02 Segedlet A Menedzsment Alapjaihoz

SEGÉDLET A MENEDZSMENT ALAPJAIHOZ
Pannon Egyetem
Szervezési és Vezetési Tanszék
munkaközössége:
Segédlet a menedzsment alapjaihoz
Pannon Egyetemi Kiadó

Veszprém, 2007
A segédlet fejezeteit készítették:
Bognár Ferenc (2. fejezet)
Csepregi Anikó Csilla (3. fejezet)
Dr. Gaál Zoltán (6. fejezet)
Dr. Kosztyán Zsolt Tibor (4. fejezet)
Pató Gáborné Szűcs Beáta (1. fejezet)
Dr. Szabó Lajos (5. fejezet)
Szentes Balázs (7. fejezet)
© Copyright Pannon Egyetemi Kiadó, 2007
ISBN 978 963 9696 24 2
Technikai szerkesztő: Szentes Balázs

Borító: Szentes Balázs
Kiadja a Pannon Egyetemi Kiadó

8200 Veszprém, Wartha V. u. 1. Pf.: 158.
Telefon/fax: 88/624-133
e-mail: kiado@almos.vein.hu
http://kiado.uni-pannon.hu/
Felelős kiadó: Egyházy Tiborné dr.

Felelős vezető:
a Pannon Egyetemi Kiadó vezetője
Készült B/5 formában,

20 ív (A5) terjedelemben
a Pannon Egyetem nyomdájában.
Műszaki vezető: Szabó László
VE 53/2007
Előszó
A felgyorsult ütemű műszaki, tudományos és információtechnológiai fejlődés a
rendelkezésre álló tudás, ismeret mennyisége szinte követhetetlen mértékben nő.
A kibocsátott szakemberek minőségében és versenyképességében érdekelt európai
egyetemek, így a Pannon Egyetem is, az ismeretbázisú képzési paradigmáról a
képesség (kompetencia) bázisú képzési paradigmára tért át.
Ennek keretében már az alapdiploma megszerzése során, a diploma megszerzésének
folyamatában a képességek kiépítése kikerülhetetlen feladat. Természetesen így van ez
a menedzsment jellegű tárgyak esetében is.
Jelen összeállítás ezen gondolatoknak a jegyében született, a tanszéki kollektíva
összefogásának eredményeként. Segítséget kíván adni az ismeretek gyakorlati
összefüggéseinek bemutatásához és a hétköznapi vezetői feladatok konkrét
végrehajtásához.
Reméljük, hogy a most közreadásra kerülő segédlet is hallgatóinkat ismereteik további
gyarapítására, majd hatékony felhasználására ösztönzi!
Veszprém, 2007. szeptember

Tartalomjegyzék
1. ÁBRÁZOLÁSTECHNIKA .............................................................................................. 9
1.1. ÁLLAPOTOK ÁBRÁZOLÁSA ....................................................................................... 14
FELADATOK .................................................................................................................. 31
1.2. FOLYAMATOK ÁBRÁZOLÁSA .................................................................................... 32
FELADATOK .................................................................................................................. 50
2. PROBLÉMA AZONOSÍTÁS (ESETTANULMÁNY) ................................................ 53
2.1. MÓDSZERTANI ÁTTEKINTÉS ..................................................................................... 55
2.2. ESETTANULMÁNYOK ................................................................................................ 60
2.2.1. Miért nem felel meg az IR működése? ................................................................ 60
2.2.2. A furat és az átmérő............................................................................................ 62
2.2.3. Emperors’ Sunrise IV ......................................................................................... 63
3. CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATALI TECHNIKÁK.................................................. 67
3.1. BRAINSTORMING (ÖTLETROHAM) ............................................................................ 70
3.2. NOMINÁLIS CSOPORT-MÓDSZER (NCM) ................................................................. 72
4. ÜTEMEZÉSI FELADAT............................................................................................... 77
4.1. A HÁLÓTERVEZÉS .................................................................................................... 79
4.1.1. Gráfelméleti alapfogalmak ................................................................................. 79
4.1.2. A hálótervezés értelmezése, alkalmazásának célja ............................................. 82
4.1.3. Hálótervezési módszerek ismertetése.................................................................. 83
4.2. CPM (CRITCAL PATH METHOD) - MÓDSZER ............................................................ 99
4.3. AZ MPM MÓDSZER ................................................................................................ 114
4.4. VÉLETLEN TARTAMÚ TEVÉKENYSÉGEK .................................................................. 132
5. DÖNTÉSI FA ÉS DÖNTÉSI MÁTRIX ALKALMAZÁSA...................................... 147
5.1. A DÖNTÉSI PROBLÉMA LEÍRÁSA ............................................................................. 149
5.2. A DÖNTÉSI PROBLÉMA LOGIKAI SZERKEZETE ......................................................... 151
5.3. A DÖNTÉSI PROBLÉMA GAZDASÁGI ÉRTÉKELÉSE .................................................... 154
5.4. DÖNTÉSELEMZÉS FORDÍTOTT INDUKCIÓ MÓDSZERÉVEL ........................................ 158
6. PÉLDA A TÖBBTÉNYEZŐS DÖNTÉSI PROBLÉMÁK MEGOLDÁSÁRA....... 163
6.1. AMMÓNIÁT GYÁRTÓ TECHNOLÓGIÁK KOMPLEX ÉRTÉKELÉSE, ÉRTÉKELÉSI
KRITÉRIUMOK ....................................................................................................................... 165
6.1.1. A vizsgált technológiák értékelése műszaki-technológiai kritériumok alapján. 165
6.1.2. Ammóniát gyártó technológiák értékelése gazdasági kritériumok alapján ...... 166
6.1.3. A technológiák értékelése környezetvédelmi kritériumok alapján .................... 166
6.1.4. A technológiák értékelése társadalmi kritériumok alapján .............................. 166
6.2. A TECHNOLÓGIÁK KOMPLEX ÉRTÉKELÉSE, AZ ÉRTÉKELÉS MÓDSZERE ................... 166
6.2.1. Az értékelési tényezők páros elrendezése.......................................................... 167
6.2.2. A páros összehasonlítás elvégzése .................................................................... 168
6.2.3. Az egyéni preferencia táblázatok felvétele és a konzisztencia mutatók
meghatározása.................................................................................................. 170
6.2.4. Az aggregált preferencia-táblázat elkészítése, az értékelők egyetértésének
vizsgálata .......................................................................................................... 173
6.2.5. Az értékelési tényezők súlyszámainak meghatározása...................................... 175
6.2.6. A preferencia és diszkvalifikancia mutatók számítása ...................................... 176
6.2.7. Értékelés ........................................................................................................... 178
7. BEVEZETŐ GONDOLATOK A MOTIVÁCIÓS ESETTANULMÁNYOK
FELDOLGOZÁSÁHOZ ........................................................................................................ 181
7.1. A MOTIVÁCIÓ TARTALOMELMÉLETEI ..................................................................... 183
7.2. A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATELMÉLETEI ..................................................................... 186
7.3. RENDEZŐ GONDOLATOK ........................................................................................ 189
7.4. AZ ESETTANULMÁNYOKHOZ .................................................................................. 190
1. ÁBRÁZOLÁSTECHNIKA
Ábrázolástechnika 11
Az ábrázolástechnika mára mindennapjaik részévé vált. Nemcsak a vezetők,

menedzserek számára ad gyors átlátási, tájékozódási lehetőséget, hanem segíti és
megkönnyíti a beosztottak felé az információ átadását is. Azaz a kollégákat
együttgondolkodásra serkentheti és az állapotok és folyamatok gyors felfogását teszi
lehetővé.
Az ábrázolástechnika története:
Közel háromszáz éves múltra tekint vissza a grafikus ábrázolás. Az ábrázolástechnika
fejlődésében mérföldköveknek az alábbi személyek tekinthetők:
• Playfair 1789,
• Schwabe 1872,
• Marey 1878,
• Stanley-Hall 1879,
• Auerbach 1914.
Az ábrázolástechnika megalapozójának Playfair-t tekinthetjük. 1789-ban megjelent
kereskedelmi és politikai atlaszában jelentek meg először az adatok, grafikus
ábrázolással, mint pl.: oszlop-, körcikk-, sávosdiagram stb.
1872-ben Schwabe egy konferencián fejtette ki először a grafikus ábrázolás elméletet.
1878-ban Marey francia fiziológusnak a grafikus módszerekről jelent meg könyve.
1879-ben Stanley-Hall amerikai tudós egy európai tanulmányútjáról visszatérve azt
írta, hogy rá legnagyobb benyomást a grafikus módszerek széles körű alkalmazása
tette.
1914-ben Auerbach német fizikus feltárta a grafikus módszer sajátosságait és előnyeit.
Auerbach kifejtette, hogy a grafikus módszerek a tudomány sajátos nyelvének
tekinthetők.
Grafikus ábrázolás előnyei:
• személetes,
• szinoptikus,
• minden irányban olvasható,
• sok tényező egyidejű összevetése.
Személetes: azaz optikailag közvetlenül felfogható teljes egészében (az ember
percenként hallás után 130-150 szót képes felfogni, míg olvasással akár 600-at is).
Szinoptikus: azaz kifejezi az elemeket, ezek egymás közötti viszonyát, és mindezek
összességét is.
Minden irányban olvasható: azaz jobbról balra, balról jobbra, alulról felfelé,
részletekben, egészben.
Sok tényező egyidejű összevetését teszi lehetővé és következtetések közvetlen
levonását szolgálja.
A fejezetet összeállította: Pató Gáborné Szűcs Beáta

12 Ábrázolástechnika
Ábrák összeállítása:
Az összeállításnál a fő szempont az, hogy az ábra milyen célt szolgál.
Meghatározható
• illusztratív,
• informatív,
• operatív,
• analitikus és
• számítási ábra.
Illusztratív ábra:
• előadott szakszöveghez kapcsolódik,
• fő gondolatot tartalmazza,
• semmi fölösleges elemet nem tartalmaz.
Informatív ábra:
• adatközlésre szolgál,
• fontos a helyes alakzatok, skála, mérték megválasztása.
• Pl. menetrend ábra
Operatív ábra:
• gyors döntést segíti,
• rugalmas (könnyen, gyorsan változtatható),
• szemléletes,
• információk összefoglalását szolgálja.
• Pl. döntési hálók
Analitikus ábra:
• logikai előkészítést igényel.
• Pl. mérlegdiagram
Számítási ábra:
• gyakorlati munkát segíti,
• döntési pozícióban dolgozók számára nagyon fontosak.
• Pl. nomogram
Az ábra létrehozása három lépésre bontható.
Az ábra
1. megkomponálására – az ábrázolandó összefüggések, folyamatok tartalmának
legjobban megfelelő ábrázolási mód, forma meghatározása,
2. összeállítására – a kiválasztott forma kitöltése a konkrét adatokkal,
3. megrajzolására.
Az ábrának a szemlélő számára „izgalmasnak”, figyelem felkeltőnek kell lennie,
valamint jelentős gondolatot kell kifejeznie.
Az ábra létrehozásának legfontosabb elvei a következőkben foglalhatók össze:

• szűkszavúság elve,
• általánosítás és egységesítés elve,
• hangsúlyozás elve,
• autonómia elve,
• tagolás elve,
• asszociációk és sztereotípiák felhasználásának elve.
Szűkszavúság elve:
• az ábra csak lényeges információkat közöljön,
• a hangsúly a lényeges összefüggéseken legyen,
• a figyelmet az ábra összpontosítsa a lényegre.
Az általánosítás és egységesítés elve:
• fölösleges részletezetés kerülése,
• egységes grafikai megoldás (egységes jelölésrendszer),
• általános értelmezhetőség, kifejezőkészség.
Hangsúlyozás elve:
• a hangsúlyozni kívánt részekre figyelemfelkeltés,
• a hangsúlyozás céljának megfelelő jelölés rendszer, grafikai megoldás
alkalmazása.
Az autonómia elve:
• az ábra önálló közlés egységeinek elkülönítése,
• bonyolult ábráknál segítheti a megértést a részekre bontás.
Tagolás elve:
• az ábra önálló részeinek jól megkülönböztethetőeknek kell lenniük
egymástól,
• az ábra harmonikus kell, hogy legyen (ennek érdekében felhasználható az
árnyalás, méretezés, kontraszt, szimmetria, asszimetria, stb.)
Az asszociációk és sztereotípiák felhasználásának elve:
• a megszokott gondolattársítások figyelembevétele az ábrák készítése során
alkalmazott szimbólumok esetében,
• célszerű a jelölések során olyan szimbólumokat, jeleket alkalmazni,
amelyek a „megszokott módon asszociálódnak”,
o jelek rögzítését segíti,
o jelmagyarázatok esetleg elhagyhatók.
Az ábra kivitelezése
Az ábrák kivitelezése során a következőkre kell ügyelni:
• az ábra mérete,
• az ábra megrajzolása,
• a jelmagyarázatok,
• a feliratok,
• az ábra címe,
• a szövegközi ábrák elhelyezése.
„Az ábra mérete: az ábra méretének meghatározásánál figyelembe kell venni, hogy
minél egyszerűbb az ábra, annál kisebb lehet. A méretnek összhangban kell lenni az
ábrázolt tartalommal. Attól is függ a méret, hogy milyen távolságból fogják szemlélni.
Az ábra maximális mérete nem korlátlan. Arra kell törekedni, hogy ne készítsünk
nagyobb ábrát, mint amekkorát egyetlen pillantással egészében látni tudunk.
Az ábra megrajzolása: az ábrákat, elsősorban a legfontosabb ábrák vonalait célszerű
folytonos vonallal rajzolni. Különleges vonalfajtákat akkor alkalmazzunk, ha a
vastagságbeli különbség nem elég a vonalak megkülönböztetéséhez, illetve ha néhány
vonal egybeesik, vagy több helyen metszi egymást. Az ábrák vonalainak vastagsága
olyan legyen, hogy általa az ábra magára vonja a figyelmet.
Jelmagyarázatok: az ábrán található jelek magyarázatát kétféleképpen oldhatjuk meg:
vagy magán az ábrán külön feliratokkal (címkékkel), vagy külön táblázatba foglalt
jelmagyarázattal az ábrán kívül (kulcs). A címkék használata előnyösebb a kulcsénál,
mert a szemtől kevesebb mozgást kíván. Kulcsot akkor kell alkalmaznunk, ha az ábrán
nincs hely a címkék számára, vagy ha a magyarázat hosszú. Ekkor is ügyelni kell arra,
hogy a kulcs jól áttekinthető legyen.
Feliratok: rövid, de világosan érthető feliratokat alkalmazzunk, úgy kell őket
elhelyezni, hogy egyértelmű legyen, az ábra melyik elemére vonatkozik. Törekedjünk
arra, hogy minden felirat vízszintes legyen.
Az ábra címe: az ábra címe három részből állhat: főcímből, alcímből és kiegészítő
magyarázatokból. Az ábra általános tartalmáról a főcím tájékoztatja a szemlélőt, tehát
különös gonddal kell törekednünk a főcím világosságára és rövidségére.
Szövegközi ábrák elhelyezése: a szövegközi ábrák elhelyezésére vonatkozó javaslatok
abból a tapasztalatból adódnak, hogy a szemlélő, ha egyidejűleg lát ábrát és szöveget,
mindig az ábrát nézi meg előbb, s a szöveget csak utána. Vagyis a szöveget mindig az
ábra alá, illetve az ábra jobb oldalához írjuk.”(Hegedűs, 1990)
1.1. Állapotok ábrázolása

Az ábrázolástechnika két nagy egységre tagolható. Az ábrázolástechnika egyik nagy
részterülete az állapotok ábrázolása, a másik a folyamatok ábrázolása.
Az állapotok ábrázolása során az időben változatlan helyzet, állapot, összefüggés
bemutatására kerül sor az ábrákon.
A folyamatok ábrázolásánál az ábrázolandóak időbeni változásának bemutatására
kerül sor.
„A statikus ábrák szerkezeteket, kapcsolatokat, kölcsönös viszonyokat, térbeli

elhelyezkedéseket, arányokat fejeznek ki. Felhasználási céljuk szerint számítási
modellező és elemző ábrák lehetnek, esetleg ezek különböző variációi.” (Hegedűs,
1990)
Állapotok ábrázolásához a következő diagramok használhatók:
I. egyszerű diagramok:
1. oszlopos,
2. sávos,
II. csoportosítási diagramok:
1. oszlopos,
2. sávos,
3. réteges oszlopos,
4. réteges sávos,
5. lépcsős diagram,
6. kétoldalú oszlop diagram,
7. csúsztatott diagram,
8. egyenleg diagram,
III. megoszlási diagramok:
1. részarány diagram,
2. szektor vagy körcikk diagram,
3. százelemű (százalékos) diagram,
4. mérlegdiagram (hatásfok, kétoldalú, Shankey diagram),
5. százalékos négyszög,
6. Varzar diagram,
7. piktogram,
IV. topogramok (kartogramok):
1. helyszínrajz,
2. útvonaltábla,
3. fonal diagram,
V. egyéb diagramok:
1. hisztogram,
2. réteg diagram,
3. szórás diagram,
4. kapcsolati diagram,
5. értékelési diagram,
6. morfológiai séma,
VI. statikus orgagramok:
1. osztályozó ábra,
2. osztályozó-elemző ábra,
3. megoszlási diagram,
4. szervezeti séma,
5. dokumentumogramok.
I. Egyszerű diagramok
Az állapotok ábrázolásának első csoportja az egyszerű diagramok. Ezekre jellemző,
hogy:
• az állapotok ábrázolásának leggyakoribb módja,
• széles körben alkalmazzák,
• szemléletes összehasonlítási lehetőséget biztosítanak,
• a grafikus ábrázolás egydimenziós.
Az egyszerű oszlop- és sávos diagramok összeállításával szembeni legfontosabb
követelmények az összemérhetőség elvéből vezethetők le:
• a skálának nullától kell kezdődnie,
• a skálának folyamatosnak kell lennie, nem tartalmazhat megszakítást.
Veszprém m egye népességének m egoszlása nem ek szerint
188
186
184
182
180
ezer fő
178
176
174
172
170
168
nő férfi
nem ek
1. ábra: Oszlopdiagram (www.ksh.hu)
Veszprém m egye népességének m egoszlása nem ek

szerint
férfi
nemek
nő
165 170 175 180 185 190

ezer fő
2. ábra: Sávos diagram (www.ksh.hu)

Amennyiben a két alapelv nem teljesül, az ábra aránytalan lesz, és már nem felel meg a
valóságnak.
Fontos lépés a léptékskála megválasztása.
A léptékskála készítésének lépései:
• diagram alakjának meghatározása,
• diagram típusának meghatározása,
• diagram kompozíciójának meghatározása,
• felirat helyének kijelölése illetve a léptékskála hosszának meghatározása,
• léptékskála kiszámítása,
• ellenőrző pontok, koordináta-vonalak megrajzolása, számszerű értékek
jelölése.
„Diagram típusának meghatározása (oszlop vagy sávos). Ez attól függ, hogy hány
mutatót szeretnénk egyidejűleg ábrázolni. Oszlopos diagram esetén, ha az adatok
száma nem több 7-nél, akkor az oszlopokat függőlegesen helyezzük el. Ez a ’magas’
diagram. Ha az oszlopok száma több 7-nél, akkor a hosszabb oldal a vízszintes legyen,
ez a ’széles’ diagram. Sávos diagram esetén pont fordítva, a ’magas’ típust nagyszámú,
a ’széles’ típust kevés mutató esetén érdemes alkalmazni (mágikus hetes szám).
Diagram kompozíciójának megválasztása (széles vagy magas típusú diagram)
A feliratoknak az ábramező alján helyet jelölünk ki és meghatározzuk a léptékskála
hosszát milliméterben
Kiszámítjuk a diagram léptékskáláját
Ellenőrző pontok, koordináta-vonalak megrajzolása, számszerű értékek jelölése.
Oszlopdiagramot akkor érdemes használni, ha az ábrázolni kívánt adatok száma
kevesebb 7-nél, vagy ha az adatok rendezettek.
Sávos diagramot akkor célszerű alkalmazni, ha az ábrázolni kívánt mutatók száma 7-
nél kevesebb és ha alakulásukban semmiféle szabályszerűség nem figyelhető meg.”
(Hegedűs, 1990)
II. Csoportosítási diagramok

A csoportosítási diagram több oldalról mutatja be a vizsgált jelenséget, azáltal, hogy
nem csak egy, hanem kettő vagy több csoportosító ismérvet is tartalmaz. Igen széles
körben alkalmazzák, hátránya viszont, hogy bonyolult. Minél bonyolultabb egy ábra,
annál nehezebb értelmezni.
Veszprém m egye népességének m egoszlása életkor

ill. nem ek szerint
45
40
35
30
nő
ezer fő
25
20 férfi
15
10
5
0
0-15 16-26 27-39 40-49 50-59 60-69 70-79
évek
3. ábra: Csoportosítási oszlop diagram (www.ksh.hu)

Veszprém m egye népességének m egoszlása életkor ill.
nem ek szerint
70-79
60-69
50-59
évek
40-49
férfi
27-39
nő
16-26
0-15
0 10 20 30 40 50
ezer fő
4. ábra: Csoportosítási sávos diagram (www.ksh.hu)

A réteges oszlop és réteges sávdiagramok abban különböznek az egyszerű oszlopos
és sávos diagramoktól, hogy az ismérvek egymáshoz viszonyított aránya mellett
alkalmasak egyidejűleg az egyes rétegek összesítéséből származó adatok ábrázolására
is. A réteges diagramok hátránya, hogy a megoszláson belül közvetlenül csak az egyik
rész abszolút nagysága olvasható le (mert csak ez kezdődik nullától).
Réteges oszlopdiagram
100%
70-79
80%
60-69
60% 50-59
%
40-49
40%
27-39
20% 16-26
0% 0-15
nő férfi
nemek
5. ábra: Osztott (réteges/sávos) oszlopdiagram (www.ksh.hu)

Réteges sávos diagram
0-15
férfi
16-26
nem ek
27-39
40-49
nő 50-59
60-69
70-79
0 50 100 150 200
6. ábra: Osztott (réteges/sávos) diagram (www.ksh.hu)

A réteges diagramok előnyei:
• ismérvek egymáshoz viszonyított arányát is bemutatja,
• alkalmas az egyes rétegek összesítéséből származó adatok ábrázolására.
Hátránya:
• csak a legalsó réteg abszolút nagysága olvasható le.
A lépcsős diagramok alkalmasak a megoszlások ábrázolására. A lépcsős diagramok

előnyei:
• szemléletesek,
• kifejezők.
Hátrányai:
• viszonylag nagy a helyigényük,
• nem alkalmazhatóak párhuzamos összehasonlításra.
100%
19,3%
34,9%
Budapest 45,8%
Város
Község
7. ábra: Lépcsős diagram

A kétoldalú diagramot különböző jelenségek párhuzamos összehasonlítására
alkalmazzák.
A kétoldalú diagramok szemléletessége megfelelő, bár ha három, vagy négy oldalúvá

kibővítjük már kevésbé szemléletessé válik, vagyis a vizualitása csökken.
A csúsztatott diagram a kétirányú sávos diagramok egyik „formája”.
A csúszatott diagram elnevezése abból ered, hogy az ilyen diagram irányát nem a nulla
pont határozza meg, hanem valamilyen más tényező, és ennek következtében az egyes
sávok egymáshoz viszonyítva mozdulnak el balra vagy jobbra.
185 408 397 364
160 386 612 98
48 163 354 151
8. ábra: Csúsztatott diagram

Az egyenleg-diagram szerkezeti sajátossága, hogy a függőleges oszlopvonaltól balra a
csökkenések, jobbra a növekedések találhatók. A tendenciák észlelését és felismerését
ez a fajta ábrázolásmód lehetővé tesz, így ebből a szempontból ez az elemzés
előnyösnek mondható. A változás mértéke és jellege az ábrából azonnal kitűnik.
-4 -2 0 2 4
9. ábra: Egyenleg diagram
III. Megoszlási diagramok

A megoszlási diagramok az ábrázolásban jelentős szerepet játszanak. E diagramok
megmutatják az adatok – mint, ahogy a neve is mutatja – megoszlását, belső
szerkezetét.
A megoszlási diagramok fajtái:

• A részarány diagramok „az összehasonlított sokaságokon belül azok
összetevőinek százalékos arányát mutatják be. Alkalmasak az általuk feltárt
jelenség lényeges tulajdonságainak feltárására.” (Hegedűs, 1990)
10. ábra: Részarány diagram

• Szektordiagram (körcikk diagram). A megoszlási diagramok főfajtájának
nevezhetjük a szektordiagramot. E diagramban az arányokat a szektorok
(cikkek, tortaszeletek) nagysága határozza meg. A kört maximum 4-5 cikkre
célszerű felbontani. Vizuálisan akkor mond eleget a szemlélő számára, ha az
összetevők között szignifikáns (jelentős) az eltérés. A jó áttekinthetőség miatt a
helyigénye nagy, a szemléletességet egy-egy cikk kiemelésével növelhetjük.
11. ábra: Szektor diagram

• A százalékos vagy százelemű diagram használata során 1%-os pontossággal

meghatározható az egyes összetevők aránya.
Előnye, hogy:
• nagyon szemléletes,
• kifejező (azonban a kifejezőkészség megőrzéshez kevés összetevőre
szabad csak felbontani a diagramot).
12. ábra: Százelemű diagram

• A mérlegdiagramok is összetevőkre bontják az egészet.
A mérlegdiagram fajtái:
• hatásfok diagram,
• kétoldalú diagram,
• Shankey-diagram.
A hatásfok diagram bemutatja a tényleges kihasználását a potenciális
lehetőségeknek.
A kétoldalú diagram az eredmények és ráfordítások viszonyát ábrázolja.
13. ábra: Kétoldalú diagram

A Shankey-diagram a kétoldalú diagram tovább fejlesztett változata, a források és

eredmények többlépcsős átalakulását mutatja be.
14. ábra: Shankey diagram
• A százalékos négyszög típusú diagramok különböző egyidejűleg ható tények

együttes hatását mutatják be.
0 100%
0
100%
15. ábra: Százalékos négyszög

• A Varzar-diagram az arányok szemléltetésére használja fel a négyszöget. Az

oszlop- és sávdiagramtól eltérően, amelynek csak egy dimenziója van, a
Varzar-diagram mindkét oldala, szélessége és magassága is kifejezőkészséggel
rendelkezik. A Vazar diagramban a területek nagysága is információt hordoz.
Anyag ktg
Energia ktg
Bér ktg
Fedezet
50 fő
16. ábra: Vazar diagram
• A piktogramokkal ábrázolt adatok kifejezőek, alkalmazásuk során azonban

nem árt figyelembe venni az alábbi szabályokat:
1. „A képekkel kifejezett adatoknak önmagukban, magyarázat nélkül
érthetőnek kell lenniük.
2. Az ábrázolt adatnak a szemlélő számára érdekesnek, érthetőnek és
könnyen megjegyezhetőnek kell lennie.
3. A diagram nem lehet félreérthető.
4. Egy diagram csak egyetlen témával foglalkozhat.
5. A piktogram csak összehasonlításra alkalmas.
6. Sávos diagramhoz hasonlóak a szerkesztésének elvei.
7. Egyszerű szimbólumokat alkalmazzunk!
8. Kerüljük a szimbólumok túldíszítettségét!
9. Egységes jeleket alkalmazzunk!
10. Jelmagyarázat megengedett.
11. Minden piktogramot meg kell nevezni!” (Hegedűs, 1990)
17. ábra: Piktogramok
IV. Topogramok (kartogramok, kartodiagramok)

A helyszínrajzok sajátos megjelenési formái. A topogram bemutatja a különböző
tevékenységek elhelyezkedését a helyszínen.
18. ábra: Topogram (http://www.haditechnika.hu/Archivum/198304/830413.htm)
Útvonal ábra a vizsgált helyszín anyagmozgatási/ áramlási útvonalát mutatja be.

A fonaldiagram az útvonal ábra speciális változata.
V. Egyéb diagramok
A hisztogram igen gyakran alkalmazott ábratípus, mely típus az oszlopdiagramból
vezethető le. A hisztogram az a görbe, amellyel az egymás mellé állított oszlopokat
burkolni lehet.
19. ábra: Hisztogram (http://fotozz.hu/cikk/orig/41.jpg)

„A hisztogram egy rendezett minta előre kitűzött változó-tartományaiba eső elemek
számát vagy gyakoriságát ábrázolja. A hisztogram hasábjainak szélessége a változó-
tartományt, magassága az (abszolút, vagy relatív) gyakoriságot ábrázolja.”
(http://www.kfki.hu/~cheminfo/hun/eloado/stat/stat3.html)
A rétegdiagram hisztogramhoz hasonló, e diagram úgy értelmezhető, mint az
egymáshoz érő réteges oszlopdiagramokból készült, egymásra épülő hisztogramok
sora.
Szerkesztésnél arra kell ügyelnünk, hogy az egyes rétegek ne szakadjanak részekre és a
rétegek száma ne haladja meg a hetet. A rétegek elkülönítésének hangsúlyozására
szolgál a satírozás. Ilyenkor alulról fölfelé haladva világosodnia kell a színezésnek.
Az elemző munkájának fontos eszköze lehet a szórásdiagram, amely szintén a
hisztogramokból vezethető le.
50
40
30
20
10
0
0 50 100 150
20. ábra: szórás diagram

A kapcsolati diagramokat főként a szociológia területén alkalmazzák.
Az alább látható szimpátia diagram kifejezi, hogy az adott személyek hogyan

szimpatizálnak egymással.
Nő
Férfi
Szimpátia-diagram
21. ábra: Kapcsolati diagram
Az értékelési diagram elterjedten használt típusa az összehasonlító profildiagram,
amely például „egy saját gyártmányú terméket hasonlít össze egy világszínvonalon álló
termékkel, illetve az ideális termékkel. Az értékelést értékelési tényezők és
eredmények felhasználásával végzik.” (Hegedűs, 1990)
E1 E2 E3 E4 E5 E6
nagy
közepes
kicsi
nulla
22. ábra. Értékelési diagram - Profildiagram
A morfológiai sémák/ábrák arra szolgálnak, hogy a teljesség igényével adott témára

vonatkozóan megismerjük a lehetőségeket és azokat feldolgozzuk.
VI. Statikus orgagramok

A statikus orgagramok szervezési állapotokat fejeznek ki.
Főbb jellemzői:
• szervezési viszonyokat fejeznek ki,
• minőségi jellemezőket, viszonyokat mutatnak be,
• „hogyan” kérdésre keresik a választ,
• szervezeti struktúrák modellezésére alkalmas.
Az orgagramok egyik fontos csoportja az osztályozó és osztályozó-elemző ábrák.
Hasznos idő
Teljes műveleti idő
egyéb
kopresszorjavítás
Présgép elektromos hibája

veszteségidő
Törő henger javítása
Anyaghiány
23. ábra: Osztályozó-elemző ábra

Az osztályozó és osztályozó-elemző ábrák alkalmasak olyan adatok elemzésére,
amelyekből munkaszervezési, racionalizálási feladatok megoldására nyílik lehetőség.
Az alkalmazás során a részletek felvázolásából kiindulva, haladunk az „egész” felé.
A megoszlási diagramok a vezetési szervezet ésszerűsítése során használatosak. A
feladat-felelős diagramokkal és a feladat megoszlási diagramokkal tudjuk bemutatni az
egyes személyek feladatkörének pontos elhatárolását, az egyes tevékenységet végző
munkatársak hatáskörét és felelősségi körét Ezek legfontosabb előnye, hogy
szemléletesen, tömören mutatja be az ábrázolt témát.
A szervezeti sémák is az orgagramok csoportjába tartoznak. „Ezek a vállalatok,

intézmények, egyes részeik szervezetének, szerkezetének, az alárendeltségi
viszonyoknak, az egyes részlegek és dolgozók kölcsönös kapcsolatainak, a vezetési
funkciók és felelősségek megoszlásának az ábrázolására szolgálnak.” (Hegedűs 1990)
Ügyvezető igazgató/tűo.pk
Jogtanácsos
Műszaki vezető/általános helyettes Tűzoltóparancsnok-helyettes Gazdasági vezető
Műszaki előadó
„A” „B” „C” Gazdasági Adminisz-
Szolgálatvez. Szolgálatvez. Szolgálatvez. ügyintéző trátor
Gázmentő Elsősegély-
csoportvez. nyújtó
csoportvez. Szolgvez.-. Szolgvez.-h. Szolgvez.-h.
I. I. I.
Takarító
Beosztott Beosztott
5 fő 5 fő Szolgvez.-h. Szolgvez.-h. Szolgvez.-h.
II. II. II.
Beosztott Beosztott Beosztott

tűzoltó 18 fő tűzoltó 18 fő tűzoltó 18 fő
Híradó ügy. Híradó ügy. Híradó ügy.

2 fő 2 fő 2 fő
24. ábra: Szervezeti séma

Az orgagramok közé tartoznak a dokumentogramok. A dokumentogramok kifejezik,
hogy:
• milyen dokumentumokat használnak,
• kik használják,
• kik állítják össze,
• milyen összefüggések vannak a dokumentumok között.
Termelés irányítás
Gyártmány Nagyvonalú
tervezés terv
Részletes
terv
Anyag,
munkaerő
Előkészítés munkagép
ellenőrzés
Műszaki gyártási
dokumentáció
Munkahelyek,
gépcsoportok
Operatív terhelései
irányítás
Gyártás
előrehaladásának
ellenőrzése
Akadályok
elhárítása
25. ábra: Dokumentogram

Feladatok
1. feladat
A hallgatók Általános menedzsmentből az általunk vizsgált szemeszterben a következő
eredményeket „hozták létre” (a táblázatban felsoroltak fikciók), a nemek szerinti
megoszlásokat is ismerjük:
Érdemjegyek Hallgatók száma (fő) Nemek szerinti megoszlás
férfi (fő) nő (fő)
5-ös érdemjegy 6 3 3
4-es érdemjegy 52 18 34
3-as érdemjegy 112 72 40
A hallgatók körében „közvélemény kutatást tartottunk”, akik elmondták, hogy

Általános menedzsmentből milyen érdemjegyre vágyakoznak, ezek a következők:
Érdemjegyek Hallgatók száma (fő) Nemek szerinti megoszlás

férfi (fő) nő (fő)
5-ös érdemjegy 187 99 88
3-as érdemjegy 48 24 24
1-es érdemjegy 0 fő 0 0
A tanultak alapján milyen alkalmas ábrázolási módot / módokat alkalmazna?

Választását/választásait indokolja meg!
Az adatokat ábrázolja a megfelelő diagramon /diagramokon!
Törekedjen minél több alkalmas diagram használatára!
Oldja meg a feladatot MS Excelben is!
2. feladat
Milyen piktogrammal ösztönözné magát az 5-ös érdemjegy megszerzésére Általános
menedzsmentből? Amennyiben az Ön által ismert piktogramok egyike sem alkalmas
erre a célra, dolgozzon ki egyet!
3. feladat
Kapcsolati diagram felhasználásával mutassa be, hogy az Általános menedzsment tárgy
tanulására szerveződött tanuló csoportban (baráti körben) kik segítik egymást!
1.2. Folyamatok ábrázolása

Minden folyamatot időben és térben el tudunk helyezni. A folyamatok ábrázolásához
folyamatábrákat alkalmazunk, amely ábrákon minden esetben megjelenik egy
időtengely is. A gazdasági életben a vállalatok gyakran használnak folyamatábrákat
munkájuk irányításához és szabályozásához is. A folyamatok ábrázolásához fontosak a
jól megválasztott grafikai módszerek, de nem nélkülözhetőek a matematikai jellemzők
sem.
A folyamatok ábrázolásánál használatos ábracsoportok a következők:
• idősorok ábrázolása,
• dinamikus vonaldiagramok,
• logikai sémák.
E három csoport közül a gyakorlat számára legfontosabb módszer a dinamikus
vonaldiagramok és idősorok ábrázolása. A diagramokon szerepelnek különböző
„tényezők”, amelyeket az idő függvényében ábrázolunk.
A folyamatok ábrázolását szolgáló három ábrázolási csoportba a következő diagramok,
ábrák tartoznak:
I. Idősorok ábrázolása:
1. oszlop diagram,
2. lépcsős diagram,
3. réteg diagram,
4. mérleg diagram,
5. szezonális változást tükröző diagram,
6. kör diagram.
II. Dinamikus vonaldiagramok:
1. menetrend ábrák,
2. harmonogram,
3. Gantt diagram,
4. ciklogram,
5. Knäppel villa,
6. mozdulat ábrák,
7. munkafolyamat ábrák,
8. operogram,
9. ügyviteli folyamat ábra.
III. Logikai sémák:
1. döntési fa,
2. algoritmusok,
3. hálók,
4. működési modellek,
5. információ áramlási diagram.
I. Idősorok ábrázolása
Oszlopdiagrammal a statikus ábrázolásoknál is találkozhattunk, azonban a dinamikus

oszlopdiagram elkészítésénél az oszlopok sorrendje nem cserélhető fel, és a vízszintes
skálán az időbeosztást szem előtt tartva kell az oszlopoknak egymást követően
következniük.
26. ábra: Dinamikus oszlopdiagram

A lépcsős diagramban az egymást követő időszakok értékeinek változását mutathatjuk
be, ahol a dinamikát egy folytonos lépcsős vonallal ábrázoljuk. A lépcsős diagram
nagyon jól alkalmazható eltérések, különbségek ábrázolására, például egy termék
vonatkozásában együtt ábrázolható a termék termelési költsége, árbevétele, stb.
27. ábra: Lépcsős réteg-diagram

A folyamatok ábrázolásánál a tendenciák bemutatásán túl fontos lehet a tényadatokról
való tájékoztatás is. Az adatok bemutatásának két lehetősége is van:
• a tényadatokat a diagramon feltüntetjük, vagy
• a diagram mellett táblázatban összegyűjtve közöljük.
Fontos technikai megfontolás az is, hogy a skála számszerű értékeit:

• a lépték jelzéshez, vagy
• a lépték jelzések közé írjuk-e.
Amennyiben adott vizsgált időpontra vonatkozik az adat, akkor a léptékjelzéshez
érdemes feltüntetni, míg egy időszakra vonatkozóan a léptékjelzések közé célszerű írni
az értéket/értékeket.
A folyamatok ábrázolásánál a diagramon egyszerre több görbét is szerepeltethetünk,
így be tudjuk mutatni különböző adatsorok egyidejű változását és annak dinamikáját.
Az idősorok összevetéséhez azonos mérési skálákkal kell rendelkeznünk. Ha az
adatokat például a 100%-nak vett bázisszámhoz viszonyítva ábrázoljuk, akkor
alkalmunk nyílik a különböző idősorok összevetésére.
Előfordulhat olyan eset is, hogy a diagramon a mértékszámok eredeti dimenzióit meg
kell őrizni, ekkor az ordinátához párhuzamosan több mértékskálát is kapcsolhatunk.
Több görbe ábrázolása esetén figyelemmel kell lenni az áttekinthetőségre is, vagyis a
görbék sem túl távol, sem túl közel ne legyenek egymáshoz.
A rétegdiagramok a folyamatok ábrázolásán belül az idősorok ábrázolásának
csoportjába tartozik, amely a 28. ábrán tekinthető meg.
28. ábra: Rétegdiagram

A mérlegdiagramon az idő függvényében adott vizsgált tényezők eltéréseit tudjuk

vizsgálni.
29. ábra: Mérlegdiagram

A sziluett görbe a szezonális változásokat bemutató diagramok egyik fajtája, amely
bemutathatja például egymás utáni esztendőben az évi átlaghoz viszonyított adott áru
forgalmát.
30. ábra: Sziluett görbe

Az amplitudó-diagram segíti az elemzést, ha a vizsgált időszak átlagértékei mellett -
az elemzett rövidebb időszak jelentős ingadozásait - a vizsgált időszak legalacsonyabb
és legmagasabb értékeit figyelembe vesszük.
Az 31. diagramról leolvashatjuk hogy egy építkezésen mennyi volt az anyaghiány
miatt kieső munkaórák napi minimális és maximális száma.
31. ábra: Amplitúdó-diagram

Kördiagramot az időben ciklikusan (ritmikusan) ismétlődő folyamatok ábrázolására
használunk. Az éves ciklusok kiválóan alkalmasak kördiagramon való ábrázolásra.
A spirális diagramok például a több éven keresztül megfigyelt folyamatok
bemutatására alkalmasak. Az évek során bekövetkező változások, tendenciák
szemléltetésére a spirális diagramok nagyon alkalmasak.
32. ábra: Spirális kördiagram

A zárt kördiagram „befejezett szezonális ciklus képét rögzíti” (Hegedűs,1990). A zárt

kördiagram léptékhálóját a kör középpontjából induló 12 sugár alkotja, a körök a
vizsgált hónapok értékét ábrázolják. A sugarakra felvitt mértékskálán rögzítjük az
aktuális adatokat megjelenítő pontokat, amelyeket egyenes vastag vonallal
összekötünk.
33. ábra: Zárt kördiagram
II. Dinamikus vonaldiagramok:

A dinamikus vonaldiagramok jellemzői:
• a vízszintes vonalak hossza az idővel arányos,
• a vizsgált tényezők időbeli változását fejezi ki,
• a cselekvések időbeli összehangolására szolgálnak.
A menetrenddiagram egy háló, amelyen az időt a vízszintes oldalon a távolságot
pedig a függőleges oldalon mutatjuk be.
A szállítási diagram a menetrenddiagram/ábra egyik tipikus fajtája.
34. ábra: Szállítási diagram

A készülékkezelési diagram a menetrenddiagramból származtatható. A
készülékkezelési diagramnál a vízszintes tengelyen az idő kerül bemutatásra, míg a
függőleges tengelyen az egyes tevékenységek kerülnek feltüntetésre. A diagram
elkészítése előtt össze kell gyűjteni az egyes tevékenységeket, valamint meg kell
határozni az egyes tevékenységek időszükségletét, majd ezt követően kerülhet sor a
diagram megrajzolására.
35. ábra: Készülékkezelési diagram

A harmonogramot is a folyamatok ábrázolásánál alkalmazhatjuk. E ábrázolási forma
Adamiecki nevéhez fűződik, és az 1900 évek első éveihez köthető. Harmonogramot
akkor célszerű alkalmazni, ha gépek, emberek, berendezések összehangolt működését
akarjuk megtervezni, bemutatni.
36. ábra: Harmonogram
A Gantt diagram megalkotója Henry L. Gantt volt, aki Taylornak volt a munkatársa.
A Gantt diagramot projekttervezések során is alkalmazzák. Ezen alkalmazás a
folyamatok időbeni elrendezését és egymáshoz való viszonyuk kifejezését szolgálja. A
Gantt diagram előnyei:
• az időtartamok szemléletessé tétele,
• ütemezési kérdések kifejező megformálása,
• határidők betartásának ellenőrzése,
• időbeli előrehaladás követése.
A Gantt diagram vízszintes tengelyén időskála helyezkedik el, míg a függőleges
tengely mentén a tevékenységek, feladatok kerülnek felsorolásra. A feladatok,
tevékenységek elvégzéséhez szükséges időtartamokat ábrázoljuk vízszintes vonal
segítségével, úgy, hogy a vonal kezdete a feladat, tevékenység kezdési időpontjánál
helyezkedik le a hossza pedig a feladat, tevékenység időtartamát „szimbolizálja”. A
Gantt diagram a projektmenedzsment számára is fontos eszköz.
37. ábra: Gantt diagram

A ciklogram hagyományos ütemezési eljárásoknál használatos. A ciklogram vízszintes
tengelyén az idő, míg a függőleges tengelyen a feladatok, tevékenységek kerülnek
feltüntetésre. Ezt az ábrázolási módot olyan esetekben alkalmazzuk, ahol a
munkafolyamatok láncszerűen ábrázolhatók.
38. ábra: Ciklogram

Az ügyviteli folyamatábra az ügyviteli folyamatok bemutatására szolgál. Ahhoz,

hogy egy ügymenetet pontosan le tudjunk írni a következő információkra van
szükségünk:
• az ügytípus meghatározása,
• az ügyindítás feltétele, lehetőségei,
• az ügy lezajlásához szükséges iratok,
• ügyviteli lépések,
• az ügymenet logikai végrehajtása,
• az egyes ügyviteli lépések mely személyekhez kapcsolódnak,
• milyen adatok és információk szükségesek az egyes lépésekhez, és őket
honnan kapjuk meg.
Ez nagyon sok információ, ha egy ábrában kerülne részletes feltüntetésre, úgy az ábra
áttekinthetetlenné válna. Az ügymenethez kapcsolódó információkat célszerű
szétválasztani, így elkészíthetünk:
• egy az ügymenet bemutatására szolgáló ábrát (csak a leglényegesebb
információk kerülnek ábrázolásra),
• el kell készíteni az ezt kiegészítő ügyviteli lépések pontos leírását.
Az ügyviteli folyamatábra előnye:
• folyamatok könnyű áttekinthetősége,
• az ügyviteli szakaszok vezérlési sorrendjének bemutatása.
Az ügyviteli folyamatok hátránya:
• a teljes ügymenet dokumentálására, bemutatására alkalmatlan (a sok adat
miatt),
• az ábrában nem kerül feltüntetésre az ügyviteli lépések végrehajtója,
• nem kerül megjelenítésre a tevékenységhez szükséges dokumentum,
információ.
39. ábra: Ügyviteli folyamatábra

A munkafolyamat ábra bemutatja az elvégzett tevékenységeket. A projektek
szerkezete ábrázolástechnikai eszközzel könnyen bemutatható.
40. ábra: Munkafolyamat ábra

A therbligeket a Gilbreth házaspár dolgozta ki, akik az emberi mozgásfolyamatokat 17
mozdulatelemre osztották. E mozdulatelemeket therbligeknek nevezték el. A
therbligekhez kidolgoztak egy jelrendszert, amely az 41.ábrán kerül összefoglalásra.
A therblig szimbólumok kialakítása lehetővé tette gyors elterjedésüket és
alkalmazásukat.
41. ábra: Therbligek

Az operogramok mátrix jellegű táblázatok. „Az operogramok sorai az egyes
műveleteket, oszlopai pedig a termelési folyamatban részt vevő funkciókat és szerveket
jelképezik. A sorok és oszlopok találkozásánál egyszerű szimbólumokkal jelzik, hogy
az adott sor által megjelölt művelet elvégzésében az oszlopnak megfelelő funkciónak,
szervnek mi a feladata.” (Hegedűs, 1990)
42. ábra: Operogram
III. Logikai sémák
A logikai sémák a folyamatok ábrázolásának harmadik nagy csoportja. A logikai

sémák alkalmasak az ember cselekvési, döntési, gondolkodási folyamatainak
bemutatására. A logikai sémáknak különböző kimenetei lehetnek, hiszen alternatív
lépéseket is megfogalmaznak.
A logikai sémáknak öt alapvető formáját különböztetjük meg.

• döntési fák,
• algoritmusok,
• hálók,
• működési modellek,
• információ áramlási diagram.
A döntési fa egy feltáró módszer, amelyet az operáció-kutatás területén is
alkalmaznak. A döntési fa bemenete egy szituáció, egy jellemzőkkel bemutatott
objektum, kimenete pedig a döntés (igen, vagy nem). A döntési fát osztályozásra
használjuk. Ahhoz, hogy a bemeneteket osztályozni tudjuk, meg kell határoznunk a
csoportokat (vagyis a csomópontokból, a gyökérből származtatható ágakat). A döntési
fa alkalmazása során a „gyökértől” eljuthatunk a „levelekhez” vagyis a végső
csomóponthoz. Az 43., 44. ábrákon a döntési fára található példa.
43. ábra: Döntési fa
44. ábra: Döntési fa

A logikai sémák egyik formája az algoritmikus /(eljárás) sémák, vagy az

algoritmusok. Ez az ábrázolási forma a feladatok egymásutániságát is bemutatva
szigorú formát követ. Ilyen sémát készíthetünk például az anyagbeszerzéshez
kapcsolódó, elvégzendő feladatok összefoglalására. Az algoritmikus sémák egyik
típusa a számítógépes műveleteket bemutató blokksémák. Az algoritmus, vagy eljárás
megalkotásának első állomása a cél kitűzése, amelyet általában egy probléma generál.
44. ábra: Blokk séma

A hálók/hálótervek is a logikai sémák csoportjába tartoznak. A hálók

megtervezésében nagyon fontos a logikai háló megrajzolása és megtervezése. A
logikai háló mutatja be az egyes feladatok, tevékenységek egymásutániságát,
párhuzamosságát. A logikai háló megrajzolásával (és a legkorábbi, legkésőbbi kezdés-
befejezési időpontok kiszámolásával) meghatározhatóvá válik a kritikus út. A logikai
hálóból kiindulva lehetőség van a költségek és a munkaerő szükséglet meghatározására
is.
45. ábra: Logikai háló (Hegedűs, 1990)

A működési modellek is a logikai sémák egyik csoportját képezik. A 46. ábrán látható
egy működési modell. Működési modell egy lehetséges változatot mutat be a
megvalósulásra.
46. ábra: Működési modell

Az információ áramlási diagram alkalmas az információ áramlás mennyiségi és
minőségi bemutatására. E diagram lehetővé teszi akár vállalati szinten is a küldött és
kapott információk bemutatását. „A sarkára állított négyzet függőleges átlójában
található számok az egyes részlegeket jelölik, tőlük balra a kisebb sorszámú
forrásokból a nagyobb sorszámú nyelőkbe irányuló információk, jobbra pedig a
nagyobb sorszámú forrásokból a kisebb sorszámú nyelőkbe irányulók jelölhetők oly
módon, hogy a jel abba a négyzetbe kerül, amelyben a forrásból és a nyelőből kiinduló
sorok találkoznak.” (Hegedűs, 1990)
47. ábra: Információ áramlási diagram – Vállalati információs kapcsolatok

(Hegedűs, 1990)
Feladatok
1. feladat:
Egy családi sörgyár (szűk baráti kör ellátására kelt életre) havi átlagtermelése a vizsgált
időszakokban a következők szerint alakul:
Hónap Havi átlag Havi átlag Havi átlag
termelés (liter) termelés (liter) termelés (liter)
2010-ben 2011-ben 2012-ben
január 1125 1178 870
február 1200 1288 987
március 1250 1359 1150
április 1258 1478 1650
május 1400 1700 1690
június 1555 1980 1870
július 1900 2150 1987
augusztus 1950 2159 2550
szeptember 1600 1870 2410
október 1050 1850 1854
november 980 1100 1540
december 105 1300 1400
A tanultak alapján milyen alkalmas ábrázolási módot / módokat alkalmazna?

Választását/választásait indokolja meg!
A megadott adatsorokat külön-külön és együttesen is ábrázolja a megfelelő diagramon
/diagramokon! Törekedjen minél több alkalmas diagram használatára!
Oldja meg a feladatot MS Excelben is!
2. feladat
Szállítási diagram segítségével mutassa be az alábbi paraméterek szerinti
sörkiszállítást!
Útvonal Menetidő (perc) Rakodási idő (perc)
Egyetem út 5 15
Török Ignác út 2 18
Hajnal út 15 2
Felkelő nap útja 3 30
Tüzes nap kilátó 9 5
Alkony utca 8 9
Sötétség köz 7 3
Pirkadat mellék 2 1
3. feladat
Képzelje el, hogy Ön egy adott tantárgyból sikeres vizsgával szeretné a félévet zárni.
Gyűjtse össze azokat a tevékenységeket, amelyek a sikeres vizsgázáshoz szükségesek!
Ábrázolja munkafolyamat ábrában az összegyűjtött tevékenységeket.
Milyen egyéb ábrázolási mód lenne még alkalmazható? Miért? Mutassa be az Ön által
javasolt ábrázolási módot / módokat a példán keresztül!
Felhasznált irodalom:
Hegedűs Tibor: Szervezési ábrázolástechnika, Budapest, 1990, Tankönyvkiadó Kft.,
Dr. Bencsik Andrea: Menedzsment- és projekttechnikák, Veszprém 2005, Pannon
Egyetemi Kiadó
www.ksh.hu (letöltési dátum: 2007. 04. 17.)
www.nepszamlalas.hu (letöltési dátum: 2007. 04. 17.)
http://www.haditechnika.hu/Archivum/198304/830413.htm (letöltési dátum: 2007. 05.
28.)
http://fotozz.hu/cikk/orig/41.jpg (letöltési dátum: 2007. 05. 12.)
http://www.kfki.hu/~cheminfo/hun/eloado/stat/stat3.html (letöltési dátum: 2007. 05. 09.)
2. PROBLÉMA AZONOSÍTÁS (ESETTANULMÁNY)
Problémaazonosítás 55
2.1. Módszertani áttekintés

Problémamegoldás során elengedhetetlen felismerni azon alapvető okokat, melyek az
adott problémát generálják. Minél összetettebb egy probléma, annál bonyolultabb
feladat feltárni az okozókat. A műszaki, gazdasági élet szakemberei gyakran
szembesülnek bonyolult, megoldásra váró feladatokkal, melyek felgöngyölítéséhez
általában szükséges valamilyen jól strukturált módszer segítségül hívása, amellyel
logikai rendszerbe lehet foglalni a problémát kiváltó okokat. A fejezet során
bemutatjuk az ok-okozati diagram (Ishikawa diagram, halszálka diagram, ok-hatás
diagram, cause-effect diagram) alkalmazását, mely elismert elemző eszköze a
problémák hatásos megoldásához szükséges okok beazonosításának.
A halszálka diagramot Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989) japán minőségügyi szakértő
fejlesztette ki és alkalmazta először 1943-ban.
Az ok-okozati elemzés kiinduló elve, hogy egy bizonyos probléma mindaddig továbbra
is előfordulhat, míg az összes okát fel nem tártuk és meg nem szüntettük. Főleg
bonyolult feladatok esetén jellemző, hogy a problémák és kiváltó okaik (akár
sokszorosan) összefüggenek egymással, ilyenkor feltétlenül szükséges az ok-okozati
viszonyok részletes elemzése, mely nélkül nehezen képzelhető el a probléma elhárítása
érdekében tett hatékony beavatkozás. Az ok-okozati elemzés célja, hogy egy állapot –
nevezzük okozatnak – minden előfordulható okát szisztematikusan, növekvő
részletesség mellett meghatározza és grafikusan ábrázolja. A feltárt okok elemzése
alapján megtervezett beavatkozást lehet kivitelezni a probléma megszüntetésére.
Az alábbi ábrán bemutatjuk az ok-okozati diagram elméleti sémáját.
1. ábra: Az ok-okozati diagram elméleti sémája

Az ábrán szereplő X a definiált megoldandó probléma. A diagram gerince a
problémára (X) mutat. A gerincből fontossági szempont szerint egymást követve
A fejezetet összeállította: Bognár Ferenc

56 Problémaazonosítás
indulnak ki a bordák, melyek a fő okokat (xi) szemléltetik. Minél fontosabb egy fő ok,
annál közelebb kerül a gerinc végi nyílhoz. A bordákból indulnak ki a szálkák,
amelyek a fő okokat kiváltó okokat (xi,j) szimbolizálják. A szálkákból a kívánt
elemzési mélység eléréséig újabb szálkák vonhatóak (xi,j,k; xi,j,k,l; stb.). Ügyelni kell a
diagram megtervezése során, mert könnyen előfordulhat, hogy egy-egy okcsoport
terebélyesebb lesz, mint azt az elemzők előzetesen gondolták, ez a vizuális
megjelenítés során torzulásokat okozhat az ábrában.
Kiterjedtebb elemzés során az egyes okokat célszerű beszámozni a könnyebb
tájékozódás, átláthatóság érdekében. A számozás elvégzése logikus rend szerint
haladjon, érdemes a legfontosabb okot x1-el jelölni, fontossági sorrendben a második
okot x2-vel jelölni, stb. Ez a logika alkalmazandó az alacsonyabb hierarchiaszinten
található okokra is, vagyis x1 ok legfontosabb kiváltó oka x1,1 jelölést kapjon,
fontossági sorrendben a második ok x1,2 legyen, stb.
A 2. ábrán megadjuk az elméleti séma egy lehetséges szerkezetét.
2. ábra: Az ok-okozati diagram egy lehetséges felépítése

Az ábra jól szemlélteti az elemzési módszer hierarchikus felépítési rendszerét.
- Állapot, probléma (X)
- Főbb kiváltó okok (x1-3)
- Főbb kiváltó okok okai (x1,1-3; x2,1-3; x3,1-2)
Az ok-okozati diagramot olyan mélységig kell felépíteni, ahol már nem lehet újabb
releváns okot találni a problémára. Tehát például az ábra x1,1 pontjának lehetnek
további x1,1,1; x1,1,2; x1,1,3; stb. okai és ezeknek is lehetnek további okai. Észre kell
venni, hogy az ok-okozati elemzés rendszerében egy ok mindaddig okozat is, amíg
található olyan további, alacsonyabb hierarchiai szinten álló ok, mely a magasabb
hierarchiai szinten található okot (okozatot) okozza. Az ábrán tehát x1, x2, x3 nem csak
ok, hanem okozat is egyben. Ebből a logikából egyértelműen adódik, hogy az ok-
okozati elemzés csak akkor lehet hatásos, ha minden olyan okot sikeresen fel tudunk
vele tárni, ami egyben nem okozat, vagyis minden elemi okot sikerül megtalálni.
Ehhez szisztematikusan fel kell tárni a probléma okozóit, fel kell tudni írni egy okozat
okainak teljes halmazát.
Az ok-okozati diagramon látható okozatok okainak halmazai formálisan az alábbiak
szerint adhatóak meg.
X = {x1 ; x2 ; x3 }
x1 = {x1,1 ; x1, 2 ; x1,3 }
x2 = {x2,1 ; x2, 2 ; x2,3 }
x3 = {x3,1 ; x3, 2 }
Mivel az összes elemi ok felderítése a cél, ezért gyakran készítenek ok-okozati
diagramot előzetesen kialakított besorolások használatával. Ez az alkalmazási mód
igen széles körből merít a lehetséges okok halmazából. Különböző részletesség mellett
lehet feltérképezni a problémát, mely feltérképezési módozatokat 4M, 5M vagy 9M
elnevezés mellett szoktak használni.
A 4M magában foglalja a gépeket, berendezéseket (Machine), az alap- és
segédanyagokat (Material), a technológiát, módszert (Method), valamint a humán
faktorokat (Man). A 4M alkalmazása esetén a probléma direkt kiváltó okai tehát az
előbb felsorolt elemek, ezeket kell mélyebben elemezni, hogy a probléma gyökerét
megleljük.
Az 5M tartalmazza a 4M elemeit, továbbá kiegészül egy plusz elemmel, a
menedzsmenttel (Management).
A 9M módozat alkalmazása már egy igen részletes feltárást eredményezhet. A 9M
magában foglalja az 5M elemeit kiegészülve a karbantartással (Maintenance), az
anyagi feltételekkel (Money), a környezettel (Millieu) és a motivációval (Motivation).
Fontos, hogy ezen előzetes besorolásokat az elemzés során minél inkább úgy alakítsuk
ki, hogy egymástól függetlenek legyenek. Az a legjobb, ha a feltárt okok minél
kevesebb tényezőre hatnak, így az egyes okok hatásának mértéke pontosabban
megadható.
Nem biztos, hogy minden esetben célravezető lehet előzetes besorolásokat illeszteni a
problémára, mivel lehet, hogy a probléma annyira specifikus, hogy általános
besorolások alkalmazása csak megnehezíti, túlbonyolítja az elemzést. Meg kell találni
az arany középutat az elemzés mélysége és szükségessége között. Figyelembe kell
venni, hogy a túl mély elemzés lehet hatásos, de hatékony nem, míg a nem
megfelelően mély elemzés hatásos sem lehet.
Az eddigi leírásból logikusan következik, hogy az ok-okozat elemzés módszerét

alapvetően csak akkor tudjuk hatásosan alkalmazni, ha az adott probléma egy már
viszonylag jól ismert objektum esetén lép fel. Vagyis a módszer alkalmazása általában
nehezen vezet jó eredményre, ha egy innovatív vagy kreatív objektum problémáinak
okait szeretnénk vele feltárni, mivel ennek az objektumnak egyáltalán nem biztos,
hogy minden lényegi, működés szempontjából releváns elemével tisztában vagyunk.
Nem szabad az ok-okozati diagram felrajzolását elkezdeni a vizsgálandó probléma
pontos – lehetőleg kvantitatív eszközök segítségével elvégzett – definiálása nélkül. A
kvantitatív eszközök, mérőszámok alkalmazása azért preferált az ok-okozati diagram
elkészítése során, mert objektív mérhetőséget tesznek lehetővé. Kvantitatív eszközök
használatával könnyebben elkerülhető, hogy hibás logika esetén a felek értelmezésbeli
vitába bonyolódjanak egymással. Így objektíven mérhető lesz az elemzést követő
beavatkozás sikeressége, pontosan lehet mérni a problémát kiváltó okokat súlyosságuk
szempontjából, stb. Fontos megjegyezni, hogy nem definiálható egy legjobb ötlet,
mérőszám a diagram kialakítása során, mert főleg összetettebb probléma esetén
valószínűleg lesznek olyan elemi okok, melyek több szálkára is hatással lesznek.
A diagram bordáira, szálkáira célszerű csupán vezérszavakat, gondolatokat felírni,
melyekről egyértelműen be lehet azonosítani a jelölt okot. Széleskörű probléma esetén
a felrajzolt ok-okozati diagramot célszerű táblázatos formában támogatni, mivel a túl
sok vezérszó megjegyzése zavart okozhat az elemzés során, továbbá a dokumentálást is
támogatja a táblázatos kiegészítés. A táblázatnak elegendő tartalmaznia a diagramon
elhelyezett vezérszót, annak sorszámát, a vezérszó jelentését maximum néhány
mondatban. Adminisztratív céllal egyéb információk is bejegyezhetőek a táblázatba.
Az ok-okozati diagram elkészítése során, mint említettük feltétlenül igényesen,
részletesen, széleskörűen kell elemezni a kiváltó okokat, nehogy kimaradjon akárcsak
egy fontos befolyásoló ok. Ez a gondolat magával hozza a tényt, miszerint célszerű az
ok-okozati elemzést csapatmunkában elvégezni. Mivel az elemzés során több
szemléletmódra is szükség van a részletes feltárás érdekében, ezért érdemes a csapatot
úgy összeállítani, hogy több tudományterület, vagy vállalati terület szakemberei is
helyet kapjanak benne a szükséges mértékben. Például, ha az alapvető probléma
műszaki, technológiai jellegű, akkor mérnökök bevonása az elemzésbe
elengedhetetlen. Annak függvényében, hogy mennyi erőforrást kívánunk ráfordítani az
elemzésre, egy műszaki probléma elemzésébe érdemes lehet humán szakembert is
bevonni, mert könnyen lehet, hogy a műszaki problémának emberi természetű kiváltó
okai is vannak. Mivel az ok-okozati elemzés egy széles vizsgálati spektrumot lefedő,
igényes módszer, ezért a kívánatos eredmény elérése érdekében az elemzést elvégző
csapatnak is széles látókörrel kell rendelkeznie.
Mivel az ok-okozati diagram elkészítése csoportmunka, így elkerülhetetlen, hogy az
elemzés során a csapat résztvevői csoportos technikákat, csoportmódszereket
alkalmazzanak. A probléma pontos definiálását követően a csapat valamilyen
csoportmódszerrel kreatív ötleteket hoz létre az egyes lehetséges okokra vonatkozólag.
A gyakorlatban leginkább a brainstorming (ötletroham) a legelterjedtebb módszer. A
csoportmódszerek részletes tárgyalásának a jegyzet külön fejezetet szentel. A kapott

kreatív ötleteket rendezni kell az ok-okozati szempont vizsgálati rendszere szerint,
mely így megadja az esetleges kapcsolatokat az egyes ötletek között. A logikai
rendszerezés grafikus ábrázolását követően láthatóvá válnak a „fehér” területek, vagyis
a vizsgálat azon részei, melyeket eddig még nem érintettünk, de érintenünk kell a teljes
kép kialakítása érdekében.
Az ok-okozati diagram felépítése erősen strukturált, így elkészítése is erősen
szabályozott. Ezen tulajdonságainak köszönhetően segít a diagramot elkészítő
csapatnak abban, hogy a problémára koncentráljon. Míg egy strukturálatlanabb
módszer alkalmazása esetén könnyebben lehet a fő gondolati száltól, a problémától
elkalandozni (például a brainstorming esetében), addig ezzel a módszerrel a feladatra
történő koncentrálás könnyebben megvalósítható.
A módszer további előnye abban rejlik, hogy nem tüneteket kezel, hanem a „betegség
kiváltó okait” szünteti meg, mivel képes arra, hogy a legalapvetőbb okokat is feltárja,
szemben egyéb módszerekkel. Ez a tulajdonsága alapvető fontosságú a kiváltó okokat
célzottan megszüntetni kívánó beavatkozások megtervezésének és kivitelezésének.
Az ok-okozati diagram felépítése során a problémamegoldó csapat jól árnyalt képet
kap arról, hogy aktuálisan hol tart a problémamegoldás folyamata, valamint hogy az
adott problémáról milyen közös tudással rendelkezik a csapat. A közös tudás
kirajzolódik az ok-okozati diagramon, mely alapján objektíven meg lehet ítélni a
problémával kapcsolatos csapattudás mértékét.
A módszer önmagában egy könnyen betanulható lépéssorozat. Az ipari szektorban
általánosan elterjedt, mondhatni nap mint nap alkalmazott módszer. Amennyiben a
csapatba olyan személy is kerül, aki nincs teljesen tisztában a módszer lépéseivel,
esetleg korábban nem találkozott ezzel az elemzési technikával, célszerű egy
moderátor személyt is kinevezni a csoportba.
A módszer hátrányaként kell megjegyezni, hogy alapvetően ismert objektum esetén
lehet alkalmazni, továbbá az elemzés jelentős idő-, költség- és erőforrásigényt követel
meg magának a sikeres elemzés elérése érdekében. További hátrányként említjük, hogy
a módszer csak a problémák okainak beazonosításában segít, a megoldás kidolgozása
további energiát és módszereket igényel.
A továbbiakban az ok-okozati diagram felépítésének begyakorlásához
esettanulmányokat közlünk.
2.2. Esettanulmányok
2.2.1. Miért nem felel meg az IR működése?
Az Oldtimer Co. egy elismert amerikai székhelyű multinacionális vállalat, termékeit az

ipari automatizálás világpiacára készíti. A vállalat összesen 16 üzemegységgel
rendelkezik világszerte, héttel az amerikai kontinensen, öttel Ázsiában, néggyel
Európában. Az üzemegységek közötti horizontális és vertikális kommunikációt a
vállalat jelenleg is működő, saját fejlesztésű információs rendszere (IR) biztosítja. Az
információs rendszer 20 éve kelt életre, hajlott kora nagyban hozzájárult egy új
információs rendszer bevezetésének ötletéhez. A felmérés során a vállalati
szakemberek a jelenlegi információs rendszer számos hiányosságára és a mai kor
technikai adottságai mellett már elavult tulajdonságára figyeltek fel. Ezeknek
köszönhető a vállalat égető problémája, miszerint az információs rendszer már nem
látja el jól funkcióját. Elemzésük pontossága fontos, mert a jelenleg működő
információs rendszer hiányosságait, hibáit, nem szeretnék átvinni az új információs
rendszerbe. Mivel a felmérést minden gyáregységben külön-külön és nem strukturált
módszerrel végezték el a szakemberek, ezért a kiváltó problémák ok-okozati
diagramba rendezését Önnek, a vállalat vezető TQM specialistájának vezényletével
most kell elvégezniük.
A számos felmerült problémát már öt órája elemzi kollegáival, nehezen látják a feladat
végét, de számos információra rálelnek idő közben.
A résztvevők közül mindenkinek az volt a véleménye, hogy általános érvényű
problémája a jelenlegi információs rendszernek a kora, mivel már 20 éves.
Bosszankodva meg is kérdezte Öntől a szingapúri gyáregységből érkezett kollegája,
hogy a vezetőség vajon miért nem frissítette az információs rendszerét évekkel ezelőtt?
Sok gyáregység panaszkodott Önnek arról, hogy az információs rendszer karakteres
felülete minimális mértékben képes csak megjeleníteni ábrázolástechnikai elemeket.
Önnek ismeretében áll, hogy az információs rendszer a teljes vállalatnál karakteres
felületen fut és gyakran sok időt vesz igénybe excelben alakítgatni a táblázatokat,
diagramokat, holott egy modern információs rendszer ilyen funkciókat ellát és nem kell
egyéb eszközöket használni.
Japán kollegája felhívta a csoport figyelmét arra, hogy a rendszer által biztosított
jelenlegi keretek között nem lehet a vállalat többi üzemegységének folyamataiba
betekinteni. Szerinte, ha a tokiói gyáregységben éppen hiány keletkezik egy fontos
alkatrészből, sokat segítene nekik, ha a többi gyár információs rendszerben
dokumentált raktárkészletét átnézhetnék az információs rendszer segítségével és
felesleges készlet esetén gyorsan Tokióba lehetne szállíttatni az alkatrészt, időt, pénzt
megtakarítva ezzel. Erre a felvetésre nem csak Ön, de a teljes csapat elismerően
reagált, mert Önök szerint is hiányzik ez a funkció a jelenlegi rendszerből. A magyar
üzemegység vezetője, aki már eddig 10 üzemegységben járt 1-2 hetes üzemlátogatáson
(ilyen tapasztalt vezetőből csak kevés van a vállalatnál) mindenképpen a csoport

tudtára akarta hozni álláspontját, hogy a vállalat üzemegységei szerte a világon
különböző információs rendszer alapján működnek, pedig mikor 18 éve a céghez került
még egyforma volt a működés. Szerinte ez a gyárak összehangolt működését
veszélyeztetheti és nehezményezte is a jelenlévő üzemvezető kollegáinak, hogy
szerinte hibás lépés volt az üzemenként „mindig csak egy kicsit” átformáltatni az
információs rendszert, mert úgy a vezetői igényeket jobban kielégíti. Ezt a problémát a
vállalat vezérigazgatója is tapasztalta – ő 3 éven belül az összes üzemegységben járt –
és kiállt magyar kollegája mellett. Véleménye szerint is a vállalatok közötti
kommunikáció több sebtől vérzik, amit nem szabad az új információs rendszerbe
átültetni.
A vállalat amerikai, ázsiai és európai régióinak vezetői a második kávészünetben
feltűnően „egymásra találtak” a büfé mellett, mindenki kíváncsian várta mivel
rukkolnak elő a szünet után. Az amerikai kontinensen fekvő üzemegységekért felelős
vezető nem is várt sokat a szünet után, azonnal magához ragadta a szót. Elmondta
Önöknek, miről is beszélgettek a szünetben. A három régióvezető saját régióinak
minden gyárát jól ismeri, így tisztában vannak az üzemegységek belső problémáival is.
Egyhangú véleményüket gyakran meg-megerősítette egy-egy üzemegység igazgatója,
vagy meghívott funkcionális részlegvezetője. Az amerikai régió vezetője több
problémára is felhívta a figyelmet. Véleménye és a másik két régióvezető véleménye
szerint is, az üzemegységeken belül az információ átadás, feldolgozás, hasznosítás
nagyon lassú. Ezt a hibát egy vezető cég hosszú távon nem engedheti meg magának. A
lassúság alapvető problémájának találta az ázsiai régióvezető is, hogy a jelenlegi
információs rendszer túl lassú tranzakciókra képes csupán átlagosan egy tranzakció fél
másodpercet vesz igénybe, a modern rendszerek ennyi idő alatt ennek 50-szeresét
képesek teljesíteni. Az amerikai régióvezető elmondta azt is, hogy az amerikai
gyáregységek 80 százalékában csak 50 százalékos az információs rendszer által
lefedett ügyviteli folyamatok száma és sok stratégiailag fontos folyamat nincs a
rendszerbe bevonva. Ha minden gyáregységben legalább 80-90 százalékos lefedettségű
lenne az ügyviteli folyamatok száma, az prognosztizálhatóan 15 százalékos
profitnövekedést jelentene üzemegységenként. Ekkor az európai régió vezetője, egy
francia származású menedzser átvette a szót amerikai kollegájától és rátért arra, hogy a
büfé melletti eszmecseréjük alapján megállapították, hogy a legtöbb üzemegységben az
információs rendszer által lefedett folyamatok között gyakran akadozik az adatátvitel.
Gyaníthatóan a számítógépes géppark elöregedéséből fakadhat mindez, mert amelyik
üzemben kicserélték a géppark fontos elemeit az akadozás lényegében megszűnt.
Az elemzés jelenlegi állása során Ön úgy határoz, ideje elkezdeni felépíteni az
Ishikawa diagramot, mely bejelentésének hatására ázsiai kollegáit láthatóan büszkeség
tölti el.
2.2.2. A furat és az átmérő
Ön egy magyarországi autóipari beszállító vállalat technológiai igazgatója. Vállalata

legfőbb megrendelő partnere egy híres autómárka győri üzemegysége, mely a
vállalatához érkező megrendelések közel 50%-át adja. Megállapítható tehát, hogy
vállalata jelentősen függ az autómárka győri üzemegységétől.
Az utóbbi negyed évben számos (tíz alkalom) minőségügyi panasz érkezett a győri
partnertől vállalata felé, melyek a vezetőséget mélyen elgondolkodtatták, ugyanis a
korábbi negyedéves adatokhoz képest a tíz alkalom ötszörös növekedést jelent. A
kifogásolás rendre bizonyos alkatrészek furatátmérőinek jelentős méretingadozására
hivatkozik. Az előírt méretekhez képest gyakran túl nagy a furatátmérő, a probléma
egy megrendelés esetén az teljes rendelési tételnagyság 5-6%-a esetén áll fenn. Ez a
győri üzemegység számára szerelés közben jelentős gondot okoz. A vállalat vezetősége
nagyon jól tudja, nem engedheti meg magának, hogy legfontosabb megrendelőjének
sorozatosan rossz termékeket küldjön, mert a győri cég rövid úton átpártol egy másik
beszállítóhoz, akkor viszont vállalata nehéz helyzetbe kerül, mert termelési kapacitása
50%-ának nem lesz megrendelője. A vezetőség azonnali kivizsgálást indítványoz. A
vállalatvezető a vizsgálóbizottság elnökének Önt delegálja. Döntését az Ön remek
szakmai kompetenciájának és problémamegoldó készségének ismerete mellett hozta
meg.
Ön úgy véli, hogy ok-hatás diagram felvételével célszerű lenne beazonosítani a
probléma okait. Összehívja a bizottsági tagokat egy szabad terembe, definiálja a
problémát, majd kezdeményezi, hogy brainstorming módszerrel ötleteket generáljanak
a probléma okainak beazonosítására.
Egy CNC operátor felhívja a csoport figyelmét arra, hogy talán az eddig használt
anyagszerkezetű acél lehet, hogy túl puha ahhoz, hogy technológiailag kielégítő
minőségű furatokat lehessen rajtuk kiképezni. Ön technológiai igazgatóként ismeri a
fúrást végző CNC gépet és tudja, hogy már régi konstrukció, valamint, hogy nagyobb
szilárdságú anyagon precízebben tud a gép dolgozni. Ön fel is jegyzi a noteszébe az
alábbiakat: „Megkérdezni Győrt tudnak-e keményebb acéltípust is alkalmazni!”
továbbá „Másik, újabb CNC gépet beszerezni!?”
Egy másik operátor jelzi, a bizottságnak, hogy gyakorta elfogy a hűtőfolyadék a CNC
gépből, ami nagyon rossz hatással van a precíz furatátmérő kialakítására. Az Ön
kérdésére, hogy vajon miért történhet meg ez, azt feleli, hogy nagy valószínűséggel
rossz lehet a hűtőfolyadék szintmérője és nem jelzi a kifogyófélben lévő vagy elfogyott
hűtőfolyadékot. Ön tudja, hogy ez igaz lehet, de nem bírja megállni, hogy ne közölje az
operátorral a tényt – amit egyébként az operátor is világosan tud – miszerint a
hűtőfolyadék szintje szabad szemmel is leolvasható a gép oldalán, csak oda kellene
lépni.
A gépen három operátor dolgozik három műszakban, de mikor Ön az előzőeket
elmondta a harmadik operátor, akit három hónapja vett fel a cég jelezte, hogy amikor a
kollegái őt betanították a CNC gép használatára, ők nem említették, hogy a gépről

szabad szemmel is le lehet olvasni a hűtőfolyadék szintjét. Ön csodálkozik az operátor
hiányos ismeretein, mert ha a kollegái nem is mondták neki, hogy oldalt le lehet
olvasni a hűtőfolyadék szintjét, attól még a vállalatnál előírás, hogy az új fizikai
állományba belépők esetén, mindenkinek adni kell egy nyomtatott leírást a
munkagépről, amin dolgozni fog. Ezen észrevételét jelzi is az operátornak, aki
reagálásában tudatja Önnel, hogy ő még nem kapott ilyen leírást, bár tudja, hogy
kellene kapnia.
A három hónappal ezelőtt belépett operátor megjegyzi azt is, hogy nem hozzáférhető
az adott CNC gépen dolgozó operátorok számára kidolgozott munkautasításokat
tartalmazó jegyzék. A bizottságban részt vevő egyik technológus félviccesen
megjegyzi erre, hogy „nem is baj, mert abból úgyse tudnál meg sok újat”. Viccelődése
ellenére a technológus tudja, hogy súlyos hiba, hogy nincsenek pontosan rögzítve a
munkautasítások. A munkautasításokat az Ön osztálya készíti el, ez mélyen
elgondolkodtatja Önt esetleges saját felelősségéről. A munkautasítások jegyzékét pedig
a személyzeti osztályon kellene kiadni a dolgozóknak, fel is jegyzi az Ön előtt lévő
lapra, hogy „beszélni a HR-esekkel!!”.
Ön megemlíti, hogy ismeretei szerint a CNC gépben alkalmazott fúrófej fordulatszáma
is túl magas. Ezzel egyetértenek az operátorok és a technikusok is. Az egyik operátor
jelzi, hogy csak szemrevételes vizsgálat alapján ugyan, de számára kopottnak tűnik a
marófej és érzése szerint a gép tengelye is kopott. Felvillan Önnek, hogy beszél a
karbantartási részleg vezetőjével, mert az Ön ismeretei szerint az egy hónappal
ezelőttre esedékes karbantartási munkálatokat indokolatlanul nem végezték el a gépen.
Az egyik műszakvezető jelzi a csapatnak, hogy véleménye szerint a kérdéses CNC gép
talajhoz történő rögzítése nem pontos, mert mikor az anyagot éppen megmunkáló
gépnél jár zörejeket hall a gép aljából feltörni. Az operátorok megerősítik e
véleményében, akik pedig a gép érezhető rezgésére hivatkoznak.
Az ötletelés befejeztével a teremben előzetesen elhelyezett táblára Ön felrajzolja a
halszálka diagram vázát, melyen előzetesen négy bordát is szemléltet, a 4M módszer
eljárása szerint. Ezt követően kiadja a vezényszót a halszálka diagram felépítésére.
Miután elkészült a diagram, Ön megköszöni a bizottság munkáját, majd egy
konzultációs időpontot rögzítenek az esetleges beavatkozási terv megvitatására. Ön
otthon este hosszasan elemzi az elkészített diagramot és eltűnődik, vajon ha 9M
módszer szerint elemzik ki a problémát, akkor nem kaptak-e volna pontosabb
eredményeket.
2.2.3. Emperors’ Sunrise IV
Ön a ProGamer’s Choice GmbH ügyvezető igazgatója és egyszemélyű tulajdonosa.

Cége a virtuális játékok piacán működik, mostanában egyre szebb eredményeket ér el,
mind pénzügyileg, mind a meghódított játékosok számának rohamos növekedését

tekintve. Az Ön cége évek óta remek játékokat fejleszt és mivel nagy kiadókkal áll
szövetségben, ezért termékei (játékai) világszerte ismertek, kedveltek.
Vállalkozása alapvetően stratégiai és szerepjátékokat készít, előbbiből cége már egy
négy részt megélt nagysikerű sorozattal is büszkélkedhet. Az említett nagysikerű
stratégiai játéksorozatnak – a kiadó és az Ön cégének megállapodása alapján – az
Emperors’ Sunrise címet adták. Az Ön fejlesztő cégének neve napjainkra összeforrt az
Emperors’ Sunrise sorozattal – a játékosok a játék neve hallatán automatikusan a
ProGamer’s Choice kiadót emlegetik fel. Ön felismerte, hogy cégének sikere mostanra
egyre jobban függ e sorozat sikerétől, mert ez a terméke hozza be időszakról időszakra
a legtöbb játékost és a legtöbb pénzt is.
Az Emperors’ Sunrise IV – a játék negyedik részének ezt a nem túl ötletes nevet adták
– azonban meglehetősen sok kritikát kapott a játékosok táborától. Ezen kritikákról
Önök a Progamer’s Choice által üzemeltetett hivatalos weblapon lévő internetes
fórumokon keresztül értesülnek. Cége – ismerve a játékfejlesztő cégek által
alkalmazott gyakorlatot – direkt hívta életre ezt a fórumot, ahol a játékosok
véleményéből a fejlesztőcég megismerheti a játék hibáit, erősségeit, a következő rész
által teljesítendő igényeket. Jól tudja, hogy ezen információk ismerete egy fejlesztőcég
számára létfontosságú. Az Emperors’ Sunrise IV – a sorozat életében először – több
negatív kritikát kapott, mint pozitívat, általánosságban negatívan álltak a játékosok a
negyedik részhez. Ez erős gondolkodásra készteti Önt, mert tudja, hogy egy
játéksorozat élete során maximum egy gyenge rész születhet, ha a következő
valamelyik rész is gyengére sikerül a felhasználók leírják a játékot, minek hatására a
játék iránti kereslet vészesen megcsappan.
Ön összehívja a sorozat készítőit a tervezőktől a programozókig és nekilátnak a
játékosok véleményei alapján meghatározni, milyen okok vezethettek a játék negyedik
részének negatívabb fogadtatásához. Miután átolvasták a szükséges fórumokon
megtalálható összes véleményt, már rengeteg negatívum gyűlt össze a
tárgyalóasztalukon, mely vélemények mindegyikét egy-egy papírdarabra írták fel.
Többek között az alábbi problémák olvashatóak ki az asztalon fekvő cetlikből.
A negyedik rész tervezői új élményt kívántak a játékba bevonni azzal, hogy
megváltoztatták a játék irányítását. Ez nagyon rossz ötletnek bizonyult, mert az előző
három rész irányítása szinte teljesen megegyezett, a játékosok teljesen megszokták az
irányítás eme módját. Mindez a játékosok fórumokon alkotott véleményéből,
határozottan visszaköszönt. Sérelmezték, hogy számos irányítási nézetet kivettek a
játékból, az egér sokkal kevesebb irányítási funkciót kapott, mint a korábbi részekben.
Sérelmezték, hogy gyakorlatilag az irányítás az alapbeállítás mellett szinte lehetetlen és
teljesen át kell konfigurálni a játék irányítását.
A fórumokon olvasott vélemények alapján kirajzolódik Ön előtt az is, hogy a játék
programozói nem végeztek tökéletes munkát a karakterek mozgásának leírása során. A
legtöbb vélemény alapján gyakran nem arra megy a karakter, amerre irányítják, és a
karakter mozgása is nagyon darabosra sikerült. Gyakori megjegyzés volt továbbá, hogy
a karakterek gyakran irreálisan kitekert pózban kötnek ki, egy-egy irányítási
kombinációt követően, ez pedig nagyban rombolja a játékélményt.
A játékosok sérelmezték azt is, hogy bár egyre jobban terjednek a szélesvásznú
kijelzők, a játék szélesvásznú felbontást nem támogat. A fényerősség és a kontraszt
beállításokat a legtöbb vélemény szerint nagyon szűk spektrumon lehet csak állítani.
Alapvető probléma a játékkal, hogy a korábbi részekhez képest itt nagyon szűk a
grafikai megjelenítés finomhangolásának lehetősége.
Feltűnő hiba volt a játékban, hogy a karakterek gyakran „belelógtak a falba”, esetleg
átmentek a tereptárgyakon. Önök is tisztában voltak a játék ezen hibájával, de a
kiadóval kötött megállapodás megtartásának érdekében, nem volt már idejük ezeket a
hibákat kijavítani a játékban. A játékélményt viszont ez a bennmaradt irányítási hiba
nagyban elrontotta.
A játékosok általános véleménye volt, hogy a fejlesztők nem igazán foglalkoztak a
negyedik rész elkészítése során a korábban szintén fórumokon tett megjegyzéseikkel.
Sok kérés nem valósult meg. Volt köztük olyan kérés is, amelynek megvalósítását
gyakorlatilag világszinten a legtöbb játékos igényelte volna. Ilyen kérés volt például,
hogy lehessen a játékot gamepaddel irányítani, vagy, hogy a játék ne csak német és
angol nyelven jelenjen meg, hanem más nyelveken is, hiszen más fejlesztő cégek híres
sorozatai négy-öt nyelven is futnak.
Nem csak a játékosok, de a szaklapok egybecsengő véleménye is volt, hogy a játéknak
túl nagy a „gépigénye”, vagyis nagyon modern felépítésű – tehát drága – számítógépre
van szüksége a felhasználónak ahhoz, hogy a játék szépen fusson. Egy egy-két éves
gépen, már közepes grafikai beállítások mellett is csak szaggatva fut a program és
nagyon sokáig tölti be magát illetve a mentett játékállásokat.
Még számos további probléma is felmerült a játékkal kapcsolatban, azonban Önnek
tudatában van, hogy csak a legfontosabb problémák kielemzésére, és jövőbeni
kijavítására lesz csupán erőforrása a cégnek, így csak ezekkel a problémákkal kíván
foglalkozni a megbeszélésen. Miután a fenti kulcskategóriákat kijelölte, elkezdi
kollegáival az ok-hatás diagram felépítését. Tudja, hogy alaposnak kell lenniük, mert
ismeri az egyik konkurens német fejlesztőcég példáját, aki nemrég belebukott abba a
hibába, hogy nem igazán vette figyelembe a játékosok igényeit, véleményét egy-egy
sorozat jövőbeli részeivel kapcsolatban. Azon cég játékosainak jelentős része ma az Ön
játékaival játszik és Ön nagyon nem szeretné, ha egy másik fejlesztő vállalat játékai
elcsábítanák öket a Progamer’s Choice-tól.
3. CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATALI TECHNIKÁK
Csoportos döntéshozatali technikák 69
A döntéselméletre is értelmezhetjük John Donne költő szavait, mely szerint „senki sem
különálló sziget”. A döntéseknél elszigetelt döntéshozóról csak nagyon körülhatárolt
helyzetekben beszélhetünk, továbbá az egyéni döntések minősége nem éri el a
csoportos döntésekét megfelelő feltételek kialakítása esetén. A továbbiakban tehát a
meghatározó csoportos döntéshozatali technikák bemutatása következik.
Csoportos döntések osztályai

A csoportos döntések két, egymást nem szükségképpen kizáró osztályba sorolhatóak:
• a csoport valamennyi tagjának közös érdekei, motivációi és céljai vannak:
- ebben az esetben a csoportos döntések alapvető problémáját az egyes
csoporttagok ismereteinek és képességeinek a megállapítása és ezek
aggregálása jelenti annak érdekében, hogy valamennyi csoporttag
szempontjából optimális döntés születhessen.
• a csoport tagjai között érdekellentétek vannak:
- ekkor a konfliktus, a kollektív választás, a szavazási paradoxon és a kollektív
jóléti függvény különféle megoldandó problémai merülnek fel.
Megjegyezzük, hogy lehetnek olyan csoportos döntési helyzetek, amelyek az előbbi két
eset kombinációjának tekinthetők.
Csoportos döntések megoldási formái

A csoportos döntési probléma megoldási formáját tekintve két esetet
különböztethetünk meg:
• a statisztizált formát, amelynél:
- a csoport tagjai egymástól függetlenül nyilvánítanak véleményt,
- a véleményt azután valamilyen formális eljárással statisztikailag aggregálják.
• az interaktív formát, amelynél:
- a csoport tagjai egymással kölcsönhatásban vannak különféle értekezletek,
megbeszélések, bizottságok formájában.
Mindkét megoldási forma egyaránt alkalmazható, ha a csoport tagjainak érdekei,
motivációi és céljai megegyeznek. Érdekellentétek esetében az interaktív megoldás
kívánatos.
Kreatív döntések
A továbbiakban a csoportos döntések interaktív módszereivel foglalkozunk, azon belül
azokkal, amelyek a kreatív döntésekre irányulnak. Ezek jellemzője, hogy olyan döntési
helyzetekre vonatkoznak, melyekben
• sem a probléma természetére, sem a sikeres megoldás elemeire vonatkozóan
nincs a csoport tagjai között egyetértés, vagy
A fejezetet összeállította: Csepregi Anikó Csilla

70 Csoportos döntéshozatali technikák
• ezekre vonatkozóan ismereteik hiányosak.

A kreatív csoportos döntések interaktív módszerei a kölcsönhatások (interakciók)
strukturálásában és szabályozásában különböznek egymástól. Így beszélhetünk:
• brainstormingról (ötletroham),
• NCM-ről (nominális csoport-módszer).
3.1. Brainstorming (Ötletroham)

A brainstorming a közvetlen, strukturálatlan interakciók egyik módszere, amelyek közé
tartoznak azok a hagyományos csoportmegbeszélések, ahol:
• kötetlen szóbeli véleménycserére kerül sor,
• a vezető szerepe a megbeszélés irányításában főleg csak a szóban forgó
megbeszélendő probléma előterjesztésére irányul.
A brainstorming lényege:
• a résztvevők száma 6-20 fő,
• 15-60 perc alatt,
• minőségi feladatok megoldására törekszenek,
• szóbeli ötleteket kérnek,
• bármilyen ötletet, javaslatot elmondhatnak,
• elhangzott ötleteket összegyűjtik, rendszerezik és értékelik.
A gyakorlatban a brainstorming esetében a heterogén szakmai összetételű csoportok
jobbnak bizonyulnak a homogén összetételűeknél.
A brainstorming menete:
1. A csoport vezetője ismerteti az összehívott csoporttagok előtt:
• a csoport céljait,
• a csoport előtt álló feladatot és a feladatmegoldás (megoldáskeresés) menetét,
szabályait, a csoporttagoktól várt közreműködést.
2. A vezető röviden, egyértelműen felvázolja a megoldandó problémát, amit szóban
és vizuálisan is szemléltet.
3. A csoporttagok egyenként szabadon, mérlegelés nélkül felvetik a
problémamegoldásra vonatkozó ötleteket, amelynél a következőkre figyelnek:
• egy személy egyszerre, egy felszólalással csak egy ötletet közölhet,
• tilos egymás ötleteit bírálni,
• törekedni kell, hogy az új ötletek a már korábban felvetett ötletektől függetlenül

szülessenek, mert a már felvetett öltetek körében való mozgás leszűkíti, gátolja a
széles körben való gondolkodást, megoldáskeresést és ezáltal csökkentené az
ötletek számát, újszerűségét.
4. Az ötletek kifogyását követően következik az addig felvetett ötletek alapján az
ötletkombinációk keresése.
5. A kombinációval nyert ötleteket tartalmazó, teljes jegyzékben szereplő valamennyi
ötletet megvitatják, minősítik, értékelik a probléma megoldás szempontjából.
6. A vezető összefoglalja a csoport által elért eredményeket:
• Milyen lehetőség illetve lehetőségek vannak a felvetett probléma megoldására?
• A lehetőségek az egész problémára megoldást nyújtanak-e?
• Melyek az esetleges megoldatlan, nyitva maradt problémák?
A brainstorming gyakorlati alkalmazásának szabályai:

• legfontosabb az ötletek száma, az alkotás mennyisége,
• kritikai magatartás kizárása,
• a résztvevők képzeletének szabad csapongásának biztosítása,
• az ötletek kombinálására, tökéletesítésére való törekvés,
• ötletkeresési folyamat elválasztása az ötlet értékelésétől,
• a szóbeli ötletekre nem vonatkozik a szerzői jogvédelem, a résztvevők egymás
ötleteit felhasználják és továbbfejlesztik.
A brainstorming előnye:
• rövid ideig tart,
• nagy mennyiségű információhoz lehet jutni,
• ötletek és megoldások értékelése egyszerű.
A brainstorming hátránya:
• nincs lehetőség a névtelenség álarca mögé húzódni,
• csoporttagok közötti státuszkülönbségek,
• domináns személyek gátolhatják a szabad véleménynyilvánítást.
A brainstorming alkalmazási területe:

• leginkább a probléma megoldás lehetséges irányának, módozatainak feltárási
szakaszában.
3.2. Nominális Csoport-Módszer (NCM)

Az NCM olyan interaktív módszer, amelynél a nominális, azaz névleges jelző a
csoportra vonatkozik. Ha ugyanis egy csoport tagjai fizikailag egy helyen vannak, de
köztük a beszéddel való kommunikáció nincs megengedve, akkor nem valódi, hanem
névleges csoportról van szó.
Az NCM lényege:
• a csoport tagjai fizikailag egy helyen ülnek össze,
• direkt interakciók helyenként korlátozottak,
• egymás mellett biztosított a személyes megnyilvánulás és a névtelenség.
Az NCM lépései:
1. A csoport tagjai véleményüket, ötleteiket egymás jelenlétében, de egymástól
függetlenül szótlanul leírják.
2. A csoport vezetője körbejáró módon feljegyzi jól láthatóan minden egyes tag által
feldiktált tömör véleményt, ötletet.
3. A feljegyzett véleményeket, ötleteket sorrendben megbeszélik, azok tisztázása és
értékelése céljából.
4. Előszavazás: a csoport tagjai rangsorolják vagy pontozzák a véleményeket,
ötleteket és az így kapott egyéni minősítéseket matematikailag összegzik.
5. Előszavazás eredményeit megbeszélik.
6. Végső szavazás.
Az NCM lépései részletesen:

A bemutatásra kerülő lépések többségénél részletezésre kerül az adott lépés előnye
továbbá az, hogy milyen útmutatásra kell odafigyelnie a vezetőnek.
Előkészítő feladatok:
Az NCM módszer tényleges alkalmazása előtt bizonyos előkészítő feladatokat kell
elvégezni, amelyek a következők:
• megfelelő helyiség kiválasztása, előkészítése az értekezletre:
- az egyes csoportokat különálló asztalnál helyezzük el,
- az asztalokat egymástól olyan távolságra helyezzük, hogy az egyes asztalnál
folyó tevékenységek és megbeszélések ne zavarják a többi asztalnál ülőket,
- téglalap alakú asztalok mellett U alakban helyezzük el a résztvevőket, és az
asztalok nyitott végére helyezzük el az ötletek felírására szolgáló íveket.
• szükséges segédeszközök beszerzése mindegyik asztalra:

- falra vagy táblára rögzíthető papírívek,
- ragasztószalag-tekercs,
- kis méretű kartonlapok,
- filctollak,
- papír és írószer.
• megnyitó, amin a vezetőnek a következőre kell kitérnie:
- szívélyes és meleghangú üdvözlés,
- a csoport feladata fontosságának hangsúlyozása,
- a tagok aktív részvétele fontosságának kiemelése,
- a csoport által nyújtott végeredmény felhasználása és célja.
1. lépés:
Vélemények, ötletek egymás jelenlétében, de egymástól függetlenül történő szótlan
leírása.
Ennek a lépésnek az előnyei a következők:

• megfelelő idő áll rendelkezésre a gondolkodásra és megfontolásra,
• építő jellegű feszültség keletkezik azáltal, hogy a csoport tagjai látják egymást,
amint komolyan dolgoznak,
• közbeszólások elkerülhetővé válnak,
• elegendő idő áll rendelkezésre a keresésre és újragondolásra,
• fenntarthatók a probléma-centrikusság előnyei,
• elkerülhetővé válik:
- indokolatlanul egy bizonyos elgondolásra, ötletre vagy gondolatvezetésre
irányul a figyelem,
- a versengés, a státusz-nyomás a konformitás-kényszer,
- az elgondolások, ötletek közötti elhamarkodott választás.
Ebben a lépésben a vezetőnek a következő útmutatást kell figyelembe vennie:
• ne térjen ki a folyamathoz nem tartozó kérdésekre,
• az érdemi kérdést írásban tegye fel,
• a jó csoport-viselkedést a szótlan írásbeli munkával alakítsa,
• szerelje le azokat a résztvevőket, akik megszegik a szótlan munka szabályait.
2. lépés:
A csoport vezetője körbejáró módon feljegyzi jól láthatóan minden egyes tag által
feldiktált tömör véleményt, ötletet.
A körbejáró feljegyzés előnyei a következők:

• egyenlő a részvétel az elgondolások, ötletek közlésében,
• nő a problémaorientáltság,
• létrejön a személytelenítés, azaz az elgondolások, ötletek elválasztása a
személyektől,
• nő a nagyobb számú elgondolással, ötlettel való foglalkozás képessége,
• az egymásnak ellentmondó elgondolások, ötletek egymással megférnek,
• írásos feljegyzés és útmutató áll rendelkezésre,
• fennáll a rákapcsolás lehetősége (egy részvevő által feldiktált elgondolás, ötlet
egy másik résztvevőt arra ösztönöz, hogy olyan elgondoláson, ötleten
gondolkozzék, amely eddig nem jutott eszébe és lehetősége van, hogy új ötletét,
elgondolását a körbejárás során feldiktálja).

• szóban ki kell fejteni, hogy:
- a cél a csoport elgondolásainak feltérképezése,
- az elgondolásokat rövid szavakkal vagy kifejezésekkel adják meg,
- az elgondolásokat körbejáróan közöljék,
- az ismétlődő elgondolásokat hagyják ki,
- változatok kívánatosak.
• hatékony írásbeli rögzítést,
• a nem megfelelő csoportviselkedés közvetlen szankcionálását.
3. lépés:
Feljegyzett vélemények, ötletek sorrendben történő megbeszélése, azok tisztázása
és értékelése céljából.
Ennek a lépésnek az előnyei a következők:

• elkerülhető, hogy egyetlen elgondolásra vagy elgondolás-sorozatra irányuljon a
figyelem,
• lehetőség nyílik:
- a tisztázásra és a félreértések kiküszöbölésére,
- az érvek és ellenvélemények logikai feltárására.
• feltárulnak a véleménykülönbségek felesleges érvelés nélkül.

• a lépés lényegének és céljának szóbeli megvitatása,
• a csoport munkájának ütemezése az indokolatlan viták vagy megbeszélési
aránytalanságok elkerülése céljából.
4. lépés:
Előszavazás: a csoport tagjai rangsorolják vagy pontozzák a véleményeket,
ötleteket és az így kapott egyéni minősítéseket matematikailag összegzik.
Ennek a lépésnek a lényege a következő:

• a csoport tagjai egymástól függetlenül foglalnak állást,
• az állásfoglalásaikat rangsorolással vagy pontozással fejezik ki,
• az egymástól független állásfoglalásaik átlagát tekintjük a csoport
állásfoglalásának,
• az egyéni állásfoglalások eredményének visszacsatolása és ezek megtárgyalása
után újraszavazás következik.
Három szempont figyelembe vételével dönthetjük el, hogy rangsorolást vagy pontozást
használjunk-e:
• az eljárás könnyű használhatósága, ami a rangsorolandó vagy pontozandó dolgok
számától függ.
- ha ezek száma kevés, akkor a rangsorolás könnyebb, mert nem igényli a
csoport tagjaitól, hogy megbecsülje mennyivel fontosabb az egyik dolog a
másiknál,
- más esetben a pontozás könnyebb, mert a rangsorolás azt igényli, hogy
mindegyik dolgot összehasonlítsuk a többivel és az összehasonlítások száma
a dolgok számának növekedésével kombinatorikusan nő,
• a pontosság:
- a pontozás pontosabb információt szolgáltat az egyén preferenciáiról feltéve,
hogy az egyén képes finomabb megkülönböztetésre,
• a mesterkedés, amikor egy vagy több csoporttag hajlik arra, hogy a csoport
döntését az ő saját preferenciái irányába tolja el és ennek érdekében nem riad
vissza némi manipulálástól:
- a pontozás lehetővé teszi a mesterkedés,
- a rangsorolás nem teszi lehetővé a mesterkedést.
5. lépés:
Előszavazás eredményeinek megbeszélése.
Ennek a lépésnek a célja a következő:

• megvizsgálni az ellentmondó szavazati eredményeket,
• lehetőséget adni arra, hogy a túl sok vagy túl kevés szavazatot kapott
elgondolásokat a csoport újra megtárgyalja.

• meg kell határoznia a lépés szerepét hangsúlyozva, hogy ennek célja a tisztázás és
nem pedig a befolyásolás,
• biztosítania kell, hogy a megbeszélés rövid legyen és a megbeszélésre nem kerülő
elgondolások megítélése ne torzuljon el.
6. lépés:
Végső szavazás
Ennek a lépésnek a célja a következő:

• a végső szavazással zárul a folyamat, amelyik az egyéni döntéseket ötvözi
csoportos döntéssé,
• meghatározza az értekezlet eredményét,
• a befejezettség és teljesítmény érzését adja,
• dokumentálja a csoport döntését.
NCM alkalmazási területei:

1. részvételi problémák megoldásánál,
2. javaslatok elbírálásánál, felülvizsgálatánál,
3. feltáró kutatásnál.
1. Részvételi problémák megoldása.
Ide tartozik:
• az olyan komplex problémák megoldása, ahol a probléma észlelése,
meghatározása és megoldása általában funkcionálisan különálló rétegekhez vagy
csoportokhoz tartozik,
• az érdek- vagy nézetképviselet szervezeti esetei,
• a szolgáltatások tervezési esetei,
• az államigazgatási és közigazgatási problémák többségei ide tartoznak.
2. Javaslatok elbírálása, felülvizsgálata.
A javaslatok elfogadtatása olyan módon, hogy azok megvalósításra is kerüljenek.
3. Feltáró kutatás.
Olyan komplex problémák kutatása, amelyek kvalitatív és kvantitatív paraméterei
ismeretlenek.
Felhasznált irodalom
Dr. Kindler József: Döntéselméleti és módszertani tanulmányok I., 1981, Veszprém
4. ÜTEMEZÉSI FELADAT
Ütemezési feladat 79
4.1. A hálótervezés
A nemzetgazdasági és vállalati szintű műszaki, gazdasági folyamatok összehangolt
tervezése, szervezése, irányítása és ellenőrzése alapvető feltétele a dinamikus
fejlődésnek. Az ezekhez szükséges módszerek, közgazdasági-matematikai modellek
kiválasztása, elsajátítása, alkalmazása pozitív és negatív irányban egyaránt jelentős
mértékben befolyásolhatják mind a szervezési célok meghatározását, mind pedig a
végrehajtási változatok legkedvezőbb kiválasztását, a behatárolt feltételek közötti
megvalósítás szervezését és ellenőrzését.
A műszaki-gazdasági fejlődés nemcsak a menedzserekkel szembeni elvárásokat
fokozza, hanem az eszköztárat is szélesíti.
Manapság a hálótervezést leggyakrabban a projektek1 tervezésére, nyomonkövetésére,
szervezésére alkalmazzák. Így ez a terület a projektmenedzsment2 egyik legfontosabb
eszköztára. Azonban ütemezési/hálótervezési módszereket más területen is
alkalmaznak (pl. az egyedi és kissorozatgyártás területén is).
A ma is gyakran használatos alapvető hálótervezési módszereket az 1950-es évek
elején dolgozták ki, amelyek száma azóta is egyre nő. A mennyiségi fejlődés mellett
azonban a színvonal emelése is szükségessé vált, s mint az élet minden területén, a
szervezéstechnikában, a hálótervezésben is megjelentek a számítógépek.
Ahhoz, hogy eljussunk a technikák megismerésében eddig a pontig, először áttekintjük
a hálótervezéshez szükséges legfontosabb gráfelméleti alapokat.
4.1.1. Gráfelméleti alapfogalmak
A hálótervezési alapfogalmak egy része az egyes hálókra specifikus. Mi elsősorban a

gyakorlatban legelterjedtebb CPM-, MPM- és PERT-hálókra (is) vonatkozó
legfontosabb definíciókat tekintjük át.
Gráf: G = (N,A) egy véges ponthalmaz (csúcsok), és egy véges pontpárhalmaz (élek)
együttese. N ponthalmaz a csúcsok halmaza N={N1, N2, .., Nn}. A pontpárhalmaz az
élek halmaza A={A1, A2, .., Am}, ahol Ak=(Ni,Nj)∈A.
• Irányított gráf esetén a pontpárok rendezettek, ekkor Ni az Ak él
kezdőpontja, Nj pedig a végpontja.
1
Projekt: egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt,
specifikus követelményeknek – beleértve az idő-, költség- és erőforrás-korlát – megfelelő
célkitűzés elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.
2
A projektmenedzsment a tudás, a képességek, az eszközök és a technikák alkalmazása a
projektekben azok céljainak elérése érdekében.
A fejezetet összeállította: Dr. Kosztyán Zsolt Tibor

80 Ütemezési feladat
• Irányítatlan gráf esetén a pontpárok nem rendezettek, vagyis (Ni, Nj) =

(Nj, Ni).
2 4 2 4
1 5 1 5
3 3
1. ábra: Irányított/irányítatlan gráf

Súlyozott gráf: irányított vagy irányítatlan gráf súlyozott akkor, ha minden éléhez egy
vagy több számot rendelünk. Ez a szám az él súlya.
Hurokél: Ha Aj=(Ni, Ni)∈A, Akkor azt mondjuk, hogy Aj egy hurokél.
Többszörös él: Ha ∃m,n, melyre (Ni,Nj)=Am=An=(Ni,Nj), és Am, An∈A; Ni, Nj∈N,
akkor a gráfban Ni, és Nj között többszörös él van.
2 ábra: Példa többszörös élre, illetve hurokélre.

(Valódi) részgráf: Azt mondjuk, hogy egy Gp=(Np,Ap) gráf (valódi) részgráfja egy
G=(N,A) gráfnak, ha (Np⊆N, Ap⊆A) Np⊂N, Ap⊂A. Jelölés: (Gp ⊆ G) Gp ⊂ G.
1. Példa: G1:=(N1,A1); N1:={1;2;3;4;5}, A1:={(1,2);(1,3);(2,3);(2,4);(3,5);(4,5)},
G2:=(N2,A2); N2:={1;3;5}, A2:={(1,2);(2,3);(3,5)}. Látható, hogy G1 ⊆ G1, G2 ⊂ G1.
3. ábra: Példa valódi részgráfra, illetve irányított útra.

Irányítatlan út: Az élek olyan sorozata, melyben bármely két szomszédos élnek van
közös pontja.
Irányított út: Élek olyan sorozata, amelyben bármely él végpontja azonos a következő
él kezdőpontjával (kivéve az utolsót).
(Irányított) egyszerű út: Olyan (irányított) út, ahol minden él csak egyszer szerepel.
2 4 2 4
1 5 1 5
(a) (b)
3 3
4. ábra: Irányított/irányítatlan (egyszerű) út.

(Irányított) kör: Olyan (irányított) út, amelyben az első él kezdőpontja azonos az
utolsó él végpontjával.
(Irányított) egyszerű kör: Olyan (irányított) kör, amelyben egy él csak egyszer
szerepel.
2. Példa: A kör megadása történhet a kör által érintett csúcsok megadásával. Pl.
Egy irányítatlan (egyszerű) kör a 4. (a) ábrán: 1-2-3-1
Egy irányított (egyszerű) kör a 4. (b) ábrán: 1-2-3-1
Izolált pont: olyan csúcs melyhez nem kapcsolódik él.
2 4
1 5
5. ábra: Példa izolált pontot tartalmazó gráfra.

Aciklikus gráf: Kört nem tartalmazó gráf. (Pl. 3. ábra)
Összefüggő gráf: Egy gráfot összefüggőnek nevezünk, ha bármely két pontja között
létezik egy irányítatlan út. (Pl. 1. ábra jobb- és baloldali gráfja.)
Erősen összefüggő gráf: Egy gráfot erősen összefüggőnek nevezünk, ha bármely két
pontja között létezik egy irányított út. (Pl. 1. ábra baloldali gráfja (a jobb oldali nem,
mert pl. 5. csúcsból irányított úton egyetlen másik csúcsba sem tudunk eljutni.)
Az eddig áttekintett fogalmak ismeretében a háló definícióját már könnyen
meghatározhatjuk.
Háló: Olyan súlyozott, körmentes, irányított gráf, amelynek egy kezdő és egy
végpontja van. (Pl. 3. ábra)
4.1.2. A hálótervezés értelmezése, alkalmazásának célja
A műszaki-gazdasági tevékenység tervezésében és szervezésében a II. világháború

után megjelentek és előtérbe kerültek az operációkutatási módszerek. Ezek
alkalmazásánál – s ide tartozik a hálótervezési technika is – általában a matematikai
modellalkotást helyezik a középpontba, pedig az csak egyik, bár lényeges jellemzője.
Az indokoltnál kevesebb szó esik további fontos jellemzőkről, mégpedig az
interdiszciplináris közelítésmódról és az átfogó problémakezelésről.
Ennek szükségessége belátható, ha figyelembe vesszük, hogy a hálós tervekkel
szervezett bonyolult folyamat- és szervezetrendszerek nem külön gépi, gazdasági
rendszerek, hanem ezek egymással kölcsönhatásban álló együttese.
Ezért szükség van a különböző területek és eltérő szemléletmódok egyesítésére, s
ennek során felhasználásra kerülnek a matematika különböző ágai (leggyakrabban az
optimalizációs eljárások), a matematikai statisztika, a valószínűségszámítás, a
gráfelmélet, a mátrixalgebra stb. A felsorolás természetesen nem lehet teljes, az adott
feladat speciális jellemzői egyéb tudományágakat is segítségül hívhatnak a
célmeghatározástól a végrehajtás ellenőrzéséig terjedő tervezési, szervezési, irányítási
és ellenőrzési fázisok hálótervvel történő eredményes megvalósításához.
Az előzőekben felsorolt módszerek mindegyike az egyes munkafázisokban szükség
szerint alkalmazható, és annak módja nem befolyásolja a munka sikerét. Mégis a
hálótervezési tapasztalat és elméleti megfontolások alapján elsősorban a következő
tudományterületeknek van meghatározó szerepe:
− rendszerelmélet és rendszerszemléletű tervezés-szervezés,
− döntéselmélet,
− szimulációs eljárások,
− értékelemzés és
− gráfelmélet.
Ezek a módszerek leginkább a hálótervezési technikák legkevésbé automatizálható
területein használatosak (problémamegfogalmazás, célmeghatározás, modellalkotás,
szervezet-kialakítás), míg a többi tudományág módszerei – megfelelő számítógépes
programok esetén – mélyebb ismeret nélkül alkalmazhatók.
Ezért érdemes a fent felsorolt tudományterületek részletesebb megismerése azok
számára, akik a hálótervezéssel foglalkozni kívánnak. Részletes ismertetésük és
tárgyalásuk azonban meghaladja ezen fejezet kereteit és célját.
A hálótervezés tehát nem egy felfedezés eredménye, hanem a szüntelenül fejlődő
technikai és gazdasági élet szükségszerű következménye. Az egyre bonyolultabbá váló
kapcsolatokkal az élet minden területén számolni kell, a különböző személyek és
szervek munkáját időben, térben egyaránt össze kell hangolni. A műszaki-gazdasági
problémák megoldása mellett gyakran a koordinációs, szervezési, ellenőrzési feladatok
az előbbieknél nagyobb gondokat okoznak. Ezen feladatok segítésére, támogatására
alkalmazzák széles körben a hálós technika legkülönbözőbb típusait, manuális és

számítógépes megoldásokkal egyaránt.
4.1.3. Hálótervezési módszerek ismertetése
A nagyobb méretű sok feladat összehangolását igénylő vállalkozások tervezési

problémáinak megoldására Henry L. Gantt dolgozta ki a róla elnevezett vonalas
ütemtervet. Ennek tökéletesítése révén alakult ki a mérföldkő diagram, amely már
jelöli azokat az eseményeket, amelyek valamilyen okból fontosak. Ezeket az
eseményeket mérföldköveknek nevezzük. Ezenkívül tartalmazza a tevékenységek
kezdései szerint sorbarendezett listáját. A mérföldkő rendszert folyamatosan
korszerűsítették, és az 1950-es évek közepéig széles körben használták.
A hálós irányítási rendszerek két ismert alapváltozatát, a PERT- (Program Evaluation
and Review Technique) és a CPM- (Critical Path Method) módszert közel egyidőben
dolgozták ki és publikálták. 1957-ben az USA haditengerészetének különleges
tervezési hivatala megbízást kapott a POLARIS rakéták kifejlesztésével kapcsolatos
sok száz tevékenység irányítására.
A megfelelő módszert Bocz, Allen és Hamilton vezetési tanácsadók segítségével egy
kutatócsoport találta meg. Az így született eljárás lehetővé tette, hogy évekkel a
kitűzött határidő előtt befejeződjék a POLARIS program. A módszert 1958-ban írták le
és PERT néven gyorsan ismertté vált.
Az E. I. DuPont de Hemonds and Co. 1956-ban átfogó kutatást indított olyan módszer
kifejlesztésére, mely lehetővé teszi számítógép felhasználását a műszaki feladatok
megtervezésében és ütemezésében. Egyik mérnöke, Walker, és a Remington Rand cég
számítógépes szakértője, Kelley, 1957-ben jutottak el egy nyíldiagramos, hálós
módszert alkalmazó és később CPM néven közismertté váló rendszer kipróbálásáig. A
módszert 1959-ben publikálták.
A döntési hálók és fák kifejlődéséig a PERT töltötte be a döntési modellek szerepét is.
Az 1960-as években fejlődtek ki a döntési hálók – GERT, CDH – és a döntési fák –
PATTERN, CPA, SCORE stb. –, melyek már több végső eredményt is megengednek
és a PERT egyéb megkötéseit is feloldják.
A fejlődés azóta sem állt meg, a hálós eljárások egész sora jött létre, és számuk óvatos
becslések szerint is több mint 100-ra tehető.
A hálós módszerek csoportosítása

A hálótervezési technikák különböző változatai nagyon gyorsan alakultak ki és
terjedtek el szinte minden területen.
A módszerek csoportosítását már többen elvégezték, többféle szempont szerint. Ezek
közül néhányat kiemelve az alábbiakban ismertetünk.
Felhasználási céljuk alapján a következő csoportok képezhetők:

− idő-,
− költség-,
− és erőforrás-optimáló technikák.
Az időoptimáló eljárásoknál cél a termelés, a beruházás vagy a gyártás átfutási idejét
megtalálni. (Ilyen pl. PERT, CPM, MPM stb.)
A költség- és erőforrás-optimáló eljárásoknál az átfutási idő meghatározása mellett a
költség-, erőforrás-optimálás, kiegyenlítés is fontos szempont. (Ilyen pl. CPM/COST,
PERT/COST (költségoptimáló), RAMPS, RAPP, ERALL (erőforrás-optimáló
technikák).)
A hálók irányultságuk alapján lehetnek tevékenységorientáltak vagy esemény-
orientáltak. A tevékenységorientált hálóknál a tevékenységek, míg az eseményorientált
hálóknál az események hangsúlyozása kerül előtérbe.
A felosztás alapját képezheti az, hogy a módszert az irányító munka döntéshozó vagy
kivitelező szakaszában használják-e. (Pl. az eseményorientált hálókat irányítói
területeken, míg a tevékenységorientált hálókat a végrehajtói szinten alkalmazzák
elsősorban.)
Megjelenési formájuk szerint tevékenység-nyíl, tevékenység-csomópontú és
esemény-csomópontú hálókról beszélünk.
A tevékenység-nyíl hálóknál (angolul: Activity on Arc, rövidítése: AoA) az élek
reprezentálják a tevékenységeket, a csomópontok az eseményeket.
A tevékenység-csomópontú hálóknál (angolul: Activity on Node, rövidítése: AoN) az
élek reprezentálják az eseményeket, a csomópontok a tevékenységeket.
Az esemény-csomópontú hálóknál is az élek reprezentálják a tevékenységeket, a
csomópontok pedig az eseményeket, de itt az események hangsúlyozása lényeges. Míg
a tevékenység-nyíl hálóknál az események ábrázolását el is hagyhatjuk.3
Gyakori csoportosítási szempont az időtervezés jellege. Ez alapján két alapvető
csoport képezhető, a sztochasztikus és determinisztikus módszerek csoportja.
3
Az angol szakirodalom nem tesz különbséget a tevékenység-nyíl és az esemény-csomópontú
hálók között. Mindegyiket tevékenység-nyíl típusú hálónak (angolul: Activity on Arc) tekinti.
Bár tagadhatatlan, hogy több olyan tevékenység-nyíl típusú hálótervezési technika is létezik,
melyek az eseményeket nem jelölik, e hálótervezési módszerek a gyakorlatból kiszorulni
látszanak, így az események jelöltsége szerinti megbontástól a továbbiakban mi is eltekintünk,
így azokat a hálótervezési módszereket, melyeknél a tevékenységeket a gráf élei reprezentálják,
tevékenység-nyíl típusú hálóknak fogjuk tekinteni. Függetlenül attól, hogy az eseményeket
jelöljük vagy sem.
A determinisztikus hálótervezési módszerek esetén a tevékenységidők pontosan

meghatározott értékek (ilyen pl. a CPM-, MPM-, DCPM- stb. háló), melyek méréseken
és/vagy műszaki becsléseken alapulnak.
Míg a sztochasztikus hálótervezési módszereknél a tevékenységidőt egy valószínűségi
eloszlás sűrűségfüggvénye határozza meg. (Ilyen pl. a PERT-háló.)
Csoportokat képezhetünk a tevékenységek és/vagy folyamatok kapcsolódási módjai
szerint is. A hálós modellek ennek értelmében figyelembe vehetnek követő,
párhuzamos és ciklusos folyamatokat.
A fejlődést figyelembevéve szükségesnek tűnik egy más közelítésmódú csoportosítás,
mégpedig:
− általános alapmódszerek,
− költségigényeket előtérbe helyező módszerek,
− komplex, általában számítógépközpontú rendszerek.
A hálók elemei és legfontosabb alapfogalmai

A hálóterv különböző elemekből épül fel. Az egész megismerése a részek ismerete
után válhat reális igénnyé, először ezért a háló elemeit tekintjük át, tevékenység-nyíl
típusú hálót feltételezve.
A hálós tervek két alapvető és több egyéb elemből épülnek fel.
Alapvető elemeik: tevékenységek és események. Egyéb elemek: az alapvető elemekből
felépülő kapcsolati elemek, csomópontok és ezek különleges formái.
Az események: valamely folyamat, tevékenység kezdetét és befejezését jelentő pont.
Időt, erőforrást, költséget nem igényel, a hálóban általában körrel ábrázolják.
Az események:
− normál,
− kiemelt (mérföldkő),
− kapcsolódó (interface)
csoportba tartozók lehetnek.
Normál esemény: a többséget kitevő és semmiféle megkülönböztetést nem igénylő
pont.
Kiemelt esemény: jelentős szerepe van a hálótervezésben. A program teljesítése
szempontjából kiemelt – mérföldkő – esemény lehet olyan pont, amely a program egy
kiemelkedő pontját, szakaszát jelöli. Ez általában jelölési módjában is különbözik.
Interface esemény: általában a háló szerkezeti változásával (szétszedés, összerakás)
kapcsolatos. Közös intézkedési pontot jelent a hálón belül, és a mérföldkőhöz
hasonlóan előre ismert, előre kijelölik.
6. ábra: Tevékenységek, események jelölése

Kezdő (nyitó) esemény: melyet nem előz meg más esemény, és csak követő
eseményei vannak.
Záró (vég) esemény: amit nem követ több esemény, csak megelőző eseményei
vannak.
A hálók másik alapvető eleme a tevékenység: olyan folyamat, mely adott időben,
időtartam alatt játszódik le, és erőforrást, költséget igényel. Egy bizonyos időponttól
egy meghatározott időpontig tart. A tevékenység-nyíl hálók esetében (PERT, CPM
stb.) a tevékenységet nyíllal jelölik, a tevékenységcsomós hálóknál (pl. MPM)
négyszögekkel, blokkokkal ábrázolják, s a nyilak a tevékenységek közötti kapcsolatok
jelölésére szolgálnak.
A hálótervezés lényege abban van, hogy megkeressük azt az utat, a tevékenységek
azon sorozatát a hálóban, amelyek a leghosszabb ideig tartanak. Ez a kritikus út: mely
a legtöbb időt igénylő, leghosszabb ideig tart. Egyszerre több is lehet egy hálóban. A
kritikus úton történő csúszás egyben az egész program időbeli átütemezését is jelenti.
Látszattevékenység: fontos szerepük van a háló szerkezetében és számításában is.
Jellegzetessége, hogy időtartam nélküli, általában erőforrás- és költségigénye nincs. A
háló logikai összefüggéseinek kifejezésére szolgál, de pl. a hálók összerakásánál is
alkalmazzák.
A hálótervezés fejlődése során új tevékenységtípusok is kialakultak. Ezek a
következők:
Segédtevékenység: valamilyen komplex folyamatban a főtevékenységhez
kapcsolódva, azok állandó működését biztosítja. Gyakorlati alkalmazásukkal a PPS-,
MPM-modelleknél találkozhatunk.
Visszatérő, ismétlődő tevékenységek: a hálón belül többször visszatérnek,
előfordulnak, tevékenység-nyíl és tevékenység-csomós hálóknál egyaránt.
Megkülönböztetünk kezdő és végső tevékenységeket. Sajátos formában fordulhatnak
elő a tevékenység-csomós hálók esetében. Van ahol semmi különbség nincs az
egyébként záró és nyitó tevékenységek között, más hálóknál szerepel egy fiktív kezdő
és egy záró tevékenység, függetlenül a valóban első és utolsó tevékenységtől. A
tevékenység-csomós hálóknál alkalmazott kapcsolat nyílon időtartamot lehet
megadni, amely pozitív vagy negatív lehet.
A kapcsolódási pontoknak alapvető jelentőségük van a hálók felépítésénél,

számításánál, a kapcsolati és függőségi viszonyok kifejezésénél. A csomópontoknál
több tevékenység fejeződik be, vagy kezdődik el. Lehetnek szétválasztó és egyesítő
pontok.
Egyesítő pont: olyan esemény vagy tevékenység-csomó, amely végpontja több
megelőző tevékenységnek.
Szétválasztó pont: olyan esemény vagy tevékenység-csomó, amely kezdőpontja több
követő tevékenységnek.
7. ábra: Egyesítő és szétválasztó pont

Tevékenység-csomópontú hálók elemei
A projektmenedzsment szoftverek inkább tevékenység-csomópontú hálókkal
dolgoznak. Ugyanis ezek a hálók jóval kevesebb elemből állnak. Az ilyen hálók
tevékenységekből és a tevékenységek közötti kapcsolatokból (relációkból) állnak.
Nincsenek például jelölve az egyes események4. Nincsenek látszattevékenységek5.
Tevékenységek közötti kapcsolatok
A hálón belüli csomópontok száma kifejezi a háló bonyolultsági fokát is. A
tevékenység-nyíl hálóknál a tevékenység és esemény, a tevékenység-csomós hálóknál
a tevékenység és kapcsolatok közötti arány számszerűen a háló bonyolultsági fokát
jelenti.
n k
tevékenység-nyíl : tevékenység-csomópont :
m n
ahol: n - tevékenység
m - esemény
k - kapcsolat
A háló annál bonyolultabb, minél közelebb van ez a hányados értéke (m-1)/2, illetve a
tevékenység csomópontú hálóknál (n-1)/2-höz. Az átlagos bonyolultsági fok 1,2-l,5.
Előfordul, hogy a hálóban (tevékenység-nyíl típusú háló esetén) a nyílra a tevékenység
jelölése (szám, betűjele) helyett szöveget írnak (elsősorban logikai hálóknál). Ez az
eseményeknél szinte lehetetlen. Egyébként is, minél zsúfoltabb (szöveggel ellátottabb)
egy háló, annál áttekinthetetlenebb. Ennek elkerülésére célszerű külön tevékenység ill.
4
Bár a tevékenység-csomópontú hálók valóban nem kezelik az eseményeket, egy-egy
projektszakasz, vagy fontosabb esemény bekövetkeztének ellenőrzésére alkalmaznak
mérföldköveket (angolul milestone) „tevékenységeket”. Ezek időtartama 0.
5
A látszattevékenységeket a kapcsolatok segítségével váltják ki. (Lásd később)
eseményjegyzéket összeállítani. Ez tartalmazza valamennyi olyan feljegyzést,

információt, számszerűséget, melyet nem lehet és nem is indokolt a hálón feltüntetni.
Eszerint: az eseményjegyzék tartalmazza:
− az esemény számát, megnevezését,
− az eseményre vonatkozó számítások eredményeit,
− megelőző, követő eseményeket,
− egyéb számszerűséget, információt, intézkedésekért felelősök
megjelölését.
A tevékenység-jegyzék magába foglalja:
− a tevékenységek számát, megnevezését, idejét,
− a megelőző, követő tevékenységeket,
− a kapcsolatok jelölését,
− a számítások eredményeit,
− az egyéb információkat.
A hálóterv elkészítése
A logikai háló elkészítése előtt tisztázni kell a célt, mert az határozza meg a program
kidolgozásának elveit, kezdési, befejezési idejét, erőforrás- és költségütemezését. A cél
rögzítése után kezdhető el a logikai háló felépítése (időszükséglet figyelmen kívül
hagyásával). Követelmény: a logikai háló tükrözze a folyamat logikai, technológiai,
idő- és gazdasági összefüggéseit. Vagyis a folyamatoknak úgy kell egymást követni,
hogy a lehető legjobb kivitelezést tegyék lehetővé.
A logikai sorrend technológiai sorrendet is jelenthet egyben, bár a technológia gyakran
többféle úton is megvalósítható. Így a logikai sorrend ezek közül a legjobbat kell hogy
jelentse. Ugyanígy gazdasági és időbeli követelmények ill. megfontolások képezhetik a
logikai háló kialakításának alapját.
A hálóterv elkészítésénél figyelembe veendő elvek:
− gyártási, kivitelezési sorrend,
− megfelelő tagozódási szint,
− megelőzés, követés rendje,
− kapcsolati, függőségi viszony.
A háló véges elrendezésű modell, az események, tevékenységek egy kiindulóponttól
kell, hogy haladjanak a befejező esemény vagy tevékenység felé. Ez a gráfelméleti
szabály biztosítja a hálóban a teljes folyamatosságot (nincs szakadás, vagy szabadon
maradt eseménypont), és azt, hogy a hálónak valahol kezdődnie és befejeződnie kell.6
6
Lásd: háló definíciója!
A háló végleges megszerkesztésének menete:

a) logikai gráf elkészítése (tevékenységek végleges elhelyezése)
b) ezen a gráfon a tevékenységek és események elhelyezése
c) tevékenységek és események közötti kapcsolódások kidolgozása.
A szerkesztés iránya lehet:
− progresszív,
− retrográd vagy
− a kettő kombinációja.
A logikai háló befejezése az események és tevékenységek jegyzékbe foglalásával
történik meg. Ez esetleg végleges elrendezést is jelenthet, amennyiben ennek során
történik meg olyan további fontos intézkedés, mint:
− eseményekkel, tevékenységekkel kapcsolatos elhagyás, összevonás;
− mérföldkő, ellenőrzési pont kijelölése,
− kapcsolódó események kijelölése,
− segédtevékenységek kijelölése.
A projektfolyamat tevékenységeinek, a logikai kapcsolatok meghatározásához célszerű
a tevékenységi struktúra alkalmazása, amely egy hierarchikusan felépülő rendszerben
ábrázolja a projekteredményt létrehozó tevékenységfolyamatot. Ezt az ábrázolást
munkalebontási szerkezeti diagramnak (angolul: Work Breakdown Structure) is
nevezik (angol rövidítése: WBS).
3. Példa: Egy panzió építése során az alábbi tevékenységeket kell elvégeznünk.
- Kézműves munkák
o Alap kiásása
o Szerkezeti falak felhúzása
o Födém elkészítése
o Válaszfalak
o Aljzat elkészítése
o Vakolat felhúzása
- Ács- és tetőfedő munkák
o Tető elkészítése
- Épületgépészeti munkák
o Vízvezeték szerelése
o Elektromos vezeték szerelése
o Gázvezeték szerelése
o Fűtésszerelés
- Befejező munkálatok
o Burkolás
o Épületgépészeti végszerelés
o Festés, mázolás
Ezek alapján a munkalebontási szerkezeti diagram:
8. ábra: Logikai tervezést segítő munkalebontási diagram

Bár ez a diagram nagyon szemléletes, nem mutatja meg a tevékenységek végrehajtási
sorrendjét. A végrehajtási sorrend meghatározásában segítséget nyújthat egy olyan
tevékenységjegyzék, melyben a tevékenységek megnevezésén túl a kapcsolataikat (az
adott tevékenységet (végrehajtásban) megelőző tevékenységeket) is szerepeltetjük.
Ebben a listában célszerű a tevékenységeket (amennyiben lehetséges) végrehajtási
sorrend szerint rendezni, illetve itt mód nyílhat az egyes tevékenységek összevonására,
vagy további részletezésére.
1. táblázat: Közvetlen és teljes megelőzési listák
Tevékenység Megelőzési listák
Sorszám Megnevezés Közvetlen Teljes
1 Alap -- --
2 Szerkezeti falak 1 1
3 Födém 2 1,2
4 Tető 3 1,2,3
5 Válaszfalak 3 1,2,3
6 Aljzat 5 1,2,5
7 Vízvezeték (alapszerelés) 6 1,2,3,5,6
8 Elektromos vezeték (alapszerelés) 6 1,2,3,5,6
9 Gázvezeték (alapszerelés) 6 1,2,3,5,6
10 Fűtésszerelés (alapszerelés) 6 1,2,3,5,6
11 Vakolás 4,7,8,9,10 1-10
12 Burkolás 11 1-11
13 Festés, mázolás, végszerelések 12 1-12
14 Átadás, átvétel 13 1-13
A megelőzési listákból is két fajta lehetséges. A közvetlen megelőzési lista csak az

adott tevékenységet közvetlenül megelőző tevékenységeket mutatja. Míg a főként
ellenőrzési céllal bemutatott teljes megelőzési lista egy adott tevékenység esetén
valamennyi megelőző tevékenységet szerepelteti.
A megelőzési listák ismeretében már könnyen felrajzolható a logikai háló. Maga a
logikai háló is lehet tevékenység-csomópontú és tevékenység-nyíl típusú.
5.
7. Víz-
Válasz- 6. Aljzat
vezeték
falak
8. Elek-
2. Szer- tromos
1. Alap kezeti 3. Födém 4. Tető szerelés
falak
9. Gáz-
vezeték
10.
Fűtés-
szerelés 13. 14.
11. 12.
Festés, Átadás,
Vakolás Burkolás
mázolás átvétel
9. ábra: Tevékenység-csomópontú logikai háló
10. ábra: Tevékenység-nyíl típusú logikai háló

A logikai háló szemléletesen bemutatja, hogy milyen sorrendben fogjuk elvégezni az
egyes tevékenységeket. Azonban arra csak az ütemezés ad majd választ, hogy ezeket a
tevékenységeket mikor végezzük majd el.
1. feladat: Egy vállalat saját szervezésű beruházási programját tevékenység-nyíl
hálóval oldja meg. Tevékenységlistája az alábbi adatokat tartalmazza. Rajzolja fel a
hálót!
2. táblázat: Tevékenységjegyzék
Megelőző Követő Tevékenység
esemény megnevezése
1 2 Tervek előkészítése
1 3 Engedély beszerzése
1 4 Munkaerő biztosítás
2 3 Üzemi csarnok alapozás
2 5 Szociális épület alapozás
Földmunka hálózatok
2 6 építése
3 4 Látszattevékenység
3 6 I. épület építése
4 7 Munkaerő betanítás
5 8 II. épület építése
6 7 Gépszerelés
6 10 Hálózatok beszerelése
I. épület műszaki
7 10 ellenőrzése
8 9 II. épület felszerelése
8 11 Utasítások kidolgozása
II. épület műszaki
9 10 ellenőrzése
10 11 Üzemi próbák, próbaüzem
1. megoldás: Használjuk ki, hogy a kezdő és a végesemény adott. Ebből a logikai háló
felrajzolható.
11. ábra: Tevékenység-nyíl típusú logikai háló

Tevékenységek kapcsolatai
A tevékenység-nyíl hálóknál (CPM, PERT) mindig vég-kezdet kapcsolat érvényes,
míg az MPM-hálóknál tevékenységeket egymáshoz sokféleképpen rendelhetünk.
Előírhatunk ún. minimális kapcsolatot, mellyel meghatározhatjuk, hogy egy adott
tevékenységet egy másik tevékenység minimálisan mikor kövessen. Rendelhetjük ezt a
kapcsolatot a megelőző tevékenység befejezéséhez, illetve kezdéséhez, ugyanígy
kapcsolódhat a követő tevékenység kezdéséhez, illetve befejezéséhez. Ennek
megfelelően négyfajta minimális kapcsolat lehetséges: befejezés-kezdés (vagy vég-
kezdet), kezdés-kezdés (vagy kezd-kezd), befejezés-befejezés (vagy vég-vég), illetve
kezdés-befejezés (kezdet-vég) kapcsolat. Ha a minimális kapcsolatnál előírjuk, hogy a
követő tevékenység azonnal végrehajtódjon, akkor szigorú minimális kapcsolatról
beszélünk. (Ilyen szigorú minimális vég-kezdet kapcsolatokat használunk pl. CPM
hálótervezésnél is.)
Ha a minimális kapcsolat mellett előírjuk, hogy a követő tevékenység valamilyen
maximális idő elteltével kezdődjön el/ folytatódjon/ fejeződjön be, akkor maximális
kapcsolatról beszélünk.
12. ábra: Minimális és maximális kapcsolatok (dA, dB A, B tevékenységek lefutási idői)

A háló számozása
Azt a követelményt, hogy a hálóban szakadás nem lehet, a számozással is kifejezésre
kell juttatni. Az eseményeket és tevékenységeket azonosító sorszámmal látjuk el. A
számszerű jelölések bizonyos függőségi kapcsolatot, növekvő sorrendet is kifejeznek.
Az egyértelműség végett a következő elveket kell betartani:7
− kezdő, megelőző tevékenység, esemény számai (betűjelei) alacsonyabbak
legyenek, mint a követőé,
− az események és tevékenységek száma a kiindulástól a befejezésig
növekvő sorrendet kell kifejezzen,
− legkisebb sorszámot a nyitó, legnagyobbat a záró esemény, tevékenység
kapjon.
A betű vagy szám szerinti rendezés lehet:
− szisztematikus vagy emelkedő (ezen belül hézagos vagy hézagmentes8),
− önkényes jelölésű, ahol a sorrend nem emelkedő.
A hálók összerakása és szétszedése
Bonyolult, komplex feladatok a gyakorlatban általában kisebb egységekre,
részrendszerekre bonthatók. Így a bonyolult hálókat is részhálókra bonthatjuk. A
részhálók megfelelő darabszáma és nagysága sok szempontból mérlegelendő. Nagy
hálót ugyanis nehéz kézi úton elemezni, és nehezen áttekinthető is. Célszerűbb ezért
több kisebb hálót készíteni, majd azokat összevonni.
A hálószerkesztés során előforduló logikai hibák
A háló felrajzolásakor – különösen, ha bonyolult gráfról van szó – három logikai hiba
merülhet fel. Az egyik: ha kör kerül a hálóba (13. ábra), a másik, ha több kezdő, illetve
végpontja van a hálónak (14. ábra). Ezek a tevékenységek – melyeknek nincs követő
tevékenységük, noha nyilvánvalóan nem jelentik a projekt végét – egyszerűen csak
lógnak a hálón, ezért az angol terminológiát átvéve ezeket a tevékenységeket dangler
(belógatott) tevékenységnek nevezzük. A harmadik előforduló hiba pedig, amikor
helytelenül rendeljük össze a tevékenységeket (15. ábra).
Kör a hálóban
Vizsgáljuk meg a 13. ábrában szereplő helyzetet, mely egy hurkot mutat. A hálós
logika szerint az R tevékenység a Q tevékenységtől függ, ami a P tevékenységtől függ,
ami az R tevékenységtől függ, ami a Q tevékenységtől függ. Ha ilyen kör jön létre,
akkor a diagram hátterében lévő logika hibás, és a diagram szerkezetét újra meg kell
vizsgálni. Annak a szabálynak a betartása, hogy „semmilyen tevékenységet sem lehet
7
A számozáson túl ügyeljünk arra, hogy lehetőleg a felrajzolt hálóban visszafelé (jobbról-
balra), illetve egy magasabb sorszámú pontból egy alacsonyabba ne mutasson él. Ez különösen
a progresszív és retrográd kiértékeléseknél lesz fontos.
8
Célszerű szisztematikus hézagmentes számozást alkalmazni.
addig elkezdeni, amíg a végpont eseménye be nem következik”, nagyon könnyen

felfedi a hurok létezését.
13. ábra: Kör a hálózatban

Több kezdő-, illetve végpont
Az előzőhöz hasonlóan a 14. ábrában bemutatott helyzet is hibás, mivel a 4-6, 5-7 él
által reprezentált tevékenység azt mutatja, hogy a projekt befejezése nem egyértelmű.
Az ilyen tevékenységek többnyire sietve beépített utólagos gondolatokból, vagy a nem
kellően átgondolt hálólogikából erednek. Két szabályt érdemes figyelembe venni,
amelyek betartása esetén megelőzhető ez a probléma. Nevezetesen: „minden
csomópontnak, kivéve az elsőt és az utolsót, legalább egy bemenő és egy kimenő
tevékenységgel kell rendelkeznie”, és „minden tevékenységnek csomóponttal kell
kezdődnie és befejeződnie”.
14. ábra: Több kezdő-, illetve végpont

A legtöbb modern számítógépes program nem követeli meg, hogy a hálónak egyetlen
kezdési vagy befejezési csomópontja legyen. Ennek ellenére azok, amelyek többszörös
kezdést vagy befejezést tesznek lehetővé, megkövetelik, hogy minden kezdési vagy
befejezési csomópontot megfelelően beazonosítsanak. Az időanalízis elvégzése során
feltételezzük, hogy – hacsak nincs másképp meghatározva – minden kezdési esemény a
projekt kezdetekor következik be legkorábban, és minden befejező esemény a projekt
befejezésekor következhet be legkésőbb.
Helytelen összerendelések
Amikor két tevékenységlánc valahol egy közös csomóponttal rendelkezik, bár teljesen
vagy részlegesen függetlenek egymástól, akkor akaratlanul is felmerülhetnek logikai
hibák. Gondoljuk át a helyzetet a 15. ábrát követve:
A K tevékenység az A-tól függ.
Az L tevékenység az A-tól és B-től függ.

A 15. (baloldali) ábrán az L tevékenységet – helyesen – az A és B tevékenységek
függvényeként ábrázolja. De a K tevékenységet is úgy mutatja be, mintha mindkét
tevékenységtől függne, miközben csak az A tevékenységtől függ. Ennek feloldása
érdekében egy új tevékenységet (látszattevékenységet) vezetünk be azért, hogy K-t B-
től függetlenné tegyük (15. (jobboldali) ábra).
15. ábra: Helytelen (baloldali ábra), illetve helyes (jobboldali ábra) logikai
összerendelés
Látszattevékenységek iránya
Gyakran problémát okoz a látszattevékenységek irányának megválasztása. Ha a
látszattevékenység logikai célja világos, akkor az iránya is egyértelmű. Tehát ha a 15.
ábrán a látszattevékenység azért van, hogy a K tevékenység függőségét B
tevékenységtől megszüntesse, akkor a K tevékenység kezdő csomópontjából kell
kiindulni; másfelől, ha a K tevékenység az A és B tevékenységtől függene és az L
tevékenység csak a B tevékenységtől, nem pedig az A és B tevékenységtől, akkor az
általános elrendezés változatlan maradna, kivéve, hogy a látszattevékenység iránya a
másik irányba mutatna, azaz a 3’-ős csomópontból a 3-asba.
A fejezethez kapcsolódó gyakorló feladatok:
2. feladat: Állítsa össze az alábbi tevékenysége és események alapján a logikai hálót,
mely egy töltőállomás létesítéséhez készült.
Tereprendezés után a pontos helykitűzés elvégzését követik az alábbi tevékenységek:
alapárok kiásása, alapozás, falazás, nyílászárók behelyezése, födémkészítés, asztalos,
villanyszerelési és vízvezeték-szerelési munkák majd vakolás.
A mélyépítési munkákat az útágyazat-készítés követi, majd a szivattyútartó
betonoszlopok készítése.
A tartályok szivattyúk helyszínre szállítása hosszabb időt igényel. A tartályüvegek
kiásása, betonozása, szigetelése, falazása után (ha a tartályok már megérkeztek), azok
leeresztése, majd nyomáspróba következik. A tartályüregek lefedését a szivattyúk
szerelése követi, végül festés, kitakarítás, üzempróba és átadás.
2. megoldás: Mielőtt elkezdenénk felrajzolni a logikai hálót, célszerű a szövegben
meghatározni a tevékenységeket, illetve eseményeket. Ezután célszerű erre készíteni
egy munkalebontási diagramot. Majd ezt követően készítsünk egy tevékenység listát,
és csak ezután rajzoljuk fel a logikai hálót.9
Tevékenység Tevékenység
Logikai háló
száma megnevezése
0,1 tereprendezés
1,2 helykitűzés
2,3 alapárok ásás
2,4 tartályüregek kiásása
2,5 mélyépítési munkák
tartályok, szivattyúk
2,16 helyszínre szállítása
3,6 alapozás
4,15 betonozás
5,10 látszattevékenység
5,13 útágyazat készítés
6,7 nyílászárók
6,8 falazás
7,8 látszattevékenység10
8,9 födém készítés
9,12 villanyszerelés
10,12 vízvezeték szerelés
11,12 asztalos munkák
12,19 vakolás
13,14 szivattyútartó beton
15,16 szigetelés, falazás
tartályok leeresztése,
16,17 nyomáspróba
17,18 tartályüreg lefedés
18,19 szivattyúk szerelése
19,20 festés, takarítás
20,21 üzempróba és átadás
9
Érdemes megemlíteni, hogy egy adott feladat esetében általában többfajta logikai háló is
felrajzolható, mely kielégíti a feladat előírásait.
10
Látszattevékenységeket csak a szerkesztés utolsó lépésében helyezzük el mind a hálóban,
mind pedig a táblázatban.
3. feladat: Szerkesszen logikai hálót, munkalebontási diagramot az alábbi információk

felhasználásával.
Egy beruházás megvalósítása során a tevékenységek felmérése a létesítési sorrend
alapján történik, majd ezen belül a logikai technológiai sorrend érvényesül.
1. előkészítés 3. termelőberendezések biztosítása

- előkészítés, tervezés - gépek megrendelése
2. építés - szállítás
- tereprendezés - gépek beszerelése
- földszállítás - üzemi próbák
- közmű alap kiásása - utasítások kidolgozása
- építés, alapozás 4. munkaerő biztosítása
- közmű fektetése - munkaerő biztosítása
- falak felhúzása - munkaerő betanítása
- közmű átadás 5. átvétel
- tetőszerkezet készítése - átvétel
- csatorna felszerelés
- szakipari munkák
- építés átvétele
Segítség a 3. feladathoz: A legnehezebb feladat a logikai háló megszerkesztése.

Ellenőrzésképpen ezért közöljük a tevékenység-nyíl típusú logikai háló
tevékenységlistáját.
A logikai háló tevékenységlistája
Jel Megnevezés Jel Megnevezés
(0,1) előkészítés (11,12) látszattevékenység
(1,2) tervezése (11,13) utasítások kidolgozása
(2,3) tereprendezés (12,14) gépek üzemi próbája
(3,4) építés, alapozás (13,14) látszattevékenység
(3,5) földszállítás (6,11) közmű fektetés
(3,6) közmű alap kiásása (7,16) falak felhúzása II
(4,5) látszattevékenység (14,16) látszattevékenység
(4,7) falak felhúzása I (16,17) látszattevékenység
(8,9) munkaerő biztosítása (16,19) szakipari munkák
(8,10) gépek megrendelése (17,19) csatornázás
(7,10) látszattevékenység (18,19) tetőszerkezet készítés
(9,11) munkaerő betanítása (19,20) átvétel
(10,12) gépek beszerelése
4. feladat: Rajzolja fel a saját szakjára – a modelltanterv szerint teljesítendő (illetve

szabadon választható) tárgyak alapján – a szak teljesítésére vonatkozó logikai hálót!
4.2. CPM (Critcal Path Method) - módszer

Ebben a fejezetben az egyik legismertebb ütemezési módszert mutatjuk be. A módszer
segítségével ki lehet számítani (egy logikai háló, és a tevékenységek időadatainak
ismeretéből) a tevékenységek kezdési és befejezési időit. Meg lehet határozni, hogy
mikorra tudjuk legkorábban befejezni a projektet. Mely tevékenységekre kell különös
figyelmet fordítanunk, mert ha ezek az ún. kritikus (úton lévő) tevékenységek
csúsznak, az akár a teljes projekt csúszását eredményezheti. Nagyon sok egyéb
információt is meghatározhatunk e módszer segítségével, de mielőtt ezt áttekintenénk,
először vizsgáljuk meg, hogy számíthatók ki a tevékenységek kezdései, illetve
befejezései, valamint hogyan kaphatjuk meg a tevékenységek bekövetkezéseit.
Tevékenység- és esemény-időadatok kiszámítása
Ahhoz, hogy ki tudjuk számítani a tevékenység- és esemény-időadatokat, néhány
fogalmat definiálnunk kell.
Definíciók:
1. Azt az időtartamot, ami egy tevékenység végrehajtásához szükséges, lefutási
időnek (angolul: d(i,j) duration time of the activity) nevezzük.
2. Azt a legkorábbi időpontot, amikor egy tevékenység legkorábban elkezdődhet,
a tevékenység legkorábbi kezdési idejének (angolul: EST(i,j) Early Start Time,
vagy Earliest Start Time; németül: tfa(i,j) frühester Anfangstermin) nevezzük.
3. Azt a legkorábbi időpontot, amikor egy tevékenység legkorábban befejeződhet,
a tevékenység legkorábbi befejezési idejének (angolul: EFT(i,j) Early/Earliest
Finish Time; németül: tfe(i,j) frühester Endtermin) nevezzük.
4. Azt a legkésőbbi időpontot, amikor egy tevékenység legkésőbb elkezdődhet, a
tevékenység legkésőbbi kezdési idejének (angolul: LST(i,j) Late/Latest Start
Time; németül: tsa(i,j) spätester Anfangstermin) nevezzük.
5. Azt a legkésőbbi időpontot, amikor egy tevékenység legkésőbb befejeződhet, a
tevékenység legkésőbbi befejezési idejének (angolul: LFT(i,j) Late/Latest
Finish Time; németül: tfe(i,j) spätester Endtermin) nevezzük.
6. Azt a legkorábbi időpontot, amikor egy esemény legkorábban bekövetkezhet,
az esemény legkorábbi bekövetkezési idejének (angolul: EETi Early/Earliest
Event Time) nevezzük.
7. Azt a legkésőbbi időpontot, amikor egy esemény legkésőbb bekövetkezhet, az
esemény legkésőbbi bekövetkezési idejének (angolul: LETi Late/Latest Event
Time) nevezzük.
8. Átfutási idő (angolul: Total Project Time) az a legkisebb időtartam, ami alatt a
projekt, beruházás vagy termelés valamennyi tevékenységét végre tudjuk
hajtani. Ez a hálóban a leghosszabb út lesz.
A TPT (Total Project Time = teljes projekt átfutási ideje) kiszámításához végezzük el
az odafelé történő elemzést, amivel az egyes tevékenységek legkorábbi (vagy korai)
kezdési időpontját (EST(i,j) Early/Earliest Start Time) (tfa(i,j) frühester Anfangstermin)
számítjuk ki.
EST(i,j):=EST(h,i) +d(i,j) (4.2-1)
Ebből meghatározhatjuk a legkorábbi (vagy korai) befejezési pontot, ahol a legkorábbi
befejezési pont (EFT(i,j) Early/Earliest Finish Time) (tfe(i,j) frühester Endtermin) = a
legkorábbi kezdési időpont (EST(i,j)) + a tevékenység lefutási ideje (d(i,j)).
EFT(i,j):=EST(i,j)+d(i,j) (4.2-2)
A teljes projektidő (TPT) tehát az a legrövidebb időtartam, ami alatt a projekt
befejezhető, és ezt a tevékenységek sorrendje (vagy sorrendjei) kritikus útként (vagy
utakként) határozza (határozzák) meg.
LST(n-1,n):=EST(n-1,n) (4.2-3)
LST(i,j):=LST(j,k)-d(i,j) (4.2-4)
A kritikus út meghatározására a retrográd számítás elvégzése után kerülhet sor, így a
tevékenység legkésőbbi (vagy késői) kezdési pontját (LST(i,j) Late/Latest Start Time)
(tsa(i,j) spätester Anfangstermin), valamint a hozzátartozó legkésőbbi (vagy késői)
befejezési időpontot (LFT(i,j) Late/Latest Finish Time) (tse(i,j) spätester Endtermin)
határozzák meg a következőképpen: Legkésőbbi kezdési időpont (LFT(i,j)) =
legkésőbbi befejezési időpont (LST(i,j)) – tevékenység lefutási ideje (d(i,j)).
LFT(i,j):=LST(i,j)+d(i,j) (4.2-5)
Egy csomóponthoz (eseményhez) két idő tartozik. (1) a progresszív elemzésből az
esemény legkorábbi (vagy korai) bekövetkezésének időpontja (EETi Early Event
Time), vagyis az a legkorábbi időpont, amelyre az eseményt realizálni lehet; (2) a
retrográd elemzésből az esemény legkésőbbi (vagy késői) bekövetkezésének időpontja
(LETi Late Event Time), vagyis az a legkésőbbi időpont, amelyre az eseményt
realizálni kell.
Az eseményidők és a tevékenységidők közötti összefüggéseket mutatják az alábbi
egyenletek.
EET j = max EFT(i , j ) (4.2-6)
i
LETi = min LST(i , j ) (4.2-7)

j
TPT:=EST(n-1,n)+d(n-1,n)=EFT(n-1,n)=EETn=LETn=LFT(n-1,n)=LST(n-1,n)+d(n-1,n) (4.2-8)
Az alábbi ábra a Brit szabvány szerinti jelölésmódot mutatja be. Ettől természetesen el
lehet térni, de ekkor jelölni kell, hogy a hálóban hol jelöljük a tevékenység- és
eseményidőket.
EST(i,j) EFT(i,j)
i j
LST(i,j) d(i,j) LFT(i,j)
16. ábra: tevékenység-időadatok jelölése11
EETi EETj
i j
LETi d(i,j) LETj
17. ábra: Esemény-időadatok jelölése
4. példa: Folytassuk a 3., panzióépítési példát. Legyenek adottak a tevékenységek

becsült időtartamai. Határozzuk meg a tevékenységek legkorábbi és legkésőbbi
kezdéseit, befejezéseit, valamint az események bekövetkezéseit!
11
Mivel egy CPM-hálón elég sok időadat található, a jól elkülöníthetőség érdekében célszerű
ezeket az időadatokat különböző színekkel is kiemelni.
4. táblázat: a panzióépítési projekt tevékenységeinek becsült időtartama.
Sorszám Tevékenység Időtartam (hét)

1 Alap 1
2 Szerkezeti falak 2
3 Födém 1
4 Tető 2
5 Válaszfalak 3
6 Aljzat 1
7 Vízvezeték (alapszerelés) 1
8 Gázvezeték (alapszerelés) 1
9 Elektromos szerelés (alapszerelés) 1
10 Fűtés (alapszerelés) 2
11 Vakolás 3
12 Burkolás 2
13 Festés, mázolás, végszerelések 1
14 Átadás-átvétel 1
Mivel a CPM-módszer egy tevékenység-nyíl típusú hálón alkalmazható, így induljunk

ki, a 10. ábrán látható logikai hálóból. Írjuk be az egyes tevékenységek
megnevezésének helyére a tevékenységek időtartamait!
1
2
18. ábra: Időtartamok12 jelölése a CPM-hálón

A következő lépésben egy odafelé történő (más néven progresszív) elemzés
segítségével kiszámítjuk a tevékenységek legkorábbi kezdési és befejezési időit, az
események legkorábbi bekövetkezési időit, valamint megkapjuk a projekt teljes átfutási
idejét.
12
Mivel a (szaggatott vonallal jelölt) látszattevékenységek időtartama definíció szerint 0, így a
hálóban e tevékenységek időtartamainak jelölése elhagyható.
1
2
19. ábra: A progresszív elemzés kezdő lépései

A módszer menete a következő: Az első (jelen esetben 1-es) esemény legkorábbi
bekövetkezése 0 (EET1=0).13 Mivel az eseményeknek nincs időtartama, így (1,2)
legkorábbi kezdése is 0 lesz (EST1,2=0). Legkorábbi befejezése pedig a legkorábbi
kezdése + a tevékenység időtartama, vagyis 1 (EFT1,2=EST1,2+d1,2=0+1). 2-es
eseménynek a legkorábbi bekövetkezése szintén 1 lesz. Hiszen az eseményt megelőző
tevékenység befejezése 1. Ezzel a módszerrel egészen 11-es eseményig kiszámíthatjuk
a tevékenységek legkorábbi kezdési és befejezési időit, valamint az események
legkorábbi bekövetkezését. 11-es esemény csak akkor következhet be, illetve az azt
követő tevékenység csak akkor kezdődhet el, ha az összes megelőző tevékenység már
befejeződött. Éppen ezért 11-es esemény legkorábbi bekövetkezése a megelőző
tevékenységek legkorábbi befejezéseinek maximuma14. (EET11=max(EFT5,11; EFT7,11;
EFT8,11; EFT9,11; EFT10,11=max(5;10;9;9;9)=10) (lásd: 4.2-6. egyenletet)
1
2
20. ábra: A progresszív elemzés eredménye

Ebből az elemzésből megtudtuk tehát a tevékenységek legkorábbi kezdését,
befejezését, valamint az események legkorábbi bekövetkezését. A záró esemény
legkorábbi bekövetkezése a projekt átfutási idejét is megadja.
13
A 0 helyett természetesen bármilyen kezdési időpont is állhat, attól függően, hogy mikor
kezdjük magát a projektet. A számítás megkönnyítése érdekében azonban célszerű a kezdési
időpontot 0-nak választani és az összes többi kezdési, befejezési időpontot ehhez képest
meghatározni.
14
Minden olyan esetben, amikor a hálóban úgynevezett egyesítő pont található, az események
legkorábbi bekövetkezése a bejövő élek tevékenységeinek legkorábbi befejezéseinek
maximumaként számítandó.
Nem kaptunk választ azonban arra a kérdésre, hogy az egyes tevékenységeket mikor
kell elkezdenünk, illetve befejeznünk legkésőbb ahhoz, hogy az átfutási időként
kiszámított 17 hetet még tartani tudjuk. Nem tudjuk továbbá, melyek azok a
tevékenységek, amelyek (akár 1 nappal történő) csúszása a projekt csúszását
eredményezheti.
Ezeket az információkat a retrográd (vagy visszafelé történő) elemzéssel kaphatjuk
meg. Alapvetően abból indulunk ki, hogy ha a projekt befejezése 17. hét, ami
tulajdonképpen a záró esemény legkorábbi bekövetkezése, akkor ha nem szeretnénk,
hogy a projektünk csússzon, fel kell tennünk, hogy a záró esemény legkésőbbi
bekövetkezése is a 17. hét. (EET15=LET15=17). Mivel az eseményeknek nincs
időtartamuk, így a megelőző (14,15-ös) tevékenység legkésőbbi befejezése is a 17. hét.
A 14,15-ös tevékenység legkésőbbi kezdését úgy kapjuk meg, hogy a legkésőbbi
befejezéséből kivonjuk a tevékenység időtartamát. (LST14,15=LFT14,15-d14,15=17-1=16).
Ugyanígy a 14-es tevékenység legkésőbbi bekövetkezése is 16 lesz, valamint az ezt
megelőző (14,13-as) tevékenység legkésőbbi befejezése is 16 (hiszen az eseményeknek
nincs időtartamuk). Ezzel a módszerrel egészen a 7-es eseményig ki lehet számítani a
tevékenységek legkésőbbi kezdéseit, befejezéseit, valamint az események legkésőbbi
bekövetkezéseit. 7-es esemény legkésőbbi bekövetkezése a 7-es eseményből kimenő
tevékenységek (7,8; 7,9; 7,10; 7,11) legkésőbbi kezdéseinek minimumai lesznek. (lásd:
4.2-7 egyenletet).
Ezek alapján LET7=min(LST7,8;LST7,9;LST7,10;LST7,11)=min(9;9;9;8)=8.15 Ugyanígy 4-
es esemény esetén LET4=min(LST4,5;LST4,6)=min(8;4)=4. (lásd: 4.2-7 egyenletet)
Azon tevékenységek, melyek legkorábbi kezdése/befejezése megegyezik a legkésőbbi
kezdésével/befejezésével kritikus (úton lévő) tevékenységeknek nevezzük16. (A
kritikus úton lévő tevékenységet a brit szabvány szerint a hálóban kétszer áthúzzuk).
Azon eseményeket, melyek legkorábbi és legkésőbbi bekövetkezései megegyeznek
kritikus (úton lévő) eseményeknek nevezzük.
1
2
21. ábra: A retrográd elemzés eredménye
15
Vegyük észre, hogy a retrográd elemzés pontosan a fordítottja a progresszív elemzésnek.
Nem csak az elemzés iránya fordított, hanem az egyes műveletek is (összeadás helyett kivonás,
maximum (egyesítő pontok esetén) helyett minimum (szétválasztó pontoknál)).
16
A kritikus tevékenységek kritikus ut(ak)at alkotnak a kezdő esemény és a záró esemény
között.
A következő pontban azt szeretnénk meghatározni, hogy az egyes tevékenységek

maximum mennyi idővel ütemezhetőek be későbbi időpontra úgy, hogy a projekt
átfutási ideje ne változzon.
Tartalékidők
A CPM-háló esetében általában négy tevékenység tartalékidőt17 különböztetünk meg.
Ezek az alábbiak:
1. Teljes tartalékidő: az a teljes időtartam, amivel egy tevékenység kiterjedhet,
vagy késhet a teljes projektidőre (TPT) gyakorolt hatás nélkül.
Számítása:
TF(i,j):(Total Float) (GP(i,j) gesamt Pufferzeit)=LST(i,j)-EST(i,j)=LFT(i,j)-
EFT(i,j).18
2. Szabad tartalékidő: az a teljes mennyiség, amivel egy tevékenységidő
megnőhet, vagy a tevékenység csúszhat anélkül, hogy hatással lenne bármely,
soron következő tevékenység legkorábbi kezdetére.19
Számítása:
FF(i,j):(Free Float) (FP(i,j) freie Pufferzeit)= EETj-EFT(i,j) = EST(j,k)-EFT(i,j)
3. Feltételes tartalékidő: a teljes és a szabad tartalékidő különbsége.
Számítása:
IntF(i,j): (Interfering Float / Interfering Slack) (BP(i,j) bedingte
Pufferzeit)=TF(i,j)-FF(i,j).
4. Független tartalékidő: azt az időmennyiséget adja meg, amennyivel az adott
tevékenység eltolható, ha az őt közvetlenül megelőző tevékenység a lehető
legkésőbbi időpontban fejeződik be és a közvetlenül következő tevékenység a
legkorábbi időpontban kezdődik. 20
Számítása:
IF(i,j):(Independent Float) (UP(i,j) unabhängige Pufferzeit) =EETj-LETi-d(i,j)=
=EST(j,k)-d(i,j)-LFT(h,i)
Ha IF>0, belefér a tevékenység megvalósítása. Ha IF<0, |IF| -el csúszhat az
egész program megvalósítása.
Esemény tartalékidők közül:
A teljes esemény (bekövetkezési) tartalékidőt használjuk.
17
Minden kritikus úton lévő tevékenységnek az összes tartalékideje 0!
18
Közvetlenül számítható a tevékenység (kezdési/befejezési) időadataiból.
19
Csak egyesítő (csomó)pontoknál keletkezik! A többi helyen 0.
20
Szintén csomópontoknál keletkezik.
Számítása:
TEFi:(Total Event Float/Total Event Slack)=LETi-EETi21
4. példa folytatása: Határozzuk meg az előző példa tevékenységeinek/ eseményeinek
tartalékidőit! Készítsük el a tevékenység- és eseményjegyzékeket!
21
Teljes esemény tartalékidő a kritikus úton lévő eseményeknél 0.
6. táblázat: Eseményjegyzék
Teljes
Legkorábbi Lekésőbbi Kritikus
esemény
Események bekövetkezés bekövetkezés úton lévő
bekövetkezési
EET LET esemény
tartalékidő
1 0 0 0 Igen
2 1 1 0 Igen
3 3 3 0 Igen
4 4 4 0 Igen
5 6 10 4 Nem
6 7 7 0 Igen
7 8 8 0 Igen
8 9 10 1 Nem
9 9 10 1 Nem
10 9 10 1 Nem
11 10 10 0 Igen
12 13 13 0 Igen
13 15 15 0 Igen
14 16 16 0 Igen
15 17 17 0 Igen
Gantt-diagram segítségével ábrázolhatjuk az egyes tevékenységek időtartamát,

kezdését, befejezését. Ha a látszattevékenységeket nem szerepeltetjük, akkor az alábbi
diagramot kapjuk.
Sor- Időtartam (hét)

Tevékenység
szám 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
0 1
1 Alap
1 3
2 Szerkezeti falak
34
3 Födém
4 6 8 10
4 Tető
4 7
5 Válaszfalak
7 8
6 Aljzat
Vízvezeték 8 9 10
7
(alapszerelés)
Gázvezeték 8 9 10
8
(alapszerelés)
Elektromos veze- 8 9 10
9
ték (alapszerelés)
Fűtés 8 10
10
(alapszerelés)
10 13
11 Vakolás
13 15
12 Burkolás
Festés, mázolás, 1516
13
végszerelések
1617
14 Átadás-átvétel
22. ábra: Gantt-diagram

A tevékenységek kezdési és befejezési idejét pl. az előzőekben használt CPM-módszer
által szolgáltatott adatokból tudhatjuk meg. Ezt jelölve az ábrán jól láthatók, hogy az
egyes tevékenységeket mikor lehet leghamarabb elkezdeni. Jelölhetjük a legkésőbbi
befejezést is, valamint az ehhez tartozó teljes tartalékidőt (kettős vonal).
A Gantt-diagrammunkat bővíthetjük úgy, hogy a rákövetkezési relációkat is jelezzük.
Ezzel a hálótervhez hasonlóan megtudhatjuk, hogy egy adott tevékenység csúszása
milyen hatást gyakorol a többi tevékenység kezdésére, befejezésére.
Sor- Időtartam (hét)
Tevékenység
szám 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
0 1
1 Alap
1 3
2 Szerkezeti falak
3 4
3 Födém
4 6 8 10
4 Tető
4 7
5 Válaszfalak
7 8
6 Aljzat
Vízvezeték 8 9 10
7
(alapszerelés)
Gázvezeték 8 9 10
8
(alapszerelés)
Elektromos v eze- 8 9 10
9
ték (alapszerelés)
Fűtés 8 10
10
(alapszerelés)
10 13
11 Vakolás
13 15
12 Burkolás
Festés, mázolás, 1516
13
végszerelések
1617
14 Átadás-átv étel
23. ábra: Rákövetkezési relációkkal kibővített Gantt-diagram

5. feladat: Egy új iktatási munkafolyamatot hálótervezéssel alakított ki a vállalkozás.
Az iratok összegyűjtése, ellenőrzése, kódolása, felvitele, irattározása az alábbi hálóterv
segítségével írható le. Adja meg a kritikus út órákban mért hosszát, az esemény-, vagy
tevékenységláncot, amelyben a kritikus út halad! Adja meg a tevékenységek
legkorábbi-, legkésőbbi kezdési, illetve befejezési idejét! Adja meg az események
legkorábbi- illetve legkésőbbi bekövetkezési idejét! Határozza meg a tartalékidőket!
Készítse el a tevékenység-, illetve esemény-jegyzéket! Rajzolja fel a Gantt-diagramot!
Jelölje a függőségeket!
24. ábra: CPM-háló

5. megoldás: Először a CPM-háló segítségével számítsuk ki a tevékenység-, illetve

eseményidőket!
3 3
3
1 3 15 7
10
22 3 22 22
22 22
3
3 3 3
22 26
4
0 22 26
0
0
0 26
26
4 26 26 33 33
5 33
11
8
0 7
0 33
2 11 21
11 11 26
9 11
9 10
11 11
11
2 11 16
25. ábra: CPM-háló elemzése

Ezután készítsük el a tevékenység-jegyzéket és az eseményjegyzéket!
tev.
jel di,j EST EFT LST LFT TF FF IntF IF Kritikus?
(0,1) 3 0 3 0 3 0 0 0 0 igen
(0,2) 9 0 9 2 11 2 2 0 2 nem
(1,2) 8 3 11 3 11 0 0 0 0 igen
(1,3) 7 3 10 15 22 12 12 0 12 nem
(2,3) 11 11 22 11 22 0 0 0 0 igen
(2,4) 10 11 21 16 26 5 5 0 5 nem
(3,4) 4 22 26 22 26 0 0 0 0 igen
(4,5) 7 26 33 26 33 0 0 0 0 igen
8. táblázat: Eseményjegyzék
esemény EET LET TF Kritikus?
0 0 0 0 igen
1 3 3 0 igen
2 11 11 0 igen
3 22 22 0 igen
4 26 26 0 igen
5 33 33 0 igen
időtartam (nap)
tev. jel di,j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
(0,1) 3
(0,2) 9
(1,2) 8
(1,3) 7
(2,3) 11
(2,4) 10
(3,4) 4
(4,5) 7

6. feladat: Az alábbi tevékenységlisták segítségével rajzolja fel a CPM-hálókat, majd
határozza meg a kritikus út hosszát, és elemeit, valamint a kezdési, befejezési, illetve
bekövetkezési időket! Határozza meg a tartalékidőket! Készítse el a tevékenység-,
illetve esemény-jegyzéket!
9. táblázat: Tevékenységek meghatározása 10. táblázat: tevékenységek meghatározása
Időtartam Időtartam
Tevékenység (nap) Tevékenység (nap)
(1,2) 8 (1,2) 4
(1,3) 6 (1,3) 7
(1,4) 10 (2,4) 9
(2,4) 6 (3,5) 8
(2,5) 3 (3,6) 13
(3,4) 7 (4,6) 5
(4,5) 5 (5,6) 0
(5,7) 6
(6,8) 20
(6,9) 19
(7,8) 7
(8,9) 6
7. feladat: Az alábbi ábra egy ideiglenes acélszerkezetet mutat be, amelyet egy
meredek domb oldalán akarnak felállítani, és amely egy gyalogos felüljáró része lesz.
Az ábrán domboldal keresztmetszeti képe segítségével szemléltetjük a felüljáróprojekt
vázlatát. Ennek a kis projektnek a követelményei egészen egyszerűek, de a
megvalósítási sorrenddel kapcsolatban egy-két dolgot nem szabad elfelejtenünk.
Az építés elkezdéséhez ki kell jelölni a telket, és el kell készíteni az alapozást. Tegyük
fel, hogy az összes többi előkészület, a gépek és berendezések odaszállítása már
megtörtént. Az asszimetria miatt a két torony talapzata különbözik, mivel a B
toronynak nagyobb a terhelése. A B tornyot egy előregyártott oszlopra kell helyezni
ahhoz, hogy az A toronyra azonos magasságra lehessen emelni. Az A talapzatán egy
utolsó szintkiemelést kell végezni azt követően, hogy a B torony oszloptalpa a helyére
került.
27. ábra: Ideiglenes acélszerkezet elhelyezkedése

A projekt során a legfontosabb elvégzendő tevékenységeket felsoroltuk, illetve
megadtuk a becsült lefutási időket napokban.
11. táblázat: Tevékenységek felsorolása
Azonosító A tevékenység megnevezése Időtartam (nap)
1 A telek kijelölése 1
2 Az A torony alapjának megásása 2
3 Az A torony alapjának betonozása 1
4 Az A alapzatban a beton megköt 10
5 Az A szintjének kiegyenlítése 1
6 Az A torony felállítása 1
7 A B torony alapjának megásása 4
8 A B torony alapjának betonozása 2
9 A B alapzatban a beton megköt 15
10 A B torony talposzlopának felállítása 1
11 A B torony felállítása 1
12 A híd felállítása 1
Készítse el a projekt logikai diagramját! Készítse el a projekt CPM-hálóját! Készítse el
a tevékenységjegyzéket! Számítsa ki az időadatokat!
8. feladat: (A 4. feladat folytatása.) A saját szak esetén felrajzolt logikai hálót

figyelembe véve számítsa ki, hogy ideális esetben hány év alatt lehet elvégezni a
tárgyakat! Rajzolja fel a tevékenységekhez22 tartozó Gantt-diagramot! Határozza meg a
kritikus utat!
Tevékenység-nyíl hálók átrajzolása tevékenység-csomópontú hálókká
Néhány számítógépes program vagy csak tevékenység-csomópontú, vagy csak
tevékenység-nyíl hálókat kezel. Ha pl. a logikai hálónk tevékenység nyíl típusú és a
számítógépes szoftver csak tevékenység-csomópontú hálókat kezel, akkor fontos lehet
tudni, hogy hogyan tudjuk ilyen típusú hálókká átalakítani. Ehhez a következőket kell
figyelembe venni.
1. Minden tevékenységet (kivéve a látszattevékenységet), melyet a tevékenység-
nyíl hálókban a nyilakon szerepeltettünk, most csomópontokként
reprezentáljuk.
2. A tevékenységeket a logikai kapcsolataik szerint kapcsoljuk össze.
Az alábbi ábrán egy példát láthatunk a módszerre.
1. 3 F 5 2. 3 F 5
B G
B
G
1 6 1 6
D
A E A E
H
H
2 C 4 2 C 4
3. F 4. F
G G
B B
E Start
E Stop
A A
C H C H
28. ábra: Tevékenység-nyíl háló ⇒ tevékenység-csomópontú háló
22
Itt a tevékenység = a tantárgy hallgatása. Feltesszük azt a szerencsés esetet, hogy
mindenkinek elsőre sikerül a tárgy teljesítése, így a tevékenység (= tantárgy) időtartama fél év.
4.3. Az MPM módszer

Az MPM (Metra Potenciális Módszer, az angolszász országokban Precedence
Diagramming Method) -technika a francia Roy nevéhez kötődik. A kézi ábrázolású
technika a tevékenységeket a gráf csomópontjaiként ábrázolja, a gráf élei pedig a
tevékenységek közötti logikai kapcsolatokat szimbolizálják.
Az MPM háló a logikai kapcsolatoknál kezeli a minimális, maximális kapcsolatokat,
kezeli a vég-kezdet, kezdet-vég kapcsolatok minden kombinációját. Az MPM-
technikával megszakítható tevékenységek is tervezhetők.
Egy tevékenység-csomópont:
Korai kezdés Késői kezdés

Tevékenységnév / azonosító
Tevékenységidő Teljes tartalékidő
vagy
Korai kezdés Tevékenységidő Korai befejezés
Tevékenységnév/azonosító
Késői kezdés Teljes tartalékidő Késői befejezés
29. ábra: Egy tevékenységcsomópont az MPM-hálóban
Minimális/maximális kapcsolatok konvertálása
A könnyebb áttekinthetőség érdekében sokszor célszerű lehet a különböző kapcsolati
viszonyt jelző minimális, illetve maximális kapcsolatokat valamilyen egységes
minimális, illetve maximális kapcsolati viszonyba átkonvertálni.
Irányelvek:
• Minimális kapcsolat csak minimális kapcsolattá, maximális kapcsolat csak
maximális kapcsolattá alakítható át.
• A különböző kapcsolatok egymásba csak bizonyos megszorításokkal
konvertálhatók, így ezeket a konverziókat célszerű jelezni.
Példaként – a teljesség igénye nélkül – lássunk különböző típusú minimális
kapcsolatok kezd-kezd kapcsolattá konvertálását.
– Befejezés – kezdés kapcsolat konverziója:
β=dA+α
– Befejezés – befejezés kapcsolat konverziója:
β=dA+α-dB
– Kezdés – befejezés kapcsolat konverziója:
β=α-dB
A többi minimális illetve maximális kapcsolat konvertálását az előzőekhez hasonlóan

végezhetjük.23
MPM-háló időszámítása
Az MPM-háló kiértékelése hasonlóan történik, mint a CPM-hálóé. Itt is először a
tevékenységek legkorábbi kezdési, illetve befejezési idejét számítjuk ki odafelé történő
(progresszív) elemzéssel. Ekkor meghatározhatjuk a projekt teljes átfutási idejét.
Visszafelé történő (retrográd) elemzés segítségével pedig meghatározhatjuk a
legkésőbbi kezdési, illetve befejezési időket, valamint a kritikus utat. A háló
felrajzolásánál bevezetünk két ún. fiktív tevékenységet (start, cél), mely segítségével a
hálónak ismét egy kezdő, illetve végpontja lesz.
Ha az MPM-hálónál csak egyfajta kapcsolatot használunk, akkor rendszerint
megadjuk, hogy ezekből melyiket alkalmazzuk. Az alábbi feladatban csak minimális
kezd-kezd kapcsolatot használunk.
23
A tevékenység-nyíl típusú hálóknál mind az átlapolás, mind pedig a késleltetés jelölése
meglehetősen nehézkes. Késleltetés tipikusan akkor jelentkezik, ha egy művelet (pl. betonozás)
után a műveletet követő tevékenységet nem azonnal, hanem csak bizonyos idő eltelte után
kezdhetjük meg (pl. bizonyos ideig száradni kell hagyni a betont.)
A késleltetésre új segédtevékenységeket vezethetünk be. .
Még ettől is nehézkesebb az átlapolás kezelése. Ha pl. B tevékenység d nappal korábban is
elkezdődhet, mint ahogyan A befejeződne, akkor vagy két részre kell bontani az A
tevékenységet, vagy az átlapolást kell jelölni. . Azonban ilyen esetekben sokkal
célszerűbb tevékenység-csomópontú hálókat használni, hiszen ezek a technikák nem csak a
vég-kezdet kapcsolatokat tudják kezelni.
30. ábra: Minimális kezd-kezd kapcsolatokat tartalmazó MPM-háló megadása

Az alábbi ábra mutatja az elemzés eredményeként meghatározott kritikus utat, a
tevékenységek legkorábbi/legkésőbbi kezdési, illetve befejezési idejét, valamint a
tevékenység teljes tartalékidejét. (A jelölést lásd 29. ábrán.)
31. ábra: MPM-háló kiértékelése24
24
Az MPM-hálóknál is léteznek tevékenység tartalékidők. Ezek számítása nagyon hasonló a
CPM-módszerhez. Mivel azonban itt nem értelmezünk eseményeket, így a tartalékidők
számítási képleteiben csak tevékenységidőket szerepeltetünk.
9. feladat: MPM típusú háló esetén a kezd-kezd típusú kapcsolatok esetén az alábbi
adatok szerint alakulnak. Számítsa ki a háló időadatatit! Rajzolja fel az MPM hálót!
12. táblázat: Tevékenység és kapcsolat-időtartamok
K-K
időtartamok
tevékenységek kapcsolatok időtartama
(hét)
(hét)
Start-A 0
Start 0 Start-B 0
A 3 Start-C 0
B 6 A-D 3
C 2 A-E 3
D 4 A-F 3
E 2 B-G 4
F 7 C-H 2
G 4 D-G 4
H 3 E-H 2
Finish 0 F-Finish 7
G-Finish 4
H-Finish 3
9. megoldás:
13. táblázat: Tevékenység és kapcsolat-időtartamok
tevékenységek EST EFT LST LFT TF FF IntF IF
Start 0 0 0 0 0 0 0 0
A 0 3 0 3 0 0 0 0
B 0 6 1 7 1 1 0 0
C 0 2 6 8 6 3 3 0
D 3 7 3 7 0 0 0 0
E 3 5 6 8 3 0 3 0
F 3 10 4 11 1 1 0 1
G 7 11 7 11 0 0 0 0
H 5 8 8 11 3 3 0 0
Finish 11 11 11 11 0 0 0 0
32. ábra: MPM-háló

Maximális kapcsolat modellezése
A minimális kapcsolatnál azt határoztuk meg, hogy egy tevékenységet egy másik
tevékenység minimum mennyi idő múlva kell, hogy kövesse. Kiköthetünk azonban
olyan feltételt is, amely szerint egy tevékenységet maximálisan mennyi idő múlva kell,
hogy kövessen egy másik tevékenység. Ezt a feltételt maximális kapcsolatnak
nevezzük és egy visszafelé mutató nyíllal jelöljük. A maximális kapcsolat időtartamát a
visszafelé mutató nyílon mínusz előjellel jelöljük. A két feltétel egyidejűleg is
alkalmazható. (Például 33. ábrán). Ekkor minimális kapcsolattal előírhatjuk, hogy egy
tevékenységet egy másik tevékenység minimum mennyi idő múlva kell, hogy
kövessen. A maximális kapcsolattal pedig meghatározhatjuk azt a maximális időt, ami
után a követő tevékenységnek követnie kell a megelőző tevékenységet. Ez a maximális
idő nyilván nagyobb vagy egyenlő mint a minimális feltételként megszabott idő. (Tehát
a 33. ábrán X nemnegatív valós szám.)
33. ábra: Maximális kapcsolat modellezése

A progresszív elemzésnél csak a minimális kapcsolatokat, a retrográd elemzésnél pedig
ha van, akkor a maximális kapcsolatokat is figyelembe vesszük.
Előfordulhat, hogy így néhány tevékenység legkorábbi kezdése, illetve befejezése is
módosul.
Az alábbi feladatban olyan MPM-hálót tekintünk, melyben különböző minimális,
illetve maximális kapcsolati viszony is szerepel.
34. ábra: Többfajta kapcsolatot megjelenítő MPM-háló
Először felrajzoljuk a hálót, majd elvégezzük az odafelé történő elemzést.

Meghatározzuk a projekt átfutási idejét, a tevékenységek legkorábbi kezdési, illetve
befejezési idejét. A progresszív elemzésnél nem vesszük figyelembe a maximális
kapcsolatokat.
35. ábra: MPM-háló kiértékelése

Amennyiben a hálóban maximális kapcsolatok is jelen vannak, a retrográd elemzésnél

a tevékenységek legkésőbbi kezdési, illetve legkésőbbi befejezésének megállapításánál
nagyon óvatosan kell eljárnunk. A maximális kapcsolatok esetén ugyanis figyelembe
kell venni a megelőző tevékenységek legkorábbi kezdési, illetve befejezési időit is. A
34. ábrán ha E tevékenység a legkorábbi kezdéseként kiszámolt 18. napon elkezdődik
és a 26. napon befejeződik, G tevékenység nem fejeződik be a 26+10=36. napon. Ezért
E legkorábbi kezdését, illetve befejezését módosítani kell, hogy a feltételeket
kielégítsük. Mivel E tevékenység legkorábbi kezdési, illetve befejezése is
megváltozott, az odafelé történő elemzést E-t követő tevékenységeire újra el kell
végezni. A módosított kezdési, illetve befejezési időket mutatja az alábbi ábra.

A legkorábbi kezdési illetve befejezési idők módosítása után elvégezzük a retrográd
elemzést. Meghatározzuk az egyes tevékenységek legkésőbbi kezdési, illetve
befejezési idejét.

10. feladat: Rajzolja fel az alábbi táblázat alapján az MPM-hálót! Számítsa ki a
tevékenységidőket! Rajzolja fel a Gantt-diagrammot! Írja fel a tevékenységjegyzéket!
14. táblázat: Tevékenységlista
Tev.jel Lef.idő Megel.tev.
[0,0] 26
[1,0] 23 [0,0]
[1,1] 17 [0,0]
[2,0] 20 [1,1]
[2,1] 19 [1,0]
[2,2] 16 [1,0]
[2,3] 21 [1,0]
[3,0] 12 [2,0]
[3,1] 22 [2,3]
[3,2] 14 [2,1]
[4,0] 24 [3,2]
[4,1] 23 [2,0][3,1]
[4,2] 25 [3,1]
[5,0] 14 [1,1][2,1][4,2]
[5,1] 19 [3,1][4,1]
[5,2] 23 [2,3][3,2][4,0]
[6,0] 27 [2,2][5,0][5,2]
[7,0] 28 [1,0][4,1][6,0]
[8,0] 16 [0,0][4,2][5,2][7,0]
[8,1] 15 [7,0]
[9,0] 26 [3,0][5,1][7,0][8,0][8,1]
10. megoldás:


Tev.jel Lef.idő Megel.tev. EST EFT LST LFT TF FF IntF IF
[0,0] 26 0 26 0 26 0 0 0 0
[1,0] 23 [0,0] 26 49 26 49 0 0 0 0
[1,1] 17 [0,0] 26 43 98 115 72 0 72 0
[2,0] 20 [1,1] 43 63 115 135 72 0 72 -72
[2,1] 19 [1,0] 49 68 51 70 2 0 2 0
[2,2] 16 [1,0] 49 65 115 131 66 66 0 66
[2,3] 21 [1,0] 49 70 49 70 0 0 0 0
[3,0] 12 [2,0] 63 75 190 202 127 127 0 55
[3,1] 22 [2,3] 70 92 70 92 0 0 0 0
[3,2] 14 [2,1] 68 82 70 84 2 0 2 -2
[4,0] 24 [3,2] 82 106 84 108 2 0 2 -2
[4,1] 23 [2,0][3,1] 92 115 135 158 43 0 43 -43
[4,2] 25 [3,1] 92 117 92 117 0 0 0 0
[5,0] 14 [1,1][2,1][4,2] 117 131 117 131 0 0 0 0
[5,1] 19 [3,1][4,1] 115 134 183 202 68 68 0 25
[5,2] 23 [2,3][3,2][4,0] 106 129 108 131 2 2 0 0
[6,0] 27 [2,2][5,0][5,2] 131 158 131 158 0 0 0 0
[7,0] 28 [1,0][4,1][6,0] 158 186 158 186 0 0 0 0
[8,0] 16 [0,0][4,2][5,2][7,0] 186 202 186 202 0 0 0 0
[8,1] 15 [7,0] 186 201 187 202 1 1 0 1
[9,0] 26 [3,0][5,1][7,0][8,0][8,1] 202 228 202 228 0 0 0 0
TPT 228
11. feladat: Rajzolja fel az alábbi táblázat alapján az MPM-hálót! Számítsa ki a

tevékenységidőket! Rajzolja fel a Gantt-diagrammot! Írja fel a tevékenységjegyzéket!
Tev.jel Lef.idő Megel.tev.
[0,0] 14
[1,0] 29 [0,0]
[1,1] 27 [0,0]
[1,2] 24 [0,0]
[2,0] 19 [1,0]
[2,1] 22 [1,0]
[3,0] 26 [0,0][2,0]
[4,0] 11 [3,0]
[4,1] 15 [3,0]
[5,0] 17 [4,1][4,0]
[5,1] 16 [2,0][4,1]
[5,2] 11 [4,0]
[6,0] 14 [1,2][3,0][5,1][5,0]
[7,0] 18 [5,0][6,0]
[8,0] 18 [5,2][6,0][7,0]
[8,1] 21 [7,0]
[8,2] 27 [7,0]
[9,0] 18 [1,1][2,1][4,0][7,0][8,0][8,1][8,2]
Segítség a 11. feladathoz:

Tev.jel Lef.idő Megel.tev. Köv.tev. EST EFT LST LFT TF FF IntF IF
[0,0] 14 [3,0][1,0][1,1][1,2] 0 14 0 14 0 0 0 0
[1,0] 29 [0,0] [2,0][2,1] 14 43 14 43 0 0 0 0
[1,1] 27 [0,0] [9,0] 14 41 152 179 138 138 0 138
[1,2] 24 [0,0] [6,0] 14 38 96 120 82 82 0 82
[2,0] 19 [1,0] [5,1][3,0] 43 62 43 62 0 0 0 0
[2,1] 22 [1,0] [9,0] 43 65 157 179 114 114 0 114
[3,0] 26 [0,0][2,0] [6,0][4,0][4,1] 62 88 62 88 0 0 0 0
[4,0] 11 [3,0] [9,0][5,0][5,2] 88 99 92 103 4 0 4 0
[4,1] 15 [3,0] [5,0][5,1] 88 103 88 103 0 0 0 0
[5,0] 17 [4,1][4,0] [7,0][6,0] 103 120 103 120 0 0 0 0
[5,1] 16 [2,0][4,1] [6,0] 103 119 104 120 1 1 0 1
[5,2] 11 [4,0] [8,0] 99 110 150 161 51 42 9 38
[6,0] 14 [1,2][3,0][5,1][5,0] [8,0][7,0] 120 134 120 134 0 0 0 0
[7,0] 18 [5,0][6,0] [9,0][8,0][8,1][8,2] 134 152 134 152 0 0 0 0
[8,0] 18 [5,2][6,0][7,0] [9,0] 152 170 161 179 9 9 0 0
[8,1] 21 [7,0] [9,0] 152 173 158 179 6 6 0 6
[8,2] 27 [7,0] [9,0] 152 179 152 179 0 0 0 0
[9,0] 18 [1,1][2,1][4,0][7,0][8,0][8,1][8,2] 179 197 179 197 0 0 0 0
TPT 197
CPM-háló átalakítása MPM-hálóvá

Ha CPM-hálóról szeretnénk áttérni MPM hálótervezési technikára, akkor a
konvertálásnál a következőket tartsuk szem előtt.
A tevékenység-nyíl hálók tevékenység-csomópontú hálókká való átalakítását már
bemutattuk a 4.2. fejezetben. Ezért most csak a CPM-hálók MPM-hálókká történő
átalakítására vonatkozó szempontokat vizsgáljuk meg.
1. A tevékenységek legkorábbi, illetve legkésőbbi kezdési illetve befejezési idejei, a
projekt átfutási ideje, a tevékenységek tartalékidői meg kell, hogy egyezzenek a két
hálóban. (Hiszen ugyanazt a projektet, illetve termelési programot ábrázoljuk egy
másik hálótervezési eljárás segítségével.)
2. MPM-ben az eseményidőket nem használjuk!
A következő példában egy CPM-hálót alakítunk át egy MPM-hálóvá.
D
40. ábra: CPM-háló

A CPM-hálóban használt szigorú vég-kezdet kapcsolatokat is átírjuk az MPM-hálóban
kezd-kezd kapcsolatokká.25
25
Ezt a bal felső sarokban egy kis szimbólummal jelöljük is.
41. ábra: MPM-háló kezd-kezd kapcsolatokkal26
26
Azt, hogy az ábrában csak kezd-kezd kapcsolatot szerepeltetünk, a bal felső sarokban
jelöltük.
12. feladat: Számítsa ki az alábbi MPM hálók időadatait!
42. ábra: MPM-háló vég-kezd kapcsolatokkal

12. megoldás:
4 3 7
C
-1 13 9 16
0 5 5 -1 13 4 17
A 5 F
0
0 0 5 15 2 19
1 1 0
0 0 0 6 6 12 19 0 19
Start 0 D Finish
0 0 0 6 0 12 19 0 19
0
-10 1
0 0 4 4 13 6 19
B 5 G
4 4 8 13 6 19
-1
1 5 5 10
E
9 4 14

13. feladat: Az alábbi MPM hálóban határozza meg a kritikus utat, a projekt teljes
átfutási idejét, az egyes tevékenységek korai, késői kezdési illetve befejezési idejét.
Határozza meg a teljes tartalékidőket! Készítsen tevékenységjegyzéket!
4 6 2 2
A 2 D G
-8
0
0
3 2
0 5 7 7 0
Start 0 B 5 E 3 H 0 Finish
2
4
0
0
4 5 1
C F 1 I
13. megoldás: Vigyázzunk, hogy itt nem csak vég-kezd kapcsolatok szerepelnek!
0 4 4 6 6 12 2 14 2 16
A 2 D G
6 6 10 -8 12 6 18 25 11 27
0
0
3 2
0 0 0 0 5 5 10 7 17 20 7 27 27 0 27
Start 0 B 5 E 3 H 0 Finish
0 0 0 0 0 5 10 0 17 20 0 27 27 0 27
2
4
0
0
0 4 4 7 5 12 13 1 14
C F 1 I
2 2 6 3 13 6 18 26 13 27


Kritikus
Tevékenység d EST LST EFT LFT TF tevékenység
Start 0 0 0 0 0 0 igen
A 4 0 6 4 10 6 nem
B 5 0 0 5 5 0 igen
C 4 0 2 4 6 2 nem
D 6 6 12 12 18 6 nem
E 7 10 10 17 17 0 igen
F 5 7 13 12 18 6 nem
G 2 14 25 16 27 11 nem
H 7 20 20 27 27 0 igen
I 1 13 26 14 27 13 nem
Finish 0 27 27 27 27 0 igen
A kritikus út
hossza: 27
14. feladat: Egy számítógépes rendszer kialakításának tevékenységeire mutat egy

lehetséges változatot az alábbi lista. Készítsen CPM-hálót! Határozza meg a kritikus
utat, az események legkorábbi, legkésőbbi bekövetkezési időpontjait! Határozza meg a
tevékenységek legkorábbi, legkésőbbi kezdési illetve befejezési idejét! Határozza meg
a tartalékidőket! Melyek a mérföldkő események? Alakítsa át a hálót MPM-hálóvá!
Tegyük fel, hogy a kilencedik hónapban kiderül, az előzetes terv rossz volt, ezért az
előzetes terv felülvizsgálata a tervezettől előreláthatólag egy hónappal tovább fog
tartani. Valamint a rendszerspecifikációt csak akkor lehet majd elindítani, ha a
tervmódosításban megállapodtak. Hogyan változik a háló, illetve növekszik-e az
átfutási idő. Aktualizálja az időadatokat, a megváltozott háló szerint!
Időtartam
Jel Megnevezés (hónap)
(1,2) A célok meghatározása (Ta) 2
(1,3) A lényeges problématerületek meghatározása (Ta) 1
(2,5) Előzetes tényfelmérés és elemzés (Ta) 2
(3,4) Előzetes tervezés(Ta) 2
(4,5) A javaslat elkészítése a vezetőség számára (Ta) 2
(5,6) A vezetőség jóváhagyása (T) 2
(6,7) Rendszerfejlesztő team létrehozása (T) 1
(7,8) Az előzetes tervezés felülvizsgálata (T) 6
(7,9) A rendszerspecifikáció elkészítése (T) 1
(8,9) Részletes tényfelmérés és elemzés (T) 5
(9,1) A felhasználó jóváhagyása (T) 2
(10,11) File-konverziós programok elkészítése (B) 2
(10,12) Input/output tervezés (B) 3
(10,13) Programtervezés (B) 3
(10,14) A felhasználói kézikönyv elkészítése (B) 5
(10,19) Vezetőképző tanfolyamok (B) 8
(11,20) A konverziós programok ellenőrzése (B) 2
(13,15) Programozás (B) 4
(14,17) A felhasználók oktatása (B) 7
(14,18) Rendszer és programkézikönyv készítése (B) 2
(15,16) Programellenőrzés (B) 4
(16,22) Rendszerteszt (B) 3
(17,22) A felhasználói kézikönyv felülvizsgálata (B) 4
(18,22) Az operátori kézikönyv készítése (B) 1
(20,21) File-konverzió (B) 4
(21,22) A konvertált file-ok megbízhatósága (B) 4
(22,23) A rendszer átadása a felhasználónak (B) 1
Ta = tanulmánykészítési szakasz.
T = rendszertervezési szakasz.
B = bevezetési szakasz.
4.4. Véletlen tartamú tevékenységek

A gyakorlatban számos esetben – főleg kutatási és fejlesztési programokban – a
tevékenységek tartamai kevéssé ismertek, és nem determinisztikusan meghatározottak.
Ilyenkor két eset fordulhat elő:
1. a szóban forgó tevékenységek vagy nem teljesen ismeretlenek és mindegyikükre
közelítőleg ismerjük a tartamuk valószínűségeloszlását (ipar),
2. vagy pedig teljesen ismeretlenek és/vagy nem ismerjük minden tartam
valószínűségeloszlását (kutatás).
Ha nem ismerjük az időtartamok eloszlását, akkor a projekt tervezésekor a
számítások megkönnyítése érdekében – a hálótervezésben használt – PERT-módszert
használjuk és feltesszük, hogy az időtartamok β-eloszlásúak. A β-eloszlás
sűrűségfüggvénye a normális eloszláséra hasonlít, de mindkét irányban korlátos (egy-
egy A, illetve B ponttól kezdve „kifelé” azonosan nulla).
Definíció: A ξ valószínűségi változót α és β paraméterű béta-eloszlásúnak nevezzük,
ha sűrűségfüggvénye:
⎧ Γ(α + β ) α −1
x (1 − x ) , x ∈ (0,1)
β −1
⎪
f ( x ) = ⎨ Γ(α )Γ(β ) , ahol α>0 és β>0 paraméter rögzített,
⎪⎩ 0, x ∉ (0,1)
∞
ahol az ún. gamma függvény a következőképpen számítható: Γ(α ) = u α −1e −u du ,
∫
0
α>0
Az eloszlás momentumai:
Γ(α + r )Γ(α + β )
Mr = , r>0 (4.4-1)
Γ(α )Γ(α + β + r )
Ebből a várható érték és a variancia (szórásnégyzet):
α
E (x ) =
α+β
(4.4-2)
αβ
D (x ) =
2
(α + β + 1)(α + β )2
A módusz:
α −1
M = (4.4-3)
α +β −2
A PERT-módszerben olyan β-eloszlást választunk, amelyre a tevékenységek várható
időtartama, varianciája (szórásnégyzete), illetve szórása az alábbi módon számítható:
E (t i , j ) = t i , j =
1
( A + 4M + B )
6
2 (4.4-4)
D (t i , j ) = σ = u (t i , j ) = ⎢ (B − A)⎥
2 2 2 ⎡1 ⎤
i, j i, j
⎣6 ⎦
ahol A és B ti,j valószínűségi változó alsó, illetve felső korlátja, M a legvalószínűbb

értéke (módusza), E(ti,j) a várható értéke, D2(ti,j) pedig a varianciája (szórásnégyzete).
A tevékenység időtartamának becslésekor minden egyes tevékenységről az azzal
foglalkozó szakemberekhez a következő három kérdést intézzük:
1. Mennyire becsüli i,j tevékenység Ai,j minimális időtartamát (optimista becslés)?
Legyen ai,j a minimális időtartam becsült értéke.
2. Mennyire becsüli i,j tevékenység Bi,j maximális időtartamát (pesszimista becslés)?
Legyen bi,j a maximális időtartam becsült értéke.
3. Véleménye szerint mennyi i,j tevékenység Mi,j legvalószínűbb időtartama
(módusza)? Legyen a mi,j legvalószínűbb időtartam becsült értéke.
Minthogy más ismeretekkel nem rendelkezünk, azért feltesszük, hogy ezek az
információk Ai,j, Bi,j, Mi,j torzítatlan becslését adják, amit a következőképpen jelölünk:
ai , j = Aˆ i , j , bi , j = Bˆ i , j , mi , j = Mˆ i , j (4.4-5)
Ekkor felírható a várható értékre:
1
6
[ 1
] [
tˆi , j = Aˆ i , j + 4Mˆ i , j + Bˆ i , j = ai , j + 4mi , j + bi , j
6
] (4.4-6)
A szórásnégyzetre már nem írható fel hasonló összefüggés, de közelítésként elfogadjuk

az alábbi összefüggéseket:
2
⎡ Bˆ i , j − Aˆ i , j ⎤ ⎡ bi , j − ai , j ⎤
2
σ 2
i, j ≈⎢ ⎥ ≈⎢ ⎥ (4.4-7)
⎣⎢ 6 ⎦⎥ ⎣ 6 ⎦
48. ábra: A β-eloszlás sűrűségfüggvénye

Ekkor felhasználjuk a független valószínűségi változók várható értékeire, illetve

varianciáira vonatkozó additivitási összefüggéseket, hiszen elegendően sok független
valószínűségi változó esetén az összeg közelítőleg normális eloszlásúnak mondható.
⎛ n ⎞ n
E ⎜ ∑ t i ⎟ = ∑ E (t i )
⎝ i =1 ⎠ i =1
(4.4-8)
⎛ n ⎞ n
D ⎜ ∑ t i ⎟ = ∑ D 2 (t i )
2
⎝ i =1 ⎠ i =1
Tehát a projekt várható átfutási ideje meg fog egyezni a kritikus úton lévő
tevékenységek várható lefutási időinek összegével, valamint szintén az átfutási idő
szórásnégyzete meg fog egyezni a kritikus úton lévő tevékenységek
szórásnégyzeteinek összegével (ha több kritikus út is van, akkor az átfutási idő
szórásának (biztonság kedvéért) a legnagyobb szórású kritikus utat választjuk).
PERT-háló felrajzolása, időtartamok, és azok szórásainak kiszámítása
A PERT-háló felrajzolásakor, a tevékenységek időtartamainak kiszámításához az
alábbi teendőket kell elvégeznünk:
1. Logikai háló elkészítése.
2. Ai,j, Bi,j ,Mi,j, ti,j, σi,j meghatározása.
3. Megfelelő hálós modell kiválasztása (tevékenység-nyíl, tevékenység-
csomópontú). (A PERT-módszert mindkét hálótervezési eljárásnál lehet
alkalmazni!)
4. Az előző fejezetekben tárgyalt módszerekkel (lásd: CPM, MPM) a kritikus út
kiszámítása.
5. A megvalósítási idő szórásának kiszámítása.
6. Alternatív úton lévő tevékenységek, illetve a tartalékidők szórásának
kiszámítása
A PERT-háló aktualizálása
Annak ellenére, hogy a PERT-módszer segítségével a projekt átfutási idejének
bizonytalanságát közelítőleg becsülni tudjuk, nem várt események miatt – amelyek
jelentősen befolyásolhatják a projekt átfutását – szükség lehet a PERT-háló
aktualizálására. A háló aktualizálásakor a következőképpen járunk el.
1. A már lefutott tevékenységek tényleges időadatait írjuk be a hálóba, a várható
értékük helyett. Ekkor nyilván ezen tevékenységek szórása nulla. (Ha
semmilyen változás sem történik a becsült időhöz képest, akkor is az átfutási
időre egy pontosabb értéket kapunk, hiszen az átfutási idő varianciája
csökken).
2. A még le nem futott tevékenységek lefutási idejét módosít(hat)juk aszerint,
hogy a lefutott tevékenységek mennyire térnek el a becsülttől.
3. A változtatott adatokkal a hálót (vagy a részhálót) újra számítjuk.
6. példa: Adott az alábbi tevékenységlista, illetve a PERT-hálóra vonatkozó

tevékenységek időtartamai, illetve az időtartamokhoz kapcsolódó varianciák.
Határozzuk meg a várható átfutási időt! Az átfutási időhöz tartozó szórást! A
tartalékidőket, valamint a tartalékidőkhöz tartozó varianciákat! Mennyi annak a
valószínűsége, hogy 83 nap alatt befejeződik a projekt? 95%-os valószínűséggel
mikorra tudjuk befejezni a projektet?
Tevékenység
Tevékenység leírása
száma
A megoldás műszaki adatainak
0,1
meghatározása
1,2 A célgép megtervezése
Pneumatikus anyagmozgató
2,3
berendezés tervezése
Helykijelölés és terület
2,4
felszabadítás
2,5 A célgép legyártása
3,10
berendezés legyártása
4,6 Alapkészítés
4,7 Sűrített levegő vezeték tervezése
4,8 Villamos szerelési tervek készítése
5,9 Célgép helyszínre szállítása
6,9 Beton kötése
Sűrített levegő vezeték szerelése
7,9
és készítése
Villamos vezeték és
8,9
szerelvényszerelés
9,11 Gépfelállítás
10,11
berendezés szerelése
11,12 Csatlakozók bekötése
12,13 Próbaüzem
49. ábra27: PERT-háló28

Az első lépés a CPM-módszerhez hasonlóan a progresszív elemzés segítségével a
projekt várható átfutásának meghatározása.29
50. ábra: Progresszív elemzés eredménye30
27
Figyeljük meg a jelöléseket!
28
Maga a PERT-módszer természetesen alkalmazható tevékenység-csomópontú hálók esetén is
(pl. a legtöbb projektmenedzsment szoftver PERT-módszer alkalmazásakor tevékenység-
csomópontú hálókon számol). Bár a módszer kidolgozásakor még csak tevékenység-nyíl típusú
hálóknál alkalmazták.
29
Bár tevékenység-nyíl típusú hálóval dolgozunk, mégis számos jelölés nehezíti az
áttekinthetőséget. Ezért a tevékenységidők kiszámításától jelen példa során eltekintünk.
A következő lépés a retrográd elemzés lesz, melyben a kritikus utat, illetve a

legkésőbbi bekövetkezéseket határozzuk meg. A módszer ezen lépése teljesen analóg a
CPM-módszerrel.31
51. ábra: Retrográd elemzés eredménye

Az időelemzés eddigi lépései során kiderült, hogy a projekt várható átfutási ideje 81
nap. Azt a kérdést azonban a varianciák figyelembevétele nélkül nem tudjuk
megválaszolni, hogy mennyi annak a valószínűsége, hogy a projektet 83 nap alatt
befejezzük. Arra sem tudunk a varianciák elemzése nélkül választ adni, hogy vajon
előfordulhat-e, hogy egy nemkritikus úton lévő tevékenység kritikussá válik.
A bekövetkezési varianciák kiszámítása azonban korántsem evidens feladat. Két
módszer lehetséges, az egyik az ún. minimum, vagy alsó becslést adó módszer, a másik
a maximum, vagy felső becslést adó módszer.32
A minimum módszer szerint az események legkorábbi bekövetkezéséhez tartozó
varianciáját először csak a kritikus úton számítjuk ki. 0. esemény varianciája 0. 1.
30
Vegyük észre, hogy az átfutási idő meghatározásánál a tevékenységidők szórásával nem
számoltunk!
31
Mivel azonban itt a hálóban az esemény tartalékidőket is jelöltük, így ezeket az értékeket be
is rajzolhatjuk a hálóba.
32
A valós érték e két módszer eredménye között van, de ennek pontos kiszámítása (pl. Monte-
Carlo szimulációval) meghaladja e fejezet kereteit.
esemény varianciája a 0. esemény varianciája + (0,1) tevékenység varianciája stb.

Vagyis 0+0,5=0,5.33 A nemkritikus úton lévő események esetén úgy számítjuk ki a
legkorábbi bekövetkezési időhöz tartozó varianciát, mint a CPM-módszer esetén tettük.
Pl. 3. esemény legkorábbi bekövetkezéséhez tartozó variancia = a 2. esemény
legkorábbi bekövetkezéséhez tartozó variancia + (2,3) tevékenység varianciája. Vagyis
2,5+1=3,5.
52. ábra: Legkorábbi bekövetkezésekhez tartozó varianciák kiszámítása (alsó becslés

alapján)34
Mit kaptunk meg ebből az elemzésből? Tudjuk a korábbi számítások alapján, hogy a
projekt várható átfutási ideje 81 nap. A mostani számításból azt is tudjuk, hogy a záró
esemény legkorábbi bekövetkezéséhez tartozó variancia (szórás négyzet) 5,1. Ezek
alapján tudunk arra a kérdésre is válaszolni, hogy mennyi annak a valószínűsége, hogy
33
Több kritikus út esetén a CPM-módszerhez hasonlóan a legnagyobb értékkel megyünk
tovább.
34
Alsó becslésnél nem vettük figyelembe, hogy egy nemkritikus úton lévő tevékenység is
kritikussá válhat. A felső becslés során a varianciákat is úgy kellett volna számolni, mint a
CPM-módszernél az időket. Az egyesítő csomópontnál mindig a maximálissal kellett volna
tovább menni. Ha pl. a 11-es esemény legkorábbi kezdéséhez tartozó varianciát felső becsléssel
állapítottuk volna meg, akkor a max(5+1, 4,6+0,1)=6 lett volna 4,7 helyett. Nem vétünk
azonban nagy hibát az alsó becsléssel, ha a nemkritikus úton lévő esemény tartalékideje a
tartalékidő szórásához viszonyítva magas.
83 nap alatt be tudjuk fejezni a projektet.35 Ehhez nem kell mást tennünk, mint
behelyettesítenünk a következő képletbe.
TPTp − TPT50% 83 − 81
= =0,8856. Majd megnézzük a normális eloszlás
σ TPT 5,1
táblázatában, hogy mekkora valószínűség tartozik ehhez a számhoz. Ez pedig
p=0,812. Vagyis 81,2% annak az esélye, hogy 84 nap alatt be tudjuk fejezni a
projektet. Fordítva is feltehetjük a kérdést: 95%-os valószínűséggel hány nap alatt
fejeződik be a projekt? Ehhez az alábbi képletet kell használnunk.
TPT95% − TPT50% TPT95% − 81
= = F (0,95) =1,6449. Ebből TPT95%=84,71 nap.
σ TPT 5,1
A következő lépésben azt szeretnénk megvizsgálni, hogy mennyi az események
legkésőbbi bekövetkezéséhez tartozó variancia, illetve mekkora a tartalékidők
varianciája. A CPM-módszertől eltérően, az utolsó esemény legkésőbbi
bekövetkezésének varianciáját 0-nak vesszük. A tartalékidő varianciája a legkorábbi és
a legkésőbbi varianciák összege lesz. 13. esemény esetén pl. 5,1+0=5,1. Visszafelé
haladva 12. esemény legkésőbbi bekövetkezéséhez tartozó variancia 13. esemény
legkésőbbi bekövetkezéséhez tartozó variancia + (12,13)-as tevékenység varianciája.
Vagyis 0+0,2=0,2. 12. esemény tartalékidejéhez tartozó variancia 0,2+4,9=5,1. A
nemkritikus úton lévő események legkésőbbi bekövetkezésének varianciáját a
progresszív elemzésnél tárgyaltaknak megfelelően kell elvégezni.
35
Bár a tevékenységek időtartamai egyenként β-eloszlást követnek, ezen időtartamok összegei
(elegendő tevékenység esetén) már normális eloszláshoz fognak konvergálni (a nagy számok
törvénye szerint).
53. ábra: Tartalékidők varianciájának kiszámítása

A kérdés most úgy merülhet fel, hogy mennyi annak az esélye, hogy egy nemkritikus
úton lévő esemény kritikussá válik (ezáltal ez a nemkritikus ág is kritikussá válik).
3-as és 10-es tevékenységet kivéve mindegyik nemkritikus ágban 20 felett van a
tartalékidő, míg a varianciák 10 alatt. 3-as, 10-es tevékenységnél a tartalékidőhöz
tartozó varianciák értéke 6,4, míg a tartalékidő 7 nap. A kérdés tehát az, hogy mennyi
annak az esélye, hogy ez a tartalék idő 0-vá válik, vagyis kritikus úton lévő esemény
lesz belőle.
Ehhez az alábbi közelítő képletet alkalmazzuk.36
0−7
= −2,767 . Standard normális eloszlás táblázat segítségével p=0,0028. vagyis
6,4
0,28% arra az esély, hogy 3-as, vagy 10-es esemény kritikus úton lévő esemény
legyen. Éppen ezért a szórások alsó becsléssel történő meghatározásakor nem vétettünk
nagy hibát.37
36
Tulajdonképpen a β-eloszlást közelítjük normális eloszlással, ami azért némi pontatlansághoz
vezet!
37
Ha a β-eloszlást nem közelítjük normális eloszlással, akkor sem emelkedik p értéke 0,5%
fölé.
7. példa: PERT-módszer alkalmazása. Adott az alábbi tevékenységjegyzék (21..

táblázat). Rajzoljuk fel a PERT-hálót, számítsuk ki a tevékenységidőket, illetva azok
szórásait! Határozzuk meg a várható átfutási időt! 90%-os biztonsági szint mellett hány
nap alatt lehet elvégezni az alábbi tevékenységeket?
21. táblázat: Tevékenység jegyzék
Tev. Jel a m b
(1,2) 3 4 5
(1,3) 5 7 12
(1,4) 1 1 1
(2,4) 2 5 8
(2,5) 3 4 5
(3,4) 5 6 10
(3,5) 4 4 4
(4,5) 0 0 0
7. megoldás: Alkalmazandó képletek: t=(a+4m+b)/6, σ2=[(b-a)2]/36,
1. lépés: a hiányzó adatok kiszámítása a fenti képletek alapján.
22. táblázat: Tevékenység jegyzék
Tev.
Jel a m b t σ2
(1,2) 3 4 5 4 0,11
(1,3) 5 7 12 7,5 1,36
(1,4) 1 1 1 1 0,00
(2,4) 2 5 8 5 1,00
(2,5) 3 4 5 4 0,11
(3,4) 5 6 10 6,5 0,69
(3,5) 4 4 4 4 0,00
(4,5) 0 0 0 0 0,00
2. lépés: a háló felrajzolása:
54. ábra: PERT-háló: tevékenységidők meghatározása, háló felrajzolása

3. lépés: Átfutási idő kiszámítása: progresszív elemzés
55. ábra: PERT-háló: progresszív elemzés eredménye
4. lépés: Kritikus út meghatározása: retrográd elemzés
4
11
0,
7
1, ,5
36
56. ábra: PERT-háló: retrográd elemzés eredménye
5. lépés: Eseményidők varianciáinak meghatározása. (alsó becslés => először a

kritikus úton számítjuk ki a szórásokat.
2 4
9 4
4 5 0,11
11 1
0,
1 0 1 4 14 0 5 14
0 0 0 2,06 14 0 2,06 14
7
1, ,5 6,5
36 9
3 7,5
0,6
1,36 7,5
57. ábra: Kritikus úton lévő események varianciája
6. lépés: nemkritikus úton lévő események varianciájának kiszámítása:
2 4
0,11 9 4
4 5 0,11
11 1
0,
1 0 1 4 14 0 5 14
0 0 0 2,06 14 0 2,06 14
7
1, ,5 6,5
36 9
3 7,5
0,6
1,36 7,5
58. ábra: Nemkritikus úton lévő események varianciája38

Látható, hogy a projekt várható átfutása 14 nap lesz. 90%-os biztonsági szint mellett,
pedig 15,84 nap39 alatt lehet elvégezni a tevékenységeket.
15. feladat: Az alábbi PERT-hálóban számítsa ki a program várható átfutási idejét,
határozza meg a kritikus utat, számítsa ki az események várható bekövetkezéseit,
38
Itt az alsó és a felső becslés megegyezik! Ilyenkor az események tartalékidő-varianciáját nem
számoljuk!
39
Az előző példán bemutatott képletek alapján.
szórásait, tartalékidejüket, a tartalékidők szórását, a program szórását! Készítsen

tevékenység- és eseménylistát! Mekkora annak a valószínűsége, hogy a várható érték
segítségével kiszámolt átfutási időnél két nappal korábban, illetve három nappal
később fejezzük be?
59. ábra: PERT-háló
16. feladat: PERT-módszer alkalmazása tevékenység-csomópontú háló esetén.

Az alábbi PERT-hálóban számítsa ki a projekt várható átfutási idejét, határozza meg a
kritikus utat, számítsa a tevékenységek várható kezdéseit, befejezéseit, tartalékidejüket,
a program szórását! Készítsen tevékenységlistát! Mekkora annak a valószínűsége, hogy
a várható érték segítségével kiszámolt átfutási időnél két nappal korábban, illetve
három nappal később fejezzük be a projektet?
60. ábra: PERT-módszer alkalmazása tevékenység-csomópontú háló esetén
Összefoglalás
A hálótervezési/ütemezési technikákkal képesek vagyunk válaszolni olyan kérdésekre,
mint hogy mennyi idő alatt lehet végrehajtani a tevékenységeket. Hány napot csúszhat
adott valószínűséggel. Mely tevékenységek csúszását kell mindenképp elkerülnünk.
Természetesen ettől mélyebb vizsgálatokra is alkalmas a hálótervezés. Meg lehet pl.
határozni, ha adottak a tevékenységek költségadatai, erőforrásadatai is, hogy mekkora
költségvetése lesz magának a projektnek. Mennyi az erőforrásigénye (pl. hány ember
munkáját igényli) napi szinten. Ezen ismeretek elmélyítése azonban meghaladja
fejezetünk kereteit. Így ezek elsajátítása választható tantárgy keretében történhet.
Irodalom
Andrásfai Béla: Gráfelmélet, Polygon, Szeged, 1997, pp 1-131

Bencsik Andrea: Feladatgyűjtemény a szervezésmódszertanhoz, Veszprémi Egyetemi
Kiadó, 1989, pp 35-71
Bencsik Andrea: Menedzsment és projekttechnikák: Hálótervezés (10. fejezet:
Készítette: Kosztyán Zsolt Tibor), Veszprémi Egyetemi Kiadó 2005, ISBN 963 9495
68 9
Christophides, N.: Graph theory: An Algoritmic Approach. Academic Press, New
York. 1975
Dennis Lock: Modern gazdasági ismeretek - Projekt menedzsment, Panem
Könyvkiadó, Budapest, 1998, pp 89-114
Elmeghraby, S.E.: Activity Networks. Project Planning and Control by Network
Models. Wiley – Interscience, New York 1978.
Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Aula Kiadó, Budapest, 2001, pp
47-80
Görög Mihály: A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Budapest, 2003, pp 98-136
Kaufmann A.: Az operációkutatás módszerei és modelljei, Műszaki könyvkiadó,
Budapest, 1968, pp 11-123
Kaufmann A., Desbazeille G.: A kritikus út módszerének matematikai alapjai,
Műszaki könyvkiadó, Budapest, 1972, pp 7-203
Keith Lockyer, James Gordon: Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák,
Kossuth Kiadó, 2000
Newby J.J.: Danger Signs On The Road To Success: Learning To Manage Project
Risk
Papp Ottó: A hálós programozási módszerek gyakorlati alkalmazása, Közgazdasági és
Jogi Kiadó, 1969
Ravindra K. Ahuja, Thomas L. Magnanti, James B. Orlin: Network Flows,
PRENTICE HALL, Upper Saddle River, New Jersey 07458 1998, pp 24-46, 108-116,
135-154, 177-196, 469-173, 520-528
Richard I. Lewin Ph.D.: Charles A. Kirkpatrick, D.C.S.: Planning and control
PERT/CPM. Mc. Graw-Hill Book Company, New York. 1966
Sharpiro, J.F.: Mathematical programming models and methods for production
planning and scheduling. To appear in Handbooks in Operations and Management
Science, Vol. 4: Logistics of Production and Inventory, edited by S. C. Graves, A.H. G.
Rinnouy Kan, and P.Zipkin. North-Holland, Amsterdam. 1992
Szendrei Ágnes: Diszkrét matematika, Polygon, Szeged, 1996, pp 63-83, 295-324
Dr. Tóth Irén: Matematika üzemgazdászoknak - Operációkutatás I, Tankönyvkiadó,
Budapest, 1987, pp 167- 189
5. DÖNTÉSI FA ÉS DÖNTÉSI MÁTRIX ALKALMAZÁSA
Döntési fa és döntési mátrix alkalmazása 149
Döntési fa alkalmazása a higított bitumen-gyártás

bevezetésének elemzésére*
A desztillációs szétválasztás a feldolgozás első lépcsőfoka. Az atmoszférikus
desztillációval nyerik a kőolajból a PB gázt, benzineket, petróleumot, gázolajat. A
desztillációs torony fenékterméke a pakura. A pakurát vákuumdesztillációs eljárással
dolgozzák fel. Ennek során különböző párlatok (a kenőolajgyártás alapanyagai), és
desztillációs maradékként gudron nyerhető.
A gudron sűrű, viszkózus, fekete anyag. Egy részét bitumengyártásra használják fel, a
felesleget pedig tüzelőanyagként égetik el. A gudron kb. 70 °C-on megdermed, ezért
tüzelőanyagként csak előmelegítés után lehet felhasználni. A Dunamenti Hőerőmű
Vállalat (DHV) és a Dunai Kőolajipari Vállalat (DKV) között kezdettől fogva
kooperáció van: a DHV a DKV gudronfeleslegének elégetésével termel gőzt, a
turbinák meghajtása után a fáradtgőz egy részét viszont a DKV használja épületeinek
és csővezetékeinek fűtésére. A finomító az ipari vizet is az erőmű vízkivételi üzemétől
kapja.
Az évek folyamán az erőmű fokozottan biztosított ellátása érdekében gázvezetéket
építettek ki Budapestről, és gázégőket is felszereltek a kazánokhoz. Ettől kezdve
földgáztüzeléssel is tudott gőzt termelni az erőmű. A földgáztüzelés azonban
egyszerűbb volt, jobban szabályozható, nem munkaigényes. Érthető, hogy az erőmű
ezután már nem szívesen tüzelt gudronnal, és egyre kevesebbet igényelt. A finomító
nem tudta másfelé értékesíteni ezt a szovjet kőolajból bőségesen keletkező anyagot.
(Más helyen az országban nem használnak gudront tüzelésre.)
A készletek nőttek, a tartályférőhely csökkent; megoldást kellett keresni. Erre két
lehetőség nyílott:
1. A felettes szervek útján kikényszeríteni, hogy az erőmű folyamatosan
felhasználja a finomító gudronfeleslegét.
2. Új módot találni az értékesítésre.
Várható, hogy a folyamatos termelés biztosítása érdekében, ha a 2. megoldás nem
bizonyul sikeresnek, akkor a felettes szervek az elsőt végre fogják hajtatni.
Ilyen helyzetben a finomító a Zalai Kőolajipari Vállalattól kapott ajánlatot (ZKV).
5.1. A döntési probléma leírása

A ZKV a nagylengyeli kőolaj feldolgozására épült, amelynek feldolgozása során
termelt gudronból igen jó minőségű bitument lehet gyártani. A vállalat fő profilja tehát
*
Az esettanulmány adatai nem tényadatok, reális arányokat tükröző becsült számok.
A fejezetet összeállította: Dr. Szabó Lajos

150 Döntési fa és döntési mátrix alkalmazása
a bitumengyártás lett, melyből exportra is termelt. A 70-es évek elején azonban a

nagylengyeli kőolaj termelése rohamosan visszaesett. A mező kezdett kimerülni. A
ZKV-nak ezért új nyersanyagforrás után kellett nézni a bitumengyártáshoz. Felmerült
az az ötlet, hogy közvetlenül gudront vásároljanak, ezzel nem terhelik kisméretű
atmoszférikus desztillációs üzemüket. Az Országos Kőolaj- és Gázipari Tröszt illetékes
vezetői a DKV gudron-problémájának ismeretében támogatták a zalaiak ötletét, és így
azok felkeresték ajánlatukkal a DKV-t.
A DKV-tól a ZKV-hoz csak tartálykocsiban lehet terméket szállítani. A gudron a
szállítási idő alatt bedermedne a kocsikba, ezért gázolajat kell keverni hozzá
higítóként. Az ily módon kapott anyagot higított bitumennek (HB) nevezik.
A kedvezőnek látszó termelési kapcsolathoz a szerződés azonnali megkötését azonban
gátolta az a körülmény, hogy nem voltak előzetes tapasztalatok a szovjet kőolaj
feldolgozása során keletkező gudronból nyert, export minőségű bitumen gyártási
lehetősége felől.
Ezért a ZKV képviselőjének ajánlata a következőképpen hangzott: Kb. 10% gázolaj
bekeverésével termelt HB-t vennének, melynek minőségi jellemzőit előírják. Januárban
100 t-ból kisüzemi feldolgozási kísérletet folytatnak. Ezután - jó eredmény esetén -
kérik a további 9900 t-t, ellenkező esetben nem. Ha a 100 t-s kisüzemi feldolgozás
pozitív eredménnyel zárult, az említett további mennyiséggel normál üzemi gyártási
kísérletet végeznek. Sikeres gyártási kísérlet esetén a hátralévő 11 hónapban havi
30.000 t-s szállításokat kérnek. A minőségi követelmények elég szigorúak. Az is
követelmény a bitumengyártás megkönnyítése céljából, hogy a minőség egyenletes
legyen.
A DKV vezetősége az ajánlat elfogadásának eldöntéséhez a következő körülmények
mérlegelését készítette elő (költségkalkulációval):
1. Ha a szerződést nem kötik meg, a felettes szervek segítségével
kikényszeríthető, hogy a DHV megvegye a gudrontöbbletet. (Ezt viszonylag
nehéz lenne elérni, és az OKGT elvárja a vállalattól, hogy tegyen meg mindent
a probléma más úton való megoldására.)
2. Ha a gyártás megkezdésére születik döntés: le kell üríteni egy 10.000 t HB
tárolására alkalmas gudronos tartályt, ki kell öblíteni, át kell építeni a
fogadóvezetéket (hegesztés), a termelőüzemben biztosítani kell a gudron és a
gázolaj megfelelő arányú összekeverését, és egy vezetékben történő leadását a
tárolótartályba. A vasúti tartálykocsiba való töltés eléréséhez a tárolótartályban
lévő anyagot fűteni kell (100 °C felett kell a hőmérsékletét tartani).
3. Ha a DKV legyártja a 10.000 -t, és a próbaszállítás után a szerződést megkötik,
esetleg célszerű lenne egy megfelelő arányszabályzót és automatikus elemzőt
venni a gázolaj bekeverés állandó arányának, illetve az egyenletes minőség
biztosításának érdekében. Ezzel csökkenteni lehet az önköltséget, mert nem kell
kézi erővel szabályozni, és nem fog a szükségesnél több gázolaj fogyni. (A
laboratórium csak a tartály megtöltése után végez minősítő elemzést és nem

lesz szükség a minőség utólagos javítására.) Előfordulhat viszont az is, hogy a
szabályozás nem működik elég jól (nem megbízhatóan, vagy az automata
elemző nem mér elég pontosan) és akkor kézi szabályzásra is szükség lesz a
minőség beállításához. Ez többlet munkaerő- és gázolaj-felhasználást jelent.
4. Ha a 100 t előszállítás után a ZKV úgy dönt, hogy nem veszi át a többi 9.900 t-
t, akkor gondoskodni kell a bekevert anyag felhasználásáról is. Erre két
lehetőség adódik:
a. Újrafeldolgozás (fel kell nyomatni az anyagot a tartályból a
desztillációs üzemekhez, ahol újra szétválaszthatják gudronra és
gázolajra. Ez természetesen újabb szivattyúzási és desztillálási
költséget jelent),
b. Kis mennyiségben bekeverni kénes fűtőolajba úgy, hogy a minőségét
ne rontsa el, és fűtőolajként értékesíteni. (Ez szivattyúzási és elemzési
költségeket követel.)
Az említett szempontok figyelembevételével megtörtént a döntéselőkészítés.
Meghatároztuk a különböző termékekre jutó változó (arányos) vállalati költséget (a
HB-re kalkulációval):
Árak (Ft/t) Kalkulált változó (arányos)

vállalati költségek (Ft/t)
Gázolaj 2200 2000
Kénes fűtőolaj 1800 1400
HB 1600 1100, 1150, 1153
Gudron 1500 1000
A HB költségénél szereplő három szám a három lehetséges döntési változatra számított

értékek. (Automatizálás beválik vagy nem egészen jó; és a kézi szabályozás esetei).
5.2. A döntési probléma logikai szerkezete

A feladat áttekintéséhez döntési fát kellett szerkeszteni. Ez egy nyitott fagráf, melyet az
1. ábra mutat. A fagráf áttekinthető formában tárja elénk a döntési probléma logikai
szerkezetét.
A döntési fa élei: s1, s2, t1, t2, t3, s11, s12, s13, s14, l, t11, t12, t13, t14, t15
A csúcspontok: D0, A1, A2, B, C1, C2, C3, C4, C5, D1, D2.
A D0 négyzet a döntési alaphelyzet. Itt a döntéshozónak választania kell: az s1, ill. s2

ágon való haladás felől (legyártsák a 10.000 t HB-t vagy ne gyártsák le). Ha az s2-s
ágat választják, akkor a döntési probléma befejeződött, a t3, l, t15 eseményágakon és az
A2, B, C5 csúcspontokon keresztül a 015 nyereséghez lehet jutni.
Az s1-s ágon haladva az A1 pontban a bekövetkező tényhelyzet vagy a t1 ágon visz
tovább (ZKV átveszi a teljes 10.000 t-s próbagyártást és szerződést köt az éves
mennyiségre) vagy a t2 ágon (100 t-t átvesz, a többit visszautasítja). Ily módon a D1, ill.
D2 pontba jutva ismét két döntési helyzet következik. A D1 pontban az s12 ágat
választva (kézi szabályozás) a döntési probléma befejeződik, mert ebből az
eseményből csak egy eseményág ágazik el: a C2 pontban a t12 (kézi szabályozás
beválik). Ez biztos esemény, 012 nyereséghez vezet. (Korábbi tapasztalatok alapján
állíthatjuk a biztos bekövetkezést.)
Az s11 ág választása (automata beépítése) a C1 pontba visz, ahol bizonytalan esemény
határozza meg a döntési probléma befejezését: t10 (beválik az automatikus keverés)
vagy t11 (nem válik be). Ezen a két ágon haladva a 011, ill. 010 nyereség adódik. A D2
döntési pontban az s13 ágat választva (újrafeldolgozás) a C3 ponton át a t13 biztos
esemény a 013 az s14 ágat választva (bekeverés kénes fűtőolajba) a C4 ponton át a t14
biztos esemény a 014 nyereséghez vezet.
gyártás,
automata
automata C1 t10 10
szabályozás
s11 gyártás, auto-
D1 t11
HB kézi mata nem válik be
beválik szabályozás
11
t1 s12 gyártás, kézi
C2 szabályozás
A1 HB nem t12
válik be 12
HB
gyártás maradék újrafel-
C3 szétválasztás
s1 t2 dolgozás
D2 s13 t13
D0 gudron
értékesítés 13
s2 maradék bekeverés s kénes fűtőolaj

a kénes fűtőolajba
14
C4 gyártás
A2
t14 14
t3
értékesítés
komponensenként B
1
komponensek
C5 gyártása
15
t15
1. ábra: Döntés HB gyártásáról (logikai szerkezet)

5.3. A döntési probléma gazdasági értékelése

A döntési problémát gazdasági összefüggéseiben is át kell tekintenünk. Meghatározzuk
a gráf egyes éleihez tartozó gazdasági következményeket (parciális pénzforgalom), az
egyes végső eredményekhez tartozó értékeket (teljes pénzforgalom). Az értékelés a
következők szerint történik. A pénzforgalmat a 2. ábra mutatja.
s1: Legyártani és vasúti kocsikban elszállíttatni a ZKV-hoz 10.000 t higított bitument
az előzetesen meghatározott minőségben. Gyártás költségei: le kell üríteni egy
10.000 t-s gudronos tartályt, át kell alakítani a tartály töltő csővezetékét, kikeverni
az előírt minőséget, (folyamatos elemzés, módosítások) 100 °C feletti hőmérsékleten
tartani az anyagot (fűtés) letöltés vasúti kocsikba (szivattyúzás):
1 mFt.
t1: A ZKV a próbaszállítás eredményei alapján szerződést köt az egész évi szállításra.
Éves árbevétel: (11 ⋅ 30.000 + 10.000) ⋅ 1600 =
544 mFt.
s11: A HB minőségének könnyebb, pontosabb és nem munkaigényes beállítása
érdekében keverési arányszabályzó automata vásárlása, beépítése, beszabályozása,
üzemelése, karbantartása éves szinten:
5 mFt.
t11: Az automatikus szabályozás beválik, jól mér és szabályoz, nem kell rákeverésekkel
módosítani a minőséget. Változó (arányos) vállalati költség (kalkulációval 1100 Ft/t
a laboratóriumi minősítő elemzés költsége is benne van).
Az egész szállított mennyiségre: 340.000 ⋅ 1100 =
374 mFt.
t10: Az automatika nem teljesen megbízható (csak részlegesen jó), kézzel is be kell
avatkozni, többletelemzés szükséges, rákeverés (több gázolaj fogyás). Változó
(arányos) vállalati költség (kalkulációval) 1150 Ft/t.
Az egész szállított mennyiségre: 340.000 ⋅ 1150 =
391 mFt.
s12: A minőséget kézzel állítják be, laboratóriumi elemzés után növelik vagy
csökkentik a gázolaj-adagolás arányát, nem szereznek be automatát.
Költség:
0Ft.
-391
010=147
C1 t10
-5
s11 -374
D1 t11 011=164
0
544
t1 s12
C2 -392
A1 012=151
t12
534
-1
-10 C3 -374
s1 t2 013=149
D2 s13 t13
D0
0 -1
s2
s14
A2 C4 -375
534 014=157
t14
t3
B
1
C5 -374
015=160
t15
2. ábra: Döntés HB gyártásról (parciális és teljes pénzforgalom mFt-ban)

t12: A kézi szabályozás beválik, de több elemzésre van szükség, több gázolaj fogy,
rákeverés kell. Változó (arányos) vállalati költség (kalkulációval): 1153 Ft/t. Az
egész szállított mennyiségre: 340.000 ⋅ 1153 =
392 mFt.
t2: A ZKV a próbaszállítást nem veszi át teljes mennyiségben, hanem 100 t után
leállíttatja, mert berendezései nem alkalmasak a szovjet gudronból kevert HB
export minőségű bitumenné való feldolgozására. Nem köt szerződést az éves
szállításra. A többlet gudron és gázolaj saját árán kerül értékesítésre.
Árbevétel:
HB 100 ⋅ 1.600 = 160 000 Ft
gudron 339.900 ⋅ 0,9 ⋅ 1.500 = 458 860 000 Ft
gázolaj 339.900 ⋅ 0,1 ⋅ 2.200 = 74 778 000 Ft
533 798 000 Ft
534 mFt.
s13: A maradék 9900 t HB szétválasztása gázolajra és gudronra újrafeldolgozással,
szivattyúzással (tartályürítés). Változó (arányos) vállalati költség (kalkulációval)
1000 Ft/t.
Költség: 9.900 ⋅ 1.000 = 9,9 m Ft.
10 mFt.
t13: Az újrafeldolgozásból nyert és a feltételezett évi HB szállításához szükséges
gudron és gázolaj mennyiség költsége (+ a 100 t leszállított HB költsége):
HB 100 ⋅ 1153 = 115 300 Ft

gudron 339.900 ⋅ 0,9 ⋅ 1000 = 305 910 000 Ft
gázolaj 339.900 ⋅ 0,1 ⋅ 2000 = +67 980 000 Ft
374 005 300 Ft
374 mFt
s14: A maradék 9900 t HB folyamatos bekeverése kénes fűtőolajba, szivattyúzás,
pótelemzés. Változó (arányos) vállalati költség (kalkulációval): 100 Ft/t
Költség:
1 m Ft
t14: Az elkeverésből nyert kénes fűtőolaj többletmennyiség és a feltételezett HB
szállítás gudron és gázolaj komponenseire jutó költség:
kénes fűtőolaj 9900 ⋅ 1400 = 13 860 000 Ft

gudron 3 300 000 ⋅ 0,9 ⋅ 1000 = 297 000 000 Ft
gázolaj 3 300 000 ⋅ 0,1 ⋅ 2000 = + 66 000 000 Ft
376 860 000 Ft
Ebből az értékből még ki kell vonni azt az árkülönbözetet, ami abból adódik, hogy a t2
ágban nem lett figyelembe véve a kénes fűtőolajként való értékesítés lehetősége (így
ugyanis nagyobb lenne az árbevétel és ez növeli a nyereséget (014). A kénes fűtőolaj
eladást figyelembe vevő árkalkuláció:
HB 100 ⋅ 1600 = 160 000 Ft
gázolaj 330 000 ⋅ 0,1 ⋅ 2200 = 72 600 000 Ft
gudron 330 000 ⋅ 0,9 ⋅ 1500 = 445 500 000 Ft
kénes fűtőolaj 9900 ⋅ 1800 = + 17 820 000 Ft
536 080 000 Ft
A két árbevétel különbözete: 536 080 000 Ft
- 533 798 000 Ft
2 282 000 Ft
Ezzel az értékkel csökkentett változó, arányos vállalati költség:
376 860 000 Ft
- 2 282 000 Ft
374 578 000 Ft
375 mFt
s2: A DKV nem gyártja le a HB-t. (ZKV ajánlatát elutasítja).
Költség:
0 Ft
t3: A ZKV nem rendelt HB-t, az egész 340 000 t-s mennyiség nem kerül
összekeverésre, alkotórészenként értékesítik.
Árbevétel:
gudron 340 000 ⋅ 0,9 ⋅ 1500 = 459 000 000 Ft
gázolaj 340 000 ⋅ 0,1 ⋅ 2200 = + 74 800 000 Ft
533 800 000 Ft
534 mFt
l: Látszat döntési ág, hogy a nyereség értékek a döntési fa alaphelyzetétől azonos
távolságban jelenjenek meg.
Költség:
0 Ft.
t15: A 340 000 t HB-nek megfelelő gudron és gázolaj mennyiség költsége:
gudron 3 400 000 ⋅ 0,9 ⋅ 1000 = 306 000 000 Ft
gázolaj 3 400 000 ⋅ 0,1 ⋅ 2000 = + 68 000 000 Ft
374 000 000 Ft
374 mFt
A költségek és bevételek kiszámítása után a döntési fa megszerkeszthető. A 010-15
értékek a december 31-i nyereségeket jelölik. Ezek az odavezető ágak adatainak
matematikai összegéből adódtak (költségek előjele negatív), a parciális pénzforgalmak
összegzése adja a teljes pénzforgalmat.
5.4. Döntéselemzés fordított indukció módszerével

A döntési folyamatban eljutottunk az egyes alternatívák kidolgozásához, továbbá
elvégeztük a döntési alternatívák gazdasági értékelését. A következő lépés a
legkedvezőbb alternatíva kiválasztása. A cselekvési változatok közül a legnagyobb
nyereséget biztosító cselekvési változatot kell választanunk. A legnagyobb nyereséget
tekintjük döntési kritériumnak. A választást azonban megnehezíti, hogy nem ismerjük
az egyes tényállapotok bekövetkezését; valószínűség értékeket sem tudunk ezekhez
rendelni. Így más módszert kell a megoldáshoz választanunk.
Megoldásként a döntési probléma elemzésében az egyes részdöntéseket vizsgáljuk, a fa
végétől indulva a döntési alaphelyzet eléréséig. Az egyes részdöntéseknél lépésenként
csökkentjük az elágazások számát úgy, hogy két lehetséges tényállapot bekövetkezése
helyett ezeket egy becsült biztos egyenértékű számértékkel cseréljük fel. Mindaddig
végezzük az eljárást, ameddig a döntési alaphelyzetig eljutunk. Az alkalmazott
módszer a döntéselemzés fordított indukció segítségével. Így a bonyolult döntési
probléma részproblémákká bontható, ahol mindegyik egyetlen elágazás értékelését
jelenti. (A kockázatos vállalkozás két változatának biztos egyenértéke az az egyetlen

érték, melynek biztos körülmények között azonos hasznosságot tulajdonítunk mind a
két változatnak. Racionális döntéshozó pedig választásában indifferens a kockázatos
vállalkozás és annak biztos egyenértéke között.)
Vizsgáljuk ezek után a konkrét döntési problémát. A D1 pontban a döntéshozó két
cselekvési változat, mint lehetőség közül választhat (kézi szabályozás vagy az
automatával történő szabályozás a gyártás során). Az 012 biztos eredmény áll szemben
(151 mFt) egy kockázatos vállalkozással, melynek két lehetséges kimenetele van,
aszerint, hogy beválik-e az automatikus szabályozó vagy sem. 010 = 147 mFt és 011 =
164 mFt. A döntéshozónak meg kell határozni, hogy milyen biztos egyenértéket rendel
a kockázatos vállalkozáshoz. Melyik lenne az az érték, mely feletti eredményt a
beválás esetén átengedné az Állami Biztosítónak cserébe azért, hogy az automatikus
szabályozás kudarca esetén ezen érték és a tényleges nyereség különbségét a biztosító
térítené? Ilyen kérdés megválaszolása lehet például egzakt alapja a biztos egyenérték
meghatározásának. (A döntéshozó ezen biztos egyenértéket 162 mFt-ra értékeli. Ekkor
a D1 pontban két cselekvési változat közül kell választani, melyek záróértékei s11-hez
162 mFt, az s12-höz 151 mFt tartozik. A választás a kritérium alapján s11 (első egyszerű
döntés). A D2 döntési pontban a két cselekvési változat közötti választás a záróérték
alapján s14 (második egyszerű döntés). Ekkor a döntési probléma szerkezete lényegesen
leegyszerűsödött, melyet a 3. ábra mutat.
A döntési probléma egyszerűsítése révén a D0 döntési ponthoz jutottak. Itt egy biztos
záróértékkel rendelkező cselekvési változat, az s2 választása (az ZKV ajánlat
elutasítása a kísérleti tétel HB gyártására) áll szemben egy kockázatos vállalkozás két
lehetséges záróértékével, mely aszerint eredményez kisebb vagy nagyobb nyereséget,
hogy a kísérleti tétel legyártása után leszállított első szállítmánya beválik-e vagy sem
az export minőségi követelményeket támasztó bitumen gyártási nyersanyagként. A
döntéshozó a kockázatos vállalkozást biztos egyenértékkel cseréli fel, s ennek értéke
161 mFt. (Megjegyzendő, hogy a kockázatos vállalkozás két változatának biztos
egyenértékkel való felcserélése, lényegében az egyes tényállapotok bekövetkezési
valószínűségének meghatározását is jelenti. Ilyen becsléseknél a valószínűség értékek
kiszámítottan, vagy látensen jelen vannak, ugyanis a példánkban a döntéshozó részéről
elegendő lenne csak annak kimondása, hogy a kockázatos vállalkozás biztos
egyenértéke nagyobb, mint 015 = 160 mFt) A problémakört a kockázatos döntések
osztályának tárgyalásakor részletesen ismertettük.
Ezek alapján a döntés: az automatizált szabályozás bevezetése mellett a HB gyártást
meg kell indítani. A konkrét esetben hasonló döntés született.
A vállalat vezetősége szintén az automatizált HB gyártás bevezetése mellett döntöttek.
Igaz ugyan, hogy nem döntési fával, hanem az adatok és körülmények mérlegelésével,
de ebben az egyszerű esetben ily módon is el lehet jutni a megfelelő megoldáshoz.
-5
D1 C1 0be=162
s11
544
t1
A1
534
-1
s1 t2 -1
-375
D0 D2 C4 014=157
0 s14
t14
s2
A2
534
t3
B
1
-374
C5 015=160
t15
3. ábra Döntés HB gyártásáról (egyszerűsített döntési fa)

Természetesen az alkalmazott módszer ott jelent nagy segítséget, ahol bonyolultabb a

döntési helyzet. Ilyenkor több szempont figyelembevételét is igényli a biztos
egyenérték helyes megállapítása.
A leírt döntést kivitelezés követte, és a DKV szállított HB-t a ZKV-nak. A keverés is
automata szabályozóval történt, a szabályozó működése megbízható volt, így az év
végi nyereségérték kb. megegyezett a számítottal.
6. PÉLDA A TÖBBTÉNYEZŐS DÖNTÉSI PROBLÉMÁK
MEGOLDÁSÁRA
Többtényezős döntési problémák megoldása 165
„ ... Mit tegyünk abban az esetben, ha nemcsak egyetlen célfüggvényünk van, amelyik
a sikernek vagy a teljesítménynek az egyedüli mércéje, hanem több cél van jelen, s
*
ezek közül egyesek közvetlen ellentétben vannak a többiekkel ...”
Mindennapos tapasztalatként éljük meg magánéletünkben, a munkahelyi feladatok
ellátásakor is, ha több alternatíva közül kell választanunk, akkor nem egyetlen
szempontot veszünk figyelembe. Azaz, Eilon nyomán is megfogalmazhatjuk azt a
tényt, hogy a döntéseink meghozatalakor a többcélúság követelményének kell
megfelelnünk.
Az alábbiakban egy ilyen döntési, választási probléma megoldását mutatjuk be, s
ajánljuk áttanulmányozásra az olvasónak, amely a Magyarországon található ammónia
üzemek komplex (műszaki-, gazdasági-, környezetvédelmi és társadalmi kritériumok
alapján történő) értékelését mutatja be. A tanulmányt feldolgozásra ajánljuk a konkrét
döntésmetodikai tapasztalatokon túlmenően a gyakorlati döntési problémák
megközelítését, kezelését illetően is.
6.1. Ammóniát gyártó technológiák komplex értékelése,

értékelési kritériumok
Az ammóniagyártó technológiák értékelését műszaki-technológiai, közgazdasági,
környezetvédelmi és társadalmi kritériumok alapján végezzük el.
6.1.1. A vizsgált technológiák értékelése műszaki-technológiai

kritériumok alapján
A műszaki-technológiai kritériumcsoport figyelembevétele az ammóniagyártás

technológiájának értékelésekor meghatározó jelentőségű. Elsősorban a műszaki
kritériumcsoport alapján ítélhető meg a technológia alkalmassága a kívánt technológiai
funkció ellátására. Ebből a tényből két további következtetés adódik. Egyrészt a
műszaki-technológiai kritériumok relatív fontossága a számszerű értékelésben is
meghatározó, másrészt a közgazdasági, környezetvédelmi és társadalmi kritériumok is
részben a műszaki kritériumokra építenek. Így tulajdonképpen – a műszaki-
technológiai kritériumok meghatározó jellege miatt – a műszaki kritériumokat
közvetetten és áttételesen többször is figyelembe vesszük.
A technológiák műszaki-technológiai értékelésére a következő négy mérési területet
különítettük el:
*
Eilon: Operation Reserarch Quarterly 1972. márc. p: 3-15.
A fejezetet összeállította: Dr. Gaál Zoltán

166 Többtényezős döntési problémák megoldása
9 általános műszaki megítélés,

9 belépő áramok jellemzése,
9 kilépő áramok jellemzése,
9 a technológiai rendszer üzemeltetési jellemzői.
6.1.2. Ammóniát gyártó technológiák értékelése gazdasági

kritériumok alapján
A gazdasági jellegű kritériumokat a következő három csoportba sorolhatjuk:

9 a technológia beruházási jellemzői,
9 a technológia üzemeltetésének gazdasági mutatói,
9 a technológia működtetése következtében fellépő környezeti hatások
gazdasági következményei.
6.1.3. A technológiák értékelése környezetvédelmi kritériumok

alapján
Az értékelésre kidolgozott kritériumrendszerben a környezetvédelmi kritériumokat 3

főbb csoportba osztottuk:
9 környezetet károsító összetevők szerint,
9 előidézett környezeti ártalmak szerint,
9 gazdasági jellemzők és következmények.
6.1.4. A technológiák értékelése társadalmi kritériumok alapján
A technológiák jellemzésére szolgáló társadalmi kritériumok a technológia és a

működtető ember, a technológia és társadalmi környezete közötti kölcsönhatás
jellemzését kívánják megoldani. A műszaki tényezőkön túlmenően közgazdasági, de
még inkább szociológiai vizsgálatok, s ezek adatai lennének szükségesek analitikus
mutatók képzésére.
6.2. A technológiák komplex értékelése, az értékelés

módszere
Az előzőekben részletesen elemeztük és kiválasztottuk az összehasonlításnál,
értékelésnél figyelembe veendő kritériumokat. A következőkben az öt technológia
példáján az összehasonlítás, a technológiák több tényező alapján történő értékelési

módszerét mutatjuk be, mellékelve a számszerű részeredményeket is.
A számszerű összehasonlításra – az eddigi alkalmazási tapasztalatokra építve – a páros
összehasonlításon alapuló KIPA módszert használtuk fel. Az értékelési tényezők
kiválasztása után a következő főbb lépésekből áll a módszer alkalmazása (az értékelési
tényezőket a 4. táblázatban foglaltuk össze):
9 az értékelési tényezők páros elrendezése,
9 a páros összehasonlítás elvégzése,
9 az egyéni preferencia táblázatok felvétele és konzisztencia mutatók
meghatározása,
9 az aggregált preferencia táblázat elkészítése, az értékelők egyetértésének
vizsgálata,
9 az értékelési tényezők súlyszámainak meghatározása,
9 preferencia és diszkvalifikancia mutatók számítása,
9 elemzés.
6.2.1. Az értékelési tényezők páros elrendezése
A választott módszer szerinti páros összehasonlításnál fontos kérdés a párok döntés

előtti elrendezése. Be kell tartani ugyanis a következőket.
9 El kell kerülni mindenféle szabályos ismétlődést az összehasonlítás során,
ugyanis ezek (a jelenség mögött pszichológiai törvényszerűségek állnak)
óhatatlanul befolyásolják a döntéseket.
9 Célszerű, ha az azonos tagot tartalmazó összehasonlítandó párokat a döntés
során a lehető legnagyobb távolságra helyezzük el, így befolyásolják a
döntések egymást a legkevésbé.
Az irodalmi tapasztalatok szerint ezeknek a feltételeknek a figyelmen kívül hagyása
esetén a döntésekbe hibát viszünk.
A hiba elkerülésére többen a párok, illetve a tulajdonságok véletlenszerű elrendezését
ajánlják. Ezzel eleget teszünk az előzőekben részletezett követelmények közül az
elsőnek, de a második feltételt nem teljesítjük. Ennek ellenére, általánosan elterjedten
alkalmazzák. A véletlenszerű elrendezésnek két módszerét követik általában: a véletlen
számok táblázata használatán alapulót, illetve a sorsolás módszerét.
Ez utóbbit végezhetjük úgy, hogy az összehasonlításban szereplő tényező sorszámát
(n-1)-szer felírjuk külön kis kartonlapokra, az így készített n(n-1) lapot összekeverjük,
és egymás után kihúzzuk. A kihúzás során az egymás után következő két különböző
tényezőt tekintjük 1 párnak, és a fontosságbeli összehasonlítást abban a sorrendben

végezzük el, ahogy a párok egymás után következnek.
A véletlen számok táblázata (amely pl. minden matematikai kézikönyvben
megtalálható) használatakor bármelyik számból kiindulhatunk és bármilyen irányba
haladhatunk. Az összehasonlításra kerülő párokat az egymás után következő 2 olyan
véletlen szám alapján választjuk ki, amelyek megfelelnek az értékelési tényezők
általunk adott indexének.
A párok elrendezésére vonatkozó mindkét elv csak az ún. Ross-féle elrendezéssel
tartható be. Mi is így végeztük az összehasonlítást. A módszer 17 elemszámig terjedő
összehasonlításokra táblázatos formában áll rendelkezésre. Ilyen táblázat található pl.
Kindler - Papp: Komplex rendszerek vizsgálata, Műszaki Könyvkiadó, Budapest,
1977. könyvében is. 21 értékelési tényező Ross-féle elrendezésére, táblázat hiányában
számítógépi programot dolgoztunk ki.
6.2.2. A páros összehasonlítás elvégzése
A páros összehasonlítás elvégzésére egy 5 főből álló szakértői csoportot kértünk fel. A
szakértői csoport szakmai összetétele a következő volt:
1 fő okl. vegyészmérnök és okl. gazdasági mérnök,
1 fő okl. vegyészmérnök és okl. gazdasági mérnök,
1 fő okl. vegyészmérnök és okl. környezetvédelmi szakmérnök,
1 fő okl. közgazdász,
1 fő okl. szervezőmérnök.
A szakértői csoport közreműködésével biztosítottuk a vizsgálat céljának jól megfelelő -
viszonylag homogén vélemény-nyilvánítást. A páros összehasonlítást kérdőív
felhasználásával végeztük el. Valamennyi párban a döntéshozó aláhúzással jelölte meg,
hogy melyik tényezőt preferálja, részesíti előnyben.
1. táblázat: Értékelési tényezők
E1 ÁLTALÁNOS MŰSZAKI 1 A TECHNOLÓGIA FEJLETTSÉGE
E2 MEGÍTÉLÉS 2 A BLOKKOSÍTÁS MÉRTÉKE
E3 3 ALAPANYAG-FELHASZNÁLÁS
E4 A BELÉPŐ 4 SEGÉDANYAG-FELHASZNÁLÁS
E5 ÁRAMOK 5 ANYAGOK TISZTASÁGA
E6 MŰSZAKI 6 ENERGIAIGÉNY
E7 KILÉPŐ ÁRAM 7 KAPACITÁSSZINT
E8 ÜZEMELTETÉSI JELL. 8 A TECHN. MEGBÍZHATÓSÁGA
E9 KILÉPŐ ÁRAMOK 9 FAJLAGOS LÉGSZENNYEZÉS
E10 KÁROSÍTÓ 10 FAJLAGOS VÍZSZENNYEZÉS
E11 11 HŐSZENNYEZÉS MÉRTÉKE
E12 BERUHÁZÁS 12 BERUHÁZÁSI IGÉNY
E13 GAZDASÁGI MUNKAERŐ 13 MUNKAERŐ-SZÜKSÉGLET
E14 FELHASZNÁLÁS 14 NETTO ENERGIA-FELHASZNÁLÁS
E15 ÜZEMELTETÉS 15 TECHN. KÖLTSÉGHÁNYAD
GAZDASÁGI JELL.
E16 KÖRNYEZET- KÖRNYEZETI 16 LÉGSZENNYEZÉS MENNYISÉGE
E17 VÉDELMI ÁRTALMAK 17 HULLADÉK NAGYSÁGA
E18 KÖRNYEZET 18 MUNKAHELYI KÖRÜLMÉNYEK
E19 TÁRSADALMI MUNKAHELY 19 MUNKAHELYEK SZÁMA
E20 HASZNOSSÁG 20 TECHNOLÓGIA HASZNOSSÁGA
E21 FOGADTATÁS 21 TÁRSADALMI FOGADTATÁS

6.2.3. Az egyéni preferencia táblázatok felvétele és a konzisztencia

mutatók meghatározása
A preferencia-táblázatot a páros összehasonlításra szolgáló kérdőív kiértékelése során

tudjuk elkészíteni. A preferencia-táblázatban a sorokban és az oszlopokban egyaránt az
egyes értékelési tényezők szerepelnek. Az egyes sorok és oszlopok találkozásánál
megjelöljük a konkrét páros preferenciaviszonyát. A megjelölésnél a gyakorlatban
elfogadott konvenció szerint a találkozási pontban lévő jel a sornak megfelelő
értékelési tényező preferálását jelenti az oszlopban szereplő tényezővel szemben.
A 2. sz. táblázatban bemutatjuk az egyik döntéshozó által készített páros
összehasonlításnak megfelelő preferenciatáblázatot. A táblázat „a”-oszlopában
található számok a páronkénti összehasonlításban az adott sornak megfelelő értékelési
tényező preferáltsági helyeinek számát fejezik ki. Tehát az „a” jelenti tulajdonképpen
az értékelési tényező preferencia-gyakoriságát.
⎛n⎞ n(n − 1)
A példában bemutatott esetben az „a” oszlop összege az ⎜⎜ ⎟⎟ azaz
2
⎝ ⎠ 2
összefüggés alapján 210 ⋅ n jelenti a figyelembevett értékelési tényezők számát.
2. táblázat: Egy döntéshozó preferenciatáblázata
2
Értékelési E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 a a
tényező
E1 X I I I I I I I I I I I I I I I I I I I 19 361
E2 X I I I I I I I I I I I I I I I I I I 18 324
E3 X I I I I I I I I I I I I I I I I I 17 289
E4 I I X I I I I I I I I I I I I 14 196
E5 X I I I I I I I I I I I I I I I 15 225
E6 I X I I I I I I I I I I I I I I I 16 256
E7 X I I I I I I I I I I I I I I 14 196
E8 I X I I I I I I I I I I 11 121
E9 X - -
E10 I X I 2 4
E11 I I X 2 4
E12 I I I I X I I I I 8 64
E13 I I I I X I I I I I I 10 100
E14 I I I I I X I I I I I 10 100
E15 I I I I I I I X I I I I I I 13 169
E16 I I X 2 4
E17 I I I I X I 5 25
E18 I I I I I I I X I I 9 81
E19 I I I I X I 5 25
E20 I I I I I I I I I I I I I I X I 15 225
E21 I I I I I X 5 25
1 2 3 6 5 4 6 9 20 18 18 12 10 10 7 18 15 11 15 5 15 210 2794
E1 – a technológia fejlettsége E10 – fajlagos vízszennyezés E19 – munkahelyek száma
E2 – a blokkosítás mértéke E11 – hőszennyezés E20 – technológia hasznossága
E3 – anyagfelhasználás E12 – beruházási igény E21 – társadalmi fogadtatás
E4 – segédanyagigény E13 – munkaerőszükséglet
E5 – anyagok tisztasága E14 – nettó energiafelhasználás
E6 – energiaigény E15 – technológiai költséghányad
E7 – kapacitásszint E16 – légszennyezés
E8 – megbízhatóság E17 – hulladék nagysága
E9 – fajlagos légszennyezés E18 – munkahelyi körülmények
A preferencia megállapításakor nem írtunk elő kötelezően tranzitivitást (vagyis ha E1-t

preferáljuk E2-vel szemben és E2-t preferáljuk E3-mal szemben, akkor szükségszerűen
E1-et is preferáljuk E3-mal szemben). Így elképzelhető, hogy az egyes döntéshozók
preferenciái között inkonzisztens körhármasok is találhatók. Célszerű ezért a
döntéshozók konzisztencia mutatóit meghatározni. A konzisztencia mutató (K) értékét
páratlan számú értékelési tényező (esetünkben 21) esetén a következőképpen
számítjuk:
24d
K =1−
n3 − n
Az összefüggésben d jelenti az inkonzisztens körhármasok számát, amelyet
n(n − 1)(2n − 1) ∑ a
2
d= −
12 2
összefüggés alapján számíthatunk.
A hivatkozott 2. táblázat adatainak felhasználásával egy számszerű példát mutatunk be:
21(21 − 1)(42 − 1) 2494
d= − = 38
12 2
24 ⋅ 38
K =1− = 0,9013
213 − 21
A konkrét esetben a konzisztencia együttható értéke 0,9013-nak adódott. A
konzisztencia együtthatót minden egyes döntéshozó esetében kiszámoltuk. A
konzisztencia mutatók a következő értékeket vették fel:
0,9013
0,977
0,861
0,854
0,871
Mivel valamennyi konzisztencia mutató az előzetesen rögzített 0,8 küszöbértéknél – ez
jelenti a vizsgálat igényszintjét – nagyobbnak adódott, ezért a továbbiakban
valamennyi döntéshozó (5 fő) véleményét figyelembe vesszük.
6.2.4. Az aggregált preferencia-táblázat elkészítése, az értékelők

egyetértésének vizsgálata
A páros összehasonlítást végző 5 szakértő preferencia-táblázatainak összesítésével

elkészíthető az aggregált preferencia-táblázat. Az aggregált preferencia-táblázatot a 3.
táblázat tartalmazza. Ennek alapján kiszámíthatjuk az öt döntéshozó
véleményegyezésének mértékét is. Az egyes értékelési tényezők vizsgálatánál fontos
információt jelent, hogy a döntéshozók véleménye milyen mértékben egyezik meg.
Az egyetértés jellemzésére az egyetértési együtthatót (V) használjuk fel, amelyet a
következő meggondolások alapján számíthatunk ki:
Mivel a páros összehasonlítás nem rangsorolás céljából történt, hanem a súlyok
meghatározására, ezért az egyetértési együtthatót nem a rangszámok szórása alapján,
hanem közvetlenül az aggregált preferencia-táblázatban lévő adatokból számítottuk ki.
Az egyetértési együttható (V):
⎡⎛ n i −1 ⎞ ⎛ n i −1 ⎞ ⎛ n(n − 1)k (k − 1) ⎞⎤
8⎢⎜⎜ ∑ ∑ a ij2 ⎟⎟ − k ⎜⎜ ∑ ∑ a ij ⎟⎟ + ⎜ ⎟⎥
⎣⎢⎝ i = 2 j =1 ⎠ ⎝ i = 2 j =1 ⎠ ⎝ 4 ⎠⎦⎥
V= −1
n(n − 1)k (k − 1)
ahol:
aij - az aggregált preferencia-táblázat i-edik sorának j-edik eleme,
n - az értékelési tényezők száma,
k - a szakértői csoport létszáma.
A megfelelő adatok behelyettesítésével: V = 0,284
Az egyetértési együttható megítéléséhez el kell végeznünk a V együttható
szignifikancia vizsgálatát. A szignifikancia vizsgálat statisztikai hipotézisvizsgálat
során χ2 próbával történhet. A V szignifikancia vizsgálata során a V=0 nullhipotézist
vizsgáljuk, vagyis azt, hogy nincs semmiféle kapcsolat az egyes döntéshozók rangsora
között. Ebben az esetben V > 0 értéke a véletlennek tulajdonítható. Ha ezt a
nullhipotézist a szignifikancia vizsgálat eredményeképpen elvetjük, akkor az alternatív
hipotézist fogadjuk el, amely szerint V > 0 értéke nem a véletlen következménye,
hanem az egyes döntéshozók közötti egyetértésnek.
3. táblázat: Aggregált preferencia-táblázat
Értékelési E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 ai pa u Z T
tényező
E1 X 5 2 4 5 2 3 1 4 4 4 2 4 3 2 4 4 4 5 2 5 69 0,68 +0,47 87 4,48
E2 - X 1 1 3 1 1 1 2 3 3 1 4 3 1 2 3 4 3 3 4 45 0,45 -0,13 53 3,12
E3 3 4 X 4 5 4 4 3 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 3 5 86 0,84 +0,99 100 5
E4 1 4 1 X 5 - 2 1 3 3 5 1 3 1 1 3 3 4 5 1 5 52 0,52 +0,05 80 4,20
E5 - 2 - - X 1 2 1 2 2 5 1 3 3 1 2 2 4 5 2 5 43 0,43 -0,18 51 3,04
E6 3 4 1 5 4 X 5 4 4 4 5 4 5 3 5 4 5 5 5 4 5 84 0,82 +0,92 93 4,72
E7 2 4 1 3 3 - X 2 3 4 5 1 5 4 3 3 4 5 5 4 5 66 0,65 +0,39 86 4,44
E8 4 4 2 4 4 1 3 X 4 4 5 1 4 4 3 3 4 4 5 2 5 70 0,69 +0,50 88 4,52
E9 1 3 1 2 3 1 2 1 X 2 2 1 3 2 1 1 2 3 4 2 4 41 0,41 -0,23 49 2,96
E10 1 2 1 2 3 1 1 1 3 X 3 1 3 1 2 3 2 3 4 2 4 43 0,43 -0,18 51 3,04
E11 1 2 - - - - - - 3 2 X - 1 - - 1 1 2 4 2 4 23 0,24 -0,71 29 2,16
E12 3 4 - 4 4 1 4 4 4 4 5 X 2 2 2 4 5 3 5 2 5 67 0,66 +0,41 86 4,44
E13 1 1 - 2 2 - - 1 2 2 4 3 X 1 1 2 2 1 4 - 5 34 0,35 -0,39 43 2,72
E14 2 2 1 4 2 2 1 1 3 4 5 3 4 X 1 2 4 4 5 2 5 57 0,57 +0,18 83 4,32
E15 3 4 - 4 4 - 2 2 4 3 5 3 4 4 X 4 5 4 5 4 5 69 0,68 +0,47 87 4,48
E16 1 3 1 2 3 1 2 2 4 2 4 1 3 3 1 X 3 4 4 1 4 49 0,49 -0,03 58 3,32
E17 1 2 - 2 3 - 1 1 3 3 4 - 3 1 - 2 X 2 5 1 4 38 0,39 -0,28 47 2,88
E18 1 1 - 1 1 - - 1 2 2 3 2 4 1 1 1 3 X 5 1 5 35 0,36 -0,36 44 2,76
E19 - 1 - - - - - - 1 1 1 - 1 - - 1 - - X 1 5 12 0,14 -1,08 14 1,56
E20 3 2 2 4 3 1 1 3 3 3 3 3 5 3 1 4 4 4 4 X 5 61 0,60 +0,23 84 4,36
E21 - 1 - - - - - - 1 1 1 - - - - 1 1 - - - X 6 0,08 -1,41 0 1
31 55 14 48 57 16 34 30 59 57 77 33 66 43 31 51 65 88 39 94 1050
E1 – a technológia fejlettsége E8 – megbízhatóság E15 – technológiai költséghányad
E2 – a blokkosítás mértéke E9 – fajlagos légszennyezés E16 – légszennyezés
E3 – anyagfelhasználás E10 – fajlagos vízszennyezés E17 – hulladék nagysága
E4 – segédanyagigény E11 – hőszennyezés E18 – munkahelyi körülmények
E5 – anyagok tisztasága E12 – beruházási igény E19 – munkahelyek száma
E6 – energiaigény E13 – munkaerőszükséglet E20 – technológia hasznossága
E7 – kapacitásszint E14 – nettó energiafelhasználás E21 – társadalmi fogadtatás
V szignifikancia vizsgálata a számításban szereplő mennyiség eloszlására épül.

Amennyiben 7 < n < 30, akkor eloszlása n-1 szabadsági fokú χ2 -eloszlással
közelíthető. Ennek megfelelően:
χ 2 = k (n − 10 )V
χ 2 = 5 ⋅ 20 ⋅ 0,2838 = 28,4
A kritikus χ2 érték: α = 0,1 , χ220 = 28,4
ahol:
k - a szakértői csoport létszáma,
n - az értékelési tényezők száma.
A kritikus érték nem nagyobb a tényleges értéknél, így α = 0,1 szinten elfogadjuk,
hogy a véleményegyezés nem véletlen, hanem a döntéshozók egyetértésének
következménye.
6.2.5. Az értékelési tényezők súlyszámainak meghatározása
Az egyes értékelési tényezők (E1-E21) a döntéshozó szempontjából különböző

fontosságúak. Ezt igazolta az aggregált preferencia táblázatban található ai értékek
különbözősége. Az egyes értékelési tényezők súlyszámának meghatározására a
Guilford-féle eljárást használtuk fel. A Guilford-féle eljárás alapján történő számítási
eredményeket az aggregált preferencia-táblázatot tartalmazó 3. táblázat közli. A
súlyszám képzése a következő lépésekben történt:
1. Meghatároztuk a preferencia-arányokat (pa) a következő összefüggés alapján:
k
ai +
pa = 2
k ⋅n
2. A preferencia arányokat a standardizált normális eloszlás u értékeivé
transzformáltuk. Pa %-os értékeihez a standardizált normális eloszlás táblázatából
kikerestük u értékeit.
3. Az előzőekben meghatározott u értékek képezik az intervallum-skála skálaértékeit,
amelyet a könnyebb kezelhetőség érdekében először 0 kezdőpontú és 100 végpont
értékű skálává (a táblázatban Z értékek), majd az ennek megfelelő súlyszám
értékekké alakítottuk át, lényegtelen kerekítések alkalmazásával. A Z értékek és a
súlyszámok közötti megfeleltetés 25 % = 1,0 súlyszám alapján történt.
6.2.6. A preferencia és diszkvalifikancia mutatók számítása
A technológiai változatok kvantitatív összehasonlítására először kiszámítjuk a

preferencia együtthatókat. A preferencia együtthatók számításához elkészítettük az
alaptáblázatot (4. sz. táblázat). A preferencia együtthatót (cij) a következő összefüggés
alapján számítjuk :
C ij =
∑T ≥ j i
∑T
ahol:
T - a súlyszámok összegét jelenti (esetünkben 73,52)
Ti ≥ j - azon súlyszámok összegét jelenti, ahol i rivális változat jobb vagy azonos
minősítésű, mint a j bázis változat.
A preferencia együtthatókat úgy határozzuk meg, hogy minden változat minden
változattal szemben bázis és rivális változatként is előfordul.
A diszkvalifikancia mutatók kiszámítása a következők szerint történik:
(h j − hi )max
d ij =
hmax
ahol:
(hj-hi )max - a legnagyobb skálakülönbség,
hmax - a legnagyobb súlyszámú értékelési tényező skálaterjedelme.
4. táblázat: Alaptáblázat a technológiai változatok értékeléséhez
Értékelési E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21
tényező
Technológia
Pétfürdő I. NJ M J K J K J K R J J NJ R R R R J K R K J
ammónia üzem
Pétfürdő II. NJ M M K J M M K J M R J J M J J J J NJ NJ NJ
ammónia üzem
Pétfürdő III. NJ M M NJ J M J NJ K M R M J NJ J K K NJ J NJ NJ
ammónia üzem
Borsodi Vegyikombinát NJ J K NJ J R K J M K M J J R K R J J R NJ J
ammónia üzem
Tiszai Vegyikombinát NJ J J R M R K NJ R J NJ J M R NJ J R J M NJ NJ
ammónia üzem
Súlyszám (T) 4,48 3,12 5 4,2 3,04 4,72 4,44 4,52 2,96 3,04 2,16 4,44 2,72 4,32 4,48 3,32 2,88 2,76 1,56 4,36 1
E1 – a technológia E8 – megbízhatóság E16 – légszennyezés NJ – nagyon jó

fejlettsége E9 – fajlagos légszennyezés E17 – hulladék nagysága J – jó
E2 – a blokkosítás mértéke E10 – fajlagos vízszennyezés E18 – munkahelyi K – közepes
E3 – anyagfelhasználás E11 – hőszennyezés körülmények M – megfelelő
E4 – segédanyagigény E12 – beruházási igény E19 – munkahelyek száma R - rossz
E5 – anyagok tisztasága E13 – munkaerőszükséglet E20 – technológia
E6 – energiaigény E14 – nettó energiafelhasználás hasznossága
E7 – kapacitásszint E15 – technológiai költséghányad E21 – társadalmi fogadtatás
A diszkvalifikancia mutató tehát – teljesen hasonlóan a diszkvalifikancia sportban lévő

értelmezéséhez – arra ad felvilágosítást, hogy egy esetleges preferencia esetén az i
rivális változatnak nincs-e egy olyan gyenge tulajdonsága a j bázisváltozattal szemben,
ami miatt a preferenciától el kell tekinteni. Tehát amíg a preferencia mutató egy az
összes tényező figyelembevételén alapuló globális mutató, addig a diszkvalifikancia
mutató az egyes értékelési tényezőkön belüli viszonyt vizsgálja az összehasonlítandó
párokban.
A diszkvalifikancia mutató számításához az egyes minősítések (nagyon jó, jó, közepes,
stb.) skála transzformációját kell elvégezni. Az alkalmazandó skálák terjedelme
arányos az értékelési tényező súlyszámával. A skála transzformációhoz az értékelési
tényezőket csoportosítottuk fontosságuknak megfelelően.
Kiemelten fontos értékelési tényezők 4,0 < T < 5,0
Közepesen fontos értékelési tényezők 2,5 < T < 4,0
Kevésbé fontos értékelési tényezők T < 2,5
A fenti meggondolások alapján kapott eredményeket a 5. táblázatban mutatjuk be (a

diszkvalifikancia mutatók számításához szükséges skálák (S1-S3) szerkesztését).
A számítás eredményeként kapott KIPA mátrixot a 6. táblázatban mutatjuk be.
6.2.7. Értékelés
Az eredmények értékeléséhez szükséges rögzíteni az összehasonlítás igényszintjét. Ez

praktikusan cij és dij határértékének rögzítését jelenti. Tehát
cij = p dij = q érték definiálása szükséges.
q kritikus értékeinek tartománya 50 - 100. Az 50 alatti cij érték esetében nem lenne
értelme preferáltságról beszélni, q értékére az az elvi megkötésünk, hogy értéke kisebb
legyen 100-nál. Ha ugyanis a 100 értéket is elfogadnánk, akkor a legnagyobb hátrányt
is eltűrnénk.
Értelemszerűen p = 100 és q = 0 a maximális igényszint a KIPA módszer
alkalmazásakor. Amennyiben a vizsgálat igényszintjét a p = 70%-ban és q = 50%-ban
rögzítjük, akkor az alábbi megállapításokat tehetjük:
A mátrix elemei közül azokat tekinthetjük preferáltsági helynek, ahol egyidejűleg a
preferencia együttható 70%, vagy annál nagyobb, és a diszkvalifikancia mutató 50%,
vagy annál kisebb. A KIPA mátrix adataiból látható, hogy a vizsgált ammónia üzemek
között nincsen olyan, amelyiket az összes többi változattal szemben egyértelműen
előnyben részesítenénk a megfogalmazott igényszint mellett.
5. táblázat: Értékelési tényezők skálatranszformációja
S1 S2 S3
Nj 20 18 16
J 15 14 13
K 10 10 10
M 5 6 7
R 0 2 4
6. táblázat: A KIPA mátrix

T1 T2 T3 T4 T5
63 51 57 59 preferencia
T1
75 100 60 100
cij%
65 72 59 65
dij%
T2
50 75 75 60
diszkvali-
73 79 72 65 fikancia
T3 75 50 50 60
71 70 54 66
T4 50 60 100 60
68 64 54 79
T5
60 60 100 100
Adott körülmények között kielégítő megoldásként (optimális kompromisszumként) azt

állíthatjuk, hogy a T3 változat (a Péti Nitrogénművek ammónia II. üzeme) a
legelőnyösebb változat. Preferáltsági száma 2, míg a T4 változaté csak 1.
T1, T2, és T5 változatok preferáltsági száma 0.
Összefoglalásul megállapítható, hogy az öt működő ammónia üzem 21 kritérium

alapján (műszaki-technológiai, gazdasági, környezetvédelmi és társadalmi) a Pét III.
üzem a legelőnyösebb változat.
7. BEVEZETŐ GONDOLATOK A MOTIVÁCIÓS
ESETTANULMÁNYOK FELDOLGOZÁSÁHOZ
Bevezető gondolatok a motivációs esettanulmányok feldolgozásához 183
Miért dolgoznak az emberek? Bizonyos körülmények között miért dolgoznak

keményebben, mint más helyzetekben?
E kérdések megválaszolásához ismernünk kell az emberek motivációit befolyásoló
tényezőket. A munkavállalók sikeres vezetéséhez, azaz a megfelelő teljesítményszint
eléréséhez a vezetőknek tisztában kell lenniük beosztottaik motivációival. Képesnek
kell lenniük arra, hogy felmérjék beosztottaik motivációit, azokat a szempontokat,
melyek megváltoztatásával motiváltságuk javítható.
A motiváció komplex jelenség, erősen személyhez kötődő, egyénenként eltérő. Ebből
kifolyólag nehéz – szinte lehetetlen – egy egységes, minden szituációban működő
módszert meghatározni, így csupán vezérfonalak léteznek, melyek további segítséget
nyújtanak a motiváció gyakorlati megvalósításában. Ezek a vezérfonalak a motivációs
elméletek.
„A menedzsment alapjai” című könyvben részletesen ismertettük a motivációval
foglalkozó egyes elméleteket, azok kritikáit, így itt csak dióhéjban említjük őket.
Mi is a motiváció?
A motiváció a felmerült szükséglet csillapítására, kielégítésére, – vagyis a cselekvésre
– irányuló belső késztetés.
A motivációs elméletek előrejelzőjeként Mitchell [Mullins, 1995] a motivációnak négy
alapvető jellemvonását rögzítette, melyek természetesen összhangban vannak a
motiváció alapfogalmával.
1. „A motiváció egy pszichológiai, személyi jelenségként határozható meg.
Minden egyes ember egy egyedi, külön személyiség és minden fő motivációs
elmélet tekintettel van erre az egyediségre.
2. A motivációt általában céltudatos, célirányos fogalomként írják le. A
motiváció feltételezi a dolgozó irányítását.
3. A motiváció sokoldalú, sokrétű. A két legfontosabb faktor: ami az embereket
„működésbe hozza, beindítja” (arousal) és az egyéniség ereje, ami a vágyott
viselkedés követése felé hajtja (irányítása vagy választása a viselkedésnek).
4. A motivációs elméletek szándéka a viselkedés előrejelzése. A motiváció nem a
viselkedés maga és nem is egy teljesítés. A motiváció a cselekvéssel
kapcsolatos, a tettre vonatkozik, és azon belső és külső erőkre, melyek
befolyásolják az egyén cselekvési döntését.”
7.1. A motiváció tartalomelméletei

Abraham Maslow szükséglet-hierarchiára alapozott elmélete (1943, 1973)
Maslow modelljének kidolgozásakor két lényeges előfeltevésre épített: az
egyik, hogy a motivációk szükségletekre vezethetők vissza, és az emberek
cselekedeteit alapszükségleteik kielégítése irányítja; a másik feltevés
szerint pedig ezek a szükségletek hierarchikus rendben sorakoznak. Az
elmélet lényege, hogy az egyes szinteknek megfelelő
A fejezetet összeállította: Szentes Balázs

184 Bevezető gondolatok a motivációs esettanulmányok feldolgozásához
szükségletcsoportoknak ki kell elégülniük ahhoz, hogy magasabb szintű szükségletek

megjelenjenek a motivációban.
Az elmélet azonban nem állta ki a további vizsgálódás próbáját, és több kutatás
részéről kritikai észrevételek születettek alkalmazhatósági hiányosságaira vonatkozóan.
Hiányosságai közt szokták említeni, hogy
: számos empirikus kutatás nem igazolta a szükségletek hierarchikus
rendeződését [Bakacsi, Bokor, 1998, Boone, Kurtz, 1992],
: a szükségletek rangsora nem minden esetben a leírt sorrendet követi,
feltételezi, hogy minden embernél egyforma felépítésű a piramis [Boone,
Kurtz, 1992,],
: a magasabb rendű szükségletekben nagyok az egyéni különbségek, nem lehet
általánosítani [Graham, Bennett, 1998], és
: az emberek nem képesek ilyen finomsággal elkülöníteni az öt szükségleti
szintet, ők csak a magasabb és az alacsonyabb közt tudnak különbséget tenni.
Ezen utolsó kritikai megjegyzés a vezetők szempontjából különösen jelentőséggel bír:
ha nem tudják az egyes beosztottjukról megállapítani, hogy a hierarchia mely
szintjének megfelelő szükségleteiket kívánják kielégíteni, akkor a megfelelő
motivációs eszközök megválasztása is problémát fog okozni számukra.
Alderfer létezés-kapcsolat-fejlődés elmélete (1972)

Clayton Alderfer megközelítése igazából Maslow elméletének a továbbfejlesztéseként
kezelhető, de hozzá képest egy sokkal átláthatóbb és valósághűbb szükséglet-hierarchia
változatot javasolt. Alderfer szerint a szükségleteket – Maslow öt hierachiaszintjéhez
képest – három csoportba lehet besorolni [Alderfer, 1972, Molander, Winterton, 1994].
9 Létezési szükségletek (existence): magába foglalja Maslow alapvető
„fiziológiai szükségletek” és a „fizikai fenyegetettségtől való védettség”
kategóriáit.
9 Kapcsolati szükségletek (relatedness): a társas kapcsolatok iránti
szükséglet tartozik ide, az a vágy, hogy mások elfogadjanak, elismerjenek
és méltányoljanak bennünket.
9 Fejlődési szükséglet (growth): Alderfer ebbe a kategóriába sorolta a
személyes fejlődés, a lehetőségek kiaknázása iránti igényt, vagyis Maslow-
szerinti két legfelső szükségletet, illetve az önmegvalósítás szükségletét.
Alderfer elmélete megteremti a „visszalépés lehetőségét” is, vagyis feltételezi a modell
egy szint szükségleteinek teljesületlensége esetén a „bukás-hanyatlás” magatartás
megjelenését is.
Herzberg kéttényezős elmélete (1959, 1966, 1968)

Az előző elméletekhez képest nagyobb előrelépést és újdonságot jelentett
Herzberg kutatása. 1959-ben Mausnerrel és Snydermannal együtt
[Herzberg, 1959, 1966, 1968, Landy, 1985] 203 alkalmazottal
(mérnökökkel és könyvelőkkel) végeztek interjút, mely során azt kérték
tőlük, hogy írják le azon események jellemzőit, amikor jónak, illetve rossznak érezték
magukat a munkavégzésük során. Az eredmények azt mutatták, hogy a jó érzést a
teljesítmény és megismerés, a munka jellege, a felelősség, az előrelépés, és a fizetés;
míg a rossz érzetet a vállalatvezetés és adminisztráció, a technikai felügyelet, a fizetés,
az interperszonális kapcsolatok a vezetőkkel és a munkafeltételek faktorai
befolyásolják. Herzberg és munkatársai ebből azt a következtetést vonták le, hogy más
tényezők hatnak a dolgozók munkával való elégedetlenségére, mint a motivációjukra,
azaz a munkahelyi elégedettség ellentéte az őt meghatározó faktorok változása esetén
nem a munkahelyi elégedetlenség, hanem az elégedettség hiánya, és fordítva. Ez az
elgondolás szolgált alapul Herzbergnél a kéttényezős, vagy motivátor - higiénés
tényezők elmélet megfogalmazásához, mely kimondja, hogy minden egyénnek kétféle
szükséglete van: a higiénés szükségletek és a motivátorok. A higiéniés tényezők a
dolgozót munka közben körülvevő fizikai és pszichológiai környezetre, míg a
motivátorok a munka természetére és kihívásaira (például a munkakör tartalma)
vonatkoznak. A higiénés tényezők kielégítetlensége okozza az egyén elégedetlenségét,
kielégülésük az elégedetlenség csökkenését, megszűnését eredményezi, nem pedig
elégedett érzés kialakulását. [Herzberg, 1959, Bakacsi, Bokor, 1998] Ennek ellentettje
igaz a motivátorokra, vagyis ezen tényezők kielégülése elégedettséget okoz,
kielégületlenségük viszont csupán az elégedettség csökkenését, megszűnését okozza,
nem pedig elégedetlenséget. [Herzberg, 1959, Bakacsi, Bokor, 1998]
Herzberg elméletének legnagyobb negatívuma, hogy gyakorlati vizsgálatok, hasonló
kutatások nem támasztják alá feltevéseit. A probléma abban rejlik, hogy mikor a
kutatás során az egyéneket jó és rossz érzéseikhez kapcsolódó szituációikról faggatták,
akkor nem vették figyelembe, hogy a válaszadás fakadhat az emberi személyiség azon
tulajdonságából, hogy a jó érzéshez mindig valamilyen kihívást, fejlődést és elismerést
tartalmazó esetet társít – hiszen büszke a kemény munkával elért eredményeire,
teljesítményére –, míg hajlamos a kellemetlen dolgokat valamilyen rajta kívülálló
tényezőhöz társítani. Rossz érzésünk elsődlegesen a kívülről jövő kritikából, nem pedig
a belülről fakadó felismerésből fakad.
McClelland kapcsolat - teljesítmény - hatalom elmélete (1955)

McClelland [McClelland, 1955] kifejezetten a munkaszituációban
működő motívumok feltárására koncentrált. A szervezeti környezetben
tapasztalható motívumok három típusát különböztette meg [Bakacsi,
Bokor, 1998].
9 Kapcsolatmotivációnak nevezi az elfogadottság, szeretettség iránti vágyat.

Akinek ez a motívuma erős, azok könnyen barátkoznak, kapcsolataikban
kölcsönös megértésre és együttműködésre törekszenek. (A jó munkahelyi
légkör, szervezeti kultúra fontos számukra.)
9 A teljesítménymotiváció egy belső hajtóerő a sikerért, a kitűzött célok

eléréséért. Az ilyen típusú embereket igazából a sikerre vágyás hajtja, nem a
jutalom. Olyan munkakört, illetve feladatokat kedvelnek, ahol problémák
megoldásáért személyesen felelnek, teljesítményükről rendszeres
visszacsatolást kapnak, és feladataik kihívóak, kreatívak. Nem kedvelik az
olyan szituációkat, ahol a siker nem rajtuk, hanem másokon, vagy a szerencsén
múlik. (Magasabb célok kitűzésével, kreatív, változatos feladatokkal lehet őket
motiválni.)
9 A hatalmi motiváció mások kontrollálása, hatás alá vonása iránt érzett vágy.
Az erős hatalmi motivációval rendelkező emberek kedvelik a versengést,
hajlamosabbak az agresszióra. Fontos számukra a státusz, a presztízs, az
elismertség, a tisztelet, a mások feletti befolyás. McClelland felfogásában ez a
motiváció egyáltalán nem negatív értelmű, sőt, a vezetők körében még
kívánatos is. (Előrelépés lehetősége, megfelelő karriertervezés szükséges.)
McClelland szerint mindhárom motívum minden emberben benne van, valamilyen
mértékben mindenkit jellemez, csak egyénileg nagyon eltérő, hogy milyen mértékben,
milyen arányban. Dinamikus struktúrát alkotnak, Továbbá az elmélet lényeges
meglátása, hogy ezek a motivációk nem örökletesek, hanem tanultak, így képzéssel,
tréningekkel fejleszthető, növelhető az egyes motívumok erőssége. [Bakacsi, Bokor,
1998].
Hunt cél - motiváció elmélete

A kevésbé ismert, de lényeges szempontokat felsoroltató elméletek közé sorolható
John Hunt a célokra visszavezetett motiváció elmélete. Hunt ugyanis úgy véli, hogy a
motiváció az egyéni célok alapján érthető meg leginkább, mivel a célok orientálják az
emberek munkahelyi viselkedését. Ezek a célok mind erősségükben (mennyire
motiválnak), mind fontosságukban (prioritási sorrend) egyénenként eltérőek, és az
egyén élete során – dinamikus struktúrát alkotva – folyamatosan változnak. [Bakacsi,
Bokor, 1998]
7.2. A motiváció folyamatelméletei

A motiváció folyamatelméletei szerint nem azt kell vizsgálni, hogy mi az, ami
motiválja az egyes embereket, hanem azt, hogy hogyan alakul ki bennük a motiváció,
az egyes körülmények hogyan motiválják a munkavállalókat.
A célkitűzés elmélet
Hunt cél - motiváció alaptételével azonos alapokon nyugvó elmélet a motiváció
célkitűzésben rejlő magyarázatát adó célkitűzés elmélet, mely azon a megfigyelésen
alapszik, hogy a teljesítmény cselekvési szándékból fakad. Az elmélet elgondolása
szerint az egyén a környezeti jelenségeket észlelve értékeli azokat, és ez alapján
célokat tűz ki. Ezen célok képezik a cselekvés elindító momentumát, hisz az egyénben
a célkitűzés elérési vágyat, cselekvési szándékot képez, amely tettekhez,
teljesítményhez vezet. Az elmélet feltételezése szerint minél inkább képes az egyén a
környezeti ingerek befogadására, annál inkább reális célkitűzéseket választ, és annál
nagyobb mértékben tud azonosulni a környezet súgta reális célkitűzésekkel. A célok
megértése, elfogadása pedig nagyobb teljesítményre ösztönöz. [Gyökér, 1999]
Hunt elméletéhez képest a célkitűzés elmélet az alaptézist – célirányos, motivált
cselekvés vezet teljesítményhez – továbbfejlesztve további gondolatokat fogalmazott
meg. Úgy véli, hogy a célok minősége és megfogalmazásának folyamata hatással van a
teljesítményre oly módon, hogy mind a célok összetettsége, mind pedig specifikussága
pozitívan befolyásolja a teljesítményt, jobb eredményhez vezet. Az összetettség a
megvalósítás kihívást jelentő voltának – természetesen ez a követelményeknek az
egyéni és szervezeti képességek határain belül maradásáig érvényes –; az általános
megfogalmazással szembeni specifikusság pedig a teljesítési követelmény pontos
behatárolásának köszönheti teljesítménynövelő hatását. Állítja továbbá, hogy a
célkitűzés folyamatában való részvétel teljesítménynövelő, de csak akkor ha a részvétel
valódi és nem formális. „Az érdemi részvétel növeli a célok megvalósításáért vállalt
felelősséget, elkötelezettséget, a formális jellegű inkább elégedetlenséget kelt az
egyénekben.” Utolsó megemlítendő megállapítása pedig a visszacsatolás jelentősége a
motiváció fenntartásában. Visszacsatolás, az eredmény kommunikálása, értékelése
nélkül a cél elveszik, és a cél elérésére érzett késztetés hiánya megakadályozza a
teljesítést. [Gyökér, 1999]
Az elváráselmélet – Vroom
Az elváráselmélet az erőfeszítés és a jutalmazás közti kapcsolat fontosságát
hangsúlyozza. Az elmélet szerint a jutalmazás lehet olyan hatással az emberre,
amelynek következtében erőt fejt ki, ha hisz abban, hogy erőfeszítései növelik a
jutalmazás valószínűségét.
Vroom elméletének kidolgozása során felhasználta, beépítette a korábbi motivációs
elméletek lényeges felfedezéseit, megállapításait, így meghatározhatóan négy fő
előfeltételen nyugszik [Boone, Kurtz, 1992].
1. Az emberek csak azokat az eredményeket tartják vonzónak, melyeket
elérhetőnek éreznek.
2. Az emberek elvárják, hogy az általuk nyújtott erőfeszítés a megfelelő
viselkedéshez és teljesítményhez vezet.
3. Az embereknek elvárásaik vannak aziránt, hogy viselkedésüket értékeljék.
4. Bármilyen helyzetben az egyén tetteit egy adott időpontban fellépő külső és
belső tényezők határozzák meg.
Az elmélet összefoglalásaként:
motiváció → teljesítés → eredmény( → elégedettség)
Vroom elméletének kulcsmotívuma az a feltételezés, hogy a motiváltság mértékét az
egyén elvárásainak teljesülhetőségéről alkotott egyéni feltételezés határozza meg. Azaz
az egyén motiváltsága attól függ, hogy mennyire bízik abban, hogy erőfeszítései
megfelelő eredményhez vezetnek, illetve, hogy mennyire vonzó számára az
eredményért kapott jutalom.
Az alábbi három feltétel teljesülése esetén az eredmények nagyobb teljesítményre
motiválnak.
1. Az eredménynek az illető személy számára értékesnek kell lennie.
2. A személynek hinnie kell abban, hogy erőfeszítéseivel elérheti a kívánt
teljesítményt.
3. Hinnie kell azt, hogy ha a kívánt teljesítményt eléri, akkor annak az ő számára
értékelhető eredménye lesz.
A méltányosság elmélet
Korábban a célkitűzés elmélet által rögzítésre került, hogy az egyének kitűzött céljaik
alapján erősebb - gyengébb késztetést éreznek a cél elérésére irányuló cselekvés
végrehajtására. A végrehajtásnak azonban ráfordításigénye van. A méltányosság
elmélet szerint az egyének viselkedését nem kizárólag a célok vonzósága, hanem a
vonzóság mértéke is befolyásolja. Az elmélet felfogásában a méltányosság nem más,
mint a munkavégzésbe fektetett inputok és a következményként nyert eredmények
között észlelt arány. Az emberek állandóan összevetik inputjaikat az elért
eredményekkel, a hányadost pedig önmagukban is, de leginkább egy vagy több
referenciaszemély hányadosával összevetve értékelik. Az összehasonlítás eredménye
alapvetően kétféle lehet: a hányadost igazságosnak vagy méltánytalannak érzik.
Matematikai formulával kifejezve ez a következőképpen alakul:
O/I = OR/IR
O/I > OR/IR; O/I < OR/IR, ahol
O = output, egyén eredménye,
I = input, egyén ráfordítása (pl. energia, idő, szaktudás)
OR = referenciaszemély outputja,
IR = referenciaszemély inputja.
A méltánytalanság komoly belső feszültséget eredményez, melyet az egyén
pszichológiai folyamatok segítségével vagy különböző akciókkal igyekszik
csökkenteni. A rendelkezésére álló lehetőségek: az inputok megváltoztatása, az
outputok értékének megváltoztatása, saját O/I arányának átértékelése, a referencia O/I
arányának átértékelése, kilépés a helyzetből, vagy más referenciaszemély választása.
[Gyökér, 1999] Ezek a viselkedési formák egyrészt segítik a gyakorlati szakembert a
probléma azonosításában, másrészt felhívják a figyelmet arra, hogy milyen
devianciákhoz vezethet a méltányosság sérülése.
A megerősítés elmélet – Skinner (1957)

Szintén a cselekvések elindító rugóival foglalkozik Skinner [Skinner] elmélete is,
viszont ő az egyén irányítási szerepe helyett a környezet irányító szerepére helyezi a
hangsúlyt. Azt az álláspontot képviseli, hogy a magatartás a környezeti hatások

következménye, vagyis a cselekvések következményei határozzák meg azok
előfordulásának valószínűségét. Az egyén számára pozitív következmény elősegíti, a
negatív pedig gátolja a cselekvés újbóli bekövetkezését. Elméletében a viselkedés
befolyásolásának iránya, mikéntje szerint különféle irányítási stratégiát különít el: a
pozitív megerősítést (a cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolva azt várjuk,
hogy az egyén nagyobb valószínűséggel választja ezt a viselkedést hasonló
helyzetben), ennek ellentettjeként a negatív megerősítést, a büntetésen alapuló
megerősítést (a „negatív” vagy a „pozitív elhagyása” következménnyel csökkentjük a
cselekvés előfordulását), és a megszüntetést (a korábbi megerősítés megtagadása).
Érzékelt Nem kívánatos

következmény következmény
Szabad Pozitív Büntetés

megerősítés
Nem szabad Negatív

Megszüntetés
megerősítés
1. ábra: Skinner megerősítés elméletének rendszere [Boone, Kurtz, 1992, p. 348.]

Skinner szerint a megerősítés gyakorisága nagymértékben befolyásolja a tanult
viselkedések tartósságát és a változásokkal szembeni ellenállását: ha folyamatosan
követi a megerősítés a viselkedést, akkor a tanulási folyamat gyorsabb és mélyebb.
7.3. Rendező gondolatok

1. Az emberek szükségletei nagyon eltérőek.
2. A szükségleteik hatnak az általuk keresett célokra, valamint jutalomnak
tekinthető eredményeikre.
3. Akkor lesz megfelelő a motiváció, ha az értékelt eredményeket
összekapcsolják a megkívánt teljesítménnyel. Az értékelt eredmények egyrészt
külső eredmények, mint a fizetés, másrészt belső eredmények, mint például a
sikerélmény. Mindkét típusú eredmény fontos.
4. Szoros kapcsolatnak kell lennie az erőfeszítés és a kívánt teljesítmény elérése
között is. A kapcsolatot úgy biztosíthatjuk, ha gondot fordítunk a dolgozók
kiválasztására és képzésére, világosan megfogalmazott, egyeztetett célokat
tűzünk ki, és biztosítjuk a szükséges erőforrásokat, vagyis a szerszámokat, az
anyagokat, az időt és az információt.
A szerzők köszönetüket fejezik ki Somogyiné Nagy Zsuzsannának a fejezet

elkészítésében nyújtott segítségéért.
7.4. Az esettanulmányokhoz
Az esettanulmányok meghallgatása során 6 különböző munkakörben, beosztásban
dolgozó ember véleményét, nézeteit ismerhetik meg munkájukkal kapcsolatban,
valamint arról, hogy miként értékelik a munkájukkal kapcsolatos külső és belső
eredményeket.
Feladatok:
1. Próbálja megítélni, hogy mennyire motiváltak a jó munkavégzésre ezek az
emberek!
2. Próbálja eldönteni, hogy a szereplők által említett külső vagy belső eredmények az
elért jó teljesítménytől függnek-e vagy csak pusztán az állás birtoklásából
adódnak!
3. Kísérje figyelemmel a teljesítmény-visszatartó tényezők említését is!
4. Az ismertetett elméletek mennyiben írják le a hallott viselkedésformákat és
érzéseket!
A célszemély: céljai munka- fizetési társas elvárásai teljesítménye motiváltsága
körülményei viszonyai kapcsolatai eredményei
Nancy Thomas
Ken Ewans
Brian Niewes –
Ken Ewans
közvetlen főnöke
Barbara Taylor
Roger Conleaf
Ronnie Lassham
Felhasznált források:
Aldefer C.P.: Existence, Relatedness and Growth, New York, 1972, Free Press
Bakacsi Gyula – Bokor Attila: Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, 1998,
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó
Boone L.E., Kurtz D.L.: Management, 4. kiadás, New York, 1992, McGraw – Hill
Herzberg F. A.: One more time: How do you motivate employees? Harvard Business
Review, 1968. 46. p. 53-62.
Herzberg F. A.: Work and the nature of man, Cleveland, 1966. OH: World Publishing
Herzberg F.A., Mausner B., Snyderman B.: The motivation to work, New York,
1959, John Wiley and Sons Inc.
Graham H.T., Bennett R.: Human Resources Management Handbooks, Eight
Edition, London, 1995., Pitman Publishing
Gyökér Irén, Dr.: Humánerőforrás – menedzsment, Budapest, 1999., Műszaki
Könyvkiadó
Landy F.: Psychology of Work Behaviour, 4. kiadás, 1989., Brooks/Cole Corp.
Pacific Grove eredeti: 1985 Homewood, IL: The Dorsey Press
McClelland D.C.: Studies in motivation, New York, 1955, Appleton Century Crofts
Inc.
Molander C., Winterton J.: Managing Human Resources, London & New York,
1994. Routledge
Mullins L.J.: Management and Organization Behaviour, London, 1995, Pitman
Publishing
Skinner B.F.: The Behaviour of Organizations, New York, 1938, Appleton – Century
– Crofts
The Open Business School: A hatékony menedzser – 4. kötet: Emberek és munka,
1983-1989., Milton Keynes, UK

02 Segedlet A Menedzsment Alapjaihoz

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

02 Segedlet A Menedzsment Alapjaihoz

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SEGÉDLET A MENEDZSMENT ALAPJAIHOZ

Pannon Egyetemi Kiadó

© Copyright Pannon Egyetemi Kiadó, 2007

ISBN 978 963 9696 24 2

Technikai szerkesztő: Szentes Balázs

Kiadja a Pannon Egyetemi Kiadó

Felelős kiadó: Egyházy Tiborné dr.

Készült B/5 formában,

Veszprém, 2007. szeptember

Az ábrázolástechnika mára mindennapjaik részévé vált. Nemcsak a vezetők,

A fejezetet összeállította: Pató Gáborné Szűcs Beáta

Az ábra létrehozásának legfontosabb elvei a következőkben foglalhatók össze:

1.1. Állapotok ábrázolása

„A statikus ábrák szerkezeteket, kapcsolatokat, kölcsönös viszonyokat, térbeli

Veszprém m egye népességének m egoszlása nem ek szerint

1. ábra: Oszlopdiagram (www.ksh.hu)

Veszprém m egye népességének m egoszlása nem ek

165 170 175 180 185 190

2. ábra: Sávos diagram (www.ksh.hu)

II. Csoportosítási diagramok

Veszprém m egye népességének m egoszlása életkor

3. ábra: Csoportosítási oszlop diagram (www.ksh.hu)

4. ábra: Csoportosítási sávos diagram (www.ksh.hu)

5. ábra: Osztott (réteges/sávos) oszlopdiagram (www.ksh.hu)

Réteges sávos diagram

6. ábra: Osztott (réteges/sávos) diagram (www.ksh.hu)

A lépcsős diagramok alkalmasak a megoszlások ábrázolására. A lépcsős diagramok

7. ábra: Lépcsős diagram

A kétoldalú diagramok szemléletessége megfelelő, bár ha három, vagy négy oldalúvá

185 408 397 364

160 386 612 98

48 163 354 151

8. ábra: Csúsztatott diagram

9. ábra: Egyenleg diagram

III. Megoszlási diagramok

A megoszlási diagramok fajtái:

10. ábra: Részarány diagram

11. ábra: Szektor diagram

• A százalékos vagy százelemű diagram használata során 1%-os pontossággal

12. ábra: Százelemű diagram

13. ábra: Kétoldalú diagram

A Shankey-diagram a kétoldalú diagram tovább fejlesztett változata, a források és

14. ábra: Shankey diagram

• A százalékos négyszög típusú diagramok különböző egyidejűleg ható tények

15. ábra: Százalékos négyszög

• A Varzar-diagram az arányok szemléltetésére használja fel a négyszöget. Az

• A piktogramokkal ábrázolt adatok kifejezőek, alkalmazásuk során azonban

17. ábra: Piktogramok

IV. Topogramok (kartogramok, kartodiagramok)

18. ábra: Topogram (http://www.haditechnika.hu/Archivum/198304/830413.htm)

Útvonal ábra a vizsgált helyszín anyagmozgatási/ áramlási útvonalát mutatja be.

19. ábra: Hisztogram (http://fotozz.hu/cikk/orig/41.jpg)

20. ábra: szórás diagram

Az alább látható szimpátia diagram kifejezi, hogy az adott személyek hogyan

A morfológiai sémák/ábrák arra szolgálnak, hogy a teljesség igényével adott témára

VI. Statikus orgagramok

Teljes műveleti idő

Présgép elektromos hibája

Törő henger javítása

23. ábra: Osztályozó-elemző ábra

A szervezeti sémák is az orgagramok csoportjába tartoznak. „Ezek a vállalatok,

Műszaki vezető/általános helyettes Tűzoltóparancsnok-helyettes Gazdasági vezető

Beosztott Beosztott Beosztott