May 2022 Diamond Harvard Business Review 62

Reinventing
Your Leadership
Team Strategy& グローバルマネージングディレクター

ポール・レインワンド
Paul Leinwand
PwC米国 プリンシパル

マハデバ・マット・マニ
Mahadeva Matt Mani
PwCネットワーク ストラテジー＆リーダーシップ部門 グローバルリーダー

ブレア・シェパード
Blair Sheppard

鈴木立哉／訳
“Reinventing Your Leadership Team,” HBR, January-February 2022.
©2021 Harvard Business School Publishing Corporation.
Reprint R2201C

ビジョナリーであり、実務家であれ

リーダーシップを問い直す：
逆説的な期待に応える
4つのアプローチ
かつてのリーダーは、偉大なビジョナリーか、偉大な実務家のどちらかだと考えられるこ
とが多かった。しかし、現代のリーダーには、その両方の役割を果たすことが求められ
ている。そして多くの経営者が、一見すると逆説的な役割に応じることに苦戦している。
本稿では、筆者らが調査した企業の経験をもとに、この要求を同時に満たすリーダーシッ
プチームをいかに構築すべきかを解説する。

ABOUT THE ART

写真家のアリス・マンはケープタウン生まれ。南アフリカ共
和国で「ドラミー」の愛称で親しまれ、全員女性で構成さ
れるドラムマジョレットの明るく力強い世界を表現する。

PHOTOGRAPHY: Alice Mann

63 Diamond Harvard Business Review May 2022

 シップ部門でグローバルリーダーを務める。
PwCの 戦 略コンサルティングを担う

結びつかないのか』ダイヤモンド社、
略と成長を束ねるグローバルマネージン

する非常勤教授も務めている。共著に

2016.（邦訳『なぜ良い戦略が利益に
およびノースウェスタン大学ケロッグスクー

PwCネットワークのストラテジー&リーダー
グディレクター。PwC米国のプリンシパル

ル・オブ・マネジメントで戦略論を担当

Gap , Harvard Business Review Press,

Organizations and Shape the Future ,

Harvard Business Review Press, 2021.
Strategy&でプラットフォーム変革の責任
Strategy&で、ケイパビリティに基づく戦

Shape the Future , Harvard Business

PwC米国のプリンシパル。PwCおよび

May 2022 Diamond Harvard Business Review 64

者を務める。共 著に Beyond Digital:
Close the Strategy-to-Execution
Transform Their Organizations and
Beyond Digital: How Great Leaders

That Works: How Winning Companies

、Strategy

How Great Leaders Transform Their

Review Press, 2021.（未訳）

Mahadeva Matt Mani

2016年）などがある。

Blair Sheppard
Paul Leinwand

（未訳）がある。
ップチームが一丸となって会社を管理し、率 うことが求められている。つまり、
「戦略的
変革を成し遂げる いていく方法の根本的な変化を意味する。 な実行者」たれ、ということだ。さらにテク
リーダーシップチームの構築 リーダーが成功を収めるために必要なスキ ノロジーに精通したヒューマニスト、清廉な
ルがどのように進化してきたか、そして多く 策士、謙虚なヒーロー、グローバル思考のロ
デジタル化に取り憑かれた世界で、企業は の経営幹部がこの新しい要求に応じることに、 ーカリスト、伝統を尊重するイノベーターに
競争優位を築こうと努力を重ねている（デジ どれほど苦戦しているかを考えてみたい。Ｐ なることも期待されている（囲み「リーダー
タル化は必須であることが多いが、差別化には ｗＣでグローバル戦略コンサルティング事業 が背負う６つの矛盾した期待」を参照）
。
ほとんどつながらない）
。その過程で、企業は が実施した最近の調査によ
を担う Strategy& 調査に回答した者の大半が、これらの役割
リーダーに求められる資質が変化しているこ って、一見すると逆説的に見える期待をバラ の重要性を認めつつも、リーダーにはその能
とに気づくようになった。 ンスさせることが、リーダーにとっていかに 力が足りないとの懸念も示した。期待と実際
経営トップには、世界における自社のポジ 重要かが明らかになった。 の能力との格差であるリーダーシップギャッ
ションを見つめ直し、より野心的なパーパス たとえば、かつて我々は、リーダーとは偉 プは、単に経営者個人のスキル向上によって
に従って行動できるように組織を変革する能 大なビジョナリーか、偉大な実務家のどちら 解消できるものではない。それが望ましいこ
力が必要だ。これは経営者だけの問題ではな かであると見なしていた。しかし、いまは違 とは確かだが、集合的リーダーシップの改善
い。経営に関わる人々、すなわちリーダーシ う。経営トップには、そのどちらの役割も担 が急務なのだ。
｜特集1｜リーダーシップの転換点

リーダーが背負う6つの矛盾した期待
2021年、世界中で515人のビジネスパーソンに行った調査で、回答者たちは、リーダー
に逆説的な要求をバランスさせる能力があるかを重視していることがわかった。同時に、
自社の経営陣にはそれらの能力が不足している、と見なす回答者は少なくなかった。

互いに矛盾する要素は、会社の将来の成功にとって、どちらも重要または不可欠であると回答した人の割合（%）
自社の経営陣が、逆説的な要素のどちらにも優れている、あるいはトップクラスであると回答した人の割合（%）

1 戦略的な実行者
51%
96% 大胆で野心的な発想と、ビジョンの実現に必要
な実行力を有している。

2 テクノロジーに精通した
ヒューマニスト
39%
90% 将来の成功につなげるためにテクノロジーの強
化を推進しつつ、組織を動かすのは人であり、
組織は人のために存在することを忘れない。

3 清廉な策士
49%
84% 高い倫理観を保ちながら、物事を成し遂げるた
めに組織のダイナミクスを操縦する。

4 謙虚なヒーロー
42%
83% 不確実な世界で断固とした行動を取る自信と、
過ちを認める謙虚さを兼ね備える。

5 グローバル思考の
ローカリスト
42%
72% グローバル化とローカル化が同時に進む世界を
前進しながら、本当の意味で規模拡大が重要な
場所を探す。

6 伝統を尊重する
イノベーター
36%
71% 過去を活かすことで、会社の成功に向けた方向
性を定めながら、イノベーション、失敗、学習、成
長を許容する未来志向の文化をつくる。
出所：Strategy&
いのである。
ームの一員として協力し合わなければならな
を描き、そこに至る道を切り開くために、チ
るニーズに応えるのではなく、組織の将来像
範囲だけに集中し、組織の下から上がってく
させなければならない。経営者は自分の責任

ら組織のあり方を検討し直す必要がある。
業員、そして自分自身など、あらゆる側面か
ジネスモデル、オペレーティングモデル、従
そのためにリーダーは、自社のパーパス、ビ
ない方法で価値を創造しなければならない。
との協調を重視し、単一の組織では生み出せ
トワークやエコシステム内のパートナー企業

覚悟が求められる。
ュープロポジション（価値提案）を定義する
過去の信念体系を捨てて、新たに大胆なバリ
ことは明らかだ。これを成し遂げるためには、
新しい形の優位性を構築しなければならない
現在の業務をデジタル化するだけでは足りず、

したかに関する洞察を得るためだ。
た。リーダーシップに対する期待がなぜ変化
企業 社の経営幹部にインタビューを実施し
ィテックス、日立製作所をはじめとする有名
に行った調査では、マイクロソフト、インデ
そして、経営に関する従来の考え方を逆転

企業は、競合他社との競争ではなく、ネッ

企業がこれから何年も繁栄し続けるには、

筆者らが共著 Beyond Digital

12

の執筆のため

Reinventing Your Leadership Team

リーダーシップを問い直す：逆説的な期待に応える4つのアプローチ
65 Diamond Harvard Business Review May 2022
 May 2022 Diamond Harvard Business Review 66
以下では、筆者らが調査した企業の経験を ジションを思い描き、そこに到達するために えるためには、どのような人材を集めればよ
もとに、目の前の課題に意欲的に取り組むリ 会社を動かすことのできるリーダーが必要だ いだろうか。
ーダーシップチームを、ＣＥＯがどうすれば ろう。それを成し遂げるために、経営陣には
構築できるかを論じる。このアプローチは４ どのような役割が求められるだろうか。 リーダーシップチームを
つの要素から成り立っている。 変革の推進に集中させる
適切な人材を集める 経営者とリーダーシップチームには、足元
未来に向けて企業を変革するため必要な チームに必要な役割を見極めた後、その役 の課題を解決しながら組織を前進させること
リーダーシップの役割を明確にする 割を果たすのに誰が最適かを考えなければな が求められる。言い換えれば、組織の現在の
あなたの会社が今後も生き残っていくには、 らない。新しいアイデアを生み出し、従来の 要求に応えるだけでなく、将来につながる最
自社のパーパスを実現するための明確なケイ 考え方を覆して、変革を協力して推進するた 優先事項にエネルギーと時間を費やすという
パビリティと、世界における自社の新たなポ めに必要な才能と多様性を経営幹部たちが揃 ことだ。どのような組織構造や仕組みが、自
 社を新たな目的地に導いてくれるだろうか。 するために、自社が備えておくべきケイパビ った。
リティは何か。ＣＥＯがこれを考えた末に、 リーダーシップチームにどのような役割を
リーダーシップチームの行動に まったく新しいポジションをいくつか加えて 担わせるかの判断は、経営者が選んだ戦略上
オーナーシップを持たせる 従来のポジションをなくす、という結論に達 の目的地と、そこに至るまでにいかに変革を
独自のケイパビリティを構築して真の優位 することがよくある。 遂げるべきかの道筋を示すメッセージとなる。
性を築くには、組織の異なる部門が混然一体 その結果として、ここ数年はそれまで存在 アップルは２０１５年に、チーフデザイン
となって機能するような考え方を、チームに しなかったＣスイートのポジションが爆発的 オフィサーという役職を設け、デザインが同
浸透させることが求められる。そのためには、 に増えた。チーフイノベーションオフィサー、 社にとっていかに重要かを社内に、そして世
高度な協力体制を築き上げ、チームの意識を チーフデータオフィサー、チーフサステナビ 界に示した。この役職を創設したことで、フ
変える具体的な取り組みが必要だ。信頼と文 リティオフィサー、チーフアナリティクスオ ァッション業界をはじめとするさまざまな業
化をどのように構築すれば、組織全体の成功 フィサー、チーフビヘイビアオフィサー、チ 界から世界最高水準のデザイナーたちが集ま
を後押しできるだろうか。 ーフブランドオフィサー、チーフカスタマー った。結果、アップルがそれまでに築いてき
オフィサー、チーフデザインオフィサー、と た中で、最も差別化されたケイパビリティの
以上は一つずつ順番に紹介したとはいえ、 いった具合である。 一つが生み出された。
同時に取り組む必要がある。これら４つのア ここで重要なのは肩書きではなく、このよ ケイパビリティに基づくリーダーシップモ
プローチは互いに補強し合うものだからだ。 うな役割を設けたことで、新たな価値提案の デルへの移行は、大規模な組織再編を通じて
チーム編成も含め、一度ですべてを成功させ 実現に不可欠なケイパビリティの構築に組織 一度に行う必要はないが、リーダーはしばし

リーダーシップを問い直す：逆説的な期待に応える4つのアプローチ
ようとすべきではない。一夜にして高業績を が力を入れている、という事実だ。外部パー ば、重要な役職を迅速に設置できなかったこ
生み出すリーダーシップチームが構築された トナーとの協働が含まれることもあるだろう。 とを悔やんでいる。
事例を筆者らは知らないし、すべてが完璧に たとえばマイクロソフトは、同社製品の販 経営チームの役割は、将来の成功に不可欠

67 Diamond Harvard Business Review May 2022

進んだチームもない。しかし、それを４つの 売やサポートを行う他企業との連携を簡素化 な成果と直結しているほどよい。そして、も
ポイントが進展しない時の言い訳にしてはい するプログラム「ワン・コマーシャル・パー し移行期間中にチーフデジタルオフィサー、

Reinventing Your Leadership Team

けない。 （ＯＣＰ）の担当部門にコーポレー
トナー」 あるいはチーフアナリティクスオフィサーが
｜特集1｜リーダーシップの転換点

トバイスプレジデントを置いた。この上級職 必要だと判断した場合、そのような役職は、
リーダーシップの役割を を設置するという決断は、マイクロソフトの 自社のケイパビリティを構築・活用するうえ
明確にする 顧客対応力におけるエコシステムの重要性を で中核を成す機能の外側に「海賊船」として
示すとともに、高次の意思決定に事業パート 設置するのではなく、実際の業務や求める成
デジタル化が実現された世界で価値を創造 ナーたちが参画できることを保証するものだ 果と統合させるべきだ。
 い考え方で新規採用者を評価するのをやめて、 きたリーダーを求めているのだ。

May 2022 Diamond Harvard Business Review 68

「我々はこの候補者にふさわしいだろうか」 リーダーシップチームには、サービスを提
適切な人材を集める
と問うべきかもしれない。 供したい顧客、自社の従業員、事業パートナ
そこで、適切な人材を探す時には、従来は ーなど、エコシステム全体の多様な声も反映
経営チームに適切なポジションを設置する 候補に含まれないような人にも目を向けるべ しなければならない。そのような声には、ジ
だけでは不十分だ。そのポジションに求めら きだ。もしかすると次のリーダーは、騒がし ェンダーアイデンティティ（性自認）
、国籍、
れるスキル、態度、経験を備えた人材を配置 い生徒たちをまとめてきた中学３年生のクラ 人種、民族的起源、能力、経済的・教育的背
しなければならない。ここでは先ほど紹介し ス担任、スポーツチームのコーチ、あるいは 景が入り交じっている可能性が高い。
た「リーダーが背負う６つの矛盾した期待」 地方自治体の運営を経験した人物かもしれな ヘルステック企業のフィリップスで、医療
について考えることで、そのためのヒントが い。会社の将来を担う人材は、ＭＢＡホルダ 関係者間での情報共有を可能にするコネクテ
得られるだろう。 ーや工学系の学位を持つ従来のリーダーとは ッドケア事業を率いるカーラ・クリウェット
リーダーシップチームの全員が、一見する 異なるのである。 は、自分のリーダーシップチームについて
と逆説的に見える要素をバランスさせること 誤解のないように補足しておくと、筆者ら 「まるで国連のようだった」と表現する。彼
に秀でている必要はない。ただし、チーム全 は年次報告書のページに彩りを添えるような 女は、そのような多文化集団であることが不
体としては、すべての問題点がカバーされて 企業の多様性を高める取り組みをしようとか、 可欠だと考えている。
いるべきだ。どこにギャップがあるのか、ど 純粋な利他主義あるいは社会貢献の観点から、 「私たちが、欧州各国を米国のように州の集
のケイパビリティは現在のチーム内で開発で 特異な人物を採用することを提案しているの 合体と見なす米国人ばかりのチームだとした
きるのか、外部から導入すべきケイパビリテ ではない。候補者の検討に影響をもたらすこ ら機能しないでしょう。というのも、医療制
ィは何かについて、気を配る必要がある。 とはありえても、あくまで会社が思い描く未 度や償還モデルは、国によって大きく異なる
新鮮な視点で課題や機会をとらえ、最も差 来を代表するようなリーダーシップチームを からです。逆に、もし欧州人ばかりのチーム
し迫った困難な課題に取り組み、組織の志を つくり上げるために、多様性を戦略的に構築 だったとすれば、米国の大病院がどのように
実現する説明責任をみずから負うだけでなく、 することに主眼を置いている。 動き、サイバーセキュリティや事故防止に関
同僚にもその責任を担わせるリーダーも貴重 さまざまなエコシステムの中で働いた経験 する問題はどこにあるかを理解できず、うま
な存在である。したがって、組織の常識とは があり、これから展開するケイパビリティ、 （中略）ですから、私
くいかないはずです。
異なる見方、考え方、感じ方、行動をする人 テクノロジー、チャネル、変革のアプローチ のリーダーシップチームに加わるために最も
材を探すと同時に、挑戦を積極的に受け入れ を理解している人材を探すということだ。完 重要な要素の一つは、海外で生活した経験が
るだけでなく、挑戦を促すべきだ。
「この候 璧を目指すためにケイパビリティを構築し、 あり、文化の違いが何をもたらすかをよく知
補者は当社にふさわしいだろうか」という古 それをスケールアップできることを実証して っていることでした」
 リーダーシップチームを
変革の推進に集中させる
あるＣＥＯは、仕事の進め方を根本的に変
えるまで、自分の力をまったく発揮できなか
ったと話した。
「私はかつて、メールや会議
で他の人たちからの問い合わせに対応するこ
とに、自分の時間のすべてを費やしていまし
た。他の人から提示される問題に対して、判
断を下すことに終始していたのです。ある日、
私は気づきました。会社を率いる唯一の方法
は、組織が前進するために必要だと思う仕事
をすることだ、ということに」
時間は、経営チームの最も稀少な資源だ。
Ｃスイートの経営幹部は何に焦点を当て仕事
をすべきか。緊急事態が重要事項を覆い隠さ

リーダーシップを問い直す：逆説的な期待に応える4つのアプローチ
ないようにするには、どうすればよいのだろ
うか。
ビジネスを成功させるための要素が複雑に

69 Diamond Harvard Business Review May 2022

絡み合っている今日、リーダーシップチーム
が課題をどのように設定するかについて、こ

Reinventing Your Leadership Team

れまで以上に慎重になることが重要である。
｜特集1｜リーダーシップの転換点

部下や関係者からの要請によって課題を動か
すのではなく、自分たちが変革を推進しなけ
ればならない。
リーダーシップチームは常に、２つの異な
る責任を管理する必要がある。日々の事業の
運営と、自分たちが成し遂げようと決めた未

May 2022 Diamond Harvard Business Review 70

来の構築だ。フィリップスのＣＥＯ、フラン
ス・ファン・ホーテンは説明する。
「私たちは、パフォーマンスと変革の両方が
必要であると説いています。変革を行っても、
パフォーマンスが伴わなければ、いまやるべ
きことがないがしろにされます。一方、パフ
ォーマンスを上げても変革を実行しなければ、
企業に未来はありません。ですから、当社の
スコアカードでは両方の実績を測定します。
評価プロセスでは、この両面について話をし
ます。そして、私がすべての経営陣に与える
目標には（中略）必ず変革に関する目標が含
まれています」
戦略的変革を優先し、それを成し遂げるた
めに、変革を管理するグループを別に設けて
いる企業もある。このグループには通常業務
を管轄する経営幹部の多くが含まれ、新しい
考え方を注入するため、より現場に近い従業
員を参加させることもある。どのようなガバ
ナンス手法を取るにせよ、企業の未来を形づ
くる最善の方法は何かという難問には、経営
者とリーダーシップチームが責任を持って取 する逆説である。経営幹部は、みずから手を ルツは、コーヒーショップをオフィスや自宅
り組まなければならない。 動かして戦略実行の詳細を詰めながら、部門 以外の「サードプレイス」にしたいと考えた。
リーダーシップチームの役割は、大きな決 ごとに展開される活動に対して、組織全体と そこで、このビジョンを実現するために、細
断を下して終わりではない。自分たちの決断 しての一貫性も保たねばならない。 部にまでこだわった。
を軌道に乗せることも求められている。これ スターバックスの元ＣＥＯハワード・シュ たとえば、店舗では香りを封じ込めた袋入
が「戦略的な実行者」のリーダーシップが有 ルツは、このことをよく理解していた。シュ りの挽き豆を使うのではなく、香りを楽しむ
｜特集1｜リーダーシップの転換点

の選曲にまで口を出した。
考えたのである。シュルツは店舗で流す音楽
ックス独自の顧客体験が損なわれてしまうと
ナツといった競合他社とは異なる、スターバ
それによってマクドナルドやダンキン・ドー
するように命じた。収益を生んでいたものの、
さらに、レジ付近に置いてあった商品を撤去
客がバリスタと気軽に会話できるようにした。
エスプレッソマシンを小型のものに替え、顧
ために豆を挽くことを決めた。また、大きな
リーダーシップチームが
会社を正しく導いているかを見極める方法
経営陣は、チームワークを発揮して、自分たちが会社を率いて成長を加
速するために時間を使っているかについて、考え抜く必要がある。次の
質問をよく考えて、あなたやあなたのチームが会議を最大限活用してい
るかを判断してもらいたい。

あなたの時間を、日々の業務と未来の構築にそれぞれどれだけ費やし
ているか。

経営チームの課題を牽引するのではなく、組織内の他の人たちが持ち
込む案件への対応に、あなたの時間をどれだけ費やしているだろうか。

オーナーシップを持たせる
リーダーシップチームの行動に
説明責任を果たさねばならない現代の企業に
任の所在を明確にする個人主義的な考え方は、
るか、そして誰が次期ＣＥＯになるのか。責
か、誰の部門が会社全体の収益に貢献してい
熾烈な競争がある。誰が最も利益を上げるの
戦略的な議論の末に、会社の将来について厳しい選択を迫られる頻

多くの企業では、経営トップの座をめぐる
度はどれくらいか。

チームが戦略に時間を費やす時、外部環境と組織のなすべき大胆な
選択のどちらを重視するか。

行動や方向性を事前に考えることと、行動を事後に見直すこと、どちら
にどれだけの時間を費やすか。

チームに決定力がなく、明確なビジョンを持っていないため、詳細な提
案書を持ってくるようチームメンバーに依頼する頻度はどれくらいか。

問題への対処ではなく、問題を解決する責任のある人と議論する頻度
や課題を変革の成功に一致させなければなら
革プログラムを心から理解し、個人的な目標
致させることだ。チームメンバー全員が、変
て、リーダーシップチームの全員が理解を一
差別化されたケイパビリティが必要かについ
獲得するのか、そこに到達するうえでいかに
いのか、ユニークなポジションをどのように

ような考え方は変革の妨げになる。
おいて評価を左右する。しかし一方で、この
目標は、会社がなぜ変わらなければならな
はどれくらいか。

あなたとチームの他のメンバーが、さまざまな問題について一緒に取り
組む頻度はどれくらいか。

あなたは、リーダーシップチームの同僚のことをどれくらいよく知っている
か。チームメイトはあなたの成功を望んでいるという感覚を持っているか。
そして、あなたは彼らの成功を望んでいるか。

あなたは上記の質問に対する自分の回答に驚くかもしれない。チームとして
過ごす時間の半分以上を、かなり非生産的に使っていることに気づくチーム
もある。しかし、それよりはるかに重要なのは、会社を将来の成功に導く変
革にエネルギーを捧げていないと気づくことだ。

Reinventing Your Leadership Team

リーダーシップを問い直す：逆説的な期待に応える4つのアプローチ
71 Diamond Harvard Business Review May 2022
 ない。 て解決策が見つかれば、２人に対する称賛の 約束した行動を取らない同僚を呼び出したり
｜特集1｜リーダーシップの転換点

May 2022 Diamond Harvard Business Review 72

ビジョンに関することだけにオーナーシッ 声が上がり、複雑で大きな問題に異なる視点 できる、ルールや仕組みをつくっている。
プを持たせるのは、十分ではない。なぜリー を持ち寄ることの力を実感できる。 フィリップスがオフサイトで実施している
ダーシップチームは存在しているのか、解決 このような協力には信頼が必要だが、過度 執行委員会では、お見合いパーティ形式のフ
すべき大きな課題は何かといった、パーパス な競争を強いられているシニアリーダー同士 ィードバック演習を取り入れている。毎日、
の共有も図らなければならない。 の間の信頼関係は希薄かもしれない。したが メンバー一人ひとりが他の５人のメンバーに
リーダーシップチームを構成するメンバー ってＣＥＯは、誰もがチームのミッションに 連絡を取り、２つの事実を伝え合う。相手に
それぞれの責任範囲を決めた時に、変革を通 心から取り組んでいるのだと確信できるよう 対する感謝のコメントと、その人が仕事で成
じて会社を率いることが最も重要な仕事であ に、理解を促す必要がある。そうでないと、 長するための提案だ。
り、成功は個別部門の成果の総和ではなく、 大規模な変革はうまく機能しないだろう。 ＊ ＊ ＊
メンバー間の協力によって決まるということ フィリップスのファン・ホーテンは回想す 大規模な変革は、経営チームだけで実現で
を、チームの全員が認識する必要がある。さ る。
「私は当社の執行委員会をオフサイトで きるものではない。筆者らが提唱してきた新
らに、経営幹部チームが集合した時には、提 （中略）もちろん、難し
開催し始めました。 しいリーダーシップは、組織全体にリーダー
案を承認したり却下したりするためではなく、 い議論に取り組むためですが、加えて個人的 シップを発揮する力を浸透させるために、下
全員で価値を創造するために集まっているの な反省もしてもらいたいと考えたのです。私 へ下へと降りていく必要がある。その出発点
だ、という理解を確立しなければならない。 たちは何を達成するためにここにいるのか。 はＣクラスの経営陣だ。経営トップはリーダ
おそらく、協力をうまく推し進める最も効 成功とは何か。このような質問と同時に、あ ーシップを発揮するため、一見すると逆説的

リーダーシップを問い直す：逆説的な期待に応える4つのアプローチ
果的な仕組みは、２人一組で会社全体の課題 なたはなぜここにいるのか、あなたはここに な期待をバランスさせることができる優秀な
解決に取り組むことだろう。 いたいのか、もしあなたがここで働いていた 人材に囲まれ、互いに挑戦し合いながら、集
未来に向けた改革を進めていくと、さまざ いのなら、一緒に働く人々との付き合い方を 団で大事を成し遂げることを目指すべきだ。
まな課題に直面することになり、その一つひ 変えられるかを問い直しました」 最も重要なことは、リーダーシップチーム
とつを解決するには、リーダーシップチーム チームの行動様式への対処とは、リーダー が真の意味で会社を率いるということだ。大

Reinventing Your Leadership Team

全体が高度な能力をいちだんと高めていく必 同士が個人的に相手を好きになって、合意に 胆な課題を定め、未来につながる野心的な取
要がある。経営幹部がペアとなって協力する 至るということではない。さまざまな問題を り組みを開始するために、時間とエネルギー
ことで、それぞれの力を融合させることはも 協議の対象とし、ともに問題を解決して、迅 を確保する。これを怠ると、大きな過ちを犯
ちろん、互いのことをよく知り、自分が影響 速に決断し、各人の成功へのコミットを奨励 すことになる。成功すれば、ますます複雑化
を及ぼせる範囲外に存在する成功要因や制約 することだ。このようなことを実現するチー する世界で繁栄を遂げる強力なチームができ
条件を明確に理解できるようになる。そうし ムは、メンバーが安心して助けを求めたり、 上がるはずだ。