Professional Documents
Culture Documents
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BİLİM DALI
Didem Aygün
2501070909
Düzeltilmiş Tez
İSTANBUL 2010
DÜZELTME
Didem Aygün
ÖZ
iii
THE INVESTIGATION OF STAFF SUPPLY AND SELECTION
PROCESS IN FAMILY BUSINESSES AND AN FINDER RESEARCH
Didem Aygün
ABSTRACT
Family businesses have an important place in Turkey's economy today and in the
economies of developed countries such as Italy, Spain, Germany, and U.S.A.
Businesses which have a say in these economies of these countries are family
businesses or are businesses which first became established as a family owned
business, but then lost this property. There are 100-200 years family businesses in
European countries and America. In our country, even though family businesses are
over on the 90's% of all businesses, survival of them is not very long. To ensure the
long life span of companies operating in the intense competitive environment
management systems should be based on solid foundations and that all business
units within the system must fulfill the duties and responsibilities. The human
resource units stand out from the existing business units. Because the most
important factor for a business to maintain its activity is people.
Procurement and personnel selection process is one of the most important functions
of H.R.M. Because finding the right personnel for the right work provides with both
allowing the execution of work and ensuring the success of the staff. A healthy
supply - the selection process plays an active role in the realization stage of
business goals as well. In procurement and selection process applying in the
Human Resource departments, a personnel who is appropriate to the available all
positions from the lowest level to the highest-level and to the operational structure is
aimed to win the business.
In this study, SMEs in the nature of family business, which operate in the European
side of Istanbul, were investigated. By preparing structured interview form, interview
method was applied to ten family businesses chosen from these enterprises.
In the chosen family businesses, the implementations regarding staff supply and
selection process were investigated.
iv
ÖNSÖZ
Aile işletmeleri, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma ya da işletmenin
yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir katılıma sahip olduğu bir işletme
türüdür. Aile işletmelerinin yönetim tarzları işletmelerin başarısını büyük oranda
etkilemektedir. Bir aile işletmesinin başarısı kurucunun iş bilgisi ve deneyimine;
işletmede çalışan personelin işe ve işletmeye uyumuna; karşılaşılan sorunları
çözme yeteneğine; ve aile sistemi ile işletme sistemini dengeli bir şekilde
yürütebilmesine bağlıdır. Ancak bu faktörler arasında en önemli olanı işletmede
çalışan personelin işe ve işletmeye uyumudur. Çünkü bir işletmenin varolması ve
varlığını sürdürebilmesi için ilk koşul insan unsurunun sağlanmasıdır. Bu aşamada
özellikle KOBİ’lerde yani emek yoğun teknolojilerin ağırlıkta olduğu işletmelerde,
insan unsuru büyük işletmelere oranla daha da önemli hale gelmektedir. Bir
işletmede tüm donanım sağlanmış olsa da insan unsuru yani işletmenin donanımını
kullanacak olan personel olmadığı sürece o işletme faaliyet gösteremez. Bu noktada
işletme yönetiminde insan unsurunu işletmeye kazandıran insan kaynakları biriminin
önemi ortaya çıkmaktadır. İnsan kaynakları birimi, işletmeye personel temin ve
seçiminden başlayan, eğitimi, kariyer planlamayı, performans değerlemeyi, personel
ve özlük işlerini, iş güvenliğini, kısacası bir personelin işletmeye girişinden ayrılacağı
güne kadar tüm süreçleri kapsamaktadır. Bu sürecin ilk ve en önemli aşaması
personelin işletmeye temini ve seçimidir.
Günümüzde ister gelişmiş ülkelere bakalım, ister gelişmekte olan ülkelere bakalım,
karşımıza çıkan tablo genel olarak KOBİ niteliğindeki işletmelerin büyük ölçekli
işletmelere oranının yüksek olduğudur. Ancak bazı bilim adamları insan kaynakları
konusunda yapılan çalışmaların çoğunlukla büyük işletmelerde yapıldığını ve
özellikle de personel temin ve seçimiyle ilgili çalışmalarda küçük işletmelerin gözardı
edildiğini savunmuşlardır. Ayrıca personel temini ve seçimi konusunda KOBİ
niteliğindeki işletmelerle büyük işletmeler arasında uygulamada birtakım farklılıklar
bulunmaktadır.
v
Genel olarak toplumumuzda aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreci ile
ilgili birtakım önyargılar oluşmaktadır. Bunun sebebi aile işletmelerinde ve ağırlıklı
olarak küçük ve orta ölçekli aile işletmelerinde, aile üyelerinin işletmeye dahil
edilmesi gibi bir düşüncenin varlığıdır. Yani aile işletmelerinin personel temin ve
seçim süreçlerinin diğer işletmelere oranla daha farklı uygulanması, değerlendirilen
faktörler arasından aile üyesi ya da yakın çevre / arkadaş faktörüne öncelik verilmesi
gibi bir genelleme yapılmaktadır. Bu doğrultuda bu çalışma ile hem aile
işletmelerindeki personel temin ve seçim süreçleri incelenmekte hem de toplumda
oluşan bu önyargılar araştırılmıştır.
Didem Aygün
İstanbul, 2010
vi
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZ……………………………………………………………………………….. iii
ABSTRACT…………………………………………………………………….. iv
ÖNSÖZ………………………………………………………………………….. v
İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………... vii
TABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………….. x
ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………………………………. xii
KISALTMALAR LİSTESİ……………………………………………………… xiii
GİRİŞ…………………………………………………………………………….. 1
1. BÖLÜM
vii
2. BÖLÜM
viii
3. BÖLÜM
SONUÇLAR VE ÖNERİLER……………………………………………………105
KAYNAKÇA……………………………………………………………………….109
EKLER……………………………………………………………………………..118
ix
TABLOLAR LİSTESİ
x
Tablo 3. 23 : Referans Araştırması Uygulamasının Dağılımı
Tablo 3. 24 : İşe Alım Kararını Veren Pozisyonların Dağılımı
Tablo 3. 25 : Elenen Adaylar İçin Geribildirim Uygulamasının Dağılımı
Tablo 3. 26 : Oryantasyon ( İşe Uyumlaştırma) Uygulamasının Dağılımı
Tablo 3. 27 : İşten Ayrılma Anketi Uygulamasının Dağılımı
xi
ŞEKİLLER LİSTESİ
xii
KISALTMALAR LİSTESİ
AB : Avrupa Birliği
ABD : Amerika Birleşik Devletleri
a. e. : aynı eser
a. g. e : adı geçen eser
AGMER : Aile İşletmeleri ve Girişimcilik Uygulama ve Araştırma Merkezi
A.Ö.F. : Açık Öğretim Fakültesi
ASO : Ankara Sanayi Odası
Çev. : Çeviren
Ed. : Editör
GSMH : Gayri Safi Milli Hasıla
HRM : Human Resource Management
İ.İ.B.F. : İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
İKM : İnsan Kaynakları Merkezi
İKÜ : İstanbul Kültür Üniversitesi
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası
İOSB : İkitelli Organize Sanayi Bölgesi
İTÜ : İstanbul Teknik Üniversitesi
KATÜ : Karadeniz Teknik Üniversitesi
KİT : Kamu İktisadi Teşebbüsleri
KOBİ : Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler
MBA : Master of Business Administration
MÜSİAD : Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği
Pwc : PricewaterhouseCoopers
SBE : Sosyal Bilimler Enstitüsü
SMEs : Small and Medium Sized Enterprises
v.d. : ve diğerleri
YK : Yönetim Kurulu
xiii
GİRİŞ
Son yıllarda işletmelerin yönetim birimlerinde yeni bir birimin varlığı göze
çarpmaktadır. Geçmişte daha çok işletme çıkarları için faaliyet gösteren, günlük
sorun ve uygulamalar üzerinde yoğunlaşan, literatürde personel yönetimi olarak
ifade edilen bölüm, 1950li yıllardan itibaren literatürde insan kaynakları bölümü
olarak yerini almış, performans yönetimi, eğitim geliştirme gibi stratejik konulara
yönelmiş ve işletme personelinin memnuniyetini amaçlamıştır. Ülkemizde insan
kaynakları bölümü 1970li yıllardan sonra gelişmeye ve yayılmaya başlamıştır.
Günümüzde ise önemi ve değeri yükselmekte olan bir bölümdür.
Ülkemizde insan kaynakları yönetimi için çoğunlukla büyük ölçekli işletmelerde ayrı
bir bölüm oluşturulmaktadır. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde insan kaynaklar
fonksiyonları yönetimdeki diğer bölüm yöneticileri tarafından uygulanmaktadır. Bu
aşamada aile işletmeleri ile diğer işletmeler arasında farklılıklar oluşmaktadır. Aile
işletmelerinde personel temin ve seçimi, performans değerleme, iş değerlemesi ve
ücretleme, gibi fonksiyonlar kurucu ve işletme sahibi olan kişi veya aile üyelerinden
oluşan kurul tarafından uygulanmaktadır.
1
Aile işletmelerinde personel temin ve seçim süreçlerinin incelenmesini konu alan
çalışmamızda 3 ana bölüm bulunmaktadır. İlk bölüm aile işletmelerini tanımaya
yöneliktir. Aile işletmeleri kavramı ve aile işletmelerinin yapısı ve yönetimi alt
başlıkları ile incelenmiştir. Aile işletmeleri kavramını incelerken; aile işletmelerinin
tanımı, özellikleri, üstün ve zayıf yönleri ile dünyada ve Türkiye’de aile işletmeleri
konularına değinilmiştir.
Üçüncü bölüm ise aile işletmelerinde personel temin ve seçimini temel alan tez
çalışmamızın araştırma bölümüdür. Bu bölümde aile işletmelerinde yapılan
araştırmanın amacı, önemi, yöntemi, sınırları, araştırma yapılan işletmenin ve
cevaplayıcının demografik özellikleri ile araştırma yapılan işletmelerin personel
temin ve seçim süreci uygulamaları yer almaktadır. Araştırmada 10 adet KOBİ
niteliğinde aile işletmesi belirlenmiş. Bu işletmelere uygulanan yapılandırılmış
görüşme formlarının sonuçları alınmış, karşılaştırma yöntemi ile tüm sonuçlar
yorumlanmıştır.
2
1. BÖLÜM
Yönetim değişkenini göz önüne alarak değerlendirme yapan Potobsky (1992 ) , aile
işletmelerini " aile üyelerinin yönetim kademelerinde çalıştığı işletmeler" olarak
tanımlamaktadır.2
1
Nurgül Keleş, Aile İşletmelerinde Örgütsel Yedekleme Metal Ana Sanayinde Faaliyet Gösteren
İşletmelerin Örgütsel Yedekleme Açısından İncelenmesi, (Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005) , s.3
2
Hacı Devrim Özuysal, Aile Şirketlerinin Kurumsallaşmasında Aile Anayasasının Önemi, (Yüksek
Lisans Tezi,Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006), s. 8
3
Bork (1995 ) ise; aile üyeleri kavramını doğum, evlilik ya da aile ile bire bir yakın
ilişki içinde olan kişiler olarak genişleterek, aile işletmelerini "aile üyeleri tarafından
ya da evlilik yoluyla aileye katılmış kişiler tarafından kurulan bir işletme türü" olarak
tanımlamaktadır.3
Cox (1996 ) ' un tanımına göre aile işletmeleri, "birden fazla aile üyesinin önemli
miktarda yatırım yaptığı ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde
önemli bir katılıma sahip olduğu işletme türü " dür.
Aile işletmeleri ile ilgili tanımlar dışında, aile işletmelerinin etkilediği ve etkilendiği
taraflar (kurucu, hissedarlar ve diğer aile fertleri, profesyonel çalışanlar, ülke
ekonomisi) açısından farklı anlamlar ifade ettiği de görülmektedir. Bu bağlamda aile
işletmeleri;5
• Kurucu için,
3
Hacı Devrim Özuysal, Aile Şirketlerinin Kurumsallaşmasında Aile Anayasasının Önemi, (Yüksek
Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006), s. 8
4
Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, MÜSİAD Yayınları, 2003,
s.15
5
Nihat Alayoğlu, “Aile İşletmeleri Neyimiz Olur", (Çevrimiçi)
http://progroup.com.tr/makale_detay.asp?id=8 ( 10 Mart 2009)
4
• Aile fertleri için,
Aile işletmelerinin varlığını sürdürdüğü her yerde, aile işletmesini diğer işletme
türlerinden ayıran ve onları karakterize eden bir takım özellikler bulunmaktadır. Bu
özellikler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:
6
Oktay Alpugan, Küçük İşletmeler: Kavramı, Kuruluşu ve Yönetimi, Trabzon, KATÜ Basımevi, s.64
5
• Aile işletmelerinde çalışma koşulları, ücret politikası gibi konularda aile
üyelerini koruma amacıyla esnek davranılmaktadır.
• Aile normları işletmelerde de etkili olmaktadır.
• Aile işletmeleri, aile bireyleri tarafından kurulduğu için işletme ile ilgili
bilgilerin işletme dışına çıkarılmasına engel olunmaktadır.
• Aile işletmelerinde üst düzey personel genellikle aileden ve akrabalardan
temin edilmektedir.
• İşletme sahibi ile işletmenin tepe yöneticisi genellikle aynı kişidir.
Aile işletmelerinin üstün ve zayıf olduğu yönleri Kets de Vries 1996 ‘da yayımladığı
Family Business adlı kitabında tablo 1.1. deki gibi sıralanmaktadır:
ÜSTÜNLÜKLER ZAYIFLIKLAR
• Uzun dönemli bakış açısı • Sermaye piyasalarına sınırlı erişim
• Faaliyet serbestisi: Menkul kıymet • Karmaşık örgüt yapısı
piyasalarının müdahalesi az veya • Dağınık yapı
hiç yok • Belirsiz görev dağılımı
Şirketin ele geçirilme riski az veya hiç • Akrabaları Kayırma
yok
• Gurur kaynağı olarak aile kültürü
• İstikrar: • Aile önceliklerinin işletmecilik
• Güçlü bir aidiyet duygusu, gereklerinin önüne geçmesi
• Liderlikte süreklilik • Yetersiz ve yeteneksiz aile
üyelerine karsı tolerans
7
Özgür Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Ankara, ASO Yayınları, 2005, s. 7
6
• Eşit olmayan ödül sistemi
Kaynak: Seyfettin Kaan Altınkaynak, “Küçük ve Orta Ölçekli Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma”,
( Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü,2007 ) , s. 18 .
Kets de Vries’in oluşturduğu tabloda ana başlıklar halinde yer alan üstünlük ve
zayıflıkların işletme açısından taşıdığı anlamlar da şu şekilde açıklanabilmektedir:
• Aynı aileden gelen ve birbirlerini tanıyan bireyler, aile işletmelerinde güçlü bir
takım ruhu ve çalışanlar arasında uyumlu bir ortam oluşturmaktadırlar.
• Aile işletmelerinde sermayenin önemli bir bölümünü öz kaynaklar
oluşturmakta ve herhangi bir finansal sorun yaşandığında bu sermaye
kullanılmaktadır.
7
• Sermayenin önemli bir kısmına sahip olmanın getirdiği avantajla, teknik ve
idari konularda yeni yöntemler uygulamak ve yeni yatırım alanlarına
yönelmek konusundaki kararları hızla ve kurumsal işletmelere göre daha
hızlı zamanda alabilmektedirler.8
• Tanınmış bir aileye ait işletme, aile bireylerine avantajlar sağlamaktadır.
• Aile işletmelerinde geleneklere, örf ve adetlere verilen önem çalışanlarla
daha sıkı diyalogların kurulmasını ve işçi ile işveren arasında güven
oluşturulmasına yardımcı olur.9
• Devamlılık, aile işletmelerinde diğer işletmelere oranla daha fazla görülen bir
işletme politikası olmaktadır.
• Güçlü aile bağları, yönetim kadrosunun da işe bağlılığını sağlamaktadır.
• İşletme çalışanları aile bireyleri olduğu için düşüncelerini daha kolay ifade
edebilmektedirler.
• Aile bireylerinin aile işletmesi içinde görev alması ve yükselmesi için yeterli
ve gerekli yetenek ve deneyimler olması gerekmemektedir.
• Bazı kalabalık ailelerde bütün bireylerin işletmede görev almak istemesi,
işletmede "kalabalık aile sendromu" olarak tanımlanan bir sorun
yaratmaktadır.
• Aile işletmesini yöneten kişinin ölümü veya işten ayrılması durumunda
işletmede süreklilik açısından sıkıntı yaşanmaktadır.
• Yetki devri ve karar alma gibi süreçler, aile işletmelerinde uygulanan
merkeziyetçi yönetimle uyuşmamaktadır.
• Ailenin menkul, gayrimenkul veya nakdinin fazla olmaması ya da işletmenin
borçlanmaya olumlu bakmaması durumunda, işletmenin büyüyememesi
veya büyüme hızında yavaşlama ihtimali söz konusu olmaktadır.10
8
Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, MÜSİAD Yayınları, 2003,
s.24
9
Anıl Z. Göker, Tengiz Üçok, “Aile İşletmeleri ve Karar Verme Süreci, Köklü Aile İşletmelerinde Bir
Uygulama”, 2. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. by. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul
Kültür Üniversitesi Yayınları, 2006, 48
10
Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma , s. 25.
8
• Yazılı belgeler, istatistikler ve memorandumlar yerine, deneme- yanılma
yoluyla elde edilen deneyime önem verilme olasılığı aile işletmelerinde
yüksektir. 11
• Aile çıkarları ile iş çıkarları uyumlu olmaması verimsizliğe neden olmaktadır.
• İş tanımları olmayan veya belirlenmemiş olan işletmelerde otorite ve rol
çatışmaları yaşanabilmektedir.
• Aile içinde ve iş yerinde ortaya çıkan rol karmaşasının aileye yansıması, aile
bireyleri arasında da rol çatışmasına neden olmaktadır.
• Aile işletmelerinde mal sahibi yöneticiler yenilik ve gelişmelere profesyonel
yöneticilerden daha kapalıdır.
• İş yaşamının eğitimden daha fazla önemsendiği bir işletmede çalışanların
eğitim düzeyinin düşük olması, işletmeyi olumsuz etkilemektedir.
• Toplumsal değişmeler, eski değer yargılarının ve yaşam anlayışlarının
değişmesine sebep olmaktadır. Dolayısıyla eski ve yeni kuşak arasında da
çatışma yaşanabilmektedir.
11
Göker, Üçok, A. g. e. , s. 49.
9
İkinci bir ölçüt ise ekonomik güçleridir. Aile işletmeleri AB üyesi ülkelerdeki gayrisafi
milli hasılanın (GSMH) %35 ile %65’ini, Kuzey Amerika’daki GSMH’nin
yaklaşık %40 ile %45’ini, Latin Amerika’daki GSMH’nin %50 ile %70’ini ve Asya’daki
GSMH’nin ise %82’sini üretmektedirler.12
Kuruluş
İşletme Adı Ülke Yılı Faaliyet Alanı
1. Kongo Gumi Japonya 578 İnşaat
12
Philippe Baily, “Aile Şirketleri Özgüvenli Fakat Geleceğe Hazırlıklı Değil”, (Çevrimiçi)
http://www.pwc.com/tr/tr/ailesirketleri (10 Mart 2010)
13
Nihat Alayoğlu, “Aile İşletmeleri Yol Ayrımında…”, (Çevrimiçi),
http://www.igiad.com/books/bulten_13.pdf (11 Mart 2009)
14
Tuğba Altınışık Dirik, Aile İşletmelerinde Devir Süreci: Kurucu, Yönetici ve Varislerin Bu Süreçten
Duydukları Tatmin Düzeyi,( Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, SBE, 2007) , s.13.
10
9. Antinori İtalya 1385 Şarapçılık
11
45. C.Hoare&Co. İngiltere 1672 Bankacılık
Kaynak: Özgür Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası Yayınları,
Ankara, s.77.
Dünyanın en büyük işletmesi, yirmi iki ülke arasında dağılmış olup farklı işletme
özellikleri taşımaktadır. Birçoğu kendi ülkelerinde faaliyet alanları ile ülke
ekonomisini etkileyebilecek düzeydedir ve ülke sınırlarını aşmışlardır. Dünya’nın en
büyük 200 aile işletmesinin 99’u A.B.D.’den, 17’si Fransa’dan, 16’sı Almanya’dandır.
15
Şirket
Şirket adı Aile adı Ülke Kurul Faaliyet alanı geliri Çalışan
uş yılı (milyar sayısı
$)
1 Wall-mart Walton ABD 1962 Perakende zinciri 217,8 1.380.000
15
Seyfettin Kaan Altınkaynak, Küçük ve Orta Ölçekli Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma, İ.T.Ü., FBE,
2007, s. 47
12
10 KochIndustries Koch ABD 1918 Petrol ve 40 11.500
Doğalgaz
11 BMW Quandt Almanya 1910 Otomobil 34,1 97.275
(BayerischeMot
orenWerke
AG )
12 SCH Bolin İspanya 1857 Bankacılık 32,7 114.927
(BancoSantand
er Central
Hispano S.A)
13 Robert Bosch Almanya 1890 Oto Parça 30,1 218.377
BoschGmbH End.Mak Gereçleri
14 Motorola Galvin ABD 1928 Telekominikasyon 30 -
13
35 Bombardier Bombardier Kanada 1942 Havacılık, 13,6 74.879
Savunma
36 Anheusser – Busch ABD 1860 Bira 12,9 23.432
Busch Cos.
37 GroupeDanone Ribaud Fransa 1966 Gıda,Süt ürünleri 12,8 100.560
Kaynak:Özgür Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası Yayınları,Ankara,
s.79.
14
1.1.4.2.Türkiye’de Aile İşletmeleri
Türkiye’de borsanın sığ olması ve halka açıklık alt sınırının düşük olması gibi
nedenlerle GSMH’nin % 75’inden fazlası aile işletmelerine aittir.Dolayısıyla da aile
işletmelerinin Türk ekonomisindeki ağırlığı oldukça yüksektir.
En eski aile işletmelerini ve bu işletmelerin kuruluş yılları ile diğer kuşaklara geçme
oranlarını gösteren tablo aşağıda yer almaktadır:
16
Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik, .a. g. e. s. 87-88.
17
Nihat Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İstanbul, İGİAD
Yayınları No:6, 2007, s.87.
15
5. Güllüoğlu 1871 5 Hacı Mehmet Güllü
6. Sabuncakis 1874 3 İstratiSabuncakis
7. Komili 1878 3 Komili Hasan
8. Cemilzade A.Ş. 1883 3 Udi Cemil Bey
9. ÇögenlerHelvacılık 1883 4 Rasih Efendi
10. Hacı Abdullah 1888 3 Abdullah Efendi
11. Hacı Şakir 1889 4 Hacı Ali
12. Teksima Tekstil 1893 4 H.Mehmet Botsalı
13. Rebul Eczanesi 1895 3 Jean CesareReboul/
Kemal Müderrisoğlu
14. Konyalı Lokantası 1897 3 Ahmet Doyuran
15. Arkas Holding 1902 3 Gabriel J.B Arcas
16. Bebek Badem Ezmecisi 1904 2 Mehmet Halil Bey
17. Koska Helva 1907 4 Hacı Emin Bey
18. Abdi İbrahim 1912 3 Abdi İbrahim Barut
19. Zeki Kırtasiye (Binbir Çeşit ) 1919 3 Mehmet Tevfik Samlı
20. Ördekçioğlu 1919 3 Bakırcı Ahmet
21. Kamil Koç Otobüsleri 1923 3 Kamil Koç
22. Mustafa Nevzat 1923 3 M.NevzatPısak
23. Eyüp Sabri Tuncer 1923 3 Eyüp Sabri Tuncer
24. Broderi Narin 1923 3 Hamdi Narin
25. Hatemoğlu 1924 3 Mustafa Saykı
26. Doluca Şarapları 1926 3 Nihat A.Kutman
27. Tatko 1926 3 Alp Yalman
28. Koç Holding 1926 3 Vehbi Koç
29. Beyaz Fırın 1927 4 Dino ve LamboStoyanof
30. Kent Gıda A.Ş. 1927 3 Abdullah Tahincioğlu
31. Nurus 1927 3 Nurettin Kurunkaya
32. Sarıyer Börekçisi 1928 3
33. Kafkas Kestane Şekerleri 1930 2 Ali Şakir Tatveren
34. Vakko 1934 2 Vitali ve Albert Hakko
35. Ulusoy Otobüs İşletmeleri 1937 3 Mehmet Bahattin Ulusoy
36. Mithat Giyim 1937 2 Mithat Gürsoy
16
47. Abalıoğlu Holding 1951 3 Cafer Sadık Abalıoğlu
Kaynak: Anıl Z. Göker, Tengiz Üçok, “Aile İşletmeleri ve Karar Verme Süreci, Köklü Aile İşletmelerinde
Bir Uygulama”, İKÜ AGMER, 2.Aile İşletmeleri Kongresi, 14-15 Nisan 2006, s.46-47 .
Aile ve işletme farklı mantıkla ve kurallarla işleyen iki sistemdir. 18 Farklı rolleri olan
aile ve işletme sistemlerinde kurallarda da farklılıklar oluşmaktadır. İşletmenin yapısı
ile ailenin yapısı her zaman çelişmektedir.İşletme kar amaçlı bir yapıya, aile ise
bireylerinin amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik bir yapıya sahip olmaktadır.
18
Keleş, A. g. e. , s. 7
19
Ateş, Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik , s. 20
17
Aile işletmelerinin yapısını açıklayabilmek için iki modelden yararlanılmaktadır. Bu
modellerin ilki üç daireli model, ikincisi ise üç boyutlu model olarak
adlandırılmaktadır.
Tagiuri ve Davis aile işletmelerini daha iyi anlayabilmek için bir aile sistem teorisi
geliştirmişlerdir.Bu sistem içinde aile ve işten başka bir sistem daha olduğu
belirtilmiş ve şekilde görüldüğü gibi üç daireli model geliştirilmiştir.
Tagiuri ve Davis üç daireli modelde insanların aynı anda farklı sistemlerin üyesi
olabileceğini ve farklı rollere sahip olabileceğini açıklamıştır. Sistem içinde sahip
olunabilecek roller modelde rakamlarla belirtilmiştir ve bu rakamların açıklaması
aşağıdaki gibidir:
1.Aile üyesi olan ama hissesi olmayan ve işletmede çalışmayan bireyler
2.Aile üyesi olmayan, hissesi olan ve işletmede çalışmayan bireyler
3.Aile üyesi olmayan, hissesi olmayan ve işletmede çalışan bireyler
18
4.Aile üyesi olan,hissesi olan ancak işletmede çalışmayan bireyler
5.Aile üyesi olmayan ama hissesi olan ve işletmede çalışan bireyler
6.Aile üyesi olan,hissesi olmayan ve işletmede çalışan bireyler
7.Aile üyesi olan,hissesi olan ve işletmede çalışan bireyler
19
İşin evrimi: İşin evrimi, aile ve mülkiyetten bağımsız olarak sadece işletmenin
20
gelişmesidir. İşin evrimi 3 aşamadan oluşmaktadır.Bu aşamalar işletmenin
yaşı,yapısı ve büyüklüğü ile ilgili farklılıklardan doğmaktadır.
Ailenin evrimi: Tipik bir aile işletmesinde aile evriminin aşamaları şu şekildedir :
• Çocukların işe girişi: En büyük kuşak 35-55, en küçük kuşak ise 13-29
yaşlarındadır. Bu aşamada orta yaş sorunları ve alınması gereken kararlar
önem kazanır. 22
20
Keleş, A. g. e. , s. 10
21
Keleş, A. g. e. , s. 10
22
Keleş, A. g. e. , s. 13
20
• Birlikte çalışma: En büyük kuşak 50-65, en küçük kuşak ise 20-45
yaşlarındadır. Birlikte çalışan ailenin en belirgin özelliği, iki ya da daha fazla
kuşağın aile işletmesinde görev alması,en önemli sorunu ise kuşak
çatışmalarıdır. Kuşaktan kuşağa işbirliği ve iletişimi sağlamak, verimli
çatışma yönetimini desteklemek, aileden üç kuşağın birlikte çalışmasını
yönetmek gibi durumlar sözkonusudur.
• Tek patron: Türkiye'de aile işletmelerinin büyük bir çoğunluğunda tek patron
yönetimi hakimdir. İşletmeyle ilgili her konuda son kararı patron
vermektedir.Tek patron hakimiyetinde yeterli sermaye elde etmek ve uygun
mülkiyet yapısını oluşturabilmek en önemli sorunların başında gelmektedir. 24
İşletme tek patron tarafından yönetiliyorsa patronun herhangi bir nedenle
işletmeden uzaklaşması veya işletmeyi devretmesi durumunda yerine
gelecek kişinin belirlenmesi de sorun olmaktadır. Bu konuda patron aile
üyelerine öncelik tanımakta ve yeni patronu aile üyelerinden seçmektedir.
Aile birliği ve adalet düşüncesiyle de mülkiyeti kardeşler arasında eşit
dağıtmalıdır.
• Kardeş ortaklığı: Bu aşamada iki veya daha fazla kardeş işletmenin
mülkiyetini ve kontrolünü elinde bulundurmaktadır. Kardeşlerden hangilerinin
hangi alanları kontrol edeceğinin belirlenmesi sonraki yıllar için son derece
önemlidir. İşletmede bu konunun sorun olmaması için aile bireyleri arasında
güçlü bir iletişim olmalıdır. İşletmede çalışanlar kadar çalışmayanlar için de
iletişim çok önemli bir unsur olmaktadır.
23
Altınkaynak, A. g. e. , s. 33
24
Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 78
21
Çünkü çalışan ve çalışmayan aile bireylerinin emeklerini göz önünde tutarak gelir
dengesi kurulmalıdır. Aile ve işletme içinde adil olmayan karar ve uygulamalar aileler
arasında da huzursuzluğa neden olabilmektedir.
Özellikle birinci nesil aile işletmelerinde daha yaygın olarak görülen bu tarz
yönetimde, işletme politikalarının,tek yönetici durumunda olan kurucu tarafından
belirlenmesi söz konusudur. 26 Yani bir işletmeyi yönetme yetkisi ilk planda kurucu
ve sahiplerine aittir.27 Çalışanlarını korumakta,ihtiyaçlarını gidermekte ancak işletme
ile ilgili karar almalarına izin vermemektedir. Bu yönetim tarzında kurucunun inanç
ve değerleri işletmenin inanç ve değerleri haline gelmektedir.
Merkeziyetçi yönetim tarzında tek söz sahibi olduğu için kurucunun vefatı
durumunda işletme önemli sorunlarla karşı karşıya kalabilmektedir.
25
Keleş, A. g. e. , s. 20
26
Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, s. 44
27
Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, Kırklareli, Beta Yayınları, 2001, 234
22
1.2.2.2. Katılımcı (Participate ) Yönetim
Oligarşik yönetim tarzı olarak ta bilinen bu yönetim tarzında aile üyeleri hisselerin
çoğunu elinde bulundurur ancak işletmede teknik uzmanlığa sahip yöneticiler de
çalışmaktadır. Kurucu yetki ve sorumluluklarını bu teknik uzmanlığa sahip
yöneticilerle bir diğer ifadeyle profesyonellerle paylaşmaktadır. Katılımcı yönetim
tarzında aile değerleri kadar iş değerleri de önem taşır ve esas olan işe uygun
28
elemanın görevlendirilmesidir. Bu nedenle işletmede aile üyeleri dışında
profesyoneller de istihdam edilmekte, bu sayede işletmenin etkinliği ve verimliliği
arttırılmaktadır
Profesyonel yönetim tarzında işletme sahibi ve diğer aile üyeleri işlerin yürütülmesi
aşamasında yer almamaktadırlar. İşletme yöneticileri aile bireyleri tarafından
belirlenmekte ve sadece yatırım kararları,genel işletme politikaları gibi işletmenin
geleceğini ve bütününü ilgilendiren kararlar işletme sahibi ve aile bireyleri tarafından
29
saptanmaktadır. Bir diğer ifadeyle, işletmeyle ile ilgili stratejik kararlarda aile
bireyleri, yönetim ile ilgili kararlarda profesyonel yöneticiler söz sahibi olmaktadır.
Profesyonel yönetim tarzında, işletme kurucusunun ve sahibinin özellikleri ve kişiliği
ile değil kurallar, standartlar ve prosedürler ile işletme yönetilmektedir.
Aile işletmelerinin sahipleri, işin başında olup çok çalıştıkları için ve hızlı karar
verdikleri için kısa zamanda önemli karlar elde edebilmektedirler. Ancak iş belli bir
büyüklüğe geldiğinde ve işin kendisinin yanında yönetim ve organizasyon, insan
kaynakları, verimlilik, kalite, maliyet muhasebesi, insan ilişkileri gibi konular bir diğer
ifadeyle işletme sahibinin alışık olmadığı hatta lüks gibi gördüğü kavramlar işin içine
girdiğinde sorunlar da başlamaktadır. Bu sorunlar da işletmenin sürekliliğini olumsuz
yönde etkilemektedir.
28
Ebru Karpuzoğlu, “Aile Şirketi Nedir? Ne Değildir?” , (Çevrimiçi)
http://www.ebrukarpuzoglu.com.tr/icerik.php?id=17, ( 18 Mart 2010 )
29
Cihan Kıran, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Sendromu ve İstanbul İOSB’ deki Aile Şirketleri
Üzerine Bir Araştırma” ,( Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007),
s. 5
23
Aile işletmelerinin büyük bir çoğunluğunda yaşanan bu sorunlar belli başlıklarla şu
şekilde anlatılmaktadır:
Güç kavgası: Genellikle iki yönü ile ortaya çıkmaktadır.Birincisi patron adaylarının
çevresinde oluşan çıkar gruplarının körüklediği, ikincisi patron adayları ve ailelerinin
aktif rol aldığı kavgalardır.
Nüfus problemleri: Artan hisse sayısıyla ikinci ve üçüncü nesil ile birlikte ortaya
çıkmaktadır.Herkes kendi çıkarları üzerine yoğunlaşmaya başlamaktadır.Bu da
işletmeyi başarısızlığa sürükleyebilmektedir.
30
Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 94
24
• Personel alımında işin gereklerine uygun seçim ve yerleştirme sisteminin
olması
• Stratejik plan olması
• İşletmenin kurumsallaşması
Eğer bir işletmede nepotizm var ise ve kayrılan çalışan için isler güllük gülistanlık
giderken diğer çalışanlar kendilerini kurum içinde ikinci sınıf çalışan olarak
hissetmeye başladılarsa ve bu durumu giderici önlemler üst yönetimce alınmıyorsa
kurum için tehlike çanları her an çalabilir.
*Düzeltme
31
Tuğba Karabulut, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşmaya ve Yönetim Fonksiyonlarına Yönelik Yönetim
Sorunları: İstanbul’da Tekstil Sektöründe Üretim Yapan Aile İşletmesi Üzerinde Bir Araştırma”,
Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, C. XXV, S: 2, 2008, s. 648
32
Karabulut, a. y.
33
Mustafa Taşlıyan v.d., “Aile İşletmeleri ve Yönetim Sorunları; Doğu Akdeniz Bölgesinde Bir Alan
Çalışması”, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür
Üniversitesi Yayınları, 2004, s.563.
25
Kendilerini zamanla önemsiz hissetmeye başlayan diğer çalışanlar kendilerini
önemli hissedecekleri yeni kurumlarda is arayışı içine girecekler itibar görecekleri
yeni sosyal çevreler aramaya başlayacaklardır. * 34
*Düzeltme
34
Bihder Güngör Ak, “Aile İşletmelerinde Çatışmalar ve Çözüm Önerileri Aydın İlinde Faaliyet Gösteren
Bir Aile İşletmesine Ait Değerlendirme” , 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel,
İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2006, s.151
35
Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 95.
26
Kurumsallaşma,bütün sosyal yapılar için çok önemli olmakla birlikte,aile işletmeleri
36
için çok daha önemlidir. Türk aile işletmelerinin varlıklarını koruyabilmeleri,
kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri ve dünya ölçeğinde işletme haline
gelebilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli meselelerden biri,en uygun
evrede "kurumsallaşma/müesseseleşme" çalışmalarına başlamaları,yani
profesyonel bir yönetime dayalı örgüt yapısını oluşturmalarıdır. 37
Bu örgüt yapısı için öncelikle uygun bir altyapı oluşturulmalıdır. Ancak işletmelerin
bu altyapıyı oluşturmasına engel olan birtakım nedenler vardır.Bu nedenler
aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:38
Ülkemizde varlığını sürdüren aile işletmelerinin büyük bir çoğunluğu küçük ve orta
ölçekli işletmelerdir. Küçük ve orta ölçekli aile işletmeleri için kurumsallaşmaya olan
ihtiyacın belirlenmesi ve planlanan bir süreç içerisinde sistematik bir biçimde
kurumsal bir kimliğe bürünülmesi, büyürken ve kalıcılık sağlanırken atılan büyük bir
adımdır. 39 Bu işletmelerde kurumsallaşma ihtiyacı genellikle iki şekilde ortaya
çıkmaktadır. Bunlardan ilki, işletmenin büyüme sürecinde belirli bir aşamaya
gelmesidir. Bu aşamada işletme sahibi işletmesinin yönetiminde başarısız kalmakta,
dolayısıyla profesyonel yönetici istihdamı zorunlu hale gelmektedir. Kurumsallaşma
ihtiyacının ortaya çıktığı büyüme sürecinin bu aşaması "kritik büyüme aşaması"
kavramıyla ifade edilmektedir. 40
36
Meltem Onay Özkaya, Canan Muter Şengül, “ Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın
‘Kurumsallaşma’ Konusuna Bakış Açısı” , Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, C.21, S: 1, 2006,
s.111
37
Altınkaynak, a. g. e., s. 61.
38
Haluk Alacaklıoğlu, “ Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Seminer Notları, İstanbul, İSO Yayınları
No: 2004 / 5, 2003 , s.9 .
39
Göker, Üçok, A. g. e. , s. 56
40
Özdemir Akmut v.d. , Girişimciler İçin İşletme Yönetimi, Ankara, Gazi Kitabevi, 2003, s.442
27
Aile işletmelerinde işletme sahibi küçük bir işletme kurarak başlamakta ve yatırımlar
yaparak işletmeyi orta büyüklükte bir işletme haline getirmektedir. İşletmede bu
büyüme sürecinde, bir takım sorunlar yaşanmaktadır. İşletme sorunları aşarak
büyümekte ya da daha büyük sorunlarla karşılaşarak varlığını sürdürememe
durumunda kalmaktadır. Bu durumda, işletmenin kurumsallaşma ihtiyacı
belirginleşmekte, fakat kurumsallaşamadığı, işletmenin işletme sahibinden gelen
kişisellik karakteri devam ettirildiği için, kuruluş batma noktasına gelmektedir.
41
Akmut, v.d. ,.Girişimciler İçin İşletme Yönetimi, s. 442-443
42
Nurullah Genç, Fatih Karcıoğlu, “Aile İşletmelerinin Karşılaştıkları Sorunlar ve Çözüm Önerileri- Bir
Uygulama-“, 1.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür
Üniversitesi Yayınları, 2004, s.26
28
Aile ilişkilerinin kurumsallaşması ise;
• Bir aile anayasası oluşturmayı
• Aile- Yönetim ilişkilerinin belirlenmesini
• Aile konseyi oluşturarak, iletişimi arttırmayı
• Bir çatışma yönetimi sistematiği oluşturmayı
• Bir devir planı yapılmasını ve
• Hissedarlar sözleşmesi hazırlamayı gerektirmektedir.
Aile ilişkilerinde kurumsallaşmanın ilk ve en önemli adımı aile anayasası
oluşturmaktır. Aile işletmesi anayasası, aile işletmelerinin sürekliliğini etkileyebilecek
temel konuların karara bağlandığı işletme içerisinde ve işletme dışında izlenmesi
43
gereken kural ve prosedürlerin açıkça yazıldığı bir belge niteliğindedir. Anayasa,
aile meclisini oluşturan üyelerinin beklenti ve görüşleri doğrultusunda tarafsız bir
uzman tarafından hazırlanır ve üyelerin ortak mutabakatı sağlanarak imzalanması
sonrası yürürlüğe girer. 44
Aile anayasasında olması gereken konular hakkında aile üyelerinin farklı görüş ve
düşünceleri olmaktadır. Aile işletmeleri benzer yapıda olsalar bile ailelerden
kaynaklanan farklılık, anayasa içeriğinin de farklı olmasına neden olmaktadır.
İşletmelerin anayasalarında farklılıklar olmasına rağmen hepsinde bazı temel
konular yer almaktadır.
43
Zübeyir Özçelik, “Aile İşletmelerinde Profesyonelleşme ile Uluslararasılaşma Sürecine
Geçiş: Kayseri Örneği”, (Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
2006), s.29
44
Gültekin Yıldız, Özlem Balaban, “Aile İşletmelerinde Aile Anayasasının Etkinlik ve
İşlevselliğine Yönelik Bir Araştırma”, 3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer
Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2008, s.184
29
Bir aile anayasasında yer alması gereken temel bölümleri aşağıdaki gibi
sıralayabiliriz: 45
1. Amaç ve İlkeler
• Aile Anayasanın amacı ve önemi
• Aile Anayasandaki temel ilkeler
2. Hissedarlar Sözleşmesi: Hisse yapısı ve değişme şartları
3. İşletme Adının Kullanımı
4. Yönetim Organları, Görevleri ve İşleyişi
• Aile Meclisi oluşumu yapısı ve işleyişi
• Yönetim Kurulu oluşumu yapısı ve işleyişi
• Yönetim Kurulu Başkan ve Üyelerin görevleri
• Yönetim Kurulunun çalışma biçimi
5. Yönetim Devri
• Yeni kuşakların yetiştirilmesi
6. İnsan Kaynakları
• İşletmeye giriş ilkeleri
• Yedekleme ve ayrılma ilkeleri
• Aile üyelerinin hakları ve yükümlülükleri
• Aile üyelerinin eğitimi
• Aile üyelerinin ücret yönetimi
• Aile üyelerinin performanslarının değerlendirilmesi
• Aile dışı çalışanların (YK üyesi, yönetici vb. ) durumu
7. Aile Üyeleri Arasındaki İlişkiler ve Çatışma Yönetimi
8. Anayasa Değişiklikleri, Yaptırımlar ve Uygulama Prosedürü
45
Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetim Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 122
46
Nurhan Şakar, “Kurumsallaşmada ‘Aile Anayasasının’ Stratejik Rolü: Eskişehir’de Bir Araştırma”,
3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi
Yayınları, 2008, s.360
30
Aile konseyi aile işletmelerinde, işletmenin kurucusu / kurucuları ile işletmede pay
sahibi olan diğer aile bireylerinin oluşturduğu bir kuruldur. 47 Aile konseyinin etkin
çalışabilmesi için toplantı gündemi belirlenmeli, konsey toplantıları belirli periyotlarla
yapılmalı, grup lideri önceden belirlenmeli, alt gruplar biraraya getirilmeli, olumlu ve
samimi bir ortam yaratılmalıdır. Ayrıca işin başında profesyonellerden de destek
alınmalıdır.
47
Alaeddin Tileylioğlu, “Aile Şirketleri”, 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.
Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür ÜniversitesiYayınları, 2006, s.19
48
Erdoğmuş, Aile İşletmeleri: Yönetimin Devri ve İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, s. 124
31
2. BÖLÜM
Aile işletmelerinde insan kaynakları politikaları, süreklilik açısından önemli bir husus
olmaktadır. Bunun nedeni aile üyeleri kadar, aile üyesi olmayan ancak çalışma
koşullarına, yetki ve sorumluluk tanımlarına uyumlu olan; terfi ve atama, performans
değerleme, personel temin seçimi gibi fonksiyonlarda bilgi sahibi olan personele de
işletmede yer verilmesinin aile işletmeleri için doğru bir insan kaynakları politikası
olmasıdır.
32
Ülkemizde faaliyetini sürdüren aile işletmelerinde istihdam edilen personelin, ya aile
üyesi olan kişiler, ya aileye yakın veya uzun yıllar işletmede çalışarak ailenin
güvenini kazanmış kişiler ya da uzun yıllar işletmede çalışan kişilerin aile üyeleri
olduğu ve özellikle idari personelin aileden ve akrabalardan temin edildiği yönünde
genel bir kanı mevcuttur. Bunun nedeni de aile işletmelerinde güvenilirliğin iş
bilgisinden ve deneyimden daha önemli olduğu, işletmelerde aile üyelerine öncelik
tanınması gerektiği düşüncesidir.
Aile işletmelerinde, işletmenin sürekliliği açısından önem taşıyan ve önemli bir insan
kaynakları fonksiyonu olan personel temin ve seçimi veya terfi ile ilgili kararlar
genellikle bir veya birkaç kişi tarafından alınmaktadır. Bu kişi veya kişiler işletmenin
sahibi veya en üst pozisyonlarında görev yapan yöneticilerdir. Karar alma
konusunda küçük ölçekli işletmeler için merkeziyetçi bir yapının hakim olduğu dile
getirilmektedir.
İKY kavramı yeni gelişen ve geçiş süreci yaşayan bir kavramdır. Bu nedenle de
özellikle geçiş sürecinde olan bilim dallarında ortak bir terminoloji oluşturulması ve
genel tanımlar yapılması zorlaşmaktadır.
1. İKY personel yönetiminin yeniden isimlendirilmesidir. İKY özü itibari ile personel
yönetiminden çok farklı bir oluşum değildir.
2. İKY personel yönetimi ve endüstri ilişkilerinin birleşmesinden doğan ve yönetim
tarafından öne sürülen yeni bir oluşumdur.
3. İKY geniş bir alanda istihdam ilişkilerini temsil eden ve bireysel iş ilişkilerinin
gelişmesine katkıda bulunarak organizasyonel bütünleşmeyi gerçekleştirmeye
çalışan yeni bir işçi – yönetici ilişkiler zinciridir.
4. İKY firma politikalarının oluşturulmasında göz önünde tutulması gereken önemli
bir stratejik yönetici fonksiyonudur.
49
Burçin Özlem Şanlıer, “İnsan Kaynakları Yönetiminde İşe Eleman Seçimi ve KİT’lerde Bir Uygulama”,
(Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi SBE, 2009), s.27
33
İnsan kaynakları yönetimi için farklı tanımlamalar yapılmaktadır:
İKY’nin temel amacı bireysel ve toplumsal bazda, işletmenin faydası için insan
kaynaklarının optimum düzeyde kullanılmasını sağlamaktır. Bu temel amacın yanı
sıra, yönetimde işletmenin çalışanları sayesinde amaçlarına ulaşabileceği bilincini
yerleştirmek, insan kaynaklarını işletmenin ihtiyaçlarına uyumlu hale getirmek ve
işletme stratejileriyle uyumlu personel istihdam politikaları geliştirmek de insan
kaynakları yönetiminin amaçları arasında yer almaktadır. Buna göre bir işletmede
insan kaynakları biriminin amaçlarını gerçekleştirmesi için öncelikli koşul işletme ve
çalışan uyumunun sağlanmasıdır. İşletmeye uyumlu personel sağlanması, insan
kaynakları yönetiminin personel temin ve seçim fonksiyonu ile gerçekleşmektedir.
50
Ömer Z. Sadullah, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayınları, 2009, s.3.
51
Fatih Doğanoğlu, “Küreselleşme ve İnsan Kaynakları Yönetimi, Marmara Üniversitesi SBE Dergisi,
C. 4, s: 16 , 2001, 175.
52
Leman Bilgin, v.d. , İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.b.s., Eskişehir, A.Ö.F Yayınları No: 902, 2008,
s.6.
34
2.3. Personel Temin Süreci
İşletme içinde insan kaynağı ihtiyacı iki şekilde doğmaktadır: Bunlardan ilki
işletmenin kuruluş aşamasında olduğu durumdur. Bu durumda tüm pozisyonların
doldurulmalıdır. İkinci durumda ise işletme içinde işten ayrılma, transfer, yükselme,
emeklilik, ölüm gibi nedenlerle boşalan pozisyonlarda insan kaynağına ihtiyaç
duyulmaktadır.
İşletme içinde insan kaynağına ihtiyaç duyulduğunda yapılması gereken doğru işe
doğru insanı bulmaktır. Doğru insan, işe ilişkin sorunlarda çevresine yardımcı olarak
iş arkadaşlarının ve ekibinin performansını kolaylaştıran, çevresine iyi örnek olan,
grubun hedefe odaklanmasına ve bu durumu sürdürmesine yardım eden ve diğer
grup üyelerinin katılımını sağlayan insandır.55
53
Bilgin v.d., a. g. e. s. 71
54
Şebnem Ergül, Personel Yönetimi, İstanbul, ,İMKB Yayınları no:9, 1996, s.139
55
Mark L. Lengnick-Hall, CynthiaA.Lengnick-Hall, Bilgi Ekonomisinde İnsan Kaynakları Yönetimi,
1.b.s. Dışbank Yayınları, 2004, s.134
35
Örneğin; Nucor Steel, Southwest Airlines, Mitel Corporation ve Silicon Graphics gibi
birbirinden çok farklı işletmeler doğru insanların belirli bir konuda beceri ya da
deneyim sahibi olanlar değil, insiyatifi, ekip ruhunu, özgüveni ve işletmenin rakipleri
karşısındaki başarısı konusundaki yaklaşımına uyum sağlayacak tam gerekli
değerleri birleştirebilmiş olanlar olduğu sonucuna varmışlardır.56
Geleneksel olarak bir işletmenin ihtiyaç duyduğu insan kaynağının sağlanması; aday
belirleme, seçme, işe alma ve eğitim, sonra da bu aşamalardan geçen personelin
57
çeşitli görevlere atanması süreçlerinden oluşmaktadır . İKY'deki bu kişi-görev
uyumu yaklaşımına göre, seçme ve yerleştirme çalışmalarında spesifik beceri ve
deneyimlere sahip bireylerin işe alınmasından çok işletmeye, işletmenin değerlerine
uyum sağlayan, belirsizlikleri hoşgörüyle karşılayan ve doğru tavırlara sahip kişiler
seçilmelidir. Bu özelliklere sahip olmayan adayların seçilmemesinin işletmelere ağır
bedelleri vardır. Bir kişiyi işe almanın maliyetleri şöyle sıralanmaktadır: 58
56
Lengnick-Hall, a.g e. , s. 134
57
Lengnick-Hall, a.g.e. , s. 130
58
Ersin Doğan, “İşe Alırken Ağır, İşten Çıkarırken Hızlı Davranın” (Çevrimiçi)
http://www.humankapital.com.tr/goster.asp?kim=31&GORUS=1#a , (15 Nisan 2010)
36
2.3.1. Personel Temin Sürecini Etkileyen Faktörler
2.3.1.1. İç Faktörler
İşletmenin imajı: İşletmenin imajı hem yeni personel açısından hem de işletmenin
kendi personeli açısından çok önemli bir etken olmaktadır. Yeni personel açısından
imaj, işletmeye yetenekli ve nitelikli personel teminini sağlamaktadır. İşletmenin
kendi personeli açısından imajı ise, personelin çalıştığı işletmeyi dışarıya karşı nasıl
yansıttığıyla ilgilidir. İşletme -personel ilişkileri işletmenin imajını; işletme imajı da
personel temin sürecini etkilemektedir.
59
Abdurrahman Tolan, “İşletmelerde Personel Seçiminin Yeri ve Önemi”, ( Yüksek Lisans Tezi,
Marmara Üniversitesi SBE, 2006) , S.60
60
Rıdvan Karalar v.d. , Genel İşletme, 2.b.s. Eskişehir, A.Ö.F. Yayını no:704, 2002, s.161.
61
Bilgin v.d. , İnsan Kaynakları Yönetimi, s.71.
37
İşin nitelikleri: İş nitelikleri, işi en iyi şekilde yerine getirmesi beklenebilecek
elemanın niteliklerini tarif etmektedir. 62 İşin gerektirdiği eğitim ve tecrübe düzeyi,
ücret, çalışma koşulları, işin güçlük derecesi gibi faktörler de personel temininde iç
faktörler kapsamında yer almaktadır.
62
Margaret Palmer, Kenneth T.Winters, İnsan Kaynakları, Çev. Doğan Şahiner, İstanbul,
Rota Yayınları, 1993, s.72
63
A.e. , s. 71
38
Yasalar: Yasalar insan kaynakları fonksiyonlarının birçoğunda etkisini
göstermektedir. Personel temini de yasaların etkili olduğu bu fonksiyonlardan biri
olmaktadır. Özellikle kamu işletmeleri yasal düzenlemeler ve hükümet
64
politikalarından daha çok etkilenmektedir. Hükümetler bir takım sosyal amaçlar ve
kaygılarla işgücü piyasasını düzenlemek üzere yasal müdahalelerde
bulunabilmektedirler. Doğal olarak iş,sosyal güvenlik ve sendikalara ilişkin çıkarılan
bu yasalar,istihdam ilişkilerinin sınırlarını belirlemekte ve bu alandaki faaliyetlerin
belli bir çerçevede yürütülmesini gerekli kılmaktadır.65
64
Ahmet Cevat Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul, Beta Yayınları, 2009, s.133
65
Tolan, a.g.e. s. 66-67
66
Halil Can, v.d.,Genel İşletmecilik Bilgileri, 7.b.s., Ankara, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1995,
s.279-280
39
• Gerekli personel sayısının belirlenmesi
67
Zeyyat Sabuncuoğlu ,v.d., “İşe Alma Sürecinde Fiziksel Özelliklerin Etkileri ve Satış Personeli
Üzerinde Bir Araştırma”, 10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi BildiriKitabı, Antalya,
Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları No:4, 2002, s.182
68
Tolan, a.g.e. ,s. 68
69
Meral Coşkun, ““Alternatif Bir Personel Temini Yöntemi: Personel Kiralama”, 31 Temmuz 2009,
(Çevrimiçi), http://www.hrturkiye.com/index.php/alternatif-bir-personel-temini-yontemipersonel-
kiralama/ , ( 22 Mayıs 2010)
40
2.3.3.1. İç Kaynaklardan Yararlanma
70
İşletmelerin kendi içinde var olan işgücüne "iç kaynak" denir. İç kaynaklara
başvurma gereği, iş değişimi,yeni görevlerin doğması veya birinin işten ayrılması
71
sonucu ortaya çıkmaktadır. İşletmenin herhangi bir bölümünde boş pozisyon
olması durumunda öncelikli olarak iç kaynaklara başvurulmaktadır. İç kaynaklar
kullanılarak dış kaynak kullanımının sebep olacağı iş ve zaman kaybı önlenmekte ve
hem çalışanlar hem de işletme için avantaj sağlanmaktadır.
70
Tuğrul Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, İstanbul, Çantay
Yayınları, 2006, s.17.
71
Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, , 8.b.s.,Bursa, Furkan Yayınları, 1997, s.99.
72
Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.134.
41
• Yükselme ( Terfi ) :
Yükselme bir işgörenin bulunduğu görevden daha çok yetki ve sorumluluk taşıyan
73
üst düzeyde başka bir göreve geçmesidir. İşletmede ölüm,emeklilik,istifa ya da
sağlık nedeniyle bir görev boşaldığında bu göreve iç kaynaklardan temin edilen kişi
getirilir.İşletme personel politikası gereği iç kaynaklardan personel temin ettiğinde,bu
durum çalışanlarda moral ve güven duygusu oluşturmaktadır.
• İç Transferler:
İşletmede bir görev boşaldığı zaman bu yere aynı düzeyde bir başka elemanın
atanması halinde iç transferlerden söz edilmektedir.74 İç transferde çalışan yine aynı
düzeyde kalacağı için yetki ve sorumluluklarında,ücret düzeyinde herhangi bir
farklılık bulunmamaktadır.
73
Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.99
74
Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.100
42
İç transfer, ucuz ve kolay personel bulma imkanı,bulunan personelin uyum sorunu
yaşamayacak olması gibi avantajlara sahiptir. Ancak transferi yapılan personelin
yeni işine alışması için belirli bir süre geçmeli, yeni görevi için gereken nitelikleri
kazanılmalı ve bıraktığı görev yerine de başka bir personel bulunmalıdır.
İç kaynaklar kullanılarak personel temininin olumlu özellikleri olduğu gibi bir takım
olumsuz özellikleri de olabilmektedir. Bu özellikler şu şekilde sıralanabilmektedir. 76
75
Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.18
76
A. e.
43
2.3.3.4. Dış Kaynaklardan Yararlanma
77
Richard M.Hodgetts, Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama, Ed.: Canan Çetin, Çev.:Canan Çetin,
Esin Can Mutlu, İstanbul, Beta Yayınları, 1999, s. 577.
78
Arthur Andersen, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, İstanbul, Sabah Yayıncılık, 2000
s.36.
44
Dış kaynaklardan eleman ihtiyacı sağlanırken önemli olan hangi şekilde olursa olsun
eleman bulunması değil,uygun elemanların,kabul edilebilir yöntemlerle
sağlanmasıdır.Arzulanmayan yöntemlerle eleman ihtiyacını gidermenin,kurumun bir
eleman kazanmasını sağlamakla birlikte kurum imajını zedeleyebileceği
79
unutulmamalıdır.
• Duyuru (ilan):
79
İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.b.s. ,İstanbul, Alfa Yayınları, 2003, s.178
80
Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi ,s. 181-182
81
Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.102.
82
Palmer, Winters, İnsan Kaynakları, s.73.
45
Küçük ve basit işler için yerel yayın organlarından, daha önemli işler ve özellikle
yönetici aranmasında ulusal düzeydeki gazete, dergi ve mesleki yayınlardan
yararlanılmaktadır. 83
Basın yoluyla duyuru yapılacaksa da dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır.
Örneğin duyurunun yapılacağı sayfa ve yer dikkatli seçilmelidir. Okuyucunun en çok
ilgisini çekecek yer olan, sayfanın en üstü tercih edilmelidir. Duyurular sonrasında
işletmeye gelen başvuru sonuçları olumlu da olsa olumsuz da olsa yanıtlanmalıdır.
İşe alma duyurusunun en geniş hedef kitle içinden yapılması özellikle düşük ve orta
nitelikli elemanlar hedef alındığında iyi sonuç verebilir. 84
İşletmenin yeri tanınmışlığı ve buna benzer nedenlerle birçok kişi işletmeye kişisel
başvuru yapmaktadır. Ancak başvuru yapıldığı zaman istenen nitelikte bir iş yoksa
dolaysız başvuru sonuç vermeyebilir. Özellikle ekonomik bunalımların ve işsizliğin
egemen olduğu dönemlerde birçok kişinin doğrudan doğruya işletmelere işe girmek
amacıyla başvurduğu görülmektedir. Bu kişiler arasında işletme tarafından uygun
85
görülen adaylar işe alınmaktadır. Dolaysız başvuru yöntemi kolay ve ucuz bir
yöntemdir. İşletmede dolaysız başvuru yapan kişiye göre bir iş olmasa bile, başvuru
yapan kişinin dilekçesi alınmalı ve gerektiğinde değerlendirmek üzere saklanmalıdır.
• Dolaylı başvuru:
İşletme çalışanları veya dışarıdan bazı kişilerin işletmedeki eleman açığını yakın
çevrelerine veya arkadaşlarına bildirerek ve o kişiyi de işletmeye önererek işe alma
yöntemi dolaylı başvuru olarak nitelenmektedir. Birçok işletme bu önerilere uyarak
gerekli elemanları toplamayı tercih etmektedirler. Örneğin,Amerika Birleşik
Devletlerinde Bell telefon şirketi gereksinim duyduğu personelin önemli bir bölümünü
bu yoldan temin etmektedir.Yapılan araştırmalar bu işletmenin bu yoldan
başvuranların %40'ını işe aldığını göstermektedir. 86
83
Sabuncuoğlu, a.g.e. s.103
84
Andersen, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, s.36.
85
Zeyyat Sabuncuoğlu, Tuncer Tokol, İşletme ,5.b.s.,Bursa, Furkan Yayınları, 2003, s.311
86
Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, 5.b.s.,İstanbul, Beta Yay.,1994, s.66
46
Dolaylı başvuru yönteminde çalışanlar işletme yönetimini yanlış
yönlendirebilmektedirler.İşe alınacak çalışanın yapacağı işin gerekliliklerini ve
önerecekleri kişinin o gereklilikleri yerine getiremeyecek yapıda olduğunu bildikleri
halde,kişiyi tanıdıkları için işe alınmasını sağlamaktadırlar.
• İnternet:
87
Cem Tanova, Küçük İşletmelerde Personel Temini: Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyetinde Karşılaşılan
Sorunlar” , 10.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı,Antalya,Akdeniz
Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları No: 4, 2002, s.196.
88
Sabuncuoğlu, Tokol, İşletme, s.311.
89
Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.184.
47
İnternet yoluyla dış kaynak temini özellikle yabancı ülkelerde çok gelişmiş bir
uygulama olmaktadır. Örneğin,Silicon Graphics,California temelli bilgisayar işi yapan,
90
internet üzerinden her ay 4000 – 12000 arasında başvuru alan bir üreticidir.
• Eğitim Kurumları:
Gerekli olan uzmanlıklar için yetiştirilmek üzere yeni mezun olan kişilerin
işletmelerine gelmelerinin sağlanması için, günümüzde birçok eğitim kurumu
özellikle meslek okulları ve üniversiteler,yeni mezunları için iş imkanları
yaratmaktadırlar.Özellikle yabancı ülkelerde meslek okulları ve üniversiteler mezun
olmuş öğrencileri için öğrenci büroları kurarak kolaylıkla işe yerleşmelerini
sağlamaktadırlar.İşletmelerin bu yolla eleman bulmada izledikleri yollar bir kaynakta
özet olarak şöyle sıralanmaktadır: 91
• Danışmanlık Firmaları:
90
Lloyd L. Byars, LeslieW.Rue, Human Resource Management. 7. bs., Boston: McGrawHill / Irwin,
2004, s.137
91
Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s. 105.
92
Andersen, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, s.36.
48
Yönetici (orta ve üst düzey ) bulma konusunda çalışan danışmanlık firmalarına
"Kafa Avcılar" anlamına gelen "HeadHunters" de denilmektedir.93 Kafa avcılar olarak
tanımlanan araştırmacılar, bağımsız, ücretleri yüksek ancak ülkedeki birçok
yöneticiyle bağlantıları olan kişilerdir.Herhangi bir işletmede boş bir pozisyon
olduğunu bilmekte ve o pozisyona uygun personel aramaktadır.Bu şekilde
işletmelere ve iş arayanlara bir danışmanlık hizmeti vermektedir.
Yapılan bir araştırmada, Türk işletmelerinin %22'sinin tepe,%18'inin orta ve %6'sının
alt kademe yöneticilerin, bu özel danışmanlık firmalarından sağladığı sonucu
çıkmaktadır.
• Diğer Kaynaklar:
Dış kaynaklardan personel temini konusunda çok yaygın olmayan ancak gerektiği
durumlarda kullanılan birkaç kaynak daha vardır. Örneğin, mesleki ve teknik eğitim
veren okullardan mezun olan öğrencilerin işe alınması ve bazı sendikal kuruluşlar ve
mesleki örgütler aracılığıyla personel temini de dış kaynaklar arasında sayılmaktadır.
Ayrıca geçici personel kullanımı gerektiren mevsimlik tarım işçiliği ya da anket
çalışması gibi işler için de öğrenciler veya ev kadınları tercih edilmektedir.
93
Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.20.
94
Bilgin, v.d. , İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 72-73
49
2.3.3.5. Dış Kaynakların Olumlu Özellikleri
Dış kaynaklar aracılığıyla personel temininin olumlu özelliklerinin yanı sıra bir takım
olumsuz özellikleri de oluşabilmektedir. 96
Personel seçimi, açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereklerine en
uygun özellikte olanın tercih edilerek işe alınmasıdır. 97 Başka bir tanıma göre
personel seçimi, başvuran adaylardan hangilerinin işe alınacağına karar vermeyle
ilgili faaliyetlerden oluşan bir süreçtir.98
Objektif ilkeleri olan bir personel seçim sistemi işletmeyi hem dış çevreye hem de
kendi personeline karşı daha güvenilir ve daha verimli kılmaktadır.İşletmeler
personel seçimi konusunda sağlam temeller atarak,belirli bir personel politikası
oluşturarak,çalışanlarının yüksek performansla çalışmalarını,iş stresi ve iş
tatminsizliği yaşamamalarını sağlamaktadırlar.
95
Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.19
96
A. e.
97
Bilgin, v.d. , a.g.e., s. 74
98
Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 150.
50
İşletmenin personel bölümünün personel seçim sürecinde temel fonksiyonlarından
biri,çeşitli bilgi ve yeteneklere sahip olup,işletmedeki çeşitli pozisyonlar için değişik
zamanlarda başvuran kimseleri izleyebilmek ve gerektiğinde onlarla hemen temasa
geçebilmek için iyi bir aktif dosya sistemine sahip olmaktır.Bu amacı gerçekleştirmek
için de,personel bölümü potansiyel personeli sağlayabilecek çeşitli kaynakları daima
gözönünde bulundurmalıdır.99
99
İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, 5.b.s., İstanbul, Der Yayınları, 1993, s. 279.
100
Louis Boone, David L.Kurtz, Contemporary Business. 10. bs., United States
ofAmerica: HarcourtCollegePublishers, 2002, s. 331
101
Bilgin, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.75.
51
Performans değerlemeleri: İşletmede çalışan performans düzeyi yüksek olan
personelle aday olan personelin özelliklerini karşılaştırmaktadır.
İşletme personel seçim işlemi ile adaylar arasından işletme personeli olarak seçtiği
kişiyi özellikleri ve hedefleri açısından tanımak zorundadır. Ayrıca seçilen personelin
yapacağı işe ve çalışacağı ortama da ne kadar uyumlu olacağı incelenmelidir.
Personel seçiminde dikkat edilecek ilk yön kişinin hangi işi yapmak,ne tür ilişkileri
gerçekleştirmek üzere seçileceğinin kararlaştırılması; daha sonra bu işi yapmak için
alınacak olan kişilerde ne tür özelliklerin aranacağının kararlaştırılması; son olarak
da işgören adaylarından gerekli özelliklere sahip olanların bulunması ve işe alınması
gerekmektedir.102
102
İlhan Erdoğan, İşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, İstanbul İşletme İktisadı
Enstitüsü Yayınları No: 136, 1990, s.145.
52
2.4.3. Personel Seçim Sürecinin Aşamaları
Modern seçim sürecini uygulayan bir işletmede,adayların açık olan bir iş için
işletmeye ilk başvurusundan işe alınacak kişinin seçilmesine kadar devam eden
süreç personel seçim sürecidir.
İşletmeler personel seçimi konusunda sağlıklı kararlar alabilmek, doğru işe doğru
insanı seçebilmek, işletme-işgören uyumu ve iş-işgören uyumunu sağlayabilmek için
seçim sürecinin aşamalarını doğru tasarlayıp etkin bir şekilde uygulamalıdırlar.
103
Palmer, Winters, İnsan Kaynakları, s.76
104
Marten Runow, “Başarılı Personel Seçiminin Anahtarları”,23 Eylül 2008,(Çevrimiçi)
http://www.exelect.com.tr/kurumsal-icerik/haberler/basarili-personel-seciminin
anahtarlari.html , (30 Mayıs 2010)
105
Sabuncuoğlu, v.d. , a.g.e., s.175.
53
İşletme bu seçim süreci aşamalarını her personel alımında uygulamak zorunda
değildir. İşgören adaylarının sayısına, işletmenin bulunduğu iş koluna, büyüklüğüne
ve alınması düşünülen işgörenlerde aranması gereken yeteneklere göre bazı
değişiklikler yapılabilmektedir. 106 Örneğin, çok sayıda başvuru varsa test, az sayıda
başvuru varsa görüşme yöntemi tercih edilmektedir. Her işletme için ortak bir seçim
süreci modeli uygulamak mümkün değildir, ancak genel olarak işletmelerin
benimsediği modern seçim süreci aşamaları vardır. Bu aşamalar Ek 1’de
incelenebilmektedir.
Başvuruların kabulü,kurumun bünyesine katacağı yeni eleman adayları ile ilk olarak
iletişim ve etkileşim kurmasını sağlayacağından önemli bir süreçtir.Başvurular,genel
olarak iki yolla kabul edilmektedir. 107
106
Sabuncuoğlu,Tokol, İşletme, s.312.
107
Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.188
54
• Başvuru prosedürü kurumun iş akışına engel olmayacak şekilde, belirli
zamanda uygulanmalıdır.
• Başvuru formunun doldurulacağı oda ve ortam rahat olmalıdır.
• Başvurular belirli bir süre kabul edilmelidir.
• Başvuru formu doldurmak için gelen adaylar bekletilmemelidir.
• Başvuru formu dolduracak adayların sorularını cevaplandırmak için yetkililer
bulunmalıdır.
• Yapılan başvurular tek kaynaktan (İKM )yönlendirilmelidir.
• Personel ihtiyacı olan birinci dereceden üst ve İKM görevlisi arasında iyi bir
işbirliği sağlanmalıdır.
• Başvuru yapan adaylarla olumlu iletişim kurulmalıdır.
• Başvuru prosedürü ciddiyetle ve doğru bir şekilde gerçekleştirilmelidir.
108
Fındıkçı ,İnsan Kaynakları Yönetimi, s.191
55
Başvuru formları iş ile aday arasındaki uyumu araştıran bir araçtır.Ancak adaylar
kendileri ile ilgili bilgilerin verilmesi konusunda biraz tedirgin davranabilmektedirler.
Bu nedenle de başvuru formlarında adayı rahatsız etmeyecek şekilde,çok ayrıntıya
girmeden,gerekli öz bilgilerin alınmalıdır.
Başvuru kabulü ve başvuru formları ile ilgili bilgiler doğrultusunda İKM' nin
başvuruları kabul aşamasındaki görevi; bütün başvuruları kabul etmek,başvuru
formlarının eksiksiz doldurulmasını sağlamak ve başvuran adaylarla sağlıklı ve
saygı temeline dayalı bir iletişim kurmak olarak belirtilmektedir.109 Bu görev dışında
başvuruların gizliliğini korumak için de kurumun boş başvuru formlarının kurum
dışına çıkartılması ve adayların doldurduğu formların da kurum içinde dolaşması
engellenmelidir.
2.4.3.2. Öngörüşme
Öngörüşme, insan kaynakları bölümünde işgçren alma işiyle görevli kişiler ile işe
girmek isteyen işgören adayları arasında yapılan kısa görüşmedir. 110 Bu görüşme
özel olarak yetiştirilmiş tarafsız,önyargılardan uzak kişilerce yapılmaktadır.
Ayrıntılara inmeksizin yapılan bu görüşmede güdülen amaç, adaylar arasından işe
yarayanları seçmek değil,işletmenin aradığı niteliklerin çoğuna uygun düşmeyen
111
kişileri daha başlangıçta elemektir. Örneğin,yaş,cinsiyet ve askerlik durumu
uygun olmayanlar gibi
109
Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 190
*Düzeltme
110
Mehmet Civan, Cemalettin Demireli, “İşgören Bulma ve Seçme Sürecine Yönelik Bir Araştırma”,
(Çevrimiçi) http://www.tuhis.org.tr/dergi/cilt18_sayi5/cilt18_sayi5_bolum2.pdf (22 Mayıs 2010)
111
Sabuncuoğlu, Tokol, İşletme, 312
56
Öngörüşme, başvuruların sayısına göre konusunda uzman bir İKM uzmanı,İKM
yöneticisi ya da İKM uzmanı ile işe alınacak elemanların çalışacakları birimden bir
yöneticinin oluşturacağı grup tarafından yapılmaktadır.112
2.4.3.3. Test
Sınav / testler adaylar hakkında bilgi sağlamak için kullanılan standart, sistematik ve
objektif araçlardır. İş gören seçimi sürecinde test uygulamasının amacı işin
gerektirdiği nitelik ve özelliklerine uygun kişilerin seçilmesidir. * 113
*Düzeltme
112
Fındıkçı, a.g.e. 194.
113
Pınar Göklüberk Özlü, “Hazır Giyim Sektöründe Personel Seçim Sürecine İlişkin Bir Araştırma”,
(Çevrimiçi) www.tekstilvekonfeksiyon.com/pdf/20090723100120.pdf ( 24 Kasım 2010)
114
Simge Velipaşalar, “Personel Planlaması, Personel Kaynakları”, (Çevrimiçi)
http://www.ikademi.com/insan-kaynaklari-planlama/845-personel-planlamasi-personel-kaynaklari.html
( 24 Kasım 2010)
115
Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s.26
57
• Uygulama Biçimine Göre Testler
2. Kağıt kalem testleri- aletli testler: Kağıt- kalem testleri ile daha
ziyade bilgisel özellikler ile zeka, kavrama, algılama, yaratıcılık gibi
zihinsel özellikleri değerlemeye dönük olarak hazırlanırken, aletli
testler ile genel zekadan kişiliğin belirli yönlerine kadar zihinsel
özellikleri ölçmenin yanı sıra bedensel özellikleri de analiz etmek
mümkündür.116
116
İlhan Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, İstanbul, İşletme
İktisadı Enstitüsü Yayınları No: 141, 1991, s.60.
117
Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.138
58
5. Psikometrik ve projektif testler: Psikometrik testler, daha sınırlı
yönleri ölçen ve sayısal sonuç veren testlerdir. Projektif testler ise,
sayısal sonuç vermeyen ve yoruma dayalı testlerdir. Psikometrik
testler, “ne kadar” ile diğerleri ise, ek olarak “ne ve ne için” ile de
ilgilidir.118
1. Özel testler – Genel Testler: Özel testler bir özelliği ölçen, belirli bir
konuya ait testlerdir. Genel testler birden fazla özelliği ölçen, birkaç
konu karışık halde yer alan testlerdir.
3. Bilgi testleri: Her işin yapılması için işgörenin belirli genel ve özel
bilgilere sahip olması gerekmektedir. İşgören seçimi sırasında
uygulanan bilgi testleri aracılığı ile adayın işe dönük bilgi birikimi
saptanmaya çalışılmaktadır. * 120
*Düzeltme
118
Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.139
119
Yalçın, Personel Yönetimi, s. 74
120
Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi, s.113.
59
4. Beceri testleri: Adayın zekasını, sözle ve sayısal yeteneklerini
ölçmek için kullanılmaktadır.
Kişilik testlerini bir kritere göre ikiye ayırabiliriz: Bunlardan ilk grup
klinik yönelimli testlerdir. Kendine özgü jargonu olan bu testler bir
problemi, bozukluğu anlamaya yaramaktadır. Örneğin kişide
depresyon var mı, şizofrenik mi bunları anlamak için tasarlanmış
testlerdir. İkinci grup ise daha çok iş dünyasında kullanılan, günlük
konuşulan dile sahip kişilik testleridir. Birini tarif ederken, anlamaya
çalışırken kullandığımız dominant, canlı, mesafeli, donuk gibi sıfatlar
bu tür testlerin kullandığı dildir ve normal kişilik özelliklerinin
dağılımını veriyor olması bunların iş hayatında kullanımını
122
kolaylaştırmaktadır.
* Düzeltme
121
a. e. s.113.
122
Emre Konuk, “ Personel Seçiminde Psikoteknik Testlerin Kullanımı” , 2001’e Doğru İnsan
Kaynakları Araştırması, İstanbul, Sabah Yayıncılık, 2000, s.44.
123
Yalçın, Personel Yönetimi, s. 73.
60
Bireysel özelliklere göre testler, psikoteknik test grupları olarak da
değerlendirilmektedir. Psikoteknik ölçme ve değerlendirme yöntemi, belirli özellikleri
taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini
saptamaya yarayan davranışsal ölçme tekniğidir.124
61
Psikoteknik test uygulaması 2 aşamada uygulanabilmektedir. İlk aşama iş profilinin
tespiti, ikinci aşama ise test bataryalarının hazırlanmasıdır.127
Tartılar
Gerekli Özellik Değerleme Birimi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lisan
Bilgi Matematik
Teknik Bilgi
Görme
Göz Renk ayırma
Hareket Geliştirme
El Koordinasyon
Direnç
Tepki Hızı
Tepki Tepki Düzenleme
Göze İlişkin
Hafıza Sözel
Gözleme
Alan Algısı
Entellektüel Yetenek Anlama
Soyut Düşünme
Algılama
Birlikte Düşünme
127
Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi ( Uygulamalı) , s.99
62
Analiz Gücü
Sentez Gücü
Sonuç Arzusu
Yaratıcılık
Hassasiyet
Sosyal Uyum Uyum
Disiplin
Güvenirlilik
Metod
Değişiklik Dikkat
İnsiyatif
Kendisini tanıma
Düzen
Kaynak:Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi,Alfa Yayınları, Bursa, 2008, s.100.
Başta kişilik testleri olmak üzere tüm testlerin kullanılması belirli koşulların yerine
getirilmesini gerektirmektedir.Bu koşullardan ilki testlerin herkes tarafından
kullanılmaması,bir psikolog kontrolünde kullanılmasıdır.İkinci koşul ise testin
uygulanacağı kişinin ve uygulanacak olan testin doğru belirlenmesidir.Üçüncü koşul
testin uygulandığı ortamın rahat ve sessiz olmasıdır,dördüncü koşul ise yabancı
ülkelerden alınan testlerin herhangi bir değişiklik yapmadan uygulanmasıdır.
128
Erdoğan, Personel Seçiminde Psikoteknik, s.166
129
Sabuncuoğlu, Tokol, İşletme, s.313.
63
Batarya testleri ve toplam olarak batarya geçerli,güvenilir,homojen olmalı ve
standardizasyonu olmalıdır. Geçerlilik,bir testin neyi ya da hangi özelliği ölçmek için
geliştirildiyse,o özelliği ölçmesi anlamına gelmektedir.Güvenilirlik,testin incelenen
özelliği tutarlı ya da kararlı şekilde ölçülüyor olmasıdır. Homojenlik, bir test
içerisindeki bütün bölümlerin,aynı bireysel yetenek veya özelliği değerleyecek türden
olmasıdır. Standardizasyon,testin uygulama ve puanlama işlemlerinin aynılığını yanı
130
değişmezliğini belirlemektedir. Bu özelliklere sahip olmayan bataryanın ölçümü
131
hatalı olmaktadır.
130
Naciye Tuba Yılmaz, “Personel Seçim Problemine Analitik Hiyerarşi Yöntemi İle Bir Yaklaşım”
( Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2009) , s.42-44
131
Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, s.60.
132
Gaye Küçükkaya, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Seçimi ve Bir Uygulama”, ( Yüksek
Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi SBE, 2006) , s.102.
64
Personel seçim sürecinde psikoteknik test uygulamalarının süreç açısından bir
takım yararları vardır.Bu yararlar :
• Testler sonuçları standart hale getirir ve sayısallaştırır.
• Testlerle değişik bireysel özelliklerin ölçümü mümkündür.
• Testlerle sadece işe göre değil, kişi-iş uyumuna dönük değerleme yapılır.
• Testler yardımı ile seçim sonrası çalışmalar planlanır.
• Psikoteknik test uygulama seçim ve seçim sonrası çalışmaların maliyetini
düşürür.
65
2.4.3.4. Görüşme (Mülakat )
134
Sabuncuoğlu, Tokol , İşletme, s. 314
135
Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 196.
136
Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 167
66
Görüşmeci olumlu düşündüğü bir adayın sonucunu daha yüksek,olumsuz
düşündüğü bir adayın sonucunu da daha düşük olarak değerlendirebilmektedir. Bu
tür yanlış değerlendirmelere imkan vermemek için görüşme, özel olarak yetiştirilmiş
kişilerce yapılmalıdır.
137
İlhan Cemalcılar, v.d. , İşletmecilik Bilgisi, Ankara, Eskişehir İktisadi ve Ticarı İlimler Akademisi
Yayınları, 1974, s. 264.
138
Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 171
139
Yalçın, Personel Yönetimi, s. 75-76
67
• Görüşmeyi yapacak kişinin görüşeceği aday hakkında önceden bilgi
sahibi olması: Görüşmeyi yapacak kişi adayın başvuru formunu önceden
incelemeli ve gerekli bilgiyi edinmelidir.Görüşmede adayın bedensel ve
zihinsel rahatlığı da sağlanmalıdır.Sessiz ve rahat bir koltukla bedensel
rahatlığı; hemen sorulara girmeden,adayın sinirli hali ve dikkati dağılana
kadar farklı konulardan bahsederek de zihinsel rahatlığı sağlanmaktadır.
Personel seçim sürecinde önemli ve belirleyici bir görevi olması ve hemen hemen
bütün işletmelerin tercih ettiği bir yöntem olması nedeniyle görüşme aşaması
önceden çok iyi planlanmalı ve görüşmede uygulanacak olan yöntemin
belirlenmelidir. Görüşmede kullanılabilecek 3 tür yöntem vardır. Bu yöntemler:
140
Salih Güney, Yönetim ve Organizasyon, 2.b.s., Ankara, Nobel Yayınları, 2007, s.410.
68
• Yapılandırılmış (planlı ) görüşme:
141
Acar, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.168.
142
Savaş, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, s. 38.
143
A.e. s. 168
144
A.e. s. 38
69
• Yarı yapılandırılmış görüşme :
• Hazırlık aşaması:
70
Eleme sonunda görüşülmesi planlanan adaylarla telefonla görüşülerek veya mektup
yazılarak davet edilmekte ve randevu verilmektedir.
• Uygulama:
• Değerleme:
Görüşme sırasında her adayın özellikleri ayrı ayrı söz konusu olacağından bir
karşılaştırma ve değerlendirme yapabilmek amacıyla aşağıda örneği verilen
görüşme formu her aday için görüşmeci tarafından doldurulmalıdır.
146
Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.109
71
Bir değerleme formunda verilen toplam puanlar adaylar arası karşılaştırma yapmada
ve karar almada önemli rol oynamaktadır.Üstelik aday sayısı fazla ise ya da
değerleme bir komite tarafından gerçekleştiriliyorsa bu tür değerleme formlarından
yararlanılmalıdır.
Tecrübe
İletişim yeteneği
İşe İlgi Düzeyi
Davranış ve İlişkiler
Kavrama,Algı ve Tepki
Yeteneği
İnisiyatif ve Karar Verme
Konuşma ve İkna Yeteneği
Kendine Güven
Aktif Görünüş
İş Değiştirme Sıklığı
Stresli İşe Dayanıklılık
Şeffaflık
Olgunluk
Dış Görünüş
Toplam Puan
Kaynak:Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi,Alfa Yayınları, Bursa, 2008, s.113.
72
2.4.3.5. Referans Araştırması
Bir adayı işe almadan önce,verdiği bilgilerin doğru olup olmadığını araştırmak çok
önemlidir.Organizasyonun bu konuda yararlanabileceği kaynaklar adayın verdiği
referanslar ve okuduğu okullardır.147
147
Palmer,Winters, İnsan Kaynakları, s. 81.
148
Karalar, v.d. Genel İşletme, s.164
149
Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 209
73
Modern seçim sürecini benimseyen ve izleyen bir işletmede ilk görüşmeden son
görüşmeye kadar işgören adayları çeşitli aşamalardan geçirilerek ve bir kısmı
elenerek nihayet seçim kararının alınması aşamasına gelinmektedir.
Seçim kararının daha objektif olması için bir kurul düzenlenmekte ve elde edilen
bilgilere göre adaylar arasında bir karşılaştırma ve değerleme yapılmaktadır.
Personel seçimi aşamasında boş pozisyon için çok sayıda başvuru yapılmışsa
adayların birden fazla özelliği gözönüne alınarak değerleme yapılmaktadır. Bu
yöntem "çok özellikli karar verme yaklaşımı" olarak tanımlanmaktadır.Örneğin,8
aday işe başvuru yapmışsa adayların yaş,deneyim,eğitim gibi konularda özellikleri
yazılarak bir tablo oluşturulmaktadır. Bu örneğe göre oluşturulan tablo aşağıdaki gibi
gösterilmektedir.
Test
Adaylar Yaş Deneyim Bataryası Eğitim Puan Yabancı Puan
Puanları Dil
1 28 3 85 Lise 2 İngilizce 3
8 29 4 97 Yüksekokul 5 İngilizce 3
74
Bu tabloya göre adaylarda aranması gereken koşullar belirlendikten sonra puanlar
gözönüne alınmakta ve standart puanın altında olanlar elenmektedir.Standardın
üstünde kalanların arasından ilk sıradan başlamak üzere seçim kararı
150
alınmaktadır.
İşletmeye girmek üzere başvuran işgörenlerin işe alınma kararı verildikten sonra,işe
başlamadan önce sağlık durumlarının çalışmaya uygunluğunu araştırmak üzere
genellikle tam teşkilatlı hastanelerde sağlık raporu almaları istenmektedir.151
150
Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi (Uygulamalı) , s.115
151
Sabuncuoğlu, Tokol, Genel İşletme, s.314
75
İşçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili yasal düzenlemeler bazı meslek grupları için sağlık
muayenesi yapılmasını zorunlu tutmaktadır.Ayrıca "özürlü" statüsünde işe alınacak
adaylar,sağlık muayenesinden geçmeleri yanında bu durumlarını yetkili makamlarca
onaylı sağlık raporları ile belgelemek durumundadırlar.152
Birçok işe girecek kişi o işe fiziksel anlamda uygun olmalıdır. Bu nedenle işe
yerleştirme aşamasına geçmeden önce işletmenin kapsamında sağlık olanakları ve
doktoru varsa,aday işletme doktoru tarafından muayene edilmektedir.Bu
153
muayenenin belli amaçları vardır.Bu amaçlar :
Personel seçim sürecinde işe alınmasına karar verilen aday belirlendikten sonra
elenen adaylar bilgilendirmelidir .Bu bilgilendirme işletmenin bireyler üzerindeki imajı
için son derece önemlidir.Adaylara İKM tarafından hazırlanan,başvuru sonucunun
olumsuz olduğunu belirten,içeriği yumuşak,insana saygıyı temel alan bir mektup
gönderilmelidir. Bu mektupta özetle adayınyaptığı başvuru için teşekkür,başvurunun
değerlendirilme sonrasında olumsuz cevap verildiği, başvuru formunun İKM
arşivinde yer aldığı gibi temel bilgiler yer almaktadır.Bazı işletmelerde bu olumsuz
yanıt mektubunun olumsuz psikolojik duygulara neden olmamak için gönderilmediği
dikkati çekmektedir.
152
Küçükkaya, a.g.e. s.146-147
153
Can, Genel İşletmecilik Bilgileri, s. 283
76
Ancak bu uygulama işletmenin halka ilişkiler politikası açısından da gerekli bir
uygulamadır.
Saygılarımızla,
(İKM yetkilisinin adı, soyadı, imzası )
İşe alınmasına karar verilen ve sağlık raporu alan aday artık o işletmenin
personelidir.İşe başladığı gün işletme ilgilileri tarafından karşılanır ve işe
yerleştirilir.Bu süreçte toplu iş sözleşmesine bağlı olarak yeni işe girenler için
deneme süresi uygulanabilir.Bu uygulama işe giren kişinin yetenek düzeyini ve
işletmeye uyumunu görebilmesi açısından işveren için; işini tanıma ve ortama uyum
sağlama açısından da işgören için faydalı olmaktadır.
77
Bir ilke olarak işe alınmasına karar verilen işgören "ilk günde kazanılır ya da
kaybedilir" denilebilmektedir. Bunun anlamı işgörene daha ilk günde yakın bir ilgi
gösterilmeli,onun işletmeye olan yabancılığının giderilmesine çalışılmaktadır.Bu
amaçla yeni alınan elemana gerek işletmeye gerekse işe ilişkin bilgi
verilmeli,yönetici ve çalışma grubu arkadaşlarıyla tanıştırılmalı,işletme gezdirilmeli
ve uyum sağlayıcı ortam sağlanmalıdır.154
İşe yeni alınan personel en kısa sürede üretken hale getirilmelidir. Bu hedefe
ulaşmak için,yeni işgöreni bir an önce işin ve işletmenin bir parçası durumuna
getirmek şarttır.Bu nedenle işletmeye yeni alınan her personel,işe uyumlaştırma
programına alınmaktadır.Bu program yeni personelin çalışma arkadaşlarıyla ve
üstleriyle tanışmasını,işyerini dolaşmasını ve günlük çalışma
temposu,primler,işletmenin politikaları ve çalışma güvenliği için uyulması gerekli
kural ve prosedürler hakkında bilgi almasını içermektedir.Bunların dışında çoğu
programda işletmenin ürettiği mallar ya da verdiği hizmetler hakkında da bilgi
verilmektedir.
154
Sabuncuoğlu, Tokol, Genel İşletme, s. 315.
78
3. BÖLÜM
Araştırma yapılırken bu iki kriter göz önüne alınarak, öncelikli kriter aile işletmesi
olmak üzere, aynı zamanda KOBİ niteliği taşıyan işletmeler seçilerek personel temin
ve seçim süreçlerine ilişkin sonuçlar yorumlanmaya çalışılacaktır. Yapılan çalışma
ile 10 KOBİ niteliğindeki aile işletmesinde personel temin ve seçim süreci
uygulamaları araştırılarak, mevcut personel temin ve seçim süreci kapsamıyla
aralarındaki benzerlik ve farklılıklar ortaya koyulmaya çalışılacaktır. KOBİ
niteliğindeki aile işletmelerinde, insan kaynakları yönetimi kapsamında önemli bir
yeri olan personel temin ve seçim fonksiyonunun hangi uygulamalarla yürütüldüğü
saptanarak bu sürecin daha etkin bir hale getirilebilmesi için öneriler sunulmaya
çalışılacaktır.
155
Fatih Kuran, “Kalkınmada KOBİ’lerin Önemi ve KOBİ Finansmanı”, (Çevrimiçi)
http://www.dinamo.co/documents/ODTU-Kalkinma_icin_KOBI_lerin_onemi_ve_KOBI_finansmani.pdf
( 26 Kasım 2010)
156
İstanbul Sanayi Odası, “ İSO’nun Türk Ekonomisindeki Yeri” (Çevrimiçi)
http://www.iso.org.tr/tr/web/statiksayfalar/iso_ekonomikkonum.aspx ( 26 Kasım 2010)
79
3.2. Araştırma Yöntemi
157
Emrah Acar, Yıldız Sey, “ Teknolojik Yenilik Üzerine Kalitatif Bir Araştırma Deneyimi” (Çevrimiçi)
http://itudergi.itu.edu.tr/index.php/itudergisi_a/article/viewFile/902/833 ( 26 Kasım 2010)
80
3.5. Araştırma Yapılan Aile İşletmesinin Demografik Özellikleri
81
Tablo 3. 3. İşletmelerin Hukuki Yapılarının Dağılımı
*Düzeltme
82
Tablo 3.5. İşletmede Çalışan Aile Üyesi Sayılarının Dağılımı
Bu tabloda aile işletmelerini kaçıncı kuşağın yönettiği ile ilgili oranlar bulunmaktadır.
En az 2 ve daha fazla kuşağın yönettiği işletmelerin aile işletmeleri olarak
tanımlandığı bilinmektedir. Tablodaki oranlara göre % 60 oranında olan işletmeler 2.
kuşak tarafından yönetilmektedir. %40 oranına sahip olan işletmeler ise 3.kuşak
tarafından yönetilmektedir.
83
3.6. Araştırma Yapılan Cevaplayıcının Demografik Özellikleri
Aile işletmelerinde üst düzey yönetici / işletme sahipleri ile yapılan görüşmelerde
cevaplayıcıların % 50 sinin üniversite mezunu olduğu görülmektedir. Eğitim durumu
ilköğretim olan cevaplayıcıların oranı % 10 olarak belirtilmiştir. Lise mezunu olup aile
işletmelerinde üst düzeylerde yer alan cevaplayıcılar % 30 oranına sahiptir. % 10
oranında cevaplayıcının da yüksekokul mezunu olduğu belirlenmiştir.
84
Tablo 3.9. Cevaplayıcıların Yaş Dağılımı
* Düzeltme
85
Tablo 3.11. Cevaplayıcıların İşletmedeki Pozisyonlarının Dağılımı
86
İnsan kaynakları yönetimi kapsamında uygulanan fonksiyonlar değerlendirildiğinde
işe alma ve yerleştirme fonksiyonunu tüm işletmelerin kullandıkları görülmüştür. Aile
işletmelerinde görev yapılan pozisyon ile ilgili eğitim fonksiyonunu uygulayan
işletmelerin % 40 oranında oldukları, kullanmayan işletmelerin ise % 60 ile
çoğunlukta oldukları görülmüştür. İnsan kaynakları fonksiyonu olarak ücretlendirme
uygulamalarının tüm işletmelerde yapıldığı görülmekle beraber, performans
değerleme konusunda sadece % 30 oranında uygulama olduğu belirtilmiştir.
İşletmede kariyer planlama konusunda uygulama yapan işletmeleri toplam
işletmelerin % 20sini oluşturmaktadır. % 100 oranıyla tüm işletmelerin uyguladığı
diğer fonksiyon personel ve özlük işlemleridir. İş güvenliği ve işçi sağlığı konusunda
gerekli uygulamalar da yine % 100 oranıyla tüm işletmelerde yer almaktadır.
87
Tablo 3.14. Tercih Edilen İç Kaynak Yöntemi Dağılımı
88
Personel temin süreçlerinde tercih edilen dış kaynak yöntemlerinin dağılımlarına
göre farklı dış kaynak yöntemlerini kullanan ve kullanmayan işletmeler incelenmiştir.
Bu tabloya göre hem duyuru (ilan) yoluyla personel temin eden işletmeler hem de
yakın çevre/ arkadaş yoluyla personel temin eden işletmeler % 60 oranına sahiptir.
Personel adaylarının işletmeye kişisel başvurularıyla dış kaynak teminin oranı % 40
olarak görülmektedir. İş ve işçi bulma kurumlarından personel temin etme yolunu
tercih eden aile işletmelerinin %10, tercih etmeyenlerin ise %90 belirtilmiştir. İnternet
ortamında personel adayları ve personel temin etmek isteyen işletmeler arasında
köprü görevini üstlenen birtakım internet siteleri bulunmaktadır. Bu şekilde internet
yoluyla personel teminini tercih eden işletmeler tüm işletmelerin %30unu
oluşturmaktadır. Ticaret ve meslek liseleri ile üniversitelerin çeşitli bölümlerinden
personel temin etme yöntemini kullanan işletmeler % 20 oranında, eğitim
kurumlarını kullanmayan işletmeler ise % 80 oranında belirtilmiştir.
89
Tablo 3.17. Personel Seçim Süreci Aşamalarının Dağılımı
*Düzeltme
90
Aile işletmelerinde personel seçim sürecinde, başvuruların kabulü aşamasından
sonra adayların yaptığı başvurular değerlendirilmektedir. Görüşme yapılan
işletmelerde personel seçimi ile yetkili kişinin iş başvurularını değerlendirirken
öncelik verdiği faktörler incelenmiştir. Bu sonuçlara göre 6 işletmenin yanı
işletmelerin % 60ının iş başvurularını değerlendirmede öncelik verdiği faktörün
eğitim olduğu görülmektedir. Başvuru yapılan iş ile ilgili deneyim faktörüne öncelik
veren işletmeler % 20 oranına sahip olmaktadır. Kişisel özelliklere % 20 oranıyla
öncelik verildiği belirtilmiştir. İş başvurularını değerlendiren kişilerin referansa ve
yakın çevre/arkadaş faktörüne öncelik vermedikleri, sıralama yapıldığında eğitim
deneyim ve kişisel özelliklerden sonra gözönüne aldıkları belirlenmiştir.
91
İşletmelerde görüşme yapılan kişilerin personel seçim süreçlerinde mülakat
aşamasını işe alım kararında önemli bir etken olarak değerlendirdikleri görülmüştür.
Mülakat, adayla birebir görüşmeye, adayın daha yakından tanınmasına olanak
sağlaması açısından işletmelerin %100ünde uygulanan bir aşama olarak
belirlenmiştir.
92
İncelenen aile işletmelerinin personel seçim sürecinde adaylarla yapacakları
mülakatın yöntemini belirledikleri görülmüştür. İşletmelerin %80ini bir diğer ifadeyle
büyük oranını kapsayan mülakat yöntemi, belirli bir soru listesi hazırlamadan, her
adaya farklı sorular yönelterek uygulanan yapılandırılmamış mülakat yöntemidir. %
10 oranında tercih edilen yapılandırılmış mülakat, belirli bir soru listesi hazırlandığı,
her adaya aynı soruların sorulduğu ve tüm adayların aynı kriterlerle değerlendirildiği
yöntemdir. Yapılandırılmış yöntemle başlayan ancak daha sonra görüşmecinin
tercihine bağlı olarak soru listesi dışında da soruların sorulduğu mülakat yarı
yapılandırılmış mülakat yöntemidir. Bu yöntemin uygulanma oranı da % 10 olarak
belirlenmiştir.
93
Personel seçim sürecinde başvuruların kabulü, öngörüşme ve görüşme aşamalarını
geçen aday ile ilgili işe alım kararı verilmektedir. Bu aşamada departman
yöneticilerinin işe alım kararını verdiği işletmeler % 20 oranındadır. İnceleme yapılan
işletmelerin KOBİ niteliğinde olması ve insan kaynakları biriminin ağırlıklı olarak
büyük işletmelerde bulunması nedeniyle, görüşme yapılan işletmelerde İK müdürü
pozisyonunun olmadığı belirlenmiştir. Aile işletmelerinde personel seçim süreçlerini
ve genel olarak insan kaynakları uygulamaları %80 oranında işletmelerin genel
müdürleri / sahipleri tarafından gerçekleştirilmektedir. Küçük ve orta ölçekli aile
işletmeleri incelendiğinde, bu işletmelerin bir yönetim kurulu oluşturmadıkları,
dolayısıyla da kurul kararı ile personel seçimi yapılmadığı belirlenmiştir.
İşletmelerin personel temin ve seçim süreçleri sonrasında boş pozisyon gereği bir
veya birkaç adayın işe alınmasına karar verilmektedir. Ancak işe başvuru yapan
diğer adaylarla ilgili olumsuz sonuçlar da telefon, mektup vb. yollarla adaylara
bildirilmelidir.
Araştırma kapsamındaki aile işletmelerinde elenen adaylarla ilgili geri bildirim
uygulamasının dağılımı incelenmiştir. Bu sonuçlara göre işletmelerin % 40ı
tarafından elenen adaylara geri bildirim yapılmakta ve başvurularının bir başka
pozisyonda kullanılmak üzere saklı tutulduğu belirtilmektedir. % 60 oranına sahip
olan işletmeler tarafından öngörüşme sonrasında adayların çoğunluğunun elendiğini,
görüşmeye çağrılmayan adayların elendiği bilgisinin o aşamada verildiği belirtilmiştir.
94
Tablo 3.26. Oryantasyon ( İşe Uyumlaştırma) Uygulamasının Dağılımı
İşletmelerde işe alım kararı verilen adayın, bir diğer ifadeyle işletmenin personeli
olan kişinin işletmeyi, iş arkadaşlarını, çalışacağı ortamı tanıması düşüncesiyle
uygulanan işe uyumlaştırma (oryantasyon) sürecini, inceleme yapılan
işletmelerden % 90ının yaptığı görülmektedir. % 10 oranında işletmenin böyle bir
süreç uygulamadıkları belirlenmiştir.
95
3.7 ARAŞTIRMA SONUÇLARI
96
1970-1985 yılları arasında kurulmuş olan 5 işletmenin faaliyet gösterdikleri sektörler
açısından farklılık olduğu, ancak mülakat uygulamalarında benzerlikler olduğu
görülmektedir. Bu yıllar arasında kurulmuş olan işletmelerin tümünün mülakatı
personel seçim sürecinin bir aşaması olarak uyguladığı ve mülakatların seçim
kararında yüksek oranda etkili olduğu belirtilmektedir. Ayrıca bu işletmeler mülakat
sürecinde adayların davranışlarına öncelik vermeleri açısından da benzerlik taşıdığı
görülmektedir.
97
İşletmede çalışan personel sayılarına göre sonuçlar:
Araştırma kapsamında olan işletmeler arasında 5-49 personel sayısına sahip olan
işletmelerde ölüm, emeklilik, işten ayrılma gibi nedenlerle veya işletmede oluşan
yeni bir birimden dolayı personel ihtiyacı doğduğunda, iç kaynaklar yerine dış
kaynakların tercih edildiği görülmektedir. 0-10 personeli kapsayan mikro ölçekli
işletmeler ile 10-50 personeli kapsayan küçük ölçekli işletmelerin yer aldığı bu
grupta diğer bir ifadeyle 5-49 personeli bulunan işletmelerde; personel temininin
işletmede çalışmakta olan personellerin terfi veya iç transfer gibi iç kaynak
yöntemleri ile karşılanmadığı, dış kaynak yöntemlerine başvurulduğu görülmektedir.
98
İşletmenin yönetildiği kuşaklara göre sonuçlar:
99
Cevaplayıcıların görev sürelerine göre sonuçlar:
Personel temininde iç kaynak, dış kaynak ve hem iç kaynak hem de dış kaynak
tercih eden işletmeler bulunmaktadır. % 40 oranındaki işletmelerin ihtiyaç durumuna
göre öncelikle iç kaynakları, gerekli personel temin edilmezse dış kaynakları
kullandıkları belirlenmiştir. Araştırmada yer alan tüm işletmelerin personel temininde
dış kaynakları tercih ettikleri görülmektedir.
100
Personel temininde tercih edilen iç kaynaklara göre sonuçlar:
İç kaynak yöntemlerinden en çok tercih edilen yöntem terfi, yani personelin işletme
içinde bir üst pozisyona geçişidir. Genellikle performans değerlendirmeleri sonucu
başarı oranı yüksek olan personel terfi yoluyla bir üst pozisyona geçmekte, böylece
işletme de iç kaynakları kullanarak gerekli personeli sağlamaktadır.
101
İş başvurularını değerlendirmede verilen önceliklere göre sonuçlar:
102
Ancak işletmelerin iş başvurularını değerlendirmede öncelik verdikleri faktörlerin
kuruluş yıllarına göre farklılık gösterdiklerini belirlenmiştir. Kuruluş yılı 1970-1985
arasında olan işletmelerde öncelikli faktör davranış iken, 1985-2000 yılları arasında
kurulmuş olan işletmelerde öncelikli faktör adayların tecrübe ve iş bilgileridir.
İnceleme yapılan aile işletmelerinde büyük bir çoğunlukla, işe alım kararını veren
kişinin genel müdür /işletme sahibi olduğu görülmektedir. Araştırmaya katılan KOBİ
niteliğindeki aile işletmelerinde insan kaynakları olarak ayrı bir birimin
bulunmamasından dolayı işe alım görüşmelerini farklı departmanların yöneticilerinin
veya işletme sahiplerinin yaptığı belirtilmiştir.
103
Elenen adaylar için geri bildirim uygulamasına göre sonuçlar:
Aile işletmelerinde işe alım kararının ardından personelin işe başladığı ilk süreçte
adaylara oryantasyon ( işe uyumlaştırma ) programının % 90 oranında uygulandığı
görülmektedir. Bu süreç sayesinde işletme adayın işini, işletmeyi ve işletme ortamını
daha yakından tanımasını, işletmeye kolay uyum sağlamasını desteklemektedir.
Araştırma yapılan işletmelerde işten ayrılma talebinde bulunan personel için işten
ayrılma anketi uygulamasının olmadığı, personelin çeşitli nedenler belirterek işten
ayrıldığı belirtilmektedir.
104
SONUÇLAR VE ÖNERİLER
Günümüzde rekabet ortamı işletmeler için sürekli bir hale gelmektedir. Aile
işletmeleri için ise yürümesi oldukça zor ve yorucu olmakla beraber, sonunda
başarıların olduğu uzun bir yoldur. Aile işletmelerinin bu rekabet ortamına uyum
sağlamaları; yeniliklere açık bir politika izlemeleriyle, gelişen teknolojiden
yararlanarak mal ve hizmet sunma hedefleriyle, işletmenin faaliyet gösterdiği sektör
başta olmak üzere, kendi sektörüyle ilgili olan tüm sektörlerdeki piyasaları takip
etmeleriyle mümkündür. Aile işletmelerini sadece aile geleneklerini, değerlerini
gözönüne alarak yönetmek; işletmeyi büyütmenin aksine faaliyetlerine son vermeye
sebep olabilmektedir. Bu nedenle aile işletmeleri, bünyelerinde barındırdıkları aile ve
işletme sistemlerini birbirine karıştırmadan, işletmeyi ve işi yürütebilmelidirler. Ancak
bu noktada bir başka unsurun eksikliği hissedilmektedir. Bir diğer ifade ile her
işletmenin olmazsa olmazı insan unsuru olmaktadır. İşletmeyi ve işi yürütmenin
koşulu işletmelerin insan kaynağını gerektiği gibi yönetmesidir.
105
Bu araştırmada incelenen 10 aile işletmesinin insan kaynakları kapsamında
personel temin ve seçim süreçlerini nasıl yönettikleri, bu süreçlerde hangi yöntemleri
tercih ettikleri araştırılmıştır. Personel temin ve seçim sürecine yönelik
uygulamaların araştırma yapılan işletmelerdeki durumları incelenmiştir.
Aile işletmeleri ile ilgili faaliyet gösterdikleri sektörlere, kuruluş tarihlerine, hukuki
yapılarına, personel sayılarına dair bilgiler, cevaplayıcı ile ilgili eğitimi, cinsiyeti, yaşı,
pozisyonu ve görev süresi gibi bilgiler elde edilmiştir. Araştırma yapılan aile
işletmelerinin personel temin ve seçim süreçlerine ilişkin uygulamalar incelendiğinde
tüm fonksiyonları kapsayarak sürdürülmekte olan bir insan kaynakları yönetimi
olmadığı; eğitim, kariyer planlama, performans değerleme gibi fonksiyonların bazı
işletmelerde uygulandığı görülmektedir. Ancak tüm insan kaynakları fonksiyonlarının
işletme bünyesinde uygulanması ile daha doğru ve sağlam temellere dayanan bir
insan kaynakları politikası oluşturulabilir.
106
Günümüzde teknolojinin gelişmesi ve toplumumuzda geniş bir kullanım alanı
bulması sayesinde internet aracılığıyla personel temini de dış kaynak yöntemleri
arasında sayılabilmektedir. Ancak araştırma yapılan aile işletmelerinde internet
olanaklarından yararlanarak, personel temini yönteminin tercih edilmediği
görülmektedir. İnternet aracılığıyla, boş pozisyon için belirlenmiş olan iş tanımlarına
uygun, istenilen kriterlerde ve özellikte personel teminine de imkan verilebilir.
Araştırma yapılan aile işletmelerinin tümünde belirli bir personel seçim süreci
uygulandığı ve bu sürecin başvuruların kabulü, öngörüşme, görüşme ve işe alım
kararından oluştuğu ancak test uygulamalarına yer verilmediği görülmektedir. Ayrıca
sözkonusu işletmelerde test uygulaması konusunda beyaz yakalı personel ile mavi
yakalı personel arasında herhangi bir farklılık olmadığı belirtilmektedir. Bu süreçte
temin edilecek olan personelin beyaz yakalı veya mavi yakalı olmasına dikkat
edilerek adaylara test uygulamasının yapılması, işe alım kararında etkili olabilecek
bir personel seçim süreci aşaması olarak önerilebilir. Personel seçim sürecinde
KOBİ niteliğindeki aile işletmelerinde test uygulamalarının standart ve objektif
uygulamalar olduğu bilgisi gözönünde tutulmalı, başvuru yapan adayları objektif
değerlendirebilmek ve adil bir personel seçimi yapmak için de test uygulamaları
önemli bir personel seçim süreci aşaması olmalıdır.
107
Sonuç olarak, insan kaynakları ve personel temin ve seçim süreci uygulamaları
gözönünde tutulursa, aile işletmeleri tüm insan kaynakları fonksiyonlarını sistemli bir
şekilde yürütürek; personel temini konusunda iç kaynakları gözardı etmeden, dış
kaynak yöntemlerini de kullanarak; öncelikli olarak tecrübesi, eğitimi ve iş bilgisi
değerlendirilmeden aile üyelerinden, yakın çevreden/arkadaşlardan yararlanmak
yerine, gerekli personelin nitelikleri belirlenip ona uygun bir personel temin yöntemi
seçilerek; personel seçim sürecinde başvuruların kabulü aşamasında doğru
faktörlere öncelik verilerek; işe alınacak personelin niteliği gözönünde tutulup
gereken durumlarda test uygulaması tercih edilerek, ailenin veya işletmede görev
yapmakta olan aile üyelerinin çıkarları yerine işletmenin çıkarlarına öncelik verilerek
daha objektif bir personel temin ve seçim süreci uygulaması gerçekleştirilebilir.
108
KAYNAKÇA
Acar, Emrah.
Yıldız Sey: “ Teknolojik Yenilik Üzerine Kalitatif Bir Araştırma
Deneyimi” (Çevrimiçi)
http://itudergi.itu.edu.tr/index.php/itudergisi_a/article/
viewFile/902/833 ( 26 Kasım 2010)
109
Andersen, Arthur: 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması,
İstanbul, Sabah Yayıncılık, 2000.
Civan,Mehmet.
Cemalettin Demireli: “İşgören Bulma ve Seçme Sürecine Yönelik Bir
Araştırma”, (Çevrimiçi) http://www.tuhis.org.tr/dergi/
cilt18_sayi5/cilt18_sayi5_bolum2.pdf (22 Mayıs
2010)
110
Dirik, Tuğba Altınışık: “Aile İşletmelerinde Devir Süreci: Kurucu, Yönetici ve
Varislerin Bu Süreçten Duydukları Tatmin Düzeyi” ,
( Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi SBE,
2007)
111
Genç, Nurullah.
Fatih Karcıoğlu: “Aile İşletmelerinin Karşılaştıkları Sorunlar ve Çözüm
Önerileri- Bir Uygulama-“, 1.Aile İşletmeleri
Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel,
İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2004,
20-32.
Göker, Anıl Z.
Tengiz Üçok : “Aile İşletmeleri ve Karar Verme Süreci, Köklü Aile
İşletmelerinde Bir Uygulama”, 2.Aile İşletmeleri
Kongresi Kongre Kitabı, Ed.: Tamer Koçel,
İstanbul,İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, 2006,
45-57.
112
Karabulut, A. Tuğba: “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşmaya ve Yönetim
Fonksiyonlarına Yönelik Yönetim Sorunları”, M.Ü.
İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: XXV, Sayı: 2, 2008, 643-676.
113
Kuran, Fatih: “Kalkınmada KOBİ’lerin Önemi ve KOBİ
Finansmanı”, (Çevrimiçi)
http://www.dinamo.co/documents/ODTU-
Kalkinma_icin_KOBI_lerin_onemi_ve_KOBI_finans
mani.pdf ( 26 Kasım 2010)
Öge ,H.Serdar ,
Levent Yılmaz: “Aile İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetiminin
Bilinç Düzeyi Tespitine Yönelik Bir Araştırma” ,
3.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed.
Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi
Yayınları,2008, 399 - 415.
114
Özkaya, Meltem Onay
Canan Muter Şengül: “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve İkinci Kuşağın
Kurumsallaşma Konusuna Bakış Açısı”,
D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 21, Sayı: 1, 2006,
109-126.
Palmer , Margaret ,
KennethT.Winters: İnsan Kaynakları, Çev. Doğan Şahiner, İstanbul,
Rota Yayınları, 1993
Sabuncuoğlu , Zeyyat ,
Tuncer Tokol: İşletme ,5.b.s.,Bursa, Furkan Yayınları, 2003
Sabuncuoğlu, Zeyyat,
Umut Eroğlu ,
Kurtuluş Kaymaz: “İşe Alma Sürecinde Fiziksel Özelliklerin Etkileri ve
Satış Personeli Üzerinde Bir Araştırma” , 10.Ulusal
Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı,
Antalya, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları No:4,
2002, 175-180.
115
Sadullah, Ömer Zeki İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.b.s. İstanbul, Beta
Yay. 2009.
116
Tileylioğlu, Alaeddin: “Aile Şirketleri”, 2.Aile İşletmeleri Kongresi Kongre
Kitabı, Ed. Tamer Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür
Üniversitesi Yayınları, 2006, 15 – 22.
Yıldız, Gültekin
Özlem Balaban: “Aile İşletmelerinde Aile Anayasasının Etkinlik ve
İşlevselliğine Yönelik Bir Araştırma”, 3.Aile
İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ed. Tamer
Koçel, İstanbul, İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları,
2008, 181-190.
117
EKLER
118
EK 2 İŞ BAŞVURU FORMU ÖRNEĞİ
119
120
EK 3 YAPILANDIRILMIŞ GÖRÜŞME FORMU
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ BİLİM DALI
Yüksek Lisans Tez Çalışması
Görüşme Formu
AİLE İŞLETMESİ
1. İşletmenin adı
3. Kuruluş tarihi
4. Hukuki yapısı
121
CEVAPLAYICI
1. Eğitim durumunuz
2. Cinsiyetiniz
3. Yaşınız
122
İNSAN KAYNAKLARI PERSONEL TEMİN VE SEÇİM SÜRECİ
• Terfi
• İç transfer
• Duyuru (ilan )
• İşletmeye kişisel başvuru
• Yakın çevre, arkadaş
• İş ve işçi bulma kurumu
• İnternet
• Eğitim kurumları ( meslek okulları ve üniversiteler )
• Danışmanlık firmaları
• Diğer kaynaklar…
123
5. İşletmenizde belirli bir personel seçim süreci uygulanıyor mu?
124
11. Genellikle hangi mülakat yöntemini kullanmayı tercih edersiniz?
• Yapılandırılmış
• Yapılandırılmamış
• Yarı yapılandırılmış
TEŞEKKÜR EDERİZ…
125