Horoszné Dr. Gulyás Margit Minőségbiztosítás

Horoszné Dr.
Gulyás Margit
Minőségbiztosítás
2015.
ISBN 978-615-5460-75-3
Lektor: Nemeskéri Istvánné
TÁMOP-4.2.2.B-15/1/KONV-2015-0010
Tudományos képzés műhelyeinek fejlesztése az
Alba Regia Műszaki Karon
Tartalom
1. Bevezetés ................................................................................................................3
2. A minőség alapjai és értelmezésének fejlődése ......................................................5
3. A minőségirányítási rendszer története ............................................................... 13
4. A minőségüggyel kapcsolatos fontosabb szakkifejezések................................... 18
5. Szabványokról - általában ................................................................................... 22
5.1. Szervezetek .................................................................................................. 24
5.2. Szabványok.................................................................................................. 26
6. Teljes körű minőségirányítás: Total Quality Management (TQM) ..................... 33
6.1. Vevőközpontúság elve...................................................................................... 36
6.2. Folyamatos javítás elve .................................................................................... 39
6.3. Teljes elkötelezettség elve ................................................................................ 46
7. A minőségirányítás főbb szabványai ................................................................... 52
8. Minőségdíj-modellek ........................................................................................... 66
8.1. Európa.......................................................................................................... 67
8.2. Magyarország .............................................................................................. 70
8.3. Hazai ágazati minőségdíjak ......................................................................... 71
9. A minőségirányítás néhány eszköze .................................................................... 75
9.1. Folyamatszabályozás ................................................................................... 75
9.2. Minőségtechnikák........................................................................................ 76
10. Minőségbiztosítási szempontok a szolgáltatások egy kiragadott területén: a
felsőoktatás .................................................................................................................. 80
10.1. Történeti fejlődés ............................................................................................ 80
10.2. Európa............................................................................................................. 82
10.3. Magyarország ................................................................................................. 92
Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Alba Regia Műszaki Kar
1
10.4. „Minőségi” felsőoktatás ................................................................................. 99
10.5. MAB ............................................................................................................. 105
10.6. Összefoglalás ................................................................................................ 107
11. Irodalomjegyzék ................................................................................................ 110

2
„A minőség tanulását
az óvodában kell elkezdeni,
de még most sem késő.”
-Bálint Julianna, 2006-
1. Bevezetés
Minőségbiztosítás, minőségügyi rendszerek, minőségi feladatok. A
mindent átfogó „minőségbiztosítás” kifejezéssel a szakmai folyóiratokban
először 1967 körül találkozhattunk. A szabványok és irányelvek címeiben való
megjelenésével a figyelem a termelés ellenőrzéséről áthelyeződött a teljes
működés ellenőrzésére. Hangsúlyt kapott a folyamatok ellenőrzésének
hatékonysága. Következésképp a minőség kérdésével kapcsolatban egy új
menedzsmentfunkció alakult ki. Az 1970-es évek elején a minőség-ellenőrzési
osztályok beolvadtak az egyre nagyobb minőségbiztosítási részlegekbe.
Ahogy a minőségbiztosítás magában foglal minden olyan tevékenységet

és feladatot, mely a minőség elérésére irányul, úgy a minőségügyi rendszer
fogalma a minőségszabályozást célzó szervezeti struktúra, felelősségek,
eljárások, folyamatok és erőforrások összességeként definiálható.
A minőségügyi rendszer olyan struktúrát biztosít, amely elősegíti a

minőség elérését és ellenőrzését. Ezért minden szervezet rendelkezik
minőségügyi rendszerrel. Ami megkülönbözteti az egyiket a másiktól, az a
formalizáltság foka, abban az értelemben, hogy a szervezet felépítését és a
szolgáltatásokat milyen mértékben és mélységben tervezték és dokumentálták,
illetve, hogy az erőforrásokat milyen hatékonyan használják fel (Lock, 1998).

3
A minőség alapvetően az emberek szaktudásának és
elkötelezettségének függvénye. A szervezetek előtt álló alapvető kérdés, hogy
hogyan lehet kiépíteni egy olyan rendszert, folyamatot, ahol az emberek
igyekeznek a lehető legteljesebben kihasználni szakmai ismereteiket, és teljes
elkötelezettséggel végzik munkájukat úgy, hogy értéktöbbletet hordozó
tevékenységük eredménye a vevők, felhasználók igényeinek és a társadalom, a
környezet, a biztonság támasztotta követelményeknek úgy feleljen meg, hogy a
vállalat, az egyén és a társadalmi környezet egyaránt elégedett legyen.
A minőség fogalma kiszélesedett, újra kell értelmeznünk. Kezdetben a

termék minősége állt a középpontban, azonban hamarosan kiterjedt a termelés
tényezőinek és az infrastruktúrának, majd a szervezet, a vezető, a humán
tényező és az életminőség fogalmára is. Tehát a vállalati vagy szervezeti,
vezetési kultúra éppen úgy a minőséget befolyásoló tényezővé vált, mint pl. a
technológiai rendszer minőségképessége. A minőség köznyelvi és szakmai
fogalom is. Általánosan megfogalmazható, hogy a minőség annak mértéke,
hogy a termék vagy szolgáltatás mennyire teljesíti, elégíti ki a vevői
követelményeket, várakozásokat és milyen mértékben tudja elnyerni
valamennyi érdekelt fél teljes megelégedettségét (Forrás: http://www.bgk.uni-
obuda.hu/ggyt/targyak/mibi/mibi).
A jegyzet célja nemcsak a minőségbiztosítás és a minőséggel

kapcsolatos alapfogalmak megismertetése, hanem ezeken túl a korszerű
irányítási rendszerek, valamint azok kiépítésének, fenntartásának és folyamatos
javításának áttekintése, illetve a felsőoktatás minőségügyi helyzetének
áttekintése.

4
2. A minőség alapjai és értelmezésének fejlődése
A minőség megítélése mindig függ az adott kor és régió kultúrájától és
ennek következtében a termék/szolgáltatás minősége, a folyamatok minősége,
a vállalatok/szervezetek minősége és végső soron a társadalom minősége
szorosan összefügg egymással (Forrás: http://www.bgk.uni-
obuda.hu/ggyt/targyak/mibi/mibi).
A minőség a hétköznapi életben használt és értelmezett kifejezés,

valaminek a kiválóságát mérjük vele. Ha közelebbről nézzük, akkor a minőség
nem más, mint egy termék vagy szolgáltatás (illetve folyamat, rendszer vagy
bármi más) megfelelősége szempontjainknak. Egy termék jobb minőségű, mint
a másik, ha jobban teljesít. Például tartósabb, szebb, megbízhatóbb, márkásabb
stb.
Gyakran az árral azonosítjuk a minőséget, az esetek egy részében

hibásan. A „minőség előállítása" valóban növelheti a költségeket, azonban
attól, hogy valami drágább, még nem biztos, hogy jobb is. Egy gyártórendszer
számára a minőség jelentheti a költségek csökkenését is.
A minőség lényege az alábbiakban foglalható össze:
 az előírásoknak való megfelelés,

 a használatra való alkalmasság,
 a megfelelés a vevő megnyilvánuló igényeinek,
 megfelelés a vevő várható igényeinek,
 megfelelés a környezeti, társadalmi elvárásoknak, a vállalati
kultúrának, a társadalmi méretű tanulásnak.

5
Ha tömören, gyakorlatiasan akarjuk összefoglalni a minőség lényegét,
akkor az nem más, mint teljesíteni a vevői követelményeket és elérni a vevők
megelégedettségét.
A teljesség igénye nélkül a minőség néhány megfogalmazása:
Az Értelmező Szótár szerint a minőség „valamely dolog, folyamat

lényegi tulajdonságainak összessége".
Philip B. Crosby: „a minőség a követelményeknek való megfelelés”
Joseph M. Juran: „a minőség a használatra való alkalmasság.”
Shoji Shiba: „a minőség a vevők rejtett igényeinek kielégítésére való

alkalmasság.”
Genichi Taguchi: „a terméket mindig a funkciójáért és az ezzel

arányban álló áráért vásároljuk.” (Kövesi, Topár, 2006)
Néhány szakmaterület megközelítésében a minőség (I. táblázat):
filozófia A dolgok lényegét jellemző tulajdonságok összessége.
műszaki A termék olyan tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá

teszik meghatározott szükségletek kielégítésére, rendeltetésének
megfelelően.
gazdasági A minőség valamely egységnek az a tulajdonsága, hogy

meghatározott és elvárt követelményeket képes kielégíteni.
marketing A minőség, valamely termék vagy szolgáltatás olyan

tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek azt
alkalmassá teszik meghatározott vagy rejtett igények kielégítésére.
I. táblázat: Minőség. (Forrás: http://www.szervez.uni-

miskolc.hu/blaci/minmen/minsg_fogalma.html)

6
A minőség (quality) az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány
megfogalmazása szerint: „annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a
saját jellemzők egy csoportja a követelményeket.”
A „minőség” kifejezés használható olyan jelzőkkel, mint gyenge, jó

vagy kiváló. A "saját" - szemben a "hozzárendelt"-tel - annyit jelent, hogy
valamiben benne van, különösen úgy, hogy annak állandó jellemzője. A termék
ára például a terméknek nem saját jellemzője, hanem kívülről hozzárendelt
jellemző, tehát nem része a minőségnek.
Minőségjellemző (quality characteristic): „terméknek, folyamatnak

vagy rendszernek egy követelménnyel kapcsolatos saját jellemzője.” A
jellemzők tulajdonképpen megkülönböztető tulajdonságok, melyek
lehetnek: fizikai (pl. mechanikus, villamos, vegyi vagy biológiai
jellemzők), érzékszervi (pl. illatra, tapintásra, ízre, hallásra, látásra
vonatkozó jellemzők), viselkedésbeli (pl. udvariasság, becsületesség,
igazmondás), idővel kapcsolatos (pl. pontosság, megbízhatóság,
használhatóság), ergonómiai (pl. emberi biztonsággal kapcsolatos
jellemzők), vagy funkcionális (pl. egy motorkerékpár legnagyobb
sebessége) jellemzők (Forrás: http://www.bgk.uni-obuda.hu/ggyt/
targyak/mibi/mibi).
Garvin „A minőség menedzselése” című könyvében a minőségnek a

következő megközelítés módjait sorolja fel:
Transzcendens megközelítés: a minőség az, ami kiállta a próbát. Vagyis

a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha
látja.

7
Termék alapú megközelítés: a minőség meghatározott tulajdonság
jelenlétén, vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos,
akkor e definíció szerint az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű
jelenléte esetén a termék, vagy szolgáltatás igen jó minőségű.
Termelés alapú megközelítés: minőség az, amit a gyártó az adott

eszközzel, az adott környezetben elő tud állítani, feltéve, ha a termék
megfelel az előre meghatározott kívánalmaknak, vagy specifikációnak.
Ha nem sikerül megfelelni, az a minőség hiányát jelenti.
Felhasználó alapú megközelítés: a minőség azt jelenti, hogy képesek

vagyunk a vevők igényeit, elvárásait, vagy szükségleteit kielégíteni.
Érték alapú megközelítés: a minőség azt jelenti, hogy meghatározott

tulajdonságú terméket kínálunk a fogyasztónak elfogadható költséggel,
vagy áron.
Szabvány alapú megközelítés: a minőség a termék azon tulajdonsága,

hogy megfelel-e a vonatkozó szabvány követelményeinek.
A minőség népszerű terület, számos neves szakember, kutató

foglalkozik a minőség kérdéseivel. Nagyon sok ismeretterjesztő és tudományos
cikk, könyv jelenik meg a minőségről, számos módszer, eljárás ismert, új
szabványok, rendszerek kerülnek bevezetésre. A rendelkezésre álló irodalom,
olyan bőséges, hogy már a bennük való eligazodás és problémát jelent.
A nemzetközileg legismertebb minőségszakértők, kutatók munkássága

az alábbi rendszerbe foglalható, ők meghatározó hatással voltak a minőségi
gondolkodás fejlődésére. Ezeket, a szakértőket "minőségguruknak" is szokták
nevezni. A guru karizmatikus egyéniség, akinek az egyéni hozzáállása a
minőség kérdéséhez az üzleti és a mindennapi életben nagy és tartós hatást

8
eredményezett. Mind a filozófia, mind pedig az eszközök kifejlesztésében
jelentős szerepet játszottak.
 Az első csoportba tartoznak, az "amerikai iskola" képviselői:

W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum.
 A második csoportba tartoznak a” japán minőségiskola"
képviselői, akik az amerikaiak által kidolgozott módszerek
adaptálása és továbbfejlesztése révén alakították ki sajátos új
koncepciójukat: Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shoji
Shiba.
 A harmadik csoportot egyre inkább "új hullám" jelzővel
illetik. Ide sorolható: Philip Crosby, Tom Peters, és az angol
John Oakland.
Mindegyiküknek saját minőségfilozófiája és megközelítése van,

megfogalmazásaikban ellentmondások is tapasztalhatók, mégis valamennyien
az alábbi azonos elveket képviselik:
 A minőség kulcs az üzleti sikerekhez: a minőség nem

megfelelő figyelembe vétele hosszú távon az üzlet
tönkremeneteléhez vezet.
 A minőségjavítás a vezetés teljes elkötelezettségét igényli: ez
az elkötelezettség folyamatos kell, hogy legyen.
 A minőségjavítás kemény munka: a sikeres minőségfejlesztés
gyakran az egész szervezet kultúrájának a megváltoztatását
követeli meg.
 A minőségjavítás minden esetben kiterjedt képzést igényel.

9
 A sikeres minőségjavítás az összes dolgozó aktív bevonását
igényli.
Azonban közös elveik mellett különbség van közöttük azokban a

megközelítési módokban, amelyeket ajánlanak. Mindegyiküknek saját ajánlása
van. Kihangsúlyozzák, hogy nincs általános szabály, és mindenkinek a
legmegfelelőbb módszert kell kiválasztania. Minden szervezet egyedi és
minden javító programot egyedileg kell "testre szabni" számára. A folyamatos
minőségfejlesztésnek nincsen egyedüli helyes módja.
Az 1983-ban kiadott MSZ-553-83 szerint "a termékminőség fogalom a

filozófiai minőségfogalomtól eltérően csak azokat a
terméktulajdonságokat foglalja magába, amelyek kapcsolatban vannak
azzal, hogy a termék rendeltetésével megfelelően meghatározott
társadalmi vagy személyi szükségletet elégít ki". Ezek szerint egy
térkép, mint termék, műszaki minősége megadható bizonyos
tulajdonságok meghatározásával s ha e meghatározott szükségleteket
(igényeket) a térkép kielégíti, akkor az megfelelő minőségű.
A DIN 55350 német szabvány szerint "A minőség valamely egységnek

az a tulajdonsága, hogy meghatározott és elvárt követelményeket képes
kielégíteni".
Az egység szó alatt itt már nemcsak termék értendő, hanem bármely
szolgáltatás, tevékenység, folyamat, terv stb. A tulajdonság kifejezés a szóban
forgó egység jellemzőinek és ezek értékmérőinek az összességét jelenti. A
minőségi követelmény a szóban forgó egyedi követelmények összessége,
amelyek által az illető egység tulajdonsága megfelel az egyes egyedi
követelmények valamilyen fokozatának.

10
A minőség fogalmának mai korszerű definíciójaként a minőségügyi
szabványokban megfogalmazott értelmezéseket fogadjuk el mérvadónak. A
következőkben minőségügyi szabványokból idézünk, amiből látható, hogy a
„hivatalos” minőségfogalom is változott és változik.
Az MSZ 18995-1989 szerint: "A minőség a termék vagy a szolgáltatás

olyan tulajdonságainak és jellemzőinek összessége, amelyek hatással
vannak a terméknek vagy a szolgáltatásnak azon képességére, hogy
kifejezett vagy elvárható igényeket kielégítsen."
Az ISO 8402-1990 Minőségügyi Szabvány Szótár szerint: "A minőség

valamely termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak és
jellemzőinek összessége, amelyek azt alkalmassá teszik meghatározott
vagy rejtett igények kielégítésére".
Az MSZ EN ISO 8402:1996 Szabvány Szakszótár szerint: "A minőség

az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják
képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen".
A 2001-ben bevezetésre került MSZ EN ISO 9000:2001 Szabvány

szerint: "A minőség egy termék, rendszer vagy folyamat saját jellemzői
együttesének az a képessége, hogy kielégítse a vevők és más érdekelt
felek követelményeit.” (Busics, 2005).
A gazdasági szervezetek esetében a minőségügy fogalma több mint egy

évszázados múltra tekint vissza. A legtöbb irodalom Taylor munkásságára
vezeti vissza a minőségügy megjelenését a gazdálkodó szervezetek
vezetésében, részint a minőségellenőrzés, mint funkció megjelenését, részint a
szabványosítást, mint a taylorista vezetés egyik alapelvét. Juran a kommerciális
minőségügy egyik legismertebb teoretikusa a minőség menedzselésének

11
legfontosabb elemeivel és folyamataival foglalkozott, azaz a „piactól piacig”
terjedő minőségszabályozási rendszerrel. Juran sokszor idézett mondása szerint
a 20. század a termelékenység évszázada volt, de a 21. század a minőség
évszázada lesz. Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra
osztotta. Ezek a minőségi tervezés, a minőség-fejlesztés és a minőségellenőrzés
(-irányítás). E három szakaszt Juran-féle hármas egységnek nevezik. Ehhez
meghatározta még a minőségi egységet, amely a szervezeten belüli
elképzeléseket, célokat, stratégiákat, munkafolyamatokat, ismeretszerzést és
motivációt fogja össze egységes koncepcióba (Forrás: http://www.gm-
consulting.hu/wp-content/uploads/2011/11/juran.pdf).
Bármilyen minőségfejlesztő tevékenység megkezdése előtt tegyük fel a

kérdést: milyenek vagyunk? Melyek az erősségeink és mely területeken van
szükség fejlesztésre? Ahhoz, hogy ezt megtudjuk, különböző módszerek és
technikák állnak rendelkezésre. A jelenlegi helyzetünk meghatározását
helyzetfelmérésnek vagy önértékelésnek nevezzük aszerint, hogy mi a
módszere és ki végzi: külső személy vagy a szervezet, saját emberei
segítségével. Önértékelést célszerű végezni a minőségfejlesztő tevékenység
során is, hogy megtudjuk, hova jutottunk. Ez alatt működésünk és elért
eredményeink objektív, önkritikus elemzését értjük egy adott időszakra
vonatkozóan. Mind a helyzetfelmérés, mind pedig az önértékelés végezhető
erre a célra összeállított kérdőívek segítségével, interjúkkal, SWOT-elemzéssel
(Bálint, 2006).

12
3. A minőségirányítási rendszer története
Minőség-ellenőrzés (QC) (szigorú bemeneti és kimeneti ellenőrzés 1910-1925,
szigorú gyártásközi ellenőrzés 1925-1950)
Az első lépcsőfokot az erős kimeneti (bemeneti) ellenőrzés jelentette

(QC – Quality Control). A tervezés és a végrehajtás különvált. A
minőség-ellenőrzés alapelve az volt, hogy állandóan érvényesüljenek az
előre rögzített minőségi követelmények. Elsődleges célként a hiba
megállapítása említhető, legfőbb módszerei a szabványosítás és a
mérés. A minőség elérésének útja a minőségproblémák megoldása. A
minőségügyi szakemberek feladata az ellenőrzés, válogatás, számítások
elvégzése és a minősítés. Elsődlegesen a minőségellenőrzési részleg
felelős a minőségért. Nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a
továbbfejlődést, hiszen módszerei elsősorban a hiba megállapítására
vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat
közbeni visszacsatolásra. A felső vezetők teljesen elszakadnak a
minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el
hozzájuk, így krízishelyzetben nem rendelkeznek megfelelő
ismeretekkel (1. ábra). Alapelv az előre meghatározott minőségi
követelmények teljesítése volt. Viszont a minőségellenőrzés önálló
„szakma” lett és szabályozó elemként a gyártási folyamat
nélkülözhetetlen részévé vált.

13
1) ábra: A minőségfelügyelet fejlődésének állomásai.
(Forrás: Czeglédi, 2011)
Minőségszabályozás (SQC) (1940-1980)
Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőség-ellenőrzés

tudománya. A minőségszabályozás a tömeggyártás megindulásával
alakult ki. A fejlődés során kialakult második fázis elsődleges célja az
ellenőrzés és a szabályozás, de a minőség elérésének útja még mindig a
minőségproblémák megoldása. A tevékenység hangsúlya a homogén
termékek előállítása volt, minél kevesebb ellenőrzés mellett. Már a
gyártási folyamat közben végeztek minőségre vonatkozó méréseket, és
a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak
megfelelő jellemzőit. Az erős gyártásközi ellenőrzés (SQC – Statistical
Quality Control) miatt a hibaszázalék és a költség is csökkent. Elterjedt
a matematikai statisztikai módszerek alkalmazása. A statisztikai
mintavétellel történő minőségszabályozás esetén már nemcsak
ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet

14
kap a helyesbítő tevékenység is. A minőségszabályozás fő célja az
ellenőrzés és szabályozás lett.
Teljes körű minőségszabályozás (TQC)
A kezdeti japán TQC teljes körű jelzője a minőség ellenőrzési funkciók

vállalaton belüli teljessé tételét jelenti, nem lép túl a termék auditálási
(felügyeleti) folyamaton. Az ipartörténet korábbi korszakainak tudását,
tapasztalatát, menedzsment elveit felhasználva alakult ki a sajátos japán
kulturális közegben a „japán módszerek” néven ismert
termelés/tevékenység menedzsment fogalomkör. Az évtizedek alatt
kifejlődött modellértékű menedzsmentrendszer alapja, hogy:
 a nyugati kultúrákban felhalmozódott tudást együttesen,

összehangoltan alkalmazta és
 tudatosan túllépett a statisztikai minőségszabályozáson és
megteremtette a „piactól-piacig” terjedő minőségszabályozási
rendszert a fogyasztói igények kutatásának, a
gyártástechnológiai fejlesztések és a gyártási feltételek
egységbe integrálásával, az értékesítésnek.
Minőségbiztosítás (QA)
A japán TQC mellett USA-ban és Európában a hibamegelőzésre

összpontosító minőségbiztosítás terjedt el, mely magasabb szint, mint a
minőség-ellenőrzés, illetve minőségszabályozás, de nem tekinthető
minőségmenedzsment rendszernek. A QA a nem minőségbiztosítási
alrendszerek területére is kiterjedt.

15
Minőségügyi, avagy a minőségbiztosítási rendszerek (QAS) (1980-1990)
Az európai szervezetek a minőségügyi rendszerek irányába fejlődtek. A

minőségügyi alrendszerek létrejöttével nemcsak a termelő részlegek és
folyamatok, hanem a vállalat minden - a vevő által megfogalmazott
igények kielégítésében közreműködő - részlege együttműködik,
tevékenysége összehangolódik, és így teljes vállalati folyamatok
szabályozására és irányítására nyílik lehetőség. A modell a tágabb
termelési láncra, és a hibamegelőzésre fókuszál. A működő rendszer
szabályozottságának megteremtése és az optimális működés elérése áll
ennek a modellnek a fókuszában. Alkalmazott módszerei a
minőségügyi rendszerek, a minőségügyi szakemberek feladata a
minőség tervezése, minőségi programok vezetése és a minőségi
rendszer folyamatos értékelése. Minden részleg felelős a minőségért, és
a minőség megközelítésének útja a minőségi rendszer kialakítása és
működtetése. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle
lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján
rendeződnek. Ezek a szabványok tulajdonképpen támpontokat adnak a
minőségügyi rendszerek kialakításához. Az ISO 9000 segít abban, hogy
az összehangolatlanul funkcionáló rendszerelemek egységes logikai
rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség
ingadozását.
Total Quality Management (1990-)
A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a

szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a
szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. A TQM
felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik, átfogja az egész szervezet

16
működését, és nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra
és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a
szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. A minőség
elérésének útja az állandó versenyképes helyzet biztosítása. A
minőségért valamennyi alkalmazott felelős a vezetés elkötelezett
irányításával és közreműködésével. A minőség megközelítése:
„minőségi” vezetési rendszer (2. ábra).
2) ábra: A minőségirányítási rendszerek fejlődése

(Forrás: http://www.bgk.uni-obuda.hu/ggyt/targyak/mibi/mibi).

17
4. A minőségüggyel kapcsolatos fontosabb szakkifejezések
Minőségpolitika
Egy szervezetnek a minőségre vonatkozóan a felső vezetőség által

hivatalosan kinyilvánított általános szándékai és irányvonala.
Minőségcél
A minőséggel kapcsolatos valami, amire törekszenek, vagy amit el

akarnak érni.
Minőségtervezés
A minőségirányításnak az a része, amely a minőségcélok kitűzésére,

valamint a szükséges működési folyamatok és a velük kapcsolatos
erőforrások meghatározására összpontosít, a minőségcélok elérése
érdekében.
Minőségirányítás
Összehangolt tevékenységek egy szervezet vezetésére és

szabályozására, a minőség szempontjából. Beletartozik a szervezet
minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges folyamatok
tervezése és működtetése és az ehhez szükséges erőforrások biztosítása.
A minőségirányítás fogalma helyett gyakran a minőségmenedzsmentet
használják azonos értelemben (mindkettő alatt az angol quality
management kifejezés magyar megfelelőjét értik).
Minőségirányítási rendszer (MIR)
Irányítási rendszer egy szervezet vezetésére és szabályozására, a

minőség szempontjából. A minőségirányítási rendszer a szervezet belső
működésének minőségközpontú irányítása.

18
Minőségirányítási kézikönyv
Dokumentum, amely meghatározza egy szervezet minőségirányítási

rendszerét.
Minőségszabályozás
A minőségirányításnak az a része, amely a minőségi követelmények

teljesítésére összpontosít eszközök, módszerek és tevékenységek
használatával.
Minőségbiztosítás
A minőségirányításnak az a része, amely a bizalomkeltés megte-

remtésére összpontosít, hogy a minőségi követelmények teljesülni
fognak. A hétköznapi nyelvben gyakran használják a minőségbiztosítást
a minőségirányítás vagy a minőségügy helyett.
Minőségfejlesztés
A minőségirányításnak az a része, amely a minőségi követelmények

teljesítési képességének növelésére összpontosít.
Minőségterv
Dokumentum, amely előírja, hogy kinek, mikor, milyen eljárásokat és

ezekhez milyen erőforrásokat kell alkalmaznia egy meghatározott
projekthez, termékhez, folyamathoz vagy szerződéshez.
Folyamat
Egymással kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló tevékenységek

olyan sorozata, amely bemeneteket kimenetekké alakít át.

19
Eljárás
Egy tevékenység vagy egy folyamat elvégzésének előírt módja.
Követelmény
Kinyilvánított igény vagy elvárás, amely általában magától értetődő

vagy kötelező.
Vevői elégedettség
A vevő észlelése arról, hogy milyen mértékben teljesültek a vevő

követelményei.
Hatékonyság
Az elért eredmény és a felhasznált erőforrások viszonya.
Folyamatos fejlesztés
Ismétlődő tevékenység a követelmények teljesítési képességének

növelésére.
Eredményesség
A tervezett tevékenységek megvalósításának és a tervezett eredmények

elérésének mértéke.
Megfelelőség
Egy követelmény teljesülése.
Eltérés
Egy követelmény nem teljesülése.

20
Megelőző tevékenység
Tevékenység egy lehetséges eltérés vagy más nem kívánatos lehetséges

helyzet okának kiküszöbölésére.
Helyesbítő tevékenység
Tevékenység egy észlelt eltérés vagy más nem kívánatos helyzet

okának kiküszöbölésére.
Minőségköltség
Azok a vállalati költségek, amelyeket a tervezés, a gyártás, és az

értékesítés során a termék megfelelőségének elérése érdekében
használnak fel, illetve amelyek a termék meg nem felelőssége miatt a
gyártónál keletkeznek. Három csoportjuk van: megelőzési, vizsgálati és
hibaköltségek.
Audit (felülvizsgálat)
„Módszeres, független és dokumentált folyamat felülvizsgálati
bizonyíték megszerzésére és objektív értékelésére annak
meghatározására, hogy a felülvizsgálati kritériumok milyen mértékben
teljesülnek”.

21
5. Szabványokról - általában
A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet meghatározása szerint a
szabványosítás "olyan tevékenység, amely közös és ismételten alkalmazható
megoldásokat ad fennálló vagy előfordulható ismétlődő problémákra, azzal a
céllal, hogy adott összefüggésben a rend optimális mértékét lehessen elérni".
A szabvány a nemzeti szabványosításról szóló 1995. évi XXVIII.

törvény szerint: elismert szervezet által alkotott vagy jóváhagyott,
közmegegyezéssel elfogadott olyan műszaki dokumentum, amely
tevékenységre vagy azok eredményére vonatkozik, és olyan általános és
ismételten alkalmazható szabályokat, útmutatókat vagy jellemzőket tartalmaz,
amelyek alkalmazásával a rendezőhatás az adott feltételek között a
legkedvezőbb (Bálint, 2006).
A szabványosítás 8 alapelve a DIN Német Szabványügyi Intézet

alapján:
 Önkéntesség: mindenkinek joga van részt venni a szabvány-

alkotó munkában, bárki tehet észrevételeket, javaslatokat.
Nemcsak a piacon résztvevő belföldieknek, hanem a külföldiek
is élhetnek ezzel, ha a kölcsönösség elve érvényesül.
 Nyilvánosság: nemcsak a végleges szabványokat, hanem min-
den tervezetet, szabvány-javaslatot is nyilvánosságra kell hozni.
A tervezetekhez joga van mindenkinek hozzászólni és a
felmerült javaslatokat a megfelelő szerveknek meg kell
vizsgálniuk.
 Ellentmondás mentesség: minden új szabványt elfogadása előtt
megvizsgálnak, hogy nem kerül-e ellentmondásba a már

22
érvényben lévő szabványokkal. A szabványnak áttekinthetőnek
és egységesnek kell lennie.
 Tárgyszerűség: a szabványok meghatározott műszaki és ter-
mészet-tudományi területeket szabályoznak, de tartalmuk
gyakran túlmegy azokon.
 Közhasznúság: a szabványok össztársadalmi célokat kell, hogy
szolgáljanak. A részérdekek és csoportérdekek fölé emelkedve,
a tágabb közösség érdekeit kell, hogy szolgálják. Biztosítaniuk
kell a függetlenséget a különböző érdekcsoportok túlsúlyától.
 A technika mindenkori állásának visszatükröződése: a technika
fejlődése következtében a szabványokat is változtatni szükséges
és időszakonként felül kell vizsgálni.
 Gazdasági adottságok figyelembevétele: a szabványok alkal-
mazásának gazdasági következményei, költségei is vannak.
Csak a legszükségesebb előírásokat szabad szabványosítani. Az
új szabványok kiadása előtt meg kell vizsgálni azok gazdasági
hatását.
 Nemzetköziség: az egyes országok nemcsak nemzeti szab-
ványokat hoznak létre, hanem arra törekszenek, hogy az egyes
országok szabványai egymással összhangban legyenek. A
szabványok támogatják, hogy Európában műszaki akadályoktól
mentes kereskedelem és egységes piac jöjjön létre. Ez a
megállapítás nemcsak kontinensekre, hanem az egész világra is
vonatkozik. Egyre inkább arra van szükség, hogy a nemzeti
szabványok a nemzetközi szabványokhoz igazodjanak.

23
A szabványosítás az egységes megoldásokra való törekvésekből
fejlődött ki. A mai értelemben vett szervezett szabványosítás a 19. század
végén alakult ki, mert az ipar akkor érte el azt a fejlettségi szintet, ami ezt
szükségessé tette (Bálint, 2006).
A műszaki szabványosítás több szinten folyik: nemzetközi, regionális

(európai), nemzeti és üzemi szinten. Egyes országokban – például
Németországban – nemzetközi szinten, nemzeti szinten és üzemi szinten folyik
szabványosítás. Magyarországon jelenleg a nemzetközi szint mellett csak
nemzeti szintű szabványosítás létezik. Mintegy 10 000 nemzetközi szabvány
van érvényben. Magyarországon az országos szabványok száma több ezerre
tehető.
5.1. Szervezetek
A nemzetközi szabványosítás két legfontosabb szerve a Nemzetközi
Szabványügyi Szervezet (ISO – International Organization for Standardization)
és a Nemzetközi Elektrotechnikai Bizottság (IEC - International Electrotecnical
Commission).
Az IEC szervezetét 1906-ban alapították, az elektrotechnika

termékeinek egységesítésére. Az elektrotechnika területével ma is ez a
szervezet foglalkozik. 1926-ban új nemzetközi szervezet alakult elsősorban a
gépgyártás szabványosítására. Ezen szervezetek tevékenysége a II. világháború
alatt szünetelt.
A Nemzetközi Szabványügyi Szervezetet (ISO) 1947-ben alapították és

első szabványát 1951-ben adta ki. Az ISO a nemzeti szabványügyi szervezetek
világszövetsége. A nemzetközi szabványosítási munka az ISO műszaki
bizottságaiban folyik. Minden tagszervezetnek joga, hogy egy olyan

24
bizottságban képviselve legyen, amelyben érdekelt. A szervezet hivatalos
nyelve az angol, a francia és az orosz. Az ISO rövidítés egyébként – a
nemzetköziség érvényesítése érdekében – nem feleltethető meg pontosan a
szervezet egyik hivatalos nyelvének sem, de az "iso" előtag a görög nyelvben
az azonosságot, egyenlőséget, változatlanságot jelöli, így ez is kifejezi a
szervezet célját.
Az ISO és az IEC székhelye Genfben van. E szervezetek nem

minősülnek állami vagy nemzetközi szervnek, hanem jogilag a svájci
törvények szerint működő, magánjellegű egyesületek. Az ISO-nak ma több
mint 110 ország a tagja. Egy országból csak egy tagszervezet lehet. A
nemzetközi szabványokat az ISO és az IEC több ezer műszaki bizottsága,
albizottsága és technikai munkacsoportja dolgozza ki. A nemzetközi
szabványok ajánlásokat tartalmaznak a nemzeti szabványok összehangolása
érdekében. Az ISO tevékenysége az élet minden területére kiterjed: a
termelésre, kereskedelemre, kutatásra, fejlesztésre.
Az európai szabványosítási tevékenység az Európai Szabványügyi

Bizottság (CEN), az Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság
(CENELEC), és az Európai Távközlési Szabványügyi Intézet (ETSI) keretében
folyik. Jogilag ezek a szervezetek is magánjellegű egyesületek, székhelyük
Brüsszelben van. E három szervezet együtt alkotja a közös európai
szabványügyi intézményt. Az intézmény tagjai az európai közösség
tagországainak nemzeti szabványügyi intézetei. A CEN hivatalos nyelve az
angol, a francia és a német. Az európai szabványokat a CEN különböző
munkacsoportjai (Technical Commettee – TC) terjesztik elő. Európában 267
műszaki bizottság működik, eddig több ezer szabványt hoztak létre. A
szabványokat a tagországok szavazással fogadják el. A szavazáskor az egyes

25
tagországoknak a gazdasági jelentőségük szerint, eltérő szavazati súlyuk van.
Minden elfogadott európai szabványt mindegyik tagországnak be kell vezetnie,
mint nemzeti szabványt, egyidejűleg vissza kell vonnia minden azzal ellentétes
intézkedést. Ez azokra az országokra is vonatkozik, amelyek az európai
szabvány ellen szavaztak. A CEN által elfogadott szabványokat EN
(Europäische Norm, European Standard – Európai Szabvány) jelöléssel teszik
közzé.
Magyarországon 1995-től a Magyar Szabványügyi Testület (MSZT) a

szabványügy törvényben felhatalmazott felelős szervezete. Jogelődjét, a
Magyar Szabványügyi Hivatalt, 1921-ben alapították (akkori neve: Magyar
Ipari Szabványosító Bizottság). Megemlítjük, hogy a Brit Szabványügyi
Intézetet (BSI) 1901-ben, a Német Szabványosítási Intézetet (DIN), 1917-ben
hozták létre. A Magyar Szabványügyi Testület néhány jellemzője:
 törvény útján létrehozott köztestület, amely kizárólagosan

foglalkozik a hazai szabványosítással;
 kiadja és honosítja (szó szerint átveszi) az európai
szabványokat;
 szakmai alapegységei az önkéntesen szerveződő műszaki
bizottságok (összefüggő, kapcsolódó szakterületeken a
programbizottságok).
5.2. Szabványok
A magyar nemzeti szabványokat a Magyar Szabványügyi Testület adja
ki, Magyar Szabvány (MSZ) jelöléssel. A jogharmonizáció és az európai unós
csatlakozás miatt számos nemzetközi és európai szabványt átveszünk, ami szó
szerinti fordítást és alkalmazást jelent. Az ilyen együttes, nemzeti-, európai- és

26
világszabvány jelölése: MSZ EN ISO, amit a szabvány azonosítási száma és
kiadásának évszáma követ.
A szabvány fontos ismérve, hogy alkalmazása önkéntes, nem kötelező,

hacsak jogszabály erről másként nem rendelkezik (Busics, 2005).
A minőségirányítási rendszerek eredetileg a katonaság (1968-as NATO-

szabvány a hadiipari beszállítók számára), az atomenergia és a repülés
területén alakultak ki, ahol a biztonság központi kérdés. E területeken a
hagyományos műszaki ellenőrzés nem nyújtott kellő biztonságot, ezért olyan
rendszert kellett építeni, amely nem elégszik meg a végellenőrzéssel, hanem
gyártásközi ellenőrzésekkel minden eltérést idejében észrevesz és kiküszöböl.
Az így bevezetett minőségszabályozást a gyártás minden műveletére és
kiegészítő folyamatára kiterjesztették, gondoskodtak a feladatok és mért
eredmények dokumentálásáról, hogy a rendszert ellenőrizhetővé tegyék. Így
olyan rendszer jött létre, amely a hibákat kellő időben ki tudja szűrni.
Azután 1974-ben a brit Szabványügyi Intézet elkészítette a BS 5719,

nem a hadsereg számára készült minőségbiztosítási irányelveket (Bálint, 2006).
Ez volt az alapja az első, 1979-ben készült BS 5750-es minőségirányítása
rendszerekre vonatkozó szabványnak, amely alapjául szolgált az 1987-ben
kiadott ISO 9000-es nemzetközi szabványsorozatnak. Európában a 16 ország
nemzeti szabványügyi szervezetei (CEN) elfogadták és EN 29000:1987
jelzéssel megjelentették ezt a szabványt. A bevezetést követően összegyűlt
tapasztalatok alapján az első felülvizsgálat 1994-ben történt meg. Ez a változat,
amely már sok problémát kiküszöbölt, EN ISO 9000 jelzéssel került kiadásra.
Az egyes tagországok átvették, lefordították és nemzeti szabványként adták ki,
nálunk MSZ EN ISO jelzéssel. Az ISO 9001 és 9002 szerinti rendszerek széles
körű elterjedése során kiderült, hogy a rendszer bevezetése nem feltétlenül

27
jelent megoldást minden problémára. Egyes vállalatok, amelyek minőségügyi
rendszert vezettek be, nem érték el a kitűzött eredményeket. Főként olyan
vállalatoknál fordult ez elő, amelyek a rendszert vevőik követelése miatt, nem
pedig saját meggyőződésből vezették be, és a rendszer stabilizáló ereje,
bürokratizáló hatása erősebb volt, mint a vevők változó igényeinek
érvényesítése. A kritikai észrevételek hatására 1995-től kezdődően folyt az ISO
9000-es szabványsorozat felülvizsgálatának tervezése, amely az 1994. évinél
mind filozófiájában, mind céljaiban jelentősebb volt. Az átdolgozás 2000
végére lezárult és 2000. december 15-én megjelent az ISO 9000:2000-es
szabványsorozat (Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/
0032_fogyasztovedelem/ch02s03.html).
A minőségügyi rendszerek felépítésének számos lehetősége közül az

ISO 9000 szabványsorozat alapján kialakított rendszer elterjedése az európai
régióban kiemelkedő. Megjelent számos ágazati szabvány és követelmény is,
így pl. az USA gyógyszeripari hatósága által kiadott GMP (Good
Manufacturing Practice – Helyes termelési gyakorlat), az autóiparban
alapműnek számító QS 9000 többletkövetelmény sorozat, a német autóipar
előírásait tartalmazó a VDA 6.x sorozat, az élelmiszeriparban alkalmazott
HACCP rendszer, stb (3. ábra).
A GMP (Jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az

élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes
termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye.
Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell
határozni az összes erőforrást, amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő
mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint
kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a

28
hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak.
A GMP–hez szorosan kapcsolódik a GHP – Jó Higiéniai Gyakorlat, mely
biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai
és egyéb szempontokból, valamint a GLP – Jó Laboratóriumi Gyakorlat, mely
biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen
kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó
kiindulási alapot biztosít minőségmenedzsment rendszer kiépítéséhez.
3) ábra: Menedzsment rendszerek integrálása

Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény,

ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control
Point, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E
módszer hét alapelvre épül. Szisztematikus vezetési módszert ad annak
érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia, valamint a
kereskedelem biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani
lehessen. A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság

29
érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére. A HACCP
elvek beépítésével elkészült az ISO 22000:2005 szabvány. Ezen szabvány az
élelmiszerláncban részt vevő szervezetek számára olyan egységes
minőségmenedzsment rendszer követelményeket fogalmaz meg, amely ötvözi
a HACCP és az ISO 9000 szabványrendszer követelményeit.
A három nagy amerikai autógyár – General Motors, Ford, Chrysler –

által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet
az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni. Az előírás-rendszer alapvető célja
olyan minőségügyi rendszer kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási
folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a
teljes termelői láncban. A szabvány három fő részből áll. Az első részben az
ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális
kiegészítésekkel. E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó
minőségügyi rendszerére vonatkozóan. A QS 9000 szabvány nagymértékben
támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre,
melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A
második rész az autóipari szektorra vonatkozó specifikus kiegészítéseket
tartalmazza. A szabvány harmadik része a vevő (vásárló) specifikus rész. Itt
vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni.
A VDA 6.1 a QS 9000 minőségügyi előírás rendszer német

megfelelője. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét
előírásokat fogalmazza meg. Későbbi kiadása következtében egyes elemeiben
már korszerűbb, mint a QS 9000.
Az ISO TS 16949 a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000

és a VDA 6.1. követelményeit, valamint az ISO 9001 szabvány előírásait
figyelembe véve kiadta az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki

30
specifikációt. E szektor specifikus előírásrendszer igyekszik egységesíteni a
különböző országokban kialakított előírásokat az autóipar és beszállítói
számára.
Néhány iparágnak – köztük a repülőgépiparnak – az egyik legfontosabb

a biztonság, ezért ennek megfelelő, szigorú minőségbiztosítási rendszert
igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minőség Társulás fejlesztette ki.
A szabvány a nemzetközi minőséget, biztonságot és műszaki előírásokat
tartalmazza a légi működés minden területére. Alapja az ISO 9000
szabványsorozat, melyből a repülőgépipar teljes körű és egyedi igényei alapján
vettek át előírásokat a kereskedelmi célú repüléstől a hadiipari alkalmazásokig.
A vizsgáló- és kalibráló-laboratóriumok felkészültségének általános

követelményeit rögzítik az ISO/IEC 17025 szabvány előírásai. Régebben e kö-
vetelményeket az EN 45001 szabvány követelményei rögzítették.
A közoktatásra kialakított szektor specifikus minőségügyi rendszer a

COMENIUS 2000. A rendszert a hazai közoktatás minőségfejlesztésére az
oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki.
Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia
közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Napjainkban Közoktatási
Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények
minőségmenedzsment szemléletének kialakítását és fejlesztését.
Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus

minőségmenedzsment rendszer előírásait tartalmazzák a Kórházi Ellátási
Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe
vételével. A standardrendszer támogatja a fekvőbeteg intézményeket a valódi
minőségfejlesztésben. Általános követelményeket fogalmaznak meg az ellátás

31
folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a
minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony
betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével
biztosítható. A KES tapasztalatai alapján 2005-ben megfogalmazásra kerültek
az egészségügyi ellátórendszer más területeire vonatkozó standardok is. Így
irányelvként az egészségügyben dolgozó szervezetek minőségfejlesztését
segítik a Járóbeteg-, a Háziorvosi-, és a Védőnői Ellátási Standardok.
A Six Sigma az utóbbi évek egyik új minőségfejlesztési megközelítése.

Elsősorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazzák.
Úttörője a Motorola volt, az egyik legjelentősebb alkalmazója pedig a General
Electric. A Six Sigma lényegét tekintve a TQM alapelveket megvalósító
mozgalom, vezetési filozófia, amely egyben erőteljesen támaszkodik a
matematikai statisztikai módszerekre. Eredetileg gyártó szervezetek
alkalmazták, de mára széles körben alkalmazzák szolgáltató szervezeteknél is.
Az ISO 14000-es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült,

tartalmazza a környezetmenedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre,
rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az
audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat (Topár, 2005).

32
6. Teljes körű minőségirányítás: Total Quality Management
(TQM)
Az 1980-as évek közepén az USA-ban fogalmazták meg az ott kialakult
TQM (Total Quality Management) vezetési „filozófia” és vállalati gyakorlat
alapelveit (A TQM nem szabvány, nem tanúsítható). A modellben nem csak a
minőségrendszer menedzsmentje minőség-felfogású, hanem a teljes
menedzsment-környezet is. A folyamatközpontú filozófia mellett érvényre jut
az önértékelésen túl a minőségrendszer belső auditja, valamint a teljes rendszer
(az összes folyamatra kiterjedő, pl. pénzügyi, humán, üzleti, hatékonysági, stb.)
auditja is. A TQM fontos jellemzői: a vevőközpontúság; a vezetés
elkötelezettsége; a folyamatközpontú szemlélet; folyamatos fejlesztés; a
minőségközpontú vállalati kultúra kialakítása a munkatársak képességeinek,
tudásának mozgósításával, motiválással; objektív mérés, értékelés a
fejlesztések alapja; megfelelő információáramlás (Forrás: http://www.bgk.uni-
obuda.hu/ggyt/targyak/mibi/mibi) (4. ábra).
A teljes körű minőségirányításnak három alapvető elve van:
 Összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre.

 Összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból,
hogy megbízható és elfogadható végtermék (szolgáltatás)
jöjjön létre.
 Összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt
dolgozók tehetségét és elérjük teljes elkötelezettségüket a
szervezet céljai iránt.

33
4) ábra: Modell a TQM kivitelezésére
(http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0021_Kornyezetmened
zsment/ch03.html)
A teljes körű minőségirányítás hat további kiegészítő elemre épül:
a) A vezetők szerepének tudatosítása: a stratégiát, a fejlesztési kon-

cepciót, a minőség előtérbe állítását a vezetőknek kell kialakítani,
kezdeményezni, az ő szerepük elsődleges.
b) A munkatársak oktatásának és képzésének elősegítése: a mi-

nőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén alapszik és azon,
hogy minden munkatárs világosan értse, mit kívánnak tőle. Ezért
nemcsak a szakmai képzés, hanem a minőség-ismeretek oktatása is
minden alkalmazottra kiterjed. A munkatársak a képzés során
szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához
és a problémák megoldásához szükségük van.
c) Támogató struktúrák kiépítése: a felsőbb szintű menedzserek

időnként némi támogatásra is igényt tarthatnak ahhoz, hogy olyan
változtatásokat eszközöljenek, amelyek a minőségi stratégia fogana-

34
tosításához szükségesek. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső
konzulensek, tanácsadók, szakértők.
d) Megfelelő kommunikáció: a kommunikációt minőségi kör-

nyezetben többnyire más-más módon kell megfogalmazni ahhoz, hogy
minden alkalmazottal megértessük a változás iránti őszinte
elkötelezettség fontosságát.
e) A jutalmazás és elismerés gyakorlása: azokat a mun-

kacsoportokat és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségi
folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, sőt jutalmazni kell, hogy ily
módon a szervezet többi tagja is tudja, melyek az elvárások.
f) A teljesítmény és az elégedettség mérése: a tényadatok fel-

használása igen fontos a minőségirányítási folyamat bevezetésében.
Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell
lépniük és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit
gondol, hanem hogy mit tud.
A következőkben a TQM három alapelve kerül bemutatásra. Gyakran egy

negyedik elvet is ide sorolnak, a társadalmi méretű tanulásét, de ez a TQM egy
kiegészítő elemének is tekinthető. Meglehet, az elveket nagyon szépnek,
ideálisnak fogjuk találni – valójában azon múlik a TQM eredményessége,
hogyan sikerül az elveket a gyakorlatban megvalósítani, értelmezni a saját
szervezetre. Az akváriumelvnek nevezett megközelítést érdemes alkalmazni: az
első esetben a gyártónak, szolgáltatónak a vevők helyzetéből nézve – az
akváriumból – célszerű az igényeket felismerni, megtudni. A másik eset azt
jelenti, hogy bizonyos esetekben tanácsos kijönni az akváriumból, hogy
kívülről nézve jobban felismerjék a vevői (pl. tanulói) igényeket (Bálint, 2006).

35
6.1. Vevőközpontúság elve
A vevőközpontúság elve azt jelenti, hogy a szervezet minden
tevékenységében szem előtt tartja azt, hogy a középpontban a vevő áll, minden
a vevőért történik. A minőség azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek
van vevője, és hogy annak a vevőnek az igényeit, szükségleteit és elvárásait
minden egyes alkalommal ki kell elégíteni, ha a szervezet, mint egész, meg
akar felelni a külső vevők szükségleteinek. Ehhez a koncepcióhoz a vevők
igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, és ha a vevők igényeit
megértettük, akkor azokat ki is kell elégítenünk. Ha tehát a szervezet sikeres
akar lenni, akkor folyamatosan meg kell felelnie a vevő elvárásainak. E téren
három kérdéssel kell a szervezetnek foglalkoznia:
 a vevők azonosítása;
 a vevők elvárásainak megértése és meghatározása;
 szükséges teljesítményszint meghatározása elvárásaik kielé-
gítéséhez.
A vevők azonosítása
Itt olyan egyszerűnek tűnő kérdésekre kell választ adnunk, minthogy a

mi szervezetünk vonatkozásában:
 Ki a vevő?
 Mi a végtermék?
Vagyis azonosítani, megnevezni, ismerni kell vevőinket, tudnunk kell,

kinek készül a termékünk, kik a mi felhasználóink. Erre a kérdésre
természetesen a konkrét szervezet konkrét termékével kapcsolatban kell
válaszolni. A vevő azonosítása nagyon fontos a tudatos jobbító
tevékenység szempontjából. Azt is tudatosítani kell minden

36
munkatársban, hogy melyek a szervezet termékei, mi a szervezet
termékskálája.
A vevők elvárásainak megértése és meghatározása:
A kérdések itt is egyszerűen megfogalmazhatók, bár megválaszolásuk

nehezebb:
 Mit akar a vevő? Milyen tulajdonságokat és milyen teljesít-

ményszintet vár el?
 Hova sorol minket a vevő? Mennyire elégedett a vevő a
szervezet tevékenységével, szolgáltatásával, termékével?
A vevők elvárásaira két szinten kell figyelnünk: a tervezéskor és a

megvalósulást követően. Először a termék tervezése során
piackutatással, interjúkkal, felméréssel, trendek és követelmények
elemzésével kell megtudakolni a vevők igényeit. Az elvárásokat ezután
specifikációvá, követelménnyé fordítjuk le, és felhasználjuk a tervezési
és termék-előállítási folyamatban. Másodszor a termék előállítását,
forgalomba adását követően kell rákérdezni a vevő elégedettségére,
véleményére. Ez a visszacsatolás fontos információkat adhat a javító
tevékenységhez, a hiányosságok felszámolásához.
A fenti két esetben – az úgynevezett külső vevők (beszállítók,

felhasználó stb.) elvárásainak gyűjtésekor – mind a szavakban vagy
írásban kinyilvánított igényekre, mind a nyilvánvaló, magától értetődő
igényekre, illetve a lappangó igényekre is figyelni kell. A termék-
előállítás során az úgynevezett belső vevők (munkatársak, vezetők,
tulajdonos) elvárásait, véleményét is regisztrálni kell, hogy ezzel is
segítsük a folyamatos fejlesztést.

37
Külön fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy a konkrét, azonosítható
vevők mellett, minden érdekelt fél igényeinek kielégítésére törekedni
kell. Ez azt jelenti, hogy minden potenciális felhasználó elvárásainak
teljesítésére kell törekedni, beleértve a társadalmi hasznosság, a
biztonság és a jövő érdekeit is. Az érdekelt felek fogalmába beleértjük a
szervezet tulajdonosait, a szervezet munkatársait és környezetüket is,
tehát az ő elvárásaiknak is meg kell felelni.
A vevők elvárásainak megértését szolgáló módszerek alkalmazása: A vevői

igények megértésének szintjei a megközelítésmódtól függenek. A vevői
igények mérésére különböző lehetőségek, módszerek ismertek.
Megkülönböztetünk reaktív, aktív és proaktív módszereket.
A reaktív módszerek közé soroljuk a kéretlenül érkező leveleket,

üzeneteket, utólagos reklamációkat, panaszokat, megjegyzéseket. Az utólagos
negatív reagálás, a reklamáció vagy más dühös megnyilvánulás bajt jelez, de
már kései és kellemetlen a beavatkozás, a javító szándék ellenére a vevő
elpártol.
Az aktív módszerek közé tartozik a vevőszolgálat működtetése,

információs pult (pont) felállítása, a strukturálatlan felmérés, a forródrót-
módszerek, az ingyenes telefonszámokon adott tájékoztatás, a különböző
jellegű, időszakos visszajelzések gyűjtése.
A proaktív módszerek közé sorolható a személyes vagy csoportos

beszélgetés a korábbi vagy a leendő vevőkkel, az előre tervezett, strukturált
felmérés, a mélyinterjú, a tudatos visszajelzés-gyűjtés és annak tervszerű
kiértékelése, elemzése és figyelembevétele a fejlesztéseknél. A ma divatos
benchmarking módszerek is ide sorolhatók, amikor mások bevált gyakorlatát

38
próbáljuk magunkévá tenni, követni. A másokkal való összehasonlítás, a
nemzetközi trendek figyelése, a szervezeten belüli jó módszerek elterjesztése
kedvező hatással lehet a minőségre.
Nyilvánvaló, hogy a proaktív módszerek követése lenne a kívánatos.

Nem utólag kell reagálni a problémákra, hanem előzetesen kommunikálni a
vevővel, elébe menni az igényeknek, célzottan figyelni szükségleteire.
Az igények felmérésének és elemzésének külön „tudománya” alakult

ki, a marketing, amely a szervezet egész tevékenységét a piac igényeihez
igazodva kívánja meghatározni. Mind a vevői elvárásoknak a mérése, mind a
vevői elégedettségnek a mérése céltudatos tevékenységet kíván a szervezettől.
Az igényfelmérés a minőségügy szempontjából azért szükséges, hogy

az igényeket konkrét követelménnyé lehessen lefordítani (ez az úgynevezett
specifikálás), majd ezeket a követelményeket számszerű formában, konkrét
minőségi mutatószámként lehessen meghirdetni.
Szükséges teljesítményszint meghatározása
1. Szint: minimális teljesítmény szint; jelenlétét mindenkor feltételezik

(kimondatlan).
2. Szint: opciók és kompromisszumok; a vevő szabadon választhat

közülük (kimondott).
3. Szint: értéktöbbletet hordozó jellemzők és tulajdonságok; a vevő nem

is várja ezeket (lappangó).
6.2. Folyamatos javítás elve

Azon alapszik, hogy a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és
tevékenységek sorozata, amelyből végtermék születik. A munkafolyamat

39
valamennyi lépését folyamatosan figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsék a
végtermék eltérésének, hibájának lehetőségét és javítsák a folyamat
megbízhatóságát. A szüntelen javítás első célja, hogy megbízható folyamatok
jöjjenek létre, eltérés nélkül. Ha az eltérésekre való hajlamot a lehető legjobban
csökkentették és a végtermék még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat
javításának második célja a folyamat újratervezése, hogy az ily módon létrejött
termék ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatjavítás során a
szervezetnek a következő feladatai vannak:
 a folyamatok azonosítása;
 a folyamat teljesítmény-mérési módszerének bevezetése;
 a folyamat teljesítményének javítása.
A munkafolyamatok azonosítása
A szervezet minden tevékenysége lebontható folyamatokra, amelynek

általános megfogalmazásban bemenete és kimenete van. A
munkafolyamat az embereknek, gépeknek, anyagoknak, módszereknek
integrációja adott környezetben, abból a célból, hogy értéktöbbletet
tartalmazó végterméket állítsanak elő.
A folyamatok áttekintése, megismerése, tudatosítása a szervezet minden

tagja számára fontos kell, hogy legyen, mert csak így tudja saját
szerepét reálisan értékelni és tud hatékonyan beavatkozni.
A folyamatirányításnak hat általánosítható összetevője van:
 Azonosítani a kulcsfontosságú folyamatokat és kijelölni a

gazdát.
 Megtervezni a tevékenységet.
 Irányítani a folyamatot.

40
 Mérni a teljesítményt.
 Javítani a teljesítőképességet.
 Optimalizálni a hatékonyságot és a termelékenységet.
A tapasztalatok szerint a hat összetevő közül a kulcsfontosságú

folyamatok definiálásának és a gazda kijelölésének elmaradása,
tisztázatlansága okozza a gyakori problémákat, ezért kell ezt kiemelten
kezelni.
Kulcsfontosságúnak nevezzük azokat a folyamatokat, amelyek lényeges

hatással bírnak a szervezet életére és a legnagyobb hatással vannak a
vevőre. Gazdának nevezzük azt a személyt, aki felelős a folyamat
működésért és javításáért. A kulcsfontosságú folyamatok azonosítását a
következő kérdések megválaszolása segíti.
 Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőnek?

 Mely folyamatok állítják elő ezeket a szolgáltatásokat?
 Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt?
 Mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási
lehetőségek?
A kérdésekre adott válaszok szervezetenként különböznek, de segítik a

kulcsfolyamatok megismerését.
A folyamat teljesítményének javítása
A folyamatok szüntelen javításának modellje az amerikai üzleti élet

csalódásokkal és balsikerekkel is övezett gyakorlatából alakult ki.
Olyan elveket próbáltak leszűrni a tapasztalatokból, amelyek bármilyen
rendszerben alkalmazhatók, akár terméket állítanak elő, akár
szolgáltatást nyújtanak, akár közvetlen kapcsolatban állnak a vevővel,

41
akár nem. A modell lényege, hogy először meg kell ismerni a
folyamatokat, mérni kell a teljesítményüket, meg kell érteni, miért
olyan a teljesítmény, amilyen, s csak ezután kezdhetünk hozzá a
javításhoz.
A folyamatjavítás általános érvényű (a termelő és nem termelő

szférában egyaránt alkalmazható) hat elve a következő:
a) Probléma, cél azonosítása: a probléma megértése, azo-

nosítása gyakran maga is gondot jelent, mert az sokszor nem
nyilvánvaló. Az előzőekben felsorolt „azonosítás”: a végtermék,
a vevő, a vevői igény, a gazda azonosítása mind ide sorolható.
b) Folyamat azonosítása: a folyamatok általában adottak,

ismertek, de sokszor ábrázolásukra, bemutatásukra is szükség
van (folyamatábra), különösen a kulcsfontosságú folyamatok
esetében (név, szervezet, feladatkör, felesleges tevékenységek
megnevezése…).
c) Teljesítmény mérése: egyik oldalról a vevői igények mé-

rése szükséges („vevő hangja”), másik oldalról a folyamat
tényleges teljesítményének mérése szükséges („folyamat
hangja”). A végeredmény mérése a végső hatást mutatja a vevő
elégedettsége alapján.
d) „Miértek” megértése: itt a rendszer, a folyamat teljes

mélységében való megértéséről van szó. Miért éppen olyan a
teljesítmény? Melyek a problémák eredendő, alapvető okai?
Melyek a folyamat kritikus összetevői? Ebben segítséget

42
jelenthetnek a probléma-megoldó módszerek (Pareto diagram,
Ishikawa diagram, hisztogram…).
e) Javítási terv kifejlesztése: vagyis ötletek, elképzelések

gyűjtése, új javaslatok kipróbálása egy kísérletezési részben a
folyamatok javítására. A kísérletezés során, ha nem érünk el
eredményt vissza kell térnünk az előző pontokra, az ott felállított
diagnózis ellenőrzésére is.
f) Gyakorlati megvalósítás és értékelés: az előző lépésben

kipróbált és megerősített javító tevékenységek most a
gyakorlatba is átültethetők, bevezethetők. A bevezetés után a
javított folyamat értékelése is szükséges és mindazok
megjutalmazása, sőt ünneplése, akik részesei voltak a javító
tevékenységnek.
A folyamatjavítás előbb ismertetett hat elvét más módon Deming is

definiálta (bár Shewharttól származik a gondolat), amit Deming-
ciklusnak vagy Deming-körnek neveznek. Ez ellentéte a klasszikus
problémamegoldásnak.
A klasszikus, szokásos problémamegoldás ugyanis a tűzoltómunkához

hasonlítható, amikor tüzet észlelve, azonnal meg kell tervezni a tűzoltás
menetét és azt gyorsan végre is kell hajtani. A klasszikus
problémamegoldás röviden a tervezz→cselekedj ciklus ismétlését
jelenti (angolul: Plan→Act, P–A ciklus).
A szisztematikus javító tevékenység Deming-féle elve, az úgynevezett

P-D-C-A ciklus (Plan→Do→Check→Act); azaz
tervezz→csináld→ellenőrizd→cselekedj (5. ábra).

43
PLAN: tervezzük meg a folyamatokat!
- adatgyűjtés, elemzés, a probléma okainak

meghatározása.
DO: csináljuk úgy, ahogy leírtuk!
- javító tevékenység bevezetése.
CHECK: ellenőrizzük, amit csinálunk!
- az elért hatások értékelése.
ACT: intézkedjünk, ha hibát követtünk volna el!
- a kipróbált megoldás bevezetése, beavatkozás.
5) ábra: Deming-ciklus.
(Forrás: http://blog.mfor.hu/controlling/3013.html)
A folyamat mérése
A folyamatok értékelését, konkrét mutatószámokkal való jellemzését el

kell végezni, hogy objektív adatok alapján dönthessünk. Az, hogy
milyen jellemzőket mérünk és mire vonatkozik a mérés, attól függ,
kinek a szemszögéből, milyen érdekből nézzük a kérdést. A következő

44
táblázat azt mutatja, hogy a vevő, a tulajdonos, az alkalmazott érdeke és
szempontja más-más lehet. A pénzügyi mutatók régóta kidolgozottak a
közgazdaságtanban, de ugyanilyen számszerű értékeket vezethetünk be
bármiféle elégedettség mérésére is, ha hosszabb ideig, jól kidolgozott
mutatók alapján, a matematikai statisztika eszközeivel végzünk
közvélemény-kutatást (II. táblázat).
Ki áll a Mire vonatkozik a Milyen jellemzőket

középpontban? mérés? mérünk?
Vevő Termék, szolgáltatás Végtermék jellemző
Vezető, tulajdonos Pénzügyi mutató Nyereség, megtérülés
Alkalmazott Munkahelyi légkör Munkatársi elégedettség
Tágabb közösség Társadalmi hatás Környezet, egészség,
biztonság
II. táblázat: A folyamat mérésének különböző szempontjai.

(Forrás: Busics, 2005)
A minőségjavítás alapját a teljesítménymérés jelenti, melyet a

következő szinteken végezhetjük:
 A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a

változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak,
technológiának a műveleteit. A folyamatmérésekbe
beletartozik azoknak a termékeknek, szolgáltatásoknak a
mérése, amelyeket a beszállítók biztosítanak.
 A termékmérések a különböző termékek vagy
szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és
tulajdonságait határozzák meg. A termékmérések vizsgálata
két oldalról, a vevői és a folyamat oldalról lehetséges.

45
 A végeredménymérések definiálják a folyamat végső
hatását a vevőre és attól függnek, hogy mit kezd a vevő a
termékkel vagy szolgáltatással. A végeredmény szintjén
történő mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevők
folyamataira és csak azután lehet a méréseket elvégezni,
miután a terméket leszállították, vagy a szolgáltatást
elvégezték.
6.3. Teljes elkötelezettség elve

Köznapi értelemben elkötelezett személynek mondjuk azt az embert,
aki valamely ügy, eszme szolgálatára elkötelezte magát. Az ügy jelen esetben a
szervezet minőségpolitikájának szolgálata. A teljes elkötelezettség kialakítása
egy szervezeten belül mindenképp a felső szintű menedzsment aktív
kezdeményezésével kezdődik és olyan erőfeszítéseket foglal magába, amelyek
hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és így piaci
előnyökre tesznek szert. Az alkalmazottaknak minden szinten széles körű
jogosítványuk van arra, hogy javítsák tevékenységüket úgy, hogy rugalmas
munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák megoldására, a folyamatok
javítására és a vevők kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik
egy idő után partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak az
alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára. A teljes elkötelezettség
értelmezését a vezetők, a beosztottak és az alvállalkozók csoportjaira
vonatkoztatva tárgyaljuk.
A vezetők szerepe az elkötelezettség kialakításában
Az erőfeszítéseket a felsőbb szintű menedzsereknek kell vezetniük a

saját példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és

46
nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását és
elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen alkalmazókat.
A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőknek több alapvető

feladata van. A felsőbb szintű vezetők viselik a felelősséget a szervezet
sikeréért. Ki kell alakítaniuk az üzletpolitikát, szét kell osztaniuk a
pénzügyi erőforrásokat és ki kell választaniuk a piacokat. Ők felelősek
a szervezet sikeréért. A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri
szerepkörben sajátos készségeket igényel.
A vezetők teremthetik meg a körülményeket és feltételeket a problémák

legyőzéséhez azzal, hogy kialakítják a választ a következő hat alapvető
kérdésre:
 Miért létezünk, mi a célunk? A választ a kérdésre a szervezet

küldetésének megfogalmazása jelenti, amely úgynevezett
küldetésnyilatkozatban jelenik meg. Ennek tartalmáról a
minőségügyi rendszer dokumentumai között lesz szó.
 Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? A válasz
olyan terveknek, elképzeléseknek látomásoknak a
megfogalmazását jelenti, amelyek a trendek alapján még csak
sejthetők. A jövőkép bemutatása segíti a közös
azonosságtudat kialakítását.
 Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől
elvárjuk? A válasz a szervezet értékeinek kinyilvánítását,
megmutatását jelenti. Az értékek közvetítésének ősidők óta
bevált legjobb és talán egyetlen módja a személyes
példamutatás.

47
 Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben
dolgozóknak abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket
és szolgáltatásokat vevőinknek? Ez az üzletpolitika válasza.
 Mik azok a hosszútávú és rövidtávú eredmények, melyek
képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük
küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? Erre a
kérdésre a célok és célkitűzések bemutatásával válaszol a
vezető.
 Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és hogyan fogjuk
beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? Erre a módszertan
ad választ.
Ha a kérdések bármelyikére elmaradna a válasz, az képtelenné teheti a

szervezetet arra, hogy megértse és kielégítse a vevői követelményeket,
hogy hatékonyan ossza szét erőforrásait, vagy tőkét kovácsoljon
dolgozóinak tehetségéből.
A munkatársak szerepe az elkötelezettség kialakításában
A minőség azt is jelenti, hogy megvalósításában mindenkinek részt kell

vennie. A közmondás szerint kettőn áll a vásár, így a vezetők mellett a
beosztottak (munkatársak, alkalmazottak, dolgozók, kollégák)
odaadását, lelkesedését, pozitív hozzáállását is el kell érni. A cél az
emberi erőforrások mind teljesebb kihasználása, az egyéni
felelősségvállalás elérése (közvetett módon természetesen a szervezet
jobb működése, a nagyobb haszon érdekében). A munkatársak
elkötelezettsége három tényezőn múlik.

48
 A munkatársak felsorakoztatása: a felsorakoztatás alatt azt
értjük, hogy a munkatársak megismerik a vezetés céljait, a
szervezet küldetését és jövőképét és azokkal azonosulni
tudnak. Éppen ezért kell előre, időben, írásban is
megfogalmazni azokat a célokat, amikért az elkötelezettséget
elvárjuk. Ebben az oktatás módszereivel is élni kell, és fel
lehet használni azokat a múltbeli hagyományokat amelyekre
minden munkatárs büszke lehet. A múlt értékeinek
bemutatása, és annak tudatosítása, hogy értékteremtő
tevékenységet végez a szervezet, segítheti ezt a folyamatot. A
pozitív hozzáállás erősítése természetesen nem pótolja az
anyagi ösztönzést.
 A munkatársak teljesítőképességének meghatározása: a
minőségi feladat-végrehajtás csak kompetens személyektől,
szakmailag felkészült, megfelelő tudással, képességekkel és
készségekkel rendelkező munkatársaktól várható el. A
munkatársak felvételénél a kiválasztás elvei, az iskolai
végzettség és a képesség együttes figyelembevétele, a
betanítás, a személyes és szervezett továbbképzés, a házi
szakmai tanácsadás módszerei sokat segíthetnek. A megfelelő
embert a megfelelő helyre elv érvényesülését a folyamatos
egyéni értékeléssel lehet biztosítani. A minőség fontos
alappillére az egyéni kompetencia. Egy személy akkor
kompetens, ha megfelelően motivált és megfelelő
felkészültsége van a munka megkövetelt elvégzéséhez. Az
emberek motiválhatóságának kérdéseivel és elméleti

49
alapjainak lerakásával többen foglalkoztak, közülük Maslow,
McGregor és Herzberg elméleteit mindenképpen meg kell
említeni (Bálint, 2006). A TQM egyik fontos elve a
feladatdelegálás. A feladatdelegálás azt jelenti, hogy a
munkatársakat nagyobb hatáskörrel és felelősséggel kell
felruházni, le kell adni a feladatot és a felelősséget arra a
legalacsonyabb szintre, amelyre csak lehetséges. Ezzel
biztosítható az egyéni felelősségvállalás és az egyéni
sikerélmény is. A feladatdelegálás szabályai a következők:
 Arra a szintre, ahova kell.
 Kommunikáció és képzés.
 Bevonás a döntéshozatalba.
 Önálló törekvések támogatása.
 Jog a tévedéshez.
 Kiemelkedő csoportok elismerése.
 Nyertes-nyertes helyzet teremtése.
 A kölcsönös bizalom erősítése: végső soron az egyéni
elkötelezettség, a szervezettel szembeni lojalitás, a munkához
való pozitív hozzáállás – bizalom kérdése. Ennek a bizalomnak
a megteremtése és erősítése a feladat. A vezető és a beosztott
közötti bizalomnak kétirányúnak, kölcsönösnek kell lennie. A
bizalom (és a minőségi munkavégzés) erősítésének egyik
módszere lehet a csapatmunka elterjesztése. A csapatmunka
természetes közege a legkisebb munkahelyi szervezeti egység,
de alakulhatnak csoportok időlegesen is egy konkrét feladatra. A
felügyelő menedzser szerepe az, hogy építő, nyílt vita alakuljon

50
ki a megoldandó feladatokról. A vélemények szabad kifejtése,
pozitív, konszenzusteremtő megvitatása az együttműködés
érzését, a közös, értelmes munka örömét kell, hogy
megteremtse. A feladatok vállalása, megbeszélése után a
fegyelmezett végrehajtásnak kell következnie (Busics, 2005).
Összefoglalva
A TQM irányítási eljárás a hosszú távú siker elérésére a vevői

elégedettségen keresztül. Az eljárás felülről irányított, de a szervezet összes
tagjának elkötelezett részvételén alapul, hogy a munkatársak munkájuk során
fejlesszék a folyamatokat, a termékeket, a szolgáltatásokat és a szervezet
munkakultúráját. A környezetért, a munkatársak egészségéért és biztonságáért
érzett felelősség, az információáramlás biztonságának biztosítása és a
gazdaságos energiafelhasználás a globális gazdaságban kialakuló piaci
versenyben előnyt jelentenek. Ez az oka a TQM-be integrált irányítási
rendszerek széles körű elterjedésének. Az integrálás célja, hogy az irányítást
egyszerűbbé, eredményesebbé és hatékonyabbá tegye, növelje az
átláthatóságot, fokozza a vevők és érdekelt felek bizalmát, egyszerűbbé tegye a
dokumentációt és az ellenőrzést, segítve ezzel a folyamatos fejlesztést (Forrás:
http://www.bgk.uni-obuda.hu/ggyt/targyak/mibi/mibi).

51
7. A minőségirányítás főbb szabványai
Alapelvei a TQM elveket hordozzák magukban (Forrás:
http://www.bgk.uni-obuda.hu/ggyt/targyak/mibi/mibi). Az ISO 9000-es szab-
ványsorozat rövid idő alatt általánosan használt lett a termelés és szolgáltatás
legkülönbözőbb területein szerte a világban, nemcsak Európában. Egy ilyen
sok területet érintő és ilyen nagy körben alkalmazott szabvány, mint az ISO
9000, nem elégíthetett ki minden igényt, hamarosan felmerült az átdolgozás,
fejlesztés, még nagyobb mérvű általánosítás gondolata. Olyan szabványt
kívántak az alkalmazók, ami jobban „testre szabható”, kevesebb kötöttséget és
nehezen értelmezhető előírást tartalmaz.
Az „új” ISO-szabványok (ISO 9000:2000) kiadásának indoka

elsősorban a következő volt:
 Ne gyártásközpontú legyen, hanem a szolgáltatásra is legyen

érvényes.
 A vevő igényeit helyezze még inkább a középpontba.
 Legyen összhangban a TQM alapelveivel.
 Legyen összhangban más irányítási rendszerekkel
(környezet-, biztonság-, egészség-, információ- és
adatvédelem területén).
Hangsúlyozni szükséges, hogy az ISO 9000-es sorozat nem termék-

szabvány, hanem egy általános minőségirányítási rendszer szabványa. Annyira
általános, hogy bármely termékre vagy szolgáltatásra alkalmazható, mert nem
ezeket, hanem magát a folyamatot szabályozza. Mivel bármely szolgáltatásra,
bármely országban "ráhúzható" szabványról van szó, a megfogalmazás szövege
általános, tartózkodik a konkrét módszerek, eljárások említésétől. A szabvány

52
szövege ajánlás-jellegű, az alapelveket, a célokat és a szándékokat
hangsúlyozza. Az ISO 9000 három alapelemet kíván érvényesíteni minden
tevékenységnél. E három elem:
 Tervezés: minden minőséget befolyásoló tevékenységet

tervezni kell, hogy világos legyen a cél, a résztvevők
jogosítványa és felelőssége.
 Ellenőrzés: minden tevékenységet ellenőrizni kell, hogy a
megfogalmazott elvárások teljesítése igazolható legyen és a
problémákat megelőzzük.
 Dokumentálás: minden tevékenységet dokumentálni kell,
hogy objektív bizonyítékok álljanak rendelkezésre a vevők és
tanúsítók számára és megvalósuljon a visszacsatolás a
tervezés felé.
ISO MSZ EN cím

Minőségirányítási rendszerek.
ISO 9000:2005 MSZ EN ISO 9000:2005
Alapok és szótár.
ISO 9001:2008 MSZ EN ISO 9001:2009
Követelmények.
ISO 9004:2009 MSZ EN ISO 9004:2010 Útmutató a működés
fejlesztéséhez.
III. táblázat: Minőségügyi szabványok.
A minőségirányítási szabványok családot alkotnak. A szűkebb család

három szabványból áll, az ISO 9000, 9001 és 9004-ből (III. táblázat).

53
Az ISO 9001 célja, hogy meghatározza a minőségirányítási rendszer
azon minimális követelményeit, amelyek teljesítése a vevő
megelégedettségének eléréséhez szükségesek (6. ábra).
Az ISO 9004 célja, hogy útmutatást adjon a vezetőségnek a

minőségirányítási rendszer bevezetéséhez és továbbfejlesztéséhez és ezzel
javítsa a szervezet általános eredményességét (Bálint, 2006).
Az ISO 9004:2000 minőségirányítási szabvány – az eddigi

tapasztalatok összegzése és a folyamatos megújulás eredményeként – 8
alapelvet állapít meg a minőségirányítási rendszer kidolgozásával
kapcsolatban. A 8 alapelv lényegében a teljes körű minőségirányítás, a TQM
filozófiáját is tartalmazza, hiszen a TQM elvek közül a „vevőközpontúság”
elve és a „folyamatos fejlesztés” elve szó szerint szerepel az új ISO irányelvek
között, a TQM filozófia „teljes elkötelezettség” néven emlegetett alapértéke
pedig a vezetés és a munkatársak bevonása című ISO irányelvnek felel meg.
A minőségügyi rendszer ISO szerinti irányelvei az egész tevékenységre,

tehát a szervezetre, a munkatársakra és a folyamatokra is vonatkoznak. A
minőségirányítási alapelvek a szervezet vezetésében és működtetésében
alkalmazott olyan átfogó szabályokat, meggyőződéseket jelentenek, amelyek
végső célja a teljesítmény hosszú távú növelése, nemcsak a vevő, hanem az
összes érdekelt fél igényeinek figyelembevételével. Az alapelvek alkalmazása
a szervezet felső vezetésének felelősségi körébe tartozik.

54
6) ábra: Az ISO 9001:2000-es szabvány struktúrája
(http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0021_Kornyezetmened
zsment/ch03.html)
A 8 alapelv, és egyben tárgyalási sorrendünk a következő:
a) Vevőközpontúság
b) Vezetés
c) A munkatársak bevonása
d) Folyamatszemléletű megközelítés
e) Rendszerszemlélet az irányításban
f) Folyamatos fejlesztés
g) Tényeken alapuló döntéshozatal
h) Kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatok

55
a) Vevőközpontúság
A szervezet tevékenysége a vevő igényeinek kielégítésére kell, hogy

irányuljon, vagyis a vevőt kell a középpontba állítani. Tudatosítani kell,
hogy minden tevékenységünk a vevőért történik, a vevőtől függ. Éppen
ezért ismernünk, figyelnünk kell a vevők jelenlegi (nyilvánvaló és
kimondott) igényeit, de a jövőbeni vevői szükségletekre, igényekre és
ki nem mondott (látens) szükségletekre is gondolni kell. A vevő
igényeit teljesíteni kell, és igyekezni kell felülmúlni, meghaladni
azokat. Ez az elv a TQM-nél is szerepelt, ott kifejtettük, hogy a
következő három témakört öleli fel.
 A vevők azonosítása.
 A vevők elvárásainak megértése.
 A szükséges teljesítményszint meghatározása elvárásaik
kielégítéséhez.
b) Vezetés
A vezetők megteremtik a szervezet céljainak és irányításának

egységességét. A vezetők feladata a küldetés, a jövőkép, a célok és az
értékek megfogalmazása. A vezetésnek olyan környezetet kell
létrehoznia és fenntartania, amelyben biztosítottak az erőforrások, a
nyugodt munkavégzés feltételei, a munkatársak teljes körű részvétele.
Az alapelv érvényesüléséhez egyrészt dokumentumokra másrészt a

teljes elkötelezettség gyakorlati megvalósítására van szükség. A
küldetésnyilatkozat és a jövőkép megfogalmazása, tudatosítása vezetői

56
feladat. A vezetői feladatok lényegét a TQM teljes elkötelezettség
elvénél már bemutattuk, itt csak felsoroljuk:
 Küldetés. (Mi a szervezet célja?)

 Jövőkép. (Mivé szeretne válni a szervezet?)
 Értékek. (A szervezet számára követendő eszmények,
tulajdonságok.)
 Üzletpolitika. (Irányelvek, amiket a munkatársaknak
követni kell.)
 Célkitűzések. (Az elérendő, konkrét, mérhető
eredmények.)
c) A munkatársak bevonása
A szervezet lényegét a munkatársak jelentik, az ő bevonásuk a

döntésekbe, teljes elkötelezettségük elérése teszi lehetővé képességük
kihasználását a szervezet javára. Ha sikerül meggyőzéssel,
példamutatással, ösztönzéssel elérni, hogy a munkatársak magukénak
vallják a szervezet értékeit, azonosuljanak a célkitűzésekkel, akkor ez
biztosítékot jelent a minőségi munkavégzésre. Az emberi tényezőnek, a
munkatársak jó közérzetének ezért nagy jelentőséget kell tulajdonítani.
Ez az elv is lényegében szerepelt a TQM-nél, ami jelenti a

következőket.
 A munkatársak felsorakoztatását.
 A munkatársak teljesítőképességének meghatározását.
 A kölcsönös bizalom erősítését.

57
d) Folyamatszemléletű megközelítés
A kívánt eredményt hatékonyabban lehet elérni, ha a tevékenységeket

és a velük kapcsolatos erőforrásokat folyamatként irányítjuk. Az ISO új
alapelve a minőségirányítási rendszert folyamatok összességeként fogja
fel. A termék előállítása általánosan a következő folyamatok
sorozatából áll:
 A vevő igényeinek feltárása.

 Követelmények, specifikációk előírása.
 Műszaki tervezés, technológiai folyamatok megadása.
 Bemenő adatok meghatározása (erőforrások).
 Beszerzés (alvállalkozók kijelölése).
 Gyártási műveletek, szolgáltatás.
 Ellenőrző mérések, minőségértékelés.
e) Rendszerszemlélet az irányításban
Az egymással összefüggő folyamatok rendszert alkotnak; ezen

folyamatok adott cél érdekében történő azonosítása, megértése és
irányítása hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet eredményesen és
hatékonyan valósítsa meg céljait.
A szervezetet, a folyamatokat, a kapcsolatokat, az embereket

együttesen, egységes egészként kell kezelni, azaz rendszernek kell
tekinteni. A részfolyamatokat is valóban a rendszer részének kell
tekinteni, nem lehet teljesen izoláltan egy elemet kiemelni az egészből.
A „minden mindennel összefügg” elvet kell érvényesíteni, ami
természetesen megnehezíti a folyamatok áttekintését és irányítását. Az
új szabványnak nem célja, hogy egységesítse a szervezeti rendszereket

58
vagy azok dokumentációját, mert azokat a szervezet konkrét céljaihoz
kell igazítani. Csupán a rendszerszemléletű megközelítést, az
összefüggésekben való gondolkodást ajánlja fel. A rendszer elemei
közül kiemeli az emberi erőforrásokat, a humán szempontokat (az
emberi tényezőt), de új elemként jelenik meg a gazdaságossági
szempontok figyelembevétele is.
A rendszer irányítását az új szabvány erőforrások irányításával

foglalkozó része tartalmazza. Az új szabályozás javára írható, hogy az
infrastruktúra elemeit is „beemeli” az erőforrások közé, hiszen
megfelelő eszközök, pénzügyi és gazdasági háttér nélkül értelmetlen
lenne minőségirányításról beszélni, a szép elveknek nem lehetne
érvényt szerezni. A rendszerszemléletű irányítás elve tehát a rendszer
minden elemét figyelembe kívánja venni és a maga jelentőségének
megfelelően kezelni. Az erőforrások elemei a következők:
 Emberi erőforrások (személyzet).

 Információ.
 Infrastruktúra.
 Munkakörnyezet.
 Pénzügyek.
f) Folyamatos fejlesztés
A szervezet működésének átfogó, folyamatos fejlesztése a szervezet

állandó célja legyen. Ehhez szükség van a folyamatok azonosítására,
elemzésére, figyelemmel kísérésére, objektív mérésére. Az
eredményeket, problémákat rendszeresen értékelni szükséges.

59
Szemben az 1996-os kiadású ISO szabvánnyal, amely elsősorban 20
előírás érvényesülését vizsgálta, az új szabványba alapelvként a
folyamatos fejlesztés elvét emelték be. Ez azt is jelenti, hogy most már
nem a 20 ajánlás érvényesülését, a dokumentáció meglétét tekintik
elsődlegesnek, hanem a fejlődés, fejlesztés folyamatosságának
biztosítását.
A nemzetközi gyakorlatban a lényegében hibamentes termelésre az

úgynevezett PDCA elvet alkalmazzák, amelyet a TQM-nél
megismertünk. A PDCA elv gyakorlati érvényesítése a teljes
tevékenység rendszeres áttekintését, újragondolását jelenti, beleértve
mind a technológiai folyamatokat, mind a szervezeti kultúrát.
g) Tényeken alapuló döntéshozatal
A szervezet gyűjtsön és elemezzen adatokat, amelyek alkalmasak a

rendszer meg-felelőségének meghatározására. Az eredményes döntések
az adatok és egyéb információ elemzésén alapulnak. Az értékmérés,
elemzés mind a termékekre, mind a beszállítókra, mind a vevői
elégedettségre kiterjed.
h) Kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatok
A szervezet és szállítói (alvállalkozói) kölcsönösen függnek egymástól,

egymásra vannak utalva. A kölcsönösen előnyös kapcsolat kiépítése
fokozza mindkettőjük értékteremtő képességét. A hosszú távú
tervezésnél partneri kapcsolatokra kell törekedni és a felelősségen és a
hasznon meg kell osztozni.
A korszerű munkamegosztás és a feladatok sokrétűsége, szűk

határidőkhöz kötése számos munkafeladatnál magával hozza több

60
alvállalkozó bevonását, egyes tevékenységek közbeszerzési pályázat
keretében történő végrehajtatását. Minden alvállalkozóval, beszállítóval
partneri kapcsolatokra kell törekedni, a „nyertes-nyertes” helyzet
elérése a cél. A hosszú távra szóló együttműködés és a partnerség
megteremtése abból a felismerésből fakad, hogy a megbízható partner
pontos, betartja a megállapodásokat, minőségi szolgáltatást nyújt, ezért
kevesebb energiát köt le az ellenőrzés, szervezés, tehát gazdasági
haszna is van. Az előnyöknek és a bizalomnak azonban kölcsönösnek
kell lennie, erről a beszállítók minősítésekor, első megbízásakor meg
kell győződni. A beszállítók kiválasztására és minősítésére
pontrendszert és nyilvántartást célszerű kidolgozni. Az első
megbízásnál kerülni kell a hosszú távú és nagy összegű szerződéseket,
kisebb összegű megbízásokkal célszerű haladni a kölcsönös
elégedettség felé. Feltehetően e folyamat végén kevesebb szállító lesz,
és kialakul a stabil, kizárólagos szállítók sora (Busics, 2005).
Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány (ISO 9001:2008) a minőségirányítási

rendszerek követelményeit tartalmazza. Az ISO 9001 szabványt az ISO/TC
176, Minőségirányítás és minőségbiztosítás Műszaki Bizottsága SC2,
Minőségügyi rendszerek albizottsága készítette. Az ISO 9001:2008 a negyedik
kiadás, mely érvényteleníti és helyettesíti a harmadik (ISO 9001:2000) kiadást,
amelyet módosítottak, hogy a szöveg egyes pontjait világossá tegyék, és hogy
növeljék a kompatibilitást az ISO 14001:2004 szabvánnyal. Az MSZ EN ISO
9001:2009-es szabvány is a minőségirányítás folyamatszemléletű
megközelítésének alkalmazására ösztönöz.
Bármely tevékenység, amely bemeneteket fogad és ezeket kimenetekké

alakítja át, folyamatnak tekinthető. Ahhoz, hogy egy szervezet hatásosan

61
tudjon működni, meg kell határoznia és irányítania kell számos, egymással
összefüggő folyamatot. Az egyik kimenete gyakran egyben a következő
folyamat közvetlen bemenetét is jelenti. Az egy szervezeten belül alkalmazott
folyamatok, és az ilyen folyamatok közötti kölcsönhatások módszeres
azonosítását és irányítását az irányítás „folyamatszemléletű megközelítés”-
ének nevezzük.
A szabvány által megkövetelt dokumentált eljárások:
 dokumentumok kezelése;
 a feljegyzések kezelése;
 a belső felülvizsgálat (audit);
 a nem megfelelő termék kezelése;
 a helyesbítő tevékenységek;
 a megelőző tevékenységek.
A dokumentumok információkat, követelményeket, ajánlásokat

tartalmaznak. Jöhetnek kívülről, vagy készülhetnek a szervezetben. Például
rendeletek, szabványok, tervdokumentációk, eljárási és munkautasítások.
A feljegyzések a dokumentumok egy fajtáját jelentik. A feljegyzések

regisztráló jellegűek, például vizsgálati bizonyítványok, átvizsgálások
dokumentumai.
Egy adott szervezethez kívülről érkező és a szervezetnél keletkező

dokumentumok és feljegyzések alkotják a szervezet dokumentációját. Célszerű
egy meghatározott formát és egy rendszert – dokumentációs rendszert –
kialakítani a dokumentumok számára. A minőségirányítási rendszer 3-szintű
dokumentációs rendszerének struktúrája (Bálint, 2006):

62
 1. szint: általános leírás,
 2. szint: eljárások,
 3. szint: utasítások.
A különböző célú irányítási rendszerek szabványainak egységes

felépítése érdekében az ISO Műszaki Igazgatósága megbízott egy
munkacsoportot azzal, hogy dolgozzon ki egy általános, mindenféle irányítási
rendszer szabványára alkalmazható szerkezeti felépítést, hogy a jövőben
minden irányítási rendszer ezt a felépítést követhesse. Ennek a közös
rendszernek a szellemében született meg többek között az ISO 9000 és az ISO
14000, továbbá az ISO 27000 család (IV. táblázat).
MSZ EN ISO 9000:2005 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár.

MSZ EN ISO 9001:2009 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények.
MIR
MSZ EN ISO 9004:2010 Minőségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható
(tartós) sikerének irányítása – minőségirányítási megközelítés.
MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek.

Követelmények és alkalmazási irányelvek.
KIR
MSZ EN ISO 14004:2010 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Az elvek, a
rendszerek és a megvalósítást segítő módszerek általános irányelvei.
MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási

rendszere. Követelmények.
MEBIR
MSZ 28002:2009 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási
rendszere. Útmutató az MSZ 28001:2008 bevezetéséhez.
MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az

IBIR
információbiztonság irányítási rendszerei. Követelmények.
MSZ EN ISO 50001:2012 Energiairányítási rendszerek. Követelmények és

EIR
alkalmazási útmutató.
IV. táblázat: Irányítási rendszerek fontosabb szabványai


63
Az ISO 14000 szabványsorozat központjában a környezet védelme áll,
Környezetközpontú irányítási rendszereknek (KIR) nevezzük. Hasonló
szabványok más ágazatokat tekintve: munkahelyi egészségvédelmi és
biztonsági irányítási rendszer (MEBIR), az információvédelem irányítási
rendszere (IBIR), energiairányítási rendszerek (EIR), társadalmi
felelősségvállalás szabvány.
Az ISO 9001 szabvány legújabb változata éppen elfogadás alatt van

(2015. októberi állapot), és várhatólag ISO 9001:2015 néven kerül elfogadásra.
A szabvány felépítése az ISO/IEC Direktívák 1. részének SL melléklete
szerinti lesz, amely tartalmazza az irányítási rendszerek fő szerkezeti elemeire,
azonos szövegrészeire, közös szakkifejezéseire és azok meghatározására
vonatkozó követelményeket.
Az ISO 9001:2015 és az ISO 9001:2008 szabványok követelményei

közötti legjelentősebb különbségek az alábbiakban foglalhatóak össze:
 az új szabvány nagy hangsúlyt fektet arra, hogy a szervezetek

ügyfeleik számára értéket teremtsenek;
 az új verzió jobban fókuszál az eredményekre és a
fejlesztésekre, kockázatközpontú megközelítést követ;
 a vállalatokkal szemben elvárásként fogalmazódik meg az,
hogy figyelembe vegyék minden érintett fél és folyamat
visszajelzését;
 az új szabvány követelményei könnyebben alkalmazhatóak
lesznek szolgáltatási tevékenységet végző ágazatok és
szervezetek számára;

64
 az új szabvány hangsúlyozza a vezetés ezen belül is a felső
vezetés elkötelezettségét az irányítási rendszer
hatékonyságának tervezése és mérése tekintetében;
 a célok meghatározása és az elérésükhöz szükséges
folyamatok tervezése jelentős szerepet kap az új
szabványban;
 az új szabvány részletesen foglalkozik a szükséges
erőforrásokra vonatkozó követelmények azonosításával az
erőforrások folyamatos biztosítása érdekében;
 az új szabvány részletesebben leírja a külső felek által
biztosított folyamatok, termékek és szolgáltatások
követelményeit a kiszervezett folyamatok és szállítói láncok
elvárásainak teljesítése érdekében.
Az alapelveket láthatjuk a következő táblázatban (V. táblázat),

összehasonlítva a jelenleg érvényben lévő szabvánnyal:
2008 (2000) 2015

1. Vevőközpontúság Vevőközpontúság
2. Vezetés: Vezetés
3. A munkatársak bevonása A munkatársak elköteleződése
4. Folyamatszemléletű megközelítés Folyamatszemléletű megközelítés
5. Rendszerszemlélet az irányításban
6. Folyamatos fejlesztés Fejlesztés
7. Tényeken alapuló döntéshozatal Bizonyítékokon alapuló döntéshozatal
8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a Kapcsolatok kezelése
(be)szállítókkal
V. táblázat: Alapelvek a különböző ISO szabványokban.

65
8. Minőségdíj-modellek
A modellek a valóságot egyszerűsítik. Csökkentik a változók számát és
csak az adott célok elérése szempontjából fontosakat tárgyalják, elemzik. A
minőségmodellekben a célok különbözők lehetnek:
 annak bizonyítása, hogy a szervezet képes a vevők

követelményeit teljesíteni: ISO 9001;
 a versenyképesség fokozása: TQM, ISO 9004;
 a kiválóság elérése és bizonyítása: EFQM-modell, és nemzeti
minőségdíj modellek;
 ágazatspecifikus sajátosságok figyelembe vétele egy általános
modell alkalmazásához: közigazgatási önértékelési modell
(CAF), Közoktatási Minőségért Díj (KMD), COMENIUS
2000 (közoktatás) stb.
A különböző modellek a minőségirányítási rendszer kiépítéséhez adnak

különböző mintákat, valamint követelményeket (ISO 9001), vagy
kritériumokat (EFQM kiválósági modell), útmutatásokat (ISO 9004), elveket,
eszközöket és módszereket (TQM). Az EFQM-modellt a szervezet adott vagy
elért helyzetének önértékelésére is használhatják, azonban a cél az, hogy
továbblépjenek és szervezetfejlesztési eszközként alkalmazzák. A szabványos
rendszer külső elismerésének lehetősége a tanúsítás, az EFQM-modell
alkalmazásának pedig a minőségdíjak.
A minőségdíj-modellek jelentősége, hogy megtanítják a szervezetet egy

átfogó és kritikus, adatokon és tényeken alapuló állapotfelmérésre, fejlesztési
feladatok kitűzésére és megvalósítására, a célok megvalósításának értékelésére,

66
és ennek az ismétlődő tevékenységnek a szervezet működésébe való
beépítésére (Bálint, 2006).
A minőség terén elért kiemelkedő eredmények elismerésére elsőként

1957-ben Japánban hozták létre a Deming-díjat. A teljes körű minőségirányítás
bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére az USA-ban
1987-ben létrehozták a Malcolm Baldridge Díjat.
8.1. Európa
Az Európai Minőségi Díjat 1992-ben alapította meg az Európai
Minőségfejlesztési Alapítvány (European Foundation for Quality Management,
EFQM), amely egy tagsági rendszeren alapuló non-profit szervezet. 1988-ban
14 alapító szervezet támogatásával, az Európai Bizottság védnöksége mellett
hozták létre azzal a céllal, hogy az európai szervezetek versenyképességét
növeljék, függetlenül azok méretétől, iparági hovatartozásától, funkciójától és
szervezeti felépítésétől. Az EFQM (European Foundation for Quality
Management – Európai Alapítvány a Minőségirányításért) egy köztestület,
amelynek célja a TQM széleskörű megvalósítása az Európai Unióban. Az
EFQM minőségfejlesztési /kiválósági modellje, olyan rendszer, amely
segítségével a szervezeteknek odaítélik az Európai Minőségi Díjat. Mára ez a
legszélesebb körben alkalmazott üzleti kiválósági modell Európában. Ez egy
önértékelési és/vagy más szervezetekhez való viszonyításai rendszer, 9
kritérium értékelését jelenti (7. ábra).

67
7) ábra: Az EFQM-modell 9 kritériuma
(Forrás: http://www.ich.hu/efqm.html)
2000-ben a díj nevét Európai Minőségi Díjról EFQM Kiválóság Díjra

változtatták. 2001-ben az EFQM az úgynevezett EFQM kiválósági szintek
létrehozásával egy olyan elismerési rendszert indított el, amelynek célja
Európa-szerte egységes sztenderdek létrehozása, melyek minden szervezetre,
szervezeti egységre mérettől ágazattól és fejlettségtől függetlenül
alkalmazhatók. A korábban háromszintű díjrendszert bővítette két elismerési
szinttel. A két új szintre egész évben folyamatosan lehet pályázni, míg a
díjszintű elismerésre évente egy alkalommal pályázhatnak a szervezetek (8.
ábra).
Az EFQM Kiválósági Díj modell mára az európai üzleti életben

használt legsikeresebb minőségmodellé nőtte ki magát. Rendszeres és
módszeres megközelítést kínál a folyamatos javításhoz, és az üzleti
teljesítmény mérhető javulást eredményezi. A díjakkal nem a termék vagy
szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységét, működésének
kiválóságát díjazzák. A Kiválósági Díj modell szerinti önértékelés az egyik
leghasznosabb módszer a szervezeti kultúra fejlesztésére.

68
8) ábra: Elismerési szintek és lehetőségek.
(Forrás: Bálint-Polonyi-Siklós, 2006)
Az EFQM kiválóság definíciója: a szervezetek menedzselésének és az

eredmények elérésének egy olyan jellegzetes és kitűnő gyakorlata, amely nyolc
alapelvre épül:
 eredményorientáltság;
 vevőközpontúság;
 a vezetés a célok következetessége;
 folyamatokon és tényeken alapuló irányítás;
 emberek fejlesztése és bevonása;
 folyamatos tanulás, innováció és fejlődés;
 partnerkapcsolatok fejlesztése;
 közösségért érzett felelősség.

69
8.2. Magyarország
1989-ben Magyarországon a japán Shiba professzor létrehozta az
IIASA-Shiba-díjat, amelyet azóta évente meghirdetnek, és amelyet sokan a
Minőségi Díj „előszobájának” tekintenek. A díj adományozója Dr. Shoji Shiba
japán professzor, aki a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet
(International Institute for Applied Systems Analysis – IIASA), valamint az
ipari miniszter által 1989-ben létrehozott IIASA-SHIBA Alapítvány a
Minőségfejlesztésért igazgatója. Az alapítvány és a díjazás célja a teljes körű
minőségirányítási rendszer (TQM) szemlélet elterjesztése, az alkalmazás során
szerzett tapasztalatok összegyűjtése és az egymástól tanulás lehetőségének
megteremtése.
1996-ban megalapították a magyar Nemzeti Minőségi Díjat (NMD). Ez

a modell – csakúgy, mint Európa legtöbb országában - az Európai Minőségi
Díj modelljét vette alapul, megtartva a díj fontos jellegzetességét, mely szerint
nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet
tevékenységének és működésének kiválóságát díjazzák. A magyar Nemzeti
Minőségi Díj modell alapgondolata az, hogy a vezetés a vevői és dolgozói
elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást megalapozott üzletpolitikával és
stratégiával, a dolgozók, az erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el,
és ez vezet a kiváló üzleti eredményekhez (Bálint, 2006). Mivel a Nemzeti
Minőségi Díj kritériumrendszere az Európai Kiválóság Díj kritérium-
rendszerén alapul, a visszajelzés segítségével nemcsak a magyar, hanem az
európai minőségszinttel is összemérhetik magukat a pályázók.
2002-ben a Magyar Minőségfejlesztési Központ elnyerte az EFQM

nemzeti partnerszervezeti státuszát, 2003. szeptemberében pedig a licenszet is
megszerezte ahhoz, hogy az EFQM-mel közösen európai elismerő oklevelet

70
adjon ki az alsó két szintre (Elkötelezett a Kiválóságért és Elismerés a
Kiválóságért).
8.3. Hazai ágazati minőségdíjak

Közigazgatás
A minőségügyben kiemelkedő eredményt felmutató közigazgatási szervek

tevékenységének elismerésére 2003-ban megalapították a Magyar
Közigazgatási Minőség Díjat, amelyet a Belügyminisztérium évente hirdet
meg. A díj megalapítása az Európai Közigazgatási Tér célkitűzéseihez
csatlakozó minőségfejlesztési stratégia eleme, amellyel az egységesen magas
szolgáltatási színvonal biztosítását és a nemzeti érdekek eredményes
képviseletét kívánják elérni. A díjra polgármesteri hivatalok, államigazgatási
szervek, megyei közigazgatási és önkormányzati hivatalok pályázhatnak.
Utoljára 2008-ban került díjazásra.
Oktatás
A magyar közoktatásban 2001-ben kifejlesztették a Közoktatás Minőségéért

Díj (KMD) önértékelési modelljét, amely a közoktatási intézmények
kiválóságának megítélésére szolgáló modell. A díjat első alkalommal 2002-ben
írták ki, utoljára 2008-ban került sor díj kiosztására.
A felsőoktatás ismerkedése az önértékeléssel már a MAB (Magyar

Akkreditációs Bizottság) által megkövetelt akkreditálási anyagok és éves
jelentések készítésével megindult. A MAB fokozatosan fejlesztette
követelményeit közelítve az EFQM-modell kritériumrendszeréhez. 2005-ben
alapították a Felsőoktatási Minőségi Díjat (FMD) (utoljára 2013-ban került sor
díjazásra).

71
A közizgatás minőségfejlesztési stratégiájának fontos eleme a CAF
(Közös Önértékelési Keretrendszer, Common Assessement Framework),
amelynek kidolgozása az EU közigazgatási miniszterei együttműködésének
eredménye. A CAF célja egy igen egyszerű és könnyen használható
keretrendszer alkalmazása, amely alkalmas a közszférában működő európai
szervezetek önértékeléséhez, és amely lehetővé teszi a legjobb gyakorlatok
megosztását és a benchmarking-tevékenységet (szintkijelölés).
Egy teljesen kifejlesztett TQM-modellhez képest a CAF könnyű, puha

modell, amely különösen alkalmas a kezdeti benyomások szerzéséhez arról,
hogy hogyan működik és mit ér el a szervezet. Vélhetően az a szervezet,
amelyik tovább akar lépni, az EFQM-modellt fogja majd alkalmazni. A CAF
előnye, hogy kompatibilis vele, és az első lépésnek tekinthető a
minőségirányítás útján.
Végül érdemes összehasonlítani az EFQM Kiválóság Modell és az ISO

9000 szabványcsalád alapelveinek kapcsolatát (VI. táblázat). Az elvek
megvalósításában vannak különbségek – elsősorban a munkatársak motiválása
és fejlesztése, az innováció és a tanulás, a partneri kapcsolatok és a társadalmi
felelősségvállalás területén.
Az MSZ EN 9000:2001 szabvány leszögezi, hogy az ISO 9000

szabványcsalád szerinti minőségirányítási rendszerekben és a szervezeti
kiválóság modellben alkalmazott megközelítések alapelvei közösek. A
legnagyobb különbség az alapelvek alkalmazási körében van. Az ISO 9001
követelményeket ad, és a rendszer kiértékelése megállapítja a követelmények
teljesülését. A kiválóság modell kritériumokat tartalmaz, amelyek lehetővé
teszik a szervezet működésének összehasonlító értékelését.

72
EFQM ISO
eredményorientáltság
vevőközpontúság vevőközpontúság
vezetés és a célok
vezetés
következetessége
folyamatokon és tényeken folyamatszemléletű megközelítés; rendszerszemlélet
alapuló irányítás az irányításban; tényeken alapuló döntéshozatal
munkatársak fejlesztése és
munkatársak bevonása
bevonása
folyamatos fejlesztés,
folyamatos fejlesztés
innováció és tanulás
partneri kapcsolatok
kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal
fejlesztése
közösségért érzett felelősség
VI. táblázat: Az EFQM Kiválósági Modell és az ISO 9000
szabványcsalád alapelveinek kapcsolata (Forrás: Bálint-Polónyi- Siklós, 2006).
Az EFQM szervezetén belül működő Oktatási Bizottság (EFQM

Education Community of Practice, ECoP) jelentős szerepet játszik a különböző
országokban az oktatás bármely szintje számára adaptált kiválóság modellek
megismertetésében és terjesztésében. Célja elősegíteni és támogatni Európában
a kiválóság filozófiáját, módszereit, eszközeit és technikáit az oktatási
intézmények segítségével, valamint fejleszteni és megosztani a jó
gyakorlatokat egymás és a többi működő hálózat között. A modell
legismertebb felsőoktatási adaptációját azon az egyetemen dolgozták ki, ahol a
szervezet is székel, és a szervezet irányításával és koordinálásával folyt a
modell felsőoktatási intézményekben történő kipróbálása, országosan és
nemzetközi szinten.

73
A modell szerint a partnerek igényeit azoknak a folyamatoknak a
segítségével lehet kielégíteni, amelyek a szervezet működését jelentik. A
folyamatos fejlesztés bármilyen szervezetfejlesztés központi kérdése.
Felszabadítja az emberek képességeit, és egy idő után jobb minőséget
eredményez. Az is következik ebből, hogy a minőség javulása csak a
folyamatokban részt vevő, azokat megvalósító emberek folyamatos fejlesztésbe
vonása segítségével jön létre.

74
9. A minőségirányítás néhány eszköze
A minőségirányítás modellek mindegyikében szerepel a folyamatok
szabályozása. Az eszközök egy része a felméréseink, adataink megjelenítését,
ábrázolását teszi lehetővé. Ilyenek a különböző grafikonok. Mások az adatok
gyűjtését, elemzését, az okok keresését segítik vagy teszik lehetővé, mint
például az adatgyűjtő lap vagy az ok-okozat diagram. Az önértékelési
módszerek igen fontosak a szervezet jelenlegi állapotának megismeréséhez, a
fejlesztések elindításához, illetve kimutatásához.
9.1. Folyamatszabályozás
Egy szervezetben minden tevékenység bonyolult láncon keresztül
valósul meg, amelynek során minden egyes ember vevője az előző
folyamatnak és rendelkezésre bocsátója a következőnek. Az első lépés a
folyamatok azonosítása, ami folyamataink meghatározását (azonosítását,
felismerését) és rangsorolását jelenti, amit a szervezet, intézmény
többféleképpen, sokszor egymástól eltérő logikák szerint végezhet. A lényeg
az, hogy megtalálják vagy kialakítsák a folyamatoknak azt a logikus sorrendjét,
rangsorát és kapcsolatrendszerét, amely a szervezet működését jelenti. A
folyamatok azonosítása után meghatározzuk az egyes területekhez tartozó fő-
és alfolyamatokat. Ez az úgynevezett folyamatleltár, amely készülhet egyszerű
felsorolás, lista formájában (folyamatlista), vagy a folyamatok hierarchiájának,
rangsorolásának feltüntetésével. A folyamattérkép a folyamatok helyének, a
kapcsolódási pontoknak, a rangsorolásnak, az alá- és mellérendelésnek a
bemutatására szolgál. Ezek után következhet a folyamatszabályozás, amely a
minőségszabályozás legfontosabb eszköze. A minőséget ugyanis csak úgy
lehet biztosítani, hogy az előállítás minden egyes folyamatát szabályozzuk, és
az ellenőrzés során nyert értékek alapján beleavatkozunk a folyamatba. A

75
folyamatszabályozás egy adott tevékenységsorozat megvalósítási módjának és
feltételeinek megtervezését jelenti, vagyis:
 a lépések,
 a szükséges erőforrások (személyek, eszközök, pénz),
 az időszükséglet, a határidők,
 a felelősségek és hatáskörök,
 az ellenőrzési, beavatkozási pontok, módszerek és
felelősségek,
 a visszajelzési lehetőségek,
 a szükséges dokumentumok és feljegyzések meghatározását.
9.2. Minőségtechnikák
A minőségjavítási, -fejlesztési folyamatban rendszeres adatgyűjtés és
információk alkotják a megértés, döntés és beavatkozás alapját. A fejlesztésre
való összpontosítás problémamegoldó csoportok kialakítását és a megfelelő
eszközök alkalmazását igényli. Eszközök a minőség fejlesztésére (a problémák
megoldására), a következők:
 folyamatábra: mit csináltunk?

 adatgyűjtő lap: ki, mit, mikor, hol, hányszor csinált?
 ellenőrző lap: elvégeztük?
 grafikonok: hogyan alakulnak az egyes jellemzők?
 hisztogramok: hogyan is néz ki a változás?
 ötletroham: mi okozhatja a problémákat?
 ok-okozati diagram: mi okozhatja a problémákat?

76
 fadiagram: mi okozhatja a problémákat?
 Pareto-elemzés: melyek a nagy problémák?
 korrelációdiagram: hogyan alakulnak az összefüggések az
egyes tényezők között?
 szabályozókártyák: hogyan változik egy paraméter az
időben?
Ezek közül csak néhányat emelünk ki:
- Pareto-elemzés: egy olasz közgazdász, Pareto fogalmazta

meg a 19. században. Úgy találta, hogy Olaszországban a
vagyon 80%-a a lakosság 20%-ának kezében van. Kiderült,
hogy ez a fajta megoszlási arány más területekre is igaz.
Például a munkahelyi telefonálások 80%-át az alkalmazottak
20%-a bonyolítja le. Ez az elv Pareto-elvként vált ismertté. A
problémák fő okainak elemzésére használják. A feltételezés
az, hogy az okok kis száma, mintegy 20%-a a felelős a
problémák 80%-ának keletkezéséért (9. ábra).
9) ábra: Pareto-diagram (Forrás: http://mg-

gepesz.nyf.hu/min/alap/51.htm)

77
- Ötletroham (brainstorming): ötletek előállítását, generálását
teszi lehetővé csoportban. Az amerika Osborn találta ki ezt a
módszert fantáziánk megmozgatására. Célja az ötletek minél
teljesebb és minél gyorsabb összegyűjtése, és új ötletek
generálása. Az ötletek felvetésekor nem az ötletek minősége,
hanem a mennyisége a fontos. A tapasztalatok azt mutatják,
hogy a keletkezett ötletek 8-10%-a valamilyen formában
felhasználható a probléma megoldásában. Az ötletroham nem
az ötletek értékelését, megvitatását szolgálja, ezt a munka egy
másik szakaszában kell elvégezni. A klasszikus
brainstorming-on kívül érdemes felsorolni még a Delphi-
módszert, az NCM-módszert, a Rohrbach-féle „365”
módszert és a Philips 66 módszert.
- Ok-okozat (halszálka-)diagram: a probléma megoldásához
fontos, hogy ismerjük az alapvető okokat és a kapcsolatokat
az okok között. Ezután megtalálhatjuk a probléma fő okait.
Az ok-okozat elemzés egyik leggyakrabban használt eszköze
az Ishikawa- vagy más néven halszálkadiagram (10. ábra).
Az ok-okozat diagramon az okozat a jobb oldalon van
feltüntetve, míg a fő okai az okozatnak a vízszintes
tengelyen. a 4 vagy 5 fő okcsoport (4M, 5M) a következő
lehet: ember (man), anyag (material), gép (machine),
módszer (method), környezet (milieu). Sokszor további két
okcsoportot is alkalmazunk, a vezetést (management) és a
pénzt (money). Ekkor 7M-ről beszélünk.

78
10) ábra: Halszálkadiagram (Forrás:
https://en.wikipedia.org/wiki/Ishikawa_diagram)
Az eszközök egy másik csoportját 7 vezetői eszköznek nevezik. Ezek: affinitás

diagram (KJ módszer); egymásközti összefüggést feltüntető diagram; fa
diagram; mátrix diagram vagy kártya; mátrix adat elemzés; folyamat döntési
program kártya; nyíl. (Bálint, 2006).

79
Ha ma a diákjaink nem versenyképesek,
hogyan lesznek versenyképesek a cégeink holnap?
- J. Akers, IBM -
10. Minőségbiztosítási szempontok a szolgáltatások egy

kiragadott területén: a felsőoktatás
A felsőoktatás intézményközi és -feletti, nemzeti szintű minőség-
biztosítása és minőségértékelése ma már évszázados múltra tekint vissza. Az
1900-as évek elején az Egyesült Államokban alakultak meg az első
akkreditációs szervezetek, melyek a szaporodó intézmények, a bővülő
felsőoktatás mennyiségi kihívásaira bizonyos garantált minőségi szint
fenntartásában találták meg a megfelelő választ. A minőség biztosítására a
többnyire tagsági elvű, „klubszerű” szervezetek úgynevezett minimum
sztenderdeket, elfogadási, akkreditációs (hitelesítési) alapkövetelményeket
határoztak meg. A harmincas években a (ma is működő) North Central
Association újabb szemponttípusként az adott intézmény céljait is felvette az
értékelési-viszonyítási tényezők sorába. Ennek révén pedig hamarosan elterjedt
a ma is széles körben alkalmazott önértékelésen alapuló külső minőség-
vizsgálati módszer.
10.1. Történeti fejlődés

A világ többi táján néhány évtizeddel később jöttek létre a felsőoktatási
minőségértékelő szervezetek. Az első szervezetekről a VII. táblázat nyújt
információt. Afrikában és a Közel-Keleten a 90-es évek vége felé jelentek meg
a nemzeti ügynökségek (Dél-Afrika, Nigéria, Mauritius, Omán.)

80
Japan University Accreditation Association – 1947 (egyetemi
Japán
akkreditációs szövetség)
Commission Nacional de Evaluacion de la Educacion Superior -
Mexikó
1989
Hong Kong Hong Kong Council for Academic Accreditation - 1990
Új-Zéland New Zealand Universities Academic Audit Unit - 1994
VII. táblázat: Felsőoktatási minőségértékelő szervezetek a világban
(saját szerkesztés).
Európa néhány országában a nemzeti szintű egyetemi szervezetek

kezdtek foglalkozni a kérdéssel, s vettek fel funkcióik közé
minőségbiztosítással kapcsolatos tevékenységeket is. Így pl. Belgium (Flemish
Interuniversity Council, alapítva 1976), Hollandia (Association of Universities
in the Netherlands, 1985, és Netherlands Association of Universities of
Professional Education, 1990), utóbbiban a két szervezet minőségértékelő
tevékenységét az Inspectorate of Higher Education (alapítva 1984-ben)
felügyelte, “validálta”. (Időközben kormányzati kezdeményezésre létrejött a
holland Nemzeti Akkreditációs Szervezet, melynek feladata mind az egyete-
mek, mind a főiskolák minőségértékelése és akkreditációja.)
Európában az első független nemzeti szintű felsőoktatási minőség-

értékelő szervezet a CNÉ (Comité National d’Évaluation), melyet 1984-ben
hoztak létre. 1989 júliusától teljes autonómiát élvez: éves jelentéseit
közvetlenül a köztársasági elnöknek továbbítja, nem tartozik a felsőoktatásért
felelős miniszter felügyelete alá. Nagy-Britanniában a Higher Education
Quality Council (HEQC, 1992) végezte ezt a munkát, melyet ma
utódszervezete, a QAA (Quality Assurance Agency for Higher Education,
1997) folytat. Említésre érdemes még Dánia, ahol az 1992-ben alakított EVA,
előbb Evalueringscenteret, majd Evalueringsinstitut (Danish Evaluation

81
Institute) néven 2000-től már nemcsak a felsőoktatás, de a dán oktatás teljes
vertikumának minőségértékelését végzi.
Közép- és Kelet Európa országaiban nemzeti akkreditációs szervezetek

alakultak a 90-es években, elsőként Csehországban és Szlovákiában (1990),
majd Magyarországon (1992-93, Ideiglenes Országos Akkreditációs Bizottság,
majd MAB - Magyar Akkreditációs Bizottság).
10.2. Európa
A felsőoktatás 21. századi gazdasági, társadalmi illeszkedését azzal
lehetne leginkább jellemezni, hogy a tömegesedést követően a felsőoktatás az
akadémiai szerepkörből kilépve egyre inkább gazdasági szereplővé, a gazdaság
szerves részévé válik. Ezzel együtt mindinkább előtérbe kerül a minőség, a
minőségbiztosítás kérdése. E változás hátterében számos, egymással összefüg-
gő tényező áll (Forrás: www.mab.hu/web/doc/cikkek/MT0310.doc).
Minőségirányításon egy intézmény, szervezet, szféra vagy ágazat azon

tevékenységeit értjük, amelyek célja, hogy az általuk nyújtott szolgáltatások,
illetve termelt termékek a felhasználók igényeit kielégítsék. A fogalom körüli
bonyodalmat mutatja, hogy miközben a fenti definíció a piac szereplői
esetében nagyjából triviális, a felsőoktatás esetében már vitatottabb, hisz ott
több felhasználót is lehet azonosítani: a hallgatót, a szüleit, a gazdasági szféra
szereplőit, a munkaadókat, a tudományos szférát, a társadalmat. (Forrás:
http://www.hier.iif.hu/hu/konf/Felsooktatasi_POLONYI.pdf).
A bolognai folyamat a minőségbiztosítást kezdetektől kiemelt

kérdésként kezeli, mivel az egységes elveken nyugvó minőségbiztosítás
nemcsak a felsőoktatás magas színvonalának, de az egymás felsőoktatása iránti
bizalomnak, közvetve pedig a hallgatói mobilitásnak és egymás oklevelei

82
elismerésének is az alapja. Már a Bolognai Nyilatkozat hat pontja közül is az
egyik a minőségbiztosítással foglalkozik. Célunk „a minőségbiztosítás
területén az összehasonlítható kritériumokon és módszereken alapuló európai
együttműködés kialakításának támogatása"- fogalmaztak a miniszterek 1999-
ben. Két évre rá, Prágában a miniszterek szorosabb együttműködést
szorgalmaztak az elismerési és a minőségbiztosítási hálózatok között. Felkérték
az Európai Felsőoktatási Minőségbiztosítási Szövetséget (akkori nevén:
European Network for Quality Assurance in Higher Education, ENQA), hogy
működjenek közre egy közös minőségbiztosítási referencia-keret
megalkotásában.
A minőségbiztosítás közös alapokra helyezésének tekintetében a 2003.

szeptemberi berlini miniszteri konferencia jelentette a mérföldkövet. A
miniszterek leszögezték: a felsőoktatás minősége az Európai Felsőoktatási
Térség létrehozásának a központi tényezője, ezért hangsúlyozták a
minőségbiztosítás folyamatában a közösen alkalmazott kritériumrendszer és
módszertan kifejlesztésének a szükségességét.
Elhatározták, hogy 2005-re a tagállamok minőségbiztosítási

rendszereinek tartalmazniuk kell:
 a minőségbiztosítással kapcsolatos testületek és intézmények

felelősségének a meghatározását;
 olyan program- és intézményi akkreditációt, amely magában
foglalja az önértékelést, a külső értékelést, a hallgatók
részvételét valamint az akkreditációs eljárások
eredményeinek közzétételét;
 akkreditációs rendszert, értékelési vagy összehasonlítási
eljárásokat;

83
 nemzetközi részvételt, kooperációt és hálózati tevékenységet.
Még ugyanezen a találkozón felkérték a miniszterek az ENQA-t, hogy

az Európai Egyetemek Szövetsége (European University Association, EUA),
az Európai Felsőoktatási Intézmények Szövetsége (European Association of
Institutions in Higher Education, EURASHE) és az Európai Hallgatói
Egyesület (akkori nevén ESIB, ma European Students' Union, ESU)
közreműködésével (e négy szervezet együtt: E4 csoport, a továbbiakban ezt a
gyűjtőmegnevezést használjuk) a 2005-ös bergeni miniszteri találkozóra
dolgozzon ki a minőségbiztosítás vonatkozásában egységes szabványokat és
irányelveket. A bolognai folyamatban résztvevő országok felsőoktatásért
felelős miniszterei a 2005 májusában Bergenben tartott találkozójukon
elégedetten nyugtázták, hogy majdnem minden ország rendelkezett a Berlini
Nyilatkozatban meghatározott kritériumokon alapuló minőségbiztosítási
rendszerről, de különösen a hallgatók részvétele és a nemzetközi
együttműködés tekintetében még azért akad tennivaló. E találkozóra az E4
csoport, a berlini mandátumnak eleget téve, elkészítette a felsőoktatás
minőségbiztosításának európai sztenderdjeit és irányelveit (Standards and
Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area,
ESG). A sztenderdek és irányelvek (a továbbiakban: ESG) az intézményi belső
minőségbiztosítására, a külső értékelések megvalósítására és a külső
minőségbiztosítási ügynökségek működésére vonatkozóan rögzíti a közös
alapokat, és javaslatot tesz egy európai felsőoktatási minőségbiztosítási
nyilvántartás (regiszter) létrehozására. A miniszterek az ESG-t el is fogadták,
és külön üdvözölték a minőségbiztosítási ügynökségek nyilvántartásának
létrehozásáról szóló javaslatot. Felkérték az E4 csoportot a megvalósítás
gyakorlati vonatkozásainak kidolgozására.

84
Amíg a munkálatok zajlottak, az EU, mely kiemelt figyelmet szentel a
felsőoktatási minőségbiztosítás ügyének, szintén e bolognai kezdeményezés
mögé állt: 2006-ban az Európai Parlament és az Európai Tanács közös
ajánlásban támogatta egy európai minőségbiztosítási regiszter létrehozásának
ötletét.
A Londoni Nyilatkozatban minden addiginál nagyobb terjedelemben

szerepel a minőségbiztosítás kérdése. 2007-ben Londonban a miniszterek
elégedetten nyugtázták az ESG elfogadása révén bekövetkezett pozitív
változásokat a minőségbiztosítás területén. Az E4 csoport javaslata alapján
döntöttek továbbá az Európai Felsőoktatási Minőségbiztosítási Regiszter
(European Quality Assurance Register for Higher Education, EQAR)
létrehozásáról. Hangsúlyozták, hogy "a nyilvántartás célja, hogy valamennyi
érdekelt félnek és a nagyközönségnek nyilvános hozzáférést biztosítson az
ESG-vel összhangban működő, megbízható minőségbiztosítási
ügynökségekkel kapcsolatos objektív információkhoz. Ennek megfelelően a
regiszter erősíteni fogja a bizalmat felsőoktatásunk iránt az EFT-n belül és
azon túl is, és lehetővé teszi a minőségbiztosítási és az akkreditációs
határozatok kölcsönös elismerését. A nyilvántartás önkéntes és
önfinanszírozási alapon működik, független és átlátható lesz. A jelentkezéseket
a nyilvántartásba való felvételre az ESG-nek való érdemi megfelelés alapján
kell értékelni." Felkérték továbbá az E4 csoportot, hogy biztosítsa, hogy két év
működés után sor kerüljön a regiszter külső értékelésére, valamennyi érdekelt
fél véleményének a figyelembevételével. A miniszterek üdvözölték továbbá az
Európai Minőségbiztosítási Fórumot (European Forum for Quality Assurance),
mely lehetőséget biztosított a minőségbiztosítás európai helyzetének és az
együttműködés fejleményeinek megvitatására, és bátorították az E4 csoportot,

85
hogy éves alapon folytassák annak megszervezését (Forrás: http://www.fel-
vi.hu/felsooktatasimuhely/archivum/bologna/minosegugy_EQAR?printMode=t
rue).
Az ESG szolgál a minőségbiztosítás nemzetköziesedésének alapjául,

mert ennek révén lehetséges a nemzeti gyakorlatok összehangolása. Az ESG
szolgál a minőségbiztosítással foglalkozó nemzetközi hálózatok és szervezetek
alapjául is, és tulajdonképpen ezen szervezetek az ESG-nek köszönhetik
létrejöttüket is. E szervezetek közé tartozik:
 az európai felsőoktatási minőségbiztosítási egyesület

(ENQA), amely az ESG promotálására és a felsőoktatási
minőségügy fejlesztésére jött létre,
 a minőségbiztosítással foglalkozó ügynökségek regisztere
(EQAR), amely az ESG szempontjainak megfelelő
ügynökségek hiteles nyilvántartását végzi,
 az Európai Akkreditációs Konzorcium (ECA), amely 12
ország 16 ügynökségének saját kezdeményezésű szervezete.
Célja: elsősorban a kapcsolódó ügynökségek
együttműködésének javítása, a diplomák kölcsönös
automatikus elismerésének elősegítése.
A minőségbiztosítás alakulását természetesen más – nemzetközi

felsőoktatással (is) foglalkozó –szervezetek is rendszeresen elemzik és
értékelik, így például
 az Európai Egyetemek Szövetsége (EUA),

 a Bologna folyamat megvalósulását monitorozó Bologna
utánkövetési csoport (Bologna Follow-up Group), valamint

86
 az Európa Parlament felkérésére az Európai Bizottság is.
A minőségbiztosítás intézményrendszerének nemzeti szintű kiépülése

(vagy legalábbis nagyarányú fejlődése mellett) tehát az egyik legfontosabb
fejlemény a minőségbiztosítás kérdésének nemzetköziesedése, és az erre
szakosodott nemzetközi intézmények megjelenése. A nemzeti és nemzetközi
intézményrendszer további kiépülése mellett (például további országok
bevonása a felsőoktatási térségbe, újabb ügynökségek létrejötte) vajon milyen
más trendek várhatóak a jövőben? Az elmúlt időszak főbb jelentéseit, valamint
az európai nemzetközi felsőoktatási szervezetek által publikált további
anyagokat áttekintve, a felsőoktatás minőségbiztosítása terén az alábbi trendek,
jövőbeni változások látszanak kirajzolódni (Kováts, 2014).
A minőségbiztosításban érdekelt nemzetközi szervezetek – elsősorban

az ENQA, EAU, EQAR, továbbá az Európai Unió és az EHEA (ENQA:
European Association for Quality Assurance in Higher Education; EAU:
European University Association, EQAR: European Quality Assurance
Register for Higher Education, EHEA: European Higher Education Area) –
szerint a minőségirányítás intézményrendszere az elmúlt két évtizedben épült
ki az egyes országokban, a felsőoktatás expanziójával párhuzamosan. A
tömegesedéssel az intézmények és a képzési programok is sokszínűbbé váltak,
fontos lett tehát a növekvő számú program minőségének értékelése, biztosítása,
különösen mert több országban diplomagyárak (degree mills) jelentek meg. A
kiépülő minőségirányítási rendszer alapját az állami és nem állami minősítő
szervezetek (például akkreditációs bizottságok, ügynökségek), valamint az
intézményen belüli minőségirányítási és -értékelési rendszerek alkotják,
amelyek kiegészülhetnek olyan elemekkel, mint a minőségi díjak rendszere
vagy a (kutatási, oktatási) kiválósági központok kiválasztási folyamata. Az

87
egyes országok gyakorlata ugyanakkor nagyon sokszínű képet mutat: egy vagy
több értékelő ügynökség van-e, milyen erős ezek állami felügyelete, mi az
ügynökségek szerepe (hatósági jellegű vagy csak tanácsadó), milyen
következményekkel jár a pozitív/negatív értékelés, elválik-e az ügynökségek
minősítése a képzések állami elismerésétől/finanszírozásától, elfogadott-e a
külföldi ügynökségek értékelése, az ügynökségek inkább szummatív (megítélő,
minősítő) vagy inkább formatív (fejlesztő) gyakorlatot követnek-e, az értékelés
képzési programokra vagy az intézmény egészére (minőségirányítási
rendszerére) vonatkozik-e (esetleg mindkettőre), előzetes vagy utólagos
értékelések vannak, hány évente kell értékelést végezni, az értékelés az
inputokra, a folyamatokra vagy az outputokra fókuszál-e stb (Kováts, 2014).
A felsőoktatás minőségbiztosításával, minőségértékelésével foglalkozó

szupraintézményi szervezetek között vannak olyanok, melyeket maguk az
érintett intézmények, illetve azok szervezetei (pl. rektori konferenciák)
működtetnek, míg másokat az egyes nemzeti kormányok, vagy kormányzati
szervek hoztak létre. Kis számban vannak továbbá üzleti alapon működő,
profitorientált magánszervezetek is, ezek nemzetközi elfogadottsága azonban
nem számottevő. Bárki legyen is azonban a létrehozó, fenntartó, igen fontos az
értékelést végző szervezet függetlensége mind a felsőoktatási intézményektől,
mind az adott nemzeti kormányzattól vagy egyéb érdekeltségű csoporttól. Ami
e szervezetek tevékenységét illeti, itt többféle tipológia is lehetséges. Az
ENQA, a minőségbiztosító ügynökségek európai hálózata által nemrégiben
közzétett kutatási jelentés négy fő tevékenységi típust különböztet meg:
értékelés, akkreditáció, audit és benchmarking (viszonyító értékelés):
Értékelés: során az értékelendő tárgy minőségére vonatkozó

megállapításokat tesznek. Az értékelés (viszonyítás) alapjául

88
szolgálhatnak az intézmény (program) célkitűzései, továbbá bizonyos
teljesítménymutatók, vagy a nemzeti, nemzetközi tapasztalatok alapján
általánosítható „jó gyakorlat”. Az értékelés sok esetben tanácsadó-
auditáló jellegű, azaz jobbára a működés általános mechanizmusait
vizsgálja (intézményi vezetés, belső minőségbiztosítási rendszer,
hallgatói tanácsadás és szolgáltatások, stb.)
Akkreditáció: szintén értékelésen alapul, ám itt rendszerint előre

definiált és közzétett minőségi követelményekhez történik a
viszonyítás, s az eljárás eredményeként az értékelő megállapítások
mellett a követelményeknek, „sztenderdeknek” való megfelelésre
vonatkozó „igen” vagy „nem” állásfoglalás is születik. Az akkreditációt
ezért olykor küszöbszint értékelésnek is nevezik.
Audit: szűkebb értelmezésben az intézmény (szak) belső

minőségbiztosítását vizsgálja, annak erősségeit és gyengéit tárja fel.
Szélesebb értelmezésben (és sok minőségértékelő szervezet
gyakorlatában) az audit és az áttekintő (review) jellegű értékelés
szorosan összetartozik.
Benchmarking: viszonyító, összehasonlító vizsgálatot jelent, melyben

az értékelő megállapítások a vizsgálandó intézmény (szak, tárgy, téma)
hazai vagy külföldi megfelelőjét, illetve megfelelőit tekintve, ahhoz,
azokhoz viszonyítva születnek (Forrás: www.mab.hu/web/doc/cik-
kek/MT0310.doc).
A fenti értékelő tevékenységek általában nemcsak intézményi, hanem

tudományági, vagy program (szak), sőt, akár tantárgy vagy téma (pl. hallgatói
tanácsadás) szinten is végezhetőek.

89
Az ESG ad iránymutatást a tagállamoknak. Ebben a dokumentumban
sztenderdként fogalmazták meg, hogy: „Az intézmény rendelkezzen belső
mechanizmusokkal az oktatók minőségének és kompetens voltának
biztosítására. Ezen mechanizmusokat a külső értékelők rendelkezésére kell
bocsátani és az ilyen jelentésekben ki kell térni rájuk.” A kapcsolódó
irányelvben pedig azt, hogy „Lehetőséget kell adni az oktatóknak tanítási
képességeik fejlesztésére és bővítésére, és bíztatni kell őket ezek
megbecsülésére. Az intézmények meg kell, adják a gyengébb oktatóknak azt a
lehetőséget, hogy készségeiket elfogadható szintre hozzák, és meg kell legyen
a mód arra is, hogy felmentsék őket oktatási feladataik alól, amennyiben
továbbra is kimutathatóan sikertelenek.” A sztenderdet és az irányelvet és a
felsőoktatási intézmények növekvő felnőttképzési tevékenységét is figyelembe
véve szükséges a felsőoktatásban oktatók felnőttoktatói kompetenciáinak
fejlesztése továbbképzésék lehetőségének biztosításával (Forrás: http://www.
ofi.hu/sites/default/files/attachments/femip_andragogia_v.pdf).
Összegezve a felsőoktatás minőségirányításával, minőségértékelésével

kapcsolatos legfontosabb trendek a következők:
 A felsőoktatásban világszerte tapasztalható a nemzeti határok

átlépése, viszonylagossá válása, az oktatás exportálása-
importálása. Új oktatási formák hódítanak egyre nagyobb tért
(távoktatás, online képzés), új, sok esetben kérdéses
minőségű, oktatási szolgáltatók és akkreditálók („diploma
mills” és „accreditation mills”) jelennek meg, melyek
többsége profitorientált. A nemzeti és nemzetek feletti
minőségértékelő szervezeteknek megnyugtató választ kell

90
találniuk erre a kihívásra. A munka folyamatban van, első
eredményei már megszülettek.
 A fentiek miatt megnőtt a jelentősége a felsőoktatási
programok, intézmények megbízhatóságára, minőségére
vonatkozó megalapozott ismereteknek. Az érintettek széles
köre a hallgatóktól a nemzeti kormányokig biztos minőségi
garanciákat vár el.
 A felsőoktatás minőségbiztosítása, minőségértékelése
alapvetően nemzeti felelősség. Minden országgal szemben
nemzetközileg elvárt követelmény, hogy a szektor szereplői
felelősségük tudatában legyenek, s a felsőoktatási
intézményektől a minőségértékelő szervezeteken át a
kormányokig minden tőlük telhetőt megtegyenek a
minőségközpontú működésért és működtetésért, a minőség
folyamatos javításáért.
 A felsőoktatás minőségértékelése – a fenti trendekkel
összhangban – nemzetközi dimenziót kapott. A nemzeti
szabályozásokon túl szükség van a nemzetközi információ- és
tapasztalatcserére, a nemzeti szervezetek nemzetközi
együttműködésére, közös projektek és munkaértekezletek
révén egyeztetett alapelvek és álláspontok kialakítására,
közös módszertani fejlesztésekre. E tevékenységek
természetes és hatékony kerete – amint azt fentebb láttuk – a
regionális és globális hálózatok kialakulása.

91
10.3. Magyarország
A közszolgálat többi szektorához hasonlóan a jogszabályoknak való
megfelelést, a külső minőségmenedzsment rendszer biztosítja, amelyet a
Felsőoktatási Törvény jelenleg a Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottság
működésével kívánja biztosítani. A közszolgáltatásokhoz nélkülözhetetlen a
hatékony külső minőségmenedzsment rendszer működtetése.
A felsőoktatási intézményen belül a törvényi szabályozás mellett

elsősorban a piaci mechanizmusok igénylik, egyes esetekben kényszerítik ki a
minőségmenedzsment rendszerek működését. A felsőoktatási intézményekben
a minőségmenedzsment rendszer meglétét a felsőoktatási Törvény írja elő. Az
intézményeknek a rendszerüket a saját pozíciójuk, stratégiai céljuk és
szervezeti kultúrájuk figyelembevételével indokolt kialakítaniuk. Ehhez
különböző, általánosan használható minőségmenedzsment (minőségirányítási)
rendszer modelleket vehetnek figyelembe: ISO 9001:2000 (és
továbbfejlesztései), ENQA által megfogalmazott sztenderdek és irányelvek,
TQM vezetési filozófia. A tényleges rendszer előírásai intézmény specifikusak
legyenek (11. ábra).
Az ISO 9001 előírásai szerint kialakított rendszer előnyös ott, ahol az

intézményen belül a folyamatok kialakítása és összehangolása igényli egy
formalizált alrendszer működtetését. Hasznos lehet az intézmények
működtetését biztosító szolgáltatások összehangolására. Ilyen lehet a
tanulmányi hivatalok, gazdasági- és műszaki szolgáltatások területe.
A felsőoktatási intézmények hagyományai, mérete, szervezeti kultúrája

és vezetési rendszere a TQM vezetési filozófia alapján álló
minőségmenedzsment rendszer kialakítását és folyamatos fejlesztését teszi
indokolttá. A rendszer nem a formális és bürokratikus megoldásokra törekszik,

92
hanem a különböző szervezetek és munkatársak belső- és külső vevői által
megfogalmazott igények és feladatok hatékony, rugalmas megvalósítását teszi
lehetővé (Topár, 2008).
11) ábra: A minőségfejlesztés megvalósításának lépései

(Forrás: Bálint- Polónyi-Siklós, 2006).

93
A minőségbiztosításnak a kormányzati oktatáspolitika alapvető
célkitűzései közé emelése a magyar oktatásügy fejlődése szempontjából
kiemelkedő jelentőségű lépés. A minőségbiztosítás az elkövetkező években az
oktatáspolitika egészét átfogó, a politika több más elemét is meghatározó
elvévé kell válnia. Azonban a különböző szakmai felfogások számára egyaránt
elfogadható minőségértelmezés csak akkor fogalmazható meg, ha a
minőségbiztosítás megvalósítása kellően tág és differenciált cél- és
eszközrendszerhez kapcsolódik. A minőségbiztosítás bevezetésének további
feltétele az, hogy a minőség fogalmáról és a minőség biztosításának vagy
fejlesztésének lehetséges eszközeiről széles körű nyilvános párbeszéd alakuljon
ki.
Az Oktatási Hivatal az éppen aktuálisan fennálló minisztériummal

együtt az oktatási ágazat sajátosságainak megfelelő minőségfejlesztési,
minőségirányítási modelleket dolgoz ki, amelyeket folyamatosan terjeszteni
kíván. Ezek között az Oktatási Hivatal elsőként a közoktatás és az
iskolarendszerű szakképzés területére dolgozta ki a COMENIUS 2000
közoktatási és minőségfejlesztési programot. A program modelljei építenek a
nemzetközi és hazai minőségfejlesztési, minőségirányítási tapasztalatokra, ám
kizárólag az oktatás-nevelés speciális, egyedi és humán szolgáltató jellegének
megfelelő követelmény- és eszközrendszert alkalmaznak.
Az oktatás minőségfejlesztési programja azonban természetesen nem

korlátozódhat kizárólag a közoktatás és a szakképzés területére, ki kell
terjedjen a felsőoktatásra is. A jövő magyar felsőoktatásnak szolgálnia kell az
egyén és az egész társadalom felemelkedését, az ország nemzetközi
versenyképességét. Ennek a feladatnak akkor tudnak eleget tenni a magyar
egyetemek és főiskolák, ha jól gazdálkodnak a rendelkezésükre álló emberi

94
erőforrásokkal, ha megbecsülik kiváló oktatóikat és a leghatékonyabban
képesek a falaik között felhalmozódott tudást mindenki számára átadni. Ehhez
szakmai tevékenységüket a minőségi képzés szolgálatába kell állítaniuk,
képzési kínálatuk megtervezésekor pedig elsősorban partnereik igényeire kell
alapozniuk.
A munkaerő-piaci és társadalmi esélyteremtés feladatai, a nemzeti és

regionális kulturális hagyományok megőrzése, a versenyképes gazdaság
igényei, az információs társadalom kihívásai szerte a világban szükségessé
tették az oktatás minőségének középpontba állítását. Egyre több ország tekinti
az oktatásra fordított pénzügyi forrásokat befektetésnek, ugyanakkor elvárja,
hogy e befektetések megtérülése kimutathatóvá váljék.
A minőség megvalósítása elképzelhetetlen az oktatásban dolgozó

szakemberek tudása és elkötelezettsége nélkül. A legtöbb minőségbiztosítási és
fejlesztési cél kifejezetten megkívánja a tanári szakmai felkészültség javítását,
a tanári viselkedés kisebb-nagyobb változását és az erős szakmai
elkötelezettség meglétét. Az emberi erőforrások fejlesztését és az emberekben
rejlő potenciál felébresztését célzó oktatáspolitikának, ezért természetes módon
egyik legfontosabb eszköze és egyben célja is az emberi erőforrások fejlesztése
magán az oktatáson belül. Az oktatáspolitikának arra kell törekednie, hogy
felébressze az oktatást végző szakemberekben rejlő kreatív erőt, hogy
mozgósítsa mindazokat az egyénekben és oktatói közösségekben rejlő
energiákat, amelyek egy-egy intézményben, egy-egy tanulói közösségben
eredményesebbé tehetik a tanulás és a szocializáció folyamatát. Az alapvető cél
egyértelmű: össze kell hangolni a tudományos és a szakmai (pedagógiai)
képzés követelményeit, ezáltal erősíteni kell a szakmai képzés tudományos

95
megalapozottságát, s a szaktudományos alapokra könnyebben alkalmazható és
adaptálható pedagógiai (gyakorlati) felkészítést kell építeni.
Az oktatás humán erőforrás bázisának megteremtője a felsőoktatás.

Nemcsak a tanárok, az oktatók képzése, hanem az oktatási anyag, az ismeretek
megújítása, az új ismeretek felépítése, azok információvá való átalakítása és az
információk pedagógiai, tehát oktatható anyaggá való konvertálása is a
felsőoktatásban történik. Ezért a tanári képességek javítása érdekében a
felsőoktatásban a minőség fejlesztés céljait fokozottan kell érvényesíteni. A
felsőoktatás-politika eszközrendszerével befolyásolandók az intézmények
annak érdekében, hogy érvényesítsék a képzésben az egységes pedagógiai
képesítési követelményeket. Oktatáspolitikai eszközökkel biztosítandó az
intézményi autonómiának és az intézmény közfunkciós felelősségének
egyensúlya. Az értelmiségi pályaszocializáció esélyeinek javítása érdekében
csökkentendő a képzésben a kötelező órák száma és ezzel párhuzamosan
favorizálandók a hallgatók önállóságát erősítő munkaformák. Javítandó a
szakmódszertan oktatása és presztízse a stúdiumok körében.
A magyar felsőoktatás egy ötöde nemzetközi színvonalon van, és

kétharmada megfelel az elvárható minőségnek. Egyharmada különféle
gondokkal küzd, ezek közül az új szakok indítása, a megfelelő oktatók
biztosítása, az oktatók idejének a hallgatók számára való kihasználtsága és
infrastrukturális problémák a legjelentősebbek. A magyar felsőoktatásnak nem
rossz az alkalmazkodó képessége, 1992 és 1999 között több mint háromszáz új
szakot indított sikeresen. Ugyanakkor az integráció és számos más feladat
részben segítette, de részben el is vonta az intézményirányítás erőit a stratégiai
tervezéstől. Az intézmények stratégiai tervei, mint az intézményi célkitűzések
rendszere lehet csak a következő korszak minőségbiztosításának és

96
akkreditációs tevékenységének alapja. A MAB nemcsak Magyarországon, de
nemzetközi viszonylatban is egyedülálló módon lezárta a teljes felsőoktatási
rendszer és annak minden szakára kiterjedő minőségvizsgálati szakaszt és
létrehozta a magyar felsőoktatás minőségi leltárát. Ez lehet az alap és a
kiindulópont a következő időszak minőségbiztosító és akkreditációs
munkássága számára.
Az a jó felsőoktatás, amely a társadalom életminőségének

feltételrendszeréhez a legjobban tud hozzájárulni. A felsőoktatásnak egyaránt
alkalmasnak kell lennie arra, hogy kielégítse a gazdaság, a társadalom és az
erkölcsi célokat hordozó kultúra biztosításának céljait. A felsőoktatás akkor jó,
ha:
 a gazdaság számára a maximális hatékonysággal dolgozó, s

így versenyképes személyeket képes kibocsátani, és
ismereteket tud létrehozni,
 a társadalmi működés számára a konfliktusokat minimalizálni
tudó résztvevők kibocsátásához saját eszközeivel hozzájárul,
miközben maga is része a társadalmi feszültségek
csökkentésének,
 képes olyan személyeket kibocsátani, akik alkalmasak a
„materiális javakon túli javak”, vagyis az életminőség
kulturális komponensének állandó fenntartására és javítására.
A magyar felsőoktatás két kulcskérdése az oktatás tartalmi megújítása

és az intézményirányítás hatékonyságának jelentős javítása. Az állandó
rugalmasság arra, hogy a rendszer maga korrigálja a hibáit fontos minőségi
tényező. Ebből következik, hogy a minőségbiztosítás és minőség-ellenőrzés
teendői közé fel kell venni a fentieket. A felsőoktatás sajátosságai

97
következtében a minőség biztosításának a felsőoktatási intézmény
autonómiájának keretei között kell megvalósulnia, ugyanakkor ügyelni kell
arra, hogy ez a tevékenység ne a fő tevékenység (oktatás, kutatás) rovására
történjék, tehát ne váljék bürokratikussá, öncélúvá. Érvényesíteni kell a
minőségbiztosítás összes elemét: az értékelés, az ellenőrzés és a hitelesítés
egymástól elválaszthatatlan, egymásra épülő feladatok.
A nemzetközi oktatási piac ma már jelen van az országban részben

külföldi intézmények magyarországi tevékenysége révén, de oktatási
anyagokkal is. Ezzel együtt Magyarországon színvonalas idegen nyelvű oktatás
folyik szinte minden egyetemen, és számos főiskolán. A külföldi intézmények
az EU tagságunk előtt már vonzóvá válnak a tehetősebb magyar diákok előtt,
EU tagságunk után pedig minden korlátozás nélkül nyerhetnek nem csak
tandíjmentes, hanem ösztöndíjas diákhelyeket is. A fentiek alapján a hallgatói
mobilitás, a hallgatók lehetséges mozgása szakok és intézmények között fontos
érdek, hiszen egyáltalában nem biztos, hogy az első választás teljesen megfelel
a hallgató képességeinek, igényeinek. Egyfelől a képzési szintek (FSz, BSc,
MSc, továbbképzés, PhD), másfelől a szakok között kell növelni a mobilitás
lehetőségeit. Ennek feltételei ma még szűkösek. A kreditrendszer bevezetése
ezt segíti, de önmagában nem elegendő. Különösen fontos a diáktanácsadás, a
megfelelő információk eljuttatása, a tutor-rendszer fejlesztése. Természetesen a
hallgatói mobilitás anyagi feltételeinek biztosítása is szükséges.
Verseny folyik a forrásokért. A központi források mellett egyre

fontosabbá válnak a nem-központi, de állami források, ezek közül a
pályázatokon elnyerhető kutatási-fejlesztési források. Ezek elnyerése minőségi
feltételek teljesítésén múlik. Verseny folyik a regionális fejlesztési forrásokból
való részesedésért, ami a felsőoktatási intézmények fokozottabb regionális

98
szolgáltatásaival, s azok minőségi szintjének biztosításával nyerhető el. Végül,
de nem utolsósorban verseny folyik a magánforrásokért, amelyek egyre
sokrétűbbek lesznek, a kutatás-fejlesztés, a hallgatói ösztöndíjak, a
szolgáltatások, sőt még a reklámcélú támogatás is az intézmény minőségi
munkájától függ. Mindez a diplomák versenyében realizálódik. A magas
színvonalú és sikeres diplomások az intézmény minőségi kultúrájának
hordozói, eredményességének mutatói.
Az oktatás demokratizálódása az oktatás eltömegesedésével jár. Ha el

akarjuk érni, hogy az adott korosztály fele részt vegyen a felsőoktatásban,
akkor ez az eltömegesedés világos kihívás a minőségi felsőoktatás számára. A
képességi szinteknek megfelelő differenciálás, a pályaválasztás és a korrekciós
lehetőség, a hallgatói mobilitás növelése, az egyén fokozottabb
figyelembevétele az oktatási folyamatban ellensúlyozhatják az eltömegesedés
negatív hatásait. Várhatóan ki fog alakulni az elitképzés és a tömegképzés
kettőssége. Arra kell törekedni, hogy az elitképzés csak fokozatosan és a
doktori iskolákban kiteljesülve valósuljon meg.
10.4. „Minőségi” felsőoktatás

A felsőoktatás minőségértékelése mára szakmává vált. Az Amerikában
évszázados, Európában több mint egy évtizedre visszatekintő múlt során
kialakult egy viszonylag jelentős elméleti és módszertani ismerethalmaz és
gyakorlat-együttes, melynek elsajátítása és biztos tudása-kezelése
nélkülözhetetlen e szakma megalapozott műveléséhez. A nemzeti és
nemzetközi rendszerleírások, kutatási- és projektbeszámolók mellett
rendszeresen jelennek meg úgynevezett trendjelentések. A szakmának több
nemzetközi hírújságja, referált folyóirata is van. Az egyes nemzeti
ügynökségek szakszerű működésének, hitelességének és nemzetközi

99
elfogadottságának kulcsfontosságú eleme, hogy testületi tagjai, szakértői
és/vagy főállású alkalmazottai e tudás, szakmai kompetencia birtokában
vannak-e vagy sem (Forrás: www.mab.hu/web/ doc/cikkek/MT0310.doc).
Közismert, hogy a felsőoktatásban a minőség fogalmának értelmezése

igen sokrétű. Érthetjük alatta a kiválóságot (excellence, legjobbnak lenni), a
hibák kiküszöbölését (alacsony selejtarány), a célnak való megfelelés és
célelérés képességét (folyamatos fejlesztés), az előre meghatározott
küszöbértékek (standardok) elérésének képességét, valamint az értéknövelés
képességét is. E fogalmak csak részben fedik egymást. Természetes, hogy az
ágazati minőségpolitika számára mindegyik értelmezési szempont fontos,
ugyanakkor elkerülhetetlen, hogy egyik-másik ne váljon dominánsabbá akár
tudatos döntések, akár nem szándékolt hatások miatt. A dominanciát
alapvetően azok az eszközök és eljárások határozzák meg, amelyeket az
oktatásirányítás a minőség biztosítása érdekében alkalmaz. Amikor a hazai
felsőoktatás minőségbiztosításának változását vizsgáljuk, akkor elsősorban arra
vagyunk kíváncsiak, hogy az alkalmazott eszközök fényében a minőség mely
megközelítése jut érvényre (Kováts, 2014).
A leginkább elterjedt minőségértelmezés a termelés vagy folyamat

alapú megközelítésre épül, amely szerint a felsőoktatási szolgáltatás
specifikumai (szakok, tantervek tartalma, oktatók tudományos munkássága,
minősítettsége stb.) alapján vélik a minőséget biztosítani. Nem nehéz
felismerni, hogy az akkreditáció lényegében ilyen termelés vagy folyamat
alapú minőség-ellenőrzés.
Tulajdonképpen az a kérdés, hogy a felsőoktatás esetében kit/mit is

tekintünk fogyasztónak. A legegyszerűbb közgazdasági megközelítés szerint a
felsőoktatás fogyasztója alapvetően a hallgató, bár vannak olyan nézetek is,

100
amelyek szerint a hallgatók nem igazán tekinthetők ténylegese fogyasztónak,
mert részint az információs aszimmetria miatt az intézmények jobban tudják,
hogy mi kell a hallgatóknak, részint a hallgatók nem, vagy csak részben
fizetnek a felsőoktatási szolgáltatásért.
Általában megállapítható, hogy a felsőoktatás fogyasztója egyrészt a

hallgató, másrészt a gazdaság, a munkaadók. Ez a kiterjesztés több
szempontból is indokolható. Részint a fentebb említett hallgatói információs
hiány miatt, részint azért is, mert a felsőoktatási szolgáltatás nem egyszerűen
csak oktatás: igen jelentős súlyt képvisel a kutatás, a fejlesztés és az innováció
is (Forrás: Bálint-Polónyi-Siklós, 2006).
Az oktatás olyan szolgáltatás, amelyet mindenki igénybe vesz, sőt,

életének egy szakaszában ez nem csupán lehetőség, hanem jogszabály által
előírt kötelezettség is. A közoktatás – közszolgáltatás, így értelemszerűen
fogalmazódnak meg vele szemben hatékonysági elvárások. Ezért egyetlen
közoktatási intézmény sem kerülheti meg a minőség kérdését. Az állam –
képviselve polgárait – jogosan várja el, hogy az adófizetők befizetéseiből
biztosított közpénzek felhasználása hatékonyan történjék. Az oktatás a
közkiadások egyik legjelentősebb tétele, éppen ezért hosszú távon a
közoktatásra fordított erőforrások csak akkor növelhetők, ha egyben
biztosítható e források hatékony, magas minőséget biztosító felhasználása.
Ehhez elengedhetetlen egy, a teljesítményváltozásokat rendszeresen jelezni
képes rendszer kiépítése.
A minőségpolitika kidolgozása a jövő oktatásának kulcsa, hiszen ez

kell, hogy meghatározza az oktatási ágazatra vonatkozó prioritásokat és a
teendők sorrendjét. Ezen belül a minőségbiztosítás gondoskodik a minőség

101
megőrzéséről és fejlesztéséről, a minőségértékelés és hitelesítés pedig
ellenőrző és segítő funkciót tölt be.
Az ideális minőségbiztosítás és értékelés az oktatás bemeneti, folyamat-

és kimeneti elemeire tekintettel van. A bemeneti feltételek ellenőrzéséhez
tartozik a rendelkezésre álló oktatói, oktatási anyag és infrastruktúra mellett a
hallgatói minőség megállapítása is. Míg az előzőek eddig is a gyakorlat részei
voltak, nem történt meg a felvett hallgatók minőségének felmérése. E nélkül
pedig a hozzáadott érték nem mérhető. Egy igen gyenge induló diákcsoport
felhozása egy erős közepes szintre esetleg jobb teljesítmény, mint egy
elitiskolákból kijött csoport jó eredménye. Kifejezett regionális feladat lehet a
lemaradt diákcsoportok felzárkóztatása. Ezért a felvett hallgatók minőségi
értékelését fel kell venni az akkreditációs feladatrendszerbe.
A minőségbiztosítás az autonóm felsőoktatási intézmények feladata. Az

intézményirányítás stratégiai feladatai közé tartozik, hogy megteremtse a
minőségbiztosítás intézményi feltételeit, testületeit, felelősi rendszerét,
eljárásait. Ugyanakkor szükséges, hogy az intézményi minőségbiztosítási
rendszer megfelelő autonómiát kapjon, ne váljék az intézményi belső
politizálás eszközévé. Az intézményi minőségbiztosító rendszer belső
függetlenségét azzal is biztosítani kell, hogy amennyiben megállapításaival,
jelentésével, annak egyes részleteivel az intézményi tanács vagy az intézmény
vezetője nem ért egyet, a vélemény akkor is, az eltérő álláspontok
feltüntetésével, nyilvánosságot kapjon, vagy eljusson a külső értékelőhöz.
A minőség mindenütt a versenyképesség alapja, de a felsőoktatásban ez

sajátosan mutatkozik meg. A demográfiai változások következményeképpen a
diákokért és tanárokért folyó verseny hamarosan elkerülhetetlen lesz az egyes
intézmények és szakok között mind a nemzetközi munkaerő, mind az oktatási

102
piacon. A diákokért folyó verseny igen összetett. A diáknak biztosítani kell a
bekerülést, az oktatás és a diáklét legkedvezőbb feltételeit és a diploma
maximális értékét. Ezek a célok sok esetben egymással ellentétbe kerülhetnek,
a túl alacsony bekerülési küszöb, a szakok elvégzésének „könnyítése”, a
diplomák leértékeléséhez vezethet. Az oktatókért folyó verseny egyelőre a
kínálati oldal szűkössége és az alacsony fizetések miatt illuzórikus feltételek
között zajlik. Fel kell azonban készülni, hogy ezek a korlátok fokozatosan
megszűnnek. Azonos fizetés mellett a jó oktató azt a munkahelyet választja,
amely minőségileg is többet nyújt a számára. A szakok közötti verseny nem
csak a diákokért, hanem az anyagi forrásokért és a szakmai sikerekért is folyik.
Ezek a célok is ellentétbe kerülhetnek egymással. A hallgatók számának
emelkedése hozhat anyagi többletforrásokat, ugyanakkor veszélyeztetheti a
szakmai sikert, a diploma tartalmát. A három komponens összhangjának
optimalizálása a nemzetközi tapasztalatok alapján is az egyik legnehezebb
feladat, ugyanakkor a felsőoktatási intézmény minőségének egyik legfőbb
összetevője.
Az oktatási és nevelési folyamat minőségének biztosítása és értékelése

mindenekelőtt intézményi feladat, az intézményi autonómia keretei között kell,
hogy történjék. Itt a szakfelelősök és a dékáni felelősség a döntő. Ugyanakkor
itt van különösen nagy jelentősége a diákok véleményének. Ez a legtöbb
intézményben igen formális és metodikailag sem kielégítő. Legtöbbször szűk
kör vesz csak részt benne. A külső ellenőrzés, értékelés annyiban foglalkozhat
a folyamattal, hogy megvizsgálja, hogyan tesz eleget az intézmény a folyamat
minőségbiztosítási feladatainak. Ugyanakkor a jövőben a diákok véleményének
kikérdezését is tovább kell fejleszteni.

103
A kimeneti értékelés mérésének több eszköze is lehetséges. Ezek között
az elhelyezkedési statisztika, a végzett diákok elégedettségének mérése, a
továbbtanulási adatok. Ezektől bizonyos szempontból független a
diplomamunkák értékelése. Általánossá tehető a külső államvizsga-biztosok
intézménye – az ő rendszeres értékelésük is bevonható a kimeneti értékelés
elemei közé.
A magyar felsőoktatásban részben már kialakult, részben a jövőben

kialakítandó szerkezet a következő: a minőségpolitikát a kormány, s ezen belül
az oktatási miniszter alakítja ki, azt dokumentumban rögzíti. A
minőségbiztosítást és a minőség belső ellenőrzését az intézmények végzik. A
minőség külső ellenőrzése, értékelése és hitelesítése a Magyar Akkreditációs
Bizottság (MAB) feladata. Az akkreditáció két felfogása lehetséges. Az egyik
szerint az intézmények a saját autonómiájuk egy részét átruházzák az
akkreditáló szervezetre. A másik felfogás szerint az állam, mint az adófizetők
képviselője működteti az akkreditációs szervezetet. Magyarországon a két
rendszer sajátos elegye található. Ez az átmeneti korszakban a legjobb
megoldás. Az autonómia átruházása a legvilágosabb a doktori iskolák
kérdésében, ahol a MAB-nak döntési jogai vannak. A többi esetben a MAB
jogosítványai erős szakmai javaslatként értelmezhetők, amely a miniszteri
döntések alapját adja. Ez az akkreditációs eljárásban elengedhetetlen, hiszen
államigazgatási teendőket is tartalmazhat. De az akkreditációs eljárástól a
minőségbiztosítás felé való elmozdulás arányában növekedni fognak az
autonómia átruházásából adódó feladatok. Így például a belső minőségbiztosító
rendszer értékelése sokkal inkább az intézményi autonómia ügye, ahol a MAB,
mint az intézmény segítője szerepel.

104
Felmerül, hogy a minőségbiztosítás ellenőrzése és az akkreditáció
illetve a minőségbiztosítás segítése egyazon szervezet keretében történjék-e.
Szükség van-e a minőségbiztosító szervezetek pluralizmusára? A minőség-
biztosítás piacosításának belátható előnyei, de igen komoly hátrányai is
vannak. A minőségbiztosítás komoly anyagi erőforrások mozgósítását igényli,
ezért az anyagi érdekeltség óhatatlanul megjelenik, ennek torzító hatásaival
együtt. Azokkal az európai minőségbiztosító ügynökségekkel kapcsolatban,
amelyeknek nincsenek akkreditáló jogosítványai igen vegyes a kép.
Lényegében az üzemszervezési tanácsadás valamilyen fajtáját valósítják meg.
Ez azt is jelenti, hogy el kell kerülni a minőségbiztosítás túlszabályozását
(Forrás: http://www.tarrdaniel.com/documents/OktatasPolitika/oktatasi_feher-
konyv.html).
10.5. MAB
A hazai felsőoktatás ügyét 2011-ig legerőteljesebben a Magyar
Akkreditációs Bizottság (MAB) jelenítette meg. Tevékenységének lényege
kezdettől fogva az volt, hogy szakértői véleményt adott a képzések és
intézmények minőségéről, a minőségi képzés feltételeinek meglétéről (a
doktori iskolákat illetően a MAB de facto döntési joggal rendelkezett). A MAB
helyzetbehozása révén tehát az ágazati minőségpolitika alapvetően a
minimumfeltételek (standardok) elérési képességeként értelmezte a minőség
fogalmát, és e standardok megfogalmazását a MAB-ra bízta. A MAB
testületének tagjait döntő részben a felsőoktatási szereplők delegálták (Magyar
Rektori Konferencia, Magyar Tudományos Akadémia), ami tehát lényegében a
szféra önszabályozását jelentette. Ez persze időnként a szektoron belüli
érdekharcok terepévé is tette a MAB-ot (különösen a bolognai képzési
struktúra bevezetésekor). A mindenkori kormányzat felsőoktatásért felelős

105
vezetői a minőségbiztosítás kérdésébe közvetlenül többnyire nem szóltak bele,
bár a MAB javaslatait időnként figyelmen kívül hagyták (például amikor a
MAB elutasítása ellenére a miniszter engedélyezte egyes szakok indulását).
A MAB autonóm testületként hamar csatlakozott az európai

áramlatokhoz: kezdetektől átvették az Európai standardokat és irányelveket,
nemzetközi tanácsadó testületet működtettek, a hallgatók tanácskozási joggal, a
kamarák (munkáltatók képviselői) szavazati joggal vehettek részt a testület
munkájában (még ha szavazati arányuk alacsony is volt). A MAB emellett
ENQA tagja is lett, és aktív szerepet játszott a közép-európai minőségügyi
ügynökségek hálózatának (Central and Eastern European Network for Quality
Assurance Agencies) létrehozásában és működtetésében. Az eljárások
tekintetében is összhangban volt az európai és magyar gyakorlat:
meghonosodott az intézmény- és programakkreditáció (ez 2007-től szétvált),
valamint a bemeneti jellegű vizsgálatok mellett egyre erősödött a törekvés a
kimeneti jellegűekre is, amelyre az alapot a Képzési és kimeneti
követelmények szolgáltatták. Figyelembe kell venni azt is, hogy a Bologna
rendszer bevezetésekor az újonnan indított képzéseknél a MAB csak bemeneti
feltételeket vizsgálhatott, a folyamat és a kimenet ekkor még nem volt
értékelhető. Az utóbbi években többször is megjelent a törekvés (legalábbis
nyilatkozati szinten) az audit típusú vizsgálatok erősítésére, azaz arra, amikor a
képzések minőségét az intézmények saját minőségügyi rendszerei biztosítják,
és a MAB csak az intézményi minőségügyi rendszert vizsgálja és értékeli.
A MAB helyzetét a 2005-ös felsőoktatási törvény, illetve a kapcsolódó

kormányrendeletek megerősítették ugyan, de a testület státusa a 2011-es
felsőoktatási törvénnyel bizonytalanná vált. Egyrészt megváltozott a testület
összetétele: tagjainak felét a miniszter által közvetlenül kinevezett (és

106
indokolás nélkül visszahívható) képviselők teszik ki, elnökét szintén a
miniszter jelöli (az MTA elnökével konzultálva). A munkaadók képviselői
ugyanakkor kikerültek a plénumból, és a hallgatók is elveszítették tanácskozási
jogukat (a doktoranduszok viszont szavazati jogot kaptak). A MAB
ugyanakkor – saját hatáskörében eljárva – a látogatóbizottságokba továbbra is
bevonja a Hallgatói Önkormányzatok Országos Konferenciája képviselőit,
emellett létrehozott egy Hallgatói Tanácsadói Testületet is.
A MAB eddig garantált finanszírozása bizonytalanná vált, a testület

2011 óta tartalékait felélve tudott csak gazdálkodni, aminek következtében az
eredetileg ütemezett vizsgálatok (például a párhuzamos szakakkreditációs
vizsgálatok) elmaradtak vagy halasztódtak. A forráshiány nagyon megnehezíti
a MAB európai kapcsolódását is (külföldi szakértők meghívása, ENQA- és
CEEN-tagság fenntartása stb.). A MAB által folytatott intézményakkreditációs
eljárások korábbi jogalapja lényegében megszűnt. Ezek helyett az Oktatási
Hivatal jogosult a működési engedély felülvizsgálatára, amelyhez felkérheti a
MAB-ot is véleményezésre. (Ennek eljárási részletei, garanciái egyelőre
tisztázatlanok.) Hasonló a helyzet a programakkreditációkkal is. Mindez azt is
jelenti, hogy a továbbiakban a MAB – az egyetemi tanári pályázatokat
leszámítva – nincs közvetlen kapcsolatban az intézményekkel, hanem csak az
Oktatási Hivatalon keresztül, annak felkérésére (vagy az intézmények saját
kérésére) járhat el.
10.6. Összefoglalás
A felsőoktatási intézmények körében a rendszerváltáskor alapvetően
kiválósági szemlélet érvényesült, amelyben a minőség a kiváló oktatók és
hallgatók természetes következményeként áll elő. Ebben a megközelítésben
tehát, a minőség az oktatói kiválóság és a megfelelő szelekció révén

107
biztosítható. Hosszú időnek kellett ahhoz eltelnie, hogy az intézmények
körében elfogadott legyen az a megközelítés, amely szerint nem elég az oktatói
kiválóság biztosítása, hanem az intézményeknek aktívan is szerepet kell
vállalniuk a minőségbiztosítás és –fejlesztés folyamatában: rendszeres
monitorozására és a minőséget erősítő beavatkozásokra van szükség. Ebben
nemcsak a MAB működése és a felsőoktatás expanziójából fakadó kényszerű
szükségszerűség játszott szerepet, hanem a 2005-ös felsőoktatási törvény azon
előírásai is, amely az intézményeket minőségirányítási rendszerek kialakítására
kötelezte. Mindez egyébként összhangban állt az Európai Unió és a Bologna
folyamatot támogató miniszterek azon elköteleződésével, amely a
minőségbiztosításra elsősorban intézményi felelősségként tekint (vö:
intézményi autonómia), és a külső szereplőknek (mint például a MAB) az
intézményi gyakorlatok kialakításában, ellenőrzésében és összehangolásában
kell támogatást nyújtaniuk. Érdemes felhívni a figyelmet, hogy e
megközelítésben a minőség fogalmának értelmezése is megváltozott: nem a
minőség kiválósági vagy minimumstandardokat elérő értelmezéséről van szó,
hanem a standardok folyamatos emelésének, a kitűzött célok elérésének
képességéről. Az intézményi minőségkultúra alakulását számos HEFOP-
(Humánerőforrás-fejlesztés Operatív Program) és TÁMOP-pályázat
(Társadalmi Megújulás Operatív Program) is segítette, és végső soron ezt a célt
szolgálta az úgynevezett Felsőoktatási Minőségi Díj is, amelyet először 2006-
ban hirdettek meg. E díj – amellett, hogy díjjal jutalmazta a jó folyamatokkal
rendelkező intézményeket – elsősorban az önfejlesztésre, a minőségkultúra
szemléletmódjára helyezte a hangsúlyt (nem véletlenül helyezi az ISO helyett a
TQM/EFQM-megközelítést a középpontba). Mindezen kényszerek,
erőfeszítések és lehetőségek ellenére az intézmények minőségkultúrája lassan
fejlődött. A formális minőségbiztosítási rendszerek mindenhol kialakultak, de

108
ezek alig-alig hatoltak be az oktatás és tanulás világába. A mennyiség továbbra
is dominálja a minőséget az intézmények életében. Bár a minőségelvű
mentalitás jelen van, maga a minőségügy rendszere még nem a hétköznapok
szerves része. Sőt, a formális akciókat az oktatók (és még a vezetők is) sokszor
kontraproduktívnak, beavatkozónak élik meg. A 2011-es felsőoktatási törvény
ráadásul megszüntette az intézmények azon kötelezettségét, hogy
minőségirányítási rendszereket működtessenek. A bizonytalanná váló
szabályozási és finanszírozási környezet amúgy sem kedvez a minőségépítő
programoknak. Megszűnt a Felsőoktatási Minőségi Díj is, amelyet 2012-ben
hirdettek meg utoljára (2013-ban hatályon kívül helyezték a díjra vonatkozó
kormányrendeletet).
Milyen hangsúlyeltolódások voltak megfigyelhetőek az elmúlt években

a magyar felsőoktatási minőségügyben? Visszaszorultak az intézményi
minőségkultúrát és a minimumstandardokat előtérbe helyező eszközök, és
előtérbe kerültek a „kiválósági” kezdeményezések. A kiválósági megközelítés
más kontinentális országokban (például Németországban) is megerősödött, ami
mögött a versenyképesség, az intézmények nemzetközi vonzerejének javítása
állt. Máshol azonban ez nem járt az akkreditáció és az intézményi
minőségkultúra-fejlesztés drasztikus háttérbe szorulásával, leértékelődésével.
Az intézményi minőségkultúra alakulását a korábban vázolt kedvezőtlen
trendek ellenére az is hátráltatja, hogy hiányoznak a részletes, rendszeres,
országos méretű adatgyűjtések, amelyek lehetőséget teremtenének a különböző
összehasonlító vizsgálatokra, indikátorfejlesztésekre. Kétségtelen, hogy ennek
sokszor az intézményi alapjai is hiányoznak, ami viszont a hosszabb távú
tervezés lehetőségének, illetve a stratégiai szemléletmód érvényesülésének
hiányára vezethető vissza (Kováts, 2014).

109
11. Irodalomjegyzék
Bálint, J.: Minőség – tanuljunk, tanítsuk, valósítsuk meg és fejlesszük tovább.

TERC, Budapest, 2006, 375 p.
Bálint, J.; Polónyi, I.; Siklós, B.: A felsőoktatás minősége. FKI, Budapest,
2006, 160 p.
Busics, Gy.: Minőségbiztosítás. Jegyzet, NymE-GEO, Székesfehérvár, 2005,

53 p.
D. Lock (szerk.): Minőségmenedzsment. Panem, Budapest, 1998, 173 p.
Kováts, G.: A felsőoktatási minőségügy aktuális trendjei. Oktatáskutató és

Fejlesztő Intézet, Budapest, 2014, 20 p. (http://www.ofi.hu/kutatasi-
eredmenyek-es-kiadvanyok) – Letöltés: 2015.07.02.
Kövesi J.; Topár J. (szerk): A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó,

Budapest, 2006.
Topár, J.: Minőségmenedzsment, BME jegyzet, Budapest, 2005, 147 p.
Topár, J.: Felsőoktatási intézmények minőségbiztosítása. Educatio 2008/1, pp.

76-93.
Internetes hivatkozások:
http://www.bgk.uni-obuda.hu/ggyt/targyak/mibi/mibi - Letöltés: 2015.07.31.
http://www.hkik.hu/hu/heves-megyei-kereskedelmi-es-iparkamara/cikkek/mit-
kell-tudni-az-uj-msz-en-iso-9001-2009-es-szabvanyrol-45475
http://www.szervez.uni-miskolc.hu/blaci/minmen/minsg_fogalma.html

110
http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0032_fogyasztovedelem/ch0
2s02.html
http://www.hier.iif.hu/hu/konf/Felsooktatasi_POLONYI.pdf - Letöltés:
2015.07.15.
http://www.tarrdaniel.com/documents/OktatasPolitika/oktatasi_feherkonyv.ht
ml
http://www.gmconsulting.hu/wp-content/uploads/2011/11/juran.pdf - Letöltés:
2015.08.04.
http://www.ofi.hu/sites/default/files/attachments/femip_andragogia_v.pdf -
Letöltés: 2015.07.02.
http://www.felvi.hu/felsooktatasimuhely/archivum/bologna/minosegugy_EQA
R?printMode=true
www.mab.hu/web/doc/cikkek/MT0310.doc - Letöltés: 2015.08.06.
http://blog.mfor.hu/controlling/3013.html
http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0021_Kornyezetmenedzsme
nt/ch03.html
http://phd.lib.uni-corvinus.hu/557/1/czegledi_melinda.pdf - Letöltés:
2015.09.23.
file:///C:/Users/918777/Downloads/0032_juhasz_minoseg.pdf - Letöltés:
2015.09.23.
http://www.ich.hu/efqm.html

111

Horoszné Dr. Gulyás Margit Minőségbiztosítás

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Horoszné Dr. Gulyás Margit Minőségbiztosítás

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Horoszné Dr.

Lektor: Nemeskéri Istvánné

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

az óvodában kell elkezdeni,

de még most sem késő.”

-Bálint Julianna, 2006-

Ahogy a minőségbiztosítás magában foglal minden olyan tevékenységet

A minőségügyi rendszer olyan struktúrát biztosít, amely elősegíti a

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

A minőség fogalma kiszélesedett, újra kell értelmeznünk. Kezdetben a

A jegyzet célja nemcsak a minőségbiztosítás és a minőséggel

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

A minőség a hétköznapi életben használt és értelmezett kifejezés,

Gyakran az árral azonosítjuk a minőséget, az esetek egy részében

A minőség lényege az alábbiakban foglalható össze:

 az előírásoknak való megfelelés,

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

A teljesség igénye nélkül a minőség néhány megfogalmazása:

Az Értelmező Szótár szerint a minőség „valamely dolog, folyamat

Philip B. Crosby: „a minőség a követelményeknek való megfelelés”

Joseph M. Juran: „a minőség a használatra való alkalmasság.”

Shoji Shiba: „a minőség a vevők rejtett igényeinek kielégítésére való

Genichi Taguchi: „a terméket mindig a funkciójáért és az ezzel

Néhány szakmaterület megközelítésében a minőség (I. táblázat):

filozófia A dolgok lényegét jellemző tulajdonságok összessége.

műszaki A termék olyan tulajdonságainak összessége, amelyek alkalmassá

gazdasági A minőség valamely egységnek az a tulajdonsága, hogy

marketing A minőség, valamely termék vagy szolgáltatás olyan

I. táblázat: Minőség. (Forrás: http://www.szervez.uni-

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

A „minőség” kifejezés használható olyan jelzőkkel, mint gyenge, jó

Minőségjellemző (quality characteristic): „terméknek, folyamatnak

Garvin „A minőség menedzselése” című könyvében a minőségnek a

Transzcendens megközelítés: a minőség az, ami kiállta a próbát. Vagyis

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Termelés alapú megközelítés: minőség az, amit a gyártó az adott

Felhasználó alapú megközelítés: a minőség azt jelenti, hogy képesek

Érték alapú megközelítés: a minőség azt jelenti, hogy meghatározott

Szabvány alapú megközelítés: a minőség a termék azon tulajdonsága,

A minőség népszerű terület, számos neves szakember, kutató

A nemzetközileg legismertebb minőségszakértők, kutatók munkássága

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

 Az első csoportba tartoznak, az "amerikai iskola" képviselői:

Mindegyiküknek saját minőségfilozófiája és megközelítése van,

 A minőség kulcs az üzleti sikerekhez: a minőség nem

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Azonban közös elveik mellett különbség van közöttük azokban a

Az 1983-ban kiadott MSZ-553-83 szerint "a termékminőség fogalom a

A DIN 55350 német szabvány szerint "A minőség valamely egységnek

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Az MSZ 18995-1989 szerint: "A minőség a termék vagy a szolgáltatás

Az ISO 8402-1990 Minőségügyi Szabvány Szótár szerint: "A minőség

Az MSZ EN ISO 8402:1996 Szabvány Szakszótár szerint: "A minőség

A 2001-ben bevezetésre került MSZ EN ISO 9000:2001 Szabvány

A gazdasági szervezetek esetében a minőségügy fogalma több mint egy

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Bármilyen minőségfejlesztő tevékenység megkezdése előtt tegyük fel a

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Az első lépcsőfokot az erős kimeneti (bemeneti) ellenőrzés jelentette

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem

Minőségszabályozás (SQC) (1940-1980)

Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőség-ellenőrzés

Horoszné dr. Gulyás Margit Óbudai Egyetem