Human Resource Management

Sustainable Business
Robert Kiyosaki
 Job Analysis

Industrial Man Power

Relation & Planning
Termination

Compensation &
Benefit
Recruitment
Human
Resource
Framework

Performance
Management Selection

Training &
Carrier Planning Development
 4 Core Activities of HR Function & Structure

Human Resource
Manager

1. Planning
Head of
Recruitment &
Head of Learning & Head of admin & 2. Recruitment & Selection
Performance Compensation
Selection
3. Learning & Performance
1. Job Analysis 1. Training &
Development
1. Compensation Evaluation
& Benefit
2. Manpower
Planning 2. Performance
Evaluation
2. Employee
administration
4. Administration,
3. Recruitment
3. Carrier 3. Industrial
Compensation & Benefit
4. Selection Planning Relation &
Termination

Note :
Ratio staff HR dengan jumlah karyawan adalah 1 : 100
 Strong HR Leader & Coordination

Direktur RS Untuk mencapai target

kerjanya Dept HR wajib
Dept.
Dept. Umum
Yanmed memiliki hubungan
interpersonal, komunikasi
Dept HR
yang baik dan koordinasi
Dept. Dept yang kuat dengan direktur
Marketing Jangmed
dan seluruh departemen,
serta memahami peran
Dept. Finance
& Accounting
Dept.
Keperawatan
mereka.
 Building HR Integrated System
HR Building Resourcing Developing Engaging
Blocks

Vision Mission

Corporate Culture
Talent Management
Business HR
Strategy Strategy Learning & Performance
Workload Recruitment Reward
Development Management Management
Analysis

Talent Profiling
Organization
Structure Technical

Business Result
Development Career
Selection
Accountability Program Development
Map Manpower
Job
Planning Personal Succession
Placement Development
HR Blueprint
Descriptions Planning
Business Process Mapping

Program

Job Manager Leader

Specification Development
Program
Job Outsourcing
Performance

Job Family

Competency
Model

Job Grade
HR Infrastructure
Person Grade
Industrial Employee Health, Safety & Continuous
Corporate HRIS
Relation Administration Security Improvement
Policy & SOP
Compensation
& Benefit
 Mindset of Human Resource
Regulation is to Serve & Protect

Business Owner
Kewajiban : memenuhi
hak2 karyawan
Hak : mendapatkan kinerja tinggi &
profit bisnis
to serve & protect

Human Resource Department

Karyawan
Kewajiban : Taat aturan, Kinerja tinggi
Hak : mendapat remunerasi layak
 Mind set dalam penyusunan regulasi human capital
(Tips Memperbaiki SDM Perusahaan Yang Hampir Kolaps)

1. Membangun komunikasi kesepahaman antara perusahaan

dan karyawan.
2. Peraturan dibuat untuk melindungi.
3. Memastikan kewajiban perusahaan dan karyawan
berjalan dengan baik.
4. Kesetimbangan dalam melindungi hak dan kepentingan
perusahaan dan karyawan.
5. Mengedukasi sebelum memberikan sanksi dan sanksi
untuk mendidik.
6. Resiko dan beban kerja menentukan besaran imbalan
 10 Persoalan Umum Yang dihadapai HR Manager
1. Visi, misi dan budaya kerja, peraturan yang belum terinternalisasi dan
terimplementasi dengan baik
2. Lemahnya kemampuan leadership para pimpinan di semua layer
3. Belum berjalannya sinergi antar divisi, departement dan unit kerja dengan HR
4. Masalah komunikasi antar profesi, unit dan generasi
5. Tingginya ketimpangan ratio lelaki dan perempuan
6. Lemahnya sistem rekrutment dan seleksi
7. Kurangnya jam training dan evaluasi pasca training
8. Lemahnya performance management
9. Belum berjalannya sistem remunerasi yang sesuai dengan beban kerja dan
memacu peningkatan performance
10. Pengelolaan SDM tidak dianggap penting dan Fokus onwer pada pencapaian
target financial semata.
 Happiness Index Survey
1. Mengukur seberapa bahagia para karyawan di tempat kerja.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kebahagiaan mereka.
3. Survei di Indonesia, Hongkong, Malaysia, Filipina, Singapura,
Thailand dan Vietnam dengan total responden 35.513
karyawan
4. Survey dilakukan dari Juli – Agustus 2017 ini melibatkan
beragam usia, posisi, jabatan dan bidang pekerjaan
 Hasil
Happiness Index Survey
 4 faktor utama yang membuat karyawan bahagia

1. Lokasi tempat kerja

2. Rekan kerja
3. Reputasi perusahaan
4. Gaji dan benefit. (responden usia 20 s.d 25 th)
3 Faktor yang membuat karyawan tidak bahagia

1. Kurangnya pengembangan karier

2. Masalah kepemimpinan
3. Kurangnya pelatihan dari perusahaan
 Persoalan Banyak Para Pimpinan
1. Kesulitan memperlakukan people as human being
2. Kesulitan menyampaikan story atas suatu
instruksi/ kebijakan
3. Hanya fokus pada pertumbuhan finansial semata.
4. Membangun kejelasan kerja lebih utama
ketimbang kedekatan pribadi.
1. faktor yang membuat karyawan muda usia 21-25 tahun
tidak bahagia adalah dari segi gaji dan fasilitas/benefit.
2. Namun semakin tua mereka, hal yang membuat tidak
bahagia adalah kurangnya pengembangan karir dan
pelatihan.
77,34 % karyawan responden merasa tidak puas dengan
tunjangan dan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan.
survei JobStreet.com Indonesia periode Desember 2015 s.d Januari 2016
 9 Ciri Karyawan Bahagia di Perusahaan
1. Semangat Berangkat ke
Kantor
2. Selalu Energik
3. Murah Tersenyum
4. Menjaga Kebersihan
5. Menjalin Hubungan Baik
dengan Rekan Kerja
6. Berperan Aktif di Acara
Perusahaan
7. Memberi Solusi
8. Memotivasi Rekan Kerja
9. Tidak Punya niat untuk
Resign
Salah satu dampak yang ditimbulkan akibat karyawan
yang bahagia adalah perbaikan/ peningkatan
produktifitas
Karyawan Yang Bahagia Memiliki Produktivitas Kerja Lebih
University of Warwick dalam artikel The Future of Work, Fast Company

Kebahagiaan menyebabkan lonjakan

produktivitas 12%. Ditemukan
kebahagiaan manusia memiliki efek sebab
akibat yang besar dan positif pada
produktivitas. Emosi positif muncul untuk
merevitalisasi manusia.

Perusahaan yang berinvestasi pada dukungan

dan kepuasan karyawan cenderung berhasil
menghasilkan pekerja yang lebih bahagia.
Di Google, kepuasan karyawan naik 37%
sebagai hasil dari inisiatif tersebut,
menunjukkan bahwa insentif keuangan tidak
cukup untuk menghasilkan karyawan yang
produktif.
4 Ciri Karyawan Yang Memiliki Engagement Kuat Terhadap
Perusahaannya

1. PUAS bekerja di perusahaan tersebut,

2. BANGGA bekerja di perusahaan tersebut,
3. BERKOMITMEN dalam bekerja di perusahaan tersebut, dan
4. Mau MEREKOMENDASIKAN perusahaan tersebut kepada orang lain yang di rasa
mampu memberikan nilai tambah terhadap perusahaan.
 Job
Analysis

HR
Framework
• Job analysis terdiri dari :
1. Job description
2. Job Specification
3. Job Performance
Job description memberikan informasi tentang tugas-tugas
dan tanggung jawab seseorang pada suatu posisi/ jabatan
tertentu.
Job specification memberikan informasi tentang
kualifikasi SDM yang akan menjabat suatu jabatan.
• Job Performance : hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya sebagai hasil dari faktor motivasi dan ability
 Man Power
Planning

HR Framework
Manpower Planning
Suatu proses memprediksi
perubahan dan
kebutuhan sumber daya
manusia suatu organisasi
di masa sekarang dan yang
akan datang agar
organisasi tidak
kekurangan atau
kelebihan jumlah SDM
dengan kualitas tertentu
untuk mencapai tujuan
organisasi.
• Dunia berubah, ekonomi berubah, politik berubah, bisnis
berubah, kompetisi berubah, perilaku konsumen berubah.
Panasonic Lighting Indonesia yang memproduksi bohlam lampu
ditutup karena produk kalah bersaing dan PHK 1.600 orang
karyawan.

Liputan 6 Februari 2016

• GrabBike akan merekrut ribuan mitra driver melalui event
rekrutmen massal di Plaza Barat, Gelora Bung Karno,
Jakarta.

Viva News 11 Agustus 2015

 Planned &
Unplanned
HR Change

Financial Forecasting Organizational

Condition Personnel Change

Organization
Goals
 1. Prediksi Perubahan SDM

A. Perubahan SDM yang terencana

Bertambah atau berkurangnya jumlah SDM yang faktor-
faktor penyebabnya telah direncanakan dan diprediksi
akan terjadi pada periode masa tertentu, seperti :
a) Habis Masa Kontrak
b) Pensiun
c) Rencana pengembangan & ekspansi bisnis RS
B. Perubahan SDM yang tidak terencana
Bertambah atau berkurangnya jumlah SDM yang disebabkan oleh faktor-
faktor yang tidak dapat diprediksi dan dikendalikan oleh perusahaan pada
periode masa tertentu. Diantara penyebab perubahan yang tidak terencana
a) Pandemi/ Bencana alam
b) Mengundurkan diri
c) “Hijacking”
d) Pelanggaran berat yang dilakukan oleh karyawan
e) Kecelakaan kerja
f) Meninggal dunia
2. Antisipasi Perubahan Organisasi
1. Upsizing
2. Downsizing
3. Merger
Upsizing
Downsizing
Merger 4 Bank Pemerintah

1. Bank Bumi Daya

2. Bank Dagang Negara
3. Bank Ekspor Impor Indonesia
4. Bank Pembangunan Indonesia

 Setelah merger : 194 kantor

cabang di tutup
 Rasionalisasi jumlah karyawan
dari 26.600 menjadi 17.620
(66%)
Dampak Pandemi
• sebuah aplikasi dapat mengganggu bisnis perusahaan
taxi besar, perusahaan retail, supermarket besar, atau
apapun bisnis yang saat ini sedang “merajai”.
 Recruitment

HR
Framework
 Rekrutmen

Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan menarik

pelamar potensial yang memiliki motivasi, kemampuan, keahlian
dan pengetahuan yang diperlukan untuk memberikan solusi
persoalan perusahaan.
Faktor-faktor Perencanaan
Rekrutmen
1. Spesifikasi pekerjaan
2. Kualifikasi Karyawan
3. Jumlah Karyawan
4. Biaya rekrutmen
Sumber Rekrutmen
1. Sumber Internal Perusahaan
1. SDM existing RS
2. Rekomendasi karyawan RS

2. Sumber Eksternal Perusahaan

1. Institusi Pendidikan / Carrier
Management Center
2. Perusahaan alih daya
3. Head Hunter
4. Organisasi Profesi
5. Asosiasi Pekerja
4 Prinsip Dasar Dalam Rekrutmen Karyawan
1. Rekrutlah karyawan yang memiliki attitude/ sikap kerja
yang baik
2. Rekrutlah karyawan yang bisa membuat Perusahaan ini
aman, bukan yang mencari aman.
3. Rekrutlah karyawan yang berfikir untuk terus tetap
menjadi karyawan, bukan yang berfikir menjadi
karyawan tetap.
4. Rekrutlah karyawan yang bisa menciptakan pekerjaan,
bukan yang mencari pekerjaan.
 HR
Framework

Selection
 Selection

Rangkaian tahap penyaringan dan pemilihan dari sekelompok pelamar yang

paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan job
specification & job requirement agar mampu menjalankan fungsi suatu jabatan
dan memberikan solusi yang dibutuhkan perusahaan.
Ratio standar posisi tersedia dan Pelamar adalah 1 : 10
Instrumen Utama Seleksi
1. Seleksi Administrasi
2. Interview
1. HR
2. User
3. Director/ Owner
3. Test Kognitif & psikologis
4. Presentasi
5. Medical Test
6. Test unjuk kerja (3 bln sd 1 th)
1. Achievement Orientation
2. Initiative
3. Customer Orientation
4. Integrity/ Integritas
5. Adaptability
6. Teamwork
 HR
Framework

Training &
Development
You don’t build business.
You built people, and then
people build the business.
Zig Ziglar
• Pelatihan dan pengembangan adalah usaha yang terencana dari organisasi untuk
meningkatkan motivasi, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan pegawai.
• Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan
pekerjaan yang spesifik pada saat ini.
• Pengembangan lebih menekankan pada upaya peningkatan pengetahuan untuk
melakukan pekerjaan di masa yang akan datang. 55
 Manfaat Pelatihan
1. Pegawai yang baru direkrut belum memahami
secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.
2. Perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja dan
tenaga kerja.
3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan
memperbaiki produktivitas.
4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang
berlaku.

56
Training Design 70-20-10

10%
Education
20%
Relationship Learning
From Others

70%
Job Experience
 HR
Framework

Carrier Planning
Carrier Planning

Perencanaan karir adalah suatu bentuk perencanaan yang dibuat

oleh individu & perusahaan mengenai kemungkinan dirinya seorang
karyawan meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan dengan
mempertimbangkan persyaratan dan kemampuan.
 Penyusunan Corporate Grade/
Hirarki Kepangkatan Struktural - Fungsional

KELOMPOK Kode Jabatan DEFINISI

Strategic Leader SL Pimpinan Strukutral di tingkat Management Strategis
PIMPINAN
Operational Pimpinan Matriks/ Struktural di tingkat Supervisi teknis
OL
Leader operasional sd konseptual
Medik M Profesi dokter yang berkaitan dengan layanan medis
Profesi perawat pelaksana yang bertugas di
Perawat Klinik PK
keperawatan
PELAKSANA Penunjang PM Profesi yang berkaitan dengan penunjang medis
Medis
Operational Pelaksana tingkat semi konseptual sd strategic
OS
Staff konseptual (staff ahli)
General Rank GR Pelaksana Teknis/ administrasi sederhana
PELAKSANA
PERINGKAT UNIT KERJA
KELOMPOK
PK (PERAWAT KLINIK)
I OK / RR
II ICU / IGD / VK / PERINATOLOGI / HD
III RAWAT INAP
IV RAWAT JALAN
PM (PENUNJANG MEDIS) - TENAGA PROFESIONAL KESEHATAN LAINNYA
I RADIOLOGI
II FARMASI / LABORATORIUM
III REHAB MEDIK / REKAM MEDIK
IV INSTALASI GIZI / ATEM/ KESLING
OS (OPERATIONAL STAFF) - TENAGA ADMINISTRASI NON KLINIS
Pelaksana
I KEUANGAN / CASEMIX / PURCHASING / AKUNTASI / SPI / IGD / RAD
II HUMAS - MARKETING / ADMISI / HRD / FARM /LAB
III IPSRS / CSSD / LAUNDRY / RI / GIZI / RM / VK / REHAB/ IT
IV UMUM / TU / PERLENGKAPAN / ASET
GR (GENERAL RANK) - TENAGA TEKNIS NON KLINIS
I GR di Inst Radiologi/Lab/ Farmasi
II GR di Inst Rehab Medik / ASPER
III GR di Inst Gizi / Rekam Medik
IV GR di IPSRS / TU
 HR
Framework

Performance
Management
Performance Management

Merupakan suatu sistem yang diterapkan oleh organisasi untuk

memastikan tujuan perusahaan yang tertuang dalam visi, misi, dan
rencana strategi organisasi tercapai dengan efektif dan efisien. 64
65
 Penilaian Kinerja & Dampaknya

Aspek Results
(Key Performance Indicators)
1. Insentif
2. Bonus
Skor 3. Kenaikan Gaji
Total 4. Promosi
Jabatan
Aspek Kompetensi 5. Training Plan
(Kompetensi dan Perilaku) 6. Kontrak Kerja
2022 2023

2023 2023

2023 2022 2023

2023

2023 2023
2022
2023

2022 2023

67
 Matrix Time Management
Eisenhower
MENDESAK TIDAK MENDESAK
PENTING 1. Sesuatu yang sangat pendek tengat 1. Sesuatu yang panjang tengat waktunya
waktunya 2. Sangat berdampak sangat besar
2. Berdampak besar bagi reputasi RS terhadap pencapaian target RS
(sanksi/ kerugian/ kematian/ hukum) 3. Berdampak besar (sanksi/
jika tidak segera di tangani kerugian/kematian / hukum) jika tidak
diselesaikan pada waktu yang ditetapkan
4. Sursim akreditasi
KERJAKAN SEKARANG JADWALKAN

TIDAK 1. Sesuatu yang harus diselesaikan 1. Selingan yang menarik perhatian

PENTING 2. Tidak membutuhkan keahlian khusus 2. Jika dilakukan maka anda telah
untuk melakukannya membuang waktu efektif untuk
3. Dapat didelegasikan kepada sub mencapai target
ordinate/ pihak lain. 3. Kesenangan pribadi yang dapat di atur
pelaksanaannya
DELEGASIKAN TINGGALKAN
68
 Matrix Time Management
Eisenhower
MENDESAK TIDAK MENDESAK
PENTING 1. Menangani pasien kritis 1. Membuat rencana strategis &
2. Evakuasi gempa/kebakaran gedung mengimplemantasikan program kerja
3. Konflik/perkelahian antar karyawan/ dokter/ 2. Membuat laporan hasil kerja untuk
Pasien presentasi bulanan
4. Sidak BPJS/ Disnas terkait ke RS. 3. Mengantisipasi terjadinya kejadian PENTING
5. Menangani rencana demo masyarakat/ & MENDESAK di waktu yang akan datang
karyawan 4. Merapihkan file2, Mengumpulkan data
5. Marketing riset / Penelitian untuk
menghasilkan inovasi produk dan layanan
6. Membangun networking

I. KERJAKAN SEKARANG II. JADWALKAN

TIDAK 1. Pertemuan mendadak yang tidak harus 1. Balas WA teman yang tidak menunjang
dihadiri pekerjaan anda
PENTING 2. Mencari file penting yang tidak disusun rapi 2. Nonton youtube di jam kerja
untuk laporan segera 3. Cari loker baru, jualan, buat konten tiktok di
3. Mengambil laptop/ HP/ dompet yang jam kerja
tertinggal di rumah 4. Ngibah, Gosip, fitnah

III. DELEGASIKAN IV. TINGGALKAN 69

 Pembobotan Key Performance Indicator
Level Prioritas Kriteria Alokasi Bobot

Penting Indikator penting, namun bukan main 5 – 10%

value driver untuk operasional organisasi/
proses pendukung

Sangat Penting Indikator sangat penting, dan merupakan 10 – 15%

main value driver untuk operasional
organisasi atau proses pendukung.

Kritikal Indikator sangat penting dan kritikal >15 %

dalam pencapaian tujuan operasi
organisasi atau proses pendukung
Cascading KPI

71
Implementasi

72
 Type Karyawan
Type Pengetahuan &
Motivasi Rerata Ideal % 200 Kary
Karyawan Keterampilan

High (++) (++) 20 % 40

Middle (-/+) (++) 70 % 140

Low (++) (-/+) 5% 10

Very Low (-) (-) 5% 10

 5 Faktor Penghambat
Kinerja Karyawan
Article Glints Expert Class, July 8, 2020

Karakter Masalah Kurangnya

Konflik & Tidak Memiliki
Pribadi Keuangan Networking
kurangnya leader & Mentor
Dukungan yang baik
Keluarga
 Faktor yang mempengaruhi Kinerja Individu

Individu Sistem Sosial

1. Pengetahuan, KINERJA 1. Keluarga
INDIVIDU
2. Keterampilan, 2. Lingkungan
3. Sikap pertemanan
4. Pengalaman kerja,
5. EQ & SQ ORGANISASI
1. Leadership
2. Komitmen organisasi
3. Budaya perusahaan
4. Penghargaan
5. Struktur
6. Desain kerja
7. Kesempatan
8. Manajemen karier
9. Kompensasi
10.Lingkungan kerja
11.Fasilitas
 HR
Compensation &
Benefit Framework
Compensation & Benefit

Merupakan design imbal jasa yang ditujukan untuk merekrut

dan mempertahankan karyawan berkinerja terbaik sesuai
dengan kemampuan finansial dan skala bisnis perusahaan
 Remuneration System
SISTEM REMUNERASI
Pay for Person

Pay for Position

Pay for Performance

 1. Pay for Person/ Gaji Pokok
Imbalan yang diberikan atas kompetensi yang dimiliki
seseorang yang diperhitungkan dari 2 faktor :
1. Tingkat Pendidikan
2. Lamanya Pengalaman kerja yang terkait dengan
jabatan/ posisi yang dibutuhkan oleh rumah sakit
 2. Pay for Position/ Tunjangan Jabatan
Tunjangan jabatan merupakan tunjangan yang diberikan kepada karyawan yang memiliki
jabatan tertentu, sesuai beban tanggung jawab atau jabatan yang diembannya, atas dasar
bobot jabatan. Terdapat 10 Faktor yang dipertimbangkan :
1. Kompetensi teknis
2. Manajerial
3. Komunikasi
4. Analisis lingkungan pekerjaan
5. Pedoman Keputusan
6. Kondisi Kerja
7. Wewenang (kebebasan bertindak)
8. Tanggung jawab harta
9. Peran jabatan
10. Probabilitas resiko
 Pangkat Struktural - Fungsional Karyawan
GRADE

GRADE
20
19
Grade Corporate Map 20
19
18 18
17 17
16 DIR 7477 16

15 MS 4 5809 WADIR 6057 15

IPSRS - CSSD - Laundry - Ranap - Gizi - RM - VK - Rehab Medik

Rehab Medik - Rekam Medik
ICU - IGD - VK - PERIN - HD

Farmasi - Laboratorium
14 MS 3 5170 14

13 MS 2 4130 13

Radiologi

Prog - Humas - Admisi - Diklat - Farm - Lab

OK - RR

Umum - Tata Usaha - Perlengkapan - Aset

RANAP

RAJAL

Keuangan - Akuntansi - SPI - IGD - Rad

Gizi
12 MS 1 3615 SL 3 3442 Kabag / Kabid / Ka Komite 12

11 M3 3135 SL 2 2713 Kasubag / Kasie Ka Insta Revenue 11

10 M2 2680 SL 1 2591 Ka Instalasi Non Revenue 10
Strategik Leader
9 M1 2290 OL 3 2179 Karu / Supervisor PK 5 2060 2051 2042 2033 PM 5 2051 2045 2039 2033 9

Rehab Medik - Asisten Perawat

Radiologi - Lab - Farmasi
8 OL 2 2177 Wakaru / Katim / Kanit PK 4 2024 1938 1852 1766 PM 4 1846 1820 1794 1768 8

IPSRS - Tata Usaha

Gizi - Rekam Medik
7 OL 1 1769 PJ / Koordinator PK 3 1760 1686 1612 1538 PM 3 1578 1564 1551 1538 OS 5 1685 1636 1587 1538 7
Operational Leader
6 PK 2 1505 1450 1394 1338 PM 2 1517 1457 1398 1338 OS 4 1487 1437 1387 1337 6

5 PK 1 1332 1276 1220 1164 PM 1 1328 1273 1219 1164 OS 3 1293 1250 1207 1164 Asisten Pelaksana 5
Pelaksana Perawat Klinik Pelaksana Penunjang Medik
4 OS 2 1151 1105 1059 1013 GR 4 1103 1073 1043 1013 4

3 OS 1 1011 968 925 882 GR 3 936 918 900 882 3

Pelaksana Administrasi
2 GR 2 883 836 792 748 2
1 GR 1 692 658 625 593 1
 3. Pay for Performance/ Insentif & Bonus
Imbalan diberikan sesuai hasil kerja / kontribusi dalam bisnis proses
perusahaan, melalui penetapan KPI
Pay for performance ini diberikan dengan ketentuan sebagai berikut :
1. Pemberian Insentif atas tercapainya target sales bulanan/
triwulanan/ tahunan
2. Pemberian bonus atas tercapainya target RS di akhir tahun
3. Pemberian besaran insentif/ bonus, berdasarkan hasil evaluasi
pencapaian target bulanan/ triwulanan/ tahunan dan nilai
Performance Appraisal masing-masing karyawan.
4. Besaran insentif dan bonus, akan diatur dalam surat keputusan
direktur RS.
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
1 2 3 Penyusunan 4
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

5 6 7 8
Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

9
Migrasi Sistem
Remunerasi
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
1 Penyusunan
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

Migrasi Sistem
Remunerasi
 1. Commitment

1. Komitmen Owner untuk meningkatkan kesejahteraan

2. Komitmen pencapaian target bersama
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
2 Penyusunan
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

Migrasi Sistem
Remunerasi
Flowchart Implementasi Sistem
Remunerasi 3 Penyusunan
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

Migrasi Sistem
Remunerasi
 3. Penyusunan Corporate Grade/
Hirarki Kepangkatan Struktural - Fungsional
KELOMPOK Kode Jabatan DEFINISI
Strategic Leader SL Pimpinan Strukutral di tingkat Management Strategis
PIMPINAN Operational Pimpinan Matriks/ Struktural di tingkat Supervisi teknis
OL
Leader operasional sd konseptual
Medik M Profesi dokter yang berkaitan dengan layanan medis
Profesi perawat pelaksana yang bertugas di
Perawat Klinik PK
keperawatan
Penunjang
PELAKSANA PM Profesi yang berkaitan dengan penunjang medis
Medis
Operational Pelaksana tingkat semi konseptual sd strategic
OS
Staff konseptual (staff ahli)
General Rank GR Pelaksana Teknis/ administrasi sederhana
 PIMPINAN
KELOMPOK GRADE/ PANGKAT JABATAN
SL 3 Kabag / Kabid / Ka Komite / Manager
Strategic Kasubag / Kasie / Ka Instalasi Revenue /
SL 2
Leader Asisten menager/ IPCN
SL 1 Ka Instalasi Non Revenue

KELOMPOK GRADE/ PANGKAT JABATAN

OL 3 Kepala Ruangan / Supervisor
Wakil Kepala Ruangan / Ketua tim /
OL 2
Operational Kepala Unit
Leader Penanggung Jawab / Koordinator/
OL 1 Manager Pelayanan Pasien (MPP)/ Case
Manager
PELAKSANA
PERINGKAT UNIT KERJA
KELOMPOK
PK (PERAWAT KLINIK)
I OK / RR
II ICU / IGD / VK / PERINATOLOGI / HD
III RAWAT INAP
IV RAWAT JALAN
PM (PENUNJANG MEDIS) - TENAGA PROFESIONAL KESEHATAN LAINNYA
I RADIOLOGI
II FARMASI / LABORATORIUM
III REHAB MEDIK / REKAM MEDIK
IV INSTALASI GIZI / ATEM/ KESLING
OS (OPERATIONAL STAFF) - TENAGA ADMINISTRASI NON KLINIS
Pelaksana
I KEUANGAN / CASEMIX / PURCHASING / AKUNTASI / SPI / IGD / RAD
II HUMAS - MARKETING / ADMISI / HRD / FARM /LAB
III IPSRS / CSSD / LAUNDRY / RI / GIZI / RM / VK / REHAB/ IT
IV UMUM / TU / PERLENGKAPAN / ASET
GR (GENERAL RANK) - TENAGA TEKNIS NON KLINIS
I GR di Inst Radiologi/Lab/ Farmasi
II GR di Inst Rehab Medik / ASPER
III GR di Inst Gizi / Rekam Medik
IV GR di IPSRS / TU
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
Penyusunan 4
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

5
Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

Migrasi Sistem
Remunerasi
Sumber Rujukan
1. Kebijakan Remunerasi BLU RS/Balai Ditjen Bina Upaya
Kesehatan Tim Pembina Remunerasi Ditjen Bina Upaya
Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.
2. Bahan Sosialisasi Kebijakan Remunerasi Rumah Sakit –
Tim Pembina Remunerasi Ditjen Pelayanan Kesehatan
Kemenkes RI
4. Analisa Pekerjaan
• Analisis pekerjaan merupakan suatu prosedur
untuk menentukan tanggung jawab dan
persyaratan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan
tipikal orang yang mampu melakukan pekerjaan
tersebut.
 Contoh Analisa Pekerjaan – Bagian Keperawatan
3. ICU/NICU/PICU/UGD/VK/PERINA/
Bobot 1. RAWAT JALAN 2. RAWAT INAP 4.OK
HD
PK 1 100%
Pendidikan 30% D3 & Ners D3 & Ners D3 & Ners D3 & Ners
Pengalaman 25% 1 th 1 th di rawat jalan di RSPB dan atau 2 th di rawat inap di RSPB dan atau 1 3 th di rawat inap di RSPB dan atau 2
1 th di rawat inap th di th di ICU/NICU/PICU/UGD/PERINA
ICU/NICU/PICU/UGD/VK/PERINA/ HD dan atau 1 th di OK
Attitude 20% Nilai B : 1 th periode penilaian Nilai B : 2 th periode penilaian Nilai B : 2 th periode penilaian Nilai B : 3 periode penilaian
Skill 15% 1. Keterampilan komputer dan 1. Keterampilan komputer dan 1. Keterampilan komputer dan office 1. Keterampilan komputer dan office
office basic; 2. tertib office basic; 2. tertib adiministrasi; basic; 2. tertib adiministrasi; 3. basic; 2. tertib adiministrasi; 3.
adiministrasi; 3. Kemampuan 3. Kemampuan komunikasi yang Kemampuan komunikasi yang asertif Kemampuan komunikasi yang asertif
komunikasi yang asertif dan baik, asertif dan baik, 4. Kemampuan dan baik, 4. Kemampuan melakukan dan baik, 4. Kemampuan melakukan
4. Kemampuan melakukan melakukan asuhan keperawatan asuhan keperawatan mandiri dan asuhan keperawatan mandiri dan
asuhan keperawatan mandiri dan mandiri dan dibawah supervisi 5. dibawah supervisi 5. kecepatan dalam dibawah supervisi 5. kecepatan
dibawah supervisi 5. kecepatan kecepatan dalam adaptasi adaptasi lingkungan dan pekerjaan dalam adaptasi lingkungan dan
dalam adaptasi lingkungan dan lingkungan dan pekerjaan pekerjaan
pekerjaan
Sertifikat 10% 1. Orientasi Karyawan 2. Service 1. Orientasi Karyawan 2. Service 1. Orientasi Karyawan 2. Service 1. Orientasi Karyawan 2. Service
Exelence 3. BTCLS 4. Sertifikat Exelence 3. BTCLS 4. Sertifikat Exelence 3. BTCLS 4. Sertifikat Exelence 3. BTCLS 4. Sertifikat
Kompetensi PK 1 Kompetensi Kompetensi 5. Sertifikat Pelatihan Pelatihan Bedah Dasar, 5. Sertifikat
Intensif Dasar (ICU), 6. Sertifikat Pelatihan Bedah Lanjutan.
Pelatihan Early Warning System
(EWS) (utk IGD) 7. Sertifikat Pelatihan
Asuhan Persalinan Normal (APN) (utk
VK), 8. Sertifikat Pelatihan PPGDON
(Utk VK), 9. Sertifikat Pelatihan NICU/
PICU (utk NICU/PICU), 10. Sertifikat
Pelatihan PERINA, 11. Sertifikat
Pelatihan HD.
5. Analisa Jabatan
• Analisis jabatan adalah suatu cara, prosedur dan
kegiatan yang dilakukan untuk mengumpulkan dan
menganalisi informasi tentang pekerjaan, deskripsi,
indikator, pendidikan dan kompetensi yang
diperlukan, prosedur operasional, hasil,
kompensasi dan penilaian pekerjaan.
 10 Pay able Factor
1. Kompetensi teknis
2. Manajerial
3. Komunikasi
4. Analisis lingkungan pekerjaan
5. Pedoman Keputusan
6. Kondisi Kerja
7. Wewenang (kebebasan bertindak)
8. Tanggung jawab harta
9. Peran jabatan
10. Probabilitas resiko
 10 Pay able Factor
Nilai Jabatan
1. Kompetensi teknis
Pengetahuan dan Ketrampilan substantial dan relevan, yang diperoleh
melalui Pendidikan Formal, Pelatihan dan Pengalaman Kerja dalam
masa waktu tertentu.

2. Manajerial
Kompleksitas kepemimpinan yang dilihat dari Jenis kepemimpinan
yaitu memimpin diri sendiri atau orang lain dan Sifat kepemimpinan
yaitu matriks atau lini Ruang lingkup Kepemimpinan
3. Komunikasi
Jenis dan konteks informasi peran jabatan dan tujuan
dalam proses komunikasi timbal balik pihak yang terlibat
dan situasi kontak komunikasi. Tingkat komunikasi bagi
Jabatan yang ada di Rumah Sakit : 1. Umum 2. Penting 3.
Signifikan 4. Kritis

4. Analisis lingkungan pekerjaan

kerumitan mental dalam hal Menganalisis masalah sampai
dengan menemukan sebab-sebab masalah paling mungkin
dan intinya.
5. Pedoman Keputusan
kerumitan upaya berpikir dalam menentukan dasar keputusan
tindakan untuk mengatasi suatu masalah dan atau menyelesaikan
tugas serta Mengamankan hasil keputusan dan memastikan
tercapainya hasil yang diharapkan.

6. Kondisi Kerja
Setiap aktivitas kerja di rumah sakit baik pelayanan maupun
penunjang administrasi berisiko akan menimbulkan akses kerja yang
mengancam keselamatan kerja baik fisik maupun mental kejiwaan.
Kondisi kerja yang umum dijumpai di rumah sakit dapt berupa efek
radiasi, infeksi nosokomial, efek gas medis, ledakan kebakaran dan
stress kerja ditempat-tempat tertentu.
7. Wewenang (kebebasan bertindak)
tingkat legitimasi keputusan dengan tetap taat pada
ketentuan umum, kode etik profesi serta kebijakan dasar
organisasi, sesuai karakter organisasi. Wewenang diakui
secara formal oleh organisasi dan diakui secara profesional
dapat menyelesaikan tugas dan tanggungjawabnya serta
menghasilkan kinerja yang diharapkan
8. Tanggung jawab harta
Tingkat nilai harta yang dikelola secara langsung atau
dihasilkan dan atau dipertanggungjawabkan langsung, formal
serta kontinyu berupa : Anggaran unit kerja , pendapatan atas
tindakan layanannya sebagai profesi medik, resiko keuangan
yang ditimbulkan karena dampak pengelolaan keuangan dan
atau resiko hukum atas layanan medik, resiko citra organisasi
yang berdampak pada kehidupan jangka panjang organisasi
9. Peran jabatan
Tingkat tuntutan kompleksitas peran jabatan terhadap usaha
inti organisasi berdasarkan karakter atau sifat dan posisi
kontribusi jabatan dalam pengendalian resiko usaha inti
tersebut.

10. Probabilitas resiko

Tingkat kemungkinan timbulnya gangguan dan atau resiko
karena terjadinya kekurangtepatan sampai dengan kesalahan
tindakan dalam proses kerja disebabkan karena faktor-faktor
yang tak terduga
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
Penyusunan
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

6
Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

Migrasi Sistem
Remunerasi
 6. Nilai & Peringkat Jabatan
FAKTOR #7 & FAKTOR #6. KONDISI KERJA

GRADE
FAKTOR #1. FAKTOR #2. FAKTOR #3. NILAI FAKTOR NILAI #8. FAKTOR FAKTOR #10. NILAI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. NILAI
KODE FAKTOR #5. NILAI PERAN TOTAL NILAI
NO

LINGK KONT KOOR KONS DURASI DURAS EMERG REFER KOMP BRAN INFEKS RADIASI
NAMA JABATAN KOMPETENS MANAJERIA KOMUNIKA KNOW #4. PROBLEM WEWENANG #9. PERAN
& WEWENANG
PROBABILITAS ACCOUNTABILITA KONDISI
JABATAN
JABATAN PEDOMAN FISIK R. D MENTA MENTA I L L D I
I TEKNIS L SI HOW ANALISIS SOLVING KELOLA JABATAN RISIKO S KERJA
HARTA FISIK PANC L L MENTA MEDIK IMAGE
A L
1 Direktur Dir 1850 1366 1277 4493 1527 854 2381 661 1,00 661 85% 562 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 7.477
2 Wakil Direktur Wadir 1468 1084 1013 3565 1212 677 1890 661 1,00 661 85% 562 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 6.057
3 MS 4 1468 396 1013 2877 978 547 1525 482 2,81 1354 85% 1151 13 19 7 27 27 27 27 13 27 15 27 27 256 5.809
4
Medik Spesialis
MS 3 1468 396 1013 2877 978 547 1525 482 1,25 603 85% 512 13 19 7 27 27 27 27 13 27 15 27 27 256 5.170
(MS)
5 MS 2 1121 303 773 2197 747 417 1164 482 1,25 603 85% 512 13 19 7 27 27 27 27 13 27 15 27 27 256 4.130
6 MS 1 1121 303 773 2197 417 417 835 385 1,00 385 85% 327 13 19 7 27 27 27 27 13 27 15 27 27 256 3.615
7 M3 773 209 263 1245 237 237 474 482 2,81 1354 85% 1151 13 13 13 27 27 27 27 7 27 31 27 27 266 3.135
8 Medik (M) M2 773 209 263 1245 236 236 473 482 1,88 906 85% 770 13 7 13 14 27 27 27 7 14 15 14 14 192 2.680
9 M1 773 209 263 1245 124 236 361 308 1,88 579 85% 492 13 7 13 14 27 27 27 7 14 15 14 14 192 2.290
10 SL 3 773 317 533 1623 553 601 1154 734 1,00 734 85% 624 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 3.442
Strategik
11
Leader (SL)
SL 2 773 317 263 1353 257 501 758 661 1,00 661 85% 562 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 2.713
12 SL 1 773 317 263 1353 135 501 636 661 1,00 661 85% 562 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 2.591
13 OL 3 601 138 204 944 95 180 275 385 2,81 1082 85% 920 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 2.179
Operational
14
Leader ( OL )
OL 2 601 138 204 944 94 179 273 385 2,81 1082 85% 920 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 2.177
15 OL 1 601 138 204 944 94 179 273 482 1,25 603 85% 512 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 1.769
16 PK 5 429 116 146 691 69 131 200 482 2,81 1354 75% 1016 13 7 13 14 14 14 14 7 14 15 14 14 153 2.060
17 PK 4 429 116 146 691 69 131 200 482 2,81 1354 75% 1016 13 7 7 14 14 14 14 7 14 5 4 4 117 2.024
Perawat Klinik
18
(PK)
PK 3 429 116 146 691 69 131 200 385 2,81 1082 65% 703 13 7 13 14 14 27 14 7 14 15 14 14 166 1.760
19 PK 2 429 99 146 674 67 128 195 385 1,88 724 65% 470 13 7 13 14 14 27 14 7 14 15 14 14 166 1.505
20 PK 1 429 99 146 674 67 67 135 308 1,88 579 65% 376 13 7 7 14 14 14 14 7 14 15 14 14 147 1.332
21 PM 5 429 99 146 674 67 128 195 482 2,81 1354 75% 1016 13 7 13 14 14 27 14 7 14 15 14 14 166 2.051
22 PM 4 429 99 146 674 67 128 195 385 2,81 1082 75% 811 13 7 13 14 14 27 14 7 14 15 14 14 166 1.846
Penunjang
23
Medik (PM)
PM 3 429 99 146 674 67 128 195 385 1,88 724 75% 543 13 7 13 14 14 27 14 7 14 15 14 14 166 1.578
24 PM 2 429 99 146 674 67 67 135 385 1,88 724 75% 543 13 7 13 14 14 27 14 7 14 15 14 14 166 1.517
25 PM 1 260 60 179 499 95 50 145 385 1,88 724 75% 543 7 7 7 14 14 14 14 7 14 15 14 14 141 1.328
26 OS 5 429 176 296 901 171 171 342 535 1,00 535 75% 401 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 1.685
27 OS 4 429 116 296 841 84 160 244 482 1,00 482 75% 362 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 1.487
Operational
28
Staf (OS)
OS 3 429 116 146 691 69 131 200 482 1,00 482 75% 362 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 1.293
29 OS 2 429 116 146 691 69 69 138 433 1,00 433 65% 281 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 1.151
30 OS 1 429 99 99 626 31 31 63 433 1,00 433 65% 281 2 2 2 4 4 4 4 2 4 5 4 4 41 1.011
31 GR 4 260 60 88 408 41 41 82 308 2,81 865 65% 563 2 2 2 4 4 4 4 2 4 15 4 4 51 1.103
32
General Rank
GR 3 179 29 61 269 27 27 54 308 2,81 865 65% 563 2 2 2 4 4 4 4 2 4 15 4 4 51 936
(GR)
33 GR 2 179 25 41 245 12 12 24 308 2,81 865 65% 563 2 2 2 4 4 4 4 2 4 15 4 4 51 883
34 GR 1 179 25 41 245 12 7 20 308 1,88 579 65% 376 2 2 2 4 4 4 4 2 4 15 4 4 51 692

Sumber : Bahan Sosialisasi Kebijakan Remunerasi Rumah Sakit – Tim Pembina Remunerasi Ditjen Pelayanan Kesehatan Kemenkes RI
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
Penyusunan
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

7
Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

Migrasi Sistem
Remunerasi
7. Assessment Karyawan
Struktural
1. Evaluasi Kinerja dan Kompetensi
2. Assessment Center untuk level pimpinan
Fungsional
1. Nakes : Kredensial – komite profesi/ Evaluasi
Kinerja dan Kompetensi
2. Non Nakes : Evaluasi Kinerja dan Kompetensi
3. Assessment Center
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
Penyusunan
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

8
Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

Migrasi Sistem
Remunerasi
 8. Penetapan Pangkat Struktural - Fungsional Karyawan
GRADE

GRADE
20
19
Grade Corporate Map 20
19
18 18
17 17
16 DIR 7477 16

15 MS 4 5809 WADIR 6057 15

IPSRS - CSSD - Laundry - Ranap - Gizi - RM - VK - Rehab Medik

Rehab Medik - Rekam Medik
ICU - IGD - VK - PERIN - HD

Farmasi - Laboratorium
14 MS 3 5170 14

13 MS 2 4130 13

Radiologi

Prog - Humas - Admisi - Diklat - Farm - Lab

OK - RR

Umum - Tata Usaha - Perlengkapan - Aset

RANAP

RAJAL

Keuangan - Akuntansi - SPI - IGD - Rad

Gizi
12 MS 1 3615 SL 3 3442 Kabag / Kabid / Ka Komite 12

11 M3 3135 SL 2 2713 Kasubag / Kasie Ka Insta Revenue 11

10 M2 2680 SL 1 2591 Ka Instalasi Non Revenue 10
Strategik Leader
9 M1 2290 OL 3 2179 Karu / Supervisor PK 5 2060 2051 2042 2033 PM 5 2051 2045 2039 2033 9

Rehab Medik - Asisten Perawat

Radiologi - Lab - Farmasi
8 OL 2 2177 Wakaru / Katim / Kanit PK 4 2024 1938 1852 1766 PM 4 1846 1820 1794 1768 8

IPSRS - Tata Usaha

Gizi - Rekam Medik
7 OL 1 1769 PJ / Koordinator PK 3 1760 1686 1612 1538 PM 3 1578 1564 1551 1538 OS 5 1685 1636 1587 1538 7
Operational Leader
6 PK 2 1505 1450 1394 1338 PM 2 1517 1457 1398 1338 OS 4 1487 1437 1387 1337 6

5 PK 1 1332 1276 1220 1164 PM 1 1328 1273 1219 1164 OS 3 1293 1250 1207 1164 Asisten Pelaksana 5
Pelaksana Perawat Klinik Pelaksana Penunjang Medik
4 OS 2 1151 1105 1059 1013 GR 4 1103 1073 1043 1013 4

3 OS 1 1011 968 925 882 GR 3 936 918 900 882 3

Pelaksana Administrasi
2 GR 2 883 836 792 748 2
1 GR 1 692 658 625 593 1
Jenjang Karir Struktural
Strategic & Operational

Director
SL 3
SL 2 Kabag /
Kabid / Ka
SL 1 Kasubag / Komite /
Kasie / Ka. Manajer
OL 3 Ka Instalasi Instalasi
Non Revenue Revenue /
OL 2 Karu /
Supervisor Asmen
OL 1 Wakaru / Ka
tim / Ka Nit
PJ /
Koordinator

TENAGA STRATEGIC LEADER (SL) &

OPERATIONAL LEADER (OL)
NO INSTALASI/UNIT SL3 SL2 SL1
I STRATEGIK LEADER (SL) 3442 2713 2591
OL3 OL2 OL1
II OPERATIONAL LEADER (OL) 2179 2177 1769
Karir Fungsional
Dokter (M) & Dokter Spesialis – Sub Spesialis (MS)

MS 4
MS 3
MS 2
MS 1
M3
M2
M1

TENAGA DOKTER SPESIALIS (MS) & DOKTER UMUM (M)

NO INSTALASI/UNIT MS4 MS3 MS2 MS1
I TENAGA DOKTER SPESIALIS (MS) 5809 5170 4130 3615
M3 M2 M1
II TENAGA DOKTER UMUM (M) 3135 2680 2290
Karir Fungsional
Perawat Klinis (PK)

OK
PK 1->PK 2 ->PK 3->PK 4
ICU/UGD/VK/ ->PK 5

PERINA/ HD
Rawat Inap PK 1->PK 2 ->PK 3->PK 4
PK 1->PK 2 ->PK 3->PK 4 ->PK 5
Rawat Jalan ->PK 5

PK 1->PK 2 ->PK 3->PK 4

->PK 5

TENAGA PERAWAT KLINIK ( PK )

NO INSTALASI/UNIT PK 5 PK 4 PK 3 PK 2 PK 1
I OK / RR 2060 2024 1760 1505 1332
II ICU / UGD / VK / PERINATOLOGI / HD 2051 1938 1686 1450 1276
IiI RAWAT INAP 2042 1852 1612 1394 1220
IV RAWAT JALAN 2033 1766 1538 1338 1164
 Karir Fungsional
Penunjang Medis (PM)

PM 5
PM 4
PM 3
PM 2
PM 1

NO INSTALASI/UNIT PM5 PM4 PM3 PM2 PM1

I RADIOLOGI 2051 1846 1578 1517 1328
II FARMASI/ LABORATORIUM 2045 1820 1564 1457 1273
III REHAB MEDIK/ REKAM MEDIK 2039 1794 1551 1398 1219
IV GIZI KLINIS/ ATEM / KESLING 2033 1768 1538 1338 1164
 Karir Fungsional
Tenaga Administrasi - Operational Staff (OS)

OS
OS KEUANGAN /
AKUNTASI /
OS IT / HUMAS / SPI / IGD /
RAD
ADMISI /
OS IPSRS / CSSD
/ LAUNDRY /
HRD/ FARM
/LAB
UMUM / TU / RI / GIZI / RM /
PERLENGKAP VK / REHAB
AN / ASET

TENAGA ADMINISTRASI (OS)

NO INSTALASI/UNIT OS5 OS4 OS3 OS2 OS1
I KEUANGAN / AKUNTASI / SPI / IGD / RAD 1685 1487 1293 1151 1011
II IT / HUMAS / ADMISI / HRD/ FARM /LAB 1636 1437 1250 1105 968
IPSRS / CSSD / LAUNDRY / RI / GIZI / RM / VK /
III 1587 1387 1207 1059 925
REHAB
IV UMUM / TU / PERLENGKAPAN / ASET 1538 1337 1164 1013 882
Karir Fungsional
Tenaga Teknis Non Klinis – General Rank (GR)

GR
GR Inst
Radiologi/L
GR Inst Rehab ab/ Farmasi
Medik /
GR Inst Gizi / ASPER
Rekam
IPSRS Medik

TENAGA GENERAL RANK (GR)

NO INSTALASI/UNIT GR4 GR3 GR2 GR1
I GR di Inst Radiologi/Lab/ Farmasi 1103 936 883 692
15% ← 6% ← 22% ←
II GR di Inst Rehab Medik / ASPER 1073 3% 918 2% 836 5% 658
14% 9% 21%
III GR di Inst Gizi / Rekam Medik 1043 3% 900 2% 792 5% 625
14% 12% 21%
IV GR di IPSRS / TU 1013 3% 882 2% 748 5% 593
Alur Implementasi Sistem Remunerasi
Penyusunan
Evaluasi Struktur Corporate Grade/
Analisis
Commitment Organisasi & Hirarki Kepangkatan
Struktural - Pekerjaan
Nama Jabatan
Fungsional

Penetapan Pangkat
Nilai & Peringkat Assessment Struktural -
Analisis Jabatan Fungsional
Jabatan Karyawan
Karyawan

9
Migrasi Sistem
Remunerasi
 Industrial
Relation &
Termination

HR
Framework
 Industrial Relation
Hubungan Industrial menurut UU No. 13/2003
tentang ketenagakerjaan adalah suatu sistem
hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam
proses produksi barang dan/atau jasa yang terdiri
dari unsur pengusaha, pekerja/buruh, dan
pemerintah yang didasarkan pada nilai nilai Pancasila
dan Undang- Undang Dasar Negara Republik
Indonesia Tahun 1945.
 Perselisihan hubungan industrial
Perselisihan hubungan industrial adalah perbedaan pendapat
yang mengakibatkan pertentangan antara Pengusaha atau
gabungan Pengusaha dengan Pekerja/Buruh atau Serikat
Pekerja/Serikat Buruh karena adanya :
1. Perselisihan mengenai hak,
2. Perselisihan kepentingan,
3. Perselisihan pemutusan hubungan kerja dan
4. Perselisihan antar serikat pekerja/serikat Buruh dalam
satu perusahaan
(pasal 1 angka 1 UU No. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian
Hubungan Industrial).
 Tuntutan Normatif Pekerja
(data thn 2000, dari Indra Ibrahim [2017])

No. Tuntutan Jumlah Kasus Prosentase

1. Upah Minimum 40 21.98
2. Hak cuti 34 18.68
3. Jamsostek 25 13.74
4. PHK 24 13.19
5. Hak lembur 18 9.89
6. Serikat Pekerja 13 7.14
7. Hak THR 12 6.59
8. Uang jasa 6 3.30
9. KKB 5 2.75
10. Pelaksanaan pesangon 5 2.75
Total 182 100.00120
 Tuntutan Non-Normatif Pekerja
data thn 2016, dari Indra Ibrahim

No. Tuntutan Jumlah Kasus Prosentase

1. Kenaikan Upah/THR 89 23.67

2. Menu/Uang makan 53 14.10
3. Transportasi 33 8.78
4. Insentif/Kesejahteraan 32 8.51
5. Solidaritas 23 6.12
6. Bonus 18 4.79
7. Tunjangan Sembako 17 4.52
8. Intimidasi/Skorsing 16 4.26
9. Kontrak Kerja 16 4.26
10. Manajer SDM mundur 14 3.72
121
 Tuntutan Non-Normatif Pekerja
(data thn 2017)

No. Tuntutan Jumlah Kasus Prosentase

11. Pesangon 10 2.66

12. Catering 9 2.39
13. Pakaian kerja 9 2.39
14. Premi Kehadiran 8 2.13
15. Kerja kembali 7 1.86
16. Uang shift 7 1.86
17. Sarana ibadah 6 1.60
18. Pengangkatan 4 1.06
19. Surat sakit 3 0.8
20. Slip gaji 2 0.53
Total 376 100 122
Model Competencies for Healthcare HR Professionals
Model Competencies for HR Professionals

1. Analytical Thinking
2. Committed to
Service
3. Integrity

Effective
HR Leader

1. Team Builder
1.Result Oriented
2. Skilled Communicator
2.Agent for Change
3. Collaborative Approach
4. Developer of Talent
3. Resources Manager
 Untuk dapat HR Manager syaratnya :
Anda sudah “selesai urusan” dengan diri anda sendiri
125
Bebas dari kondisi
1. Penyesalan/ trauma masa
lalu
2. Tidak dapat menerima
keadaan di hari ini
3. Mengkhawatirkan masa
depan

126
Memperbaiki 5 Hubungan Utama

1. Hubungan Anda dengan Tuhan

2. Hubungan Anda dengan orang tua & family
3. Hubungan anda dengan suami/istri & anak
4. Hubungan dengan tetangga
5. Hubungan dengan rekan kerja
5 Kharakter yang akan membuat Bahagia Bekerja
di bidang HR
4
5
Menolong &
Kerja & Optimis
membahagiakan
1
Rendah
Hati
3 2
Menerima & Ikhlas &
Bersyukur Memaafkan
128
5 Kharakter Yang Harus dikendalikan HR Practitioners

4 5
Susah & Sedih Serakah & Malas

1
Sombong

3 2
Iri & Dengki Marah & Dendam

129
Measurement in HR Management
 Learning & Growth Business Process Customer Internal & External Financial
Peningkatan skill dan kompetensi dari Persoalan-persoalan yang menghambat Kepuasan pasien & keluarga thd Revenue
proses learning/ proses peningkatan pencapaian target RS di setiap struktur layanan RS melalui Survei dan 1. Pertumbuhan
kemampuan Managerial - Struktural organisasi rencana tindak lanjut margin
karyawan 2. Membuka sumber
pendapatan baru
Sertifikasi kompetensi karyawan per Suplai dan ketersedian peralatan dan Perbandingan harga & value yang
departemen bahan habis pakai untuk kegiatan diperoleh
operasional RS
Merekrut, mengembangkan & Proses distribusi layanan sampai Safety & kecepatan layanan,
memelihara talent terbaik/ menurunkan kepada pasien dari mencari info, Kebersihan
angka turn over pendaftaran sd pasien pulang serta
maintenance kontrol pasien
Prestasi berdampak nyata pada Insentif Mengeksplorasi peluang bisnis di level Pemantauan keluhan pelanggan
dan reward, peningkatan kesejahteraan B2B (RSHM dan RS lain) dan B2C dan tindak lanjut atas keluhan
karyawan (RSHM kepada pasien) pelanggan
Menghidupkan visi, misi dan budaya Membangun Brand Image Friendly, berpengetahuan luas, Efesiensi
organisasi dalam keseharian keramah tamahan 1. Pemanfaatan aset
secara maksimal
2. Menurunkan basis
Habituasi akreditasi & mutu layanan RS Implementasi akreditasi dan mutu Menjadi tujuan utama keluarga biaya
layanan RS untuk perawatan kesehatan

Peningkatan angka produktifitas
Karyawan
Proses peningkatan Spiritual, Motivasi dan
tanggung jawab
Inovasi untuk mempercepat pelayanan,
efesiensi biaya/bahan
Membuka unit/ layanan yang
menciptakan value
Hubungan dengan pihak vendor
Fasilitas & lokasi
Kegiatan untuk meningkatkan
loyalitas dan maintenance
pelanggan
Kegiatan edukasi pelanggan 131
 HR Simple Strategy
Strong Leadership
1 Employee Performance
Business Growth
Happiness Increase
Implementation of
Rules

Manpower
Planning
2
Efficiency Profit

Discipline Habits
 Penetapan KPI harus memenuhi kriteria SMART-C

Specific – definisikan secara spesifik

Measurable – harus dapat diukur

Achievable – realistis, memungkinkan untuk dicapai

Relevant indicator kinerja sesuai dengan proses bisnis

Time Bound Memiliki Batasan waktu yang jelas

Challenging Peningkatan dari periode sebelumnya dan menantang kinerja organisasi