TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

BUILDING COMPETITIVE ADVANTAGE THROUGH FUNCTIONAL LEVEL

STRATEGIES

KELOMPOK 1/B

1. IMBERD RIONARD LIUNIMA (81122011)

2. LAURA VERONIKA KAPITAN (81122021)
3. MALYN MADIAWATY PANIE (81122018)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDIRA

KUPANG

2023
 Building Competitive Advantage Through Functional Level Strategies

a. OPENING CASE: XEROX CORP

In 1960 Xerox Corp. shipped its first 914 copier, beginning one of the most successful new-
product introductions in history. For the next fifteen years Xerox dominated the photocopier
market. However, by 1980 the company was facing problems. Two Japanese companies,
Canon and Ricoh, had emerged as significant global competitors, they were selling high-quality
copiers at a price equivalent to Xerox's cost for producing comparable products. Because of
relatively high costs and prices, Xerox's market share had fallen by half and its return on assets
had slumped to 8 percent.

Xerox learned firsthand how far it had fallen behind when it began to produce and market
a copier in the United States that had been designed by its Japanese affiliate, Fuji-Xerox. Xerox
found that the reject rate for Fuji-Xerox parts was only a fraction of the reject rate for
American-produced parts. Visits to Fuji-Xerox revealed another important truth: quality in
manufacturing does not increase costs, it decreases costs by reducing the number of defective
products and service costs.

These developments forced Xerox to rethink the way it did business. In 1982 the company
launched the first of a series of initiatives that over the next decade transformed the way it ran
its operations. In 1981 Xerox had morë than 5,000 individual suppliers worldwide. The Xerox
management realized that by consolidating the company's worldwide supply base it could
achieve three goals:

1. By simplifying the purchasing process, it could cut overhead in the purchasing area.
2. By having a single supplier produce a single part for all of Xerox's worldwide
operations, it would enable the supplier to achieve economies of scale in production;
thesc cost savings could be passed on to Xerox in the form of lower prices.
3. By cutting down the number of suppliers, Xerox would find it easier to work with its
suppliers to improve the quality of component parts.

Toward this end, in 1982 Xerox created "commodity teams," which included buyers,
engineers, costing experts, and quality control personnel. Their first task was to decrease
Xerox's supplier base from over 5,000 to under 500; they reduced it to 325 suppliers. Because
the consolidation of suppliers simplified the purchasing process, overhead rates fell from 9
percent of total costs for materials in 1982 to about 3 percent. by 1992.

Next, Xerox launched a quality training effort with its suppliers. lts goal was to reduce the
number of defective parts coming from suppliers to under 1,000 per million. At that time some
suppliers had defect rates as high as 25,000 per million parts. The company soon mct its quality
goal of 1,000 defects per million parts. Indeed, by 1992 the defect rate for parts was under 300
per million.

In 1983 Xerox introduced its Leadership Through Quality program. Groups were formed
through our new company, from top management down to the factory floor. Each group
received training in quality : cement programs. Emphasis was placed on identifying quality
shortfalls, determining the root causes of poor quality, developing solutions, and implementing
them. The' training program began new top-ticr groups and then cascaded down throughout the
organization, sprcad1ng worldwide to Some 100,000 employees.

In 1985 and 1986 Xerox began to focus on its newprodu development process. One goal
was to design products that, while customized to market conditions in different countries, also
contained a large number of globally standardized parts. Another goal was to reduce the time
it took to design new products and bring them to market. To achieve these goals, Xerox
established multifunctional, multinational new-product development teams. Each team
managed the design, component sources, manufacturing, distribution, and follow-up customer
service on a worldwide basis. The use of design teams cut as much as one year from the overall
product development cycle and saved millions of dollars.

One consequence of the new approach to product development was the 5100 copier. This
was the first product designed jointly by Xerox and Fuji-Xerox for the worldwide market. The
5100 is manufactured in U.S. plants. It was launched in Japan in November 1990 and in the
United States the following February. The 5100's global design reportedly reduced the overa
dme-to-market and saved the company more than $10 million in development costs.

In 1989 Xerox calculated that it could eliminate billions in inventory and $200 million in
inventory-related costs by linking worldwide customer orders more closely with production. It
formed a multinational organization called Central Logistics and Assets Management, whose
aim is to achieve tight integration between individual customer orders and plant production
levels, thereby reducing the need to hold excessive inventory to serve demand.
 As a result of all these steps, Xerox's position improved markedly during the 1980s. Thanks
to its improved quality, lower costs and shorter product development time, Xerox was able to
regain market share from its Japanese competitors and to boost its profits and revenues. Xerox's
share of the U.S. copier market increased from a low of 10 percent in 1985 to 18 percent in
1991.

Discussion Questions:

1. identify how the changes that Xerox undertook after 1980 helped the company to
improve its efficiency, qual1ty, innovation, and customer responsiveness.
2. To what extent were the changes undertaken by Xerox after 1980 the result of functions
working together to achieve a common goal?

OVERVIEW

In Chapter 4, we discuss the central role played by efficiency, quality, innovation, and
customer responsiveness in building and maintaining a competitive advantage. In this chapter,
we examine the role of functional-level strategies in achieving efficiency, quality, innovation,
and customer responsiveness. Func onal-level strategies are strategies directed at improving
the effectiveness of functional operations within a company, such as manufacturing, marketing.
materials management, research and development, and human resources. Even though these
strategies may be focused on a given function, as often as not they embrace two or more
functions and require close cooperation among functions to attain company-wide efficiency,
quality, innovation, and customer responsiveness goals.

For example, the Opening Case describes how Xerox utilized functional-level strategies
to capture market share back trom Canon and Ricoh. Xerox increased its efficiency by
rationalizing its supply base and implementing materials management strategies that reduced
inventory holding costs. It raised product quality by working closely with suppliers to improve
quality and by utilizing its human resource management function to launch its company-wide
1983 Leadership Through Quality program. Moreover, Xerox increased both its customer
responsiveness and innovative ability by reorganizing its new-product development
 A. AUDIT SITUASI

KASUS PEMBUKAAN: XEROX CORP

Pada tahun 1960 Xerox Corp, mengirimkan mesin fotokopi 914 pertamanya, memulai
salah satu pengenalan produk baru yang paling sukses dalam sejarah. Selama lima belas tahun
berikutnya Xerox mendominasi pasar mesin fotokopi. Namun, pada tahun 1980 perusahaan
menghadapi masalah. Dua perusahaan Jepang, Canon dan Ricoh, telah muncul sebagai pesaing
global yang signifikan. Mereka menjual mesin fotokopi berkualitas tinggi dengan harga yang
setara dengan biaya Xerox untuk memproduksi produk yang sebanding. Karena biaya dan
harga yang relatif tinggi, pangsa pasar Xerox turun setengahnya dan laba atas asetnya turun
menjadi 8 persen.

Kasus Pembukaan menjelaskan bagaimana Xerox menggunakan strategi tingkat

fungsional untuk merebut kembali pangsa pasartrom Canon dan Ricoh. Xerox meningkatkan
efisiensinya dengan merasionalisasi basis pasokannya dan menerapkan strategi manajemen
bahan yang mengurangi biaya penyimpanan persediaan. Ini meningkatkan kualitas produk
dengan bekerja sama dengan pemasok untuk meningkatkan kualitas dan dengan memanfaatkan
fungsi manajemen sumber daya manusia untuk meluncurkan program Leadership Through
Quality 1983 di seluruh perusahaan. Selain itu, Xerox meningkatkan daya tanggap pelanggan
dan kemampuan inovatifnya dengan mengatur ulang pengembangan produk barunya

B. PENENTUAN MASALAH
1. Muncul Pesaing baru: Pada tahun 1980 muncul Dua perusahaan Jepang, Canon dan
Ricoh, telah muncul sebagai pesaing global yang signifikan. Mereka menjual mesin
fotokopi berkualitas tinggi dengan harga yang setara dengan biaya Xerox untuk
memproduksi produk yang sebanding. Karena biaya dan harga yang relatif tinggi,
pangsa pasar Xerox turun setengahnya dan laba atas asetnya turun menjadi 8 persen.
2. Kualitas dalam manufaktur tidak meningkatkan biaya, tetapi menurunkan biaya dengan
mengurangi jumlah produk cacat dan biaya layanan.
 C. ANALISIS MASALAH

Masalah yang sedang terjadi yaitu: Muncul Pesaing Baru yakni: Pada tahun 1980 muncul
Dua perusahaan Jepang, Canon dan Ricoh, telah muncul sebagai pesaing global yang
signifikan. Mereka menjual mesin fotokopi berkualitas tinggi dengan harga yang setara dengan
biaya Xerox untuk memproduksi produk yang sebanding. Karena biaya dan harga yang relatif
tinggi, pangsa pasar Xerox turun setengahnya dan laba atas asetnya turun menjadi 8 persen.

Xerox belajar secara langsung seberapa jauh tertinggal ketika mulai memproduksi dan
memasarkan mesin fotokopi di Amerika Serikat yang telah dirancang oleh afiliasinya di
Jepang, Fuji-Xerox. Xerox menemukan bahwa tingkat penolakan suku cadang Fuji-Xerox
hanya sebagian kecil dari tingkat penolakan suku cadang produksi Amerika. Kunjungan ke
Fuji-Xerox mengungkapkan kebenaran penting lainnya: kualitas dalam manufaktur tidak
meningkatkan biaya, tetapi menurunkan biaya dengan mengurangi jumlah produk cacat dan
biaya layanan.

D. ALTERNATIF PEMECAHAN MASLAH

1. Menjelang akhir ini, pada tahun 1982 Xerox menciptakan "tim komoditas", yang
meliputi pembeli, insinyur, pakar penetapan biaya, dan personel kontrol kualitas. Tugas
pertama mereka adalah mengurangi basis pemasok Xerox dari lebih dari 5.000 menjadi
kurang dari 500; mereka menguranginya menjadi 325 pemasok. Karena konsolidasi
pemasok menyederhanakan proses pembelian, tarif overhead turun dari 9 persen biaya
total bahan pada tahun 1982 menjadi sekitar 3 persen. pada tahun 1992.
2. Berikutnya, Xerox meluncurkan upaya pelatihan berkualitas dengan para pemasoknya.
itu tujuannya adalah untuk mengurangi jumlah komponen rusak yang berasal dari
pemasok hingga di bawah 1.000 per juta. Pada saat itu beberapa pemasok memiliki
tingkat kecacatan setinggi 25.000 per juta suku cadang. Perusahaan segera mencapai
sasaran kualitasnya yaitu 1.000 cacat per juta suku cadang. Memang, pada tahun 1992
tingkat kecacatan suku cadang berada di bawah 300 per juta.
3. Pada tahun 1983 Xerox memperkenalkan program Leadership Through Quality. Grup
dibentuk melalui perusahaan baru kami, dari manajemen puncak hingga lantai pabrik.
Setiap kelompok mendapat pelatihan kualitas : program semen. Penekanan ditempatkan
pada identifikasi kekurangan kualitas, menentukan akar penyebab kualitas buruk,
mengembangkan solusi, dan menerapkannya. Program pelatihan memulai kelompok-
 kelompok teratas baru dan kemudian mengalir ke seluruh organisasi, menyebar ke
seluruh dunia hingga sekitar 100.000 karyawan.
4. Pada tahun 1985 dan 1986 Xerox mulai fokus pada bisnisnyanewprodu proses
pengembangan. Salah satu tujuannya adalah untuk merancang produk yang, meskipun
disesuaikan dengan kondisi pasar di berbagai negara, juga berisi sejumlah besar suku
cadang berstandar global. Tujuan lainnya adalah untuk mengurangi waktu yang
diperlukan untuk merancang produk baru dan membawanya ke pasar. Untuk mencapai
tujuan ini, Xerox membentuk tim pengembangan produk baru multifungsi dan
multinasional

E. KESIMPULAN

Strategi tingkat fungsional adalah strategi yang diarahkan untuk meningkatkan efektivitas
operasi fungsional dalam perusahaan, seperti manufaktur, pemasaran. manajemen bahan,
penelitian dan pengembangan, dan sumber daya manusia. Meskipun strategi-strategi ini dapat
difokuskan pada fungsi tertentu, sering kali mereka merangkul dua atau lebih fungsi dan
membutuhkan kerja sama yang erat antar fungsi untuk mencapai tujuan efisiensi, kualitas,
inovasi, dan daya tanggap pelanggan di seluruh perusahaan. Misalnya, Kasus Pembukaan
menjelaskan bagaimana Xerox menggunakan strategi tingkat fungsional untuk merebut
kembali pangsa pasartrom Canon dan Ricoh. Xerox meningkatkan efisiensinya dengan
merasionalisasi basis pasokannya dan menerapkan strategi manajemen bahan yang mengurangi
biaya penyimpanan persediaan. Ini meningkatkan kualitas produk dengan bekerja sama dengan
pemasok untuk meningkatkan kualitas dan dengan memanfaatkan fungsi manajemen sumber
daya manusia untuk meluncurkan program Leadership Through Quality 1983 di seluruh
perusahaan. Selain itu, Xerox meningkatkan daya tanggap pelanggan dan kemampuan
inovatifnya dengan mengatur ulang pengembangan produk barunya

F. SARAN
1. Perlu meningkatkan efisiensinya dengan merasionalisasi basis pasokan dan
menerapkan strategi manajemen bahan yang mengurangi biaya penyimpanan
persediaan.
2. Meningkatkan kualitas dan dengan memanfaatkan fungsi manajemen sumber daya
manusia untuk meluncurkan program Leadership Through Quality
3. Meningkatkan daya tanggap pelanggan dan kemampuan inovatifnya dengan mengatur
ulang pengembangan produk baru.