~:'""""':::::;w:;:::a:: :;;;;m *"'' ~

~
''·

M. Sidor-Rządkowska KOMPETENCYJNE SYSTEMY OCEN PRACOWNIKÓW

Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL

M. Sidor-Rządkowska KSZTAŁTOWANIE NOWOCZESNYCH SYSTEMÓW

OCEN PRACOWNIKÓW

M. Sidor-Rządkowska ZARZĄDZANIE PERSONELEM W MAŁEJ FIRMIE

M. Sidor-Rządkowska ZWOLNIENIA PRACOWNIKÓW A POLITYKA

R. Hargrove
PERSONALNA FIRMY

MISTRZOWSKI COACHING
coaching
S. Przytuła P02YSKIWANIE MENEDŻERÓW DO PRZEDSIĘBIORSTW
MIĘD2YNARODOWYCH
teoria, praktyka, studia przypadków
T. Oleksyn ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
W ORGANIZACJI
Kanony, realia, kontrowersje

P. Smółka KOMPETENCJE SPOŁECZNE

Metody pomiaru i doskonalenia umiejętności interpersonalnych

A. Żarczyńska-Dobiesz ADAPTACJA NOWEGO PRACOWNIKA DO PRACY

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

D. Ulrich, W. Brockbank TWORZENIE WARTOŚCI PRZEZ DZIAŁ HR

]. Leary-Joyce BUDOWANIE WIZERUNKU PRACODAWCY Z WYBORU

].Adair ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI PR2YWÓDC2YCH

Th. H. Davenport ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI WIED2Y

L. Zbiegień-Maciąg (red.) NOWE TENDENCJE I WYZWANIA W ZARZĄDZANIU pod redakcją małgorzaty sidor-rządkowskiej
PERSONELEM

M. Armstrong ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

M. Armstrong ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIAMI

S. Whiddett, S. Hollyforde MODELE KOMPETENCYJNE W ZARZĄDZANIU

ZASOBAMI LUDZKIMI

]. Marciniak STANDARYZACJA PROCESÓW ZARZĄDZANIA

PERSONELEM KRAKÓW 2009

Pełna oferta wydawnicza jest dostępna na stronie www.profinfo.pl

~q;==~~=--......"""'I""""~~

~\..

Spis treści

O autorach ................................................................. :........................................ 11

Wstęp................................................................................................................... 15

Rozdział 1. Pojęcie i odmiany coachingu.............................................................. 19

Łukasz T. Marciniak

Przegląd istniejących definicji coachingu............................................ 19

Przegląd praktycznych podejść do coachingu ..................................... 23
Mity na temat coachingu ................................................................... 24
Cele coachingu ............................................... ............. ...................... 28
Zasady efektywnej praktyki................................................................ 3O
Odmiany coachingu........................................................................... 32
Coaching a inne działania wspierające: konsulting, psychoterapia,
counselling i men to ring ................................. .............................. 34
W stronę zintegrowanej definicji coachingu ..... ... ..... ................... .. ..... 36

Rodział 2. Coaching a zarządzanie strategiczne ... .. .... .. ..... ... ..... ..... ............. .... .... 41
Czesław Szmidt

Coaching - strategia firmy - strategiczne zarządzanie

zasobami ludzkimi ................ .......................................... ............. 41
Coaching w procesie budowy i realizacji strategii firmy...................... 46
Budowa kultury coachingowej jako element strategicznego
zarządzania zasobami ludzkimi.................................................... 50
Podsumowanie................................................................................... 53

Rozdział 3. Coaching jako wsparcie procesu adaptacji pracowników

awansowanych na stanowiska kierownicze ................................ ~······· 55
Agnieszka Flis
Sytuacja nowego menedżera............................................................... 57
Jak pomóc nowym menedżerom?....................................................... 60
Kontrakt ....................................... „................................................... 60
Główna część procesu coachingu ..... „ •..... „ „ ••••.•.•....•..• „ ••....•.. „ ••• „..... 61
Zadania domowe i follow up w procesie coachingu............................ 65
 Spis treści
9
8 Spis treści -
Rozdział 4. Kompetencje profesjonalnego coacha ................................................ 67 Rozdział 9. Efektywność coachingu .................................................................... . 144

Dominika Kukiełka-Pucher Piotr Olaf Żylicz

Skuteczny coach - kluczowe kompetencje.......................................... 67 Wybrane badania efektywności coachingu ......................................... . 145
Zakres wiedzy potrzebnej coachowi................................................... 68 Adaptacja modelu Donalda Kirkpatricka i problem ROI ................... . 148
Umiejętności ważne w pracy coacha................................................... 68 „Twarde" i „miękkie" wskaźniki efektywności .................................. . 150
Postawa coacha.................................................................................. 77 Ankiety i kwestionariusze w ocenie efektywności coachingu ............. . 153
Sytuacje trudne w trakcie procesu coachingu a kompetencje coacha... 79 Ku przyszłym badaniom efektywności coachingu .............................. . 156
Stawanie się coachem - rozwijanie umiejętności i poszukiwanie
własnego stylu prowadzenia coachingu........................................ 80 Rozdział 10. Coaching wewnętrznego nastawienia ............................................. . 158
Jacek Santorski
Rozdział 5. Zawieranie kontraktu coachingowego............................................... 83 (Zbyt) agresywny szef sprzedaży (autentyczna historia) ................... . 158
Łada Bobrowska-Drozda
Zrównoważony coaching wszechstronnego lidera
Na co umawia się coach ze swoim klientem....................................... 83 - model Kaplana i Kaisera :....................................................... . 159
Cel a myślenie problemowe ............................................................... 85 Narzędzia coachingu „wewnętrznej gry" ......................................... . 161
Kto jest klientem coacha.................................................................... 87 Przykłady pytań i zadań dla adepta ...........................•..................... 167
Zakresy odpowiedzialności w coachingu............................................ 88 ,~ewnętrzna gra" coacha ................................................................ . 168

Ustalenie sposobu monitorowania...................................................... 89

Etapy w zawieraniu kontraktu............................................................ 90 Rozdział 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna ............................... . 170
Kontrakt jako cel coachingowy klienta............................................... 92 Tomasz Ochinowski
Czas trwania procesu i raport końcowy.............................................. 95 Po co coachowi psychologia pozytywna? ......................................... . 170
Rozdział 6. Coach - klient: etapy budowania relacji............................................ 97 Coaching nastawiony na przepływ .................................................. . 174
Dominika Kukiełka-Pucher W poszukiwaniu mocnych stron .................................................... . 176
Kilka szczegółowych przykładów obecności psychologii pozytywnej
Specyfika relacji coach - klient........................................................... 97 w coachingu biznesowym ......................................................... . 182
Warunki brzegowe relacji coach - klient ... ....... ................ ........... ....... 97
Etapy współtworzenia relacji z klientem ............................................. 101 Rozdział 12. Pojęcie i istota life coachingu .......................................................... . 189
Autentyczne bycie w relacji ............. .... ............ ....... ............... ..... .. .... .. 107 Katarzyna Popiołek
Rozdział 7. Metody i narzędzia pracy coacha ...................................................... 108 Czym jest life coaching ................................................................... . 189
Łada Bobrowska-Drozda Jak uczynić czas swoim sprzymierzeńcem ........................................ . 191
Potrzeba sensu życia i samorealizacji jako źródło rozwoju .............. . 195
Wartości ........................................................................................... . 109 Wsparcie społeczne jako życiodajna siła .......................................... . 197
Kontakt ............................................................................................ . 111 Pułapki współczesnej codzienności ................................................. . 199
Kto mieszka w tobie ......................................................................... . 114 Dziesięć praw życia ......................................................................... . 203
Sztuka pytania .................................................................................. . 118
Od czego zacząć? .............................................................................. . 120
Rozdział 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów
Zadania coachingowe ....................................................................... . 120 polskich organizacji ........................................................................ . 207
Rozdział 8. Coaching międzykulturowy ............................................................... 123 Henryk Szmidt
Edyta Hillesland Superwizja - definicje i funkcje ....................................................... . 207
Coaching międzykulturowy a expat coaching...................................... 124 Rodzaje superwizji .......................................................................... . 211
J(ultura organizacji............................................................................. 125 Superwizja terapii, audytu, konsultingu, doradztwa i mentoringu
Kultury organizacyjne według F. Trompenaarsa a superwizja coachingu - punkty specyficzne ............................ . 214
i C. Hampden-Turnera ................................................................. 128 Badania poświęcone superwizji ....................................................... . 217
Pojęcie szoku kulturowego................................................................. 131 Jakie warunki wstępne powinien spełniać projekt superwizyjny? ..... . 221
Sposób kontrolowania i oceny projektu coachingowego
j
Poziomy wrażliwości międzykulturowej w procesie coachingu ...... ..... 134
Siatka orientacji kulturowych jako narzędzie w pracy coacha ............. 139 za pomocą superwizji ................................................................. . 225
i"w ::;:w:::;;:w ,!j ===

10
Spis treści

Korzyści płynące z usystematyzowanego podejścia do

kontroli projektów coachingowych ............................................ 226 O autorach
Polskie doświadczenia w superwizji coachingu ................................. 227
Rozdział 14. Etyka coachingu .............................................................................. 231
Małgorzata Sidor-Rządkowska

Etyka coachingu jako etyka zawodowa............................................. 231

Kontrowersje wokół kodeksów etycznych........................................
Powinności moralne coacha w świetle kodeksów etyki zawodowej...
Dylematy etyczne w pracy coacha....................................................
14 zasad coacha ......... ........................... .......... .................................
Studia przypadków ............................................................................................. . 245
I. Proces coachingu w Philips Lighting - model CARE......................... 24 7
Łukasz T. Marciniak
II. Coaching zarządu............................................................................. 25 6
Robert Żelewski, Roman Stolarski
III. Historia Anny ....... ................................ .............. ........... ... ............... 265
Łada Bobrowska-Drozda
rv. Histor:ia Pauliny ............................................................................... 271
Dominika Kukiełka-Pucher
V. Historia Tomka ................................................................................ 277
Paweł Sapkowski
232
23 7
240
24 2
Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska - absolwentka filozofii (specjalizacja
etyka), doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Pracuje
jako wykładowca zarządzania zasobami ludzkimi na studiach MBA w Po-
lish Open University opartych na standardach Oxford Brookes University.
Prowadzi także zajęcia w· Krajowej Szkole Administracji Publicznej oraz na
Uniwersytecie Warszawskim. Szkoleniowiec i konsultant z kilkunastoletnim
stażem. Autorka siedmiu książek i ponad dziewięćdziesięciu artykułów po-
święconych kształtowaniu nowoczesnych strategii personalnych. Wykładowca
Podyplomowego Studium Coachingu przy Laboratorium Psychoedukacji
i Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Przewodnicząca jury
konkursu Top HR Menedżer.

VI. Historia Adama ............ ............ ....... ... . ..... .. ... .. ........... ..................... 281 Łada Bobrowska-Drozda - psycholog, konsultantka/trenerka i coach w firmie
Michał Kułakowski
House of Skills. Specjalizuje się w zagadnieniach przywództwa (jest licencjo-
VII. Historia Piotra . ............ .. . ........ ................. ........... .. .. .. ............... ........ 285 nowanym trenerem w zakresie Przywództwa Sytuacyjnego SLII, Sytuacyjnego
Anna Subocz-Polańczyk Przywództwa Zespołowego STL i Situational Self Leadership SSL - The Ken
VIII. Coaching zespołów ......................................................................... . 289 Blanchard Companies), coachingu (certyfikowany coach, członek Interna-
Piotr Kociołek tional Coaching Community), umiejętności menedżerskich i trenerskich.
IX. Coaching zespołu z uwzględnieniem nieświadomych Wykładowca Podyplomowego Studium Coachingu przy Laboratorium Psy-
zjawisk grupowych........................................................................... 294 choedukacji i Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie.
Jerzy Dmuchowski
X. Superwizja coachingu w DBM Polska ............................................... 300 Agnieszka Flis - partner w Advisory Group TEST Human Resources. Psy-
Katarzyna Pieciul
cholog z szesnastoletnim doświadczeniem w konsultingu personalnym,
XI. Rola superwizji w mojej pracy-wywiad z coachem ......................... 308 certyfikowany trener i konsultant zarządzania Thames Valley University
Henryk Szmidt
w Londynie. Autorka i opiekunka merytoryczna studiów podyplomowjch
w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera. Wykładowca zarzą­
dzania zasobami ludzkimi na Uniwersytecie Jagiellońskim oraz Uniwersytecie
Ekonomicznym w Krakowie.

Edyta Hillesland - absolwentka Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu

Warszawskiego oraz Norwegian School .of Management w Oslo. W latach
1991-1999 była doradcą prawnym w ·Polsce i w Norwegii. Od 2003 roku

12 O autorach
aktywnie zajmuje się coachingiem dla wyższej kadry menedżerskiej. Pełni
funkcję dyrektora generalnego przedsiębiorstwa wydawniczego, pracuje jako
coach i trener w Hillesland Coaching and Consulting. Licencjonowany coach
International Coaching Community, wykładowca Podyplomowego Studium
Coachingu przy Laboratorium Psychoedukacji i Szkole Wyższej Psychologii
Społecznej w Warszawie.
Dominika Kukiełka-Pucher - psycholog, coach, konsultant w projektach
dotyczących zarządzania potencjałem pracowników. Jako coach pracuje
z klientami indywidualnymi i biznesowymi w sytuacji zmiany. Jest absolwentką
The Coaches Training Institute (CTI) w Paryżu, obecnie w trakcie procesu
certyfikacji (Certified Professional Co-Active Coach) w The Coaches Training
Institute (CTI) w Kalifornii. Posiada Międzynarodowy Certyfikat Trenera
Zarządzania - Edexcel i BTEC Professional Qualifications. Doświadczenie
zawodowe zdobywała, pracując jako trener, konsultant i koordynator pro-
jektów z zakresu HR dla firm z branży motoryzacyjnej, budowlanej, dorad-
czo-consultingowej i nowych technologii.
Łukasz T. Marciniak - coach, konsultant, trener. Wykładowca na Wydziale
Ekonomiczno-Socjologicznym oraz w Podyplomowym Studium Zarządzania
Zasobami Ludzkimi Uniwersytetu Łódzkiego. Od kilku lat wdraża metody-
kę coachingu w lokalnych i regionalnych oddziałach międzynarodowych
korporacji, koordynuje procesy doskonalenia. coachingu wewnętrznego
jako superwizor, pełni także funkcję executive coacha dla najwyższej kadry
zarządzającej. Jest członkiem kilku stowarzyszeń naukowych i organizacji
profesjonalnych, m.in. International Association of Coaching, European
Coaching and Mentoring Council oraz International Association of Business
Communicators.
Dr Tomasz Ochinowski - psycholog, historyk idei i trener umiejętności
społecznych, adiunkt w Zakładzie Socjologii Organizacji Wydziału Zarządza­
nia Uniwersytetu Warszawskiego, stale prowadzi zajęcia także w Instytucie
Profilaktyki Społecznej i Resocjalizacji UW, Instytucie Historycznym UW
oraz w Centrum Kształcenia Menedżerów przy Uniwersytecie Warszawskim
(program MBA). Członek zespołu badawczego Pracowni Dziejów Myśli
Społecznej i Politycznej Instytutu Historii PAN. Zaawansowany praktyk
NLP, wyróżniony przez klientów firmy Institute for International Research
Polska tytułem „Trener roku 2006".
·Prof. dr hab. Katarzyna Popiołek - kierownik Zakładu Psychologii Ogólnej
Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Prowadzi także zajęcia na Uniwer-
sytecie ·warszawskim. Zajmuje się problematyką relacji międzyludzkich,
13
O autorach
szczególnie relacji pomocy i wsparcia, specyfiką zachowań w sytuacjach ·!,
~;
kryzysowych. Jest autorką wielu publikacji naukowych, współtwórcą Insty-
tutu Współczesnego Miasta.
Jacek Santorski - psycholog biznesu. Licencjonowany psychoterapeuta,
trener, superwizor. Specjalizował się w terapiach somatycznych i analizie
charakteru. Obecnie jest doradcą właścicieli i zarządów firm. Interesuje się
rolą wartości i praktyki uważności w szkoleniu i superwizji coachów. Współ­
prowadzi VALUES Grupę Firm Doradczych.
Prof. dr hab. Czesław Szmidt - kierownik Katedry Zarządzania Zasobami
Ludzkimi oraz Studium Doktoranckiego w Akademii Leona Koźmińskiego.
Założyciel i wieloletni dziekan Wydziału Organizacji i Zarządzania Poli-
techniki Łódzkiej. W latach 1995-2006 pełnił szereg funkcji menedżerskich
w największych polskich bankach. Specjalizuje się w dziedzinie międzynaro­
dowego i strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi oraz problematyce
zachowań organizacyjnych. Doświadczony konsultant, autor wielu krajowych
i zagranicznych publikacji naukowych.
Henryk Szmidt - międzynarodowy certyfikowany Superwizor i Mentor
Coach Coachwise TM. Posiada drugi stopień akredytacji International Coach
Federation - PCC (Professional Certified Coach) oraz tytuł CPCC (Certified
Professional Co-Active Coach). Specjalizuje się w pracy z klientami różnych
narodowości (w języku angielskim, francuskim, polskim) na poziomie senior
executive. Jest twórcą francuskiego stowarzyszenia Presence d'Esprit upo-
wszechniającego metody rozwoju osobistego i jednym z założycieli polskiej
Coaching Working Group zajmującej się podnoszeniem kompetencji coachów.
Na stałe mieszka we Francji.
Dr Piotr Olaf Żylicz - psycholog, pracownik naukowo-dydaktyczny Szkoły
Wyższej Psychologii Społecznej, gdzie prowadzi m.in. seminarium magi-
sterskie poświęcone badaniom nad efektywnością coachingu. Autor ponad
30 publikacji naukowych; obecnie przygotowuje książkę poświęconą specyfice
polskich coachów. Posiada wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzenia
coachingu, głównie dla wyższej kadry menedżerskiej. Wykładowca Podyplo-
mowego Studium Coachingu przy Laboratorium Psychoedukacji i Szkole
Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie.
t\;,

Wstęp

Wydanie tej książki stanowi dla mnie ważny etap rozwoju zawodowego. Od
kilkunastu lat zajmuję się problematyką HR, ze szczególnym uwzględnieniem
wdrażania systemów ocen okresowych. Z perspektywy konsultanta i szko-
leniowca, będącego jednocześnie nauczycielem akademickim, z satysfakcją
obserwuję, jak bardzo zmieniają się na lepsze standardy działań w tym zakresie.
Powoli (ale jednak) ocena przestaje być rodzajem „sądu nad pracownikiem",
a staje się tym, czym być powinna - okazją do dostarczenia zainteresowa-
nym wyczerpującej, wieloźródłowej informacji zwrotnej na temat sposobu
wykonywania przez nich obowiązków zawodowych. Gdy jednak ocena zo-
stanie dokonana, raporty opracowane, wyniki przedyskutowane - pojawia
się naturalne pytanie: co dalej? Od pewnego czasu nie mam wątpliwości:
najlepiej, aby kolejnym etapem był coaching. Stanowi on bowiem najbardziej
dojrzałą formę wspierania ludzkiego potencjału, wydobywania z ludzi tego~
co w nich najlepsze. -·
Coaching zrywa z tradycyjnym podejściem do zarządzania polegającym na
wyszukiwaniu i eliminowaniu słabych stron menedżera. Bywa to oczywiście
pożyteczne, ale, jak powtarzał Peter Drucker, na słabych stronach niczego nie
można zbudować. Można je co najwyżej doprowadzić do poziomu przecięt­
ności, ale czy jedynie o to naprawdę nam chodzi? Budować można tylko na
tym, co mocne. Takie właśnie zadanie spełnia coaching; inspiruje do działań
polegających na wykorzystaniu potencjału, wspiera w wysiłkach na drodze do
osiągania kolejnych celów, które stawia przed sobą jednostka czy zespół.
Coaching nie jest szkoleniem, konsultingiem, psychoterapią. Czym w ta-
kim razie jest? Na czym polega siła oddziaływań coachingowych? Odpo-
wiedziom na te pytania poświęconych zostało wiele stronic prezentowanej
książki. Niezależnie jednak od wszelkich rozważań na temat odmian oma-
wianego pojęcia, używanych metod i narzędzi, każda z osób zajmujących się
coachingiem nosi w sobie jakieś krótkie rozumienie jego istoty. Moje brzmi
następująco: Coaching to sztuka wspierania ludzi pragnqcych przekształcać
marzenia w cele i podejmować wysiłek ich realizacji.
Z myślą napisania pracy o coachingu nosiłam. się od dłuższego czasu.
Początkowo myślałam, że napiszę ją, jak wszystkie swoje dotychczasowe
16 Wstęp
książki, sama. Zajmowanie się coachingiem uczy jednak wielu rzeczy; mnie
nauczyło przede wszystkim pokory. W pewnym momencie zrozumiałam,
że samodzielnie podejmując się tego zadania, nie uniknę subiektywizmu
będącego zaprzeczeniem filozofii omawianego pojęcia.
Do udziału w tworzeniu książki zaprosiłam więc kilkanaście osób, któ-
rych dokonania w dziedzinie coachingu znam i szanuję. Za przyjęcie tego
zaproszenia jestem im głęboko wdzięczna. Współpraca tak licznego grona
autorów nie zmienia faktu, że zarówno układ publikacji, jak i jej zawartość
stanowią odzwierciedlenie mojego rozumienia najważniejszych aspektów
podjętej tematyki.
Książkę otwiera rozdział poświęcony pojęciu i odmianom coachingu.
Łukasz T. Marciniak podjął zadanie uporządkowania tej niełatwej proble-
matyki.
Trudno zaprzeczyć, że coaching odbywa się najczęściej w ramach konkret-
nej organizacji. Rozdział autorstwa Czesława Szmidta to studium wzajemnych
relacji między procesami coachingu a strategią organizacji.
Grupą przeżywającą często duże trudności adaptacyjne są pracownicy
awansowani na stanowiska kierownicze. Sposób, w jaki coach może ich
wspomóc w początkowym okresie pełnienia tej roli, omawia Agnieszka Flis
w trzecim rozdziale książki.
O jakości przebiegu procesu coachingowego decydują przede wszystkim
takie czynniki jak kompetencje coacha, prawidłowe zawarcie kontraktu,
właściwe budowanie relacji coach-klient, stosowanie odpowiednich metod
i narzędzi pracy. Kwestie te są przedmiotem kolejnych rozdziałów napisanych
przez Ładę Bobrowską-Drozdę oraz Dominikę Kukiełkę-Pucher.
W dobie globalizacji szczególnego znaczenia nabiera udzielanie wsparcia
osobom podejmującym pracę w organizacjach o odmiennych systemach kul-
turowych. Problem ten omawia Edyta Hillesland w rozdziale zatytułowanym
Coaching międzykulturowy.
Zdecydowanie zbyt rzadko zadawanym pytaniem jest kwestia badania
efektywności oddziaływań coachingowych. Piotr Olaf Żylicz nie tylko stawia
takie pytanie, lecz także udziela na nie odpowiedzi, przedstawiając sposoby
pomiaru efektywności coachingu.
Autorem kolejnego rozdziału jest Jacek Santorski. W tekście zatytuło­
wanym Coaching wewnętrznego nastawienia wskazuje na kluczowy element
pracy coacha - konieczność odpowiedniego wyważenia proporcji. Jak znaieźć
złoty środek między powierzchowną pracą na poziomie zachowań a zbyt
mocnym zagłębianiem się w życie wewnętrzne i psychikę menedżera - to
główny temat prezentowanego tekstu .
. Następny rozdział poświęcono analizie związków między coachingiem
a psychologią pozytywną. Autor, Tomasz Ochinowski, przedstawia dorobek
Wstęp 17
tego nurtu, pokazując jednocześnie przykłady ćwiczeń i zadań prowadzonych <~
zgodnie z założeniami psychologii pozytywnej.
Kolejny rozdział przeznaczony jest zwłaszcza dla tych, którzy zdają się
zapominać, że życie nie składa się wyłącznie z pracy zawodowej i obowiąz­
ków domowych. Omawiany przez Katarzynę Popiołek life coaching to dyna-
micznie rozwijająca się dziedzina, koncentrująca się na udzielaniu wsparcia
osobom pragnącym odważnie zmierzyć się z najtrudniejszym ze wszystkich
pytań - pytaniem: „Jak żyć?".
Dobrze prowadzona praktyka coachingowa wymaga superwizji - to
stwierdzenie, którego nie sposób zakwestionować. Napisany przez Henryka
Szmidta tekst przedstawia istotę wspomnianego procesu, ustanawiając jedno-
cześnie standardy, które powinny towarzyszyć projektom superwizyjnym.
Ostatni rozdział, mojego autorstwa, poświęcony jest etyce coachingu.
Zwracam w nim uwagę na konieczność posiadania przez coacha szczególnie
wysokiego poziomu gotowości do dokonywania refleksji moralnej na temat
złożonych uwarunkowań własnej pracy.
Końcowa, bardzo ważna część prezentowanej książki to studia przypad-
ków. Stanowią one prakcyczną ilustrację zagadnień składających się na treść
publikacji.
Książka na temat coachingu ze swej istoty nie może być czymś ostatecznie
zakończonym. Jest raczej zaproszeniem do dyskusji na temat tych fascynują­
cych zagadnień. W imieniu wszystkich autorów wyrażam nadzieję, że zechcą
Państwo to zaproszenie przyjąć,· dzieląc się z nami uwagami i refleksjami.
Prosimy je nadsyłać na adres: m.sidor.rzadkowska@gmail.com.
Warszawa, luty 2009 r.
Małgorzata Sidor-Rządkowska
.,,~
~ .....
!'<'P."""""~~~~~

1;' '

~\\,

Rozdział 1

Pojęcie i odmiany coachingu

Łukasz T. Marciniak

Przegląd istniejących definicji coachingu

Coaching jest zagadnieniem robiącym w ostatnim czasie zawrotną karierę,
l, ale jednocześnie wzbudzającym dyskusję zarówno w świecie praktyki, jak
i teorii oraz na pograniczu tych dwóch światów, gdzie wiedza naukowa
wchodzi w zastosowanie. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest wzrastające
zainteresowanie koncepcją, praktyką i samym nawet pojęciem coachingu
i dążenie do zrozumienia jego istoty. Pierwszym krokiem często czynionym,
by dowiedzieć się, czym jest coaching, krokiem, można by rzec, oczywistym,
jest poszukiwanie definicji. I tu pojawia się problem. Istnieje bowiem tak
wiele definicji coachingu, że z ich ogromu i różnorodności trudno wybrać
tę adekwatną. Można odnieść wrażenie, że każda osoba zajmująca się
coachingiem, czy to w teorii, czy w ,praktyce, czuje się zobowiązana do
stworzenia własnej definicji, niekoniecznie w odniesieniu do istniejących
i proponowanych przez innych. W efekcie samo tylko uporządkowanie
już sformułowanych definicji i podzielenie ich na typy treściowe mogłoby
stanowić cel rozbudowanej rozprawy naukowej. Jak każda kształtująca się
dyscyplina, coaching dopiero ustanawia swój postument pojęciowy, ma
rozmyte granice i wymaga dookreślania własnej istoty oraz precyzyjnego
odróżnienia od dyscyplin pokrewnych, czemu również służyć mają formu-
łowane definicje (Parsloe i Wray 2002, Hawkins i Smith 2006). Duże zna-
czenie dla ich masowego tworzenia ma także geneza powstania coachingu,
którego początków należy się doszukiwać zarówno w multidyscyplinarnym,
teoretycznym dziedzictwie (Stober i Grant 2006), jak i w zdroworozsąd­
kowej działalności oraz doświadczeniach mimowolnych praktyków, którzy
nie nazywając siebie coachami, spontanicznie i intuicyjnie wspierali rozwój
określonych osób (por. Brock 2008), pomagając w przezwyciężaniu słabości
i motywując sportowców, uczniów, artystów i wielu innych ludzi. Wielość
dyscyplin, na których bazie powstawał i obecnie rozwijany jest coaching,
odzwierciedla się w formułowanych definicjach (Sherman i Freas 2004).
Wpływ pedagogiki na przykład widoczny jest w definicjach, w których
kładziony jest nacisk na proces nauczania i uczenia się ludzi w trakcie ich
 20 1. Pojęcie i odmiany coachingu
życia i w wybranych jego sferach (Hudson 1999, Laske 2004). Inspiracje
socjologiczne i z zakresu komunikowania społecznego odnaleźć można
w definicjach podkreślających rolę interakcyjności, konwersacji i szerszego
kontekstu działania (Crane 1998, Zeus i Skiffington 2000, Starr 2005).
Natomiast odwołanie do psychologii, jej odmian i wszelkich nurtów, od
behawioralnego, poprzez psychoanalityczny, poznawczy, aż po szkoły
systemowe i narracyjne, dostrzegalne jest w akcentowaniu psychiki, indy-
widualnego potencjału i zmiany zachowania (Peltier 2005; Kilburg 2004;
Stober i Grant 2006). W definicjach widoczne są także odniesienia do nauk
o zarządzaniu i teorii rozwoju organizacji (Evered i Selman 1989; Ulrich
2006), doradztwa zawodowego (Schein 2006) czy nawet filozofii i teologii
(Silsbee 2004; Stoltzfus 2005). Są także definicje łączące w sobie wiele
wątków dyscyplinarnych, których proporcje i akcenty rozłożone są zależ­
nie od woli autora, głównie jego praktycznego bądź naukowego zaplecza
i dążenia do nadania temu właśnie zapleczu czołowej roli w ukształtowa­
niu koncepcji i praktyki coachingu (Sherman i Freas 2004). Tym samym
należy przyznać rację Mike' owi Collinsowi (2005), który trafnie wskazuje,
że treść definicji coachingu zależy od tego, kto ją formułuje i komu ma
ona służyć oraz· jaką reakcję chcielibyśmy wywołać u odbiorcy. Mamy
zupełnie różne definicje coachingu przygotowywane przez naukowców
precyzujących zakres terminu, firmy szkoleniowe zachęcające potencjalnych
klientów, ekspertów coachingu wprowadzających w praktykę adeptów,
stowarzyszenia profesjonalne prezentujące specyfikę swojego podejścia,
coachów rozpoczynających współpracę z klientem, menedżerów przygoto-
wujących wdrożenie coachingu w firmie i wiele innych osób powiązanych
z coachingiem. Różne cele i interesy, odmienne podstawy konceptualne
i różne okoliczności sprawiają, że niezwykle trudno stworzyć definicję
satysfakcjonującą wszystkich zainteresowanych.
Przedstawienie w jednym rozdziale choćby tylko wpływowych i najczę­
ściej cytowanych definicji coachingu byłoby niezmiernie trudne. Aby jednak
ukazać różnorodność treści definicyjnych, posłużę się kilkoma przykładami.
Stosunkowo często pojawiają się na przykład definicje, które mają wskazywać
istotę oddziaływania, jak choćby w propozycji Johna Whitmore'a (1996,
s. 8), który określa coaching jako:
Odblokowywanie potencjału osoby w celu maksymalizacji jej czy jego dokonań
i działań. Jest raczej pomaganiem w uczeniu się niż nauczaniem.
Wśród definicji coachingu można odnaleźć takie, które w sposób naj-
prostszy i najkrótszy starają się ująć wyróżniający aspekt praktyki, jak czyni
to Julie Starr (2005, s. 10), sugerując, że coaching to zasadniczo:
Przegląd istniejących definicji coachingu 21
Konwersacja lub seria konwersacji jednej osoby z drugą [... ],która przynosić
ma korzyść w postaci postępu.
Dialog jako istota coachingu pojawia się także w wielu innych definicjach,
jak na przykład w definicji Thomasa Crane (1998) czy propozycji Perry Zeus
i Suzanne Skiffington (2002, s. 14), także wskazujących, że coaching jest:
... konwersacją, dialogiem, poprzez który strony wchodzą w interakcję w dy-
namicznej wymianie, aby zrealizować cele, usprawnić działanie i osiągnąć
postęp.
Osobną grupą definicji są te, które w sposób bardziej rozbudowany i uni-
wersalny zarazem ujmują wielość możliwych działań i sytuacji stosowania
coachingu, czego podejmuje się między innymi Eric Parsloe (1999, s. 8),
pisząc, że coaching to:
Proces umożliwiający uczenie i rozwój, a tym sposobem poprawę działania
[... ] wymagający wiedzy i rozumienia wielości stylów, umiejętności i technik
odpowiednich dla kontekstu, w którym proces ten ma miejsce.
Inny jeszcze typ definicji precyzuje coaching poprzez wyliczanie i wska-
zywanie istotnych własności wyróżniających praktykę, jak na przykład defi-
nicja Anthony'ego Granta (2006, s. 13; zob. także Cavanagh i Grant 2006,
s. 147), w której coaching przedstawiony został jako:
Współpracujący, zindywidualizowany, ukierunkowany na cel i zorientowany
na rezultaty proces ułatwiający zmianę poprzez wspieranie samoukierunko-
wanego uczenia się i osobistego rozwoju opierającego się na dowodach i przez
włączenie etycznej praktyki.
Istnieje również wiele definicji bardziej abstrakcyjnych, sugerujących
wyjątkowość i zaawansowanie coachingu podnoszące go do rangi sztuki, jak
czynią to Phillipe Rosinski (2003) czy Myles Downey (2003, s. 21) w znanej
także w Polsce definicji coachingu, określanego jako:
Sztuka ułatwiania działania, uczenia i rozwoju drugiego człowieka.
Również w Polsce coaching jest chętnie definiowany, zarówno przez
różnorodne firmy oraz instytucje oferujące szkolenia lub usługi coachingo-
we i prezentujące własne definicje na swoich stronach internetowych, jak ,li
i przez indywidualnych specjalistów zajmujących się szeroko pojętą praktyką
lid
22 1. Pojęcie i odmiany coachingu
coachingu. Tym jednak, co charakterystyczne dla polskiego wyjaśniania po-
jęcia coachingu, jest funkcjonowanie trzech zasadniczo różnych znaczeń.
Po pierwsze, coaching rozumiany bywa i definiowany jako całościowa
filozofia zarządzania, innowacyjny styl zarządczy przejawiający się w każdej
funkcji menedżera i aspekcie jego działania {por. Wojtczuk-Turek 2006). Tym
samym coaching w Polsce staje się niekiedy synonimem totalnego zarządza­
nia poprzez kompetencje, nastawionego na nieustający trening umiejętności
zawodowych. W konsekwencji często nieodróżniany jest od rozbudowanych
programów szkoleniowych i inwestycji, jakie firma podejmuje w zakresie tre-
nowania pracowników (co określane bywa mianem coachowania kadry).
Po drugie, coaching jest w Polsce często utożsamiany z zestawem specy-
ficżnych kompetencji pracowniczych lub nawet jedną umiejętnością indy-
widualną (tzw. kompetencją coachowania), niezbędnymi do efektywnego
wspierania podwładnych czy kolegów w ich zawodowym rozwoju, przeka-
zywania konstruktywnej informacji zwrotnej oraz motywowania do dalszego
doskonalenia {por. Klusek 2006).
Jeżeli porównamy dwa powyższe rozumienia z podanymi wcześniej
przykładami definicji coachingu pojawiającymi się w literaturze zagranicznej
i przekładającymi się na tamtejszą praktykę, łatwo dostrzeżemy różnice zna-
czeniowe. W Polsce coaching bywa albo niesłusznie spłycany i sprowadzany
do roli indywidualnej menedżerskiej umiejętności, albo uogólniany do abs-
trakcyjnego stopnia organizacyjnej filozofii. W świetle przywołanych definicji
literaturowych oraz definicji proponowanych przez największe organizacje
zrzeszające osoby zajmujące się coachingiem, dwa powyższe rozumienia
coachingu są niepoprawne, o czym postaram się przekonać Czytelników
także w dalszej części rozdziału.
Na szczęście trzecie z obowiązujących w naszym kraju znaczeń coachingu
odwołuje się bezpośrednio do najpowszechniejszego międzynarodowego rozu-
mienia ujmującego coaching jako kompleksowe podejście służące wspieraniu
rozwoju poprzez zastosowanie szeregu różnorodnych technik, zwiększenie
efektywności wykorzystania potencjału umiejętności, pomoc w przyswajaniu
nowej wiedzy i doskonalenie działania. Nie brakuje w Polsce osób, które
w ten właśnie albo zbliżony sposób rozumieją coaching (por. Respondek
i Pinkowska-Zielińska 2005, Porosło 2007, Smółka 2007, Bennewicz 2008),
dostrzegając jego potencjalne efekty dla jednostek, grup i organizacji, nie
ograniczając jego zastosowań i metod, postrzegając relację coach - klient jako
współpracę między profesjonalnie przygotowanym specjalistą i jego klientem
(czasem w .szerszym kontekście organizacji). Niemniej obecne funkcjono-
wanie trzech różnych znaczeń istotnie komplikuje wykorzystanie koncepcji
coachingu w polskiej praktyce. Aby lepiej zrozumieć, czym coaching jest,
a czym nie jest, warto przyjrzeć się tym zastosowaniom nieco bliżej.
Przegląd praktycznych podejść do coachingu 23
Przegląd praktycznych podejść do coachingu
Coaching jest coraz częściej wykorzystywany w Polsce, co widoczne jest za-
równo w rozwijającym się zainteresowaniu i zapotrzebowaniu potencjalnych
klientów indywidualnych i organizacyjnych, jak i w będącej odpowiedzią na
to zapotrzebowanie, powiększającej się ofercie usług coachingowych (Po-
rębska 2005). Wzrasta również liczba specjalistów coachingu, zarówno tych
faktycznie go praktykujących, jak i dotychczasowych szkoleniowców masowo
przemianowujących się na coachów, którzy nowe określenie wybierają dlatego,
że się lepiej sprzedaje. Także badania pokazują rosnące znaczenie coachin-
gu dla polskich firm, które coraz częściej traktują wdrażanie go jako jeden
z priorytetów organizacyjnych, przypisują go zadaniowo i koordynacyjnie
kierownictwu działów HRM, inwestując jednocześnie w rozwój kompetencji
pracowników, zarządzanie talentami czy zindywidualizowane planowanie
karier {por. Deloitte Raporty 2007, 2008, Kaźmierczak i Sowińska-Bander
2007, Pocztowski i Urbaniak 2007).
z jednej strony w Polsce panuje, jak to niektórzy określają, „moda na
coaching" (Porębska 2005), z drugiej zaś funkcjonują przynajmniej trzy
wymienione wcześniej rozumienia tej koncepcji. W efekcie możemy do-
strzec dużą różnorodność w praktykowaniu coachingu przy jednoczesnym
ograniczeniu zasięgu jego stosowania. Dominującą pozycję w naszym kraju
zajmuje wykorzystanie coachingu przez indywidualne osoby i organizacje
w środowisku biznesowym, na potrzeby rozwoju kompetencji zawodowych,
przy czym głównie dotyczy to pracowników dużych i średnich firm. Rzadziej
zapotrzebowanie na coaching związane jest z dążeniem do rozwoju osobi-
stego niezwiązanego z karierą zawodową i realizowanego poza kontekstem
organizacyjnym. Wciąż burzliwie dyskutowane są -: i przez to słabo wyko-
rzystywane - możliwości wprowadzenia coachingu do środowiska polskiego
sportu (Panfil 2007) jako różnej od działań trenerskich, dodatkowej formy
wydobywania potencjału i talentu sportowców. Coaching w edukacji jako
sposób na wspieranie procesu dydaktycznego i coaching w służbie zdrowia
jako wspomaganie rehabilitacji i odzyskiwania sił życiowych są w Polsce
niemal zupełnie nieznane.
Natomiast w ramach najpopularniejszego w Polsce coachingu wspie-
rającego rozwój zawodowy dostrzec można ogromne urozmaicenie celów
i zastosowań, wynikające z odmiennego rozumienia istoty tej koncepcji
i praktyki, co w efekcie daje nam szerokie spektrum praktyk zarówno kon-
wencjonalnych, jak i eksperymentalnych, efektywnych i czysto pozornych.
Niektóre firmy stawiają sobie za cel rozwinięcie u swoich pracowników
„kompetencji coachowania", wprowadzając coaching koleżeński (peer-to-
-peer), będący wzajemnym wspieraniem się pracowników, co ma przynieść
 24 1. Pojęcie i odmiany coachingu
wymierne efekty w postaci ogólnego rozwoju personelu, zmniejszenia
kosztów i wykreowania· kultury coachingu. Mamy także firmy wykorzy-
stujące pojęcie coachingu do nadania innowacyjności dotychczasowym
funkcjom menedżerskim - w takich wypadkach mianem coachingu określa
się regularne rozmowy przełożonego z podwładnym, prowadzone przy
użyciu wystandaryzowanego formularza i służące ocenie wykonywanych
zadań. Mamy także liczną grupę firm odwołujących się do podstawowego
rozumienia coachingu jako działania wspierającego rozwój, realizowanego
przez profesjonalnego coacha. Może nim być zatrudniony w firmie coach
wewnętrzny lub wynajęty zewnętrzny specjalista, zawsze jednak będzie to
odpowiednio przygotowana osoba. Wiele firm wdraża nawet komplekso-
we programy coachingowe, czego przykład opisuję w studium przypadku
prezentowanym w tej książce, będącym ilustracją praktycznych możliwości
i ewentualnych problemów związanych ze stosowaniem coachingu. Wreszcie
są także w Polsce organizacje pozarządowe stosujące coaching jako sposób
na wspomaganie rozwoju swoich członków, jak na przykład stowarzyszenie
studentów AIESEC, w którym swoich sił w roli coachów wobec koleżanek
i kolegów próbują bardziej doświadczeni członkowie, działający jednak nie
intuicyjnie, ale przy wykorzystaniu rozwiniętej metodologii i organizacyj-
nych instrukcji.
Ocenie Czytelników pozostawiam poprawność zastosowania pojęcia
coachingu w niektórych z przywołanych przykładów. Nie ulega jednak
wątpliwości, że wiele przypadków pojawiania się coachingu w polskich
firmach związanych jest raczej z samym tylko nowym nazewnictwem dla do-
tychczasowych praktyk zarządczych, myleniem coachingu z indywidualnymi
szkoleniami czy mentoringiem lub po prostu zastępowaniem klasycznego
modelu zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) strategią rozwijania kapitału
ludzkiego (HCD) pod skrótowym has.łem „kreowania filozofii coachingu".
Wciąż istnieje w naszym kraju wiele błędnych założeń i mitów na temat
praktyki coachingu; wiele z nich napotkałem na drodze praktyki w pracy
coacha.
Mity na temat coachingu
Rozważając koncepcję i praktykę coachingu, powinniśmy umieć odróżnić
jego faktyczne własności od tego, co stanowi jedynie nieuzasadnione uprze-
dzenie, reinterpretację i przesąd. Oto kilka najczęściej pojawiających się
w Polsce mitów:
Mity na temat coachingu 25
Mit pierwszy. Coaching to jedynie spotkania i pogawędki
Niestety, dość powszechnie sprowadza się praktykę coachingu do spotyka-
nia się coacha i klienta oraz prowadzonych podczas tych spotkań rozmów.
Niewątpliwie bez takich rozmów i bez spotkań coaching nie byłby efektywny
(Starr 2005, Hargrove 2006), ale z całą pewnością nie chodzi w nim wyłącz­
nie o rozmawianie, lecz przede wszystkim o działanie. Rozmowy w trakcie
regularnych spotkań podsumowują okres miniony i nadają nowe kierunki
przyszłym działaniom, pomagają wzbudzić refleksję i podejmować decyzje,
ale zasadniczo coaching „rozgrywa się" pomiędzy spotkaniami, kiedy klient
podejmuje aktywność, przełamuje się, odnosi sukcesy i popełnia błędy. Nawet
jeśli proces coachingu ujmiemy jako konwersację, to trzeba dodać, że chodzi
tu o dialog toczący się nieustająco przez jakiś okres, a nie samo rozmawianie
w czasie wizyty coacha.
Mit drugi. Coaching jest dobry na wszystko
Słuszne przekonanie o skuteczności coachingu może niekiedy powodować for-
mułowanie oczekiwań przerastających jego faktyczne możliwości. Coaching
bywa na przykład traktowany jako sposób na uzupełnienie brakującej wiedzy
pracownika, poinstruowanie, doradzenie przy podejmowaniu trudnej decy-
zji, pocieszenie, ocenienie, ostrzeżenie. Oczekuje się od coacha, że pogodzi
skłóconych menedżerów liniowych, zaplanuje wdrożenie nowej technologii,
uspokoi nastroje personelu w firmie czy nauczy pracowników prowadzenia
negocjacji handlowych. Choć możliwości coachingu są faktycznie duże, nie
są one nieograniczone. Bezpośrednio zawsze dotyczą potencjału i kompeten-
cji określonych osób, pośrednio mogą oddziaływać na całą organizację, ale
nigdy nie stanowią remedium na wszystkie bolączki. Nie da się coachingiem
zastąpić zarządzania, nie da się zastąpić procesu szkolenia (por. Kossowska
i Sołtysińska 2002, Valerio i Lee 2004 ).
Mit trzeci. Coachować każdy może, jeden lepiej,
drugi gorzej
Przeświadczenie, że każdy pracownik może zostać coachem, a każdy mene-
dżernawet powinien być coachem, jest zgubne. Niekiedy sami wybrani na
coachów nie czują się najlepiej w tej roli i pracują wyłącznie z nakazu. Innym
razem, choć pracownicy mogą chętnie wchodzić w rolę coacha, sama chęć
okazuje się niewystarczająca do osiągnięcia choćby szczątkowej efektywno-
'''1
~~~~~~~~~~..----===~
t\"
28 1. Pojęcie i odmiany coachingu
Cele coachingu
Pomimo istnienia odmiennych szkół coachingu, międzynarodowych i lokal-
nych trendów, różnorodności indywidualnych stylów pracy i wspomnianego
juz odmiennego zaplecza naukowego (teoretycznego) kształtującego preferen-
cje coachów, można wskazać kilka aspektów praktyki coachingu wspólnych
całemu profesjonalnemu środowisku specjalistów w tej dziedzinie. Jednym
z nich są cele.
Odwołując się do teorii z zakresu uczenia i zarządzania wiedzą, koncepcji
i prac ChrisaArgyrisa i Donalda Schona (1974, 1978), Gregory'ego Bątesona
(1978), Martina Reina i Donalda Schona (1994), Petera Senge (1990) oraz
do wykorzystujących te koncepcje i adaptujących je na potrzeby coachingu
Roberta Hargrove'a (2006) oraz Mary Bast i Clarence Thomson (2005),
można stwierdzić, że coaching funkcjonuje na trzech różnych poziomach,
a jego cele mogą być skojarzone z trzema pętlami rozwoju i uczenia się
(loops of learning). Po pierwsze, coaching może dotyczyć pracy nad rela-
cją pomiędzy działaniem a rezultatem. Kiedy podejmowane działania nie
przynoszą zadowalających efektów, konieczne jest doskonalenie. W takiej
sytuacji coaching· może pomóc zarówno w dostrzeżeniu niezadowalających
rezultatów, jak i zidentyfikowaniu przyczyn ich występowania, określeniu
niezbędnych zmian w działaniu, wsparciu wprowadzenia ich w życie i wreszcie
ocenie, czy nastąpiła poprawa. W takim wypadku mówimy o coachingu na
pierwszym poziomie, doskonalenia działania na pojedynczej pętli rozwoju
i uczenia się (single-loop learning). Zasadniczym celem na tym poziomie jest
więc usprawnienie, udoskonalenie dotychczasowego działania, aby przyno-
siło ono oczekiwane efekty.
I
DZIAŁANIE
I I REZULTATY
I
Doskonalenie:
Działać lepiej -+ . nowa technika
iródło: opracowanie własne
Ilustracja 1. 1. Oddziaływanie coachingu na pojedynczej pętli rozwoju
Cele coachingu 29
Po drugie, coaching może służyć zmianie bardziej pogłębionej, kiedy dotyczyć
będzie relacji pomiędzy rezultatami, działaniami oraz leżącymi u ich podłoża
użytkowymi założeniami i przeświadczeniami. Poprawa działania może nie wy-
starczyć, kiedy oparte jest ono na nieefektywnym schemacie założeniowym, i to
on będzie wymagał przeformułowania. Schemat taki możemy nazwać „ramą"
(frame), coaching zaś posłuży w takiej sytuacji do uświadomienia sobie jej istnie-
nia, poznania zakresu, w jakim konstruuje ona aktywność i podejmowane decyzje
oraz do „przeramowania" (reframe), czyli przyjęcia nowej perspektywy przy
podejmowanych działaniach. Wszystko to dotyczyć będzie coachingu drugiego
poziomu, powiązanego z podwójną pętlą rozwoju i uczenia się (double-loop
learning) oraz zasadniczego celu, jakim będzie tym razem uświadomienie i zmiana
schematów i wzorców (poznawczych, myślowych, interakcyjnych itp.).
RAMY 1~ DZIAŁANIE
1~1 REZULTATY
~
Doskonalenie:
I Działać lepiej -+ nowa technika
I Przeramowanie:
Zmienić schemat -+ nowa perspektywa
Źródło: opracowanie własne
Ilustracja 1 .2. Oddziaływanie coachingu na podwójnej pętli rozwoju
Po trzecie wreszcie, coaching może generować szersze spojrzenie na złożoność
relacji pomiędzy rezultatem, działaniem i ramami osadzonymi w określonym
kontekście. Poznane schematy i wzorce, składające się na ramy naszych założeń
i przeświadczeń, nie są uniwersalne, ale kontekstualne, czyli powiązane z oko-
licznościami, w jakich się znajdujemy. Samo tylko dostrzeżenie i zrozumienie tej
złożoności ma ogromną wartość. Coaching trzeciego poziomu może jednak służyć
nie tylko rozumieniu, ale także zmienianiu tej złożoności. Tym samym celem
praktyki powiązanej z potrójną pętlą rozwoju i uczenia się (triple-loop learning)
będzie transformacja podstawowych pryncypiów leżących u podstaw formuło­
wanych objaśnień, przyjmowanych perspektyw i podejmowanej aktywności.

30 1. Pojęcie i odmiany coachingu
KONTEKST 1- RAMY I-+ DZIAŁANIE 1-1
I Działać
Doskonalenie:
lepiej - nowa technika
I Przeramowanie:
Zmienić schemat - nowa perspektywa
Transformacja:
Zrozumieć złożoność - nowe pryncypia
Źródło: opracowanie własne
Ilustracja 1.3. Oddziaływanie coachingu na potrójnej pętli rozwoju
Jeśli się zna i rozumie poziomy, na jakich funkcjonuje coaching, łatwo
dostrzec, że konsekwencje jego stosowania mogą dotyczyć zarówno pojedyn-
czych osób i doskonalenia ich praktyki, jak i osób oraz grup w sytuacji, kiedy
zmienią się perspektywy wzajemnego interpretowania i wzorce interakcji,
a także osób, grup i całych organizacji, kiedy transformacji ulegać zaczną
dotychczasowe zasady, ograniczenia oraz wyartykułowane lub niewyarty-
kułowane wcześniej dążenia. W tym sensie możliwości wspierania rozwoju
poprzez coaching są rzeczywiście znaczące.
Zasady efektywnej praktyki
Niezależnie od preferowanego stylu pracy, szkoły coachingu czy odwołań
teoretycznych, oprócz celów wyróżnia się także kilka zasad wspólnych dla
wszystkich procesów coachingu, zasad decydujących o jego efektywności.
Są to:
• Interaktywność. Coaching jest procesem opartym na komunikowaniu.
Realizacja każdego etapu procesu, od wstępnego ustalania potrzeb roz-
wojowych i zindywidualizowanych celów, poprzez wzbudzanie refleksji,
inicjowanie aktywności, cykliczne wspieranie, przegląd postępów, two-
rzenie alternatyw i wprowadzanie korekt, wzmacnianie zaangażowania,
aż po ostateczną ocenę rezultatów, musi się opierać na swobodnym
przekazie informacji, otwartości i wzajemnym oddziaływaniu (Homan
31
Zasady efektywnej praktyki
i Miller 2008). Coaching realizowany jest pomiędzy coachem i klientem,
REZULTATY którzy współtworzą każdy aspekt podejmowanego działania.
• Współpraca. Proces coachingu napędza kooperacja. Chodzi tu nie tylko
o podstawowe zaangażowanie pary coach - klient, ale także o wsparcie
ze strony osób trzecich powiązanych z procesem. W firmie może to być
przełożony, w życiu prywatnym może to być partner, w sporcie trener,
w szkole nauczyciel, w szpitalu lekarz. Prawie zawsze jest „ktoś trzeci",
komu zależy na rezultacie lub od kogo zależy uzyskanie pożądanych
efektów (Valerio i Lee 2004). W takim wypadku niezbędne jest uwzględ­
nienie współpracy z osobami trzecimi w takim stopniu, aby świadomie
działały na rzecz osiągnięcia celu, zamiast (często nieświadomie) utrudniać
i komplikować sytuację.
• Ciągłość. Jak pisałem już wcześniej, coaching nie ogranicza się jedynie
do spotkań i rozmów. Jest to kompleksowy proces, którego elementy po-
winny stanowić przez określony czas ogół aktywności uczestnika (Parsloe
1999). Nie da się efektywnie rozwijać swojego potencjału i kompetencji
jedynie dwa dni w tygodniu albo tylko w godzinach przedpołudniowych
czy też wyłącznie podczas spotkań z coachem. Ciągłość oznacza więc
trwanie oddziaływań i ich wykraczanie poza czas sesji coachingowych,
pozostawianie klientowi pytań, zadań czy przemyśleń, z którymi będzie
się musiał uporać do następnego spotkania. Tym samym siedmiomiesięcz­
ny proces coachingu oznacza siedem miesięcy pracy rozwojowej, a nie
siedem spotkań raz w miesiącu czy kilkanaście rozmów, kilka sesji, kilka
przemyśleń.
• Indywidualizacja. Nie ma uniwersalnego schematu coachingu pozwala-
jącego na stosowanie tych samym metod wobec różnych osób albo na
prowadzenie wystandaryzowanych spotkań (Flaherty 2005). Indywiduali-
zacja oznacza dobór podejścia, konkretnych technik i stylu dostosowanych
do klienta. Oznacza również, że cele oraz sposoby i tempo ich osiągania
będą wyznaczane przez indywidualną specyfikę klienta, a nie narzucane
przez jednolitą procedurę czy czyjeś przeświadczenia. Metody zawsze
powinny być przejrzyste, zrozumiałe i dostosowane do klienta.
• Autentyczne zaangażowanie coacha. Nie chodzi tutaj o tworzenie relacji
zażyłości z klientem, ale o odpowiedzialność, zainteresowanie i poświęce­
nie mu uwagi (Silsbee 2004). Pisząc o autentycznym zaangażowaniu, mam
na myśli „bycie" coacha w procesie, a nie tylko „przebywanie" w stycz-
ności z klientem. Zasada ta jest szczególnie ważna w sytuacji rosnącej
popularności elektronicznego coachingu. Technologie komunikowania
i świat wirtualny mają w sobie duży potencjał i z całą pewnością bę~~
w przyszłości szeroko i efektywnie wykorzystywane w coachingu. Dopóki,
jednak prowadzenie coachingu przez telefon, e-mail czy komunikat<:>9'.
internetowe nie jest koniecznością, a. wygodnictwem, które powoduje
.,,
~
t\"
32 1. Pojęcie i odmiany coachingu
skrócenie, spłycenie i ograniczenie niezbędnego zaangażowania stron
w coaching, istnieje ryzyko, że za chwilę będziemy mieli zupełnie pozor-
ny coaching przez SMS, oparty na styczności, a nie relacji współpracy.,
Coach to nie jest ktoś opłacany za towarzyszenie, ale ktoś, kto oferuje
swoje aktywne i prawdziwie zaangażowane wsparcie.
Odmiany coachingu
Z dotychczasowych rozważań można było wywnioskować o istnieniu kilku
odmian coachingu. Do tej pory wspominałem na przykład o różnych odmia-
nach rozwijanych na gruncie poszczególnych dyscyplin naukowych, w tym
nauk społecznych, pedagogiki czy psychologii. W nurcie tym na wyróżnienie
zasługuje coaching oparty na dowodach (evidence based coaching), podejście
pragmatyczne, wyraźnie odwołujące się do metod naukowych, w tym empi-
rycznej weryfikacji założeń i stosowanych praktyk oraz ewaluacji efektów.
Tym samym coaching oparty na dowodach podkreśla wyraźne odróżnienie
od czysto intuicyjnych i ideologicznych praktyk, stawiając rygorystyczne wy-
mogi zarówno metodom coachingu, jak i samym coachom, którzy powinni
mieć naukowe przygotowanie.
Kolejne z wymienionych wcześniej i istotnych rozróżnień dotyczy odmien-
nych kontekstów, w których praktyka może być podejmowana: od organiza-
cyjno-biznesowego, poprzez życiowy, sportowy, edukacyjny czy zdrowotny.
Mamy tu więc najpopularniejszy coaching organizacyjny/biznesowy (organi-
zational/business coaching) wykorzystywany do wspierania rozwoju członków
określonej organizacji (od pracowników firm po członków stowarzyszeń),
a także coaching życiowy (life coaching; patrz rozdział 12) nakierowany na
otwieranie potencjału osobistego w życiu pozazawodowym i poszczególnych
jego sferach. Mamy coaching sportowy (sport coaching) zorientowany na poma-
ganie w przygotowaniu sportowców do osiągania i utrzymywania optymalnej
formy, a przez to osiągania sukcesów w swojej dyscyplinie. Mamy wreszcie
coaching edukacyjny (educational coaching) wspierający proces dydaktyczny
na każdym poziomie kształcenia oraz coaching zdrowia (health coaching)
ukierunkowany na wsparcie oddziaływań terapeutycznych i rehabilitacyjnych
w procesach rekonwalescencji lub uczenia życia z przewlekłą chorobą.
Każdy z wymienionych powyżej rodzajów coachingu można jeszcze do-
datkowo dzielić na podrodzaje, specyfikując określone sytuacje, w jakich jest
stosowany. Na przykład w ramach coachingu organizacyjnego/biznesowego
często wymienia się coaching wykonawczy (executive coaching) adresowany
do kadry zarządzającej i służący wspomaganiu rozwoju w całym obszarze
działań menedżerskich. Kolejnym podrodzajem jest coaching zawodowy/
Odmiany coachingu 33
kariery (business/career coaching) przeznaczony dla pracowników rozwijają­
cych swoje kompetencje zawodowe, planujących dalszy przebieg kariery lub
ukierunkowujących rozwój swoich profesjonalnych kompetencji, coaching
adaptacyjny (adaptive coaching) wspomagający wdrażanie nowych członków
do organizacji czy coaching międzykulturowy pomagający w dostosowa-
niu do nowych kulturowych środowisk pracy menedżerom, dyplomatom,
członkom międzynarodowych zespołów itp., któremu poświęcono osobny,
8 rozdział tej książki.
Coaching można także rozróżnić ze względu na specyfikę klienta. Kiedy
jest nim konkretna osoba, a przedmiotem wsparcia jej potencjał osobisty
i kompetencje, mówi się o coachingu indywidualnym (individual coaching). ,
Gdy jest to pracująca wspólnie lub dopiero utworzona grupa, która potrzebuje ·
wspareia w wypracowaniu zespołowych umiejętności i osiągnięciu grupowej
synergii działania, mówimy o coachingu zespołowym (team coaching).
Wyróżnia się także odmiany coachingu ze względu na szczególne własności
praktyki lub jej zastosowania. Mówi się na przykład o samocoachingu (self
coaching), kiedy koncepcja i metody wspierania rozwoju wykorzystywane są
do pomagania samemu sobie w przezwyciężaniu życiowych lub zawodowych
trudności albo po prostu w doskonaleniu siebie. Coraz częściej pojawiającym
się rodzajem jest również e-coaching, czyli praktyka za pośrednictwem mediów
elektronicznych i telekomunikacji. Warto w tym miejscu dodać, że wykorzysta-
nie e-maili czy telefonów do utrzymania kontaktu z klientem może się zdarzać
także w konwencjonalnie prowadzonym coachingu, co jednak nie czyni z niego
e-coachingu. Ten bowiem zakłada, że całość kontaktów z klientem realizowana
jest na odległość poprzez media elektroniczne i telekomunikację. Zarówno
self-coaching, jak i e-coaching, choć pojawiają się jako odmiany coachingu, są
szeroko dyskutowane i wywołują polemiki, co w świetle wcześniej prezento-
wanych zasad coachingu oraz mitów na jego temat może być zrozumiałe.
Listę tych rozróżnień warto jeszcze uzupełnić o kryterium pochodzenia
coacha, to znaczy jego zewnętrznego lub wewnętrznego usytuowania wobec
środowiska, grupy czy organizacji, w której ramach coaching jest prowadzony
(Palmer 2003, Lee i Pick 2004, Frisch 2005), a w konsekwencji wyróżnienie
coachingu zewnętrznego (external coaching) i coachingu wewnętrznego
(internat coaching). Przez długi czas dominowało przekonanie, że najefek-
tywniejszy jest coaching realizowany przez coachów zewnętrmych, nie tylko
wyspecjalizowanych w swoim działaniu, ale także zdystansowanych wobec
bieżących spraw organizacji czy grupy, będących poza lokalnymi relacjami
interpersonalnymi, ale przede wszystkim przynoszących nową perspektywę,
spojrzenie „z zewnątrz", pozwalające na dostrzeganie schematów i zasad
ukrytych w cichej wiedzy (tacit knowledge) uczestników kontekstu (pracow-
ników, członków itp.). Z czasem rosnące koszty angażowania zewnętrznych
specjalistów oraz ograniczone zaufanie w zakresie przekazywania informacji
 34 1. Pojęcie i odmiany coachingu
strategicznych (o własnym potencjale kadrowym, jego słabych i mocnych
stronach) osobom z zewnątrz spowodowały pojawienie się nowych stano-
wisk coachów wewnętrznych, zatrudnionych etatowo, realizujących zadania
w ramach działu HR, ale przede wszystkim zaufanych, nawet kosztem utraty
„świeżego spojrzenia na sprawy". Obecnie, choć dyskusje nad efektywnością
coachingu zewnętrznego i wewnętrznego wciąż trwają, coraz powszechniej
uznaje się, że są to rodzaje dopełniające się, a nie wykluczające. Coachowie
wewnętrzni najczęściej realizują coaching z pracownikami nowo zatrudnio-
nymi czy na średnich szczeblach, natomiast rozwój kadry zarządzającej czy
pracowników kluczowych wspierają coachowie zewnętrzni. Niekiedy podpi-
sywane są długoterminowe umowy o współpracy z coachami zewnętrznymi
jako forma związania ich z organizacją i w pewnym sensie „uwewnętrznie­
nia" (głównie w aspekcie lojalności i zaufania), a połączenie obu rodzajów
coachingu ma stanowić optymalną strategię ich wykorzystywania.
Sprawozdawcze tylko ukazanie różnorodności odmian coachingu pozwala
wywnioskować, że praktyka coachingu znajduje się w stadium dynamicznego
rozwoju. Kolejne pojawiające się rodzaje są dowodem użyteczności tej kon-
cepcji w wielu sferach życia człowieka -i jej uniwersalności, co może jednak
powodować efekty uboczne w postaci zamazywania granic między coachin-
giem a innymi metodami pomagania ludziom czy wspierania ich rozwoju.
Coaching a inne działania wspierające: konsulting,
psychoterapia, counselling i mentoring
Zakres oddziaływania coachingu oraz jego zastosowań w różnorodnych kon-
tekstach i sytuacjach indywidualnych lub organizacyjnych sprawia, że mylony
jest on często z konsultingiem, psychoterapią, counsellingiem czy mento-
ringiem. Omówię pokrótce każde z tych działań, odnosząc je do koncepcji
i praktyki coachingu.
Konsulting to praktyka związana z opracowywaniem rozwiązań dla
zaistniałego problemu, doradzaniem przy formułowaniu takich rozwiązań
oraz ewaluowaniem wdrożeń. Realizowana jest przez specjalistów w danej
dziedzinie służących swoją profilowaną wiedzą przy podejmowaniu najbar-
dziej adekwatnych i najefektywniejszych w skutkach decyzji. Ewentual!lY
rozwój indywidualnych kompetencji (na przykład pracownika) jest efektem
pośrednim konsultingu, który bezpośrednio ma służyć tworzeniu rozwiązań
(na przykład problemu, w jakim znalazła się firma). W przypadku coachingu
oddziaływanie będzie odwrotne, ponieważ bezpośrednio chodzi w nim
o wspieranie rozwoju, a dopiero pośrednio może to przynosić rozwiązanie
szerszych problemów organizacyjnych. Coachowie, w odróżnieniu od kon-
sultantów, nie stanowią źródła wiedzy eksperckiej niezbędnej do podejmo-
Coachingainne działaniawspierajqce: konsulting, psychoterapia, counsellingimentoring 35
wania decyzji, nie oczekuje się od nich przygotowywania ani oceny wdrożeń
(Rosinski 2003, Hawkins i Smith 2006). Nawet jeśli wypracowanie strategii
biznesowej może się pojawić jako aspekt procesu coachingu, to chodzić
w nim będzie o wsparcie klienta w podjęciu decyzji, a nie przedstawienie
właściwego rozstrzygnięcia (Valerio i Lee 2004). Coachowie nie formułują
rozwiązań, ale pomagają w tworzeniu alternatyw, koncentrując się na roz-
wijaniu kompetencji jednostek lub zespołów.
Psychoterapia jest działaniem mającym na celu przywrócenie równowagi
psychicznej, emocjonalnej i międzyludzkiej u osób, w których życiu pojawiło
się zaburzenie. Poprzez postawienie diagnozy, zastosowanie interwencji te-
rapeutycznych i działania korygujące dąży się w terapii do uzyskania z góry
przyjętych i pożądanych rezultatów, określonych przez terapeutę w ramach
obowiązujących definicji dysfunkcji, zaburzenia, leczenia i zdrowia (por. Zeus
i Skiffington 2000, Silsbee 2004). To zasadniczo odróżnia psychoterapię od
coachingu, w którym pożądane efekty określane są przez klienta i nigdy nie
są narzucane przez coacha ani jakiekolwiek obowiązujące kryteria definiujące
dobrostan kompetencji i rozwoju. Coaching, jak zostało już podkreślone,
służy odkrywaniu indywidualnego potencjału i rozwojowi, dotyczy postępu
i doskonalenia, natomiast terapia jest działaniem przede wszystkim napraw-
czym, ukierunkowanym na uzdrowienie i przywrócenie harmonii psychicznej
i relacyjnej (por. Parsloe i Wray 2002, Starr 2005).
Counselling, podobnie jak psychoterapia, powiązany z szeroko pojętym
zdrowiem psychicznym, jest działaniem nakierowanym na problemy i poma-
ganie klientom w odnajdywaniu rozwiązań (Feltham 1995, Feltham i Horton
2006). Problemy, do których odnosi się praktyka counsellingu, mogą się poja-
wiać w życiu rodzinnym, zawodowym czy w sferze zdrowia, przeważnie jednak
będą one miały implikacje psychiczne i psychosomatyczne (Carroll 1996,
Palmer i McMahon 1997). Z tego względu można się zastanawiać nad precy-
zyjnym odróżnieniem counsellingu od psychoterapii, przyjmując za kryterium
na przykład zakres i rodzaje podejmowanej interwencji (por. Feltham i Horton
2006), nie jest natomiast trudne odróżnienie go od coachingu. Counselling
można rozumieć jako szczególną formę poradnictwa problemowego, mniej
pogłębionego niż psychoterapia, ale bardziej osobistego, afektywnego i ukie-
runkowanego na przeszłość niż ma to miejsce w coachingu (por. Carroll 1996,
Manthei 1997). Counselling będzie więc podejmował kwestie emocjonalne,
rozwiązywania problemów i przywracania stabilności psychicznej, a nie roz-
woju kompetencji i wykorzystywania osobistego potencjału.
Mentoring dotyczy budowania relacji, w której bardziej doświadczony
sprawuje opiekę nad posiadającym mniejsze doświadczenie. Jest to specy-
ficzny proces dydaktyczny umożliwiający zarówno przekaz wiedzy ogólno-
dostępnej, obejmującej informacje i umiejętności z zakresu efektywnej pracy,
jak i wiedzy ukrytej (tacit knowledge; por. Nonaka i Takeuchi 2000), czyli
nawyków i najJepszych praktyk stosowanych nieświadomie, ale będących
"I~
·-~~~~~~ \ ,,qJ
I
~,,\\{1
xh
36 1. Pojęcie i odmiany coachingu
niezastąpionym elementem biegłości w danej dziedzinie. Mentor dzieli się
swoim doświadczeniem, udziela rad, wskażówek i rekomenduje, samemu
służąc za przykład do naśladowania i demonstrując pożądane postawy (Parsloe
i Wray 2002). W coachingu przekaz wiedzy i doświadczeń nie jest celem i nie
stanowi nigdy kryterium efektywności czy oceny rezultatów (por. Valerio i Lee
2004 ). Coach nie musi dawać przykładu, demonstrować najlepszej praktyki
i posiadać podobnych doświadczeń jak klient (Hawkins i Smith 2006).
Uwzględniając przedstawione pokrótce najistotniejsze cechy konsultingu,
psychoterapii, counsellingu i mentoringu, można zauważyć, że zasadniczo
różnią się one od coachingu, zarysowując zarazem jego granice. Nie polega
on bowiem ani na oferowaniu eksperckich wytycznych i gotowych rozwiązań,
ani na prowadzeniu leczenia czy przywracaniu stabilności psychoemocjonal-
nej, ani też na przekazie doświadczenia i opiece nad mniej zaawansowanymi
w jakiejś dziedzinie życią.
~ stronę zintegrowanej definicji coachingu
Do uzupełnienia najważniejszych informacji na temat pojęcia coachingu
pozostaje już tylko zastanowienie się nad samym terminem. Chociaż jest on
używany w Polsce już od kilku lat, wciąż nie brakuje głosów krytykujących
stosowanie go jako zbędnego neologizmu wypierającego pojęcie „trenowa-
nia". Są to jednak zarzuty o tyle niesłuszne, że pojęcie „coaching" nie może
być przetłumaczone wprost. Jego źródłosłów, angielski termin coach, powią­
zany jest ściśle z zapożyczeniem z szesnastowiecznego języka węgierskiego,
w którym słowo kocsi oznaczało specyficzny powóz przeznaczony między
innymi do dalekich podróży. Z czasem zostało ono przyjęte przez inne ję­
zyki europejskie (m.in. cache w języku francuskim, kotsche w niemieckim,
cocchio we włoskim; także w języku polskim używane było słowo kocz)
i w wielu pozostało z niezmienionym znaczeniem do czasów współczesnych
(Weekley 1967). Znaczenie słowa coach jako dalekobieżnego powozu może
się czytelnikom wydawać nieco abstrakcyjne i odległe od znaczenia, w ja-
kim stosujemy je dziś. Co ciekawe jednak, współczesne znaczenie powstało
w ścisłym nawiązaniu do pierwotnego rozumienia tego terminu. Pojawiło się
znacznie później, bo w początkach dziewiętnastego wieku i związane było
z dość szczególną aktywnością występującą początkowo na Uniwersytecie
w Oksfordzie, a z czasem także na Uniwersytecie w Cambridge (Partridge
2007). W akademickim slangu słowo coach oznaczało opiekuna naukowego,
który indywidualnie wspierał studentów, niczym „dalekobieżny powóz" po-
magał im dostać się do odległego celu, jakim mogło być zdanie egzaminu czy
w ogóle ukończenie studiów, zawsze wspierając realizację ich zamierzeń (Zeus
W stronę zintegrowanej definicji coachingu 37
i Skiffington 2005, Partridge 2007). Z czasem termin ten zaczął być stosowany
powszechniej w powiązaniu z trenowaniem, instruowaniem czy udzielaniem
korepetycji, jednak to właśnie dziewiętnastowieczne, akademickie znaczenie
daje początek rozumieniu rzeczownika coach i spolszczonego czasownika
coachować w nawiązaniu do koncepcji i praktyki coachingu, o której mowa
w tej książce. Kończąc rozważania etymologiczne, istotne dla uprawomocnienia
angielskojęzycznego terminu w języku polskim, warto dodać, że terminy takie
jak trenowanie, instruktaż czy szkolenie posiadają bezpośrednie odpowied-
niki w języku angielskim (training, instructing, tutoring), a słowo coaching
nie jest z nimi równoznaczne i oznacza praktykę odmienną od kształcenia,
której sens dobrze oddaje specyficzne działanie, jakie podejmował coach na
dziewiętnastowiecznych angielskich uczelniach.
Znając etymologię, teorię i praktykę coachingu, konfrontując idee i rze-
czywistość, możemy podjąć próbę zintegrowania w spójną całość naszej
wiedzy. I będzie to próba o tyle istotna, że holistyczne zrozumienie istoty
coachingu jest ważne dla całego środowiska osób z nim związanych. Niech
świadczą o cym nie tylko liczne opisy i definicje, ale także inne inicjatywy,
jak na przykład podjęte jakiś czas temu i owocnie zakończone pisanie bajki
o coachingu przez forumowiczów jednego z profesjonalnych portali inter-
netowych. Nie ma znaczenia, czy odpowiedź na pytanie, czym jest coaching,
będzie miała formę poetycką, naukową czy metaforyczną. Ważne, aby za..,
wierała wszystko to, co istotne.
Po pierwsze, ustaliliśmy, że coaching jest koncepcjq dotyczącą wspierania
rozwoju człowieka, opartą na multidyscyplinarnym dorobku naukowym
oraz doświadczeniach osób samorzutnie pomagających innym w osiąganiu
ich celów. Z przeglądu definicji coachingu można wnioskować, że jest to
koncepcja podkreślająca istnienie potencjału osobistego wystarczającego do
osiągania przez ludzi stawianych sobie celów, ukierunkowana na rezultaty
i oparta na działaniu procesualnym, posiadająca kanon etyczny.
Po drugie, coaching jest także praktykq, która, choć różnorodnie stoso-
wana, posiada cechy wspólne wszystkim swoim odmianom, wystarczające,
aby ją scharakteryzować. Jest to praktyka realizowana przez profesjonalnie
przygotowanego specjalistę, możliwa do uporządkowania w etapach i o od-
twarzalnych działaniach, przynosząca obserwowalne, wymierne rezultaty,
zawsze powiązane z potencjałem i kompetencjami. Jest to praktyka o okre-
ślonych celach, ukierunkowana na rozwój oraz zmianę w zakresie działania,
postrzegania i rozumienia. Realizowana jest interaktywnie poprzez proces
komunikowania, opiera się na współpracy i zaangażowaniu, przy zachowaniu
ciągłości oddziaływań dostosowanych do indywidualnej specyfiki klienta
i jego sytuacji. Wymaga autentycznego zaangażowania stron, co służy zwięk­
szeniu efektywności procesu, ale także ustanowieniu i utrzymaniu zaufania
pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi.
 38 1. Pojęcie i odmiany coachingu
Jeśli połączyć to, co wiemy na temat koncepcji coachingu, z tym, co ustali-
liśmy na temat praktyki, a następnie uzupełnić o możliwe odmiany, konteksty
stosowania i odróżnienie od konsultingu, psychoterapii, counsellingu i mento-
ringu, obraz powinien się dopełnić, a rozumienie pojęcia „coaching" stanowić
spójną całość. A jeśli tak nie jest? Można wtedy dogłębniej przeanalizować treść
tego rozdziału zgodnie z założeniami coachingu na poziomie pojedynczej pętli
rozwoju i uczenia się. Jeżeli i to nic nie da, być może warto wejść na podwój-
ną pętlę, zmieniając schematyczne ramy i nieco inaczej zapoznać się z treścią
tego rozdziału, na przykład przeczytać podrozdział pierwszy jako ostatni. Jeśli
i tym razem rezultat nie będzie zadowalający, pozostanie tylko transformacja
obowiązujących zasad i uznanie, że rozdział na temat pojęcia coachingu wcale
nie musi jednoznacznie definiować jego istoty, a zrozumienie treści rozdziału
nie musi przychodzić po jego przeczytaniu, ale w innym miejscu i czasie, gdzieś
pomiędzy rozważaniem koncepcji a realizowaniem praktyki.
Bibliografia
Argyris C., Schon D., Organizational Learning: A Theory ofAction Perspective, Addison-
-Wesley, Reading 1978.
Argyris C., Schon D., Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness, Jossey-
-Bass, San Francisco 1974.
Bast M., Thomson C., Out of the Box: Coaching with Eneagram, Ninestar Publishing,
Chennai 2005.
Bateson G., Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry,
Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, Chicago 1972.
Bennewicz M., Coaching, czyli restauracja osobowości, Gruner Jahr Polska, Warszawa
2008.
Berglas S., The very real dangers of executive coaching, „Harvard Business Review" 2002,
nr 80 (6), s. 86-93.
Brock V., Grounded Theory of Roots and Emergence of Coaching, rozprawa doktorska,
International University of Professional Studies, Maui, USA 2008.
Carroll M., Workplace Counselling: A Systematic Approach to Employee Care, SAGE,
Newbury Park 1996.
Cavanagh M.J., Grant A.M, Coaching psychology and the scientist practitioner model
[w:] The modern scientist-practitioner: A guide to practice in psychology, red. D.A.
Lane i S. Corrie, London: Routledge 2006, s. 146-157.
Cavanagh M.J., Kemp T., Grant A.M. (red.), Evidence-based Coaching, Australian Aca-
demic Press, Bowen Hills 2005.
Collins M., Coaching in organizations, http://www.trainingprogateway.com/articles/
coachingl.htm 2005.
Downey M., Effective Coaching: Lessons from the Coaches' Coach, wyd. II, Thomson
Business and Professional Publishing, Mason, OH 2003.
Evered R.D., Selman J.C., Coaching and the Art of Management, American Management
Association, New York 1989.
Feitham C., What is Counselling? The Promise and Problem of the Talking Therapies,
SAGE, Newbury Park 1995.
Bibliografia 39
Fełtham C., Horton I., The SAGE Handbook of Counselling and Psychotherapy, SAGE,
London 2006.
Flaherty J., Coaching: Evoking Excellence in Others 2nd edition, MA: Elsevier Butter-
worth-Heinemann 2005.
Frisch M., Extending the reach of executive coaching: the interna/ coach, „Human Re-
source Planning" 2005, nr 28(1).
Grant A.M., A personal perspective on professional coaching and the development of
coaching psychology, „International Coaching Psychology Review" 2006, nr 1(1),
s. 12-21.
Grant A.M., Stober D.R., (red.), Evidence Based Coaching Handbook: Putting Best Prac-
tices to Work for Your Client, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ 2006.
Hargrove R., Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Hawkins P., Smith N., Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision
and Development, Open University Press - McGraw-Hill, New York 2006.
Homan M., Miller L.J., Coaching in Organizations: Best Coaching Practices from the Ken
Blanchard Companies, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ 2008.
Hudson F.M., The Handbook of Coaching: A Comprehensive Resource Guide for Man-
agers, Executives, Consultants, and Human Resource Professionals, Jossey-Bass, San
Francisco 1999
Kaźmierczak A., Sowińska-Bonder K., HR Trends in Poland: Current State and Develop-
ment Plans of the HR Function in Poland, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2007,
nr 1, s. 115-126.
Klusek M., Pracownik pracownikowi coachem, „Personel i Zarządzanie" 2006, nr 10.
Kossowska M., Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
Kilburg R.R., When shadows fali: Using psychodynamic approaches in executive coach-
ing, ,,Consulting Psychology Journal: Practice and Research" 2004, nr 56(4),
s. 246-268.
Laske O.E., An Integrated Model of Developmental Coaching: Researching New Ways of
Coaching and Coach Education, [w:] Proceedings of the First ICF Coaching Research
Symposium, red. I.F. Stein i L.A. Bełsten, Paw Print Press, Mooresville, NC 2004,
s. 52-61.
Lee G., Pick L., How to buy coaching? „People Management" 2004, nr 10(5).
Manthei R.J., Counselling: The Skills of Finding Solutions to Problems, wyd. II, Rout-
ledge, London 1997.
Palmer B., Maximizing value from executive coaching, „Strategie HR Review" 2003,
nr 2(6), s. 20-26.
Palmer S., McMahon G., Handbook of Counselling, Routłedge, London 1997.
Parsloe E., The Manager as Coach and Mentor, CIPD Publishing 1999.
Parsloe E., Wray M., Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu
procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Pocztowski A., Urbaniak B., Trends in Human Resource Management -Poland, „Zarzą­
dzanie Zasobami Ludzkimi" 2007, nr 6, s. 105-113.
Porębska J., Coaching. Tylko moda czy szansa na rozwój? „Gazeta Prawna", 7 stycznia
2005, nr 5.
Partridge E., Slang To-Day and Yesterday, William Press, New York 2007.
Peltier B., Psychologia coachingu kadry managerskiej. Teoria i zastosowanie, Dom Wy-
dawniczy Rebis, Poznań 2005.
,,,
40 1. Pojęcie i odmiany coachingu Rozdział 2
Panfil R., Coaching uzdolnionego gracza, Akademia Umiejętności Management &
Coaching, Wrocław 2007. Coaching a zarządzanie strategiczne
Porosło W., Od zarządzania do coachingu - czy warto jeść tę żabę?, „Nowoczesna Firma",
23 kwietnia 2007, http://www.twoja-firma.pl/wiadomosc/1604038,od-zarzadzania-
do-coachingu--czy-warto-jesc-te-zabe.html. '
Respondek A., Pinkowska-Zielińska H., Coaching, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi"
2005, nr 1(5), s. 57-64.
Rosinski P., Coaching Across Cultures: New Tools for Leveraging National, Corporate, Czesław Szmidt
and Professional Differences, Nicholas Brealey Publishing, Boston 2003.
Schein E., Coaching and Consultation Revisited: Are they the Same?, [w:] Coaching for
Leadership, the Practice of Leadership Coaching from the World's Greatest Coaches,
red. M. Goldsmith i L. Lyons, John Wiley & Sons, San Francisco 2006.
Sherman S., Freas, A. The wild west of executive coaching, „Harvard Business Review" Coaching - strategia firmy - strategiczne
2004, nr 82 (11), s. 82-90.
zarządzanie zasobami ludzkimi
Schon D., Rein M., Frame Reflection: Toward the Resolution of Intractable Policy Con-
troversies, Basic Books, New York 1994.
Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, Wszystkie wymienione w tytule pojęcia reprezentują stosunkowo nowe nurty
New York 1990. zarządzania ludźmi w organizacjach. Wszystkie kojarzą się z udoskonalaniem,
Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Ofi- poprawą istniejącej sytuacji, rozwojem. Zarówno w teorii, jak i w praktyce
cyna Ekonomiczna, Kraków 2003. stosunkowo rzadko spotyka się jednak przypadki kojarzenia tych zjawisk
Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Oficyna Ekonomicz-
i analizy ich wzajemnej zależności. W związku z tym celem niniejszego roz-
na, Kraków 2006.
działu będzie próba ukazania wybranych aspektów ich wzajemnych relacji,
Starr J., Coaching: procesy, zasady, umiejętności, PWE, Warszawa 2005.
Silsbee D.K., The Mindful Coach: Seven Roles for He/ping People Grow, Ivy River Press, wpływów, uwarunkowań i ograniczeń.
Marshall, NC 2004. Dla uniknięcia nieporozumień w sferze pojęciowej ustalimy najpierw
Smółka P., Coaching miękkich kompetencji, [w:] Psychologia biznesu, red. R. Kaczmarek, istotę i sposób rozumienia obu kategorii.
P. Babicki, s. 157-173, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007.
Stober D.R., Grant A.M., Evidence Based Coaching Handbook: Putting Best Practices to
Work for Your Clients, John Wiley & Sons, San Francisco 2006. Coaching
Stoltzfus T., Leadership Coaching: The Disciplines, Skills, and Heart of a Christian Coach,
BookSurge Publishing, Charleston 2005. -
Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2004. Pojęcia coacha i coachingu nie znalazły dotąd odpowiedników w polskim
Ulrich D., Coaching the Coaches, [w:] Coaching for Leadership, the Practice of Leadership języku. Jak pisze T. Oleksyn (2006, s. 218): „Proste przetłumaczenie słowa
Coaching from the World's Greatest Coaches, red. M. Goldsmith i L. Lyons, John »coaching« na polski »trening« może prowadzić jedynie do nieporozumień".
Wiley & Sons, San Francisco 2006. Nie jest to jednak, jak wykazują dyskusje podejmowane na wcześniejszych
Valerio A.M., Lee R.J., Executive Coaching: A Guide for the HR Professional, Wiley etapach zainteresowania coachingiem w innych krajach, specyfika polska.
& Sons, San Franciso 2004.
W roku 1992 M. Popper i R. Lipshitz pisali w „Leadership and Organizatio-
Weekley K, Etymological Dictionary of Modern English, Dover Publications, Inc., New
York 1967. nal Development Journal": „Używanie w trakcie dyskusji nad coachingiem
Whitmore J., Coaching for Performance: A Practical Guide to Growing Your Own Skills, różnorodnych terminów (np. konsultant, mentor, coach, opiekun, tutor)
wyd. II, Nicholas Brealey Publishing, London 1996. wprowadza jedynie zamieszanie i dwuznaczności. Preferujemy więc termin
Wojtczuk-Turek A., Metody wspierania rozwoju kompetencji społecznych menedżerów »coaching«, gdyż jest najbardziej powszechnie stosowany w publikacjach
w wymiarze organizacji, [w:] Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, z dziedziny szkolenia i zarządzania. Pozostałe terminy są raczej używane
red. W. Harasim, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Promocji, Warszawa 2006. w literaturze z dziedziny pedagogiki i psychoterapii". Według E. Parsloe
Zeus P., Skiffington S., The Complete Guide to Coaching at Work: The Guide to Business
Coaching, McGraw-Hill Professional, Columbus 2000. (1998, s. 10) coaching to „planowany dwustronny proces, w którym czło­
Zeus P., Skiffington S., The Coaching at Work Toolkit: A Complete Guide to Techniques wiek rozwija umiejętności i osiąga określone kompetencje poprzez rzetelną
and Practices, McGraw-Hill, Columbus 2002. ocenę, ukierunkowaną praktykę i regularne sprzężenie zwrotne (feedback)".
 42 2. Coaching a zarzqdzanie strategiczne
H. Król (2006, s. 467) proponuje bardziej szczegółową definicję: „Coaching
jest to odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkolenia1 pra-
cownika przez odpowiedniego trenera (tzw. jeden na jednego), polegająca na
rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw uczącego się w celu zwiększenia jego
indywidualnego (i organizacji) kapitału ludzkiego". Według cytowanego już
T. Oleksyna (2006, s. 218), „coaching polega na stałym partnerskim kontakcie
i współpracy pracownika z bardziej od niego doświadczonym i kompetent-
nym partnerem, który pomaga pracownikowi w rozwoju zawodowym oraz
w lepszym odgrywaniu roli organizacyjnej. Coaching ma charakter sprzężenia
zwrotnego między tymi ludźmi".
W żadnej z trzech zacytowanych wyżej definicji, podobnie jak w przewa-
żającej większości innych, nie zostało bezpośrednio użyte pojęcie strategii.
Pojawiły się jednak elementy wspólne z używanymi w procesach definiowania
strategii, w postaci pojęć związanych z planowaniem i rozwojem.
Świadomość niezbędności strategicznego postrzegania i rozwijania dzia-
łalności organizacji jest powszechna. Nikt nie ma wątpliwości, ~e w obecnych
czasach nie wystarczy konkurować o przetrwanie i aktualną pozycję konku-
rencyjną. Należy już teraz, dziś rozpocząć walkę o jutro. Należy budować
wizje przyszłych potrzeb i oczekiwań klientów, warunków stawianych przez
interesariuszy, metod działania pozwalających spełnić te oczekiwania, a przede
wszystkim wizje sposobów doboru, motywowania i rozwoju odpowiednich
pracowników - ludzi, z którymi będziemy tworzyć tę przyszłość i w niej
funkcjonować. Nie ulega wątpliwości, że istotną rolę mogą i powinny od-
grywać w tym procesie działania coachingowe.
Strategia firmy
Jedną z klasycznych definicji strategii, często spotykanych w literaturze, jest
ujęcie A.D. Chandlera pochodzące z 1972 roku (s.13): „Strategia to proces
określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kie-
runków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania
tych celów". Inny z klasyków - H.J. Ansoff (1985, s. 50) stwierdza, że
„strategia określa pozycję i relacje firmy w jej otoczeniu w sposób, który
zapewni kontynuację sukcesu i ustrzeże od zaskoczeń". A.K. Koźmiński
i D. Jemielniak (2008, s. 111) akcentują jeszcze inne cechy strategii: „~tra­
tegia to[ ... ] specyficzny dla danej organizacji i względnie trudny do imitacji
przez innych sposób na uzyskanie i utrzymanie w dłuższym okresie przewagi
konkurencyjnej".
Autor traktuje termin „szkolenie" bardzo szeroko jako każdą formę doskonalenia, w której
1
człowiek, przy pomocy innej osoby, rozwija swoje kompetencje.
Coaching - strategia firmy - strategiczne zarzqdzanie zasobami ludzkimi 43
Zarówno definicje coachingu, jak i strategii kładą silny nacisk na rozwój.
W coachingu chodzi przede wszystkim o rozwój indywidualny, w strategii -
o rozwój instytucji. Coaching może istotnie wspomagać realizację strategii
firmy poprzez doskonalenie pracowników. Strategia może przewidywać
zastosowanie coachingu jako jednego z narzędzi rozwoju firmy.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
Obszarem najbardziej związanym z coachingiem jest w organizacjach zarzą­
dzanie zasobami ludzkimi, w którego ramach od kilkudziesięciu lat rozwija się
także podejście strategiczne. Narodziny strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi są często wiązane z ukazaniem się w roku 1981 w czasopiśmie „Or-
ganizational Dynamics" artykułu Human Resources Management: A Strategie
Perspective, którego autorami byli M. Devanna, C. Fombrun i N. Tichy. Obecnie,
po niec;ałych trzydziestu latach, wydaje się, że bez uwzględnienia perspektywy
strategicznej nie jest już możliwe efektywne zarządzanie kadrami.
Istnieje wiele ujęć strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Posłuż­
my się interesującą, choć w literaturze polskiej mniej znaną definicją, którą
sformułowali P. Wright i G. McMahan (1992): „Strategiczne zarządzanie
zasobami ludzkimi to wzorzec określający plan rozmieszczenia i funkcjo-
nowania tych zasobów, które pozwolą firmie osiągnąć jej cele". W artykule
opublikowanym w roku 1998 w „Human Resource Management Review"
P. Wright dokonuje szczegółowej analizy tej definicji. Stwierdza tam, że
wskazuje ona na co najmniej cztery komponenty strategicznego zarządzania
zasobami ludzkimi:
• po pierwsze, podkreśla, że zasoby ludzkie to jedno z zasadniczych źródeł
tworzenia przewagi konkurencyjnej firm,
• po drugie, pojęcie „funkcjonowania" zasobów uwypukla znaczenie poli-
tyki, programów i praktyk dotyczących właśnie funkcjonowania pracow-
ników w realizacji procesu strategicznego zarządzania firmą i osiągania
tej przewagi,
• po trzecie, pojęcia „wzorca" i „planu" opisują cel i proces strategiczny
polegające na konsekwentnym uporządkowaniu elementów, których stan
docelowy można określić jako „dopasowanie",
• po czwarte, wszystkie elementy strategii są podporządkowane osiągnięciu
celów.
Połączenie problematyki coachingu ze strategicznym zarządzaniem ka-
drami wydaje się, na tle powyższego omówienia, zagadnieniem stosunko-
wo łatwym. Rolą coachingu jest udzielenie organizacji wsparcia w obsza-
'\\'.)
 Coaching - strategia firmy - strategiczne zarzqdzanie zasobami ludzkimi 45
44 2. Coaching a zarzqdzanie strategiczne

rze właściwego doboru, funkcjonowania i rozwoju pracowników. Istnieją
oczywiście dziedziny mniej i bardziej odpowiednie do objęcia procesami
coachingowymi.
W.Q. Judge i]. Cowell (1997, s. 75) na podstawie badań przeprowadzo-
nych w środowisku coachów sformułowali listę dziesięciu umiejętności, które
będą najbardziej potrzebne menedżerom w przyszłości, a jednocześnie mogą
i powinny być objęte coachingiem. Wydaje się, że mimo upływu kilku lat od
jej opublikowania w Stanach Zjednoczonych lista ta nie straciła swej aktu-
alności i może stanowić inspirację do refleksji w odniesieniu do warunków
polskich. Wyniki badania przeprowadzonego przez W. Q. Judge' a i J. Cowella
przedstawiono w tabeli 2.1.
• nie wszystkie elementy i kierunki działań coachingowych mają jednak
charakter strategiczny,
• coaching może być przydatny zarówno jako narzędzie wsparcia działań
w obszarze ogólnej strategii firmy, jak i w strategicznym zarządzaniu
zasobami ludzkimi.
Omówione wyż~j relacje pomiędzy coachingiem, zarządzaniem strategicz-
nym firmą i strategicznym zarządzaniem zasobami ludzkimi schematycznie
przedstawiono na ilustracji 2.1.

Tabela 2.1. Umiejętności menedżerskie wymagające działań coachingowych

Miejsce
Umiejętności
w rankingu

1. przeprowadzania zmian
Coaching
2. modyfikacji stylu interakcji z otoczeniem Strategiczne
3. realizacji celów o długofalowym charakterze zarządzanie
firmą
4. budowy zaufania
5. zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym
6. odbioru informacji z otoczenia, słuchania
zarządzanie·
7. precyzowania celów i sposobów ich osiągania
zasobami
8. realizacji działań „technicznych" (np. posługiwania się komputerem) ludzkimi
9. wystąpień publicznych i przekonywania
10. radzenia sobie ze stresem
Źródło: opracowanie własne
Źr6dło: opracowano na podstawie: W.Q. Judge, J. Cowell, The Brave New World of Executive Coaching,
„Business Horizons" 1997, nr 4, s. 75.
Ilustracja 2.1. Coaching a strategiczne zarządzanie firmą i zasobami ludzkimi
Warto zauważyć, że wiele spośród umiejętności wymienionych w tabeli
2.1 jest ściśle związanych z zarządzaniem strategicznym (np. przeprowadzanie
zmian lub realizacja celów o długofalowym charakterze).
W trakcie dalszych rozważań zostaną omówione dwie koncepcje działań
coachingowych o silnej orientacji strategicznej. Pierwsza dotyczy sposobu
Wnioski wsparcia za pomocą działań coachingowych ogólnej strategii firmy. Pojawiają
się w niej oczywiście również pewne elementy strategicznego zarządzania
Na podstawie dotychczasowych rozważań można sformułować następujące zasobami ludzkimi, lecz dominuje problematyka strategii generalnej. Druga
wnioski: z przedstawionych koncepcji dotyczy problematyki silnie osadzonej w nur-
cie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, chociaż pojawią się też
• coaching posiada - ze swej istoty - charakter procesu o silnej orientacji
strategicznej, elementy strategii ogólnej.
46 2. Coaching a zarządzanie strategiczne
Jak wynika już z wstępnej analizy problemu relacji pomiędzy coachingiem,
strategią ogólną i strategicznym zarządzaniem zasobami ludzkimi, dokony-
wanie ostrych podziałów nie jest tu ani możliwe, ani potrzebne. Wydaje się
natomiast, iż wskazanie na pewne różnice, chociażby subtelne, w charakterze
coachingu ukierunkowanego na strategię ogólną albo na strategię zarządzania
zasobami ludzkimi może skłonić zarówno teoretyków, jak i praktyków zaj-
mujących się tą problematyką do refleksji nad tym problemem i zwiększenia
wrażliwości na charakteryzujące go niuanse.
Coaching w procesie budowy i realizacji
strategii firmy
Istnieje wiele ujęć relacji pomiędzy coachingiem i zarządzaniem strate-
gicznym. Według jednego z największych autorytetów współczesnej nauki
o zarządzaniu - Dave' a Ulricha (2008) - różnica pomiędzy „banałem a pro-
fesjonalizmem" polega tu przede wszystkim na ukierunkowaniu coachingu
na rezultaty i osiąganiu dzięki niemu wyraźnie określonych wyników. Jest to
warunek nadania coachingowi wymiaru strategicznego. Autor ten wyróżnia
dwa rodzaje wyników działań coachingowych: zmiany zachowań oraz bu-
dowę i realizację strategii. Są one wzajemnie powiązane i w obu wypadkach
mają charakter długofalowy. Ze względu na temat niniejszego opracowania
pominiemy jednak problematykę zmiany zachowań, skoncentrujemy się zaś
na budowie i realizacji strategii.
Proces coachingu strategicznego powinien udzielić zarządzającemu po-
mocy w uzyskaniu jasności i pewności w dwóch głównych sprawach:
• celów, do jakich chce dążyć,
• metod, za pomocą których chce je o~iągnąć .
Program budowy strategii można podzielić na siedem głównych etapów.
Wzorując się
na schemacie opracowanym przez D. Ulricha, podejmiemy próbę
wskazania w każdym z nich roli działań o charakterze coachingowym.
I. Określenie istoty biznesu i głównych założeń strategii
Celem organizacji jest osiąganie celów ustalonych w ramach przyjętych
strategii. Celem menedżera powinna być realizacja celów organizacji. Celem
coachingu strategicznego jest osiągnięcie maksymalnego stopnia pewności, że
menedżer ma pełną jasność co do celów, które powinien osiągnąć, i śr9dków,
za pomocą których chce to zrealizować. Pytania, na które należy w procesie
coachingowym poszukiwać odpowiedzi, to m.in.:
Coaching w procesie budowy i realizacji strategii firmy 47
• Jakie są główne cele, które ma osiągnąć twoja firma?
• Kogo zaliczasz do swoich głównych klientów?
• Dlaczego ci klienci współdziałają z ~obą, a nie z twoimi konkurentami?
• Czy posiadasz wystarczające zasoby dla zrealizowania założonych ce-
lów?
• Jakie są twoje obecne priorytety? (Wskaż 2-3 spośród nich).
II. Analiza i charakterystyka stylu działania
Każdy menedżer ma swój własny styl działania, który wyraża się w wielu
wymiarach dotyczących procesów informacyjnych, decyzyjnych, relacji z in-
nymi, metod pracy. W sumie tworzy to obraz tożsamości menedżera mogący
się przyczyniać do realizacji założonych celów lub przeciwnie - utrudniać ich
osiągnięcie. Celem coachingu strategicznego będzie w tym wypadku analiza
silnych i słabych stron stylu działania ·Oraz wskazanie kierunków i metod jego
modyfikacji. Pytania, jakie można tu sformułować, to m.in.:
• Jaka jest charakterystyka twojej menedżerskiej tożsamości?
• Jak postrzegają cię inni?
• Jak chciałbyś być postrzegany przez innych?
• Jaką „markę" posiadasz jako menedżer?
• Jakie są twoje silne i słabe strony jako menedżera?
• W jaki sposób traktujesz innych, podejmujesz decyije, informujesz, roz-
wiązujesz konflikty?
III. Ustalenie interesariuszy
Pod pojęciem „interesariuszy" D. Ulrich (2008, s. 110) rozumie wszystkich,
z którymi menedżer współdziała, realizując wyznaczone cele. Interesariuszami
menedżera będą więc zarówno osoby zajmujące wyższe pozycje hierarchiczne
(szef, jego szef, zarząd firmy), jak i współpracujące na podobnym poziomie
(menedżerowie innych komórek), podwładni, a także osoby spoza firmy -
klienci, dostawcy, inwestorzy. Ogólnie - są to wszystkie osoby, które wpływają
na sposób realizacji zadań przez menedżera. Ich reakcje, potrzeby i oczeki-
wania bezpośrednio kształtują realizowaną strategię. Pytania coachingowe,
które należy sformułować w odniesieniu do tego obszaru problematyki, to
m.in.:
• Z kim musisz współpracować w procesie realizacji swojej strategii?
• Na kogo i w jaki sposób wywierasz wpływ w trakcie tego procesu?
• Jakie są obszary wspólnoty celów twoich interesariuszy i jakie są obszary
kolizji interesów?
,,,,,,,,,...,."""""-""""'""""""'°'"l"
 48 2. Coaching a zarządzanie strategiczne
N. Specyfikacja oczekiwań wobec poszczególnych interesariuszy
Każdy z interesariuszy ma swoje cele i wywiera określony wpływ na zarzą­
dzającego, wnosząc jednocześnie do realizacji procesu określony wkład.
Konstrukcja strategii realizacji celów wymaga od menedżera określenia
oczekiwań wobec interesariuszy. Coaching powinien w tym wypadku uświa­
domić zarządzającemu różnorodność i odmienność celów poszczególnych
partnerów, pomóc dostrzec ich potrzeby, przełożyć je na własne działania.
Pytania, które można sformułować w celu stworzenia menedżerowi inspiracji
do przemyślenia tego problemu, to:
• Jakie cele w ciągu następnego okresu (np. 3, 6, 12, 24 miesięcy) powinien
pomóc ci zrealizować każdy z głównych interesariuszy?
• Jakie warunki muszą zostać spełnione w celu zapewnienia jak najwyższej
efektywności waszej współpracy?
• Jakie są główne bariery, zagrożenia i przeszkody?
V. Określenie roli poszczególnych interesariuszy i znaczenia celów
Nie wszystko jest w biznesie jednakowo ważne. Niektórzy interesariusze
i niektóre cele mają bardziej istotne znaczenie w realizacji strategii niż inne.
Ich waga zmienia się w czasie - cele najważniejsze na najbliższy kwartał mogą
być inne niż cele na kwartał kolejny. Zadaniem coachingu strategicznego
jest w tym wypadku uświadomienie menedżerowi konieczności postrzega-
nia celów w różnych perspektywach czasowych i potrzeby ich modyfikacji
w trakcie realizacji oraz określenie roli poszczególnych partnerów w trakcie
tego złożonego procesu. Pytania, które mogą pomóc w priorytetyzacji inte-
resariuszy oraz celów, brzmią następująco:
• Jakie jest znaczenie poszczególnych interesariuszy w realizacji twojej
strategii biznesowej?
• Jakie są ich obecne „pozycje wyjściowe"?
• Czy i jakie zmiany tych pozycji mogą lub powinny nastąpić w kolejnych
okresach? Kiedy? W których?
VI. Alokacja działań w czasie
Czas jest szczególnym zasobem - nie ma możliwości jego zmagazynowania
i „zachowania na później". Głównym problemem związanym z gospoda-
rowaniem czasem jest brak możliwości pogodzenia tego, co należy zrobić,
z tym, co zrobić można. Dwa inne problemy to kwestia trafnego ustalenia
optymalnej kolejności zdarzeń oraz angażowanie wcześniej zaplanowanego
czasu przez nieprzewidziane zdarzenia bieżące. Wszystkie te kwestie powodu-
ją, iż często strategie nie są właściwie realizowane tylko dlatego, że zabrakło
na to czasu. Najgorsze jest zaś nie to, że zabrakło go w ogóle, lecz to, że jego
Coaching w procesie budowy i realizacji strategii firmy 49
ograniczenia spowodowały zmiany struktury zdarzeń. Najczęściej cierpi na
tym faza przygotowawcza - koncepcyjna i faza końcowa - kontrolna. Faza
realizacyjna jest formalnie realizowana, lecz jej wartość ulega poważnemu
zmniejszeniu. Rolą coachingu strategicznego w odniesieniu do tego etapu jest
uświadomienie menedżerowi znaczenia procesu planowania, wyznaczenie
granic czasowych oraz wskazanie zagrożeń powodowanych nieprzestrze-
ganiem harmonogramu działań. Pytania coachingowe, na które powinien
odpowiedzieć menedżer, to:
• Jak wiele czasu musisz zaangażować we współpracę z każdym z intere-
sariuszy w celu prawidłowego określenia waszych celów i priorytetów?
• W jakiej kolejności należy to zrobić?
• Kiedy powinieneś to zrobić?
VII. Określenie miar osiągnięć
Wyniki procesu zarządzania powinny podlegać procesom pomiaru i oceny.
W przeciwnym razie działania ulegają rozproszeniu i występuje tendencja do
akceptacji tego, co zostało osiągnięte. Coaching strategiczny powinien uświa­
damiać menedżerom konieczność określania miar powodzenia realizowanych
programów i podejmowania działań korygujących w razie występowania
odchyleń. Pytania, które w procesie coachingu strategicznego można w tym
wypadku skierować do menedżera, to m.in.:
• W jaki sposób ustalisz, czy i w jakim stopniu osiągnąłeś założone cele
w odniesieniu do poszczególnych interesariuszy?
• W jaki sposób będziesz na bieżąco śledził postęp prac?
• Czy wszystkie procesy powinny przebiegać w jednakowym rytmie? Jaki
powinien być poziom zaawansowania każdego z nich, aby nie hamowało
to realizacji pozostałych?
Każdy pracownik, a w szczególności lider i menedżer, posiada określoną
tożsamoś~, reputację oraz cechę, którą można określić jako osobistą, przy-
pisaną do niego markę (leadership brand). Marka ta jest kombinacją dwóch
czynników: zachowań i wyników. W powszechnym rozumieniu coaching
jest traktowany głównie jako proces oddziaływania na zmianę zachowań.
Jest to mniej lub bardziej świadome ograniczenie coachingu do wymiaru
zarządzania bezpośredniego, operacyjnego, do rozwiązywania pojedynczych
sytuacji zamiast zarządzania procesami. Coaching strategiczny zorientowany
na wyniki istotnie wzbogaca tę problematykę i nadaje zarówno procesowi
budowy marki lidera, jak i procesom zarządzania strategicznego nowy,
istotny wymiar.
50 2. Coaching a zarzqdzanie strategiczne
Budowa kultury coachingowej jako element
strategieznego zarządzania zasobami ludzkimi
Zarówno teoria, jak i praktyka zarządzania ulega licznym „modom", często
powodującym pospieszne włączanie się firm w niepełne, płytkie koncepcyjnie
i niedokańczane innowacje. Ich efekty nie mogą być uznane za pozytywne.
Wydaje się, że coaching ma wszelkie dane, by stać się zjawiskiem o wysokim
stopniu trwałości, znaczącym elementem strategicznego zarządzania zaso-
bami ludzkimi, czynnikiem regulującym relacje z otoczeniem wewnętrznym
i zewnętrznym. W wielu firmach, szczególnie takich, które charakteryzują
się silną orientacją na klienta, powinna wręcz powstać strategiczna „kultura
coachingowa".
Program budowy takiej kultury zostanie przedstawiony z wykorzysta-
niem inspiracji P. Hawkinsa (2008), który opracował model składający się
z dziesięciu etapów. W omówionej niżej koncepcji pokazano proces składa­
jący się z jedenastu etapów. Może on mieć zastosowanie w wielu obszarach
działalności firmy, od obsługi klienta po kierowanie ludźmi.
Poniżej wymieniono oraz omówiono etapy procesu budowy kultury
coachingowej.
I. Analiza i określenie celu wdrożenia kultury coachingowej
Kultura coachingowa nie powinna być celem samym w sobie, gdyż szybko
stanie się jedynie „produktem miesiąca lub roku", podobnie jak wiele innych
mód w przeszłości. Należy więc dokładnie określić rolę, jaką coaching ma
spełniać w realizacji podstawowej strategii biznesowej oraz w strategii ZZL.
Il. Stworzenie powiązań pomiędzy strategią budowy kultury coachingowej
i strategią ogólną oraz strategią ZZL
Nie chodzi tu o deklaracje. Budowa kultury coachingowej oznacza uru-
chomienie procesu przekształceń zarówno filozofii, jak i struktury firmy.
Kultura coachingowa w długiej, strategicznej perspektywie przyczynia się
do zwiększenia skali delegacji i decentralizacji uprawnień dzięki rozwojowi
kompetencji pracowników. Owocuje to wzrostem elastyczności działania firmy
i zwiększeniem szybkości procesów decyzyjnych, a dzięki temu wzmacnia
pozycję konkurencyjną firmy.
III. Obiektywna analiza obecnej i docelowej kultury firmy
Nie ma nic gorszego niż tworzenie nowej kultury na gruzach celowo, de-
monstracyjnie zburzonej kultury dotychczasowej. Nie może się udać proces,
który opiera się na zbyt daleko idącej negacji dotychczasowych wartości.
Przebudowa systemu wartości wymaga czasu i dobrze przemyślanej strategii.
Budowa kultury coachingowej jako element strategicznego zarządzania ... 51
Należy wykorzystać wszystkie dotychczas istniejące elementy pozytywne
lub choćby ich fragmenty. Nie wolno burzyć całego systemu. W proces
budowy nowych wartości należy włączyć samych zainteresowanych. Jest
to jeden z podstawowych warunków powodzenia procesu budowy kultury
coachingowej.
N. Uruchomienie procesu konsultacji projektu oraz współpracy z dotychczaso-
wymi liderami
Przede wszystkim należy ·uświadomić liderom rozbieżności, jakie istnieją
w obecnej sytuacji pomiędzy kulturą istniejącą i pożądaną. Wywoła to u nich
naturalny „głód" zmian i przychylność w stosunku do procesów coachin-
gowych. Nie wolno separować dotychczasowych liderów w organizacji od
procesu zmian. Należy stworzyć im szansę zmiany istniejącego stanu i wpi-
sania się w ten proces zamiast działania w opozycji.
V. Selekcja i rozwój grupy coachów zewnętrznych
Niezbędne jest pozyskanie coachów o odpowiednim doświadczeniu, umie-
jętnościach i walorach osobowościowych, które pozwolą im na skuteczne
przeprowadzenie zmian. Istotne jest, aby powstała swego rodzaju wspólnota
coachingowa - zbiorowość blisko ze sobą współpracująca, wymieniająca ob-
serwacje i w spójny sposób dążąca do zmiany kultury organizacyjnej firmy.
Należy bardzo silnie podkreślić, że nie wystarczy nawet najlepsza wola każ­
dego z coachów. Ich wysiłki muszą mieć skoordynowany charakter i nawią­
zywać do jednej, wspólnej, zaakceptowanej koncepcji celu. Skala wątpliwości
i oporu towarzyszącego przemianom kulturowym nie może być dodatkowo
powiększana w wyniku rozbieżności w działaniach coachingowych.
VI. Objęcie coachingiem zarówno wybranych osób, jak i zespołów oraz komó-
rek organizacyjnych
Coaching strategiczny nie może ograniczać się tylko do wybranych osób,
choćby nawet były to postaci kluczowe dla organizacji. Należy obejmować
nim całe zbiorowości. Obok coachingu indywidualnego musi być więc
realizowany coaching grupowy. Źródłem norm kulturowych i wartości
w znacznie większym stopniu niż jednostki są grupy, zarówno jako nośniki,
· jak i jako twórcy kultury. Separacja liderów i ich indywidualna indoktrynacja
może spowodować ich wyalienowanie ze zbiorowości i utratę wpływu na
jej funkcjonowanie.
VII. Budowa wewnętrznego potencjału coachingowego
Długofalowe, strategiczne przedsięwzięcia coachingowe nie mogą się opie-
rać wyłącznie na współpracownikach z zewnątrz. Jest to istotne ze względu
na ciągłość procesów, koszty, ale przede wszystkim z uwagi na odmienny
, , ''""' ". ', ,, ' i~~;
~
52 , 2. Coaching a zarządzanie strategiczne
poziom wrażliwości coachów zewnętrznych i wewnętrznych wobec specy-
ficznych elementów kultury, nieformalnych procesów, zachowań i zjawisk
oraz możliwość ich prawidłowej interpretacji. Budowa perspektywicznego,
strategicznego planu coachingowego wymaga połączenia wysiłków coachów
zewnętrznych i wewnętrznych.
VIII. Przeprowadzenie szkolenia całej kadry menedżerskiej na temat podstaw
coachingu
Chodzi tu o realizację kilku celów jednocześnie: pozyskanie ze strony mene-
dżerów akceptacji, zrozumienia i wsparcia, a także przekazanie umiejętności
coachingowych. Menedżerowie nie powinni pozostawać na uboczu takich
procesów, gdyż mogą odczuwać to jako marginalizację i zagrożenie dla swojej
roli. Coaching nie może zastępować procesów zarządzania. Jeśli więc nie
pozyska się poparcia menedżerów, opór pojawi się już w trakcie uruchamiania
procesu coachingowego, jego efekty zostaną ocenione negatywnie i nastąpi
szybki powrót do stanu poprzedniego. Menedżerowie muszą dostrzec ko-
rzyści z coachingu i włączyć go w codzienne działania.
IX. Powiązanie procesów coachingowych z wszystkimi pozostałymi działania­
mi w sferze zarządzania zasobami ludzkimi i z ocenq ich efektywności
Coaching nie może funkcjonować jako działanie odrębne, wyizolowane
z innych procesów. Przeciwnie - powinien być uwzględniony jako ważny
element pozostałych procesów: rekrutacji, szkolenia, oceny, motywowania
zarówno szeregowych pracowników, jak i menedżerów. Należy również
poddawać ocenie efektywność ekonomiczną działań coachingowych w celu
wyboru odpowiedniej strategii ich wprowadzania i utrzymywania.
X. Analiza możliwości wykorzystania coachingu w budowie relacji z różnymi
grupami interesariuszy
Losy firm zależą od zachowań interesariuszy, zaś zachowania te kierowa-
ne są przez różnego rodzaju zdarzenia, obserwacje i informacje. W trosce
o właściwe zrozumienie i budowę partnerstwa strategicznego, to znaczy -
między innymi - partnerstwa odpornego na przejściowe zakłócenia, firmy
obejmują szkoleniami, a nawet coachingiem swoich akcjonariuszy i klientów.
Akcjonariuszy przygotowuje się na przykład do prawidłowego odbioru
informacji zawartych w raportach rocznych. Klientów uczy się korzystania
z samoobsługowych urządzeń do sprzedaży towarów, udzielania informacji,
składania wniosków itp.
XI. Regularna ocena procesu coachingu i jego uczestników
Coaching jest procesem o odroczonych skutkach. Jego realizacja w określonej
formie wiąże się z ryzykiem nieprawidłowego wyboru coacha, osoby pod-
fodsumowanie 53
dawanej procesowi coachingowemu, metod, procedur itd. Niezbędna jest
więc okresowa ocena wyników i wprowadzanie korekt, również dlatego że
założenia uzyteczne w momencie uruchamiania procesu po upływie pewnego
czasu mogą ulegać dezaktualizacji.
Strategiczne podejście do coachingu, związane z rozwojem kultury
coachingowej, znacznie różni się od procesów coachingu indywidualnego,
ale też przynosi zupełnie nieporównywalne efekty. Wynikiem coachingu
jednostkowego jest rozwój indywidualny i jednostkowe efekty, których war-
tość nieraz istotnie zmniejszają ograniczenia istniejące w otoczeniu. Nieco
przypomina to konkurs drużynowy z udziałem kilku zawodników, z których ·
tylko jeden uzyskuje dobre wyniki.
Coaching strategiczny realizowany poprzez budowę i wykorzystanie
kultury coachingowej to działanie o charakterze długofalowym, komplekso-
wym i holistycznym, zawierające obszary działań bezpośrednich o wysokim
stopniu intensywności i obszary operacji towarzyszących lub wspomagają­
cych - mniej intensywnych, lecz tworzących pozytywny klimat, sprzyjający
tr~\lałemu zakorzenieniu się kultury coachingowej i jej rozwojowi.
Podsumowanie
Coaching jest procesem o wysokim stopniu złożoności i licznych powiąza­
niach z innymi elementami funkcjonowania organizacji. Celem tego rozdziału
było zwrócenie uwagi na fakt, że nieuprawnione jest nagminnie spotykane
w literaturze traktowanie coachingu jako niszowej, specyficznej, a nawet
peryferyjnej metody rozwoju kadr, techniki szkolenia czy procedury roz-
woju talentów (zob. np. Colombo i Werther 2003, s. 33). Zarządzanie jest
niezwykle podatne na samospełniające się proroctwa. Jeśli więc któremuś
z procesów zostanie przypisana podrzędna rola, szansa na samoistną zmianę
sytuacji będzie niewielka.
Na koniec należy więc podkreślić, że coaching może dobrze służyć or-
ganizacjom w wymiarze strategicznym nie tylko pośrednio, jak wiele innych
procedur stanowiących elementy składowe procesu zarządzania, lecz rów-
nież bezpośrednio - jako procedura zaangażowana w tworzenie strategii, jej
wdrażanie, podtrzymywanie oraz rozwój.
54 2. Coaching a zarzqdzanie strategiczne
Bibliografia
Ansoff H.J., Zarzqdzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.
Chandler A.D., Strategy and Structure. MITPress, Cambridge 1972.
Colombo J.J., Werther W.B., jr., Strategie Career Coaching for an Uncertain World, „Busi-
ness Horizons" 2003, nr 4.
Devanna M., Fombrun C., Tichy N., Human Resources Management: A Strategie Perspec-
tive, „Organizational Dynamics", Winter 1981.
Hawkins P., Ten Steps to a Coaching Culture, „Business Source Complete'', 2008, nr 6.
Judge W.Q., CowełlJ., The Brave New World ofExecutive Coaching, „Business Horizons"
1997, nr 4.
Król H., Proces szkolenia pracowników, [w:] Zarzqdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapitału ludzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Na-
ukowe PWN, Warszawa 2006.
Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarzqdzanie od podstaw. Podręcznik akademicki, Wy-
dawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
Oleksyn T., Zarzqdzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kra-
ków 2006.
Parsloe E., Coaching i mentoring, Petit, Warszawa 1998.
Popper M., Lipshitz R., Coaching on Leadership, „Leadership and Organization Develop-
mental Journal" 1992, nr 7.
Ulrich D., Coaching for Results, „Business Strategy Series" 2008, nr 3.
Wright P., Introduction: Strategie Human Resources Management Research in the 21 •1
Century, „Human Resources Management Review" 1998, nr 3.
Wright P., McMahan G., Theoretical Perspective for Strategie Human Resources Manage-
ment, „Journal of Management" 1992, nr 18.
Rozdział 3
Coaching jako wsparcie procesu
adaptacji pracowników awansowanych
na stanowiska kierownicze
Agnieszka Flis
Zazwyczaj wygląda to tak: w firmie pojawia się wakat na stanowisku kierow-
niczym. Menedżerowie liniowi wraz z. pracownikami działu personalnego
wspólnie się zastanawiają, czy w organizacji jest ktoś, kogo można awansować
na wolne stanowisko, czy raczej trzeba poszukać kandydatów na otwartym
rynku pracy. Pierwszeństwo często otrzymują pracownicy firmy, czy to z po-
wodu funkcji motywacyjnej, jaką niesie awans wewnętrzny, czy też z powodów
bardziej prozaicznych, takich jak oszczędność czasu na rekrutację, a później
adaptację, oraz istotne ograniczenie kosztów.
Sama rekrutacja wewnętrzna wygląda już różnie. Praktykowane są sforma-
lizowane, transparentne procedury otwartego konkursu wewnętrznego skiero-
wanego do szerokiego grona pracowników. Zdarza się również, że wskazuje się
i wybiera jedynego kandydata. W pierwszym przypadku wszyscy pracownicy
otrzymują szczegółowe informacje o wymaganiach dotyczących kwalifikacji
właściwego kandydata na poszukiwane stanowisko. Ponadto przekazuje się
szczegóły dotyczące samego procesu selekcji i przebiegu konkursu. W efekcie
wszyscy kandydaci podlegają tym samym regułom i tej samej procedurze. Co-
raz częściej o opinię o kandydatach proszeni się konsultanci zewnętrzni. Na
zlecenie firmy przeprowadzają oni audyty personalne pod kątem kompetencji
istotnych z punktu widzenia danego stanowiska i jego miejsca w strukturze.
Audyt przybiera najczęściej kształt jednodniowych sesji Assessment Center.
Podczas takich sesji badane są kluczowe dla stanowiska kompetencje, z sil-
nym akcentem na identyfikację potencjału menedżerskiego. Po zakończeniu
procesu oceny konsultanci spotykają się z uczestnikami Assessment Center
i omawiają wyniki opisane w raportach indywidualnych.
Powyższa procedura nie jest niestety regułą. Bywa i tak, że awans nastę­
puje po bardzo ograniczonej selekcji lub w ogóle bez zaplanowanego pro-
cesu oceny kompetencji. Awansuje się pracownika bez jakiejkolwiek analizy
jego potencjału liderskiego, jedynie na bazie dotychczasowych sukcesów na
samodzielnym stanowisku. Dlaczego tak się dzieje? Przyczyniają się do tego
trzy podstawowe przekonania i nawyki zarządcze w firmach:
1. Wybór wydaje się oczywisty („Mamy tylko jednego sensownego kandy-
data wewnętrznego, więc się na niego decydujemy").
 56 3. Coaching jako wsparcie procesu adaptacji...
2. Decydentom towarzyszy poczucie, że znają bardzo dobrze awansowanego
pracownika i na tej podstawie mogą o nim wiele powiedzieć („Pracuje
z nami od lat, więc wiemy, co sobą reprezentuje").
3. Decydenci uruchamiają magiczne myślenie, że pracownik sobie poradzi,
ponieważ doskonale radził sobie wcześniej, a to właśnie jest przyczyną
jego awansu („Był świetnym, samodzielnym specjalistą; jest inteligentny
i zaangażowany, więc na pewno sobie poradzi").
To, co się dzieje w konsekwencji takich szeroko rozpowszechnionych
w organizacjach praktyk, możemy obserwować w niemal każdej firmie. Awan-
sowany pracownik jest pozostawiany samemu sobie i „rzucony na głębokie
wody" oraz skazany „na uczenie się na własnych błędach", za które w tym
wypadku płaci nie tylko on sam, ale także inni.
W dalszej części rozdziału zanalizuję sytuację menedżera-nowicjusza,
a następnie w kolejnej części - skuteczne i jednocześnie niedrogie sposoby
ułatwienia mu objęcia całkowicie dla niego nowej roli zawodowej i społecz­
neJ.
PRZYKŁAD~------------~------------------------------~
Team leader w firmie produkcyjnej
W związku z pojawieniem się wakatu na stanowisku team leadera w małym zespole
liczącym dziesięciu operatorów awansowany został pracownik najstarszy stażem,
wyróżniający się odpowiedzialnością i fachowością. Wybór wydawał się tym bardziej
uzasadniony, że awansowany operator nie tylko dobrze sobie radził z rozwiązywa­
niem problemów technicznych, ale był również akceptowany przez zespół. Można
było nawet zaryzykować stwierdzenie, że był lubiany przez kolegów za swoją pro-
stolinijność i poczucie humoru. Wybór i decyzja zapadły wyłącznie na podstawie
wewnętrznej analizy umiejętności kandydata dokonanej przez kierownika zmiany
i kierownika wydziału. Dział personalny był zaangażowany jedynie w sformalizo-
wanie decyzji o awansie.
Ponieważ w ciągu ostatnich kilku lat w firmie zdarzało się kilkakrotnie, że awan-
sowany team leader zastępował poprzedniego, uznano, iż zna on dobrze zakres
pracy i wdrożono go dość pobieżnie. I to przede wszystkim w kwestie zawodowe,
związane z nowymi obowiązkami (raportowanie, rozdzielanie zadań, utrzymanie
wskaźników i tym podobne). Wdrożenie nie obejmowało żadnych kwestii związa­
nych z zarządzaniem ludźmi.
Na skutki nie trzeba było czekać zbyt długo. Już po kilku tygodniach okazało się,
że kierowany przez nowego team leadera· zespół nie pracuje efektywnie. Problemy
pojawiają się przy podstawowych obowiązkach kierowniczych, związanych z roz-
dzielaniem zadań i egzekwowaniem ich wykonania. Wynikały one z nieumiejętności
przyjęcia postawy lidera i zbudowania nowych relacji z byłymi kolegami. Zespół
komentował polecenia nowego przełożonego jako objaw wywyższania się (,~oda
sodowa uderzyła mu do głowy"), ignorował jego decyzje i zalecenia, w pracy grupy
Sytuacja nowego menedżera 57
widoczne było rozprężenie, co miało bezpośredni wpływ na jej efektywność. Prze-
łożeni, dostrzegając problem, przeprowadzali z team leaderem kolejne rozmowy
o słabej skuteczności („Musisz być twardszy") i udzielali wątpliwego wsparcia przy
użyciu własnego autorytetu („Pójdziemy razem do zespołu i ja im powiem, że mają cię
słuchać").Na skutek tych działań sytuacja poprawiała się jednak na bardzo krótko,
a sam team leader popadał w coraz większą desperację. Miał poczucie, że wiele stracił
(„dobrych kolegów i fajną pracę") na rzecz tylko trochę większego wynagrodzenia.
Po sześciu miesiącach ponawiania prób rozwiązania problemu team leader został
zdegradowany i przeniesiony do innego zakładu firmy na stanowisko operatora.
Pytanie: czy kandydat wewnętrzny na stanowisko team leadera był nieodpo-
wiedni, ponieważ nie posiadał wystarczająco rozwiniętych predyspozycji kierow-
niczych, czy też firma nie pomogła mu właściwie przygotować się do nowej roli
zawodowej? ·
Sytuacja nowego menedżera
Samoocena i poczucie pewności w nowej roli zawodowej
Zacznijmy od sprawy podstawowej: co dla nowego kierownika oznacza
awans? Zapewne poczucie docenienia przez firrn:ę, nieco połechtaną próżność,
większe pieniądze i prestiż, ale także większą odpowiedzialność i najczęściej
większe, a w każdym razie inne niż dotychczasowe, obowiązki.
W swojej piętnastoletniej praktyce konsultanta HR byłam świadkiem
tylko dwóch sytuacji, w których propozycja awansu pionowego spotkała się
z odmową ze strony pracownika. Pewnie nie są to jedyne przykłady w Polsce,
ale tak czy inaczej nie można powiedzieć, że jest wielu pracowników, którzy
po obiektywnej analizie własnych możliwości i aspiracji potrafią odsunąć od
siebie pokusę awansu. Nawet jeśli wiedzą, że zarządzanie innymi nie leży
w ich naturze, trudno im nie przyjąć propozycji, która wiąże się z atrakcyj-
nymi apanażami, zarówno materialnymi, jak i społecznymi. Najczęściej więc
zakładają, że „jakoś to będzie", przecież „każdy wytrawny menedżer był
kiedyś w takiej samej sytuacji", a w końcu „nie święci garnki lepią".
Paradoksalnie - osoby bardziej świadome swoich umiejętności i kompe-
tencji odczuwają większy dyskomfort, a nawet lęk w tym pierwszym okresie
pracy w nowej roli. Zdają sobie bowiem sprawę z dużej rozbieżności pomię­
dzy własnymi umiejętnościami i doświadczeniem życiowym a wymaganiami
związanymi z rolą menedżera, którą mają spełniać (ocenianie, motywowanie,
dyscyplinowanie, uzgadnianie celów, zapobieganie konfliktom i rozwiązy­
wanie ich, przekazywanie trudnych decyzji, zarządzanie zespołem w sytuacji
 ''.58 3. Coaching jako wsparcie procesu adaptacji...
zmiany i wiele, wieldnnych). Paradoksalnie też te obawy bardziej świado­
mych własnych umiejętności świeżo ·awansowanych pracowników dają im
impuls do rozwoju i do zajęcia'właściwej postawy wobec niekończącego się
dylematu menedzerów: zadania kontra ludzie.
Dużo gorszą sytuacją dla firmy jest awansowanie osoby, która w ogóle
opisanych dylematów i obaw nie przeżywa. Niestety, w mojej opinii takich
kierowników jest bardzo wielu. Nie tylko nie analizują oni własnych kompe-
tencji i postaw, ale też narzędzia i techniki zarządzania ludźmi, jeśli w ogóle
są im znane, marginalizują jako zewnętrzne, niepotrzebne i niekonieczne do
stosowania w codziennej pracy. Tacy kierownicy koncentrują się na zadaniach ·-
i procesie, kompletnie ignorując fakt, że zarówno zadania, jak i proces są
dziełem podwładnych i współpracowników, o których trzeba w odpowiedni
sposób zadbać.
Odbiór decyzji o awansie przez pracowników firmy
Chciałabym teraz zwrócić uwagę na dwie ważne kwestie związane z awansa-
mi. Pier.vsza z nich dotyczy sytuacji opisanej powyżej, w której organizacja
nie prowadzi otwartej procedury rekrutacji wewnętrznej i opiera się na
jednym, wyznaczonym kandydacie. W firmach często dochodzi w związku
z tym do nieprzyjemnych w skutkach sytuacji, kiedy pozostali pracownicy
zatrudnieni w organizacji zaczynają domniemywać, że wybór kandydata
wewnętrznego był podyktowany powodami innymi niż profesjonalne. Niefor-
malnie rozchodzą się wtedy opinie, że „za awansem ktoś stał", „awansowany
pracownik miał mocne plecy", a „dział personalny jest podporządkowany
wiadomo komu" i tym samym awans odbierany jako nieprofesjonalny. Na-
wet jeśli w tego rodzaju plotkach nie ma odrobiny prawdy, opinie takie dla
pracowników stają się faktami i mają tendencję do bardzo długiego życia
w organizacji. Przejawia się to na przykład tym, że kolejne działania podej-
mowane w kontekście awansowanej osoby są komentowane obszernie jako
potwierdzenie, że poparcie „wiadomo kogo" nie skończyło się na awansie,
ale miało znaczenie przy np. rozdzielaniu zadań, premiowaniu, przyznaniu
nowego samochodu czy innych przywilejów. Jest to też sytuacja bardzo
niekomfortowa dla samego awansowanego pracownika, gdyż samodzielnie
musi on walczyć o pozycję osoby, która faktycznie zasłużyła na awans dzięki
swojemu profesjonalizmowi.
Drugą kwestią jest powstawanie przy okazji awansów wewnętrznych
niepokojów lub wręcz konfliktów w zespołach. Zdarza się tak przede wszyst-
· kim wtedy, gdy osoba awansowana budzi kontrowersyjne uczucia w zespole
- nie jest lubiana lub szanowana przez zespół, pracownicy nie widzą więc
uzasadnienia dla decyzji o zmianie jej statusu. Kolejnym powodem powstania
Sytuacja nowego menedżera 59
negatywnej atmosfery wokół decyzji personalnych jest sytuacja, gdy inny
pracownik lub pracownicy ubiegali się nieskutecznie o awans i trudno im się
pogodzić z porażką. Jeśli nikt nie zadbał o uzasadnienie decyzji, udzielenie
pomocy w ułożeniu nowych relacji, pomiędzy „wygranym" i „przegranym"
pojawiają się rzeczywiste problemy. Często efektem tych zaniedbań staje się
bardziej lub mniej otwarta wrogość okazana zwycięskiemu konkurentowi.
Zazwyczaj nie kończy się na animozjach pomiędzy „wygranym" i „przegra-
nym", ale spór przenosi się na cały zespół, w którym obie strony szukają
sojuszników dla swoich stanowisk.
Relacje z nowym przełożonym, podwładnymi i współpra­
cownikami
Kolejną istotną dla awansowanego pracownika sprawą są zmiany, jakie nastę­
pują w jego relacjach społecznych wewnątrz organizacji, i to we wszystkich
kierunkach. Nowe relacje będą dotyczyć zarówno przełożonego, podwład­
nych, jak i współpracowników (na równoległych obecnie stanowiskach
kierowniczych oraz współpracujących specjalistów). To, który kierunek
w zmianach relacji okaże się najtrudniejszy, jest sprawą bardzo indywidualną
i zależy oczywiście od wewnętrznej sytuacji społecznej. Najistotniejsze wy-
dają się relacje z podwładnymi, zależne zwłaszcza od tego, czy są to osoby
będące uprzednio kolegami z zespołu, czy też nigdy wcześniej bezpośrednio
nie pracowali oni z nowym szefem jako koledzy.
Chleb codzienny kierownika, czyli zarządzanie zespołem
Jeśli popatrzymy na rolę menedżera w całej złożoności, to dostrzeżemy,
że głównym problemem kierowników jest umiejętne łączenie zarządzania
wynikami z zarządzaniem ludźmi. Przeprowadzając setki szkoleń menedżer­
skich, stale obserwuję silną koncentrację na tym pierwszym zadaniu, przy
jednoczesnej nieumiejętności elastycznego łączenia go z funkcją kierowania
(ocenianie, motywowanie, dyscyplinowanie, uzgadnianie i monitorowanie
realizacji celów, zapobieganie konfliktom i rozwiązywanie ich, zarządzanie
zmianą etc.). Największym problemem obserwowanych menedżerów jest
trudność zauważenia narzędzi zarządzania ludźmi i wykorzystywania ich
w poprawianiu wyników czy stymulowaniu innowacyjności. Typowym przy-
kładem jest tutaj traktowanie ocen okresowych jako zewnętrznego „narzędzia
udręczenia ciężko pracującego menedżera" zamiast całkowicie naturalnego
narzędzia do ustalania zasad i standardów działania oraz dawania feedbacku
i wspierania rozwoju pracownika. Powszechne opinie na temat ocen okre-
60 3. Coaching jako wsparcie procesu adaptacji...
sowych sprowadzają się do narzekań („Nie dość, że nie mam na nic czasu,
to jeszcze muszę go tracić na rozmowę z pracownikiem"). To, czy zależność
„ wyniki - pracownik" nowy kierownik zrozumie już w pierwszych dniach
pracy, ma ogromne znaczenie dla jego podwładnych i jego dalszego rozwoju
jako .kierującego poczynaniami innych .. Im później, tym trudniej zmieniać
utrwalone postawy, przekonania i sposoby zachowań.
Jak pomóc nowym menedżerom?
Najpewniejszym, najszybszym i w gruncie rzeczy najmniej kosztownym
sposobem udzielenia wsparcia nowemu kierownikowi jest kilkudniowy
coaching. Minimalnym czasem coachingu dla początkujących kierowników
są dwie sesje półdniowe. Optymalnym - cztero-pięciodniowy cykl spotkań
uzupełnionych realizacją tzw. zadań domowych oraz bieżącym kontaktem
z coachem.
Sam przebieg coachingu zależy oczywiście od wielu czynników, takich
jak m.in.:
• czas, jakim dysponujemy,
• umiejętności wyjściowe, jakie prezentuje uczestnik,
• stan wiedzy coacha o uczestniku,
• potrzeby związane z celami krótko~ i długoterminowymi dla stanowi-
ska,
• trudności generowane przez zespół, przełożonego i innych współpra­
cowników,
• stopień złożoności zadań, jakie uczestnik ma nadzorować,
• ogólna sytuacja firmy wpływająca na stabilność lub zmienność warunków
pracy.
Poniżej postaram się zaprezentować modelowy zakres współpracy, przy
założeniu średniego czasu na coaching wynoszącego trzy-cztery dni.
Kontrakt
Na początek, jak w każdym klasycznym coachingu, obie strony zawierają
kontrakt - uzgadniają obszar tematów, problemów, które będą poruszane,
ustalają kryteria powodzenia, na których bazie będzie można określić poziom
skuteczności wsparcia. Rozstrzygane są również kwestie techniczne dotyczące
Główna część procesu coachingu 61
harmonogramu sesji i możliwości angażowania uczestnika w realizację zadań
domowych, raportowania po zakończeniu sesji (ilość i zakres informacji,
którą można. przekazać działowi personalnemu oraz przełożonemu jako
podsumowanie sesji bez naruszania zasady poufności). Czasami w tej części
uczestniczy również przełożony nowego kierownika i/lub przedstawiciel działu
personalnego. W zależności od sytuacji i poziomu otwartości w organizacji
w rozmowach biorą udział wszystkie zainteresowane strony lub spotkanie
z coachem odbywa się osobno, przed właściwym kontraktem z uczestnikiem
coachingu. Bywa tak zwłaszcza wtedy, gdy coachowi przekazywane są wy-
tyczne wymagające szczególnej dyskrecji (sytuacja i plany firmy, informacje
od działu personalnego na temat osobowości i stylu pracy przełożonego
uczestnika i wynikających z tego problemów etc.).
Główna część procesu coachingu
W części zasadnicżej
procesu coachingu najczęściej wyodrębnia się następu­
jące grupy problemów:
• Pogłębianie samowiedzy. W tej części analizuje się wraz z uczestnikiem
różne aspekty związane z funkcjonowaniem zawodowym i społecznym,
takie jak np.:
- cechy osobowości i ich wpływ na działanie w sytuacjach zawodo-
wych, ·
- odbiór zachowań i postaw przez otoczenie oraz stopień rozbieżności
pomiędzy intencjami uczestnika a ich percepcją u współpracowników,
podwładnych czy przełożonego,
motywacja do pracy i ogólne aspiracje zawodowe,
aktualne wyobrażenia uczestnika na temat zarządzania ludźmi,
możliwości wykorzystania posiadanych już doświadczeń życiowych
i zawodowych,
- zakres zmian i doskonalenia, jakie chce przeprowadzić uczestnik.
Jest to część niezwykle istotna, gdyż bardzo mało osób ma przemyślane
i zdiagnozowane te czynniki, a to one w bezpośredni sposób wpływają na
sposób i skuteczność działania. Ten etap może przybrać postać pełnego
audytu personalnego lub być jego namiastką. Ograniczony, przybiera
formę samooceny poprzedzonej analizą własną uczestnika i omówie-
niem jej wyników z prowadzącym coaching. W wypadku gdy coach jest
psychologiem (może wykonywać testy psychologiczne wykorzystywane
w konsultingu) i/lub ma doświadczenie w przeprowadzaniu badań pre-
dyspozycji zawodowych np. metodą Assessment/Development Center,
uczestnik ma szanse otrzymać bardzo szczegółową, zobiektywizowaną
 62 3. Coaching jako wsparcie procesu adaptacji...
informację o sobie w kontekście oceny kompetencji i predyspozycji kie-
rowniczych. Sytuacja, w której coach posiada jednocześnie kompetencje
do oceny predyspozycji zawodowych, jest bardzo komfortowa. Przepro-
wadzając badanie, coach poznaje uczestnika podczas audytu personalnego,
mając okazję obserwować go w trakcie całodziennych sesji Assessment
Center w różnorakich zadaniach. Z pozoru może się to również wydać
przeciwwskazaniem - wszak udział w Assessment Center jest przeżyciem
stresującym, więc i sam coach-audytor może się uczestnikowi skojarzyć
negatywnie. Jeśli jednak posiada on właściwe umiejętności, ten negatywny
aspekt pozostanie pozorny. Realna korzyść zostanie osiągnięta - coach
rozpoczyna pracę z uczestnikiem z dużym zasobem wiedzy o jego funk-
cjonowaniu, co będzie procentować podczas całego kontaktu.
• Diagnoza relacji wewnętrznych i zewnętrznych oraz poszukiwanie sku-
tecznych sposobów współpracy. W tej części szczegółowo analizuje
się relacje uczestnika z wszystkim grupami pracowników i ewentualnie
grupami klientów czy dostawców. Analiza powinna dotyczyć sytuacji
awansowanego pracownika w kontekście konkretnych osób - przełożo­
nego, podwładnych, współpracowników czy osób z zewnątrz organiza-
cji. Diagnoza odbywa się zarówno pod kątem cech osobowościowych,
motywacyjnych i poziomu fachowości, jak i tego, jakie konsekwencje
dla współpracy niosą te charakterystyki. Analiza potrzebna jest do za-
projektowania i przećwiczenia sposobów radzenia sobie z potencjalnymi
trudnościami, które mogą powstać we współpracy z poszczególnymi
osobami. W tej części omawiane są ewentualne problemy z negatywny-
mi postawami pojedynczych pracowników lub zespołów wobec awansu
oraz z przeformułowaniem zasad współpracy w nowej dla uczestnika roli
zawodowej.
PRZYKŁAD~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Relacje z podwładnymi
Uczestnikiem coachingu był menedżer awansowany na stanowisko kierownika
działu logistyki zarządzającego pracą kilkuosobowego zespołu. Awans był wynikiem
przeprowadzenia konkursu wewnętrznego, w którym wzięły udział dwie osoby -
koledzy z działu. Do części diagnostycznej zaangażowano konsultantów z firmy
doradztwa personalnego, którzy przeprowadzili indywidualny Assessment Center
na podstawie kompetencji wyznaczonych przez organizację. Na podstawie wyników
Assessment Center oraz oceny merytorycznej przedstawicieli firmy awansowano
właśnie uczestnika coachingu.
Sesje rozwojowe rozpoczęły się po trzech miesiącach od faktycznego objęcia
przez menedżera nowego stanowiska. Jak się okazało, oprócz ogólnej potrzeby
Główna część procesu coachingu 63
zwiększenia jego wiedzy i umiejętności kierowniczych, palącym problemem był
otwarty konflikt z byłym kolegą - konkurentem podczas konkursu wewnętrznego.
Sytuacja była trudna, gdyż w ciągu tych trzech miesięcy nastąpiło wiele wydarzeń,
które powodowały utrwalanie negatywnych postaw obu stron. Konflikt rozszerzył
się na cały zespół. Nieawansowany podwładny wobec innych jego członków otwarcie
kwestionował decyzje i sposób zarządzania zespołem, dyskredytował umiejętności
uczestnika coachingu. Uczestnik reagował inicjowaniem rozmów w cztery oczy
(nieskutecznych) i coraz bardziej nerwowymi zachowaniami. Zespół czuł się zagu-
biony i pracował w coraz mniej komfortowych emocjonalnie warunkach. Sytuacja
wewnętrzna zespołu zaczynała być widoczna również dla osób spoza działu.
W tej sytuacji dokonaliśmy z uczestnikiem przeglądu postaw i możliwych po-
wodów takiego zachowania kontestującego podwładnego oraz jego kolegów z ze-
społu. Przyjrzeliśmy się szczegółowo zarówno sposobom codziennej komunikacji
i zarządzania pracą, jak i sposobom radzenia sobie z sytuacjami trudnymi genero-
wanymi przez oponenta. Ta diagnoza pozwoliła ustalić, co w sposobie zachowania,
a w szczególności w formie komunikacji sprawiało, że dotychczasowe interwencje
były tak mało skuteczne. Na tej podstawie ćwiczyliśmy w szeregu symulacji nowe
sposoby działania w różnych wariantach rozwoju sytuacji. Sporo uwagi poświę­
ciliśmy zmianie negatywnej postawy uczestnika wobec oponenta i analizie samej
sytuacji. Zmiana nastawienia do podwładnego na pozytywne i zrozumienie jego
punktu widzenia oraz dostrzeżenie umiejętności, jakie może on wnosić do zespołu,
stały się punktem zwrotnym w budowaniu nowej strategii działania. Strategia ta
obejmowała również komunikację z całym zespołem.
• Pierwsze miesiące pracy. Ta część obejmuje zaplanowanie i przećwicze­
nie zachowań i wypowiedzi awansowanego pracownika w pierwszych
dniach i tygodniach pracy. Dotyczy to zarówno spotkań zespołowych,
jak i kontaktów indywidualnych. Jest to bardzo potrzebna i nastawiona
na konkretne działania część procesu coachingu. Uczestnik przygotowuje
swoje wypowiedzi i zachowania, tak aby zespół, współpracownicy i nowy
przełożony otrzymali od niego komplet istotnych informacji, na których
uczestnik chce zbudować zasady współdziałania. Większości osób nie
sprawia trudności przygotowanie i zaprezentowanie części dotyczącej
zasad, wymagań, planów w zakresie merytorycznym. Sprawnie omawiają
kwestie zawodowe, ta część wymaga więc nielicznych sugestii uzupeł­
niających. Dużo trudniejszy jest dla uczestników etap, w którym, mają
przedstawić własne oczekiwania i zasady współpracy odnoszące się do ich
osobistych preferencji. Po części wynika to z deficytu samowiedzy, a po
części z braku rozbudowanego aparatu pojęciowego określającego owe
preferencje. Jest to niestety szerszy problem edukacyjny. W toku nauki,
czy to w szkole średniej, czy już na studiach, ewidentnie brakuje wiedzy
psychologicznej i socjologicznej pozwalającej łatwiej poruszać się w sferze
 64 3. Coaching jako wsparcie procesu adaptacji...
·· relacji społecznych. Powoduje to, że wysokiej klasy specjaliści z różnych
dziedzin, dysponujący ogromną wiedzą zawodową, mają ograniczoną
refleksję na temat samych siebie i nie potrafią analizować własnych
umiejętności i preferencji na poziomie głębszym niż stwierdzenie, że od
innych „oczekują punktualności, dyspozycyjności i rzetelności". Trudno
im sprecyzować, jakie cechy, zachowania i postawy innych ludzi dobrze
· współgrają z ich osobistymi preferencjami i prowadzą do efektywnej
współpracy. Podczas coachingu, na bazie wcześniejszej analizy, uczestnicy
mają okazję do lepszego zrozumienia własnego funkcjonowania - a w tej
części także mówienia o nim. Uczestnik ćwiczy bowiem sposób komu-
nikowania innym tego, jak łatwiej i skuteczniej z nim współpracować.
Nieco upraszczając, można wskazać, że w pierwszych kontaktach z nowym
zespołem uczestnik stara się odpowiedzieć na pytania:
- jakie ogólne zachowania, postawy i umiejętności są przez niego ak-
ceptowane, jakie zachowania będą przez niego oceniane jako bardzo
dobre czy wręcz wybitne,
- jakie ogólne postawy, zachowania i umiejętności są nieakceptowane
i będą źródłem negatywnych opinii i decyzji,
jaki poziom dystansu w relacjach jest dla niego naturalny i oczekiwany,
czego oczekuje w zakresie innowacyjności,
czego oczekuje w sytuacjach pojawienia się trudności,
- czego oczekuje w sytuacji pojawienia się plotek, napięć czy konfliktu,
- na jaką formę pomocy z jego strony może liczyć zespół,
w jaki sposób będą ustalane, monitorowane i rozliczane cele czy zadania,
a co za tym idzie - jaki stopień samodzielności przekazuje podwład­
nym.
Przygotowanie spotkań indywidualnych i zespołowych jest łatwiejsze, jeśli
w firmie funkcjonuje sensowny system kompetencji czy ocen okresowych.
Uczestnikowi łatwiej ustrukturyzować swoje oczekiwania, jeśli może
się posłużyć opisanymi kompetencjami firmy, łącząc własne preferencje
z oczekiwaniami organizacji. Jeśli takiego systemu nie ma, uczestnik
wraz z coachem tworzą niejako indywidualny system kompetencji ocze-
kiwanych, który potem służy uczestnikowi do pracy z zespołem. Jest on
bowiem omówionym już na początku współpracy systemem zasad dają­
cym się naturalnie wykorzystać w ocenianiu, przekazywaniu informacji
zwrotnych i rozwijaniu podległych pracowników.
• Wiedza z zakresu zarządzania zespołem. W tej części następuje omówie-
nie i przećwiczenie umiejętności na bazie pozyskanej wiedzy z zakresu
motywowania, dyscyplinowania, ustalania i monitorowania celów, po-
budzania innowacyjności, zarządzania konfliktem, wprowadzania zmian,
komunikacji etc. Jeśli awansowany pracownik nie ma wiedzy teoretycznej
Zadania domowe i follow up w procesie coachingu 65
np. ze studiów, należy wybrać najważniejsze zagadnienia do omówienia
i przećwiczenia. Ponieważ na gruntowne studia zarządzania ludźmi nie
ma czasu, konieczna jest rezygnacja z części zagadnień lub powierzchowne
ich potraktowanie. Warto sprawić, aby decyzja o tym, co staje się meritum
dyskusji, a co zostaje odłożone, była świadomym wyborem uczestnika.
Warto również zaplanować sposoby uzupełnienia wiedzy w trakcie lub
po zakończeniu coachingu.
W tej części dobrze sprawdza się wykorzystywanie różnego rodzaju
narzędzi do samoanaliz. Dzięki temu uczestnik nie tylko poznaje teorie
i ogólne mechanizmy, np. motywowania, ale dopasowuje je do własnych
wyobrażeń i preferencji. Nowa wiedza w łatwiejszy sposób dobudowuje
się do indywidualnego systemu poznawczego uczestnika. Omawiając na
przykład sposób funkcjonowania zespołu, problemy i korzyści wynikają­
ce z różnorodności ról i postaw jego członków, dobrze jest posłużyć się
testem badającym role według teorii Belbina czy zastosować test Insights
obrazujący również relacje zespołowe. Oprócz wykorzystania kolejnej
okazji do pogłębiania samowiedzy uczestnicy poszerzają swoją wiedzę
o innych, w naturalny sposób wykorzystując ją w praktyce.
Zadania domowe i follow up w procesie
coachingu
Pomiędzy sesjami coachingowymi uczestnik powinien otrzymywać do reali-
zacji zadania wynikające z przebiegu i treści spotkań oraz aktualnej sytuacji,
w której się znajduje. Zadania domowe mogą również obejmować lekturę
literatury na tematy związane z zarządzaniem i refleksję nad tym, jak wiedzę
tę można spożytkować w praktyce.
Uczestnicy po zakończeniu sesji coachingowych chętnie korzystają jeszcze
ze zdalnego wsparcia (telefon, poczta elektroniczna). Oczywiście należy uwa-
żać, aby nie uzależnić uczestnika od pomocy coacha. Z mojego doświadczenia
wynika, że uczestnicy nie nadużywają tej formy pomocy, lecz bardzo cenią
sobie taką możliwość wsparcia osoby życzliwej, a niezależnej.
Bardzo dobrym pomysłem wydaje się przeprowadzanie sesji typu follow
up po upływie kilku miesięcy od zakończenia sesji coachingowych. Pod-
czas sesji przypominających uczestnik ma okazję powrócić do problemów
omawianych wcześniej, podsumować, które z wypróbowanych przez niego
sposobów działania się sprawdziły, a które nie i dlaczego. W ciągu kilku
miesięcy pracy z zespołem pojawiają się nowe okoliczności i sytuacje oraz
refleksje wynikające z pozyskanego doświadczenia. Nie zawsze nowi kie-
66 3. Coaching jako wsparcie procesu adaptacji...
rownicy znajdują czas i samodyscyplinę, aby z odpowiednim dystansem się
im przyjrzeć. Sesje follow up dają możliwość utrwalenia właściwych postaw
oraz wypracowania nowych umiejętności i sposobów podejścia, skutecznych
wobec pojawiających się wyzwań.
PRZYKŁAD~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-
Sesja follow up
Jeden z uczestników coachingu ukierunkowanego na przygotowanie do objęcia
funkcji kierowniczej przejawiał obawę, że będzie miał problem z rozmawianiem
z pracownikami w sytuacjach konfliktu czy nieporozumienia. Twierdził, że osobiście
bardzo rzadko uczestniczył w tego typu sytuacjach i oczywiście nie w charakterze
osoby zarządzającej konfliktem. Ponieważ uważał, że jest mało prawdopodobne,
aby w przyszłości musiał angażować się w tego typu sytuacje, z umiarkowanym
zaangażowaniem uczestniczył w części coachingu poświęconej konfliktowi. Znał
jedynie mechanizmy związane z konfliktem w zespole i przećwiczył podstawowe
sposoby interwencji menedżerskiej.
Po czterech miesiącach od zakończenia sesji spotkaliśmy się ponownie na sesji
follow up. Podczas omawiania aktualnej sytuacji uczestnika coachingu okazało się,
że palącym problemem stał się dla niego właśnie konflikt. Dotyczył on napięć po-
między nowo zatrudnionymi a starszymi stażem pracownikami w zespole. Powróci-
liśmy więc do omawianych wcześniej mechanizmów konfliktu - przekładając teorię
na zaistniałą sytuację oraz omawiając zastosowane sposoby i przyczyny ich większej
lqb mniejszej skuteczności. Na bazie rzeczywistej sytuacji poszerzyliśmy wachlarz
możliwych działań i reakcji, ćwicząc ich praktyczne zastosowanie w symulacjach.
Sesja follow up nie tylko utrwaliła wiedzę, ale poszerzyła umiejętności poprzez ich
natychmiastowe zastosowanie w bieżącym zarządzaniu zespołem.
Awans wewnętrzny jest bardzo dobrym sposobem na pozyskanie nowych
menedżerów. Opisem trudności w pierwszej części rozdziału nie chciałam
nikogo zniechęcać do tej formy rekrutacji i motywacji pracowników. Prag-
nęłam jedynie zwrócić uwagę na powyżej opisane mechanizmy i podkreślić
potrzebę zadbania o właściwe wprowadzenie nowego kierownika. Warto rów-
nież pamiętać, że im lepsze kompetencje menedżerskie będzie miał wybrany
pracownik, tym szybciej i łatwiej będzie sprawnie wykonywał swoje zadania.
W związku z tym konieczna wydaje się weryfikacja nie tylko kompetencji
zawodowych, ale i posiadanego potencjału menedżerskiego przed podjędem
decyzji o awansie. Na podstawie tych danych warto nie tylko podejmować
decyzje personalne, ale również planować szczegółowy zakres coachingu,
koncentrujący się na wsparciu menedżera debiutującego w roli szefa. Wy-
dane w ten sposób pieniądze z całą pewnością zwrócą się w postaci większej
skuteczności, zarówno społecznej, jak i zadaniowej, nowego· kierownika.
Rozdział 4
Kompetencje profesjonalnego. coacha
Dominika Kukiełka-Pucher
Skuteczny coach - kluczowe kompetencje
Nic nie daje takiej satysfakcji coachowi jak możliwość obserwowania pozytyw-
nych efektów swojej pracy, towarzyszenie klientowi w fazie rozwoju - gdy ten
„rośnie w oczach" i zmienia jakość swojego życia zawodowego lub prywatnego.
„Rośnie" dlatego, że znajduje swój sposób na życie, na pracę, który jest zgodny
z tym, czego pragnie i co jest zbudowane na ważnych dla niego wartościach.
Siła coachingu polega na tym, że coach nie próbuje „naprawiać" czy „uzdra-
wiać" klienta, czyli zmieniać go według własnego uznania, lecz pomaga mu
znaleźć własne rozwiązania. Praca coacha obejmuje zasadniczo:
• uruchomienie potencjału, wiedzy i kompetencji klienta,
• zarząd~anie czasem i pracą zarówno w trakcie sesji, jak i całego procesu
coachingu,
• określenie potrzeb rozwojowych - pomaganie w ustalaniu celów uczenia
się i w planowaniu działań, ·
• towarzyszenie klientowi, przeprowadzenie go przez cały cykl uczenia
(pomaganie w określaniu problemów, stawianie wyzwań, wspieranie
procesów oceny - określanie postępów, wzmacnianie motywacji, prze-
kazywanie informacji zwrotnych).
Coach przede wszystkim powinien być coachem, co oznacza, że nie musi
być ekspertem w danej dziedzinie - czasem mogłoby to wręcz przeszkadzać.
Wyjątek stanowią sytuacje, kiedy np. menedżer wykorzystuje elementy pracy
coacha w swojej współpracy z podwładnymi.
Niezależnie od różnic w podejściu do tematu prezentowanym przez
poszczególne szkoły coachingu wyłania się ogólna grupa kompetencji po-
trzebnych do \vykonywania tego typu pracy. Poniżej krótko omówione
zostaną główne kompetencje coacha. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że
podstawą efektywności pracy coacha jest jego ciągły rozwój i zdobywanie
jak największej liczby doświadczeń z klientami. Aspektom rozwoju własnego
będzie poświęcony ostatni podrozdział.
 68 4. Kompetencje profesjonalnego coacha
Kompetencje można rozpatrywać na trzech poziomach. Pierwszy obejmuje
wiedzę~ ·drugi- umiejętności, trzeci zaś postawy (Kossowska i Sołtysińska
2002, s. 14).
Zakres wiedzy potrzebnej coachowi
Przede wszystkim potrzebna jest świadomość, czym jest coaching, jakie są
etapy i narzędzia pracy w procesie coachingu. Istotna jest znajomość różnic
między coachingiem a innymi formami pracy, zwłaszcza takimi jak konsul-
ting, mentoring i psychoterapia. Niezbędne jest zrozumienie roli coacha
oraz specyfiki relacji coach - klient. Nieodzowne są wiadomości o naturze
rozwoju osób dorosłych (optymalne warunki nauki dorosłych). Oczywiście
w zależności od tego, jakiego rodzaju wykształceniem dysponuje coach i ja-
kie szkolenia ukończył, może on odmiennie patrzeć na techniki i narzędzia.
Istnieją różne modele coachingu, ale rozumienie tego, czym jest coaching
w większości liczących się szkół coachingu jest wspólne. Zagadnieniom tym
poświęcono wiele fragmentów niniejszej książki. Świadomość budowana
jest także w trakcie zdobywania doświadczenia przez coacha i wnikliwego
analizowania efektów własnej pracy.
Umiejętności ważne w pracy coacha
Umiejętności komunikacyjne ·
(aktywne słuchanie, formułowanie i zadawanie pytań)
Umiejętność aktywnego słuchania
Uogólniając, sednem słuchania jest przede wszystkim prawdziwe zaintereso-
wanie tym, co mówi rozmówca, usłyszenie i „zobaczenie" klienta, zauważenie
między innymi, jakie wartości są dla niego ważne, co go blokuje w działaniu,
na przykład w kierowaniu podwładnymi, czy klient ma poczucie, że jego
cele są realizowane itd. Jest to możliwe, jeśli coach potrafi skupić uwagę na
kliencie i spojrzeć na to, „co się dzieje", z ogólnej perspektywy. Podstawą
umiejętnego słuchania jest też wiara w to, że to klient wie, co jest dla niego
najlepsze, że docieramy do jego rozwiązań, uwolnieni od potrzeby dawa-
nia rad i porównywania sytuacji klienta do swojej własnej. Po!rzebna jest
otwartość na to, co dzieje się w nim i wokół niego. Można powiedzieć, że
Umiejętności ważne w pracy coacha 69
nie ma aktywnego słuchania bez postawy zaciekawienia i szczerego zaan-
gażowania coacha w pracę z klientem. Oczywiście każdy coach powinien
posiadać umiejętność skutecznego komunikowania się, zarówno werbalnego,
jak i niewerbalnego, w podstawowym wymiarze, o czym można przeczytać
w wielu dostępnych publikacjach czy dowiedzieć się podczas licznie ofero-
wanych szkoleń. Poniżej zostaną omówione te aspekty komunikacji, które
mają szczególne, krytyczne znaczenie w procesie coachingu.
Poziomy słuchania
W coachingu przydatna jest świadomość trzech poziomów słuchania (Whit-
worth i in. 2007, s. 34-40) i umiejętność znalezienia się na tych poziomach,
które są potrzebne w przebiegu procesu.
Poziom 1. Słuchanie wewnętrzne, skupione na naszych własnych my-
ślach, sądach, emocjach, na naszym wewnętrznym głosie. W coachingu jest
to poziom właściwy dla klienta. Wyraża się myślami typu: „Czy to jest dla
mnie rzeczywiście ważne?", „Jakie to ma dla mnie znaczenie?", „Jakie mam
możliwości wyboru w tej sytuacji?", „Cieszę się z mojej decyzji".
Poziom 2. Mocne skupienie na kliencie, koncentracja na jego słowach,
emocjach, tym, co jest dla niego ważne, wyczuwanie niuansów w słowach
lub przekazach niewerbalnych. Osoba, która słucha na tym poziomie, jest
całkowicie skupiona na rozmówcy i nie zauważa tego, co dzieje się wokół
(można zaobserwować ten poziom słuchania, patrząc na zakochanych). Coach
powinien umieć słuchać na tym poziomie.
Poziom 3. Coach ma świadomość nie tylko tego, co się dzieje w umy-
śle klienta, ale także i tego, co się dzieje wokół i jest wyczuwalne różnymi
zmysłami. To świadomość, co się słyszy, widzi, czuje. To słuchanie także
tego, co podpowiada nam intuicja. To świadomość tego, „co jest w słowach
i między słowami" (energii, nastroju, atmosfery). Coach potrafi na tym
poziomie „usłyszeć" własną intuicję. Coach, który słucha na tym poziomie,
potrafi zadać klientowi bardzo dobre pytania. Pytania, które często decydują
o zmianie spojrzenia na sytuacje i sprawy, dając początek trwałej zmianie -
transformacji klienta w obszarze, którego dotyczy coaching.
Prawdziwa umiejętność słuchania to zatem umiejętność słuchania na
poziomie 3. Jest to sytuacja idealna, z reguły coach w procesie rozwoju
osiąga ten poziom coraz częściej. Poziom 1 jest zarezerwowany dla klienta,
jednakże także coachowi, zwłaszcza na etapie początkowych doświadczeń
z coachingiem, zdarza się znaleźć na tym poziomie, gdy wpada w pułapkę
wątpliwości typu: „Jakie pytanie mam teraz zadać?", „Czy wszystko robię
dobrze?", „To pytanie było bezsensowne", „Szkoda, że nie nagrywam tej
sesji, jest rewelacyjna... ".
Przy omawianiu umiejętności słuchania na szczególną uwagę zasługuje
zagadnienie „słuchania" przez coacha własnej intuicji. Intuicja jest definiowana
 70 4. Kompetencje profesjonalnego coacha
przez słownik psychologii (Reber 2002, s. 279) jako „sposób rozumienia lub
poznania, który można scharakteryzować jako bezpośredni i natychmiasto-
wy, nieoparty na świadomym rozumowaniu". Intuicja jest reakcją coacha na
subtelne sygnały odbierane w sposób nieświadomy w tym, co mówi i jak się
zachowuje klient. To informacja, co coach widzi i czuje odnośnie do sytuacji
klienta. Umiejętność słuchania intuicji jest zagłuszana przez racjonalne myśle­
nie oceniające, czy coś jest prawdą, czy nie. W przypadku coachingu sztuka
polega na otwarciu na to, co coachowi podpowiada jego intuicja, i zaufaniu
temu oraz na mówieniu tego głośno podczas sesji bez oceniania, czy jest to
właściwa diagnoza sytuacji. Coach mówi bez wartościowania, czy ma rację
- klient sam to oceni i powie, czy intuicja coacha jest trafna (Whitworth i in.
2007, s. 570). Przykład dialogu:
Coach: Moja. intuicja mówi mi (mam poczucie), że jest coś jeszcze, co ha-
a
muje cię w otwartej komunikacji z twoim zespołem. eśli to prawda, coach
otworzy nową przestrzeń w obszarze, który do tej pory nie wyszedł na światło
dzienne i jednocześnie hamował rozwój klienta w danej dziedzinie).
Odpowiedź klientki: Hmm ... nie wiem ... Może mam takie poczucie, że mój
poprzednik nigdy do końca nie odkrywał kart przed zespołem, był szanowany.
Obawiam się, że- zostanę źle odebrana, że ludzie już do tego się przyzwyczaili
i może nie będq mnie szanować, może będq mojq otwartość odbierać jako
słabość, takq kobieca przypadłość. Geśli intuicja coacha jest błędna, klient
po prostu zaprzeczy).
Odzwierciedlanie stanów emocjonalnych klienta
To umiejętność odzwierciedlania stanu klienta, jego słów, zachowania, stanu
emocjonalnego poprzez odniesienie się do jego nastroju, dostosowanie się
do rozmówcy: ,~idzę, że jesteś zły... ", „Czuję, że to jest dla ciebie ważne ... ",
„Czuję, że jesteś zadowolony". Daje to klientowi poczucie bycia słucha­
nym, a coachowi - potwierdzenie zrozumienia stanu klienta. Istotne jest
też zwracanie uwagi na komunikację niewerbalną uczącego się - jego ton
głosu, wyraz twarzy, postawę, oddychanie, ruch. Coach subtelnie próbuje
dopasować się do rytmu uczącego się, staje się jego lustrem. W ten sposób
stwarza możliwość pokazania, że go rozumie, otwierając go tym samym na
proces uczenia _się.
Klaryfikacja
Klaryfikacja to zaawansowana forma aktywnego słuchania. Polega na umie-
jętności podsumowania wypowiedzi klienta, wydobycia z jego wypowiedzi
tego, o czym w istocie mówi. Pozwala na rozjaśnienie sytuacji, o której mówi
klient, uporządkowanie jej w chwili, kiedy klient nie może dostrzec pewnych
Umiejętności ważne w pracy coacha 71
spraw. Coach mówi to, co słyszy i widzi: „To, co słyszę w tej wypowiedzi,
to ... Czy to prawda?". Próbuje własnymi słowami zinterpretować wypowiedź
klienta (Whitworth i in. 2007, s. 42).
Umiejętność zadawania dobrych (trafnych) pytań
W procesie uczenia się zadawanie pytań uczącemu się ma kilka zadań. Pytania
są sposobem dotarcia do celów, do istoty sprawy, wskazywaniem kierunku,
modelowaniem zmian, pozwalają też ustalić relację, która jest korzystna dla
rozwoju uczącego się.
W coachingu nieodzownym narzędziem pracy są pytania, zwłaszcza tzw.
mocne pytania (powerful questions). Są to pytania, które pobudzają i angażują
do działania, refleksji, kreatywności, spojrzenia w przyszłość, odkrywania
tego, co jest dla klienta naprawdę ważne, co jest istotą danego problemu czy
sprawy (Whitworth i in. 2007, s. 76-79). Na przykład:
Co tak naprawdę chcesz osiqgnqć?
Co jest dla ciebie najważniejsze w danej sprawie, sytuacji?
Co dalej?
Jak zaczniesz?
Jakie sq koszty zmiany tego zachowania? Jakie sq dla ciebie koszty tej sytuacji?
O czym powinieneś koniecznie pamiętać?
Źródło umiejętności zadawania takich pytań tkwi w zdolności słuchania,
podążania za tokiem myślenia i emocjami osoby uczącej się, koncentrowania
się na niej, w ciekawości u .osoby, która je zadaje. Umiejętność zadawania
dobrych pytań to między innymi:
1. Stosowanie pytań otwartych zamiast zamkniętych, np.: „Jak to wpłynęło
na twoją pracę?" zamiast pytania „ Czy zauważyłeś, że to negatywnie
wpłynęło na twoją pracę?".
2. Stosowanie pytań nieosądzających, np.:. „Jakie masz możliwości, jeśli to
się stanie?" zamiast pytania osądzającego „Czy uważasz, że powinieneś
to zrobić?".
3. Poddanie się intuicji, ciekawości i otwartości na klienta zamiast szukania
jednego najlepszego pytania, które zmieni go natychmiast. Jest to częsty
b!ąd początkujących coachów, który sprowadza ich na poziom 1 słucha­
ma.
4. Unikanie pytań typu „Dlaczego?". Sprowadzają one klienta na poziom
usprawiedliwiania się. Coach umiejętnie stosujący pytania zamiast spy-
tać: „Dlaczego nie powiedziałeś mu o tym?" spyta: „Co chciałbyś mu
powiedzieć?".
----""""--~~~~~~--.......,~-""';;;]
 72 4. Kompetencje profesjonalnego coacha Umiejętności ważne w pracy coacha 73

5. Dobre pytania nie mogą mieć źródła w opiniach coacha i próbie dawania bardzo często spontanicznie reaguje uwagą: „Dobre pytanie". Nierzadko też
rad. Początkujący coach często ulega pokusie zadawania pytań, które moc sprawczą mają pytania najprostsze, które mogłyby się wydawać niepo-
w istocie są ukrytymi radami, np.: „Czy możesz przedstawić pracowni- trzebne czy wręcz śmiesznie lub naiwne. Dla zrozumienia tego potrzebna
kom korzyści z wprowadzenia twoich zarządzeń dotyczących podziału jest umiejętność wyjścia z roli eksperta i bycie po prostu zainteresowanym,
pracy?". Coach powinien unikać pytań zaczynających się od „ Czy nie skoncentrowanym na kliencie słuchaczem.
możesz„.?", „Czy nie powinieneś ... ?", „Czy mógłbyś.„?". Tak bowiem Ważne jest, aby wiedzieć, jakie są rodzaje pytań i w jakim celu można je
często zaczyna się ukryta rada (Stoltzfus 2008, s. 12-16). zastosować (tabela 4.2), jednak wielkim błędem jest używanie ich w sposób
mechaniczny.
Moment, kiedy coach zaczyna zadawać mocne pytania, to chwila, w której
uwolni się od przymusu dawania rad, myślenia, jakie rozwiązanie byłoby dla
/. .. ,_. Tabela 4.2. Rodzaje pytań i cel ich stosowania
klienta najlepsze. Jest to niewątpliwie wyzwanie ze względu na stereotypowe
postrzeganie osoby kompetentnej jako takiej, która „ma rozwiązanie" i szybko Typ pytania Przykład Cel zastosowania pytania

...
dochodzi do właściwej odpowiedzi. Mocne pytania mają ograniczyć możli­ Otwarte Kto? Gdzie? Co? Kiedy? Jak? zachęcenie do rozmowy
wość zbierania nadmiernej ilości informacji i doprowadzić do uzyskania od Który? Dlaczego? głębsze zastanowienie
klienta odpowiedzi oddających istotę problemu (tabela 4.1). Wyjaśnij„.
Powiedz mi... .. swobodniejsze myślenie
dojście do szczegółów

Tabela 4.1. Zbieranie informacji a coaching Jestem ciekaw... Porozmawiaj ze

mną o„. . dotarcie do istoty problemu
przemyślenie

Zbieranie informacji Coaching Zamknięte lub Czy jesteś.„? . poszukiwanie odpowiedzi

Coach: Co chcesz dzisiaj przedyskutować?
Klient: Mam problem z moim przełożonym
Coach: Na czym chcesz się dzisiaj skupić?
Klient: Mam problem z moim przełożonym
zawężające Czy zrobiłeś „.?
Czy to było„.? . "tak" lub „nie"
wybór między dwiema możli-
w pracy.
Coach: Jakiego rodzaju problem?
w pracy.
Coach: Co powoduje, że to jest tak ważne
Czy możesz„.?
. w ościami
sprawdzanie tożsamości
Klient: Mój przełożony za moimi plecami
akceptuje różne sprawy, o które proszą moi
dla ciebie?
Klient: Czuję się „podkopywany" przez
•
. wyjaśnianie wątpliwości
sprawdzanie, czy osoba ma
ugruntowaną opinię na dany
podwładni.
Coach: Podaj mi przykład.
Klient: Wczoraj Małgorzata poszła do niego
niego.
Coach: Na podstawie czego tak sqdzisz?
Klient: On podpisuje zgody na prośby pod-
. temat
pragnienie, by osoba podjęła
określone działania

..
i poprosiła, aby podpisał zgodę na kurs, legajqcych mi pracowników.
który chce rozpoczqć na poczqtku przy- Pytania sugerujące Tak więc mówisz, że... podsumowanie
Coach: Czego chciałbyś w tej sytuacji?
potwierdzanie informacji
szłego miesiqca. On to zrobił, choć to leży
w zakresie moich obowiqzków.
Coach: Jaki to jest kurs? .
Klient: Chciałbym, aby moja pozycja była
respektowana. Pytania zwiercia-
dlane
Czyli chodzi o to, że„.?
Wspominałeś, że jest.„, czy mo-
.. uzyskanie wyjaśnień
potwierdzenie, że rozumiesz
Klient: Zarządzanie projektami wspólfinan- żesz wyjaśnić, o co ci chodziło? wypowiedź, zachęcenie do
sowanymi przez Unię Europejskq. mówienia
Źródło: M. Bench, Career Coaching: an Insider's Guide, wyd. II, High Flight Press, Wilsonville 2008. Pytania wzbudzają- Co by było, gdyby... ? • wymyślenie nowych, niety-

Nie ma zamkniętego katalogu dobrych pytań, ponieważ każdy klient

ce kreatywność Co by było, gdybyś dysponował
nieograniczonymi środkami? .
powych rozwiązań
tworzenie hipotez
Dlaczego by nie„.? • poszukiwanie i kreowanie

...
jest inny, każdy rozpoczyna coaching z innymi celami. Niemniej istnieją Jak inaczej można by to zrobić... ? nowych rozwiązań
pewne pytania ogólnie się sprawdzające w coachingu jako mocne pytania, Do czego to jest podobne? szukanie innych dróg wyjścia
Jak inaczej możemy to zrobić? pokonywanie przeszkód
jak te wymienione powyżej. Umiejętność zadawania dobrych pytań nie po- Jakie inne możliwości jeszcze facylitacja
lega jednak na wyuczeniu się na pamięć takich, które są wskazywane (np. tutaj istniejq?
w podręcznikach) jako efektywne, lecz - jak już wcześniej podkreślałam - ma Co się stanie, jeśli zrobimy to
swoje źródło w postawie ciekawości. Na pytanie, które „ma moc", klient tak, a nie zrobimy tego tak?
 74 4. Kompetencje profesjonalnego coacha Umiejętności ważne w pracy coacha 75

Typ pytania Przykład Cel zastosowania pytania kontakt z klientem, kiedy z jakichś względów utraci się go w trakcie sesji
Pytania budujące
(Whitworth i in. 2007, s. 105-106). Konieczne jest regulowanie intensywności
jak się czułeś, kiedy to się stało? • koncentracja na pozytywnych
świadomość jak twoim zdaniem wyglqdałoby pomysłach dotyczących przy-
pracy i jej organizacja dostosowana do własnego, najbardziej skutecznego
to, gdybyś zrobił to inaczej? szłych działań rytmu. Pożądane jest też unikanie przejmowania odpowiedzialności tam,
• zaangazowanie w przyszłe gdzie jest ona przypisana klientowi, oraz niewchodzenie w sprawy przeszło­
działania ści klienta. Nabycie opisywanej tu umiejętności wymaga przede wszystkim
uświadomienia sobie, co przeszkadza w koncentracji, i jej ćwiczenia. Dla
Pytania uzasadnia- Czy możesz mi pomóc lepiej wyjaśnienie
jące
• postaw, przy- opanowania tego niezbędna jest praktyka, czyli praca z klientami oraz własny
zrozumieć twoje wyjaśnienie, czyn, uczuć
formułujqc to inaczej? coaching - doświadczenie coachingu w roli klienta.
iród/o: opracowanie własne

Umiejętność budowania relacji coach - klient

Umiejętność zadawania pytań to także taktyka i odpowiedni sposób ich
zadawania. Wskazane jest stosowanie pytań prostych zamiast wielokrotnie
złożonych oraz unikanie zbyt szybkiego tempa w zadawaniu pytań. Klientowi
zabraknie przestrzeni do zastanowienia się, jeśli zarzucimy go dużą liczbą
pytań. Coach powinien być cierpliwy, gdy klient się zastanawia, nie przerywać
milczenia, zadając następne pytania.
Umiejętność zarządzania sobą i pracą w trakcie sesji
Umiejętność ta oznacza przede wszystkim bycie „tu i teraz", od trzymania
się ustalonego czasu trwania sesji po koncentrację na realizacji celów klienta.
Oznacza skupienie uwagi na kliencie, odcięcie się od swoich opinii i osądów,
bycie „niezapisaną kartą". Coach zarządzający sobą, pomimo niesprzyjających
warunków zewnętrznych, potrafi wznieść się ponad te okoliczności, zdystan-
sować i przeprowadzić sesję, koncentrując się z pełnym zaangażowaniem na
kliencie. Zwłaszcza że życie jest nieprzewidywalne i zawsze zdarzy się coś,
jakaś okoliczność, która może bardzo absorbować uwagę coacha - niedo-
kończone zadanie, problemy prywatne itp. Coach powinien być ponad to
wszystko. Ważna jest umiejętność skupiania uwagi na tym, co istotne i na
tym, na co ma się wpływ, umiejętność wykonywania swojej pracy i szybkiego
odzyskiwania równowagi (Carson 2008, s. 58). Zarządzanie sobą związane
jest także z wykraczaniem poza własne problemy i liczeniem sił na zamiary
oraz gotowością do „odpuszczenia" i przełożenia sesji z klientem w sytuacji
dużego przemęczenia i stresu. Zarządzanie sobą to również umiejętność
zarządzania własnym odpoczynkiem i znalezienia swego skutecznego rytmu
pracy („jeden dzień w tygodniu bez klientów").
Duże znaczenie ma też powstrzymywanie się od wygłaszania swoich opinii
i przekonań na dany temat oraz unikanie porównań. Słuchanie na poziomie 3,
ale też elastyczne przechodzenie między poziomami, pomaga przywrócić
Umiejętność ta potrzebna jest już przy zawieraniu przez coacha i klienta kon-
traktu (głównie w jego wymiarze psychologicznym, ale także formalnym),
a następnie w budowaniu kontaktu. Polega ona na tworzeniu bezpiecznej
przestrzeni dla uczenia się, nienarzucaniu uczącemu się swojego zdania i sza-
nowaniu jego osoby, zarządzaniu odpowiedzialnością w procesie coachingu,
etycznym wzbudzaniu zaufania połączonym z wiarą w kreatywność klienta.
Temat ten został rozwinięty w rozdziale 6 niniejszej książki.
Umiejętność facylitacji i wywierania wpływu na proces
uczenia się oraz osiągania celów przez klienta
Jest to grupa wielu umiejętności, które ułatwiają uczącemu osiąganie celów,
inicjowanie zmian u klienta, budowanie zaangażowania i doprowadzanie do
brania przez niego odpowiedzialności za zmiany. Można tu wziąć pod uwagę
stosowanie różnych konkretnych narzędzi coachingowych, z których kilka
zostanie wymienionych poniżej.
W facylitacji procesu uczenia się ważna jest umiejętność doceniania sukcesu
klienta i przepracowania porażek. Buduje ona świadomość klienta dotyczącą
jego mocnych stron, pozwala mu dostrzec cały jego potencjał. Polega ona
między innymi na docenieniu skutecznych działań i pomocy w przełamywa­
niu przez uczącego się starych schematów działania. Wyraża się w uznawaniu
osiągnięć klienta w trakcie nauki, dziękowaniu mu i zauważaniu tego, co zbliża
go do założonych celów: „Brawo za asertywność! Zobacz, jak to pozytywnie
wpłynęło na efekty pracy twojego zespołu". Docenienie roli porażek klienta
również ma znaczenie, ponieważ popełnianie błędów jest formą nauki, która
najszybciej przynosi efekty. Umiejętnie wykorzystując porażkę klienta, coach
pokazuje, jakie są w niej możliwości rozwojowe, pytając klienta, co chciałby
następnym razem zmienić, co porażka mu uświadomiła, jak teraz zaplanuje

'li
 76 4. Kompetencje profesjonalnego coacha
dane działanie. Jednocześnie w takiej sytuacji coach nie pozwala klientowi,
by ten zapomniał o swoich mocnych stronach (Whitworth i in. 2007, s. 93).
Istotne jest też - mimo że klient poniósł tym razem porażkę - docenienie
tego, że podjął wyzwanie i wykonał działanie, które zaplanował. To buduje
u klienta przekonanie, że porażki są elementem nauki.
Znacząca jest też umiejętność stosowania metafor. Metafora polega na
mówieniu o problemie czy sprawie w terminach charakterystycznych dla
innej dziedziny (za pomocą aparatu pojęciowego z danej dziedziny), z ob-
szarów nietypowych dla określonego problemu (Nęcka i in. 2005, s. 88-89).
Metafora pomaga klientowi i coachowi lepiej zrozumieć trudne kwestie,
„poczuć" problem i poprzez wywołanie emocji spojrzeć na niego w niety-
powy sposób, a także wyłonić istotę sprawy i rzucić na nią nowe światło.
Coach wykorzystuje metafory w celu lepszego zrozumienia i potwierdzenia
tego, że „czuje istotę sprawy" przedstawianej przez klienta, ale także w celu
pobudzenia u niego metaforycznego myślenia.
Równie istotna jest umiejętność stawiania wyzwań przed klientem, które
przełamują jego przekonania na temat tego, co leży w zakresie jego możli­
wości i co jest on w stanie zrobić. Umiejętność ta polega na zaproponowaniu
klientowi zrobienia czegoś, co wybiega poza jego wyobrażenie o tym, co
może zrobić, a co jednocześnie uruchomi jego ukryty dotąd potencjał. Na
prawdziwe wyzwanie klient często reaguje śmiechem i niedowierzaniem, gdy
na przykład prośba coacha wygląda nastepująco: „Mam dla ciebie wyzwanie.
Skończysz tę ofertę do końca tygodnia i jeszcze wyślesz ją do pięciu innych
klientów, którzy mogą być zainteresowani tym projektem. Co ty na to?".
Oczywiście, coach musi wierzyć, że klient jest gotowy na dane wyzwanie,
a klient musi się na nie zgodzić. Klient musi mieć zaufanie do coacha i wie-
dzieć, że ten stoi po jego stronie i wierzy w niego.
Następnym ważnym elementem facylitacji rozwoju jest umiejętność
budowania zaangażowania klienta i koncentracji na jego celach. Jest ona
ściśle powiązana z umiejętnością budowania dobrej relacji coach - klient,
a także z umiejętnością ustalania celów. Przykładem wpływania na branie
odpowiedzialności przez klienta za proces uczenia się jest np. zadanie przez
facylitatora pytań w chwili podejmowania przez uczącego się decyzji o pod-
jęciu określonych działań: „Co konkretnie zamierzasz zrobić? Do kiedy to
zrobisz? Jak ja się o tym dowiem?".
Umiejętność bycia asertywnym
Asertywność umożliwia w trakcie coachingu „szczery i otwarty dialog" (Thor-
pe i Clifford 2006, s. 106). Jest to zdolność komunikowania swoich potrzeb
i pragnień przy jednoczesnym rozumieniu pragnień i potrzeb innej osoby,
Postawa coacha 77
opiera się na szacunku wobec siebie i wobec innych. Asertywny coach ma
poczucie własnej wartości, pozytywne nastawienie do innych, potrafi osiągać
kompromisy, wie, gdzie leży jego odpowiedzialność za proces coachingu.
Jest pewny siebie i jednocześnie respektuje prawa swojego klienta. Potrafi
bezpośrednio powiedzieć mu trudne rzeczy, kiedy widzi, że ten . w jakimś
miejscu sam siebie oszukuje, jego rozwój zatrzymał się albo nie· bierze on
odpowiedzialności za efekty coachingu, lecz jednocześnie wspiera jego po-
czucie wartości i motywuje go. Czasem sytuacja wymaga powiedzenia wprost
klientowi, że oszukuje sam siebie: „Zaprzepaszczasz swój talent", „Zdradzasz
własne wartości", „Przypomnij sobie, co jest dla ciebie ważne". Budowanie
poczucia własnej wartości jest jednym z celów coachingu bez względu na to,
czego proces dotyczy. Asertywność pomaga coachowi powstrzymać odchodze-
nie przez klienta od ważnych dla procesu coachingu wątków, a tym samym
oddalanie się od założonych celów. Jeśli klient ma skłonność do gadulstwa
lub odchodzi z jakichś przyczyn od tematu, asertywny coach potrafi mu
przerwać, pytając wprost, jaka płynie konkluzja z tego, co mówi.
Postawa coacha
W świetle wyżej przedstawionych uwag łatwo można się zorientować, że
podstawowe znaczenie ma postawa coacha wobec klienta i swojej pracy.
Elementy pożądanej postawy coacha to:
Ciekawość. Prowadzi ona coacha do poszukiwania odpowiedzi „w klien-
cie", bez forsowania własnej odpowiedzi na pytanie. Przejawia się w nieprzy-
wiązywaniu się do swoich opinii, przekonań, założeń wobec ludzi. Oznacza
świeże spojrzenie bez obciążania się zdobytą wcześniej wiedzą i przymusem
uzyskania natychmiastowej odpowiedzi. W psychologicznym rozumieniu
ciekawość to poszukiwanie nowości (Reber 2003, s. 116). Jednym ze spo-
sobów pobudzenia własnej ciekawości jest po prostu zadanie sobie pytania ·
zaczynającego się od słów: „Jestem ciekawy... " (Whitworth i in. 2007, s. 74).
Pytania mające źródło w ciekawości coacha to przeważnie tzw. mocne py-
tania, o których była wcześniej mowa. Ciekawość prowadzi do zadawania
pytań zamiast szybkiego formułowania sądów, zbierania informacji o klien-
cie, które pasują do schematów, jakie coach może mieć w umyśle na temat
najlepszych rozwiązań dla klienta. Ciekawość pozwala coachowi wspierać
klienta w odkrywariiu jego potencjału i rozwoju.
Uczciwość i autentyczność. Wszelkie działania coacha podejmowane
w stosunku do klienta powinny być zgodne z etyką i standardami zawodo-
wymi; często stosowane w angielskich opracowaniach określenie związane
z coachingiem to „integrity", co można by tłumaczyć jako „prawość".
 78 4. Kompetencje profesjonalnego coacha
Otwartość. Wyraża się ona elastycznością w myśleniu, gotowością na
zmiany oraz wiarą w możliwość zmiany u innych i u siebie. Przejawia się
także w zdecydowaniu na podjęcie ryzyka, by być z klientem w chwilach,
gdy pojawiają się· trudne emocje, gdy klient ponosi porażkę czy traci entu-
zjazm. W trakcie coachingu klient wspierany przez coacha tworzy własne
rozwiązania, odchodzi od utartych schematów działania, szuka innych dróg
wyjścia, zmienia perspektywę patrzenia na sprawę czy problem. Coach, który
pobudza kreatywność klienta w tym zakresie, sam powinien wykażywać się
otwartością przypisywaną osobom twórczym (Nęcki 2002, s. 132-133),
którą wiąże się z łatwością asymilowania nowych informacji niezależnie od
ich chwilowej przydatności, wiarygodności czy niesprzeczności z informa-
cjami już posiadanymi. Otwartość stanowi warunek stosowania przez coacha
w pracy różnych technik kreatywnego myślenia, takich jak metafory, analogie
czy burze mózgów.
Szacunek dla klienta, dla jego odrębności, podmiotowości, przejawiany
w najdrobniejszych zachowaniach, takich jak np. respektowanie osobistej
przestrzeni klienta i nieprzekraczanie granic jego sfery intymnej. Jeśli nie
traktuje się klienta jako wartościowego człowieka, z pełną akceptacją dla
jego doświadczeń i szacunkiem dla potrzeb, trudno stworzyć mu warunki
do rozwoju, do których należy relacja oparta na bezpośredniej i szczerej
komunikacji. Podstawą szacunku jest umiejętność „bezwarunkowego pozy-
tywnego nastawienia" (Rogers 2002). Podejście to znajduje wyraz na przy-
kład w pytaniu klienta o zgodę na różnego rodzaju ingerencje w rodzaju:
„Czy mogę ci powiedzieć, co słyszę, gdy o tym inówisz?", „Czy możemy
wstać z foteli i przejść w inne miejsce w tym pokoju?". Coach powinien
wykazywać szacunek również dla innych osób oraz być wolny od uprzedzeń
i stereotypów.
Wiara w potencjał i kreatywność klienta. Chodzi przede wszystkim
o wiarę, że osoba ta rzeczywiście może się zmienić i rozwinąć. Musi to być
prawdziwe przeświadczenie, że klient zna najlepsze dla siebie rozwiązania,
a coach tylko pomaga mu do nich dotrzeć. W przeciwnym razie bardzo szybko
coach będzie narzucał klientowi swoje pomysły, interpretacje sytuacji, będzie
patrzył na klienta jak na kogoś, kogo trzeba „naprawić". Rozpoczynając
pracę z klientem, dobrze jest zadać sobie pytanie: czy rzeczywiście wierzę
w tego człowieka?.
Pełne, prawdziwe i trwałe zaangażowanie w pracę z klientem od chwili
przyjęcia roli coacha aż do zakończenia procesu coachingu.
Sytuacje trudne w trakcie procesu coachingu a kompetencje coacha 79
Sytuacje trudne w trakcie procesu coachingu
a kompetencje coacha
Sytuacje trudne mogą mieć różnego rodzaju charakter. Może to być: źle zdefi-
niowany kontrakt, nieangażowanie się klienta w proces rozwoju, „utknięcie",
czyli sytuacja, kiedy klient zwątpi w swoje możliwości, pojawienie się silnych
emocji u klienta, takich jak strach, frustracja, złość, ból, nierealizowanie
przez klienta zaplanowanych działań w trakcie sesji lub unikanie istotnych
dla niego tematów. Poniżej zostaną omówione dwie z nich w kontekście
umiejętności i postawy coacha.
Radzenie sobie z trudnymi emocjami klienta
W coachingu, zwłaszcza nakierowanym na głęboką zmianę, intensywne
emocje pojawiają się bardzo często, od radości po rozpacz i płacz. Żadna
forma coachingu nie jest wolna od emocji, także tych intensywnych, ponieważ
w każdym przypadku mamy do czynienia z człowiekiem, który „przynosi na
sesję" cały swój świat zawodowy i prywatny oraz to, jak na niego reaguje.
Coach powinien zdawać sobie sprawę z tego, że intensywne emocje zawsze
przekazują pewne informacje o kliencie, o tym, w jakim momencie rozwoju
obecnie się znajduje, co się z nim aktualnie dzieje i jak to odbiera, jak reaguje
na zmiany, czy to, co się dzieje, jest zgodne z jego wolą, czy też nie.
Bycie z klientem w takich chwilach jest poważnym wyzwaniem dla
coacha, ale zarazem dobrze poprowadzonemu klientowi przejście przez taki
moment w końcowym rezultacie pomoże w zmianie i budowaniu nowych
kompetencji i nawyków, ułatwi mu transformację. Umiejętności, które są
pomocne w takim momencie, to przede wszystkim umiejętność słuchania
na poziomie 3, klaryfikacja, a także umiejętność wykorzystania metafor,
postawa otwartości i bycie autentycznym. Radzenie sobie z tego typu sy-
tuacjami jest niezwykle istotne, ponieważ przeważnie klient, który w nich
się znajdzie, powinien przeżyć te emocje. Zlekceważenie lub niezauważenie
tego spowoduje, że klient nie będzie mógł działać, gdyż emocje pojawiły się
w odpowiedzi na coś, co jest elementem rozwoju tej osoby. Można użyć tu
analogii do przejedzenia i problemów z niestrawnością - dopóki nie oczyścimy
swojego organizmu z tokąyn, nie ma mowy o dobrym samopoczuciu i chęci
do działania. W takim wypadku coach, korzystając ze swoich umiejętności,
może przykładowo (Bench 2008, s. 188-189): ·
• Skupić się na „byciu z klientem" zamiast starać się „zrobić coś" z jego
emocjami, od razu przechodząc do działania czy ustalania planu działa­
ma.
" ' . ·~
 80 4. Kompetencje profesjonalnego coacha
• Okazać zrozumienie poprzez tzw. odzwierciedlenie stanu klienta, jego
słów,
zachowania, stanu emocjonalnego: ,~idzę, że jesteś zły„.", ,~idzę
że jesteś poruszony, gdy to mówisz, masz łzy w oczach ... " „Słyszę, że twój
oddech jest bardzo szybki.„ ". Daje to klientowi poczucie bycia słuchanym
i zrozumienia jego stanu przez coacha.
• Zachęcać klienta, by „poszedł głębiej w daną emocję", zwłaszcza jeśli .
ma on tendencje do negowania swoich stanów emocjonalnych, poprzez
zadanie odpowiednich pytań w rodzaju: „Co może się stać, jeśli to zro-
bisz?", „Czego najbardziej się obawiasz?".
Przykładem sytuacji trudnej jest także nierealizowanie przez klienta dzia-
łań, które zaplanował w trakcie sesji. Coach zaangażowany i zainteresowany,
wykorzystując swoje umiejętności komunikacyjne, umiejętność facylitacji
i wywierania wpływu oraz asertywność, potrafi klienta pozytywnie skon-
frontować z trudną sytuacją. Przede wszystkim powinien ją zauważyć i nie
próbować ignorować. Winien powiedzieć klientowi wprost, co zaobserwował:
„Zauważyłem, że nie realizujesz zaplanowanych przez siebie działań". Jedno-
cześnie nie powinien rezygnować ze spytania klienta, co ten zaobserwował
w związku z sytuacją i czy jest coś, co go powstrzymuje przed wykonywaniem
zamierzonych działań. Coach może zapytać: „J ak mogę ci pomoc, byś wziął
odpowiedzialność za podjęcie tych działań? Wyobraź sobie, że dalej nie
realizujesz zaplanowanych zamierzeń - jak twoje życie będzie wyglądało za
rok? Czy zgadzasz się na taki stan rzeczy?" (Bench 2008, s. 200).
Stawanie się coachem - rozwijanie umiejętności
i poszukiwanie własnego stylu prowadzenia
coachingu
Na rynku istnieją różne szkoły i organizacje certyfikujące coachów. Analiza
ich założeń, podejścia i propozycji pozwala na wyróżnienie w procesie sta-
wania się coachem co najmniej pięciu najczęściej powtarzających się elemen-
tów. Wszędzie centralne miejsce bezspornie zajmuje praktyka, a dalej jako
niezbędne elementy wskazuje się ukończenie szkoły coachingu, superwizję
oraz rozwój własnej samoświadomości i wypracowanie własnego stylu
prowadzenia coachingu.
Wydaje się, że istotne jest poznanie przez coacha szerokiej gamy podejść,
tak aby wybór sposobu pracy z klientem wynikał przede wszystkim z tego,
czego potrzeba klientowi, a nie z określonego podejścia, do którego coach
jest przywiązany. Niezbędna jest też świadomość, że efektywnym coachem nie
Stawanie się coachem - rozwijanie umiejętności... 81
można się stać po jednym krótkim szkoleniu czy kursie, gdyż jest to proces
ciągłego podnoszenia kompetencji.
Szkoła coachingu
Ucżenie się coachingu to praktykowanie, a nie debatowanie na ten temat.
Dokonując analizy założeń i programu danej szkoły coachingu (zarówno pod
kątem wyboru szkoły dla coacha, jak i wyboru już „wyszkolonego" coacha),
warto zwrócić uwagę na odpowiednią {jak największą) ilość interaktywnej
pracy w trakcie szkolenia. Istotną sprawą przy wyborze szkoły coachingu
jest sprawdzenie, czy dysponuje ona rekomendacjami uznanej organizacji,
jasno określającej zasady etyczne pracy coacha. Kluczowe dla oceny jest też
ustalenie, czy przyznanie certyfikatu coacha wiąże się z koniecznością zdania
egzaminu praktycznego, a także - co wydaje się nie mniej ważne - zrealizo-
wania określonej liczby godzin pracy z klientami oraz z podleganiem przez
coacha superwizji.
Doświadczenie
Zdobywanie doświadczenia, czyli praca z klientami, jest kluczową formą roz-
woju coacha. Nie należy jednak czekać z rozpoczęciem praktyki do momentu,
aż „zostanie się perfekcyjnym coachem". Efektywnym coachem można stać
się wyłącznie dzięki pracy z klientami. W przeciwnym razie nietrudno wpaść
w pułapkę dążenia do bycia ideałem, który nie popełnia błędów, a tacy, jak
wiadomo, nie istnieją. Oczywiście nie oznacza to zachęcania do „chodzenia
na skróty" i odstępowania od prezentowanych w niniejszej książce zasad
i standardów, bo to byłoby niewybaczalnym błędem.
Superwizja pracy coacha
Niezależnie od tego, jaką drogę, szkołę, organizację zrzeszającą wybierze
coach - niezaprzeczalnie superwizja powinna być wpisana w ciągły rozwój
kompetencji. Celem superwizji jest możliwość otrzymania informacji zwrotnej,
przeanalizowania efektywności sposobu pracy coacha, jego mocnych stron
i obszarów do rozwoju. Superwizja jest też narzędziem kontroli, istotnej
zwłaszcza w takiej dziedzinie jak coaching, której elementem jest wpływanie
na zachowania innej osoby. Ponieważ superwizja jest sytuacją wkroczenia
w relacje coach - klient osoby trzeciej, nie może się odbyć bez zgody klienta.
Klient musi być zapytany wcześniej o zgodę, mieć czas na zastanowienie się
i możliwość zadania pytań. Dobrą praktyką jest podpisanie przez klienta
formalnej zgody; ważne jest też poinformowanie go, co się stanie z nagra-
niem sesji. Dla czystości sytuacji powinno się obustronnie podpisać warunki
 82 4. Kompetencje profesjonalnego coacha
superwizjL Klientowi można też podać imię i nazwisko superwizora. Warto
pamiętać, że superwizorowi nie jest potrzebne imię i nazwisko klienta, któ-
rego sesję odsłuchuje.
Coaching własny
Doświadczenie bycia kliente·m w procesie coachingu jest nieocenione dla
rozwoju umiejętności coacha. Chcąc rozwijać innych, coach powinien sam
się rozwijać, mieć możliwość samorefleksji i odkrycia swojego potencjału.
Im więcej coach pracuje nad własnym rozwojem, tym bardziej jest skuteczny
w pracy z klientami.
Własny styl
Własny styl coachingu zaczyna się od zgody na bycie sobą w relacji z klien-
tem. Będąc sobą, coach prowokuje do tego samego klienta i jest dla niego
partnerem. Warto także określić, jakich klientów się szuka, z jakimi ludźmi
się chce pracować, i zadać sobie pytnia: „Co jest ważne dla mnie jako coacha,
aby być skutecznym? Jakie są moje wartości? Jak chcę pracować z klienta-
mi?" (forma, wybrane dni, czas trwania sesji itp.). Ważne jest jednak, aby
nie wiązać własnego stylu z nieetycznością. · przedstawiciela firmy finansującej proces coachingu.
Bibliografia
Bench M., Career Coaching: an Insider's Guide, wyd. II, High Flight Press, Wilsonville
2008.
Carson R., Poskramianie swojego Gremlina, Wydawnictwo Kos, Katowice 2008.
Hargrove R., Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. .
Kossowska M. Sołtysińska I., Szkolenie pracowników a rozwój organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
Nęcka E., Psychologia twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk
2002.
Nęcka E., Orzechowski J., Słabosz A., Szymura B., Trening twórczości, Gdańskie Wy-
dawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.
Reber A.S., Słownik psychologii, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2002.
Rogers C., O stawaniu się osobq: poglądy terapeuty na psychoterapię, Rebis, Poznań
2002.
Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trene;ów i mene-
dżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2006:
Stoltzfus T., Coaching Questions. A Coach's Guide to Powerful Asking Skills, Virginia
Beach 2008.
Whitworth L., Kimsey-House K., Kimsey-House H., Sandhal P., Co-active Coaching 2nd
Edition: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and, Life, Davies-
-Black Publishing, Mountain View California 2007.
Rozdział 5
Zawieranie kontraktu coachingowego
Łada Bobrowska-Drozda
Słowo „coaching" budzi emocje w polskich realiach głównie z dwóch po-
wodów: niełatwo zdefiniować jego istotę oraz brakuje jego dokładnego
polskiego odpowiednika. Poniższe rozważania nie rozstrzygną zapewne tych
wątpliwości, są jednak wyrazem moich przemyśleń i doświadczeń coachingo-
wych. Praktykuję coaching od pięciu lat. Moimi klientami najczęściej są ludzie
pracujący w biznesie. Specjalizuję się w coachingu miękkich umiejętności
menedżerskich oraz coachingu relacji interpersonalnych.
Mówiąc o osobie, która rozwija się pod wpływem działań coacha w ra-
mach ustalonych między nimi warunków, będę używała umownego okreś­
lenia „klient". Pojawi się też słowo „sponsor", które oznacza najczęściej
Coaching w swej istocie jest rozmową: kontakt między klientem a coachem
odbywa się głównie poprzez słowa. Coaching ~jest relacją: rozmowa, która
w tak znaczący sposób wpływa na człowieka, może mieć miejsce tylko wte-
dy, gdy wzajemny szacunek i zaufanie pozwalają na otwartość. Ale w sensie
organizacyjnym coaching jest też po prostu usługą. I aby mogła ona być
właściwie zrealizowana, wymaga uzgodnień między stronami. Dlatego nie-
zbędną rzeczą jest zawarcie kontraktu.
Na co umawia się coach ze swoim kli~ntem
Skoro coaching niełatwo zdefiniować, tym ważniejsze jest określenie, na
co rzeczywiście umawiają się coach i klient. Niektórzy uważają, że skoro
istotą tego działania jest rozmowa, to może ona mieć miejsce, ilekroć klient
odczuje taką potrzebę, może dotyczyć dowolnych zagadnień, które osoba
ta porusza, może odbywać się właściwie w·dowolnych warunkach, a końca
takiej relacji przewidzieć się nie da. Wielu ludziom wydaje się również, iż
coaching opiera się na założeniu, że coach powie klientowi, co ma on robić,
jak postępować, doradzi sposób rozwiązania problemu. Jeszcze inni sądzą,
że coach jest tym, który uczy, dostarcza nowej wiedzy. Skoro tak mieszają
 84 5. Zawieranie kontraktu coachingowego
się sposoby rozumienia, czym coaching jest, nic dziwnego, że wielu osobom
trudno odróżnić coaching od terapii, doradztwa, mentoringu czy szkolenia.
Praktykujący coachowie w miarę poszerzania swojej wiedzy oraz rozwoju
własnych doświadczeń dostrzegają coraz wyraźniej te różnice. Nadużyciem
byłoby jednak stwierdzenie, że prawdziwy coach nigdy nie skalał się udzie-
leniem doradczej wskazówki, wyjaśnieniem jakiegoś pojęcia nieznanego
klientowi wcześniej lub nie zapytał o trudne emocjonalne doświadczenie
z jego przeszłości. Zapewne mogło się tak zdarzyć, ale ów prawdziwy coach
zapewne miał świadomość, po co to uczynił, oraz jasność, że służy to celowi,
jaki w procesie coachingu realizuje jego klient.
Coaching jest pojęciem, które swój rodowód bierze ze sportu. W latach
siedemdziesiątych mianem coacha zaczęto nazywać trenerów w tenisie.
Potem mianem tym określano już trenerów w innych dyscyplinach. To, co
było i jest charakterystyczne w działaniu wybitnych coachów w sporcie, to
fakt, że sami nie muszą być znakomitymi zawodnikami. Potrafią natomiast
wydobyć ze swych podopiecznych ponadprzeciętne umiejętności służące
osiąganiu świetnych wyników. Inne znaczenie słowa „coaching" wiąże się
z transportem: słowo „coach" widzimy nierzadko na autokarach, które służą,
ujmując rzecz najprościej, do przewożenia ludzi. Podobną funkcję pełni usługa
coachingowa: „przeprowadza" klienta z jednego miejsca w inne.
Zbierając wszystkie powyższe elementy, można określić, czego dotyczy
kontrakt w coachingu rozumianym jako rodzaj usługi. Musimy wziąć pod
uwagę treść i formę. Mówiąc o treści usługi, mam na myśli to, co jest przed-
miotem pracy klienta i coacha w ramach procesu, w jaki sposób określony
zostanie przedmiot coachingu, jakimi metodami coach zamierza pracować,
co jest miarą osiągniętego w procesie sukcesu. Kwestia formy obejmuje
określenie, kto finansuje pracę coacha, jak proces będzie zorganizowany
w czasie, jak i przez kogo proces będzie monitorowany, jakie są zakresy od-
powiedzialności w ramach procesu - za co odpowiada coach, a za co klient
oraz sponsor procesu.
Zawieranie kontraktu organizującego przebieg każdej usługi jest zabiegiem
powszechnie uznawanym, ale wygląda odmiennie w zależności od tego, czego
ta usługa dotyczy. Większość szkół uczących coachingu za sprawę kluczową
uznaje sformułowanie celu coachingowego, który musi być celem klienta
i musi być przez niego określony. Dla wielu osób pojęcie „kontrakt" odnosi
się do samego celu coachingowego klienta. I jest to oczywiste, gdy klient jest
również sponsorem. Jeśli jednak sponsorem procesu jest firma, w której klient
pracuje, pojęcie kontraktu nabiera znaczenia szerszego i warto rozumieć je
w kontekście opisanych dalej warunków.
Cel a myślenie problemowe 85
Cel a myślenie problemowe
Można wymienić bardzo wiele sposobów rozumienia słowa „cel" .<Ma to
również konsekwencje dla zawierania kontraktu coachingowego.
W wypadku coachingu cel jest rezultatem, efektem, punktem, do którego
klient dąży. Uwaga osób współpracujących - coacha i klienta - w procesie
coachingowym jest zatem skoncentrowana na przyszłości. Przeszłość klienta
nie jest obszarem poddawanym analizie lub dzieje się to w stopniu znikomym.
Istotą procesu jest osiągnięcie celu. Wszystkie działania, które odbywają się
na tej drodze, można nazwać zadaniami. Wykonywanie ich służy temu, by
cel zrealizować. Zadania/działania są zatem kolejnymi krokami niezbędnymi
do uzyskania pożądanego rezultatu. Wydaje się to oczywiste. Każdy cel, na
poziomie ogólnym, można scharakteryzować w powyższy sposób. Różnica
między celem a zadaniem dotyczy każdej dziedziny życia. Specyfika celu
w coachingu polega jednak na tym, że dla klienta celem jest to, czego on
chce. To znaczy, że poszukuje celu własnego, pożądanego ze względu na
wewnętrzną potrzebę rozwoju. Nie o każdym celu można to powiedzieć. Na
przykład cele biznesowe - oczywiste dla osób działających w tej części.rynku
pracy - same w sobie rzadko budzą chęć ich osiągania. Co innego jednak,
jeśli popatrzymy na nie z perspektywy umiejętności potrzebnych, by im
sprostać, lub konsekwencji, jakie wyniknąć mogą z ich zrealizowania. Zasta-
nówmy się nad typowo brzmiącym celem sprzedażowym: osiągnąć konkretny
wynik finansowy w sprzedaży produktu X w ciągu najbliższego kwartału.
Chcąc go zrealizować, musimy posiadać co najmniej kilka umiejętności, nie
mówiąc o właściwej postawie i wiedzy. Te trzy elementy są składowymi po-
jęcia kompetencji. Każdą kompetencję można rozpatrywać pod względem
tych trzech elementów. Gdy mówimy o kompetencji „sprzedaż", postawa
wskaże na przykład, czy w ogóle lubimy taką formę działania, czy aby ją
wykonywać, chce nam się rano wstać z łóżka. Wiedza to nasze wyposażenie
teoretyczne: w jakim stopniu znamy się na samym procesie sprzedawania,
skądinąd bardzo złożonym, ale też co wiemy o produktach, które sprze-
dajemy (produkty bywają przedmiotami, inwestycjami czy usługami). Dla
całości obrazu potrzebne są jeszcze umiejętności sprzedaży, o których stanowi
praktyka i doświadczenie w wykonywaniu takiej działalności. W każdym
z tych obszarów może się okazać, że istnieje jakaś luka, która sprawia, że
ostateczny biznesowy cel nie zostaje osiągnięty: osoba, której ów cel dotyczy,
może po prostu nie lubić sprzedawania, bo na przykład woli uczyć czy być
księgowym; w takim wypadku luka dotyczyłaby postawy. Może być i tak,
że mało o sprzedaży wie, nie uczyła się, na czym sprzedawanie polega, albo
jej wiedza o produkcie jest zbyt ograniczona - w tym wypadku mówimy
o luce w wiedzy. Luka może też objawić się w umiejętnościach, jeśli osoba ta
 86 5. Zawieranie kontraktu coachingowego
nie ma odpowiedniego doświadczenia (albo ma niewielkie), bo mało dotąd
sprzedawała (lub bez specjalnych sukcesów), nie przetrenowała wystarczająco
specyfiki rozmowy handlowej, nie negocjowała, nie jest biegła w obsłudze
klienta, któremu coś sprzedaje. Zatem osiągnięcie celu biznesowego przez
osobę, która ma lukę w którymś z wymienionych obszarów kompetencji,
zależy od tego, w jakim stopniu osoba ta ma świadomość tej luki i co za-
mierza z nią zrobić. I tu może się okazać przydatny coaching. Może, ale nie
musi. Bo samo zdiagnozowanie luki nie oznacza, że jej „właściciel" chce ją
zniwelować. Może być jej świadomy i doskonale rozumieć, jak przekłada się
ona na małą skuteczność w osiąganiu biznesowego celu, ale nie oznacza to
jeszcze, że będzie chciał tę sytuację zmienić. Być może jego myślenie biegnie
w zupełnie inne strony: w ogóle zmienić pracę albo zmienić rodzaj sprzedaży
(np. sprzedawać inne produkty)?
Opisany przykład jest klasyczną sytuacją, w.której z powodu jakiegoś „pro-
blemu" z pracownikiem firma uważa, że coaching będzie metodą naprawy.
To znaczy, najczęściej zauważa się właśnie „problem", rzadziej dokonywana
jest diagnoza, gdzie on się znajduje, a już niesłychanie rzadko podejmowane
są próby uzyskania od takiego pracownika wiedzy o tym, jak on sam chce
swój problem rozwiązać. Tymczasem te dwa aspekty wydają się kluczowe, by
coaching okazał się skuteczny: gdzie umiejscowiona jest trudność i jak dana
osoba chce sobie z nią poradzić. Aspekty te muszą znaleźć odzwierciedlenie
w zawieraniu kontraktu coachingowego, jednak istotne jest, by „problem"
został przeformułowany na cel.
Myślenie problemowe koncentruje się na tym, co jest złe, co nie funkcjo-
nuje prawidłowo. Ten rodzaj myślenia o sobie czyni z nas ofiary: pozostajemy
we władzy niemożności, bezsilni wobec niezidentyfikowanych sił zewnętrz­
nych, które nie wiadomo, czy okażą nam pomoc, byśmy tego problemu mogli
się pozbyć. Zamiana myślenia problemowego na określenie celu coachingu
polega na wzięciu odpowiedzialności za to, że sami będziemy mieć wpływ
na znalezienie drogi wyjścia z trudności oraz osiągnięcie celu. Okazuje się
wówczas, iż cel nie tylko „rozwiązał problem", ale sprawił, że znaleźliśmy
się przynajmniej o jeden krok dalej. Używając pewnego porównania: autokar
z napisem „coach" przewiózł nas w nowe miejsce. To my sami ów auto-
kar wybraliśmy, nazwaliśmy miejsce przeznaczenia w tej podróży, a w czasie
jej trwania określaliśmy trasę przejazdu. Natomiast kierowca autokaru, czyli
coach, posłużył się swymi umiejętnościami, by podróż przebiegała bezpiecz-
nie, ale konsekwentnie prowadziła do celu.
Dla ilustracji, czym jest identyfikacja osoby z celem, podam pewien
przykład. Menedżer na jednym z najwyższych stanowisk w firmie był ty-
powany do awansu. Jako jeden z warunków postawiono mu rozwinięcie
pewnej kompetencji w ramach aktualnie zajmowanego stanowiska. Klient,
przystępując do coachingu, potwierdzał zrozumienie oczekiwań swych
Kto jest klientem coacha 87
zwierzchników. Jednak na początku procesu zaczął bardzo intensywnie
realizować swój ukryty cel: było nim przygotowanie własnej wizji pracy
na stanowisku, do którego aspirował. Wkrótce, po dwóch sesjach, jego
zwierzchnik zorientował się, że klient nie realizuje oczekiwań przedstawio-
nych na wstępie, w ramach budowania kontraktu, i zgłosił to coachowi.
Rozmowa coacha z klientem na temat możliwości uzgodnienia jego celu
w konfrontacji z oczekiwaniami zwierzchnika zaowocowała niewątpliwie
wyjaśnieniem sytuacji dla klienta, ale też jego obrażeniem się, gdy uznał,
że awans wcale nie jest przesądzony. Na kolejnych dwóch sesjach klient
demonstrował postawę wyczekującą: milczał, przyglądał się coachowi,
zdawkowo odpowiadał na pytania. Wówczas coach zadał klientowi pytanie,
czym chce się dalej zajmować w tym procesie. Konsternacja klienta przeja-
wiła się w stwierdzeniu: „No, to przecież pan jest coachem!". Odpowiedź
coacha: „Tak, ale cel należy do pana, nie do mnie" podziałała jak kubeł
zimnej wody. Dalej sprawy przebiegały szybko. Klient przeformułował cel
na taki, który łączył oczekiwania firmy z jego obecnymi kompetencjami
i zrealizował go z powodzeniem w ciągu sześciu tygodni.
Kto jest klientem coacha
Usługa coachingu często jest kupowana dla konkretnego pracownika. Wów-
czas firmę reprezentuje pracownik działu personalnego albo zwierzchnik
osoby, która ma uczestniczyć w procesie. Mają oni udział w decyzji o zakupie
usługi, dlatego można ich nazwać sponsorami. Jednak decydujący głos na
temat tego, kto będzie coachem, powinien mieć klient. To, co jest funda-
mentem relacji coachingowej - zaufanie, szacunek i otwartość - będzie miało
miejsce (lub nie) między tymi dwiema osobami. Tylko klient jest w stanie
zdecydować, czy potrafi zaufać konkretnemu coachowi. Aby proces przebiegał
efektywnie, coach też musi przejawiać w stosunku do kandydata na klienta
zaufanie, szacunek i otwartość. Jeśli na przykład wątpi w etyczność jego
postępowania, powinien się zastanowić, czy nie będzie to ograniczało relacji.
Gdy nie ma przeszkód w sferze wartości, oznacza to, że istnieje podstawa, by
kontrakt można było zawiązać. Stronami w kontrakcie będą zatem: klient,
coach i sponsor. Jeśli klient sam finansuje swój proces coachingu, odgrywa
w nim dwie role: klienta i sponsora.
Wracając jednak do sytuacji, gdy proces coachingu jest opłacany przez
firmę, warto się zastanowić, jakie może to mieć konsekwencje. Skoro bo-
wiem sponsor finansuje pracę coacha, może też spodziewać się informacji
o przebiegu procesu. Jednakże warto, by jako jego inicjator określił na
wstępie swoje oczekiwania względem rezultatów. Przy zawieraniu kontraktu
-===~~=--- .....
~~~"""'
 88 5. Zawieranie kontraktu coachingowe-go
jest to absolutnie niezbędny punkt. Bywa też wskaźnikiem sposobu rozu-
mienia istoty coachingu przez sponsorów. Często bowiem motywem ich
działania na rzecz znalezienia coacha dla podwładnego lub współpracownika
jest chęć pozbycia się kłopotu, jakim jest jego „problem". Ponieważ sami
nie czują się w stanie pełnić funkcji coacha (co zresztą nie zawsze byłoby
wskazane), poszukują fachowca na zewnątrz. Posiadają jednak zasób bardzo
istotnych informacji: o powodach uruchomienia coachingu oraz o tym, jaką
zmianę ten proces ma przynieść. Sponsorzy często reagują przestrachem
na wieść, że ujawnienie przez nich oczekiwań wobec efektów coachingu
jest niezbędne. Wymaga to bowiem wyjścia poza schematyczne określe­
nia w rodzaju: „Ma się poprawić komunikacja" albo „On musi rozwinąć
umiejętności przywódcze". Coach zapyta wówczas, czym ma się objawić
owa poprawa komunikacji lub przywództwa. I nie jest to pytanie o cel
klienta, lecz konieczność zdobycia wiedzy o tym, czego firma, zwierzch-
nik, sponsor oraz otoczenie potrzebują w kontakcie z pracownikiem, dla
którego zamawiany jest coaching. Sponsor wyraża więc oczekiwania, by
po zakończonym procesie (lub już w jego trakcie) móc dostrzec zmienione
zachowania uczestnika ·tego procesu. Zadaniem klienta we współpracy
z coachem będzie określenie celu, czyli tego, co dla klienta jest kluczem
w zakresie jego kompetencji do tego, by otoczenie mogło doświadczyć
zmian, których od niego oczekuje.
Zatem coach w sytuacji takiej jak powyższa ma de facto dwóch klientów:
osobę, dla której jest coachem, oraz - pośrednio - sponsora, który może mo-
nitorować proces. Ze względów motywacyjnych zainteresowanie sponsora
przebiegiem procesu ma duże znaczenie. Dowodzi bowiem, że sponsorowi
zależy na rezultatach osiąganych przez klienta. Pewien niepokój może budzić
w tym kontekście zasada poufności w procesie, ale o tym nieco dalej.
Zakresy odpowiedzialności w coachingu
Skoro cel coachingu jest celem klienta, oznacza to, że jest on całkowicie
odpowiedzialny za jego realizację. Coach odpowiada natomiast za stworze-
nie warunków do osiągnięcia tego celu. Podział odpowiedzialności można
określić następująco:
Odpowiedzialność coacha
...
Odpowiedzialność klienta
kierowanie rozmową
stymulowanie aktywności klienta
udzielanie rzetelnej informacji zwrotnej
.. analiza własnego zachowania
formułowanie wniosków dotyczących
dalszych celów uczenia się
Ustalenie sposobu monitorowania 89
Pierwotnie określony przez klienta cel coachingu może zostać zmody-
fikowany, ponieważ okazał się jedynie deklaratywny albo był częścią celu
nadrzędnego. Tymczasem, jak wskazuje praktyka, człowiek angażuje się
w realizację tylko tego, na co może mieć wpływ. Rzeczy będące poza na-
szym zasięgiem wpływu pomijamy lub zastępujemy takimi, wobec których
możemy aktywnie działać, czyli je urealniamy. Skoro coaching opiera się na
tym, co klient chce osiągnąć, formułowanie celu wcale nie musi być natych-
miastowe, może wymagać poszukiwań i modyfikacji. Klient dynamicznie
przystępuje do realizacji zadań wiodących go do celu tylko wtedy, gdy ma
już ów cel doprecyzowany i w pełni się z nim identyfikuje. Dlatego ciągnące
się w nieskończoność procesy coachingu zawsze budzą moją wątpliwość, czy
cel został zdefiniowany i w jakim stopniu jest on prawdziwy.
Oto kolejny przykład ilustrujący kwestię odpowiedzialności za cel coachin-
gowy. Menedżerka z chęcią przystała na propozycję coachingu. Zgodziła się
z oczekiwaniami firmy wyrażonymi przez jej zwierzchniczkę, sformułowała
w ich kontekście swój indywidualny cel. Jednak po kilku sesjach, gdy ewi-
dentnie proces wymagał od niej skonfrontowania się z dość niewygodnymi
wnioskami, podczas kolejnych dwóch sesji zachowywała się jak nieobecna.
· Gdy coach zapytał, czym wolałaby się w tej chwili zająć, bez wahania odpo-
wiedziała: „Bieżącą pracą, bo mam jej dużo". Coach odparł, żeby właśnie tak
zrobiła (szanując czas jej oraz własny) i dał jej tydzień na podjęcie decyzji,
C'?Y chce kontynuować sesje. Klientka była zdumiona. Uprzytomniła sobie
wówczas, że to jest jej wybór, a coach po prostu prze&trzega warunków
kontraktu. Zdecydowała o kontynuacji procesu, który od tego momentu
był bardzo dynamiczny i zakończył się jej dużym sukcesem.
Ustalenie sposobu monitorowania
Zainteresowanie przebiegiem procesu wyrażane przez zwierzchnika (zwierzch-
ników) klienta to pożądany objaw wspierający motywację klien~a, jednak pod
warunkiem, że nie zagraża wartościom leżącym u podłoża procęsu, a przede
wszystkim zaufaniu. Przebieg coachingu często budzi wielką ciekawość
sponsorów, ale zadaniem coacha jest zbudować dla tego zainteresowania
ramy ujęte w kontrakcie. Sponsor może chcieć wiedzieć, jak dalece proces
coachingu jest zaawansowany, kiedy może spodziewać się efektów w dzia-
łaniu i zachowaniach klienta. Nie ma to jednak nic wspólnego z zaznaja-
mianiem go z przebiegiem poszczególnych sesji i wątkami rozmów między
klientem a coachem. Zasada poufności oznacza, że coach może usłyszeć od
klienta informacje na bardzo różne tematy. Jego zadaniem jest spowodo-
wać, by klient wiedział, w jaki sposób to, co ujawnia coachowi, wiąże się

90 5. Zawieranie kontraktu coachingowego
z jego celem coachingowym. Odnosząc się bowiem do znajomości nieświa­
Ldomych procesów, trzeba zauważyć, że każdy klient podąża w coachingu
'własnymi drogami, ale wszystkie te, które uruchamia w kontekście pracy
.nad swoim celem, mają z nim jakieś powiązania. Osobom postronnym
. (łącznie z coachem) mogą się one wydawać odległe albo nieznaczące, ale
i całą pewnością nie jest tak w wypadku samego klienta. Coach nie musi
ich wszystkich rozumieć tak jak klient, ale na pewno musi sprawić, by ich
związek z celem był jasny dla klienta. I dlatego dla przełożonych jednego
z klientów coachingowych nigdy nie byłoby jasne, co ma wspólnego rozwój
jego umiejętności menedżerskich z rysunkami jego córeczki. Szefowie nigdy
też się o tym nie dowiedzieli. Wystarczy, że było to oczywiste dla samego
klienta i na pewnym etapie procesu odegrało kluczową rolę wzmacniającą
osiągnięty przez niego cel. Natomiast gdy zwierzchnicy ci zapytali coacha
około piątej sesji, jak ocenia efekty coachingu, zostali przezeń skłonieni do
odpowiedzi na pytanie: „Co nowego obserwujecie w zachowaniu mojego
klienta w firmie pod kątem oczekiwań sformułowanych na wstępie?". Sami
skonstatowali, że wniosków mają sporo, choć pierwotnie wydawało im się, iż
nie mają one większego znaczenia. Głośne ich wypowiedzenie uświadomiło
im, że zmiany są ·znaczne. Klient wiedział o zainteresowaniu przełożonych
i był z tego zadowolony. Jednak wiedział również, że w rzeczywistości to
oni sami odpowiedzieli sobie na pytania o efekty coachingu, a coach nie
ujawnił treści poufnych rozmów.
Etapy w zawieraniu kontraktu
Zanim rozpocznie się proces coachingu, powinny się odbyć co najmniej
trzy spotkania: ze sponsorem, z potencjalnym klientem oraz z nimi oby-
dwoma, jeśli ów klient zaakceptował osobę coacha. Pierwszy z etapów to
wstępna rozmowa coacha z osobą inicjującą proces coachingowy. Może nią
być potencjalny klient lub reprezentant firmy, która chce coaching zakupić.
Funkcji tej wstępnej rozmowy jest kilka i są one równorzędne. Pierwszą, choć
niedominującą, jest zapoznanie się z powodami zamiaru przeprowadzenia
coachingu-- nazwanie kontekstu tej usługi. Następną funkcją rozmowy z sa-
mym kandydatem jest to, by obie strony - i kandydat, i coach - mogły. się
zorientować, czy na poziomie podstawowych wartości - zaufania, szacunku,
otwartości - mogą podjąć wspólną pracę. Czy nie ma jakichś zasadniczych
ograniczeń w tej sferze, które mogłyby unieruchomić proces na starcie.
Uważam, że rolą coacha jest zaprezentowanie się w takiej rozmowie - i jest
to kolejna jej funkcja. Powinien powiedzieć:
Etapy w zawieraniu kontraktu 91
• w jaki sposób uczył się coachingu (wymienić szkoły, kursy, certyfikacje
itp.),
• jaki jest jego dorobek w tej pracy (liczba klientów, od jak dawna jest
coachem, jak często pracuje w tej roli, w jakich zagadnieniach się spe-
cjalizuje - np. miękkie umiejętności menedżerskie, executive coaching,
coaching kariery),
• w jaki sposób pracuje jako coach: powinien umieć' opowiedzieć, jak
rozumie swoją rolę w pracy z klientem; wyjaśnić, co to znaczy, że klient
w coachingu realizuje swój cel; omówić kwestię podziału odpowiedzial-
ności w procesie coachingu; podać przykładowe, charakterystyczne pyta-
nia, jakimi chętnie posługuje się w pracy i wyjaśnić ich coachingowy cel;
wskazać istotne warunki organizacyjne procesu, o które dba, a wynika
to z jego doświadczenia (np. liczba i czas trwania sesji coachingowych,
zadania coachingowe pomiędzy sesjami, możliwość i akceptowany tryb
odwoływania sesji przez klienta); określić tryb podejmowania decyzji
przez klienta o akceptacji jego osoby w roli coacha,
• czy poniósł w pracy coacha jakieś porażki i na czym one polegały.
Omówienie powyższych kwestii daje potencjalnemu klientowi pogląd
na to, kim jest osoba, której miałby zaufać. Otwartość coacha w mówieniu
o swojej pracy modeluje otwartość klienta w przyszłej relacji. Coach, który
przychodzi na taką wstępną rozmowę z nastawieniem, że będzie głównie
pytał o problemy potencjalnego klienta, nie ułatwia przyszłego zadania ani
sobie, ani jemu. Może bowiem pozostawić wrażenie, że o wiele wypytał,
ale niewiele wiedzą o nim ci, którzy mają być jego klientami, a takiej osobie
trudniej zaufać.
Jeśli w pierwszej rozmowie uczestniczy sam sponsor, coach powinien
liczyć się z tym, że będzie musiał powtórzyć powyższe informacje samemu
potencjalnemu klientowi. Trzecie spotkanfo, trójstronne, ma znaczenie klu-
czowe. Jeśli coaching jest usługą sponsorowaną przez firmę, musi nastąpić
ujawnienie zarówno intencji sponsora, jak i gotowości klienta do podjęcia
wysiłku w sprawie zmiany, której firma oczekuje. Ta jawność jest istotnym
warunkiem powodzenia procesu coachingowego. Gdy w tym samym miej-
scu i czasie coach, klient i sponsor słyszą, jakie są oczekiwania firmy oraz
gotowość klienta i coacha do zajęcia się ich realizacją, wówczas wszyscy
mają jasność, nad czym będą pracować. Słyszą te same słowa, widzą te same
reakcje. To buduje poczucie pewności i bezpieczeństwa, że wszystkie strony
wiedzą, na co się umówiły. Niedawno uczestniczyłam w takim trójstron-
nym spotkaniu, które było wynikiem wcześniejszej zgody klienta na moją
osobę w roli coacha, a sponsorzy wskazali mnie jako wykonawcę usługi.
Przed spotkaniem wyjaśniłam obu stronom, jaka jest ich rola w spotkaniu.
 92 5. 'Zawieranie kontraktu coachingowego
Poprósiłam, by sponsorzy (w tym wypadku dwoje zwierzchników klientki)
wyjaśnili, jakie są powody coachingu, by nazwali swoje oczekiwania wobec
pracownicy, posługując się możliwie największą liczbą konkretnych przy-
kładów zachowań i zdarzeń, które dobrze ilustrują lukę w kompetencjach.
Z kolei klientka miała prawo zapytać o wszystko, o co chciała, przedstawić
własne komentarze, powiedzieć, jak postrzega sprawy przedstawione przez
zwierzchników, zadeklarować, czy jest gotowa pracować z coachem nad
spełnieniem oczekiwań przełożonych. Ja w tym czasie notowałam treść
wypowiedzi rozmówców. Ponieważ wszyscy uzyskali jasny obraz sytuacji,
zgodzili się co do zakresu zmian i tego, czym ta zmiana będzie się wyrażała,
mogliśmy przejść .do kolejnych ustaleń.
Kontrakt jako cel coachingowy klienta
Jak wspomniałam na początku tego rozdziału, ustalenie celu klienta jest
zasadniczym elementem procesu coachingu i kluczem do jego sukcesu. Gdy
klient sam jest sponsorem, dość szybko ustalanie kontraktu koncentruje się
na kwestii celu. Wiemy już, że to klient ów cel formułuje, wiemy też, że wcale
nie musi to przebiegać łatwo. Zastanówmy słę zatem, co jest specyficznego
w brzmieniu celu coachingowego, jakie kryteria powinien spełnić, by mógł
być celem motywującym. Jest kilka zasad konstruowania celu, które warto
tu omówić.
Pierwsza brzmi: określ to, co ~hcesz uzyskać, a nie to, czego chcesz
uniknąć. Chodzi o to, by cel został sformułowany jako zdanie twierdzące,
a nie przeczące. Rozważmy na przykład zdanie: „Przestać się bać rozmów
z dyrektorem". Koncentracja uwagi na słowie „przestać" powoduje, że myśli
pozostają cały czas przy zjawiskach tworzących problem w porozumiewaniu
się z dyrektorem. Słowo „przestać" blokuje wyjście w stronę znalezienia
rozwiązania. Inaczej działa zdanie: „Porozmawiać z dyrektorem na temat
jego sposobu traktowania mnie w rozmowie". Widać, że uwaga autora tego
sformułowania podąża dalej, poza granicę, jaką jest lęk wobec zwierzchnika.
Aby sprawdzić, czy postawiony cel spełnia pierwszą zasadę, warto posłużyć
się pytaniami pomocniczymi, np.: „Czego chcę zamiast?", „Co mi to da?".
A wracając do pierwotnego przykładu: „Czego chcę zamiast przeżywania
obawy w rozmowach z przełożonym? Co osiągnę, gdy ujawnię mu moje
odczucia pojawiające się, gdy ze mną rozmawia w swój specyficzny sposób?".
Odpowiedzi na te pytania pozwalają określić kierunek, w jakim zmierza klient.
Motywują go, by zajął się działaniem, bo ono przyniesie coś korzystnego.
Druga zasada budowania celu coachingowego brzmi: stawiaj sobie cele
stymulujące i realne. Intencja tej zasady odnosi się wprost do naszej mo-
Kontrakt jako cel coachingowy klienta 93
rywacji. Gdy mamy przed sobą działanie zbyt proste, nie wykonujemy go,
bo nie chce nam się wydatkować energii na banalną rzecz. Jeśli zadanie jest
bardzo trudne albo nawet przerasta nasze przekonanie, że jesteśmy w stanie
je wykonać, wówczas również go nie podejmujemy, bo brakuje nam wiary
w powodzenie. Zatem najbardziej stymulujące są takie planowane efekty,
które wymagają od nas sporego wkładu pracy, ale szacujemy, że dadzą się
osiągnąć. Zadanie sobie pytań, czy cel jest stymulujący oraz czy jest osiągal­
ny, zmusi nas do sprawdzenia, czy to, co mamy zamiar zrealizować, działa
motywująco.
Dla pewnego menedżera takim celem okazało się przeformułowanie funk-
cjonowania działu z uwzględnieniem kompetencji pracowników. Stwierdził, że
to dla niego cel osiągalny, bo lubi reorganizować, ale niezwykle wymagający
(a więc stymulujący), bo najpierw musi poznać kompetencje pracowników,
tzn. porozmawiać z nimi o tym, co uważają za swoje specjalizacje zawodowe,
talenty, preferencje, a takich rozmów nigdy nie prowadził w ciągu siedmiu
lat (sic!) szefowania tym ludziom.
Przejdźmy do zasady trzeciej, która mówi: wpływaj na rezultat bezpośred­
nio. Innymi słowy - zastanów się, na co masz wpływ. Bywa, że klienci bardzo
przejęci faktem, iż mają coacha, stawiają sobie cele niezwykle ambitne. Często
są one wtedy poza zakresem ich wpływu. Zadanie sobie wówczas pytań: „Co
będę robił, by osiągnąć ten cel? Czy mam rzeczywisty wpływ na jego reali-
zację?" sprawia, że ów pierwotny cel urealniają, przeformułowują. Znajomy
menedżer poczuł wielki przypływ energii, by zmienić system premiowania
swoich podwładnych. Jego pomysły brzmiały dość radykalnie. Coach zadał
mu pytanie: „Kto ma wpływ na zrealizowanie twoich pomysłów?". Okazało
się wtedy, ze sam menedżer może w tej sprawie jedynie składać rekomendacje
i dbać, by być wysłuchanym przez decydentów. Ta konstatacja uświadomiła
mu, że jego pierwotny cel jest nierealistyczny, a tym samym praca nad nim
może być jedynie frustrująca, bo z góry wiadomo, że ostateczny sukces nie
zależy od niego.
Należy jednak wziąć pod uwagę i taką ewentualność, że pierwotna dekla-
racja klienta, iż pragnie pracować nad swoim celem, może zostać zanegowana.
W wyniku konfrontacji tego, co klient uważa za powód coachingu, z tym,
czego wymaga od niego zmiana, może on dojść do przekonania, że wcale jej
nie chce. W takiej sytuacji proces należy przerwać. Praca nad celem, z którym
klient się nie identyfikuje, jest fikcją.
Zasada czwarta mówi: zmierz swój postęp. Związana jest ona z koniecz-
nością określenia, w jakim czasie klient chce osiągnąć swój cel. W pierwszym
odruchu ludzie niejednokrotnie się obruszają: trzeba mi więcej czasu, nie
można siebie tak ograniczać, narzucać reguł, których będzie bardzo trudno
przestrzegać. Tymczasem; gdy dobrze wiemy, na jaki rezultat pracujemy, gdy
mamy jasność, o co nam ·chodzi i jesteśmy świadomi własnego wpływu, wów-
 94 5. Zawieranie kontraktu coachingowego
czas wyobrażenie sobie perspektywy czasowej potrzebnej na osiągnięcie tego
rezultatu nie jest takie trudne. Dzieje się tak dlatego, że w umyśle odruchowo
budujemy plan działania. Siłą rzeczy układa nam się ono w czasie, a taka
świadomość pomaga wyznaczać sobie etapy realizacji oraz miary postępu,
a więc sygnały, po których poznamy, że kolejne kroki zostały wykonane. I to
też pozostaje w gestii klienta. Jeśli zapyta, w jakim stopniu coach mu w tym
pomoże, mogą to przedyskutować. Nie zmienia to jednak sensu tej zasady.
Zasada piąta głosi: sprawdź swoje zasoby. Jest to jeden z ciekawszych
wątków w coachingu, bardzo dobrze pokazujący, jak różnorodnie można
rozumieć rozwój. Autorytety coachingu mówią, że wszystko jest zasobem.
Wszelkie nasze dokonania, sukcesy, porażki, straty, ułomności, uczucia, wie-
dza, kontakty międzyludzkie, historie z naszego życia, przedmioty materialne,
styl bycia, rodzina, umiejętności, talenty itp. A to dlatego, że cały ten kon-
glomerat przywiódł nas do tego miejsca w życiu, w jakim jesteśmy. Człowiek
nie stałby się klientem coachingu w tym właśnie momencie, gdyby nie cała
jego bogata historia. Zasobem zatem jest wszystko, czyli z tego szerokiego
spektrum zasobów można czerpać, a jest to proces twórczy. Powołam się na
własny przykład. Lubię i umiem gotować, jedną z moich specjalności są tarty
z najróżniejszymi farszami, często powstają z tego, co akurat mam w kuchni,
a nie z wyszukanych składników, po które należałoby iść do specjalistycznego
sklepu. Uważam, że łączenie składników jest sztuką samo w sobie. Swego
czasu dostrzegłam zalety tej umiejętności w kontekście dobierania metod
coachingowych. Nie chodzi o to, by ograniczyć się do wypróbowanego re-
pertuaru i nie wzbogacać go, ale też nie o to, by uprawiać nerwową gonitwę
za nowymi metodami tylko dlatego, że być może one gdzieś istnieją. Czasem
inne ich zestawienie, inny sposób przeanalizowania, dodanie paru nowych
pytań okazuje się odkrywcze. Zupełnie jak odmienny dobór kilku przypraw
kulinarnych spośród tego samego zestawu.
Mawia się, że uczymy się na błędach. Takie podejście to nic innego jak
potwierdzenie faktu, że błędy to też zasoby, bo dzięki nim możemy wyciągać
wnioski i działać inaczej niż dotychczas. Klienci coachingu pytani o swoje
zasoby wymieniają na ogół kilka przykładów, najczęściej tylko pozytywnych.
Dziwią się bardzo, gdy Ż pomocą coacha odkryją, iż są olbrzymimi skarbni-
cami zasobów, z.których można czerpać do woli. Dlatego po sformułowaniu
celu warto zadać sobie pomocnicze pytania: „Jakie mam zasoby"?, ,;w jaki
sposób mogę dostać więcej pomocy?". Bowiem umiejętność sięgania po po-
moc sama w sobie też jest zasobem. Zdarza się, że proszę moich klientów,
by zapisywali swoje zasoby przez dłuższy czas- niech powstanie długa lista.
Wszyscy zauważają, że to bardzo krzepiące wiedzieć, iż ma się zasoby i że
jest ich wiele.
Zasada szósta każe obliczyć koszt. Ale nie o pieniądzach tu mowa. Osią­
ganie coachingowego celu jest związane ze zmianą, a każda zmiana oznacza
Czas trwania procesu i raport końcowy 95
utratę czegoś, co dotychczas nam służyło. Niesie to ze sobą często silne emocje.
I nie ma znaczenia, czy oceniamy to służenie pozytywnie, czy negatywnie.
Tak było i dzięki temu teraz możemy przejść lekcję, jaką jest zmiana. Ma ona
szansę się dokonać, gdy poziom niezadowolenia z aktualnego stanu przewyż­
sza korzyści z kontynuowania go. Dlatego kontrolnie warto zapytać samego
siebie: „Jaka jest cena osiągnięcia celu?", „Czy chcę i mogę ją zapłacić?".
Jeśli strata, jaką mielibyśmy ponieść w wyniku osiągnięcia coachingowego
celu, jest zbyt wysoka, wiadomo, że od takiego celu najpewniej odstąpimy,
a już na pewno nie nazwiemy go sukcesem.
Zasada siódma zachęca: sporządź plan działania. Przy zasadzie czwar-
. tej mowa była o tym, że plan działania powstaje tym szybciej, im bardziej
ukonkretnia się cel coachingowy. Najwięcej uczymy się poprzez działanie.
I coaching wykorzystuje ten fakt. Jeśli zapis planu pokazuje, że na drodze do
celu widać jakieś przeszkody, warto się nad nimi zastanowić. Co przeszkadza
nam w osiągnięciu celu? Najczęściej wtedy okazuje się, że one są w gruncie
rzeczy mniejszymi celami, których zrealizowanie jest niezbędne, by cel nad-
rzędny stał się sukcesem. I w tym sensie zasada ta łączy się z zasadą trzecią
mówiącą o bezpośrednim wpływie na rezultat.
Coaching zakłada jeszcze jeden ważny warunek: świętowanie sukcesów.
W naszej kulturze przywykliśmy, że za dokonania od otoczenia zewnętrznego
dostajemy niewiele nagród. Nasze zasługi muszą być rzeczywiście znaczące,
by zostały zauważone, a i tak często nie jesteśmy tą gratyfikacją w pełni usa-
tysfakcjonowani. Dlatego nauczenie się nagradzania samego siebie za postępy
w osiąganiu celu coachingowego ma duże znaczenie. Ludzki mózg dąży do
powtarzania stanów, które są dla niego przyjemne. Chwila, w której okazuje
się, że cel się przybliża, bo uczyniliśmy postęp, albo gdy widać, że cel został
zrealizowany, jest momentem, w którym należy siebie nagradzać. Coach
powinien pytać, jakiej nagrody klient oczekuje w danym czasie. I wcale nie
oznacza to, że będzie ona jakaś nadzwyczajna. Klienci skoncentrowani na
realizacji swoich celów mają świetne wyczucie, co jest właściwym wzmoc-
nieniem, i potrafią po nie sięgać. Ważne, by coach miał postawę wspierającą
takie podejście. Zwłaszcza że uczy w ten sposób swego klienta, jak samemu
być dla siebie wsparciem.
Czas trwania procesu i raport końcowy
Często procesy coachingu, które prowadzę, zamykają się w liczbie dziesięciu
sesji trwających od 45 minut do półtorej godziny i są rozłożone w czasie od
trzech do sześciu miesięcy. To również jest omawiane w ramach kontraktu.
Warto jednak pamiętać, że dopiero pierwsze dwa spotkania pokażą, z jaką
\>' q.f'' N;\f)
 96 5. Zawieranie kontraktu coachingowego
dynamiką pracuje klient, czy woli sesje krótsze, a bardziej intensywne, czy
odwrotnie. Klient pracuje w swoim tempie, zadaniem coacha jest się do niego
dostosować. Przyspieszenie lub zwolnienie tempa pracy klienta jest możliwe
jedynie wtedy, gdy on jest na to gotów. Dla wielu osób wciąż pozostaje niepo-
jętym fakt, że można z góry określić czas trwania procesu coachingu. Można,
bo działa to jak dyscyplinujące zobowiązanie wobec samego siebie. Coach
musi mieć kontrolę nad upływającym czasem, ale klient i jego motywacja,
by osiągnąć dobrze określony cel, mają tu znaczenie podstawowe.
Kontrakt w coachingu nierzadko uwzględnia raport, który w firmach jest
podstawą do udokumentowania wydatku finansowego. O tym, że finałem
procesu coachingowego będzie napisanie raportu, klient powinien wiedzieć
od początku. To kolejny element przejrzystości procesu i stosowania w prak-
tyce zasad otwartości, zaufania i szacunku. Raport, podobnie jak rozmowy
ze sponsorami, nie ujawnia treści rozmów coach - klient. Powinien zawierać
zapis oczekiwań wyrażonych przez sponsora na wstępie. Opisy kolejnych
sesji mogą np. odnosić się do wartości/postaw ujawnianych przez klienta,
mogą zawierać ważne konkluzje klienta związane z realizowanym celem oraz
określać, jakie zadania coachingowe pomiędzy sesjami były przezeń realizo-
wane i z jakimi efektami. Na zakończenie warto też umieścić bilans coachingu
widziany z perspektywy coacha oraz klienta. Zapis ten powinien pokazywać,
jakie aspekty procesu były dla klienta najłatwiejsze, a jakie najtrudniejsze.
Warto określić, co zostało osiągnięte i jak do tego rezultatu odnosi się klient
(czy ma poczucie sukcesu) oraz coach (jak osiągnięcia klienta mają się do
oczekiwań wyrażonych przez sponsora na początku procesu).
Uważam, że klient powinien poznać i zaaprobować treść raportu, zanim
zostanie on przekazany sponsorowi. Warto pamiętać, że dla utrzymania za-
ufania klienta wobec coacha jawność treści raportu ma znaczenie zasadnicze.
Ominięcie jej mogłoby spowodować postrzeganie procesu jako manipulacji
służącej jedynie ocenie klienta przez coacha. Klient ma pełne prawo do
zachowania w tajemnicy kulisów indywidualnego procesu rozwojowego,
jakim był coaching. Zapewne dalej będzie pracownikiem firmy i jest jego
decyzją, co ujawni swym współpracownikom. Z kolei patrząc na kwestię
raportu z perspektywy coacha, dobrze jest wziąć pod uwagę to, że coach
przestrzegający etycznych zasad procesu buduje swój autorytet w organiza-
cji, która go zatrudniła i tym samym ma większą szansę powrotu do niej, by
realizować kolejne kontrakty.
Rozdział 6
Coach - klient: etapy budowania relacji~::.'.; ...:.i1 ;.µ;ł: 1 :·1· kl:1
Dominika Kukiełka-Pucher
Specyfika relacji coach - klient
Jednym z fundamentów sukcesu współpracy coacha i klienta jest zbudowanie
silnej relacji. Stanowi ona grunt dla transformacji klienta, zmiany. starych
nawyków, gotowości podejmowania wyzwań, nabyWania nowych kompetencji
opartych na potencjale i mocnych stronach klienta. Relacja klient - coach
jest rodzajem synergii. Klient wnosi motywacje, cele i potrzebę zmiany, zaś
coach - wiedzę o rozwoju i naturze zmiany, zaangażowanie oraz umiejętności.
Jest to coś wybiegającego poza formalne procedury podpisania umowy, coś,
co łatwo można przeoczyć. Budowanie relacji coach - klient, bez względu na
to, czy mamy do czynienia z coachingiem indywidualnym, czy zespołowym
lub też jego szczególnymi rodzajami typu executive coaching, life coaching,
najogólniej daje się opisać jako tworzenie bezpiecznej, kreatywnej przestrzeni
do rozwoju. Podstawowe cztery filary (które nazywam też warunkami brzego-
wymi) relacji to: partnerstwo, zaufanie, rozłożenie ciężaru odpowiedzialności
i autentyczność coacha.
Warunki brzegowe relacji coach - klient
Partnerstwo
Coach i klient są w coachingu partnerami (Hargrove 2006, s. 26). Na czym
polega to partnerstwo? Przede wszystkim coach nie „naprawia" klienta, nie
narzuca mu swoich rozwiązań i opinii, nie daje rad. Jest to praca oparta na
dochodzeniu do własnych rozwiązań klienta. To klient wie, „co jest dla niego
najlepsze", co zrobić, by zdobyć się na odwagę podjęcia decyzji, które potrafią
„wywrócić jego świat do góry nogami", ale w konsekwencji przyczynić się
do pozytywnych zmian. W coachingu klient i coach są sobie równi, mają
tylko różne role. To klient mówi, nad czym chce pracować. Coach jest kata-
 98 6. Coach - klient: etapy budowania relacji
lizatorem zmian - zauważa, słucha, pyta, utrzymuje w centrum uwagi cele
klienta, jego wizje i wartości. Coach towarzyszy klientowi w tym procesie,
a jego żadaniem jest wyciągnięcie na światło dzienne pr.awdy o kliencie.
Krótko mówiąc, coach ma pytania, a _klient odpowiedzi.
W tym miejscu trzeba wspomnieć o pojawiających się czasami nieporozu-
mieniach przy wykorzystywaniu tej metody rozwoju w firmach. Jeśli coaching
ma przynieść realne zmiany, nie można „zmusić" pracownika i „wysłać" go
na coaching bez jego zgody. Partnerstwo znajduje swój początek we wza-
jemnym szacunku oraz respekcie dla wyjątkowości klienta, jego możliwości
i kreatywności. By owocnie rozpocząć pracę, coach i klient powinni być
przekonani do następujących założeń:
• potrafimy się zmieniać tylko wtedy, gdy tego chcemy i jesteśmy na to
gotowi oraz umiemy się w to zaangażować,
• klient jest kreatywny, ma wiedzę i umiejętności wystarczające, aby znaleźć
dla siebie właściwe rozwiązanie,
• relacja coach - klient opiera się na wzajemnym zaufaniu i szacunku oraz
zgodzie obu stron na coaching.
Partnerstwu bardzo pomaga ustalenie jasnej relacji na początku współ­
pracy. Służy temu wyjaśnienie roli coacha, uzgodnienie, co jest potrzebne
ze strony klienta oraz stworzenie środowiska, w którym dorośli uczą się
najlepiej, czyli:
• mają możliwość odwołania się do własnych doświadczeń,
• rozumieją znaczenie i wartość tego, czego się uczą,
• mają wpływ na przebieg uczenia się,
• są zaangażowani dobrowolnie,
• są aktywni, czują się bezpiecznie - mogą popełniać błędy, nie będąc „osą­
dzanymi" ani „karanymi" (Kossowska i Sołtysińska 2002, s. 58-61).
Prawdziwe partnerstwo zależy od wzajemnego zaufania i adekwatnego
podziału odpowiedzialności za wyniki coachingu. Partnerstwo przejawia się
także w nieprzekraczaniu granic klienta w zakresie, w którym on się na to
nie godzi. Bardzo wrażliwym punktem jest przestrzeń osobista klienta, nie
k;ażdy lubi być poklepywany po ramieniu dla dodania otuchy. Przykładowo:
jeżeli coach chce w trakcie sesji zmienić klientowi perspektywę spojrzenia
na sprawę, nad którą aktualnie się pracuje, i chce jednocześnie, aby klient
zmienił perspektywę „fizycznie" poprzez zmianę miejsca, w którym siedzi
czy stoi, powinien go spytać, czy zechce to zrobić. Coach nie może po prostu
chwycić klienta za rękę i „prżesadzić" go na inne krzesło; byłoby to oznaką
przedmiotowego traktowania.
Warunki brzegowe relacji coach - klient 99
W imię partnerstwa coach powinien szanować w każdym momencie pracy
zdanie klienta. Dotyczy to też zadań dla klienta między sesjami - nie mogą
one być narzucane. Pomysł na zadanie może oczywiście pochodzić także
od coacha, ale klient powinien go zaakceptować i mieć przestrzeń na jego
modyfikacje. Ten aspekt partnerstwa bywa problematyczny w wypadku tzw.
coachowania podwładnego przez przełożonego. W relacji, która z założenia
jest asymetryczna, należy raczej mówić o współpracy przełożony (menedżer)
- podwładny z wykorzystaniem elementów coachingu.
Zaufanie
Wzajemne zaufanie stwarza przestrzeń, w której klient może powiedzieć
całą prawdę o tym, z czego jest dumny, co chce osiągnąć, włączając w to
najskrytsze marzenia związane z życiem zawodowym i prywatnym, jak i to,
czego się obawia i co dla niego oznacza porażkę. Zaufanie znajduje wyraz
w zasadzie poufności, zgodnie z którą coach nie przekazuje informacji
o kliencie osobom trzecim. To, co zostaje powiedziane, pozostaje między
klientem i coachem. Kwestia ta zyskuje szczególne znaczenie w wypadku
coachingu pracownika w firmie, o czym będzie jeszcze mowa w dalszej
części tego rozdziału.
Zaufanie ma też inny wymiar. Przejawia się on w wierze, że klient ma
swoje unikalne i skuteczne pomysły i ufa, iż coach nie pozwoli mu odejść
od jego celów i wierzy w jego kompetencje (Whitworth i in. 2007, s. 19) .
Zaufanie dające poczucie bezpieczeństwa stwarza możliwość zarówno świę­
towania rozwoju, jak i celebrowania porażki klienta. Bezpieczne środowi­
sko nie oznacza, że klient cały czas czuje się komfortowo i jest „głaskany
po głowie". Relacja coach - klient nie musi być miła. Ma być prawdziwa.
Coach jest zawsze „po stronie klienta", wierzy w niego. Zaufanie budowane
jest także na uczciwości coacha wobec klienta (Whitworth i in. 2007, s. 20).
Wiąże się to z poruszaniem przez coacha trudnych dla klienta tematów lub
przekazywaniem mu informacji zwrotnej dotyczącej także tych obszarów,
które klient zaniedbuje, zaprzepaszczając w ten sposób rozwój swojego po-
tencjału. Zawsze jednak coach robi to w sposób, który respektuje wartości
klienta, jego podmiotowość. Zgodnie z zasadą przekazywania informacji
zwrotnej - nigdy klienta nie obraża. Uczciwość wymaga, by mówił o tym,
co zauważa w zachowaniu klienta, jeśli jest przekonany, że pomoże mu to
przenieść się na wyższy poziom w rozwoju kompetencji. W dobrej relacji
coachingowej klient może ufać, że coach będzie dbał, aby klient nigdy nie
zbaczał z drogi, która prowadzi go do jego celów.
 100 6. Coach - klient: etapy budowania relacji
Odpowiedzialność
Istnieje kilka podstawowych warunków osiągnięcia efektów w coachingu:
• Gotowość klienta do wzięcia odpowiedzialności za swój rozwój .
• Silna potrzeba zmiany - jest to ważne, ponieważ potrafimy się zmieniać
tylko wtedy, gdy chcemy i jesteśmy na to gotowi.
• Pełne zaangażowanie.
• Informowanie coacha, jeśli praca nie przynosi efektów lub coś nie funk-
cjonuje we współpracy (Bench 2008, s. 361).
Nie bez powodu mówi się, że klient musi dojrzeć do coachingu, mieć
wolę i determinację oraz gotowość zaangażowania się w ten proces. Bez
przyjęcia przez klienta odpowiedzialności za własny rozwój praca nie przy-
nosi efektów. Przyjęcie odpowiedzialności oznacza systematyczną pracę przez
cały okres, na który coaching został zakontraktowany. Przejawia się to m.in.
w dostarczaniu tematów na sesje, pracy między sesjami i wykonywaniu za-
dań oraz otwartości na zmianę i na przejście momentów trudnych w trakcie
pracy. Mniej więcej w połowie współpracy pojawia się zazwyczaj znużenie
- przeciążenie autorefleksją. Klient musi jednak poczuć, ile zależy od niego
samego. Trudno odwoływać się do potencjału klienta bez jego własnego za-
angażowania. Coaching nie jest dla osób, które chcą się szybko i bez wysiłku
„ulepszyć", tak jakby zażywały tabletkę na grypę. Zarówno w przyjęciu, jak
i w podtrzymaniu odpowiedzialności klienta ma udział coach, który powinien
znać obszary odpowiedzialności swojej i klienta, uświadamiać mu, że efekt
coachingu zależy w znacznej mierze od niego samego, jego systematyczności,
zaangażowania i samodzielności. Dlatego coach powinien postawić pewne
wymagania formalne związane z uczestniczeniem w coachingu, dotyczące
np. zasad odwoływania sesji czy rozliczeń. Jednym słowem - nie powinien
mylić troski o klienta z przejmowaniem za niego odpowiedzialności.
Autentyczność
Autentyczność oznacza bycie sobą oraz uczciwość i otwartość, a także trans-
parentność każdego aspektu współpracy z klientem. Coach musi mówić nie
tylko o korzyściach z coachingu, ale też o wymaganiach. Nie może ukrywać
przed klientem swych odczuć ani tego, co zauważa. Nie powinien za wszelką
cenę grać roli „profesjonalnego coacha", bo może utracić zaufanie klienta, lecz
zachować własny styl bycia w relacjach z drugim człowiekiem. Partnerstwo
i zaufanie rodzą się pomiędzy dwojgiem ludzi wtedy, gdy zachowane są właściwe
dla każdego z nich cechy i sp.osób bycia (Whitworth i in. 2007, s. 88-89).
Etapy współtworzenia relacji z klientem 101
Etapy współtworzenia relacji z klientem
Relacja klient - coach ma swoją dynamikę. Jej rozwój przebiega w trzech
etapach, z których pierwszy to rozpoczęcie, po czym następuje proces zmiany
oraz zakończenie współpracy. Na każdym z tych etapów buduje się i pogłę­
bia partnerstwo i zaufanie oraz ustala się zakres odpowiedzialnośd klienta
i coacha za efekt współpracy.
Rozpoczęcie współpracy
Rozpoczęcie współpracy jest kluczowym momentem dla zbudowania dobrej,
wspierającej proces zmiany relacji, w którym należy dążyć do ustalenia zasad
i oczekiwań oraz uzyskać zgodę na coaching.
Na pierwszej sesji, nazywanej najczęściej sesją otwierającą, diagnozującą
lub inicjującą, poza ustaleniem szczegółowych celów coachingu coach i klient
projektują relację. Jest to, ogólnie rzecz ujmując, etap wzajemnego poznania.
Głównym narzędziem pracy są tutaj pytania i słuchanie.
Budowanie zaufania i partnerstwa
Coach powinien przeznaczyć część sesji otwierającej na określenie warunków
brzegowych relacji, czyli ustalenie, czego oboje potrzebują i chcą, aby było
obecne w tej relacji. Ważne jest zadanie klientowi kilku kluczowych pytań
służących ustaleniu zasad współpracy, np.:
• Co jest mu potrzebne, co jest dla niego ważne, aby relacja była efektywna?
Czego oczekuje ze strony coacha?
• Jakie ma założenia, rozpoczynając coaching?
• Jakie wartości są dla niego ważne w relacjach?
• Co klient wnosi do współpracy?
• Czego oczekuje od coacha w trudnych momentach, gdy „utknie" w roz-
woju?
• Co może przeszkadzać w tej relacji i jak można to przezwyciężyć? (por.
Whitworth i in. 2007, s. 21-22).
Coach również opisuje, co jest mu potrzebne dla zbudowania efektywnej
relacji. By móc to przedstawić klientowi, powinien sobie wcześniej odpo-
wiedzieć na ~ilka pytań:

102 6. Coach - klient: etapy budowania relacji
• Czego potrzebuję jako coach, by być katalizatorem zmian?
• Z jakimi założeniami wchodzę w relację? (Coach np. zakłada, że klient
chce się rozwijać).
• Jakie wartości są dla mnie ważne w relacji?
Na początku istotną sprawą jest uświadomienie klientowi lub przypo-
mnienie mu, czym jest partnerstwo w coachingu. Coach odwołuje się do
kreatywności i potencjału klienta, który ma wszystkie odpowiedzi i roz-
wiązania, a coach pomoże mu do nich dotrzeć. To bardzo ważny moment,
w którym coach powinien sobie odpowiedzieć na pytania: czy wierzy w tę
osobę, w jej potencjał i kreatywność, czy wierzy i czuje, że może być dla niej
dobrym coachem - katalizatorem zmian i czy może być dla klienta partne-
rem. Jeśli będzie brakowało tych założeń, na późniejszym etapie pracy coach
może mieć trudność z autentycznym i szczerym docenianiem pracy klienta
nad zmianami czy stawianiem przed nim rzeczywistych wyzwań. Jeśli nie
wierzy w klienta, w chwilach trudnych nie będzie umiał go wesprzeć i prze-
konać, że ufa, iż klient sobie poradzi. Kluczowe jest też ustalenie kwestii
poufności. Należy poinformować klienta, jak są przechowywane jego dane,
oraz podpisać umowę, w której zamieszcza się zapis o poufności relacji.
Należy też zapytać klienta, czego oczekuje od coacha dla zapewnienia sobie
odpowiedniego komfortu pracy. Klient powinien mieć swobodę i poczucie
intymności, w związku z czym lepiej unikać umawiania się na sesje w miej-
scach publicznych, takich jak np. kawiarnie.
Budowanie odpowiedzialności
Klient, z którym rozpoczynamy współpracę, powinien być przekonany do
tego, że chce i jest gotów się zmienić. Coach powinien zwrócić uwagę na
to, czym klient chce się zająć i jak do tego podchodzi. Czy chce, aby coś za
niego naprawiono w nim samym, czy też jest w stanie podjąć trud stanięcia
twarzą twarz ze zmianą swoich nawyków utrudniających mu życie i ogra-
niczających dostęp do potencjału? Jaka jest motywacja klienta do tego typu
pracy? Dlaczego coaching? Co wie o coachingu? Ile czasu i energii może
zainwestować w swój rozwój? Warto uświadomić klientowi, że w trakcie
pracy mogą się pojawić trudniejsze momenty, że niewykluczone są sytuacje,
w których będzie musiał stanąć twarzą w twarz ze swoimi ograniczeniami,
a tylko osoby zdeterminowane i biorące los w swoje ręce są w stanie przejść
przez ten etap. Na wstępie istotne jest przypomnienie, na czym polega
rola coacha i jaki jest zakres odpowiedzialności klienta. Ważne jest zatem
przedstawienie klientowi spraw znajdujących się w zakresie jego odpowie-
dzialności, takich jak:
Etapy współtworzenia relacji z klientem 103
• dostarczanie tematów na sesje,
• praca między sesjami - realizacja zadań,
• odwołanie sesji nie później niż na 24 godziny jako warunek nieponoszenia
kosztów przez klienta,
• informowanie coacha, jeśli klient będzie czuł, że coaching nie przynosi
efektów, a także wspólne z coachem poszukiwanie rozwiązania mogącego
temu zaradzić (Bench 2008, s. 363).
Od samego początku należy wykorzystywać każdą okażję, aby pokazać
klientowi istotę relacji coachingowej i uświadomić mu jego odpowiedzialności
za rozwój. Osobom, które nie wiedzą, czym jest coaching, warto zaoferować
sesję próbną. Klient po takiej sesji może sobie odpowiedzieć na pytania, czy
chce pracować z danym coachem, czy odpowiada mu jego styl i czy wierzy,
że ten człowiek będzie miał na niego wpływ w procesie wprowadzania zmian
w jego życiu, czy ma poczucie, że może mu zaufać. Także coach po takiej
sesji może wstępnie ustalić, czy dany klient jest gotowy na coaching, czy
proces ten jest dla niego najlepszym rozwiązaniem i czy jest w stanie przy-
jąć odpowiedzialność za swoją zmianę. Sesja próbna, zazwyczaj bezpłatna,
jest pierwszym testem tzw. chemii między coachem i klientem; nie tylko
klient decyduje wtedy, czy chce pracować z coachem, ale też coach, jeśli ma
wątpliwości, może się z tej współpracy wycofać. Zwłaszcza gdy pojawia się
wątpliwość dotycząca np. tego, czy sprawa, z jaką przychodzi klient, nie
kwalifikuje go raczej na terapię, lub też tego, czy klient jest gotowy włożyć
określony wysiłek w proces zmiany i wziąć odpowiedzialność za swój rozwój.
W tym miejscu bardzo często daje o sobie znać swoista sprzeczność między
byciem coachem a byciem osobą, która sprzedaje usługę coachingową i dąży
do zdobycia klientów bez zastanowienia się, czy rzeczywiście coach może
być dla nich katalizatorem ~mian. Zwłaszcza początkujący coach może ule-
gać pokusie zdobycia klienta za wszelka cenę. Takie podejście łamie jednak
zasady zaufania, partnerstwa i autentyczności.
Jeśli mamy wątpliwości po sesji próbnej czy otwierającej współpracę albo
pojawiły się sprawy, które mogą być dla coacha trudne do zaakceptowania,
lepiej zaproponować klientowi - wcześniej tłumacząc, dlaczego - innego
coacha lub konsulting czy terapię. Wiele osób traktuje to jak porażkę, lecz
w istocie jest to najlepszy dowód na autentyczność i uczciwość coacha. Szcze-
gólnie w momentach przełomowych i trudnych ta słabość relacji ujawniłaby
się i odbiła negatywnie na efektach pracy. Od samego początku relacji za-
chowanie coacha powinna cechować autentyczność, zwłaszcza w sprawach
trudnych. Jeśli coach ma wątpliwość, czy dla klienta rzeczywiście najlepszym
narzędziem na dany moment rozwoju jest coaching - mówi to. Jeśli widzi,
że są obszary, w których nie może służyć wsparciem - również to. mówi.
--"'--.""""~=-'n~1
 104 6. Coach - klient: etapy budowania relacji
Coach informuje o swoich własnych wartościach i sposobie, w jaki pracuje.
Jeśli potrzebuje określonych warunków do pracy-informuje o tym klienta.
Transparentność jest podstawą zaufania.
Coaching w firmie
W przypadku coachingu realizowanego na zlecenie firmy bardzo ważne jest
upewnienie się, że klient chce w taki sposób się rozwijać, że jest to dla niego
dobry moment i właściwe narzędzie. Trzeba pamiętać, że w tym wypadku
relacja zostaje poszerzona o zlecającego coaching. Kluczową kwestią jest za-
tem przejrzyste ustalenie relacji i zakres, w którym osoba trzecia - zlecająca
i płacąca za coaching - otrzymuje informacje o osobie klienta. Zagadnienie
poufności jest szczególnie czułym punktem w przypadku takiego coachingu.
Zadaniem coacha jest dbanie o przestrzeganie prawa klienta do poufności.
Dobrą praktyką jest zapytanie osoby zlecającej, jakie informacje chciałaby
otrzymywać, a klienta - jakie informacje możemy przekazywać (Thorpe
i Clifford 2006, s. 101).
Aby relacja w tym kontekście była efektywna, ważne jest poznanie mo-
tywów skierowania danej osoby na coaching, także tych ukrytych. Należy
poznać cele, jakie chce osiągnąć osoba zlecająca coaching, dowiedzieć się, czy
rozumie, na czym polega ten proces oraz jakie mogą być jego konsekwencje.
Do uczestniczenia w coachingu nie można nikogo zmusić. Dobrowolność jest
warunkiem partnerstwa. Niezbędne jest więc zapytanie klienta, czy zgadza
się na coaching i czy konkretny coach mu odpowiada. Niewykluczone są
sytuacje, że klient nie będzie gotowy na coaching albo nie będzie go chciał.
Kompetentny i odpowiedzialny coach nie przyjmie wówczas takiego zlece-
nia. Po stronie coacha leży zainicjowanie rozmowy na temat tego, jak osoba
zlecająca może wspierać rozwój klienta oraz rozwijać środowisko, które
będzie sprzyjać zmianie.
Proces zmiany a relacja coach - klient
W trakcie regularnych sesji coach zarządza relacją z klientem, konsekwentnie
odwołując się do ustalonych na początku zasad, przypominając je klientowi
i przestrzegając ich. Brzmi to trywialnie, jednak jest to podstawowa reguła
rozwijania i podtrzymania relacji sprzyjającej zmianie. Nie można zapominać
o wzajemnym szacunku i o tym, że „diabeł tkwi w szczegółach". Oto przykłady
działań coacha, które wspierają relację w trakcie regularnych sesji:
• Zadawanie klientowi pytania po każdej sesji: co pomagało w pracy, a co
przeszkadzało? Odpowiedzi na nie dostarczają na bieżąco informacji, jak
się klientowi pracuje, jak kształtuje się relacja, co wspiera jego rozwój,
Etapy współtworzenia relacji z klientem 105
a co w nim przeszkadza. Jeśli pojawia się jakiś problem z relacją w tej
sytuacji, można to na bieżąco korygować.
• Przygotowanie się do sesji z klientem - przypomnienie sobie, na jakim
obecnie etapie znajduje się klient, jakie zadanie miał wykonać. Pokazuje
to rzeczywiste zaangażowanie i jest oznaką szacunku. Ma to szczególne
znaczenie wtedy, gdy liczba klientów jest duża i bardzo łatwo o pomyłki.
Nie do przecenienia jest prowadzenie dobrych notatek uwzględniających
co najmniej momenty przełomowe i zadania dla klienta do wykonania
między sesjami. W każdym dniu przed rozpoczęciem sesji z klientami
warto poświęcić czas na przejrzenie notatek z sesji z umówionymi na dany
dzień klientami. Pomyłka lub zapomnienie o czymś bywa na ogół bardzo
szybko zauważane przez klienta i odczytywane jako brak zaangażowania
i szacunku, co obniża zaufanie i godzi w partnerstwo relacji.
• Uczciwe podejście. Coachowi, jak każdemu, mogą się zdarzyć różnego
rodzaju „wpadki", niepamiętanie o czymś dotyczącym klienta czy zgubie-
nie wątku w trakcie sesji. W takich sytuacjach lepiej wprost powiedzieć
klientowi, co się stało. Warto być uczciwym, a nie próbować tuszować
sytuację. Kiedy próbujemy ukryć coś przed klientem, po pierwsze, prze-
stajemy być jego partnerem, a po drugie, klient bardzo szybko wychwytuje
fałsz, traci do nas zaufanie i odczuwa brak szacunku dla siebie. Chcąc
utrzymać zaufanie i partnerstwo, lepiej przeprosić i szczerze wyjaśnić,
co się stało, nawet obracając sprawę w żart, o ile nie uraża on klienta.
• Docenianie klienta, świętowanie sukcesów i zauważanie porażek. Buduje
to zaufanie do coacha, który zawsze stoi po stronie klienta i nie pozwala
mu zapomnieć o jego mocnych stronach i celach.
• Zarządzanie sobą w trakcie pracy z klientami - oddzielanie problemów
własnych i trudności dnia codziennego od sesji z klientem (Whitworth
2007, s. 111). Coach, który jest przemęczony i zabiegany, może przejść
nieświadomie na przedmiotowy sposób traktowania klienta, pojawia się
pokusa dawania mu rad i narzucenia rozwiązania, przy czym zapomina .
się o jego kreatywności i potencjale. Warto pamiętać o zdrowym rozsądku
w takich sytuacjach i czasem nawet lepiej przesunąć sesję na inny termin.
Tu także istotną rolę odgrywa rozwój własny coacha.
• Pytanie o zgodę. Mimo że na pierwszej sesji została wyrażona przez obie
strony zgoda na uczestnictwo w procesie, trzeba o tym pamiętać na każdej
sesji. Jeśli prosimy klienta o zmianę miejsca, zawsze trzeba zapytać go
o zgodę: „Czy możesz zmienić miejsce?". Jeśli coach chce się podzielić
z klientem swoimi refleksjami na temat tego, co widzi, także powinien
zapytać klienta: „Czy chcesz usłyszeć, co widzę?". Pytanie o zgodę służy
kilku sprawom. Jest oznaką szacunku dla klienta oraz wyrazem wiary,
że to on wie, co jest dla niego najlepsze, że ufamy w jego kreatywność,
 106 6. Coach - klient: etapy budowania relacji
a także metodą budowania i podtrzymywania jego odpowiedzialności za
własny rozwój.
• Poszanowanie zdania klienta. Mając pomysł na zadanie dla klienta mię­
dzy sesjami, coach zawsze powinien dowiedzieć się od klienta, czy chce
się go podjąć. Klient sam dopasuje sobie zadanie, powie, co chce zrobić,
a czego nie - o ile uzyska ku temu przestrzeń.
• Nieopowiadanie w trakcie współpracy o przypadkach innych klientów.
Jeśli chcemy podać jakiś przykład, możemy przedstawić to na ogólniej-
szym poziomie. Zdarza się w trakcie sesji używanie stwierdzeń typu
„pracowałam z klientem, który... ", jednak nigdy nie należy wchodzić
w szczegóły konkretnego przypadku.
• Ustalanie przyczyn braku zaangażowania klienta. Każdy coach regular-
nie pracujący z klientami spotyka się sytuacjami, gdy klient nie pracuje
między sesjami, nie realizuje zadań, nie „przynosi" tematu. Może to być
sygnałem, że nie bierze odpowiedzialności za swój rozwój. To odpowiedni
moment, by zapytać wprost: „Co się dzieje? Co możemy zrobić?". W ta-
kim wypadku można przypomnieć lub przedefiniować kontrakt. Względy
uczciwości wymagają, by to uczynić, nawet jeśli istnieje obawa, że stracimy
klienta. Z reguły takie działania prowadzą jednak do pogłębienia relacji
i zaufania do coacha.
Warto jeszcze zauważyć, że rozwój w trakcie coachingu ma swoje etapy.
Na początku jest okres euforii, podekscytowania zmianą i mocnego zaan-
. gażowania. W połowie pracy pojawia się kryzys i zmęczenie (Whitworth
i in., s. 27). Dochodzi do konfliktu pomiędzy starymi nawykami i nowymi
kompetencjami, mija pierwszy entuzjazm, czasem nie ma jeszcze spektakular-
nych wyników. Je·st to etap, na którym coach, pokazując wiarę i zaufanie do
klienta, pomaga mu nie zejść z drogi, która prowadzi do zmiany i realizacji
celów. Jest to swoisty test dla relacji, wskazujący, czy jest ona silna, sprzyja-
jąca zmianie, oparta na zaufaniu, odpowiedzialności obu stron, partnerstwie
i autentyczności.
Zakończenie relacji coach - klient
Jest to kolejny moment bardzo ważny dla relacji. Gdy uzgodniony czas
coachingu dobiega końca, oprócz oceny, podsumowania pracy i określenia
rekomendacji rozwojowych ważne jest jasne i wyraźne wyjście z roli .w re-
lacji coach - klient. Należy powiedzieć klientowi, co to znaczy, że rela~ja
się kończy, przypominając jednocześnie o utrzymaniu poufności tego, czego
się dowiedzieliśmy o kliencie w trakcie trwania coachingu. Istotne jest tutaj
poinformowanie, co się stanie z dokumentami i notatkami na temat klienta.
Autentyczne bycie w relacji 107
Ważne jest też uroczyste zakończenie coachingu. Pomysłowość nie ma tu
granic- od standardów, jakie opracuje sobie coach (dyplom ukończenia), po
pomysły, jakie może mieć klient. W ten sposób zapobiegniemy w przyszłości
nieporozumieniom i ewentualnym dalszym oczekiwaniom klienta, który już
zakończył z nami współpracę. W przeciwnym wypadku osoba ta, przyzwy-
czajona do określonej formy kontaktów z coachem, w razie spotkania go
w innej sytuacji dalej może oczekiwać przypisanych do coachingu zachowań.
Warto też na tym etapie uzyskać informację zwrotną od klienta na temat
przebiegu pracy: „Co pomagało, a co przeszkadzało w pracy z coachem?
Co zaskoczyło klienta? Co okazało się niesatysfakcjonujące?" (Bench 2008,
s. 202). W przypadku coachingu w firmie osoba trzecia otrzymuje informacje
zwrotne, czasami w postaci raportu, jednak tylko te, których przekazanie było
uzgodnione na początku relacji pomiędzy wszystkim zaangażowanymi stro-
nami. Informacje zwrotne mogą być też przekazane przez samego klienta.
Autentyczne bycie w relacji
Podsumowując, podstawą dobrej relacji coach - klient są partnerstwo, zaufa-
nie, rozłożenie ciężaru odpowiedzialności i autentyczność. Można opisywać
różne zabiegi i wskazywać różne techniki' wzbudzania zaufania klienta oraz
poczucia partnerskiego traktowania, jednak żadna technika nie przyniesie
trwałych efektów, jeśli dla coacha głównymi wartościami nie będą uczciwość
i partnerstwo oraz głęboki szacunek dla klienta i wiara w niego. Budujące
dobrą i uczciwą relację zachowanie coacha wobec klienta powinno wynikać
z jego pozytywnych przekonań i właściwej postawy.
Bibliografia
Bench M., Career Coaching: an Insider's Guide-second Edition, High Flight Press, Wil-
sonville 2008.
Hargrove R., Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Kossowska M., Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu, kompedium wiedzy dla trenerów i mene-
dżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2006. .
Whitworth L., Kimsey-House K., Kimsey-House H„ Sandhal P., Co-active Coaching 2nd
Edition: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and, Life, Davies-
-Black Publishing, Mountain View, California 2007.
 Rozdział 7 Wartości
Metody i narzędzia pracy coacha
Łada Bobrowska-Drozda
Większość coachów zapewne doświadczyła przynajmniej raz sytuacji, w której
pada pytanie: „Co to jest ten coaching?", a żadna odpowiedź nie satysfakcjo-
nuje pytającego. Im dłużej trwają wyjaśnienia, tym więcej ma on niejasności
i podejrzeń.
Niesłychanie trudno uwierzyć, że coaching to po prostu rozmowa. Odpo-
wiedź ta pozostawia zbyt wiele możliwości. Rozmawiamy przecież całe życie,
w każdej sytuacji, ale to oczywiste, że nie każda rozmowa jest coachingiem.
W dodatku specyfika rozmowy w coachingu dotyka wartości, a skąd gwa-
rancja, że obcy sobie ludzie (coach i jego klient) mogą na siebie liczyć w tej
sferze? W rozdziale 5 opisałam moje rozumienie kontraktu w coachingu.
Zakładam, że budowanie go w taki sposób daje zarówno coachowi, jak
i klientowi pogląd na to, kim jest osoba, z którą zaczyna współpracę. Zjawisko
„pierwszego wrażenia" ma swoje odzwierciedlenie również w tym procesie.
Klient bardzo szybko wyczuwa, czy z tym coachem będzie mu się dobrze
rozmawiało. Coach równie szybko odkrywa, co jest specyficznego w sposo-
bie prowadzenia rozmowy przez klienta. Coach jako usługodawca powinien
być świadom, że własnymi zachowaniami ujawnia swoją postawę wobec
klienta, to, czy lubi ludzi, czy ciekawi go interakcja, czy jest zainteresowany
człowiekiem, czy jedynie problemem, dzięki któremu będzie mógł wystawić
fakturę. Choć nie należy pomniejszać wartości swej pracy, świadomość, że
coaching to działalność usługowa, nakłada na coacha obowiązek pewnego
rodzaju pokory wobec usługodawcy, jakim jest klient.
Każdy proces coachingowy jest inny: różna jest ich dynamika, zakres, cel,
przebieg, styl porozumiewania się. Jednak podstawą są wartości, na których
opierają się zarówno klient, jak i coach. Zdarza się nierzadko, że w toku pro-
cesu klient identyfikuje swój system wartości, a nawet go przeobraża. Coach
jest jednak wiarygodny w oczach klienta, jeśli od początku ich znajomości
jest świadom swoich wartości, zna je, umie nazwać i uwidaczniają się one
w jego stylu bycia. Dlatego zanim coach zaangażuje się w stosowanie technik
wspierających prowadzenie klienta, warto by popracował nad samym sobą
i przekonał się, kim jest.
Wartości
Proponuję Czytelnikowi ćwiczenie.
Usiądź wygodnie na kilkanaście minut (lub dłużej), odseparuj się od zgiełku i za-
nurz się we wspomnieniach. Zapraszam cię, abyś przypomniał/a sobie zdarzenie
ze swojego dzieciństwa lub wczesnej młodości, które miało dla ciebie przełomo­
we znaczenie, a przy tym doświadczyłaś/eś oparcia i pomocy ze strony jakiejś
konkretnej osoby. Może było to rozpoczęcie lub zmiana szkoły, ważny wyjazd,
zmiana miejsca zamieszkania albo intensywna przyjaźń, zakochanie? Ważne, by
we wspomnieniu o tym wydarzeniu pojawiła się osoba, która wówczas odegrała
ważną wspierającą rolę. Przypomnij sobie przebieg zdarzeń, swoje ówczesne
uczucia. Nie oceniaj niczego i nie wartościuj, po prostu przypomnij sobie, co się
działo i jak to przeżywałaś/eś.
A teraz, gdy wspomnienia ożyły, opisz lub opowiedz, co takiego robiła osoba,
która cię wspierała? Co nazywasz wsparciem w wydaniu tej osoby? Jak na ciebie
patrzyła i co wtedy czułaś/eś? Co mówiła i jak to na ciebie działało? Co ty wtedy
robiłaś/eś i jak ta osoba przyjmowała twoje zachowania? Jakie były jej reakcje?
Co powodowały one w tobie?
Wspomnienia i odpowiedzi na powyższe pytania prawdopodobnie doprowadzą cię
do wniosków na temat tego, co wówczas było dla ciebie ważne, z jakiego powodu
wspomnienia te sq trwałe w twojej pamięci. Poprowadź więc te refleksje dalej
i odnieś je do określeń używanych dla nazywania wartości takich jak bezpieczeń-
5two, prawdomówność, szacunek, lojalność, przyjaźń, empatia (współodczuwanie),
radość, odwaga, zdrowie, tolerancja, twórczość, wyrozumiałość, harmonia, honor,
prestiż, uczciwość itd.
Sprawdź, czy wartości, które kojarzą ci się z tamtymi doświadczeniami, również
obecnie są dla ciebie ważne. Poszukaj w obecnym okresie życia przykładów zda-
rzeń, które wiqżą się z tymi wartościami. Jakie jeszcze inne wartości majq dla
ciebie obecnie znaczenie?
Ćwiczenie zaproponowane Czytelnikom równie dobrze może posłużyć
coachom w pracy. Jeśli klient ma potrzebę rozeznania się w swoich warto-
ściach, technika ta może się okazać przydatna.
Weryfikowanie własnych wartości, badanie, jak się do nich odnosimy
z upływem czasu, uważam za pożyteczny zabieg. Ugruntowuje w nas świado­
mość~ kim jesteśmy. Uwaga poświęcona uznawanym przez siebie wartościom
pozwala je nazwać, zweryfikować, przemyśleć. Coach, by być skuteczny, musi
mieć stabilny system wartości. To znaczy- mogą się one zmieniać, ale warto
wiedzieć, w jakim kierunku ewoluują.
Pewien coach podczas emocjonującej rozmowy został nagle zaskoczony
pytaniem klienta: „Jak to? To dla pana wartości religijne nie są najważniejsze?
To co ma dla pana znaczenie?". Coachowi bardzo trudno było na to pytanie

110 7. Metody i narzędzia pracy coacha
odpowiedzieć, dawno nie rozważał tej kwestii. Dla jego klienta podejrzane
wydało się nawet nie to, że coach może uznawać inne wartości, lecz fakt, iż
nie umie ich nazwać. Odpowiedź, że dla procesu coachingu najważniejsze
są wartości klienta, z całą pewnością jest prawdziwa. Klient może jednak
uznać, że coach „przerzuca" odpowiedzi cały czas na niego, bo sam nie umie
znaleźć własnej na żadne jego pytanie.
Chciałabym zwrócić uwagę na kilka wartości, które, jak się wydaje, dla
pracy coachingowej mają szczególne znaczenie i leżą u podłoża metod tego
procesu. Założenia coachingu mówią, że:
• potencjał człowieka nigdy nie jest w pełni wykorzystany,
warunkiem ujawnienia się potencjału jest relacja oparta na zaufaniu
i szacunku,
• postawa coacha i umiejętności komunikacji są narzędziami służącymi
ujawnieniu się potencjału człowieka.
Pierwsze z tych założeń wskazuje na fakt, że człowiek nieustająco dąży
do rozwoju. On sam wie lub odkrywa, na czym jego rozwój polega. Nie
musi to hyć zgodne z czyimkolwiek wyobrażeniem, jak „powinien" się roz-
wijać. Jednak sam fakt, że wciąż, mimo upływu lat, może widzie~ dla siebie
nowe szczyty do zdobycia, jest niesłychanie krzepiący. I naprawdę nie ma
znaczenia, co się okaże owym szczytem: dla jednych może to być awans
na wysokie stanowisko, dla innych porzucenie życia w mieście na rzecz
prowadzenia gospodarstwa na wsi, a dla jeszcze innych - zdanie ważnego
egzaminu. Istotne, że człowiek ten wie, czuje, że ów cel uruchamia jego siły,
energię, twórczość. Mając doświadczenie sukcesu, o którym marzył, wierzy,
że następne też są możliwe, a jego potencjał okazuje się niezmierzony i realny.
Do relacji coach - klient ten fakt wnosi istotny element: wartość, jaką jest
bezapelacyjna wiara coacha w sukces klienta. Ludzie często właśnie dlatego
:dokonują takich przełomów w swoim życiu, że wreszcie ktoś - właśnie coach
'~:.....uwierzył w ich potencjał i mogli poczuć oparcie w swoich dążeniach. To
tłumaczy spektakularne efekty wielu coachingowych procesów, gdy osoby
początkowo mało zaangażowane okazywały się nagle tajfunami aktywności
i pomysłowości. Tak jesteśmy biologicznie skonstruowani - potrzebujemy
wiary innych członków naszego „stada" w to, że nam się uda. Z wiarą tą
wiążą się zaufanie i szacunek. Zaufanie coacha do klienta oznacza, że ma
on przekonanie, iż klient najlepiej wie, co robi i dlaczego robi to właśnie
tak. ·A szacunek oznacza zarówno zgodę, jak też uznanie dla wartości oraz
sposobów działania klienta. Jeśli zaufania i/lub szacunku brakuje, wówczas
proces coachingu nie będzie się dobrze toczył. Klient na pewno będzie pod-
skórnie czuł, że coach w niego wątpi. Taka refleksja niech będzie przestrogą
dla coacha i uświadomi mu, że podczas zawierania kontraktu musi wi~dzieć,
Kontakt 111
w jakim stopniu rzeczywiście będzie w stanie zaufać i uszanować to, do czego
zmierza jego klient.
Odnosząc się do trzeciego założenia, zauważmy, że od coacha oczekuje
się, by swoim sposobem komunikowania się wyzwalał w kliencie potencjał.
Może się tak stać tylko wówczas, gdy w relacji coachingowej obecne są wyżej
wspomniane wartości. Coach wierzący w sukces klienta, świadomy swego
zaufania i szacunku do niego, po prostu tymi cechami emanuje. Widać to
w sposobie, w jaki na klienta patrzy, słychać w tonie głosu i formułowaniu
pytań. Taki coach uważnie słucha swego klienta, nawiązuje tym, co mówi, do
jego wypowiedzi, pamięta konteksty ujawniane przez klienta, daje wybrzmieć
jego słowom, dopytuje, gdy czegoś nie rozumie lub chce się upewnić, ale
bez interpretowania.
Wspominałam już w rozdziale 5, lecz dodam raz jeszcze, że wartością,
która sprzyja odwadze w sięganiu przez klienta po sukces, jest otwartość. Jej
uzyskaniu.bardzo sprzyja otwartość coacha. Klient, widząc w coachu osobę,
która na etapie zawierania kontraktu umie mówić o swojej pracy, taktownie,
acz śmiało zadaje pytania, nie obawia się emocji klienta (np. reaguje spo-
kojnie, z akceptacją, jeśli klient płacze lub wyraża złość), a w toku wspólnej
pracy również zadaje starannie dobrane zadania coachingowe i egzekwuje
ich wykonanie, dostaje bezcenną lekcję otwartości. Jest ona niezbędna,
gdyż klient zdecydowany na zmianę, by osiągnąć sukces, na pewno będzie
musiał „przekroczyć siebie", wyjść poza stosowane dotąd działania. Do tego
potrzeba sporej otwartości.
Kontakt
Specyfika rozmowy w coachingu polega na głębokim, prawdziwym kon-
takcie. Niełatwo opisać, czym jest taki jakościowo ważny kontakt, ale jako
kontrprzykład wyobraźmy sobie sytuację rozmowy z urzędnikiem w insty-
tucji, w której jesteśmy interesantem. Mamy do załatwienia sprawę, która
wymaga oparcia się na przepisach, złożenia jakiegoś wniosku, czekania na
odpowiedź. Cała ta procedura jest przedmiotem rozmowy z urzędnikiem.
To nie my wybraliśmy go do tego kontaktu ani on na nas nie czekał. On
po prostu jest w pracy i realizuje swoje obowiązki, a my chcemy coś zała­
twić - byle szybciej. Postać urzędnika często kojarzy się z bezdusznością,
formalizmem, przedmiotowym traktowaniem. Nie chcę generalizować,
styl obsługi w urzędach się zmienia, sama tego doświadczam, chodzi tu
jednak o pewien sytuacyjny kontekst podejścia do osoby, która stara się
coś załatwić, a w jej konkretnej sprawie stanowi to swoiste osiągnięcie.
Urzędnik wykonuje swój obowiązek, nie postrzega interesanta jako kogoś,
,,, "~'==ii,.,_.~-....--
112 7. Metody i narzędzia pracy coacha
kto dąży do ważnego dla siebie celu. Bywa, że wykazuje się zrozumieniem
i współczuciem, i to jest już odbierane przez klienta z entuzjazmem. In-
tuicyjnie czujemy jednak wielką różnicę między obsługą w urzędzie a na
przykład rozmową prpwadzoną przez lekarza, który stara się dokładnie
poznać kondycję zdrowotną pacjenta, zadaje mu wiele pytań o samopo-
czucie, przebyte choroby, styl życia, nawyki, stan emocji itp. (Lekarze też
co prawda potrafią demonstrować tę mało przyjazną postawę urzędniczą,
ale nie o tym tu mowa). Lekarz, który wyraża troskę i wolę wyleczenia
pacjenta, robi coś więcej niż tylko wykonywanie rutynowych obowiązków.
Widzi człowieka w całości i wie, że pomoc będzie skuteczna, gdy będzie
dbał o jakość kontaktu z pacjentem.
Aby sprawdzić, czym jest kontakt, proponuję Czytelnikom kolejne ćwi­
czenie, tym razem autorstwa Ricka Carsona, twórcy koncepcji „poskramiania
Gremlina". Niedawno, podczas warsztatu Ricka w Polsce, miałam okazję prze-
żyć niezwykłe efekty tego ćwiczenia; opisuję je tak, jak je zapamiętałam.
Ćwiczenie to przebiega z udziałem drugiej osoby. Usiądźcie naprzeciwko siebie,
wygodnie, w ciszy, zamknijcie oczy i weźcie się za ręce. Dajcie sobie sygnał rę­
koma, bez słów: „jestem tu obecna/y". Obserwuj swoje odczucia, myśli, sposób
oddychania. Partner też niech czyni obserwacje na swój temat.
Po chwili niech druga osoba da - tylko rękoma - sygnał: „odchodzę", ale niech
ręce dalej się stykają. Obserwuj, co się stało z kontaktem, gdy druga osoba dała
sygnał odejścia. Poczuj, co się z tobą dzieje, co się dzieje z twoim ciałem i z twoim
oddechem. Partner niech obserwuje siebie.
Po chwili niech osoba ta powróci i znów bezgłośnie, tylko rękoma, da sygnał
„jestem tu obecna/y". Teraz też badaj swoje reakcje, co czujesz, gdzie podqżajq
twe myśli. Partner niech bada własny stan.
Za chwilę ty daj sygnał odejścia, tylko rękoma. Również teraz poczuj, co się stało
z kontaktem, gdzie znalazły się twoje uczucia, myśli, sprawdź, co stało się z od-
dechem. Niech partner poczuje swoje doznania.
Dalej, wciąż w ciszy, siedząc naprzeciw siebie, bez kontaktu dotykowego, nawiqż­
cie kontakt wzrokowy - „jestem tu". Po chwili niech druga osoba również tylko
wzrokiem da ci sygnał: „odchodzę". Milcząc, obserwuj swoje reakcje: co czujesz,
co się dzieje z twoim oddechem, co myślisz. To samo powinien zrobić partner.
Za kilka chwil niech partner powróci, dając wzrokiem sygnał: „jestem tu obecna/y".
Jak czujesz się teraz? Obserwuj siebie, swój oddech. Niech partner też zapamięta
swoje doznania.
I znów, po kilku chwilach, daj wzrokiem sygnał: „odchodzę". Sprawdź ponownie
swoje odczucia, myśli, oddech. Twój partner niech poczuje własne reakcje.
'Zakończcie to doświadczenie. Wymieńcie się refieksjami, cb działo się z waszym
poczuciem bycia w kontakcie w pierwszej części (udział rąk), a potem w drugiej
części (udział oczu) oraz jak wpływały na was komunikaty odejścia.
Kontakt 113
Wymieniając się komentarzami z innymi uczestnikami wspomnianego
warsztatu, uznaliśmy, że dawno nie mieliśmy okazji w tak namacalny spo-
sób doświadczyć istoty kontaktu. Każde z nas przeżywało niezwykle mocne
doznania, ale patrząc na nie z perspektywy warsztatu coacha, najważniejszą
rzeczą była świadomość, z jaką delikatnością i uwagą trzeba traktować kon-
takt z klientem w procesie. Polecam to ćwiczenie wszystkim coachom. Aby
zdać sobie sprawę z tego, czym jest kontakt z drugą osobą, trzeba go DO-
ŚWIADC2YĆ. Nie wystarczy znajomość niewerbalnych i werbalnych technik
aktywnego słuchania, zagłębianie się w niuanse parafrazy czy zastanawianie
nad formami potakiwania. W realnie istniejącym kontakcie doświadczamy
emocji i to z nimi musimy umieć sobie radzić. Często słyszę od kandydatów
na coachów: „Nie jestem psychologiem, nie potrafię zastosować wiedzy z tej
dziedziny". Jestem przekonana, że nie o wiedzę chodzi, lecz o świadomość,
co dzieje się z nami w kontakcie z drugą osobą. Coach przeżywa najróżniejsze
stany w interakcji z klientem i nie o to chodzi, by się ich pozbywał lub żeby
im przeczył. Rick Carson mówi, że ważne, by zrobił trzy kroki:
1. Dostrzegł, co się z nim dzieje.
2. Określił (na własny użytek), co czuje, jak oddycha, gdzie są jego myśli
w danej sytuacji.
3. Zamilkł.
·pozwala to opanować wiele odmian tzw. sytuacji trudnych dla coacha.
W toku kontaktu z klientem coach może np. doświadczać „gonitwy myśli":
„Co teraz? Jakie pytanie zadać? Co zrobię, jak on odpowie mi inaczej, niż
przewiduję?". Stan paniki oddala od bycia w procesie, poddania się jego
nurtowi. Jestem pewna, że każdy coach doświadcza momentów pustki i nie-
wiedzy: „Co zrobię dalej?". Praca coachingowa z klientem jest procesem
dziejącym się „na żywo", nie da się go przygotować i wykonać dokładnie
w zgodzie z założeniami. Najważniejszą rzeczą jest słuchać klienta i patrzeć
na niego, bez nerwowego zastanawiania się, „o co zapytam za chwilę". Nie
wiesz, o co zapytasz za chwilę, i pogódź się z tym. Wsłuchaj się w to, co klie.nt
mówi teraz, i ufaj, że twoja reakcja nastąpi samoistnie.
Faza niepewności co do umiejętności właściwego reagowania jest cal~
kowicie naturalna, a nawet wręcz niezbędna dla własnego rozwoju coacha.
Jedynie praktyka pozwala przejść do stanu ufności we własną 'zdolność
reagowania. Wspomniane wyżej trzy kroki bardzo pomagają dojść do tego
etapu. Co więcej, metoda ta jest również techniką coachingową, której warto
uczyć klienta. Coach, który dzieli się osobiście opanowaną umiejętnością,
jest najbardziej wiarygodny w jego oczach.
 114 7. Metody i narzędzia pracy coacha
Kto mieszka w tobie
Jakże często nasi klienci oczekują od nas remedium na stany niemożności
zapanowania nad emocjami przeradzające się w najróżniejsze problemy.
Dla mojej własnej praktyki coachingowej przełomem okazała się relacja
z Aniją Miłuńską - autorką pewnej metody pracy duchowej. Podążanie
wskazaną przez nią ścieżką rozwoju bardzo silnie wpłynęło na mój sposób
rozumienia, na czym chcę oprzeć własne metody pracy coachingowej. Sposób
pojmowania siebie samego widzę przez pryzmat trzech postaci, które istnieją
wewnątrz każdego z nas. W kobiecie są to: Dziewczynka, Matka i Kobieta,
a w mężczyźnie - Chłopiec, Ojciec i Mężczyzna. Gdy zgłębiamy tę koncepcję,
mogą się pojawić skojarzenia z analizą transakcyjną Ericka Berne'a. Anija
Miłuńska jednak nie zajmuje się tworzeniem konceptów teoretycznych, lecz
uczeniem, jak obecne w nas postaci ze sobą współdziałają (lub nie) i co z tego
wynika dla naszego życia. Stosuję elementy tej nauki w swojej pracy i widzę jej
niezwykłe konsekwencje. Dodam jeszcze, że gdy w relacjach coachingowych
stosowałam tę formę pracy z niektórymi klientami, spotykałam się czasem
z ich konsternacją i pytaniami, czy to nie jest jakaś sytuacja schizofreniczna
- dzielić siebie na trzy postaci. Klienci, którzy odważyli się zanurzyć w po-
szukiwanie relacji między owymi trzema istotami w sobie samych, przekonali
się o efektach działania tego niemal „zbawiennego" narzędzia.
Kim jest Dziewczynka, kim jest Chłopiec? To te struktury w nas, które,
w zależności od płci, stworzyły matrycę naszego_ poczucia tożsamości. Do-
tyczą przeżyć najwcześniejszych, odczuć pierwotnych, związków bazowych.
Dziewczynka i Chłopiec to postaci spontaniczne, zadające najprostsze pytania,
świetnie kontaktujące się z własnymi uczuciami, świadome tego, czego chcą,
a czego nie, gotowe cieszyć się życiem i okazywać prawdziwe reakcje. I wcale
nie znaczy to, że są niemądrze naiwne, infantylne, niedojrzałe. Do takich
ocen mają skłonność ci, którzy owo dziecko w sobie stłamsili, pozbawili go
życia i... cierpią z tego powodu. Dziewczynka i Chłopiec mają niesłychaną
moc czucia - i na tym polega ich wyjątkowość. · zachowywać i mają moc, by nas tego nauczyć.
· Jedna z klientek była w trakcie zmiany zawodu, gdy zauważyła, że do-
tychczas wykonywany wymagał od niej nieustannej powagi, bycia zawsze
przygotowaną, opanowaną, reagującą szybko i po myśli swych zwierzchników.
Zmierzała w stronę zajęcia, w którym miarą sukcesu była spontaniczność,
dostosowywanie się do sytuacji na bieżąco, duża akceptacja siebie samej.
Podczas pewnej sesji zauważyła mój wyjątkowo kolorowy strój. Rozmo-
wa potoczyła się w kierunku znaczeń związanych z kolorami, dziecięcych
upodobań do kolorów i tego, co sobie odbieramy, rezygnując z ujawniania
naszego stylu w ubiorze. Klientka dostała ode mnie zadanie wybrania się
do kilku odzieżowych sklepów i znalezienia w nich ubiorów, które będą
absolutnym przeciwieństwem jej dotychczasowych uniformów. „Akcja"
Kto mieszka w tobie 115
zakończyła się kupnem kilku sztuk bajecznie kolorowych rzeczy, o których
klientka opowiadała z wypiekami na twarzy. Dodała również, w jakich za-
wodowych okolicznościach już je miała na sobie i jaką frajdę sprawiały jej
reakcje otoczenia. Tak oto Dziewczynka klientki ujawniła się w jej całkiem
dorosłych realiach.
Kim jest Matka, kim jest Ojciec? To te części nas, które pełnią funkcję
opiekuńczą w jej najlepszym wydaniu (w odróżnieniu od macochy i ojczy-
ma, którzy zgodnie z baśniowym rozumieniem uosabiają negatywną stronę
opiekunów). Matka dla Dziewczynki, a Ojciec dla Chłopca są troskliwymi,
rozumiejącymi ich potrzeby postaciami umożliwiającymi eksperymentowanie
z życiem w bezpiecznych granicach. Gdy nasza wewnętrzna Dziewczynka
jest radosna, nasza wewnętrzna Matka raduje się z nią, ale zwraca uwagę
na granice wyrażania tej radości. Gdy Dziewczynka miałaby je przekroczyć,
Matka zaopiekuje się rozbrykanym dzieckiem i podpowie, co zrobić, by nie
popaść w tarapaty. Jeśli zaś na przykład nasz rozwścieczony Chłopiec zacznie
dawać upust swej złości w nieokiełznany sposób, wewnętrzny Ojciec „złapie
go za rękę" i z miłością poskromi nadmiar energii.
Jak może to wyglądać w praktyce? Otóż jedna z moich klientek coachin-
gowych przeżywała silny lęk w relacji z przełożonym. Źródłem tego uczucia
okazała się relacja z własną matką, która mając nad córką realną władzę
w dzieciństwie, realizowaną w dość rygorystyczny sposób, wzmocniła jej
wewnętrzne przekonanie, że autorytet „zwierzchnika" jest groźny i nie-
podważalny. W dorosłym zawodowym życiu, a zwłaszcza w specyficznych
okolicznościach kryzysu w firmie, zaowocowało to m.in. obawami przed
ujawnianiem własnego zdania w konsekwentny i stanowczy sposób. W toku
coachingowej pracy klientka odkryła w sobie Dziewczynkę i uczucia, jakie
w niej powstają, gdy przełożony manifestuje swoją władzę. Odkrycie w sobie
również postaci Matki - tej troskliwej, kochającej i wspierającej - sprawiło,
że „zaopiekowała się" ona Dziewczynką i nauczyła ją, jak się nie bać we
wspomnianych okolicznościach. Matka i Ojciec w nas wiedzq, jak należy się
Kim jest Kobieta, kim jest Mężczyzna? Te części naszej osoby kształtują
się na skutek wszystkich zdarzeń będących naszym udziałem. Wypracowują
w toku życia własny tryb postępowania, umiejq czerpać ze wszystkich do-
świadczeń, wyciągać własne wnioski, podejmować własne decyzje, radzić
sobie z pojawiającymi się trudnościami oraz, co bardzo istotne, identyfi-
kować w nas zarówno Dziewczynkę/Chłopca, jak też Matkę/Ojca. Pewien
mój klient mocno przeżył rozpoznawanie w.sobie tych trzech postaci: nie
myślał nigdy o tym, że różne jego zachowania wyraźnie pokazują ich istnie-
nie i brak połączenia między nimi. Pamiętam moment w toku jego procesu
coachingowego, w którym wypowiedział się mniej więcej tak: „Chłopiec we
mnie krzyczy z żalu, że tata odszedł, Ojciec we mnie tłumaczy mu, dlaczego
116 7. Metody i narzędzia pracy coacha
musiało się tak stać i pociesza, że dam sobie radę. A Mężczyzna we mnie
mówi: decyzja, czy pozostać w moim obecnym miejscu pracy/związku jest
tylko moja. Mam wszystkie dane, by ją podjąć. Chłopiec nie musi się jej bać,
bo opiekuje się nim Ojciec".
Świadomość i akceptacja istnienia tych trzech postaci daje zrozumienie,
dlaczego w nas, dorosłych ludziach, tyle sprzecznych uczuć i zachowań,
zwłaszcza gdy rośnie natężenie przeżyć. Otoczenie czasem zarzuca nam wów-
czas dziecinne reakcje. Tymczasem mają one głębokie uzasadnienie: kontaktują
nas z tą stroną naszej osoby, która czuje prawdę. To nie zawsze jest wygodne,
nie zawsze też społecznie akceptowane, lecz niezbędne, by przejść przez etap
dziecięcego ustalania, czego pragniemy, do dojrzałego wyboru decyzji. Po
drodze zapewne jeszcze pojawi się nasz wewnętrzny rodzic, dający dziecku
oparcie w poszukiwaniach, i będzie się starał ukoić ból rozterek.
Coaching jest procesem wspomagającym dojrzewanie, czyli nabywanie
umiejętności świadomego brania odpowiedzialności za to, co pragniemy
osiągać. Jest skuteczny wtedy, gdy odbywa się przy poszanowaniu wszystkich
etapów dochodzenia do rezultatu. One też są zasobami klienta, ominięcie
ich byłoby wyrwą, która co najmniej utrudnia dojście do celu.
W nawiązaniu do powyższego fragmentu o trzech postaciach w nas -
kolejne ćwiczenie, zarówno dla samych coachów, jak i do wykorzystania
w pracy z klientami.
Weź dużą kartkę (co najmniej A4) papieru, ułóż ją poziomo i narysuj na niej
tabelę. Praca, do której za chwilę przystąpisz, zajmie ci trochę czasu. Zadbaj, by
wykonać ją w ciszy i spokoju.
Dziewczynka/ Dziewczynka/ Matka/Ojciec Matka/Ojciec Kobieta/
Chłopiec Chłopiec wtedy dziś Mężczyzna
wtedy dziś
Pomyśl o sobie z dzieciństwa: czym lubiłaś/eś się zajmować, jakie czynności
sprawiały ci frajdę? jak objawiałaś/eś radość? W jakich sytuacjach odczuwałaś/eś
złość i jak ją wyrażałaś/eś? Czy pamiętasz, kiedy bywało ci smutno? Co wówczas
robiłaś/eś, by się z tym smutkiem uporać? Czy łatwo przychodził ci płacz? Jeśli
pamiętasz też inne uczucia oraz sposób, w jaki je wyrażałaś/eś, również zapisz
je w tabeli.
Zapisz swoje refleksje i wspomnienia w pierwszej rubryce tabeli. Wyrażają one
ciebie jako dziecko w przeszłości. 'Zastanów się, które z tych zachowań obserwujesz
u siebie do dzisiejszego dnia. Zapisz je w drugiej rubryce tabeli - to Dziewczynka
lub Chłopiec w tobie dziś.
Kto mieszka w tobie 117
Przypomnij sobie osoby tej samej płci co ty, które w okresie twojego dzieciństwa
(lub wczesnej młodości) wsparły cię w ważnych dla ciebie sytuacjach. Przypomnij
sobie możliwie najdokładniej wszystkie te ich zachowania, które kojarzysz jako
wyraz prawdziwej, najlepiej pojętej troski o ciebie, serdecznego zrozumienia,
współodczuwania z tobą. W jaki sposób osoby to okazywały? jakich używały słów,
gestów, jak brzmiał ich głos, co widziałaś/eś na ich twarzach w takich chwilach?
Te zachowania zapisz w trzeciej kolumnie tabeli - one ilustrują twoją idealną
Matkę lub Ojca w przeszłości. Niezależnie od tego, czy dziś doświadczasz takich
zachowań wobec siebie ze strony innych osób, pomyśl przez chwilę, które z nich
jesteś gotów przywoływać, gdy potrzebujesz opieki i troski. Zapisz je wszystkie
w czwartej kolumnie tabeli. Są one wyrazem tego, co zachowujesz w sobie jako
Matka lub Ojciec.
A teraz przypomnij sobie wszystkie te swoje umiejętności, zdolności i metody
postępowania, które wypracowałaś/eś jako dorosły człowiek. To one pomagały ci
odnieść sukcesy, chroniły przed trudnościami. Zapisz je w piątej kolumnie tabeli.
Przemyśl też, które zachowania dorosłej Kobiety lub dorosłego Mężczyzny w tobie
są dla ciebie ciężarem, nie służq ci. Te również wpisz w ostatniej kolumnie. Sprawdź
jednak, czy nie mają one powiązań z zachowaniami Dziewczynki lub Chłopca.
Wypełnianie tabeli ponawiaj przez kilka dni codziennie i ilekroć przypomni ci się
coś istotnego. Tym sposobem poszerzasz wiedzę o swoich zasobach. Jednocześnie
uczysz się rozpoznawać, która część twojej osoby domaga się głosu.
Jest wiele pożytków z rozpoznawania w sobie Dziewczynki/Chłopca,
Matki/Ojca oraz Kobiety/Mężczyzny, oto niektóre z nich:
• uczymy się świadomie kontaktować ze wszystkimi fragmentami· naszej
osobowości,
• otrzymujemy wyjaśnienie, dlaczego w danej sytuacji reagujemy w okre-
ślony sposób; uczymy się, skąd pochodzą komunikaty, które sami w sobie
odkrywamy,
• dostrzegamy, w czym są nam pomocne te struktury,
• widzimy, które z nich odzywają się częściej, a których brakuje - możemy
zacząć pracować nad harmonią, świadomie umożliwiać im pojawianie
się,
• uczymy się opiekować sobą samym.
Kwestia pracy z emocjami jest obecna właściwie w większości proce-
sów coachingowych. Żaden coach nie jest w stanie zrealizować marzenia
wielu klientów, które brzmi: „Chciałbym nie przeżywać takich emocji (np.
złości, zazdrości, lęku, paniki, rozpaczy, rezygnacji, niechęci, bezradności
itp.)". Można jednak wspierać klientów w wysiłkach zaakceptowania tego,
co odczuwają i nauce obchodzenia się z własnymi doznaniami tak, by nie
odbierały im zdrowego rozsądku. Z doświadczenia własnego oraz :wielu
 118 7. Metody i narzędzia pracy coacha
znanych mi osób wiem, że kluczem do opanowania powyższej sztuki jest
zidentyfikowanie w sobie Dziewczynki/Chłopca. Te struktury wiążą się
z przeżywaniem najczystszej, nieskrępowanej radości życia. Odkrywanie,
jak pozwolić ujawniać się własnej Dziewczynce/Chłopcu, przypomina często
odgruzowywanie zatęchłej piwnicy. Ale rezultat jest wart majątku! Przy-
pomnienie . sobię o tym, co kochamy robić dla siebie, cieszenie się ruchem,
pozwalanie sobie na rodzaje aktywności, które niekoniecznie są poważne
i „dorosłe", nadaje procesowi coachingowemu (i życiu w ogóle!) nową
jakość. Rozwój, rozwiązanie problemu, cel coachingowy, dojrzewanie, od-
powiedzialność' - to pojęcia o doniosłej randze, brzmią dostojnie i bardzo
zobowiązująco. I dlatego czasem tak trudno uwierzyć, że ów rozwój może
przebiegać lekko i radośnie. Jestem całkowicie przekonana, że większość
nawet bardzo złożonych, poważnych celów można zrealizować, będąc
za pan brat z odkrytymi w sobie Dziewczynką albo Chłopcem. Zapewne
osiągnięcie celu stanie się naszym udziałem dzięki Kobiecie/Mężczyźnie,
ale ta struktura jest niejako zwieńczeniem dorobku Dziewczynki/Chłopca
oraz Matki/Ojca. · osiągnięcie celu, ale pytani o konkretne przejawy, miewają trudności
Sztuka pytania
Nie ma coachingu bez pytań. Właściwie postawione pytanie otwiera klien-
towi wrota do czynienia dalszych odkryć. Jednocześnie nauka zadawania
pytań to jedno z bardziej skomplikowanych zadań. Najlepiej odbywa się
ona w praktyce. Podstawowa trudność polega na tym, że dobre coachingo-
we pytania zadajemy wtedy, gdy wsłuchujemy się dokładnie w to, co mówi
klient. I to wymaga zaufania sobie samemu. Wymaga poddania się nurtowi
rozmowy z ufnością, że kolejne słowa klienta nie spowodują konsternacji,
wobec której nie wymyślimy, o co zapytać. Tymczasem wielu początkujących
coachów poszukuje recepty na przygotowanie się do sesji coachingowych,
tak by nie dać się klientowi „zaskoczyć". Efekt? Nie słuchają klienta, tylko
myślą, jakie miało być następne pytanie ...
Nasza umiejętność pytania jest właściwością naturalną, opartą na wsłu­
chaniu się w rozmówcę: bez interpretowania jego słów, oceniania czy war-
tościowania. Po prostu słuchania z intencją zrozumienia postawy, motywów,
potrzeb klienta.
Można przytoczyć kilka wskazówek dotyczących formułowania we wła­
ściwy sposób pytań coachingowych. Oto one.
• Pytania coachingowe powinny być otwarte. Funkcją pytań otwartych (Co?,
Kto?, Kiedy?, Jak?, Gdzie?, Dlaczego?) jest dawanie możliwości rozmówcy,
Sztuka pytania 119
aby się szerzej wypowiedział. W coachingu chodzi o to, by klient ujawniał
swoje podejście, stan, chęci. Pytania zamknięte służą uzyskaniu decyzji,
potwierdzeniu wyboru, czyli ze swej natury ograniczają wypowiedź.
• Pytania coachingowe rozświetlają „ciemne" miejsca, czyli pozwalają
spojrzeć na sprawę z takiej strony, której klient nie wziął pod uwagę albo
sam przed sobą udawał, że takiej perspektywy nie ma. Na przykład jeśli
klient wyraża myśl: „I w tej sprawie zrobiłem już wszystko ... ", pytaniem
rozświetlającym może być: „Co to znaczy wszystko? Co konkretnie?".
Doprecyzowanie ogólnikowych stwierdzeń zmusza do ich weryfikacji.
Takie rozświetlenie nie zawsze jest przyjemne, bywa dla klienta kon-
frontacją z własnymi iluzjami. Na to jednak trzeba być gotowym przede
wszystkim, decydując się na coaching.
• Pytania odnoszą się do wskaźników zachowań: „Po czym pożnasz, że
osiągnąłeś swój cel?", „Co będzie dla ciebie miarą zrealizowania celu?".
Klienci często poprzestają na uogólnionych stwierdzeniach wyrażających
w nazwaniu ich. Jednak konfrontacja z koniecznością dokonania tego
zmusza, by cel określić na poziomie realnym do osiągnięcia.
• Treść pytań dotyczy przyszłości. W języku coachingu kładzie się akcent
na używanie trybu oznajmującego, a także czasu teraźniejszego i przy-
szłego. Pytania służą często „osadzeniu" działania lub celu w przyszłości,
· na którą klient ma wpływ. Na przykład pytania: ,~jaki sposób będziesz
realizował swój plan osiągnięcia celu?", „Czego potrzebujesz, by zacząć?"
brzmią inaczej i wyrażają zupełnie co innego niż pytanie: „ Co zrobiłbyś
najchętniej, mając do wyboru dwie opcje?". Dwa pierwsze pytania każą
klientowi skoncentrować się na działaniach, co do których decyzja o ich
wykonaniu jest już niejako podjęta. Klient jest już tym samym w procesie
realizacji. Tymczasem ostatnie pytanie daje przestrzeń na fantazjowanie,
które wcale nie musi przerodzić się w działanie.
• Coachingowe pytania sprawdzają odległość, relację między działaniami,
które klient podejmuje, a celem, do którego dąży, np.: ,~jakim stopniu
to, co robisz, przybliża cię do osiągnięcia celu?". Ten typ pytań uczy
klienta kontrolować, czy proces rzeczywiście wciąż dotyczy celu, który .
chce osiągnąć. Zdarza się niejednokrotnie, iż w zapamiętaniu gubi się tę
przewodnią nić i można nagle stwierdzić, że owszem, klient jest niezwykle
zaangażowany, ale nie w cel, który określił jako cel coachingu.
Pytania formułowane z uwzględnieniem powyższych zasad motywują do
wysiłku związanego z osiąganiem celu, dodają energii, zmuszają do wyobra-
żania sobie wymiernych efektów działania.
.„~.
120 7. Metody i narzędzia pracy coacha
Od czego zacząć?
Mistrzowie coachingu proponują wiele technik służących rozpoczęciu procesu.
Żadna z nich nie jest uniwersalna ani najlepsza. Każdy coach w jakimś sensie
improwizuje, żonglując narzędziami. Wiadomo jednak (patrz rozdział 5), że
podstawą rozpoczęcia pracy jest sformułowanie celu coachingowego. Poniższe
ćwiczenie można zastosować jako narzędzie pomocne w jego określaniu.
W rozmowie coacha z klientem pojawia się temat - płaszczyzna służąca temu, by
z niej wydobyć ów cel. Płaszczyzną tą mogą być np. umiejętności menedżerskie
klienta. Możesz mu zaproponować, by się im przyjrzał dokładniej.
• Przygotowanie: Miej po kilkanaście (lub więcej) post-itów w dwóch kolorach
oraz dwa duże arkusze (fiipchart lub tablice).
• Wykonanie: Poproś klienta, by na karteczkach w jednym kolorze wypisał swoje
umiejętności menedżerskie/właściwości, które go charakteryzują obecnie (na
każdej karteczce po jednej). To nie ma być ani laurka, ani „samobiczowanie
się". Niechaj napisze po prostu to, co o sobie wie. Gdy klient sporządzi ten
zapis, poproś, by na karteczkach drugiego koloru zapisał określenia takich
umiejętności, które chciałby opanować lepiej i/lub zmienić, skorygować.
Na jednym z przygotowanych arkuszy napisz tytuł: „Jakim menedżerem jestem
dziś". Na arkuszu drugim napisz: „Jakim menedżerem będę". Poproś klienta, by
najpierw nakleił karteczki, które zawierają jego charakterystykę na dziś. Niechaj
naklejając, mówi głośno to, co o sobie napisał. Następnie na drugim arkuszu
niech naklei post-ity z określeniami dotyczącymi tego, jakim menedżerem
będzie. Niech i tej czynności towarzyszy wypowiadany na głos komentarz.
Podsumowanie: Powstały dwie listy umiejętności menedżerskich: aktualnych
i spodziewanych. Klient, mówiąc o sobie: „Dziś jestem ... " oraz „Będę... ",często
od razu sam konstatuje, jakiej zmiany od siebie oczekuje, na jakiej zmianie mu
zależy. Wszystko, co zapisał i umieścił na obu arkuszach, to są jego rzeczywiste
zasoby, z ktorych może korzystać, formułując, a potem realizując swój cel.
Patrząc na listę swoich zasobów, klient może (i często tak się dzieje) dojść do
przekonania, która umiejętność jest dla niego obecnie kluczowa, i poświęcić jej
swój coachingowy cel. Treść tego ćwiczenia można modyfikować, proponując
porównanie między teraźniejszością a przyszłością różnych ról w zależności od
tego, kim jest w życiu klient (np. roli trenera, coacha, szefa projektu itp.)
Zadania coachingowe
Coaching odbywa się również między sesjami. Proces rozpoczęty podczas
spotkania z coachem wywiera wpływ na klienta i warto ten stan podtrzy-
mać, dając mu do wykonania zadanie, w którym będzie musiał się zmierzyć
'Zadania coachingowe
z jakimś wyzwaniem, ale jednocześnie ma wielką szansę odnieść sukces, co
wzmocni jego dalsze dążenia do osiągnięcia celu. Coachowie często opraco-
wują zadania na poczekaniu, nawiązując do tego, co było treścią spot:kttaj~ Ni~~il~,~ ;~ł~~ii)7J~t~!
coachingowego. Zadania te osobom postronnym mogą się wydać dziwne ,,, '
albo mało poważne. Oceny nie są jednak ani miarodajne, ani potrzebne. Jeśli
klient przyjmuje zadanie do realizacji i ma świadomość, na co się zdecydował,
to znaczy, że widzi lub wyczuwa związek między tym zadaniem a rezultatem,
do jakiego zmierza.
Pewien menedżer otrzymał swego czasu ode mnie zadanie przeprowa-
dzenia indywidualnych rozmów ze swoimi podwładnymi, na podstawie
których miał się dowiedzieć następujących rzeczy: 1) co każdy z nich uważa
za swój talent wykorzystywany w pracy, 2) jakich zmian w organizacji działu
potrzebują, 3) jakie działania szefa są im najbardziej potrzebne, a jakie każdy
z nich chciałby wyeliminować.
Powyższe zadanie wielu osobom może się wydawać dziwne o tyle, że są to
oczywiste rzeczy, o jakich szef powinien się dowiadywać od swoich pracow-
ników. Lecz mój klient (w owym czasie miał siedmioletni staż menedżerski)
nigdy dotąd takich rozmów nie prowadził, a jego kontakt z pracownikami
był bardzo powierzchowny. Efektem spotkań z pracownikami był olbrzymi
stres z powodu konfrontacji z ich opiniami, zdumieniem, że szef po raz
pierwszy chce rozmawiać indywidualnie, a także zdecydowana rewizja włas­
nych poglądów na temat kompetencji podwładnych oraz silna inspiracja do
zreorganizowania działu - dodajmy, że po kilku tygodniach zrealizowanego
z doskonałym skutkiem.
Zadania mogą być bardzo różne. Każde musi pasować do osoby klienta,
aktualnego etapu w procesie coachingowym, odnosić się w jakiś sposób
do ostatecznego celu coachingu. Inna moja klientka miała przygotować na
firmową imprezę świąteczną dla każdego z pracowników upominek wraz
z indywidualnie sformułowanymi życzeniami, które będą się odnosiły do
dokonań tej osoby w mijającym roku. Życzenia miały być wygłoszone pu-
blicznie, podczas imprezy. Ktoś mógłby zauważyć, że przecież to rutynowe
działanie, nic nadzwyczajnego. Owa klientka znana była jednak z oschłego,
konfliktowego stylu traktowania swych podwładnych i niedoceniania ich.
Wykonała to zadanie gorliwie i z dużym zaangażowaniem, wzbudzając
konsternację wśród uczestników spotkania, a zwłaszcza swoich podwład­
nych. Tym bardziej, że gdy występowała na forum całej firmy i mówiła
swym ludziom, co w nich podziwia, szanuje, docenia, lubi itp., nie unik-
nęła wzruszenia, łez i drżącego głosu. Najmocniejszym doświadczeniem,
jak potem relacjonowała, była dla niej konfrontacja z własnymi emocjami,
których okazywanie dotąd, na co dzień w firmie, ograniczała jedynie do
wyrażania złości.
Zadania coachingowe nie muszą być bardzo oryginalne. Powinny za to
skłaniać klienta,
by zmierzył się z koniecznością przekroczenia jakiejs własnej
 122f~ 7. Metody i narzędzia pracy coacha
bariery. Warto pamiętać, że nikt poza klientem nie czuje tak dobrze, dlaczego
to zadanie jest wyzwaniem. I dlatego bezsensowne jest porównywanie zadań
otrzymywanych przez różnych klientów. Natomiast bezwzględnie konieczne
jest omówienie zadania na najbliższej sesji z coachem. Skoro bowiem coś
zostało zadane, trzeba się dowiedzieć, jakie są tego rezultaty, podobnie jak
w szkole nauczyciel sprawdza odrobione lekcje. A jeśli nie sprawdza, to powi-
nien liczyć się ze spadkiem motywacji u uczniów, gdyż ich wysiłek związany
z wykonaniem pracy był daremny. My, dorośli, jesteśmy skonstruowani tak
samo jak dzieci i młodzież. Jeśli się od nas czegoś wymaga, chcemy wiedzieć
i widzieć, że efekty są zauważone przez szefa i potrafi on właściwie się do
nich ustosunkować: wie, co myśli, czuje, umie to nazwać. Jeśli zaś nie egze-
kwuje się od nas wykonanej pracy, nie będziemy mieli więcej motywacji, by
ponownie wydatkować energię na kolejną taką czynność.
Nawet gdy zadanie okaże się mało inspirujące, warto potraktować je jako
sytuację, która uczy coacha, na co powinien zwrócić uwagę, myśląc o kolejnym
zadaniu. Nie ma zadań złych. Są tylko bardziej lub mniej trafione.
Podsumowując ten rozdział, chcę zwrócić uwagę, że zaproponowane tu
metody i narzędzia są niewielką częścią zbioru tych, które traktuję jako swój
dorobek oparty. (w kilku wypadkach) na moich własnych doświadczeniach
rozwojowych. Mają one wartość dla mnie jako coacha, ale na pewno nie
wyczerpują ogromnego zbioru różnorodnych możliwości i koncepcji pracy
coacha z klientem. Jedna z ciekawszych metod to tworzenie różnych spo-
sobów inspirowania klienta, samo w sobie również dające szansę rozwoju
coachowi.
Rozdział 8
Coaching międzykulturowy
·Edyta Hillesland
W dobie globalizacji zjawisko migracji jest od lat tak powszechne, iż wyda-
wałoby się, że nie powinny się z nim wiązać żadne kwestie problematyczne.
Jednak wielu menedżerów pracujących za granicą i pracowników łączących
się firm odkrywa istnienie terenów, których wcześniej nie eksplorowali, bo
byli u siebie. Działalność firmy i sposób jej zarządzania oraz kultura jej oto-
czenia nieodmiennie się splatają. Kultura narodowa ma wpływ na strukturę
organizacji, sposób podejmowania decyzji przez zarządzających, jej strategie
oraz relacje z klientami.
Kierując zespołem wielokulturowym, menedżerowie stają przed wy-
zwaniem szukania nowych sposobów zarządzania i motywowania pra-
cowników. Niedelikatne zachowanie i postawy wynikające z ignorancji
w sferze kultury lub błędnych przekonań („Mój sposób jest najlepszy",
„To, co działa w domu, zadziała i tutaj") są nie tylko niewłaściwe, lecz
często są przyczyną porażki międzynarodowego przedsięwzięcia. Dlatego
uwzględnienie różnic kulturowych w świecie biznesu przekłada się na
efektywność zarządzania.
Również coaching, nadążając za wymaganiami zróżnicowanego wielokul-
turowego miejsca pracy naszych czasów, niejednokrotnie wkracza na teren
różnic kulturowych. Włączenie wymiaru międzykulturowego do coachingu
umożliwia wydobycie jeszcze większego potencjału ludzkiego w obliczu
wyzwań w naszym zglobalizowanym środowisku.
Połączenie coachingu z międzykulturowością może nastąpić co najmniej
w kilku sytuacjach, na przykład gdy:
• klient jest osobą z innej kultury niż jego obecne środowisko,
• klient przygotowuje się do wyjazdu i coaching jest częścią procesu do-
stosowania się do innej kultury (culture adjustment),
• coach jest osobą z innej kultury niż klient.
Sytuacja, w której coach reprezentuje inny krąg kulturowy niż klient,
zasługujena szczególną uwagę. Nieuwzględnienie różnic kulturowych pomię­
dzy coachem a kli~ntem może być przeszkodą utrudniającą proces, a czasami
!
 124 8. Coaching międzykulturowy
nawet wykluczającą jego właściwe przeprowadzenie. Proces coachingowy
prowadzony przez osobę z innej kultury staje przed następującymi wyzwa-
niami:
• różne style komunikowania się - dyrektywny kontra niedyrektywny,
emocjonalny kontra neutralny,
• różne definicje tożsamości i celu - „być" kontra „działać", indywiduali-
styczny kontra kolektywistyczny,
• odmienne postrzeganie pojęć: czas, pieniądze, rozwój, sukces, przywódz-
two,
• różnice w pojmowaniu terytorium i granic - „chronić" kontra „dzielić
się",
• odmienny sposób myślenia - dedukcyjny kontra indukcyjny.
Coaching międzykulturowy a expat coaching
Wymiarów, w których mogą wystąpić różnice, może być oczywiście więcej,
a jeśli dodałoby się różnice osobowościowe, to na pewno można by stworzyć
nieskończoną wręcz listę i powstałoby bardzo użyteczne narzędzie rozwojowe.
Lecz w naszych rozważaniach potrzebne będą podstawowe kategorie wymia-
rów w sferze międzykulturowości, które i tak są -dużym wyzwaniem.
W Polsce coaching międzykulturowy (globalny), czasami zawężany do
expat coachingu (od expatriat - pracownik cudzoziemiec), nie jest jeszcze
rozpowszechniony i podobnie jak kwestie międzykulturowe w biznesie po-
woli dopiero nabiera wagi.
Expat coaching dotyczy cudzoziemców przebywających na zagranicz-
nych kontraktach, dla których kwestie międzykulturowe zaczynają się od
braku znajomości języka i egzotyki zachowań, posiłków itp. Rozpoznanie
kodu kulturowego regulującego społeczne zachowania zajmuje zwykle
sporo czasu. Cudzoziemiec musi zużyć dużo energii, zanim nabędzie
umiejętność prawidłowego odczytywania znaczeń określonych zachowań
i gestów.
Warto przed wyjazdem skorzystać ze szkolenia międzykulturowego, aby
nabyć minimum wiedzy pozaprzewodnikowej o nowym miejscu swojego
pobytu, i jeśli nawet nie od razu je zrozumieć i zaadaptować się w nim,
to przynajmniej uniknąć „wpadek" i niezręczności. W badaniach GMAC
(General Motors Acceptance Corporation Global Relocation Services, raport
z 2008 roku, badaniem został objęty rok 2007) respondenci wskazywali
na bezpośredni wpływ przygotowania międzykulturowego, którym został
Kultura organizacji 125
objęty zarówno pracownik wysłany na kontrakt, jak i jego rodzina, na fi-
nansowy sukces kontraktu. Z badań wynika, że trening międzykulturowy
jest na trzecim miejscu wśród ważnych inicjatyw pracodawcy (w 2006 był
na piątym miejscu) decydujących o zwrocie z inwestycji (ROI) z kontraktu
zagranicznego. Największe wyzwania dotyczyły przede wszystkim kontraktów
w Chinach, Indiach i Rosji (w tej kolejności). Problemy z dostosowaniem
się do środowiska i przystosowaniem kulturowym są jednym z głównych
powodów rezygnacji z kontraktu.
Wskazuje to na wagę rozumienia innej kultury i umiejętności poruszania
się w nowym środowisku. Dlatego wiele firm oferuje swoim pracownikom
uczestnictwo w profesjonalnie przygotowanym szkoleniu międzykulturowym,
którego kontynuacją i wsparciem może być coaching. Pomoc coacha polega
na asystowaniu klientowi podczas procesu budowania łączności między
kulturą swoją a obcą i wspieraniu go w trudnych momentach.
Coaching międzykulturowy nie dotyczy tylko kwestii kultury zagranicz-
nej. Z różnicami kulturowymi spotykamy się także, przenosząc się do innego
regionu kraju, a w ujęciu biznesowym - w wyniku fuzji lub przejęcia firmy
czy wprowadzenia zmian w kulturze organizacyjnej korporacji. Coaching
jest wówczas wsparciem nie tylko indywidualnego pracownika, lecz również
grupy bądź zespołu.
Poniżej zostaną przedstawione pojęcia kultury oraz kultury narodowej
i kultury organizacji w podstawowym rozumieniu, w celu stworzenia gruntu
dla dalszych rozważań.
Kultura organizacji
Kultura organizacji może być definiowana na różne sposoby. Szeroką akcep-
tację zyskała definicja opracowana przez Edgara Scheina (1992, s. 5-89).
Według niego kultura organizacyjna to wzorzec podstawowych założeń
opracowany lub rozwinięty przez grupę w celu radzenia sobie z· problemami:
zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Z kolei Geert Hofstede (2001, ·
s. 9-15) uważa, że kultura organizacji to jej psychologiczne aktywa - normy, ;.
wartości i podstawowe założenia. Fons Trompenaars (1998, s. 20-24) używa ·'..
modelu „krążków cebuli", odpowiadającego modelowi Scheina z warstwami ...
kultury, w którym artefakty i produkty należą do rzeczywistości zewnętrznej,' ;:
a wszystko inne do rzeczywistości wewnętrznej (ilustracja 8.1).
Specjaliści zajmujący się zagadnieniami kultury wskazują, że to, co ob-
serwujemy jako przejawy obcej kultury, to tylko zewnętrzne jej atrybuty;
często przywołuje się tu porównanie do wierzchołka góry lodowej, której
największa część kryje się pod powierzchnią wody.
 8. CoachinP' miedzvkulturowv Kultura organizacji 127

Podstawowe
założenia

Normy
i wartości

Artefakty
i produkty

tródło: opracowano na podstawie: E.Schein, Organizational Culture and Leadership, wyd. 2, Jossey-Bass,
San Francisco 1992; F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Źródło: opracowanie własne na podstawie: E.Schein, Organizational Cultuie and Leadership, wyd. 2, Jossey-Bass,
McGraw-Hill Companies Inc., New York 1998; P. Rosinski, Coaching Across Cultures, Nicholas Brealey Publishing, San Francisco 1992.
London, Boston 2003. ,
Ilustracja 8.2. Góra lodowa
Ilustracja 8. 1. Warstwy kultury

Coach kieruje uwagę na różnice między konkretnymi wartościami w po-

Zasadniczym zadaniem dla coacha jest pomóc klientowi w uświadomie­
niu sobie własnych przekonań, wartości, motywatorów uwarunkowanych
kulturowo, a następnie odniesieniu ich do tych samych aspektów kultury,
w której obecnie przebywa.
Ilustracja 8.2 pokazuje, co może się mieścić w poszczególnych warstwach
kulturowej „góry lodowej".
Klient coacha styka się na co dzień nie tylko z zewnętrznymi oznakami
kultury, lecz przede wszystkim musi się zmierzyć z wszystkim tym, co znaj-
duje się „pod powierzchnią wody". Wiele problemów klienta wywodzi się
z niezrozumienia zagadnień międzykulturowych, które mają niebagatelny
wpływ nie tylko na jego pracę, ale i życie prywatne.
· Przykładem może być. praca z klientem, dla którego wysoka hierar-
chizacja w pracy jest obca i zbędna. Pracujący w takiej firmie musi na:być
umiejętność analizy plusów i minusów takiej kultury hierarchicznej i jej
przeciwnej - egalitarnej oraz funkcjonowania w nich. Kolejność naby-
wania tych umiejętności również ma znaczenie. Aby móc skutecznie się
dostosować, trzeba najpierw dostrzec różnice i je zrozumieć. Na wspar-
ciu właśnie tego typu działań może polegać jedno z pierwszych zadań
coacha.
równywanych kulturach ważnych dla klienta i ich aspektami, takimi jak:
• styl zarządzania,
• definicja doskonałości,
• władza,
• pojęcie kontroli,
• relacje,
• podejmowanie decyzji .
Na przykład w kulturze kolektywistycznej negocjatorzy nie podejmują waż­
nych decyzji natychmiast, lecz po przedyskutowaniu ich w grupie, co prowadzi
do kolejnej tury rozmów. Negocjatorzy z kultur indywidualistycznych, którym
brakuje wiedzy międzykulturowej, bywają zniecierpliwieni przedłużającym się
procesem i mają tendencję do ponaglania drugiej strony. Może zostać to nega-
tywnie odebrane, a konsekwencje bywają odwrotne do zamierzonych.
W kulturach indywidualistycznych nagrody i wyróżnienia są związane
z indywidualnymi osiągnięciami, zarządzanie w organizacji jest rozumiane jako
zarządzanie jednostkami, a stosunki pomiędzy pracownikiem a pracodawcą
. mają charakter transakcyjny: Natomiast w kulturach kolektywistycznych

'''"'"" <Nl
 128 8. Coaching międzykulturowy Kultury organizacyjne według R Trompenaarsa i C. Hampden-Turnera 129

zarządzanie oznacza kierowanie grupą. Sukcesy bądź porażki to wynik pracy
i wysiłku grupy, a stosunki między pracownikiem a pracodawcą przypominają
układ rodziny z obustronnym zobowiązaniem do lojalności i ochrony.
W kulturze kolektywistycznej organizacja jest pewnym społecznym kon-
tekstem, który jej członkom wyznacza cel i nadaje sens ich współpracy; relacje
są najważniejsze i dominują nad zadaniem. Interesy robi się poprzez relacje,
a budowanie tych relacji często jest długotrwałe. Przykład takiego podejścia
znajdziemy w krajach arabskich, Afryki i Ameryki Łacińskiej.
W społeczeństwie indywidualistycznym członkowie organizacji wstępują
do nich w celu zaspokojenia swoich interesów, więzi osobiste są słabe, a kon-
kurencja między pracownikami jest na porządku dziennym. Relacje osobiste
są podporządkowane zadaniom i celom. Takie podejście do celu i zadania
jest spotykane w Ameryce Północnej.
Klient wywodzący się z kultury typu „rodzina" z jej luźnym poqejściem
do procedur i organicznymi relacjami rozpoczyna pracę w „wieży Eiffla",
która charakteryzuje się formalnym i biurokratycznym podejściem, a relacje
są ściśle określone. Jak to wpłynie na jego efektywność? Jakie ewentualne
problemy powinien przewidzieć? A jeśli jest kierownikiem zespołu, co po-
winien wziąć pod uwagę, aby skutecznie zarządzać?
Można się zastanowić nad losami pracownika, którego kulturą rodzimą
jest „inkubator" nastawiony na indywidualizm, idealizm i wykorzystanie
wyobraźni („Tylko nasza wyobraźnia może nas ograniczać"), a który trafił
do kultury „nacelowanego pocisku", nastawionej na bardzo realistyczne cele
i pracę zespołową.
Osoba
Inkubator Rodzina

Kultury organizacyjne według F. Trompenaarsa Status według osiągnięć

Nowe relacje
Status z przypisania
Stare powiązania
i C. Hamp~en-Turnera Nowatorski wgląd Trwałe przekonania
Egalitaryzm Hierarchia
Nacelowany pocisk Wieża Eiffla
Hampden-Turner i Trompenaars (2004, s. 21-31) pokazują polaryzacje wy- Podejście konfrontujące Współpraca
branych wartości w kulturach nastawionych na osobę lub na zadanie oraz Rozwiązywanie problemów Wykonywanie poleceń
bardziej hierarchicznych bądź bardziej egalitarnych.
Nastawienie na klienta Produkcja masowa
Zadanie

Egalitaryzm Źródło: F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, Manoging People Across Cultures, Capstone Publishing Ltd., West
Inkubator Nacelowany pocisk Sussex 2004, s. 32.
Podejście indywidualistyczne Podejście społeczne
Idealizm Realizm Ilustracja 8.4. Polaryzacja wartości w wymiarze hierarchia - egalitaryzm
Dywergencja Konwergencja
Wyobraźnia Poszukiwanie celu
Osoba Zadanie
Rodzina Wieża Eiffla
Podejście nieformalne Podejście formalne Dla coacha pracującego z klientem znajdującym się w nowej dla siebie ku.1-
Podejście paternalistyczne Podejście biurokratyczne turze niezmiernie ważna jest świadomość obu tych kultur - tej, z której klient
Podejście organiczne Podejście mechaniczne się wywodzi, i tej, w której pracuje obecnie - aby pomóc mu w ich identyfikacji.
Podejście luźne Podejście sztywne Przykładem może być francuski menedżer ds. marketingu pracujący w norwe-
Hierarchia skiej firmie. Francuz podczas sesji coachingowych narzekał na przedłużające się
spotkania i, jego zdaniem, brak wyraźnego wskazania osoby decyzyjnej. Czuł się
Źródło: F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, Managing People Across Cultures, Capstone Publishing Ltd., West zagubiony, niedoceniony, i w rezultacie stracił motywację do dalszej pracy w tej
Sussex 2004, s. 30.
firmie. Dopiero po uświadomieniu sobie różnicy w zarządzaniu, nastawieniu
na zadania oraz podejściu do relacji i znaczenia zespołu w kulturze norweskiej
Ilustracja 8.3. Polaryzacja wartości w wymiarze osoba - zadanie potrafił zmienić swoją motywację do osiągania lepszych wyników.
 m<r 8. Coaching międzykulturowy Pojęcie szoku kulturowego 131

Trompenaars i Hampden-Turner (2004, s. 41) dają coachom, menedżerom Pojęcie szoku kulturowego
i ·w.sżystkim zajmującym się problematyką międzykulturową bardzo ważną
wskazówkę, umieszczając poszczególne kraje w kwadratach, które wyznaczają Jeśli klient coachingu znajduje się w nowym środowisku kulturowym, coach
odpowiadający im rodzaj kultury. Analizując polaryzacje wartości i prze- powinien pamiętać o olbrzymim wpływie szoku kulturowego na jego ogląd
kładając je na praktyczne ich odzwierciedlenie w kulturze organizacyjnej, rzeczywistości. Używając pojęcia szoku kulturowego, jedynie je tu zarysuję,
możemy teoretycznie przewidzieć sfery, w których pojawią się wyzwania np. nie wchodząc w opis najnowszych trendów w tej tematyce.
dla Hiszpana rozpoczynającego pracę w firmie fińskiej. Termin „szok kulturowy" został po raz pierwszy użyty na początku
Oczywiście dokonujemy tu pewnego rodzaju generalizacji, gdyż istnieją lat sześćdziesiątych dwudziestego wieku przez kanadyjskiego antropologa
Hiszpanie bardzo „zadaniowi" i Finowie bardziej „relacyjni", czyli często nasz Kalvero Oberga (1960, s. 177-182). Opisuje on dynamikę doświadczeń
profil osobowościowy jest silniejszy niż kulturowy, lecz nie umniejsza to wagi osób przebywających dłużej poza granicami swojego kraju. W trakcie ba-
naszych preferencji narodowych. Mając to na uwadze, możemy zaproponować dań nad procesem adaptacji do nowej kultury autor ten zauważył, że wśród
klientowi skuteczne narzędzia do poszerzenia samoświadomości. przeżyć osób, które rozpoczynają funkcjonowanie w obcym kraju, dominują
dezorientacja i wynikający z niej lęk. Według Oberga szok kulturowy do-
świadczany jest, kiedy wydarzenia wokół nas przestają być przewidywalne
Inkubator= Nacelowany pocisk = i .nie jesteśmy w stanie, nawet w ograniczonym zakresie, wywierać wpływu
kultura osoby kultura zadaniowa na ich przebieg.
Początkowy etap kontaktu z odmienną kulturą jest nieustannym ciągiem
e Fin
pytań. Problemem mogą być niemal wszystkie codzienne czynności, które
u siebie w domu wykonywaliśmy prawie automatycznie. Nasza niewiedza
•Nor może dotyczyć najbardziej podstawowych kwestii. Jak funkcjonuje system
eMeks
eAus komunikacji miejskiej? Dlaczego autobusy nie jeżdżą według rozkładu? Jak
lrl zapisuje się dziecko do przedszkola i jak je trzeba wyposażyć? Daje się mu
• USA •UK eSzwe kanapki czy dzieci jedzą na miejscu? Jak się je ubiera? Jak zachowywać się
E
~
•Sin
• •Niem w ciągu pierwszych dni w pracy? Jak się ubierać do pracy? Otaczający nas
ludzie nie rozumieją tych problemów albo twierdzą, że przesadzamy. Moż­
..g
oOl •w••Fra •Szwa na zacząć uważać, że w tym kraju nie lubią cudzoziemców. Pamiętam, jaki
w •Dan szok przeżyłam, mieszkając w Oslo jako mama dwójki małych dzieci, gdy
Hiszp •Bel

•Kor
• •Por
dotarło do mnie, że korzystając ze wspólnej pralni w czterorodzinnym domu,
mam prawo do używania pralki tylko raz w tygodniu, bo takie są zasady tej
wspólnoty mieszkaniowej.
To samo jednak może się nam przydarzyć nie tylko za granicą, ale także
Jap• e Pol po przeprowadzce do innego regionu kraju lub gdy jesteśmy nowym pra-
cownikiem w firmie, w której wszyscy się znają. Mamy poczucie zagubienia,
utraty znanych symboli i wzorców pozwalających się poruszać w codziennych
•Kuba Rodzina= Wieża Eiffla = sytuacjach.
kultura władzy kultura roli Lista pytań i wątpliwości może nie mieć końca i obejmuje nie tylko
lnformalizm praktyczne kwestie funkcjonowania w nowym środowisku. Wydaje się, że
najbardziej męcząca jest niepewność dotycząca sposobu funkcjonowania spo-
iródło: F. Trompenaars, C. Ha~pden-Turner, Managing People Across Cultures, Capstone Publishing Ltd., West łecznego i interakcji z ludźmi, gdy dorosła osoba nagle znajduje się w sytuacji,
Sussex 2004, s. 41 .
w której musi prosić innych o pomoc, wyjaśnienia, stale ma jakieś pytania,
nie ma pewności co do własnej oceny zdarzeń i może nawet mieć problemy
Ilustracja 8.5. Zróżnicowanie kultur organizacyjnych na świecie z samodzielnym podjęciem decyzji. Jednym słowem staje się w pewnym sensie
 132 8. Coaching międzykulturowy
dzieckiem. Ta rola dziecka i ucznia dla dorosłego i niezależnego do tej pory
człowieka jest z reguły zaskakująca i często niezbyt przyjemna. Ponadto może
się stać źródłem dodatkowych trudności emocjonalnych oraz nieporozumień
w kontaktach z innymi. Chcąc choć trochę poczuć się niezależnymi, możemy
reagować agresją czy niechęcią na próby okazywania pomocy. Długotrwałe
poczucie, że wciąż nam się coś nie udaje i nadal popełniamy błędy, może spo-
wodować, iż zaczniemy obwiniać się za wszystkie błędy i niepowodzenia.
Szok kulturowy można podzielić na cztery zasadnicze fazy:
1 - początkowy etap fascynacji nowym miejscem,
2 - kryzys,
3 - odzyskiwanie niezależności,
4 - przystosowanie.
Ilustracja 8.6 pokazuje poszczególne fazy szoku i związane z nimi emocje
względem prostej przedstawiającej naszą równowagę emocjonalną.
Można by dodać jeszcze fazę piątą - szok powrotu do kraju ojczystego,
będący wynikiem zmian, jakie w nas zaszły podczas emigracji (re-entry
shock).
4 to nie nasze postawy i zachowania stanowią problem. Możemy odczuwać
2 W nowym miejscu jest beznadziejnie, nie tak, jak powinno być. „Inaczej"
Źródło: opracowanie własne
Ilustracja 8.6. Krzywa szoku względem prostej równowagi emocjonalnej - cztery
zasadnicze fazy
Początkowy etap szoku kulturowego charakteryzuje się więc obecnością
odczuć głównie pozytywnych: intrygują nas odmienności, mimo pewnej
dezorientacji mamy poczucie, że przeżywamy fascynującą przygodę, która
po~zerza nasze wyobrażenie o świecie. „Inne" - oznacza interesujące, cie-
kawe. Ten pozytywny okres trwa zwykle od trzech do sześciu miesięcy po
przyjeździe do nowego miejsca.
Pojęcie szoku kulturowego 133
Mimo że jesteśmy daleko od swojego kraju, patrzymy na
jący nas świat przez okulary rodzimej kultury. Dostrzegane podobieństwa'~lla\1': 1
:r~lhi,~€l! J
budują w nas przekonanie, że w pewnych obszarach nowe miejsce naszego
życia nie jest w zasadzie zbyt daleko od domu, a różnice są przede wszystkim
fascynujące. Często ten etap nazywa się „miesiącem miodowym".
Po pewnym czasie różnice przestają intrygować, lecz irytują i zniechę­
cają, aż w końcu powodują w nas uczucie odrzucenia i izolacji. Przychodzi
niechęć do miejsca, w którym przebywamy, i ludzi, z którymi się spotyka-
my. Nasze doświadczenie międzykulturowe osiągnęło fazę kryzysu. Faza ta
może przybrać dwie skrajnie różne formy: utraty poczucia własnej wartości
i zwątpienia w siebie (emocje skierowane do wewnątrz) lub też niechęci
czy wręcz agresji wobec nowego świata (negatywne emocje skierowane na
zewnątrz). W tym pierwszym przypadku możemy mieć poczucie alienacji,
a nawet zagrożenia, uświadamiamy sobie, że strategie reagowania i zacho-
wania, które sprawdzały się w domu, nie przystają do nowej rzeczywisto-
ści, a wręcz mogą powodować poważne kłopoty czy nieporozumienia.
Poddajemy krytyce nasze umiejętności radzenia sobie z przeciwnościami
i obwiniamy się za popełniane błędy. To nasze zachowanie, sposób myślenia
i przetwarzania rzeczywistości powodują, że nie możemy zaadaptować się
do nowego miejsca, więc błąd tkwi w nas. Może się pojawić tendencja do
izolowania się, uczucie, że nie pasujemy do otaczającego nas świata, poczucie
permanentnej straty. Kiedy zaś emocje kierowane są na zewnątrz, głównym
źródłem niepowodzeń staje się nowy kraj i jego ludzie. W takim wypadku
złość, niechęć, a nawet agresję wobec nowego miejsca. Drażnić nas może
sposób postępowania ludzi w obcym kraju. Każda odmienność w sposo-
bie zachowania czy myślenia jest wyolbrzymiana i zamienia się w barierę.
zaczyna oznaczać: gorzej. Podczas coachingu p'ewnego polskiego menedże­
ra będącego na kontrakcie w Szkocji. niekończąca się lawina narzekań na
Szkotów i Szkocję wskazywała, że mężczyzna jest właśnie w drugiej fazie
kryzysu. Kraj rodzinny natomiast jest w tej fazie idealizowany, zapominamy,
dlaczego go opuściliśmy, więcej mówimy w języku ojczystym, jemy potrawy,
które dobrze znamy, utrzymujemy kontakty z rodakami.
Faza kryzysu może trwać od sześciu do ośmiu miesięcy i jeśli uda nam
się ją przetrwać, to nasze emocje z zasady znów wracają do linii równowagi
przedstawionej na ilustracji 8.6 poprzez odzyskiwanie niezależności (faza 3).
Wkraczamy w ostatnią fazę szoku, czyli okres adaptacji.
W tej fazie można wyróżnić dwa etapy: początkowego okresu przysto-
sowania, „zdrowienia", kiedy opracowaliśmy nowe strategie radzenia sobie
z przeciwnościami, jesteśmy w stanie sięgać do osobistych zasobów i powoli
odzyskujemy niezależność, oraz etap pełnej adaptacji i autonomii. Zasadni~zo.

134 8. Coaching międzykulturowy
obydwa te etapy charakteryzuje obecność emocji pozytywnych: zaczynamy
czuć się pewnie i kompetentnie, odzyskujemy poczucie równowagi, zmie-
niamy nastawienie do ludzi na pozytywne. Nabieramy zdrowego dystansu
do otaczającej nas rzeczywistości. Odkrywamy w sobie na nowo umiejętność
szybkiego i sprawnego radzenia sobie z trudnościami. „Inne", które nas otacza,
jest po prostu inne, a nie - jak w fazie kryzysu - gorsze, na nowo odzyskujemy
poczucie zgodności ze światem zewnętrznym i z sobą samymi.
Powrót do kraju też jednak może okazać się szokiem (tzw. re-entry shock),
który trzeba wziąć pod uwagę.
Jak każdy model próbujący opisać procesy psychiczne, schemat krzywej
U jest ogólną teorią, która w sposób schematyczny ukazuje przeżycia osób
adaptujących się do nowej kultury. Naturalne jest jednak, że nie wszyscy
muszą doświadczać takich samych emocji i przechodzić przez kolejne fazy
szoku z identyczną intensywnością.
Kiedy coach zidentyfikuje, na którym etapie znajduje się klient, może mu
skuteczniej pomóc. Uświadomienie klientowi procesu szoku kulturowego
pozwala mu na nabranie dystansu i autodiagnozę (np. zrobienie zestawienia
odczuć związanych z każdym etapem szoku kulturowego). Odpowiednie
ćwiczenia wzmacniające klienta i jego zasoby, pomoc klientowi w opraco-
waniu nowej strategii funkcjonowania w obcym środowisku pozwolą mu
wyodrębnić kwestie związane z szokiem kulturowym i innymi merytorycz-
nymi zagadnieniami.
Podczas procesu coachingu międzykulturowego klient porusza się na
kilku poziomach:
• poznawczym („znam kulturę"),
• emocjonalnym („czuję, że mi to nie przeszkadza, lubię to"),
• zachowań („potrafię się zachować").
Poziomy wrażliwości międzykulturowej
w procesie coachingu
Bardzo użytecznym narzędziem jest sześciostopniowy model rozwoju wrażli­
wości międzykulturowej Miltona Bennetta. Jest to dobre narzędzie zarówno
dla coacha, jak i dla jego klienta, pozwalające zorientować się, na jakim eta-
pie klient się znajduje. Bennett (1993, s. 21-71) wskazuje na sześć etapów
w rozwoju wrażliwości międzykulturowej:
1. Zaprzeczenie (denial)
2. Obrona (defence)
Poziomy wrażliwości międzykulturowej w procesie coachingu 135
3. Minimalizacja (minimalization)
4. Akceptacja (accepta_nce)
5. Adaptacja (adaptation)
6. Integracja (integration).
W fazie zaprzeczenia nie zauważa się różnic kulturowych. Jeśli osoba
celowo odcina się od obcej kultury, nie dostrzega istnienia takich różnic. Poza
ekstremalnymi przypadkami absolutnego ignorowania odmienności środowi­
ska, z którym się stykamy, istnieją również subtelniejsze formy zaprzeczenia.
Obserwowałam kiedyś norweską rodzinę, która co roku Wielkanoc spędzała
w swoim domu na południu Hiszpanii. Było to niezwykłe zjawisko: wnętrze
urządzono w norweskim stylu, a pani domu przez cały czas pobytu przyrzą­
dzała wyłącznie potrawy norweskie z przywiezionych z domu produktów.
W lokalnym sklepie zaopatrywała się tylko w produkty „neutralne", które
z powodzeniem można dostać w całej Europie. Gospodyni stworzyła sobie
„małą Norwegię", tyle tylko, że w innym klimacie ...
Jeśli klient znajduje się na etapie zaprzeczenia, zadaniem coacha jest
pomóc mu odkryć różnice kulturowe. Wskazane jest stwarzanie okazji do
częstego kontaktu z wytworami artystycznymi odkrywanej kultury (muzyka,
architektura, literatura), próbowania charakterystycznych potraw, poznawanie
systemu politycznego i historii. Lecz nie jest to moment, aby oczekiwać od
klienta, że będzie potrafił dostrzec jakieś wartości dla siebie.
Faza obrony może przejawiać się, według Bennetta, na trzy sposoby:
poczuciem wyższości (superiority), deprecjacją (denigration), przejęciem
(reversal).
Poczucie wyższości oznacza, że uważamy swoje środowisko kulturowe
za lepsze od innych. I nie ma to nic wspólnego z poczuciem zdrowej dumy.
Przykładami mogą być fanatyzm religijny, ekstremalny nacjonalizm czy
poczucie wyższości jakiejś grupy zawodowej. Wiąże się to z przekonaniem,
że my absolutnie mamy rację, robimy coś w jedyny właściwy sposób, nasz
sposób myślenia też jest jedynym właściwym. W sytuacjach coachingowych
można zaobserwować to np. u klienta, który, przebywając w odmiennym
środowisku, podkreśla, że w jego własnym środowisku coś robi się lepiej
i nie może zrozumieć, że gdzie indziej tego się nie stosuje. Warto dodać, że
coach również musi uważać, żeby nie frustrować klienta, wygłaszając prze-
konania pochodzące z jego własnej kultury jako oczywiste twierdzenia (np.
„czas to pieniądz").
Przejawy deprecjacji mogą przybierać różne formy, od wrogiego za-
chowania, rasizmu, po propagowanie negatywnych stereotypów. Z takim
zachowaniem mogą się spotykać niektórzy cudzoziemcy w społeczno­
ściach ksenofobicznych, ludzie ze środowisk wiejskich ze strony przedsta-
 136 8. Coaching międzykulturowy
wicieli aglomeracji miejskich, pracownicy fizyczni ze strony pracowników
umysłowych, starsi pracownicy ze strony młodszych. Przykłady można
mnożyć.
Przejęcie polega z kolei na deprecjacji własnej kultury na rzecz ·innej.
Ma ono miejsce np. wtedy, gdy przedstawiciele kultury Wschodu przejmują
zachodni system myślenia i zachowań jako lepszy od własnego lub odwrot-
nie, człowiek Zachodu jest zafascynowany do tego stopnia Wschodem, że
odcina się od własnej kultury. Tak naprawdę jest to po prostu zmiana środka
etnocentryzmu.
Minimalizacja jest etapem rozwojowym w stosunku do poprzednich,
choć nadal wiąże się z podejściem etnocentrycznym. Na tym etapie osoba
dostrzega różnice kulturowe, nie jest do nich negatywnie nastawiona, lecz
uwagę koncentruje na podobieństwach. W ten sposób różnice, które mogą
wzbogacać, umykają jej. Podejście to wyraża się myśleniem typu: „Przecież
wszyscy marny podobne potrzeby" albo ,~szyscy ludzie są tacy sarni".
W pewnym stopniu jest to prawdą, lecz przy takim spojrzeniu nie dostrze-
gamy różnic i ich nie doceniamy.
Przykładem minimalizacji jest sytuacja (nie ukrywajmy, że częsta), gdy
jako coachowie biznesu pracujemy z menedżerami, którzy uważają, że to co
ważne dla nich, czy to, co ich motywuje, z pewnością jest równie ważne dla
innych. Przenoszą swoje przekonania i wartości na swoich kolegów. Rezultat
może być łatwy do przewidzenia. Menedżer, który nie docenia różnic w lu-
dziach, nie potrafi odpowiednio zmotywować zespołu, gdy chcąc osiągnąć
cel, pomija ważne dla jego członków czynniki motywujące, takie jak dobra
atmosfera czy elastyczny czas pracy. Innym przykładem może być sytuacja,
gdy menedżer próbuje przekonać do swojego pomysłu zarząd i kolegów,
opierając się na przekonaniu, że to, co ważne dla niego, jest równie ważne dla
innych. Jednym słowem, nie jest tak efektywny jako menedżer, jak mógłby
być. Efekt jest spotęgowany, jeśli dzieje się to w zespole wielokulturowym.
Zadaniem coacha jest pomóc klientowi dostrzec inną perspektywę i w re-
zultacie docenić różnice. Czasami prowokacyjnie pokazuję swojemu klientowi
sytuację odwrotną i zderzam go ze skrajnie różnymi wartościami i normami.
Działa to na ogół jeśli nie jak kubeł zimnej wody, to przynajmniej jak od-
świeżający prysznic.
Akceptacja jest pierwszym etapem w międzykulturowym podejściu i cha-
rakteryzuje się szacunkiem i docenieniem różnic kulturowych. Najtrudniejsze
jest jednak zaakceptowanie podstawowych założeń oraz norm i wartości
(wewnętrzne kręgi): podziwianie muzyki i tańca jest czymś innym niż ak-
ceptacja odmiennych przekonań i wartości.
Jak rozmawiać z kimś, kto nigdy nie patrzy nam w oczy? W niektórych
kulturach kobieta nie patrzy w oczy mężczyźnie spoza swojej rodziny. Oso-
ba z kręgu kultury zachodniej, która jest nauczona, że człowiek nieszczery
Poziomy wrażliwości międzykulturowej w procesie coachingu 137
nie patrzy w oczy, a nawet więcej, że brak kontaktu wzrokowego oznacza
brak szacunku (jak sądzi· się np. w Norwegii), może mieć pewne problemy
z akceptacją takiego zachowania.
Coach, który mówi wszystko wprost, chcą uniknąć nieporozumień, czyli
z
taki, który woli komunikację dyrektywną, w kontakcie klientem używają­
cym komunikacji niedyrektywnej powinien kierować swoją uwagę na sposób
mówienia, ton, gesty i mimikę klienta.
Należy podkreślić, że akceptacja nie oznacza zgody czy przyjęcia innych
wartości i zachowań jako· własnych, lecz szacunek dla odmienności. Przy
takim podejściu dostrzegamy, że ktoś wybiera dla siebie inną drogę, inny
sposób postępowania, który mu odpowiada, i jeśli dla nas byłby nawet nie
do pomyślenia, przyjmujemy, że dla tej osoby może to być wybór właściwy.
Używam słowa „przyjmujemy", by zaznaczyć, że jest to akceptacja na po-
ziomie nie tylko intelektualnym, lecz również emocjonalnym, wiążącym się
z naszymi przekonaniami.
Oczywiście również tolerancja ma granice, przede wszystkim prawne,
i nie .dotyczy przypadków wyrządzania krzywdy innym,.'np. poprzez rasizm
czy antysemityzm.
Coach, zgodnie z zasadami etyki tego zawodu, powinien wykazywać
akceptację dla odmienności swojego klienta. Dlatego tak ważne jest uświa­
domienie sobie „pewników" własnej kultury, aby móc podejść do klien-
ta z akceptacją dla jego odmienności. Z kolei klientowi zderzającemu się
z odmienną kulturą pomagają ćwiczenia z inną perspektywą czy ćwiczenia ·
„zamiany skóry", które pozwalają mu dostrzec pozytywy, a nawet korzyści
wynikające z odmiennego sposobu myślenia. Takie ćwiczenia mogą być po-
mostem do etapu adaptacji.
· Dostosowując się poprzez swoje zachowanie i perspektywę do innych
norm, wartości i założeń, przechodzimy do etapu adaptacji. Umiejętność
spojrzenia z czyjegoś punktu widzenia czy, kolokwialnie mówiąc, „wejścia
w jego skórę", jest na tym etapie konieczna. W coachingu często używa się
pojęcia „ wypchnięcia klienta z jego strefy komfortu". Podczas gdy akceptacja
różnic kulturowych pozwala na pozostanie w swojej strefie ko~fortu i tylko·
„przyglądanie się" odmiennościom, adaptacja wymaga dużego kroku poza
obręb swojej strefy.
Zadaniem coacha na tym etapie jest pomaganie klientowi w eksploracji
obszaru poza swoją strefą, ale również wracaniu do niego, aby „podładować
baterie". Coach musi pamiętać, że każdy klient ma własne tempo i własny
poziom odwagi. Dając klientowi zadanie, musimy więc uważnie obserwować,
czy jest już na nie gotów. Adaptacja do innej kultury to nie przebieranka na
chwilę, to często dla klienta poważne zmaganie się ze swoją kulturą i· oso-
bowością. Pojawia się w tym czasie wiele pytań, w tym jedno bardzo ważne:
„Dlaczego tego chcę?". Dla niektórych osób praca nad bezbłędnym akcentem
~;. ~it~l~1:'.'.: ·'~·
., ~Y · · 13g 8. Coaching międzykulturowy Siatka orientacji kulturowych jako narzędzie w pracy coacha 139
~ ,'::'~~:;; \

,-W./obcym języku jest już ingerencją w ich przekonania, a co dopiero zmiana
zachowania czy wartości. Są to zresztą często długotrwałe procesy odbywające
· na głębszym poziomie.
Uważam, że dla coacha pracującego z klientami w obszarze międzykul­
turowym przydatny jest nie tylko rozwój empatii (co jest dość oczywiste),
ale także zaangażowanie się we własny rozwój międzykulturowy. W posze-
rzeniu świadomości, a co za tym idzie warsztatu, pomaga doświadczenie
z różnych środowisk, organizacji czy wreszcie pracy w innym kraju. Chociaż,
jak potwierdza przykład Norweżki, która nie chciała „poczuć" Hiszpanii,
pobyt za granicą nie gwarantuje automatycznie rozwoju międzykulturowej
ś\Viadomości.
<~: Integracja jest według Bennetta (1993) ostatnim etapem rozwoju mię­
1 myślenia dedukcyjnego/indukcyjnego dana osoba wie, w którym czuje się
'\;Jł'iykulturowego. Na tym etapie potrafimy nakładać na rzeczywistość różlle
:'~1f ·siatki pojęć, mamy umiejętność spojrzenia na zachodzące wydarzenia z wielu
pozycji i oceny ich pod różnymi kątami. Coach zaś potrafi pomóc klientowi
przeanalizować i ocenić różne sytuacje, zmieniając perspektywę kulturową
i sugerując rozwiązania alternatywne. :
Jeśli na przykład klient nie widzi pewnych powiązań i schematów, dzieli
problem na części i stwarza w ten sposób chaotyczny zbiór detali, to coach na
etapie integracji widzi proces i może się zorientować, że możliwe, iż klient jest
ograniczony swoim kulturowo uwarunkowanym systemem myślenia. Coach
ma wiedzę o innych sposobach myślenia, np. analitycznym przeciwstawnym
systemowemu. Może zaproponować klientowi rozpoznanie własnego sposobu
myślenia i nauczenie się innych sposobów.
Na poziomie integracji zyskujemy olbrzymią wiedzę: różnorodność per-
spektyw, a co za tym idzie wielorakość rozwiązań. Dla coacha oznacza to
poszerzenie wachlarza swoich umiejętności i możliwość przywołania mię­
dzykulturowych perspektyw, kiedy wymaga tego określony etap procesu
coachingowego.
Philippe Rosinski (2008) dodaje jeszcze jeden poziom, który nazwał
„mechanizmem dźwigni" (leveraging), pojęciem znanym ze świata finansów.
Chodzi o uzyskanie maksymalnych korzyści, pewnego rodzaju synergii,
poprzez wydobycie tego co najlepsze zarówno z własnej, jak i z obcej kul-
tury. Różnice kulturowe są częścią naszego potencjału i mechanizm dźwigni
Siatka orientacji kulturowych jako narzędzie
w pracy coacha
Aby skutecznie włączyć kwestie międzykulturowe do coachingu, potrzebna
jest siatka pewnych bazowych pojęć, kluczowych cech. Opierając się na pra-
cach Hofstede'a (2001), Trompenaarsa (1998), Halla (1976), Kluckhohna
i Strodtbecka (1961), można się posłużyć pojęciami kulturowych orientacji
i wymiarów.
Orientacją kulturową określamy preferencję dotyczącą myślenia i za-
chowania w sposób zdeterminowany kulturowo. Na przykład w wymiarze
lepiej. Od orientacji należy odróżnić umiejętność: ktoś na przykład stosuje
myślenie dedukcyjne, bo wywodzi się z jego kultury, lecz potrafi również
myśleć w sposób indukcyjny. Kolejną kwestią jest, który z tych rodzajów
myślenia faktycznie stosujemy.
Rosinski (2003) proponuje coachom korzystanie ze zintegrowanej siatki
p·ojęciowej, którą nazywa siatką orientacji kulturowych (Cu/tura/ Orienta-
tion Framework, COF). Zaproponowana przez niego siatka pojęć pomaga
w sposób systemowy dostrzec kulturowe różnice i podobieństwa, rozróżnić
kultury, zmniejszyć różnice i wreszcie opracować właściwe strategie i dzia-
łania, które w rezultacie doprowadzą do synergii. Coach używając COF
może pracować z klientem w sferze różnic międzykulturowych, zachowując
obiektywną postawę.
Wydaje się, że właściwe jest, aby coach zdiagnozował najpierw swoją
orientację
i umiejętności.
Rosinski (2003, s. 51-196) pogrupował wymiary w siedem kategorii
odpowiadających sferom, w których ludzie muszą najczęściej stawiać czoła
wyzwaniom:
1. Poczucie władzy i odpowiedzialności
2. Zarządzanie czasem
3. Tożsamość i cel
4. Rozwiązania organizacyjne

w coachingu międzykulturowym polega na szukaniu możliwości uwolnie- 5. Terytorium i granice

nia tego potencjału. Rosinski uważa koncepcję dźwigni za podstawową
w coachingu, gdyż proces ten jest właśnie dźwignią pomagającą osiągnąć
większy sukces i sprostać skomplikowanym wyzwaniom. W kontekście
coachingu biznesowego mechanizm dźwigni różnic międzykulturowych
może być szczególnie przydatny podczas fuzji organizacji i projektów mię­
dzynarodowych.
6. Komunikacja
7. Sposoby myślenia
1. Kategoria poczucia władzy i odpowiedzialności skłania do pytania, czy
kontrolujemy naturę, czy raczej natura kontroluje nas. Przyjmując, że klient
jest odpowiedzialny za proces coachingu, jego odpowiedź na to pytanie de-
terminuje zaangażowanie w proces. W tej kategorii znajdują się wymiary:
 140 8. Coaching międzykulturowy
• kontrola - człowiek
ma władzę nad swoim życiem i ponosi za nie odpo-
wiedzialność, · zasady powinny być ograniczone do absolutnie koniecznych i nie hamo-
• harmonia - człowiek powinien dążyć do harmonii z naturą,
• pokora wobec natury - człowiek powinien zaakceptować naturalne
ograniczenia.
2. W kategorii zarządzania czasem znajdujemy różne podejścia do zasobu,
jakim jest czas:
• brak: „Czas to pieniądz", szanujmy swój czas; mnóstwo: „Zwolnij! Ciesz
się chwilą! Na wszystko przyjdzie czas",
• monochroniczne: koncentracja na jednym działaniu lub relacji, wszystko
w swoim czasie; polichroniczne: symultaniczność działań lub relacji,
zarzucanie zadania na rzecz czegoś innego,
• przeszłość: ucz się z przeszłości, teraźniejszość wynika z przeszłości;
I teraźniejszość: „Bądź tu i teraz, „Carpe diem"; przyszłość: ważne są
długoterminow~ wizje i zobowiązania.
3. W kategorii tożsamości i celu zajmujemy się pytaniem o rozumienie,
co jest naszą tozsamością i celem w życiu:
• być: wartością jest człowiek i jego rozwój; działać: miarą są osiągnięcia
i dokonania,
• indywidualizm: podstawowe są potrzeby jednostki, niezależność, troska
o samego siebie i wolność są głównymi wartościami; kolektywizm: po-
trzeby grupy są podstawą, sukces i odpowiedzialność grupowa zapewniają
ochronę potrzeb jednostki.
4. Kategoria rozwiązań organizacyjnych dotyczy naszych preferencji
dotyczących struktur, poziomu dynamiki i rozwiązań w organizacji:
• hierarchiczność: na końcu tego wymiaru jednostki posiadające władzę
nie chcą się nią dzielić i chcą się odróżnić od jednostek nieposiadających
władzy, podwładni są kontrolowani i nie powinni przejawiać inicjatywy;
równość: ludzie są równi, decyzje są podejmowane przez konsensus,
podwładni są zachęcani do podejmowania inicjatywy,
• uniwersalizm: są pewne prawdy istniejące ponad granicami i bez względu
na sytuację, to, co dobre, jest dobre w każdej sytuacji, być sprawiedliwym
to traktować wszystkich tak samo, bez wyjątków; partykularyzm: to
co jest właściwe w jednej sytuacji, w innych okolicznościach może być
niewłaściwe, dużą wagę przywiązuje się do szczególnych uwarunkowań
i zobowiązań wynikających z relacji,
• stabilność: w skrajnej postaci - strach przed ryzykiem i zmianą, w umiar-
kowanej dopuszcza się ryzyko, zachowania i zmiany mają być regulowane
Siatka orientacji kulturowych jako narzędzie w pracy coacha 141
przez zasady; zmienność: zmiana to innowacja, wzbudza raczej ciekawość,
wać innowacyjnych pomysłów,
• rywalizacja: dążenie do wygrywania i brak strachu przed porażką moty-
wują ludzi do największych wysiłków, najważniejsze jest pierwsze miejsce,
każda sfera życia jest polem rywalizacji między jednostkami, grupami,
zespołami; współpraca: umiejętność współdziałania ponad wszystko,
poczucie solidarności inspiruje ludzi do dzielenia się doświadczeniami
i do wzajemnej pomocy.
5. Kategoria terytorium i granic dotyczy kwestii związanych z tym, jak
określamy nasze fizyczne i psychiczne terytorium:
• ochrona: ochrona swojego prywatnego życia i poglądów oraz granic
fizycznych swojej strefy intymnej, utrzymywanie dystansu wobec innych,
aby chronić się przed zranieniem; dzielenie się: dzielenie się swoimi uczu-
ciami i intymnością stwarza poczucie komfortu, bariery przeszkadzają
w prawdziwym byciu razem.
6. Kategoria komunikacji dotyczy preferencji dotyczących naszego spo-
sobu porozumiewania się z ludźmi: ·
• wysoki kontekst: ważne jest znaczenie gestów, postawy, brzmienia głosu,
uwarunkowań zewnętrznych; niski kontekst: jasne i dokładne instrukcje,
liczy się przede wszystkim przekaz słowny,
• dyrektywna: przejście bezpośrednio do sedna sprawy, nawet ryzykując ob-
rażenie kogoś; niedyrektywna: ważne jest zachowanie dobrej relacji, nawet
jeśligrozi nieporozumienie, używanie subtelnych sugestii i analogii,
• emocjonalna: okazywanie uczuć i ciepła oraz utrzymywanie dobrych
relacji jest wartością, ważne jest prezentowanie pomysłów w sposób
estetyczny, nawet przy użyciu poezji; neutralna: obiektywizm, logika,
fakty, istotne jest opanowanie emocji i nieodwoływanie się do uczuć,
• formalna: tytuły, dystynkcje, formalne kody zachowania, maniery, a nawet
protokół są bardzo ważne, zwraca się uwagę na język i wyrażenia grzecz-
nościowe; nieformalna: konwenanse są niepotrzebne, tylko spontaniczne
zachowanie cechuje szczerość.
7. Kategoria sposobów myślenia:
• dedukcyjne: poprzez logiczne rozumowanie z ogólnych zasad i teorii
wyciąga się praktyczne wnioski i rozwiązania; indukcyjne: z doświadczeń
i konkretnych sytuacji wyprowadza się ogólne zasady i teorie,
• analityczne: problem zostaje podzielony na mniejsze elementy; systemowe:
połączenie elementów w jedną całość i badanie powstałego syątemu.
 8. Coaching międzykulturowy Bibliografia 143
142

Pracując z klientem przy użyciu siatki orientacji kulturowych, zadajemy

Hofstede G., Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Or-
ganizations Across nations, wyd. 2, Sage Publications, London, New Delhi 2001.
mu pytania służące rozpatrzeniu mocnych i słabych stron jego kultury i kul- Oberg K., Cu/tura/ Shock: Adjustment to a New Cu/tura/ Environment, „Practical An-
tury, w której się obecnie znajduje. Czynimy to w odniesieniu do każdego tropology", 1960, nr 7.
wymiaru. Na przykład kultura A może przedstawiać kulturę klienta, a kul- Kluckhohn F., Strodtbeck F., Variations Value Orientation, Row, Peterson, Evanston
tura B - kulturę organizacji, w której się znalazł. Klient analizuje różnice 1961.
kulturowe we wszystkich wymiarach na osobnych arkuszach A i B i ćwiczy Rosinski, P., Coaching Across Cultures: New Tools for Leveraging National, Corporate
efektywność różnych zachowań w zależności od sytuacji. Następnie pracuje
and Professional Differences, Nicholas Brealey Publishing, London, Boston 2003,
2008.
nad działaniami, jakie może podjąć, i analizuje zasoby, które pomogą mu Sato J., Szok kulturowy, „Gazeta Klubu Polskiego w Japonii", luty 2006, nr 1 (46).
osiągnąć jak najlepsze efekty z połączenia różnic obu kultur, umożliwiając Schein E., Organizational Cu/ture and Leadership, wyd. 2, Jossey-Bass, San Francisco
stworzenie nowej kultury. 1992.
Zadaniem coacha jest uświadomić klientowi, że jego profil kulturowy Trompenaars F., Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business,
nie ogranicza go, wręcz odwrotnie, świadomość kulturowa sprawi, iż od- McGraw-Hill Companies Inc., New York 1998.
kryje on nowe możliwości wykraczające poza jego profil, rozwijając własny
potencjał.
Znajomość zagadnień międzykulturowych jest konieczna zarówno dla
menedżerów międzynarodowych korporacji, jak i profesjonalnych coachów,
w szczególności zajmujących się executive coachingiem, pracujących w kor-
poracyjnym środowisku. Taka wiedza i związane z nią umiejętności pozwolą
coachowi zrozumieć i docenić perspektywę klienta i być dla niego wiary-
godnym partnerem. Potrafi on pomóc klientowi zakwestionować dotychcza-
sowe założenia, zaproponować alternatywną perspektywę, obudzić w nim
ciekawość i chęć wydobycia tego co najlepsze z różnic, które napotyka
w globalnym biznesie. w rezultacie klient może osiągnąć bardzo złożony
cel, wychodzący daleko poza kwestie biznesowe. Coaching międzykulturowy
pomaga roz~ocząć niezwykle wzbogacającą podróż.

Bibliografia
Bennett M., Towards Ethnorelativism: A Deve/opmental Model of Intercultural Sensitiv-
ity. Education for the Intercultural Experience, red. R.M Paige, Intercultural Press,
Yarmouth 1993.
Bennet Janet M., Cu/tura/ Marginality: Identity Issues in Intercultural Training, red. R.M.
Paige, Intercultural Press, Yarmouth 2000.
Furnham, A., Bohner, S., Culture Shock - Psycho/ogical Reactions to Unfamiliar Environ-
ments, Routłedge, London and New York 1990.
Guanipa C., Dept. Of Counselling and School Psychology, San Diego State University
1998.
GMAC Global relocation Services, Survey Report 2008.
Hall E.T., Beyond Culture, Anchor/Doubleday, New York 1976.
Hall E.T, Hall M.R., Understanding Cu/tura/ Differences: Germans, French andAmericans,
Intercultural Press, Boston 1990.
Hampden-Turner Ch., Trompenaars F., Managing People Across Cultures, Capstone
Publishing Ltd, West Sussex 2004.
 Rozdział 9 Wybrane badania efektywności coachingu
Efektywność coachingu
Piotr Olaf Żylicz
Mierzenie efektywności coachingu, zwłaszcza prowadzonego dla wyższej
i najwyższej kadry menedżerskiej, jest trudnym wyzwaniem. Jak podkreśla
coraz więcej autorów (m.in. Hall i in. 1999), którzy zajmują się w sposób
systematyczny refleksją nad coachingiem, zbyt często niewiele wiadomo, co
się dzieje, gdy zamykają się drzwi za coachem i klientem. Szkolenia przez
swój grupowy i bardziej jawny charakter lepiej poddają się ocenie pod kątem
skuteczności. Jeśli prowadzenie działalności gospodarczej powinno być racjo-
nalne i uzasadnione finansowo, to coaching nierzadko jest „czarną dziurą"
i jego wartość zdają się głównie potwierdzać masowość zjawiska w świecie
zachodnim oraz nadzieje, że skoro czołowe firmy tyle wydają na coaching,
to „coś w nim musi być". Często idzie z nimi w parze jedynie deklarowana
poprawa samopoczucia osób uczestniczących w procesie coachingowym.
Zdecydowanie zbyt wiele jest wiary w skuteczność coachingu jako oddziały­
wania rozwojowego, a zbyt mało rzetelnych faktów .pochodzących zarówno
z systematycznych badań ewaluacyjnych, jak i z codziennej praktyki orga-
nizacji, które go stosują. Przeprowadzenie badań efektywności jest trudne
i bardzo kosztowne, zwłaszcza wtedy, gdy chcielibyśmy monitorować zmiany
systemowo, obserwując je zarówno u pojedynczych uczestników procesu, jak
i w ich otoczeniu biznesowym. Solidne badania ewaluacyjne powinny obej-
mować porównania z udziałem grup kontrolnych - odpowiednio dobranych
osób w organizacji, które nie biorą udziału w coachingu - i ujmować bardzo
różnorodne wskaźniki, zarówno „twarde", opierające się na parametrach
finansowych, jak i te bardziej ulotne, głównie natury psychologicznej. Często
podawane w literaturze pomiary oszacowania zwrotu z inwestycji (ROI), jaką
jest coaching, są wysoce problematyczne. Coaching nawet w wymiarze global-
nym, światowym jest zjawiskiem bardzo młodym, o ledwie kilkunastoletniej
historii. Dookreśla się jego specyfika, standardy pracy, jak i sposoby oceny
efektywności (por. np. MacKie 2007). Psychologia coachingu zaś, która ma
szansę stać się samodzielną dziedziną wiedzy, jest ciągle in statu nascendi i ma
długą drogę do przebycia, aby wyjść poza „zbiór porad i technik" (Lowman
2005). Większość publikacji na świecie poświęconych coachingowi ma cha-
rakter uogólnień wyprowadzanych głównie z biznesowej praktyki. Niewiele
jest samodzielnych koncepcji ujmujących zjawisko coachingu czy fh<?:ifR~~~ij-Je ,,:11
pracy coacha. Podejścia teoretyczne są zwykle,adaptacj~ z ~n~f~:~,.,,:..,:;.1,.,,: ...
(modele uczenia się czy oceny efe~ąści)~1~~.,J?olsce~ł~de,~~~,~~
kuje systematycznej rodzimej refleksji nad fenomenem coac!J.ingu~ ,ą~r,~~k~Jl,, "''"""··''·'
która byłaby wolna od promowania któregoś z opracowanych na Zachodzie
podejść do uczenia coachingu czy nieraz wręcz sekciarskiego („moje jest
bezwzględnie lepsze") opowiadania się za International Coaching Federation
versus International Coaching Community.
W ciągu ostatnich lat obserwujemy w Polsce gwałtowny wzrost zaintere-
sowania coachingiem jako drogą w karierze zawodowej i wzrost liczby ofe-
rowanych programów kształcenia w obszarze umiejętności coachingowych.
Motywacje są oczywiście różnorodne, nierzadko trudno je uznać za dojrzałe,
co budzi obawy o właściwe oddziaływanie prowadzonego coachingu.(więk­
szość programów coachingowych nie obejmuje pracy na głębszym poziomie
nad predyspozycjami czy potrzebami kandydatów do coachingu).
I sprawa kolejna, silnie powiązana z osobą coacha, jego przymiotami
osobistymi, jak i specyficzną wiedzą i umiejętnościami, to zagadnienie efek-
tywności coachingu, które w Polsce zwykle, w najlepszym razie, kończy się
na ocenie uczestnika coachingu. Brak też standaryzowanych narzędzi oceny
efektywności, które pozwoliłyby na porównania procesów coachingowych
prowadzonych przez różne osoby w różnych organizacjach.
Wybrane badania efektywności coachingu
Nawet tak renomowana firma konsultingowa, zajmująca się również od
wielu lat coachingiem, jak The Ken Blanchard Companies (KBC) (2008)
podaje jako główne wskaźniki efektywności coachingu dane pochodzące
bezpośrednio od klientów. Aż 92% uczestników przeprowadzanych przez tę
firmę procesów coachingu miało być z tego doświadczenia zadowolonych,
a 86% stwierdzało, że zarówno ich organizacje, jaki i oni sami zyskali na
coachingu. KBC podaje również inne dane, które sugerują bardziej specy-
ficzne oceny: lepsze relacje interpersonalne uczestników coachingu, bardziej
efektywną pracę zespołową, a także, chociaż w mniejszym stopniu, większą
produktywność (poprawa o 53%) i lepszą jakość wykonywanej pracy (48%).
Dane te nie są jednak, podobnie jak dane innych firm coachingowych poda-
wane na ich stronach internetowych, poparte żadnym opisem procedur ich
zbierania i analizy. Przez to robią wrażenie dobrze wyglądającej, ale niewiele
merytorycznie wartej reklamy w rodzaju „Nasz proszek pierze trzy razy
lepiej", gdzie nie ma żadnego punktu odniesienia, który pozwoliłby ocenić ·
wartość podawanych informacji.
146 9. Efektywność coachingu
Przyjrzyjmy się teraz kilku z kilkunastu istotnych badań, które rzeczywiście
próbowały się zmierzyć z kwestią efektywności coachingu.
;James Smither ze współpracownikami (2003) analizował, przy wykorzy-
stdńiu grup porównawczych, wartość coachingu dla wyższej kadry mene-
dżerskiej w kontekście informacji zwrotnych, jakie uczestnicy otrzymywali
z różnych poziomów organizacji na temat swojej pracy. Po roku od zakończe­
nia procesu coachingowego okazało się, że menedżerowie, którzy pracowali
z coachami, lepiej formułowali własne cele oraz w zdecydowanie większym
stopniu szukali informacji istotnych dla własnego rozwoju ze strony prze-
łożonych. Nieznacznie poprawiły się też ich oceny ze strony przełożonych
i podwładnych. Ogólnie można powiedzieć, że różnice między menedżera­
mi, którzy przeszli proces coachingowy, i pozostałymi, były istotne, ale co
najwyżej przeciętne.
Sheila Kampa-Kokesch (2002) przebadała 50 menedżerów pod kątem
wpływu coachingu menedżerskiego na styl przywódczy, jakim posługiwali
się w zarządzaniu. Zmiany okazały się niewielkie (odnosiły się do jednego
tylko stylu przywódczego). Autorka badań sugerowała, że najprawdopo-
dobniej coaching jest często oferowany silnym liderom o utrwalonym stylu
funkcjonowania zawodowego.
Vincenzo Libri i Travis Kemp (2006) przedstawili gruntowne studium przy-
padku 3 O-letniego australijskiego menedżera, z którym w ramach coachingu
posługiwano się technikami wypracowanymi w terapii poznawczo-behawioral-
nej. Kontrolowali wpływ tego procesu po sześciu miesiącach i po półtora roku
od jego zakończenia. Co ważne, oprócz poprawy wyników sprzedaży, istotnie
poprawiła się u tej osoby samoocena i przekonanie o własnej efektywności
w działaniu. Moje doświadczenie coachingowe podpowiada mi, że właśnie
przekonania uczestników procesu i ich emocje odnoszące się do samych siebie,
takie jak poczucie sprawstwa, poczucie umiejscowienia kontroli, otwartość
i wiara w możliwość własnego rozwoju czy wreszcie pozytywna samoocena
są kluczem do trwałych zmian i sukcesu coachingu.
Francis Kombarakaran (Kombarakaran i in. 2008) opisała ostatnio badania
nad efektywnością coachingu przeprowadzonego w USA, w międzynarodowej
firmie o charakterze korporacyjnym. Coaching został wybrany jako metoda
rozwoju kompetencji przywódczych 114 menedżerów, aby przygotować
ich do skutecznego poradzenia sobie z kluczowymi zmianami w organizacji
i zwiększonym zakresem odpowiedzialności. Każdy z menedżerów wziął
udział w dwunastu sesjach w okresie sześciu miesięcy, poprzedzonych bardzo
starannym przygotowaniem coachów do zrozumienia specyfiki organizacji
i nawiązania właściwych relacji z klientami. Informacje o efektywności
coachingu pochodziły zarówno od coachów, jak i klientów. Zdecydowana
większość menedżerów uważała, że wyniki coachingu .były zgodne z ich
oczekiwaniami. Podkreślali, że coaching zwiększył ich poczucie pewności
Wybrane badania efektywności coachingu 147
siebie, był korzystny dla biznesu i - tu jedynie na poziomie deklarowanego
przekonania - był dobrym zwrotem z inwestycji. Ponadto istotne pozytywne
zmiany zostały zaobserwowane w zakresie efektywności zarządzania własnym
zespołem, relacji z przełożonymi, umiejętności stawiania i oceny ważności
celów biznesowych, produktywności i zaangażowania w firmę oraz umie-
jętności komunikacyjnych. I chociaż są to ważne i inspirujące wyniki, ich
istotnym ograniczeniem jest brak ocen efektywności pochodzących od osób
trzecich (chociażby zbieranych w systemie ocen 360 stopni).
Miarą skuteczności coachingu mogą być promocje w ramach organi-
zacji. Rae Tanner (2007), starszy konsultant z Custom Performance Solu-
tion, opisywał przypadek firmy komputerowej Dell, w której ponad 5 0%
menedżerów uczestniczyło w coachingu przez dwa lata. Okazało się, że ci,
którzy brali w nim udział, byli promowani znacznie częściej niż pozostali.
Brak kontroli warunków {losowego doboru uczestników) i kontekstu całego
procesu coachingowego sprawia, że trudno powiedzieć, jakie czynniki mogą
być w takiej sytuacji decydujące: oddziaływanie coachingu czy na przykład
specyficzna preselekcja uczestników bądź nieświadome założenia w umysłach
ich przełożonych, że są oni lepsi, bo przeszli proces coachingowy.
Z kolei Evers, Brouwers i Tomic (2005) analizowali efektywność coachingu
na przykładzie grupy holenderskich menedżerów z administracji państwowej
za pomocą badania quasi-eksperymentalnego. Odwołując się do postulatów
formułowanych przez tzw. co-active coaching przed coachingiem, badali
przekonanie o własnej skuteczności i oczekiwanych rezultatach działań
(outcome expectations) w odniesieniu do trzech obszarów: ustalanie celów,
działanie w sposób zrównoważony oraz świadome (mindful) życie i praca. Po
coachingu stwierdzono w wyniku porównań z grupą kontrolną, że wystąpiły
pewne istotne zmiany. Okazało się między innymi, że osoby, które przeszły
proces, miały poczucie większej skuteczności przy określaniu celów. Badacze
nie weryfikowali jednak, czy zidentyfikowane zmiany w poznawczym funk-
cjonowaniu badanych znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistości - innymi
słowy, czy zmieniło się rzeczywiście ich funkcjonowanie w świecie, czy jedynie
ich myślenie o tym, jak działają.
Do roku 2007 (MacKie 2007) nie było żadnych (!) opublikowanych
wyników badania poświęconego coachingowi, które posługiwałoby się
grupami zrandomizowanymi (gdy do grupy kontrolnej i eksperymentalnej
uczestnicy są dobierani w sposób losowy); odnotowano jedynie dwa badania
z zastosowaniem dwóch rzetelnych grup porównawczych. Bardzo niewiele
jest też opublikowanych studiów przypadków.
Nie ma także szerszej zgody na temat tego, jakie są centralne obszary
oddziaływania coachingu i jakie są pożądane sekwencje zmian: czy ważniej­
szy jest np. głębszy wgląd we własne mocne strony i ograniczenia, zmiana
nastawienia wobec siebie, pracy i innych ludzi, czy raczej obserwowalne mo-
 148 9. Efektywność coachingu Adaptacja modelu Donalda Kirkpatricka i problem ROI 149

dyfikacje zachowania niezależne od własnego wglądu. Często odpowiedź na Poziom pomiaru Obszary pomiaru Źródło danych Czas pomiaru
takie dylematy jest ateoretyczna, podyktowana praktycznymi oczekiwaniami
zamawiającego coaching i/lub uczestniczacego w tym procesie. A obszar ocze-
Poziom III: Kluczowe zacho- Oceny osób trzecich Od 1 do 3 miesię-
zmiany zachowania wania z obszaru Bezpośrednieobser- cy po zakończeniu
kiwanych zmian wyznaczać powinien nie tylko metody pomiaru efektywności, na poziomie orga- przywództwa i zarzą- wacje coachingu
ale i czas, w jakim pomiar ten jest dokonywany: inaczej jest, kiedy klient nizacji dzania (np. motywo- Oceny zbierane np.
pracuje nad sposobami motywowania innych, a inaczej, gdy oczekiwane są wanie innych) w modelu oceny 360
zmiany dotyczące dobrze uformowanego stylu przywództwa czy zmodyfi- stopni
kowanie funkcjonowania w kontekście kultury danej organizacji. Poziom IV: Istotne wymiary Dane biznesowe Od roku do 2 lat
wpływu na bizneso- funkcjonowania da- po zakończeniu
we funkcjonowanie nego biznesu, np.: coachingu
organizacji • poziom sprzedaży
• poziom rotacji
Adaptacja modelu Donalda Kirkpatricka . pracowników
poziom satysfakcji
i problem ROP klientów
Źródło: D. MacK.ie, Evaluating the effectiveness of executive coaching: Where are we now and where do
Stosunkowo często do oceny efektywności wykorzystuje się model Donalda we need to be?, "Australian Psychologist" 2007, nr 42 (4), s. 314. ·
Kirkpatricka (2006) stosowany przy ewaluacjach szkoleń, chociaż bywa on
krytykowany za brak spójnych założeń teoretycznych i wyodrębnienia sta-
diów psychologicznych w procesie uczenia się. Model ten pozwala stosować Jack Philips (2005), kierujący ROI Institute, proponuje wydzi~lenie
jednolitą terminologię w odniesieniu do ewaluacji efektywności coachingu,
z poziomu czwartego modelu Kirkpatricka osobnego piątego poziomu,
bezpośrednio identyfikującego zwrot z inwestycji (ROI) dla coachingu („Ze-
co przy braku wspólnych narzędzi wykorzystywanych do jej pomiaru jest
bardzo istotne. Użyteczną modyfikację modelu Kirkpatricka na potrzeby stawienie finansowych korzyści z coachingu z finansowymi nakładami, jakich
badań nad efektywnością coachingu zaproponował Doug MacKie (2007),
ten program wymagał").
co pokazuje - z pewnymi modyfikacjami - tabela 9 .1. Carole Gaskell (2008), szef brytyjskiej firmy coachingowej Full Po-
tentia! Group, liczącej wskaźnik ROI dla swoich klientów, wyróżnia kilka
etapów obliczania ROI dla coachingu. Pierwszy obejmuje precyzyjne
Tabela 9.1. Poziomy pomiaru efektywności coachingu
zdefiniowanie celów coachingu i powiązanie ich z wynikami biznesowy-
Poziom pomiaru Obszary pomiaru Źródło danych Czas pomiaru mi firmy. Ważne, aby cele coachingu odnosiły się do kluczowych - dla
Poziom I: Poziom zadowolenia Informacje od klienta W trakcie i tuż po
klientów - kwestii biznesowych. Ma to decydujące znaczenie dla ich
bezpośredniej reakcji Gotowość do zmiany Informacje od coacha coachingu motywacji udziału w coachingu. Następnie należy określić precyzyjąie·
metody ewaluacji procesu, najlepiej uwzględniając narzędzia już stoso-
Poziom Il: Nabyta wiedza doty- Bezpośrednie obser- W trakcie i po
wiedzy i umiejęt- cząca podstawowych wacje
wane w firmie, i zaangażować osoby z różnych poziomów organizacji do
coachingu
n ości kwestii (np. zarzą- Oceny osób trzecich oceny efektów coachingu.
dzanie emocjami, Formalne pomiary . Następnie Gaskell pokazuje sposób wyliczania samego wskaźnika ROI.
style przywódcze (testy wiedzy, testy Proces ten jest niestety w znacznej mierze oparty na arbitralnych prze-
itp.) umiejętności mierzo-
słankach. Dla celów poglądowych można przyjąć, pisze Gaskell, że celem
Nabyte umiejętności ne np. w ramach De-
velopment Center) biznesowym jest wzrost rocznych zysków firmy o 10%, i cel ten będzie
osiągnięty, jeśli wyniki w firmowych testach jakości zarządzania wzrosną
o 20%. Następnie należy określić wraz z kluczowymi osobami w firmie, jaki
jest ogólny wskaźnik wpływu pożądanych zmian, które można przypisać
coachingowi oraz innym parametrom istotnym dla rezultatu biznesowego
1
ROI (return on investment), zwrot z inwestycji - przede wszystkim wskaźnik rentowności
stosowany w celu zmierzenia efektywności działania przedsiębiorstwa; tu odnosi się do efek- (w tym wypadku obok np. zwiększenia liczby sprzedawców czy poprawy
tywności coachingu. dystrybucji). Autorka pisze wprost, że nawet najbardziej rzetelne .ustala-
 150 9. Efektywność coachingu „Twarde" i „miękkie" wskaźniki efektywności 151

l(i,,nie, owego wpływu ma więcej wspólnego ze sztuką niż z nauką. Wracając Tabela 9.2. Obszary, w których można mierzyć efektywność coachingu, i wskaźniki tej
/"do,przykładu: jeśli przyjąć, że ów parametr wpływu coachingu wynosi efektywności
,, ' 5 0%, wówczas można wyliczyć wskaźnik stosunku kosztów do zysków
Obszar Wskaźniki Uwagi
z coachingu. Wzór na niego jest następujący: procentowy wpływ coachingu
pomnożony przez roczny wzrost zysków i podzielony przez koszt coachingu. Finanse • Wzrost dochodów firmy/ Chociaż są to sprawy kluczowe

W powyższym przykładzie, gdyby przyjąć, że wzrost zysków firmy wynosił

1 OOO 000±:, a koszt coachingu 1 OO 000±:, wówczas odnośne wyliczenie
. działu
Redukcja kosztów
w biznesie, nawet jeśli prowadzimy
coaching z całą kadrą menedżerską,
jest zbyt wiele różnorodnych czyn-
• Wzrost zyskowności
wyglądałoby następująco: ników mających wpływ na wyniki
finansowe firmy, aby ich oddziały-
ROI = 50% x 1 OOO OOO I 100 OOO = 500%
wanie można było całościowo rze-
Autorka dodaje, że podobnie należy postępować w każdym „okresie roz- teinie oszacować.
liczeniowym" trwania coachingu (np. raz do roku). Natomiast ROI zwykle
będzie się zwiększał po zakończeniu coachingu, kiedy w organizacji wpływ
Relacje z klien-
tarni zewnętrz-
. Poprawa wyników ankiet
satysfakcji klientów
Coaching zwykle pozwala lepiej
zrozumieć psychologiczne uwarun-
1,tego procesu będzie ciągle widoczny przez zmiany w biznesowym funkcjo- nymi • Wydłużenie średniego okresu kowania relacji międzyludzkich.
nowaniu jego uczestników. współpracy z klientami Nawet jeśli dany proces coachingo-
• Wzrost liczby zapytań ofer- wy nie był wprost poświęcony po-
Na wielu stronach internetowych oferujących coaching podawane są dane towych ze strony klientów prawie relacji z klientami, to należy
dotyczące efektywności, w tym zwrotu z inwestycji wynoszącego na ogół od • Wzrost liczby zamówień ze oczekiwać w tym obszarze pozytyw-
kilkuset do kilku tysięcy procent. Niestety najczęściej nie są to dane, które strony nowych i dotychcza- nych zmian (o ile oczywiście uczest-
pochodziłyby z opublikowanych, a więc poddanych krytycznej analizie ba- sowych klientów nik coachingu pracuje z klientami
zewnętrznymi).
dań. Do nielicznych, szeroko omawianych, chociaż metodologicznie również
problematycznych, należą badania McGoverna i współpracowników (2001). Produktywność . Bardziej racjonalne wykorzy- W organizacjach marnotrawione
jest bardzo dużo czasu, dlatego
Podali oni ROI dla coachingu równy 545%. W odniesieniu do szczegółowych i jakość pracy stanie czasu pracy
• Większa szybkość obsługi zwykle są duże szanse na wyraź-
„twardych" (tangible) wskaźników zidentyfikowali m.in. wzrost produktyw- klientów (zwłaszcza w usłu- ne, policzalne, pozytywne zmiany
ności o 53%, a jakości pracy o 48%. „Miękkie" (intangible) wskaźniki zmian
były na ogół wyższe: lepsze relacje z podwładnymi (77%) czy lepsza jakość . gach standardowych)
Lepsze wyniki pracy poszcze-
w tym obszarze. W czołowej pol-
skiej firmie odzieżowej, dla której
pracowałem, analiza budżetu czasu
pracy zespołowej (67%). gólnych pracowników lub
zespołów pracowników administracji ujaw-
• Wzrost otwartości pracowni- niła, że mniej więcej jedną czwartą
ków na podejmowanie zadań (!)czasu pracy spędzano na rozmo-
wykraczających poza rutyno- wach nieformalnych.
„Twarde" i „miękkie" wskaźniki efektywności we obowiązki
• Więcej czasu poświęcanego
na proces coachingu pod-
Wyniki pracy coacha można obserwować w różnych obszarach funkcjo- władnych
nowania organizacji i jej pracowników. Poniżej znajduje się lista takich
obszarów wraz ze wskaźnikami zachodzących w nich potencjalnych zmian.
Pracownicy - . Lepsze wyniki ankiet satys- W wielu organizacjach kadra zarzą-
dzająca ma negatywne nastawienie
ich potrzeby fakcji pracowniczej
Jest to istotnie zmodyfikowana przeze mnie lista opracowana przez Results i oczekiwania • Wzrost zadowolenia z wyko- do wiązania satysfakcji zawodowej
Coaching Systems (2003). Przygotowując prezentację dla organizacji po-
.święconą coachingowi, warto odnosić się do poniższych kategorii. W zależ- .nywanej pracy
Poprawa równowagi między
z efektywnością firm. Warto mieć
przygotowaną prezentację przed-
stawiającą badania nad związkiem
życiem osobistym a zawodo-
ności od typu organizacji (sprzedaż, usługi itd.) i jej kultury organizacyjnej,

..
wym
jak i własnego doświadczenia coacha, należy eksponować różne obszary Mniejsza rotacja
i wskaźniki mogące świadczyć o szeroko rozumianym zwrocie z inwestycji, Mniej zwolnień zdrowotnych
jaką jest coaching. • Mniejsza liczba dni zwolnień
pracowników
efektywności biznesowej z zad owo-
leniem zawodowym pracowników.
Mogą to być bardzo zaawansowane
analizy porównujące wiele różnych
badań (metaanalizy),
152
Obszar Wskaźniki
Kreatywność . Liczba nowych pomysłów
i innowacyjność
. biznesowych
Stosunek nowych pomysłów
. do zysków
Większa liczba nowych pro-
duktów/usług.
Komunikacja
w firmie
. Zmniejszenie liczby pona-
wianych komunikatów do
. zespołów
Mniejsza liczba e-maili i tele-
. fonów
Skrócenie czasu potrzebnego
na obsługę komunikacji we-
wnątrz firmy/z klientami
Spotkania i ze-
brania
. Mniej czasu spędzanego na
spotkaniach (szczególnie
. powtarzalnych)
Wzrost liczby załatwionych
. spraw podczas spotkań
Większy stopień zgodności
przebiegu spotkania z jego
agendą
• Wyższy procent spraw zała-
twionych z agendy spotkań
9. Efektywność coachingu
Uwagi
np. przeprowadzone przez Frieda
i współpracowników (2008) czy
bardziej popularne, acz rzetelne
analizy, takie jak przedstawione
przez Gordon (2003) na łamach
„Forbesa" (autorka pokazała m.in.
silny związek między zadowoleniem
pracowników a giełdową wartością
firm).
Twardym wskaźnikiem efektywno-
ści może być mniejsza rotacja pra-
cowników w zespole/firmie. Często
firmy nie dostrzegają, jak wiele
czasu i pieniędzy potrzebne jest na
znalezienie i przyuczenie nowych
pracowników. Takie koszty dają
się najczęściej w miarę precyzyjnie
policzyć.
Wykorzystanie czasu spotkań bar-
dzo wielu gremiów w Polsce jest
niskie. Już niewielkie modyfikacje
w zakresie stylu procedowania
i komunikowania mogą dać bardzo
istotne korzyści (więcej konstruk-
tywnych rozwiązań realizowanych
w krótszym czasie). Klient, który
uczy się w trakcie procesu coachiri.-
gowego lepiej słuchać i precyzyjniej
się komunikować, może być tu
względnie samorzutnym czynnikiem
istotnej zmiany.
Ankiety i kwestionariusze w ocenie efektywności coachingu 153
Obszar Wskaźniki Uwagi
Terminowość . Mniej nieterminowo wyko-
nanych zadań
• Mniejsza liczba awarii
w trakcie wykonywania za-
dań
Podejmowanie • Wzrost trafnych decyzji biz-
decyzji
. nesowych
Branie osobistej odpowie-
dzialności za błędne decyzje
Uczenie się . Liczba i szybkość nabywania
i rozwój
. nowych umiejętności
Osiągnięcia pracowników
Współpraca . w rozwoju zawodowym
Lepsza praca zespołowa
i współpraca między zespo-
Najlepszym wskaźnikiem w zakre- · ·
sie współpracy są wyniki z ocen
łam i typu 360 stopni. Jeśli na przykład
„
• Większa otwartość na poma- klient jest jedynie pozornie bardziej
ganie innym, zwłaszcza spoza otwarty na współpracę z różnymi
. własnego zespołu osobami, to takie badanie precyzyj-
Lepsza komunikacja i współ- nie to ujawni.
praca z osobami odmiennymi
(np. osobowościowo)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Results Coaching Systems, Measuring the ROI on coaching,
http://www.workplacecoaching.com/pdf/DefiningReturnOnlnvestment. pdf 2003.
Ankiety i kwestionariusze w ocenie
efektywności coachingu
Standaryzowane ankiety i kwestionariusze mają swoje istotne miejsce w procesie
oceny efektywności coachingu. Bardzo ważnym narzędziem monitorowania
efektywności coachingu częściowo na drugim i trzecim poziomie ewa.Iuacji
w zmodyfikowanym modelu Kirkpatricka („wiedza i umiejętności" oraz „za-
chowania na poziomie organizacji") jest metoda oceny typu 3 60 stopni (por.
Thach 2002). Zwykle jest ona realizowana za pomocą narzędzi, jakimi dys-
ponuje firma zamawiająca coaching, czasami wspomaga się je zasobami firm
konsultingowych, rzadziej coachingowych. Z punktu widzenia dokładności
pomiaru wskazane byłoby, aby parametry mierzone w takiej ·ocenie precyzyjnie
odzwierciedlały kluczowe kwestie, które.są przedmiotem coachingil. Powszech~
nym problemem w przeprowadzaniu ocen typu 360 stopni jest to, że cięs~o
wymagają one zindywidualizowanej, jakościowej, a nie tylko statystycznej .
interpretacji w kategoriach na przykład średnich odpowiedzi. ·
154 9. Efektywność coachingu
Na świecie jest już kilka kwestionariuszy służących do oceny efektyw-
ności coachingu (m.in. Grant & Cavanach 2007, Williams 1988). W Polsce
musimy jeszcze wypracować własne, uwzględniające polską specyfikę kul-
turową i biznesową oraz opierające się na lokalnie określonych normach.
(Problemem wielu narzędzi stosowanych w biznesie do pomiaru zmiennych
psychologicznych jest to, że bazują one na normach określonych w innych
kontekstach społeczno-biznesowych. Zwykle oznacza to wysoce nierzetelne
pomiary). Wraz z zespołem ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej opraco-
wuję dwa narzędzia. Jedno ma oceniać efektywność coachingu jednocześnie
z trzech perspektyw: zamawiającego, coacha i osoby uczestniczącej w procesie
coachingowym. Przewidziane są różne wskaźniki oceny jakości coachingu
i zgodności ocen zaangażowanych stron. Drugi z kwestionariuszy - stadium
badań pilotażowych - o roboczej nazwie Efektywność Pracy Coacha (EPC)
obejmuje 40 pozycji ujmujących postawy, zachowania i styl pracy coacha
z perspektywy klienta. Zatrzymam się przy tym na chwilę, ukazując różne
poziomy zależności między takim ocenianiem pracy coacha a kwestią efek-
tywności coachingu.
Omawiany tu kwestionariusz może służyć, co najbardziej oczywiste, do
oceny jakości pracy z daną osobą w procesie coachingowym z jej punktu
widzenia. Coachowie, zwłaszcza doświadczeni, bez trudu wynajdują uzasad-
nienia dla zaniechania odbioru informacji od klienta, jeśli nie wymaga tego
organizacja zamawiająca. Nierzadko - w przeciwieństwie do szkoleń - firmy
z pewnym zażenowaniem sugerują coachowi, że jego praca będzie poddana
systematycznej ewaluacji, zwłaszcza jeśli coaching zamawiany był dla kogoś
z wyższej kadry menedżerskiej. Ewaluacja powinna być standardem i dlatego
samo ustnie deklarowane zadowolenie uczestnika nie może być przyjmowane
jako wystarczające kryterium oceny.
Kwestionariusz EPC pozwala ponadto coachowi zbierać w systematyczny
sposób informacje o jakości swojej pracy. Te informacje zwrotne od klientów
z kolejnych''procesów coachingowych ujawnią mocne i słabe strony coacha,
zarówno w obszarze podstawowych umiejętności psychologiczno-społecż­
nych, jak i umiejętności bardziej specyficznych dla coachingu. Do tych
pierwszych odnoszą się stwierdzenia w rodzaju: „Komunikował się ze mną
w sposób jasny i precyzyjny", do drugich - „Zachęcał mnie do osobistego
rozwoju przez cały czas trwania coachingu". Przy nawet niewielkim doświad­
czeniu w interpretowaniu danych podchodzących z tego rodzaju badania,
już kilkanaście zebranych arkuszy odpowiedzi pozwala na zdefiniowanie
obszarów wymagających dalszego rozwoju. Jest to też doskonały materiał
do pracy z superwizorem, zwłaszcza gdy coach dysponuje własnymi wynika-
mi zbieranymi przez dłuższy czas i będzie mógł je zestawić z uśrednionymi
wynikami innych polskich coachów (planowane jest udostępnienie norm
ogólnopolskich w Internecie.)
Ankiety i kwestionariusze w ocenie efektywności coachingu 155
Dodatkowo coach systematycznie korzystający z takiego narzędzia jak EPC
może monitorować swoją kondycję psychiczną (np. przez analizę pytań, które
pokazują, jaką uwagą obdarza klienta, czy ujawniają jego poziom zaangażo­
wania). Jest to istotne zwłaszcza wtedy, gdy coach pracował dotychczas w tak
zwanych profesjach służących pomaganiu innym (he/ping professions).
Z czasem będzie bowiem stawał wobec całkiem realnej szansy wypalania
się zawodowego. Angażując siebie, swoją energię w rozpoznanie kondycji
emocjonalnej i perspektywy poznawczej innych osób, musi się liczyć z tym, że
mogą pojawić się u niego objawy wypalenia zawodowego. Zapewne nowość
profesji sprawia, że obecnie (styczeń 2009) nie ma na świecie w ogóle(!) badań
poświęconych syndromowi wypalania się coachów pracujących dla organizacji,
zwłaszcza biznesowych. Nie zmienia to faktu, że wspomniane wyżej psycholo-
giczne uwarunkowania pracy coacha nakazują myśleć o kwestii wypalania się.
Wszystkie trzy klasy problemów - tak jak są zdefiniowane w klasycznym modelu
Masłach- charakteryzujące osoby wypalające się, są niebezpieczne dla jakości
pracy coacha, ponieważ w znacznej mierze wykorzystuje on w pracy własne
zasoby, także psychologiczne. Osobie, która jest wyczerpana emocjonalnie i traci
przekonanie o własnej skuteczności, będzie bardzo trudno stawiać wyzwania
klientowi, mobilizować go do zmian i rozwoju. Ponadto, co oczywiste, psycho-
logiczna wiarygodnoąć tego, co mówi, będzie niska. Z kolei trzecia składowa,
depersonalizacja (zmniejszanie kosztów psychologicznych pracy z ludźmi przez
przedmiotowe ich traktowanie), pozostaje w radykalnej sprzeczności z budo-
waniem i rozwijaniem zindywidualizowanej relacji z klientem.
Jasno zdefiniowane przez pytania kwestionariusza wymiary oceny pra-
cy coacha mogą pełnić wreszcie funkcję normatywną. Jej ukryta obecność
może się wydawać nieco zaskakująca. Podobna sytuacja panuje na dobrych
uczelniach, gdzie obie strony procesu dydaktycznego mają świadomość, że
na koniec semestru będą oceniane w odniesieniu do szeregu kryteriów, któ-
re czasami stoją w sprzeczności z nawykami prowadzącego (punktualność,
dostępność po zajęciach czy stopień merytorycznego i formalnego przygo-
towania do zajęć). W teście EPC są między innymi takie stwierdzenia: „Nie
mówił źle o innych coachach lub mojej organizacji" czy „Zawsze traktował
mnie z szacunkiem". Sama świadomość standardów etycznych ujętych w tych
stwierdzeniach zmusza do refleksji nad etyczno-normatywną stroną upra-
wiania zawodu coacha. Jeśli coach będzie wiedział, że zawsze lub prawie
zawsze będzie oceniany pod względem tych standardów, z czasem „zejdą"
one do jego podświadomości, skłaniając go do ich przestrzegania. Dlatego
stosowanie takich praktyk oceny pracy coacha pozwala promować wysokie
standardy jego pracy i jednocześnie zwiększa prawdopodobieństwo ich prze-
strzegania. Standardy etyczne, chociaż wprost nie decydują o skuteczności
pracy coacha, mają podstawowe znaczenie dla modelowania właściwych
postaw wobec innych ludzi w organizacji i klientów.
 156 9. Efektywność coachingu
Ku przyszłym badaniom efektywności coachingu
Wszyscy, którym zależy na profesjonalizacji zawodu coacha, powinni nie..,
ustannie jak mantrę powtarzać sobie i innym, że coaching wymaga grun-
townego badania efektywności. I to zarówno na poziomie systematycznych
ewaluacji dokonywanych przez badaczy, jak i w codziennej, liniowej pracy
coachów. Zdecydowanie zbyt duży w ocenie coachingu jest udział magicz-
nych przekonań jego uczestników, dla których było to zwykle wspaniałe czy
poruszające doświadczenie. W interesie coachów jest uczciwe i precyzyjne
informowanie potencjalnych klientów i tych, którzy za coaching płacą, na
jaki zwrot poniesionych nakładów (pieniądze, czas uczestnika) mogą liczyć.
Mówienie ogólnie o zwrocie z inwestycji mierzonym finansowo (ROI) jest
wysoce problematyczne. Można takie dane podawać jedynie z bardzo dużą
ostrożnością. Warto natomiast szukać mniejszych, bardziej specyficznych
wskaźników. Można ukazywać efektywność coachingu w kontekście zmian
w poziomie sprzedaży zespołu klienta, wskaźników rotacji pracowników czy
jego produktywności. Wszystkie te parametry są mierzalne w kategoriach
finansowych. Warto też przekonywać tych, którzy zamawiają coaching,
do uwzględniania również miękkich kryteriów (jak zadowolenie z pracy
osób zatrudnionych w firmie) - pokazując ich istotne, chociaż korelacyjne
zależności z rentownością działalności gospodarczej. Z kolei stosowanie
wystandaryzowanych w Polsce kwestionariuszy oceny efektów coachingu
i stylu pracy ułatwiłoby profesjonalny rozwój coachów, a nade wszystko
umożliwiłoby zaangażowanym stronom (zamawiający coaching, klient i coach)
ocenę skuteczności tego procesu - zgodności z oczekiwaniami, efektów or-
ganizacyjnych i osobistych.
Analitycy PricewaterhouseCoopers (Box i in. 2007) dokonali oceny ocze-
kiwań tzw. pokolenia Y, to jest osób urodzonych po roku 1980. I chociaż na
razie raczej ich szefowie są odbiorcami usług coachingowych, to stanowią
one poważne zarządcze wyzwanie. Oczekują, że ich praca będzie sensowna,
kariera rozwijająca się długoterminowo, a godziny i ilość pracy będą dosto-
sowane do ich stylu życia. Oznacza to dla mnie, że znaczenie wskaźników
efektywności coachingu odnoszących się do satysfakcji z pracy, w tym szcze-
gólnie równowagi między życiem osobistym a zawodowym, będzie istotnie
wzrastało w najbliższych latach.
Wypracowanie specyficznych dla coachingu modeli uczenia i transferu
doświadczeń z coachingu do funkcjonowania w organizacji wraz z dostoso-
wanym pomiarem jego efektywności pozostaje sprawą dalszej przyszłości.
Bibliografia
Bibliografia
Box C., Collard R., Van Cappelle H., Tomorrow's Workforce: Securing the Talent to
Succeed, www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid 2007.
Evers W.J.G., Brouwers A., Tomic W.,A quasi-experimental study on management coaching
effectiveness, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research" 2006, nr 58,
s. 174-182.
Fried Y., Shirom A., Gilboa S., Cooper, C., The mediating effects of job satisfaction and
propensity to leave on role stress-job performance relationships: Combining meta-ana-
lysis and structural equation modeling, „International Journal of Stress Management"
2008, vol. 15(4), s. 305-328.
Gaskell C., Is coaching value for money?, „Human Resources" czerwiec 2008, s. 63.
Grant A.M., Cavanagh M.J., The goal-focused coaching skills questionnaire: Preliminary
findings, „Social Behavior & Personality: An International Journal" 2007, vol. 35,
6, s. 751-760.
Hall D., Otazo K.L., Hollenbeck, G.P., Behind closed doors: what really happens in execu-
tive coaching, „Organisational Dynamics" 1999, nr 27(3), s. 39-52.
Kampa-Kokesch S., Executive coaching as an individually tailored consultation intervention: Does
it increase leadership?, „Disertation Abstracts International" 2002, vol. 62 (7-B), s. 3408.
Kirkpatrick D., Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2006.
Kombarakaran F.A., Yang ].A., Baker M.N., Fernandes P.B., Executive coaching: It works!,
„Consulting Psychology Journal: Practice and Research" 2008, nr 60, s. 78-90.
Libri V., Kemp T., Assessing the efficacy of a cognitive behavioural executive coaching pro-
gramme, „International Coaching Psychology Review" 2006, vol. 1(2), s. 9-18.
Lowman R.L., Executive Coaching: The Road to Dodoville Needs Paving With More Than
GoodAssumptions.Preview, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research"
2005, vol. 57(1), s. 90-96. ,
MacKie D., Evaluating the effectiveness of executive coaching: Where are we now and
where do we need to be?, „Australian Psychologist" 2007, nr 42 (4), s. 310-318.
McGovern J ., Lindemann M., Vergara M., Murphy S., Barker L., Warrenfeltz R., Maxi-
mizing the impact of executive coaching: Behavioral change, organizational outcomes,
and return on investment, „Manchester Review" 2001, nr 6, s. 1-9.
PhilipsJ.J.,Measuring ROI in Business Coaching: An Overview, http://www.wabccoaches.
com/bcw 2005.
Results Coaching Systems, Measuring the ROI on coaching. http;//www.workplace-
coaching.com/pdf/DefiningReturnOnlnvestment.pdf 2003.
Smither J.W., London M.F., Raymond V., Yve.tte K., Can working with an executive coach
improve multisource feedback ratings over time? A quasi-experimental field study,
„Personnel Psychology" 2003, nr 56, s. 23-44.
Tanner R., Coaching Yields Measurable Return on Investment, http://www.cpsolutions.
com/pdfs/ROI_on_Coaching_8_7_ 07. pdf. 2007.
Thach E. C., The impact of executive coaching and 360 feedback on leadership effectiveness,
„Leadership & Organization Development Journal" 2002, nr 23 (4), s. 205:-214.
The Ken Blanchard Companies, Managing Coaching for results and ROI, www.kenblan-
chard.com/Business_Leadership/Effective_Leadership_White_Papers/Managing_C9-
aching_Results_ROI 2008. ·
Williams M., Effective Coaching Profile, „Enabling Beyond Empowerment" 1998, nr 6
(22), s. 106-108.
160 10. Coaching wewnętrznego nastawienia
Jako superwizor spotykam coachów, którzy- podobnie jak autorzy wielu
podręczników zarządzania - zakładają po prostu, że jeżeli adept na podsta-
wie precyzyjnej analizy już wie, co ma zrobić, „po prostu wstanie i zrobi
to". Unikają rozpatrywania takich sytuacji, w których zamierzone działania:
czy zmiana zachowania stoją w opozycji do tego, co tkwi w nieświadomo­
ści - jak choćby zgeneralizowane negatywne nastawienie wobec określonej
grupy podwładnych czy klientów, jak to miało miejsce w podanym wcześniej
przykładzie (zbyt) agresywnego szefa.
Drugą skrajnością jest tendencja coacha, by zbyt mocno zagłębiać się
w życie wewnętrzne i psychikę adepta. Pytanie: „Jaki masz problem?", „Jak
się z tym czujesz?", empatyczne zaangażowanie w zwierzenia na temat tego,
co go „wkurza" lub boli i rozpatrywanie, dlaczego tak się czuje, pojawiają
się częściej niż klasyczne pytania metody GROW3 , a sesj_e coachingowe za-
mieniają się w imitację psychoterapii (notabene zauważyłem, że łatwiej jest
zapanować nad tą słabością profesjonalnym terapeutom pracującym w roli
biznesowego coacha niż konsultantom i trenerom, których aspiracje do pracy
psychoterapeutycznej nie zostały nigdy zrealizowane).
Osobiście mierzę się od dziesięciu lat z podobnym dylematem w pracy
jako coach top·menedżerów i zarządzających właścicieli firm. Z jednej stro-
ny, po ponad dwudziestu latach doświadczenia pracy klinicznej właściwie
pasuję do żartobliwego stwierdzenia, że „psychoanalityk to człowiek, który
udaje, że nie widzi wszystkiego", z drugiej zaś strony, jako przedsiębiorca
i coach biznesowy jestem szczególnie nastawiony na koncentrację tylko na
tym w funkcjonowaniu adepta, co rzeczywiście służy jego efektywności
i rozwojowi zawodowemu, bo takie jest przeznaczenie budżetu, z którego
czerpię honoraria, i na to jestem umówiony z firmą.
Szczególnie pomocny w kalibrowaniu własnych propozycji pomiędzy tym,
co obiektywne, „biznesowe", a tym, co subiektywne, „duchowe" w pracy
coacha okazał się dla mnie model Boba Kaplana i Roba Kaisera. Ich książka
The· Verstitile Leader (Wszechstronny lider) nie jest explicite podręcznikiem
coachingu. Autorzy przedstawiają w niej czytelnikowi-menedżerowi inte-
resujący, model zt:ó-wnoważonego przywództwa, sztukę łączenia pozornych
przeciWieństW w· codziennej praktyce lidera. Kluczowe przeciwieństwa to
twardy nacisk na podwładnych versus inspirujące wsparcie oraz koncentracja
na operacjach i detalach versus orientacja strategiczna. Autorzy przedstawiają
mierniki obiektywizujące opis i ocenę pracy lidera, także za pomocą unikalnej
metody 3 60°.
Jednocześnie cały materiał empiryczny pracy wywodzi się z lat doświad­
czeń jednego z autorów jako konsultanta i coacha ze środowiska Center
3
GROW - klasyczny schemat coachingu: Goa/ (cel), Reality (rzeczywistość), Options (możliwe
działania), Will (wybór sposobu postępowania).
Narzędzia coachingu „wewnętrznej gry" 161
for Creative Leadership: w swojej pracy nad rozwojem wszechstronności
przywództwa odkrył on znaczenie równowagi między tym, co mierzalne,
„behawioralne", a wewnętrznymi uwarunkowaniami funkcjonowania lidera,
które autorzy określają za pomocą metafory „wewnętrznej gry" (the inner
game of leadership) 4 • Od dwóch lat trzymam się konsekwentnie tego modelu,
zestawu narzędzi i sposobu ich zastosowania, jakie przedstawiają autorzy
The Versatile Leader. Skoncentruję się w tym miejscu na tej „wewnętrznej"
stronie zrównoważonego (mam nadzieję) działania, świadom tego, że opis
technik pracy nad zachowaniami i zewnętrznymi przejawami kompetencji
menedżerskich znajdujemy w wielu miejscach tej książki.
„Twoje przywództwo jest takie, jaki jesteś ty sam" („Who you are is how
you lead") piszą Kaplan i Kaiser. Podkreślają, że w każdej dziedzinie wyczy-
nowego sportu zawodnicy pierwszoligowi czy ci ze światowej czołówki n.ie
różnią się w istotny sposób pod względem umiejętności technicznych od
pozostałych. Na tym poziomie wyczynu liczy się wewnętrzne nastawienie,
motywacja, determinacja, umiejętność współpracy, utrzymywanie optimum
koncentracji i rozluźnienia w obliczu trudności czy presji zewnętrznej. Te
same prawidłowości odnoszą się do funkcjonowania menedżera. Dlatego
takie znaczenie ma powiązanie coachingu obejmującego zewnętrzne funk-
cjonowanie menedżera (techniki komunikacji, sposoby delegowania, pro-
wadzenia spotkań czy organizacji własnej aktywności) z pracą na poziomie
„wewnętrznej gry". ·
Narzędzia coachingu „wewnętrznej gry"
Kaplan i Kaiser koncentrują się w swojej pracy z menedżerami nad regulo-
waniem nadmiarowego wykorzystania ich mocnych stron oraz rozwojem
umiejętności komplementarnych dla preferowanego przez nich stylu. Pod-
stawowe narzędzia tej pracy to:
• ukierunkowujące pytania,
• rozpoznawanie ograniczających stereotypów myślenia,
• rozpoznawanie „punktów zapalnych",
• przebudowa nastawienia .
4
Od początku lat 80. XX wieku ukazało się wiele książek wskazujących na rolę emocji, kon-
centracji i nastawienia psychicznego w różnych dziedzinach sportu, w których określono te
zjawiska pojęciem inner game - „wewnętrznej gry" - np. The Inner Game at Tennis, Inner
Running, Inner Skiing, The Mental Game of Baseball. Kaplan i Kaiser przenoszą to pojęcie do
pracy z liderami w biznesie.
 162 10. Coaching wewnętrznego nastawienia
Ukierunkowujące pytania
Gdy ustalimy z adeptem, że jego słaba forma lub ograniczenie rozwoju
kompetencji wynika z nadmiarowej lub niedostatecznej aktywności w jakiejś
sferze, jesteśmy gotowi do „naturalnego przejścia", jakim jest zapytanie
o wewnętrzne uwarunkowania takiego stanu rzeczy. „To proste pytanie
otwiera drzwi do wewnętrznego życia menedżera. Zwykle wystarczy lekko je
popchnąć, by otworzyły się na oścież. Cóż bardziej naturalnego, niż zapytać
menedżera, który zaniedbuje pewną dziedzinę: »Co właściwie nie pozwala
ci zrobić więcej?«. Jeżeli nasz współpracownik przesadza z gorliwością, nie
będzie nietaktem pytanie: »Czy wiesz, co cię do tego popycha?«. Gdy chcemy
pomóc komuś w zrozumieniu wewnętrznych czynników wpływających na
jego postępowanie, dobrze jest dysponować informacjami na temat cech jego
charakteru, na przykład uzyskanymi z różnorodnych testów osobowości. Za-
miast jednak szufladkować ludzi i przymierzać do nich teorie psychologiczne,
lepiej pozwolić, aby sami dla siebie odkryli i zrozumieli swoją psychikę" - piszą
Kaplan i Kaiser (2006, s. 61) 5 • Dla uważnego coacha cennym materiałem
diagnostycznym mogą być także spontaniczne wypowiedzi, komentarze,
historie opowiedziane przez adepta.
Możemy na przykład zauważyć, że w tej samej sytuacji, gdy kontrahent
zastosuje nieuczciwy manewr negocjacyjny, jeden menedżer powie spontanicz-
nie: „Po prostu chamstwo i prostactwo", drugi stwierdzi: „Musimy uważać,
bo oni nie działają etycznie". Jest wysoce prawdopodobne, że każdy z nich
komunikuje się czy egzekwuje zobowiązania w inny sposób tylko dlatego,
że „innym językiem" opisuje tę samą rzeczywistość.
Może przyjdzie chwila, kiedy warto będzie powrócić do tych „wolnych
skojarzeń".
Rozpoznawanie ograniczających stereotypów poznawczych
(percepcja, obraz świata, schematy myślenia)
Menedżer, który wszelkie zapytania podwładnych o możliwości poprawy
warunków ich pracy traktuje jako „roszczenia", ma małą szansę dogadania
się z nimi, nawet jeśli pozna wszystkie niuanse komunikacji i negocjacji.
Autorzy podręcznika Trudna sztuka konfrontacji (Patterson i in. 2007) zwra-
cają uwagę, że u podstaw kłopotów w komunikowaniu się między ludźmi
w firmie leżą nie tylko niedostatki w zakresie sztuki rozmowy, ale „błędy
Wszystkie cytaty z książki Kaplana i Kaisera Versatile Leader (2006) pochodzą z przyg~­
5
towywanego do polskiego wydania przekładu autorstwa zespołu Grupy Firm Doradczych
VALUES.
Narzędzia coachingu „wewnętrznej gry" 163
atrybucji" - negatywne „wewnętrzne teorie", za pomocą których wyjaśniamy
sobie w głębi duszy motywacje i cele partnera. Wschodnie powiedzenie, że
„człowiek dostaje nie to, czego potrzebuje, lecz to, czego oczekuje", zosta-
ło w pełni potwierdzone na gruncie współczesnej psychologii społecznej.
Rola nastawienia, „wewnętrznych teorii", „atrybucji" nie ogranicza się do
bezpośredniego wpływu na nasze kontakty z ludźmi. ,~ewnętrzna gra"
może decydować o tym, jaki styl przywództwa przyjmie menedżer, w jakich
obszarach będzie skłonny do przesady, a które będzie zaniedbywał. Proces
coachingu rozpoczyna się od „zewnętrznej" oceny zaburzeń równowagi
lidera lub rezerw jego wszechstronności. Aby osiągnąć rzeczywistą zmianę,
potrzebujemy jednak wglądu w wewnętrzne nastawienie. Kluczowe jest, żeby
w konkretnych sytuacjach, w których możliwy jest wybór zachowania lub
jego intensywności, wewnętrzne procesy myślowe i emocje z nimi związane
mogły zostać objęte uwagą menedżera, żeby zdawał sobie z nich sprawę.
„Przyjrzyj się bliżej jakiemuś przypadkowi nadużywania mocnych stron,
a przekonasz się, że jego źródłem jest przekonanie, iż więcej znaczy lepiej -
piszą Kaplan i Kaiser (2006, s. 64 ). - Pewna menedżer, która mocno wierzyła
w wartość ciężkiej pracy, nie potrafiła ograniczyć liczby godzin spędzanych
w biurze. Ktoś inny, z silnym nastawieniem na wyniki, sądził, że nigdy dość
wysiłków, by to osiągnąć. Jeden z moich przyjaciół, który po czterdziestce
odkrył uroki biegania, założył sobie, że będzie codziennie przebiegać cztery
do pięciu mil, ignorując głos swojej córki, uprawiającej wyczynowo biegi
przełajowe, która mówiła mu, że to za dużo. W rezultacie kontuzja kolana
unieruchomiła go na kilka miesięcy i dopiero wtedy złagodził reżim. Wszyscy
miewamy pokusę, by maksymalizować to, co uważamy za godne zachodu.
Jedna z odmian takiego nieadekwatnego nastawienia polega na „defek-
cie licznika", czyli braku umiejętności oceny natężenia jakiejś cechy. Pewien
menedżer nie miał pojęcia, dlaczego podwładni nie reagują dostatecznie
szybko na jego polecenia. Zaproponowałem, żebyśmy wspólnie odegrali
scenkę. Miał mnie o coś poprosić, występując w roli podwładnego. Mówił
cicho i miękkim głosem. Powiedziałem więc, aby spróbował ponownie, ale
tym razem z uczuciem. Przemówił odrobinę głośniej. Poprosiłem, by jeszcze
bardziej podniósł głos. »To jest trudne« - zauważył, ale udało mu się wypo-
wiedzieć prośbę kategorycznym tonem.
- No i ile masz na liczniku? - zapytałem.
- Trzy, pięć i osiem.
- Moje dane - stwierdziłem - to dwa, trzy i pięć.
Jego siła głosu była znacznie mniejsza, niż mu się wydawało, ponieważ
jego licznik podawał błędne odczyty. Aby móc z lepszym skutkiem wydawać
polecenia, musiał go właściwie skalibrować albo przynajmniej przyjąć do
wiadomości, że jest zepsuty. Najwyraźniej lękał się, by nie okazywać zbytniej
agresywności, i dlatego przeceniał swoją asertywność".
 164 1O. Coaching wewnętrznego nastawienia
. .
~„Na tej samej zasadzie może dochodzić także do zachowań przesadnych
- piszą dalej Kaplan i Kaiser (s. 65). - Niektórzy menedżerowie, z jakimi
pracowałem, nieświadomie tłamszą podwładnych. Przemawiają mocnym
tonem, dużo mówią, bardzo się angażują. Rozmowa z nimi jest, jak to ujął
jeden .ze sponiewieranych współpracowników, niczym »picie wody z węża
strażackiego«. Szala przechyla się zawsze na ich stronę, rozmówca musi
walczyć o głos. Ale, co znamienne, takie osoby zwykle nie uświadamiają
sobie własnej siły".
Zadaniem coacha jest pomoc w wykalibrowaniu „wewnętrznego licznika"
adepta. Doświadczeni sportowcy wiedzą, że zbyt mocne ściskanie rakiety
~ . tenisowej czy wkładanie stu procent siły w uderzenie piłki golfowej obniża
.</~~.skdteczność gry. Menedżerowie mogą odkrywać, jakie „wewnętrzne instruk-
·:·<~~~:1f;·cj~.;;~skłaniają ich do nadmiarowego lub jednostronnego zachowania.
. ~· .;:~.;.·:·;~?~Poza ogólnymi przeświadczeniami („kto ma informacje, ten ma władzę")
:-.·~;ispecyficznytn doborem słów („trzeba wycisnqćwynik") możemy odkrywać
· ·t,>szdególnego rodzaju przekonania' na swój temat zapisane zwykle w umyśle
'.J:w postaci zdań zaczynających się od „jestem" („Jestem jedyną osobą, która
pilnuje wszystkich detali") lub „muszę" („Muszę przypominać każdem\l,
gdzie jest jego miejsce, żeby nie wszedł mi na głowę").
Oddzielną kategorię stanowią różnego rodzaju „lęki" i wynikające z nich
strategie („Z każdego maila zrobię CC do całego zespołu projektowego, żeby
potem nie było, że to moja pomyłka ... ").
Punkty zapalne
Menedżer funkcjonujący na co dzień w sposób względnie zrównoważony
i wszechstronny może uruchamiać reakcje nadmiarowe i jednostronne pod
wpływem konkretnego, dającego się przewidzieć bodźca. Podwładni zazwy-
czaj wiedzą dobrze, jakie ich zachowania czy sytuacje wyprowadzają szefa
z równowagi (i skrzętnie ich unikają). Rolą coacha jest pomóc menedżerowi,
żeby sam sobie zdawał sprawę z tego, jakie bodźce powodują, że zakłada
klapki na oczy i działa zbyt intensywnie lub jednostronnie. Taki bodziec
może być też trudniej rozpoznawalny, gdy powstaje na „scenie wewnętrznej",
w świadomości menedżera.
„Zgłębiając przyczyny nieadekwatnych zachowań, możesz trafić na »przy-
cisk alarmowy« - czuły punkt, którego dotknięcie wywołuje gwałtowną lub
unikową reakcję- piszą Kaplan i Kaiser (2006, s. 65). - Na przykład pewna
menedżer średniego szczebla działa w ciągłym pośpiechu. Dlaczego tak jej
spieszno do zamykania zebrań, dlaczego skraca czas przeznaczony na dysku-
sję? To nie tylko utrwalony pogląd, że brak aktywności jest złem. To także
podświadomy lęk, że nie zarobi na swoją pensję i zostanie zwolniona.
Narzędzia coachingu „wewnętrznej gry" 165
Inny menedżer, ceniony za umiejętności techniczne, odkrył, że kierownic-
two ma mu za złe, iż dostarcza za mało informacji i trzyma się w cieniu. To
był jego czuły punkt. »Uważam, że to jest niesmaczne, kiedy ktoś pcha się do
przodu«. Gdyby miał występować we własnej obronie, usłyszałby w głowie
głos sprzeciwu: »Nie mów ciągle o sobie. Nie jesteś tu sam. Nie dokonałeś
tego wszystkiego sam. A co z innymi? Nie myśl, że to, co dobre dla ciebie,
odpowiada wszystkim. Nie wywyższaj się kosztem innych«. W lęku przed
tym głosem sam nakładał sobie uzdę. Jego wyrzuty sumienia były szczere.
»Zdaję sobie sprawę, że jest to jedna z zasad moralnych, na których się
wychowałem - powiedział. - W mojej rodzinie zarozumiałość była mocno
potępiana«. Bał się, aby nie wykształcić w sobie egoistycznej osobowości,
którą jego rodzice tak potępiali u innych".
To historia typowa dla liderów, których błąd polega na niedostatecznym
wykonywaniu istotnej części obowiązków. Ze strachu przed zbytnim wysuwa-
niem się na pierwszy plan nieświadomie nakładają sobie hamulce. Martwiąc
się, że posuną się za daleko, zatrzymują się zbyt blisko. Z zewnątrz wydają się
ograniczeni, niezbyt zdolni, a nawet upośledzeni. We własnym mniemaniu
wykazują się godną podziwu samokontrolą.
Dotknięcie punktu zapalnego może pchnąć nas także w innym kierunku.
Lider, który boi się, że nie posunął się dostatecznie daleko, będzie skłonny do
przesady. W oczach innych wciąż przekracza granice, we własnych - stara się
robić wszystko jak należy. Czynnikiem, który zmienia dynamikę zachowania
lidera, jest w obu wypadkach strach.
Nowe nastawienie
Ważnym procesem w rozwoju menedżera jest samoobserwacja. Jeśli z pomocą
coacha zidentyfikuje „wewnętrzny program", który mu nie służy, oraz myśl
lub sytuację, która je wyzwala, może czuwać nad tym, by jak w teleturnieju
„Jaka to melodia?" rozpoznać te procesy „po pierwszych taktach" i przekie-
rować uwagę, a potem zmodyfikować zachowanie. Kaplan i Kaiser nazywają
tę technikę „przyłapywaniem się"; osobiście wolę określenie „obejmowanie
uwagą" własnych reakcji i zamienianie ich na świadome „odpowiedzi". W obu
wypadkach chodzi jednak o ten sam proces: „Sztuka polega na powstrzymaniu
odruchu-piszą Kaplan i Kaiser (2006, s. 118). - Jeśli nauczysz się rozpoznawać
oznaki zbliżającej się niewspółmiernej reakcji, możesz zatrzymać się na chwilę,
aby poszukać alternatywy dla typowego odruchu. Przemożną chęć wygłoszenia
jakiegoś nieprzemyślanego komentarza możesz opanować, zapisując na kartce
papieru to, co tak bardzo ciśnie ci się na usta. Jeśli tuż przed spotkaniem poczu-
jesz się napięty, weź głęboki oddech i spróbuj się wyciszyć. W ten sposób ludzie
nie będą musieli stawiać czoła twojej huraganowej żywiołowości i swobodniej
 166
1 O. Coaching wewnętrznego nastawienia.,,, , Przykłady pytań i zadań dla adepta

przyswoją to, co masz do przekazania. Robią to najlepsi specjaliści wszelkich
profesji - zwalniają tempo działania, aby zgodnie z ideą »błysku« Malcolma
Gladwella móc kształtować swoje silne reakcje odruchowe[... ].
Te fizyczne i emocjonalne sygnały możesz wykorzystać tylko w przypadku;
jeśli się do nich dostroisz. Wielu liderów tego nie robi. »Zyjemy w naszych
głowach«. Dlatego warto bliżej poznać życie emocjonalne i w większym
stopniu opanować język własnego ciała. Zadaniem coacha może być pomoc
w odkrywaniu sygnałów, które pojawiają się, gdy adept ma ulec pokusie,
by »przegiąć«".
Praca wewnętrzna nie musi się jednak ograniczać do samokontroli. Jej
proaktywnym wymiarem jest „poszerzanie perspektywy" percepcji, obejmo-
wanie uwagą całej sytuacji, w której się znajdujemy, bez „klapek na oczach",
a z drugiej strony, trzymanie się jednej konkretnej wskazówki, jak „patrz na
piłkę" (w tenisie) lub „zacznij od słuchania" (w rozmowie handlowej). Kaplan
i Kaiser zaczerpnęli z golfa ideę „myśli zamachowej" (swing thought) - golfiści
określają w ten sposób pożądaną korektę w stylu gry, na której koncentrują się
w momencie, gdy stoją nad piłeczką, biorąc zamach. Myśl zamachowa skupia
się na bardzo konkretnym zachowaniu symbolizującym głębszą zmianę, jakiej
pragniemy dok<;mać. Wedle przyjętego założenia, usiłując wprowadzić kilka
poprawek za jednym razem, skazujemy się na porażkę. Pewien menedżer,
osoba nader skłonna odgrywać role pierwszoplanowe, zauważył, że nieumyśl­
nie spycha innych ludzi na dalszy plan. Myśl zamachowa odkryta z coachem
to: „Pozwalaj innym dokończyć". Chociaż postępowanie w taki sposób, by
zapewnić innym szansę rozwoju, nie ogranicza do umożliwienia ludziom do-
kończenia myśli, dla menedżera powstrzymanie się przed przerywaniem było
tylko początkiem i wskazywało na istnienie nadrzędnego, szerszego celu.
„Myśl zamachowa ma największe szanse okazać się skuteczna wtedy, gdy
jest poparta odczuciami, a nie traktowana jako wskazówka czy technika.
Świetnie ilustruje to przykład menedżera, którego ogólny brak stanowczo-
ści przenosił się na jego relacje z kierownictwem najwyższego szczebla; był
wobec niego zbyt pokorny. Jego próby traktowania osób należących do
kierownictwa jako współpracowników, a nie zwierzchników, nie powiodły
się. Pomogła natomiast prosta inscenizacja. Pokazał w mojej obecności, jak
przedstawiłby swój punkt widzenia osobie wyższej stanowiskiem, a przy tym
niemalże przyklęknął, co wzbudziło w nim odrazę. Jako swoją myśl zama-
chową obrał zakaz: »Nie na kolanach!«. Idąc na spotkanie z kierownictwem
najwyższego szczebla, czuł się umocniony swoją myślą zamachową, a także
uczuciem obrzydzenia, które pamiętał.
Pewien menedżer średniego szczebla, który pracował nad sobą zarówno
w pracy, jak i na polu golfowym, zauważył: »Myśli zamachowe oparte na
nakazach są o wiele lepsze niż te oparte na zakazach. Zakazująca myśl zama-
chowa, jak na przykład: nie staraj się zmiażdżyć piłki czy nie poruszaj głową,
mówią ci, czego nie robić, i skupiają twoją uwagę na tym, aby nie spaprać
sprawy. Dzięki myśli nakazującej koncentrujesz się na tym, co musisz zrobić,
aby poprawić swoją grę«"(Kaplan i Kaiser 2006, s. 117).
Stosując tego rodzaju narzędzia, adept z pomocą swojego coacha może
opanować precyzyjną strategię opartą na mocnych stronach i wszelkich do-
stępnych wewnętrznych i zewnętrznych zasobach, żeby poprzez określony
reżim działania (czy- jak kto woli - „action plan") doprowadzić do trwałej
zmiany postępowania, rozwoju wszechstronnego modelu przywództwa.
Zainteresowanych całościowym modelem takiej pracy zapraszam do lektury
Wszechstronnego lidera.
Przykłady pytań i zadań dla adepta6
1. Zacznij od „sceny zewnętrznej":
• Czy jest jakaś ważna dziedzina, w której robisz za mało? Co ci prze-
szkadza robić wjęcej?
• Czy jest jakaś dziedzina, w której robisz za dużo? Co sprawia, że
„przeginasz"?
• Czy pod jakimś względem jesteś zbyt jednostronny, brakuje ci równowa-
gi? Czy realizujesz przeciwieństwa swoich kluczowych kompetencji?
2. Przejdź na „scenę wewnętrzną":
• Sporządź listę swoich ulubionych „prawd" dotyczących ludzi i przy-
wództwa. Jaki wpływ może wywierać każda z nich na twoje zachowanie?
• Czy znasz swoje „czułe punkty", „przyciski alarmowe" - co cię może
wytrącić z równowagi?
3. „Przewiń film" doświadczeń zawodowych ... :
• Jakie trzy doświadczenia pozostawiły niezatarty ślad w twoim sposobie
myślenia o przywództwie?
• Jaki wpływ- dobry lub zły- miało każde z tych doświadczeń na twoje
przywództwo?
4. „. i wróć teraźniejszości:
• Czy rola szefa sprawia, że czujesz na sobie ciężar wysokich oczekiwań
lub- odwrotnie - miewasz poczucie, że „wszystko możesz"?
5. Rozpatrz kolejne kroki zmiany zachowań:
• Obierz „myśl zamachową" - jeden konkretny sposób korygowania ·
swojego „stylu gry'', który łatwo utrzymać w pamięci'.'
6 Według Kaplana i Kaisera (2006).
 168 1O. Coaching wewnętrznego nastawienia
• Rozpoznawaj pierwsze sygnały (często fizyczne) informujące cię o „wy-
trąceniu z równowagi"
• Przyjmij określony reżim postępowania - program działania mający
na celu utrwalenie pożądanych działań
• Zapewnij sobie obieg informacji zwrotnych - procedury sygnalizowania
odbioru twoich zachowań, miniankiety, karty wyników
„Wewnętrzna gra" coacha
Praca nad wszechstronnym, zrównoważonym przywództwem top menedżera
wymaga wszechstronnego, zrównoważonego coachingu. Wspomnieliśmy
na wstępie, jakim wyzwaniem jest utrzymywanie odpowiednich proporcji
pomiędzy pracą na „poziomie behawioralnym" a „podróżami w głąb". Mi-
chael Maccoby, konsultant z ponad 35-letnim doświadczeniem, otwarcie
przedstawia dwa zagrożenia: pierwsze, że pracujący na poziomie zachowania
coach wciąga adepta w pracę imitującą psychoterapię (np.: „Jesteś teraz go-
towy pójść głębiej") i drugie, kiedy osobisty coach, np. psycholog, nadużywa
zaufania, którym darzy go adept, i angażuje się w rolę rozmówcy, doradcy
i partnera w sprawach stricte biznesowych, do których podejmowania rzadko
ma rzeczywiste kompetencje (Coutu i Kauffman 2009).
Kryteria zrównoważenia w coachingu odnoszą się nie tylko do tego, co
jest jego przedmiotem, lecz także do relacji między coachem a adeptem.
Mniej groźną skrajnością jest kontakt zbyt rzeczowy, mechaniczny, w którym
coach bez empatii i dostrojenia zajęty jest przede wszystkim technikami swojej
pracy i jej aspektami teoretyczno-analitycznymi. Poważniejsze zagrożenie
powstaje, gdy coach angażuje się w sposób uzależniający od siebie adepta.
„Jeśli coach nie jest świadomy dynamiki procesu zależności adepta, nie ma
prawa być coachem" uważa Harry Levison, „ojciec" światowego coachingu
(Kilburg i Levison 2008).
W rozdziale 4 tej książki mogą Państwo przeczytać, jak ważna jest postawa
coacha -bezwarunkowa akceptacja dla adepta, życzliwe zaciekawienie i za-
razem nieprzywiązywanie się do swoich własnych ocen, opinii, stereotypów
myślenia, uczciwość i spójność.
Wszystkie te przesłanki (i wiele innych, od biznesowych przez psycho-
logiczne po etyczne) wskazują na znaczenie „pracy wewnętrznej" coacha
w jego szkoleniu i superwizji. Rozpowszechnienie kursów, po których czasem
nawet z jedno- czy dwudniowego warsztatu absolwent wychodzi z „licencją"
uprawniającą do prowadzenia coachingu, budzi troskę i niepokój specjalistów
zdających sobie sprawę z tego, że tak jak coaching powinien we właściwych
proporcjach obejmować wewnętrzne nastawienie menedżera, tak w szkoleniu
„ Wewnętrzna gra" coacha 169
coachów i ich superwizji powinniśmy mieć dość miejsca i czasu na to, by
uczyli się oni zwracać uwagę na swoją własną„ wewnętrzną grę" i podejmować
odpowiedzialność za dynamikę relacji, które kształtują. ·
Bibliografia
Bezpośrednio cytowana:
Coutu D., Kauffman C., What Can Coaches Do for You? „Harvard Business Review",
styczeń 2009, s. 91-107.
Kaplan B., Kaiser R., Stop overdoing your strenghts, „Harvard Business Review", luty
2009.
Kaplan B., Kaiser R., The Versatile Leader. Make the Most of Your Strenghts - Without
Overdoing It, John Willey & Sons, Inc., New York 2006.
Patterson K., Grenny J., Mcmillan R., Switzler A., Trudna sztuka konfrontacji, MT
Biznes, Warszawa 2007.
Kilburg R.R., Levinson H., Executive dilemmas: Coaching and the professional perspec-
tives of Harry Levinson, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research",
marzec 2008, vol. 60(1), s. 7-32.
Zalecana:
Panorama podejść obejmujących pracę z nastawieniem, „wewnętrzną grą" i adepta
i coacha (trenera) oraz wiele innych cennych inspiracji:
A. McLeod, Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów, Wy-
dawnictwo HELION, OnePress, Gliwice 2008.
Diagnoza osobowości:
J .M. Oldham, L. B. Morris, Twój psychologiczny autoportret - dlaczegQ czujesz, myślisz,
kochasz, pracujesz właśnie tak?, JS&Co, Warszawa 2007.
Analiza transakcyjna (analiza skryptu, identyfikacja „driverów", „zmiana decyzji z prze-
szłości"): .
T. A. Harris, W zgodzie z sobą i z tobą. Praktyczny przewodnik po analizie transakcyjnej,
Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1987. .·
Terapia Gestalt (integracja wewnętrznych przeciwieństw, dialog wewnętrzny):
J. Zinker, Creative Process in Gestalt Psychoterapy, Vintage Books, New York 1989.
Mindfulness (samoobserwacja, uważność, wybór świadomych „odpowiedzi" w miejsce
stereotypowych „reakcji "):
J. Santorski, K. Swięcicka, Wskazówki na dobre i złe czasy, JS&Co, Warszawa 2009.
W. Eichelberger, J. Santorski, A. Zielińska, Dobre życie - podręcznik, JS&Co, Warszawa
2009 (w przygotowaniu). ·
"({:;':
 Rozdział 11
Coaching biznesowy a psychologia
pozytywna
Tomasz Ochinowski
Januszkowi, Pawełkowi i Karolince,
którzy cierpliwie pytali (każdy no swój sposób):
„Tatusiu, czy już skończyłeś ten rozdział?"
Po co coachowi psychologia pozytywna?
Coaching jest z ducha psychologii pozytywnej. Oczywiście dużo jest przesady
w stanowisku Grupy Zainteresowania Psychologią Coachingu (sekcji Au-
stralijskiego Towarzystwa Psychologicznego), która psychologię coachingu
uważa po prostu za rodzaj „stosowanej psychologii pozytywnej" (Grant
i Cavanagh 2007, s. 240). Coaching jako metoda doskonalenia kompeten-
cji osobistych i zawodowych powstał znacznie wcześniej niż wspomniany
kierunek myśli psychologicznej, obchodzący niedawno swe pierwsze dzie-
sięciolecie1. Niemniej podstawowe cechy psychologii pozytywnej wyraźnie
wskazują, że stanowi ona szczególnie przyjazną „przestrzeń rozwoju" nie
tylko technik coachingowych, ale także szeroko rozumianej „filozofii"
coachingu. Jak pisali przed laty twórcy omawianego kierunku, Martin P.
Seligman i Mihaly Csikszentmihalyi (2000), psychologia pozytywna kon-
centruje się na naukowym badaniu pozytywnych emocji, zaangażowania
i poczucia sensu, czyli tych trzech aspektów ludzkiego życia, które uszcze-
gółowiają zjawisko potocznie określane dość nieporęcznym dla badaczy
terminem „szczęście". Psychologowie pozytywni stawiają sobie za cel
mierzenie, klasyfikowanie oraz budowanie wspomnianych trzech fenome-
nów. Chodzi więc z jednej strony o dowartościowanie pozytywnych stron
funkcjonowania człowieka, z drugiej zaś o ich precyzyjne, naukowe bada-
nie oraz formułowanie empirycznie uzasadnionych wskazań praktycznych
W Polsce dziesięciolecie psychologii pozytywnej rozpropagowała (także wśród nieprofesjonali-
1
stów) „Rzeczpospolita", publikując w numerze z 19 listopada 2008 blok materiałów poświęcony
tej problematyce. Obecnie rozpoczyna działalność pierwsza w naszym kraju Katedra Psychologii
Pozytywnej, kierowana przez Ewę Trzebińską w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej. E. Trze-
bińska (2008) jest też autorką pierwszego polskiego podręcznika psychologii pozytywnej.
Po co coachowi psychologia pozytywna?
(zob. takżem.in.: Seligman 2005, 2007, Psychologia pozytywna... 2004,
Trzebińska 2008 i in.). Przy tym naukowość czy nawet empirycZI,ł(łŚ,,Śi.r,o­
zumiana jest w ramach psychologii pozytywnej szeroko, przede w;~y;tk.i~
jako dyscyplina myślenia i poznawania rzeczywistości, bez ograniczania
się na przykład tylko do kanonów pozytywistycznych. W zakresie kon-
kretnych rozwiązań metodologicznych zauważyć tu można interesujące
zróżnicowanie opcji, raczej rzadkie wśród przedstawicieli innych nurtów
wiedzy psychologicznej. I tak na przykład - by zbliżyć ogólne założenia
metodologiczne do tematyki tego rozdziału - cytowany Seligman (2007)
dużą wagę przypisuje „złotym standardom" badań psychologicznych, takim
jak stosowanie opracowanych psychometrycznie narzędzi pomiaru efek-
tywności bądź innych aspektów coachingu oraz używanie do tego samego
celu eksperymentów, badań podłużnych (wieloletnich nad tą samą grupą
badanych), doboru losowego i grup kontrolnych, w których wykorzystuje
się efekt placebo. Zdaniem tego badacza trzymanie się wspomnianych re-
guł przy ewaluacji coachingu może znacznie podnieść wartość poznawczą
oraz efektywność tej metody, a w konsekwencji ułatwi wykluczenie z grona
coachów różnej maści szarlatanów. Jednak już drugi z „ojców założycieli"
psychologii pozytywnej2, Csikszentmihalyi (2004, s. 44), prezentuje nieco
bardziej „miękkie" stanowisko metodologiczne:
„Z upływem lat zacząłem sobie zdawać sprawę z ograniczonego zastoso-
wania liczb, logiki i statystyki, jednak te wczesne doświadczenia3 skutecznie
uodporniły mnie przeciw skłonności do popadania w przesądy, uprzedze.nia
i irracjonalność. Obecnie mój stosunek do metod empirycznych jest taki sam
jak Churchilla do demokracji: możliwe, że to bardzo zły system, ale wszystkie
inne są jeszcze gorsze".
Warto też wspomnieć jako przykład jeszcze trochę innego traktowania
naukowości w ramach psychologii pozytywnej przetłumaczoną niedawno na
język polski książkę Jonathana Haidta (2007) Szczęście, której autor z równą
powagą podchodzi do wyników najnowszych badań empirycznych, jak do
ustaleń filozofów na przestrzeni dziejów. Zresztą praktyka badawcza oraz
rozsiane po różnych publikacjach wypowiedzi cytowanych wcześniej twórców
psychologii pozytywnej pokazują, że podejście Haidta również im nie jest
obce (zob. np. Seligman 2005, Csikszentmihalyi 2003).
Na marginesie uwag metodologicznych warto zauważyć,·· że zasa9.niczo
psychologia pozytywna dowartościowuje dziedzictwo kulturowe (rozumiane
globalnie) jako inspirację, a także jako praktyczną pomoc przy ~ozwijaniu
2 Ewa Trzebińska (2008) do grona twórców psychologii pozytywnej zalicza oprócz' Seligmana
i Csikszentmihalyiego także Eda Dienera oraz Charlesa Richarda „Ricka" Syndera. .
3 Csikszentmihalyi formułuje cytowany pogląd jako podsumowanie swoich wspomnień ze spo-
tkań z myśleniem naukowym w dzieciństwie.
 172 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
kompetencji społecznych. Ma to istotne znaczenie dla coachingu bizneso-
wego. Skłania do tego, by przy jego realizacji korzystać równieź z pozapsy-
chologicznych źródeł i nurtów zarządzania wykorzystujących kulturę. Temat
ten wymaga oczywiście oddzielnej analizy, znacznie przekraczającej ramy
niniejszego rozdziału.
Problematykę relacji między coachingiem biznesowym a psychologią
pozytywną warto ukazać na ogólniejszym tle innowacyjności tej drugiej
wobec dotychczasowych teorii i praktyk oddziaływań psychologicznych.
Opierając się na ustaleniach Carola Kauffmana (Harvard Mental... 2008), szefa
„Inicjatywy dotyczącej coachingu i psychologii pozytywnej" funkcjonującej
w harvardzkim szpitalu McLeana, innowacyjność tę można sprowadzić do
następujących cech:
1. Wypracowanie przez psychologię pozytywną podejścia i technik poma-
gających ludziom przesunąć uwagę z negatywnych aspektów życia na
pozytywne.
2. Rozwinięcie „języka mocnych stron". Chodzi o uczynienie mocnych stron
człowieka, a nie jego braków, głównym tematem rozmów na przykład
podczas sesji coachingowych. Ponieważ praktyka wskazuje, że ludziom
zazwyczaj dość trudno mówić o swoich zaletach lub nawet je identyfi-
kować, szczególnie gdy zwracają się do kogoś o pomoc, Kauffman i inni
przedstawiciele omawianego nurtu proponują stosowanie tak zwanego
coachingu opartego na zaletach (strenght coaching). Koncepcja ta wyni-
ka z założenia, że podobnie jak atleta ćwiczy poszczególne mięśnie, by
być silniejszym, także człowiek, który regularnie „używa" swoich zalet,
polepszy jakość swojego codziennego funkcjonowania. Na przykład
wspominany już wcześniej Kauffman proponuje swoim klientom, żeby
zidentyfikowali swoją główną mocną stronę i korzystali z niej co najmniej
raz dziennie. Psychologia pozytywna wypracowała dość precyzyjne na-
rzędzia pojęciowe i diagnostyczne odnoszące się do tej problematyki.
Nieco szerzej opisuję je w dalszej części tego rozdziału.
3. Zbalansowanie stron negatywnych i pozytywnych. Skupienie się na
pozy1X"'l1Ych cechach swoic,~} innych stwarza istotną przeciwwagę dla
aspektów ńeg~tywnych. „Nc{przykład kierownicza kadra biznesowa może
łączyć pochwały z krytycyzmem podczas oceny pracowników i w ten
sposób kształtować ich rozwój" (Harvard Mental ... 2008, s. 2).
4. Budowanie strategii pielęgnujących nadzieję. Nadzieja stanowi jedną
z centralnych kategorii psychologii pozytywnej, także w odniesieniu do
coachingu. Psychologiczne znaczenie nadał jej Seligman jeszcze przed
proklamowaniem powstania omawianego nurtu myśli psychologicznej.
Według autora Prawdziwego szczęścia nadzieja - z punktu widzenia
Po co coachowi psychologia pozytywna? 173
psychologa - polega na wierze, że przyczyny niepowodzeń nie trwają
wiecznie i nie ogarniają całego życia człowieka, zaś przyczyny powodzeń
są względnie trwałe i dotyczą wielu sfer życia (Buchanan i Seligmann
1995, Seligman 2005). Takie przekonanie wyraźnie pełni funkcję pod-
stawowego czynnika mentalnościowego umożliwiającego własny rozwój
jednostki oraz wspomaganie rozwoju innych ludzi. Stanowi więc warunek
sine qua non efektywnych działań coacha.
Niektóre z przytoczonych cech, mające świadczyć o „nowości" 4 psycholo-
gii pozytywnej, mogą się wydać praktykom coachingu banalne lub oczywiste.
Nie jest jednak banalny ani oczywisty fakt, że zostały one sformułowane
jako reakcja na dominującą wcześniej (to jest do końca ubiegłego stulecia)
praktykę, także w zakresie rozwoju kompetencji społecznych, i w znacznym
stopniu były przez tę praktykę zagubione.
Wprawdzie badania efektywności technik psychologii pozytywnej (a więc
także dotyczące jej zastosowania w coachingu) nadal są bardzo skromne
i zazwyczaj oparte na krótkoterminowych obserwacjach, to jednak jest
chyba już faktem, że omawiany nurt proponuje dość spójną propozycję dla
coachów, również biznesowych (zob. Seligman 2007, Biswas-Diener 2007,
Grant i Cavanagh 2007 oraz Harvard Mental ... 2008) 5 •
Jak się wy<;laje, centralnym dla problematyki coachingu zagadnieniem
psychologicznym rozwijanym w ramach omawianego kierunku jest opisane
przez Csikszentmihalyiego zjawisko przepływu. Koncepcja ta powstała przed
oficjalnym proklamowaniem psychologii pozytywnej, ale walnie się przyczy-
niła do jej powstania i została przez nią „wchłonięta". Zjawisko przepływu
wyznacza cel działań coachingowych, określa ich podstawę teoretyczną
oraz daje do ręki coacha praktyczne narzędzie do sprawdzenia efektywno-
ści procesu. Jest też źródłem inspiracji dla szeregu technik. Można wręcz
mówić o charakterystycznym dla psychologii pozytywnej rodzaju coachingu
- coachingu nastawionym na przepływ.
Psychologowie pozytywni nie roszczą sobie prawa do „odkrywania psychologicznej Ameryki".
4
Stoją raczej na stanowisku, że wydobywają z zapomnienia ważne tradycje psychologii, a także
szerzej - kultury, i nadają im kształt naukowy.
5
Niedawno ukazał się na rynku amerykańskim prawdopodobnie pierwszy podręcznik coachingu
w ujęciu psychologii pozytywnej autorstwa Roberta Biswas-Dienera i Bena Dina, Positive Psy-
chology Coaching: Putting the Science of Happiness to Work for Your Clients, John Wiley &
Sons, Hoboken 2007. Wspomniana wcześniej „Inicjatywa dotycząca coachingu i psychologii
pozytywnej" (Coaching and Positive Psychology lnitiative) ma swoją stronę internetową: www.
harvardcppi.org.
"),11
 174 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
Coaching nastawiony na przepływ
Zjawisko przepływu opisane w 1990 roku przez M. Csikszentmihalyiego
znacznie wzbogaciło psychologiczną wiedzę na temat motywacji wewnętrznej,
kompetencji społecznych oraz rozwoju, zarówno osobistego, jak i zawodo-
wego. Oprócz powyższego, najczęstszego w polskiej literaturze fachowej
tłumaczenia nazwy tego fenomenu (ang. flow), spotkać można także takie
propozycje jej spolszczenia jak „uskrzydlenie", „potok", „strumień", „nurt"
czy „zaangażowanie".
Przepływ to stan optymalnego doświadczenia życiowego, stan psychiczny,
podczas którego jednostka ludzka zdobywa maksimum satysfakcji. Osiągnięcie
takiego stanu ciała i umysłu jest zależne od człowieka; następuje wtedy, gdy
próbuje on wykonać coś trudnego, a zarazem wartościowego, gdy posiada
zdolność świadomego kontrolowania wydarzeń, a w jego świadomości
panuje porządek. Reasumując, chodzi o stan „całkowitego zaangażowania
w wykonywaną czynność dla niej samej, a nie ze względu na jej znaczenie
czy konsekwencje" (Trzebińska 2008, s. 26; także Csikszentmihalyi 1998
i 2005, Szymborski 1999, Seligman 2005). Według Csikszentmihalyiego
przeływ może wystąpić przy każdym rodzaju zajęcia, najczęściej jednak
ludzie doświadczają go podczas pracy. Ma to miejsce wtedy, gdy aktywność
zawodowa (a także jakakolwiek inna) spełnia następujące warunki:
1. Cele działania są jasno określone, wyraźnie i konkretnie sprecyzowane.
Są one tak dokładnie wyznaczone, że pracujący może całkowicie się na
nich skoncentrować i uniknąć rozproszenia uwagi. Im trudniejsze są one
do realizacji, tym większego wymagają wysiłku, a tym samym zapewniają
większą satysfakcję z ich osiągnięcia.
2. Sprzężenie zwrotne - pracujący otrzymuje natychmiast informacje zwrot-
ne, które zawierają jednoznaczną ocenę. Taka sytuacja znacznie podwyż­
sza poziom wykonania, wymaga bowiem ściśle określonych zachowań.
Jako przykład Csikszentmihalyi (2005, s. 105) podaje w tym kontekście
wspinaczkę, podczas której „alpinista wspinający się na ścianę skalną
posiada bardzo jasno określony cel: wejść na szczyt bez upadku. Z każ­
dą sekundą, godzina po godzinie, otrzymuje informacje o realizowaniu
swojego podstawowego celu".
3. Równowaga między zdolnościami a wymaganiami - dopasowanie moż­
liwości osiągnięcia celu do osobistych umiejętności pracującego. Chodzi
o to, by wyzwanie było realne dla wykonawcy, by istniała równowaga
między trudnością zadania a zdolnościami pracownika. Jeśli wyzwanie
okazuje się zbyt trudne, grozi niepowodzeniem. Zadania zbyt łatwe nato-
miast przynoszą nudę, a czasami nawet apatię. Reasumując, do przeżycia
przepływu potrzeba, by cel był możliwy do realizacji, a zarazem mieścił
Coaching nastawiony na przepływ 175
się w „granicach szczytu posiadanych umiejętności" wykonawcy (Csik-
szentmihalyi 2005, za: Kuran 2006, s. 18).
Podczas wykonywania pracy, której towarzyszy przepływ, człowiek do-
świadcza takich stanów jak zaangażowanie (głębokie i pozbawione wysiłku),
łatwość działania, spokój, jasność, spójność, poczucie biegłości, pewność
siebie, równowaga między skupieniem a odprężeniem, poczucie, że wszyst-
ko jest pod kontrolą, zwiększona samoświadomość, zatracenie poczucia
„ja", a jednocześnie poczucie łączności ze sobą i z wszystkim innymi wo-
kół, zwiększona wrażliwość zmysłowa, poczucie wyjątkowego ożywienia,
zdolność do swobodnej improwizacji w danym momencie oraz zaburzone
poczucie czasu aż do wrażenia, że czas przestaje płynąć (Hoggard 2006,
Olivier i Janni 2006).
Jest rzeczą oczywistą, że przepływ stanowi ważny wyznacznik motywacji
wewnętrznej. Można go wręcz uznać za jeden z ważniejszych, dość pre-
cyzyjnych i stosunkowo łatwo sprawdzalnych wskaźników tej motywacji.
Dzięki odkryciom Csikszentmihalyiego menedżerowie dostali więc efek~
tywne narzędzie zarządzania ludźmi. Wiemy dziś, że największą motywację
wewnętrzną mają pracownicy doświadczający od czasu do czasu przepływu
podczas swej działalności zawodowej. Omawiany stan silnie wspomaga .kre-
atywność (Csikszentmihalyi 1997), a najprawdopodobniej także odporność na
stres. Wyraźnie, choć zapewne intuicyjnie, wykorzystuje zjawisko przepływu
Edward Breen z Tyco, który, co warto przypomnieć, uratował przed kilku
laty firmę po kłopotach związanych z „kreatywną księgowością":
„ [Breen] podkreśla, że prezesów oraz menedżerów wszystkich szczebli
musi charakteryzować pasja - uczucie i współczucie. [.„] To, czy ma on pasję,
poznaje się po oczach - dodaje. - To coś, co kipi. Uczucie - pasja jest dla
mnie sprawą pierwszorzędną" (Przywództwo 2006, s. 88).
Bezpośrednio dla problematyki coachingu istotny jest fakt, że największe
szanse na przeżywanie przepływu mają ludzie o osobowości autotelicznej, to
znaczy posiadający poczucie kontroli nad otoczeniem, cechujący się niesamo-
lubną indywidualnością, mający zdolność świeżego i całościowego odbioru
rzeczywistości (Csikszentmihalyi 2005). Równocześnie jednak zdolność do
przeżywania przepływu stanowi dyspozycję uwarunkowaną biologicznie.
Każdy człowiek jako dziecko, mniej więcej do okresu przedszkolnego, umie
przeżywać przepływ. Później różnorodne czynniki, jak na przykład edukacja
szkolna oraz ogólnie cechy kultury zachodniej nastawionej na produktyw-
ność i rywalizację, często tłumią tę zdolność (Hay 1998, pośrednio także
Hay 2006). Można jednak ją zachować, odbudowywać i rozwijać. W ·wy.-
chowaniu mówi się o tak zwanym kontekście autotelicznym. Chodźi tu
o ustalenie jasnych zasad, granic i oczekiwań obowiązujących w rodzi.nie,
by dziecko miało możliwość otrzymywania informacji zwrotnych, poczucie
176 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
kontroli, możliwość nauki koncentrowania się na bieżącym zadaniu i two-
rzenia motywacji wewnętrznej oraz stawiania przed sobą nowych wyzwań
(Csikszentmihalyi 2005). Reguły te wydają się uniwersalne, możliwe do efek-
ty:wnego wyl<:o~~ystania w pro(;esie doskonalenia umiejętności społecznych
osób'i.iorÓsłych także drogą coachingu (por. np. Hoggard 2006). Zdolność
do ~przeży;W~a przepływu jest przy tjrm sama w sobie potencjałem rozwo-
jowym jednostki. Częste doświadczanie przepływu umożliwia człowiekowi
wieIOstronny rozwój, w tym także osiąganie npwych celów oraz uczenie się
nowy(;:h umiejętności.
~} ' ' ,.._
W poszukiwaniu mocnych stron
Przeżywanie przepływu w pracy ściśle wiąże się z rodzajami tak zwanej
orientacji zawodowej oraz z wykorzystaniem zalet sygnaturowych. Orientacje
zawodowe, stanowiące jeszcze jeden, obok przepływu, wskaźnik motywacji
pref~fowany przez zwolenników psychologii pozytywnej, wyodrębniła pod
koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia Amy Wrzesniewski (Seligman
2005). Są one. następujące:
1. Zajęcie- praca jest wyłącznie środkiem do osiągnięcia innych celów,
takich jak zapewnienie bytu rodzinie czy po_dróżowanie. Przy takim na-
stawieniu pracuje się wyłącznie po to, by dostawać pobory. Ich brak lub
niewystarczająca ilość decyduje o zmianie pracy.
2. Kariera - oznacza nieco głębsze zaangażowanie w pracę. Ważna jest nie
tylko pensja, ale także awanse dające wzrost prestiżu, władzy i dochodów.
Osiągnięcie szczytu kariery, czyli sytuacja, w której nie ma już możliwości
dalszych awansów, powoduje poczucie alienacji oraz utratę sensu wyko-
nywanej pracy.
3. Powołanie - spełnianie się w pracy poprzez oddanie się jej dla niej samej.
Takie nastawienie umożliwia stosunkowo częste przeżywanie przepływu
oraz względnie stały poziom zaangażowania, nawet mimo braku moż­
liwości dalszych awansów i podwyżek. Różnorodne badania sugerują,
że traktowanie pracy jako powołania jest możliwe właściwie na każdym
stanowisku oraz w każdym zawodzie.
Warunkiem przeżywania pracy w kategoriach powołania oraz doświad­
czania przepływu przy spełnianiu zadań zawodowych jest możliwość reali-
zacji przez menedżerów i pracowników ich osobistych cech, które Seligman
(2005) nazywa zaletami sygnaturowymi. Chodzi tu zasadniczo o względnie
stałe cechy, które dana osoba ceni dla nich samych, takie, które chciałaby
W poszukiwaniu mocnych stron 177
przekazać swoim potomkom oraz z których wynikają szlachetne działania
inspirujące także innych ludzi do podobnych rodzajów aktywności. Są to
więc zalety potocznie nazywane dobrymi cechami charakteru, takie jak na
przykład uczciwość, męstwo, uprzejmość czy oryginalność.
Zdaniem Seligmana (2005) współczesny menedżer powinien respektować
następujące dwie zasady zarządzania zasobami ludzkimi, tak by zagwaranto-
wać optymalny rozwój personelu (mierzony stopniem, w jakim traktuje on
pracę jako powołanie i przeżywa przepływ):
1. Przy doborze pracowników na konkretne stanowiska warto zwracać
uwagę na to, by ich zalety sygnaturowe „zazębiały się" z zakresem obo-
wiązków.
2. Należy pozwolić tak dobranym pracownikom, by - w ramach wyzna-
czonych przez menedżera celów - mogli ustawić sobie zajęcia w sposób
najbardziej _dla ~iebie odpowiedni.
Zalety, w przeciwieństwie do talentów, które są w dużym stopniu wro-
dzone, można z powodzeniem rozwijać przez całe życie. Posiadanie jakiejś
zalety również w znacznej mierze zależy od jednostki. Żeby móc nazwać daną
cechę osobistą zaletą sygnaturową, musi ona spełniać następujące kryteria:
• jest często przejawianą cechą osobowości,
• ceni się ją dla niej samej (wykazywanie się tą zaletą ma często pozytywne
następstwa),
• jest to coś, czego rodzice życzą swemu nowo narodzonemu dziecku (np.
żeby było dzielne, roztropne, pełne miłości),
• wykazywanie się tą zaletą inspiruje i podnosi na duchu innych,
• jest jedną z zalet, wokół których tworzone są przypowieści, maksymy,
bajki dla dzieci, rytuały i wzorce ról (w ten sposób zalety wspomagane
są przez kulturę),
• jest powszechna, czyli ceniona prawie we wszystkich kulturach na świecie.
Zalety sygnaturowe układają się u każdego człowieka w pewne zestawy
tworzące charakterystyczne dla niego mocne strony. Interesujące jest, że zespół
Seligmana, który poszukiwał uniwersalnych mocnych stron człowieka mają­
cych charakter międzykulturowy, użył do ich określenia tradycyjnego terminu
„cnota" (Seligman 2005, Peterson i Seligman 2004 ). Okazało się bowiem,
że można wyodrębnić sześć uniwersalnych mocnych stron postulowanych
przez różne kultury w różnych okresach historycznych. Ku zdziwieniu bada-
czy okazało się też, że mają one charakter moralny. Zestaw wspomnianych
„cnót" wraz ze składającymi się na nie zaletami sygnaturowymi przedstawia
się następująco (Seligman 2005, s. 190-214):
ł"'~------"'''~'1',- '·\-
178 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
1. Mądrość - determinuje ją sześć z~let sygnaturowych:
1.1. Ciekawość, interesowanie się światem. Z ciekawością świata wiąże
się otwartość na doświadczenia i elastyczność w sprawach, które nie
pasują do naszych z góry przyjętych osądów. Ludzie ciekawi nie tylko
tolerują wieloznaczność, lecz pociąga ich ona i intryguje. Ciekawość
może się ograniczać do jednego tematu albo być ogólnym podejściem
do wszystkiego. Jest ona aktywnym poszukiwaniem i przyswajaniem
sobie nowości; bierne wchłanianie informacji (na przykład wpatrywa-
nie się w telewizor) nie ma z tą zaletą nic wspólnego. Przeciwległym
biegunem wymiarn ciekawości jest szybkie nudzenie się.
1.2. Umiłowanie i chęć do nauki. Ludzie posiadający tę cechę uwielbiają
poznawać nowe rzeczy. Zawsze i wszędzie znajdują okazję, by się
czegoś nauczyć. Lubią szkołę, z ciekawością chodzą do muzeum.
Wiedza stanowi dla nich wartość ·samą w sobie.
1.3. Ocenianie, krytyczne myślenie, brak uprzedzeń, otwartość. Oce-
nianie w tym sensie jest synonimem krytycznego myślenia. Uosabia
realizm i jest przeciwieństwem skłonności do popełniania błędów
logicznych (która jest zmorą wielu osób depresyjnych), takich jak
nadmierna personalizacja („To zawsze moja wina") i widzenia wszyst-
kiego w czarno-białych kolorach. Przeciwieństwem tej zalety jest
myśleni~ w sposób, który faworyzuje i potwierdza to, w co już się
wierzy. Jest to mylenie swoich pragnień i potrzeb z rzeczywisto-
ścią.
1.4. Pomysłowość, oryginalność, inteligencja praktyczna, zaradność.
Do tej kategorii należy to, co określa się twórczością, ale nie jest
ograniczone do przedsięwzięć zaliczanych tradycyjnie do sztuk pięk­
nych. Zaleta ta bywa również nazywana inteligencją praktyczną,
rozsądkiem i zaradnością. .
1.5. Inteligencja społeczna., inteligencja personalna, inteligencja emocjo-
nalna. Inteligencja społeczna i inteligencja interpersonalna to wiedza
o sobie samym i o innych. Zalety tej nie należy mylić ze skłonno­
ścią do rozmyślań. Inteligencja personalna oznacza nieskrępowany
dostęp do swoich uczuć i umiejętność wykorzystywania zdobytej
w ten sposób wiedzy o sobie dla zrozumienia swojego zachowa..:
nia i pokierowania nim. Łącznie zalety te Daniel Goleman nazwał
„inteligencją emocjonalną". Bardzo możliwe, że ten zbiór zalet jest
podstawą innych zalet, takich jak dobroć, ~przejmość i przewodzenie
mnym.
1.6. Dystans poznawczy. Termin ten określa najdojrzalszą zaletę w tej
kategorii, najbliższą samej mądrości. Mądrzy ludzie są ekspertami
w najważniejszych i najtrudniejszych sprawach życiowych.
W poszukiwaniu mocnych stron 179
2. Odwaga - składa się z trzech zalet sygnaturowych:
2.1. Męstwo i dzielność. Męstwo jest czymś więcej niż dzielnym trwaniem
pod ogniem nieprzyjaciela, kiedy zagrożone jest zdrowie i życie. Odnosi
się ono również do zajmowania niepopularnego, trudnego lub niebez-
piecznego stanowiska intelektualnego czy emocjonalnego. W ostatnich
latach badacze wyróżnili dwa rodzaje męstwa: moralne i fizyczne, które
nazywa się też dzielnością. Inny podział opiera się na obecności lub
braku strachu. Osoba mężna czy dzielna potrafi rozróżnić emocjonalne
i faktyczne składniki strachu. Przeciwstawia się budzącej strach sytuacji
pomimo przykrych doznań wywołanych przez subiektywne i obiek-
tywne okoliczności. Nieustraszoność, śmiałość i brak rozwagi nie są
męstwem. Jest to raczej stawianie. czoła niebezpieczeństwu pomimo
strachu. Pojęcie męstwa, które dawniej równoznaczne było z odwagą
fizyczną okazywaną na polu bitwy, rozszerzyło się i obecnie obejmuje
również odwagę moralną_i psychiczną ..
2.2. Wytrwałość, pracowitość, sumienność. Osoba pracowita podejmu-
je się trudnych zadań i kończy je, pog<;>dnie i bez narzekania, jest
elastyczna, myśli realistycznie i nie jest perfekcjonistą. Ambicja ma
zarówno pozytywne, jak i negatywne strony, ale do tej kategorii zalet
należą jej pożądane aspekty.
2.3. Prawość, szczerość, uczciwość. Jest to przedstawianie siebie - swoich
zamiarów i zobowiązań - innym i sobie samemu w szczery sposób,
zarówno słowem, jak i czynem.
3. Człowieczeństwo i miłość - dwie składające się na tę cnotę zalety prze-
jawiają się w pozytywnych stosunkach wzajemnych z innymi ludźmi:
3.1. Uprzejmość, dobroć i wielkoduszność. Kategoria uprzejmości obej-
muje różne sposoby odnoszenia się do innej osoby z myślą o jej inte-
resie. Dla ludzi posiadających tę cechę dobro innych jest ważniejsze
niż ich bieżące pragnienia i potrzeby.
3.2. Miłość i pozwalanie innym, by nas kochali. Zaleta ta to coś więcej
niż zachodnie pojęcie romantycznej miłości. Nie oznacza też takiego
podejścia do intymnych związków, które streszcza się w haśle „im
więcej, tym lepiej". Powszechniejsza, zwłaszcza wśród mężczyzn, jest
zdolność do dawania miłości niż do przyjmowania jej, przynajmnięj
w naszej kulturze. ·„.,
4. Sprawiedliwość- trzy zalety sygnaturowe należące do tej kategorii ujaw~ ··
niają się w działaniach obywatelskich: . , ··„
4.1. Poętawa obywatelska, obowiązek, praca zespołowa, lojalność,. Żaleta . ·
ta nie oznacza ślepego, bezmyślnego posłuszeństwa, ale szacunek dla
zwierzchności.
180 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
4.2. Uczciwe i równe traktowanie innych. Osoby uczciwe w swoim co-
dziennym postępowaniu kierują się ogólnymi zasadami moralnymi.
Traktują dobro innych, nawet tych, których osobiście nie ·znają,
. równie poważnie jak własne.
4.3. Zdolności przywódcze. Dobry przywódca musi być przede wszyst-
kim przywódcą skutecznym, dbającym o to, by grupa, którą kieruje,
wykonywała swoje zadania, ajednocześnie podtrzymującym dobre
stosunki między jej członkami. Skuteczny przywódca jest życzliwy,
gdy układa i rozpatruje stosunki "wewnątrzgrupowe" bez niechęci
do nikogo, z pozytywnym nastawieniem wobec wszystkich, sta-
nowczością w popieraniu racji. Na przykład przywódca narodu
przebacza nieprzyjaciołom, kierując się wobec nich tymi samymi
zasadami moralnymi, co wobec swych zwolenników. Wszystkie te
cechy na szczeblu globalnym mają swe odpowiedniki na każdym
innym szczeblu: wśród dowódców wojskowych, dyrekto~ów firm,
przewodniczących związków zawodowych itp.
5. Wstrzemięźliwość oznacza zdolność do właściwego i umiarkowanego
wyrażania swoich chęci i pragnień. Składają się na nią następujące zalety
sygnaturowe:
5.1. Samokontrola. Nie wystarczy wiedzieć, co jest właściwe, trzeba
umieć zastosować tę wiedzę w praktyce. Chodzi o regulację własnych
emocji, usuwanie negatywnych uczuć, zachowanie pogody ducha.
5 .2. Rozwaga, dyskrecja, ostrożność. Rozwaga polega na tym, że zanim
przystąpi się do działania, rozpatruje się wszystkie argumenty za
i przeciw. Osoby rozważne są dalekowzroczne i postępują w sposób
przemyślany. Potrafią oprzeć się impulsom i zrezygnować z celów
tymczasowych na rzecz celów dalekosiężnych. Ostrożność, zwłaszcza
w dzisiejszym, pełnym niebezpieczeństw świecie jest zaletą, którą
rodzice chcieliby dostrzegać u dzieci6 •
6. Transcendencja rozumiana jako wychodzenie poza siebie i nawiązywanie
kontaktów z kimś/czymś większym i trwalszym od „ja" jednostki (może
tu chodzić o innych ludzi, przyszłość, ewolucję, Boga czy wszechświat).
Tworzy ją siedem zalet sygnaturowych:
6.1. Poczucie piękna i doskonałości. Intensywnemu przeżywaniu pięk­
na i doskonałości towarzyszy zachwyt i podziw. Bycie świadkiem
mistrzowskich popisów sportowych albo aktów ludzkiego piękna
moralnego czy cnoty wywołuje pokrewną emocję - uwznioślenie.
6
Seligman (2005) nie podaje oddzielnej charakterystyki dyskrecji, opisuje tylko rozwagę
i ostrożność.
W poszukiwaniu mocnych stron 181
6.2. Wdzięczność. Wdzięczność to zdawanie sobie sprawy z moralnej
doskonałości
innej osoby. Jako emocja wyraża ona poczucie podzi-
wu i dziękczynienia za sam dar życia. Może kierować się również
ku źródłom nieosobowym i pozaludzkim - ku Bogu, przyrodzie,
zwierzętom - ale nie można jej odczuwać w stosunku do siebie.
6.3. Nadzieja, optymizm, patrzenie z ufnością w przyszłość. Zalety te
tworzą pewną grupę określającą pozytywne nastawienie do przy-
szłości.
6.4. Duchowość, poczucie celu, wiara, religijność. Ludzie posiadający tę
grupę cech mają silne i spójne przekonania na temat wyższego celu
i sensu wszechświata. Znają swoje miejsce w ogólnym porządku rzeczy.
6.5. Wybaczenie i litość. Wybaczenie oznacza zespół dobroczynnych
zmian, które dokonują się w jednostce przez kogoś obrażonej lub
zranionej. Kiedy wybaczamy, nasza podstawowa motywacja lub
tendencja do działania w związku z krzywdą staje się w znacznie
większym stopniu nasycona uczuciami i nastawieniami pozytyw-
nymi (kierujemy się dobrocią, życzliwością, wielkodusznością) niż
negatywnymi (wyzbywamy się chęci zemsty albo pragnienia unikania
tej osoby). Litość, a nie zemsta staje w takich wypadkach głównym
motywem postępowania.
6.6. Wesołość i humor. Cechy te sprawiają, że ludzie lubią się śmiać
i wywoływać śmiech na twarzach innych. Zawsze dostrzegają jasną
stronę życia.
6.7. Zapał, pasja, entuzjazm, namiętność. Są to zalety osób pełnych
zapału,werwy, osób, które oddają się całym sobą, ciałem i duszą
temu, co robią.
Christopher Peterson i Martin Seligman (2004) opracowali narzędzia
diagnostyczne (wraz z podręcznikiem) do określania cnót oraz zalet sygna-
turowych. Poświęconą temu zagadnieniu publikację ich autorstwa, Charac-
ter Strentghs and Virtues: A Handbook and Classifictaion (CSV), uważa się
powszechnie za „kamień węgielny" praktycznego zastosowania psychologii
pozytywnej również w coachingu (Trzebińska 2008 i Harvard Mental...
2008). Na stronie www.authentichappiness.org dostępny jest elektroniczny
kwestionariusz badający zalety sygnaturowe.
Niestety nie istnieje jeszcze polska wersja wspomnianych narzędzi diagno-
stycznych. Niewystandaryzowane tłumaczenie jednego z kwestionariuszy zalet
sygnaturowych zamieszczone zostało w książce Martina Seligmana (2005)
Prawdziwe szczęście. Psychologia pozytywna a urzeczywistnienie naszych
możliwości trwałego spełnienia 7 • Nie może ono oczywiście, przed poddaniem
7 Przedstawione wcześniej zestawy zalet sygnaturowych opisałem na podstawie właśnie tego
tekstu, posługując się wyimbmi ze stron 190-214.
 -~-----------,-i---'"-- --
182 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
go procedurom standaryzacyjnym uwzględniającym specyfikę danej firmy,
w żadnym wypadku służyć do jakiejkolwiek diagnozy.
Coachom działającym w Polsce pozostaje więc na razie czysto jakościowe
podejście do problematyki cnót8 oraz korzystanie z różnorodnych technik
(a także wypracowanie własnych) promujących „filozofię" rozwoju kompe-
tencji opar~ą na przepływie i zaletach sygnaturowych.
Kilka szczegółowych przykładów obecności
psychologii pozytywnej w coachingu biznesowym
W kontekście praktycznego wykorzystania psychologii pozytywnej dla potrzeb
coachingu biznesowego użyteczne mogą się okazać doświadczenia Stefana
Falka. Jako wiceprezes firmy Ericsson do spraw strategicznych innowacji
biznesowych stanął on w 2002 roku przed zadaniem podniesienia efek-
tywności pracowników, gdy nadchodził okres zwolnień po fuzji jego firmy
z firmą Sony. Falk natknął się już wcześniej na publikacje autora koncepcji
przepływu podczas swej poprzedniej pracy, gdy był konsultantem McKin-
seya. Nawiązał wówczas kontakt z Csikszentmihalyim oraz przedyskutował
wśród swoich współpracowników warunki, jakie powinna spełniać firma,
by ułatwiać pracownikom przeżywanie przepływu. W ten sposób określone
zostały cechy miejsca pracy, które można nazwać „autotelicznym środowi­
skiem organizacji", przez analogię do opisanego wcześniej „autotelicznego
kontekstu" wychowania. Falk zaliczył do nich:
• jasne cele i rozsądne wymagania dotyczące realizacji zadań, będące „pod
ręką" wykonawców,
• warunki sprzyjające
koncentracji na wykonywanych czynnościach,
• otrzymywanie regularnych infoqnacji zwrotnych na temat postępów
w pracy,
• posiadanie przez zatrudnionych rzeczywistych umiejętności potrzebnych
do realizacji pracy danego typu.
W celu osiągnięcia opisanych warunków ówczesny wiceprezes Ericssona
poprosił menedżerów o podpisywanie z podwładnymi oddzielnych „kon-
traktów dotyczących poziomu wykonywania pracy" (performance contracts).
Zakładały one ocenę silnych i słabych stron każdego pracownika oraz two-
8
Polskie tłumaczenie wspomnianego kwestionariusza lub jego oryginał może w tym wypadku
służyć podczas sesji coachingowych jako punkt wyjścia do autorefleksji uczestników na temat
zalet i cnót.
Kilka szczegółowych przykładów obecności psychologii pozytywnej... 183
rzenie wyspecyfikowanych planów działań pomagających doskonalić jego
umiejętności. Do obowiązków menedżerów włączono odbywanie sześć razy
w roku ·indywidualnych półtoragodzinnych 9 sesji z podwładnymi. Podczas
tych spotkań należało ustalać osobistą listę zadań oraz omawiać silne i słabe
strony pracownika. Menedżerowie Ericssona podjęli decyzję, by jesienią
2008 roku wdrożyć wspomniany system we wszystkich biurach firmy na
całym świecie.
Tymczasem Falk przeniósł się, od połowy 2003 roku, do skandynawskie-
go przedsiębiorstwa transportowo-logistycznego Greek Cargo. Rozwija tam
swoje pomysły jeszcze bardziej w kierunku coachingu, niż robił to za czasów
Ericssona. W każdym miesiącu wymaga organizowania spotkań pracow-
ników z menedżerami. Stu pięćdziesięciu spośród menedżerów otrzymało
Przepływ Csikszentmihalyiego jako lekturę, która była istotnym elementem
ich sześciodniowego treningu. Menedżerowie podpisują z pracownikami
trzymiesięczne „kontrakty dotyczące przeglądu poziomu wykonywania pracy"
(performance-review contracts). Po trzech miesiącach kontrakty te podlegają
renegocjacji. Przed każdym spotkaniem pracownicy proszeni są o poświęcenie
co najmniej godziny na refleksję dotyczącą tego, co ujawniło się od czasu
poprzedniej sesji i co wyznacza treść nadchodzącej. Wspomniane spotkania
są bardzo intensywne, odbywają się w systemie ,,jeden na jeden" oraz mają
charakter ściśle zbliżony do sesji coachingu menedżerskiego.
Jak dotąd kierownictwo Greek Cargo wspiera działania Falka. Właśnie
ze wspomnianymi innowacjami wiąże ono bowiem fakt, że ta państwowa
firma w 2007 roku przyniosła zysk po raz pierwszy na przestrzeni swej stu-
dwudziestoletniej historii (Marsh 2008, Velez 2007).
Propozycje podobne do projektów Falka, ale dotyczące coachingu grupo-
wego, formułują Jessica Pryce-Jones i Philipa Chapman, jedne z realizatorek
społecznego eksperymentu ,,M.aking Slough Happy" 10 , które zajmowały się
w jego ramach podnoszeniem poziomu szczęścia związanego z wykonywa-
niem pracy. Starały się one przenieść wybrane techniki i ćwiczenia wynika-
jące z pozytywnego nurtu nauk społecznych (rozumianego jako szerszy ruch
naukowy zapoczątkowany przez psychologię pozytywną) na teren loJrnlnych
przedsiębiorstw. Celem tych działań było, kreowanie atmosf~ry zwiększaj~-
9 Z punktu widzenia pragmatyki coachingu sesje te wydają się nieco za długie. Moim zdaniem
powinno się je ograniczyć do 60 minut.
10 Na terenie brytyjskiego miasta Slough (40 km od Londynu) w 2005 roku przeprowadzony
został trzymiesięczny eksperyment społeczny polegający na tym, że sześcioosobowa grupa
specjalistów (psycholog akademicki, psychoterapeuta, doradca biznesowy, trenerki umiejęt­
ności społecznych oraz przedsiębiorca społeczny) uczyła ochotników praktycznych sposobów
podnoszenia poziomu szczęścia w różnych sferach życia społecznego. Eksperyment zakończył
się happeningiem oraz został zarejestrowany przez BBC jako serial dokumentalny. Jak dotąd
była to najszersza próba aplikacji psychologii pozytywnej czy ogólniej pozytywnego nurtu
nauk społecznych (Hoggard 2006).
 184 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
cej poziom zaufania między pracownikami oraz wpływającej na poprawę
warunków pracy. Pryce-Jones i Chapman zorganizowały szereg spotkań na
terenie firmy inżynieryjnej Tunes, niewielkiego rodzinnego przedsiębiorstwa
charakteryzującego się konserwatywnym podejściem do relacji kierownictwo
- zatrudnieni. Punktem wyjścia działań trenerek było tak zwane dwanaście
przykazań szczęśliwej pracy, czyli zasady satysfakcji zawodowej stworzone
na podstawie wyników badań nad szczęściem:
1. Skuteczność działania
2. Urozmaicone zadania
3. Przynajmniej częściowa kontrola nad tym, co się robi
4. Podziękowania
5. Korzystanie z mocnych stron do dobrego wykonywania pracy
6. Jasne oczekiwania
7. Rozumienie znaczenia tego, co się robi
8. ·Bycie wysłuchiwanym
. ·9. Przyjaciele w pracy
10. Uczenie się nowych rzeczy
11. Odpowiedni szef
12. Informacje zwrotne (dawanie i otrzymywanie) (@2005 i-Opener, cyt.
za Hoggard 2006, s. 101).
W pierwszym ćwiczeniu z udziałem pracowników Tunesa Pryce-Jones
i Chapman umieściły na ścianach firmy wymienione wyżej „przykazania
szczęśliwej pracy" wpisane w papierowe „chmurki". Następnie pracownicy
mieli za zadanie „dodawać do chmurek komentarze wyjaśniające, dlaczego
poszczególne przykazania są dla nich ważne" (Hoggard 2006, s. 101). Zasady,
do których uczestnicy nie przypisali żadnych komentarzy, zostały przez pro-
wadzących uznane za wskaźniki problemów obniżających poziom satysfakcji
~z pracy w danym przedsiębiorstwie. Przypadek Tunesa podczas omawianego
·}:ekspery~entu ujawnił trudności komunikacyjne między pracownikami.
:jj::!Pryce-Jońes':i Chapman konsekwentnie przystąpiły od rozwiązywania tego
problemu zgodnie z logiką psychologii pozytywnej. Zrealizowały ćwiczenia
dotyczące między innymi urealistycżniania poczucia wpływu, komunikowania
wdzięczności oraz rozwijania empatii.
Pierwszej kwestii poświęcone było ćwiczenie polegające na tym, że pro-
wadzące sesję wręczyły każdemu z uczestników klocki, na których zostały
zapisane różnorodne określenia, na przykład „pensja", „relacje w pracy",
„optymizm" i inne. Zadaniem pracowników było zbudowanie wieży poprzez
uporządkowanie napisów według kontinuum: „to, na co mam wpływ- to, co
pozostaje poza moją kontrolą". Chodziło o to, by nauczyli się bardziej reali-
Kilka szczegółowych przykładów obecności psychologii pozytywnej... 185
stycznego niż dotąd spojrzenia na zakres swoich wpływów w pracy oraz lepszej
koncentracji na tych czynnikach, które pozostają pod ich wpływem.
Ćwiczenie mające na celu uwrażliwienie uczestników na interpersonalny
aspekt wyników pracy oraz poziomu zadowolenia z niej polegało na wyra-
żaniu wdzięczności pracownikom firmy, których nazwiska uczestnicy sesji
losowali (każdy uczestnik mógł wylosować jedno nazwisko).
Rozwijaniu empatii poznawczej służyła technika polegająca na inter-
pretacji stereogramów (prowadzące pokazywały uczestnikom wieloznaczne
obrazki, następnie zakrywały je i prosiły o relację na temat tego, co każdy
z nich widział). .
Ewaluacja działań Pryce-Jones i Chapman w firmie Tunes wykazała, że.
poziom zadowolenia pracowników dotyczący aspektów, które były przed-
miotem sesji, wzrósł o 43% (Hoggard 2006).
Uogólniając przytoczone doświadczenia, Liz Hoggard (2006) sformuło­
wała propozycje, które mogą się stać podstawą ćwiczeń specyficznych raczej
dla coachingu indywidualnego prowadzonego zgodnie z logiką psychologii
pozytywnej. Oto dwa przykłady ćwiczeń 11 : ·
Pięć mocnych stron
Podaj pięć swoich mocnych stron, które uważasz za najważniejsze dla siebie.
• Która jest najważniejsza?
• Jak wykorzystać je w pracy?
• Twój pomysł „na siebie" iu pracy.
„Nokaut negatywizmu''
• Identyfikacja źródeł frustracji w pracy.
• Przyjęcie postawy obojętnego obserwatora; spojrzenie na źródła frustracji zgodnie
z ideq wyrażonq w zdaniach typu: „Co się tutaj wyrabia? A to ciekawe... " 12•
• „Zakotwiczenie" tak zwanych wyzwalaczy dobrego nastroju do wykorzystania
w warunkach frustracji 13•
11 Hoggard (2006), przytaczając propozycje ćwiczeń, odwołuje się do wymienianej wielokrotnie
przeze mnie Jessiki Pryce-Jones. Zamieszczone w niniejszym rozdziale schematy ćwiczeń są
moją modyfikacją propozycji Hoggard.
12 Warto wskazać na duże podobieństwo tej części ćwiczenia do techniki derefleksji (najogólniej
mówiąc polegającej na psychicznym dystansowaniu się, przez manipulowanie własną uwagą
i wyobraźnią, od sytuacji powodującej stres) opracowanej przez Victora Frankla, którą dla
potrzeb działań biznesowych zaadaptował jego uczeń Alex Pattakos (2004).
13 Chodzi tu o· rozwiniętą w ramach Programowania Neurolingwistycznego (NLP) technikę
. kojarzenia - na zasadzie warunkowania - przyjemnych emocji z nietypowym dotykaniem
wybranych miejsc ciała, np. na ręce. Prawidłowo przeprowadzona procedura warunkowania
sprawia, że później dotyk ten powoduje przywołanie wspomnianych emocji. Jest to technika
spoza psychologii pozytywnej, dlatego nie omawiam jej szerzej. Czytelnik znajdzie jej opis
w dość już dzisiaj obszernej literaturze poświęconej NLP.
~··--'-'"" '"''" •SA
~~"""'"'""""""""."";';:,...----~~
186 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
Ćwiczenie „nokaut negatywizmu" wyraźnie koresponduje ze wspomnia-
nym na początku niniejszego rozdziału szczegółowym zadaniem psychologii
pozytywnej, czyli z „budowaniem strategii pielęgnujących nadzieję". Według
cytowanego już wcześniej Carola Kauffmana (Harvard Mental ... 2008) stra-
tegie te mogą przybierać jedną z dwóch form:
1) zmniejszania rozmiarów trudności na przykład przez dzielenie ich na
niewielkie komponenty, które można pokonać od razu,
2) identyfikowania umiejętności i strategii radzenia sobie, które umożliwi­
łyby jednostce stawienie czoła danym wyzwaniom, a następnie zadbanie
o sposoby budowania tych mocnych stron.
Zasadniczo, jak sugeruje Kauffman, poszukiwanie dróg pielęgnowania
nadziei może powodować wzrost zdolności jednostki do radzenia sobie z róż­
norodnością oraz do pokonywania wyzwań (HarvardMental ... 2008). Trudno
chyba znaleźć lepsze określenie celów coachingu biznesowego.
Wreszcie ustalenia psychologów pozytywnych dostarczają także inspiracji
do „prac domowych" wykonywanych przez uczestników między sesjami
coachingu. Jako przykład warto przytoczyć choćby następujące trzy techniki 14,
stanowiące swoiste podsumowanie idei przywoływanych wcześniej:
Wizyta wdzięczności
Zadanie polega na napisaniu do kogoś listu, w którym wyjaśnia się powody
wdzięczności za to, co ten ktoś zrobił lub powiedział. List ten należy odczytać
adresatowi bezpośrednio lub przez telefon.
Używanie zalet sygn.aturowych
Uczestnik coachingu, który zidentyfikował swoich pięć zalet sygnaturowych,
proszony jest o codzienne ich wykorzystywanie (na przykład w pracy).
Trzy dobre rzeczy
Uczestnik coachingu otrzymuje zadanie, by każdego wieczoru zapisywał trzy
dobre rzeczy, które wydarzyły się danego dnia, i pomyślał o tym, dlaczego miały
one miejsce.
Autor niniejszego tekstu ma nadzieję, że przynajmniej dla niektórych czy-
telników z grona profesjonalnych coachów jedną z owych „dobrych rzeczy"
14
Techniki te są zapożyczone z zestawu dwunastu ćwiczeń psychoterapii pozytywnej opraco-
wanych przez Seligmana, praktykowanych zarówno indywidualnie, jak i grupowo (Harvard
Mental ... 2008)
Bibliografia 187
może być wykorzystanie psychologii pozytywnej w coachingu biznesowym.
Jeśli nie, to i tak pozostaje pielęgnowanie nadziei .. .15.
Bibliografia
Biswas-Diener R., Dean, B. Positive Psychology Coaching: Putting the Science of Happi-
ness to Work for Your Clients, John Wiley & Sons, Hoboken 2007.
Csikszentmihalyi M., Creativity. Flow and the Psychology of Discovery and Invention,
Harper Perennial, New York 1996.
Csikszentmihalyi M., Urok codzienności. Psychologia emocjonalnego przepływu, tłum.
B. Odymała, Cis i WAB, Warszawa 1998.
Csikszentmihalyi M., Bezpieczne liczby, [w:] J. Rockman, Niezwykłe umysły.Jak w dziec-
ku rodzi się uczony, tłum. E. Kołodziej-Józefowicz, Prószyński i S-ka, Warszawa
2004.
Csikszentmihalyi M., Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, tłum. M. Wajda-
-Kacmajor, Biblioteka Moderatora, Taszów 2005.
Explanatory style, red. G. M. Buchanan, M.E.P. Seligmann, LEA, Hillsdale 1995.
Grant A.M., Cavanagh M.J ., Evidence - based coaching: Fluorishing or languishing?
„Australian Psychologist" 2007, nr 42 (4), s. 239-254.
Haidt J. Szczęście. Od mqdrości starożytnych uczonych po koncepcje współczesne, tłum.·
A. Nowak, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007.
Hay D., Nye R., The Spirit of the Child, HarperCollins, London 1998.
Hay D., Jakość życia/jakość zarzqdzania: znaczenie świadomości relacyjnej, tłum.
E. Przednowek, „Podstawy zarządzania" 2006, nr 1 (11), s. 122-134.
Harvard Mental Health Letter, „Positive psychology in practice~' 2008, nr 11, s: 1-3.
Hoggard L.,Jak być szczęśliwym, tłum. E. Jagło, Rebis, Poznań 2006.
Kuran N., Postawy wobec pracy i zalety sygnaturowe a przeżywanie „przepływu" u pra-
cujqcych studentów, praca magisterska napisana pod kierunkiem T. Ochinowskiego,
maszynopis, Biblioteka WZ UW, Warszawa 2006.
Lindley P.A., Joseph S., Psychologia pozytywna w praktyce, tłum. A. Jaworska-Surma,
PWN, Warszawa 2007.
Marsh A., The Art of Work, Fast CompanyCom 2008, http://www.fastcompany.com/
magazine/97/art-of-work.html?page=0%2Cl [pobrano 31.01. 2009].
Olivier R., Janni N., Peak Performance. Prezentacje na najwyższym poziomie, tłum.
G. Waluga, petit, Warszawa 2006.
Ochinowski T., Wartości etyczne, przeciwdziałanie korupcji wzmocnienie profilaktyki
etycznej w administracji publicznej. Szkolenie generalne dla Urzędu Służby Cywilnej,
Wydział Zarządzania UW, Warszawa 2006.
15 W niniejszym rozdziale wykorzystałem do charakterystyki koncepcji cnót i zalet sygnaturo-
wych zmienioną wersję materiałów, które wraz z Jarosławem Kleczkiem przygotowałem dla
potrzeb szkoleniowych USC (zob. Ochinowski 2006). Szczegóły opisu zjawiska przepływu
w znacznym stopniu oparłem na pracy magisterskiej Natalii Kuran (2006) oraz na materiałach
przygotowanych przez moją małżonkę Danutę Ochinowską. Bez wymienionych współpra­
cowników niniejszy tekst byłby znacznie uboższy. Za nadal znajdujące się w nim niedoskona-
łości odpowiadam wyłącznie ja sam.
t88 11. Coaching biznesowy a psychologia pozytywna
Pattakos A., Prisoners of Our Thoughts. Victor Frankl's Principles at Work, BK, San
Francisco 2004.
Peterson Ch., Seligman M.E.P., Character Strenghts and Virtues: A Handbook and Clas-
sification, Oxford University Press, Oxford 2004.
Przywództwo, „Manager" 2006, nr 10 (23), s. 81-101.
Psychologia pozytywna. Nauka o szczęś~iu, zdrowiu sile i cnotach człowieka, red.
J. Czapiński, PWN, Warszawa 2004.
Seligman M.E.P., Csikszentmihalyi M., Positive Psychology: An Introduction, „American
Psychologist" 2000, nr 55, s. 5-14.
Seligman M.E.P., Prawdziwe szczęście. Psychologia pozytywna a urzeczywistnienie na-
szych możliwości trwałego spełnienia, tłum. A. Jankowski, Media Rodzina, Poznań
2005.
S~ligman M.E.P., Coaching and positive psychology, „Australian Psychologist" 2007,
nr 42 (4), s. 266-267.
Szymborski K., Poprawka z natury, Prószyński i S-ka, Warszawa 1999.
Trzebińska E., Psychologia pozytywna, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
Velez M.A., Szczęściologia. Uszczęśliw się sam, http://www.przekroj.pl/cywjlizacja_spo-
leczenstwo_artykul,1164.html [pobrano 31.01. 2009]. · że jedynym). Ludzie, których rozwój został w jakiś sposób zakłócony
Rozdział 12
Pojęcie i istota life coachingu
Katarzyna Popiołek
Czym jest life coaching
Potrzeba rozwoju i doskonalenia się jest naturalną tendencją występującą
u każdego człowieka. Pragnienie poznania i urzeczywistnienia własnego
potencjału jest jednym z głównych motywów ludzkiego zachowania (Carl
Rogers, współtwórca humanistycznego nurtu psychologii, uważał wręcz,
przez niesprzyjające okoliczności - nie tylko nieszczęśliwe wydarzenia, ale
również nadmierny nacisk ze strony kultury i społeczeństwa narzucający
im obraz tego, jacy powinni być - odczuwają silną frustrację i dyskomfort
psychiczny.
Odszukanie drogi rozwoju wymaga często wsparcia ze strony otoczenia,
ono jednak nie zawsze jest w stanie zrozumieć, dlaczego człowiek, które-
mu, ogólnie rzecz biorąc, całkiem nieźle się wiedzie, nie jest z siebie zado-
wolony, poszukuje nowych wyzwań lub trafniejszych sposobów osiągania
zamierzonych celów. Stąd właśnie zrodziła się potrzeba profesjonalnego
wsparcia dla tych osób, które nie chcą poprzestawać na tym, co dotychczas
osiągnęły, pragną działać efektywniej i doznawać więcej satysfakcji zarówno
w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Idea coachingu jest odpowiedzią na
takie właśnie zapotrzebowanie. Istnieje wiele rodzajów coachingu. Można
rzec, że jest ich tyle, ile dziedzin działania człowieka - zawodowy, bizneso-
wy, sportowy, finansowy etc., etc. Mówi się wręcz o istnieniu „przemysłu
coachingowego".
Pojęcie life coachingu 1 pojawiło się stosunkowo niedawno, bo w 1980
roku. Wprowadził je w nurt profesjonalnego „rynku rozwoju" Thomas
Leonard, który jako pierwszy praktyk nazwał siebie „life coachem". W po-
jęciu tym znalazło swój wyraz przekonanie, że człowiek jest całością, nie
można go dzielić na homo faber, homo ludus, homo oeconomicus, jego
1
Termin ,;iife coaching" brzmi dla polskiego ucha bardzo drażniąco. Jednak jego tłumaczenie
(„nauczanie życia") nie oddaje dobrze istoty zagadnienia, a ponadto oryginalna angielsko-
języczna wersja przyjęła się w literaturze przedmiotu. Z niechęcią pozostaję więc przy tej
oryginalnej wersji.
~~
190 12. Pojęcie i istota life coachingu
rozwój powinien być harmonijny, powinna istnieć w tym względzie rów-
nowaga między różnymi sferami życia. Life coach zwraca uwagę na bardzo
różne kwestie ważne dla satysfakcji z życia właśnie. Zwróćmy uwagę, że
współczesna cywilizacja produkuje coraz więcej tak zwanych ludzi sukcesu
osiągających bogactwo i prestiż, a jednocześnie zagubionych i nieszczęśli­
wych, zapełniających pustkę wewnętrzną.wysoką konsumpcją i nieustan-
nym poszukiwaniem silnie pobudzających bodźców, dostarczających coraz
więcej adrenaliny.
Wielość i złożoność zagadnień mieszczących się w ramach life coachingu
powoduje, że poszczególni jego przedstawiciele koncentrują się na różnych
problemach. Jest też wiele jego definicji, które czasem bywają sprzeczne.
Dwie z nich oddają szczególnie trafnie jego istotę. Pierwsza - autorstwa
Dave'a Bucka (za: Posus 2007/2008, s. 3) - podkreśla stosowanie bardzo
wielu narzędzi i ogarnianie wielu obszarów działania klienta: „Coach pra-
cuje z osobami lub grupami, aby mogły osiągnąć swe upragnione cele. Robi
to poprzez skomplikowany trening, rozwijający świadomość, i tworzenie
wspierającego środowiska, które inspiruje rozwój".
Timothy Gallwey (za: Posus 2007/2008, s. 4) z kolei zwraca uwagę na
ten aspekt coachingu, który kładzie nacisk na wyniki działalności klienta
i jego aktywność: „Coaching jest otwieraniem potencjału klienta, aby mógł
zmaksymalizować swe osiągnięcia. Coach bardziej pomaga mu w tym, by
uczył się sam, niż go poucza".
Jest tak wiele „stylów" coachingu, jak wiele jest korzystających z niego
osób. Dzieje się tak dlatego, że jest to proces, w którym coach skupia się na
potrzebach klienta i wybiera takie strefy oddziaływania i stosowane narzędzia,
które są dla niego najbardziej odpowiednie. Sam klient również wskazuje
obszary, którymi chciałby się szczególnie zająć. Oznacza to, że coaching
uwzględnia unikalność sytuacji i potrzeb osoby w danym punkcie życia.
Do podjęcia coachingu dobry jest każdy moment. Nie trzeba czekać
na jakąś określoną sytuację. Każdy z nas może w każdej chwili wejść w ten
proces, rozpoczynając od własnych zasobów i narzędzi działania, które już
posiada, choć często nie zdaje sobie sprawy z ich mnogości. Coaching jest
działaniem prewencyjnym pomagającym uzbroić się w umiejętności, które
pozwalają ominąć wiele życiowych raf.
Z powyższych przykładów można wnioskować, że nie da się ograniczyć,
a co za tym idzie, wyczerpująco sklasyfikować pól działania coachingu.
W niniejszym rozdziale skoncentrujemy się więc tylko na niektórych z nich.
Czy najważniejszych? Tego również nie da się powiedzieć, bo dla każdego
klienta inna sfera w danym momencie może być szc~ególnie istotna.
Jak uczynić czas swoim sprzymierzeńcem 191
Jak uczynić czas swoim sprzymierzeńcem
Czas jest materią naszego życia, które upływa wraz z nim. Jak ujmujemy
czas, jak go odbieramy, w jakich kategoriach o nim myślimy? Czy qostrze~· >~~~''.l:tt"
gamy ważne dla nas aspekty czasu? To, jak się do pojęcia czasu odnosimy,
zależy w dużej mierze od interwału czasowego, który bierzemy pod uwagę.
Inaczej spostrzegamy czas codzienny, inaczej czas życia. Są to dwa odrębne
porządki czasowe funkcjonujące w strukturach poznawczych człowieka
(Popiołek 2009).
Czas w perspektywie dnia
W czasie codziennym zwracamy uwagę na tempo, w jakim działamy. Świadczą
o tym wypowiedzi: „Ależ jestem zalatany" bądź „Działam wolno i z roz-
mysłem", „Czas mi się wlecze". Tempo odczuwamy, ale czy zastanawiamy
się, dlaczego w takim właśnie tempie upływają nasze dni? Czy ono nam
odpowiada, a jeśli nie, to jak możemy wpłynąć na jego zmianę? Czy sprzyja
efektywności naszego działania? Czy nie jest tak, że miotamy się niepotrzebnie
jak mucha w latarce lub przepuszczamy czas. bezmyślnie przez palce? Czy
takiego właśnie tempa oczekuje od nas otoczenie? Co słyszymy częściej: „Nie ·
pędź tak, zatrzymaj się na chwilę" czy raczej jesteśmy poganiani: „Szybciej, ·
bo ruszasz się jak mucha ·w smole"? Niektórzy z nas nawet gdy mogą spocząć,
myślą tylko o tym, gdzie się teraz trzeba spieszyć. Inni nie bardzo mogą ruszyć
z miejsca. Często uważamy, że tempo musi być takie, jakie jest, bo zostaliśmy
niejako na nie skazani. Jednak gdy się nad tym zastanowić głębiej, okazuje
się, że w dużej mierze stwarzamy je sobie sami. Nawet jeśli wydaje się nam,
że wymagania otoczenia są w tym względzie twarde i nie potrafimy się ·im
oprzeć, zapominamy o tym, że zmiana otoczenia też może być w naszej gestii.
Ważne, by tempo było dostosowane do naszych osobistych możliwości, zgod-
ne z cechami naszego temperamentu; inne będzie stosowne dla flegmatyka,
inne dla choleryka i nie powinniśmy gwałcić naszej natury.
Tempo związane jest silnie ze sposobem planowania czasu. Zbyt szczegó-
łowy i „nabity" plan może nas wręcz dusić, z kolei brak planu wprowadza
chaos i nieefektywne przerzucanie się z czynności w czynność lub bezruch· '
decyzyjny. A jeśli plan jest odpowiedni, to czy potrafimy kontrolować· pory„ · .:<
rozpoczynania i kończenia pewnych czynności? Nadmierna kontrola może
uczynić z nas bezd.uszne roboty przerywające tok działania w niewłaś~iwy:rn
momencie, zbyt mała zaś - może powodować grzęźniecie w czasie mimo
najlepiej przemyślanego planu.
 12. Pojęcie i istota life coachingu
Właściwa kontrola jest czymś niezwykle ważnym i koniecznym dla spraw-
nego działania. My, Polacy, mamy z tym niekiedy pewne trudności („Robota
nie zając, nie ucieknie"), dlatego warto o tym pamiętać.
Ważną kwestią jest to, czy plan i stosowna kontrola prowadzą do od-
powiedniego wykorzystania każdego momentu dnia, czy jest on satysfak-
cjonująco wypełniony, czy też mamy wiele pustych godzin, które wcale nie
przynoszą odpoczynku, lecz dają poczucie stagnacji. Z tym wiąże się poczucie
urozmaicenia, przeciwstawne monotonii, w jakiej upływają nam dni. Zależy
ono w dużej mierze od naszego .zapotrzebowania na bodźce dostarczające
optymalnego poziomu pobudzenia, siły reagowania, pragnienia mocnych
doznań lub świętego spokoju. Tu możemy uczynić bardzo wiele dla uzyska-
nia korzystnych zmian. Trudno jednak czynić to samemu, bowiem wiąże
się z tym wiele nawyków, które stają się niejako drugą naturą. Coach może
pomóc w przełamaniu wadliwych zwyczajów.
Sposób naszego funkcjonowania w obszarze czasu w kolejnych dniach
życia jest najczęściej typowy dla poszczególnych osób i w miarę stały. Waż­
ne jednak jest, by ta stałość nie wynikała z rutyny. postępowania, lecz by
była zgodna z naszymi możliwościami, posiadanymi wartościami i trafnie
uświadamianymi warunkami działania. Wówczas czas codzienny nie jest dla
nas uciążliwy, sprzyja dobrej aktywności i sprawia, że jesteśmy zadowoleni.
Stan taki można podsumować słowami piosenki zespołu The Rolling Stones:
„Time is on my side" („Czas jest po mojej stronie").
Naszą wyuczoną bezradność wobec czasu ('Wyuczoną, bo wcale, jak się
okazuje, niekonieczną) widać najwyraźniej w tak.ich na przykład stwierdze-
niach: „Nie mam kiedy czytać książek", „Jak w tym wirze zajęć jeszcze roz-
mawiać z dziećmi?". Mówiąc tak, zapominamy, ile godzin przesiedzieliśmy
przed telewizorem, „biliśmy pianę" przez telefon z nudnym rozmówcą itd.,
zapominając o możliwości wyboru. To są nasze dni i do nas należą. Żyć
uważnie - to nie pozwolić przeciekać dniom przez sito niemocy. W trakcie
life coachingu możemy się nauczyć, jak odzyskiwać godziny, które marno-
waliśmy, skracając sobie niejako w ten sposób życie.
Refleksja nad czasem życia
Człowiek rozpatruje czas życia inaczej niż czas codzienny. Znajdując się
w określonym miejscu czasowej linii życia, ma możliwość nie tylko refleksyj-
nego odniesienia się do tego, co minęło i jeszcze prawdopodobnie nastąpi,
ale także uświadomienia sobie stosunku do faktu upływu czasu i własnego
z nim przemijania. Oceny takie bywają bardzo silnie nasycone emocjami
i często zależą od emocjonalnego stanu w momencie, kiedy dokonujemy
takiej analizy. Nie należy oceniać życia jednoznacznie, skrótowo. Ma ono
Jak uczynić czas swoim sprzymierzeńcem 193
wiele barw, jest książką zawierająca wiele rozdziałów o różnej treści, do której
stale przybywają nowe akapity.
Niektórzy. ludzie zbytnio koncentrują się na przeszłości, która może ich
w ten .sposób naqmiernie więzić (klasyczna wymówka dotycząca „szkoły, do
której było pod górkę" lub melancholijne wspominanie dawnej świetności),
.bądź odcinają się od niej całkowicie, co z kolei nie pozwala z niej twórczo
korzystać. Życie tylko i wyłącznie teraźniejszością stanowi niebezpieczeń­
stwo, że zapomni się o rzeczach ważnych, lecz niepilnych. Skutkiem tego
w późniejszych latach może się okazać, że zaniedbaliśmy coś, czego nie da
się już nadrobić. Pomijanie tego, co jest teraz, nie pozwala smakować życia.
Skupianie się jedynie na wyobrażeniach przyszłości może prowadzić do
bezpłodnego marzycielstwa lub nadmiernego niepokoju. Ważne, by potrafić
dojrzale popatrzyć na życie bez zbędnej huśtawki ocen, umiejąc odnajdywać
dobre doświadczenia w przeszłości, wykorzystywać to, co niesie chwila
obecna, i stawiać sobie cele zarówno bliskie, jak i odległe, elastycznie do-
stosowując je do zmieniających się warunków. Konieczne jest uwzględnianie
priorytetów czasowych. Pewne sprawy są ważne w skali życia (jak na przykład
trudne rozmowy z dziećmi) i choć nie muszą być realizowane natychmiast,
nie można ich odkładać bez końca, posługując się metodą Scarlett O'Hary,
która kłopotliwe kwestie zbywała stwierdzeniem: „Pomyślę o tym jutro".
Jeśli tak właśnie czynimy, to trzeba się zastanowić, dlaczego tak jest, co jest
tego powodem. Życie nie może być poczekalnią na lepsze chwile.
Może właśnie coach ułatwi nam dostrzeżenie prawdziwych przyczyn zwle-
kania. Bywa też i odwrotnie, pewne działania powinniśmy umieć przesunąć
w czasie. Wielu osobom sprawia trudność odraczanie gratyfikacji, to znaczy
umiejętność rezygnowania z pewnych doraźnych zachowań dających chwi-
lowe przyjemności, lecz utrudniających zdobywanie ważnych odleglejszych
celów. Najczęściej nie uświadamiają sobie one tego faktu, a na to właśnie
może zwrócić uwagę patrzący obiektywnie coach, który dzięki temu pomoże
zapobiec wielu niepowodzeniom.
Widzenie upływu czasu jedynie jako przyczyny niszczenia, utraty wielu
szans i niedostrzeganie uzyskiwanych w tym procesie zdobyczy, nasilone pa-
nującym obecnie kultem młodości, prowadzi do poczucia „zatrzaskujących się
drzwi", co powoduje paniczne podejmowanie nieprzemyślanych decyzji lub
rezygnację z jakichkolwiek zmian. Tymczasem nie należy zapominać, że wraz
z upływem czasu stajemy się bogatsi o nowe doświadczenia i umiejętności.
Jeśli będziemy widzieli w czasie przyjaciela, on zawsze będzie nas wzmacniał.
Czasu zaś mamy tyle, ile go sobie od życia weźmiemy. Pamiętajmy, że to my
mamy czas, a nie odwrotnie.
Zamartwianie się, że zmarnowaliśmy kawał życia, że już za późno, nic
nie da się zmienić i czeka nas stagnacja, stanowi sygnał, że jest to moment,
w którym właśnie trzeba ruszyć do przodu. W trakcie life coachingu prze-
194 12. Pojęcie i istota life coachingu Potrzeba sensu życia i samorealizacji jako źródło rozwoju 195

konamy się, że wiele spraw można z powodzeniem zacząć teraz, opierając w pobliżu osoby w krytycznym stanie, mądry wygaduje głupstwa itd. Liczne
sięna różnych zasobach, którymi już dysponujemy. eksperymenty prowadzone· przez psychologów społecznych potwierdzają
Doskonałą wskazówkę w tym względzie dał wiedeński filozof Franki podaną tu zasadę (Darley,i Batson 1973). Im częściej działamy p.od presją
(1984): „Nie rozwaŻąj, czego możesz oczekiwać od życia; myśl, czego życie czasu, tym częściej zdarza się nam funkcjonować niezgodnie z uznawany-
oczekuje od ciebie". mi przez nas wartościami, bez uświadamiania sobie tego faktu. Społeczne
skutki jednak nie dają na siebie długo czekać, a my najczęściej uważamy je
za krzywdzące. Rodzice nie rozumieją, dlaczego dzieci czują się niekochane,
Presja czasu zwierzchnicy nie mogą pogodzić się ze swym społecznym wizerunkiem, nie
godzimy się z negatywnymi opiniami na nasz temat, szukamy winnych źle
Tempo współczesnego życia powoduje, że większość ludzi działa w stałym podjętych decyzji itd. Przywykamy do pośpiechu tak dalece, że przestajemy
pośpiechu. Wydaje się nam wówczas, że zwiększone pobudzenie, jakiego go dostrzegać i nadmierne tempo towarzyszy nam często, czy trzeba, czy
w takich momentach doznajemy, pozwala na uzyskiwanie większej efek- nie trzeba. Spiralę tę niełatwo przerwać, lecz dokonanie tego jest możliwe,
tywności działań. Jest jednak inaczej: przedłużające się napięcie sprawia, że a nawet konieczne, bo życie trzeba przeżywać i smakować, a nie przelaty-
motywacja nabiera charakteru lękowego, co obniża poziom wykonywania wać w panicznym biegu donikąd. W procesie life coachingu uczymy się, jak
zadań (Łukaszewski i Doliński 2003, s. 443). Występująca wówczas bez- wyrwać się z tej gonitwy.
owocność zwiększania wysiłku wywołuje irytację bądź poczucie bezradności.
Stąd zapewne wzięło się powiedzenie, że „gdy się człowiek spieszy, to się
diabeł cieszy".
Pośpiech powoduje, że człowiek nie żyje w czasie bieżącym, lecz w stałej Potrzeba sensu życia i samo.realizacji
ucieczce od niego ku chwili następnej, w której przecież jeszcze go nie ma.
W ten sposób funkcjonuje on w jakimś nieistniejącym międzyczasie, można
jako źródło rozwoju
by rzec, że żyje „na niby", zubażając samego siebie (Kępiński 1986). Brak
Często mówi się o potrzebie poszukiwania sensu życia. Co to oznacza? Czy
obecności tu i teraz sprawia, że nie potrafi cieszyć się tym, co przynosi chwila,
należy szukać kogoś, kto go wskaże, mieć nadzieję, że sens ten sam się pojawi
gdyż nie przeżywa jej prawdziwie, satysfakcja z czynności bieżącej jest więc
ni stąd, ni zowąd na naszej drodze, czy też wierzyć, że istnieje gdzieś, tylko
dlań niedostępna. Co więcej, pozbawiając się w ten sposób wielu cennych
nie wiemy gdzie i jak go rozpoznać? Czy to zaspokojenie potrzeby sensu życia
doznań, nie zauważa tego, co się z nim dzieje, nię dostrzega wielu sympto-
jest rzeczywiście konieczne? Psychologowie twierdzą (Obuchowski 1967), że
mów, które powinny być dla niego ważnym i koniecznym do właściwego
bez tego człowiek nie może funkcjonować normalnie, nie może zmobilizować
zinterpretowania sygnałem. Traci możliwość wpływania na swoje samopo-
wszystkich swoich zdolności, nie bardzo wie, w jakim zmierzać kierunku, nie
czucie, staje się podatny na stres, któremu biernie się poddaje i pozwala mu
doznaje satysfakcji z działania. Rodzina, pracodawca, koledzy, organizacje
narastać, zamiast mu zapobiegać.
stawiają wymagania, do których trudno jednocześnie się przystosować, tak
Bardzo często się zdarza, że osoby walczące z naciskiem czasowym ogra-
by zyskać aprobatę i szacunek. A zresztą, czy taka właśnie aprobata nadaje
niczają drastycznie długość snu, a przecież wystarczyłaby lepsza organizacja
już sens życiu?
dnia. W tym też pomocny może okazać się coach. Odpowiednie dyspono-
Nie ma żadnej siły poza samym człowiekiem, która mogłaby za niego roz-
wanie czasem jest kwestią tak ważną i złożoną, że stało się obiektem zainte-
wiązać ten problem. Człowiek musi użyć wszystkich swych mocy, aby nadać
resowania specjalistów.
znaczenie swojemu istnieniu. Jednak całkowita pewność, że oto dokonaliśmy·
Presja czasu ma jeszcze jeden niebezpieczny skutek, z którego nie. za-
najtrafniejszego wyboru, nie jest możliwa. Co więcej, przekonanie takie może
wsze zdajemy sobie sprawę. Człowiek działający w niezwykłym pośpiechu
powodować, że kurczowo trzymamy się tego, co raz przyjęliśmy jako nadające
inaczej zachowuje się wobec swego społecznego otoczenia, często w spo-
sens życiu, mimo że i my, i nasze możliwości oraz warunki działania ulegają
sób diametralnie różny od tego, jaki zwykł stosować, i niezgodny z jego
zmianom. Tylko niepewność stwarza okoliczności zmuszające człowieka do
predyspozycjami i preferencjami. Osoba uważająca na formy staje się aro-
rozwoju. Człowiek nigdy nie przestanie się dziwić, zastanawiać i stawiać
gancka, rozsądny kierownik podejmuje bezsensowne decyzje, kochająca
sobie kolejnych pytań. Trzeba odważnie uświadomić sobie fakt, że życie nie
matka z wściekłością krzyczy na dzieci, altruista nie zauważa znajdującej się
.r
 12. Pojęcie i istota life coachingu
ma innego znaczenia poza tym, jakie nadajemy mu sami, rozwijając i uze-
wnętrzniając swoje możliwości w aktywnym i produktywnym działaniu.
Nadawanie sensu własnej działalności lub odszukiwanie go jest ukryte
w każdej sytuacji, tkwi w samym centrum życia, w poglądach, uczuciach,
czynach, jest procesem, w którym dokonujemy stałej weryfikacji, czy to, co
robimy, jest autentyczne i pozwala nam pozostać sobą, czy też jest efektem
rezygnacji z wolności. Być może koncepcja życia została nam „podrzucona"
lub wpojona bez naszej świadomej decyzji, przyzwolenia, zostaliśmy poddani
pewnej indoktrynacji, przyjęliśmy niepodważalną wizję świata, a także siebie
w nim, i nie podajemy już niczego w wątpliwość.
Niedostrzeganie faktu, że nie można być marionetką biernie odgrywającą
przypisane przez innych role, ale odrębną indywidualnością, autorem własne­
go niepowtarzalnego życia, stale stwarzającym siebie, prowadzi do ulegania
siłom zewnętrznym lub niekontrolowanym siłom wewnętrznym. Uciekamy
wówczas od odpowiedzialności za własne życie i chwytamy bezkrytycznie
gotowe, powielane powszechnie wzorce, nie nasze, ale postulowane przez
tak zwaną większość lub wszechwładne autorytety (Runyan 1992).
Przyjrzyjmy się kilku dość powszechnie występującym postawom życio­
wym.
Można przyjąć, że sens życia polega na braniu wszystkiego z zewnątrz. Dla
takich ludzi ważne jest bycie kochanym, a nie dawanie miłości, są biorcami
idei, poglądów, oczekują wszystkiego od innych, których stale o coś proszą
i stają się od nich zależni. Pozostawieni sami sobie czują się zagubieni. Takich
ludzi Fromm (1999) określa mianem receptywnych.
Eksploatatorzy myślą nieco podobnie, też uważają, że wszystkiego, czego
się pragnie, trzeba poszukać na zewnątrz i niczego nie można wytworzyć
samemu. Nie spodziewają się jednak, że może to im zostać dane przez innych,
więc wszystko biorą siłą, a pociąga ich tylko to, co rlależy do kogoś innego
i jest dla niego ważne.
Inaczej widzą świat tezauryzatorzy, którym wydaje się, że sensem życia
jest gromadzenie i oszczędzanie wszystkiego, zarówno dóbr materialnych,
jak i własnej energii, uczuć, a nawet intelektu, bo zapas wszystkiego łatwo
się wycz·e:rprtje, dlatego izolują się od świata, chroniąc swój stan posia-
dania.
Szczególnie rozpowszechniona w naszych czasach jest orientacja mer-
kantylna. Kierujący się nią ludzie traktują siebie jak towar, usiłują się jak
najlepiej sprzedać, a swoją wartość mierzą ceną, jaką mają na rynku spo-
łecznym. Czynią wszystko, aby być towarem, na który istnieje zapotrzebo-
wanie. Gdy się ono zmienia, oni muszą również się zmienić, „opakowując"
swoją osobowość w sposób obecnie pożądany. Nie jest dla nich ważne,
jacy naprawdę są (zresztą przy kolejnych zmianach gubi się ich odrębność
czy autentyczność), lecz to, jaka jest o nich opinia innych ludzi, uzyskany
Wsparcie społeczne jako życiodajna siła 197
prestiż, status, popularność. Z takim obrazem siebie się identyfikują i do
niego się dopasowują. Można rzec, że nie mają wewnętrznej treści, są fa-
sadą,za którą nic się nie kryje.
Przeciwstawieniem tych wadliwych orientacji jest postawa produktywna.
Określa ona człowieka, który potrafi używać swych zdolności i realizować
potencjalne możliwości w celu wzbogacania siebie i innych. Postawa taka
wiąże się z realizacją wartości generatywnych (Adamiec i Popiołek 1993),
stanowiących źródło energii i umożliwiających życie sensowne. Są to:
• samoświadomość: umieć poznawać i rozumieć
siebie;
• więź z ludźmi: umieć komunikować się, poznawać i rozumieć innych
ludzi, wchodzić w trwałe, dające zadowolenie związki z nimi;
• autonomia: być niepowtarzalną, odrębną indywidualnością, stwarzać
siebie, zamiast ulegać biernie wpływom;
• twórczość: dawać coś nowego i cennego sobie oraz innym;
• rozwój: przekształcać się i doskonalić;
• satysfakcja: umieć znaleźć podstawy trwałego poczucia własnej wartości
i zadowolenia z życia.
Wartości te każdy realizuje na swój sposób. Sposobu tego szukamy w dia-
logu z drugim człowiekiem, bo dopiero w takim kontakcie lepiej widzimy
siebie. Doskonałym partnerem takiego spotkania jest właśnie coach.
Wsparcie społeczne jako życiodajna siła
Człowiek każdego dnia staje wobec wielu trudności, które musi pokonać,
poddany jest działaniu wszechobecnych stresorów, często o dużej sile, mo-
gących stać się powodem fizycznych i psychicznych niedomagań, chorób.
Mimo tego większość ludzi zachowuje wystarczająco dobrą kondycję, by móc
sprawnie funkcjonować w otaczającej rzeczywistości. Dzieje się tak dlatego,
że w ciągu życia człowiek uczy się zwalczać trudności, radzić sobie z różnymi
obciążeniami, a przede wszystkim czuje oparcie w innych ludziach.
Świadomość, że istnieją osoby, z którymi poprzez wielokrotne kontakty
czujemy się w jakiś sposób związani, wymieniamy z nimi poglądy, dzieli-
my się doświadczeniami, darzymy się wzajem zainteresowaniem, ciepłymi
uczuciami,· wyświadczamy różne przysługi, daje ·poczucie bezpieczeństwa
i przynależności, bycia akceptowanym społecznie i wartościowym. Innymi
słowy - człowiek, kontaktując się z innymi ludźmi, członkami różnych grup
społecznych, wchodzi w sieć wielorakich powiązań, która nazwana została
- z uwagi na swą funkcję - siecią wsparcia społecznego.
 198 12. Pojęcie i istota life coachingu
Więzi łączące ludzi w ramach takiej sieci działają na zasadzie wzajem-
nych obligacji, naturalnej wymiany różnego typu zasobów. Stanowią bazę
budowania obrazu samego siebie i świata, pozwalają lepiej orientować się
w otaczającej rzeczywistości (Cobb 1976, Popiołek 1996). W sytuacji kry-
zysu wsparcie działa jak bufor wobec zagrożenia patologią, gdyż obniża
występujące napięcie i umożliwia przezwyciężenie trudności. Działa na
drodze wentylacji uczuć, możliwości odreagowania w sytuacji bezpieczne-
go towarzyszenia, jego informacyjna funkcja prowadzi do reinterpretacji
zdarzeń, lepszego zrozumienia sytuacji. To wszystko sprawia, że znalezienie
rozwiązania staje się łatwiejsze (Wsparcie społeczne, stres i zdrowie 2004).
Silne pozytywne więzi mogą zabezpieczać przed wystąpieniem krytycznych
wydarzeń lub powodować, że straty będą mniej bolesne. Człowiek jednak
musi się nauczyć nie tylko mobilizować potrzebne wsparcie, ale także do-
strzegać je i wykorzystywać we właściwy sposób.
Wsparcie społeczne jest czynnikiem niezwykle ważnym, zwłaszcza w sy-
tuacjach stresowych, pozwala lepiej przystosować się do wymagań sytuacji,
łatwiej osiągnąć stan pozytywnej adaptacji, szybciej wracać do zdrowia.
Brak wsparcia daje o sobie znać w postaci pogorszenia stanu fizycznego
i psychicznego. ·
Umiejętność budowania dobrej sieci wsparcia jest niezwykle ważna.
Człowiek ją posiadający dysponuje wspaniałym zasobem, którego właści­
we wykorzystanie jest wyrazem zaradności. Nie wszyscy jednak potrafią
o to zadbać, bo nie wszyscy posiadają odpowiednie ku temu kompetencje
społeczne. Subiektywna ocena charakteru sieci wsparcia dokonana przez
podmiot może się różnić od oceny postronnego obserwatora, który może
dostrzegać siłę istniejących w niej powiązań jako wątpliwą bądź pozorną czy
niestabilną. Zdarza się często, że człowiek nie dostrzega wsparcia, z którego
mógłby skorzystać, lub przecenia istniejące w tym względzie możliwości. Nie
każdy rodzaj wsparcia okazuje się odpowiedni i korzystny (jak choćby ten
udzielany pczez kolegów „od kieliszka"). Rozbieżność między wsparciem
postrzeganym a istniejącym rzeczywiście może prowadzić do wielu rozcza-
rowań. Opieranie się tylko na jednej homogenicznej grupie wsparcia, jaką
na przykład są koledzy z pracy, grozi utratą wsparcia, gdy zmienimy miejsce
zatrudnienia, korzystanie jedynie ze wsparcia rodziny może się też okazać
zawodne, gdy złamiemy jakąś z obowiązujących w niej reguł. Można też
marnować otrzymywane wsparcie, nie umiejąc go właściwie odbierać. Osoby,
które same nie udzielają wsparcia innym lub czynią to nietrafnie, w efekcie
również otrzymują go mniej. Udzielanie wsparcia adekwatnego do potrzeb,
które muszą zostać należycie odczytane, wymaga wysiłku, jest trudną sztuką
i nie wszyscy potrafią sobie ją przyswoić.
Utrzymywanie dobrych relacji z innymi, choć pozornie wydaje się łatwe,
wymaga umiejętności .dobrego komunikowania się, empatii, adekwatnego
Pułapki współczesnej codzienności 199
reagowania na potrzeby innych, okazywania tr. oski . . ·'·. budowania...... .z. aufaJ.1ia, .:.· .;·.'il,·'.· .~.·. •.1:·,.·•.i.v.·ii'·'·• ·'
!';+/ <,"/'$;„'/,;;,\Ai,)\' '.,+z'Jrt!ii'.lł!f\ff\,';<f>("'f
braku obawy przed bliskością. Człowiek nie zawsze jest świadomy swych 1
'· •
intencji, jak również tego, jak dalece czytelne dla innych są jego iacłiowa­
nia. Zamiast sądzić, że inni są źli i nas nie rozumieją, lepiej przepracować te
kwestie w procesie coachingu.
Pułapki współczesnej codzienności
Zakłócony rytm aktywności i wypoczynku
Człowiek jako samoregulujący się system wymaga zachowania równowagi
między aktywnością i wypoczynkiem. Jest to konieczne dla regeneracji układu
i warunkuje utrzymanie dobrostanu. Utrzymanie tego rytmu nie sprawiało
trudności wówczas, gdy wahadło dnia i nocy wyznaczało sposób funkcjo-
nowania większości społeczeństw. Zawsze ktoś nie spał, aby spać mógł ktoś,
lecz były to stosunkowo nieliczne grupy. W tej chwili żyjemy w środowisku,
które nigdy nie odpoczywa. Przez 24 godziny tętni wokół życie i chcemy
brać w nim udział. Oglądanie nocą telewizji, uczestniczenie w życiu kultu-
ralnym, surfowanie po internecie, powroty z bardzo odległych nieraz miejsc
pracy, wszystko to zakłóca cykliczne fazy odpoczynku i aktywności, nara-
żając współczesnego człowieka na chroniczne zmęczenie, którego nie chce
dostrzegać. Wiele osób jada dniami i nocami w fast foodach, nie wysiadając
z samochodu, traktując tę niszczącą formę odżywiania jako nowoczesny styl
życia. Człowiek wypiera ze świadomości pojawiające się objawy stresu, nie
próbuje się zatrzymać, by nie wypaść z obiegu. Jeśli zaś rezygnuje z uczest-
nictwa w tym 24-godzinnym maratonie toczącym się przez pełnych 7 dnj
bez wytchnienia (stąd określenie „system 24.-7"), to ma poczucie utraty; coś.·
go omija i pogodzenie się z tym również bywa obciążające.
Ortodoksyjni wyznawcy judaizmu pieczołowicie przestrzegają nakazu
powstrzymywania się w dzień szabasu od wszelkich wysiłków (ną.kaz ·ten
obejmuje nawet takie czynności, jak naciskanie przycisków włączających różne
urządzenia). Pytani, czy owe reguły dotyczące świętowania nie są przesadne,
odpowiadają, że jeśli byłyby one mniej rygorystyczne i zawierałyby jedynie
ogólny zakaz pracy w dzień święty, to wówczas każdy łatwo mógłby zaliczyć
wiele czynności związanych z pracą w poczet czystych przyjemności. Po
pewnym czasie świętowanie zamieniłoby się w dzień wytężonej aktywności
uniemożliwiającej wypoczynek, tak jak ma to obecnie miejsce w krajach za-
chodnich. Dlatego te tradycyjne rygory muszą zostać zachowane dla dobra
człowieka.
 ,)2. Pojęcie i istota life coachingu
Stresujące formy wypoczynku i tak zwane zacisze rodzinne
Jak odpoczywamy? Czy chwile mające dać nam wytchnienie rzeczywiście
pozwalają uwolnić się od napięć? Czy czas poświęcony na odpoczynek
pozwala uwolnić się od stresu? W badaniach nad źródłami stresu (Paridon
i in. 2004) uzyskano zaskakujące rezultaty - co dziesiąty badany wskazywał
'wśród nich czas wolny.
Dlaczego tak się dzieje? Stała, codzienna gonitwa doprowadziła do tego, że
nie umiemy odpoczywać. W rozwiniętych .społeczeństwach konsumpcyjnych
pojawia się zjawisko pustki egzystencjalnej. Jej szczególną formą jest depresja
weekendowa objawiająca się po ukończeniu tygodnia pracy, gdy człowiek
nawykły do. realizacji obowiązujących go zadań w sytuacji ich braku czuje się
zagubiony. Wyrwany z kieratu zajęć nie wie, jak wykorzystać chwile wolne,
nie.posiadając wyraźnych drogowskazów w postaci własnego systemu wartości
związanych .z nim celów. Podejmując powszechnie stosowane formy rekreacji,
staje żaś często wobec dodatkowych wymagań, które powodują stres. Week-
endowe eskapady czy wizyty w siłowni związane są ze społeczną ekspozycją,
czasem rywalizacją, nierzadko wymagają nakładów finansowych. W dobie
wszechogarniającej konkurencji przejażdżka rowerowa zamienia się w bicie
rekordów, kąpiel w basenie w zawody pływackie, spacer po lesie w pokaz mod-
nych strojów, a wypad do restauracji w konkurs zasobności portfeli. Wszystko
to powoduje, że zarówno fizyczne, jak i psychiczne koszty tak zwanej rekreacji
często przekraczają możliwości uczestników i zamiast wymarzonego wytchnienia
niosą frustrację i zmęczenie. Nie wypoczywamy tak," jak chcemy; zamiast ode-
tchnąć w szumie traw na Mazurach, jedziemy na Wyspy Kanaryjskie, zamiast
odespać, zarywamy noce na hucznych imprezach, bo musimy być trendy.
W świetle omawianych badań środowiskiem wskazywanym przez 23 %
respondentów jako silnie stresogenne okazała się również rodzina. Podobny
wniosek wysunął Hasla:m (1993) na podstawie analizy Skali Wydarzeń Ży­
ciowych Holmesa i Rahe'a. Stwierdził on, że wśród dwudziestu najbardziej
stresogennych wydarzeń mieszczą się głównie sprawy rodzinne. Fakty te
nie dziwią.·wszyscy znamy z autopsji wagę kłopotów związanych z domem
i osobami nam bliskimi. Jeśli jednak uzmysłowimy sobie, że dla wielu ludzi
miejsce, które ma zapewnić możliwość odprężenia i pozwolić na bycie sobą
w poczuciu bezpieczeństwa, jest jednocześnie tak silnie stresujące, a stresy te
nierzadko mają charakter ciągły i narastający w czasie, to niebezpieczeństwo
występowania stresu chronicznego u dużej części populacji zobaczymy ostrzej
i wyraźniej. W tym „rodzinnym zaciszu" napięcia z pracy wyładowywane są
gromko na współmałżonku, który odbija to sobie na dzieciach, a te z kolei
kopią psa i nikt nikogo nie chce wysłuchiwać ani próbować zrozumieć~
Współczesnemu człowiekowi ·coraz częściej brak miejsca, w którym mógłby
się schronić, by odnowić siły.
Pułapki współczesnej codzienności 201
Negatywne prognozowanie
Wiadomo, że wszelkie zmiany naruszają istniejący stan równowagi, dlatego
uważane są za czynnik stresogenny. Jeśli to możliwe, próbujemy przygoto-
wywać się na ich nadejście, by uzyskać wpływ na to, co ma nastąpić. Takie
działanie ma charakter adaptacyjny. Czym innym jednak jest martwienie się
na zapas, które ma wpływ destrukcyjny. Wyobrażanie sobie złego toku wyda-
rzeń, katastrofizowanie, wywołuje reakcję organizmu podobną do tej, która
zachodzi w wypadku rzeczywistego wystąpienia negatywnego wydarzenia.
Uruchamiany jest więc stan gotowości, który niepotrzebnie wyczerpuje or-
ganizm. Im częściej tak robimy, tym gorzej dla nas, gdyż osłabieni w chwili
pojawienia się prawdziwych trudności, nie będziemy w stanie maksymalnie
się zmobilizować.
Podobnie destrukcyjnie działa nadmierny krytycyzm wobec własnej osoby,
brak ocen pozytywnych i wiary we własne siły. Posta.wa taka źle wpływa na
nasze funkcjonowanie nawet wówczas, gdy te negatywne oceny odpowia-
dają rzeczywistości. Chociaż zgodnie z tezami tradycyjnej psychologii trafna
samoocena ma korzystne skutki, to jednak, jak wykazały badania Taylora
i Browna (1988), wcale tak być nie musi. Zdaniem tych badaczy większość
szczęśliwych, zdrowych psychicznie i twórczych osób przecenia własne
zdolności i kompetencje oraz swój wpływ na bieg wydarzeń. Jeśli tylko
iluzje te nie występują w nadmiarze, to sprzyjają efektywności działania.
Ludzi depresyjnych, nieszczęśliwych i nieprzystosowanych cechuje brak
takich właśnie iluzji. Poczucie własnej niedoskonałości powoduje, że nie
wykorzystują szans na osiągnięcie sukcesów nawet tam, gdzie mają ku temu
odpowiednie predyspozycje. To niespełnienie może stać się jedną z przyczyn
chronicznego stresu.
Tendencja do nadmiernie krytycznego ujmowania własnej osoby nasila się
poprzez stałe, w wadliwy sposób dokonywane porównywanie się z innymi.
Zamiast realizować własne cele i czerpać z tego satysfakcję, trapimy się tym,
że inni więcej osiągnęli, przy czym patrzymy na nich najczęściej jednostronnie,
przez pryzmat ich sukcesów, pomijając wiele innych aspektów podważających
trafność takich wartościujących porównań. Coach pomaga popatrzyć na to
z właściwej perspektywy.
Cywilizacyjne udogodnienia, które chwytają za gardło
Nowe zdobycze techniki, komputery, internet, telefony komórkowe zmieniają
naszą codzienność i relacje z otaczającym nas światem. Oprócz niezaprze-
czalnych korzyści przynoszą również pewne obciążenia. Jednym z nich jest
stres komunikacyjny. Czy tego chcemy, czy nie, otoczenie postrzega nas jako
fl'FT'~'",-c'iµi=""''"" ·~ ;•(!'''A',\,,-- -
202 12. Pojęcie i istota life coachingu
permanentnie obecnych w sieci powiązań e-mailowych i komórkowych, stąd
też jesteśmy stale bombardowani komunikatami, na które oczekiwana jest
rychła odpowiedź. To poczucie zobowiązania rodzi napięcie i stałą koniecz-
ność „trzymania ręki na pulsie". Nierzadko mamy wrażenie, że jesteśmy
ścigani, brak nam wolności. Z drugiej strony fakt, że moglibyśmy stać się
niedostępni (co dałoby nam więcej swobody), budzi niepokój, że coś w ten
sposób stracimy. Nie umiejąc korzystać w sposób umiarkowany z tych ko-
munikacyjnych udogodnień, stajemy się od nich uzależnieni, ze wszystkimi
typowymi dla uzależnień konsekwencjami (Mandal 2004).
Posiadanie sieci powiązań z innymi ludźmi jest dla człowieka ważne i ko-
nieczne, pozwala bowiem szukać wśród jej członków źródeł różnego typu
wsparcia stanowiącego bufor wobec zagrożeń. Jednakże jej zbyt duża wielkość,
nieodpowiednia do potrzeb podmiotu, wywołuje poczucie nadmiernej kon-
troli ze strony społecznego otoczenia i staje się źródłem zbyt dużych obciążeń
(Popiołek 1996). Tak właśnie dzieje się w sytuacji przymusu komunikowania,
o którym mowa. Relacje społeczne realizowane pod powszechnie panującą
presją czasu są zresztą zwykle zbyt powierzchowne, by stać się źródłem
prawdziwego wsparcia. Nawiązywanie dobrych kontaktów jest utrudnione
również przez szereg czynników natury społeczno-ekonomicznej. Koledzy
z pracy to dzisiaj raczej konkurenci niż powiernicy, kłopoty finansowe i by-
towe, z jakimi boryka się spora część społeczeństwa, także ograniczają moż­
liwości wzajemnego wspierania się, a coraz szerzej przyjmowana orientacja
indywidualistyczna nie sprzyja tendencjom solidarnościowym.
Komputeryzacja codziennego życia widoczna we wszelkich instytucjach
użyteczności publicznej powoduje konieczność nabywania umiejętności
obsługi wielu urządzeń elektronicznych, co jest dla wielu ludzi trudnym
zadaniem, wywołującym lęk i obawę, a często także poczucie bezradności
i niemocy. Bywa, że nie jesteśmy pewni, czy zdobycze techniki służą nam,
czy bardziej my im. Zdarza się także, że przeceniając sprawność i użytecz­
ność nowoczesnych urządzeń, spodziewamy się, iż będą bardziej pomocne,
niż w rzeczywistości są, co prowadzi do nieracjonalnego planowania czasu
wykonywanych zadań.
Wiele osób wpada również w pułapkę, którą można określić mianem
stresu ekonomicznego (Bodin 2004 ). Zobowiązania finansowe wynikające ze
stosunkowo łatwo otrzymywanych kredytów, zaciąganych w celu szybszego
zaspokojenia potrzeb, są w tej chwili udziałem większości z nas. Spłaty tychże
kredytów, zwłaszcza gdy trwają dłuższy czas, stają się przyczyną dotkliwego
dyskomfortu. Płacimy bowiem za coś, co już posiadamy, a więc motywacja
podtrzymująca nas zwykle przy zmierzaniu do wymarzonego celu już nie
działa, bo cel został osiągnięty. Pozostał jedynie ograniczający nasze możli­
wości dysponowania środkami obowiązek oszczędzania na kolejne raty. Jeśli
tych spłat mamy więcej, a podejmując decyzje kredytowe, przeliczyliśmy się
Dziesięć praw życia 203
nieco z możliwościami, zaczyna nam towarzyszyć stan pewnej irytacH;i~~~llłiifJI.~',,' :':\flJ1~::01
poczucia krzywdy. Biorąc kredyt, nie zdawaliśmy sobie bowiem sprawy, że
stanie się on czynnikiem tak silnie ograniczającym nasze poczucie wolności,
bo o tym nie uprzedza żaden doradca finansowy.
Współczesne media pokazują świat pełen ludzi permanentnie odnoszących
spektakularne sukcesy, których osiąganie staje się powszechnym obowiązkiem
i miarą wartości człowieka. Promują stan nieustannej zabawy, wyrabiając
przekonanie, że życie z definicji powinno być lekkie, łatwe i przyjemne. Te
jednostronne przesłania, których nie zakłócają wcale wizje klęsk i katastrof,
budzące u widzów dreszcz silnych emocji, prowadzą do powstawania u od-
biorców pewnych irracjonalnych postaw, te zaś mogą wywoływać reakcje
stresowe na pozornie niegroźne sytuacje. Zaczynamy oczekiwać, że podobnie
jak bohaterowie medialni, będziemy stale osiągać powodzenie i aprobatę,
inni ludzie będą wobec nas taktowni, życzliwi i sprawiedliwi, a przeciwności
będą nas omijać. Skutkiem tego pojawiające się trudności traktujemy w ka-
tegoriach pecha, a nieodpowiednie zachowania innych ludzi, będące często
wynikiem nieuwagi czy przeżywanych przez nich napięć, boleśnie nas ranią.
Nie potrafimy także zaakceptować faktu naturalnej niedoskonałości _ludz"".
kich poczynań powodującej, że nie każde nasze działanie mqże się kończyć
sukcesem. W ten sposób sami przyczyniamy się do powstawania bolesnych
zaskoczeń, które stają się źródłem niepotrzebnego stresu. Dzięki właściwemu
podejściu do otaczających zdarzeń, lepszemu rozumieniu sytuacji,· możemy
jednak kształtować takie umiejętności postępowania, które pozwalają nie tylko
radzić sobie w warunkach stresu, ale również nie wywoływać niepotrzebnie
nowych obciążeń własnym bezrefleksyjnym działaniem.
Dziesięć praw życia
Praw takich z pewnością jest więcej niż dziesięć, ale prawa sformułowane
przez McGrawa (1999) wydają się mieć charakter na tyle uniw~rsalny, że
warto się z nimi zapoznać. Tym bardziej ze są one doskonałym przykład~m
technik, które mogą być stosowane w life coachingu. Do- każdego Ż"praw
dołączona jest ogólnie sformułowana strategia postępowania. .
Oto lista praw i strategii:
1. Jesteś albo wygrywającym, albo przegrywającym.
Staraj się być jednym z tych, którzy wygrywają.
2. Sam kształtujesz własne doświadczenia.
Uświadom .sobie i zaakceptuj odpowiedzialność za swoje życie. ..
 204 12. Pojęcie i istota life coachingu
3. Ludzie robią to, co się im sprawdza.
Zweryfikuj opłacalność swoich działań i zachowań innych ludzi.
4. Nie możesz zmienić tego, czego sobie nie uświadamiasz.
Popatrz realistycznie na swoje życie i tych, którzy cię otaczają.
5. Życie nagradza działanie.
Podejmuj przemyślane decyzje, a potem, nie zwlekając, przystępuj do
ich realizacji.
6. Rzeczywistość jest taka, jaką ją widzisz.
Sprawdź filtr, przez który patrzysz na świat.
7. Życiem trzeba kierować, a nie stale je naprawiać.
Przejmij kontrolę nad własnym życiem.
8. Sami uczymy ludzi, jak nas mają traktować.
Pokaż, na co cię stać, zamiast narzekać na to, jak traktują cię inni.
9. W przebaczaniu tkwi wielka siła.
Zobacz, co dzieje się z tobą pod wpływem gniewu i urazy.
10. Musisz nazwać to, po co sięgasz.
Wiedz, co naprawdę chcesz uzyskać, i wtedy dopiero działaj.
Generalna zasada, do której można sprowadzić wszystkie te prawa, głosi,
by robić to, co sprzyja uzyskaniu efektów, a zaprzestać tego, co przeszkadza.
Ba, ale móc trafnie, bez okłamywania samego siebie, bez ulegania złudnym
pozorom rozpoznać te dwa obszary, to zadanie trudne do wykonania w po-
jedynkę. Nie jest łatwo pozbyć się utartych klisz patrzenia na świat i otacza-
jących ludzi, pozbyć się przekonań i sposobów działania narzuconych przez
innych i naWy-kowo powtarzanych lub takich, które nabyliśmy w przeszłości
i dalej im hołdujemy, choć straciły aktualność lub mają niszczący wpływ na
poczucie własnej wartości i wiarę w siebie. Co więcej, zmiany w otaczającej
rzeczywistości następują w sposób lawinowy i trzeba się do nich twórczo
adaptować, by się nie zagubić w tym niestabilnym świecie.
Nasze istnienie ma charakter dialogiczny. Współkreujemy siebie nawza-
jem - ty kreujesz mnie, ja kreuję ciebie. Dopiero przez drugą osobę możemy
odkryć siebie. Bardzo dobrze ilustruje to Tadeusz Gadacz (2003, s. 112)
Dziesięć praw życia 205
w swej książce O umiejętności życia: ,~yobraźmy sobie położenie kogoś,
kto znalazł się w nowym środowisku, w nieznanym otoczeniu, wśród obcych
sobie osób. Nikt się do niego nie zwraca po imieniu, nikt od niego niczego
nie chce, nikt nawet na niego nie patrzy. Istnieje i jednocześnie nie istnieje.
Jest jak kamień, jak rzecz. Osobą jest bowiem tylko w takiej mierze, w jakiej
istnieje dla kogoś innego, dla innej osoby".
Dopiero w spotkaniu z drugą osobą człowiek odczuwa naprawdę swoje
istnienie, poznaje i odszukuje siebie, zwracając się ku innym, zwraca się też
ku sobie, widzi, kim jest i dokąd zmierza.
W toczącym się pospiesznie strumieniu życia nikt nie ma czasu dla ni-
kogo. Przeżycie spotkania z osobą, która rzeczywiście interesuje się naszym
rozwojem, skupia na nas uwagę i potrafi udzielić wielu cennych informacji,
jest rzeczą trudno dostępną. Taką właśnie rolę doskonale odgrywa coach:
może on być dla człowieka lustrem, w którym odbija się jego prawdziwa
twarz, a także dostarczycielem narzędzi, które pomogą mu kierować włas­
nym życiem, zamiast poddawać się biernie biegowi rzeczy. Warto z takiej
szansy skorzystać.
Bibliografia
Adamiec M., Popiołek K., jakość życia - między wolnościq a mistyfikacjq, ,,Ruch Praw-
niczy, Ekonomiczny i Społeczny" 1993, zeszyt 2.
Bodin H., Ksiqżka o stresie, Wydawnictwo Polihymnia, Lublin 2004.
Cobb S., Social support as a moderator of life stress, „Psychosomatic Medicine" 1976,
nr 38, s. 300-314.
Darley J.M., Batson C.D., Prom Jeruzalem to Jerycho: A study of situation and disposi-
tional variables in he/ping behavior, „Journal of Personality and Social Psychology"
1973, nr 27, s. 100-108.
Franki V.E., Homo Patiens, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1984.
Fromm E., Niech się stanie człowiek, PWN, Warszawa 1994.
Gadacz T., O umiejętności życia, Wydawnictwo Znak, Kraków 2003.
Haslam D., Mieć dzieci i to przeżyć, Oficyna Wydawnicza Reporter, Warszawa 1993.
Kępiński A., Psychopatologia nerwic, PZWL, Warszawa 1986.
Łukaszewski W., Doliński D.,Mechanizmy leżqce u podstaw motywacji, [w:] Psychologia.
Podręcznik akademicki, red. J. Strelau, t. 2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2003, s. 441-468.
Mandal E., Wirtualna rzeczywistość i zagrożenia z niq zwiqzane, [w:] Kryzysy, katastrofy,
kataklizmy. Zjawiska współczesnej cywilizacji, red. K. Popiołek, Stowarzyszenie
Psychologia i Architektura, Poznań 2004.
McGraw Ph.D., Life Strategies. Doing What works, Doing What matters, Hyperion, New
York 1999. \
Obuchowski K., Psychologia dqżeń ludzkich, PWN, Warszawa 1967.
Paridon H., Bindzius F., Windemuth D., Hanssen-Pannhausen R., Boege K., Schmidt N.,
Bochmann F., Ausmass, Stellenwert und Betiebliche Relevanz Psychischer Belastubgen
bei der Arbeit, HVBG, BGAG, Dresden, BKK Bundesverband, Essen 2004-.
~~~~-_,,,,~,...~-""""'""""'~''""
 206
12. Pojęcie i istota life coachingu
Popiołek K., Wsparcie społeczne - zarys problematyki, [w:] Psychologia pomocy, red.
K. Popiołek, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 1996.
Popiołek K. Percepcja czasu - codzienny i czas życia, [w:] Czas w życiu człowieka, red.
K. Popiołek, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2009.
Posus N., Understanding Life Coaching. How andWhy It Works, [w:] Incredible Awareness
Pty Ltd 2007/2008, http://www.incredibleawareness.com. pdf/Incredible_Aware-
ness_Case_Study_Life_Communication. pdf., s. 1-22.
Runyan W., Historie życia a psychobiografia, PWN, Warszawa 1992.
Taylor S.E., Brown J.D., Illusion and well-being: A social psychological perspective on
mental health, „Psychological Bulletin" 1988, nr 103, s. 193-210.
Wsparcie społeczne, stres i zdrowie, red. H. Sęk, R. Cieślak, PWN, Warszawa 2004.
Rozdział 13
Superwizja coachingu w odnieSienill''
do realiów polskich organizacji
Henryk Szmidt
W miarę jak coaching osadza się w realiach organizacji jako codzienna prak-
tyka o udowodnionej skuteczności, stopniowo wysuwa się na pierwszy plan
kwestia doskonalenia zawodowego i zgodności rezultatów z założonymi
celami. Jednym' ze stosowanych w tej dziedzinie narzędzi jest superwizja. Na
świecie temat superwizji coachingu rozwija się od kilku lat, natomiast w Polsce
w tym zakresie stawiane są dopiero pierwsze kroki. Pokrewne coachingowi
dziedziny już od lat mają, wypracowane ust.al one metody i procecJ:ury sµpe.r.:.
wizji. W niniejszym rozdziale prezentuję niateriały, które pomogą odpowie-
dzieć na pytanie, jak, w odniesieniu do realiów międzynarodowych (biorąc
pod uwagę głównie źródła francusko- i angielskojęzyczne), przedstawia się
sprawa superwizji coachingu w polskich organizacjach.
Superwizja - definicje i funkcje
Niezbędnym formalnym wymaganiem związanym ze zdobyciem dowolnego
poziomu certyfikacji (ACC, PCC, MCC) w International Coach Federatjon
(ICF) stała się od lipca 2008 roku 10-godzinna superwizja w formie,mentor
coachingu. Inne pokrewne organizacje zrzeszające coachów również zawarły
w swoich wymaganiach postulat superwizji. Na przykład European M~nto­
ring and Coaching Council (EMCC) stwierdza w swoim Kodeksie Etycznym:
„Coach/mentor musi utrzymywać związek z odpowiednio wykw~ifikąwanym
superwizorem, który regularnie ocenia jego kompetencje i popiera r,ozwój".
Association for Coaching (AC) tak natomiast określa swoje wymagania:
„ Oczekuje się od coachów posiadania regularnej konsultatywnej pomocy
wspierającej ich pracę".
Zat.em nikt już na świecie nie zastanawia się nad tym, czy superwizja
w coachingu jest konieczna. Pytania stawiane obecnie w tym zakresie są
następujące:
• Czym jest superwizja?
• Jak jej dokonywać?
• Jakie wymagania powinny być stawiane przed superwiZorami?
208 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji
Przeglądając ogólnie dostępne źródła internetowe, przyjrzyjmy się temu,
jak w Polsce i na świecie definiuje się superwizję coachów, a na początek - jak
wyglądają jej polskie definicje.
Od „coachingu dla coachów" (Piotr Kociołek, 2009) - prostej, ale celnej
definicji, poprzez „profesjonalną pomoc świadczoną przez odpowiednio wy-
kwalifikowanego superwizora na rzecz rozwoju coacha" (Marcin Szczygieł,
niedatowana strona internetowa), dochodzimy do jej bardziej kompletnych
form:
Superwizja to działanie zmierzające do oceny kompetencji i umiejętności coacha
z jednoczesnym wspardem dla wykonywanej przez niego pracy. Jest to dzielenie
się przemyśleniami i szukanie nowych rozwiązań u osoby z większym doświad­
czeniem. Bywa często, że jest to także odkrywanie swoich nieuświadamianych
wcześniej uczuć i przekonań (Leszek Zawłocki, 2008).
Superwizja jest procesem umożliwiającym coachom nadzorowanie ich progra-
mów coachingu z profesjonalistą, który ma doświadczenie zarówno w coachingu,
jak i superwizji. Celem superwizji jest zapewnienie wysokiej jakości relacji
coachingowych z klientami oraz dostosowanie coachingu do potrzeb klienta
i jego organizacji (Corporate Coach U Poland, 2008).
A jak wygląda kilka przykładowych francuskich definicji? Trzeba nadmie-
nić, że podczas gdy w Polsce widzimy obecnie (grudzień 2008) pierwsze próby
zaproponowania systematycznej superwizji jako- oferty rynkowej, w takich
francuskich organizacjach jak SF Coach ustanowienie superwizji i refleksja
nad nią miały miejsce już kilka lat temu (datują się od roku 2002).
Superwizja jest postępowaniem, które faworyzuje związek coach/klient i ułatwia
rozwój osobisty i zawodowy klienta Uane Turner, SF Coach).
Jest to regularne, średnioterminowe towarzyszenie danej osobie, które po-
święcone jest analizie i ulepszeniu praktyki zawodowej i spójności z zespołem
(Ą.lizes Coaching).
Superwizja dla coachów służy:
• pogłębieniu wiadomości nabytych w trakcie szkolenia,
• ulepszeniu i zwiększeniu umiejętności posługiwania się narzędziami i tech-
nikami coachingowymi,
• otrzymaniu konstruktywnych informacji zwrotnych dotyczących sposobu
praktykowania coachingu,
• przeegzaminowaniu konkretnych przypadków, którym coach chce się przyj-
rzeć,
• autorefleksji,
Superwizja - definicje i funkcje 209
• rozwojowi metod autoewaluacji,
• identyfikacji strategii rozwoju osobistego,
• wyjaśnieniu i zakotwiczeniu praktyki w kodeksie deontologicznym coachingu,
• zorganizowaniu własnej pracy, rozwinięciu praktyki,
• odnowieniu własnej energii i motywacji,
• posiadaniu mentora, który popiera i dodaje odwagi w momentach zwątpienia"
(Saba Chrisitane Lidete Imru).
A teraz przegląd definicji ze świata anglojęzycznego. Jak wiadomo więk­
szość dokonań w tej dziedzinie pochodzi ze Stanów Zjednoczonych i z Anglii:
Superwizja jest relacją zawodową między dwoma profesjonalistami, w której
superwizowani przedstawiają sprawozdanie ze swojej pracy, rozmyślają nad nią,
otrzymują informację zwrotną na jej temat oraz, jeśli jest to konieczne, pora-
dę. Przedmiotem tej relacji jest umożliwienie superwizowanemu zwiększenia
etycznej kompetencji, zaufania do siebie i kreatywności, aby mógł dostarczyć
klientowi jak najlepszą usługę (Inskipp i Proctor 2001).
Definicja Inskippa i Proctora, jakkolwiek dotyczy superwizji w dziedzinie
doradztwa, jest często cytowana również w kontekście coachingu.
Amerykańskie Stowarzyszenie Hospicjów (NAHC, 2009) definiuje su-
perwizję coachingu w sposób nieco zawężony jako:
Takie, oparte na współpracy podejście[ ... ], które pomaga w rozwinięciu umie-
jętności rozwiązywania problemów - tzn. myślenia krytycznego, ustanawiania
priorytetów i skutecznego komunikowania się z innymi (,,A relational approach
to supporting individuals that helps them to develop problem-solving skills i.e.
the ability to think critically, prioritize, and communicate effectively").
The Association of Coaching (AC) opisuje superwizję coachingu jako:
Formalny układ przeznaczony dla coachów, mający na celu regularne omawianie
przez nich zagadnień związanych z pracą z osobą posiadającą doświadczenie
w coachingu i w superwizji. Zadanie polega na takiej współpracy, która zapewnia
i rozwija skuteczność pracy z klientem. Odbywa się to za pomocą coachingu
połączonego z reakcjami i komentarzami superwizora.
I dalej:
[jest to] proces utrzymujący odpowiedni poziom zawodu coacha. Jest to rów-
nież proces pomocy. Superwizję nazywano czasami Super-Wizją, aby podkreślić
to, że nie jest ona ani ograniczająca, ani wskazująca na braki, ale jest to raczej
sposób na wzmożenie kreatywności.
i.: \' '"'' j
Ni•"""

210 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji Rodzaje superwizji 211

Dalsze definicje ujmują superwizję coachingu w podobny sposób. Są Rodzaje superwizji

one sformułowane przez osoby zajmujące się zawodowo, często w ramach
studiów uniwersyteckich, refleksją nad tą nową dziedziną.
superwizJę
.
Badacz~ ~ożni~ po~c~odz, ~P ~asyfika~~~'rslfp~~tii ~::l'i~~~~rq·,~~1tł~i~~~ll
na admm1stracyJną; edukacyJną1 pomocy. Proctot (19,9?Jmowf11 '
Sesje superwizyjne dają coachowi możliwość rozważań prowadzonych z bardziej o superwizji normatywnej, formującej i odnawiającej (normative, ifo.~maizv;:···'
doświadczonym coachem nad podjętą przez niego pracą. Mają one podwój- restorative), a Hawkins i Smith (2007) o superwizji jakościowej, rozwojowej
ny cel: z jednej strony pomagają w ciągłym procesie uczenia się i rozwoju, i odświeżającej.
a z drugiej dają pewien stopień zabezpieczenia klientowi coachingu (Bluckert W rozpowszechnionym w Polsce modelu CoachWise (Coaching Center,
2003-2009).
2009) mówi się o superwizji normatywnej, rozwojowej i problemowej.
Superwizja coachingowa jest to proces formalnej, profesjonalnej pomocy,
która zapewnia ciągły rozwój coacha i skuteczność jego praktyki poprzez inter- Tabela 13.1. Zestawienie rodzajów superwizji według cytowanych badaczy
aktywne rozważania, ocenę interpretującą i dzielenie się wiedzą (Bachkirova
Kadushin Pro etor ·· · Hawkins i Smith CoachWise
i in. 2005).
Administracyjna Normatywna Jakości~~a Normatywna
'···
Jest to proces, dzięki któremu coach z pomocą superwizora może dojść do Edukacyjna Formująca Rozwojowa Rozwojowa.,
lepszego zrozumienia zarówno systemu, w jakim funkcjonuje klient, jak i siebie •,
Pomocy Odnawiająca Odświeżająca Problemowa
samego jako części systemu klient - coach. Odbywa się to poprzez ulepszenie
jakości pracy i rozwój umiejętności (Hawkins i Smith 2007).
Inny model superwizji, znany również w Polsce, rozpowszechniany prz~z
z doświadczenia autora wynika, że definicja superwizji coachingowej zale- jedną z największych na świecie szkół coachingu: The Coaches Training In-
ży w dużej mierze od tendencji kulturowych i sposobu uprawiania coachingu, stitute (CTI), która do chwili obecnej wykształciła około 40 OOO coachów,
jakie przeważają w danym kraju. polega głównie na superwizji normatywnej. Certyfikowani przez CTI super-
W Polsce na przykład oczekiwania kandydatów na coachów (oczywiście wizorzy przesłuchują nagraną sesję coachingową i sprawdzają jej zgodność
poza nauką umiejętności coachingowych) dotyczą często zagadnień zwią­ z modelem coachingu co-aktywnego obowiązującego w CTI.
zanych z rozwojem osobistym czy duchowym. W porównaniu z polskim, Istnieje również, odziedziczony po terapii, bardziej skomplikowany „ 7 Eyed
francuski coach będzie oczekiwał od superwizji bardziej usystematyzowa- Supervision Model", który wydziela siedem różnych obszarów superwizji. Jednak-
nego, metodycznego podejścia, które poruszy wszystkie możliwe aspekty tej że ze względu na nieco bardziej ogólne ujęcie tej tematyki w niniejszym rozdziale,
problematyki oraz podkreśli niebezpieczeństwa i problemy, z którymi może odsyłam zainteresowane osoby do lektury źródłowej (Hawkins i Smith 2007).
się zetknąć zarówno początkujący, jak i doświadczony coach. W coachingu Podane tu podziały są różne, ale wydaje się, że mają one pewne wspólne
francuskim, bardzo nakierowanym na relację (tak jak cała kultura francu- cechy, które odpowiadają różnym potrzebom osób superwizowanych.
ska), jest również wyraźnie widoczne zabarwienie terapeutyczno-analityczne
oraz silny postulat pracy nad sobą. Pracy nakierowanej na polepszanie cech
charakteru, które nieskorygowane, mogą obniżyć jakość coachingu propo- Ocena formalna
nowanego klientowi. (superwizja normatywna, administracyjna, jakościowa)·
Należy tutaj nadmienić, że w Societe Fran~aise de Coaching - jednej
z głównych francuskich organizacji zrzeszających coachów - postulat su- Ocenę formalną stosuje się szczególnie w trakcie procesu szkolenia po-
perwizji jest poruszany już w pierwszym i trzecim artykule kodeksu deon- czątkujących coachów i w trakcie sprawdzania zgodności ich umiejętności
tologicznego. z wymaganiami formalnymi kultury czy etyki w danej organizacji. Dotyczy
Superwizja anglosaksońska odzwierciedla natomiast nastawienie holistycz- to, jeśli chodzi o szkolenie coachów, zgodności sposobu pracy coacha.z .ze-
ne i pragmatyczne. Z tego właśnie pragmatyzmu biorą się pierwsze próby stawem podstawowych umiejętności zdefiniowanych w ramach danego
usystematyzowania procesu naboru coachów i superwizorów, mierzenia modelu coachingowego. Model taki służy, jako formalna podstawa do oceny, .
wyników coachingu oraz jego superwizji. w charakterze „idealnego" punktu odniesienia.
'· ,;,' i1HS·· ·13. ~uperu/izja cDllchingu w'~&iesieniu do realiów polskich_~irtaniuicfi
)i;~;fc)i':i ''~s"l•';s;·.;.,~·:,,. ·. ''·
:1tJeż~l~~.n~ przykład super:wizja skupia się na obserwacji umiejętności
ddawania 'pytań, a systemem normatywnym jest np. zestaw kompetencji
coachingowych podanych przez International Coach Federation (ICF), to
superwizor oceniający zgodność próbki pracy danego coacha z normami ICF
będzie musiał ocenić, czy pytania zadawane w danej sesji:
• mają związek z uzyskaniem „maksymalnego efektu dla klienta i relacji
coachingowej", . koncie tysiące godzin pracy z klientami, odchodzą od zawodu.
,;potv\fi~rdzają aktyWne';~lJthinie oraz zrozumienie perspektyw klienta"
„powodują odkrycie, głębsze/dogłębne zrozumienie, zobowiązanie lub
działanie" itp., ;.: ;,1:
• '" < ~I "\ ' ' ' 1'" ";
s~ otwarte, prowadzą do większej przejrzystości itp.
(Ko:Jip~tencje coacha według International Coach Federation).
[ : " ,;~~:!' ~; '.\ ,) -~~
~uper~~ja rozwojowa i edukać:yjna
•.·k
bdy początkujący coach zaczyna swoją karierę, rzadko sobie zdaje sprawę
.„·z tego, że podobnie jak w terapii i innych zawodach, których podstawą jest
:cinter~kcja, stoi przed nim zadanie rozłożonego na wiele łat, a właściwie na
. całe życie samodoskonalenia. ' grupowych o różnej częstotliwości .
Umiejętność dostrzeżenia silnych stron własnej osobowości sprzyjają­
cych roli 'coacha oraz praca nad uzupełnieniem braków wymaga wysiłku
rozłożonego na dłuższy okres. W tym wypadku zaleca się utrzymanie
kontaktu z tym samym superwizorem, aby umożliwić pogłębiony kontakt
z kimś mającym wiedzę na temat danej osoby i rozliczanie się z podjętych
zobowiązań.
Superwizja rozwojowa ma na celu rozwój coacha i stworzenie warunków,
w których coach w atmosferze zaufania może przyjrzeć się własnej pracy i pro-
wadzić z superwizorem intensywną, rozłożoną w czasie refleksję na jej temat.
Superwizja problemowa
W trakcie pracy coacha może się pojawić potrzeba zmierzenia się z pewnymi
zagadnieniami o charakterze zdecydowanie odrębnym od wymienionych
wyżej aspektów. Mogą to być zagadnienia mające źródło w historii osobistej
coacha, stres, pewnego rodzaju „przeciążenie" problematyką innych ludzi czy
problemy wynikające z danego kontekstu organizacyjnego lub sytuacyjnego.
Typową trudnością spotykaną w tej dziedzinie może też być nałożenie się
problemu klienta na problem coacha.
Rodzaje superwizji 213
Superwizja odnawiająca (odświeżająca)
Podczas wieloletniej pracy coach może odczuć potrzebę „naładowania" na
nowo swojej inspiracji do pracy, odnowienia zestawu narzędzi, podania w wąt­
pliwość swoich sposobów pracy. Brak świeżości i znużenie powtarzającymi
się problemami powodują czasami, że doświadczeni coachowie, mający na
Superwizja odnawiająca lokalizuje przyczyny znużenia i wyczerpania pracą
i ustanawia nowe podejście zapewniające powrót do pierwotnego poziomu
zainteresowan,ia zawodem. Często zapomina się o potrzebie zmiany i o tym,
że coach z wieloletnim doświadczeniem może mieć potrzebę rozważenia na
nowo powodów, które niegdyś skłoniły go do wybrania tego zawodu. W tym
wypadku można zaproponować mu dalszy rozwój umiejętności i szkolenie
w celu stania się superwizorem czy mentorem. ·' · ·
Powyższe rodzaje superwizji można wykonywać w różnych formach.
Najbardziej popularna jest superwizja „osobista" (face-to-face). Jej odmianą
jest superwizja, która odbywa się przez telefon.
Często mamy do czynienia z „koleżeńską" (peer-to-peer) formą superwi-
zji. Polega ona na spotkaniach, często nieformalnych, indywidualnych lub
Superwizja grupowa ma charakter bardziej formalny i odbywa się pod
kierunkiem doświadczonego superwizora, który przeszedł formalny trening
nie tylko w· superwizji, ale również w zarządzaniu procesami grupowymi.
Inną formą, którą można nazwać „autowizją", jest praktyka autore-
fleksji. Może ona być niesłychanie cenna, jeśli jest prowadzona w sposób
usystematyzowany i regularny. Polega na zadawaniu sobie przez coacha
formalnych pytań i na przesłuchiwaniu nagrań z prowadzonych przez
siebie sesji (Hay 2007).
Superwizja procesów grupowych
Wyjątkowej uwagi wymagają kompetencje potrzebne do prowadzenia super-
wizji procesów grupowych. Potrzebna tu jest dodatkowa wiedza dotycząca
dynamiki i działania grup. Superwizor posiadający wiedzę w tej dziedzinie
poprzez umiejętność oceny stopnia sprawności grupy jako „super-superwi-
zora" będzie w stanie jej pomóc w osiąganiu celów. Operatywność wiedzy
grupowej - czyli zdolność grupy do pomocy w procesie superwizji, tak jak
i zdolność grupy do proponowania rozwiązań i decyzji, może zostać dzięki
jego interwencji znacznie zwiększona.
\', 'M
=toAd
214 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji
Superwizja jest również pomocna w zmniejszeniu stopnia współzawod­
nictwa w grupie.
Przykładem kompetencji opanowanych przez superwizora pracujące­
go z grupami może być umiejętność zidentyfikowania poziomu rozwoju
grupy.
Do zadań superwizora pracującego z grupami należy również stworzenie
bezpiecznego i pełnego zaufania klimatu pracy.
Superwizja terapii, audytu, konsultingu,
doradztwa i mentoringu a superwizja coachingu
- punkty specyficzne
Podane powyżej klasyfikacje rodzajów superwizji coachingu wywodzą się
z dużej mierze z terapii. Ona też jest terenem, na którym po raz pierw-
szy dokonało się gromadzenie doświadczenia, jakie zostało zastosowane
później w superwizji coachów. Jednak coaching zawdzięcza również wiele
pokrewnym mu dziedzinom, takim jak konsulting, mentoring, doradztwo
i audyt. Istotnym elementem towarzyszącym rozwojowi coachingu od
samego początku jest jego percepcja w stosunku do pokrewnych dziedzin.
Organizacje coachingowe przykładają do tego, rozróżnienia dużą wagę
i często w ich materiałach można znaleźć tabele pokazujące mniej lub bar-
dziej klarownie te różnice.
Nie inaczej jest z superwizją. W każdej z tych pokrewnych coachingowi
dziedzin istnieją istotne różnice w stosowaniu superwizji. Oto krótki prze-
gląd tych różnic.
Superwizja terapii
W dziedzinie terapii panuje ogromna różnorodność podejść, szkół i modeli,
dlatego na tym poziomie ogólności istotne są wyłącznie cechy najbardziej
odróżniające ją od coachingu.
Celem coachingu nie jest skupienie się na rozwiązywaniu problemów
związanych z przeszłością i traumą klienta. Jest to działanie skierowane
na osobisty rozwój i na zapoczątkowanie zmiany w życiu klienta - zmiany
mającej umożliwić osiągnięcie pożądanych przez niego celów. Terapeuta,
w odróżnieniu od coacha, pracuje nad tym, by uwolnić klienta od sympto-
mów, a nie nad tym, aby osiągnął on określone cele życiowe. Najbardziej
Superwizja terapii, audytu, konsultingu, doradztwa i mentoringu„. 215
pokrewną superwizji terapii formą w coachingu jest superwizja problemo-
wa. Istnieje jednak również pewna liczba podobieństw - np. nastawienie na
uczenie się superwizowanego spotykamy zarówno w superwizji terapii, jak
i w superwizji coachingu.
Superwizja audytu
Do róli audytora należy ocena i analiza określonych procesów biznesowych
i funkcji organizacji. Po zakończeniu postępowania dostarcza on sponso-
rowi audytu rekomendacje, które mogą prowadzić do usprawnienia tych
procesów.
Jego zadania mogą dotyczyć takich problemów, jak podniesienie jakości
zarządzania, identyfikacja ryzyka, kontrola bieżących procesów i procedur,
kontrola jakości produktu itp.
Superwizja audytu nadzoruje personel wykonujący powyższe zada!tia
i kontroluje zgodność pracy audytorów z powziętymi zobowiązaniami_. D,o jej
zadań należy: planowanie audytu, audyt sprawozdań, przygotowanie raportu
zgodnie z obowiązującymi standardami i zakomunikowanie jego wyników
menedżerom wyższego szczebla firmy zamawiającej audyt. ·
Od wykwalifikowanego superwizora wymaga się: dużego doświadczenia
w dziedzinie audytu (zwykle są to finanse), posiadania certyfikacji audytora,
wyższych studiów, pewnych technicznych umiejętności (z takich dziedzin
jak audyt, rachunkowość, prawo itd.), dobrych umiejętności analitycznych,
umiejętności znajdowania informacji, umiejętności komunikacyjnych, śledze­
nia na bieżąco zmian prawnych w danej dziedzinie, umiejętności prezentacji
rezultatów na poziomie senior management itp. (www.careerbuilder.com).
Superwizja doradztwa (counsellingu)
Doradztwo (counselling), jakkolwiek niezbyt rozpowszechnione w .Polsce,
jest dziedziną bardzo podobną do coachingu. W obu zawodach stosuje- się
w kontekście organizacji metody i teorię pochodzące z psychologii poznawczej
i zachowawczej. Różnica pomiędzy nimi jest jednak dość istotna.. Doradztwo
wymaga umiejętności rozwiązywania głębszych problemów psychologiq::Irych
i znajduje zastosowanie, gdy coaching ujawnia swoje ograniczenia w docie-
raniu do tych obszarów.
Superwizja doradztwa jest obowiązkowa, w przeciwieństwie do supe{Wizji
coachingu. Koncentruje się na rozwoju umiejętności pozwalających na do-
tarcie do głębszych obszarów osobowości i kontekstu organizacyjnego oraz
 ;,J~~~,~::1! 4 r
4,A y\,i> i; ', 1'
iachingu w ódniesieniu do realiów polskich organizacji
. ;~4;i1•}!§~,1„ ·~. }~. . ..• .;t'.~ ·. "• i•· .;; .:(.i&~0,.·.~····'i ;.~.
t .•·· .••
1
;; i. •;. "
·.".~\;'ęn.a·:zafh~w~~~·szerszego zalijesu interweńcji doradcy.·Doradcabowiem nie
· ·':óg~~<;:i3..s~{Mrł4czriiedo'zagadnień zawodowych i m?~e, a często powinien,
dotrz~~,~dó~.:t~matyki psychbspołecznej (raport CIPD) ~i~~1:.
Superwizja treningu
Szkolenie czy trening jest zwykle procesem grupowym skierowanym na na-
uczenie uczestników określonego zestawu umiejętności oraz przekazanie im
pewnej wiedzy. Superwizja tego procesu koncentruje się głównie na trzech
aspektach. Superwizor ocenia i weryfikuje, po pierwsze, umiejętności pracy
w grupie, po drugie, umiejętności dydaktyczne, a po trzecie - zakres prze-
kazywanej wiedzy. Superwizja ogranicza się do wymiaru normatywnego,
może być bardzo formalna, często jest również postrzegana jako narzędzie
rozwoju trenerów. .
Superwizja·· konsultingą~, 1ił:..:
W tej dziedzinie najczęstszą formą jest zgrupowanie i hierarchizacja kon-
sultantów w ramach firmy konsultingowej. Jej struktura określa piramidę
kompetencji i władzy. Juniorzy są uczeni i superwizowani przez seniorów,
a ci z kolei przez partnerów. Na czele piramidy stoją partnerzy zarządzający
- zwykle najstarsi i mający największe doświadczenie. Podobna struktura jest
zachowana w większości firm usługowych; najlepszym przykładem takiej
firmy może być kancelaria adwokacka, która wytworzyła jak dotychczas
najbardziej sformalizowane podejście i struktury pracy.
Superwizja w tym obszarze jest bardzo dyrektywna i polega na nauczeniu
konsultantów standardów postępowania obowiązujących w danej firmie.
W dużych firmach konsultingowych często spotykany jest matrycowy (zara-
zem geograficzny i funkcjonalny) system zależności i szkolenia konsultantów.
Superwizja jest bezustanna - każde słowo napisane przez konsultanta juniora
przed wyjściem na zewnątrz firmy jest weryfikowane przez seniora i często
również przez partnera.
Ten typ intensywnej superwizji normatywnej powoduje szybkie ujed-
nolicenie me~od pracy w ekipie i skutecznie dostosowuje konsultantów do
wymagań ecyki i jakości pracy firmy. · Ustanowiony w Londynie The Chartered Institute of Personnel and Deve-
Jakkolwiek coaching nie wytworzył jeszcze tak znormalizowanych sposo-
bów pracy i dalej trwa refleksja oraz eksperymentacja, by znaleźć odpowiadającą
coachingowemu biznesowi formę, to wydaje się, że model firmy konsultanckiej
najbardziej odpowiada specyfice zawodu coacha (Maister 1993).
"' ''<-'
,<, \
Bad.dnia poświęcone superwizji 217
Superwizja mentoringu
Coaching i mentoring często są wymieniane razem jako pokrewne i uzupeł­
niające się wzajemnie dziedziny. Niekiedy w umyśle coacha, szczególnie jeśli
jest on starszy i bardziej doświadczony od swego klienta, różnice między tymi
dziedzinami ulegają zatarciu i wtedy nie może się on oprzeć chęci udzielania
rad. Dlatego, jakkolwiek superwizja mentora nie zabrania mu używania technik
coachingowych, to z punktu widzenia superwizji coachów istotnym elementem
jest nabycie przez coacha umiejętności powstrzymywania się od dawania rad.
Superwizja mentoringu różni się także od superwizji coachingu tym, że
zwraca większą uwagę na długotrwałość i specyfikę relacji mentora z jego
klientem. W mentoringu relacja ta trwać może całe lata - w coachingu
natomiast jest ona bardziej ograniczona w czasie. W superwizji coachingu
zwraca się dużo więcej uwagi na tzw. kontraktowanie relacji ze względu na
jej bardziej formalny charakter. Spotkania mentoringowe mogą być dużo
bardziej nieformalne i odbywać się wyłącznie w miarę potrzeb.
Wyczerpujący opis różnic między mentoringiem a coachingiem można
znaleźć w raporcie CIPD Coaching and buying coaching services.
Badania poświęcone superwizji
Jak dotąd nie przeprowadzono zbyt wielu badań poświęconych superwizji
coachingowej.
Niemniej dwa omawiane poniżej, wykonane w ostatnich latach, dostar-
czają dość dużej liczby obserwacji, na których można się oprzeć, aby poznać
podstawy zastosowania superwizji w organizacji.
W polskich warunkach jedyne znane autorowi badania zostały wykonane w ra-
mach szkolenia coachów przez Coaching Center w ramach modelu CoachWise,
jednak ich wyniki w chwili pisania tego rozdziału są dostępne jedynie częściowo.
Najprawdopodobniej zostaną one wkrótce udostępnione zainteresowanym.
Badania CIPD
lopment (CIPD) jest organizacją zrzeszającą 133 OOO członków zajmujących
się zawodowo zarządzaniem ludźmi i ich rozwojem.
CIPD publikuje regularnie bardzo interesujące badania, a w roku 2006
· opublikował wykonany na jego zlecenie przez Bath Consulting Group raport
zatytułowany Coaching Supervision - Maximising The Potentia/ Of Coaching.
 218 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji
Został on zredagowany na podstawie internetowego kwestionariusza wy-
pełnionego przez 5 25 coachów i 128 organizatorów usług coachingowych,
i oparty na danych dostarczonych przez 31 uczestników grupy poświęconej
wymianie informacji na temat coachingu oraz na pogłębionych wywiadach
z sześcioma organizacjami stosującymi superwizję coachów.
Już w tytule zawarta jest bardzo interesujaca przesłanka dotycząca funk-
cji superwizji jako dźwigni zwiększającej skuteczność coachingu, a lektura
raportu zdecydowanie ją potwierdza. W raporcie rozważa się na początku,
czym jest superwizja, jakie są jej funkcje, i podaje kilka przykładów zastoso-
wania superwizji w organizacjach stosujących coaching. Raport ten zawiera
również opis typowych praktyk stosowanych w superwizji.
Pierwszym faktem określającym pozycję superwizji coachingu w Anglii była
rozbieżność między liczbą coachów, którzy uważali, że superwizja jest konieczna
(86%), a liczbą tych, którzy rzeczywiście ją stosowali (44%). Rozbieżność ta
była jeszcze większa z punktu widzenia organizatorów usług coachingowych.
W tym wypadku aż 88% ankietowanych uważało, że coachowie powinni być
poddani superwizji, a jedynie 23% jej rzeczywiście dostarczało. Raport stwier-
dzał również, że bardzo szybko rośnie liczba coachów używających superwizji,
a ci, którzy już mieli z nią do czynienia, wkrótce chcieli więcej.
Wśród coachów stosujących superwizję 87% robiło to poprzez osobisty,
bezpośredni kontakt (face-to-face), 52% stosowało· koleżeńską superwizję
grupową (peer group), 45% - indywidualne sesje telefoniczne, a 39% brało
udział w grupach prowadzonych przez specjalistę.
Interesującym wynikiem raportu jest przedstawienie listy wskazówek
dotyczących stosowania superwizji coachingu w organizacjach.
Superwizja coachingu powinna:
• odbywać się regularnie,
• brać pod uwagę potrzeby klienta, organizacji or<:lz coacha,
• stwarzać możliwość ciągłego rozwoju dla coacha,
• być dobrej jakości, by móc podnosić wartość coachingu,
• być pomocna coachowi,
• umożliwiać organizacyjne uczenie się,
• brać pod uwagę ograniczenia związane z etyką i poufnością,
• harmonijnie zachowywać równowagę między różnymi jej odmianami
(indywidualna, grupowa i 1,<:oleżeńska).
Niewątpliwie pozostałe wyniki tego badania mogą stanowić bardzo
dobrą podstawę do praktycznego stosowania superwizji coachingu w orga-
nizacjach. Będą one omówione w dalszej części rozdziału poświęconej tym
właśnie zagadnieniom.
Badania poświęcone superwizji 219
Badania Association for Coaching
~~',' ,';, ': :· ):„' ?l,;
W 2007 roku, na podstawie'próbki 300 osób będących członkanu':ASsc:>ctanon
for Coaching, dokonano badań wśród zawodowych coachów, organizacji
dostarczających usługi coachingowa-trenerskie oraz coachów korporacyjnych.
Badania firmowane były przez prof. Marilyn McDougall.
Dotyczyły one trzech wybranych aspektów superwizji: chodziło o za-
gadnienia ogólne, doświadczenia superwizowanych i doświadczenia samych
superwizorów.
Badania poświęcone zagadnieniom ogólnym dostarczyły informacji na
następujące tematy:
1. Określenia używane w odniesieniu do superwizji. Najczęściej do okreś".'
lenia superwizji używa się terminów: „superwizor", „coach superwi-
zor" czy „coach mentor" - w podanej kolejności. Na uwagę za~ługuje
kilka komentarzy do badań, które mówiły o negatywnych skojarzeniach
z terminem „superwizja"~ sugerujących kontrolę, mechaniczne podejście
i korektę błędów.
2. Korzyści płynące z jej stosowania. Według osób badanych superwizj~
oferuje:
• możliwość uczenia się i rozwoju (95%),
• obszar, w którym można rozważać zagadnienia i problemy etyczne
(93%),
• otwartą i opartą na zaufaniu relację (78%),
• utrzymanie właściwego poziomu jakości praktyki (76%),
• możliwość zwiększenia poziomu kreatywności (74%).
3. Kompetencje superwiżora. Oto lista dziesięciu głównych kompetencji:
• umiejętność pomagania coachowi i rzucania mu wyzwania (99%),
• -utrzymanie standardów etycznych wymaganych w organizacji, której
jest członkiem (89%), .
• posiadanie świadomości faktu, że ważne jest rozwijanie siebie samego
jako zasobu/narzędzia do pracy z innymi (87%), ·
• gotowość zaoferowania nowych modeli/pomysłów, jeśli odpowiadają
one potrzebom coacha (85%),
• bycie praktykującym coachem (84%), .~
• stosowanie podejścia holistycznego {np. branie pod uwagę zagadnień
związanych zarówno z pracą, jak i z życiem prywatnym) (78%),
• znajomość wielu modeli coachingowych (74%),
• członkostwo w organizacji zrzeszającej coachów (69%),
• zdolność dostosowania się do różnych fonµ współpracy - osobiście,
przez telefon, grup~wo lub indywidualnie·(68%),
 rt';}~;, '< •.
,,,~;,'.'~~i'.ii;:~~r::n~
: ' ' •. '.· ' ' .. ,. •. •·'
·<::~::, 1.;~:Superwizja co'atbingu'w odniesieniu do realiów polskich organizacfi
i''/;'\\:;;'„; \•• ::·:,' . I!. ., , . '
·>,? ;(., ;i . ,f • .zrb~dkienie sposobu,' w jaki ludzie i systemy. działają wewnątrz orga-
11 ~f
'ii
I nizacji (65%).
4:: Cechy, które powinien posiadać superwizor. Przede wszystkim, zarówno
w dziedzinie zawodowej, jak i osobistej, superwizor powinien być osobą
dojrzałą (93%), zachęcać do poznawania nowych metod i technik (92%)~
umieć utrzymywać spójne i właściwe granice 1 (77%), akceptować różnice
między ludźmi i umieć czerpać z nich inspirację (73 % ), wyjaśniać styl
superwizji i oczekiwania z nią związane (66%).
Następnie ankieta badała doświadczenia osób, które miały okazję ko-
rzystać
z superwizji.
Badano pożądaną częstotliwość spotkań superwizyjnych (47% ankieto-
wanych uważało, że superwizja powinna mieć miejsce raz w miesiącu, 27%
sądziło, że co dwa miesiące, a 13 % opowiadało się za superwizją raz na
kwartał), ich długość (50% opowiadało się za spotkaniem trwającym 1-2
godziny, ~.}9% - od 30 minut do godziny) oraz po'\Vody w,yboru danego
superwizora. ·''ili 1
• ·,"
Powodem wyboru uważanym za najważniejszy było otrzymanie szczerej
informacji zwrotp.ej dotyczącej silnych i słabych stron coacha (74%). Na-
stępnie podawano kwalifikacje i doświadczenie superwizora jako coacha
(62%), fakt, że jest on członkiem organizacji zawodowej zrzeszającej
coachów (41 %) oraz doświadczenie w superwizji w kontekście organiza-
cyjnym (41 %).
Ostatnia część badań dotyczyła doświadczeń samych superwizorów.
Chodziło tutaj o używany przez nich model teoretyczny superwizji (najczę­
ściej wymieniano takie modele jak 7 Eyed Model2, GROW/TGROW, PNL,
Cognitive Behavioural Coaching, Gestalt) oraz o modele i strukturę sesji
superwizyjnych. ·
Badanie wykonane przez Association for Coaching daje również bardzo
dobry wgląd w tematykę superwizji i pozwala, wraz z wyżej wspomnianym
badaniem CIPD, na sformułowanie wskazówek dotyczących projektowania,
kontrolowania i oceny projektów superwizyjnych.
1 inne proponują superwizję okresową (raz na miesiąc przy dużym natężeniu
Zagadnienie granic w superwizji dotyczy zakazu przejawiania w stosunku do osób superwi-
zowanych pewnych zachowań uznanych za niepożądane, nieprofesjonalne lub nieetyczne.
Kodeks Etyki według International Coach Federation (ICF) formułuje te wymagania w sposób
dość jasny i niepozostawiający wielu wątpliwości. Chodzi o takie zagadnienia, jak np. wyzna-
czanie granic dotyczących kontaktów fizycznych czy seksualnych z klientem, zasadę poufności
czy konflikty interesów.
Krótkie omówienie tego modelu można znaleźć w: Coaching. Inspiracje z perspektywy na-
2 3
uki... 2009, w rozdziale 4 Coaching jako profesja. Standardy nauczania i praktyki coachingu
autorstwa Anny Pyrek i Henryka Szmidta.
Jakie warunki wstępne powinien spełniać projekt superwizyjny? 221
Jakie warunki wstępne powinien spełniać
projekt superwizyjny?
Superwizja coachingu powinna być traktowana jako integralna część projek-
tu coachingowego. Stanowi ona jego nadbudowę i zapewnia mu właściwą
jakość, higienę i standardy etyczne. Zajmiemy się teraz kilkoma wybranymi
praktycznymi wskazówkami pomocnymi w realizacji projektu.
Zdefiniowanie projektu
Superwizja coachingu wiąże się z kosztami. Koszty te zwracają się w formie
podwyższonej jakości projektu. Aby je zdefiniować i zadbać o zwiększenie
jakości, już w fazie przygotowawczej projektu musimy wziąć pod uwa-
gę takie elementy, jak liczba superwizorów, częstotliwość i regularność
udzielanych przez nich superwizji, częstotliwość raportów i ich forma,
komunikacja między superwizorami oraz sedymentacja wiedzy organi-
zacyjnej3.
Zdaniem autora każdy, najmniejszy nawet projekt zatrudniający różnych
coachów powinien być obsługiwany przez co najmniej dwóch superwizorów.
Zapewnia to większą obiektywność przekazywanych informacji i możliwość
wzajemnej koleżeńskiej konsultacji w celu wychwycenia tematów i powta-
rzających się schematów mogących być podstawą do udzielenia organizacji
informacji zwrotnej. Wtedy feedback organizacyjny służy do ulepszania
metod rozwoju organizacji i jej liderów (raport CIPD).
W niektórych organizacjach, jak podaje raport CIPD, biorąc za przy-
kład Ascentia Corporate Coaching, praktyka superwizji jest ściśle połą­
czona z procesami związanymi z certyfikacją jakości organizacyjnej ISO
9001:2000.
Jeśli chodzi o czestotliwość superwizji, to w różnych organizacjach istnieją
różne sposoby podejścia do tej problematyki. Niektóre organizacje odnoszą
ją do liczby godzin coachingu (tutaj na ogół stosowane są dość zmienne pro-
porcje superwizji do coachingu, wahające się w przedziale od 1:8 do 1:35),
lub co najmniej raz na dwa miesiące). Częstotliwość superwizji powinna
zależeć od typu projektu coachingowego, doświadczenia coachów i celów
sformułowanych na początku pojektu.
„Sedymentacja to powolny proces osadzania się drobnych cząstek na dnie zbiornika; w wy-
niku tego procesu powstają sedymenty - osady, fusy. Metafora sedymentacji używana jest
w socjologii wiedzy dla przedstawienia procesów tworzenia się wiedzy i pamięci społecznej"
(Sułek 2007).
~ ~~·
222 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji
Po każdej sesji superwizor powinien przygotować pisemny raport za-
wierający datę i długość trwania superwizji, nazwisko superwizowanego
coacha, tematykę poruszaną w czasie sesji oraz własne rekomendacje. Jeśli
raport zawiera informacje poufne dotyczące klienta, to jego rozpowszech-
nianie powinno być ograniczone do osób, na które klient wyraził zgodę.
Oczywiście klient powinien mieć prawo wglądu do niego. Jeśli natomiast
projekt wymaga szerszej dystrybucji raportu, to pojawia się etyczna kwestia
poufności rozpowszechnianych informacji4.
Projektant programu powinien wziąć również pod uwagę zagadnienie
komunikacji między superwizorami i jej formę: konferencje telefoniczne,
spotkania grupowe oraz sedymentację wiedzy organizacyjnej. Zdefiniowa-
nie od razu, na początku programu, jego celów i informacji potrzebnych do
zredagowania końcowego raportu pozwala zwiększyć ekonomię wysiłku
i zapewnić systematyczność w gromadzeniu potrzebnych informacji.
Wybór coachów i superwizorów
Jednym z podstawowych warunków zapewnienia sukcesu projektowi coachin-
gowemu jest odpowiedni wybór coachów. Jeżeli firma zatrudnia coachów
zewnętrznych, powinna wziąć pod uwagę kwestię ich superwizji. Często, jak
podaje raport CIPD, uważa się w tym wypadku za wystarczające uzyskanie
twierdzącej odpowiedzi na pytanie, czy coach jest poddany regularnej su-
perwizji. To jednak zdecydowanie za mało.
CIPD podaje w poradach dotyczących zakupu usług coachingowych
następującą listę pytań związanych z superwizją, które można zadać kandy-
datom na coachów:
• Jak utrzymujesz obiektywizm i punkt widzenia5 podczas superwizji?
• W jaki sposób rozwijasz swoje umiejętności i utrzymujesz je na odpo-
wiednim poziomie?
• Czy myślisz, że dla zawodowych coachów istnieje konieczność superwizji?
• Jak wygląda ta sprawa w twojej aktualnej praktyce coachingowej?
• Czy masz własnego coacha lub superwizora?
• Jakie są ich uprawnienia?
Patrz dalej, podrozdział „Ograniczenia etyczne".
4
Punkt widzenia, zwany też czasami perspektywą, w tym kontekście dotyczy zagadnienia man-
5
datu, jaki otrzymuje coach od swojego klienta. Klient umawia się z coachem na pracę nad,
na przykład, usprawnieniem komunikacji w firmie. Coach powinien poruszać się w ramach
tego zlecenia i dbać o to, by coachingowe rozmowy zbytnio od tego tematu nie odbiegały.
Nazywamy to „utrzymywaniem punktu widzenia".
Jakie warunki wstępne powinien spełniaćprojekt superwizyjny? 223
W p~zypadku coachów;,-we.:wnęitrzny;~h+sP~fl~~i~§,~łQłntJQ,lą~iłji
można od razu zorganizqwać dla nich regularną superwizję. pod K~At~0,1~.
firmy. Wymaga to jednak znalezienia superwizorów.poza orga~i.zacją:
Rozwiązanie to upraszcza szereg problemów związanych z zapewnieniem
poufności projektowi coachingowemu. Istnieje bowiem trudność pracy
z superwizorem, który, tak jak superwizowani przez niego coachowie, jest
pracownikiem danej organizacji i zwykle jednocześnie zwierzchnikiem
danego coacha.
Jakie elementy powinny określać wybór superwizorów?
Przyjrzyjmy się wymienionym powyżej badaniom raz jeszcze, tym razem.pod
kątem opracowania projektu superwizyjnego/ · · . . .„.;. · ·
Superwizor powinien być osobą dojrzałą .. Wy~aganie „dojrzało$~i" :su- ·
perwizora ujmuje się zwykle w terminach doświadczenia zawodowegó;:które."
wiąże się zarówno .z dojrzałyp;i wie\Qem, .).* i znajomością tematl!~ S~J?~~i-: . . · ."
zor powinien posfadać cercyfikat' lG~. (lnternatioI,?.~l Coach tFederat(<il)) na,··: i:,·~;,;
poziomie PCC (Professional Certified Coach) albo MCG(Master Certified··~· · ·
Coach) lub jego ekwiwalent. Oznacza to dla poziomu PCC minimum 675 ';
godzin płatnego coachingu, 125 godzin udokumentowanego treningu oraz
1 O godzin pracy z mentor coachem.
W przypadku MCC wymagania są jeszcze wyższe: minimum 2250 godzin
płatnego coachingu, 200 godzin udokumentowanego treningu oraz 1 Ogodzin
pracy z mentor coachem.
Innym wymogiem formalnym powinno być ukończenie specyficznego
szkolenia w metodach superwizji. Chociaż od kilku.lat istnieją orgaąfaacje
zajmujące się dostarczaniem takiego szkolenia i wydawaniem w tej dziedzinie
certyfikatów, to coaching znajduje się jeszcze daleko w tyle za terapią.
Superwizor powinien zachęcać do poznawania nowych metod i technik.
Jeśli patrzymy na coaching jako na bezustanny proces rozwoju zawodowego
i osobistego, to aspekt ten staje się elementem, który wymaga bezustannej uwa-
gi. Jak superwizor może zachęcać do poznawania nowych metod i tęchnik?
Oczywiście powinien znać ich dużo i ciągle doskonalić własne umiejętności:
W procesie samodoskonalenia zawodowego ważną rolę mają do odegranfa
organizacje zrzeszające i zatrudniające coachów. Są one naturalnym miejscem
wymiany doświadczenia i szkolenia.
Na przykład ICF wymaga udokumentowanego uczestnictwa w 40-
-godzinnym szkoleniu (tzw. CCE - Continuing Coach Education) w okresie
trzyletnim po przyznaniu certyfikacji, w tym 24 godziny powinny być po-
święcone doskonaleniu w zakresie głównych kompetencji zdefiniowanych
przez ICF, a pozostałe 16 godzin - do wyboru: głównym kompetencjom,

13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich or~anizacji.
--
,;. ':rozwojowi osobistemu, rozwojowi praktyki coacha lub umiejętności czy
narzędziom, które można zastosować bezpośrednio w coachingu.
Superwizor musi umieć utrzymywać spójne i właściwe granice. Zagadnie-
. me granic w superwizji wchodzi w zakres jednej z podstawowych umiejętności
coachingowych, którą jest projektowanie i utrzymywanie zaangażowania.
Superwizor porusza się w ramach mandatu, który wyznacza wielokierunkowe
zobowiązania - wobec coacha, jego firmy oraz wobec instytucji nadzorującej
superwizora. Każda strona tej skomplikowanej wielobocznej relacji wymaga
od superwizora czegoś innego, a utrzymanie ich wszystkich na odpowiednim
poziomie wymaga dużej spójności wewnętrznej i wysokiego poziomu etyki
1: , zawodowej.
.
~~q4~> Istotnyl!:t:elementefu jest tutaj, na etapie wstępnym, jasne i precyzyjne
· !l,zdefiriiowanie celów i rodzaju.prowadzonej superwizji, a następnie określenie
";s~osobu·ro~liczania się z powziętych zobowiązań oraz postępowania wobec
'f wsZX§f~ic~~ięs().~ ~stęp"ującyc:h w dan~j .konfiguracji.
:~g~lti"ą1illizasadą~o~ojviązującąw tym 1vypadkri jest przejrzystość i możli­
..~.;śĆ. 'zieal~~owania wseystkicłi''powziętych postanowień.
· "' Superwizor musi akceptować różnice między ludźmi i umieć czerpać
z nich inspirację. Trudno nawet sobie wyobrazić osobę zaangażowaną
w pracę superwizora, która ma przekonania rasistowskie czy seksistow-
skie. Tego typu tendencje powinny natychmiast zamknąć takiej osobie
drogę do zawodu. Również tendencje do traktowania siebie samego
jako „gwiazdy" czy „guru" - co implikuje zbędność wystawiania się na
":''ocenę inny~h - powinny wykluczyć daną osobę- z szeregu kandydatów
.mi super:Wizórow.
/'; · Superwizot powinien wyjaśniać styl superwizji i ~czekiwania z nią zwią­
;~'~ll,e: J.~~"~nika z popr~edn~ch.rozwafań, istnieją różne rodzaje superwizji
;;.1 ·• ·;:·.::i\Bt'rdZ& ~istQ'tnym elemeptem,pracy superwizora jest umiejętność ich rozpo-
. ·· ' ,;:~~·i~~hi~Wpt~~dstaWieniat§iipJ~zowanemu. . · 1:~~~ 1 .;
. ,\:.:,:G Su'Re~zja normaty\Vna będzie się odwoływała do precyzyjnej listy umie-
jętnóś~i i ·oc~nfała wiedzę oraz savoir faire coacha na kilkustopniowej skali.
SuperWizja·problemowa czy rozwojowa dotyczy innych aspektów i uwaga
superwizora będzie skupiona na umożliwieniu coachowi rozszerzenia skali
i zakresu interwencji oraz na usunięciu przeszkód.
Ogólnie obowiązującą zasadą jest tutaj jak najbardziej precyzyjne de-
finiowanie wstępne, by zwiększyć stopień mierzalności rezultatów super-
wizji.
Sposób kontrolowania i oceny projektu coachingowego za pomocą superwizji 225
Sposób kontrolowania i oceny projektu
coachingowego za pomocą superwizji
Dokładne zdefiniowanie projektu oraz uwaga poświęcona wyborowi
coachów i superwizorów nie wyczerpują wszystkich środków, które można
i trzeba w tym wypadku zastosować do kontroli i oceny projektu coachin-
gowego. Inne środki to: zdefiniowanie celów programu, odpowiednie ich
zakomunikowanie wewnątrz firmy, zapewnienie klientom możliwości wy-
boru coacha, monitorowanie przebiegu procesu, postępów klienta i jakości
pracy coacha oraz zakończenie i podsumowanie programu. Szczególnie
ważnym elementem wchodzącym w zakres pracy superwizora jest moni-
torowanie. Jest ono podstawą kontroli jakości projektu już w trakcie jego
trwania.
Można wymienić, według modelu Donalda Kirkpatricka (1967), cztery
różne rodzaje i poziomy monitoringu:
1. Monitoring reakcji: jakie były myśli i odczucia osoby monitorowanej?
Co sądzi ona na temat coachingu i/lub superwizji?
2. Monitoring uczenia się: czy nastąpił wzrost wiedzy i umiejętności? Jeśli·
tak, to na czym on polegał? Jeżeli coaching dotyczył np. umiejętności
uczenia się angielskiego, to stosujemy tutaj test znajomości tego języka.
Jeżeli został on wykonany również na początku, mamy precyzyjny wskaź­
nik postępu w tej dziedzinie.
3. Monitoring zachowania: typowym testem w tej dziedzinie jest test 3 60
stopni. Mierzymy zmiany w zachowaniu danej osoby - jej umiejętność
dostosowania swego zachowania i jego ewolucję w pożądanym kierunku.
4. Monitoring wyników: ten typ monitoringu dotyczy wyników bizne-
sowych lub innego wpływu, jaki wywarło działanie danej osoby na jej
otoczenie .
A oto inne sposoby oceniania projektu coachingowego:
• ankieta satysfakcji indywidualnej klienta,
• ankieta mierząca postawę coacha i klimat tworzony przez jego pracę,
• wyniki pracy coacha,
• informacja zwrotna coacha,
• porównanie wyników z definicją celów projektu ustaloną na początku
programu,
• porównanie sytuacji przed i po coachingu,
• wskaźnik rotacji personelu,
 226 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji Polskie doświadczenia w superwizji coachingu

• porównanie oceny pracownika dokonanej przez jego zwierzchników • zwiększenie umiejętności coachingowych,
z wynikami jego pracy przed projektem coachingowym i po nim, • podniesienie jakości coachingu,
• wpływ na wskaźniki biznesowe.
• dostosowanie się do wymagań statutowych organizacji zawodowych
zrzeszających coachów,

Ograniczenia etyczne • dostosowanie się do wymagań organizacji klienta,

Z badań Association of Coaches wynika, że 4/5 ankietowanych coachów
uważa, iż superwizja jest jednym z najważniejszych elementów zapewniają­
cych etyczną praktykę.
Etyka zajmuje bardzo ważne miejsce w rodzącej się dopiero profesjona-
lizacji zawodu coacha. Superwizja stwarza coachowi wyjątkową sytuację,
w której może on poświęcić czas na przyjrzenie się zagadnieniom etycznym
swojej praktyki.
Superwizora oczywiście obowiązują takie same standardy etyczne jak su-
perwizowanego. Szczególnie istotnym zagadnieniem jest poufność. Superwizor
wchodzi w relacje z różnymi aktorami „gry" coachingowej. Relacje te różnią sie
od siebie, jeśli chodzi o zakres i rodzaj wymienianych informacji. Relacja z osobą
superwizowaną może dać superwizorowi dostęp do informacji dotyczących
klienta. Dlatego istotne jest sformułowanie, i to już na poziomie wstępnego
kontraktowania sposobu pracy, postulatu nieujawniania danych pozwalających
na identyfikację klienta. Podobne wymaganie dotyczy kontaktów z działem
personalnym, zwierzchnikami superwizowanego i innymi aktorami projektu.
Poza poufnością istotne są również inne asp~kty etyczne, takie jak nie-
utrzymywanie kontaktów intymnych, powstrzymywanie się od superwizji
osób należących do kręgu kontaktów rodzinnych itp.
Etyka superwizji porusza również zagadnienia dotyczące konfliktu in-
teresów.
Korzyści płynące z usystematyzowanego podejścia
do kontroli projektów coachingowych
Coaching i jego superwizja w organizacji dotyczą kilku różnych grup, których
interesy nie zawsze się pokrywają. Grupy te w różnym stopniu partycypują
w korzyściach, jakie przynosi dobrze zorganizowana superwizja projektu
coachingowego.
• zwiększenie ochrony klienta przed niefachową albo ryzykowną inter-
wencją coacha,
• zmniejszenie ryzyka organizacyjnego związanego z niefachowym lub
nieetycznym zachowaniem coacha,
• podniesienie standardów coachingu,
• ciagłe usprawnianie jakości i efektywności,
• pogłębienie przez coachów rozumienia problematyki organizacyjnej
i zagadnień dotyczących klienta, · .•
• dzielenie się lepszymi i ·skuteczniejszymi metodami pracy (good prac-
tice),
• polepszanie współpracy między coachami (CIPD).
Oczywiście lista ta nie jest wyczerpująca, jest też dość zróżnicowana, dotyczy
bowiem korzyści odnoszonych przez coachów, przez klienta, przez organi-
zację klienta i przez sponsorów projektu coachingowego. Pozwala jednak na
zrozumienie przyczyn powodujących, że superwizja coachingu rozwija się tak
dynamicznie. Można też sądzić, że w związku z rosnącym zainteresowaniem
samym coachingiem tendencja ta ma d;1ąr~ter trwały.
Pols19,e doświadczt;n,i;i w·superWiZji coachiQ.g~~·
t• ~·
Z polskich doświadczeń superwizji coachingu· znarie są autorowi pierwsze ·
próby wprowadzenia regularnej superwizji dla coachów pracujących korpo- w
racjach. W 2006 roku została stworzona .Coaching Working Group. Działała
ona w ramach firmy DBM pod kierunkie~Anny Pyrek i we współpracy·z au:.
torem. Współpraca ta polegała na regularnych comiesięcznych spotkaniach,
podczas których coachowie pracowali nad poszerzeniem 'zakresu wł~snych
kompetencji, dzielili się doświadczeniami i praktykowali wzajemną superwizję ·
grupową i indywidualną. „ · . · · . ·. · , . :·" ,: : ·

Można wyróżnić takie korzyści, jak:

• zwiększenie efektywności coachów,

• zapewnienie kontroli nad jakością projektów coachigowych, 6
Stan na 30 grudnia 2008 r.
 z,.>~;;·',;; , ,"·{_
StSuperwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji
ie~;,'w~ramachC~aching Center istnieje od 2008 roku superwi-
:::::'~··:zja"':hÓrril~tVwnk szkolerii~'' cO'achów.' Dwie godziny obserwowanych sesji
'~::~~;~~ói~hirigowych wchodzą w skład programu Equipped, a cztery - następujące­
i;'g6 pb ńimProficiency. Superwizja jest prowadzona regularnie i certyfikowana
w ramach modelu CoachWise:Jakość tej metodyki jest potwierdzona przez
International Coach Federation jako ACTP - Accredited Coach Training
Program. Superwizorzy będący członkami Faculty CoachWise posiadają akre-
dytację ICF. Spotykają się oni w ramach grupy START (Supervision Training
Art). Ich spotkania są poświęcone szkoleniom umiejętności superwizyjnych,
obserwowaniu sesji superwizyjnych i zagadnieniom organizacyjnym. Szkoła
ta ma czterech polskojęzycznych superwizorów. Zapewnia również kontrolę
jakości prograIT1ó~ pod p·o~tacią obowiązkowych ankiet kończących każdy
program~
Coachillg Center oferuje również superwizję normatywną, rozwojową
·~i;proolemową jako produkt skierowany do menedżer.ów, osób pracujących
,";,Vv:działach personalnych i coachów.
'{<~~" Inną akredytowaną szkołą·. działającą w. P~lsce: jest program szkolenia
,<cbachów p~owadzony:,od:2ooiroku we.··W~zechnis:y,Uniwersytetu Jagieł­
. lÓńskiego przez Ericks()fi College z Vancouver. Program ten, o nazwie The
Art and Science of Coaching, zawiera 5 modułów treningowych. Końcowy,
piąty moduł przewiduje 6 godzin sesji mentorskich, spełniając tym samym
wymagania programu akredytowanego przez ICF. Od 2007 roku w ramach
programu wyszkolono około 1 OO coachów, prowadzi się również regularne
badania jakości (tzw. monitoring) wykonywane przez Erickson College. Su-
perwizorzy programu są w większości anglojęzyczni, chociaż szkoła posiada
już jednego polskojęzycznego mentor coacha. „Ta sytuacja wkrótce ulegnie
zmianie i pojawi się większa liczba superwizorów mówiących po polsku" -
zapewnia Maciej Świeży, odpowiedzialny za rozwój programu.
Także Coach U jako szkoła posiadająca akredytację ICF wspomina w swo-
ich materia~.ach o superwizji, jednak trudno tam znaleźć jakąkolwiek infor-
~ację dotr~~ącą jej speqfiki. <·
~~.; Isthi~ją'też .inne polskie~organizacje szkolące coachów. Niektó~e podają
superivizję jako element programu. Można tu wymienić takie organizacje jak
Metrum, proponujące superwizję Polskiego Towarzystwa Psychologicznego,
i Szkołę Profesjonalnego Coachingu, gdzie superwizja prowadzona jest przez
Instytut Psychoedukacji i Rozwoju Integralnego.
Superwizja, będąca jednym z niewielu zabezpieczeń przed etycznymi
odchyleniami zawodu coacha, pozostaje w Polsce jeszcze w powijakach.
Nie są rozwinięte ani jej struktury, ani jednolity system certyfikacji. Rzadko
też spotyka się w organizacjach masowo stosujących coaching określone
Polskie doświadczenia w superwizji coachingu 229
wymagania dotyczące sprawdzalnego systemu superwizji w odniesieniu
do zatrudnianych osób. Sytuacja ta powoli ulega zmianie na lepsze wraz
ze wzrostem rozumienia funkcji i roli superwizji w zapewnieniu wysokiej
jakości usług coachingowych.
Bibliografia
Alizes Coaching, www.alizes-coaching.com.
AC, Association for Coaching, Code of Ethics and Good Practice, 2008, www.associa-
tionforcoaching.com.
McDougall M., Association for Coaching, Supervision: ana/ysis of survey findings,
2007.
Bachkirova T., Stevens P., Willis P., Coa~hing Supervision, Oxford Brooke~ Coaching and
Mentoring Society, Oxford 2005.
Bluckert P., 2003-2009, www.pbcoaching.com.
Coaching Center, 2009, www.thecoaches.pl.
Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów, red. P. Smółka, Onepress,
Gliwice 2009.
Corporate Coach U Poland, Czym jest coaching?, 2008, www.coachu.pl
CIPD: Coaching and Buying Coaching Services, raport CIPD, www.cipd.co.uk.
Maister David H., Managing the Professional Service Firm, The Free Press, New York, 1993.
EMCC, European Mentoring and Coaching Council, Code of Ethics, 2008, www.
emccouncil.org.
Hay J., Reflective Practice and Supervision for Coaches, Open University Press, London
2007.
Hawkins P., Schwenk G., Bath Consultancy Group, Coaching Supervision -Maximising
the Potentia/ of Coaching; www.cipd.co.uk.
Hawkins P., Smith N., Coaching, Mentoring and Organizationa/ Consultancy: Supervi-
sion and Development, Open University Press, London 2007.
Inskipp F., Proctor B. The Art, Crafts and Task of Counselling Supervision. Part 1 Making
the Most of Supervision, Cascade, Twickenham UK 2001.
International Coach Federation, www.coachfederation.org.
Jarvis J., Coaching and Buying Coaching Services -a CIPD Guide CIPD, listopad 2008,
www.cipd.co.uk.
Kadushin A., Supervision in Social Work, Columbia University Press, New York 1992.
Kirkpatrick D.L., Eva/uation of Training, [w:] R.L. Craig and L.R. Bittel, Training and
Deve/opment Handbook, New York, McGraw-Hill 1967.
Kociołek P., DBM Polska, 2009, www.karieramanagera.pl.
Proctor B., Contracting in Supervision, [w:] Contracts in Counse/ing, red. C. Sills, Sage,
London 1997.
Saba Chrisitane Lidete lmru, www.coachsupervision.com/index.htm.
Sułek A., Uniwersytet Warszawski, Sedymenty sondażowe. Co z wyników badań opinii
publicznej osadza się w umysłach publiczności? - referat wygłoszony na XIII Ogól-
nopolskim Zjeździe Socjologicznym 2007.
Szczygieł M., www.managercoaching.pl.
----~---·"''""""'-~~-·~
 230 13. Superwizja coachingu w odniesieniu do realiów polskich organizacji Rozdział 14
The National Association for Home Care & Hospice (NAHC), Coaching Supervision.
A Worker Empowerment approach to supervision, 2009, www.nahc.org. Etyka coachingu
Turner J., SP Coach, www.sfcoach.org.
Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiego, www.wszechnica.uj.edu.pl.
Zawłocki L., 2008, rozwoj.net/post643.html.

Małgorzata Sidor-Rzqdkowska

Co się tyczy opracowania naszego przedmiotu, to wystarczy może, jeśli ono osią.gnie taki stopień
jasności, na który ów przedmiot pozwala. [... ]jest bowiem cechq człowieka wykształconego
żqdać w każdej dziedzinie ścisłości w tej mierze, w jakiej pozwala natura przedmiotu.

Arystoteles, Etyka nikomachejs_ka

Etyka coachingu jako etyka zawodowa

Pisanie o etyce coachingu jest zadaniem niezwykle trudnym. Trudność ta
wynika z trzech zasadniczych powodów:
• złożoności samych pojęć „etyka" i „moralność" 1 ,
• braku perspektywy czasowej; coaching jest, jak wiadomo, dziedziną
bardzo młodą,
• specyfiki relacji coach - klient.
Czym jest, a raczej czym miałaby być owa tytułowa etyka coach.ingJ?
Z dotychczas toczonych dyskusji wyłania się oczekiwanie, aby etyka coachiQ:. ,
gu była rodzajem etyki zawodowej. Trzeba więc zapytać: czym jest etyka';:;.'
zawodowa? Najkrócej stwierdzić można, że etyka'zawodo~a'.stano~i -~ęspó~ ,.
norm moralnych obowiązujących przedstawicieli danej profesji. Uważa· się,·
że warto go tworzyć w stosunku do tych zawodów, których wykonr"'anie
łączy się z: a) obcowaniem z wartościami najwyższego rzędu, b) dużym stop-
I '
niem autonomii, c) wysokim prestiżem społecznym .. Profesja coacha zdaje
się spełniać te warunki. ·
Jednocześnie, jak podkreśla Bruce Peltier (2005, s. 309): „Coach to nowa
profesja, niemająca jeszcze dobrze zdefiniowanych norm ani .formalnych

1
Dla potrzeb tego rozdziału traktuję pojęcia „etyka" i „moralność'' jako synonimy. Mam głębo­
ką świadomość, że poruszam się w ten sposób na granicy dopuszczalności uproszczeń, .ą. być
może nawet granicę tę przekraczam. W przeciwnym jednak raŻie rozdział musiałby się składać
· niemal wyłącznie z rozważań na temat wzajemnego stóąunku wspomnianych pojęć..
"(,\
· ··

·:
 14. Etyka coachingu Kontrowersje wokół kodeksów etycznych 233

<struktnr żawodowych, musi więc sam sprawować nad sobą kontrolę. Normy
:'~,. ~:etytzJłe··~9piero się rozwijają/Zanim·to nastąpi coach, podejmując trudne
(i!
·o
I

~~;f
s
.g ·a l E
..$
·N -~·Q)
Q)
roCii..O u
..... ..i::
~
"'
~

1•1·;;,:~·\1\d~cyzje '#loralne, zdany jest ria siebie". --ao ...... o

I :>-,
n >. n~·~ ::l "Ul :>-..tll u :>-.
O>
~ c:: ..g s ::E
Fi o.. '0 ...!.:: -o .E~Bg-~~
::Q) Q)
ft .N ~ t:l ~ ::l "i:l Cll •n C::
::>
· •·•<~i~·. W jala sposób można próbować zmienić ten stan rzeczy? Wyrażane bywa ...... -o C11" ......
u ..o ..... Q)
·oc::
u .....
~ ..g .8 :.f:l c:: & A-< ~ o :.f;r
~I ::lo ·~8 E~'§~~
N Q)

.„, ·· '-pfzekonanie, że działania powinny iść w kierunku rozszerzenia i dopracowa- g "Ul ooo~ro.-Sro Q)
.... Q)
Cll-0
+.J ,;g
~.~ ~
i;: .............

-~ n ,..8 :>-. Cll

~ c:: t:l
?-o
:s: ~ ..E 0.."Cil ~ E o .Q ;..:::::

nia istniejących już kodeksów etycznych, tak aby powstał dokument w spo- "'O
;:I
E
Q)
N
u
~~ ·5 .._.CllOOnu
(.I')-~ ..i:: ·o o :~"'fil~ ~::O E ..o
"'fil
~ ~ t:l ~.~o o
n o.. c::
Cll en 'U ::l
~
....., "bh c:: ~ ,J
:Cll: ~~'o~ c:: ~~o
sób jednoznaczny regulujący zasady postępowania każdego przedstawiciela ::l o
ę3 'o ::l C:: I-< N
on I-< O.. i:; Q) O,. .....
Q) Cll ...!.:: on ·a ~ 5 g 8 g ~ ::.::
..tj :>-. § qf.S] ~ § ~ -~ S:;:: E tj WjCll :>-.
profesji. Czy jest to droga właściwa? Na to pytanie nie sposób odpowiedzieć, Q) c:: c:: ~
~
nie przywołując dyskusji, która w etyce toczy się „od zawsze" 2 i nic nie wska-
'c::~
~'<Jin
·~ ~
-o ·a·g ~N tli' ~ ~ : : ·t5 ,o ~ ·a J;iv (.I')n..... ~o Clli:::' ;i
Cii~...s..g~ E ~
Cll

zuje, aby miała się kiedykolwiek zakończyć: dyskusji na temat sensowności

u:>-.
::..o,
. . . . =-=
o..
(.I')
o
en ie rrg.~ N......,ti o..~~ g,n o ~ .;t·~ i\l
;:
!:!
..c
tworzenia kodeksów etycznych. o
..... I
J;2
.~ ~ c
Q)

f
I I

~·~ en
g_·~
~t 6
I 00
~
. . . ·a~ Q) Q)
'Un ~ oo...... ::l
J::a s
Cll en
J;l..g· ..... ..!.::~S .~ ~ a (,j' s::a <u
.~
~·a G'll ·l;J .~
en
-~ ~ ~::Q)
Cll O
'en
o .....
Q)

ft ~ ·~ 3s ·~ ..2 B ~ o
-ouenc::O.....!:<:
a ~~ ~..g..§ ~ j
=..:::=..o ·~ o o ro v ·a -g ~ ..9- o .Sl. ~
Kontrowersje wokół kodeksów etycznych ~ c; tli'-~ ~ "" ..§ c; ·a ~ ~
-
tj ,c.f
:·a~~ o,.,.::.: '0 en
·- Q) ·- OO Cll
~ oo c::
'& ::l -~~ ~ 8 -o o..
:>-.'en
~~l;:!':,::'i;:,,:
Cll :.::l ..... "' •N 0
ft~ ~ en E 'U .n O Cll
Cll
i:: o ~ ..s
Q) ......
§·a
Q) · -
g ~
:::: 'en
N·~ 0
..o
::a
Cll
~l;f ~ ·~ -o o •n~ ;>.. 2 ..... ~ Q) 0.. '0 ::;.. QJ N ::t

Spróbujmf.'pokrótce przedstawić tę dyskusję, przywoh1jąc argumenty prze-

Cll c::NtllO..~uu
cf~v
o -o -o c:: o~ g ·~ ~ §..i::
~ i(5 ~ -o '8 -E ~e
c:: u :::: ...... :::: .~ i) -~ Cll c Cll
ij ~ "';;l '~ ~ u uN E ;:
6h ·ou ...........
: : ·<il0
Q)
o..-~ ~ :>-. 'en Cll N
;,..O..
chvników kodeksów. Do jakiego stopnia podzielamy' te argumenty? Czy -O !::: en v· C11" v v ......
14
Cii ~·-N
a "* ·o
O> Cll Cll
..... -o ..... fui..S
~ ~
N Cll

na~ nam się~znal€źć jakieś kontrargumenty, które pozwolą obronić potrzebę -~a~~
I: N - 0 0.. o ~·s
o -o o..
A.. o ...... N !:!
......
~
Ero ..,.... ro
N
.Sl.
U J;i t:l
Q en N 1-< U 0..'en ~"<i
·-\O
<u I
(a może nawet konieczność) tworzenia wspomnianych ;dokumentów? 3 • s
;: .......
~
Ł>:ł \O

Argumenty przeciwników kodeksów można, jak sądzę, sprowadzić do I

'Un
'Cl.> N ~ .Q) E6 0
~ ~
I
'U ~eń
Q)

:~-~~o
.~ n g ~ ~J;l ~..a en N
en
'C::
Cll
:::: .8 v)
trzech podstawowych grup: o :>-.~ ......
~
Cll ......
Q) ...........
Cll -o ~~-~ Cll ..... Q) Q) o Q)
J;~
! ..o ::l ,g ~§:8 e;- s BCll N..........~ .8 Cii tj
..o ~·a
.~ ~
Q)

I gi:upa argumentów: Tworzenie kodeksów_ etycznych nie ma sensu; '~ 8 Fl tf en fto..o

~ . .!:<: Q)O.. o..
en ·lt ~n·~ ~ Cll
~~
O ::l
:§ o oo ·-o .::: d'
n li)

u@ E o...!:<: n en -o :>-. o
aby działać uczciwie, wystarczy postępować zgodnie z ogólnymi zasadami Q)
.....
:::i'
'~ .~:::: ......
~ ._. O,J
·a .~ J5 ,en z ..E f5 ~ Q) N..,....
R~~o Etj .....,~ c::
.s~ ~
o ~
o
~~
etycznymi. ~ :::: :>-. ?-o
~ § ..g § ft "'fil ~ -~ ..... o
--a ~ o~ :S:
..o ,c.f v ·a §o- ~'o>-­ ·o .s. ro ~o
Cll .n

~ ~-~ g
o·S
o.. E ......
o .:.;;f
"'i::
"'
J;l U ~·N· ....
E ~ .~
Pogląd ten szczególnie często bywa uzasadniany za pomocą odwołań do Q)
~~4 ~~ 'o ..s g ·o.. ·o . . . : : g_ t:l § Cii
Cll v -o
..... o -o ~ s
-~ "' ..... c:: ~ ~'& s ~ c::~·o s ~o.. :::: c; N 0.. Q)
~ g
nauki społecznej Kościoła katolickiego. W nauce tej bardzo dużo miejsca ..i::
1$ u :>-.
P:: "'5 tj ~i:§~ & ~ea-5~
CiirooE
N E "'5 .....
-g O> t:l
.....:i "Ul o..
...... o
poświęca się problemom związanym z pracą zawodową, między innymi
u
Q)
..... ~~
w takich encyklikach, jak: Rerum novarum Leona XIII, Quadragesimo anno
Q)

tl I.~ 0
I
s-
~
~
nQ)
~
I
u o ......
::::
N
uI
._.
I
;::... ......
Q)
Cll
~.~
c:: ~:~I ~.~
Piusa XI,. Mater et magistra Jana XXIII, Populorum progressio Pawła VI,
u
::a C:: 'C::
E ~o
Q) N
c:: O'~ Cll o.. ~·~ ~ ..E
g
n
•Nn
o o
~-~
:>-,N
a. zwłaszcza 1w Lab°crern exercens i Centesimus annus Jana Pawła II. ~~
...!.:: :"::::
Q) E Q)
N ..... u
~ ~
Cll
s ·;-o
~·a .~.i
~ ~
! ~Lu]
O> .....

.~ Wskazć)~ki·~ty~zm~:'odnajdujemy n.ie tylko w nauce społecznej Kościoła ~~ ·9~

Q)
E : c:: o..
, ~afolickiego; afo we ws'zystkicli wielkich systemach religijnych. Są to często
.-s
Cll "'O
:>-,N
c:: 'en
c:: ..o
:>-.
u 'en o
Cll
N
oC:: o..
en -~ -~
c:: ::::
Cll
E v en
.!:t Cii ~ --a ·lt -g
t; ~
ir
.• fo~wiązania zaskakująco wręctzgodne, co przedstawia tabela 14.1.
gj
N ~ .....
'~(i!
'~~~
'en O •N -~~ "':"'., .,j' "l;l
Q) '0 -
~ ij
c:: Q)
~~
i::·-
Q.)
N C:: o -n ::l 'C:: Cll u C: ..C: en ::l- ~ -~
~
::;.. ......'N Cd u ..... en Cll
~ ~ ;> 'U en Cll ..... Cll
o.. c:: u o ~ 0 N ~ <u
...... E ·~'o .~n·~ ~-o·~~ ~--a ~.§
~
Q) Q)
ft N I-<
~~ N.g. Cll 'U Cll ..c
U
:::>:.=:-o o.. N „Ul 1J1 en ~;_g <LI

-C5 ·a<'IS·~
~
~ ~~
Cll
~
...... ...!.::
OC
2
Por. dyskusję redakcyjną Wokół etyki zawodowej, „Etyka" 1994, nr 27.
cU
·.i:: ~ ~~ ..o :>-.
en
;_g c::
Q)
~ r.t:l
~cl'
:~ O> N

~
Q)
..... o ·v; c:: tj o >-
Problematykę tę w odniesieniu do kodeksów etycznych firm i instytucji omawiałam już w nu-
3
Cll o .~ -0 'U
•.-4
::l Q) .. J.l
merze 2/2007 „Zarządzania Zasobami Ludzkimi". Dziękuję Redakcji wspomnianego czaso- o t:: _g Q) 'en en ......
o oo..
~o

'~~
N 0
pisma za wyrażenie zgody na wykorzystanie fragmentu tego tekstu. N ~ u ._.N
A.. u
.....
V'.l en
~~""""'~~,...,.~~~~
234 14. Etyka coachingu
Aby formułować zasady moralne, niekoniecznie trzeba odwoływać się
do uzasadnień religijnych. Systemy etyczne pozbawione takich odwołań
również zawierają zasady, z których wyprowadzić można reguły dotyczące
pracy zawodowej. Wystarczy sięgnąć do systemu Immanuela Kanta. System
ten określany bywa jako „pierwsza próba zbudowania etyki autonomicznej,
czyli etyki nie opartej na żadnym zewnętrznym [... ] autorytecie, według
której uzasadnienia swego postępowania człowiek powinien poszukiwać we
własnym rozumie" (Filek 2004, s. 35).
Sformułowany przez Kanta imperatyw kategoryczny brzmi: „Postępuj
tylko według takiej maksymy, dzięki której możesz zarazem chcieć, żeby stała
się powszechnym prawem" (Kant 1971, s. 51). Uzupełnieniem tej zasady
jest imperatyw praktyczny głoszący: „Postępuj tak, byś człowieczeństwa tak
w twej osobie, jako też w osobie każdego innego używał zawsze zarazem
jako celu, nigdy tylko jako środka" (Kant 1971, s. 62).
Przekonanie, Że etyka może, a nawet powinna być niezależna od świa­
topoglądowych uzasadnień, odnajdujemy również w jakże różnym systemie
etycznym Tadeusza Kotarbińskiego. Wystarczy przywołać słowa: „Etyka
w równej mierze jak lecznictwo lub administracja nie potrzebuje światopo­
glądowyd1 uzasadnień. Jej wskazania pozostają niezmiennikami, wszystko
jedno, czy ktoś rozsądny jest materialistą, czy idealistą, czy spirytualistą
w dziedzinie ogólnej teorii bytu. [... ]Do etyki miłości bliźniego religia nie jest
potrzebna. Życzliwość, prawość, odwaga, dzielność, opanowanie, godność
własna nie dlatego zasługują na szacunek, że tego żąda Opatrzność[... ] ani nie
dlatego, by praktykując owe cnoty, zbawić duszę [... ],lecz po prostu dlatego,
że postępować w duchu dobrego opiekuństwa jest czcigodne, a postępować
wedle motywacji przeciwnej haniebne" (Kotarbiński 1987, s. 37).
Argumenty, że zasady formułowane na gruncie etyki ogólnej, odwołującej
się lub nie do uzasadnień religijnych, pozwalają na wyciąganie wniosków
dotyczących także pracy zawodowej, można mnożyć. Czy oznacza to jednak,
że należy zrezygnować z tworzenia kodeksów etycznych? Wniosek taki był­
by pochopny, z dotychczasowych rozważań wynika co najwyżej, że kodeks
etyczny nie zastępuje ani tym bardziej nie przekreśla znaczenia etyki ogólnej,
stanowi natomiast jej uszczegółowienie i doprecyzowanie.
II grupa argumentów: Cechq prawdziwych wyborów moralnych jest
brak jedynie słusznego rozwiqzania. Kodeks ze swej istoty nie bierze tego pod
uwagę, postrzegając rzeczywistość w sposób jednowymiarowy. Opracowanie
takiego dokumentu nie tylko nie wzmacnia, lecz wręcz niszczy wrażliwość
moralną, prowadząc do sytuacji, w których miejsce refleksji etycznej zajmuje
sztywne trzymanie się przepisów kodeksu.
Słowa te można uzasadnić, odwołując się chociażby do przywoływa­
nych już systemów etycznych. Sławne zawołanie Immanuela Kanta: „Niebo
:iJ!i~1:;1\;i . ,!'.~''i
! •
Kontrowersje wokół kodeksóiv ety;znych
r·,{"~··.·~·
gwiaździste nade mną, prawo· moralneiw~;;nuiie ··r~'''f
istota moralności tkwi w każ~ej jednostce,'a próbą:p;pdp~1,~i1,.,
rozwiązań zaprzecza istocie c::zł()wiecze~~twa~lo,~~pni5~§rz
tekście słowa T. Kotarbiński~go1.(19J~7,.1§,~i~~): 1i~l.~li~łą~ijlgq~
niepodobna zastąpić głosem cudzym. W istocie 'rzeczy każdy z nas, mezaiezm
od kogokolwiek innego, odwołuje się przede wszystkim do własnego sumie:; ,~!!!.,•. „
nia. Ono jest dla każdego z nas sędzią nad sędziami. Ono wydaje w każdej
sprawie moralnej sąd surowy, bezwzględny, ostateczny".
Najdalej idącą krytykę wszelkiej moralności kodeksowej stanowi esej
Leszka Kołakowskiego Etyka bez kodeksu. Przedstawienie wszystkich argu-
mentów tego autora wykraczałoby znacznie poza ramy rozdziału, ograniczę
się więc do zacytowania kilku krótkich fragmentów:
„Pragnienie posiadania moralnego kodeksu [... ] jest składnikiem [... ]
ucieczki od decyzji, jest pragnieniem życia w świecie, gdzie wszystkie decyzje
zostały już raz na zawsze podjęte [... ].
Poszukiwanie niezawodnego oparcia w doskonałych .kodeksa'ch jest
środkiem znieczulania świadomości na pewne rzeczywiste wia~nośd ·~ftuą~jl'
moralnych [... ]. · · · ·, · ·
Pouczając nas, jaką decyzję mamy podjąć w obliczu danego konfliktu
wartości, kodeks daje miłą satysfakcję, że ilekroć spełniliśmy jego żądania, po-
stąpiliśmy w ogólności dobrze; w rzeczywistości -w każdym wyborze między
wartościami konfliktowymi postępujemy jakoś dobrze i jakoś źle. Świadomość,
że wybór jest również rezygnacją, potrzebna jest z wielu powodów; zarówno
po to, żebyśmy zachowali pewną energię sprzyjającą łagodzeniu negatywnych
skutków wyboru, jak i po to, żeby nie tracić perspektywy odmiennego wyboru
w analogicznych sytuacjach przyszłych" (Kołakowski 1962).
Trudno mi polemizować z tymi sformułowaniami, chociażby dlatego, że
w znacznej mierze je podzielam. Być może wynika to z faktu, iż z pierwotnego
wykształcenia jestem filozofem i odczuwam wspólną wielu przedstawicielom
tej grupy niechęć wobec zjawiska „instytucjonalizowania moralności"; Wydaje
mi się jednak, że niekiedy niechęć ta idzie zbyt daleko. Charakterystyczne,
że na VII Polskim Zjeździe Filozoficznym jedyne wystąpienie dotyczące
omawianej problematyki nosiło tytuł: Kodeksy etyczne. Moralność zadekre-
towana. Znalazły się w nim m.in. następujące stwierdzenia: „Moralność
zadekretowana niszczy osobistą odpowiedzialność jednostek. Zewnętrzne
nakazy w takim przypadku zastępują sumienie; zwalniają osobę z potrzeby
odwoływania się do niego. W rezultacie sumienie przestaje pełnić swoje
funkcje. Kodeksy etyczne nie tylko nie przyczyniają się do odnowy moral-
nej, ale ponadto mogą stawać się źródłem dalszego osłabiania elementarnej
wrażliwości moralnej" (Sareło 2004).
Zanim pod wpływem tych mocnych .słów zrezygnujemy ze wszy~tkich
kodeksów etycznych, trzeba. sobie uświadomić, że siłę argumentacji nal~ży

14. Etyka coachingu
. d~stosować do okoliczności. Ogromną część sytuacji zawodowych daje się
'jednoznacznie rozstrzygnąć, także od strony moralnej. Warto zadbać, aby
wszyscy przedstawiciele profesji znali to rozwiązanie, zamiast oczekiwać,
by· w imię kształtowania swej wrażliwości moralnej nieustannie rozważali
wszelkie „za i przeciw".
.~)~,~~~:·{ Mimo pewnych sygnalizowanych już \Wątpliwości uważam, że tworzenie
'kodeksówetycznych jest drogą we właściwym kierunku. Stanowi to wyraz
.p~wnego realizmu (a może .11awet minimalizmu?) etycznego wynikającego
, z przekonania, że nie od wszystkich przedstawicieli profesji można oczekiwać
·„ rqzwiniętych zdolności do indywidualnych refleksji i decyzji moralnych. Pew-
ne normy powinny być więc' ustalone w sposób możliwie ścisły, dostarczając
wzorów zachowania w sytuacjach jednoznacznych oraz ułatwiając wybór
sposobu postępowani.a w sytuacjach trudniejszych.
Ili grupa argumentów: Istnienie nawet najbardziej rozbudowanych ko-
deksów etyki zawodowej nie zapobiega nadużyciom; tworzenie tego rodzaju
· dokumentów jest więc bezcelowe.
.•i ·.· tli:~: Tru,~n~ nie zauważyć, )~{powyższe .rozumowanie polega na swoistym
f ~;:, c~,~inyleniu ,. pojęćf To tak 1J~$ z faktu~ że nie wszyscy, przestrzegają prze-
\:;v· .·1)!~9w ruchu drogoweg()~~ciągać wniosek, iż należy rezyg~ować z ich
, :;"; ;:.op.~acowywania. KodeksyJ(~tic:zne są SV\foistym drogowskazem. Przypadki
., :,;„"niewłaściwych zachowań; ni«ret te najbardziej spektakularne, trudno uznać
,{zatdowód. bezużytecznośd'.kodeksóiW; sygnalizują one raczej, że konieczne
·jest•wypracow~nie mechanizmów zapobiegających łamaniu określonych
w kodeksie zasad. . nizacjach. Dzięki coachingowi klienci pogłębiają swoją naukę, poprawiają
Próba podsumowania
W zetknięciu z praktyką argumenty przeciwko kodeksom okazują się mało
przek<:>nyvvpjąc~~ N~e warto jednak popadać w drugą skrajność i przeceniać
~l~1~'f}rs~ł'1ó~ilirtentów. Nie są· one bowiem, jak zdają się sądzić niektórzy
· ·y···1vi~. ~~leAli~wJ,~~!ekieni na cał~·~łó::. Możnajednak przyjąć, że właściwie opra-
1
. ,.:;;~~·co\var,t1~~9~6ważnie trakt~~a~y. k:odeks·t·etyczny sprzyja osiąganiu celów
·. :· t,akichjak:~·:„ . '~!~i· *:~f '"
• przypomnienie wszystkim przedstawicielom profesji etycznego wymiaru
1
ich pracy; · . ·
• formułowanie jasnych wskazówek postępowania;
• pomoc w rozstrzyganiu sytuacji konfliktowych;
• zmniejszenie liczby przypadków nadużyć.
Powinności moralne coacha w świetle kodeksów etyki zawodowej 237
Powinności moralne coacha w· świetle kodeksów
etyki zawodowej
Istnieje wiele kodeksów etycznych coachingu. Podstawą naszych rozważań
będą dwa dokumenty tego typu: Kodeks Etyki International Coaching
Federation (ICF) oraz Wskazówki Postępowania International Coaching
Community (ICC). Analiza tych dokumentów wskazuje, że ich twórcy za
najważniejsze powinności moralne coacha uznali:
• świadomość tożsamości zawodowej,
• prawdomówność,
• odpowiedzialność za słowo,
• obowiązek zachowania tajemnicy zawodowej.
Omówimy teraz kolejno te powinności.
Świadomość tożsamości zawodowej
Kwestia tożsamości zawodowej wymaga przede wszystkim jednoznacznego
zdefiniowania istoty profesji. Szczególnie dużo miejsca poświęca tej sprawie
Kodeks Etyki ICF, w którym znajdujemy następujące wyjaśnienie:
„Profesjonalny coaching jest ciągłą relacją profesjonalną, która pomaga
ludziom osiągnąć nietuzinkowe wyniki w życiu, karierze, firmach i orga-
swoje wyniki i polepszają jakość swojego życia. Na każdym spotkaniu klient
wybiera, na czym ma się skupić, a coach słucha i wnosi swój wkład poprzez
obserwację i zadawanie pytań. Ta interakcja ma na celu rozjaśnienie sytuacji
i zachęcenie klienta do podejmowania działania. Coaching przyspiesza po-
stępy klienta poprzez uświadamianie go/jej o potencjalnych konsekwencjach
podejmowanych wyborów. Coaching koncentruje się na obecnym stanie
klienta i na jego/jej dążeniach oraz chęciach podejmowania działań, aby
osiągnąć cel, do którego zmierza".
Tożsamość zawodowa pociąga za sobą problem odróżniania zadań coacha
od zadań innych profesjonalistów. Konieczna jest świadomość własnych
ograniczeń; podejmowanie się jedynie tych zadań, do których jest się przy-
gotowanym. We ,~skazówkach postępowania" I CC można znaleźć nastę-
pujące zasady:
• „Coachowie mają świadomość swoich umiejętności, mocnych stron oraz
ograniczeń. Będą przyjmować taką pracę, która w ich mniemaniu będzie
wykonalna w ramach ich kompetencji" ..
 238 14. Etyka coachingu
• „Gdy zajdzie potrzeba, coachowie odsyłają klienta do innych profesjo-
nalistów, takich jak doradca, terapeuta lub lekarz, kiedy dowiedzą się
o problemie, który wymaga szczególnego potraktowania' 0
• Chciałabym zatrzymać się na chwilę nad tą ostatnią kwestią. N,J~~~e!e­
Prawdomówność
Trudno byłoby znaleźć pojęcie mające równie duży ładunek emocjonalny
i równie bogatą literaturę. Pobieżne nawet naszkicowanie tej problematy-
ki przekroczyłoby znacznie ramy rozdziału. Wymagałoby bowiem próby
odpowiedzi na pytanie, czym jest prawda, dokonania ścisłego rozróżnie­
nia między pojęciem prawdy a pojęciem kłamstwa, scharakteryzowania
terminów takich jak kłamstwo świątobliwe, kłamstwo pedagogiczne,
kłamstwo towarzyskie, refleksji nad wzajemnymi relacjami pojęć prawdy
i oszustwa.
Dla potrzeb naszego rozdziału pozostaniemy przy przyjęciu, za Marianem
Z. Stepulakiem (2007, s. 111), że „człowiek prawdomówny to taki, który
zawsze mówi prawdę, ma zwyczaj mówienia prawdy, jest szczery, otwarty
i autentyczny". Prawdomówność stanowi wyraz szacunku należnego innym
ludziom. Dobrowolny udział w komunikacji werbalnej pociąga za sobą
obowiązek prawdomówności. Jednak „nie wystarcza, by czfowiek prawdo-
litlÓwny udzielał informacji zgodnie ze swoim przekonaniem, trzeba jeszcze
zastrzec, by czynił to nawet wtedy, gdy może na tym stracić" (Ossowska
1985, s. 117).
Prawdomówność ma w pracy coacha znaczenie szczególne. Jego praca
opiera się bowiem na dostarczaniu klientowi rzetelnych informacji zwrotnych.
Coach, który sprzeniewierza się zasadzie prawdomówności, sprzeniewierza
się istocie swojej profesji.
Bezpośrednie odwołania do zasady prawdomówności odnajdujemy w Ko-
deksie Etyki ICF. Mają one postać następujących deklaracji:
• „Nie będę świadomie wygłaszać publicznie żadnych nieprawdziwych
lub wprowadzających w błąd stwierdzeń ani wygłaszać nieprawdziwych
oświadczeń związanych z profesją coachingu.[... ] Nie będę celowo wpro-
wadzać klienta w błąd ani wygłaszać nieprawdziwych stwierdzeń o tym,
co uzyska on podczas procesu coachingu lub ode mnie jako coacha".
Odpowiedzialność za słowo
Odpowiedzialność za słowo oznacza przede wszystkim rozwagę w wyda-
waniu sądów oraz powstrzymywanie się od pochopnego składania obietnic.
W wymiarze praktycznym odpowiedzialność za słowo oznacza głównie
Powinności moralne coacha w świetle kodeksów etyki zawodowej
obowiązek dotrzymywania podjętych zobowi~zat\?,.~a,z'.\~;.~!i~acji
umów (ustnych w tej samej:;mierze!~Co•pisęmnyc.ijl~-~~!~~l\lł~1-
zasad wydaje się tak oczywistych, jak „moje słowo oznacza tyle, co mój
podpis". Tymczasem zjawisko powszechnego lekceważenia zobowiązań
ustnych przybrało postać epidemii. Dochodzi do tego, że osoba oczeku-
jąca realizacji ustaleń wynikających z rozmowy odbytej z poważnym (?)
człowiekiem słyszy pytanie: ,~A ma pani to na piśmie?'~. Komentarz j,est
chyba zbyteczny...
Wracając do kodeksów etycznych coachingu: zagadnienia odpowiedzial-
ności za słowo znalazły wyraz w obydwu omawianych dokumentach. Można
tu przytoczyć następujące sformułowania:
• „Coach szanuje treść wszelkich umów i dotrzymuje obietnic danych klien-
towi" (ICC).
• „Będę tworzyć jasne umowy z klientami i przestrzegać ws~ystki~h
uzgodnień ustalonych w kontekście profesjonalnych relacji coachingU:' 0
(ICF).
Obowiązek zachowania tajemnicy zawodowej
Podstawą relacji coach - klient jest zaufanie; to jedno z tych stwierdzeń,
których zakwestionować nie sposób. Na straży zaufania stoi obowiąz.ek
z:;ichowania przez coacha tajemnicy zawodowej. Klient pracujący nad osią­
gnięciem swojego celu powierza coachowi wiele problemów, często bard.zo
osobistych. Musi mieć pewność, że coach zachowa je w tajemnicy.
W Kodeksie Etyki ICF znajdujemy następujące sformułowania odnoszące
się do_ tajemnicy zawodowej: .
• „Będę przestrzegać poufności informacji pochodzących od mojego kli~nta,
chyba że upoważni mnie on do innego postępowania lub będzie wymagało
tego prawo". .
• „Uzyskam zgodę osoby, która jest w trakcie coachingu, przed ujawnieniem
informacji innej osobie, która wypłaca mi wynagrodzenie".
Dokument sformułowany przez ICC zawiera natomiast poniższy zapis:
„Coach zachowuje w tajemnicy materiały uzyskane od klienta, z wyjątkiem
sytuacji uzyskania pełnomocnictwa klienta, wymogu prawa lub z innej waż­
nej przyczyny, takiej jak nieuchronne wyrządzenie szkody osobom.trzecim.
Wspomniane materiały mogą być omawi~ne podczas sęsji w cztery oczy ląb •
przy wykorzystaniu technologii komunikacyjnych~ tzn. telefonu, komputera,
poczty głosowej". · ' '. · · . .
:·{~~JJ~~~f~ 1l 240'.·:,;~~;;:~:f't, \', ~,;
1 )1,!'J4. Etyka coachingu
' ~ ·~~ :;:',~ t ; ~' ~,,~;,' _:<
Powrższa, skrótowa i pobieżna: analiza nie wyczerpuje zawartości pre-
1 Wierzę głęboko, że już niebawem takie standardy zachowania będą
zentowanych dokumentów. Zawieraj:}'! one także szereg uregulowań bardziej
szczegółowych. Ich pełną treść zn~jdzie Czytelnik na stronach internetowych In-
ternational Coaching Community oraz International Coaching Federation.
pracy coacha
tNajle;i~f;,~'*)~Jlifóińiii!l;\v~y.KOdel&etyCzny nie jest wstanie rozstrzygnąć
wszystkidhrudnych ~ytuacji pojawiających się w pracy coacha. Znaczna część
tych"dylematów ma swoje źródło w fakcie, że coaching przybiera najczęściej
charakter relacji trójstronnej: coach-klient- sponsor {przedstawiciel finan-
sującej proces firmy).
Rozpatrzmy klasyczny przykład.
Przykład I: W trakcie kolejnego spotkania klient zwierza się coachowi, że
planuje zmienić miejsce pracy. Spotkania służq mu między innymi do tego, aby
lepiej przygotować się do funkcjonowania w nowej organizacji. Jak powinien
zareagować coach?
Na pierwszy rzut oka sprawa wydaje się prosta: do obowiązków coacha
należy w takiej sytuacji odbycie rozmowy z klientem. Celem rozmowy jest
ustalenie sposobu, w jaki klient poinformuje sponsora o swoich planach.
A jeśli klient odmówi? Tajemnica zawodowa nie pozwala, co oczywiste,
na przekazanie sponsorowi wspomnianych informacji. Z drugiej strony, nie
powinno się kontynuować spotkań, jeżeli coaching jest sprzeczny z celami
finansującej cały proces organizacji. Wycofanie się z dalszej pracy oznacza
jednak zerwanie kontraktu. Załóżmy, że coach zdecyduje się to uczynić. Jakie
uzasadnienie powinien podać, aby pozostać w zgodzie z sobą, nie zdradzając
jednocześnie powierzonych mu w zaufaniu planów klienta?
Przykład II: Coach od dłuższego czasu spotyka się z klientem. Wie, jak
bardzo jest on zaangażowany w swoją pracę, wiążąc z nią wszelkie plany
zawodowe i osobiste. Przed kolejną sesją coach dowiaduje się o wprowadze-
niu programu restrukturyzacyjnego, którego konsekwencją będzie likwidacja
stanowiska pracy zajmowanego przez klienta. Wiadomość jest objęta klauzulą
poufności. Jak powinien postqpić coach?
,Wzorcowa" odpowiedź na to pytanie brzmiałaby następująco: coach
spotyka się ze sponsorem w celu wyjaśnienia zaistniałej sytuacji. Sponsor,
przepraszając, że nie uczynił tego wcześniej, informuje klienta o decyzjach
podjętych w związku z restrukturyzacją. Kolejny krok to spotkanie całej trójki
w celu właściwego przedefiniowania celu coachingowego.
Dylematy etyczne w pracy coacha 241
powszechne. Na razie jednak coach, spotykając się ze sponsorem, usłyszy
najprawdopodobniej prośbę o zachowanie wspomnianej informacji w tajem-
nicy i kontynuowanie swej pracy. Być może zgodzi się to uczynić, tłumacząc
sobie, że rezultaty coachingu będą tak czy inaczej cenne w dalszym życiu
zawodowym klienta. Nawet jeżeli założymy, że intencje coacha są szczere,
pojawia się pytanie, czy taki sposób postępowania jest słuszny. Czy akceptu-
jemy paternalistyczną chęć rozstrzygania za klienta decyzji dotyczących jego
osoby? Jak budować atmosferę szczerości i otwartości kolejnych sesji, zatajając
jednocześnie tak ważne informacje? Może więc lepiej zerwać kontrakt? To
kuszące, ale czy na pewno lepsze rozwiązanie? Jak uzasadnić klientowi owo
„porzucenie", nie ujawniając przy tym posiadanych informacji?
Duża część osób podejmujących się roli coacha to ludzie, którzy mają za
sobą długoletnie doświadczenia pracy w charakterze konsultanta, trenera
czy psychoterapeuty. Wzbogaca to ich praktykę, bywa jednak, że staje się
źródłem dylematów. Rozpatrzmy kolejny przykład:
Przykład III. Coach jest równocześnie konsultantem, specjalistą w dziedzi-
nie, w której ma się rozwijać klient. Klient robi postępy bardzo powoli. Czy
coach naprawdę musi pozostać wyłącznie w roli „człowieka, który pyta?''. Czy
nie mógłby „podpowiedzieć" jakiegoś rozwiązania, oszczędzajqc czas własny
i klienta oraz pieniqdze organizacji?
W jednorazowej „podpowiedzi" nie ma oczywiście niczego złego. Być może
warto zrobić to i po raz drugi, a nawet trzeci - coach łatwo może się usprawiedliwić,
mówiąc sobie, że czyni to w intencji budowy relacji zaufania w kontaktach z klien-
tem. Co jednak ma uczynić, gdy klient oczekuje rady po raz kolejny, odrzucając
jednocześnie sugestię skorzystania ze szkolenia (rzecz jasna prowadzonego przez
innego specjalistę)? Oczywista w teorii zasada, że coaching nie może być ani kon-
sultingiem, ani szkoleniem, w praktyce może być przyczyną wielu wątpliwości.
Przykład N. (Dla uproszczenia wywodu nadałam coachowi imię Jan,
a klientowi - Marek). W trakcie spotkań coachingowych Jan nabiera przeko-
nania, że problemy Marka wymagajq spotkań z psychoterapeutq. Mówi o tym
klientowi, słyszqc w odpowiedzi: „Jeżeli ktoś miałby być moim psychotera-
peutq, to chciałbym, abyś to był ty".
Jan od lat zajmuje się psychoterapiq, czuje, że umiałby pomóc Markowi.
Zdqżył poznać go na tyle, że wie, iż znalezienie psychoterapeuty, z którym
Marek mógłby współpracować i dojść do punktu, do którego doszli już razem,
zajmie sporo czasu. Jednocześnie potrzeba pomocy wydaje się dość pilna. Jak
powinien postqpić Jan?
Pozornie ten dylemat jest najłatwiejszy do rozstrzygnięcia: z punktu widze-
nia zasad coachingu Jan nie może się podjąć psychoterapii Marka. Gdybyśmy
242 14. Etyka coachingu 14 zasad coacha

jednak spojrzeli na to zagadnienie pod kątem przywoływanych w pierwszej · 2. Nie zawiedź zaufania.
części rozdziału zasad etyki ogólnej, sprawa okazałaby się bardziej skompli-
kowana. Mamy tutaj bowiem do czynienia z dwiema normami. Jedna z nich To wyjątkowo poważna sprawa. Zaufanie, będące podstawą relacji coach-
każe dotrzymywać kontraktów; Jan zawarł umowę na świadczenie usługi
klient, stanowi równocześnie jeden z najcenniejszych darów, które człowiek
może ofiarować drugiemu człowiekowi. Nie wolno tego niszczyć.
coachingu i powinien ten kontrakt realizować. Druga mówi: jeżeli możesz
komuś pomóc (i osoba ta chce twojej pomocy), zrób to. Która z norm jest 3. Podejmuj się tylko tych zadań, do których czujesz się przygotowany.
ważniejsza? Można oczywiście stwierdzić, że jest to pytanie demagogiczne,
Naprawdę nie musisz pracować z każdym klientem, który się do Ciebie
i zakończyć rozmowę. Problem jednak pozostaje ... zgłosi.
Ramy tego rozdziału powodują, że ograniczam się do podania tylko kilku
krótkich przykładów. Problemy etyczne występujące w praktyce coachingu 4. Bądź prawdomówny.
bywają często znacznie bardziej złożone. Ważne, aby każdy przedstawiciel Przekazuj rzetelne informacje zwrotne. Mów klientowi to; co naprawdę
profesji miał w sobie gotowość do ich uważnego rozpatrywania. myślisz,a nie to, co klient chciałby usłyszeć. ·
Refleksji moralnej towarzyszy często poczucie osamotnienia. W moim
5. Bądź lojalny.
przekonaniu całkowite wyeliminowanie tego poczucia jest niemożliwe; można
jednąk próbować je ograniczać i starać się nie dopuszczać, aby przerodziło się Rozmawiając o kimkolwiek podczas jego nieobecności,· nieustannie
w ucztide zagubienia. Taką rolę może pełnić właściwie rozumiana superwizja, zadawaj sobie pytanie: czy mówiłbym to samo, gdyby on tutaj był?
omawiana w poprzednim rozdziale tej książki.
6. Szanuj autonomię klienta.
A co z sytuacjami, w których wątpliwości nie rozwiewa ani wiedza zawarta
w kodeksach etycznych, ani znajomość zasad sformułowanych w następnym Powstrzymuj się od wszelkich prób narzucania klientowi swojego systęmu
podrozdziale, ani rozmowa z najlepszym nawet superwizorem? Cóż, w takich wartości lub sposobu działania.
okolicznościach pozostaje jedynie gorzka świadomość, że cechą prawdziwych
7. Pamiętaj, że to Ty jesteś ostatecznym sędzią swoich decyzji zawodo-
dylematów etycznych jest ich nierozstrzygalność ... w~ .
Nie pozwól, aby rolę taką przejęła zatrudniająca Cię firma czy jakiekol-
wiek osoby trzecie.
14 zasad coacha 8. Dotrzymuj zobowiązań.

Jak podkreślają Diane Koutu i Carol Kauffman (2009), rosnąca popularność Zadbaj o klarowność wszelkich uzgodnień między Tobą, klientem i spon-
coachingu nie zmienia faktu, że jest on wciąż obszarem pełnym sprzeczności, sorem i przestrzegaj ich realizacji. Pamiętaj przy· tym o zasadzie: moje
konfliktów interesów i niejasno określonych granic. Minie zapewne sporo słowo = mój podpis.
czasu, zanim zawód coacha dopracuje się jednoznacznych, uzasadnionych 9. Nie uważaj się za nieomylnego.
teoretycznie i sprawdzonych w praktyce reguł określających najważniejsze
aspekty funkcjonowania. W przypadk:U wątpliwości omów swoje odczuc,ia z kimś doświadczo-
Myślę jednak, że już na obecnym etapie rozwoju tej profesji można . nym. .·
wskazać pewne zasady postępowania, którymi kierować się powinien coach. 1 O. Bądź wyczulony na problem konfliktu interesów.
Jeśli odważyłabym się sformułować takie zasady, przybrałyby one formę
następujących wskazówek: Jeżeli takiego konfliktu nie da się uniknąć, rzetelnie przemyśl swój sposób .
postępowania wobec każdej z zainteresowanych stron.
1. Dbaj o własny rozwój.
11. Dbaj o własną kondycję psychofizyczną.
Jeżelichcesz wspierać innych w rozwoju (a taka jest przecież istota Twojej
profesji), musisz zacząć od siebie. Pamiętaj o nieustannym obowiązku Podejmuj się takiej ilości obowiązków, której możesz podołać bez szkody
stawania się kimś więcej, niż się jest. dla siebie lub jakości swojej pracy. Jeżdi w danym dniu nie czujesz s~ę
na siłach, aby prowadzić spotkanie, zdecyduj się je przełożyć.
 14. Etyka coachingu

Pamiętaj różnicy między środkiem

12. o celem a do celu. Studia przypadków
Instrumentalne traktowanie ludzi to postawa niegodna coacha.
13. Staraj się patrzeć na innych coachów nie jak na rywali, ale jak na ludzi,
.z którymi można i warto współpracować.
Jeżeli już musisz rywalizować, pamiętaj o zachowaniu zasad fair play.
14. Pamiętaj, że szacunek dla samego siebie to wartość, której nie sposób
przecenić.

Starannie unikaj wszelkich sytuacji, działań i zachowań, które mogłyby

tę wartość podważyć.

Bibliografia
Coutu D., Kauffman C. (2009), What can coaches do for you?, HBR Research Report,
„Harvard Business Review" 2009, nr 1.
Donarski J.A., Sześćdziesiąt zasad etycznych w społecznej encyklice „Centesimus annus"
wkładem do europejskich standardów, [w:] Europejskie standardy etyki i społecznej
odpowiedzialno$ci biznesu, red. W. Gasparski, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przed-
siębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003.
Filek J., Wprowadzenie do etyki biznesu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Kra-
kowie, Kraków 2004.
Gasparski W., Wykłady z etyki biznesu. Nowa edycja, Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004.
Kant I., Uzasadnienie metafizyki moralności, PWN, Wars:Zawa 1971.
Kietliński K., Reyes V.M., Oleksyn T., Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2005.
Kołakowski L., Etyka bez kodeksu, „Twórczość" 1962, nr 7.
Kotarbiński T., Pisma etyczne, Ossolineum, Wrocław 1987.
Lewicka-Strzałecka A., Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo
IFIS PAN, Warszawa 2006.
Peltier B., Psychologia coachingu kadry menedżerskiej. Teoria i zastosowanie, Dom Wy-
da\vniczj ~Rebis, Poznań 2005.
Sareło Z., Kodeksy etyczne. Moralność zadekretowana, wystąpienie na VII Polskim Zjeź­
dzie Filozoficznym, Szczecin 2004.
Sołtysiak G;, Kodeksy etyczne w Polsce, ALMAMER Wyższa Szkoła Ekonomiczna,
Warszawa 2006.
Stepulak M.Z., Psycholog jako zawód zaufania społecznego, Towarzystwo Naukowe
Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin 2007.
Studium przypadku I

Proces coachingu w Philips Lighting '~llli'litti1~~~,~~~~~11~·.,>, ;~~i~~1!~1~1~1,1~,.~111

-model CARE

Łukasz T. Marciniak 1

Prace nad prezentowaną strategią coachingu zainicjowane zostały w 2.005

roku przez zarząd jednego z zakładów wchodzących w skład Philips Light-
ing Polska. Chodziło nie tylko o wykorzystanie coachingu wykonawcze-
go (executive coaching) w rozwoju menedżerów, ale także o opracowanie
i wdrożenie kompleksowego procesu zgodnego z obowiązującymi w ca-
łym koncernie standardami działania i dopasowanego do inżynieryjno­
-procesualnego podejścia stosowanego w produkcji. Rozpoczynając wtedy
współpracę jako executive coach oraz projektant kompleksowego modelu
coachingu, zdawałem sobie sprawę, że stworzenie chociażby mapy procesu
wymagać będzie wiele zaangażowania, przemyśleń i przygotowań. Teraz,
ponad trzy lata później, mogę stwierdzić, że pomimo kilku potknięć udało
się wypracować rozwiązanie bardzo uniwersalne, spełniające pokładane
w nim nadzieje i dowodzące swojej skuteczności w praktyce~ Została stwo-
rzona strategia coachingu metodycznego - kompleksowego, procesualnego
podejścia, przejrzystego i .możliwego do empiry~znej weryfikacji. W Jym
sensie metodyczność ma odróżniać zastosowany coaching od podejść im-
prowizowanych, często chaotycznych i zmitologizowanych. Efekty mojej
koncepcyjnej pracy, prowadzonej z nieocenionym udziałem menedżerów
Philips Lighting, chciałbym opisać w tym krótkim tekście, koncentrując
się na prezentacji przyjętego modelu coachingu oraz jego specyficznych
elementów, bez zagłębiania się w opis indywidualnych sesji czy chronologii
podejmowanych decyzji z okresu wprowadzania zmian organizacyjnych.
Prace nad projektem trwały kilka 'miesięcy. Wstępny model był kilka-
krotnie dyskutowaIJ.y i zatwierdzany przez odpowiednie grelJ!ia, od p,ozio-·
mu lokalnego działu HR aż po menedżera H~ całej linii biznesow~j Pl:iilips ·
Light:ing. Opracowywany m.odel miał spełniać kilka wymogów: „ · ·
• Miał organizować całość procesu coachingu, dając możliwość jego
przeglądu i ewaluacji, tak jak ma to miejsce we wszystkich .inny~h
procesach zarządzanych projektowo i jakościowo we współczesnych
organizacjach. Ważne było więc wyróżnienie poszczególnych etapów

1 Autor rozdziału 1 tej książki.

 "'Studium przypadku I
realizacji, niezbędnego wkładu w proces, oczekiwanych rezultatów
i powiązań ż innymi równoległymi procesami w ramach zarządzania
rozwojem pracowników (na przykład szkolenia, realizacja planu roz-
woju osobistego, mentoring).
• Miał stwarzać możliwość elastycznego kształtowania relacji pomiędzy
coachem i klientem, dawać swobodę podejmowania decyzji i dostoso-
wania ich do aktualnych potrzeb. Miał też ujednolicać proces coachin-
gu i związane z nim najważniejsze działania, ale zarazem być na tyle
uniwersalny, aby pozostawić coachowi swobodę stylu pracy, użycia róż­
norodnych technik i oddziaływań.
·.~)}•vliał u\vzględniać spe~yfikę kont~~stu z~stosowaJ:lia oraz ogólne po-
..)~ \1~;dejście\vypracowane przez :koncerit)~~ilips, w tym· organizacyjną filo-
. wfię jakości BEST (Business Excellence through Speed and Teamwork),
wpisując się w jej ogólne ramy i dając możliwość stosowania tych sa-
mych wskaźników co wobec innych procesów HR. Realizacja coachin-
gu miała przebiegać poprzez wsp6łpracę, przy określonych granicach
czasowych, w sposób mierzalnie efektywny, ukierunkowany na cele
. ,j po:Zwal~jący na ciągłe udoskonalanie podejścia.
Ponadto w skali całej organizacji coaching miał służyć wspieraniu reałi­
z;acji celów rozwojowych pracowników ze zidentyfikowanym potencjałem,
wdrażaniu umiejętności zdobywanych przez nich w trakcie szkoleń i przy-
gotowywaniu kandydatów do sukcesji. Miał być przy tym na tyle czytelny
i prżejrzysty, aby każdy menedżer w roli klienta, (coachee) mógł go zrozu-
mieć i. zaangażować się w proces, będąc" przekonanym o odpowiedniości
podejścia, skuteczności we wspieraniu osiągania indywidualnych celów
zawodowych oraz pełnej poufności współpracy z coachem.
. W czasie spotkań i dyskusji poszukiwano rozwiązariia integrującego
wyzej' wymienione oczekiwania ze strony koncernu z kanonem praktyki
... ~o~chitjg1J.i.~ałożeniami koncepcji, co,jak się okazało, związane było z ko-
.„ „rtie;c.~~9ś~i~\~~.tworzenia wspólnego r~zumienia tego,. czym jest coaching
~ ·1~~~~1'~ę'·,i~Y~4~~~tp,~owany.. Uzgodni~:u1~, że coac~ing ma się opierać na
._,- „ ix . ktx~~X~ęf}ęl{sji~li~hjej',~teiiia~, gro~'ad~enfo prże~~klienta (coachee) do-
; · ś\Viadczeń:rriiezbędnych do ztózumienia;:;pofrzeb rozwojowych, a po wy-
znaczeniu celów coachingu - do poszukiwania najlepszych sposobów dzia-
łania lub udoskonalania/kontynuowania praktyk przynoszących pożądane
rezultaty. W takim rozumieniu uwidacznia się procesualne podejście i sys-
tematyczne doskonalenie stosowane w koncernie Philips oparte na założe­
niach kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management),
w tym na znanym cyklu Deminga/Shewharta (tzw. koło PDCA). Podstawę
koncepcji stanowiły także naukowe założenia pragmatyzmu, konstrukty-
·wizmu i teorii systemowych wykorzystujące właściwe tym nurtom teorie
Proces coachingu w Philips Lighting - model CARE 249
rozumienia i działania, zwłaszcza modele doświadczeniowego uczenia się
(experiential learning) i rozwoju jako aktywnego· psychospołecznego pro-
cesu. Można tym samym uznać, że wypracowany model coachingu na-
wiązywał do praktyki opartej na dowodach (evidence-based practice), ?: tą
jednak różnicą, że przenosił nieco akcent z aspektów psychologicznych na
relacyjne, interpersonalne i kontekstowe.
Ze względu na koop~ratywny charakter oddziaływań wypracowany
model coachingu miał również precyzować wkład i zakres odpowiedzial-
ności wszystkich osób zaangażowanych w proces. Tym samym oprócz zde-
finiowania ról coacha i klienta dookreślono również udział przełożonego
menedżera, udzielającego informacji zwrotnych na temat potrzeb, postę­
pów i rezultatów, oraz HR menedżera odpowiedzialnego za administrowa-
nie procesem i monitorowanie postępów.
W wyniku zintegrowania wymienionych założeń, odwołania się do
zasad zarządzania procesualnego i k~yteriów jakościowych Philipsa oraz
połączenia wymogu stosowalności praktycznej z rygorem działania nauko-
wego, opracowana strategia określona została jako model Coaching Appli-
cation & Research Excellence. (CARE). Akronim służyć miał jednocześnie
jako wyznacznik czterech podstawowych elementów procesu coachingu
będących cechą specyficzną przyjętego modelu. Są to:
• Konceptualizacja (Conceptualization) - wnioskowanie i formułowanie
celów dla określonego zakresu działań (całego projektu, poszczegól-
nych etapów, konkretnych sesji itp.). Konceptualizacja dotyczy identy-
fikowania potrzeb rozwojowych i wypracowywania konceptów, pod-
stawowych oraz alternatywnych sposobów realizacji potrzeb. Etap ten
służy nazwaniu, opisaniu i zrozumieniu przez zaangażowane strony
zagadnień, które będą przedmiotem oddziaływania coachingu .
• Działanie (Action) - wprowadzenie konceptów w życie, eksperymento-
wanie z nowymi zachowaniami czy inicjatywami, generowanie doświad­
czeń poprzez podejmowanie alternatyw. Działaniem może być każda
rozwojowa aktywność, od konkretnej praktyki zawodowej aż po samo
zadawanie pytań czy poszukiwanie odpowiedzi, chodzić może więc za-
równo o działania praktyczne, jak i eksperymenty myślowe.
• Refleksja (Reflection) - rozważanie podejmowanych w doświadczeniu
konceptów przebiegające na bieżąco oraz po czasie, kiedy przemyśle­
nia i obserwacje mogą być zapisywane i następnie służyć wtórnej auto-
analizie. Refleksja służy ukazaniu i zrozumieniu warunków, w jakich
możliwa jest efektywna zmiana, zidentyfikowaniu najlepszych praktyk
pozwalających na osiągnięcie wyznaczonych celów rozwojowych oraz
poznaniu istoty (faktycznych cech) doświadczanych ograniczeń.
• Ewaluacja (Evaluation) - ocenie podlega jakość i wnikliwość wstęp­
nego zidentyfikowania potrzeby rozwojowej, przyjętych do wprowa-
250 Studium przypadku I Proces coachingu w Philips Lighting - model CARE 251

dzenia konceptów, aktywności tylko zaplanowanej oraz aktywności
faktycznie zrealizowanej, zaistniałych konsekwencji, a także wszelkich
wypróbowanych i pominiętych alternatyw. Wnioski wyprowadzone
z takiej oceny stają się podstawą dopracowywania wcześniejszych kon-
ceptów lub tworzenia nowych - i tak cykl powtarza się.
Coaching oparty na modelu CARE, stosowany w Philips Lighting, miał
tym samym służyć wypracowywaniu konkretnego doświadczenia, które
ma być uświadomione przez klienta, a następnie stać się źródłem refleksji
i autoanalizy. Na tej podstawie rozważane mają być różne alternatywne
warianty działania i tworzone pomysły na rozwiązywanie problemów czy
rozwój określonych kompetencji. W ten sposób rozpoczęte doskonalenie
Cztery elementy modelu CARE następują po sobie w sposób etap()wy,.
a efekty końcowe wcześniejszego etapu stanowią podstawę wyjściową dla
kolejnego. Ty samym model może nie tylko precyzować przebieg każdego
podejmowanego w trakcie procesu działania, włącznie z przebiegiem po-
szczególnych sesji coachingowych (ilustracja I.1), ale może także porządko­
wać cały proces coachingu, wyznaczając kolejne, czasowo określone fazy
(ilustracja I.2), co stanowiło podstawę do zarysowania mapy procesu co-
achingu wykonawczego dla Philips Lighting.
~----4 Dane wstępne na temat potrzeb rozwojowych klienta; wytyczne organizacyjne

może trwać cyklicznie, konsekwencje określonych działań będą wyzwalały

nowe spostrzeżenia, na których podstawie (oraz poprzez ocenę postępów)
wyznaczane będą nowe dążenia i związane z nimi inicjatywy. Cykl czte-
rech działań, których powiązanie stanowi istotę coachingu opartego na
modelu CARE, pokazuje ilustracja I.1.
E-..c2 I E-..c3

Sesja l Sesja 2 Sesja 3 .... Sesja końcowa

I
Konceptualizacja
L - - - - - J Wytyczne dla dalszego rozwoju indywidualnego; udoskonalenia procesu
Opracowanie
Ewaluacja
aktywności
Ocena
Określenie/korekta
konsekwencji tródło: opracowanie własne
celów
Ocena metod
Ocena oczekiwań
Ilustracja 1.2. Przebieg p(ocesu coachingu opartego na modelu CARE zastosowanego
w Philips Lighting · ·

Rozpoczynając od konceptualizacji~. gromad~i . s~ę .i.nforma~je{dd pÓ- ··

dejmowania decyzji. W przypadku· cał~go procesu 'co~chingu ·będą· t() .~an~
dotyczące klienta, pochodzące z jego ocen okresowych (np. oceny 360 stop-
Działanie
Refleksja Stawianie pytań ni), ocen satysfakcji pracowników (jeśli zawierają moduł dotyczący·przeło­
Przemyślenie Poszukiwanie żonego), wszelkiego rodzaju testów psyćhologicżllych (wczęśniejszych ·lub
warunków odpowiedzi
Zbieranie
przeprowadzanych· na potrzeby coachingu)~ \vywi.adów· ze współpracow­ ij

Analizowanie
alternatyw doświadczeń nikami, podwładnymi i przełożonym/i, obserwacji klienta przy pracy czy
zastosowania innych narzędzi do uzyskiwania informacji zwrotnych (kwe-
stionariuszy, ankiet, opisów). Rozpoczynając kol~jną sesję, wykorzystuje
się informacje dotyczące minionego okresu, konsekwen.cji działań klienta,
doświadczeń i spostrzeżeń. Na podstawie posiadanych informacji dąży się
Źródło: opracowanie własne
do z~ozumienia i pojęciowego określenia potrzeb, <?baw, zagrożeń~ oczeki-
Ilustracja I. 1. Ogólny cykl modelu CARE wań itp.,',,co ma prowadzić
. do sformułowania znaczą'c,ych
.
dla klienta
.
celów
,'
 Studium .,.,,,..,.",.,.,l'tdhu Proces coachingu w Philips Lighting - model CARE 253

:dotyczących zarówno całego procesu, jak i nadchodzącego czasu pozo- Etap Odpowiedzialność Czas realizacji Oczekiwany rezultat
·~,;;i;:'stającego. do kolejnej sesji). Następnie, na etapie działania, podejmowane za realizację
są przez. klienta różnorodne rodzaje aktywności, zarówno rutynowe, po- Etap A Klient Między sesjami Doświadczenia
dobne do dotychczasowych, jak i wszelkie nowe, dające możliwość wykro- Działanie coachingowymi Interakcje z otoczeniem; re-
(Action) alizacja rutynowych działań
'czenia. poza schematy ·i· zebrania odkrywczych doświadczeń. Klient może
zawodowych; eksperymen-
;:~';:·(,):~~odjąć nową inicjatywę organizacyjną albo. zareagować inaczej w znanej towanie z alternatywami;
/' ·~ .. sÓbie sytuacji.' '.;. . ·~ ,< doświadczenie praktyki
<>.,;. Działanie to także 'zadawanie pytań dotyczących swoich 'doświadczeń, zmiany
/intuicji,. dążeń, a nas'tępnie poszukiwanie·, odpowiedzi na nie. Zebrane Etap R Klient Między sesjami Przemyślenia
doświadczenia stanowią· podstawę rozwijania refleksji dotyczącej relacji Refleksja oraz Autoanaliza i identyfikacja
pomiędzy 'działaniami i ich konsekwencjami, reakcjamii i zachowaniami· (Reflection) w trakcie sesji warunków sukcesu w działa-
coachingowej niu; identyfikacja warunków
własnymi klienta a reakcjami otoczenia; zdarzeniami i kontekste~ ich wy'- pojawiania się niepowodzeń;
stępowania. Refleksja może być wzbudzana przez samego klienta, kiedy przemyślenie reakcji, od-
będzie poddawał przeglądowi zajścia bieżące lub minione, zapisywał je działywań, zdarzeń, konse-
(dosłownie i/lub w swojej świadomości) i rozważał, ale może także być wy- kwencji
woływana przez coacha w trakcie rozmów na sesjach coachingowych lub Etap E Coach i klient Sesja coachin- Rozumienie
poprzez zalecane dla klienta ćwiczenia czy innego rodzaju działania. Roz- Ewaluacja gowa Całościowa informacja
(Evaluation) zwrotna; rewizja postępów
winięta refleksja pozwala na ewaluację dotychczasowego postępowania,
rozwojowych; formułowa-
zachowań, nawyków czy schematów myślenia, ich adekwatności w kontek- nie/korekta dalszych ocze-
ście, w którym występują, oraz użyteczności dla osiągania celów. Te z do- kiwań; przygotowanie do
tychczasowych praktyk, które okazują się nieadekwatne, nieefektywne, konceptualizacji
a niekiedy nawet destruktywne (co nie było dotychczas uświadamiane), Źródło: opracowanie własne
stają się wkładem w kolejny etap konceptualizącji, na którym zostaną one
przeformułowane, a cele uzupełnione, metody udoskonalone i tak dalej.
Zapewnienie efektywności całego procesu i zarazem umożliwienie
Odpowiedzialność za realizację poszczególnych etapów została rozło-.
wprowadzania korekt w trakcie i po zakończeniu procesu coachingu osią­
żona w sposób pozwalający na podtrzymanie aktywności klienta przez
gnięte zostało poprzez zastosowanie kilkustopniowego doskonalenia jakości
cały cykl, w tym w okresie pomiędzy kolejnymi sesjami. Realizacja celów działania. Wszystkie obmyślane rozwiązania były najpierw sprowadzane na
danego etapu ma stwarzać możliwość przejścia do kolejnego etapu, a więc
poziom specyficznych, szczegółowo opisanych i wzajemnie powiązanych ak-
zachowania stałego postępu w osiąganiu celów rozwojowych. Zakres od-
tywności, których etapowe realizowanie odzwierciedla stopień osiągnięcia
powiedzialności i oczekiwane rezultaty poszczególnych etapów przedsta-
celu. Aktywności były wdrażane w przyjętych ramach czasowych, a efekty
wia tabela 1.1. (etapowe i końcowe) oceniane ze względu na ich zgodność z założonymi
rezultatami (wyznaczonymi celami) oraz przydatność dla dalszych działań
ełii:~i~;:Etapy i odpowiedzialnÓść w proce;ie coachingu opartego na modelu CARE
•:„. - J:•: (poprzez tak zwane przeglądy okresowe postępów). Na podstawie oceny
Etap Odpowiedzialność Czas realizacji Oczekiwany rezultat formułowano plany przyszłościowe, wytyczne do kontynuowania działania
za realizację przy zachowaniu osiągniętej efektywności lub dokonywane niezbędne ko-
Etap C Coach i klient Sesja coachin- Koncepty rekty poprawiające efektywność. W czasie przebiegu procesu monitorowana
Konceptualizacja go wa Określone potrzeby, oczeki- była także jakość współpracy pomiędzy coachem i klientem, począwszy od
(Conceptualiza- wania, ograniczenia; opra-
cowane główne i szczegóło- opisowego sprawozdania z pierwszego spotkania, podczas którego strony
tion) mogły wyartykułować swoje oczekiwania i ewentualne zastrzeżenia, poprzez
we cele procesu; kontrakt
coachingowy; lista działań tzw. coaching barometr - specjalistyczny formularz do identyfikacji mocnych
do wprowadzenia przy reali~ i słabych stron współpracy, wypełniany po kilku sesjach, aż po końcową
zacji celów ocenę przebiegu kooperacji i wzajemne wskazówki doskonalące.

:.:1ll;~j
254 Studium przypadku I Proces coachingu w Philips Lighting - model CARE 255

Dzięki wypełnieniu czasu pomiędzy sesjami (dwoma etapami, działa­ sukcesorów do awansu czy działanie pomagające w przełamaniu impasu
nia i refleksji), coaching oparty na modelu CARE jest procesem trwającym zawodowego. .
także poza bezpośrednimi spotkaniami i rozmowami coacha i klienta. Cią­ Jest, co oczywiste, j~~:z;cze . więle .44P~ko9ale,p,)f,tóre, n,ą,~e,~Yt»'."P!R~~7" . ,,\· . ·.. • ...
głość taka umożliwiła regularne monitorowanie postępów oraz relatywnie . dzić, aoy · usprawnić·\pr~~'efitowany)::m3lt~l! . i';ltrudHo~f§1ooiC;~wygl:)ra~f~;ffió~''\li1;':~~jt~~~J~~~~i~i·~W:w 0•
szybkie uwidocznienie rezultatów, które pod koniec procesu mogły być ment, w którym rozwijanie efektywności można by uznać za zakończone.
mierzone tymi samymi narzędziami, jakie posłużyły do zgromadzenia in- Prace nad ciąglym doskonaleniem modelu wciąż trwają w Philipsie. Ocenę
formacji wstępnych. Zmiana rozwojowa mogła być na przykład widoczna stosowalnośei i możliwości wykorzystania przedstawionej wersji modelu
w wynikach oceny 360°, zarówno we wzroście ocen konkretnej kompe- CARE w innych kontekstach organizacyjnych oraz w realizacji coachingu
tencji, jak i ogólnym przyroście, to znaczy podniesieniu się poziomu ocen innego niż wykonawczy (executive coaching) pozostawiam Czytelnikom.
wszystkich kompetencji. Do oceny rezultatów wykorzystane zostały tak-
że narzędzia specjalistyczne, jak choćby formularz DRFF (Descriptive Re-
sponse Feedback Form) opracowany dla Philips Lighting w celu uzyskania
opisowej informacji zwrotnej od współpracowników, podwładnych i prze-
łożonego na temat dostrzegalnych zmian zachowania u menedżera podda-
nego coachingowi.
Opracowany model coachingu pozwolił na przyjęcie metodycznego
podejścia do procesu wspierania rozwoju pracowników, przy jednoczes-
nej łatwości dostosowywania do specyfiki celów czy indywidualnej cha-
rakterystyki klienta. Wytyczne określające etapowy przebieg procesu nie
ograniczają coacha w doborze stosowanych metod pracy. Jest to model
współgrający z niemal wszystkimi narzędziami i technikami coachingu,
dający się modyfikować i udoskonalać dzięki ciągłej rewizji przebiegu pro-
cesu. Stanowi jednocześnie spójny schemat systematyzujący współpracę
wszystkich osób zaangażowanych w proces, da)ąćy możliwość zintegro-
wania coachingu zewnętrznego z innymi strategiami zarządzania rozwo-
jem pracowników. Model CARE został także opracowany jako sposób na
rozwiązywanie częstych problemów spotykanych w praktyce coachingu,
takich jak niski poziom zaangażowania stron w działania rozwojowe, zdez-
orientowanie w przebiegu cyklu czy nieuświadamianie faktycznych potrzeb
i niezrozumienie celów.
Obecnie model coachingu CARE zyskał uznanie krajowych i zagra-
nicznych menedżerów Philipsa. Przekonał do siebie zarówno zwolenników
bezpośrednich form wspierania rozwoju osobistego, jak i sceptyków, nie-
chętnie podchodzących do koncepcji i praktyki coachingu w ogóle. Ukaza-
nie systematyczności działania, przejrzystość oddziaływań i kompleksowe :·,;·.
powiązanie ze sobą wszystkich elementów modelu, możliwość przeglądu
postępów na dowolnym etapie i weryfikacji efektywności czy wreszcie osa-
dzenie w naukowo uprawomocnionych koncepcjach to najczęściej wymie-
niane mocne strony tego podejścia. Model CARE jest więc cały czas efek-
tywnie wykorzystywany w kilku organizacjach w ramach Philips Lighting,
m.in. do prowadzenia coachingu dla członków zespołów zarządzających
jako regularne wsparcie kompetencji zarządczych, metoda przygotowująca

Coi!Ciiing- zarządu
Robert Żelewski 1, Roman Stolarski2
„Tylko skut~cznóść jest miarq sensu naszych działań"
Vince Lombardi
Wielu prezesów firm lub dyrektorów HR widzi potrzebę rozwoju top me-
nedżerów, szukając najlepszych narzędzi i sposobów, by udoskonalać ich
umiejętności, a przez to skuteczność. Jednak wielu z nich w naszych roz-
mowach twierdziło, że szkolenia i coaching często nie spełniają ich ocze-
kiwań. Dlaczego coaching i szkolenia czasem nie działają? Powodów może
być wiele, ale główne z nich to, po pierwsze, koncentracja wyłącznie na
rozwoju wybranej kompetencji, bez spojrzenia całościowego na menedżera
jako człowieka z określoną sytuacją osobistą, cechami osobowości, mo-
tywacją i kompetencjami, a po drugie, koncentracja tylko na indywidual-
nych cechach osobowości menedżera zamiast dostrzeżenia jego ogólnej roli
w biznesie. Przedstawione tutaj studium przypadku pokazuje holistyczne
podejście do coachingu. Jest to przede wszystkim podejście skuteczne biz-
nesowo, z punktu widzenia prezesa zarządu, czyli z uwzględnieniem „war-
tości dodanej" dla przedsiębiorstwa.
Opiszemy tu zrealizowany projekt coachingowy dotyczący zintegrowa-
nego rozwoju kompetencji zarządczych kilku członków dziesięcioosobo­
wego zarządu jednocześnie oraz rozwijania biznesowej synergii w pracy
zarządu. Opisane w tym tekście działania coachingowe nazywamy zinte-
growanymi lub kompleksowymi ze względu na ich oddziaływanie i zdecy-
dowany wpływ na biznesową sytuację firm korzystających z coachingu.
Projekt został zorganizowany na zlecenie prezesa zarządu i rady nad-
zorczej holdingu. Zaskakującym efektem coachingu, prowadzonego po-
czątkowo dla trzech członków zarządu, było spontaniczne żądanie ze· stro-
ny kolejnych członków zarządu i dyrektorów pionów oraz generalnych dy-
rektorów firm wchodzących w skład holdingu, by ich także włączyć w ten
1
Dyrektor zarządzający ds. HR Animex, prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Ka-
drami.
2
Master Class Coach, Międzynarodowy Doradca Biznesowy, prezes RCM.
Coaching zarządu 257
proces; włączanie w program coachingu rozpoczęto od kluczowego człon­
ka zarządu, dyrektora finansowego holdingu. Po kilku miesiącach realiza-
cji programu widoczne były rezultaty - lepsza organizacja pracy, osiągane
wyniki i większa pewność działań dyrektorów uczestniczących w coachiri-
gu. Kolejno włączali się kluczowi dla holdingu członkowie zarządu, w tym
odpowiedzialny za sprzedaż światową. Niezwykle aktywnie uczestniczył
w procesie prezes zarządu holdingu.
Holding składa się z 11 firm rozlokowanych w różnych częściach świa­
ta. Jest to holding produkcyjno-handlowy z sektora przemysłu ciężkiego,
stosujący skomplikowane technologie, w którym ogromne znaczenie mają
innowacje. Na 4000 zatrudnionych, holding ma 24 kluczowych dyrekto-
rów (w tym 10 członków zarządu). Firma jest na wysokim poziomie roz-
woju organizacyjnego, ma opisane procesy i procedury, zatrudnia też spe-
cjalistów światowej klasy. Od dyrektorów wymaga się, by rozumieli funk-
cję, jaką realizują, sposób, w jaki przekłada się ona na procesy i by na tej
podstawie właściwie zarządzali realizacją procesów oraz wpływali na ich
zmiany.
Strategia holdingu przewiduje i umożliwia uzyskanie zdecydowanego
polepszenia miejsca w branży i zwiększenia skali działalności firmy po-
przez podwojenie w ciągu dwóch lat wolumenu z wykorzystaniem inten-
sywnych inwestycji w wyposażenie i personel. Strategia jest t;"ealizowana
w warunkach znacznego zmniejszenia liczby personelu (o 30% w ciągu
1,5 roku). Rada nadzorcza określiła, że kluczową rolę w realizacji strate-
gii odegra zarząd, a jego „twarde" kompetencje związane z zarządzaniem
muszą być najwyższej światowej próby. Postanowiono, że zdecydowanego
podniesienia kompetencji zarządczych potrzebują następujący członkowie
zarządu: dyrektor zakupów, dyrektor badań i rozwoju oraz dyrektor pro-
dukcji (jednocześnie generalny dyrektor największego zakładu produkcyj-
nego -2500 zatrudnionych). Zdecydowano, że rozwój zarządu nastąpi po-
przez wykorzystanie coachingu biznesowego.
W wyniku trwającego kilka tygodni przetargu wybrano coacha. Kryte-
ria przetargu były następujące:
• posiadanie przez coacha wieloletniego, potwierdzonego sukcesami do-
świadczenia w zarządzaniu w kilku dziedzinach biznesu na poziomie
korporacyjnym, co najmniej w kilku korporacjach;
• znajomość nowoczesnych systemów zarządzania;
• doświadczenie w praktycznym zarządzaniu strategicznymi operacyjnym;
• posiadanie udokumentowanego doświadczenia i sukcesów w prowa-
dzeniu coachingu kierownictw znaczących firm;
• potwierdzone spełnianie standardów międzynarodowych w pracy do-
radczej i coachingowej udokumentowane referencjami klientów korpo-
r;w-----~-- ""'''

258 Studium przypadku II Coaching zarządu

racyjnych; Przygotowanie procesu busjn

• posiadanie niezbędnych umiejętności w pracy z ludźmi (czynne do- 1fl'.'.
świadczenie w HRM zarówno w stopniu operacyjnym, jak i strategicz- P~ace<t~ł?zpoczęto ąc!;.s~9~wµi,~}V~~ł\1i!~~~·
nym); nadzorczej i prezesa zarządut · Kolejnym krokiem pym, :zoaaa:n.~5:,,1 ~;0.~~g~;,i.,·I"\ ,,„.• ,,,
• przyjęcie współodpowiedzialności za rezultaty zespołów uczestniczą­ mienie roli stanowiska dyrektora produkcji w organizacji. Przestudiowa-
cych w procesie; no szczegółowo zakres jego obowiązków na tle strategii firmy, a następ-
• zdolnośćdo terminowego wypełnienia harmonogramu rozwoju dyrek- nie ustalono z radą nadzorczą i prezesem firmy ·cele programu coachingu.
torów podlegających coachingowi; Uzgodniono także mierniki efektywności procesu coachingowego. Oce-
• biegła znajomość robocza dwóch języków urzędowych firmy (podczas niono miejsce Krzysztofa w systemie zarządzania korporacją. Celem tej
coachingu konieczna była praca w obu językach symultanicznie w kil- analizy było zorientowanie się, co menedżer powinien umieć (określenie
ku krajach Europy). wymaganej wiedzy), jakie musi mieć doświadczenie i nawyki zarządcze
oraz jaką postawę wobec pełnionej w firmie roli powinien prezentować.
Ponieważ nie możemy tu pokazać przebiegu całego procesu coachingu
Przeprowadzono wywiad ustrukturalizowany z klientem w celu zoriento-
dla kilku osób, opiszemy efektywny coaching wraz z całym „oprzyrządo­
wania się, jak on sam widzi zadania, swoją rolę w organizacji i w uzyskiwa-
waniem" na przykładzie realizacji programu dla jednego uczestnika, któ-
niu rezultatów biznesowych, a także swóje cele rozwojowe.
remu na potrzeby tej publikacji nadamy imię Krzysztof.
Oczekiwania przełożonych wobec dyrektora oraz .jego postrzeganie
Krzysztof jest członkiem zarządu holdingu i jednocześnie generalnym
własnej roli i oczekiwań umieszcza się w Matrycy Luki Oczekiwań© .(ta-
dyrektorem czołowego zakładu produkcyjnego (2500 zatrudnionych). Ma
bela 11.1). Wyraźnie widać, jakie różnice występują we. wzajemnych ocze-
około 40 lat, ustabilizowaną sytuację rodzinną, wykształcenie branżowe
kiwaniach wobec stanowiska (są to.tzw. luki.oczekiwań). Po analizie „luki
(magister inżynier). W firmie pracuje od przeszło 10 lat. Poprzednio pra-
oczekiwań" następuje jej wspólna walidacja z ·dyrektorem i jego przełożo­
cował także w tej branży jako dyrektor zakupów lidera rynku.
nym. Na tej podstawie coach stawia hipotezy i :opracowuje· Plan Obser-
Do tej pory w swojej karierze zawodowej Krzysztof odnosił same suk-
wacji© zawierający główne hipotezy do zbadania wraz ze sposobami ich
cesy i zdobył wiele na~ród. Obecnie nadal praq1je bardzo ciężko, jest lo-
badania w praktyce codziennej działalności klienta. Ten etap obserwacji
jalny i zaangażowany. Swietnie rozumie się z zespołem, chociaż jest bardzo
trwa od jednego do trzech tygodni w zależności od stopnia skomplikowa-
wymagający wobec ludzi. Rada nadzorcza holdingu oceniła, że mimo tego,
nia działań osoby poddanej procesowi coachingu.
iż Krzysztof jest w branży jednym z najlepszych, to opierając się tylko na
Obserwacja pracy Krzysztofa odbywała się codziennie przez dwa ty-
swoich dotychczasowych kompetencjach nie zdoła osiągnąć efektów, ja-
godnie. W tym czasie analizowano także wszystkie elementy jego zakresu
kich oczekują jego przełożeni w związku z realizacją nowej strategii. Ocze-
obowiązków. Zbadano szczegółowo charakter środowiska biznesowego,
kują mianowicie od Krzysztofa osiągnięcia dwa razy większej efektywności
w którym Krzysztof działał, oraz to, w jakim stopniu jego umiejętności pa-
niż dotychczas. Problemem jest to, że zakłady potrafią wprawdzie wytwo-
sują do t.ego środowiska. Istotne było też poznanie, czy środowisko działa
rzyć produkty o oczekiwanej przez klienta jakości, jednak koszty, terminy
w pełni w interesie realizacji strategii firmy i czy są możliwe ewentualne .
i ogólna organizacja procesu są nie do przyjęcia z punktu widzenia rynku
zmiany. W czasie takiej obserwacji przeprowadza się analizę SWOJ.Arrek-
i ekonomiki przedsiębiorstwa. Rada nadzorcza oczekiwała od Krzysztofa
tora w celu jej wykorzystania podczas późniejszego określania mozli"Wrch
udoskonalenia procesu pracy i znaczącego poprawienia jego własnej efek- sposobów rozwoju. · ·· ·
tywności, jak i efektywności kierowanego przez niego zakładu. Krzysztof
w przeszłości brał udział w wielu szkoleniach, jego kompetencje społeczne
oceniano bardzo wysoko, a metody komunikowania się i motywowania
podwładnych były poprawne. Problemem był jednak brak oczekiwanej
efektywności biznesowej podejmowanych działań. Poprawa musiała nastą­
pić w okresie nie dłuższym niż 6-9 miesięcy, bo tyle czasu pozostawiał do
dyspozycji harmonogram realizacji strategii.
 Coaching zarzq.du 261

rzez osobę poddaną coachingowi i jej zwierzchnika

Kto I Cel I Harmono..: I Zakres I miarv I Oczekiwane rezultatv Sposób realizacji Współdziałanie Ryzyko I zagro- Możliwe spo- I Uwagi
żenia soby zapobie-
żenia

Prezes
zarządu
IRo":"ój wytwa- I~żdy mie- ITys., mh., tony IPodwojenie
rzama s1ąc 18
wolumenu
w miesięcy;
~: ~f :Popra~a jakości pia-.
,\·.c, ~i~t{: (•: nowama; delegowame
Członkowie
zarządu,
W sposobie dzia- Rozwój pro-
łania: zbyt suro- cesowego
poprawa jakości do 98% :.:0:: ry.,. 1, i zaangażowanie
"k'
współ-
k
dyrektorzy wa szczegółowa podejścia do
z pierwszej oceny
:i·:jl:illYtt::·l' *Il.
·i~2;~~~,:~ '.;i:prac?wm ow; wy orzy- produkcji (za- kontrola, presja, zarządzania
~;: :.stame rezerw; zdecydo- kład), klienci brak zaufania na produkcją
1;l wana poprawa kultury wszystkich pozio-
~i·, produkcji mach
ReaHzacja pro-. Według Daty Znaczące zmniejszenie 4~r~fPop~awa jakoki plano- Brak systemowe-
go podejścia
dukq1 do~ła~me. kon~raktóV:V opóźnień i dopilnowanie·,~~0; ;~~~.;:·, /j; .wam~ produkq~ 1 zarzą-
ze specyfikaqam1 z khentam1 kompletności dostaw I;~(' :~1 :1 ~\l .dzama produkqą w toku
zamówień ·
'":"''·11~~
Odnowieniepar-: Nieprze- Jednostki' > Zapewnienie odpowied-i:i:11 1~J~I potrzeb i pła- Współdziała- Brak doświadcze- Wy korzy-
organizacja· pracy nie z dyrekto- nia~ stywać
ku maszynówego rwanie niej jakości dla zwiększ, ..~
nych zakresów produkcji'l1:t, · .. :ł: 1 rem innowacji zależność od nie- zarządzanie

zapewnienie ekonomicz~l~~rn<'+<>1Tie~'
r.1~~' i dyrektorem chętnej zmianom projektami
uzasadnionych współdyn~]~ ~~~(~;1 jakości „starej kadry" iTQM
ników zużycia surowców;.,,4\ ~~i1'+ dyrektorskiej
na wytworzoną jednostkę~ · fabryki
produkcji ·
Uzyskać dla sie- podejście Zarząd Otrzymywanie Każdą decy-
Krzysztof Stale 2200 pracow- Zadania realizowane są
bie możliwość zadań ryzykow- zję i zadanie
-dyrek- ników, 250 płynnie, zgodnie z
tor ds. niezależnego od mln USD pro- pi sami nych z punktu z zewnątrz
widzenia prawa poddawać
produkcji zarządu holdingu dukcji rocznie
uczest- zarządzania fa- kontroli
niczący bryką prawnej
w procesie Wszyscy Nierealne plany Nie dostrze-
Realizacja planu Nieprze- KPI Brak odchyleń
coachingu ........-A .... 1,~;: +n._
UJ' P'11YFl'l-t.clo współpracow- produkcji, nad- ga
nicy mierna liczba
szkoleń

KPI I Brak odchyleń coaz1enna praca I Wszyscy I Nierealne plany Nie dostrze-
współpracow- ga
nicy
262 Studium przypadku II
Wybór i zatwierdzenie celów rozwojowych
Na pierwszy rzut oka różnice w oczekiwaniach prezesa i dyrektora, po-
kazane w Matrycy Luki Oczekiwań, są prawie niezauważalne. Jednak
po bliższym przyjrzeniu się i analizie widać, że przełożony zwraca uwagę
na planowanie działań i prawdopodobny brak tego rodzaju aktywności
u dyrektora oraz na efektywność i jej mierniki. Z kolei u dyrektora widać
aktywne reagowanie na zdarzenia i wąsko rozumianą skuteczność ograni-
czoną do pojedynczych działań, zamiast ogarniania biznesu całościowo.
Związaną z tym kwestią jest to, że skuteczność nie zawsze oznacza efek-
tywność. Przełożony widział także strategiczne zagrożenie w braku syste-
mowego podejścia, czego nie dostrzegał dyrektor.
Patrząc na matrycę z punktu widzenia strategii i analizy SWOT dy-
rektora oraz biorąc pod uwagę jego zakres obowiązków, dostrzegamy, co
i w jakim stopniu wpływa na jego sukces na danym stanowisku. Ziden-
tyfikowany na tej podstawie układ wzajemnie powiązanych kompetencji
„twardych" i „miękkich" pozwala na realizację zadań na oczekiwanym
poziomie. Z analizy SWOT uzyskujemy dodatkowo uzupełnienie obrazu
Krzysztofa. Z wywiadów i obserwacji zbieramy dane umożliwiające stwo-
rzenie jego całościowego obrazu jako menedżera.
Po szczegółowej analizie widać też, ile wysiłku trzeba w przyszłości
włożyć w pracę z dyrektorem, by mógł on osiągnąć poziom oczekiwany
przez przełożonych. Na tym etapie jest też czas, by ponownie przeanalizo-
wać opłacalność programu i podjąć decyzję, czy gó kontynuować, czy może
przerwać i szukać innych rozwiązań (takich jak rekrutacja nowej osoby
z organizacji lub z zewnątrz wraz ze stworzeniem programu osiągnięcia
przez nią oczekiwanej efektywności na stanowisku). Wszystkie wnioski
z obserwacji i analiz podlegały walidacji z udziałem Krzysztofa. Dopiero
potem nastąpiło przedyskutowanie wniosków z prezesem zarządu. Wspól--
nie z Krzysztofem ustalono, że mimo trudności i ryzyka rozwój jest możli­
wy i będzie wymagał od 6 do 9 miesięcy pracy z coachem.
Krzysztof stwierdził, że dla niego ważne byłoby, aby coach pracował
z nim nad:
• rozwojem kompetencji korporacyjnych,
• otrzymywaniem informacji zwrotnej (feedbacku) na bazie zawodowego
i biznesowego doświadczenia, wiedzy iodpowiedzialności coacha;
• dyskutowaniem praktycznych zagadnień zarządzania i podejmowania
decyzji przez dyrektora generalnego fabryki opartych na współczes­
nych metodykach zarządzania,
• rozumieniem dostępności i sposobów efektywnego wykorzystania za-
sobów ludzkich i rzeczowych fabryki,
Coaching zarzqdu 263
• rozwojem profesjonalnej 1
' " ............
w zarządzaniu.
Na podstawie zebranych danych i analiz uznano, że do działań rozwo-
jowych i wdrożeniowych w praktyce Krzysztofa można wytypować nastę­
pujące obszary:
• procesowe podejście do zarządzania produkcją i jakością, przyswojenie
metod zarządzania odpowiadających poziomowi rozwoju korporacji
i jej kulturze,
• opanowanie umiejętności efektywnego uczestniczenia w pracy kie-
rownictwa firmy oraz efektywnej pracy podczas prowadzenia zebrań
z punktu widzenia merytorycznych potrzeb realizacji stratęgii,
• praktyczne wykorzystanie metodyki zarządzania projektami w syste"7
mie realizacji zadań pionu,
• codzienną efektywność dział~ń zarz~dc~rch.
Codzienne działani~ coacha i postępy. KrzysŻtofa były· dokuineą~uyva-·....
ne, tak aby można je był(;· omówić w;tta~Cie. cofuiesięc~nych podsuą:iowań ·
podczas spotkań odby\Vąhych z udziałem. coacha .oraz Krzysztofa d jego·
przełożonego. Główny~':ćelein tych s'potkań było p'oszukiwanie i rozwija~·
nie tego, co pozytywne, a także ewentualne neutralizowanie negatywów~
Analizowano, w jakim stopniu wzajemne relacje kompetencji i ich nasilenia
zmieniają się pod wpływem programu rozwoju i w jakim stopniu zmienia
się efektywność menedżera. Przedziały nasilenia, w których na zakończe­
nie programu rozwoju powinny się znaleźć poszczególne kompetencje,
określono wcześniej, na etapie badania potrzeb rozwojowych. Na tej pod-
stawie weryfikowany był plan rozwoju. ·
W początkowym okresie pracy, by właściwie rozdzielić wysiłki pod-
czas realizacji programu rozwoju, ustalano priorytety biznesowe zadań
i czynności dla stanowiska zajmowanego przez Krzysz.tofa. Problemy, z ja- ·
kimi stykał się on w swojej pracy, były poddawane „obróbce ·rozwojowej"
w zależności od określonych priorytetów i dokonanej przez coacha· ~ceny
zdolności percepcyjnych Krzysztofa w danym okresie. Każdorci:z;~wo ńa
bazie problemu i priorytetu biznesowego byłrvyyjaśniane zasady kierujące·
rozwiązywaniem konkretnego problemu, omawiane były związane z nimi
kompetencje (dwie-trzy), podawano także przykład rozwiązania podob-
nego problemu. Następnie menedżer otrzymywał do · realizacji zadanie
związane z jego rzeczywistym problemem.
W czasie realizacji zadania Krzysztof był w stałym, bezpośrednim kon-
takcie z coachem. Otrzymywał pomoc coacha i mógł liczyć. na jego współ­
działanie oraz ewentualne „ubezpieczenie" na wypadek zmierzania do
,;
 Studium przypadku II
lłęrui:;~;'i~t·~~ryzyko"'.negoi;oiwi~ania~Decyzje podejmował Krzysz-
•.„of. Cho1~1ł{) ł)'.racjo~alne ko~t~ol~fariie ryzyka. W biznesie możliwe jest
;„·,j~~·~arządi~niet· r!~ykiem~~~a .nie·,fałko~'ita. jeg~~~ eliminacj~. Przyjęto zasadę,
. · . ···t~~~jeśli trze?a,.~:na1~ż~·czasow<)~Żatrzymać·realizację zaaania, by wspólnie
••.'.;1.1v~;iz)lyrekt~rem zastan~W:i~się, jak wykonać da~ą czynność właściwie. Takie
.•\:1il~;·zatriy!lla~je','.~powi~rtJ>i~ię odbyć bez szkody dla działań biznesowych dy„
· ·rektora~.;:;,Cwiczenia" .te odbywały się na „żywym organizmie" firmy. Było
;C' tO niezwykle pOUCZające dla dyrektora, pOZWOliłO Utrwalić nawyki i fOZ-
WinąĆ motywację do stosowania poznanych sposobów działania i nabytej
wiedzy. Z drugiej strony, było to także związane z dużym ryzykiem popeł­
nienia poważnych błędów. Ryzyko to musiało być pod kontrolą dyrektora
.. •:". ~, ~::';~spieranego przez coacha.
'~:~~~r.• .
{ ../t.Pzyskane,efekty .........· .. .
• ·~n >t.11~,t• ·;~~ls~~.~~~t~~F~~'''.i,~:~t~t':J,~~(~~\~\,;:;•~;ł.;:i~~,1;· . ;~1~,.;f::•';
.. • :
·~~1 ~pzi~~~·ff!O,w~Clzeniu ·: prpcesii~;:Ml!chingu holding gotów jest sprostać wy-
;·;1·żwaiijóm bg~ln~świ~t<?wego ~~yzysu;k~óry rozłJeczął się pod koniec 2008
roku~· Kierownictwo .wraz z pStlległyfili:·mu z~społami podjęło skoordyno-
wane, aktywne działania biznesowe zmierzające do zrealizowania strategii
nawet w tak złożonych warunkach jak załamanie się rynków.
Studium przypadku III
Historia Anny
Łada Bobrowska-Drozda 1
Sposób zorganizowania procesu
Coaching indywidualny dla Anny realizowany był od marca do październi­
ka. Odbyło się dziewięć spotkań, których łączny czas trwania wynosił 14,5
godziny. Spotkania odbywały się w miejscu pracy klientki, w jej gabinecie.
Pomiędzy sesjami klientka realizowała zadania -coachingowe .
Określenie oczekiwań/potrzeb
Sponsorem procesu był przełożony Anny - prezes firmy - który zwrócił
się do mnie i przedstawił swoje oczekiwania względem efektów procesu
coachingowego prowadzonego dla swej podwładnej.
Anna miała wówczas 36 lat i była menedżerem wysokiego szczebla
w dużej międzynarodowej organizacji handlowej. Znakomicie znała orga-
nizację, ponieważ pracowała w niej od kilkunastu lat i silnie się z nią utoż­
samiała. Awansowała stopniowo wraz z rozwojem firmy i gdy ją poznałam,
losy jej dalszej kariery były rozważane zarówno przez nią, jak i przez· jej
zwierzchników. Nikt nie miał jasności, czy Anna pozostanie w firmie, a je-
śli tak, to jakie stanowisko w przyszłości obejmie. Ona sama miała duże
wahania, czy byłaby gotowa wziąć odpowiedzialność np. za część biz1:J.esu
za granicą lub rozwijać w Polsc.e dział inny niż poprzednio. Oba warianty
brano pod uwagę; były też inne propozycje. Jednak najbardziej potrze~e
było wzmocnienie pewnych kompetencji Anny w obecnej roli zawodowej.
Jej szef nazwał te potrzeby następująco:
• odejście od drobiazgowego nadzorowania realizacji zadań przez, pra-::
cowników podległego działu na rzecz całościowej odpowiedzialności
za jego funkcjonowanie, aby zespolić je ze strategicznymi celami· za.„
rządu firmy; przejawem będzie rozwinięcie przez. Annę delegow;ania,
a w konsekwencji wzmocnienie umiejętności egzekwowania realizacji
zadań od podległych pracowników oraz od współpraco~ników,
1 Autorka rozdziałów 5 i 7 tej książki.
 266 Studium przypadku III
• wzmocnienie pewnośd siebie przejawiające się w komunikacji ze współ­
pracownikami,
• określenie potrzeb Anny związanych z jej dalszą rolą zawodową w fir-
mie.
Anna w pełni zgodziła się z oczekiwaniami swego szefa. Podzielała jego
zdanie na temat własnego funkcjonowania i była równie mocno zaintere-
sowana zmianą. Miała też bardzo dobre nastawienie do pracy coachingo-
wej, oczekiwała wręcz od firmy takiego rodzaju wsparcia, ponieważ było
ono proponowane innym pracownikom na jej szczeblu. Nie najlepsza passa
Anny w firmie trwała już od roku. Dotyczyła wyżej wymienionych aspek-
tów, a nie wyników biznesowych, bo te były bardzo dobre.
Cel coachingowy sformułowany przez klientkę
W ciągu dwóch pierwszych sesji Anna doprecyzowała swój cel coachingo-
wy. Opowiedziała dość dokładnie o swej pracy, o relacjach w zespole oraz
z szefem. Miałą. potrzebę wpłyąięcia na zmianę istniejącego status quo, nie
wiedziała jednak, jak się do tego zabrać. Jej coachingowy cel brzmiał na-
stępująco: „Chcę nabrać dystansu wobec własnej identyfikacji z firmą oraz
stylu zarządzania prezentowanego przez przełożonego. Chcę wypracować
własny model egzekwowania działań osób, z którymi pracuję, w taki spo-
sób, by zachować równowagę między wymaganiami a dobrymi relacjami.
Chcę być pewną siebie przy podejmowaniu decyzji".
Wydarzenia kluczowe dla Anny w procesie coachingu
Anna była bardzo zmotywowana, nadawała sesjom wysoki priorytet - była
zawsze punktualna, nie zmieniała terminów spotkań. Prezentowała dużą
wnikliwość i odwagę w poruszaniu się w obrębie procesu. Nawet gdy za-
częły się pojawiać wątki stanowiące dla niej osobistą trudność, gdy zadania
coachingowe wymagały skonfrontowania się z własnym lękiem, Anna za-
chowała dynamikę procesu. Tylko jedno zadanie nie zostało zrealizowane
w pierwotnym terminie (klientka sama narzuciła sobie ten termin, choć
był on przedwczesny z perspektywy coacha). Anna nie była gotowa n·a ten
krok, stał się on możliwy dopiero pod koniec procesu. Wówczas zadanie
zrealizowała.
Wszystkie pozostałe zadania były wykonywane bardzo sumiennie,
w zgodzie z ustalonymi terminami, i każde z nich było trampoliną do dal-
szych etapów procesu coachingu. Polegały one na przeprowadzeniu roz-
Historia Anny 267
mÓ"\f z konkretnymi o~qbal,!li, -ę~ł9i~1~as.1toss-w;~~~i1f„~gpsti~!s~j~ir:~01;P:Un~~
kacyjnych analizowanych i ćwi,czop.ych prze:z.: Au.11,.~,:.l;'f t]'.'*ci,ę, ,~e'"ąjł,~łir.rtit~,.v
Podczas procesu coachingowego punktami zwrotnymi były następujące
wydarzenia:
• Sformułowanie celu coachingowego w odniesieniu do oczekiwań okre-
ślonych przez przełożonego.
• Spostrzeżenie relacji z przełożonym jako obszaru do korekty własnych,
konkretnych umiejętności. Warunkami powodzenia. okazało się:
określeniewłasnychmoGnychisłabszychstronwrelacjizprzełożonym,
zdefiniowanie źródeł emocji przeżywanych w kontakcie z przełożo­
nym, zwłaszcza w sytuacjach stresujących,
rozpoczęcie budowania relacji na nowo, z zastosowaniem nowych
umiejętności.
• Nazwanie zachowań klientki przejawianych w relacjach zawądowych
językiem symboli, które odnoszą się również _do sytuacji z .życia pry-
watnego, gdzie mają one swe źródło. SymbąJe ·to postacie Dziewczyn- .
ki, Matki i Kobiety. Oswojenie się klientki· z tą konstrukcją własn.ego .·
wnętrza i nabranie biegłości. w rozróżnianiu przeżywanych stanów;. oraz;:·.
powiązanie ich z odpowiadającymi rolami stało się oparciem.dla.poszu-
kiwania nowych zachowań, adekwatnych do realiów zawodo~ych. Ten
sposób myślenia o własnych działaniach przybliżał ją do realizacji celu
coachingowego. Anna zaczęła oddzielać swoje zachowania w sferze za.'." .
wodowej od zachowań w życiu prywatnym. Nauczyła się otaczać opie~
ką własną Dziewczynkę, którą trapił lęk w sytuacjach, gdy przełożony
zachowywał się autorytarnie. ·
• Delegowanie zadań pracownikom (bez nadmiernej kontroli). ..
• Wprowadzenie zmian personalnych w podległym zespole - zatrudnie-:
nie pracowników gotowych do 'większej ·samodzielności. · ,.
• Wprowadzenie zmian w sposobie uczestniczenia przez klient~ę .w ze- .
braniach zarządu: Anna zaczęła częściej· zadawać pytania na: for':lńł;:~.:- ·.
nawet w obszarach niestanowiących jej specjalizacji, i uj~wniać :Włąs~c; .
opinie, odmienne od opinii pozostałych osób. · ·„ 1 . ·" 1 •.<:·
• Osiągnięcie poczucia zdrowego dystansu wobec roli zawodowej: .Ąnna
odważyła się sprawdzić poza firmą, jakie. zainteresowanie wzh~ązaJ~i.
doświadczenie i kompetencje. · . . . . ,·
• Dostrzeżenie pojawiających się zmian w zachowaniach prz,eląż~.nego
wobec klięntki, co wzmocniło jej .wolę przejścia przez własny,Jn1dny
proces rozwojowy. . . ' _·, ..1
• Spostrzeżenie niektórych· własnych za~howa~ jako ·przej~wqw, ,~gresjf.
i nauczenie się przeformułowywania agresywnych,"vv;ypowi.edzi )! . a~~J,::J'.
tywne. ·' ·
 268 Studium przypadku III
• · Zyskanie przez klientkę świadomości, na jakich jej własnych zacho-
waniach opiera się .jej poczucie pewności siebie i w jakich sytuacjach
.. odruchowo je ujawnia. Zwiększona świadomość w tej kwestii dała
możliwość celowego, częstszego i adekwatnego stosowania tych za-
chowań. ··
Główne działania coacha w toku procesu
Zasadniczą techniką pracy było niewątpliwie zadawanie pytań. Moja roz-
mówczyni jest osobą 'elokwentną, odpowiadającą chętnie i wyczerpująco.
Pytania zatem miały funkcję otwierającą i pogłębiającą, ale niezbędne były
, .; też takie, które prowadziły Annę do konkluzji i decyzji.
. .
:::1~~~·~: Na ·początku. procesu . zapropo11owałam Annie wykonanie ćwiczenia
1
:~ 0 ":~~wi~·:J<qf?j·.:Zycia, >·~tf>:~~;,· poz~ala z!okalizować obszar życia będący
•
dz.W:ignią': ~~a~•.~,tjifany, .: j~~~j')~Heitt·~C,~ce. dokonać. Anna spostrzegła jeden
.!- nich (,:~ela~je";,)jako klri~zowy,dfa.ifa\}ycia pewności siebie, z której wyni-
.... kła gotowość do.skonfrontowania się z"wfasnyini uczuciami wobec szeroko
·rozumianycl}i'Q:utorytetów. Na~ tej podstawie skonstruqwała sw~j' coachin-
gowy cel.
\I ;~·;$. · · ;' · , . 1, ·
Podczas kolejnych sesji Anna poznała koncepcję Dziewczynki/Matki/
Kobiety (autorstwa Aniji Miłuńskiej; opisałam ją w rozdziale "Metody
i narzędzia pracy coacha"). Tu nastąpił momentulśnienia. Anna zdała so-
bie bowiem sprawę ze źródeł swoich trudności w zawodowych realiach.
Dalsza nasza wspólna praca wielokrotnie opierała się na przywoływaniu
tych trzech postaci skumulowanych w jednej osobie. Zasadniczym efektem
tego działania było opanowanie lęku w sytuacjach konfrontacji Anny z sze-
fem oraz innymi ważnymi osobami w jej życiu.
Anna uczyła się budować pytania odzwierciedlające jej intencje. Uświa-
1,:~amiani1e,sobie;)celu własnych pytań stawianych w sytuacji zawodowego
·~·śporu Ż. szefem pozwoliło;jej zauważyć, w jakich obszarach może wzmoc-
.nić. ~wą;1 as~rt~wność.fZ:oJ.ia<;zen,ie tej kwe·stii od innej strony - w relacjach
z własnymi podwładrryirlt~: pomogło' jej ·wypracować wnioski dotyczące
tego, jak roz~ładać kontrolę wobec pracowników w zależności od stopnia
ich samodzielności w realizowanych zadaniach.
Niezależnie od procesu coachingu, ale w powiązaniu z jego celami,
Anna wzięła udział w szkoleniu z Przywództwa Sytuacyjnego SLII® według
koncepcji K. Blanćharda. Dzięki niemu mogła zweryfikować swoje przy-
wódcze kompetencje i zainicjować zmianę w sposobie delegowania zadań
podwładnym. Sposoby prowadzenia rozmów z pracownikami w zależności
od etapu ich rozwoju również były przedmiotem pracy z coachem.
Historia Anny 269
Anna, przy moim wsparciu, zbudowała autoprezentację, którą zamie-
rzała wykorzystać, zastanawiając się nad ewentualnymi innymi rozwiąza­
niami swojej sytuacji zawodowej. Rzeczywiście zrobiła z niej użytek i była
bardzo zadowolona z efektów.
Bilans coachingu - perspektywa klientki
• Partnerska relacja z przełożonym: w końcowej fazie procesu Anna pod-
jęła wyzwanie, jakim była dla niej rozmowa z szefem, w trakcie której
uzasadniała swoją decyzję o dalszych planach zawodowych.
• Większa odwaga w relacjach zawodowych, a zwłaszcza w sytuacjach,
w których klientka chce pytać o sprawy, w jakich nie czuje się ekspertem,
oraz gdy musi stawiać wymagania współpracownikom i podwładnym .
• Większe poczucie pewności w roli szefa zespołu - zmniejszenie potrze-
by kontrolowania (na rzecz delegowania zadań), realistyczne ocenianie
kompetencji pracowników, co zwiększyło zaufanie Anny do ich umie-
jętności („Staram się patrzeć chłodniej, nie pracuję za nich") .
• Klientka miała poczucie, że buduje nowe wydanie swej liderskiej roli,
która teraz składa się z egzekwowania, wspierania oraz kierowania
ludźmi w sensie bezpośredniego zarządzania. Efekty w postaci działań
zespołu już są widoczne, co Annę bardzo ucieszyło („Wypracowałam
swój sposób pracy z zespołem").
• Podczas procesu coachingowego Anna obawiała się trzech rzeczy: za-
dań wdrożeniowych (a zwłaszcza „zadać pierwsze pytanie" przy każ­
dym z nich), dostrzeżenia własnych zachowań agresywnych oraz feed-
backu od współpracowników/podwładnych. Z każdą z tych trudności
zmierzyła się, a efekty wykorzystała z dobrym skutkiem.
• Doświadczanie wspierających zachowań przełożonego zarówno wobec
Anny, jak i całego kierowanego przez nią zespołu. Szef, mimo że sam
bywał zaskoczony kolejnymi efektami coachingu, rozumiał je·jako roz-
wój Anny i reagował bardzo przychylnie. To miało ogromny wpływ na
kolejne kroki rozwojowe mojej klientki.
Bilans coachingu - perspektywa coacha
• Klientka zdobyła panowanie nad obawami w relacji z przełożonym i in-
nymi osobami z otoczenia lub wręcz pozbyła się tych obaw.
• Wykazała olbrzymią determinację i odwagę w dociekaniu przyczyn
trudności w swoim funkcjonowaniu w roli szefa zespołu i współpra­
cownika przełożonego. Ta postawa pozwoliła jej zobaczyć mechanizm,
270 Studium przypadku III
który od pewnego czasu był powodem spadku sprawności w realizowa-
nych rolach.
• Nowe zdefiniowanie relacji z firmą umożliwiło klientce szersze spoj-
rzenie na bagaż doświadczeń oraz oszacowanie własnego potencjału
zawodowego nie tylko na tle macierzystej organizacji.
• Podczas kolejnych sesji klientka przedstawiała wiele przykładów sy-
tuacji zawodowych, w których rozwija swą umiejętność delegowania
i egzekwowania realizacji zadań, poszukiwania odpowiedzi na własne
pytania, konfrontowania swych opinii/poglądów, nawet gdy nie są one
podzielane przez innych.
• Klientka wypróbowała i dalej stosuje zachowania/działania wyrażające jej
większą pewność siebie oraz umożliwiające jej radzenie sobie ze skrajnymi
emocjami, co wyraża się w wykorzystywaniu technik asertywnych.
Finał
Po tak modelowym przebiegu procesu można się spodziewać zakończenia
w rodzaju: „Żyli długo i szczęśliwie ... a Anna rozwijała karierę w firmie".
Jednak historia potoczyła się inaczej. Anna odeszła z firmy, ale była to jej
własna decyzja. Dla jej szefa było to niemałym zaskoczeniem, zwłaszcza
że Anna wcześniej w bardzo przemyślany i asertywny sposób przedstawi-
ła mu analizę swego funkcjonowania w firmie oi;az ich wzajemnej relacji.
Była w stanie powiedzieć mu, że nie chce dłużej przeciwstawiać się war-
tościom, jakie są dla niej w życiu najważniejsze - przede wszystkim utrzy-
mywaniu dobrych relacji z ludźmi. Ale jednocześnie doceniła wszystko,
czego mogła się nauczyć w toku pracy w firmie, bo było to niewątpliwie
nieocenione doświadczenie. Z szefem rozstali się w całkowicie pokojowy,
wręcz miły sposób. Jej zespół próbował ją zatrzymać, ale przekonała swych
ludzi o słuszności własnej decyzji. Została pięknie nagrodzona przez pra-
cowników, co było najlepszym dowodem zauważenia jej menedżerskiego
rozwoju i aprobaty dla niego.
W swoim rozwoju, zapoczątkowanym coachingiem, dotarła na tyle da-
leko, by zweryfikować w całości sens tego, czym chce się zajmować w ży­
ciu. Jej tryb zawodowego funkcjonowania zmienił się radykalnie. Z wysoko
nagradzanej menedżerki, zapracowanej daleko ponad miarę, korzystającej
z przywilejów dostępnych ludziom na podobnych stanowiskach, Anna sta-
ła się osobą pracującą w trybie konsultanckim: wybierającą zlecenia, które
chce realizować. Jest niezależnym ekspertem w swojej dziedzinie pracują­
cym w wymiarze, który sama określa jako wystarczający. Ma o wiele wię­
cej czasu dla rodziny i przyjaciół oraz przestrzeń na kontynuację rozwoju
osobistego w bardzo różnych wariantach, z czego w pełni korzysta.
Studium przypadku IV _ ___;,;.__ _......_........
Historia Pauliny .
Dominika Ku~iełka-Pucher1
Profil klientki
Paulina - początkujący menedżer średniego szczebla - zarządzała kilku-
nastoosobowym zespołem w firmie sektora IT. Uważała, że zespół pod jej
kierownictwem nie działa efektywnie, zaobserwowała, że jego członkowie
są niezadowoleni; ona również czuła niezadowolenie z nich i z siebie. Była
zestresowana i.zmęczona. Czuła się, jakby „nie była w.swojej skórze";Mia-
ła poczucie, że nie radzi sobie z zarządzaniem i jest obciążona zbyt wieloma
obowiązkami, w związku z czym ma kłopoty z odpowiednim koordynowa-
niem pracy i motywowaniem pracowników. Chciała to zmienić. Wcześniej
uczestniczyła w wielu szkoleniach z zakresu zarządzania i przywództwa.
Dobrze rozumiała teorie, podczas szkolenia potrafiła bardzo sprawnie wy-
konać poszczególne ćwiczenia, w praktyce jednak nie udawało jej się sto-
sować wyuczonych technik.
Diagnoza potrzeb rozwojowych klientki
Podczas pierwszej sesji, poza ustaleniem kwestii. formalnych i logistycznych,
coach i Paulina dokonały diagnozy'szczegółowy~h celów rozwojo\ivYch.·
Zapytana przez coacha Paulina wyraziła zgodę na coaching; a następ­
nie przystąpiono do projektowania relacji. Podpisano umowę o świadcze- '
nie usług coachiiigowych oraz zawarto kontrakt psychologiczny, w·. tym
uzgodniono kwestię przestrzegania zasad poufności. Klientka oczekiw,ała
od coacha szczerości, potrzebowała - jak to określiła - „autentycznej, re-
lacji", gdyż sama chciała właśnie takie relacje zbudować ze swoim zespo'."
łem. Ustalono, że Paulina, w momentach gdy „utknie" .w. pracy .w,toku
coachingu, będzie oczekiwała od coacha przypomnienia jej, że zmiana je.st
trudna, ale potrzebna, i że da sobie.r3;dę. Coach ·upewniła się,·:·Że·~faulina
rozumie swoją rolę oraz odpowiedz~a,lność za efekt pracy.„. Wykorzyi;tał~
. :~ , \ . '}1f '
1 _Au~orka rozdziałów 4 i 6 tej k~iążki.
~·~·„
 272 Studium przypadku IV
·:.;·i!f~11. 1d~ tego także sytuację związaną z przesłaną klientce przed sesją ankietą
·:L\::zCpyt~ni~Ilłi, 1~J<tór~. ~~~ły l?°:głębić sesję otwierającą. Pall:lina nie przesłała
·'~;,;;bdpowieH~i;·:;;/himó ·ptośbyb'coacha, odpowiedni.o· wcześdiej, tj. trzy dni
"': przed· sesjąr lecz dopiero dwie godziny. przed spotkaniem. Na sesji inicju-
jącej zaczęła· się· tłumaczyć, dlaczego spóźniła się z ankietą. Wtedy coach
uświadomiła klientce: że nie jest nauczycielem, który odpytuje z zadania,
lecz partnerem. Wskazała, że przyjęcie odpowiedzialności za rozwój ozna-
cza także zaangażowanie w pracę pomiędzy sesjami, które przyniesie wy-
mierne korzyści. Im więcej energii i czasu klientka zaangażujt w tę pracę,
tym szybciej będzie się rozwijać. .•
Przy zastosowaniu między .innymi pytań dotyczących satysfakcji z pracy
. praz~ tzw. koła i zawodowego~~(professional wheel) ustalono następujący stan
. }~}:;~acji zawodowej i;:rozwojowej Pauliny, wyznaczający obszary działań
1 :3;t~]~oku c~achingu: w pracy klientka najmniej była zadowolona z relacji z in-
·„1 ~~f:ini oraz' zarządzania czasem i delegowania. Miała poczucie, że obowiązki,
kt~re . w jej przekonaniu musiała wypełniać perfekcyjnie, ją przerastają. Nie
v:;ufa.ła swoim kompetencjom w zakresie zarządzania, jak i ludziom, którymi
;i:~'kierowała. Bardzo zależało jej na sprawdzeniu się w swej roli oraz na opinii
.U; przełożonych; duże znaczenie miało dla niej to, iak odbierają ją inni. Nie
·potrafiła być z siebie zadowolona, nawet· kiedy były ku temu powody. Nie
dostrzegała też pozytywów u innych, miała problem z docenianiem pod-
władnych. Brakowało jej wiary w swoich pracowników i sama przejmowała
zbyt dużą odpowiedzialność. Obawa przed tym, że nie okaże się „profesjo-
nalna", negatywnie wpływała na jej zdolność komunikowania się z zespołem
- nawet z osobami, z którymi uprzednio miała dobry kontakt. Miała także
poczucie, że jej podwładni również zaczynają tracić motywację. Próbowa-
•'"•4'ila,·bezskutecznie stosować wyuczone„ techniki zarządzania. Czuła się „jak
;;:1E~\f w::·obcej, skórze~', chciała· znaleźć własny styl zarządzania..
~'~)* '.;:~~;" "·' :,:·;·~;>c#~~,:::r:;\'fc.i · ·'-• c.l'..,,..,,,
piagno~a ;\vartośc.:i: klientki
..
:·e :, 1 ~l~)1:ł;/·/;;;~~:~~1::t1~~;1,, }f./~r;~~(·' . ,'~} . \. '· f~ 1, :·:~:,; • ' .
5
: ':i6~~t'omaW't~tiylli'"ptzyp~~dku ~przeprowadzono wizualizację w celu odkrycia
. '.'
i·
'wizji klientki dotyczącej kierowania przez nią zespołem i ustalenia, o ja-
kim sposobie pracy marzy. Paulina w swojej wizji przyszłości była kierow-
nikiem zgranego zespołu, którego każdy członek czuje się odpowiedzialny
za efekt wspólnej pracy, utożsamia się z grupą i lubi to, co robi. W zespole
tym komunikacja jest bezpośrednia, ludzie są doceniani, panuje otwar-
tość i dążenie do coraz lepszych efektów pracy. Klientka jako kierownik
kreuje środowisko, w którym ludzie, szanując siebie nawzajem, pracują
efektywnie.
Ustalono następujące wartości ważne dla klientki: uczciwość, odpowie-
Historia Pauliny 273
dzialność, samodoskonalenie, szacunek dla pracy swojej i innych, kreatyw-
ność, otwartość oraz autentyczność i partnerstwo w relacjach z ludźmi.
Oto wyniki diagnozy potrzeb rozwojowych będące jednocześnie okre-
śleniem celów coachingu:
'• odkrycie własnego stylu zarządzania zespołem,
• · otwarcie na zespół - autentyczność i partnerstwo, szczere komuniko-
wanie się,
• zaufanie swoim kompetencjom, nabycie pewności w stosunku do siebie
i innych,
• rozwinięcie nawyku zauważania momentów, kiedy może być zadowo-
lona z siebie i z innych,
• umiejętność doceniania pracy zarówno swojej, jak i podwładnych,
• postrzeganie błędów jako szans rozwojowych.
Sesje
Pierwsze sesje stanowiły etap uświadamiania sobie przez klientkę, w jakim
punkcie znajduje się obecnie w stosunku do swojej wizji kierowania zespo.:
łem. W ich trakcie 'Paulina odkrywała swoje wartości oraz przekonania na
swój temat, a w konsekwencji uświadomiła sobie własną niekompetencj'ę
w zakresie doceniania samej siebie, przyznawania sobie prawa do posia-
dania racji i ufania sobie. Paulina początkowo mocno tkwiła w perspekty-'
wie, z której sama sabotowała swoje kompetencje oraz odpowiedzialność
ludzi w zespole i ich gotowość do otwartej komunikacji i kreatywność~·
W związku z tym, że strach przed porażką blokował potencjał Pauliriy;
coach pomogła jej odkryć przyczyny tych obaw. Klientkę paradoksalnie
blokował jej własny perfekcjonizm, który powodował brak zaufania i do
siebie, 1 do współpracowników. Klientka i coach zdefiniowały w ten sposób
„wewnętrznego sabotażystę" Pauliny, wpływającego na jej sposób myślenia
i zachowanie. Były to przekonania ·w rodzaju: „Nie wypowiadam· się na
dany temat, jeśli nie mam pewności, że znam się na nim doskonale"~ „Po-
zwolenie sobie na chwilę zadowolenia uniemożliwi mi dostrzeżenie' błędów
lub doprowadzi do ich popełnienia", „Chwalenie pracowników rozleniwia
ich", „Zewnętrzne opinie są ważniejsze od mojej własnej oceny pracy."\
W ten sposób Paulina uświadomiła sobie, że działa w niezgod~ie, z-,'\\;'łas­
nymi wartościami i oddala się od kierowania zespołem w sposób ocłpowia­
dający jej wizji. Z czasem, realizując wypracowane ·na sesja'.ch·ptahY działa­
nia, zaczęła odczuwać, jak ważne są dla niej .te wartości i jak można !~nk·
cjonować zgodnie z nimi; W trakcie tych sesji. coach pracowała z JHi'e{itką
głównie za pomocą zmiany perspektyw spojrzeriia ria"sytii~c]e czy.żd'cirze­
nia. Pomagało to Paulinie w dostrzeżeniu,· że są irtrte perspektywy niż.per-
274 Studium przypadku IV Historia Pauliny 275
t'? :r:'.;,;;\:>~,<P
fekcjonizm, będący źródłem ciągłego niezadowolenia z siebie i innych, i są K: Mam w głowie myśl, że jeśli będę dobra, to mn/e nie -~tll~l'!~~ri{i~śli
one zgodne z jej wartościami oraz z tym, kim jest jako człowiek. Klientka mój zespół też będzie dalej wykonywał swojq praeę, to się' utrzymamy. .
zaczęła odkrywać, że odzyskuje energię i pomysły, kiedy honoruje własne
C: Widzę tu wielkie zaufanie do siebie. Czy dostrzegasz, że w· tym mo-
wartości. Dochodziła do sposobu, w jaki chce pracować z zespołem, i z po-
mencie jesteś wierna swoim wartościom? Brawo. Jak się teraz czujesz?
mocą coacha otwierała się na inne perspektywy.
W połowie pracy nadszedł kryzys. Klientka nie potrafiła jeszcze, K: Dobrze, pozytywnie.
zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych, stosować automatycznie nowych C: Jak_ą metaforę znalazłabyś dla tej sytuacji?
nawyków, a zarazem dostrzegała, że dawne przekonania na temat siebie K: Jest taki żart: w budynku firmy wszyscy biegajq w panice z taczkami,
i świata wpędzają ją w błędne koło. Poczuła się, jakby była w martwym bo trzeba coś robić, żeby nie narazić się na zwolnienie. Biegajq tak szyb-
punkcie. Był to moment, w którym coach dawała jej dużo wsp~rcia, wy- ko,. że zapominajq załacf.ować taczki. ·
kazywała zrozumienie, ale też przypominała, na czym jej zależy; stawiała
przed nią wyzwania, pokazywała, jak dużo już zrobiła. Coach widziała C: Z tego co słyszę, .istot~e.jest dla ciebie, że wszyscy w twojej firmie
w niej cały czas potencjał i to, co daje jej siłę, otwartość, kreatywność, biegajq, panikujq„.narzeką,jq, nawet ci doś~iadczeni na wysokich ~tii.no­
wiarę w samodoskonalenie. wiskach. Ty natomiast zamierza~z
' '
po
'
:Pr<?stu dafol
., • ' •.
robić. swoje. .ze>sf:voim
•. f ·,,
zespołem.. · , '· . · ·
Praca między sesjami na tym etapie polegała na testowaniu wypracowa-
nego działania zgodnego z wartościami, uczeniu się funkcjonowania z no- K: Tak, chcę widzfeć tę sytua~ję jaka'· 'możliwość 'żr~bienia r.7P.un.(··nno1p„:.·
wym podejściem. Paulina odkrywała, jak pozytywnie wpływają na zespół go, jako wyzwanie, a nie jako problem. · ..
partnerstwo, otwartość i autentyczność. Zaczęła odczuwać pewność siebie C:Jestem pod wrażeniem twojej otwartości na świat i dostrzegania moż­
i zadowolenie z efektów swojej pracy. Jednocześnie dzięki temu zaczęła liwości zamiast problemów, twojęj kreatywności i, co bardzo waż.ne,
zauważać i doceniać podwładnych. Zaczęła więc funkcjonować w zgodzie
pewności co do słuszności własnego postępowańią,. Gratuluję. Wspanicde
ze swoimi wartościami. cię widzieć z tak pozytywnym nastawieniem do si~bie. Zauważ, ile niesfe
Od tego momentu coach i klientka w trakcie sesji skupiały się na eks- ono ze sobą energii. ' .
plorowaniu nowego sposobu widzenia świata i -samej siebie przez klientkę
i jego korzystnego wpływu na jej pracę. Ten końcowy etap utrwalania no- K:· Tak, czuję to i zapewnia mi to spokój. Mam takie przedziwtze. poczu~ ·· ·.
wych nawyków i wykorzystywania potencjału ilustruje poniższy fragment cie, że sobie poradzę, bo już nieraz w życiu radziłam sobie z takfbsytuacją,
jednej z sesji: i że przejdziemy;przezto z moim zespołeir,. J dó.brze mi z.tym poczuciem;·
cieszę się, że tak . mysię. i czuję. . . ·. ,. . · ··
Coach: Na czym chcesz się dzisiaj skupić? C: ·ca w tym mom~~cte chcesz z'iym·zrobic}:\~'.':. . .
Klientka: Przedstawię ci sytuację. Poszłam dziś do pracy i spotkałam się
z tą całą paniką związaną z kryzysem finansowym. Pewna liczba pro-
K: Chcę jeszcze poekspl~;o~;ć· t~~ ~tan zad~~~ie~ia z si~b~e ·1 p/~~R~
ści. · · · ··
jektów została zamknięta, kilku klientów wycofało się ze współpracy
z naszą firmą ze względu na cięcie kosztów. Zaczęłam się obawiać, co ·c: Czujesz to w swoim ciele?
się stanie ze mną, czy mój zespół nie zostanie rozwiązany, co powiedzieć K: ·Tak, czuję, ze mogę oddyclJai, ·ćzuję przestrzeń, powietrze. Czuję·at.is
ludziom, gdy będą pytać, jak wygląda sytuacja i czy będą zwolnienia. Jak wielką .energię i siłę. · ·· · ·
pracować bez panikowania?
C: Co zauważyłaśdzi~i~j il( ~~oi~ życiu?
C: To, co słyszę, to panika czy obawa, że wpadniesz w panikę?
K: Skupiłam się na sobie,· zaufałam sobiid chcę to zaufanie.przeka~a6 in,..
K: Hmm ... Jestem raczej' u drzwi paniki. Obawiam się, że nie będzie nym, poczułam, jak wspaniałych ludzi mam w zespole, i że to. od nas za-
co robić, że będą zwolriienia, że. mogę nie mieć odpowiedzi na pytania leży, czy znajdziemy nowe projekty i przetrwamy trudny moment. Chcę.
moich podwładnych. Myślę, czy nie powinnam wpaść w panikę, .skoro też być z nimi szczera. Nie chcę udawać, że coś wief!t, skoro nie wiadomo
bardziej doświadczeni ludzie w naszej firmie' panikujq ... mi, jakie będą decyzje na wyższych szczeblach. Wiem jedna~, jak chcę się
zachować. ' :
C: Co w tym wszystkim jest dla ciebie teraz najbardziej istotne?
 Studium przypadku N
Studium przypadku V - - - - - - - - - - - - -
~~1ł,~~,'·~~ ' .. ·iil»f '
Słyszę,· że pozwalasz 'sobie na byc:ie) sobq.
K: Tak,·pozwalam sobie na szczeró'ść wobec siebie.
Historia Tomka
' C: Jak to jest być szczerym wobec siebie?
K: To proste (śmiech). Czuję też, ie z tej perspektywy nie jest dla mnie
· trudne iarzqdzanie pracq zespołu. . ·' . ·
Paweł Sopkowski 1
C: Co, patrzqc z tej dzisiejszej perspektywy, chcesz powiedzieć swoim
ludziom o tym, co się dzieje w firmie?
K: Chcę powiedzieć, że sama stałam. przez moment przed drzwiami pa-
niki. Ale tobyła tylko chwila. Wierzę, że 'jedno, co moiemy zrobić, to Tomek jest ·młodym, lecz doświadczonym dyrektorem sprzedaży i pełnym
./·:; przed~ wszystkim załadować taczki i:p.racować dalej, by nie zawieść tych pomysłów menedżerem. ·Kiedy został dyrektorem generalnym oddziału
~:1 klientów„ którzy wciqż z nami współpracują, dokończyć projekty i szu- jednej z największych firm branży spożywczej w Polsce, czuł się wyróżnio~
:~i~:· kać nówyc,h. możliivości,jakie stwarza :nowa sytuacja! Wiem, że razem to ny przez los~ Wreszcie żył tak, jak sobie wymarzył.
•:zro b·····
'·.i.
1 ,,
tmy!. ·' ·';""" .1;e·'",,i.,
„ f
•••
~ ':iifa Zreformował firmę i sprawnie nią zarządzał. Jednak w miarę. upły­
wu lat, gdy prężnie rozwijający się zęspół dostarczał nowych obowiązków,
Tomkowi zaczęło brakować czasu. ,Godzina goniła godzinę, niepostrze-
' 'iKomentarz żenie mijały dni, tygodnie, miesiące. Coraz więcej czasu pochłaniały mu
szczegóły, .a coraz mniej - twórcze. i strategiczne myślenie. Przestał być
Niniejsze studium przypadku stanowi przyklad tego, na jak wielu· pozio- z siebie zadowolony. Obawiał się też, że jego opinię ·mogą podzielać prze-
mach - postaw i założeń, które potem wpływają na zachowanie - ·działa łożeni ... Nadszedł czas na zmiany.
coaching. Obrazuje, że zmiana wymaga przejścia przez określone etapy Tomek postanowił skorzystać z pomocy ~oacha, osobno dla swojego
rozwoju, takie jak: nieświadoma niekompetencja (Paulina nie dostrzegała, zespołu: i dlą: siebie.
że nie potrafi być zadowolona z siebie i innych);- świadoma niekompeten- .Spotykali się przez dziewięć miesięcy, rozmawiając w cztery oczy oraz
cja (Paulina zauważyła, że nie potrafi być zadowolon·a i nie jest to zgodne wspólnie z zespołem ośmiu kierowników działów marketingu i sprzeda7"
z jej wartościami, co wpływa na jakość jej pracy); świadoma kompetencja ży. Wspólne spotkania miały precyzyjnie określić cele działania, zasady
(Paulina odczuwała zadowolenie ze zmiany i zobaczyła, jak pozytywnie współpracy oraz podział obowiązków. Miały też „oczyścić zespół", czyli
wpływało to na jej pracę), nieświadoma kompetencja (po prostu to robi wyjaśnić wszelkie sytuacje konfliktowe .i sprawić, by grupa stała .się zgra~
.i wpływa to pozytywnie na jakość jej pracy, bez angażowania uwagi w ta- nym zespołem. ., ,
kim stopniu, jak to miało. miejsce wcześniej)~ Coach nie oferował gotowych rozwiązań, ni~. oceniał, nie, doradzał.
. Rozwój wymagał zmiany myślenia na głębszym poziomie, na poziOJ:nie Zadawał pytania, dzielił. $ię .z.„ rozmówcą swoimi spo~trzeżen~arq.i, skłaniał
założeń, wyjścia poza kontekst działalności zawodowej klientki, uwzględ".' go do całkiem· nowych przęrnyśleń na temat sytuacji, w· jakiej. się iZn~lazł.
1n.i~nia1w,-ażnych dla n~~j wart,ąśf:i.'. ~mian,y_ nie .miałyby miejsca, gdyby nie Towarzyszył mu w jego procesie m,y$~enia;:.ale nię miało to ;ni~ w~p.ólnego
. ·'partrierŚtWo w relacji Ćoach: ~· k:llent~ a także gdyby 'klientka. nie byfa otwar- z doradztwem. .. . ' :
ta na trudne sytuacje, przez które coach pomógł jej przejść, gdyby nie była Ostatecznie bowiem;.nię. 1chodziło o .to, aby }?yć;pogporą J<lięn~a,,, ale
zdeterminowana i zaangażowana wswój rozwój i gotowa na skonfronto- o to, aby on sam nabrał sił. , „ ..
wanie się z nawykami utrudniającymi jej życie zawodowe. Po każdym spotkaniu zespołu, ,coąch. wspólnie z. XQm}(ięm.rozwafa.U
kilka kwestii: .; · . · ·
• Co się działo na spotkaniu?
• . Jaki był wpływ Tomka na przebieg rozmowy?
1:·
1
Partner Zarządzający / Managing Partner Coaching Center.
278 Studium przypadku V
• W jakim stopniu jego ludzie zostali zmotywowal).i do większego wysiłku?
• Które ze zobowiązań, jakie na siebie przyjęli, są możliwe do realizacji
(choćby ze względów czasowych)?
„Jak wygląda twoja codzienna rzeczywistość?" - takie było pierwsze
pytanie coacha.
Dla Tomka było to zadanie szczególnie trudne, ponieważ wymagało
oceny i zmiany stworzonych przez niego zasad, które przez prawie siedem
lat dawały świetne efekty.
„Jaki chciałbyś mieć wpływ na zespół?" - to było kolejne pytanie
coacha. „Jasne, że chciałbym mieć dobry wpływ - odpowiadał wtedy To-
mek. - Chciałbym, żeby pod moim wpływem ludzie rozwijali skrzydła,
a tymczasem ja już właściwie nimi nie zarządzam, ja raczej płynę z prądem~
Nie tak widzę rolę dyrektora. Satysfakcję daje mi kreowanie sytu'acji, a nie
uleganie im".
Tymczasem problem Tomka stawał się coraz bardziej widoczny w fir-
mie, bo wraz ze zmniejszaniem się skuteczności zarządzania rosły koszty,
a sprzedaż nie osiągała takich wyników, jakich oczekiwali przełożeni. To-
mek miał wrażenie, że wszystko wymyka mu się z rąk. Chciał oczywiście
to zmienić, ale nie wiedział jak.
Po godzinach rozmów z zespołem i coachem rozwiązanie zaczęło się
krystalizować. Zmian wymagało nie tylko bieżące zarządzanie firmą, ale
także cała strategia i metody działania. Tomek przeprojektował zakres
obowiązków i odpowiedzialności wśród kadry kierowniczej. Część ·swoich
zadań przekazał podwładnym. Działem telemarketingu i sklepem interne-
towym zajęła się firma zewnętrzna. Utworzył nowe stanowisko dyrektora
sprzedaży, któremu podlegali kierownicy poszczególnych działów sprze-
daży. Zmiany przyniosły dobry efekt. Telefony na jego biurku, do niedaw-
na dzwoniące niemal bez przerwy, teraz odzywały się znacznie rzadziej.
Wreszcie miał czas na strategiczne i twórcze myślenie.
„Jak widzisz przyszłość?" Z odpowiedzią na to pytanie Tomek już
nie miał problemów. Chciałby, żeby ludzie brali pełną odpowiedzialność
za to, co robią, nie przyjmowali na siebie zbyt wielu obowiązków, umieli
dokonać selekcji „dobrych pomysłów". Nie wszystko da się zrobić naraz.
To jedyny sposób, żeby wyeliminować bałagan. No i oczywiście, żeby byli
kompetentni w tym, co robią ... Tomek, rozmawiając z pracownikami, .od-
krył pewien głęboko skrywany problem. ·Otóż okazało się, że kierownicy
działów sprzedaży nie umieją odczytywać raportów z comiesięcznej sprze-
daży produktów. Wcześniej robił to sam, a oni dostawali gotowe wytyczne.
Trzeba było to jak najszybciej zmienić. Tomek wspólnie z.nimi opracował
nowy, wygodniejszy dla nich system raportowania sprzedaży. Dało to wy-
niki w efektach sprzedaży produktów.
Historia Tomka
Udało się· też rozwiązać problem .braku kontroli nad :ppczynaniaipi~,,. ,1
pracowników. Odkąd bowiem Tomek przekazał część swoi~h;kompete~cji' >· ·
w dół, nie wiedział już tak dokładnie jak kiedyś, co się dzieje w firmie. Zo-
bowiązał więc każdego z kierowników do przygotowania rocznej· strategii
pracy swojego działu. Potem - co miesiąc - spotykał się z. nim, by :wysłu­
chać rela~ji z realizacji tych planów. W ten sposób Tomek zyskał pełną
kontrolę, a jednocześnie nie tracił czasu na roztrząsanie drobnych spraw
i problemów. Patrzył na firmę z szerszej perspektywy~ Już w kilka tygo-
dni później brawurowo przeprowadzona kampania w sieci Cash & Carry
znacznie podniosła sprzedaż ich produktów. , ..
W stosunku do analogicznego okresu.. ubiegłego roku ogólna wartość
Sprzedaży wzrosła o 38%, udało im się nawet przekroczyć plan o 1%.
Ludziom na wysokich stanowis~ach .często towarzys~y „satJ;;t.,Rtn~ść~ ·
Przed pracownikami nie chcą się zbytnio otwierać, żona„ na .ogół· n~e. ina
pojęcia o sprawach firmy, a kolegów widują.sporadycznie,\vięc te spotka-
nia mają raczej charakter rozrywkowy. · · .. "
Przed coachem mogą sobie pozwolić na szczerość, na wypowiedzenie
wszystkich myśli; nawet najbardziej skrytych. Nie muszą odgrywać· żadnej
roli. Mogą być ludźmi z krwi i kości, którzy mają sukcesy, pasje, marzenia,
porażki, lęki, chwile wahania.
Takie właśnie szczere rozmowy spowodowały,· że Tomek postanowił
ostrzej negocjować narzucane mu przez szefów pułapy sprzedaży produk-
tów. Mógł to jednak zacząć robić dopiero teraz, kiedy miał wystarczają­
co dużo czasu, by zebrać informacje o rynkach zbytu w poszczególnych
województwach, przeanalizować je i tym samym zyskać argumenty ·do
dyskusji.
Warunki sukcesu procesu coachingu według CoachWiseT~u
Coaching to dziedzina wiedzy, nie technika - różnorodność podejść, me-
tod i zastosowań powoduje, że już dawno przest~ło być realne zaszuflad-
kowanie coachingu jako techniki. Coaching jest szerokim obszarem .me-:
todycznym. Konkretne potrzeby wymagają doboru odpowiedniego stylu,
umiejętności i narzędzi pracy, często więc koniec:zne jest zintegrowanie
coachingu z innymi metodami- treriingiem czy doradztwem.:.··. ·
Celowość i realność. Przy całym skupieniu na twórczości klie~ta i pro-
cesie siła coachingu leży w jego ukierunkowaniu na cel/rezultat -:-. to nio"'.. ;
tywacja do jego osiągnięcia· jest ·„paliwem" ·napędzającym~ coaching. ,;Siła
coachingu polega na skupieniu się na „tu i teraŻ"; .iia realności; jedno z. Q;~j~··:: ':
ważniejszych pytań brzmi: „Co teraz zrobisz inaczej?". Kluczową wartośdą
 Studium przypadku V
:Y :pferowaną przez coaching jest sprowadzanie procesu uczenia się do prak-
'1;~·\t:ycznych·. zastosowań ..
· Odpowiedzialność. W coachingu chodzi o pomaganie ludziom w zdo-
byciu tego, czego pragną bez robienia· tego za nich lub mówienia im, co
mają robić. Coaching jestjedną'·Z nielicznych form wspierania rozwoju
człowieka i organizacji, która ·przekazuje pełnq odpowiedzialność za wy-
niki klientowi.
Partnerstwo. W ·pewnym sensie istota coachingu podobna jest do gry
w debla. W trakcie procesu żaden z graczy nie może opuścić pola gry ani
zrobić sobie przerwy. Partnerstwo . oznacza pełne akceptowanie swoich
. opinii, o~serwacji i·pomysłów oraz budowanie na nich-w przeciwieństwie
};do oceniania, porównywania i potępiania:,)ktore wkonsekwencji prowadzą
··::/.do rywalizacji.i wzajemnego przekonywania się.
. .Procesowość. Procesowość coachingu określa strukturę, dyscyplinę, po-
rządek pracy nad tematem i· osiąganiem celu~ Zbudowany·na partnerstwie,
uzgodniony na początku, niezależny od poziomu :osiągnięć klienta proces
·zapewn~a:: bezpieczne j jednocześnie· wymagające środowisko niezbędne
do uczenia się i ~miany. Trener czy .doradca może zakończyć spotkanie,
·mówiąc: „Powodzenia", coach zaś zapyta: ;,Kiedy się widzimy następnym
razem?". · i spokojnie. Cele dotyczyły usprawnienia .komu,nik~cji w zespole .pracow-
Studium przypadku VI ---------~---
Historia Adama
Michał Kułakowski 1
Klientem był Adam, dyrektor jednej z firti-i korporacyjnych, która korzysta
z coachingu jako narzędzia rozwijającego kadrę zarządzającą. Ja pełniłem,
funkcję coacha zewnętrznego. Klient dysponował kilkuletnim doświadczę:­
niem na stanowiskach zarządczych~. Dyrekto~em był od dwóch lat.
Po zawarciu kontraktu przystąpiliśmy.do d~finiowa~ia.obszarÓw.będą­
cych przedmiotem spotkań w czas~~.na:4~ho4~ącyc;h miesięcy. ' .
Poqczas pierwszych sesji Adam przedstawił sytuację, ;w której znajdo-
wał sk,w tamtym okresie. w odpowiedzi na pytanie, dokąd zmierza~ dość
szybko postawił sobie cele coaching~;we. łv1/>wił o nich pewnie, rzeczow;o
ników, poprawy relacji :otaz zwiększenia· mo~ywacji pracowników wobec
przeprowadzanych w· ówczesnym czasie zmian w firmie.
Nasze spotkani1e odbyło się poza miejscem codziennej pracy Ądama,
zgodnie z jego wcześniejszą propozycją. . . ..
Podczas .drugiej sesji kontynuowaliśmy pracę nad wybranymi przez
Adama tematami. Sporządził on plan komunikacji w.zespołach,,porniępzy
nimi .oraz na płaszczyźnie dyrektor-pracownicy. . . . ·
Zwrócił szczególną uwagę, na ;własne miejsce. na mapie w odp.ie~ieniu
do swoich podwładnych i skoment_ował to następująco: i,~J.est~m· wn!l.źnie
zbyt. daleko". Zaznaczył, żę jest to .c:J.la ,niego +ą~kakującyn;i .odk,ryc\(!tn.:,.:.)\Jo
przedeż bardzo dużo czasu.poświęcą ludz~pm. J es.f d'a ni~h, s!alę .do,ątępID:l',
każdy może wejść do jego gabinetu, by,poc;lzielić .s.ię; problemąµii.
Adam chętnie zgodzilsię,:by,w :ramach z~dapi~ mię~zr:~ęsj~wi;;prze­
prowadzić spotkania z mel).egżeq1mi, a ,następni~ ).uótki war~zfą~: n~ ;t~mą.t
komunikacji w firmie. Byłabyto pkazja.do zdi'ilgnpzo-yv:~ni~,.km„~11.<.tm.m~
najlepsze relacje, kto najgorsze, kto koinunikµje .się wprost .i gdzie 1 zµ~jgµ7
ją się nieformalne kanały przepływu informacji w firmie, k~óre ·~z.ęstg, ~ą
źródłem zafałszowań i plotek. Pojawiłyby się ,prąwdopodobnie; sygn~ły do-
tyczące „miejsc zapalnych" w. ,zespole, trµdl).ych emocji ini~wyja.Śnioł)yfh,
a wciąż żywych spraw. Po takiej analizie kolejnym krokiem był<?by ,okrę śle,,.
1,
1
Coach, konsultant HR, trener NLP, psycholog.
MW"~~"'""'....,. __ ~~~-
282 Studium przypadku VI
nie docelowego obrazu komunikacji i relacji w zespole oraz wypracowanie
strategii ich osiągnięcia.
Pod koniec tej sesji zaproponowałem, byśmy następnym razem spotkali
się w biurze Adama.
Wchodząc do jego biura, spotkałem zabieganego człowieka: nie zdą­
żyłem zamknąć drzwi, gdy szybkim krokiem podszedł się przywitać, nie
wypuszczając z ręki telefonu i o czymś głośno dyskutując. Zasłaniając słu­
chawkę, zapytał: „Kawa czy herbata?" i dał dyspozycję sekretarce. Następ­
nie powrócił do rozmowy.
Gdy usiedliśmy przy stole, szybko mi zrelacjonował, co zrobił w ra-
mach uprzednio ustalonej „pracy domowej", a czego nie udało mu się do-
konać. Podczas naszej. rozmowy kilkakrotnie wchodzili jego pracownicy,
przerywając nasze spotkanie. Zwróciłem mu na to uwagę i odniosłem się
do naszego kontraktu. Umówiliśmy .się na niekrępujące pomieszczenie,
w którym możemy swobodnie pracować. . ··
Wywiązała się z tego dyskusja;'podcżas której Adam zdefiniowałjeszcze
jeden obszar swojej pracy coachingowej - stawianie granic, asertywność.
Odnosząc się do swojej „pracy domowej", powiedział, że już podczas
naszego wcześniejszego spotkania zakładał, iż nie będzie jej w stanie wy-
konać w całości. Jednak ją przyjął, myśląc: „Być może jednak dam radę".
Pamiętam, że na moje pytanie, czy odpowiada mu zakres i ilość pracy,
odpowiedział wtedy twierdząco.
W jego biurze zauważyłem wiele dyplomów, dwa pu_chary, tabliczkę z wy-
grawerowanymi podziękowaniami za osiągnięcia. Jedno ·mi się nie zgadzało
- imię i nazwisko. To nie było imię i nazwisko mojego klienta. Zdziwiony,
zapytałem, czyje to biuro. „Jak to? Moje". „A czyje są te dyplomy, puchar,
tabliczka? Nie widziałem przed gabinetem tabliczki z twoim nazwiskiem".
Według Adama był to kluczowy moment w naszej pracy coachingowej.
Powiedział, że działa w ciągłym strachu przed tym, czy dorówna poprzed-
nikowi. Czuje, że „walą" mu się sprawy i zaczyna „gasić pożary" w pracy.
Przyznał, że jest tak;· jakby był w jakimś kokonie, który krępuje jego ruchy,
i że trudno mu się z niego wyzwolić.
Dalsza praca była skierowana na zbadanie, czym jest ów kokon, z czego
jest zbudowany i jaką odgrywa· rolę w funkcjonowaniu Adama w firmie.
Zastanawialiśmy się nad tym, faką pozytywną funkcję spełnia ów kokon.
· po raz pierwszy od dłuższego czasu potrafił powstrzymać się od szybkiego
Adam wyznał, że daje mu poczucie bezpieczeństwa i utrzymania kontroli
nad sytuacją.
Następnie odnieśliśmy się do zasobów klienta, z których może korzy-
stać, by zapewnić sobie w inny sposób poczucie bezpieczeństwa i kontrolę
nad sytuacją.
Praca przebiegała dość plastycznie, Adam często używał przenośni
i metafor, a ja zaproponowałem fizyczne zbudowanie kokonu i zasobów,
Historia Adama
które pozwolą się z niego wydostać. Po dłuższej pracy>
zniszczył kokon, trzymając w rękach „swoje silne strony". •-'""'""''·"''
mógł wspomniał, że był to kolejny kluczowy~,,~~o~n:~;e~nt!~~ll;~~~·~~~~~~,~~~~-~~·~;;tł!lfilio/:~(~&~~~~;i;;;
pójść dalej.
krotnie .'c.1!
Podczas następnej sesji skupiliśmy się na działaniach operacyjnych:
umieszczeniu tabliczki z imieniem i nazwiskiem na drzwiach .gabinetu,
przemeblowaniu go i określeniu godzin, w których nikt nie może wchodzić
do pokoju szefa, jak również przypomnieliśmy zasady przyjmowania „pra-
cy domowej". W jej ramach Adam miał zwracać uwagę na uczucia·pojawia-
jące się, gdy przekraczane są jego granice, i nazywać je.
Od tej pory kolejne sesje odbywały się już w gabinecie dyrektora, na
jego życzenie.
W trakcie następnego spotkania wróciliśmy do tematu przekraczania
granic. Adam z dużym zapałem opowiadał o tym, jak wykonywał ćwiczenie
i jak wyznaczał granice w relacjach prywatnych i zawodowych. „Jeszcz;e nie
jest idealnie, ale jestem zadowolony.· Odkrywam nowe obszary" -- m6wif... ·
W następnych krokach wróciliśmy do tematu komunikacji i relacji
w zespołach, pomiędzy nimi i na płaszczyźnie.dyrektor~ pracownicy.. Za-
proponowałem ćwiczenie polegające na zmianie percepcji, by Adam, mając
tak dużo informacji od swoich menedżerów, mógł spojrzeóna•sytiuację i1sa~
mego siebie ich oczami. , . i„ .. ,::,;:. ;;·
Odkryciem dla Adama. było to; że. czasem jego. podwładni:nie mają
świadoffi.ości, czego oczekuje od .nich przełożony. DotyczyłO to zarówno
ogólnych zasad funkcjonowania zespołów, jak i poziomu jakoścLw;ykony:­
wania poszczególnych zadań. Jak to· określil!\.dam, byli puszczeni „samó~
pas". Skupiliśmy się więc na wypracowaniu zasad współpracy Ad;iina.z·ine.-
nedżerami, jego oczekiwań w stosunku do nich, ram ich funkcjonowania.
Zadaniem domowym było przygotowanie· zarysu expose ~zefa (Adam
nie mia:ł go jeszcze okazji przedstawić po objęciu stanowiska) oraz przepro.-
wadzenie „zaległego" warsztatu z menedżerami.
Na kolejnej sesji Adam z zadowoleniem oznajmił, że jego menedżerowie
chętnie włączyli się do pracy, przedstawiali.pomysły, jak usprawnić działa­
nia w zespołach, zgłaszali, co chcą wspierać, a czego nie chcą akceptować.
Pytali go o stanowisko w różnych sprawach, a on (jak powiedzfał) ·chyba
wyrażenia opinii i stwierdził, że· chce z nimi przedyskutować jeszcze kilka
tematów, których nie poruszyli. ·
Wkrótce miał też wyznaczyć termin kolejnego spotkania.
Podczas kolejnej sesji wróciliśmy do expose i teniu tematowi poświę-
ciliśmy szczególnie dużo miejsca. Adam chciał się dobrz~ przygotować na
spotkanie ze swoimi menedżerami. Pracą domową Adama było opr3:cowa-
nie planu działań, które chce realizować po zakończeniu coachingu.''
 284 Studium przypadku VI Studium przypadku VII - - - - - - - - - - -
· , '·, Wf trakcie tych sesji uważnie obserwowałem zmiany w funkcjonowaniu
Adama~· Zauważyłem wzrost poziomu jego stanu emocjonalnego i poziomu
Historia Piotra
,:,,energii podczas sesji coachingowych.
,'"'~~~ Na przedostatniej sesji Adam podzielił się spostrzeżeniami ze spotkań
:·;:)f.zmene~żer,ami, ,mówił o tym, jak wprowadzane działania kaskadowane są
·'.~i,~~~~·kforrinku~pracov\rników linio\Vych:·Wyrażał też zadowolenie z wykona-
··nej przez·.siebie pracy.
Anna Subocz-Polańczyk 1 ,

W kolejnym kroku skupiliśmy się na dopracowaniu jego planu działań,

a następnie na temacie zakończenia coachingu, na tym, jak będzie wyglą'."
. dała nasza komunikacja i-relacje. Temat ten był już wcześniej sygnalizowa.:.
·ny przez Adama i wyraźnie potrzebował domknięcia.
Podczas ostatniej sesji zaproponowałem ćwiczenie, w ramach którego
Adam.stworzył swojego·,,wewnętrznego coacha", by mógł mu towarzyszyć
w dalszej pracy.· Wspólnie z Adamem :podsumowaliśmy przebieg naszej
pracy i omówiliśmy punkty zwrotne w .ciągu kilku miesięcy spotkań. Za-
.„\~tanawialiśn1y się, co można byłoby żrobić inaczej podczas kolejnych sesji,
·co . nie'iaaziałJło, w. coachingu, a\co było szczególnie ważne.
Ada.nis\v ·pbdsumowaniu podkreślił,\ że ogromne' znaczenie miało dla
spojrzenie na. ·siebie. oczami pracowników„ zrzucenie· kokonu. stra-
". chu przed: zwolnieniem; przed niespełnionymi; oczekiwaniami szefa i pod'"
~.\.:~:władnych. W pracy coachingowej zbtldowat nową strategię' funkcjonowa.,.
·. ~ . nia w firmie, przyzwolił sobie na zachowanih asertywne i komunikowanie
···swoich oczekiwań wprost. ·Podkreślał, że czuje się .swobodniejszy i lepiej
„osadzony" w swojej roli. Wprawdzie czasem jeszcze bierze zbyt dużo na
siebie, ale już to zauważa i nazywa towarzyszące temu emocje~ Dokonuje
wyboru w sposób l?ardziej świadomy.
Cieszy go również sprawniejsze planowanie,. monitorowanie i egze-
kwowanie działań podwładnych, którym daje większą swobodę w podej-
mowaniu. decyzji.
n
,' :~
Klientem był pracownik organizacji, która rozwijając wyższą kadrę mene-
dżerską, systemowo stosuje coaching. ·
Praca coachingowa Piotra koncentrowała się na osiągnięciu celu, ja-
kim było zbudowanie pozytywnych relacji z przełożonym. Podczas defi-
niowania celu okazało się, że istota dobrych relacji leży we wzmocnieniu
u klienta postawy asertywnej. Przełożony .~zęsto przekraczał jego granice
i stawiał nierealne oczekiwania,. a jedyną reakcją klienta było posłuszne
realizowanie zadań, często związane. z osobistym kosztem.
Już na: drugiej sesji pojawił się wątek. doty~zący og~aniczających emocji
(wstyd i lęk), Jctóre nie pozwalają klientowi dzi~łać w sposób racjonalny.
Piotr odkrył, że większoś.ć, jego dziąłań jest podyktowanych tymi. właśnie
emocjami. Postępowanie pod,wpływe~ lę~µ.i :wstydu powoduje, że ulega
przełożonemu, często nie wypowiada swoich opinii, zgadza się na realiza-
cję zadań, które godzą w jego wartości.: . ... ; ,, . . · .
Samo przyglądanie się tej sytuacji było dla klienta ·odkrywcze. Poza
tym „wejście" w świat emocji i przekonań było dla niego niezwykle poru-
szające. .
„Zadaniem domowym" po drugiej sesji było obserwowanie i nazywa-
nie swoich emocji podczas pracy we wszystkich możliwych kontekstach:
w relacjach z przełożonym, z klientami i z podwładnymi. Kolejne sesje
były· skoncentrowane na wzmocnieniu mechanizmu identyfikacji ograni-
czających emocji i przekonań. oraz na.wzmacnianiu procesu podejmowania
racjonalnych decyzji.
Jednym z kluczowych momentów. dla wprowadzania zmian w zacho-
waniu klienta była dla niego praca z Linią Czasu. Cofając się w czasie, Piotr
opowiadał o ważnych z jego perspektywy zdarzeniach, podczas. których
nie zachowywał się w sposób asertywny. Po zakończeniu pracy .osiągnął
wgląd, który dotyczył wspominanego już uczucia lęku. Wcześniej jego źró­
dło klient postrzegał w głównej mierze w obawie przed zwolnieniem z pra~
cy. Po cofnięciu się do ważnych wydarzeń podczas poprzednich okresów

1 Licencjonowany trener zarządzania, coach International Coaching Community.

286 Studium przypadku VII
zatrudnienia, podczas nauki, a wreszcie w czasy swojej młodości. i dziecifr-.
stwa, odkrył, że tak naprawdę boi się odrzucenia ze strony ważnych dl~
niego osób. Chcąc odczuwać ich zadowolenie ze swoich działań i pełną
aprobatę, był w stanie dawać się wykorzystywać i działał wbrew sobie.
Zgoda na naruszanie własnych granic była ceną, jaką płacił za akceptację
i satysfakcję z tego, że inni są z niego zadowoleni. To odkrycie było tak sil-
nym przeżyciem dla Piotra, że pod koniec sesji kilkakrotnie powtarzał jak
mantrę: ,~Boję się odrzucenia. Potrzebuję akceptacji innych". Tą refleksją
zakończyliśmy spotkanie.
Na kolejną sesję Piotr przyszedł wyciszony, pełen przemyśleń i obser-:-
wacji na temat swojego postępowania' i bezgranicznej potrzeby bycia a~­
ceptowanym. Dzwignią do zmiany stało się zrozumienie głębokiego osobi-
stego mechanizmu nieasertywnego działania i uczciwe powiedzenie sobie,
że to on kreuje rzeczywistość, w której pożwala na to, by inni przekraczali
jego granice.
Następnym etapem realizowanym podczas sesji było przyglądanie się
własnemu opisowi rzeczywistości, w której funkcjonuje klient. Analiza
dotyczyła konkretnych sytuacji na poziomi~ 'konkretnych zachowań osób
uczestniczących w relacjonowanym· zdarzeniu. Na przykład klient prezen-
tował stanowisko osoby atakującej jego wartości, a następnie przywoływał
swoje emocje i myśli w danej chwili. Najczęściej' był to wewnętrzny dialog,
który zmierzał w kierunku uznania wersji drugiej strony za „prawdziwszą",
a odrzucania własnej wersji. Był to moment zwrotny przedstawianego spo-
ru, podczas którego wcześniej Piotr nieświadomie. rezygnował z własnego
widzenia sprawy z lęku przed. odrzuceniem. Kolejną pracą była zamiana dia-
logu na wspierający i racjonalne utrzymanie swojego oglądu rzeczywistości
(z marginesem elastyczności, na przykład przy napływie nowych faktów).
Jednym z „zadań domowych" klienta było skonstruowanie osobistych
asertywnych komunikatów, które mógłby wypowiadać w sytuacjach trud-
nych, oraz ustalenie, co mogłoby być dla niego elementem wzmacniającym
nowy schemat postępowania. Niezwykle wspierającym działaniem okaza-
ło się prowadzenie notatnika, w którym Piotr opisywał właśnie przeżytą
sytuację z poziomu faktów, emocji oraz konsekwencji. Dzięki temu klient
nabierał dystansu do zdarzeń i kontrolował zmianę.
W odbiorze Piotra praca nad cefom była bardzo głęboka, ponieważ
dotykała wstydu i lęku, co jego zdaniem obnażało niedojrzałość życio­
wą. Poziom otwartości i jednoczesne odkrycie dotyczące niskiego wglądu
w swoje uczucia stworzyły sytuację, w której klient spozycjonował relację
z coachem jako nierówną. Sam postawił się w roli ucznia, a coacha w roli
„wszechwiedzącego nauczyciela". Nazwanie i wyeksponowanie tej sytuacji
nie wpłynęło korygująco na relację. Istniało zagrożenie, że po zakończe­
niu procesu Piotr będzie zawdzięczał realizację celu coachowi i nie będzie
Historia Piotra
w stanie samodzielnie oraz w pełni satysfakcji realizować. innych; celów.
W związku z tym praca coacha zaczęła się także. koncentrować naid0dat-:
kowym wzmacnianiu klienta, dawaniu mu wiary we własne siły,i możliwo-
ści. Realizowane to było podczas sesji i podczas·pracmiędzyspotkani'amh1 ,:n.•ij.\i., •1 l' 1
Jednym z zadań było np. wypisanie przez klienta wszystkich przejawów
jego osobistej siły. W ten sposób powstała lista czynów i myśli ukazujących,
w jaki sposób klient korzysta ze swoich wewnętrznych zasobów. Lista była
otwarta - miała być uzupełniana przed każdym spotkaniem i kontynuowa-
na po zakończeniu procesu.
Kiedy połowa procesu coachingowego została zrealizowana, Piotr za-
czął wprost wyrażać swoje obawy dotyczące poradzenia sobie bez wspar-
cia ze strony coacha po zakończeniu procesu. Był to silny sygnał, że jest to
wątek, który nie może pozostać niezamknięty. Część jednej z sesji została
poświęcona omówieniu relacji klient - coach. Piotr doszedł do wniosku,
że jego rozwój może przebiegać tak dynamicznie, ponieważ zostala zbudo-
wana bezpieczna relacja, która pozwala mu się otworzyć. Z perspektywy ·
klienta to otwarcie buduje bliskość, której boi się utracić po zakończeniu:
spotkań. Jednocześnie obawia się także, że' bez coacha nie zdoła .osiągać
zamierzonych rezultatów. Kierunek dalszej rozmowy był wyznac.zoiiy
przez pokazanie klientowi, że wglądy, którę osiąga po~czas sesji, ząarzają
się także między nimi, a. decyzje, które poqejmuje, nie zawsze 'są 'wyni-
kiem rozmowy z. coachem. w. ten sposó_b ~darzenio~ została nadana re~
alna wartość. . · · · , ·1
Kolejna sesja została przeznaczona na zbudowanie algorytmu działa:.
nia klienta w obszarze podejmowania decyzji po zakończeniu procesl1, co
opierało się między innymi na identyfikacji emocji oraz ograniczających
i wspierających przekonań. Algorytm zawierał także, schemat operacyjnych
kroków podczas podejmowania konstruktywnych decyzji. Ważną' u'mi'ejęt~
nością, którą Piotr włączył w schemat, była możliwość dysocjowani'::J. ~ię'do
zdarzeń. Dawało mu to możliwość dystansowania się do sytuacji i ·emocji
oraz było punktem wyjściowym do podejmowania decyzji opar~ych J.?.a ra-
cjonalnych czynnikach przy jednoczesnej zgodzie na przeżywanie· emocjL
Całość dawała klientowi poczucie niezależności.
Przedostatnia sesja odbyła się według schematu: odsłuch~nie ·tealizaćji
pracy domowej, cel na obecną sesję, wykorzystanie algorytnitfiachowąó
do znalezienia rozwiązania, zaplanowanie działania między· spo~ka,nfami...
Zadaniem coacha było towarzyszenie Piotrowi w jego· pracy o8obist:ffi·a~t
wanie pełnej akceptacji jego rozwiązaniom. .. .. 1 .• ··.• ... ' , '·' ·. • ··. . • •
Ostatnia sesja została przeznaczona na budowanie prz~z' ~lie~ra•a,C't'foi,i~. ,: .. ·
-planu na przyszłość i ustanowienia. Rady Mentorów, któ:rzy'l:;~ęaą)M r·
wspierać w jego realizacji. Jednym z mentorów była postać· coacha~~ ~1jeg6,
funkcją - akceptacja koncepcji, zachowań, pomyłek i dylematÓ'f. · ". · '·'
„ ''J:if
 288 Studium przypadku VII Studium przypadku VIII - - - - - - - - - -

i····W.podsumowaniu Piotra główrtą korzyścią z coachingu było wzmoc- Coaching zespołów

nieniejego·wiary w siebie. Dzięki niej dał sobie przyzwolenie na zachowa-
··.~.· . nia asertywrie ~obecprzełożonego} wielu innych osób. Wiara we własne
·;f możliwo,śd ~tała,się ·~~zą do dalszego roz~oju klienta. . .
:~.:·i~;·:· Po:,czterech ~iesiącach klient odezwał :się do coacha, pisząc w e-mailu,
\v. jaki', si'.$osób' sam,. niezależnie1'zi z l przekonaniem o wł~snej sile, opierając Piotr Kociołek 1
się ·ńa' własriyclizasobach', realizuje usfalony podczas ostatniej sesji action-
'~plan.·}:F

' Przedstawiam poniżej dwa przypadki coachingu zespołu, które stanowią

dobry przykład dylematów, przed jakim staje zarówno zespół, jak i coach,
decydując się na tego typu formę pracy.
Pierwszy to coaching dla kilkuosobowego zarządu sporej organizacji
(niech się nazywa Alfa). Obiektywnie niełatwa sytuacja biznesowa firmy
wymagała rosnącej sprawności w zarządzaniu. Tymczasem w gronie kie-
rowniczym narastała frustracja wynikająca z poczucia nieefektywności
własnej pracy. Posiedzenia zarządu trwały po dziewięć godzin i często nie
kończyły się żadnymi konkretnymi ustaleniami. Oczekiwanie wobec mnie
jako coacha było proste: „Pomóż nam coś z tym zrobić!".
Zaproponowałem odbycie kilku parogodzinnych sesji, rozumiejąc,
że w owym czasie zarząd nie był gotów na wygospodarowanie czasu na
dłuższą sesję wyjazdową. Program rozpoczął się od wzięcia przeze mnie
udziału (w charakterze obserwatora) w typowym posiedzeniu zarządu. Na
zakończenie obrad poprosiłem uczestników o ocenę stopnia swojej satys-
fakcji z zakończonych właśnie obrad, ze wskazaniem powodów oceny jej
na danym poziomie, i przyczyn braku pełnej satysfakcji.
Wyniki tej miniankiety stały się punktem wyjścia do pierwszej sesji
coachingowej, prowadzonej przez dwóch coachów. Jej przebieg, całkiem
świadomie, powierzyliśmy w zasadzie zespołowi. Uczestnicy uważnie za-
poznali się ze spisanymi przyczynami braku satysfakcji i narastającej fru-
stracji związanej z jakością własnej pracy. Stworzyło to warunki do zadania
bardzo „coachingowego" pytania: „Co chcecie z tym zrobić?".
Na pierwszym etapie - budowania świadomości i poszukiwania roz-
wiązań - najważniejszą pracę coachowie mieli tym samym poniekąd za
sobą. Pozostawało techniczne moderowanie dyskusji, podsycanie jej kolej-
.I·.~\rI, nymi pytaniami ukierunkowanymi na diagnozowanie, na coraz .głębszym
li
poziomie, aktualnego stanu rzeczy.
Ten etap, trwający około dwóch godzin, doprowadził do uzgodnienia
.przez zespół głównych powodów jego nieefektywności. Nie było to dla ni-

1
Założyciel, Partner Zarządzający i Executive Coach w DBM Polska.
290 Studium przypadku VIII
kogo z jego członków łatwe doświadczenie. Odwagi wymagało wskazanie
na błędy lidera zespołu, jak też przyzn~nie się przez niektórych do świado­
mego unikania przyjmowania odpowiedzialności. Ujawniły się trudności
komunikacyjne oraz kwestie dotyczące zaufania wynikające po części z re-
la~ji osobistych niektórych członków zespołu z właścicielami pozostający­
mi poza strukturami firmy.
. Wysoka zdolność do krytycznej autorefleksji większości uczestników,
Jak tez przyzwolenie .na szczerość, charakterystyczne dla kultury tego ze-
s~ołu, pozwoliły jednak na ·szybkie nazwanie rzeczy po imieniu i osiągnię­
cie porozumienia dotyczącego powodów ówczesnego niezadowalającego
stanu.
Ponieważ elementem kultury tego zespołu było również prowadzenie
długich dyskusji z jednoczesnym odsuwaniem konkluzji, coachowie zno-
~u ~ tym momencie uznali, że mają ·pole do interwencji. Po pierwsze,
p~lnuJąc czasu i trzymania się meritum, spowodowali doprowadzenie fazy
diagnostycznej do końca („Co zapisujecie jako wniosek? Zostało wam na
to 15. minut"). Po drugie, zanotowanie wniosków niejako naturalnie pro-
wadziło do postawienia trzeciego ważnego pytania w tej sesji: „Od czego
zaczniecie usprawnianie posiedzeń zarządu?".
Zarezerwowanie wystarczającej ilości czasu (około półtorej godziny)
n~ '.'P?krojenie słonia na plasterki" dało szansę członkom zespołu, by umó- ·
wih się na pierwszy, drugi i następne kroki, które podejmą jako praktycz-
n~ kon~ekwencję wyciągniętych wczdniej wniosków. Tutaj rola coachów
meco się zmieniła. z „dopytywaczy" i „podtrzymywaczy" dyskusji prze-
obrazili się w nieco bardziej dyrektywnych świadków i „notariuszy" zqbo-
wiązań podejmowanych przez zespół. W tej fazie pracy nastąpił moment,
~ którym zespół poczuł się gotowy do jej zakończenia - wszystko już stało
się dla uczestników jasne, wnioski, niektóre wręcz banalne (np. że „mu-
simy mieć z góry przygotowaną agendę obrad"), niejako automatycznie
wskazywały na to, co trzeba zrobić (np. przygotować agendę). Tu, ku za-
skoczeniu uczestników, coachowie zaczęli pytać, kto konkretnie, w któ-
rym dniu, a nawet w której części tego dnia sporządzi agendę najbliższego
~pot~a~ia zarządu; kto zdecyduje o jej kształcie i na jakiej podstawie; kto
i w .!akim tertninie roześle ją do uczestników, z jakich środków komuni-
kaqi korzystając. Członkowie zespołu wyraźnie nie byli przygotowani na
tak szczegółowe pytania. Pojawił się opór, do pewnego stopnia zrozumia-
ły u. dojrzałych menedżerów, których ktoś z zewnątrz, choćby łagodnie,
ale Jednak przymusza do tak szczegółowego sformułowania zobowiązań,
włą~zn!e z podaniem godziny wysłania określonego e-maila. Co więcej,
znaJąc ich wzajemną wyrozumiałość dla swoich drobnych niekonsekwęncji
(„ro~grzeszam cię i oczekuję tego samego"), poprosiłem o dołączenie mnie
do listy adresatów, bym stał się świadkiem, że o określonej porze e-mail
Coaching zespołów
z załącznikiem, na który się umówili, rzeczywiście został wysłany. \Wielo-
krotnie się przekonywałem, również na własnej skórze, jak silnie działa takie.
zobowiązanie wobec „obcej" osoby (sam kiedyś, w ramach zobowiązania,
przez dwa tygodnie wysyłałem do swojego coacha SMS-yo 5.30 rano).
Efekty tej pierwszej sesji coachingowej przerosły oczekiwania uczestni-
ków. Paroma prostymi decyzjami, przy których wytrwali, radykalnie zmie-
nili obraz posiedzeń, dając sobie nawzajem świadectwo potencjału i umie-
jętności rozwijania się jako zespołu.
Drugi przypadek wyglądał na pozór bardzo podobnie - kilkuosobowe
grono właścicieli i jednocześnie szefów firmy, nazwijmy ją Beta. Doświad­
czali oni rosnącego braku satysfakcji ze sposobów podziału zadań między
sobą, a także skuteczności w ich realizowaniu. Wśród oczekiwań wobec
coachingu silnie zaakcentowali potrzebę nauczenia się konstruktywnego,
zorientowanego na przyszłość komunikowania się. Wskazywali ponadto.
na.brak wizji biznesu, z;achwianą równowagę pomiędzy życiem osobistym
i zawodowym oraz rosnącą niepewność .co do swoich ról w organizacji.
Tym razem zdecydowałem się na zaproponowanie minimalnej struktu-
ry~ która da uczestnikom zwiększone poczucie bezpieczeństwa„ Mieli oni.
z
za sobą świeże traumatyczne doświadczenia prób porozumienia:~ię, które·
kończyły się jednoznacznie. negatywnie, grożąc w,r'ęcz rozpadem firmy. Po.-
nadto, już na etapie zbierania oczekiwań, ujawniły się silne potrzeby nie.:
których osób w zakresie potwierqzenia swojej os9bistej wartości i przydat-
ności dla firmy. Dlatego moja propozycja poszła w kierunku poszukiwania
wspólnych elementów wizji przyszłości, które pozwoliłyby uczestnikom
zintegrować ich osobiste aspiracje z celami firmy, pomagając. jednocześnie
w identyfikacji wspólnych celów i wartości. Drugą zaproponowaną struk-
turą był coaching perspektyw, żapraszający uczestników do spojrzenia na
określony problem kolejno z punktu widzenia każdego z nich. Zwłaszcza
ta druga propozycja stała się okazją do bezpiecznego sformułowania wza-
jemnych oczekiwań, jak też udzielenia sobie nawzajem, tak potrzebnej nie-
którym, wzmacniającej informacji zwrotnej. Role biorących udział w sesji
liderów zostały potwierdzone, a niektóre nawet znacznie zmodyfikowa-
ne przez samych zainteresowanych, z jednoznaczną aprobatą pozostałych
uczestników. ·
Zespół bardzo chętnie i umiejętnie wszedf w zaproponowane dwie
struktury. Ponieważ sesja trwała cały' dzień, było, ja],< się wydawało, :yvy~
starczająca dużo czasu na ich . •~mawian~~· 'M.ia~y. te'ID.u też sprzyja~ ~oje.
otwarte pytania, sprawdzające, nad czymjeszcze ~espół chciałby·popraco- .
wać. Sesja zakończyła się podjęciem przez ze,spqł kónkretnych ząbowiąza1r. ·'.:-. ·
w zakresie dalszego formułowania wizji.biznest(oraz·wdrożenia ról, które·~ ~7c·/ .:
zostały doprecyzowane lub przeformuł~wane ·w. trakcie sesji. Tak" zwan~ ·" .·~i
zwroty uczestników na zakończenie sesji wskazywały na to, że cel wpo- ·
292 Studium przypadku VIII Coaching zespołów 293

staci klaryfikacji ról oraz doświadczenia przez zespół swojej zdolności do dalszej pracy. W przypadku wyizolowanych wydarzeń grupowych nie jest
konstruktywnej, zorientowanej na przyszłość komunikacji został zrealizo- to już takie proste. Uczestnicy mają naturalną tendencję do idealizowania
wany. Dodatkowo zespół wykonał ważny krok w kierunku sformułowania swoich oczekiwań, a dodatkowo bywają przywiązani do określonej formy
wizji biznesu, zakotwiczając na tym etapie tę wizję w swoich osobistych pracy w zespole, często krańcowo różnej od coachingu. Łatwo tu zatem
_aspiracjach, co jest szczególnie ważne w przypadku liderów będących jed- o subiektywny niedosyt, mimo obiektywnie znaczących efektów pracy -
nocześnie właścicielami,· firmy. liderzy firmy Beta podjęli bardzo konkretne zobowiązania, które stały się
·· MimoJo, omawiająctę sesję po''.kilku dniach z liderem zespołu, usły­ punktem wyjścia do ważnych inicjatyw w zakresie tworzenia strategii fir-
szałem~}~ z perspektywy czasu ich satysfakcja z coachingu jest ograniczo- my i nowego podziału ról. Przyznali też, że po sesji zdecydowanie lepiej
na. Owszem, doceniają to, co się wydarzyło, ale pozostają z niedosytem, i odważniej się ze sobą komunikują.
gdyż ich zdaniem jako coach nie dotarłem do sedna problemu. Dalsza roz- Poznałem kiedyś doświadczonego coacha z Anglii, który miał w zwy-
mowa pozwoliła wyjaśnić.,,' że tym sednem byłaby praca w trakcie sesji nad czaju inicjować aktywność grupy, z którą pracował, po czym opuszczał
" tł
tym, jaki biznes mają generować w przyszłości jako zespół, ze szczególnym · salę. Twierdził, że jego nieobecność sprzyja przejmowaniu przez zespół
uwzględnieniem osób, które dziś taki biznes generują w niewystarczają­ odpowiedzialności za przebieg i efekty zespołowego coachingu. To może
cym stopniu. Odpowiedziałem pytaniem o to, co stało na przeszkodzie, nieco zbyt daleko posunięta praktyka, choć niesie ze sobą ważną intuicję,
aby ten temat, skądinąd wyraźnie obecny w trakcie omawiania ról, oni potwierdzoną przez oba wskazane wyżej przypadki: im więcej inicjatywy
sami jako uczestnicy i właściciele procesu zaakcentowali jeszcze silniej. coacha, tym więcej okazji, by proponowane przez niego rodzaje aktywno-
Dalsza wymiana zdań ujawniła ich niespełnione oczekiwanie, że wezmę na ści niejako „przykryły" przebiegający proces grupowy i zwolniły uczest-
siebie poruszenie tego niewygodnego tematu i przyjmę odpowiedzialność ników od odpowiedzialności za przebieg i efekty pracy. I odwrotnie - im
za ewentualne negatywne konsekwencje uruchomienia takiej dyskusji. więcej wiary w zdolność zespołu do samodzielnego rozwiązania problemu,
Przypadek coachingu firmy Beta wskazuje na ryzyko, zarówno dla ze- tym szybciej pojawiają się efekty i tym bardziej są one satysfakcjonujące
społu, jak i coacha, przy tego typu interwencjach. Ze strony zespołu jest to dla samych zainteresowanych. Piszę to ze świadomością, że ta konkluzja
ryzyko wynikające z wzięcia odpowiedzialności za przebieg i efekty sesji, nie stanowi gotowego „przepisu" na dobry coaching grupowy. Zespół za-
a tym samym za sukces lub niepowodzenie tego wydarzenia. Zawsze, za- wsze pozostanie tajemnicą, której „chemia" jest tak unikalna, jak unikalne
równo prezentując metodę coachingu w pierwszych spotkaniach z klien- są tworzące je osoby i warunki, w jakich działają. W tej sytuacji pokora
tem, jak i na początku sesji, staram się w możliwie jednoznaczny sposób coacha i świadomość tajemnicy, która go przerasta, jest być może najbar-
wyjaśniać i zawierać w kontrakcie właśnie to, że w coachingu klient jest dziej właściwą postawą, jaką może przyjąć.
właścicielem procesu. Usłyszenie tego nie oznacza jednak automatycznie
przyjęcia takiej optyki i konsekwencji z niej wynikających.
Ryzyko dla coacha to perspektywa odważnego zmierzenia się z fru-
stracją grupy postawionej wobec konieczności wzięcia odpowiedzialności
za wyrażanie trudnych opinii i podejmowanie zobowiązań. W przypadku
coachingu dla firmy Beta być może brakło właśnie tej odwagi, by skonfron-
tować grupę z czymś dla niej trudnym i ryzykownym. Być może też nawet
tak skromne, zaproponowane przez coacha dwie struktury, mające pomóc
zespołowi ukierunkować się na przyszłość, okazały się nieproduktywne.
Stworzyły bezpieczne schronienie przed podjęciem odpowiedzialności za
dotarcie przez sam zespół do upragnionego sedna sprawy, tłumiąc przy
okazji naturalny proces grupowy.
Praca z zespołem, zwłaszcza bez pewności odbycia kolejnych sesji, rodzi
też ryzyko pozostawienia go z poczuciem tylko częściowego zaspokojenia
oczekiwań. W coachingu indywidualnym takie poczucie, często towarzy-
szące pierwszym sesjom1, jest na ogół skutecznie przezwyciężane w toku
{łł' \~ f,il~tt::\ !!» '.c:, >r,~i\~~~~~

Studium przypadku IX
Coaching zespołu z uwzględnieniem ·
nieświadomych zjawisk grupowych
Jerzy Dmuchowski1
Dyrektor firmy szkoleniowej YZ postanowił zamówić coaching dla trenera
W. Przedstawił coachowi trenera jako bardzo doświadczonego specjalistę,
zaangażowanego i twórczego, cenionego przez klientów i mającego w do-
chodzie firmy znacząco większy udział niż pozostali członkowie zespo-
łu. Pomysł coachingu wynikał z zaobserwowanych przez dyrektora zmian
w funkcjonowaniu trenera. Zdaniem dyrektora pan W. stał się ostatnio
bardzo trudny we współpracy zarówno dla dyrektora i jego zastępcy, jak
i dla pozostałych pracowników firmy i członków zespołu. Było to widocz-
ne zwłaszcza na zebraniach zespołu trenerskiego, które odbywały się co
tydzień. W. był bardzo krytyczny w stosunku do dyrektorów, kolegów
i całej firmy. Miał dużo pomysłów na zmianę funkcjonowania firmy, jej
ekspansję, podniesienie jakości obsługi klienta na wyższy poziom, rozwój
trenerów itd. Zdaniem dyrektora część tych idei była cenna i możliwa do
stopniowego wdrażania, ale były i takie, które nie uwzględniały istotnych
czynników. W. źle jednak znosił sytuacje, gdy jego pomysły nie spotyka-
ły się z entuzjazmem, a przynajmniej aprobatą, albo kiedy były wdrażane
z dużym opóźnieniem. Okazywał nieadekwatną, nadmierną - zdaniem
dyrektora - frustrację, niezadowolenie i irytację, bywało też, że wycofy-
wał się, zrezygnowany. Dyrektorzy i członkowie zespołu odbierali jego re-
akcje jako nadmiarowe, przesadne, dziwaczne i niezrozumiałe. Wzbudzał
w innych coraz więcej niechęci i stopniowo stawał się izolowany. Dyrektor
obawiał się, że pan W. może odejść z firmy. Zgodnie z oczekiwaniami dy-
rektora, celem coachingu dla W. miała być pomoc w poprawie współpracy
z kolegami trenerami, zespołem i dyrektorami.
Zanim coach przyjął kontrakt, chciał - zgodnie z zasadami - zebrać
więcej informacji, porozmawiać z W. i kilkoma innymi pracownikami fir-
my. Jego uwagę zwróciło to, że zmiana, jakiej uległo zachowanie W., była
bardzo duża i że dyrektor nie rozumiał, dlaczego W. tak się zmienił. Coach
brał pod uwagę, że kiedy czyjeś zachowanie zmienia się znacząco i nagle
i jest dla innych niezrozumiałe, może to być wprawdzie wyrazem indywi-
1 Kierownik Podyplomowego Studium Coachingu przy Laboratorium Psychoedukacji i Szkole
WyższejPsychologii Społecznej.
Coach.ing zespołu z uwzględnienit;;m'n
1
dualnego wewnętrznego procesu R~rch()!o~~~zJ.leg~)4a~ej
też \vchodzić''Wt'gręi· nieświadomfi•1\pfoces grupo~1'Post
pierw zdiagnozować sytuację.
Coach spotkał się z panem W., aby omówić cele i zasady planowanego
coachingu. Wrażenie, jakie wywarł na nim klient, różniło się istotnie od
obrazu, który stworzył sobie po rozmowie z dyrektorem. Pan ·W. wydał.
mu się człowiekiem otwartym, sympatycznym, nastawionym na współpra­
cę. Swoim zachowaniem wyrażał- zaciekawienie zdaniem partnera, słuchał
go uważnie i był skłonny zmienić stanowisko pod wpływem argumentów.
Ideą indywidualnego coachingu był zaskoczony, ale też zainteresowany.
Trudno było mu jednak sformułować własne cele coachingowe. 1Cała jego
uwaga i pasja kierowała się na rozwój firmy i zespołu trenerskiego.
Spotkanie z panem W. wzmocniło wątpliwość coacha dotyczącą kon- ·
traktu proponowanego przez dyrektora i skłoniło go do postawienia hi-.
potezy, że opisywane przez dyrektora zachowania W. nie wynikały z tego,
jaką W. był osobą, ani z tego, że przeżywa osobisty kryzys, lecz wzbudzane
były przez sytuację grupową.
Z rozmów z dyrektorem i panem W. oraz innymi pracownikami firmy
coach dowiedział się, że firma YZ powstała· rok wcześniej z połączenia firm
Y i Z. Firma Y istniała na rynku od 15 lat, miała ustaloną pozycję i zespół
doświadczonych trenerów o znanych nazwiskach. Firma Z została założo­
na zaledwie rok przed połączeniem obu firm. Stworzyli ją· młodzi trene-
rzy, absolwenci studium trenerskiego. Rozwijała się bardzo dynamicznie. ·
W ciągu roku stała się rozpoznawana na rynku, uzyskała sporo stałych
klientów, miała więcej zamówień, niż była w stanie zrealizować. Wyróż­
niała się ekspansywnością, pomysłowością i stosowaniem niekonwencjo-
nalnych sposobów zarówno w realizacji szkoleń, jak i promocji, sprzedaży
oraz obsłudze klienta.
-Połączenie wydawało się korzystne dla obu firm. Firma Y liczyła na od-
nowę, inspirację i zdynamizowanie rozwoju dzięki przyłączeniu młodego
zespołu. Firma Z z kolei czuła się uznana i nobilitowana, miała nadzieję
na korzystanie z doświadczenia starszych kolegów i uzyskanie kontraktów
z bardziej wymagającymi klientami.· ;·
Trener W. pracował w firmie Y od początku jej istnienia. Połąc;zenie
z Z było jego pomysłem. Miał nadzieję, że trenerzy Z staną się zaczyąem ·
nowego w niebezpiecznej, jego zdaniem, stabilizacji starszej fir}J:ry~ w·roz-
mowie z coachem wyrażał jednak rozczarowanie. Jego zdaniem zespół·Y
zdominował Z, który upodobnił się do niego i podporządkował.Nic się: nie
zmieniło, poza wielkością firmy i liczebnąścią· zespołu. /:~.. ,,, · ·
Coach rozmawiał o zmianach po połączeniu.'firm z dyrektorem Hnny-
mi pracownikami. Wydawało się, że tych zmian było w istocie niewiele,
zwłaszcza w kontekście rewolucji, jaką, zdaniem W., było połączeni~ tak
 Studium przypadku IX
296
różnych firm. Dyrektor postrzegał to jednak inaczej i uważał, że nastąpi­
ło zasilenie firmy Y nowym potencjałem, co stopniowo spowoduje samo-
istny proces. Nie widział też szczególnych powodów do przeprowadzania
zmian, ponieważ klientów było wystarczająco dużo i nikt nie narzekał na
brak pracy, a renoma firmy była wciąż dobra. Pojawiły się jednak sygnały
.. negatywne: trzech doświadczonych trenerów przeszło do konkurencji, po-
·-:,,:~;}·· łączoneJirmy przegrały w trzech z czterech konkursów na duże kontrakty
"''·· szkolenIÓwe, kilkakrotnie w ciągu roku zdarzyły się złe oceny szkoleń pro-
wadzonych pr~ez trenerów firmy. W głównym miesięczniku branżowym
ukazał 'się artykuł na temat firm szkoleniowych, w którym firma YZ zali-
czona :Z'ostała w poczet firm z dużą tradycją i doświadczeniem, ale coraz
bardziej skostniałych i niedotrzymujących kroku prężnie rozwijającemu się
rynkowi szkoleniowemu. Dla coacha uderzające było, że o tych sprawach
nie rozmawiało się w firmie i nie podejmowało żadnych działań z nimi
związanych.
Coach zadał sobie pytania: czy rzeczywiście tylko pan W. jest zaniepo-
kojony i niezadowolony? Dlaczego inni nie okazują rozczarowania, chociaż
nadzieje i plany wszystkich związane z połączeniem zostały spełnione tylko
w części? Dlaczego w firmie nie rozmawia się o niepokojących zjawiskach?
Po przemyśleniu sytuacji wysunął hipotezę, że problem nie dotyczy jedynie
pana W., ale firmy jako całości. Wobec tego zaproponował dyrektorowi
zmianę kontraktu: coaching miałby objąć nie tylko trenera W., ale cały ze-
spół trenerski. Celem miało być udrożnienie komunikacji w zespole i ujaw.:.
nienie, co i w jaki sposób hamuje rozwój firmy i· zmniejsza jej zdolność
stawiania czoła nowym wyzwaniom. Dyrektor po namyśle i rozmowach ze
swoim zastępcą przyjął propozycję. Coach miał obserwować dwa zebrania,
a następnie sformułować problem i zaproponować sposób pracy nad nim.·
Zebranie sprawiało na coachu,wrażenie dość jałowego. Najwyżej jedna
piąta uczestników zabierała głos,: pozostali zajmowali się swoimi sprawa-
lD:i::: \V~~yłali ~sem.esy, przeglądali kalendarze, rozmawiali na boku, dwie
., . osohyt'~;zy~ały·~~z~~y2;;~toś pod~y:~i~L. Ci, którzy II1ówili, zdawali się od-
.: . . ,,:~R,,~~ę~i~\;h~i!iie ptz~ri~alt jako .wyraz uwagi,· mówili zatem dłu­
gJ:t:oiw1~kie.'. i '<fygtesyjnie, wątJ.<tsię rwały, mówiący rzadko nawiązywali
do tego, o czym mówili poprzednicy. Podejmowane decyzje w niewielkim
stopniu miały związek z dyskusją, która do nich prowadziła. W ocenie
coacha jakość tych decyzji była niska. Przez półtorej godziny zajmow:ano
się tym, jak rozwiązać problem dyspozycyjności trenerów w sytuacjach
nagłych. Rozmowa rzadko kończyła się konkluzjami, często zdawała się
okazją do atakowania nie wprost dyrektorów firmy. Ktoś stwierdził, że
rozmawiali na temat zaniedbań jednej z sekretarek już wielokrotnie i nic
się nie zmienia. Ktoś inny dodał, że lokal firmowy jest nadal niedostatecz-
nie sprzątany, a jego wystrój tandetny. Pan W. pozostawał uważny, ale nie
Coaching zespołu z uwzględnieniem nieświadomych zjawisk grupowych 297
zabierał głosu. Coach odczytywał w jego twarzy mieszaninę wściekłości
i rezygnacji, a na twarzach pozostałych nudę i apatię.
Po tej obserwacji coach powiedział dyrektorowi, że jego zdaniem komu-
nikacja w zespole jest zablokowana, nie rozmawia się o ważnych sprawach,
jest sporo niewyrażanego niezadowolenia, panuje przytłaczająca bierność
i niezaangażowanie w to, co wspólne. Sugerował również, że utrzymanie
tej samej struktury i metod zarządzania, mimo że firma stała się prawie
dwukrotnie większa, może osłabiać jej efektywność. Dyrektor zgodził się,
że może czas już, żeby zrekapitulować roczne doświadczenia po połączeniu
obu firm i określić zadania i plany na przyszłość. Przyznał, że to zastana-
wiające, iż od czasu połączenia na zebraniach w ogóle się nie rozmawiało
na temat nowej sytuacji, planów, strategii itp. Nie rozmawiało się również
o zdarzeniach niepokojących. Postanowił otworzyć dyskusję na ten temat
na najbliższym zebraniu. Coach miał być na nim obecny i interweniować
jedynie wtedy, gdy jego zdaniem nieświadomy proces grupowy uniemożli­
wiałby porozumienie. Członkowie zespołu zostali poinformowani szczegó-
łowo o opinii coacha i jego roli w planowanej przez dyrektora dyskusji.
Proponując tak ograniczenie własnej aktywności, coach kierował się
zasadą, że należy oferować tak dużo ingerencji i interwencji z zewnątrz,
jak to niezbędne, i tak mało, jak to tylko możliwe. Podstawą tej zasady jest
założenie, że im bardziej rozumienie, świadomość, zmiana, rozwój mają
swoje źródło i siłę wewnątrz zespołu czy organizacji, tym korzystniejsze
jest to dla podejmowanych działań i zmian. Organizacja tym samym inte-
gruje się, umacnia autonomię i uczy się korzystać z własnych zasobów oraz
rozwiązywać problemy rozwojowe w przyszłości.
Dyrektor rozpoczął zebranie od przypomnienia okoliczności, w jakich
firmy się połączyły, a następnie przeszedł do wymieniania korzyści wyni-
kłych z połączenia i sukcesów YZ. Większość zespołu słuchała w milcze-
niu. Głos zabierało tych kilka osób, które zwykle wykazywały aktywność
na zebraniach. Były to w większości wypowiedzi przyklaskujące optymi-
zmowi dyrektora. Pan W. przejawiał coraz silniejszą irytację. Nie zgadzał
się z większością podsumowań i ocen. Mówił na przykład, że owszem,
mimo wzrostu konkurencji utrzymano tę samą liczbę klientów, jaką obie
firmy miały uprzednio, ale przecież połączenie miało pomóc w zdobyciu
znacznie większej liczby klientów, stworzeniu oferty szkoleń i doradztwa
w całkiem nowej formule, tak by odpowiedzieć na zapotrzebowania szko-
leniowe, na które w tej chwili nikt nie odpowiada. Rozemocjonowanie
i ciągły sprzeciw pana W., dziwaczne i niezrozumiałe w powszechnym od-
biorze, wyraźnie niepokoiły i złościły innych. Nikt nie wspierał jego per-
spektywy. Dyrektor i kilka aktywnych osób polemizowali z panem W.,
wchodzili w rozbudowane wyjaśnienia, tłumaczenia i uzasadnienia. Nic
z tego nie wynikało.
I

Studium przypadku IX Coaching zespołu z uwzględnieniem nieświadomych zjawisk grupowych 299

298

Coach zdecydował się na kolejną interwencję, uznając, że zespół utknął
i stał się niezdolny do realizowania celów zebrania. Zapytał, czy wyłącznie
pan W. jest niezadowolony ze stopnia, w jakim połączone firmy wykorzy-
stują swój potencjał, czy również inni nie mają poczucia, że spełniła się
tylko część z ich ·nadziei, oczekiwań, zamierzeń i planów? Czy tylko pan
W. niepokoi się ·odejściem trzech trenerów, przegranymi konkursami i nie-
przychylną opinią prasy?
Po tych pytaniach zaległa dłuższa cisza. W odbiorze coacha coś w at-
mosferze panującej na sali zaczęło się zmieniać. Część biernych do tej pory
członków zespołu odłożyła kalendarze, gazety i telefony, paru podnio-
sło głowy znad notatek i rozejrzało się po sali. Sprawiali wrażenie, jak-
by doznali ulgi, jakby zostali od czegoś uwolnieni. Odprężyli się, usiedli
wygodniej, zaczęli rozmawiać ze sobą i nawiązywać kontakt wzrokowy.
Członkowie zespołu i dyrektorzy stopniowo, jakby zaskoczeni sami sobą,
zaczęli mówić o tym, czym są rozczarowani, z czego są niezadowoleni,
czego zabrakło i co mogłoby być inaczej, a także o tym, czym się niepo-
koją i czego się obawiają. Pan W. stał się konstruktywnym uczestnikiem
zebrania. Starał się. zrozumieć okoliczności zaniechań i porażek, odróżniał
przyczyny zewnętrzne od wewnętrznych, zwracał jednocześnie uwagę na
sukcesy, zastanawiał się, co zrobić, żeby wszystkim zależało na pracy w fir-
mie i żeby poprawić jej wizerunek w prasie. Kiedy członkowie zespołu dali
wyraz niepełnej satysfakcji, a nawet zawodu, zaczęli analizować nadzieje
i plany, z jakimi przystępowali do połączenia firm, sytuację po połączeniu
oraz zmieniające się uwarunkowania rynku i konkurencji. Nigdy jeszcze
dyskusja w połączonych zespołach nie była tak żywa. Prawie wszyscy się
wypowiadali i byli słuchani, każdy wnosił coś nowego i interesującego. At-
mosfera była dużo lżejsza i bardziej energetyczna. Uczestnicy, choć skon-
centrowani na tematach rozmowy, śmiali się często i serdecznie.
W rezultacie dyskusji zespół zrewidował wyobrażenia, oczekiwania
przed połączeniem były przynajmp,iej w części pozom~ ... ~FawdopodoŁlpie .
brakowało motywacji do wprowadzania zmian. Trenerzy byli zadowole-
ni, ponieważ firma ciągle zapewniała im dostateczną ilość pracy i liczbę
klientów. Mimo głoszonych aspiracji rozwojowych, połączony zespół de-
monstrował silną tendencję do utrzymania status quo. Coachowi wydawa-
ło się, że głównym tego powodem było. osłabione poczucie bezpieczeństwa.
Źródłem tego były zapewne spodziewane zmiany wynikające z połączenia:
zachwianie dotychczasowego porządku, niejasność co do losów hierarchii,
możliwość rywaliŻacji itd. Doświadczeni 'trenerzy· mogli ·się" obawiać;„.że
młodzi mogą podważać ich pozycję lub aspirować. do jej ząjęcia. Młodz~
traktowali starszych jako autorytety i budziło. w nich ·cioraz ·;większy nie~
pokój,.gdy zauważali, że ci nie zawsz.e są doskonali, że nie wszystko„'co·
robią i myślą, jest warte naśladowania, a naw~t, że czasem mo~na zakwe-:
stionować ich sposób rozumienia i realizacji zadań. Jednocześnie· sytuacja
na rynku komplikowała się, a konkurencja rosła. Trenerzy młodszej firmy
po połączeniu z firmą dojrzałą rezygnowali ze swoich a~bi.cji ·r9zwojo-:-
wych, uzyskując stabilność i wzglępne gwai;ancje na przyszłość. Bali się,
że mogliby to stracić, jeśli byliby „niepokorni":. Wszystko to powodowało ·· ·
·zablokowanie komunikacji, co przyczyniało· się do utrzym~nia status quo··
i sprawiało, że nie zajmowano się zjawiskami niepokojącyAJ.i .i realnymi .
zagrożeniami dla firmy. Zarówno 'jednak zmiany,·. które., się ·dokonywały
lub miały się dokonać, jak .te zaniechane lub blokowane, oraz związana
z tym niesprawność i nieskuteczność zespołu, tak wyraźną na' zebraniach,
musiały wywoływać frustracje, niezadowolenie, niepokój, rozczarowanie
i irytację. Ponieważ uczucia te mogły zagrażać poczuciu bezpieczeństwa
i generować lęk, zespół radził sobie z nimi przez utrzymanie ich poza świa­
domością. Nieświadome uczucia były projektowane na pana W., który
z różnych powodów był szczególnie podatny na ich przyjęcie. Przeżywał je
tak, jakby to były wyłącznie jego.uc~ucia. Doświadczał zatem uczuć nega-
tywnych nie tylko swoich, ale równ~eż pozost~łych :trzydziestu kHku osób.;
1

i plany, z jakimi obie firmy przystępowały do połączenia. Z części zrezy-

Stąd nadmierność, nieadekwatność.. przeżywania i,ekspresji, której tak dzi:
gnował, uznając za nierealistyczne lub nieaktualne, część zmodyfikował,
wili się pozostali członkowie zespołu. Interwencja coacha uwolniła zespół.:
uwzględniając zmieniające się warunki zewnętrzne, część odłożył na póź­
i pana W. od działania nieświadomego proce~P.' identyfikacji projekcyj~tf:·
niej. Dla tych, które uznał za najważniejsze i pilne, zwłaszcza w kontekście
dynamiki rynkowej, określił ramowe strategie realizacji i powołał zespoły Przywróciła uczucia osobom, do których należały. Umożliwiła człon@~.. ;/„
zespołu uświadomienie sobie własnych uczuć i opinii.· Dzięki temu możli7X
robocze, które miały uszczegóławiać i dopracowywać te strategie oraz mo-
wa stała się otwarta i szczera rozmowa, która zaowocowała twórczą pracą· · ..
nitorować ich realizację. Zebrania miały się odtąd odbywać w podzespo-
zespołu. Okazało się, że lęk przed otwartym wyrażaniem swoich oćen;
łach, ze wspólnym przedstawianiem wyników pracy na koniec. Zostało to
wprowadzone w ciągu kilku tygodni od przełomowego zebrania i stanowi- opinii, refleksji i uczuć, lęk przed zaangażowaniem i wzięciem odpowie~
dzialności nie miał racjonalnego uzasadnienia. Nie zmniejszyło się poczu- ·
ło początek zmian strukturalnych w firmie.
Dla zrozumienia sytuacji trenera W. i ogólnej sytuacji w firmie coach cie bezpieczeństwa, a zespół stał się bardziej spójny i zdolny do wspólnych
twórczych działań.
posłużył się teorią nieświadomego procesu grupowego i teorią identyfikacji
projekcyjnej. W jego rozumieniu chęci zmian deklarowane w obu firmach

Studium przypadku X - - - - - - - - - -
Superwizja coachingu w DBM Polska
.:~:Katarzyna Pieciu/1
x~t;·~ .,-~T ,.\: . . . •. .. .„...,.. „„ ,
\'~~ii\(~:~od Óś~i~ lat prowadzę pr()gramy ~oachfi1gu dwóch typów: career coaching
.;,t~ 1f:business coaching. .Od siedmiu lat wdrażam i superwizuję pracę konsul-
·,·tantów i coachów, którzyte Pr,?gramy zrealizowali dla ponad 700 indywi-
dualnych klientów. Niezależnie od teoretycznych i ideologicznych wskazań
·• .. \ .\:: ;t'; zawarty~h w kodeksach etycznych szkół coachingu, których mamy coraz
":::~.~g:1:1f:~.:·:;więc~j w Polsce, organizacji certyfikujących typu ICF (International Coach
i·.~.:~t::'"ff~;~,fedefatioil);·' CTI (Coaching Training. Institute) czy tworzącej się właśnie
"~Komisji Coachingu przy PIFS (Polskiej Izbie Firm Szkoleniowych), nieza-
. ··leżnie od twardych standardów PTP definiujących zasady prowadzenia su-
perwizji psychoterapeutycznej czy. wypracowanych przez setki lat metod
pracy kierowników duchowych i sprawdzonych sposobów doskonalenia
ich pracy (np. przez jezuitów)~ chcę powiedzieć coś być może banalnego,
lecz widocznego z perspektywy mojej praktyki: superwizja jest jednak ko-
meczna.
Jestem szefową zespołu konsultantów i coachów kariery w firmie, którą
współprowadzę, i zależy mi na najwyższej możliwej jakości pracy dla klien-
tów i programów, które moja firma realizuje. Chcę podzielić się doświad­
::; czeniem z. pracy, testowania, wdrażania różnych metod superwizji inspiro-
·~i;.:~wanych Źfódłami, o których już wspomniałam w pierwszych zdaniach.
· ~~/ Doch(;>dzenie do .wniosków,. którymi się tu dzielę, było związane z ko-
nieczno'śdą odpowiadania co pewien czas sobie i partnerom firmy na pro-
:. .~~;,,~'ste 1"\uł-.-in1,,..
•'
'.:::,~::~;.<
Czemu służy superwizja?
Dostrzegam trzy płaszczyzny, których monitorowanie w programie
coachingu ma znac~enie dla jego sukcesu:
• Płaszczyzna biznesowa - dla mnie oczywista, bo jako współwłaściciel­
ka firmy odpowiadam twarzą i nazwiskiem za usługi świadczone przez
1 Business Coach, Partner i Consulting Director w DBM Polska.
Superwizja coachingu w DBM Polska 301
mój zespół na rynku. Więc odpowiedź na pytanie dotyczące celowości
superwizji brzmi:
- w wersji dla leniwych: uniknąć kłopotów~
- w wersji dla ambitnych: zapewnić zadowolenie klienta i dobre refe-
rencje.
Jestem przeciwna przypisywaniu· zbyt wyrafinowanej ideologii temu
procesowi, jest konieczny tak samo, jak nieodłącznym elementem pracy
każdego menedżera jest monitorowanie, kontrolowanie i ocena efek-
tów swoich podwładnych. Zapewniam w ten sposób większy komfort
współpracy z coachami, klientami i sponsorami programów. Wiedząc
o tym, co się dzieje w realizowanych programach, identyfikuję sytq-
acje krytyczne i wiem, jak reagować na potencjalne pytania, uwagi czy
propozycje ze strony klientów lub sponsorów oraz jak je wyprzedzać.
Uczciwa i otwarta komunikacja i relacja z uczestnikami tego procesu
jest kluczem do dobrych referencji. Dobre referencje zaś są źródłem no-
wych zleceń, projektów i rekomendacji - jest to więc jedna z najbardziej
skutecznych metod reklamy usług HR takich jak coaching.
• Płaszczyzna merytoryczna - konieczna, jeśli chcemy zapewnić:
- spójność procesu i doświadczenia klienta (w jego mierzalnych
aspektach),
jednolitość metod i standardów pracy konsultantów i coachów re-
alizujących programy coachingu.
Szanując niepowtarzalną konstrukcję osobowości klientów, złożoność
sytuacji, w których ich zastajemy, całe skomplikowanie ich motywacji
i aspiracji, ale także ich zagubienie w tym, jak te czasami sprzeczne
ze sobą kwestie rozumieć, które z nich traktować jako priorytetowe,
wiem, że klienci oczekują:
- jasnych, zrozumiałych dla nich zasad,
- procesu, którego przebieg brzmi dla nich logicznie,
- działań, które zbliżają ich do wyjaśnienia zasadniczych dla nich spraw,
- rozwiązań, które są możliwe do wdrożenia.
Praca konsultanta-coacha w programie regulowana jest przez dobrze
opisany proces, narzędzia i techniki pracy, określenie aktywności ze
strony klienta i coacha oraz konkretne jej efekty. Metodologia DBM,
wypracowana przez ponad 40 lat doświadczeń setek konsultantów,
zapewnia spójność w najbardziej krytycznych etapach pracy z klien-
tem przechodzącym etap zmiany w swoim życiu zawodowym. Inteli-
gentnie łączy twarde podejście konsultingowe z głębokim podejściem
coachingowym, co zapewnia powtarzalność i spójność procesu, w któ-
rym uczestniczy klient, nie tracąc przy tym koniecznej indywidualizacji
i elastyczności.
302 Studium przypadku X
• Płaszczyzna indywidualna (klienta i coacha) - wynika z wartości, ja-
kich dostarcza proces coachingu:
klientowi i sponsorowi projektu poprzez adekwatną i realną odpo-
wiedź na ich potrzeby,
coachowi poprzez niezbędne w tej pracy regularne nazwanie ob-
szarów satysfakcji i frustracji oraz rozpoznawanie postępów w roz-
woju, które są ważnym sposobem wzmacniania osobistej motywacji
i odzyskiwania energii.
Coachowie kariery pracują w trudnych emocjonalnie warunkach pod
presją zmian, które zaszły w życiu klientów, ich nieskrywanej niepew-
ności dotyczącej przyszłości, silnej potrzeby potwierdzenia lub ureal-
nienia własnej wartości, ciekawości i niepokoju, czy uda im się zająć
w swoim życiu tym, co dawno odkładali lub nie mieli do tej pory od-
wagi, by się na to zdobyć. To jest duży koszt energetyczny, intelektualny
i emocjonalny - który łatwo się uzasadnia, gdy proces jest satysfakcjo-
nujący, przynosi spodziewane efekty i klient jest zadowolony, trudniej,.
jeśli pojawiają się mniej spodziewane przeszkody. Superwizja pozwala
wówczas coachowi kariery „zwentylować" własne emocje i z dystansu
przyjrzeć się relacji z klientem, poszukać rozwiązań, które rozwiną jego
warsztat pracy.
Sponsorzy programów, czyli przedstawiciele firm kontraktujących
coaching, chcą wiedzieć, że pieniądze zostały dobrze wydane, czyli otrzy-
mać jasne i spójne kryteria oceny tego, co się dzieje· w procesie coachingu
oraz wymiernych jego efektów. Często szukają potwierdzenia, że podjęli
dobrą decyzję, szukają argumentów dla swoich przełożonych, by móc uza-
sadnić wybór takiej metody pracy i tego, a nie innego dostawcy. Superwizja
dostarcza informacji, które wskazują, kto, kiedy, jak i w jakiej formie może
komunikować przebieg i efekty procesu coachingu, jak wyprzedzać ocze-.
kiwania sponsora lub na co go przygotować. Klient uczestniczący w pro-.
gramie coachingu generuje zmiany mogące mieć wpływ na organizację
i ludzi, z którymi pracuje, partnerów biznesowych, rodzinę i znajomych~
Monitorowanie tego procesu pozwala, jeśli to konieczne, przygotować ich
do tej zmiany.
Klienci często dopiero w procesie coachingu dowiadują się, jakiego
efektu wspólnej pracy z coachem powinni się spodziewać. Jest to nadal
nowa w biznesie formuła pracy indywidualnej z klientem, otoczona wie-
loma mitami, nieraz przeniesionymi z innych dziedzin, na przykład z psy-
choterapii. Często po kilku sesjach klient i coach odkrywają, do czego
ten proces jest· tak naprawdę potrz~bny, i wtedy zadeklarowane na po-
czątku oczekiwania ewoluują. Superwizja dynamiki pracy w takiej sytuacji
Superwizja coachingu w DBM Polska 303
pozwala np. zweryfikować, czy te nowe potrzeby są spójne z kontraktem
zawartym ze sponsorem procesu lub jak je zaadresować, by osiągnąć realne
i satysfakcjonujące klienta efekty.
Co podlega superwizji?
Zacznę od istotnego wyjaśnienia: coaching, który realizujemy, to proces
biznesowy, zamawiany przez pracodawcę dla pracownika - klienta, który
z niego korzysta. Oznacza to, że monitorowanie procesu i jego efektów nie
może być kwestią subiektywną; często ma uzgodnioną, a nawet wynego-
cjowaną formułę wskazującą, co nie jest objęte poufnością wśród spraw,
dylematów i decyzji jego uczestnika. Superwizując pracę konsultantów lub
coachów, przyglądam się więc realizowanym programom przez pryzmat
.kilku opisanych poniżej kryteriów:
• Merytory~zne efekty pracy coacha
W program.ach ~oaching~ kari~~y są ~definiowane. krytyczne dla suk-
cesu pracy z klientem zagadnienia, które muszą hyć .z.realizo~ane i ra:
portowane, co niewątpliwie ułatwia mĆ>nitorowa:nie' programu. DBM
ma wyjątkowo spójną i wyrafinowaną metodologicznie koncepcję
przygotowania CV. Niełatwo nauczyć się tej sztuki;: bo wzorce nie są'.
tu wystarczające - konieczne je~t łączenie znajomości twardych reguł
gry rynkowej, zasad marketingowych, rozumienia mechanizmów decy-
zyjnych na etapie selekcjonowania dokumentów, znajomości specyfiki
pracy i zadań na wielu stanowiskach o zróżnicowanych specjalizacjach
i dużej sprawności werbalnej. CV to finał dwóch-trzech-tygodni in-
tensywnej pracy' .coacha i klienta nad wyborem .i opisem takich do-:
świadczeń,· które rynek dobrze rozpozna,. doceni i zechce wyko~zystać.
Ozna~za to, -że· superwizując .samo prŻygotowanie CV, mogę wiele wy-
wnioskować o warsztacie',coacha;„jego~i;pz~mieniu istoty swojef roli, ale .
mam tęż próbkę konkretnych kompetencji'merytorycznych. Konsult3:~~
kariery musi umieć merytorycznie uzasadnić wybór. informacji i roz-
wiązań zastosowanych w CV. ·Nietmdp.o •w taJdej dyskusji ~prześledzi~,
sposób rozumienia mechanizmów dec'yŻyjnych, \celów klient~!óraz ~-y~·.
korzystania wiedzy merytorycznej. ·
Poza przeglądem CV jest kilka innych sytuacji, w których wyraźnie
widać, jak przebiega praca w programie: sesja próbna rozmowy kwa"."
lifikacyjnej to miniaudyt strategii i technik prezentacji· doświadczenia·
klient~, który wiele mówi o warsztacie pracy.coacha kariery, a już sama
aktywność klienta w pr:ocesie (udzi~ł w rozmowach kwalifikacyjnycł).,
'' ~ ~ . . ' '~ "
.~-,7~·Jt
304
networkingowych, przechodzenie przez kolejne etapy rekrutacji) jest
wymiernym dowodem skuteczności zastosowanych rozwiązań.
Trudniej o takie uniwersalne wyznaczniki w coachingu biznesowym,
bo cele programu kontraktowane są każdorazowo ze sponsorami (czę­
sto są to przełożony i menedżer HR), natomiast warsztat coacha, jego
orientacja w biznesie oraz rozumienie mechanizmów relacji i decy-
zji w firmach, z którymi pracuje, dają szansę na to, by definiowane
na początku cele były mierzalne i możliwe do osiągnięcia z pomo-
cą coachingu. Często podstawą do ich definiowania są precyzyjnie
opisane wartości lub kluczowe kompetencje promowane w organi-
zacji poprzez np. badania nastrojów, ocenę 360 stopni, development
center. Efekt - to rozwój w zdefiniowanych obszarach lub lepsze wy-
niki w powtórzonym po procesie badaniu. Monitorowanie procesu
coachingu w tym aspekcie dotyczy częstości i regularności spotkań,
dotrzymywania terminów raportowania, włączania dodatkowych ele-
mentów do procesu (takich jak shadowing, moduły szkoleniowe, spo-
tkania z·. ekspertami) wspierających rozwój klienta w zdefiniowanych
·obszarach.
. , ·1·;t:;';.. . .
Spójno~c metodologii i standaroów' ...
,;' .'' ,~~,·,,iiJ·~}f},;' 1':,,<, ,~f•";f,' .' .- :~~;,.,,~
. , Okazuje się ·orni szczególnie wafoa.w dużych projektach, gdy kilkuJub ·'!!:
kilkunastu klientów jedhoCżeśnie u'czestniczy-w.'programach coachingu.
'1~ówstaje wówczas.niefÓrmal.na giełoa wymiany doświadcień pomiędzy
·..J{lientami i naturalna pokusa do porównywania stopnia zaawansowa-
.:.1~ pia lub wyrafinowania pracy z' coachem~ Wszystkie· niespÓjI1Óści mogą
,''.:budzić wówq;as zaniepokojenie klientów, a monitorowanie przebiegu
procesu ma tu szczególne znaczenie. Rola superwizora polega nie tyl-
.ko. na sprawd~ariiu, ·jak się sprawy mają, ale także na przygotowaniu
.coachów do spójnego prezentowania procesu, wyjaśniania z klientem
··c,•·sytuacji, w ·których wprowadzane są· zmiany, oraz kontraktowania
··:~:z nhb. opcjimniej staI1dardowegą (nieuzgodnionego wcześniej) sposobu
·:„~~p*apy;· 1 ,Cho'ć pfoće8; pa,d~\i,:je_st: bardzo indywiąualny i ;~iepowtarzalny.
· „dlai;l(ażdego klienta(tą'pew.ne"ram'.y, nawet takie jak czas trwania sesji,';
.. ·n:msżą'być -ufrżymywane; · · ~."
• • '• .. ' ' • i· ~I/ „',:
• Doświadczenie klieÓta
Badani~, jakim doświadczeniem dla klienta jest'współpraca z coachem,
uważam za bardzo istotne, przede wszystkim z tego względu, że to z po-
wodu tego doświadczenia nasi klienci rekomendują nasze usługi swoim
znajomym, współpracownikom i szefom. Ich doświadczenie udziału
w procesie coachingu jest przede wszystkim treścią spontanicznego
Studium przypadku X Superwizja coachingu w DBM Polska 305
feedbacku oraz przedmiotem regularnych pytań ze strony konsultan-
ta czy coacha na koniec niemal każdej sesji. Zachęcamy w ten sposób
uczestników procesu do przyjęeia osobistej odpowiedzialności za to, co
i w jaki sposób wydarza się w procesie, oraz za dynamiczne kształtowa­
nie procesu coachingu na podstawie indywidualnych potrzeb i moty-
wacji, które, jak wiemy, mogą ewoluować. Prowadzący coaching może
dzięki temu pomóc klientowi poczuć się właścicielem procesu, czyli być
osobą mającą realny wpływ na to, nad czym i w jaki sposób pracuje.
Jest to chyba najbardziej skuteczna ze znanych mi metod zarządzania
potencjalnymi reklamacjami.
Rozmowa superwizyjna dotycząca pracy coacha z klientami to szereg
pytań związanych z tym, w jaki sposób klient reaguje na uzgadniane
tzw. prace domowe, czy i w jakim stopniu realizuje podjęte zobowiąza­
nia. W programach coachingu kariery ważnym wskaźnikiem gotowości
do przeżycia doświadczenia udziału w procesie, który chcemy kliento-
wi zaproponować, jest np. to, z jakich elementów serwisu DBM klient
korzysta, czy i jak często uczestniczy w organizowanych dla klientów
spotkaniach merytorycznych, czy potrafi przełamać opory, by podjąć
rekomendowane przez nas kontakty networkingowe, jak chętnie ini-
cjuje takie kontakty sam, czy dąży do podtrzymywania nowych zna-
~\'~/''" ,"f<· 11 •• ~\ •• "~'"'\,. v 1/.~s\_„ . .' . '·'.··„
jomości z innymi klientami i w jakim stopniu czerpie z tego osobistą
korzyść.
Coaching biznesowy zapewnia klientom doświadczenia bardzo osobiste.
Bywa, że stawia coacha i klienta wobec trudnej kwestii, czy i w jakim
zakresie muszą się dzielić informacjami ze sponsorami procesu, którzy
często bacznie obserwują postępy i wsłuchują się w sygnały o zmianach
w postawach lub zachowaniach. Promocja wewnątrz organizacji do-
świadczenia udziału w procesie coachingu i pokazanie sponsorom, że
klient pracuje nad własnym rozwojem, jest według mnie bardzo istot-
nym zadaniem coacha i klienta w procesie, który monitoruję jako super-
wizor.
• Doświadczenie coacha
Badanie i monitorowanie doświadczenia coacha to dla mnie najważ­
, ,V' niejszy cel regularnych indywidualnych spotkań superwizyjnych. Lubię
• ' pytać coachów o to, co jest ich celem w pracy z klientami, po co to
robią - czynię to, by:
poznać ich motywację,
przyjrzeć się, jak głęboki i spójny mają kontakt z potrzebami i cela-
. mi klientów,
- dowiedzieć się, czy myślą integralnie o ich potrzebach,
306 Stu~ium przypadku X Superwizja coachingu w DBM Polska

<>''.~,' ' ":'', ,;;);f,;

sprawdzić, jak radzą sobie z frustracją niemożności odpowiedzenia procesu są wyznacznikiem dynamjki i zakre,su .I>~acy,śl;l<:!i~,n.
na me. dzanie jego doświadczeniem jest w:ięc celem i}<:He1łta, ,~l;~Oćl;EP
ga dużej otwartości, spójnej ··komuqikacji i od\Vagi.'W podjęd!'.!, 1 s3<:z.er
Wiem, że proces pracy z klientem w coachingu jest bardzo ważnym
trójstronnej rozmowy, którą jako superwizor; procesulub coacli&'aran
1

doświadczeniem, potwierdzającym kompetencje, wpływ i wartość

żuję w trakcie i na koniec procesu. Jej przebieg i jakość z perspektywy;'
coacha nie tylko jako profesjonalisty, ale także jako człowieka w ogóle.
rozwoju klienta jest wyznacznikiem wartości superwizowanego proce-
Wiem, że pełniąc funkcję coacha, łatwo stracić dystans do siebie i swo- su coachingu.
jej roli, popaść w niebezpieczną misyjność lub poczucie nieomylności.
Regularnie badając poziom pokory coacha wobec własnego warsztatu,
na przykład pytając go o to, co jest dla niego obecnie wyzwaniem
w pracy z klientami i podejmując z ciekawością życzliwą rozmowę,
pomagam mu zidentyfikować, na jakim jest etapie osobistego roz-
woju jako coach, w czym przejawia się jego dojrzałość i świadomość
swojej roli.
Siła osobistej relacji z klientem mocno obciąża emocjonalnie, bywa
źródłem wielkiej satysfakcji, ale też poważnego zagubienia lub nawet
zniechęcenia. Spotkania zespołu konsultantów i coachów, służące wy-
mianie dobrych praktyk, dzieleniu się sukcesami i odreagowaniu fru-
strujących aspektów własnych działań, są kolejną metodą superwizji ich
pracy. Utrzymanie lub wzmacnianie motywacji, odbudowywanie wia-
ry w siebie i w klientów, zapewnienie regularnej pracy nad osobistym
rozwojem - to doświadczenia, które chcę zapewnić coachom poprzez
regularne spotkania superwizyjne.

• Doświadczenie sponsora
Diametralnie różne w programach coachingu kariery i coachingu biz-
nesowego powody ich inicjowania, przełożenia na różnice w doświad­
czeniach oczekiwanych przez sponsora. Coaching kariery najczęściej
realizowany jest dla pracownika, który odchodzi z firmy. Sponsor ocze-
kuje często potwierdzenia, że klient trafił w dobre ręce, i najczęściej
poznaje to po tym, że nie ma kłopotów wynikających z zachowania,
reakcji lub działań podjętych przez odchodzącego pracownika.
Superwizja doświadczenia sponsora w takim procesie oznacza regu-
larny kontakt z nim na początku procesu, będący też okazją do uzgod-
nienia formuły kontaktów ze strony byłego pracownika. Pozwala przy-
gotować go do reagowania na nie oraz zakontraktować informację
zwrotną w sytuacji, gdy wydarzy się coś nieoczekiwanego. Regularne
raportowanie merytorycznej pracy w procesie coachingu jest okazją do
monitorowania, jaki stan wiedzy sponsora wystarczająco uzasadnia in-
westycję, którą podjął.
W coachingu biznesowym paradoksalnie to właśnie doświadczenie
sponsora jest objęte kontraktem; zoperacjonalizowane cele sponsora

;
 Rola superwizji w mojej pracy - wywiad z coachem 309
Studium przypadku XI - - - - - - - - - - - -
nych. Podczas jednej z takich rozmów superwizor pytał mnie o mój indywi-
Rola superwizji w mojej pracy dualny styl coachingu.
- wywiad z coachem Powiedz coś więcej na ten temat.

- Wiedziałem, że mam swój styl. Przeprowadzałem wiele indywidu-

Henryk Szmidt 1 alnych coachingów kariery, miałem ich za sobą około dwudziestu pięciu.
Uważałem, że mam swój styl jako coach kariery. Po tym pytaniu zacząłem
się jednak zastanawiać, jaki chcę mieć styl jako coach w ogóle - nie tylko
jako coach kariery. Podobnie stymulowały mnie pytania w trakcie spotkań
w naszej grupie koleżeńskiej. Myślę, że bez tych wszystkich spotkań superwi-
Jaki jest charakter Twojej reiacji z superwizorem?
zyjnych - a było w ich trakcie bardzo dużo usystematyzowanej pracy - nie
Coach: Jest to relacja wielostronna, a jednym z jej aspektów jest super- pracowałbym tak świadomie.
wizja. A jaki styl miałeś przedtem?
O jakim typie superwizji mówisz?
- Jestem coachem o dość praktycznym podejściu. Ta cecha mi została,
- Jest to superwizja rozwojowa, a jej istotnym elementem jest relacja zacząłem jednak pracować nad głębią, przestałem się jej bać. To był jak
partnerska. gdyby proces równoległy. Przyznałem sobie prawo do traktowania relacji
coachingowej jako czegoś wyjątkowego. Przyznałem sobie prawo do bycia
Tak właśnie definiuję superwizję - jako relację partnerską. Chciałbym, że­ wyrazistym. To jest bardzo ważne! I w trakcie sesji z klientami szukałem
byś mi powiedział, kim byłeś, zanim zacząłeś waszą relację superwizyjną. tej wartości. Kiedy zacząłem się dalej szkolić w CT!, ta jakość jeszcze wy-
Jaki był Twój status? raźniej się zaznaczyła. CT! szkolił w stronę głębi. W związku z tym jakość
została później wsparta dalszym wykształceniem. Pamiętam również, że
- Jaki był mój status coachingowy? bardzo duże wrażenie na mnie zrobiło bycie świadkiem superwizji grupo-
Tak. wej. Miałem już wtedy doświadczenie w superwizji indywidualnej, i już to
samo w sobie pogłębiało zdecydowanie moją samoświadomość jako coacha.
- To znaczy - jak ja rozumiałem swoją rolę jako coacha? Natomiast bycie świadkiem superwizji, którą prowadził mentor coach, dało
mi możliwość pogłębienia jej jeszcze bardziej. Wtedy też pierwszy raz za-
Tak. Powiedz też, jak to wyglądało od strony formalnej. Jakie było Twoje
obserwowałem efekt przeniesienia i to, jaki wpływ na coaching ma strach.
wykształceniecoachingowe?
I było to doświadczenie powtarzające się w superwizji. W naszych mniej
- Kiedy zaczynaliśmy, właśnie skończyłem Fundamentals 2 • Byłem wte- formalnych rozmowach nie było mowy o strachu - natomiast w formalnej
dy coachem z półtorarocznym doświadczeniem, po przeszkoleniu za granicą superwizji pojawił się ten temat: „czego się boję".
w ramach wewnętrznej metody pracy mojej firmy. Chodziło o coaching biz- Bałem się uwikłania. Przystępując do tej sesji, robiłem uniki; bojąc się
nesowy. Miałem wtedy czterech klientów i prowadziłem równolegle grupę stosować określone techniki, uciekałem od uwikłania.
koleżeńską 3 coachów. Pamiętam, że miałem sesję z moim mentor coachem
I co ukazała superwizja?
dotyczącą moich celów zawodowych. Pytał mnie, gdzie chcę być, jak chą
się ustawić. Mieliśmy wtedy dużo takich interakcji, nie zawsze ściśle forma/- - Superwizja odsłoniła ten strach i przywróciła mi pełną odwagę
coachingową.
1
Autor rozdziału 13 tej książki.
2
Fundamentals jest pierwszym z cyklu pięciu warsztatów podstawowych szkoleń w techni- Ile miałeś wtedy lat?
kach coachingowych prowadzonych przez CTI (The Coach Training Institute).
3
Peer-to-peer. - Czterdzieści.

~~~...... -......,,,,,,,,,o±\
11
~,u<11
310 Studium przypadku XI Rola superwizji w mojej pracy - wywiad z coachem

A dzisiaj ile masz lat? elementy, to chciałbym dodać, że bardzo ważna jest dla mnie regularność.
superwizji. Najlepsza w moim przypadku byłaby superwizja co d'fla, trZY,,,
- Czterdzieści dwa i pół. Dokładnie, co do miesiq,ca. miesiqce, mniej więcej co dwqdzieścia se,sji, a mam od .dziesi · - · · - . ·
Jaka jest dzisiaj Twoja sytuacja? stu sesji. miesięc~p,ie•.~ifl;t:fto~Jltrt:zyptii-/ .
Czy chci~łby§ ·j~~zcze coś d~ciać ?'.·.
- Dzisiaj w dziedzinie coachingu znajduję się znowu na rozdrożu. I dla-
tego potrzebuję następnych superwizji. Wtedy problemem był strach i pełne - Zauważyłem jeszcze jeden rodzaj wpływu, o którym chcę powiedzieć. .
wykorzystanie moich możliwości. Teraz pojawił się inny temat - może nie Przygotowywanie się do superwizji jest czynnościq, która niesłychanie zwięk­
rutyny, ale osłabienia niektórych cech ważnych dla coacha. sza świadomość. Już sam fakt nagrywania sesji powoduje, że wiem, co źle
zrobiłem. I wstydzę się tych sesji. Potrafię o tym opowiedzieć. I nie tylko
Jakich? o tym, co zrobiłem źle, ale i o tym, co zrobiłem dobrze. Sam fakt poddania
się takiej ocenie znakomicie uczy pokory. Jest to bardzo ważne dla coacha.
- Ciekawości. Takiej czystej ciekawości. Potrzeba mi też oczyszczenia Ważne jest dla mnie również, że superwizja opiera się także na podkreślaniu
z naleciałości mentoringowych. moich mocnych stron jako coacha, i to, że odwołuje się do mojego rozumie-
nia sytuacji. Że zadawane sq pytania w rodzaju: „Co sqdzisz o tel sesji?",
Czyli chodzi o superwizję oczyszczającą.
„Co ci się podobało, a co nie?''. Że ocena jest dokonywana poprzez dyskusję;
- Tak. O takq,, która pomoże mi zajq,ć się tym, co zauważam u siebie. jest to bardzo kształcqce. Ważny dla. m~ie jes.t też fa~t, że superwizją.. ~łuży
A zauważam jakieś.wypalenie. odkrywaniu mocnych s.tron i doprecyio„tA(aniuwłaS,1?,~g9~stylu. I,dz~eje-·się·to'::.·
w trakcie sesji. · · · ·. ·•·' · · · · ., · '·
robiłeś, jeś!i superwizję, międzyczasie?
Jak wyglądałby Twój··coaching bez ~up~].'.wizji?
Co chodzi o w
..„, . „J
\' ' '" ' ' ' "'' ; ~ ~ ~,", ,, . '~ . "' „
- Robiłem case study z innym coachem. Była to pewnego rodzaju inter- - Byłby bardziej ·zachowawczy,. bezpieczny. ·Powtarzałby~: spratf;gzo.n'ę .:'
wizja w gronie trzyosobowym. · wzorce. Mniej byłoby eksperymentowania.: Byłby bardziej „mentoiingowy,
bo to jest dla mnie bezpieczniejsze. Gdybym miał stałq relację superwizyjnq,
Ile godzin coachingu masz obecnie za sobą? takq, jakq teraz próbuję uzyskać, byłoby znacznie mniej bezpiecznie ;,,iż do-
tqd. To jest mój zawód, z niego żyję, ale miewałem już myśli, żeby się z niego
- Około 760 godzin.
wycofać. Byłem przekonany w pewnym momencie, że robię to beznadziej-
Jak oceniasz to, co się wydarzyło? Jak oceniasz wpływ, jaki miała wtedy nie. Bez superwizji moja aktywność coachingowa dawno by wygasła.
na Ciebie superwizja? ·
·'
- Był
to wpływ mobilizujq,cy. Superwizja zmuszała mnie do świadomego
wysiłku, do tego, żeby się lepiej przygotowywać do sesji. Skłoniła mnie do
weryfikacji moich intuicji, do ich precyzowania. Był to wpływ porzq,dkujq,cy,
ale zostałem też zmuszony do świadomej pracy. I pomogło mi to sprecyzo-
wać mój styl coachingowy.

Co w Twojej superwizji mogłoby być zrobione lepiej?

.:... Nie wiem. Superwizja posunęła mnie wyraźnie do przodu, byłem z niej
bardzo zadowolony. Nie wiem nawet, czy jeśli byłoby coś więcej do zro-
bienia, to byłbym w stanie to wykorzystać. Natomiast jeśli chodzi o inne