ÖRGÜTSEL YEDEKLEME

(Succession Planning)
SİZ OLSAYDINIZ NE YAPARDINIZ
Çok kritik bir üretim hattının şefi olan Georgina
Myers rahatsızlığı nedeniyle işe gelememişti (bu
arada 2 yıl boyunca hiç devamsızlığı
olmamış).Tüm satın alma ve üretim süreçleri ile
beraber üretim hattının kontrolünü de üstelenen
bir çalışan. Üretim müdürü Mary Rawlings’in,
tesisin nasıl işleyeceği ve üretim operasyonunun
nasıl gerçekleştirileceği konusunda bir fikri yok.
Tek emin olduğu Georgina’nın yerine birisi
olmadığı içinüretimin bugün duracağı.
NE ZAMAN ORTAYA ÇIKTI?
Henri Fayol’un klasik yönetim yaklaşımı
ile şekillenmeye başladı.

20.yüzyılın sonlarında ABD’de gelişmeye

başladı. İlk olarak yerleştirme
(replacement), iş çıkış (business exit)
planları ile başlayıp, liderlik gelişimine
doğru daha geniş bir faaliyet alanı
içererek büyüdü.
NEDİR?
Örgütsel Yedekleme, önemli profesyonel
ve yönetsel pozisyonları doldurmak için
yüksek gelişim potansiyeline sahip
personeli bulma ve onu gelecek göreve
hazırlama amacı taşıyan bir kariyer
geliştirme faaliyetidir.
FARKI NEDİR?
Yeniden yerleştirme ile Örgütsel Yedekleme
arasındaki fark, potansiyel yönetici adayını
hazırlama ile ilgilidir.
Yeniden yerleştirme planında yönetici adayı
gelecek görevler için yetiştirilmez ve hazırlanmaz.
Örgütsel yedekleme ise bir kariyer geliştirme
faaliyetidir ve yönetici adayları gelecekteki görev
için bugünden yetiştirilir ve geliştirilir.
Bu yönü ile örgütsel yedekleme, örgütün
gelecekteki yönetici ihtiyacını karşılamak amacıyla
ihtiyaç duyulan liderlik pozisyonları için bir aday
havuzu oluşturmaya yöneliktir.
NEDEN ÖNEMLİDİR?
Emeklilik veya işten ayrılma sonrası üst
düzey veya kritik bir pozisyonun nasıl ve kim
tarafından yönetileceğini belirler.
Sonraki jenerasyonun herhangi bir çatışma
olmadan etkili bir biçimde yönetime devam
etmesine olanak sağlar.
İnsan Kaynakları planlaması işlevine destek
sağlayarak, organizasyonun ileride
gereksinme duyacağı nitelikli personele
erişim kolaylığı sağlar.
AİLE ŞİRKETLERİ İÇİN ÖNEMİ
Eski kuşaktan yeni kuşağa varlıkları etkin ve
adil bir şekilde iletmek; etkin iş liderliğini
devam ettirmek için iş kontrolünü aktarmak ve
aile düzenini korumak ve ilerletmektir.
Aynı zamanda başarılı bir örgütsel yedekleme,
bir aile işletmesi için rekabet avantajı yaratan
aile değerlerinin korunmasını sağlar.
Çoğu zaman araştırmacıların örgütsel
yedeklemeyi bir defalık bir olay olarak
sunmalarına karşın, yeni nesle devir, yaşam
boyu süren bir süreç olarak görülmelidir.
ZORLUKLARI YOK MUDUR?
Doğaları gereği, girişimciler kendileri için bir
şeyler yapmayı tercih eden çok çalışan insanlardır.
Genellikle şirketlerinin günlük yönetim ve
operasyon süreçleriyle çok meşgul olduklarından,
yedekleme planı çalışmalarını ertelerler.

Bin bir güçlükle kurdukları/geliştirdikleri,

duygusal açıdan bağlandıkları şirketlerini
bırakma düşüncesi yedekleme planını
oluşturmada onları isteksiz yapabilir.
SÜREÇ NASIL İŞLER?
1.Basamak : Anahtar
pozisyonları/grupları tespit etmek
(şimdiki ve/veya gelecekteki)

2.Basamak : Yetkinlikleri belirlemek

3.Basamak : Potansiyel adayları

belirlemek ve değerlendirmek

4.Basamak : Öğrenme ve geliştirme

planları

5.Basamak : Uygulama ve
Değerlendirme
1.Basamak:Anahtar pozisyonları /
grupları tespit etmek
Bir anahtar pozisyon veya mesleki grup
farklı şekillerde tanımlanabilir ancak burada
iki önemli ölçüt vardır. Pozisyonun kritik
olması ve kişiyi elde tutma riski.

 Bu kriterleri gözden geçirip, hangi

pozisyon için uzun ve kısa vadede planlama
yapılacağına karar verilmesi gerekir.
1.Basamak:Anahtar pozisyonları /
grupları tespit etmek
Kilit pozisyonları belirlemeye yardımcı
olabilecek bilgiler:
◦ Şimdiki ve gelecek hedeflerin belirlenmesi,
◦ Emeklilik tahminleri,
◦ İşgücü devir oranları,
◦ Şimdiki ve beklenen pozisyonlar,
◦ Yüksek uzmanlık gerektiren vazifeler,
◦ Var olan programlar ve hizmetler için
değişiklikler.
1.Basamak:Anahtar pozisyonları /
grupları tespit etmek
Aşağıdaki soruların cevaplanması bu süreçte yararlı
olacaktır:
◦ Hangi işlerin müşteri üzerinde direkt etkisi vardır?
◦ İşgücü piyasasına ilişkin doğru bilgiye sahip miyiz?
◦ Şu anda mevcut olmayan, ileriye dönük oluşması
muhtemel pozisyonları planlamak için bir ihtiyaç var mı?
◦ Hangi işler uzmanlıkları nedeniyle(sahip oldukları
zengin kurumsal bilgi hazinesi) doldurulması güç
pozisyonlardır?
◦ Hangi boş pozisyon örgütün hedef ve amaçlarına
ulaşmasının önünde potansiyel bir engeldir?
2.Basamak:Yetkinlikleri belirlemek
İlgilipozisyonu dolduracak çalışanın; beklenen
bilgi düzeyi, yetenek ve beceride olması beklenir.

Gerekli yetkinleri belirlemek ve geliştirmek için

çeşitli yollar bulunmaktadır:
◦ İş tanımlarını, iş ilanları,
◦ Yeni ve eski görevlilerle görüşmeler yapmak,
◦ Amirler, müşteriler ve paydaşlarla görüşmeler yapmak,
◦ Odak grupları oluşturmak ve anketler gerçekleştirmek,
◦ Var olan gelişim programlarını gözden geçirmek,
◦ Kurumsal değerleri gözden geçirmek.
2.Basamak:Yetkinlikleri belirlemek
Bu süreçte aşağıdaki soruların
cevaplanması bize yardımcı olacaktır:
◦ Bir anahtar iş veya grup için geçerli spesifik
fonksiyonel yetkinlikler nelerdir?

◦ Hangi yetkinlikler tüm çalışanlar ve gruplar

için geçerlidir. Bu yetkinlikler örgütün
vizyonu, misyonu ve değerleri ile uyumlu
mudur?
SİZ OLSAYDINIZ NE YAPARDINIZ?
Normal Fixtures firmasının CEO’su
Bogota’ya bir iş toplantısı için gitmek
üzere yolda iken, özgürlük savaşçıları adlı
bir grup tarafından fidye için alı konuyor
ve 1 milyon USD’nin 72 saat içinde
verilmesi koşuluyla serbest kalacağı aksi
halde öldürüleceği bilgisi yönetim
kuruluna iletiyor.
3.Basamak : Potansiyel adayları
belirlemek ve değerlendirmek
Geleneksel yaklaşımdaki yedekleme planlaması tek taraflı bir
seçim sürecine sahiptir. Anahtar pozisyon örgüt tarafından
belirlenir ve yönetici tarafından yüksek potansiyeldeki birey
hazırlık veya eğitim için seçilir. Ancak bu sürecin şeffaf
olmayışı ve diğer çalışanların motivasyonunu ve şirket
içindeki ilişkilerini olumsuz etkileyebileceğini (yedekleme için
seçilen aday dahil) göz ardı etmemeliyiz.

Modern yaklaşımdaki yedekleme planlaması örgütler için

şeffaflık ve hesap verebilirlik uygulamalarına sahiptir. Liyakata
dayalı olması, tüm çalışanlar tarafından anlaşılır iletişime
sahip olması, kişisel önyargıların tarafsız ve bağımsız olması
ve sürecin tüm evrelerinin şeffaflığı önemlidir.
3.Basamak : Potansiyel adayları
belirlemek ve değerlendirmek
Havuzu istekli adaylarla doldurulduktan sonra potansiyel adayları belirlemek
için birkaç destekleyici yöntem vardır;
◦ Yazılı sınavlar, Aday görüşmeleri, CV/özgeçmiş elemeleri, İş egzersiz vakaları,
Performans değerlendirmeleri, Referans kontrolleri, Yetenek değerlendirme
toplantıları.

Departmanları bu adıma hazırlamak için bazı kritik soruları ele alabiliriz:

◦ Çalışanlarla, onların kariyer hedefleri ve beklentileri ile ilgili bire-bir görüşme yapıldı
mı?
◦ Çalışanların hepsi yedekleme fırsatlarının varlığı ile ilgili bilgilendirildi mi?
◦ Tüm çalışanlar yedekleme planlamasının süreçlerini ve amaçlarını anlıyor mu?
Bilhassa, bu sürecin bir sonucu olarak çalışanlara herhangi bir terfinin garanti
edilmediğini anlıyor mu?
◦ Örgüt , yedekleme tabanlı görevlendirmenin sonucunu çalışana nasıl bildirecek?
◦ Güncel bir iş fırsat için düşünülmeyen çalışanların alternatif kariyer yolları belirlendi
mi?
◦ Örgüt, bir adayı değerlendirirken çoklu bilgi kaynaklarını kullanacak mı?
◦ Bir anahtar pozisyon için geliştirilecek adaylar yeterli sayıda mı?
4.Basamak : Öğrenme ve geliştirme
planları
Belirlenen ilgili adayların, anahtar bir pozisyonda
başarısı, onların ilgileri ve potansiyellerine dayalıdır.
Örgütün, bu çalışanların öğrenme ve gelişim odaklı
fırsatlarına erişimlerini sağlaması gerekir.

Öğrenme ve geliştirme planlarını kurgularken bazı

önemli noktaları hatırlamamız gerekir:
◦ Planlar, beklenen yetkinlikler ile mevcut bilginin, adayın
yetenek ve becerilerin arasındaki uçurumun azaltılması veya
kaldırılmasına odaklanmalıdır,
◦ Beklentileri Yönetmek - Modern yedekleme planlaması,
öğrenme ve bir boşluk doldurmaktan ziyade çalışanların
potansiyellerini geliştirme temeli üzerine kuruludur-.
4.Basamak : Öğrenme ve geliştirme
planları
Öğrenme ve geliştirme fırsatları olarak;
◦ İş atamaları, bir adayın yetkinliklerini ilerletmek ve / veya
geliştirmek,
◦ İş rotasyonu,
◦ Eğitim.

Anahtar pozisyondaki adaylara kurumsal bilgi aktarımı

desteğinin uygun stratejide olduğundan emin olunmalı;
◦ Mentoring, coaching
◦ Kritik bilgi belgeleme,
◦ İşten ayrılma görüşmeleri,
◦ Saptanmış uygulama grupları.
5.Basamak : Uygulama ve
Değerlendirme
Örgütsel yedekleme değerlendirmesi,
sürecin etkinliğinden emin olmamıza
yardımcı olacaktır;
◦ Süreç nasıl işler – Girdiler, eylemler, çıktılar ve
sonuçlar arasındaki ilişki,
◦ İlgili sürecin belirtilen amaç ve hedeflere göre
etkisi,
◦ Fonksiyonel kuvvetli ve zayıf yanlar,
◦ Potansiyel boşlukların planlanması ve varsayımı,
◦ Maliyet etkinliği ve maliyet-fayda analizi.
5.Basamak : Uygulama ve
Değerlendirme
Departmanların üzerinde durması gereken bazı
değerlendirme soruları;
◦ Tüm kilit pozisyonlar belirlendi mi ve bunların yedekleme
planları var mı?
◦ Önemli pozisyonlarda iş sürekliliğinin yedekleme planlarına
etkisi nedir?
◦ Başarılı adaylar, yeni görevlerinde iyi performans
sergiliyorlar mı?
◦ Öğrenme ve gelişim çabalarının etkisi nedir? Çalışanlar kilit
bir boş pozisyona girmeye hazır mı?
◦ Aday havuzu çeşitli ve istihdam öz kaynak değerlerini
yansıtıyor mu?
◦ Örgütsel Yedekleme süreçlerini iyileştirme alanları nelerdir?
SİZ OLSAYDINIZ NE YAPARDINIZ?
Çöldeki bir uçak kazasında, çok başarılı
bir mühendislik firması olan Acme
Engineering firmasının birkaç üst düzey
yetkilisi ölmüştü. Şirketin İK’dan sorumlu
başkan yardımcısı telefonda bunu
öğrendiğinde rengi sapsarı oldu, boşluğa
düştüğünü hissetti ve aklından geçen ilk
şey “bu görevlerden kim sorumlu
olacak”tı.
POTANSİYEL-PERFORMANS
MATRİSİ
BİR BAŞARI HİKAYESİNİN SONU
MU? DEVAMI MI?…
1960 Yyılında GE’ye katılmış.1981 – 2001 yılları
arasında GE’nin CEO’luğunu yapmış Jack Welch,
emekli olmadan yaklaşık 3 yıl önce verdiği röportajda
yedekleme planı için;
“Filanca neye benziyor, her konuda dengeli karar
alabilir mi, ya da yeni fikirleri ne ölçüde getirebilir?
Sürekli olarak bu konu aklımda ve doğru kişiyi bulmak
şu anda grubum için yapabileceğim en önemli şey.”
“Ama tamamen bana bağlı da değil. Ben bir öneri
yapacağım. Her durumda, dışarıdan bir çözüm söz
konusu değil.”
BAŞARILI BİR YÖNETİCİ DAHA…
Coca-Cola’nın CEO’su Robert C. Goizueta’ya 1997′de
akciğer kanseri teşhisi konuldu. Bu teşhisten kısa bir süre
sonra da Goizueta vefat etti. Hiç beklenmedik bir anda
gerçekleşen bu vefat üzerine tüm şirket çalışanları şoka
girmişti. Ancak yaşanan olay şirketin performansı üzerinde
olumsuz bir etki yaratmamıştı. Çünkü, Goizueta ölmeden önce
M. Douglas Ivester’ın olağanüstü CEO yeteneklerini
keşfetmiş, şirket herhangi bir gizliliğe gerek duymadan
organizasyonel yedekleme faaliyetlerine girişmişti.Goizueta,
organizasyonel yedeklemenin, yetenekli insanları bulup
keşfetmek ve onlara hak ettiklerı terfileri sağlamaktan ibaret
olduğunu çok iyi kavramıştı. Bu olay, yerine herhangi birini
atama veya yetiştirme açısından en başarılı örnek olarak hala
akıllarda.
UYGULAYICILARI YOK MU?