Tonk Emil - A Ma És A Holnap Vezetőinek (Üzleti Patika 5.)

TÓ N K EMIL
V
►
Hasznos alap
MLM TONKönyv
a ma és a holnap vezetőinek
TÓNK EMIL
PATIKA
5
Hasznos alap
TONKönyv
hálózatépítőknek
Stúdium 2000 Bt
Budapest, 2009
Kiadja:
Stúdium 2 0 0 0 Bt.
1 0 4 5 B u d a p e s t, IV. N a p u. 6. I. 3.
Tel/fax: + 3 6 1 3 6 9 24 20
E -m a il: t o n k e m il@ t o n k e m il.h u
in fo @ s tu d iu m 2 0 0 0 .h u
w w w . t o n k e m i l . h u , w w w .u zletip atik a.h u
© T ó n k Emil, 2 0 0 9
S z e r k e s z tő : Esz G á b o r
S z a k m a i s ze rk es ztő : S a lla y Katalin
Lektor: T ó n k E m iln é
T ö r d e l é s : K a p o s i István
Illusztrációk: K ö n c z e y E l e m é r
F o tó : S z a b ó A d é l - T - L o r Stúdió
B orítóterv, s z e r k e s z tő asszisztens: P e r l- T o n k R ék a
IS B N 9 7 8 9 6 3 8 7 5 2 8 2 6
N y o m d a i m u n k á la to k :
M o n o g r a m m a Kft.
F e l e l ő s v e z e t ő : Müller Péter
Ajánlások
Bátran merem közzétenni, hogy ez a munka, amit a kezedben tar

tasz, megint beminősítette magát a - szerencsénkre - igen csak
bővülő szakmai alapművek közé.
A siker nem véletlen. A siker nyom okat hagy m aga mögött, és
Emil ismételten mesterien helyezte ezeket bele ebbe af könyvbe.
Nem neked kell, Kedves Olvasó, ezeket a sikerhez vezető lábnyo
mokat, elveket, ideákat feltalálnod, saját bőrödön kitapasztalnod,
hanem m e g e lő z v e téged, Emil ezt itt összeszedte. N eked már csak
ehhez a szakkönyvhöz kell nyúlnod segítségért. N e m véletlen
használtam a szakkönyv szót. A fiatal, pályakezdő statikusnak
sem kell korszakalkotó statikai felismeréseket tennie, hogy a
munkáját elkezdhesse. Szakkönyvöz nyúl. N e m kell végignéznie,
amint az általa feltételezett statikai alapelvek csődöt mondanak,
és összedől az építménye. Szakkönyvhöz nyúl.
//
Őszintén remélem, hogy e könyv olvasása közben kitaposott láb-

A/
nyomokban fogod magad találni! Őszintén remélem, hogy sikerre

viszed az üzleted. Ha a szponzorod, a céged, a termékeid, szolgál
tatásaid rendben vannak, már csak rajtad múlik, neked kell a
magad részed letenni az asztalra! Emil ezzel a könyvvel letette a
saját részét, rajta ne múljék!
Baráti szeretettel:
Váczy Károly
NuSkin
T e a m Elité
6 Tónk Emil • üzleti patika hálózatépítőknek
Tónk Emil széleskörű szakmai tapasztalata, és az MLM üzletág

legjobbjaival kialakított szoros szem élyes kapcsolatai teszik hite
lessé és rendkívül értékessé ezt a könyvet. Közel 20 év g y a k o r
lat, számtalan előadás, üzleti találkozó és konzultáció adja az
alapját a rendkívül frappánsan és humorosan m egfogalm azott
sikerrecepteknek. Ajánlom mindazoknak, akik szeretnének e gy
hosszútávon sikeres és jö v e d e lm e z ő MLM üzletet kiépíteni, és
már ráéreztek arra, h o g y ez egyedül nem fog menni. Egy jól
m űködő MLM vállalkozás olyan, mint e g y összehangolt csapat
játék, ahol elsősorban nem sok emberre, hanem m eg felelő v e z e
tőkre van szükség. Na de milyen hozzáállásai és tulajdonságok
kal rendelkezik a m e g fe le lő vezető, miről lehet felismerni, és
hogyan lehet megtalálni? Hogyan lehet m e g fe le lő v e z e tő v é válni,
és jó példával elöljárni? Belülről teljesen m á s h o g y néz ki eg y
MLM üzlet, mint a h og y azt a laikusok kívülről feltételezik. Itt e gy
átfogó betekintést kap az olvasó arról, hogy mi a teendője, és
milyen emberré „k ell“ válnia annak, aki elhatározta, hogy siker
re viszi az MLM üzletét.
Vágyi Jenő James

Am w ay
ü gyvezető Gyémánt
a „Legyél Szabad Ember“ című könyv szerzője
••
Most, amikor pörgeted a neked írt üzleti Patika lapjait, már keresed
a TITKOT: „Hogyan leszek sikeresebb, hatékonyabb, példamuta
tóbb, másolhatóbb, követhetőbb...?”
Tudod, az új idők, új kihívásokat támasztanak. A fejlődés és a tudás
folyamatos bővítése elengedhetetlen, ha embereket vezetsz. Olyan
hozzáállásra van szükség, amely követendő példát jelent, irányt mutat,
a problémákra megoldással válaszol. Napjainkban, amikor a világ
változása próba elé állít, tettre kész, haladó, segítőkész, tanuló és taní
tó vezetőként nézhetsz szembe vele. Ez a könyv segít neked!
Kiknek jelent biztos alapot a kötet? Azoknak a hálózatépítőknek,
akik elindultak eg y új úton. Azoknak, a csapatépítőknek, aki fon
tosnak tartják a másolódást és a másolhatóságot, és új vezetőket
szeretnének „kinevelni” . Azoknak a nagy csapatépítőknek, csapat
Ajánlások
vezetőknek is, akik a fejlődés hívei... és mindenkinek, aki v e z e tő

ként gondolkodik, vagy szeretne gondolkodni!
Kedves Emil!
Köszönjük a barátságodat, s a hosszú évek eredményes együttmű
ködését, a munkádat!
Nagyon vártuk már ezt a könyvet, s a csapatunkra tett hatását!
Fekete Zsolt és Ruskó Noémi

Forever Living Products
Zafír Managerek
| Jc Jc •k
Immáron 17. éve dolgozom MLM üzletben, és a feltett kérdések túl-

_______________ /
nyomó többsége a vállalkozásunkkal kapcsolatban a VEZETESROL

szólt és szól a mai napig. Az MLM-ben a vezetővé válás folyamata
egyenlő a sikeres üzlet felépítésével és működtetésével.
Ezért mérhetetlenül hálás v a g y o k Tónk Emil barátomnak, hogy ezt
a hiánypótló könyvet - a tőle megszokott és oly nagyra becsült
szellemességgel és alapossággal - megírta számunkra.
A lapok bölcsessége az eredményes vezetés kulcsfontosságú e lv e
inek gyűjteménye.
Könnyed és ideillő humorral, mégis didaktikus pontossággal, lapról
lapra, fejezetről fejezetre kalauzol végig bennünket azon törvénysze
rűségeken, amelyek ebben az üzletágban kőbevésett igazságok.
Fogadjuk meg, és alkalmazzuk őket!
Bátran ajánlom e könyvet azoknak, akik egyszerűen csak kíváncsi
ak, leginkább azonban azoknak, akik a sikeres üzletépítés célját
tűzték ki, mert olvasmányossága, és fűszerezett humorossága elle
nére is pontos, alapos gyakorlatias mű.
Határozott, világos és egyértelmű tanácsai ellátják az olvasót a
szükséges fegyverzettel, hogy jó és m ég jobb vezetővé válhasson!
Tessék vigyázni! Nagyon jó!
Szalai Gyöngyi és Máté Gábor

Amway
Gyémánt Független Vállalkozók
Végre! Ez már nagyon hiányzott...

••
Az üzleti patika sorozat 5. kötete ismét e gy nélkülözhetetlen könyv

vezetők és leendő vezetők számára.
Mindannyiunkban él a vágy, hogy jó vezetők legyünk, hogy rendel
kezzünk azokkal a képességekkel és eszközökkel, amikkel minél
több követőt be tudunk vonzani.
Ez az út kinek göröngyös, kinek sima, kinek hosszabb, kinek rövi-
debb, de igazán sikeres vezetők akkor leszünk, ha végigjárjuk és
megmutatjuk az utat.
E kiváló vezetéstechnikai mű, tartalmas, gyakorlatias útmutatásai
val, könnyed hangvételével képes támogatni a vezetővé - a jó
vezetővé - válás folyamatát, mind a tanulási, mind a fejlődési sza
kaszokban.
Szívből ajánlom ezt a könyvet mindenkinek, aki nem csak m e g
álmodja az álmait, hanem valóra is akarja váltani magáért és
másokért.
Kedves Emil! Gratulálok és köszönjük, hogy ebben is számíthat

tunk Rád!
Tisztelettel és szeretettel:
Szögyényi Ildikó
YessPlus
Zafír Manager
•k* *
E gy életmű teljesebb lett...

Tónk Emil üzleti Patika 1-4. T O N K ö n y v köteteiben összefoglalta és
közkinccsé tette, amit az MLM alapokról tudni érdemes. Az új, 5.
kötete „a csillagos ötös” a vezetővé válást, a vezetői gondolkodást,
a vállalkozás menedzselést, a nemzetközi szponzorálást - pl. a
magyar kisebbségi területeken - és m ég számtalan izgalmas kér
dést tárgyal, és hiánypótló a magyar piacon. Régen vártam magyar
szerzőtől MLM vezetői-szervezői munkát segítő könyvet.
Köszönöm, Emil, hogy megírtad, köszönöm az előző 4 könyved is
m a g a m és a munkatársaim nevében, melyekkel, mint magyar
szerző közreadtad elméleti és gyakorlati ismereteidet, és ezzel
Ajánlások
segíted mindnyájunk munkáját. Köszönöm az értékes, színvona

las előadásaidat hálózatunknál, tanácsaidra, írásaidra a jövőb en is
számítunk!
Lőrincz János
••
Okonet
Arany-fokozatú hálózati igazgató
•k * Jc
••
Az élet bármilyen területén tevékenykedik On, Tónk Emil bölcs

mondataira feltétlenül szüksége lesz ahhoz, hogy a munkáját sike
resen, hatékonyan tudja végezni.
Az élet Emilt is kipróbálta és megmérte, vajon a tudása mit jelent az
••
üzleti világban? üzleti profizmust képvisel nemzetközi szinten is!

Mondatai sokunk életét formálják, teszik gazdagabbá, értékesebbé.
Orvosok vagyunk, 11 éve annak, hogy találkoztunk a Forever
Living Products csodálatos termékeivel. Korábban nem építettünk
hálózatot és természetesen bennünk is volt félelem, bizonytalanság
a szokatlan, hagyományokat felborító módszerrel kapcsolatban.
1998 elején Emil tartott előadást Székesfehérvárott „Mi is az MLM?”
címmel, mely „lebontotta bennünk a falakat” , és aztán már nem
lehetett kérdés, hogy mi is képesek leszünk arra, hogy saját sorsun
kat a kezünkbe vegyük.
Elegancia, humor, könnyedség, magabiztosság és megalapozott
tudás jellemzi Emilt, akire csapatunk mindig számíthat. 12 éve taní
tómesterünk, és nekünk ő már több ennél, mert igazi barátunk!
Megtisztelő számunkra, hogy a könyv ajánlása kapcsán e sorokat
••
leírhattuk. Emilnek jó erőt és egészséget kívánunk, Önnek, pedig jó

tanulást!
Dr. Seresné Dr. Pirkhoffer Katalin és Dr. Seres Endre

Forever Living Products
Zafír Managerek
Ha hatalmas vagyont szeretnél felhalmozni és értéket teremteni,

akkor találj, vagy hozz létre eg y olyan lehetőséget, ahol erre e s é
lyed van, sajátítsd el az ehhez szükséges helyes pénzügyi intelligen
ciát! Vedd magad körül olyan emberekkel, akiknek bizonyíthatsz,

az elszántságod tegyen kitartóvá a nehéz helyzetekben! Legyen
bátorságod és önuralmad a mindennapokban, fejleszd a képzelőe
rődet és a céltudatosságodat, társuljon lendület a helyes szorgal
madhoz! Tudd, m eg hogyan költekezz okosan, és végül, ami a
legfontosabb, érd el, hogy környezeted kitűnő Vezetőnek tartson!
✓
ü g y gondolom, hogy az ember azért él, hogy élvezze az élet adta

gyönyörűségeket és lehetőségeket. Kitűnő Vezetőként minden esé
lyed m egvan erre!
A világon minden sikeres, vagyonos embernek kitűnő Vezetővé
kellett válnia! Ha olvashatták volna ezt a könyvet, most előrébb
tartana a világ.
Kívánom neked, hogy legyen erős akaratod és elég időd, hogy leg
alább háromszor elolvasd ezt a könyvet, és kitűnő Vezetővé válj!
„Vezessen” ez a könyv a célodhoz!
Leinemann Zsolt
Gazdagodjon.com - ScienNet
* * Jc
Sokan beszélnek róla, de k e v e s e n tudnak igazán egyszerűen,

mindenki számára érthetően beszélni erről az üzletről. Tónk
Emil ezen k e v e s e k közé tartozik. Ez a k ö n y v elnézést a kifeje
zésért igazi „ m o n k e y - p r o o f ” olva sm án y, azaz bárki, aki kezébe
veszi a könyvet, megérti, h o g y m e ly e k azok a sarokpontok,
a m e ly e k nélkül itt az MLM-ben nem lehet sikert elérni. Ezt az 5.
kötetet - ami a tém aválasztást illeti - akár mi is m e g re n d e lh e t
tük volna. Pontosan azokról a témákról, kihívásokról olvastam
a k ön yvben, ami minket is napi szinten foglalkoztat. Olyan
izgalm as kérdésekre kaptam választ, mint például: „H ogyan
alakíts ki profi m á s o ló d á s t ? ” v a g y „Mi történik, ha valaki két
hálózatot épít e g y s z e r r e ? ” v a g y „H o g y a n újulhatsz m e g az MLM
üzletben?” . T é m a g a z d a g s á g a len yűgöző. De ennél is jobban
m e g f o g o t t az, h o g y e g y - e g y kérdést mennyi szem pontból vizs
gál m e g és e le m e z ki a szerző. Teszi mindezt úgy, h o g y közben
tanít, ja v a s o l és lelkesít. A kéziratot elo lva sv a e s z e m b e jutott a
mondás: „ N e m attól lesz tökéletes valami, ha már nem tudunk
mit hozzá tenni, hanem attól, ha már nem tudunk mit elvenni
Ajánlások 11
b e lő le ” . Tón k Emil k ö n y v e ilyen. Gratulálok hozzá, és jó szívvel

ajánlom mindenkinek.
Katona József
LR Health & Beauty Systems Kft.
ü g y ve ze tő Igazgató
•k Jc Jc
Sokan mondják, hogy könnyű azoknak, akik időben léptek be vala

melyik MLM hálózatba. Igen, fontos az időpont, én is 1991-ben
kezdtem pénzügyi területen hálózatot építeni. Szerencsétlenségemre
akkor nem voltak ilyen könyvek, amely érthetővé, átláthatóvá tet
ték volna munkámat.
Tónk Emil a sikertechnikák és a teljesítménynövelési módszerek
egyik legkiválóbb szakértője. Könyve a felszíni bemutatásnál so k
kal többet láttat ebből a tudásból: gyakorlati tanácsokkal válaszol
az ezernyi feltett kérdésre. Tippeket kaphatunk arról, hogy melyek
a sikeres hálózatépítéshez szükséges ismeretek és technikák, átfo
gó képet az ideális MLM vezetői szemléletről és a példamutatásról,
valamint a munkatársakat motiválásáról.
Jó olvasást, sikeres alkalmazást kívánok minden kedves

Olvasónak!
Farkas János
ÜFS Group Holding Zrt.
/
Értékesítési Igazgató
Köszönetnyilvánítás
Az első köszönő sorok hosszú évek óta társamnak, feleségemnek,
Vikinek szólnak, aki a könyv írása alatt olyan körülményeket bizto
sított, ami rendkívül ösztönző volt számomra. Köszönettel tartozom
azért, amiért szeretett, bátorított és figyelmével, értékes tanácsaival
nagy részt vállalt a könyv születésénél.
Népes családom aranyos tagjai közül, Réka lányom munkája kin-••
eset ért. Nélküle ez a könyv tényleg nem jött volna létre. Örök hála
ezért Neked!
A jótevők névsorából nem hiányozhat Katalinnak és Gábornak a
neve, aki a szerkesztés aprólékos, de igen fontos feladatait maximá
lis szakmaisággal és emberi értékeikkel segítették.
Köszönettel tartozom a fotóért, a tördelés gondosságáért, a grafikai
illusztrációkért és a kitűnő nyomdai munkáért.
Nagyrabecsülésemet fejezem ki ajánlóimnak, akik soraikkal feltét
len emelik a könyvem értékét. Soraik életem további szakaszára
bátorítóak és meghatározóak lesznek.
Végül hálával tartozom mindazoknak, akiknek a nevét nem tudom
itt felsorolni, vagy személyesen nem ismerem őket mind, de nagyon
fontosak számomra: Az O LV A S Ó IM N A K
TO N K you!
Előszó
Többször gondoltam arra, hogy olyan könyvet kellene írnom, amit az
olvasók nem tudnak letenni. Rájöttem, hogy ez nem csak naivság,
hanem logikátlan. Hiszen épp azt akartam elérni, hogy egy hasznos
gondolat, fejezet után Te, kedves Olvasó láss munkához és tedd a
szerint dolgod, amit jó szándékkal ajánlok, és hasznosnak találsz.
Nincs olyan könyv, aminek minden sora mindenki számára fontos, de
biztos vagyok abban, hogy ez a könyv, ha nem is címzetten, de min
den sorával valakinek szól. Akkor is jó egy könyv, ha egyetlen oldal
segít a gyarapodásunkban. De néha egy mondat is eléri célját.
Kérlek kedves Olvasó, hogy találd m eg számodra, ami új m e g o ld á
sokat kínál sorsod alakításában. Valójában mindannyian saját sor
sunk irányítói, vezetői vagyunk arányos felelősséggel. De a hálózat-
építésben mások sorsának alakulásában is felelősséget vállalunk.
Ezért a gondolkodásmód, a személyes példa óriási hatást tud g y a
korolni a munkatársak emberi, anyagi fejlődésében. Igazából, ez a
vezetői felelősség. Ne csak népszerű, hanem nagyszerű vezetője
legyél csapatodnak! A hálózatépítés a legremekebb vezetőképző.
Vegyél részt ebben a kurzusban! Segítsen e könyv alakítani élete
det, és tanácsaival adjon bátorítást a sikereid eléréséhez! Tárold a
könyvbe többéves tapasztalataimat, és a legjobbkor használd! Ne
felejtsd: az okos ember a saját tapasztalataiból tanul, a másokéból
karriert csinál.
Jó olvasást, kellemes időtöltést és végül nagyszerű eredményeket

kívánok számodra!
Barátsággal: a Szerző
15
Tartalom
A j á n l á s o k ..............................................................................................................5
K ö s z ö n e t n y i l v á n í t á s ....................................................................................... 12
E l ő s z ó .................................................................................................................. 13
I. F ő n ö k v a g y v e z e t ő
Melyek a vezetés kritériumai?............................................................................ 21
Mit jelent a vezetés az MLM üzletben?............................................................. 25
Melyek a vezetés szem élyes kritériumai?...................................................... 26
Hogyan válhat valaki v e z e t ő v é ? ....................................................................... 30
Mit jelent a vezetői kötelességtudat?............................................................... 32
Mi a különbség a főnök és a vezető között?...................................................35
Mit jelent a vezetői elkötelezettség?..................................................................49
Milyen a vezető hozzáállása a saját sikeréhez?............................................ 51
Milyen avezető hozzáállása m ások sikeréhez?................................................52
Milyen a vezető hozzáállása a változásokhoz?............................................. 55
Milyen a vezető hozzáállása a tanuláshoz?................................................... 57
Miért lehet bárkiből v e z e tő ? .............................................................................. 60
Miért nem lesz mindenki v e z e t ő ? ......................................................................61
Mi a m egfelelő hozzáállás a vezető k h ö z? ....................................................... 62
II. V e z e t ő i p é l d a m u t a t á s
Mit jelent a példamutatás az MLM üzletben?................................................. 65
Miben kell jó példát mutatnod?....................................................................... 68
Hogyan alakíts ki profi m ásolódást?............................................................... 70
/ / . //
Miért kell vigyázn od a panaszkodással?.........................................................79

Miért jó példa, ha m egváltoztatod a szokásaidat?........................................ 82
Hogyan működik a vetés és aratás tö r v é n y e ? ............................................... 92
III. V e z e t ő i k o m m u n i k á c i ó
Mi a vezetői kom m unikáció s z e re p e ? ............................................................. 95
Hogyan válassz kom m unikációs form át?.................................................... ..97
Melyek a szem élyes kommunikáció jellem ző i?............................................. 98
Milyen alapszabályai vannak a kom m unikációnak?.................................. 101
Milyen torzulások lehetnek a k om m u n ik ációb a n ?..................................... 103
Mi a gyors kom m unikáció szerepe a kihívásoknál?................................... 110
Milyen hibákat kerülj el a vezetői kom m u n ikációban ?............................... 111
Mit jelent a nem verbális vezetői k o m m u n ik á ció ? ......................................116
IV . V e z e t ő i v i s s z a j e l z é s
Miért fontos a visszajelzés?..............................................................................123
Milyen gondot okozhat a visszajelzés elm a ra d á sa?.................................... 125
Milyen jó ték on y hatásai vannak a visszajelzésnek?................................... 128
Milyen a jó visszajelzés?.................................................................................. 132
Mi akadályozhatja a visszajelzések m ű k ö d é sét?......................................... 135
Melyek a vezetői visszajelzés alapelvei?.......................................................138
V. K is v e z e t ő k az ü zletb en
Hogyan találj kisvezetőket?.............................................................................145
Milyen jellemzői vannak a kisvezetőknek?.................................................. 147
Hogyan nevelj kisvezetőket?.......................................................................... 152
Kikből lesznek kisvezetők?..............................................................................154
Hogyan érdem es együttműködnöd a kisvezetőiddel?................................157
V I. C s a p a t j á t é k , m o t i v á c i ó , e g y ü t t m ű k ö d é s
Mit értünk csapatjáték alatt?...........................................................................161
Mit jelent a m o tiv á c ió ? .....................................................................................163
Hogyan vesd össze e g y döntés előnyeit és hátrányait?............................ 167
Miben segít a sürgősség é rzé s e ? ................................................................... 170
Hogyan hozhatsz másokat motivált helyzetbe?........................................... 172
Tartalom 17
Hogyan motivál a dicséret?.............................................................................174

Hogyan motivál a barátságos v e r s e n y ? ........................................................ 179
Hogyan motiválhatod az üzlettársaidat? ...................................................... 181
Hogyan motiváld a többieket az információkkal?.......................................185
Miért fontos az együ ttm ű ködés?.....................................................................187
VII. V e z e t ő i p r e z e n t á c i ó - e l ő a d á s t e c h n i k a
Milyen alkalmak vannak a vezetői prezentációra?......................................199
Mi jellemzi az előadást, mint kommunikációs helyzetet?..........................200
Honnan nyerhető kellő önbizalom a nyilvános előadásh oz?.................... 201
Vezetőként mi a felelősséged az előadások során?.................................... 202
Miről fontos beszélned e g y előa d á so n ?..........................................................205
Melyek a prezentáció aranyszabályai?.......................................................... 207
Mire ügyelj a hallgatóság létszámánál?......................................................... 211
Hogyan bánj az idővel?................................................................................... 215
Mire figyelj az előadás elején?......................................................................... 217
Hogyan vonj be a hallgatóság számára fontos
személyeket az előadásba?.............................................................................221
Mire figyelj az előadás v é g é n ? ........................................................................222
Milyen váratlan helyzetekre készülj fel?........................................................223
Mit kerülj el e g y előadásnál?.......................................................................... 225
Milyen hibákat szoktak elkövetni e lő a d ó k ? ..................................................228
Mit kell tenned, ha e g y versenytársad tartott előadást?............................ 236
VIII. A z ü z l e t é p í t é s m a g a s f o k a
Milyen a profik hozzáállása?........................................................................... 239
Mi jellemzi a profikat?....................................................................................... 241
Hogyan bánj jól az üzleteddel?.......................................................................247
Hogyan bánj az üzletedben lévő társaiddal?................................................248
Mire figyelj az elismeréseknél?........................................................................252
Mit büntetnek az MLM üzletben?................................................................... 259
Mi történik, ha valaki két hálózatot épít eg yszerre?.....................................261
Igaz-e, hogy profi kereskedők alkalmasabbak a hálózatépítésre?...........263
Igaz-e, h ogy üzletkötők, értékesítők alkalmasabbak
a hálózatépítésre?............................................................................................. 265
Igaz-e, h og y az MLM-ben azonnal milliom osok lehetünk?.........................266
Miért jó vállalkozónak lenni?.......................................................................... 269
/< //
Mire költsd a vállalkozásodból származó jö v e d e lm e d e t ? .......................... 271

Mire fordítsd a pénzt a vállalkozás kezdeti szakaszában?.........................273
Mibe fektess a jö v e d e lm e d b ő l? ..................................................................... 278
Milyen eszközökbe fektess pénzt?................................................................. 280
Hogyan kezeld a pénzt új vállalkozásodban?............................................. 282
Hogyan mérik a teljesítményt a network marketingben?.........................284
Mit jelentenek az életjelek a hálózatépítésben?.......................................... 286
Milyen rendszerességgel érdem es nézni az életjeleket?............................ 292
Hogyan tartsd fenn a kezdeti lelk esed ésed et?........................................... 293
Hogyan újulhatsz m e g az MLM üzletben?................................................... 297
Mit tegyél, ha visszaesett az üzleted?.......................................................... 299
Mit tegyél, amikor dolgozol, de nem látszik az e r e d m é n y e ? ................... 302
Hogyan kezeld az üzlet változásait?............................................................. 304
Milyen változásokat igényel tőled az MLM vállalkozás?........................... 306
Hogyan kezeld a c é g g e l kapcsolatos változásokat?..................................308
Mit tegyél a szponzoroddal kapcsolatos változásokkal?........................... 311
Hogyan érdem es beosztani az idődet?.........................................................315
Mit kell m e g t e r v e z n e d ? .................................................................................. 316
Mire érdemes figyelned e g y új MLM vállalkozás indításakor?.....................319
Miért fontos a termék utánpótlása?............................................................. 320
Mi a jó ösztönző rendszer je llem ző je? .......................................................... 322
Miért fontosak a k é p z é s e k ? ........................................................................... 324
Miért fordul elő, h ogy sokszor csak utólag fogadják m e g
a szponzor tanácsait?......................................................................................325
Milyen e g y 25 m ásodperces marketingterv?............................................. 328
Hogyan érheted el, h ogy az üzlettársaid olvasni kezdjenek,
és rendszeresen képezzék m agu k at?........................................................... 329
Hogyan tám ogasd azt, aki nem tud uralkodni a régi szokásain?............. 332
Hogyan mondjunk n e m e t? ............................................................................ 333
Hogyan érzékeltesd másokkal, h ogy szívesen
mondtál volna igent, csak eg yelő re nem teheted?.................................... 337
Mit jelent az MLM üzletben a szabadság?................................................... 339
Hogyan élj a szabadsággal?............................................................................341
Mit tegyél, ha e g y üzlettársad nem tud élni a szabadsággal?...................342
Miben segíthet a külső m o tiv á c ió ? ................................................................343
Mit érdem es tudnod a piac telítődéséről?................................................... 345
Mit nevezünk nemzetközi szponzorálásnak?.............................................. 347
Melyek a nemzetközi szponzorálás hátrányai?...........................................349
Mit kell tudnod a nemzetközi szponzoráláshoz?......................................... 351
Tartalom 19
Mit tegyél olyan országokban, ahol a m a g y a r kisebbségi n y e lv ? ............354

Milyen üzleti szint felett érdem es elgondolkodnod
a nemzetközi szponzoráláson?........................................................................356
Milyen kapcsolatot tarts fenn nemzetközi szponzoráltjaiddal?................. 357
Főnök vagy vezető
^ Melyek a vezetés kritériumai?

#
10 A vezetés az emberek tiszteletével kezdődik.
Ez a vállalkozás a másolódásról szól, mert minden, amit te teszel

ebben a vállalkozásban, másolódni fog. N a g y o n fontos kritériuma
a vezetőnek, hogy milyen példát mutat. Mivel már az első szpon
zoráltadnak is a vezetője vagy, ettől kezdve a te példád fogja
vezetni a társadat!
Nagyon fontos törekvés , hogy sok ember szemében példakép

légy , mert akkor biztos, hogy rajtuk keresztül más emberek is
példaképnek fognak tekinteni.
A vezető okossága valójában azzal mérhető le, hogy milyen

emberekkel veszi magát körül.
Olyan emberekkel, akik elfogadják az ő példáját, akiknek példát

tud mutatni, akik felnéznek rá, v a g y olyanokkal, akik nem f o g a d
ják el sem őt, sem a példáját. Ezt az első pillanattól kezdve végig
kell gondolnod. Az MLM üzlet egyik gyengéje, hogy mindenki
elkezdheti. De az is hozzátartozik, hogy eredményesen építeni
csak olyanokkal lehet, akik ugyanúgy gondolkodnak, mint te,
akik tudják, hogy az üzletben tanulni kell!
Az MLM üzletben olyan módon kell dolgozni, ami - ha másolódik
- jó eredményt hoz. Valójában te azoknak leszel a vezetője, akik
téged követni tudnak. Ha nincsenek követőid, akik a példádat

követik, akkor te egyedül fogsz csellengeni az MLM üzletben.
Ha azt veszed észre, hogy intelligens emberek követnek, akkor

j ó emberré váltál.
Az MLM üzletet csak társakkal együtt lehet felépíteni, ezért nem

mindegy, hogy milyen emberekkel veszed m agad körül. A baj ott
van, hogy nem tudhatod előre, hogy akiket ebbe az üzletbe m e g
hívsz, ők idővel milyenné válhatnak. A te kezedben van az a
„szerszám ” , amellyel embereket, kisvezetőkön keresztül, jó v e z e
tőkké tudsz csiszolni. Olyan em berekké tudod őket csiszolni, akik
a te vállalkozásodnak felelős vezetői lesznek.
Képzeld el ezt az üzletet úgy, mintha olyan vállalkozást indítanál,
ahol te v a g y az első számú vezető, és te választhatod ki azokat az
embereket, akik majd ebben a vállalkozásban a kisvezetőid lesz
nek, akik valamilyen szinten a te fióküzleteidet fogják irányítani.
T e milyen em bereket választanál ki, ha e g y vállalkozás vezetője
lennél? Olyanokat, akik nem értenek hozzá? Olyanokat, akik nem /
is akarják megtanulni? Olyanokat, akik azt mondják, hogy: „En

már mindent tudok, nekem ne mondj sem m it.” V agy olyan e m b e
reket akarsz kiválasztani, akik legalább annyit, v a g y m ég többet
tudnak, mint te? En úgy gondolom , a második változat a jó!
Az ostoba főnököt arról lehet megismerni, hogy csupa buta

emberrel veszi magát körül, és így ő tűnik okosnak. Az okos
vezető olyan emberekkel veszi magát körül, akik okosak, eset
leg többet akarnak tudni, mint ő, és ettől az ő szervezete még
okosabb lesz.
Ezért nem mindegy, h o g y már az első pillanattól kezdve úgy gon-

dolkodsz-e, h o g y a közvetlen munkatársaidat megtanítod arra,
h o gy ezt hogyan kell jól csinálni. N e m mindegy, hogy tudsz-e
nekik olyan példát mutatni az üzlet irányításában, vezetésében,
az üzlet összes lépésében, a m e ly majd bennük másolódik
tovább.
Minél több olyan társad van ebben az üzletben, aki tudja, hogyan
kell ezt az üzletet jól építeni, neked annál kevesebb lesz a dolgod!
Ha nem tudod őket erre megtanítani, akkor olyan vezető leszel,
I. fejezet • Főnök vagy vezető 23
hogy ha lesz háromszáz embered, akkor mind a háromszáz

helyett neked kell majd gondolkodnod és cselekedned.
Érdemes már az első pillanattól kezdve gondolnod erre, amikor
megválasztod, hogy kikkel veszed körbe magad. N e úgy szelek
tálj, hogy: „Neki nem fo g o k szólni, mert ő biztosan nem alkalmas
vezetőn ek ” , mert ebben az üzletben csak akkor derül ki, hogy
milyen vezető valaki, ha már tevékenykedik.
Nem az számít, hogyan néz ki, v a g y hogy ő eddig e g y másik
vállalkozásban mit tett! A tapasztalat azt mutatja, h ogy nagyon
kevesen vannak, akik h a g y o m á n y o s vállalkozásban, h a g y o m á
nyos vállalatnál főnökök voltak, és az MLM üzletben is jó vezetők.
Ott teljesen m ásképp működik a dolog! Ott a főnök utasításokkal
és e g y é b direkt módszerekkel próbálja m e g irányítani a s zerveze
tét. Ebben a vállalkozásban utasításokkal, külső motivációval
nem lehet irányítani a társakat, ehelyett a vezető cselekedeteivel,
példamutatásával lehet őket motivált helyzetbe hozni.
Volt valaha is olyan m unkahelyed, ahol a főnököd m indig azt

mondta, hogy: „Én most m egm utatom , mit kell csinálni, és te
csak kövesd a példámat?” Ehelyett azt mondta, hogy: „Ezt
csináld meg! Ha végeztél vele, akkor majd jelentsd nekem,
hogy mi lett a végeredménye! ” Ha nem lett megfelelő az ered
mény, akkor kioktatott, hogy ezt nem így kellett volna csinál
nod. Ritkán volt az, am ikor azt mondta, hogy: „Gyere, majd én
megm utatom!”
/
Érdekes dolog ebben az üzletben, amit már az első pillanattól

kezdve v é g ig kell gondolnod, hogy az, akiről azt feltételezted
(mivel más területen már főnök volt), hogy biztosan jó vezető lesz
ebben az üzletben is, arról kiderül, hogy egyáltalán nem válik be,
mert „főnökösködik” . Erre sajnos, többnyire csak később jön rá
mindenki.
Láttam már olyat, aki bekerült egy ilyen üzleti vállalkozásba,

és ugyanazt folytatta, amit a másik helyen m egszokott Ő a
„fogjuk meg és vigyétek ” típus. A k i semmit nem akart csinál
ni, mert azt gondolta, hogy ott vannak a társai, és majd ők
fognak dolgozni helyette is!
Itt senki helyett nem fog senki más dolgozni! Ezt a munkát úgy
lehet többszörözni, ha méltón viselkedsz, és méltó embereket
találsz m agad köré. Ezért fontos az, hogy kikkel veszed magad
körül. Aki felismeri, hogy mások segítségével jobb munkát
végezhet, mint egyedül, az óriási lépést tett előre ebben az üzlet
ben a siker felé!
Az egyik legn a gyo b b veszélyt az jelenti, amikor valaki úgy érzi,
hogy itt végre egyszer hatalma lehet! Azt gondolja, hogy: „Itt v a n
nak embereim, akiknek parancsolgathatok, akiken aztán kikísér
letezhetek mindent!”
A jelentéktelen ember m indig utasítgatni akar másokat.
Nem így lesz főnökből vezető
A hatalom legn a gyo b b veszélye abban rejlik, hogy akik hozzájut

nak ehhez a hatalomhoz, azok annak a m egőrzését tekintik a
legfontosabb céljuknak! Görcsösen ragaszkodnak hozzá, hogy:
„Én v a g y o k a te felsővonalad, én v a g y o k a te szponzorod, a te
dolgod, hogy azt tedd, amit én m o n d o k !”
A főnök is olyan ember, m int a többi, csak az a baj, hogy ő ezt

l nem tudja.
Egy jó vezető soha nem mondja, hogy: „En v a g y o k a fő n ö k ö d !”

Az ő esetében ez szavak nélkül is érezhető, és ezt a többiek el is
fogadják.
Mit jelent a vezetés az M LM üzletben?
A j ó döntés a tapasztalat eredménye, a tapasztalat a rossz dön

tések következménye .
Az MLM üzletben vezetni annyi, mint dolgozni m ások sikeréért. Itt

mindenki a tevéken ysége, cselekedetei és gondolkodásm ódja
révén válik vezetővé. Valójában mindenki saját m agát jelölheti ki
vezetőnek, ehhez azonban számos olyan szem élyiségjellem zőre
szükség van, amitől valaki jó v e z e tő v é válhat.
Sűrű ködben két autó szinte egymáshoz tapadva araszol az

úton, am ikor az egyik hirtelen fékez, és a másik nekimegy. A
hátsó autó sofőrje kiugrik a kocsiból:
- Mi az ördögöt csinál? Hogy lehet ilyen hirtelen, minden ok
nélkül megállni?
- Uram, a saját garázsomban akkor állok meg, amikor akarok.
A vezetésnek három kritériuma van. Az egyik a felkészültség, a

másik a jó hozzáállás, a harmadik a fizikai, pszichikai állóképesség.
Miközben az MLM üzlet e g y könnyednek, lazának tűnő üzlet,
nagyon sok elfoglaltsággal és kom oly pszichikai terheléssel jár az
elején, hiszen sok emberrel találkozik a vezető, és sok p ro b lé m á
ra kell megoldást találnia. Ezeknek a fogadása, kezelése, problé
mákra való nyitottság kom oly pszichikai állóképességet igényel.
Emellett a fizikai állóképességre is szükség van, mert van olyan
nap, amikor reggel korán kezdi a munkáját, és késő délután az
MLM üzletével foglalkozik.
Ha hölgyekről van szó, akkor nekik m é g ott van a család, és néha
az üzletépítés több órás elfoglaltságot jelent. Erre felkészítheted
magadat az elején, de számolj azzal, hogy nem adják olcsón a
sikert. Ahhoz, hogy valakiből jó vezető legyen, néhány dolgot
különbül kell tenni, mint a többiek. Például szorgalmasabban,
rendszeresebben kell dolgozni, néha olyankor is m e g kell tenni
dolgokat, amikor mások nem szívesen teszik meg. De ez hosszú

távon az üzletben megtérül.
Ez ám a teljes odaadás
Emellett a vezető felkészültsége fontos, mert ezzel ad biztonságot

az üzlettársainak. Ezért nem teheti meg, hogy nem tanul, nem
képzi magát, h ogy nem tart előnyt az üzlettársaival szemben.
Akik tudás nélkül akarják megszerezni a sikert, azok csalódni
fognak, mert nem fog menni.
A j ó M LM vezetők sírjára egyszer majd az lesz kiírva, hogy

„tanulmányait befejezte ”.
^ Melyek a vezetés szem élyes kritériumai?
A sikeres emberek m indig a lehetőséggel arányos felelősséget
Í vállalnak. A nagyság ára a felelősségvállalás.
A vezető legyen elkötelezett. Ez azt jelenti, hogy mindaddig, amíg

ebből a vállalkozásból szeretné megszerezni az anyagi biztonsá
gát, és amíg másoknak akar biztonságot nyújtani, elkötelezett
marad a cégh ez és a vállalkozási formához.
A vezető a cég arca, és ezt a lojalitást m e g kell mutatnia az üzlet

társainak. Ezt tőle fogják megtanulni, hogyan kell lojálisán g o n
dolkodni, hogyan kell lojálisán viselkedni a céggel, és mit kell
tenni a nehéz pillanatokban. Ezt a lojalitást minden nap újra kell
termelni, és ha lojális tud maradni, akkor a többiek közül is sokan
megtanulják. A jó csapat lojális em berekből áll.
A vezető legn agyobb gondja, hogyan tudja megőrizni a lojalitá
sát. Ezt úgy lehet megtenni, ha elfogadod a c é g üzletpolitikáját,
marketing politikáját, valahol azonosulsz a c é g árpolitikájával és
képzési politikájával, mert ha ezt nem tudod elfogadni, akkor
nem tudsz kiállni mellette.
Ugyanígy fontos az átlagnál nagyobb hozzáértés és tudás, a háló
zatépítésről szóló ismeret. A jó vezetők hamar megtanulják a
hálózatépítés csínját-bínját. Akik nem hajlandók ezt megtanulni,
és csak a régi ismereteiket akarják használni, azokból lesznek a
főnökök. Mindenki nulláról indul, és csak azzal a tudással rendel
kezhet, amit itt megszerzett.
Itt mindenkinek kezdettsége van, és nem végzettsége .
A vezető pontossága azért fontos, mert ezzel lehet a csapatot rend

re tanítani. Ha a vezető pontos időben, adatokban, ígéretekben,
akkor a csapata is hasonló módon fog gondolkozni ezekről, ezért a
vezetőnek törekednie kell, hogy ne rabolja saját és mások idejét
A vezetői időgazdálkodás azzal kezdődik, hogy tiszteld mások
idejét. Egyetlen vezetőnek sincs jo g a arra, h ogy ha a saját idejé
vel nem bánik jól, akkor mások idejét elrabolja. Ha e g y vezetőn
azt veszik észre, hogy nem tartja be a pontosságot, ha nem tartja
be az ígéreteit, akkor elveszti a presztízsét.
( • j j Idegenvezető a buszon:
„Megkérek mindenkit, hogy a szabad program végén négy
órára mindenki érien vissza a buszhoz. Az utazási irodának
ugyanis van egy szabálya. A k i öt percet késik, az táncol a
busz előtt. A k i tíz percet késik, az énekel a busz előtt. A k i tizen
öt percet késik, az táncol és énekel a busz helyén. ”
Ennek szokott k övetk ezm én ye lenni, h ogy szponzort akarnak

váltani a munkatársak, mert azt látják, h ogy a vezetőjük ilyen
szempontból nem megbízható. De ha azt látják, hogy a vezető

figyel erre, ez óriási nyugalmat ad a csapatának.
A vezető gondossága azért fontos, mert minden üzlettárs szeretne
büszke lenni arra, akivel együtt dolgozik. Szeretné megmutatni az
üzlettársainak, h ogy ki az ő vezetője, és neked, mint vezetőnek
törekedned kell arra, h ogy a társaidnak soha ne legyen okuk
szégyenkezésre. Soha nem alkudhatsz m e g azon, hogy nem vagy
elég gondos, sem külsőleg, sem belsőleg. Ráadásul sokan sze
retnének a vezetőjükre hivatkozni, szeretnék bemutatni, és ezért
soha ne hozd üzlettársaidat olyan kényelmetlen helyzetbe, hogy
ezért nekik mentegetőzniük kelljen.
Vezetői erény az átlagnál nagyobb empátia. Az MLM üzlet azért
érdekes, mert a vezető megjárta az összes olyan üzleti szintet,
ahol az üzlettársai vannak. Vezetőként mindig képzeld magadat
abba a helyzetbe, ahol te is voltál. Mindig az üzlettársaid s z e m
pontjából mondd el a tanácsaidat, mert akkor a helyzetnek le g
m egfelelőb b tanácsot tudod adni.
Itt is j ó kritériumok döntenek
Senki nem felejtheti el, hogy honnan jött. A h a gyom á n yos vállal
kozások jellemzője, hogy sokan elfelejtik. Itt ezt nem teheted
meg, érzékeltetni kell mindenkivel, hogy: „ha a helyedben len
nék, így csinálnám” , v a g y így csináltam. Soha ne felülről diktálj,

és ne osztogass utasításokat.
Ugyanígy fontos a vezetői tolerancia. Ha az üzlettársának üzleti
leg gondja van, akkor ahhoz toleranciával kell fordulni. Sokkal
többször kell m egértőnek lenni, mert ha valaki jelzi, hogy nem
tud elmenni e g y üzleti rendezvényre, v a g y nem tudja kellő t e m
póban építeni az üzletet, v a g y valaki a céljait korrigálja, v a g y a
céljaihoz tartozó határidőt módosítja, mert úgy alakultak a körül
ményei, akkor a vezetőnek toleránsnak kell lennie. Aki ilyenkor
nem toleráns, az elveszti az együttműködés lehetőségét m á s o k
kal.
Minden ember akkora, amekkora dolgok felbosszantják.
Vezetői erény a céltudatosság , ha valaki nem veszti el a céljait

m ég a nehézségek ellenére sem, és hajlandó értük szívósan és
tartósan dolgozni. Ez az üzlettársaknak is sokat jelent, és ők is
megpróbálják megtenni a saját céljaik érdekében.
Csiga ül a teknős hátán, és baktatnak az erdőben. Egyszer a

csiga megszólal:
- De jó , hogy ilyen lassan megyünk.
A teknős nem szól semmit, mennek tovább. Két órával később
a csiga újra megszólal:
- Milyen szerencse, hogy ilyen lassan megyünk.
A teknős újra nem szól semmit, csak mennek tovább.
A m ikor a csiga harmadszor is megjegyzi, a teknős rákérdez:
- Mondd már meg, csiga, miért mondod folyton, hogy milyen
jó , hogy ilyen lassan m együnk?
- Azért, mert rossz irányba indultunk.
Céltalan vezetővel senki nem szeret dolgozni, és rövid, közép és

hosszú távú tervekkel kell rendelkeznie, hogy a többiek n y u g o d
tan kövessék őt.
Az állhatatosság nem biztosítja a sikert, ám nélküle szinte biz

tosra vehető a kudarc.
A vezető legyen pozitív beállítottságú. Mindenkivel történhetnek

nehéz dolgok, és mindenkinek a döntésén múlik, hogy panaszko
dik v a g y pozitív marad. Ha valaki mindenben a negatív dolgot
látja, akkor alkalmatlan, hogy a c é g é t vezesse. Érdemes v é g i g
gondolni, h o gy ki az, aki szívesen dolgozik olyan vezetővel, aki
állandóan negatív.
Persze ez nem született erény, hanem fejleszteni lehet, finomítani
lehet, ismereteket lehet gyűjteni, de e g y vezetőtől joggal várják
el, hogy a legnehezebb helyzetekben is pozitív legyen. Amikor
valakinek valami nem sikerül, ne azt mondd, hogy: „Na tessék,
tudtam” , hanem hogy: „Ha ezt kicsit másként csinálod, akkor
tudunk erről beszélni, és biztosan sikerülni f o g . ”
A z optimizmust ne tanítsd másoknak , hanem sugározd!
Ezek a k é p e s s é g e k fejleszthetőek. Számtalan olyan alkalom,

rendezvény van, ahol a vezetők képezhetik magukat. Ebben nagy
segítséget nyújtanak a könyvek, kazetták.
Fontos a vezető kötelességtudata. A vezetőknek az MLM üzletben
először követői vannak. Ha az üzlettárs bízik a vezetőjében, akkor
kevés kétellyel követi a vezetőjét. A vezetőben legyen annyi
kötelességtudat, hogy betartsa az ígéreteit, am elyeket az üzlettár
sainak tett, hogy együtt fognak dolgozni és segíti az üzletben
elérni a társai céljait.
Ha azt látják, hogy a vezető az ígéreteket nem tartja meg, mindig
rossz sorrendben végzi a dolgait, nem a feladat súlyának, hanem a
hangulatának megfelelően, akkor nem fognak vele együtt dolgozni.
A beképzelt ember olyan, mint akinek a nézetei erősen eltérnek

a sajátjától.
Hogyan válhat valaki vezetővé?
Egy egyszerű dolgot a halogatás nehézzé tesz, egy nehéz dol

got pedig megoldhatatlanná.
Van e g y rossz hírem: ebben a vállalkozásban senki nem születik

vezetőnek, de azzá válhat, ha megérti, és m e g is teszi mindazt,
ami ahhoz szükséges, hogy ő ebben a vállalkozásban vezető

legyen. Abban a percben, amikor e g y MLM vállalkozásba belépsz,
vezető vagy. Igaz, hogy e g y darabig m é g csak e g y szem ély v e z e
tője vagy: a saját m agadé! Ha jól akarod felépíteni az üzletedet,
akkor már az első pillanattól kezdve vezetőként kell g o n d o lk o d
nod, m ég ha egyedül is v a g y a vállalkozásban.
Néha még az sem tud vezetőként gondolkodni , akit már száz

ember vesz körül.
Annak az üzletnek, am elynek te v a g y a vezetője, te m agad v a g y

a felső korlátja is. Ha belépsz, és rögtön úgy gondolod, hogy te
ezt az üzletet már ismered, mindent tudsz róla, neked itt semmit
sem kell tanulnod, akkor máris korlátozod a saját üzletedet!
Sok ember azért szidja a szerencséjét, mert soha nem ju to tt

eszébe, hogy megkérdőjelezze a saját véleményét.
Ha viszont tudomásul veszed, hogy a belépésed időpontjától

kezdve amennyivel többet teljesítesz, többet tanulsz, és a m en n y i
vel többet tudsz átadni a társaidnak, annyival gyorsabban indul
fejlődésnek az üzleted, és idővel e g y nagy szervezet nagy v e z e t ő
je leszel! Mindez egyúttal azt is jelenti, h o gy e g y jó üzletnek leszel
a vezetője.
Ekkor már nagy a baj

Ha naggyá akarsz válni, akkor már a kis dolgokban is légy

kiváló
Ehhez vezetőként kell gondolkodnod akkor is, amikor m ég e g y e

dül vagy! Ez nagy felelősség, sokan nem is érzik, csak később
jönnek rá, amikor a helytelenül kialakított szokásokon már nem
lehet változtatni!
A sikeres emberek egyszerű dolgokat tesznek nagyszerűen, a

sikertelenek a nagyszerű dolgokat is pocsékul.
^ Mit jelent a vezetői kötelességtudat?

# Vezetői sikered n em csak azon múlik, hogyan v é g z e d azokat
a feladatokat, a m e ly e k e t élvezel (am i persze nagyon fontos
d o lo g ), hanem azon is, h o g y milyen lelkiismeretesen v é g z e d el
a számodra k e v é s b é élvezetes teendőket. Ebben az üzletben sok
olyan d o log van, amiket nem élvezünk annyira. Ezt tartjuk mun
kának!
Az a szép ebben az üzletben, hogy itt mindig más az, amit é lv e

zünk! E gy vezető attól igazán profi, h o gy azt is felelősségtudattal
elvégzi, amit éppen nem nagyon élvez. Akkor valódi vezető, ha
tudja, hogy ebben az üzletben vannak olyan dolgok, amiket
akkor is m e g kell tennie, ha egyáltalán nem fűlik hozzá a foga.
Ha az ember időnként megteszi azt, amit más nem akar, akkor

egyszer majd megteheti azt, amit más nem tud megtenni.
A Network marketing üzletben e g y ve zető nem mondhatja azt,

hogy: „Ezt szeretem, azért ezt én f o g o m megcsinálni, ezt nem
szeretem, ezt csinálják m e g majd a tö b b iek .” Ez a főnökünk
szokása volt a munkahelyünkön, h o g y ő k ic s e m e g é z te a s z á m á
ra k ed ves dolgokat, a többit pedig ránk bízta. Itt neked azt is el
kell v é g e z n e d , ami a számodra kellemetlen! Sőt, azt kell m o n
danom (és ez is e g y rossz hír), h o g y éppen azt kell először elvé-
gezned!
Képzeld el, hogy két gyerek kapott egy-egy tányér karalábé
r levest, aminek a levét kedvelték, de a karalábé szeletkéket sem

az egyik, sem a másik nem szerette. Egyikük gyorsan kimerte
a levét, miközben a karalábékat m indig félrelökdöste, később
re hagyta, és így a végén szenvedett, mert akkor már csak a
számára legrosszabb maradt m eg a tányérjában. A másik azzal
kezdte, hogy kiette a levesből a karalábét, és a végére már
csak a leve maradt a tányérjában, amit szívesen kikanalazott,
így ő élvezettel fejezte be az ebédet.
Ha mindig félrelökdösöd azt, amit nem szeretsz, azt azért egyszer

majd m eg kell csinálnod, de képzeld el, hogy akkor milyen undor
ral fogsz majd nekiállni! Addigra már túl leszel a szépen, és csak
a rossz marad m e g a végére. Ezért mondják, hogy e g y jó vezető
mindenek előtt azt végzi el felelősségtudattal, amit nem szeret, és
amit szeret, azt utána már élvezettel fogja megcsinálni.
Az igazi vezető az, aki a kötelesség dolgában tekinti magát

előbbre valónak a követőinél.
Az igazi vezető tudja, hogy azért tart előrébb a másiknál, mert
r ő nagyobb kötelességtudattal rendelkezik.
/Ve akarj mindent egyedül csinálni

Lesz olyan helyzet, amikor rengeteg a dolgod már akkor is, am i

kor egyedül v a g y az üzletben. Ha e g y vezetőnek rengeteg dolga
van, az azért van, mert nem vé g e zte el akkor, amikor m é g kevés
dolga lett volna!
A vezetésben a két leghálátlanabb szó, amit nem szabad

kimondani: a „m ajd” és a „holnap”. És ezt egymás után!
Vannak, akik örökké időzavarban szenvednek! Ok a „halogató”

típusú vezetők. Akik mindig azt mondják, hogy: „Ezt ma nem csi
nálom meg, mert ha holnapra halasztóm, akkor hátha holnap sem
kell megcsinálnom. Előbb-utóbb majdcsak meglesz valah ogy...”
A z „előbb-utóbb” sohasem következik be. Ezért teljesen értel

metlen dolog halogatni.
Ebben az üzletben olyan nincs, h o g y amit ma m e g kellett volna

tenned, és elhalasztód holnapra, akkor azt holnap már nem kell
m egcsin áln od ! Lehet, h o g y a m unkahelyen volt ilyen, hogy ha
valamit ma nem tettél m eg , és elhalasztottad másnapra, akkor
azt valaki más m egcsinálta, az „eltűnt” . A z MLM üzletben nem
tesz m e g helyetted senki semmit, ami a T e dolgod!
Fontos azt is tudnod, hogy minél több olyan dolog lesz, amiről elfe
ledkezel, amit nem csinálsz meg, az egyszer majd mérhetetlen
kínokat fog neked okozni, mert gátja lesz az üzleted fejlődésének.
Akkor azokkal a gondokkal kell majd küzdened, amelyekkel régen
könnyedén elbánhattál volna! N em lesz olyan felsővonalad, aki
azokat a gondokat m eg fogja va g y m eg akarja oldani helyetted!
Van olyan beosztott, aki összegyűjti a problémákat, aztán bemegy,
és borítékolja a főnök íróasztalára. Ebben az üzletben ez elképzelhe
tetlen! Hiába borítékolod a felsővonaladnak, hiába mondod, hogy:
„Szponzorom! Nézd, ennyi gondot összehoztam, de nem oldottam
meg, ezeket tedd rendbe most te!” Szét fogja tárni a kezét, hogy: „Ki
gondolta volna? De mindegy, végtére is a te üzletedről van szó.” A
Te üzletednek nem a szponzorod a vezetője, hanem te!
A k i az M LM üzletben állandóan felfelé néz, és mutogat, egyszer

csak elgémberedik a nyaka!
A te üzleted tőled lefelé kezdődik! N ek ed nincs ebben az üzletben

főnököd! Neked van vezetőd, de a vezetőd nem arra való, hogy a
te feladataidat - helyetted - elvégezze. Igaz, arra sem való, hogy
téged utasítgasson, hogy mit vé g e zz el helyette. Ha te v a g y ennek
az üzletnek a vezetője, akkor gondolkodj úgy, a h og y e g y v e z e t ő
nek gondolkodnia kell.
A főnök az, aki a munkatársait azzal a szép érzéssel ajándékoz

* za meg, amit a távolléte okoz. A vezető jelenléte és távolléte
egyaránt j ó hatással van a szervezetre, csoportra.
Mi a különbség a főnök és a vezető között?

• A főnök hajszolja a beosztottjait, a munkatársait, a vezető
felkészíti őket! N e m a te dolgod őket hajtani! N ek ed az a dolgod,
hogy ha ők lendületben vannak, és dolgoznak, akkor segíts
nekik! Készítsd fel őket arra, hogy mit kell elvégezniük, tervezd
m eg velük azt a munkát, ami az ő eredm ényeik eléréséhez szük
séges. Ennyi a te dolgod, nem több!
Két főnök beszélget, az egyik megkérdezi:

- Hány ember dolgozik a cégednél?
- Körülbelül a fele.
Van, aki állandóan hívogatja a szponzoráltjait, ilyen szövegekkel:

„Mit csináltál ma? Számolj csak be nekem! A hétvégén majd o d a
m egyek, és ha nem végezted el a feladatot, amit kiszabtam, nagy
baj lesz!”
i
A főnöknek semmi sem lehetetlen, ha azt másoktól várja el.
0
Ebben az üzletben ilyet nem lehet tenni! N a g y o n sokan azért lé p

tek be, mert azt mondták nekik, hogy itt nincs főnök! Ha valaki
ide belép, és ezt a rossz példát látja, akkor azt fogja mondani,
hogy: „ A szponzorom nem úgy néz ki ugyan, mint a főnököm, de
pont ugyanazt teszi!”
Neked az a dolgod, hogy segíts a munkatársadnak megtervezni,
hogy milyen eredményt szeretne elérni, és készítsd fel a m unká
ra, ami ennek az eredm énynek az eléréséhez szükséges. N em
kell elvégezn ed helyette a munkát, sőt nem kell megtervezned

helyette az üzletét sem. N eked az a dolgod, hogy hozzásegítsd
ahhoz, amit ő szeretne elérni, segíts neki a felkészülésben, és
határozzátok m e g együtt, hogy ehhez neki mit kell megtennie.
A munkatársak nem játékszerek
Sok hálózatépítő, aki nem igazi vezető ebben az üzletben, a mun

kát tervezi m e g a társával, az eredményről viszont nem beszél.
E gy jó vezető ebben az üzletben azt tervezteti m e g az üzlettársá
val, amit a társa el szeretne érni, utána pedig elmondja neki,
hogy a kitűzött célját hogyan tudja elérni, mit kell ahhoz m e g ten
nie, és milyen együttműködésre számíthat. Ez a valódi szponzori
segítség.
A következő különbség: a főnök a tekintélyre, a vezető az ig y e
kezetre alapoz. N ek ed ebben az üzletben azt kell észrevenned, aki
igyekszik! Az első és legfontosabb az, hogy te igyekszel! Ha te
szorgalmas vagy, és rendesen teszed a dolgod, akkor te a saját
üzletednek tényleg jó vezetője vagy. Még önmagadnak sem a
főnöke vagy, hanem a vezetője.
A vezető elsősorban a saját igyekezetére alapoz. Ha tudja, hogy
ebben az üzletben m e g v a n a m aga igyekezete, akkor nincs szük
sége a tekintélyre. N e m kell tekintélyuralmi elven a másikat
állandóan piszkálnia, h o gy az mit tegyen. Ha e g y vezető tényleg
a saját igyekezetére alapoz, akkor m e g fogja majd találni azokat
az embereket, akik ezt a példát szívesen követik, és ők is igye-
keznek. Minél több olyan ig y e k v ő társad van, aki szintén a saját

igyekezetére alapoz, és nem a társaiéra, annál jobb üzleted van.
A vezető a követelményeket önmagával szemben támasztja, a

főnök a beosztottaival szemben.
A vezető figyel a társai igyekezetére. Arra figyel, ahol igyekezet

van, ahol valaki szeretne valamit tenni. N e m arra figyel, ahol
valamit nem csinálnak, mert azzal csak hajszolni tud embereket.
Ha a vezető látja, hogy valaki igyekszik, akkor ott nem kell tekin
téllyel utasítania senkit.
Ha tudod, hogy üzleti bemutatókat tart önállóan, vannak új üzlet
társai, van rendszeres szem élyes forgalma, ha ott van rendszere
sen rendezvényeken, találkozókon, azon látszik az igyekezet.
Van, aki úgy hívja meg az ismerősét, hogy: „Gyere, lépj be,
aztán majd alattam dolgozol!”
Alattunk a bányászok dolgoznak! Itt senki nem dolgozik senki
alatt, itt mindenki igyekvő módon a saját üzletében dolgozik.
Ha az üzleted vezetője vagy, a saját üzletedben légy szorgalmas,

ne a másikat próbáld hajtani, hogy ő legyen szorgalmas, és
neked ebből majd jó sok pénzed legyen, mert ez így egyáltalán
nem igaz.
Ne így bánj a munkatársaiddal

N a g y o n sok főnöknél lehet látni, hogy a puszta jelenlétével félel

met kelt. A vezető az nem kelt félelmet semmivel, sőt lelkesíteni
tud a jelenlétével. A kkor lesz főnök a vezetődből, ha meglátod őt,
menekülsz előle!
A főnök m indig nyugodt, derűs és barátságos, csak mi

vagyunk néha idegesek tőle.
A kkor van baj e g y vezető és munkatársa kapcsolatában, amikor

a munkatárs nem örül neki, ha a vezetőjét meglátja. Az a jó, am i
kor örül neki, ha jelen van, mert lelkesíti őt a jelenléte. Ha azt
veszed észre, hogy az üzlettársaid örülnek annak, ha te jelen
vagy, örülnek annak, ha téged meglátnak, akkor minden rendben
van. De ha a jelenléteddel félelmet keltesz, v a g y ha meglátnak,
és mindjárt a mennyezetet nézik, akkor baj van! A kettő között
óriási a különbség!
Ha a különbséget zenélni lehetne, opera lenne belőle.
A következő különbség, hogy a főnök azt mondja, hogy „én ” , a

vezető pedig azt mondja, hogy „te ”, vagy azt, hogy „ m i”.
A vezető egyetlen egy esetben mondhatja azt, hogy én: ha úgy

hívják, ha mindent egyedül csinál! De az meg nem vezető.
Az MLM üzletben gyakori, hogy a sikeres embereket felhívják a

színpadra, és kérik, mondják el, hogyan lettek sikeresek, hogyan
jutottak el oda. Előfordul, hogy erre a kérdésre valami hasonló
S
választ ad valaki: „En rengeteget..., én nagyon sokat..., én fantasz

tikusan sokat..., én mindent...!” . A Network marketingben tipikus
főnök az, aki elfelejti, hogy ezt az üzletet egyedül soha az életben
nem tudta volna felépíteni! Igaz, hogy elsősorban rajta múlt, hogy
milyen legyen az üzlete, de nem egyedül ő építette azt fel.
Ha bármikor felvállaljuk mások sikereit, számítsunk arra, hogy

vállalnunk kell az esetleges kudarcaikat is.
Az igazi vezető így fogalmaz: „Ezt az eredményt együtt értük el a

társaimmal, mi tényleg sokat dolgoztunk együtt” . Ezzel a többi
ekben azt az érzést kelti, hogy: „Tulajdonképpen az én munkám

ezen a szinten ugyanolyan értékű, mint annak a vezetőnek azon
a szinten.” Ha a „d ic s ő s é g n e k ” ez a m egosztása elmarad, akkor
a munkatársnak lelohad a lelkesedése: „A z én üzletem jelentős
részét teszi ki a szponzorom üzletének, ő pedig egyszerűen e lfe
lejti ezt akár csak megemlíteni is!”
FOA/0K
Félelemben nem fejlődik semmi és senki
A főnök azt kutatja, ki a hibás, a vezető pedig azt keresi, hogy mi

a hiba. A főnökök örökké bűnbakot keresnek! Sőt, néha a bűn
bakot nem is keresik, hanem egyszerűen kijelölik! A kkor azután
a főnök hátradől, és ezt mondja: „Milyen jó! Már m e g v a n ! ” Voltál
már a munkahelyeden bűnbak? Ha igen, akkor tudod, milyen
érzés, amikor nem azt keresték, h ogy mi a baj oka, hanem azt
keresték, hogy kire lehet az egész ügyet rákenni!
Ebben az üzletben soha ne azt keresd, ki a hibás. Azt keresd,
hogy mi volt az a hiba, ami miatt a társadnak nem működött
valami. Erre adj neki választ, sose arra, h ogy ki volt a hibás! Ha
megtaláltad, mi a hiba, akkor el tudod mondani a többieknek,
hogy: „Erre figyeljetek o d a !” Aki hibás volt, az ebből majd rá fog
jönni. Ha mindig „m egtalálsz” valakit, aki a kudarcért felelős,
akkor majd ő is fog találni bűnbakot! Ha az üzlettársadat találod
hibásnak, akkor ő majd a saját üzlettársait v a g y téged fog hibás
nak találni, és egyszer csak összeomlik az üzleted!
Vannak emberek, akik örökké azt keresik, ki a hibás a dolog
r ban. Nekem is volt egy olyan főnököm, aki mániákusan mindig

azt kutatta, hogy kire lehet a felelősséget rákenni. Még annak is
mi voltunk az okai, ha berúgott: nem ittuk meg előle!
N e m az a dolgod a hálózatépítésben, hogy azt keresd, ki a hibás!

Itt mindenki a saját üzletéért felel! Ha a munkatársad üzletéről
van szó, és ő nem akarja építeni, akkor nem csinálja! Amikor
azzal keres m e g téged, hogy valami nem sikerült, akkor ne azt
mondd neki, hogy: „Mutasd m eg, kik az üzlettársaid! Látod, ő az,
aki nem d olgozik !” Ehelyett kérdezd m e g tőle, hogy ő maga mit
tett, és hogyan? Mutass rá arra, hogy mi lehetett az oka annak,
hogy amit eltervezett, az nem teljesült, és akkor téged komoly
vezetőnek fog elfogadni. A vezetőnek néha kellemetlen dolgokat
is kell mondania, de ha nem a személyre mondod a kellemetlent,
hanem a szituációra, akkor el fogja tőled fogadni, mert megérti,
hogy mi volt a bajok oka.
Az utasítások bombaként hatnak és bombaként rombolnak
A főnök mindig a kudarc felelősét keresi, a vezető a kudarc okát.

Ebben az üzletben számtalan kudarc fog érni téged is. Amikor
úgy gondolod, h o gy sok munkát fektettél be, rengeteg társad
m egígért mindenfélét magának, amit nem tartott be, akkor lehet,
hogy te is hajlamos leszel a felelősöket keresni.
A vesztesek a felelős meglelésére vesztegetik az i d e j ü k e t a

Í győztesek pedig arra fordítják az energiájukat, hogy a kudarc
ból tanuljanak.
Minden kudarc m ögött van valami ok! Soha ne a felelőst keresd,

hanem azt az okot, ami miatt ez a kudarc bekövetkezett. Ha m e g
találod az okot, és m e g tudod a társadnak magyarázni, akkor már
ő is fogja tudni, és ő is el tudja majd mondani a többieknek! Ha
mindig felelőst keresel, akkor az fog másolódni ebben az üzlet
ben, hogy majd ő is keres valaki felelőst, ahelyett, hogy az okot
tudná m egm agyarázni a társainak.
Ilyenkor kialakul a fe le lő s ö k g y ü lek ezete. Attól fü gg ően , h o g y
kinek milyen hangulata van v a g y milyen szintű vezető, több
felelőst talál, v a g y k eve se b b et. K épzeld el, h o g y aki a „sor
v é g é n ” van, mondjuk, a tizenötödik m é ly s é g b e n , ő már nem
//
talál senkit, és akkor őrá zúdul minden! O már nem tud senkit
felelősnek kinevezni, így aztán őt fogja a g y o n n y o m n i az összes
kudarc.
Találkoztam én is olyan emberrel, aki egyszerűen abban a
mámorban élt, mindig azt kutatta lázas izgalommal, ki az, aki
miatt az ő üzlete nem növekedett. Mindig talált ilyet, és néha m é g
pellengérre is állította! Ahelyett, hogy azt az okot találta volna
meg, ami miatt ez az üzlet neki nem sikerült.
A főnök tudja, mi a teendő, a vezető pedig m egm utatja, m i a
teendő! A főnök szuper, okos ember! Ha odam ész hozzá, m e g k é r
ded, akkor mond jó tanácsokat! A főnök mindig tanácsokat o s z
togat: „Ezt csináld! N em sikerült? Hát, akkor most inkább próbáld
m eg ezt!”
Azt sohasem lehet tudni, kinek van igaza, de m indig lehet

tudni ki a főnök.
A vezető nem mondja, hogy mit kell csinálni, hanem azt mondja:
„Gyere! Megmutatom, hogyan kell!” Ebben az üzletben fé le lm e te
sen jó dolog az, hogy te mindig előbb tudod megmutatni, mit kell
tenni, mint az, aki hozzád kapcsolódik a tapasztalataid miatt!
Ezért minden cselekedetedben érezd át azt a felelősséget, hogy
bár neked m é g nincsenek üzlettársaid, de ha lesznek, majd látni
fogják, hogy te mit tettél meg.
A főnök ma már eluéqezte a munka oroszlánrészét: bejött, és

J ordított!
Amikor egyedül vagy m ég ebben az üzletben, úgy gondolhatod „Azt

csinálhatok, amit akarok, m ég nem látja senki!” Tudj róla, hogy
látni fogják akkor, amikor majd lesznek társaid, és figyelnek, vagy
kérdezik, hogy milyen eredményt értél el, és kiderül, ha sehová nem
jártál, semmit nem tanultál, semmit nem csináltál. Ez azt jelenti,
hogy nem mutattad m eg nekik, hogy mi az ő számukra a teendő.
Nem az a baj, hogy a főnök üvölt, hanem az, ha miattad üvölt.
A jó vezetők az ilyen üzletben ott vannak minden rendezvényen,

m é g akkor is, ha nem nekik, hanem az üzlettársaiknak szólnak.
Noha ők már igazán elmondhatnák, hogy: „Ezt már hallottam
negyedszer, ötödször, már kívülről tudom, és azt is észreveszem,
ha az előadó kihagyott e g y „ h o g y ” -ot a m ondatból” , és mégis ott
ülnek. Egyszerűen azért, mert a jelenlétükkel megmutatják a tö b
bieknek, mi a teendőjük az üzletben. Nekik is ott kell ülniük, és
ott kell lenniük.
Egy vidéki városban tartottam előadást, és valaki az ajtóban

megszólalt: „Ja! Megint a Tónk Emil lesz? Hát én ezt már hal-
lottam!” És ezzel szépen elment! Engem nem zavart, mert ha
elment, hát elment! Aztán az előadás végére visszajött, kereste
a két társát, akiket az elején belökdösött az ajtón. Kettejük
közül az egyik úgy gondolta, hogy ha az ő vezetője nincs ott,
akkor lehet, hogy ez neki sem olyan fontos. Biztos, hogy téve
désből jö tt ide, ezért fogta magát, és az első szünetben ő is
elment. Beszédbe elegyedtem a társaiért visszatért „vezetőver,
kíváncsi voltam, hogy hol tart az üzlete. Ez egy „csapda-kér
dés” volt. Mondta, az az igazság, hogy elég sokat kínlódik ezzel
az üzlettel. Már másfél vagy két éve áll ugyanazon a szinten.
Panaszkodott, hogy rengeteget szenved, és én megígértem
neki, hogy még fog is! Egyszerűen nem azt tette, amit kell,
hogy beült volna az előadásra.
Ha e g y vezető nincs ott, ezzel azt üzeni a többieknek: „N e k e m ez

nem olyan fontos, de neked biztosan az, mert látom, hogy elég
ostoba va g y ebben az üzletben!” Mit gondolsz, m eddig fognak

bent maradni? Vagy aki marad, az téged fog másolni, és ő is ezt
mondja: „Most már vannak társaim, nekem már nem kell oda
mennem, mert már hallottam, de te csak menj el, hátha ragad
rád valam i.”
Erre mondják azt, hogy a vezetői példa k em én y dolog ebben az
üzletben, de ez a te szem élyes felelősséged. Ha jó vezető akarsz
lenni, neked kell példát mutatnod! N ek ed kell elöl menned, és a
társaid majd követnek.
Ha vezető vagy, neked kell m egm utatnod azt, hogyan lehet új
üzlettársakat szponzorálni, neked kell megmutatnod azt, hogyan
lehet rendszeresen használni, alkalmazni a terméket, a szolgálta
tást, neked kell megmutatnod azt, hogy te teljesítesz minden
kihívást. Ezt hívják vezetői példának! Ez az, amikor a vezető
megmutatja, hogy m e g lehet csinálni!
Ez akkor is érdekes, amikor vezetőként kihívnak a színpadra , és
mondják: „Köszöntjük azt, aki ezt a kihívást teljesítette.” Kiállsz,
és eg y szót sem kell szólnod. M ég azt sem kell mondanod, hogy
milyen sokat dolgoztál, v a g y hogy mennyire kivagy, hogy nehéz
volt v a g y nem. Semmit! Csak állsz ott, és m osolyogsz, és azok a
munkatársaid, akik ott lenn ülnek a sorok között, ebből tudják,
hogy ez megcsinálható, és büszkén ott látnak téged a színpadon,
mert megtetted !
Az élet nagy igazsága, hogy azok az emberek, akik henceghet

nének:, dicsekedhetnének elért eredményeikkel, azoknak már
nem kell.
Képzeld csak el, ha te is ott ülsz a sorok között, melletted ülnek

a munkatársaid, ott kint a színpadon pedig áll valaki, aki m e g c s i
nálta, és te azt mondod nekik: „Ezt ti is megcsinálhatnátok!” Mit
szólnának a társaid? „Hű, de óvatos! Biztos valami rumli lehet,
mert ő nem tudja m egtenni.” Ha te nem mutatod m e g nekik, soha
nem fogják elhinni, hogy teljesíthető. Ha nincs m e g az egyéni
teljesítményedet ebben az üzletben, ha te nem tudsz üzlettársakat
szponzorálni, ha te nem tanulsz, nem jársz el oktatásra, semmit
nem csinálsz, akkor a te rossz példád futótűzként fog másolódni.
Ki az, aki ne szeretne semmi munkával sok pénzt keresni?
Legalábbis ő azt hiszi...
Ha valaki azt mondja, hogy fáradságos munkával gazdagodott

meg, érdemes tőle megkérdezni, hogy kinek a fáradságával.
E gy vezető soha nem bújhat el, hanem kiáll, és megmutatja: „így

csináltam m eg, neked is ezt kellene m egcsináln od” , és kész. A
többiek v a g y elhiszik, v a g y nem. Természetesen ez nem jelenti
azt, hogy aki téged lát, az mindent m e g fog tenni, de lesz olyan,
aki bizonytalan magában, és szeretne valami példát látni maga
előtt, szeretné látni azt, hogy ez megcsinálható, és erre a példa
T e leszel.
Tisztesség az, ha nem csak megmondod, mit fogsz tenni,

hanem meg is csinálod.
Ha megmutatod, akkor utána elmondhatod neki, hogy: „Ezt te is

m e g tudod csinálni!” Legfeljebb m é g e g y darabig nem hiszi el. De
úgy egész biztosan nem fo g o d tudni elhitetni vele, ha te nem esi-
nálod meg, de neki azt mondod: „En nem csinálom meg, én nem
v a g y o k rá alkalmas, sőt nem is hiszem el, hogy megcsinálható,
de te próbáld ki, légy szíves!” K evés olyan embert fogsz találni,
aki ettől beindul!
A főnök az a valaki, aki ha korán beérünk, késik. Ha késünk,

ő korábban ér be.
A főnököt a jelenléte, a vezetőt pedig a hiánya minősíti. Ha azt

veszed észre, h o gy társaidnak terhes a jelenléted, akkor baj van.
Ha azt tapasztalod, h ogy keresnek az üzlettársaid, az jó jel.
Egyszer egy szponzor ezt mondta nekem: „Én nem fogok elmen
ni a találkozóra, mert állandóan csak gyötörnek és kérdeznek
az üzlettársaim, mindig p i s z k á l n a k A z t feleltem neki: „Örülj,
••
amíg piszkálnak. Örülj, amíg keresik a jelenlétedet. Addig örülj,

amíg tőled kérdeznek, mert ha téged nem látnak, vagy annak
örülnek, hogy nem vagy ott, akkor elindul a keresztvonalazás,
amikor mindenki mindenkivel konzultál. A végén majd a ben
zinkutastól fogja megkérdezni a munkatársad, mit szól hozzá,
hogy az egyik csoport-tagjának nem j ó a motivációja. ”
Minden ember annyit ér, amennyit a hiánya!
Ha téged nagyon hiányolnak a társaid, akkor jó vezető vagy. Ha

nem hiányolnak, kivívtad azt a rangot, hogy főnök lettél, de az
már nagy baj ebben az üzletben, amikor valaki főnökké kezd
válni!
Élj úgy, hogy ne m indig vegyenek észre ott, ahol vagy, de

nagyon hiányozz m indig onnan, ahonnan elmentél.
A főnök ragaszkodik az elismeréshez, a vezető kivívja magának

az elismerést. A főnök kizsigereli az embereket, hogy magának
valamiféle elismerést szerezzen. A vezető a te v é k e n y s é g é v e l vívja
/
ki az elismerést. Neki nem kell mondania, hogy: „En e g y fantasz-

*
tikus ember vagyok! En annyira okos m e g ügyes v a g y o k ebben

az üzletben!” Erre nincs szüksége, elegendő, ha teljesít valami
nagy kihívást, amelyből sok van ebben az üzletben, utána csak
kiáll a színpadra, és látszik rajta, hogy igazi vezető!
//
O az, akinek nem kell görcsösen ragaszkodnia ahhoz, h o gy elis

merjék. Egy szót sem szól, mégis mindenki elismeri a sorok
között. A cselekedeteivel vívja ki az elismerést. Mindig jól g o n
dold végig, mi az, amit teszel, és ha ezt a cselekedeted lem á s o l
ják a csoportodban, az milyen eredményt fog hozni, és mit érsz
el vele.
A felépítést, az elismerést csak kiérdemelni lehet az M LM üzlet

ben. Kiérdemelni sok időbe telik, elveszíteni egy pillanat müve!
Ha rosszat csinálsz - ami mindig később derül ki - akkor ő is azt

csinálja. De ha ezért neki kudarcai lesznek, n eh ogy azt hidd,
hogy ezzel elismerést fogsz kiváltani! Viszont ha olyat teszel,
amelyet lemásolva ő is eredm ényt ér el, ezzel szó nélkül kivívtad
az elismerését. Persze, nem fog a nyakadba ugrani, és nem is kell
elvárnod, hogy állandóan körberajongjanak, v a g y személyi kul-
//
túsz alakuljon ki körülötted. O a lelkében fog téged elismerni, és

a távollétedben fog rólad úgy beszélni az üzlettársainak, ami igazi
elismerést jelent. Amit ilyenkor beszélnek, azt te nem hallod, de
ha jó vezető vagy, akkor megérzed. A jó vezető mindig m e g k a p
ja azokat a visszajelzéseket, amikor arról beszélnek, h ogy ő mit
tett meg, és arról is, amikor valamit nem tett meg. Csak ezt más
csatornán át fogja megtudni.
„ K e d v e s ” dolog az is, amikor a főnök összehív e g y nagy csoport-
találkozót, ahol megbeszélik, h ogy mit kell csinálniuk - nekik!
E gy vezető soha nem azt mondja, hogy: „Rajta, lássatok neki!”
E gy vezető így beszél: „Gyertek, kezdjük el, én is megcsinálom!
A
En három új üzlettársat fo g o k elhozni a következő bemutatóra,

hozz el te is annyit.” Ha te valóban hoztál hármat, és ő csak egyet
hozott, akkor te a vezetője vagy. Viszont ha ő hoz hármat, te
pedig egyedül m osolyogsz, akkor biztos, hogy te holnap hiába
mondasz neki bármit, hogy mit kellene csinálnia az üzletében,
nem fogja elhinni. Azt gondolja majd, hogy ha neked így is
működik az üzleted, h o gy senkit sem hozol, akkor majd ő is keres
valakit, akinek mondhatja, hogy te is hozzál hármat, amikor ő
majd nem hoz. A v é g é n mindenki mástól várja majd, hogy az
üzlete működjön.
Meg kell tehát tanulnod, hogy csak akkor tudsz embereket motivál-
____ /
ni, ha te is megcsinálod. Ez a legjobb példa. Es ne azt mondd, hogy

„lássatok neki” , hanem azt, hogy „lássunk neki” ! Ha növekedést
szeretnél az üzletedben, először neked kell érte cselekedned.
Ha valaki több tejet akar, akkor nem a teheneket kell többször
megfejnie, hanem neki kell többet tennie, például új teheneket
beállítani.
A faluban van egy tehenészet, amely kezd lassan tönkremenni .

Elhullnak az állatok, embereket bocsátanak el, és a falubeliek
azon kezdenek gondolkodni, hogyan tudnának megszabadul
ni a tehenészettől. A szomszéd faluból megjelenik egy fiatal
gazda, hogy megvenné a tehenészetet. Meglepődnek rajta, de
eladják neki, gondolván, hogy a probléma megszűnik.
Kilenc hónap múlva azt látják, hogy a tehenészet kezd felvirá
gozni. Újabb teheneket vesznek, embereket vesznek fel, tar
tálykocsikkal szállítják a friss tejet, majd tejfeldolgozó üzem
épül a tehenészet mellett.
A falubeliek el sem tudják képzelni, mi történhetett, ezért dele
gációt küldenek a gazdához, és kérdik tőle, mit csinált az elmúlt
hónapokban, mert nem értik, hogy m íg korábban az egész tehe
nészetet le akarták bontani, most az egész üzem virágzik.
A gazda annyit felelt: „Sem m i különöset nem tettem. Először

átnéztem a tehenészet működésének az adatait, majd bemen
tem az állatok közé , és mondtam nekik , holnaptól kezdve
vagy tejet árulunk , vagy m a r h a h ú s t ________________________
A vezető megtalálja az üzlettársai motivációját.
Amikor nem m e g y az üzlete, sok „fő n ö k ” ön m aga nem tesz s e m

mit, hanem elkezdi piszkálni az embereit. Elkezdi előírni m inden
kinek, hogy másnap mit csináljanak m eg. De attól az üzlet nem
fog működni! Ki szereti azt, ha csöbörből vödörbe esik: eddig volt
e gy főnöke, aki előírta, hogy mit csináljon, most m e g lett neki itt
e gy másik.
Figyelj arra, hogy mindig úgy motiválj, h o gy csináld m e g te is
azt, amit tanácsolsz. Ha e g y vezető tartósan nem tesz m e g d o l g o
kat, akkor az üzlete biztos, h ogy rövidesen összeomlik. Ilyenkor
kezdi el mondogatni, hogy „ A c é g már nem olyan j ó ” , „Ez a ter
mék elég nehezen adható e l” , „ E g y c s o m ó idióta em ber van, aki
nem akarja m e g v e n n i” stb. Pedig nem ők a hibásak, hanem az,
aki nem teszi a dolgát, mert ettől kezdve az egész üzlete kezd
leépülni.
A főnök folyton azt akarja tudatni a többiekkel, h ogy ő mit tud, a
vezető pedig azt, hogy ő m it érez másokkal szemben. A társaid
azt látják rajtad, amit te tudsz. Ha valamit megtettél, azt tudják,
hogy te tudod, arról nem kell beszélned. N e m kell arról beszél
ned, hogy növekszik az üzleted, ha új üzlettársaid vannak. Látják,
hogy az üzleted mozgásban van, lendületben van, ezért neked
inkább azzal kell törődnöd, hogyan tudod éreztetni a másikkal
azt, hogy ezt ő is m e g tudja csinálni. N a g y o n fontos, hogy a v e z e
tő tudassa másokkal, mit érez irántuk.
A legnagyobb motiváló erő ebben az üzletben, amikor valaki azt
/
tudja mondani a másiknak: „En m e g v a g y o k róla g y ő z ő d v e , hogy

ezt te is m e g tudod csinálni!” Gyakori, h o gy m egk érdez valakit a
munkatársa: „Te hogy jutottál ide? H ogy tudtad ezt elérni?” A
főnök erre elkezd áradozni magáról, a vezető viszont azt mondja:
„Nincs ebben semmi különös, gyere, m egm utatom , és tudom,
hogy te is m e g tudod tenni. Tudom, hogy te képes v a g y erre!”
N agyon fontos, hogy m eggondold: arról beszélj-e, h o g y te m e n y
nyire zseniális v a g y ebben az üzletben, v a g y arról, h o gy a társa
dat m ilyen jó n a k tartod , nyilván azon a szinten, ahol az üzlete

van. Persze, olyanokat ne mondj, ami nem igaz, mert akkor azt
sem fogja elhinni neked, ha olyat mondasz róla, ami igaz, vagy
azt sem, amit te megtettél. Ez is e g y csapda, ha olyat mondasz
üzlettársadról a többiek jelenlétében, amiről mindenki tudja, hogy
nem igaz. Ne erről beszélj, hanem arról, hogy mit érzel, hogy ő
mire lesz képes.
Ha azt mondod: „Te most léptél be ebbe az üzletbe, de ugyanoda el
tudsz jutni ennyi idő alatt, mint én” , ezt el fogja neked hinni. De
fontos, hogy éreztesd vele, hogy iránta, az ő üzlete iránt mit érzel.
A főnököt kényszerből, a vezetőt öröm m el és magabiztosan köve
tik munkatársai. Az em berek gyakran kelletlenül mennek vala
hova, és nem úgy, hogy: „Alig várom, hogy lássam, hogy tudjam
követni!”
Sok főnök egyszerűen kiköveteli, hogy: „Álljatok itt sorba, és
gyertek utánam!” Az MLM üzletben ez nem így működik. Neked
itt e g y szót sem kell szólnod, de ha mész előre, ha eredményeket
érsz el, ha sikeres vagy, ha elismerik a teljesítményedet, mindig
lesz m ögötted olyan, aki ugyanezt szeretné elérni. Mindig lesz
olyan, aki követ, sőt: figyeli, hogy mit teszel. Figyeli azt, hogyan
nyilatkozol, hogy nézel ki, hogyan öltözöl, hogyan beszélsz a tár
saiddal. Mindent nagyítóval figyel, és állandóan követ téged.
Van, akit ez zavar, és mondaná, hogy: „Maradj már le legalább öt
lépéssel!” Ebben az üzletben rengetegen szeretnének a nyomdoká
ba lépni, ő pedig így szól: „Várd m eg legalább, amíg kilépek belőle!”
Te ne tiltakozz ellene, inkább örülj annak, hogy téged követnek.
A k i m ögül elmaradnak a társak, az nem vezető.

••
Örülj annak, ha minél több ember van körülötted, csak egyre

figyelj: ebben az esetben neked egyre több emberért kell felelőssé-
/
get vállalnod azzal, amit csinálsz. Erezned kell mindig, hogy azt a
lépést, amit egyedül teszel m e g ebben az üzletben, azt a többiekért
is teszed, mert azt a lépést lehet, hogy ők is m eg fogják tenni.
El tudod képzelni azt a rendőrt, aki úgy irányítja a forgalmat,

hogy engedi a forgalmat innen is, onnan is, és utána befogja a
szemét?
^ M i t jelent a vezetői elkötelezettség?
A rossz attitűd olyan, mint a rossz lehelet, mindenki érzi, csak

az nem akié.
Egy vezető legnagyobb felelősségét az üzletéhez való megfelelő

elkötelezettsége jelenti, az a példa, amelyet életével és tevékenysé
gével mutat. A saját üzletével szembeni elkötelezettsége azon m ér
hető le, milyen felelősséggel teszi a dolgát, annak tudatában, hogy
a többiek is majd hozzá hasonló módon fognak cselekedni.
Aki hozzád kapcsolódik, rólad vesz példát. Ha nem tartana téged
elfogadhatónak, akkor nem hozzád kapcsolódott volna, hanem
valaki máshoz. Nyugodj bele, mások is megpróbálták már őt
beléptetni, de ha hozzád kapcsolódott, érezd át annak a fe le lő s
ségét, hogy te v a g y a példa az ő számára.
A z MLM üzletbe mindenki bevonható, csak nem mindenki által

és nem mindenkor.
Attól kezdve te v a g y a példa, amikor beléptél ebbe az üzletbe, és

m ég egyetlen társad sincs. A vezetőnek tehát az első pillanattól
kezdve nagyon fontos, h o gy milyen a hozzáállása a hálózatépí
téssel kapcsolatos dolgokhoz.
A z életben két dolgot nem lehet egyszerre csinálni: kifogást

keresni, és pénzt.
Vezetőként az elkötelezettséged nem csak arról szól, hogy mit

teszel ebben az üzletben, hanem arról is, h ogy milyen a hozzáál
lásod ahhoz a céghez , am elyet képviselsz. Ez is másolódik a
társakban, akik figyelik, hogy te milyen elkötelezettséggel nyilat
kozol, hogyan szólalsz m e g a c é g nevében, hogyan állsz ki a c é g
érdekében, hogyan állsz helyt nehéz, kritikus helyzetekben, a m i
kor a cégedről rosszakat mondanak.
Ugyanilyen fontos, hogy milyen az elkötelezettséged ahhoz az
áruhoz , term ékh ez , szolgáltatáshoz, am elynek az értékesítése
folyik az üzletedben. A
Láttam ilyen hozzáállást, hogy: „En tulajdonképpen nem szere

tem, nem is nagyon értek hozzá, én nem v a g y o k ilyen eladó
típus, de te majd biztos fogsz v e v ő k e t találni.” Ez tipikusan rossz

vezetői attitűd. E gy h a g y o m á n y o s munkahelyen ezt m eg lehetett
/
tenni. Ott mondhatta a főnök: „En ezt a terméket nem szeretem,

de neked az a dolgod, h o gy add el, és csukd be m agad mögött
az ajtót!” De itt, ebben az üzletben, ha neked rossz a hozzáállá
sod, mit gondolsz, miből fogja elhinni az üzlettársad, hogy azt,
amit te nem szeretsz, és nem tudsz ajánlani, azt ő majd jó szívvel
tudja?
Ugyanilyen fontos, h o g y vezetőként milyen a hozzáállásod,
milyen az elkötelezettséged a m unkatársaid hoz , akikkel együtt
dolgozol. A vállalkozásban sokféle probléma merülhet fel, és egy
vezetőnek értenie kell azok kezeléséhez, vagyis fontos, hogy
milyen az elkötelezettséged a problémákhoz.
Van olyan, aki, ha meghall valamiféle problémát, már m e g y is ki
az ajtón, és menekül. A rossz vezető, aki minden problémát a
szőnyeg alá söpört, aki minden probléma elől elmenekült, az nem
tud tanácsot adni másoknak sem abban, hogy hogyan oldható
m e g e g y újabb probléma. Vele szokott az előfordulni, hogy am i
kor látja, h o gy jön feléje az üzlettársa, akkor a legszívesebben
//
eltűnne. Ot nem is tartják egyéb k én t vezetőnek.
Ez olyan, mint am ikor a rendőrt kérdezik: „Biztos úr! Mit csinál

Ön olyan helyzetben, am ikor súlyos közlekedési karambol
történik a főúton, és közben észreveszi, hogy egy ház negyedik
emeletének a teraszáról egy férfi a hajánál fogva lógat kifelé
egy nőt, és eközben meglátja, hogy a szemben lévő ház har
madik emelete kigyulladt? ” A rendőr gondolkodik egy kicsit,
és azt feleli: „Levetkőzöm civilre, és elvegyülök a tömegben . ”
A jó vezető ezzel szemben néha m é g élvezi is a problémát.

/
Élvezi, mert ilyennel v a g y ehhez hasonlóval egyszer korábban

már találkozott, így el tudja mondani másoknak, hogyan kell azt
megoldani.
Am i óriási probléma az üzlettársadnak, aki esetleg m é g csak egy
hete van benn az üzletben, az neked már nem jelent nehézséget,
mert van már öt, tíz, száz munkatársad, akikkel hasonló esetek
már régen megtörténtek. Ezért az ő problémáját soha ne a te
saját szem szögedből nézd, hanem az övéből. Ez az a vezetői hoz
záállás, am ely megkülönbözteti a főnököt és a vezetőt.
Biztosan megtörtént már veled is, hogy bementéi a főnöködhöz,

és elmondtad neki, hogy mi a te nagy problémád, ő pedig
elküldött azzal, hogy menj panaszkodni máshoz. Hogyan is
képzelted azt, hogy őt ilyen semmiségekkel zavarni meré
szeld!
Ebben az üzletben vezetőként úgy kell hozzáállnod minden prob

lémához, hogy ez a munkatársad számára az adott pillanatban a
legsúlyosabb, a legn agyob b probléma. Ha elmenekülsz előle, ha
nem segítesz neki a megoldásban, ő ebből a problémából akkorát
csinál, hogy az m é g őt is m a ga alá temetheti.
Néha a legnagyobb árat azért fizetjük, mert azt akartuk, hogy

nekünk legyen igazunk.
^ Milyen a vezető hozzáállása a saját sikeréhez?
Főnököktől lehet hallani: „Eddig egy kicsit nagyképű voltam,

de most már végre tökéletes vagyok. ”
Ha a túlzások versenyeznek
Gyakori dolog, amikor valaki elér valamiféle sikert a hálózatépítés

ben, és ettől „lufi fejű” lesz, peckesen jár-kel, és nagyon elégedett
magával. Ebben az üzletben azonban nem ő az igazi vezető, hanem
az, aki, ha sikert ér el, az elismerést azonnal továbbadja. Ha megdi

csérik az ilyen vezetőt, ő így nyilatkozik: „Tudom, hogy ez az ered
mény, amit elértem, az én nevemhez fűződik, de tisztában vagyok
azzal is, hogy ezt a társaim nélkül soha nem tudtam volna elérni.”
Olyan ez, m int am ikor az em ber búzát vet: azt a sikert, ame
lyet te kaptál, visszaszórod, és az, kicsírázva, több helyen újra
megjelenik.
Az általad elért sikernek a többszöröse jelenik m e g majd a társa

idban, mert motiválni fogja őket, hogy nem egyedül arattad le az
//
elismerést. Ok nagyon jól tudják, hogy a te sikeredben az ő mun-

A
kájuknak is része van. Mondd azt, hogy: „En azért tudtam ezeket
a sikereket elérni, mert jól tudtunk együttműködni a társaimmal.
Olyanokat sikerült megtalálnom, akik jó eredm ényeket akarnak
••
elérni ebben az üzletben. Ö röm volt velük dolgozni, és az ő aktív

részvételükkel közösen jutottunk ehhez az eredm ényhez.”
A dicséret a bölcset szerényebbé, az ostobát még ostobábbá teszi.
Vannak olyanok, akik kiállnak a színpadra, és egyedül csak

/
önmagukról beszélnek, ők az „E n ” -ek. Az ilyen ember önmaga

dicséretén kívül semmi mást nem tud mondani, de a társai, akik
lent ülnek, tudják, h ogy ő ezt egyedül soha nem érhette volna el,
így ők aztán holnap már nem lesznek bent az üzletben. Teljes
jo g g a l mondják: „ N e m hiányzik, hogy egyszerűen semmibe
v e g y é k azt az elvet, amire ez az egész vállalkozás épül.”
A siker egyik biztos mércéje, hogy több és jo b b szolgáltatást

nyújtunk annál, amit elvárnak tőlünk.
A siker, ha az elején a végére gondolunk, a kudarc, ha a végén

az elejére gondolunk.
Milyen a vezető hozzáállása m á so k sikeréhez?
A k i azt mondja, hogy képtelen dolgokra, legalább azokat ne

akadályozza, akik képesek rá.
Jól tükrözi a hozzáállásodat, hogyan értékeled az üzlettársaid

sikereit. Gondold végig: te az üzletben már jelentős szinten vagy,
és akkor megjelenik e g y új üzlettársad. Neki már az is siker, hogy
egyáltalán vette a bátorságot, és eljött e g y rendezvényre. N a g y
siker a számára, hogy az első lépést megtette ebben az üzletben.
Mindez a te szintedről szem lélve sem m iség, nem kom oly dolog,
mégis vele kell érezned, éppen úgy, mintha te is ott lennél, vele
/
egy szinten, ü g y kell gondolkodnod, hogy az első lépéseit, az

első apróbb sikereit vedd észre, azonnal ismerd el, és méltasd az
ő szintjén.
Ne fegyelmezz senkit
A k i megtanul másokat dicsérni, valójában saját magát is gaz-

! dagítja.
Mindig gondold végig, hogy amikor te voltál ugyanabban a h ely

zetben, akkor minek fogtad fel: nagy sikernek, v a g y csak e g y
apró semmiségnek. T e akkor nagy sikernek gondoltad, nem?
Emlékszel m é g arra a pillanatra, amikor meglett az első üzlettár
sad? Egész éjjel hánykolódtál az ágyban, hogy ez aztán már
végre a Kánaán, mostantól kezdve milliomos leszel, nem?
Képzeld el a kezdő munkatársad lelkiállapotát, amikor e g y este
felhív, és öröm m el újságolja: „Képzeld! Lett e g y új üzlettársam!”
-, és erre te unottan azt válaszolod: „Na és? Most mit v a g y úgy
oda v e le ? ” Ilyet e g y igazi vezető soha nem tesz, és azt ismerik el
igazi vezetőnek, aki megünnepli üzlettársai sikereit, aki ott van,

amikor eredm ényt értek el, és ő az első, aki a színpadról lejövő
üzlettársait köszönti.
Jó érzés mindenkinek, amikor azt látja, hogy a vezetője, aki már
sikeresebb, őszintén örül az ő eredményének. Ez az elismerés
nem csak őt motiválja, hanem azt is, aki m é g semmit nem telje
sített, m é g csak ott üldögél a közönség soraiban, de azt gondolja
magában: „Ezt én is szeretném kivívni, hogy a vezetőim és mások
is m egtapsoljanak!”
Emlékszel olyanra, hogy a főnökeid valaha is tapsoltak neked?

A legtöbb cégnél fordítva történt: neked kellett megtapsolnod a
főnökeidet.
Az MLM üzletben pontosan arról van szó, hogy ha te vezető vagy,

ne sajnáld a dicséretet, becsüld m e g mások sikerét m é g akkor is,
ha az a te szem edben m é g o ly kicsinek is tűnik, de lehet, hogy az
ő számára ez óriási siker. Ezek a vezetőtől érkező apró elismeré
sek azok, am elyek többszörös teljesítményre képesek ösztönözni
embereket. Ehhez m é g pénzt sem kell adnod a munkatársadnak,
csak egyszerűen m e g kell becsülnöd a munkáját.
Az is fontos, h o gy milyen e g y vezető hozzáállása társvezetőinek
a sikereihez. Ebben az üzletben vannak testvérvonalaid, akikkel
közös a szponzorotok. Itt sem mindegy, milyen a hozzáállásod!
Előfordulhat, h o gy e g y nyilvános elismerésen te nem szerepelsz,
de a testvérvonalad vezetője sikeres. Kiáll a színpadra, és
elmondja, h o g y hová jutott, te pedig ott ülsz a sorok közt, és
/ ____
m orogsz a társaidnak: „A, ez nem komoly. Ez vicc, szerintem

valaki elintézte neki!”
Mennyivel más a hatás, ha azt látják az üzlettársaid, hogy te tény
leg őszintén örülsz annak, hogy a testvérvonalad sikeres lett, és
azt m ondod nekik, hogy: „N a g y o n örülök annak, hogy ezeket az
eredm én yeket elérték, sőt büszke is v a g y o k rájuk, és tudom
nagyon jól, h o g y ezt a sikert egyszer mi is elérjük.”
Nem tudom, emlékszel-e arra a pillanatra, am ikor munkahelyi

ünnepségen a társosztály egyik dolgozója kiváló dolgozó
kitüntetést kapott? Mit mondtál te akkor? Felugrottál, és azt
1. fejezet • Főnök vagy vezető 55
mondtad: „Azt a mindenit, úgy örülök neki!”? Általában nem

ez szokott történni, hanem ilyenkor elindult a sorok között a
sutyorgás, a morgolödás.
Vezetőként m e g kell értened, h o g y soha nem szabad lebecsülnöd

azok sikereit, akik nem a te üzletedbe tartoznak. Azért kell az ő
sikereiket értékelned, azért kell méltó hozzáállásodnak lenni,
mert ezt látni fogják a társaid. Ha azt látják, h o gy te nem becs-
mérled, hanem kellőképpen elismered m ások sikereit, ezt nagyon
fogják benned értékelni!
Milyen a vezető hozzáállása a változásokhoz?
A k i akkor kezd el kutat ásni, am ikor megszomjazott, az szom-

ja n hal.
Ebben az üzletben rengeteg változás fog téged érni! Részben

azért, mert az egész világ változik, és a változás természetes
része az életünknek, részben pedig ennek az üzletnek a rugalmas,
dinamikus természete miatt. Aki képtelen követni a változásokat,
az fizikailag ugyan m é g életben van, szellemileg azonban m é g az
életében „m e g h a l” .
Sok ember 30 éves korában m eghal, de csak 70 évesen temetik

el.
A változásokat mindenki elismeri, sőt sokan m é g hangoztatják is,

hogy ők maguk is m e g akarják változtatni a világot - kivéve saját
magukat! Pedig tudnod kell azt, h o gy semmi nem javul, am eddig
te m agad m e g nem változol. Ha te is haladni szeretnél a korral, a
változást saját m agadon kell kezdened. Bárhol is állsz jelenleg az
életedben, amennyiben úgy érzed, h o gy nem itt szeretnél tartani,
csupán egyetlen m egoldás kínálkozik - valamit m ásképp kell
csinálnod!
Ha szeretnéd megváltoztatni a súlyodat, ha fogyni szeretnél, azt

tanácsolom, egyél annyit, amennyi jólesik - csak ne nyeld le!
A régi szokások a tegnap gyógymódjai, de lehet, hogy a hol

Í napi betegségek okozói.
A m ikor változik a világ
Ha a világ változik, az üzlet sem maradhat változatlan, és e g y á l

talán nem mindegy, te hogyan állsz ezekhez a változásokhoz.
Sokféle változás történhet, akár olyan apróságok is, mint hogy a
tervezetthez képest más időpontban kerül megtartásra e gy sze
minárium, m ások lettek a kihívások, megváltoztak bizonyos kri
tériumok, néhány feltétel szigorodott stb.. A rossz vezető minden
változást úgy kommentál a társainak, hogy „Tulajdonképpen én
nem értek e g y e t vele, de te vedd tudomásul” . Ezzel szemben a jó
vezető így beszél: „Ez és ez a változás történt, és ennek ilyen és
ilyen pozitív hatásai lehetnek az üzletben.”
Az értelem meglát minden ostobaságot, de az ész azt tanácsol
r ja, hogy néhányat nézzünk el.
Előfordul, h o gy változnak (általában növekedn ek ) az árak. A jó

vezető azt mondja az üzlettársának: „Ez az árváltozás teljesen
természetes dolog, miért gondolod, h ogy a mi termékünk leérté
kelődik a többivel szemben? Miért gondolod, hogy a mi mun
kánknak, a mi termékeinknek értéktelenebbnek kellene lenniük a
többihez képest, amikor mindenütt vannak á rem elések ?” Ez a
helyes hozzáállás. A rossz vezető ezzel szemben azt mondja: „Az

az igazság, hogy én ezen az áron már nem tudom eladni ezt a
terméket!” . Ezek után valószínűleg a társa sem azt fogja monda-
ni, hogy: „De én igen!” , hanem így reagál: „En ezt nem mertem
így kimondani, de most, hogy te mondod, bevallhatom, hogy
igazság szerint én sem tudom ennyiért eladni.” . Aztán elmondja a
többieknek is, hogy te m é g annyira sem tudod eladni, mert nem
is értesz hozzá!
A követőid azt fogják mondani, amit hallani akarsz, a vezetőid

azt fogják mondani, amit hallanod kell.
Az első pillanattól kezdve v é g ig kell gondolnod, hogyan reagálj,

mert lehet, hogy a változás néha a te számodra sem kellemes. De
ennél sokkal kellemetlenebb, ha rosszul fo g o d fel ezt a változást.
Ez tényleg másfajta gon d olk od ásm ód ot igényel, és ez különböz
teti m eg az MLM üzletben a munkatársakat a vezetőktől.
Két idős özvegyasszony lakik egy lakásban. Éppen lefekvés

hez készülődnek, am ikor az egyik megszólal:
- Mintha valaki járkálna az előszobában.
- Kimegyek és megnézem - mondja a második.
*
- Még mit nem! En hallottam meg elsőnek!
Milyen a vezető hozzáállása a tanuláshoz?
Jobb tanulni mások hibáiból, tapasztalataiból, mert nem élünk

olyan sokáig, hogy mind m agunk kövessük el, vagy megta
pasztaljuk.
Milyen hozzáállást tükröz, ha „vezető k én t” így reagálsz, amikor

meghallod, hogy szeminárium lesz, és be kellene jelentkezned:
„Erre nekem most nincs pénzem, én ezt most nem engedhetem
m eg m a g a m n a k .” Gondolod, hogy akkor majd elmennek az
üzlettársaid?
Képzeld el, h ogy néhány üzlettársad „ t é v e d é s b ő l” m égis elment,
mert azt hitte, h ogy te is ott leszel. T erm és ze te s en nem talált ott
téged, és két nap múlva, amikor találkoztok, te kérdezed m e g
tőle: „Na, milyen volt, és miket tanultál?” A kk or majd azt vála-

szolja: „En elm ondhatom neked, h o g y miket tanultam, de úgy
gon d olom , h o g y ezt neked is v é g i g kellett volna hallgatnod.”
Persze lehet, h o g y nem mondja így ki, de h o gy ezt gondolja, az
biztos!
MH
A zavaros gondolatok eredménye
Képzeld el azt a helyzetet, amikor neked kellene tanácsokat

adnod a munkatársadnak, de ő azt a bizonyos témát jobban
ismeri. Ilyenkor szokta a vezető a hitelét veszteni, bár lehet, hogy
ezt most ő m é g nem érzi. Ezért fontos, hogy soha ne változzon
m e g a hozzáállásod a tanuláshoz, m é g akkor sem, ha úgy g o n
dolod, h o gy már rengeteget tudsz.
A z okos vezető m indig tisztában van azzal, hogy még mi m in

dent nem tud, a buta pedig meg van győződve róla, hogy ő
már mindent tud.
wm
Soha nem fogsz olyan helyzetbe kerülni ebben az üzletben, hogy

már mindent tudsz! Olyanba persze igen, hogy többet tudsz, mint
az üzlettársaid. Ez az, ami a te üzleted növekedését fogja e r e d m é
nyezni, és ez a többlettudás biztosítja az előnyt az üzlettársaiddal
szemben.
A tudás ennél nagyobb biztonságot ad
Az MLM vállalkozásban a vezető a korlátja a saját üzletének. Ha

te a tanulásban, a tudásban megállsz, akkor lefékezed a társaidat
is, és a saját üzletedet fo g o d behatárolni. Viszont ha mindig t ö b
bet tudsz, akkor teret engedsz a növekedéshez azoknak is, akik
mögötted vannak.
A könyvek arrajó k , hogy a tudást ott tároljuk, amíg a fejünkben

más dolgokra, ismeretek befogadásra van szükség a helyre.
A tudásod azt fogja eredményezni, hogy nagyobb lesz a saját

üzleted, és ez helyt ad majd szponzoráltjaid üzleteinek a n ö v e k e
déséhez is. Ezért gondolkodj mindig úgy, hogy ne főnök akarj
lenni ebben az üzletben, hanem vezető, noha ez egyáltalán nem
könnyű.
f
0
Mindig arra vágytam, hogy a számítógépemet ugyanúgy tud
ja m kezelni, mint a telefonomat. Mostanra valóra vált az
álmom... Immár a telefonomat sem tudom kezelni
Nehéz elhagyni a régi, m egrögzött szokásokat, de minél h a m a

rabb át tudsz állni e g y másik szokásra, annál sikeresebb leszel.
Minél több, hozzád hasonlóan gon dolkod ó embert sikerül m agad
köré gyűjtened, annál nagyobb és sikeresebb lesz az üzleted. A te
dolgod az, hogy megtaláld a saját kisvezetőidet, akik ugyanolyan
felelősen gondolkodnak, mint te, akik hozzád hasonlóan vezetők

akarnak lenni ebben az üzletben, és nem főnökök.
A z olvasás a legkisebb rizikóval já ró tapasztalatszerzés.
^ Miért lehet bárkiből vezető?

Ez az egyetlen olyan üzleti vállalkozás, ahol a belépés pillana
tában bárki eldöntheti, hova szeretne eljutni, és milyen szintű
vezető szeretne lenni. T á m o g a tó k a t lehet találni a saját szponzor
vonaladon, de fontos, h o gy a v e z e tő v é válás folyamatán minden
ki végigm enjen. Ehhez sokat kell tanulnod, levetni a rossz szoká
saidat, másként gondolkodnod.
Az esélye mindenkinek megvan, hogy magas szintű vezető legyen.
Sokan m é g s e m lesznek azok, mert rossz a hozzáállásuk, nem
hajlandó tanulni, nem képes olyan példát mutatni, amelyet az
üzlettársak követni tudnának.
Kerüld a mókuskereket
Aki pedig ezt jól érti, abból az egyre több csatlakozó folytán egyre
nagyobb vezető lesz, ezért olyan „ve zető k ép ző vállalkozás” , ahol
két-három éves jól végzett munka után lehet bárkiből olyan v e z e
tő, akinek több ezer üzlettársa lesz. Igazi „ve zériga zg a tó ” képző!
A jó vezetők képesek önmaguknak e g y lényegesen jobb változa

tát előállítani akár e g y év alatt is.
Itt vezetőként nincsenek irreális célok, hogy ki, hová szeretne
eljutni, legfeljebb irreális határidők, am elyen belül szeretné e z e
ket elérni. De nem irreális, hogy valaki a legn agyob b vezető akar
lenni, v a g y gyém ánt akar lenni, mert ez az üzlet m egengedni, de
ehhez vezetővé kell válni az elejétől kezdve, mert később már
nem nagyon lehet korrigálni. Ha valaki menet közben úgy dönt,
hogy kisebb szintű vezető szeretne lenni, akkor a többiek ott f o g
ják hagyni.
Itt nem neveznek ki senkit, de a rajt pillanatában, a fejedben el
kell döntened, hova szeretnél eljutni, és ha ennek m egfelelően
teszed a dolgaidat, akkor bárhová el tudsz jutni. Minél nagyobb a
jövőképed, annál nagyobb lesz a csapatod és annál több ember
fog hozzá kötődni.
^ Miért nem lesz mindenki vezető?

Ennek alapvető oka, hogy sokakban csak a v á g y van meg, de
a tenni akarás, a hozzáállás, a gondolkodásm ód nincs, ezért
ugyanolyan induló feltételek mellett sokan nem lesznek vezetők.
Pedig elvileg lehetne, mert ugyanazok a termékek, ugyanaz a
marketingterv, mindenki hasonló gazdasági környezetben él, min-
A vezetés fejben dől el

denkinek hasonlóan reagálnak az ismerősei, barátai. Az, hogy

kiből válik vezető, azon múlik, hogy ilyen környezetben milyen
többletet tud hozzátenni, miben különbözik a többiektől. Ezért a
vezetés esélye mindenkinek megvan, de nem mindenki éri el.
Mi a megfelelő hozzáállás a vezetőkhöz?

0 Az MLM vállalkozásban mindenkinek van vezetője. Első
számú vezető a szponzor. Fontos demonstrálnod, hogy a v e z e tő
iddel jó viszonyban vagy, mert tőled tanulják m e g az üzlettársaid,
hogy téged hogyan fognak elfogadni. Ezért ha jó a hozzáállásod
a vezetődhöz, és felépíted a vezetődet e g y rendezvényen, hogy
vele fogsz beszélni, konzultálni, akkor ezt tanulják m e g az üzlet
társak. N e m engedheted m e g m agadnak azt a luxust, hogy nem
törődsz azzal, hogyan nyilvánulsz m e g róla, mert m e g fogsz
lepődni, h o gy hozzád ugyanúgy fognak hozzáállni. Az MLM üzlet
ben a m ásolódás itt is megjelenik.
Ha jól tudsz megnyilvánulni a vezetődről, ha megkérdeznek, nem
titkolod el, ki az, és minden alkalmat megragadsz, hogy a v e z e
tődről legalább két jó dolgot elmondj, ami a másik számára pozi
tív üzenet, akkor az MLM üzletben kialakul e g y ilyen tisztesség az
Ne várj el ilyet senkitől

együttműködésben. Ha jól együttműködsz a vezetőiddel, akkor

nagyobb az esélyed arra, h ogy az üzlettársaid veled is jól együtt
fognak működni.
Néha a vezetők olyan tanácsot mondanak, am elyiknek nem biz
tos, hogy örülsz, de a tanács célja egyértelmű, arról szól, hogyan
lehetsz m ég eredm ényesebb. Ezért fel kell építened a vezetőt,
hogy az ő tanácsaira néha hivatkozhass.
Sokan az üzletedben nem hiszik el, milyen jó vezető vagy, mert
nem v a g y régóta az üzletben, v a g y alig pár héttel előzöd m e g az
üzlettársaidat, de a hitelesség forrása mindenkinek a saját v e z e
tője. Ezért logikus lépés minden hálózatépítő számára, h o g y e lfo
gadja a vezetőit.
II. Vezetői példamutatás
Mit je le n t a p é ld a m u ta tá s az M L M ü zletb en ?
Az egyik legfontosabb küldetésed, amit az üzlettársaidért
tehetsz, hogy te m agad légy sikeres! Ez a legjobb példa ebben az
üzletben! A hálózatépítés sajátossága, h ogy az a legnagyszerűbb
példa, ha azt látják, hogy te sikeres vagy, mert a siker minden
embert motivál! Motiválja azokat, akik nem hiszik el, h ogy ők is
el tudják érni. Motiválja a sem m ittevőket, motiválja azokat, akik
halogatnak, motiválja azokat is, akik eddig is sokat dolgoztak,
csak m ég nem ízlelték m eg, nem tapasztalták m e g saját maguk
a sikert. Ezért aztán a sikeressé válás a te szem élyes felelősséged
ebben az üzletben.
A legjobb reoáns azokkal az emberekkel szemben , akik nem

bíztak benned: a siker.
A saját mércédtől függ, h ogy te számodra mit jelent a siker. Van

olyan ember az MLM üzletben, akinek a számára az a siker, hogy
terméket, szolgáltatást tud ajánlani, h ogy új üzlettársakat talál,
va gy az a siker, hogy időt tud szakítani az életéből arra, hogy
rendezvényekre menjen. N eked kell eldöntened, h ogy mit tartasz
sikernek! E gyet tudj: nem fogják elhinni a többiek, hogy ennél
nagyobb siker is van. Ha m e g e lé g s ze l azzal, h ogy te szép lassan
elvagy ebben az üzletben, akkor a többiek soha nem fogják elhin
ni, hogy másfajta sikereket is el lehet érni. A lehető legrosszabb
példa az, ha te m agad nem tudsz elérni valódi sikert, és mindig
csak másokra mutogatsz: „Látod, ezt ők hogyan csinálják?”
■■■■■■ wammmmm
Gondold végig, merre tartasz
Ebben az üzletben a siker szponzorál a legjobban. Sokan filozo

fálnak azon, hogyan lehetne nagyon jól szponzorálni társakat. A
válasz egyszerű: legyél sikeres! Ez az egyetlen és leghatékonyabb
„szponzoráló szer” ebben az üzletben. A sikered elsősorban tőled
függ! Sokan gondolkodnak azon, hátha majd valaki megmutatja,
hátha majd valaki sikeressé tesz! T é g e d senki nem fog sikeressé
tenni, ha te nem akarod! Ha viszont sikeres akarsz lenni, lesznek
olyanok, akik ebben segítenek.
Az MLM üzlet az emberekre gyakorolt hatáson alapul. Arra épül,
hogy te milyen hatást tudsz gyakorolni a társaidra! Ha jó hatással
vagy a társaidra, jó példát mutatsz, sikeres és eredményes vagy,
akkor az üzleted jól fog működni. Ezt nem mindenki érti, nem min
denki hiszi el. Van, aki úgy gondolja, ha a többiek sikeresek, az majd
garantálja az ő sikerét is. Egy darabig igen, de egy idő után nem!
A hálózatépítésben a siker szponzorál legjobban.
A siker a legjobb példa
A jó vezetők minden e g y e s rendezvényen kitűzik maguknak,

h ogy a követk ező rendezvényen mivel fognak megjelenni a siker
színpadán. Lehet elismerés, h ogy kinek van legn agyob b s z e m é
II. fejezet • Vezetői példamutatás 67
lyes forgalma, kinek van legtöbb új üzlettársa, ki milyen új szintet

ért el. Az igazi vezetők valamilyen elismeréssel ott kell, hogy
legyenek a színpadon. Ha az üzlettársaid csak azt látják, hogy
mindig csak más üzletekből mennek ki a színpadra, akkor nem
tudják elképzelni, hogy te mit teszel, és miért nem v a g y képes
úgy dolgozni, h ogy sikeres légy. Ezért célszerű mindig m e g f o g a l
mazni, hogy egyik találkozótól a másikig milyen eredm ényt
akarsz elérni, amit a nyilvánosságnak m e g fogsz mutatni. A nyil
vános elismerés a te üzlettársaidat motiválni fogja.
Soha nem fognak téged követni, ha nem vagy sikeres.

é
A legjobb dolog, amit a saját vállalkozásodért tehetsz, az, hogy

elvárásokat támasztasz a saját üzleteddel szem ben - h ogy m e d
dig akarsz növekedni, hány új üzlettársad legyen, milyen legyen
az üzleted felépítése, mekkora legyen a forgalmatok, hány v e z e
tőd legyen, és ezért te mit v a g y hajlandó megtenni. Ez a példa a
legjobb, ami másolódni tud. Mindig legyen ek m agaddal szemben
nagy elvárásaid!
A hálózatépítésben nem igaz, ami a régi vállalkozásokra jellem ző
volt: valaki meghatározta, h ogy neked mit kell megtenned, majd
kiszámolta, neki abból mi jut. Ez az üzlet akkor fog neked m ű k ö d
ni, ha magaddal szemben vannak m agas elvárásaid.
A szuper élet legnagyobb ellensége egy viszonylag j ó élet.
Minden siker titka az, hogy jo b b a t csináljunk, mint ami épp
r csak elég jó.
A network marketingben az egyik legjobb társ, a legjobb példa az

önfegyelem . Ha rendelkezel kellő önuralommal, ön fegyelem m el,
akkor rendkívül fegyelm ezett, profi üzleted fog felépülni. Ha v a la
kinek nincs ön fegyelm e, nem tud rendet tartani a fejében, akkor
az egész üzletében rendetlenség lesz.
Alakítsd ki a saját munkam ódszeredet ebben az üzletben, mert ez
fog másolódni. Még az is másolódik, hogyan öltözöl. Az is máso-
lódik, milyen tollat használsz. Az is másolódik, milyen szokásaid
vannak, hova jársz színházba. A zo k a dolgok fognak másolódni,
amiből azt látják, hogy te sikeres vagy, mert a másik is azt s ze
retné, ha ő is sikeres lenne. Ezért nagyon fontos, hogy az első

pillanattól kezdve alakítsd ki a saját jó szokásaidat, a saját sike
res munkamódszeredet.
Az ember dönti el, milyen szokásai lesznek, és a szokásai

eldöntik, milyen ember lesz belőle.
Sok mindent m e g lehet tanulni később is ebben az üzletben:

később lesz szükséged áruismeretre, cégismeretre, a marketing
ismeretére, egyeb ek re, később leszel csak gazdagabb, egyedül az
okos hozzáállásra lesz szükséged már az első pillanattól kezdve,
h ogy m e g fe le lő példát mutass. Ezt azonnal el kell döntened, a m i
kor ebben az üzletben elindulsz. Ebből soha ne engedj, ne alkudj
a saját munkamódszereiddel, ne alkudj a tempódból, ne alkudj a
fegyelm ed b ől, mert ha te kicsit alkuszol belőle, sokan fognak
sokat alkudni.
Ne alkudozz soha, mert ez olyan kompromisszum lenne, mint

am ikor a kissrác mondja az anyjának, hogy: „Anyu, nézhe
tem a tévét?”
Mire az anyja ezt felelné: „Igen, fiam, csak ne kapcsold be!”
Miben kell j ó példát mutatnod?
A nehézség néha nem más, m in t a j ó alkalom „m unkaru

h á b a n ”.
Sok m indenben kell jó példát mutatnod, de az eg y ik le g fo n to

sabb, h o g y alakítsd ki a saját üzleted jö v ő k é p é t! Ennek kívülről
is m e g kell mutatkoznia, h o g y te h o g ya n látod m a g a d előtt a
saját üzletedet. A társaid ezt látni fo g já k rajtad, mert a te j ö v ő
k é p e d e t az üzletben azok a célo k jelentik, a m elyek ért hajtasz.
Ha nincsenek céljaid, akkor csak annyit fo gn a k látni, h ogy c é l
talanul lőd örögsz! R e n g e te g ilyen em bert fogsz majd találni,
//
akik körülötted téblábolnak. O k n a gy o n jól érzik majd magukat

/
körülötted, ü g y gondolják, h o g y nekik sem kell akkor sem m it

tenniük.
Ne így mozgasd az üzleted
Ez e g y fontos szűrő is egyben. Ha van jö v ő k é p e d az üzletben, és

azért hajlandó is v a g y tenni, ez kiszűri azokat, akik a m ások m un
kájából akarnak megélni. Ki fogja szűrni azokat az embereket,
akik céitalanok, akik azt hiszik, h ogy majd a te céljaid őket is
eljuttatják valahová. Ha eddig m é g nem vetted észre, majd észre
fogod venni, hogy ebben az üzletben lemorzsolódnak körülötted
ezek az emberek!
A hálózatépítés nem a ráérő emberek üzlete, hanem azoké,
Í akik szeretnének hamar sikeresek és szabadok lenni.
Mire te az MLM üzletben n agy v e z e tő leszel, addigra az eredeti

üzlettársaidnak már csak körülbelül a kilencede, tizede lesz
bent az üzletben, akik ezt k o m o ly a n építik. Ez ennek az üzlet
nek a term észete. Persze, ilyen „befőtt típusú” üzlettársak m in
dig lesznek, akik bent vannak, de m é g s e m csinálnak semmit,
viszont az eredeti csap atod n ak leg feljeb b e g y tizede lesz olyan,
aki m egm arad , és aktívan, k o m o ly a n d o lgo zik is. Szám olj
azzal, h o g y ez az e g y tized rész óriási e re d m é n y t k ép es neked
hozni. Ehhez tízszer annyiszor kell példát mutatnod, h o g y azt az
e g y tizednyi em bert m egérintse, de te ép p en azért v a g y ebben
az üzletben, mert szeretnél sikeres, szabad, g a zd a g em b er
lenni, és ennek ez az ára. N e m kell ezért sokat fizetned, csak
sokat kell tenned érte.
Nem azt kell megfogadni, hogy olyanok leszünk, mint a

nálunk jo b b mások, hanem azt kellene megfogadni, hogy jo b
bak leszünk, m int mi tegnap voltunk.
Nyuszika bemegy a boltba, a pultra csap, és azt mondja a

medvének:
- Kérek egy liter karajt!
Azt feleli a medve:
- Nyuszika, először is, nem csapkodjuk a pultot, másrészt kér
hetnéd normálisan, harmadrészt, a húst nem literre mérik,
hanem kilóra. Menj ki és kérj újra!
Nyuszika kimegy, majd újra bejön, a pultra csap, és azt m ond
ja a medvének:
- Kérek egy liter combot!
Azt feleli a medve:
- Nyuszika, most már másodszorra figyelmeztetlek, hogy nem
csapkodjuk a pultot, és a com bot sem literre mérik, hanem
kilóra. Tudod mit? Gyere, állj be ide a pult mögé, és m egm u
tatom, hogy kell rendesen rendelni!
Kimegy a medve, jö n vissza:
- J ó napot kívánok, nyuszika. Lehet-e önöknél com bot kapni?
- Igen.
- A k k o r kérek szépen egy kilót!
Erre a nyuszika elkezd röhögni:
- Medve, üveget hoztál?
f Hogyan alakíts ki profi m ásolódást?

#
Ha naggyá akarsz válni, akkor már kis dolgokban is légy
kiváló.
Mindig arra gondolj, vajon milyen eredményt hoz majd, ha az, amit
cselekszel, a többiekben másolódni fog. Az okos vezető a network
marketingben mindig eredményben gondolkodik. Próbáld m eg
elképzelni, hogy az a példa, amelyet te mutatsz, milyen eredm ény
hez vezet majd, ha másolódik. Vajon jó lesz-e az üzleted jövője
szempontjából, ha az általad mutatott példa többszöröződik?
*5.
/fa /eheí, ne ez másolódjon
K om oly önfegyelem re, önuralomra van szükséged ahhoz, hogy

mielőtt m ég mondanál valamit a többieknek arról, h ogy mit
tegyenek, jól végiggon d old , h ogy abból milyen hatás származhat,
milyen problémákat okozhat, milyen eredm én yekre vezethet.
Azok a vezetők, akik ebben az üzletben csupán az elvégzen d ő
munkára koncentrálnak, azaz a munkát tervezik m eg, és nem az
eredményt, soha nem fogják megtudni, h ogy mi lesz e g y adott
magatartásnak a v é g e re d m é n y e , mi fog benne többszöröződni.
Ebben az üzletben többszöröződhet sok munka, minimális e re d
ménnyel, és hatékony munka, sok eredménnyel. Ez is döntés
kérdése, hogy e g y vezető mire fókuszál.
Csecsemőlátogatóban az egyik szomszéd ránéz a gyerekre és

odafordul az apához:
- Hiszen a kislány szakasztott az anyja!
Mire az apa:
- Az nem baj, a lényeg az, hogy egészséges legyen!
Sokszor előfordul, hogy az üzlettársaid felhívnak, kérdeznek tőled

valamit, és te „kapásból” válaszolsz nekik, h ogy mit tegyenek.
Ilyenkor jobban tennéd, ha előtte tízig elszámolnál. Gondold ez
idő alatt végig: „Ha én ezt m ondom , akkor mi fog történni a c s a
patban? Jó lesz-e, ha ezt csinálják?” Ha olyan példát mutatsz,
olyan tanácsot adsz, amit nem gondoltál végig, csak „v a k o n ”
cselekszel, számolj annak negatív hatásaival is. Ezért az okos

vezető minden cselekedete, minden tanácsa előtt végiggondolja:
„Mi történik akkor, ha ez tová b b m á solód ik ?”
A profi másolódás
Az MLM üzletnek nem csak előnye, de az egyik legnagyobb rák

fenéje is a másolódás. Ráadásul a rossz példa másolódási seb es
sé g e a jó példáénak ötszöröse. Ezt soha ne téveszd szem elől a
példamutatásnál, mert nem tudsz később a társaid után szaladni,
hogy: „G yerekek, tévedtem ! Elnézést, de nem így van, rosszul
g o n d o lta m !” Addigra már tőled olyan távolságokban is másoló-
dott ez a példa, h o g y többé nem tudod megállítani! Ezért fontos,
h ogy már az elején olyan modellt szolgáltass az üzletépítésre,
am elynek a m ásolódása jó eredm ényt fog hozni az üzletedben!
A legegyszerűbb dolgokat a profik akkor is megcsinálják, ha

nem látja őket senki.
Láttam hálózatokat kártyavárként összeomolni, ahol rossz

példa másolódott! Mire az illető rájött, addigra már nem tudta
a folyamatot megállítani!
Ebben az üzletben lesznek rossz pillanatok! Lesznek olyan idő

szakok, amikor nem úgy m e g y az üzlet, ah ogy szeretnéd! Lesznek
neked is körülményeid, lesznek az üzlettársaidnak is körü lm én ye

ik. Ha a felsővonaladban van kellő tolerancia, akkor ezeket a
körülményeidet el fogja fogadni, és neked is el kell fogadnod a
társaidét. Ezek rossz pillanatok ebben az üzletben. Az a nehéz,
hogy ezekben a rossz pillanatokban is jó példát kell mutatnod!
A sikerünket nem azon mérik , hogy mit teljesítünk, hanem hogy

mennyi ellenállásba ütközünk , és hogyan küzdjük le azokat.
Általában az ilyen rossz pillanatokban szoktak átmenni az e m b e

rek negatívba, és elkezdenek ilyeneket mondani: „Ez nekem nem
fog sikerülni! Ezeket a termékeket nem lehet eladni, már mások
is kínálnak hasonlókat, de nekik sem sikerül! N agyon nagy már a
konkurencia!”
Van, amikor az em ber rossz passzban van! Ebben az üzletben az
viselkedik méltó módon, aki a rossz időkben is képes előrevivő
módon gondolkodni, és helyesen tud cselekedni. Tartalékolj m in
dig jó példát a nehéz időkre! Ha nehéz időkben nem tudsz jó p él
dát mutatni, ez a csapatodra nagyon rossz hatással lehet! M eg kell
tanulnod mosolyogni, és közben szívósan, kitartóan végezni a
feladataidat.
Nem a kihívás határozza m eg , hogy kik vagyunk , hanem az a

m ód , ahogyan szembenézünk a kihívásokkal.
A rossz időszak általában olyankor jön, amikor nem is számítasz rá!

Lesznek egyéni tragédiák, lesznek személyes problémák, zavaró
körülmények, ezért tartalékolj erre mindig olyan példát, amely téged
is, és a csapatodat is képes kilendíteni a nehéz pillanatokból.
Ha ez az üzlet csupa jó dologról szólna, Dunát lehetne rekeszteni
az érdeklődőkkel, annyi em ber lenne a hálózatépítésben. De ha
mindenki ebben az üzletben lenne, akkor neked nem sok esélyed
lenne arra, hogy jól élj ebből a tevék en ységb ől. Ez a fonákja a
hálózatépítésnek, a nehézségek értékelésénél számolj ezzel!
A kudarc a siker folyamatának fontos , nélkülözhetetlen része.
A nehéz időszakban mindenképpen legyél jóban a felsővon a la d

dal! N em kerül pénzbe, csak e g y kis odafigyelést és különleges
gon d olk od á sm ód ot igényel! Ha jóban v a g y a felsővonaladdal,

akkor nincs baj! Ha viszont nem v a g y vele jó viszonyban, abból
gond lehet, mert a nehéz időkben nagy szükséged van rá!
Ha ebben az üzletben semmi nem sikerül, az utolsó szalmaszál:

fordulj a felsővonaladhoz!
Nehéz időkben legyél m é g jobb viszonyban a társaddal, a párod

dal, akivel együtt élsz! A m ik or először hallottam, akkor azt
mondtam, h ogy ezt biztosan csak úgy mondják, és nem g o n d o l
ják komolyan. Azóta számos példát láttam arra, hogy ez nagyon
igaz, mert a társad tám ogatása képes erőt adni neked ahhoz,
h ogy felülemelkedj a nehézségeken.
A z okos embereket a problémák teszik szerénnyé.
Rossz időnek számít, amikor valaki padlót fog. Ha éppen ilyen

helyzetben találnád magad, feltenném neked a kérdést: „Próbáltál
már valaha is ugrás közben a levegő b en lendületet venni?” Biztos
v a g y o k benne, h ogy ez nem sikerült! Ha pedig tudod, hogy le v e
gőben nem lehet lendületet venni, akkor ne azon keseregj, hogy
padlót fogtál, hanem inkább örülj annak, h ogy most van honnan
elrugaszkodnod, és lendületet venned! Ezt a lendületet adhatja az
a példa, amit a szponzorodtól látsz, és annak tudatosítása ö n m a
gadban, h ogy kivel legyél jóban ilyenkor, hiszen sokat segíthet
nehéz helyzetedben a társ: az üzlettárs, a felsővonalad, a csalá
dod, a házastársad, az élettársad.
Mindig tartsd szem előtt, hogy a sikertelenség csupán a siker

szüneteltetése.
ív
Ez az üzlet olyan, h ogy ebben mindenki mindent v é g ig fog pró

bálni. N e h o g y azt hidd, h ogy neked csupa kudarc lesz, a m ásik
nak m e g csupa siker, v a g y fordítva! N ek ed ugyanannyi kudarcod
lesz ebben az üzletben, mint a többieknek, és ugyanúgy lesz sike
red, ha rendszeresen dolgozol, mint bárki másnak. Az, hogy ez
időben hogyan van elosztva, az a te tempódtól függ.
Van, aki a sikert is és a kudarcot is negyven évre tartalékolja.

Semmi garancia nincs arra, h ogy a kudarc az utolsó e g y évben

jön, sőt a rossz idők, a sorozatos nem ek általában az üzletépítés
elején következnek be. C sakhogy emiatt sokan már az elején ki
is lépnek.
Gyakran találkozunk olyanokkal, akik nemet mondanak.

Fogd fel ezeket a „nem ”-eket úgy , mint ösztönzést a további ,
még jo b b munkára.
Neked kell felvállalnod, h ogy e lvégzed azt a munkát is, ami

másoknak kényelmetlen. Ez nehéz dolog ebben az üzletben. Lesz
olyan, amikor az üzlettársaid azt mondják: „Ezt a terméket leh e
tetlen eladni! Már nem találok újabb társakat ebbe az üzletbe!”
„Senkit nem lehet meghívni e g y üzleti bemutatóra, mert v a g y
eleve elutasítanak, v a g y m egígérik, de egyszerűen nem jönnek
el!” „N e m lehet senkivel m egvetetni ezeket a kazettákat, és a
könyveket, mert nagyon drágák!” Az, amiről ők úgy gondolják,
hogy nem lehet megtenni, azt neked kell felvállalnod.
Vannak nehéz helyzetek, amelyekben neked kell példát mutatnod.
Ez a te üzleted, nem a munkatársadé! A te üzletednek ő csak az
egyik része, de a saját üzletedért te m agad felelsz. Ha ő nem akar
ja, nem tudja megtenni, végezd el a munkát te. Persze nem helyet
te, csak mutasd m eg neki, hogy megcsinálható. Ha m ég ezek után
sem hiszi el, nem is érdemes vele tovább foglalkoznod.
Ha nem mutatsz jó példát, soha nem tudod megkülönböztetni
ebben az üzletben a hatékonyan dolgozó, jó üzlettársat attól, aki
nem akar semmit tenni. A példa a legjobb szelektáló m ódszer a
hálózatos üzletben. Ha valakinek seh ogy sem sikerül valami,
neked kell a saját példáddal megmutatnod, h ogy m égis sikerül
het. Ha voltál már olyan helyzetben, h ogy valam ilyen c s e le k e d e t
ről úgy érezted, ez neked nem m egy, mi volt az, ami túlsegített
téged ezen? Az, ha láttad, h ogy másnak m e g y ! Sokszor azon
kaptad magad, hogy feltámadt benned az önérzet: „Azt a minde-
nit, ha a másik m eg tudta csinálni, akkor én is m e g c s in á lo m !”
Emlékszem , am ikor a villamos gépek üzemtanát tanultam az

egyetemen , meg voltam róla győződve, hogy ezt nem lehet
megtanulni. De volt egy diáktársam , aki azt mondta: „Tényleg
nem nagyon lehet m egtanulni , de hát azért én megpróbá-
lo m ”, és kettesre levizsgázott. Azt mondtam erre: „A fene egye

meg, akkor kipróbálom én is!” En hármasra vizsgáztam!
Rájöttem, hogy tényleg m űködik annak serkentő ereje, ha
valaki példát mutat.
ü g y a n íg y van az MLM üzletben is. Ha valaki megmutatja, hogy

bizonyos dolgokat nehéz időben is m e g lehet tenni, akkor lesznek
olyanok, akik szintén elhiszik, h ogy m eg lehet csinálni.
Ezért mondják, hogy a hálózatépítésben a rossz időben van

szükség j ó példára.
N ek ed az a dolgod, h ogy ha valamit nem tudsz megcsinálni,

keress olyan példát, aki ugyanezt már megtette, mert akkor
rájössz, h ogy a feladat elvégezhető! Ehhez fordítva kell g o n d o l
kodnod! Tudnod kell azt, h ogy vannak emberek, akiknek a fe jé
ben az a m e g g y ő z ő d é s rögződött, h ogy ezt úgysem lehet m e g c s i
nálni! N eked azért kell rendszeresen m egvalósítanod a céljaidat,
h ogy eloszlasd azoknak az aggodalm ait, akik, bár nem k o m m u
nikálnak veled, nem kérdeznek tőled, nem mondanak neked
semmit, de közben a fejükben kétségekkel teli gondolatok k a v a
rognak. Csak egyetlen m ódon tudod a kétségeiket eloszlatni: ha
te m a gad elvégzed azt, aminek a képtelenségéről ők m eg vannak
g y ő ző d ve .
Ezért nagyon jó, ha kihívások elé állítják a munkatársakat ebben
az üzletben, ha barátságos versenyeket hirdetnek m eg a c s a p a
tok között, v a g y vannak olyan versenyfeladatok, am elyek e l v é g
zésére csak átlagtól eltérő em berek képesek. Térj el te m agad is
az átlagtól, és vállald a kihívásokat, mert így majd a csapatodban
is fogsz találni olyanokat, akik az átlagtól eltérőek akarnak lenni.
Ha majd ott állsz a színpadon, a sorok között ülő munkatársaid
közül rengetegen fogják azt mondani, hogy: „Ez tulajdonképpen
m egcsin álható!” Ezért vállalkozz néha számodra is nehezen m e g
oldható kihívások teljesítésére. Ha eredm ényesen befejezted a
vállalt feladatot, rá fogsz jönni, h ogy csak addig gondoltad nehe
zen megoldhatónak, amíg hozzá nem láttál a munkához.
A kkor van baj: ha valójában te sem hiszed, hogy az a feladat,
amit az üzlettársaidtól kérsz, m egoldható. Ha ezt ők észreveszik
rajtad, minden bizonnyal azt fogják mondani, hogy ha már te is
úgy gondolod, hogy nem tudod megcsinálni, akkor ők m e g e g é

szen biztosan nem! Elég, ha öt üzlettársad gondolkodik ugyanígy,
hogy ők sem tudnak megbirkózni a feladattal, és akkor többé
már talpra sem tudod állítani a csapatodat!
Mindez azért történt, h ogy te rossz példát mutattál! Ezért m o n d
ják, hogy a rossz példa többszöröződik. Ha viszont te m e g b irk ó z
tál a feladattal, attól m é g nem biztos, h ogy mindenki rájön abból
az ötből, aki eddig azt mondta, h ogy ő sem tudja megcsinálni,
hogy a feladat tulajdonképpen m egoldható. Már az is nagy e re d
mény, ha egyben v a g y kettőben gyök eret ver az a mag, amit te
elültettél, az a hit, am ely arról szól, h ogy egyáltalán nem lehetet
len a kijelölt feladat. Ezért mindig vállald fel azokat a kihívásokat,
amelyekről mindenki azt mondja, h ogy megoldhatatlanok.
A rossz példád különösen akkor jelenthet gondot, amikor v a la m i
lyen változást vezetnek be ebben az üzletben. A társaid ilyenkor
többnyire így morgolódnak: „Ezek után ezt már v é g k é p p nem
lehet megcsinálni.” Tudod mit? Szorítsd össze a fogad, és mondd,
/
hogy: „En akkor is m egm utatom , h ogy elvégezh ető a feladat,

m ég ilyen nehézségek árán is!” Ezzel te fo g o d lebontani a többiek
előtt is a gátat, am elynek ők nekifutni sem mertek, és most e g y
szer csak azt veszik észre, hogy tulajdonképpen nem is volt olyan
magas az a gát, csak a fejükben látták nagy akadálynak! Ha te
sem csinálod m eg, ha te is úgy futsz neki a m agasugró lécnek,
hogy alatta elszaladsz, akkor ezt ők is kipróbálják, mert az l e g
alább nem üt nagyot.
Ha nem Te vagy a saját csapatodban a legjobb példa , akkor

baj lehet az üzleteddel.
Sehová sem halad az üzleted, ha azt mondod, hogy: „Jó lenne

már, ha lenne itt olyan valaki is, aki sokat dolgozna, mert én nem
érek rá!”
Te akarj a legjobb em ber lenni! N em biztos, h ogy valóban te
leszel, de legalább akarj az lenni! Ennek az üzletnek van e g y j e l
lemzője: annál többet, mint amit te elvégzel, csak nagyon k e v e
sen fognak megtenni! N e h o g y azt hidd, h ogy ha te csak úgy
teszel-veszel az üzletben, akkor annál többet fognak tenni a tö b
biek. A halvány eredm ényeidre általában azt mondják majd a
társaid: „Talán ennyi m ég megcsinálható, de ő biztosan azért
tudott ennyit is elérni, mert már régebben bent van az üzletben,

és így n agyobb a tapasztalata. E gy kicsit kevesebbet azért én is
m e g p ró b á lo k !” Ezért nevezd ki m agad az üzleted legjobb e m b e
révé! Ez úgy kezdődik, h ogy amikor reggel felébredsz, belenézel
a tükörbe, és lelkesen ezt mondod: „De jól nézek ki! Ilyen e m b e
rekre van szükségem az üzletben!”
Hogyan kezdődik az embereknek a reggel? Van, aki reggel

felébred, és azt mondja: „Jó reggelt, Istenem! ” A másik ember
azt mondja: „Te j ó Isten, reggel van!”
Ha a második m ódon nézel a tükörbe reggel, akkor nem te vagy

a legjobb em ber a saját üzletedben, legalábbis aznapra! Ezért
nevezd ki m agad a legjobb emberednek, és ragaszkodj is ehhez!
Mások, a példád láttán, szeretnének olyanok lenni, mint te.
Tudod, milyen jó az, hogyha rajtad kívül m ég van háromszáz
olyan em ber az üzletedben, amilyen te vagy, és ők is jók akarnak
lenni? Az a világ legjobb csapata!
Baj, ha az üzleted ügy néz ki, mint am ikor a katonaságnál

masírozik a szakasz, és a szakaszvezető hátul fütyül, és nem a
csapat élén menetel. Biztosan emlékeztek egy filmnek arra a
jelenetére, am ikor gyakorlatra mentek a katonák, és az őrmes
ter, aki sípolgatott, m indig az út szélén ment. Kerülgette a vil
lanyoszlopokat, behahózott az ablakokon, m íg a többieknek
menetfegyelemben kellett masírozniuk.
Ez úgy működik, h ogy te v a g y a legjobb, mész elöl, és a többiek

v a g y követnek, v a g y nem. Ezért akarj a legjobb em ber lenni a
saját üzletedben. N e a legszebb, ne a legokosabb legyél! Vannak,
akik a legszebbek akarnak lenni, és vannak, akik a legokosabbak
akarnak lenni ebben az üzletben! T e a legjobb legyél! Aztán, ha a
legjobb lettél, akkor az ok osságod at is elfogadják, mert ha sike
res vagy, akkor azt fogják mondani rólad, hogy te biztosan jól
építed ezt az üzletet!
A szponzor mindent megtesz érted, de semmit sem tesz meg

helyetted.
Nem azok lettek ebben az üzletben a legsikeresebbek, akik Shakes-

peare-t visszafelé tudják angolul, vagy akik órákat tudnak beszélget
ni az empíriokriticizmusról, hanem azok, akik az üzletépítést a leg
jobban csinálták. Ezért neked ilyenné kell magadat fejlesztened.
Legyél olimpiai bajnok ebben az üzletben. Tudod, hány ember

próbál olimpiai bajnok lenni? Olvastam, hogy egy-egy olim pi
ai számban, mondjuk, magasugrásban, az olimpiát megelőző
néhány évben több ezer ember edz, gyakorol azért, hogy olim
piai bajnok legyen. Ebből körülbelül ötven ju t el az olimpiára,
de végül csak egyetlen egy állhat fel a dobogó tetejére.
Képzeld el, az a több ezer em ber is rengeteg dolgot m egtesz a

céljáért, pedig tudja, h ogy mennyi itt az esélye, és h ogy csak
egyetlen em ber fog a d o b o g ó tetejére felállni. Itt szerencsére nem
csak egyetlen em ber állhat fel a dobogóra, hanem bárki, a te
üzleted elejére azonban csak egyetlen em ber állhat fel: te magad!
Ezen gondolkodj, hogy a te csapatodban te szeretnél az olimpiai
bajnok lenni, a többiek, a munkatársaid, pedig az övékében.
Senki nem fog letaszítani téged a trónról, az biztos!
Ha ma olyat tennél, amit holnap megbánnál, akkor inkább

aludd át a napot.
Miért kell vigyáznod a p a n a szk o d ással?

Minden bizonnyal a te hálózatvezetői életedben is vannak
olyan rossz pillanatok, amikor betelik a pohár, kifakadsz, és ilye-
/ ____
neket mondasz: „En ezt képtelen v a g y o k m egcsinálni!” „Ezen az

áron ezt eladni már nem lehet!” „K ép telen ség ennyi jogszabályt
m egjegyezni, ennyi bonyolult szabályozót fig y e le m b e v é v e vállal
kozni, üzletet kötni!” „Mennyivel könnyebb lenne ma a helyzet, ha
ez a rendszer előbb elindult voln a!”
- Hallom, összevesztél a feleségeddel. Mi történt?

- Nem tudtunk megegyezni a nyaralással kapcsolatban.
- Hogyhogy?
- Én mindenképpen a Kanári-szigetekre akartam menni, ő meg
mindenáron velem akart jönni.
Ezeket a panaszokat legfeljebb m agadban mondhatod el! Zárkózz

be lakásod legkisebb helyiségébe, és ott dünnyögd el ezeket!
Csinálj e g y tíz g y ö n g y b ő l álló gyöngysort, azt morzsolgasd,
miközben tízszer elm orm olod m agad elé a panaszaidat (bár m ég
ez is rosszat tesz a lelkednek), csak ne az üzlettársaidnak panasz-
//
kodj arról, h ogy ez az üzlet neked milyen nehézségeket okoz! Ok

e g y e t kell lássanak: azt, h ogy néha előtted is ugyanazok a
nehézségek merülnek fel, mint az ő esetükben, csakhogy te min
den hátráltató körülmény ellenére képes v a g y úrrá lenni ezeken
a nehézségeken, és csak azért is megcsinálod! Ha te szereted a
társaságot, és ott éled ki m agad a többiek között, akkor tanuld
m eg, h ogy csak pozitív m ódon nyilatkozhatsz, csakis jó példát
mutathatsz, sem m i mást! N eked soha nem szabad panaszkod
nod!
A k i azt gondolja, hogy képtelen megtenni valamit, legalább

azokat ne akadályozza a negatív véleményével, akik képesek
lennének rá.
A panasz fájni fog
Volt már szó a pozitív töltésről, a pozitív gondolkodásról. Ha

éppen nincs benned elegen d ő pozitív töltés, akkor vonulj félre,
amíg vissza nem találsz önm agadhoz. Láttam olyanokat az MLM
üzletben, akik nem tudtak félrevonulni, csak mondták, h ogy mi

nem tetszik nekik a cé g g e l, a termékekkel, az üzlettársakkal, a
vevőkkel, a körülményeikkel kapcsolatban. A te negatív p éld á d
tól mások nem lesznek sikeresek, legfeljebb a környezeted fogja
élvezni, akik nincsenek bent az üzletben, és azt hallják, h ogy te
//
panaszkodsz. Ok nagyon fognak örülni ennek, és azonnal diadal

masan reagálnak is, hogy: Na ugye, én m egm on d tam !
Az a baj, amikor valaki még némán is tud panaszkodni, a tekinte

tével.
Ha úgy érzed, hogy panaszaid vannak, akkor ezzel tényleg vonulj

félre, amíg össze nem szeded m agad, v a g y beszéld m e g a g o n d
jaidat a szponzoroddal.
Emlékszem, am ikor édesapám valamiért mérges volt, akkor

fogta magát, kiment, és kétszer körbejárta a házat. Ha ötször
járta körül, akkor tudtam, hogy most nagyon mérges!
Ezt neked is m eg kell tudnod tenned. Ha nagyon sok panaszod

van, többször járd körbe a házat! Ha kevés van, akkor kevésszer
járd körül! Csak e g y esetben van baj, amikor az üzlettársaidat
járod körül a panaszaiddal!
A példa ebben az üzletben egy különleges dolog, mert az ember

némán teszi a dolgát, és az mégis óriási hanggal beszél.
Ha nagy zajjal kíséred a dolgaidat, leértékeled az üzletedet.

Csináld csendben, de úgy, h ogy legyen eredm énye!
Miért olcsóbb a tyúktojás, mint a kacsatojás? Mert a tyúk olyan

zajjal tojik, hogy mindenki tudja. A kacsa csendben intézi a
dolgát.
Csendesen kell mutatnod a jó példát, ezt érdem es m eg jeg y ezn ed !

Belül zajonghatsz, de azt nem teheted, h ogy kifelé kiabálsz a p é l
dádról. A tiszteletreméltó, sikeres em berek a némaságukkal
mutatják a legn agyob b példát. Csendben m egcsinálnak d o lg o
kat, azután kiállnak a színpadra, és csak m osolyogn ak ! Biztos
van alkalmuk néha megszólalni, de többnyire az is elég, ha

némán teszik dolgukat. Érdemes ezt neked is megtanulnod!
Kissrác odamegy a rendőrhöz:

- Rendőr bácsi, tessék segíteni, mert apám és a hentes össze
verekedtek.
- Mióta verekednek?
- Már vagy félórája.
- Miért csak most szólsz?
- Mert eddig apám állt nyerésre.
^ Miért j ó példa, ha megváltoztatod a szokásaidat?

#
Idióta ember az, aki m indig ugyanazt csinálja, és más ered

ményt vár tőle.
Gyakran fogsz találkozni azzal, h ogy mindig ugyanúgy dolgozol,

és csak nem akar jönni az eredmény. Egyszerű a megoldás: csi
náld m ásképp! Ez is egyfajta példamutatást jelent, és ha azt lát
ják rajtad a társaid, h ogy mersz változtatni a módszereiden a
siker, az e re d m én y esség érdekében, ezt a példát követni fogják.
Ha viszont mindig ugyanazt teszed, és eredménytelen maradsz,
akkor a többiek nem azt mondják, h ogy veled együtt ők is ezt
teszik a továbbiakban, hanem azt, h ogy akkor ezzel az egésszel
nem is érdem es foglalkozni! Sok társad nem lesz hajlandó tovább
kínlódni veled, hanem inkább kiszállnak az üzletből.
A világon csak egyetlen dolog van, amit rögtön legfelül lehet

kezdeni, ez pedig a gödörásás.
Figyeld m eg, h ogy mi az, amit eddig rendszeresen csináltál, és

nem hozott eredményt, és változtass ezen! Óriási lehetőségek
vannak ebben az üzletben arra, h ogy az eddigi módszereid helyett
válassz valami mást, és figyeld a hatását. Csak arra ügyelj, hogy
ha már változtatsz, akkor jó irányba változtass! N e h o g y azt hidd,
h ogy amit eddig tettél, és eredm énytelen volt, azért volt ered
ménytelen, mert m aga a m ódszer rossz, v a g y esetleg a k ed vező t
len körülmények miatt. Lehet, h ogy amit eddig tettél, azt e g y s z e

rűen nem végezted hatékonyan. Ted d hát hatékonyabbá magad,
dolgozz kicsit másképpen.
így könnyebb
A sikeres ember elég intelligens ahhoz , hogy beismerje a hibá

it, elég bölcs , hogy tanuljon belőlük , és elég erős, hogy kijavít
sa azokat.
Ha eddig nem tudtál jól m é ly s é g e t építeni, akkor ne erőltesd e g y

darabig, mert továbbra sem fog menni, foglalkozz e g y kicsit v a la
mi mással, az üzlet mindig adja a lehetőséget. Ha eddig nem
tudtál jól term éket ajánlani, akkor szponzorálj em bereket.
Változtass a rossz szokásaidon, am elyek nem hoztak eredményt.
Ha eddig hanyagoltad a közös rendezvényeket, akkor ezen túl járj
el ezekre, hogy motivációt szerezz. Ha eddig e g y könyvet olvastál
el minden hónapban, és ez nem hozott eredményt, olvass el k et
tőt. Ha eddig e g y e tle n e g y kazettát sem hallgattál m eg, akkor
legalább e g y e t v a g y e g y felet hallgass m eg. A p ró s á g o k o n változ
tass, és nézd m eg, mi az eredm énye. Ha akkor sem javul a h e ly
zet, keress e g y újabb változtatási lehetőséget.
Minden szokás annyit ér, amennyit a hozadéka.

#
Ha tudod, hogy változtatnod kell, m ég a változtatás előtt mindig kon

zultálj a felsővonaladdal! Beszéld m eg vele, hogy valamin változtatni
szeretnél. Ha kedvező irányban változtatsz dolgokon, az üzlettársaid
mindig értékelni fogják, és hajlandóak lesznek téged követni.
Ha azt veszik észre, hogy csak kínlódsz, mert nem vagy hajlandó
megváltozni, nem változtatsz a módszereiden, nem változtatsz a
munkastílusodon, nem változtatsz az üzletépítési szokásaidon,
akkor ebben a megváltoztathatatlan unalomban ők nem szeretné
nek részt venni, és egyszer csak azt fogod észrevenni, hogy egyedül
maradtál az unalomban. Ha eljutsz idáig, akkor m eg is érdemied.
Kissrác mondja az anyjának:

- Anyu, adj egy húszast!
- Kisfiam, mire kell neked a húszas?
- Mire háromig számolok.
Ha tudsz változtatni, ha felismered, hogy ezt tovább már nem

érdem es ugyanígy csinálnod, az jó dolog. Ha nem vezetett ered- /
ményre, amit eddig csináltál, akkor tegyél valami mást. írd ki

m agadnak a fürdőszobába: Mától más leszek, másképpen irányí
tom a dolgaimat, mert az eddigi m ódszerem nem volt jó.
Ez a főzéssel is így van. Ha eddig nem sikerült a töltött káposz
Í tád, akkor ne azt próbáld, hanem készíts rántott húst, és kész!

Képzeld, mennyire unhatják már otthon a sikertelen töltött
káposztáidat!
Ez az üzlet ugyanilyen! Ha többször teszed mindig ugyanazt, és

sem m i ered m én ye nincs, azt borzasztóan unhatják az üzlettársa
id. N em fogják ezt neked szavakkal kifejezni, csak a reagálásuk
kal: azzal, h ogy kerülnek téged, nem fognak rád figyelni, nincse
nek ott, ahol te jelen vagy. Ilyenkor azt mondhatnád, hogy: De jó,
h ogy nem azt tették, amit én, mert annak nincs eredm énye! Csak
már nem lesz, akinek ezt elmondd.
Az ember nem csak azért felel, hogy mit tesz, hanem azért is,
amit nem tesz meg.
A rossz szokások eredménye
Mutass példát azzal, hogy az üzleted érdekében saját magadba is

hajlandó vagy befektetni. Ha az általad itt megtermelt pénz tíz szá
zalékát saját magadba fekteted, az e g y kiváló példa. Sok mindenbe
lehetne fektetni! Be lehet fektetni a fejedbe azzal, hogy m egváltoz
tatod a tanuláshoz való viszonyodat, befektethetsz abba, hogy ele-
gánsabban öltözködsz, eldöntheted, mennyit áldozol szórakozásra,
kultúrára, utazásra. Fordíts többet saját magadra!
Ez jó példa lesz, két ok miatt is. Az egyik ok, h ogy ezzel vonzóvá
teheted a számukra ezt az üzletet, mivel azt fogják látni, h ogy itt
jut pénz erre is, és ez az ő életében szintén e g é s z s é g e s változást
eredményezhet. A másik ok, h ogy ő is már régóta szeretne v á l
toztatni az életkörülményein, csak eddig nem tudta, hol találhatja
m eg ehhez a lehetőséget. Ebben te tudsz jó példát mutatni.
Van, aki átesik a ló túloldalára, és azt a pénzt, amit megtermelt,
mindjárt el is költi. E lm egy a Kanári-szigetekre, és visszajön fö l
dönfutóként. N em ilyen befektetésre gondolok, hanem arra a
befektetésre, am elynek nem csak külső látszata, hanem belső
eredm énye is van.
Mutass abban is példát, h ogy a lelkesedésedet munkává alakítod
át. Am ikor ebbe az üzletbe beléptél, akkor lelkes voltál. Ezt a
lelkesedést kell átformálnod munkaenergiává, am elynek az e re d
m énye hasznos munka. Ezt az üzletet kizárólag lelkesedéssel
építeni nem lehet, de kezdetben a lelkesedés nagyon fontos.
Minél n agyobb hit, lelkesedés van valakiben, annál több fog

átalakulni munkaenergiává, azaz annál többet képes majd meg-
A
tenni e g y idő után. Érdekes m egfigyelés, hogy ha többet tettél,

egyre lelkesebb leszel, és minél több lesz benned a lelkesedés,
annál több alakul át belőle munkaenergiává, munkává!
Vannak emberek, akiknek pénzük van, vannak, akiknek

tapasztalatuk van. A kinek eddig pénze volt, annak tapasztala
ta lett, akinek tapasztalata volt, annak pedig pénze.
Ez e g y folyam atos körforgás a hálózatépítésben: ha valaki lelkes,

és azt átalakítja munkává, az eredm ényhez vezet, amitől újra lel
kes lesz, a n agyob b lelkesedés m é g nagyobb munkára serkenti,
és egyszer csak nagyra nő az üzlete.
A jellem a lelkesedés után jelen ik meg.
Pusztán lelkesedésből viszont ezt az üzletet nem lehet felépíteni.

Ha fel lehetne építeni, ebben az üzletben több százezer ember✓
lenne, mert az első nap mindenki eszeveszetten lelkes, ü g y szok

tak hazamenni az üzleti előadásokról, hogy kinyitják az ablakot,
••
aztán kirepülnek. Ot perc múlva, tíz perc múlva azonban a l e g

többen máris elvesztik a lelkesedésüket. Vannak azonban a k ez
dők között olyanok is, akik az előadáson begyűjtött lelkesedést
otthon átalakítják munkává. Kérdezik, h ogy mit kell tenniük, és
folyam atosan tanulnak. A m ik or elérnek valamilyen eredményt,
attól újabb hitet, lelkesedést nyernek. Ez akár e g y örök m ozgó is
lehet ebben az üzletben.
Ha rosszul kezded, akkor baj van. Van, aki mindjárt munkával

kezdi, lelkesedés nélkül. Azt mondja: Nem nagyon szeretem,
de azért csinálom, majd csak lesz belőle valami! Ez neked jó l
hangzik?
Az üzletépítés elején az em ber a lelkesedését és a hitét adja el

másoknak, nem a munkát! N em tudom, neked sikerült-e ebbe az
üzletbe szponzorálnod valakit azzal, h o g y azt mondtad: Gyere
ide, mert itt jó sokat lehet dolgozni! Azzal nem, de hidd el, hogy
a lelkesedéseddel, azzal, h ogy csillog a szemed, és látszik rajtad,
te hiszel ebben az üzletben, ezzel igen. Ha azt látják, h ogy e r e d

m ényed van belőle, azzal fel tudsz m ásokat is lelkesíteni.
A példamutatás ebben az üzletben a legjobb tanítómester.

é
Ide vezethet a rossz szokás
Sokan mondják, hogy: Ha majd jól m egtanulom ezt az üzletet,

akkor majd megtanítom erre az üzlettársaimat is. N e m kell itt
senkinek semmit megtanítanod! V égezz el mindent jól és időben,
az a legjobb tanítómester. Az tanítja az em bereket arra, h ogy
nekik mit kell tenniük. Utána van m ód rá, h o g y elmagyarázd,
hogy te ezt hogyan csinálnád az ő helyében, de ne azzal kezdd,
hogy magyarázod, hanem azzal, h ogy m egteszed.
Ebben az üzletben a személyes példa a tanító bácsi. Vannak itt

professzorok is, akik attól lettek professzorok, mert rengeteg j ó
példát mutattak.
Találkoztam valakivel, aki mondta, hogy ő tulajdonképpen az
ilyen üzletekben csak egy dolgot szeret nagyon, és hogyan
lehetne azt elintézni, hogy ő itt csak taníthasson. Azt javasol
tam neki, hogy iratkozzon be egy tanítóképzőbe, ha tanítani
akar, mert itt nálunk a tanítást a példa végzi. Rám nézett, és
láttam rajta, hogy nem értett meg.
Ha úgy érzed, h ogy nem figyelnek a tanácsaidra, a szavaidra,

vedd észre, h ogy azt fogják figyelni, amit teszel. Lesz olyan pilla
nat, amikor azt fo g o d látni, h ogy hiába mondasz nekik bármit,
nem hat. Olyan, mintha csak úgy kikiabálnál az ablakon. Mondasz
nekik valamit, aztán nem történik semmi! De ha egyszer csak te
m aga d is elkezded tenni azt, amit nekik javasoltál, akkor szó nél
kül elkezdik ugyanazt tenni ők is. Az okos em ber ebből azt szűri
le, h ogy beszéd helyett inkább tenni kell, hiszen úgyis arra fig y e l
nek a legjobban.
Az életben semmi sem oldódik meg attól, ha csak gondolko

dunk rajta.
Ha pedig úgy érzed, h ogy figyelnek a szavaidra, tanácsaidra, vedd

észre, h ogy arra is fognak figyelni, amit teszel. Ezért fontos, hogy
ne mondj olyat, amit nem tudsz megtenni, de amit kimondtál, azt
tedd m e g úgy, ah ogy elmondtad. Ez is e g y nagyszerű példa.
Bárhol dolgozhatsz az üzletedben, bármilyen szinten, bármilyen
m élységben, ha jó példát mutatsz, akkor biztos, hogy annak m eg
lesz az eredm énye. E g y azonban biztos: minél távolabb dolgozol
a közvetlen vonaladtól, szem élyes példádnak annál később jön
m e g a hatása, de annál nagyobb hatása lesz.
Sokan belem ennek a sekélyesbe, és a szem élyesen szponzorált
társaikat kezdik el hajtani. Mindig velük akarnak dolgozni, mert
gyors eredm ényt szeretnének kapni. Vannak, akik rájönnek arra,
h ogy az eredm én y m élyen is keletkezhet, csak a hatása kicsit
később jön m eg. Bárhol dolgozhatsz, ha jól dolgozol, jó példát
mutatsz, annak biztosan m egjön az eredm énye.
Ne gondold, hogy csak azoknak kell példát mutatnod, akik téged
mindig látnak. A jó vezető, a felelős üzletember ebben az üzletben
mindig úgy gondolkodik, hogy olyan példát kell mutatnia, ami akkor
is hat, ha ő nincs ott. Lesz olyan időszak, amikor néhány hétig távol
vagy, amikor szabadságra mész, amikor pihensz. Már akkor így kell
gondolkodnod, mielőtt m ég elmennél, hogy olyan példát mutass
ebben az üzletben, ami ki fog hatni a távolléted idejére is.
Találkoztam olyan vezetővel, aki, mielőtt elment volna szabad-

* ságra, semmivel sem törődött, csak a saját dolgaival. El volt
foglalva az utazással, és ha valaki problémával ment hozzá,

azzal küldte el, hogy erre most már nem ér rá. Az illető eluta
zott, és mire visszajött, egy kártyavárként összeomlott üzlettel
találkozott.
A hálózatépítésben előfordul, h ogy ha te rossz példákkal hagyod

ott a csapatodat, akkor az üzleted h árom -négy hét alatt képes
leülni úgy, hogy utána nagyon nehéz megint talpra állítanod. Sőt,
láttam olyat, akinek ez soha többé nem is sikerült. Ezért figyelj
arra, hogy olyan példát mutass, am ely a távollétedben is m ű k ö
dik. Sokan ezt nem veszik komolyan, és nem értik, miért kell
mindig jó példát mutatniuk. Azért, mert ez az üzlet a m ásolódás-
ról híres.
A kisemberek azt teszik, ami j ó l esik, a nagyok sokszor azt is,

ami kellemetlen.
Az MLM üzletben téged a jó példa miatt fognak kedvelni és k ö v e t

ni a társaid. Mindkettő nagyon fontos a számodra. N a g y o n fontos
a számodra az, hogy kedveljenek, és az is, h ogy kövessenek
téged az emberek. N em elég annyi, h ogy kedveljenek ebben az
üzletben, de amíg nem kedvelnek, nem fognak követni. Először
felnéznek rád ebben az üzletben az eredm ényeid miatt, utána
követnek azért, amit értük tettél, és végül kedvelnek, mert a jó
példa számukra is jó eredm ényt hozott. Ezért figyelj oda, mert
neked mind a kettőre szükséged van ebben az üzletben. N em az
a fontos, hogy rajongjanak érted, hanem az, h ogy kedveljenek.
Nem az a fontos, h ogy szeressenek, hanem h ogy örüljenek a
jelenlétednek.
Csak azt az elvárást tudod támasztani az üzlettársaiddal szemben,
amit magaddal szemben is elvársz. Ez nem úgy működik, mint A
e g y h agyom án yos vállalat, ahol azt mondja a főnök, h ogy En ezt

nem csinálom m eg, de rátok számítok! Ha az MLM üzletben
magasra teszed a m ércét saját magadnak, akkor m agas elvárá
sokat támaszthatsz a többiekkel szemben is. N em követelni kell
emberektől, hanem azt mondani: Ezt te is m e g tudod csinálni! Ha
te előreléptél ebben az üzletben, el tudod mondani a társaidnak,
hogy ezt ők is tudják. N em követelm ényeket, hanem elvárásokat
lehet támasztanod. Elmondhatod a munkatársadnak, hogy: Ha te
ugyanezt m egteszed, mint én, akkor te is el tudod érni ugyanezt.

Ez a szem élyes példa hatása.
A „nagy” emberek m agukkal szemben támasztanak igénye

ket, a „kis” emberek másokkal szemben.
N a g y o n fontos a számodra, h o g y az üzlettársaid mit gondolnak

rólad, mit gondolnak a tetteidről, mert ez fogja őket is motiválni.
Ha rólad jót gondolnak, akkor ez őket motiválja. Sokan vannak,
akiket nem érdekel, mit fogn ak róluk gondolni, mert ez az ő
üzletük. Ez nem így van! Kétségkívül a te üzleted, csa k h ogy az
egyáltalán nem m in degy, h o g y rólad miket gondolnak az e m b e
rek. Az a baj, h o g y e g y darabig csak gondolják, utána m eg
m ondják is.
Nem attól leszel sikeres ebben az üzletben, hogy a társaid mit

csinálnak, hanem attól lesznek ők is sikeresek, hogy te mit
teszel. A civil gondolkodás alapján ezt is nehéz megérteni
ebben az üzletben.
A m ik or hagyományos munkahelyen dolgoztál, akkor a főnö

köd attól lett sikeres, hogy a munkatársaiból mit tudott kihaj
tani. Itt viszont akkor leszel sikeres, és a társaid is akkor lesz
nek sikeresek, hogyha azt látják, hogy te saját magadból mit
tudsz kihajtani. Ezért gondolkodj ebben az üzletben így!
A j ó példát m utató em berek belül különböznek az átlagos

tól! K ívü l ugyanolyanok, m int az átlagos, k ívü l nem látszik
rajtuk.
N em attól lesz valaki a hálózatépítésben jó, mert kívül különleges

tud lenni, mondjuk, m ásképp öltözik, m ásképp néz ki, hanem
attól, h ogy belül hogyan gondolkodik. Ebben az üzletben az
átlagtól eltérő, az átlagnál sikeresebb em berek elsősorban belül
különböznek a többiektől. N ek ed is belül kell különböznöd a tö b
biektől, nem kívül. Persze mindig van, aki csak kívül akar külön
bözni, van, aki pedig kívül akar hasonlítani a másikra. Ebben az
üzletben a tehetség csak kis részét teszi ki a sikernek. A többi az
a példamutatáson múlik.
A tehetség az M LM sikernek 10 százaléka, a példamutatás

pedig a 90 százaléka.
Volt olyan, akire induláskor azt mondták, hogy milyen tehetséges

ember ehhez az üzlethez, de mivel nem tudott jó példát mutatni, az
üzlete összeomlott. Voltak olyanok, akik az üzletindulás pillanatá
ban nem tűntek tehetséges embereknek, de azzal, hogy a szüksé
ges dolgokat tisztességesen, megtették, sikeres emberekké váltak.
//
Ok a siker feltételeinek kilencven százalékát teljesítették.

N eh ogy azt hidd, hogy ahhoz, h ogy valaki ezt az üzletet m e g
tudja csinálni, valamilyen istenáldotta tehetségnek kell lennie. Ne
keseregj a miatt, ha úgy gondolod, belőled ez hiányzik. Ebben az
üzletben az elején nincs is szükség tehetségre.
Én még soha nem hallottam egyetlenegy sikeres MLM-est sem,

aki azt mondta volna, hogy: A m ik or megszülettem, az apám
azt mondta, ezen a gyereken tisztán látszik, hogy kiváló háló
zatépítő lesz belőle! Ilyen nincs!
Később persze a tehetség azért nagy lendítő erő tud lenni. A k e d

vező helyzet csak veled együtt válik lehetőséggé. Ha a helyzetet
kihasználod, és m egteszed, amit kell, a multi-level rendszerben
rengeteg lehetőség rejlik a számodra. Addig, am íg te nem teszel
semmit, addig mindaz csak e g y helyzet. A m ik or elkezdesz élni a
lehetőséggel, amit ez az üzlet kínál, attól a pillanattól kezdve válik
ez a számodra egyre nagyobb sikerré.
A multi-level marketingben mindenkinek ugyanaz az induló helyzete.
CIgyanúgy nulla szinten van, egy üzlettársa nincs, semmit nem tett
még, ám attól függően válik ez a lehetőség számára elérhető eséllyé,
hogy milyen példát mutat. Csakis ettől függ, és nem mástól!
Sokan mondják majd neked, hogy: Persze! Neked könnyű! De ez
nem igaz! Te is épp úgy kezdted, mint ők. A helyzetet csak azok
tudják tőkévé, sikerré kovácsolni, akik a saját személyes példájuk
kal kitűnnek a többiek közül. Amit megcsinálsz, az ötvenszer, száz
szor, ezerszer többet fog elárulni rólad, mint bármi, amit szavakkal
mondasz!
A j ó példád hivatkozási alap az üzlettársaidnak, ezért akkor is

építi az üzletet, ha nem vagy ott.
Ha rendesen megtettél dolgokat, nyugodj m eg, nagyon sok

em ber lesz, aki rólad fog beszélni. N em neked kell magadról
beszélned, majd m ások fognak mesélni rólad. Mesélnek rólad az
üzlettársaid, mesél rólad a felsővonalad, mesélnek rólad a test
vérvonalak, azok, akiknek egyéb k én t semmi anyagi érdekük
nem fűződik a T e sikeredhez.
Ebben az üzletben számos szépség van. Szép, amikor magadnak
jó példa v a g y a tükörben. Szép, amikor jó példa tudsz lenni az
üzlettársaidnak is, mert ez hozza nekik, és számodra is, az an ya
gi sikert. Szép, amikor példa tudsz lenni azoknak, akikkel nem
v a g y érdekviszonyban, hiszen ez óriási erkölcsi sikert jelent. Ezt
az üzletet nagyon sokan pont ezért csinálják. Az elején a pénzért,
később pedig az emberekért, akik nekik lelkileg rengeteget tud
nak segíteni.
Ha két-három évig m e g fe le lő példával dolgozol, elképzelhetetlen
ered m én yek et tudsz elérni, anyagilag és erkölcsileg egyaránt.
Csak az a baj, h ogy sokan ezt m é g nem hiszik el.
Ebben az üzletben karnyújtásnyira vagy egy olyan élettől,

\ amelyet más el sem hisz.
H ogy eléred-e, ez nem máson fog múlni, hanem azon, hogy te

ebben az üzletben mit teszel m eg, milyen példát mutatsz az üzlet
társaidnak.
Sokan azért nem nyitottak ajtót, am ikor a lehetőség kopogta-

1 tott, mert éppen négy levelű lóherét keresgéltek a kertben.
^ Hogyan működik a vetés és aratás törvénye?

0
Ha a tudásodat nem teszed át a gyakorlatba, az olyan, mint

am ikor felszántod a földet, de nem vetsz bele semmit.
Mindig később fogsz aratni, mint vetni.

Mindig ugyanazt aratod, amit vetsz.
Ha jól vetsz, mindig többet aratsz.
Ahol más vet, te ott ne arass.
Ha nem időben vetsz, soha nem fogsz időben aratni.
Ha tudod, mit akarsz aratni
Ha csak egyedül vetsz, lehet, h ogy többen akarnak veled aratni.

Ha többen vetettetek, biztos, h ogy többen tudtok aratni.
Ha nem aratod le időben, amit vetettél, m ások learathatják.
Ha nem aratod le, amit vetettél, ott nem tudsz újra vetni.
Ha te vetettél, te is arass, mert ha m ások aratnak, akkor neked
csak a munka maradt.
Ha megtanítasz másokat vetni, ők is fognak tudni aratni.
Ha nem vetsz el magot, sem m it sem fogsz aratni.
Ha nincs türelmed megvárni, am íg a m a g kikel, csak m a go t
fogsz találni.
Ha jó eszközökkel v é g z e d a vetést, hatékonyabb lesz a munkád
és nagyobb az eredmény.
Ha sokat arattál, abból vess újra e g y keveset.
Ha kevés volt az aratás eredm énye, vess legközelebb másként.
Ha a vetés után gon dozod a m agot, valószínűleg többet fogsz
aratni.
Minden emberi szellem termékeny talaj, de csak olyan mago

kat nevel , amelyek befogadására felkészítették.
Ha jö v ő re akarsz termést, vess gabonát. Ha tíz év múlva akarsz

termést, a/fess fái. Ha egy életen át akarsz termést, gyarapítsd
az embereket.
A remény
Vezetői kommunikáció
Mi a vezetői kommunikáció szerepe?
Az üzleti értékedet a feléd irányuló figyelem fogja m eghatá

rozni.
A hálózatépítés alapvetően két személy közötti kommunikációra

épül. A klasszikus kommunikációs eszközöket: a reklámok külön
féle formáit általában nem nagyon alkalmazzák sem a termékekkel,
sem a módszerrel kapcsolatban, ehelyett a cég inkább a s ze m é
lyekre hagyatkozik. Ennek megfelelően nagyon fontos, hogy v e z e
tőként jól működő kommunikációt hozz létre, és érezd át annak a
súlyát és felelősségét, hogy kivel hogyan, milyen módon k om m u
nikálsz. Valójában a hálózatépítésben számodra a kommunikáció a
cégeddel, a potenciális, valamint a tényleges vásárlóiddal és mun
katársaiddal való kapcsolattartás egyik legfontosabb eszköze.
A vezetői kommunikáció meghatározó területe a munkatársaiddal
való kapcsolattartás. A kommunikáció az MLM hálózatokban az
egyik vezetői szintről a másik vezetői szintre történik. Vezetőként a
helyes kommunikációt a saját példádon keresztül tudod megtaníta
ni a többieknek.
Ha hálózatvezetőként vannak munkatársaid, akkor neked az első
vonalbeli közvetlen kisvezetőiddel célszerű kommunikálnod. Velük
beszéld m eg a dolgokat, nekik fogalmazz m eg üzeneteket, és ezek
nek a kisvezetőknek kell megtanulniuk azt, hogy az eggyel alacso
nyabb üzleti szinten lévőkkel ők is ugyanilyen profi módon kom m u
nikáljanak. A hálózatban a munkatársak személyes példával tanít
ják egymást, tehát nincsenek értekezletek, mint a klasszikus vállal
kozásokban, nem szoktak levelezgetni egymással, nincs szükség a

hagyom ányos vállalatoknál alkalmazott leiratokra, feljegyzésekre,
hanem ezt a sajátos, közvetlen példaadásra épülő kommunikációs
formát alkalmazzák.
Nem épp így működik a kommunikáció
A jól működő MLM hálózatokban a hatékonyan felépített kom m u

nikáció fogja garantálni a működés eredményességét. Ha hírt kell
adnod e g y rendezvényről, hogy mikor lesz, és mi a témája, akkor
nem személyesen fogod értesíteni erről mind a 2500 emberedet,
hanem elmondod a közvetlen, első vonalbeli kisvezetőidnek, akik a
saját eszköztárukon keresztül elmondják azt a következőknek, és
így tovább. Ha nem tudsz jól kommunikálni, ha nem érzed a k o m
munikáció jelentőségét, akkor a hálózatodban lévő társak a bizony
talanság miatt nem fognak dolgozni, és nem végzik el a sikeressé
gük eléréséhez szükséges dolgokat.
Az M LM hálózat hasonlít egy j ó l szervezett hadsereghez, ahol a

parancs kihirdethető lenne úgy is, hogy az egész hadsereget
összehívják egy gyakorlótérre, és mind a 360 ezer embernek
egyszerre elmondják, hogy mit kell tennie. Sokkal célraveze
tőbb azonban, ha a főparancsnok összehívja az első vezetői
kört, nekik egyértelműen elmagyarázzák a teendőket, és ezt
III. fejezet • Vezetői kommunikáció 97
követően már az ő dolguk az, hogy a kapott információkból a

beosztottaikra szabva továbbadják azt, ami nekik fontos, és a
parancs, több lépcsőben, végül eljut egészen a közkatonákig,
abban a formában, ami az adott információ megértéséhez az ő
számukra a leginkább megfelelő.
Ugyanígy működik a vezetői kommunikáció az MLM hálózatokban

is: minél magasabb szintű vezető vagy, annál nagyobb felületen kell
kommunikálnod, és annál alaposabban kell kiszűrnöd a különböző
szinteken lévő vezetőknek, hogy mi az, amit tovább kell adniuk.
Nem szabad torzítanod a kapott információkat, viszont ki kell

emelni belőlük minden szinten a számukra fontos lényeget.
Van ugyanis olyan, akit nem érint az információ, van, akinek más
az érdekeltsége. Egy új belépőre valószínűleg nem tartozik az, ami
a legmagasabb szintű vezetői megbeszélésen elhangzott, de lehet
séges, hogy az első vonalbeli vezetőid számára már fontos.
Ha másokról, dolgokról értékeik alapján nyilatkozol, akkor

nagy valószínűséggel szavahihetővé teszed őket.
Hogyan válassz kommunikációs formát?

Meg kell tanulnod jól megválasztani a kommunikációs eszközt,
a csatornát, m eg kell tanulnod megfogalmazni az üzenetet, és m eg
kell tanulnod pontosan testre szabni a mondanivalót. N agyon fon
tos, hogy az MLM hálózatokban a vezetőnek az összes olyan k o m
munikációs formát jól kell működtetnie, ami a köznapi életben is
előfordul: az írást, a telefonálást, a szemtől szembe kommunikációt,
csak más súllyal.
Egy klasszikus vállalkozásban, egy hagyom ányos szervezetben az
írásos kommunikációnak igen nagy jelentősége van a szervezeten
belül is, a szervezeten kívül is. Ott a vezetők és a vezetettek sokszor
írásban rögzítik a terveket, a feladatokat, írásos utasításokat adnak
ki, és írásbeli jelentéseket várnak el a beosztottaiktól. A különböző
szervezeti egységek és a különböző munkatársak között elsősorban
az írásos kommunikáció működik: feljegyzések, levelek, utasítá
sok, jelentések, beszámolók oda-vissza. A legtöbb esetben mind a
belső, mind a külső kommunikációban az írásos formát kell alkal

mazni, a maradandóság és a visszakereshetőség miatt.
mmmm
Válassz j ó módszereket
Ez a hálózatokban nem így történik. A levelezés inkább informatív

jellegű. Lehet levélben vagy írásos formában üzeneteket hagyni,
elektronikus úton levelezni fontos dolgokról, de valójában a hálózat
nem a levelezésen keresztül működik. A hálózatépítésben a levelezés
helyett inkább a telefon jelent rendkívül hatékony eszközt, és azt
ennek a hatékonyságnak megfelelően kell működtetni. Tehát ha iga
zán jó vezető akarsz lenni, és jól akarsz kommunikálni, akkor ponto
san kell értened, hogy a telefon miért jó, és hogyan kell azt hatéko
nyan működtetned. Ha ezt nem tudod megérteni, ha nem tanulod
meg, ha nem szeretsz telefonálni, ha nem szereted, amikor felhívnak,
ha nem érted azt, hogy telefonon keresztül hogyan lehet interaktívvá
tenni a kommunikációt, akkor előbb-utóbb le fog ülni a hálózatod.
Melyek a szem élyes kommunikáció jellemzői?
Senki nem fog rád emlékezni titkos gondolataidért, de ha meg

mutatod, mit gondolsz másokról, arra mindig emlékezni fognak.
A klasszikus vállalkozásokban ritkán van alkalom arra, hogy a v e ze

tők és a beosztottak szemtől szemben kommunikáljanak, a hálózat
építésben viszont nagy szerepe van ennek. Nagyon fontos, hogy

elsősorban a szemtől szemben történő kommunikációra építs.
A személyes kommunikáció fontos a termékek, szolgáltatások
bemutatásában és a hálózatépítésben. Ezért lényeges, hogy felké
szülten ülj le, konzultálj az üzlettársaiddal, közvetlenül beszélgess el
a hálózatba belépőkkel, az indulókkal. A beszélgetések, amelyek
arról szólnak, „hogyan tovább” , mind szemtől szemben történjenek,
hiszen írásban vagy telefonon keresztül nem lehet azokat megfelelő
módon elvégezni.
Az MLM üzletben jobban m eg kell tervezned a személyes k om m u
nikációt, és jóval több időt kell arra áldoznod, mert ez nem csak
személyes ajánlásra, hanem személyes kapcsolatra is épülő vállal
kozás, ezért a beszélgetést és a telefonálást jól kell működtetned,
mert az írásos kommunikációnak kisebb szerepe van.
A hálózatépítésben a szemtől szembeni vezetői kommunikáció a
konzultáció, legyen az egyéni va gy csoportos. Ugyanúgy s ze m é
lyes alapra épülnek az előadások, amikor vezetőként előadsz egy
csoportnak, akár termékről, akár üzletépítésről, erre profi módon
fel kell készülnöd. Meg kell tanulnod kommunikálni szemtől szem
be emberekkel. A személyes kommunikáció lehet egyirányú, de
sokszor lényeges lehet az interaktivitás is.
Létre kell hoznod olyan fórumokat, ahol nem csak te kom m uni
kálsz, egyoldalúan, hanem ahol a kommunikáció interaktív, és
„oda-vissza” alapon működik. Ha ugyanis csak azt látják a mun
katársak, hogy a szemtől szem be kommunikáció során a vezető
elmondja a vélem ényét az üzlettársainak, de sem m ilyen visszajel
zést nem fogad el tőlük, v a g y nem teszi lehetővé a visszajelzést,
akkor eg y idő után ez a hálózat elbizonytalanodik, és nem lesz, aki
építse.
Azt is tudnod kell, hogy a hálózatépítésben a profi interaktív k o m
munikációnak sokkal nagyobb jelentősége van, mint e g y gazdálko
dó szervezetben. Egy gazdálkodó szervezetben az igazgató a saját
felelősségére utasításokat ad ki. Ott is vannak persze olyan fóru
mok, ahol a dolgozók megkérdezhetik e g y - e g y döntés hátterét, de
érdemi magyarázatot csak ritkán kapnak. Elmondhatják a v é le m é
nyüket is, bár a főnökség többnyire nem igazán kíváncsi rá.
Nagyon fontos, hogy vezetőként tudd, mi történik a hálózatodban,
milyen jelek, milyen tapasztalatok, milyen jelenségek észlelhetők,
amelyek szintén csak interaktív kommunikációval jutnak a tudó
másodra, hiszen ez az információ alulról felfelé épül fel, természe

tesen ugyanúgy, szűrőkön keresztül. Gondoskodnod kell arról,
hogy ha e g y új belépőnek vannak tapasztalatai, észrevételei, az -
megfelelően tálalva - eljusson akár az első számú vezetőhöz is,
akinek tudnia kell arról, hogy a csapatában milyen tapasztalatok,
milyen jelenségek, milyen esem ények fordulnak elő.
Azt tapasztaltam, hogy azokban a hálózatokban, ahol a kétoldalú
kommunikáció nem biztosított, a kommunikáció egy idő után e g y
oldalú előadásokba m e g y át, ahol mindenki végighallgatja a v e z e
tőjét, aztán elégedetlenül hazamegy, mert nincs mód arra, hogy
kérdezzen, nem kap választ a benne felmerülő kérdésekre, ott a
hálózat növekedése lelassul va gy leáll. Vezetőként nagy felelőssé
ged van abban, hogy pontosan tudd, mikor és hogyan tedd lehető
vé a visszacsatolást. Ha telefonon kommunikálsz, akkor számíts a
közvetlen kérdésekre, mert ott érvényesülhet a visszajelzés, ha
viszont el szeretnéd elkerülni, mert nem akarsz eg y bizonyos kér
désről külön diskurzust nyitni, akkor azt a kommunikációs formát
kell választanod, ahol mindez nem lehetséges.
A hatékonyság nem hangerő kérdése

Mivel a hálózatépítés a kommunikáció profi formáit igényli, és

annak eredményeként épül a hálózat, ezért a m egfelelő formáit jól
kell ismerned. Tisztában kell lenned azzal is, hogy milyen előnyei
és milyen hátrányai vannak a kommunikációnak.
Székely paraszt kérdezi a lányát:

- Hol a villa, leányom?
- A gereblye mellett, édesapám.
- Hát a gereblye hol van?
- A villa mellett, édesapám.
- Ej, te szamár, hát a villa meg a gereblye hol van?
- Egymás mellett, édesapám.
Milyen alapszabályai vannak a kommunikációnak?
Jobb, ha az ember néha befogja a száját, és rövid ideig ostobá

nak tűnik, mintha kinyitja oktalanul, és így minden kétséget
eloszlat az okosságáról.
Értéktelen kommunikáció
A vezetői információcserének van egy általánosan érvényes arany-
szabálya, hogy a vezető minden cselekedetével, jelenlétével és
távollétével kommunikál, azaz a vezető soha nincs olyan helyzet

ben, hogy ne kommunikálna valamit a csapatának. Jól kell tudnod
tehát, és ez az egyik legfontosabb viselkedési elv, hogy egy vezető
mindenfajta példájával irányítja a csapatát.
Ha egy vezető nem megy el egy rendezvényre, azzal is kom m u

nikál.
Ha egy vezető ott van egy-két rendezvényen vagy valameny-
nyin, azzal is kifejti, amit gondol.
Ha egy vezető könnyen elérhető, ha lehet tőle kérdezni, akkor
ez meg fogja határozni a csapatának az eredményességét.
Amikor e g y rendezvényen kiszólítják azokat, akiknek vannak új

üzlettársaik, va g y új üzleti szintet értek el, és te vezetőként kimész
a színpadra, ha eg y szót nem szólsz, azzal is kommunikálsz, a c se
lekedeted példájával. Tudnod kell azt is, hogy ha nem mész el egy
rendezvényre, az is rengeteg dolgot elárul rólad az üzlettársaidnak.
Ha valaki eg y vállalatnál nem m e g y el egy értekezletre, akkor még
azt is mondják neki, hogy de ügyes, milyen szerencséje volt, itt
viszont ez pont fordítva történik. Ha a rendezvényeken soha nem
jelensz m eg a színpadon, ha soha nem hangzik el a neved, hogy
valami újabb eredményt értél el, akkor ezzel az egész tevékenysé
gedről kommunikálsz, arról, hogy a csoportodban igazából nem
történik semmi.
Turistabusz megáll a pusztán, nézegetik a bárányokat. Az

egyik hölgy megkérdezi a pásztort:
- Mit csinálnak a bárányok egész nap?
- Csak esznek.
- És mennyit esznek?
- N e m egyformán, a fehérek kétszer annyit esznek, mint a
feketék.
- Ez meg hogy lehet?
N agyon komolyan kell venned azt, hogy a hálózatépítésben nem

létezik olyan helyzet, ahol vezetőként valamilyen formában ne
kommunikálnál. Ha nem hívod vissza a munkatársaidat, az üzlet
társaidat, miután üzenetet hagytak neked, vagy kerestek téged,
azzal is kommunikálsz. Ha visszahívod őket, azzal is. Ha csak akkor

szólsz nekik, amikor számon akarod kérni őket, azzal is.
Nagy a kockázata és a veszélye annak, ha gyatrán va g y rosszul
működik a vezetői kommunikáció. A sajnálatos az, hogy nem min
denkit készítettek fel, nem mindenkit tanítottak m eg erre, pedig a
hálózatépítésben az a legfontosabb, hogy a vezető a közvetlen
embereivel hogyan kommunikál. A vezető stílusa m eg fogja hatá
rozni a hálózat stílusát, hiszen ha a munkatársa azt szokta meg,
hogy bármikor hagyott is üzenetet, a szponzora soha nem hívta őt
vissza, akkor ő is ezeket a szokásokat fogja felvenni, és ugyanígy
tesz majd a saját üzlettársaival.
Ha valaki azt tapasztalta, hogy a vezetője rendszeres alkalmakat
biztosít arra, hogy szemtől szembe beszélgetnek, ahol kérdezni
lehet, ahol válaszokat kaphat, akkor ő ezt fogja megtanulni, és az ő
csapatán belül is ugyanez a példa másolódik.
Vezetőként tudnod kell, hogy a csapatodban a kommunikáció
milyen gyors, milyen hatékony, mennyire tiszta, mennyire torzulás
mentes. Ez elsősorban rajtad fog múlni. Tanulj m eg egyértelműen
kommunikálni!
Kislány megy az erdőben, egyszer csak elé ugrik egy haramia:

- Kislány, hogy hívnak? Mi van a kosaradban? Hová mégy?
Mire a kislány megszólal:
- Esztergomba.
Milyen torzulások lehetnek a kommunikációban?
Van egy aranyos és vicces já té k , a gyorsposta, am ikor valaki

nek elmondanak egy mondatot, és azt neki egy harmadik
ember fülébe kell súgnia. Senki nem kérdezhet vissza semmit,
és így megy tovább a lánc. Mire a sor végére ér az üzenet, és
azt a tizedik ember hangosan kimondja, az eredetileg súgott
mondathoz képest ez már garantáltan nem lesz ugyanaz, és az
„eredmény ” általában nagyon szórakoztató a já té k résztvevői
számára.
Ez igaz a hálózatépítésben is: ha nincs visszajelzési, visszakérde-

zési lehetősége az üzlettársaknak, akkor számolnod kell azzal,
hogy a végén, a negyedik-ötödik m élységben, az üzenet nagy

torzulásokon m e g y keresztül, csakhogy ez az eredmény már e g y
általán nem vicces és nem szórakoztató. Egyszerűen azért torzul
el a mondanivaló, mert em berek vannak a hálózatban. Van, aki
nem figyel oda, van, aki rosszul értelmez, félrehall valamit, van,
aki hozzátesz, v a g y elvesz belőle.
Ha másképp értelmeznek dolgokat
- Van, tölthetek?
Ezért nagyon fontos, hogy vezetőként csak abban az esetben válaszd

az egy utas kommunikációt, ha nem félsz a torzulás veszélyeitől.
Például ha rámondasz valakinek a telefon-üzenetrögzítőjére valamit.
Akkor pontosan m eg kell fogalmaznod azt, amit közölni akarsz vele,
fel kell készülnöd arra, mit fogsz mondani, amikor felveszed a tele
font, mert lehet, hogy az illetőnek nincs lehetősége visszakérdezni, és
nem mindegy, hogy ő mit fog az üzenetedből továbbadni.
Előfordult, hogy egy hálózati rendezvény kapcsán a vezető

elmondta, hogy: „Itt találkozunk, innen indulunk, ekkor kez
d őd ik ”, de mire ez a hír eljutott a negyedik-ötödik mélységbe,
ott már egészen más információk terjedtek.
Más az, amikor írásban kommunikálnak. Egy cégnél például leírják

azt, hogy holnap délután kettőkor értekezlet, és ezt, dátummal
ellátva, megkapja mindenki írásban. De az MLM hálózatban több
nyire nem írásban terjed az üzenet, ezért fokozottan kell figyelned
arra, hogy ha valakinek azt mondod, hogy „kettőkor találkozunk,
mert csoporttalálkozó lesz” , akkor az a valaki esetleg nem tudja,
hogy melyik nap, és hol találkoztok, és hogy ő, személy szerint, ott
kell-e legyen. Mit gondolsz, ilyen informálás alapján vajon ott lesz-e
mindenki a kívánt időpontban és helyen?
Szőke nő levelet ír a barátnőjének: „Képzeld, a héten csak két

szer esett az eső, egyszer három napig, aztán négy napig. ”
A férj és a feleség nincsenek beszélő viszonyban és leveleznek

egymással.
Egyik nap a férj kis üzenetet ragaszt a feleség éjjeli szekrényé
re, és kéri, hogy külföldi útja miatt reggel hatkor ébressze fel.
A férj felébred reggel fél kilenckor, és dühösen tapasztalja, hogy
nem ébresztették fel.
Ekkor veszi észre, hogy az éjjeli szekrényén ott áll a cédula,
rajta a következő:
„Hat óra van. Ébredj fel!”
Ez ugyanígy működik a hálózatban is. Ha nem érti az illető, amit

mondasz neki, akkor lehet, hogy rosszat ad tovább, va g y nem adja
tovább, mert nem tudja, hogy mit kell továbbadnia, és akkor az
információ elakad. Ha a hálózatodban elakad az üzenet, és a
negyedik-ötödik mélységben lévők már egyáltalán nem tudnak
arról, hogy rendezvény lesz, va gy nem tudnak arról, hogy a rendez
vény máshol, más időpontban lesz, va g y elmarad, ők általában
megsértődnek, és fejben ki is lépnek.
Ez olyan, mint am ikor az edző a tanítványát korholja:

' ' „Fiam, hányszor mondjam már, hogy ez hármasugrás! Ezt a 16
métert nem egy lépésből kell megugranod, hanem háromból!”
Nagy az üzlettársak érzékenysége az üzenetek fontosságára, idő

szerűségére is. Mivel vezetőként nagy a felelősséged, ezért mielőtt
a hálózatban kommunikálnál az üzlettársaiddal, a vezetőtársaiddal,
előtte gondolkodj el. Aranyszabály, hogy az, amit mondasz, pilla

natok alatt eljut az emberekhez, és e g y órán belül futótűzként elter
jed, és ezt visszafordítanod már nagyon nehéz. Ha vezetőként netán
gondolkodás nélkül, indulatból mondanál valamit, a szerencsétlen
m egjegyzésed gyorsan v é g ig m e g y a hálózatodon, és már nem
tudod semmissé tenni.
Soha ne beszélj indulatból, soha ne nyilatkozz m eggondolat

lanul.
Minden em ber akkora, amekkora dolgok képesek őt felbosz

szantani.
A z indulat nem helyettesíti, hanem csak elnyom ja a gondol

kodást.
A m ik o r e g y vezető kommunikál az üzlettársak felé, az ellenállás

sokkal kisebb, tehát gyorsabban m e g y , mint visszafelé. Ha a
hálózatigazgató szól az igazgatóinak, és ők elmondják a hozzá
juk tartozó közvetlen vezetőknek, akkor alapvető érdek az, hogy
minél pontosabban tudjon m e g mindent mindenki. Ha azonban
alulról érkeznek visszajelzések, mivel emberekről van szó, s o k
szor úgy érzik, h o g y ez kínos, ezt nem biztos, h ogy tovább k elle
ne mondaniuk. N e m azonnal szólnak, csak ha úgy adódik, ha
szem élyesen találkoznak a vezetőjükkel, pedig pontosan tudják,
h ogy alulról felfelé is ugyanolyan gyorsan kellene az információ-
áramlást biztosítani, m égis sokkal több gát és fék ezőerő van
benne.
A - Azt mondtad drágám, elmész a kocsmába, megiszol egy sört,

és tizenegyre hazajössz!
___ *
- Rosszul hallottad, drágám. En azt mondtam, elmegyek a

kocsmába, megiszom tizenegy sört, és egyre hazajövök.
Vezetőként tudnod kell, milyen a hatása annak, amit és ahogyan

mondtál. Fenn kell tartanod a rendszeres kapcsolatot az üzleti
mélységeiddel. Nekik is m eg kell tanulniuk, hogy ha találkoznak
veled, akkor közvetlenül tőled is megtudhatják a fontos informáci
ókat. Tedd lehetővé, hogy merjenek kérdezni.
Rendőr áll az üdítőital automatánál, bedob egy százast.

Megnyomja a gom bot, kijön a málnaié, megissza.
Megint bedob egy százast, megint m egnyom ja a gom bot,
megint kijön az üdítő, megint megissza. Ez így megy a tizen
ötödik málnáig.
Már elég nagy tömeg állja körül az automatát, am ikor valaki
bátortalanul odaszól:
- Biztos úr, engedjen már minket is az automatához!
A rendőr hátrafordul:
- A m íg én nyerek, addig senki más nem játszhat.
Érdemes lenne követned azt a jól bevált gyakorlatot, hogy v e ze tő

ként iktass be magadnak ún. nyílt napokat, órákat, amelyek semmi
másról nem szólnak, csak arról, hogy a veled közvetlen kapcsolat
ban lévő vezető munkatársaiddal és kulcsembereiddel konzultálsz.
Vannak olyan vezetők, akik mindennap fél órát, e g y órát erre fordí
tanak. Elektronikus leveleket fogalmaznak meg, üzeneteket külde
nek, telefonálnak stb. Csak javasolni tudom mindenkinek, hogy ezt
a tevékenységet beiktassa a programjába.
Az MLM ugyan független emberek társulása, mégis szükség van
arra, hogy kialakítsd a rendszeres, szisztematikus kommunikációt.
Van, amikor ebben segít a cég is. Rendezvényeket szervez, ahol
egyszerre sokan vannak jelen, sokan hallanak ugyanazokról a dől-
✓
gokról. írásos anyagokat ad ki, amely lehet gyártmányismertető,

vállalati újság vagy hálózati újság. Ezek javítanak ugyan a helyze
ten, m eg is könnyítik, de nem pótolják a vezetői kommunikációt. A
hálózatot termékekkel és szolgáltatásokkal ellátó cég ezért elsősor
ban a hálózatvezetők kommunikációjának hatékonyságára bízta az
üzlet eredményességét, mert nem kíván élni a klasszikus informá
cióáramlás eszközeivel.
Rendőr magyarázza a fiának a negatív számokat.

- Képzeld el fiam, utaznak a buszon tizennyolcán. Ha megáll
a busz a megállóban, és tizenkilencen leszállnak, akkor egy
embernek vissza kell szállnia, hogy senki ne legyen a
buszon.
Vannak olyan vezetők, akik torzulásmentesen, szűrés nélkül adnak

tovább üzeneteket, de ez sem biztos, hogy jó. A hálózatépítésben
nem tanácsos szűrés nélkül továbbadnod minden információt. Ez

nem azt jelenti, hogy ki kell venned belőle a lényeget, hanem éppen
azt, hogy csak azt kell belőle továbbadnod, ami a társaid szempont
jából lényeges. Ha nem szűröd m eg az üzeneteket, azzal óriási
zavarokat tudsz okozni a hálózatodban, mert nem értik a többiek,
hogy ebből mi tartozik rájuk, mi az, amit nekik tudniuk kell, és mi
az, ami nem érinti őket.
( 2 ) ^ feleség otthon vasal, és azt veszi észre, akárhányszor elmegy

a ház előtt a villamos, m indig kinyílik a ruhásszekrény.
Megriad, el nem tudja képzelni, mi lehet, felhívja a férjét tele
fonon, de nem elérhető. Második gondolatként felhívja a férje
barátját, és a segítségét kéri:
- Gyere, segíts, mert rémisztő dolog történik. Akárhányszor
elmegy a villamos a ház előtt, m indig kinyílik a szekrény
ajtó.
Pár perc múlva megjelenik a barát, megkérdi, miben tud segí
teni. Mondja neki az asszony:
- Tudod mit, menj be a szekrény be, elkezdek vasalni, és amikor
elmegy a villamos, és kinyílik a szekrényajtó, akkor te tudod
belülről figyelni, mi történik.
A barát bemegy a szekrénybe, a feleség elmegy vasalni, egy
szer csak váratlanul hazajön a férj, és mondja:
- Ne haragudj, a telefonom ki volt kapcsolva. Egy üzleti vacso
rára készülök, hazaszaladtam átöltözni.
Ezzel odamegy a szekrényhez, kinyitja, és meglátja a barátját:
- Te mit keresel itt?
- Nem fogod elhinni, de várom a villamost.
Vannak ezzel szemben olyanok is, akik az összes információt

maguknál tartják, és szinte csak erőszak útján lehet belőlük kiszed
ni dolgokat, mert úgy gondolják, hogy ha ők több információt tud
nak, akkor valójában nagyobb lesz a presztízsük.
Egy gazdálkodó szervezetben ez így is szokott lenni, hogy csak
Í a főnök mehet be az értekezletre, és az ott elhangzott dolgokról

senkinek nem m ond el semmit, mert élvezi, hogy azt csak ő
tudja, és csak „csepegtetve ” adagolja beosztottainak az infor
mációkat.
Ez kétségkívül így van, hogy az üzleti életben nagyobb üzleti pozí

ciót jelent a több információ, csakhogy az információnak akkor van
nagyobb értéke, ha sokan tudnak róla. Ha MLM vezetőként ugyan
így begyűjtenéd magadnak, és úgy kellene belőled kiszedni az
információkat, akkor a hálózatod nagyon hamar elbizonytalanod
na. Nem tudnák az okát, hogy miért történnek meg, va g y marad
nak el dolgok, hogy egy termék éppen miért nem kapható, milyen
újdonságok vannak stb.
Vezetőként m eg kell tanítanod a munkatársaidat, a hozzád tartozó
vezetőtársaidat is a közietek kívánatos kommunikációra. Csak úgy
működik hatékonyan, ha nem várják azt, hogy mindig csak te
mondj el dolgokat. Tisztázzátok egymással, mikor van olyan inte
raktív helyzet, amikor a többiektől kezdeményezés nélkül vársz
információkat? Mikor nem tartasz igényt arra, hogy beszámoljanak
jelentéktelen üzleti eseményekről? Mi az, ami a vezetőre tartozik?
Meg kell tanítanod azt, hogy milyen esetben ki kezdeményezze a
kapcsolatot.
A hálózatépítésben logikus, hogy amikor olyan munkatársad van,
aki még csak néhány napja lépett be a hálózatodba, akkor a k o m
munikáció tőled, mint vezetőtől az új munkatárs felé történjék,
minél gyakrabban, és azt mindig neked kell kezdeményezned. Egy
bizonyos idő után aztán m eg kell fordulnia ennek az iránynak.
Vezetőként ilyenkor az legyen az álláspontod: „Jó! Ettől kezdve
várom, hogy jelentkezz, te kezdeményezd a kapcsolatot. A m agam
részéről én bármikor kész va gyo k beszélni veled, de nem vagyok
hajlandó arra, hogy állandóan kérdezgesselek és piszkáljalak. Ha te
nem jelentkezel, az számomra azt jelenti, hogy az üzletedben nem
történik semmi érdemleges, va gy az egész nem érdekel.”
Vezetőként tudnod kell, mikor célszerű egy az egyben kommunikál
nod, és mikor kell egy dologról egyidejűleg több embernek is beszél
ned. Ez utóbbira általában akkor van szükség, amikor közérdekű a
téma: üzleti hírek, üzleti események, valamilyen programmal kap
csolatos információk, gyors információk küldése és gyors visszajel
zések kérése. Az egészséges versenyt a hálózatban lévő különböző
üzleti vonalak között ugyanis csak akkor lehet fenntartani, ha a ver
senyben résztvevők tájékoztatása egyidejűleg történik.
Ha az ember megbecsüli az idejét, lesz elég pénze, ha j ó l osztja

be a pénzét, lesz ideje.
Mi a gyors kommunikáció szerepe a kihívásoknál?

0 Ha meghirdetésre kerül e g y kihívás, akkor nem szerencsés, ha
egyvalakinek azonnal elmondod, de a többieknek csak egy kicsit
később, miközben a kihívás határideje mindenki számára ugyanaz.
Ilyen esetben fontos, hogy multilaterális módon kommunikálj.
Össze kell hívnod minden olyan vezetődet, akiknek egy időben kell
megtudniuk a versenyfeltételeket, hogy ugyanarról a dologról e g y i
dejűleg hallják m eg ugyanazt, mert ezzel arra tanítod őket is, hogy
ugyanezt tegyék az üzlettársaikkal. A sértődések mindig abból
szoktak adódni, hogy valakinek a tudomására jut egy hír, és azután
kiderül, hogy van olyan üzlettárs is, aki már két héttel korábban
tudott róla.
Rendőr megállítja a szekérrel a parasztembert és kérdezi:

- Mit visz a szekéren?
A bácsi leszáll a szekérről, közel hajol, és a rendőr fülébe súgja:
- Széna...
- De miért suttog?
- Hogy a lovak ne kérjenek!
Jó hálózatvezetőként oda kell figyelned arra, hogy ha lehet, akkor

ne csepegtess szét senkinek olyan információkat, amelyek mások
üzleti esélyeit csökkentik, va g y sértik. Ha valaki úgy értesül egy
kihívásról, ami e g y hónapig tart, hogy a többinek már elsején m e g
mondták, ő pedig csak kilencedikén értesül a dologról, akkor ő úgy
érzi, hogy hátrányos helyzetből indul a versenyben. Tudnod kell
tehát, hogy az egészséges verseny fenntartása milyen kommuniká-
/
cióra épül. ü g y tisztességes, ha minden érintett egyszerre és e g y i

dejűleg értesül a feltételekről, va g y pedig olyan időintervallumban
tedd, amely a másik érdekeit m ég nem sérti.
Amikor különböző üzleti vonalakkal kell közölnöd olyan informáci
ókat, amelyek valamilyen fix határidőhöz kötődnek, akkor lehet
ugyan mindenkivel külön-külön tárgyalnod, de csak nagyon szűk
időhatárokon belül, úgy, hogy ezek az időeltolódások senkit ne
zavarjanak. Ilyenkor e g y napra kell besűrítened 15 emberrel a kon
zultációt, és nem elhúzni e g y hétre, mert ha az egyik ember hétfőn
tudta meg, a másik érintett fél pedig csak pénteken, akkor az első
nek eleve öt nap előnye van. Ha a továbbítandó információ valami
lyen versenyről szól - például arról, hogy e g y bizonyos időinterval-
III. fejezet • Vezetői kommunikáció
A rosszul adott információ robbanhat
lumban ki ér el nagyobb pontértéket, va g y e g y bizonyos termékre

ki talál újabb vevőket, va g y kinek van több új belépője, akkor a
késedelmes információval le lehet hangolni a másik vonalat.
A
Erezned kell annak a súlyát, hogy ha a részvétel határidőhöz van

kötve, akkor a lehető leggyorsabban kell lépned. Ha lehet, akkor
alkalmazz többoldalú kommunikációt. Ilyenkor működjön az elekt
ronikus levelezés, amelynek segítségével az információt egyszerre
tudod szétküldeni mindenkinek. Ilyenkor működjön a konferencia
üzemmódban való telefonálás. Ilyenkor működjön a csoportos
megbeszélés, amikor élőszóval egyszerre mondod el a lehetősége
ket és a feltételeket mindenkinek.
^ Milyen hibákat kerülj el a vezetői kommunikációban?

0 Vannak dolgok, amelyek segítik a kommunikáció hatékonysá
gát, de vannak olyanok is, amelyek rontják. A kommunikációnak
számos buktatója lehet.
Rendőr talál egy pingvint a Városligetben. Nem tud vele mit

tenni, odaadja a kollégájának, hogy:
- Vidd el az állatkertbe!
Másnap találkoznak, látja, hogy a kollégája a pingvinnel
sétál.
- Te mit csinálsz? Azt mondtam, vidd el az állatkertbe!

- Tegnap voltunk az állatkertben , ma moziba megyünk.
Az egyik hiba, ha túl gyakran és feleslegesen üzengetsz az üzlettár

saidnak, akik e g y idő után már nem tudják kiszűrni, hogy mi az,
ami fontos, mi az, ami nem, és általában úgy érzik, hogy: „Biztosan
ez is felesleges, megint csak mondja a magáét, mindig küldözget
nekem mindenféle üzenetet, ami egyáltalán nem is érdekes.”
A másik buktató, ha túl részletes információkat küldesz, amelyek
megzavarják az üzlettársaidat. A hálózatépítés úgy működik, hogy
mindenki jól ismeri a saját személyes szponzoráltjait, ezért tudnia
kell, hogy melyik munkatársánál melyik kommunikáció a leghaté
konyabb. Pontosan kell tehát tudnod, hogy kinek milyen csatornán
keresztül tudsz hatékonyan üzenni, mit érdemes megfogalmaznod
az egyes munkatársaidnak, amit ők a legkönnyebben felhasznál
hatnak, és a maguk számára feldolgozhatnak. Lehetnek olyan tár
said, akiket a túl részletes információk összezavarnak, de vannak
olyanok is, akiknek részletesen el kell magyaráznod mindent, mert
csak akkor tudnak továbblépni, ha mindent világosan értenek, ha
minden apró részlet tiszta a számukra. Erre különösen fontos o d a
figyelned az új munkatársaidnál, lényeges, hogy megismerd a ter
mészetüket, az ezzel kapcsolatos szokásaikat.
Senkit ne vezessünk orránál fogva

Az információt - ami fontos a munkatársaidnak, ne „ titokként” add át!
A kisfiú mondja édesanyjának:

- A nyu! Ha adsz egy ezrest, akkor elmondom A pu mit mondott
tegnap a bejáró néninek.
- Itt egy ezres - mondja az Anyuka és kérdi - mit mondott?
- Azt mondta, hogy „Marika, nagyon köszönöm, hogy kivasal
ta a kék ingemet!”
Gyakori eset, hogy egy vezető konkrét cél nélküli találkozót hív
össze, amelynek nincs érdemi kimenetele, csak parttalanul beszél
getnek dolgokról. Ezt soha ne tedd, mert az ilyen időt rabló progra
mok egy idő után zavarni fogják a legtöbb munkatársadat, hiszen
mindenkinek csak 24 órából áll a napja. Senki nem örül az ilyen
céltalan és többnyire értelmetlen összejöveteleknek, különösen
akkor, ha nagyobb távolságból kell mozgatni embereket.
A cél nélküli megbeszélések aláássák a vezetői kom m unikáció

hitelességét.
Soha ne hidd azt, hogy következmények nélkül lophatod

mások idejét!
Ráadásul ezzel elérheted azt, hogy amikor majd legközelebb v a ló

ban fontos témában hívod össze őket, nem fognak eljönni, pedig
lehet, hogy jó lenne, ha akkor ott lennének (például e gy nagyobb
rendezvény előtti vezetői megbeszélésen, ahol pontosítanak d o lg o
kat, kik lesznek az előadók, mit várnak el tőlük stb.)
Érdemes odafigyelned, hogy mindig pontos légy időben, m e g fo g a l
mazásban, valamint a közölt adatokban. A pontatlanság ugyanis
rombolja a későbbi kommunikáció hatékonyságát, hiszen a mun
katársaid egy idő után úgy érzik, nem biztos, hogy téged minden
ben komolyan kell venniük.
A k i nem pontos, az nem megbízható; aki nem megbízható, arra

nincs szükség az üzletben.
Ha azt akarod, hogy a későbbiekben is legyen presztízse a m on d a

nivalódnak, akkor nagyon fontos ügyelned annak pontosságára,
megbízhatóságára. Ha egyszer m egígéred a társadnak, hogy mikor

hívod vissza, ha pontosan m egm on dod neki, hogy meddig küldje
vissza a kért adatokat, és mindezt komolyan is veszed, akkor más
alkalommal is hatékonyan fogtok egymással kommunikálni.
A következő hibát ott követheted el, ha bizonyos információkat
nem a megfelelő embereknek adsz tovább. Az egyik tévedésed az
lehet, hogy vezetőket fárasztasz olyan dolgokkal, amelyek igazából
nem is rájuk tartoznak, a másik pedig az, ha a munkatársaidnak
olyasmiről beszélsz, amelyek őket m ég nem érintik, mert nincse
nek abban az üzleti helyzetben, azon az üzleti szinten, hogy ezzel ők
bármit is tudjanak kezdeni. Ezért a hálózatépítő munkád során tisz
tában kell lenned azzal, hogy e g y -e g y üzenetet differenciáltan adjál
tovább a különféle üzleti szinteken lévő munkatársaidnak, a direkt-
jeidnek, a kis- és középvezetőidnek, va gy olyanoknak, akik még
induló helyzetben vannak, mindenkihez azokat az információkat
juttasd el, amelyek pontosan az ő számukra fontosak. Soha ne
küldj olyan felesleges üzeneteket, amelyekkel az érintettek nem
tudnak mihez kezdeni.
N a g y veszélyforrást jelent, amikor túl hosszú hírláncon hagyod
keresztülmenni az üzenetedet. Ha van például tíz-tizenöt m élysé
ged, akkor iktass be mindig köztes kontroli-pontokat a m ély ség
ben, ahol le tudod ellenőrizni, hogy az eredeti üzenet, amit m e g fo
galmaztál, négy-öt m élység után mennyire változott meg.
Egy orvos is tudja nagyon j ó l , hogy ha felír receptre egy g y ógy
Í szert a betegének, annak a hatását m ikor és hogyan kell ellen

őriznie. Ha valakinek odaad egy gyógyszert reggel, akkor
nyilván nem fogja már délután azt kérni, hogy jö jjö n be vizs
gálatra, hogy megnézze, milyen hatást ért el. Tudja, hogy a
gyógyszer beszedésének eredménye csak később, például
négy nap múlva jelentkezik majd.
Ha a hálózatodban van öt- tíz mélység, akkor tudnod kell, hogy

milyen pontokon kell ellenőrizned, hogy az üzeneted mennyire pon
tos. Előfordulhat olyan eset is, amikor nem mindenkit ellenőrzői,
csak azt a néhány fontos elágazási pontot, ahol sérülhet a kom m u
nikáció.
Ha nagy csapatod van: m eg fe le lő szélességed és ahhoz tartozó
arányosan nagy m élységed , akkor lehet, hogy szinte belesza
kadsz a munkatársaid m e g fe le lő tájékoztatásába, és nem érted,

hogy ennek ellenére miért nem jut el hozzájuk sok fontos infor
máció. Vannak olyan helyzetek, amikor be kell vonnod olyanokat
is, akiken keresztül tovább erősödik a kommunikáció, ha túl
hosszú a hírlánc. N em a szélességgel szokott ilyenkor baj lenni,
hanem a m élységgel. Minél m élyeb b e g y hálózat, annál hosszabb
a hírlánc, és minél hosszabb e g y hírlánc, annál n agyobb a v e s z é
lye annak, hogy nem működik hatékonyan, és az információ
torzul, v a g y elakad.
Buktatót jelenthet az is, és a hatékonyságot rontja, ha felcseréled az
egy utas és a két utas kom m unikációt: e g y utas kommunikációt
alkalmazol ott, ahol az információ természete miatt két utasra lenne
szükség, és fordítva. Nem biztos, hogy mindig helyt kell adnod
annak, hogy olyan dolgokról diskuráljatok, amiről nem kell, mert itt
felesleges a két utas kommunikáció, és ilyen esetben elég lenne
egy telefonüzenet. De vannak olyan helyzetek is, amikor az egy
utas kommunikáció nem elégséges, hanem le kellene ülnöd az
üzlettársaiddal, és visszajelzéseket, reakciókat, válaszokat kellene
kérned tőlük. Ez a klasszikus vállalkozásokban is nagy gond, am i
kor valaki olyan kommunikációt választ, amelyik nem hogy segíte
né, hanem inkább rombolja a hatékonyságot.
Én is voltam vezető hagyományos vállalkozásban, am ikor tud

tam nagyon j ó l , hogy mely témáknál kell beiktatni olyan m eg
beszéléseket, am ikor mindenkivel interaktív módon beszélhe
tek, mert szeretném megtudni a véleményét, a reakcióját, az
észrevételét. Volt azonban olyan helyzet is, am ikor nem láttam
ennek értelmét.______________ ___________________________
A hálózatépítésben ritkán van ilyen helyzet, hogy valamiről nincs

vita, és punktum! Itt ugyanis mindenki önálló vállalkozó, független
ember, akiket nem beosztottakként, hanem együttműködő partne
rekként kell kezelni, akikkel együtt építesz eg y vállalkozást, ezért itt
sokkal nagyobb szerepe van a jól megválasztott két utas kom m u
nikációnak. Ennek ellenére nagyon sok hálózatban előfordul, hogy
az idő rövidsége vagy rosszul értelmezett gyorsaság miatt eg y utas
kommunikációt választanak, és az üzlettársak e g y része nem érti,
hogy ha már egyszer idehívták őket, akkor miért nem kíváncsiak
arra, hogy nekik mi erről a véleményük.
Mit jelent a nem verbális vezetői kommunikáció?

A hálózatépítés valójában a másolódáson alapul, és sajátos
vonásnak számít, hogy az üzlettársak többnyire a vezetőjük nem
verbális kommunikációját is másolják. Tudj róla, hogy miközben
másolják a stílusodat, a retorikádat, a beszédedet, a m egfo g a lm a
zásaidat, ezzel egyidejűleg a nem verbális kommunikációdat is
másolják. Ezért fontos, hogy tudatában légy annak, mi az, amit
lemásolhatnak tőled a nem verbális kommunikációban.
A szavak nélküli kommunikáció
Az egyik, ami nagyon fontos, és erről már többször is volt szó, hogy
a pontosság vagy a pontatlanság is nem verbális kommunikáció.
Ha pontos vagy, azt többnyire le fogják másolni, de a pontatlansá
godat is lemásolják.
Ha időben pontatlan vagy, akkor addig is kommunikálsz önm agad
ról, amíg nem érsz oda, anélkül, hogy ott lennél. Egy vezetőnek
tudnia kell, ha valamilyen rendezvény va gy összejövetel van, ha
m eg kell valahol jelennie, ha időpontot beszélt m eg bárkivel, akkor
neki többek között arra is figyelnie kell, hogy nagyon pontos
legyen.
Nem az a lényeg, hogy m ennyit késtél, hanem az, hogy meny-

nuit veszítettél azzal hoau nem voltál pontos.
Ha megígérted, hogy valakit visszahívsz, ha megígérted, hogy visz-

sza fogsz jelezni, akkor mindig figyelj oda, mert nincs hozzá jogod,
hogy elrabold az üzlettársaid idejét.
Ha e g y rendezvényen te v a g y az előadó, ha e g y konzultáción tö b
ben is várnak rád, akkor nagy illetlenség m egvárakoztatnod őket,
és a pontosságod v a g y pontatlanságod az egyéniségedről, a m e g
bízhatóságodról v a g y annak hiányáról kommunikál. Vannak tehát
olyan nem verbális jegyek, am elyek e g y vezetőről kom m unikál
nak, és a nem verbális kommunikációnak nem csak az a veszélye,
hogy magadról milyen üzeneteket küldesz, hanem az is, h ogy ezt
másolják.
Ha az öltözködésed ápolt, elegáns és illik az egyéniségedhez, akkor
ezt az öltözködési normát a többiek le fogják másolni. N em azt,
hogy milyen színű ingben vagy, hanem ezt az elvárásodat ö n m a
gaddal szemben. Ha az öltözeted nem üzleties, hanem lezserebb
ruhákat viselsz, például szabadidőruhában, farmernadrágban jelensz
m eg egy rendezvényen, akkor lesz olyan üzlettársad, aki azt fogja
lemásolni. Vezetőként pontosan az öltözeteddel, az öltözködésed
del, a magatartásoddal kell megmutatnod mindenkinek, hogyan
viselkedjenek, hogyan öltözzenek akkor, amikor üzletileg jelennek
meg. Az ápoltság, a gondos öltözködés a mindennapi életünkben,
a családban is fontos, különösen akkor, ha gyerekeink vannak,
akik tőlünk tanulják meg, hogy ez mit jelent. Ezért nagyon fontos a
nem verbális kommunikációdat is előre jól megtervezni. Ebből m ég
nem lesz gond. Ellenkező esetben valószínű.
Férj és a feleség vacsorázik, és vacsora közben a nő leeszi

m agát Megszólal:
- Nézd, szívem, úgy nézek ki, mint egy disznó!
- Igaz és közben még le is etted magad.
A nem verbális kommunikáció részét képezik azok a stilisztikai

elemek, amelyek minden emberhez hozzátartoznak: az ápoltsága, a
tisztasága, az óra, az ékszerek, a nőknél a smink. Ide tartozik az is,
hogy milyenek azok az eszközök, amelyeket az üzletben használsz,
milyen a táskád, a tollad, a határidőnaplód. N agyon sokat elárul
rólad, hogy mennyire ápoltak és gondosan összeválogatottak azok
az eszközök, amelyeket demonstráció céljára hordasz magadnál,
legyen az akár egy prospektus, akár egy termékminta, tehát erre is
gondosan kell ügyelned ebben az üzletben. Ahogyan ezeket k o m

munikációs eszközként használod, azzal nem csak a tárgyalópart
neredre lehetsz jó hatással, hanem egyúttal a társaidat is taníthatod
arra, hogy vigyázzanak erre és legyenek jó hatással másokra, és
ebben ezek a stilisztikai elemek nagyon fontosak. Fontos, hogy
vezetőként milyenek a munkaeszközeid, hogy jó minőségű tollat,
tiszta, rendes határidőnaplót, rendezett jegyzettömböt használsz-e,
va g y e g y agyongyúrt, agyontépett, pecsétes prospektust. Rendezett,
tiszta termékekkel dolgozol-e, vagy régóta nem használt c s o m a g o
lóeszközökből előszedett, poros árumintákat mutatsz-e be. A mun
kaeszközeid is stilisztikai eszközök, ezt tudnod kell, mert a társaid
minden esetben figyelnek rád, és másolnak.
Azt is el kell fogadnod, hogy az üzlettársak nézik, hogy ha esetleg
feltűnő, az üzlettől idegen ékszereket használsz, mondjuk orrék
szert, fülékszert, piercinget; és egyáltalán nem biztos, hogy ezek az
üzletedet fogják erősíteni. Egyrészt nem mindenki fogadja el, m ás
részt nem jó, ha a többiek is ezt kezdik el majd másolni.
Ha te így díszíted magad, akkor lesz néhány üzlettársad, aki

azt mondja: „Ha a vezetőmnek ez tetszik, akkor én is teszek
három csillagot a fülembe, egy karikát az orromba, egy
piercinget a számba. ”
••
Önmagában nincs ezzel semmi baj, de tudnod kell, hogy más az,
ha magánemberként hordasz ilyen ékszert, és más az, ha az üzleti
életben valakivel leülsz tárgyalni ilyen ékszerekkel feldíszítve, és
kockáztatod azt, hogy ezt a másik nem fogadja el. Ebben a vállal
kozásban ennek halmozott kockázata van: nemcsak az, hogy a
tárgyalópartnered hogyan fogadja, hanem az is, hogy az üzlettársa
id mennyire fogadják el, és másolják. Ha ők is elkezdenek majd
ilyen eszközöket alkalmazni, akkor e g y idő után megnézheted az
üzletedet.
Ne kelljen üzlettársaidnak miattad, a megjelenésed miatt m entege
tőzni !
Ebben természetesen lehet jó példát is mutatni. Egy vezetőtől j o g
gal várja el mindenki, hogy legyen tiszta, ápolt; legyen a keze, a
lába, a haja, a testszőrzete - mondjuk a szakálla, a szemöldöke -
gondozott. Ebben az üzletben mindenki szeretne büszke lenni arra,
hogy kivel dolgozik együtt, és a vezetőre ez hatványozottan igaz.
Két férfi beszélget:

- Hallom m egnősültéi
- Igen.
- Kit vettél el?
- Nem mondták?
- Nem!
- Hát a Jézus Máriát!
- Kit?
- Mondtam a Jézus Máriát!
- Mutasd a fényképét!
- Itt van, tessék!
- Jézus Mária! - szól döbbenten a barát.
Nyilvánvalóan az üzlettársakra is büszkének kell lenni, de azért

minden ember elsősorban a szponzorára, a mentorára szeretne
büszke lenni. Joggal reméli, hogy akiről ő beszélt, akire hivatkozott,
és akit most már személyesen is bemutat az ismerősének, az tény
leg azokat az üzeneteket hordozza, amelyeket ő mondott el neki
róla korábban, m ég mielőtt egyáltalán megszólalna.
Vezetőként sokat elárulnak a testtartásod és a gesztusaid is. Ha
benn ülsz egy előadáson, és a testtartásod az előadás iránti érdek
telenségedet, unottságodat, az előadóról való rossz vélem ényedet
tükrözi, ezt a többiek látni fogják. Akár érezheted m agad úgy mint
ha bent lennél e gy láthatatlan távcső látómezejében. Az üzlettársa
id, akik többnyire mögötted ülnek, azt figyelik, hogy te mit teszel.
Hogyan reagálsz egy gondolatra, hogyan reagálsz e g y vezetői m e g
nyilvánulásra, hogyan reagálsz az előadónak a mondanivalójára,
hogyan nyilvánulsz m eg e g y versenytársad szerepléséről, e g y ver
senytársad elismeréséről nem verbálisán. Ha ilyenkor a m en n yeze
tet nézed, képeket vágsz, olyan gesztusokat, olyan mozdulatokat
teszel, amelyek ellenkeznek a szavaiddal, azzal is kommunikálsz.
/ *
Érdemes lenne néha videóra felvenni, hogy akkor, amikor valaki

beszél, a vele szemben ülő vezetők viselkedését mennyire figyelik
a mögötte lévő üzlettársaik. Nézik, hogy a vezetőjük mire, hogyan
reagál. Ha ő feláll, és tüntetőleg kimegy, akkor nagyon sok üzlet
társa is feláll, és kivonul a teremből. Ha előadás közben elkezdesz
beszélgetni valakivel, ezzel másoknak is üzensz, mert nem hallja,
hogy miről szól, de úgy gondolja, hogy az előadás úgysem olyan
érdekes, és ő is elkezd beszélgetni.
A hálózatépítésben a nem verbális kommunikációnak az átlagnál

jóval nagyobb jelentősége van. Az, hogy hogyan fogsz kezet,
hogyan köszöntőd a szponzorodat , az is eg y nem verbális kom m u
nikáció a számukra, hiszen nincsenek ott, nem hallják, de figyelik,
hogy te hogyan mész oda hozzá, ő hogyan fogad téged, milyen
barátságosan va g y elutasítóan bánik veled. De ha égnek mered a
tekinteted, amikor a szponzorodat meglátod, és hátat fordítasz neki,
mintha nem vennéd észre, azt is meglátják a kollégáid, az üzlettár
said, és ezt ők is lemásolják.
Mi lesz akkor, ha veled is ugyanígy fognak majd viselkedni, mert
azt látják, hogy te is ezt tetted a szponzoroddal? Ez is ugyanígy
működik, mint a verbális kommunikáció: ha rosszul nyilvánulsz
m eg a szponzorodról, akkor az üzlettársaid ezt is eltanulják tőled,
és ők is ugyanígy fognak viselkedni veled. A nem verbális kom m u
nikációban is nagy veszélyt jelent, ha látszik rajtad, hogy nem vagy
jóban a szponzoroddal, hiszen a munkatársaid figyelnek téged, és
a testbeszéded, a mimikád erről sok mindent elárul.
Vezetőként mindig figyelned kell tehát arra, hogy nyilvánosság előtt
minden szereplésed, megnyilvánulásod segítse a többieket abban,
hogy ők is figyeljenek oda, fogadják el az előadót és a mondaniva
lóját, és tanulják meg, hogyan kell jól építeni ezt az üzletet. Rossz
eredményt fogsz elérni, ha nem ezt teszed!
A nem verbális kommunikáció fontos része a tekintet és a mimika.
Amikor konzultálsz valakivel, akkor pontosan kell tudnod, hogyan
uralkodj a tekinteteden és a mimikádon, hogy az ne üzenjen eleve
olyan dolgokat, amelyeket lehet, hogy m eg kellene magyaráznod.
Ne vágj képeket akkor, amikor az illető elmondja a céljait, mert
elárulod azt, hogy mi arról a véleményed. Ne vágj képeket, amikor
valakit megemlít, aki neked esetleg nem szimpatikus, mert az
elárul dolgokat rólad anélkül, hogy megszólalnál.
Ha leülsz valakivel konzultálni, akkor érdemes figyelned arra, hogy
amikor a munkatársad valakiről beszél, vagy te beszélsz egy har
madik személyről, esetleg valakinek valamilyen cselekedetéről
beszélgettek, akkor erre vezetőként te hogyan reagálsz. Eltorzul a
fejed? Képeket vágsz? Összeugranak a szemeid, vagy kisimul az
arcod, és látszik rajtad, hogy a beszélgetés jó irányba halad?
A figyelem a mások gondolatai iránti tisztelet megnyilvánulása.

Nem árulhatod el azt, hogy az, akiről ő beszél, neked nem szimpati
kus. Nem kell, hogy mindenki szimpatikus legyen, de nem minősíthe
ted a tekinteteddel azokat az elképzeléseket, amelyeket ő elmond.
Erre mondják, hogy a legveszélyesebb kommunikációs felülete az
embereknek a tekintete és az arca. Bele kell nézned a tükörbe, és
néha gyakorolnod kell. N em a „fapofát” , de azt a fajta egészséges
rezzenéstelenséget, ami nem árulkodik mindenről. Ez akkor is
érdekes, amikor, mondjuk, valaki így lelkendezik neked:
„Találkoztam tegnap a szponzoroddal, nagyon jó volt a szombati
előadása!” , és közben azt olvashatja le az arcodról, hogy a saját
szponzorod előadása neked egyáltalán nem tetszett.
Sajnos az élet gyakran produkál ilyeneket, hogy már akkor elárulja
valaki a tekintetével, hogy mi a véleménye dolgokról, amikor még
meg sem szólalt. Vezetőként tudnod kell, hogy ha bárhol jelen vagy,
mindig lesz, aki úgy figyel téged, hogy nem is tudsz róla. Elképzelhető
az a helyzet, hogy egy munkatársad beszél az üzlettársainak arról,
hogy „Nemsokára jön a szponzorom, ő fogja tartani az üzleti bemuta-
//
tót” , vagy „O lesz az egyik előadója a témának” . Amikor bemész az

előadóterembe, és a többiek tudják, hogy ki vagy, ettől kezdve figye
lik minden egyes mozdulatodat, miközben te nem is tudsz róla.
Nem tudhatod, hogy kinek beszéltek már rólad. Ha üzletileg nép
szerű vezető vagy, ez a népszerűség azzal a felelősséggel jár, hogy
nagyon alaposan végig kell gondolnod és m eg kell tervezned,
hogyan nézzél ki, hogyan lépjél be, hogyan köszöntsd az embereket
- verbálisán és nem verbálisán, egyaránt.
A vezetőnek tudnia kell, hogyan nyilvánuljon meg, hogyan visel
kedjen nyilvánosság előtt. Mindig azzal a felelősséggel kell készül
nöd a nyilvánosságra, hogy ennek nemcsak direkt hatása van az
emberekre, hanem tanító hatása is. Ebből fogják megtanulni a tár
said, hogyan kell viselkedniük ebben az üzletben. Ha jól csinálod,
jót tanulnak, ha nem jól csinálod, akkor a rosszat tanulják m eg
tőled. Nem mondhatod, hogy: „Amit most mutatok, azt tekintsétek
tárgytalannak, nektek m áshogy kell majd viselkednetek” .
Minden vezetőnek azt tanácsolom, hogy olvasson olyan könyveket,
amelyek az üzleti kommunikációról szólnak, keressen olyan alkal
makat, ahol erről a témakörről e g y kicsit többet lehet megtudni,
mert az MLM üzletben a kommunikációnak jóval nagyobb szerepe
van, mint azt az emberek általában gondolják.
IV. Vezetői visszajelzés
Miért fontos a visszajelzés?
Az okos emberek több időt fordítanak a tanácsok fogadásá-

ra, m int azo k osztogatására
A visszajelzés az egyik legfontosabb eszköz az emberi kapcsolatok

ban, mert ebből tudjuk meg, hogy különféle dolgainkat jól intéz
zük-e, vagy sem, az ügyeink jó irányba haladnak-e, va g y sem.
Ez a hétköznapokban is így van. Ha a feleség soha nem kap

visszajelzést a főztjéről, akkor csak nagyon ritkán fordul elő,
hogy még jobbakat főz. Ha azonban akár pozitív visszacsatolá
sokat kap, hogy milyen finom volt az adott fogás, akár jó in d u
latú, de segítő szándékú kritikákat, az ételek minőségének
javítását elősegítő tanácsokat, akkor ez arra fogja őt ösztönöz
ni, hogy még jobban, még ízesebben főzzön.
- Szörnyű! - mondja a bálban a férj - a legnagyobb idiótáknak

van a legszebb feleségük!
- Te kis hízelgő - öleli át az asszony.
A visszajelzés ugyanígy működik ebben az üzleti vállalkozásban is.

A legtöbb munkatársad m ég nem foglalkozott hálózatépítéssel,
hiszen ez viszonylag újabb típusú vállalkozás, ezért sokan bizonyta
lanok abban, hogy jól csinálják-e a dolgaikat, va g y sem. Az MLM
üzletben tehát minden vezetőnek - kisvezetőknek, akár csak e g y e t
len munkatárssal, középvezetőknek, akiknek tíz-tizenöt-ötven mun

katársuk van és a nagy vezetőknek, akiknek a struktúrája már több
száz, több ezer üzlettársból áll - m eg kell tanulnia jól működtetni a
visszajelzéseket. Az okos vezetők a visszajelzés hatásos eszközét
üzletük fejlesztésének a szolgálatába állítják.
A visszajelzés kölcsönös
A visszajelzés minden ember számára iránytű, amely a helyes

irányt mutatja.
El kell fogadnod azt a tényt, hogy ebben a vállalkozásban mindenki,

jó értelemben véve, e g y „üzleti c s e c s e m ő ” , akinek minden egyes
lépésére vissza kell csatolnod, hogy: „Jól megoldottad ezt a felada
tot, de én a helyedben e g y kissé másképpen csináltam volna.”
••
„ü g y e s voltál, csak a tempón kellene m ég valamit változtatnod,

figyelj jobban erre e gy kicsit.”
Ha az általános iskolában nem kaptunk volna visszajelzést

arról, m elyik a helyes eredmény: 2+2=4 vagy 2+2=6, akkor
most nem tudom, mi lenne a matektudásunkkal.
Ennek a vállalkozási formának a visszajelzési módjait jól kialakították.

Visszajelzést jelentenek a vezetői konzultációk, valamint azok az üzle
IV. fejezet • Vezetői visszajelzés 125
ti rendezvények, ahol az egyes emberek jó eredményei nyilvánosságot

kapnak. Ezek az eszközök nagyon jól működnek, mert bátorítják az
embereket a jóra, és nagyobb teljesítményre ösztönzik őket. Nagyon
fontos, hogy vezetőként jól tudj bánni ezekkel az eszközökkel.
i
Ha tanácsokat keresel, azokat a sikeresektől kérd!
é
Milyen gondot okozhat a visszajelzés elm aradása?
Az elismerés és dicséret az egyetlen olyan dolog az életünkben,

ami korlátlanul áll rendelkezésünkre.
A visszajelzések hiánya az üzletedben általában nem rögtön az e le

jén okoz gondokat, hanem csak később, és más területekhez
hasonlóan, itt is teljesítményproblémákhoz vezet. E gy idő után
gyengül a munkatársaid lelkesedése, mert nem tudják, hogy az a
munka, amit elvégeztek, az a teljesítmény, amit letettek az asztalra,
jó volt-e, vagy sem, értékes volt-e, va gy sem. Ha eg y munkatársad
nem tett m eg valamit, va gy amit megtett, azt nem jól csinálta,
akkor haladéktalanul tudatnod kell vele, hogy mi az, amit m eg kell
tennie és hogyan, ha el akarja érni a saját célját.
1 Nem elegendő csak azt szóvá tenni, ha a munkatársad nem j ó l

csinált valamit; azt is jelezni kell, ha valamit elmulasztott. Az
ember nem csak azért felel, amit tesz, hanem azért is, amit
elmulaszt megtenni.
Ha nem adsz visszajelzést, hanem kivársz, és úgy gondolod: „Majd

egyszer elmondom, majd akkor beszélek neki róla, ha lesz rá alkal
m a m ” , akkor ez általában teljesítményproblémákhoz vezet. Ha a
munkatársad érzi, hogy valami nem jól működik, ha megzavarodik,
és nem tudja, hogy kihez forduljon, mit tegyen másként, az általá
ban az üzletből való kifordulását jelenti, mert azt gondolja: „Akkor
én ezt nem is folytatom tovább, nem érdemes, mert egyszerűen
nem tudom, hogy jól vég ze m -e a dolgomat, va gy sem .”
Sok ember azért depressziós, mert olyan környezetbe került,

ahol semmilyen visszajelzést nem kap semmiről. Egy idő után
úgy érzi, hogy nincs is szükség rá, úgy érzi, senkinek sem j ó
az, amit csinál, mert nem jö n visszajelzés senkitől.
Ha nincsenek visszajelzések...
Ebben az üzletben is vannak ilyen „üzleti depressziók” , amikor

valaki nem épített ki jó kapcsolatot a szponzorával, vagy ha a v e z e
tő nem érti azt, hogy nem azért kell visszajeleznie a munkatársá
nak, hogy az idő menjen, hanem azért, mert ő ennek híján e g y é b
ként zavarodottá, bizonytalanná válna. Az üzletileg zavarodott
ember va g y elkezd olyanokkal beszélgetni, akiknek nem áll érde
kükben, hogy neki jó tanácsokat adjanak, vagy nem kérdez senkit,
és fejben kilép. Rengeteg ember van, aki azért lépett ki ebből az
üzletből, mert úgy érezte, hogy nem kapott visszacsatolást, pedig
abban reménykedett, hogy itt végre valaki segít majd neki abban,
hogy jó irányban haladjanak a dolgai.
Jegesmedvegyerek odamegy az apjához, és megkérdi:

- Apu, én jegesm edve vagyok?
- Persze, nézd meg, én is jegesm edve vagyok és anyád is az.
A gyerek nem nyugszik meg, odamegy az anyjához
- A n y u , én tény lég jegesm edve vagyok?
- Hogyne lennél az, nézd meg, én is jegesm edve vagyok, apád
is az és a nagyszüleid is azok.
A gyerek odamegy a nagymamához
- Te nagymama, én tényleg jegesm edve vagyok?
- Kicsi unokám, hogyne lennél az. Nézd m eg, anyukád is az,
apukád is az, nagypapád is az és én is az vagyok.
A gyerek nem nyugszik meg, odamegy a nagypapához
- Te nagypapa, én tényleg jegesm edve vagyok?
-K ic s i unokám, hogyne lennél az. Nézd meg, anyukád is az,
apukád is az, én is az vagyok és a nagymamád is az. De
miért kérdezed?
- Nem tudom, hogy van ez, nagypapa, de én nagyon fázom!
Akik nem eléggé magabiztosak, önbizalom-hiányosak, kisebbren

dűségi érzésük van, azoknál szorongást okozhat, ha semmiféle
visszajelzést nem kapnak. Pont náluk kellene a visszajelzéseket
működtetni, és bíztatni őket: „Meg tudod csinálni, ügyes voltál,
látod, hogy m e g y ez neked, gratulálok hozzá! Másnak csak két hét
alatt sikerült, neked pedig meglett másfél hét alatt.”
Ha a dicséret hatásos volt mások számára, akkor annak elma

radása legalább olyan mértékű hatást vált ki.
Aki kisebbrendűnek érzi magát, mert a szponzorának kettővel több

diplomája van, magasabb pozíciót töltött be más üzleti területen,
más presztízsű ember, va gy a kora miatt tekintélyesebb, annak már
eleve gondot okoz, hogy ezt fejben elrendezze. De képzeld csak el,
hogy érzi magát, amikor m ég visszacsatolásokat sem kap. Ez e g y
féle „üzleti szorongást” okoz, amelynek következtében e g y idő után
az illető megtalálja magának az ideológiát ahhoz, hogy miért nem
építi ezt az üzletet, és a visszajelzések hiánya általában elbizonyta
lanodáshoz, sokszor feladáshoz vezet.
Ha a gyerek megtesz valamit, és nem kap utána semmiféle

visszajelzést, dicséretet, akkor egy idő után nem többet, hanem
kevesebbet fog elvégezni, azaz fokozatosan egyre gyengébb és
gyengébb teljesítményt produkál.
A hálózatépítésben pontosan az a cél, hogy a többieket segítsd

ahhoz, hogy önmagukból hozzanak ki jobb teljesítményt. Nem töb-
bet kell dolgozniuk, hanem bátrabban, jobb hozzáállással, szorgal

masabban, és ezt a vezetői visszajelzés nagymértékben elősegíti.
//
Őrmester kérdezi a katonától:

- Katona, mit kell tenni, ha atomvillanást lát?
- Be kell csukni a szememet!
- Es mondja, katona, miért kellene becsukni?
- Azért, hogy ne folyjon bele a sisak!
Milyen jótékon y hatásai vannak a visszajelzésnek?
A szerénység a legmegfelelőbb csali, ha dicséretre vágysz.
A m egfelelő időben érkező visszajelzésed egyrészt tovább tudja

erősíteni az üzlettársaidat abban, amit jól tesznek. Lehet, hogy vala
melyik társad kiválóan tudja az ellenvetéseket kezelni, nagyon jól
érvel, képes megerősíteni a jó gondolatokat az emberekben,
nagyon hatásosan tud előadni, a bemutatói szemléletesek, ügyesen
kezel kínos szituációkat, vagy jól ért a termékekhez vagy egy bizo
nyos termékcsoporthoz. Ha visszajelzést kap tőled, például azt,
hogy: „Ezt tényleg ügyesen csinálod, kevesen tudták volna ennyi
idő alatt ilyen jól elmondani a lényeget” , az erősíti majd az önbizal
mát, és m ég nagyobb teljesítményre fogja őt ösztönözni.
A nyele néha erre is j ó

A visszajelzéseiddel mindig m eg tudod erősíteni embereidben a

kívánatos üzleti viselkedést. N agyon jó példa erre a következő.
Valamelyik társadat kiszólították a színpadra, és ő két perc alatt
elmondta magáról a fontos dolgokat. Ha erre kap tőled egy vissza
jelzést, hogy: „N agyon ügyes voltál, gratulálok, tömören és jól
összefoglaltad a mondanivalódat, igazán értékes gondolatot osztot
tál m eg velünk” , akkor ez az illető tudni fogja, hogy jól csinálta.
További jó példák. Egy üzlettársad ügyesen mutat be valakit, és
ezután, szponzorként, visszajelzed neki, hogy nagyon jól csinálta.
Egy másik társad nagyon jól bánt a partnereivel, és ezt visszajelzed
neki: „Szimpatikus volt, ahogy az üzlettársaidat fogadtad, tájékoz
tattad, támogattad a rendezvényen, ügyes voltál, hogy foglaltál
nekik helyet.” Gyerekes dolognak tűnik, de ha el akarod érni, hogy
a következő időszakban ugyanilyen jól tegyék ezeket a dolgokat,
akkor mindenképpen m eg kell erősítened bennük a helyes viselke
dést.
Reggel a férj kinéz az ablakon:

- Drágám! Szép nap van, azt hiszem, ma menne a dolog.
- Valóban gyönyörű az idő, de mi az, ami menne?
- Nem látod, milyen szép nap van?
- Látom, látom, de mi menne?
- A z t mondtad, hogy egy szép napon elmész a háztól...
A visszajelzések segítik az üzlettársadat abban, hogy a saját e lv á

rásait és az ehhez szükséges tennivalóinak fontossági sorrendjét
összehangolja. Ha vannak elvárásai önm agával szemben, ha c é lo
kat tűzött ki, akkor a visszajelzésekkel mindig m eg tudod mutatni
neki, milyen prioritásokat kell felállítania, hogy az elvárásai telje
süljenek.
fi
Érdemes az alábbiakhoz hasonló visszajelzéseket adni üzlettár

saidnak:
„Ezt nagyon jól csináltad, és ha ezek a céljaid, akkor m ég ezt kel
lene megtenned, hogy valóban teljesüljenek” , va gy
fi
„En a helyedben erre e g y kicsit jobban figyelnék” , vagy

fi
„En írnék a helyedben e g y hosszabb névlistát” , va gy

„Törekednék arra, hogy minél több emberrel és minél hamarabb
megismertessem az üzleti lehetőséget” , vagy
„Törekednék arra, hogy minél nagyobb vevőköröm alakuljon ki.”
Ezzel valójában megteremted az összhangot az ő elvárásai, vala

mint az ehhez szükséges lépések prioritásai között. Az ilyen vissza
csatolás segíteni tud neki abban, hogy megfelelő sorrendbe állítsa
a feladatait, mert ha ezt nem teszi meg, akkor gyakran össze-vissza
keveri a dolgokat, olyan dolgokat végez el, amiket nem kellene,
fi
ráadásul m ég rossz sorrendben is. ü g y érzi, hogy halálra dolgozta

magát, és m ég sincs eredmény. Ennek egyik fő oka egyszerűen az,
hogy nem kapott visszajelzést, hogy most nem ezt kellene tennie,
hanem mást, és ezt majd csak később.
Tanácsolhatod neki például azt, hogy az első héten ne egy

í
é
japán távolsági szponzorálással kezdjen el foglalkozni, hanem
írja meg először a magyarországi névlistáját.
A visszajelzés segít áthidalni azt az alapvető tudásbeli különbséget,

amely közted, és az üzlettársaid között az üzletépítés kapcsán fenn
áll. Ha már vezető vagy, akkor feltételezhetően nagyobb a tudásod
ebben az üzletben a cégről, a termékekről stb. Ezt a tudásbeli diffe
renciát úgy lehet minél hamarabb áthidalni, hogy visszajelzéseket
adsz nekik az általuk megtett lépésekről, mert így tanul belőle és
Tőled. Az a munkatársad pedig, aki ugyanúgy tudja, mint te, az
fontos lépést tett a siker felé.
A tudás és tapasztalat az egyetlen, am it bárkinek, bármilyen

m ennyiségben átadsz, az neked azért megmarad. Ezért nagy
kincs.
Egy vezetőnek az legyen a célja, hogy minél több üzlettársa rendel

kezzen m egfelelő ismerettel, mert minél többen vannak, akik
hasonlóképpen képzettek, annál több lesz önálló. Az önálló üzletré
szekkel egyre kevesebbet kell foglalkoznia, és így több idő jut a
jelöltekre és az új munkatársakra, akik m ég nem tartanak itt. Ez a
vezető idejének a legjobb kihasználási módja.
H a jó i osztod be az idődet, lesz elég pénzed. Ha j ó l osztod be a

pénzedet, lesz elég időd.
m m m
Ha ezt szem előtt tartva építed az üzletedet, akkor jó úton jársz. Ha

azonban ezeket a visszacsatolásokat nem működteted, akkor csak
későn fogsz észbe kapni, ha már valamilyen kom oly torzulás van
az üzletedben. Ha ilyenkor kezdesz el kapkodni, akkor már nagyon
nehéz lesz megváltoztatnod a folyamatok menetét, irányát.
Ha az ember nem tanul a hibáiból, akkor valójában kár volt

elkövetnie.
A visszajelzések nagyon nagy előnye, hogy hozzásegíti az üzlettár

sakat a jó irányú változáshoz. Kétfajta visszajelzés van: a pozitív és
a negatív. Ha valakinek jó időben, jókor adsz visszajelzést, akkor
m eg tudod akadályozni a rossz folyamatokat. Tudsz segíteni abban,
hogy a munkatársad változtasson dolgokon, változtasson az öltöz
ködésén, a pontosságán, a felkészültségén. Ez nem azt jelenti, hogy
nevelni kezded, hanem hogy olyan cselekedetek felé próbálod őt
irányítani, amelyek a legkevesebb energiával a legtöbb eredményt
hozzák.
A visszajelzéseidben nagyon sok bátorításnak kell lennie, mert
ezzel csökkenteni lehet munkatársadnak az ismeretlentől, az új
dolgoktól való félelmét.
A félelem az a sötétkamra, ahol a negatív gondolatokat h ív

já k elő.
A hálózatépítésben szinte minden héten történnek új dolgok, mert

ahogy növekszik az üzlet, mindig újabb szituációkkal, új em b erek
kel, új helyzetekkel lehet találkozni. Mindenkinek jól jön e g y kis
bátorítás: „Legutóbb is nagyon jól megoldottad ezt a feladatot, ne
aggódj. Hidd el, azok az emberek töredékét tudják, mint te, ú g y
hogy nem kell attól félned, hogy most tíz emberrel többnek fogod
elmondani.” Ezek a visszacsatolások oldani tudják azt a term észe
tes szorongást, amely az ismeretlennel szemben alapvetően min
denkiben megvan - kiben több, kiben kevesebb -, és hitet adnak a
további munkához.
A szomorúság visszanéz, az aggodalom körbenéz, a hit előre néz.

/
Általában azok bizonyulnak jó vezetőknek, akik jók és pontosak a

visszajelzések adásában és fogadásában. A visszajelzés ugyanis
nem csak arról szól, hogy te adj visszajelzéseket, hanem arról is,
hogy adj teret és lehetőséget arra, hogy a munkatársaid is vissza

csatoljanak. Az a vezető, aki nem ad és nem fogad visszajelzést,
e g y idő után egyedül marad, és ilyen helyzetekben fognak az üzlet
társaid másokkal konzultálni. Ez a keresztvonalazás egyik oka.
A dicséret olyan, mint az árnyék. A k i fut utána, attól rohan, aki

előle fut azt követi.
^ Milyen a j ó visszajelzés?
• Az egyik legfontosabb szabály, hogy jelezz vissza minél eg y sze
rűbben. Ne keríts köré nagy hókuszpókuszt, ne építs fel a vissza
csatolás köré formális dolgokat.
A hagyományos vállalatoknál úgy nézett ki a visszajelzési

lehetőség, hogy az igazgató kiíratta az ajtajára, hogy: „Minden
hónap utolsó péntekén kettőtől háromig fogadóóra”, és akkor
lehetett visszajelezni neki - bár ő akkor többnyire éppen házon
kívül volt...
Szemtől szembe jelezz
A hálózatépítésben vezetőként egyszerűen hagynod kell, hogy

működjenek a visszajelzések, mint ahogy a te visszajelzéseidet is
m eg kell értetned a többiekkel. Amikor e g y vezető az üzlettársaitól
nem kér és nem fogad el visszajelzéseket, va g y amikor a negatív

visszajelzésektől megsértődik, akkor könnyen félre fogják vezetni.
-N a g y o n hiányoztam, kedvesem, am íg két hétig távol vol

tam?- kérdi a feleség.
Mire a férj:
- Nem voltál itthon?
A profi vezetők az átlagnál gyakrabban használják a visszajelzés

lehetőségeit. Vannak visszajelzési lehetőségek elektronikusan, tele
fonon, levélben, személyesen, de eg y jó vezető mindig kihasznál
minden alkalmat, hogy visszajelzést adjon. O d a m e g y az üzlettársa
ihoz, kezet fog velük, hogy: „Gratulálok, hallottam, milyen jó e lő
adást tartottál a múltkor. Mondták az üzlettársaid, hogy milyen jó
termékbemutatót tartottál.” De ezt működtetni kell, tehát itt a v e z e
tő nem várja el, hogy a többiek őt dicsérjék, hogy milyen zseni,
hanem elsősorban az üzlettársak szeretnék megtudni, mi az, amit
ők jól tettek.
Ne hozz senkire frászt
Vezetőként értened kell ahhoz, hogy a lehető leggyakrabban és

minden különleges formalitás nélkül csatolj vissza. N em úgy, hogy:
„Hallottam rólad egy-két dolgot, de ezt majd e g y külön alkalommal
elm ondom ” , hanem ha lehet, akkor ezt azonnal tedd meg. Dolgozz
134 Tónk Emil • Üzleti patika hálózatépítőknek
m eg azért, hogy kapjál visszajelzést. Kérd az üzlettársaidtól a visz-

szajelzéseket, ha úgy gondolják, hogy fontos. Készülj fel a vissza
jelzések fogadására.
Szőke nő felhívja a barátnőjét:
© ¥ yT * 1 1 * 1 # I +
- Képzeld nálam nincs melegvíz. Es nálad?

Nálam van, de hideg.
M agam is sok hálózatvezetővel találkozom, és tapasztalhatom,

hogy vannak, akik ezt jól csinálják, és vannak, akik félnek tőle.
Félnek attól, hogy esetleg negatív visszajelzést kapnak. Néha meg
is sértődnek, pedig nem megsértődni kellene, hanem átgondolni és
kezelni a helyzetet, mert ha az üzlettársak azt látják, hogy az ő visz-
szajelzésük nem is olyan fontos, akkor e g y idő után megszűnik az
emberek közötti feltétlen bizalom. Az okos, intelligens visszajelzé
sek kölcsönösen erősítik a bizalmat, az üzlettársaknak a vezető
irányába, és a vezetőnek a társai irányába. A hálózatépítés arról
szól, hogy a vezető bízik abban, hogy szponzoráltja a saját üzletét
jól fogja építeni, és m eg fogja csinálni, amit saját magának m e g
ígért. Bízik abban, hogy minden törekvése megvan, hogy a lehető
legjobbat tegye meg, m ég akkor is, ha az a legjobb kevés ahhoz,
amit a szponzora szeretett volna.
így van ez a szülő-gyerek kapcsolatokban is. Abban a család

ban, ahol a gyerek le tud ülni a szüleivel vita, veszekedés nél
kül beszélgetni és hasznos visszajelzéseket kap, ott a gyerek és
a szülei között komoly bizalmi kapcsolat épül ki.
Ebben a vállalkozásban csoportod minden tagját „üzleti gyereked

nek” tekintheted, akik többnyire szépen fejlődnek, ha jó kapcsolat
épül ki az „üzleti szülőjükkel” , azaz veled, a szponzorukkal. Sajnos,
ez a kapcsolat rosszul is alakulhat. Vannak tényezők, amelyek aka
dályozzák a visszajelzést.
Férj mondja a feleségnek, hogy:

- Olyan rút vagy, hogy ki sem merek menni veled az utcára,
mert összesúgnak az emberek a hátad mögött. Itt van ötszáz
ezer forint, menj el a plasztikai sebészetre, csinálj valamit az
arcoddal, mert ez borzalmas.
Elmegy a nő a plasztikai sebészhez, hogy:

- Doktor úr, azt mondta a [érjem, csináltassak valamit az
arcommal, mert elég rútul nézek ki.
Az orvos bólogat:
- Lehet, hogy van benne valami.
Lefényképezi a nő arcát, bemásolja a számítógépbe, és m eg
próbál alakítani az arcon. Félórás kemény munka után a
nőhöz fordul:
- Hölgyem, ne haragudjon, a praxisomban ilyen ronda arccal
nem találkoztam. Nem tudok magán segíteni, semmilyen
ismert módszerrel nem alakítható az ön arca.
- Most mit csináljak?
- Menjen haza!
- De a férjem megöl, ha így hazamegyek.
- Tudja mit? A szomszéd boltban vegyen egy gázálarcot, vegye
fel, és menjen haza! Meglátja, nem lesz gond.
A nő megveszi a gázmaszkot, a lépcsőházban felveszi, és
becsönget.
A férj meglátja, és így szól:
- ü gye nem aztakarod mondani, hogy ötszázezer forintból csak
a szemöldöködet tudtad kivetetni?
^ Mi akadályozhatja a visszajelzések m űködését?

0
Nem szabad hülyékkel vitatkozni, mert lehúznak a szintjükre,

l és legyőznek, mert a hülyeségben sokkal nagyobb a rutinjuk.
Nem nevezhető egészségesnek az a visszajelzés, amely csak az

egyik irányba működik, azaz amikor va g y csak fentről lefelé, vagy
csak alulról felfelé mennek az üzenetek.
Nagy hibát követsz el, ha visszajelzéseket kapsz a társaidtól, és
ezért cserébe semmiféle köszönetét va g y elismerést nem adsz. Ha
egy üzlettársad visszajelez neked valamit, soha ne felejtsd el ezt
mondani neki: „Nagyon jól esett, hogy ezt elmondtad, köszönöm
szépen. Sokat segítettél abban, hogy legközelebb e g y kicsit m á s
képpen csináljam, ez így nekem nem jutott eszembe, de örülök,
hogy időben szóltál.” Ha ugyanis ezt a figyelmet nem kapja m eg a
társad, akkor egy idő után va gy nem ad olyan visszajelzéseket,
amelyek javítani tudnak a munkádon, va gy pedig hallgatag lesz, és

hagyja, hogy fejjel menj a falnak.
Ez a köszönet különösen akkor eshet nehezedre, amikor néha
olyan visszajelzéseket mondtak, amelyeknek éppen nem nagyon
örülsz. De ha neked mondja el, ha lojális hozzád, az m ég mindig
sokkal jobb, mintha hallgat, va g y ha elvtelenül dicsér, és nem
figyelmeztet a bajra. A negatívnak tűnő visszajelzésért is jár köszö
net, mert ha ez elmarad, akkor egy darabig olyan visszajelzéseket
fogsz kapni, amelyek nem biztos, hogy igazak, egy idő után pedig
már semmilyet nem fogsz kapni.
Rendkívül rossz közösségi szellemre utal az a jelenség, ha egy
kényelmetlen visszajelzésért valamilyen retorzió, azaz m egfélem lí
tés, fenyítés, diszkriminálás jár az üzlettársnak. Előfordul, hogy
kihagyják bizonyos dolgokból, nem hívják m eg legközelebb, nem
adnak neki fórumot, mert a múltkor valamilyen rossz megjegyzést
tett dolgokra.
Persze más a helyzet, ha valaki kimondottan meg akar sérteni.

Ha a sértést méltósággal akarod elviselni, tégy úgy, mintha
észre sem vetted volna. Ha nem tudod semmibe venni, próbáld
meg felülmúlni. Ha ez nem megy, legalább nevess rajta. Ha nem
tudsz nevetni, akkor valószínűleg megérdemelted a sértést!
Ha jó vezető vagy, tudnod kell kezelni a kényelmetlen m e g je g y z é

seket is. Ha ugyanis valaki visszajelzés gyanánt mondott valamit,
és erre te letolással va g y azonnali viszont kritikával reagálsz, ő soha
az életben nem fog m ég egyszer olyan visszajelzést mondani,
A
amely téged segít és fejleszt. Érdemes végiggondolnod, hogy ha

e g y vezető csak a pozitív visszajelzéseket hallja meg, attól még
nem lesz jobb.
Soha semmit nem fogsz azoktól tanulni, akik mindig egyetér

tenek veled.
Jobb csak attól lehetsz, ha elmondják, hogy mit tehetnél m ég jo b

ban. Ha ezt negatív szándékú vélem énynek tekinted, akkor baj van.
N agyon sokan ebben vesztek el, hogy nehezteltek, amikor az üzlet
társaik e g y konzultáción valamilyen negatív kritikát mondtak.
Persze a társakat is m eg kell tanítani arra, hogyan kritizáljanak, ez
is feladata e g y jó vezetőnek, ehhez is értenie kell. Itt működik a

példa ereje a visszajelzések okos alkalmazásában.
Jó vezetőként úgy kell kritizálnod embereket, hogy az előremutató,
/
támogató legyen, például ilyen formában: „En ezt a helyedben nem

így tenném, hanem másképp. Ha másképp állnál hozzá, más ered
ményed lenne. Ezt m eg lehet tanulni.”
Lehet ilyen pozitív módon is kritizálni, de van, aki egyszerűen

j úgy intézi el a dolgot, hogy: „Te nem vagy normális!”
mmmm ■■■■■■■■■■■■■■■■a
Ne ez legyen a gyakorlat
Ha tényleg azt akarod, hogy a visszajelzések segítsék üzleted fe j
lődését, akkor soha ne legyen sem m ilyen retorzió! Ha nem tetszik
a visszajelzés, amit kaptál, v a g y nem érted, v a g y valahogy nem
tartod helyénvalónak, ezt négyszem közt m e g lehet az illetővel
beszélned. Meg lehet kérdezni tőle, hogy ez a v é le m é n y e honnan
ered, miből gondolja, mire alapozza: csak feltételezi, v a g y mástól
hallotta? Saját m aga tapasztalta? A kérdés tisztázása után soha ne
felejtsük el ezt a kis mondatot: „K öszön öm szépen, hogy ezt
elmondtad.”
Ha egy gyereknek történetesen nem ízlik otthon az ebéd, lehet,

hogy mond valami kellemetlen visszajelzést, hogy „Nem volt j ó
a kaja”. Ha erre az a válasz, hogy j ó l kiosztják: „Neked soha
semmi nem tetszik, hát ezért főzök én neked, ezért fáradozok

ennyit?”, akkor az a gyerek még egyszer az életben nem fogja
elmondani az észrevételét, hanem egy idő után elmegy, és
inkább máshol ebédel.
Ez a felnőttkorban ugyanígy működik. Amikor a verbális visszacsa

tolások nem működnek, jönnek a nem verbális visszajelzések.
Amikor már nem verbálisán jelez vissza valaki: ha nincs ott a ren
dezvényeken, ha elfordul a szponzorától, és nem mutatja be senki
nek, azt elég nehéz helyrehozni.
A buta emberek csak a saját ötleteikbe szerelmesek.
Melyek a vezetői visszajelzés alapelvei?
Nem akkor kell azonnal megszólalnod, ha valami nem tetszik,

hanem akkor, am ikor tetszik!
Mindig tudatosítanod kell az üzlettársaidban a saját maguk által

megfogalmazott üzleti céljaikat. Arra hivatkozva kell visszajelezned,
hogy: „A célod felé haladva hol tartasz?” Amikor visszajelzel valaki
nek, akkor soha ne a saját üzleti szempontodból kiindulva gondol
kodj az ő üzletéről, hanem mindig az ő szempontjából adj visszajel
zéseket. Neki csak egyetlen dolog számít, hogy ő a saját céljaihoz
közelebb került-e va gy sem, elérhetőnek látszik-e az a számára,
vagy sem, tehát ennek értékelésében vár tőled segítséget.
Nem az a visszajelzés, hogy elmondod, hogy a te céljaid

f hogyan alakulnak az ő munkája nyomán, hanem az, hogy az
ő üzleti céljai hogyan alakulnak, és te hogyan látod, milyen
irányba halad az ő üzlete.
Ez az üzlet a jövőről szól. Bármilyen visszajelzésről van is szó, akár

negatívról, akár pozitívról, mindig egy jövőképbe kell azt valami
lyen módon beillesztened. „Ha te ezt szeretnéd elérni, akkor én azt
tanácsolom, hogy ezt így tedd. Ha ezek a célok változatlanul fonto
sak, akkor ezt folytasd, mert ez így nagyon jó .” Ha a visszajelzést
mindig a múltról szól, ha csak kritizálod, hogy: „A múltkor is ezt
csináltad” , ezzel semmit nem segítesz neki. Mondd neki inkább ezt:
„Ahhoz, hogy a célodat elérd, örülnék, ha minden rendezvényen
részt tudnál venni. Ha a célt minél hamarabb el szeretnéd érni,
akkor ezt kellene folytatnod.” Ezzel irányt adsz neki arra vonatko
zóan, hogy a jövőben hogyan viselkedjen.
Az elismerés másokat is gazdagít
A j ó vezetők mindig a jö v ő rő l beszélnek a visszajelzések kap
Í csán, a főnökök pedig m indig a múltról. A hagyományos üzle

ti vállalkozásokban nagyon sokszor a m últból merítenek, és
arra hivatkozva próbálnak meg valakit fegyelmezni, azért bün
tetik, hogy elkésett, hogy rosszul csinált, vagy éppen nem
végzett el valamit.
A hálózatépítésben mindenfajta visszajelzést nagyobb összefüggé

sekbe kell helyezni. Sok üzlettársad jó értelemben vett „békapers
pektívából” szemléli a dolgokat. Bizonyos összefüggéseket nem lát,
nem tudja, hogy valamely cselekedetének milyen hatása lesz hosz-
szú távon az üzletére. N em világos előtte, hogy milyen kapcsolat
van például e g y rendezvény, az azt követő beszélgetés, e g y c s o
porttalálkozó, eg y termékbemutató között. Ezért a visszajelzést
mindig összefüggésekbe kell helyezni, például így: „Ha írsz egy

m egfelelő hosszúságú névlistát, akkor annak az lesz a következm é
nye, hogy ebből fogunk találni húsz-harminc embert, akit ez az
üzlet érdekel. Ebből lesz kb. tíz-tizenöt olyan, aki komolyan gondol
ja, és elindul. Ebből lesz öt-hét olyan, aki építi is majd ezt az üzletet.
A névlistádból lesz kb. 30-40 olyan, akik a termékek iránt érdek
lődnek, és ezekből komoly, jó vevőid lesznek.” Ha valaki csak
néhány nevet ír fel, akkor nem elegendő, ha csak annyit mondunk
____ / /
neki, hogy: „Ekkora névlistával nem is lehet dolgozni!” O ugyanis

nem tudja, hogy miért fontos ez, mert nem biztos, hogy érti ezeket
az összefüggéseket.
Mindig magyarázatot kell tehát fűznöd a visszajelzéseidhez. Nem elég
••
annyit mondanod, hogy „Örülök, hogy pontos voltál” . Ez úgy műkö

dik jól, ha ezt m ég további magyarázattal is kiegészíted: „Örülök
annak, hogy ilyen pontos vagy, mert a pontosságod biztonságot
jelent a munkatársaidnak, hiszen tudják, hogy rád lehet számítani, és
sokkal jobb csapatmunka jön ki ebből.” Amikor visszajelzéseket
adsz, akkor mindig légy konkrét, pontos, lényegre törő. Rébuszokban
nem illik beszélni, hogy: „Hát, azt hallottam, hogy..., de most nem
tudok erről beszélni, én csak sejtem...” , hanem világosan mondd
meg, hogy: „Ide figyelj, ezt hallottam ekkor és ekkor, nagyon szépen
kérlek, ügyelj erre, mert ez a célod elérésében nem segít” . Soha nem
szabad sejtelmes visszajelzést adni, hogy: „Azt mondták rólad, hogy
így m eg úgy, de erről többet én nem beszélhetek” .
Meg lehet ezzel őrjíteni embereket a polgári életben is. Képzeld

el, hogy azt mondják neked, hogy: „Akartam neked valamit
mondani, de most nem mondom. Neked is jobb, ha nem m on
dom el, ha nem tudsz róla. ”
Ha pozitív visszajelzésed van, hogy „Hallottam, hogy ekkor és

ekkor volt e g y előadásod” , akkor ne általánosságokról beszélj,
hanem konkrét utalásokkal, személyre szabva, különben úgy érzi,
hogy amit mondasz, az nem is neki szól.
Ez olyan, mint am ikor egy előadáson ül negyven ember, és

mindenki úgy érzi, hogy az a tanulság, az a figyelmeztetés,
amit az előadó hangsúlyozni igyekszik, az nem is neki, hanem
a többieknek szól.
Amikor visszajelzéseket adsz, akkor mindig a m agad nevében adj

visszajelzéseket, és ne olyanokra hivatkozva, akiket ő nem ismer.
A jó vezetők a maguk nevében adnak visszajelzéseket. Soha ne
hívd segítségül a közösséget. A negatív visszajelzéseknél ne azt
mondd, hogy: „Hát, mondták rólad, hogy ilyen vagy, és most már
A
én is kezdem elhinni” , hanem azt, hogy: „En úgy gondolom, hogy

ezt nem jól csinálod. Erre jobban kellene figyelned, ez az én v é le
m én yem .” Ha nem mered felvállalni, hogy a saját nevedben mondd
el a visszajelzéseidet, akkor inkább ne mondj semmit.
Reggel a feleség a konyhában tojásrántottát készít. Váratlanul

belép a férj és így szól:
- Mit csinálsz? Vigyázz, mindjárt odaég az olaj, közben meg
beleesik a tojáshéj a rántottába. Miért nem figyelsz oda?
- Mond mi a bajod, miért kell belebeszélni mindenbe?
- Semmi különös, csak azt szerettem volna érzékeltetni Veled,
hogy milyen érzés, am ikor vezetek!
A negatív visszajelzésnél mindig figyelned kell arra, hogy az soha

ne a személyre szóljon, hanem a cselekedetre. Más az, amikor vala
kinek azt mondod, hogy: „Te e g y pontatlan, trehány ember v a g y ” ,
••
és más az, hogy: „Örülnék annak, ha e g y kicsit jobban figyelnél a

pontosságra.” Lehet jelzőként mondani, hogy ő eg y pontatlan, tre
hány ember, és lehet azt is mondani, hogy egy bizonyos cselek ede
te nem utal kellő pontosságra. Az emberek mindig megsérülnek,
amikor róluk, a személyükről mondanak negatív véleményt.
Az embernek csak akkor van jo g a lenézni másokra, am ikor a

másiknak segít felállni.
Ugyanezt az elvet tartsd szem előtt akkor is, amikor pozitív vissza
csatolást adsz egy üzlettársadnak. Ne azt mondd ilyen esetben,
hogy: „Micsoda remek ember vagy! Ilyen okos emberrel már rég
nem találkoztam!” , hanem az, hogy: „Amit csináltál, az nagyon jó
példát mutat a többieknek. Büszke va gyo k arra, hogy olyan üzlet
társam van, aki ilyen pontos va gy ilyen jól ad elő, va g y ilyen jól
megérti a dolgokat.”
A visszajelzéseknél fontos az időtényező, azaz mindig a kellő idő
ben adj visszajelzést. Figyelj arra is, hogy a visszajelzéseket soha
ne mondd indulatból, m ég a pozitívot sem. Amikor valakinek pozi

tív visszajelzést szeretnél adni, hagyd e gy kicsit leülepedni az érzel
meidet, hogy úgy tudd azt megfogalmazni, hogy azért ne szálljon el
tőle. Negatív visszajelzések esetében pedig különösen vigyázz,
hogy soha ne mondd ki azonnal a hirtelen feltoluló véleményedet.
Mindig hagyj magadnak némi gondolkodási időt, hogy csak akkor
fogalmazd m eg a mondandódat, amikor az indulat már leülepedett,
amikor alá tudod támasztani a negatív visszacsatolásodat, m e g fe
lelően tudsz érvelni, és tudsz adni tanácsot is arra vonatkozóan,
hogyan kellene másképpen tennie. Annak semmi értelme, hogy
valakire rápirítsál, hogy mit csinál rosszul, ha nem tudod elmonda
ni mellé azt is, hogyan kellene másképpen tennie, és nem tudsz
neki e gy jobb alternatívát is mutatni a kritika mellett. Aki indulatból
és gyorsan ad negatív visszajelzéseket, az csak arról beszél, hogy
mi az, ami bosszantotta őt, mi az, ami nem tetszett neki, de ez
édeskevés, és lehet, hogy inkább csak ront a helyzeten.
A k it nagyon fáraszt a gondolkodás , az inkább dühbe gurul.
A pozitív visszajelzéseknél törekedned kell arra, hogy tedd m eg a

lehető legelső alkalommal. N em kell azonnal, de a legelső alka
lommal. Ha e g y munkatársad tartott e g y bemutatót, elért egy
üzleti szintet, akkor mielőbb találj rá alkalmat, hogy nyilvánosan
is visszacsatolhass. De addig is dicsérd m eg őt a lehető le g g y o r
sabban. Hívd fel telefonon, hogy: „Olvastam, hallottam, gratulá
lok. Örülök, h ogy én tudtam m e g először, büszke va gyok rád.
Lesz majd alkalom arra, h ogy erről beszélj valamelyik következő
rendezvényen, most csak tudatni akartam veled, hogy nagyszerű
munkát v é g e z té l.”
Az általános mentalitás inkább az, hogy elsősorban akkor szoktunk
gyorsan reagálni, ha valami negatívat tapasztaltunk. Ezt lehetőleg
azonnal megmondjuk neki, nem várunk vele, pedig ezt inkább a
pozitív tapasztalatoknál kellene megtenni.
Ha negatív a visszajelzés, akkor kerüljük a nyilvánosságot, ha pozi
tív a visszajelzés, keressünk annak elmondására minél nagyobb
nyilvánosságot.
Sajnos az általános gyakorlat ezzel ellentétes, mert a klasszikus
vállalkozásokban szeretnek nyilvánosságot adni a negatív visszajel
zésnek, mert azt hiszik, hogy a nevelő hatás így sokkal nagyobb.
Ha a gyereket a nagyszülei előtt marasztaljuk el a rossz bizo

nyítványért, mert úgy gondoljuk, hogy ez fokozza a nevelő
hatást, ezzel általában éppen az ellenkezőjét fogjuk elérni.
Ha csak negatív visszajelzéseket tudsz csatolni, mondd el mellé azt

is, hogy mikor mondanál pozitívot, tehát mi lenne az, amivel a mun
katársad kiérdemelhetné tőled a pozitív visszacsatolást.
Vélem ényem szerint a visszajelzéseknek nagy jelentőségük van.
Ebből a gyakorlatból egyébként a hétköznapi életünkben is sok
mindent lehetne meríteni, érdem es tehát megérteni, hogyan
működik az elismerés, hogyan működik a dicséret, hogyan m ű k ö
dik a nyilvános m egbélyegzés. A hálózatépítésben a nyilvános
elismerésnek profi technikája van, de nem mindig vannak nyilvá
nos helyzetek. Sokszor azért nem működnek jól a visszajelzések,
mert nyilvános rendezvény e g y hónapban általában csak egyszer
van. A visszajelzéssel ilyen sokáig várni többnyire nem lehet,
ennél gyakrabban kell hangot adni az észrevételeinknek. Ezt feltét
lenül m eg kell tennünk, m ég p e d ig szem élyes kapcsolatfelvétel
formájában.
Soha ne dicsérj m eg embereket olyanért, amit csak megígértek, de
nem tettek meg. Ezzel ugyanis azt éred el, hogy miközben ő tudja,
hogy nem tette meg, de megdicsérted, legközelebb is elvárja azt,
hogy megdicsérd, ha valamit nem tesz meg, csak megígér. A másik
hátrány, hogy amikor másokat ismernek el, azt fogja feltételezni,
hogy ők sem tették meg. A harmadik nagy gond, hogy e g y idő után
el is hiszi, hogy ezt megtette. Ezért mondd m eg neki, hogy nyilvá
nosságot fog kapni a teljesítménye, el fogod ismerni, csak akkor
tartsa be az ígéreteit. A negyedik hátránya, ha tudja, hogy nyilvá
nosságot kapott a teljesítménye, pedig nem tette meg, akkor egy
idő után benned is kételkedni fog. Nem szerencsés, ha e g y vezető
jó szándéktól vezérelve azt állítja ki magáról, hogy nem mond iga
zat, és jogtalanul ismert el embereket.
A kritikus visszajelzést a te véleményedként m ond el, a pozitív

visszajelzést m indig erősítsd meg a többiek véleményével.
Egyedül a negatív visszajelzéseknél nem működik, hogy a
r többiekre hivatkozol, hogy „ezt mondták rólad ” Ennek soha,

senki nem fog örülni.
A negatív visszacsatolást - ha mód van rá - négyszemközt és ha

lehet csak egyszer mond el. Az elismerő visszajelzés megérdemli a
nyilvánosságot és az indokolt gyakoriságot is.
V. Kisvezetők az üzletben
Hogyan találj kisvezetőket?
A lehetőség általában ostromolja az arra érdemeseket , de mész

sziről elkerüli a méltatlanokat.
Ezt az üzletet egyedül senki nem tudja felépíteni! Vezetőként neked

is vannak ebben a vállalkozásban munkatársaid, akik sokfélék lehet
nek. Nem törvényszerű, hogy e g y vállalkozásban mindenki vezető
legyen. Lesznek olyanok, akik mindig is szürke eminenciásai marad
nak ennek a vállalkozásnak, akik csak kis léptékben, kis tempóban
építik a saját üzletüket, akik csak a saját munkájukra támaszkodó
„egyéni vállalkozóként” , és nem üzletépítő „cégtulajdonosként”
vesznek részt az MLM hálózat munkájában, és nem is törekednek
magasabb üzleti szintre. Megelégszenek e g y öt-tíz-húsz-százezer
forintos jövedelemmel, és ennek megfelelő munkamennyiséget is
végeznek, ennek megfelelő tempót választanak maguknak.
Nagyon fontos azonban, hogy legyenek olyan munkatársaid is, akik
nem csak a munkában követnek téged, hanem e g y idő után lem á
solják rólad a vezetői szokásaidat is, és elkezdik ugyanazt csinálni,
//
mint te - csak egyelőre kicsiben. Okét hívják kisvezetőknek, és

minden vezetőnek fontos, hogy minél több kisvezetőt találjon, első
sorban a közvetlen, személyes szponzoráltjai közül, va g y „alattuk” ,
mélységben.
A hálózatépítés úgy működik, mintha egyúttal vezető-kiválasztás is
lenne, hiszen akikkel személyesen foglalkozol, azokból kialakulhat
a vállalkozásodban egy nagyon profi vezetői kar. Igaz, nem úgy,
mint a hagyományos vállalkozásokban, hogy van gazdasági igaz
gató, műszaki vezető, termelési igazgató, hanem úgy, hogy min

denki egyformán, egymással párhuzamosan be tud tölteni egy
magasabb, üzleti vezetői szintet.
A dilemma
Az érdekeltség itt arról szól, hogy minél több, hozzád hasonló szintű
vezetőt nevelj ki, mert ha többen is eljutnak ugyanarra a szintre,
mint te, akkor ettől te ismét náluk magasabb szintre kerülsz. Ezért
mindenkinek érdeke, hogy a csapatában közvetlenül találjon kisve
zetőket, akik hozzá hasonló attitűddel, hasonló hozzáállással,
hasonló gondolkodásmóddal rendelkeznek.
Az elején mindenki szeretne vezető lenni, ez természete az MLM
üzletnek. Még az is szeretne magas szintű üzlettárs lenni, aki rövid
idő után kilép.
A k i vezetőnek hiszi magát , de nincsenek követői , az csak

l „gyalogos”.
Az a jó, amikor valaki nemcsak fejben akar vezető lenni, hanem a

fi
cselekedeteiből is ez látszik. Érdemes figyelni, hogy kik lehetnek

azok, hiszen a kisvezetőknek vannak jellemzőik. Nem olyan szem é
lyes jellemzőkre gondolok, hogy 150 cm-nél magasabbak, vagy 60
kg-nál nehezebbek, va g y 25 évnél idősebbek, hanem inkább olyan
jellemzőkre, hogy hamarabb tudják elfogadni az üzletépítés alapel
veit, és a hozzáállásukkal, a gondolkodásmódjukkal alkalmasak
arra, hogy nekik is legyenek követőik.
V. fejezet • Kisvezetők az üzletben 147
Az elején követőid vannak, azután közülük lesznek olyanok, akik

egy az egyben lemásolnak téged, és nekik is lesznek majd követőik.
A követők közül is lesz néhány olyan, aki majd ugyanígy lemásolja
a vezetőjét, aztán nekik is lesznek követőik, és így épül fel egy profi
nagy hálózat, csak nem mindegy, hogy a kisvezetőid hányadik
mélységben vannak. Ha van négy mélységed, és azok, akik ebben
a mélységben dolgoznak, nem rendelkeznek vezetői attitűddel,
akkor addig kell keresned a további mélységekben, amíg vezetésre
alkalmas személyt nem találsz. De addig neked kell dolgoznod
helyettük is, mert ők m ég nem rendelkeznek olyan kvalitásokkal,
hogy rájuk lehetne hagyni a saját üzletüket.
Nagyon sokan vannak, akik belépnek, de később kiderül róluk,
hogy alkalmatlanok arra, hogy embereket támogassanak, m e n e
dzseljenek. A kínok onnan erednek, amikor csak a mélységben
találod m eg a kisvezetőidet, hogy az ő m élységéig neked szem élye
sen kell foglalkoznod mindenkivel.
Érdemes olyan szemmel nézned az általad személyesen szponzorált
üzleti vonalakat, hogy hol találsz olyan embereket, akik alkalmasak
arra, hogy bizonyos dolgokat átvállaljanak tőled, és akkor különféle
//
feladatokat delegálhatsz nekik. Ok azok, aki már m eg tudnak tarta

ni egy üzleti bemutatót, ők már tudnak csoportos találkozókat szer
vezni, megfelelő kvalitásuk van arra, hogy jó előadást tartsanak,
tehát jól tudnak képviselni ügyeket, jó példát mutatnak az em b erek
nek, amit érdemes követni.
Kell egy j ó nagyító ahhoz, hogy a potenciális kisvezetőidet

+ I I
észre vedd.
Milyen jellemzői vannak a kisvezetőknek?

Egy kisvezetőtől elvárható, hogy az átlagtól eltérő pozitív atti
tűddel rendelkezzék, hogy j ó hozzáállása legyen a dolgokhoz.
Sokkal könnyebb együtt dolgozni azokkal, akik hajlandók nagyon
gyorsan elfogadni az üzletépítés szellemiségét, az üzlet filozófiáját,
azt a küldetést, amelyet a cég nevében felvállalnak.
Akik örökké küzdenek minden szabály ellen, akik nem értik, hogy
miért van úgy valami, ahogy van, és mindig mindent m eg akarnak
változtatni, azokból nem lesznek jó vezetők. Sok hálózatépítő úgy
gondolja, hogy ő már nagy vezető, mert már valahol főosztályveze-
tő volt, va g y orvos, va g y tanár, aki egész osztályokat vezetett. Ok

azok, akik ma belépnek az üzletbe, és már holnap mindent meg
akarnak reformálni. Az ilyen „újító” emberek ebben a hálózatban
soha nem lesznek igazi vezetők. A jó kisvezetőket az jellemzi, hogy
nagyon gyorsan hajlandóak azonosulni a vállalkozás filozófiájával,
szellemiségével, logikájával, elfogadják az alapelveket, és tisztában
vannak az üzlet működésével.
A gondolkodásmód nem biztos, hogy azonos
Aki örökké panaszkodik, hogy „ezt nem lehet így megcsinálni” , „ez
képtelenség” , „ez lehetetlen” , aki mindig csak azt keresi, hogy mi a
gond az üzlettel, abból soha nem lesz vezető. Az ilyen ember
b em eg y e g y rendezvényre, és azt kezdi el kommunikálni, hogy
milyen rossz volt a szervezés. Nem biztos, hogy mást mond, mint
ami valóban történt, de azt negatívan, sötét szemüvegen keresztül
látja, és adja tovább a többieknek: „Kint beszélt valaki egy negyed
órát, semmit nem értettem belőle. N em is tudom, hogyan lehet
ilyen embert kiállítani a színpadra.” Mennyivel másképpen hatna ez
a fogalmazás: „Volt e g y előadás, sok mindenről beszélt az előadó,
de ez az e g y mondata nagyon tetszett” .
N em lesz jó vezető abból, akinek arra a kérdésre, hogy milyen volt
a rendezvény, csak ilyen válaszok jutnak az eszébe: „m eleg volt” ,
„nem volt jó a világítás” és „a hangosítás is torz volt” . Az ilyen

ember észre sem veszi, hogy ezzel a gondolkodásmóddal valójában
a saját üzletének az esélyét rombolja le. N em kérik senkitől azt,
hogy ha rossz volt a világítás, akkor mondja azt, hogy nagyon jó
volt, de neki elsősorban az lenne a dolga, hogy inkább a jó dolgokat
v e g y e észre, a pozitív üzeneteket hordozza.
Ha egy üzlettársad azt mondja, hogy: „Mit szólsz hozzá, hogy m e n y
nyire rossz volt a hangosítás” , akkor erre azt kellene inkább vála-
szolnod, hogy: „Lehetséges, de engem ez nem zavart. En inkább
arra figyeltem, hogy miket mondanak, és annak örültem, hogy az
üzlettársaimat elismerték.”
A jó vezetők pozitívabban gondolkodnak, mint a többiek. A kisve-
zetőknél is érezni kell azt, hogy képesek a pozitív gondolkodásm ód
ra, hajlandóak arra, hogy másképp gondolkodjanak.
A kisvezetők másik jellemzője, hogy hajlandóak tanulni. Nyitottak
az új ismeretekre, alig várják, hogy megtanulják az üzlet alapjait,
megismerjék a termékeket, megtanulják, hogyan kell szponzorálni.
Tehát a másik nagyon fontos jellemzője a kisvezetőknek, hogy nyi
tottak az ismeretek befogadására.
A kisvezető hajlandó a rendszeres konzultációra. Aki nem a saját feje
után megy, hanem követi a felsővezetőinek a tanácsait, aki keresi a
szponzorát, jelentkezik nála, felkészül a konzultációkra, az maga is
vezetésre termett, hiszen mindig visszacseng a fülében, amit hallott,
és ha megtanulja, hogyan kell konzultálnia a vezetőjével, akkor ezt ő
maga is jól fogja majd végezni a saját munkatársaival.
Aki azt mondja, hogy: „N ek em senki ne magyarázzon, mert én ezt
jobban tudom, dehogy m e g y e k én hozzá konzultációra! N em is érti,
mit mond, én ezt sokkal jobban tudom, mert két diplomám van” , az
nem igazi csapatjátékos, és vezetőnek sem alkalmas.
Itt senki nem születik vezetőnek , itt mindenki azzá válik.
Az MLM vállalkozásba senki nem vezetőnek érkezik, itt mindenki

nulláról indul. De a kisvezetői státuszon keresztül visz az út felfelé.
Senki sem lehet egyik napról a másikra vezető. A kisvezető egyik
jellemzője, hogy kész befogadni és elfogadni a tanácsokat. Elébe
m e g y a tanácsoknak, keresi azokat, de nem keresztvonalazik.
Attól kér tanácsot, akinek az ő fejlődéséhez k om oly üzleti érdeke
N em attól lesz valaki vezető, mert több pénzt keres, hanem azért
fog több elismerést kapni - anyagit és erkölcsit egyaránt - mert jó
vezető!
■ m m
Nem így mérhető az alkalmasság
Azokat tekintheted kisvezetőidnek, akik a lehető leggyorsabban

elfogadnak téged, m int szponzort. Akik nem fogadják el a szponzo
rukat, és örökké azzal foglalkoznak, hogy az ő szponzoruk mennyi
re nem jó, va gy milyen őrült, belőlük nem lesz jó vezető, mert nekik
éppen azt kellene megtanítaniuk az üzlettársaiknak, hogy hogyan
kell beszélniük a vezetőjükkel, hogyan kell megnyilvánulniuk,
hogyan kell felépíteniük e g y vezetőt. Aki képtelen elfogadni a
szponzorát, aki nem tud normális viszonyt kialakítani a szponzorá
val, az nem alkalmas arra, hogy ő maga vezető legyen, és ez az
üzlet nem is teszi őt vezetővé.
További fontos jellemzője e g y kisvezetőnek, hogy hajlandó profi
fogyasztó lenni. A m íg e g y hagyom ányos vállalkozásban nem fon
tos, hogy e g y vezető a saját c é g e termékeinek a fogyasztója legyen,
addig itt ez fontos mércéje a kisvezetőknek. Értékelő szempont,
hogy mennyire lojális a termékekhez, hajlandó-e megtanulni és
megismerni azokat, és milyen gyorsan képes átállítani a fogyasztá
sát saját hálózata termékeire.
Akiknek kicsi a személyes forgalmuk, a saját fogyasztásuk és az
általuk generált vevőkör fogyasztása, azokból általában nem lesz
nek jó vezetők, hiszen nem tudnak mit megmutatni a többieknek.
Fontos jele a vezetésre érdemeseknek, hogy rendszeres, az átlagot
V. fejezet • K isvezetők az üzletben 151
meghaladó személyes forgalmuk van, és ez nem elsősorban a cég

érdeke, hanem a sajátja, hiszen ha ő nem gondolkodik így a term é
kekről, akkor nem fog tudni jó példát mutatni a többieknek.
A vezetésre alkalmas ember, azon túl, hogy jó fogyasztója a termé
keknek, hajlandó arra, hogy ezt profi módon megtanulja kommuni
kálni, azaz ő lesz a cég, a termékkör legjobb reklámembere. Aki
elfogadja, hogy rajta múlik a saját sikere, azon, hogy ő hogyan nyilat
kozik, hogyan szólal meg, arra érdemes több figyelmet fordítanod.
A következő szempont a kisvezetővé válásnál, hogy az illető m e n y
nyire fogadja el az üzleti eszközöket, mennyire hajlandó azokat
használni. Akár az is lehet kisvezető, aki m ég alig szponzorált, és
akinek m ég csak két embere van, de látod rajta, hogy ő nem fanya
log azon, hogy most m eg kell vennie két kazettát, részt kell vennie
egy rendezvényen, vagy hogy most neki el kellene olvasnia egy
könyvet.
Akik az üzletépítés eszközeit nem akarják használni, azok nem
alkalmasak vezetőnek, mert éppen nekik kellene megmutatniuk a
többieknek, hogy egy üzleti eszköz mit jelent. Akik nem járnak el
rendezvényekre, mert mindig megtalálják a saját kifogásukat, hogy
most miért nem mennek el, azoknak lehet néha több jöved elm e az
üzleti forgalom révén, de a gondolkodásmódjuk miatt nem lesznek
soha vezetők.
Minden vállalkozásnak megvannak a maguk sajátos rendezvényei.
Vannak félnapos, egynapos, több napos események, vannak o ly a
nok, amelyeket negyedévente, vannak, amelyeket havonta, van
nak, amelyeket évente egyszer rendeznek, és vannak nagy, n e m
zetközi üzleti találkozók. Aki azért nem fogadja el ezeket, mert a
múltkor már ott volt egy ilyenen, az nem érti azt, hogy neki nem
azért kell mindig ott lennie ezeken a rendezvényeken, mert hogy
még soha nem volt ilyenen, hanem azért, hogy azokban is tudato
suljon, hogy ez nekik mennyire fontos, akik tényleg soha nem v o l
tak m ég ilyen rendezvényeken, hiszen látják, hogy ott van az ő
kisvezetőjük is.
Azok a jó vezetők, akik e gy rendezvényen ahhoz méltóan tudnak
viselkedni. Akik a rendezvény iránti tiszteletüket azzal demonstrál
ják, hogy végig ott ülnek, jegyzetelnek, figyelnek az előadáson, és
nem mennek ki közben fecsegni, beszélgetni, néha dohányozni. Ez
jelzés lehet arra, hogy belőlük jó vezető lehet, mert rendelkeznek az
ahhoz szükséges attitűddel.
A kisvezetőknek és csoportjuknak az elemi életjelekkel rendelkezni

ük kell. Ez a rendszeres személyes forgalom, a szélesség, a frontvo
nalak száma, az üzletben ajánlott üzletépítő eszközök használata, a
csoport tagjainak személyes fogyasztása. Fontos életjel, hogy m e k
kora és milyen gyorsan bővül a létszám, és növekszik-e azoknak a
száma, akik megjelennek a rendezvényeken. A kisvezetőknek ren
delkezniük kell m egfelelő életjelekkel, amely jelzi az üzletük fejlődé
sét, és egyúttal nagymértékben segíti üzletük növekedését.
/
A kisvezető személyes példája ugyanilyen fontos. Ereznie kell annak

a súlyát, hogy mennyire pontos, mennyire gondos, mennyire ápolt,
hogyan nyilvánul meg, hogyan nyilatkozik, tehát mennyire tud a
személye m egfelelő vonzerő lenni. Előfordul, hogy a nagyobb v e z e
tőknek nincs idejük, nincs lehetőségük arra, hogy minden előadást
megtartsanak, ilyenkor a kisvezetőnek kell helytállnia, és hasonló
vonzást gyakorolnia a társaira.
Hogyan nevelj kisvezetőket?
Ha j ó példát mutatsz másoknak, akkor nem kell szabályokat

kitalálnod.
Figyelj gondosan oda a szponzoráltjaidra, keresd bennük, és segítsd

tovább erősödni az előző pontban felsorolt jellemzőket, és igyekezz
elérni azt, hogy lehetőleg minden rendezvényen ott legyenek, hadd
tanulják a dolgokat. Ha valakinek a saját csapatában van harminc
negyven kisvezetője, akiknek fejenként legalább tíz-tizenöt olyan
üzlettársuk van, akik egyelőre az ő követői, ez már elég szép csapat!
Ezért m ondják , hogy ebben a vállalkozásban egyedül senki

nem lesz sikeres.
Azért tegeződnek általában az M LM vállalkozásban , mert

magától nem megy!
A kérdés az, hogy ha valaki e g y vállalatot alapít, milyen embereket

szeretne látni a közvetlen vezetői karában. Hozzá nem értő, nem
lojális vezetőket, akik nem fogadják el őt, akik örökké csak nyafog
nak, va gy inkább olyanokat, akikkel megértik egymást, akikkel jól
működik a kommunikáció, akik arra törekszenek, hogy a lehető

legjobban tegyék a dolgukat? Nyilván te is olyanokkal dolgozol
szívesen, akik hajlandók megtanulni a hálózatépítési ismereteket.
Ha valaki kisvezetőként jó vezetője akar lenni az üzletének, akkor
neki addig a szintig m eg kell tanulnia mindent. Nem a szakmát kell
megtanulnia, hanem az üzleti szinthez szükséges ismereteket kell
elsajátítani.
■■■■■■ m w m m
A példa nevel
Kevés olyan vállalkozás van, ahol mindenkinek m egvan a lehető

sége, hogy a saját üzlete vezérkarát ő m aga válassza és nevelje ki.
A hálózatépítés ilyen, hogy itt nem kineveznek hozzád vezetőket,
hanem te nevelheted ki őket. Figyeled, hogy alkalmas-e rá, fig y e
led, hogy méltó-e arra, hogy vezető legyen, és ha igen, akkor
törődsz vele. Feladatokat adsz neki, engeded, hogy minél nagyobb
önállóságot kapjon. Megadod neki azt a lehetőséget, hogy fü gget
lenként végezze a dolgait, és minél hamarabb szabadjára engeded.
Csináljon saját maga üzleti bemutatót, szervezze meg, tartson kis
képzéseket. Nem minden ember alkalmas erre, de minden v e zető
nek azt tanácsolom, hogy minél nagyobb önállóságot adjon és
minél több feladatot delegáljon azoknak, akik alkalmasak arra,
hogy majd egyszer nagy vezetők legyenek, és ezek pedig éppen a
mai kisvezetők. Egy kisvezetőd élvezi a bizalmadat, élvezi azt, hogy
olyan dolgokat is megtehet, amit eddig nem, és akkor felkészül, és

össze fogja gyűjteni a szükséges ismereteket, a tudást. Ez a vállal
kozás ilyen vezetőket keres.
Nem attól leszel j ó vezető, hogy sok pénzt keresel, hanem attól
fogsz egyre több pénzt keresni, ha nagyszerű vezető leszel.
?
Kikből lesznek kisvezetők?
#
Az ember döntéseiben mutatkozik, hogy ki valójában, nem
pedig a képességeiben.
A kisvezetők „kinevelődnek” a multi-level üzletben, kitűnnek a tel

jesítményükkel, a cselekedetükkel, a hozzáállásukkal, a példamuta
tásukkal. A kisvezetőnek vannak elemi „életjelei”, m eg lehet ismer
ni azt, akire rá lehet bízni bizonyos feladatokat, hogy ő oldja meg, a
saját kisebb csapatával. Ehhez figyelned kell azokat az életjeleket,
amelyek a kisvezetőre jellemzők.
Az egyik ilyen tipikus életjel az üzleti bemutatók száma, azaz hogy
ő maga e g y hónapban hány üzleti bemutatón vesz részt vagy tartott
önállóan. Egyáltalán nem mindegy, hogy csak egyetlen egyre m egy
el, va g y e g y hónapban tervez hatot-hetet, ebből három nyílt üzleti
bemutató, ahová jelölteket, érdeklődőket visz, és ő maga is tart
hármat-négyet, a saját szervezésében.
Egy kisvezetőnél fontos életjel az, hogy hány új belépője van, tehát
hogy ő vezetőként gondolkodik-e ebben az üzletben, vagy nem is
foglalkozik vele, és néha talál embereket, néha nem. A kisvezető
rendszeresen elvégzi az alapmunkát, és folyamatosan gyarapszik a
szélessége, mindig vannak új belépői.
Eletjel az, h ogy hányán vannak a csapatából e g y - e g y rendezvé
nyen. Ha e g y munkatárs kom olyabb üzleti szinten van, de e g y e t
lenegy em bere sem m e g y el a rendezvényekre, akkor ő rossz
vezető, m ég akkor is, hogyha a jö v e d e lm e alapján már vezetőnek
számítana.
A vezetőt a cselekedetei minősítik.

/Yem attól leszel sikeres, hogy kisuezetőid mit csinálnak, hanem
r attól lesznek ők sikeresek, hogy mit mutatsz és tanítasz nekik.
Egy kisvezetőt minősít az is, mennyire használja azokat az eszközö

ket, amelyeket az üzlet, a hálózatépítés kínál neki, legyenek azok
könyvek, rendezvények, kazetták, hanganyagok. Fontos értékmérő
és életjel tehát, ha az ő csapatában nem olvasnak könyvet, nem
hallgatnak hanganyagot, kevesen vagy alig járnak rendezvényre
stb., vagy pedig egyre több munkatársa vesz részt a különféle ren
dezvényeken, és sokan igénylik az egyéb „tudásbányákat” : a k ön y
veket, a hanganyagokat is.
Nem O lesz az igazi kisvezetőd
Az is fontos életjel, hogy a kisvezető rendelkezik-e azzal az attitűd

del, amely az üzlettársaknak segít megmutatni, hogy ők mit tegye-
/
nek. Érdemes figyelni, hogy milyen a céghez, a termékekhez való

hozzáállása. Más az, aki nyűgös azért, mert megjelent e g y új ter
mék, vagy panaszkodik, hogy a termék miért kerül ennyibe, és más
az, aki, ha megjelenik egy termék, amire neki nincs is szüksége,
attól m ég jónak tartja, megismeri és ajánlja.
Az is fontos, hogy az ő csapatában mennyire egyenletes a forgalom.
Ha van tíz munkatársa, és a csapata forgalmának nyolcvan százaléka
egy ember munkájából származik, míg a maradék húsz százalék a
többi kilenc között oszlik meg, az kevésbé egészséges. Ez akkor for
dul elő, ha valakinek van egy nagyon jó üzlettársa, és a többi nem
csinál semmit. A jó kisvezető az, aki megtanította a társait arra, hogy

mindenkinek legyen rendszeres, egyenletes forgalma.
A kisvezető fontos jellemzője, mennyire hajlandó elfogadni a szpon
zorát és annak tanácsait. Van, aki mindig ki akar törni azokból a
keretekből, amelyet egyébként önmaga határozott meg, hiszen ő
választotta ki a szponzorát, amikor belépett. Van, aki mindig el
akarja tépni ezt a köteléket, mert többnek akarja magát mutatni, és
nem akarja elfogadni a szponzorától hallott alapelveket. A kisveze-
tőre jellemző, hogy elfogadja az üzletépítés alapelveit, megérti és
követi az üzletépítés lépéseit.
Végül, de nem utolsósorban a kisvezetőre jellemző az, hogy milyen
példát mutat pontosságban, megjelenésben, gondosságban, ápolt-
ságban.
Érdemes tehát figyelned a munkatársaidat, és az arra érdemeseket
segítened abban, hogy rendelkezzenek olyan életjelekkel, amelyek
alapján a többiek szemében kisvezetőnek tekinthetők, mert a kisve-
zetőkön keresztül lesznek újabb követőid. Az üzlettársaidat követni
fogják, és nem mindegy, hogy jó életjellel rendelkező vezetőt követ
nek-e, va g y sem.
Ha rendelkezik ilyen életjelekkel, akkor kisvezetőnek lehet őt tekin
tened. N em attól lesz tehát valaki kisvezető, hogy e gy üzletben elér
e g y magasabb bonusz jogosultságot. N em a jövedelemtől és nem a
bonusz szintjétől függ az, hogy valakit kisvezetőnek lehet-e tekinte
ned. Ezért a hálózatokban logikusan nézik az üzleti teljesítményt, a
jövedelmet, a forgalmat, és figyelik azokat a paramétereket, a m e
lyek az adott üzletben e g y kisvezetőre jellemző kondíciók. Ezért
vannak külön kisvezetői előadások, szemináriumok, tréningek,
ahová az életjelek alapján lehet eljutni.
Keresni kell ilyen embereket, és nem biztos, hogy az a jó kisvezető,
akinek van e g y m agas pontszámot jelentő forgalma, hanem az,
akinek az életjelei garantálják üzlete fejlődését.
Sokszor fatális hiba, amikor olyanokat neveznek ki üzleti vezetők
nek, olyan rangokat és címeket adnak, amelyek mögött nem a jó
vezetői gondolkodás áll, hanem valamilyen forgalom, holott azt
anyailag már megbecsülték és kifizették. N em „pesztrálni” kell a
vezető jelöltjeidet, hanem a jó attitűdje miatt támogatni.
( 3 ) Teréz anya felkerül a mennyországba. A m ik or találkozik az

arkangyallal a következőket hallja:
-S zo m o rú a k voltunk, am ikor m egtudtuk, hogy vége a földi

küldetésednek, de annak nagyon örülünk, hogy nemes földi
életednek megfelelően a legnemesebb helyre kerültél, a
mennyországba! Azt kívánjuk, hogy élvezd az itteni életed
minden örömét és jó s á g á t
Három hét után a Teréz Anya értetlenül tapasztalja, hogy m ind
ezek ellenére minden reggel, délben este kenőmájas kenyeret
kap. Megkeresi az arkangyalt, és kérdőre vonja:
- Mond, minek köszönhetem, hogy a kedves fogadtatás ellené
re csak kenőmájas kenyér a táplálékom mindennap, minden
alkalommal?
- Csak nem gondolod, Teréz Anya, hogy kettőnkre főzök majd!
- válaszolt az arkangyal.
^ Hogyan érdem es együttműködnöd a kisvezetőiddel?

♦ Egyik hálózatépítőnek sem mindegy, milyen munkakapcsolatot
alakít ki azokkal az emberekkel, akik alacsonyabb üzleti szinten
vannak, de a jövő igazi vezetői lehetnek.
A nagy embereket az minősíti, hogyan bánnak az üzletileg

l „kicsikkel ”.
\(
Nem fegyelmezés kérdése a j ó utánpótlás

Ez olyan, mint am ikor a cégnek van egy vezetője, és vannak

kisvezetői, a szervezeti vagy területi vezetők, és egyáltalán nem
mindegy, hogy rájuk bízhatók-e önálló feladatok, hogy megfe
lelő-e a hozzáállásuk. Ha a kisvezetők önállóak és megbízható
ak, a k k ora vezető olyan dolgokkal tud foglalkozni, amely az ő
szintjén elvárható tőle, a kisvezetők pedig a saját szintjükön
végzik el a feladataikat.
Érdemes rendszeresítened a konzultációkat a kisvezetóiddel, akik

nek jó a hozzáállásuk, és m egfelelő életjelekkel rendelkeznek. Ezek
lehetnek személyes konzultációk, de tartani kell olyan találkozókat
is, ahol a kisvezetők egyszerre vannak jelen, és olyan ismereteket,
jövőképet, terveket kapnak, amelyet az „egyszerű” hálózatépítők
általában nem. Ezzel a kisvezetők presztízsét, biztonságát lehet
növelni, és a kisvezetői találkozón az összes kisvezető egy időben,
egyszerre, ugyanúgy hallhatja m eg a fontos információkat, így
egyenlő eséllyel dolgozhatnak mindannyian.
Ha van öt kisvezetőd, akkor érdemes vagy egyszerre, vagy a lehető leg
rövidebb időtartamon belül egyenként mindegyik kisvezetőddel beszél
ned ugyanarról a témáról. Fontos, hogy ne diszkriminálj senkit azért,
mert kevésbé szimpatikus, és senkinek se mondj el előbb dolgokat, kihí
vásokat, mint a többieknek, mert az megrontja a csapatszellemet.
Jó bánásmódként tehát rendszeresítened kell a kisvezetőkkel a c so
portos konzultációt. Emellett pedig beszélgess el egyenként is min
denkivel arról, hogy mit látsz az ő üzletében, annak életjeleiben.
Fontos, hogy biztosítsd őket az ahhoz szükséges támogatásodról,
hogy a kedvező életjelek fennmaradjanak és fejlődjenek, és ha
lehet, akkor rendszeresen lásd el őket információkkal.
Az információellátásnak egyidejűleg, egyforma módon kell történ
nie, és erre jó módszer lehet az Internet, az e-mail, a körtelefon és
az sms üzenet. Ha e g y információ egyaránt érdekes mindenkinek,
akkor a kisvezetőknek egyszerre el lehet küldeni sms-ben, vagy
e-mailben. Ha olyan az információ, hogy személyes kommunikációt
igényel, akkor érdemes összehívnod őket.
Barátságos versenyt úgy lehet kialakítani, ha összehívod a kisveze
tőket, és azt mondod: „Indítok e g y versenyt a csapatban. Akinek a
legtöbb új belépője lesz, azzal elmegyünk együtt vacsorázni, vagy
azt elviszem eg y találkozóra vendégként” . Fontos ügyelned arra,
hogy ezeket a kihívásokat mindenkinek egyszerre kell hallania.
Egy hálózati vezetőnek néha egészséges versenyt kell indítania a

kisvezetői között. Nem összeugrasztani kell őket, hanem feladato
kat adni nekik: „Legközelebb az lesz a házigazda, és annak a c s a
pata fog termékbemutatót tartani e g y rendezvényen, aki ezt a kihí-
A
vást teljesíti.” Es akkor elindul e g y verseny a kisvezetők között.

Nem egymást fojtogatják, hanem a saját csapatukat próbálják m eg
motiválni.
Láttam jó példákat, amikor a kisvezetők korrekt szereplői voltak az
egészséges versenynek, tették a dolgukat, hajtottak, és mindez az
üzletépítésük eredményességét szolgálta.
Lehet valakinek az a kihívás, hogy két hónapon belül két köz

vetlen szponzorált munkatársa legyen, és közülük valamelyik
nek mélységben legyen még kettő.
A kisvezetőket segíteni kell abban, hogy ezeknek a kihívásoknak

minél hamarabb m eg tudjanak felelni. Soha ne hirdess m eg kihívá
sokat úgy, hogy magukra hagyod őket, mert minden kihívás e gy új
feladat.
Ha egy üzlettársnál az a kihívás, hogy legyen megadott pontérték
nek megfelelő forgalma és legalább két új belépője, ez neki azért
kihívás, mert ilyet korábban m ég nem ért el. Ha már csinált ilyet,
akkor más kihívást kell adnod a számára. Ha pedig m ég nem csi
nálta, akkor segíteni kell őt abban, hogy legyenek visszacsatolásai,
kapjon bátorítást, mutasd m eg neki, hol lehet a munkamódszerét
korrigálni.
Ha kihívást állítasz, jobban kell figyelned a visszacsatolásokra, hogy
a kisvezető érezze, hogy jó irányba mennek-e a dolgok, és hogy
tudja-e teljesíteni az elvárást, va gy sem. Lesznek olyan kihívások,
amelyeket lehet mérni, például hogy valaki elér-e e g y konkrét üzle
ti szintet. Ha azt látod, hogy a kisvezetődnek hiányzik m ég öt szá
zalék ahhoz, hogy az adott szintet teljesítse, az is egyfajta vezetői
felelősség, hogy mennyire segíted őt időben adott visszajelzéssel,
abban, hogy teljesíteni tudja azt a kihívást, amit felvállalt.
Nyilvánvalóan egy új belépőnél más a kihívás, am ikor azt

mondod neki, hogy legyen legalább négy új szponzorált üzlet
társa két hónap alatt, legyen komoly személyes forgalma, és
legyen a mélységében legalább két új belépője.
Ez a kisvezetőnél másként működik. Fontos azt éreznie, hogy lehet

belőle jó vezető, csak m eg kell tennie a hozzá szükséges dolgokat.
A kisvezetőt bátorítanod, dicsérned kell, ha arra van szüksége, vagy
éppen el kell neki mondanod, hogy mit tennél másként a helyében.
A visszacsatolásokkal vissza kell őt terelned a jó útra, és ha ered
ményt ért el, akkor ebből le kell vonni a tanulságokat, és elismerni.
Egy vezetőnek fontos, hogy a kisvezető teljesítményének adjon
nyilvánosságot, hogy mások is tudjanak róla, kik az ő kisvezetői, és
milyen eredményt értek el.
VI. Csapatjáték, motiváció, együtt
működés
Mit értünk csapatjáték alatt?
A j ó csapat nem m indig ugyanazokból az emberekből áll ,

hanem hasonlóan gondolkodókból .
Keresd mindig a j ó csapatjátékost
Ennek az üzletnek az egyik jellemzője, hogy egyedül nem lehet fel

építeni. Hiába vagy kiemelkedő személyiség, ha nincsenek társaid.
Hiába sikerült társakat szerezned, ha nem tudsz nekik jó és köve-
tésre méltó példát mutatni, ha nem tudod őket saját tevékenységed

példájával motiválni. Ebben az üzletben vannak vezetőid (a szpon
zorod és a felsővonalad), és vannak munkatársaid (a közvetlenül
szponzorált „direktjeid” , valamint a belőlük kiinduló alsóvonalaid).
Az üzleti életben akkor alkottok jó és ütőképes csapatot, ha vala
mennyien együttműködtök, és segítitek egym ást abban, hogy min
denki elérje a saját kitűzött célját. Ezen túlmenően jó kapcsolatokat
kell ápolni a testvérvonalakkal/keresztvonalakkal, a céggel és néha
más MLM hálózatokkal is. Az MLM üzlet, a hagyom ányos üzletekkel
ellentétben, nem utasításokkal, rendeletekkel, parancsokkal m űkö
dik; a hajtóerőt, a „csapatjáték” összehangolását itt a jó példa és a
motiváció jelenti.
Ha a vezető mindenben j ó példát mutat, nem kell szabályokra,

előírásokra hivatkoznia.
A csapatmunka nem azt jelenti, hogy mindenki együtt csinálja

ugyanazt, hanem hogy a csapat minden tagja a maga dolgát végzi,
a saját feladataival foglalkozik, miközben alkotó módon együttmű
ködik a többiekkel.
Van, aki azt hiszi, azért j ó a csapatmunka, mert akkor másokat

hibáztathat.
Az igazi csapat nem teljesen így néz ki

VI. fejezet • Csapatjáték, motiváció, együttm űködés 163
Mit jelent a motiváció?
Csak az tud m indig győzni, aki m indig egyedül fut.
A motiváció nem keverendő össze a manipulációval.
Van, aki összekeveri, mint a rendszervitát a szervita renddel.
A két fogalom sokban hasonlít egymásra, és vannak, akik néha tény

leg úgy érzik, mintha az MLM hálózatban manipulálnák őket. Alapvető
különbség azonban, hogy manipulációnak azt nevezzük, amikor úgy
befolyásolunk valakit, hogy az a mi saját érdekünkben történjék,
motivációról pedig akkor beszélünk, amikor úgy befolyásolunk
embereket, hogy azzal elsősorban az ő érdekeiket szolgáljuk.
\ n ► '
» •
Ez is jelentős motiváció
Eisenhoujer, volt amerikai elnök szerint motiváció az, am ikor

ráveszed az embereket arra, hogy azt tegyék, amit te akarsz,
úgy, hogy közben azt gondolják, ezt tulajdonképpen ők maguk
akarták.
Ezt minden férj ismeri! A k i ebbe a csapdába beleesett, nagyon

j ó l tudja, hogy ő egy kedves, aranyos motiváció áldozata lett.
A m ik or őt oly módon motiválták, hogy a végén úgy tűnjön,
mintha ezt tényleg ő akarta volna. Van, aki ennek örül, van,
aki nem.
Nagyon fontos, hogy úgy tudj gondolkodni és cselekedni, hogy a

másik ne is gondoljon arra, hogy eredetileg ezt te akartad, hanem
m eg legyen arról győződve, hogy mindaz, ami történt, az a saját
akaratából és az ő érdekében történt. Az ebből fakadó belső moti
váltság a legszebb dolog ebben az üzletben, mert itt egyébként alig
működik külső motiváció. Ha nem va gy belülről motivált, akkor ez
az üzlet nem fog neked működni.
Biztos dolgoztál sok olyan helyen, ahol külső motivációk irányítot
tak. A külső motiváció eredm ényességét nagymértékben maghatá
rozta az, hogy milyen volt a főnököd. Ha a főnököd kedves ember
volt, akkor pozitív, motivált voltál, ha durva, erőszakos zsarnok volt,
akkor motiválatlan voltál. Ha jó volt a fizetésed, akkor úgy voltál
motivált, ha rossz volt a fizetésed, akkor úgy voltál motivált.
/
Általában mások határozták m eg azt, hogy mit tegyél. Mások dön

tötték el, hogy mennyit érsz. A főnököd döntötte el azt, hogy meny-
//
nyit ér a munkád. O állapította m eg a fizetésedet, a prémiumodat,

a jutalmadat, a büntetéseidet, a kitüntetéseidet.
A hagyományos vállalkozás tulajdonosa odahívja a fiatal kol

légáját az ablakhoz, és mondja neki:
- Fiam, látod a folyó túlsó partján azt a szép házat?
- Igen, látom - mondja a fiú.
- Es látod azt a szép autót a ház előtt?
- Persze, hogy látom.
- És látod azt a szép yachtot a kikötőben?
- Hogyne látnám..
- Ha látod! Ha még öt évig szorgalmasan dolgozol mellettem,
akkor az mind az enyém lesz!
Ha a főnököd nem a fizetésedet emelte meg, hanem a hangját,

akkor valószínűleg rosszul csináltál valamit.
Nem a főnököd idegességével van baj, hanem azzal, ha éppen

te idegesítetted fel.
Hiába gondoltad azt, hogy többet érsz, mert többet tanultál, többet
dolgoztál, többet tettél le az asztalra. Ha ezt nem vette észre, va gy
nem akarta észrevenni veled kapcsolatban, akkor annak alapján
dőlt el a te értéked, hogy ő mit gondolt rólad.
A m ikor ezzel a lehetőséggel találkoztál, csodálkozva kellett

szembesülnöd azzal, hogy itt nincs senki, aki piszkáljon, hogy
megtegyél bizonyos dolgokat. Ez az üzlet nem így működik.
Ezt meg kell szoknod.
Nagyon sokan estek abba a hibába, hogy elkezdtek e g y MLM v á l

lalkozást, és várták, hogy valaki megmondja nekik, hogy mi a soron
következő feladatuk. Sokan viszont éppen azért kapcsolódtak be
ilyen típusú vállalkozásokba, mert azt mondták: „Végre, itt nincs,
aki megmondja, hogy mit kell tennem, itt majd én m agam döntöm
el!” Ebben az üzletben ez az egyik legnagyobb baj, amikor arra
vársz, hogy felülről valaki majd leszól, és kiadja az utasítást a k ö vet
kező teendőre.
Ha magadat nem tudod motiválttá tenni ebben a vállalkozási form á
ban, akkor egyrészt soha nem fogsz semmit tenni, másrészt nem
tudsz hozzásegíteni másokat sem ahhoz, hogy ők is tegyenek vala
mit a saját üzletük érdekében, vagyis nem tudsz másokat motivált
helyzetbe hozni!
Sokan mondják, hogy majd ők motiválják a többieket! A hálózat-
építésben nem motiválsz embereket, hanem saját magadat m otivá
lod, és ha a motivációddal másokat olyan helyzetbe tudsz hozni,
hogy a példád vonzó legyen a számára, akkor ők is készen lesznek
arra, hogy saját magukat motiválják. A hagyom ányos munkahe
lyen nem szoktál hozzá, hogy példaadással tudj másokat rávenni
arra, hogy ők is képesek legyenek megtenni bizonyos dolgokat. Ott
utasításokkal irányítanak.
Ne az embereken dolgozz, hanem velük és értük.
A motiváció velünk kezdődik. Soha nem leszel jó vezető ebben az

üzletben, amíg rá nem veszed önmagadat, hogy m e g teg y ed azokat
a dolgokat, amelyek a saját vállalkozásod érdekében fontosak.

Határozd m eg a céljaidat, találd m eg a miértedet, írd m eg a névlis
tádat, tervezd m eg az üzletedet, tanuld m eg meghívni az embereket,
tanuld m eg prezentálni az üzleti vállalkozásodat, és készülj fel arra,
hogy kezelni tudd mások ellenvetéseit, kifogásait.
A motiváció az M LM üzletben azt jelenti, hogy másokat csele

kedetek megtételére ösztönzünk, a saját m agunk által mutatott
j ó példával.
Nem „lendkerekes autót” kell csinálnod az üzlettársaidból, vagy

„búgócsigát” ! Az MLM-ben nem működik, hogy te nem teszel s e m
mit, őket viszont felhúzod, hátha majd pörögnek. Itt csak annak van
hatása, hogyha te m agad is megteszel valamit, mert akkor elhiszik,
hogy ők is m eg tudják ugyanazt tenni.
A nagy emberek m agukkal szemben támasztanak követelmé

nyeket, a kis emberek másokkal szemben.
Volt a hagyom ányos munkahelyeden olyan főnököd, aki azért tett

m eg bizonyos dolgokat, hogy a munkatársai elhiggyék, hogy az
valóban elvégezhető? N em ez volt a jellemző! Ehelyett bejött az//
irodába, és megmondta, hogy holnap mit kell megtenned. O még

az életében nem tette meg, de a többiektől azért elvárta. Te m en y
nyire voltál motivált ebben a helyzetben?
A rossz főnök olyan, mint az eunuch a háremben: tudja, mit

kell csinálni, de ő maga képtelen arra, hogy megcsinálja.
Az MLM üzlet arról szól, h ogy ha m egteszel dolgokat, képes leszel

másokkal is elhitetni, h ogy ők is el tudják végezni ugyanazt. Ehhez
először neked kell azokat a dolgokat megtenned! Ha nem tudsz
másokat a cselekedeteiddel irányítani, akkor mindent, amit el
akarsz érni ebben az üzletben, egyedül neked kell végrehajtanod.
E gyféleképpen tudod elérni, h ogy mások is csinálják, anélkül,
hogy állandóan rájuk kellene szólnod: ha te is megteszed. Ezért
✓
kezdd el saját m agadat motiválni, ü g y tudod jól motiválni a társa

idat, úgy tudod őket motivált helyzetbe hozni, ha te m agad kellő
képpen motivált vagy.
^ Hogyan vesd össze egy döntés előnyeit és hátrányait?

• Az önmotiválás egyik hatásos módja a Benjámin Franklin m ó d
szer, amely abból áll, hogy vesd össze a kezdeményezés előnyeit és
a nem kezdeményezésből adódó hátrányokat, majd fordítva, és
viszonyítsd ezeket egymáshoz.
Mások tapasztalata sokat segít a motivációdban
Tegyük fel, hogy fontos választás előtt állsz ebben az üzletben. El

kell döntened, hogy holnaptól kezdve nagy lendülettel nekilátsz-e
megtenni valamit, vagy nem. Az életedben minden döntésednek
vannak pozitív és negatív következményei. Mi történik akkor, ha
✓
úgy döntesz, megteszel valamit? írd fel egym ás alá az első oszlop
ba, hogy milyen előnyök származnak abból, ha megteszed.
Például, ha munkahelyet akarsz váltani, akkor gondold végig,
/
milyen előnyeid származnak majd ebből. írd le mellé azt is, hogy
milyen hátrányaid származhatnak abból, ha nem váltasz. Ide az
összes negatív dolgot írd bele. Joggal felmerül a kérdés, hogy rend
ben van, az „igen” döntésnek is vannak negatív hatásai, de a „n em ”
döntésnek is vannak pozitív hatásai. Azért halasztunk el néha egy-
egy döntést, mert úgy gondoljuk, hogy a „n e m ” döntésnek több
pozitív hatása van a számunkra.
wmmmmmmmm■
A nézőpont sokat segít
Ha e gy MLM üzlettel kapcsolatban „igen” döntést hozol, annak két

féle hatása lehet. Negatív hatás lehet például, hogy „Sok időm
m e g y rá. N agyon sok nemet fogok kapni. Az átlagnál több kudarc
cal fogok találkozni. Barátaim, ismerőseim esetleg elfordulnak
tőlem, mert nem gondolták volna, hogy ilyesmivel foglalkozom” .
Sorold fel az „igen” döntés valamennyi várható negatív hatását!
Természetesen írd le azokat is, amelyek az „igen” döntés pozitív
hatásai! Mondjuk, eldöntőd, hogy ebben az üzletben nagyobb tem
póval fogsz dolgozni, és a pozitív hatások közé írod azt, hogy „Több
pénzem lesz, a több pénzem által nyugodtabb, kiegyensúlyozottabb
leszek. A pénzemből m eg tudok venni különféle dolgokat. Több
időm lesz, szabadabb ember leszek. Ha szabadabb leszek, akkor
lehet, hogy egyszer igazán boldog ember leszek.” Jól gondold
végig, és írd össze ezeket, és ki fognak jönni az „igen” döntésed
pozitív és negatív hatásai.
Szabad ember az, akinek sok pénze van, és van hozzá rengeteg
r ideje is.
Aztán nézd meg, hogy az esetleges „ nemleges” döntésednek milyen

negatív következményei lehetnek. Azt mondhatod, hogy: „Ha nem
építem az üzletet, nem lesz pénzem, nem lesz több időm, nincs
jövőképem , nincsenek távlataim, nem leszek szabad!” A nemleges
döntésnek is lehetnek pozitív oldalai. Például: „N e m kell annyit dol
goznom. Többet nézhetem a televíziót. Eljárhatok szórakozni, töb
bet tudok találkozni a haverokkal, a barátokkal, a barátnőkkel,
otthon jól el tudom tölteni az időmet, ami nagyon kellem es” .
Ezután vesd össze az „igen” döntésed pozitív hatásait, és a „n e m ”
döntésed negatív hatásait! Ha valamit nem végzel el, annak a n e g a
tív hatásait tedd ide mellé, a soron következő oszlopba, és vesd
össze az „igen” döntésed negatív hatásait, és a nemleges döntésed
pozitív hatásaival. Ennek a kettőnek az egyenlegéből, amikor
végigolvasod, rá fogsz majd jönni arra, hogy melyik döntésedet
érdemes meghozni.
Ez a módszer még akkor is j ó l működik, am ikor az a kérdés,

hogy mi legyen a reggeli.
„Háát, nem is tudom ...”
„Hideg vagy meleg? Ha meleget kérsz, akkor fel kell tenni a
vizet, meg kell melegíteni, ami időbe telik, de ha hideget kérsz,
akkor az a jó , hogy nem kell a hűtőben keresgélni, mert már ki
van készítve, és végre elfogy a tegnapi maradék. ”
Ha az MLM üzlet indításával kapcsolatban az jön ki, hogy sokkal

több a negatív hatása a pozitív döntésednek, és sokkal több a pozi
tív hatása a negatív döntésednek, akkor nem va g y alkalmas erre az
üzletre. Azt keresed, hogy miért nem kellene valamit megtenned.
Ha több van a pozitív döntéseid pozitív hatásaiból, mert érzed, hogy
mitől lesz jobb, vagy érzed, hogy ha nem teszel m eg valamit, milyen
hátrányok érnek, akkor a saját sorsodért felelős ember vagy, és
motivált helyzetbe kerültél.
Ha időközben találtál olyat a gondolataid között, amivel gyarapodik
a pozitív érvek száma, vagy rájössz arra, hogy amiről úgy gon dol
tad, negatív, az mégiscsak pozitív, akkor önmagadat kezded m oti
válni. Nekilátsz a negatív oszlopot átrendezni a túlsó oldalra.
Az a j ó döntés, ami előtte okoz álmatlanságot, és nem az ami

utólag okoz álmatlan éjszakát.
Azonban az a legrosszabb döntés, amit nem hozol meg, csak
halogatsz ______________________________ ^ y ____________
Ezt az üzletet ne m egérzésből csináld, hanem megfontoltan!

Akármilyen fájdalmas is, hogy már megint m eg kell tanulnod vala
mi újat, dolgoznod kell, elkészítened e g y összehasonlítást, ez e g y á l
talán nem nagy „tudomány” , hanem a józan ész, a mindennapi élet
kérdése. Ha arról kellene döntened, hogy elköltözz-e 15 kilométer
rel a mostani lakásodból, mindezeket akkor is végig kellene gondol-
/
nőd. Érdemes bevonni a családtagjaidat is, hogy mindenki írjon

hozzá észrevételeket, pozitív és negatív szempontokat.
Akkor leszel motivált az üzletépítésben, ha objektív döntések soro
zatát hozod meg. Ha nem érzelmekre és érzésekre hagyatkozol,
hanem racionálisan gondolkodsz. Akármennyire érzelmi telítettségű
is az üzlet, alapjaiban racionális döntésekre épül. Ez a módszer segít
abban, hogy sok - kissé szubjektív - gondolatból legyen egy közel
objektív döntés
^ Miben segít a s ü r g ő s s é g érzése?

# Elvégzendő feladataidat csoportosíthatod sürgősség és fontos
ság szerint. Az a munkatárs képes a leghatékonyabban dolgozni
ebben az üzletben, aki mindig tudja, hogy melyek a sürgős dolgok,
és melyek a fontosak. Ha valaki összekeveri a sürgősét a fontossal,
akkor baj van!
A prioritás a legjobb ébresztő óra

Sürgősségi sorrend az irodában: van a „nagyon sürgős, nagyon

fontos ”, aztán van a „nem sürgős, de nagyon fontos ”, a „nem
fontos, de nagyon sürgős ”, a „sem nem fontos, sem nem sür
g ő s ”, és a „magától elintéződő ”. Utána a szemétkosár jön .
Prioritás az, am ikor a fontos dolgok fontos helyre kerülnek a

rangsorban
Ha nem tudod betartani a helyes sorrendet, ha nem tudod a m e g fe

lelő helyre tenni, hogy mi a sürgős és mi a fontos, akkor mindig a
sürgető feladatok elvégzéséhez fogsz hozzálátni.
Nekem is vannak sürgős és vannak fontos dolgaim. Fontos

dolog az, hogy felkészüljek egy következő előadásra. Sürgős
lenne lemosni a sáros autómat, de képzeld, ha egy előadáson
azzal fogadná a résztvevőket a házigazda, hogy: „Emil nem tud
jönni, mert kocsit m os.”
Neked is m eg kell hoznod ezeket a döntéseket. Sok embernek a

legnagyobb ellensége a sorrend. Amikor tudja, hogy valakit fel kel
lene hívnia (ez fontos), és sürgős a konyhában tornyosuló edények
elmosása, egyszer csak azon veszi észre magát, hogy mosogat!
A rossz sorrend rabságban tarthat

^ Hogyan hozhatsz m ásokat motivált helyzetbe?

• Mások motiválásakor kommunikálj világosan és egyszerűen! Ha
nem tudsz egyértelműen fogalmazni, ha nem tudod pontosan m e g
mondani, mit, hogyan, miért és mikorra kellene a munkatársadnak
megtennie ahhoz, hogy a saját kitűzött célját elérje, akkor ő azt nem
is fogja megtenni.
- A világ legboldogabb asszonyává teszlek. - ígéri a férj.

Mire a feleség:
- M ikor indulsz?
Ez is egyértelmű
A rossz vezetők bonyolultan fogalmaznak, nem tudják egyértelmű

en megmondani, hogy mit kell tenni, hanem megpróbálják körvo
nalazni a dolgokat. Kerüld az ehhez hasonló, határozatlan és értel
metlen mondatokat: „Az az igazság, hogy én nagyon örülnék annak,
hogyha te is azon a vélem ényen volnál, velem együtt, hogy ezt e g y
szer majd jól végiggo n d o lo d !”
A hármasugrók edzője szól az egyik tanítványának:

- Fiam, hányszor kell neked még elm ondanom , hogy ezt a 17
métert három lépésből kell leugrani, nem egyből!
Mondd inkább ezt a szponzoráltadnak: „ü g y gondolom, ha te ezt el

akarod érni, akkor ahhoz holnap ezt és ezt kell megtenned. Meg
tudod csinálni? Nem ? Gyere, megmutatom, hogyan lehet m e g c s i
nálni! Kíváncsi va gy rá?”
Ha kezdettől fogva világosan kommunikálsz a munkatársaddal,
akkor ő soha nem fog benned kételkedni. Az elején mondd m eg
neki egyértelműen, hogy miről van szó. Egyébként ő ezt el is várja
tőled, mert ez az, ami őt majd motivált helyzetbe hozza. Fontos,
hogy világosan, pontosan lássa, amit m eg kell tennie. Ha nem
fogalmazol egyértelműen, figyeld meg, mindig mást fog csinálni,
mint amire te gondolsz! Azt fogja mondani: „ü g y gondoltam, hogy
talán ez így is jó .”
Férj és feleség vásárolnak. A feleség megkérdezi a férjet:

- Drágám, holnap lesz anyukám születésnapja. Mit vegyünk
neki? Valami elektromos dolgot szeretne.
- Mit szólnál egy székhez?
/
ü g y tudsz másokat cselekvésre ösztönözni, ha elkötelezed m agad a

saját céljaid mellett. A leg m eggyő ző b b ember az, aki teljes mérték
ben bízik az üzletében, a termékeiben, a szolgáltatásában, és ezzel
az embereit úgy tudja motiválni, hogy ők is m eggyőződéssel hiszik,
a feladat számukra is fontos és elvégezhető. Ha azt látják rajtad,
hogy nem bízol a termékekben, nem bízol a saját vállalkozásodban,
nem bízol abban, hogy ezt az üzletet fel tudod építeni, hogyan
akarsz másokat motivált helyzetbe hozni? Hogy fogják a munkatár
said elhinni, hogy ezt ők is m eg tudják csinálni?
Ha szeretnél másokat motivált helyzetbe hozni, akkor mutasd ki az
elkötelezettségedet a saját üzleteddel szemben, a sajátoddal! Nem
/
azt kell az üzlettársaidnak mondanod, hogy: „En a te üzletedben

A
nagyon bízom!” , mert m ég rákérdez: „Es a m agadéban?” Azután

próbálj m eg erre válaszolni: „Hát, azt nem tudom még, majd csak
eldől, hogy mi lesz vele, de a tiédben azért nagyon bízom!”
Amikor a társad látja rajtad, hogy te a saját üzletedben bízol, és ő a
te üzletednek egy fontos része, akkor ez azt is jelenti, hogy az övé-
ben is bízol. Neki tehát azt kell látnia, hogy te hiszel és bízol a saját
üzletedben!
Láttam olyan „üzletépítőt”, aki úgy mondta el a saját vállalko

zását, hogy sugárzott róla: „Ide aztán be ne lépjen senki, mert
semmi j ó nem sülhet ki belőle!” A m ik or aztán a végén azt
mondta a jelöltjének, hogy: „Gyere, te is lépjél be!”, az ember
szinte érezte a folytatást: „Aztán te is rettegjél majd velem
együtt!”
Hogyan motivál a dicséret?
A z elismerést csak kiérdemelni lehet, kikövetelni nem!

Kiérdemelni sok idő, elveszíteni egy pillanat műve.
mmmmm
Dalé Carnegie első könyvében van egy kis történet. Leírja, hogy
az apa egy este rájött, hogy egész nap nem tett mást, csak szid
ta a gyerekét. A k k o r egy j ó pillanatában bemegy a gyerekszo
bába, leül az alvó gyereke mellé, és így beszél hozzá: „Kisfiam,
nagyon megbántam a dolgaimat, hogy örökké valamiért szid
lak. Szidlak azért, mert reggel nem öltözöl föl időben, nem
készülsz el, nem j ó ruhát veszel fel, szidlak azért, mert nem
reggelizel, mert később indulunk az iskolába. Szidlak azért,
hogy am ikor jössz haza az iskolából, piszkos a táskád, és egy
sor mindenféle másért. ”
Tanuld m eg te is, hogy ebben az üzletben minden új üzlettársadhoz

úgy viszonyulj, mint e g y újszülötthöz, egy csecsemőhöz. Meg kell
tanulnod dicsérni azt a kicsi gyereket.
Van, aki úgy neveli a gyermekét, hogy: „Olyan aranyos, szép, ked
ves, szorgalmas gyerek v a g y !” Van, aki inkább úgy, hogy: „Te is
ugyanolyan hülye leszel, mint az apád! Nem tudom, hová fogsz
jutni, ha így folytatod!” , aztán csodálkozik azon, hogy a gyereke
nincs motivált helyzetben!
Sok tehetség azért vész el, mert a megfelelő pillanatban hiány

zott a bátorság vagy a bátorítás.
■ ■ ■
Minden szinten érdemes gyakorolni a bátorítást
Ugyanebbe a hibába esel te is, ha az üzlettársaidnak folyton azt

magyarázod, hogy mit tettek rosszul. Gondold csak végig, te
hogyan érzed magad, ha neked azt mondja valaki: „Ezt nem így
kellett volna megoldanod, ezt rosszul csinálod” , v a g y ha azt m on d
ja: „Gratulálok, hogy ezt megcsináltad, ez e g y óriási lépés volt a
részedről! Ha kíváncsi va gy rá, hogyan lehet ezen a módszeren m ég
egy kicsit javítani, akkor gyere, m egm utatom .”
Nem akkor kell azonnal megszólalnod, ha valami nem tetszik,

hanem inkább akkor, am ikor valakivel vagy valamivel meg
vagy elégedve.
Persze nem elvtelenül kell dicsérned, hanem csak azért, amit a

munkatársad valóban megtett. T e már tudod, hogy azt a dolgot
milyen nehéz megtenni ebben az üzletben, hiszen te már túl vagy
rajta. Legalább dicsérd meg, hiszen kell, hogy emlékezz m ég arra,
milyen nehéz lépések voltak ezek, hogy mit éreztél, amikor végre
elérted, hogy egy ismerősöd eljöjjön e g y bemutatóra, va gy amikor
sikerült egy új üzlettársat szponzorálnod.
Mondd azt, hogy: „Gratulálok hozzá, mert ez óriási teljesítmény
volt!” Néhány év múlva majd rájön, hogy ez nem is volt olyan nagy
tett, talán addigra már elfelejti, hogy te ezért őt megdicsérted, de
abban a pillanatban jól esik.
Az emberek motiválásának legjobb módszere az őszinte elis

meres.
Ha azt mondod a társaidnak, hogy nagyszerű munkát végeztek,

hogy jó eredményt értek el, akkor ezután m ég keményebben fog-
//
nak dolgozni - a saját üzletükért. Ok a saját perspektívájukból azt

látják, hogy ez valóban nagy teljesítmény volt, te pedig, a saját
perspektívádból, azt, hogy ez talán nem is olyan komoly, - de ezt
ne éreztesd velük soha!
Előfordul, hogy a vezetőnek kicsúszik a száján: „Ez nem is volt
olyan nagy teljesítmény, amit produkáltál!” Ez nagy hiba! Képzeld
m agad az ő helyzetébe! Amikor te voltál azon a szinten az üzletben,
akkor milyen nagy eredménynek érezted ugyanezt, és mennyire
vártad, hogy elismerjék a teljesítményedet! Soha ne sajnáld a jó
szót, mindig dicsérj, őszintén dicsérj!
A feleség reggel jö n ki a hálóból és így szól a férjének:

- Nem baj szívem hogy nem sikerült, lényeg az, hogy sokszor
akartad!
Az elismerés olyan kincs, amelyből minél többet szétosztasz,

annál több j u t majd neked is.
Ha nyilvánosan dicsérsz, annak a hatóereje többszörös. Sokan örül

nek a négyszemközti dicséretnek is, az is képes újabb cselekede
tekre sarkallni őket, de ha nyilvánosan, a nagyközönség előtt isme
red el őket, annak ezerszer nagyobb lehet a hatása.
Sok kívülálló éppen a teljesítmények nyilvános elismerése miatt
//
nem szereti a multi-level üzletet. Ok jobban szeretnék, ha titkos

iratokban, csőpostán küldenék a dicséreteket, hogy senki se lássa.
Jól emlékszem, mennyire másképpen hatott rám, amikor a

középiskolában az osztályfőnököm négyszemközt dicsért meg,
vagy am ikor nyilvánosan, az egész osztály előtt. Ez utóbbi
nemcsak rám, hanem a társaim lelkére is hatott.
Ez az üzlet is úgy működik, hogy ha valakit nyilvánosan m egdi

csérsz, az a társak lelkében gyújt lángot, mert ők is szeretnének
abba a helyzetbe kerülni. Erre mondják azt, hogy motivált helyzetbe
hoztad a többieket. A nyilvános dicséret értéke m egn ő mások sze

mében, és őket is arra motiválja, hogy olyanok legyenek, mint az,
akit te megdicsértél. Magadat soha ne dicsérd, csak a társaidat, és
mindig csak azért, amit tényleg megtettek ebben az üzletben. A
dicséret az egyik leghatékonyabb motiváló eszköz.
Két haver találkozik:

- A te feleséged milyen az ágyban?
- Hát, van, aki dicséri.
Éreztesd velük, hogy te mit tartasz eredménynek abból, amit ők

elértek, és mekkora jelentősége van annak, amit megcsináltak. Ez
nagyon tud motiválni embereket! Soha ne sajnáld az időt arra, hogy
az eredményeiket észre vedd, és kifejezd értük az elismerésedet!
A legnagyobb baj az, hogy ha az ember j ó l dolgozik, teljesít, és

senki nem veszi észre. Gondolj csak valamelyik régi m unkahe
lyedre. Dolgoztál, dolgoztál, j ó l elvégeztél valamit, és senki nem
vette észre. A következő héten újból ezt tetted: dolgoztál, dol
goztál, hátha észreveszi valaki. De nem! Egy idő után azt
mondtad: „Dehogy fogom én törni magam! A m últkori j ó telje
sítményemet sem vette észre senki.” A m ik or egyszer aztán
végre mégis észrevették, hogy valamit pontosan, j ó l megcsinál
tál, akkor az elismerés téged másnap legalább tíz százalékkal
több munkára serkentett.
Igenis, vedd észre, hogy a társad milyen eredményt ért el! Néha
nem is dicsérni kell, csupán észrevenni, és azt mondani neki, hogy:
„Látom, hogy mit teljesítettél, látom, két új üzlettárssal gyarap od
tál, látom, megnőtt a személyes forgalmad.”
Ha az üzlettársad tudja, h ogy mindig észreveszed az eredményét,
akkor ez motiválni fogja. Van, aki azért nem veszi észre a társai
eredményeit, mert téves nézetei vannak: „Az én ered m én yeim et
sem vették észre, akkor én miért v e g y e m észre m ások e r e d m é
nyeit?” Az ilyen beállítottságú em ber a saját üzletét teszi tönkre.
Neked soha ne az legyen a meghatározó, h ogy a felsővonalad
észreveszi-e az eredményeidet, v a g y sem. Sajnos, te nem tudod
őt rávezetni, neked az a dolgod, h ogy te a saját üzletedben tedd
ezt meg.
Ha nem reagálsz azonnal e g y teljesítményre, az elismerés értéke a

töredékére csökken. Tanuld meg, hogy fantasztikus módon lehet a
munkatársadat motiválni, ha valamilyen eredményt elért, még
aznap felhívod.
A m ik or az egyik üzlettársad elért egy új üzleti szintet, és azon

nal felhívod, elcsodálkozik: „Ezt honnan tudod?” Szinte hallani
lehet, hogy kinyílik az ablak, és kiszáll örömében.
Ismerd el az elvégzett teljesítményt, méghozzá lehetőleg azonnal.

Ne követeld ki a teljesítményt, mert ez az üzlet nem arról szól,
hanem arról, hogy ismerd el. Ha a munkatársad sikeres, tedd nyil
vánossá az eredményét: mondd el a felsővonaladnak, az ő társai
nak, sőt m ég az oldalvonalainak is. Ezzel minden irányban tudsz
motiválni, de elsősorban azt az embert motiválod, akinek a teljesít
ményéről beszéltél. Ha ráadásul ezt m ég nyilvánosan is teszed,
akkor az e g y fantasztikus dolog.
A j ó szó, a dicséret az a befektetés, ami nem kerül neked sokba,

viszont sokat kamatozhat.
Lehet, hogy egy gyorsan és röviden kimondott j ó szó vissz
hangja másokban örökké szól!
*
Éreztesd az emberekkel a cselekvésük, az eredményük jelentősé

gét. Mindenki tisztában van azzal, hogy mennyi munka van eg y -eg y
eredmény mögött. Neked nem az a dolgod, hogy olyan munkáról
beszélj, amelyet ő nem végzett el, hanem arról, amelyet megcsinált.
Éreztesd vele, hogy az elvégzett munkának óriási jelentősége lesz a
későbbiekben. Tedd világossá előtte, hogy amit ő rendszeresen
megtesz ebben az üzletben, az a későbbiekben milyen eredm ények
hez fog vezetni.
Kisgyereket rendszeresen az apukája viszi autóval óvodába.

Egy nap, am ikor az apuka megbetegszik, az anyuka viszi, és
a kissrác az óvoda után büszkén meséli az apjának:
„Képzeld apu, anyuval ma reggel autóval mentünk az oviba,
és nem találkoztunk egyetlen barommal, húgyagyúval és idi
ótával sem !”
Lehet, hogy ő m ég nem érzi, miért jó az, ha naponta tizenöt telefont

bonyolít le, ha huszonöt emberrel beszél, ha m aga is használja az
//
árut, a szolgáltatást - nem érzi m ég igazán ennek a jelentőségét. O

csak azt látja, hogy dolgozik, dolgozik, dolgozik, eredmény viszont
nem nagyon jön. Ez természetes annak, aki ismeri a jövedelem
alakulásának görbéjét ebben az üzletben, de ő m ég nem érzi azt,
hogy a mostani munkája milyen jelentős a későbbi jövedelm e
szempontjából. Neked kell elmondanod, hogy a befektetett munká
ja eredményét mindenki m eg fogja kapni, ha kissé késleltetve is,
ezért ez a munka fontos és jelentős.
A z üzlettársaidra és a vevőidre fordított idődért egy későbbi idő

pontban egész biztosan meg fogod kapni a megfelelő jutalmat.
Nem az a jó motiváció, ha egyre többet kérsz az embereidtől,

hanem az, ha egyre több jó példát mutatsz nekik és megdicséred
őket azért, amit eredményesen tettek. Ennek van a legnagyobb
motiváló ereje.
Ha valaki túl sokat kér a társaitól, könnyen járhat úgy, mint a

korábbi könyvből ismert néni, aki a zöldségesnél mindent
becsomagoltatott.
Ha el akarod kerülni az ilyen reakciókat, akkor soha ne kérd a mun

katársaidat különféle feladatok elvégzésére. Ez az üzlet nem úgy
működik, hogy te kérsz tőlük valamit, hanem úgy, hogy m egm u ta
tod nekik, mit kellene nekik is megtenniük, a saját céljaik elérése
érdekében.
Az emberek hallását legjobban a dicséret élesíti.

é
Hogyan motivál a b a rá ts á g o s verseny?
A tisztesség nem 90 %-os dolog, nem is 95 %-os - vagy van,

vagy nincs.
Megteheted a hálózatépítés során, hogy az üzlettársaidat versenyre

hívod. Ennek eszközei a különféle kihívások: ki a legjobb term ék
forgalmazó, kinek lett a legtöbb üzlettársa egy adott időszak alatt,

ki lépett magasabb üzleti szintre. Az ilyen kihívások motiválnak a
tisztességes, egészséges versenyre, méghozzá úgy, hogy ennek
eredményeként nem a másik lesz kevesebb, hanem több lesz az,
aki megcsinálja.
Furcsa díjkiosztó
N agyon sok versengés van, amelyekben az a tét, ki tud a másiktól

valamit elvenni. Itt nem az a feladat, hogy elvegyél valamit m ások
tól, hanem az, hogy teljesíts a másiknál többet, és ezzel saját
magadnak adsz többet ebben az üzletben. Teremts olyan alkalma
kat, amikor a társaid versenyezhetnek egymással. Sőt, néha még
veled is. A jó vezető néha kihívja a többieket, hogy: „En úgy dön
töttem, hogy a következő hónapban ennyi üzlettársat fogok szpon
zorálni. Vállaljátok a versenyt?” Lesznek olyanok, akik vállalják, és
így nem csak neked, hanem nekik is javul az üzletük.
N em azt kell mondanod, hogy: „Ha te hozol a jövő hónapban öt új
üzlettársat, akkor majd én is nekiállok.” Az egészséges verseny az,
amikor va g y te m agad is részt veszel benne, va gy a társakat e g y
más között versenyezteted. A barátságos versengés lényege nem
valami kegyetlen pénzhajhászás, hiszen az MLM üzletben nagyon
sokan az erkölcsi értékekért is hajlandók versenyezni, azért, hogy
valamilyen elismerést kapjanak. Mondd inkább azt: „Aki a követke
ző hónapban ezt megteszi, annak a legközelebbi találkozón alkalma
lesz erről néhány perces előadást tartani.” Sok ember már ezért is
örömmel megcsinálja, és versenyezni fog annak lehetőségéért,
hogy a többiek előtt beszélhessen az eredményeiről.
A hálózatépítés során tűzz ki többször jutalmat, de vigyázz, azt a
nyerteseknek m eg is kell kapniuk. Ha valaki megtett valamit, de a
beígért jutalmat nem adtad neki oda, azzal tönkretetted átmenetileg
az üzletedet. Vagy ne ígérj soha, vagy ha ígértél, akkor add is m eg
az ígért jutalmat. Soha ne forduljon elő, hogy azt mondod valakinek:
„Ha ezt megteszed, akkor ezt m eg fogod kapni” , és amikor jelent
kezik, vagy azt várja, hogy észre vedd, megcsinálta, te nem veszed
észre, és nem adod neki oda a jutalmat, esetleg azt mondod, majd
legközelebb. De a legközelebb elmarad, és őt már soha többé nem
tudod rávenni arra, hogy bármit is m egtegyen.
Két férfi beszélget, az egyik mondja:

- Te képzeld el, találkoztam egy aranyos teremtéssel, nagyon
jó t beszélgettünk, kávéztunk, majd egyszer csak azt mondja,
ha van kedvem, csütörtökön menjek fel hozzá, nem lesz ott
hon senki.
- Az igen, és mi történt?
- Vettem egy csokor virágot, és egy doboz bonbont, felmentem
hozzá csütörtökön este, becsöngettem, és tényleg nem volt
otthon senki.
^ Hogyan motiválhatod az üzlettársaidat?

0 Minél közelebb áll valaki hozzád, annál könnyebb őt motiválttá
tenned. Annál jobban hisz neked, annál jobban figyeli, te mit teszel,
és annál jobban számít arra, hogy te a jó példáddal segíted az ő
üzletét.
A példamutatás nem a legfőbb dolog mások okos befolyásolá-

1 sára, hanem az egyetlen!
Ha olyan emberek vannak körülötted, akiket lelkesíteni szeretnél,

akkor erősítsd velük a kapcsolataidat. A jó kapcsolat, a szorosabb
üzlettársi viszony nagyon sok embert motivál. Amikor büszkén
mondhatja valaki: „Most a szponzorommal fogok konzultálni.
Tegnap beszéltem vele, jö v ő héten a szponzorommal fogok m e g je
lenni valahol” - ez nagyon sok embert motivál. Jól teszed, ha élsz

ezzel a lehetőséggel, mert az emberek szeretik a jó személyes kap
csolatokat. Ezt az üzletet egyébként is a személyes kapcsolatok
működtetik, úgy, hogy közben ráadásul m ég sok pénzt is lehet
keresni.
))
r /
Mindenki magát motiválja
Két rendőr bemegy egy üzletbe. Egyszer csak az egyik hatal

mas pofont lekever a másiknak.
- Ezt meg miért kaptam?
- Üzletben nincs barátság! - válaszol a társa.
Minden ember szereti azt érezni, hogy fontos. Add tudtukra, hogy
bízol bennük, hogy törődsz velük, adj nekik reményt, vázold fel
előttük a jövőt, ami elérhető a számukra. Ez az, amitől úgy érzik,
hogy hiszel bennük, és ez motiválja őket.
Ha üzlettársad elért valamilyen eredményt, és te azt mondod neki:
„Gratulálok ehhez, de én biztos vagyo k abban, hogy te ennél sokkal
többre is képes vagy. Tudom, hogy a következő alkalommal már
e g y újabb elismerésben fogsz részesülni” . Ilyenkor nyugodtan
kinyithatod az ablakot, mert ő boldogan fog ott kirepülni.
Az emberek az őszinte dicsérettől felbátorodva általában újrafo

galmazzák a lehetőségeiket.
Mindenki szereti érezni, hogy e g y jó teljesítmény után továbbra is

bízol benne. Ne azt mondd neki, hogy: „Na, ezt elérted, de ezután
felejts el mindent, mert a számodra ez a csúcs.” Lehet, hogy nem
túl erős az önbizalma, és ő is úgy érzi, hogy elért a lehetőségei hatá
rára, ám ha azt látja, hogy bízol benne, akkor hitet kap tőled, és
elhiszi magáról, többre is képes.
Az ember egyik legnagyobb felismerése, ha rájön arra, hogy
Í amiről eddig azt hitte, képtelen megcsinálni, az egyáltalán nem

lehetetlen a számára.
Ne tanácsokat osztogass a társaidnak, hanem mutass példát. Ha

tanácsokat osztogatsz, a munkatársad nem fogja tőled megkérdezni,
hogy vajon te is megcsináltad-e ezt, mégis tudja rólad, hogy nem
tetted meg. Az MLM üzletben számos olyan alkalom van, amikor ki
kell állnod, és el kell mondanod, hogy hová jutottál: hogy növeke
dett-e az üzleted, hogy vannak-e újabb eredményeid, jutottál-e újabb
üzleti szintekre. Ha te magad soha nem vagy a színpadon, neki viszont
mindig mondod, mit kellene csinálnia, akkor nem vesz téged k o m o
lyan, legfeljebb azt mondja: „Ez aranyos, nem csinál semmit, csak
tanácsokat osztogat.” Ebben az üzletben a példa a legjobb motiváló
erő, az, amit te magad megcsinálsz. Sokan olyan dolgokban adnak
tanácsot, amit még sosem tettek meg, vagy nem tudtak megtenni.
Az M LM üzletben a személyes példád többszörös hangerővel

szól, mint amit mondasz.
Minden sikeres embernek van egyéni motivációja, amely erőt ad

neki ahhoz, hogy állhatatos legyen és legyőzzön minden akadályt.
A sikeres vezető önmagán felül m ég másokat is képes motiválni. Ha
megvan az adottságod, és ráérzel arra, hogy a társaidat mi motivál
ja: az elismerés, a dicséret, esetleg a te személyes példád, hegyeket
tudsz velük megmozgatni!
Ismerd meg személyesen is m ég jobban az üzlettársaidat. Sokan /
mondják: „Miért kellene nekem őket ennél jobban megismernem? Es

különben is, ez az üzlet alapvetően úgy működik, hogy a személyes
ismerőseinket, a barátainkat hívjuk m e g .” De amit róluk tudsz, több
nyire nem elég. Jó, ha tudod, hogy melyek az életük legfontosabb
céljai. Beszélj velük erről. El fogják mondani, hogy őket mi motiválja:
sok pénzt lehet keresni, jó emberek, barátok között vannak, sokat

lehet tanulni, társaságban vannak végre, itt elismerések vannak. Ha
megtudod, mi az, ami a társaidat motiválja, mindig képes leszel őket
arra serkenteni, hogy tegyenek valamit az üzletükért.
Erről szól a kapcsolatépítés. Elemezd a társaid gyenge és erős

pontjait, építs az erősségeikre és fejleszd a gyengéit.
Adj lehetőséget arra, hogy társad az erősségeit minél jobban kihasz

nálja, és nem törvényszerű, hogy mindig a gyengeségeiről beszélj.
Egy értelmesen gondolkodó ember, ha arról beszélsz vele, hogy
melyek az erősségei, mindjárt tudni fogja azt is, mik a gyengéi.
Ha megdicséred azért, hogy milyen kreatív, szorgalmas ember, viszont
nem beszélsz arról, hogy pontos, akkor ebből ő tudni fogja: az a gyen
géje, hogy nem olyan pontos. Te mindig az erősségeiről beszélj. Ezt
könnyen megtudhatod, ha folyamatosan figyeled a tevékenységét,
valamint követed a szponzorlista alakulását, mert abból láthatod, mi az
erőssége, mi a gyengéje. Lehet, hogy azt látod, sokan vettek tőle ter
méket, szolgáltatást, rengeteg fogyasztója van, de nem tud hálózatot
építeni, nem tud szponzorálni, nincsenek belépői, nem tudja segíteni az
üzlettársait, hogy ők is növeljék az üzletüket. Vagy látod, hogy nem
m egy neki a meghívás, nem tud érdeklődőket hozni egy üzleti bemu
tatóra. De lehet az is, hogy azt látod, rengeteg embert elhoz, de egy
sem lép be az üzletbe, ami azt jelenti, hogy jól tud meghívni, viszont
nem tudja megfelelő módon kezelni jelöltjeinek az ellenvetéseit.
Találd m eg a gyengéit, de ne arról beszélj, hanem az erősségeiről:
„En látom, hogy neked ez nagyon jól m egy, de úgy gondolom, hogy
emellett m é g ezt és ezt kellene együtt megtennünk” , akkor ő majd
rá fog jönni arra, hogy mi az, ami neki nem működik.
85 éves férfi találkozik az osztálytársával a városban, és m ond

ja neki, hogy:
- J a j de örülök, hogy látlak, éppen tegnap emlegettelek a
mamának. Tudod, most volt az ötvenedik házassági évfordu
lónk, és beszélgettünk régi emlékekről. Te is szóba kerültél,
így örülnék, ha feljönnél és meglátogatnál minket, bemutat
nálak a nejemnek.
Felmennek, a férj bemutatja a feleségének az osztálytársát, majd
leülnek a hallba beszélgetni, és a férj kiszól a feleségének, hogy:
- Kicsi kincsem, légy szíves főzz nekünk egy kávét.

A feleség behozza a kávét, majd kimegy.
Tíz perc múlva a férj szól, hogy:
- Drága kicsi bogaram, készítenél nekünk két szendvicset, mert
megéhezett a barátom is és én is.
Az asszony pár perc múlva bejön, leteszi a szendvicseket, majd
kimegy újra.
Negyedóra múlva a férj kiszól, hogy:
- Édes egyetlenem, hoznál két pohár sört, hogy leöblíthessük
a vacsorát.
A feleség behozza a pohár sört, leteszi és kimegy a konyhába.
A vendég kérdezi:
- Te azt mondtad nekem, hogy ötven éve élsz házasságban ezzel
a hölggyel, mondd meg nekem, hogy tudod megtenni, hogy
folyton így szólítod meg, hogy kincsem, bogaram, egyetle
nem?
A házigazda erre azt feleli:
-M e g m o n d o m őszintén, húsz évvel ezelőtt elfelejtettem a
keresztnevét, de valahogy csak meg kell szólítani!
Ha megtaláltad a gyengeségeit, mutasd meg, hogyan működik ez

az üzlet, mutasd meg, hogyan kell ezt csinálni. Mondd azt a munka
társadnak: „Gyere el legközelebb velem, és nézd meg, hogyan tar
tom az üzleti bemutatót. Gyere, megmutatom neked, hogyan szok
tam telefonon meghívni valakit, va gy hogyan működik a kifogások
kezelése” . Tehát ne beszélj róla, inkább mutasd meg, hogyan kell
jól megtenni valamit.
Ha az üzlettársad hibázott, dolgozz vele, hogy meglássa: néha

te is hibázol.
A kerékpározásról lehet sokat beszélni, de ha valaki m egm utat
Í ja, könnyebben elsajátítható!
f Hogyan motiváld a többieket az információkkal?

# Ha cselekedetre akarsz motiválni valakit, mondd neki: „Ha
eljössz erre a rendezvényre, akkor ott rengeteg új információt
fogsz kapni. De a rendezvényen csak az vehet részt, aki teljesít
valamit, v a g y új üzlettársat hoz. Tedd m eg, hogy ott lehess !”

Számos üzlettársat képes motiválni az a vágya, hogy több informá
cióhoz jusson. Tedd információéhessé az embereidet! Mindent m e g
tesznek azért, hogy ők is legalább annyit tudjanak dolgokról, mint
te. Minden ember szereti, ha jól informált. Az információ az egyik
legnagyobb hatalom a világon, ezt mindenki érzi és tudja.
(^3) Kisgyerek kérdi az apját:

- Apa, engem a gólya hozott?
- Persze, kisfiam.
- És anyu régen j ó l nézett ki?
- Persze, kisfiam.
- A k k o r miért a gólyát kaptad el?
Soha ne adj túl sok információt, hanem mindig csak annyit, ameny-
nyi az ő számára fontos és érthető. Azok az emberek ugyanis, akik
az átlagnál több információt kapnak, általában elkezdenek selejtez
ni, elkezdik szűrni, hogy ez nem is olyan lényeges, vagy rosszabb
esetben m ég nem is értik, és ezért félremagyarázzák, vagy eltorzítva
adják tovább.
Sokan azért szeretik megismerni a tényeket, mert azokat aztán

már saját tetszésük szerint torzíthatják.
Neked kell tudnod, mi az, ami az ő számára fontos információ, és

azt feltétlenül add is m eg neki! A legrosszabb az, amikor a te mun
katársad másoktól tudja meg, hogy az üzletben mi történik, és csak
csodálkozik, hogy ezt ő miért nem tudja.
Az okos ember a legegyszerűbb ötleteket, gondolatokat is hasz

nosítani tudja.
Néha olyan döntést kell hoznod, amely valamelyik társad üzletével

kapcsolatos. T em p ót kellene váltania, va g y azt javasolod neki,
hogy szélesítsen, hiszen te felülről jobban látod az ő üzletét. Ezekbe
a döntésekbe minden esetben vond be őt is, nehogy az történjék,
hogy te cselekszel valamit az ő üzletében, és ő erről nem tud, mert
az ilyen magatartás nem motivál senkit.
Bátorítsd arra a társaidat, hogy veled konzultálják meg, ha valami
lyen ötletük van ebben az üzletben. Lehetnek ugyanis nagyon jó

ötleteik, és ha ezeket megbeszélhetik veled, az motiválni fogja őket.
Lesz, akit ez annyira motivál, hogy állandóan az ötleteivel fog b o m
bázni. Nem azt mondom, hogy minden ötletét valósítsd meg, de
bátorítsd arra, hogy az ötleteit elmondja neked. Keresd vele az ilyen
fajta kapcsolatot, és biztosítsd neki mindig a számára legfontosabb
információkat. Ha meghallgatod a véleményüket, akkor néha elné
zik, hogy nem valósult meg.
© -A tya isten , a férjem!f

A mellette lévő férfi egyetlen mozdulattal kiugrik a teraszra. Két
perc múlva jö n vissza, és mondja a nőnek:
- Ne hülyéskedj, az én vagyok.
M iért f o n t o s az e g y ü t t m ű k ö d é s ?
Egy ujjal a legkisebb kavicsot sem lehet felemelni.
Egyedül soha senki nem épített fel e gy nagy hálózatot, és az ered

ményes hálózatok mindig a jó együttműködésen múlnak. Együtt
kell működni a szponzorokkal, vezetőkkel, munkatársakkal, v e v ő k
kel, testvérvonalakkal. Ha megtanulod az együttműködés alapjait,
akkor eredményes üzleted lesz, és ezt le tudják másolni az üzlettár
sak is.
A z eredményes MLM hálózat az együttműködés hálózata.
Számtalan szempont van, amely garantálja a sikeres együttműkö

dést, és ezt érdemes végigvenni.
A jó együttműködés alapja az egyetértés. Meg kell találni azt a g o n
dolatot, amelyben a másikkal egyet lehet érteni. Először nézd meg,
mivel értetek egyet, miben nincs nézetkülönbség, és aztán ha van,
amiben nem értetek egyet, akkor beszéljetek arról is. Azt érdemes
mondani, hogy: „Örülök, hogy ezekben a dolgokban nincs köztünk
••
nézetkülönbség. Örülök, hogy ezzel te is egyetértesz. Van egy-két

dolog, amiben nekem más a meglátásom, és kész vagyok ezekről
egyeztetni.”
így is lehet segíteni
Az a baj, hogy a mindennapi életben nem ezt látjuk. Ha két ember

leül beszélgetni, azzal kezdik, miben nem értenek egyet. Pedig
ugyanennyi időt arra is fordíthatnának, miben értenek egyet.
Szőke nő a hálószobából várakozva szól a férjének:

- Mondd szívem, m ikor jössz már?
- Megyek, de egyelőre nem tudok felmenni az internetre.
- Ott a WC-ben a létra, miért nem használod?
Az együttműködés következő fundamentuma a megértés. Többször

beszéltünk arról, hogy a profi hálózatépítő alapvető jellemzője a
tolerancia. A megértés arról szól, mennyire tudsz toleráns lenni
olyan körülményekkel, amelyekkel az üzleti partnered, munkatár
sad, szponzorod m aga sem tud átmenetileg mit tenni. Számos olyan
körülmény van, amelyben megértést vár el mindenki, és vezetőként
néha m eg kell értened a másik körülményeit.
T e is voltál hasonló szituációban, és ilyenkor csak v é g ig kellene
gondolni, h o g y abban a helyzetben mit tettél és mit vártál el. De
lesznek olyan helyzetek is, amikor üzlettársak jönnek körülmé
nyekkel, h ogy „nincs ki vigyázzon a gyerekre, nem tudok elm en
ni e g y rendezvényre” , „nincs pénzem, mert most a g y erm e k isko

láztatására kell költenem a pénzt, és nem tudok elmenni e g y
hétvégi szemináriumra” , v a g y „nem tudok elvállalni e g y kihívást” ,
va gy „nem tudok elmenni üzleti bemutatót tartani” . Van ilyen
helyzet, és ha képes v a g y m egértést tanúsítani, akkor hasonló
megértést fogsz te is kapni, amikor neked lesznek ilyen körülm é
nyeid. Lehet, hogy egyszer közlekedési viszonyok miatt nem
tudsz odamenni, ez a te körülményed, és valakitől megértést,
együttműködést kérsz, h ogy valaki megtartsa helyetted az e l ő
adást v a g y a bemutatót.
Rengeteg ilyen helyzet lehet, és ha valaki tartósan együtt tudjon
működni üzlettársakkal, annak egyik alapja, hogy próbálja megér-
teni a másikat. Érdemes mindig végiggondolni, „ha én az ő helyé
ben lennék, minek örülnék és mit csinálnék”
A hazatérő férj mondja a nejének:

- Gyere, m enjünk moziba!
- Nincs kedvem - mondja a feleség. Rettenetesen fáj a fejem!!
- Ha az enyém is olyan lenne, akkor nekem is fájna piszkosul
- válaszol a férj.
Erre szokták mondani, hogy j ó vezetők nyilatkozás előtt g o n

dolkodnak.
Következő feltétel az érdekek. Am i az MLM vállalkozásban különle

ges, hogy mindenkit hasonló érdekek vezérelnek. A szponzort, az ő
szponzorait, a vezetőket az a közös érdek vezérli, hogy a hozzá tar
tozó üzlettársak ezen a vonalon minél hamarabb sikeresek le g y e
nek. A céget is az az érdek vezérli, hogy a hálózatépítők minél
eredményesebbek, sikeresebbek legyenek. Ez olyan vállalkozás,
ahol a vezetők és a cég is azt szeretné, hogy a belépő minél ham a
rabb gazdag, szabad, anyagilag független ember legyen.
Ritka az a vállalkozás, ahol sokaknak és a cégnek egyaránt az

az érdeke, hogy neked minden hónapban legalább egymillió
forint adót kelljen fizetned. Az M LM vállalkozás ilyen.
Lehet, hogy kicsit másként kellene gondolkodnod az együttműkö

dés során, amikor a szponzorod tanácsokat mond, mit kellene
tenni, vagy amikor e gy vezetőd igazítani szeretné az üzletmenetet,

mert az érdek azonos, és erre lehet építeni.
Más az érdek, ha valaki csak addig segítene neked, amíg szép vagy,
fiatal és aranyos, mert ez hamar megváltozhat. De itt a közös érdek,
amit úgy hívnak, hogy pénz. Ez tiszta, jól számítható, és lehet rá épí
teni. Máshol is a pénz vezérel dolgokat, csak a klasszikus vállalkozá
sokban a tulajdonosoknak nem mindig az az érdeke, hogy a hozzá
tartozó üzlettársak minden hónapban egyre többet keressenek.
Itt a cég és a vezetők akkor fognak egyre több pénzt keresni, ha a
hozzájuk tartozó munkatársak is minden hónapban egyre több
pénzt keresnek. Ezért lehet számítani az érdekek mellett a jó taná
csokra, lehet számítani a támogatásra, bátorításra, és ezt el kell
fogadni. Aki igazi vezető akar lenni, annak tudomásul kell venni,
hogy az ő vezetője is ilyen érdekek mentén dolgozik. Sőt neki is
m eg kell értetnie ugyanezt az üzlettársakkal.
Az egyetértés következő területe a bizalom . Az emberek akkor hoz
nak ki többet magukból, akkor gondolkoznak függetlenül, ha érzik
a bizalmat. Sokan vannak, akik ebben a hálózatban megígérnek
dolgokat maguknak, és a vezetőnek éreztetnie kell a bizalmat irán
tuk, amíg a saját maguknak tett ígéreteiket betartják.
*• - " í M T :.1
Itt lehet, hogy betesznek?

Amikor az látszik, hogy az illető megígérte, mit fog megtenni, de

nem teszi meg, ez a bizalom csökkenhet, de a vezetőnek mindaddig
érzékeltetnie kell a munkatársak iránti bizalmat, amíg ők minden
szándékkal törekednek arra, hogy a céljaikat elérjék. N em biztos,
hogy mindenki eléri a célját, de a szándékot és a cselekedetet a
vezetőnek bizalommal kell meghálálnia.
Jr *
ü j főnőuér kerül az intenzív sebészetre, ahol nagy figyelemre és

gondosságra van szükség, és a főorvos az első komolyabb
műtétnél elhívja a főnővért, hogy asszisztáljon mellette. A
műtét rendben lezajlik, és a főorvos kéri, vigyék ki a beteget a
megfigyelőbe, mert úgy látja, hogy rendben sikerült a műtét,
és megkéri, hogy készítsék elő a m űtőt a következő operációra.
Erre a főnővér azt mondja az orvosnak:
- Főorvos úr, én tizenöt tampont adtam önnek, és csak tizenné
gyet kaptam vissza, és mindaddig, am íg ezt a tizenötödik
tampont nem találom meg, nagyon kérem, ne vigyék ki a
beteget a megfigyelőbe, hátha valami gond van.
- Nincs semmi gond, a beteg jó l, van, kérem, kövesse az uta
sítást!
A nővér újra arra kéri, nézzék át újra a műtőt a hiányzó tampon
után.
- Ne akadékoskodjon, nővérke - mondja az orvos - látja, hogy
rendben van a beteg, a műszerek sem jeleznek semmit, és
mivel fogy az idő, kérem, vigyék ki a beteget.
A nővér nem hagyja magát, és újra megpróbálja rávenni az
orvost, hogy ne készüljenek a következő műtétre:
- Doktor úr, én félek, hogy a tampon benn maradt a beteg
ben.
Erre az orvos lelép a lábával a tizenötödik tamponról, és a nővér
re mosolyog:
-R en d b en , fel van véve, szerintem tudunk együtt m űködni a
továbbiakban.
A következő lépés a mások iránti tisztelet. Egy jó vezető tiszteletben

tartja mindenkinek a saját tempóját, a saját céljait, mert mindenki a
saját üzletét építi, és a vezetőnek ezt el kell fogadnia. Tiszteld m eg
a másikat azzal, hogy ne erőltess rá semmit, hanem fogadd el az ő
céljait az üzletben.
A z M LM mások iránti tisztelet üzlete.
Lehetett olyat látni, hogy valaki nem tartotta tiszteletben a társa

célját. Lehet, hogy igaza volt, mert lehetett volna nagyobb célt
kitűzni, de aki azt látja, hogy nem tisztelik az ő tempóját, nem akar
ják elfogadni, és mindig másokat akarnak ráerőltetni, az kilép az
üzletből va gy leáll és nem tesz semmit.
Ez az üzlet az emberek iránti tiszteletről szól. Minden embernek más
a szándéka, más körülmények között él, a jó vezetők mindig tiszte
letben tartják ezeket, és érzékeltetik is vele.
A következő az egym ás iránti figyelem. Fontos, hogy figyelj a mun
katársaidra, érzékeltesd velük, hogy figyelsz arra, amit mondanak,
amit tesznek, miközben lehet, hogy ezt már számtalanszor hallot
tad, mert bárki belép, ugyanazokkal a gondokkal fog küzdeni.
Mégis az üzlettársadnak fontos a saját problémája, ezért akarja
elmondani. Ha egyszer azt veszi észre, hogy nem figyelsz a gondja
ira, lebecsmérled, és nem áldozol elég figyelmet rá, attól kezdve
nem fog jól együttműködni.
A m ik or egy tárgyaláson a partnerem a maga szempontjait

mondta, amit én ezerszer hallottam már, és amikor a száját
kinyitotta, tudtam, mit fog mondani, kikapcsoltam, mert azt
gondoltam, tudom a mondat végét. A tárgyalópartner láthatta
rajtam, hogy elkalandoztak a gondolataim, mert egyszer csak
azt mondta: „Tónk úr, most már fizikailag is elhagyhatja a
h e l y i s é g e t A k k o r nagyon szégyelltem magam, mert igaza
volt. Észrevette, hoau nem figyelek rá.
Számtalan módon jelezheted, hogy figyelsz az üzlettársadra: vegyél

elő papírt, ceruzát, és ha olyat mond, húzd alá, jelöld meg. Ez akkor
is fontos, ha telefonon beszélsz valakivel, főleg, ha az illető tudja,
hogy valószínűleg nem először hallod azt, amit elmond. Mindig
abból szokott sértődés lenni, amikor valaki úgy látja, vagy érzi hogy
nem figyelsz rá.
Egy más alkalom m al egy tárgyalópartnerem falán egy hatal

mas falinaptár volt, teli gyön yörű hölgyekkel. Miközben
mondta a magáét, elkalandoztam, és valószínűleg láthatta,
hogy nem rá figyelek, mert megkérdezte: „Lapozzak?” Ez az a
pillanat, am ikor azt gondoltam , jelezn i kellett volna, hogy

figyelek rá.
A j ó vezetők m indig azokra az emberekre figyelnek, akik j ó

válaszokat várnak tőlük.
Az együttműködést segíti a közös nevező.
Az általános iskolában a számtan feladatoknál, aki nem találta

a közös nevezőt, az nem tudta összeadni a törteket, bár volt, aki
még utána sem.
A hálózatépítésben ugyanígy működik. Ha két ember talál egy

közös nevezőt, akár közös hobbit, va g y ugyanazt az írót kedvelik,
vagy ugyanabba az iskolába jártak, va gy ugyanabban a városban
laktak, ez nem oldja m eg a problémájukat, de könnyítik az együtt
működést, mert a közeledés megteremti a m egoldás lehetőségét.
Van, aki nem figyel erre, pedig néha egyetlen percen múlik, hogy
talál-e valami közöset az üzlettársával.
Előfordult, hogy a tárgyalópartnerem arra hivatkozott, hogy

neki is három lánya van és nekem is, és úgy éreztem, sok m in
denben nem tudok ellenállni neki.
m m m m
Volt, aki megemlítette, hogy Nagykanizsán született, ahol én is,

és könnyebb volt kompromisszumot keresni.
A magyar ember ilyen, hogy ha talál valakivel közös nevezőt,

akkor sokkal nyitottabb, és hamarabb megállapodásra lehet
vele jutni.
Az együttműködés egyik alapköve a felépítés. Ha az üzlettársak azt

látják, hogy róluk a távollétükben tudsz pozitívan nyilatkozni, az
értékeikről tudsz beszélni, akkor keresni fogják veled az együttmű
ködést.
A felépítés az, am ikor olyan dolgoknak tulajdonítunk jelen tő

séget, ami egyébként kívülről nem látszik személyekről, termé
kekről, és azt el is mondjuk.
Meg kell tanulnod felépítened a szponzorodat, a vevőket, az üzlet

társakat. Ha például e g y üzlettárs megtudja, hogy távollétében azt
mondtad róla, hogy rá mindig lehet számítani, mert egy megbízha
tó, pontos ember, akkor ezt be fogja bizonyítani. Mindent m eg fog
tenni, hogy megmutassa, megfelel annak, amit feltételeztél róla.
Tanuld meg, hogyan lehet másokat felépíteni, hogy a többiek azt
tudják m eg róluk, milyen értékes emberek.
A legjobb gyakorlás, ha megpróbálod távollétében, felépíteni az

anyósodat. Ha valaki ezen túl van, bármi jóra képes.
A következő lépés a bátorítás. Az MLM üzletben napról napra min

denki újdonságokkal találkozik. Lehet, hogy új fogyasztóval találko
zik, akinek más a kifogása, lehet, hogy új üzleti szintre jut, ahol
mások a kihívások, és más rendezvényekre jelentkezhet, és az em be
rek néha tartanak az újdonságoktól. A jó vezető minden új feladatnál,
amire valakit megkér, vagy meghatalmaz, képes bátorítani az em be
reket, eloszlatja a kétségeket, hogy m eg tudja-e tenni vagy sem.
Az együttműködést segíti a tisztességes nyilvánosság, amit biztosít
hatsz az üzlettársaidnak. Ha valaki azt látja, a vezetője arra törekszik,
hogy a mások eredményei nyilvánosságot kapjanak, abból rendkívül
jó együttműködő partner lehet. Minden vezető fontos kötelessége, hogy
minden elismerésre méltó eredménynél azonnal keresse a megfelelő
nyilvánosságot. Ha ez megvan, és az üzlettárs azt látja, a vezető min
dent megtesz, hogy szereplési lehetőséget kapjon a színpadon, akár
csak néhány percet, akkor növekszik az együttműködés lehetősége.
A következő fontos eszköz az elismerés. A vezető dolga, hogy elis
merést osszon a munkatársai között. N em kerül pénzbe, ha valakit
felhívsz telefonon, v a g y nyilvánosság előtt elismerd az eredményeit,
mindez pusztán figyelm esség kérdése, de erre lehet építeni.
A z emberek életében négy fontos dolog van. Az ital, az étel, a

levegő és az elismerés. Ha az első három megvan, de nincs
elismerés, akkor keserű lesz az ember élete. Ha az első három
közül valamelyikből kevesebb van, de megvan az elismerés, az
emberek sokkal nyugodtabbak és boldogabbak.
Aki azt látja, hogy nem marad ki az elismerésből, és a vezető min

den teljesítmény elismeréséhez fórumot keres, azzal mozgásban
lehet tartani az üzletet. Azok az új üzlettársak, akik bekapcsolódnak,

és azt látják, itt vannak elismerések, megbecsülik ezt az üzletet.
Paraszt bácsi ül az árokparton , odamegy hozzá egy vándor:

- Bátyám , el tudok-e vacsora előtt ju tn i a szomszéd faluba?
Az öreg azt feleli:
- El, ha addig nem vacsorázik meg.
Sok ember azért lépett MLM hálózatba, mert m egkapja az elism e

rést, amire nap mint nap vágyik, de nem kapja m e g sem a m un
kahelyén, sem otthon. Itt viszont csak vezetői gondolkodásm ód
kérdése.
© Hosszú utazás után a szőke nő elégedetten állítja le az autót:

- Parkolóhelyünk már van - sóhajt e gy nagyot.
Mire a férj:
- M o s t már csak azt kell megtudni, melyik városban vagyunk.
A következő eszköz az együttműködésben a delegálás . A jó együtt

működés során feladatokat kell delegálnod, amelyeket egyébként
te is el tudnál végezni. Akik azt látják, hogy rábíztál e g y üzleti bem u
tatót, termékbemutatót, ők sokkal szívesebben működnek veled
együtt.
Arra vigyázni kell, hogy ne azt delegáld az üzlettársaknak, amit te
magad sem szívesen csinálsz meg, hanem azt, amiről tudja, hogy te
is szívesed megcsinálnád. Bízz rá nyugodtan új feladatokat, amit
eddig te csináltál, mert csak akkor kezdi el magáénak érezni az
üzletet, ha e g y -e g y delegált feladatot megtesz. Amikor megtartja az
első bemutatót, és van egy belépője, ettől kezdve érzi, hogy az övé
az üzlet. A m íg mindent a szponzora csinál, addig nem érzi sajátjá
nak az eredményt.
✓
CJgy lehet motivált helyzetet teremteni, ha odaadsz feladatokat,

amelyeket eddig te végeztél el. Ez igaz, akkor is, amikor nagy nyil
vánosság előtt az üzlettársad beszél egy termékről, könyvről, k é p
zési anyagról. Ezzel lehet elérni, hogy az üzlettársad magától is
megtegyen dolgokat, mert ez a jó együttműködés alapja.
Fontos az együttműködésben az egyértelműség. Próbálj m eg e g y é r
telműen fogalmazni, mert az üzlettársak nem szeretik, ha sejtelme
sen fogalmazol. Az üzletépítésben néha egymástól távol kell d o lgo z
notok a közös cél érdekében, és az egyértelműség nagy biztonságot

ad. Mindig kerüld a ködös üzeneteket, hogy „ezt hallottam, rólad, de
erről többet nem beszélhetek.”
A j ó együttműködés a közös győzelem alapja
A következő a profi visszajelzés. Tanuld meg, hogy jelezz vissza az

üzlettársaidnak, mint ahogy te is elvárod a vezetődtől, hogy visszaje
lezzen. Ha hiányzik a visszajelzés, a csapatnak gyengébb a teljesít
ménye, ami „üzleti depresszióhoz” vezet, mert a társak nem mernek
semmit tenni, mert nem tudják, hogy amit eddig csináltak, az jó,
vagy nem.
A visszajelzéseket spontán kell gyakorolnod, nem kell formális
alkalmakat keresni arra, amikor majd találkoztok a rendezvényen.
Kétfajta visszajelzés van, a pozitív és a negatív, minderről bővebbet
a 4. fejezetben találhatsz.
Az emberek szeretik, ha többet néznek ki belőlük} mint amit ők
magukról elmondanak. Az a logika, hogy nézz ki belőlük többet, fel
tételezz róluk jó szándékot, mert ezzel segíted az együttműködést.
A hétköznapi életben és a munkahelyeken nem így szokott történni,
de az MLM-ben azért lesz nagyobb csapatod, ha többet nézel ki az
embereidből, mert ha ezt elmondod nekik, akkor ennek m eg akar
nak felelni.
Ha valakinek azt mondod, hogy: „Am ikor a pontosságról beszélek,
mindig te jutsz az eszem b e” , akkor ő be akarja majd bizonyítani,
hogy így van.
Amikor valaki azt mondja, hogy erre nem alkalmas, akkor m ondha
tod azt, hogy: „pont azért gondoltam rád, mert tudom, hogy te ezt
meg tudod csinálni. Amikor azon gondolkoztam, kinek szóljak,
hogy ezen a rendezvényen erről a termékről beszéljen, egyből te
jutottál az eszem be.”
Tulajdoníts nagyobb jelentőséget az emberek gondolatainak. Add a
tudtukra, hogy „ez érdekes, ez így nekem nem jutott az eszem b e” ,
„köszönöm, hogy elmondtad” , „kíváncsivá tettél, hogy miért g o n d o
lod” . Ez is csak azon múlik, hogy előre gondolkodsz, és jelentőséget
tulajdonítasz, m ég ha nálad alacsonyabb szinten is van az illető.
/\ sok figyelemnek bölcsesség a jutalma.
Ha valaki egy hete van az üzletben, és van e g y érdekes meglátása,

akkor ezt hallgasd meg, és ehhez az időhöz viszonyítsd a gondolatot
még akkor is, ha te két éve az üzlet tagja vagy.
A k i többet figyel a másikra, annál job b a n ért hozzá .
Az együttműködés érdekes területe, hogy használd az embereket

referenciának. Kérdezd meg, hogy hozzájárul-e ahhoz, hogy elmondd
a tapasztalatait, vagy megemlítsd másoknak, hogy ezt hogyan csi
nálta. Mondd el, hogy: „A következő rendezvényen a vezetőinknek
el fogom mondani, hogy ezt hogyan érted el.”
A referencia egyedül a férfi - nő kapcsolatban nem m űködik

eredményesen
■i ■
Az emberek szeretnek jó referenciák lenni, főleg, ha pozitív teljesít

mény kapcsán említik m eg őket. Ilyenkor lehet hivatkozni a csele
kedeteire, gondolataira. N em kell mondani, hogy referenciát akarsz
belőle csinálni, de kérdezz rá, hogy elmondhatod-e másoknak az
eredményét, tapasztalatát.
Legegyszerűbb módja, ha színpadra juttatod, és ott lehetőséget kap,
hogy elmondjon magáról néhány dolgot, mert ez mások számára is
referencia. Elmondhatod róla, hogy: „Szeretnék bemutatni e g y új
üzlettársat, aki három hónapja van ebben az üzletben, és ez a tempó
példás, amit ő mutatott.” De ezt tudatni kell, vele, hogy m egem lítet
ted, és kíváncsiak voltak rá.
VII. Vezetői prezentáció
előadástechnika
^ Milyen alkalmak vannak a vezetői prezentációra?

Az MLM vállalkozásoknál számtalan alkalommal és formában
fordul elő, hogy az egyes munkatársaknak nagyobb hallgatóság
előtt m eg kell szólalniuk. Kezdetben ez kemény megpróbáltatást
jelent, de szerencsére lehetőség van ebben az üzletben a fokozatos
fejlődésre, és mire szponzorból kisvezetővé, majd kisvezetőből
nagy vezetővé válik valaki, addigra már - részben tanulás, részben
gyakorlás révén - nagy rutinra tesz szert. Az MLM üzlet már számos
kitűnő előadót produkált.
A kezdet
Az első megnyilvánulást az a szűkebb körű prezentáció jelenti,

amikor e g y új munkatárs először beszél a jelöltjeinek, az ismerőse
inek, a barátainak erről az üzleti lehetőségről.
Bizonyos szint felett eljön az a helyzet, amikor a saját munkatársai
helyett, az ő nevükben tart üzleti bemutatót, az ő nevükben tart
termékbemutatót.
Vannak olyan alkalmak, amikor már nem csak a saját üzlettársai
előtt, hanem testvérvonalak előtt is ki kell fejtenie a véleményét,
például regionális va g y országos találkozókon, e g y -e g y témáról,
gondolatról, tapasztalatról.
A legm agasabb szintet az jelenti, amikor nagy rendezvényeken,
nemzetközi fórumokon kell beszélnie országa gyakorlatáról, saját
üzleti tapasztalatairól, emberi élményeiről, átélt sikereiről és kudar
cairól. Valójában bizonyos idő elteltével egy vezető folyamatosan
abban a helyzetben van, hogy valamilyen módon előad, prezentál.
^ Mi jellemzi az előadást, mint kommunikációs helyzetet?

0 Sajátos problémát jelent ebben az üzletben, hogy általában
nagyon nehezen lehet rávenni az embereket arra, hogy a saját vál
lalkozásukról nyilvánosság előtt beszéljenek. Azt mondják, hogy ők
nem tudnak jól beszélni, hogy ők rossz előadók, ezért aztán nehe
zen szánják rá erre magukat. Pedig ez az üzlet mindaddig nem lesz
a sajátja senkinek, amíg ő maga nem tud megszólalni a saját üzle
téről. Ez nem bonyolult, nem ördöngős dolog, mégis teljesen érthe
tő, hogy a nyilvános beszéd kezdetben nagyon sok embernek
kényelmetlen, nehéz.
Ez a töm eges jelenség arra vezethető vissza, abban gyökerezik,
hogy egész oktatási, képzési és a munkarendszerünk alig teszi
lehetővé, hogy kisebb vagy nagyobb csoportok, népesebb hallga
tóság előtt megnyilvánuljunk.
A diákok, m ég a legmagasabb szintű képzést biztosító e g y e te m e
ken, főiskolákon is - az államvizsga va gy e g y -e g y szigorlat kivéte
lével - többnyire csak írásban tesznek tanúbizonyságot a tudásuk-
A
ról. írásban mondják el válaszaikat a kérdésekre, vagy ami még

rosszabb, tesztkérdésekre megadott válaszok közül „ikszelgetnek” ,
sőt, újabban már elektronikus úton, interneten keresztül vizsgáz
nak, így alig nyílik alkalmuk arra, hogy kiálljanak, és szélesebb
közönség előtt elmondják, hogyan gondolkodnak dolgokról.
VII. fejezet • Vezetői prezentáció - előadástechnika 201
MtLii
A j ó beszédnek nem ez a hatása
Amikor valaki bekerül e g y munkahelyre, többnyire ott is nagyon

kevés erre a lehetőség. Egy-két munkakör kivételével a munkavál
lalók jelentős részének nincs lehetősége nyilvánosság előtt m e g
nyilvánulni. Ennek megfelelően sokan el is vesztik a nyilvános
megszólaláshoz szükséges bátorságot, ami pedig annak idején, a
gyerekkorukban m ég megvolt.
Az óvodában nevezetes ünnepeken - anyák napján, pedagógusna
pon, télapó ünnepségeken - a gyerekek bátran kiálltak, és szaval
tak, énekeltek. Számos gyereknek ez akkor mesteri módon ment,
A
de mire eljutottak a nagybetűs Életbe, addigra ez a bátorság, ez az

önbizalom elszállt belőlük.
^ Honnan nyerhető kellő önbizalom a nyilvános előadáshoz?

# A jó előadáshoz nagyfokú magabiztosság és egészséges önbiza
lom szükséges. Ha kellő önbizalommal adjuk elő a mondanivalónkat,
ha magabiztosan foglaljuk össze a véleményünket, a javaslatunkat, az
a hallgatóinknak biztonságot fog adni, és elhiszik nekünk, amit m on
dunk. Ebben az üzletben néha a saját üzlettársaink keresnek bennünk
biztonságot, néha pedig az üzlettársaink jelöltjei, ismerősei, barátai
várnak arra, hogy találkozzanak egy olyan emberrel, akinek hihetnek,
akinek a szavaiból, a magabiztosságából bátorságot meríthetnek.
A magabiztos megnyilvánuláshoz szükséges önbizalmat a

tudás adja.
Nem kell pánikolni
Megfelelő tudás, felkészültség, hozzáértés szükséges ahhoz, hogy

ne bátortalanodjon el az ember akkor, amikor nyilvánosság előtt
m eg kell szólalnia. Aki uralja a témát, aki nem fél a kérdésektől,
akinek m egfelelő emberismerete kellő empátiával párosul, az min
den helyzetet kezelni tud, és nem egykönnyen hozható zavarba.
Amitől az önbizalmad helyreáll az a tény, hogy többet tudsz a
témáról, mint a hallgatók, mert ha nem így lenne, akkor valószínű,
hogy nem téged kértek volna fel előadni. Az is biztos, hogy a hall
gatóság nem tudja hogy mit hagytál ki a beszédedből - ellentétben
a vizsgától, ahol tudják, hogy mit felejtettél ki, mert ott a vizsgázta
tó ismeri a vizsgaanyagot. N em érdemes ezért pánikolni!
^ Vezetőként mi a felelősséged az előadások során?

# Ha arra vállalkozol, hogy előadás formájában mondod el a g o n
dolataidat, akkor tudnod kell, hogy amikor megszólalsz, felelsz a
megnyilvánulásaidért. Felelsz a hiteles és szakszerű tájékoztatá
sért, felelsz azért a jövőképért, amit felvázoltál, felelsz azért, hogy a
hallgatóságod helyes döntést hozzon, és mindezekkel együtt felelsz
a saját és az üzlettársaid üzletéért, azok eredményességéért is.

Soha nem lehetsz megosztó személyiség.
Lehet, hogy mások kértek m eg arra, hogy a nevükben tarts m eg
egy előadást, mert úgy gondolják, hogy te hitelesebb va gy az ő
ismerőseik előtt, mintha ők maguk mondanák el ugyanezt. Ha
mások nevében szólalsz meg, mások nevében mondasz el egy
üzleti bemutatót, termékbemutatót, va gy ha mások hívnak m eg
téged egy rendezvényükre, hogy ott beszélj a tapasztalataidról,
akkor m ég nagyobb a felelősséged. Mivel valaki más nevében
beszélsz, felelős vagy azért is, hogy olyanokat mondj, ami a hallga
tóidnak is és a vendéglátódnak is segít, ami a téged delegáló sze
mélynek hasznot fog hozni, és értéket fog neki teremteni. Neked a
vendéglátód és a hallgatóid közötti kapcsolatot kell erősítened,
hiszen te a továbbiakban nem maradsz ott abban az üzletben, téged
oda csak vendégelőadónak hívtak meg.
Végül felelsz minden hallgatódnak az átadott tudásodért, hiszen ez
az előadásod értéktelen, ha olyan tanácsokat adsz, olyan dolgokat
mondasz el, ami a többieknek nem segít, amelyet te m agad sem
mersz megtenni, vagy ami a hallgatód számára - ha valóban m e g
csinálja - nem hozza m eg az elvárt eredményeket.
Nincs értelme csak azért beszélni, hogy teljék az idő.
A multi-level vállalkozás számtalan alkalmat kínál mindenkinek,

hogy megszólaljon. A vezető felelőssége, hogy bátorítsa, buzdítsa,
és minél korábban szoktassa hozzá munkatársait a nyilvános sze
repléshez, mert ez a későbbiekben nagy hasznukra válik majd.
Először talán azért szólal m eg valaki, mert név szerint szólítják,
kihívják a színpadra, és felkérik arra, hogy mutatkozzon be, és
mondja el, hogy miért csinálja ezt az üzletet.
Másik alkalom, amikor azért szólítják ki, mert új üzleti szintet ért el
és kérik, mondja el, hogy ezt az eredményt hogyan érte el.
Mutatkozzon be, mondja el, hogy mi a képzettsége, végzettsége, ki
a szponzora, kivel dolgozik együtt, mondjon e g y okos gondolatot,
hogy mit tudna másoknak tanácsolni. Ez már komolyabb felké
szültséget igényel, és e g y fontos lépést jelent ebben a vállalkozás
ban a profi előadóvá válás útján.
Az MLM módszertana azért profi, mert lehetővé teszi mindenkinek,
hogy eleinte a lehető legszűkebb körben tanuljon szerepelni, egy
idő után pedig egyre nagyobb körben szólalhat meg. Nem úgy van,
hogy azonnal kiállítják háromezer ember elé, hogy beszéljen arról,
A
miért lépett be ebbe az üzletbe. Általában nem is szeret kimenni a

színpadra az, akit nem készítettek fel erre.
C' ’ ^>
0 ^ 0 ^ °
°
n Ps
■M M
A gyakorlat teszi a mestert
Bevett módszer, hogy az újoncnak először egy ember, két ember

előtt, aztán kis létszámú csoporttalálkozón, otthoni találkozón, szú-
kebb üzleti bemutatón kell megszólalnia. Ily módon fokozatosan
egyre nagyobb rutinra tehet szert.
Az elmondandó anyag fontossága, komolysága soha nem a hallga
tók létszámától függ, tehát nem az a helyzet, hogy ha sok emberrel
beszélünk, akkor kom olyabb dolgokat kell mondanunk. Egy
embernek is ugyanolyan felkészülten kell elmondani a témánkat,
mint ezer embernek, csak más formában.
Az előadó hatékonysága más akkor; am ikor ezer ember előtt

adja elő a mondandóját, mert akkor sok ember hallja egy idő
ben ugyanazt. Ezáltal azonban a felelőssége is megnő.
m
Ha sok a hallgató, az nem jelenti, hogy az egy főre eső informá

ció kevesebb lesz, mint ahogy az ellenkezője sem igaz.
f Miről fontos beszélned egy előadáson?
Sohasem az számít, hogy valami valójában mennyit ér, hanem

mindig csak az, hogy másoknak mit ér.
Soha ne mondj olyan tanácsot, amelyet előtte nem konzultáltál

/
meg a házigazdával. Érdemes tájékozódnod a hallgatóságról, a

hallgatóság összetételéről, kik vannak ott, kik a vezetők, mi jellem
ző erre a csapatra, mi az, ami nekik fontos lenne megerősítésként,
mi az, amit fontos lenne elmondanod alternatív megoldásként bizo
nyos helyzetekre. Tudnod kell, hogy csak olyan tanácsokat szabad
mondanod, amelyek segítik mások üzletének az eredményességét,
és nem teszik bizonytalanná a hallgatókat.
Brezsnyev látogatást tesz a távol keleti országrészben,

Szibériában. Nagy létszámú hallgatóság előtt tartja beszédét
és így szól:
- Tengerészek, Katonák! Gratulálok a sikereitekhez!
A titkára fülébe súg:
- Brezsnyev elvtárs, ezek hosszában csíkos ruhákat viselnek és
nem keresztbe csíkosat!
■ ■ ■ ■
A míves beszéd
Soha nem szabad olyan eredményekről beszélned, amelyeket

másoknak kényelmetlen hallaniuk. Nem szerencsés, ha arról
beszélsz, hogy havi ötszázezer forintod van, és igazgatói teljesít
ményt értél el, miközben ez a hallgatóságot sokkolja.
Végig kell gondolnod, milyen hatást tud gyakorolni másokra az
elmondott tanácsod vagy személyes példád. Ezért érdemes a ven
déglátóddal előzetesen konzultálnod, hogy mi az, amit el lehet
mondanod, milyen felkészültségű a csapat, és a meghívó mit vár el
tőled, mi a célja az előadásnak.
Jó tanács, hogy nem kell mindenhova elmenned előadónak,

tehát nem feltétlenül kell elvállalnod mindenféle előadást.
nm'ffnn— M wiM nrinn1r m i hmin ü vmmm
Elsősorban olyan helyeken tarts előadást, ahol a saját csapatodról

van szó, tehát ha m eghív a saját m élységedben e g y -e g y üzlettár
sad, akkor azt nem illik elutasítanod. Ennek is m egvan azért a
logikája, hogy két ember miatt nem kell odamenned, de alapvető
en mindig abban a vonalban va gy annak a vezetőnek a vonalában
dolgozz, ahol te m agad is vagy.
Csak akkor vállalj el előadást máshol, ha ez nem zavarja a saját
üzleted építését, v a g y ha ezen az előadáson ott vannak azok a
munkatársaid is, akik a te üzleted részei, azaz ha elhívhatod a
saját üzleti partnereidet is. Ezzel az ő fejlődésüket is segíted,
miközben más volt a vendéglátó, és más üzleti vonal számára
tartasz előadást.
Számos pozitív példa van arra, hogy egy-egy vezetői vonal

m eghív a másik vezetői vonalból olyanokat, akik aktuálisan
sikeresek, j ó példát mutatnak, különleges eredményeket értek
el, vagy különleges arcokat jelentenek a vállalkozásban.
Mindenki szívesen veszi, hogy egy vendégelőadó erősíti az
üzletét, de ezzel néha a vendégelőadó üzlete gyengül, mert
nem tud a saját embereivel foglalkozni, hacsak meg nem hív
hatja oda a saját partnereit is, akik nem a m eghívó érdekeltsé
gi körébe tartoznak.
Előfordulhat, hogy vendégelőadóként nem a termékekről, nem a

hálózatról, hanem üzletépítési tapasztalatokról beszélsz. Ilyenkor
csak hasznos technikáról beszélhetsz, de itt is nagy a felelősséged,
hogy mondanivalóddal ne bizonytalanítsd el, ne félemlítsd meg, ne

rombold a meghívó hálózatának az értékét. Ne mondj olyan példát,
ami a meghívó üzletében nem jellemző, ami az adott üzletben
elképzelhetetlen. Ne beszélj nemzetközi szponzorálásról, amikor
náluk az nem reális, ne beszélj mélységi bonuszról, amikor ott
nehezen értelmezhető, ne beszélj jogdíj típusú jövedelemről, am i
kor ott távol van az ilyen, nincs jogdíj típusú jövedelem , tehát érde
mes felkészülnöd a meghívód üzletéből.
Ezért is van az, hogy csak nagyon kevés olyan cég-semleges

előadó van, akit meg mernek hívni előadást tartani, mert ahhoz
jó l kell ismerni általában a hálózati rendszereket, valamint
konkrétan a m eghívó személy adott hálózatát.
Jó dolog másoknak előadást tartani, de ez felelősséggel jár, tehát

nem lehet úgy viselkedni, olyasmit mondani, hogy az a m e g h ív ó
nak kényelmetlen legyen. Kellemetlen, ha kiderül, hogy olyan e lő
adót hívott meg, aki felkészületlen, és aki olyan példákat mond,
olyan tanácsokat ad, amelyek az ő üzletében nem működnek.
A hálózatépítésben előadóként fontos tudnod, hogy bármilyen
tanácsot, tapasztalatot mondasz el, célszerű a végén hozzátenned,
hogy a tanácsokban m egvan a jó szándék, a tanácsok segítenek az
üzlet építésében, de a tanácsok, tapasztalatok használatát minden
ki beszélje m eg a saját személyes szponzorával. Ez így korrekt.
/
Érdemes elmondanod, hogy: „Sok tanácsot adtam, de hogy a te

üzletedben ezek közül melyek jók, melyek hasznosak, azt igazából
csak a szponzorod tudja felmérni, ő ismeri jobban az üzletedet,
tehát fordulj a vezetődhöz, és kérdezd m eg tőle.”
Ha a tudás megelőzi a tapasztalatot, akkor előfordul, hogy az

már értelmetlennek tűnik.
Melyek a prezentáció aranyszabályai?

Minden előadás három fő részből áll: a bevezetésből, a témaki
fejtésből, azaz abból, amit mondasz, és van a végén az „elbocsátó
szép üzenet” , amikor lecseng az előadás, és megerősíted, hogy mi is
volt a mondanivalód lényege, milyen nyomot akarsz a hallgatósá
godban hagyni. Az alapvető aranyszabály tehát az, hogy egy előadás
elején mindig mondd el, hogy mit fogsz mondani, majd mondd el,
amit ígértél, és a végén foglald össze, hogy mit is mondtál.
A felkészületlen , üres fecsegés
Ezt az ívet mindenkinek végig kell járnia, csak az egyes részek idő
igénye más és más. Az, hogy elmondod, miről fogsz beszélni, a
rendelkezésedre álló teljes idő mintegy egytizedét teszi ki, és ugyan
ennyi időt igényel annak összefoglalása is, hogy miről beszéltél. Az
idő mintegy nyolctizedét annak a kifejtésére kell fordítanod, amiről
az előadás szól, amiről ténylegesen beszélni szeretnél.
Mindegyik részre nagyon alaposan fel kell készülnöd. Az egyes
részek súlya, értéke nem a ráfordított időtől függ. Az előadásban
annak is súlya van, hogyan vezeted be a mondandódat, annak is
súlya van, hogyan zárod le, és teljesen logikusan annak is, hogyan
építed fel a közlendődet. Ezt mindenkinek tudnia kell, és előadó
ként erre neked is alaposan fel kell készülnöd.
Érdemes megtervezned a mondanivalódat, m ég akkor is, ha éppen
nem készülsz nyilvános szereplésre, mert váratlan helyzetek mindig
előfordulhatnak. Mindenki számíthat arra, hogy egyszer ebben az
üzletben ki kell állnia, és m eg kell szólalnia. Lehet, hogy csak a
nevét kell elmondania, lehet, hogy csak azt, hogy mi a képzettsége,
••
végzettsége, honnan jött. üzleti találkozókon gyakran látni olyan

embereket, akik m ég a nevüket is alig tudják kimondani. Látszik
rajtuk, hogy nem készültek fel rá, nem tervezték m eg maguknak,

hogy ha m eg kell szólalniuk, akkor mit fognak majd mondani.
Sokszor előfordul az is, hogy egyesek már azon is megdöbbennek,
ha azt kérik tőlük, mutatkozzanak be, és mondjanak valamit
magukról. Nem tudják ilyenkor, hogy mit is mondjanak, látszik
rajtuk a meglepetés, pedig arra igazán felkészülhettek volna, hogy
valaki egyszer majd megkérdezi tőlük: „H ogy hívnak, mit csinálsz,
mivel foglalkozol?”
Az első fontos lépés az ügyes előadás kezdés. Ennek egyik módja,
hogy tanulj m eg hatásosan bemutatkozni. Ha valaki bemutatott
téged, akkor is legyen legalább e g y olyan mondatod, amit elm on
dasz magadról, mert így hitelesebb leszel.
Nem baj, ha az előadás m egkezdéskor valami ügyes, aranyos kis
történettel indítasz, amelyik a hallgatóságban feloldja a természetes
izgalmat és várakozást, hogy mielőbb a mondandódra hangolódja
nak, és hogy jobban oda tudjanak rád figyelni.
Én szeretek egy rövid, érdekes történettel vagy valamilyen frap

páns j ó tanáccsal kezdeni, hogy mit tegyen az előadásban
elhangzó anyagokkal, hogy ez az előadás valójában miről is
szól. Azt tapasztaltam, hogy j ó l m űködik egy-egy ilyen szemé
lyes vonatkozású indítás, am ikor nem mindjárt a témáról kez
dek beszélni, hanem személyes élménnyel fűszerezem
Jó eszköz, ha úgy kezdesz e g y előadást, hogy az előtted elhangzott

előadásból visszaidézel e g y gondolatot, ami neked is tetszett. Ezzel
A
ügyesen fel lehet vezetni a témát. Es lehet, hogy az előtted lévő

előadó tényleg mondott értékes dolgokat, bár teljesen más té m á
ban, mégis oda tudod „tapasztani” magadat az előző előadó vala
melyik gondolatához.
Ha az előadó nem nagyon tetszett, akkor is elmondhatsz róla e g y
két jó mondatot. Ha másról nem, akkor arról, hogy: „E g y nagyon
tapasztalt előadót hallottam, jó volt megismerni az ő szem pontja
it, az ő meglátásait, biztos v a g y o k benne, hogy mindenki talált
••
közöttük olyat, amit ebből hasznosítani tud. Örültem, hogy én is

végighallgathattam.” Kiemelheted azt a mondatot, ami téged
megragadott, és megköszönheted, hogy ezt hallottad tőle. Ezzel
ügyesen össze lehet kötni kettőtök előadását, hiszen a hallgató
ság biztonságban érzi magát, hogy rendben, az is jó előadás volt,
és az összekötő kapocs után most e g y másik jó prezentáció

következik.
Az előadás lényege a megjelölt téma kifejtése. Minél terjedelmesebb
és minél fontosabb mondanivalót tartalmaz a beszéded vagy a hoz
zászólásod, annál alaposabban és jobban m eg kell azt tervezned.
N em szégyen leírni magadnak az előadásod vázlatát. Nem szégyen
az, ha a vázlatodban külön kiemeled magadnak, hogy melyek azok
a dolgok, amelyeket feltétlenül el akarsz mondani.
Hiszem, hogy a hallgatóság iránti tiszteletet jelenti az, ha leírod a
mondanivalód vezérfonalát. Persze nem olyan részletesen, hogy
szó szerint kellene azt felolvasnod, de miért ne lehetne valaki előtt
ott a vázlata, amelybe időnként belepillant.
A legnagyobb előadók is leírják m aguknak, hogy mit akarnak

elmondani. Talán kevesebbet kell a papírjukba nézniük , és
nekik elég egy félmondat is, mert mögötte ott van legalább
negyedórányi mondanivalójuk.
A férfi, aki elitta az eszét, reggel azt veszi észre, hogy mindent
tételesen leírtak számára, hogy mi kell tennie, ha felébred.
A következőket olvassa:
„Lépj be a papucsodba, három lépés után fordulj jobbra, majd
kapcsold fel a fürdő világítását, és mosd meg a fogadat, majd
menj ki reggelizni! Reggeli után menj a szobádba, ülj le az ágy
szélére és várj, m íg hazajövünk!
Pár perc múlva csöngetnek. A férfi előveszi a papírt, ahol a
következők vannak:
„Ha csengetnek, lépj bele a papucsodba, majd két lépés után
fordulj jobbra, további két lépés után állj meg, kérdezd meg:
Ki az? ”
Mindezt végigcsinálja, majd a kérdés után ezt a választ kapja :
- Barátaid vagyunk vessző, szeretnénk bemenni!
Akiknek m ég csak csekély rutinjuk van, azok egy sor után legfel
jebb csak három-négy szót tudnak m ég maguktól hozzátenni, és
utána újra ragaszkodnak az eredeti szöveghez, de ez eleinte telje
sen természetes.
Mindig pontosítsd magadban, hogy mi az, amiről beszélni fogsz, és
ezt igyekezz minél jobban tudatosítani. A legrosszabb az, amikor
valaki megír valamit, hogy miről fog beszélni, és utána egyáltalán

nem arról beszél.
Voltam egy olyan előadáson, ahol az előadó az elején elmondta,

hogy mi az előadás témája, ki is volt a táblára vetítve, és a 25
perces előadásából mindössze kb. két mondat szólt arról, amit
előre leírt. Úgy gondolta, hogy az a legjobb, ha mindent
elmond, ami az eszébe ju t.
Ha nem arról a témáról beszélsz, amit előre megígértél, az a hall

gatósággal (és az esetleges átfedések miatt a többi előadóval)
szembeni nagyfokú tiszteletlenséget jelent. Amikor a sorok között
ülő az előzetesen kiadott program, va gy a saját bevezető ismerte
tésed alapján azt várja, hogy ez lesz a téma, erről fogsz beszélni,
akkor a legkevesebb az, hogy arra készülj fel, hogy amit ígértél, azt
mondd is el. Erre garancia az alapos felkészülés, mert ha jól felké
szültél abból, amit el akarsz mondani, akkor semmiféle zavaró
tényező nem okozhat neked gondot, ami e g y előadáson előfordul
hat. Ha történetesen csúszik a program, és a szervező azt mondja,
hogy nincs annyi időd, mint amennyit előzetesen megterveztek,
hogy a negyven perc helyett csak húsz perced van, akkor a m o n
dandód rövidítése sem okoz gondot. Ha azonban nem készültél fel,
akkor minden változtatástól összezavarodsz, elveszíted a fonalat, a
hallgatóságod pedig azonnal észreveszi, ha nem arról beszélsz
nekik, amit ígértél.
Mire ügyelj a hallgatóság létszámánál?

Azt tanácsolom neked, akár kicsi, akár nagyobb előadásra
készülsz, hogy amennyiben lehetséges, próbáld m e g előzetesen
ellenőrizni a résztvevők létszámát és a hallgatóság összetételét.
Egy hálózati rendezvényről általában lehet tudni, milyen méretűre
tervezik, hány ember fog ott megjelenni, és hány em ber előtt kell
majd beszélned.
Ha szűkebb körű családi bemutatóra készülsz, akkor érdemes tud
nod, hogy például ott lesz két idősebb hölgy, akik a házigazdával
egy házban laknak, és rajtuk kívül ott lesz e g y vállalkozó, e gy c é g
vezető és egy orvos. Ha ugyanis tudod, hogy milyen a hallgatóság
összetétele, akkor jobban személyre szabhatod a mondanivalódat,
úgy, hogy az mindenkihez szóljon, és hogy mindenkinek a speciális

igényeit igyekezzen kielégíteni az előadásod.
Láttam olyan előadót, aki, miután kiállt, meglepődött, hogy

többen vannak, mint mondták, és ettől leblokkolt. Volt olyan,
aki megpillantott a hallgatóság soraiban egy olyan embert,
akit ismert, de nem tudott róla, hogy itt lesz, ezért zavarában
megszólalni sem tudott. Nem készült fel eléggé, nem tudakozó
dott róla, hogy mire számíthat.
Ha elmész előadónak e g y üzleti bemutatóra, egy termékbemutató

ra, célszerű, ha a házigazdától megtudakolod, hogy kik lesznek ott.
A házigazdának is fontos feladata, hogy mondja el az előadónak,
hogy kikre számíthat.
A nagyképűség nem segít
Az is gondot tud okozni, ha legalább tíz emberre számítasz, és csak

ketten vannak ott. Leblokkolsz ettől, mert úgy érzed, hogy nem
kíváncsiak a mondanivalódra. Aki biztos önmagában, az felkészül
erre is, és úgy fogja fel a helyzetet, hogy azért van itt ez a két
ember, mert ők a legfontosabbak, és kész!
Soha ne a hallgatóság létszámához igazítsd a mondanivalódat,
hanem az érdeklődésükhöz. Sosem szabad a hallgatóság létszámá
nak függvényében alakítgatnod a témát, ehhez hasonló m e g je g y
zésekkel: „Hát, ha csak ilyen kevesen vannak, akkor rövidebb
leszek, és hát, őszintén szólva, én arra számítottam, hogy ma töb

ben fognak itt megjelenni.” Az előadás lényege nem ezen múlik!
Bár én ilyenkor azzal szoktam oldani a helyzetet, hogy nem is

baj, ha kevesebben vannak, mert így több az egy főre ju tó
információ.
w
mm VÍIV-W* '
Ez természetesen így nem igaz, csak arra akarok ezzel rávilágítani,

hogy a mondanivalód lényegét, tartalmát, komolyságát nem teheted
függővé a megjelent hallgatóság létszámától. Ha előre tudod, hogy a
jelen lévők milyen hozzáállású, milyen képzettségű-végzettségű
emberek, akkor sokkal jobban rájuk szabhatod a lényeget. E gy-egy
előadásod annál értékesebb, minél nagyobb pontossággal sikerül
megérintened mondanivalóddal hallgatóságod egyes tagjait.
Lehet általánosságban is beszélgetni, és lehet úgy is, hogy

néhány konkrét téma kapcsán többen is úgy érezzék: „De jó t
beszélgettünk, ez nekem még nem is ju to tt az eszembe
Az emberek érdeklődését csak akkor tudod felkelteni, ha olyan

témáról beszélsz, amelyek éppen nekik szólnak. N em lehet úgy
előadni, hogy a mondanivalód mindenkit egyformán érintsen, de
törekedned kell arra, hogy mindenki kapjon legalább e g y szeletet
azokból a témákból, amelyek őket közvetlenebbül is érintik. Ezért
fontos, hogy mindig olyan témákkal és kérdésekkel foglalkozz,
amelyek az éppen jelen lévő hallgatóságra vannak szabva.
/
Érdemes azt a figyelemfelkeltő fogást alkalmaznod, hogy a saját

személyes élményeiddel kezded az előadásodat. Ne félj elmondani
a saját tapasztalataidat. Ha vannak olyan történetek, amelyek a
személyedhez kötődnek, veled történtek meg, de mással is bármi
kor megtörténhetnek, akkor azokat mondd el. A hálózatépítés
olyan, hogy ami valakivel megtörtént, az csaknem biztos, hogy
másokkal is m eg fog történni, és ez jó eszköz arra, hogy mondani
valódat személyesebbé tedd. Nem fizikailag, hanem az érdeklődé
sében kerül közel hozzád a hallgató. Erre mondják, hogy közös
nevező, ha olyan történetet mesélsz el, amely közös emléket, közös
élményt vagy valamiféle azonosságot jelent.
Ha egy előadásra készülsz, és vázlatot írsz, legyen az olyan vázlat,
ami a saját számodra jól érthető, tömör és áttekinthető.
214 T ó n k Emil • üzleti patika hálózatépítőknek
Régen nagyon sok , részletes előadásvázlatot készítettem

magamnak én is, de most már egy egynapos előadásvázlatom
is csak hat pontból áll. Azelőtt egy negyedórás előadásvázla
tom volt hat pont , de ez természete a dolognak. Arra mindig
figyeltem , hogy olyan méretű betűkkel írjam a vázlatot, hogy
azt messziről is pontosan el tudjam olvasni.
Sorkiemelővei aláhúzhatod, dőlt betűkkel kiemelheted a lényeget,

ráadásul ma már a számítógépes szövegszerkesztők is sokféle
lehetőséget kínálnak erre. De minden olyan fontos dolgot jelölj
meg, amelyet az előadásban feltétlenül el szeretnél mondani. A
vázlat vezet abban, hogy pontosan úgy történjék az előadás, aho
gyan azt eltervezted. A hallgatónak nyugalmat jelent, ha látja,
hogyan építkezik az előadás.
Ha előadsz, érdemes e g y kicsit memorizálnod a dolgokat, különö
sen az első egy-két mondatot, mert azt azért nem papírból kell
felolvasnod. Tudnod kell azt, hogyan köszöntsd a jelenlévőket,
hogyan mutasd be magadat, legalább eg y olyan jó mondatot el kell
mondanod az elején, amellyel m eg lehet ragadni a hallgatóság
figyelmét. Kívülről kell tudnod minden olyan kis történetet, anek
dotát, humoros, vicces eseményt, amellyel az előadást színesíteni,
és jobban m egjegyezh etővé akarod tenni.
Amikor az embert bemutatják, és ha eg y kicsit eltúlozzák vagy
túlfényezik, és az előadó szeretné ennek az élét venni, mert ez
kényelmetlen lehet a számára, feszélyezve érzi magát, hogy akkor
most hogyan tud majd ennek megfelelni, erre van egy kedvenc
történetem.
Jean mondja az urának:

- Uram, a Duna kilépett a medréből.
Egy óra múlva megint bemegy:
- Uram, a Duna elöntötte az alacsonyan fekvő területeket.
Három óra múlva bem egy, bekopog, kinyitja az ajtót:
- Uram, a Duna.
Ilyen történetekkel érdemes neked is felkészülnöd. Nem kötelező,

de ha van valamilyen személyes történeted, anekdotád, akkor ezzel
lélekben mindig közelebb tudod hozni a hallgatóságodat. Ez is egy
lehetséges közös nevező.
Érdemes a beszéded előtt pár percet áldoznod arra, hogy e g y kicsit

memorizáld a vázlatot, felidézd magadban, hogy ez va g y az a jel
mit jelent, miért írtad ide ezt va gy azt a bizonyos vázlatpontot.
A m ikor iskolába já rtu n k , és puskáztunk, kevésbé volt használ

ható az a puska, amit mástól kaptunk kölcsön, és más ered
ményt hozott az, amit mi m agunk készítettünk el annak a
tömörítvényeként, amiből vizsgáztunk vagy dolgozatot írtunk.
A m ikor saját m agunk írjuk meg a puskát, akkor, ha az adott
témából elkezdünk felelni, szinte látjuk az agyunkban a pus
kánk egy-egy mondatát, és pontosan tudjuk azt is, hogy miből
állt össze ez a bizonyos mondat.
Egy alaposan kiérlelt előadásvázlattal ugyanezt élheted át.

Végiggondolod, hogy mit akarsz elmondani, és mindebből elég
A
leírnod néhány kulcsmondatot. Érdemes e g y kicsit memorizálnod

ezeket a mondatokat, mert ha ezek bekattannak, megjelenik az
agyadban a mögöttük lévő terjedelmes mondanivaló is.
Hogyan bánj az idővel?
Ne foglakozz jelentéktelen dolgokkal, mert akkor lesz időd a

# fontos dogokra.
Előadóként kötelességed figyelni arra, hogy beleférj abba az időke

retbe, ami a rendelkezésedre áll. Ha tíz percet kaptál arra, hogy egy
előadást megtarts, és ebből harminc percet csinálsz magadnak, az
kétszeres tiszteletlenség: tiszteletlen va gy a hallgatóság tagjaival
szemben, akik lehet, hogy úgy tervezték, hogy csak erre a tíz perc
re tudnak figyelni, és tiszteletlen va gy azokkal az előadótársaiddal
szemben is, akik utánad következnek, mert ők ugyanúgy felkészül
tek elmondani a gondolataikat, és miattad az ő lehetőségük tíz
húsz perccel csökken. Olyan nincs, hogy ha e g y rendezvény b efe
jezését délután öt órára tervezték, akkor mások csúszása miatt
csak este fél kilenckor kerüljön sorra valaki.
Fontos jól bánni az idővel, mert ha a meghívottak úgy tudják, hogy
egyórás lesz a rendezvény, és az előadó nem törődve az idővel
másfél-két óráig tartja a beszédet, akkor a résztvevőnek ezzel a
késéssel valahol el kell számolnia, és lehet, hogy ez lesz az oka

annak, hogy nem fogja érdekelni ez az üzlet, mert az első alkalom
mal kényelmetlensége volt belőle.
Ne gázoljon át rajtad az idő
Meg kell tanulnod felelősen gazdálkodni az idővel, ezért érdemes a

vázlat alapján megbecsülni, hogy ez a vázlatpont öt perc, ez hét
perc, ez tíz perc, és ha nem áll annyi idő a rendelkezésedre, akkor
próbáld m eg szűkíteni a mondanivalódat.
Ha lehet, akkor vagy foglalj el olyan pozíciót az előadásod alatt, ahol
jól láthatsz egy szemben lévő órát, vagy tedd le nyugodtan az asztal
ra a saját órádat, amit figyelni tudsz, vagy kérj m eg valakit arra,
hogy időnként jelezze neked, hogy mennyi időd van m ég hátra.
Logikus, hogy e g y családi bemutatón nem lehet felmutatni, hogy
m ég öt perc van hátra. De ott azért talán könnyebben megoldható,
hogy a házban lévő faliórák közül valamelyiket lásd. Ha nincs erre
lehetőség, akkor nyugodtan leteheted magad elé a saját órádat.
Még kommentálhatod is, hogy: „Leveszem az órámat, hogy figyel
ni tudjam az időt.”
Az egyik legjobb bevált módszerem, hogy amikor előadok, mindig
keresek a hallgatóság közül valakit, akinek az óráján messziről
látszik, hogy mennyi idő van, és én ott követni tudom, hogy van
m ég két percem. Ezt senki nem látja, csak én, és ez teszi lehetővé,
hogy amikor a program szerint 55 percnyi időt kaptam, akkor én
pontosan 55 perc után ezt mondhatom: „Jó, köszönöm, a rendel
kezésemre álló 55 perc éppen letelt” , és közben egyszer sem néz

tem az órámra. Figyeltem annak az embernek az óráját, aki lent az
első sorban ült.
Ha nincs ilyen jó szemed, akkor használj segédeszközöket.
Nyugodtan állítsd be akár a mobiltelefonodat is; erre ma már sok
megfelelő eszköz van.
Mindig töltsd ki a rendelkezésedre álló időt, de soha ne lépd túl,
mert lehet, hogy mások azért neheztelni fognak rád. Arról nem is
beszélve, hogy a következő előadótól rabolod el azt az időt, ami őt
illeti meg, és amit ő tisztességes felkészültséggel akart kitölteni.
A felesleges munka m indig kitölti a rendelkezésére álló időt.
Mire figyelj az előadás elején?

Amikor felkérnek e g y előadás megtartására, érdemes m egtud
nod, hogy neked magadnak kell bemutatkoznod, va g y valaki más
fog bemutatni téged. Teljesen más, amikor valaki azt mondja,
hogy: „Ha megengedik, bemutatom a vendégünket” , és mond
rólad két-három mondatot, vagy pedig ha neked kell kiállnod, és
bemutatkoznod.
Sok mindent végigéltem már a pályám alatt. Azt is meg kell

tanulnod , mi van akkor , ha az illető azt mondja, hogy:
„Bemutatom az előadót, de ő majd elmond magáról dolgokat. ”
Azért fontos tudnod, hogy ki lesz az, aki bemutat téged, mert/
segítened kell neki abban, hogy mit mondjon el rólad. Érdemes

közösen tisztáznotok, mi az, amit elmondjon rólad, v a g y mi az,
amit ne mondjon, mert majd te elm ondod saját magadról. Mi az,
amit feltétlen mondjon, mert nem szeretnéd saját m agad elm o n
dani, és ha mond valamit, akkor ezt hogyan tegye. Mindig azzal
van a gond, amikor olyan dolgokat mondanak el, ami esetleg
túlzás va g y nem igaz, esetleg olyan dolgokat állítanak rólad, a m i
nek nagyon nehéz megfelelned.
Amikor magadat mutatod be, akkor mondd el, hogy hívnak,
mivel foglalkozol, miért éppen téged kértek fel ennek az előadás
nak a megtartására, és próbáld m e g e g y kicsit saját magadat
fe lé p íte n i." * *
Gyakorold magad bemutatását
N em kell semmi különleges dolgot mondanod, elég annyi például,

hogy: „N agyon örülök, hogy engem kértek fel ennek az előadásnak
a megtartására, ennek oka biztosan az, hogy úgy gondolják, ren
delkezem olyan ismeretekkel, tapasztalatokkal, amelyekkel m ások
nak segíteni tudok, úgyhogy köszönöm szépen a lehetőséget.”
Amikor saját magadat mutatod be, akkor a legjobb, ha egy pillanat
alatt váltasz, és áttérsz a hallgatóságra. Azért érdemes jól felkészül
nöd a hallgatóságból, mert akkor nyugodtan mondhatod, hogy:
„N agyon örülök, hogy itt lehetek veletek és újra megoszthatom
tapasztalataimat ...stb.” Ez is csak rutin kérdése, hogy hogyan
mutatkozik be valaki.
Soha ne mentegetőzz a bemutatkozáskor, hogy: „Háát, nem is
tudom, hogy miért pont engem kértek fel. Igazából nem is biztos,
hogy én va gyok a legjobb, aki ezt el tudja mondani. Valószínűleg
lenne valaki olyan, aki ezt nálam jobban elmondaná, de azért majd
én is m egp rób á lom ” . Az ilyen mentegetőzés egyáltalán nem jó
bemutatkozás.
Inkább azt mondd, hogy: „Köszönöm szépen a lehetőséget, az ele
jén kicsit izgultam, de biztos va gyo k abban, hogy fogok néhány
hasznos tanácsot mondani, és így is készültem.” Egy nagyobb elő
adáson éppen elegendő annyit elmondanod, hogy miért te vagy itt,
mivel foglalkozol, és nem többet. Nem kell semmi olyan dolgot

elmondanod, ami nem tartozik az előadás témájához, va gy ami
túlinformálja a hallgatóságot.
Én például ritkán szoktam elmondani, hogy mit tanultam, hol

végeztem, mit csináltam régebben, hacsak nem azt akarom,
hogy a résztvevők is hasonló mélységig mutatkozzanak be.
Egyet nem szabad tenned: ne m entegetőzz m agad miatt soha!

Tilos ilyesmit mondanod, hogy: „Elnézést, hogy így nézek ki,
elnézést, hogy nem tudtam jobban felöltözni, és biztos lenne, aki
jobban el tudná mondani.” Ezek a szerénykedő mondatok id e g e
nek az előadástól.
Mindig készülj fel arra, hogy ténylegesen mit mondasz el magadról,
viszont ha valaki bemutat téged, akkor azt soha nem szabad hely
reigazítanod. Jobb, ha inkább előre m egbeszéled vele, de ha már
egyszer nem olyan módon mutatott be, mint kellett volna, akkor ne
igazítsd helyre. Kínos, amikor a házigazdát helyre teszik, hogy: „Ezt
is rosszul mondtad, ezt is, hiába mondtam el neked. Leírtam, és
m égsem !”
Velem is előfordult ilyen, hogy valaki nem a valóságnak m eg

felelően mutatott be engem. Nyilvánvalóan nem azt mondtam,
hogy rosszakat mondott, hanem hogy: „Köszönöm szépen,
hogy megelőlegezted ezt a rangot nekem. ”
Ilyen esetben nem szabad helyretenned a házigazdát, de legalább

annyira fontos az is, hogy ilyenkor ne mentegetőzz. Erre való a
szelektív hallás, hogy bizonyos jelzőket engedj el a füled mellett.
Hasznos elem előadáskezdésnél, ha említesz e g y szem élyes e m lé
ket, kötődést, sztorit, v a g y ahhoz a helyhez, ahol az előadás van,
vagy ahhoz a személyhez, aki elhívott téged. Mindig vannak ilyen
személyes vonatkozások, am elyeket abban a hálózatban m eg
lehet említeni. Ilyen például: „Vannak kedves, ismerős arcok, jó
újra látni őket, örülök, hogy itt ülnek a sorok között. Ez s z á m o m
ra azt jelenti, hogy ők kom olyan gondolják az üzletépítést.”
A
Érdemes a személyes benyomásaidat is érzékeltetned, például

••
így: „Örülök, hogy újból itt lehetek, voltam már itt, és ez a város
akkor is nagyon tetszett n ek em .”
Nemrég elmentem egy csapathoz, és az előadásomat ezzel kezd

tem: „Nagyon örülök, hogy két nap differenciával pont egy éve
találkoztam legutóbb ugyanebben a szállodában veletek ”, és
láttam az arcokon, hogy volt, aki tényleg emlékszik erre. Persze
előtte utánanéztem, hogy utoljára hol és m ikor találkoztunk...
JÓ K ' , v V H t'
UH
A személyes vonatkozásokon túl sokat segítenek a humoros jópofa

történetek, anekdoták, amelyek nem biztos, hogy ahhoz a céghez,
termékhez kell illeszkedjenek, de mindenképpen ahhoz a témához
va gy szituációhoz kötődnek. Sok jó történet van, és az anekdota
típusú kezdések azért aranyosak, mert ha valaki jóízűen mosolyog
a történeten, akkor sokkal könnyebben fogad be új ismereteket.
A nevetés könnyíti az ismeretek befogadását.

wmmmmmm* mmmm
Fontos szempont, hogy amikor előadást tartasz, készülj fel arra,

hogy egy-két jó mondatot mondj a házigazdáról, aki téged ide
meghívott. Próbálj megemlékezni róla egy-két kedves mondatban,
és mondd ezt: „Köszönöm az üzlettársam bizalmát, örülök annak,
hogy megismerkedhetek a barátaival, a munkatársaival. Köszönöm,
hogy rám bízta a csapatát e g y rövid időre, én az ő nevében szólok
most.” Erre mondják, hogy fel kell építened a házigazdát, aki téged
meghívott.
A k ö vetk ező lépés, h o g y mondj el a hallgatóságról is olyan d o l
gokat, am elyet a vendéglátótól hallottál. Mindenképpen külde
ned kell feléjük e g y jó üzenetet: „Azt hallottam, hogy nagyon
érdeklődők vagytok , h o g y keresitek az új leh e tő s é g e k e t.” Ezek
nem csak az előadás kezdésének jó fogásai, de felelő ssége is az
előadónak, h o g y a lehető legham arabb alakuljon ki közte és a
hallgatósága között e g y jó kontaktus, és ezzel erősítse a m e g h í
vója és az ő v e n d é g e i közötti kapcsolatot. Ez tipikus hármas
nyer/nyer játék!
Amikor e g y előadást elvállalsz, nagyon fontos tudnod, hogy m en y
nyire lesz interaktív a rendezvény, várhatók-e kérdések, vagy sem.
Ha tudod, hogy kérdezhetnek, akkor arra egyrészt időt kell h agy
nod, másrészt néhol a jegyzeteidben m eg is kell jelölnöd, hogy itt
és itt érdeklődj, van-e valakinek kérdése. Jobb, ha a kérdések fel
tevését inkább te kezdeményezed, mert akkor csak arról fognak
kérdezni, ami addig elhangzott.
Ha olyan típusú az előadás, hogy nem lehet kérdezni, akkor jó e lő

adói fogás lehet, ha beépítesz a mondanivalódba ún. költői kérdé
seket. Tehát: „Bizonyára önnek is eszébe jut ennek kapcsán” ,
„Biztos vagyok benne, hogy most ez a gondolat az ön fejében is
felvetődött” , „Biztos, hogy ez a kérdés felmerült önökben is.” És
akkor van lehetőség válaszolnod. Tedd legalább ilyen módon, for
málisan interaktívvá az előadásodat. Ha lehetne kérdezni, de m é g
sem élnek ezzel a lehetőséggel, akkor azt kell mondanod, hogy:
„Igen, tudom, hogy lesz mód a végén arra, hogy kérdéseket t e g y e
nek fel, úgyhogy kérem, írják fel maguknak, jegyezzék m eg a kér
déseiket. Bármikor állok a rendelkezésükre, és készséggel válaszo
lok.”
^ Hogyan vonj be a hallgatóság szám ára fontos személye-

• két az előadásba?
Előadóként pontosan kell tudnod azt, hogy van-e a hallgatóság
soraiban olyan személy, akiről m eg kell emlékezned, akiről m o n
danod kell valamit. Ha, mondjuk, olyan ember van a hallgatók
között, aki esetleg a szponzorod va gy felsővonalbeli vezetőd, mert
ilyen is előfordul, akkor érdemes őt külön is köszöntened.
Lehet valakire hivatkozni

Ha pedig sokkal nagyobb plénum előtt tartasz előadást, és olyan

neves személyek is ülnek a hallgatóság között, akik megérdemlik,
hogy nyilvánosságot kapjon a jelenlétük, akkor érdemes külön is
megemlítened őket. Ez nem kötelező, de udvarias és elegáns gesz
tus a részedről: „Köszönöm szépen, hogy az ország-igazgató, vagy
a cég ügyvezető igazgatója, vagy a legnagyobb üzleti vonalnak a
vezetője va g y X, Y és Z sikeres hálózatépítők vagy a testvérvonalak
vezetői is itt vannak.”
Ha ismered személyesen, akkor nem baj, ha név szerint említed
őket. Nem kell nagyon negédesnek lenned, nem kell mézes-mázo-
san ömlengened róluk, de illik nyugtáznod a jelenlétüket. Ha ügye
sen csinálod, akkor ezeken a „neves” vagy „híres” személyiségeken
keresztül megragadhatod a hallgatóság nagy részének a figyelmét,
mert ezzel azt jelzed, hogy ő is itt van, m ég őt is érdekli, amit m on
dani akarsz, és akkor talán a többieknek is érdemes figyelniük.
Egy jó előadó mindig tudja, hogy a mondanivalójának melyik az a
része, amelyik a hallgatóság e g y - e g y csoportját, vagy általában a
hallgatóságot nagyon komolyan fogja érdekelni. Tudja, hogy ott
hangsúlyosan, nyomatékosan kell beszélnie, erre való az emeltebb
hang. Ha tehát tisztában va gy vele, hogy a hallgatóságod számára
mely részek jelentenek kulcstémát, akkor ezeket nyomatékokkal,
kellő hangsúllyal mondd el.
P Mire figyelj az előadás végén?

0 Ha felkészülsz e g y előadásra, akkor pontosan kell tudnod azt,
hogy mivel fogod befejezni az előadásodat. Ezt akár be is m a go l
hatod! Ne hagyatkozz arra, hogy a végén majd csak mondasz vala
mit, hanem pontosan kell tudnod, hogy mi lesz az az egy vagy két
hatásos mondat, amivel lezárod az előadásodat.
Nekem könnyű a nevem miatt , mert tudom , hogy a végén

majd úgy fogok elköszönni, hogy: „Tónk You”.
Vannak nagyon jó lezáró mondatok, pl.: „Megtisztelő volt a figyel

mük, köszönöm szépen az érdeklődésüket. Jólesett, hogy ennyire
figyeltek.” Erre fel kell készülni, ezt nem lehet így: „Háát, az az
igazság, hogy tulajdonképpen elmondtam már mindent, amit akar
tam, nincs is tovább mit mondanom. Hát, akkor viszlát.”
A hatásos befejezés
^ Milyen váratlan helyzetekre készülj fel?

0
Anya és lánya beszélgetnek:

- Hallom váltok, lányom.
- Igen, mama.
- Hő van a dologban?
- Igen, mama.
- És ki az a nő?
- Hát Te, mama.
Ha mód van rá, akkor készülj fel úgy az előadásra, hogy amikor
váratlan kérdések érkeznek, akkor ne azt lássák rajtad, hogy most
véged van, és ha valamire nem tudsz válaszolni, ne mentegetőzz
azzal, hogy erre nem számítottál.
Mindig kérdezhetnek olyat, amihez nem értesz. A k k o r mondd

azt, hogy: „Igen, köszönöm szépen a kérdését, utána fogok
nézni, és ha megengedi, vissza fogok térni rá. ”
így is lehet biztonságot találni
Előfordulhat, hogy kihagytál valamit, és arra valaki rákérdez.

Akkor se mentegetőzz, ne mondd azt, hogy: „Hú, tényleg, elfelej
tettem, de jó, hogy mondja!” Jobb, ha nyugodt maradsz, és inkább
így reagálsz erre a felvetésre: „Köszönöm szépen, számítottam erre
a kérdésre” , aztán jöhet rá a válasz. Akkor kezd eltörpülni egy elő
adó értéke és jelentősége, amikor megpróbálja kimenteni magát,
amikor nekiáll mentegetőzni.
sí
eUretJ,
Z £ T Ö P -V \
Nem ez a személyes kapcsolat

Faluban nagy sebességgel megy keresztül egy autó , am ikor

hatalmas csattanást hallanak. A m ik or kiszállnak , kiderült ,
hogy egy ismert politikust gázoltak el. Visszaülnek az autóba ,
hátramenetben még egyszer áthajtanak az áldozaton , majd
e/őre újból , megint hátra, és a harmadik után nagy sebesség
gel elhajtanak.
Két rendőr áll a sarkon, am ikor az egyik megszólal:
*
„En ilyen brutális öngyilkosságot még soha nem láttam a pra

xisomban. ”
^ Mit kerülj el e g y e l ő a d á s n á l ?
0
A legnagyobb hiba , ha folyamatosan rettegsz attól, hogy hibáz

ni fogsz.
Azonosulás
Volt már róla szó, hogy soha ne mentegetőzz. Ha az előadásodat

mindjárt mentegetőzéssel kezded, azzal igazából a saját szerepe
det, mondanivalódat építed le. Nagyon rossz, ha így indítasz: „N em
tudtam eléggé felkészülni erre az előadásra, és nem is gondoltam
volna, hogy nekem kell majd beszélnem erről a témáról.”
Hallottam egy előadást, ahol az előadó azzal kezdte, hogy ő
r egyáltalán nem is készült erre az előadásra, csak a kezébe

nyomták annak az előadónak a beszédét, akinek most éppen
nincs módja ezt személyesen elmondani. Ettől kezdve senki
nem figyelt rá. Ki figyel egy olyan emberre, aki nem készült fel
az előadására?
Miért nem mondta azt, hogy: „N agyon örülök, hogy nekem jutott az
a megtisztelő lehetőség, hogy tolmácsoljam azokat a gondolatokat,
amelyeket meghívott előadónk szeretett volna személyesen meg-
••
osztani Önökkel, de akadályoztatása miatt végül engem kért meg

arra, hogy a következő előadást az ő nevében elmondjam.”
Soha ne hivatkozz távollévőkre, ne hivatkozz olyan emberekre,
akik nincsenek ott. Az egyik nagy hiba, amikor egy előadó sajnál
kozását fejezi ki amiatt, hogy milyen kevesen vannak, vagy többre
számított, stb.
Érdemes elképzelni, am ikor valaki ott ül a sorok között, és van

mellette két üres hely, az előadó pedig azt mondja, hogy: „Hát,
azt hittem, többen lesznek, milyen kár, hogy nem tudtak eljön
ni a többiek, több emberre számítottam.” A k i jelen van, azt
hiszi, hogy a többiek már tudnak valamit, hogy miért nem volt
érdemes eljönniük.
Soha ne hivatkozz arra, hogy milyen sokan hiányoznak. Soha ne

hivatkozz olyanokra, akik nincsenek ott. Ne sóhajtozz, hogy: „Ha ő
is el tudott volna jönni, mennyivel más lenne!” Minden előadó szá
mára az a legfontosabb, aki ott van. Azoknak kell a legfontosabb
nak lenniük, akik jelen vannak.
••
Inkább mondd azt, hogy: „Örülök, hogy eljöttek, a számomra min

dig azok a legfontosabbak, akik jelen vannak az előadáson, ú gy
hogy, ha megengedik, akkor néhány fontos gondolatot most
••
elmondok Önöknek.”
Soha ne hivatkozz időhiányra, mert senki sem szereti azt hallani,
hogy tulajdonképpen m ég rengeteg okos dolgot hallhatna tőled, de
most nincs rá idő. Még akkor se hivatkozz erre, amikor mások időt
vettek el az előadásodból. Akkor inkább mondd azt, hogy: „Igen,
most öt perc áll a rendelkezésemre, mindent elkövetek, hogy
ebben az öt percben a legfontosabb dolgokat elmondjam” .
Ne próbálj mentegetőzni: „Háát, elmondanék egy-két dolgot, de

sajnos, most nincs rá idő.” Akkor inkább fel se menj a színpadra,
nem is érdemes a kezedbe venned a mikrofont.
Ne hivatkozz szervezési problémákra sem: „Ha ez másképp lett
volna megszervezve, akkor mennyivel jobb lehetne az előadásom .”
Egy jó előadó azzal a lehetőséggel él, amit ott kínálnak neki.
mm wm
Ez nem menedék
Soha ne hívd fel a hallgatóság figyelmét olyan dolgokra, amit elfe

lejtettél elmondani. Ha menet közben eszedbe jut valami, nem azt
keli mondanod, hogy: „Hú, majdnem kiment a fejemből, jaj, de jó,
hogy eszembe jutott, az elején elfelejtettem elmondani.” Sokkal
jobb, ha így vezeted fel ezt a témát: „Ha megengedik, elmondanám
még ezt a gondolatot” . Különösen fontos ez akkor, ha valaki felhív
ja a figyelmedet, hogy ezt ígérted, de nem mondtad el. Ilyenkor ezt
kellene mondanod: „N a gyon szépen köszönöm, látom, hogy
figyelt” , és már mehet is a válaszod. Ezért sem kell mentegetőznöd.
Emberek vagyunk, kifelejthetünk dolgokat, csak ne állítsuk be
magunkat olyan feledékenynek, hogy az illető aggódni kezdjen, mi
minden maradt m ég ki.
Az idősházaspár elmegy az orvoshoz . Papa mondja a doki

nak, hogy eljöttek a mamával egy gyógyszert felíratni.
T ó n k Emil • üzleti patika hálózatépítőknek
- Milyen gyógyszert szeretnének felíratni? - kérdezi a doktor.

Az öreg kérdezi a dokit:
- Melyik az a virág, ami az erdő szélén nő tavasszal, kékeslila
színe van és nagyon kellemes az illata?
- Ibolya! - mondja az orvos.
Az öreg odafordul a nejéhez és kérdezi:
- Ibolya, milyen gyógyszert akartunk felíratni?
Az adja az igazi belső biztonságot, ha tisztában vagy azzal, hogy a

A/
hallgató nem tudja, hogy mit hagytál ki. O egyet tud csak: amit
elmondtál. Ne hívd már fel a figyelmét arra, hogy mi az, ami kima
radt, mi az, amit elmondtál volna, csak elfelejtetted, vagy nem volt
rá időd.
Az előadó azzal tudja megteremteni szavainak a hihetőségét, ha
pontos. Pontos a kezdésben, a megfogalmazásaiban, a számokban,
az adatokban és a befejezésben. Ez a pontosság az előadónál
nagyon fontos.
Ha a kudarcot tapasztalatnak nevezzük el, sokkal könnyebb

lesz elviselni.
Milyen hibákat szoktak elkövetni előadók?
Jobb megérteni egy keveset, mint félreérteni egy csomót.
Az egyik nagy hiba az, ha e g y előadó nem rendezi el a gondolatait,

A
mielőtt beszélni kezd. Erezhető, hogy csak úgy belekapott valahol

e g y gondolatba, és az egész előadása egy zavaros kavalkád lesz.
Senki nem tudja, hogy miért pont erről beszél, és merről merre tart
a mondanivalója.
A másik hiba, ha pontatlanul fogalmaz. Ezek a fogalmazások lehet
nek nyelvtanilag hibásak, szakmailag pontatlanok, vagy az adatok-
bán megbízhatatlanok. Érdemes nagyon odafigyelni a fogalmazás
pontosságára.
A Két „nagypofájú” beszélget.

- Hogy Te milyen j ó l beszélsz eszperantóul!
Még szép, - szól a másik - hiszen három évet voltam kint!
A ki rosszul tudja magát befejezni
Hiba, amikor valaki megpróbál egyszerre sok mindent elmondani,

és több dolgot is bele akar sűríteni e g y mondatba v a g y e g y g o n
dolatba.
Voltam egy előadáson, ahol az előadó minden mondatát csak

félig mondta el, mert időhiányban szenvedett. Túl sok mindent
el akart mondani, ezért, mielőtt befejezte volna az egyik gondo
latot, már ment is a következő mondanivalóra, mert úgy g o n
dolta, hogy ezt még mindenképp elmondja. A végén többen
nem is értették, hogy mit akart elmondani, mert minden m on
data félbe maradt.
Inkább kevesebbet mondj, de azt kerek egészként és pontosan,

minthogy félbehagyott mondataid legyenek.
Aki bizonytalan a mondanivalójában és elárulja a bizonytalanságát,
az általában a hallgatóságot is kényelmetlen helyzetbe hozza. Egy
idő után a hallgatóság elkezd kételkedni, és nem is érti, hogy miért
kellene neki odafigyelnie az előadó szavaira, amikor ő maga is
bizonytalan. N agy hiba ilyeneket mondani, hogy: „Háát, nem is
tudom, hogy jót m on dok-e” , „Remélem, hogy pontosan em lék
szem rá.” Az előadónak kellene a legpontosabban emlékeznie,
vagy ha nem így van, akkor inkább ne is beszéljen a dologról.
( 3 ) Nő leparkol a kocsival, és megkérdezi a férjét:

- Drágám, nem álltam m eg túl messze a járdaszegélytől?
- A z attól függ, melyiktől.
N a g y hiba az előadó részéről, hogyha nem tart fenn szemkontak

tust a hallgatósággal.
Voltam egy előadáson, ahol egy termékcsaládról beszélt valaki

egy rendezvényen. Felolvasta a mondanivalóját, ami egyéb
ként okos volt, de az értékét csökkentette, hogy közben [el sem
nézett, mert [élt, hogy elveszíti a fonalat. Nem tudott kontaktust
találni a hallgatóival, és látszott rajta, hogy egyáltalán nem érzi
azt, m ikor kellene hatásszünetet tartania, m ikor kellene rámo
solyognia a hallgatóságára, m ikor kellene [eltennie egy költői
kérdést, mert egyszerűen [el sem mert tekinteni a papírjaiból.
Látszott rajta, hogy nincs a megfelelő tudás birtokában.
Ennek a bajnak rendszerint az a gyökere, hogy mások gondolatait

ollózza össze, és nem ura az anyagnak, vagy pedig a saját szokásos
stílusától eltérő nyelvezetben akar megszólalni, ami kényelmetlen
és idegen a számára.
N agyon kellemetlen, ha valaki monoton hangon beszél. A hallga
tóság figyelm e általában tíz-tizenöt percenként mindig m eg kell,
hogy újuljon. Ez úgy működik, hogy valami olyan eszközt kell
bevetni az előadásba, ami tíz-tizenöt percenként felfrissíti a figyel
met. Lehetnek kérdések, anekdoták, érdekes történetek, statiszti
kai adatok, amelyekre jobban odafigyelnek, de a monotonitás
nem hogy érdeklődést nem képes kelteni, hanem egyenesen csök
kenti is azt.
Voltam én is olyan egyetemi előadáson, ahol olyan monoton

hangon beszélt az előadó, hogy egy idő után már csaknem
egyedül maradt a teremben, mert am ikor végre felnézett, akkor
vette csak észre, hogy alig van már ott valaki. Fel sem mert
nézni, és azonos hangszínnel, azonos ütemben, azonos tempó
val mondta az előadását.
Ha valaki nem tud hangsúlyokat használni a beszédében, az is

nagy hiba. A beszédnek számtalan színező eszköze van: a hang
szín, a hangsúly, a hangsebesség, a hangerő, a nyomatékok. Mikor

engedik le a hangsúlyt, mert mondat v é g e van, mikor emelik fel
kérdéseknél, mit tesz kijelentő módba, mit mond el felkiáltójellel.
Ha ezeket az eszközöket e g y előadó nem használja, és ha a hallga
tói nem érzik, hogy mikor van eleje és v é g e a mondatnak, mit
kellene feltétlenül megjegyezniük, mi az, ami fontos mondanivaló,
akkor nem is fognak odafigyelni rá.
Ha hasonlatokat használunk, soha ne legyenek kétértelműek.
Gyakran történetek, anekdoták formájában mondunk hasonlato
kat. Ilyenkor figyelni kell arra, hogy ezek a történetek minden eset
ben „üljenek” , ne legyenek kétértelműek, és ne legyenek félreértel-
mezhetőek.
Azok a történetek, amelyek nem illenek bele szervesen az éppen
aktuális mondanivalóba, elviszik a hallgatók figyelmét, mert nem
tudják, hogy az előadó ezt épp csak azért mondta, hogy mondjon
valamit, vagy volt valamilyen szerepe, jelentősége a történetnek a
téma jobb megértése és m egjegyzése szempontjából.
Ezt úgy kell tekinteni, mint am ikor egy falvédőt szögeznek fel
a falra: bizonyos távolságonként be kell ütni egy szöget, hogy
egyenesen álljon a falvédő.
Ezek a figyelemfelkeltő eszközök ugyanilyen „s zö g e k ” . Ha nem jut

eszünkbe, hogy bizonyos időközönként bedobjunk ilyen eszközö
ket, akkor a tartó „szögek ” híján e gy idő után le is ül a hallgatóság,
és olyan, mintha ferdén lógna az előadás.
Főnök elküldi a minőségbiztosítási vezetőt egy koncertre, ahol

Schubert befejezetlen szimfóniáját játsszák. A m ik o ra cég veze
tője megkérdezi, milyen volt a koncert, így felel:
„ A négy oboásnak huzamosabb ideig nem volt semmi dolga. A
létszám csökkenthető, feladatuk elosztható a zenekar többi tagja
között. Negyven hegedűs mindvégig azonos kottából játszott.
Felesleges munkaerő pazarlás, a létszám drasztikusan csökkent
hető. Amennyiben kívánatosabb a nagyobb hangerő, elektro
mos erősítő használatával gazdaságosabban elérhető. Bizonyos
félhangok előállítása igen nagy erőfeszítésbe kerül és túlzott
minőségi követelménynek tekinthető. Javaslom, hogy minden
hangot kerekítsenek fel, miáltal alacsonyabb képzettségű, vagy
betanított munkások alkalmazása is lehetővé válna ezekben a

munkakörökben. Semmi látható értelme nincs annak, hogy a
kürtök megismétlik a vonósok által egyszer már előadott része
ket. Ha az ilyen felesleges ismétléseket ki lehetne iktatni, a hang
verseny hosszát mintegy húsz percre lehetne csökkenteni. Ha
Schubert figyelembe vette volna ezeket a javaslatokat, valószí
nűleg be tudta volna fejezni a szimfóniáját
Gyakori hiba, hogy az előadó nem veszi figyelembe a hallgatóság

képzettségét, hozzáértését. A rossz előadók sajátossága, hogy -
miután ők jól ismerik azt a témakört, amiről beszélni akarnak -,
olyan szakmai kifejezéseket alkalmaznak, olyan összefüggéseket
emlegetnek, amelyek a hallgatóság számára nem jelentenek sem
mit. A jelenlévők elveszítik a fonalat, elkedvetlenednek, és utána
már nem is figyelnek oda. Ott ülnek ugyan, de akkor már csak
/
fizikailag. Fejben már egyáltalán nincsenek ott. Érdemes m egszív

lelni azt a tanácsot, hogy e g y előadásban próbáljunk m eg a hallga
tóságnak m egfelelő szinten beszélni, mert így a közönség is m e g
érti. Minden előadás annyit ér, amennyit a hallgatóság hasznosítani
tudnak belőle.
Ha laikusként beszélgettél m ár számítógépes szakértőkkel,

akkor körülbelül tudod, mire gondolok. Ők tökéletesen bir
tokolják ezt az ismeretkört, de az én számomra egy számító-
gépes szakember előadása, am elyik tele van idegen kifejezé
sekkel, szakmai megfogalmazásokkal, nem sok érthető tar
talmat jelen t.
Soha ne használjunk bonyolult kifejezéseket. Ezért jó felkészülni a

hallgatóságból, mert ha többségükben olyanok vannak jelen, akik
értik a szakmát, akkor minden teljesen egyértelmű. De ha valaki
nem tudja, hogy a hallgatósága esetleg mennyire kezdő szinten áll,
akkor lehet, hogy hiába is kezd el beszélni.
Hallottam egy előadást, amelyik tele volt idegen kifejezésekkel.

Az idegen kifejezések egy része nekem jelentett valamit. De
biztos vagyok benne, hogy a résztvevők jelentős részének sem
jelentett semmit. Azért nem jelentett semmit, mert ők ezt a szak
mát még nem értették.
Nem a hallgatóság szellemi képességéről van itt szó, hanem arról,

hogy az érthetőség szintjére kell hoznod a mondanivalódat. Minden
előadásnak az ad értéket, ha minél többen minél többet m egérte
nek belőle. A sok idegen szakmai kifejezés e gy idő után nem hogy
nyitottságot, hanem egyre nagyobb bezárkózást fog eredményezni
a hallgatóság részéről.
Hiba, ha az előadó gyakran használ olyan űrkitöltő kifejezéseket,
amelyeknek nincs semmi jelentőségük. Ilyenek a „hogy is hívják” ,
„izé” , „tulajdonképpen” , „voltaképpen” , „úgy g o n d o lo m ” . Vannak
előadók, akik a mondanivalójuk közötti űrt ezzel töltik ki.
Egy rendezvény en hallottam, hogy „szeretném elm ondani”,

„szeretném elm ondani”, „szeretném elm ondani”. Ennyi szerete-
tet én még életemben nem hallottam, hogy ő mennyire szeretné
elmondani a dolgokat, és látszott, hogy nem a „szeretném
elm ondani” a lényeg, hanem az a lényeg, hogy valamit szere
tett volna áthidalni, és gondolta, hogy ez alatt, am íg ezt m on
dogatja, majd csak eszébe ju t valami mondanivaló is.
Az üres beszéd következménye

A magyar nyelvben sok ilyen szó van. ü g y jöhetsz rá a legköny-

nyebben a saját rossz szóhasználatodra, hogy felveszed hangsza-
lagra, majd lehallgatod a beszédedet. Érdemes ezért néha diktafon
ra venned öt percet, és lehallgatni, hogy hányszor használtad
feleslegesen ugyanazt a kifejezést.
Nincs olyan előadó, akinek olyan szókincse lenne már az elején,
amelyik lehetővé teszi, hogy minden mondatot más szavakból rak
jon össze, minden mondatot másképp kezdjen, és soha ne le g y e
nek űrkitöltők, de jó előadók esetében bizonyos gyakorlat után
ezek szép lassan kiszorulnak a mondanivalóból.
Volt egy előadó, akinek a beszéde közben striguláztam, hogy

hány „izét” mondott. A tíz perces előadásban ennek alapján
kb. ötuen „izét” fedeztem fel.
Megvan a maguk szerepe az űrkitöltőknek is, és nyugodtan lehet

használni, hogy „tulajdonképpen” , „úgy gon d olom ” , „úgy látom” ,
„m eg va gyo k róla g y ő z ő d v e ” , „hitem szerint” , „biztos vagyok
abban” , csakhogy ezeket ügyesen el kell rendezni, és nem szeren
csés mindig ugyanazt mondani.
Az előadás totális kommunikáció. A mondanivalónk verbális, de
egyetlenegy előadó sem tudja megtenni, hogy a hallgatóságnak azt
mondja, hogy: „Most ne figyeljenek a hajamra, a ruhámra, a cipőm
re, a tekintetemre, a gesztusaimra.” Mindezek korlátozásmentesen
érvényesülnek, ezért előre érdemes megtervezni ezeket is.
Ha szeretnéd elterelni a hallgatóság figyelmét a mondanivalód

ról, akkor menj ki a színpadra ruhátlanul, mert akkor nagyon
valószínű, hogy nem arra fognak figyelni, amit ott mondasz.
Ha azt szeretnéd, hogy a hallgatóság a mondanivalódra figyeljen,

akkor tedd harmonikussá a nem verbális kommunikációdat, a kül
sődet, az ápoltságodat, a megjelenésedet, az öltözetedet, a testtar
tásodat, hogy ezek elősegítsék, és ne rontsák a mondanivalód
megértését.
Amikor e g y előadó nem verbális kommunikációja zűrzavaros, az
általában a mondanivalót teszi kétessé. Mindig vannak olyanok,
akik nem értenek egyet a témával, ezért keresik az alkalmat,
hogyan tudnának valami kivetni valót találni az előadóban. Abba
nem tudnak belekötni, amit mond, mert ahhoz nem tudnak hozzá
szólni, de ha találnak valami olyat rajta, ami nekik nem szimpati
kus, attól kezdve az illető bármit mondhat, ki van zárva, hogy a
mondanivalóját befogadják.
Ezért ha bármekkora létszámú hallgatóságnak is tartasz előadást,
érdemes előtte gondosan megvizsgálnod, hogy rendben van-e min
den rajtad: a ruhád, a frizurád stb.
Ha megfásult a mondanivaló
A nem verbális kommunikáció az üzleti életben kb. nyolcvan szá

zaléka a teljes kommunikációnak, és amikor valaki előad, ennek
hatását nem tudja korlátozni. N em mondhatod azt, hogy: „Majd
leírom, elküldöm, vagy ha megengedik, akkor elbújok a paraván
mögé, mert nem szeretném, ha látnák, hogyan nézek ki, de figyel
jenek jól oda, hogy mit m ondok.”
Nincs benyomás másodszor . Az elsőre készülj!
Egy előadónak minden esetben magabiztosan ki kell állnia, úgy kell

kinéznie és viselkednie, hogy a külseje az első pillanattól kezdve
segítsen abban, hogy a hallgatóságát rávezesse a mondanivalójára.
Ez az egyik legnehezebb előadói feladat. Nagyon fontos az első
benyomás. Nem szépnek kell lenni, nem olyannak, akitől elájulnak
az emberek, hanem felkészültnek és ápoltnak, gondozottnak minden

szempontból. Ha valaki felkészült a külsejével, és felkészült a mon
danivalójával is, akkor neki az előadás hatásával soha nem lesz
gondja. Nincs mód megváltoztatni az első benyomást.
A Egy nő utazik a buszon. Rossz passzban van, ezért minden ok

nélküi mindenkibe beleköt. Leszállásra készül, megnyomja a
leszállást je lz ő gombot. M ikor megáll a busz, és a hölgy száll le,
a sofőr kiszól a fülkéből!
- Hölgyem On valamit fenn felejtett a buszon!
- Mit hagytam fenn? - kérdi a hölgy.
- Egy nagyon rossz benyomást!
^ Mit kell tenned, ha egy versenytársad tartott előadást?

• Sokszor előfordul, hogy előtted olyan előadó tartott előadást, aki
egy másik vonal vezetője, aki üzleti versenytársad. Ilyenkor is fontos,
hogy próbáld m eg méltatni az előző előadó felkészültségét, azt, hogy
időt áldozott a társaságra, hogy megtisztelte a rendezvényt a jelenlé
tével. Mondd el, hogy „Örülök annak, hogy végighallgathattam, és
örülök, hogy őt követhetem itt az előadói pulpituson.” Erről minden
ki eldöntheti, hogyan értelmezi. De soha nem szabad olyan m e g
jegyzést tenned, ami az előző előadó gondolatait sérti, mert az az ő
gondolata volt, amelyet nem szabad minősítened.
Légy mindig „elegáns”

Ha nem tudsz jó t mondani, akkor inkább ne mondj róla semmit.
Érdemes legalább egy jó mondatot mondani róla: „Tetszett, nagyon

pörgős, nagyon frappáns volt, sok érdekes gondolatot adott, a m e
lyek számomra is újak és érdekesek voltak. Stb.”
Nem ez a megoldás
VIII. Az üzletépítés magasfoka
Milyen a profik hozzáállása?
A jellem m indig a lelkesedés után jelentkezik.
A profi egyik ismertetőjele, hogy elkötelezettségében akar különb

lenni a többieknél. A profi abban különb az átlagnál, hogy sokkal
erősebb az elköteleződése a saját üzletéhez. Kiáll az üzletéért, kiáll
a cégéért és a termékeiért, méltón fogadja az elismeréseket, méltón
fogadja a kudarcokat, méltón áll hozzá a problémákhoz, a változá
sokhoz, egyszerűen elkötelezettebb.
A profi akkor is megtesz dolgokat, amikor nincs hozzá kedve. A z

amatőr akkor sem tesz meg dolgokat, amikor kedve lenne hozzá.
INI
Az elkötelezettségre ebben az üzletben már az első pillanattól kezd
ve nagy szükséged van. Attól függően lesz különb a te üzleted, mint
másoké, hogy mennyire erős az elkötelezettséged. Az áru, a szol
gáltatás ugyanaz minden társad üzletében, a vevőkör, a vevők, a
lehetséges vásárlók hasonlók, m ég a rokonok is néha közösek.
Egyben van csak alapvető differencia, ami megkülönböztethet a
többiektől, hogy te hogyan állsz hozzá a saját üzletedhez. Akkor
tudsz kiemelkedni a többi MLM vállalkozó közül, ha képzettebb
vagy, elkötelezettebb vagy, és ha jobb a hozzáállásod.
Milyen j ó lenne, ha létezne egy „Hozzáállás Főiskola ”, ahova be

lehetne iskolázni embereket, hogy tanulják meg, hogyan lehet
szert tenni a legjobb hozzáállásra, a legerősebb elkötelezettségre.
Az elkötelezettség nézőpont kérdése
Az eredmény egyedül a szótárban előzi meg a munkát!
A profi nem a szerencsére épít, hanem a befektetett munkára. Akik

ebben az üzletben sikertelenek, azt fogják mondani, amikor sikeres
vagy, hogy az pusztán a szerencséden múlott. Te viszont tudni
fogod, hogy ez nem szerencse kérdése, hanem a munkáé, az elkö
telezettségé és a jó hozzáállásé.
A szerencse m indig csak a vesztes szempontjából látszik annak.

A k i sikeres, az j ó l tudja , hogy a szerencse általában a szorga
lomhoz és a tudáshoz szokott párosulni.
Ha valaki arra akar építeni, hogy szerencséje legyen ebben az üzlet

ben, akkor előtte dolgozzon és tanuljon, és utána egyszer majd
biztosan hozzácsapódik a szerencse is.
A k i csak a szerencsére épít, az lottózzon!
A profi nem a szerencsére épít. N em így gondolkozik: „Hátha e g y

szer majd szerencsém lesz; de addig keresek olyat, aki nagyon
szereti ezt az üzletet, és majd helyettem is építi.” A profi elsősorban
VIII. fejezet • A z üzletépítés m agasfoka 241
arra épít, hogy ő maga becsülettel dolgozik. Tudja nagyon jól, hogy
egyszer úgyis m eg fogja találni azt az embert, aki hasonló módon
gondolkodik, mint ő, és hasonlóan sikeres akar lenni, mint ő. Erre
épít, és nem a szerencsére, mert pusztán szerencsével ilyen üzletet
még senki nem épített fel. Ez csak a mesében van, amikor valaki
ezt mondja: „Hat ember volt a téren, szóltam nekik, mind a hat
belépett, és három hét múlva mindannyiknak lett hat-hat belépője.”
Ezt el ne hidd, mert ez az üzlet nem így működik.
A z MLM-et nem a Szerencsejáték Zrt. szponzorálja.
Két nagyotmondó versenyez, de nem tudják eldönteni, ki tud

nagyobbat mondani. Az egyik azt javasolja, hogy tegyenek le
fejenként húszezer forintot, és aki nagyobbat mond, azé a
pénz. Leteszik a két darab húszezrest, az egyik mondja:
-Képzeld, tegnap kimentem a Gellért hegyre, kisétáltam a
Citadellára, és átrepültem Pestre.
A másik fogja és elteszi a pénzt, mire az első felháborodva
kérdezi:
- Megőrültél? Mit csinálsz?
- En meg láttalak repülni.
f Mi jellemzi a profikat?
Bemegy egy férfi a patikába:

- Kérek B12 vitamint!
- A B12 elfogyott, de tudok adni helyette két B6-ot.
Profi az, aki hosszú távon gondolkodik, és lelki szem eivel képes
látni, mi lesz e g y év múlva v a g y három év múlva. El tudja k épzel
ni, hogy az üzlete öt év múlva mekkora lesz. N em csak annyit
tervez meg, hogy: „Ebben a hónapban ezt m é g megcsinálom,
aztán utána majd csak történik valam i” , hanem képes abban g o n
dolkodni, hogy öt éven belül hova szeretne eljutni. A hosszú távon
gondolkodó emberek mindig könnyedén átlépnek az apró bukta
tókon. A profi nemcsak hosszú távon gondolkodik, hanem kitartá
sa is van ahhoz, h ogy elérjen odáig, és ennek érdekében képes

szívósan dolgozni.
Azokat is érik buktatók, akik már sikeresek, és nagy eredmé

nyeik vannak, de ők már tudják, mennyire megéri szívósnak
lenni. Ők rájöttek, hogy a korábbi következetes, kitartó m un
kájuk milyen óriási hozadékot termelt.
A legsikeresebb hálózatépítők nem azok, akik az üzlet elején léptek

be, hanem azok, akik hajlandóak kitartóan és szívósan dolgozni.
Csak az eredményeinkkel vagy kudarcainkkal tudjuk mások
r nak megmutatni, hogy mások lettünk.
A j ó időért is meg kell küzdeni
Ha az MLM rövidtávon sikerre vihető üzlet lenne, akkor a róla szóló

előadások helyszínén m ég a csilláron is lógnának! Ha a hálózatépí
tés két hónap alatt ígérne embereknek nagy pénzt, nem lehetne az
előadótermekben egyetlen szabad helyet sem találni. Mindennap
lehetne olyan találkozókat tartani, ahová nem férnek be emberek. A
baj az, hogy ez hosszú távú üzlet, viszont minden harmadik, n e g y e
dik hálózatépítő nem bírja kivárni az eredményeket, mert nem hiszi
el, hogy az üzlet neki is működni fog.
Vannak, akik MLM vállalkozásokban három, négy évig nem csinál

tak semmit. Ez is egyfajta kitartás, de legalább ők nem léptek ki.
Ebben az üzletben a legnagyobb hibát az követi el, aki kilép.
(^3) Bokszmeccsen kiütik az egyik félt. A bíró rászámol, mire egy

öregasszony felugrik az első sorban: „Hagyja csak, bíró úr,
ismerem a buszról, nem fog felállni!”
Sikeres ember az, aki a lehetőségeit nem csak felismerte,

hanem ki is használta.
A profi elsősorban a saját munkájára épít, és nem másokéra

Tisztában van azzal, hogy ez az ő vállalkozása, neki kell felépítenie.
Az ár, amit a sikerért kell fizetni, lényegesen kevesebb, mint

amit a kudarcért kell.
A te vállalkozásodban te vagy a legfontosabb ember, és a profi ezt is

teszi: saját magára épít. A saját elkötelezettségére, hozzáállására,
szívósságára, szorgalmára. Neki mindig lesznek olyan üzlettársai,
akik ugyanúgy gondolkodnak, és csaknem ugyanannyit is dolgoz
nak, mint ő. Ettől lesz nagy üzlete, és nem attól, hogy olyan em bere
ket keres, akik nála sokkal többet dolgoznak, ő maga pedig henyél.
Szerencsére azért ez az üzlet megengedi, hogy az egyébként jól és
rendszeresen dolgozó ember néha-néha kevesebbet dolgozzon.
Nem nagy emberek visznek végbe nagy dolgokat, hanem a

dolgok véghezvitele tesz naggyá embereket.
A profi tisztában van azzal, hogy neki van a legjobb szponzora és

felsővonala. Ha egyszer rájöttél arra, hogy a szponzorod a legfonto
sabb támogatód ebben az üzletben, attól kezdve hatékonyan fog
működni az üzleted.
A profi nemet tud mondani bármire , ami nem segíti az üzletét, és
nem szolgál másokat. A multi-level marketing arról szól, hogy alá
zattal segítsd, szolgáld a saját üzletedet. Ez a sok kis üzletnek a
támogatásában jelenik meg. A profi tudja, hogy ha valami nem
szolgálja sem az ő, sem a többiek üzletét, akkor képesnek kell len
nie, hogy nemet mondjon.
A profi tisztában van azzal, hogy hol produkálnak lényeges eredm é

nyeket a vállalkozásában, a hálózatában. Látja azt, hol vannak
eredmények, és ő is az aktív pontokon segít, a szorgalmasakkal
foglalkozik. Az amatőr oda m egy, ahol nem történik semmi, és ő is
beáll a semmittevők közé. Elkezd panaszkodni, hogy: „Tényleg
nem működik ez az üzlet” . A profi ismeri az üzletének részeit, ahol
lendület van.
A profi állandóan képezi magát, és törekszik arra, hogy megmutas
sa az üzlettársainak a lehetőségeket, ahol ők is képezhetik m agu
kat. Nem titokban, egyedül tanul, hogy aztán a többieket majd ő
maga képezze és nevelje. A hálózatépítés nem arról szól, hogy te
képezz mindenkit, hanem arról, hogy tanulj, és ekkor a saját szem é
lyes példáddal tudod tanítani a többieket. Ha vannak oktató jellegű
rendezvények, és te azokon ott vagy, akkor ezzel lehetőséget adsz
arra, hogy oda a többiek is eljöjjenek.
A profi nem a saját munkájával, hanem a tudásával többszörö

zi a hálózatát.
A profi igazi csapatjátékos, együttműködik az elhivatott társakkal.

Együttműködik a szponzorával, a felsővonalával, és együttműködik
azokkal az aktív vonalakkal, akik az ő személyes szponzoráltjai. Az
a profi, aki érti a csapatmunkát. Ebben az üzletben nagy szükség
van a csapatmunkára, mert ez adja a nagy erőt.
A profi tisztában van azzal, hogy a személyes példája a legnagyobb
motiváló eszköz a többiek számára. Onnan lehet felismerni a profit,
hogy mindig olyan dolgokat tesz, amelyek másolása eredményeket
fog hozni mások üzletében is. Ez azt jelenti, hogy ez egy idő után
majd az ő üzletében is jelentős eredményt hoz. Ezzel szemben az,
aki csak azért dolgozik, hogy az ő üzletében legyen valami ered
mény, de a többiek nem tudják utána csinálni, az az MLM-ben nagy
sikerre nem számíthat.
A profi az, aki nem veti meg a pénzt. Arról szól ez az üzlet, hogy te
szeretnél pénzt keresni, mert azzal m eg tudod venni a szabadságo
dat, az idődet, javítani tudod az erőnlétedet, az egészségedet, mert
mindehhez pénzre van szükséged. A profi nem veti m eg a pénzt, sőt
hajlandó keményen megdolgozni érte, és tudja azt, hogy miután
keményen megdolgozott, nyugodt szívvel élvezheti. Nem azt a
pénzt élvezi, amiért nem dolgozott meg, s nem mások pénzét élvezi
ebben az üzletben. Aki néhány éven át keményen dolgozott, és aki

ezt jól csinálta, annak sok pénz a jutalma ebben az üzletben.
i ( * N i
A profi nem a szerencsére bízza
A profi szabad, nem tesz semmit kényszerből, hanem szabad akarata-

ból cselekszik. O dönti el, kivel dolgozik, mennyit dolgozik, hol dolgo
zik. Ez az üzlet mindenkinek kínálja ezt a szabadságot (ami eleinte
egyeseknél még túl soknak is bizonyul). Te döntőd el, hogy mennyit
dolgozol, kivel dolgozol, csak neked azt is el kellene döntened, hogy
miért dolgozol, mennyit! A profi tisztában van azzal, hogy van mit
veszítenie, mert ebben az üzletben elveszítheti személyes hitelét,
becsületét, tisztességét, és a reménybeli nagy jövedelmét is. A profit
nem lehet erőszakkal rávenni semmire, mert nem érez kényszert.
© Kamaszlány panaszolja barátnőinek, hogy tegnap a m ikor jö tt

keresztül a parkon a suli felé, elkapta három srác, és erőszakot
követtek el rajta. Tanulva ebből - mondja, ma reggel egy
másik útvonalat választott, de ekkor is elkapták a fiúk, és
ismét erőszakoskodtak vele.
- És képzeljétek, holnap is kell mennem!
A profi jól érzi az arányosságot a személyes munka és a csapatmun

ka között. Nem akkor dolgozik a csapattal, amikor személyesen kell
dolgoznia, s nem dolgozik egyedül, amikor csapatban kellene.
Ez az üzlet úgy működik, hogy az elején sokkal nagyobb részt kíván

tőled a személyes munkából, és egy idő után fokozatosan egyre
nagyobb szerepet kap a csapatmunka. Az elején a munka nyolcvan
százaléka a személyes munka, és csak húsz százalék a csapatmun
ka, de később ez az arány megfordul.
Olyan nincs, h o g y a szem élyes te v é k e n y s é g nélkülözhető lenne
ebben az üzletben. A profi addig szponzorál, am íg bent van az
üzletben. N e m e g y évig, nem addig, am íg tíz szélességet kiépít,
hanem addig, am íg ő ebben az üzletben fejlődni akar. Akármilyen
szinten legyél is ebben az üzletben, mindig szükség lesz arra,
h o g y le g y e n e k új üzlettársaid. Mindig lesznek új ismerőseid,
akiknek szükségük van pénzre, akiknek szükségük van jó ter
mékre, szolgáltatásra. Ha valahol megállsz, ott az üzleted is m e g
áll a fejlődésben.
A profi tudja, hogy ha e g y bizonyos módszer nem hoz eredményt,
akkor másként fog neki újra célja elérésének. Onnan lehet őt felis
merni, hogy másoknál jóval hamarabb rájön arra, mi az, amit nem
érdemes tovább csinálnia. A vesztes mindig ugyanabban a m alom
ban őröl. N em hajlandó változtatni, és nincs is soha eredménye.
Ugyanúgy rosszul hív m eg, ugyanúgy rosszul keres m eg lehetséges
fogyasztókat, vásárlókat, ugyanúgy nem tanulja m eg a terméket,
nem tanulja m eg a szolgáltatást, semmit nem tanul meg. Nem haj
landó semmin változtatni, csak dühöng, és másokra mutogat, hogy
ők a hibásak, és egyre csak azt hajtogatja, hogy nekik mit kellene
csinálniuk.
A profi előre eld önti, h o g y mi a jó neki. V égiggon d olja , hogy
m e g e lé g s z ik - e azzal, h o g y hosszú távon dolgozik, kitartóan,
lassú tem póban , visszafogottan, átlagosan, v a g y pedig azt
mondja: „K ét é v k e m é n y munkát befektetek, belead ok mindent,
majd, lé n y e g e s e n k e v e s e b b munkával, sokkal több pénzt fo go k
tudni keresni.”
Az átlagember azt hiszi, hogy ha átlagosan gondolkodik, ha

kíméli magát, és visszafogottan dolgozik, akkor sokáig él. A
profi nem átlagosan gondolkodik, és átlagon felüli tempóval
dolgozik, egészen addig, am íg el nem éri azt a szintet, amit
célul tűzött ki ebben a vállalkozásban. Ettől kezdve egészen
addig, am íg él, j ó l fog élni, átlagon felüli színvonalon!
Nem sokat kell dolgozni, hanem jól.
f Hogyan bánj jó l az üzleteddel?

#
A m it szenvedéllyel teszel, az egy dologban különbözik attól,
amit szenvedély nélkül: az eredményben.
A multi-level marketing üzlet független emberek független vállalko

zása. Mindenki a saját vállalkozását építi. Soha nem a másik vállal
kozásához kell jól viszonyulnod, hanem a sajátodhoz. Teljesen
logikus, hogy ha valakinek van e g y saját vállalkozása, akkor bánjon
vele jól, törődjön vele, figyeljen oda rá.
A klasszikus vállalkozásokban nehezen képzelhető el, hogy ha vala
ki tulajdonosa e g y vállalkozásnak, akkor ő m aga lesz a saját vállal
kozásának a „ellensége” . Ott a vállalkozó befekteti a szükséges
összeget, és figyel arra, hogy a vállalkozása minél sikeresebb
legyen, minél hamarabb hozza az eredményt. Ezt a hagyom ányos
üzletben természetesnek tartják, az MLM vállalkozásban viszont
sokan másokkal akarják felépíttetni a saját üzletüket, és elvárják,
hogy másoknak legyen jó a hozzáállásuk az ő vállalkozásukhoz.
Ha a saját vállalkozásodat építed, akkor nagyon fontos, hogy
hogyan viszonyulsz az üzlettársaid vállalkozásához.
Te nem a felsővonalad vállalkozását építed. Az, aki így gondolko
dik, hogy ő azért nem csinálja, nehogy a felsővonalának jó legyen
a forgalma, több legyen a pénze, az valójában a saját vállalkozása
alatt fűrészeli a fát. Ha netán azért nem dolgozol, azért nem teljesí
tesz forgalmat, hogy a másik ne kerüljön magasabb szintre, valójá
ban ezzel a saját üzletedet rombolod.
Az MLM cégnél mindenki a saját vállalkozásának a reklámembere,
ő maga jelenti saját vállalkozásának a vonzerejét. Ha látszik rajtad,
hogy nem szereted a vállalkozásodat, nem vagy az elkötelezettje,
nem tudod élvezni, hogy építed, ha örökké csak fanyalogsz, jaj
gatsz, panaszkodsz, nem biztos, hogy ez a példa vonzó lesz mások
számára. Pedig egy darabig a saját ismeretségi körödben kellene
vonzóvá tenned a vállalkozásodat, aztán az üzlettársaid nevében
kellene vonzóvá tenned ezt a vállalkozást.
Tudomásul kell venned, hogy ebben a vállalkozásban is vannak
hullámvölgyek, és itt a buktatókhoz, a kudarcokhoz is jó hozzáállás
sál kell rendelkezned. N em mindig növekszik e g y -e g y MLM vállal

kozás, nem minden hónapban érzékelhető fejlődés, előfordul, hogy
e g y darabig stagnál, az is lehet, hogy e g y kicsit csökken, majd
újabb lendületet vesz.
Vezetőként azt is tudomásul kell venned, hogy ez a vállalkozás
ugyanazokkal a jellemzőkkel bír, mint bármely más vállalkozás. Itt
az ösztönző rendszer speciális, nem pedig a vállalkozás természete
különleges. Ha már egyszer képviselsz egy vállalkozást, legalább
próbálj m eg róla jó üzeneteket megfogalmazni. Képviseld profin!
Előfordult, hogy megkérdeztem valakitől, hogy melyik hálózat

ban van benne, és erre ő azt mondta, hogy nagyon szívesen
elmondja, de nem most, nehogy mások is meghallják.
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
Ne az üzlettársaid zsebében turkálj
^ Hogyan bánj az üzletedben lévő társaiddal?

#
A k i kész másokról j ó t terjeszteni, arról készek lesznek mások is
jó t terjeszteni.
Ne tekintsd a munkatársaidat beosztottaknak. Ez a vállalkozás nem

arról szól, hogy vannak beosztottaid, és te irányítod, fegyelmezed,
utasítod őket. Itt mindenki önálló ember, aki a saját üzletét építi.
Tekintsd őket olyan üzlettársaidnak, akik saját üzlettel rendelkez
nek, de az ő üzletük növekedésében te, e g y speciális jutalmazási
rendszernek köszönhetően, anyagilag is érdekelt vagy. A legtöbben
azért fogtak bele a hálózatépítésbe, mert szeretnék élvezni a fü gget
lenséget, a szabad döntést, és egyáltalán nem örülnek annak, ha
valaki állandóan rendezni akarja őket.
A feleségem szereti a szexet a kocsi hátsó ülésén. Csak az a baj,

hogy azt akarja, én vezessek!
Az üzlettársaiddal való bánásmód másik fontos eleme, hogy higgy az

emberekben. Higgy abban, hogy társaid a saját céljaikért képesek
dolgozni, és amit maguknak megfogalmaztak, azt ők komolyan is
gondolják. Az egyik legnagyobb gondot az jelenti, amikor a társaid
úgy érzik, hogy nem hiszel nekik, kételkedsz bennük. Néha elég
nehéz egyébként elhinni, hogy ilyen lassú tempóval ő tényleg azt a
nagy célt akarja elérni, de ha úgy érzi, hogy a bizalmad megrendült
benne, ha úgy érzi, hogy nem hiszel neki, nem hiszel benne, akkor
előbb-utóbb nem csak fejben, hanem néha ténylegesen is kilép.
A következő, hogy adj időt a munkatársadnak, az üzlettársadnak a
saját céljai érdekében arra, hogy megtalálja a saját tempóját. Soha
ne erőszakoskodj vele, ne akarj belőle kikényszeríteni nagyobb
tempót, mint amennyit ő a maga számára felvállal, ne akard fékez
ni, hogyha ő gyorsabban akarja csinálni, ne akard gyorsabban csi
náltatni vele, mint ahogy ő maga szeretné.
(w Öreg bácsi ül az árokparton, a m ikor odam egy egy vándor,

és megkérdezi, m ennyi idő alatt lehet eljutni a szomszéd
városkába.
Az öreg azt feleli:
- Nem tudom megmondani.
- Papa, hány éve él itt?
- Negyven éve.
- De hiszen régóta itt lakik, negyven év alatt nem tudta m eg
tapasztalni, m ennyi idő alatt lehet eljutni a következő
városba?
- Higgye el nekem, nem tudom megmondani, mennyi idő alatt
ér oda.
A vándor legyint, majd otthagyja az öreget és elindul. Párlépés

után az öreg utána szól, és visszahívja. A vándor visszamegy:
- Tessék!
- Másfél óra.
- Papa, az előbb kétszer kérdeztem és nem tudta megmondani,
m ennyi idő alatt érek oda, most hogyhogy tudja?
- Most már ismerem a tempóját.
M -
Bízz a társakban
Adj neki időt arra, h ogy ő találja m e g ebben az üzletben azt a pon
tot, amikor végre elkezdi építeni az üzletét. Ezért legyen nagy
szélességed, több szem élyesen szponzoráltad, mert akkor mindig
tudsz találni olyat, akinek éppen eljött ez az aktív időszaka. De
akinél m é g ez az időszak nem jött el, azt hagynod kell, hogy m e g
érjen, h ogy megtalálja önmagát, hogy rájöjjön arra, hogy ez neki
jó, hogy megismerje, megtanulja ezt a vállalkozást, önbizalmat
szerezzen stb. Ha nem adsz neki elég időt, ha sürgeted, akkor álta
lában mindig megtalálja a legjobb kifogásokat, hogy éppen miért
nem csinál semmit.
Tanuld m eg bátorítani az embereket. Ez az üzlet tele van ismeretlen
dolgokkal, és miközben a társad folyamatosan halad felfelé az üzle
ti szinteken, ezzel újabb és újabb, ismeretlen helyzetekkel szem be
sül, ahol másfajta gondokkal, másfajta feladatokkal, másfajta
emberekkel, másfajta színhelyekkel, más kultúrákkal találkozik.

Bátorításra van szüksége, hogy elegendő önbizalmat merítsen
ahhoz, hogy önállóan is elkezdjen tevékenykedni. Ennek a bátorí
tásnak az alapja, hogy biztatod: „Hidd el, hogy m eg fogod tudni
csinálni. Biztos vagyok benne, hogy ha ezt így együtt elkezdjük,
akkor eléred a célodat. Ha e g y m egfelelő hosszúságú névlistát m e g
írsz, akkor annak alapján már biztosan fogsz találni üzlettársakat.”
Az üzlettársak keresik a bátorítást! Ennek az üzletnek éppen az a
szellemisége, hogy segíts. Bátorítsd arra a társaidat, hogy ne félje
nek az ismeretlentől, és ha valami a számukra ismeretlen, attól az
még megoldható és teljesíthető.
Légy következetes velük , tehát ne érezzék magukat marionettfigu
ráknak, akikkel te a mindenkori hangulatodnak, az üzleti helyzeted
nek megfelelően bánsz. A következetességet az jelenti, hogy ha a
társadnak van egy határozott célja, akkor annak az elérésében
következetesen segítsd őt, és ne változtasd m eg a koncepciót. Ne
változtasd m eg a tempót, ne változtass m eg semmit, és tartsd be a
neki tett ígéreteidet, hogy segíted őt az üzleti céljainak az elérésé-
✓
ben. Ereznie kell minden társadnak, hogy amiben vele m egállapod

tál, amit ígértél neki, abban következetes vagy.
Sokszor előfordul, hogy reményét veszti e g y társad, mert kudarcot
élt át. Előfordul, hogy sorozatosan éri őt kudarc, elutasítás, van
olyan időszak, amikor csak elutasításokkal találkozik. Meg kell taní
tanod arra, és abban mutass neki példát, hogy ne adja fel a reményt:
„Hidd el, ez elő szokott fordulni, de ha ennek ellenére nem adod fel,
és szívósan tovább dolgozol, akkor el fogod érni a kívánt ered
ményt. Hidd el, én is voltam hasonló helyzetben, ez nem egy e g y e
di dolog”
Kórházba sebesültet hoznak:

- Nős? - kérdezi az orvos
- Nem , autóbaleset.
A reményvesztés jellegzetes dolog a hálózatépítésben. Van, aki már

rögtön az elején elveszti a reményét, amikor az első bátortalan tele
fonhívására merev elutasítást kap, és akkor azt mondja: „Ezt én
nem is tudom megcsinálni.” Vezetőként m eg kell őt tanítanod arra,
hogyan kell magában a reményt fenntartania. Ha azt látod egy
munkatársadon, hogy kissé „leült” , e g y kicsit frusztrált, kezd lefá
radni, akkor érdemes elbeszélgetned vele arról, hogy ne csügged

jen, mert ez a természete az MLM üzletnek. Viszont az is a természe
te, hogy ha ezt az időszakot túléli, és tovább dolgozik, akkor egy idő
után a céljai és az álmai teljesülni fognak.
Ha nem lennének az M LM üzletben elutasítások , akkor miért

fizetnének?
^ Mire figyelj az elismeréseknél?

0
A k i megtanul másokat dicsérni, valójában saját magát is gaz

dagítja.
Tulajdoníts dolgoknak megfelelő jelentőséget
Próbáld m eg éreztetni minden munkatársaddal azoknak a dolgok-

A
nak a jelentőségét, amelyeket ő megcsinált. Érdekes ebben a vál

lalkozásban, hogy minél magasabb szinten van valaki az üzletben,
annál természetesebbek számára azok az üzleti események, a m e
lyek e g y alacsonyabb szintű üzlettársnál m ég újdonságot, ünnepi
eseményt jelentenek. Ha valakinek van eg y belépője, amikor neked
már volt ötven, ha valakinek van egy vevője, amikor neked már
évek óta rendszeresen sok van, akkor ezeknek az eredményeknek
más a súlya a te számodra, de neked pont azt kell vele éreztetned,
hogy amit megtett az üzletéért, az értékes, jó dolog volt.
Ha hálás lehetnél valakinek , de azt nem adod a tudtára, az

olyan mintha szépen becsomagolnál egy ajándékot , de nem
adnád oda.
Ez az, amikor le kell „ereszkednek” arra az üzleti szintre, akár kisebb

üzlettel rendelkező üzlettársadhoz is, és annak a jelentőségét kell
érzékeltetned vele, amit ő megcsinált. Soha ne annak alapján m inő
síts dolgokat, hogy e g y teljesítmény a te szempontodból milyen sok
vagy nehéz, hanem hogy mit jelent ez az ő szempontjából.
Amikor az új társad örömmel újságolja, hogy: „Képzeld el, van egy
belépőm !” , akkor erre igyekezz olyan örömmel reagálni, mint amit
az emlékeid szerint te magad éreztél, amikor neked meglett az első
belépőd. Komoly vezetői értéket jelent, ha erre képes vagy.
Mindig azon a szinten kell a dolgok jelentőségét, értékét érzékeltet
ned, ahol előfordul, ahol létrejött. Ha kezdővel van dolgod, akkor
teljesen logikus, hogy ha van egy vevője, ez neki komoly teljesít
ménynek számít. Végig kell gondolnod, hogy amikor neked lett m eg
az első vevőd, akkor milyen jó lett volna, ha annak a jelentőségét
értékelte volna a vezetőd.
^ /
Mindig szembe dicsérj
Van, aki lekezeli a kezdeti eredményeket, és azt mondja, hogy:

„Cigyan már, ne viccelj, nézd, nekem mennyi van. Ne legyél már
úgy oda, hogy valaki végre belépett. Majd akkor szóljál, amikor már
tíz van.” Ha jól akarsz bánni a munkatársaiddal, akkor az ered m é
nyeiket mindig az ő szintjének megfelelően értékeld.
A szőke nő beszélget a barátnőivel:

- Képzeljétek, nem is gondoltam milyen ügyes vagyok! Az
unokaöcsémnek vettem egy legót, az volt ráírva, hogy 3-6
évig, és összeraktam félóra alatt.
Ez az üzlet attól érdekes, hogy mindenki túl van már azon, amin az
új belépő m ég nem, tehát a kezdeti lépéseket valahol mindenki
átélte. Csak annyit kell tenned, hogy visszagondolsz, hogy amikor
te voltál azon a szinten, ez a számodra milyen sokat jelentett.
Tanuld m eg azt, hogy az emberek keresik az elismerést, keresik a
visszajelzéseket, és szoktasd magad arra, hogy, ha lehet, akkor adj
nekik elismerést olyan dolgokért, amelyeket az MLM üzletben első
alkalommal tettek meg. Soha ne olyanért dicsérd m eg a társadat,
amit már sokszor elvégzett, hanem olyanért, amit most tett meg
először. Ha valakinek először sikerült e g y jó jelöltet, egy új üzlettár
sat elhoznia valamilyen rendezvényre, akkor ezért érdemes őt m e g
dicsérned. Ha valaki először ér el e g y új üzleti szintet, akkor tőled
ezért is dicséretet érdemel.
A dicséretért ne várj elismerést. Tedd egyszerűen
Ha már többször is megtett valamit, akkor nem kell állandóan

dicsérgetned, mert pont az ellenkező hatást éred el, de m eg kell
tanulnod az embereket dicsérni új, eredményes cselekedeteiért.
Meg kell tanulnod azt, hogy ismerd el az üzlettársaidat, akik olyan
dolgokat teljesítenek, amelyekről, tudomásod van, de lehet, hogy ez

neked már természetes.
Meg kell tanulnod intelligensen kritizálni az embereket. Mondd el
nekik, mi az, amit másképp kellene tenniük, min kellene változtat
niuk. Tanítsd m eg a társaidat arra, hogy jó, amit már most is jól
csinált, de ha m ég jobban csinálja, az milyen eredményeket fog
hozni a számára.
Tanuld meg, hogyan kell ízlésesen, elegánsan kritizálni dolgokat.
Mondd azt, hogy: „En a helyedben eg y ilyen rendezvényre felven-
/
nék egy nyakkendőt” , „En a helyedben pontosabb lennék, mert a

többiek már régóta vártak rád” stb..
Mutass jövőképet az üzletében. Mondd el, hogy: „Sokat gondolkod
tam az üzletedről, megnéztem, van két személyesen szponzorált
üzlettársad, és úgy érzem, hogy ez az üzlet alkalmas rá, hogy
nagyobb lendülettel újabb szintre tudj kerülni. Van-e akadálya
annak, hogy erről beszéljünk, van-e akadálya annak, hogy ezt m eg
tudd tenni, mert igazából ez már csak rajtad fog múlni. Az adottsá
gaid megvannak, hogy ezt minden további nélkül el tudod érni.”
Minden vezetőnek fontos feladata, hogy megmutassa annak a

I kis alagútnak a végét, amelyben az üzlettársa kavarog.
Azt a teljesítményt, amit ő megígért magának, és teljesített, a lehető

leggyorsabban ismerd el, de soha ne ismerj el olyasmit, amit csak
ígért, de még nem teljesített. Az elvtelen elismerésnél az egyik legna
gyobb gondot az jelenti, hogy akit elismerünk olyanért, amit nem tett
még meg, vagy olyan dolog miatt dicsérjük meg, amit m ég csak
megígért, az egy idő után elhiszi magáról, hogy tulajdonképpen nem
is kell megcsinálnia, elég, ha csak elmondja. Ráadásul tudja, hogy
nem tette meg, és azt is tudja, hogy ennek ellenére megdicsérték,
emiatt lesz benne egy frusztrált érzés, hogy tulajdonképpen valaki
hamis. Van még egy másik nagy veszélye is az ilyen alaptalan dicsé
retnek: minden alkalommal, amikor mások érnek el eredményt, és
ezért elismerik őket, akkor neki mindig kétségei lesznek afelől, hogy
a másik valóban megtette-e, vagy róla is csak mondják.
Ha lehet, adj nyilvánosságot a jó teljesítményeknek. Ez is jó bánás
módot jelent, ha lehetővé teszed azt, hogy nyilvánosságot kapjon,
amit eredményesen megcsináltak. Adj nekik lehetőséget, fórumot,
és ha lehet, akkor már az elején minél magasabb szintű rendezvé
nyen juttasd nyilvánosságra a teljesítményüket. Törekedj arra, hogy

az embereid teljesítményét ismertesd el minden olyan rendezvé
nyen, ahol ez az elismerés motiválja őket. Erre az egyes hálózatok
nak kiforrott formái, alkalmai vannak.
így nem működik az elismerés
Ha valakinek jutalmat ígértél azért, ha valamit megcsinál, akkor ezt a

jutalmat add is neki oda. Itt nem lehet időt húzni, nem lehet azt m on
dani, hogy: „Most nincs rá lehetőség, majd m ég beszéljünk róla” ,
Ha a gyereknek m egígérjük, hogy: „Megkapod a biciklit, ha j ó

lesz a bizonyítványod”, akkor attól, hogy valakinek nem
köszönt előre, még nem lehet tőle elvenni a biciklit.
Amennyiben a hálózatépítésben egyszer megígérted valakinek,

hogy ha ezt és ezt teljesíti, abban az esetben beszélhet a színpadon,
va gy lehet előadója valamelyik témának, akkor azért, mert valami
mást nem teljesített önmagának, nem szabad büntetned azzal, hogy
m egvon od tőle a megígért jutalmat.
Sok frusztrált gyereket lehet látni, akinek megígérték, hogy ha

megtesz valamit, akkor ajándékot kap. A gyerek teljesíti a fel
adatot, a szülő pedig kitalál mindenféle kifogást, hogy az ígért
ju ta lm a t most miért nem adja oda. Előfordul az is, hogy olyas
miért vonják el tőle a jutalm at, mert valami mást rosszul csi
nált, pedig a kettő között nincs is összefüggés.
A munkatársadat soha ne kritizáld a távollétében, és soha ne kriti

záld nyilvánosan. Lehet, hogy valamit nem tett meg, amit kellett
volna, de ennek nem lehet nagy nyilvánosságot adni. Ha valakivel
valami gondod van, akkor az erre vonatkozó negatív vélem ényedet
neki mondd el, de soha ne más emberek jelenlétében.
Ha lehet, minden olyan információt ossz meg a munkatársaiddal,
ami az ő üzletépítésüket segíti. Az információ hatalom, de sokan
ezzel tévesen élnek, amikor úgy gondolják, akkor lesznek ők
hatalmasok, ha az információkat nem adják tovább. A munkatár
said minden olyan információt m egérdem elnek, am ely az ő s z e m
pontjukból fontos, és az üzletük építését segíti. Vannak olyan
információk, am elyeket nem kell nekik elmondanod, mert nem
tartozik rájuk. Mondhatod ezt is: „Ha ezt teljesítetted, akkor majd
lesz olyan találkozó, ahol ott lehetsz, és első kézből fogsz értesülni
dolgokról, de addig nem tudok neked mit m ondani” . Van rá eszköz
tehát, hogy e g y kissé visszafogd az információt. Arra azonban
ügyelned kell, hogy minden olyan információt, am ely az ő üzleté
nek növekedését eredményezheti - például, hogy hol vannak ren
dezvények, milyen új termék lépett be, mi van raktáron stb. -, át
kell adnod neki.
I A klasszikus vállalkozásokban a főnökök bizonyos információ

kat nem mondanak el a munkatársaiknak, mert azt hiszik,
hogy ettől lesznek ők a hierarchiában magasabb szinten.
Ha ebben az üzletben nem adod tovább a fontos információkat nem

fog jól működni az üzleted. Az üzlettársaid másoktól kezdenek infor
mációkat kérni, másoktól tudják m eg a legújabb híreket, mert te, a
saját szponzoruk, nem mondtad el nekik. Ez a keresztvonalazás,
amely sok gondot okozhat.
*
Építs fel bizalmi viszonyt a munkatársaiddal, hogy érezzék: amikor

nem vagy ott, akkor is számíthatnak rád. Am ikor hozzákezdenek
valamihez, te bízol abban, hogy ezt ők m eg fogják tudni csinálni. Ez
a bizalom nem más, mint bizonyos feladatok delegálása. Mondd ezt
például egy társadnak: „Biztos vagyok benne, hogy m eg tudsz tar
tani egy jó termékbemutatót.” Delegálj minél több olyan feladatot,
amire az illető társad képes. Soha nem fogja senki a magáénak
érezni ezt az üzletet, amíg ő saját maga m eg nem tudja tenni a szük
séges dolgokat.
Az elismerés az emberek számára motivációs tényező. Ezzel alakít

hatsz ki olyan környezetet, ahol az üzlettársaid néha maguktól m e g
tesznek dolgokat, nemcsak akkor, amikor mondod nekik. Ha a
munkatársaid azt érzik, hogy bízol bennük, érzik, hogy nem lesz
retorzió, nem tolod le őket, tudják, hogy ha bármi bajuk van, hozzád
fordulhatnak, ha azt érzik, hogy következetes vagy, hogy folyam a
tosság van az ígéreteidben, akkor nagyon sok ember elkezd önálló
an dolgozni. Az a jó, ha minél több önállóan dolgozó üzlettársad van
e g y ilyen vállalkozásban, és nem kell állandóan a kezét fognod min
denkinek.
Nem egyformán kell bánni mindenkivel, hanem mindenkivel

az ő számára lehető legjobban.
Az MLM vállalkozás az emberi kapcsolatok magasiskolája. Magas

szintű üzletet magas szintű képzettséggel lehet működtetni, és ezt a
képzettséget itt m eg is tudod szerezni. Ha van az üzletedben 15-20
olyan ember, aki m agas szinten tud bánni emberekkel, akkor ez egy
jó csapat, akik jól tudnak bizonyos dolgokra együtt reagálni. Ahhoz,
hogy ezt elérd, bánj jól a hozzád csatlakozott emberekkel.
Vándor járja a falvakat, nézi a gazdaságokat, amikor egy jó l

ápolt, tiszta gazdaság előtt rákönyököl a kerítésre. A m ikor a
gazda meglátja, odamegy, és kérdezi, mit nézeget.
A vándor azt feleli:
- Járom a falvakat, nézem sorra a gazdaságokat, és látom, ez
milyen tiszta, j ó l állapotban van. Ennyi háziállatot egy gaz
daságban sem láttam még.
Mondja az öreg:
- Igen, mert értek az állatokhoz, szeretem az őket, és így j ó
soruk van.
- Képzelje papa, én meg értek az állatok nyelvén!
Az öreg nem nagyon hiszi, a vándor úgy dönt, bebizonyítja.
Á tugrik a kerítésen, odamegy az egyik lóhoz, a szemébe néz,
majd így szól:
- Papa, a ló azt mondja, reggel zabot kapott, de nem kapott
hozzá vizet.
Az öreg a fejéhez kap:
- Te j ó ég, tényleg elfelejtettem neki vizet adni!
Odamegy a tehénhez, belenéz a tehén szemébe, majd így szól:

- Papa, a tehén azt mondja, reggel fejés közben magát kihívták
az állatoktól, ezért nem fejezte be a fejést, és a tehén most
attól tart, begyullad a tőgye.
Az öreg a fejéhez kap:
- Te j ó ég, ez tényleg így van, a mama kihívott az istállóból!
A vándor elindul a kecske felé, mire az öreg utána szól:
- Uram, a kecskéhez ne menjen, az m indig összevissza hazu-
dozik!
^ Mit büntetnek az M L M üzletben?
A hálózatépítésben mindenki csak saját magát tudja diszkrimi-

l nálni.____________________________ _________________________
Ha valaki nem tesz semmit az üzletéért, ha nem fogyasztja c é g e

termékeit, ha nem mutatja m eg senkinek a vállalkozását, ha nem
támogat senkit, akkor saját m aga zárja ki önmagát és az üzletét a
fejlődésből és az eredményekből.
- Doktor úr, segítsen valahogy a férjemen, mert álmában

beszél.
- Hmm, és ez önt zavarja? Nem tud tőle aludni?
- Engem nem zavar, de a képviselőtársai m indig kiröhögik.
Ne veszítsd el a tartásodat
Egy klasszikus vállalkozásban lehet azzal diszkriminálni valakit,

hogy nem adnak neki m egfelelő feladatokat, nem juttatják előbbre,
nem engedik feljebb lépni a hierarchiában, nem kap fizetésemelést,
elvonják a prémiumát, különféle módokon büntetik stb. Ebben a
vállalkozásban ilyen nincs, itt senkit nem büntetnek, hanem min
denki magát bünteti, aki semmit nem tesz a saját vállalkozásáért.
Férfi elmegy a pszichológushoz:

- Doktor úr, segítsen rajtam! Egy konzervgyárban dolgozok, és
minden nap rám jö n a roham, am ikor be akarom dugni a
férfiasságomat az uborkaszeletelőbe.
- Ez borzalmas, és hogy a kényszerképzete megszűnjön, felírok
önnek egy nyugtató hatású gyógyszert, amelyet minden
nap a munkába indulás előtt egy órával vegyen be!
Egy hónap múlva találkoznak, az orvos kérdezi, mi újság.
- Doktor úr, minden reggel, ahogy tanácsolta, bevettem a
gyógyszert, és teljesen nyugodtan végigdolgoztam a napot.
De képzelje, az utolsó előtti napon, figyelmetlenség miatt
elfelejtettem bevenni a gyógyszert, bementem a m unkahely
re, megint rám jö tt a roham, és nem bírtam megállni, bedug
tam a férfiasságomat az uborkaszeletelőbe.
- Te j ó ég, és mi történt?
- Képzelje, mindkettőnket azonnal hatállyal kirúgtak.
Itt senki nem mondhatja azt, hogy őt diszkriminálták a hálózatépí

tésben. Persze vannak írott és íratlan szabályai és etikai normái egy
ilyen vállalkozásnak is, amelyek m egszegőivel szemben fel kell
lépni, és bizonyos esetekben szükség is van erre. Aki az üzleti sza
bályzat ellen vét, mondjuk az ajánlott fogyasztói árnál magasabb
áron kínál terméket, aki félrevezeti a vevőt vagy a terméket m egh a
misítja e g y kicsit, azzal szemben a cég és a többi munkatárs jó
hírének védelm e érdekében igenis fel kell lépni.
Hallottam olyan esetről, amikor valaki e g y kicsit felhígította a
terméket, és így többet tudott belőle eladni, és nagyobb volt a
forgalmi bevétele. Hallottam olyanról, aki más néven is belépett
ugyanabba a vállalkozásba, és „csiki-csukit” játszott. Hallottam
olyanról, aki az MLM vállalkozásban kiépített hálózatára rátelepí
tette saját klasszikus kereskedelmi üzletének a termékeit. Ez is
okot adhat büntetésre v a g y akár kizárásra is, mert a vállalkozá

sok nem szeretik, ha olyan term ékeket is ráültetnek a hálózatuk
ra, am elyek nem tartoznak hozzájuk, am elyek tőlük idegenek. Az
sem m egengedhető, hogy a saját MLM hálózata term ékeivel pár
huzamosan konkurens term ékek értékesítésével is foglalkozzék
valaki, v a g y hogy e g y versenytárs hálózatban rokon term ékeket
értékesítsen. Számon kell kérni azt is, ha e g y munkatárs m e g s é r
ti az üzleti alapelveket.
Nem biztos, hogy problémát jelent az, hogyha valaki e g y másik
hálózatban fogyasztóként szerepel, amennyiben az nem összeférhe
tetlen saját vállalkozásának a termékköreivel. Adott esetben ez m ég
erény is lehet, hiszen ezzel a tevékenységével - a bolti kiskereske
delem helyett - a network marketing ügyét támogatja.
A kis Áronka panaszkodik a barátjának:

- Hej, nehéz az élet! Tegnap úgy elvert édesapám, hogy kisza
kadt a gatyám. Ma meg édesanyám vert el, mert ki volt sza
kadva a gatyám.
Mi történik, ha valaki két hálózatot épít egyszerre?

Ha valakinek más MLM hálózatban már kiépült az ügyfélköre, a
régit megtarthatja, de ne hozza át az új céghez. Mindig abból van a
baj, amikor valakinek van e g y jól működő hálózata, miközben belép
egy új hálózatba, és akkor a régi csapatát megpróbálja átszervezni,
áttelepíteni, maga után átvonszolni. Ha a két vállalkozás nem ver
senytársai egymásnak, akkor elképzelhető, hogy hosszú távon a
jogdíj típusú jövedelem két vállalkozásból is érkezik. N em ajánlatos
azonban követni ezt a gyakorlatot, mert az ilyen „produkció” csak
elvétve sikerül. A hálózatépítés ugyanis nagy aktivitást igényel, és
az egyiknek az építése rombolja a másikat, megosztja az időnket,
és visszaüt, ha az egyik vállalkozás névanyagát, címanyagát fel
akarjuk használni a másik vállalkozásunkban.
Ha valaki bankban dolgozott, majd átment egy másik bankba,

akkor igazából munkahelyet váltott. Ha az első bankjában
kialakult egy ügyfélköre, akkor elég nehezen tudja azt egy
másik bankhoz átvinni. Elő is szokták írni a titkossági és a
kizárólagossági megállapodást, hogy hány évig nem dolgozhat
ugyanolyan típusú bankban. Nem hiszem , hogy a bank örülne

annak , hogy ha egy munkatársa átmegy dolgozni egy másik
bankba , akkor megpróbálná a m eglévő üzleti partnereit is oda
„ á tcib á ln r . Teljesen normális , hogy minden cég védi a saját
vevőkörét. _' ____
>4 kettősség eredménye
Egy MLM vállalkozásban sem örülnének annak, ha egy száz-kétszáz

fős hálózattal rendelkező szponzor, akinek egyénileg hirtelen m e g
tetszik e g y másik MLM vállalkozás, és oda is belép, az a hozzá tar
tozó üzlettársak embereit megpróbálná alulról kiszedni, és átvinni
magával. Az e g y dolog, hogy van e g y jogdíj típusú vagy valamilyen
szintű jövedelm et létrehozó vállalkozásunk, amelyik fizethet nekünk
akkor is, ha nem vagyunk ott. Azt azonban nehezen fogja bármely
vállalkozás megengedni, hogy ne csak egyedül távozzunk el onnan,
hanem közben az eredeti üzleti csapatunkat is szétziláljuk. Ezért
aztán, ha valaki ilyen barátságtalan lépéseket tesz, akkor annál az
üzletnél, amelynek az érdekei sérültek, fel szokták függeszteni a
bónuszjövedelmének a kifizetését.
Nehéz egyébként határvonalat húzni, hogy mit szabad megtenni és
mit nem, de alapvetően az etikátlan lépések jelentik ezt a határvona
lat. Vannak jogilag is lefektetett követelmények, amelyeket minden
kinek el kell olvasnia, és tudomásul kell vennie, aki aláír egy szerző
dést. Ezért vannak a pontosan megfogalmazott szerződések, amely
ben világosan megfogalmazzák, hogy mit szabad megtenni, és mit
nem. Mindenkinek azt tanácsolom, hogy ezt olvassa végig, hogy

tudatában legyen annak, mivel jár, ha az általa aláírt szerződésben
foglaltakat megsérti. A hálózatépítésben elég sok, szerződésen kívüli
etikai követelmény is létezik, ezért szoktak etikai kódexeket összeál
lítani, amelyek arra intenek mindenkit, hogy mire figyeljen oda, mert
ha olyan lépéseket tesz, amelyek formálisan nem ütköznek ugyan a
szerződésbe, de bizonyíthatóan etikátlanok, nemtetszést fognak
kiváltani, és ez vele szemben diszkriminációra adhat okot.
Kohn a Chase Manhattan Bank előtt lángossütőt működtet.

Napról napra növekszik a vevők tábora. A vállalkozás nagyon
sikeres. A Grűn - figyelve a sikert, felkeresi Kohn-t, és segítsé
get kér tőle; szívesen nyitna Bostonban hasonló lángossütőt,
de nincs pénze rá. Számíthat -e tőle egy kis kölcsönre?
- Nézd Grün! Én szívesen adnék kölcsön neked pénzt, de egy
megállapodást írtam alá a bankkal, ami arról szól, hogy ők
nem sütnek lángost, én meg nem adok kölcsönt!
^ Igaz-e, hogy profi kereskedők a lk a lm a sa b b a k a hálózat-

# építésre?
Nem feltétlenül! Sokszor hallottam én is az örömteli kérkedést
ebben az üzletben: „Találtam e gy olyan munkatárs jelöltet, aki kivá
ló kereskedő, és jól tud eladni.” Ez a vállalkozás nem az eladásról,
hanem az ajánlásról szól. Ha valaki eladóként áll a pult mögött,
akkor azt várja, hogy hozzá jöjjenek a vevők, és ha bejönnek a bolt
ba, akkor kiszolgálja őket. Ez egészen más, mint amikor e g y üzlet
építő végiggondolja, hogy kik lehetnének a vevői, és miért. Ehhez
az emberismereten kívül széleskörű termékismeretre is szükség
van. Egy klasszikus kereskedő ilyen irányú ismerete általában töre
déke a profi hálózatépítő termékismeretének.
A kereskedelem egy „multi-store” rendszer, ahol a betérő számos,
hasonló rendeltetésű áruval találkozik. Sajtból tizenhét fajtát lehet
kapni, kenyérből nyolcat, pékáruból 25 fajtát, háztartási tisztítósze
rekből pedig legalább negyvenféle termék sorakozik a polcokon.
Nem lehet elvárni a kereskedőtől, hogy olyan m élységig ismerjen
minden egyes terméket, hogy azok minden előnyét, hátrányát,
hasznát, értékét, gazdaságosságát el tudja mondani. N em is hiszem,
hogy mindezt tudják.
Az MLM cég nem „multi-store” kereskedés, nem fordul elő, hogy pl.
vitaminból 42 cég terméke kapható. Pontosan körülhatárolt ter
mékkör van, az ajánló munkatárs ennek a termékkörnek a jellem
zőit alaposan m eg tudja tanulni, és ezen ismeretek birtokában pró
bálja m eg valamilyen módon kiválasztani az egyes termékei célcso
portját. Lesz olyan célcsoportja, amelynek az egyik termék jó, lesz
olyan, amelynek inkább a másik, ezért eleve eltér a klasszikus
kereskedelemtől. Annyi rokonság van a kettő között, hogy itt is a
forgalomtól függ a jövedelem .
További különbség, hogy a klasszikus kereskedelemben a vevő
m ozog a termék irányába, ő keresi a termék elérhetőségi pontjait, a
boltokat, a kiskereskedéseket va gy a nagykereskedéseket. A háló
zatépítésnél fordítva működik a folyamat, mert a termék m ozog a
vevő irányába, a v e v ő pedig otthon van. Ez azt is jelenti, hogy a
feltételezett munka minősége és mennyisége is más lesz.
Személyes szolgáltatással bóvlit kínálni nem lehet. A network mar
keting keretében a v e v ő otthonába visszük a terméket, ellátjuk őt
információkkal, szervizzel, áruutánpótlással, ellátjuk olyan tapaszta
latokkal, am elyek szorosan kapcsolódnak ehhez a termékhez.
Bizonyos termékek forgalmazása eleve elképzelhetetlenek a

hálózatépítésben. Nem hiszem, hogy valaki 95-ös ólommentes
benzint, valamilyen gyógyszert vagy egy kiló kristálycukrot
hálózatépítés keretében vinne valaha is egy vevő lakására.
A klasszikus kereskedelemben a kereskedő közel sem ismeri a vevő

igényeit. Maximum annyit tud, amennyit a vevő hajlandó neki elmon
dani, amikor bejön az üzletbe. Az MLM vállalkozásban azonban csak
akkor lehet megközelíteni egy vevőt, ha ismerjük az igényeit, és
ennek megfelelően ajánljuk a termékeket és lehetővé tesszük, hogy
akár tőlünk, akár közvetlenül a cégtől megszerezze a termékeket.
A klasszikus kereskedelem e g y fizikailag körbehatárolt értékesítő
helyen zajlik. Van e g y bolt személyzettel, pénztárral, készlettel,
egyebekkel. Ez a vállalkozás azért nem hasonlítható azzal össze,
mert ez e g y virtuális bolt, amelynek nincsenek fizikai határai. Ez a
bolt az, amit mi képviselünk, mi vagyunk a vezetői. Vannak term é
kek, szolgáltatások a boltban, és mi elvisszük hozzá ezt a „virtuális
áruházát és megmutatjuk neki a kínálatot, de ő nemcsak ott tud
vásárolni.
^ Igaz-e, hogy üzletkötők, értékesítők a lk a lm a sa b b a k a

0 hálózatépítésre?
Nem feltétlenül. Van azonban olyan előnyük, hogy akik term ékkép
viselőként dolgoznak egy klasszikus, hagyom ányos vállalkozásban,
azok jobban ismerik a vevőik sajátosságait, fogyasztói magatartá
sát, vásárlási szokásait. Akik e g y ilyen vállalkozásban ered m én ye
sek, azok vélhetően sokkal könnyebben tudnak alkalmazkodni a
network marketinghez, mert megszokták ezt a gondolkodást a
vevőről.
Valószínű, hogy aki soha nem ajánlott m ég terméket senkinek, mert
pl. kontírozó könyvelő volt, annak több időt kell adni ahhoz, hogy
megtanulja ezeket a módszereket. Bár nagyon sok olyan ember
van, aki a munkahelyén nem végez ilyen jellegű tevékenységet,
mégis kiválóan képes hangot adni saját elégedettségének máshol,
és sok embernek ajánl boltot, fodrászt, orvost.
Mi tegyük vonzóvá a kínálatot
Az, hogy valaki már értékesített valamilyen terméket, va gy sikeres

volt a személyes eladásban, m ég nem jelent garanciát arra, hogy
minden MLM típusú vállalkozásban sikeres lesz. Az eredményesség
meglehetősen termékfüggő, sokat számít, milyen az illető attitűdje
a termékhez. Lehet, hogy e g y biztosításban va gy befektetési konst
rukcióban felkészült üzletkötőnek nehézségei lesznek e g y táplálék
kiegészítővel. Jó érzékkel rendelkezik ugyan e g y bizonyos termék
va gy szolgáltatás ajánlásához, de ez nem jelenti azt, hogy - függet

lenül a terméktől - mindenben sikeres lesz.
Az összefüggés inkább fordítva igaz. Aki hálózatépítésben eredm é
nyes és sikeres ember, aki el tudja érni, és fenn tudja tartani a vevő
elégedettségét, aki jobban rá tudja szabni az ajánlatot, az a klasszi
kus vállalkozásban is jobban boldogul. Máshogy kommunikál, m ás
hogy áll az ellenvetésekhez, kifogásokhoz, egyszerűen sokkal jobb
a felkészültsége a vevőkkel kapcsolatban.
A k ik más utakon já rn a k , azok nem adhatnak hasznos

tanácsot.
Igaz-e, hogy az M LM -ben azonnal milliomosok lehetünk?
A hálózatépítésben nem gyorsan lehet meggazdagodni, hanem

nagyon.
Aki gyors gazdagodást ígér, az nem mond igazat, mert általában a

gazdagodásnak van egyfajta „érési ideje” .
Gyorsan lehet meggazdagodni bankrablásból, de a kockázat

mértéke ott nagyobb, és az utána való élet is veszélyesebb.
Semmilyen tisztességes vállalkozás nem olyan, hogy abból gyorsan

m eg lehetne gazdagodni. Vannak olyan helyzetek, ahol nagyobb a
reménye a gazdagodásnak. Ha valaki nagy pénzt fektet be egy vál
lalkozásba, ha nagyobb kockázatot vállal, akkor a nagyobb kocká
zatban benne van az is, hogy nagyobb hasznot remélhet.
A hálózatépítésben azonban ez így nem igaz, mert itt nem kérnek
senkitől befektetendő tőkét. Egyetlenegy MLM vállalkozás sem kéri
azt, hogy a cég működéséhez járulj hozzá több millió forinttal. Néha
m ég azokat a költségeket sem kérik el e g y új belépőtől, amely jól
jönne a vállalkozás jobb működtetéséhez.
Belépéskor általában néhány ezer forint regisztrációs díjat kérnek,
ami nem tekinthető befektetési költségnek. A cég türelmet,
elszántságot, az ismerősi kört kéri befektetésként, és ezzel arányo
san ígér az új munkatársnak anyagi, tudásbeli, emberi, és erkölcsi
gazdaságot.
A pénz nem így gyarapszik
A network marketingben viszonylagos, hogy kinek mi jelent g a z

dagságot. Van, akinek már az is értéket jelent, ha társaságban van.
Van, aki attól érzi gazdagnak magát, hogy elismerik a munkáját.
Van, akinek az a gazdagság, ha sok pénze van, ám ezt sokan csak
elegendő szabadidővel együtt értékelik. Ezért nagyon nehéz elm on
dani, ki hogyan tudja elérni a gazdagságot ebben a vállalkozásban,
egy azonban biztos: gyorsan m eggazdagodni - minden ellenkező
híresztelés ellenére - itt sem lehet.
Persze itt is elképzelhető, hogy valaki, a szokástól eltérően, nagyobb
tempót választ, mert ez a vállalkozás a tempóval arányosan rövi-
debb időt ígér a nagyobb jövedelemhez. Ha valaki a szokásosnál
négyszer-ötször nagyobb tempóval dolgozik, tehát ha nem heti öt
órát foglalkozik ezzel a vállalkozással, hanem heti húsz órát vagy
huszonötöt, akkor az ő gyarapodása mindenféle szempontból
lényegesen hamarabb fog megvalósulni. De olyan, hogy valaki egy
hónap alatt gazdag lesz, nem létezik.
Minden hálózatnak m egvan a saját ún. karrier-táblázata, amely
pontosan leírja, hogy milyen teljesítmények szükségesek ahhoz,
hogy valaki a különféle szintű anyagi elismeréseket megkapja.
Vannak olyan alapvető folyamatok, amelyeket nem lehet felgyorsí
tani. Kvalifikációs időszakokat szabnak meg, hogy ha valaki egy új
üzleti szintet teljesített, azt hány hónapig kell fenntartania, hogy azt
ténylegesen el is nyerje, ami nyilvánvalóan már magasabb szintű
jövedelmet fog neki eredményezni. Már csak ezek a megszabott
várakozási idők sem teszik lehetővé, hogy valaki itt hirtelen keres
sen sok pénzt, és gyorsan meggazdagodjon, mert először stabillá
kell tennie az üzletét.
Tudok olyan kezdőről, aki rengeteg árut bevásárolt, és az üzlet

társaival is megvetetett mindenfélét, hogy nagyobb legyen a
forgalma . Ebből az adott hónapban magasabb szintű üzleti
teljesítmény, nagyobb forgalmi ju ta lék lett, egy alkalommal
nagyobb bonuszt fizettek. A következő egy-két hónapban
azonban ezt a mutatványt már nem tudta megismételni.
Ugyanazoknak a vevőknek nem tudta ugyanazt még egyszer
eladni! Elképzelhető tehát, hogy valaki gyorsan elér valami
lyen nagyobb jövedelm et, az igazi, tartós gazdagodást azonban
csak egy rendszeres munkával kialakított, egymásra épülő
jövedelem növekedés jelenthet.
Reálisan azt lehet mondani, hogy e g y európai szintű, 2-3000 euró

közötti havi jövedelm et fél é v -e g y év időtartam alatt lehet stabilan
elérni. Vannak ettől eltérő, jóval nagyobb és rövidebb idő alatt elért
jövedelm ek is, de nem ezek az általánosan jellemzőek. Ezek csak
kivételek, amelyek erősítik a szabályt.
A j ó munka „ szendvicse”
Megfelelő időt, szükséges munkát be kell fektetni ehhez. Ha valaki

nek tíz névből áll a névlistája, akkor ő az életben nem fog ebből
meggazdagodni. Ha valakinek ezer névből áll, akkor valószínű,
hogy egy év alatt eljut e g y komolyabb jövedelemhez, ha ezt m e g fe
lelő tempóban feldolgozza.
A puszta pénzkeresetnél sokkal többet jelent, ha valaki ebben az
üzletben nemcsak anyagilag gazdagszik, hanem erkölcsileg is. Elér
egy presztízst, kivívja az elismerést, eléri azt, hogy követői vannak
ebben az üzletben, eléri azt, hogy eg y olyan csapata van, amelyik
akkor is dolgozik, amikor ő nincs ott. Ez azt jelenti, hogy időben lesz
gazdagabb, mert több ideje lesz más dolgokkal is foglalkozni, és az
üzlete eközben is épül, növekszik, és jövedelm et termel.
Hiszem, hogy az igazi gazdagság, amikor valakinek van ideje és sok
pénze. Amikor ez a kettő együtt van, ez jelentheti az igazi b o ld o g
ságot. Vannak látványos kitörések ebben az üzletben, de a g a zd a g
ság relatív. Van, aki már attól gazdag, ha a m eglévő jövedelm ének
a háromszorosát megkeresi ebben a vállalkozásban. Van, akinek
havi háromezer eurós jövedelem m ég nem jelent gazdagságot.
Ismerek olyat, akinek alkalmazotti minimálbér körüli volt a jövedel-
//
me, és most e g y hónapban keres 6-700 ezer forintot. O erre azt

mondja, hogy most jóval gazdagabb. Mindenkinek az lenne jó, ha
nagyon gazdag lenne és nagyon gyorsan. A nagyon gyors g a z d a g o
dásnak azonban mindig vannak veszélyei, mint ahogy a bankrab
lásnak is.
^ Miért j ó vállalkozónak lenni?

# Az alkalmazottak azt vállalják fel, amit a főnökük m egenged, a
vállalkozók pedig azt, ami nekik fontos.
A vállalkozónak a nevében is benne van , hogy ő vállal valamit.
Sokan azért élvezik az ilyet, mert azt vállalják fel, ami nekik jó, és
azért vállalnak fel dolgokat, mert ezt a jót el akarják érni.
Bár elmondhatjuk, hogy az elmúlt 10-15 évben Magyarország a
vállalkozók országa lett, m égsem mindenki érti ezt, mert vannak
kényszervállalkozók, akiket az élet szorított rá arra, hogy valamiféle
vállalkozásba kezdjenek, de semmiféle képzettségük, végzettségük
vagy hátterük, attitűdjük nem volt hozzá.
Ez is lehet szerelem
Az MLM vállalkozásban sokkal könnyebb dolgozni, mert mindenki

nek csak a saját céljait kell felvállalnia. Fel kell vállalnia egy cég
méltó képviseletét, e gy termék profi ajánlását, vállalnia kell azokat
a kötelezettségeket, amelyek ebben az üzletben megjelennek. De
más az, amikor valaki a saját céljaiért vállal fel dolgokat, és más,
amikor azért kell vállalnia, mert kötelező.
A z alkalmazott éveken keresztül szorgalmasan dolgozik a válla

latnál. Minden nap korábban megy be a munkahelyére, és min
dig a legutolsóként megy haza, mert ezt tanították neki és ezt
várták el tőle. Egyik nap úgy dönt, hogy elég volt ebből a lojali
tásból, és korábban befejezi a munkát, összepakol és hazamegy.
M ikor hazaér, lepakol, felakasztja a kabátját a fogasra és
bemegy a nappaliba. Furcsa zajokat hall a hálóból. Csendesen
benyit, és legnagyobb megrökönyödésére a főnökét látja enye-
legni a feleségével. Óvatosan becsukja az ajtót, halkan felöltö
zik, visszamegy a munkahelyére, leül az asztalához, megtörli a
homlokát, majd így szól:
- De jó , hogy nem buktam le!
Az MLM üzletekben azok érvényesülnek a legjobban, akik a saját

céljaikat vállalják, és megteszik azt, ami azok eléréséhez szükséges.
Nemcsak azt kell felvállalni, hogy valaki valamit elkezd csinálni,

hanem az ezzel járó felelősséget is. Aki szponzorál, az felelősséget
vállal azért, hogy mindaddig, amíg az üzlettársa is akarja, addig
támogatja őt ebben a vállalkozásban.
A hagyományos vállalkozásokban az, aki e g y céget létrehozott,
vállalta azt a felelősséget, hogy amíg lehetséges, addig ezt a céget
működteti, de nem biztos, hogy minden munkavállalója anyagi
egzisztenciájáért is felelősséget vállal.
Az igazi meghasonulás
Az MLM-ben nem kell anyagi felelősséget vállalnod, mert nincs

miért, nem kell jogi felelősséget, termék alkalmassági felelősséget,
logisztikai felelősséget vállalnod, mert a cég azt helyetted is m e g te
szi. A hálózatos marketing vállalkozás rengeteg felelősséget levesz
a vállalkozó válláról. Egyet hagy csak m eg neki, amit ő saját maga
vállal. A cég nem vállalja át, csak a körülményeket biztosítja ahhoz,
hogy valaki sikeres legyen.
^ Mire költsd a vállalkozásodból szárm azó jövedelm edet?
Tf ■
pénz az a kulcs, ami mindent zárat képes kinyitni.
A m
Nagyon fontos, hogy a megtermelt jövedelm edet próbáld meg

élvezni is, hiszen végül is pénzért dolgozol.
A pénz a legfontosabb konvertálható eszköz, amivel elérhetünk
különféle célokat. Vásárolni lehet belőle autót, a pénzből lehet utaz
ni, de a pénzt nem lehet megenni, a pénzben nem lehet fürödni.
Nem a pénzt kell szeretni, hanem azt, amit azért meg lehet
kapni.
A pénz nem ajándék , hanem eredmény
Ez azt jelenti, hogy mindenkit m eg kell tanítani arra, hogy azzal a

pénzzel, amit a hálózatépítésből megkeresett, mit tegyen. Minden
intelligens vállalkozó a pénzből, amit a vállalkozásból megtermelt,
egyrészt fenntartja önm agát (ez a munkahelyi jövedelem hez
hasonló), másrészt megpróbálja fejleszteni önmagát, javítani az
életkörülményeit, növeli egzisztenciális biztonságát, a külsejét, a
megjelenését.
Az önmagunkba történő befektetés rendkívül fontos. Minden jó vál
lalkozásra az a jellemző, hogy a megtermelt pénz eg y részét vissza
forgatja. Ez így van az MLM vállalkozásnál is, csakhogy itt nekünk
nem iroda-berendezésbe kell beruháznunk, hanem ismeretekbe,
tudásba kell befektetnünk. Részt kell vennünk például minden ren
dezvényen, erre rá kell fordítanunk a szükséges pénzt, ami már
középtávon megtérül. Minden okos vállalkozó megpróbálja a m e g
termelt jövedelm ének egy hányadát, általában annak öt-tíz százalé

kát, hosszú távú befektetésekbe tenni azért, mert ez adja számára a
hosszú távú biztonságot.
Más vállalkozókhoz hasonlóan, a hálózatépítők sincsenek m e g
védve különféle gondoktól, problémáktól. Utolérheti őket va la m i
lyen betegség, történhet velük valami baj, probléma, előállhat
olyan körülmény, ami miatt nem tudják végezni a munkájukat, és
egyáltalán nem mindegy, hogy rendelkeznek-e biztonságos anyagi
háttérrel.
Azt tapasztaltam, hogy m egfelelő anyagi biztonság nélkül ezt a vál
lalkozást nem is lehet jól építeni. Láttam olyat, aki mögött nem volt
biztos háttér, úgy érezte, hogy ha ez nem sikerül neki, akkor tönk
remegy, és ezért elkezdte erőszakosan, görcsösen csinálni.
Az MLM vállalkozásban megtanítják a munkatársakat arra, hogy
hogyan bánjanak intelligensen a pénzzel. Az a baj, amikor a vezető
rossz példát mutat. Lehet, hogy az anyagi jólét nem látszik m eg
rajta, annak ellenére, hogy a többiek tudják róla, hogy sok pénzt
keres. Vagy éppen hogy nagyon is látszik, mert pillanatok alatt
elkölti felesleges luxuscikkekre, és utána újra pénzhiánnyal küszkö
dik. Lehet, hogy egyszerűen képtelen kezelni, és szétfolyik a keze
között a pénz. Ebben a vállalkozásban is vannak olyanok, akik, bár
sok pénzt keresnek, nem tudják azt élvezni, és vannak olyanok is,
akik a kicsit is megbecsülik, és okosan befektetik. Vannak olyanok,
akik elköltik, vannak, akik befektetik, és vannak olyanok is, akik -
ennek az egészséges arányait megtalálva - mindegyikből e g y kicsit
kihasítanak maguknak.
Az anyagi függetlenséghez vezető út nagyon nehéz, de sokkal

nehezebb egy egész életet anyagi függőségben leélni.
^ Mire fordítsd a pénzt a vállalkozás kezdeti szakaszában?
Olcsón, alkalmi áron sikert vásárolni nem lehet!
MLM vállalkozásod elején azt a pénzt, amit a tevékenységeddel

megtermeltél, eleinte termékekre érdemes fordítanod - elsősorban
a saját és családod fogyasztásának fedezésére, az üzleti költségek
finanszírozására-, részben pedig képzésre. Ilyenkor persze a bévé-
teled m ég jóval kevesebb annál, mint amennyi később megtermel

hető ebben a vállalkozásban.
Az okosak nem gyorsan akarnak meggazdagodni, hanem

nagyon.
Amikor m ég a vállalkozásod elején vagy, és a tevékenységeddel

szembeni ellenállás szűkebb környezetedben esetleg m ég nagyobb,
akkor nem baj, hogyha azokra is áldozol az üzleti bevételedből, akik
árgus szemekkel figyelik, hová jutsz, hogy tudsz-e ebből az üzletből
pénzt keresni, van-e belőle jövedelm ed egyáltalán, vagy eddig ők
áldoztak időt, türelmet az üzleti vállalkozásod sikeréért. Valójában
az elején azt ígérted, hogy az MLM vállalkozásból biztosítasz szá
mukra szebb, biztonságosabb jövőt.
Nem baj, ha az üzleteddel szemben szkeptikus férjedet vagy

feleségedet megleped a vállalkozásban keresett pénzedből
valami apró ajándékkal, elhívod egy vacsorára, veszel neki
valami apró figyelmességet, ajándékot, ehhez hasonló kísérő
szöveggel: „Eldöntöttem, hogy a vállalkozásom első jövedelm é
ből veszek neked ajándékot. ”
Ha lehet, akkor az első hónapok jövedelmeit fordítsd a saját vállal

kozásodra, annak fejlesztésére. Ne költsd el semmi másra, ne tedd
a konyhapénzbe, bár lehetséges, hogy a vállalkozást éppen azért
kezdted el, hogy a konyhapénz terén legyen valamivel nagyobb
kereted.
Ha kiveszed a vállalkozásból ezt a pénzt, és nem tudsz termékeket
vásárolni belőle, nem tudod finanszírozni a szükséges képzéseket,
könyveket, kazettákat, abból nagy gond származhat. A vállalkozás
elején vannak olyan költségek, amelyek elkerülhetetlenek. Lehet,
hogy az elején, amikor vevőkkel, a termékek ajánlásával foglalko
zol, akkor prospektusokat kell vásárolnod, és m eg kell venned a
termékeket a bemutatókra. A meghívások kapcsán minden bizony
nyal megnövekszik a telefonköltséged. Ha nem akarod, hogy az
üzleted idő előtt leüljön, költened kell a saját képzésedre: könyvek
re, kazettákra, rendezvényekre is.
Később, amikor a vállalkozásod már valamivel nagyobb jövedelmet
hoz, akkor érdemes egy kicsit tartalékolni is a megkeresett pénzből,
esetleg megvenni néhány olyan terméket is, amit te ugyan nem hasz
nálsz, de szeretnéd, ha lenne nálad, ha valakinek éppen szüksége
lenne rá. Persze ez ne jelentsen raktározást, csupán okos készletgaz
dálkodást, mert előadódik néha olyan helyzet, amikor gyorsan kelle
ne valakinek egy termék. Jó, ha rendelkezel egy biztonsági tartalék
kal - nem mindenből, de legalább néhány kurrens termékből, amiről
tudod, hogy az ismerőseid, a vevőid kedvelik, szeretik.
Aztán egy idő után, amikor a jövedelmed már gyorsabban növekszik,
tehát arányaiban több lesz, mint az elején, akkor ennek a jö ved elem
nek egy részét saját fejlesztésedre, magad és családod életkörülmé
nyeinek a javítására, azoknak az anyagi gondjaidnak a megoldására
kell fordítanod, amiért egyáltalán elkezdted ezt a vállalkozást.
Érdemes néha azokra is pénzt áldoznod, akik kezdetben a legna-
//
gyobb ellenzői voltak ennek az üzletnek. Ok általában az egyébként

jó szándékú barátok, hozzátartozók, rokonok. Vendégeld m eg őket
egyszer-egyszer üzleted eredményéből. Elég eleinte e g y kávéra,
sütire vagy üdítőre meghívni őket. Később aztán, ha olyan jö v e d e l
met értél már el ebben a vállalkozásban, hogy a komolyabb v e n
déglátást is m egengedheted magadnak, akkor érdemes ezeket az
ellenzőket meghívni egy találkozóra - eg y vacsorára, egy hétvégi
baráti partira hogy demonstrálni tudd, hogy ez a vállalkozás,
annak ellenére, hogy ők azt mondták, hogy nem fog múködni,
mégis működik. Es ezt ne csak a bosszantásukra tedd meg, hanem
a tájékoztatásuk érdekében is.
A pénz nem boldogít , de a hiánya sem

Egyébként minden vállalkozás megteszi, hogy a vevőit és a lehet

séges vásárlóit meghívja különleges alkalomra, és beszél arról,
hogy hogyan működik a vállalkozása, és ezzel próbálja prezentálni,
hogy a c é g e működik, és jól működik. Bár ez nem kötelező, mégis
célszerű megtenni.
Nagyon fontos, hogy elegendő pénzt fordíts a saját tudásod fejlesz-
tésére, tanulásra, képzésre. Es itt nem csak olyan jellegű képzések
re gondolj, amit a hálózatod biztosít a számodra.
Két rendőr gurul a lejtőn nagy sebességgel.

- Te, hogy kell megállítani az autót?
- Én úgy tanultam, körözni kell a lámpával!
A
Érdemes figyelned a tréning-piacot, és néha hasznos részt venned

olyan személyiségformáló, személyiségfejlesztő tréningeken, tárgya
lástechnikai kurzusokon, kommunikációs ismereteket támogató
kurzusokon, ahol nem a szigorúan vett hálózatépítésről tanulhatsz,
hanem például arról, hogy hogyan használd a telefont az üzleti élet-
A
ben, hogy működik az írásos kommunikáció. Érdemes beszédtechni

káról, az előadás művészetéről vagy profi időgazdálkodásról is tanul
ni, mert az ilyen ismeretekre nagy szükség van az üzleti életben.
Amikor már magasabb vezetői szinten vagy, hasznos, ha különböző
vezetői tréningeken elsajátítasz olyan ismereteket, amelyek m egta
nulására nincs mindig alkalom a hálózati képzésben. Az üzleti szin
teken egyre magasabbra lépdelve nagyon gyorsan olyan emberek
élén találhatod magad, akik felkészült vezetőt igényelnek.
Pénzügyi intelligenciára vall, ha a vállalkozás bevételéből tartalé
kolsz, és az összegyűjtött pénzt okosan befekteted. Tekintsd úgy a
vállalkozásod bevételét, hogy annak 10-15 százalékát hosszú távú
stabilitásra szánod. Akár nyugdíjtakarékosságra, akár életbiztosí
tásra, mert a hálózatépítő is szembe kerülhet ugyanazokkal a g o n
dokkal, személyes problémákkal, mint bárki más. Attól, hogy vala
ki hálózatot épít, m ég lehetnek néha anyagi nehézségei.
Amiről ritkán szoktunk beszélni, bár nagyon fontos: az, aki ebben a
vállalkozásban már valamivel több pénzt keres, az áldozzon néha
olyan dolgokra, nemes célokra is, amelyekre eddig nem tudott.
Fordíts kisebb összegeket humanitárius segítségnyújtásra, alapítvá
nyok, civil szervezetek támogatására, amivel demonstráld, hogy ez
a vállalkozás, az itt sikeres vezetők tudnak így is gondolkodni. Jó
jellemzést ad minden társadalomról, gazdaságról, hogy a viszonylag

többet kereső, jobban élő emberek mennyit áldoznak humanitárius
célokra. Milyen támogatást nyújtanak olyanoknak, akiknek esélyük
sincs, hogy tegyenek saját magukért, másokért. Itt nyilvánvalóan
nem szponzorálásról van szó, hanem például egészségü ggyel kap
csolatos vagy szociális célú, az emberek élethelyzetét javító alapít
ványok támogatásáról.
Az okos befektetés
Láttam olyan vállalkozást, amely létrehozott e g y nemes célú alapít

ványt, és erre azok a vállalkozók is befizettek, akik e g y kicsivel több
pénzt kerestek. Ez javára szolgál az emberek lelkének, és bizonyos
mértékben a vállalkozás megítélését, presztízsét is javítja. N em baj,
ha valaki tiszta lelkiismerettel elmondhatja, hogy m eg tudta tenni,
és megengedheti magának, hogy minden egyes hónapban néhány
ezer forintot ilyen célokra áldozzon.
A dúsgazdag vállalkozót megkeresi egy alapítvány képvise

lője, hogy támogatást kérjen hátrányos helyzetű gyerm ekek
tanítására.
- Ne kérjen tőlem erre pénzt, hisz a rokonságban számtalan
hasonló helyzetű van!
- A k k or kérem, adakozzon azok számára, akik gyógyíthatatlan
betegségben szenvednek!
- A családomban és a környezetében számos hasonló gond van.
- Talán tudna szerény összeget áldozni fogyatékos emberek

életkörülményeinek javítására ?
- Nézze, hasonló helyzetűek az én családomban is vannak. Ha
eddig senkinek nem adtam támogatást, akkor miért pont
Önnek adjak ?
^ Mibe fektess a jövedelm edből?
Két hálózatépítő sétál, amikor elmegy mellettük egy gyeptéglá

val megrakott teherautó. Az egyik megszólal: „Mi mikor leszünk
ilyen gazdagok, hogy így visszük a füvünket nyíratni?”
mm ■ ■■■■■■■■■■ H l
A látszat néha csal
K ézenfekvő befektetés, ha e g y hálózatépítő áldoz a saját csapatá

ra. Ha már nagyobb létszámú a csapatod, és ezzel arányosan a
vélhető bevételed is több, akkor ebből a jöved elem b ől érdemes
kiírnod különböző kihívásokat, bizonyos teljesítményekhez kötött
feltételeket szabnod, aminek a jutalma lehet például az, hogy a
legjobbakkal elutazol valahová e g y gondtalan hétvégére. Kitűzhetsz
olyan díjakat is, hogy a győztes e g y keresett kazettasorozatot,
valamilyen értékes könyvet, szemináriumi jegyet, színházjegyet
kap ajándékba, esetleg e g y wellness hétvégét v a g y eg y külföldi
utazást nyer; ezek mindegyike jó befektetés. Ha azt keresed, hogy

hová érdemes a leginkább befektetned, akkor csak azt m ondha
tom, legjobb a saját csapatodba, tehát annak a vállalkozásnak a
részeseibe pénzt fektetned, akikkel együtt dolgozol. Legjobb a
tanulásba fektetni
Ez épp olyan , mint am ikor egy klasszikus vállalkozás a m eg

termelt jövedelm éből emberei m unkakörülm ényeinek a ja vítá
sára fordít, segíti őket a képzésben.
Stabil és magas szintű jövedelem mellett érdemes megismerkedned

más, komoly befektetésekkel is, de mindenkinek azt tanácsolom,
hogy csak akkor fektessen be, ha arra a pénzösszegre rövidtávon
nincs szüksége, vagy ha nem okoz traumát az életében az, ha a
befektetett pénz valamilyen oknál fogva átmenetileg vagy végleg
elvész. Az a legnagyobb baj, ha valaki elkezd tőzsdézni, legális devi
zaügyletekbe kezd, és az esetleges veszteség egzisztenciális problé
mákat okoz neki.
Van, aki ingatlanba fektet, és azt bérleti díjért kiadja, va g y későbbi
eladás céljából vásárol. Mivel az ilyen befektetéseknek jogi, pénz
ügyi és adózási konzekvenciái vannak, érdemes azokat előzetesen
megismerni, nehogy az ingatlan tranzakciókkal járó váratlan kiadá
sok lecsökkentsék, vagy esetleg teljesen elvegyék azt a hasznot,
amit a befektető elvárt.
O rvos kihúz e g y húszezrest a zsebéből, és odaszól a p á c i

ensnek:
- Kovács úr, maga tette ezt a zsebembe?
- Nem én voltam, doktor úr.
- Es miért nem?
A világban rengeteg jól menő vállalkozó nem a párnahuzatban vagy

a szekrényfiókban tartja a pénzét, hanem hosszú távon gon dolko
dik, és a hosszú távú befektetéseinek adott ciklusokban megjelenő
többlethozadékát felhasználja saját életvitelének a javítására, a
többi pénzt pedig továbbra is a befektetéseiben tartja.
Fontos , hogy a vezetőn látszódjon, hogy a pénzét okosan befek

teti. Ez is j ó példa!
Mutasd m e g a többieknek, hogy te milyen jól tudsz pénzzel bánni.

N em szégyen egyébként, hogy pénzért dolgozol. Mindenki pénzért
dolgozik, csak sokan ezt nem merik bevallani, és az sem mindegy,
hogy ezt a pénzt hogyan használod, milyen példát mutatsz.
Az MLM-ben is pénzért dolgozunk, csak itt meg is éri.
Milyen eszközökbe fektess pénzt?

Vannak olyan eszközök a hálózatépítésben, amelyek használata
megkönnyítik a dolgod, és amelyek profibbá teszik a vállalkozáso
dat. Bizonyos üzleti szint felett ezek már nélkülözhetetlenek, a
beszerzésük költségeivel számolnod kell, fontos azonban, hogy az
erre fordított pénzre ne kiadásként, hanem befektetésként tekints.
A z okos embernek nagy a könyvtára, másoknak a TV-je.

a ' ' i f i ,v ><> , u T J " V - *' p ~j' á * 11
Kissrác becsönget a szomszédba:

- Elnézést, szeretnénk kölcsönkérni a CD lejátszójukat.
- Csak nem buli lesz?
- Nem, aludni szeretnénk.
Ilyen eszköznek számít az üzleti prezentációt segítő eszközök, pl.

tábla, flipchart, projektor. Egyre gyakoribb befektetés a vállalkozás
ba az otthoni számítógép va gy a laptop, amely a prezentáció meg-
Használd a legjobb eszközt

könnyítésén túl arra is szolgálhat, hogy az üzletépítő internetezni,

e-mailezni tudjon, hogy hatékony kommunikációt tarthasson fenn,
és hogy széleskörű ismeretekhez jusson.
Bár a mobiltelefon ma már mindenkinél szinte természetes dolog, a
vállalkozás szempontjából ez is befektetésnek számít, és üzletviteli
költségekkel jár. Segítségével üzenetet lehet küldeni, körüzeneteket
lehet küldeni, konferencia üzemmódban lehet telefonálni, és ezzel
rendkívüli módon felgyorsíthatóak az üzleti kapcsolatok. A jobb
telefonkapcsolatnak köszönhetően ritkíthatjuk a tőlünk nagyobb
távolságban, esetenként más országokban élő munkatársainkkal
való személyes találkozásainkat is.
Nagyon fontos, a vállalkozásod fejlődését elősegítő befektetések
nek számítanak például a könyvek, a kazetták. Ezekből néha érde
mes nagyobb mennyiséget is megvásárolnod, hogy kölcsönözni
tudj belőlük azoknak, akik m ég nem döntöttek arról, hogy b e le v á g
nak-e ebbe a vállalkozásba, akiknek lendületet adhat e g y - e g y g o n
dolat vagy történet, amit e gy kazettából va gy e g y könyvből kiszűr
tek maguknak. Ezek maradjanak a saját munkaeszközeid, ne add
oda őket örökbe senkinek. Ha veszel például tíz kazettát, és oda
tudod adni ötven-hatvan embernek, akkor ez a befektetésed e g y
szer majd bőségesen m eg fog neked térülni.
Néhány magas szintű vezető eljut oda, hogy neki magának is kell
ilyen segítő eszközöket: motiváló kazettákat, kiadványokat, k ön y
veket készítenie. Befektetésnek számít az is, amikor valaki saját
maga szervez rendezvényeket, csoporttalálkozókat, termékbemuta
tókat, esetleg e g y -e g y nagyobb üzleti rendezvényt. Ennek vannak
költségei, de ezt mindig úgy kell tekinteni, mint e g y befektetést.
Vannak befektetés célú költségek, amelyektől hozadékot remélünk,
és vannak kiadás jellegű költségek, am elyek nem biztos, hogy visz-
szatérülnek. Ebben a vállalkozásban azonban kevés olyan költség
van, amely tiszta kiadás. Ha valaki termékeket vásárol, és készletez
egy kicsit otthon, akkor ez nem kiadás, hanem befektetés, mert
segítségével stabilizálni lehet a vevőkapcsolatokat. Ha valaki kazet
tát vásárol magának, az sem olyan kiadás, ami nem térül meg. így
végiggondolva, ebben a vállalkozásban szinte nincsenek is olyan
kiadások, amelyek ne térülnének m eg a későbbi üzletépítés során.
Ezért kell okosan gondolkodnod, hogy ne sajnáld a bevételed egy
bizonyos részét ilyen jellegű dolgok finanszírozására, mert ez hosszú
távon növelni fogja a bevételedet. A bevételed növekedésével, ará
nyait tekintve, egyre kisebb lesz az ilyen jellegű ráfordítás, m ég ha

az abszolút számokat tekintve növekszik is, és ez a tény az ember
lelkének is e g y kicsit kellemesebb. E g y -eg y vállalkozás számait
elem ezve láthatod, hogy két-három év sikeres üzletépítés alatt a
befektetett költségeknek akár százszorosa megtérül.
Hogyan kezeld a pénzt új vállalkozásodban?
A pénz a stabilitás felé özönlik, a fordítottjától pedig menekül.

✓
Újdonsült vállalkozóként nagyon fontos világosan látnod azt, hogy

a vállalkozásodból elért üzleti jövedelem nem jelent azonnal hozzá
férhető bért. Ha ebből a jövedelem ből bérként akarsz pénzt kivenni,
annak megvannak a maga szabályai. A jövedelm ed után adóznod
kell, ki kell fizetned belőle azokat a munkabérterheket, amelyek
ezzel járnak, tehát azzal kell számolnod, hogy 100 forintnyi bruttó
jövedelem ből csupán 30-35 forint jövedelem az, amit munkabér
ként tisztán kivehetsz.
Azért is szeresd a pénzt

Az MLM vállalkozásból elért jö v e d e le m b e n az a jó, h ogy szá m ta

lan olyan költségedet tudod ebből finanszírozni, am elyet alkal
mazottként a leadózott, nettó jö v e d e lm e d b ő l kellene kifizetned.
Ez a vállalkozás m egen ged i, h o g y valós számlákkal csökkent-
hesd az adózandó jö v e d e lm ed e t, tehát ha a telefonköltséget, az
utazási költséget, a könyveknek, a k épzésekn ek a költségeit
számlák fedezik, akkor ezeket a költségeket leírhatod a vá lla lk o
zói jöved elm ed b ől.
Valójában hálózatépítőként m e g k a p o d a teljes vállalkozói j ö v e
delmet, azt a m unkajövedelm et, ami egyhavi, kéthavi munkádért
jár. Ebből költesz aztán a vállalkozásod fejlesztésére, termékek,
kis minták, eszközök beszerzésére, és am ennyiben a jö v e d e lm e d
e g y részét bérként akarod kivenni, akkor ebből a m aradványból
adózol, ha pedig nem, akkor vállalkozói n yereséga d ó t kell ebből
fizetned.
A legjobb kívánság minden hálózatépítőnek, hogy adózzon

minden hónapban az adóhivatalnak egym illió forintot, mert ez
azt jelenti, hogy legalább még kettő megmaradt.
A magyarországi és külföldi hálózatépítésből elért jövedelem a d ó

köteles jövedelem. Akár önadózóként, akár munkabérként veszed
fel, megvan az erre vonatkozó adózási rend.
A k i j ó l építi a hálózatot, az jelentős b é rje lle g ű jövedelm et is

megengedhet magának.
A vállalkozói jövedelm et számla ellenében fizetik ki, ennek a szám

lának van áfa-tartalma, és az áfa-befizetés kötelezettségével szintén
számolnod kell. Tehát ha kézhez kapsz százhúszezer forintnyi össze
get, abban húszezer forintnyi áfa-tartalom van (2008-es adat).
Sok felkészületlen hálózatépítőt ért meglepetés, mert úgy gondolta,

hogy a kapott jövedelem teljes mértékben hozzáférhető és elkölthe
tő, ám később kiderült, hogy olyan kötelezettségei merültek fel,
amelyek meg tudták bénítani a működését.
A k i akar, az mindenre talál megoldást, aki nem akar semmit,

az mindig talál kifogást.
Hogyan mérik a teljesítményt a network marketingben?
Az élet igazsága, hogy azok az emberek, akik henceghetné

nek, dicsekedhetnének elért eredményeikkel, azoknak már
nem kell.
Több oka volt annak, hogy az egyes termékekre, szolgáltatásokra

kitalálták és bevezették a kredit- va gy pontértéket.
A mérce nem ez
/
Általában az MLM hálózatok többségükben nemzetközi üzletek, és a

nemzetközi üzleteknél a teljesítményt nemzetközi mércével kell
mérni. Minden termékeknek van egy nemzetközi pontértéke, és
ehhez a pontértékhez rendelik mindenütt hozzá az illető országra jel
lemző szorzószámot. Ha valaki elad egy termékcsomagot vagy ter
méket, az minden országban ugyanannyi pontot jelent. A teljesítmé
nyért járó pontértékből aztán az adott ország fizetőeszköze alapján
kiszámolják, hogy ez mennyi jutaléknak felel m eg forintban, lejben,
euróbán, svájci frankban, angol fontban, török lírában, bármiben.
A pontérték nagyon fontos tulajdonsága, hogy mindenki jól tudja
követni, milyen eredményt ért el, és a különböző országokban elért
teljesítményeket össze is lehet egymással hasonlítani, mert az e g y sé
gek az inflációtól függetlenek. A pontértékhez minden országban
hozzárendelnek e g y szorzót, amelynek segítségével az adott pont
számhoz tartozó jutalék az illető ország pénznemében (Magyarországon
forintban) kifejezhető. A pontérték alkalmazásának nagy előnye,
hogy mindenki pontosan tudja, hogy egyfajta üzleti teljesítmény hány

egységet jelent, és nem forintban szabják meg, hogy, mondjuk, tíz
millió forintnyi forgalmat kell teljesíteni, mert lehet, hogy jelentős
inflációnál ez ténylegesen kevesebb termékforgalommal járna.
Ehelyett azt mondják, hogy pl. négyszáz pontot kell teljesíteni. Ha
inflálódik a forint, akkor magasabb szorzóval számol a cég, így a
munkádért járó jövedelem követi az inflációt.
A pontérték alkalmazásával kiküszöbölhették a nemzetközi hálóza
toknak azt a gondját, hogy a különböző országokban elért teljesít
mények nehezen voltak összehasonlíthatók. A pontérték bevezetése
óta nálunk is ugyanúgy mérik a teljesítményt, mint máshol. Annak
a munkának, amit kétszáz egységnyi termék értékesítésével e lv é
geztél, ugyanaz az értéke, mint ha ugyanezt Angliában vagy
Törökországban csinálta volna m eg valaki. A pontérték segítségé
vel tehát nemzetközivé és mérhetővé válik a teljesítmény.
Parasztember áll a tornácon, és látja, hogy a kakas nagy len

dülettel kergeti a tyúkokat. A m ik or már majdnem utoléri az
egyik tyúkot, a parasztember egy kis kukoricát dob a szárnya
sok közé. A kakas meglátja, megtorpan, majd elfordul és elkez
di csipegetni. A m ik or újra üldözőbe veszi a tyúkokat, nekik
már jókora előnyük van, mire a gazda felsóhajt:
- A szentségit, nem szeretnék ilyen éhes lenni!
A pontérték további előnye, hogy vannak olyan nemzetközi hálóza

tok is, ahol a különböző piacokon elért üzleti forgalom az illető
szponzornak egy helyen, az anyaországában jelent minősülést.
Tehát ha valakinek különböző országokban vannak üzletrészei,
akkor az ott elért üzleti teljesítmények beszámítódnak az illető hazai
üzletébe, és ezek összesítése alapján számítják ki a jövedelmét. Ez
azt jelenti, hogy konvertálhatók a különböző piacokon elért teljesít
mények. Ha valaki Romániában teljesít kétszáz pontot, akkor azt
Magyarországon is ugyanígy számítják be. Ez ugyanakkora teljesít
ménynek felel meg, mintha Magyarországon érték volna el.
Ha nemzetközivé válik a teljesítményértékelés, az anyagi elismerés
is nemzetközi. Ha a pontértéket konvertálják eg y ország pénznem é
re, akkor előfordul, hogy az infláció miatt a termék ára magasabb
lesz, de így m egnő a cég bevétele is. Ehhez általában hozzáigazítják
a teljesítmény-egységekhez járó szorzókulcsot, és így a kifizetett
jövedelem is több lesz. Ha valaki ugyanazt a teljesítményt leteszi az

asztalra, akkor az inflációval arányosan növekszik a jövedelm e is.
Ilyen szempontból a pontérték-meghatározás nagyon előnyös, arról
nem is beszélve, hogy ha különféle pénzekben számolnának, az
mennyibe kerülne, és milyen nehéz lenne egységesen mérni a
különböző minősítésekhez szükséges teljesítményeket.
Ha valaki teljesített ezer pontot, akkor ezért jár egy üzleti szint, ha
kétezret, ötezret, tízezret, akkor ezért, és kész. Természetesen az
mindig változik, hogy ez hány forintnak felel meg, de az ún. bonusz -
táblát nem kell folyamatosan korrigálni.
A hálózatépítésben folytonosságnak és kiszámíthatóságnak kell
lennie. A hálózatok nagy részében megszabták, hogy milyen pont
határok választják el az egyes üzleti szinteket, és ezek a ponthatá
rok évtizedeken át nem változnak.
Sikeresnek lenni is néha pokoljárás, kudarcokkal élni is az,

csak a végeredmény nem mindegy.
Mit jelentenek az életjelek a hálózatépítésben?
Az életjelek megértéséhez az a legjobb hasonlat, amikor valaki

kontrollra megy az orvoshoz, aki megvizsgálja őt bizonyos pon
tokon. Megméri a vérnyomását, a tüdőkapacitását, vizsgálja a
légzését. Sztetoszkóppal meghallgatja a szívműködést. Vannak
bizonyos mérőpontok a szervezetben, amelyek vizsgálata utal
hat valamilyen gondra, problémára, és megnyugtató képet
adhat arról, ami rendben van.
Sokszor nem az a lényeg, hogy mi történt veled, hanem az,

hogy mit tanultál belőle.
Ebben az üzletben is vannak ilyen jellegzetes mérőpontok: az úgy

nevezett életjelek, am elyek képesek jelezni az üzlet állapotát vagy a
m eglévő problémákat, va g y a jövőképet.
Idős bácsi elmegy az orvoshoz:

Sikerült megnézni a röntgenképeket, amelyeket legutóbb a
gerincemről készített?
- Igen. Van egy j ó és egy rossz hírem.

- Kezdje a rosszal.
- A nyakcsigolyáinál katasztrofális meszesedés van, és a többi
csigolyái is megkoptak. Egy rossz mozdulat elég a tragédiá
hoz, nagyon aggódom magáért.
- Doktor úr, tud valami j ó hírt is mondani?
- Képzelje, a kollégám mindezt kijavította Photoshoppal!
így is mérhetők az „életjelek ”
Az egyik életjel a személyes forgalom. Érdemes figyelned arra,

hogyan alakul a személyes forgalmad, hogy mennyire várható a
hitelességed az üzletben, mennyire lehet számítani arra, hogy a
személyes forgalmaddal másoknak is példát tudsz mutatni, ennek a
forgalomnak a többszörözésével. A személyes forgalmad két rész
ből áll: benne vannak a vásárlóid fogyasztása, valamint az, hogy
mennyi terméket fogyasztasz te, saját magad.
✓
Eleijeinek számít az is, hogy milyen termékeket használsz magad is,

és mennyit. Kiváltottad-e a saját céged termékeivel azokat a term é
keket (pl. fogkrém, bőrápoló, vitamin), amelyeket eddig máshol
vásároltál? Amit magad is elégedetten használsz, azt ered m én ye
sebben tudod másoknak is ajánlani, ezért fontos mutató az is, hogy
milyen termékeknek voltál kitűnő ajánlója, és milyen termékekre

találtál elégedett fogyasztókat.
Másik életjel, hogy milyen hosszú a névlistád , hány név szerepel
rajta, mennyi van m ég hátra belőle, ami csak a jövőben kerül majd
feldolgozásra. Az, hogy ki, milyen hosszú névlistát dolgozott fel,
hány személlyel találkozott, az a múlt, az mutat valamit arról,
hogyan indult, de arra is figyelni kell, mi várható a jövőben. Erre
abból lehet következtetni, hogy mennyire naprakész, és milyen
hosszú valakinek a m ég feldolgozatlan névlistája.
A névlista hossza egyenes arányban áll az üzletedbe vetett

hittel . Sokszor nem a névlista fogy el, hanem a bátorság . A
névlista rendszeres bővítése saját üzleti érdeked!
A következő életjel, hogy hány bemutatót tartasz egy adott időszak

ban. Mennyi üzleti bemutatót, mennyi termékbemutatót. Ez a szám
- a résztvevők létszámától függetlenül - valamilyen aktivitást mutat.
Más az, ha kéthavonként egyszer tartasz egy üzleti bemutatót, és
azon részt vesznek 25-en. Ez is jelent valamit, és az is, ha egy héten
ötöt tartasz, és minden üzleti bemutatón van három-három ember,
akikből lehet, hogy e g y érdeklődik. Ez az aktivitás fontos életjel.
A remény
Érdemes megfigyelni, hogy akinek sok üzletiterv-bemutatója van,

annak milyen a fejlődése az üzletben, és milyen annak, aki csak
hetente tart egyet, és néha azon is csak kevesen vannak. Aki szá
mol a nagy számok törvényével, az tudja, hogy minél több bemuta
tót tart, annál nagyobb az esélye annak, hogy legyenek vásárlói
vagy üzlettársai, üzleti partnerei. Gyakori, hogy javasolják, hány
üzleti bemutatót célszerű tartani e g y adott időszakban ahhoz, telje
sítse valaki a kvalifikációt bizonyos üzleti eseményekre.
✓
Érdekes életjel, hogy hány embernek mutattad meg az üzletet egy

adott időszakban. Lehet, hogy valaki negyven üzleti bemutatót tart,
összesen negyven embernek, va gy lehet, hogy valaki tart tízet vala
milyen rendszerességgel, mondjuk minden héten kettőt, de mind
egyik bemutatón ott van tíz-tíz ember. A lényeg tehát ebből a szem
pontból az, hogy hány jelölt találkozott a te közvetítésednek köszön
hetően ezzel az üzlettel.
Fontos életjel, hogy a résztvevők közül hányán uoltak azok , akik
érdeklődtek a termékek iránt, akikből esetleg e g y - e g y üzleti bem u
tató, termékbemutató után v e v ő lett. Ez is e g y életjel, hogy m e n y
nyire jól vagy rosszul tartod ezt a bemutatót. Ha valaki meghallgat
egy jó üzleti bemutatót, és magát a vállalkozást nem is tartja jónak
a maga számára, attól m ég érdeklődhet a vállalkozásban előforduló
termékek iránt. Ha valakinek e g y - e g y ilyen üzleti bemutató után
sem belépője, sem vevője nincs, akkor valószínűleg valamit m ás
képp kéne tennie, va gy jobban fel kellene készülnie. Bár az elutasí
tások 99 százaléka a jelöltek saját körülményei miatt fordul elő,
nem pedig a termék vagy a cég ellen irányul, ezért m ég vásárolhat
nának terméket. A vevők száma tehát szintén érdekes életjel.
Következő életjel, hogy e g y vezető hány fővel vesz részt üzleti ren
dezvényeken. Vannak nyitott üzleti bemutatók, nyílt fórumok, van
nak félnapos, egynapos, többnapos üzleti szemináriumok, és fontos
mutató, hogy ezeken hányán vesznek részt a csapatodból. Ha vala
ki rendszeresen egyedül jár ilyen rendezvényekre, mert soha senkit
nem tud magával elvinni, ennek alapján nagyjából tervezhető üzle
tének a fejlődése is. Ha eg y vezető vendégeinek a száma rendez
vényről rendezvényre növekszik, akkor van benne egészséges dina
mika, és ez az üzlet várható gyors fejlődését jelzi előre. Ha valaki
először csak egyedül van e g y rendezvényen, a második alkalommal
ketten vannak, a következő alkalommal pedig már hatan, majd
tizenketten, akkor ez határozott fejlődésre utal.
Érdekes életjel az is, hogy hány érdeklődő vendéget hoz magával

/
valaki e g y rendezvényre, vagyis olyanokat, akik m ég nincsenek
bent az üzletben, hiszen a legtöbb rendezvény az érdeklődőknek is
szól, nem csak a munkatársaknak. Egy nagyobb üzleti rendezvény
e g y kis létszámú bemutatónál teljesebb képet fest a vállalkozásról,
arról, hogyan múködik, hogyan pezseg benne az élet.
K övetkező életjel, hogy m ennyi az Cin. bonusz-termelő láb, tehát
mekkora az üzlet szélessége, és ezen belül mennyi jogosult
bonuszra. Lehet valakinek harminc szélessége, de ha ebből csak
e g y az aktív, 29 pedig nem tesz semmit, az sokkal rosszabb, mint
az, akinek „c s a k ” tíz szélessége van, de ebből hat fog bonuszt ter
melni. Ez a szám mutatja, hogy mennyi az ún. aktív vonalak vagy
„üzleti lábak” száma, ahol valamilyen jelentősebb forgalom indu
kálódik.
A
Eletjel az is, hogy e g y vállalkozásban egy adott időszakban mennyi

eszköz fogy, vagyis hány könyvet, kazettát vásárolnak. Kicsit furcsa
ezt hallani, mert ha valaki vesz tíz kazettát, nem biztos, hogy attól
rögtön sikeres üzlete lesz. Mégis csak ráutaló jel azonban, hogy
valószínűleg sikeresebb lesz az a vállalkozás, ahol többen vannak,
akik tanulnak, akik üzletépítésre használják ezeket az eszközöket,
mint az, ahol senki nem vesz semmit. Azokban a vállalkozásokban,
ahol a megvásárolt könyvek, kazetták száma folyamatosan növek
szik, ott néhány hónap után az üzlet igen jó növekedésével lehet
számolni. Ott viszont, ahol ez a szám stagnál, vagy csökken, ott
általában rövidesen megindul az üzlet visszafejlődése. A m eg vá sá
rolt könyvek, kazetták száma tipikus mérőszám, mert arról üzen,
hogy mire lehet számítani. Sokan ezt nem veszik komolyan, azt
gondolják, hogy nem volt az embereknek pénze. A múltkor már
vettek valamit, majd legközelebb megint vesznek.
Ez olyan, mintha valaki elmegy az orvoshoz, és megkérdezi őt

i
é a doktor, hogy m ennyi cigarettát szív. Az is jel, ha naponta

huszonöt szálat, vagy ha naponta csak kettőt.
Két hálózatépítő beszélget:

- És hogy sikerültek a m últ heti üzleti bemutatóid?
- 50%-osan
- Az hogy lehet? Csak a fele jö tt el?
- Nem! Én ott voltam Ők nem!
Ha a negyvenfős csapatban e g y hónap alatt csak két könyv fogyott,

vagy ha húsz könyv talált gazdára, és minden hónapban eg y új
könyvet megvásárol mindenki, ez valahol megjelenik majd a n ö v e
kedésben is.
Nagyobb csoportokban érdemes figyelni, hogy mennyi azoknak a
konzultációknak a száma, amely a vezetőkkel történik. Ha egy
vezető senkivel nem konzultál, va gy nagyon kevesen keresik vele
az alkalmat konzultációra, ott az üzlet nem nagyon működik. Az,
hogy mennyi a kezdeményezett konzultációk száma, va g y mennyi
az a konzultáció, ami létrejött, többé-kevésbé utal arra, hogy az
üzletben vannak olyan társak, akik konzultáció révén szeretnének
jobbak és ügyesebbek lenni, feltéve, hogy a konzultáció nem a
panaszkodásról szól.
A
Eletjel egy fejlődő üzletben, hogy mennyi az új szinteket elért üzlet

társak száma, tehát hány kisvezető, hány nagyobb vezető dolgozik
a csapatban.
A
Eletjele az üzletnek, hogy mennyi e g y adott időszakban az új belé-

pők száma. Értelemszerű, hogy ha egy vállalkozásban e g y adott
hónapban nincs új belépő, akkor ott a vállalkozás növekedésére
kicsi az esély. Ahol a belépők száma mondjuk 5-10, ott várhatóan
nagyobb pezsgés fog beindulni.
Az is érdekes életjel e g y vállalkozásban, hogy hány olyan üzlettárs
van, akiknek a forgalma nulla, azaz ahol sem a saját fogyasztás,
sem a termékek ajánlása nem működik. Vannak olyan helyzetek,
ahol külön ki is lehet mérni, hogyan alakul a termékforgalom, tehát
mennyi az egy főre eső forgalom, mennyi a legm agasabb forgalom,
mennyi a legalacsonyabb forgalom, és körülbelül milyen a szórás.
Ehhez nem matematikai modellekre van szükség, ezt lehet követni.
Ha van negyven inaktív ember a csapatban, nulla ponttal, és van
hetven aktív, abból már lehet bizonyos dolgokra következtetni.
A beteg elm egy a fogorvoshoz, és mondja:

- Doki vizsgáljon meg, az a gondom hogy 30 fogam van!
- Remek, ha m egvan mind a 30! - mondja az orvos.
- C s a k az a baj, hogy mind felül van!
Ha egy üzletben vannak kihívások, akkor életjelnek számít az is,

hogy hányán regisztráltak ezekre a kihívásokra, mert jól mutatja a
hozzáállást, az üzleti elszántságot.
Az idővel akkor bánsz a legrosszabbul, ha nagyon j ó l csinálsz
r valamit, amire egyébként nincs szükség. Ez a rossz szokás!
^ Milyen ren dszerességgel érdem es nézni az életjeleket?

0
A vesztesek nem vesztegetik meglelni a felelőst, a győztesesek

időt hagynak a kudarcból tanulni.
Vannak életjelek, amelyeket negyedévenként, nagy rendezvénytől

nagy rendezvényig szoktak vizsgálni. Vannak életjelek, amelyeket
havonta érdemes megnézni, vannak, amelyeket elegendő minden
félévben egyszer.
Ne légy pesszimista
A klasszikus vállalkozásban az intelligens vállalkozásvezetők vala

milyen időszakonként ellenőrzik a szervezetet, megnézik, mennyi új
vevőjük van, mekkora a forgalom, a készlet, mennyi reklamáció
fordult elő.
A férj hajnalban ér haza. A neje vészjósló hanggal kérdezi:

- Hol voltál egész éjszaka?
- Képzeld, drágám, az új titkárnő a m unkaidő végén behozott

nekem egy kávét, sejtelmesen rám mosolygott, majd am ikor
lerakta a kávét, szétnyílt a blúza. Én nem bírtam visszafogni
magam, és belecsókoltam a nyakába, erre ő teljesen m egva
dult, egymásnak estünk, elvesztettük a fejünket, végül a
lakásán kötöttünk ki, és egész éjjel szeretkeztünk.
- Hazudsz, te csirkefogó! Fogadni mernék, hogy egész éjiéi azt
a nyavalyás Windouis-t akartad felinstallálni a gépedre!
Erre itt is ugyanígy szükség van, csakhogy a network marketingben

vannak sajátos kontrollpontok. N em biztos, hogy mindent és min
denkit a szponzornak kell ellenőriznie. Az a legjobb, ha mi magunk
ellenőrizzük a saját üzletünket. Készítsünk táblázatot, írjuk fel ezeket
az életjeleket, nézzük meg, hogy a mi esetünkben hogyan alakul
nak. Aki saját maga képes ellenőrizni az üzletét, az pontosan fogja
tudni, hol kell azon valamit javítania.
Kis béka kérdezi az apukáját:

- Te mondd, apa, hogy születnek a kisbékák?
A békapapa zavarában azt mondja:
- A gólya hozza.
Mire a békamama beszól a konyhából:
- Gólya!? Még jó , hogy nem a vérfarkas!
Hogyan tartsd fenn a kezdeti lelkesedésedet?
Ne veszítsd el a fejedet, mert az élet lehet, hogy meg akarja még

simogatni.
Természetes, hogy amikor e g y ilyen lehetőségről hall valaki, akkor

elkapja őt a lelkesedés, aminek sokféle oka lehet. Lelkes lehet am i
att, hogy új üzletre talált, lelkesítheti őt az üzletben meglátott szá
mos lehetőség: akár az, hogy önálló munkát végezhet, hogy fü gget
len lehet, hogy komoly jövedelm et kereshet stb.. Sokan vannak,
akik egy jó bemutató után belelkesednek. Minden üzleti vállalkozás
elindításához szükség van lelkesedésre, ami lendületet ad. A lelke
sedés azonban önmagában nem elég, azt mielőbb át kell alakítani
munkaenergiává.
Ha az ember feladja céljait a problémái miatt, a problémák

akkor is megmaradnak.
1.
Legalább ennyi látszódjon a lelkesedésből
Lelkesedni sok mindenért lehet, ám amikor az ember szembesül a

mindennapi gondokkal, szembesül az elutasításokkal, szembesül
azokkal az üzleti nehézségekkel, amelyek teljesen természetesek az
üzleti vállalkozásokban, akkor nagyon sokan elvesztik a kezdeti
hitüket és lelkesedésüket. Lelkesedni leginkább a saját céljai eléré
séért tud mindenki, bár csak nagyon kevesen szokták meg, hogy a
saját céljaikért, álmaikért lelkesedjenek.
Ha lángolsz és hevülsz dolgokért, sokan a környezetedben

kötelességüknek érzik, hogy téged le kell hűteni.
Ez olyan, mintha egy focimeccsen játszana valaki. Úgy indul,

hogy lelkesen fog küzdeni és hajtani. A m ik or kimegy a pályá
ra, lelkesíti őt, hogy milyen nagy a közönség, milyen sokan
vannak, ám egy idő után, ha többször belefutnak, vagy felrúg
ják, ha nem úgy sikerül a támadása, ahogy eltervezte, ha a
csapata kap két gólt, akkor nagyon sok játékos elveszti a lelke
sedését. Ezzel szemben a profik akkor is fenn tudják tartani a
lelkesedésüket, ha nem minden úgy történik, ahogy ők azt
előre elképzelték.
Ebben a vállalkozásban azért fontos tényező a lelkesedés, mert ará

nyos azzal a hittel, amivel valaki hisz a saját vállalkozásában. Ha
nagyon hiszünk benne, akkor nagyon lelkesek vagyunk. Fontos,
hogy a lelkesedésünket át kell tudjuk adnunk másoknak is. Vigyázni
kell azonban, mert vannak „lelkesedésvámpírok” , akik ferde szem
mel néznek, mert ők nem voltak olyan sikeresek, és e g y pillanat
alatt el tudják venni mások lelkesedését.
Nős ember is lehet boldog, csak a felesége rá ne jö jjö n !
Ha valaki meg tudja őrizni a saját belső hitét, ha tényleg tud lelkesed
ni, akkor ezeken a hatásokon pillanatok alatt túlteszi magát, és azt
mondja: „Nem baj, ha neki ez a véleménye, én akkor is csinálom!”
(w Két hajótörött ül a lakatlan szigeten, am ikor az egyik felugrik:

- Hajó! Hajó!
Mire a másik rászól:
- Mit ugrálsz? Nem láttál még hajót?
Lelkesedést lehet meríteni mások sikereiből, ha intelligensen g o n

dolkodsz ebben a vállalkozásban, hiszen itt senki nem lehet sikeres
mások terhére, csak mások javára. Ha pedig valaki azért sikeres,
mert mások javát szolgálta, hiszen ebben az üzletben senki nem lesz
gazdag, vagyonos, emberileg és létszámban gazdag, ha nem segít
másokat sikerhez, akkor ez a tény megkönnyíti, hogy az ember
feltöltse a „lelkesedés akkumulátorát” .
Belül senki sem alkatrészből áll .

Nagyon kell vigyázni, mert m indig előfordulnak zárlatok. Néha
r bennünk is vannak ilyen cellazárlatok, am ikor elveszítjük a

lojalitást, nem úgy sikerülnek dolgok, és ha ez egy komoly
zárlat, akkor ez le tudja szívni belőlünk a pozitív töltést. Ezért
lehet sok embert látni, akik nagyon lelkesek, ám az első zárlat
nál annyira le tudnak ülni, hogy nem is lehet motiválni őket.
Van olyan is, aki már másnap fejben kilép.
Ez az üzlet úgy működik, hogy az embereknek elsősorban a saját

sikerük adja a lelkesedést, a hitet, az energiát, a kitartást, a szorgal
mat. Ezért érdemes mindenkinek arra törekednie, hogy legalább
egyvalamiben legyen sikeres. Ha akár csak egyvalakit is be tud
hívni a vállalkozásba, ha talál a termékeire legalább egy vevőt, ha
sikerül e g y - e g y kihívásnak megfelelni, akkor ezek a pillanatok,
amikor lelkesedést tud szerezni. Ilyenkor aztán már másnaptól még
többet akar tenni, m ég merészebb célokat tűz ki, m ég nagyobb
lendülettel folytatja ezt az üzletet, úgyhogy a lelkesedésnek itt nagy
szerepe, meghatározó jelentősége van.
A résztvevők minden üzleti vállalkozásban folyamatosan változnak.
Néha új arcokat lehet látni, új lendületet, új embereket. A vállalko
zások nagy többsége arról igyekszik gondoskodni, hogy a vállalko
zásban mindig legyenek új termékek. Sokszor egy új termék lelke
síti fel a hálózatot: „Végre e g y olyan termék, amit én is szeretek,
amire nekem is szükségem van. De jó, legalább másoknak is tet
szik, régóta keresnek e g y ilyet, végre lehet kapni.” Tehát maga az
új termék is lelkesít, és erre figyelnek a vállalkozásban.
Aztán van olyan helyzet is, amikor e g y vállalkozásban a változatos
ság lelkesít. Azt mondják, a változatosság képes életben tartani
dolgokat, mozgatni embereket. Ezt a vállalkozást is változatossá
tudja tenni, ha néha máshol vannak a rendezvények, ha mások az
előadók, ha újabb és újabb kihívások jelennek meg. Érdemes
keresni ezt a változatosságot.
Ezért mondják, hogy szponzorálj mindig új embereket, mert így min
dig változatosabb az üzlet, mindig új arcokkal, új emberekkel lehet
találkozni, és ez a változatosság is élteti az embert. A változatosság
lelkesebbé tud tenni mindenkit. Van, amikor csalódik az ember a
változatosságban, mert az újdonság nem úgy teljesül, ahogy ígérték,
de a szervezetek általában ritkán változtatnak m eg olyan dolgokat,
amelyekről tudják, hogy ettől elvesztik a reményt az embereik.
A szuper élet legnagyobb ellensége egy viszonylag j ó élet.

A monotonitás , a változás hiánya nem ad lendületet!
Hogyan újulhatsz m eg az M LM üzletben?
A feledékeny embernek rendkívül színes az élete , mert minden

nap új ismerősei vannak!
Minden más vállalkozáshoz hasonlóan itt is vannak körülmények,

amelyek nem mindig engedik, hogy mindenki kellő lendülettel dol
gozzon, ezért néha leül a vállalkozás. A multi-level módszer jól
tolerálja, ha leül egy vállalkozás, senki nem fogja ezért a lelassult
üzlettársat bántani.
■■
Az igazi depresszió
/
ü gy lehet megújulnod ebben a vállalkozásban, ha nem a múlton

keseregsz, hanem úgy tekinted az üzletedet, mintha csak most indul
na. Igazi megújulást jelent, amikor azt tudod mondani: „Jó, van egy
csapatom, akikkel eddig dolgoztam. Ezt nem tekintem úgy, mintha
nem lenne többé, de úgy látok hozzá, mintha újra indulnék.”
A világ mindig a megoldásokért fizetett és nem a problémákért.
Ha újra elindulsz, és gyorsan jönnek az első üzleti sikerek, akkor

nemcsak a saját lelkesedésed tör elő, hanem megújul a csapatod
lelkesedése is, akik korábban szépen leültek. Ha e g y csapatban azt

látják, hogy a vezető leül, akkor általában a csapat tagjai is egy
kicsit leülnek. Ilyenkor ne a csapatod tagjaitól várd a megújulást,
hanem mindig saját magadtól.
© - A p u , miért pont anyut vetted feleségül?

- Hallod , szívem? Már a gyerek is ezt kérdezi.
Van e g y különleges lehetősége a megújulásnak, amikor valakit

mások sikere újít meg. Ezért célszerű eljárnod rendezvényekre,
mert ott energiát, töltést, hitet kaphatsz.
Lehet, hogy mások üzleti sikere téged is ösztönöz, hiszen ha ő egy
mélypont után eljutott valahova, akkor valószínűleg úgy érzed, te is
m eg tudod tenni. Lesz olyan, amikor a mások hasonló leülése, majd
feltámadása ad erőt. Ez az, amikor kiderül, hogy nem te vagy alkal
matlan erre az üzletre, hanem ez másokkal is megtörtént. Ha mások
is így jártak, akkor lehet, hogy ha másképp intézed a dolgokat,
akkor az neked is más eredményt fog hozni.
Valójában sokan vannak , akik m indig tudnak időt szakítani

arra, amit nagyon akarnak.
Légy optimista partner

Van a megújulásnak olyan kivételes helyzete is, amikor olyan üzlet

társakkal találkozol, akik „alulról” szponzorálnak. Ez az, amikor
valaki a csapatodban nálad komolyabb célokkal, nagyobb elszánt
sággal bír, és annak megfelelően építi az üzletét. N agyobb önálló
sággal, nagyobb lendülettel csinálja, nem rajtad csüng állandóan,
hanem elkezdi. Aztán alulról olyan eredmények jönnek, amelyek
üzleti szintemelkedést jelentenek a számodra, va gy az illető beér
/
téged. Ez a helyzet arra ösztönözhet, hogy te is megújulj, ü g y érzed,

érdemes újra elkezdeni, szélességét építeni, szponzorálni em b ere
ket, újra foglalkozni dolgokkal, mert aki alulról szponzorál, az
nagyobb teljesítményre ösztönöz téged, m ég ha a teljesítményével
az elérhető jövedelem nagy részét el is viszi. A megújulás néha
katartikus élményt tud hozni, amikor kiderül, hogy mekkora j ö v e
delmet ér el a szorgalmas munkatársunk a saját teljesítménye
révén, és nekünk csak akkor lesz ebből többletjövedelmünk, ha mi
is hozzáteszünk a m eglévő üzletünkhöz, szélesítünk.
© vonítást hall.
- Mi volt ez?
- A kutyám vonított.
- És miért?
- Rajta fekszik egy nagy szögön.
Grün újabb, még fájdalmasabb vonyítást hal,
- Ez meg mi volt?
-M on d ta m , hogy a kutyám...
*
- Es most meg miért vonyít?

- Hát rajta fekszik a szögön!
- De miért nem kell fel róla?
- Azért, mert annyira még nem nyomja!
Mit tegyél, ha visszaesett az üzleted?
A kudarc a siker folyamatának egy fontos, de nélkülözhetetlen

közbenső része.
Emberek építik ezt az üzletet, az emberekkel pedig mindig történ

hetnek dolgok. Ez az üzlet engedi a visszaesést, de a józan logika
azért mindenkit arra ösztönöz, hogy próbáljon m eg megújulni, mert

egy idő után olyan mértékben elm egy mellette a világ, hogy a
végén már saját szégyenérzete miatt nem kezd el semmit, és lem a
radozik.
A váratlan siker azért veszélyes, mert képtelenek vagyunk

belőle tanulni.
Keresd a segítséget a szponzorodnál
Volt, aki ezért maradt ki egy ilyen üzleti vállalkozásból, mert leült az
üzlete, és ő nem tudott erőt venni magán. Nem ment el semmilyen
rendezvényre, nem tudott töltést találni, aztán lassanként lemaradt.
A j ó időkben az embereknek alig látszik a jelleme, a rossz idők

ben mutatkozik meg az egész.
Volt olyan, aki üzletileg „leült” , majd elment e g y rendezvényre. Ettől

nagyon m eg lehet újulni, és erre sok ilyen jó példát láttam.
A hálózatépítés szellemisége olyan, hogy azt is örömmel fogadják,
akit régen láttak. Toleránsán fogadják akkor is, hogy ha körülmé
nyei voltak. N agyon sok olyan hálózatépítőt láttam, aki elment egy
rendezvényre, és azt vette észre, hogy örültek neki. Senki nem
marasztalta el, nem büntették meg, nem állították pellengérre, hogy
nem ért el üzleti eredményt, hanem m ég bátorították is. Ezzel a
fogadtatással erőt adtak neki.
" Egy férfi rendel egy üuegsört.

- Egy forint lesz. - mondja a csapos.
- Tessék? És ha kérek egy pohár konyakot?
- Az is egy forint.
- És egy egész üveggel, az drágább?
- Igen, akkor két forintba kerül.
- Ember, ha így folytatják, hamarosan becsukhatják a boltot.
Maga itt a tulaj?
- Nem , ő az emeleten van a feleségemmel.
- És mit csinálnak ott?
- Ugyanazt, amit most én az ő üzletével.
Menj el rendezvényre, ne juss ide
Sajnos sok olyan munkatárs van, aki egyszer elvesztette a lendüle

tét, leült az üzletben, és többé nem tudott talpra állni. Kívülről senkit
nem lehet piszkálgatni. Vagy ő maga keres belülről motivációs
tényezőket, vagy lemarad. Ha valakinek le is ült az üzlete, attól m ég
jól teszi, ha eljár rendezvényekre, mert így legalább meglelhet egy
egészséges belső erőt, meglelhet eg y jó példát. Tud másokkal jo b
ban azonosulni.
Székely bácsi ül a feleségével a falu szélén, egy pádon , és egy

szer csak megszólal:
- Mama , ha valamelyikünk előbb meghal, én beköltözöm a
városba.
A k i állandóan a múltat nézi, az hátat fordít a jövőnek.
■■■■■■■■■■■■■■■
A némaság nem ad lendületet.
Mit tegyél, amikor dolgozol, de nem látszik az eredménye?
A kudarcra számtalan kifogásunk lehet, de egyetlen mentsé

gü n k sincs.
Az MLM sajátossága, hogy itt alapvetően pénzbefektetés nélkül

indul el e g y gazdasági vállalkozás, amely egy idő után majd az
átlagnál jobb jövedelm et eredményez. Azt azért mindenkivel tudatni
kell, hogy ha ez befektetés nélkül indul, akkor ne várja már az első
két hónapban a nagy pénzt, mert ha ez igaz lenne, akkor mindenki
ezt csinálná.
" Feleség panaszkodik a férjének:

- Mit képzelsz? Állandóan azt szeretnéd, hogy kiszolgáljalak,
hogy körülötted ugráljak? Mi vagyok én, rabszolga?
- Sajnos nem, mert akkor már rég eladtalak volna!
Ezért minden kezdőnek őszintén el kell mondani, hogy az elején a

jövedelem nem fog olyan mértékben növekedni, mint a befektetett
✓
munka. A m e g y idő után ez a befektetett munka elkezdi meghozni

az eredményét, és akkor is komoly jövedelm et termel, amikor a

munka mennyisége már nem növekszik, sőt akár csökken is.
Nem kell megszakadnod a munkától
Lesz olyan, hogy folyamatosan ugyanazt a munkát fekteti be valaki,

mindennap rendszeresen két-három órát dolgozik, e g y idő után lesz
vagy háromszáz üzlettársa, és a m egnövekedett üzletéből már nem
a korábbi havi tízezer forint jön be, hanem már havi négyszázötven
ötszázezer vagy egymillió forintos jövedelm e van.
Itt egyenlíti ki magát a vállalkozás, hogy nem kér tőled nagy pénz
ügyi befektetést, hanem helyette, tőkeként, a névlistádat, és azt a
türelmet, ami ennek a névlistának a feldolgozásához szükséges.
Furcsa is lenne, hogyha valaki bekerülne egy vállalkozásba

pénz nélkül, és már a második hónapban azt szeretné, hogy ő
keresse a legtöbb pénzt, nem?
A hagyományos vállalkozásban sokszor m ég akkor sem a tulajdo

nos keresi a legtöbbet, ha ő fekteti be a legtöbb pénzt. Ismerek
olyat, aki befektetett a vállalkozásába tízmillió forintot, és tudta,
hogy két évig abból a tízmillió forintból semmi nem fog visszajönni.
Az MLM vállalkozásban pedig van olyan, aki e g y fillért sem fektet
be, semmit nem költ az üzletére, és csak várja a nagy jövedelmet,
mert azt ígérték neki, hogy itt sok pénzt lehet keresni. Ilyen esetben
például azok követik el a legfőbb hibát, akik nem veszik komolyan,
hogy mit szabad ígérni, és mit nem.
304 T ón k Emil • üzleti patika hálózatépítőknek
Soha nem szabad gyors m eggazdagodást ígérni senkinek. Lehet

ígérni e gy tisztességes munkával járó tisztességes jövedelmet, lehet
ígérni eg y rendszeres munkával egy idő után elérhető egyre
nagyobb jövedelmet, de azt tilos ígérni, hogy itt munka nélkül sok
pénz kereshető. Ha ilyen vállalkozás lenne ez a hálózatépítés, akkor
az egész ország, az egész világ ezt csinálná.
Az eredmény a munkát egyetlen esetben előzi meg: a szótárban.
Hogyan kezeld az üzlet változásait?
Az a j ó döntés, ami előtt forgolódunk álmatlanul, s nem az, ami

után alszunk nyugtalanul.
Kétféle embertípus van. Vannak, akik szenvednek mindenféle

változástól, és vannak, akik élvezik a változások előnyeit. A
klasszikus vállalkozásokban nagyon sokan vannak, akik elszen
vedői a változásoknak. N e m nagyon tudnak vele mit tenni, mert
az élet olyan helyzetbe sodorta őket, h o g y nem önm aguk irányít
ják a sorsukat, ezért a külső változások kényszerítik őket külön
féle dolgokra.
eladó
Ez is szemléletmód
Szóval azt állítja, hogy eltűnt az anyósa?

- Igen, törzszászlós úr.
- Mikor?
*
- CJgy j ó két évvel ezelőtt.

- A k k or miért csak most jelen ti be?
- Eddig nem akartam elhinni...
Az MLM vállalkozás néha rákényszerít téged arra, hogy változtass a

szokásaidon, az időbeosztásodon, mert e nélkül az üzleted nem fog
működni, és vannak olyan tényezők is, amelyeket neked magadnak
kell megváltoztatnod. Ennek a kettőnek a jó együttműködése ered
ményezheti aztán az üzleted sikerességét.
Ne pánikolj
Akik gyorsan tudnak alkalmazkodni a változásokhoz, elsősorban

azok tudnak sikeresek lenni.
Szívsebész temetésén rengeteg ember gyű lik össze. A barátai,

volt páciensei szív alakú koszorúkat hoznak, és hatalmas, szív
alakú lufikat, virágdíszeket és dekorációkat raknak a ravatal
ra és a halottaskocsira. Két volt évfolyamtársa nézi, és az
egyik elkezd röhögni. A másik kérdezi:
- Neked mi bajod van?
- Tudod, elképzeltem, milyen lesz az én temetésem.
- És ez vicces?
- Persze, nőgyógyász vagyok.
■orca
CJra a szavának, akkor vonja vissza, amikor akarja
Milyen változásokat igényel tőled az MLM vállalkozás?
Két rossz közül mindig azt válaszd, amit még nem próbáltál ki.
Ez a vállalkozás rád fog kényszeríteni különféle külső változásokat,

például azt, hogy mostantól más céget kell képviselned máshogy,
mint eddig. Ha ezt nem tudod elfogadni, ha örökké szenvedsz tőle,
akkor ez az üzlet neked nem fog működni.
Az is változást jelent, hogy a klasszikus vállalkozáshoz képest más
termékkört kell képviselned. Mással foglalkozol a főállásodban, és
mást teszel itt. Van, aki ezt nyomasztó érzésnek tekinti, van, aki
pedig azt mondja, hogy ez teljesen természetes.
Két versenytárs színésznő véletlenül egymás mellé kerül az

Oscar-díj átadása után ünnepi vacsorán. Az idősebbik a fiata
labbhoz fordul:
- Képzeld, drágám, a londoni Lloyds hatmillió dollárra biztosí
totta a melleimet!
- Tényleg, drágám? És mit csináltál a pénzzel?
Ha valaki munkahelyet vált, és az új munkahelyén képtelen ezt a

változást feldolgozni, ha mindig a régi munkahelye után fanyalog,
ha mindig sopánkodik, nosztalgiázik, akkor e gy idő után a környe

zete nem fogja őt szeretni. Ráadásul itt tudomásul kell vennie, hogy
az alapvető döntéséből kifolyólag vannak olyan változások, amiket
rá fog kényszeríteni az élet.
Ez a vállalkozás téged is sok mindenre rá fog kényszeríteni. Rá fog
kényszeríteni arra, hogy ha eddig e g y évben, mondjuk, csak e g y e t
len könyvet olvastál el, most el kell olvasnod legalább tizenkettőt.
Rá fog kényszeríteni arra, hogy amíg eddig szombat-vasárnap több
nyire otthon voltál, és tévét néztél, most lehet, hogy e g y hónapban
egyszer vagy kétszer a szombat-vasárnapot erre az üzletre kell
ráfordítanod. Néha adminisztrálnod kell dolgokat, néha el kell m e n
ned valahová olyankor is, amikor semmi kedved nincs hozzá. Az a
legjobb, ha ezekhez a változásokhoz megpróbálsz a legjobb hozzá
állással közelíteni, mert ezek a változások akkor is bekövetkeznek,
ha az neked nem tetszik. A m ha nem tetszik, akkor a te céljaid nem
fognak teljesülni.
A céltalanság
Sokan vannak, akik úgy szeretnének egy vállalkozást felépíte-

\ ni, hogy a céljaik megváltozzanak, de minden más maradjon.
Ok az álmodozók.
Lesznek olyan változások is, amelyeket magadnak kell meghoznod.

Lehet, hogy fegyelmezettebb időgazdálkodással kell élned, lehet,
hogy másképp kell kinézned, lehet, hogy jobban kell öltöznöd, mint
eddig, lehet, hogy másképp kell viszonyulnod dolgokhoz, mint
eddig.
Ne akard megállítani a folyót, mert nem fog sikerülni!
Aki látványosan lett sikeres ebben az üzletben, arról elmondható,

hogy a külső változásokat pozitívan fogadta, és hajlandó volt arra
is, hogy magától meghozzon különféle belső változtatásokat. A
sikeres hálózatépítő önmagának e g y kiváló változatát hozta létre,
mert a kellő döntéseit meghozta, és nem fanyalgott a változásokon,
hanem felvállalta azokat.
- Gyere fel hozzám, van néhány j ó lemezem.

- És megígéred, hogy csak lemezt hallgatunk?
- Persze.
- És ha nem tetszenek a lemezeid?
- A k k o r szépen felveszed a ruhád és hazamész.
Hogyan kezeld a céggel kapcsolatos változásokat?
Ma van az a holnap, amitől olyan sokat vártál tegnap!!
Vannak olyan változások az ember életében, amit nem jószántából

kezdeményez, hanem az élet kényszeríti rá. Sok ilyen változásban
van részünk nekünk is, másoknak is, és ezt el kell fogadnunk, mivel
ezt az üzletet emberek építik, akiknek lehetnek olyan körülményeik,
amelyek miatt a dolgaikat m eg kell változtatniuk. Megtörténhet,
mondjuk, az, hogy e g y munkatársad elköltözik, férjhez megy, m e g
nősül, elválik, gyereke lesz, és m ég sok minden.
Kovács úr a feleségével és az anyósával Jeruzsálemben nyaral.

Egyik nap az anyós hirtelen rosszul lesz és meghal. Egy temet
kezési vállalkozó felajánlja, hogy helyben eltemeti a halottat,
de Kovács elhárítja az ajánlatot:
- Nem, köszönöm, inkább hazaszállítjuk.
- De miért? Nagyon szép, méltó ceremóniát szervezünk, lénye

gesen kevesebbe fog kerülni, és még a sír gondozást is vállal
ju k a legközelebbi látogatásukig.
- Köszönöm, de mi akkor is hazaszállítjuk az elhunytat.
- Nem értem. Kérem, magyarázza meg számomra az igazi
okot
- Nézze, uram! Kétezer éve ezen a földön eltemettek itt egy fia
talembert, aki három nap múlva feltámadt. Nem akarok
kockáztatni.
Ha egyszer olyan változásnak v a g y kitéve, am elyet nem tudsz

kivédeni, amire nincs ráhatásod, mert akármit is teszel, akkor is
v é g b e m e g y , akkor a legjobb, amit tehetsz, ha a hozzáállásodat
egy kicsit megváltoztatod. Ilyen körülmény lehet például, ha m e g
változik e g y termék ára, ha megszűnik e g y termék forgalmazása,
és helyette bevezetnek e g y másikat, ha nem az előre meghirdetett
helyen tartanak e g y rendezvényt, hanem máshol stb. Érdemes
megtalálnod azokat a pozitívumokat, előnyöket, am elyekkel m eg
tudod nyugtatni magad, hogy ha ez a változás bekövetkezik, akkor
az nem csupán kellemetlen lesz v a g y káros, hanem lesznek e lő
nyei is. Neked a pozitívumokat kell kommunikálnod, miközben a
hátrányok is reálisak.
• •
F ő a lelkesedés
Vannak emberek , akiknek egyetlen pozitív hír van az életük
r ben - a HÍV tesztje.
A negatív beállítottságú emberek minden változásban elsősorban a

hátrányokat kutatják, hogy miért rossz, miért hátrányos, és amint
meghallják, hogy valami változás lesz, mindjárt mondják is, hogy ez
miért nem jó.
A pozitív gondolkodású ember a változásban az előnyöket

keresi.
Vannak olyan változások ebben a vállalkozásban, am elyeket azért

hoz a cég, mert azt szeretné, hogy a szervezet jobban működjön.
Ismerek például olyan hálózatot, ahol az ösztönző-rendszert azért
változtatták m eg, mert rájöttek arra, hogy a korábbi ösztönzővel
rosszul működtek, az nem motiválta e lé g g é az embereket. Sokan
vannak, akik nem értik, hogy miért. N em biztos, hogy mindig tud
juk, mi a változás gyökere, de e g y e t feltétlen tudni kell, hogy az a
Higgy a változások j ó hatásában

változás, amit kívülről kérnek tőlünk, hogy fogadjuk el, azt nem
azért hozzák létre, hogy üzletépítési problémákat okozzanak
nekünk, hanem éppen azért, hogy hosszú távon minél e r e d m é n y e
sebbek legyünk.
A rab ül a börtönben, s egyszer csak a fejéhez kap:

„Tulajdonképpen nem is én uagyok bezárva, hanem az ajtó.”
Mit tegyél a szponzoroddal kapcsolatos változásokkal?
Attól fogadj el tanácsokat, aki már ott van ahova te még csak
szeretnél eljutni.
A szponzoroddal kapcsolatban is lehetnek olyan változások, a m e

lyekkel nem tudsz mit tenni. Neki is lehetnek körülményei, ő is lehet
abban a helyzetben, hogy bizonyos szokásait le kell vetkőznie, m eg
kell változtatnia, mert az élet rákényszeríti.
Lehet, hogy elköltözik, va gy más munkahelyre kerül, va g y olyan
családi körülmények állnak elő az életében, am elyek miatt m eg kell
változtatnia a dolgait. A legnagyobb szenvedést az emberek akkor
élik át, amikor azokhoz a változásokhoz, amelyek a környezetükben
zajlanak, nem tudnak normálisan alkalmazkodni.
A férj elmegy az orvoshoz, és elmondja, hogy:

- Doktor úr, valami gond van a feleségem hallásával. Azt
tapasztalom, hogy egyre közelebb kell mennem hozzá, hogy
hallja, amit mondok. Tudna ajánlani egy hallókészüléket?
- Igen, csak ahhoz tudnom kellene, mekkora a felesége halló
távolsága. Ezért arra kérem, menjen haza, szólaljon meg a
lakása legtávolabbi pontjáról, majd menjen egyre közelebb,
és akkor pontosan fogja tudni, m ikor reagál a felesége, és
ennek megfelelően tudok írni egy megfelelő készüléket.
Hazamegy a férj, és miután belépett az ajtón, megkérdezi:
- Mi lesz a vacsora?
Csend.
Bemegy a nappaliba, újra megkérdezi:
Csend.
Bemegy a konyhába, megáll egy méterre a feleségétől, és

megkérdezi:
Mire a felesége:
- Most már harmadszorra mondom, hogy sült hús!
Néha változások elsőre riasztóak
Ehhez szükséges e g y kicsit pozitívabb beállítottság, mert ha vala

ki a változásokban m e g tudja találni azt, ami az ő számára e lő
nyös, akkor a m aga részéről m eg tudja találni a változások pozitív
ideológiáját.
Ha valaki munkahelyet vált, akkor nehéz elfogadni, hogy miért
ment máshová. De lehet, hogy éppen azért változtatott munkahe
lyet, hogy több szabadideje legyen, hogy több időt tudjon erre az
✓
üzletre fordítani, de sok minden egy éb oka is lehet. Általában a

külső változások lényegét nem szokták mindig az orrodra kötni.
Amikor e g y cégnél kom oly változások vannak, az igazgató nem fog
odamenni minden emberhez, hogy ezeket a változásokat m egindo
kolja. Csak azt tudja kérni mindenkitől, hogy fogadják el, és h iggye
nek abban, hogy aki ezt a változást hozta, az a szervezetnek alap

vetően jót akar.
Lesz olyan, amikor a szponzorod m egváltoztat különféle d o l g o
kat. Azt mondja például, h ogy „nem hetente fogunk találkozni,
hanem kéthetente” , „nem kéthetente, hanem hetente” , „nem itt,
hanem ott” , „ne ekkor hívjál, hanem a k k or” , „nem így lesz a ter
mékbemutató, hanem úgy lesz” , „nem itt lesz a csoportos m a r
keting bemutató, hanem ott” . A kínok kínját azok szenvedik el
mindig az életben, akik örökké ellen séges lépésekként élik m e g
ezeket a változásokat.
Van olyan, amikor a szponzorod stílust változtat, mert az üzleti
körülmények mások lettek, más a kihívás, mások a veszélyek, eset
leg más eredményt szeretne elérni.
Egy azonban biztos: nem ismerek egyetlen olyan szponzort, aki
csak azért változtat m eg kapcsolatokat, kapcsolati formákat, hogy
a munkatársaival kitoljon. Neki az az érdeke, hogy a szponzoráltja
inak növekedjen, fejlődjön az üzlete. Ha pedig ez az érdeke, akkor
nyilván azért változtat m eg dolgokat, mert szeretné, hogy ez a fejlő
dés minél hamarabb végbemenjen.
Egy szponzor életében is lehetnek olyan kényszerítő körülmények,
amelyeknek ő sem örül. Lehet, hogy hirtelen el kell utaznia három
hétre, vagy neki kell vigyáznia a gyerekekre, mert a felesége vagy
a férje külföldre utazott.
N em kell kézzel-lábbal tiltakozni az ellen, ha a m a g á n é le tü n k
ben b ek ö v etk e zn e k különféle kényszerű változások. Ha valaki
szükségből másik lakásba költözik, ha kicsi a lakás, és nem
tudja a g y e r e k e iv e l rendesen m egosztan i a lakóteret, ha a s z o
kásain változtatnia kell, annak ettől m é g nem kell feltétlenül
depresszióba esnie.
Az alkalmazkodóképesség az ilyen vállalkozásban a munkatárs
részéről kétféle szempontból fontos. Egyrészt alkalmazkodnia kell
szponzorának a változásaihoz, másrészt toleránsabban kell reagál
nia azokra a változásokra, amelyek az üzlettársai életében mennek
végbe, mert azért ott is adódnak változások.
A m agánéletünkben is ez je le n ti az egyik legnagyobb g o n

dot , am ikor bizonyos szükségszerű változásokat a másik fél
terhére írunk , és azt hisszük , hogy ő biztosan csak szórako
zik velünk.
Samu bácsi 70 évesen új barátnőt talál. Ez számára új kihívás.

Ennek megfelelően megváltozik. Új öltönyöket készítettet
magának, fttness edzéseket vesz, úszik rendszeresen, szoláriu-
mozik stb. Egyik este, a barátnőjével töltött kellemes pár óra
után, élményekkel teli fejjel beül az autóba, és mámorosán
autózik. Rossz kormánymozdulat eredményekét karambolo
z i k a m i a vesztét jelenti. A mennyország ajtajában Szent
Péterrel találkozik, és kérdőre vonja:
- Mondd, miért kellett velem ezt tenned, am ikor végre megvál
toztam? Itt van a fiatal barátnőm, költők magamra, teljesen
újjászülettem!
- Ne haragudj Samu bácsi, annyira megváltoztál, hogy nem
ismertünk meg!
Az emberek nagy részét a változások „fojtják m e g ” , mert nem tud

ják azokat tudomásul venni, nem tudnak megfelelőképpen alkal
mazkodni hozzájuk. Egy idő után aztán többnyire rájönnek arra,
hogy az a bizonyos változás szükségszerű volt, csak akkor már
nagyon nehezen ismerik be, mert az idő már elment mellettünk.
Mivel ezt az üzletet is em berek építik, a szponzoroddal is történhet
nek olyan dolgok, a m e ly e k e tő is kénytelen elfogadni. Természetesen
ő m aga is azt szeretné, hogy ez a változás a lehető legkevesebb
hatással legyen a munkatársakra, de a legnagyobb romboló hatást
az okozza, ha rossz a hozzáállása a változáshoz. Ilyenkor az egész
szervezet kézzel-Iábbal tiltakozik, mert nem tudják elfogadni a
változást.
Ha e g y nagyobb változással kerülsz szembe, és azt szeretnéd, hogy
ez a változás a lehető legkevesebb kárt okozza a csapatodban, te
legyél az első, aki ezeket a változásokat feldolgozod. Ez alapvetően
vezetői kérdés. Ha azt szeretnéd, hogy az üzletedben kevés kárt
okozzon az a bizonyos változás, ami m eg kell, hogy történjék, ahhoz
először neked kell a legjobb hozzáállásodnak lennie, mert csakis így
tudod jól átvezetni az egész csapatodban a változást.
Előfordul néha, hogy egy házaspár közösen építi az üzletet, de

közben elválnak. Volt, am ikor ezt a helyzetet közös megegye
zéssel gyorsan és intelligensen el tudták rendezni, és a csoport
ju k is megfelelően lereagálta, de tudok olyanról is, ahol az
üzletük kártyavárként omlott össze, mert ők m aguk nem tud

ták megfelelően kommunikálni, a csoportjukban lévő emberek
pedig nem tudták feldolgozni ezt a változást
f Hogyan érdem es beosztani az idődet?

• Minden embernek 24 órából áll a napja. Vannak, akik ezt a
napot jól beosztják, és ezért eredményesen élnek, és vannak, akik
nem tudják beosztani, ők pedig rosszul élnek.
Az MLM vállalkozásban is mindenkinek 24 óra áll rendelkezésre egy
nap. Akik sikeresek, eredményesek, azok általában jól gazdálkod
nak az idejükkel. Tudják, hogy a napból van néhány óra, ami alvás
sal telik, van néhány óra, amit a környezettel, a családdal töltenek
el, a többi időt pedig beosztják, hogy mennyit fordítanak abból az
üzletre, munkára.
Aki nem hajlandó megtervezni az idejét, nem osztja be a napjait
ebben a munkában, az valójában soha semmiben nem jó.
) A főnök benyit az irodába:

- Kovács úr, maga megint el van maradva a munkával!
- Miért?
- Három hete küldtem e gy e-mailt, hogy ki van rúgva!
Harc az idővel eredménytelen küzdelemnek tűnik

f Mit kell megtervezned?

0
A jellem az, ha a döntést, amit „napsütésben ” hoztál, sötétben
is felvállalod.
A napi tervezés során azt érdemes megtervezned, hogy mit akarsz

aznap elérni. Elhatározhatod például azt, hogy ma legalább két
emberrel beszélsz erről az üzletről, legalább három embernek
bemutatod, hogy milyen termékeket tudnál ajánlani a számukra, és
legalább két telefonhívást lebonyolítasz.
Minden napodat előre m eg kellene tervezned, és minden este érde
mes elszámolnod magaddal: áttekintened, hogy elvégezted-e mind-
azt, amit aznapra elterveztél. Állj a tükör elé, amikor vé g e a napnak,
és nézd m eg jól azt az embert, aki a tükörből visszanéz rád.
Gondolkodj úgy, mint ha te lennél a főnöke. Mennyit fizetnél
magadnak az aznapi hálózatépítési munkádért? Ha nem fizetnél érte
e g y fillért sem, akkor valószínű, hogy semmit sem csináltál: nem
tervezted m eg a napodat, és nem is valósítottál m eg semmit.
Nem teheted ezt napról napra
A tervezést különféle időtávokra kell elvégezni, úgy, hogy a tervek

egymásra épüljenek. Az a legáltalánosabb, hogy van egy napi ter
ved, van e g y heti terved, és végül van e g y havi terved. A hálózat
építés sajátossága, hogy vannak különleges alkalmak, pl. nagyobb

rendezvények, rendszeres képzések, egynapos, kétnapos hétvégék,
országos és nemzetközi találkozók. Célszerű a tervezést ezekhez a
rendezvényekhez igazítani, például úgy, hogy az egyik üzleti bem u
tatótól a másik üzleti bemutatóig tervezed m eg azt, hogy hány
emberrel fogsz beszélni telefonon, hány emberrel szeretnél találkoz
ni, mennyi vevővel szeretnél kapcsolatba kerülni, hogy a következő
üzleti találkozón el tudj számolni az időddel.
Van, aki a havi rendszeres találkozók közötti időszakra tervezi m eg
azt, hogy mivel szeretne foglalkozni, mi az a teljesítmény, amit m eg
✓
akar mutatni a nyilvánosság előtt, ü g y osztja be az idejét, hogy

olyan eredményt érhessen el, amivel illusztrálni tudja majd a szín
padon, hogy mennyit fejlődött az üzlete egyik hónapról a másikra.
Vannak olyan nagy rendezvények is a hálózatépítésben, a m e ly e
ket nem havonta, hanem három-négyhavonta, félévente, v a g y
/
évente rendeznek meg. Érdemes a hosszabb futamidőkre is te rv e

ket készíteni.
Akik nem tervezik m eg az idejüket, azokkal gyakran fordul elő,
hogy a hónap első hetében elvégzik a havi munkának a három-öt
százalékát. A következő héten az egész hónapra megtervezett mun
kának elvégzik a húsz százalékát, így a következő két hétre marad
az egész havi teljesítménynek közel a hetven százaléka. A harmadik
hét végére többnyire elkészülnek az egész heti munkának kb. a
harminc-negyven százalékával, és a többi, a tervezett munkának
közel a fele az utolsó hétre marad. Ez a hét aztán ugyanarra a sors
ra jut, mint az egész hónap, azaz a hét első napján általában k e v e
sebbet végeznek, hét utolsó napján pedig, amely lezárja a hónapot,
akkor szokták teljesíteni az egész hónapra kitűzött feladatok 30-50
százalékát. Ekkor jön aztán az igazi „őrültek háza” , mert mindenki
az utolsó pillanatban akar mindent elvégezni.
Ha tudod, hogy 200 pontos személyes teljesítményre van szüksé
ged ahhoz, hogy felléphess egy újabb üzleti szintre, és a forgalom
nagy részének lebonyolítását az utolsó hétre hagyod, az nagyon
szerencsétlen időzítés, mivel a vevőidnek, akik a forgalmad nagy
részét biztosítják, a hónap végére általában elfogy a pénzük.
Logikusabb lenne, ha olyan időbeosztást készítenél, hogy az első
hetet fordítanád arra, hogy a forgalomra figyelj e g y kicsit, és amikor
az első héten végére már m egvan az előrelépésedhez feltétlenül
szükséges minimális pont - mivel ekkor m ég a vevőknek is több
pénzük van, könnyebben vásárolnak -, akkor a következő három

hetet az üzleted bővítésére fordíthatod, és foglalkozhatsz szponzorá
lással, valamint az üzlettársaiddal.
Ha az üzleti életben a sikerhez vezető út egyenes lenne, akkor

mindenki gyorsan odaérne.
A hálózatépítésben vannak fix időpontok: heti üzleti bemutatók,

termékbemutatók, és célszerű erre felfűzni a terveket. Ezek kötelező
és sérthetetlen dátumok legyenek a naptáradban! Ha van egy szer
dai üzleti bemutató, akkor úgy kell beosztani az idődet, hogy arra a
bemutatóra legyen legalább két jelölted, akiket oda elviszel. Ez azt
jelenti, hogy előtte jó pár nappal fel kell hívnod őket, időpontot kell
velük egyeztetned.
Aki nem tervezetten építi az üzletet, annak valószínűleg m ég nincse
nek kom oly céljai az üzletben, va g y nem hiszi el, hogy a tervezés
segíti a rendszeres és rendezett munkát.
i rimm laimii ■■■■■■■ — m w
Ez nem épp üzleti dialógus
Tervezni nem más, mint behozni a jelen be a jövőt.
Aki megtervezi e g y hetét, e g y hónapját, az valójában behozta a

jelenbe azt a jövőt, amit jól szeretne megélni. Ezért a hálózatépítők
nek fontos, hogy rendelkezzenek napi, heti, havi, negyedéves, fél

éves, éves időtervekkel.
Minden hálózat készít magának éves tervet, amelyben rögzítik, hogy
a cég melyik hónapban milyen rendezvényeket tervez, mikor tervez
nek közös találkozókat stb.. Az éves tervbe bele kell illeszteni azokat
a rendezvényeket is, amelyeket nem a cég szervez, hanem neked kell
megszervezned vagy a felsővezetőid szerveznek a nagy csapatnak
Ha van egy tízfős csapatod, akkor neked is m eg kell tervezned,
melyik napokat tartod fenn arra, hogy konzultálj a munkatársakkal,
melyik napokat tartod fenn arra, amikor te konzultálsz a vezetőddel.
Ki kell jelölnöd azokat a napokat is, amikor olvasol, kazettát hall
gatsz vagy névlistát bővítesz, tehát amikor a saját munkáddal f o g
lalkozol.
Minél tervszerűbben élsz, annál nyugodtabb, és eg y idő után annál
eredményesebb leszel. Ha képes vagy arra, hogy megtervezd a
mindennapjaidat, a heteidet, a hónapjaidat, akkor e g y idő után ez
olyan természetes lesz számodra, mint a fogmosás. Reggel felkelsz,
és áttekinted a napot.
A napi, a heti és a havi időterveket a „hulladékidőkben” érdemes
elkészíteni, tehát ne akkor, amikor a munka sűrűjében vagy, amikor
találkozni lehet vevőkkel, üzlettársakkal, hanem akkor, amikor
nincs másra lehetőség. Ez többségében a késő esti va gy a kora
reggeli órákat jelenti. Érdemes három percet arra fordítanod, hogy
felírod magadnak, mit szeretnél megtenni holnap, reggel aztán vedd
elő, nézd meg, esténként pedig ellenőrizd, hogy mit tettél m eg
mindabból, amit aznapra terveztél.
A tervek ilyenkor tükörként szolgálnak.
^ Mire é rd e m e s figyelned egy új M L M vállalk ozás indítá-

• sakor?
Ha nincs hatása az életedre annak, amiben hittél, akkor nem volt
fontos.
Az MLM vállalkozásoknak négy fontos kritériuma van: 1. a m e g fe
lelő tőkeerő, 2. a színvonalas termékcsalád, 3. a jó ösztönző rend
szer, 4. az igényes képzés.
Aki új MLM vállalkozást indít, fig y e le m b e kell venni, h o g y legyen
m egfelelő tőkeereje, hiszen az elején számtalan olyan ráfordítás
van, am elyn ek a m egtérülése csak akkor fog megjelenni, amikor

már a c é g n e k elég nagy fogyasztói hálózata alakult ki. Ez azt is
jelenti, h o g y el kell készíteni a nyom tatványokat, kiadványokat,
en gedélyeztetéseket, elő kell készíteni a logisztikai hátteret, a
kom m unikációs hátteret, és reálisan számolni kell azzal, hogy
ezek a költségek akkor is szükségesek, ha a hálózatából nem
lesz semmi.
Ez éppen úgy működik, mint a klasszikus vállalkozásokban: akár
van v e v ő a termékre, akár nincs, a vállalkozásnak a terméket
kell előállítani, dolgoznak benne em berek, van világítás, van bér,
van rezsiköltség, a c s o m a g o lá s költsége, am elyek függetlenek
attól, h o g y sokat vásárolnak-e, v a g y keveset. Az MLM vállalko
zás nem tér el ettől. Ha te akarod elindítani a céget, akkor e z e k
kel a költségekkel és ráfordításokkal természetszerűleg neked is
szám olnod kell.
Aki MLM hálózatot indít, annak pontosan kell definiálnia azt a ter
mékkört, amit a hálózatába be szeretne vinni. Egyértelművé tenni,
pozícionálni kell a terméket, hogy milyen árban, milyen célcsoport
nak szól a termék. Meg kell nézni, mennyire arányos a termékek
ára, ki kell alakítani eg y olyan árstruktúrát, amely finanszírozni
fogja azokat a költségeket, amelyeket a termék piacra vitele érde
kében marketingköltségként a hálózatépítőknek fizet ki a cég. Ide
tartozik az összes költség, ami a marketingről szól, legyen az rek
lám, logisztika, termékbemutató, és ezt a hálózatépítők kapják,
mert ők végzik ezt a munkát. Ha a termékek árából nem lehet kifi
zetni a bonuszt és az árrés-jövedelmet, akkor nem lesz fenntartható
az üzleti modell.
^ Miért fontos a termék utánpótlása?

• Fontos a termék m egfelelő utánpótlása. Kritikus helyzet áll elő,
ha a hálózatépítők elkezdik ajánlani a terméket, jönnek a m egren
delések, de nem biztosított a termékek utánpótlása. Lényeges a
termék jó logisztikai háttere, va g y olyan készlet, amely bármikor
biztosítja az ellátást. A kockázatot az jelenti, hogy a hálózatépítés
ben a termékek iránti kereslet változékony. Nem lehet olyan ponto
san számolni, mint amikor valakinek van három boltja, és tudja,
hogy boltonként bejön kb. kétszáz vevő, és közülük öt fogja ezt a
terméket választani.
No comment
A hálózatépítésben a cég általában ki van szolgáltatva a hálózatépí

tőknek. Van, amikor hó végén, az utolsó két napon a termékigény
ötszöröse jelentkezik, míg a hónap első napjaiban alig van forga
lom, de a tervezéskor csúcsterhelésre kell beállítani a terméktároló
kapacitást és a készleteket.
Egy online hálózat indulásakor, ahol a termék-elérhetőség elektro
nikus úton történik, szintén figyelni kell, hogy virtuális raktár
működjön, és legyen olyan logisztikai háttér, amelyik biztosítja a
folyamatos termékellátást.
A hálózat halála, amikor egy munkatárs végre vevőre talált, és azután
oda kell mennie hozzá, és azt kell mondania, hogy: „Sajnos, ez a
termék elfogyott, és nem tudom, mikor lesz.” Ehhez a vevőhöz az
üzlettárs még egyszer sem termékkel, sem üzleti ajánlattal vissza
nem mehet!
Az a termék , amelyet j ó marketing munkával nem sikerül elad

ni , valószínűleg rossz.
A gyakran hiányzó termék rombolja a személyes marketing
hatékonyságát
Mi a j ó ösztönző rendszerjellem zője?
mm
Nem így honorálják a teljesítményt
Többféle ösztönző rendszer létezik az MLM üzletágban, amelynek

fontos szempontja, hogy lépcsőzetes bonusz táblát kell biztosítania,
ahol megfelelő teljesítménykategóriák vannak. Ezekben a kategóri
ákban a teljesítménnyel arányos bónusz-jövedelemre lehet szert
tenni, amely utólag elszámolt jövedelem lesz. Itt arra kell figyelni,
hogy a teljesítmények egymásra épülésekor lehetővé tegyék az egyre
újabb és újabb üzleti szintváltásokat, és ezzel együtt a folyamatosan
növekvő jövedelmet. Ez a fizetési rendszer arra ösztönöz mindenkit,
hogy személyes munkájával és szponzorálással olyan csapatot épít
sen fel, ahol az üzleti forgalom egyre jobban növekszik, és ennek
megfelelően egyre nagyobb bonusz-jövedelmet lehet kapni.
A rendszer kialakításánál figyelni kell arra is, hogy legyen olyan
ösztönző, amely a személyes teljesítményt ösztönzi, tehát legyen
mindenkinek fogyasztása, és a munkatársak használják is a termé
ket. Erre szolgálnak az árrés-jövedelmek, a fogyasztói kedvezm é
nyek, a diszkontárak stb.
Ösztönözni kell a hálózatépítőket arra, hogy elégedett vevőket találja
nak, jól bánjanak velük, és így rendszeres fogyasztói forgalmat hozzanak
létre. Az ösztönző rendszernek támogatnia kell a segítségnyújtást is
olyan üzletrészeknek, amelyek ugyanezt végzik, azaz a szponzornak is
legyen a támogatásból származó jövedelem. A közvetlen termékajánlás

és a szponzori munka díjazásának az arányát ügyesen kell megtalálni.
A hálózatépítés elején nagyobb a személyes teljesítményből elért

jövedelem, mint a szponzorálásból. Egy idő után azonban az arány
megfordul, és a hálózatban elért multiplikált forgalom utáni jö v e d e
lem jóval nagyobb lesz. Az ösztönzőnek azonban mindig úgy kell
hatnia, hogy továbbra is jutalmazza a személyes forgalmat, azaz a
■i
A j ó munka ellenértéke ilyenkor is megkapható

magasabb szintre jutott hálózatépítő se álljon le vele, hogy ne csak

a hálózatépítésből származó bónuszjövedelemre fókuszáljon.
f Miért fontosak a képzések?
Az ész van a világon a legtökéletesebben elosztva, mert m in

denki meg van arról győződve, hogy neki egy kicsit több van,
mint másnak.
Aki e g y hálózatot elindít, annak m eg kell terveznie, és alaposan

végig kell gondolnia a képzési programját, amelyet a munkatársai
nak felkínál. Többféle képzés van az MLM vállalkozásban. Vannak a
termékekről szóló képzések, amelyek a hálózat által ajánlott termé
kekről nyújtanak részletes ismereteket. Ezek arról szólnak, mire jók
a termékek, és kinek miért hasznosak. Ez a képzés a személyes
fogyasztásra tanít, valamint a termékek okos ajánlására.
Ezen túl vannak a hálózatépítő ismeretekről szóló képzések, ahol
megtanítják az üzletépítés lépéseit. Az üzleti rendezvények, a nyílt
üzleti bemutatók részei a cég programjának, amelyek segítik a
A tapasztalatcsere
VIII. fejezet • A z üzletépítés m agasfoka
munkatársakat azoknak az ismereteknek az elsajátításában, a m e

lyek nélkül az üzleti siker nem garantált. Ezek a képzések szólhat
nak MLM technikai ismeretekről, üzleti kommunikációról, konflik
tuskezelésről, kifogások kezeléséről, vevőkör kialakításról. Ezek
már nem tipikusan hálózatépítő képzések, hanem olyan készség
képzések, amelyek garantálják a hálózat jó működését, a közremű
ködők sikerességét.
Végül a képzési tervben szerepelnie kell vezetési ismeretekről szóló
programoknak is, amely a vezetőknek szólnak. Ezek olyanok, mint
a vállalatoknál a vezetői értekezletek, és azoknak szólnak, akik egy-
egy terület kulcsfigurái, azaz e g y - e g y hálózati vonal vezetői. Ezeken
a képzéseken a magasabb szinten álló munkatársak olyan ismere
teket kapnak, amelyek révén valódi vezetőkké válhatnak, akik
vezetőkként gondolkodnak, és úgy is cselekednek. Ennek a képzés
nek vannak időkorlátai és vannak pénzkorlátai, és amikor valaki
elindít egy MLM vállalkozást, számolnia kell azzal, hogy bizonyos
költségek, ráfordítások nélkül nem fog működni neki a vállalkozás.
^ Miért fordul elő, hogy sokszor c s a k utólag fogadják m eg

♦ a szponzor tanácsait?
Gyakran előfordul a munkatársak körében, hogy nagyobb fenntar
tással élnek a szponzoruk tanácsaival kapcsolatban, mint ha bár
melyik ismerősüktől kapnának tanácsot ugyanebben a hálózatban.
✓
CJgy érzik, mintha az ő tanácsaik jobbak va g y éppen szimpatikusab-

bak lennének.
Ennek is megvannak a maga okai. Az egyik ok a szponzorral kap
csolatos téves feltételezés. A szponzor, akinek a neve is azt fejezi ki,
hogy felelősséget vállal a munkatársakért, támogatója azoknak.
Eleinte mégis olyan kép alakul ki róla, mintha főnök lenne. Emiatt
kisebb az elfogadottsága, mert a főnökről úgy tudják, hogy nem a
munkavállaló érdekében, hanem a saját érdekében mond tanácsot.
Ezért sokan azt hiszik, hogy a szponzor is azért ad tanácsokat, hogy
neki legyen jó, holott a szponzor éppen azért mond tanácsokat,
mert azt szeretné, hogy azok révén a munkatársainak az üzlete
növekedjék, mert ha a hozzá tartozó üzletek növekednek, akkor a
logika alapján majd egyszer az ő üzlete és az ő jöved elm e is n ö v e
kedni fog.
Nem terheket osztunk meg
Volt olyan időszak az együttműködésetek elején, amikor elmondtad

a szponzornak a céljaidat, azt, hogy mit szeretnél elérni, és ezt ő
komolyabban vette, mint te magad. Emiatt néha úgy tűnt, mintha
erőszakos lenne, mert azt szerette volna, hogy elérd azt a célt, amit
te magadnak kitűztél. Ilyenkor a szponzor kicsit hajtósabb, és em i
att sem hallgatsz rá szívesen, mert azt hiszed, hogy ő csak azért
szeretné, hogy te ilyen üzleti szintre kerülj, hogy akkor ő is előbbre
jut. Ez logikus, de ő csak akkor fog előbbre kerülni, ha te már elju
tottál a magasabb szintre. Es ha te magasabb üzleti szintre kerültél,
akkor magasabb a te jövedelm ed is.
Gyanakvás helyett inkább v é g ig kellene gondolnod, hogy ő nem
azért mond neked tanácsokat, mert ez neki jó, hanem azért, mert
azt szeretné, ha neked lenne minél hamarabb jó. Azt kéri tőled,
h ogy írj névlistát, tanulj m e g jelölteket meghívni, hozz minél több
embert a rendezvényekre, olvass könyveket, hallgass kazettákat,
mert ezek lesznek az üzleti fejlődésed kulcsai. Sajnos, e g y idő után
mindenki haragszik azért, h ogy a szponzor mindig ugyanazt
mondja. A szponzor azonban nem tud mást mondani. Azt kell
mondania, amiről tudja, hogy az üzletépítésed eredm ényességét
fogja szolgálni.
Egy fiatal plébános kerül a faluba, és a falu közössége nagy

izgalommal várja az első misét. A plébános meggyőző beszédet
mond, ami a falunak nagyon tetszik, ezé/t amikor híre m egy, a
következő héten még többen mennek el, hogy meghallgassák.
A második héten a kántornak feltűnik, hogy ugyanazt a szent
beszédet mondja, de nem szól semmit.
A harmadik héten már a szomszéd faluból is érkeznek hívők,
mert hallottak a fiatal plébánosról. A szentmisén a plébános
ugyanazt a beszédet mondja el, immár harmadjára. A kántor
nem tudja megállni, odamegy hozzá, és megkérdi:
- Plébános úr, a falu nagyon örült, hogy egy ilyen fiatal pap
került ide, és az is nagyon tetszett, hogy ilyen meggyőzően
beszél, de valószínűleg önnek feltűnt, vagy ha nem, akkor én
elmondom, hogy már a harmadik miséjén ugyanazt a beszé
det mondja. Megtudhatom, mi ennek az oka?
- Kántor úr, én mindaddig ugyanezt a beszédet fogom monda
ni, amíg a falu meg nem fogadja a tanácsaimat.
Egy idő után kényelmetlen ezt hallgatnod, és ezért egyre gyakrabban

másokhoz fordulsz tanácsért, hátha valamilyen csoda folytán valaki
majd másféle tanácsot ad. Azután, ha a másoktól kapott tanácsok
sem hoztak új eredményt, akkor végső soron a legtöbb üzletépítőhöz
hasonlóan mégis visszafordulsz a szponzorodhoz, de akkor már sok
kal kényelmetlenebb, mert neked kell mentegetőznöd, hogy eddig
miért nem hozzá fordultál, vagy miért nem fogadtad m eg tanácsait.
Sokkal jobb, ha már az elején tőle kérdezel, mert ő az egyetlen az
egész MLM vállalkozásban, aki száz százalékig érdekelt abban, hogy
tisztességes eszközökkel te minél hamarabb anyagilag eredményes
és sikeres légy.
A hálózatépítés olyan üzlet, ahol a szponzorok a tanácsaikkal e lő
ször neked szeretnének jót, és ez utólag majd nekik is segíteni fog.
Ilyen szempontból a szponzor önzetlen a tanácsaival.
Erről is híres az MLM üzlet, hogy aj ó szponzorok önzetlenek a taná

csaikban, de önzők az üzlet tempójában és a következetességben.
A szponzor ezért szélesíti az üzletét, ezért vannak újabb üzlettársai,

mert ő „önző” módon el akarja érni a saját céljait. De hidd el, önzet
len veled mindaddig, amíg te elfogadod a tanácsait.
Érdemes végiggondolnod, milyen lenne az, ha a munkahelyeden a

főnököd azt venné észre, hogy te soha nem fogadod el a tanácsát,
hanem mindig annak az ellenkezőjét teszed. Nem hiszem, hogy
ilyen hozzáállással sokáig maradásod lenne ennél a cégnél!
Az MLM üzletből nem rúgnak ki senkit azért, mert nem követi a
szponzora tanácsait, legfeljebb a szponzora az idejét nem rá fogja
fordítani. Ezért nem tartom logikusnak, hogy a szponzorált nem
figyel oda, amikor a szponzora mond valamit, vagy m eg sem kér
dezi őt. Ilyenkor fordul elő, hogy eg y munkatárs a szponzora helyett
mindig valaki mással konzultál, aki szimpatikusnak tűnő tanácso
kat ad. Csak annak a tanácsnak nem ugyanaz a mozgató rugója.
Nincs benne a tiszta üzleti érdek. Bár ettől m ég lehet korrekt a
tanács. Ez a keresztvonalazás.
Milyen egy 25 m á so d p e rc e s marketingterv?

0 Érdemes megtanulnod öt rövid tagmondatban elmondani ezt az
üzletet minél több jelöltednek. Ez a szöveg hangozhat például így:
„Ha kevés pénzed van ahhoz, hogy elindíts egy j ó l m ű k öd ő

vállalkozást -, de van napi másfél-két óra szabadidőd, amit
hajlandó vagy erre a vállalkozásra fordítani - és azt a napi
másfél-két órát kb. egy éven keresztül m indennap rendsze
resen rá is áldozod - a k k or elérhetsz egy hat szám jegyű
havi jö v e d e lm e t -, am i lehet, hogy négyessel vagy ötössel
kezdődik.
Érdekel?”
Ez öt tagmondat és e g y kérdés a végére, amit kb. 25 másodpercig

tart elmondani. Ez több szempontból is rendkívül hatásos. Az első
és legfontosabb, hogy e g y - e g y jelölted megszólítása csak minimális
idődet veszi igénybe, és az első szűrés gyorsan megtörténhet. A
másik, hogy a jelöltjeid idejét sem rabolod, a részletesebb bemuta
tót elegendő csak az érdeklődők számára fenntartanod. A harmadik
előny, hogy ez az eljárás olyan pofonegyszerű, annyira könnyen
másolható, hogy eleve kivéded vele a leggyakrabban felmerülő
kifogásokat, nevezetesen azt, hogy „nekem erre nincs időm” , vagy
hogy „én erre nem v a g y o k alkalmas” . Hiszen e g y ilyen rövid szöveg
elmondására (v a g y felolvasására?) bárki képes, nem?
Mikor kezdj bele?
Hogyan érheted el, hogy az üzlettársaid olvasni kezdje-

♦ nek, és rendszeresen képezzék m agukat?
Semmi nem ja v u l addig , amíg te magad nem változol.
A tudatlanság mindenkinek fojtogató

A hálózatépítést nem lehet máshol megtanulni, csak a hálózati ren

dezvényeken, valamint m egfelelő könyvekből és profi hanganyag
okból. Ez az MLM iskolája, és el nem tudnék képzelni valakit, aki
sikeresen művelné a választott tevékenységét úgy, hogy egyetlen
e g y szakmai könyvet sem olvasott el azzal kapcsolatban.
Furcsa lenne egy olyan fogorvos, aki egyetlenegy előadáson

nem volt az egyetemen, egyetlenegy könyvet sem olvasott el,
nem konzultált senkivel erről. A vizsgákat trükkösen, puská
zással m indig letette, valaki mással megíratta a diplomadolgo
zatát, és szerencsésen át tudott bukni az államvizsgán, mert
olyan eszközt használt, amelyek segítségével sikerült valahogy
levizsgáznia. Ilyen fogorvoshoz kevesen fordulnának bizalom
mal, iqaz?
A hálózatépítésben sem azért vannak a könyvek, hogy a hálózatépí

tőktől pénzt csaljanak ki rájuk, hanem éppen azért, hogy a könyvek
révén a hálózatépítők pénzhez jussanak. Fontos minden hálózatépí
tőnek, hogy személyes példájával érzékeltesse a többiekkel, hogy ő
milyen fontosnak tartja a könyveket. Nemcsak vásárlással kell
demonstrálni, hogy m egveszel e g y könyvet, hanem néha azzal is,
hogy a rendezvényen beszélsz egy könyvről, sőt, magaddal viszed,
és felolvasol, idézel belőle. Ajánlott, hogy lehetőleg minden rendez
vényen elhangozzék néhány perc e g y - e g y új könyvről. Ez tipikus
metakommunikáció, azt üzeni eg y vezetőről, hogy ő fontosnak tart
ja a könyveket. Ha ezt nem látják a többiek, akkor „cserepesre
beszélhetné a száját” , mégis hiába kérné, hogy a munkatársai
hasonló könyveket olvassanak. Ha nem tudják róla, hogy sokat
olvas, nem értenék, hogy honnan van a tudása. Ha egy hálózatépí
tőről tudják, hogy nem olvas, akkor el sem tudják képzelni, hogy
hirtelen mitől lett ilyen okos, hogy tanácsokat osztogasson.
Alapvetően az segít téged és a tanácsaidat hitelessé tenni munka
társaid előtt a hálózatépítésben, ha elmondod, hol és kitől tanultad,
milyen könyvből olvastad, milyen hanganyagról hallottad, amit
javasoltál nekik.
Az okos hálózatépítő havonta elolvas egy könyvet. Ehhez nem

kell más, m int naponta tíz-tizenöt percet fordítani egy könyv
olvasására, és ezt kérni a munkatársaitól is.
Valójában ne csak a termék és a hálózat reklámembere légy, hanem

az üzletépítő eszközök képviselője is. Meg kell ragadnod minden
alkalmat, hogy a munkatársaid tudjanak róla, hogy milyen könyvek
hasznosak, mit lehet ezekből megtanulni, hol érhetők el ezek a
könyvek.
Egy 75 éves férfi új feleséget talál egy 20 éves csinos hölgy

személyében. Találkozik az orvosával, aki kérdi:
- Mondja uram, mit vár ettől a házasságtól?
- Miért kérdezi doktor úr? Szeretnék egy gyermeket, ami beara
nyozza az életem hátralévő részét.
- Nézze, ezt megértem, de ahhoz, hogy ez beteljesüljön az 55 év
M
korkülönbség mellett, azt tanácsolom Önnek, hogy vegyen

fel a felesége mellé egy hasonló korú albérlőt!
- Jó doktor Úr, még gondolkodom a tanácsán!
Hat hónap múlva ismét találkoznak.
- Na, mi újság, hogy van a család? - kérdi a doktor.
-D o k to r Úr! Megmondom őszintén, sokat gondolkodtam a
tanácsán, és rájöttem, hogy, sok igazság van benne. Ezért az
első adandó alakalommal felvettem egy hasonló korú albér
lőt a feleségem mellé. És képzelje doki, hogy a feleségem már
harmadik hónapja áldott állapotban van. Sőt! Tegnap óta
már az albérlőm is!
A j ó tanács nem fáj

A hálózat vezetőjeként tedd lehetővé, h ogy a munkatársaid m eg

tudják vásárolni ezeket a könyveket. Más az, amikor azt mondod,
h ogy van e g y könyv, de nem lehet kapni sehol, és más az, a m i
kor azt m ondod, hogy: „Ebből a könyvből olvastam, egyébként
ez itt, a rendezvényen is kapható. Hoztak ide könyveket, n ézzé
tek m eg, és ha van kedvetek, v a g y van lehetőségetek, feltétlenül
v e g y é te k m e g . ”
^ Hogyan t á m o g a s d azt, aki nem tud uralkodni a régi szo-

• kásain?
A lelkes emberekkel j ó dolgozni, de a jellem esekkel még jobb.
Hálózatépítőként nem az a dolgod, hogy más emberek szokásait

átalakítsd, hanem hogy olyan embereket keress, akiknek a szoká
sai beleilleszkednek az üzletedbe. Olyan társat érdemes keresni, aki
hajlandó arra, hogy időt fordítson e g y könyv elolvasására, aki haj
landó elegánsan felöltözni, ha arról van szó, hajlandó arra, hogy
eljöjjön hétvégén e g y találkozóra, egy rendezvényre.
A k i nem hajlandó a régi szokásait levetni, azzal hiába erősza

koskodsz.
A j ó szokás is másolódhat
Ilyenkor legfeljebb a következő dolgokat teheted: beszélsz arról,

hogy téged milyen új szokások vezettek üzleti eredményhez, vagy
odaadsz neki egy hanganyagot, ezzel a szöveggel: „Hallgasd meg,
én is ebben fedeztem fel egy újabb, jó szokást, amely segített
nekem az időgazdálkodásban és a meghívásban.”
Betörő já r egy idős hölgynél, aki rajtakapja és rászegezi a

uadászpuskát:
- Fiatalember, maradjon veszteg, amíg kihívom a rendőröket,
és elmondom nekik, hogy ki akart rabolni, erőszakoskodott
velem.
- Hölgyem, a rablás igaz, de eszem ágában sem volt megerő
szakolni.
Mire a néni csőre tölt:
- Pedig muszáj lesz!
A támogatás arról szól, hogy olyan példát mutass a munkatársad

nak, ami arra sarkalja, hogy ő is megpróbálja ezt a szokást felvenni.
Erre mondják, hogy a másolódás felelőssége a tiéd, tehát csak úgy
sikerülhet embereket „átszoktatni” új szokásokra, ha megmutatod,
hogy te milyen szokásokkal rendelkezel, am elyek eredményt hoz
nak. Lehet ilyen szokás például, hogy minden szerdán jelen va gy az
üzleti bemutatón. Jó szokás, ha rendszeresen konzultálsz a szpon
zoroddal, ha elmész minden rendezvényre, va g y ha különféle kihí
vásokat teljesítesz.
Megpróbálkozhatsz azzal is, hogy kiköveteled valakitől, hogy vál
tozzon meg, de az MLM üzlet nem erről szól, hanem arról, hogy
olyan társakat keresel, akik hajlandók a változásra, de ehhez m eg
kell mutatnod nekik a változás irányát.
^ Hogyan mondjunk nemet?

0
Csak akkor van jo g u n k másoktól kérni, ha elismerjük azt a

jogát, hogy nemet mondjon.
Erre az üzletre az a jellemző, hogy munkád során rengeteg nemet kapsz,

és ennek nem nagyon örülsz. Pedig lehet, hogy néha tisztességesebb,
ha valaki egy bizonytalan „igen” helyett azt mondja, hogy „nem” .
ügyanez a helyzet, amikor neked kellene nemet mondanod. Néha

e g y tisztességes nemmel többet segítesz magadnak és másoknak,
mint ha nem mernél nemet mondani, vagy bizonytalanságban
hagynád az illetőt, és mondanál e g y bizonytalan igent, a végén
akkor is kénytelen lennél kibújni az ígéreted teljesítése alól.
A hétköznapi életben is gondot jelent, hogy sokan nem akar

nak megbántani téged, ezért a „nem ” helyett mondanak egy
sejtelmes „igent”, amit aztán később visszavonnak, de ezzel
csak a te idődet rabolják.
Neked is így kellene gondolkodnod a nemről. Néha sokkal jobban

tennéd, ha kimondanád: „most n em ” , „ma ne számíts rám” - nem
azért, mert nem érdekel, hanem mert most nincs rá időd -, mintha
húznád a dolgot, hogy „jó, majd hívlak később” , holott úgyis tudod,
hogy előbb-utóbb ki kell mondanod a nemet, ráadásul így még az
illető idejét is elrabolod.
Elvileg minden „n em ” mögött ott van az „igen” , de a nemet akkor
is m eg kell mondani. Azok, akik az életben nem tudnak nemet
mondani, felesleges időt elvesztegetnek arra, hogy megtesznek
olyan dolgokat, amelyeket nem is akarnak, és nem is érdemes.
Indián család ül a tűz körül. A kislány odamegy a tűzhöz,

megpiszkálja, mire hatalmas füst csap fel. Erre az apa oda
megy és rászól:
- Hányszor mondjam, hogy a telefont magán célra nem hasz
náljuk!
A munkatársad kérésére például, kertelés nélkül m eg kell m onda

nod, hogy nem fogsz leutazni vidékre üzleti bemutatót tartani, mert
a múltkor sem volt ott senki, és csak akkor vagy erre hajlandó, ha
legalább öt-tíz ember jelenlétét garantálni tudja. Ha ezt nem mered
vállalni, és azt mondod neki, hogy: „Na jó, m ég egyszer e lm egy ek ” ,
akkor lehet, hogy megint nem lesz ott senki.
Egyébként nem létezik olyan „nem” , amelyik egyértelműen elválasztha
tó lenne az „igentől” , hiszen ha azt mondod valamire, hogy „nem” , akkor
elvileg azt is érzékelteted, hogy mikor mondanál igent. Nyugodtan m eg
mondhatod neki: „Most azért mondok neked nemet, mert a feltételek
nem megfelelőek, de ha azok lesznek, akkor igent fogok mondani.”
Érdemes mindig megmagyaráznod, hogy az a „nem ” miért „nem ” , és

hogy ez nem örökéletű, nem a személyre vonatkozik, hanem azokra
a körülményekre, amik miatt nem tudsz eleget tenni a kérésének.
A z okos emberek azzal is tisztában vannak, hogy nem csak az

igen döntés az intelligens.
Fontos, hogy mindig határozottan mondd ki a nemet. Tehát azt kell

mondanod, hogy: „Most, bármit csinálsz, nem .” Ha elkezdesz kön-
törfalazni, „hímezni-hámozni” , hogy: „hát, nem is tudom, valószínű
leg nem, de m ég nem biztos” , akkor ezzel a másikat hozod nehéz
helyzetbe, amire nem szolgált rá, hiszen úgyis tudod, hogy a vála
szod a végén „n em ” lesz.
Mindig a saját személyedben mondj nemet. Ne általánosságban
/
beszélj, hanem mondd azt, hogy: „En végiggondoltam, és úgy dön-

töttem, hogy most n em ” . En gondoltam tehát végig, és én mondom
most a nemet, és legközelebb, ha majd más körülmények lesznek,
akkor majd igent is fogok neked mondani.
A kórházban a beteg így szól a nővérhez:

- Nővérke, legalább egy csókot adna!
- Hogyne! - szól a nővér. Már az is szabálytalan, hogy magán
fekszem.
Sokszor a nemet csak nem-verbálisan mondjuk ki, például úgy,

hogy tüntetőleg kikapcsoljuk a telefont, elbújunk a várható m e g k e
resések elől. Ez így nem elegendő, és nem is korrekt. A nemet
szemtől szembe kell kimondani, esetleg megírni, de az nem m e g o l
dás, hogy csak a tekintetét kerülöd, va gy hátat fordítasz neki, vagy
megírod, hogy elmész, aztán m égsem mész el.
Ilyet te is gyakran kapsz, amikor megígéri valaki, hogy eljön egy
//
üzleti találkozóra, aztán nem jön el. O ezzel igazából nem ezt g o n
dolja, csak nem verbálisán fejezi ki. Mennyivel korrektebb lenne, ha
felhívna, hogy: „Megígértem ugyan, hogy elm egyek, de közbejött
valami, majd a következő alkalommal, ha nem jön közbe ilyen
körülmény, akkor majd e lm e g y e k .”
Ugyanígy kell az üzleti „n em m el” is gondolkodni, hogy ha lehet,
akkor ezt érthetően mondd, neki mondd, és a saját nevedben
mondd, és tedd hozzá azt is, mikor mondanál neki igent.
Ne bánts a „n e m m e l senkit
Ha nem örökéletű a „ n e m ” , akkor azt is m eg kell mondanod, miért

mondtad, és m eddig tart: „Mindaddig, amíg ezt nem látom; amíg
nem látom, hogy a saját üzleteddel törődsz, amíg nincs névlistád,
amíg nincsenek kom oly céljaid, addig nem tudok veled együtt
dolgozni.”
Egyébként többnyire az a gond, hogy akiknek kellene, azoknak
nem tudsz néha nemet mondani, viszont ez azoktól vonja el az igent,
akik ezt jogosan várják, és m eg is érdemelnék. Jobb lenne az egyik
nek azt mondani, hogy „n em ” , a másiknak pedig azt, hogy „szíve
sen dolgoznék együtt veled.”
Amikor valakinek nemet mondasz, akkor mondd el neki azt is, hogy
ezt alapos megfontolás alapján tetted, és nem indulatból. Ha valaki
úgy érzi, hogy az a nem, amit mondtál, felületes és meggondolás
nélküli, akkor jobban fog rád neheztelni. Vagy azt gondolja, hogy
nem is hallgattad végig, amit mondott, va gy csak úgy rávágtad a
nemet. Ezért kell elmondanod, hogy: „Ezt alaposan átgondoltam
többször is, de mégis azt kell mondanom neked, hogy nem.”
Nem csak az MLM vállalkozásban lényeges, hogy tudj nemet m on
dani, hanem a klasszikus vállalkozásokban, a mindennapi életed
ben, a baráti kapcsolataidban, a párkapcsolatokban is igaz. Sokkal
jobb, ha őszintén és egyértelműen m egm ondod: „N em megyünk
m oziba” , „nem megyünk el a hétvégén” , vagy „nem veszem meg
ezt a ruhát” , és kész. Akit ugyanis állandóan csak „etetnek” , az
megneheztel e g y idő után, és elmérgesedik a viszony, aminek
semmi értelme.
Kohn mondja Grünnek:

- Tudnál egy ötszázast kölcsönadni? Szerdán megadom.
- Persze! - és odaadja a pénzt.
Szerdán találkoznak, Kohn kérdezi:
- Te Grün, nem tartozok neked egy ötszázassal?
- De igen, megígérted, hogy ma visszaadod.
- Ha tudnál rajtam segíteni még egy ötszázassal, akkor pénte
ken egy ezrest adnék vissza.
Pénteken találkoznak, Kohn kérdezi
- Te Grün, jó l emlékszem, hogy tartozok neked egy ezressel?
- Igen, azt ígérted, hogy pénteken megadod.
- Ha segítenél nekem egy ezressel, akkor vasárnap kétezret
adnék vissza.
Vasárnap találkoznak, Kohn kérdezi:
- Te Grün, nem tartozok neked kétezer forinttal?
Mire Grün:
- NEM!
^ Hogyan érzékeltesd m ásokkal, hogy szívesen mondtál

• volna igent, c sa k egyelőre nem teheted?
Előfordul néha, hogy szívesen mondtál volna igent, de a körülmé
nyeid nem tették lehetővé a kérés teljesítését. Azzal, hogy szíveseb
ben mondtál volna igent, azt érzékelteted, hogy számíthat az érdek
lődésedre, a későbbi partnerségedre, csak ahhoz az kell, hogy ő is
tegyen m eg mindent, és ne csak tőled várjon mindig folyamatos
igeneket.
En hiszem, hogy ebben az üzletben, ha képes va gy annyi nemet
mondani, mint amennyit te kapsz, akkor ez az üzlet eredményes és
sikeres lesz a számodra. Rengeteg nemet kapsz ugyanis ebben az
üzletben, és ezeket intelligensen és ügyesen fel kell dolgoznod, de
meg kell tanulnod azt is, hogy nemet mondj, mert máskülönben a
munkádnak nem lesz eredménye, és éppen azokat zavarod, akik
pedig már alig várják az igenedet.
Fontos jelzésnek számít, ha nem tudsz másoknak nemet mondani.
Sokan vannak egyébként ilyen helyzetben, akik jótét lelkek akarnak
lenni, ezért egyetlen üzlettársuknak sem tudják azt mondani, hogy
„most nem m egyek el” , „nem konzultálok” , „nem utazom le vidék
re” , „ne hívj” . Ehelyett az ígéreteiket be nem tartó, lusta munkatárs
nak is fogadják a hívását, újra leülnek beszélni vele a semmiről, a

másik újra elmondja már jól ismert panaszait, hogy ő mennyire nem
tudja ezt az üzletet építeni, lágyszívű szponzoruk pedig újból és újból
végighallgatja őket.
Ilyen a segítő nem!
ügyelj arra, hogy te ne kerülj ilyen helyzetbe. Inkább mondd ezt az

ilyen munkatársadnak: „A m íg mindig csak ugyanarról akarsz
beszélni, mint a múltkor, addig nem érek rá, nem tudok erre időt
szakítani, és nem fogunk tudni találkozni.” Valójában lehet intelli
gensen nemet mondani, de ami nagyon fontos, hogy soha ne sérts
m eg senkit a nemmel. A nemet soha ne a személyére mondd,
hanem - a nem m egfelelő viselkedése, vagy a tényleges elfoglalt
ságod miatt - azokra a cselekedetekre, amiket tőled elvár.
Mondd azt, hogy amíg nem hív m eg elegendő vendéget, addig nem
tudsz elutazni hozzá bemutatót tartani, és ne azt, hogy: „Elegem van
a felesleges időtöltésből!” Azt senki nem szereti, ha a személyére
mondanak ilyen dolgokat. Fontos megtanulnod az „aranyszabályo
kat” , hogy hogyan lehet aranyosan, kedvesen, sértés nélkül valaki
nek nemet mondani.
Ha valakinek van egy óra szabadideje , ne fordítsa olyanokra ,

akiknek nincs .
Vili. fejezet • A z üzletépítés m agasfoka 339
^ Mit jelent az MLM üzletben a s z a b a d s á g ?
A legtöbb ember útjában álló akadály nem a lustaság vagy a

félelem , hanem a holnap.
Az MLM üzlet a szabadság miatt vonzó sok ember számára. Hiszem,

hogy az emberek szeretik a szabadságot és a függetlenséget. A
szabadság értelmezése persze elég vegyes. Szabadság az, amikor
valaki szabadon dönthet a saját dolgai felett. Ezzel az a probléma,
hogy amikor saját magunk dönthetünk a saját sorsunktól, akkor
többnyire nehezen hozzuk m eg a döntéseket, nem tudunk élni a
szabadsággal.
Ebben az üzletben nagyon sok a szabadság. Mivel nincs kötött mun
kaidő, te döntőd el, hogy mikor kelsz fel, mikor fekszel, mit csinálsz
aznap, mit csinálsz másnap, kikkel ülsz le beszélgetni, mikor és
mennyit dolgozol, és milyen ütemben.
Az első döntés, amit m eg kell hoznod ezzel az üzlettel kapcsolatban,
hogy akarod-e, vagy sem. A másik, hogy te döntőd el, mikor kezded.
Te döntőd el, miért csinálod. Ez a szabadság a célok szabadsága. Ez,
kívülről nézve, mindenkinek rendkívül vonzó. De amikor csak rajtad
múlik, hogy kitűzd a céljaidat, és tegyél is értük, akkor azt néha nem
szabadságnak érzed, hanem kényszernek, mert m eg kell tenned, és
itt kezdődnek a gondok. Emiatt áll elő az, hogy az egyik szabadság-
fok tetszik, a másikat pedig ezzel szemben kényszernek érzed. Pedig
a sok szabadság-tényező együtt kell, hogy hasson, annak érdekében,
hogy a végén igazán szabad, független ember légy, aki saját maga
gazdálkodik a pénzével és az idejével.
Szabadsági fokot jelent ebben a vállalkozásban az, h ogy te választ
hatod meg, kivel dolgozol együtt, ki legyen a vezetőd. Mégis g y a k
ran fordul elő, hogy valaki nem élvezi, ha a szabadon választott
vezetője egyre csak ezt kérdezi tőle: „Ha en gem választottál, miért
nem tudunk együttdolgozni? Akkor miért nem teszed m eg azt,
amit magadnak m egígértél?” Ez azokkal történhet m eg, akik nem
veszik komolyan azt a szabadságot, hogy saját m aga állíthat
magának célokat.
A rendszerváltás óta a magyar társadalomban megélhetjük azt,
amit régen elképzelni sem lehetett. Szabadon, függetlenül eldönt
hetjük, hol, mikor, kivel, mire vállalkozunk. Sokan azonban m ég ma
sem tudnak tisztességesen bánni ezzel a szabadsággal. Nagyon
elszoktak az önálló döntésektől negyven év alatt. Amikor arra kerül

a sor, hogy el kellene dönteni, mit tegyenek, jobban örülnének
annak, ha m egm ondaná valaki.
Élvezd a szabadságot
A szabadsággal csak fegyelmezett, elkötelezett emberek tudnak

eredményesen élni. Az, hogy saját magad dönthetsz a sorsodról,
csak lehetőség. Eredménnyé csak akkor válik, ha élni kezdesz vele.
Az igazi profik a hálózatépítésben ugyanazzal a szabadsággal rendel
keztek, mint bárki más, csakhogy ők jól éltek ezzel a szabadsággal.
Akik sikertelenek maradtak, azok elherdálták a szabadságukat.
N em az jelenti a szabadságot, hogy azt csinálsz, amit éppen
akarsz, amihez „k edved szottyan” , hanem az a szabadság, ha azt
teszed, ami a számodra a legjobb, a legelőnyösebb. A szabadság
érzésének ebben az üzletben eleinte nagy lelkesítő ereje van, csak
hogy a későbbiekben ezért a szabadságért m eg kell tenni különfé
le dolgokat.
A függetlenség nem azt jelenti , hogy akkor tehetsz semmit , ami

kor akarsz, hanem akkor csinálj meg dolgokat , amikor fontos.
És ez az élet más területein is így van. Annak érdekében , hogy

egy gyerek otthon egyre függetlenebb legyen , hogy szabadsá-
got kapjon abban, hogy m ikor megy haza, kap-e kulcsot, vagy
nem, ahhoz bizonyos dolgokat meg kell tennie, ahhoz felelősen
kell viselkednie.
Akkor lehet valaki igazán szabad, független ember, ha előtte számos

dolgot megtett. Az MLM üzletben senkit nem fognak rákényszeríteni
semmiféle teljesítményre, senkit nem kényszerítenek rá arra, hogy
együttműködjön valakivel, senkit nem kényszerítenek rá, hogy reg
geltől estig dolgozzon, hogy tanuljon, hogy vegyen könyveket, kazet
tákat. Ez mindenkinek a saját szabad, független döntése.
A szelet nem lehet irányítani, csak a vitorlát igazítani.
^ Hogyan élj a s z a b a d s á g g a l?
Az átlagemberek az álmaikat zsugorítják a lehetőségeik szintjére,

a sikeres emberek a lehetőségeket keresik a sikereik eléréséhez.
Nagyon fontos kérdés, amit érdemes végiggondolnod, hogy mi a

jobb a számodra: ha más dönti el, hogy mennyit érsz, más dönti el,
hogy mennyit dolgozz, más dönti el, hogy ezt hogyan honorálja, más
Álmodozni mindenkor?
dönti el, hogy te mire vagy alkalmas, mit érdemelsz meg, vagy
inkább te magad szeretnél dönteni a saját sorsodról. Mert ha elfoga
dod azt, hogy mások értékítélete döntsön a szabadságodról, az élet
ben való mozgásteredről, akkor nem tudsz élni a szabadságoddal.
Az emberek nagy részének nem tetszett az alkalmazotti világ, mert
ott annyi szabadsága volt, amennyit adtak: két-három hetet, és azt
sem mindig. A többi nem volt szabadság, mert megmondták, mikor
kell bemenni a munkahelyére, meddig kell ott dolgoznia, és hogy
mit csináljon. ✓
Az MLM üzletben tényleg szabad lehetsz. A m ha ebben a vállalko

zásban nem tudod élvezni a szabadságot, ha nem tudod kézbe venni
az életed irányítását, akkor az a legjobb, ha visszamész alkalmazott
nak. Akkor ezt az üzletet legfeljebb hobbiból építsd, mert nincs meg
az a saját belső erőd, ami a szabadság kitöltését jelentené.
Ez az üzlet tényleg a szabad vállalkozásról szól. Az elején nyilván -
anyagilag is és egyébként is - kisebb a benne részt vevők szabad
ságfoka, de bizonyos kérdésekben szabadon dönthetnek, és a teret
az ő elkötelezettségük és elszántságuk fogja kitölteni.
A lehetőség m indig sokkal kisebbnek tűnik, amikor szembe

jö n , és akkor mutatkozik meg teljes nagyságában, amikor
elmegy mellettünk .
^ Mit tegyél, ha egy üzlettársad nem tud élni a s z a b a d -

# s á g g a l?
Támogasd, bátorítsd üzlettársaidat, de dolgozni a vezetőddel

l dolgozz.
Könnyen felismerhető, ha valakiben ott vannak az alkalmazotti attitű

dök. Az ilyen ember élvezi a szabadságot, de szeretné, ha erre a sza
badságra rákényszerítené valaki. Szeretne függetlenedni az eddigi
munkájától, de azért jó lenne, ha valaki megmondaná neki, hogy mit
kell tennie, ha megtervezné helyette a havi munkáját, és folyamatosan
számon is kérné tőle. Ha más tervezi m eg a munkádat, az közel sem
jelent szabadságot, mégis vannak ilyen gondolkodású üzlettársak.
Van, aki igényli az eligazítást. M egbeszéled vele a teendőket, majd
ezt m ondod neki: „Jó, rendben van, itt van a heti program, k ö zö
sen megbeszéltük, most rád bízom ” . Ha aztán a következő héten

semmit nem tett ez ügyben, az elég világos ráutaló magatartás
arra, hogy ő nem az a fajta ember, aki okosan és intelligensen
képes élni ezzel a szabadsággal. Sőt, sokszor m e g is találja a saját
kis kifogásait.
Van olyan is, akivel ugyanígy megbeszéled: „Jó, akkor tartasz két
üzleti bemutatót, egy termékbemutatót, ezt a könyvet elolvasod
stb.” , és az illető mindezt magától megcsinálja, anélkül, hogy erre
bárki, bármivel kényszerítette volna. Ez azt jelenti, hogy ő készen áll
arra, hogy a saját szabadságával intelligensen éljen.
Van aztán olyan is, aki a kettősséget, a „dualizmust” kedveli: örül
annak, hogy megvan a szabadsága, ő dönti el, hogy mit fog tenni,
de ahhoz, hogy azt végrehajtsa, szüksége van e g y külső kényszerítő
erőre. Azt mondják, a szabad emberek belülről motiváltak, a k e v é s
bé szabad embereket kívülről kell motiválni. A vállalkozók hatvan-
hetven százaléka ezt a fajta kettősséget vallja m ég mindig, hogy
bizonyos dolgokban legyen m eg a szabadsága, de bizonyos d o lg o k
ban jó lenne, ha valaki egy kicsit kényszerítené is őket arra, hogy a
saját érdekükben tevékenykedjenek.
^ Miben segíthet a külső motiváció?

0
Minden ember tud pozitív lenni , ha j ó l mennek a dolgok , de

csak a kiváltságosak tudnak akkor is pozitívak lenni, ha nem
megy olyan j ó l , vagy éppen rosszul megy.
Az MLM üzlet által nyújtott szabadság csak e g y bizonyos módon

működik. Be kell tartanod azt a sorrendet, hogy először a jelölted
vagy üzlettársad mondja el azt, hogy mit akar, szabadon döntsön a
saját céljáról, te soha ne akarj ráerőlteti semmiféle, általad fontos
nak tartott célt. Ha ő szabadon döntötte el, hogy mi a célja, mi az,
ami az ő belső motivációját jelenti, akkor te, külső motiváló erő
ként, úgy működhetsz, hogy elmondod neki, mit kell a célja eléré-
••
séhez megtennie. Mondhatod például ezt: „Örülök, hogy m egvan a

célod, a kérdés most már csak az, hajlandó va gy-e ezt megcsinálni,
/
vagy nem. En ezt elfogadom, ez a te döntésed volt, a te szabadsá-

✓
god, tiszteletben is fogom tartani. A m ha te tényleg el akarod érni

ezt a célt, akkor, ha te is úgy gondolod, akkor én naponta, kétna
ponta m egkérdezem majd tőled, hogy hol tartasz. Amikor szüksé

ges, leülünk, és ellenőrizzük a haladásodat” .
„Főnökösködni” ugyan nem akarsz, nagyon sok embernél azonban
néha mégis szükség van e gy kicsit szigorúbb kontrollra. Aki olyan
helyen dolgozott egész életében, az egész egyszerűen ezt szokta
meg. Szüksége van külső motivációkra, de itt nem az a szokás,
hogy prémiumokat m eg jutalmakat túzöl ki neki, hanem valamilyen
módon számon kéred tőle a saját, szabadon hozott döntéseit, hogy
mit tett érte.
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Legjobb , ha magadat motiválod először
Lesz olyan munkatársad, aki, a számonkérésed hatására, szem be

sül azzal, hogy ő maga döntötte el, hogy mi a célja, és m égsem tesz
érte semmit. N em is baj, ha néha „rápirítasz” egy kicsit: „Figyelj, ez
a te döntésed volt, nem az en yém !” Attól viszont óvlak, hogy úgy
értelmezd a szabadságot, hogy olyan dolgokat kényszeríts rá, ami
ket nem ő mondott. Azt senki nem szereti, ha egy üzleti vezető
rákényszerít olyan feladatokat, amelyeket nem akar megtenni. Ez
nem így működik. Itt kényszer helyett ajánlások, tanácsok vannak.
A kihívásokat azért hirdetik meg, hogy külső motivációs erőként
hassanak. Részt venni rajtuk nem kényszer, inkább csak ajánlani
szokta a szponzor, ilyen formán: „Jó, ha tényleg szeretnél szabadon
élni, szeretnéd otthagyni a munkahelyedet, és az MLM üzletben leg
alább azzal egyenértékű jövedelm et keresni, akkor vágj bele ebbe.
Ez kihívás, és ha sok ilyet végigcsinálsz, akkor mindennek az lesz a
végeredm énye, hogy élvezni fogod ezt a szabadságot” .
A belső motivációt mindenkinek a saját céljai jelentik, amelyek

belülről mozgatják őket.
Lusta ember nincs, csak motiválatlan.
Ha valakinek határozott célja van, például az, hogy a következő

hónapban szeretne elérni e g y újabb üzleti szintet, anyagi elismerést
vagy erkölcsi sikert, és ezért hajlandó is tenni, akkor ő tisztessége
sen élt azzal a jogával, amit úgy hívnak, hogy a saját magának,
önmaga által megadott szabadság.
Mit érdem es tudnod a piac telítődéséről?
Bizonyos körökben folyamatosan azt lehet hallani, hogy ezt az üzle

tet már nem érdemes csinálni, mert a piac már telítődött. Van egy
jó hírem a számodra: mindaddig, amíg valaki azt mondja neked,
hogy ez az üzlet őt nem érdekli, va gy hogy nem érdeklik őt ezek a
termékek, mindaddig nem telítődött a piac. Tehát minden „n em ” azt
jelenti, hogy van m ég esély, a piac nem telítődött. Akkor tekinthe
tő telítettnek e g y piac, amikor mindenki, akit megkérdezel, ezt
mondja: „Köszönöm, ismerem a terméket, m agam is használom,
benne vagyok az üzletben” .
Az emberek feje szokott „telítődni ” - előítéletekkel, és akkor

ilyen nyilatkozatokat tesznek.
Marketinget tanító - és e g y kicsit értő - emberként a m agam részé

ről azt állítom, ilyen kifejezés a világon nincs, hogy e g y piac „telítő
dik” . Előfordulhatnak persze úgynevezett „kvázi telítődött” helyze
tek. Lehet, amikor úgy túnik, mintha e g y terméket e g y -e g y régió
ban jobban ismernek, mint máshol, e g y - e g y időszakban jobban
ismernek, mint máskor, több terméket ismernek, mint máshol, jo b
ban ismerik az üzleti módszereket, mint máshol, de olyan, hogy a
piac „telítődik” , olyan nincs.
Ki az, akinek a rokonságából mindenki benne van az üzletben?

Ki az, akinek valamennyi ismerőse fogyasztja az összes termé
ket? Megnyugtatlak: nincs ilyen!
Az a fogalom, hogy valami telítődik, csak a kémiában fordul elő.

Amikor vegyészm érnöknek készültem, akkor tanultam telített olda
tokról. Ilyen van - aki vegyész, az minden bizonnyal ismeri ezt a
fogalmat -, de olyan, hogy telített piac, nem létezik.
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Ez a csőlátás
Egy ja pá n kutatóintézetet megbíztak azzal, hogy olyan je le n

séget, hogy piaci telítődés, m ilyen termékeknél és hol lehet
észlelni. Éveken keresztül próbáltak jelek et találni arra, hogy
m it je le n t a piaci telítődés, de nem értek el benne sikert.
Bizonyos helyzetekben előfordul, hogy egy cég nagyobb
részesedést szerez meg egy piacból, de olyan, hogy telített
piac, olyan nincs.
Lehet, hogy e g y cég néha szívesen gondolna arra, de jó lenne, ha a

mi termékünkkel lenne telített a piac - ám ilyen soha nem fog m e g
történni. Soha nem lesz ilyen, ne reménykedj benne, és ne is hidd
el, ha valaki azt mondja, hogy telített a piac! Aki ezt mondja, annak
érdemes két kérdést feltenned (de ne rögtön, mert akkor rájön a
trükkre). Bevezetésként látszólag érts vele egyet, valahogy így:
„Igen, nagyon érdekes, amit mondasz, bár én erről m ég nem hallot
tam. Neked bizonyára vannak ilyen tapasztalataid” . Aztán, váratlan
fordulattal, kérdezd m eg tőle: „Te, figyelj, az anyósod benne van az

üzletben?” A várható „nincs” után kérdezz rá m ég valakire, bárkire,
és ő erre is nemet fog mondani. Ekkor már mondhatod neki: „Na,
látod, a te környezetedben sem telítődött, akkor m eg miről beszé
lünk?” Kérdezd m eg tőle m ég azt is, vajon a barátai, az ismerősei
használják-e valamelyik terméket. A válasz valószínűleg erre is
„nem ” . „Akkor ebben sem telítődött a piac, igaz?” /
Fogadd el tőlem azt, hogy piactelítődés nem létezik! Olyan helyzet
előfordulhat, hogy jól dolgozó cégek, hozzád hasonló profi munka
társakkal, elérnek egy nagyobb piaci részesedést, de olyan, hogy
telítődik a piac, olyan nincs. Egyszerűen azért nincs, mert amíg te
dolgozol, közben születik valaki. Miközben születik valaki, készül
születni a következő...
Mit nevezünk nemzetközi szponzorálásnak?
Ha meggyőződtél a cég, a termék jóságáról, akkor add a neve

det is hozzá.
Fontos,hogy csak abban az országban kezdj el dogozni, ahol a

céged már hivatalosan jelen van, vagy a munkára a cégedtől
jóváhagyást kaptál!
A nemzetközi szponzorálás a távolsági szponzorálás speciális esetét

jelenti. Távolsági szponzorálás esetén a munkatársad, akit közvet
lenül támogatsz, más földrajzi területen lakik, tőled nagyobb távol
ságban. Amennyiben ez a távolság országhatáron/országhatárokon
is átível, akkor nemzetközi szponzorálásról beszélünk. Mivel az MLM
hálózat elsősorban ismeretségi kör alapján szerveződik, ismerőseid,
barátaid, rokonaid pedig az ország egész területén, sőt külföldön is
lehetnek, a távolsági - és ezen belül a nemzetközi szponzorálás is
- teljesen normális esetnek tekinthető. Ezzel együtt külön is érde
mes foglalkozni vele, mivel többnyire az általánostól eltérő m ódsze
reket, és mindenképpen több időt, pénzt és fáradságot igényel,
ugyanakkor nagyobb lehet a hozadéka is.
••
A távolsági szponzorálással az üzleti Patika 4. kötetének VI. fejeze

tében foglalkoztam részletesen. Az ott leírt tanácsok és figyelm ezte
tések általában érvényesek a nemzetközi szponzorálásra is, csak
m ég erőteljesebb mértékben. Ha például olyan külföldi társsal

akarsz üzletet építeni, aki legalább négy-öt óra távolságra lakik
tőled, va gy ahová repülőgéppel kell elutaznod, oda nem érdemes
e g y napra menned. Az ilyen utakat úgy szervezd meg, hogy - az
oda-vissza utazást leszámítva - legalább három-négy aktív napot,
esetleg e g y egész hetet tölthess el ott.
Nemzetközi szponzorálást abban az esetben érdemes elkezdened:
vagy akkor, ha gyakran el tudsz a munkatársadhoz utazni, és jelentős
időráfordítással tanítod, segíted őt, vagy akkor, ha módodban áll rábíz
nod őt egy támogatóra. Ez lehet egy olyan vezető, aki ugyanehhez az
üzleti társasághoz tartozik, és helyben tart üzleti bemutatókat, amelyre
a jelölted, vagy a kezdő munkatársad eljárhat, és a nemzetközi támo
gató személyén keresztül megkaphatja a szükséges ismereteket,
tudást. Ily módon megszervezheted tehát, hogy a távoli jelölteddel ne
mindig csak te foglalkozz. Ezt a feladatot a helyi vezetők általában
szívesen felvállalják, kölcsönösségi, üzleti alapon.
Az is szerencsés eset, ha az új üzlettársad rendszeresen el tud utaz
ni hozzád.
A nemzetközi üzletben a lényeg nem változik

Mindegyik esetben nagyon kell figyelned arra, hogy mielőbb olyan

munkatársat találj az illető országban, aki kisvezetőd, majd önálló
vezetőd lehet, mert e nélkül csak nagyon nehezen fog elindulni az
üzleted, és minden ráfordításod könnyen felesleges pénzkidobás
lehet. Nagyon sok pénzt és időt vesz el e g y külföldi struktúra kifej
lesztése, folyamatos támogatás hiányában ezek az ágak többnyire
lelassulnak, egy idő után pedig végk ép p leállnak.
A cow boy bem egy az ivóba és kér két whisky-t, m indkettőt

jé g g e l, külön pohárba. A csapos kiadja, és látja, hogy a
cow boy komótosan m indkettőt megissza, majd fizet és
kimegy.
Ez megismétlődik másnap és harmadnap, és így megy hetekig.
Egy nap bejön, és ezúttal csak egy whisky-t kér jéggel. A csa
pos kiviszi a whisky-t, majd megkérdezi:
- Ön hónapok óta ide jár, és feltűnt, hogy m indig két whisky-t
kér, külön-külön. Mi ennek az oka?
- Volt egy gyerekkori pajtásom, akivel nemrég elváltak az útja
ink. Ausztráliába ment, és megállapodtunk, hogy akárhány
szor elm együnk inni, rendelünk a másik egészségére is
egyet. Azóta mindenből kettőt iszom.
- Meg szabad kérdeznem, ma miért csak egyet kért? Talán
valami baj történt, a barátjával?
- Nem, csak engem eltiltott az orvos az italtól.
^ Melyek a nemzetközi szponzorálás hátrányai?

♦ A nemzetközi szponzorálás legn agyobb hátránya, hogy jóval
nagyobb költségekkel jár, ha más országban építesz üzletet, hiszen
oda ki kell utaznod, és többnyire el kell ott töltened jó néhány
napot. A m íg távolsági szponzorálásnál megteheted, hogy e g y
héten egyszer-kétszer e g y napra, fél napra, egy-k ét órára a h ely
színre utazol, ott végzed a munkádat, a nemzetközi szponzorálás
nál ezt nem lehet megtenni. Hosszabb időre külföldre kell költöz
nöd, esetleg átmenetileg kitelepedned, mert néhány nap alatt
maximum annyit érhetsz el, hogy találsz néhány üzlettársat, de
azoknak a szponzorálását valahogy m eg kell oldanod, mert külön
ben olyan, mintha ki sem mentél volna. A nemzetközi üzletek
támogatás nélkül hamar leállnak.
no comment
Nemzetközi üzlet nyitásának akkor van értelme, ha a hazai üzleted

már magas jövedelm et biztosít, és az üzlet már kellően stabil, tehát
nem rendül m eg attól, hogy ha mondjuk két-három hétig, vagy akár
e g y hónapig is az új piacokon dolgozol.
/
Általában nagy csábítást jelent azt gondolni, hogy ha valakinek

Magyarországon nem ment az üzletépítés, akkor ő majd azokban az
országokban, ahol most indul e g y hálózat, nagy üzleti karriert fog
elérni. N em jellemző, hogy akinek az anyaországában nem volt
stabil üzlete, az eredményes lenne a nemzetközi piacokon.
Amikor valaki nemzetközi üzletet indít, találnia kell egy olyan n em
zetközi támogatót abban a távoli országban, aki hajlandó szponzo
rálni, segíteni az ő üzlettársait a mindennapokban. Ezt messziről
aligha lehetne megtenni, telefonon elég nehéz szponzorálni, ráadá
sul költséges is, ezért a hálózatok e g y része úgy oldotta ezt meg,
hogy adott e g y ún. nemzetközi szponzort e g y ott induló üzleti vonal
nak, aki ugyanúgy érdekelt ennek az üzletnek a fejlődésében, n öve
kedésében, mint a támogatott munkatárs tényleges szponzora.
A hálózatokban az ily m ódon szponzorált nemzetközi üzleti v o n a
lak után járó jogdíj jö v e d e lm e t többnyire m e g szokták felezni: a
pénz egyik részét tehát a nemzetközi szponzornak adják, aki az

illető országban dolgozik, a másik részét pedig annak, aki a t á v o
li anyaországból elindította az illető országban a saját n e m z e tk ö
zi üzletét.
Mit kell tudnod a nemzetközi szponzoráláshoz?

# A nemzetközi szponzorálás, azon túl, hogy számtalan előnyt és
lehetőséget biztosít nagy üzlet felépítéséhez, az elindítása utáni első
néhány hónapban (v a g y akár néhány évben is) sokkal több figyel
met, gondoskodást igényel.
Nagyon fontos ismerned az idegen országban a helyi viszonyokat,
ismerned a nyelvet, ismerned azokat a szokásokat, amelyek abban
az országban honosak, mert nem biztos, hogy mindenütt ugyanúgy
működik az üzlet, hogy ugyanúgy tartják az üzleti bemutatókat, a
nyílt bemutatókat, mint amihez otthon hozzászoktál. Lehet, hogy
abban az országban - a fogadó országban - mások a szokások. Ha
ehhez nem tudsz alkalmazkodni, és az itthon megszokott techniká
idat vagy módszereidet akarod rátelepíteni eg y másik ország üzle
tére, komoly m eglepetések érhetnek.
A nemzetközi szponzorálásnak van m é g e g y n a g y o n fontos kri
tériuma: sokkal gyorsab b an kell olyan kisvezetőt, v e ze tő t v a g y
vezető k et találnod, akik nagyrészt önállóan, fe le lő s s é g g e l és jól
kezdik építeni az üzletet. A d d ig nem is szabad otth agyn od őket,
am íg m e g nem erősödnek. N e m ze tk ö zi szponzorként tehát a
helybéli munkatársak olyan üzleti szintjéig kell ott maradnod, és
segíteni őket az üzletépítésben, am íg az már „ m a g á t ó l ” is
működik, pontosabban az új helyi v e ze tő id már önállóan is
működtetni tudják. Ha nem ezt a gya k o rla to t k öveted , akkor
teljesen fe le s le g e s volt elindítanod az üzletet, mert ha közben
hazautazol, h o g y az otthoni üzleteddel is foglalkozz, akkor
három hónap múlva könnyen rom okban találhatod külföldi
üzletedet.
Ezt a vállalkozást „tűzoltó” módszerekkel működtetni nem lehet. Ha
egyszer-egyszer kirohansz „tüzet oltani” a nemzetközi üzletben,
utána visszajössz, és itthon oltod a tüzet, attól a hazai üzleted is
megroggyan. Ezzel nem lehet „csiki-csukit” játszanod! A nem zetkö
zi szponzorálás előtt stabil hazai üzletet kell létrehoznod, utána
pedig stabilizálnod kell a nemzetközi üzletedet is.
Néha felesleges „kifelé” kacsintgatni
N agyon sok cég nemzetközi találkozók szervezésével teszi lehetővé

a határon átnyúló hálózatoknak, hogy a hazai és a külföldi üzleti
/
vonalak együtt tudjanak erősödni. Érdemes kihasználnod ezeket a

kedvező lehetőségeket. Azt is tudomásul kell venned, hogy a n em
zetközi üzleti rendezvényeken, nemzetközi szponzorként, a jelenlé
teddel támogatnod kell a külföldön épülő üzletrészeidet. Ha erre
nem tudsz elég időt és pénzt áldozni, akkor számodra valójában
nem érnek semmit ezek a rendezvények. Ha soha nem jelensz meg,
akkor e g y idő után az ottani üzlettársaid sem mennek el sehova,
nem ismernek senkit, és nem is tudják, hogy ki az ő felsővonaluk,
ki támogatja őket.
Érdemes tehát megnézni minden cég működési szabályzatában,
hogy náluk ezt hogyan rendezik...
Nemzetközivé vált a világ, az elektronikus kapcsolatok sokat segí
tenek ebben, tehát akár az internet, az e-mail és a Skype, akár a
telefon, akár a mobilhálózat segíti a nemzetközi üzlet építését, de
ezek alkalmazása kom oly költségekkel járhat.
Előfordulhat olyan helyzet is, amikor a nemzetközi üzlet elviszi az
anyaországbeli üzlet jövedelmét. Ezek a nagy külföldi költségek
nem azért vannak, mert abban az országban többet kérnek a d olgo
kért, hanem mert más jellegű ráfordítások kellenek ugyanakkora
eredmény eléréséhez. Elég csak arra gondolni, hogy ha valaki

kimegy, és ott van három hétig, akkor valószínűleg szállodát kell
neki finanszíroznia, biztosítania kell a saját ellátását, va g y neki kell
részben vagy egészben finanszíroznia az előadóterem bérlését, stb.
Azt is fontos megnézni, hogy nemzetközi terjeszkedés esetén az új
országban milyen módon érhetőek el a termékek. Meg kell tanítania
újonnan bekapcsolódott üzlettársait arra, hogyan tudnak vásárolni.
Ha csak egyetlen helyen lehet termékeket kapni, akkor oda el kell
utaznia minden új üzlettárssal, és m eg kell nekik mutatni, hogy az
üzlet a gyakorlatban hogyan működik.
Azt tanácsolom, hogy mielőtt nemzetközi üzletet indítanál, előtte
beszélj a vezetőiddel, a szponzoroddal vagy azokkal, akik nem zet
közi üzletépítésben tapasztalatokkal rendelkeznek, hogy mire szá
míthatsz, és állítsd össze a saját költségtervedet. Ha alaposan felké
szülsz rá, érdemes foglalkoznod ezzel a lehetőséggel, mivel a n e m
zetközi szponzorálás mindenkinek lehetővé teszi, hogy hatalmas
nemzetközi vállalkozás részese legyen. Ha sikerül találnod egy
üzlettársat, mondjuk, Romániában, akinek van e g y munkatársa
Törökországban, aki ismer valakit Szlovéniában, annak pedig
Ausztriában él egy rokona, annak az ismeretsége révén a nemzet
közi ág visszakanyarodhat Magyarországra, ahol ismét te vállalha
tod át üzleted új magyar munkatársának a támogatását. Miközben
ezt a kört bejárta, ez az üzlet hatalmas forgalmat indukálhat.
© Két fiatal vadász megkapja friss vadászati engedélyét, és beve

tik magukat a gem enci erdőbe. Első alkalommal egy gyönyörű
szép szarvasbikát lőnek ki. Nagy örömükben abbahagyják a
vadászatot, és a kilőtt vadat lábánál fogra vonszolják a csapá
son keresztül, hogy betegyék a dzsippbe és beszolgáltassák a
vadásztársaságnak. Szembe jö n velük egy tapasztalat
vadász.
- Kollégák, hát gratulálok ehhez a szép vadászzsákmányhoz!
Még alig száradt meg az engedélyükön a bélyegző, és már
ilyen remek trófeával gazdagodnak.
- Hát mi ilyen jó k vagyunk. - válaszolták.
- Kollégák! Azért lenne egy j ó tanácsom Önöknek. Én a helyük
be nem a lábánál fogva rángatnám az állatot, mert beleakad
hat a kövekbe és a gyökerekbe. így rengeteg energiájuk
rámegy. Ráadásul közben még meg is sérülhet az agancs,
ami nagy baj lenne, mert ez az egyetlen, ami az Önöké lesz,

a többit be kell szolgáltatni a vadásztársaságnak. Én az
Önök helyébe az agancsánál fogva húznám az állatot.
- Jó! - mondják - és a tanácsnak megfelelően az agancsánál
fogva vonszolják a lelőtt vadat.
Pár perc után az egyik megszólal:
- Te, hogy ennek a tapasztalt kollégának mennyire igaza van.
Sokkal könnyebb az állatot így húzni!
A másik erre megszólal:
- Az lehet, de sokkal messzebbre vagyunk a dzsipptől!
Ha tehát elindítasz e g y nemzetközi üzletet, ahol egységes elszámo

lás van, akkor ezt a mélységben érdemes valamilyen módon visz-
szahoznod az anyaországodba, tehát keresned kell valaki olyat,
akinek él itt ismerőse, mert akkor az azzal való törődés, foglalkozás
anyagilag is kevesebb ráfordítással, nyelvi nehézségek nélkül tör
ténhet, ezzel együtt mégis a külföldi munkatársad üzletének a n ö v e
kedését jelentheti.
Ha azonban nem ezt teszed, nem a mélységben építkezel, és a nem
zetközi üzletedet is ugyanolyan szélességgel indítod el, mint itthon,
Magyarországon: az egyik, a másik, a harmadik, a negyedik városban
találsz üzleti partnereket, akkor számolnod kell azzal, hogy a nemzet
közi üzlet költség- és időigénye is halmozottan fog megjelenni.
Mindent egyb evetve vannak nagyon sikeres nemzetközi üzletépítők,
és vannak olyanok is, akiknek „beletört a bicskájuk” a nemzetközi
üzletbe. Azonnali nagy jövedelm et m ég azoknak sem garantál a
nemzetközi szponzorálás, akik itt az anyaországban megfelelő
tapasztalattal és m egfelelő üzleti háttérrel rendelkeznek, hosszútá
von viszont elképzelhető, hogy nagy jutalomban lesz részük ezért a
tevékenységükért.
^ Mit tegyél olyan országokban, ahol a m agyar kisebbségi

0 nyelv?
A nemzetközi szponzorálás különleges esetének számít, ha olyan
országokban próbálsz m eg terjeszkedni, ahol a magyar kisebbségi
nyelv. Sokan úgy indítják el itt az üzletet, hogy kimennek az idegen
országnak arra a területére, ahol sok magyar anyanyelvű él, és ott
magyar nyelven mutatják be az üzletet. Ezzel azonban el is szigetelik
az üzlettársaikat. A magyar nyelvű előadásokkal ugyanis m egakadá

lyozzák, hogy az illető ország anyanyelvét beszélő, de magyarul nem
tudó állampolgárai be tudjanak kapcsolódni ebbe az üzletbe, tehát
csak az illető ország hivatalos nyelvén értenek. Emiatt elég sok ellen
állás tapasztalható ilyenkor a magyarul nem értő lakosok részéről, az
pedig nem jó, amikor egy üzletben diszkriminálnak valakit.
Majdnem olyan , mint a békegalamb
Az üzleti rendezvényeket tehát nem tanácsos magyarul megtartani,

m ég akkor sem, ha sok magyar ajkú lakos van azon a területen.
Külföldön annak az országnak a nyelvét kell használni, amely ott
hivatalos és elfogadott. Ezért csak akkor menj ki ilyen országokba
üzletet építeni, ha beszéled az adott ország állami nyelvét, vagy
tudsz egy olyan harmadik, közös nyelven beszélni, amelyet minden
ki megért. Ez a harmadik nyelv lehet például az angol. De akkor
meg azzal kell számolnod, hogy csak azokkal tudsz üzletet építeni,
akik értik az angolt, mert ha a nyelvet nem értik, akkor ebből az
üzletből sem értenek semmit.
Számos M LM vállalkozás azért bukott el, mert a nyelvi konflik

tusokból később sokkal nagyobb baj lett. Nem rossz szándék
kal kezdtek magyar nyelven üzletet építeni, hanem mert egy-
szerűen nem volt meg az adottságuk ahhoz, hogy az illető

ország nyelvét beszéljék. Elmehetsz, m ondjuk Romániába, és
ott egy darabig el is boldogulhatsz, mert az elején találhatsz
magyar üzlettársakat. Ha azonban ők már a román ismerősei
ket szeretnék a bemutatóra elhívni, hogy növeljék az üzletüket,
akkor attól a pillanattól kezdve már csak az anyaország nyel
vén szabad üzleti bemutatót tartani.
^ Milyen üzleti szint felett érdem es elgondolkodnod a nem-

0 zetközi szponzoráláson?
Nemzetközi, sőt egyáltalán távolsági szponzorálásra általában
akkor, és olyan üzleti szinten érdemes gondolnod, amikor a helyi
üzleted már stabil, azaz legalább három-négy üzleti cikluson keresz
tül nem mutat jelentős teljesítményingadozást. Ha ugyanis az üzle
ted hektikus: az egyik hónapban m egvan a szükséges üzleti teljesít
mény, de a következő hónapban már kisebb a forgalom, akkor még
nem szabad nemzetközi szponzorálásba kezdened. Amennyiben
azonban sikerült olyan vezetőket találnod, akik felelősséggel és
m egfelelő tudással dolgoznak a saját üzletükért, az azt jelenti, hogy
Ha „berobban ” a nemzetközi üzlet

stabil üzleti vonalaid vannak, akik már boldogulnak nélküled is, így
aztán akár hosszabb időre is magukra hagyhatod őket.
A másik szempont, hogy a m eglévő helyi üzleted elég jövedelm ező
legyen, vagyis a belőle származó üzleti bevétel képes legyen bizto
sítani olyan összegeket, hogy abból a nemzetközi szponzoráláshoz
szükséges, nagyobb összeget elvehesd, a helyi üzlet működtetésé
nek veszélyeztetése nélkül.
Vannak olyan MLM vállalkozások, ahol bizonyos üzleti szint alatt
/
nem is engedik m eg a nemzetközi szponzorálást. Es ezt nem azért

teszik, mert ki akarnak tolni az üzlettársaikkal, hanem m eg akarják
őket óvni attól, hogy a másik országban elindított üzletépítés időigé
nye és magas költségei miatt a hazai üzletük is összeomoljon.
Sajnos, láthattam rossz példát ezen a területen. Volt, aki megfelelő
tapasztalatok és anyagi háttér nélkül nemzetközi szponzorálásba
fogott, de ott nem érte el a remélt üzleti eredményt, mert ahhoz
sokkal nagyobb tudással és szívósabban kellett volna dolgoznia.
Ennek nem csak az lett a következménye, hogy a költségek elvitték
az itthoni hálózatából származó bevételét, hanem elvonták a figyel
mét és az idejét az itteni üzlettársaitól is, és ennek következtében a
hazai üzlete kártyavárként omlott össze.
f Milyen k a p c so la to t tarts fenn nem zetközi sz p o n z o rá lt-

• jaid d al?
A nemzetközi szponzorálás a térbeli távolságról szól. N em arról,
hogy valakit mélységben szponzorálsz, hanem hogy olyan üzlettár
sak lettek részei az üzletednek, akik más országokban, földrajzilag
távol élnek tőled.
Ahhoz lehetne ezt hasonlítani, hogy vannak olyan rokonaid,

akikkel, bár a közeledben laknak, mégsem találkozol túl
sűrűn, de ezt egyáltalán nem veszik zokon. Azok a rokonaid
viszont, akik tőled távolabb élnek, többnyire elvárják tőled,
hogy gyakrabban vedd fel velük a kapcsolatot, és képesek
megsértődni, ha egy idő után megfeledkezel róluk.
A nemzetközi szponzorálásnál úgy kell a kapcsolatok gyakoriságát

beállítani, hogy minél távolabb van az üzlettársad, annál sűrűbben
kell tartanod vele a kapcsolatot. Amikor az ajánlásodra találkozik
ezzel az üzlettel, és úgy dönt, szívesen részt venne benne, akkor a

belépése után, kezdő munkatársként egy-két hétre egyedül marad.
Tanácsot elvileg csak tőled kérhet, ezért az első időkre beszélj meg
vele meghatározott gyakoriságú kapcsolatot. Vagy minden héten
kölcsönösen keressétek egymást, vagy e g y darabig hetente kétszer
hívd fel telefonon, hogy van-e valamilyen kérdése, problémája.
A megértés nehezebb
Minél több idő telik el kom m unikáció nélkül , annál hamarabb

kihűl a kapcsolat. Olyan ez, mint am ikor egy izzó szénkupac
ból kivesznek egy darab szenet, és félreteszik. Egy idő után
teljesen kihűl , és később hiába teszik vissza az izzó szén közé,
nehezen melegszik fel újra.
A más országokban indított távolsági üzletrészeiddel neked kell

fenntartanod a kapcsolatot, neked kell tartanod a lelket külföldi
munkatársaidban. T ő led várják a hitet és a biztonságot. A te
hatásod szükséges ahhoz, h o g y olvasni kezdjenek az üzletről,
h o g y beszélni m erjenek m ásokkal a termékekről, a cégről, a
lehetőségről, mert ha nem tartasz fenn velük élő és lelkesítő
kommunikációt, akkor a környezetük igen hamar le fogja hűteni
őket. Ez k o m o ly veszélyt jelent rád nézve, mert ezzel feleslegessé
válhat minden korábbi idő, pénz és munka, amit befektettél
abba, h o g y tőled távolabbi területeken, más országokban bővítsd
az üzletedet.
A k i távolsági üzletet épít , az legyen az empátia és a kom m uni

káció művésze!
ISSN 978-963*87528-2*6
3500 Ft 9 789638 752826
Vezetők, figyelem! Az üzleti Patika im m ár ötödik kötetében ezúttal ajelen és ajö v ő vezetőinek szólnak
a hasznos inform ációk - azoknak, akik jó vezetőkké szeretnének válni, illetve azok maradni, mind az
MLM, mind a klasszikus vállalkozások terén.
Ki tekintheti magát vezetőnek? Szinte bárki, aki képes kézben tartani saját vagy családja, lakóközössé
ge sorsát, aki vállalkozóként - de akár még alkalmazottként is - önállóan, kreatívan végzi a munkáját,
akinek van felelős véleménye a dolgokról, aki jó csapatjátékos, aki jó példával jár elől, akire a társai
hallgatnak. A vezető nem születik - vezetővé válhat az ember. Néhány személyes tulajdonság kell ugyan
hozzá, de a vezetés tanulható, bár alapvetően nem az intézményes iskolázottság függvénye.
fkJ k ' i *
Vezető szinte bárkiből lehet, mégsem lesz mindenkiből. Bár a vezetéselméletnek kiterjedt szakirodalma
van, Tónk Emil ebben a témakörben is sajátos, a hazai viszonyokra alkalmazható szemléletet képvisel,
a tőle megszokott, közkedvelt stílusban. Könyvéből megtanulhatjuk, mi az útja a vezetővé válásnak, és
milyen tényezőkre kell odafigyelnünk, amelyek a vezetői törekvéseknek gátat szabhatnak. Széleskörű
szakmai tapasztalataira támaszkodva bátorítást ad azoknak, akik a vezetővé válás - néha nem könnyű
- útját választják. Néhány kiemelhető témakör: helyes hozzáállás, a rugalmas változás képessége, vilá
gos kom munikáció, együttműködés, visszajelzés, pozitív életszemlélet, empátia, motiváció, dicséret.
Az okos vezető nem féltékeny; olyan emberekkel veszi körül magát, akik többet tudnak, többet akar
nak tudni, sőt akár még többet is keresnek nála, hiszen ettől az ő szervezete lesz jobb, okosabb, és ő
maga is több elismeréshez és pénzhez fog jutni.
A jánlom ezt a kötetet m indenkinek, aki meg akarja tanulni, hogyan legyen igazi vezető - mind a
személyes, m ind az üzleti életében. Szeretném remélni, hogy ez a kör nagyon széles, mivel az egyé
nek (és ezzel együtt országunk) felemelkedése csak az ilyen, felelősen gondolkodó emberek össze
fogásától várható.
Sallay Katalin szakmai szerkesztő

oki. gazdasági mérnök, v. főiskolai tanár
a hazai Cashflow oktatóképzés vezetője
••
Kedves Olvasó! A kezedben tartott ötödik üzleti Patikának egyetlen célja van: hogy eljutasson Téged
az MLM, vagy bármely más vállalkozás fellegeibe. Megtudhatod, hogyan viselkedj felelős és profi
vezetőként, tanácsokat kapsz a vállalkozásodban dolgozók motiválására és a felkészült kom m uniká
cióra. Olyan készségekről olvashatsz, amelyekre biztosan szükséged lesz, ha a csapatodban dolgozók
száma elkezd dinam ikusan növekedni.
A vezetői készségeket kiegészíti egy színes fejezet, az MLM magasfoka, amely olyan kérdések sorát
tárgyalja, am elyeket sosem mertél megkérdezni, vagy amelyeket az embereid nem biztos, hogy szí
vesen kérdeznek meg tőled. Ha ezt a bizonytalanságot látod a társaidon, akkor legegyszerűbb, ha a
kezükbe adod ezt a könyvet.
Jó szórakozást és vidám tanulást kíván:
Esz Gábor, a könyv szerkesztője

Tonk Emil - A Ma És A Holnap Vezetőinek (Üzleti Patika 5.)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tonk Emil - A Ma És A Holnap Vezetőinek (Üzleti Patika 5.)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TÓ N K EMIL

Bátran merem közzétenni, hogy ez a munka, amit a kezedben tar­

Őszintén remélem, hogy e könyv olvasása közben kitaposott láb-

nyomokban fogod magad találni! Őszintén remélem, hogy sikerre

Tónk Emil széleskörű szakmai tapasztalata, és az MLM üzletág

Vágyi Jenő James

vezetőknek is, akik a fejlődés hívei... és mindenkinek, aki v e z e tő ­

Fekete Zsolt és Ruskó Noémi

Immáron 17. éve dolgozom MLM üzletben, és a feltett kérdések túl-

nyomó többsége a vállalkozásunkkal kapcsolatban a VEZETESROL

Tessék vigyázni! Nagyon jó!

Szalai Gyöngyi és Máté Gábor

Végre! Ez már nagyon hiányzott...

Az üzleti patika sorozat 5. kötete ismét e gy nélkülözhetetlen könyv

Kedves Emil! Gratulálok és köszönjük, hogy ebben is számíthat­

E gy életmű teljesebb lett...

segíted mindnyájunk munkáját. Köszönöm az értékes, színvona­

Az élet bármilyen területén tevékenykedik On, Tónk Emil bölcs

üzleti világban? üzleti profizmust képvisel nemzetközi szinten is!

leírhattuk. Emilnek jó erőt és egészséget kívánunk, Önnek, pedig jó

Dr. Seresné Dr. Pirkhoffer Katalin és Dr. Seres Endre

Ha hatalmas vagyont szeretnél felhalmozni és értéket teremteni,

ciát! Vedd magad körül olyan emberekkel, akiknek bizonyíthatsz,

ü g y gondolom, hogy az ember azért él, hogy élvezze az élet adta

Sokan beszélnek róla, de k e v e s e n tudnak igazán egyszerűen,

b e lő le ” . Tón k Emil k ö n y v e ilyen. Gratulálok hozzá, és jó szívvel

Sokan mondják, hogy könnyű azoknak, akik időben léptek be vala­

Jó olvasást, sikeres alkalmazást kívánok minden kedves

Jó olvasást, kellemes időtöltést és végül nagyszerű eredményeket

Miért kell vigyázn od a panaszkodással?.........................................................79

Hogyan motivál a dicséret?.............................................................................174

Mire költsd a vállalkozásodból származó jö v e d e lm e d e t ? .......................... 271

Mit tegyél olyan országokban, ahol a m a g y a r kisebbségi n y e lv ? ............354

^ Melyek a vezetés kritériumai?

10 A vezetés az emberek tiszteletével kezdődik.

Ez a vállalkozás a másolódásról szól, mert minden, amit te teszel

Nagyon fontos törekvés , hogy sok ember szemében példakép

A vezető okossága valójában azzal mérhető le, hogy milyen

Olyan emberekkel, akik elfogadják az ő példáját, akiknek példát

téged követni tudnak. Ha nincsenek követőid, akik a példádat

Ha azt veszed észre, hogy intelligens emberek követnek, akkor

Az MLM üzletet csak társakkal együtt lehet felépíteni, ezért nem

is akarják megtanulni? Olyanokat, akik azt mondják, hogy: „En

Az ostoba főnököt arról lehet megismerni, hogy csupa buta

Ezért nem mindegy, h o g y már az első pillanattól kezdve úgy gon-

hogy ha lesz háromszáz embered, akkor mind a háromszáz

Volt valaha is olyan m unkahelyed, ahol a főnököd m indig azt

Érdekes dolog ebben az üzletben, amit már az első pillanattól

Láttam már olyat, aki bekerült egy ilyen üzleti vállalkozásba,

A jelentéktelen ember m indig utasítgatni akar másokat.

Nem így lesz főnökből vezető

A hatalom legn a gyo b b veszélye abban rejlik, hogy akik hozzájut­

A főnök is olyan ember, m int a többi, csak az a baj, hogy ő ezt

Egy jó vezető soha nem mondja, hogy: „En v a g y o k a fő n ö k ö d !”

Mit jelent a vezetés az M LM üzletben?

A j ó döntés a tapasztalat eredménye, a tapasztalat a rossz dön­

Az MLM üzletben vezetni annyi, mint dolgozni m ások sikeréért. Itt

Sűrű ködben két autó szinte egymáshoz tapadva araszol az

A vezetésnek három kritériuma van. Az egyik a felkészültség, a

dolgokat, amikor mások nem szívesen teszik meg. De ez hosszú

Emellett a vezető felkészültsége fontos, mert ezzel ad biztonságot

A j ó M LM vezetők sírjára egyszer majd az lesz kiírva, hogy

^ Melyek a vezetés szem élyes kritériumai?

Bátran merem közzétenni, hogy ez a munka, amit a kezedben tar

vezetőknek is, akik a fejlődés hívei... és mindenkinek, aki v e z e tő

Kedves Emil! Gratulálok és köszönjük, hogy ebben is számíthat

segíted mindnyájunk munkáját. Köszönöm az értékes, színvona

Sokan mondják, hogy könnyű azoknak, akik időben léptek be vala

A hatalom legn a gyo b b veszélye abban rejlik, hogy akik hozzájut

A j ó döntés a tapasztalat eredménye, a tapasztalat a rossz dön

A vezető a cég arca, és ezt a lojalitást m e g kell mutatnia az üzlet

A vezető pontossága azért fontos, mert ezzel lehet a csapatot rend

Az állhatatosság nem biztosítja a sikert, ám nélküle szinte biz

Egy egyszerű dolgot a halogatás nehézzé tesz, egy nehéz dol

Ehhez vezetőként kell gondolkodnod akkor is, amikor m ég e g y e

Az a szép ebben az üzletben, hogy itt mindig más az, amit é lv e

Lesz olyan helyzet, amikor rengeteg a dolgod már akkor is, am i

A z „előbb-utóbb” sohasem következik be. Ezért teljesen értel

A főnök az, aki a munkatársait azzal a szép érzéssel ajándékoz

Ebben az üzletben ilyet nem lehet tenni! N a g y o n sokan azért lé p

Sok hálózatépítő, aki nem igazi vezető ebben az üzletben, a mun

N a g y o n sok főnöknél lehet látni, hogy a puszta jelenlétével félel

választ ad valaki: „En rengeteget..., én nagyon sokat..., én fantasz