Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

VIỆT-HÀN
Khoa Kinh Tế Số và Thương Mại Điện Tử


HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ

Tên đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

GVH : T.s Trần Thảo An

D
SVTH : Võ Thị Thu Hồng
Lớp : 21ET
MSV : 21ET010

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2022

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG

VIỆT-HÀN
Khoa Kinh Tế Số và Thương Mại Điện Tử


HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÍ

Tên đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

GVH : T.s Trần Thảo An

D
SVTH : Võ Thị Thu Hồng
Lớp : 21ET
MSV : 21ET010

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2022

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Công
nghệ Thông tin & Truyền thông Việt – Hàn đã đưa môn học Hệ thống thông tin quản lý
vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên bộ
môn – Tiến sĩ Trần Thảo An đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong
suốt thời gian học tập vừa qua. Trong thời gian tham gia lớp học của cô, em đã có thêm
cho mình nhiều kiến thức bổ ích, tinh thần học tập hiệu quả và nghiêm túc. Đây chắc
chắn sẽ là hành trang để em có thể vững bước trên con đường tương lai sau này.
Bộ môn Hệ thống thông tin quản lí là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính
thực tế cao. Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên.
Tuy nhiên, do vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế còn nhiều bỡ
ngỡ. Mặc dù em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tập cá nhân khó có thể tránh
khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác, kính mong cô xem xét và góp ý để
bài của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, tháng 10 năm 2022

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang i

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

LỜI MỞ ĐẦU

Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện
nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp
cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung ứng
hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nên nền tảng cho doanh nghiệp
tiết kiệm chi phí không cần thiết, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh
tranh của các sản phẩm với các đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho công nghiệp trong
nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế
giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển
nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp,
cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng
yêu cầu.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng nên em quyết định lựa
chọn đề tài: “Chuỗi cung ứng của Nike”. Từ đó để thấy được vai trò cũng như lợi ích mà
Nike có được từ việc thực hiện tốt quản trị chuỗi cung ứng.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang ii

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................................I

LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................................II
MỤC LỤC........................................................................................................................III
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH.................................................................IV
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN......................................................................................1
1.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG............................................................1
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢNH TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG...........................................................1
1.3. NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH TRONG CHUỖI CUNG ỨNG.................................................2
CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC VỀ NIKE..................................................................................4
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VỀ HỆ THỐNG CUNG ỨNG CỦA NIKE......................5
3.1. QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG NIKE..........................................................................5
3.1.1. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM...........................................................................................5
3.1.2. QUẢN LÝ LƯU LƯỢNG SẢN XUẤT...........................................................................5
3.1.3. SẢN XUẤT TINH GỌN..............................................................................................6
3.2. CÁC MỐI QUAN HỆ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA NIKE..........................................6
3.2.1. MỐI QUAN HỆ THEO CHIỀU DỌC.............................................................................7
3.2.2. MỐI QUAN HỆ THEO CHIỀU NGANG........................................................................7
CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG NIKE...........................................8
4.1. CHIẾN LƯỢC GIA CÔNG THUÊ NGOÀI.........................................................................8
4.2. NHÀ MÁY SẢN XUẤT.................................................................................................8
4.3. VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG THÔNG TIN.........................................................................9
4.4. HẬU CẦN...................................................................................................................9
4.5. MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC ĐỐI TÁC..............................................................................10
4.6. QUẢN TRỊ NHU CẦU.................................................................................................10
CHƯƠNG 5: CÁC NHÂN TỐ TẠO NÊN THÀNH CÔNG CỦA CHUỖI CUNG
ỨNG NIKE.......................................................................................................................12
4.1. ĐỐI VỚI NHÀ CUNG ỨNG:........................................................................................12
4.2. ĐỐI VỚI NHÀ PHÂN PHỐI:........................................................................................12
4.3. ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG:............................................................................................12
KẾT LUẬN.......................................................................................................................13

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang iii

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH

Loại Số hiệu Tên Trang

1.1 Logo của Nike 4
Hình ảnh

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang iv

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng
- Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý
các tiên trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu thực sự của khách
hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là nhân tố then chốt
cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công.
- Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu,
xác định nguồn nguyên liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp
nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối
cùng.
- Theo tiến sĩ Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì “quản
trị chuỗi cung ứng’’ như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm
tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung giản và sau đó đến sản phẩm hoàn
thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối.
1.2. Mục tiêu của quảnh trị chuỗi cung ứng
- Trước hết, quán trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tổ của chuỗi cung
ứng, từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và turng tâm phân phối đến
nhà bán lẻ và các cửa hàng, tác động của các thành tố này đến chi phí và vai trò của chúng trong
việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi
cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét để người cung cấp của các nhà cung ứng và
khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
- Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống
tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn
kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi
chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là
sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp
dung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tăng lợi nhuận
được chu sẽ trong toàn chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công
của chuỗi cung ứng càng lớn.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 1

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

1.3. Những nội dung chính trong chuỗi cung ứng

- Dự báo và hoạch định nhu cầu
Dự báo cung cấp một bức tranh ước tính về nhu cầu tương lai và là cơ sở cho hoạch định
và các quyết định kinh doanh. Từ khi tất cả các tổ chức phải đương đầu với một tương lai không
chắc chắn, thì sự sai lệch giữa dự báo và nhu cầu thực tế là điều hiển nhiên. Vì thế mục tiêu của
kỹ thuật dự báo tốt là tối thiểu hóa sai lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo.
- Định vị cơ sở vật chất
Xác định địa điểm cơ sở chính là việc tìm ra những vị trí địa lý tốt nhất cho các cấu thành
khác nhau trong chuỗi cung cấp. Bất cứ khi nào tổ chức mở cơ sở mới đều phải ra các quyết định
về xác định địa điểm.
- Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro
Quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng phức hợp là rất khó khăn và có những tác động
đáng kể đến mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn hệ thống.
Tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dưới một vài hình thức: Tồn kho nguyên vật liệu, tồn
kho sản phẩm dở dang, tồn kho thành phẩm. Mỗi một loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn
kho riêng. Tuy nhiên việc xác định cơ chế này thực sự khó khăn bởi vì các chiến lược sản xuất,
phân phối hiệu quả và kiếm soát tồn kho để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống và gia tăng mức độ
phục vụ phải xem xét đến sự tương tác giữa các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng nhưng
lợi ích của việc xác định các cơ chế kiểm soát tồn kho này có thể là rất lớn.
- Thu mua
Trong chuỗi cung ứng, mỗi tổ chức mua các nguyên vật liệu từ những nhà cung ứng ở
mắc xích trước nó, gia tăng giá trị và bán chúng cho khách hàng ở mắc xích tiếp theo. Mỗi tổ
chức, mua và bán các nguyên vật liệu xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng. Điểm bắt đầu của mỗi
dịch chuyển là việc mua hàng. Việc mua hàng đưa ra cơ chế bắt đầu và kiểm soát dòng nguyên
vật liệu trong chuỗi cung ứng. Mua hàng là một chức năng có nhiệm vụ thu thập tất cả các
nguyên vật liệu cần thiết cho tổ chức.
- Kho hàng
Con người sử dụng nhiều thuật ngữ khác nhau để chỉ kho hàng chủ yếu là trung tâm phân
phối và trung tâm hậu cần. Có thể mô tả trung tâm phân phối là nơi lưu trữ hàng thành phẩm
đang trên đường đưa đến khách hàng cuối cùng trong khi các trung tâm hậu cần lưu trữ phối
thức sản phẩm rộng hơn tại các điểm trong chuỗi cung ứng. Kho hàng là bất kì địa điểm nào

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 2

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

mà ở đó hàng hóa tồn kho được lưu trữ trong quá trình lưu chuyển trong chuỗi cung ứng.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 3

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC VỀ NIKE

Nike là nhà cung cấp thiết bị thể thao và là công ty chuyên kinh doanh của giày dép, đồ thể
thao, quần áo lớn nhất thế giới, có trụ sở chính tại Oregon ở Hoa Kỳ. Nike đã được thành lập vào
tháng Giêng năm 1964 bởi Bill Bowermain và Phil Knight và trong thời điểm đó, công ty tên là
Blue Ribbon Sports. Blue Ribbon Sports sau đó được đổi tên thành Nike vào tháng 5 năm 1978,
với tên Nike được bắt nguồn từ tên nữ thần chiến thắng của Hy Lạp. Phần lớn các sản phẩm của
công ty được bán trên thị trưởng dưới thương hiệu Nike, bên cạnh đó có những sản phẩm khác
như Converse, Cole Haan, Hurley Interational và một số nhãn hiệu khác không được bán trên thị
trường dưới thương hiệu Nike dù họ thuộc sở hữu của Nike. Ngoài sản xuất các thiết bị thể thao
và thể thao, Nike cũng sở hữu chuỗi cửa hàng bán lẻ mang tên Nike Town trong đó chỉ bán hàng
hóa của công ty. Công ty tài trợ cho những vận động viên thể thao nổi tiếng, và họ quảng bá
thương hiệu Nike bằng cách mặc quần áo của Nike.
Nhiều năm qua, Nike đã nhận được chỉ trích nặng nề từ các nhà vận động nhân quyền vi vi
phạm các quyền cơ bản của người lao động làm việc cho các nhà thầu Nike trong các nhà máy có
trụ sở tại Việt Nam, Trung Quốc, Mexico, Campuchia và Indonesia. Một cuộc điều tra của phóng
viên BBC Kenyan (2001) cáo buộc các nhà cung cấp Nike có trụ sở tại Campuchia đã không
tuân thủ hướng dân của Nike khi họ sử dụng trẻ em làm việc trong điều kiện vô nhân đạo. Theo
Kenvon (2001), Nike đã nhận thức được tình hình nhưng không thực sự bận tâm đối phó với các
vấn đề. Nike đã kịch liệt phủ nhận. Trong vài năm qua, Nike đã đầu tư nhiều hơn vào các chương
trình trách nhiệm xã hội với mục đích phục hồi lại uy tín cho thương liệu, đây có thể được xem là
thành công khi công ty đã có được báo cáo số liệu tài chính tích cực vào năm 2012.

Hình 1.1 Logo của Nike

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 4

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VỀ HỆ THỐNG CUNG ỨNG CỦA

NIKE
3.1. Quy trình chuỗi cung ứng Nike
Theo Flynn, Morita & Macha (2011), một số các quy trình chuỗi cung ứng quan trọng mà
nên được tích hợp vào quản lý chuỗi cung ứng của bất kỳ tổ chức bao gồm quản lý quan hệ
khách hàng, quản lý nhu cầu, thực hiện đơn hàng, quản lý lưu lượng sản xuất, mua sớm, thương
mới, phát triển sản phẩm và trả về.
3.1.1. Phát triển sản phẩm
Theo IBM và Stanford (2006), qui trình phát triển sản phẩm của Nike khác với qui
trình của đối thủ cạnh tranh của công ty kể từ khi công ty luôn luôn hướng tới mục tiêu không
ngừng nâng cao thiết kế của nó được hỗ trợ bởi chiến lược của công ty luôn luôn cải thiện các
mối quan hệ được thiết lập với nhà cung cấp để họ có thể cải thiện quy trình sản xuất của họ.
Theo Mongelluzzo (2002), để cho Nike có được đôi giày mới ra thị trường, toàn bộ quá
trình có thể mất từ 15-18 tháng kể từ khi một sản phẩm được thiết kế để phân phối cuối cùng để
các nhà bán lẻ. Ngoài ra, dự đoán từ nhà bán lẻ cũng như Nike rất cần cho việc thiết lập khối
lượng hàng hóa sản xuất. Thông thường một đôi giày của Nike thường có một cuộc sống thị
trường từ 3-6 tháng trước khi sản phẩm có thể được thay thế bằng các mẫu mã khác.
3.1.2. Quản lý lưu lượng sản xuất
Ngành công nghiệp sản xuất giày theo như Mongellizzo (2002) giải thích được đặc trưng
bởi sự tan rã theo chiều dọc cũng như mức độ cao của hợp đồng phụ. Các công ty như Nike,
Adidas, Speedo và giày thể thao và nhà sản xuất khác không còn sản xuất hàng hóa và thay vào
đó là thuê ngoài tất cả các chức năng sản xuất từ đối tác ở nước ngoài và đặc biệt là ở Trung
Quốc. Theo giải thích của Sahlin (2007), lợi thế chính của gia công thuê ngoài là các công ty có
thể tập trung nỗ lực của họ trong những lực cốt lõi của họ như tiếp thị, thiết kế và phát triển sản
phẩm mới do đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Mặt khác, bất lợi chính của gia công thuê ngoài cho các công ty được Sahlin (2007) giải
thích là các công ty thường phải chờ đợi lâu khoảng thời gian giao hàng do sản phẩm phải được
vận chuyển từ nước ngoài. Theo Van Dusen (1998), lợi ích thu được từ gia công thuê ngoài
thường đi đôi với khó khăn gia tăng trong việc tổ chức giám sát các sản phẩm cũng như các điều
kiện làm việc của công nhân trong các nhà máy sản xuất.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 5

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

Trong tài liệu tham khảo cho Nike, Mongluzzo (2002) cho rằng phần lớn sản xuất và phân
phối của công ty được thực hiện ở châu Á với Trung Quốc cung cấp hơn 40% cho thị trường của
Nike Mỹ. Để đảm bảo rằng các đối tác họ chọn sẽ có hiệu quả, Nike chú trọng vào khâu chọn
được đúng đối tác. Theo Doughu & Barff (1990), hệ thống sản xuất của Nike được chia thành ba
phần chính gồm các đối tác phát triển, các nhà sản xuất khối lượng lớn và các nguồn lực.
3.1.3. Sản xuất tinh gọn
Theo giải thích của Gemaat (2006), ngành công nghiệp thời trang thông thường có chu kỳ
sản phẩm ngắn, nhu cầu cao và mức độ mua sắm dao động cao. Các đặc tính đó đã dẫn tới yêu
cầu về thời gian giao hàng ngắn cũng như chuỗi cung ứng linh hoạt. Ngược lại, gia công thuê
ngoài toàn cầu từ trước đó thường có thời gian giao hàng lâu do các sản phẩm phải được vận
chuyển qua đường biển thường mất rất nhiều thời gian. Theo Donaghu & Barff (1990) Nike
thông qua quá trình hợp đồng phụ cho phép mức độ năng động cao để có thể cung ứng đủ cho thị
trường và hệ thống sản xuất linh hoạt theo nhu cầu và cho phép chuyển giao sản xuất từ nước
này sang nước khác. Theo ghi nhận của Herzog (2003) vài năm trước đây, Nike giới thiệu một
chuỗi cung ứng mới sử dụng ngay phương pháp tiếp cận thời gian để tạo điều kiện giao hàng
nhanh hơn cho khách hàng ở châu Âu và Mỹ.
Từ các ý trên, rõ ràng là bộ phân phối của Nike đóng một vai trò rất quan trọng trong
sự thành công của công ty. Có thể lập luận rằng việc phân phối có trách nhiệm cân đối cung và
cầu trong suốt cả năm, bảo vệ hoạt động của công ty chống lại bất kỳ sự không chắc chắn như
các sản phẩm có thể được giữ lại một thời gian trong nhà kho cũng như đảm bảo rằng nền sản
xuất quy mô lớn được vận hành hiệu quả khi công ty có thể vận chuyển khối lượng lớn các sản
phẩm xuyên đại dương.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 6

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

3.2. Các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng của Nike
Mối quan hệ chuỗi cung ứng có thể được định nghĩa là mối quan hệ giữa các đối tác chuỗi
cung ứng và các liên kết kinh doanh trong chuỗi cung ứng. Theo ông Li (2007), mối quan hệ gắn
kết hơn giữa các đối tác cung cấp thường dẫn đến các liên kết kinh doanh mạnh mẽ. Li (2007)
cho rằng giá trị trao đổi giữa các đối tác chuỗi cung ứng thường là kết quả để tạo ra giá trị toàn
diện cho chuỗi cung ứng. Hai loại chính của các mối quan hệ trong bất kỳ chuỗi cung ứng như
ghi nhận của Li (2007) là quan hệ theo chiều dọc và quan hệ ngang. Như đã được đề cập, Nike
có mối quan hệ dây chuyền cung cấp cực kỳ mạnh mẽ mà có ý nghĩa cho sự thành công của công
ty.
3.2.1. Mối quan hệ theo chiều dọc
Quan hệ theo chiều dọc như giải thích chi tiết bởi Lev, Kaminsky & Simchi (2004) thường
đòi hỏi mối quan hệ hiện có giữa các công ty mà trong chuỗi cung ứng ví dụ như các nhà phân
phối, nhà bán lẻ và nhà sản xuất. Theo Barret (2004), phạm vi của dãy liên kết dọc từ quá trình
tìm kiếm nguyên liệu sản xuất của sản phẩm tới sự xếp đặt các sản phẩm lên kệ tại các nhà bán lẻ
hoặc nhà phân phối.
Trong tài liệu tham khảo cho Nike, hội nhập theo chiều dọc tồn tại trong chuỗi cung ứng là
giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và các nhà bán lẻ. Tất cả các đối tác có vai
trò cực kỳ quan trọng trong các mối quan hệ khi mà bất kỳ đối tác bị sự cố có nghĩa là các chuỗi
cung ứng sẽ không thể được hoàn thành. Nike (2012) chỉ ra rằng công ty sẽ coi trọng các mối
quan hệ với đối tác một cách nghiêm túc với cố gắng cao nhất để chắc chắn rằng tất cả các công
ty đang ở trong một mối quan hệ làm việc chặt chẽ.
3.2.2. Mối quan hệ theo chiều ngang
Mối quan hệ ngang ngược lại bao gồm mối quan hệ kinh doanh giữa các doanh nghiệp có
vị trí song song trong quá trình hậu cần. Trong mối quan hệ loại này, các công ty khác nhau cộng
tác với để đạt được một mục tiêu chính được thiết lập khác nhau tùy thuộc vào loại công việc.
Trong trường hợp của Nike, công ty đặt trọng tâm nhiều vào quan hệ loại này vì họ là những
nhân tố giữ cho công ty có thể tồn tại được trong thị trường cạnh tranh. Mối quan hệ theo chiều
ngang của Nike còn bao gồm các nhà cung cấp khác nhau, các nhà phân phối, nhà bán lẻ và nhà
sản xuất.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 7

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG NIKE

4.1. Chiến lược gia công thuê ngoài
Như đã đề cập, Nike thuê ngoài phần lớn các chức năng sản xuất của mình từ các nhà máy
ở nước ngoài. Chiến lược thuê ngoài được thực hiện một khi đội ngũ quản lý của Nike thấy rằng
họ có thể có được đôi giày Nike sản xuất tại Nhật Bản với chi phí thấp hơn khi sản xuất tại Hoa
Kỳ. Tuy nhiên, trong những năm 1970, chi phí sản xuất tại Nhật Bản tăng khiến Nike với không
có lựa chọn, nhưng để tìm lựa chọn thay thế khác rẻ hơn. Kết quả là, Nike chuyển nhà máy sản
xuất của mình sang các công ty ở Hàn Quốc và Đài Loan. Tuy nhiên, Hàn Quốc và Đài Loan sau
đó tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ, khiến chi phí sản xuất cao hơn do đó Nike phải tìm các nhà sản
xuất khác rẻ hơn. Kết quả là, Nike đã chuyển đến các nước chi phí thấp như Thái Lan, Trung
Quốc, Campuchia, Indonesia và Việt Nam.
Một số hoạt động kéo theo trong chiến lược chuỗi cung ứng của Nike như việc mua lại
nguyên liệu, nhà sản xuất của sản phẩm, các nhà cung cấp của các bộ phận, kho bãi và kênh phân
phối nơi khách hàng có thể có thể mua hàng hóa từ Nike. Chiến lược được thông qua bởi công ty
có một số lợi ích mà cho phép Nike tập trung vào năng lực cốt lõi và để những phần liên quan
đến sản xuất cho các đối tác giả công thuê ngoài. Mối quan hệ hiện mạnh mẽ của Nike với các
nhà cung cấp có thể được giải thích bởi sự thành công của công ty khi sản phẩm chất lượng cao
có thể được sản xuất với chi phí thấp trong khung thời gian quy định.
4.2. Nhà máy sản xuất
Nike đã ký hợp đồng với khoảng 50 nhà máy ở châu Á để sản xuất các sản phẩm giày dép
của nó, trong đó có 30 nhà máy tại Trung Quốc. Tuy nhiên, một sự khác biệt rõ ràng đã được
thực hiện giữa dòng sản phẩm “Local” và dòng sản phẩm “In-line”.
Những sản phẩm “Local” (tức là dòng giàyWorld Stoe) thì vẫn giữ nguyên trong nước
hoặc theo khu vực nơi chúng được sản xuất, được sản xuất từ nguyên liệu sẵn có tại địa phương,
và được thiết kế từ ý kiến người tiêu dùng địa phương.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 8

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

Ngược lại, sản phẩm “in-line” thì được thiết kế để xuất khẩu toàn cầu hướng tới thị trường
phát triển và không bị ràng buộc với khu vực sản xuất. Dòng sản phẩm “in-line” được sản xuất
tại nhà máy sản xuất “in-line”, những nhà máy này mua vật liệu từ nhà cung cấp có chi phí thấp
nhất, bất kể nguồn gốc của các đầu vào này.
Nike không có nhà máy chỉ sản xuất riêng dòng sản phẩm “local”, mà chỉ có riêng những
nhà máy sản xuất dòng “In-Line” hoặc là các nhà máy sản xuất cả hai loại. Dòng sản phẩm
“local”, hay nói cách khác là dòng giày “world shoe” vẫn là mới, và chưa đủ sức để có thể đòi
hỏi những nhà máy riêng sản xuất dòng sản phẩm này.
4.3. Vai trò của hệ thống thông tin
Theo Koch (2004), chuỗi cung ứng của Nike là tập trung khi khâu thiết kế của sản phẩm,
gia công thuê ngoài và dịch vụ hậu cần được tất cả được thực hiện từ trụ sở chính của công ty tại
Beaverton, Oregon. Để đảm bảo rằng các chuỗi cung ứng hiệu quả, MSI (2004) chỉ ra rằng Nike
đã sử dụng SAP R3 là một công cụ lập kế hoạch duy nhất mà quản lý tập trung nhu cầu để đảm
bảo sự hợp tác hiệu quả với các nhà cung cấp.
Ngoài ra, Koch (2004) lưu ý rằng Nike là quá trình tích hợp tất cả các thông tin của mình
với quản lý chuỗi cung ứng cũng như quản lý quan hệ khách hàng được tích hợp vào một nền
tảng chia sẻ duy nhất. Nền tảng chia sẻ duy nhất theo Koch (2004) đã được dự kiến để cải thiện
hoạt động chung của công ty, sẽ được cải thiện khả năng tài chính, dự báo chính xác và dự báo
và phân bố lại tốt hơn các nguồn tài nguyên của công ty. Mongelluzzo (2002) giải thích rằng, là
kết quả của nền tảng chia sẻ duy nhất, Nike sẽ có thể đạt được mục tiêu chính của chiến lược
chuỗi cung ứng là có thông tin cập nhật, đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng
chuỗi cung ứng luôn hoạt động hiệu quả.
4.4. Hậu cần
Nike đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logisitics. Đây là công ty
có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và
logisitics thì các doanh nghiệp Việt Nam không thể tham gia vào trong quá trình thương thảo. Rõ
ràng một ông lớn như Nike thì việc ký được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt với các
doanh nghiệp gia dày của Việt Nam rồi chứ đừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logisitics.
Trên thực tế Nike đang sử dụng hai công ty là Maersk Logisitics và APL Logisitics cung cấp
dịch vụ logisitics cho mình.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 9

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

Chúng ta nên biết visibility ( khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng ) là một yếu tố
được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logisitics cho mình.
Bản thân các công ty như APL Logisitics, Maersk Logisitics được Nike chọn là nhà cung cấp
dịch vụ cho mình là họ có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility — trong bất kỳ thời điểm
nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt và có thể kéo ra bất kỳ các loại
báo cáo liên quan đến các đơn hàng của mình đã, đang và sẽ được thực hiện bởi các công ty trên.
Điều này sẽ giúp Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu cầu
của khách hàng ở chi phí tối ưu nhất.
4.5. Mối quan hệ với các đối tác
Đối với các mối quan hệ với các nhà cung cấp, Donaghu & Barff (1990) cho rằng Nike đặt
nhiều kì vọng sẽ dẫn đến những mối quan hệ kinh doanh mạnh mẽ. Donaghu & Barff (1990)
nhấn mạnh rằng đôi lúc Nike gửi nhân viên nghiên cứu và phát triển tới các nhà máy sản xuất
khác nhau để đảm bảo việc sản xuất trôi chảy, để tránh bất kỳ truyền đạt sai có thể đe dọa mối
quan hệ khi phát sinh. Ngoài ra, Nike cũng khuyến khích các công ty sản xuất được tham gia vào
phát triển sản phẩm như là góp phần xây dựng một chặng đường dài trong việc đảm bảo mối
quan hệ làm việc lâu dài. Đối với các doanh nghiệp chỉ sản xuất các sản phẩm của Nike,
Donaghu & Barff (1990) lưu ý rằng Nike luôn luôn hướng tới mục tiêu ổn định sản xuất cho các
nhà máy bằng cách gửi các đơn đặt hàng trước nhiều tháng.
4.6. Quản trị nhu cầu
Theo Gernaat (2004), dự báo trong ngành công nghiệp thời trang thường là một công việc
phức tạp do thực tế là ngành công nghiệp được đặc trưng bởi chu kỳ ngăn đời sản phẩm, nhu cầu
cao và sự khác nhau của dòng sản phẩm. Berger & Piller (2003), mặt khác giải thích rằng hầu hết
các công ty trong ngành công nghiệp thời trang nỗ lực để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
hàng bằng việc có các dòng sản phẩm khác nhau. Kết quả là, dự đoán nhu cầu khách hàng khó
khăn cũng như làm cho các tổ chức phải cố gắng tránh tồn kho không bán được. Theo Giáo sư
Porter, Harris & Yeung (2002), Nike quản lý nhu cầu cho sản phẩm của mình bằng cách sử dụng
chương trình tương lai đòi hỏi nhà bán lẻ các sản phẩm của Nike để đặt hàng 80% hàng tồn kho
của họ trước sáu tháng để được giao hàng đảm bảo.
Theo Nikebiz (năm 2007), hệ thống đặt hàng tương lai cho phép Nike giảm được bàng tồn
kho, thời gian dành cho việc thực hiện các đơn đặt hàng bán lẻ cũng như các nguy cơ về vận

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 10

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

chuyển hàng. Hệ thống theo Nikebiz (2007), là công cụ cho sự thành công của Nike trong những
năm 1990 và đa số các nhà bán lẻ đều tuyên bố giảm giá như là kết quả của việc làm ăn có lãi.
Tuy nhiên, Koch (2004) cho rằng, hệ thống đặt hàng tương lai đã bị đe dọa vì các nhà bán lẻ đã
không còn quan tâm đặt hàng sáu tháng kể từ khi thị thiếu người tiêu dùng và sở thích có thể
thay đổi trước khi giao hàng. Ngoài ra, Koch (2004) cho rằng Nike như đứng đằng sau các đối
thủ trong việc vẽ điểm của hệ thống bán hàng từ các đối thủ như Adidas, vốn có một hệ thống
thông báo cho các công ty sản xuất bất kỳ hàng hóa nào được bán mà cần yêu cầu bổ sung ngay
lập tức.
Theo Adidas (2012) mà là một đối thủ cạnh tranh nghiêm trọng với Nike, các công ty
trong năm 2006 đã phát triển chuỗi cung ứng của mình để bao gồm năm khía cạnh chính để đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả. Ngoài ra, công ty nhằm mục đích thu ngắn thời gian
từ sản xuất đến tiêu thụ của sản phẩm từ 18 tháng còn 5 tháng.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 11

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

CHƯƠNG 5: CÁC NHÂN TỐ TẠO NÊN THÀNH CÔNG CỦA

CHUỖI CUNG ỨNG NIKE
4.1. Đối với nhà cung ứng:
+ Nike đưa ra các quy tắc ứng xử, các công cụ giám sát được phát triển toàn diện.
+ Các nhà sản xuất hợp đồng độc lập ở 49 nước sản xuất. Phần lớn các xưởng sản xuất may
mặc này đặt tại Trung Quốc, Indonesia, Malaysia, Thái Lan và Thổ Nhĩ Kỳ.
4.2. Đối với nhà phân phối:
+ Nike tạo ra nike.net, áp dụng cùng một phương pháp tiếp cận sáng tạo, hướng tới việc
cung cấp dịch vụ tốt hơn cho những nhà bán lẻ.
+ Các nhà bán lẻ không cần phải gọi cho dịch vụ khách hàng và thời gian lãng phí.
+ Nike làm tăng thêm các dịch vụ khách hàng hiện có của nó.
4.3. Đối với khách hàng:
+ Nike thực hiện các dự án thu hút khách hàng.
+ Sử dụng công cụ thiết kế trực tuyến NikeID, thiết kế theo ý khách hàng.
+ Tổ chức giải chạy Marathon thường niên dành cho phụ nữ nhằm đẩy mạnh hình ảnh nhãn
hiệu.

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 12

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

KẾT LUẬN
Chuỗi cung ứng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, đặc biệt là sự phát triển của các doanh nghiệp trên nền tảng thương mại điện tử như ngày
nay. Nhiệm vụ của chúng ta đó chính là cần nhanh chóng thích nghi với xu hướng phát triển này
để có nắm bắt những cơ hội tốt hơn!

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 13

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 14

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 15

Đề tài: Chuỗi cung ứng của Nike

Võ Thị Thu Hồng – 21ET Trang 16