KALİTE KONTROL

ÇEMBERLERİ
KÖPEK VE BİN AYNALI TAPINAK
Hindistan’da yüksek bir dağın doruğuna yapılmış “BİN
AYNALI TAPINAK” adlı görkemli bir tapınak vardı.
Günlerden bir gün bir köpek dağa tırmandı, tapınağın
merdivenlerinden çıkarak “BİN AYNALI TAPINAĞA” girdi.
Tapınağın bin aynalı salonuna geçtiğinde bin tane köpek
gördü. Korkarak tüylerini kabarttı; kuyruğunu bacaklarının
arasına sıkıştırdı; korkutucu hırıltılar çıkararak dişlerini
gösterdi.
Bunun üzerine o bin köpek de tüylerini dikti; kuyruklarını
bacaklarının arasına alıp korkunç sesler çıkartarak dişlerini
gösterdi.
Bizim köpek paniğe kapılarak tapınaktan kaçtı.
2
Bir süre sonra başka bir köpek gelip dağa tırmandı.

O da tapınağın merdivenlerinden çıkıp “BİN

AYNALI TAPINAĞA” girdi.

Tapınağın bin aynalı salonuna geldiğinde bin tane

köpekle karşılaştı ve çok sevindi:

Kuyruğunu salladı; neşeyle oradan oraya zıpladı ve

köpekleri oynamaya çağırdı.
3
İlerlememiz ve gelişmemiz
önündeki en büyük engel sizce
nedir?

4
Kalite Çemberi Nedir ?

• Çalışanların yaptıkları iş ile ilgili

çeşitli sorunların kaynaklarını
ve nedenlerini; birlikte çalışarak
ve periyodik toplantılar yaparak
araştıran, bulan, çözen ve üst
düzey yönetimine rapor eden
gönüllü kişilerden oluşur.
• Kalite çemberleri uygulaması başlangıçta
yalnızca kalitenin ve verimliliğin arttırılması
amacıyla başlatılmış olmasına karşın
zamanla ele alınan konular iş yaşamının
kalitesini etkileyen her tür sorunu
kapsayacak şekilde genişletilmiştir.
• Kalite çemberleri uygulamasının sağlayacağı
en önemli faydanın yerel sorunlara çözüm
getirme açısından sahip olduğu potansiyel güç
olduğu söylenebilir.
• Bu klasik, yerleşmiş uygulamaya olabilecek
potansiyel katkısı, sorunlara çözüm arayışı
veya iş yaşamının daha da iyileştirilmesi
sürecine her işgörenin, gönüllü olarak
katılımını böylelikle örgütsel amaçlara ulaşma
da çok yönlü fikir üretimini sağlamasıdır.
 AMAÇ:

• İnsan gücü kaynağından yararlanmayı en üst

düzeye çıkarmaya yönelik kalite çemberlerinin
ana amacı, kalitenin geliştirilmesi, maliyetlerin
düşürülmesi ve verimin yükseltilmesidir.
 Tarihçe
• 1961 yılında Japonya’da ortaya çıkmıştır- JUSE
(Japonya Bilim Adamları ve Mühendisleri
Sendikası)
• 1956 -1961; kalite konusunda haftalık diziler
eğitim radyosunda yayınlanmıştır.
• 1967 de Juran, Batı dünyasını Japonların kalite
kontrol çemberlerinden haberdar etmiştir.
• 1973- ABD Lockheed çalışanlarının Japonya
KKÇ ziyareti
• 1974 Lockheed KKÇ sayısı 15, 1975 sonunda
kar; 2.884.000 dolar.
• 1977 de ABD 5 işletme KKÇ uygularken, 1980
de bu sayı 230 işletme olmuştur.
• 1980 li yıllarda 60 ülkede uygulanmış.
• Dünyanın en büyük firmalarının % 90ında .
• 1984 yılı itibariyle 500’den fazla hastanede
kalite çemberleri programı uygulanmaya
başlamıştır.
• ÜYELERİ: Bu işleri yapacak arzulu ve gönüllü
tüm yönetim kademeleri ile işçi düzeyinde yer
alan işletme çalışanları.

• ÜYE SAYISI: 7-10 idealdir.

 KKÇ KURULUŞ AMAÇLARI
• Hataları azaltmak, kaliteyi yükseltmek
• Çalışanların problemleri kavrama ve çözme
kapasitesini geliştirmek
• Sorunları doğmadan engelleme alışkanlığı
kazandırmak
• Çalışanların konularında eğitimlerini sağlamak
• Uyumlu yönetici - çalışan ilişkileri geliştiren
ortam hazırlamak
• Çalışanların motivasyonunu artırmak
• Çalışanlar arasında iletişim kanallarını
geliştirmek
• Çalışanın beyni, eli, gönül gücü ile işe katılımını
sağlamak
• Grup çalışmalarını desteklemek, bireyselliği
önlemek
• Grup çalışması anlayışını yerleştirerek sinerji
etkisi yapmak
• Liderlerin önderlik ve yönetimindeki
yeteneklerini geliştirmek
• İlk kademe yöneticilerinin liderlik
yeteneklerinin geliştirilmesi
KÇ’nin Çalışabileceği Konular
 Kaliteyi artırma,
 Süre iyileştirme,
 Maliyet azaltma,
 Proses iyileştirme,
 Alan iyileştirme,
 İş güvenliğini artırma,
 Ürün iyileştirme,
 Çevre iyileştirme,
 Çalışma koşullarını iyileştirme,
 Vb.
KÇ’nin Çalışamayacağı Konular
 Ücret ve maaşlar,
 Yan ödeme ve pirimler,
 İç Hizmet Kanunu,
 Toplu İş Sözleşmesi,
 İstihdam politikaları,
 Disiplin ilkeleri,
 Beşeri ilişkiler,
 İşe son verme politikaları,
 Vb.
17
 Kalite Çemberleri Kavramının Sosyal
Etkileri
• Çalışanların kişisel gelişimlerine yardım edecek
bir eğitim sağlamak,
• Çalışanların çalışma ortamlarını ve işlerini daha
anlamlı kılmalarına olanak vermek,
• Çalışanların hem beyin güçlerini, hem de
bedensel güçlerini verimli bir şekilde
kullanmalarını özendirmek,
• Organizasyon içinde bir ekip ruhu yaratmak,
• Yönetimin salt emredici rolünden başka,
destekleyici bir konuma gelmesini sağlamak.

18
 KKÇ’NİN SAĞLADIĞI
YARARLAR
EĞİTİM : Kalite teknikleri ,analiz, sorun çözme
teknikleri örnek verilebilir.

İŞBİRLİĞİ : Projeler seçildikten sonra, ekip ruhunun

geliştirilmesi önemlidir.
Örn. futbol takımı ruhu.

KALİTE: Sürekliliği olan bir süreçtir.

 2
İLETİŞİM: Açık iletişim, etkileşim, sinerji.
VERİMLİLİK VE MOTİVASYON: Verimlilik ve
motivasyon artışı sosyal ilişkilerden etkilenir.
Kişilerin kendi fikirlerini ve beyin güçlerini
kullanımı yaptıkları işten onur duymasını sağlar.
İŞ GÜVENLİĞİ: Çalışanların güvenliği, çalışma
koşullarını iyileştirme.
YARATICILIK: Bedensel değil, aklı,deneyimi,duygu
ve düşünceleriyle yaratıcılığını kullanma.
 Kalite Çemberleri Uygulamasının
Kuruluşa Sağladığı Yararlar
• Çalışanlar ve bölümler arası işbirliği artar,

• Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına karşı ilgi

artar,

• Ürün/hizmet kalitesi gelişir,

• Devamsızlıklar azalır,
21
 Kalite Çemberleri Uygulamasının
Kuruluşa Sağladığı Yararlar
• Yönetici-çalışan arasındaki ilişkiler gelişir,

• Uzun zamandır ihmal edilen ya da hiç fark

edilmemiş sorunların çözüm ihtimali ortaya
çıkar,

• Yeni teknolojilerin yerleştirilmesi, yeni üretim

ve/veya hizmet alanlarının açılması gibi
konuların çalışanlar tarafından kolay kabul
edilmesi mümkün olur.
22
 Kalite Çemberleri Uygulamasının
Kuruluşa Sağladığı Yararlar
• Düşünülenlerin söylenebileceği bir ortam yaratılır,
• Çok çeşitli konularda eğitim programları düzenlenir,
• KÇ içinde işbirliği yapma ve ait olma duygusu
geliştirilir,
• Bilgi, hayal gücü, karar verme ve değerlendirme
yetenekleri geliştirilir,
• İşlerde daha çok çeşitlilik ve zenginleştirme ortaya
çıkar,
• Liderlikle ilgili yetenekler geliştirilir ve
değerlendirilir,
• İş görenlere çalıştıkları bölümlerdeki faaliyetlerde
etkin rol alabilme olanağı yaratır.

23
 Geleneksel ve KKÇ Yönetim
Tarzlarının Karşılaştırılması
Geleneksel Yönetim Tarzını KKÇ Yönetim Tarzını Uygulayan
Uygulayan Yönetici Yönetici
İş ile ilgili sorunları görebilmek
Beraberindeki çalışanlara ve bunlara çözüm yolları
amaçları ve bunlara bulabilmek için beraberindeki
ulaşabilmesi için izlenecek çalışanlarla birlikte çalışır.
yolları dikte eder. Kalite ve Standartların ve amaçların
saptanmasında onlara yön verir
üretimle ilgili standartları ve yardım eder.
bildirir.
Mücadeleyi gerektiren türden
Beraberindeki çalışanlara iş amaçları saptayabilmeleri için
çalışanlara yardımcı olur.
gördürebilmek için onları zorlar
ve baskı yapar.
 2
Geleneksel
Çalışanların
performansını kontrol
eder, değerlendirir ve
performansına göre
başarılı ya da başarısız
şekilde bir yargıya varır.
KKÇ
Çalışanlarını, kendi
performanslarını
kendilerinin
değerlendirebileceği
tarzda eğitir ve bu yoldan
kişilerin kendi kendilerini
değerlendirebilmelerine
olanak sağlar.
 3
Geleneksel
Beraberinde çalıştıkları
çalışanların yeteneklerini
geliştirir ve bunlar arasından
başarılı olanları yükseltir.
Kendisi tutum ve
davranışlarıyla bizzat örnek
olma yoluyla çalışanlarının
kurallarını bozmasını ve
üretimi düşürmesini önlemiş
olur.
KKÇ
Başarıya ulaşabilmeleri için
onları teşvik eder, eksik
yönlerini görebilmeleri için
onlara yardımcı olur.
 Gelişme ve yenilikleri
izleyebilmeleri ve bunların
gerisinde kalmamaları için
çalışanlarına olanak sağlar.
 4
Geleneksel
İşlerin görülmesiyle ilgili
yeni yöntemler geliştirir ve
uygulatır. Yenilikleri bizzat
geliştirir ve uygulamasını
sağlar.
KKÇ
Kuralları rasyonel yönden
ele alır, yararlarını ve
gereğini açıklar, bunlara
uyulmadığı zaman ortaya
çıkabilecek olumsuz
sonuçları anlatır.
 Çalışanların yeni
yöntemler bulup
geliştirebilmelerine yardımcı
olur ve onları teşvik eder.
 KKÇ UYGULAMA PLANI

1.KKÇ kurulmadan önce

2.KKÇ kurulduğunda
3.KKÇ çalışması, izlenmesi ve genişletilmesi
 KKÇ Kurulmadan Önce
• Eğitim kurslarının yürütülmesi (işletmenin
kendisi, araştırma geliştirme birimi)
• Rehber ve liderlerin seçilmesi ( “ )
• Yürütme komitesinin oluşturulması (Üst
kademe yönetimi)
• Çember hedeflerinin saptanması ve
kesinleştirilmesi(Üst kademe/rehber/yürütme
komitesi)
 2
• Bir yürütme programı geliştirme (rehber)
• Yürütmeye ilişkin veri toplanması (rehber)
• Yönetici personel-sendika personeli tanışma
toplantılarının yürütülmesi (rehber)
• Pilot çemberlere karar verilmesi(rehber/pilot
departman yöneticisi)
• Pilot departman yöneticilerinin KKÇ
dökümanlarını okuması ve soru listesi
hazırlamaları (rehber/pilot departman yöneticisi)
 3
• Pilot departman yöneticisinin yürütme
komitesiyle beraber soru listesini değerlendirmesi
(Yürütme komitesi/ Pilot departman yöneticisi)
• Gönüllülerden çember lideri seçimi (Pilot
departman yöneticisi)
• Yürütme komitesi, pilot departman yöneticisi ve
liderlerin bir soru cevap oturumu için
toplanmaları (Yürütme komitesi/ pilot departman
yöneticisi / liderler )
 4

• Lider eğitimi (rehber)

• KKÇ pilot çalışmalarının işletmede duyurulması
(rehber)
 KKÇ Kurulduğunda
• Politika, süreç ve yürütme programının
irdelenmesi (yürütme komitesi)
• Departman yöneticilerinin çalışanlarla
bilinçlendirme toplantıları yürütmesi
(yöneticiler)
• Toplantı için konuşmacı düzenlenmesi,
çember üyelikleri için çalışmalar (lider)
• Liderin haftalık KKÇ düzenlemesi, üye
eğitimleri başlatması (lider)
 2
• Çemberlerin öneri ve mevcut durum
değerlendirmelerinin yönetime sunması (KKÇ)
• Departman yöneticisinin en az ayda bir KKÇ
toplantısına gözlemci olması (yönetici)
• KKÇ sayısının artırmaya yönelik programları
kesinleştirmesi (yürütme komitesi)
• İşletme gazetesi tanıtımı(yürütme komitesi)
• Politika, süreç ve yürütme programında
yenilemeler yapılması (yürütme komitesi)
 3

• Çember sayısının artırılmasına karar verilmesi

(yürütme komitesi)
 KKÇ Çalışması
KKÇ oluşması altı basamakla ifade edilir.
1.Problemin ortaya konması: rehber üst
yönetimin görüşüyle belirler.
2.Konu ile ilgili sorumluların belirlenmesi:
sorunla ilgili hiyerarşi
3.Problemin çözüm yöntemlerinin belirlenmesi:
kullanılacak yöntemler, eğitim, akış diyagramları,
çember üyelerini yönlendirmede yararlı olur.
 2
4. Çember üylerinin belirlenmesi: süreci bilen,
üretken ve gönüllü bireyler.
5. Çember üyelerinin eğitiminin belirlenmesi:
çember oluşturulduktan sonra, problem çözme
yöntem ve teknikleri, iletişim, takım
oluşturma, istatistik gibi konular.
6. Çember liderinin belirlenmesi: en son aşamada
seçilir. Problemi ortaya koyan olabilir.
 KKÇ Başarı için Esaslar
• Üst düzey yöneticilerin desteğinin sağlanması
• Eğitici-üst düzey yöneticilerin işbirliği
• Yöneticilerin konuya inanmaları ve
benimsemeleri
• Yöneticilerin KKÇ yönetim kavramları
konusunda eğitilmeleri
• Toplantılarda sürekliliğin sağlanabilmesi
 KKÇ
• Birinci Toplantı :Başlıca sorunlar saptanmaya
çalışılır. İlk toplantıya üst düzey yönetici, rehber
eşlik edebilir.
• İkinci Toplantı: Lider ilk toplantıda belirlenen
sorunları liste halinde açıklar. İşler ve gelişmelerle
ilgili raporu ister. Hazırlanan raporlar uzun
olmamalıdır.
• Diğer Toplantılar: Yeni sorunlar, çözümler
süreklilik içerir.
• Kalite Kontrol Çemberlerinin Çalışması:
Gerçek çalışma, çember üyelerinin
eğitiminden sonra başlar. Sorun analizi, veri
toplama, istatistik yöntemler, problem çözme
teknikleri etkin çalışma ve verimliğin
artırılmasında temeldir.
• Sorunların Teşhisi: Sorun için veriler incelenir.
Üyeler çözecekleri soruna karar verir. Sorun iyi
tanımlanmalıdır.
• Sorunların Analizi: Belirlenen sorunun analizi
beyin fırtınası ve sebep-sonuç diyagramıyla
başlanabilir. Verilerle kanıtlanan neden
üyelerce kararlaştırılır.
• Çözümü Bulmak: Çözüm önerileri küçük
denemelerle çalışılır. Yürürlüğe koymak için
planlanır.
• Etkin çember çalışması haftalık 30-45 dakikalık
toplantılarla yapılır.
• Bir sorun 2-3 haftadan 2-3 aya kadar çalışılabilir.
• Benzer sorunlar, benzer alanlar için
değerlendirilebilir.
• Elde edilen çözüm, denemesi sonucu olumlu ise,
çember başarıya ulaşır. Değilse tekrar analiz
edilir.
Yönetime Sunuş: Çözüm yönetime bir toplantı
ile sunulur. Toplantı duyuruları yapılır.
Yönetimin Öneriyi Gözden Geçirmesi:
Önerilerin onaylanması ya da reddedilmesi
yönetime aittir (mali durum). Karar çembere
bildirilir.
 KKÇ Çalışmasında Gerekli
Belgeler
Örnekler:
1.Problemi tanımlama
2.Kalite izleme toplantı tutanağı
3.Görev Gelişim İzleme Tablosu
4.Sorunları Tespit Etmek Amacıyla Yapılan İşler
ve Gelişmeler
 Problem Nedir?

Gözlenen nedir?
Ne zaman gözlemlendi?
Nerede?
Nasıl?
Problemin önemi nedir?
Kimleri ilgilendiriyor?
Bilinen nedenleri nelerdir?

Problemin tanımı:

TABLO 1 : Problemi Tanımlama

 KALİTE İZLEME TOPLANTI TUTANAĞI
Tarihi:

Saati:

Yeri:
İÇERİK
Sayısı:

Katılanlar:

Bir sonraki toplantının,

Tarihi:
Saati:
Yeri:
Katılacaklar:
Gündemi:

TABLO 2: Kalite İzleme Toplantı Tutanağı

 KALİTE İZLEME TOPLANTI TUTANAĞI
Sıra Görev Görevin Görevin
No: Veriliş Bitiş Sonuçlar/Sorumlular
Tarihi Tarihi

TABLO 3: Görev Gelişim İzleme Tablosu

 Adı soyadı Tarih:
Bölümü Rapor No:

Sorunu kısaca açıklayınız

Kayıplar Niçin Nerede Ne Zaman Kim/Kimler Nasıl Önerilen Kazançlar %

Yöntem Olarak
Zaman
Kaybı

Malzeme Kaybı
a) Hammadde
b) araç-Gereç

Üretim Kaybı
a) Miktar
b) Kalite

İnsan Gücü
Kaybı

TABLO 4: Sorunları Tespit Etmek Amacıyla Yapılan İşler ve Gelişmeler

 (KKÇ) ÖRGÜTLENMESİ
Ön Örgüt Aşaması: Kalite Konseyi
Kalite Yöneticiliği: Yürütme Komitesi
Ön Örgütlenmenin Geliştirilmesi ve Pilot
Örgütlenme Aşaması
Örgütlenmenin Tamamlanması Aşaması
ÖN ÖRGÜTLENMEDE YÖNETİMİN GÖREV
VE SORUMLULUKLARI
• KKÇ eğitim ve seminerlerinden başlatılması
• Mevcut kaynakların tespiti, kurum
kültürünün, çalışan tutum ve algılarının
ölçülmesi
• İlk yürütme komitesinin oluşturulması
• İlk görevlilerin bilgilendirilmesi (istek- merak
uyandırma)
• Bilgili, deneyimli, lider kalite yöneticisi
atanması
 2
• Orta kademe yöneticilerinin dirençlerinin
azaltılması
• Kalite konseyinin oluşturulması
• Yürütme komitesinin yetkilendirilmesi
• Kalite politikasının kalıcılığının temini
 KALİTE KONSEYİNİN GÖREV VE
SORUMLULUKLARI
• TKY sürecini planlar, rehberlik eder, geliştirir
ve gerekli iletişimi sağlar.
• İşletmede KKÇ’nin faaliyetlerini yönetir ve
yönlendirir.
• İşletmedeki ödül, teşvik ve tanınma sistemini
KKÇ faaliyetlerini desteklemek ve
güçlendirmek için kullanır.
 2
• KKÇ’den gelen teklif ve projeleri onaylar, yetki
ve sorumlulukları belirler.
• KKÇ çalışmaları sonucunda ulaşılan iyileştirme
ve kalite sonuçlarını belirler ve bunu uygun
iletişim kanalları ile her yönde yayar.
• Kalite planlama sürecine liderlik yapar.
 3
• KKÇ’nin başarılarını kutlamak ve teşvik etmek
için kutlamalar düzenler ve bunlara katılır.
• KKÇ yönetimini desteklemek için gerekli maddi
kaynağı ve insan kaynağını sağlar.
• Sürekli öğrenme ortamı sağlanması için gerekli
KKÇ eğitim programlarını organize eder.
 YÜRÜTME KOMİTESİNİN GÖREV VE
SORUMLULUKLARI
• Hedefleri saptar,
• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir yürütme
planını hazırlar,
• Fon tahsisini temin eder,
• Rehberin niteliklerini saptar,
• Rehberi seçer,
 2
• Rehberin kime rapor vereceğini saptar,
• KKÇ’nin kalite, güvenlik, işletme politikası,
sendika personeli gibi konulardan hangisi
üstünde çalışabileceğini saptar,
• Tanıtım faaliyetleri politikasını saptar,
 3
• Ölçüm kriterlerinin (kalite seviyesi, hurda
miktarı, makinelerin arıza nedeniyle çalışmama
süresi ve yeniden işleme miktarı, vb.) saptar,
• İşletmenin KKÇ hakkında hangi yolla bilgi
edineceğine karar verir. Örneğin; işletme
gazetesi, geniş salon toplantısı, eve mektup, çok
sayıda küçük grup oturumları, teke- tek gibi.
 4
• Pilot çemberler için başlangıç tarihlerini saptar,
• Pilot programların liderlerini saptar,
• En az ayda bir düzenli toplantı yapılmasını
sağlar,
• Program hedeflerinin periyodik olarak inceler
ve güncelleştirilmesini sağlar,
• Yürütme komitesinin kime rapor vereceğini
saptar,
 5
• Ne gibi ödüllendirme ve özendirme yollarının
kullanılacağını saptar. Örneğin; KKÇ Haber
Bülteni, İşletme Gazetesi, Duyuru Panolarında
Fotoğraflar, Plaket ve Sertifikalar, Liderlere
Uluslararası KKÇ Dergisi, Parasal Ödüller.
• Sendika ile bağlantıları sağlar,
• Eğitim malzemelerini sağlar ve üyelerin
bilgilerini artırmak için yeni malzemelerin ilave
edilmesini sağlar.
 KALİTE YÖNETİCİSİNİN GÖREV VE
SORUMLULUKLARI
• İşletmede KKÇ faaliyetlerini, gelişimin
sürekliliği için gereken faaliyetleri koordine
eder, yürütür ve katılarak geliştirir.
• İşletmedeki KKÇ faaliyetleri için gerekli eğitimi
sağlar.
• KKÇ faaliyetlerinin gelişimi için bilgi birikimini
ve bilginin yayılmasını sağlar.
 2

• KKÇ faaliyetlerinin gelişimini sağlamak için

gerekli araştırmaları yapar, analiz eder ve
geribildirim verir.
• Bilgi ve becerilerin kayıtlarını tutar.
ÖN ÖRGÜTLENMENİN GELİŞTİRİLMESİ
VE PİLOT ÖRGÜTLENME AŞAMASI
• Ön örgütlenme aşamasından sonra, kalite
konseyi mevcut örgütlenmedeki yerini korur,
kalite yöneticisi desteklenerek bir kalite
bölümü oluşturulur.
• Yürütme komitesi ise, çemberlerin planlanıp
görev ve sorumluluklarını yerine
getirmesinden sonra lağvedilir.
 KALİTE
KONSEYİ
KALİTE GELİŞTİRME BÖLÜMÜ

Birimin Birimin Birimin Birimin

Yönetim Yönetim Yönetim Yönetim
Ekibi Ekibi Ekibi Ekibi

REHBER
KALİTE KONTROL ÇEMBERLERİ

Ön Örgütlenmenin Geliştirilmesi ve Pilot Örgütlenme Aşaması

 PİLOT ÖRGÜTLENMEDE YÖNETİMİN GÖREV
VE SORUMLULUKLARI

• Kalite yöneticisini gerekli personelle

destekleyerek kalite bölümüne
dönüştürmek,
• KKÇ sürecini“ Kalite Konseyi Üst Kademe
Yöneticileri” olarak başlatmak,
• KKÇ çalışmaları için pilot ünite seçmek,
• Seçilen pilot ünite misyonunu belirlemek,
 2
• Gönüllülük esasına göre belirlenen
çemberlerin misyonlarını belirlemek,
• Ünite ve KKÇ arasındaki direkt iletişimi ve
grupların ihtiyacı olan kaynakları sağlayacak
bir rehber belirlemek,
 Pilot Çalışmanın Yararları

• Kaynaklar küçük ve kolay yönetilebilir bir alana

çevrilir.
• Başarı organizasyona deneyim ve motivasyon
sağlar.
 REHBER
• Kalite çemberleri programı
konusunda uzman ya da
bu konuda eğitim görmüş
birisi olması gerekir.
• Bunun için kurum dışından
birisi de olabilir.
• Bu durumda rehberlerin
kurum ve yönetimine
ilişkin her tür bilgiyi
edinmiş olması gerekir.
 REHBERİN GÖREVLERİ   
• Kalite çemberleri programını yönlendirmek
• Çemberler arasında koordinasyonu sağlamak
• Yürütme kuruluna sürekli olarak bilgi vermek
• Programla ilgili olarak yönetim kademelerinin
desteğini sağlamak
• Bu yöneticilere çember faaliyetleri hakkında bilgi
vermek
• Programın yürütülmesi açısından çember
liderlerine yardımcı olmak
 2
• Yürütme kurulu tarafından seçilen rehberin
üst düzey yöneticilerle görüşebilmesine olanak
sağlayan yetkilerle donatılmış olması
programın başarısı açısından önemlidir.
• İşletmede oluşturulan çember sayısına göre
rehberin tam gün ya da yarım gün olarak
görevlendirilmesi mümkündür.
 LİDER
• Programın pilot uygulama safhasında , çember
liderlerinin ilk kademe yöneticiler arasından tayin
edilmesi programın başarısı açısından önemlidir.
• Liderin çember üyeleri tarafından seçilmesi de
mümkündür.
• Liderin tayinle, lider yardımcısının da seçimle
görevlendirilmesi de mümkündür.
 LİDERİN GÖREVLERİ

 Çember üyelerini kalite çemberleri teknikleri

konularında eğitmek
 Düzenli aralıklarla kalite çemberleri
toplantılarını gerçekleştirmek
 Toplantıların gündemini hazırlamak ve toplantı
öncesinde üyelere dağıtmak
 Toplantı tutanaklarının tutulmasını sağlamak
 2

 Geliştirilen önerileri raporlaştırıp yönetime

sunmak
 Yönetimce uygun görülen önerilerin
uygulanmasını sağlamak.
 Çemberlerin faaliyetleriyle ilgili olarak işletme
içi iletişim araçlarını hazırlamak.
 Gerekli duyuruları yapmak.
 
KALİTE ÇEMBERLERİ ÜYELERİ

• İşletmenin aynı bölümünde,

kısmında ya da servisinde, aynı
işle meşgul olan iş görenlerden
oluşan çember üyeleri bu
programa gönüllü olarak
katılmış kişilerdir.
 GÖREVLERİ
• Toplantılara düzenli katılmak

• Kalite çemberleri teknikleri çerçevesinde grubun

etkin ve verimli olmasına katkıda bulunmaktır.

• Çember üyesi olmak gibi üyelikten ayrılmak da

gönüllülük esasına dayanır.
UYGULAMADAKİ SORUNLAR
• Üst kademede sözde destek
• Lider sorunu
• Eğitimsiz insan gücü
• Orta kademe yöneticilerin direnç göstermesi
• Kayıt tutma alışkanlığının olmayışı
• Her bölümün kendi içine kapanması
• Prosedür ve talimatların düzgün yazılmaması
ve okunmaması