nơi mọi người làm việc với và thông qua
những người khác để đạt được kết quả).
Các tác giả nhận ra rằng hầu như tất cả các công việc trong một tổ chức đều yêu cầu người làm việc phải
có và sử dụng các năng lực chuyên biệt hoặc định hướng theo chức năng (ví dụ: năng lực kỹ thuật điện, kế toán,
tuyển dụng và phát triển hệ thống thông tin). Ở phần sau của Bộ công cụ này , bạn sẽ tìm thấy cách tiếp cận
từng bước được đề xuất để xác định
2–6
Phần II: Từng bước tạo ra các mô hình năng lực
năng lực công việc kỹ thuật hoặc chuyên môn, mà người dùng có thể sửa đổi để phù hợp với các ràng buộc
của tổ chức cá nhân ngày nay).
Phần này của Bộ công cụ nên được sử dụng khi bạn phải hoàn thành công việc mô hình hóa và xác định
năng lực để cải thiện hiệu suất của con người hoặc tổ chức. Một lợi thế quan trọng
trong việc sử dụng các phương pháp bao gồm ở đây là chúng đáp ứng các yêu cầu về chất lượng VÀ về cơ bản
giảm chi phí cho tổ chức. (Tất nhiên, các tác giả không thể đảm bảo rằng người dùng sẽ
đạt được chất lượng mà họ mong muốn; nhiều yếu tố can thiệp trong các tổ chức có thể đặt ra những hạn chế
về mức độ chất lượng có thể đạt được.) Theo truyền thống, các tổ chức được yêu cầu
tranh thủ các dịch vụ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài để lập kế hoạch và cài đặt các hệ thống cải thiện hiệu
quả hoạt động dựa trên năng lực. Các tổ chức thuộc mọi quy mô hoặc loại hình đều có thể hưởng lợi từ việc sử dụng
vật liệu và phương pháp bao gồm ở đây. Các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ sẽ đặc biệt tìm thấy
rằng việc sử dụng các tài nguyên được cung cấp ở đây sẽ giúp ích cho toàn bộ tổ chức.
Tóm lại, bạn sẽ biết mình đã sử dụng một cách thích hợp các công cụ và kỹ thuật được giới thiệu
trong phần này của Bộ công cụ, khi tổ chức của bạn có:
1. xem xét các kết quả và hành động được thực hiện trước đó để đáp ứng với kết quả chẩn đoán
hiệu suất toàn diện trong các đơn vị tổ chức nơi các hoạt động mô hình hóa và xác định
năng lực sẽ được tiến hành.
2. xác định các yêu cầu quản lý

THẬN TRỌNG: Các phương pháp, thực hành, để cải thiện hiệu suất của tổ chức và cá
và các thủ tục và khuyến nghị nhân, và giao diện
bao gồm trong Bộ công cụ này nhằm mục đích của hai người.
tạo ra năng lực và năng lực

3. lỗ hổng được xác định trong bí quyết (nghĩa là,
Các mô hình có thể được sử dụng để xác định
khoảng cách năng lực) thúc đẩy hiệu suất
nhu cầu phát triển của nhân viên thông qua
thành công một khi hiệu suất
các quy trình đánh giá năng lực và lập kế
rào cản đã được giảm thiểu.
hoạch phát triển cá nhân. Những năng lực
4. xác định năng lực không chuyên biệt giúp
được
thúc đẩy hiệu suất thành công
được xác định cho những mục đích này có thể hoặc
trong một hoặc nhiều lĩnh vực làm việc của
có thể không có mức độ dự đoán
tổ chức.
hiệu lực để thực hiện công việc thành công
cần thiết để sử dụng các năng lực cho 5. năng lực chuyên biệt được xác định cho
các mục đích khác với mục đích được mô tả trong hiệu suất thành công của các khía cạnh kỹ
Đoạn văn này. thuật (hoặc chức năng) của bị ảnh hưởng
việc làm.
6. xác định một hoặc nhiều chỉ báo hành vi cho từng năng lực.
7. đã xây dựng ít nhất một mô hình năng lực cho một công việc cụ thể trong
tổ chức.
2–7
8. nhận được sự chứng thực của nhà tài trợ hoặc quản lý dự án về năng lực
(các) mô hình và triển khai (các) mô hình năng lực để tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân
viên (xem Phần III của Bộ công cụ này) và để xây dựng các Hợp đồng Phát triển Cá nhân (xem Phần
IV của Bộ công cụ này), để thu hẹp hoặc
thu hẹp khoảng cách năng lực cho các cá nhân.
II. Mối quan hệ giữa các bộ phận Bộ công cụ
Trong Phần I của Bộ công cụ này, chúng tôi đã cung cấp cho bạn những gợi ý và tài liệu cần thiết để tóm tắt
các nhà lãnh đạo tổ chức về giá trị của việc cải thiện hiệu suất dựa trên năng lực, và để
giành được sự tán thành của họ đối với cách tiếp cận trong tổ chức của bạn. Chúng tôi cho rằng bạn đã nhận được
sự chứng thực đó nếu bây giờ bạn đã sẵn sàng xác định năng lực và phát triển một hoặc nhiều
các mô hình năng lực.
Phần II bao gồm các nguồn lực cần thiết để xác định năng lực và phát triển năng lực
người mẫu. Các phương pháp chính được ủng hộ để xác định năng lực là sử dụng nghiên cứu khảo sát và các phương
pháp nhóm tập trung đặc biệt. Thông tin thêm về các phương pháp khác nhau
có thể được tìm thấy trong Thư mục chính. Chúng tôi khuyến khích bạn nên linh hoạt trong các cách tiếp cận
và các phương pháp mà bạn sử dụng.
Với một hoặc nhiều mô hình năng lực có sẵn, bạn sẽ sẵn sàng lập kế hoạch và triển khai đánh giá năng lực
cho các nhân viên chủ chốt. Kết quả của những đánh giá này sẽ
đề xuất các điểm mạnh năng lực của nhân viên và năng lực mà họ có thể làm việc để phát triển.
Phần III của Bộ công cụ này cung cấp các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc này.
Cuối cùng, kết quả của các đánh giá năng lực là nguyên liệu đầu vào cho
phần thứ tư và cũng là phần cuối cùng của Bộ công cụ: lập kế hoạch phát triển cá nhân nhân viên. Do đó,
các mô hình năng lực có được từ việc sử dụng Phần II và III của Bộ công cụ là nền tảng để đạt được tiến bộ bổ
sung trong việc triển khai các phương pháp cải tiến năng lực dựa trên năng lực trong tổ chức của bạn.
III. Tổ chức Phần II của Bộ công cụ
Tiếp theo một số nhận xét sơ bộ và chuyên mục về các chủ đề liên quan đến năng lực
mô hình hóa, một quy trình mười hai bước được cung cấp để xác định năng lực và để tạo ra
các mô hình năng lực. Các bước được tóm tắt trong Mục lục cho phần này của
Bộ công cụ. Lộ trình quy trình minh họa các bước này được cung cấp trong Phần II, Phụ lục I.
IV. Kết quả mong đợi
Các mô hình năng lực cung cấp một nguồn tài nguyên mạnh mẽ để truyền đạt các đặc điểm cụ thể mà người lao
động phải sở hữu và sử dụng theo những cách thích hợp để đạt được thành công.
2–8
thực hiện công việc—nghĩa là tạo ra kết quả hoặc kết quả mong đợi từ chúng. tổ chức
mọi nơi hiện đang trở nên có kinh nghiệm trong việc sử dụng các mô hình năng lực và các yếu tố của chúng
làm nền tảng cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển chọn, lập kế hoạch kế nhiệm và quản lý
hiệu suất. Master Bibliography bao gồm nhiều
nguồn thông tin về cách các tổ chức đã sử dụng các mô hình năng lực
và những lợi ích thu được từ chúng. Các tác giả đã xem xét kỹ lưỡng các tài liệu nhưng
không thể tìm thấy các báo cáo về biện minh cho lợi tức đầu tư (ROI) định lượng cho
việc sử dụng các thực hành quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực bao gồm trong này
Bộ công cụ, mặc dù có rất nhiều tài liệu báo cáo về lợi ích của phương pháp này.
Trong trường hợp thực hành phát triển nguồn nhân lực dựa trên năng lực, cả nhân viên và
các nhà lãnh đạo của họ báo cáo thuận lợi về sức mạnh của phương pháp cải thiện hiệu suất.
Tuy nhiên, nghiên cứu có kiểm soát là cần thiết để chứng minh ROI dựa trên năng lực cũng như
như bất kỳ cách tiếp cận nào khác.
V. Sử dụng hợp lý thuật ngữ năng lực đàm thoại
Tiếp theo, hãy thảo luận một số vấn đề liên quan đến công việc của bạn là xác định năng lực và xây dựng
các mô hình năng lực trước khi chúng ta đi vào “cách thực hiện” hoặc các bước cụ thể. Các học viên
những người mới làm việc với năng lực thường cảm thấy không an toàn khi nói về năng lực và việc sử dụng
của các điều khoản khác liên quan đến công việc này. Sau đây là một số hướng dẫn về cách sử dụng các thuật ngữ
kỹ thuật trong đàm thoại, mà chúng tôi hy vọng sẽ hữu ích trong các bài thuyết trình hoặc cuộc trò chuyện của
bạn với những người khác khi bạn hoàn thành các bước của dự án. Và chúng tôi cũng giải quyết các vấn đề về chất lượng,
có thể giúp bạn đảm bảo với các nhà quản lý của tổ chức rằng mục tiêu của bạn là xây dựng
các mô hình năng lực sẽ được đền đáp khi được sử dụng như một nhiệm vụ của dự án.
Phụ lục II bao gồm một tập hợp các định nghĩa sẽ hữu ích khi bạn thảo luận hoặc trình bày
giao ban về các sáng kiến năng lực. Bạn phải cẩn thận khi truyền đạt cách sử dụng các định nghĩa. Thông
tin dưới đây cung cấp cho bạn khung khái niệm và ngữ cảnh
để sử dụng thích hợp các thuật ngữ và khái niệm này.
Bạn có thể muốn nói về đầu ra hoặc kết quả công việc khi thảo luận về năng lực công việc, nhưng hãy
thận trọng. Mặc dù không áp dụng các quy tắc khó và nhanh, kết quả công việc là một
sản phẩm hữu hình mà một nhân viên sản xuất và cung cấp cho đồng nghiệp, khách hàng, khách hàng,
cấu thành, hoặc một số thực thể khác. Kết quả công việc là sự phục vụ mà một nhân viên mang lại cho những
người khác. Chúng là hai thứ khác nhau.
Nhân viên được thuê và duy trì bởi các tổ chức để tạo ra đầu ra hoặc kết quả
khách hàng, đồng nghiệp, đồng nghiệp, cử tri hoặc những người khác cần hoặc tin rằng họ
nhu cầu. Để tạo ra đầu ra hoặc kết quả mong đợi của họ, nhân viên hoàn thành công việc cụ thể
nhiệm vụ, hoặc đơn vị công việc. Tuy nhiên, việc thực hiện nhiệm vụ đòi hỏi nhân viên sử dụng năng lực của
họ, cả riêng lẻ và kết hợp, để thực hiện thành công nhiệm vụ.
2–9
Đối với các công việc có kỹ năng cao hơn hoặc cấp độ chiến lược, các năng lực cần thiết để thành công
hiệu suất thường trừu tượng hơn so với những công việc có kỹ năng thấp hơn. Một ví dụ về một
năng lực trừu tượng sẽ là “tầm nhìn chiến lược”. Tương tự như vậy, đối với các công việc có kỹ năng thấp hơn, nhiều
năng lực sẽ cụ thể hơn thay vì trừu tượng. Một ví dụ về khả năng cụ thể sẽ là “Đặt miếng đệm đầu ở 45 độ.” Do đó,
đối với những công việc ít kỹ năng hơn, công việc
năng lực sẽ, thường xuyên hơn không, giống với các nhiệm vụ công việc. Họ sẽ bị ràng buộc với các kỹ năng
và yêu cầu kiến thức cho công việc. Điều này không có nghĩa là những công việc ít kỹ năng hơn không
yêu cầu sử dụng các năng lực trừu tượng. Trên thực tế, năng lực “hoạt động cá nhân” là
cần thiết ở một mức độ nào đó cho mọi công việc. Một ví dụ tuyệt vời về điều này là nhu cầu về công nhân
trong môi trường sản xuất điện hạt nhân để có được và duy trì tư duy “an toàn” trong
tất cả những gì họ làm trong công việc. Năng lực này, tùy thuộc vào cách nó được định nghĩa, có thể
áp dụng cho công nhân có kỹ năng thấp nhất trong một môi trường như vậy. Kinh nghiệm của các tác giả cho thấy
rằng thật lãng phí thời gian và nguồn lực quý báu để tham gia vào các cuộc tranh luận về “Đó là một nhiệm vụ hay
nó có phải là một năng lực không? vấn đề. Tranh luận về chủ đề này hiếm khi tạo ra kết quả đóng góp vào
chất lượng sản phẩm được cải thiện. Bạn có thể tìm thêm những bình luận hữu ích khác về chủ đề này trong một tác
phẩm trước đây của Dubois (1996, trang 54-58).
Các định nghĩa về năng lực công việc trong hầu hết các ứng dụng của tổ chức được thể hiện dưới dạng con người
những đặc điểm đã được chứng minh là có tầm quan trọng đối với việc thực hiện công việc thành công.
Tuy nhiên, nhân viên có thể gặp khó khăn trong việc đạt được và sử dụng hiệu quả những năng lực đó nếu không có
mối quan hệ với tổ chức nơi họ thực hiện và công việc họ làm.
Mục đích này được phục vụ bởi các chỉ số hành vi. Các chỉ số hành vi cho một tuyên bố năng lực bao gồm một mô tả
về các hành vi, hành động hoặc phản ứng tâm lý mà một người có thể
mong muốn được thấy người thực hiện công việc thể hiện khi thực hiện công việc một cách hoàn toàn thành công hoặc
mẫu mực trong một môi trường tổ chức cụ thể. Nói cách khác, các chỉ số hành vi mang lại
tuyên bố năng lực chung vào cuộc sống trong bối cảnh của công việc mà nó đang được sử dụng.
Để đạt hiệu quả cao nhất, hầu hết các năng lực bao gồm từ một đến năm chỉ số hành vi.
Khi một tổ chức đã hoàn thành việc xác định công việc hoặc kết quả công việc hoặc
kết quả và đã xác định các nhiệm vụ và hoạt động cần thiết để đạt được thành tích của họ, các năng lực được sử
dụng để thực hiện nhiệm vụ và các chỉ số hành vi cho từng năng lực, thì phải xây dựng một mô hình năng lực. Trình
bày dưới đây là một phiên bản rút gọn của một công việc
mô hình năng lực cho thấy các yếu tố chính mà các học viên thường đưa vào khi họ
phát triển mô hình để sử dụng trong tổ chức của họ.
Tại sao một số mô hình năng lực công việc cung cấp “thông tin đột phá” cho người lao động và người quản lý
của họ? Thứ nhất, ban quản lý có thể (và thường xuyên) đưa ra quyết định sai lầm.
giả định rằng người lao động biết những gì được mong đợi ở họ và những gì họ nên làm hàng ngày để thành công. Họ
tin rằng nhân viên luôn biết họ phải làm gì để
giúp tổ chức của họ thành công. Rất nhiều nhà quản lý không nhận ra rằng hầu hết
những nhân viên này có khả năng làm việc gương mẫu (nghĩa là tốt nhất trong lớp) hơn là
hiệu suất vừa ý. Quá thường xuyên, họ chỉ mong đợi những thứ tầm thường. Thứ hai, năng lực
2–10
Các yếu tố mẫu của Mô hình năng lực cho một
Đại Diện bộ phận dịch vụ khách hàng
Tiêu đề và định nghĩa về năng lực mẫu: Giải
quyết xung đột: Giải quyết xung đột với khách hàng theo cách đôi bên cùng có lợi
kết cục.
Các Chỉ báo Hành vi Mẫu: Xác
định chính xác (các) vấn đề làm cơ sở cho xung đột. Xác định (các) tác động
kinh doanh của xung đột chưa được giải quyết với khách hàng. Tạo các tùy chọn để
giải quyết xung đột với khách hàng dẫn đến việc khách hàng
sự hài lòng.
Kết quả Công việc
Mẫu: Giải quyết xung đột với khách hàng dẫn đến sự hài lòng của khách hàng đối với tổ chức và
điều đó sẽ loại bỏ hoặc giảm thiểu tác động kinh doanh tiêu cực.
các mô hình vượt xa các mô tả công việc truyền thống trong việc truyền đạt các yêu cầu về công việc và
hiệu suất cho người lao động. Trên thực tế, các mô hình năng lực truyền đạt những gì mà những người
quản lý đáng tin cậy nên truyền đạt cho nhân viên của họ. Thực tế quan trọng này, nếu được xử lý đúng
cách, có thể là một điểm bán hàng chính cho việc xác định năng lực, mô hình hóa, đánh giá và phát
triển cá nhân trong các tổ chức. Trên thực tế, nó có thể là chìa khóa để thuyết phục các nhà quản lý
về lợi ích của các phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực đối với việc cải thiện hiệu suất.
Nhiều học viên trong các tổ chức lo lắng về khả năng tạo ra các mô hình năng lực chất lượng cao
(nghĩa là hợp lệ và đáng tin cậy) với nguồn lực tối thiểu của tổ chức.
Người sử dụng bộ công cụ nên giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm ngay từ đầu công việc của
họ. Cụ thể, vấn đề đặt ra là: Làm thế nào để việc hoàn thành các nhiệm vụ dự án trong tổ chức tạo ra
các mô hình năng lực có hiệu lực cao nhất có thể, với các điều kiện và hạn chế trong tổ chức?
Theo hiểu biết của chúng tôi, không có tiêu chuẩn nào được mọi người hiểu, chấp nhận hoặc thừa
nhận để nghiên cứu và tạo ra các mô hình năng lực công việc. Tuy nhiên, nếu nhà nghiên cứu có kiến thức
và sự hiểu biết về ý nghĩa của việc có các mô hình năng lực hợp lệ và đáng tin cậy như là kết quả của
các hoạt động dự án, thì họ có thể tạo ra các mô hình năng lực có chất lượng cao, hợp lệ và đáng tin
cậy.
Hãy nói về những mô hình của bạn nên như thế nào. Chúng tôi sẽ giải quyết độ tin cậy đầu tiên. Khi
một mô hình năng lực đã tồn tại trong tổ chức được một thời gian, người dùng sẽ lo lắng về việc liệu
nó có đại diện cho các yêu cầu về năng lực công việc tốt như trước đây hay không.
2–11
Những gì họ đang hỏi, về mặt kỹ thuật, là: Đây có phải là một mô hình năng lực đáng tin cậy cho công việc như nó
đang được thực hiện ngày nay không?
Đối với các mô hình năng lực và dữ liệu phân tích công việc khác, độ tin cậy tập trung vào mức độ ổn định
của nội dung của dữ liệu phân tích công việc và mô hình năng lực trong một khoảng thời gian cụ thể.
Ví dụ: giả sử rằng các yếu tố công việc và mô hình năng lực được nghiên cứu và tạo ra cho một công việc được xác
định rõ ràng và kết quả được ban lãnh đạo xác nhận. Sáu tháng sau, đầu ra công việc hoặc kết quả mong đợi của
nhân viên thay đổi đáng kể. Do đó, các hoạt động công việc và nhiệm vụ phải được thực hiện để đạt được đầu ra
hoặc kết quả của công việc cũng phải thay đổi. Điều này có thể có tác động đáng kể đến năng lực hoặc công cụ cần
thiết để thực hiện các nhiệm vụ và hoạt động. Nếu đây là trường hợp, thì mô hình năng lực cũ có độ tin cậy đáng
ngờ. Do đó, khi các điều kiện kinh doanh hoặc hiệu suất thay đổi, người quản lý chương trình năng lực phải cảnh
giác với những thay đổi đó ảnh hưởng đến công việc mà nhân viên thực hiện như thế nào. Người đó phải chuẩn bị để
đánh giá độ tin cậy của các mô hình hiệu suất và sau đó, nếu cần, xác định lại các kỳ vọng về hiệu suất công việc
trước đây của nhân viên.
Khi một mô hình năng lực có giá trị đối với một công việc hoặc hoạt động công việc, điều đó có nghĩa là mô
hình đó mô tả chính xác và chính xác các yếu tố thực hiện công việc trong bối cảnh tình hình thực hiện trong tổ
chức. Nói cách khác, để mô hình năng lực của bạn có giá trị cao, bạn sẽ có thể trả lời các câu hỏi sau một cách
khẳng định:
Đầu ra hoặc kết quả của công việc có được nêu một cách toàn diện và chính xác không?
Các hoạt động và nhiệm vụ của công việc có phải là những hoạt động và nhiệm vụ sẽ tạo ra thành công
đặt hoặc kết quả?
Năng lực có phải là những năng lực mà người lao động cần để thực hiện các nhiệm vụ công việc dẫn đến
đầu ra hoặc kết quả mà họ mong đợi tạo ra không?
Hiệu lực của mô hình năng lực có ý nghĩa về cách thức mô hình được sử dụng bởi
tổ chức trong các hoạt động nguồn nhân lực của mình.
Khi một mô hình năng lực công việc được thiết kế, nghiên cứu và sử dụng cho các mục đích đánh giá hiệu quả
công việc, bồi thường, tuyển dụng hoặc lựa chọn, thì nó phải có giá trị dự báo và phải có độ tin cậy cao. Nói
cách khác, các năng lực và việc sử dụng chúng một cách hợp lý phải được chứng minh, thông qua các kết quả nghiên
cứu thực nghiệm, để trở thành yếu tố dự đoán hiệu suất công việc thành công. Điều này đòi hỏi nhà nghiên cứu năng
lực phải làm nhiều việc hơn là chỉ tổ chức một vài cuộc phỏng vấn hoặc các buổi họp nhóm tập trung để xác định
năng lực. Các nghiên cứu tương quan thống kê phải được hoàn thành để chỉ ra sức mạnh của mối liên hệ giữa việc
sử dụng các năng lực và hiệu suất công việc thành công.
Các mô hình năng lực được sử dụng để đánh giá nhân viên nhằm xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của họ
phải có độ tin cậy hoặc ít nhất là sự chứng thực của những người bị ảnh hưởng trực tiếp nhất bởi việc sử dụng
chúng—những người lao động thực hiện công việc và người giám sát của họ. Thứ hai, com
2–12
những kỹ năng được sử dụng bởi những người biểu diễn gương mẫu và hoàn toàn thành công phải được đưa vào
danh sách năng lực.
Các phương pháp phát triển một mô hình, được giải thích sau, sẽ giúp tổ chức của bạn
phát triển các tuyên bố và mô hình năng lực hữu ích mà bạn có thể dựa vào đó để đào tạo và các hoạt động khác
kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nếu bạn dự định cuối cùng sẽ sử dụng năng lực
báo cáo được phát triển cho các mục đích khác với mục đích ở đây, thì chúng tôi khuyên bạn nên lấy
các dịch vụ của một nhà nghiên cứu khoa học xã hội hoặc thống kê ngay từ đầu dự án để giúp lập kế hoạch
và thực hiện các nhiệm vụ bổ sung cần thiết để đảm bảo rằng năng lực của bạn sẽ có
giá trị dự đoán.
Những suy nghĩ và nhận xét bổ sung về các tiêu chuẩn cho các mô hình năng lực đã được đưa ra trước
do Dubois gửi (1996, tr. 65-66).
VI. Tổng quan về các bước xác định năng lực và xây dựng mô hình năng
lực
Sau khi bạn hoàn thành chẩn đoán hiệu suất của nhóm mục tiêu để xác định và lập mô hình năng lực và xác
định rằng các vấn đề về hiệu suất có liên quan đến khoảng cách trong nhân viên
bí quyết chứ không phải môi trường làm việc, bạn đã sẵn sàng để bắt đầu quá trình xác định
năng lực và phát triển các mô hình năng lực. (Xem Phụ lục VI về Biểu diễn
Hoạt động chẩn đoán.) Chúng tôi sẽ xem xét các nhiệm vụ lớn và sau đó chia nhỏ chúng thành nhiều nhiệm vụ hơn
các hoạt động công việc cụ thể muộn hơn một chút.
Nếu bạn là người quản lý dự án năng lực, chúng tôi khuyên bạn nên hoàn thành các nhiệm vụ chính sau
đây và sử dụng các tài nguyên có trong Bộ công cụ này để xác định năng lực và tạo ra các mô hình năng lực.
1. Xác định người quản lý chương trình năng lực, người sẽ chịu trách nhiệm về công việc hàng ngày
của tất cả các sáng kiến năng lực trong tổ chức.
2. Xác định một tổ chức tài trợ cho mỗi sáng kiến năng lực, người sẽ thực hiện
đảm bảo rằng (các) dự án được hoàn thành và triển khai thành công trong tổ chức.
3. Xác định một hoặc nhiều công việc trong tổ chức để áp dụng sáng kiến năng lực
cation.
4. Thiết lập các liên kết chiến lược giữa (các) công việc đã chọn và các mục tiêu chiến lược hoặc
kinh doanh của tổ chức. (Trả lời câu hỏi sau: Tại sao công việc này
hoặc khu vực làm việc được chọn tại thời điểm này để áp dụng sáng kiến năng lực?)
5. Thành lập và sử dụng ban chỉ đạo dự án cho từng dự án năng lực.
6. Lập kế hoạch quản lý dự án cho từng dự án năng lực và nhận được
nhà tài trợ dự án hoặc chứng thực quản lý.
2–13
7. Tiến hành các cuộc họp tóm tắt thông tin giới thiệu và tạm thời cho các cá nhân hoặc nhóm chủ chốt
về các kế hoạch, thực tiễn và đầu ra của dự án cũng như về cách chúng sẽ được sử dụng.
8. Xem xét và cập nhật dữ liệu chẩn đoán hiệu suất cho (các) công việc chủ đề và tư vấn cho ban quản
lý các hành động bổ sung có thể cần thiết để đảm bảo sự thành công của các sáng kiến năng lực đã
được lên kế hoạch.
9. Nghiên cứu và xác định đầu ra hoặc kết quả của công việc, cũng như các hoạt động và nhiệm vụ của
công việc đối với công việc chủ đề, và nhận được sự chấp thuận của nhà tài trợ dự án hoặc người
quản lý cấp cao hơn (nếu cần).
10. Xác định các năng lực chính của công việc và được nhà tài trợ hoặc người quản lý dự án xác nhận
tâm trí.
11. Xác định các chỉ số hành vi cho từng năng lực và tìm kiếm nhà tài trợ dự án
hoặc xác nhận của người quản lý.
12. Xây dựng (các) mô hình năng lực và tìm kiếm nhà tài trợ hoặc quản lý dự án
chứng thực.
Các bước trên được trình bày dưới dạng lưu đồ trong Phụ lục III.
Chúng tôi cũng đã cố gắng giúp bạn lập kế hoạch và quản lý (các) dự án của bạn bằng cách cung cấp cho bạn
danh sách kiểm tra việc lập kế hoạch và quản lý có tựa đề Lập kế hoạch và Quản lý Tự kiểm tra để Xác định và Mô
hình hóa Năng lực. Danh sách kiểm tra có thể được tìm thấy trong Phụ lục IV.
Chúng tôi lưu ý bạn rằng bạn có thể hoặc không thể hoàn thành các Bước 1-5 theo đúng thứ tự mà chúng tôi
đã trình bày ở đây. Bạn nên ghi nhớ điều này khi tiếp tục xem xét các đề xuất của chúng tôi. Văn hóa tổ chức
của bạn và hoàn cảnh xung quanh việc bạn tham gia vào các sáng kiến năng lực tổ chức có thể ảnh hưởng đáng kể
đến cách bạn giải quyết năm nhiệm vụ đầu tiên của dự án. Chúng tôi cũng có những xung đột tương tự trong việc
quyết định chính xác cách sắp xếp và trình bày các bước này trong Bộ công cụ này.
Tóm lại, mười hai bước ở trên đại diện cho công việc tối thiểu cần thiết, theo ý kiến của chúng tôi, để
phát triển mô hình và xác định năng lực thành công cho các dự án tổ chức của bạn. Chúng tôi thường được yêu
cầu ước tính số “ngày đã trôi qua” cần thiết để hoàn thành thành công các bước công việc ở trên. Đây là một câu
hỏi rất khó trả lời dứt khoát, vì nhiều yếu tố sẽ ảnh hưởng đến thời gian bạn hoàn thành mỗi bước. Bạn có thể
thấy rằng một số bước có thể được hoàn thành trong vài phút, trong khi những bước khác có thể cần vài ngày để
hoàn thành. Là người quản lý dự án, bạn phải làm việc nhanh nhất có thể để lập kế hoạch, giao tiếp và thực hiện
các bước của dự án. Nói chung, hầu hết các dự án mô hình hóa và xác định năng lực “không phức tạp” sử dụng các
phương pháp được mô tả trong Bộ công cụ này sẽ mất ít hơn ba tháng để tạo ra một hoặc hai mô hình năng lực.
2–14
VII. Hoàn thành thành công các bước dự án
Trong các phần tiếp theo, chúng tôi cung cấp cho bạn hướng dẫn và đề xuất cụ thể để đạt được thành công
(các) mục tiêu của từng bước. Khi bạn xem xét các đề xuất của chúng tôi, hãy nhớ
những gì chúng tôi đã nói trước đó: bạn phải linh hoạt trong cách bạn hoàn thành công việc trong môi
trường và văn hóa của tổ chức bạn . Có lẽ một số cách tiếp cận hoặc đề xuất có thể không phù hợp với
tình huống của bạn; nếu không, hãy thay đổi thứ tự mà bạn hoàn thành các bước. Khi
đây là trường hợp, hãy sửa đổi những gì chúng tôi đã trình bày ở đây, đồng thời ghi nhớ rằng bạn
kết quả dự án phải có chất lượng cao thì mới được nhà tài trợ chấp nhận và thành công.
khi chúng được sử dụng bởi những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi kết quả dự án—những người nắm giữ công việc và họ
(những) người giám sát.
Bước 1: Xác định Người quản lý Chương trình Năng lực
Bất kể nhà tài trợ dự án là gì, bạn phải chỉ định một người quản lý dự án cho từng dự án đại diện cho
các sáng kiến của bạn nếu chúng muốn thành công hoàn toàn. Người quản lý dự án
phải có mối quan hệ làm việc tích cực với (các) nhà tài trợ dự án của tổ chức, được đưa ra
nhu cầu về mối quan hệ công việc chặt chẽ phải tồn tại giữa người quản lý và (những) người bảo trợ.
Niềm tin là một thuộc tính quan trọng của mối quan hệ này.
Người quản lý chương trình năng lực nên sở hữu càng nhiều đặc điểm sau càng tốt:
Có nhiều kinh nghiệm tổ chức trong công việc dự án, trải rộng trên nhiều lĩnh vực khác nhau
các bộ phận tổ chức hoặc các lĩnh vực chức năng.
Có ít nhất hai năm kinh nghiệm làm việc trong tổ chức. Có kiến thức và
kinh nghiệm trực tiếp với các nguyên tắc nghiên cứu khảo sát
trong các tổ chức và ứng dụng của chúng.
Có khả năng tranh thủ sự hỗ trợ từ các nhà quản lý hoặc lãnh đạo chủ chốt nhờ
tin tưởng vào năng lực của người quản lý chương trình năng lực.
Có uy tín trong việc đưa các dự án kết thúc thành công, đúng tiến độ. Có thể xác định các
bước cần thiết để hoàn thành dự án, sắp xếp các bước
thứ tự hợp lý và xác định (khi thích hợp) (các) sản phẩm có thể bàn giao của dự án.
Có thể xác định ngày mục tiêu thực tế để hoàn thành từng nhiệm vụ của dự án. Có năng lực
trong việc áp dụng quản lý dự án và phần mềm quản lý và phân tích cơ sở dữ liệu để đạt được
các mục tiêu của dự án.
Có thể ủy quyền và quản lý việc hoàn thành các nhiệm vụ của dự án trong thời gian và
yêu cầu chất lượng.
Có năng lực cao trong giao tiếp nói và viết.
2–15
Sở hữu năng lực phân tích phát triển cao. Có thể nhìn nhận tổ
chức dưới góc độ chiến lược và chính trị.
Có thể trực cảm thông tin trước khi nó được thể hiện.
Hãy linh hoạt khi xác định và thiết kế các phương pháp nghiên cứu và phát triển
khả thi và đồng thời có thể tạo ra kết quả chất lượng cao hoặc
đầu ra.
Có kinh nghiệm tạo và/hoặc quản lý các hoạt động quản lý nguồn nhân lực (đặc biệt là trong lĩnh vực phân
tích công việc) và có kinh nghiệm trong việc thiết kế và quản lý các cuộc khảo sát
trong cài đặt tổ chức là đặc biệt có giá trị. Với tầm quan trọng gần như ngang nhau, chương trình
người quản lý phải có sự tin tưởng và tín nhiệm của các nhà lãnh đạo tổ chức cấp cao, những người sẽ hỗ trợ
thiết kế và thực hiện các dự án. Thông thường các nhà quản lý dự án sẽ cần phải
định vị các chuyên gia kỹ thuật trong tổ chức, những người có thể giúp hoàn thành các nhiệm vụ dự án nhất định
hoặc tranh thủ sự hỗ trợ của nhà thầu bên ngoài. Hỗ trợ nhà thầu đặc biệt hữu ích khi kỹ thuật
hỗ trợ là cần thiết để hoàn thành các bước dự án nhất định.
Bước 2: Xác định Nhà tài trợ Tổ chức
Sau khi hoàn thành cuộc họp giao ban ở Phần I, một số quyết định lẽ ra phải được đưa ra
liên quan đến các nguồn lực và một nhóm mục tiêu. Một nhà tài trợ tổ chức có thể có hoặc không có
được xác định tại thời điểm đó. Chúng tôi đã giả định trong phần này của Bộ công cụ rằng
các nhà lãnh đạo cấp cao trong tổ chức của bạn đã tán thành việc giới thiệu các năng lực phù hợp với các kế
hoạch kinh doanh quan trọng về mặt chiến lược. Thông thường, các công việc hoặc nhóm nhân viên rất cụ thể (ví
dụ: nhóm) sẽ được nhắm mục tiêu để áp dụng năng lực. Không ngạc nhiên, cao cấp
các nhà quản lý thường tin rằng người bảo trợ dự án năng lực phải là người lãnh đạo
chịu trách nhiệm quản lý đối với các công việc hoặc nhóm nhân viên đã được nhắm mục tiêu cho các ứng dụng năng
lực. Tùy thuộc vào thời gian mà người lãnh đạo hoặc người quản lý có thể cam kết với dự án, họ có thể thấy cần
phải chỉ định cấp dưới làm người đồng tài trợ hoặc
tiêu biểu.
Các nhà tài trợ có thể khác nhau tùy theo khu vực tổ chức. Tuy nhiên, khi chính các nhà lãnh đạo là tâm điểm
của một dự án năng lực, một hoặc nhiều cấp trên của họ phải được coi là nhà tài trợ của
dự án, mặc dù trách nhiệm hàng ngày đối với việc phát triển dự án sẽ thuộc về người quản lý chương trình có
năng lực.
Khi có thể, hãy chọn nhà tài trợ của bạn dựa trên khả năng ảnh hưởng và thúc đẩy của họ
những sáng kiến mới và những phẩm chất đã đề cập trước đó. Tốt nhất, nhà tài trợ nên có một số
trách nhiệm quản lý đối với các nhóm nhân viên được nhắm mục tiêu cho mô hình năng lực.
Khi dự án đang được tiến hành, nhà tài trợ nên được thông báo ngắn gọn về tình trạng dự án ít nhất
hàng tháng, và thường xuyên hơn khi các quyết định về mục đích hoặc tầm quan trọng chiến lược phải được
được thực hiện trước khi quá trình phát triển dự án có thể tiến triển.
2–16
Tóm lại, nhà tài trợ - để có hiệu quả - phải được các nhà quản lý cấp cao đánh giá cao
và có thể ảnh hưởng hoặc chỉ đạo việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành
dự án như nó đã được lên kế hoạch và hứa hẹn.
Bước 3: Xác định Công việc Mục tiêu để Xác định và Mô hình hóa Năng lực
Không thể tạo ra các mô hình năng lực hiệu quả cho tất cả các công việc trong toàn bộ tổ chức
tất cả trong một. Do đó, một cách tiếp cận hợp lý phải được tìm thấy để ưu tiên các công việc cho
những mô hình năng lực nào sẽ được phát triển, dựa trên một tập hợp các tiêu chí hoặc ưu tiên kinh doanh
đã được thống nhất. Một cách tiếp cận phổ biến là xác định một nhóm nhân viên (trên một hoặc
một số công việc) có tầm quan trọng chiến lược đối với sự thành công của tổ chức trong một khoảng thời
gian xác định trong tương lai. Các cách để xác định nhóm nhân viên đó có thể bao gồm
thăm dò ý kiến của các nhà quản lý cấp cao hoặc lãnh đạo tổ chức với những câu hỏi như sau:
Một công việc (hoặc loại công việc) hoặc nhóm công việc trong tổ chức là gì,
nếu nó được cải thiện, sẽ dẫn đến sự cải thiện đáng kể trong hoạt động của tổ chức
hiệu suất?
Trở ngại đáng kể nhất của chúng ta đối với việc có một tổ chức ưu việt hoạt động là gì?
chùy?
Lĩnh vực có vấn đề nhất trong tổ chức liên quan đến lợi nhuận là gì, ser
hiệu suất, sự hài lòng của khách hàng, v.v.?
Khu vực nào của tổ chức có doanh thu hoặc tỷ lệ vắng mặt cao nhất?
Lĩnh vực nào của tổ chức là tâm điểm của nhiều lời phàn nàn nhất—cả trong nội bộ
(từ các bộ phận khác) hay từ bên ngoài (từ khách hàng, nhà cung cấp hoặc nhà phân phối)?
Quyết định này phải nhất quán với các yếu tố của kế hoạch hành động được xây dựng trong Phần I. Một khi
nhóm hoặc khu vực tổ chức này đã được xác định, bạn phải làm cho nó trở thành tiêu điểm cho
việc xác định năng lực ban đầu và mô hình hóa trong tổ chức. lý do để làm
cái này là để:
1. Thể hiện quy trình và những thành công mà việc sử dụng nó có thể mang lại
khu vực có thể của tổ chức.
2. Xây dựng sự hỗ trợ xung quanh việc giải quyết một hoặc nhiều vấn đề cấp cao của tổ chức
vùng lem luốc.
3. Thiết lập tiền lệ để thực hiện một nghiên cứu thí điểm thành công về phương pháp này
trong tổ chức.
Khi bạn đã tạo một mô hình như vậy cho một nhóm nhân viên cụ thể, thì có thể xác định các nhóm con
tiếp theo hoặc công việc mục tiêu hoặc nhóm nhân viên bằng cách sử dụng phương pháp tương tự.
2–17
Bước 4: Liên kết ứng dụng năng lực với yêu cầu chiến lược
Nếu bạn làm theo gợi ý của chúng tôi trong Phần I để được hỗ trợ xác định năng lực và
xây dựng mô hình, thì một hoặc nhiều nhà lãnh đạo chủ chốt đã xác nhận một hoặc nhiều công việc cho
xác định và mô hình hóa năng lực, đồng thời thể hiện cam kết của họ bằng cách cung cấp các nguồn lực.
Là người quản lý dự án, bạn có trách nhiệm đảm bảo rằng có một kế hoạch rõ ràng
sự hiểu biết giữa các hiệu trưởng của dự án về kết quả của dự án sẽ như thế nào
giải quyết các yêu cầu thực hiện chiến lược của tổ chức. Do đó, điều cần thiết là
bạn định kỳ xem lại hiệu suất của các công việc được nhắm mục tiêu để xác định năng lực đóng góp như
thế nào vào việc thực hiện thành công chiến lược của tổ chức. Trong Phần I, bạn
có thể nhớ, mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức của bạn và nhu cầu năng lực
của các nhân viên được chọn ban đầu đã được xác định. Bây giờ điều cần thiết là bạn phải xem lại những
phát hiện đó và sử dụng chúng ở đây để tạo lợi thế.
Các khía cạnh của công việc—đặc biệt là đầu ra hoặc kết quả của công việc và cách thức mà các
công việc được thực hiện—phải liên quan trực tiếp đến các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức hoặc
các mục tiêu khác.
Trong một số tình huống nhất định, việc hoàn thành dự án mô hình hóa và xác định năng lực có thể
tiêu tốn nhiều ngày hoặc thậm chí nhiều tuần, tùy thuộc vào khả năng sẵn có của tài nguyên và mức độ
nhân viên dự án có quyền truy cập vào các nhân viên chủ chốt mà từ đó thông tin phải được thu thập.
Do đó, việc tiếp tục hỗ trợ cho dự án trong suốt vòng đời của nó đòi hỏi người quản lý dự án phải liên
tục nhắc nhở nhà tài trợ và các nhà lãnh đạo khác tại sao công việc này đang được thực hiện, và
kết quả của dự án sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho tổ chức. Tóm lại, đôi khi phải mất hàng tháng
để thấy kết quả tích cực về mặt chiến lược. Người quản lý dự án có trách nhiệm chính đối với
duy trì khả năng hiển thị của các mục tiêu và kết quả của dự án, sử dụng quan điểm chiến lược với các
nhà lãnh đạo tổ chức. Rất nhiều tổ chức bỏ qua việc duy trì giao tiếp tốt với những người chủ chốt
trong khi họ đang hoàn thành nhiều nhiệm vụ của dự án.
Một lời cảnh báo là thích hợp ở đây. Sẽ có những dịp trong các tổ chức trong đó
các công việc hoặc tập hợp các công việc quan trọng chiến lược sẽ không được người quản lý hoặc các nhà
lãnh đạo chủ chốt thừa nhận như vậy vì họ có quan điểm riêng về công việc hoặc những người nắm giữ
họ. Có thể có một số lý do cho việc này. Trong số đó: Các nhà lãnh đạo đã không tham gia vào tư duy
chiến lược hoặc lập kế hoạch kinh doanh khác và do đó, đã không xác định được
lĩnh vực quan trọng của tổ chức có ý nghĩa sẽ thúc đẩy doanh nghiệp hoặc tổ chức trong
tương lai. Các nhà lãnh đạo đôi khi bị ảnh hưởng bởi cấp dưới, những người được thúc đẩy bởi cá nhân
chương trình nghị sự hơn là bởi lợi ích lớn hơn của toàn bộ tổ chức. Các nhà quản lý cấp cao là
đôi khi quá tham gia vào việc dập lửa và không hoàn toàn tập trung vào các vấn đề ảnh hưởng đến
thành công chiến lược của tổ chức (có nghĩa là, họ nhúng tay quá nhiều vào những thứ lặt vặt hàng ngày
hoạt động, vốn phải là trách nhiệm của nhân viên giám sát hoặc quản lý của họ).
Một lý do khác giải thích tại sao cấp quản lý không phải lúc nào cũng coi những công việc thực sự mang tính chiến lược là rất quan trọng.
quan trọng là văn hóa của tổ chức có thể bị “đóng cửa” (được quản lý bởi chế độ chuyên quyền)
thay vì “mở” (được quản lý thông qua sự tham gia). Đây là một số phổ biến hơn
lý do mà các nhà quản lý chương trình năng lực gặp phải.
2–18
Nhiều yếu tố tổ chức chưa biết sẽ được đưa ra ánh sáng trong suốt vòng đời của dự án, điều này sẽ
khiến bạn phải đoán già đoán non về các phương án được chọn để xác định và mô hình hóa năng lực. Vì mỗi
tổ chức đều có những đặc thù và bối cảnh văn hóa riêng nên chúng tôi không thể quy định cách xử lý tình
huống này. Tuy nhiên, chúng tôi khuyên rằng khi bạn phát hiện ra chính mình hoặc những người khác đặt
câu hỏi về các quyết định dự án của mình, bạn nên đánh giá tình trạng dự án tại thời điểm đó mà không
cần hỗ trợ và tiếp tục hoàn thành nếu có hỗ trợ của nhà tài trợ hoặc quản lý cấp cao để làm như vậy. Nếu
không, có lẽ bạn nên suy nghĩ lại về các lựa chọn trước mắt.
Một tài nguyên khác có sẵn cho bạn được mô tả trong nhiệm vụ dự án tiếp theo, thành lập ban chỉ đạo
dự án. Như bạn sẽ lưu ý sau này, ủy ban này nên được thành lập để phục vụ lợi ích của không chỉ nhà tài
trợ dự án, mà còn cả người quản lý dự án và tổ chức nói chung. Người quản lý dự án nên xem xét việc đưa
ra các vấn đề có tính chất chiến lược với các thành viên của ban chỉ đạo dự án để họ tư vấn và hỗ trợ
khác. Thông tin thêm về việc sử dụng một ban chỉ đạo được cung cấp tiếp theo.
Bước 5: Thành lập Ban chỉ đạo dự án
Tại sao phải có ban chỉ đạo dự án? Đơn giản thế này: Ban chỉ đạo dự án là người biện hộ cho dự án—một
nhóm người tổng hợp thành công lợi ích của tổ chức, (những) nhà tài trợ dự án, người quản lý dự án và
những người lao động bị ảnh hưởng bởi dự án thông qua việc thực hiện đầy đủ các ít nhất là (các) dự án
thí điểm trong tổ chức.
Nói chung, ban chỉ đạo nên xem xét dự án từ quan điểm của toàn bộ tổ chức, cũng như từ quan điểm
chức năng hoặc bộ phận. Theo nghĩa này, ủy ban phục vụ lợi ích của cả hai thực thể. Được trao trách nhiệm
ngay từ đầu dự án, các thành viên có thể xem xét các vấn đề lớn hơn, mang tính chiến lược của tổ chức,
mặc dù các nhà quản lý cấp cao có thể chưa làm như vậy. Do ảnh hưởng của họ với những người đã chọn họ
(thường là nhà tài trợ dự án hoặc quản lý cấp cao), các ủy ban này thường có ảnh hưởng đáng kể đến các
nhà lãnh đạo cấp cao giúp những nhà lãnh đạo đó bắt đầu suy nghĩ một cách chiến lược hơn so với những gì
họ có thể có trong quá khứ. Do đó, sự tham gia của một ban chỉ đạo trong công việc năng lực có thể có
lợi ích thứ cấp là ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức lớn hơn theo những cách mà có thể không thể
thực hiện được.
Ban chỉ đạo cũng phục vụ như một ban tư vấn và giám sát cho cả nhà tài trợ dự án và người quản lý
dự án. Đề xuất của các thành viên ủy ban có thể giúp ngăn ngừa các lỗi nghiêm trọng có thể dẫn đến thảm
họa dự án. Ủy ban có thể tư vấn cho người quản lý dự án về những cạm bẫy tiềm ẩn đối với hoạt động của
dự án hoặc các tình huống khó khăn trong tổ chức có thể đòi hỏi sự chú ý đặc biệt của người quản lý để
đảm bảo tiến độ thành công cho các nhiệm vụ của dự án.
Các thành viên của ban chỉ đạo có thể là những người lãnh đạo trong các lĩnh vực công việc của chính
họ và đồng minh vì các mục tiêu của dự án và thường có thể giúp những người khác chấp nhận dự án và kết
quả của nó trong các lĩnh vực mà người quản lý dự án có thể đã không thành công.
2–19
Các thành viên ban chỉ đạo có thể tư vấn cho các thành phần của họ về các chính sách, thủ tục,
kế hoạch, khái niệm và nhiệm vụ của dự án theo cách dễ hiểu đối với các đối tượng tổ chức khác nhau.
Ai nên được bao gồm trong số các thành viên của ban chỉ đạo dự án? Câu trả lời cho câu hỏi này
phụ thuộc vào cấu trúc của tổ chức và khả năng hiển thị của dự án trong toàn tổ chức. Thành phần
của ủy ban này đối với một tổ chức đa dạng về mặt địa lý có thể khá khác so với thành phần của một
tổ chức nhỏ nơi tất cả nhân viên đều làm việc trong cùng một cơ sở hoặc ở các cơ sở lân cận trong
cùng một cộng đồng.
Tuy nhiên, nói chung, các thành viên ủy ban nên bao gồm những người từ tổ chức có càng nhiều thuộc
tính sau càng tốt:
sự tôn trọng và hỗ trợ của (các) nhà tài trợ dự án
sự tôn trọng của các nhà lãnh đạo và quản lý cấp cao của tổ chức; những người này phải gây
ảnh hưởng một cách chính trực và quan tâm đến lợi ích của tổ chức lớn hơn chuyên
môn chức năng trong (các) lĩnh vực chủ đề được đại diện bởi (các) công việc hoặc (các) nhóm
làm việc của nhân viên mà việc xác định và mô hình hóa năng lực sẽ được hoàn thành
đại diện cho nguồn nhân lực và các lĩnh vực của tổ chức liên kết với
(các) khu vực làm việc được đại diện bởi dự án
đại diện cho các liên đoàn lao động, nếu dự án được thực hiện trong một tổ chức mà người lao động
công đoàn tồn tại
sự tin tưởng và tôn trọng của người lao động trong tổ
chức liên hệ chặt chẽ và hiểu biết về các lĩnh vực hoạt động và chính sách của
tổ chức
đại diện cho khách hàng, khách hàng hoặc thành phần nội bộ hoặc bên ngoài
năng lực giao tiếp giữa các cá nhân được phát triển cao (Lưu ý: Đặc điểm này hoặc cạnh tranh
xu hướng là một điều cần thiết cho mọi thành viên ủy ban.)
Ủy ban nên họp thường xuyên như thế nào? Đây là một câu hỏi khó trả lời khác, bởi vì các thành
viên ủy ban sẽ cần phải thiết lập các điều khoản quản trị, mục tiêu, nhiệm vụ, chính sách và thủ
tục điều hành, với sự hợp tác của cả nhà tài trợ và người quản lý dự án. Người quản lý dự án nên
chuẩn bị để giúp tạo thuận lợi cho việc phát triển các yêu cầu tổ chức này, bắt đầu với cuộc họp
đầu tiên của ban chỉ đạo. Người hỗ trợ chuyên nghiệp bên ngoài cũng có thể được sử dụng cho mục
đích này nếu người quản lý dự án vì lý do nào đó không thể đảm nhận vai trò này. Kinh nghiệm của
chúng tôi cho thấy rằng khi các cuộc họp giữa những người đứng đầu dự án và ban chỉ đạo diễn ra theo
lịch trình thường xuyên, việc có một ban chỉ đạo là một điểm cộng rõ ràng.
Nói chung, trách nhiệm chính của ủy ban nên tập trung vào việc duy trì các liên kết truyền
thông chính xác trong và trên tất cả các bộ phận của tổ chức về các mục tiêu, tiến độ và kết quả
của dự án. Điều quan trọng không kém là vai trò của
2–20
ủy ban trong việc cung cấp hỗ trợ tư vấn cho người quản lý dự án về các vấn đề chính của dự án khi việc
hoàn thành các nhiệm vụ của dự án diễn ra theo thời gian. Người quản lý dự án không bao giờ nên đánh giá
thấp thời gian giá trị của việc có sẵn cho họ những lợi ích của một ban chỉ đạo dự án được tổ chức tốt
và đa dạng.
Bước 6: Tạo một kế hoạch quản lý dự án
Mọi dự án mô hình hóa và xác định năng lực thành công đều có được một phần thành công nhờ nỗ lực của
người quản lý dự án, người đã lên kế hoạch cho dự án. Theo đó, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng
mọi kế hoạch dự án mô hình hóa và xác định năng lực nên bao gồm tối thiểu các yếu tố sau:
Tuyên bố về các nhiệm vụ và nhiệm vụ phụ của dự án
Một hoặc nhiều đầu ra cho mỗi nhiệm vụ và nhiệm vụ phụ của dự án
Tên của (các) cá nhân hoặc (các) nhóm chịu trách nhiệm hoàn thành từng nhiệm vụ hoặc nhiệm vụ
phụ của dự án (các đầu ra phải có sẵn cho người quản lý dự án)
Ngày đến hạn mục tiêu cho mỗi nhiệm vụ hoặc nhiệm vụ
con của dự án Khoảng trống trên kế hoạch để chèn ngày mà mỗi nhiệm vụ hoặc nhiệm vụ con của
dự án đã thực sự hoàn thành
Dòng thời gian hiển thị ngày hoàn thành dự án và ngày mục tiêu hoàn thành
của từng nhiệm vụ dự án
Các nhiệm vụ dự án chính đối với hầu hết các dự án mô hình hóa và xác định năng lực có thể bao gồm
những nhiệm vụ được liệt kê trước đó, với những sửa đổi được thực hiện do hoàn cảnh tổ chức địa phương.
Chúng tôi khuyến khích bạn sử dụng phần mềm máy tính quản lý dự án sẵn có để giúp bạn thực hiện nhiệm
vụ này. Tuy nhiên, tránh cho phép phần mềm ra lệnh cho cách bạn tổ chức các bước chi tiết của dự án. Mặc
dù hầu như không cần phải nói, nhưng chúng tôi khuyên rằng nếu phần mềm không đủ linh hoạt để phục vụ nhu
cầu của bạn, hãy từ bỏ nó và tìm một ứng dụng phần mềm khác hoặc sử dụng phiên bản giấy và bút chì của kế
hoạch. Phụ lục V bao gồm Bảng lập kế hoạch quản lý dự án. Mẫu này sẽ giúp bạn tổ chức các thông tin được
đề cập ở trên thành một phiên bản giấy và bút chì hữu ích của kế hoạch quản lý dự án.
Khi bạn đã xây dựng kế hoạch dự án mà bạn cho là thực tế, bạn nên gửi trước cho Ban chỉ đạo dự án để
xem xét. Thông thường, những người này có thể cung cấp cho bạn phản ứng hợp lý và hướng dẫn về kế hoạch.
Sự chứng thực từ ủy ban là điều cần thiết bởi vì những người này đại diện cho một mô hình thu nhỏ của tổ
chức. Bạn có thể muốn sửa đổi kế hoạch của mình sau khi bạn nhận được phản hồi của ủy ban. Sau khi các
sửa đổi đã được thực hiện, bạn nên trình bày kế hoạch cho các nhà tài trợ dự án để họ xác nhận. Thông
thường, các nhà tài trợ dự án có thể sẽ tán thành kế hoạch khi họ biết rằng ban chỉ đạo dự án đã tán
thành nó trước đó. Tuy nhiên, nếu các nhà tài trợ yêu cầu sửa đổi, thì những sửa đổi này phải được thực
hiện và thông báo cho ban chỉ đạo
2–21
cho phù hợp.
Bước 7: Tiến hành tóm tắt thông tin
Khi bắt đầu bất kỳ dự án mô hình hóa và xác định năng lực nào, bạn có nghĩa vụ phải
tiến hành một số cuộc họp giao ban thông tin giới thiệu cho những người hoặc nhóm chủ chốt trong tổ chức về
các kế hoạch, thực tiễn và đầu ra của dự án và cách sử dụng các đầu ra đó cho
mục đích quản lý nguồn nhân lực. Đó là điều cần thiết để duy trì thông tin liên lạc hiệu quả về dự án. Trong
số những người nên được thông báo là:
Toàn bộ Phòng Nhân sự hoặc chức năng
Đại diện công đoàn chủ chốt không phải là thành viên Ban chỉ đạo dự án
Ủy ban (nếu là tổ chức công đoàn)
Các nhà quản lý cấp cao, ngoài những người được thông báo ban đầu
Người giám sát hoặc trưởng nhóm của các thành viên nhóm làm việc đã được nhắm mục tiêu
cho công việc năng lực, nếu họ không được thông báo trước đó
Bất kỳ người nào còn lại trong tổ chức có nhu cầu biết (ví dụ: thông tin
lãnh đạo xấu)
Bạn nên cung cấp cho những người tham gia cuộc họp giao ban nhiều cơ hội để được giải đáp thắc mắc của
họ. Bạn cũng nên thu hút một cách cởi mở các đề xuất của các thành viên trong nhóm về
dự án và việc thực hiện nó.
Đặc biệt quan trọng: Bạn phải thông báo cho người lao động, những người sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi việc sử dụng
của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực. Khi bạn tóm tắt nhóm này, hãy
chắc chắn rằng, ở mức tối thiểu, bạn:
Giải thích ý nghĩa và cách sử dụng các thuật ngữ đặc biệt liên quan đến việc xác định và mô hình
hóa năng lực, đồng thời đưa ra ví dụ về từng thuật ngữ liên quan đến đối tượng
tình hình công việc của các thành viên (xem Phụ lục II về định nghĩa và khái niệm).
Mô tả các năng lực có liên quan như thế nào đến đầu ra hoặc kết quả công việc và các nhiệm vụ được
hình thành để đạt được chúng; sử dụng một ví dụ về đầu ra hoặc kết quả mà họ tạo ra,
các nhiệm vụ được thực hiện để đạt được nó, và năng lực mà họ sở hữu và sử dụng (và
cách họ sử dụng chúng) để thực hiện (các) nhiệm vụ.
Nhấn mạnh lý do tại sao các năng lực lại quan trọng đối với hiệu suất công việc hàng ngày và liên quan
điều này cho dự án xác định và mô hình hóa năng lực.
Giải thích việc sử dụng các kết quả đầu ra của dự án năng lực. Mô tả các kết quả của dự
án sẽ mang lại lợi ích cho họ như thế nào và họ có thể mở
mở ra những cơ hội mới cho họ. Yêu cầu những người tham gia trích dẫn một số khả năng.
2–22
Luôn thẳng thắn trong cuộc họp giao ban và trả lời tất cả các vấn đề hoặc câu hỏi phát sinh.
Hãy cẩn thận để không hứa hẹn nhiều hơn những gì bạn có thể cung cấp. Ngoài ra, hãy cẩn thận để không tạo ra sự gia tăng
kỳ vọng giữa những người tham gia. Ví dụ, đừng hứa với họ về các cơ hội đào tạo dựa trên kết quả xác định năng lực,
trừ khi quản lý cấp cao có
đã thực hiện cam kết đó với những người tham gia.
Dành đủ thời gian cho những người tham gia trong cuộc họp ngắn để đặt câu hỏi và cho bạn biết những gì
đang thực sự diễn ra trong đơn vị công việc có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án. Bạn sẽ học được một điều tuyệt vời
giải quyết về thực tế công việc của họ có thể ảnh hưởng đến dự án nếu bạn sẵn sàng lắng nghe và
đánh giá những gì bạn nghe được. Yêu cầu những người tham gia xác định một hoặc hai cá nhân có thể cung cấp cho người
quản lý dự án năng lực những quan điểm về tiến độ của dự án trong

khu vực làm việc.
Bạn cũng có thể hỏi những người tham gia những câu hỏi như:
Bạn cho rằng mình có thể gặp phải những rào cản nào trong quá trình hoàn thành dự án—và làm thế nào để
vượt qua những rào cản đó?
Thời điểm nào trong ngày, tháng hoặc năm có thể là tốt nhất—hoặc tệ nhất—để thực hiện
nhiệm vụ dự kiến trong (các) đơn vị công việc?
Nếu bạn gặp phải sự kháng cự hoặc xung đột mà bạn không thể giải quyết thỏa đáng trong quá trình
một cuộc họp giao ban, bạn nên nêu mối quan tâm của người tham gia với Ban chỉ đạo
cho ý kiến, lời khuyên, và hành động có thể. Các thành viên của Ban chỉ đạo thường có thể
cung cấp cho bạn hướng dẫn cụ thể về cách giải quyết những vấn đề này. Trong những trường hợp khác, họ sẽ
muốn quan tâm đến những vấn đề này với tư cách là đại diện của Ban chỉ đạo. Trong các trường hợp khác,
họ có thể thích sử dụng ảnh hưởng cá nhân của mình với những người có mối quan tâm như một cách để
xây dựng sự hiểu biết sâu sắc hơn và tin tưởng. Mặc dù mọi tình huống đều khác nhau, bạn nên
cẩn thận để tránh trở thành cá nhân tham gia vào các tình huống xung đột.
Bạn nên thông báo cho nhà tài trợ dự án về rào cản (hoặc rào cản tiềm năng) cho
thành công của dự án. Làm thế nào bạn làm điều này trong khi đồng thời giữ Ban chỉ đạo dự án
Ủy ban được thông báo cũng sẽ phụ thuộc vào các thỏa thuận bạn đã thực hiện.
Bước 8: Xem lại thông tin chẩn đoán hiệu suất: Thời gian quyết định đi/không đi
Chúng tôi đã phát hiện ra rằng luôn luôn khôn ngoan khi xem lại và cập nhật thông tin chẩn đoán hiệu suất đã được thu
thập trong các giai đoạn hình thành của dự án. Trong những lần phân tích trước đó, có thể các rào cản về hiệu suất đã
được phát hiện cần phải loại bỏ
thông qua các quyết định hoặc chỉ thị quản lý. Thông thường, đây là những rào cản hoạt động mà người lao động không
thể vượt qua ngay lập tức và sẽ cần sự chú ý của ban quản lý.
Chúng tôi muốn nhắc lại điều mà chúng tôi đã nói trước đó: Ở giai đoạn này của dự án, điều đó là không khôn ngoan.
sử dụng các nguồn lực có giá trị của tổ chức để xác định năng lực và tạo ra năng lực
mô hình cho công việc của người lao động, trong khi thực tế cho dù người lao động có năng lực đến đâu, vẫn có
là rào cản ngăn cản họ thực hiện công việc của mình. Do đó, trước khi bạn
2–23
tiếp tục các bước sau của dự án, bạn nên xem lại môi trường hiệu suất để đảm bảo mọi rào cản hiệu
suất được xác định đã được loại bỏ thành công hoặc sẽ được loại bỏ trước khi triển khai các phương
pháp quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực.
Nếu bạn đã hoàn thành chẩn đoán kỹ lưỡng về hiệu suất trước đó, bạn sẽ dễ dàng đảm bảo rằng
không có rào cản nào của tổ chức đối với hiệu suất của từng cá nhân. Nếu rào cản vẫn tiếp diễn,
chúng tôi khuyên bạn nên tham khảo ý kiến của ban chỉ đạo và/hoặc nhà tài trợ dự án để biết các
đề xuất về cách tiến hành. Đây là điểm quyết định lộ trình quan trọng trong kế hoạch dự án: bạn
cần đưa ra hoặc đề xuất với ban quản lý quyết định “đi/không đi” trước khi bạn dành thời gian, tiền
bạc và công sức cho dự án.
Biểu mẫu Hoạt động chẩn đoán hiệu suất được đề xuất ở những nơi khác trong Bộ công cụ này cũng
được bao gồm ở đây dưới dạng Phụ lục VI. Nhìn vào nó một lần nữa. Nếu cần, hãy thực hiện các bước
để tạo ra Nơi làm việc hiệu suất cao (HPW), nơi các điều kiện của tổ chức thuận lợi cho hiệu suất
cá nhân (xem Dubois và Rothwell, 1996).
Bước 9: Nghiên cứu Đầu ra/Kết quả Công việc và Nhiệm vụ Công việc
Khi bắt đầu mọi dự án mô hình hóa và xác định năng lực đòi hỏi bạn phải hiểu chi tiết về các thông
số chính của công việc và cách chúng phù hợp với môi trường làm việc. Đây là công việc truyền
thống được thực hiện bởi một nhà phân tích công việc. Các bước phân tích công việc cơ bản bây giờ
bạn phải hoàn thành là: (1) xác định đầu ra hoặc kết quả của công việc cho các công việc được xác
định cho dự án; và (2) xác định và định nghĩa các nhiệm vụ công việc phải được thực hiện để đạt
được đầu ra hoặc kết quả của từng công việc.
Hãy nhớ lại rằng để xác định các đặc điểm hoặc năng lực mà nhân viên cần có để thực hiện một
công việc, trước tiên bạn phải biết đầu ra hoặc kết quả mà nhân viên dự kiến sẽ tạo ra để đạt được
thành công trong công việc. Khi bạn biết về khía cạnh công việc này, bạn sẽ sẵn sàng xác định các
nhiệm vụ hoặc đơn vị công việc mà những người này thực hiện để đạt được đầu ra hoặc kết quả công
việc. Các tuyên bố nhiệm vụ sau đó có thể được phân tích để xác định kiến thức, kỹ năng và các đặc
điểm hoặc năng lực khác cần thiết để thực hiện công việc. Hãy nhớ rằng: Năng lực là công cụ mà nhân
viên sử dụng để thực hiện nhiệm vụ công việc của họ.
Mặc dù phần giải thích chi tiết về các kỹ thuật phân tích công việc nằm ngoài phạm vi của Bộ
công cụ này, nhưng chúng tôi cung cấp cho bạn các kỹ thuật cơ bản để xác định kết quả công việc và
nhiệm vụ công việc mà bạn cần để tiến hành xác định năng lực. Để biết thông tin chi tiết về các kỹ
thuật phân tích công việc, chúng tôi khuyên bạn nên tham khảo Thư mục chính và xem xét một hoặc
nhiều tài liệu tham khảo sau: Hartley, 1999; Tốt, và cộng sự, 1971; Boyatzis, 1984; Carlisle,
1986; Dubois, 1993; Spencer, 1998 và 1993; Trở thành Nhà phân tích Nhiệm vụ Tốt hơn, 1998; Jonassen
và cộng sự, 1989; McCormick, 1979; Norton, 1997; Zemke và Kramlinger, 1982.
Để bắt đầu công việc nhằm xác định đầu ra hoặc kết quả của công việc, bạn có thể muốn nhận (nếu
có) bản mô tả công việc cập nhật, bản mô tả này thường được duy trì bởi bộ phận nhân sự của tổ
chức. Bằng cách xem lại bản mô tả công việc, bạn sẽ có thể xác định được người lao động “chịu
trách nhiệm” gì và các hoạt động công việc mà người lao động phải thực hiện.
2–24
trình diễn. Đây thường là cách mô tả công việc gián tiếp đề cập đến đầu ra hoặc kết quả mong đợi của
nhân viên. Hiếm khi bạn tìm thấy đầu ra hoặc kết quả công việc được nêu rõ ràng trong bản mô tả công
việc. Nếu kết quả công việc hoặc thông tin kết quả không thể dễ dàng được xác định từ phân tích
chuyên sâu về mô tả công việc, bạn sẽ cần phỏng vấn người giám sát hoặc người quản lý chịu trách
nhiệm về công việc để thu thập thông tin này. Bạn cũng có thể phỏng vấn người giám sát và một nhóm
các chuyên gia công việc hoặc những người đương nhiệm gương mẫu hiện đang thực hiện công việc trong
tổ chức.
Một bản mô tả công việc mẫu từ một tổ chức hư cấu được đưa vào Phụ lục VII để bạn xem xét. Lưu
ý trong bản mô tả công việc này rằng các hoạt động công việc được xác định theo các vai trò mà Người
giám sát đảm bảo chất lượng thực hiện. Lưu ý rằng người giám sát này thực hiện nhiệm vụ biểu mẫu,
"Thuê nhân viên cấp dưới." Làm thế nào điều này chuyển thành đầu ra hoặc kết quả công việc?
Lật ngay và xem lại Phụ lục VIII, Các ví dụ tiêu biểu về Thiết bị đầu cuối và Kết quả Kích hoạt
Gắn liền với Hoạt động Công việc. Phụ lục này trình bày một ví dụ để chỉ ra cách một hoạt động công
việc (hoặc nhiệm vụ được nêu rộng rãi hoặc kỳ vọng về hành vi) được nêu đầu tiên. Đầu ra hoặc kết
quả của công việc mà người giám sát hư cấu về đảm bảo chất lượng của chúng tôi sẽ chịu trách nhiệm
là “một vị trí được tuyển dụng”, xuất hiện ở cột ngoài cùng bên phải của ví dụ.
Tuy nhiên, lưu ý rằng người giám sát phải tạo ra nhiều đầu ra [công việc] có thể kích hoạt để
đạt được đầu ra cuối cùng, một vị trí đã lấp đầy. Một đánh giá ngắn gọn về cột hai của các ví dụ cho
thấy rằng người giám sát phải tạo thành công sáu đầu ra công việc bậc thấp hơn trước khi có thể đạt
được đầu ra cuối cùng. Khía cạnh này của công việc phân tích kết quả đầu ra công việc có ý nghĩa
quan trọng đối với các bước phân tích sau này, bao gồm việc xác định các nhiệm vụ cần thiết để tạo
ra kết quả đầu ra khả thi, cũng như các năng lực mà người giám sát phải sở hữu và áp dụng đúng cách
để thực hiện từng nhiệm vụ công việc. Điều này có vẻ giống như một khối lượng công việc lớn, nhưng
cho đến khi các khía cạnh chuyên sâu của công việc được xác định, các nhiệm vụ và năng lực quan
trọng có thể và sẽ thường xuyên bị che giấu, và do đó hoàn toàn bị bỏ sót khi mô hình năng lực cho
công việc được tạo ra. Mức độ nghiêm trọng của lỗi này đối với việc sử dụng lâu dài mô hình năng
lực để xác định nhu cầu phát triển của nhân viên là điều hiển nhiên!
Mỗi hoạt động công việc được tìm thấy trong bản mô tả công việc mẫu trong Phụ lục VII có thể
được phân tích để xác định (các) đầu ra hoặc (các) kết quả mà nhân viên sẽ tạo ra bằng cách thực
hiện hoạt động đó. Lưu ý trong mô tả vị trí mẫu của chúng tôi rằng đầu ra công việc hoặc kết quả
mong đợi của người giám sát này không được nêu rõ ràng, mặc dù chúng phải như vậy. Đáng tiếc là khía
cạnh công việc này của nhân viên thường không được nêu rõ ràng trong các bản mô tả công việc điển
hình được sử dụng bởi các tổ chức. Do đó, nhân viên thường bị bỏ mặc để tự mình tìm ra mục tiêu
hoặc kết quả mong đợi ở họ. Không có gì ngạc nhiên khi họ trở nên thất vọng trong nỗ lực đạt được
thành công trong công việc. Đây sẽ là một trong những đóng góp đầu tiên cho dự án của bạn.
Công việc phân tích của bạn trong giai đoạn đầu xác định năng lực này sẽ làm rõ chính xác những gì
được mong đợi ở nhân viên trong hiệu suất hàng ngày của họ. Chỉ riêng kết quả này sẽ là một đóng góp
lớn vì nó sẽ làm sáng tỏ những kỳ vọng trong công việc. Bạn không nên ngạc nhiên nếu những nỗ lực
của bạn gợi lên nhiều cuộc thảo luận và tranh luận khi bạn theo đuổi việc xác định mục tiêu hoặc
kết quả của công việc.
2–25
Trong trường hợp không có mô tả công việc cho công việc chủ đề trong tổ chức của bạn, bạn có thể lấy thông
tin công việc từ một nguồn có thẩm quyền như Từ điển
của Chức danh Nghề nghiệp, hay còn gọi là DOT (1991. Tái bản lần thứ 4. Hawthorne, NJ: The Career Press.) Điều này
Ấn phẩm báo chí hướng nghiệp có sẵn ở hầu hết các thư viện công cộng và thư viện tham khảo của trường đại học
hoặc cao đẳng. Hầu hết các thư viện và công cụ tìm kiếm trên Internet có thể cung cấp cho bạn thông tin bổ sung hoặc
tài liệu tham khảo tương tự về nghề nghiệp. Những nguồn này có thể cung cấp cho bạn thông tin cơ bản về các công
việc tương tự như những công việc bạn sẽ làm việc trong tổ chức của mình. Từ thông tin này bạn có thể có được
một sự hiểu biết về những gì những người làm công việc này thường làm (nhiệm vụ) và những gì họ thường tạo ra
(đầu ra hoặc kết quả) để thành công. Điều này sẽ cung cấp cho bạn một nền tảng
để thảo luận với các nhà quản lý và chuyên gia việc làm trong tổ chức của bạn.
Lưu ý trong công việc mẫu ở Phụ lục rằng người giám sát thực hiện ba vai trò: (1) người đóng góp cá nhân;
(2) cộng tác viên nhóm; và (3) cộng tác viên giám sát. Trong công việc hôm nay
môi trường, nhân viên thường đóng nhiều vai trò. Bạn sẽ muốn khám phá điều này
khả năng với mỗi công việc bạn phân tích trong tổ chức của mình, bởi vì kết quả của phân tích này có thể ảnh
hưởng đến các nhiệm vụ và năng lực cần thiết để thực hiện thành công.
Tiếp theo, bạn cần xác định các nhiệm vụ công việc liên quan đến từng hoạt động công việc bằng cách sử dụng
đầu ra hoặc kết quả cho phép và đầu cuối đã được xác định.
Nhiệm vụ là một đơn vị công việc, bao gồm một hành động hoặc một chuỗi các hành động, góp phần
để đạt được một hoặc nhiều đầu ra công việc hoặc kết quả. Fine và Wiley (1971, trang 9-10)
đã nhận xét điều này: “Hành động nhiệm vụ hoặc chuỗi hành động có thể chủ yếu là về thể chất, chẳng hạn như vận
hành [máy tính]; hoặc chủ yếu là tinh thần, chẳng hạn như phân tích dữ liệu; và/hoặc chủ yếu là giao tiếp giữa
các cá nhân, chẳng hạn như tham khảo ý kiến của người khác.”
Các tuyên bố nhiệm vụ được phát triển trong một dự án xác định năng lực phải bao gồm ít nhất một
tuyên bố về hành động mà công nhân phải thực hiện và đầu ra hoặc kết quả của hành động. Các
tuyên bố hành động mô tả, trong điều kiện cụ thể nhất có thể, hoạt động công việc của nhân viên.
Với mục đích phân tích năng lực, xác định chính xác hành động và kết quả mong đợi hoặc
kết quả của hành động là đủ cho mục đích xác định năng lực. Tốt và cộng sự. (1971, tr.
10-11) tin rằng “. . một tuyên. bố nhiệm vụ phải bao gồm các mục thông tin bổ sung để
giao tiếp rõ ràng và nhất quán.” Cụ thể, họ gợi ý rằng các tuyên bố nhiệm vụ như vậy
trả lời tất cả các câu hỏi sau:
1. Ai thực hiện hành động?
2. Hành động nào được thực hiện?
3. Đầu ra hoặc kết quả nào được hoàn thành?
4. Công nhân sử dụng những công cụ, thiết bị hoặc phương tiện hỗ trợ làm việc nào?
5. Những hướng dẫn nào được đưa ra cho người lao động để họ thực hiện?
Bạn có thể quyết định chính xác mức độ chi tiết mà bạn sẽ đặt trong báo cáo nhiệm vụ của mình. Khi
tuyên bố nhiệm vụ công việc là cơ sở để lựa chọn hoặc đánh giá hiệu suất hoặc quyết định duy trì
2–26
chúng tôi tin rằng sẽ tốt hơn nếu có nhiều chi tiết hơn trong các tuyên bố nhiệm vụ công việc. (Để biết
thêm thông tin về chủ đề này, xem Fine et al., 1971.)
Hãy quay lại Phụ lục VIII và sử dụng thông tin từ biểu đồ đó để viết một tuyên bố mẫu về các nhiệm vụ
mà Người giám sát Đảm bảo Chất lượng có thể sẽ cần thực hiện để đạt được một trong những đầu ra của công
việc “tạo khả năng”. Đối với bài tập này, chúng tôi đã chọn đầu ra công việc cho phép “phỏng vấn ứng viên”.
Mặc dù đây là một công việc hư cấu, nhưng một số nhiệm vụ mẫu mà người giám sát có thể sẽ cần thực hiện
nhất để hoàn thành các cuộc phỏng vấn ứng viên bao gồm:
1. Xác minh tính chính xác của các yêu cầu của vị trí.
2. Lập quy trình phỏng vấn, đưa ra các yêu cầu về thông tin cho cuộc phỏng vấn và chuẩn bị chương
trình cho các buổi phỏng vấn.
3. Lên lịch phỏng vấn cá nhân cho ứng viên.
4. Tiến hành phỏng vấn ứng viên.
Lưu ý rằng chúng tôi chỉ xác định các hành động chính hoặc quan trọng nhất mà nhân viên phải thực hiện
để đạt được kết quả khả thi. Một số người có xu hướng giảm nhiệm vụ công việc xuống mức nhiệm vụ thấp nhất
có thể. Đây không phải là một thực hành hữu ích. Danh sách dài các nhiệm vụ công việc nhỏ rất cồng kềnh khi
làm việc và ít hữu ích hơn so với các câu lệnh nhiệm vụ quan trọng hơn hoặc có thứ tự cao hơn (nghĩa là
thuộc loại chúng tôi cung cấp). Bạn sẽ muốn thử nghiệm với nhiều cấp độ chi tiết nhiệm vụ khác nhau cho đến
khi khám phá ra cấp độ nào hữu ích nhất trong bối cảnh tổ chức của bạn.
Khi các nhiệm vụ công việc quan trọng hoặc thiết yếu đã được xác định, chúng được liệt kê theo thứ tự
thực hiện trong công việc. Định dạng này thúc đẩy việc xác định năng lực dễ dàng hơn.
Ai trong tổ chức của bạn nên được khai thác để xác định các nhiệm vụ công việc cho công việc hoặc các
công việc được xác định để xác định và mô hình hóa năng lực? Câu trả lời của chúng tôi cho câu hỏi này là
công việc này thường được thực hiện bởi những người thực hiện công việc gương mẫu (nghĩa là những người làm
công việc tốt nhất trong lớp) hoặc bởi các chuyên gia công việc chẳng hạn như người giám sát hoặc người
quản lý của họ. Kiến thức chi tiết về cách thức thực hiện công việc khi các đầu ra hoặc kết quả dự kiến
đạt được ở mức chất lượng dự kiến là điều cần thiết để xác định và xác định nhiệm vụ chính xác và đáng tin
cậy. Đầu ra công việc hay kết quả thuộc loại có trong Phụ lục VIII là nguyên liệu mà những người được chọn
để xác định nhiệm vụ sử dụng để hoàn thành công việc của mình.
Dự thảo danh sách nhiệm vụ tối thiểu phải được xem xét bởi người giám sát của những người lao động
thực hiện công việc được xác định bởi các nhiệm vụ, để đảm bảo tính toàn diện và chính xác của chúng. Bạn
có thể có hai hoặc ba chuyên gia công việc xem xét danh sách nhiệm vụ trước khi bạn gửi chúng cho (những)
người giám sát để xem xét.
Một cách tiếp cận khác để hoàn thành phân tích công việc hoặc xác minh kết quả của thông tin phân tích
công việc đã được thu thập cho một hoặc nhiều công việc trong tổ chức của bạn là sử dụng cái mà chúng tôi
gọi là quy trình DACUM mở rộng. DACUM là từ viết tắt được hình thành từ cụm từ
2–27
“Phát triển chương trình giảng dạy” (Norton, 1997). DACUM đã được hình thành cách đây vài năm như
một phương pháp xác định đặc điểm công việc bằng cách sử dụng quy trình nhóm và sự đồng thuận. Đó là
một cách tiếp cận rất hữu ích và hiệu quả để thu thập thông tin việc làm nếu và chỉ khi nó được thực
hiện theo cách được mô tả trong cuốn sổ tay.
Thay vì bắt đầu quy trình xác định đặc điểm công việc DACUM chỉ với một danh sách đầu ra hoặc
kết quả của công việc, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng một dạng DACUM mở rộng, trong đó nhóm tập
trung được giao thêm trách nhiệm xác định đầu tiên các hoạt động công việc rộng lớn (về cơ bản là
rất quan trọng). các nhóm nhiệm vụ công việc có ý nghĩa và đầu ra hoặc kết quả liên quan đến chúng).
Từ các hoạt động công việc, nhóm tiến hành xác định các đầu ra hoặc kết quả chính mà người lao động
tạo ra, sau đó xác định các nhiệm vụ cần thiết để tạo ra các đầu ra hoặc kết quả đó. Phần mở rộng
DACUM của chúng tôi được mô tả trong Phụ lục IX.
Phương pháp DACUM mở rộng có những ưu điểm giống như quy trình DACUM ở chỗ nó nhanh chóng, nó
cho phép nhà nghiên cứu tạo điều kiện cho sự đồng thuận ngay lập tức giữa các chuyên gia công việc
về các khía cạnh của công việc và nó gần như luôn mở ra những cơ hội giao tiếp mới giữa những người
tham gia về cách thức làm việc. trong khu vực được
thực hiện và các cách để cải thiện các khía cạnh

CẢNH BÁO! Nếu bạn dự định sử dụng cách
nhất định về hiệu suất của nhân viên.
tiếp cận này để phân tích công việc như
Phương pháp DACUM Mở rộng cũng có thể được sử
được mô tả trong Sổ tay DACUM, thì bạn
dụng để tạo và tổ chức các yếu tố của một công
phải nhận thức được sự khác biệt tồn tại
việc chưa tồn tại trong tổ chức, vì công việc đó
giữa định nghĩa về năng lực và định nghĩa
được các nhà lãnh đạo tổ chức chủ chốt khái niệm
được sử dụng trong Bộ công cụ này. DACUM
hóa khi họ tham gia vào một phiên DACUM mở rộng.
chỉ ra rằng một
Quá trình này đặc biệt hữu ích khi các nhà lãnh
nhiệm vụ công việc là năng lực công việc.
đạo tổ chức bắt đầu thảo luận về các mục tiêu
Cách tiếp cận của chúng tôi là toàn diện
chiến lược hoặc mục tiêu kinh doanh trong tương
hơn. Nói một cách ngắn gọn, nhiệm vụ công
lai và thiết kế công việc (và thiết kế lại) hoặc
việc—trực tiếp hoặc gián tiếp—phản ánh
các cấu hình nhân viên khác nhau có thể được yêu
năng lực kiến thức và kỹ năng chính cần
cầu để đạt được những mục tiêu này.
thiết để thực hiện thành công công việc.
Tuy nhiên, bạn cũng phải xác định tình Có một số điểm mà bạn có thể bắt đầu thảo luận
cảm, tư duy, kiểu suy nghĩ và các năng lực về công việc tổ chức trong tương lai. Nhiều ứng
hoạt động cá nhân tương tự mà người lao dụng thuộc loại này bắt đầu bằng việc xác định,
động phải sở hữu và sử dụng cùng với năng càng rõ ràng càng tốt, các đầu ra hoặc kết quả mà
lực kỹ thuật của họ để thực hiện công việc người lao động được kỳ vọng sẽ tạo ra do kết quả
thành công. Điều này đòi hỏi phải mở rộng hoạt động thành công của họ tại một thời điểm nào
quy trình DACUM để giải thích và xác định đó trong tương lai trong tổ chức. Tiếp theo, họ
các năng lực “thái độ” bổ sung này. Thông sắp xếp các đầu ra hoặc kết quả của công việc
tin thêm về chủ đề này được đưa vào sau thành các cụm có ý nghĩa và xác định các hoạt động
trong bước này. công việc được nêu rộng rãi cho từng cụm. Tiếp
theo, họ xác định các nhiệm vụ công việc và công
việc tiến hành như quy trình được mô tả trong Phụ lục IX.
2–28
Bước 10: Xác định năng lực công việc chính
Bước này là trọng tâm của việc xác định năng lực. Do đó, nó xứng đáng được quan tâm sâu sắc.
Phần này được tổ chức trong một số tiểu mục. Tiểu mục đầu tiên tạo tiền đề cho việc xác định năng
lực công việc chính. Tiểu mục thứ hai phân biệt giữa một số loại
năng lực. Tiểu mục thứ ba mô tả cách nghiên cứu và xác định năng lực công việc kỹ thuật. Tiểu mục
thứ tư mô tả cách nghiên cứu và xác định các năng lực hoạt động cá nhân. Tiểu mục thứ năm đưa ra
nhiều ý tưởng hơn để xác định chức năng cá nhân
năng lực. Tiểu mục thứ sáu tóm tắt các phương pháp khác nhau để xác định năng lực, và tiểu mục thứ
bảy và cũng là tiểu mục cuối cùng đưa ra các gợi ý để thiết kế và quản lý chiến lược xác định năng
lực.
Sắp đặt sân khấu. Bây giờ bạn đã có các hoạt động công việc, đầu ra hoặc kết quả và mục tiêu chính
tuyên bố nhiệm vụ, bạn đã sẵn sàng theo đuổi việc xác định năng lực công việc chính. Trước
bạn tiếp tục, bạn có thể muốn xem lại các định nghĩa và khái niệm làm việc này
được dựa trên (xem Phụ lục II). Chủ đề trọng tâm của bước này là giúp bạn tạo và sử dụng các kỹ
thuật xác định năng lực dựa trên khảo sát, được liên kết với bất kỳ phương pháp xác định năng lực bổ
sung nào mà bạn chọn, để lấy được danh sách năng lực hợp lệ cho một hoặc nhiều công việc trong
tổ chức của bạn. Đặc biệt, các tổ chức vừa và nhỏ sẽ thấy cách tiếp cận này
đặc biệt hữu ích và thậm chí thích hợp hơn so với các phương pháp dài hạn hoặc tốn kém hơn dựa vào
chuyên gia tư vấn chuyên sâu về xác định năng lực. Bạn vẫn nên cân nhắc tranh thủ
hỗ trợ của một nhà tư vấn. Họ có thể hỗ trợ bạn phát triển các chiến lược xác định năng lực, thiết
kế công cụ khảo sát và phương pháp thu thập dữ liệu, đồng thời có thể cung cấp dịch vụ thu thập dữ liệu
và dịch vụ phân tích.
Như bạn có thể đã phỏng đoán, chúng tôi không thể cung cấp cho bạn một quy trình hoặc chiến lược
xác định năng lực duy nhất, phù hợp với tất cả (thậm chí bằng cách sử dụng danh sách năng lực
chúng tôi đã cung cấp) mà bạn có thể áp dụng cho mọi dự án nhận diện năng lực. Tuyên bố này không phải là một
tuyên bố từ chối trách nhiệm, nhưng trên thực tế là một thực tế đối với những người tham gia vào công việc xác định
năng lực và tạo ra các mô hình năng lực. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn một smorgasbord
các ý tưởng và thông tin bên dưới mà bạn có thể sử dụng để thiết kế một cách sáng tạo chiến lược xác
định năng lực, theo từng dự án, mà tổ chức của bạn cần. Một chiến lược mẫu cho một
tổ chức hư cấu, tương tự như tổ chức mà bạn sẽ cần xây dựng để xác định năng lực trong tổ chức của
mình, được bao gồm trong Phụ lục XV.
Bạn sẽ tạo một chương trình nghị sự như thế nào để xác định năng lực cho các công việc trong tổ chức của bạn phần lớn
phụ thuộc vào hoàn cảnh xung quanh dự án và các yêu cầu mà nó phải đáp ứng.
Dưới đây là những câu hỏi quan trọng nhất mà bạn nên trả lời, mặc dù có thể không phải là những câu
hỏi quá cụ thể, trước khi bạn tiến hành các nhiệm vụ xác định năng lực được mô tả dưới đây:
Tại sao năng lực được xác định?
Một khi năng lực đã được xác định, chúng sẽ được sử dụng như thế nào?
Có bao nhiêu công việc phải được xác định năng lực?
2–29
Lý do lựa chọn những công việc cụ thể đó là gì? Có bao
nhiêu nhân viên làm công việc theo chủ đề? Những
nhu cầu cải thiện hiệu suất ngay lập tức được nhận thấy đối với những nhân viên này mà
cách tiếp cận dựa trên năng lực sẽ giải quyết là gì?
Những nhân viên này ở đâu? Một địa điểm? Nhiều địa điểm? Có thể xác định
được bao nhiêu nhân viên giỏi nhất hoặc chuyên gia công việc cho mỗi công việc? Các
chuyên gia công việc có thể sẵn sàng tham gia vào quá trình xác định năng lực công việc không?
nhiệm vụ cation?
Có bao nhiêu thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ xác định năng lực? Các trưởng nhóm,
giám sát viên, quản lý, giám đốc điều hành và các nhân viên tương tự có thể tham gia vào
các hoạt động xác định năng lực không?
Việc liên hệ với nhân viên và người giám sát hoặc quản lý của họ sẽ dễ dàng (hoặc khó
khăn) như thế nào để sắp xếp cho họ tham gia vào các hoạt động xác định năng lực?
Dự án có những công nghệ nào để hỗ trợ các hoạt động xác định năng lực?
Ngân sách tài chính và nguồn nhân lực nào có sẵn để hoàn thành dự án xác định năng lực?
Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp bạn suy nghĩ về cách bạn có thể sử dụng hoặc điều chỉnh các bước
xác định năng lực được trình bày sau một cách có hệ thống, hiệu quả và hiệu quả.
thái độ.
Các loại năng lực. Khi bạn xem xét các tài liệu về năng lực, bạn sẽ nhận thấy rằng các nhà lý luận cũng như các
nhà thực hành đều có nhiều cách khác nhau để phân loại hoặc đặt tên cho các loại năng lực. Trong Bộ công cụ này,
chúng tôi muốn làm cho nó đơn giản bằng cách chỉ thảo luận về hai loại năng lực công việc: năng lực kỹ thuật và
năng lực hoạt động cá nhân.
Năng lực kỹ thuật là những năng lực kiến thức và kỹ năng sơ cấp và có liên quan cao mà nhân viên phải sở
hữu và sử dụng theo những cách thích hợp trong công việc. Một số người coi đây là những yêu cầu về năng lực chức
năng cho một công việc. Chúng rất cụ thể đối với các khía cạnh chuyên biệt của công việc. Họ có thể có tên chức
năng hoặc ký hiệu, chẳng hạn như kỹ năng kế toán, kỹ năng xét nghiệm hóa chất, kiến thức về các khía cạnh pháp
lý của một quy trình, hoặc kiến thức và kỹ năng phẫu thuật.
Dưới đây là một số ví dụ về năng lực kỹ thuật: Giải phương
trình vi phân cấp một. Vặn vít ba phần tư vòng
để cố định bảng điều khiển máy bay. Liệt kê ba nguyên tắc pháp lý liên quan đến quấy rối tình
dục.
2–30
Năng lực đầu tiên được liệt kê ở trên có thể được công nhận bởi những người trong chức năng kỹ thuật.
Tuyên bố năng lực thứ hai có khả năng được lấy từ năng lực
danh sách cho một công nhân trong dây chuyền lắp ráp sản xuất máy bay. Tuyên bố về năng lực thứ ba rõ
ràng là một tuyên bố sẽ được công nhận bởi một luật sư có chuyên môn trong việc xử lý các vụ quấy rối
tình dục với khách hàng.
Năng lực hoạt động cá nhân, mặt khác, không được định hướng hoặc phù hợp với
bất kỳ chuyên môn kỹ thuật hoặc chức năng cụ thể nào. Chúng bao gồm các đặc điểm hoặc năng lực mà nhân
viên yêu cầu và thường xuyên sử dụng—cùng với năng lực kỹ thuật của họ—để trở thành những người thực hiện
thành công với những người khác, cả bên trong và bên ngoài công ty của họ.
tổ chức. Chúng cũng có thể bao gồm các yếu tố kiến thức và kỹ năng. Những năng lực này
bao gồm, ví dụ, năng lực được tìm thấy trong Phụ lục X và XI. Dưới đây là ba ví dụ
của năng lực hoạt động cá nhân:
Nhận biết và xác định vấn đề.
Sử dụng hiệu quả thời gian có sẵn để hoàn thành các nhiệm vụ công việc và các hoạt động dẫn đến
để đạt được các mục tiêu công việc dự kiến dưới dạng đầu ra hoặc kết quả.
Tham gia và đóng góp hiệu quả với tư cách là thành viên của nhóm làm việc.
Năng lực hoạt động cá nhân, theo ý kiến của chúng tôi, phải được phân loại tùy thuộc vào
mức độ công việc mà cá nhân thực hiện trong một cơ cấu tổ chức.
Loại năng lực hoạt động cá nhân đầu tiên đề cập đến công việc được thực hiện bởi người lao động với
tư cách là những người lao động đóng góp cá nhân trong tổ chức. (Cá nhân đóng góp là
những người không chịu trách nhiệm giám sát hoặc quản lý công việc của những người khác trong tổ chức.)
Những năng lực này không phù hợp với bất kỳ chuyên môn hoặc kỹ thuật cụ thể nào
khu vực làm việc và được gọi là năng lực đóng góp cá nhân.
Loại năng lực hoạt động cá nhân thứ hai được sử dụng bởi những người giám sát hoặc quản lý.
Những năng lực này, như bạn có thể nghi ngờ, được gọi là năng lực quản lý hoặc giám sát.
Những năng lực này không phù hợp với bất kỳ lĩnh vực công việc chuyên môn hoặc kỹ thuật cụ thể nào.
Tóm lại, đối với các công việc cộng tác viên cá nhân trong tổ chức của bạn, bạn sẽ muốn xác định ít
nhất các năng lực hoạt động cá nhân cần thiết để thực hiện công việc thành công.
Rất có thể, nhà tài trợ dự án của bạn cũng có thể muốn bạn xác định năng lực công việc kỹ thuật. Đối với
các công việc giám sát, quản lý hoặc điều hành, nhà tài trợ dự án có thể sẽ chỉ mong đợi bạn xác định các
năng lực hoạt động cá nhân cho những công việc đó. Cái này
tất cả sẽ phụ thuộc vào các mục tiêu của dự án và cách bạn sẽ sử dụng trạng thái năng lực
ý kiến.
Nghiên cứu và Xác định Năng lực Công việc Kỹ thuật. Nghiên cứu và xác định năng lực công việc kỹ thuật
hoặc chức năng sẽ không được đề cập sâu trong Bộ công cụ này
bởi vì chúng không khó xác định như các năng lực hoạt động cá nhân.
Năng lực công việc kỹ thuật phải là sự phát triển ngay lập tức của công việc phân tích công việc cơ bản
trong khu vực nguồn nhân lực của tổ chức. Nếu nhà tài trợ dự án của bạn muốn bạn xác định
2–31
xác định năng lực công việc kỹ thuật cũng như chức năng cá nhân, sau đó chúng tôi đề xuất rằng
bạn xác định năng lực kỹ thuật bằng cách sử dụng DACUM và DACUM mở rộng
các quy trình chúng tôi đã mô tả trước đó. Các phương pháp DACUM và DACUM mở rộng, như chúng tôi
giải thích, có thể được sử dụng để xác định thông tin công việc cơ bản như các hoạt động công việc và nhiệm vụ và
các thuộc tính công việc khác, bao gồm năng lực kỹ thuật. Bằng cách mở rộng việc sử dụng cơ bản
phương pháp DACUM, bạn có thể có một nhóm làm việc DACUM gồm các chuyên gia về kỹ thuật
chức năng được xem xét sử dụng các nhiệm vụ và hoạt động của công việc cũng như đầu ra của công việc hoặc dữ liệu kết quả để
đạt được năng lực công việc kỹ thuật. Để tìm hiểu cách thực hiện công việc này, chúng tôi giới thiệu bạn đến
Sổ tay DACUM và giải thích của chúng tôi về một dạng DACUM mở rộng, được tìm thấy
trong Phụ lục IX.
Nghiên cứu và Xác định Năng lực Hoạt động Cá nhân. Khi mà
năng lực hoạt động cá nhân đang được xác định cho một công việc, đôi khi các học viên sẽ cảm thấy thất vọng
khi đi đến kết luận về bộ năng lực dự thảo đầu tiên. Cái này
bắt nguồn từ mối lo ngại rằng danh sách năng lực không toàn diện hoặc một số năng lực được đưa vào có thể
không phải là yếu tố dự báo chính xác về thành công trong thực hiện công việc. Cái này
mối quan tâm có thể được giải quyết bằng cách thực hiện ba đến năm cuộc phỏng vấn sự kiện hành vi có cấu trúc
(được mô tả ở những nơi khác trong Bộ công cụ) với những người thực hiện công việc gương mẫu. Kết quả của những
các cuộc phỏng vấn sẽ giúp bạn xác định mức độ phù hợp của các năng lực đã được xác định và đôi khi sẽ gợi
ý các năng lực khác cũng nên được đưa vào danh sách.
Bạn nên chia sẻ những kết quả này với nhóm gồm những người thực hiện công việc gương mẫu đã được phỏng vấn
và cả với (những) người giám sát công việc như một “kiểm tra tính hợp lệ”. (Những) người giám sát công việc nên
sau đó xác định năng lực nào nên được đưa vào danh sách cuối cùng.
Bộ công cụ này đóng góp vào việc giúp bạn xác định các năng lực phi kỹ thuật hoặc chức năng cá nhân dựa
trên việc bạn sử dụng các danh sách năng lực có trong Phụ lục X
và XI là nội dung chính để xây dựng các hoạt động phân loại thẻ năng lực và khảo sát năng lực trong tổ chức
của bạn. Các danh sách trong Phụ lục X và XI có hai loại
năng lực:
1. Năng lực của người giám sát, người quản lý (tức là người quản lý của người giám sát),
và giám đốc điều hành (nghĩa là chủ yếu là người quản lý của người quản lý và những người có
cơ quan ra quyết định cấp trên)
2. Năng lực được sử dụng bởi những người đóng góp cá nhân (những người không có trách nhiệm
khả năng làm việc của những người khác trong tổ chức)
Bạn không bị giới hạn bởi các năng lực trong danh sách. Bạn có thể bổ sung các danh sách với
năng lực của chính bạn và các chỉ số hành vi. Hãy nhớ rằng nhân viên trong các tổ chức thường phải đảm nhận
nhiều hơn một vai trò công việc trong quá trình thực hiện các hoạt động công việc của họ.
Hãy ghi nhớ điều này khi bạn lập kế hoạch sử dụng các danh sách năng lực. Ở phần sau của bước này, chúng tôi
cung cấp cho bạn các đề xuất để thực hiện công việc này. Trong thời gian chờ đợi, chúng tôi khuyên bạn nên dùng một
vài phút để làm quen với nội dung của hai danh sách năng lực xuất hiện trong
Phụ lục X và XI trước khi tiến hành.
2–32
Hành động để Xác định Năng lực “Hoạt động Cá nhân”. Dưới đây liệt kê các bước hành động cần thiết mà bạn
phải thực hiện để nghiên cứu và xác định các năng lực hoạt động cá nhân cho các công việc trong tổ chức
của mình. Bạn có thể sử dụng kết hợp các hoạt động sắp xếp thẻ năng lực, phương pháp khảo sát tiêu chuẩn
và một trong hai hoặc cả hai danh sách năng lực được cung cấp trong Phụ lục X và XI, với khả năng bổ sung
cho các năng lực xuất hiện trong Phụ lục do chính bạn và những người khác thực hiện để đảm bảo rằng tổ chức
bối cảnh và độ cứng của danh sách đạt được. Dưới đây là năm bước phụ được đề xuất để hoàn thành công việc
này: Bước phụ A: Thu thập và sắp xếp thông tin về nhân viên, giám sát và quản lý chủ chốt (tên nhân viên
và tên của người giám sát và quản lý trực tiếp của họ) và các yếu tố thông tin công việc chính
cho từng công việc đó là được nghiên cứu.
Bước phụ B: Phát triển một chiến lược để xác định các năng lực hoạt động chính của từng cá nhân
cho từng công việc.
Bước phụ C: Thực hiện việc sử dụng chiến lược và phát triển bản thảo cá nhân đầu tiên
danh sách năng lực chức năng cho từng công việc.
Bước phụ D: Nhận đánh giá về danh sách năng lực và nhận được sự chứng thực của nhà tài trợ dự án
cho từng mô hình.
Bước phụ E: Tiếp tục xác định các chỉ báo hành vi cho từng năng lực (nghĩa là tiếp tục hoàn thành
Bước 11.)
Bước phụ A tập trung vào việc lắp ráp thông tin về công việc và nhân viên thực hiện công việc. Đối với
một số bạn, bước này có vẻ hơi không theo trình tự. Tuy nhiên, có một lợi thế lớn để làm công việc này bây
giờ. Khi bạn đã tập hợp tất cả thông tin mà chúng tôi đã nêu dưới đây, bạn sẽ có một góc nhìn mới về các
khía cạnh hoạt động của công việc sẽ được hoàn thành sau đó ít lâu.
Thông tin bạn sẽ cần trong suốt giai đoạn đầu và giữa của dự án bao gồm: 1. Mô tả vị trí
2. Danh sách hoạt động công việc
3. Đầu ra công việc hoặc danh sách kết quả
4. Danh sách vai trò công việc
5. Danh mục công việc
6. Mô tả những đóng góp chiến lược của đầu ra công việc hoặc kết quả tại tổ chức
trình độ hóa
7. Tên (các) đơn vị công tác hoặc (các) bộ phận nơi đặt công việc 8.
(Những) người giám sát và quản lý chịu trách nhiệm
9. Thông tin hậu cần cho nhân viên, người giám sát và người quản lý của họ,
bao gồm cho mỗi người như sau:
2–33
Triển lãm: Các bước hành động cần thiết để nghiên cứu và xác định cá nhân
Năng lực chức năng cho công việc trong một tổ chức
Bước 10:
Xác định năng lực công việc chính
Bước phụ A:
Thu thập và sắp xếp thông tin về nhân viên, giám sát và quản lý chủ chốt
Bước phụ B:
Phát triển một chiến lược để xác định các năng lực chức năng cá nhân chính cho từng công việc
Bước phụ C:
Thực hiện việc sử dụng chiến lược và phát triển bản thảo đầu tiên của danh sách
năng lực hoạt động cá nhân cho từng công việc
Bước phụ D:
Nhận đánh giá về danh sách năng lực và nhận được sự chứng thực của nhà
tài trợ dự án cho từng mô hình
Bước phụ E:
Tiến hành xác định các chỉ số hành vi cho từng năng lực
(Chuyển sang Bước 11)
2–34
Địa chỉ gửi thư
Địa chỉ chuyển phát nhanh
Địa chỉ Internet
Địa chỉ mạng nội bộ
Số điện thoại
Số fax
Ngày và giờ làm việc
Yêu cầu hoặc kỳ vọng về việc đi lại Tình
trạng: Được miễn hoặc không được miễn
Ngày và thời gian lý tưởng nhất và ít lý tưởng nhất trong ngày để liên hệ với người đó
Bạn nên tạo một cơ sở dữ liệu điện tử để lưu trữ và duy trì thông tin này, vì nó sẽ cần thiết
trong suốt dự án và thậm chí sau khi dự án hoàn thành và các kết quả được đưa vào vận hành.
Bước phụ B tập trung vào việc phát triển một chiến lược xác định các năng lực hoạt động cá nhân.
Các nguồn thông tin mà những người hành nghề dựa vào để có thông tin cần thiết và có độ chính xác cao
cho các nghiên cứu xác định năng lực hầu như luôn bao gồm “các chuyên gia công việc”, “những người
làm việc mẫu mực” và/hoặc những người làm việc “hoàn toàn thành công”.
Làm thế nào để chúng tôi xác định người trả lời thích hợp cho các dự án xác định năng lực? Để có
được kết quả đáng tin cậy, bạn phải xác định những người trả lời đáng tin cậy làm nguồn thông tin để
xác định năng lực. Những người được hỏi phải là những người mà các nhà lãnh đạo chính thức và không
chính thức của tổ chức tôn trọng về chất lượng thực hiện công việc, khả năng phán đoán và lòng trung
thành của họ đối với tổ chức. Nếu bạn đã công nhận những người tham gia loại thẻ năng lực và/hoặc
những người trả lời khảo sát năng lực được công nhận, đáng tin cậy và có uy tín, thì rất có thể mọi
người sẽ chấp nhận kết quả của bạn—bất kể chúng là gì.
Có một lý do khác tại sao bạn nên cẩn thận về người bạn chọn. Do chi phí tương đối cao để thực
hiện bất kỳ nghiên cứu xác định năng lực nào, bạn không nên đưa bất kỳ nhân viên hoặc người nào khác
vào nhóm đối tượng phản hồi, những người không thành công hoàn toàn trong hiệu suất công việc hàng
ngày của họ.
Điều đó đưa chúng ta đến một chủ đề khác. Điều đó có nghĩa gì trong tổ chức của bạn khi hoàn toàn
thành công hoặc gương mẫu trong hiệu suất công việc của bạn? Các thuật ngữ này phải được xác định
theo các thuật ngữ cụ thể đối với các yêu cầu thực hiện của tổ chức và từng công việc trong tổ chức
trước khi có thể tiến hành xác định năng lực. Tình huống lý tưởng là có hoặc thiết lập các thước đo
và tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể định lượng được để đánh giá một nhân viên là “hoàn toàn thành
công” hoặc “gương mẫu”. Ví dụ về các biện pháp này có thể bao gồm: số lần bán hàng đã đóng trong một
khoảng thời gian cố định; giá trị tiền tệ của doanh số bán hàng đã đóng trong một khoảng thời gian cố
định; đánh giá sự hài lòng của khách hàng trên thang điểm xác định; số lượng đối tượng
2–35
được tạo ra bởi một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên trong một khoảng thời gian cố định hoặc một số quốc
gia kết hợp các yếu tố. Tất cả những ví dụ này đại diện cho các thước đo hiệu suất “cứng”.
Tuy nhiên, trên thực tế, việc đo lường hiệu suất công việc thường không đơn giản như vậy, đặc biệt là
trong các công việc dịch vụ hoặc các lĩnh vực có sự khác biệt về nhận thức về chất lượng hoặc
giá trị của đầu ra hoặc kết quả được cung cấp cho khách hàng, khách hàng hoặc thành phần. Một ví dụ tốt
về điều này là chất lượng của lời bình luận của một hướng dẫn viên du lịch trong chuyến tham quan bằng xe buýt đến một thành phố. thật khó
để xác định mọi điều nhỏ nhặt mà khách hàng có thể mong đợi từ hướng dẫn viên du lịch. chúng ta
hỏi đúng câu hỏi của người dùng dịch vụ? Chúng tôi đã bỏ lỡ những câu hỏi nào? Làm sao
quan trọng là những câu hỏi bị bỏ lỡ để có được một hồ sơ toàn diện về dịch vụ? Trong những hoàn cảnh như
vậy, việc đánh giá chất lượng về cơ bản sẽ là một thước đo “mềm” dựa trên
nhận thức và mong đợi khác nhau của khách hàng . Tuy nhiên, các nhà quản lý tổ chức hoặc giám sát viên phải
xác định các biện pháp thực hiện công việc với mục đích tinh chỉnh những biện pháp đó.
nghĩa là theo thời gian.
Theo định nghĩa, người giám sát và quản lý của người giám sát cũng như giám đốc điều hành được coi là
“chuyên gia công việc”. Khi một công việc trong tổ chức được đảm nhiệm bởi ba người hoặc ít hơn,
nhiều học viên sẽ dựa vào người giám sát hoặc người quản lý như một “chuyên gia công việc”. Trong tình huống
này, chúng tôi khuyên bạn nên dựa vào người giám sát hoặc người quản lý để xác định xem có bất kỳ
cấp dưới của họ được coi là những người thực hiện gương mẫu. Thông tin sau đây sẽ
giúp bạn cung cấp cho họ hướng dẫn về cách đưa ra quyết định đó.
Điều gì sẽ xảy ra nếu tổ chức của bạn không có đủ số lượng chuyên gia việc làm để sử dụng cho
mục đích xác định năng lực? Bên ngoài tổ chức, các chuyên gia công việc nhiều hơn một chút
khó xác định. Đầu tiên, bạn phải cô lập công việc trong một phân loại nghề nghiệp liên quan đến loại dịch vụ
hoặc sản phẩm được sản xuất hoặc phân phối. Tiếp theo, các yếu tố cụ thể khác đối với dòng sản phẩm hoặc dịch
vụ phải được xem xét (nghĩa là quy mô của tổ chức, loại hình
khách hàng, v.v.). Nói cách khác, bạn cần tìm ra ai bên ngoài tổ chức này
cũng thực hiện công việc này (hoặc một công việc tương tự) trong các điều kiện và ràng buộc tương tự và liệu
hiệu suất của họ xấp xỉ các tiêu chuẩn hiệu suất của chúng tôi. Khi bạn phát hiện ra điều này, các chuyên
gia công việc bên ngoài có thể được xác định và có lẽ được sử dụng để xác định năng lực cho chủ đề
công việc. Nếu không, bạn có thể cân nhắc sử dụng kết hợp người giám sát công việc và
những người nắm giữ công việc có kinh nghiệm và hiệu suất tốt nhất.
Ai là những người đang nắm giữ các công việc trong tổ chức được coi là “những người làm việc gương mẫu”?
Các giám sát viên và quản lý đã tham gia vào các dự án xác định năng lực gần như
đều báo cáo rằng những người biểu diễn gương mẫu nổi bật và hầu hết thời gian vượt xa những gì
được mong đợi của họ. Họ tạo ra kết quả công việc hoặc kết quả đầu ra thể hiện sự sáng tạo và
thúc đẩy sự xuất sắc. Họ có động lực cao để đạt được bất cứ điều gì mà họ tin là
xứng đáng với thành tích. Đây là những người có đóng góp mở rộng ngành nghề kinh doanh
hoặc thay đổi trọng tâm của doanh nghiệp theo những cách có lợi nhuận cao.
Thông thường, các giám sát viên hoặc nhà quản lý được yêu cầu chỉ định những người mẫu mực (hoặc chuyên
gia) làm người trả lời cho các nghiên cứu xác định năng lực. Tuy nhiên, các nhân viên ngang hàng cũng
có thể xác định một cách hiệu quả những người thực hiện công việc gương mẫu khi họ được đánh giá hiệu suất
2–36
teria. Lewis và Zwany (1976) đã xác minh rằng xếp hạng nhân viên ngang hàng có giá trị dự báo cao đối với các
kết quả hoặc biện pháp thực hiện công việc khó khăn. Khi đề cử thành tích vượt trội
các nhà quản lý, hãy nhớ rằng tinh thần của người lao động cao hơn trong số những người làm việc cho “cấp trên”
các nhà quản lý (Spencer và Spencer, 1993, trang 96; (Xem thêm Caldwell, 1991 và Lawler, 1991.)
Tuy nhiên, bất kể cách tiếp cận nào được sử dụng để lựa chọn những người thực hiện công việc gương mẫu, điều cần thiết là
các tiêu chí hiệu quả công việc chính xác được xác định và sử dụng. Tiêu chí đề cử
chỉ dựa trên sự nổi tiếng của một nhân viên, mà không tham chiếu đến các thước đo hiệu quả công việc cụ thể hỗ
trợ cho sự lựa chọn, sẽ không đạt được các mục tiêu xác định năng lực cần phải đạt được (Spencer và Spencer,
1993, trang 96).
Một số nghiên cứu về năng lực bao gồm khách hàng, thành phần hoặc khách hàng trong số những người trả lời
khảo sát. Đây là một quá trình hữu ích miễn là những người đứng đầu dự án nhận ra rằng một số
câu trả lời chỉ có giá trị giới hạn. Lý do cho điều này là những người không trực tiếp,
kiến thức nhất quán về hiệu suất của công nhân có thể không có một bức tranh hoàn toàn chính xác về
hiệu suất vượt trội . Thông tin đầu vào của họ hữu ích và có giá trị, nhưng phải được sử dụng một cách thận trọng
khi đưa ra quyết định liên quan đến năng lực nào là “chìa khóa” để thành công hoặc gương mẫu
hiệu suất.
Tóm lại, chúng tôi đã đưa ra cho bạn những gợi ý từ kinh nghiệm của chúng tôi (và những kinh nghiệm
của nhiều học viên khác) trong việc lựa chọn người trả lời cho một cuộc khảo sát xác định năng lực. Bạn có thể
tự do xác định người trả lời để xác định năng lực của tổ chức của bạn
các dự án sử dụng bất kỳ tiêu chí nào phù hợp với bối cảnh tổ chức. Tuy nhiên, hãy ghi nhớ rằng
bạn phải đảm bảo độ tin cậy của đối tượng phản hồi để đưa ra những đánh giá
được yêu cầu để có kết quả dự án chất lượng cao.
Bước phụ C tập trung vào việc thực hiện việc sử dụng chiến lược và phát triển chiến lược đầu tiên
soạn thảo danh sách năng lực chức năng cá nhân cho từng công việc. Nó tương đối đơn giản,
chỉ liên quan đến việc thực hiện chiến lược đã được xác định trước đó. Tuy nhiên, trong bước phụ này, điều quan
trọng là phải liên tục liên lạc với các nhà tài trợ dự án và
các bên liên quan chính khác.
Bước phụ D tập trung vào việc thu thập các đánh giá về danh sách năng lực và sự chứng thực của
nhà tài trợ dự án cho mỗi mô hình. Khi danh sách năng lực dự thảo đã được chuẩn bị, nó
phải được trình bày cho nhà tài trợ dự án để xem xét và phê duyệt. Nếu không được phê duyệt
thu được, thì cần phải xác định lý do tại sao nó không được coi là phù hợp và có hành động thích hợp.
Bước phụ E tập trung vào việc tiến hành xác định các chỉ số hành vi cho từng năng lực. Các chỉ số hành vi
là các chỉ số có thể quan sát được để chứng minh việc sử dụng phù hợp
năng lực trong bối cảnh tồi tệ nhất. Bước phụ này được mô tả chi tiết hơn trong Bước 11.
Bản tóm tắt các phương pháp xác định năng lực. Mặc dù năng lực
danh sách tài nguyên được cung cấp trong Phụ lục X và XI nhằm mục đích sử dụng như các thành phần của một
hoạt động phân loại thẻ năng lực và/hoặc một số hình thức khảo sát năng lực khác để xác định
năng lực công việc hoạt động cá nhân, chúng tôi cảm thấy nó sẽ hữu ích và quan trọng đối với bạn
2–37
có một bản tóm tắt về các phương pháp xác định năng lực hàng đầu khác đang được sử dụng ngày nay, như
cũng như ý kiến của chúng tôi về những ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp. trong này
theo cách đó, bạn sẽ được trang bị để quyết định xem bạn có muốn bổ sung việc sử dụng hoạt động phân loại
thẻ năng lực và/hoặc phương pháp khảo sát bằng cách sử dụng các menu năng lực với một hoặc
nhiều phương pháp được mô tả dưới đây. Chúng tôi hoàn thành bài đánh giá này bằng các phương pháp khảo sát
và sắp xếp thẻ, sau đó chúng tôi giải thích sâu hơn cách sử dụng các phương pháp đó.
Có rất nhiều phương pháp hiện đang được các học viên sử dụng để xác định các năng lực. Để biết thêm
thông tin về chủ đề đó, bạn có thể tham khảo Dubois (1993), Dubois (1998),
Dubois (1999), và Spencer và Spencer (1993). Việc xem xét các nguồn này và các nguồn khác được tìm thấy
trong Thư mục chính, tiết lộ rằng không chỉ có nhiều cách tiếp cận để xác định
năng lực, mà còn là các học viên có ý kiến khác nhau về phương pháp nào
tạo ra kết quả tốt nhất.
Vì hoàn cảnh ảnh hưởng đến các lựa chọn của bạn để xác định năng lực, chúng tôi tin rằng
bạn nên bắt đầu bằng cách sử dụng phương pháp khảo sát—có thể kết hợp với việc trước tiên sử dụng hoạt động
phân loại thẻ năng lực hoặc hoạt động nhóm tập trung có kỷ luật và được lên kế hoạch tốt để trước tiên xác
định khối lượng năng lực cá nhân quan trọng, chất lượng cao cho công việc trong câu hỏi.
(Chúng ta đã thảo luận về năng lực kỹ thuật hoặc chức năng trước đó.) Khi bạn đã có kinh nghiệm này với
việc xác định năng lực, bạn nên cân nhắc áp dụng một hoặc nhiều phương án thay thế.
cách tiếp cận nếu bạn tin rằng chất lượng sẽ được nâng cao.
Một cách để làm điều này là đoán năng lực là gì hoặc nên là gì. Các học viên
chưa quen với việc xác định năng lực, hãy cố gắng xác định một cách trực quan các năng lực hoạt động cá
nhân như một bước đầu tiên. Quyết định này thường được đưa ra ngay cả sau khi những người khác đã
khuyên chống lại nó.
Tuy nhiên, có một vài ưu điểm khi sử dụng phương pháp này, nhưng nhiều nhược điểm hơn.
Nó tạo ra kết quả nhanh chóng với chất lượng chưa biết và chi phí là tối thiểu. Tuy nhiên, các
kết quả có thể sẽ không hợp lệ (trừ khi bạn là chuyên gia được công nhận trong lĩnh vực công việc) và
bạn sẽ có xu hướng xác định sự dư thừa năng lực, nhiều năng lực trong số đó không cần thiết để thực hiện
thành công công việc. Nhược điểm thứ ba là kết quả sẽ được hưởng ít
sự chấp nhận của nhà tài trợ dự án, lãnh đạo và người lao động thực hiện công việc. Do đó,
phương pháp này không được khuyến nghị để xác định năng lực hoạt động cá nhân. Nó có thể
giúp bạn trở nên thoải mái khi làm việc với năng lực.
Phương pháp thứ hai để xác định năng lực là sử dụng quan sát công việc. Phương pháp này
dựa trên việc có một hoặc nhiều người trực tiếp quan sát một hoặc nhiều người đảm nhận công việc thực hiện
càng nhiều nhiệm vụ công việc quan trọng càng tốt. Tùy thuộc vào hoàn cảnh của
quan sát, người quan sát có thể mã hóa các hành vi được quan sát trong hoặc ngay sau đó
khoảng thời gian quan sát. (Nhiều người quan sát thích mã hóa các hành vi trong quá trình quan sát, vì
chi tiết thường dễ bị quên sau khi quan sát xong). có lợi thế
và nhược điểm của phương pháp này. Phương pháp này hiệu quả hơn trong việc xác định các hành vi chính
có thể được sử dụng để xây dựng hoặc xác minh năng lực cho các công việc cấp thấp hơn hoặc ít trừu tượng hơn
(ví dụ, các công việc bán kỹ năng), và ít hiệu quả hơn cho những mục đích đó đối với các công việc có trình độ cao hơn hoặc
2–38
công việc trừu tượng hơn (ví dụ, công việc quản lý). Ưu điểm thứ hai là thông tin quan sát công việc rất hữu
ích để xác nhận những phát hiện của việc xác định năng lực khác.
các hoạt động, chẳng hạn như khảo sát. Họ cũng cung cấp thông tin hữu ích để xác định hành vi
các chỉ số.
Một bất lợi là việc tiến hành quan sát công việc là không hiệu quả, bởi vì nó có thể
yêu cầu tiến hành nhiều ngày quan sát khi một số nhiệm vụ công việc hiếm khi được thực hiện
hoặc theo một lịch trình kéo dài hoặc không thường xuyên trong quá trình thực hiện công việc bình thường. Liên quan chặt chẽ
bất lợi đầu tiên là bất lợi thứ hai: tiến hành quan sát công việc là một công việc tốn kém
quá trình. Chỉ nên sử dụng khi người nghiên cứu cần hiểu rõ hơn về công việc
hoặc một số khía cạnh của công việc khi nó thực sự được thực hiện, hoặc khi cần xác minh một công việc
năng lực (hoặc năng lực) hoặc các chỉ số hành vi đã được xác định thông qua khác
cách tiếp cận.
Phương pháp thứ ba để thực hiện xác định năng lực là điều chỉnh hoặc áp dụng mô hình chuyên gia bên
ngoài. Các hiệp hội và tổ chức nghề nghiệp như liên đoàn lao động thường xuyên
tài trợ cho các dự án xác định năng lực để đáp ứng yêu cầu hoặc nhu cầu về thông tin
trên các kích thước của chuyên ngành chức năng hoặc kỹ thuật; trong số những người yêu cầu thông tin như
vậy: cơ quan chính phủ, cơ quan chứng nhận, thành viên của nghề nghiệp là
tìm kiếm hướng dẫn về thực hành nghề nghiệp hoặc thương mại, yêu cầu về năng lực cần thiết cho nghề nghiệp
hoặc lĩnh vực thương mại, v.v. Các xã hội nghề nghiệp lập kế hoạch và
tài trợ cho các nghiên cứu xác định năng lực để đáp ứng những nhu cầu như vậy, bắt đầu bằng cách tập hợp một
nhóm gồm các chuyên gia được công nhận trong lĩnh vực chuyên môn hoặc thương mại. Những danh sách xác định
năng lực này thường có chất lượng cao vì chúng thường nhận được nhiều đánh giá
từ các chuyên gia được công nhận trong lĩnh vực thực hành công việc. Ví dụ về các nhóm chuyên nghiệp thực hiện
sử dụng các mô hình như vậy bao gồm: kỹ sư xây dựng, y tá, kỹ sư xây dựng, thợ ống nước, thợ điện,
bác sĩ, giáo viên toán trung học, cố vấn nghề nghiệp chuyên nghiệp, xã hội
người lao động, nhà trị liệu gia đình, và phát triển nguồn nhân lực hoặc học tập tại nơi làm việc và những
người hành nghề. Các tổ chức muốn áp dụng nguồn nhân lực dựa trên năng lực
thực tiễn quản lý sẽ dựa vào các tuyên bố năng lực như một chuẩn mực cho những người
trong tổ chức nắm giữ (các) công việc được giải quyết bởi mô hình chuyên gia.
Những ưu điểm chính của phương pháp này bao gồm: 1. Các tuyên bố về năng
lực mang tính đại diện cao cho nghề nghiệp hoặc thương mại
khu vực vì nó được thực hành trên một loạt các ứng dụng.
2. Các năng lực thường đại diện cho trạng thái của nghệ thuật cũng như trạng thái của
nghề nghiệp hoặc lĩnh vực thương mại.
3. Những năng lực này có cơ sở chấp nhận rộng rãi giữa các thành viên của
nghề nghiệp hoặc lĩnh vực thương mại.
4. Những năng lực này thường được sử dụng làm nền tảng cho các giấy phép của chính phủ
sáng kiến hoặc chứng nhận.
5. Các kết quả được công nhận rộng rãi bởi các quan chức chính phủ ở mọi cấp độ hành nghề.
2–39
6. Hệ thống tư pháp dễ dàng nhận ra giá trị và chất lượng của những năng lực này
học.
7. Có thể nhanh chóng phát triển một bộ năng lực bằng cách sử dụng các danh sách đó.
Những nhược điểm chính của việc sử dụng phương pháp này bao gồm:
1. Các năng lực có thể không đại diện cho những năng lực cần thiết cho một công việc tổ chức cụ
thể; do đó, chúng thường phải được viết lại, thêm vào hoặc loại bỏ
toàn bộ.
2. Những gì mọi người tin là năng lực công việc quan trọng có thể không quan trọng
hoặc phù hợp ở tất cả, một khi giá trị của chúng được xác thực thông qua việc sử dụng chúng hoặc thiếu
sử dụng vào công việc.
3. Danh sách năng lực có thể không đủ toàn diện để bao gồm cả kỹ thuật
báo cáo năng lực chức năng cá nhân và chức năng.
4. Các năng lực có thể không được trình bày bằng ngôn ngữ văn hóa của tổ chức.
Một cách khác để thực hiện xác định năng lực là sử dụng danh sách năng lực chung hoặc hiện có. Danh
sách từ sách kỷ yếu hội nghị, tài liệu hoặc tìm kiếm trên Internet, hoặc chung chung
danh sách năng lực hoặc năng lực được sử dụng bởi các tổ chức khác có thể được điều chỉnh để đạt được một
“phù hợp” hơn với ứng dụng dự định trong tổ chức của họ. Họ có thể sử dụng các chuyên gia việc làm hoặc
những người thực hiện gương mẫu để hỗ trợ trong quá trình này. Những học viên này có thể hoặc không thể
xin phép chủ sở hữu danh sách để sử dụng danh sách năng lực. (Cũng xem Dubois, 1993,
trang 86–95.)
Có một số lợi thế cho phương pháp này.
1. Có thể đạt được kết quả nhanh chóng.
2. Nếu đã nhận được sự cho phép cụ thể để sử dụng danh sách năng lực, thì có thể khẳng định “độ
tin cậy bao trùm” khi danh sách này được lấy từ các thực tiễn đã được thông qua
và được duy trì bởi một tổ chức uy tín tương tự như tổ chức của người dùng danh sách.
3. Điều chỉnh danh sách để đáp ứng nhu cầu của bạn có thể không cần nhiều nỗ lực.
Nhược điểm của phương pháp này bao gồm tất cả những điểm sau: 1. Các
năng lực có trong danh sách không thể được sử dụng hợp pháp hoặc có đạo đức cho mục đích đã định
nếu không có sự cho phép rõ ràng của chủ sở hữu danh sách.
2. Đánh giá có thể gây hiểu lầm; một số tuyên bố năng lực không phản ánh chính xác
các yêu cầu công việc trong bối cảnh tổ chức.
3. Ngôn ngữ của các tuyên bố năng lực, mặc dù đúng về mặt ngữ pháp,
rất có thể không phản ánh ngôn ngữ của tổ chức.
4. Danh sách năng lực có thể là độc quyền nhưng được cung cấp không phù hợp cho
người khác. Năng lực là những gì nhân viên sử dụng để giúp tổ chức của họ thành công
2–40
cần thiết; nhiều tổ chức vì lợi nhuận không muốn lập danh sách năng lực của họ
các đối thủ cạnh tranh của họ biết đến—một lý do khác khiến bạn phải xin phép
sử dụng các hạng mục năng lực của tổ chức khác.
Phương pháp thứ năm để xác định năng lực là sử dụng từ điển năng lực, trong đó
là một tập hợp các tuyên bố hoặc định nghĩa năng lực chung. Nói một cách đại khái, những
từ điển được biên soạn bởi các nhà cung cấp thu thập các tuyên bố và mô hình năng lực từ
hàng chục tổ chức (thường là trên toàn thế giới), đưa họ vào phân tích nội dung và sau đó lưu trữ
chúng trong cơ sở dữ liệu điện tử cùng với thông tin nguồn và thuộc tính của các tổ chức đã cung cấp chúng để
sẵn sàng truy xuất khi khách hàng hoặc khách hàng của nhà cung cấp yêu cầu
họ. Khách hàng hoặc khách hàng phải cung cấp cho nhà cung cấp thông tin chi tiết về môi trường ứng dụng để nhà
cung cấp thực hiện đối sánh phù hợp nhất giữa cơ sở dữ liệu
nội dung và tổ chức người dùng.
Có rất nhiều lợi thế cho phương pháp này.
1. Phần lớn công việc được thực hiện bởi nhà cung cấp với sự hỗ trợ từ đại diện khách hàng
cử tri.
2. Danh sách năng lực có thể được tạo ra nhanh chóng.
3. Các danh sách sẽ có khả năng khái quát hóa ngụ ý (dẫn đến độ tin cậy ngụ ý),
vì chúng được cho là bắt nguồn từ các thực tiễn được sử dụng bởi các tổ chức thành công có đặc
điểm tương tự như tổ chức khách hàng.
3. Các tổ chức sử dụng từ điển năng lực có thể tuyên bố rằng họ đang đánh giá chuẩn so với điều tốt
nhất trong thực tế, mặc dù tuyên bố đó có thể có hoặc không.
phù hợp vì các phương pháp đo điểm chuẩn có thể có hoặc không
được sử dụng bởi nhà cung cấp.
Nhược điểm của phương pháp này bao gồm tất cả những điểm sau: (1) Danh sách năng lực
kết quả từ việc sử dụng phương pháp này có thể không đầy đủ, có thể bao gồm các năng lực không
yêu cầu đối với những người lao động thực hiện một công việc tương tự trong tổ chức của khách hàng, hoặc không
bao gồm các năng lực tinh tế nhưng quan trọng cần thiết để thực hiện công việc thành công; (2) Đây là một điều rất
cách tiếp cận tốn kém (với chất lượng thông thường của kết quả đầu ra của một cuộc tra cứu từ điển năng lực),
không chỉ bởi vì nhà cung cấp phải được trả tiền cho danh sách năng lực ban đầu, mà còn bởi vì ở đó
là những chi phí ẩn phải trả (cho nhà cung cấp hoặc cho việc sử dụng của tổ chức
nguồn lực) sao cho năng lực phù hợp với công việc; (3) Là một số khách hàng của chúng tôi, những người
đã cố gắng sử dụng các báo cáo dịch vụ này, ngôn ngữ của các tuyên bố năng lực có xu hướng
rất chung chung: “Các tuyên bố về năng lực mà Nhà cung cấp X đưa ra cho chúng tôi từ từ điển năng lực của họ
đều có vị như bánh pudding vani. Chúng tôi không thể sử dụng những tuyên bố như chúng tôi đã nhận được
chúng bởi vì chúng tôi không thể biến chúng thành thực tế của công việc trong tổ chức của chúng tôi. Bạn có thể
làm gì để giúp chúng tôi thu lại khoản đầu tư của mình?” Kinh nghiệm của chúng tôi đã thuyết phục chúng tôi
rằng khi những người chủ chốt của tổ chức tích cực tham gia vào quá trình xác định năng lực cho các công việc
trong lĩnh vực trách nhiệm quản lý của họ, trạng thái năng lực
2–41
các ý kiến chính xác hơn và khi đến lúc thực hiện, họ sẽ hỗ trợ. Các
Tuy nhiên, các yếu tố của tra cứu từ điển năng lực là một “khởi đầu” hữu ích cho quá trình xác định năng lực.
Phỏng vấn Sự kiện Hành vi (BEI) là một phương pháp khác để xác định năng lực. Tạo
bởi David McClelland và các cộng sự của ông tại McBer, phương pháp này sử dụng một
quy trình phỏng vấn được xây dựng và quản lý với những người thực hiện công việc gương mẫu và hoàn toàn thành
công trong bối cảnh tổ chức. Những người được phỏng vấn được yêu cầu
mô tả các sự cố công việc quan trọng và các thuộc tính của những sự cố đó bằng cách xác định và giải thích
suy nghĩ, cảm xúc và hành động của họ trong quá trình diễn ra sự cố. Trong khi nhiệm vụ công việc
phân tích giúp nhà phân tích hiểu các thuộc tính công việc chính và các đơn vị công việc mà người lao động
thực hiện, các cuộc phỏng vấn sự kiện hành vi tiết lộ các khía cạnh về đặc điểm của người lao động và trong
sự kết hợp nào, được sử dụng để thực hiện một cách mẫu mực hoặc hoàn toàn thành công. (Xem Spencer và
Spencer, 1993, trang 97-99).
Ưu điểm của việc sử dụng phương pháp này bao gồm tất cả những điều sau: (1) Kết quả BEI có
tính hợp lệ cao đối với công việc cụ thể được nghiên cứu trong một môi trường tổ chức cụ thể; (2)
Các phương pháp nghiên cứu BEI tiết lộ những năng lực tinh tế hoặc trước đây chưa được biết đến cho một công việc; (3) BẮC
những phát hiện thường xua tan những giả thuyết hoặc niềm tin sai lầm về năng lực mà các chuyên gia công việc
hoặc những người khác đưa ra giả thuyết hoặc tuyên bố trước thời hạn là quan trọng đối với công việc; (4)
Năng lực BEI có giá trị dự đoán cao về hiệu suất công việc thành công; (5) Năng lực bắt nguồn từ BEI không
thiên vị so với giới tính, văn hóa hoặc chủng tộc; (6) Năng lực
được xác định bằng các phương pháp BEI rất hữu ích để tạo các hệ thống con của hệ thống quản lý nguồn nhân
lực dựa trên năng lực, do giá trị dự đoán cao của chúng đối với
phần trình diễn thành công.
Có những nhược điểm khi sử dụng phương pháp này. (1) BEI yêu cầu mở rộng, kéo dài
khoảng thời gian từ khi bắt đầu dự án đến khi hoàn thành, với hầu hết các dự án yêu cầu tối thiểu
sáu tháng để hoàn thành; (2) Những người phỏng vấn BEI được đào tạo chuyên sâu, có kỹ năng và kinh nghiệm phải
có sẵn không chỉ cho các cuộc phỏng vấn, mà còn khi thông tin được phân tích; (3) Thường cần một nhà phân
tích thống kê, người này có thể không sẵn sàng; (4) Các nghiên cứu xác định năng lực BEI rất tốn kém và mất
thời gian so với các phương pháp khác; (5) Theo thứ tự
để sử dụng cách tiếp cận BEI, công việc phải tồn tại và được thiết lập tốt trong tổ chức. BEI
phương pháp nghiên cứu không thể được áp dụng một cách thích hợp để xác định năng lực mới nổi mà
sẽ cần thiết cho hiệu suất công việc trong tương lai.
Phương pháp thứ bảy để xác định năng lực là sử dụng các nhóm tập trung. Các học viên có
đã sử dụng nhiều phương pháp nhóm tập trung để xác định năng lực công việc. Chất lượng của kết quả
có thể thay đổi như các phương pháp đã được thử. Để giảm thiểu những vấn đề chất lượng này, chúng tôi
cung cấp một số hướng dẫn cụ thể để sử dụng phương pháp tiếp cận nhóm tập trung ở phần sau của phần này.
Có một cách tiếp cận nhóm tập trung phổ biến được gọi là phương pháp DACUM (Norton, 1997),
mà đã được mô tả trước đó. DACUM là một cách tiếp cận có tổ chức và có cấu trúc để xác định thông tin công
việc. Quá trình này được phác thảo chi tiết trong một cuốn sổ tay (xem Norton,
2–42
1997) để nó có thể được áp dụng nhiều lần một cách nhất quán theo một kế hoạch được xác định rõ ràng
dẫn đến kết quả được định dạng nhất quán.
Không có phương pháp nhóm tập trung nào nổi bật tốt hơn hoặc kém hiệu quả hơn phương pháp khác;
chính cách bạn sử dụng các nhóm tập trung sẽ quyết định chất lượng của kết quả. Giám sát viên hoặc người
quản lý—hoặc cả hai—phải là những người tham gia chính trong phiên họp nhóm tiêu điểm đầu tiên. Sử dụng thông
tin công việc được nêu trong Bước A ở trên, họ nên xác định
năng lực và viết định nghĩa cho từng năng lực trong buổi học đầu tiên. một thời gian ngắn
sau đó, họ nên triệu tập lại để xem xét bản thảo đầu tiên về năng lực và
định nghĩa để đảm bảo rằng nó truyền đạt chính xác đặc tính theo định nghĩa. (Mỗi năng lực nên xác định một
và chỉ một đặc điểm.) Một lần bản thảo thứ hai
của các năng lực đã được chuẩn bị, các nội dung cần được xem xét và đánh giá bởi
một hoặc nhiều người thực hiện mẫu mực để đảm bảo tính chính xác, khả năng áp dụng và độ chính xác của chúng
sự định nghĩa. Cũng có thể nhận được đánh giá riêng từ nhóm công việc “hoàn toàn thành công”
người biểu diễn. Dự thảo này sau đó sẽ được các giám sát viên và quản lý xem xét để thống nhất. Sau đó, dự
thảo thứ ba về các năng lực cần được hoàn thành và trình bày trước
ban chỉ đạo và nhà tài trợ dự án, những người sau đó sẽ có thể xác nhận kết quả cuối cùng
danh sách năng lực.
Những lợi thế của việc sử dụng phương pháp tiếp cận nhóm tập trung chung và có cấu trúc bao gồm:
1. Quá trình có thể được tổ chức và quản lý, và kết quả có thể được thực hiện
có sẵn trong một khoảng thời gian ngắn.
2. Quy trình này khuyến khích người quản lý công việc, người giám sát và người phụ trách công việc
ủng hộ lâu dài các kết quả vì họ đã tham gia và đã thực hiện
đóng góp.
3. Quá trình này cung cấp các cơ hội giao tiếp và xây dựng nhóm giữa các
những người tham gia nhóm tập trung.
4. Các nhóm tập trung phát hiện ra những rào cản trong hiệu suất công việc.
5. Các nhóm tập trung không tốn kém miễn là có hỗ trợ điều hành chuyên nghiệp
có sẵn trong tổ chức.
Có những nhược điểm khi sử dụng phương pháp tiếp cận nhóm tập trung chung. (1) Những người thực hành có
kinh nghiệm trong việc sử dụng phương pháp này lặp đi lặp lại báo cáo rằng có tới 40% cá nhân chủ chốt
năng lực hoạt động cần thiết để thực hiện công việc thành công có thể bị bỏ qua hoàn toàn
khi phương pháp tiếp cận nhóm tập trung không có cấu trúc truyền thống được sử dụng. Khi một cấu trúc cao
phương pháp tiếp cận được sử dụng, bạn có thể chính xác hơn nhiều, tùy thuộc vào động lực của người quản lý
dự án. (2) Mặc dù cam kết về thời gian không phải lúc nào cũng đáng kể, nhưng những người tham gia
phải tập trung hoàn toàn vào các nhiệm vụ của nhóm tập trung. Nó có thể là khôn ngoan để tiến hành
tập trung hoạt động nhóm tại một địa điểm bên ngoài, cách xa việc chữa cháy hàng ngày. (3) Nhóm
động có thể khó quản lý và đạt được sự đồng thuận có thể tốn thời gian và gây khó chịu. (4) Các nguồn lực
thích hợp, chẳng hạn như người hỗ trợ chuyên nghiệp, phải được phân bổ cho
quá trình để nó thành công. (5) Khi những người tham gia nhóm đại diện cho nhiều biến thể
2–43
trong cách thực hiện một công việc của tổ chức, có thể khó dung hòa
sự khác biệt trong nhận thức về năng lực là gì để thực hiện công việc thành công giữa
tất cả các biến thể của hiệu suất của công việc.
Phương pháp thứ tám để xác định năng lực là sử dụng hoạt động phân loại thẻ năng lực. Phương pháp
này có một người quan sát hoặc người tham gia sắp xếp một tập hợp các năng lực thành các danh mục, hoặc
mô tả một tập hợp các tuyên bố năng lực theo một tập hợp các hướng dẫn. Để thuận tiện, các tuyên bố năng
lực được in trên một bộ thẻ mục lục để dễ dàng xử lý và
phân loại thủ công. Các năng lực thường bao gồm một tập hợp chung (nghĩa là cá nhân đóng góp, năng lực
hoạt động cá nhân) hoặc một tập hợp năng lực chuyên biệt (ví dụ: lãnh đạo).
năng lực) cho một công việc hoặc một nhóm công việc mà một trong các mục tiêu sắp xếp có thể phải có
những người quan sát chọn “mười năng lực cực kỳ quan trọng (hoặc được sử dụng) để thực hiện thành công.”
Có rất nhiều ứng dụng để sử dụng các hoạt động sắp xếp thẻ năng lực.
là ý tưởng của người dùng. Điều này làm cho quy trình trở nên rất hấp dẫn nếu có thể xây dựng và sử dụng
một bộ năng lực toàn diện cao để xây dựng bộ bài.
Một hoạt động sắp xếp thẻ năng lực được thực hiện bằng cách có những người tham gia hoặc nhóm cá nhân
sắp xếp một tập hợp các năng lực bằng cách sử dụng một bộ tiêu chí sắp xếp được xác định trước. Những
người tham gia có thể được hướng dẫn để sắp xếp theo cá nhân, theo nhóm hoặc một số kết hợp của chúng,
tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động. Nếu mười người có hướng dẫn của họ và đang sắp xếp các thẻ
không hợp tác hoặc nói chuyện với nhau, thì hãy sẵn sàng với kế hoạch sử dụng
kết quả của mười loại độc lập. Điều này tương đương với việc thực hiện một cuộc khảo sát có lựa chọn hạn
chế với mười người trả lời khảo sát; nó yêu cầu một kế hoạch phân tích để bạn hiểu các thông điệp
được tìm thấy trong mười hoạt động sắp xếp. Phụ lục XII bao gồm thông tin chi tiết về năng lực
hoạt động phân loại thẻ; thẻ tự làm có thể tìm thấy trong Phụ lục XIII và XIV.
Ưu điểm của việc sử dụng các hoạt động sắp xếp thẻ năng lực bao gồm: 1.
Phương pháp này rất hữu ích để giảm một tập hợp năng lực chung thành một danh sách
bao gồm một vài năng lực mô tả đúng nhất các yêu cầu về năng lực cho một công việc.
2. Phương pháp có thể dễ dàng sửa đổi để người tham gia có thể bổ sung danh sách
với các vật phẩm có thể không có trong bộ bài.
3. Quá trình tạo ra kết quả nhanh chóng.
4. Nó rất linh hoạt về cách thiết kế và quản lý.
5. Nó có thể được quản lý cho những người ở xa văn phòng dự án bằng cách sử dụng video
kỹ thuật hội nghị truyền hình.
6. Hoạt động xếp bài yêu cầu người tham gia chỉ đầu tư một khoảng thời gian tối thiểu
xa công việc.
7. Các hoạt động sắp xếp thẻ có thể được sử dụng để xây dựng nhóm, ngoài việc hoàn thành
mục tiêu xác định năng lực.
2–44
8. Các mục năng lực trong bộ bài có thể dễ dàng sửa đổi hoặc bổ sung.
9. Các bên liên quan và những người tham gia đều chia sẻ quyền sở hữu và hiểu biết về
mục tiêu và kết quả của dự án.
10. Các hoạt động phân loại theo nhóm giúp xác định sự khác biệt giữa các tuyên bố năng lực và các
yếu tố văn hóa của tổ chức—thông tin thường khó phân biệt bằng các phương pháp khác.
Những nhược điểm của việc sử dụng các hoạt động sắp xếp thẻ năng lực để xác định năng lực bao gồm:
1. Việc chuẩn bị cho hoạt động phân loại thẻ tốn nhiều thời gian của nhân viên dự án.
2. Lập kế hoạch cho các bước phân loại chính xác và hướng dẫn có thể là một thách thức, đặc biệt là
khi việc thực hiện công việc đang được điều tra có nhiều thay đổi (đối với
ví dụ, sự khác biệt trong cách thức thực hiện cùng một công việc ở các khu vực địa lý khác nhau
vùng).
3. Các hoạt động phân loại phải được tiến hành với một bộ hướng dẫn được thiết lập, có kỷ luật và
phải được tuân thủ một cách nhất quán thông qua kết luận.
4. Bạn phải đảm bảo rằng bạn có một vũ trụ tương đối toàn diện về năng lực đối với (các) bộ bài.
5. Ngôn ngữ của các tuyên bố về năng lực phải ở mức thấp nhất (hoặc thấp hơn)
trình độ đọc hiểu của bất kỳ thành viên nào trong nhóm tham gia, nếu bạn
mục tiêu là hiểu và đáp ứng tối đa.
Cách thứ chín để tiến hành xác định năng lực là sử dụng phương pháp khảo sát. khảo sát
thu thập thông tin về vấn đề khảo sát từ những người có ý kiến được nhà tài trợ khảo sát đánh giá cao. Đôi
khi các cuộc khảo sát được thực hiện để thu thập kiến thức hoặc thông tin chuyên ngành từ một nhóm người
trả lời được chọn có khả năng sở hữu thông tin mong muốn hoặc
kinh nghiệm. Chúng được sử dụng để thu thập số liệu thống kê về các chương trình, phản ứng hoặc
phản hồi cho các cuộc hội thảo, thông tin hoạt động, dữ liệu hiệu suất, v.v. phương pháp
của việc thu thập dữ liệu phụ thuộc vào các yếu tố như: người trả lời ở đâu và những gì
quyền truy cập của họ là các công nghệ truyền tải; các công nghệ có sẵn để phổ biến và
thu thập thông tin; khối lượng dữ liệu phải được thu thập; và những lợi thế
điều đó có thể được thực hiện bằng cách cung cấp cho sự tương tác thời gian thực giữa những người trả lời khảo sát.
Do đó, bạn phải biết chính xác thông tin hoặc dữ liệu nào sẽ cần thiết để đáp ứng
mục tiêu dự án, ai có thể cung cấp cho bạn thông tin đó và cách bạn sẽ thu thập những dữ liệu đó.
Có lẽ bạn đã phỏng đoán rằng các hoạt động phân loại thẻ năng lực là một hoạt động chuyên biệt.
thủ tục khảo sát.
Phương pháp khảo sát có ít nhất năm ưu điểm, được mô tả dưới đây.
Đầu tiên, các cuộc khảo sát được lên kế hoạch cẩn thận có thể ít tốn kém hơn so với các phương pháp xác định năng lực khác
các phương pháp. Hãy nhớ rằng Bộ công cụ này được thiết kế để giúp bạn tiết kiệm tiền—để giúp đỡ những người nghèo hơn
2–45
tổ chức có cơ hội gặt hái nhiều lợi thế của việc sử dụng năng lực để
thúc đẩy hiệu suất mà không phải chịu chi phí cao đi kèm với các phương pháp và tài nguyên xác định năng lực
khác.
Thứ hai, khảo sát giúp người quản lý dự án bắt đầu thu thập dữ liệu nhanh chóng. với
tính khả dụng ngày càng tăng của khảo sát và các gói phần mềm liên quan, thiết kế khảo sát và quản trị dễ dàng
hơn và ít tốn thời gian hơn.
Thứ ba, so với các phương pháp xác định năng lực khác, việc sử dụng các kỹ thuật khảo sát là một cách
tiếp cận tương đối hiệu quả để thu thập dữ liệu. Công nghệ máy quét ngày nay, Internet
và các dịch vụ mạng nội bộ, phần mềm quản lý và phân tích dữ liệu, thu thập dữ liệu dựa trên web,
và các phương pháp thu thập dữ liệu điện tử khác làm cho việc sử dụng các phương pháp khảo sát trở nên rất hấp
dẫn đối với các tổ chức đang thay đổi nhanh chóng ngày nay. Sau khi hệ thống phân tích và thu thập dữ liệu
năng lực được cài đặt trong một tổ chức, nó có thể dễ dàng được sử dụng nguyên trạng hoặc cập nhật để hệ thống mới
hoặc các dự án thu thập dữ liệu và phân tích năng lực khác nhau có thể được triển khai nhanh chóng.
Thứ tư, nó trở nên tương đối dễ dàng để mô hình hóa một số lượng lớn công việc một cách hiệu quả bằng cách sử dụng
cơ sở dữ liệu (mà bạn, tất nhiên, có thể xây dựng theo thời gian) dễ dàng cho vay chi tiết
so sánh và phân tích thống kê cần thiết về lâu dài để hỗ trợ các nghiên cứu về độ tin cậy và giá trị. Tuy
nhiên, để nhận ra những lợi thế này, các tổ chức người dùng phải có hoặc
có được nguồn nhân lực và kỹ thuật có khả năng quản lý và phân tích dữ liệu bằng cách sử dụng cơ bản
chương trình phần mềm bảng tính và máy tính cá nhân.
Thứ năm, khi nhân viên có ý nghĩa đầu vào cho quá trình xác định năng lực
(được cung cấp dễ dàng bằng các phương pháp khảo sát) họ đã mua và họ có xu hướng hơn
chấp nhận các kết quả của dự án khi đến lúc thực hiện các kết quả đó.
Mặt khác, bạn sẽ gặp vấn đề khi sử dụng phương pháp khảo sát nếu bạn không quan tâm
lập kế hoạch đầy đủ và thực hiện chúng. Đây là lý do tại sao:
Danh sách tổng thể hoặc menu năng lực (ví dụ: những năng lực xuất hiện trong Phụ lục X
và XI) có thể không đầy đủ, thiếu một hoặc nhiều năng lực chính cho một công việc cụ thể. Mặc dù chúng tôi
không thể đảm bảo rằng danh sách năng lực của chúng tôi toàn diện hơn
ngoài danh sách từ điển của một số nhà cung cấp mà bạn có thể biết, chúng dựa trên hai nghiên cứu quốc gia có
uy tín—một về ba cấp độ công việc quản lý và nghiên cứu còn lại về công việc của những người đóng góp cá nhân
vào năm 2000—cũng như các năng lực mà chúng tôi có được
từ nhiều năm kinh nghiệm tập thể của chúng tôi trong việc xác định năng lực và xây dựng mô hình. Gợi ý để giải
quyết mối quan tâm này được cung cấp sau.
Mối quan tâm thứ hai mà chúng tôi có là các năng lực mới nổi không thể được xác định là một phần
của các quy trình khảo sát khi một tập hợp các năng lực được thiết lập trước hoặc một danh sách cố định được sử dụng làm
các nội dung khảo sát. Vấn đề ở đây là năng lực tương lai mà nhân viên sẽ được yêu cầu
để có và sử dụng sẽ không được xác định. Để khắc phục mối quan tâm này, chúng tôi đề nghị rằng một khi
năng lực cho công việc đó như nó hiện đang được thực hiện được xác định, người quản lý dự án và
nhà tài trợ xem xét mở rộng danh sách năng lực để bao gồm một tập hợp các năng lực mới nổi bổ sung nhằm giải
quyết công việc vì nó sẽ được thực hiện vào một thời điểm nào đó trong tương lai. Điều này có thể yêu cầu
2–46
việc xác định một hoặc nhiều điều sau đây: định hướng chiến lược hoặc kinh doanh trong tương lai cho
tổ chức; đầu ra hoặc kết quả công việc khác nhau; tuyên bố mới hoặc sửa đổi về nhiệm vụ hoặc vai trò
công việc; hoặc sự tích hợp của các công nghệ mới vào việc thực hiện công việc. Do đó, những người
tham gia sẽ cần một bức tranh tương đối rõ ràng về tương lai và hiệu suất công việc sẽ bị ảnh hưởng
như thế nào nếu danh sách năng lực là những ước tính chính xác và có ý nghĩa về các yêu cầu trong
tương lai.
Mối quan tâm thứ ba là: Khi dữ liệu được thu thập thông qua một cuộc khảo sát, đôi khi người trả
lời sẽ đánh giá tầm quan trọng của năng lực để thực hiện thành công dựa trên niềm tin hoặc sở thích
của họ về tầm quan trọng của nó, thay vì dựa trên thực tế đã biết. Các cuộc phỏng vấn sự kiện hành vi
hoặc quan sát công việc chuyên sâu có thể không khẳng định tầm quan trọng của năng lực như nó được
đánh giá bởi những người trả lời khảo sát. Các năng lực được đánh giá không phù hợp không thể chịu
được các bài kiểm tra về tính trực diện hoặc giá trị dự đoán và không nên được đưa vào danh sách năng
lực cuối cùng cho công việc.
Thứ tư, yêu cầu những người tham gia khảo sát cung cấp xếp hạng cho một số lượng lớn các mục khảo
sát (ví dụ: 100 mục) khi nhiều mục không liên quan đến công việc thành công của họ theo hình thức có
thể dẫn đến lỗi trong xếp hạng. Giải pháp cho vấn đề nan giải này là giảm một cách có hệ thống số
lượng năng lực có trong khảo sát xuống những năng lực ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hiệu suất công
việc. Một kỹ thuật để thực hiện điều này sẽ được thảo luận sau trong Phần này của Bộ công cụ.
Phần này kết thúc việc xem xét các phương pháp xác định năng lực chính đang được các tổ chức sử
dụng ngày nay. Bạn có thể muốn tạm dừng việc đọc của mình tại thời điểm này và dành chút thời gian để
xem lại nội dung của cuốn sách hướng dẫn khảo sát nhân viên của Jones và Bearley (1995). Nó sẽ là một
công cụ sắp xếp trước hữu ích để hiểu và sử dụng thông tin tiếp theo.
Thiết kế và Quản lý Chiến lược Xác định Năng lực. Tiếp theo, chúng tôi cung cấp thông tin sẽ giúp bạn
hình thành các chiến lược của riêng mình để sử dụng các hoạt động và khảo sát phân loại thẻ năng lực.
Bạn sẽ tìm thấy thông tin hữu ích trong các tài liệu tham khảo Thư mục chính, bao gồm những điều sau:
Khảo sát từ đầu đến cuối; Cách Thu thập Dữ liệu; Nhóm Quy trình Công cụ; Thống kê cho Thực hành HRD;
Theo dõi kết quả hoạt động; Davids (1979); Isaac và Michel, 1978; Jones và Bearley, 1986; Jones và
cộng sự, 1992; Krejcie và Morgan, 1970; Spector, 1981; Dillman, 1978; và, Warnick và Lininger (1975).
Những tài liệu này không được viết bằng thuật ngữ kỹ thuật cao. Mỗi tài liệu tham khảo cũng chứa nhiều
tài liệu tham khảo khác mà bạn có thể thấy hữu ích.
Phụ lục X và XI chứa các chỉ số hành vi và năng lực của ứng viên mà bạn có thể dễ dàng sử dụng làm
nội dung cho một hoặc nhiều loại thẻ nhận diện năng lực và/hoặc khảo sát trong tổ chức của mình. Điều
này đặt ra một vấn đề quan trọng: Danh sách năng lực có trong khảo sát của bạn đã đầy đủ chưa? Hiếm
khi có thể trả lời câu hỏi này một cách khẳng định với sự tự tin tuyệt đối. Nếu bạn dự định sử dụng
một hoặc cả hai danh sách năng lực trong Phụ lục X và XI làm nội dung của hoạt động và/hoặc khảo sát
phân loại thẻ năng lực, thì bạn nên yêu cầu người tham gia thông báo cho bạn về bất kỳ mục nào khác
nên được đưa vào danh sách.
2–47
danh sách. Thông tin được cung cấp bởi người trả lời sau đó có thể được xem xét bởi các chuyên gia công việc hoặc những người khác
để xác định các ứng dụng và tác động. Bạn có thể tự do bổ sung các danh sách được cung cấp trong
Phụ lục X và XI với các mục mà bạn hoặc những người khác tin rằng nên có nhưng lại không có.
Các khuyến nghị chung của chúng tôi về việc áp dụng việc sử dụng các loại thẻ năng lực và
Các cách để xác định các năng lực chính cho một công việc đại khái như sau:
1. Thiết kế và quản lý hoạt động sắp xếp thẻ năng lực cho các chuyên gia công việc (ví dụ: người giám
sát) để xác định những gì họ biết là năng lực có khả năng nhất
cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn toàn thành công và cũng là một cách gương mẫu.
(Xem Phụ lục XII để biết thông tin chi tiết về cách thiết kế và quản lý các hoạt động phân loại thẻ
năng lực.) Tạo cơ hội cho người trả lời đưa vào
năng lực còn thiếu hoặc sửa đổi những năng lực trong danh sách đã chuẩn bị để chúng có nhiều
phản ánh đầy đủ kết quả thực hiện công việc trong bối cảnh tổ chức.
2. Sử dụng danh sách năng lực từ bước 1 để hoàn thành một hoặc nhiều điều sau:
để thiết kế một cuộc khảo sát được quản lý cho một nhóm công việc khác nhau
người hiểu biết;
để thiết kế một hoạt động (hoặc các hoạt động) loại thẻ năng lực thứ hai sẽ được quản lý
cho một đội ngũ những người am hiểu công việc khác nhau; hoặc để quản lý cả hai
một hoạt động sắp xếp thẻ năng lực và một cuộc khảo sát cho những người hiểu biết về công việc.
Bây giờ bạn sẽ cần thông tin về những người đương nhiệm mà bạn đã chuẩn bị trước đó:
số lượng người đảm nhận công việc, người giám sát, người quản lý hoặc người điều hành; cách chúng được phân phối
có tổ chức và vị trí địa lý của chúng; các mục tiêu của dự án;
và các công nghệ truyền thông có sẵn cho dự án. Thông tin này sẽ tác động
thiết kế của chiến lược bạn thực hiện để xác định năng lực. Một mẫu chiến lược xác định năng lực có thể được tìm
thấy trong Phụ lục XV. Hỗ trợ bổ sung về phát triển chiến lược sử dụng hai kịch bản mẫu được cung cấp dưới đây.
Đầu tiên, chúng tôi trình bày một ví dụ về việc chỉ sử dụng các hoạt động sắp xếp thẻ năng lực để xác định
các năng lực công việc chính. Đối với mục đích của chúng tôi ở đây, giả sử rằng công việc này chỉ được thực hiện trong
một địa điểm duy nhất của mười nhân viên với một người giám sát. Người giám sát báo cáo cho một bộ phận
người quản lý chịu trách nhiệm cho sự thành công chung của đơn vị công việc chủ đề. Hiệu suất công việc
các yêu cầu và tiêu chuẩn được xác định rõ ràng và được hiểu bởi tất cả mọi người trong đơn vị công việc
(và đã được một thời gian). Sẽ dễ dàng xác định mẫu mực hoặc tốt nhất trong lớp và đầy đủ
những người biểu diễn thành công. Trong số mười công nhân, hai công nhân được coi là gương mẫu và
bảy là thành công trọn vẹn; nhân viên còn lại được coi là “học việc” mới được thuê trong đơn vị làm việc. Người
giám sát đơn vị công việc là một chuyên gia công việc với nhiều năm kinh nghiệm cao
kinh nghiệm làm việc thành công trong lĩnh vực này của tổ chức. Người quản lý khu vực làm việc,
đồng thời là nhà tài trợ dự án, cũng được đánh giá cao về năng lực của cô ấy trong công việc do nhóm làm việc
thành lập.
Nhân viên dự án đã hiểu sâu hơn về công việc bằng cách đọc công việc
mô tả, danh sách đầu ra hoặc kết quả của công việc, các hoạt động của công việc và danh sách các nhiệm vụ cần đạt được
2–48
ing các đầu ra hoặc kết quả. Nhân viên đã xác nhận sự hiểu biết của mình về các khía cạnh công việc bằng
cách thực hiện hai quan sát chuyên sâu về hiệu suất công việc với hai người đương nhiệm thành công khác
nhau. Tiếp theo, nhân viên làm quen với nội dung của hai danh sách năng lực có trong Phụ lục X và XI. Sau
đó, anh ấy chọn từ danh sách những năng lực có khả năng nhất mà anh ấy tin là cần thiết để thực hiện thành
công công việc. Để đảm bảo rằng anh ấy có một danh sách toàn diện nhất có thể, anh ấy đã nhờ một người giám
sát công việc hỗ trợ anh ấy thực hiện nhiệm vụ này và cố gắng có quá nhiều năng lực thay vì quá ít trong danh
sách khảo sát.
Sau khi danh sách năng lực được xây dựng, mỗi tiêu đề năng lực và định nghĩa của nó—chứ không phải các
chỉ số hành vi cho năng lực—được đặt trên một thẻ chỉ mục. [Lưu ý: Khi bạn có nhiều kinh nghiệm hơn với các
hoạt động xác định năng lực, bạn có thể muốn thực hiện các hoạt động sắp xếp thẻ bằng cách sử dụng các chỉ
số hành vi làm nội dung của hoạt động sắp xếp.] Tiếp theo, một nhóm người tham gia dự án xác định năng lực
đã được xác định và một nhóm hướng dẫn sắp xếp thẻ năng lực được phát triển. Những người thực hiện công việc
gương mẫu đã được sử dụng như những người tham gia sắp xếp thẻ.
Những người tham gia được yêu cầu chọn những năng lực mà họ sử dụng nhiều nhất. Họ được yêu cầu liệt kê
bất kỳ năng lực nào không có trong bộ bài (đáng lẽ phải có) trên một thẻ tỷ lệ riêng, mỗi thẻ một năng lực.
Những người tham gia sau đó được hướng dẫn hoàn thành hoạt động sắp xếp ban đầu một mình.
Sau khi những người tham gia (trong trường hợp này là hai người) hoàn thành việc sắp xếp cá nhân của họ,
được so sánh bằng cách phân loại các kết quả như sau:
1. Chồng thẻ #1: Các năng lực được cả hai người tham gia chọn là “chìa khóa” hoặc năng lực được sử
dụng thường xuyên nhất để thực hiện thành công
2. Chồng thẻ #2: Các năng lực được chọn là “chìa khóa” bởi chỉ một trong các
những người tham gia
3. Ngăn xếp thẻ #3: Các năng lực không được lựa chọn là “chìa khóa” bởi một trong hai người tham
gia 4. Ngăn xếp thẻ #4: Các năng lực bổ sung không có trong bộ thẻ năng lực và được đề xuất bởi một
trong hai người tham gia
Các quyết định đã được đưa ra liên quan đến những việc cần làm đối với các năng lực được đưa vào Ngăn
xếp Thẻ #2 và #4 tại một thời điểm. Các năng lực được đưa vào một trong hai danh sách có đảm bảo được đưa
vào Ngăn bài #1 không, và nếu có thì tại sao? Nhân viên dự án quyết định thiết lập một phiên làm việc với
những người tham gia và người giám sát. Ba bên đã nói chuyện và giải quyết vấn đề về các vị trí năng lực.
Sau khi mọi người nhất trí về danh sách dự thảo về năng lực, danh sách này sẽ được gửi cho những người
thực hiện “hoàn toàn thành công” để xem xét và nhận xét, cùng với lời giải thích về vai trò của họ và mục
tiêu của dự án. Họ cũng được yêu cầu chỉnh sửa hoặc sửa đổi các năng lực trong danh sách theo bất kỳ cách
nào mà họ tin rằng sẽ làm cho các mục tiêu biểu hơn cho công việc của họ theo yêu cầu về hình thức. Người
giám sát dự án tổng hợp các ý kiến này và danh sách cuối cùng được gửi đến Ban chỉ đạo dự án, nơi kết quả
được cho là chấp nhận được. Các
2–49
Nhà tài trợ dự án, khi được thông báo về những phát hiện, đã xác nhận danh sách năng lực. Dự án
Người quản lý sau đó chuyển sang Bước 11 và 12 của quy trình lớn hơn: Xác định hành vi
các chỉ số năng lực, và tạo ra mô hình năng lực.
Ví dụ thứ hai của chúng tôi minh họa cách bạn có thể xác định năng lực cho một nhóm người làm việc
lớn hơn, phân tán theo địa lý bằng cách sử dụng tài nguyên Bộ công cụ , hoạt động sắp xếp thẻ năng lực và
khảo sát. Tổ chức hư cấu này có các thuộc tính được mô tả bên dưới.
Tổ chức này có hai mươi địa điểm trên toàn quốc, bao gồm trụ sở chính đặt tại
Giao lộ Westernpost, Tây Virginia, Hoa Kỳ. Công việc cần xác định năng lực được thực hiện ở tất cả các địa
điểm, với một số khác biệt nhỏ giữa các địa điểm. Dự án
bảo trợ là phó chủ tịch cho khu vực làm việc, làm việc tại cơ sở nhà ở văn phòng trở xuống
hội trường từ văn phòng của người quản lý dự án. Công việc được biên chế bởi trung bình 12 người tại
từng vị trí địa lý, bao gồm cả trụ sở chính. Cả nước có 240 người đảm nhận công việc.
Những nhân viên này báo cáo cho một người giám sát tại mỗi địa điểm. Yêu cầu thực hiện công việc và
các tiêu chuẩn tồn tại, được hiểu rõ và được tuân theo ở tất cả các địa điểm; theo đó, các giám sát viên
sẽ có thể xác định được những người thực hiện “gương mẫu” hoặc tốt nhất trong lớp và hoàn toàn thành công,
những người báo cáo cho họ. Hai mươi người giữ công việc gương mẫu trên toàn quốc đã được xác định bởi
người giám sát và được xác nhận bởi nhà tài trợ dự án. Tất cả các giám sát viên là chuyên gia công việc. Các
tổ chức có công nghệ cần thiết để hỗ trợ các hoạt động thu thập dữ liệu khảo sát trên
mạng nội bộ. Người quản lý dự án, với sự hỗ trợ của một nhân viên dự án, đã thiết kế
chiến lược xác định năng lực được mô tả dưới đây.
Đầu tiên, nhân viên dự án cần phải làm quen với công việc vì nó được thực hiện trên toàn quốc. Để đạt
được mục tiêu này, họ đã đạt được sự hiểu biết sâu sắc về
công việc bằng cách xem qua bản mô tả công việc, danh sách đầu ra hoặc kết quả của công việc, các hoạt động công việc,
và danh sách nhiệm vụ để đạt được đầu ra hoặc kết quả. Họ xác nhận sự hiểu biết của họ về
kích thước công việc bằng cách thực hiện năm quan sát chuyên sâu về hiệu suất công việc; một buổi quan
sát, mỗi buổi có một người biểu diễn thí nghiệm, được tiến hành trong mỗi năm khu vực
địa điểm trên toàn quốc.
Nhân viên và người giám sát của nhóm làm việc tại trụ sở chính đã hợp tác trong
một hoạt động sắp xếp thẻ năng lực bao gồm tất cả các năng lực được tìm thấy trong Phụ lục
X và XI. Những người tham gia đã chọn 57 tuyên bố về năng lực mà họ cho là phù hợp nhất
những người có khả năng được sử dụng bởi những người đương nhiệm trên toàn quốc để thực hiện công việc thành công.
Họ đã thiết kế và phát triển một công cụ khảo sát bao gồm nội dung chính của nó
57 năng lực được xác định trong hoạt động sắp xếp thẻ năng lực. Những người tham gia là
được hướng dẫn đọc từng tuyên bố về năng lực và sau đó đánh giá mức độ hữu ích của nó đối với việc thực
hiện công việc thành công. Người trả lời có thể nhận xét về bất kỳ năng lực nào hoặc đề xuất những năng
lực mới không có trong danh sách khảo sát.
Hệ thống năm điểm sau đây được sử dụng để đánh giá từng tuyên bố về năng lực:
5 = Rất hữu ích
4 = Rất hữu ích
2–50
3 = Hữu ích
2 = Hơi hữu ích
1 = Hoàn toàn không hữu ích
32 người trả lời khảo sát bao gồm 20 người thực hiện công việc gương mẫu trên khắp Hoa Kỳ
các quốc gia và những người giám sát của họ. Công cụ khảo sát và hệ thống phản hồi được đưa vào
mạng nội bộ của tổ chức, với quyền truy cập chỉ được cung cấp cho 32 người trả lời.
Cuộc khảo sát đã tạo ra sự quan tâm rất cao giữa những người tham gia, bằng chứng là
thực tế là tất cả 32 người tham gia đã trả lời khảo sát—tỷ lệ phản hồi là 100%. bất thường
tỷ lệ phản hồi cao là do mạng truyền thông được duy trì bởi dự án
văn phòng với các giám sát viên (và tất cả nhân viên) nắm giữ công việc trên toàn quốc. Thông tin về
dự án và lợi ích của nó đối với những người đương nhiệm công việc được duy trì liên tục và các câu hỏi
về công việc đều được cán bộ dự án giải đáp một cách trung thực và nhanh chóng.
Các câu trả lời khảo sát được sử dụng để xây dựng cơ sở dữ liệu nhận dạng năng lực. Các
mỗi câu trả lời được mã hóa để chỉ ra nguồn gốc của chúng: người đương nhiệm hoặc người giám sát công việc.
Mục đích của việc mã hóa là để so sánh phản hồi của người giám sát với phản hồi của những người biểu diễn
gương mẫu, nếu những phân tích đó cần thiết sau này trong dự án. Quản lý cơ sở dữ liệu
phần mềm đã được sử dụng để phân tích dữ liệu. Xếp hạng “hữu ích” trung bình hoặc trung bình đã được tính toán
đối với từng năng lực, sử dụng các câu trả lời kết hợp của những người đương nhiệm gương mẫu và
người giám sát của họ. Nhà tài trợ dự án tin rằng danh sách năng lực sẽ hữu ích nhất cho người giám sát và
quản lý nếu nó chứa 25 năng lực hoặc ít hơn. Do đó, một
điểm giới hạn trung bình hoặc trung bình là 3.0 (xếp hạng tối thiểu cho “Hữu ích”) đã được đặt, với
yêu cầu đồng thời rằng ít nhất 90% số người được hỏi phải đánh giá năng lực là “Rất hữu ích”, “Rất hữu ích”
hoặc “Hữu ích” để thực hiện công việc thành công và
để một năng lực được đưa vào danh sách năng lực cuối cùng. 24 trong số 57 năng lực đáp ứng cả hai yêu cầu để
được đưa vào danh sách năng lực cuối cùng. Năng lực bổ sung không được đề xuất bởi những người được hỏi, cũng
như không sửa đổi bất kỳ
năng lực được đề xuất bởi những người tham gia.
Một danh sách năng lực dự thảo đã được chuẩn bị và lưu hành trên mạng nội bộ của tổ chức cho tất cả
của những người đương nhiệm công việc để xem xét và nhận xét của họ. Gói cũng bao gồm một dự kiến
tiến độ thực hiện dự án và giải trình các bước tiếp theo của dự án.
Danh sách đã được chia sẻ với ban chỉ đạo dự án. Dựa trên các câu trả lời tập thể
nhận được, hai trong số các tuyên bố năng lực đã được tinh chỉnh để rõ ràng trong tổ chức
ngữ cảnh. Danh sách năng lực sau đó được chia sẻ với nhà tài trợ dự án, người
ngay lập tức xác nhận việc sử dụng nó trong tổ chức. Sau khi có xác nhận của nhà tài trợ dự án
đã được nhận, người quản lý dự án bắt đầu Bước 10 của quy trình lớn hơn: Xác định các chỉ số hành vi cho các
năng lực.
Những ví dụ này minh họa hai chiến lược để xác định năng lực trong các hoạt động phân loại thẻ năng lực
và/hoặc thực hành khảo sát.
2–51
Tại thời điểm này, chúng tôi cần cung cấp cho bạn một số đề xuất nghiên cứu khảo sát quan trọng.
Khảo sát bằng giấy và bút chì có lẽ là phương pháp thu thập dữ liệu khảo sát được sử dụng phổ biến nhất
phương pháp, nhưng các công nghệ mới mở ra các khả năng khác để truyền tài liệu khảo sát
và nhận phản hồi. Chúng được thảo luận một chút sau trong phần này. Tuy nhiên, hãy bắt đầu
bằng cách xem xét sâu hơn các cuộc khảo sát trên giấy và bút chì. Mục đích, hướng dẫn, thang đánh giá và tuyên bố
về năng lực được in trên giấy thường. Người trả lời được yêu cầu
hoặc đưa xếp hạng của họ vào biểu mẫu thu thập dữ liệu hoặc, nhiều khả năng hơn, viết chúng trên bảng phản hồi
xếp hạng riêng biệt được đính kèm. Thư giới thiệu nên giải thích các mục tiêu của cuộc khảo sát và những gì người
tham gia sẽ đạt được từ sự tham gia của họ và cung cấp hướng dẫn
về cách hoàn thành và gửi lại bản khảo sát cho văn phòng dự án. Các cuộc khảo sát xác định năng lực đòi hỏi sự
cam kết đáng kể của người trả lời về mặt thời gian của họ
và nỗ lực trí tuệ, vì vậy bức thư cũng phải bao gồm những lợi ích của việc họ tham gia, cũng như
như tên và thông tin liên hệ của người có thể trả lời các câu hỏi về cuộc khảo sát.
Những người trả lời khảo sát năng lực được yêu cầu đánh giá tầm quan trọng hoặc tính hữu ích của
mỗi một số năng lực; những xếp hạng này có thể đến từ nhiều thang xếp hạng khác nhau,
từ ba lựa chọn xếp hạng đến mười lựa chọn. Thông thường nhất, thang đánh giá năng lực
bao gồm ba hoặc năm lựa chọn xếp hạng “tầm quan trọng” cho mỗi năng lực. Sẽ không thực tế nếu yêu cầu người trả
lời thu hẹp câu trả lời của họ hơn nữa. Một số tác giả liệt kê
trong Thư mục chính và những đề cập trước đó giải quyết những vấn đề này.
Bắt người trả lời khảo sát hoàn thành và trả lại khảo sát của họ có thể là một vấn đề vì
mọi người có xu hướng đặt các nhiệm vụ như thế này sang một bên cho đến khi có thể tìm thấy thời điểm thuận lợi hơn
hoàn thành mẫu đơn. Điều này đặc biệt đúng đối với các gói khảo sát mà người tham gia nhận được trong
thư. Việc thiếu phản hồi này (được gọi là “không phản hồi”) gây ra các vấn đề về “tính đại diện”,
bởi vì các yếu tố quan trọng tiềm năng trong dân số khảo sát sẽ không được đại diện trong
nhóm phản hồi. Làm thế nào vấn đề này có thể được giải quyết? Nếu người trả lời khảo sát ở
một khu vực hoặc nhóm tại một hoặc nhiều vị trí vệ tinh, chúng có thể được lắp ráp trong phòng tại
từng vị trí vệ tinh. Các tài liệu sau đó có thể được phân phát và giải thích, và những người trả lời có thể có đủ
thời gian để viết câu trả lời của họ ngay tại chỗ. Điều này thực tế loại bỏ vấn đề khảo sát không phản hồi. Nó
cũng tiết kiệm thời gian và làm cho nó dễ dàng hơn để làm việc
trong lịch trình báo cáo phân tích và khảo sát. Nếu người tham gia không ở trung tâm, bạn
sẽ cần gửi hoặc fax các thư tiếp theo và tin nhắn e-mail, và thực hiện các cuộc gọi điện thoại.
Khuyến khích mọi người trả lời, chẳng hạn như một món quà nhỏ, là một cách khác để cải thiện tỷ lệ phản hồi khảo
sát.
Thiết kế và phát triển cơ sở dữ liệu tổng thể về dữ liệu khảo sát cho tất cả các câu trả lời có thể hoặc
có thể không phải là một quy trình đơn giản, tùy thuộc vào cách bạn quyết định thu thập dữ liệu khảo sát. Cân
những ưu điểm và nhược điểm của việc sử dụng các kỹ thuật khảo sát bằng giấy và bút chì từ quan điểm tóm tắt và
phân tích các câu trả lời khảo sát. Mặc dù nó tương đối đơn giản để
lắp ráp một bảng câu hỏi bằng giấy và bút chì hoặc công cụ khảo sát khác, nó sẽ trở nên hơi
có vấn đề khi bạn phải tạo cơ sở dữ liệu từ các phản hồi. Vấn đề là: Làm thế nào
bạn sẽ sắp xếp các câu trả lời bằng văn bản của người trả lời (có thể hơn 100 câu trả lời cho mỗi người trả lời) để
2–52
xây dựng một cơ sở dữ liệu điện tử có thể được phân tích bằng các chương trình phần mềm tiêu chuẩn? Hãy
giải thích.
Bạn có thể sử dụng công nghệ máy quét và yêu cầu người trả lời đánh dấu xếp hạng của họ trên nhãn quang học.
dạng có thể quét được mark-sense. Công nghệ và phần mềm phân tích luôn sẵn có và
không quá đắt đỏ (như trước đây), ngay cả đối với các tổ chức nhỏ hơn. Nếu một bảng câu trả lời bằng
giấy và bút chì truyền thống được sử dụng, thì cần phải xây dựng một bảng điện tử.
vỏ cơ sở dữ liệu phần mềm (sử dụng phần mềm quản lý cơ sở dữ liệu), sau đó có thư ký hoặc
người khác nhập các câu trả lời khảo sát vào các bản ghi dữ liệu của từng người trả lời, những bản ghi
này gọi chung sẽ là cơ sở dữ liệu khảo sát. Bạn sẽ phải biết số lần nhấn phím
cần thiết để xây dựng cơ sở dữ liệu. [Số Keystokes = (số năng lực được đánh giá
cộng với số mục nhận dạng riêng biệt) lần (số người trả lời)]. Đối với xử lý thủ công, tốt nhất là giữ
số lần nhấn phím tương đối nhỏ (ví dụ: 2000-3000).
Có những cách tiếp cận khác. Một số nhà nghiên cứu khảo sát đặt bảng câu hỏi vào đĩa mềm.
Người trả lời cài đặt đĩa mềm trên máy trạm của họ, trả lời từng mục và
lưu những phản hồi này vào đĩa mềm, sau đó được trả lại cho người quản lý nghiên cứu để
tải xuống một cơ sở dữ liệu chủ. Khi tất cả các câu trả lời đã được tải xuống dữ liệu
cơ sở, chúng có thể được phân tích.
Một lựa chọn khác là yêu cầu những người tham gia trả lời các mục trên trang web của tổ chức.
mạng nội bộ; tùy chọn này nên được thảo luận với thông tin quản lý của tổ chức của bạn
quản lý hệ thống hoặc chuyên gia. Một tùy chọn khác là sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu dựa trên web.
Rõ ràng, bạn sẽ cần một người có thời gian và năng lực kỹ thuật cần thiết để
thiết kế, triển khai và quản lý ứng dụng (và có thể hoàn thành các phân tích dữ liệu
cần thiết cho dự án), bất kể bạn chọn phương pháp nào. Tuy nhiên, một lựa chọn khác là mua phần mềm khảo
sát đuổi theo có khả năng thu thập dữ liệu khảo sát bằng cách sử dụng Mạng nội bộ của văn phòng hoặc
Internet. Các tài nguyên có sẵn cho bạn trong tổ chức của bạn có thể sẽ là một yếu tố trong
quyết định về các phương án khảo sát. Đảm bảo rằng bạn được phép mua dịch vụ tại
đầu của dự án, và bao gồm các quỹ trong ngân sách dự án.
Quá trình đánh giá dữ liệu năng lực có thể bao gồm phát triển các tổng hợp thống kê mô tả (ví dụ:
phương tiện, trung vị, chế độ, độ lệch chuẩn, lỗi chuẩn, v.v.)
năng lực cá nhân hoặc một hoặc nhiều nhóm năng lực. Các dự án khác có thể yêu cầu
hơn, chẳng hạn như phân tích thống kê suy luận và dự đoán của dữ liệu. Snedecor và Cochran
(1979) đưa ra một số gợi ý và quy trình tốt về cách thực hiện những phân tích này.
Sử dụng kinh nghiệm của người khác như một hướng dẫn. Nhiều học viên đã học được rằng
mô hình năng lực thiết thực và hữu ích cho các mục đích đánh giá năng lực dẫn đến
xác định các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên thường chứa 25 hoặc ít hơn
năng lực công việc quan trọng của cá nhân và đó cũng là kinh nghiệm của chúng tôi.
Chúng tôi khuyên bạn nên sớm tìm các phương pháp hợp lý về mặt thống kê sẽ giúp bạn phân biệt các xếp
hạng tầm quan trọng cho các năng lực để bạn nắm bắt được những điều quan trọng nhất
quan trọng được nhân viên sử dụng để thực hiện công việc thành công.
2–53
Nếu bạn không có tài nguyên kỹ thuật cho

THẬN TRỌNG! Thuật toán tiêu chí giới hạn
phân tích thống kê phức tạp, chúng tôi đề nghị
được mô tả dưới đây và được minh họa
rằng bạn thiết lập các tiêu chí cho các giới hạn (dựa trên
trong ví dụ nói trên là một
xếp hạng trung bình và tần suất xếp hạng
thủ tục thỏa đáng khi danh sách năng lực sẽ
câu trả lời cho từng năng lực) để
được sử dụng để hoàn thành
xác định những năng lực bạn sẽ bao gồm
đánh giá năng lực để xác định và hiểu nhân
trong danh sách năng lực cuối cùng cho công việc. MỘT
viên
ví dụ về tiêu chí giới hạn của loại chỉ
nhu cầu đào tạo và phát triển. nếu bạn
được mô tả đã được đưa vào phương pháp xác định năng
cần xác định năng lực nào
lực thứ hai đã thảo luận trước đó.
là những yếu tố dự đoán về công việc thành công trên mỗi
Để thiết lập một tiêu chí giới hạn, bạn sẽ
hình thức và sau đó lên kế hoạch sử dụng những yếu tố này
cần biết ba điều: thang đánh giá được sử dụng
năng lực để tuyển dụng hoặc lựa chọn
do người tham gia đánh giá từng năng lực;
nhân viên hoặc đánh giá hiệu suất,
giá trị trung bình hoặc xếp hạng trung bình được tính cho mỗi
thì bạn nên tham khảo một nguồn thống kê có
năng lực sử dụng dữ liệu đánh giá năng lực
thẩm quyền để giúp bạn thực hiện những
các quyết định. từ những người tham gia; và tỷ lệ phần trăm của
những người tham gia đánh giá năng lực ở mức hoặc
trên mức đánh giá đã chọn. Đây là một cái khác
ví dụ. Lần này, thang đánh giá sau được người trả lời sử dụng để đánh giá tầm quan trọng của từng năng lực:
5 = Rất quan trọng (Thiết yếu); 4 = Rất quan trọng; 3 =
Quan trọng; 2 = Hơi quan trọng; 1 = Hoàn toàn không quan trọng. Đối với mục đích của chúng tôi ở đây, hãy để
chúng tôi giả định rằng 20 người biểu diễn gương mẫu đã đánh giá từng năng lực trong số 75 năng lực bằng cách sử dụng thang đánh giá
bên trên. Ban chỉ đạo và Giám đốc dự án đưa ra quyết định rằng để một
năng lực để trở thành “chìa khóa”, nó phải có xếp hạng trung bình (hoặc trung bình) tối thiểu là 3,0 (nghĩa là
phần lớn những người đánh giá phải đánh giá nó là “Rất quan trọng”, “Rất quan trọng” hoặc
"Quan trọng." Nhưng để đảm bảo rằng đa số những người tham gia đánh giá năng lực ở mức
mức 3, 4 hoặc 5, bạn cần thêm một yêu cầu bổ sung, đó là ít nhất 90%
những người được hỏi đánh giá năng lực là 3, 4 hoặc 5. Cách tiếp cận này cho phép Nhà tài trợ dự án
để cân bằng nhu cầu đào tạo hoặc phát triển với các ưu tiên ngân sách, v.v.
Trong suốt vòng đời của dự án xác định năng lực của bạn, bạn sẽ phải
chia sẻ thông tin và phát hiện với những người đã và sẽ tiếp tục đầu tư vào
dự án. Báo cáo đầu tiên mà bạn có thể muốn soạn thảo về các phân tích của mình sẽ là một tài liệu “đang
hoạt động” mà bạn và những người khác sẽ sử dụng để cô lập các năng lực chính và cách chúng
sẽ được tổ chức để sử dụng sau này, chẳng hạn như một mô hình năng lực. Báo cáo kết quả phân tích năng lực
có thể là một thách thức nghiêm trọng đối với những người quen giao tiếp hơn
dữ liệu kỹ thuật cho khán giả tinh vi kỹ thuật. Để vượt qua rào cản này, chúng tôi khuyên bạn nên đánh giá
chính xác đối tượng phải hiểu và sử dụng kết quả mà bạn
sản xuất. Nếu người dùng tiềm năng gặp khó khăn trong việc hiểu thuật ngữ kỹ thuật được tìm thấy trong
báo cáo, họ sẽ cất tài liệu này vào giá sách (kệ trên cùng), không bao giờ được động đến nữa.
Rõ ràng, bạn phải giữ ngôn ngữ và định dạng của báo cáo phân tích năng lực của mình ở mức
mức độ đọc vừa phải.
2–54
Xác định các năng lực chính và tạo ra các cách để báo cáo chúng cho những người ra quyết định bằng các
thuật ngữ đơn giản, phi kỹ thuật, dễ đọc và dễ hiểu. Sử dụng càng nhiều bản trình bày đồ họa về xếp hạng và
mối quan hệ giữa các năng lực càng tốt. Mục tiêu của bạn là ngay lập tức giành được sự quan tâm của người
dùng và tiếp tục hỗ trợ cho dự án của bạn và các mục tiêu của nó.
Ở đây không cần phải gây ấn tượng với bất kỳ ai bằng những bài thuyết trình trừu tượng hoặc trí tuệ cao. Chỉ cần báo
cáo sự thật và hiểu biết của bạn bằng các thuật ngữ rõ ràng, không phô trương.
Bạn có thể sẽ thấy cần phải xem qua một số bản thảo của báo cáo năng lực trước khi có sự hiểu biết và
thống nhất chung về các yếu tố trong danh sách năng lực.
Điều này không có gì lạ. Lời khuyên của chúng tôi là bạn không nên “vội vàng” hoặc cắt ngắn quy trình. Điều
này cuối cùng sẽ dẫn đến việc mất hỗ trợ cho (các) sản phẩm và (các) mục đích sử dụng cuối cùng của nó.
Bây giờ bạn đã xác nhận một tập hợp các năng lực công việc, điều cần thiết là làm cho chúng trở nên “thực
tế” trong bối cảnh công việc được thực hiện như thế nào trong tổ chức bằng cách sử dụng “chỉ báo hành vi”.
Các chỉ số hành vi cũng cung cấp bằng chứng cho thấy năng lực đã đạt được và đang được sử dụng theo những
cách thích hợp để đạt được kết quả hoặc mục tiêu công việc.
Bạn đã sẵn sàng để chuyển sang Bước 11, xác định các chỉ báo hành vi cho từng năng lực.
Bước 11: Xác định các chỉ số hành vi
Chỉ báo hành vi là một tuyên bố về hành vi, hành động hoặc phản ứng tâm lý mà người quan sát có thể mong đợi
quan sát thấy ở nhân viên sau khi nhân viên đó có được và sử dụng năng lực một cách thích hợp trong bối cảnh
thực hiện công việc trong tổ chức để đạt được mục tiêu. đầu ra hoặc kết quả dự kiến. Mục tiêu chính của việc
có các chỉ số hành vi là chúng làm cho năng lực trở nên “thực tế” hoặc “trở nên sống động” trong bối cảnh
công việc được thực hiện như thế nào trong tổ chức. Các chỉ số hành vi giúp tất cả mọi người hiểu đúng và học
cách thực hành sử dụng năng lực để thực hiện thành công.
Do đó, các chỉ số hành vi được hình thành và trình bày tốt là một yếu tố cực kỳ cần thiết của khung năng lực.
Các tuyên bố năng lực được tìm thấy trong Phụ lục X và XI bao gồm các chỉ số hành vi chung cho các năng
lực. Nếu các chỉ số này phản ánh chính xác hiệu suất của người lao động trong công việc mà bạn đang nghiên
cứu thì có thể sử dụng chúng như được trình bày trong Phụ lục X và XI. Nếu không, bạn hoặc một thành viên
trong nhóm dự án của bạn sẽ cần sửa đổi hoặc thay thế chúng để đảm bảo rằng các chỉ số phản ánh chính xác bối
cảnh thực hiện công việc. Nếu không thể dễ dàng hoàn thành việc sửa đổi các chỉ số hiện có, thì bạn sẽ cần
thu thập thông tin này và sau đó viết các chỉ số hành vi.
Sau đó, câu hỏi trở thành: Làm thế nào để một nhân viên dự án có được thông tin có thể được sử dụng để
viết các chỉ số hành vi hợp lệ cho từng tuyên bố năng lực? Dưới đây là những cách chính để có được thông tin
cần thiết để viết các chỉ số hành vi:
1. Quan sát các chuyên gia công việc thực hiện việc sử dụng năng lực và ghi lại các hành vi quan
sát được khi người đó sử dụng năng lực một cách thích hợp.
2–55
2. Phân tích dữ liệu phỏng vấn từ các ghi chú được thực hiện trong các cuộc phỏng vấn sự kiện hành vi.
3. Phỏng vấn các chuyên gia việc làm, riêng lẻ hoặc theo nhóm nhỏ.
4. Phỏng vấn khách hàng chính, khách hàng, cử tri hoặc những người khác làm việc chặt chẽ với một
chuyên gia công việc.
5. Phỏng vấn người giám sát của người thực hiện công việc.
6. Phỏng vấn người quản lý của người thực hiện công việc.
7. Phân tích các ghi chú hoặc phát hiện từ các phiên DACUM hoặc DACUM mở rộng đã được
hoàn thành để thu thập thông tin cho công việc.
8. Sử dụng trực tiếp hoặc sửa đổi một hoặc nhiều chỉ báo hành vi mẫu được tìm thấy
với từng năng lực có trong Phụ lục X và XI.
9. Sử dụng tổng hợp các nguồn thông tin trên.
Khi các chỉ số hành vi được viết cho các năng lực chính, chúng có thể được thêm vào
đến các tuyên bố năng lực phù hợp. Mỗi năng lực nên bao gồm từ một đến năm
chỉ số hành vi. Nhiều hơn năm thì không sao, nhưng kinh nghiệm của chúng tôi chỉ ra rằng năm hoặc ít hơn
các chỉ số theo năng lực có thể được quản lý thực tế hơn để cải thiện hiệu suất
mục đích. Do đó, chúng phải là các chỉ số “chính” cho mỗi năng lực.
Các năng lực cập nhật bao gồm các chỉ số hành vi nên được trình bày cho
Ban Chỉ đạo Dự án và Nhà tài trợ Dự án để xem xét và thông qua. Một lần
Nhà tài trợ dự án đã xác nhận năng lực công việc và hành vi đi kèm
chỉ tiêu, công việc có thể tiến hành xây dựng ngay mô hình năng lực công việc.
Bước 12: Xây dựng Mô hình năng lực
Ở giai đoạn này của dự án, bạn có tất cả các yếu tố cần thiết để xây dựng một mô hình năng lực cho công
việc. Bây giờ chỉ là vấn đề tập hợp thông tin công việc thành một
định dạng truyền đạt thông tin theo những cách dễ hiểu và có thể sử dụng được.
Các tổ chức đã áp dụng nhiều cách tiếp cận và định dạng khác nhau để trình bày
kết quả nghiên cứu năng lực của họ để sử dụng tổ chức. (Xem Dubois, 1998 để biết một số
ví dụ đại diện.) Nói chung, ít nhất bạn nên bao gồm các thông tin sau
Các mục trong mô hình năng lực công việc:
Chức danh công việc
Tiêu đề nhóm làm việc
Ngày thông qua bởi Nhà tài trợ dự án
Danh sách đầu ra hoặc kết quả của công việc đầu cuối
Năng lực công việc, mỗi năng lực bắt đầu bằng tiêu đề cho năng lực, tiếp theo
bởi tuyên bố năng lực và tối đa năm chỉ số hành vi
2–56
Đề cương (hoặc mẫu) mô hình năng lực mẫu được đề xuất có trong Phụ lục XVI.
Một phần của mô hình năng lực công việc điển hình được bao gồm trong hộp bên dưới.
Sẽ thuận lợi hơn nếu sử dụng cùng một phác thảo hoặc mẫu mô hình năng lực để xây dựng
mô hình cho tất cả các công việc hoặc khu vực làm việc trong một tổ chức. Bằng cách này, người dùng trên toàn
tổ chức nhanh chóng trở nên quen thuộc với việc xác định và định vị thông tin được tìm thấy trong
ngươi mâu.
Bạn sẽ muốn phân phối các bản sao của mô hình năng lực cho các thành viên của Ban chỉ đạo
Ủy ban và Nhà tài trợ Dự án. Thiết lập một cuộc họp chung để chuyển giao sản phẩm một cách chính thức và
chính thức cho những người chơi chính. Vì họ đã xem xét các tài liệu cần thiết để xây dựng mô hình năng
lực, nên bạn có thể muốn đề nghị những người tham gia xem xét nó và
liên hệ trực tiếp với bạn nếu họ có bất kỳ mối quan tâm hoặc câu hỏi nào.
Tóm lại, chúng tôi đã cung cấp cho bạn những gì chúng tôi đã học được và thực hành qua hàng thập kỷ
kinh nghiệm kết hợp của chúng tôi về việc sử dụng các phương pháp khảo sát để xác định năng lực và xây
dựng các mô hình năng lực. Chúng tôi hy vọng của bạn
kinh nghiệm sẽ có hiệu quả như là kết quả của thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ.
Giờ đây, một mô hình năng lực công việc đã tồn tại cho một hoặc nhiều công việc chính trong tổ chức của bạn,
bạn có thể bắt đầu sử dụng chúng để lấy dữ liệu và hồ sơ đánh giá năng lực cá nhân cho
MÔ HÌNH NĂNG LỰC ĐẠI DIỆN BÊN MUA
Chức vụ: Đại diện người mua, Phòng mua hàng, Đối ngoại
nhân viên quan hệ
Ngày thông qua: Ngày 22 tháng 9 năm 1999
Thỏa thuận người mua đầu ra của công việc đầu cuối; Thỏa thuận người bán
năng lực
Giao tiếp bằng văn bản. Giao tiếp hiệu quả bằng văn bản.
1. Truyền đạt sự thật và ý tưởng bằng văn bản.
2. Đánh giá và phê bình bài viết của người khác theo cách khuyến khích họ tiếp tục
hỗ trợ và đóng góp ý tưởng của họ, đặc biệt là những ý tưởng ở dạng văn bản, cho
đơn vị làm việc và thành công của tổ chức.
Thông tin. Thu thập, tổ chức, phân tích, giải thích, duy trì hoặc truyền đạt thông tin cần
thiết để đạt được các mục tiêu của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
1. Có được thông tin liên quan đến thành tích của một hoặc nhiều đơn vị công việc hoặc
mục tiêu tổ chức.
2. Tạo một hệ thống truy xuất thông tin mà người dùng thấy hiệu quả.
2–57
những người giữ công việc hỗ trợ đánh giá nhu cầu phát triển và lập kế hoạch. Phần III của Bộ
công cụ sẽ chỉ cho bạn cách thực hiện điều đó.
VIII. Đánh giá kết quả Phần II
Làm thế nào để bạn xác định rằng bạn đã đạt được kết quả mong muốn từ Phần II? Để trả lời câu
hỏi đó, hãy xem xét liệu bạn có đạt được kết quả mong muốn trước, trong và sau khi sử dụng phần
này của Bộ công cụ hay không. Cụ thể hơn, hãy tập trung sự chú ý của bạn vào kết quả hoặc kết
quả mong muốn mà bạn tìm kiếm. Trước khi hoàn thành phần này, bạn có thể xác định được người
quản lý chương trình hoặc dự án cho dự án năng lực và người đó có được cung cấp các nguồn lực
và hỗ trợ cần thiết để thành công không? Bạn có thể xác định một nhà tài trợ tổ chức cho một
công việc hoặc nỗ lực xây dựng mô hình năng lực của bộ phận cụ thể không, và nhà tài trợ đó có
cam kết cung cấp thời gian, tiền bạc và các hỗ trợ khác một cách phù hợp không? Bạn có thể xác
định các công việc mục tiêu để xác định và mô hình hóa năng lực không? Bạn có thể liên kết các
ứng dụng năng lực với các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức trước khi dự án mô hình
hóa năng lực bắt đầu không? Bạn có thể chẩn đoán các vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất trong tổ
chức không? Trong dự án lập mô hình năng lực, bạn có thể nghiên cứu đầu ra/kết quả công việc và
nhiệm vụ công việc, xác định năng lực công việc chính cho công việc mục tiêu và xác định các
chỉ số hành vi cho công việc mục tiêu không? Sau dự án xây dựng mô hình năng lực, bạn có thể
mô tả và xác thực mô hình năng lực cho công việc mục tiêu không?
Hãy dành một chút thời gian để đánh giá mức độ thành công của phần này trong tổ chức của
bạn. Hoàn thành Worksheet sau đây. Người quản lý dự án có thể tự mình hoàn thành Bảng công việc
hoặc đưa biểu mẫu đánh giá cho các bên liên quan và những người khác tham gia vào dự án năng
lực để họ đánh giá thẳng thắn. Nó cũng có thể được sử dụng với các nhân viên dự án tại các bước
hoặc điểm quyết định quan trọng trong dự án.
2–58
Vật trưng bày: Bảng tính để đánh giá kết quả của Phần II
Hướng dẫn: Sử dụng Bảng tính này để đánh giá kết quả của Phần I. (Bảng tính này phải được hoàn thành trước
Giám đốc dự án.) Đối với mỗi câu hỏi xuất hiện ở cột bên trái bên dưới, hãy đánh dấu vào ô thích hợp
ở cột giữa và sử dụng cột bên phải để ghi chú.
Áp dụng
trước năng lực

Dự án người mẫu
1. Bạn có thể xác định một Pro

gram hoặc Người quản lý dự án cho
dự án năng lực?
2. Người quản lý dự án có được
cung cấp các nguồn lực và hỗ
trợ cần thiết để thành công trong
dự án năng lực?
3. Người quản lý dự án có thể
xác định một nhà tài trợ tổ chức
cho một công việc hoặc bộ phận cụ thể
nỗ lực mô hình hóa năng lực?
4. Nhà tài trợ có cam kết phù

hợp với dự án không, cung cấp
thời gian, tiền bạc và các hỗ trợ khác?

xác định công việc mục tiêu cho năng lực
nhận dạng và làm mẫu?

liên kết các ứng dụng năng lực với
mục tiêu kinh doanh chiến
lược của tổ chức?
2–59
Trưng bày: (còn tiếp)
Áp dụng
7. Người quản lý dự án có thể chẩn

đoán các vấn đề ảnh hưởng đến
hiệu suất trong tổ chức có thể
ảnh hưởng đến sự thành công hay
thất bại của dự án không?
Trong kỳ năng lực

8. Người quản lý dự án có thể nghiên
cứu đầu ra/kết quả công việc và
nhiệm vụ công việc trong dự án năng
lực không?
9. Người quản lý dự án có thể xác định
các năng lực công việc chính cho công
việc mục tiêu không?
10. Người quản lý dự án có thể xác

định các chỉ số hành vi cho công
Sau năng lực

11. Người quản lý dự án có thể mô

tả mô hình năng lực cho công
12. Người quản lý dự án có thể xác

thực mô hình năng lực cho công
13. Bạn có nhận xét gì khác về

kết quả của phần này?
2–60
PHỤ LỤC (Phần II)

Phụ lục I
Lộ trình quy trình mười hai bước
Lộ trình quy trình mười hai bước
Bước 1:
Xác định người quản lý chương trình năng lực
Bước 2:
Xác định nhà tài trợ tổ chức
Bước 3:
Xác định các công việc mục tiêu để xác định và mô hình hóa năng lực
Bước 4:
Liên kết các ứng dụng năng lực với các yêu cầu chiến lược
Bước 5:
Thành lập Ban chỉ đạo dự án
Bước 6:
Tạo một kế hoạch quản lý dự án
2–63
Lộ trình quy trình mười hai bước (tiếp theo)
Bước 7:
Tiến hành giao ban thông tin
Bước 8:
Xem lại thông tin chẩn đoán hiệu suất: Thời gian quyết định Đi/Không Đi
Bước 9:
Nghiên cứu đầu ra và/hoặc kết quả công việc và nhiệm vụ công việc
Bước 10:
Xác định năng lực công việc chính
Bước 11:
Xác định các chỉ số hành vi
Bước 12:
Xây dựng mô hình năng lực
2–64
Phụ lục II
Từ vựng và khái niệm
Đầu ra hoặc kết quả của công việc là một sản phẩm hoặc dịch vụ mà một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên
(chẳng hạn như một nhóm) cung cấp cho những người khác (nghĩa là khách hàng, khách hàng, đồng nghiệp hoặc
đồng nghiệp). Ví dụ, đối với vị trí thư ký điều hành, đầu ra công việc điển hình có thể là một lá thư được
chuẩn bị để ký.
Nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc mà nhân viên thực hiện góp phần đạt được một hoặc nhiều
đầu ra công việc hoặc kết quả mong đợi của nhân viên. Đối với thư ký điều hành, bước cuối cùng trong quá
trình chuẩn bị chữ ký, sử dụng phần mềm xử lý văn bản, là một nhiệm vụ công việc.
Một hoạt động công việc bao gồm một tập hợp có ý nghĩa các nhiệm vụ công việc hoặc một tập hợp con các
nhiệm vụ công việc mà việc hoàn thành của chúng dẫn đến việc tạo ra một hoặc nhiều đầu ra hoặc kết quả của
công việc. Đối với thư ký điều hành, việc truy xuất thư nháp từ hồ sơ của người viết và chỉnh sửa bản sao,
định dạng và chuẩn bị thư để ký thể hiện một hoạt động công việc.
Năng lực công việc là khả năng của nhân viên đáp ứng (hoặc vượt quá) yêu cầu của công việc bằng cách
tạo ra đầu ra [hoặc kết quả] công việc ở mức chất lượng mong đợi trong các ràng buộc của môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức (Dubois, 1993). Lưu ý rằng định nghĩa này được xây dựng dựa trên việc một
cá nhân tạo ra đầu ra công việc dự kiến hoặc kết quả trong mức chất lượng dự kiến trong khi đối phó và
vượt qua thành công những thách thức của môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Đối với thư ký điều
hành, một yêu cầu công việc có thể là chuẩn bị một bức thư từ hồ sơ, ở dạng cuối cùng và sẵn sàng để người
soạn hoặc người viết ký. Tiêu chuẩn chất lượng là bức thư phải không có lỗi và tuân theo các tiêu chuẩn
của tổ chức. Trở ngại chính trong môi trường nội bộ là khiến người viết ký vào bức thư một cách kịp thời.
Trở ngại chính trong môi trường bên ngoài là gửi thư đến người nhận một cách kịp thời. Một số mục này nằm
dưới sự kiểm soát của thư ký điều hành và những mục khác thì không. Có năng lực có nghĩa là tìm cách đáp
ứng các tiêu chuẩn và vượt qua những trở ngại tiềm ẩn.
Năng lực công việc là một đặc điểm cơ bản của nhân viên (nghĩa là động cơ, đặc điểm hoặc kỹ năng, các
khía cạnh của hình ảnh bản thân, vai trò xã hội hoặc khối kiến thức) dẫn đến hiệu quả và/hoặc hiệu suất
vượt trội (Boyatzis , 1982). Lưu ý rằng kiến thức và kỹ năng của một người là “năng lực” truyền thống mà
các cá nhân mang theo khi làm việc hoặc họ có được trong khi làm việc. Hầu hết mọi người sẽ cung cấp cho
bạn kiến thức hoặc kỹ năng như một ví dụ về năng lực, nhưng đây chỉ là một phần trong bản tóm tắt công
việc của một cá nhân.
2–65
nhỏ. Động cơ hoặc vai trò xã hội—khi chúng đóng góp trực tiếp vào việc đạt được thành công một
hoặc nhiều kết quả hoặc đầu ra của công việc—là một năng lực. Bạn đã bao giờ biết một cá nhân
có mong muốn mạnh mẽ đạt được một số đầu ra hoặc kết quả chưa? Người này rất có thể có
cái được gọi là “động lực đạt thành tích” cao. Đối với thư ký điều hành, một năng lực quan
trọng có thể là chú ý đến từng chi tiết. Một năng lực khác có thể là: dự đoán
giao hàng chậm trễ.
Trong bối cảnh được trình bày ở đây, bạn nên lưu ý rằng năng lực tương tự, nhưng khác với
nhiệm vụ công việc do nhiệm vụ công việc là một đơn vị công việc, trong khi năng lực là công
cụ mà một người sử dụng để thực hiện một nhiệm vụ. hoặc nhiều nhiệm vụ công việc hơn. Rõ ràng hơn
năng lực mà nhân viên sử dụng để đạt được nhiều đầu ra hoặc kết quả mong đợi của họ
là kiến thức và kỹ năng của họ. Người lao động và người sử dụng lao động có xu hướng coi
thường những năng lực khác mà họ có thể có và sử dụng để thực hiện. Ví dụ, khi tình huống bắt buộc,
sự kiên nhẫn, kiên trì của nhân viên và niềm tin vào giá trị hiệu suất của họ
kết quả hoặc đầu ra là những ví dụ về năng lực. Năng lực là những đặc điểm bên trong
tâm lý con người “kích hoạt” hiệu suất.
2–66
Phụ lục III
Lưu đồ nhiệm vụ dự án
Lưu đồ nhiệm vụ dự án
Bước 1:
Xác định một Người quản lý chương trình năng lực, người sẽ chịu trách nhiệm
về công việc hàng ngày của tất cả các sáng kiến năng lực trong tổ chức.
Bước 2:
Xác định một nhà tài trợ của tổ chức—đối với mỗi sáng kiến năng lực—người sẽ đảm
bảo rằng (các) dự án được hoàn thành và triển khai thành công trong tổ chức.
Bước 3:
Xác định một hoặc nhiều công việc trong tổ chức để áp dụng sáng kiến năng lực.
Bước 4:
Thiết lập mối liên kết giữa (các) công việc đã chọn và
các mục tiêu chiến lược hoặc kinh doanh của tổ chức.
(Trả lời câu hỏi này: Tại sao công việc hoặc lĩnh vực làm việc này được
chọn vào thời điểm này để áp dụng sáng kiến năng lực?)
Bước 5:
Thành lập và triển khai sử dụng Ban chỉ đạo dự án cho từng
dự án năng lực.
2–67
Lưu đồ nhiệm vụ dự án (tiếp theo)
Bước 6:
Tạo Kế hoạch quản lý dự án cho từng dự án năng lực và nhận được

sự chứng thực của nhà tài trợ hoặc người quản lý dự án.
Bước 7:
Tiến hành tóm tắt thông tin giới thiệu và tạm thời cho những
người hoặc nhóm chủ chốt về các kế hoạch dự án,
thực tiễn, kết quả đầu ra và cách chúng sẽ được sử dụng.
Bước 8:
Xem xét và cập nhật dữ liệu chẩn đoán hiệu suất cho (các) công việc chủ đề
và tư vấn cho ban quản lý về các hành động bổ sung có thể cần thiết để đảm bảo sự
thành công của các sáng kiến năng lực đã được lên kế hoạch.
Bước 9:
Nghiên cứu và xác định các đầu ra hoặc kết quả của công việc, cũng như các hoạt động và nhiệm vụ của công
việc đối với công việc chủ đề, và nhận được sự chứng thực của nhà tài trợ hoặc người quản lý.
Bước 10:
Xác định các năng lực công việc chính và có được sự chứng thực của nhà tài trợ hoặc người quản lý dự án.
Bước 11:
Xác định các chỉ số hành vi cho từng năng lực

và có được sự chứng thực của nhà tài trợ hoặc người quản lý dự án.
Bước 12:
Xây dựng (các) mô hình năng lực và nhận được sự chứng thực của nhà tài trợ hoặc người quản lý dự án.
2–68
Phụ lục IV
Lập kế hoạch và quản lý Danh sách tự kiểm tra cho
Xác định năng lực và mô hình hóa
Hướng dẫn: Danh sách kiểm tra này cung cấp cho người quản lý dự án trong tổ chức một danh sách thuận tiện
và toàn diện về các nhiệm vụ hoặc hoạt động chính cần thiết cho một dự án mô hình hóa và xác định năng lực
điển hình, không phức tạp. Danh sách kiểm tra nên được sao chép để sử dụng nhiều lần. Mỗi phiên bản sửa đổi
nên được ghi ngày tháng và phiên bản trước được nộp cho đến khi dự án hoàn thành. Sau khi đọc từng nhiệm vụ, bạn
có thể trả lời bằng một trong các câu trả lời sau: Có; KHÔNG; Không áp dụng; Nhiệm vụ hoàn thành; Hoạt động
Yêu cầu; hoặc Để được xác định. Không gian trên danh sách kiểm tra được cung cấp để bạn thêm phản hồi bổ sung
sự lựa chọn của riêng bạn.
Nhiệm vụ Đúng KHÔNG Không Nhiệm vụ Hoạt động Được
Áp dụng Hoàn thành Yêu cầu Xác định
1. Nhà tài trợ dự án hoặc
quản lý đồng ý với
các mục tiêu của dự án.
quản lý đồng ý
với phạm vi dự án.
3. Tình hình thực hiện (nghĩa
là nghiên cứu thí điểm,
thực hiện một phần,
thực hiện đầy đủ, và
vv) đã được xác định

khai thác.
4. Hiện trạng thực hiện đã
được thống nhất
bởi quản lý.
2–69

(còn tiếp)
5. Kế hoạch xác định năng

lực và mô hình hóa
đã được liên kết với
chiến lược của tổ chức

mục tiêu hoặc kinh doanh
nhu cầu.
6. Có cam kết
tổ chức tài trợ hoặc

nhà vô địch người sẽ hỗ
trợ dự án
hoàn thành thành công
thông qua thực hiện.
7. Một ban chỉ đạo dự án

sẽ được sử dụng để
giám sát thành công
hoàn thành dự án.
8. Các thành viên Ban chỉ

đạo dự án
đã được đặt tên.
9. Các thành viên Ban chỉ

đạo dự án
đã được thông báo về
cuộc hẹn của họ.
10. Các thành viên của
ban chỉ đạo có

được giới thiệu với họ
trách nhiệm.
11. Đơn vị công tác và lãnh đạo của họ
ers đã được xác định
để xác định và mô
hình hóa năng lực.
2–70
(còn tiếp)
12. Lãnh đạo đơn vị công tác và
nhân viên của họ đã
thông báo về các yêu cầu

và lợi ích lâu dài của
xác định năng lực
và người mẫu.
13. Một kế hoạch quản lý dự án
chi tiết đã được
hoàn thành, bao gồm
các nhiệm vụ của dự án, các sản
phẩm được giao, các ngày mục tiêu cho
hoàn thành, và (những) người
chịu trách nhiệm.
14. Kế hoạch quản lý dự án đã
được
được xác nhận bởi dự án
nhà tài trợ hoặc người quản lý.
được
truyền đạt cho những
công nhân là
chịu trách nhiệm hoàn
thành công việc thực tế.
được
xem xét với bị ảnh hưởng
nhân viên tổ chức

và lãnh đạo trong công việc
các đơn vị.
17. Tiêu chuẩn chất lượng có
được phát triển cho
đầu ra hoặc kết quả của dự án.
2–71

(còn tiếp)
người quản lý đồng ý với
các tiêu chuẩn chất lượng cho
đầu ra của dự án hoặc

kết quả.
19. Các nguồn lực cần thiết
để đạt được dự án
kết quả đã được
xác định.
20. Các nguồn lực cần thiết
để đạt được dự án
đầu ra hoặc kết quả có

được cam kết với
dự án.
21. Một phân tích toàn diện
về hình thức đã
được hoàn thành và

kết quả đã được
giới thiệu dự án
22. Các phát hiện của phân
tích hiệu suất đã được
được dự án chấp nhận
23. Rào cản hiệu suất
được xác định trong phân
tích hiệu suất sẽ được
giảm nhẹ trước khi thực
hiện có thẩm quyền
bắt đầu.
2–72
(còn tiếp)
24. Một lịch trình thông báo
tình hình định kỳ đã được

thành lập với các chỉ đạo
ủy ban và/hoặc
nhà tài trợ dự án hoặc
giám đốc.
25. Kết quả công việc hoặc

kết quả cho người bị ảnh hưởng
(các) khu vực làm việc của
tổ chức đã được
xác định.
26. Kết quả công việc hoặc

kết quả cho người bị ảnh hưởng
(các) khu vực làm việc của
tổ chức đã được
được dự án đồng ý
nhà tài trợ hoặc tổ chức

lãnh đạo.
27. Thu thập dữ liệu và
phương pháp phân tích có

được xác định để ngăn chặn
khai thác các nhiệm vụ cho các công việc
hoặc làm việc để được mô hình hóa.
28. Thu thập dữ liệu và
Phương pháp phân tích nhiệm vụ
nhận dạng đã được
quản lý thành công.
29. Nhiệm vụ công việc đã được
tài liệu.
30. Nhiệm vụ công việc đã được
được xác nhận bởi dự án
2–73

(còn tiếp)
31. Phương pháp nghiên cứu

để xác định
năng lực đã được
chuẩn bị.
32. Phương pháp nghiên

cứu nhận diện năng lực
đã được thử nghiệm thí điểm
trong tổ chức.
33. Các năng lực có

được nghiên cứu.
34. Dựa trên nghiên cứu năng
lực mà
đã được tiến hành, một danh sách các
dự thảo năng lực có
đã được chuẩn bị.
35. Danh sách năng lực có

được xác nhận bởi nhà tài
trợ dự án hoặc người quản lý.
36. Dự thảo indica hành vi
tors đã được
nghiên cứu, xác định,

và tài liệu cho
năng lực được công nhận.
37. Dấu hiệu hành vi
tors đã được
phê duyệt dự án
38. Nhân viên mà theo hình

thức sẽ là
bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng
những năng lực có

đã được thông báo về
kết quả cho đến nay.
2–74
(còn tiếp)
39. Nhân viên bị ảnh hưởng

hiểu lợi ích
về việc có (các) mô
hình năng lực cho
cải thiện hiệu suất của họ
cây chùy.
40. Nhân viên bị ảnh hưởng

hiểu cách sử dụng
năng lực để
cải thiện công việc hàng ngày của họ
hiệu suất.
41. Kế hoạch đánh giá

dự án năng lực
đã được phát triển.
42. Kế hoạch đánh giá có

được xác nhận bởi
nhà tài trợ hoặc quản
lý dự án.
43. Đánh giá dự án

mục tiêu, kết quả,
và thay đổi dài hạn
kết quả đang được tiến hành.
44. (Thêm các bước khác như

cần thiết.)
45.
46.
47.
48.
2–75
Phụ lục V
Bảng kế hoạch quản lý dự án
Bảng kế hoạch quản lý dự án
Tên dự án
Nhà tài trợ/Quản lý Ngày bắt đầu
Nhiệm vụ Có thể giao được Chịu trách nhiệm Mục tiêu ngày thực tế
Người Ngày đáo hạn Đã giao hàng
2–77
Phụ lục VI
Hướng dẫn: Dành vài phút cho Hoạt động này. Trong Phần I, hãy liệt kê 3 vấn đề cản trở hiệu quả công việc của bạn và giải
thích lý do và cách chúng cản trở công việc của bạn. Sau đó, trong Phần II, liệt kê 3 vấn đề tạo thuận lợi (hoặc
khuyến khích) kết quả công việc của bạn và giải thích lý do và cách họ khuyến khích công việc của bạn.
phần tôi
Vấn đề cản trở hiệu suất của bạn Tại sao vấn đề cản trở hiệu suất Làm thế nào để vấn đề cản trở
trong công việc là gì? của bạn? hiệu suất của bạn?
1.
2.
3.
Phần II
Vấn đề tạo điều kiện (hoặc khuyến Tại sao vấn đề tạo điều kiện thuận vấn đề như thế nào
khích) hiệu suất của bạn trong công lợi (hoặc khuyến khích) tạo điều kiện cho hiệu suất của bạn?
việc là gì? hiệu suất của bạn?
1.
2.
3.
2–79
Phụ lục VII
Mô tả công việc mẫu cho một

Tổ chức hư cấu
Giám sát, Đảm bảo chất lượng— Mô tả công việc
Hoạt động công việc
Các vai trò và trách nhiệm cho vị trí này bao gồm nhưng không giới hạn ở những điều sau:
Vai trò cộng tác viên cá nhân
Thuê nhân viên cấp dưới.
Đào tạo nhân viên cấp dưới.
Tiến hành các hoạt động quản lý hiệu suất với nhân viên cấp dưới.
Phát triển, xem xét và phê duyệt các Quy trình Hoạt động Tiêu chuẩn (SOP), giao thức và các quy trình khác
thông tin phù hợp.
Lập kế hoạch và phê duyệt hồ sơ sản xuất hàng loạt. Thực hiện trách nhiệm
cá nhân trong việc thực hiện đánh giá chất lượng bên ngoài và nội bộ. Thực hiện trách nhiệm cá
nhân để đảm bảo luồng thông tin trong và giữa các bộ phận
hoặc chức năng.
Vai trò cộng tác viên nhóm
Tham gia vào các sáng kiến chất lượng giữa các công ty.
Xem xét và phê duyệt các sự cố như một phần của nhóm xử lý sáng kiến chất lượng.
Vai trò cộng tác viên giám sát
Thực hiện và giám sát tất cả các khía cạnh của các chức năng Đảm bảo Chất lượng của Nhà máy đối với hoạt động sản xuất tại công trường
và hỗ trợ.
Kinh nghiệm
Có 5 năm kinh nghiệm sản xuất hoặc đảm bảo chất lượng liên quan trở lên. Kinh nghiệm
giám sát từ 3 năm trở lên. Có kinh nghiệm về
các phương pháp theo dõi dữ liệu. Khả năng tiến
hành phân tích nguyên nhân gốc rễ. Khả năng
giải quyết xung đột. Khả năng
thiết lập cộng tác nội bộ.

Kỹ năng giao tiếp bằng lời nói và bằng văn bản xuất sắc.
Kỹ năng giám sát phát triển cao. Kiến
thức về các hoạt động công việc trong toàn bộ tổ chức.
Giáo dục
Bằng đại học thuộc lĩnh vực liên quan đến chức năng.
2–81
Phụ lục VIII
Ví dụ đại diện của Terminal và

Kích hoạt kết quả gắn liền với hoạt động công việc

Thiết bị đầu cuối và kích hoạt đầu ra gắn liền với công việc của người giám sát, đảm bảo chất lượng
Hoạt động công việc
Trách nhiệm cho vị trí này bao gồm, nhưng không giới hạn ở:
Đóng góp cá nhân
Hoạt động công việc Kích hoạt đầu ra đầu ra thiết bị đầu cuối
1. Thuê nhân viên cấp dưới. Yêu cầu công việc Một vị trí đã được lấp đầy
Yêu cầu vị trí
Chính thức đăng tin tuyển dụng
Phỏng vấn ứng viên
Lựa chọn ứng viên
Tài liệu chính thức của
quyết định lựa chọn
2. Đào tạo nhân viên cấp dưới. Kế hoạch tiến hành định hướng của một Nhân viên thực hiện trong một
nhân viên mới cách có thẩm quyền
Kế hoạch cập nhật các kỹ năng (của
nhân viên có kinh nghiệm)
3. Thực hiện hiệu suất- Xác định nhu cầu huấn luyện nhân viên Đã hoàn thành Đánh giá
hoạt động quản lý với nhân viên kết quả thực hiện hàng năm và tạm thời
cấp dưới. đánh giá
Kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Hoàn thành mẫu đánh giá thử việc cho nhân

viên mới
2–83

(còn tiếp)
Đóng góp cá nhân
4. Phát triển, xem xét và phê
duyệt các Quy trình
Hoạt động Tiêu chuẩn
(SOP), các giao thức và
các hồ sơ thích hợp khác.
5. Bố trí và phê duyệt sản xuất hàng
loạt
Hồ sơ.
6. Thực hiện trách nhiệm
cá nhân trong việc thực hiện
đánh giá chất lượng bên ngoài và

nội bộ.
7. Thực hiện trách nhiệm
cá nhân để đảm bảo luồng thông

tin nội bộ
và liên bộ phận.
cộng tác viên nhóm
8. Tham gia vào các sáng kiến Dịch vụ phát triển đảm bảo chất lượng Hoạt động đầy đủ và
chất lượng giữa các công ty. Đảm bảo chất lượng sản phẩm hiệu quả xuyên suốt
Tư vấn chuyên môn về các vấn đề chất lượng sáng kiến chất
Thành viên nhóm nhận thức rằng lượng công ty
đại diện chất lượng là hợp tác, hợp tác và
hiệu quả
9. Đánh giá và phê duyệt
các sự cố như một phần của nhóm
xử lý sáng kiến chất lượng.
2–84

(còn tiếp)
cộng tác viên giám sát
10. Thực hiện và giám sát tất cả các Hướng dẫn nhân viên Hiệu quả và đầy đủ
khía cạnh của chức năng Đảm Chuyên môn kỹ thuật được cung cấp cho nhà máy hoạt động
bảo Chất lượng Nhà máy cho công trường nhân viên Phân công công việc cho nhân Đảm bảo chất lượng
sản xuất và hỗ trợ. viên Giám sát giám sát được thực hiện chức năng
trên cấp dưới
Các tuyên bố chính sách được soạn thảo về các chức
năng đảm bảo chất lượng của nhà máy
Hướng dẫn hoạt động cho chức năng đảm
bảo chất lượng của nhà máy
Kinh nghiệm
Có 5 năm kinh nghiệm sản xuất hoặc đảm bảo chất lượng liên quan trở lên.
Kinh nghiệm giám sát từ 3 năm trở lên.
Có kinh nghiệm với các phương pháp theo dõi dữ liệu.
Khả năng tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ.
Khả năng giải quyết xung đột.
Khả năng thiết lập sự hợp tác nội bộ.
Kỹ năng giao tiếp bằng lời nói và bằng văn bản xuất sắc.
Kỹ năng giám sát phát triển cao.
Kiến thức về các hoạt động công việc trong toàn bộ tổ chức.
Giáo dục
Bằng đại học thuộc lĩnh vực liên quan đến chức năng.
2–85
Phụ lục IX
Phương pháp tiếp cận DACUM mở rộng
Một số cách tiếp cận để phân tích công việc tồn tại và những ý tưởng mới - phần lớn dựa trên các
phương pháp phân tích công việc truyền thống - luôn được giới thiệu (ví dụ, Hartley, 1999). Tuy
nhiên, một phương pháp đã trở nên phổ biến là phương pháp “DACUM”. DACUM là từ viết tắt của cụm từ
Develop A Curriculum (Norton, 1997). [Lưu ý: Để thuận tiện cho bạn, thông tin về Sổ tay DACUM được
bao gồm ở phần cuối của phụ lục này.] Chúng tôi đã mở rộng ứng dụng của phương pháp DACUM để tập
trung hơn vào việc xác định đầu ra hoặc kết quả của công việc cho phép và đầu ra , các nhiệm vụ công
việc chính cần thiết để tạo ra từng đầu ra hoặc kết quả, và nếu muốn, các năng lực công việc chính
cho công việc. Trong trường hợp bạn hoặc một số người khác trong tổ chức của bạn đã hoàn thành việc
xác định ban đầu các yếu tố công việc chính, bạn có thể mở rộng việc sử dụng phương pháp DACUM để xác
minh hoặc bổ sung dữ liệu công việc hiện có. Điều này có thể dễ dàng được thực hiện bằng cách sử dụng
một nhóm chuyên gia công việc khác hoặc những người khác có kiến thức sâu rộng về công việc và cách
nó được thực hiện thành công.
Để sử dụng phương pháp DACUM mở rộng, bạn cần xem xét cẩn thận tài liệu về quy trình DACUM và
thực hành sử dụng các bước quy định cho hai công việc rất khác nhau trong tổ chức của mình nếu bạn
chưa thành thạo kỹ thuật này. Bạn có thể muốn chọn những công việc trong tổ chức mà các mô hình năng
lực cuối cùng sẽ cần được tạo ra.
Quy trình tổ chức bảng DACUM và lấy kết quả đầu ra DACUM có thể được áp dụng ngay khi hoàn thành
các bước cho một DACUM mở rộng. Bạn có thể sử dụng các quy trình và định dạng quản lý thông tin được
đề xuất trong sổ tay DACUM hoặc tự tạo cho mình.
Để sử dụng phương pháp DACUM mở rộng, hãy bắt đầu bằng cách chọn một nhóm không quá tám chuyên
gia việc làm. Các chuyên gia công việc cho các mục đích ở đây bao gồm các nhân viên của tổ chức được
đánh giá là những người thực hiện công việc gương mẫu theo phân tích và người giám sát, trưởng nhóm
hoặc quản lý của những người đó. Nếu cần thiết, những người lao động “hoàn toàn thành công” nhưng
không nhất thiết là “ngôi sao” hoặc “giỏi nhất” có thể được sử dụng làm thành viên hội đồng, nhưng
điều này không được khuyến khích. Nếu bạn đang sử dụng phương pháp DACUM Mở rộng để xác minh thay vì
xác định ban đầu các yếu tố công việc này, thì bạn có thể muốn sử dụng một nhóm chuyên gia việc làm
khác với những người mà bạn đã tư vấn để phân tích công việc ban đầu. Nếu sự khác biệt được xác định, thì bạn nên
2–87
(trong hầu hết các trường hợp) dựa vào người giám sát hoặc người quản lý công việc để giải quyết những khác biệt
đó theo bất kỳ cách nào họ chọn. Những người tham gia quá trình này được gọi là một hội đồng.
Bạn sẽ sử dụng các quy trình DACUM tổng quát được tìm thấy trong Norton (1997) để đạt được công việc được nêu
dưới đây.
Dưới đây là các bước cơ bản để sử dụng thành công quy trình DACUM mở rộng: 1. Sau phần giới
thiệu, hãy giải thích mục đích chung, mục tiêu và đầu ra
cho buổi làm việc.
2. Phân phát một bản mô tả công việc hoặc vị trí, nếu có. Xem xét các yếu tố chính của tài liệu và yêu
cầu những người tham gia đánh giá tổng thể về nội dung của tài liệu.
3. Xác định một “hoạt động công việc” mà bạn muốn sử dụng nó trong bối cảnh dự án của mình. Xem lại các
hoạt động công việc được ghi lại để đảm bảo độ chính xác hoặc xác định các hoạt động công việc dựa
trên định nghĩa ưa thích của bạn.
4. Xác định những điều sau: kích hoạt đầu ra công việc; đầu ra công việc đầu cuối; cho phép kết quả công
việc; kết quả công việc đầu cuối. Xem lại báo cáo kết quả hoặc kết quả công việc hiện có cho công việc.
Nếu các yếu tố công việc này không chính xác hoặc không có sẵn, hãy sửa đổi hoặc tạo chúng bằng bảng
điều khiển.
5. Xác định “nhiệm vụ công việc” trong bối cảnh dự án tổ chức của bạn. Xác minh các nhiệm vụ công việc
hiện có cho công việc hoặc xác định chúng bằng bảng điều khiển.
6. Sắp xếp thứ tự các hoạt động, đầu ra hoặc kết quả công việc và các nhiệm vụ công việc theo thứ tự mà
chúng được thực hiện bởi người lao động điển hình hiện đang đảm nhiệm công việc đó.
Đôi khi có các tùy chọn liên quan đến tác vụ công việc nào sẽ được thực hiện khi không tồn tại các
phụ thuộc mạnh giữa các tác vụ. Trong những trường hợp như vậy, hội thảo nên sử dụng trình tự có ý
nghĩa nhất đối với các mục tiêu của dự án.
7. Xác minh tính chính xác và toàn diện của kết quả đầu ra.
8. Cảm ơn các thành viên hội đồng vì sự hỗ trợ và giúp đỡ của họ và giải tán hội đồng.
Sau khi kết quả phân tích công việc đã được chuẩn bị để trình bày, Ban chỉ đạo và Nhà tài trợ dự án nên xem
xét kết quả phân tích và đề xuất bất kỳ thay đổi nào mà họ cho là cần thiết để đảm bảo tính hợp lệ và toàn diện
của năng lực. Nhà tài trợ dự án chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc đảm bảo tính hợp lệ và xác nhận các phát
hiện.
Quy trình DACUM có thể được mở rộng để mang tính toàn diện hơn khi Người quản lý dự án được giao nhiệm vụ
phát triển mô hình năng lực (và các năng lực cơ bản cũng như các yếu tố công việc khác) cho một công việc chưa tồn
tại trong tổ chức. Bạn có thể sử dụng cùng một quy trình DACUM mở rộng và các bước được thiết kế cho nó. Tuy
nhiên, bạn sẽ cần mở đầu phiên làm việc bằng cách giải thích mục đích và kết quả bằng cách nhấn mạnh nhu cầu chiến
lược hoặc kinh doanh và bối cảnh để tạo ra các khía cạnh cho công việc trong tương lai. Nếu có thể,
2–88
những lời giải thích này nên được chuyển đến các thành viên hội đồng bởi nhà lãnh đạo tổ chức, người
có thể giải thích bối cảnh cho công việc trong tương lai theo các thuật ngữ chiến lược hoặc kinh doanh
chính xác. Những người tham gia hội đồng nên được đề cử bởi hoặc nhận được sự hỗ trợ đầy đủ của tổ
chức khách hàng cho công việc; khách hàng hoặc khách hàng thường sẽ là người quản lý cấp cao hoặc nhà
lãnh đạo có vai trò trong việc phát triển chiến lược của tổ chức.
Tóm lại, quy trình và thủ tục được giải thích ở đây sẽ giúp bạn hoàn thành các phân tích công việc
cần thiết và hỗ trợ việc sử dụng các chiến lược xác định năng lực phù hợp cho dự án.
Để đặt Sổ tay DACUM (Ấn bản lần 2) tại Hoa Kỳ, hãy gọi: 1-800-848-4815, Ext. 4-7667; người gọi
quốc tế sử dụng: 1-910-250-5950. Đặt hàng Số danh mục LT67-R (400 trang, đóng gáy 3 vòng; chi phí ước
tính: $49,50 Đô la Mỹ, cộng với chi phí vận chuyển và xử lý).
2–89
Phụ lục X
Danh mục Năng lực cho Người

Thực hiện giám sát chủ yếu,
Công việc quản lý, hoặc điều hành
Quản trị xung đột
Định nghĩa: Dự đoán hoặc tìm cách giải quyết các cuộc đối đầu, bất đồng hoặc khiếu nại
một cách xây dựng.
1. Nhận ra khả năng xảy ra xung đột, đối đầu hoặc bất đồng.
2. Giải quyết xung đột, đối đầu hoặc bất đồng một cách xây dựng.
3. Giải quyết các khiếu nại chính thức và không chính thức của nhân viên.
4. Giải quyết các khiếu nại chính thức và không chính thức từ những người không phải là nhân viên.
5. Nỗ lực giải quyết khiếu nại của nhân viên.
6. Nỗ lực giải quyết khiếu nại của những người không phải là nhân viên.
Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó
Định nghĩa: Phát triển những hiểu biết sâu sắc về các vấn đề hoặc tạo ra một môi trường làm việc khuyến
khích tư duy đổi mới của lứa tuổi và các giải pháp “vượt trội” cho các vấn đề.
1. Phát triển những hiểu biết sâu sắc về hoàn cảnh xung quanh các vấn đề hoặc vấn đề.
2. Phát triển các giải pháp “bên ngoài hộp” cho các vấn đề.
3. Tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích và giải quyết những rủi ro liên quan đến việc yêu
cầu cấp dưới đưa ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề hoặc vấn đề.
4. Khuyến khích cấp dưới áp dụng các cách tiếp cận sáng tạo, phi truyền thống đối với
hoàn thành nhiệm vụ công việc hàng ngày của họ.
2–91
Khách hàng trọng điểm
Định nghĩa: Điều chỉnh và duy trì tư duy tập trung vào khách hàng, thừa nhận tầm quan trọng và giá trị của khách hàng,
đồng thời hành động phù hợp.
1. Tích cực tìm kiếm thông tin đầu vào của khách hàng về nhu cầu, yêu cầu, sở thích và nguồn cấp dữ liệu của họ
mặt sau.
2. Đảm bảo rằng các nhu cầu hoặc yêu cầu của khách hàng được đáp ứng bằng cách tích hợp chúng vào các hoạt động
và đầu ra của đơn vị công việc.
3. Đảm bảo các yêu cầu hoặc mong đợi của khách hàng được đáp ứng thông qua hệ thống hiệu quả
sử dụng các hệ thống thông tin liên lạc hoặc phản hồi.
4. Thường xuyên và nhất quán thực hiện các hành động nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm do đơn vị
công tác sản xuất.
tính quyết đoán
Định nghĩa: Đánh giá rủi ro và thực hiện các hành động thích hợp cần thiết để đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
1. Hoàn thành các phân tích rủi ro trước khi đưa ra quyết định trong các tình huống không chắc chắn.
2. Hành động dứt khoát theo thẩm quyền khi cần hành động kịp thời.
3. Chấp nhận rủi ro được đo lường khi cần thiết để đảm bảo rằng các sáng kiến được thực hiện
phía trước.
4. Đưa ra những quyết định khó khăn hoặc không được ưa chuộng.
5. Xác định và thực hiện các hành động thay thế khi rủi ro của việc thực hiện phương pháp kinh doanh tiêu chuẩn
hoặc truyền thống là quá cao.
6. Kiểm soát cảm giác thất vọng, tức giận, v.v. của bản thân do một quyết định khó khăn hoặc không được ưa
chuộng.
Sự đánh giá
Định nghĩa: Giám sát các chương trình của đơn vị công việc, đánh giá kết quả và cải thiện hiệu suất và hiệu quả của tổ
chức.
1. Đảm bảo rằng các hoạt động, dịch vụ hoặc sản phẩm của đơn vị công việc không chỉ đáp ứng mục tiêu của tổ
chức mà còn đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng.
2. Xác định và truyền đạt cho cấp dưới cách tổ chức và đơn vị làm việc
kết quả sẽ được đo.
3. Xác định và truyền đạt cho cấp dưới cách đánh giá kết quả của tổ chức và đơn vị công việc.
2–92
4. Giám sát các chương trình hoặc hoạt động của đơn vị làm việc và đảm bảo rằng các thiếu sót hoặc không
crepancies được xác định và sửa chữa.
5. Tham gia đánh giá kết quả hoặc thành tích của chương trình, dự án
ý kiến.
6. Sử dụng kết quả đánh giá để cải thiện hiệu quả của tổ chức hoặc chương trình.
7. Sử dụng kết quả đánh giá để nâng cao hiệu quả của tổ chức hoặc chương trình.
Nhận thức bên ngoài
Định nghĩa: Trở thành và duy trì thông tin về các xu hướng, mối quan tâm và vấn đề bên ngoài có tác động tiềm ẩn
đối với các chính sách, thủ tục, hoạt động, vị trí và thông lệ nội bộ của tổ chức.
1. Luôn cập nhật các xu hướng, mối quan tâm và các vấn đề khác bên ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến
không chỉ tổ chức mà còn cả đơn vị làm việc.
2. Xem xét các tác động bên ngoài của các chính sách, thủ tục hoặc hành động của đơn vị làm việc.
3. Xem xét và đưa ra khuyến nghị sửa đổi các chính sách, thủ tục hoặc
thực tiễn với các tác động bên ngoài tổ chức.
4. Xem xét ảnh hưởng của các yếu tố phi kỹ thuật đối với các quyết định của đơn vị công việc.
5. Thực hiện các ưu tiên và sáng kiến của tổ chức để đạt được mục tiêu của tổ chức
các mục tiêu hoặc mục tiêu quốc gia.
Quản lý tài chính và trách nhiệm
Định nghĩa: Chuẩn bị, chứng minh và bảo vệ ngân sách đơn vị công việc cần thiết để đạt được các mục tiêu của đơn
vị; theo dõi lợi nhuận và chi phí để đảm bảo trách nhiệm tài chính hợp lý.
1. Dự kiến các yêu cầu tài chính dài hạn cần thiết để đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
2. Chuẩn bị ngân sách cho đơn vị công tác.
3. Biết và hiểu các chính sách của tổ chức liên quan đến việc chuẩn bị, nộp ngân sách, bảo vệ và quản lý
dài hạn.
4. Giải thích hoặc chứng minh ngân sách của đơn vị công việc cho các nhóm tổ chức khác.
5. Theo dõi lợi nhuận và chi phí để đảm bảo hiệu quả của bộ phận làm việc.
6. Theo dõi lợi nhuận và chi phí để đảm bảo lợi nhuận của đơn vị công việc.
7. Giám sát hoặc giúp mua thiết bị, phương tiện, vật tư và dịch vụ.
8. Nuôi dưỡng một môi trường mà kết quả chi phí-lợi ích liên tục được cải thiện.
2–93
Uyển chuyển
Định nghĩa: Thích nghi với thay đổi trong môi trường làm việc theo cách giúp nhân viên của đơn vị làm việc
giữ cho các dự án “đi đúng hướng”.
1. Điều chỉnh suy nghĩ, cảm xúc và hành động của bản thân một cách phù hợp để đối phó với tình trạng mơ
hồ, thông tin mới, điều kiện thay đổi hoặc những trở ngại bất ngờ.
2. Thiết lập một môi trường khuyến khích sự thích ứng nhanh chóng và nhạy bén với sự thay đổi theo cách hỗ
trợ đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
3. Xác định và thực hiện các cơ hội phát triển tổ chức hoặc đơn vị làm việc
giúp nhân viên dễ dàng thích nghi với sự thay đổi.
Quản lý nguồn nhân lực: Quản lý hiệu suất
Định nghĩa: Quản lý hiệu quả hiệu suất liên tục của tất cả nhân viên được giao cho công việc
đơn vị.
1. Xác định và truyền đạt hiệu quả các kỳ vọng về hiệu suất cho đơn vị làm việc
người lao động.
2. Đánh giá toàn diện việc thực hiện công việc của cá nhân được giao
đơn vị.
3. Xác định nhu cầu cá nhân để đạt được và áp dụng năng lực.
4. Cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất cho các cá nhân được giao cho đơn vị công việc.
5. Cung cấp các cơ hội học tập tại nơi làm việc cho nhân viên được lên kế hoạch.
6. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên chính thức, bên ngoài ngoài đào tạo tại chỗ
kinh nghiệm.
7. Cung cấp hoặc sắp xếp các cơ hội đào tạo chính thức cho nhân viên của đơn vị làm việc,
dựa trên nhu cầu cá nhân.
8. Thực hiện hành động khắc phục hoặc kỷ luật thích hợp với nhân viên.
9. Công nhận và khen thưởng hiệu suất dựa trên tiêu chuẩn hiệu suất và mục tiêu của tổ chức hoặc đơn vị
làm việc.
10. Xác định nhu cầu định hướng cho nhân viên và cung cấp các cơ hội như vậy.
11. Xác định nhu cầu phát triển nghề nghiệp của nhân viên và cung cấp những cơ hội này khi có thể.
2–94
Quản lý nguồn nhân lực: Nâng cao chất lượng cuộc sống công việc
Định nghĩa: Sử dụng các phương pháp thực hành nguồn nhân lực sẵn có để nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc
của nhân viên.
1. Sử dụng các thông lệ quản lý nguồn nhân lực nhằm thúc đẩy quản lý lao động tốt
tinh thần và các mối quan hệ nhân viên tích cực.
2. Tích cực hỗ trợ cấp dưới tham gia vào các chương trình, cơ hội hoặc hoạt động liên quan đến phúc
lợi của nhân viên, chẳng hạn như an toàn, sức khỏe, phát triển sự nghiệp và cuộc sống gia đình.
Quản lý nguồn nhân lực: Nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn và phân công nhân viên
cho đơn vị làm việc
Định nghĩa: Đảm bảo thực hiện hiệu quả việc phân tích nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn và phân công nguồn nhân
lực cho đơn vị công việc.
1. Hoàn thành các phân tích và kế hoạch nhân sự toàn diện cho các nhu cầu cần thiết hoặc bắt buộc
thay đổi về quy mô hoặc thành phần của nhân viên đơn vị làm việc.
2. Tích cực tham gia tuyển dụng hoặc giữ chân nhân viên.
3. Sử dụng phán đoán hợp lý trong phạm vi các chính sách và thủ tục do tổ chức và nhân sự quy định
về mặt pháp lý khi tuyển chọn nhân viên hoặc thực hiện các hành động nhân sự khác.
4. Sử dụng các hoạt động nguồn nhân lực để tiếp tục khẳng định các mục tiêu hành động.
5. Đánh giá chính xác năng lực của nhân sự hiện có.
6. Phân công công việc cho nhân viên phù hợp với năng lực và
kinh nghiệm.
gây ảnh hưởng
Định nghĩa: Mạng lưới và cung cấp thông tin cho các nhóm và cá nhân chủ chốt, đồng thời sử dụng ảnh hưởng,
sự thuyết phục và quyền hạn để đạt được các mục tiêu.
1. Mạng lưới với các cá nhân hoặc nhóm chủ chốt để đạt được các mục tiêu.
2. Thông báo cho quản lý cấp cao hơn, nhân viên và những người khác về các mục tiêu của chương trình
và những nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó.
3. Đại diện cho tổ chức hoặc chương trình với những người khác.
4. Xác định và hiểu lợi ích của người khác khi cộng tác
môi trường.
2–95
5. Hợp tác với những người khác trong tổ chức để đạt được các mục tiêu.
6. Hợp tác với những người khác bên ngoài tổ chức để đạt được các mục tiêu.
7. Thuyết phục người khác chấp nhận một hành động.
8. Sử dụng quyền lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu.
9. Sử dụng quyền hạn một cách thích hợp để đạt được các mục tiêu.
10. Sử dụng ảnh hưởng một cách thích hợp để đạt được mục tiêu.
Kỹ năng giao tiếp
Định nghĩa: Cân nhắc và đáp ứng một cách thích hợp các nhu cầu, cảm xúc, khả năng và sở thích của người khác.
1. Xem xét nhu cầu, cảm xúc và khả năng của người khác.
2. Đáp ứng nhu cầu, cảm xúc và khả năng của người khác bằng cách sử dụng thông tin phản hồi.
3. Cung cấp phản hồi tích cực theo cách củng cố (hoặc khơi gợi) sự ưu tiên
hành vi cư xử.
4. Cung cấp phản hồi khắc phục hoặc trái ngược theo cách mang tính xây dựng.
5. Xây dựng một môi trường làm việc nơi mọi cá nhân được đối xử công bằng
tối quan trọng.
6. Xem xét lợi ích cũng như năng lực của nhân viên khi giao việc
họ.
Khả năng lãnh đạo
Định nghĩa: Xác định và điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với tình huống và con người; thể hiện các
tiêu chuẩn cao về hành vi; trao quyền cho cấp dưới; cung cấp động lực làm việc hoặc cơ hội
thực hiện cho cấp dưới.
1. Xác định một hoặc nhiều phong cách lãnh đạo phù hợp với một tình huống và các cá nhân có liên
quan.
2. Áp dụng một hoặc nhiều phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống và các cá nhân có liên quan.
3. Thể hiện việc sử dụng tiêu chuẩn cao về hành vi phản ánh sự trung thực, chính trực, tin cậy,
cởi mở và tôn trọng người khác.
4. Trao quyền cho cấp dưới để đánh giá rủi ro và thực hiện (các) hành động có đạo đức để
đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
2–96
5. Tạo động lực làm việc hoặc cơ hội thực hiện để kích thích cấp dưới
sở thích hoặc sở thích của quốc gia.
6. Chia sẻ quyền hạn hoặc thẩm quyền một cách hợp lý với những người khác tương xứng với trách nhiệm được
giao của họ.
Kiểm soát quản lý
Định nghĩa: Đảm bảo tính toàn vẹn của các chính sách, quy trình và thủ tục của tổ chức hoặc đơn vị làm việc.
quy trình.
1. Thực hiện kiểm soát quản lý để đảm bảo rằng các chính sách của tổ chức hoặc đơn vị làm việc
được tuân thủ.
2. Đảm bảo rằng các thủ tục của tổ chức hoặc đơn vị làm việc được duy trì và
được sử dụng phù hợp trong đơn vị công tác.
3. Đảm bảo tính toàn vẹn của các quy trình của tổ chức hoặc đơn vị công việc khi chúng áp dụng cho các hoạt
động của đơn vị công việc.
4. Thúc đẩy việc sử dụng các quy trình và thủ tục đạo đức khi quản lý công việc
đơn vị.
Quản lý lực lượng lao động đa dạng
Định nghĩa: Sử dụng các yếu tố đa dạng trong lực lượng lao động để tạo lợi thế trong việc đạt được các mục tiêu của
đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
1. Công nhận sự đóng góp của những người có sự khác biệt về văn hóa, tôn giáo, sắc tộc, giới tính, sở thích
tình dục hoặc các cá nhân khác đối với việc đạt được các mục tiêu của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
2. Cân nhắc lợi ích và lợi thế của sự đa dạng khi phân công công việc.
3. Cung cấp các cơ hội việc làm giúp lực lượng lao động trở nên đa dạng hơn và có khả năng hoàn thành các
mục tiêu của đơn vị công việc tốt hơn.
4. Cung cấp cơ hội phát triển cho lực lượng lao động đa dạng.
5. Sử dụng các phương pháp chính thức và không chính thức để tăng độ nhạy cảm của người khác đối với thợ lặn
các vấn đề về vị trí.
2–97
Giao tiếp bằng miệng
Định nghĩa: Lắng nghe người khác một cách hiệu quả và trình bày bằng miệng rõ ràng và hiệu quả cho
các cá nhân và nhóm về các vấn đề của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
1. Thể hiện việc sử dụng các kỹ năng lắng nghe hiệu quả với người khác và phản ánh sự hiểu
biết về những gì người khác đang nói.
2. Cung cấp bài thuyết trình rõ ràng cho các cá nhân.
3. Cung cấp bài thuyết trình hiệu quả cho các cá nhân.
4. Trình bày bài thuyết trình rõ ràng cho các nhóm.
5. Trình bày bài thuyết trình hiệu quả cho các nhóm.
Lập kế hoạch
Định nghĩa: Thiết lập các chính sách, hướng dẫn, kế hoạch và ưu tiên cần thiết để đáp ứng các mục
tiêu của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
1. Thiết lập các chính sách hoặc hướng dẫn cho tổ chức hoặc đơn vị làm việc.
2. Xây dựng chiến lược hoặc các kế hoạch dài hạn khác cho đơn vị hoặc tổ chức làm việc.
3. Điều chỉnh các kế hoạch chiến lược hoặc dài hạn khác để thích ứng với các điều kiện hoặc
hoàn cảnh thay đổi.
4. Đặt ưu tiên cho cấp dưới sẽ góp phần đáp ứng đơn vị hoặc tổ chức làm việc
mục tiêu hóa
5. Điều phối công việc của nhân viên góp phần đạt được các mục tiêu.
6. Xác định các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các mục tiêu.
7. Phối hợp giữa các ranh giới đơn vị công việc trong tổ chức để hoàn thành
mục tiêu.
Giải quyết vấn đề
Định nghĩa: Nhận biết và xác định các vấn đề; thách thức cấp dưới để xác định thay thế
các giải pháp hữu hiệu, và các kế hoạch để giải quyết các vấn đề đó.
1. Dự đoán các vấn đề tiềm ẩn, các vấn đề và cơ hội của đơn vị làm việc.
2. Hỗ trợ cấp dưới trong nỗ lực xác định và xác định các vấn đề hoặc vấn đề.
3. Đảm bảo rằng cấp dưới thu thập thông tin hoặc dữ liệu chính xác để đưa ra giải pháp cho
các vấn đề.
2–98
4. Giám sát việc sử dụng dữ liệu định tính hoặc định lượng của cấp dưới và các công cụ phân tích
mà họ sử dụng để giải quyết vấn đề.
5. Khuyến khích cấp dưới xây dựng các phương án, giải pháp thay thế để giải quyết
các vấn đề.
tự quản lý
Định nghĩa: Tham gia vào việc sử dụng hiệu quả các kỹ thuật tự đánh giá và tự quản lý
nhằm chủ động và liên tục nâng cao hiệu quả hoạt động của chính mình.
1. Đánh giá đúng thực tế ưu, nhược điểm của bản thân và tác động của chúng đối với người khác so
với yêu cầu của công việc hiện tại.
2. Tìm kiếm và sử dụng hiệu quả phản hồi về hiệu suất từ những người khác.
3. Kiên trì làm việc hướng tới một hoặc nhiều mục tiêu đã thống nhất, bất chấp sự phản đối,
phiền nhiễu và thất bại.
4. Thể hiện mức độ tự tin cao nhất quán.
5. Đầu tư thời gian và năng lượng thích hợp vào việc phát triển và trưởng thành bản thân.
6. Quản lý thời gian hiệu quả.
7. Quản lý thời gian hiệu quả.
8. Bắt đầu hành động thích hợp mà không được hướng dẫn để làm như vậy.
9. Thể hiện sự nhiệt tình thực sự và mong muốn đạt được thành công trong đơn vị và tổ chức
mục tiêu hóa
10. Thể hiện việc sử dụng hiệu quả tính kiên nhẫn trong công việc hàng ngày.
11. Quản lý hiệu quả sự lo lắng của một người.
12. Luôn thể hiện xu hướng tiếp tục thực hiện các nhiệm vụ của chương trình hoặc dự án
và mục tiêu để đạt được thành công.
13. Thể hiện việc sử dụng hiệu quả tư duy độc lập đồng thời không cản trở việc bày tỏ suy nghĩ
hoặc ý tưởng của người khác.
14. Giảm thành công cả căng thẳng trong công việc và ngoài công việc bằng cách đánh giá thực tế tầm quan
trọng của tác động của các yếu tố gây căng thẳng đối với việc đạt được mục tiêu của một người.
xây dựng đội ngũ
Định nghĩa: Xây dựng các nhóm làm việc gắn kết và hiệu quả, với tư cách là một phần của đơn vị công việc hoặc
trong tổ chức.
1. Nhận ra giá trị của việc sử dụng các nhóm để hoàn thành đơn vị công việc hoặc tổ chức
mục tiêu.
2–99
2. Khuyến khích hợp tác thông qua việc sử dụng lời nói và cử chỉ phù hợp
tin nhắn.
3. Khuyến khích tinh thần đồng đội thông qua việc sử dụng ngôn từ và ngôn từ phù hợp
nhà hiền triết.
4. Tạo môi trường khuyến khích giao tiếp cởi mở giữa các thành viên trong nhóm
bers.
5. Tạo môi trường khuyến khích giải quyết vấn đề tập thể giữa các thành viên
thành viên của nhóm.
6. Tìm kiếm sự đồng thuận giữa các quan điểm khác nhau như một phương tiện để xây dựng cộng đồng nhóm
cam kết.
năng lực kỹ thuật
Định nghĩa: Thể hiện trình độ kỹ thuật và hiểu được tác động của nó đối với công việc
trách nhiệm đơn vị.
1. Thể hiện trình độ kỹ thuật (bao gồm cả tiền tệ kỹ thuật) trong các lĩnh vực công việc đơn vị phụ trách.
2. Hiểu được những khó khăn và phức tạp về mặt kỹ thuật đối với cấp dưới
và những người khác do tính chất công việc của họ.
3. Tính đến độ phức tạp và khó khăn về mặt kỹ thuật trong công việc của cấp dưới ở vị trí chủ chốt
các mốc quan trọng trong việc tạo ra các đầu ra hoặc kết quả công việc.
4. Đảm bảo rằng cấp dưới áp dụng một cách thích hợp các thủ tục, yêu cầu, quy định hoặc chính sách liên quan
đến các lĩnh vực chuyên môn trong sản xuất
đầu ra hoặc kết quả của đơn vị công việc.
Quản lý công nghệ
Định nghĩa: Quản lý việc sử dụng công nghệ trong bối cảnh đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc hoặc tổ chức.
1. Xác định các thay đổi công nghệ, nghiên cứu khoa học và các phương án tự động hóa
sẽ hỗ trợ nâng cao thành công trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
2. Khuyến khích nhân viên cập nhật và cập nhật thông tin về những thay đổi công nghệ, nghiên cứu khoa học
và tự động hóa.
3. Áp dụng các công nghệ và phương pháp đang phát triển cho các nhu cầu của tổ chức hoặc đơn vị làm việc.
4. Đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được đào tạo và sẵn sàng thực hiện trong ứng dụng
của công nghệ mới.
2–100
Tầm nhìn
Định nghĩa: Phát triển và thực hiện việc sử dụng tầm nhìn chiến lược của tổ chức trong tương lai.
1. Phát triển tầm nhìn chiến lược về tương lai của tổ chức.
2. Chia sẻ và giải thích tầm nhìn chiến lược của riêng mình về tương lai của tổ chức với phụ
tọa độ.
3. Thúc đẩy ý thức rộng rãi về quyền sở hữu tầm nhìn chiến lược giữa các nhân viên.
4. Tiên phong cho những thay đổi của tổ chức dựa trên quan điểm chiến lược về
tương lai.
Giao tiếp bằng văn bản
Định nghĩa: Giao tiếp hiệu quả bằng văn bản.
1. Truyền đạt sự thật và ý tưởng bằng văn bản.
2. Đánh giá và phê bình bài viết của người khác theo cách khuyến khích họ tiếp tục hỗ trợ
và đóng góp ý kiến, đặc biệt là những ý kiến ở dạng văn bản, cho sự thành công của đơn
vị làm việc và tổ chức.
2–101
Phụ lục XI
Danh mục năng lực dành cho người thực hiện

Người đóng góp cá nhân hoặc Công việc của nhân viên
Thời gian: Sử dụng và Quản lý
Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả thời gian có sẵn để hoàn thành các nhiệm vụ và hoạt động công việc nhằm đạt
được các mục tiêu công việc dự kiến (dưới dạng kết quả hoặc đầu ra).
1. Lựa chọn các hoạt động và nhiệm vụ công việc phù hợp với mục tiêu để hành động.
2. Xếp hạng các nhiệm vụ và hoạt động liên quan đến mục tiêu theo thứ tự thích hợp để hoàn thành
chúng, so với kỳ vọng.
3. Phân bổ chính xác thời gian có sẵn để hoàn thành nhiệm vụ và

các hoạt động.
4. Chuẩn bị và tuân theo lịch trình để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và
các hoạt động.
Sử dụng tiền
Định nghĩa: Chi tiêu một cách có trách nhiệm các nguồn tài chính theo những cách mang lại lợi ích cuối cùng
hoàn thành các mục tiêu của đơn vị công việc hoặc tổ chức.
1. Chuẩn bị ngân sách cho công việc sẽ được thực hiện và kết quả hoặc đầu ra sẽ được
đạt được.
2. Sử dụng thông tin ngân sách hiện có để giám sát việc chi tiêu tiền cho công việc sẽ được thực
hiện.
3. Chuẩn bị dự báo tài chính.
4. Sử dụng dự báo tài chính cho mục đích lập kế hoạch hoặc ra quyết định.
5. Duy trì hồ sơ tài chính hoặc hồ sơ giao dịch tài chính liên quan đến
sản xuất các đầu ra hoặc kết quả dự kiến.
6. Điều chỉnh việc sử dụng các nguồn tài chính để thực hiện chương trình
hoặc mục tiêu của tổ chức.
2–103
Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất
Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả và hiệu quả các vật liệu, nguồn cung cấp, bộ phận, thiết bị hoặc cơ sở tổ chức.
1. Mua vật liệu, vật tư, bộ phận hoặc thiết bị.
2. Lưu trữ vật liệu, vật tư, bộ phận hoặc thiết bị.
3. Phân bổ vật liệu, vật tư, bộ phận hoặc thiết bị.
4. Sử dụng vật liệu, nguồn cung cấp, bộ phận hoặc thiết bị để đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
5. Có được cơ sở vật chất hoặc không gian.
6. Tạo ra hoặc mua lại từ những người khác các kế hoạch sửa đổi cơ sở hoặc không gian để tạo ra
sử dụng tốt nhất giống nhau.
7. Phân bổ các cơ sở hoặc không gian của cơ sở cho những người khác sử dụng nhằm tận dụng tốt nhất
như nhau.
8. Sử dụng cơ sở vật chất hoặc không gian cơ sở vật chất một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu công việc.
Tư cách thành viên nhóm
Định nghĩa: Tham gia và đóng góp hiệu quả với tư cách là thành viên của nhóm làm việc.
1. Hợp tác làm việc với các thành viên trong nhóm.
2. Đóng góp ý tưởng cho nhóm.
3. Đóng góp ý kiến cho nhóm.
4. Đóng góp công sức cho tập thể tương xứng với kỳ vọng của tập thể
của thành viên.
5. Chia sẻ bất kỳ giải thưởng thành tích nào nhận được khi là thành viên của nhóm làm việc
với các thành viên khác trong nhóm.
Tiếp thu và ứng dụng năng lực ngang hàng
Định nghĩa: Đóng góp vào việc học tập đồng đẳng được thiết kế để nâng cao hiệu suất của đồng nghiệp trong việc theo
đuổi việc đạt được các mục tiêu công việc.
1. Đánh giá, chính thức hoặc không chính thức, quá trình học tập và phát triển năng lực
nhu cầu của đồng nghiệp.
2. Các kế hoạch, chính thức hoặc không chính thức, các hoạt động học tập dành cho đồng nghiệp nhằm nâng
cao hiệu quả công việc của họ.
3. Mang lại cơ hội học tập cho các đồng nghiệp sẽ góp phần nâng cao công việc
hiệu suất.
2–104
4. Đề xuất các cơ hội học tập cho các đồng nghiệp sẽ góp phần nâng cao hiệu suất công việc của họ.
5. Đánh giá mức độ học tập của đồng nghiệp bắt nguồn từ cơ hội học tập và cung cấp phản hồi hỗ trợ cho
đồng nghiệp về những lỗ hổng còn tồn tại trong năng lực và ứng dụng của chúng.
6. Giúp những người cùng học vận dụng đúng những năng lực đã học được vào công việc để đạt được mục
tiêu công việc.
Khách hàng hoặc Dịch vụ Khách hàng
Định nghĩa: Cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đáp ứng khách hàng nội bộ hoặc bên ngoài hoặc
nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng.
1. Xác định nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng/khách hàng.
2. Làm rõ nhu cầu hoặc mong đợi của khách hàng/khách hàng, khi có nghi ngờ.
3. Thiết lập lịch trình hoặc kế hoạch để đáp ứng nhu cầu của khách hàng/khách hàng và kỳ vọng
đài phát thanh.
4. Theo đuổi việc hoàn thành các mục tiêu công việc hỗ trợ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng
hoặc khách hàng.
5. Cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm cho khách hàng hoặc khách hàng một cách kịp thời.
6. Theo sát khách hàng hoặc khách hàng một cách kịp thời để đảm bảo rằng các dịch vụ hoặc sản phẩm đạt
yêu cầu.
Lãnh đạo với tư cách là một người đóng góp cá nhân
Định nghĩa: Đảm nhận vai trò lãnh đạo, khi cần thiết, để cải thiện đơn vị làm việc hoặc
hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1. Thách thức các chính sách, thủ tục hoặc kế hoạch hiện tại của đơn vị làm việc hoặc tổ chức khi hành
động đó mang lại lợi ích tốt nhất cho sự thành công của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
2. Hình thành các ý tưởng tập trung vào việc cải thiện hiệu suất của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
3. Truyền đạt ý tưởng để biện minh cho vị trí lãnh đạo theo cách sẽ hỗ trợ
mua vào.
4. Thuyết phục hoặc thuyết phục người khác ủng hộ lập trường của mình.
5. Xem xét các mục tiêu để đạt được kết quả thành công.
2–105
đàm phán
Định nghĩa: Làm việc với các đồng nghiệp hoặc các thành viên khác của tổ chức để đạt được thỏa thuận liên quan
thành tựu công việc hoặc lợi ích liên quan đến họ.
1. Xác định các vấn đề hoặc lợi ích cá nhân cho một đơn vị làm việc hoặc toàn tổ chức
tình huống.
2. Đánh giá sức mạnh của các vấn đề hoặc lợi ích của mỗi bên.
3. Tạo ra hoặc xác định càng nhiều giải pháp thay thế hoặc chiến lược “đôi bên cùng có lợi” càng tốt
để tất cả các bên tham gia quá trình đàm phán có thể đạt được các mục tiêu chung.
4. Truyền đạt các phương án hoặc chiến lược “đôi bên cùng có lợi” cho các bên liên quan theo cách dẫn
đến sự chấp nhận lẫn nhau.
Đa dạng
Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với cả nam giới và phụ nữ từ nhiều nền tảng xã hội, dân tộc, chính trị hoặc
giáo dục khác nhau.
1. Công nhận giá trị đóng góp của các thành viên trong một nhóm làm việc đa dạng.
2. Thể hiện sự tôn trọng đối với văn hóa, tôn giáo, kinh tế xã hội, giáo dục, giới tính,
sở thích tình dục, và những khác biệt khác giữa các đồng nghiệp.
3. Giải quyết sự khác biệt giữa các đồng nghiệp với sự tôn trọng.
4. Giải quyết sự khác biệt giữa các đồng nghiệp với nhân phẩm.
5. Coi sự đa dạng của nhân viên là một lợi thế và tìm kiếm những cách thức sáng tạo để sử dụng những
khác biệt đó một cách tích cực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Thông tin
Định nghĩa: Thu thập, tổ chức, phân tích, giải thích, duy trì hoặc truyền đạt thông tin cần thiết để đạt được
các mục tiêu của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
1. Thu thập thông tin liên quan đến việc đạt được một hoặc nhiều đơn vị công việc hoặc mục tiêu của
tổ chức.
2. Sắp xếp thông tin theo cách hữu ích cho việc hoàn thành công việc
mục tiêu của đơn vị hoặc tổ chức.
3. Phân tích thông tin để xác định đơn vị hoặc tổ chức công việc mới hoặc khác
mục tiêu.
4. Diễn giải thông tin theo cách sử dụng nó để đạt được thành tích của đơn vị hoặc tổ chức công việc
mục tiêu hóa
2–106
7. Duy trì thông tin trong hệ thống truy xuất mà người dùng thấy hiệu quả.
8. Duy trì thông tin trong hệ thống truy xuất mà người dùng thấy hiệu quả.
9. Truyền đạt thông tin cho người khác một cách hiệu quả.
10. Truyền đạt thông tin cho người khác một cách hiệu quả.
11. Sử dụng máy tính để xử lý thông tin.
12. Sử dụng máy tính để tạo hệ thống truy xuất thông tin.
13. Sử dụng máy tính để duy trì hệ thống truy xuất thông tin.
14. Sử dụng máy tính để truyền đạt thông tin cho người khác.
hệ thống
Định nghĩa: Hiểu các hệ thống, bao gồm các mối quan hệ và tác động lẫn nhau của chúng, đồng thời áp dụng sự
hiểu biết đó một cách thích hợp để thúc đẩy việc đạt được các mục tiêu của đơn vị làm việc
hoặc tổ chức.
1. Hiểu rõ công việc, mục tiêu công việc của bản thân cũng như của đồng nghiệp trong đơn vị công
tác và các đơn vị liên quan.
2. Hiểu mối quan hệ qua lại của các mục tiêu công việc (bao gồm cả vị trí của chúng trong tổ chức)
phải được phối hợp để đạt được thành công.
3. Hiểu được mối liên hệ tinh tế giữa các bộ phận của hệ thống công việc.
4. Dự đoán hậu quả của sự thay đổi đối với một hoặc nhiều yếu tố của hệ thống công việc.
5. Điều chỉnh hiệu suất của một người khi bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi hệ thống làm việc.
6. Xác định xu hướng hoặc những thay đổi bất ngờ trong hiệu suất của hệ thống công việc.
7. Xác định các sửa chữa cần thiết khi hệ thống làm việc gặp trục trặc.
8. Thực hiện hoặc đề xuất sửa chữa khi hệ thống làm việc gặp trục trặc.
9. Thiết kế các hệ thống làm việc mới hoặc thay thế.
Công nghệ
Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với nhiều công nghệ khác nhau.
1. Đánh giá giải pháp công nghệ đạt được của cá nhân, đơn vị, tổ chức
mục tiêu.
2–107
2. Lựa chọn giải pháp công nghệ để cá nhân, đơn vị, tổ chức đạt được
mục tiêu.
3. Đề xuất các giải pháp công nghệ để đạt được các mục tiêu của cá nhân, đơn vị hoặc tổ chức cho
người quản lý hoặc người ra quyết định.
4. Ứng dụng công nghệ để thực hiện các nhiệm vụ công việc trong suốt quá trình thiết lập và vận hành
các giai đoạn.
5. Duy trì các ứng dụng công nghệ hoạt động bình thường.
6. Thiết lập hoặc áp dụng các quy trình phòng ngừa cho các thiết bị kỹ thuật hoặc ứng dụng
tions.
7. Xác định hoặc giải quyết các vấn đề liên quan đến việc sử dụng các giải pháp công nghệ.
Kỹ năng cơ bản Năng lực
Định nghĩa: Chúng bao gồm các năng lực cơ bản cần thiết để thực hiện công việc thành công, bao gồm đọc, viết,
số học, sử dụng thích hợp các thủ tục toán học và thống kê, và năng lực nghe và nói.
1. Tìm thông tin bằng văn bản cần thiết trong tài liệu đã xuất bản và trong các tài liệu như
như đồ thị, biểu đồ, lịch trình và hướng dẫn sử dụng thiết bị.
2. Hiểu thông tin bằng văn bản trong tài liệu đã xuất bản và trong các tài liệu như
như đồ thị, biểu đồ, lịch trình và hướng dẫn sử dụng thiết bị.
3. Giải thích thông tin bằng văn bản trong tài liệu đã xuất bản và trong các tài liệu như đồ thị,
biểu đồ, lịch trình và hướng dẫn sử dụng thiết bị.
4. Truyền đạt suy nghĩ, ý tưởng, cảm xúc, thông điệp hoặc thông tin khác bằng văn bản
mười biểu mẫu (ví dụ: chữ cái và lưu đồ).
5. Thực hiện chính xác các phép tính số học cơ bản, bao gồm—ở mức tối thiểu—các phép tính cộng, trừ,
nhân và chia.
6. Lựa chọn và áp dụng việc sử dụng các nguyên tắc toán học hoặc thống kê hoặc
thuật toán để phân tích dữ liệu hoặc giải quyết vấn đề.
7. Nhận, giải thích và trả lời các thông điệp bằng lời nói.
Năng lực tư duy
Định nghĩa: Có được và áp dụng các năng lực tư duy sáng tạo, ra quyết định và giải quyết vấn đề; sử dụng kỹ
thuật hình dung, học tập cá nhân và lập luận để hỗ trợ hoàn thành các nhiệm vụ và hoạt động
công việc hàng ngày.
1. Tạo ra những ý tưởng, khái niệm, kế hoạch hoặc cách tiếp cận mới.
2–108
2. Xác định các vấn đề, hình dung các giải pháp thay thế và xác định các rủi ro liên quan đến chúng;
sau đó chọn (các) giải pháp thay thế quyết định sẽ góp phần đạt được các mục tiêu của đơn vị làm
việc hoặc tổ chức.
3. Sử dụng các kỹ thuật “tổ chức” để tổ chức và xử lý thông tin dẫn đến
cách tiếp cận mới hoặc khác nhau để đáp ứng các mục tiêu công việc.
4. Xem xét mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều mục hoặc đối tượng và xác định một quy tắc hoặc nguyên tắc
có thể được sử dụng để giải quyết một hoặc nhiều vấn đề của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
Năng lực tự quản lý
Định nghĩa: Thể hiện đầy đủ trách nhiệm đối với thành tích công việc của bản thân và luôn duy trì mức độ tự
quản cao để góp phần duy trì hiệu suất cao.
1. Thể hiện mức độ nỗ lực cao trong việc đạt được các mục tiêu công việc cá nhân.
2. Hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình.
3. Bắt đầu hành động thích hợp mà không được hướng dẫn để làm như vậy.
4. Đánh giá đúng thực tế điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và tác động của chúng đối với người khác
so với yêu cầu công việc đang đảm nhận.
5. Tích cực tìm kiếm phản hồi về hiệu suất của chính mình.
6. Sử dụng thông tin phản hồi để đánh giá và cải thiện hiệu suất của chính mình.
7. Đầu tư thời gian và năng lượng thích hợp vào việc phát triển và trưởng thành bản thân.
8. Duy trì mức độ tự tin cao.
9. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc tự quản lý.
10. Kiên trì đối mặt với những trở ngại trong hoạt động để đạt được các mục tiêu công việc cá nhân.
11. Thiết lập và duy trì thành viên hiệu quả trong các nhóm làm việc (đơn vị làm việc, nhóm,
lực lượng đặc nhiệm, v.v.).
12. Kiên định lựa chọn các khóa hành động có đạo đức cho hành vi tại nơi làm việc.
13. Quản lý hiệu quả sự lo lắng của bản thân.
14. Thể hiện sự thiên vị nhất quán trong việc hoàn thành các mục tiêu công việc để đạt được kết quả
thành công.
15. Thể hiện việc sử dụng hiệu quả tư duy độc lập, đồng thời không
ức chế người khác bày tỏ suy nghĩ hoặc ý tưởng của họ.
16. Giảm thành công cả căng thẳng trong công việc và ngoài công việc bằng cách đánh giá thực tế
tác động của các yếu tố gây căng thẳng đến việc đạt được các mục tiêu của chính mình.
2–109
Phụ lục XII
Quy trình Sử dụng Hoạt động Sắp xếp

Thẻ để Nhận dạng Năng lực
Trong công việc xác định và lập mô hình năng lực, các hoạt động sắp xếp thẻ năng lực là một kỹ thuật khảo sát phản
hồi nhanh dựa trên nhóm. Khi các bài tập sắp xếp theo thẻ năng lực được sử dụng, hãy nhập
tổ chức những người chia sẻ một khu vực làm việc chung hoặc công việc, sản xuất hoặc quản lý
kiến thức, sở thích, trách nhiệm hoặc thuộc tính khác được tập hợp và định hướng để ưu tiên hoặc phân loại các năng
lực hoặc một tập hợp chung các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau theo một
bộ tiêu chí sắp xếp. Các hoạt động sắp xếp thẻ năng lực đặc biệt hữu ích khi nhà nghiên cứu
cần giảm bớt, ví dụ, danh sách hơn 100 năng lực (chẳng hạn như những năng lực bao gồm
trong Bộ công cụ này ) đến “một số ít năng lực quan trọng” (nghĩa là 25 năng lực) dựa trên một tiêu chí (nghĩa là
xác định các năng lực công việc tối thiểu tuyệt đối để thực hiện thành công, chứ không phải
vượt quá 25 về số lượng).
Để thiết lập một hoạt động sắp xếp thẻ năng lực, chủ đề của năng lực
hoạt động sắp xếp thẻ (trong trường hợp này là một tập hợp các năng lực của ứng viên) được đặt trên một tập hợp các chỉ số
thẻ (hoặc một số phương tiện khác) trong đó các mục có thể được chọn và bỏ chọn theo ý muốn của
người tham gia, cùng với bất kỳ thông tin bổ sung nào có thể cần thiết để đạt được (các) mục tiêu của hoạt động sắp
xếp. Những người tham gia được đưa cho bộ bài và sau đó được hướng dẫn (thường là thông qua các hướng dẫn bằng văn
bản không có khả năng bị hiểu sai) để sắp xếp các quân bài
thành hai hoặc nhiều chồng dựa trên một số tiêu chí hoặc một bộ tiêu chí. Những người tham gia có thể hoàn thành hoạt
động sắp xếp với tư cách cá nhân hoặc với tư cách là thành viên của một nhóm, tùy thuộc vào ý kiến của nhà nghiên cứu.
mục tiêu. Khi làm việc trong hoạt động sắp xếp thẻ theo nhóm, người tham gia có cơ hội bảo vệ lựa chọn sắp xếp của
mình, hợp tác với những người khác để hiểu rõ hơn
về (các) vấn đề xung quanh các tiêu chí phân loại và để gây ảnh hưởng đến những vấn đề khác. Các hoạt động sắp xếp
thẻ theo nhóm có một nhược điểm: những người do dự phát biểu ý kiến của họ
trong một nhóm làm việc (có thể vì sợ bị trả thù sau này) không có khả năng “giữ vững lập trường của mình”
khi một quyết định sắp xếp xoay quanh phản ứng của họ hoặc một quyết định sắp xếp sắp được đưa ra trái ngược với kinh
nghiệm hoặc phán đoán tốt nhất của họ. Mặt khác, một số thành viên của nhóm tham gia có thể hống hách và đòi hỏi về
các lựa chọn phân loại của họ, do đó
giới thiệu sự thiên vị không cần thiết trong các kết quả sắp xếp. Đây là lý do tại sao các đánh giá bổ sung về kết
quả sắp xếp của một hội đồng bên ngoài hoặc một nhóm người quan sát có ý nghĩa tốt; sự không nhất quán nói chung sẽ
được giải quyết bằng các đánh giá tiếp theo nếu nhân viên dự án nhận thức được rằng
kết quả có thể không được cân bằng.
2–111
Ngôn ngữ được sử dụng để trình bày thông tin có trong thẻ mục lục phải rõ ràng, rõ ràng và ở mức độ
đọc của người tham gia bằng hoặc thấp hơn. Thông tin phải luôn được in hoặc xử lý văn bản với kích thước
điểm vừa phải (ví dụ: Times New Roman, 13 điểm) để đảm bảo tất cả những người tham gia đều có thể đọc dễ
dàng, kể cả những người có thị lực kém.
Những người tham gia bài tập sắp xếp thẻ năng lực được lựa chọn dựa trên (các) mục tiêu hoặc (các) kết
quả mong muốn của nghiên cứu. Nói chung, những người chủ chốt trong tổ chức có kiến thức chuyên môn hoặc
kinh nghiệm với các chủ đề liên quan đến mục tiêu dự án và các hoạt động phân loại thẻ năng lực được sử
dụng làm người tham gia. Khi bạn muốn phân tích “so sánh và đối chiếu” về những điểm giống và khác nhau về
một chủ đề nào đó hoặc danh sách sắp xếp giữa hai nhóm người trả lời, thì bạn có thể sử dụng các nhóm người
trả lời hoàn toàn khác nhau.
Mục tiêu dự án của bạn sẽ xác định cách điều này sẽ được xây dựng. Trong công việc xác định năng lực,
những người tham gia thường bao gồm một hoặc nhiều điều sau đây: những người hoàn thành xuất sắc công
việc; gương mẫu hoặc người thực hiện công việc tốt nhất trong lớp; người giám sát công việc; người quản lý
công việc; người quản lý cấp giám đốc có kiến thức xuất sắc về yêu cầu công việc và hiệu suất của họ; và
các nhà quản lý hoặc giám đốc điều hành cấp cao, những người có định hướng chiến lược của tổ chức.
Yếu tố thành công quan trọng đối với việc sử dụng hoạt động phân loại theo thẻ năng lực là các mục
tiêu của hoạt động và kết quả mong đợi từ hoạt động phải được xác định rất rõ ràng và chúng phải được những
người tham gia hiểu một cách toàn diện, không nghi ngờ gì về bất kỳ hình thức nào.
Do đó, các hướng dẫn sắp xếp phải rõ ràng và hoàn toàn nhất quán với các mục tiêu của hoạt động. Nếu không,
kết quả có thể sẽ không phục vụ ý định của nhà nghiên cứu. Tệ hơn nữa, nhà nghiên cứu có thể không phát
hiện ra rằng các hướng dẫn không rõ ràng cho đến khi khách hàng bắt đầu sử dụng kết quả (kết quả không
chính xác từ nghiên cứu phân loại thẻ năng lực) và gặp lỗi quy trình.
Những người tham gia hoạt động sắp xếp thẻ có thể được yêu cầu thực hiện nhiều loại khác nhau, chẳng
hạn như sau:
Sắp xếp theo các thành viên trong nhóm, đi đến thống nhất về mục nào sẽ hoặc không sẽ được đưa
vào kết quả cuối cùng, dựa trên một tiêu chí đã đặt hoặc một tiêu chí duy nhất để thực hiện
việc sắp xếp
Sắp xếp một mình, dựa trên các tiêu chí đã đặt để thực hiện
sắp xếp Sắp xếp dựa trên tầm quan trọng hiện tại được nhận thức của từng mục sắp xếp so với
mục đích cụ thể (riêng lẻ hoặc là thành viên của một nhóm)
Sắp xếp dựa trên tầm quan trọng được nhận thức trong tương lai của từng hạng mục sắp xếp so
với mục đích cụ thể (riêng lẻ hoặc là thành viên của một nhóm) Sắp
xếp dựa trên sức mạnh hiện tại được nhận thức của một số thuộc tính (hoặc riêng lẻ
hoặc là thành viên của một nhóm)
Sắp xếp dựa trên (các) khu vực phát triển được nhận thức trong tương lai (riêng lẻ hoặc theo
thành viên của một nhóm)
2–112
Người tham gia có thể có cơ hội đề xuất thêm hoặc xóa thẻ
nội dung hoặc để thêm các chủ đề bổ sung vào hoạt động miễn là nó đáp ứng yêu cầu nội dung cho hoạt động.
Các nhà nghiên cứu giữ hướng dẫn sắp xếp thẻ năng lực đơn giản, vì vậy kết quả sắp xếp càng chính
xác càng tốt. Các hoạt động sắp xếp thẻ có thể bao gồm việc sử dụng nhiều cách sắp xếp theo một chủ đề cụ thể
để có được các sàng lọc về chủ đề hoặc để giảm kết quả xuống một số hoặc một số cụ thể
để bao gồm nhiều tiêu chí.
Hoạt động sắp xếp thẻ năng lực điển hình sẽ như thế nào trong nghiên cứu năng lực
khu vực? Ví dụ, trong một dự án xác định năng lực công việc, giả sử bạn cần xác định các năng lực chính
(không vượt quá 25 năng lực) mà người lao động phải sở hữu và
sử dụng theo những cách thích hợp để thực hiện công việc thành công. Ví dụ, người giám sát của người lao
động có thể được yêu cầu xác định tối đa 25 năng lực chính hoặc quan trọng nhất từ một
vũ trụ của, giả sử, 150 năng lực của ứng viên. Những người tham gia sắp xếp thẻ có thể bao gồm
năm người giám sát mà tất cả công nhân trong báo cáo công việc. Những người tham gia sẽ được cho biết
để hoàn thành một hoặc nhiều hoạt động sắp xếp bằng cách sử dụng hướng dẫn (do nhà nghiên cứu cung cấp) để sắp xếp
150 năng lực của ứng viên và thu hẹp chúng xuống còn 25 hoặc ít hơn các tuyên bố về năng lực. Những người
tham gia hoạt động sắp xếp thẻ này được khuyến khích giao tiếp bằng lời nói với
nhau và cả nhóm về các vấn đề phát sinh trong quá trình phân loại. Để ý
cũng có thể sử dụng hoạt động sắp xếp thẻ (với các hướng dẫn được mô tả cẩn thận bởi
nhà nghiên cứu) để những người tham gia xác định hai nhóm năng lực: một nhóm được sử dụng bởi tất cả
những người thực hiện thành công, bao gồm cả những người thực hiện mẫu mực, và nhóm thứ hai là mẫu mực.
người biểu diễn chủ yếu sử dụng để phân biệt hiệu suất của họ với những người
đang hoàn toàn thành công. Khá rõ ràng, các tiêu chí rõ ràng phải được cung cấp cho các giám sát viên như
những người tham gia hoạt động này sắp xếp thẻ để họ nhận diện những người lao động gương mẫu.
Sau khi có kết quả của hoạt động sắp xếp thẻ, nhà nghiên cứu sẵn sàng theo đuổi
(nếu thấy cần thiết) điều tra bổ sung để đảm bảo chất lượng hoặc độ chính xác của đầu ra và sản phẩm. Rõ
ràng từ ví dụ trên, các loại thẻ có thể được sử dụng để đến
ở nhiều kết quả khác nhau. Sức mạnh của quá trình phụ thuộc vào sự sáng tạo và nghiên cứu
khả năng của người dùng. Kết quả sắp xếp thẻ cung cấp nội dung hoặc đầu ra mà người dùng cần để
xác định những điểm tương đồng và để phát hiện sự khác biệt giữa một số tùy chọn hoặc nhóm người trả lời.
Các hoạt động sắp xếp thẻ tạo cơ hội cho các nhóm cá nhân đi đến điểm chung
những hiểu biết mà nếu không có thể khó đạt được hoặc có thể không bao giờ có
đạt được bằng các phương pháp nghiên cứu khác. Thảo luận giữa những người tham gia sắp xếp thẻ
tạo cơ hội cho những người tham gia hiểu rõ hơn về các vấn đề, tình huống, chính sách,
v.v. được liên kết với (các) mục tiêu sắp xếp. Khi một danh sách năng lực đã được
xác định, ví dụ, quan sát công việc trực tiếp và/hoặc thảo luận có hỗ trợ với các chuyên gia công việc
có thể giúp nhà nghiên cứu xác định các chỉ số hành vi chính, rất cụ thể cho từng năng lực. Nhiều kết quả
tương tự có thể đạt được từ việc sử dụng các hoạt động sắp xếp thẻ. Chất lượng của các kết quả sẽ phụ
thuộc vào chất lượng của việc lập kế hoạch và chuẩn bị
hoàn thành.
2–113
Tóm lại, có một số lợi ích khi sử dụng các hoạt động sắp xếp thẻ ngoài việc sử dụng chúng.
để xác định năng lực công việc, bao gồm:
Họ cung cấp kết quả nhanh chóng.
Các chuyên gia của tổ chức có thể giảm thiểu số lượng lớn các lựa chọn ứng cử viên để
những người quan trọng nhất.
Các loại thẻ tiết lộ mức độ đồng ý và không đồng ý giữa các tổ chức chính
những người liên quan đến hiệu suất và các vấn đề về năng lực.
Chúng khiến những người tham gia nhìn sâu vào vấn đề, một khi họ đã
đã hoàn thành hoạt động.
Chúng khuyến khích mức độ đối thoại và hiểu biết sâu sắc hơn giữa những người tham
gia về các vấn đề hiệu suất công việc và cải tiến tổ chức. Họ giúp thiết
lập mối quan hệ giữa những người tham gia nhằm khuyến khích các cộng sự trong tương lai
lao động về hiệu suất quan trọng hoặc các vấn đề khác của tổ chức.
Có một số yêu cầu chính phải được giải quyết để thành công với
một hoạt động sắp
xếp thẻ. Các mục tiêu của dự án nghiên cứu trước hết phải rõ ràng đối với nhà nghiên cứu,
và sau đó đến những người tham gia hoạt động sắp xếp thẻ.
Tất cả các hướng dẫn để hoàn thành hoạt động phải được mọi người hiểu
người tham gia hoạt động.
Trình tự sắp xếp phải logic, hợp lý; mỗi lần sắp xếp sẽ dẫn đến việc có ít mục hơn do
hướng dẫn sắp xếp so với trường hợp sắp xếp trước đó.
hướng dẫn.
Khi có thể, nên thử nghiệm thử nghiệm hoạt động sắp xếp thẻ, nhưng đòi hỏi nỗ lực bổ
sung của nhà nghiên cứu và những người tham gia thử nghiệm thử nghiệm
xe đạp.
Phải luôn tạo cơ hội cho những người tham gia đưa vào các năng lực và kết quả cuối
cùng mà có thể không được đưa vào bộ bài ban đầu.
Mức đọc của nội dung thẻ phải bằng hoặc thấp hơn mức đọc trung bình
trình độ của những người tham gia.
Các hoạt động sắp xếp thẻ là một công cụ nữa mà mọi người quản lý dự án nên có trong
bộ công cụ thu thập thông tin nhận diện năng lực phẩm chất.
2–114
Phụ lục XIII
Tạo gói sắp xếp thẻ của riêng bạn để

lập mô hình năng lực với mọi người
Thực hiện giám sát chủ yếu,
Công việc quản lý, hoặc điều hành
Giới thiệu và chuẩn bị
Sử dụng các tài liệu và hướng dẫn trong Phụ lục này để tạo một hoặc nhiều bộ bài cho
các bài tập phân loại thẻ năng lực, được mô tả trong Phụ lục XII. Ở phần sau của Phụ
lục này, chúng tôi cung cấp một bộ bản cái mà bạn có thể sử dụng để in thông tin từ
menu năng lực, có trong Phụ lục X, trên nhãn dính AveryTM 5095 ( hoặc nhãn tương
đương), dài 4 inch x rộng 2 inch. Đổi lại, các nhãn đã in có thể được gắn vào các thẻ
chỉ mục để tạo thành một bộ bài. Bạn nên sử dụng thẻ chỉ mục được làm bằng vật liệu
nặng và lớn hơn nhãn sẽ được dán vào chúng. Để tạo bộ bài được mô tả bên dưới, chúng
tôi khuyên bạn nên lấy ít nhất 500 nhãn tự dính AveryTM 5095 (hoặc nhãn tương đương)
và ít nhất 500 thẻ chỉ mục loại nặng dài hơn 4 inch và rộng 2 inch.
Hướng dẫn
Trước đó, chúng tôi đã gợi ý rằng một cách để xác định và ưu tiên các năng lực là sử
dụng kỹ thuật sắp xếp thẻ. Để sử dụng phương pháp này, bạn cần có thẻ mục lục, nhãn
tự dính và menu phù hợp. Các yếu tố của menu năng lực được in trên thẻ chỉ mục; hai
khả năng được mô tả dưới đây.
Các bộ thẻ năng lực sau đây thường được các học viên sử dụng: Một bộ
bài, chứa các định nghĩa năng lực sắp xếp, được chuẩn bị bằng cách gắn tiêu đề và
định nghĩa của từng mục từ menu năng lực, một tiêu đề và định nghĩa trên mỗi thẻ. Sau
khi được xây dựng, bộ bài sẽ bao gồm 25 thẻ hoặc một thẻ cho mỗi trong số 25 năng lực
giám sát, quản lý hoặc lãnh đạo.
Bộ bài thứ hai, giúp phân loại dựa trên các chỉ số hành vi, có thể được chuẩn bị
bằng cách gắn tiêu đề và định nghĩa của từng năng lực có trong menu ở mặt đầu tiên
của thẻ chỉ mục. Ở mặt sau của thẻ, một trong những chỉ số hành vi cho năng lực được
in. Sẽ rất hữu ích nếu in toàn bộ định nghĩa năng lực trên một
2–115
N mặt của thẻ vì đôi khi những người tham gia có nhu cầu tham khảo tuyên bố của một chỉ báo
tôi
hành vi đối với một định nghĩa năng lực cụ thể. Do đó, nếu một năng lực (ví dụ: Xung đột
Quản lý) bao gồm sáu chỉ số hành vi, sau đó sáu thẻ sẽ được sản xuất cho năng lực, hoặc một
thẻ cho mỗi chỉ số hành vi. Sau khi xây dựng, bộ bài hoàn chỉnh
đại diện cho tất cả các chỉ số hành vi cho 25 năng lực trong menu và sẽ bao gồm
N
144 thẻ, hoặc một thẻ cho mỗi trong số 144 hành vi giám sát, quản lý hoặc lãnh đạo
tôi
các chỉ số.
Rõ ràng, bộ bài mà bạn xây dựng và sử dụng phụ thuộc hoàn toàn vào (các) mục tiêu của
bạn.
N
tôi
N
m-
2–116
Quản lý xung đột (1) Quản lý xung đột (2)
Định nghĩa: Dự đoán hoặc tìm cách giải quyết Định nghĩa: Dự đoán hoặc tìm cách giải quyết
các cuộc đối đầu, bất đồng hoặc các cuộc đối đầu, bất đồng hoặc
khiếu nại một cách xây dựng khiếu nại một cách xây dựng
thái độ. thái độ.
Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó (1) Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó (2)
Định nghĩa: Phát triển những hiểu biết sâu sắc về các vấn đề, hoặc Định nghĩa: Phát triển những hiểu biết sâu sắc về các vấn đề, hoặc
tạo ra một môi trường làm việc mà tạo ra một môi trường làm việc mà
khuyến khích tư duy đổi mới và các khuyến khích tư duy đổi mới và các
giải pháp “bên ngoài hộp” để giải pháp “bên ngoài hộp” để
các vấn đề. các vấn đề.

Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó (3) Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó (4)
Định nghĩa: Phát triển những hiểu biết sâu sắc về các vấn đề, hoặc Định nghĩa: Phát triển những hiểu biết sâu sắc về các vấn đề, hoặc
tạo ra một môi trường làm việc mà tạo ra một môi trường làm việc mà
khuyến khích tư duy đổi mới và các khuyến khích tư duy đổi mới và các
giải pháp “bên ngoài hộp” để giải pháp “bên ngoài hộp” để
các vấn đề. các vấn đề.
Tập trung vào khách hàng (1) Tập trung vào khách hàng (2)
Định nghĩa: Điều chỉnh và duy trì tư duy tập trung vào Định nghĩa: Điều chỉnh và duy trì tư duy tập trung vào
khách hàng thừa nhận khách hàng thừa nhận
tầm quan trọng và giá trị của tầm quan trọng và giá trị của
khách hàng, và hành động phù hợp. khách hàng, và hành động phù hợp.
Tập trung vào khách hàng (3) Tập trung vào khách hàng (4)
Định nghĩa: Điều chỉnh và duy trì tư duy tập trung vào Định nghĩa: Điều chỉnh và duy trì tư duy tập trung vào
khách hàng thừa nhận khách hàng thừa nhận
tầm quan trọng và giá trị của tầm quan trọng và giá trị của
khách hàng, và hành động phù hợp. khách hàng, và hành động phù hợp.
Quyết đoán (1) Quyết đoán (2)
Định nghĩa: Đánh giá rủi ro và thực hiện các Định nghĩa: Đánh giá rủi ro và thực hiện các hành
hành động thích hợp cần thiết để động thích hợp cần thiết để
đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc. đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
Định nghĩa: Đánh giá rủi ro và thực hiện Định nghĩa: Đánh giá rủi ro và thực hiện
các hành động thích hợp cần thiết để các hành động thích hợp cần thiết để
Định nghĩa: Đánh giá rủi ro và thực hiện Định nghĩa: Đánh giá rủi ro và thực hiện
các hành động thích hợp cần thiết để các hành động thích hợp cần thiết để
Đánh giá (1) Đánh giá (2)
Định nghĩa: Theo dõi các chương trình của đơn vị Định nghĩa: Theo dõi các chương trình của đơn vị
công việc, đánh giá kết quả và cải thiện công việc, đánh giá kết quả và cải thiện
hiệu lực và hiệu quả của tổ chức. hiệu lực và hiệu quả của tổ chức.
Định nghĩa: Theo dõi các chương trình của đơn vị Định nghĩa: Theo dõi các chương trình của đơn vị
công việc, đánh giá kết quả và cải thiện công việc, đánh giá kết quả và cải thiện
hiệu lực và hiệu quả của tổ chức. hiệu lực và hiệu quả của tổ chức.
Định nghĩa: Giám sát các chương trình của Định nghĩa: Giám sát các chương trình của
đơn vị công việc, đánh giá kết quả đơn vị công việc, đánh giá kết quả
và cải thiện hiệu quả và hiệu và cải thiện hiệu quả và hiệu
quả của tổ chức. quả của tổ chức.
Đánh giá (7) Nhận thức bên ngoài (1)
Định nghĩa: Giám sát các chương trình của Định nghĩa: Trở thành và duy trì thông tin về các
đơn vị công việc, đánh giá kết quả xu hướng, mối quan tâm và vấn đề bên
và cải thiện hiệu quả và hiệu ngoài có tác động tiềm ẩn đối với
quả của tổ chức. các chính sách, thủ tục, hoạt động,
vị trí và thông lệ nội bộ của tổ chức.
Nhận thức bên ngoài (2) Nhận thức bên ngoài (3)
Định nghĩa: Trở thành và vẫn được thông báo về Định nghĩa: Trở thành và duy trì thông tin về các
các xu hướng, mối quan tâm và vấn đề xu hướng, mối quan tâm và vấn đề bên
bên ngoài có tác động tiềm ẩn đối ngoài có tác động tiềm ẩn đối với
với các chính sách, thủ tục, hoạt các chính sách, thủ tục, hoạt động,
động, vị trí và thông lệ nội bộ của tổ chức. vị trí và thông lệ nội bộ của tổ chức.
Nhận thức bên ngoài (4) Nhận thức bên ngoài (5)
Định nghĩa: Trở thành và vẫn được thông báo về Định nghĩa: Trở thành và duy trì thông tin về các
các xu hướng, mối quan tâm và vấn đề xu hướng, mối quan tâm và vấn đề bên
bên ngoài có tác động tiềm ẩn đối ngoài có tác động tiềm ẩn đối với
với các chính sách, thủ tục, hoạt các chính sách, thủ tục, hoạt động,
động, vị trí và thông lệ nội bộ của tổ chức. vị trí và thông lệ nội bộ của tổ chức.
Quản lý tài chính và Quản lý tài chính và

Trách nhiệm (1) Trách nhiệm (2)
Định nghĩa: Chuẩn bị, chứng minh và bảo vệ ngân Định nghĩa: Chuẩn bị, chứng minh và bảo vệ ngân
sách đơn vị công việc cần thiết để sách đơn vị công việc cần thiết để
đạt được các mục tiêu của đơn vị; đạt được các mục tiêu của đơn vị;
theo dõi lợi nhuận và chi phí để theo dõi lợi nhuận và chi phí để
đảm bảo trách nhiệm tài chính hợp lý. đảm bảo trách nhiệm tài chính hợp lý.



Linh hoạt (1) Linh hoạt (2)
Định nghĩa: Thích ứng với thay đổi trong môi trường Định nghĩa: Thích ứng với thay đổi trong môi trường
làm việc theo cách giúp nhân viên của đơn làm việc theo cách giúp nhân viên của đơn
vị làm việc giữ cho các dự án “đi đúng hướng”. vị làm việc giữ cho các dự án “đi đúng hướng”.
Linh hoạt (3) Quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý hiệu suất (1)
Định nghĩa: Thích ứng với thay đổi trong môi trường
làm việc theo cách giúp nhân viên của đơn Định nghĩa: Quản lý hiệu quả các hoạt động đang diễn ra
vị làm việc giữ cho các dự án “đi đúng hướng”. hiệu suất làm việc của tất cả các nhân viên được
giao cho đơn vị công tác.
Quản lý nguồn nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý hiệu suất (2) Quản lý hiệu suất (3)
Định nghĩa: Quản lý hiệu quả các hoạt động đang diễn ra Định nghĩa: Quản lý hiệu quả các hoạt động đang diễn ra
hiệu suất làm việc của tất cả các nhân viên được hiệu suất làm việc của tất cả các nhân viên được
giao cho đơn vị công tác. giao cho đơn vị công tác.

Định nghĩa: Quản lý hiệu quả các hoạt động đang diễn ra Định nghĩa: Quản lý hiệu quả các hoạt động đang diễn ra
hiệu suất làm việc của tất cả các nhân viên được hiệu suất làm việc của tất cả các nhân viên được
giao cho đơn vị công tác. giao cho đơn vị công tác.

Định nghĩa: Quản lý hiệu quả hiệu suất liên tục Định nghĩa: Quản lý hiệu quả hiệu suất liên tục
của tất cả nhân viên được giao cho của tất cả nhân viên được giao cho
đơn vị công việc. đơn vị công việc.


Quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự:

Nâng cao chất lượng cuộc sống công việc (1) Nâng cao chất lượng cuộc sống công việc (2)
Định nghĩa: Sử dụng nguồn nhân lực sẵn có Định nghĩa: Sử dụng nguồn nhân lực sẵn có
thực tiễn để nâng cao chất lượng cuộc thực tiễn để nâng cao chất lượng cuộc
sống làm việc của nhân viên. sống làm việc của nhân viên.

Nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn và phân Nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn và phân
công nhân viên vào đơn vị làm việc công nhân viên vào đơn vị làm việc
(1) (2)
Định nghĩa: Đảm bảo thực hiện hiệu quả các Định nghĩa: Đảm bảo thực hiện hiệu quả các
phân tích nhân sự, tuyển dụng, phân tích nhân sự, tuyển dụng,
tuyển chọn, phân công nhân sự tuyển chọn, phân công nhân sự
nguồn lực cho đơn vị công tác. nguồn lực cho đơn vị công tác.

(3) (4)
Định nghĩa: Đảm bảo thực hiện hiệu quả các Định nghĩa: Đảm bảo thực hiện hiệu quả các
phân tích nhân sự, tuyển dụng, phân tích nhân sự, tuyển dụng,
tuyển chọn, phân công nhân sự tuyển chọn, phân công nhân sự

(5) (6)
Định nghĩa: Đảm bảo thực hiện hiệu quả các Định nghĩa: Đảm bảo hiệu quả hoạt động của
phân tích nhân sự, tuyển dụng, phân tích nhân sự, tuyển dụng, lựa
tuyển chọn, phân công nhân sự chọn và phân công nhân sự
Ảnh hưởng (1) Ảnh hưởng (2)
Định nghĩa: Mạng lưới và cung cấp thông tin Định nghĩa: Mạng lưới và cung cấp thông tin
cho các nhóm và cá nhân quan cho các nhóm và cá nhân quan
trọng, đồng thời sử dụng ảnh trọng, đồng thời sử dụng ảnh
hưởng, sự thuyết phục và quyền hạn để hưởng, sự thuyết phục và quyền hạn để
đạt được các mục tiêu. đạt được các mục tiêu.
Định nghĩa: Mạng lưới và cung cấp thông tin cho Định nghĩa: Mạng lưới và cung cấp thông tin cho
các nhóm và cá nhân quan trọng, các nhóm và cá nhân quan trọng,
đồng thời sử dụng ảnh hưởng, sự đồng thời sử dụng ảnh hưởng, sự
thuyết phục và quyền hạn để thuyết phục và quyền hạn để
Kỹ năng giao tiếp (1) Kỹ năng giao tiếp (2)
Định nghĩa: Cân nhắc và đáp ứng một cách Định nghĩa: Cân nhắc và đáp ứng một cách
thích hợp các nhu cầu, cảm xúc, thích hợp các nhu cầu, cảm xúc,
khả năng và sở thích của người khác. khả năng và sở thích của người khác.
Lãnh đạo (1) Lãnh đạo (2)
Định nghĩa: Xác định và điều chỉnh phong cách Định nghĩa: Xác định và điều chỉnh phong cách
lãnh đạo cho phù hợp với tình lãnh đạo cho phù hợp với tình
huống và con người; thể hiện các huống và con người; thể hiện các
tiêu chuẩn cao về hành vi; trao tiêu chuẩn cao về hành vi; trao
quyền cho cấp dưới; cung cấp quyền cho cấp dưới; cung cấp
động lực làm việc hoặc cơ hội động lực làm việc hoặc cơ hội
thực hiện cho cấp dưới. thực hiện cho cấp dưới.
Kiểm soát quản lý (1) Kiểm soát quản lý (2)
Định nghĩa: Đảm bảo tính toàn vẹn của các chính sách, Định nghĩa: Đảm bảo tính toàn vẹn của các chính sách,
thủ tục và quy trình của tổ chức hoặc thủ tục và quy trình của tổ chức hoặc
đơn vị làm việc. đơn vị làm việc.
Kiểm soát quản lý (3) Kiểm soát quản lý (4)
Định nghĩa: Đảm bảo tính toàn vẹn của các chính sách, Định nghĩa: Đảm bảo tính toàn vẹn của các chính sách,
thủ tục và quy trình của tổ chức hoặc thủ tục và quy trình của tổ chức hoặc
đơn vị làm việc. đơn vị làm việc.

Quản lý lực lượng lao động đa dạng (1) Quản lý lực lượng lao động đa dạng (2)
Định nghĩa: Sử dụng các yếu tố đa dạng trong lực Định nghĩa: Sử dụng các yếu tố đa dạng trong lực
lượng lao động để tạo lợi thế trong lượng lao động để tạo lợi thế trong
việc đạt được các mục tiêu của việc đạt được các mục tiêu của
đơn vị làm việc hoặc tổ chức. đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
Quản lý lực lượng lao động đa dạng (3) Quản lý lực lượng lao động đa dạng (4)
Định nghĩa: Sử dụng các yếu tố đa dạng trong lực Định nghĩa: Sử dụng các yếu tố đa dạng trong lực
lượng lao động để tạo lợi thế trong lượng lao động để tạo lợi thế trong
việc đạt được các mục tiêu của việc đạt được các mục tiêu của
Quản lý lực lượng lao động đa dạng (5) Truyền miệng (1)
Định nghĩa: Sử dụng các yếu tố đa dạng trong lực Định nghĩa: Lắng nghe người khác một cách hiệu quả và
lượng lao động để tạo lợi thế trong làm rõ ràng và hiệu quả bằng miệng
việc đạt được các mục tiêu của thuyết trình cho các cá nhân và
đơn vị làm việc hoặc tổ chức. các nhóm liên quan đến các vấn đề của
Truyền miệng (2) Truyền miệng (3)
Định nghĩa: Lắng nghe người khác một cách hiệu quả và Định nghĩa: Lắng nghe người khác một cách hiệu quả và
làm rõ ràng và hiệu quả bằng miệng làm rõ ràng và hiệu quả bằng miệng
thuyết trình cho các cá nhân và thuyết trình cho các cá nhân và
các nhóm liên quan đến các vấn đề của các nhóm liên quan đến các vấn đề của
Truyền miệng (4) Truyền miệng (5)
Định nghĩa: Lắng nghe người khác một cách hiệu quả và Định nghĩa: Lắng nghe người khác một cách hiệu quả và
làm rõ ràng và hiệu quả bằng miệng làm rõ ràng và hiệu quả bằng miệng
thuyết trình cho các cá nhân và thuyết trình cho các cá nhân và
các nhóm liên quan đến các vấn đề của các nhóm liên quan đến các vấn đề của
Lập kế hoạch (1) Lập kế hoạch (2)
Định nghĩa: Thiết lập các chính sách, hướng dẫn, Định nghĩa: Thiết lập các chính sách, hướng dẫn,
kế hoạch và các ưu tiên cần thiết trong kế hoạch và các ưu tiên cần thiết trong
để đáp ứng các mục tiêu của đơn để đáp ứng các mục tiêu của đơn
vị làm việc hoặc tổ chức. vị làm việc hoặc tổ chức.

Lập kế hoạch (7) Giải quyết vấn đề (1)
Định nghĩa: Thiết lập các chính sách, hướng Định nghĩa: Nhận biết và xác định các vấn đề;
dẫn, kế hoạch và ưu tiên cần thiết thách thức cấp dưới xác định các giải
để đáp ứng các mục tiêu của pháp thay thế và kế hoạch giải quyết
đơn vị làm việc hoặc tổ chức. các vấn đề đó.
Giải quyết vấn đề (2) Giải quyết vấn đề (3)
Định nghĩa: Nhận biết và xác định các vấn đề; Định nghĩa: Nhận biết và xác định các vấn đề;
thách thức cấp dưới xác định các giải thách thức cấp dưới xác định các giải
pháp thay thế và kế hoạch giải quyết pháp thay thế và kế hoạch giải quyết
các vấn đề đó. các vấn đề đó.
Giải quyết vấn đề (4) Giải quyết vấn đề (5)
Định nghĩa: Nhận biết và xác định các vấn đề; Định nghĩa: Nhận biết và xác định các vấn đề;
thách thức cấp dưới xác định các giải thách thức cấp dưới xác định các giải
pháp thay thế và kế hoạch giải quyết pháp thay thế và kế hoạch giải quyết
các vấn đề đó. các vấn đề đó.
Tự quản lý (1) Tự quản lý (2)
Định nghĩa: Tham gia vào việc sử dụng hiệu quả các Định nghĩa: Tham gia vào việc sử dụng hiệu quả các
kỹ thuật tự đánh giá và quản lý bản kỹ thuật tự đánh giá và quản lý bản
thân để chủ động và liên tục cải thân để chủ động và liên tục cải
thiện hiệu suất của chính mình. thiện hiệu suất của chính mình.
Định nghĩa: Tham gia vào việc sử dụng hiệu quả Định nghĩa: Tham gia vào việc sử dụng hiệu quả
tự đánh giá và tự quản lý tự đánh giá và tự quản lý
kỹ thuật để chủ động kỹ thuật để chủ động
và liên tục cải thiện hiệu suất và liên tục cải thiện hiệu suất
của chính mình. của chính mình.
Xây dựng đội nhóm (1) Xây dựng đội nhóm (2)
Định nghĩa: Xây dựng sự gắn kết và hiệu quả Định nghĩa: Xây dựng sự gắn kết và hiệu quả
nhóm làm việc, hoặc là một phần của nhóm làm việc, hoặc là một phần của
đơn vị công tác hoặc đơn vị công tác hoặc
trong tổ chức. trong tổ chức.
Xây dựng đội nhóm (3) Xây dựng đội ngũ (4)
Định nghĩa: Xây dựng sự gắn kết và hiệu quả Định nghĩa: Xây dựng sự gắn kết và hiệu quả
nhóm làm việc, hoặc là một phần của nhóm làm việc, hoặc là một phần của
đơn vị công tác hoặc đơn vị công tác hoặc
trong tổ chức. trong tổ chức.

Xây dựng đội nhóm (5) Xây dựng đội nhóm (6)
Định nghĩa: Xây dựng các nhóm làm việc gắn kết Định nghĩa: Xây dựng các nhóm làm việc gắn kết
và hiệu quả, với tư cách là một và hiệu quả, với tư cách là một
phần của đơn vị làm việc phần của đơn vị làm việc
hoặc trong tổ chức. hoặc trong tổ chức.
Năng lực kỹ thuật (1) Năng lực kỹ thuật (2)
Định nghĩa: Thể hiện trình độ kỹ thuật và hiểu Định nghĩa: Thể hiện trình độ kỹ thuật và hiểu
được tác động của nó đối với trách được tác động của nó đối với trách
nhiệm của đơn vị công việc. nhiệm của đơn vị công việc.
Năng lực kỹ thuật (3) Năng lực kỹ thuật (4)
Định nghĩa: Thể hiện trình độ kỹ thuật và hiểu Định nghĩa: Thể hiện trình độ kỹ thuật và hiểu
được tác động của nó đối với trách được tác động của nó đối với trách
nhiệm của đơn vị công việc. nhiệm của đơn vị công việc.
Quản lý công nghệ (1) Quản lý công nghệ (2)
Định nghĩa: Quản lý việc sử dụng công nghệ trong Định nghĩa: Quản lý việc sử dụng công nghệ trong
bối cảnh đạt được các mục tiêu của bối cảnh đạt được các mục tiêu của
đơn vị công việc hoặc tổ chức. đơn vị công việc hoặc tổ chức.
Quản lý công nghệ (3) Quản lý công nghệ (4)
Định nghĩa: Quản lý việc sử dụng các công nghệ trong Định nghĩa: Quản lý việc sử dụng các công nghệ trong
bối cảnh đạt được đơn vị công việc bối cảnh đạt được đơn vị công việc
hoặc mục tiêu của tổ chức. hoặc mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn (1) Tầm nhìn (2)
Định nghĩa: Phát triển và thực hiện việc sử dụng Định nghĩa: Phát triển và thực hiện việc sử dụng
tầm nhìn chiến lược của tổ tầm nhìn chiến lược của tổ
chức trong tương lai. chức trong tương lai.
Tầm nhìn (3) Tầm nhìn (4)
Định nghĩa: Phát triển và thực hiện việc sử dụng Định nghĩa: Phát triển và thực hiện việc sử dụng
tầm nhìn chiến lược của tổ tầm nhìn chiến lược của tổ
chức trong tương lai. chức trong tương lai.
Giao tiếp bằng văn bản (1) Giao tiếp bằng văn bản (2)
Định nghĩa: Giao tiếp hiệu quả bằng văn bản. Định nghĩa: Giao tiếp hiệu quả bằng văn bản.
2. Giải quyết xung đột, đối đầu hoặc 1. Nhận ra khả năng xảy ra xung đột, đối đầu
bất đồng một cách xây dựng. hoặc bất đồng.
(Quản trị xung đột) (Quản trị xung đột)
4. Địa chỉ chính thức và không chính thức 3. Địa chỉ chính thức và không chính thức
khiếu nại từ những người không phải là khiếu nại từ nhân viên.
nhân viên.
6. Nỗ lực giải quyết khiếu nại của người dân 5. Nỗ lực giải quyết khiếu nại của nhân viên.
ngoài nhân viên.
2. Phát triển các giải pháp “bên ngoài hộp” cho 1. Phát triển những hiểu biết sâu sắc về hoàn cảnh
các vấn đề. vấn đề xung quanh hoặc các vấn đề.
(Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó) (Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó)
4. Khuyến khích cấp dưới áp dụng 3. Tạo môi trường làm việc
cách tiếp cận phi truyền thống, sáng tạo để hoàn khuyến khích và điều chỉnh các rủi ro liên
thành nhiệm vụ công việc hàng ngày của họ. quan đến việc có cấp dưới
tạo ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề

hoặc vấn đề.
(Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó) (Tư duy sáng tạo và ứng dụng của nó)
2. Đảm bảo rằng khách hàng có nhu cầu hoặc 1. Tích cực tìm kiếm thông tin đầu vào của khách hàng về
các yêu cầu được đáp ứng bằng cách tích hợp chúng nhu cầu, yêu cầu, sở thích và
vào các hoạt động và đầu ra của đơn vị công việc. nhận xét.
(Khách hàng trọng điểm) (Khách hàng trọng điểm)
4. Thường xuyên và nhất quán thực hiện các hành động để 3. Đảm bảo yêu cầu của khách hàng hoặc
nâng cao chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm kỳ vọng được đáp ứng thông qua hiệu quả
do đơn vị công tác sản xuất. sử dụng các hệ thống thông tin liên lạc hoặc phản hồi.
(Khách hàng trọng điểm) (Khách hàng trọng điểm)
1. Hoàn thành phân tích rủi ro trước khi thực hiện 2. Hành động theo thẩm quyền một cách dứt khoát khi
quyết định trong những tình huống không chắc chắn. hành động kịp thời là cần thiết.
(Quyết đoán) (Quyết đoán)

4. Đưa ra những quyết định khó khăn hoặc không được ưa chuộng. 3. Chấp nhận rủi ro được đo lường khi cần thiết
để đảm bảo rằng các sáng kiến được tiến hành.
6. Kiểm soát cảm giác thất vọng của bản thân, 5. Xác định và thực hiện các hành động thay thế
sự tức giận, v.v., đến như là kết quả của một khi rủi ro của việc sử dụng các phương pháp
quyết định không phổ biến hoặc khó khăn. tiêu chuẩn hoặc truyền thống là quá cao.
2. Xác định và giao tiếp với subordi 1. Đảm bảo rằng các hoạt động, dịch vụ hoặc sản
nêu cách thức tổ chức và đơn vị làm việc phẩm của đơn vị công việc không chỉ đáp ứng
kết quả sẽ được đo. các mục tiêu của tổ chức mà còn đáp ứng
nhu cầu và yêu cầu của khách hàng.
(Sự đánh giá) (Sự đánh giá)
4. Giám sát các chương trình hoặc hoạt động của đơn vị làm việc 3. Xác định và liên lạc với
và đảm bảo rằng những thiếu sót hoặc cấp dưới sẽ đánh giá kết quả của tổ chức và
sự khác biệt được xác định và sửa chữa. đơn vị công việc như thế nào.

6. Sử dụng kết quả đánh giá để cải thiện 5. Tham gia đánh giá kết quả hoặc thành tích của
hiệu quả của tổ chức hoặc chương trình. chương trình, dự án.
1. Luôn cập nhật các xu hướng, mối quan tâm và 7. Sử dụng kết quả đánh giá để cải thiện
các vấn đề bên ngoài tổ chức hiệu quả của tổ chức hoặc chương trình.
có thể ảnh hưởng không chỉ đến tổ chức,

mà còn là đơn vị công tác.
(Sự đánh giá)

(Nhận thức bên ngoài)
3. Đánh giá và đưa ra khuyến nghị 2. Xem xét các tác động bên ngoài của đơn vị làm việc
để sửa đổi các chính sách, thủ tục hoặc chính sách, thủ tục hoặc hành động.
thực tiễn với tổ chức bên ngoài
tác động.

5. Thực hiện các ưu tiên và sáng kiến của tổ chức 4. Xem xét ảnh hưởng của phi kỹ thuật
để đạt được các mục tiêu hoặc mục tiêu các yếu tố quyết định đơn vị công việc.
của tổ chức.
(Nhận thức bên ngoài) (Nhận thức bên ngoài)

2. Chuẩn bị ngân sách cho đơn vị công tác. 1. Dự kiến các yêu cầu tài chính dài hạn cần thiết
để đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
(Quản lý tài chính và trách nhiệm) (Quản lý tài chính và trách nhiệm)
4. Giải thích hoặc chứng minh ngân sách của đơn vị công 3. Biết và hiểu tổ chức
việc cho các nhóm tổ chức khác. các chính sách liên quan đến chuẩn bị, đệ
trình, bảo vệ và quản lý ngân sách dài

hạn.
(Quản lý tài chính và trách nhiệm)

(Quản lý tài chính và trách nhiệm)
6. Theo dõi lợi nhuận và chi phí để đảm bảo 5. Theo dõi lợi nhuận và chi phí để đảm bảo
lợi nhuận của đơn vị công việc. hiệu quả của đơn vị công việc.
8. Nuôi dưỡng một môi trường mà kết quả chi phí-lợi

7. Giám sát hoặc giúp mua thiết bị, cơ sở vật chất, vật
ích liên tục được cải thiện.
tư hoặc dịch vụ.
2. Thiết lập một môi trường khuyến khích 1. Điều chỉnh suy nghĩ, cảm xúc và hành động của
thích ứng nhanh và nhạy bén với bản thân một cách phù hợp để đối phó với
thay đổi, theo cách hỗ trợ việc đạt sự mơ hồ, thông tin mới, điều kiện thay đổi
được các mục tiêu của đơn vị công việc. hoặc những trở ngại bất ngờ.
(Uyển chuyển) (Uyển chuyển)
1. Xác định và truyền đạt hiệu quả các kỳ vọng về 3. Xác định và thực hiện tổ chức hoặc
hiệu suất cho đơn vị làm việc cơ hội phát triển đơn vị làm việc mà
người lao động. giúp nhân viên dễ dàng thích ứng với sự thay đổi.
(Quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý hiệu suất) (Uyển chuyển)
3. Xác định nhu cầu của từng nhân viên 2. Đánh giá toàn diện kết quả hoạt động
tiếp thu và vận dụng các năng lực. của các cá nhân được giao cho đơn vị công tác.
(Quản lý nguồn nhân lực: (Quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý hiệu suất) Quản lý hiệu suất)
5. Cung cấp nhân viên đang làm việc theo kế hoạch 4. Cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất cho
Cơ hội học hành. cá nhân được phân công phụ trách đơn vị công tác.

7. Cung cấp hoặc sắp xếp đào tạo chính thức 6. Xác định nhu cầu về bên ngoài, trang trọng
cơ hội cho nhân viên đơn vị làm việc, đào tạo nhân viên ngoài kinh nghiệm đào
dựa trên nhu cầu cá nhân. tạo tại chỗ.

9. Công nhận và khen thưởng hiệu suất 8. Thực hiện biện pháp khắc phục hoặc kỷ luật thích hợp
dựa trên các tiêu chuẩn thực hiện và hành động với nhân viên.
mục tiêu của tổ chức, đơn vị.
11. Xác định nhu cầu nghề nghiệp của nhân viên 10. Xác định nhu cầu định hướng của nhân viên đối với
phát triển và cung cấp các cơ hội, đơn vị và tổ chức làm việc và
khi có thể. cung cấp những cơ hội như vậy.

2. Tích cực hỗ trợ cấp dưới tham gia 1. Sử dụng các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
trong các chương trình, cơ hội hoặc hoạt động thúc đẩy quản lý lao động tốt và các mối
đối phó với phúc lợi của nhân viên, chẳng hạn như quan hệ nhân viên tích cực.
an toàn, sức khỏe, phát triển cuộc sống-sự nghiệp
và cuộc sống gia đình.

Nâng cao chất lượng cuộc sống công việc)
Nâng cao chất lượng cuộc sống công việc)
2. Tích cực tham gia tuyển dụng hoặc 1. Hoàn thành phân tích nhân sự toàn diện
giữ chân nhân viên. và các kế hoạch cần thiết hoặc bắt buộc
những thay đổi về quy mô hoặc thành phần của

nhân viên đơn vị làm việc.

Nhân sự, tuyển dụng, lựa
chọn và phân công nhân viên vào đơn vị làm việc)
4. Sử dụng các hoạt động nhân sự để tiếp tục 3. Sử dụng phán đoán hợp lý trong phạm vi
mục tiêu hành động khẳng định. tổ chức và pháp lý
các chính sách và thủ tục bắt buộc khi
lựa chọn nhân viên hoặc thực hiện

các hành động nhân sự khác.

6. Phân chia công việc cho nhân sự thống nhất 5. Đánh giá chính xác năng lực của nhân sự hiện có.
với năng lực đã được xác định của họ và
kinh nghiệm.
Nhân sự, tuyển dụng, lựa Nhân sự, tuyển dụng, lựa
chọn và phân công nhân viên vào đơn vị làm việc) chọn và phân công nhân viên vào đơn vị làm việc)
2. Thông báo cho quản lý cấp trên, nhân viên, 1. Mạng lưới với các cá nhân hoặc nhóm chủ chốt trong
và những người khác về các mục tiêu và nỗ lực để để thực hiện các mục tiêu.
đạt được những mục tiêu đó.
(Ảnh hưởng) (Ảnh hưởng)

4. Xác định và hiểu được sở thích

3. Đại diện cho tổ chức hoặc chương trình với những
của những người khác khi ở trong một môi người khác.
trường hợp tác.
6. Cộng tác với những người khác bên ngoài 5. Cộng tác với những người khác trong
tổ chức để đạt được mục tiêu. tổ chức để đạt được mục tiêu.
8. Sử dụng quyền lực một cách hợp lý để đạt được 7. Thuyết phục người khác chấp nhận một quá trình
mục tiêu. hoạt động.
10. Sử dụng ảnh hưởng một cách thích hợp để đạt được 9. Sử dụng quyền hạn một cách thích hợp để đạt được
mục tiêu. mục tiêu.

2. Đáp ứng nhu cầu, cảm xúc và khả năng của 1. Xem xét nhu cầu, cảm xúc và khả năng của
người khác bằng cách sử dụng thông tin phản hồi. người khác.
(Kỹ năng giao tiếp) (Kỹ năng giao tiếp)
4. Đưa ra phản hồi khắc phục hoặc trái ngược 3. Cung cấp phản hồi tích cực theo cách
một cách mang tính xây dựng. củng cố (hoặc gợi ra) các hành vi ưa
thích.
6. Cũng xem xét lợi ích của nhân viên 5. Xây dựng môi trường làm việc nơi
năng lực khi giao việc cho họ. việc đối xử công bằng với các cá nhân là tối
quan trọng.
2. Áp dụng một hoặc nhiều phong cách lãnh đạo 1. Xác định một hoặc nhiều phong cách lãnh đạo
phù hợp với một tình huống và các cá phù hợp với một tình huống và các cá
nhân liên quan. nhân liên quan.
(Khả năng lãnh đạo) (Khả năng lãnh đạo)

4. Trao quyền cho cấp dưới đánh giá rủi ro và thực hiện 3. Thể hiện việc sử dụng tiêu chuẩn cao về hành vi phản
(các) hành động có đạo đức để đạt được các mục tiêu ánh sự trung thực, chính trực, tin cậy, cởi mở và
của đơn vị công việc. tôn trọng người khác.
6. Chia sẻ quyền hạn hoặc thẩm quyền một cách hợp lý 5. Cung cấp các cơ hội thúc đẩy công việc hoặc hiệu suất
với những người khác tương xứng với trách nhiệm nhằm kích thích sở thích hoặc sở thích của cấp
được giao. dưới.
2. Đảm bảo rằng các thủ tục của tổ chức hoặc đơn vị làm 1. Thực hiện kiểm soát quản lý để đảm bảo rằng các
việc được duy trì và sử dụng phù hợp trong chính sách của tổ chức hoặc đơn vị làm việc
đơn vị làm việc. được tuân thủ.
(Kiểm soát quản lý) (Kiểm soát quản lý)
4. Thúc đẩy việc sử dụng các thực hành đạo đức và 3. Đảm bảo tính toàn vẹn của các quy trình của tổ chức
thủ tục khi quản lý đơn vị công tác. hoặc đơn vị công việc khi chúng áp dụng cho các
hoạt động của đơn vị công việc.
(Kiểm soát quản lý) (Kiểm soát quản lý)

2. Tận dụng lợi ích và sự đóng góp của 1. Công nhận sự đóng góp của những người có sự khác
đa dạng khi thực hiện phân công công việc. biệt về văn hóa, sắc tộc, giới tính, xu
hướng tình dục hoặc các cá nhân khác đối với thành
tích của đơn vị làm việc hoặc
mục tiêu của tổ chức.
(Quản lý lực lượng lao động đa dạng)

(Quản lý lực lượng lao động đa dạng)
4. Cung cấp cơ hội phát triển cho lực lượng lao động 3. Cung cấp cơ hội việc làm mà
đa dạng. sẽ làm cho lực lượng lao động đa dạng hơn và
có khả năng đáp ứng tốt hơn các mục tiêu của đơn vị.
(Quản lý lực lượng lao động đa dạng) (Quản lý lực lượng lao động đa dạng)
1. Thể hiện việc sử dụng các kỹ năng lắng nghe hiệu 5. Sử dụng các phương pháp chính thức và không chính thức để
quả với người khác và phản ánh tăng sự nhạy cảm của người khác đối với
đứng về những gì người khác đang nói. các vấn đề đa dạng.
(Giao tiếp bằng miệng) (Quản lý lực lượng lao động đa dạng)
3. Cung cấp bài thuyết trình hiệu quả cho các cá 2. Cung cấp bài thuyết trình rõ ràng cho các
nhân. cá nhân.
(Giao tiếp bằng miệng) (Giao tiếp bằng miệng)

5. Mang đến những bài thuyết trình hiệu quả cho 4. Trình bày bài thuyết trình rõ ràng cho các nhóm.
các nhóm.
(Giao tiếp bằng miệng)

(Giao tiếp bằng miệng)
2. Xây dựng chiến lược hoặc các kế hoạch dài hạn khác 1. Thiết lập các chính sách hoặc hướng dẫn cho tổ
cho đơn vị hoặc tổ chức làm việc. chức hoặc đơn vị làm việc.
(Lập kế hoạch) (Lập kế hoạch)
4. Đặt ưu tiên cho cấp dưới sẽ góp phần đáp ứng 3. Điều chỉnh các kế hoạch chiến lược hoặc dài hạn
các mục tiêu của đơn vị làm việc hoặc khác để thích ứng với các điều kiện hoặc hoàn
tổ chức. cảnh thay đổi.
6. Xác định các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các 5. Điều phối công việc của nhân viên góp phần đạt
mục tiêu. được các mục tiêu.

1. Dự đoán các vấn đề tiềm ẩn, các vấn đề và cơ 7. Phối hợp giữa các ranh giới đơn vị công việc
hội của đơn vị làm việc. trong tổ chức để hoàn thành các mục tiêu.
(Giải quyết vấn đề) (Lập kế hoạch)
3. Đảm bảo rằng cấp dưới thu thập thông tin hoặc 2. Hỗ trợ cấp dưới trong nỗ lực xác định và xác
dữ liệu chính xác để giải quyết định các vấn đề hoặc vấn đề.
giải pháp cho các vấn đề.
(Giải quyết vấn đề) (Giải quyết vấn đề)
5. Khuyến khích cấp dưới phát triển 4. Giám sát việc sử dụng dữ liệu định tính hoặc
các phương án, giải pháp thay thế để giải định lượng của cấp dưới và các công cụ phân
quyết vấn đề. tích mà họ sử dụng để giải quyết vấn đề.
(Giải quyết vấn đề) (Giải quyết vấn đề)
2. Tìm kiếm và sử dụng hiệu quả hiệu suất 1. Đánh giá đúng thực tế ưu, nhược điểm của bản
thông tin phản hồi từ những người khác. thân và tác động của chúng đối với người khác
so với yêu cầu của công việc hiện tại.
(Tự quản lý)

(Tự quản lý)
4. Thể hiện mức độ tự tin cao nhất quán. 3. Kiên trì làm việc hướng tới một hoặc
nhiều mục tiêu đã thống nhất,
bất chấp sự phản đối, phiền nhiễu và thất bại.
(Tự quản lý) (Tự quản lý)
6. Quản lý thời gian hiệu quả. 5. Đầu tư thời gian và năng lượng thích hợp vào việc
phát triển và trưởng thành bản thân.
8. Bắt đầu hành động thích hợp mà không bị 7. Quản lý thời gian hiệu quả.
chỉ đạo để làm như vậy.
10. Thể hiện việc sử dụng hiệu quả tính kiên 9. Thể hiện sự nhiệt tình thực sự và
mong muốn đạt được đơn vị công việc và
nhẫn trong công việc hàng ngày.

12. Thể hiện nhất quán cam kết thực hiện các nhiệm vụ 11. Quản lý hiệu quả sự lo lắng của một người.
của chương trình hoặc dự án
và mục tiêu để đạt được thành công.
(Tự quản lý)

(Tự quản lý)
14. Giảm thành công cả công việc và 13. Thể hiện việc sử dụng hiệu quả
căng thẳng ngoài công việc bằng cách đánh giá thực tế suy nghĩ độc lập, đồng thời
tầm quan trọng của tác động của các yếu tố gây thời gian không ức chế sự thể hiện của
căng thẳng đối với việc đạt được mục tiêu của một người. suy nghĩ hoặc ý tưởng của người khác.
2. Khuyến khích hợp tác thông qua việc sử dụng các 1. Nhận ra giá trị của việc sử dụng các nhóm để
thông điệp bằng lời nói và không lời thích hoàn thành công việc đơn vị hoặc tổ chức
hợp. mục tiêu.
(Xây dựng đội ngũ) (Xây dựng đội ngũ)
4. Tạo môi trường khuyến khích 3. Khuyến khích tinh thần đồng đội thông qua việc sử
giao tiếp cởi mở giữa các thành viên trong nhóm. dụng các thông điệp bằng lời nói và phi ngôn
ngữ phù hợp.
(Xây dựng đội ngũ) (Xây dựng đội ngũ)

6. Tìm kiếm sự đồng thuận giữa các quan điểm khác nhau 5. Tạo môi trường khuyến khích
như một phương tiện để xây dựng cam kết của nhóm. giải quyết vấn đề tập thể giữa các thành viên
trong nhóm.
(Xây dựng đội nhóm)

(Xây dựng đội ngũ)
2. Hiểu được khó khăn kỹ thuật và 1. Thể hiện trình độ kỹ thuật
sự phức tạp đặt lên cấp dưới và những người khác (bao gồm cả tiền tệ kỹ thuật) trong các lĩnh vực
do tính chất công việc của họ. công việc-đơn vị chịu trách nhiệm.
(Năng lực kỹ thuật) (Năng lực kỹ thuật)
4. Đảm bảo rằng cấp dưới áp dụng một cách thích 3. Tính đến độ khó và độ phức tạp về mặt kỹ thuật
hợp các thủ tục, yêu cầu, quy định hoặc chính trong công việc của cấp dưới tại các mốc quan
sách liên quan đến các lĩnh vực chuyên môn trọng trong quá trình tạo ra kết quả hoặc
chuyên môn trong việc tạo ra các đầu ra hoặc đầu ra của công việc.
kết quả của đơn vị công việc.
(Năng lực kỹ thuật) (Năng lực kỹ thuật)
2. Khuyến khích nhân viên cập nhật và 1. Xác định các thay đổi công nghệ, nghiên cứu khoa
thông báo về những thay đổi công nghệ, nghiên học và các tùy chọn tự động hóa sẽ hỗ trợ
cứu khoa học và tự động hóa. nâng cao thành công trong việc đạt được các
mục tiêu của đơn vị làm việc hoặc tổ chức.
(Quản lý công nghệ)

(Quản lý công nghệ)
4. Đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều được đào tạo và 3. Áp dụng các công nghệ và phương pháp đang
sẵn sàng thực hiện trong ứng dụng của phát triển cho các nhu cầu của tổ chức
công nghệ mới. hoặc đơn vị làm việc.
(Quản lý công nghệ) (Quản lý công nghệ)
2. Chia sẻ và giải thích chiến lược của bản thân 1. Phát triển tầm nhìn chiến lược về tương
tầm nhìn về tương lai của tổ chức với cấp dưới. lai của tổ chức.
(Tầm nhìn)
(Tầm nhìn)
4. Những thay đổi tổ chức tiên phong 3. Thúc đẩy ý thức rộng rãi về “quyền sở hữu” đối với
dựa trên quan điểm chiến lược của tầm nhìn chiến lược giữa các nhân viên.
tương lai.
(Tầm nhìn)
(Tầm nhìn)
2. Đánh giá và phê bình bài viết của người khác trong 1. Truyền đạt sự thật và ý tưởng bằng văn bản.
những cách khuyến khích họ tiếp tục hỗ trợ và
đóng góp ý kiến, đặc biệt là những ý
tưởng ở dạng văn bản, cho sự thành công của
đơn vị làm việc và tổ chức.
(Giao tiếp bằng văn bản)

(Giao tiếp bằng văn bản)
Phụ lục XIV
Tạo gói sắp xếp thẻ của riêng bạn cho

Người đóng góp cá nhân hoặc Công việc của nhân viên
Giới thiệu và chuẩn bị
Sử dụng các tài liệu và hướng dẫn trong Phụ lục này để tạo một hoặc nhiều bộ bài cho các
bài tập phân loại thẻ thành thạo, được mô tả trong Phụ lục XII. Ở phần sau của Phụ lục
này, chúng tôi cung cấp một bộ bản gốc mà bạn có thể sử dụng để in thông tin từ menu
năng lực, có trong Phụ lục XI, trên nhãn dính AveryTM 5095 ( hoặc nhãn tương đương), dài
4 inch x rộng 2 inch. Đổi lại, các nhãn đã in có thể được gắn vào các thẻ chỉ mục để tạo
thành một bộ bài. Bạn nên sử dụng thẻ chỉ mục được làm bằng vật liệu nặng và lớn hơn nhãn
sẽ được dán vào chúng. Để tạo bộ bài được mô tả bên dưới, chúng tôi khuyên bạn nên lấy ít
nhất 500 nhãn tự dính AveryTM 5095 (hoặc nhãn tương đương) và ít nhất 500 thẻ chỉ mục
loại nặng dài hơn 4 inch và rộng 2 inch.
Hướng dẫn
Trước đó, chúng tôi đã gợi ý rằng một cách để xác định và ưu tiên các năng lực là sử
dụng kỹ thuật sắp xếp thẻ. Để sử dụng phương pháp này, bạn cần có thẻ mục lục, nhãn tự
dính và menu phù hợp. Các yếu tố của menu năng lực được in trên thẻ chỉ mục; hai khả năng
được mô tả dưới đây.
Các bộ thẻ năng lực sau đây thường được các học viên sử dụng: Một bộ bài,
chứa các định nghĩa năng lực sắp xếp, được chuẩn bị bằng cách gắn tiêu đề và định
nghĩa của từng mục từ menu năng lực, một tiêu đề và định nghĩa trên mỗi thẻ. Sau khi được
xây dựng, bộ bài sẽ bao gồm 15 thẻ hoặc một thẻ cho mỗi người trong số năm người đóng
góp cá nhân tuổi teen hoặc năng lực làm việc của nhân viên.
Bộ bài thứ hai, giúp phân loại dựa trên các chỉ số hành vi, có thể được chuẩn bị bằng
cách gắn tiêu đề và định nghĩa của từng năng lực có trong menu ở mặt đầu tiên của thẻ chỉ
mục. Ở mặt sau của thẻ, một trong những chỉ số hành vi cho năng lực được in. Sẽ rất hữu
ích nếu in toàn bộ định nghĩa về năng lực trên một mặt của thẻ vì đôi khi những người
tham gia có nhu cầu tham khảo tuyên bố của một chỉ báo hành vi đối với một định nghĩa về
năng lực cụ thể. Do đó, nếu một năng lực (ví dụ: Sử dụng thời gian và
Sử dụng và quản lý thời gian (1) Sử dụng và quản lý thời gian (2)
Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả thời gian có sẵn để Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả thời gian có sẵn để
hoàn thành các nhiệm vụ và hoàn thành các nhiệm vụ và

hoạt động công việc nhằm hoạt động công việc nhằm
đạt được kết quả công việc mong đợi đạt được kết quả công việc mong đợi
mục tiêu (dưới dạng kết quả hoặc đầu ra). mục tiêu (dưới dạng kết quả hoặc đầu ra).
Sử dụng và quản lý thời gian (3) Sử dụng và quản lý thời gian (4)
Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả thời gian có sẵn để Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả thời gian có sẵn để
hoàn thành các nhiệm vụ và hoàn thành các nhiệm vụ và

hoạt động công việc nhằm hoạt động công việc nhằm
đạt được kết quả công việc mong đợi đạt được kết quả công việc mong đợi
mục tiêu (dưới dạng kết quả hoặc đầu ra). mục tiêu (dưới dạng kết quả hoặc đầu ra).
Sử Dụng Tiền (1) Sử Dụng Tiền (2)
Định nghĩa: Chi tiêu tài chính có trách nhiệm Định nghĩa: Chi tiêu tài chính có trách nhiệm
nguồn lực theo những cách dẫn đến nguồn lực theo những cách dẫn đến
sự hoàn thành cuối cùng của đơn vị sự hoàn thành cuối cùng của đơn vị
công việc hoặc các mục tiêu của tổ chức. công việc hoặc các mục tiêu của tổ chức.
Sử Dụng Tiền (3) Sử Dụng Tiền (4)
Sử Dụng Tiền (5) Sử dụng tiền (6)
Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất (1) Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất (2)
Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả và hiệu quả vật Định nghĩa: Sử dụng hiệu quả và hiệu quả vật
liệu, vật tư, bộ phận, thiết liệu, vật tư, bộ phận, thiết
bị và cơ sở vật chất của tổ chức. bị và cơ sở vật chất của tổ chức.

Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất (7) Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất (8
liệu, vật tư, bộ phận, liệu, vật tư, bộ phận,
thiết bị và cơ sở vật chất của thiết bị và cơ sở vật chất của

tổ chức. tổ chức.
Thành viên nhóm (1) Thành viên nhóm (2)
Định nghĩa: Tham gia và đóng góp hiệu quả Định nghĩa: Tham gia và đóng góp hiệu quả
với tư cách là thành viên của một với tư cách là thành viên của một
nhóm làm việc. nhóm làm việc.
Thành viên nhóm (3) Thành viên nhóm (4)
Định nghĩa: Tham gia và đóng góp hiệu quả Định nghĩa: Tham gia và đóng góp hiệu quả
với tư cách là thành viên của một với tư cách là thành viên của một
nhóm làm việc. nhóm làm việc.
Thành viên nhóm (5) Tiếp thu năng lực ngang hàng và
Ứng dụng (1)

Định nghĩa: Tham gia và đóng góp hiệu quả
với tư cách là thành viên của một Định nghĩa: Góp phần học tập đồng đẳng
nhóm làm việc. được thiết kế để nâng cao hiệu
suất ngang hàng trong việc theo đuổi
đạt được các mục tiêu công việc.

Tiếp thu năng lực ngang hàng và Tiếp thu năng lực ngang hàng và
Ứng dụng (2) Ứng dụng (3)
Định nghĩa: Đóng góp vào việc học tập đồng đẳng Định nghĩa: Đóng góp vào việc học tập đồng đẳng
được thiết kế để nâng cao hiệu được thiết kế để nâng cao hiệu
suất của đồng nghiệp trong việc suất của đồng nghiệp trong việc
theo đuổi việc đạt được các mục tiêu công việc. theo đuổi việc đạt được các mục tiêu công việc.
Tiếp thu năng lực ngang hàng và Tiếp thu năng lực ngang hàng và
Ứng dụng (4) Ứng dụng (5)
Định nghĩa: Đóng góp vào việc học tập đồng đẳng Định nghĩa: Đóng góp vào việc học tập đồng đẳng
được thiết kế để nâng cao hiệu được thiết kế để nâng cao hiệu
suất của đồng nghiệp trong việc suất của đồng nghiệp trong việc
theo đuổi việc đạt được các mục tiêu công việc. theo đuổi việc đạt được các mục tiêu công việc.
Tiếp thu năng lực ngang hàng và Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng (1)
Ứng dụng (6)

Định nghĩa: Cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm
Định nghĩa: Đóng góp vào việc học tập đồng đẳng đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của
được thiết kế để nâng cao hiệu khách hàng bên trong hoặc bên ngoài.
suất của đồng nghiệp trong việc
theo đuổi việc đạt được các mục tiêu công việc.
Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng (2) Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng (3)
Định nghĩa: Cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm Định nghĩa: Cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm
đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của
khách hàng bên trong hoặc bên ngoài. khách hàng bên trong hoặc bên ngoài.
Khách hàng hoặc Dịch vụ Khách hàng (4) Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng (5)
Định nghĩa: Cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm Định nghĩa: Cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm
đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của
khách hàng bên trong hoặc bên ngoài. khách hàng bên trong hoặc bên ngoài.
Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng (6) Lãnh đạo với tư cách là một người đóng góp cá nhân
(1)
Định nghĩa: Cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm
đáp ứng nhu cầu hoặc mong đợi của Định nghĩa: Đảm nhận vai trò lãnh đạo, khi cần
khách hàng bên trong hoặc bên ngoài. thiết, để cải thiện hiệu suất của
Lãnh đạo với tư cách là một người đóng góp cá nhân Lãnh đạo với tư cách là một người đóng góp cá nhân
(2) (3)
Định nghĩa: Đảm nhận vai trò lãnh đạo, khi cần Định nghĩa: Đảm nhận vai trò lãnh đạo, khi cần
thiết, để cải thiện hiệu suất của thiết, để cải thiện hiệu suất của
Lãnh đạo với tư cách là một người đóng góp cá nhân Lãnh đạo với tư cách là một người đóng góp cá nhân
(4) (5)
Định nghĩa: Đảm nhận vai trò lãnh đạo, khi cần Định nghĩa: Đảm nhận vai trò lãnh đạo, khi cần
thiết, để cải thiện hiệu suất của thiết, để cải thiện hiệu suất của
Đàm phán (1) Đàm phán (2)
Định nghĩa: Làm việc với các đồng nghiệp hoặc Định nghĩa: Làm việc với các đồng nghiệp hoặc
các thành viên khác của tổ chức để đạt được các thành viên khác của tổ chức để đạt được
thỏa thuận về thành tích thỏa thuận về thành tích

công việc hoặc lợi ích công việc hoặc lợi ích
liên kết với chúng. liên kết với chúng.
Đàm phán (3) Đàm phán (4)
Định nghĩa: Làm việc với các đồng nghiệp hoặc Định nghĩa: Làm việc với các đồng nghiệp hoặc
các thành viên khác của tổ chức để đạt được các thành viên khác của tổ chức để đạt được
thỏa thuận về thành tích thỏa thuận về thành tích

công việc hoặc lợi ích công việc hoặc lợi ích
liên kết với chúng. liên kết với chúng.
Đa dạng (1) Đa dạng (2)
Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với cả nam giới Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với cả nam giới
và phụ nữ từ nhiều và phụ nữ từ nhiều
nguồn gốc xã hội, sắc tộc, nguồn gốc xã hội, sắc tộc,
chính trị hoặc giáo dục. chính trị hoặc giáo dục.
Đa dạng (3) Đa dạng (4)
Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với cả nam giới Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với cả nam giới
và phụ nữ từ nhiều và phụ nữ từ nhiều
nguồn gốc xã hội, sắc tộc, nguồn gốc xã hội, sắc tộc,
chính trị hoặc giáo dục. chính trị hoặc giáo dục.
Đa dạng (5) Thông tin (1)
Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với cả nam giới Định nghĩa: Thu thập, tổ chức, phân tích,
và phụ nữ từ nhiều giải thích, duy trì hoặc
nguồn gốc xã hội, sắc truyền đạt thông tin cần
tộc, chính trị hoặc giáo dục. thiết để đạt được đơn vị công việc hoặc
Thông tin (2) Thông tin (3)
Định nghĩa: Thu thập, tổ chức, phân tích, Định nghĩa: Thu thập, tổ chức, phân tích,
giải thích, duy trì hoặc giải thích, duy trì hoặc
truyền đạt thông tin cần truyền đạt thông tin cần
thiết để đạt được đơn vị công việc hoặc thiết để đạt được đơn vị công việc hoặc
mục tiêu tổ chức. mục tiêu tổ chức.

Thông tin (14) Hệ thống (1)
Định nghĩa: Thu thập, tổ chức, phân tích, Định nghĩa: Hiểu các hệ thống, bao gồm các mối
giải thích, duy trì hoặc quan hệ và tác động lẫn nhau
truyền đạt thông tin cần của chúng, và áp dụng một cách thích hợp
thiết để đạt được đơn vị công việc hoặc sự hiểu biết đó để thúc đẩy
mục tiêu tổ chức. đạt được các mục tiêu của đơn
vị làm việc hoặc tổ chức.

Hệ thống (2) Hệ thống (3)
Định nghĩa: Hiểu các hệ thống, bao gồm các mối Định nghĩa: Hiểu các hệ thống, bao gồm các mối
quan hệ và tác động qua lại của chúng, quan hệ và tác động qua lại của chúng,
và áp dụng một cách thích hợp và áp dụng một cách thích hợp
sự hiểu biết để thúc đẩy sự hiểu biết để thúc đẩy
đạt được các mục tiêu của đơn đạt được các mục tiêu của đơn

Công nghệ (1) Công nghệ (2)
Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với nhiều công Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với nhiều công
nghệ khác nhau. nghệ khác nhau.
Công nghệ (7) Kỹ năng cơ bản Năng lực (1)
Định nghĩa: Hoạt động hiệu quả với nhiều công Định nghĩa: Chúng bao gồm các năng lực cơ bản cần
nghệ khác nhau. thiết để thực hiện công việc thành
công, bao gồm đọc, viết, số học,
sử dụng thích hợp các thủ tục
toán học và thống kê, và
năng lực nghe và nói.

Năng lực kỹ năng cơ bản (2) Năng lực kỹ năng cơ bản (3)
Định nghĩa: Chúng bao gồm các năng lực cơ bản Định nghĩa: Chúng bao gồm các năng lực cơ bản
cần thiết để thực hiện công việc cần thiết để thực hiện công việc
thành công, bao gồm đọc, viết, thành công, bao gồm đọc, viết,
số học, sử dụng thích hợp các số học, sử dụng thích hợp các
thủ tục toán học và thống quy trình toán học và thống kê,
kê, và năng lực nghe và nói. và năng lực nghe và nói.
Kỹ năng cơ bản Năng lực (4) Năng lực kỹ năng cơ bản (5)
thủ tục toán học và thống thủ tục toán học và thống
kê, và năng lực nghe và nói. kê, và năng lực nghe và nói.
Kỹ năng cơ bản Năng lực (6) Năng lực kỹ năng cơ bản (7)
thủ tục toán học và thống thủ tục toán học và thống
kê, và năng lực nghe và nói. kê, và năng lực nghe và nói.
Năng Lực Tư Duy (1) Năng Lực Tư Duy (2)
Định nghĩa: Có được và áp dụng các năng Định nghĩa: Có được và áp dụng các năng
lực tư duy sáng tạo, ra quyết lực tư duy sáng tạo, ra quyết
định và giải quyết vấn đề; sử định và giải quyết vấn đề; sử
dụng kỹ thuật hình dung, học tập dụng kỹ thuật hình dung, học tập
cá nhân và lập luận để hỗ cá nhân và lập luận để hỗ
trợ hoàn thành các nhiệm vụ và trợ hoàn thành các nhiệm vụ và
hoạt động công việc hàng ngày. hoạt động công việc hàng ngày.
Năng Lực Tư Duy (3) Năng Lực Tư Duy (4)
Định nghĩa: Tiếp thu và áp dụng tư duy Định nghĩa: Tiếp thu và áp dụng tư duy
sáng tạo, ra quyết định và sáng tạo, ra quyết định và
năng lực giải quyết vấn đề; năng lực giải quyết vấn đề;
sử dụng tầm nhìn, học tập cá nhân, sử dụng tầm nhìn, học tập cá nhân,
và kỹ thuật suy luận để hỗ và kỹ thuật suy luận để hỗ
trợ hoàn thành công việc hàng ngày trợ hoàn thành công việc hàng ngày
nhiệm vụ công việc và các hoạt động. nhiệm vụ công việc và các hoạt động.
Năng lực quản lý bản thân (1) Năng lực quản lý bản thân (2)
Định nghĩa: Thể hiện đầy đủ trách nhiệm đối với Định nghĩa: Thể hiện đầy đủ trách nhiệm đối với
thành tích công việc của bản thân và thành tích công việc của bản thân và
luôn duy trì ở mức cao luôn duy trì ở mức cao
tự quản lý góp phần tự quản lý góp phần
để duy trì hiệu suất cao. để duy trì hiệu suất cao.
Năng lực quản lý bản thân (3) Năng lực tự quản lý (4)
luôn duy trì ở mức cao luôn duy trì mức độ tự quản lý
tự quản lý góp phần cao góp phần
Năng lực tự quản lý (5 Năng lực tự quản lý (6)
luôn duy trì ở mức cao luôn duy trì ở mức cao
tự quản lý góp phần tự quản lý góp phần
Năng lực tự quản lý (7) Năng lực tự quản lý (8)
luôn duy trì mức độ tự quản lý luôn duy trì mức độ tự quản lý
cao góp phần duy trì hiệu suất cao góp phần duy trì hiệu suất
cao. cao.
cao. cao.
cao. cao.
cao. cao.
Năng lực tự quản lý (15) Năng lực quản lý bản thân (16*)
cao góp phần duy trì hiệu suất cao. cao góp phần duy trì hiệu suất cao.
2. Xếp hạng các nhiệm vụ liên quan đến mục tiêu và 1. Chọn nhiệm vụ công việc phù hợp với mục tiêu và
các hoạt động theo thứ tự phù hợp để hoàn hoạt động cho hành động.
thành chúng, so với kỳ vọng.
(Sử dụng và quản lý thời gian) (Sử dụng và quản lý thời gian)
4. Chuẩn bị và tuân theo lịch trình để hoàn 3. Phân bổ chính xác thời gian dành cho
thành xuất sắc các nhiệm vụ và hoạt động. việc hoàn thành các nhiệm vụ và hoạt động.
(Sử dụng và quản lý thời gian) (Sử dụng và quản lý thời gian)
2. Sử dụng thông tin ngân sách hiện có để 1. Chuẩn bị ngân sách cho công việc sẽ được thực hiện
theo dõi việc chi tiền cho thực hiện và các kết quả hoặc đầu ra được
công việc cần thực hiện. đạt được.
(Sử dụng tiền) (Sử dụng tiền)
4. Sử dụng dự báo tài chính để lập kế hoạch hoặc 3. Chuẩn bị dự báo tài chính.
mục đích ra quyết định.

6. Thực hiện các điều chỉnh trong việc sử dụng các nguồn 5. Duy trì hồ sơ tài chính hoặc hồ sơ
tài chính để đạt được các mục tiêu của chương trình các giao dịch tài chính liên quan đến
hoặc tổ chức. sản xuất các đầu ra hoặc kết quả dự kiến.
2. Lưu trữ vật liệu, vật tư, bộ phận hoặc thiết bị. 1. Mua vật liệu, vật tư, bộ phận hoặc thiết bị.
(Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất) (Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất)
4. Sử dụng vật liệu, nguồn cung cấp, bộ phận hoặc 3. Phân bổ vật liệu, vật tư, bộ phận hoặc thiết bị.
thiết bị để đạt được các mục tiêu của đơn vị công việc.
6. Tạo hoặc mua từ những người khác các kế hoạch sửa đổi cơ 5. Có được cơ sở vật chất hoặc không gian.
sở hoặc không gian để tận dụng tốt nhất những kế

hoạch đó.
(Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất)

(Sử dụng vật liệu hoặc cơ sở vật chất)
8. Sử dụng cơ sở vật chất hoặc không gian cơ sở vật 7. Phân bổ các cơ sở hoặc không gian của cơ sở cho
chất một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu công việc. những người khác sử dụng để tận dụng tốt nhất.
2. Đóng góp ý tưởng cho nhóm. 1. Hợp tác làm việc với các thành viên trong nhóm.
(Thành viên nhóm) (Thành viên nhóm)
4. Đóng góp công sức cho tập thể 3. Đóng góp ý kiến cho nhóm.
tương xứng với kỳ vọng của nhóm đối với thành viên.
(Thành viên nhóm)

(Thành viên nhóm)
1. Đánh giá, chính thức hoặc không chính thức, nhu cầu 5. Chia sẻ bất kỳ giải thưởng thành tích nào
học tập và phát triển năng lực của các đồng nhận được khi là thành viên của một nhóm làm việc
nghiệp. với các thành viên khác trong nhóm.
(Tiếp thu năng lực ngang hàng và ứng dụng) (Thành viên nhóm)
3. Mang lại cơ hội học tập cho các đồng nghiệp sẽ 2. Lập kế hoạch các hoạt động học tập cho đồng nghiệp,
góp phần nâng cao hiệu suất công việc. chính thức hoặc không chính thức, sẽ nâng cao
hiệu suất công việc của họ.
(Tiếp thu năng lực ngang hàng và ứng dụng) (Tiếp thu năng lực ngang hàng và ứng dụng)
5. Đánh giá mức độ học tập của đồng nghiệp bắt nguồn 4. Đề xuất các cơ hội học tập cho các đồng nghiệp
từ một cơ hội học tập và cung cấp phản hồi hỗ sẽ góp phần nâng cao hiệu suất công
trợ cho đồng nghiệp về những lỗ hổng còn tồn tại việc của họ.
trong năng lực và ứng dụng của chúng.
(Tiếp thu năng lực ngang hàng và ứng dụng)

1. Xác định nhu cầu của khách hàng/khách hàng hoặc

6. Giúp những người cùng học vận dụng đúng những
kỳ vọng. năng lực đã học được vào công việc để đạt
được mục tiêu công việc.
(Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng)

3. Thiết lập một lịch trình hoặc kế hoạch cho 2. Làm rõ nhu cầu của khách hàng/khách hàng hoặc
đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng kỳ vọng, khi nghi ngờ tồn tại.
(Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng) (Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng)
5. Cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm cho khách hàng hoặc khách 4. Theo đuổi việc hoàn thành các mục tiêu công việc hỗ
hàng một cách kịp thời. trợ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng
(Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng) (Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng)
1. Thách thức đơn vị công việc hiện tại hoặc 6. Theo dõi khách hàng hoặc khách hàng trong một
chính sách, thủ tục hoặc kế hoạch của tổ chức cách kịp thời để đảm bảo rằng các dịch vụ hoặc sản
khi hành động đó mang lại lợi ích tốt nhất phẩm là thỏa đáng.
cho đơn vị làm việc hoặc tổ chức

thành công.
(Khách hàng hoặc Dịch vụ khách hàng)

(Lãnh đạo như một người đóng góp cá nhân)
3. Truyền đạt ý tưởng để biện minh cho vị trí lãnh đạo 2. Hình thành các ý tưởng tập trung vào việc cải thiện
theo cách sẽ hỗ trợ việc mua vào. hiệu suất của đơn vị hoặc tổ chức.
(Lãnh đạo như một người đóng góp cá nhân) (Lãnh đạo như một người đóng góp cá nhân)
5. Nhìn thấy các mục tiêu để đạt được thành công 4. Thuyết phục hoặc thuyết phục người khác ủng hộ lập
Phần kết luận. trường của mình.
(Lãnh đạo như một người đóng góp cá nhân) (Lãnh đạo như một người đóng góp cá nhân)
2. Đánh giá sức mạnh của các vấn đề hoặc lợi ích mà mỗi 1. Xác định các vấn đề hoặc lợi ích cá nhân cho
bên nắm giữ. một đơn vị làm việc hoặc tình huống toàn tổ chức.
(Thương lượng) (Thương Lượng)
4. Trao đổi các giải pháp thay thế “đôi bên cùng có lợi” hoặc 3. Tạo ra hoặc xác định càng nhiều “đôi bên cùng có lợi”
chiến lược cho các bên liên quan theo cách lựa chọn thay thế hoặc chiến lược nhất có thể để
dẫn đến sự chấp nhận lẫn nhau. tất cả các bên tham gia quá trình đàm phán có thể
đạt được các mục tiêu chung.
(Thương Lượng) (Thương lượng)
2. Thể hiện sự tôn trọng văn hóa, tôn giáo, 1. Công nhận giá trị đóng góp của các thành viên trong
kinh tế xã hội, giáo dục, giới tính, sở thích một nhóm làm việc đa dạng.
tình dục và những khác biệt khác
giữa các đồng nghiệp.
(Đa dạng)
(Đa dạng)
4. Giải quyết sự khác biệt giữa các đồng nghiệp với 3. Giải quyết sự khác biệt giữa các đồng nghiệp
nhân phẩm. với sự tôn trọng.
(Đa dạng) (Đa dạng)

1. Thu thập thông tin liên quan đến 5. Xem sự đa dạng của nhân viên là một lợi thế và
thành tích của một hoặc nhiều đơn vị công việc tìm kiếm những cách sáng tạo để đưa những
hoặc mục tiêu của tổ chức. khác biệt đó vào sử dụng tích cực nhằm
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
(Thông tin) (Đa dạng)
3. Phân tích thông tin để xác định các mục tiêu mới 2. Tổ chức thông tin theo cách hữu ích cho việc đạt được
hoặc khác của đơn vị làm việc hoặc tổ chức. mục tiêu công việc
hoặc mục tiêu của tổ chức.
(Thông tin) (Thông tin)
5. Tạo một hệ thống truy xuất thông tin mà người dùng 4. Diễn giải thông tin theo cách sử dụng để đạt được
thấy hiệu quả. một đơn vị công việc hoặc
7. Duy trì thông tin trong truy xuất 6. Tạo một hệ thống truy xuất thông tin mà người dùng
hệ thống mà người sử dụng thấy là có hiệu quả. thấy hiệu quả.

9. Truyền đạt thông tin cho người khác trong 8. Duy trì thông tin trong truy xuất
những cách hiệu quả. hệ thống mà người dùng thấy là hiệu quả.
11. Sử dụng máy tính để xử lý thông tin. 10. Truyền đạt thông tin cho người khác trong
những cách hiệu quả.
13. Sử dụng máy tính để duy trì hệ thống truy xuất thông 12. Sử dụng máy tính để tạo hệ thống truy xuất thông
tin. tin.
1. Hiểu rõ công việc, mục tiêu công việc của bản thân 14. Sử dụng máy tính để truyền đạt thông tin
cũng như của đồng nghiệp trong đơn vị công cho người khác.
tác và các đơn vị công tác liên quan.
(Thông tin)
(Hệ thống)
3. Hiểu được mối liên hệ tinh tế giữa 2. Hiểu mối quan hệ qua lại giữa các mục tiêu công việc
các bộ phận của một hệ thống làm việc. (bao gồm cả vị trí của chúng trong tổ chức) phải
được phối hợp để đạt được thành công.
(Hệ thống)
(Hệ thống)
5. Sửa chữa hiệu suất của một người khi 4. Dự đoán hậu quả của sự thay đổi đối với một hoặc
bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi hệ thống làm việc. nhiều yếu tố của hệ thống công việc.
(Hệ thống) (Hệ thống)
7. Xác định các sửa chữa cần thiết khi hệ thống làm 6. Xác định xu hướng hoặc những thay đổi bất ngờ
việc gặp trục trặc. trong hiệu suất của hệ thống công việc.
9. Thiết kế các hệ thống làm việc mới hoặc thay thế. 8. Thực hiện hoặc đề xuất sửa chữa khi hệ thống làm
việc gặp trục trặc.

2. Lựa chọn giải pháp công nghệ để đạt được mục tiêu 1. Đánh giá các giải pháp công nghệ để đạt được các mục
của cá nhân, đơn vị, tổ chức. tiêu của cá nhân, đơn vị hoặc tổ chức.
(Công nghệ) (Công nghệ)
4. Ứng dụng công nghệ để thực hiện nhiệm vụ công 3. Đề xuất các giải pháp công nghệ để đạt được
việc trong suốt giai đoạn thiết lập và vận hành. các mục tiêu của cá nhân, đơn vị hoặc
tổ chức cho người quản lý hoặc người ra quyết

định.
6. Thiết lập hoặc áp dụng quy trình phòng ngừa 5. Duy trì các ứng dụng công nghệ hoạt động bình
thời hạn cho các thiết bị kỹ thuật hoặc ứng dụng. thường.
1. Tìm thông tin bằng văn bản cần thiết trong tài 7. Xác định hoặc giải quyết các vấn đề liên quan đến
liệu đã xuất bản và trong các tài liệu như đồ việc sử dụng các giải pháp công nghệ.
thị, biểu đồ, lịch trình và hướng dẫn sử dụng
thiết bị.
(Công nghệ)
(Năng lực kỹ năng cơ bản)
3. Giải thích thông tin bằng văn bản trong xuất bản 2. Hiểu thông tin bằng văn bản trong tài liệu
tài liệu và trong các tài liệu như biểu đồ, đã xuất bản và trong các tài liệu như đồ
biểu đồ, lịch trình và hướng dẫn sử dụng thiết bị. thị, biểu đồ, lịch biểu và
hướng dẫn sử dụng thiết bị.
(Năng lực kỹ năng cơ bản) (Năng lực kỹ năng cơ bản)
5. Thực hiện chính xác các phép tính cơ bản 4. Truyền đạt suy nghĩ, ý tưởng, cảm xúc,
tính toán, bao gồm—ở mức tối thiểu— tin nhắn, hoặc thông tin khác bằng văn bản
các phép toán cộng, trừ, nhân, chia. dạng (ví dụ: chữ cái, lưu đồ).
(Năng lực kỹ năng cơ bản) (Năng lực kỹ năng cơ bản)
7. Nhận, giải thích và trả lời các thông điệp 6. Lựa chọn và áp dụng cách sử dụng
bằng lời nói. nguyên tắc toán học hoặc thống kê, hoặc
thuật toán để phân tích dữ liệu hoặc giải quyết
các vấn đề.

2. Xác định các vấn đề, hình dung các giải pháp 1. Tạo ra những ý tưởng, khái niệm, kế hoạch hoặc
thay thế và xác định các rủi ro liên cách tiếp cận.
quan đến chúng; sau đó chọn
(các) giải pháp thay thế quyết định sẽ góp phần
đạt được đơn vị công việc hoặc tổ chức
mục tiêu.
(Năng lực tư duy) (Năng lực tư duy)

4. Xem xét các mối quan hệ giữa hai 3. Sử dụng các kỹ thuật “tổ chức” để sắp xếp và xử lý
hoặc nhiều mục hoặc đối tượng và xác định một quy thông tin dẫn đến các cách tiếp cận mới hoặc khác
tắc hoặc nguyên tắc có thể được sử dụng để giải để đạt được các mục tiêu công việc.
quyết một hoặc nhiều vấn đề của đơn vị làm
việc hoặc tổ chức.
(Năng lực tư duy) (Năng lực tư duy)
2. Hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả công việc của 1. Thể hiện mức độ nỗ lực cao trong
mình.
đạt được các mục tiêu công việc cá nhân.
(Năng lực tự quản lý) (Năng lực tự quản lý)
4. Đánh giá đúng thực tế ưu, khuyết điểm của bản thân 3. Bắt đầu hành động thích hợp mà không được hướng dẫn.
và tác động của chúng đối với người khác so với
yêu cầu công việc đang đảm nhận.
6. Sử dụng thông tin phản hồi để đánh giá và cải thiện hiệu 5. Tích cực tìm kiếm phản hồi về hiệu suất
suất của chính mình. của chính mình.

8. Duy trì mức độ tự tin cao. 7. Đầu tư thời gian và năng lượng thích hợp vào việc
phát triển và trưởng thành bản thân.
10. Kiên trì đối mặt với hiệu suất 9. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc tự
trở ngại cho việc đạt được các mục tiêu công quản lý.
việc cá nhân.
12. Kiên định lựa chọn các khóa hành động có 11. Thiết lập và duy trì hiệu quả
đạo đức cho hành vi tại nơi làm việc. thành viên trong các nhóm làm việc (đơn vị làm
việc, đội, lực lượng đặc nhiệm, v.v.).
14. Thể hiện nhất quán cam kết tiếp tục hoàn thành 13. Quản lý hiệu quả sự lo lắng của bản thân.
các mục tiêu công việc để đạt được kết quả
thành công.
(Năng lực tự quản lý)

(Năng lực tự quản lý)
16. Giảm thành công cả công việc và 15. Thể hiện việc sử dụng hiệu quả
căng thẳng ngoài công việc bằng cách đánh giá thực tế suy nghĩ độc lập, đồng thời không cản
tác động của các yếu tố gây căng thẳng đối với việc đạt được trở người khác bày tỏ suy nghĩ hoặc ý
các mục tiêu của chính mình. tưởng của họ.

Phụ lục XV
Chiến lược xác định năng lực mẫu
Giới thiệu
Chúng tôi đã trình bày và thảo luận về nhiều cách tiếp cận, đề xuất và cách xác định năng lực và nhận được
sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo tổ chức chủ chốt để hỗ trợ họ. Trình bày bên dưới
là một chiến lược mẫu sử dụng một số kỹ thuật này trong bối cảnh tổ chức điển hình. Nếu bạn đã đọc Phần II
của Bộ công cụ này, thì có lẽ bạn đã nhận ra rằng có
có nhiều cách để đạt được các mục tiêu của dự án được nêu dưới đây. Điều kiện tổ chức sẽ
yếu tố quan trọng trong các quyết định chiến lược của bạn và đây là nơi tài năng của tổ chức bạn có thể
được khai thác để thiết kế chiến lược phù hợp và hữu ích nhất để xác định năng lực.
Mục tiêu dự án
Mục tiêu của dự án xác định năng lực này là xác định chức năng cá nhân
năng lực (sau đây gọi là “năng lực”) đối với người lao động dịch vụ đảm nhận công việc X
và những người cung cấp dịch vụ cho khách hàng bên ngoài. Việc xác định năng lực kỹ thuật cho những công
nhân này đã được hoàn thành vài tháng trước.
Có một yêu cầu bổ sung để phân biệt bộ năng lực thành hai bộ riêng biệt:
Các năng lực phải được sử dụng bởi tất cả những người lao động dịch vụ hoàn toàn thành công để
thực hiện công việc thành công
Các năng lực được sử dụng thường xuyên hơn và theo những cách thích hợp bởi những người cộng tác
viên gương mẫu giúp phân biệt hiệu suất của họ với hiệu suất của người khác (hoàn toàn thành công)
công nhân phục vụ
Khi bắt đầu dự án, người quản lý dịch vụ đã yêu cầu người quản lý dự án năng lực cô lập các năng lực
được sử dụng bởi những người thực hiện gương mẫu để phân biệt hiệu suất của họ và
những năng lực được sử dụng bởi cả những nhân viên phục vụ hoàn toàn thành công và gương mẫu.
Mục tiêu dài hạn của ban quản lý là giúp những người lao động dịch vụ hoàn toàn thành công đạt được hoặc
tiếp cận hiệu suất "tốt nhất trong lớp", với mục tiêu cuối cùng là cải thiện khách hàng
dịch vụ. Từ góc độ cải thiện hiệu suất dựa trên năng lực, người quản lý dự án được kỳ vọng sẽ giúp người
quản lý dịch vụ xác định các năng lực phân biệt
thành tích vượt trội, đánh giá xem họ có sở hữu những năng lực đó hay không và cách họ sử dụng
họ, và sau đó giúp người quản lý xây dựng các kế hoạch phát triển cá nhân để đóng
khoảng cách năng lực theo những cách có thể giúp tất cả nhân viên dịch vụ đạt được hiệu suất vượt trội.
Mô hình năng lực sẽ được sử dụng như thế nào
Xếp hạng dịch vụ khách hàng về chất lượng dịch vụ do nhân viên bộ phận cung cấp đã giảm nghiêm trọng
và liên tục trong bốn tháng qua và phân tích nhu cầu hiệu suất
tiết lộ rằng khoảng cách nằm ở lĩnh vực nền tảng năng lực của nhân viên. nhà ga
mục tiêu của dự án này là để cải thiện hiệu suất tổng thể của nhân viên dịch vụ của mình với
những cải tiến này được phản ánh trong xếp hạng của khách hàng đối với nhân viên dịch vụ của mình.
Với thông tin trên, mục tiêu đầu tiên của quản lý hiệu suất của bộ phận là đánh giá chính xác
năng lực của nhân viên dịch vụ. Thư hai
mục tiêu là sử dụng kết quả đánh giá năng lực để thiết lập sự phát triển cá nhân
kế hoạch cho tất cả nhân viên dịch vụ, bao gồm cả những người thực hiện gương mẫu. Cuối cùng, để chọn
năng lực, tổ chức sẽ lập kế hoạch và cung cấp đào tạo dựa trên năng lực cụ thể
đến các yêu cầu thực hiện công việc và cách thức các năng lực được sử dụng để cung cấp mức độ
của dịch vụ mà ban quản lý và khách hàng mong đợi. Các hoạt động phát triển năng lực khác sẽ được xác
định khi một “khối lượng quan trọng” nhỏ hơn của nhân viên dịch vụ có được và
đã học cách áp dụng những năng lực đó một cách đúng đắn.
Các trường hợp ảnh hưởng đến dự án
Quản lý tổ chức (ở cấp phó chủ tịch) đã đồng ý bảo lãnh dự án
đến và thông qua việc xác định các năng lực cho công việc của nhân viên dịch vụ. Các năng lực sẽ được
xem xét bởi quản lý cấp cao trong bộ phận, người sẽ được thông báo ngắn gọn
bởi (trong số những người khác) người quản lý dự án và nhà tài trợ dự án (người quản lý, bộ phận dịch
vụ khách hàng), những người sẽ cùng nhau minh họa cách các năng lực sẽ được sử dụng trong dự án sau này
các bước. Những lợi ích của việc hoàn thành công việc này cũng sẽ được giải thích. Khi đó, người quản
lý sẽ quyết định có tiếp tục bảo lãnh các nguồn lực để hoàn thành hay không.
dự án thông qua lập kế hoạch phát triển cá nhân.
Nhóm nhân viên mục tiêu bao gồm 50 nhân viên dịch vụ đóng góp cá nhân, những người
báo cáo với năm giám sát viên. Trung bình, mỗi giám sát viên chịu trách nhiệm cho mười nhân viên phục
vụ. Năm giám sát viên báo cáo với người quản lý dịch vụ của công ty. Nhân viên dịch vụ, giám sát viên
và người quản lý dịch vụ được đặt trong cùng một cơ sở. Mô tả công việc chi tiết
tồn tại cho công việc, nhưng không cập nhật và ít hoặc không chú ý đến nội dung của nó
bởi công nhân, người giám sát hoặc quản lý bộ phận; nhận thức là người lao động “biết
công việc của họ và làm thế nào để làm điều đó.” Họ tin rằng mô tả công việc chỉ quan trọng
bởi vì người quản lý nguồn nhân lực nói rằng họ quan trọng. Bản mô tả công việc được sử dụng như
một phần của gói thông tin được cung cấp cho ứng viên khi họ yêu cầu trong quá trình
quy trình xin việc cho công việc nhân viên dịch vụ. Tuy nhiên, một khi người đó được thuê,
họ được bảo, “Ồ bỏ qua điều đó đi, nó không cho bạn biết bạn phải làm gì trong công việc này. Chỉ cần
lắng nghe và quan sát tôi và Henrietta, rồi bạn sẽ biết phải làm gì. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn cách thực
hiện công việc này.”
Các kết quả công việc và nhiệm vụ đã được công bố, nhưng đã không được xem xét và sửa đổi trong một
thời gian. Không biết họ có trình bày chính xác công việc như đã thực hiện hay không. Tổ chức thường
xuyên thu thập, phân tích và báo cáo dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng cho người quản lý, người
giám sát và nhân viên dịch vụ. Có sẵn các tiêu chuẩn thực hiện công việc phân biệt hiệu suất của nhân
viên là Gương mẫu, Hoàn toàn thành công hoặc Không thành công ; tuy nhiên, chúng cần được xem xét và rất
có thể là sửa đổi.
Chiến lược dự án mẫu
Các giám sát viên dịch vụ có các vai trò chính để hoàn thành công việc được mô tả bên dưới. Người
quản lý dự án hoặc người hỗ trợ chuyên nghiệp sẽ chịu trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi cho các
buổi làm việc được mô tả dưới đây.
GIỚI THIỆU CÁC GIÁM SÁT DỊCH VỤ
Chương trình nghị sự:
• Giải thích mục đích của dự án, bao gồm kết quả dự án dự kiến • Cung cấp thông
tin về dữ liệu phân tích công việc, việc sử dụng chúng và giá trị của công việc
khả năng cải thiện hiệu suất
• Giải thích vai trò của người giám sát đối với việc phát triển và thực hiện dự án và
những lợi ích cho họ, cấp dưới của họ, và tổ chức
• Xem lại Mô tả vị trí cho công việc dịch vụ do cấp dưới đảm nhiệm • Xác minh tính
chính xác và khả năng cần sửa đổi bất kỳ hoặc tất cả những điều sau: hoạt động công việc;
kết quả/đầu ra công việc; những phần công việc; biện pháp thực hiện công việc
• Tóm tắt các hoạt động của phiên và thiết lập ngày, giờ và địa điểm cho phiên làm việc
nửa ngày (hoặc ít hơn, tùy thuộc vào kết quả của đánh giá phân tích công việc ở trên)
• hoãn
Kết quả:
• Người giám sát hiểu và đồng ý với các mục tiêu của dự án • Đánh giá sơ bộ
thông tin công việc cho nhân viên dịch vụ • Cam kết cho buổi làm việc tiếp theo
TỔNG KẾT THÔNG TIN DỰ ÁN
Sau khi hoàn thành buổi họp giao ban ban đầu với các giám sát viên dịch vụ, Giám đốc dự án sẽ
thông báo cho Ban chỉ đạo dự án về kết quả và sẽ tìm kiếm hướng dẫn từ các thành viên ủy ban về
giải pháp cho các vấn đề do giám sát viên nêu ra hoặc với các khía cạnh khác của quá trình phát
triển dự án.
Người quản lý dự án cũng sẽ tìm kiếm hướng dẫn từ ban chỉ đạo liên quan đến cuộc thảo luận
thông tin sắp tới với Người quản lý dịch vụ về tình trạng dự án.
THẢO LUẬN THÔNG TIN VỚI QUẢN LÝ DỊCH VỤ
Người quản lý dự án sẽ gặp Người quản lý dịch vụ một cách không chính thức để thông báo cho họ
về kết quả của buổi làm việc với người giám sát dịch vụ. Đây sẽ là thời gian để khám phá các
rào cản hiệu suất hoặc các mục quan trọng khác đã được tiết lộ trong phiên họp giao ban của
người giám sát. Đây cũng là lúc để thông báo cho Giám đốc dịch vụ về các kế hoạch dự án trong
tương lai, để nhận phản hồi, câu trả lời, câu hỏi và cuối cùng là tranh thủ sự hỗ trợ cần thiết
để hoàn thành các kế hoạch đó.
PHIÊN LÀM VIỆC VỚI GIÁM SÁT: CÁC YẾU TỐ CÔNG VIỆC
Chương trình
nghị sự: • Sửa đổi các hoạt động công việc của nhân viên dịch vụ, theo yêu cầu, để phản ánh thông
lệ hiện tại • Sửa đổi kết quả công việc của nhân viên dịch vụ, theo yêu cầu, để phản ánh thông lệ
hiện tại • Sửa đổi nhiệm vụ công việc của nhân viên dịch vụ, theo yêu cầu, để phản ánh thông
lệ hiện tại • Sửa đổi dịch vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động, theo yêu cầu, để phản ánh
cách thường làm
• Giao cho người giám sát dịch vụ trách nhiệm xác định những cá nhân đủ điều kiện là người thực
hiện “gương mẫu”, trước buổi làm việc tiếp theo
Kết quả:
• Danh sách hoạt động công việc được cập
nhật • Danh sách kết quả công việc
được cập nhật • Danh sách nhiệm vụ
công việc được cập nhật • Tiêu chuẩn thực hiện công việc
được cập nhật • Phân công nhiệm vụ tạm thời

TỔNG HỢP BAN CHỈ ĐẠO DỰ ÁN
• Xem lại các mục trong chương trình làm việc với người giám sát dịch vụ
• Trình bày và tạo điều kiện thảo luận về các yếu tố của một bảng tóm tắt thể hiện
các hoạt động công việc, kết quả, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc được cập nhật
• Nhận phản hồi và đề xuất về tài liệu các yếu tố công việc
• Tìm kiếm sự chứng thực của Ban chỉ đạo cho các tài liệu yếu tố công việc
• Yêu cầu các đề xuất về cách truyền đạt thông tin về các yếu tố công việc tới
người quản lý dịch vụ
• Thông báo cho các thành viên ủy ban về các bước tiếp theo của dự án
Kết quả:
• Các thành viên Ủy ban hiểu rõ tầm quan trọng và nội dung của phiên làm việc
các hoạt động với các giám sát viên dịch vụ
• Thành viên ủy ban hiểu và xác nhận thông tin yếu tố công việc
• Ủy ban hiện có một danh sách các đề xuất để đạt được Quản lý Dịch vụ
xác nhận dữ liệu yếu tố công việc
TÓM TẮT CHO QUẢN LÝ DỊCH VỤ
Mục tiêu đầu tiên của phiên giao ban này là để có được ý kiến của Giám đốc dịch vụ.
xác nhận thông tin về các yếu tố công việc. Mục tiêu thứ hai của buổi
là thông báo cho cô ấy hoặc anh ấy về các bước tiếp theo và cũng để mời Dịch vụ
Người quản lý để mở phiên làm việc tiếp theo của người giám sát dịch vụ với sự hỗ trợ
bình luận.
PHIÊN LÀM VIỆC VỚI GIÁM SÁT: DỰ THẢO DANH SÁCH NĂNG LỰC
• Dành thời gian cho các nhận xét hỗ trợ từ Giám đốc dịch vụ • Cung cấp
thông tin tổng quan về các buổi họp báo với Ban chỉ đạo và
người quản lý dịch vụ
• Giới thiệu và giải thích các kết quả cần đạt được từ buổi làm việc hiện tại
• Xem xét các khái niệm liên quan đến nền tảng của quản lý hiệu suất dựa trên năng lực và
lợi ích cho người lao động dịch vụ và tổ chức áp dụng cách tiếp cận như vậy
• Xem xét và giải thích các bước và kết quả của hoạt động sắp xếp thẻ năng lực. • Tạo điều kiện cho
buổi làm việc bằng cách sử dụng hoạt động sắp xếp thẻ năng lực (với tùy chọn
để bao gồm các năng lực có thể được yêu cầu nhưng không được bao gồm trong số
trong bộ bài sắp xếp) để tạo hai danh sách dự thảo về năng lực:
một danh sách về năng lực của tất cả những người thực hiện thành công hoàn toàn (bao gồm
cả những người thực hiện gương mẫu), và danh sách thứ hai về năng lực chủ yếu và thường
được sử dụng bởi những nhân viên dịch vụ gương mẫu để phân biệt hiệu suất của họ.
• Cung cấp một cái nhìn tổng quan về các nhiệm vụ dự án trong tương lai, việc hoàn thành chúng sẽ dẫn đến
trong hai danh sách năng lực hợp lệ: một danh sách bao gồm các năng lực được sử dụng bởi
tất cả những người làm dịch vụ thành công, và thứ khác, một danh sách các năng lực mà
chủ yếu (và thường xuyên hơn) được sử dụng bởi những người làm dịch vụ gương mẫu theo
cách phân biệt dịch vụ của họ với khách hàng.
kết quả:
• Dự thảo danh sách năng lực cho nhân viên dịch vụ
PHIÊN LÀM VIỆC VỚI NHÂN VIÊN PHỤC VỤ GƯƠNG MẸ:
DỰ THẢO DANH MỤC NĂNG LỰC
Công việc trước phiên họp:
Xác định hai nhân viên phục vụ gương mẫu (một đại diện cho việc tham gia dự án và một người
thay thế) từ mỗi đơn vị làm việc của người giám sát để tham gia vào việc này
bước phát triển dự án. Thông báo cho nhân viên phục vụ về mục tiêu chung của buổi học và
liệt kê vai trò và trách nhiệm của họ. Thông báo cho họ về
ngày, giờ và địa điểm của cuộc họp.
• Liệt kê và giải thích các mục tiêu của dự án; trả lời câu hỏi. • Tóm tắt cho
nhân viên dịch vụ về cải tiến hiệu suất dựa trên năng lực
khái niệm, bao gồm cả ý nghĩa của năng lực.
• Giải thích giá trị của kết quả dự án cho người lao động dịch vụ và
tổ chức.
• Phân phối dữ liệu phân tích công việc được cập nhật; yêu cầu nhân viên dịch vụ xác nhận
giá trị của thông tin liên quan đến công việc của họ khi họ thực hiện nó hàng ngày.
Phụ lục XVI
Mẫu mô hình năng lực
Mẫu mô hình năng lực
Mô hình năng lực
Chức vụ/Chức danh nhóm công việc
Ngày
Đầu ra hoặc kết quả của công việc đầu cuối
Năng lực và chỉ số hành vi
Tiêu đề năng lực Định nghĩa năng lực/Chỉ số hành vi


The Competency Toolkit Volume 1 of A 2 Volume Set - 1-HRD Press (2000)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

The Competency Toolkit Volume 1 of A 2 Volume Set - 1-HRD Press (2000)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

BỘ CÔNG CỤ NĂNG LỰC

David D. Dubois, Ph.D.

Đối tác chính

William J. Rothwell, Ph.D.

đối tác chính nguồn nhân lực

Hiệp hội Cải thiện Hiệu suất Chiến lược

Bản quyền © 2000 của David Dubois và William Rothwell

Xuất bản bởi: HRD Press 22

Dịch vụ sản xuất của CompuDesign

BỘ CÔNG CỤ NĂNG LỰC

David D. Dubois, Ph.D.

Đối tác chính

Rockville, Maryland 20849-0340

William J. Rothwell, Ph.D.

Đối tác chính

Rockville, Maryland 20849-0340

762-5026 E-mail: wjr9@psu.edu

Bộ công cụ năng lực: Giới thiệu

I. Mở đầu và Mục đích tôi–5

II. Tổ chức bộ công cụ tôi–6

III. Đối tượng bộ công cụ tôi-9

IV. Cân nhắc khi sử dụng Bộ công cụ tôi-9

V. Bối Cảnh Tác Giả tôi–12

VI. Định nghĩa quan trọng tôi–13

VII. Năng lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực

VIII. Sự nhìn nhận tôi–16

IX. Hỗ trợ Phát triển Chương trình Năng lực tôi–17

I. Mở đầu và Mục đích

vấn đề của hiệu suất bình thường, hàng ngày.

viên; quản lý hiệu quả và phương pháp đánh giá và

để hoàn thiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực.

Tại sao điều này là trường hợp?

Bộ công cụ năng lực

mục tiêu chiến lược của tổ chức.

II. Tổ chức bộ công cụ

lập kế hoạch phát triển cá nhân. Dưới đây là tổng quan

về những phần riêng lẻ của Bộ công cụ bao gồm:

dụng của chúng để có hiệu quả trong vai trò đó;

hình năng lực;

Và nhiều, nhiều hơn thế nữa. . . .

Bộ công cụ bao gồm bốn phần chính:

Phần II: Từng Bước Tạo Mẫu Năng Lực

chức năng quản lý nguồn nhân lực.

suất dựa trên năng lực

Mô hình từng bước:

mục tiêu của tổ chức

Bộ công cụ năng lực

Giải thích chi tiết từng bước

hình năng lực

trong Phần III bao gồm những nội dung sau:

Tài liệu phát cho cuộc họp giao ban quản lý

Phát triển hợp đồng cá nhân và quản lý, bao gồm:

sứ mệnh và mục tiêu.

III. Đối tượng bộ công cụ

về các vấn đề hiệu suất trong cơ quan của họ.

IV. Cân nhắc khi sử dụng Bộ công cụ

với cảnh báo sau: Tuân theo thứ

kế hoạch phát triển. Điều này cực kỳ quan trọng.

trong (các) nhà thầu trong tổ chức.

Bộ công cụ năng lực

Dubois, 1993 và Rothwell, 1996 để biết thêm thông tin.)

V. Bối Cảnh Tác Giả