CHƯƠNG 4.

NHỮNG CÔNG CỤ BỔ TRỢ

4.1. Cân bằng sản xuất
Cân bằng sản xuất là cân bằng về loại sản phẩm và lượng sản xuất của
quá trình lắp ráp cuối cùng, nhằm điều chỉnh quá trình sản xuất theo sự thay đổi
của yêu cầu khách hàng. Cân bằng sản xuất là một trong những công cụ để đạt
được trình độ sản xuất JIT. Đó là kỹ thuật để giúp loại bỏ các lãng phí dựa trên
nguyên tắc: Tạo ra sản phẩm trung gian theo một tốc độ ổn định nhằm cho phép
quá trình tiếp theo cũng được thực hiện theo một tốc độ ổn định và có thể dự báo
trước được.
Thay đổi yêu cầu lượng sản xuất thường gây ra lãng phí bởi tất cả nguồn
lực như máy móc, con người, hàng tồn và những yếu tố khác cần cho sản xuất
phải luôn luôn giữ ở mức cao nhất. Cân bằng sản xuất giúp giảm giá thành nhờ
việc trung bình hóa được khối lượng công việc. Cân bằng sản xuất trung bình
hóa lượng sản xuất nhiều nhất và ít nhất, nhờ đó lượng sản xuất hàng ngày đều
đặn hơn.
Khi sự biến động được loại bỏ, số lượng nguyên vật liệu và nhân sự được
sử dụng một cách hiệu quả nhất. Cân bằng sản xuất không chỉ dựa trên tổng số
sản xuất mà còn phải tính đến chủng loại và những yếu tố biến thiên khác.
Việc thực hiện cân bằng sản xuất giúp cho các doanh nghiệp có thể:
- Tạo phương pháp hoạch định sản xuất đáp ứng hiệu quả hơn các nhu cầu
đa dạng, thường xuyên thay đổi của nhiều khách hàng khác nhau một
cách linh hoạt;
- Tránh được các lãng phí: Sản xuất sớm hơn cần thiết, giảm mức tồn kho
thành phẩm, giảm các chi phí về vốn;
- Đảm bảo ổn định nguồn lực: con người không bị căng thẳng, máy móc
không bị quá tải;
- Giảm thời gian sản xuất và do đó khả năng giao hàng tốt hơn.
Cân bằng sản xuất tập trung vào việc làm cho quá trình sản xuất được cân
bằng, đồng đều cả về lượng và loại sản phẩm với đặc điểm:
- Không sản xuất sản phẩm theo hướng bị cuốn theo sự biến động về
loại, lượng sản phẩm trong yêu cầu đặt hàng thực tế của khách hàng.
- Căn cứ theo các đơn hàng của khách hàng trong một thời gian nhất định,
cân đối lại để sản xuất theo lượng và loại sản phẩm tương tự nhau hàng
tháng, hướng tới cân bằng sản xuất hàng tuần và tốt nhất là hàng ngày.
Ví dụ: Một công ty dệt may sản xuất và cung cấp cho thị trường các kiểu
áo A (Model A), B (Model B), C (Model C), D (Model C) với nhu cầu giao hàng
trung bình hàng tuần: 5A, 3B, 2C, 2D.

48
 Hình 4.1. Lịch sản xuất theo phương pháp Cân bằng sản xuất
Theo cách tổ chức sản xuất truyền thống (mass producer) công ty này sẽ
mong muốn càng ít phải thực hiện chuyển đổi dây chuyền (con người, máy móc,
nguyên vật liệu, quá trình) càng tốt. Khi đó, lịch trình sản xuất sẽ theo lịch trình:
AAAAABBBCCDD, ... Hậu quả và các lãng phí có thể xảy ra với cách tổ chức
sản xuất này như đã phân tích trong các phần trên.
Theo phương pháp Cân bằng chuỗi sản xuất, với việc cân bằng cả về lượng
và loại sản phẩm, công ty may này sẽ hoạch định sản xuất theo cách sau (Lean
producer): AABCDAABCDAB... Để thực hiện được kiểu hoạch định cân bằng
sản xuất này, một trong các điều kiện quan trọng là doanh nghiệp phải có thời
gian chuyển đổi (change-over) ngắn nhất có thể để linh hoạt chuyển đổi điều
kiện sản xuất thích hợp từ sản phẩm này sang sản phẩm khác.
Kết quả cân bằng chuỗi sản xuất, để cân bằng sản xuất về lượng và loại
sản phẩm, tại một công ty dệt may được thể hiện trên hình Error! Reference
source not found..
Tóm lại, Cân bằng sản xuất được hiểu và vận dụng một cách linh hoạt, phù
hợp với loại hình doanh nghiệp, sản phẩm, kết hợp nhuần nhuyễn với các công
cụ Lean cơ bản khác như 5S, TPM, quản lý trực quan, chuẩn hóa quá trình sẽ
giúp doanh nghiệp đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu đa dạng thường xuyên thay
đổi của nhiều khách hàng một cách linh hoạt.

49
 4.2. Kanban
"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu
hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các
chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một
công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình kéo. Một Kanban có thể là một
thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực
quan nào thích hợp. Có hai loại Kanban đặc trưng:
1. Kanban cung cấp: Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung
cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp.
2. Kanban tiêu thụ: Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng
nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này,
nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực
hiện bởi khách hàng bên trong.
4.3. Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management):
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của
xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin
quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói
chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản
xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt.
Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình
bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước
thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong
và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan
thường ở dưới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các
thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công
nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ
lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng,...
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay
báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm
cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v... Ví
dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người
vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức
cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình
sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô
vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được

50
 với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán
thành phẩm trên mặt bằng xưởng.
4.4. Đảm bảo chất lượng từ gốc
Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng
nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh
hoặc khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống SXTG thường nhắc
đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và
loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số yêu cầu khi thực hiện:
- Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất
lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải
bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù
một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong
các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có
nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một
dạng lãng phí đối với SXTG).
- Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra
chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết
tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công
nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản
phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật
này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng
là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp
ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện.
- Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân: Với SXTG, nếu không cố ý
tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp,
có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm
hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận
trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu
lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công
đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết
tật sản phẩm nào.
- Phòng chống sai lỗi Poka Yoke: Công cụ phòng chống sai lỗi có ba
chức năng chính là: Phát hiện các lỗi, sự cố; Khắc phục các lỗi, sự cố;
Ngăn ngừa các lỗi, sự cố. Đây là biện pháp đơn giản để kiểm tra chất
lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng
để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau.

51
 Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc
của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền
hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng).
- Dừng quy trình có chủ ý: Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị
dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này
giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không
để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.
Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng
chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các
công nhân ở công đoạn trước.
4.5. Giảm quy mô lô sản xuất
SXTG hướng tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng
nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm
giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn
trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu
và đúng lúc khách hàng cần đến.
Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô
các lô sản phẩm lớn, SXTG thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất
có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những
lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:
• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn
sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;
• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản
phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian
chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách
nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn.
4.6. Người Giữ Nhịp (Pacemaker):
Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong SXTG,
mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm
so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn
được chọn làm “người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho
toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp
với tốc độ của người giữ nhịp.
Trong hệ thống pull cấp đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối
chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh. Trong hệ thống pull sản xuất theo đơn

52
hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi
giá trị (value stream).

53