STRATEGIJA TRGOVINSKOG

PODUZEĆA

•VELEPRODAJNO I MALOPRODAJNO POSLOVANJE

•Sarah Kleščić
•Elizabeta Vujević
•Matija Galić
•Petra Filipčić
•Lana Šekrst
Sadržaj
• POJAM STRATEGIJA
• KOMPONENTE STRATEGIJE
• STRATEGIJSKI MENADŽMENT
• INSTRUMENTI U KREIRANJU STRATEGIJE
• STRATEGIJE U MALOPRODAJI – KAUFLAND, REWE
• STRATEGIJA U VELEPRODAJI – EURO ALFA
• FAZE KREIRANJA STRATEGIJE
• LITERATURA
 Opsežan plan aktivnosti koji
identificira koje nužne promjene
moraju provesti poduzeća kako bi se
prilagodila dinamičnom tržištu i
omogućila opstanak na istom
POJAM
STRATEGIJA
Plan za postizanje ciljeva
Komponente strategije

Odluka o svrsi poslovanja

Ciljevi

Resursi

Analiza vlastitih snaga

Sinergija svega navedenog

Strategijski menadžment

STRATEŠKI CILJEVI
PLANIRANJE
- najviša razina menadžmenta
- početna funkcija menadžmenta
- opstanak, rast i razvoj poduzeća
-utvrđuje se smjer kretanja
na dugi rok, vodeći računa o
poduzeća u nepredvidivoj,
efikasnosti i efektivnosti
turbulentnoj i kompleksnoj okolini
poslovanja
• STRATEGIJSKI MENADŽMENT – odgovoran i za planiranje i za
utvrđivanje adekvatne strategije kojom se definira skup akcija i
potrebnih resursa za ostvarenje zacrtanih ciljeva
• Stvara zajednički pogled koji usmjerava odluke, akcije i ljude u
organizaciji
• Organi strategijskog menadžmenta: odbor direktora, vrhovni
menadžment i odjel za planiranje

Izvor: Buble: Osnove menadžmenta. Zagreb, Sinergija,

2006., str. 111.
 PEEST analiza – analiza političkih, ekonomskih, ekoloških,
sociokulturnih i tehnoloških čimbenika

SWOT analiza – analiza snage i slabosti poduzeća, te prilika i

prijetnji poduzeća
INSTRUMENTI Analiza životnog ciklusa – prikaz situacije u kojoj se poduzeće
U KREIRANJU trenutno nalazi (prodaja ili tržišni udio), kao i smjernice za fazu u
kojem bi se poduzeće htjelo naći ili koje želi izbjeći

STRATEGIJE Sustavi pokazatelja – bruto profitna marža, koeficijent obrtaja

zaliha, benchmarking, analiza jaza, matrica prodajnog
potencijala...

Analiza portfelja – slika pozicije poduzeća i njegovih poslovnih

jedinica na tržištu
 Temeljne karakteristike procesa strategijskog
menadžmenta

Iterativan proces – Interaktivan proces –

strategije predmet rezultat brojnih
revizije i modifikacije interakcija, uvida,
nakon donošenja, spoznaja, mišljenja
temeljene na učenju i menađera na svim
ponavljanju razinama

Strategije ne počinju u jednoj točci i ne prestaju u drugoj, već se događa da i često formulirane strategije u fazi primjene
i kontrole zahtijevaju promjene i usavršavanje što predstavlja proces strateškog menadžmenta kao kontinuiranu i stalnu
aktivnost.
• 1. Proces odluka i
aktivnosti
• 2. Način vođenja
organizacije
• 3. Usklađivanje prilika i
sposobnosti
organizacije
• 4. Cilj je ostvariti
održivu konkurentnu
prednost
Strategije u
maloprodaji-
KAUFLAND

•„Rezultati koje smo postigli i pozicija

koju smo stekli u dvadeset godina od
otvaranja prve trgovine u Hrvatskoj
dokazuju da naša strategija
funkcionira. Razvijamo ponudu,
brinemo o kvaliteti, svježini i širokom
izboru, uvodimo inovativne tehnologije
za zaštitu okoliša i brinemo se da se u
Kauflandu svi osjećaju najbolje.”
KAUFLAND
•Strategija za smanjenje otpada od hrane- Doniranje prehrambenih proizvoda
pred istekom roka trajanja , proizvodi pred istekom roka trajanja donirani su
Caritasu

•Strategija REset Plastic- „o smanjiti potrošnju plastike do 2025. godine za 20

%, 100 % pakiranja proizvoda vlastite robne marke učiniti maksimalno
reciklabilnim i koristiti prosječno 25 % recikliranog materijala za pakiranja
proizvoda vlastite robne marke”

•Klimatska strategija – trgovine s e- punionicama, poslovnice s toplinskom

pumpom, proširenje klimatski neutralnog asortimana
Strategije u
maloprodaji- REWE
•„Održivost nije prolazan trend u REWE
grupi. Umjesto toga, to je temeljni
element njegove poslovne strategije.”
 Strategija
REWE održivosti- 4
stupa: zelenim
proizvodima,
energiji, klimi i
okolišu,
Klimatska
zaposlenicima
strategija- i
društvenoj
izbjegavanje
predanost
emisije
stakleničkih
plinova,
Strategija
diverzifikacije-
DER Touristik
Grupa
Strategije u veleprodaji-
Euro Alfa
• „ Naša prodajna strategija je orijentirana prema dva glavna
segmenta, na velike supermarkete i hrvatske lance u industriji
hrane i pića s kojima imamo razvijene poslovne veze.”

• Strategija diverzifikacije- otvaranje maloprodajnih oblika

Faze kreiranja
strategije trgovinskog
poduzeća
 1. ANALIZA SITUACIJE
MISIJA
“Kao vodeći lanac brze usluge u svijetu i u Hrvatskoj, McDonald’s je jedan od najvećih
svjetskih brandova, poznat po izrazito visokim standardima i sinonim je za brzu i ljubaznu
uslugu, najkvalitetnije proizvode, čiste i ugodne lokacije te vrijednost koju gost dobije za
svoj novac – to je zapravo i formula našeg uspjeha na koju smo ponosni”

⬩ Šta radimo? "Pružiti brzu hranu...

⬩ Kako? "..s istom razinom kvalitete u cijelom svijetu, i pobrinuti se da je ukusna, da ima razumnu cijenu i
da se konstantno isporučuje u jednostavnom ambijentu i prijateljskoj atmosferi."
⬩ Za koga? "Pružiti brzu hranu kupcima diljem svijeta...„

VIZIJA
„Najbolji svjetski lanac restorana brze hrane”
⬩ Strateški cilj koji je povezan s ovom vizijom je inovacija proizvoda i usluga McDonald'sa kako bi se uskladila
s preferencijama i očekivanjima potrošača
 Analiza vanjskih i unutarnjih čimbenika
⬩ a) Analiza potrošača (kupaca) - opisivanje
karakteristika grupe potrošača ili kupaca za koje
poduzeće kreira svoju ponudu; segmentacija
⬩ Segmentacija tržišta:
I. masovni marketing (nediferencirani)
II. diferencirani marketing
III. koncentrirani marketing (maloprodajne niše)

Prema dostupnim podacima McDonald’s na našem tržištu

dnevno posluži gotovo 16.000 kupaca uz promet iznad 600.000
kuna
•b) identificirati konkurente (postojeće i potencijalne
konkurente)
•c) procijeniti veličinu i stopu rasta tržišta te trendove u
okruženju (npr. procjena prodajnog potencijala,…)
•d) ustanoviti etička i zakonska pitanja na ciljnom tržištu,
•e) ispitati financijske karakteristike poslovanja našeg poduzeća
(npr. rentabilnost poslovanja,…)
•f) ispitati nefinancijske karakteristike poslovanja (npr.
zadovoljstvo potrošača, lojalnost potrošača,…)
„Naša su najveća konkurencija pizzerije i
pekarnice koje uzimaju najveći dio kolača.
Burger King trenutačno ima dva restorana i mi
smo ih očekivali. To neće utjecati na naše
poslovanje, i dalje ćemo nastojati biti što bolji i
truditi se našim kupcima nuditi što bolju uslugu.
Kada govorimo o konkurenciji, najveća su nam
prijetnja pekarnice. One su danas dostupne na
svakom koraku, jeftinije su od nas i imaju manje
troškove”
 2. POSTAVLJANJE CILJEVA
pitanja : što, kada i uz koje troškove.

Ciljevi mogu biti:

- tržišni ciljevi (npr. tržišni udio)
- financijski ciljevi (npr. ostvarena vrijednosna
prodaja)
o Postati omiljeni restoran brze usluge
o Osigurati 100% zadovoljstvo gosta
o Povećati udio na tržištu

- društveni ciljevi (npr. plaćanje poreza, isplate

o Povećati profitabilnost
plaća o Za cilj se ne postavlja određen broj djelatnika -
zaposlenicima)
velika fluktuacija
- osobni ciljevi (status i poštovanje) zaposlenika, o Pr. dostava, drive vrijeme (Dashboard), prodaja,
moć) izvrsnost na inspekcijama
3. Identifikacija osobina odabranog
segmenta
• u ovoj je fazi potrebno je odabrati segment potrošača
kojeg poduzeće namjerava opsluživati svojim
proizvodima i uslugama, odnosno opisati
karakteristike grupe potrošača za koje poduzeće
kreira svoju ponudu.

Primjer – rođendanska proslava u McDonald’s-u

Ciljna skupina – djeca, cilj je bio približiti se djeci kako bi
imali nezaboravno iskustvo rođendana uz zabavu i
karakterističnog klauna i Happy Meal ponuda za djecu uz
koju se dobivaju pokloni
*Zbog korone rođendana više nema
 IV. razvoj cjelovite strategije
• treba donijeti konačnu odluku o strategiji na temelju
prethodnih analiza ili mix strategija

• generičke strategije
ODREĐENI SEGMENT/UKUPNO TRŽIŠTE – STRATEŠKA PREDNOST
• strategije rasta i razvoja
DIFERENCIJACIJA PROIZVODA • strategije strukture tržišnih učinaka
• strategije tržišnog stimuliranja
VODSTVO U TROŠKOVIMA • strategije podjele ili usitnjavanja tržišta
• strategije tržišnog područja
FOKUSIRANJE NA DIFERENCIJACIJU • strategije spajanja i preuzimanja
FOKUSIRANJE NA TROŠKOVE

PRODAJNI OBLIK/ASORTIMAN – CILJNO TRŽIŠTE

(NOVI/POSTOJEĆI) (POSTOJEĆE/NOVO)

STRATEGIJA TRŽIŠNE PENETRACIJE

STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠTA
STRATEGIJA RAZVOJA PRODAJNOG OBLIKA
STRATEGIJA DIVERZIFIKACIJE
• presudan utjecaj na razvoj strategije imaju:
• 1. KONTROLIRANE VARIJABLE: na što poduzeće uz manje ili veće troškove može utjecat
• površina prodajnih oblika, radno vrijeme, zaposlenici, stupanj tehnologije, cijene
• 2. NEKONTROLIRANE VARIJABLE: ono čemu se poduzeće mora prilagodit
• potrošači, gospodarska situacija na tržištu, konkurencija, vladine mjere

- U vrijeme korone: prilagođeno radno vrijeme i broj radnika, dostava

• FOKUSIRANJE NA DIFERENCIJACIJU
• STRATEGIJA TRŽIŠNE PENETRACIJE
- Prilagođavanje inflaciji i lošijoj gospodarskoj situaciji povišenje
cijena
- Prilagođavanje potrošačima: McCafe, McDrive, Vege opcije
- PDV 13%
V. određivanje konkretnih specifičnih operativnih
sklonosti
• definirati troškovne i vremenske okvire potrebne za implementaciju strategije
• riješiti pitanje potrebne radne snage (broj, kvalifikacije i strukturu) Isplati li se uvest dostavu? Koliko dići cijenu?
• postaviti hijerarhiju u poduzeću Koliki su dodatni troškovi materijala za
pakiranje i dodatne radne snage? Sklopiti
• koju vrstu prodajnog oblika izabrati
ugovor samo sa Glovom? Ili napraviti svoj
• koliko prodavaonica otvoriti sustav dostave? Koliko traje obuka radnika?
• donijeti konkretne odluke o 4P Troškovi zbog otkaza narudžbi?

• zbog boljeg uvida u situaciju moguće dodatno prilagođavanje strategije

Koliko prodavaonica? Zadnjih godina veća potražnja u ZG

REZULTAT: 2 nova restorana graditi novo ili kupiti zgradu pa
remodeling?
Lokacija?
Novi sustav Tandem za brže naručivanje na McDrive-u
Prije 10ak godina krenulo s kioscima za naručivanje
 VI. Kontrola
• postoje kratkoročni, srednjoročni i dugoročni ciljevi te se oni sukladno tome prate raznim pokazateljima
• definirati koje sve pokazatelje treba kontrolirati i pratit
• ocjenjuje se odabrana filozofija i ciljevi poslovanja
• kontrola se vrši kontinuirano proces razvoja strategije se stalno obnavlja i nadopunjuje

Sporo naručivanje manji br. narudžbi i manji profit McDonalds app: meni, igračke, lokacije, novosti,
McFeedback, kuponi promocija
LITERATURA
• Krajinović A., Lordanić S., Jović I. (2012.), Strateški menadžment i korištenje instrumenata strateškog kontrolinga u malim i srednjim
poduzećima, odjel za ekonomiju Sveučilišta u Zadru, Oeconomica Jadertina, 2 (1), preuzeto s https://hrcak.srce.hr/83581
• Kadlec Ž., (2013.), Strateški menadžment vs. strateško planiranje, Zbornik radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, 4 (1),
preuzeto s https://hrcak.srce.hr/104881
• https://ebook.efzg.hr/digital/library/sites/localsite/collect/efzg/index/assoc/HASH010c/ef5a7e7e.dir/Zbornik%20EFZG%252C%20V
ol.%207%20No.%202%252C%202009.%2528str.%2037-47%2529.pdf
• https://ebook.efzg.hr/digital/library/sites/localsite/collect/efzg/index/assoc/HASH465b/33c175e2.dir/Zbornik%20EFZG%252C%20V
ol.%202%20No.%201%252C%202004.%2528str.%20159-178%2529.pdf
• https://mcdonalds.hr/posao/?gclid=CjwKCAiA5Y6eBhAbEiwA_2ZWISLxm7XdGVbpJ2IvwKdiKRABjF2DqcMh8POHjwZDjAGp
3f6SHLW8IhoCqGQQAvD_BwE
• https://twitter.com/mcdonaldseurope
• https://hrcak.srce.hr/file/282090
• https://zir.nsk.hr/islandora/object/unipu:6818/datastream/PDF/view
• https://lidermedia.hr/aktualno/tvrtke-i-trzista/poslovna-scena/najveci-su-mcdonald-sovi-konkurenti-u-hrvatskoj-pizzerije-i-pekarnice-
62735
• https://euroalfa.hr/o-nama/
• https://rewe-group-nachhaltigkeitsbericht.de/assets/downloads/REWE_Group-Sustainability_Report_2021.pdf
• file:///C:/Users/Korisnik/Downloads/Izvje%C5%A1taj%20o%20odr%C5%BEivosti%202020.%202021%20(2).pdf