Skripta Za Osnove Poduzetništva 2022 - 23

Dario Dunković
Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje

akademska godina 2022/23.
SKRIPTA Osnove poduzetništva

1. godina preddiplomskog stručnog studija
REDOVNI STUDENTI
OSNOVE PODUZETNIŠTVA - SKRIPTA - REDOVNI STUDENTI
Sadržaj
PODUZETNIŠTVO
1. POIMANJE PODUZETNIKA I OBILJEŽJA PODUZETNIŠTVA ........................................................... 1
2. TEORIJE O PODUZETNIŠTVU ....................................................................................................... 5
3. INOVATIVNO PODUZETNIŠTVO .................................................................................................. 6
4. SUVREMENI TRŽIŠNI UVJETI ....................................................................................................... 8
5. PRONALAŽENJE I PREPOZNAVANJE POSLOVNIH PRILIKA ........................................................... 8
6. USPJEŠNOST i KONKURENTNOST ............................................................................................. 10
7. POŽELJNE OSOBINE USPJEŠNOG PODUZETNIKA ...................................................................... 10
8. DUGOROČNI CILJEVI I PODUZETNIČKA STRATEGIJA ................................................................. 13
9. DEFINICIJA PODUZETNIŠTVA .................................................................................................... 15
10. PREDNOSTI I NEDOSTACI MALOG PODUZETNIŠTVA ................................................................ 16
11. OSNOVNI PREDUVJETI RAZVOJA MALOG PODUZETNIŠTVA..................................................... 16
12. DEFINICIJA PODUZEĆA I MALOG PODUZEĆA ........................................................................... 17
13. OBLICI PODUZEĆA..................................................................................................................... 19
14. REGISTRACIJA I OSNIVANJE OBRTA .......................................................................................... 22
15. GOSPODARSKE DJELATNOSTI I NJIHOVA KLASIFIKACIJA .......................................................... 25
16. INSTITUCIONALNI OKVIR PODUZETNIŠTVA .............................................................................. 26
17. MAKROEKONOMSKI UVJETI PODUZETNIŠTVA ......................................................................... 27
18. ANALIZA SEKTORA MALOGA GOSPODARSTVA U HRVATSKOJ ................................................. 28
19. RAZVOJ I POTICANJE PODUZETNIŠTVA U HRVATSKOJ ............................................................. 31
20. ZNAČAJKE MALIH PODUZEĆA U ODNOSU NA VELIKA .............................................................. 33
21. MALA PODUZEĆA I POSLOVNI RIZIK ......................................................................................... 33
22. FINANCIRANJE MALOG PODUZETNIŠTVA................................................................................. 34
23. DIGITALNO PODUZETNIŠTVO ................................................................................................... 38
24. POSLOVNI PLAN ........................................................................................................................ 40
25. KADA PODUZETNIK RASTE? ...................................................................................................... 47
26. NAČINI POKRETANJA VLASTITOG PODUZEĆA .......................................................................... 48
27. FRANŠIZAM ............................................................................................................................... 50
28. PRESTANAK PODUZEĆA ............................................................................................................ 52
29. VLASNIK, PODUZETNIK I MENADŽER ........................................................................................ 52
II
MENADŽMENT U PODUZETNIŠTVU
30. MENADŽMENT U PODUZETNIŠTVU.......................................................................................... 55
31. GLAVNI ORGANIZACIJSKI RESURSI ............................................................................................ 56
32. RAZINE MENADŽMENTA........................................................................................................... 58
33. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA .......................................................................... 61
34. ORGANIZACIJA PODUZEĆA ....................................................................................................... 63
35. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA....................................................................................... 66
36. VOĐENJE ................................................................................................................................... 70
37. KONTROLIRANJE U MENADŽMENTU ........................................................................................ 72
38. OPERACIJSKI MENADŽMENT U PODUZETNIŠTVU ..................................................................... 73
39. VRJEDNOVANJE PODUZEĆA...................................................................................................... 75
40. FINANCIJSKI PLAN I NOVČANI TIJEK.......................................................................................... 76
41. FINANCIJSKA ANALIZA PODUZETNIKA – pokazatelji učinkovitosti ........................................... 78
42. PRODUKTIVNOST PODUZETNIKA.............................................................................................. 86
43. MARKETING PODUZETNIKA ...................................................................................................... 87
44. FORMIRANJE CIJENA................................................................................................................. 88
45. OSTVARIVANJE PRIHODA.......................................................................................................... 91
III
Predmeti ovog kolegija su malo poduzetništvo i upravljanje malim poduzećem - poduzetnički

menadžment. Iako su u malom poduzetništvu izraženi motivi kao što su samozapošljavanje i briga
za opstojnost članova obitelji, u prvom planu je uvijek postizanje profitabilnosti kao najvažniji
motiv poduzetnika za bavljenje poduzetništvom i poduzimanje ekonomske aktivnosti.
1. PODUZETNIŠTVO
(Poglavlja: 1 - 28)
1. POIMANJE PODUZETNIKA I OBILJEŽJA PODUZETNIŠTVA

Poduzetnik/poduzetnica je fizička osoba od koje se očekuje poslovna kreativnost, sklonost
inovativnosti kako bi bila različita od drugih, dinamičnost u poslu, spremnost na rizik i uporan rad, te
samouvjerenost u postizanju ciljeva. Poduzetnik djeluje na tržištu preko poduzeća prema tome kako
je uređeno zakonima (tj. Zakonu o obrtu, ako je obrtnik, ili Zakonu o trgovačkim društvima, ako je
pravna osoba).
Poduzetnik ili poduzetnica moraju biti sposobni postaviti poslovne ciljeve i kod njih treba postojati
želja da ostvare nešto. Poduzetnički ciljevi najčešće su vezani uz zaradu (profit), a kod posebnih
entuzijasta (npr. inovatora) cilj može biti i ostvarenje ideje ili inovacije. Glavna motivacija za bavljenje
poduzetništvom je pružiti egzistenciju i osigurati blagostanje za svoju obitelj. Mnogi se odlučuju za
poduzetništvo jer žele nastaviti obiteljsku tradiciju. Ako su rezultati poslovanja dobri, poduzetnik
stječe ugled u društvu i zajednici, a ako su rezultati loši, brzo će izgubiti ugled. Poduzetnici ulaskom u
poduzetništvo ne riskiraju samo novac koju su namijenili i vrijeme, nego i svoj ugled, svoju obiteljsku
imovinu i preživljavanje na dugi rok. U Hrvatskoj vlada prilično nizak motivacijski indeks za bavljenje
poduzetništvom (=1.8, na skali od 1-5, Švedska ima 4.3).
U razvijenim zemljama svaki četvrti poduzetnik koji osnuje poduzeće ne uspijeva se održati dulje od
pet godina na tržištu, a takva statistika djeluje obeshrabrujuće za one koji se namjeravaju baviti
poduzetništvom. 58% Europljana želi biti radnik zaposlen kod poslodavca i ne želi pokrenuti vlastiti
posao i baviti se malim poduzetništvom jer imaju strah od neuspjeha. Često se kao razlog za takav
stav ističu: a) nedostatak početnog ulaganja i b) loše ekonomsko okruženje. Ali što znači loše
ekonomsko okruženje? Mladi ljudi imaju ideje što bi stvarali, ali često nemaju ideju kako to ostvariti.
Mnogi će mladom čovjeku reći imaš dobru ideju, ali će ga ipak savjetovati: "Ne idi u poduzetništvo
nego odaberi sigurnije radno mjesto". Cilj je ovoga kolegija da se prikupe znanja za malo
poduzetništvo koja će umanjiti strah od pokretanja vlastitog posla. Uz više znanja neće trebati ovi ili
1
OSNOVE PODUZETNIŠTVA – SKRIPTA 2020
oni savjeti sa strane. Uz vlastito znanje moći ćete lakše procijeniti rizike i donijeti odluke o tome što
prodavati, koliko uložiti, kakva je konkurencija, tko su kupci.
Poduzetnica može reći na kraju dana: "Danas sam imala velik promet od 20 000 Kn, ali nisam
zaradila", ali isto tako može reći "Danas sam imala promet 20 000 Kn i jako sam dobro zaradila"?! U
čemu je razlika? U prvome slučaju očito je prodavala po cijeni (marži) koja ne pokriva sve troškove,
dok je u drugome slučaju uspjela postići "dobru" prodajnu cijenu (visoku maržu) koja joj osigurava
zaradu (višak, rezidual) nakon što pokrije troškove.
Poduzetnik vodi svoje poduzeće kako bi zaradio. Može zaraditi samo tako da:
a) sebi isplati redovnu plaću,
b) i ako je financijski pozitivno poslovao, na kraju poslovne godine sebi isplati dobit
poduzeća.
Poduzetnik živi od plaće i vjerojatne isplaćene dobiti. Ako poduzetnik nije ostvario pozitivan
financijski rezultat (dobit), preostaje mu samo da živi od plaće. Poduzetnik prodaje (proizvode,
robu ili usluge) i istodobno stvara troškove poslovanje (trošak rada, režije, najam, kamate), a
zarada u poduzeću nastaje samo, i samo ako, prihodi od prodaje nadmaše nastale troškove i plati
porez.
Mala poduzeća ili mali poduzetnici djeluju u „obiteljskim rukama“, a to znači da se vlasništvo, rad i
menadžment isprepliću među članovima obitelji. Važna je organizacija posla i nisu preokupirani samo
zaradom (financijskim povratom) nego postoje i nefinancijske koristi kojima teže, kao što je imidž i
utjecaj obitelji u društvenoj i poslovnoj zajednici.
Mali poduzetnici poglavito osnivaju trgovačka društva i nastupaju kao pravne osobe, a nešto manje ih
se bavi samostalnom djelatnošću kao fizičke osobe ili obrtnici, a sve kako bi se bavili poslom koji žele.
Dozvoljeno je da se poduzeće može baviti samo dopuštenim legalnim gospodarskim djelatnostima.
Poduzetnik/poduzetnica treba biti u stanju:
➢ uočavati i iskorištavati prilike koje se pojavljuju na tržištu,

➢ prognozirati događaje važne za njegov/njezin posao,
➢ pravovremeno uočiti probleme i poteškoće te ih otklanjati.
Uz sve ovo, poduzetnik mora biti lider u svome poduzeću i organizator, treba gajiti nadu u budućnost
i uspjeh, treba neprestano stvarati nove mogućnosti kao što su širenje poslovanja u smislu
investiranja u nove pogone, objekte i druge oblike fizičke imovine, treba težiti povećanju broja
kupaca i zaposlenika ili se širiti se kroz pripajanja drugih poduzeća.
Posebna je značajka poduzetnika ta što je on/ona pod velikim utjecajem obiteljskog okruženja i
stanje u obitelji utječe na ponašanje poduzetnika. Obično se neslaganje i problemi unutar obitelji
odražavaju i na odnos prema poslu i utječu na performanse poduzeća. Obitelj ima svoju ulogu, prije
svega jer daje podstrek poduzetniku i podiže moral, a vrlo je vjerojatno da obitelj osigurati i
financijsku pomoć jer su mnogo tolerantniji prema riziku nego vanjski ulagači. Obitelj može pomoći u
stvaranju poduzetničke ideje i davanju savjeta, posebno ako netko do sada ima iskustva u
poduzetništvu, ali i mreža poznanstva nije ništa manje važna za početak bavljenja poduzetništvom.
2
Ne treba poistovjećivati poduzetnika i inovatora jer to su dvije različite uloge. Inovator je

usredotočen na svoju inovaciju, vrlo je kreativan i razumije problem, vrlo je samouvjeren jer je
stvorio nešto novo, ali nije upućen u to kako bi ekonomski iskoristio svoju inovaciju i organizirao
posao. Inovaciju je potrebno prilagoditi potrebama tržišta, a to znači da koristi od inovacije trebaju
pronaći kupci/korisnici. To se naziva komercijalizacija inovacije. Često čujemo za inovatore koji su
nagrađeni jer su stvorili neke vrlo zanimljive i korisne stvari, međutim, za njihovu komercijalizaciju
nije postojalo poduzetničkog duha i znanja da bi ih se uvelo na tržište.
Osobe u poduzeću mogu imati više funkcija. Razlikuju se:
➢ vlasnici poduzeća koji su u prvoj fazi razvoja i poduzetnici,

➢ menadžeri koje poduzetnik kasnije ovlasti da upravljaju poslom kada to više nije u stanju
obavljati samostalno,
➢ i treća skupina su zaposlenici ili radnici.
Uloga menadžera i poduzetnika se djelomično isprepliću, ali svakako postoje razlike. Menadžera
angažira poduzetnik i za to mu isplaćuje plaću, mora se dokazivati pred poduzetnikom u organizaciji
posla i poznavanju mogućnosti na tržištu. Nije tolika rijetkost da je poduzetnik istodobno loš
menadžer, da loše upravlja, da se loše ophodi prema radnicima i kupcima. Poduzetnik ne mora imati
sve osobine menadžera, ali mora imati neke osobine koje menadžer ne mora posjedovati kao što je
kreativnost i spremnost na rizik. Menadžer ili direktor radi za plaću i može za svoje rezultate biti
nagrađen u mjeri u kojoj to procjeni vlasnik, ili vlasnici ako ih je više. Poduzetnik gleda šire na stvari,
dok menadžer brine i za detalje.
Prije otvaranja poduzeća važno je imati poduzetničku ideju. Ideja ne mora predstavljati nešto što do
sada ne postoji na tržištu. Ako se želi otvoriti pekarnica među mnogim drugim pekarnicama, to ne
znači da to nije dobra poduzetnička ideja. To može biti pothvat koji već postoji na drugom kraju
zemlje ili u stranoj zemlji i ukazuje se prilika uvesti ga na novo tržište. Ali u svakome slučaju moramo
predvidjeti što je to u poduzetničkoj ideji što će privući kupce. Ideja često nastane kada se uoči kako
nešto ili nečega nedostaje na tržištu. U takvoj situaciji potražnja je prividna i čeka ispod površine kako
bi se prepoznala i zadovoljila. Ideja može nastati i ako se procjeni da kupci moraju posegnuti na veću
udaljenost da bi došli do proizvoda ili usluge. Velika poduzeća ne mogu, niti se posebno trude,
ispuniti očekivanja baš svih kupaca. Mali poduzetnik tu može pronaći svoju priliku tako da privuče
one kojima proizvodi velikih igrača ne odgovaraju. Dulje ili drugačije radno vrijeme neke
prodavaonice može također biti razlog za pokretanje nove prodavaonice koja će otvarati kasnije i
raditi dulje i slično. Poduzetnička ideja može se zasnivati i na nečemu sasvim novom – otkriću ili
inovaciji.
Poduzeća obično započinju s poduzetnikom koji ima poduzetničku ideju i koji u prvoj fazi razvoja
postepeno pokušava stječi menadžersko iskustvo. Da bi pokrenuo poslovanje poduzetnik mora
registrirati tvrtku i osnovati poduzeće, a to može učiniti samostalno kao jedini vlasnik ili sa
partnerima suosnivačima. Priprema i planiranje poslovanja prethodi osnivanju koje je uvjet da bi
poduzetnik započeo obavljati operacije poduzeća. U toj početnoj fazi često se obraćaju
poduzetničkim inkubatorima i drugim sličnim potpornim institucijama kako bi iskoristili neke
pogodnosti koje im se u toj fazi pružaju (npr. povoljnije računovodstvene usluge, povoljniji najam
prostora, povoljnije korištenje resursa inkubatora i sl.) Poduzeće na početku ima obilježja
poduzetnika-početnika međutim, nakon godinu ili dvije godine poslovanja, ono gubi to obilježje i nije
3
više podobno za ostvarivanje pogodnosti koje imaju početnici (npr. povlašteno kreditiranje kod
HBOR-a, povlašten porezni položaj, prostor u poduzetničkom inkubatoru i sl.) Mogu se uzeti kriteriji
HBOR-a prema kojima je poduzetnik početnik onaj poduzetnik koji:
➢ po prvi put osniva poslovni subjekt,
➢ poslovni subjekt mikro, malog i srednjeg poduzetništva koji posluju kraće od dvije godine u
trenutku podnošenja zahtjeva za kredit,
➢ poduzetnici početnici ne mogu biti ranije, niti su trenutno vlasnici ili suvlasnici drugog
poslovnog subjekta s udjelom većim od 30%.
Zašto se uzima prijelomna granica od dvije godine? To je neko predviđeno vrijeme u kojem se
poduzeće moglo iskazati na tržištu. Smatra se kako nakon dvije godine, u toj drugoj fazi, poduzeće
ozbiljno prodaje i kako je stabiliziralo obujam poslovanja jer ima stalne kupce i pouzdane kapacitete,
rastu prihodi i sl. Poseban tretman kod financijskih institucija imaju i mladi poduzetnici (do navršenih
40 godina starosti).
Slika 1. Prepreke za ulazak poduzetnika na tržište.
Poduzetnica se treba uvjeriti je li njezina ideja privlačna za kupce koji će biti njezino tržište, prije nego
se odluči za trošak osnivanja poduzeća. Tako se prije početka poslovanja bavi marketinškim i
financijskim procjenama pomoću kojih može lakše odlučiti da li preuzeti rizik, iskoristiti priliku i
krenuti u poduzetništvo. Preuzeti rizik znači uposliti svoj novac i imovinu u poslovni pothvat iz kojeg
taj novac ili imovinu možda više neće moći vratiti ako doživi neuspjeh. Taj rizik čini odluku bavljenja
poduzetništvom teškom (Slika 1). Početkom 18. stoljeća poznati francuski ekonomist Richard
Cantillon zapisao je kako je teško biti poduzetnik i kako je to onaj kojem primici nisu sigurni.
Unaprijedio je koncept poduzetnika sa pojmom poduzetničkog rizika gdje je poduzetnika promatrao
kao nositelja tog rizika. Poduzetništvo je sa svojom moći predviđanja želja kupaca opisao kao
nezaustavljivom silom.
Za poduzetništvo se veže i pojam korporativno poduzetništvo. To je drugačiji tip poduzetništva. Javlja

se u srednje velikim i velikim poduzećima gdje označava poduzetničko ponašanje poželjno za
4
stvaranje inovacija, inovativnih vještina i razvoj poduzetničkog duha kod zaposlenika. Korporativno
poduzetništva nije predmet izučavanja ovog kolegija.
2. TEORIJE O PODUZETNIŠTVU
Definiranje poduzetnika još i danas stvara prijepore jer postoji nekoliko različitih teorija koje
objašnjavaju kakav je poduzetnik. Ekonomske teorije poduzetništva javljaju se u prvoj polovici 18.
stoljeća sa radom Richarda Cantillona koji je uveo ideju poduzetnika kao nositelja rizika. Opisao ga je
kao subjekta koji nabavlja resurse za proizvodnju po određenim cijenama i pretvara ih u novi
proizvod. Dijeli gospodarske subjekte na vlasnike zemljišta, najmodavce i poduzetnike gdje
poduzetnike smatra najaktivnijom ekonomskom snagom koja povezuje proizvodnju i kupce. Smatra
kako se poduzetnici u traženju svojih prilika koriste visokim stupnjem inovativnosti i svojim uspjesima
neposredno utječu na promjenu načina života ljudi diljem svijeta.
Frank Knight (1885-1972) prihvatio je Cantillionovu teoriju poduzetništva i dimenziju preuzimanja

rizika kao središnje obilježja poduzetnika, ali ju je nadogradio tako što je profit objasnio kao nagradu
poduzetniku za taj rizik koji je preuzeo.
Alfred Marshal je u svom djelu Ekonomski principi iz 1890 objasnio kako su zemlja, rad, kapital i
organizacija četiri čimbenika proizvodnje, a poduzetništvo je smatrao pokretačkom snagom koja
spaja ta četiri čimbenika. Naveo je i kakav treba biti poduzetnik da bi bio uspješan: mora biti dobar
poznavatelj djelatnosti u kojoj radi i stvara, vješt u vođenju, vičan predviđanju promjena ponude i
potražnje i mora imati veliku želju da djeluje u rizičnim uvjetima. Međutim, uspješnost poduzetnika
ne ovisi samo o tome da li posjeduje ove vrline, nego ovisi i ekonomskoj situaciji u kojoj djeluje i u
kojoj ulaže svoj napor. Kasniji su ekonomisti organizaciju kao četvrtog čimbenika proizvodnje
zamijenili poduzetnikom.
Max Weber je razvio sociologijsku teoriju poduzetništva gdje se društvena kultura i religija smatraju
glavnim pokretačem poduzetništva i profita. Poduzetnika smatra avanturistom slobodnog duha.
Objasnio je kapitalizam kao društveno uređenje koje je nastalo na protestantizmu (kalvinizmu) u
Njemačkoj, a počiva na stavu kako onaj koji se ne trudi nije drag bogu. Proniknuo je kako organizacija
mora imati hijerarhijsku strukturu i jasna pravila i linije zapovijedanja
Joseph A. Schumpeter je američki ekonomist austrijskog podrijetla rođen u češkoj. Bio je 1919. godine
ministar financija Austrije. Radio je i u privatnom sektoru (u banci) i preselio u Ameriku na Harvard.
Njegov je doprinos teoriji poduzetništva u tome što je objasnio kako poduzetnik pomaže proces
gospodarskog razvoja inovacijama proizvoda, da je poduzetnik agent promjena, i tako je postavio
suvremenu teoriju inovativnog poduzetništva. Opisao je poduzetnika kao inovativnog, kreativnog i
onog koji ima sposobnost predviđanja. Stavlja inovacije u središte poduzetničke aktivnosti, a
zanemaruje rizik i organizacijske sposobnosti poduzetnika. Prema njemu, inovator nastaje kada:
➢ uvede novi proizvod na tržište,
➢ uvede novi način proizvodnje,
➢ stvori novo tržište,
➢ pronađe novi izvor materijalnih resursa.
John McClelland je uveo teoriju visokih očekivanja koja opisuje poduzetnika kao onoga koji stvara
proizvode na novi i bolji način, te donosi odluke pod neizvjesnošću. Ljudi koji imaju veliku želju za
5
postizanjem uspjeha imaju veće izglede da postanu poduzetnici. Te ljude ne potiče novac, nego
smatraju da je profit mjerilo uspjeha i postignuća.
Jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta, Peter F. Drücker (1909-2005), stavio je u prvi plan
teoriju oportunitetnih očekivanja. Drži da osobine poduzetnika dolaze do izražaja pomoću
društvenih, tehnoloških i kulturnih promjena. Uzima kao primjer, ako u susjedstvu živi uglavnom
starije stanovništvo kojem smetaju navike mlađeg stanovništvo željnog zabave i koje stvara buku do
kasno u noć, poduzetnik će otvoriti zabavni klub kako bi ih okupio.
Autor David Birch u svojoj knjizi dijeli poduzeća na zanimljiv način, na:
➢ slonove, kojima opisuje velika, snažna i stara poduzeća;
➢ miševe, koje čine mala poduzeća s visokom stopom reprodukcije; i
➢ gazele, kao mala dinamična poduzeća s velikim potencijalom rasta.
Teorijska definicija poduzetnika kaže kako je to osoba koja je uključena u proces otkrivanja,
procjenjivanja i iskorištavanja mogućnosti koje vode ka stvaraju vrijednosti. U teoriji se konstrukcija
poduzetništva promatra kroz tri glavne dimenzije: inovativnost, preuzimanje rizika i smjelost u
rješavanju problema.
3. INOVATIVNO PODUZETNIŠTVO
Poduzetnička ideja može nastati i na nečemu sasvim novom – otkriću, izumu ili inovaciji. Inovacijom
se dolazi do rješenja nekog problema. Za to rješenje može postojati interes na tržištu, a možda i ne.
Ako je inovacija zaista nešto novo, onda se takva inovacija može zaštiti instrumentom intelektualnog
vlasništva ili patentom. Patent je ugovor između države i vlasnika patenta gdje država jamči vlasniku
da vlasnik ima pravo da samo on/ona raspolaže tim patentom, a ako netko drugi to želi mora imati
dozvolu vlasnika patenta. Otkriće mora biti novina, mora imati u sebi nešto novo i mora biti
upotrebljivo. Može se, na primjer, patentirati proizvodnja energija, način hranjenja peradi, gumica za
brisanje boje, recept za piće i dr. Što se može na tržištu sa zaštićenim patentom? Ako se inovator ne
želi baviti poduzetništvom i prodajom svoje inovacije nego se želi posvetiti samo unapređenjem
svoga proizvoda, onda može prodati svoj patent ili pružiti mogućnost nekome drugome da ga iskoristi
na tržištu. Prema tome, vlasnik patenta može prodati prava nekome drugome i za to tražiti
odgovarajuću naknadu. Ili može zadržati patent u svome vlasništvu i dati drugome da umjesto
njega/nje proizvodi za njega/nju taj inovativni proizvod. Poduzetništvo ili poduzetnička ideja koja se
zasniva na inovaciji može sa nazvati inovativnom poduzetništvom. Kod ovog tipa poduzetništva
ključna je stvar rizik od prihvaćenosti proizvoda na tržištu jer je novi za kupce.
Poduzetnika konkurencija pritišće na stvaranje i prodaju pravih stvari koje će kod kupaca utjecati
bolje na njihova osjetila. Inovacijama poduzetnik traži kod kupaca mogućnost ispunjenja njihovih
potreba i želja i na taj način ostvaruje svoje ciljeve čime utječe na rast poslovanja i širenje poduzeća.
Konkurenti su preokupacija poduzetnika, međutim poduzetnika može poremetiti i digitalna
tehnologija ako ne može odgovoriti na ono što kupci traže i ponuditi na način na koji traže.
Inovativno poduzetništvo pokreću inovacije i koje stvara nove proizvode i usluge koje do sada nisu
postojale na tržištu. Poduzetnik taksist koji uvede mobilnu aplikaciju za komunikaciju sa korisnicima
usluge stvorio je inovaciju u pružanju usluge i to mu može povećati promet. Inovacija je često rezultat
6
inženjeringa i ključna je za razvoj i rast svakog poduzeća, regije ili zemlje. Poduzetnik neprestano traži
načine kako bolje zadovoljiti svoju bazu kupaca sa proizvodima naprednijom kvalitetom, dizajnom,
trajnošću, izdržljivošću i privlačnijom cijenom. Pored želja kupaca, poduzetnike i konkurencija pritišče
da stvara i nudi nove i drugačije stvari. Tehnologija zastarijeva i životni stilovi potrošača se mijenjaju
tako da "starim" proizvodima opada prodaja. Izumi i inovacije su tako glavni pokretači budućih
poslova i novih stvari koje potrošači očekuju. Postoji tri glavne vrste inovacija: revolucionarna
inovacija, tehnološka inovacija i uobičajena inovacija. Revolucionarna inovacija predstavlja podlogu
za stvaranje ovih dviju inovacija (npr. radiofrekvencija je primjer revolucionarne inovacije koja je
kasnije stvorila polazište za inovacije u telekomunikacijskim uređajima kakve imamo danas).
Tehnološke inovacije nastaju češće i ne polučuju takav veliki napredak. Bez obzira na to, riječ je o vrlo
važnim inovacijama kao što su mobilni uređaj, generički lijekovi, mlazni avion i sl. Uobičajene
inovacije su svakodnevna pojava od hrane, kozmetike, automobila, elektronike, usluga, namještaja,
odjeće i obuće i sl.
Kako objasniti koliko treba izmijeniti proizvod da bi postao "novi proizvod"? Potrebno je objasniti da
je došlo do napretka u nekim značajkama proizvoda bilo funkcionalnim, dizajnerskim ili pak u
smanjenju potrošnje energije. Ako se inovira novi okus kave, kako će se objasniti njezine značajke
kupcima, kako kod njih ostavili dojam da je riječ o novom proizvodu? Da li drugačije pakiranje ili
fizički oblik može stvoriti dojam kod kupca da je riječ o novome proizvodu? Kod nekih kupaca
vjerojatno može, ali ne uvijek. Novi proizvod/usluga zahtjeva i promjene u poslovnom procesu, npr.
drugo podrijetlo ili dulje pečenje kave.
Inovativnost poduzetnika u Hrvatskoj može se promatrati prema Grafikonu 1 koji otkriva kako 14%
od ukupnog broja malih poduzetnika raste i razvija se zahvaljujući inovacijama i sasvim novim
proizvodima i to je uprosječena proporcija na razini Europske unije. Proporcija ovih inovativnih
poduzetnika bilježi rast jer ih je 2015. godine bilo samo 8,8%.
Grafikon 1: Rastuća poduzeća u Hrvatskoj prema kriteriju razvoja novih proizvoda 2017. godine
Izvor: CEPOR
7
Postoje centri za inovacije koji nude razne potpore poduzetnicima početnicima koji imaju inovaciju
tako da prognoziraju koliko bi inovacija mogla biti profitabilna i u skladu s time pomažu poduzetnike.
Inovacije su pokretači zapošljavanja, povećanja prihoda itd.
Hrvatska se kao zemlja smatra „umjerenim inovatorom“ s obzirom na inovacijsku uspješnost i nalazi
se na 25. mjestu od 34 europske zemlje prema inovacijskoj uspješnosti. Od svih poduzeća u Hrvatskoj
44% je klasificirano je kao inovacijski aktivno, dok je prosjek EU 52%.
4. SUVREMENI TRŽIŠNI UVJETI

Neka obilježja suvremenih tržišnih uvjeta u kojima poduzetnici posluju mogu se objasniti na slijedeći
način:
➢ digitalne tehnologije su sve prodornije i važno ih je dobro poznavati kako bi se uspjelo na
tržištu;
➢ informacije o cijenama i proizvodima preko interneta su sve dostupnije što utječe na
konkurenciju, te oblikovanje ponude i formiranje cijena;
➢ životni ciklus proizvoda i usluga sve je kraći;
➢ sve su raznolikije vrsta proizvoda i usluga koje proizvođači i trgovci nude, ali isto tako su želje
kupaca sve veće, istančanije, različitije i zahtjevnije;
➢ kupci mijenjaju omiljene proizvode sve češće;
➢ proizvođači moraju biti inovativni i pratiti i prilagođavati se promjenama tehnologije da bi bili
konkurentni;
➢ malim poduzetnicima sve je teže uvesti svoje proizvode i usluge na tržište gdje je sve
globalno dostupno (npr. proizvodnja hrane, odjeće i obuće, namještaja);
➢ porast konkurencije u svim segmentima poslovanja na globalnoj razini sve je veći.
Marketing nastoji istražiti koje su to želje kupaca kako bi kasnije ispunio te želje. Vješti marketinški
stručnjaci oglašavanjem uvjeravaju kupce kako trebaju koristiti upravo nove proizvode jer oni su
mnogo bolji od "starih". Kupci traže nove proizvode i usluge, jedinstvene ideje i kreativnost. Kupci
preko novih proizvoda i korištenjem posebnih usluga stvaraju vlastiti imidž u društvenoj skupini kojoj
pripadaju (npr. vlasnici skupocjenih brendova pokušavaju stječi veći ugled u društvu).
Tehnologija se sve više razvija, i sve je dostupnija širokom krugu ljudi (npr. mobilne mreže i uređaji,
internet). Tržište gotovo i da nema granica - konkurencija često i lako može kopirati postignutu
inovativnost i u kratkom vremenu može sve "propasti" zbog informacija koje su svima dostupne (npr.
blogovi, društvene mreže). Tehnologija je često poduzetnicima most za ulazak na tržište, a često i
uzrok zbog kojeg izlaze s tržišta.
5. PRONALAŽENJE I PREPOZNAVANJE POSLOVNIH PRILIKA

Često se za snalažljivog i uspješnog poduzetnika kaže da ima "dobar njuh za prepoznati priliku kako
zaraditi". Ideja o tome kako iskoristiti neku priliku na tržištu glavni je motiv malog poduzetništva.
Poduzetničku priliku može se opisati kao uvođenje proizvoda, novih usluga, robe, novih materijala ili
čak stvaranje novog tržišta i metoda koje organizacije do sada nisu uvele. Važno je imati sposobnost
8
pronalaska i prepoznavanja prave prilike u pravo vrijeme (npr. tiskanje zastavica za vrijeme dugo
iščekivanog sportskog događaja) na pravome mjestu.
Pronalaženje i ocjena prilike za proizvod, robu ili uslugu vrlo je težak zadatak. Prilika je predviđanje
uspjeha. Ako poduzetnik ocjeni da će ostvariti uspjeh hvatanjem prilike onda ju smatra dobrom
prilikom i obrnuto. I to je sve što poduzetnik može. Većina dobrih obećavajućih prilika ne nastaje
iznenada, nego ovise o osobi koja u sebi razvija ideju o mehanizmu koji povezuje okolnosti,
mogućnosti i potrebe u danom trenutku. Prilika se može pronaći na sajmu, radeći na projektima,
razgovarajući s drugim poduzetnicima, slušajući radio ili televiziju, pretražujući Internet, prateći
mišljenja i stavove na društvenim mrežama i sl. Ocjena prilike označava procjenu rizika i nagrade za
taj rizik, a ovisi o tržištu, konkurenciji, tehnologiji i vrijednosti kapitala koji se treba uložiti. Što je veći
rizik (veća opasnost od propasti) to je za očekivati i veću stopu povrata jer trpimo veću mogućnost od
propasti uloženog.
Tehnika "BEST" (engl. The Business Evaluation Scoring Technique) razvijena je kako bi pomogla
poduzetnicima u ocjeni više ideja oko kojih vlada nedoumica koju iskoristiti. Odgovaranjem na
slijedeća pitanja u rasponu od 1 do 5 poduzetnik može lakše utvrditi koja ideja mu nudi bolje/lošije
izglede i kako postupiti:
1) Da li je poduzetnička ideja zaista drugačija od ostalih sličnih pothvata?
2) Ima li ideja potencijal rasta i razvoja?
3) Koliko kapitala zahtjeva posao? (što su manji zahtjevi to je veća ocjena)
4) Može li se sigurno financirati?
5) Uklapa li se posao u individualne sklonosti poduzetnika? (npr. iskustvo, znanje)
Ideja/posao ovako ocjenjena sa ukupno 20-25 bodova sigurno da nudi najveću priliku među ostalima,
dok od onih ocjenjenih sa manje od 10 treba odustati. Neke ideje mogu nositi neznatno više od 10
bodova, ali takve ideje se mogu opisati kao prihvatljive samo ako ništa drugo nije na raspolaganju.
Postoje još neka pitanja koja mogu olakšati odluku o odabiru prilike i početku posla:
➢ Kome će se prodavati?
➢ Kako će se stvarati prihodi?
➢ Koje potrebe će se ispuniti/zadovoljiti?
➢ Koje su prepreke za ulazak u posao?
➢ Koliko je konkurenata, koliko su moćni i kvalitetni?
➢ Kolika bi mogla biti vrijednost tržišta?
➢ Koliko brzo se to tržište širi? I sl.
Prilikom pronalaženja prilike, kod konkurencije se mogu istražiti ove nepoznanice konkurencije:
➢ kvaliteta proizvoda koju prodaje ili usluge koju pruža,

➢ stručnost osoblja/prodavača,
➢ radno vrijeme,
➢ pakiranje (npr. poklona) i dostava,
➢ garancije koje nudi,
➢ cijene po kojima prodaje,
➢ način na koji prodaje robu (npr. online) – kojim kanalima?,
➢ odakle i pod kojim uvjetima nabavlja,
9
➢ kako se oglašava,
➢ trošak najma i kakva je frekvencija kupaca na lokaciji na kojoj prodaje,
➢ kakav ugled uživa među kupcima,
➢ koliku količinu zaliha drži.
Nisu sve ove nabrojane sastavnice jednako važne za sve djelatnosti tako da poduzetnik treba odabrati
one koje smatra da su mu važni za njegovu priliku. Ako poduzeće obavlja nešto bolje od konkurencije
onda će za to poduzeće biti i više prilika.
6. USPJEŠNOST I KONKURENTNOST PODUZETNIKA

Poduzetnik može biti uspješan ako je konkurentan u odnosu na druge suparnike/rivale/konkurente
na tržištu. Konkurentan znači da nudi nešto što je kupcima bar malo privlačnije od konkurencije.
Istražiti konkurenciju u nekom dijelu grada ili u nekom trgovačkom centru često zahtijeva vremena i
nije lagan posao. Ali iz toga istraživanja mogu se prikupiti vrijedne informacije. Posebno je zahtjevno
prikupiti informacije po kojim cijenama konkurentni prodaju, koliko su profitabilni, tko su im kupci i
sl. Mala poduzeća jako su skeptična odavati informacija i podataka o maržama, dobavljačima i
profitabilnosti jer strepe od konkurencije. Kod pretraživanja tržišta za konkurentima nerijetko se
može i pogriješiti tako da se identificira pogrešan konkurent, odnosno onaj koji zapravo nije
konkurent.
Konkurentnost se može objasniti kao sposobnost poduzeća da se razlikuje svojim proizvodom,
lokacijom, načinom prodaje, cijenom ili uslugom od ostalih suparnika na tržištu. Kupci između
konkurenata odabiru onoga za kojeg smatraju da najbolje odgovara njihovim potrebama i željama u
danom trenutku. Konkurent će biti najčešće onaj koji nudi istim kupcima istu ili vrlo sličnu stvar za
istu ili nižu cijenu. Poželjno je da na tržištu postoji konkurencija jer ona stvara pritisak na cijene što
ide u prilog kupcima, ali istovremeno potiče poduzetnika na inovacije, na stvaranje nečega drugačijeg
i boljeg.
Konkurirati se može samo nižom cijenom ili samo boljom kvalitetom. Promašena je ona poduzetnička
strategija kojom se poduzetnik brani od konkurencije većom kvalitetom i nižom cijenom jer viša
kvaliteta nosi troškove i podiže troškove! Veći troškovi ne dozvoljavaju niže cijene. Dakle, ili jedno ili
drugo. Na primjer, dvije pekarnice, jedna preko puta druge su konkurenti. Razmislite zašto bi kupac
posjetio jednu, a ne u drugu.
S vremenom, poduzetnik među kupcima stvara ugled (imidž) i tako na temelju izgrađenog ugleda
može povećavati cijene i dalje ostati konkurentan jer je prepoznatljiv kao pouzdan. Poduzetnik može
biti konkurentniji i ako ima prodavaonicu na boljoj lokaciji od suparnika bez obzir što nudi veće cijene
i ima slabiju ponudu. Onaj poduzetnik koji privlači više kupaca od sebi sličnog suparnika i zbog toga ga
dovodi u poteškoće, kažemo da ima konkurentu prednost.
7. POŽELJNE OSOBINE USPJEŠNOG PODUZETNIKA

Strah od propasti je najveći strah koji prati poduzetnika koji želi krenuti u posao. Mentalitet je druga
prepreka. Čak 39% odraslih u Europi koji žele pokrenuti i imaju poduzetničke namjere, odustanu zbog
straha od propasti. Nije ovdje u pitanju samo propast poduzeća, nego se ulaže sve što se ima i kreće u
posao. Propast ovdje obuhvaća mnogo šire od samog poduzeća. Očito da Europljani podcjenjuju
individualne sposobnosti i precjenjuju prijetnje okoline. Takav osjećaj sprječava i koči razvitak
10
poduzetničkih ideja. Strah od propasti koji se pojavljuje obuhvaća više komponenti: financijski strah,
strah od nastavka karijere, društveni strah, strah od gubitka svega. Nužno je pozitivno gledati na
ulazak u poduzetništvo jer se tako u projekt ulazi s većim samopouzdanjem. Strah od propasti nastaje
zbog manjka obrazovanja što pojačava osjećaj nepoznatog i neizvjesnosti. Koliko je poduzetništvo
prihvaćeno u našem društvu, u Hrvatskoj? Kada se kaže da vlada "nedostatak ulagačkog kapitala u
malom poduzetništvu" to obično ne znači da nema slobodnog novca koji bi se uložio u mala
poduzeća, nego to prije znači da nema povjerenja u poduzetništvo i da postoji neizvjesnost za povrat.
Osobine poduzetnika mogu popraviti predodžbu o poduzetnicima.
Peter Drücker, američki ekonomist austrijskog porijekla, postavio je suvremenu teoriju poduzetništva
i objasnio četiri najvažnije osobine poduzetnika:
Spremnost na preuzimanje rizika vezano je za osobne sklonosti poduzetnika da se odluči za neki

pothvat ili da od njega odustane. Svako biće u životu neprestano preuzima različite rizike, tako na
primjer, vozač koji u automobilu vozi suputnika preuzima na sebe rizik da će ga sigurno dovesti na
odredište. Poduzetnik na sebe preuzima rizik uspjeha, ako uspije ostvarit će zaradu, ako propadne
izgubio je ono što je uložio. Oni koji najbolje kormilare, snalaze se u prognoziranju i savladavanju
rizik, imaju veće izglede za uspjeh. Poduzetnik preuzima na sebe niz rizika u nadi da će ostvariti profit.
Tako se poduzetnički rizik odnosi na mogućnost donošenja pogrešne odluke zbog nepredviđenog
događaja i zakazivanja ljudskog faktora u organizacijskom sustavu. Nepredviđeni događaju su oni
događaji koje donositelj odluke nije očekivao i prognozirao. Razumno preuzimanje rizika
podrazumijeva snalaženje u iskorištavanju rizika koji su postavljeni pred poduzetnika. Posljedica lošeg
upravljanja rizikom može uzrokovati slabu likvidnost kada se poduzetnik sam dovede u situaciju da ne
može podmiriti dospjele obveze. Jedna od posljedica poduzetničkog rizika može biti također i
nedostatak sirovina te nedostatak potražnje što dovodi poduzeća u težak položaj, obustavu
proizvodnje, smanjenje cijene, slabe prilike za ponudu novog proizvoda itd. Rizik je potrebno
identificirati, prihvatiti i nadvladati. Kakav rizik preuzimaju studenti za vrijeme studiranja?
Samouvjerenost poduzetnika se očituje u sposobnosti poduzetnika da prepozna i uspostavi ravnotežu

između vlastitih ambicija i postavljenih ciljeva. Poduzetnik mora sam sebe uvjeriti da može ostvariti
zacrtano. Samouvjerenost se gradi na viziji poduzetnika, glavnoj zamisli poduzetnika o tome kako će
ostvariti svoju ideju. Vizija je pogled u budućnost na dulji rok koja uvijek mora biti dostižna, ali ne i u
potpunosti ostvariva. Samouvjereni poduzetnik zna koja mu je misija i koji su odgovori na pitanja: 1.
Koji je naš razlog postojanja?, 2. Po čemu se razlikujemo od drugih?, 3. koji/kakvi su nam kupci itd.
Tko nema viziju, nema ni motivacije za ostvariti svoje ciljeve. Poduzetnik mora imati na umu
strategijske ciljeve odnosno jasne nedvosmislene dugoročne ciljeve o tome tko su mu kupci, sa čime
će se baviti, gdje će obavljati svoju djelatnost, sa kime će raditi, koga će zaposliti te kako će se širiti.
Gubitak samouvjerenosti znači omalovažavanje vlastitih sposobnosti što najčešće dovodi do gubitka
volje za daljnje bavljenje poduzetništvom.
Postavljanje ciljeva za poduzetnike nije lak zadatak. Cilj je uspješnog poduzetnika ostvariti kreativne
ideje koje mogu pronaći svoje kupce na tržištu. Cilj može biti „oponašanje konkurenata“ samo kada
su konkurenti zaista privlačni. To znači da ciljevi ne smiju biti laki i lako dostižni, nego moraju biti
umjereno ili samo ponekad postavljeni tako da su teže dostižni, da bi zaposlenike i samog
poduzetnika oni dovoljno motivirali za rad i napredak. Često mijenjanje ciljeva je nepoželjno u
poduzeću. Poduzetnikov poslovni i osobni ciljevi usko su povezani. Poduzetnikovi osobni ciljevi su da
11
stvori blagostanje sebi i svojoj obitelji, da bude prihvaćen i ugledan u svojoj društvenoj okolini i
zajednici, da si stvori veću satisfakciju od onoga što radi, što voli i želi. Dok su njegovi poslovni ciljevi
iskazani u poslovnom planu gdje opisuje ideju, oblikuje marketinšku dimenziju ideje, oblikuje svoj
plan prodaje (proizvod x količina x cijena = prodaja) ostalo.
Odgovornost je najvažnija vrlina koju treba posjedovati poduzetnik. Označava poduzetnika koji
ispunjava i podmiruje svoje obveze i brine za poslovanje poduzeća. Odgovornost je svjesno priznanje
uspjeha ili neuspjeha. Odgovoran također znači da poduzetnik mari za preuzete obveze i da se brine
za konačan ishod jer će u protivnom sam snositi posljedice. Poduzetnik treba biti oprezan jer tržište
kažnjava nemar i nedisciplinu. Poduzetnici su odgovorni bankama za vraćanje kredita, zaposlenicima
za isplatu plaća i raspoređivanje radnog vremena, dobavljačima za plaćanje računa, državi za plaćanje
poreza i naravno kupcima za isporuku svojih proizvoda i usluga. Ako poduzetnik kasni s plaćanjem i
ne ispunjava svoje obveze to se širi dalje u okruženje. Nedostatak odgovornosti negativno utječe na
imidž poduzetnika na tržištu, a sa slabim imidžom mnogo su manji izgledi za pribavljanje kredita jer
banka ne želi poslovati sa neodgovornim poduzetnikom, teže je pronaći pouzdanog dobavljača jer ne
žele isporučivati poduzetniku koji ne plaća račune, teže je pronaći i zaposliti kvalificiranog radnika jer
takav radnik neće raditi za poslodavca za kojeg zna da ne ispunjava svoje obveze prema radnicima.
Ako se prepozna neodgovoran poduzetnik vjerojatno njegovo poduzeće ima poteškoća sa nekim od
spomenutih.
Pored ovih nameće se i peta, a to je kreativnost. U poslovnom svijetu kreativnost, za razliku od

umjetnosti, može se objasniti kao čin stvaranja ili primjene nove ideje i obvezno uključuje drugačiji
pristup rješavanju problema. Kada netko riješi neki problem na iznenađujuće drugačiji način, pohvali
se kako je našao kreativno rješenje. Kreativnost može poduzetniku i njegovom timu donijeti mnoge
koristi, a jedna je što stimulira inovativnost. Digitalizacija širi horizonte kreativnosti. Obzirom da je
kreativnost središnja organizacijska sposobnost treba se uvijek poticati. Zaposlenici se mogu osjećati
pod pritiskom radi postizanja financijskih ciljeva u određenom vremenu što ih sputava i podređuje
značaj kreativnosti, čija pojava zahtijeva također vrijeme i prostor.
Problem s kojima se susreću poduzetnici počinje činjenicom da mnogo kvalitetnih ideja završava
neuspjehom. Ne postoji recept, ali ustrajnost i upornost poduzetnika u realizaciji ideje nisu dovoljni
za uspjeh. Ciljevi poduzeća trebaju biti umjereno dostižni i u skladu s prethodno postavljenom vizijom
i misijom. Tri su koraka u ostvarenju poduzetničke ideje: 1) jasno definiranje ciljeva, 2) formuliranje
odgovarajuće konkurentne strategije i 3) prilagodba kapaciteta onome što je predviđeno provedbom
strategije.
12
Slika 2. Najveća bojazan kod otvaranja poduzeća kod poduzetnika u EU.
Na Slici 2. prikazani su rezultati provedene ankete o stavovima stanovnika EU na pitanje: Čega bi se

najviše bojali kada bi pokretali poduzeće u današnjim gospodarskim uvjetima?. Njih 49% odgovorilo
je da se boji propasti ili bankrota. Drugi po rangu je strah od nemogućnosti isplate plaće i sa time
bojazan za opstanak i preživljavanje. Kao treći strah ističu rizik od gubitka vlastite imovine.
8. DUGOROČNI CILJEVI I PODUZETNIČKA STRATEGIJA

Dugoročni ciljevi postavljaju se na dulji vremenski horizont i uključuju važne odluke za budućnost
poslovanja. Na primjer, dugoročni ciljevi mogu odgovoriti na pitanja: Što će se proizvoditi? Gdje će
biti smještena prodavaonica? Treba li se kreditno zaduživati? Kako će se poduzeće širiti? Kojom
tehnologijom će se proizvoditi? Dugoročnim ciljevima se postavlja okosnica na kojoj će poduzeće
zarađivati idućih 2, 3 ili 5 godina.
Strategije razvoja gospodarstva ili lokalne zajednice bitan su čimbenik za poduzetnike u postavljanju
dugoročnih ciljeva. Ako poduzetnikovi ciljevi nisu usklađeni sa strateškim dokumentima države,
županije, grada ili općine tada za njih neće postajati takav javni interes (npr. subvencija kamatne
stope) kao za one poduzetnike čiji se ciljevi u tome podudaraju. Rijetki su poduzetnici koji mogu lako
izjaviti koji je njihov dugoročan cilj oko kojeg se vrti njihovo poslovanje, međutim, ako imaju jasan
dugoročan cilj lakše će planirati i razmišljati o budućnosti. Među dugoročne ciljeve (2, 3 ili 5 godina)
treba uključiti:
➢ prognozu prodaje - prodaja omogućuje generiranje novčanog tijeka i profitabilnosti,

➢ prihode i rashode - da se kontrolira financijski uspješnost,
➢ novčani tijek - da se kontrolira platežna moć,
➢ ulaganje u imovinu - obično vezano za planove o širenju poslovanja,
➢ tržišni udio - može i na lokalnom ili regionalnom tržištu, ograničiti tržište gdje će se prodavati,
➢ zaduživanje (npr. kreditiranje) za obrtna sredstva ili fiksnu imovinu,
➢ operacije - što se planira raditi i u kolikom obujmu, kojom tehnologijom, kojim zaposlenicima.
Za razliku od dugoročnih, kratkoročni ciljevi vezani su za kratkoročni aspekt poslovanja, a to se odnosi

na brigu o trenutnim, današnjim i sutrašnjim izazovima. Kratkoročni se ciljevi odnose na period manji
13
od godine dana. Na primjer, kratkoročni cilj ugostitelja koji vodi restoran može biti uvođenje tri nova
jela u jelovnik što će povećati ponudu i konkurentnost. Dugoročni pak cilj o kojem će kasnije ovisiti
prodaja može biti otvaranje terase i povećanje prostora restorana za dvadeset kvadrata i pet novih
stolova. O tome će ovisiti poslovanje na dugi rok. Dugoročan cilj može biti i otvaranje novih prodajnih
mjesta ili lanca restorana i sl.
Kad se postave dugoročni ciljevi onda se mogu donijeti i strategije za ostvarenje tih ciljeva.
Poduzetnik će za ostvarenje ciljeva koristiti različite resurse, koji se pak mogu jednostavno podijeliti
na:
➢ fizičke resurse (zaposlenici, zemljište, zgrade, novac, proizvodni kapacitet, oprema i sl.)
➢ i nematerijalne resurse (znati kako - know-how, tržišni ugled, licenca i sl.).
Poduzetnička strategija može biti kombinacija posebnih strategija, kao što su na primjer:
▪ strategija financiranja (dugoročni cilj kako financirati poslovanje),
▪ strategija formiranja cijena (kojim cijenama nastupati na tržištu i graditi imidž među
kupcima),
▪ strategija nabave (sa kojim dobavljačima razvijati partnerske odnose),
▪ strategija ljudskih resursa (koliko radnika, koje kvalifikacije i kako ih obučavati za rad),
▪ strategija proizvoda (koje proizvode proizvoditi i na koji način, dizajn proizvoda),
▪ marketinška strategija (kako komunicirati s kupcima da ih se privuče).
Mnogi koji bi krenuli u posao tako da "gurnu palac u vrelu vodu i brzo ga izvade" smatrajući kako
nemaju potrebne vještine, kako njihova ideja nije privlačna, da će zaduživanje biti teško, da će to sve
koštati i u konačnici pretpostavljaju da je sve "too risky". Nije baš tako, oni koji se dobro pripreme,
najčešće uspiju, prosperiraju, razviju se i narastu.
Kod razvoja strategije najčešće se za širu sliku uzima Porterova podjela sila koje djeluju na poduzeće i
protiv kojih se treba obraniti:
➢ prijetnja supstituta - mogu li kupci kupiti neki drugi proizvod umjesto onog koji nudi
poduzetnik?
➢ prijetnja novih ulazaka - ako su troškovi ulaska na tržište niski, onda će i onih koji ulaze biti
više, jer se lakše ulazi i time se stvara veća prijetnja ulaska novih na tržište od kojih se treba
braniti.
➢ moć dobavljača - kada je malo dobavljača na izbor onda imaju veću moć jer nije lako pronaći
drugoga
➢ moć kupaca - ako je malo kupaca teže je prodavati.
➢ konkurencija u gospodarskoj grani.
U vlastitoj poduzetničkoj strategiji poduzetnik može slijediti samo jednu od tri generičke strategije za
postizanje konkurentnosti:
➢ može ići na troškovnu prednost što znači ponuditi proizvode/usluge po nižoj cijeni od ostalih,
➢ može se osloniti na diferencijaciju da ponudi nešto što će kupcima izgledati drugačije,
jedinstvenu ponudu ili približno tomu, ovdje je važno prepoznati što kupci žele i koliko su to
spremni platiti,
14
➢ fokusiranje na nišu gdje veliki ne uspijevaju, ali tu se opet može osloniti samo ili na troškovnu
prednost ili diferencijaciju.
Poduzetnik kod formiranja strategije mora se odlučiti za jednu od ovih generičkih strategija.
Diferencijacija bi obuhvaća "kvalitetu" proizvoda ili razinu usluge. Na primjer, na tržištu nije realno
nuditi kvalitetan proizvod/uslugu po niskoj cijeni. Strategija koja ide u smjeru niže cijene od
konkurencije i bolje kvalitete od konkurencije, vjerojatno neće biti uspješna. Strategijom troškovne
prednosti čitavo je poduzeće orijentirano na snižavanje troškova kao na primjer, snižavanje troškova
materijala, snižavanje troškova rada i sl., a sve s ciljem da može ponuditi proizvod ili uslugu po nižoj
cijeni i tako bude konkurentniji od rivala koji ne uspijeva u tolikoj mjeri sniziti troškove i cijenu.
Poduzetničku strategiju donosi sam poduzetnik, a treba se odnositi na djelatnost koju najbolje
poznaje kako bi u njoj zaradio. Kod formuliranja strategije nužno je uzeti u obzir ograničenost resursa
i ograničenost upravljanja resursima (ne može poduzetnik uvijek upravljati svime i svačime što je
nužno za poslovanje jer nema za to vremena niti potrebitog znanja). Ako strategija predviđa više
resursa nego što su to mogućnosti poduzetnika da ih pribavi (npr. više novca ili više radnika koje si ne
može priuštiti) strategiju će biti teško provesti. Strategija kao poduzetnička izjava mora osigurati
profitabilno poslovanje i napredak. Nikada nije kasno za promjenu strategije i poslovni preokret jer to
znači biti fleksibilan i prihvaćati promjene na tržištu. Strategija treba biti tako osmišljena da osigura
neprestani razvoj i treba se mijenjati ovisno o promjenama i uvjetima na tržištu.
9. DEFINICIJA PODUZETNIŠTVA
Poduzetništvo (engl. entrepreneurship) je sveukupna ekonomska aktivnost koja pokreće
gospodarstvo. Također, poduzetništvo je ponašanje osobe (poduzetnika) ili skupine osoba na tržištu
u s ciljem postizanja individualnih ekonomskih koristi. Poduzetništvo karakterizira krilatica: "Iskoristi
priliku u pravo vrijeme uz preuzimanje rizika i pri tome ostvari korist koja nadmašuje uloženo". Malo
poduzetništvo počiva na rizičnoj poduzetničkoj ideji u koju je uložen kapital kojim bi se stvorio
proizvod ili pružila usluga u svrhu postizanja ekonomske koristi (zarade). Poduzetnik se može baviti
proizvodnjom proizvoda tako da pomoću tehnologije pretvara sirovine u proizvod, zatim trgovinom
robe tako da nabavlja robu kako bi prodavao drugome uz maržu ili se može baviti uslužnim
djelatnostima tako da pruža drugima određene usluge kroz koje prodaje svoje stečeno znanje i
vještine.
Poduzetništvo je posebna gospodarska (djelatnost) funkcija, različita od vlasničke i upravljačke

funkcije. Vlasničku funkciju u poduzetništvu ima poduzetnik, no on također ima i upravljačku, dok
menadžment posjeduje samo upravljačku funkciju i to je jedna od glavnih razlika poduzetnika i
menadžera. Direktor može biti i vlasnik, ali je on prvenstveno organizator, menadžer.
Poduzetništvo potpomaže otvaranju novih radnih mjesta i potiče gospodarski rast, od presudnog je
značaja za konkurentnost jer što je više poduzetnika jača je konkurencija, razvija osobne potencijale i
razvija opće društvene interese. To da poduzetništvo razvija osobne potencijale podrazumijeva razvoj
praktičnih sposobnosti pojedinaca koji uče kako rješavati poslovne zadatke i probleme. Samo
bavljenje poduzetništvom, poduzetnike pretvara u svestrane osobe koje se uče rješavati različite
vrste problema.
15
10. PREDNOSTI I NEDOSTACI MALOG PODUZETNIŠTVA

Prednosti je poduzetništva da ostvarenu dobit/profit od poslovanja može iskoristiti za zadovoljavanje
vlastitih potreba ili za ulaganje u proširenje posla. Prednost je i slobodno raspolaganje i prodaja
dijelova imovine, „gospodar samom sebi“ ili "sam svoj šef" jer samostalno donosi odluke uz
ispunjavanje vlastitih ambicija.
Nedostaci poduzetništva su da postoje ograničenja u ponašanju na tržištu - svi imaju neke zahtjeve,
snosi financijske i emocionalne posljedice promašenih odluka, traži se uporan rad i privrženost,
profesionalni i privatni život teško je odvojiti, prvo radi za kupca pa tek onda za sebe. Poduzetnik
predstavlja svoje poduzeće ispunjenjem obveza prema dionicima. Ukoliko ne ispunjava svoje obveze,
stvara se loša reputacija i opada mu ugled u zajednici. Također, poduzetnik ima veliku odgovornost i
jako je privržen poduzeću, stalno se brine za njega. Ukoliko poduzetnik ne uspije, biti će nesretan i
nezadovoljan te sve shvaća osobno. Poduzetnik najčešće misli kako radi bez prestanka, samo da bi
udovoljio željama kupaca.
„Kupac je kralj“- za kupca neki drže da ga treba tretirati kao kralja - ono što traži treba i ispuniti jer će
u protivnom otići kod drugoga i poduzetnik će propasti. Međutim, kakav je on kralj? Kupca drugi
(trgovci i proizvođači) uvjeravaju što mu je potrebno. Uvjeravaju ga da je uređaj koji koristi zastario i
da treba kupiti baš ovaj novi sa novim značajkama. Stoga kupac je onakav kralj kakvim ga je stvorilo
samo tržište.
11. OSNOVNI PREDUVJETI RAZVOJA MALOG PODUZETNIŠTVA

Za pokretanje posla važno je nacionalno tržište na kojem će poduzetnik pokrenuti posao bez obzira
da li se radi o online ili konvencionalnom poslovnom modelu. Među brojim preduvjetima razvoja
poduzetništva u nacionalnoj ekonomiji su:
1) postojanje tržišta i tržišnih mehanizama - ukoliko ne postoji uređeno tržište nema ni pogodne
poduzetničke klime za otvaranje novih poduzeća;
2) postojanje platežno sposobne potražnje za proizvodima i uslugama – kupovna moć stanovništva,

platežna sposobnost je različita ovisno o različitim slojevima društva;
3) konkurencija - međusobno natjecanje u pogledu kvalitete, cijene i količine. Konkurencija jača

poduzetnički duh te u takvim uvjetima svi imaju podjednake šanse za uspjeh. Na tržištu gdje nije
dovoljno izražena konkurencija poduzetniku je vjerojatno lakše prodavati, ali su kupci uskraćeni za
veći raspon cijena i raznolikost ponude. Konkurenti su oni poduzetnici koji se bave sličnim
stvarima ili prodaju slične stvari na istom tržištu po sličnim cijenama. Ako jedan od dva slična
poduzetnika prodaje u Novoj Gradiški, a drugi u okolici Splita, onda oni nisu izravni konkurenti jer
se ne nadmeću za istom tržištu za iste kupce.
4) autonomija poslovnih subjekata - samostalni odabir djelatnosti i resursa za poslovanje –

poduzetniku se mora pružiti mogućnost da sam odabire lokaciju, zaposlenike i sl. te se u svakome
slučaju treba osjećati slobodno.
16
Ako su ispunjeni ovi preduvjeti kažemo da postoji „dobra poduzetnička klima“ u nacionalnoj
ekonomiji koja privlači poduzetnike u posao. Na poduzetničku klimu negativno utječe i skupo
zaduživanje i težak dolazak do kredita.
12. DEFINICIJA PODUZEĆA I MALOG GOSPODARSTVA

Poduzeće (engl. firm, enterprise, company) je gospodarska, tehničko- tehnološka, ljudska i
organizacijska i pravna cjelina koja koristi i kombinira odgovarajuće inpute stvarajući proizvod i
usluge namijenjene tržištu s ciljem ostvarivanja profita. Pravna je cjelina jer je osnovana i djeluje u
skladu sa zakonom, ljudska i organizacijska cjelina iz razloga što poduzeće može djelovati samo ako
postoji i čovjek/organizacija čije interese zastupa, gospodarska je cjelina jer na tržištu gdje postoji
više poduzetnika svi zajedno čine gospodarstvo zemlje i tehničko je tehnološka cjelina jer poduzeće
mora raspolagati tehnologijom i imati neke materijalne stvari: ured, pogon, vozila i sl. da bi
funkcioniralo.
Opća kategorizacija poduzeća razvrstava poduzeća prema veličini na: mikro, mala, srednja i velika. U
Hrvatskoj vrijede dva ustaljena kriterija prema kojima se, ovisno o potrebi, vrši kategorizacija:
➢ jedan kriterij uređuje Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva i taj je kriterij usklađen s
uvjetima koje zahtjeva EUROSTAT, a služi za razgraničavanje poduzetnika u svrhu poticajnih
mjera za malo gospodarstvo,
➢ drugi kriterij postavlja Zakon o računovodstvu gdje se ovisno o veličini poduzeća propisuju
određene obveze financijsko-računovodstvenog izvještavanja o poslovanju.
Poduzeća se kategoriziraju zbog potrebe institucionalnog poticanja gdje država ocjenjuje da li će i u

kojoj mjeri potpomagati male poduzetnike. U tome smislu i formira svoje programe poticanja prema
kategorijama poduzeća koje rezvrstava prema kvantitativnim kriterijima: broju zapsolenih, visini
prihoda i vrijednosti bilance. Poduzetnike (ili tzv. investijske projekte) Zakon o poticanju razvoja
malog gospodarstva razvrstava na četiri kategorije:
➢ mikro,
SUBJEKTI MALOG
➢ mala,
GOSPODARSTVA
➢ srednja,
➢ i velika poduzeća.
Zakon sva mikro, mala i srednje velika poduzeća koja zapošljavaju godišnje manje od 250 zaposlenika
kategorizira kao malo gospodarstvo. Mikro, mala i srednja poduzeća nazivaju se međunarodno
prepoznatljivim akronimom SME od engl. Small and Medium-sized Enterprises.
Za kategorizaciju poduzeća mora biti zadovoljen uvjet broja zaposlenika i bar jedan ispunjen od dva
preostala postavljena uvjeta kao što je prikazano u Tablici 1. Broj zaposlenika računa se kao prosječan
broj na bazi godine dana odnosno zbroj radnika na kraju svakog mjeseca / 12. Kreće se od
pretpostavke da poduzetnik nastoji ući u kategorizaciju što manjeg poduzeća kako bi imao veće
pogodnosti jer institucionalna potpora za poduzetnike vodi računa o veličini poduzetnika. Evo
nekoliko primjera:
17
Poduzeće koje u prosjeku godišnje zapošljava 41 radnika i ostvarilo je godišnji prihod u iznosu od 8,2
milijuna EUR može se svrstati u malo poduzeće bez obzira na vrijednost bilance. Poduzeće koje je na
bazi godine u prosjeku imalo 50 zaposlenika i vrijednost bilance stanja 3,1 milijuna EUR bez obzira na
visinu prihoda, kategorizira se kao srednje veliko poduzeće jer je prekoračen broj zaposlenika kao
ključan kriterij. Poduzeće koje ima godišnji prosjek od 11 zaposlenih i 11 milijuna EUR prihoda
kategorizira se prema veličini među mala poduzeća.
Tablica 1. Kategorizacija poduzeća prema EUROSTATU.
BILANCA STANJA
Kategorija poduzeća Granica broja
Visina PRIHODA na kraju poslovne
(veličina) ZAPOSLENIKA
godine
Srednje velika
< 250 ≤ 50 mil. EUR ≤ 43 mil. EUR
poduzeća ILI
Mala poduzeća < 50 ≤ 10 mil. EUR ≤ 10 mil. EUR
Mikro poduzeća < 10 ≤ 2 mil. EUR ≤ 2 mil. EUR
Postoji i druga, slična, kategorizacija prema Zakonu o računovodstvu gdje se poduzetnici razvrstavaju
također na četiri kategorije, na mikro, male, srednje i velike ovisno o pokazateljima utvrđenim na
zadnji dan poslovne godine koja prethodi poslovnoj godini za koju se sastavljaju financijski izvještaji.
Pokazatelji na temelju kojih se razvrstavaju poduzetnici su:
➢ iznos ukupne aktive

➢ iznos prihoda
➢ prosječan broj radnika tijekom poslovne godine.
Mikro poduzetnici su oni koji ne prelaze granične pokazatelje u dva od sljedeća tri uvjeta:
- ukupna aktiva bilance stanja 2.600.000 kuna
- prihod 5.200.000 kuna
- prosječan broj radnika tijekom poslovne godine – 10 radnika.
Mali poduzetnici su oni koji nisu mikro poduzetnici i ne prelaze granične pokazatelje u dva od
sljedeća tri uvjeta:
Srednji poduzetnici su oni koji nisu ni mikro ni mali poduzetnici i ne prelaze granične pokazatelje u
dva od sljedeća tri uvjeta:

Veliki poduzetnici su poduzetnici koji prelaze granične pokazatelje u najmanje dva od tri uvjeta koji
vrijede za srednje poduzetnike.
18
13. OBLICI PODUZEĆA

Poduzeća ili poslovni subjekti su pravno-gospodarske tvorevine. Poduzetnici kod osnivanja poduzeća
moraju odabrati oblik poduzeća preko kojeg će poslovati u prometu proizvoda, roba i usluga.
Poduzeće se može kasnije i preoblikovati iz jednog oblika u drugi. Oblici poduzeća su pravni oblici
prema kojima se poduzeća mogu formirati, a glavna podjela oblika poduzeća karakteristična za malo
gospodarstvo su:
➢ trgovačka društva, i
➢ obrtnici.
Zakon o trgovačkim društvima dijeli pravne oblike trgovačkih društava na:
➢ društva osoba (javna trgovačka društva, komanditna društva) i

➢ društva kapitala koja se dijele na:
o društvo s ograničenom odgovornošću, skraćeno d.o.o.,
o jednostavno d.o.o., skraćeno j.d.o.o.
o dioničko društvo - vlasnički kapital sačinjen od dionica,
o gospodarsko interesno udruženje.
Najčešće se u malom gospodarstvu pojavljuje društvo s ograničenom odgovornošću (d.o.o.) i njegov

podoblik jednostavno d.o.o. (j.d.o.o.) te obrt. Poduzeće ima svoj naziv, a taj naziv prema Zakonu
označava tvrtka poduzeća. Npr. tvrtka poduzeća je: „Cesting d.o.o. za održavanje i zaštitu javnih
cesta, sa sjedištem u Osijeku“.
Pored Zakona o trgovačkom društvima, u Hrvatskoj postoji i Zakon o obrtu koji zajedno čine temeljni
zakonodavni okvir koji regulira statusna i druga važna pitanja vezana uz osnivanje i rad poduzeća.
Zakon o obrtu definira obrt kao samostalno i trajno obavljanje dopuštenih gospodarskih djelatnosti
od strane fizičkih osoba sa svrhom postizanja dobiti koja se ostvaruje proizvodnjom, prometom ili
pružanjem usluga na tržištu. U svrhu obavljanja gospodarske djelatnosti dvije ili više fizičkih osoba
mogu obavljati zajednički obrt. Glavna značajka obrta je što vlasnik poduzetnik odgovara za svu svoju
imovinu prema vjerovnicima – imovina vlasnike je istovremeno i imovina obrta. To znači ako je
obrtnik dužan, a ne može platiti dug, to ga može dovesti u situaciju da mora prodati svoju vlastitu
imovinu (npr. stan, kuću, vozilo, zemljište i sl.) da bi namirio dug. To nije slučaj kod trgovačkog
društva, npr. d.o.o.-a, gdje je imovina vlasnika odvojena od imovine poduzeća i poduzeće odgovara
samo svojom imovinom za obveze prema vjerovnicima.
U Hrvatskoj se mali poduzetnici registriraju najčešće kao obrtnici. U 2021. godini je bilo 96 620
aktivnih obrta, od čega 7 338 sezonskih ili 7,6%. U obrtništvu je prosjek dva zaposlena po obrtu.
Glavni razlozi za veću privlačnost obrta kao poslovnog modela su slijedeći:
➢ vođenje poslovnih knjiga obrtnika je jednostavno za razliku od vođenja knjiga trgovačkog

društva koje zahtjeva dodatno knjigovodstvo i podnošenje složenijih financijskih izvještaja;
➢ troškovi osnivanja (oko 600 Kn) i vođenje obrta su niži;
➢ porezno opterećenje može biti povoljnije u slučaju obrta jer je obrtnik kao fizička osoba
najčešće obveznik poreza na dohodak, a trgovačko društvo obveznik poreza na dobit.
Poduzetnik koji se bavi poljoprivredom može se registrirati i kao obiteljsko poljoprivredno
gospodarstvo (OPG) prema Zakonu o poljoprivredi. Registracija se vrši u regionalnom uredu Agencije
19
za plaćanja u poljoprivredi. To je poseban obrt registriran za bavljenje poljoprivrednom djelatnošću

upisan u Upisnik obiteljskih poljoprivrednih gospodarstava, ali može biti i trgovačko društvo
registrirano za poljoprivrednu djelatnost. Glavna značajka OPG-a je što u njemu mogu djelovati svi
članovi zajedničkog kućanstva.
Zadruge čiji je način osnivanja i rada reguliran Zakonom o zadrugama okupljaju fizičke i/ili pravne
osobe koje dijele zajedničke ciljeve i žele se baviti gospodarskom djelatnošću. Organizirane su tako da
omoguće jednako sudjelovanje svih zadrugara u poslovanju zadruge. Ostali oblici udruživanja
poduzetnika su gospodarska interesna udruženja.
INOKOSNO PODUZEĆE
Pored spomenute pravne klasifikacije oblika poduzeća, malo poduzeće se može razlikovati i kao
poduzeće koje je osnovala jedna osoba i ona sama upravlja tim poduzećem. Takvo poduzeće naziva
se inokosno poduzeće. Ako je inokosno poduzeće registrirano kao obrt, a ne kao trgovačko društvo,
tada poduzetnik za obveze prema vjerovnicima jamči svom svojom imovinom koju ima u vlasništvu
(npr. obiteljska kuća, stan, vozilo, zemljište).
Obrt je samostalno i trajno obavljanje dopuštenih gospodarskih djelatnosti od strane fizičkih osoba sa
svrhom postizanja dobiti koja se ostvaruje proizvodnjom, prometom ili pružanjem usluga na tržištu.
Razlikuju se:
➢ Slobodni obrt, za obavljanje se kao uvjet ne traži dokaz o stručnoj osposobljenosti, srednjem
strukovnom obrazovanju ili majstorski ispit.
➢ Vezani obrt, za obavljanje se kao uvjet traži dokaz o stručnoj osposobljenosti, srednjem
strukovnom obrazovanju ili majstorski ispit.
➢ Povlašteni obrt, smije se obavljati samo na temelju povlastice, odnosno dozvole koju izdaje
nadležno ministarstvo, odnosno drugo tijelo čija je nadležnost propisana posebnim propisom
ovisno o djelatnosti.
Prednosti inokosnog poduzeća su: samozapošljavanje, sloboda djelovanja i odlučivanja, lakoća

osnivanja, niski troškovi pokretanja, porezne pogodnosti. Nedostaci su: neograničena odgovornost
vlastitom imovinom u slučaju obrta, nedostatak kontinuiteta, otežano dokazivanje likvidnosti za
dobivanje kredita, uvriježena predodžba da je inokosno poduzeće nestabilno.
Inokosno poduzeće teško dokazuje likvidnost financijskim institucijama stoga je država osnovala
agenciju HAMAG-BICRO koja pomaže izdavanjem jamstava kako bi i ta mala poduzeća imala priliku
napredovati i rasti. HAMAG-BICRO, u pravilu, odobrava jamstvo za kreditiranje poduzetnicima koji
posluju pozitivno. Iznimno se može odobriti jamstvo za poduzetnike koji posluju s gubitkom, ukoliko
postoji opravdan razlog gubitka. HAMAG-BICRO jamči kreditoru do određenog postotka glavnice
kredita: 50% za poduzetnike koji posluju duže od dvije godine te za poljoprivredu, a do 80% za
početnike.
20
PARTNERSTVO (društva osoba)
Ulazak u poduzetničke vode sa jednim ili više partnera otvara nove mogućnosti (više resursa za
postizanje uspjeha), ali istovremeno i sputava pojedinca u njegovim ambicijama jer se moraju
uskladiti s ambicijama partnera.
Prednosti: lakoća osnivanja, početni ulog novca, moguće porezne pogodnosti, veći izbor talentiranih
partnera. Nedostaci: neograničena odgovornost, teškoće u prijenosu vlasništva, pomanjkanje
kontinuiteta, mogućnost prisilne likvidacije. Kod ovakvog oblika poduzeća uloženi novac jamči
određenu stopu sigurnosti kod dokazivanja likvidnosti.
KORPORACIJA (društva kapitala)
Prednosti: ograničena odgovornost - najčešći razlog za osnivanje, kontinuitet poslovanja, lakoća

prijenosa vlasništva, lakoća dobivanja kredita. Nedostaci: visoki početni zakonski troškovi osnivanja i
sklapanja ugovora o osnivanju, regulacija poslovanja - zakonski uvjeti, opširno izvještavanje prema
nadležnim institucijama. Kod ovakvog oblika poduzeća vlasnik društva odgovara samo uloženim
djelom početnog kapitala. Privatno vlasništvo je odvojeno za razliku od obrta. Također, kod ovog
oblika poduzeća lakše se odobravaju krediti, ali u isto vrijeme država traži puno više informacija o
trenutnom i budućem poslovanju te je regulacija sve stroža.
START-UP PODUZEĆE
Pojam start-upa ne označava samo početničko poduzeće koje je tek osnovano, nego se povezuje i sa
privremenim poduzetničkim pothvatom (venture) kojeg njegovi osnivači žele kapitalizirati kroz
inovaciju proizvoda ili usluge za koji vjeruju da postoji potražnja. Dakle, to nije svako novo poduzeće.
Start-up je privremena brzorastuća organizacija u inovacijski orijentiranoj djelatnosti (npr. pružanju
usluga) pokrenuta kako bi se stvorio novi proizvod ili pružila nova usluga u uvjetima visoke tržišne
neizvjesnosti. Preko start-upa nove ideje izlaze na tržište i pretvaraju se u ekonomski održiva
poduzeća. Obilježavaju ih inovativnost i skalabilan (brzi) rast posebno u prvih 3-5 godina. Pokretanje
start-up pothvata može biti organizirano kroz skup aktivnosti kako bi se prikupili i organizirali resursi
za razvoj novog proizvoda. Jedni se odlučuju prvo za uspostavu odnosa s ključnim ulagačima u posao,
dok drugi prvo osnivaju poduzeće i sastavljaju poslovni plan.
Glavno obilježje start-upa je brzorastuće poslovanje tzv. skalabilni poslovni model. Ova se poduzeća
mogu na tržištu pojaviti u različitim oblicima i veličinama. Glavna je zadaća osigurati tim osnivača koji
će ponuditi nužna znanja i vještine (know-how), potrebne financijske resurse i druge resursi potrebne
za provedbu istraživanja ciljanog tržišta. Čitav skup činitelja koji čine bazu za start-upove naziva se i
start-up ekosustav, a bez njih teško da sve može funkcionirati jer imaju svoju ulogu poput kamenčića
u mozaiku (poduzetnici, ulagači, mentori, istraživačke institucije i organizacije, neprofitne
organizacije, akceleratori). Najpoznatiji start-up ekosustav je Silikonska dolina u Kaliforniji.
Danas se najčešće start-upovi povezuju sa stvaranjem mobilnih aplikacija kojima se može brzo doći
do kupaca koji su prepoznali korisnost aplikacije i na taj način brzo ostvariti visoke prihode i
vrijednost na tržištu. Investitori ulažu u ova poduzeća ovisno o tome kako prognoziraju njihov uspjeh.
Zbog ograničenih sredstava ili visokih troškova razvoja, većina tih poduzeća koja imaju mali obujam
operacija, ne mogu opstati na dulji rok bez dodatnog financiranja kojeg pružaju, primjerice, ulagači i
21
poslovni anđeli. Uspješne start-upove obično prepoznaju veće kompanije koje ih preuzmu i pripoje
svojim operacijama.
Startup uključuje ulaganje vremena i novca u istraživanje tržišta čiji rezultat kasnije pomaže u
ocjenjivanju potražnje za proizvodom ili uslugom. Startup zahtjeva opsežan poslovni plan koji treba
sadržavati izjavu o misiji, buduću viziju i ciljeve kao i opis menadžmenta i marketinške strategije.
Start-up poduzeće obično temelji svoje poslovanje na on-line kapacitetima. Po svemu sudeći start-up
poduzeće prestaje sa ovim predznakom nakon godinu ili dvije poslovanja.
14. REGISTRACIJA I OSNIVANJE OBRTA

Obrti čine 39% od ukupnog broja aktivnih profitnih poslovnih subjekata u Hrvatskoj. Gotovo 40% svih
aktivnih poslovnih subjekata su obrti. Najviše je obrta registrirano u prerađivačkoj industriji (8%),
građevinarstvu (11%), trgovini (9%) i pružanju stručnih usluga (13%) Prema cehovskom ustroju
najviše aktivnih obrta u Hrvatskoj u 2018. godini pripadalo je cehu uslužnog zanatstva (42,5%), potom
cehu ugostiteljstva i turizma (14,8%) te trgovine (11,5%). Najmanji udio od 4,9% u cehovskom ustroju
pripada cehu ribarstva, marikulture i poljodjelstva.
Da bi se osnovao obrt i započeo sa radom, prvo je potrebno provesti postupak registracije obrta u
sustavu državne uprave i ishodovati obrtnicu (Prikaz 1). Novi obrazac obrtnice ima 2D kontrolni kod
čijim se skeniranjem preko mobilnog uređaja može utvrditi vjerodostojnost podataka s obrtnice. Obrt
se može osnovati preko online servisa e-obrt.
Prikaz 1: Izgled obrtnice
Obrt je pravni oblik samostalnog i trajnog obavljanja dopuštenih

gospodarskih djelatnosti: proizvodnje, građevine, trgovine ili
pružanja usluga u cilju postizanja dohotka ili dobiti (ako posluje u
skladu sa Zakonom o porezu na dobit). Obrt može otvoriti jedna ili
više osoba zajedno. Troškovi otvaranja obrta iznose 270,00 kuna.
Obrtnicima je dopušteno obavljanje svake gospodarske djelatnosti
koja nije zakonom zabranjena. Prilikom otvaranja obrta nije
potrebno uplaćivati temeljni kapital, kao što je to propisano kod
trgovačkog društva. Poslovne promjene se bilježe jednostavnim
knjigovodstvom. Obrtniku mogu u obavljanju obrta pomagati
članovi obiteljskog kućanstva bez obveze zasnivanja radnog odnosa,
a obiteljsko kućanstvo čine bračni drugovi, djeca i drugi srodnici koji
zajedno žive, privređuju, odnosno ostvaruju prihode na drugi način i
troše ih zajedno.
Obrti mogu biti registrirani kao:
➢ slobodni obrt – obrt za čije je obavljanje potrebno ispuniti samo opće uvjete za otvaranje
obrta tj. ne traži se propisana stručna sprema.
➢ vezani obrt – obrt za čije se obavljanje, osim općih uvjeta, traži ispit o stručnoj
osposobljenosti, odgovarajuća srednja stručna sprema ili majstorski ispit. Ovu vrstu obrta
22
može obavljati i osoba koja ne ispunjava ove uvjete, ali ako na tim poslovima zaposli radnika,
u punom radnom vremenu, koji udovoljava ovim uvjetima.
➢ povlašteni obrt – obrti čije je obavljanje moguće isključivo na temelju povlastice, koju izdaje
nadležno ministarstvo, ovisno o djelatnosti.
Obrt se može obavljati i sezonski, 6 mjeseci u jednoj kalendarskoj godini. Rok za podnošenje prijave
početka rada je godina dana od dana izdavanja obrtnice. Obrtnik može privremeno obustaviti
obavljanje obrta u trajanju do jedne godine o čemu pisano izvješćuje mjesno nadležni ured državne
uprave u županiji, u roku od 30 dana od dana obustave.
Obrtnik, fizička osoba, može obavljati jednu ili više djelatnosti za svoj račun, a pritom se može koristiti
pomaganjem članova obiteljskog kućanstva bez obveze zasnivanja radnog odnosa ili zapošljavati
druge osobe. Kod zapošljavanja u obrtu nema ograničenja broja zaposlenih. Plaća radnika je trošak
poslovanja. Zapošljavanjem radnika putem Hrvatskog zavoda za zapošljavanje ili prijemom na stručno
osposobljavanje za radno mjesto obrtnik može koristiti subvencije u obliku sufinanciranja plaće
radnika.
Prema Zakonu, otvoriti obrt i postati obrtnik može osoba koja ima:
➢ najmanje 18 godina;
➢ ima uvjet stručne osposobljenosti, odgovarajućeg srednje strukovnog obrazovanja ili
položenoga majstorskog ispita.
➢ pravo korištenja prostora ako je to potrebno za obavljanje obrta (dokaz o pravu korištenja
prostora).
➢ ostvaruje prava i obveze iz radnog odnosa, ako ta prava ne ostvaruje po drugoj osnovi,
➢ nema izrečenu sigurnosnu mjeru ili zaštitnu mjeru zabrane obavljanja djelatnosti dok ta
mjera traje (sudska presuda, rješenje o prekršaju ili odlika Suda časti)
U skladu s odredbama Zakona o obrtu, obrt se upisuje u središnji obrtni registar na temelju rješenja
koje izdaje nadležni županijski ured (ured državne uprave u županiji - Upravni odjel za gospodarstvo)
na čijem će području biti sjedište obrta, odnosno u nadležnom uredu Grada Zagreba. Vrijeme
potrebno za registraciju obrta je nekoliko dana. Obrt se identificira preko svojeg matičnog broja obrta
– MBO i obrtnice. Kod registracije ključno je predložiti naziv poduzeća – tvrtku, pri čemu kod odabira
imena postoje neka zakonska ograničenja koja treba poštivati. To je registrirano pravno "ime i
prezime" poduzeća koje će koristiti u pravnom i trgovačkom prometu. Tvrtka se mora istaknuti na
adresi sjedišta obrta i izdvojenih pogona u kojima se obavlja obrt. Nema poduzeća bez tvrtke. Tvrtka
(naziv poduzeća) treba biti jedinstvena kako bi bila prepoznatljiva na tržištu odnosno tvrtka se mora
jasno razlikovati od tvrtke drugoga trgovca upisane u sudski registar kod istog registarskog suda (npr.
u Osijeku, Rijeci, Splitu). Tvrtka mora biti na latinici, na hrvatskom ili na službenom jeziku jedne od
članica EU-a, a mogu se koristiti i arapski brojevi. Po dobivanju obrtnice obrtnik je dužan otvoriti žiro
račun u poslovnoj banci preko kojeg će obavljati platni promet. Izbor poslovne banke je slobodan. Za
otvaranje računa potrebno je imati obrtnicu, pečat i osobnu iskaznicu.
U skladu s odredbama Zakona o trgovačkim društvima, svojstvo pravne osobe trgovačko društvo
stječe upisom u trgovački registar, a gubi ga brisanjem društva iz trgovačkog registra. U skladu s
23
odredbama Zakona o zadrugama, zadruga stječe svojstvo pravne osobe upisom u sudski registar
mjesno nadležnoga trgovačkog suda, a prestaje brisanjem zadruge iz sudskog registra.
Financijsko poslovanje obrtnika kao fizičkih osoba, zatim trgovačkih društava i zadruga regulirano je
različitim propisima, iz čega proizlaze i osnovne razlike u podacima i informacijama o njihovu
financijskom poslovanju. Postojeći propisi (Zakon o porezu na dobit, Zakon o porezu na dohodak i
Zakon o računovodstvu) u Hrvatskoj određuju različitosti u obračunu i izražavanju te u prikupljanju i
evidentiranju financijskih rezultata koje u poslovanju ostvaruju fizičke osobe - obrtnici i pravne osobe
- trgovačka društva i zadruge.
Godišnje izvješće Svjetske banke „Doing Business“ 2018 bavi se lakoćom i jednostavnošću otvaranja
poduzeća ("Starting a Business") pa tako Izvješće za 2018. pozicionira Hrvatsku na 87. mjesto među
ukupno 190 analiziranih zemalja. Kad se ocjenjuje broj postupaka za otvaranje poduzeća (potrebno je
proći kroz 8 postupaka), potrebno vrijeme (7 dana) , troškovi i najmanji potrebni kapital, Hrvatska se
ne uvrštava ni u one zemlje u kojima je otvaranje poduzeća najteže ni u one u onima u kojima je
najjednostavnije. Samo za primjer, neke susjedne zemlje stoje bolje na ljestvici: Srbija na 32. mjestu,
Slovenija 46., Mađarska 79., dok je Bosna na 175. mjestu jer je za osnivanje potrebno proći kroz 12
procedura i sve traje oko 65 dana.
Može se osnovati i „jednostavno društvo s ograničenom odgovornošću“ (j.d.o.o.) uz temeljni kapital

od samo 10,00 kuna.
Postoje i dva nova načina obrtništva:

a) domaća radinost - odnosi se na proizvodnju proizvoda, i
b) sporedno zanimanje - odnosi se na pružanje usluga.
Obje vrste obrtništva znače da pojedinac koji se njima bavi ne može imati zaposlenike, već mora
sam/a obavljati djelatnost kod kuće. Izuzetak su članovi obitelji koji mogu pomoći u obavljanju
djelatnosti. Ova dva načina obrtništva mogu se obavljati „sa strane“ tj. čak i ako obrtnik negdje radi.
Ovime se zaposlenima omogućava da pored nesamostalnog rada kod poslodavaca, obavljaju kod
kuće i samostalni posao izvan radnog odnosa. U kućnoj radinosti ne može se raditi sve moguće, nego
su propisani proizvodi koji se mogu proizvoditi, kao što su: proizvodnja tkanine, izrada čipki na
tradicionalan način; slikanje na staklu i kristalu; proizvodnja keramičkih proizvoda za kućanstvo i
ukrasnih predmeta; izrada igračaka koje predstavljaju životinje i druga bića (osim ljudi); izrada
kišobrana, štapova za šetnju, dugmadi, presvučene dugmadi itd.
Pod sporednim zanimanjem podrazumijeva se obavljanje određenih usluga održavanja i popravaka.

Neke od usluga koje se mogu obavljati kao sporedno zanimanje obuhvaćju: razne usluge popravka
(glazbenih instrumenata, brodova i čamaca, mreža, opreme za kampiranje, obuće...); usluge
prepariranja; manje prepravljanje odjeće; skupljanje puževa, žaba, ljekovitih biljaka, žira ili divljeg
kestena; usluge kovanja metala; usluge pakiranja; usluge skrbi za kućne ljubimce; usluge pranja i
glačanja odjeće; spiritualističke i astrološke djelatnosti itd.
Obrtnici se udružuju u udruženja, a unutar udruženja u cehove obrtnika (npr. ceh građevinsko
uslužnih djelatnosti) i sekcije (npr. sekcija limara i vodoinstalatera). Svrha je da predstavnici
udruženja predstavljaju zajedničke interese obrtnika na nekome geografskom području pred drugim
24
stranama, ali udruživanje im isto tako omogućava lakše razvijanje i komunikaciju. Krovna javna
institucija u Hrvatskoj koja zastupa interese obrtnika je Hrvatska obrtnička komora (hok.hr).
15. GOSPODARSKE DJELATNOSTI I NJIHOVA KLASIFIKACIJA

Nacionalna klasifikacija djelatnosti je statistički standard koji se koristi za nomenklaturu gospodarskih
djelatnosti u Hrvatskoj po uzoru na standardizaciju u Europskoj uniji (Tablica 3). Kod osnivanja
poduzeća, poduzetnik mora navesti koju će glavnu gospodarsku djelatnost poduzeće obavljati, a
pored glavne, poželjno je registrirati i više ostalih. Prilikom osnivanja poduzeća bilo da je riječ o
trgovačkom društvu ili obrtu, nužno je navesti šifru i opis one glavne i onih pomoćnih gospodarskih
djelatnosti koje će poslovni subjekt obavljati na tržištu. Poduzetnik koji se namjerava baviti trgovinom
na malo hranom registrirat će se za slijedeću djelatnost:
➢ 47.11 Trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama pretežno hranom, pićima i

duhanskim proizvodima
Ovaj razred uključuje:
- trgovinu na malo raznovrsnom robom, među kojom prevladavaju hrana, pića i duhanski
proizvodi
- djelatnosti prodavaonica mješovitom robom, u kojima se, osim hrane, pića i duhanskih
proizvoda, prodaje i razna druga roba, kao što su odjeća, namještaj, aparati, željezna
roba, kozmetika itd.
Poduzetnik koji namjerava otvoriti agenciju za posredovanje u prodaji nekretnina registrirat će se za
slijedeću djelatnost:
➢ 68.31 Agencije za poslovanje nekretninama
Ovaj razred uključuje djelatnosti agencija za poslovanje nekretninama:
- posredovanje u kupovini, prodaji i iznajmljivanju nekretnina, uz naplatu ili na osnovi

ugovora
- savjetovanje i usluge procjene pri kupnji, prodaji i iznajmljivanju nekretnina, uz naplatu ili
na osnovi ugovora
- djelatnosti založnih posrednika
Šifre i opisi svih djelatnosti dostupne su u Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti (NKD 2007) čiji je
sažetak prikazan u Tablici 3. Najpropulzivnije djelatnosti su one u kojima se brže pronalaze kupci i
nude mogućnosti veće i brže zarade, djelatnosti koje su tražene na tržištu. Među poželjne djelatnosti
spadaju usluge uređenja i dizajniranja prostora - projektanske i arhitektonske usluge, usluge
poljoprivredne proizvodnje u staklenicima uz primjenu biotoplinske energije, telekomunikacijske
usluge, umrežavanje, otvaranje malih hotela, proizvodnja računalnih aplikacija za mobilne uređaje,
veleprodaja i maloprodaja, građevinske usluge, iskorištavanje franšize.
25
Tablica 3. Nacionalna klasifikacija djelatnosti*.
* Pogledati NKD strukturu na web stranici https://e-obrt.minpo.hr/dokumenti/nkd2007_s_objasnjenjima.pdf
16. INSTITUCIONALNI OKVIR PODUZETNIŠTVA

Institucionalni okvir ima ulogu pružiti poduzetniku veće povjerenje u tržište, dati veću sigurnost u
poslovanju i olakšati mu prolaženje kroz određene administrativne postupke. U suvremenom
tržišnom gospodarstvu razvijeni institucionalni okvir pruža i popularne financijske poticajne mjere
(subvencije) za pokretanje malih poduzeća.
Institucionalni okvir se neprestano razvija i prilagođava potrebama poduzetnika, a izgrađuju ga i

unapređuje država preko propisa, javnih uprava, agencija i pomoćnih institucija (npr. banaka,
inkubatora). Djelovanje i postojanje institucionalnog okvira uglavnom se oslanja na financiranje
javnim novcem. Neke od institucija koje čine institucionalni sustav su domovi zdravlja, sudovi,
obrtnička komora, strategija razvoja, mirovinski sustav, porezni i tržišni inspektorat i sl. Država ima
zadatak putem institucionalnog okvira na nacionalnom tržištu stvoriti povoljnu klimu za razvoj
poduzetništva jer poduzetništvo pokreće gospodarski rast i razvoj zemlje. Primjerice, bolja razvijenost
zdravstvenog sustava osigurava bolju zdravstvenu zaštitu radnika, smanjuje stope i skraćuje
26
bolovanje radnika što smanjuje organizacijske poteškoće poduzetnicima kada su radnici na bolovanju
i ne rade.
Pored opisanih preduvjeta u poglavlju 11. koji moraju biti ispunjeni, u tržišnom gospodarstvu važno je
i postojanje institucionalnog okvira. Okosnicu institucionalnog okvira čine:
➢ regulatorni i administrativni okvir: zakoni, propisi, direktive (smjernice koje zadaje EU za sve
zemlje članice koje su ih dužne ugraditi u svoje zakone),
➢ poduzetnički inkubatori i druge slične organizacije koje osniva država i lokalna samouprava
kako bi privukla i potakla razvoj poduzetništva na lokalnoj razini,
➢ strategije razvoja na nacionalnoj razini, te strategije regionalne i lokalne samouprave,
➢ pravosudni sustav (sudovi, arbitraže),
➢ financijske institucije (banke, osiguranje),
➢ obrazovni sustav (kvalificirani i stručni radnici),
➢ zdravstveni sustav (zaštita zdravlja radnika) i mirovinski sustav (socijalno osiguranje),
➢ inspekcije (porezna inspekcija, inspekcija rada i sl.) - bitna radi ravnopravnog natjecanja
konkurencije, uvodi red, miče s tržišta proizvode koji ne valjaju i usluge koje nisu prihvatljive,
➢ standardi kvalitete, zaštite zdravlja i sl. (ISO, HACCP),
➢ ostale institucije (Porezna uprava- daje poticaje za razvoj gospodarstva, oslobođenje od
poreza, HGK i dr.)
17. MAKROEKONOMSKI UVJETI PODUZETNIŠTVA

Stanje u kojem se nalazi poduzetništvo ovisi o makroekonomskim uvjetima koji vladaju u
gospodarstvu zemlje. Ako nastupi gospodarska kriza, to će stvoriti nestašicu roba, utječe nepovoljno
na cijene, ruši stopu zaposlenosti, opada kupovna moć stanovništva, opadaju investicije u nove
pogone jer potražnja slabi, a sve to stvara negativan efekt na poduzetnike jer se njihova poduzeća
koja nude proizvode i pružaju usluge za to tržište, suočavaju sa padom potražnje i prodaje.
Makroekonomske uvjete u gospodarstvu Hrvatske poglavito diktiraju:
➢ realni rast bruto domaćeg proizvoda – BDP (%),
➢ stopa rasta industrijske proizvodnje (%),
➢ stopa nezaposlenosti (%),
➢ stopa rasta prometa u trgovini na malo (%),
➢ stopa inflacije – stopa rasta potrošačkih cijena (%),
➢ razina neto plaća (u HRK),
➢ saldo tekućeg računa platne bilance (u % BDP-a),
➢ državni dug (% BDP-a).
Prognoza stope rasta BDP- a (npr. za 2 - 3%) pouzdan je signal poduzetnicima da gospodarska
aktivnost jača i da se očekuje rast potražnje. Na pozitivan trend industrijske proizvodnje povoljno
27
utječu domaća potražnja i robni izvoz. Stopa kretanja maloprodajnoga prometa rezultat je pouzdanja
potrošača koje se bilježi na godišnjoj razini. Kada pouzdanje potrošača ima povoljna kretanja
odnosno kada vlada potrošački optimizam na tržištu to je pozitivan signal poduzetnicima da bi
prodaja mogla porasti i obrnuto. Posljednji značajni poticaj porastu stope maloprodajnog prometa
stvorilo je umanjenje stope oporezivanja plaća krajem 2015. godine što je omogućilo stanovništvu
veću potrošnju.
Prekomjeran državni dug može biti indikator da će doći do povećanja poreza. Za poduzetništvo je
važna i cijena kapitala, odnosno visina kamatnih stopa po kojima financijske institucije nude kredite.
Visoka stopa nezaposlenosti može značiti da je lakše doći do radnika po nižem trošku rada, a vrijedi i
obrnuto ako je stopa nezaposlenosti niska. Veća stopa inflacije (preko 10%) na tržištu predstavlja
opterećenje za poduzetnike jer cijene inputa rastu, a to stvara pritisak na njihove prodajne cijene
koje onda moraju podizati kako bi pokrili veće troškove.
18. ANALIZA SEKTORA MALOGA GOSPODARSTVA U HRVATSKOJ

Podaci o stanju u sektoru malog i srednjeg poduzetništva može se pronaći u izvještaju CEPOR-a.
Detaljni i opsežni statistički podaci o obrtništvu dostupni su na poveznici Hrvatske obrtničke komore.
U Hrvatskoj je u lipnju 2022. godine bilo ukupno 133 928 aktivnih trgovačkih društava i 96 620 obrta.
U prvome kvartalu 2020. godine registrirano je 3 100 novih poduzeća, a zatvoreno je 220.
Distribucija djelatnosti obrtnika

13,50%
Pružanje stručnih usluga
Građevinarstvo
10,40%
Trgovina
Prerađivačka industrija
10,10% Smještaj i usluživanje hrane
Prijevoz i skladištenje
9,10% Ostale djeltnosti

7,50% 8,10%
Od ukupnog broja poduzeća u Hrvatskoj u 2018. godini, 90.7% je bilo mikro poduzetnika, a 7.2% su
bili mali poduzetnici. Srednja poduzeća činila su udio od 1.8%. Zbroj ovih postotaka pokazuje kako
hrvatsko gospodarstvo čini 97.9 % malih poduzetnika (mikro+mali) odnosno 99,7% subjekata MSP ili
SME poduzeća (mikro+mali+srednji). Velikih poduzeća je bilo 360 i predstavljaju proporciju od 0,3%
od ukupnog broja. Ovi odnosi su stabilni već nekoliko godina.
28
Tablica 4. Struktura poduzeća prema veličini u Hrvatskoj.
Izvor: CEPOR, Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj – 2019.
Na razini Europske Unije djeluje gotovo 20 milijuna mikro poduzetnika kao što to otkriva Slika 3.
Slika 3. Struktura tržišta poduzeća u Europskoj Uniji.
Sektor uslužnih djelatnosti obuhvaća najveći broj poduzeća u Hrvatskoj: 52% svih poduzeća bavi se
pružanjem usluga. Najviše ih se 2020. godine bavilo trgovinom jer je čak 17% pravnih osoba
registriralo trgovinu kao primarnu djelatnost. U okviru prerađivačke industrije mali poduzetnici
koncentrirani su u sljedećim podsektorima: metalni proizvodi, osim strojeva i opreme (16,2% svih
malih gospodarstvenika u proizvodnji); proizvodnja prehrambenih proizvoda (12,6%); proizvodi od
drva i pluta, osim namještaja (7,7%); tiskanje i umnožavanje snimljenih zapisa (7,6%) te proizvodnja
proizvoda od gume i plastike (6,1%). Samo 4,3% malih gospodarstvenika bavilo se proizvodnjom
računala, elektroničkih i optičkih proizvoda.
Na Slici 4. vidljiva je moć malobrojnih velikih poduzeća na domaće gospodarstvo, posebno u izvozu.
Mikro poduzeća su 2018. godine zapošljavala 17.2% na razini Hrvatske, a malo gospodarstvo
29
(mikro+malo) 42% svih zaposlenih. Ovdje se očituje važnost uloge malog poduzetništva u politici
zapošljavanja. Važno je jačati ulogu malih poduzetnika u izvozu.
Slika 4. Struktura zaposlenih, prihoda i izvoza prema veličini poduzeća u Hrvatskoj u 2018.
Izvor: CEPOR, Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj – 2019.
Iz najnovijih podataka u Tablici 5. vidljivo je kako je relativan značaj mikro i malih poduzeća neznatno
opao u 2018. u odnosu na 2017. godinu. Mala poduzeća su ključan činitelj zapošljavanja u Hrvatskoj.
Tablica 5. Ekonomski kriteriji prema veličini poduzeća u Hrvatskoj.
Izvor: Izvor: CEPOR, Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj – 2019.
Udio SME poduzeća u dodanoj vrijednosti BDP-a je također značajan: 58,9% (EU prosjek 58,4%)
30
19. RAZVOJ I POTICANJE PODUZETNIŠTVA U HRVATSKOJ

Državne institucije podupiru malo gospodarstvo na slijedećim poljima:
➢ kreditiranje subjekata malog gospodarstva pod povoljnijim uvjetima i subvencioniranje

kamata po preuzetim kreditima, te kreditiranje za početak poslovanja,
➢ davanje jamstava za kredite,
➢ osnivanje fondova rizičnog kapitala,
➢ davanje u zakup nekretnina i drugih infrastrukturnih objekata u vlasništvu Republike
Hrvatske, pod pogodovanim uvjetima uključivo i bez naknade, te prodaja nekretnina i drugih
infrastrukturnih objekata u vlasništvu Republike Hrvatske pod pogodovanim uvjetima,
➢ pružanje stručne i savjetodavne pomoći za subjekte malog gospodarstva,
➢ pojednostavljenje postupka za osnivanje, poslovanje i razvoj subjekata malog gospodarstva i
njihovih udruga,
➢ davanje potpora za povećanje zapošljavanja i samozapošljavanja, stručnu izobrazbu,
prekvalifikaciju i dokvalifikaciju radnika,
Prema istraživanjima barometra u 2012. godini:
- 54% građana doživljava politiku samozapošljavanja poduzetnika pozitivnim
- 80% građana ga smatra neizvedivim konceptom, odnosno da neće polučiti očekivane
učinke
- 54% građana žele biti poduzetnici (37% u EU).
➢ davanje potpora za sudjelovanje na međunarodnim sajmovima i specijaliziranim izložbama u

zemlji i inozemstvu,
➢ organiziranje centara za poduzetništvo, poduzetničkih (poslovnih) inkubatora i zona malog
gospodarstva, te drugih pravnih osoba za poticanje malog gospodarstva, itd.
Potporne institucije za razvoj malog poduzetništva u Hrvatskoj su:
➢ tehnološki parkovi (npr. Znanstveno-tehnologijski park u Rijeci),
➢ poduzetnički inkubatori (npr. BIOS Osijek, ZICER Zagreb, Osvit Donji Miholjac, Rujevica Rijeka,
itd.),
➢ tehnološko-inovacijski centri (npr. Ured za transfer tehnologije u Splitu),
➢ start-up inkubatori,
➢ Hrvatska agenciju za malo gospodarstvo, inovacije i investicije - HAMAG BICRO, agencija
odgovorna za provedbu politika te investicije u malo gospodarstvo,
➢ Hrvatska banka za obnovu i razvitak – HBOR.
HAMAG-BICRO je u 2020. godini izdala 502 jamstva vrijedna 171,7 milijuna kuna te 34 mikrozajmova
(zajmovi mikro poduzećima) s ukupno 3,7 milijuna kuna. Program RAZUM podržava razvoj malih i
srednjih poduzeća temeljen na znanju te je prošle godine ugovoreno 25 milijuna kuna za sedam novih
projekata. Poticanju suradnje znanstvene zajednice i gospodarstva na razvojnim projektima
namijenjen je program IRCRO. U sklopu IRCRO-a HAMAG-BICRO daje nepovratna sredstva, od
polovice vrijednosti opravdanih troškova projekta do najvišeg iznosa od 900 tisuća kuna. Tako je u
2015. ugovoreno 19 projekata s nepovratnih 13,3 milijuna kuna, a ukupna vrijednost ugovorenih
projekata je 27,3 milijuna kuna.
31
U Jedinstveni registar poduzetničke infrastrukture (http://reg.mingo.hr/pi/public/) upisano je 412

poduzetničkih zona, od kojih su 163 verificirane, te 121 poduzetnička potporna institucija u
Hrvatskoj. Najviše poduzetničkih potpornih institucija nalazi se u Osječko-baranjskoj županiji: njih 14,
u Gradu Zagrebu 13, devet u Splitsko-dalmatinskoj županiji te osam u Primorsko-goranskoj. Najmanje
ih je (jedna) u Krapinsko-zagorskoj županiji te u Karlovačkoj i Ličko-senjskoj (po dvije).
Svrha poduzetničkih (poslovnih) inkubatora je omogućiti tehničku i edukativnu pomoć poduzetnicima

u ranoj fazi razvoja poduzetničkih projekata te omogućiti njihov razvoj i održivost nakon izlaska iz
inkubatora. Zakonom o unapređenju poduzetničke infrastrukture, poslovni inkubatori dijele se na
dvije vrste: poduzetničke inkubatore i inkubatore za nove tehnologije.
Poduzetnički inkubatori pružaju podršku poduzetnicima početnicima:

➢ osiguravanjem različitih usluga i resursa,
➢ poslovne prostore po pristupačnim uvjetima, obično do treće, a najduže do pete godine
Inkubatori za nove tehnologije (tehnološko-inovacijski centri) usmjereni su na područja novih

(visokih) tehnologija koji podržavaju pokretanje i rast inovativnih projekata kroz inkubacijske
programe, pružajući resurse i profesionalne usluge potrebne za rast i razvoj.
U Jedinstvenom registru poduzetničke infrastrukture u 2019. godini, evidentirano je 39 poduzetničkih

inkubatora i 12 inkubatora za nove tehnologije (Poduzetnički inkubator BIOS, Tehnološko-inovacijski
centar Međimurje, Zagrebački inovacijski centar ZICER, Tehnološki park Varaždin, Istarska razvojna
agencija TI Pula, Tehnološki park Vinkovci, Tehnološki park Bjelovar, R.D.I. MOSAIC, UNIST Tehnološki
park, BICRO BIOCentar, Centar za transfer tehnologije i Poduzetničko potporni centar CroTechHub).
Svrha je Strategije razvoja poduzetništva 2013. – 2020. godine povećanje konkurentnosti maloga
gospodarstva u Hrvatskoj. U strategiji se ističu ovi ključni ciljevi:
1) POBOLJŠANJE EKONOMSKE USPJEŠNOSTI - unapređenje ekonomske uspješnosti malog

gospodarstva u sektorima proizvođačkih i uslužnih djelatnosti većim ulaganjem u R&D, većim
stupnjem inovacija, porastom izvoza i daljnjim razvojem poslovnih mreža i povezanosti.
2) POBOLJŠAN PRISTUP FINANCIRANJU - razvijanje različitih financijskih mogućnosti za subjekte

malog gospodarstva te uklanjanje financijskog jaza za malo gospodarstvo.
3) PROMOCIJA PODUZETNIŠTVA - pružanje potpora osnivanju novih poduzeća, povećanje broja

aktivnih poduzeća i jačanje institucija koje pružaju podršku poduzetnicima kako bi se na taj
način doprinijelo ravnomjernijem i uravnoteženom razvoju hrvatskih regija.
4) POBOLJŠANJE PODUZETNIČKIH VJEŠTINA - pružanje podrške većem razvoju subjekata malog

gospodarstva kroz jačanje njihove uprave, uvođenje i korištenje većeg broja
visokokvalificiranih zaposlenika te pružanje podrške cjeloživotnom učenju zaposlenih u
subjektima malog gospodarstva.
5) POBOLJŠANO POSLOVNO OKRUŽENJE - nadgradnja ostvarenog napretka uklanjanjem

preostalih administrativnih opterećenja i olakšavanjem poslovanja u Hrvatskoj.
32
20. ZNAČAJKE MALIH PODUZEĆA U ODNOSU NA VELIKA

Mikro i mali poduzetnici obogaćuju raznovrsnost ponude i potražnje i nude kupcima ono što velikima
nije interesantno ili jednostavno teško mogu podmiriti. I za očekivati je da male jedinice nadopunjuju
prazan tržišni prostor. Mali služe uglavnom lokalnom tržištu, ali nerijetko i šire, što su manje barijere
za ulazak na strana tržišta - članstvo u EU smanjuje barijere ulaska domaćim poduzetnicima na tržište
EU. Mali poduzetnici mogu brže i lakše primijeniti nove tehnologije u proizvodni proces zato što se
zbog svoje veće fleksibilnosti brže prilagođavaju trendovima i kretanju potražnje. Kod malih
poduzetnika više dolazi do izražaja inovativnost koja se može bolje iskoristiti. Organizacijska i svaka
druga administrativna struktura poduzeća su jednostavne, nisu zahtjevne za upravljanje - ne traže
dodatne menadžere za upravljanje organizacijskim cjelinama. Velika poduzeća zahtijevaju dodatne
administrativne službe.
SLABOSTI MALIH PODUZEĆA

➢ kraći životni vijek od velikih poduzeća,
➢ osjetljiva su na situaciju u obitelji poduzetnika,
➢ nedovoljno razvijen menadžment - nedostatak znanja i stručnosti jer moraju racionalizirati
sredstva za dodatno obrazovanje i trening,
➢ veći dio malih poduzeća primjenjuje nisku razinu tehnologije jer si ne mogu priuštiti
visokotehnološku opremu kao veliki, međutim, što je visoka tehnologija dostupnija i
povoljnija o tome ovisi i njezina zastupljenost u malim poduzećima,
➢ češće traže univerzalne radnike koji mogu raditi raznorodne poslove, a njih je teško pronaći,
➢ planiranje se zanemaruje i podcjenjuje; poduzetnici u malim poduzećima većinom ne poznaju
metodologiju izrade poslovnog plana ili ne vide korist od toga; misle da sve imaju u glavi,
➢ pojava nedovoljne obrazovanosti, obučenosti, stručnosti i iskustva često su uzrok propasti,
➢ manjkavo poznavanje mogućnosti informatičkih tehnologija,
➢ osjetljivija su na promjene potražnje i novonastale uvjete,
➢ često je na poduzetniku pritisak da zapošljava poznanike što može dovesti do zapošljavanja
slabo obučenih ljudi koji nisu dovoljno stručni,
➢ mala poduzeća se teško iskazuju na stranim tržištima.
21. MALA PODUZEĆA I POSLOVNI RIZIK

Uz mala poduzeća i poduzetništvo neminovni su neizvjesnost ishoda i povećan rizik. Prognoziranjem
budućih događaja i prilagođavanje planova takvim očekivanjima može se olakšati ponašanje u
budućnosti, ali samo ako poduzetnik dobro prognozira. Kad postoji neizvjesnost- prognoziranje je
otežano, a time i planiranje budućih aktivnosti. Rizik za opstanak poduzeća je veći što su uvjeti na
tržištu teži, što je teže pronaći kupce i što je poduzetnik manje angažiran oko poduzeća. Danas se
ulaže da bi se nakon nekog vremena zaradilo, stoga je prognoziranje budućih kretanja vrlo važan
element poduzetništva. Ako na domaćem tržištu vlada neizvjesnost (promjene porezne stope,
korupcija, i sl.) bit će i slab razvoj poduzetništva. Dobra prognoza znači pronaći i uzeti u obzir što više
informacija.
33
Veći poslovni rizik utječe nepovoljno na poduzetnika, a često i na uspjeh poduzeća. Neka poduzeća
iskorištavaju visok poslovni rizik i nadprosječno profitiraju zbog toga.
Postoji poslovni i neposlovni rizik:

➢ poslovni rizik se sastoji od unutarnjih i vanjskih rizika:
- unutarnji poslovni rizik - posljedica vlastitih loših odluka menadžmenta ili poduzetnika,
- vanjski poslovni rizik - nastaje u okruženju i djeluje na uspjeh poduzetnika.
➢ neposlovni rizik je onaj koji utječe na poduzetnika - potrebno je procijeniti: Da li neki poznati
rizik utječe ili ne utječe na poslovanje?
Poslovni rizik se dijeli na:
➢ prenosivi rizik - koji se prenosi i djeluje na više poduzetnika → djeluje na sve
➢ neprenosivi rizik - kad je samo jedan subjekt pogođen; involviran u rizik i s njime se nosi.
Pitanje: Kakav je tip rizika neisplata plaće?
Vanjski poslovni rizici u okruženju poduzeća utječu na uspješnost poslovanja poduzeća. Na primjer, u
Hrvatskoj je općenito vladala loša klima oko naplate potraživanja zbog nedostatka likvidnosti što je
uvelike otežavalo naplatu potraživanja. Rizik nemogućnosti naplate potraživanja od kupaca može biti
i unutarnji poslovni rizik ako je poduzetnik donio pogrešnu odluku i prodao proizvode, a da prije nije
provjerio bonitet kupca i nije se uvjerio u njegovu pouzdanost. Važna je i doza rizika od neispunjenja
ugovornih obveza prema dobavljačima.
Jedan od glavnih vanjskih rizika je politički rizik vezan za vlast (npr. česta promjena vlasti). Političari
mogu donijeti zakone koji stvaraju veći rizik za poduzetnika, kao na primjer uvesti visoku stopu
poreza. Vanjski rizik je i rizik od inflacije ili promjene deviznog tečaja (npr. HRK/EUR).
Poduzetničko-menadžerski rizik nastaje kao posljedica koje se javljaju zbog neprovođenja promjena i
inovacija u poslovanju. Promjene koje se događaju u okruženju moraju se prihvatiti i njima se
prilagoditi jer u protivnome se gubi korak s konkurencijom. Ovaj rizik u pravilu snosi vlasnik, a ako
postoji menadžer, onda i vlasnik i menadžer. Vlasnik snosi financijske i materijalne posljedice, dok
menadžer financijske i emocionalne. Rizici su stalno prisutni i njima se može vješto upravljati kako bi
se izbjegle ili ublažile posljedice njihova djelovanja
22. FINANCIRANJE MALOG PODUZETNIŠTVA

Nedostatak malih poduzeća je financijska slabost što znači da su osjetljivi na male poremećaje u
novčanom tijeku i likvidnosti. Već ako ne uspijevaju naplatiti nekoliko računa od kupaca mogu zapasti
u financijske poteškoće, a često niti dobavljači nisu tolerantni na kašnjenje s plaćanjem. Zato je
dodatno prikupljanje financijskih sredstava čest slučaj kod malih poduzetnika, ali i vrlo osjetljivo
pitanje. Loše zaduživanje, prezaduženost i nemogućnost vraćanja duga nerijetko dovodi do propasti i
gubitka vlastite imovine poduzetnika. Financiranje je izuzetno važno za osnivanje, tekuće poslovanje i
razvoj poduzeća. Bez početnog ulaganja nemoguće je osnovati poduzeće i pokrenuti poslovni
pothvat. Nakon osnivanja slijedi financiranje tekućeg poslovanja i razvoj poduzeća, odnosno, ulaganje
u kratkotrajnu i dugotrajnu imovinu. Mnoge ideje se nisu mogle realizirati zbog nedostatka novca.
Brojna poduzeća mala i velika stagniraju ili se sporo razvijaju zbog neodgovarajućeg financiranja.
34
Poduzetnik može financirati poslovanje iz više izvora:

➢ vlastitim sredstvima poduzetnika gdje poduzetnik ulaže svoju ušteđevinu ili prikuplja
novac od poznanika,
➢ zajmovima, na primjer, od dobavljača,
➢ operativnim ili financijskim leasingom → najmom opreme,
➢ kreditnim zaduživanjem kod banke (gotovo svaka banka ima liniju financiranja malog
poduzetništva po posebnim uvjetima),
➢ djelomičnim potporama državnih institucija za projekte. Ministarstvo gospodarstva, malog
poduzetništvo i obrta podupire poticajnim mjerama kao što su:
▪ nepovratne potpore,
▪ subvencije kamata za poduzetničke kredite koje najčešće provode jedinice lokalne i
regionalne samouprave (općine, gradovi i županije iz svog proračuna),
▪ povoljni krediti Hrvatske banke za obnovu i razvitak,
▪ potpora iz jamstava Hrvatske agencije za malo gospodarstvo, inovacije i investicije.
➢ bespovratnim sredstvima (namjenska sredstva),
➢ projektima europskih fondova (namjenska sredstva),
➢ ostali izvori.
Kreditiranje je pribavljanje potrebnih financijskih sredstava od financijskih institucija (banaka) i
vraćanje tih sredstava pod ugovorenim uvjetima uz kamatu. Razlika između zajma i kredita je u tome
tko je dao novac, jer sve ono što nije od financijskih institucija je zajam.
Poduzetnik može iz različitih razloga tražiti dodatna financijska sredstva koja ne može namaknuti
prodajom svojih proizvoda, robe ili pružanjem usluga. Može zatražiti kredit za financiranje
investicijskih aktivnosti (npr. proširenje restorana) ili za obrtna sredstva (npr. plaćanje dobavljačima
za nabavu sirovine). Kreditiranje ima pripadajući trošak naknade i kamate koji poduzetnik treba
ukalkulirati u računicu kada donosi odluku o financiranju. Vanjsko zaduživanje ili kreditiranje
predstavlja novi rizik za poduzeće i financijski teret za poduzetnika jer mora predvidjeti vraćanje duga
uz trošak kamate u precizno određenom vremenu prema otplatnom platu. Ako prodaja ide dobro,
vraćanje duga ne bi trebao biti problem.
Proces kreditiranja započinje upućivanjem zahtjeva za kredit. Zahtjevu za kredit prilaže se nužna
dokumentacija koju traži financijska institucija najčešće banka. Nužan je prethodni razgovor
predstavnika banke i poduzetnika koji treba napraviti i predstaviti svoj poslovni plan (investicijski
elaborat) s kreditom i bez njega. Nakon toga banka će razmotriti poslovni plan prema svojim
pravilima i donijeti svoju ocjenu mogućnosti povrata kredita. Ako ocjeni da poslovni plan može
osigurati povrat kredita bez poteškoća i da ugled poduzetnika nije upitan, vjerojatno će odobriti
kreditiranje, uz kamatu shodno procijenjenom riziku. Ishod postupka odobravanja kredita može biti
pozitivan ili negativan. Pozitivan ishod znači da je banka odobrila kreditiranje bez obzira na umanjeni
iznos ili drugačije uvjete nego je to traženo.
Za svako značajnije zaduženje banka traži jamčevinu povrata. Kolateral je imovina koju poduzetnik
treba prenijeti na banku kao osiguranje povrata, najčešće je to u obliku hipoteke nad nekretninama
gdje se banka uknjiži u vlasnički list. Mali poduzetnici teško dolaze do jamstva, tako da im u tome
pomaže država preko Agencije HAMAG-BICRO. Za mala poduzeća popularni su ESIF mikro investicijski
35
zajmovi preko kojih Agencija omogućuje poduzetnicima financiranje poslovanja iz sredstava

Europskog fonda uz povoljnije uvjete nego što vrijede za uobičajene kredite. Kredit ili zajam će biti
privlačniji i dostupniji za male poduzetnike pod tri uvjeta:
➢ ako nosi smanjenju kamatnu stopu od uobičajene,
➢ ako je smanjenja razina potrebnih sredstava osiguranja (kolateral),
➢ ako ima poček za otplatu glavnice.
Kamate koje su niže od tržišnih nazivaju se povlaštene, snižene ili subvencionirane kamate. Da bi
poduzetnik došao do subvencioniranih kamata uvijek mora ispuniti postavljene uvjete onoga tko nudi
subvencionirane kamate. Financijske institucije nude kreditne linije za malo poduzetništvo i te
kreditne linije su najčešće u suradnji s nekim tko nudi subvencioniranu kamatnu stopu (npr.
županija). Najčešće su dio poticajnih mjera gradova i općina (JLS) kako bi pomogli razvoj malog
poduzetništva na svom području tako što sudjeluju u plaćanju dijela kamate. Tako primjerice, neki
grad subvencionira kamatu na kredite odobrene malim poduzetnicima sa prostora tog grada. To je
praksa mnogih gradova, općina i županija jer time stimuliraju da se poduzetništvo lakše razvija na
njihovom prostoru. Kredit banke koji inače nosi kamatu od 5%, uz subvencioniranu kamatu može
iznositi 2%, čime se poduzetniku smanjuje financijski teret jer pozitivno djeluje na financijski rezultat i
ujedno rasterećuje novčani tijek. Na primjer, ako uobičajena kamatna stopa na poduzetnički kredit u
banci X iznosi 4.5%, jedinica lokalne samouprave može odrediti da će preuzeti plaćanje 2%, a
poduzetniku preostaje plaćanje samo 2,5% (4,5% - 2% = 2,5%) što onda predstavlja kamatnu stopu po
povlaštenim uvjetima. Tako da obično poduzetnik može doći do namjenskih kredita za nabavu
opreme i obrtnih sredstava i po kamati od 0,5 % do 2 %. Banka može ponuditi i dodatna olakšanja
kao što je „grace“ period, kada je poduzetnik prvu godinu oslobođen vraćanja, a započinje tek iduće
godine.
Imate studentski zadatak da pronađete primjer odluke nekog grada, općine ili županije o
subvencioniranju kredita poduzetnicima te provjerite koji su uvjeti postavljeni.
Ne može svaki poduzetnik doći do kredita. Ne ispunjavaju svi određene postavljene uvjete. HBOR
navodi svoje uvjete za kreditiranje malog poduzetništva:
1) poslovni prihodi/primitci moraju biti veći od poslovnih rashoda/izdataka u prethodnoj godini
2) tekuća likvidnost veća od 0,6 (kratkotrajna imovina/kratkoročne obveze),
3) koeficijent dugoročne financijske stabilnosti manji od 1,2 (dugotrajna imovina u odnosu na
kapital, rezerve i dugoročne obveze),
4) umanjeni valutno inducirani kreditni rizik (najmanje 5% poslovnih prihoda/primitaka na
stranim ili međunarodnim tržištima).
U brošuri financijskog zajma ili kredita nalazi se uvijek cilj programa financiranja iz kojeg poduzetnik
može odmah vidjeti namjenu financijskog instrumenta i da li odgovara njegovim potrebama. Pored
toga, brošura sadrži i niz drugih informacija, kao što je popis uvjeta koje poduzetnik treba ispuniti da
bi sudjelovao u programu financiranja; najveći i najmanji iznos zajma koji se nudi kao i rok otplate;
kamatna stopa; uvjeti povlačenja ili korištenja sredstava; instrument osiguranja; te popis potrebne
dokumentacije koju treba dostaviti za prijavu u ponuđeni program financiranja.
36
Rata kredita ili anuitet sastoji se od kamata i glavnice. Kamate i naknade su jedini trošak koji se
pojavljuje u financijskom izvještaju, a glavnica u obvezama bilance. Krediti se vraćaju prema
otplatnom planu (mjesečno, kvartalno, polugodišnje).
Kako se poduzeće zadužuje? U Tablici 6. prikazana su obilježja dugoročnog i kratkoročnog

zaduživanja. Kratkoročno je namijenjeno za obrtna sredstva: plaćanje dobavljača, nabavu zaliha,
reprogram postojećih dugova, dok je dugoročno namijenjeno financiranju onih stvari koje će se
iskorištavati dulji rok kao što je: izgradnja objekata, nabava opreme, kupnja vozila. Poduzetnik mora u
zahtjevu za kredit obrazložiti namjenu za što će utrošiti sredstva i prema tome banka formira
kamatnu stopu koja nije ista za kratkoročno i dugoročno zaduživanje.
Tablica 6. Usporedba dugoročnog i kratkoročnog kredita.
DUGOROČNI KREDIT KRATKOROČNI KREDIT

Za nabavu osnovnih sredstava Za potrebe održavanja likvidnosti
Povrat glavnice dulji od godinu dana Povrat glavnice unutar godinu dana
Niže kamatne stope Veće kamatne stope
Osnovna sredstva, koja se obično financiraju dugoročnim kreditima, imaju dulji životni vijek i veliku
vrijednost, ali povrat na ulaganje je dulji i zato je razumno financirati ih sa duljim rokom otplate.
Kratkoročni krediti služe financiranju tekućih potreba (obrtna sredstva). Razlog zašto kratkoročni
krediti imaju veće kamatne stope nego dugoročni krediti leži u drugačijem tretmanu novca kod
banke.
U slučaju da poduzeće nije dovoljno likvidno to stvara poteškoće i zastoje u poslovnom procesu.
Uvijek se prvo pomiruju obveze prema banci, zatim prema radnicima te onda dobavljačima zbog toga
što banka u kratkom roku može prekinuti poslovanje blokiranjem računa ili oduzimanjem imovine
koja je založena. Prema tome, najveći je poduzetnički rizik izostanak plaćanja obveza prema banci.
Kada poduzeće svojevoljno prolongira svoj rok plaćanja obveze prema dobavljaču (drugim riječima
kasni s plaćanjem) kako bi isplatio neke druge obveze to znači da ga financira dobavljač. Dobavljač
najčešće zbog dobrih poslovnih odnosa neće zaračunavati kamate na iznos zakašnjelog plaćanja
obveze, ali ako se to učestalo događa onda se takva praksa može promijeniti.
Online crowdfunding pruža poduzetnicima mogućnost alternativnog načina financiranja razvoja i

proizvodnje novih proizvoda ili usluga bez potrebe za uključivanjem tradicionalnih financijskih
pozajmljivača i kreditora (npr. banaka). Crowdfunding podrazumijeva javno objavljivanje i izlaganje
poduzetničke ideje kako bi se privuklo financijsku podršku. Često je ovdje riječ o mikrofinanciranju
poduzetničkih ideja od strane pojedinaca jer financijske institucije na početničke projekte uglavnom
gledaju kao na suviše rizične za financiranje i iziskuju veće troškove financiranja (npr. kamata). Tako
da ovaj način prikupljanja novca postaje vrlo popularan i poduzetnici koji su se tradicionalno obraćali
financijskim institucijama sada se sve više okreću ovom načinu financiranja. Iako je crowdfunding
prisutan još od kada je prvi poduzetnik nastojao pridobiti prijatelje i članove obitelj da mu financiraju
posao, sada se to preko Interneta proširilo na cijeli svijet i poduzetnik može posvuda tražiti pojedince
koji su voljni uložiti u posao. Internetske platforme za crowdfunding (npr. platforme za financiranje
kreativnih ideja kao što su www.kickstarter.com, www.indiegogo.com i dr.) namijenjene su
objavljivanju kampanja poduzetničkih ideja i privlačenju financijskih sredstava za te poduzetnike
početnike i njihove projekte kao i za razvoj proizvoda jer okupljaju poduzetnike i one pojedince koji
37
žele uložiti. Budući kupci koji očekuju neki novi proizvod od poduzetnika, okupljaju se oko platforme i
ulažu u razvoj tog proizvoda prema vlastitoj procjeni pa čak i u umjetnička i glazbena djela. Iako
postoje četiri različita tipa crowdfundinga ovisno o tome čemu je namijenjen i ovisno o tome kakvu
korist ulagač može ostvariti, najrašireniji tip je nagradni crowdfunding (engl. reward crowdfunding)
gdje se kao ulagači pojavljuju vrlo zainteresirani kupci/potrošači tog proizvoda/usluge umjesto
uobičajenih investitora i oni očekuju obećani proizvod ili neku drugu nagradu za to što su uložili.
Kupci su svjesni ako se ne prikupi dovoljno sredstava za početak proizvodnje (ciljana financijska
vrijednost), da neće nikada vidjeti proizvod. Postoje već neki specijalizirani fondovi koji se bave
financiranjem start-upova, ali tu igraju veliku ulogu i bogati pojedinci (poslovni anđeli) koji se bave
ulaganjima u ova početnička poduzeća. Najpoznatiji crowdfunding portali su Kickstarter i Indiegogo.
Kod financiranja digitalnih start-upova važan je pojam „bootstrapping“ koji označava pokretanje
novih poduzetničkih pothvata sa skromnim osobnim financijskim sredstvima koja bi zadovoljila
potrebe financijskih resursa bez ovisnosti o zaduživanju ili vanjskom financiranju. Bootstrapping
uključuje dogovaranje posebnih uvjeta s kupcima, posuđivanje novca od dobavljača, niske troškove
rada i stvaranje posebnog odnosa unutar organizacije.
Može se ocijeniti kako je u Hrvatskoj nastao boom tehnoloških start-upova od kojih su neki privukli i
ugledne globalne ulagače. Najprivlačniji start-upovi u Hrvatskoj posljednjih godina su: PhotoMath,
Oradian, Bouxtie, BodyRecog, Bulb, Agrivi, Locodels, Cognism, Canelio, Vyocom, Peep, Memgraph,
Madbarz, CofeeCloud, SnapTap i Budgeteer.
U CEPORU se ističe kako su poslovni anđeli uspješni (bivši) i iskusni poduzetnici i menadžeri koji
osiguravaju početni kapital za financiranje poduzetničkih projekata i pritom pružaju mentorsku
podršku i savjete (znanje, vještine, iskustvo, kontakte) tim poduzetnicima u daljnjem razvoju
poslovanja. Poslovne anđele najviše trebaju poduzetnici koji su iscrpili vlastite izvore financiranja, a
još su premali i nisu spremni za izlazak na tržište kapitala. Poslovni anđeli najčešće ulažu u riskantne
projekte s visokim potencijalom rasta koji imaju izraženu tehnološku komponentu. Ključni interesi
djelovanja poslovnih anđela su ostvarenje profita, razvoj poduzetničkih inicijativa te entuzijazam za
sudjelovanje u stvaranju nove vrijednosti. Ulaganja poslovnih anđela moguća su kao pojedinačna i
kao skupna. Poduzetnici koji traže ovakav oblik ulaganja sastavljaju dokument o poduzeću i šalju
poziv prema poslovnom anđelima. Za svoje ulaganje poslovni anđeli najčešće dobivaju vlasnički udio
te posljedično ostvaruju zaradu kroz prodaju svog dijela izravno drugom ulagaču ili kroz izlazak tvrtke
na javnu burzu dionica (tzv. IPO). Hrvatska mreža poslovnih anđela - CRANE je krovno udruženje koje
okuplja privatne i institucijske investitore zainteresirane za ulaganja u inovativne tvrtke u ranom
stadiju razvoja. Udruga CRANE je pokrenuta 2008., a do 2018. članovi CRANE-a su u hrvatske tvrtke
uložili preko 35 milijuna kuna.
23. DIGITALNO PODUZETNIŠTVO

Kombinacija poduzetništva s digitalnim tehnologijama omogućuje postanak digitalnog poduzetništva.
Na takav način digitalno poduzetništvo mijenja tradicionalan način poslovanja u digitalnom dobu.
38
Digitalizacija mijenja poslovanje i komunikaciju s poslovanjem u oblaku (engl. cloud services),

proširenom stvarnošću (engl. augmented & virtual reality), mobilnim uređajima,
internetizacijom stvari (engl. Internet-of-Things), društvenim mrežama, 3D printanjem,
umjetnom inteligencijom (engl. AI) i blokchain-om.
Ove tehnologije utječu na poduzetništvo jer korištenjem digitalnih tehnologija ili uvođenjem novih
poslovnih modela (npr. servisna platforma Bolt i Airbnb; usluga umjetne inteligencije Alexa), šire se
poduzetničke mogućnosti, nastaju novi procesi i stvaraju nove vrijednosti za kupce. Digitalno
poduzetništvo ima ključnu ulogu u postizanju održivih ciljeva i stvaranju održivog društva (strateški
cilj Europske unije). Većina poduzetnika koji krenu u poduzetništvo s digitalnom start-up idejom nisu
preokupirani s ulaganjem u oskudne resurse (npr. poljoprivredno zemljište, specijalizirane strojeve,
radnike) kako bi zaradili i postigli uspjeh na tržištu. Kako bi digitalno poduzetništvo moglo doći do
izražaja u gospodarstvu zemlje, nužna je javna digitalna infrastruktura (npr. laka dostupnost brzog
interneta), regulacija i sigurnost elektroničke trgovine (npr. zaštita od krađe pohranjenih osobnih
podataka), obrazovanje stanovništva o digitalizaciji i sl.
Digitalno poduzetništvo se može definirati kao prepoznavanje mogućnosti i poduzetnička težnja

prema stvaranju digitalnih stvari, platformi i infrastrukture namijenjenih pružanju usluga korištenjem
tehnologije. To je novi profil poduzetnika.
Digitalni start-up je lako pokrenuti - ima vrlo nisku barijeru ulaska na tržište, a usluga koju pruža
neprestano se nadograđuje i širi. Poduzetnici mogu za ove pothvate tražite financiranje od ulagača,
putem crowdfundinga ili banaka koje danas vrlo dobro prepoznaju potencijal digitalnog
poduzetništva. Treba imati na umu da digitalno poduzetništvo također prati visok rizik neuspjeha jer
je najčešće riječ o radikalnim inovacijama s kojima kupci nisu upoznati. U poduzeću bez mehaničke
infrastrukture (npr. strojeva) teže je organizirati procese i dodijeliti precizne zadatke zaposlenicima.
Razvijene zemlje imaju tendenciju da cijene užurbanost i gužvu tako da im je lakše i brže kupovati
stvari putem interneta, dok kupce u manje razvijenim zemljama ne smetaju tradicionalne navike
kupovine u fizičkoj prodavaonici. Internet predstavlja izazov za digitalno poduzetništvo u zemljama u
razvoju, a neki među njima je otvaranje online prodavaonica (npr. odjećom, specijaliziranom robom,
sportskom opremom, računalnom opremom, organskom hranom) kao jednog od privlačnih poslovnih
modela za male poduzetnike. U Hrvatskoj je početkom 2021. godine popisano oko 640 web shopova
(webtrgovine.hr). Oko 36 posto anketiranih ispitanika kupuje online barem jednom mjesečno, dok
čak 20 posto njih kupuje i nekoliko puta tjedno. Unatoč mišljenju da hrvatski kupci češće kupuju na
stranim webshopovima, istraživanje pokazuje da većina podjednako kupuje na stranim i domaćim,
dok gotovo 40 posto njih kupuje češće na hrvatskim webshopovima.
Uvesti digitalni poslovni model nije važno samo za uspjeh restorana, turističkog agenta ili
maloprodavača, nego i za mnoge druge djelatnosti (npr. promet, turizam, proizvodnju). Zapravo se
radi o tradicionalnim uslugama (npr. iznajmljivanju smještaja) pokretanih digitalnom tehnologijom i
upravo ta tehnologija stvara vrijednost za kupce.
39
24. POSLOVNI PLAN

Vjerojatno najvažniji korak u pokretanju novog poduzetničkog pothvata ili širenju postojećeg
pothvata je sastavljanje poslovnog plana. Takav plan mora uključivati ciljeve poduzeća i to
kratkoročne i dugoročne, zatim opis proizvoda ili usluge koji se planiraju ponuditi na tržištu i
predviđanje njihova uspjeha na tržištu, i konačno, u takvom planu treba objasniti kojim će se
resursima i sredstvima postavljeni ciljevi postići očekivajući da postoji konkurencija. Istraživanja
pokazuju kako bez pisanog poslovnog plana nastaje veća vjerojatnost propasti novih malih
poduzetničkih pothvata, ali isto tako, rezultati pokazuju i da se bez poslovnog plana otežava širenje i
rast. Sastavljanje opsežnog poslovnog plana zahtijeva trud i vrijeme (između 20 - 40 sati). Kada je
završen, poslovni plan služi kao mapa koja olakšava snalaženje i dolazak do cilja. Poslovni plan jača
osjećaj pouzdanosti u vlastiti pothvat. Mnogima nedostaju resursi i sredstva za početak, ali se uz
poduzetničku ideju i predviđene velike tržišne mogućnosti za svoj proizvod ili uslugu, osjećaju
sigurnima za ulazak u pothvat. Plan otkriva koliko je novca potrebno za početak jer većina početnika
propada zbog poteškoća s novcem u prvoj godini. Unatoč ovim vrijednim koristima od poslovnog
plana, tisuće malih poduzetnika će ipak krenuti u posao bez poslovnog plana. Uglavnom se naivno
misli kako će kupci odmah sve platiti i osigurati sav potreban cash-flow, a dobavljači će čekati
mjesecima da im se plati.
Poslovni plan omogućuje da svoje pogreške uočimo na papiru radije nego na tržištu. Jedan je budući
poduzetnik trgovac istraživao lokalnu konkurenciju za potrebe sastavljanja poslovnog plana. Lako je
ustanovio tko mu je glavni konkurent za kojeg je smatrao da vodi sam svoju prodavaonicu. Međutim,
konkurent je zapravo bio pilot projekt jednog velikog maloprodajnog lanca koji ga je angažirao na
neko vrijeme da istraži tržište jer tu namjerava otvoriti jednu u lancu prodavaonica. To je bilo
presudno za poduzetnika da odustane od lokacije i potraži drugu.
Poslovni plan sadrži podatke i informacije koje se trebaju razmotriti kod pripreme poduzeća. One koji
će pozajmiti novac treba planom uvjeriti da će se njihov novac sigurno vraćati, a ulagače da stvore
očekivanja kako će moći stjecati zaradu. Poslovni plan služi poduzetniku i menadžera da se uvjeri
kako će ostvariti cilj. Ako se poslovnim planom pokušava natjecati za zajam ili ulaganje, vrlo je
vjerojatno da će postojati i drugi poduzetnici koji žele istu stvar - privući pozajmljivače ili ulagače
svojim poslovnim planom. Iz toga razloga, poslovni plan treba biti realan i uvjerljiv, a ne da ostavlja
dojam zlatnog rudnika s ogromnom prodajom i pretjeranim stopama profitabilnosti kako bi se
nekoga zapanjilo. Banke godišnje zaprime tisuće zahtjeva malih poduzetnika početnika, ali samo sa
stotinjak obave ozbiljne razgovore i jednom dijelu tih dodijeli financijska sredstva. Poduzetnici
početnici su uglavnom oduševljeni svojim pothvatom i predviđaju kako će ostvariti izvanredne
rezultate, ali kad se dođe do činjenica koje treba objasniti i poduprijeti onda se približe realnosti.
Poslovni plan (engl. business plan) je pisani dokument koji priprema poduzetnik/manager u
kojem opisuje sve vanjske i unutarnje čimbenike za koje smatra da su važni za pokretanje
poduzetničkog pothvata ili za budućnost poduzeća ako ono već posluje. U tome planu se
povezuju i isprepliću financijski, marketinški, proizvodni i organizacijski čimbenici i predviđeni
rizici. Plan je temeljni upravljački izvještaj poduzeća i to je konačni rezultat procesa planiranja.
Kreira se najčešće za razdoblje od godinu dana (godišnji plan), iako se može dijeliti na kraća
razdoblja.
40
U poslovnom planu se treba nalaziti odgovor na pitanje gdje se poduzetnik sada "nalazi", gdje
namjerava "doći" i na koji način. Na primjer, kao što svatko radi plan svoga turističkog putovanja gdje
se raspituje o hotelu, prati vremensku prognozu, stanje u prometu, pravi popis znamenitosti koje će
posjetiti, priprema novac koji je potreban za put itd., a sve kako bi izbjegao moguće probleme i donio
najbolju odluku o tome kada kreće i što će posjetiti, na sličan način i poduzetnik planira svoje buduće
poslovanje gdje mora predvidjeti što će proizvesti, koliko će prodati, sa koliko novca će raspolagati.
Tablični prikaz poslovnog plana obuhvaća operativni poslovni plan i financijski plan. Operativni
poslovni plan sadrži, ovim redom: plan prodaje, plan proizvodnje, plan nabave i plan ljudskih resursa.
HAMAG-BICRO naglašava temeljne elemente poslovnog plana (https://hamagbicro.hr/poslovno-

planiranje/):
➢ temeljni podaci o poduzetniku - čime se bavi, vlasnička struktura, podaci iz zadnjih financijskih
izvješća;
➢ prikaz proizvoda i usluga - s čime je poduzetnik zastupljen na tržištu (novi proizvodi ili
modifikacije), patenti, franšize i sl.;
➢ analiza prodajnog tržišta i konkurencija - približan opseg cjelokupnog tržišta u djelatnosti
kojom se poduzetnik bavi, udjel u tržištu, opis najvažnijih konkurenata (treba istaknuti
prednosti i nedostatke u odnosu na konkurenciju, poželjno istaknuti razvojne trendove u
gospodarskoj djelatnosti jer je za bankare jako bitna procjena što će biti s dotičnom
gospodarskom granom u budućnosti);
➢ marketing strategija - na koji tržišni segment poduzetnik cilja, način oglašavanja, troškovi
oglašavanja i politika cijena;
➢ proizvodnja i distribucija - tehnički potencijal i sposobnost poduzetnika, udovoljavanje
propisanim standardima, način distribucije, servis i briga o kupcima;
➢ financije - ulaganja i izvori sredstava, očekivani poslovni rezultati i
➢ podaci o menadžerskom timu - kvalitetni menadžeri su jamstvo uspjeha.
Opis proizvoda i usluga daje informacije o svojstvima i položaju proizvoda na tržištu u odnosu na
postojeće. Do saznanja o tome dolazi se istraživanjem (analizom) tržišta kako bi se identificirala
ponuda ostalih na tržištu, tko još proizvodi sličan proizvod i gdje je sve dostupan. Također, važna je
kvaliteta i cjenovni rang, koji su najbliži konkurenti, čime se razlikuju i koji je profil potencijalnih
kupaca (npr. mlađi, stariji). Potrebno je i precizno odrediti proizvod i/ili uslugu i opisati njegova
obilježja, kvalitetu, sastav, cijenu, pakiranje i sl. Kvalitetu najbolje mogu potvrditi dugogodišnji
korisnici. Plan je pravo mjesto gdje se treba pokazati zašto je proizvod jedinstven i privlačan kupcima.
Životni ciklus proizvoda/usluge pokazuje koliko mu je potrebno da se ga uvede na tržište, da ga kupci
prihvate i odbace.
Marketing proizvoda i usluge služi za upoznavanje kupaca s proizvodom i za njihovo privlačenje.

Marketingom poduzetnik komunicira s tržištem, a sastavnice marketinga su promocije i oglašavanje.
Ovisno o proizvodu, promotivna sredstva koja se koriste za oglašavanje su letci, promotivni paneli,
web stranica, društvene mreže i medijsko oglašavanje koje može djelovati na stavove kupaca (što bi
htjeli kupiti), ali nije djelotvoran ako ne djeluje i na ponašanje kupaca (što kupuju). Što je neki brend
više prepoznatljiv na tržištu, to signalizira da je poduzetnik oglašavanjem više uložio od onoga koji ne
41
ulaže u brend. U brend je poželjno ulagati samo na određenom području, odnosno ondje gdje se
nalaze kupci kako bi ulaganje bilo isplativo. Prepoznatljivost brenda među kupcima presudno je za
poslovanje franšize.
Završni dio poslovnog plana je financijski plan u kojem se nalazi informacija o planiranoj operativnoj
profitabilnosti poduzetnika jer poduzetnički pothvat ima ekonomsku svrhu, a to je ostvarivanje
zarade. Planirani financijski rezultat/uspjeh iskazuje se u strukturiranom pregledu očekivanih prihoda
i rashoda, a najčešće se prikazuje u obliku planskog računa prihoda i rashoda i predstavlja konačan
rezultat planiranja. Razlika između računa dobiti i gubitka (skraćeno RDG) i menadžerskog izvještaja o
uspjehu je u tome što sadržaj i oblik RDG-a država propisuje i prilagođava svojim potrebama i on je
mjerilo za plaćanje poreza, dok je menadžerski izvještaj prilagođen menadžeru i sadrži bitne
elemente za upravljanje poduzećem. Za kreiranje i praćenje izvršenja planskog menadžerskog
izvještaja zaduženo je menadžersko računovodstvo ili kontroling odnosno, najčešće, sam poduzetnik.
U okviru financijskog dijela plana kroz tablični prikaz važno je iskazati izvore ulaganja u poduzeće i
izvore financiranja redovitog poslovanja (za nabavu, plaće, režije i sl.).
Treba razlikovati poslovni plan od investicijske studije koja je pisani dokument po sadržaju vrlo sličan
poslovnom planu, no nešto većeg opsega. Izrađuje se za investicije veće ukupne vrijednosti (obično
iznad 100.000 eura). Financijska efikasnost investicijskih projekata determinira se sagledavanjem
čistih novčanih tokova investicije, uzimajući u obzir vremensku preferenciju novca pri čemu se koriste
različite metode financijskog odlučivanja. Metode za mjerenje financijske efikasnosti investicijskih
projekata, pokušavaju putem matematičkih izraza i zakonitosti dovesti u vezu financijske efekte
potencijalnog investicijskog projekta s investiranim iznosom. Investicijska studija često ima stotinjak
stranica, na kojima se osim tekstualnog dijela nalazi i niz tablica, slika i grafičkih prikaza pomoću kojih
se detaljnije i slikovitije objašnjavaju stavke iz studije. Investicijska studija mora realno pretpostaviti
buduće poslovne događaje koji nastaju nakon provedenog ulaganja.
Za potrebe upravljanja poduzećem/obrtom poduzetnik može za svoje potrebe sastaviti poslovni plan
proizvoljnog sadržaja. Teško je odrediti što poslovni plan točno treba sadržavati jer nema propisanu
formu već se radi na temelju onoga za što je namijenjen. Međutim, banke i različite agencije za
potporu razvoja malih poduzetnika predlažu sadržaj poslovnih planova. Najčešće se poslovni plan
sastavlja jer ga traži kreditor da bi prosudio potrebitost traženih financijskih sredstava tako da je u
tim slučajevima i sasvim normalno da izgled i sadržaj poslovnog plana zadaje kreditor odnosno
vanjski subjekt (npr. banka ili agencija). Pojednostavljeni primjer obrasca sadržaja poslovnog plana
prikazuje Tablica 7. koji može ispuniti mnoge zahtjeve.
Tablica 7. Preporučeni sadržaj poslovnog plana poduzetnika.
➢ Podaci o poduzetniku
➢ Poduzetnička ideja
➢ Predmet poslovanja
➢ Tržište nabave i prodaje
➢ Opis tehnologije
➢ Troškovi
➢ Struktura zaposlenika i troškovi rada
➢ Lokacija
➢ Plan prodaje i financijski plan
42
➢ Formiranje prodajne cijene

➢ Izvori financiranja
➢ Obrtna sredstva
➢ Pokazatelji učinkovitosti
➢ Zaključak
Neophodni podaci za izradu poslovnog plana dolaze iz svih dijelova poduzeća - nabave, proizvodnje,
prodaje, ljudskih resursa, financija, računovodstva (svi troškovi koji se knjiže u poduzeću),
kontrolinga, istraživanja i razvoja, regionalnih podružnica i sl. Planiranje je obično zapostavljen proces
kod malih poduzetnika, a nezaobilazno je kod velikih poduzeća. Važno je shvatiti svrhu zašto se
izrađuje poslovni plan i kakve su od njega koristi:
➢ Osigurava smjernice za poslovanje - pokazuje o čemu najviše treba voditi računa, što se
očekuje od poduzeća u određenom razdoblju, gdje se stanje treba popraviti, ali i gdje je
moguće ishodište rasta poduzeća.
➢ Pomaže u održavanju likvidnosti i zaduženosti.
➢ Motivira zaposlene – veći plan prodaje i proizvodnje može dovesti do većih plaća.
➢ Pomaže u koordiniranju aktivnosti - nabava zna koliko treba nabaviti jer joj je poznata
prodaja.
➢ Pomaže u procjeni ostvarenog - rezultat se uspoređuje s planiranim vrijednostima.
Poslovni plan mora biti poticajan jer se pokazalo da zaposlenici daju bolje rezultate kad imaju pred
sobom jasno postavljeni cilj koji moraju ostvariti. Iz tog razloga bitan je motivacijski aspekt poslovnog
plana jer stvara poticaj zaposlenicima za postizanje rezultata. Kada poduzeće ima nerealan plan to
može ograničavajuće djelovati na postizanje rezultata i negativno na motivaciju.
Tko čita plan? Poslovni plan može služiti bankama, zaposlenicima, menadžmentu, konzultantima,
državi, poreznoj upravi (kod velikih poduzeća) i vjerovnicima općenito, sindikalistima i ostalima. Svaki
od ovih korisnika može biti zainteresiran za pojedini dio plana ovisno o tome zašto ga koristi. Poslovni
plan najbolje razumije poduzetnik, međutim, sa informacijama u planu mora pokazati kako je
usmjeren na želje i potrebe kupaca. Isto tako, plan mora pružiti pozitivne financijske podatke tako da,
ako je potrebno, može privući vanjskog ulagača.
METODOLOGIJA IZRADE POSLOVNOG PLANA
Metodologija izrade poslovnog plana obuhvaća logički tijek radnji kako bi se sastavio cjeloviti plan.
Sastoji se od nekoliko koraka ili faza (Tablica 8.), gdje je prvi korak izrada plana prodaje. Slijed radnji
je nužan zbog toga što rezultat jedne faze predstavlja ulazni parametar za iduću fazu planiranja. Na
primjer, bez informacije o planiranoj prodaji, proizvođač ne zna koliko treba proizvesti, a ako ne zna
koliko će proizvoditi ne može znati niti koliko mu je potrebno radnika itd.
43
Tablica 8. Tijek izrade prvog dijela poslovnog plana proizvođača.
Plan prodaje prvi je dokument koji sastavljaju oni radnici koji su najbolje upoznati s tržištem i
kupcima. Njegova je svrha doći do ukupne vrijednosti prodaje. Pored ukupne vrijednosti prodaje
utvrđuje se i iznos neto prodaje. Neto prodaja se utvrđuje na kraju godine a do nje se dolazi tako da
se ukupna prodaja umanji za iznos odobrenih popusta i iznosa za vraćenu robu.
Planom proizvodnje poduzetnik temeljem zaliha na stanju, prognozira koliko mora proizvesti kako bi
ispunio plan prodaje. Planu proizvodnje se prilagođava kasnije broj radnika i njihov raspored. Plan
proizvodnje ne sastavljaju poduzetnici koji pružaju usluge: ugostitelji, hotelijeri, trgovci, turističke
agencije i dr.
Plan nabave direktnog materijala pruža informaciju o tome koliko je potrebna količina materijala za
ostvarenje plana proizvodnje prema normativu proizvodnje.
Plan troškova direktnog materijala Iz Tablice 9. nadovezuje se na plan nabave direktnog materijala iz
Tablice 8. Voditelj proizvodnje na temelju plana troškova direktnog rada i plana proizvodnje
proizvoda zna koliko će mu ukupno vremena trebati za proizvodnju, dok plan općih troškova
poslovanja obuhvaća visinu ostalih neizravnih i općih troškova kao što su troškovi komunalne
naknade, troškovi telefona, troškovi grijanja i sl.
Plan troškova rada obuhvaća plaće zaposlenicima i druge troškove koji im se isplaćuju (npr. dnevnice
za službeni put, prijevoz na posao, jubilarna nagrada za vjernost poduzeću itd.) Troškovi rada su
osjetljiva troškovna kategorija u mnogim djelatnostima, posebno u trgovini. Visina mjesečne plaće
radnika utvrđena je u ugovoru o radu koji sklapa s poduzećem u kojem je zaposlen (poslodavcem).
Pojednostavljena struktura troškova rada može se prikazati kao u Tablici A. Niskim plaćama
poduzetnica vjerojatno neće privući stručne i iskusne radnike, a ako konkurencija nudi veće plaće,
moguće je da radnici pređu kod konkurenta. Radnik živi od plaće. Veća plaća radniku veća je
motivacija za rad, pruža veću sigurnost i bolju kvalitetu života. O tome treba voditi računa kada se
planiraju visine plaća.
44
Tablica A. Hipotetička struktura planiranih troškova rada
Mjesečno Godišnje
21 radni dan po 8 sati
Ugovorena mjesečna bruto plaća 8.000 Kn 96.000 Kn
= 168 sati
Doprinosi iz plaće (po stopi) 1.000 Kn -
Porez na dohodak (po stopi) 500 Kn -
Dodaci na plaću (radni staž) 150 Kn -
Neto plaća za isplatu 168 sati 6.350 Kn 76.200 Kn
Ostali troškovi po radniku 2.000 Kn

Ukupno za jednog radnika 98.000 Kn
Planirani broj radnika 3

Ukupna bruto plaća 288.000 Kn
Ukupno ostali troškovi 6.000 Kn
Planirani trošak rada 294.000 Kn
Iz Tablice A. može se zaključiti kako troškovi rada uključuju bruto iznos plaće i ostale nepredviđene
troškove rada koji se mogu pojaviti tijekom godine.
Tablica 9. Tijek izrade drugog dijela plana proizvodnog poduzeća.
U Tablici 10. prikazana je struktura poslovnog plana maloprodavača, a koji se sastoji od više
povezanih informacija. Za planiranje maloprodavača važna je nabavna cijena robe i marža koju će
zaračunati na nabavnu cijenu robe, a kako bi iz marže uspio pokriti ostale troškove i ostvariti zaradu.
45
Tablica 10. Sadržaj operativnog plana maloprodavača.
U Tablici 11. prikazan je planirani izvještaj o dobiti.
Tablica 11. Primjer strukture planiranog izvještaja o dobiti.
Pristup izrade poslovnog plana važan je za njegovo stvaranje pri čemu treba voditi računa o tome za
koga se izrađuje, odnosno tko će biti korisnik. Svakome se može prilagoditi onaj dio plana koji je bitan
za njega kao i koje vremensko razdoblje pokriva. Šire gledište ukazuje na to što se očekuje u budućem
razdoblju. Važno je i koje dijelove operativnog plana obuhvatiti u plan jer opet nisu svi dijelovi važni
svima. Treba detaljno razraditi sam plan i pozicije plana, a plan može sadržavati presjek po
mjesecima, tromjesečjima ili polugodištu. Treba prikupiti što više prognoza i informacija od prodaje,
proizvodnje, nabave, ljudskih resursa, računovodstva, napraviti prognoze Oblikovanje plana treba biti
takvo da kasnije postoji mogućnost kontrole i analize izvršenja tog istog plana jer odstupanja od
plana treba objasniti osoba odgovorna za donošenje i ostvarivanje plana. Metoda planiranja mora biti
ista kao metoda kontrole jer ako se metode ne podudaraju teško je sve usporediti i ocijeniti
ostvarenje plana.
46
Mogu se izdvojiti slijedeći bitni elementi poslovnog plana (7):
➢ podaci o poduzetniku - čime se bavi, kakva je vlasnička struktura i podaci iz zadnjih

financijskih izvješća;
➢ prikaz proizvoda i usluga - sa čime je poduzetnik zastupljen na tržištu (novi proizvodi ili
modifikacije), patenti, franšize i sl.;
➢ analiza prodajnog tržišta i konkurencija - približan opseg cjelokupnog tržišta u djelatnosti
kojom se poduzetnik bavi, udjel u tržištu, opis najvažnijih konkurenata (treba istaknuti
prednosti i nedostatke u odnosu na konkurenciju, poželjno istaknuti razvojne trendove u
gospodarskoj djelatnosti jer je za bankare jako bitna procjena što će biti s dotičnom
gospodarskom granom u budućnosti);
➢ marketing strategija - na koji tržišni segment poduzetnik cilja, način oglašavanja, troškovi
oglašavanja i politika cijena;
➢ proizvodnja i distribucija - tehnički potencijal i sposobnost poduzetnika, udovoljavanje
propisanim standardima, način distribucije, servis i briga o kupcima;
➢ financije - ulaganja i izvori sredstava, očekivani poslovni rezultati;
➢ podaci o menadžerskom timu – obrazovani, stručni i iskusni menadžeri su jamstvo uspjeha.
PREZENTIRANJE PLANA
Plan sastavlja i prezentira poduzetnik. Ako se od poduzetnika zatraži da predstavi plan u nekoj prilici
tada treba predstaviti glavne značajke plana, a ne čitav plan u detalje. To je dobra prilika da u
nekoliko minuta (ne dulje od 10 minuta) privuče one koji su mu važni za budućnost poslovanja (npr.
ulagače, kupce, lokalne političare). Kao sastavni dio prezentacije nužno je predstaviti koji su to rizici
koje je poduzetnik predvidio, što će prodavati, kome bi to prodavao, koliku prodaju će pokušati
ostvariti, ali nije preporučljivo u prezentaciji otkrivati i planiranu profitabilnost.
25. KADA PODUZETNIK RASTE?

Rast poslovanja poduzetnika može se identificirati praćenjem ovih pokazatelja:
➢ Novi zaposlenici i povećanje broja zaposlenika znak su da postoji potreba za sve više radnika
sa novim kompetencijama jer se operacije šire, sve je više posla i zadataka koje treba obaviti,
a to znači da se prodaje više i/ili kvalitetnije. Rast broja zaposlenika sa 10 na 12 možda ne
obilježava velik rast, ali svakako pokazuje da posao raste.
➢ Rast prodaje (cijena x količina = prodaja) signalizira da poduzetnik pruža upravo usluge koje
se traže, odnosno za hotelijera to znači da pruža usluge po privlačnim uvjetima i na privlačnoj
lokaciji i da je gostiju sve više. Za proizvođača to znači da je povećao prodaju proizvoda i/ili je
uložio u dodatne kapacitete da može proizvoditi kvalitetnije i prodavati po većoj cijeni i
postizati premiju na marži.
➢ Rast kapaciteta i poslovanja za hotelijera znači proširenje smještajnih kapaciteta, da se
povećala ponuda usluga, da se umjesto 100 sada može ugostiti 200, da se usluga pruža na
više mjesta i sl. Povećanje kapaciteta podrazumijeva i može se odrediti povećanjem broja
strojeva, vozila, nabave materijala i sl.
47
Poduzetnici mogu dokazati rast poslovanja pomoću ovih pokazatelja ako ih prikažu na odgovarajući i
ispravan način. Tako, na primjer, zapošljavanje pet novih zaposlenika u tekućoj godini ne znači porast
poslovanja ako ih je prethodno isto toliko napustilo poduzeće. Poduzeće može dokazati rast i kroz
pripajanje s drugim poduzećem. Iskazivanje ulaganja u nove investicije ne mora nužno predstavljati
rast poslovanja (možda je riječ o zamjeni staroga stroja), ali takav potez poduzetnika sigurno
pokazuje da ima ozbiljne planove za budućnost.
Poduzetnik može sklopiti neki ugovor o prodaji koji mu osigurava plasman proizvoda ili usluga u
idućem razdoblju i to je vrlo važan pokazatelj koji svaki poduzetnik treba istaknuti u razgovorima sa
potencijalnim kreditorom ili investitorom. Takav ugovor može biti razlog za širenje kapaciteta, ali nije
pokazatelj da poduzetnik raste. Ako vlasnik hotela sklopi ugovor sa poznatom putničkom agencijom
na tri godine, koja će mu u tome razdoblju osigurati posjet gostiju, tada će poduzetnički rizik biti
smanjen jer popunjenost nije više neizvjesna. Naravno, da će se taj smanjeni rizik odraziti na cijenu
po kojoj će agenciji prodavati, a ta će cijena biti manja zbog manjeg rizika.
26. NAČINI POKRETANJA VLASTITOG PODUZEĆA

Temeljne strategije pokretanja vlastitog poduzeća odnosno strategije ulaska u poduzetničke
aktivnosti su:
➢ počinjanje od nule; poduzetnik kreće sam, bez dodatnih resursa, s vlastitim kapitalom;
➢ kupnja postojećeg poduzeća koje već posluje na tržištu i ima uhodan business;
➢ kupnja franšize (sklapa se ugovor o franšizi kako bi se steklo pravo za korištenjem
prepoznatljivog brenda, koristi se logo davatelja franšize da kupci lakše prepoznaju ponudu,
posao se vodi prema pravilima koje postavlja franšizor u ugovoru).
Pokretanje poduzeća sastoji se od nekoliko logičkih koraka: donošenje odluke da se postane
poduzetnikom, ocjenjivanje vlastitih snaga i slabosti, pronalaženje proizvoda i djelatnosti za kojima
postoji potreba (koju će djelatnost poduzeće obavljati), istraživanje tržišta za odabrani proizvod (tko
proizvodi, tko pruža određenu uslugu i gdje). Poduzetnik se može opredijeliti za tri glavne skupine
djelatnosti:
➢ proizvodnja,
➢ pružanje usluga (građevinarstvo, ugostiteljstvo, prijevoz i dr.), ili
➢ trgovinu (maloprodaja, veleprodaja).
Oduka o tome da li pokrenuti poduzeće, kupiti neko od postojećih ili kupiti franšizu ovisi o vlastitoj
odluci budućeg poduzetnika/ce. Da bi se lakše odlučio/la nužno je poznavati svaki od načina.
48
Istraživanje tržišta za proizvod koji se planira proizvoditi predstavlja sustavno prikupljanje,

evidentiranje, klasificiranje, analiziranje i interpretiranje podataka koji se odnose na marketing
proizvoda. Podaci se prikupljaju na internetu, pretraživanjem stručne literature, korištenjem
podataka kojim raspolaže gospodarska komora ili poslovna udruženja, obrazovne institucije i
agencije, drugi poduzetnici, banke, pa čak i od potencijalnih konkurenata (procijeniti koliko su ti
konkurenti snažni i kako mogu utjecati na proizvod/uslugu). Malom poduzetniku treba biti u prvome
planu da bude nešto drugačiji i privlačniji od konkurenata/suparnika na tržištu koji proizvode slično i
posluju na njegovom području bilo da se radi i o ponudi po drugačijoj cijeni. Istraživanje tržišta sastoji
se od ocjene veličine tržišta, ocjenjivanja moguće konkurencije i procjenjivanja budućeg tržišnog
udjela. Sve to iz razloga da se otkrije ima li na tržištu prostora za nove stvari.
POKRETANJE PODUZEĆA OD NULE
Prednosti pokretanja poduzeća od nule leži u poduzetničkoj slobodi. Poduzetnik slobodno odlučuje:
➢ o prirodi poduzeća i stilu poslovanja (način pristupa na tržištu),

➢ o izboru lokacije (što niži fiksni troškovi, gdje je lokacija povoljnija ali i pristupačnija
kupcima),
➢ o izgradnji objekata i nabavi opreme,
➢ o odabiru radnika,
➢ od koga će nabavljati zalihe (od kojeg dobavljača, na koji način, po kojoj cijeni i za koji rok),
➢ o klijenteli (nužno je stvarati stalne kupce koji su lojalni i koji neće tako lako otići kod
konkurencije jer im pružamo ono što očekuju),
➢ o načinu iskorištenja tehnologije.
➢ o resursima poput novca, znanja, imovine.
Nedostaci pokretanja poduzeća od nule:
➢ pronalaženje pravog posla (pronalaženje kupaca),

➢ poteškoće s prikupljanjem resursa,
➢ nedostatak afirmirane linije proizvoda, zaštitnog znaka i reputacije (kad poduzetnik kreće od
nule kreće s novim proizvodom koji još nije prepoznat na tržištu),
➢ poduzeće nema dovoljnu reputaciju jer kupci nisu upoznati s brendom,
➢ nema reference koje mogu pomoći u pronalaženju poslova,
49
➢ teško se dokazivati,
➢ pomanjkanje afirmiranih kanala distribucije,
➢ problemi u formiranju menadžmenta,
➢ vremenski pomak do spremnosti poduzeća za otvaranje do postizanja profitabilnosti,
➢ veći rizik od propadanja nego kod kupnje postojećeg poduzeća ili kod kupnje franšize.
Ovu strategiju izabiru poduzetnici kojima je veći izazov i zadovoljstvo da sami stvore nešto ispočetka,
a koji se ne žele baviti obvezama i pogreškama bivših vlasnika kada bi kupili postojeće poduzeće i koji
ne žele žrtvovati dio ekonomske neovisnosti kada bi kupili franšizu. Ne bave se željama i pogreškama
prijašnjih vlasnika; skloni su ekonomskoj neovisnosti.
KUPNJA POSTOJEĆEG PODUZEĆA
Kupnja postojećeg poduzeća smatra se manje rizičnom, ali tu se pojavljuje problem u vrednovanju
poduzeća prije kupnje. Kod odabira ove strategije bitno je prikupiti što više informacija o poduzeću
kako bi se procijenila njegova realna vrijednost i reputacija. Važnu ulogu imaju: obveze poduzeća - da
li su sve obveze iskazane u računovodstvenim knjigama, zatim reputacija koju poduzeće ima kod
dobavljača, banke i kupaca te kvalifikacijska struktura radnika. Sve to utječe na procjenu vrijednosti
poduzeća, a ne samo računovodstvena vrijednost imovine.
U rješavanju tog problema treba dobiti odgovore na sljedeća pitanja: Koji su prodavateljevi motivi?
(zašto prodaje poduzeće); Kakvo je financijsko zdravlje i profitabilnost poduzeća? (povijest
financijskog poslovanja poduzeća); Kolika je vrijednost poduzeća? (prodajna cijena i knjigovodstvena
vrijednost); Koje su moguće pregovaračke strategije? (kako će se pregovarati s prodavačem da se
snizi cijena). Ugled kod dobavljača treba utvrditi razgovorom s nekim važnijim dobavljačima, isto tako
treba razgovarati i sa kupcima kako bi se dobila objektivna slika o tome kakva je reputacija poduzeća.
Bilo bi naivno oslanjati se samo na informacije koje pruža prodavatelj poduzeća.
Kupnja postojećeg poduzeća ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti su: manji rizik jer se
preuzima uhodan posao, afirmirano ime poduzeća i proizvoda, poznata lokacija, stalni kupci,
uvježbano osoblje (stručnost na prvom mjestu), poznati dobavljači, odmah se nastavlja s radom.
Nedostaci su: objekti, oprema i zalihe mogu biti zastarjeli, slabija fleksibilnost u razvoju i određivanju
strategije napravljene prema željama i snazi prijašnjeg vlasnika, nasljeđivanje loših presedana
(iskustva, tijek zbivanja poduzeća; ono s čime se to poduzeće suočavalo), nasljeđivanje nesposobnog
osoblja, preplaćivanje poduzeća – ograničava profit.
Strategiju kupnje postojećeg poduzeća koriste poduzetnici koji nisu skloni riziku i koji žele iskoristiti
već stečeni ugled nekog poslovnog subjekta na tržištu i iskoristiti već postojeće ugovore s kupcima i
dobavljačima kako bi lakše ostvarili svoje inspiracije za bavljenje poduzetništvom.
27. FRANŠIZAM
Franšizam je jedan od načina pokretanja novog poduzeća. To je ugovorni poslovni odnos koji pruža
privilegiju ili dozvoljeno pravo korisniku da provodi određenu vrstu komercijalne aktivnosti pod
brendom i shemi u skladu s uvjetima ugovora.
Franšizam je ugovorni odnos između franšizanta - koji kupuje (korisnika ili primatelja franšize) i
franšizora kao davatelja (nositelja) franšize. U tome ugovornom odnosu davatelj ulaže u marketing
50
kako bi ojačao franšizni brend u koji su ugrađena sva franšizorova znanja, know-how, imidž i iskustvo.
Taj čitav franšizni sustav i brend stavlja se na raspolaganje franšizantu na određeno vrijeme, ali uz
naknadu (engl. franchise fee) jer nema franšize bez naknade. Naknada je fiksni trošak uključenja u
sustav franšize. Međutim, pojavljuje se i drugi, "royalty" fee koji se franšizant obvezuje plaćati ovisno
o prodaji koju ostvari i često se izražava u postotku od prodaje. Stopu uspješnosti franšize otkriva
Tablica 12.
Tablica 12. Stopa održivosti poduzetnika ovisno o načinu pokretanja poduzeća.

Korisnik Samostalno
franšize poduzeće
Nakon 1. god
97% 62%
poslovanja
Nakon 5. god
92% 23%
poslovanja
Nakon 10. god
90% 18%
poslovanja
Franšizant se obvezuje koristiti gotov poslovni model, uz stručnu pomoć, koji obuhvaća: marketinšku
strategiju, početno obučavanje zaposlenika i menadžmenta, ambijentalno uređenje prostora i
opremu, standardiziranu poslovnu politiku i postupke, centraliziranu nabava uz uštedu (nabava s
jednog mjesta), odabir lokacije i savjet, podršku kod pregovaranja o zakupnini prostora, financiranju i
sl. Franšizor daje priručnik franšizantu sa uputama kako poslovati.
Najznačajnije obilježje franšize je ugovorni odnos između obiju partnera. Prema tome jedan od njih
(davatelj franšize) ovlašćuje (licencira; licenca-pravo korištenja) drugoga partnera (primatelj franšize)
da posluje pod njegovim imenom te koristi njegov brend i koristi proizvode, a koje je povezano s
davateljem franšize. Davatelj franšize nadzire način na koji primatelj franšize vodi poslovanje,
davatelj franšize pruža stručnu pomoć i "know-how" 1 primatelju franšize. Poslovanje između
primatelja i davatelja je odvojeno, a to znači da primatelj franšize ulaže sam, pa time i izlaže riziku
vlastiti kapital koji ulaže u franšizu. Uglavnom je taj početni financijski kapital namijenjen kupovini
neke opreme koju propisuje davatelj franšize.
Dvije glavne vrste franšiznih sporazuma su:
➢ Franšiza distribucije proizvoda (engl. product distribution franchises) gdje primatelj franšize
obično prodaje proizvod koji je proizveden od strane davatelja franšize (npr. Fornetti). Ova
vrsta franšize najčešća je u industrijama prodaje osvježavajućih napitaka, automobila, raznih
proizvoda za automobile i goriva.
➢ Franšiza poslovnoga formata (engl. business format franchises) omogućuje primatelju pravo
korištenja trgovačkoga imena i logoa davatelja, omogućava da koristi i kompletan sustav za
isporučivanje proizvoda ili usluga i za poslovanje. Ovaj oblik franšize je najbrži rastući oblik i
sve se više franšiza organizira po tom sustavu (npr. Benetton).
Prednosti franšiznog poslovanja: dokazani poslovni model tržišnog nastupa, uvježbavanje radnika po
istom obrascu, iskorištenje stečenog ugleda, minimalizirani rizik (franšiza predstavlja najmanji rizik
1
(engl. "know-how" – znati kako napraviti nešto, stečena stručnost u obavljanju nekog posla)
51
nosi u odnosu na ostale načine pokretanja poslovanja i pokazuje kako najveću stopu uspješnosti nudi
upravo franšizam).
Nedostaci franšiznog poslovanja: pomanjkanje neovisnosti ili je vrlo ograničena, obveza prema
poslovnom modelu, teško raskidanje ugovora.
Slika 5. Brendovi poznatih globalnih hotelskih franšiza.
Ugovor o franšizmu je ugovor kojim se povezuje u svrhu zajedničkog obavljanja poslovne djelatnosti i
ostvarenja zarade. Tu se poznati brendirani franšizori povezuju s malim proizvođačima, trgovcima ili
pružateljima raznih usluga. Predmet ugovora o franšizmu mogu biti usluge, roba i proizvodnja.
Franšizam usluga obuhvaća: hotelijerstvo, ugostiteljstvo, proizvodnu određenih standardiziranih
predmeta, netrgovinska plaćanja (npr. Diners), djelatnosti intelektualne naravi i dr. Neke
prepoznatljive brendove hotelskih franšiza prikazuje Slika 5.
28. PRESTANAK PODUZEĆA

Poduzeće može u potpunosti ili djelomično prestati s radom iz nekoliko razloga:
➢ vlasnik poduzetnik je odlučio prestati s poslovanjem i nakon što podmiri dugovanja, zatvara
poduzeće,
➢ poduzeće odlazi u stečaj jer zbog nastalih financijskih poteškoća nije u mogućnosti ispuniti
svoje obveze prema vjerovnicima i kao takvo ne može nastaviti poslovanje po redovnim
uvjetima,
➢ djelomično, kada spaja se s drugim poduzećem i nastavlja poslovati pod imenom tog drugog
poduzeća,
➢ poduzeće se zatvara po sili zakona ili odlukom suda,
➢ prestaje s radom jer se postigla svrha za koju je osnovano (specijalno poduzeće).
29. VLASNIK, PODUZETNIK I MENADŽER

Poduzeća ili poslovni subjekti su poslovne organizacije stvorene kako bi proizvodile dobra i pružale
usluge za tržište. Međutim, osobe i skupine osoba mogu također proizvoditi za tržište bez stvaranja
poduzeća. Razlog zbog čega onda nastaju poduzeća, je u minimiziranju troškova ugovora. Kada bi
52
desetak osoba radilo na nekom zajedničkom proizvodu, gdje svaki ulaže nešto, trebalo bi ugovorima
odrediti odnose među svakim od njih što bi bilo vrlo teško i složeno. Ako se ove osobe organiziraju u
poduzeće, onda je broj tih ugovora znatno manji i njima se može lakše upravljati.
Menadžment se razlikuje od vlasništva. Vlasnici poduzeća polažu pravo na rezidualni (preostali)

prihod i imovinu poduzeća, koji ostaju nakon što se podmire sve ugovorene obveze. Obično taj
rezidual (ostatak) predstavlja financijsku dobit ostvarenu u obračunskom razdoblju koji vlasnici dijele.
Vlasnici, umjesto da sami upravljaju poduzećem i organizacijom, ovlaste nekog drugog (menadžera)
da pregovara, dogovora i sklapa poslove s drugima. Kombinacija vlasništva i menadžmenta ima
prednosti i nedostatke. Ako je vlasnik i menadžer, odnosno vlasnik je imovine i rukovodi poduzećem,
onda je to poduzetništvo u pravom smislu. Rad menadžera nadzire vlasnik, međutim, ako je vlasnik i
menadžer, onda taj nadzor ne postoji u takvom obliku. Rad poduzetnika "nadzire" tržište i vladine
institucije.
Karakteristike poduzetnika razlikuju se od onih menadžera. U prvoj fazi poduzeća, vlasnici su i

poduzetnici. Međutim, kasnije, poduzetnik koji je uspješan raste, zapošljava više ljudi i tako poduzeće
postaje sve kompleksnije. U toj situaciji dolazi do trenutka kada jedna osoba jednostavno nije
dovoljna za upravljanje i vođenje poslova. Slijedi druga faza u kojoj poduzetnik mora odlučiti hoće
dalje nastaviti sam/a ili će unajmiti menadžera i prepustiti mu rukovođenje poduzećem. Ako zaposli
menadžera, poduzetnik i dalje ostaje vlasnik i neformalno sudjeluje u donošenju važnih odluka, ali za
uspjeh i rezultat odgovara menadžer. Poduzetnik se teško odlučuje za ovaj korak jer na poduzeće
često gleda subjektivno kao na "svoje dijete". Jedna od glavnih prednosti zapošljavanja menadžera je
što menadžer unosi objektivnost i razum u svakodnevno rješavanje različitih problema sa kojim se
organizacija susreće.
Poduzetnik (engl. entrepreneur) je osoba inovator, sklona izazovima u stvaranju proizvoda i usluga za
kupce, kojeg vodi želja za postizanjem zarade i uspjeha. Poduzetnika stimulira uspjeh i dobit od
poslovanja, ali i vizija, dok menadžera stimuliraju plaća i nagrada. Poduzetnik mora imati
menadžerske osobine, dok menadžer ne treba nužno posjedovati poduzetničke osobine kao što je
sklonost riziku. Menadžer (engl. manager) je zaposlenik poduzeća i veže se uz poduzeće, vođenje i
rukovođenje poslovima. Tu je zbog plaće i očekivanih koristi od poslodavca te njega ne vode isti
interesi kao poduzetnika. Menadžer odlučuje o plaćama, produktivnosti i broju potrebnih radnika, o
novim proizvodima, o širenju operacija, o kupcima i dobavljačima, ali brine se i za imidž poduzeća. U
manjim poduzećima, menadžer obično donosi važnije odluke uz prethodno savjetovanje sa vlasnikom
poduzetnikom, koji praktički ne sudjeluje izravno u upravljanju. Menadžer u poduzeću ima ulogu
sprovoditi četiri osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje.
Zašto je važno razlikovanje poduzetnika od menadžera? U praksi mali poduzetnici nerijetko razviju
posao do razmjera koji počinju nadilaziti njihove mogućnosti u svakome pogledu, ali to si teško
priznaju. Nužno je u pravome trenutku rasta prepoznati potrebu i zaposliti stručnog menadžera/e koji
će voditi računa o poslovima. Poduzetnik tako može lakše ispoljiti svoju kreativnost, posvetiti se
stvaranju ideja i dizajniranju proizvoda/usluga. Jedan razlog zašto poduzetnik teško donosi odluku o
dovođenju profesionalnog menadžera je trošak kojeg mora platiti - menadžerska plaća, a drugi je
razlog što poduzetnik teško stječe povjerenje u drugu osobu kako bi mu povjerila svoje poduzeće na
upravljanje. Što poduzetnik više odugovlači sa odlukom, sve više dovodi posao u rizik. Neke
različitosti u stilu i ponašanju prikazani su u Tablici 13
53
Tablica 13.: Usporedba stila i ponašanja menadžera i poduzetnika
Menadžer Poduzetnik
planer vizionar
strateg pronalazi prilike, znatiželjan
organizator kreator
motivator inovator
izbjegava rizik sklon i preuzima rizik
stvara i kombinira nove resurse optimalno iskorištava postojeće resurse
služi se podacima i procjenama koristi intuiciju
kontrolor aktivan i probitačan
PODUZETNIČKI MENADŽMENT
Poduzetnik se treba osloniti i usredotočiti na obavljanje malog opsega poslova i izbjegavati

zadovoljavanje mnogobrojnih zahtjeva kupaca. Važna odluka poduzetnika je zapošljavanje radnika
kojima će delegirati (prepustiti) obavljanje zadataka. Poduzetnik koji je proširio poslovanje ne može
samostalno i jednako uspješno obavljati sve poslove kao nekada: materijalno i financijsko
knjigovodstvo, naručivati materijal, isporučivati proizvod, proizvoditi ili pružati uslugu, popravljati i
održavati opremu, tražiti kupce na tržištu. Tako trgovac koji je započeo s malom prodavaonicom i
uspješno ju vodio, nakon nekoliko godina je proširio operacije na lanac od desetak prodavaonica i
shvatio da ne može više rukovoditi prodajom, nabavom i drugim vitalnim funkcijama kao što je to
mogao ranije.
Iz ovih razloga poduzetnici mogu imati menadžera i za jedno od područja. Menadžer je potreban
ukoliko poduzetnik želi uspjeti na dugi rok. Poduzetnici koji pokušavaju davati sve od sebe kako bi
vodili posao jer "samo on/ona najbolje zna što i kako treba" mogu funkcionirati do određene granice,
nakon toga moraju prepoznati potrebu za delegiranjem zadataka. U praksi postoje i mnogi slučajevi
gdje su menadžeri, nakon napuštanja svojih pozicija, otišli u poduzetnike.
Menadžer u svome menadžerskom ugovoru s poduzetnikom treba imati jasno definirane

odgovornosti i u slučaju lošeg rada neće izgubiti ništa drugo osim zaposlenja odnosno u određenim
situacijama i ugled.
54
2. MENADŽMENT U PODUZETNIŠTVU
(Poglavlja: 29 - 44)
30. MENADŽMENT U PODUZETNIŠTVU

Vlasnik i menadžer su inače odvojeni, ali u malom poduzetništvu, poduzetnik je vlasnik i nerijetko
menadžer. Uspješnost poduzeća ovisi o sposobnosti menadžera koji upravlja poslovanjem. Glavni
menadžer poduzeća djeluje kroz upravu poduzeća, a on organizira i postavlja rukovoditelje,
poslovođe i voditelje koji zadaju i prate izvršavanje svakodnevnih zadataka i operacija. Menadžment
(engl. management) ili rukovođenje je proces koji uključuje određene funkcije i radne aktivnosti koje
se moraju obaviti da bi se postigli postavljeni ciljevi. Menadžment nije samo proces, nego i osobe
koje upravljanju organizacijskim dijelovima čine menadžment. Menadžment kao dionik, upravlja
poduzećem kako bi zadovoljio sve ostale dionike poduzeća (Slika 6). Dobavljači traže plaćanje
isporučenih dobara i usluga, banke zahtijevaju redovitu otplatu kredita, vlasnici traže isplatu
dividende, država traži plaćanje poreza itd.
Slika 6. Dionici poduzeća.
Veća poduzeća imaju specijalizirane menadžere za određena područja: glavni menadžer (engl.
general manager), menadžer proizvodnje, menadžer nabave i logistike, financijski menadžer,
menadžer ljudskih potencijala, regionalni menadžer i sl. Učinkovito i djelotvorno postizanje ciljeva
poduzeća uključuje četiri funkcije menadžmenta.
55
➢ planiranje,
➢ organiziranje,
➢ vođenje i
➢ kontroliranje ograničenim resursima.
Djelotvoran (efektivan) - postići cilj bez obzira na cijenu (npr. vojska mora biti djelotvorna u obrani
bez obzira na cijenu).
Učinkovit (efikasan) - postići cilj uzimajući u obzir i cijenu postizanja cilja – trošak. Poduzeće je primjer
učinkovitosti, iako se nerijetko i od poduzeća traži da u nekim aspektima bude djelotvorno pod svaku
cijenu, na primjer kada treba prodrijeti s proizvodom na neko tržište.
31. GLAVNI ORGANIZACIJSKI RESURSI

Svaka organizacija mora imati na raspolaganju resurse kojima upravlja i postiže zadane ciljeve. Tako
se razlikuju četiri osnovne vrste organizacijskih resursa:
LJUDSKI Financijski
Materijalni
resursi Informacijski
RESURSI resursi
resursi
LJUDSKI RESURSI
Ljudski resurs je najvažniji resurs. Ljudi rade i ulažu svoje umne sposobnosti, vještine i fizički napor u
obavljanje posla. Ljudske resurse treba organizirati i voditi, ali i poticati i motivirati za rad. Ljudske
resurse u organizaciji treba plaćati za obavljeni posao. Plaća je glavno mjerilo zadovoljstva radnika i
nagrada za njihov rad i zalaganje na radnom mjestu. Ako plaća izostane ili kasni to stvara
nezadovoljstvo radnika, gubi se motivacija za rad i ne može se očekivati posvećenost poslu. Sve to
negativno utječe na performanse poduzeća. Za upravljanje ljudi važna je komunikacija jer radniku
treba objasniti njegove zadatke i od radnika primati povratne informacije o ishodu. Suvremeni
menadžment naglašava važnost ljudskog znanja, sposobnosti i vještina za uspjeh poduzeća.
Sposobnost znači biti kvalificiran za nešto, a vješt znači da to može zaista i napraviti za što je
kvalificiran. Npr., netko može imati vozačku dozvolu i to znači da je sposoban i kvalificiran za voženje,
međutim, vozi vrlo sporo, ne zna parkirati i neoprezno vozi – što znači da nije vješt. Ili netko ima
diplomu iz Excela, međutim, mnogo griješi kod unosa podataka – što znači da je kvalificiran, ali nije
vješt. Ako je netko kvalificiran i vješt to su preduvjeti da je i spreman za obavljanje poslova. Točno je
što neki smatraju kako tehnologija može zamijeniti ljudski resurs, međutim, tu tehnologiju uvodi,
nadzire i kasnije opet zamjenjuje čovjek.
FINANCIJSKI RESURSI
Financijski resursi obuhvaćaju novčana sredstva: posuđena, vlastiti novac na žiro-računu, potraživanja
od kupaca, vrijednosne papire i sl., kojima upravlja menadžment. Bez novčanih sredstava ne bi se
moglo nabaviti materijalna sredstva niti isplatiti plaće radnicima za njihov rad, platiti režije i druge
izdatke koje sljeduju poduzetnika. Novac se prikuplja od kupaca, a plaća radnicima, dobavljačima i
56
državi. Novac se može namaknuti i zaduživanjem kod financijske institucije, ali se mora vratiti uz
kamate. Poduzetnik može poslovanjem stvoriti i višak financijskih sredstava koje može pozajmiti
drugome uz kamate i tako nešto i zaraditi (što je riskantno) ili staviti u banku kao štednju i zaraditi
simboličnu kamatu (bez rizika).
Potraživanja od kupaca (debitori- dužnici) su stavka imovine poduzetnika i pokazuju novčane iznose
koliko su kupci dužni jer im je ispostavljen račun za proizvode, robu ili usluge – to je glavni izvor
financijskih resursa poduzetnika. Tim novcem plaća svoje obveze. Dakle, poduzetnik ne može
podmiriti obveze ako prethodno nije ostvario priljev novca na svoj račun u banci. Kupci uplaćuju svoj
dug na žiro-račun. Naplata potraživanja može biti odgođena na neko vrijeme. Tako, na primjer,
poduzetnik može isporučiti proizvod ili uslugu, a prema dogovoru s kupcem, tražiti naplatu tek u roku
10, 30 ili 60 dana. To se naziva dospijeće potraživanja od kupaca. Ako poduzetnik ne uspije naplatiti
potraživanje to može značiti da je kupac u poteškoćama i da nije likvidan. Ako je dužan veći dospjeli
iznos treba ozbiljno razmotriti daljnju isporuku. Ponekad poduzetnik računa da kupac neće platiti na
vrijeme pa taj trošak kašnjenja ukalkulira u prodaju cijenu koja je nešto veća.
Obveze prema dobavljačima (kreditori - vjerovnici) predstavljaju financijske obveze poduzetnika

prema dobavljačima. Obuhvaćaju svakodnevni odljev financijskih resursa sa računa poduzeća za
nabavljene materijale i usluge koje su poduzetniku potrebne za poslovanje. Na primjer, poduzetnik
nabavlja električnu energiju ili vodu koja mu je potrebna za poduzeće. Obveze su iznos koji pokazuje
koliko je poduzetnik dužan platiti dobavljačima i čine glavninu odljeva financijskih resursa iz
poduzeća.
Zaduživanjem kod financijskih institucija, ali nerijetko i kod dobavljača, mogu se pribaviti dodatni
financijski resursi u trenutku kada je potrebno više sredstava nego što ih se može pribaviti redovnim
novčanim tijekom preko prodaje proizvoda, roba i usluga.
MATERIJALNI RESURSI
U materijalne resurse ubrajaju se zalihe, inventar i fizička imovina kao što su zgrade, oprema,
namještaj, računala i dr. To su svi opipljivi resursi koje poduzeće koristi u proizvodnom procesu ili
procesu pružanja usluga. Na primjer, materijalni resursi za servisera plinskih bojlera su: vozilo,
mobilni uređaj, skladišni prostor, rezervni dijelovi i alat. Materijalni resursi za poduzetnika koji se bavi
poljoprivrednom proizvodnjom su mehanizacija, skladište, te zalihe sjemena, mineralnog gnojiva i
zaštitnih sredstava, kao i zalihe goriva i rezervnih dijelova za mehanizaciju i naravno zalihe
poljoprivrednih proizvoda. U Tablici 13. istaknuti su neki primjeri materijalnih resursa.
Bez materijalnih resursa ili sredstava, ljudski resurs ne bi imao sredstva koja su im potrebna za
stvaranje proizvoda. A bez financijskih resursa poduzetnik ne bi bio u mogućnosti nabaviti
materijalne resurse niti si osigurati dodatne ljudske resurse za rad.
INFORMACIJSKI RESURSI
Poduzetnik prikuplja informacije kako bi mogao donositi pravovremene odluke oko korištenja prilika
na tržištu i postizanje prednosti u odnosu na konkurente. Poduzeće može biti u prednosti ako
informacije prikupi, prosudi njihovu valjanost i iskoristi prije konkurenata. Prikupljeni podaci se
obrađuju kako bi se mogla stvoriti korisna informacija ili kako bi se ocijenilo da li je možda posrijedi
beskorisna informacija za poduzeće. Samo korisne ili relevantne informacije služe kao informacijski
57
resurs menadžmentu za donošenje odluka, a one beskorisne ga opterećuju (informacijsko

onečišćenje poduzeća) i nisu resurs za odlučivanje. Korisne informacije predstavljaju informacijski
resurs bez kojih poduzetnik ne bi imao predodžbu o tržištu. Informacije se dijele komunikacijom s
kupcima jer ih se upoznaje s ponudom proizvoda i usluga. Isto tako, nužna je razmjena informacija i
sa svim ostalim dionicima poduzeća: dobavljačima, državom, radnicima i sl. Računala u velikoj mjeri
pomažu kod prikupljanja, obrade i širenja informacija. Informacije su važne su svim segmentima
poslovanja, a posebno u današnje vrijeme kada internetske i mobilne tehnologije predstavljaju
strateški resurs za uspjeh poduzeća. U Tablici 13. istaknuti su neki primjeri ovih resursa.
Pored resursa, vrijedno je spomenuti i pojam intelektualnog kapitala koji predstavlja cjelokupan
know-how organizacije koji se može vrednovati. Svaka organizacija svojim postojanjem i postizanjem
rezultata izgrađuje svojstven know-how koji konkurencija teško može kopirati. Često je danas u
primjeni i koncept kapital kupca koji označava očekivanu vrijednost transakcija svih kupaca poduzeća
u bližoj budućnosti i predstavlja pouzdan signal o ugledu i kapacitetu poduzeća na tržištu. I know-how
i kapital kupca rezultat su menadžmenta i optimalnog upravljanja resursima.
Tablica 13. Razvrstavanje resursa po organizaciji.
32. RAZINE MENADŽMENTA

Organizacija poduzeća može biti jednostavna i sastojati se od nekoliko radnih mjesta i radnika, a
može biti vrlo složena sa nekoliko tisuća radnih mjesta. Zbog stupnja složenosti, nadležnost za
pojedina područja organizacije dijeli se na razine upravljanja. Najčešće se struktura menadžmenta
može podijeliti u tri razine. Naravno, manje organizacije će zbog troškova vjerojatno imati samo dvije
razine: glavnog menadžer i operativne menadžere ili poslovođe. U malom poduzeću poduzetnik
uglavnom želi upravljati svim razinama kako bi sve imao pod kontrolom.
Operativni menadžment zadužen je za svakodnevne zadatke u poslovanju i to je najniža razina

menadžmenta. Obično uključuje radna mjesta poslovođe, voditelja odjela, voditelja smjene i sl.
Izvršavaju zadatke koji proizlaze iz operativnog plana ili zadatke koje je primio od više razine
menadžmenta. Operativni menadžment upravlja nizom različitih operacija kao što su operacije
nabave i opskrbe, računovodstvom, prodajom, proizvodnjom, održavanjem, logistikom i dr.
58
Operativni menadžment je razina menadžmenta i razlikuje se od operacijskog menadžment koji je

isključivo vezan za transformaciju materijala u proizvod.
Srednji menadžment nije uobičajen u praksi malih poduzeća. U njega spadaju regionalni menadžeri
koji upravljaju operativnim menadžerima na lokalnoj razini. Srednji menadžment nadzire rad
poslovnih jedinica unutar neke regije odnosno područja. Srednji menadžment može biti zadužen i za
neki sektor poslovanja koji obuhvaća službe, odjele i odsjeke operativnog menadžmenta. Srednjem
menadžmentu je zadatak usklađivati i kontrolirati provedbu strategije nadziranjem izvršavanja
svakodnevnih operacija.
Najviša razina u klasifikaciji menadžmenta je vrhovni ili glavni menadžment koju predstavlja uprava ili
direktor poduzeća. Vrhovni menadžeri moraju imati sposobnost stvaranja ideja i vizualizacije
poduzeća u budućnosti. Oni moraju biti u stanju predviđati ishode nekih budućih situacija i stvarati
prilike za poduzeće. Srednji menadžeri imaju manju potrebu za konceptualnim vještinama dok
menadžeri prve razine imaju najmanju potrebu za konceptualnim vještinama od svih vrsta
menadžera. Vještine menadžera su sve vještine koje su potrebne za upravljanje, a one uključuju
vještinu komunikacije sa zaposlenima, tehničke vještine, vještine pregovaranja, prognoziranja itd.
(Slika 7).
Slika 7. Intenzitet traženih vještina ovisno o razini menadžmenta.
Najčešća područja specijalizacije menadžera su: nabava, marketing, (vele)prodaja, maloprodaja,

financije i računovodstvo, planiranje i kontroling, proizvodnja, ljudski resursi, istraživanje i razvoj,
logistika i sl. tako da se i zaduženja u organizaciji često dijele prema ovim specijalnostima. Na primjer,
postoji menadžer proizvodnje, menadžer za nabavu, HR menadžer za ljudske potencijale, financijski
menadžer.
Menadžersko odlučivanje je glavna zadaća menadžera. Menadžer donosi upravljačke odluke.

Menadžeri odlučuju za druge koji izvršavaju odluke na nižim razinama u organizaciji. Što je odluka
donijeta na višoj razini to je odluka i važnija. Menadžer mora znati koje su mogućnosti poduzeća kako
bi postavio i ostvario ciljeve, mora poznavati osobine zaposlenika te poslovno okruženje u kojem
odlučuje. Na primjer, top menadžment donosi odluke o novom zapošljavanju, o uvođenju novog
proizvoda na tržište, o izgradnji objekta, o modernizaciji proizvodnje, pregovara s ključnim
dobavljačem i sl. Međutim, menadžer na ovoj razini ne bavi se svakodnevnim operativnim stvarima o
tome kada radnik mora na bolovanje i da li je izvršio svoj zadatak i krenuo na slijedeći.
59
Proces odlučivanja sastoji se od 5 glavnih koraka:
➢ prepoznavanje gdje je nastao problem ili kako je nastao nedostatak, gdje postoji moguća
prilika za poslovanje ili mogućnost za poboljšanje poslovanja;
➢ razvoj alternativa odnosi se na ponudu više rješenja za isti problem. Važno je uz izgledno
rješenje imati pri ruci i alternativno jer nikada nije sigurno da neće zatrebati i drugo drugačije
rješenje;
➢ izbor najbolje alternative obuhvaća uklanjanje nedoumica, iznošenje argumenata u korist
izbora, uspoređivanje i vaganje prednosti i nedostataka za svaki prijedlog;
➢ za provedba odluke važno je odabrati izvršitelja, onog tko će biti zadužen za provođenje, kao
prvi korak. Treba biti jasno u kojem roku se odluka mora provesti. Uz sve navedene kriterije
treba vidjeti koliki je trošak provedbe misleći na buduće performanse poslovanja;
➢ praćenje učinkovitosti provedbe odluke ima svoj tijek. Učinkovitost provedbe povremeno se
kontrolira kako bi se utvrdio trenutni položaj i učinkovitost provedbe. Nije svaka provedba
odluke programirana, čak više puta nije nego što je, međutim, ukoliko se utvrde zastoji ili
prepreke važno je što prije otkloniti uzroke i krenuti dalje.
OSNOVNE FUNKCIJE MENADŽMENTA
Za upravljanje poduzećem nije dovoljno biti voljeni vođa kojeg svi prate, ako istovremeno nije u
stanju planirati za budućnost. Isto tako, ako poduzetnik ne kontrolira druge i ne kontrolira
procese u poduzeću, često se kaže kako sve "izmiče kontroli". Ako nije u stanju zaposliti stručne
radnike opisuje ga se da je loš organizator, i obrnuto. Dakle, od menadžera poduzeća se očekuje
da obavlja sve menadžerske funkcije: planiranje, vođenje, organiziranje i kontroliranje.
60
33. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA

Planiranje je proces koji nikada ne završava. Poduzetnik koji stekne više iskustva s tržištem,
proizvodima i uz to dobije bolji osjećaj za prognoziranje budućih događaja, moći će i sastaviti bolji
plan. Što se posao razvija i raste od početnika do stabilnog poslovanja to će poduzetnik davati veći
značaj postavljanju i postizanju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.
Planiranje je jedna (prva) od četiri funkcije menadžmenta. Sastoji se od donošenja misije i

postavljanja ciljeva, te oblikovanja strategije kako postići postavljene ciljeve (strateško planiranje).
Strategija se provodi operativnim jednogodišnjim planovima, kontrolom provedbe planova i
postizanja ciljeva. Poduzetnik može dijeliti godišnje planove na mjesečne, kvartalne ili polugodišnje.
Mjesečni plan će tako sadržavati previđenu prodaju i troškove koji mogu nastati u mjesec dana.
Planiranje obzirom na vremenski raspon može biti dugoročno i kratkoročno (Slika 8). Dugoročno
planiranje često se poistovjećuje sa strateškim planiranjem i temelji se na dugoročno postavljenim
ciljevima. Obilježje dugoročnog planiranja je predviđanje promjena. Kratkoročno planiranje temelji se
na kratkoročnim ciljevima.
Slika 8. Rezultati planiranja obzirom na vremenski horizont.
U planu su očekivanja poduzetnika. Plan je rezultat planiranja. Plan može biti na razini strateškog,
taktičkog i operativnog menadžmenta. Mala poduzeća uglavnom se ne bave strateškim i taktičkim
planovima, dok bez operativnih teško da mogu funkcionirati.
POSTAVLJANJE CILJEVA
Ciljevi mogu biti vezani za profitabilnost, na primjer, postići stopu neto dobiti od 5%; povećanje
prodaje za 8%; ili povećati vrijednost poduzeća za 5%. Povećati broj narudžbi sa 100 na 120, također
može biti zamašnjak. Kod postavljanja ciljeva treba voditi računa da su mjerljivi, najčešće izraženi u
nekim jedinicama kako bi se mogli usporediti. Ciljevi moraju biti precizni, dostižni, realni i moraju
imati vremensku dimenziju (u kojem roku ih se planira postići). Precizan cilj znači da nije općenito
određen. Ako se postavi općenit cilj, kao na primjer, "želim prodati što više i imati što manje
troškova", onda nije precizno određeno kako prodavati i koje troškove smanjivati. Precizan cilj bi
mogao biti postavljen ovako: "Želim povećati prodaju proizvoda A za 5%, a B za 8%. Cilj je smanjiti
troškove održavanja za 15%."
Svaki plan vezan je za odgovarajuće ciljeve. Važno je analizirati i razumjeti odnos između težine
postizanja cilja i rezultata koji se želi postići. Krivulja pokazuje kako se postavljam neambicioznog cilja
može očekivati slabašan rezultat. Isto tako suviše težak cilj iscrpljuje i za očekivati je kako zbog toga
61
ne donosi jednako vrijedan rezultat. Teško dostižan cilj se možda neće ni shvatiti ozbiljno jer će neki
smatrati da je neostvariv. Istraživanjima se došlo do zaključka da su najbolji umjereno postavljeni
ciljevi jer se njima postižu najbolji rezultati kao što prikazuje krivulja na Slici 9.
Slika 9. Odnos težine cilja i očekivanog rezultata
Vrste ciljeva prikazuje Slika 10, a to su:
➢ Strateški ciljevi vode čitavo poduzeće naprijed i postavlja ih strateški menadžment poduzeća
(menadžment najviše razine) i postavljaju se na dugoročno razdoblje (Slika 10).
➢ Taktički ciljevi postavljeni su na osnovu strateških ciljeva i namijenjeni su za dijelove
poduzeća (poslovne jedinice i podružnice) – postavlja ih srednja razina upravljanja.
➢ Operativni ciljevi vezani su za svakodnevno poslovanje i postavlja ih najniža razina.
Namijenjeni su nižoj razini menadžmenta, bave se kratkoročnim pitanjima i precizniji su od
taktičkih ciljeva baš zato što se odnose na svakodnevne operacije.
Slika 10. Odnos vrste ciljeva.
62
PROCES PLANIRANJA
Okosnica za izradu svakog plana je odgovarajući postavljeni cilj, a veza između ciljeva i planova vrlo je
uska. Ako planirano povećanje nije dostignuto onda je podbačen plan i nužno je utvrditi zašto je do
toga došlo kako promijeniti ono što nije dobro. Opadanjem prodaje opadaju i svi ostali segmenti
poduzeća (opada nabava, smanjuje se broj zaposlenih) jer prihodi od prodaje diktiraju rast i razvoj.
Rezultati provedbe plana poznati su nakon proteka razdoblja na koje se plan odnosi. Tako će se plan
za poslovnu godinu uspoređivati sa postignutim rezultatima tijekom poslovne godine (na primjer
svaki se mjesec uspoređuje ostvareno i planirano) i nakon proteka poslovne godine. Tri su moguća
ishoda provedbe plana: izvršenje u okvirima planiranog, podbačaj u odnosu na planirano i prebačaj
plana postignutim rezultatima (vrlo uspješan menadžment ako je plan bio dovoljno ambiciozan).
Uspjeh menadžmenta ocjenjuje se na temelju ostvarenja plana. Ako je plan ostvaren u cijelosti ili
gotovo u cijelosti onda je to uspjeh menadžmenta, a ako nije ostvaren govorimo o neuspjehu
upravljanja. Plan se može ocijeniti i gledajući prihode konkurencije, odnosno usporedbom sebi sličnih
unutar branše. (Izvori prihoda konkurencije su FINA, PRIVREDNI VJESNIK i slični izvori). Poduzetnik
kontrolira izvršenje plana. Prebačaj plana može biti osnova za nagrađivanje menadžmenta za
postignuto.
34. ORGANIZACIJA PODUZEĆA

Organiziranje je druga upravljačka funkcija u procesu menadžmenta kojom se alocira ljudske resurse
(radnike) na pripadajuća radna mjesta. Glavna je zadaća organiziranja okupiti znanja i vještine u
poduzeće i uspostaviti odnose među njima. Onaj koji organizira treba predvidjeti kako će se radnik s
određenim znanjem i vještinama uklopiti u postizanje strateških ciljeva poduzeća.
Poduzetnik mora biti u stanju ocijeniti koje zadatke pridružiti određenom radnom mjestu i kako za to
angažirati kvalificirane radnike. Radnicima i odjelima unutar organizacije dodjeljuju se zadaci utvrđeni
sistematizacijom radnih mjesta. Organiziranje poslova u poduzeću i oblikovanje organizacijske
strukture nužno je kako bi se u svakom trenutku znalo tko obavlja koje poslove, tko je za što
odgovoran, tko kome zapovijeda, tko kome "polaže račune" za svoj rad.
Temelj za organizaciju poduzeća su ugovori o radu koje poduzetnik sklapa sa pojedinim radnikom. A u
tom ugovoru se uređuju obveze jedne i druge strane tijekom trajanja radnog odnosa.
TEMELJNA NAČELA ORGANIZIRANJA
Kod dizajniranja organizacije primjenjuje se pet načela:
➢ Specijalizacija posla je načelo koje zahtjeva da se poslovi u poduzeću specijaliziraju - netko je

za nabavu, netko je za prijevoz, prodaju, netko je tajnica itd. Svatko ima svoju funkciju i
usmjeren je na određeni segment poslova. Specijalno je obučen za izvršavanje određenih
zadataka. Specijalizacija posla je podjela radnih zadataka u manje zadatke i njihovo
dodjeljivanje zaposlenicima. Omogućuje zaposlenicima da rade ono što najbolje znaju i da u
tome postanu specijalizirani, također, specijalizacija povećava djelotvornost organizacije jer
se radnik ne bavi svime i svačime nego jednom stvari. Glavni su ciljevi maksimizirati
profitabilnost i povećati produktivnost. Bez specijalizacije nema razvoja, ona potiče rast i
razvoj jer se na taj način struka usmjerava na jednu granu. U malim poduzećima
63
specijalizacija postoji, ali je slabije izražena zbog manje organizacije. Ako u organizaciji radi
pet ili šest zaposlenika već se pojavila specijalizacija jer svatko radi ono što mu je dodijeljeno i
što najbolje zna.
➢ Grupiranje poslova u odjele znači da se istovrsni/bliski poslovi grupiraju u organizacijske
odjele. Odjel okuplja zaposlenike koji rade slične poslove. Svaki odjel sastoji se od više radnih
mjesta. Npr. knjigovođe, salda-kontisti, rizničari rade u odjelu računovodstva. Prisutna je
visoka razina koordinacije poslova u odjelu. Poslovi se grupiraju prema funkciji, proizvodu,
lokaciji i kupcu. Mala poduzeća imaju funkcionalni oblik organizacije tako da postoje odjeli
komercijale, operacija i administracije. U malim poduzećima načelo grupiranja nije toliko
razvijeno kao u velikim jer jedna osoba je često zadužena za više različitih poslova obzirom da
je njihov opseg manji u malome poduzeća.
➢ Delegiranje i decentralizacija ovlasti označava postupak kada poduzetnik prenosi
odgovornost za obavljanje poslova na druge zaposlenike. To je postupak raspodjele
odgovornosti i moći sa poduzetnika ili menadžera na niže razine. Kada nije više u mogućnosti
nadzirati sve poslove angažira menadžera jer je primoran delegirati (prenositi posao i
odgovornost na druge). Prenosi prvo ono u čemu se ne osjeća sigurnim (npr. na računovođu).
Do decentralizacije dolazi kad upravljanje više nije iz jedne točke, pruža se šansa drugima da
donose odluke koje je dosad donosio sam poduzetnik. Istovremeno decentralizacija mora
omogućiti samostalno raspolaganje novcem koji je glavni preduvjet za provedbu
decentraliziranih odluka. Ako poduzetnik ne uspije delegirati onda je sve na poduzetniku, a to
ga s vremenom iscrpljuje. Moć je sposobnost utjecaja na ponašanje druge osobe. Glavni
direktor zadužen je za uspješnost i poslovanje čitavog poduzeća, a delegiranjem raspodjeljuje
svoje poslove na druge menadžere i radnike koji mu tako služe i postaju odgovorni.
Decentralizirane organizacije poduzeća su u kojima menadžment svjesno nastoji široko
rasporediti ovlasti na niže organizacijske jedinice.
➢ Jedinstvo zapovijedanja je načelo prema kojemu samo jedna osoba može davati zadatke
radniku jer u protivnom organizacija loše funkcionira. Ne može radnik imati "dva šefa" koji
mu zadaju posao. Čiji će posao raditi prije i koji je posao važniji? Kako će opravdati i kojem
šefu, svoje vrijeme provedeno na poslu? Postojanje dvije linije zapovijedanja u organizaciji
signalizira manjkavosti u upravljanju, nedostatke i lošu organizaciju posla. Kada se poštuje
načelo jedinstva zapovijedanja onda postoji i odnos nadređenog i podređenog u organizaciji.
Niti jedna osoba ne bi trebala imati više od jednog nadređenog jer ako se zadaci primaju od
dva ili više nadređenih, stvara se konfliktni odnos. Putem radnih naloga provodi se zacrtani
plan i pomoću njega se kontrolira proizvodnja. Isto tako, radniku se putem naloga daju
određeni zadaci koje mora izvršiti. Radni nalog ključni je dokument u proizvodnom poduzeću;
ono što je zadano nalogom to treba i proizvesti. Svaki takav radni nalog radniku treba stići
preko voditelja kako bi on u svakome trenutku znao koliko je opterećenje radnika. Ako bi ti
nalozi dolazili sa više strana ne bi se mogla ocijeniti opterećenost radnika.
➢ Raspon menadžmenta je načelo prema kojemu treba iskoristiti razine upravljanja i svakom
dodijeliti određenu razinu odgovornosti za donošenje pojedinih odluka. Na Slici 11. ilustriran
je primjer plitke i duboke organizacijske strukture sa različitim rasponima. Plitka organizacija
karakteristična je za mala poduzeća (jedna uprava, jedan menadžment, jedna operativna
razina). Ona potiče kreativnost jer svi zajedno rade, nema nadređenih na istoj razini. Duboka
64
organizacija vezana je za velika poduzeća i postoje dvije razine između onog koji zacrtava i
onog koji provodi strategiju. Ovakva organizacija sputava kreativnost.
Slika 11. Raspon menadžmenta.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Jedan od rezultata organiziranja je organizacijska struktura. To je shema iz koje se može iščitati više
informacija: a) koje su funkcije i radna mjesta u poduzeću, b) kako izgledaju linije odgovornosti i c)
koliko je upravljačkih razina. Razvoj organizacijske strukture prikazuje se organizacijskim dijagramom
ili shemom. Organizacijski dijagram prikazuje samo formalne odnose dok neformalna organizacija nije
''ucrtana'' u dijagram, ali ima vrlo važan utjecaj. Neformalna struktura označava osobne sklonosti i
stvarne međuljudske odnose u poduzeću. Na primjer, gledajući organizacijsku strukturu sve može
izgledati kako svaki od operativnih menadžera ima jednaku važnost za glavnog menadžera, međutim,
među njima jedan je u bližim odnosima i ima veću moć utjecaja na glavnog menadžera od ostalih – to
je razlika između formalne i neformalne strukture.
Opći oblici organizacijske strukture su: a) linijska struktura, b) linijsko-službovna struktura gdje
službovne pozicije nemaju linijske ovlasti zapovijedanja i struktura samostalnog odjela i c)
višegrupacijska struktura gdje djeluju samostalne poslovne jedinice.
Slika 12. Linijska struktura.
Linijska struktura (Slika 12) najčešće se pojavljuje u malim i srednjim poduzećima. Toj strukturi je
svojstveno načelo grupiranja, uz načelo delegiranja i jedinstvo zapovijedanja. Grupiranjem su
oblikovani odjeli u kojima rade specijalizirani zaposlenici.
65
U linijsko-službovnoj strukturi (Slika 13) pojavljuju se funkcije koje opslužuju ostale upravljačke
funkcije (npr. pravna služba pruža administrativnu potporu svim funkcijama).
Slika 13. Linijsko-službovna struktura.
ORGANIZACIJSKA KULTURA
Organizacijska kultura je kultura odnosa, opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti
svih radnika u organizaciji. Kultura daje značenje i predlaže pravila kako se ponašati i rješavati
probleme u poduzeću. Potpomaže provedbu zacrtanih planova, uređuje pravila ponašanja u
poduzeću, uređuje načine kako komunicirati unutar poduzeća i kako se ophoditi s dionicima izvan
poduzeća (kupcima i dobavljačima). Svaka osoba, obitelj, tim, škola, bolnica, pa tako i poduzeće, ima
vlastiti skup standarda i prihvaćenog ponašanja. U školi ili obitelji se dobro zna što je dopušteno, a što
nedopušteno ponašanje. Nedopušteno ili neprimjereno ponašanje negativno utječe na obiteljski
sklad. Prema uzoru na obitelj tako i stavovi i vrijednosti koji su uspostavljeni i rasprostranjeni u
organizaciji nazivaju se organizacijska kultura. To su neka pravila ponašanja među članovima
organizacije. Organizacijska kultura govori o tome kako se ponašati u određenim situacijama, kako se
baviti nekim problemima u poduzeću, kako komunicirati, kako koristiti povjerljive podatke, kako se
služiti računalom, kada dolaziti na posao, kako se ponašati prema kolegama, kako se ponašati na
sastanku, kako pregovarati itd. Izostanak organizacijske kulture dovodi do neprepoznatljivosti
poduzeća i teže provedbe strategije.
35. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

U sklopu funkcije organiziranja središnju ulogu ima proces upravljanja ljudskim resursima ili HRM
(engl. Human Resources Management). Ovo nije funkcija nego proces menadžmenta. Ono ima cilj
privući talentirane radnike, postići veću razinu produktivnosti rada pomoću obučavanja i zapošljavanja
kvalificirane (stručne) radne snage. Kvalifikacije propisuje država i specijalizirane neovisne institucije,
npr. struku revizora propisuje revizorska komora, struku prodavača ili električara institucije
srednjoškolskog obrazovanja sl. Na primjer, nakon završenog stručnog studija student stječe
kvalifikaciju stručnog pristupnika ekonomije – kvalifikacija koju je zakonom odredila država.
66
Uz upravljanje ljudskim resursima veže se i obrtaj radne snage kao kvantitativni pokazatelj fluktuacije
radnika u poduzeću. Što je lakše dobiti posao u djelatnosti unutar koje posluje poduzeće to će
fluktuacija radnika u poduzeću biti veća, odnosno više će radnika dolaziti i odlaziti, a to je obilježje
poduzeća i radnih mjesta u kojima su niske plaće (npr. građevinarstvo, trgovina). Na primjer, nije
rijetkost da se u pekarnici ili na nekom gradilištu tijekom godine dana izmjeni i nekoliko radnika na
istom radnom mjestu. Veći obrtaj radne snage znači da relativno velik udio radnika u odnosu na
prosječan broj radnika u poduzeću, odlazi iz poduzeća. To signalizira slabu vjernost poduzeću
odnosno lošiji odnos radnika prema organizaciji jer neprestanim dolaskom novih radnika dolaze i
nove svježe ideje. Tako da je teško suditi da li je za poduzeće bolje imati mali ili veliki obrtaj radne
snage jer to prije svega ovisi o djelatnosti. Mali obrtaj znači da relativno mali broj radnika u odnosu
na prosječan broj radnika u poduzeću, odlazi iz poduzeća. Za prosječan obrtaj radne snage može se
uzeti 15%. Obrtaj radne snage u godini dana može se izraziti prema formuli:
𝐵𝑟𝑜𝑗 𝑟𝑎𝑑𝑛𝑖𝑘𝑎 𝑘𝑜𝑗𝑖 𝑠𝑢 𝑜𝑡𝑖š𝑙𝑖

𝑂𝑏𝑟𝑡𝑎𝑗 𝑟𝑎𝑑𝑛𝑒 𝑠𝑛𝑎𝑔𝑒 = ∗ 100%
𝑃𝑟𝑜𝑠𝑗𝑒č𝑎𝑛 𝑏𝑟𝑜𝑗 𝑟𝑎𝑑𝑛𝑖𝑘𝑎
Ako poduzetnik želi zadržati radnika za kojeg drži da je vrijedan, stručan i vjeran organizaciji, može
poduzeti mnogo toga da zadrži radnika (npr. povećati mu plaću) i da ga ne prepusti konkurenciji.
Svaki puta kada radnik napusti poduzeća potrebno je potražiti novog radnika čije je obučavanje novi
trošak i rizik.
U poduzeću mogu biti zaposleni menadžeri i radnici, a svi su oni zaposlenici. Glavni menadžer je
poseban zaposlenik jer je odgovoran za poduzeće. U malim poduzećima, poduzetnik je najčešće i
glavni menadžer i direktor. U ekonomskom smislu, rukovodeća osoba u poduzeću je menadžer, a u
pravnom smislu, glavni menadžer je i "direktor" poduzeća. Ponekad je važno znati koji pojam koristiti.
Faze menadžmenta ljudskih resursa su:
➢ Regrutiranje obuhvaća pronalaženje, selektiranje i u konačnici zapošljavanje novih radnika.

Menadžer ljudskih resursa vrši selekciju budućih zaposlenika među više kandidata.
Prvenstveno bi se selekcija trebala oslanjati na kvalifikacijama i iskustvu, ali treba uzeti u obzir
i preporuke koje radnik ima. Selekcija nije jednostavan postupak. Pri zapošljavanju novih
radnika sa već stečenim radnim iskustvom dobro bi bilo informirati se o razlozima odlaska tog
radnika od prethodnog poslodavca, razlog zbog kojeg se radnik želi zaposliti baš u novom
poduzeću. U malim sredinama se ljudi dobro poznaju pa je lakše doći do informacija.
➢ Razvoj najčešće podrazumijeva praćenje novih zaposlenika koji rade na probni rok u kojem se
trebaju dokazati. To je odskočna daska za budućnost u poduzeću. Razvoj se odnosi i na
obučavanje postojećih zaposlenika, njihovo dodatno školovanje, specijalizaciju te dodatno
stručno obrazovanje kao što je obuka za korištenje nove tehnologije, tečajevi stranih jezika,
rad na računalu, obuka iz novih propisa iz računovodstva i sl.
➢ Faza zadržavanja obuhvaća napore menadžmenta da se vjerni i privrženi zaposlenici koji žele
ostati u poduzeću i zadrže. Oni su okosnica razvoja. Lojalne radnike treba motivirati i zadržati
u poduzeću jer se na njih uvijek može računati. Njima se treba pokazati da su potrebni
poduzeću. Ti radnici ne ucjenjuju nadređenog, oni se uvijek prilagođavaju situacijama u
poduzeću, spremni su uložiti više truda i rada nego što se od njih očekuje, a sve za postizanje
ciljeva poduzeća. Radnici koji su po disciplini i znanju uzor drugima, treba zadržati.
67
➢ Otpuštanje je posljednja faza u upravljanju ljudskim resursima. Otpuštanje je bitno u teškim

situacijama za poduzeće. Radnike koji nisu potrebni, a zbog smanjenja obima posla (prodaje)
potrebno je zbrinuti jer troškovi njihovih plaća mogu ugroziti čitavo poduzeće i time druge
radnike. Poduzetnik si tako stvara nepotrebne troškove u već otežanim uvjetima poslovanja.
Davanje otkaza iz ovih razloga vrlo je težak udarac za radnika jer to nije njegovom krivnjom.
Uvijek treba imati uporište za otkaz i poduzetnik unaprijed mora biti pripremljen na
otpuštanje. Kada se radnik otpusti važno je računati da je time izgubljeno uloženo vrijeme,
znanje i vještine koje je poduzetnik utrošio na radnika.
Upravljanje ljudskim resursima uključuje i proces planiranja potrebnih ljudskih resursa i kvalifikacija.
Proces planiranja ljudskih resursa ima polazište u strategiji. Ono ovisi o prognozama prodaje i
proizvodnje odnosno, ovisno o visini prodaje ovisi i planiranje broja potrebnih radnika. Proces
planiranja uključuje i: analiziranje tekuće, unutarnje i vanjske ponude zaposlenika (npr. kontaktiranje
Zavoda za zapošljavanje, izrada vlastite baze podataka o potencijalnim kandidatima i sl.);
uspoređivanje postojećeg stanja sa potrebnim, reguliranje radnog odnosa sa zaposlenikom (npr.
pripremanje obrasca za ugovor o radu), unapređivanje radnika i njihovo otpuštanje.
Upravljanje ljudskim resursima obuhvaća i izradu sistematizacije radnih mjesta. To je glavni dokument
HRM-a. Sistematizacija radnih mjesta je važan sustavni dokument koji se temelji na organizacijskoj
strukturi. Sadrži nazive i opise radnih mjesta, broj izvršitelja na pojedinom radnom mjestu, potrebne
kvalifikacije za obavljanje poslova na tom radnom mjestu i neke dodatne uvjete koji se zahtijevaju od
radnika na tom radnom mjestu kao što je broj godina potrebnog radnog staža. U sistematizaciji može
biti iskazana i visina plaće koju to radno mjesto nosi. Opis posla za svako radno mjesto sastoji se od
popisa poslova i zadataka koje radnik treba obavljati kako bi zaradio plaću. Svaki radnik kod sklapanja
ugovora o radu mora biti informiran o svom položaju u sistematizaciji, mora znati svoje poslove i
zadatke. Zbog osjetljivosti, nije preporučljivo da se u sistematizaciji iskazuje plaća, pa se često iskazuju
bodovi te se pomoću koeficijenata izračunavaju plaće.
Također, upravljanje ljudskim resursima uključuje uvježbavanje ljudskih resursa, ocjenjivanje radne
uspješnosti (npr. nagrađivanje za postignuti uspjeh) i određivanje plaća i naknada zaposlenicima.
Uvježbavanje zaposlenika uključuje aktivnosti koje označavaju sustavno nastojanje poduzeća da održi
i poboljša kvalitetu radne snage. Uvježbavanje (trening) znači jačanje postojećih i stjecanje novih
vještina uz pomoć stručne edukacije i primjene vještina u realnom okruženju. Ono podrazumijeva da
zaposlenici ne smiju zaostajati za razvojem tehnologije. Tehnologija i znanje se neprestano
usavršavaju i to treba pratiti ukoliko se želi biti konkurentan. Ukoliko se uvježbavanju ne pridodaje
dovoljno važnosti, radnici bi mogli zaostajati u svojim sposobnostima, a to je loše za budućnost
poduzeća. Potrebno je da se uvježbavanje i razvoj provodi na svim razinama organizacije. Razvoj
zaposlenika je rast sposobnosti zaposlenika dodatnim stručnim usavršavanjem, obrazovanjem i
stručnom edukacijom. Razvoj zaposlenika u prvim godinama radnog vijeka prati mentor (engl.
coaching).
Ocjenjivanje radne uspješnosti je sustav mjerenja složenosti poslova i ocjenjivanje postignute radne
uspješnosti. Čini temelj za formiranje plaća radnika i nagrada. Ono podrazumijeva ocjenjivanje samih
radnika. Određivanje visine plaća i nagrada naziva se kompenzacijski menadžment. Svaki menadžer
treba razgovarati sa zaposlenikom o njegovoj radnoj uspješnosti. Ocjenjivanje se treba provoditi po
utvrđenim metodama i jasno postavljenim kriterijima za svakog radnika (brzina, odnos prema
kolegama, stupanj odgovornosti, komunikacija...). Na osnovu ocjene uspješnosti donosi se odluka o
68
napredovanju, financijskom nagrađivanju, premještanju i otpuštanju radnika. Bitno je da u poduzeću

oni koji rade gotovo iste poslove imaju i iste plaće. Radnik koji dulje radi obično ima nešto veću plaću
- to je iz razloga što iz sebe ima dulji minuli rad. Također, težnja poduzetnika treba biti da
ravnopravno postavi naknade da nitko ne bude zakinut (iako u praksi to nikada nije idealno – nikada
nisu svi jednako zadovoljni). Ocjenjivanje je podloga za visinu plaće i napredovanje. Poduzetnik može
sam određivati visinu plaće. Način obračuna i isplate plaće prilično je složena problematika i zahtjeva
posebna stručna znanja (važno je poznavati pojmove kao što su: neto plaća, bruto plaća, minuli rad,
dodaci na plaću, obračun doprinosa iz plaće, porez na dohodak, olakšice, obračun bolovanja, obračun
prijevoza i drugih naknada).
U organizaciji treba uspostaviti što bolju unutarnju komunikaciju jer tako je veća vjerojatno da radnici
znaju što se događa, što trebaju raditi i koliko to uspješno obavljaju. Poduzetnik treba komunicirati, a
ne skrivati informacije i držati probleme za sebe. Mora tražiti rješenja za probleme i biti spreman
odgovoriti na pitanja radnika. U suprotnom, radnici će biti nesretni, nezadovoljni i time demotivirani
za posao. Ne treba biti naivan, jer na radnome mjestu uvijek postoji konkurentni kolega/ica koji žele
postići isto ili nešto više. Dobra komunikacija uključuje razumijevanje ljudi, a manjak informiranosti
ostavlja dojam izoliranosti, nepotrebnosti, neznačajnosti. Kada radnik ima potrebne informacije onda
zna pravo stanje stvari. Dobra unutarnja komunikacija uključuje i razmišljanje i stvaranje ispravnih
procjena, održavanja sastanaka i sudjelovanje u njima, stvara doprinos u postizanju ciljeva i timu.
Informiranje je prikupljanje informacija, te njihovo uređivanje i širenje. Važno je razumijevanje načina
prenošenja informacija (putem glasina), slanje neformalnih poruka, slušanje i pozitivan način gledanja
na stvari. Treba se pronaći najbolji način komunikacije, a odlika dobre komunikacije je pozitivan stav.
Pored komunikacije, za organizaciju je od iznimne važnosti i motivacija zaposlenika. Postavlja se

pitanje na koje se sve načine može potaknuti osobu da stvori korist za poduzeće. Svojim utjecajem
menadžer treba uvjeriti zaposlene da budu učinkovitiji, a to ovisi o stilu rukovođenja.
Zahtjevi suvremenih tržišnih uvjeta prema HRM-u usmjereni su sve više na potrebu za većom
fleksibilnošću radnog vremena što kod zaposlenih stvara neizvjesnost i nesigurnost (na primjer, rad na
određeno radno vrijeme i rad na nepuno radno vrijeme). Pritisak je na troškove rada - nagrade i
stimulacije sve su oskudnije jer menadžment mora razmišljati u svakom trenutku o tome da poduzeće
mora biti i troškovno konkurentno. Sve je veća ponuda radne snage od potražnje za radnicima.
Mnogo je radnika na Zavodu za zapošljavanje koji ne pristaju na rad za nisku plaću što otežava
poduzetnicima pronalazak radnika. Nedostatak kvalificirane radne snage na tržištu otežava
regrutiranje jer poduzeće treba zaposliti baš odgovarajuće stručne kadrove. Sve je zastupljenije
pribavljanje pomoćnih usluga izvana (engl. outsourcing). To u nekim situacijama omogućuje da se na
fleksibilniji i jeftiniji način obavljaju sporedne funkcije (čišćenje, prijevoz, savjetovanje, pronalaženje
radnika, održavanje i sl). Interes poduzetnika za outsourcing potiče na tržištu popularizaciju takvih
specijaliziranih poduzeća. Agencije za zapošljavanje su jedne od specijaliziranih poduzeća koje prate
radnike u bazama podataka, prikupljaju i obrađuju podatke koji su potrebni poduzećima i mogu na
zahtjev poduzeća ponuditi kadrove na određeno vrijeme. Trend je i povećana specijalizacija poslova,
pomicanje odgovornosti menadžmenta na manje skupine bolje obrazovanih ljudi. U novije vrijeme
broj ljudi kojima menadžer upravlja je sve manji, a kvalifikacije radnika se mijenjaju.
Ako u poduzeću vlada loša komunikacija (npr. svađe) i nepovoljni međusobni odnosi gdje se
favoriziraju pojedinci na štetu drugih, osjeća diskriminacija, nepoštenje, onda su nastali preduvjeti za
69
istiskivanje sposobnih ljudi iz organizacije koji odlaze tamo gdje će ih se više cijeniti i bolje tretirati.
Kao posljedica takve loše organizacijske klime poduzeće gubi na sposobnosti za postizanje uspjeha i
stvaranje veće zarade.
36. VOĐENJE
Vođenje, kao jedna od četiri funkcije menadžmenta, podrazumijeva pridobivanje članova organizacije
(radnika) da rade zajedno i s voljom na postizanju grupnih i organizacijskih ciljeva. Bitno je da su
radnici vezani zajedničkim motivima za postizanje cilja. Na to ih se može potaknuti utjecanjem i
poticanjem, motiviranjem i usmjeravanjem njihovih aktivnosti – to su ujedno osobine vođe. Vođa
može biti vođa samo ako je privukao sljedbenike, a onda sve drugo. Što je veća segmentacija u
poduzeću, potrebno je i više voditelja. Vođa (voditelj) je pojedinac koji je sposoban upotrijebiti
osobni i organizacijski utjecaj na druge ljude kako bi to iskoristio u postizanju zajedničkih ciljeva.
Ona/on mora biti autoritativna i utjecajna. Ako vođa ne djeluje, grupa će se raspasti, a pri tome je
težnja riješiti se onih članova grupe koji djeluju destruktivno na grupu.
Stil vođenja je način ponašanja i ophođenja vođe prema grupi. On ovisi o tome kako se vođa ophodi.
Uz vođu se može vezati nekoliko različitih stilova vođenja. Jedan od tih je autokratski stil vođenja
koji podrazumijeva strogu kontrolu. On/ona je jedan koji naređuje tko što radi i na koji način i nitko se
ne upliće u njegove/njezine odluke. Takav stil vođenja prihvatljiv je u posebnim situacijama i
poduzećima. Vođa koji autokratski vodi je pozitivan. Poduzetnici su često autokrate jer često iskazuju
svoj položaj "gazde" nad zaposlenicima.
Menadžer može biti takva osoba da je skloniji blažem participativnom stilu vođenja kada se savjetuje
sa zaposlenima što učiniti i kako riješiti neki problem. Tada prakticira ovlašćivanje zaposlenika i
njihovih poslova, ali i dalje ostaje glavni u procesu. On umjesto kontrole igra ulogu pomagača kako bi
osigurao praćenje i povratnu informaciju. Stil koji će menadžer primjenjivati ovisi o njegovim
sklonostima i o tome kakva je osoba. Autokratski stil je koristan kod niže kvalificiranih ljudi odnosno
na nižoj razini kvalifikacije, dok je participativni stil vođenja češće poželjan kod vođenja visoko
obrazovanih radnika.
Osobine i vještine učinkovitih vođa su polet, ambicija, energija, upornost i inicijativa, želja za
vođenjem, otvorenost i poštenje, samopouzdanje, inteligencija, sposobnost donošenja ispravnih
odluka, poznavanje poslovanja, želja za formuliranjem strategije i razvijenost vještina pregovaranja.
Cilj svakog vođe je okupiti sve veći broj sljedbenika. Postoje brojne podjele vođa pa su tako neke
utemeljene i na ponašanja u životinjskom svijetu kao što opisuje Slika 14.
Danas se na timove i timski rad gleda kao na glavni organizacijski alat za povećanje konkurentnosti
poduzeća. Bitno je da timovi budu raznoliki jer to pridaje svestranosti tima koji treba biti kombinacija
vizionara, analitičara, kritičara. Kakav je to loš član tima? Svatko je sklon timskom radu, samo netko
više, a netko manje. Loš član tima je onaj koji djeluje destruktivno na skladnost tima i treba ga
zamijeniti. Onog člana kojega svi vide da ne radi i ne doprinosi ciljevima tima, također treba zamijeniti.
Ključnu ulogu u timu ima vođa tima i sve ovisi kako ga vodi. Kada je posao organiziran preko timova,
dolazi do povećane konkurentnosti zbog toga što timovi bolje reagiraju od hijerarhije (organizacije u
cijelosti). Timska različitost u znanju i kompetencijama stvara veće mogućnosti davanja kreativnih
prijedloga za rješavanje problema. Timovi povećavaju motivaciju i predanost članova, te timovi
smanjuju hijerarhiju, štede vrijeme i novac i smanjuju frustracije zaposlenika. Tim je usmjeren na
70
rješavanje određenog problema. Članovima tima zadaci su jasnije postavljeni. Prednost timova je što
se među manjem brojem ljudi odmah primijeti tko radi, a tko ne. Timski rad nekad je poželjan za
rješenje problema, no nekad i nije, zbog različitosti mišljenja članova tima što može dovesti do
tromosti, nesuglasja i neuspjeha u rješavanju problema. Za neke manje probleme i zadatke nije
racionalno organizirati i koristiti timove.
Komunikacija je važna za uspješno vođenje. U poduzeću je potrebno da svatko ima mogućnost izraziti
svoje mišljenje kroz pisanu, verbalnu i neverbalnu komunikaciju koju će drugi razumjeti.
Komunikacija je bitna da bi sljedbenici razumjeli, znali namjere i stavove vođe. Vođe moraju
unaprjeđivati komunikaciju kako bi razvili vještinu prezentiranja, slušanja i zauzeli pozitivan stav.
Komunikacija omogućuje funkcioniranje timskog rada, a slaba komunikacija je najčešći izvor
međuljudskih sukoba. Tim je potrebno neprestano uvjeravati zašto su oni sljedbenici. Ako u timu
postoje loše uređeni međuljudski odnosi, dolazi do slabljenja organizacije i komunikacije, te takvi
članovi tima postaju nepoželjni, a samim time se remeti i rad tima. Ukoliko vođa ima negativan stav,
on se prenosi na ostale članove tima. Komunikacija je također bitna za rješavanje osobnih problema
zaposlenika jer učinkovita komunikacija je temeljni aspekt radnog učinka i učinkovitosti vođe.
Slika 14. Osobine menadžera vođe po uzoru na ponašanje životinja.
Suvremeni poduzetnik, vođa, komunicira s drugima na način da ga drugi čuju. On ima sposobnost
iznalaženja pravih riječi. Suvremeni vođa je vješt u slušanju što podrazumijeva da prvo sve sasluša, a
tek onda donosi odluku (Peter F. Drücker: „Misli prvi, govori posljednji.“). Donosi nadu ljudima,
zdravu klimu i jedinstvo u poduzeću, sposoban je donositi neugodne odluke kao što je otkaz u
71
situacijama kada procjeni da je to potrebno, te je sposoban ocijeniti ljude što podrazumijeva da zna
istaknuti tko radi bolje, a tko lošije (npr. tko će najbolje raditi na određenom radnom mjestu).
37. KONTROLIRANJE U MENADŽMENTU

Kontroliranje je funkcija zadužena za proces uspoređivanja ostvarenih rezultata s postavljenim
planovima i izvještavanje o tome. Poduzetnik ili menadžer koji ne koristi mehanizam kontrole nema
povratnu informaciju o planiranom i ostvarenom i nema pravovremenu informaciju o tijeku
postizanja ciljeva. Kontrola mora biti integrirana s planiranjem tako da kontrolor može lako
uspoređivati stvarne rezultate sa projekcijama. Ukoliko ne postoji kontrola u poduzeću to znači da
manjka informiranosti o trenutnom stanju u organizaciji, menadžment nema povratne informacije o
tome kako upravlja. Kontroliranje je menadžerski proces koji se sastoji od niza aktivnosti, te ono ima
početak i kraj. Početak kontroliranja je plan analize, dok je kraj rezultat kontrole. Kontroliranjem se
utvrđuju razlike između standarda ili onog planiranog, sa ostvarenim, a upravo takve informacije
pomažu menadžmentu kod usavršavanja i unaprjeđivanja poslovanja. Kontrolor nije poželjan, ali je
potreban u poduzeću. S vremenom se metode kontrole uhodavaju tako da radnici znaju što se
kontrolira. Oblici kontrole su:
➢ organizacijska kontrola,
➢ operacijska kontrola (kontrola kvalitete),
➢ strateška kontrola, te
➢ financijska kontrola.
Oblici operacijske kontrole su: prethodna kontrola koja prati odstupanja u kvaliteti i kvantiteti resursa
s ciljem sprječavanja odstupanja prije njihovog ulaska u sustav i obavljaju ju kontrolori. Kontrola
zahtijeva standarde prihvatljivog ponašanja, aktivnosti i izvršenja tekućih operacija. Tekuću kontrolu
provode poslovođe nadgledanjem rada. Naknadna kontrola koncentrira se na proizvode poduzeća
nakon što završe proces preoblikovanja. Naknadnu kontrolu provode kontrolori. Naknadna kontrola
nadzire kvalitetu proizvoda prije isporuke kupcu. Temeljni koraci procesa kontrole kvalitete su:
➢ Postavljanje standarda označava pravila igre. Standard je opis kako nešto treba izgledati i
kakva svojstva treba imati. Preporuka je da se poduzeće ravna prema nekom renomiranom
standardu jer to je garancija da radi dobro i bez propusta. Kvalitetu se može najlakše mjeriti
pomoću standarda (npr. ISO standard kvalitete procesa).
➢ Mjerenje rezultata i njihovo uspoređivanje sa standardom. Nakon što je prihvaćen i postavljen
standard, treba mu se prilagoditi i pridržavati ga se. Pridržavanje standarda je često glavni
uvijet za uspješnu suradnju s kupcima i dobavljačima, pa tako i za proizvodnju odnosno
poslovanje u cjelini.
➢ Poduzimanje korektivnih akcija podrazumijeva identifikaciju mjesta u procesu gdje je nastao
problem ili pogreška, te rješavanje toga istoga. Korektivne akcije pomažu nam kod
poboljšanju kvalitete proizvodnje. Tamo gdje se u procesu dogode odstupanja od standarda
to je nužno ispraviti (korigirati).
Strateška kontrola poduzima se radi postignuća strateških ciljeva. Bez strateške kontrole menadžeri
ne bi bili sasvim sigurni je li njihovo poduzeće ide prema dugoročno zacrtanom cilju.
72
Financijsku kontrolu organizira menadžment kako bi osigurao ispravnost financijsko-računovodstvene

evidencije i kako bi pratio ispunjavanje financijskog plana. Financijska kontrola nije revizija. Analiza
financijskih izvještaja provodi se kroz dva glavna financijska izvještaja koja se koriste u financijskoj
kontroli: a) bilanca i b) račun dobiti i gubitka (izvještaj o uspjehu). Pomoću analize financijskih
izvještaja prate se kretanja i pokazatelji poslovanja odnosno financijske performanse. Financijska
revizija je povremeno i opsežno provjeravanje financijskih podataka poduzeća te kao kontrolna
tehnika ona pokazuje jesu li bile točne informacije na kojim su izrađeni financijski izvještaji. Pomoću
financijske kontrole uočavaju se pogreške i zakonske nepravilnosti, ukazuje se na onoga tko ih je
napravio te pomoću nje mogu postojati sankcije za nastale nepravilnosti. Velika poduzeća moraju
obavljati reviziju jer tako nalaže zakon o reviziji.
38. OPERACIJSKI MENADŽMENT U PODUZETNIŠTVU

Operacijski menadžment je upravljanje proizvodnjom korištenjem različitih tehnika za provođenje
radnih naloga i rješavanje problema koji se pojavljuju u proizvodnji. Operacije su širi pojam od
proizvodnje tako da tu ulazi i logistika, nabava i upravljanje zalihama. Proizvodnja je transformacija
inputa ili resursa uz pomoć tehnologije i ljudskog znanja u proizvod. Neke od operacija u logistici su:
utovar, istovar, rashlađivanje.
Planiranje i oblikovanje operacijskog sustava organizira se nakon što je završen probni model ili
prototip proizvoda nakon čega proizvodni inženjering određuje normativ potrebnog materijala i
vremena potrebnog za proizvodnju. Utvrditi normativ znači odrediti točnu količinu potrebnih inputa ili
materijala za proizvodnju proizvoda. Pored normativa potrebno je utvrditi koju tehnologiju će se
iskorištavati, koje su kompetencije radnika potrebne kao i broj radnika (Slika 15). Operacijski sustav
obuhvaća i tijek procesa kroz koji resursi prolaze kod transformacije u proizvod. Oni koji dizajniraju
proizvod znaju točno koliko i kojega materijala je potrebno za njegovu proizvodnju. Operacije u
proizvodnji ovise o unaprijed postavljenim obrascima te one obuhvaćaju materijalne, financijske,
ljudske te informacijske resurse. Informacijski resursi uključuju normative i radne naloge u kojemu su
sve informacije vezane za proizvodnju. Radne naloge izdaju poslovođe svojim radnicima da bi ovi znali
što trebaju proizvoditi. Radni nalog je osnovni materijalni dokument kojim se pokreće proizvodnja,
prati stanje i kretanje u proizvodnji i vrijednost proizvodnje i zaliha.
Slika 15. Tijek operacija.
Planiranje operativnih procesa uključuje:
➢ Planiranje kapaciteta je planiranje količine resursa koju neki proizvodni pogon može preraditi
ili količina proizvoda koja se njime može proizvesti. O planiranju kapaciteta ovisi iskorištenost
opreme i radne snage. Osobe koje planiraju proizvodnju trebaju točno znati kapacitete
proizvodnje, a upravo je to vrlo bitno za proizvodni pogon. Kapaciteti proizvodnje bi trebali
biti na optimalnoj razini opterećenja. Kod planiranja kapaciteta treba uvijek uzeti u obzir to da
proizvodni proces ne rezultira uvijek 100% ispravnošću svih proizvoda. Ako je proizvodni
73
proces učinkovit 80% to znači da kod narudžbe kupca za 100 ispravnih proizvoda treba
zapravo planirati proizvodnju od 126 komada (126*0,8=100).
➢ Planiranje pogona obuhvaća izgradnju ili dogradnju proizvodnog objekta prema optimalnom
rasporedu opreme za proizvodnju proizvoda i vrsti tehnologije. Prilikom planiranja pogona
trebaju se uzeti u obzir svi uvjeti koji su potrebni za strojeve kao veličina prostora oko strojeva
za rukovanje, udaljenost među strojevima i cijelog pogona zbog sigurnosti radnika i sigurnosti
procesa u cjelini.
➢ Suvremene proizvodne tehnologije podrazumijevaju automatizaciju kao zamjenu radne snage
s tehnologijom. Veće potrebe za tehnologijom ubrzavaju proces proizvodnje i smanjuju
troškove po jedinici. Računalni software za upravljanje operacijskim procesima u proizvodnji
su: MRP (engl. Manufacturing Resource Planning) i ERP (engl. Enterprise Resource Planning).
Tehnologije CAD, CAM i robotika integriraju se kroz specijalizirane baze podataka u računala
kako bi se osposobila računalom integrirana proizvodnja CIM (engl. Computer Integrated
Manufacturing). MRP je cjeloviti računalni sustav pomoću kojeg se zadaju i prati izvršenje
proizvodnih naloga, unose normativi, definira tijek procesa, vodi vrijednost proizvodnje,
razvija nomenklatura sirovina i poluproizovda. Poduzeća uvode MRP i CIM kako bi podigla
produktivnost i kvalitetu, povećala brzinu i smanjila troškove operacija.
➢ Logistika je proces kretanja materijala i sastavnih dijelova, nedovršenih i gotovih proizvoda u
poduzeću, kroz poduzeće i izvan poduzeća. Logističari u odjelu logistike moraju osigurati
materijal od dobavljača na vrijeme kako bi se proizvodnja odvijala bez prekida. Loša stvar koja
se može dogoditi u proizvodnji je prekid proizvodnje izazvan nedostatkom sirovina. Logističari
organiziraju prijevozne kapacitete, terminiranju njihovo korištenje i popunjavaju kapacitete.
Logistika se može organizirati i unutar odjela nabave jer ona nabavlja usluge prijevoza.
Metoda terminskog planiranja tijekova pomoću dijagrama naziva se PERT. Ona zahtijeva
za svaku aktivnost tri procijenjena vremena: optimistično, najvjerojatnije i pesimistično.
Menadžment nabave kod proizvodnih poduzeća bavi se pronalaženjem dobavljača usluge ili
materijala točno određene kvalitete i u točno određenoj količini. Odjel nabave sklapa ugovore o
nabavi s dobavljačima i prati njihove performanse. Nakon toga nastupaju logističari koji izvršavaju
ugovoreno. U trgovinskom poduzeću nabava se odnosi na pronalaženje dobavljača robe namijenjene
daljnjoj prodaji. Ta roba koja se nabavlja od dobavljača mora biti kvalitetna, povoljna i dovoljno
dobra za daljnju prodaju. Odjel nabave (zaposlenici se nazivaju i „buyeri“) nastoji pronaći
materijal željene kvalitete u pravim količinama po najnižem mogućem trošku. Integriranju
nabavnog sustava pomažu programi temeljeni na Internetu. Oni sprječavaju da dođe do loših
odluka nabave materijala koji već postoji u nekom drugom pogonu. Ti programi također
omogućuju odobravanje rutinskih nabava i elektroničko plaćanje.
Menadžment zaliha ima cilj planirati ukupne zalihe radi maksimiziranja vjerojatnosti ispunjavanja
kupčevih narudžbi i minimiziranja troškova povezanih sa držanjem zaliha. Na zalihama se drže
sirovine, nedovršena proizvodnja, gotovi proizvodi i trgovačka roba. Zalihe su stavka u bilanci
koja često ima najveću financijsku vrijednost kod proizvodnih i trgovinskih poduzeća. To signalizira
da operacijski menadžment mora davati najveći značaj upravljanju zalihama. Troškovi koji se
pojavljuju kod držanja zaliha su najam prostora, trošak manipulacije zalihama, održavanje kondicije
zaliha grijanjem/hlađenjem i sl.
74
Kvaliteta proizvoda odražava stupanj kod kojeg proizvod zadovoljava potrebe i zahtjeve kupca.
Određivanje kvalitete je teško zato što ona ovisi o kupčevoj percepciji koliko dobro proizvod
zadovoljava ili premašuje njegova očekivanja. Kupac može biti uvjeren da kupuje kvalitetan proizvod,
međutim, ako dođe u dodir sa drugim istim konkurentskim proizvodom onda se njegovo mjerilo
kvalitete mijenja na bolje ili na gore. Pošto uvijek postoji postotak proizvoda koji nije kvalitetan,
menadžment kvalitete pokušava što je više moguće smanjiti taj postotak nekvalitetnih proizvoda.
Ulaganje u kvalitetu proizvoda poboljšava produktivnost jer se preventivno smanjuje vjerojatnost
nastanka troška kvalitete. Kada je proizvod isprva napravljen bez greške, manje novca i napora treba
uložiti na njegovo servisiranje nakon prodaje. Također, loša kvaliteta proizvoda smanjuje lojalnost
kupaca. Trošak kvalitete predstavlja iznos troška ponavljanja procesa proizvodnje.
Obilježja koja određuju kvalitetu proizvoda su primarne funkcionalne značajke, dodaci primarnim
značajkama funkcioniranja, pouzdanost, usklađenost s utvrđenim standardima, trajnost, mogućnost
servisiranja, dizajn i percipirana kvaliteta. Standardi kvalitete pokriva mnogo principa upravljanja
kod razvoja i oblikovanje proizvoda, praćenja proizvodnje, testiranja, završne kontrole, instaliranja.
Poduzetnici koji si mogu priuštiti zadovoljavanje međunarodne standarde kvalitete, kao što je ISO
9000, imaju određenu prednost kod kupaca.
39. VRJEDNOVANJE PODUZEĆA

Poduzetnici koji traže ulagače za širenje poslovanja susreću se s problemom vrjednovanja poduzeća.
Na neformalnom tržištu kapitala poduzetnica može privući ulagača pojedinca koji je prepoznao
buduće koristi od ulaganja u njezin business, ali poduzetnica to može očekivati samo ako prikaže na
pravi način vrijednost svoga poduzeća. Bez poznavanja vrijednosti poduzeća ulagač ne može odrediti
koliki bi bio njegov udio u ukupnoj vrijednosti poduzeća. Vrjednovanje poduzeća je važan postupak i
kada poduzetnica želi prodati poduzeće jer želi za njega dobiti što više novca. Kod vrjednovanja
poduzeća uzimaju se:
➢ Financijski činitelji
o povijesna, tekuća i prognozirana zarada i novčani tijek,
o kretanje i kontrola troškova,
➢ Vanjski činitelji
o opće gospodarsko stanje i stanje na onom tržištu na kojem je poduzeće,
o kakva je vrijednost sličnih poduzeća,
o koliko je zainteresiranih za kupnju poduzeća,
➢ Nematerijalni činitelji
o posjedovanje patenata,
o odnosi s kupcima i zadovoljstvo kupaca,
o potencijal rasta broja kupaca,
➢ Imovina i obveze
o vrijednost imovine,
o kretanje broja narudžbi,
o visina duga,
➢ Zaposlenici
o sposobnost menadžmenta,
o iskustvo, vještine i znanje radnika,
Kad se pristupi vrednovanju poduzeća važno je uspoređivati njegove pokazatelje sa drugim sličnim
poduzećima iz iste branše (djelatnosti) jer sva ta poduzeća nastupaju na sličnom tržištu, imaju slične
75
probleme, natječu se međusobno za tržišni udio, postižu podjednake profitne stope, nabavljaju od
sličnih dobavljača i prodaju sličnim kupcima. Podatke o sličnim poduzećima moguće je pribaviti sa
javnih on-line servisa koji su specijalizirani za prikupljanje i objavljivanje financijskih i revizorskih
izvještaja poduzeća.
Nerijetko se profit uzima kao glavno mjerilo na osnovu kojeg se donosi odluka da li uložiti u poduzeće
ili uložiti drugdje. Međutim, profit je odraz dosadašnjeg i postojećeg stanja i ne daje mnogo
informacija o budućem smjeru poslovanja. Ono čemu je nužno davati veći značaj je sadašnja
vrijednost budućih novčanih tijekova. To je financijska metoda diskontiranja vrijednosti postojećeg
novčanog tijeka u budućem vremenu uz diskontnu stopu kako bi se uključila vremenska dimenzija
novca. Obzirom da se samo novcem može ulagati i isplaćivati zarada, pomoću ove metode ulagač
može lakše prognozirati vrijednost budućih povrata na današnji dan.
40. FINANCIJSKI PLAN I NOVČANI TIJEK

Financijski plan je sučeljavanje svih prihoda i rashoda (troškova) za neko nadolazeće razdoblje kako bi
se došlo do informacije o planiranom financijskom rezultatu poduzetnika (planiranoj dobiti ili
gubitku). Financijski plan je konačan ishod poslovnog plana i u njega su uključeni rezultati svih
prethodnih planova: prognoze prodaje, plana ljudskih resursa, plana proizvodnje, plana nabave i dr.
Financijski plan sadrži:
➢ operativni financijski plan (Tablica 15) i

➢ kapitalni financijski plan (kapitalni budžet).
Operativni financijski plan sadrži planirane prihode i rashode od poslovne aktivnosti u određenom
vremenskom razdoblju, dok je kapitalni plan vezan za pregled vrijednosti ulaganja u dugotrajna ili
osnovna sredstva u određenom vremenu. U Tablici 15. strukturiran je financijski plan proizvodnog
poduzeća koji polazi od planiranih prihoda iz plana prodaje. Proizvodno poduzeće prihode umanjuje
za troškove prodanih proizvoda, a uslužno poduzeće prihode umanjuje za trošak pružanja usluge.
Trgovinsko poduzeće umanjuje prihode za trošak nabave prodane robe. U prikazanom trogodišnjem
financijskom planu vidi se kako poduzetnik posluje sa 50% bruto marže i kako u prvoj godini planira
ostvariti gubitak od 152 300 Kn. U drugoj i trećoj godini planira poslovati s dobitkom jer povećava
prodaju za oko 300 000 Kn uz zadržavanje približno iste razine operativnih troškova (615 300 Kn). Iz
plana se vidi da poduzetnik u ove tri godine ne planira otplaćivati kamate. Iz financijskog plana
moguće je otkriti mnogo informacija o tome kako će poduzetnik poslovati. Pokušajte sami zaključiti
još neka obilježja budućeg poslovanja ovog poduzetnika iz Tablice 15!
Uz operativni financijski plan neophodna je i planska bilanca stanja koja će otkriti s koliko imovine i
obveza poduzetnik planira postići ciljani financijski rezultat.
76
Tablica 15. Primjer operativnog financijskog plana (izraženo u tis. kuna).
Stavka % 1. godina % 2. godina % 3. godina

Prodaja 100 970,0 100 1.264,0 100 1.596,0
(Trošak prodanih proizvoda) 50 485,0 50 632,0 50 798,0
Bruto marža 50 485,0 50 632,0 50 798,0
Operativni troškovi
(Plaće) 31,8 308,4 24,4 308,4 21,8 348,4
(Najam) 2,5 24,0 1,9 24,0 1,5 24,0
(Režije) 1,1 10,3 0,8 10,3 0,7 10,3
(Oglašavanje) 19,8 192,0 13,5 170,0 11,3 180,0
(Troškovi prodaje) 1,2 12,0 1,0 12,5 0,8 13,5
(Osiguranje) 2,4 24,0 1,9 24,0 1,5 24,0
(Socijalna davanja) 3,0 29,2 2,3 29,2 2,0 32,0
(Amortizacija) 1,5 14,4 1,1 14,4 0,9 14,4
(Troškovi administracije) 2,3 22,0 1,8 22,5 1,5 23,5
(Ukupni operativni troškovi) 65,6 636,3 48,7 615,3 42,0 670,1
Operativni rezultat (15,6) (151,3) 1,3 16,3 8,0 127,9
(Kamate i porez) 0 0,0 0 0,0 0 0
(Neto) financijski rezultat (15,6) (152,3) 1,3 16,3 8,0 127,9
gubitak dobitak dobitak
Kapitalni budžet ima svrhu prikazati planirane kapitalne rashode koji će utjecati na poslovanje
poduzetnika u razdoblju duljem od jednog obračunskog razdoblja (npr. 3 godine). Otkriva podatke
kao što su, na primjer, koliko će biti prognozirana vrijednost ulaganja u kupovinu stroja, nabavu
računalnog softwarea, nabavu vozila, izgradnju objekta i sl. Zbog toga što se dugotrajna imovina
koristi u poduzeću dugi niz godina (npr. kamion, zgrada, stroj) najčešće se i financiranje proteže na
više godina. Osnovna sredstva se rijetko financiraju odjednom, iz tekućih prihoda nego poglavito
višegodišnjim zaduženjem. Kapitalni budžet često je vezan za vanjsko financiranje putem kreditnog
zaduženja, leasinga ili nekog drugog izvora tako da može sadržavati i prognozu plana otplate.
Plan novčanog tijeka (Tablica 16.) razlikuje se od financijskog plana, a cilj mu je da pokaže
sposobnost pokrića izdataka primicima. Njime poduzetnik otkriva kako planira upravljati obrtnim
sredstvima. Dok financijski plan daje pregled vrijednosti prodaje umanjene za troškove nastale u
određenom razdoblju, novčani tijek suočava novčane priljeve i odljeve u tome istom razdoblju kako
bi se mogla odrediti usklađenost priljeva s odljevima. Vrijeme nastanka prihoda i rashoda često ne
prati priljev i odljev novca sa i na žiro-račun poduzetnika – a to se u praksi naziva ročnost. Na primjer,
poduzetnik može iskazati u svom financijskom izvještaju prihoda i rashoda da je imao vrlo dobru
prodaju u godinu dana, međutim, nije uspio platiti obveze prema vjerovnicima jer potraživanja od
kupaca za prodano, nisu naplaćena. Dakle, nije uspio stvoriti novčani tijek koji bi mu osigurao
nesmetano poslovanje. Prihvatljiv financijski rezultat ne znači i dobro "financijsko zdravlje"
poduzetnika. Projekcija novčanog tijeka vezana je za rokove naplate potraživanja za prodano od
kupaca i rokove dospijeća obveza prema dobavljačima.
77
Tablica 16. Primjer projekcije novčanog tijeka.
I. PRIMICI
A Prihodi
B Izvori financiranja
1 Vlastita sredstva
2 Kredit
3 Ostatak vrijednosti
3.1 Osnovnih sredstava
3.2 Obrtnih sredstava
II. IZDACI
A Tekući izdaci
B Investicija
1 U dugotrajnu imovinu
2 U obrtna sredstva
3 Materijalni troškovi
4 Vanjske usluge
5 Troškovi osoblja
6 Ostali troškovi
7 Obveze po kreditima
7.1 Otplate
7.2 Kamate
8 Porezi
III. NETO PRIMICI (I. – II.)
Ako poduzetnik proda trgovcu na veliko u tri mjeseca u vrijednosti 300 000 Kuna i ponudi mu rok od
90 dana za plaćanje, tada u ta tri mjeseca poduzetnik neće imati priljev novca od te prodaje. Kupac će
platiti tek nakon proteka 90 dana. Poduzetnik mu daje dulji rok za plaćanje, što je uobičajeno, kako bi
bio konkurentan. Ako nije istovremeno uspio uskladiti ročnost plaćanja obveza prema dobavljačima,
tada će nastupiti financijske poteškoće u vidu nelikvidnosti poduzetnika jer nema priljeva novca kojim
će platiti dospjele obveze (npr. struju). Iznadprosječno dobar financijski rezultat može obmanuti
ulagača, ako istovremeno postoji negativni novčani tijek. Dakle, poduzeće koje je financijski uspješno
i profitabilno nije automatski i likvidno kada nema ročnost i manjka mu novčanih sredstava.
Plan novčanog tijeka, odnosno plan novčanog priljeva i odljeva, trebao bi biti na mjesečnoj razini, kao
uostalom i financijski plan, a sve kako bi se na vrijeme i lakše moglo odrediti gdje se javljaju veća
odstupanja u ročnosti i visini priljeva/odljeva. Nije lako predvidjeti priljeve od naplate potraživanja.
Ako su odljevi veći od priljeva u nekom vremenskom razdoblju, to je signal poduzetniku da tu razliku
mora premostiti pozajmljivanjem novca kako ne bi ušao u poteškoće. Sa druge strane, ako priljevi
dulje vrijeme značajno premašuju odljev, odnosno postoji višak u novčanom tijeku, tada se otvara
mogućnost ulaganja tog novca.
41. FINANCIJSKA ANALIZA PODUZETNIKA – pokazatelji učinkovitosti

Korištenje financijskih pokazatelja može biti od velikog značaja za analizu financijskog stanja
poduzeća i koliko je ono uspješno radilo do sada. Financijski pokazatelji analiziraju povijesne podatke,
ali na osnovu njih moguće je lakše prognozirati kretanje u budućnosti. Na primjer, ako je poduzeće
bilo do sada profitabilno, sasvim je lakše predviđati profitabilnost i u budućnosti. Pokazatelji ili
78
financijski omjeri mogu pokazati financijske slabosti i snage poduzeća. Iako su vrlo korisni, ne treba se
osloniti samo na njih. Ovi jednostavni pokazatelji obično koriste podatke iz financijskih izvještaja, a
mogu se izdvojiti osam temeljnih pokazatelja razvrstanih u četiri kategorije:
➢ pokazatelji profitabilnosti (3 pokazatelja),

➢ pokazatelji aktivnosti (4 pokazatelja),
➢ pokazatelji likvidnosti (2 pokazatelja),
➢ pokazatelji financijske poluge (2 pokazatelja).
POKAZATELJI PROFITABILNOSTI
Profitabilnost označava financijski uspjeh poduzeća ili poduzetnika (engl. profit označava zaradu). Cilj
postojanja poduzeća je ostvarivanje profita – razlike između ukupnih prihoda i rashoda. Najčešće je
riječ je o računovodstvenom profitu. Prihodi poduzeća nastaju prodajom proizvoda, robe ili
pružanjem usluga jer svaki proizvod, roba ili usluga imaju svoju cijenu koju plaća kupac. Troškovi
nastaju uslijed stvaranja proizvoda, nabavom i prodajom robe te tijekom pružanja usluge.
Za računanje profitabilnosti uzima se posljednja linija u računu dobiti i gubitka koji predstavlja iznos
računovodstvene dobiti (engl. profit) ili gubitka (engl. loss). Glavno mjerilo profitabilnosti
poduzetnika je iznos neto dobiti ili neto profita (sinonimi) koji je ostvario poslovanjem. Pored toga
postoje i neki drugi korisni pokazatelji pomoću kojih se može odrediti profitabilnost. Gubitak na kraju
obračunskog razdoblja označava financijski neuspjeh, a to je stanje kada su rashodi veći od prihoda. U
Tablici 17. nalazi se primjer uobičajenog menadžerskog izvještaja o uspjehu trgovinskog poduzeća čija
struktura započinje prihodima od prodaje, a završava financijskim rezultatom ostvarenom u
obračunskom razdoblju.
Bruto marža je ključna financijska vrijednost za mjerenje financijske uspješnosti jer pokazuje kako
menadžment upravlja glavnim troškom poslovanja (nabavom trgovačke robe ili troškovima materijala
za proizvodnju). U trgovačkim poduzećima trošak nabave prodane trgovačke robe ima udio između
60-75% ukupnih troškova poslovanja. Operativni rezultat prije kamata, poreza i amortizacije (EBITDA)
pokazuje koliko je poduzetnik uspješno upravljao resursima uzimajući još u obzir i operativne
troškove i to je glavno mjerilo operativne uspješnosti.
Pokazatelji profitabilnosti općenito mjere koliko je neto profita poduzeće sposobno stvoriti u odnosu
na njegovu:
➢ imovinu,
➢ vlasnički kapital i
➢ prodaju.
79
Tablica 17. Menadžerski izvještaj o uspjehu.
Profitabilnost imovine ili povrat od imovine (eng. Return on Assets - ROA) pokazuje koliko lipa stvori
poduzeće na svaku kunu uloženu u imovinu. Mjeri sposobnost poduzeća koliko uspješno koristi
uložena sredstva u imovinu poduzeća. Kod profitabilnosti imovine od 1% znači da je poduzetnik na 1
kunu vrijednosti imovine zaradio 1 lipu profita. Ako je dobit na kraju godine 45.000 Kuna, a vrijednost
imovine 320.000 Kuna, onda će koeficijent iznositi 14%.
FORMULA:
𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡
 Profitabilnost imovine = × 100%
𝑖𝑚𝑜𝑣𝑖𝑛𝑎
Profitabilnost vlasničkog kapitala pokazuje koliko je lipa profita stvoreno svakom vlasnikovom kunom
uloženom u temeljni kapital poduzeća.
FORMULA:
 Profitabilnost vlasničkog kapitala = 𝑣𝑙𝑎𝑠𝑛𝑖č𝑘𝑖 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 × 100%
Pruža informaciju analitičaru o tome koliko je vlasnik zaradio u odnosu na to koliko je menadžment
zaradio.
Profitabilnost prodaje ili neto profitna marža pokazuje koliko je poduzeće sposobno stvoriti lipa
zarade na svaku kunu prodaje. Umjesto neto profita može se uzeti i bruto profit (rezultat prije
oporezivanja). Ako je profit 45.000 Kuna, a ostvarena je ukupna godišnja prodaja od 1.200.000 Kuna,
onda je neto profitna marža = 3,75%. Prosječna neto profitna marža ovisi o djelatnosti iz koje
poduzeće dolazi.
80
FORMULA:
 Profitabilnost prodaje = 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑗𝑎 × 100%
Od poduzetnika početnika ne očekuje se profitabilno poslovanje u prvoj ili drugoj godini, pa tako niti
pokazatelji profitabilnosti ne mogu dati korisne informacije o toj fazi razvoja poduzeća.
POKAZATELJI AKTIVNOSTI
Pokazatelji aktivnosti mjere koliko uspješno poduzeće koristi svoju imovinu u stvaranju svake kune od
prodaje. Otkrivaju informacije koliko poduzeće aktivno koristi imovinu.
Koeficijent obrtaja ukupne imovine mjeri koliko je lipa prodaje stvoreno svakom kunom imovine. Što
je veći koeficijent obrtaja imovine znači da poduzetnik učinkovitije posluje. Na primjer, ako je prodaja
u godini dana iznosila 1.400.000 Kn, a vrijednost imovine u bilanci stanja iznosi 2.600.000 Kuna, to
znači da je koeficijent 0,54. U pravilu sve vrijednosti preko 0,7 predstavljaju odličan rezultat za većinu
gospodarskih djelatnosti.
FORMULA:
𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑗𝑎
 Koeficijent obrtaja imovine = 𝑖𝑚𝑜𝑣𝑖𝑛𝑎
Koeficijent obrtaja zaliha mjeri koliko su puta prosječne zalihe gotovih proizvoda prodane tijekom
određenog vremenskog razdoblja, najčešće unutar jedne godine. Zalihama opada vrijednost ako
prekomjerno stoje na skladištu. Ovaj koeficijent pokazuje koliko poduzeće uspješno nabavlja i
prodaje
FORMULA:
𝑔𝑜𝑑𝑖š𝑛𝑗𝑖 𝑡𝑟𝑜š𝑎𝑘 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑛𝑒 𝑟𝑜𝑏𝑒

 Koeficijent obrtaja zaliha = 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑗𝑒č𝑛𝑒 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑒
Na primjer, ako godišnji trošak prodane robe iznosi 4.600.000 Kuna, a prosječne zalihe (npr. 12 x
(stanje 1.3. + stanje 31.3)/2) iznose 490.000 Kuna, koeficijent od 9,4 znači da se cjelokupna količina
robe gotovo deset puta obrnula u godini dana. Poželjno je da je obrtaj što veći jer to znači da
poduzeće dobro prodaje. Ako se neka zaliha dugo drži i primjerice obrne samo dva puta u godini ili
samo jednom, to znači da je ta zaliha slabo utrživa i da nije ekonomična jer se uz nju veže financijski
iznos na dulje vrijeme.
Prosječno razdoblje prodaje zaliha mjeri koliko je prosječno dana potrebno da se zalihe robe prodaju.
Na primjer, ako 365 dana podijelimo sa dobivenim koeficijentom iz prethodnog primjera 9,4 tada to
pokazuje da nam je za proizvod na zalihi potrebno u prosjeku 39 dana da se proda. Što je to vrijeme
kraće to su performanse poduzeća bolje jer što prije proda prije će naplatiti potraživanje.
81
FORMULA:
365 𝑑𝑎𝑛𝑎
 Prosječno razdoblje prodaje zaliha = 𝐾𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑗𝑒𝑛𝑡 𝑜𝑏𝑟𝑡𝑎𝑗𝑎 𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑎
Praksa je da poduzetnik svoju robu prodaje drugima i daje rok za plaćanje. Naravno, da ovaj rok ne
važi ako svoje proizvode prodaje krajnjim kupcima na tržnici, preko interneta ili u prodavaonici jer se
tada plaća odmah. U tu svrhu važno je ocijeniti kakvo je vrijeme naplate potraživanja od kupaca jer
pokazuje koliko je prosječno dana potrebno da se naplati prodano.
FORMULA:
𝑃𝑜𝑡𝑟𝑎ž𝑖𝑣𝑎𝑛𝑗𝑎 𝑜𝑑 𝑘𝑢𝑝𝑎𝑐𝑎 380.000

 Vrijeme naplate potraživanja od kupca = 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑗𝑒č𝑛𝑎 𝑑𝑛𝑒𝑣𝑛𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑗𝑎 = 1.400.000/360 𝑑𝑎𝑛𝑎 =
97 𝑑𝑎𝑛𝑎
Što je razdoblje naplate potraživanja od kupaca kraće, to je povoljnije i bolje za poduzetnika, jer znači
da je kupac platio ranije. Poduzetniku je važno da naplati od kupca jer tim novcem mora platiti novu
nabavku materijala ili robe za nastavak poslovanja. Vrijeme naplate potraživanja za isporučene
proizvode važan je pokazatelj aktivnosti poduzeća jer što je ovaj period kraći znači da se poduzeću
pruža mogućnost da aktivnije koristi svoju imovinu, brže plaća i brže obrće novac (Slika 17). Dulji dani
naplate su veće opterećenje za poduzeće jer znači da mora dulje čekati kupca da mu plati
potraživanje.
Slika 16. Model sustava naplate u trgovinskom poduzeću.
Poduzetnik može potaknuti kupca da plati ranije tako što mu zauzvrat može ponuditi nižu cijenu (tzv.
cassa-sconto).
POKAZATELJI LIKVIDNOSTI
Pokazatelji likvidnosti mjere rizičnost poduzeća, odnosno uspoređuju kratkotrajnu imovinu i

kratkoročne obveze da bi pokazali kakva je spremnost poduzeća da generira novac (engl. cash-flow)
za podmirenje obveza. Ovaj jednostavni sustav sastoji se od tri pokazatelja koji mjere tekuću,
ubrzanu i trenutnu likvidnost. Kratkotrajna imovina zajedno sa dugoročnom imovine čini aktivu
bilance stanja. U kratkoročnu imovinu se ubrajaju: zalihe, novac i potraživanja od kupaca i upravo se
82
te vrijednosti uzimaju u obzir kod izračuna koeficijenata likvidnosti. U kratkoročne obveze ubrajaju se
obveze prema radnicima, dospjeli anuiteti kredita, obveze prema dobavljačima, obveze prema državi
za porez i dr.
Koeficijent tekuće likvidnosti pokazuje koliko za svaku kunu kratkoročnih obveza poduzeće ima na
raspolaganju kuna kratkotrajne imovine. Pruža informaciju o tome da li poduzetnik može pokriti svoje
obveze sa vrijednošću kratkotrajne imovine (zajedno: novac, zalihe i potraživanja). Ako poduzetnik
raspolaže sa 960.000 Kn (90.000 Kn novca na žiro računu + 490.000 Kn zaliha proizvoda + 380.000 Kn
potraživanja od kupaca), a njegove obveze prema dobavljačima iznose 810.000 Kuna tada će
vrijednost pokazatelja iznositi prema formuli 1,18. Ovaj omjer znači da poduzetnik može bez
poteškoća podmiriti svoje kratkoročne obveze s dospijećem do godinu dana.
FORMULA
𝑘𝑟𝑎𝑡𝑘𝑜𝑡𝑟𝑎𝑗𝑛𝑎 𝑖𝑚𝑜𝑣𝑖𝑛𝑎
 Koeficijent tekuće likvidnosti = 𝑘𝑟𝑎𝑡𝑘𝑜𝑟𝑜č𝑛𝑒 𝑜𝑏𝑣𝑒𝑧𝑒
Koeficijent ubrzane likvidnosti mjeri u kakvom je stanju poduzeće, može li ono podmiriti svoje
kratkoročne obveze bez prodaje zaliha. Ovo je rigoroznija mjera likvidnosti od koeficijenta tekuće
likvidnosti. U formulu ulazi samo novac na žiro računu i potraživanja od kupaca. Prema raspoloživim
podacima, iz prethodnoga primjera, kratkotrajna imovina umanjena za zalihe iznosi 470.000 Kuna, a
koeficijent bi prema formuli iznosio 0,58. To pokazuje kako poduzetnik ne bi bio u stanju podmiriti
kratkoročne obveze prema vjerovnicima bez prodaje zaliha.
FORMULA
𝑘𝑟𝑎𝑡𝑘𝑜𝑡𝑟𝑎𝑗𝑛𝑎 𝑖𝑚𝑜𝑣𝑖𝑛𝑎−𝑧𝑎𝑙𝑖ℎ𝑒
 Koeficijent ubrzane likvidnosti = 𝑘𝑟𝑎𝑡𝑘𝑜𝑟𝑜č𝑛𝑒 𝑜𝑏𝑣𝑒𝑧𝑒
U gospodarskoj zbilji najčešće se pod pojmom likvidnosti podrazumijeva sposobnost poduzetnika da

u rokovima plaća svoje dugove – međutim, to nije točno! Likvidnost i solventnost ocjenjuju
financijsko stanje poduzeća, međutim, često se poistovjećuju i to je pogrešno, jer postoje razlike.
Likvidnost, kao što se i vidjelo iz pokazatelja likvidnosti, označava mogućnost brzog pretvaranja
imovine u novac kako bi se podmirile kratkoročne obveze, dok se solventnost odnosi na usklađenost
ročnosti potraživanja sa dospijećem obveza. Solventnost je posljedica likvidnosti, a insolventnost
posljedica trajnije nelikvidnosti. Može se reći da je poduzetnik insolventan ako ne može trajnije
ispunjavati svoje dospjele novčane dugove, a posebno dugoročne obveze prema banci.
PRIMJER:
Pregled stanja solventnosti: Poduzeće na dan 30.9.2015. ima slijedeća potraživanja i obveze.
sredstva obveze
do 30 dana 2.200,00 kn 2.200,00 kn – OK, koef.= sredstva/obveze = 1
1-3 mjeseca 5.800,00 kn 7.000,00 kn – nije OK, koef. <1,
3-6 mjeseca 12.000,00 kn 10.000,00 kn – vrlo dobro, koef. >1
6-12 mjeseci 8.000,00 kn 11.000,00 kn – nije dobro, koef. <1
83
Poduzetnika koji nije u mogućnosti podmirivati svoje dugove na dulji rok, vjerojatno će vjerovnici
pritisnuti da pokrene stečajni postupak.
POKAZATELJI ZADUŽENOSTI
Koeficijent ukupne zaduženosti mjeri koliko je poduzetnik u stanju ispuniti svoje nastale obveze
(kratkoročne i dugoročne) sa raspoloživom imovinom (kratkoročnom i dugoročnom). Pomoću ovoga
koeficijenta može se odrediti faktor rizika od bankrota. Rizik će biti veći što su obveze veće od ukupne
imovine. Ako, na primjer, koeficijent iznosi 1,21 to znači da je poduzetnik stvorio obveze za toliko
veće od ukupne imovine kojom raspolaže. Ako se uzme drugačiji rezultat, na primjer, 0,81 to bi
značilo da poduzetnik 81% svoje imovine financira dugom. Da li je 0,81 prihvatljiv rezultat? To bi se
moglo ocijeniti usporedbom ovog koeficijenta sa koeficijentom kod drugih poduzeća koji se bave
sličnim poslom. Kako poduzeće stoji i koliko je financirano iz vanjskih izvora.
FORMULA
𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑒 𝑜𝑏𝑣𝑒𝑧𝑒
 Koeficijent ukupne zaduženosti = 𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑎 𝑖𝑚𝑜𝑣𝑖𝑛𝑎
Koeficijent financiranja ocjenjuje kapitalnu strukturu poduzeća. Pokazuje dobavljačima i ulagačima

koliko je rizično njihovo ulaganje. Što je veći udio vanjskog financiranja (veća poluga) to je i veći rizik
za vjerovnike jer to znači da se u strukturi financiranja svoga poslovanja poduzetnik oslanja više na
tuđi nego na vlastiti kapital. Veći je rizik poduzeća jer ovisi o dugu koji treba vraćati. Koeficijent
financiranja označava financijsku polugu koju koristi poduzetnik. Na primjer, ako ukupne obveze
(kratkoročne i dugoročne) iznose 1.800.000 Kn, a temeljni kapital i prenešena dobit ukupno 800.000
Kn tada prema formuli koeficijent iznosi 2,25 puta. To znači kako je poduzeće prilično rizično jer svoje
operacije financira sa strukturom kapitala gdje su samo 44% (1 / 2,25*100%) sredstva vlasnika, a
ostatak je dug prema vjerovnicima.
FORMULA
𝑢𝑘𝑢𝑝𝑛𝑒 𝑜𝑏𝑣𝑒𝑧𝑒
 Koeficijent vlastitog financiranja= = 𝑣𝑙𝑎𝑠𝑛𝑖č𝑘𝑖 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
GRAFIKON PRIJELOMNE TOČKE (BREAK-EVEN ANALIZA)
Iako poduzetnici početnici imaju poteškoća s pribavljanjem dovoljno novca za svoj pothvat,
paradoksalno je što većina među njima propadnu zato štosu početku uložili mnogo novca u
materijalnu imovinu. Iako imovina nužna za početak poslovanja, nije sva jednako važna, tako da se
neka može i kasnije nabaviti i uključiti u poslovanje. Neki oblici imovine mogu se u početku i unajmiti
umjesto ulaganja. Imovina stvara fiksne troškove i ako nije u potpunosti iskorištena onda pripadajući
fiksni troškovi opterećuju rezultat poduzetnika. Ovo pojašnjenje oko imovine je važno jer što su veći
fiksni troškovi to je potrebno više prodati da bi se ušlo u zonu profitabilnosti. Malim poduzećima
"vrijeme" nije saveznik i moraju što prije početi stvarati novčani tijek jer će bankrotirati. Break-even
analiza pomaže poduzetniku u pripremi poslovnog plana jer nudi vrijednu informaciju o tome koliko
treba prodavati. Poduzetnik može proizvesti mnogo proizvoda i stvoriti zalihu, međutim, ako ih ne
proda nije ostvario prihode i ne može računati na zaradu.
84
Jedno od glavnih pitanja na koje poduzetnik traži odgovor: Koliko mora prodati proizvoda ili pružiti
usluga kako bi ostvario profitabilnost?. Uvijek postoji određena granična količina proizvoda koju
treba prodati da bi se iz zone gubitka ušlo u zonu profita. Samo prodaja te količine i više, može
osigurati profitabilnost, a ukoliko se ne može dostići ta količina prodaje, poduzetnik će biti u
"minusu". Grafikon prijelomne točke otkriva koja je to prijelomna količina koju treba prodati.
Grafikon prijelomne točke pomaže odgovoriti na pitanje: koliko je jedinica potrebno prodati da bi se
poslovalo pozitivno?. Točka profita može se prikazati grafikonom prijelomne točke. U odnos se
stavljaju pravci fiksnih i varijabilnih troškova (koji zajedno daju ukupne troškove) i pravac ukupnih
prihoda. Fiksni troškovi su oni koji se ne mijenjaju s brojem proizvedenih jedinica, dok su varijabilni
oni koji ovise o broju proizvedenih jedinica. U ovom slučaju govori se o prodanim količinama, a ne o
proizvedenim, jer proizvedene količine nemaju učinak na prodaju i financijski rezultat.
Analiza točke profita je financijska tehnika identificiranja volumena prodaje po određenoj cijeni
potrebnoj za pokriće svih troškova. Tamo gdje se sijeku pravci ukupnih prihoda i ukupnih troškova to
je granični broj potrebnih jedinica koje treba prodati da bi se ušlo u zonu profita. Grafikon na Slici 17.
oblikovan je na primjeru proizvođača vina gdje se vidi kako je potrebno prodati 12.500 butelja vina
kako bi poduzeće ušlo u zonu profitabilnosti. Ako bi se prodalo 20.000 butelja vina, poduzeće bi
prema grafikonu sigurno bilo profitabilno i to za oko 100.000 Kn
Slika 17. Korištenje grafikona u određivanju profitabilnosti poduzeća za različite obujme prodaje.
PRIJELOMNA TOČKA
Grafikon sučeljava iznose fiksnih i ukupnih troškova sa prihodima od prodaje na svim razinama
prodaje. Točka profita je prijelomna točka na grafikonu gdje su ukupni prihodi jednaki ukupnim
troškovima. Spuštanjem vertikale iz prijelomne točke na apscisu dobiva se granična (minimalna)
količina koju je potrebno prodati kako bi poslovanje ušlo u zonu profitabilnosti.
85
𝐹𝑖𝑘𝑠𝑛𝑖 𝑡𝑟𝑜š𝑘𝑜𝑣𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑖𝑧𝑣𝑜𝑑𝑛𝑗𝑒

 𝑇𝑜č𝑘𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑎 = 𝐽𝑒𝑑𝑖𝑛𝑖č𝑛𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑎𝑗𝑛𝑎 𝑐𝑖𝑗𝑒𝑛𝑎−𝐽𝑒𝑑𝑖𝑛𝑖č𝑛𝑖 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑗𝑎𝑏𝑖𝑙𝑛𝑖 𝑡𝑟𝑜š𝑎𝑘
Korisnost točke profita može se pokazati na primjeru malog poduzetnika proizvođača dječjih bicikala.
Prodajna cijena dječjeg bicikla je 500 Kuna. Postavlja si pitanje: koliko mora prodati bicikala u godinu
dana da bi poslovao profitabilno?. Prema formuli, granična prodaja pokazuje 278 bicikala.
100.000 𝐾𝑢𝑛𝑎
 𝑇𝑜č𝑘𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑎 = 500 𝐾𝑢𝑛𝑎−140 𝐾𝑢𝑛𝑎 = 278 𝑏𝑖𝑐𝑖𝑘𝑎𝑙𝑎
Ako u godini dana proda minimalno 278 bicikala ili više od te količine, može računati na zaradu. Svaka
druga opcija koja nosi manju prodaju od 278 bicikala godišnje, neće osigurati pozitivno poslovanje.
42. PRODUKTIVNOST PODUZETNIKA

Produktivnost (engl. productivity) mjeri odnos outputa (proizvod) i inputa (ulazni čimbenici
proizvodnog procesa su ljudski rad, materijal, energija) u proizvodnji proizvoda ili pružanju usluga.
Produktivnost se računa po formuli u kojoj se u odnos stavlja količina proizvoda ili pruženih
usluga i čimbenici u procesu stvaranja proizvoda ili usluge.
Da li je poduzetniku važnije da poduzeće bude produktivnije ili da što bolje iskoristiti kapacitete?
Odgovor ovisi o utjecaju jednog i drugog na financijski rezultat. Na primjer, veća iskorištenost
kapaciteta znači i veću prodaju, međutim, ta veća prodaja ne znači da će i financijski rezultat biti veći
jer ako je niska produktivnost onda su i veći troškovi po jedinici. Nije jednaka produktivnost ako se
planirana prodaja ostvari sa 5 ili sa 6 zaposlenih radnika. Produktivnost je veća ako se uspije ista
prodaja ostvariti sa što manje radnika (radnih sati). Dakle, treba dati malu prednost produktivnosti.
Za postizanje bolje produktivnosti, poduzetnik treba ocijeniti napredniju upotrebu tehnologije u

poduzeću. U nekim istraživanjima pokazano je kako poticaji države mogu škoditi razvoju
poduzetništva jer poticanjem poduzetnika koji nisu dovoljno produktivni, zapravo se otežava
zauzimanje prostora na tržištu onim više produktivnim poduzetnicima. Država se može dovesti u
situaciju na taj način štiti neproduktivne poduzetnike od propasti i otežava uspjeh onima drugima.
U teoriji se produktivnost ocjenjuje na puno načina, a u praksi se ocjenjuje kroz ljudski rad.
Poboljšanje produktivnosti ovisi o:
➢ standardizaciji dijelova procesa (štedi se vrijeme i troškovi u proizvodnom procesu i osigurava

se viša kvaliteta),
86
➢ specijalizaciji rada (omogućava zaposlenicima da postanu vješti u aktivnostima, zbog

stalnog ponavljanja istih aktivnosti) i
➢ automatizaciji rada (omogućava da se strojevima pouzdano obavljaju aktivnosti koje
zahtijevaju manje ljudskih vještina i koje su prekomjerno ponavljajuće).
43. MARKETING PODUZETNIKA

Marketinški plan predstavlja važan sastavni dio poslovnog plana u kojem se objašnjava svojstva i
tržišne mogućnosti proizvoda/usluge te načine privlačenja kupaca i širenja na tržištu jer potrebno je
upoznati kupce s proizvodima i uslugama kako bi se ostvario plan prodaje. Komuniciranje s kupcima o
ponudi, preko medija, društvenih mreža i interneta ili letaka, neki su od najčešćih načina kako se
mogu promicati proizvodi i usluge. Marketing treba uvećati mogućnosti poduzeća da privuče kupce.
U tome planu bi bilo vrlo korisno opisati pakiranje (fotografirati) i svojstva proizvoda te kako se
očekuje da će proizvod/usluga ispuniti želje kupaca.
Na poduzetnika utječe niz vanjskih i unutarnjih čimbenika kao što su: gospodarsko stanje u zemlji,
kultura, tehnologija, regulatorni propisi, tržište, financijska ograničenja, dobavljači i konkurencija, a to
sve treba uzeti u obzir kao dio marketinškog sustava.
Poduzetnik koji pokreće poduzeće mora donijeti stratešku odluku o tome da li će proizvoditi
određeni proizvod, prodavati robu ili pružati uslugu. Tom odlukom već je odredio djelatnost unutar
koje će nastupati na tržištu, a to znači tržište, branšu ili gospodarski sektor u kojem će konkurirati
drugima. Nužno je napraviti situacijski analizu, odnosno istražiti stanje na tržištu upravo u tome
sektoru (ili kako se popularno naziva: industriji). Prikupljanje informacija i podataka sa lokalnog
tržišta o tome:
▪ koji su konkurenti,
▪ kakve su cijene i marže,
▪ tko su kupci i koliko je kupaca,
▪ koji se mediji koriste za komunikaciju,
pomaže u formiranju marketinškog plana. Analizom konkurenata, redom A, B, C i D, mogu se ocijeniti

njihovi proizvodi/usluge, cijene, distribucija, promotivne strategije, slabosti i prednosti. Pomoću toga
može se planirati tržišna pozicija poduzetnika. Poduzetnik može zauzeti stav da će imati
prodavaonicu na frekventnijoj lokaciji od ostalih uz nešto veće cijene i to mu može biti uporište za
marketinšku strategiju i promociju. Marketinški plan treba dati odgovor na tri ključna pitanja:
➢ Gdje se nalazimo? (situacijska analiza poduzetnika),

➢ Gdje želimo stići? (postavljanje marketinških ciljeva),
➢ Kako ćemo tamo stići? (marketinška strategija i akcijski plan).
POSTAVLJANJE MARKETINŠKIH CILJEVA
Prije nego krene s donošenjem marketinške strategije poduzetnik mora postaviti ciljeve. Marketinška
strategija služi tome da objasni načine kako je zamišljeno postizanje tih ciljeva. Ovime se daje
odgovor na pitanje: Gdje želimo stići? Tu se postavljaju ciljevi vezani uz to na koliki dio tržišnog udjela
poduzetnik planira prodrijeti (npr. osvojiti 10% tržišnog udjela); koju zaradu planira ostvariti; sa
87
kolikim brojem distributera poslovati i u kojem vremenu penetrirati ili pokriti određeno tržište; kojom
cjenovnom strategijom nastupiti, kojom dinamikom razvijati prodajnu mrežu i sl. Postavljanje ciljeva
ne mora uvijek biti postavljeno tako da je mjerljivo, nego se mogu uključiti i nemjerljivi ciljevi kao što
su: istražiti stavove kupaca o proizvodu, provesti trening prodajnog osoblja, poboljšati pakiranje,
promijeniti naziv proizvoda, uvesti novi proizvod.
Tko je kupac proizvoda ili usluge? Ciljano tržište za proizvod/uslugu sastoji se od tržišnih segmenata
pri čemu svaki segment sadrži različita obilježja obzirom na kriterij po kojemu se segmentacija
provodi. Poduzetnik određuje koje će segmente opsluživati. Segmentacija je podjela tržišta u manje
skupine kupaca prema različitim kriterijima kao što su geografski, demografski, osobni stil, osobni
prihodi, učestalost korištenja, sličnost proizvoda i sl. Primjer ciljanog segmenta kupaca može biti
dobna skupina (demografski), određeni dijelovi grada (geografski), ili ovisno o kupovnoj moći (osobni
prihodi). Tržišni segment je ciljano tržište i to je vrlo važno za poduzetnika da zna tko su mu mogući
kupci kojima će nuditi proizvod. Što se uspostavi više segmenata potrebno je primjenjivati složeniji
marketinški mix jer je nužno zadovoljiti specifične potrebe svakog pojedinog segmenta (tzv. ciljani ili
target marketing). Bilo bi korisno za poduzetnika da svakom segmentu pridruži osobni profil kupca i
tako pruži odgovor na pitanje: kakav je to kupac koji pripada upravo tom segmentu?. Poduzetnik koji
proizvodi poljoprivrednu mehanizaciju ciljat će na segment kupaca koji se bave tom djelatnošću i
nema razloga da ulaže u oglašavanje šire od toga segmenta.
MARKETINŠKA STRATEGIJA
Kada poduzetnik postavi svoje marketinške ciljeve i odredi segmente koje će opsluživati, tada slijedi
faza formuliranja marketinške strategije kao ključnog dijela marketinškog plana. Strategija se provodi
pomoću akcijskog plana. Strategija treba odgovoriti na posljednje od tri ključna pitanja, a to je: Kako
ćemo tamo stići?
Marketinški plan treba obraditi četiri ključne varijable marketinga koje nazivamo marketing MIX:
➢ Proizvod / Uslugu gdje treba objasniti kvalitetu materijala, dizajn, brend, opcije
prilagođavanja željama kupaca, pakiranje, garanciju, postprodajni servis i podršku.
➢ Cijena određuje imidž poduzetnika, treba uspostaviti cjenike glavnih nositelja ponude,
količine, popusti, rokovi i načini plaćanja.
➢ Distribucija podrazumijeva opis načina distribucije proizvoda do kupaca, da li će se koristiti
on-line kanali?, da li se prodaje izravno krajnjim kupcima?, kako će se skladištiti, geografska
pokrivenost prodajne mreže i prijevoz.
➢ Promocija kao četvrta varijabla uključuje načine komunikacije poduzetnika s tržištem putem
medija i poruka o funkcionalnostima i raspoloživosti, obuhvaća budžetiranje promotivnog
programa, organiziranje osobne prodaje, zahtijeva planiranje načina promocije i informiranje
javnosti.
44. FORMIRANJE CIJENA

Među elementima marketinške strategije jedino se cijenama može utjecati na profitabilnost. Iz toga
razloga uloga cijena je ključna za opstanak i profitabilnost poduzetnika. Formiranje cijena spada
među najteže odluke u marketingu. Previsoka cijena vjerojatno neće privući kupce pa se roba neće
88
prodavati, dok preniska cijena neće osigurati postizanje ciljeva profitabilnosti organizacije koji bi joj
omogućili funkcioniranje i ulaganje u budućnost - inovacije i širenje. Važnost odluka o formiranju
cijena postaje sve veća, jer današnji kupci imaju sve veće mogućnosti izbora i pruža im se sve više
alternativa gdje kupovati, ali i sve su bolje informirani o ponudama na tržištu i cijenama tako da ih sve
to stavlja u bolji položaj da mogu lakšu pronaći robu i usluge upravo one vrijednosti koju traže. Cijena
je iznos koji kupci plaćaju i mnoge njihove odluke o kupnji ovise upravo o cijeni. Iznos koji su voljni
platiti povezan je u većini slučajeva sa zadovoljstvom koje predviđaju jer žele očekivanu vrijednost za
svoj novac.
Slijedeća anegdota može pomoći u razumijevanju važnosti prodajnih cijena:
Vrlo često me pitaju: "Što će se promijeniti u narednih 10 godina?" A to je vrlo zanimljivo pitanje; ali i vrlo
uobičajeno. Skoro nikada ne pitaju: "Što se neće promijeniti u narednih 10 godina?", a to drugo pitanje je
zapravo važnije od prvog - jer poslovnu strategiju možete izgraditi oko stvari koje su vremenski stabilne. ...
U našem maloprodajnom poslovanju, znamo da kupci žele niske cijene, a znam da će to biti tako i narednih
10 godina. Oni žele brzu isporuku; oni žele veliki izbor. Nemoguće je zamisliti budućnost iz koje dolazi kupac
i kaže: "Želio bih da cijene budu malo veće". Nemoguće. Kada znate nešto u što ste sigurni, čak i dugoročno,
možete si priuštiti da u to uložite mnogo energije.
Jeff Bezos, Amazon.com
Cijene su važne za poduzetnika jer prihodi od prodaje ovise o prometu i cijeni:
Prihodi od prodaje
= Promet proizvoda x PRODAJNA CIJENA
proizvoda
(Količina prodanih proizvoda)
Profitabilnost poslovanja ili zarada ovisi o razlici između prihoda od prodaje i troškova nabave i
operacija. Ako prihodi nisu dovoljno visoki da pokriju troškove i stvore rezidual, teško da će posao
opstati na dugi rok. Neprofitabilno poslovanje ne ispunjava glavni cilj poduzetnika da zaradi.
Važno je ovdje detaljnije objasniti što se krije u pozadini kod formiranja cijene proizvoda (Slika 18),
robe (Slika 19) ili usluge (Slika 20). Na slikama treba uočiti razliku u strukturi prodajne cijene. U čemu
se razlikuju struktura prodajne cijene proizvoda, usluge ili robe? Prije nego se formira prodajna cijena
važno je objasniti:
➢ Troškove, koji se odnose izravno na proizvodnju proizvoda, nabavu robe ili pružanje usluge.
Za proizvođača su to troškovi materijala i radnika u proizvodnji. Za trgovca, npr. odjećom, to
će biti troškovi nabave odjeće od dobavljača. Za pružatelja usluge glavni troškovi odnose se
na rad stručnjaka (npr. plaća frizera, servisera, informatičara, zidara, arhitekta, vozača i sl.)
➢ Maržu (engl. margin, markup), koja označava postotak na troškove proizvodnje ili troškove
nabave iz kojeg poduzetnik treba pokriti opće troškove i osigurati zaradu (rezidual, višak).
Ako marža u cijeni pokriva samo troškove, onda nema viška koji stvara zaradu –
profitabilnost. U nekim sektorima, marža je mala (prodaja hrane, 10-20%) ili može biti velika
(npr. kozmetike 50-100%). Ako poduzetnik namjerava u početku poslovanja privući kupce
nižom cijenom tada mora računati na manju maržu koja vjerojatno niti ne osigurava zaradu.
89
Cijena može biti niža, ista ili veća od cijene konkurenta. Ako poduzetnik prodaje po nižoj cijeni nego
po kojoj prodaje konkurent, onda je poduzetnik cjenovno konkurentan i privlači cjenovno osjetljive
kupce nižom cijenom. Ako poduzetnik prodaje po većoj cijeni od konkurenta onda mora osigurati i
bolju kvalitetu proizvoda/usluge od konkurenta. Ako uz veću cijenu od konkurenta ne podigne i
kvalitetu na višu razinu od konkurenta, vjerojatno neće uspjeti konkurirati. Poduzetnik može
formirati cijenu veću od konkurenta bez povećanja kvalitete proizvoda/usluge ako, primjerice,
prodaje na prestižnoj lokaciji. Konkuriranje istodobno nižom cijenom i boljom kvalitetom nije
razumna strategija za tržišni nastup.
Slika 18: Struktura prodajne cijene proizvoda.
PRODAJNA CIJENA
PLANIRANA ZARADA
MARŽA PLANIRANA ZARADA
POKRIĆE OPERATIVNIH TROŠKOVA
IZRAVNI TROŠAK PROIZVODNJE
Slika 19: Struktura prodajne cijene robe.
PRODAJNA CIJENA
PLANIRANA ZARADA
MARŽA
TROŠAK NABAVE ROBE
Slika 20: Struktura prodajne cijene pružene usluge.
PRODAJNA CIJENA
PLANIRANA ZARADA
MARŽA
TROŠAK RADA I MATERIJALA
Planirana zarada mora biti ugrađena u prodajnu cijenu svakog proizvoda/robe ili pružene usluge. Ako
se želi povećati zarada to se može postići na dva načina, ili povećanjem cijene ili smanjenjem
troškova. Poduzetnik uvijek treba težiti profitabilnom poslovanju tako da formira prodajnu cijena
kojom može pokriti troškove i osigurati planiranu zaradu. Tek se na kraju poslovne godine može znati
da li je planirana zarada ugrađena u maržu bila dovoljno visoka da ostvari profitabilnost.
90
45. OSTVARIVANJE PRIHODA

Prihodi su rezultat marketinške strategije i polazna financijska kategorija u financijskom planu i
financijskom izvještaju. Prihod poduzeća nastaje prodajom i izdavanjem računa za ono što je
prodano, bez obzira da li je račun naplaćen. Iznimno, kod obrtnika primitak od prodaje nastaje kada
se ostvari priljev odnosno kada je račun za isporučeno i naplaćen. Prihodi su računovodstvena
kategorija i nastaju izdavanjem računa za isporučene proizvode, prodanu robu i pružene usluge.
Izdavanje računa naziva se proces fakturiranja.
Samo ispravno oblikovan i čitljiv račun sa svim potrebnim podacima može biti prihvatljiv kupcu i
temelj za ostvarivanje prihoda. Izlazni ili prodajni račun je jedan od najvažnijih dokumenata
poduzetnika i prema tome predmet je i poreznog nadzora. Računi su dokumenti u kojemu se iskazuje
obveza plaćanja poreza na dodanu vrijednost (PDV) tako da i porezni propisi posebno zahtijevaju koje
to informacije moraju biti iskazane na računu poduzetnika. Račun može biti u digitalnom ili
papirnatom obliku. Kod isporuke proizvoda ili robe (jednom riječju dobara), uz račun je nužno
dostaviti i otpremnicu. Otpremnica je dokaz poduzetniku da je proizvod ili robu isporučio drugome
poduzetniku i da ju je ovaj preuzeo. Kod isporuke usluga (npr. popravak automobila), ulogu
otpremnice zamjenjuje radni nalog u kojem se opisuje pružena usluga. Ovi dokumenti služe kao
podloga za izradu računa stoga predstavljaju zakonsku osnovu za nastanak obveze i izdavanje računa.
Poduzetnik može klasificirati račune na više načina, međutim, uglavnom se dijele na izlazne račune za
domaće poduzetnike (rezidente) i izlazne računi prema stranim poduzetnicima (nerezidentima).
Poduzetnik račune klasificira u „knjige” i čuva 10 godina. Računi su dokumenti i čuvaju se u
računovodstvu. Poduzetnik koji izdaje račun za isporučena dobra čuva i otpremnicu, a onaj koji
obavlja djelatnost pružanja usluga prilaže i čuva uz račun i radni nalog.
Kod izdavanja računa poduzetnik mora uzeti u obzir zakonom propisani sadržaj računa. Izostankom
nekog od propisanih podataka račun nije valjan i kupac ga nema obvezu platiti. Ključni podaci računa
prikazani su na Slici 21, kao i obrazac za vježbu izrade računa. Poduzetnik koji je registriran za
maloprodaju svojih proizvoda ili trgovačke robe u prodavaonici krajnjim kupcima (fizičkim osobama)
izdaje maloprodajne račune koji su po sadržaju jednostavniji od računa koji se izdaje u svrhu
veleprodaje odnosno prodaju drugome poduzetniku. Tako veleprodajni (tzv. R1) račun prema Zakonu
o porezu na dodanu vrijednost treba sadržavati minimalno: naziv i adresu izdavatelja računa, OIB
izdavatelja, naziv i adresu kupca, OIB kupca poduzetnika, redni broj računa, datum i mjesto izdavanja
računa, (broj otpremnice na osnovu kojeg je izrađen), opise stavki koje su isporučene, iznose bez
PDV-a, iznos PDV-a, ukupan iznos računa, itd.
91
Slika 21. Primjer računa.
92
(Podaci o izdavatelju računa)
________________________________ Podaci o računu:
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
Kupac poslovni subjekt:
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
93
KRAJ SKRIPTE
94

Skripta Za Osnove Poduzetništva 2022 - 23

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Skripta Za Osnove Poduzetništva 2022 - 23

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Dario Dunković

Katedra za trgovinu i međunarodno poslovanje

SKRIPTA Osnove poduzetništva

Predmeti ovog kolegija su malo poduzetništvo i upravljanje malim poduzećem - poduzetnički

1. POIMANJE PODUZETNIKA I OBILJEŽJA PODUZETNIŠTVA

Poduzetnik/poduzetnica treba biti u stanju:

➢ uočavati i iskorištavati prilike koje se pojavljuju na tržištu,

Ne treba poistovjećivati poduzetnika i inovatora jer to su dvije različite uloge. Inovator je

Osobe u poduzeću mogu imati više funkcija. Razlikuju se:

➢ vlasnici poduzeća koji su u prvoj fazi razvoja i poduzetnici,

Slika 1. Prepreke za ulazak poduzetnika na tržište.

Za poduzetništvo se veže i pojam korporativno poduzetništvo. To je drugačiji tip poduzetništva. Javlja

Frank Knight (1885-1972) prihvatio je Cantillionovu teoriju poduzetništva i dimenziju preuzimanja

4. SUVREMENI TRŽIŠNI UVJETI

5. PRONALAŽENJE I PREPOZNAVANJE POSLOVNIH PRILIKA

➢ kvaliteta proizvoda koju prodaje ili usluge koju pruža,

6. USPJEŠNOST I KONKURENTNOST PODUZETNIKA

7. POŽELJNE OSOBINE USPJEŠNOG PODUZETNIKA

Spremnost na preuzimanje rizika vezano je za osobne sklonosti poduzetnika da se odluči za neki

Samouvjerenost poduzetnika se očituje u sposobnosti poduzetnika da prepozna i uspostavi ravnotežu

Pored ovih nameće se i peta, a to je kreativnost. U poslovnom svijetu kreativnost, za razliku od

Slika 2. Najveća bojazan kod otvaranja poduzeća kod poduzetnika u EU.

Na Slici 2. prikazani su rezultati provedene ankete o stavovima stanovnika EU na pitanje: Čega bi se

8. DUGOROČNI CILJEVI I PODUZETNIČKA STRATEGIJA

➢ prognozu prodaje - prodaja omogućuje generiranje novčanog tijeka i profitabilnosti,

Za razliku od dugoročnih, kratkoročni ciljevi vezani su za kratkoročni aspekt poslovanja, a to se odnosi

Poduzetništvo je posebna gospodarska (djelatnost) funkcija, različita od vlasničke i upravljačke

10. PREDNOSTI I NEDOSTACI MALOG PODUZETNIŠTVA

11. OSNOVNI PREDUVJETI RAZVOJA MALOG PODUZETNIŠTVA

2) postojanje platežno sposobne potražnje za proizvodima i uslugama – kupovna moć stanovništva,

3) konkurencija - međusobno natjecanje u pogledu kvalitete, cijene i količine. Konkurencija jača

4) autonomija poslovnih subjekata - samostalni odabir djelatnosti i resursa za poslovanje –

12. DEFINICIJA PODUZEĆA I MALOG GOSPODARSTVA

Poduzeća se kategoriziraju zbog potrebe institucionalnog poticanja gdje država ocjenjuje da li će i u

Tablica 1. Kategorizacija poduzeća prema EUROSTATU.

Mikro poduzeća < 10 ≤ 2 mil. EUR ≤ 2 mil. EUR

➢ iznos ukupne aktive

- ukupna aktiva bilance stanja 150.000.000 kuna

13. OBLICI PODUZEĆA

Zakon o trgovačkim društvima dijeli pravne oblike trgovačkih društava na:

➢ društva osoba (javna trgovačka društva, komanditna društva) i

Najčešće se u malom gospodarstvu pojavljuje društvo s ograničenom odgovornošću (d.o.o.) i njegov

Glavni razlozi za veću privlačnost obrta kao poslovnog modela su slijedeći:

➢ vođenje poslovnih knjiga obrtnika je jednostavno za razliku od vođenja knjiga trgovačkog

za plaćanja u poljoprivredi. To je poseban obrt registriran za bavljenje poljoprivrednom djelatnošću

Prednosti inokosnog poduzeća su: samozapošljavanje, sloboda djelovanja i odlučivanja, lakoća

PARTNERSTVO (društva osoba)

KORPORACIJA (društva kapitala)

Prednosti: ograničena odgovornost - najčešći razlog za osnivanje, kontinuitet poslovanja, lakoća

14. REGISTRACIJA I OSNIVANJE OBRTA

Prikaz 1: Izgled obrtnice

Obrt je pravni oblik samostalnog i trajnog obavljanja dopuštenih

Obrti mogu biti registrirani kao:

Može se osnovati i „jednostavno društvo s ograničenom odgovornošću“ (j.d.o.o.) uz temeljni kapital

Postoje i dva nova načina obrtništva:

Pod sporednim zanimanjem podrazumijeva se obavljanje određenih usluga održavanja i popravaka.

15. GOSPODARSKE DJELATNOSTI I NJIHOVA KLASIFIKACIJA

➢ 47.11 Trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama pretežno hranom, pićima i

Ovaj razred uključuje djelatnosti agencija za poslovanje nekretninama:

- posredovanje u kupovini, prodaji i iznajmljivanju nekretnina, uz naplatu ili na osnovi

Tablica 3. Nacionalna klasifikacija djelatnosti*.

* Pogledati NKD strukturu na web stranici https://e-obrt.minpo.hr/dokumenti/nkd2007_s_objasnjenjima.pdf

16. INSTITUCIONALNI OKVIR PODUZETNIŠTVA