Lê Đình Cường

DHQT15A17
Msv 21107101149

Thực hành mô phỏng chiến lược

Nội dung 1: Xây dựng kế hoạch kinh doanh
(Kinh doanh quán café và các loại nước uống ,đồ ăn nhanh)
I.Xác định lý do:
 Làm giàu cho bản thân ,cải thiện cuộc sống và có ích cho xã hội
 Có điều kiện khá thuận lợi để mở kinh doanh
 Nhàn rỗi thích thử sức để kiếm thu nhập
-Nhu cầu thị trường:
 Ở chỗ nhiều người qua lại đông dân cư nên kinh doanh nên phát triển được
mặt hàng
 Thị trường doanh nghiệp là khách hàng của doanh nghiệp bao gồm khách
hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của doanh nghiêp
 Khách hàng hiện tại là những khách hàng thường xuyên có quan hệ mua với
doanh nghiệp và dự tính sẽ rất đông khách.
-Dịch vụ dự kiến kinh doanh
 Nước uống
-café đen
-café sữa
-capucino
-mocha
-cacao
-Các loại sinh tố
 Thức ăn:(đồ ăn nhanh)
-khoai tây chiên
-bò lúc lắc
 -xúc xích nướng
-trái cây dầm
-cá viên chiên
II. Mô tả đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
1,Mô tả quán và mục tiêu
a) Tên quán: Đến là nhớ
b) Vị trí: gần trung tâm thành phố,có đông dân cư,nhiều cty,trường học
c) Hình thức kinh doanh: Quán café phục cụ các loại nước uống và các loại
món ăn nhanh
d) Diện tích: 150m2
e) Bố trí quán: gồm 3 khu vực +Khu vực đặc biệt
+Khu vực truyền thống
+Khu vực bán mang đi
f) Nhân viên: 1 tiếp tân,2 đầu bếp,8 nhân viên phục vụ
g) Làm việc: sáng: 7h-11h30h
Tối: 12h20-23H
 Mục tiêu của quán :
a,Nhằm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi những thứ mới lạ và nhu cầu kết bạn,
tạo điều kiện cho các buổi gặp mặt hẹn hò,…
b,Đạt doanh thu cao 150 người/ngày .Doanh thu 150 triệu/tháng
2,Sản phẩm và dịch vụ
a) Sản phẩm và giá cả (menu)

Đồ uống Giá(VNĐ)
café đen 20000
café sữa 25000
capucino 25000
mocha 30000
cacao 35000
matcha 25000
các loại sinh tố 25000-40000
các loại nước ép 20000-30000
 các loại trà sữa 30000-40000
Thức ăn nhanh
khoai tây chiên 30000
bò lúc lắc 35000
xúc xích nướng 35000
xúc xích chiên 25000
cá viên chiên 20000
trái cây dầm 25000-40000

b) Dịch vụ
-Khu vực đặc biệt: Khách hàng đến quán sẽ được bóc số chọn bàn và ngồi
vào bàn đặc biệt dùng cho 2 người dc ngăn cách ở giữa .Sau đó gọi món,khi
đồ dùng đưa lên thì hạ tấm ngăn
-Khu vực truyền thống: có bàn ghế đầy đủ như các quán dùng bình thường
-Quầy bán đồ mang đi: Nếu khách hàng muốn sự tiện lợi nhanh chóng để
mang đi dùng cho các mục đích khác nhau thì đây là quầy dành cho bạn
III,Xây dựng kế hoạch tiêu thụ
1,Khai trương quán
-phát tờ rơi ,lập Fan page
-Giảm 30% cho tất cả các hóa đơn. Nếu hóa đơn trên 300.000 thì giảm 40%
-Tổ chức cuộc thi up ảnh của quán lên FB .Nếu ai có số lượt like cao thì sẽ được
giải thưởng
+Giải nhất: 1.500.000VNĐ
+Giải nhì : 1.000.000VNĐ
+Giải ba : một phiếu voucher trị giá
500.000VNĐ tại quán
2,Khuyến mãi
Dựa vào các sự kiện trong năm để nhận các khuyến mãi khác nhau
Vd: +Ngày 20/10 cứ mỗi bàn có 4 bạn nữ trở lên sẽ giảm 30% hóa đơn
 +Ngày trung thu ,cứ mỗi hóa đơn trên 100.000VNĐ sẽ nhận được một chiếc
đèn lồng hay một món quà bất ngờ
+…
3, Tập trung vào sản phẩm
-Cải thiện bao bì:Bao bì nên phù hợp với thị hiếu khách hàng trong từng giai
đoạn.Bao bì quán phải được làm nổi bật mang đặc điểm,đặc trưng riêng của
quán.
-Tạo thực đơn với đồ uống đặc biệt: Như các món chính của quan café sinh tố,…
thì nên có các cái tên độc lạ làm khách hàng ấn tượng và nhớ tới
-Sử dụng nguyên liệu đặc biệt
4,Tập trung vào không gian
Không gian quán đóng một vai trò không hề nhỏ đến sự tiêu thụ sản phẩm của các
khách hàng .Khách hàng nhất là các bạn nữ thì quan tâm khá nhiều về phong cảnh
trong quán để chụp ảnh để thư giản.Chúng ta có thể sử dụng những vật dụng cũ
mang tính cổ điển hay những vật dụng như hoa cỏ để tạo ra sự mới mẻ quay về
tuổi thơ….
IV,kế hoạc sản xuất
Quán Café : Đến
là nhớ
SĐT:
0366267389/09
6487293
KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔN HỢP NĂM 2023
Thời Gian Sản phẩm Phải sản xuất Số lượng đặt Tồn kho Thiếu hụt
dự kiế(ly/đĩa) hàng(ly/đĩa)
Quý 1(Tháng 1- café đen 3000 2000 1000 0
Tháng 3)
café sữa 2500 2500 0 0
capucino 4000 2000 2000 0
mocha 3000 2500 500 0
cacao 3000 3000 0 0
matcha 4000 1000 3000 0
các loại sinh tố 5000 3000 2000 0
các loại nước 4000 2000 2000 0
 ép
các loại trà sữa 4000 5000 0 1000
khoai tây chiên 3500 2000 1500 0
bò lúc lắc 3000 1500 1500 0
xúc xích nướng 2000 2500 0 0
xúc xích chiên 2000 5000 0 0
cá viên chiên 3500 3000 500 0
trái cây dầm 2500 4000 0 1500
Quý 2 (Tháng 4-
Tháng 6)
café đen 3000 5000 0 2000
café sữa 3000 2000 1000 0
capucino 4000 6000 0 2000
mocha 3000 4000 0 1000
cacao 3000 3500 0 500
matcha 4000 6000 0 2000
các loại sinh tố 5000 3000 2000 0
các loại nước 4000 4500 0 500
ép
các loại trà sữa 4000 8000 0 4000
khoai tây chiên 3500 2000 1500 0
bò lúc lắc 3000 3000 0 0
xúc xích nướng 2000 5000 0 3000
xúc xích chiên 2000 7000 0 5000
cá viên chiên 3500 2000 1500 0
trái cây dầm 2500 5000 0 2500
Quý 3 (Tháng 7-
Tháng 9)
café đen 3000 6000 0 3000
café sữa 2500 4000 0 1500
capucino 4000 3000 1000 0
mocha 3000 5000 0 2000
cacao 3000 8000 0 5000
matcha 5000 3000 2000 0
các loại sinh tố 3000 2000 1000 0
các loại nước 4000 3000 1000 0
ép
các loại trà sữa 9000 2000 7000 0
khoai tây chiên 3500 1000 2500 0
bò lúc lắc 3000 5000 0 2000
xúc xích nướng 2000 4000 0 2000
xúc xích chiên 2000 5000 0 3000
 cá viên chiên 3500 3000 500 0
trái cây dầm 2500 2000 500 0
Quý 4 (Tháng 10-Tháng 12)
café đen 9000 11000 0 2000
café sữa 2500 3000 0 500
capucino 4000 2000 2000 0
mocha 3000 1000 2000 0
cacao 10000 9000 1000 0
matcha 5000 2000 3000 0
các loại sinh tố 5000 2000 3000 0
các loại nước 4000 2500 1500 0
ép
các loại trà sữa 4000 3000 1000 0
khoai tây chiên 5500 7000 0 1500
bò lúc lắc 3000 2500 500 0
xúc xích nướng 6000 7000 0 1000
xúc xích chiên 8000 9000 0 1000
cá viên chiên 9500 10000 0 500
trái cây dầm 2500 3000 0 500

V,Kế hoạch cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh

Hoạt động Loại tổng Kết quả mong muốn kinh

số phí(VNĐ)
Bàn ghế Tốt 40 bộ Đạt chuẩn 25.000.000
Bàn ghế Bình thường 60 bộ Đạt chuẩn 15.000.000
tủ để đồ tốt 4 tủ bền,chất lượng 12.000.000
tủ lạnh tốt ,to có 2 ngăn 2 tủ làm lạnh tốt ,bền 15.000.000
máy say đá Bình thường 2 máy tốt,bền 2.000.000
máy ép thái hoa tốt ,có 2 chế độ say nhuyễn và 2 máy tốt,chất lượng đảm 2.500.000
quả ép nước bảo
quạt trần Bình thường 5 cái chất lượng,bền 10.000.000
máy tính tiền tính tiền+in hóa đơn 2 máy nhanh chính xác 10.000.000
bếp ga chất lượng 2 bếp an toàn,đảm bảo 14.000.000
bếp từ tốt 2 bếp an toàn,đảm bảo 8.000.000
máy ghi nhãn Bình thường 2 máy tốt 4.000.000
Từ tháng 1-tháng 6 năm 2023
 kinh
Hoạt động Loại tổng số Kết quả mong muốn
phí(VNĐ)
Bàn ghế Tốt 30 bộ Đạt chuẩn 10.000.000
Bàn ghế Bình thường 30 bộ Đạt chuẩn 8.000.000
máy say đá Bình thường 1 máy tốt,bền 1.000.000
máy ép thái tốt ,có 2 chế độ say nhuyễn và ép tốt,chất lượng đảm
1 máy 2.500.000
hoa quả nước bảo
bếp ga chất lượng 1 bếp an toàn,đảm bảo 7.000.000
bếp từ tốt 1 bếp an toàn,đảm bảo 4.000.000

Từ tháng 6-tháng12 năm 2023

NỘI DUNG 2,3 ,4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO MỘT CÔNG TY
( Công ty TH TRUE MILK )
Nội dung 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1,Môi trường vĩ mô của TH TRUE MILK
a, Chính trị và pháp luật
 Chính sách thuế: Thuế đánh vào sản phẩm sữa nhập khẩu cao,trong tương
lai sẽ tiếp tục tăng
 Quy định trong ngoại thương: Nghị định 3399/QĐ-BCT: phê duyệt quy
hoạch phát triển ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020,
tầm nhìn đến năm 2025
 Ưu đãi đặc biệt: doanh nghiệp lớn chủ đạo về con giống, dịch vụ kĩ thuật và
tiêu thụ sản phẩm, hộ chăn nuôi gia đình tập trung nuôi bò sữa và khai thác
sữa
 Cơ hội:
-Phát triển mở rộng sản xuất, nâng cấp và mở rộng quy mô
-Tiến gần hơn trong việc chiếm lĩnh thị trường sữa trong nước, vượt
mặt các đối thủ
-Tạo ra thế mạnh khi cạnh tranh với các mặt sữa ngoại
 Thách thức:
-Cạnh trạnh gay gắt đối với các doanh nghiệp chế biến sữa trong nước
b,Kinh tế
  Lạm phát: lạm phát trung bình năm dự kiến sẽ vào khoảng 7,5% tại thời
điểm cuối năm 2021, thấp hơn so với dự báo trước đây do cầu dự báo
trước đây do cấu nội địa thấp hơm dự báo.Năm 2022,lạm phát sẽ tăng lên
mức 8,2%
 Thu nhập: Lương tối thiểu năm 2022 có thể tăng hơn 20% theo đề xuất của
tổng Liên đoàn lao động Việt nam
 Cơ hội: Thị trường sữa sẽ ngày càng được mở rộng hơn,mở ra 1 con
đường cho TH TRUE MILK
 Thách thức: tỉ lệ lạm phát tăng cao buộc người dân phải cắt giảm tiêu
dùng sữa
c,Con người
 Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố
khác của môi trường vĩ mô đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế
 Dân số Việt Nam có xu hướng già đi thấy rõ với tỉ lệ dân số trẻ giảm và số
người già càng tăng
 Dân số càng tăng nhu cầu cũng ngày càng đa dạng tùy theo lứa tuổi
 Hiện chỉ còn 30-40% người dân Việt Nam uống sữa, dự kiến trong tương lai
sẽ tăng lên
 Cơ hội: Phát triển thêm nhiều mặt hàng đa dạng, mở rộng quy mô sản
xuất và phân phố trên thị trường
 Thách thức :có nhiều đối thủ trong lĩnh vực sữa dành cho trẻ em và
người lớn tuổi.Nếu khôn mở rộng mặt hàng cho những đối tượng đó.TH
có nguy cơ mất thị trường phần lớn vào tay đối thủ
d,Văn hóa xã hội:
 Bao gồm những chuẩn mực, những giá trị được chấp nhận bởi một xã hội
hoặc một nền văn hóa cụ thể
 Có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố vĩ mô khác
 Có tính dài hạn, phạm vi tác động lớn
 Cơ hội: Với việc tạo phương châm sữa sạch, TH có thể thuyết phục
các khách hàng khó tính một cách dễ dàng, gây sức ép cho các
thương hiệu đối thủ
  Thách thức: Người tiêu dùng sẽ dè chừng trong việc mua các sản
phẩm sữa, nguy cơ làm giảm doanh số bán ra các sản phẩm của TH
e, Công nghệ
 Trong tương lai, công nghệ sản xuất sữa sẽ được liên tục cập nhật. Ta có
thể thấy, tập đoàn Tetra Pak liên tục cho xây dựng các nhà máy sản xuất
sữa với các thiết bị, máy móc rất hiện đại
 Cơ hôi: Công nghệ hiện đại sẽ làm tăng năng suất và chất lượng sản
phẩm, cũng như làm đa dạng các mặt hàng của TH True Milk như sữa
chua, sữa chua lên men,…
 Thách thức: Công nghệ mới đi kèm với vốn đầu tư rất cao, các đối thủ
cạnh tranh sẽ mạnh dạn đầu tư vào các thiết bị,máy móc để thu lợi
nhuận
f, Tự nhiên
 Nghĩa Đàn(Nghệ An): có khí hậu khắc nhiệt, chịu ảnh hưởng của gió tây (gió
lào) khô nóng nên thường hạn hán nhiệt độ có thể trên 40oC và dộ ảm có
mưa lớn và lụt lội
 TH True Milk có đồi có nguyên liệu lớn làm thức ăn cho đàn bò sữa, được
tưới bằng nước sạch, chăm bón từ phân hữu cơ
 Cơ hội: giảm thiểu chi phí nhờ nguyên liệu tự cấp. Vì đầu tư đúng cách
từ đầu nên khi gặp thời tiết khác nhiệt, đàn bò vânc được chăm sóc tốt
 Thách thức: Những nguy cơ dịch bệnh có nguy cơ sảy ra với đàn bò, các
thiên tai có thể sảy ra mà chúng ta có thể dự báo trước được
2, Môi trường vi mô của TH True Milk
a, Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Các đối thủ phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng,sự đa dạng với nhau về
sản phẩm , sức mạnh của thương hiệu và sức mạnh về giá cả
 Vinamilk-Vươn cao Việt Nam
- Chiến lược phát triển
- Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu
- Phát triển toàn diện các sản phẩm sữa
- Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp
- Mở rộng phát triển hệ thống phân phối chủ động
- Biến đối thủ cạnh tranh thành đối thủ trực tiếp
- Mục tiêu
- Trở thành 50 công ty sữa lớn nhất thế giới
- Nhà máy sữa hơn 20K ha tại Bình Dương
- Vốn đầu tư 2400 tỉ
- 400 triệu lít/năm trong giai đoạn 1
- Nguồn lực
- Mạng lưới rộng, 220 nhà phân phối, hơn 140 000 tại 63 tỉnh, có mặt tại
Pháp và Mỹ
- Đội ngũ bán hàng hơn 1700 nhân viên
- Kết hợp với IBM xây dựng cơ sở hạ tầng
 Dutch Lady – Get ready for life
- Chiến lược phát triển
- Dẫn đầu về chi phí
- Khác biệt hóa về sản phẩm
- Liên minh hợp tác
- Mục tiêu
- Chiếm lĩnh về thị trường sữa
- Mở rộng thị trường với quy mô lớn hơn
- Phát triển thương hiệu, tăng mức độ nhận diện
- Nguồn lực
- 200 nhà phân phối, 155.000 điểm bán trên cả nước
- Có hơn 2000 nhân viên
- Thiết bị đạt chuẩn quốc tế
- Thương hiệu 140 năm kinh ngiệm
 Sự đối đầu của ba thương hiệu TH – Vinamilk – Dutch Lady
- Cuộc đối đầu của 3 thương hiệu trên Fanpage:
Hiệu quả và nội dung trên fanpage của TH là thấp nhất ,tuy nhiên về
tần số tương tác thì TH lại đạt vị trí cao nhất trong 3 thương hiệu
- Bảng đánh giá của người tiêu dùng với thương hiệu
 - Mức độ đa dạng của sản phẩm:
+ TH: Sữa nguyên chất, có đường, không đường, hương dâu,socola với 2
loại là 180ml và 110ml
+ Vinamilk: 12 loại khác nhau
+ Dutch lady: Dòng sản phẩm sữa tươi có đường
- Sức mạnh thương hiệu: Mới gia nhập thị trường 2011, trong khi đối thủ
Vinamilk là nhãn sữa hàng đầu Việt Nam, thành lập năm 1976, có uy tín
lớn và đạt nhiều giải thưởng.
- Xem xét về giá thành: TH cũng bất lợi khi có giá thành cao hơn các đói thủ
của mình. Một hộp 500ml của TH có giá thành 31.000VNĐ so với một hộp
1L của vinamilk có giá thành 55.000VNĐ. Chính vì vậy sản phẩm của TH
luôn phải đảm bảo an toàn và uy tín.
b, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Dựa trên tiềm lực kinh tế, kinh nghiệm, quy mô sản xuất và các kênh phân
phối hiện có TH sẽ dễ dàng tham gia thị trường nước giải khát trong tương
lai.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của TH là các doanh nghiệp kinh doanh nước
giải khát hiện tại như Tân Hiệp Phát, coca, pepsi,…
c, Nhà cung ứng
- Xác lập mối quan hệ thường xuyên tin cậy với nhà cung cấp sữa. Nguồn
cung cấp nguyên liệu chất lượng và ổn định đặc biệt quan trọng đối với
công việc kinh doanh của cty
- TH đã kí hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tài là 35%
sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước
- Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí trọng điểm gần nông trại bò
sữa, cho phép công ty duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cụng cấp.

Nội dung 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp TH True Milk

1.Phân tích chiến lược hiện tại
Chiến lược mà TH True Milk theo đuổi: Cạnh tranh dựa vào sự khác biệt
a, Chiến lược xây dựng thương hiệu
 TH True milk là trường hợp điển hình về áp dụng chiến lược xây dựng
thương hiệu “Chấtlượng theo cảm nhận” – Perceived Quality. Đây là một
trong những thành tố quan trọngtạo nên Giá trị thương hiệu – Brand
Equity. Ở đây được phân theo 3 khía cạnh sau:
- Mối quan hệ giữa Actual quality (chất lượng thật) và perceived quality
(chấtlượng tho cảm nhận)TH True Milk đã làm việc này rất tốt bằng việc chiếm
lĩnh từ “sạch”.Với một chương trình quảng bá đi kèm PR nhấn mạnh đến yếu
tố “sữa sạch”, TH Truemilk đã phần nào tạo được khác biệt hóa với những
nhãn hàng sữa khác trên thị trường.
- Tuyên bố một thuộc tính thuộc về chất lượngTH có trang trại nuôi bò quy
mô lớn. Và đây chính là 1 căn cứ vật chất ít nhất là do đểgiải thích cho từ
“sạch” mà TH True Milk dùng để miêu tả sản phẩm của mình.
- Tạo được chất lượng theo cảm nhận có lợi nhất trong suy nghĩ của khách
hàngĐiều mà TH True Milk đang thực hiện gọi là chiến lược giành lợi thế tiên
phong (Preemtive claim). TH True Milk đi trước một bước so với các đối thủ
như Vinamilk hayCô gái Hà Lan vì họ là công ty đầu tiên tuyên bố là “sữa sạch”.
Như thế là quá trong việctạo sự khác biệt để định vị chính mình trong tâm trí
người tiêu dùng.
b, Chiến lược sản phẩm
 TH True Milk cạnh tranh lớn nhất để dành vị trí dẫn đầu trong các doanh
nghiệp sữa hiệnnay chỉ có ở phân khúc thị phần sữa tươi với sản phẩm:Sữa
tươi sạch TH True Milk: Nguồn nguyên liệu chất lượng cao từ trang trại bò
sữa, sảnxuất chế biến bằng công nghệ hàng đầu châu Âu, sử dụng bao bì
của Tetra Pak, tập đoànThụy Điển chuyên sản xuất bao bì bằng giấy
cartonSản phẩm của TH True Milk được cấp chứng chỉ quốc tế ISO
22000:2005 về vệ sinh antoàn thực phẩm của tổ chức BVQI.
2. Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
a, Điểm mạnh:
 Tài sản vật chất
Tập đoàn TH đầu tư mạnh vào một hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản
xuất khépkín. Một Trang trại quy mô nhất Đông Nam Á đã được hình thành tại
huyện Nghĩa Đàn,tỉnh Nghệ An với tổng vốn đầu tư lên đến 1,2 tỷ USD. Dự kiến
đến năm 2020, đàn bò sẽcó 137.000 con và đó sẽ là
- nguồn nguyên liệu đầu vào dồi dào để nhà máy chế biến sữahiện đại của
công ty TH có thể đạt công suất tối đa 500 triệu lít/năm, đáp ứng 50% nhucầu
sản phẩm sữa của thị trường trong nước. Ngaofi ra công ty còn có một nhà
máyđường và nhà máy chế biến sữa.
- Công ty đầu tư một hệ thống vắt sữa tự động: trung tâm vắt sữa được vận
hành tựđộng và được quản lý vi tính hóa của Afimilk (Israel). Nhằm đưa sản
phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, an toàn và tiện lợi, TH còn phát
triern chuỗi cửa hàng bán lẻ TH True mart.Máy đo sữa AfiLite – một máy đo
sản lượng, thành phần của sữa, chính xác và hiệu quảđược Ủy ban Quốc tế về
lưu trữ dữ liệu động vật ICAR thông qua.
 Tài sản con người
- Quản lý: Tổng giám đốc của công ty TH True Milk ông Trần Bảo Minh
trướcđây vốn là phó tổng giám đốc Vinamilk nên rất có kinh nghiệm hoạt động
trongngành sữa cũng như hiểu biết rất rõ đối thủ của chính TH True Milk là
Vinamilk.
- Nhân viên sản xuất: Công ty đang sử dụng khoảng 900 lao động địa
phươngđược hướng dẫn bởi các chuyên gia và nông dân về kỹ thuật chăn nuôi
bò sữa của Israel.
 Tài sản tổ chức: TH áp dụng hệ thống phần mềm quản lý đàn AfiFarm của
Afikim (Israel).
 Tài sản vô hình: Chất lượng cảm nhận. Có thể nói tài sản vô hình đáng chú
ý nhất hiện nay của TH TrueMilk chhisnh là thương hiệu sữa sạch.
 Kỹ năng và sự tinh thông: TH True Milk cũng cố gắng khắc phục những
nhược điểm này bằng cách thuê chuyêngia hướng dẫn, tuyển quản lý,
những nhân viên nhiều kinh nghiệm trong ngành sữa.
 Thành tựu: Hiện tại, ngành sữa Việt Nam phải nhập sữa về để pha chế
thành sữa hoàn nguyên tới72%, thời điểm này là 72%. Còn TH True Milk đi
trên một con đường riêng lẻ là nuôi cỏ,mua bò về, mua quy trình để bảo vệ
tính vẹn toàn của thiên nhiên để cung cấp sữa sạch.
 Liên minh, hợp tác
- Trang trại TH được trực tiếp quản lý bởi hai công ty đa quốc gia: Afikim của
Israel vềquản trị đàn bò và Totally Vets của New Zealand quản trị về mặt thú y.
- Cũng tư vấn cả việc nhập khẩu bò từ New Zealand, Úc.. là những nướccó
giống bò sữa tốt nhất.
 Đánh giá điều kiện nguồn lực: Các nguồn lực nên trên hoàn toàn không khó
bắt chước nhưng không phải doanh nghiệpnào cũng nhìn nhận ra được các
nguồn lực đó, cũng như vận dụng nó để PR cho thươnghiệu của mình. Điều
đó tạo nên sự khác biệt của TH True Milk với các sản phẩm khác.
 Khả năng cạnh tranh: Đối với TH True Milk thì chiến lược cạnh tranh của
công ty tập trung vào sự khác biệthóa hơn là chi phí.
 Năng lực lõi
- Đối với TH True Milk mới thành lập không lâu nhưng công ty cũng đã nhanh
chóng xácđịnh phương hướng chiến lược của công ty, tập trung vào các năng
lực lõi sau:
- Hệ thống sản xuất khép kín từ khâu sản xuất nguyên liệu chính (sữa bò) với
côngnghệ hiện đại nhập khẩu từ nước ngoài;
- Chủ động hội nhập dọc cả về trước lẫn về sau;
- Xây dựng một thương hiệu sữa được biết đến về chất lượng, đặt tiêu chí
chất lượnglên hàng đầu;
- Sản xuất các sản phẩm sạch và có chất lượng dựa trên hệ thống sản xuất
hiện đại vàtiên tiến.
 Năng lực khác biệt: Có thể thấy nếu so với các đối thủ khác trong ngành
sữa thì một trong những năng lực lõihiện nay mà TH True Milk tỏ ra có thế
mạnh đó là năng lực về sản xuất sản phẩm có chấtlượng và sạch. Bằng
 chứng thể hiện ở tuy mới chỉ xuất hiện sau nhưng TH True Milk đãnhanh
chóng xây dựng được thương hiệu của mình, khiến các công ty khác phải
dèchừng.
b, Điểm yếu:
 Bên cạnh những mặt mạnh, năng lực lõi của mình, TH True Milk cũng còn
những hạn chế sau:
• Sự non trẻ
- Gia nhập ngành sữa không lâu như các đối thủ khác nên TH True Milk cũng
chưa tích lũyđủ kinh nghiệm để có thể đối đầu với các biến động bất ngờ trên
thị trường.
• Cơ cấu vốn còn phụ thuộc vào nợ vay
• Năng lực sản xuất

Nội dung 4: Đề xuất hệ thống mục tiêu, đề xuất chiến lược theo đuổi, đề
xuất các chính sách lớn cho doanh nghiệp TH True Milk
1, Đề xuất hệ thống mục tiêu
 Trở thành thương hiệu sữa tươi số 1 tại Việt Nam và mở rộng thị trường ra
nước ngoài.
 Đảm bảo chất lượng sản phẩm và an toàn thực phẩm để đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng.
 Tạo ra giá trị tốt nhất cho cổ đông và nhân viên.
 Xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp quốc gia để đảm bảo sản phẩm có
mặt ở mọi khoảng cách và dễ dàng tiếp cận cho người tiêu dùng.
 Tận dụng công nghệ và thành công nghiên cứu để phát triển sản phẩm sữa
tươi với các loại chức năng và lợi ích khác nhau.
2, Đề xuất chiến lược theo đuổi
 Đầu tư mạnh vào nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo quy trình sản
xuất hiện đại và tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm.
  Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ để kiểm soát chất
lượng từ nguồn nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng.
 Tạo niềm tin và tăng cường quan hệ với người tiêu dùng thông qua các hoạt
động truyền thông, quảng cáo và chương trình khuyến mãi.
 Phát triển các sản phẩm mới và đa dạng hóa danh mục sản phẩm để phục
vụ nhu cầu của khách hàng.
 Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển công nghệ để sản xuất sữa tươi có chức
năng và giá trị dinh dưỡng cao hơn.
3, Đề xuất các chính sách lớn:
 Đầu tư vào nền tảng công nghệ thông tin để tăng cường quản lý và giám sát
quy trình sản xuất, lưu trữ và phân phối sản phẩm.
 Đào tạo và phát triển nhân viên để đảm bảo có đội ngũ cán bộ chuyên
nghiệp và năng động.
 Xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp nguyên liệu để đảm bảo
nguồn cung ổn định và chất lượng.
 Thúc đẩy sự phát triển của nông nghiệp bền vững bằng cách hỗ trợ và hợp
tác với các hợp tác xã nông dân để cung cấp nguyên liệu sạch và an toàn.
 Thực hiện các chính sách bảo vệ môi trường và sử dụng tài nguyên bền
vững trong quá trình sản xuất.
 Tăng cường quan hệ cộng đồng và thực hiện các hoạt động vì cộng đồng để
góp phần vào sự phát triển bền vững của xã hội.

 Bằng việc thực hiện hệ thống mục tiêu, đề xuất chiến lược và chính sách
lớn trên, doanh nghiệp TH true milk sẽ có cơ sở vững chắc để đạt được
sự phát triển bền vững và trở thành thương hiệu sữa tươi hàng đầu cả
về chất lượng và uy tín tại Việt Nam.

Nội dung 5
 Tình huống 1

MÁY QUAY PHIM GROPO

1. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Woodman

 Phân tích điểm mạnh của Nicholas Woodman

- Sáng tạo: Nicholas Woodman đã tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới - máy
quay phim Gopro. Ông nắm bắt xu hướng thể thao mạo hiểm và đã phát
triển một công nghệ nổi tiếng giúp người dùng ghi lại những khoảnh khắc
đáng nhớ trong mọi hoạt động.
- Tinh thần khởi nghiệp: Woodman đã bắt đầu kinh doanh từ một ý tưởng đơn
giản và biến nó thành một công ty lớn. Ông đã có khả năng thúc đẩy sự phát
triển nhanh chóng của Gopro và xây dựng một thương hiệu toàn cầu.
- Khả năng thích nghi: Ông đã đổi mới và cải tiến sản phẩm Gopro theo thời
gian, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dùng. Từ việc chỉ quay
video, Gopro hiện đã mở rộng sang các lĩnh vực khác như chụp ảnh và
truyền trực tiếp.
- Kỹ năng kinh doanh: Nicholas Woodman đã thành công trong việc thu hút
các đối tác và nhà đầu tư để phát triển Gopro. Ông đã biết cách tạo ra những
chiến lược tiếp thị sáng tạo và xây dựng một cộng đồng người dùng trung
thành. Với những điểm mạnh này, Nicholas Woodman đã đóng góp không
nhỏ vào sự phát triển của ngành công nghiệp máy quay phim và mang lại
những trải nghiệm tuyệt vời cho người dùng Gopro.

5.Tầm nhìn: Ông đã có tầm nhìn xa trước, nhìn thấy tiềm năng của công nghệ
máy quay phim di động và tạo ra một giải pháp đáng tin cậy và chất lượng cao
cho người dùng.

 Phân tích điểm yếu của Nicholas Woodman

- 1Thiếu kinh nghiệm quản lý: Trước khi thành lập GoPro, Woodman không
có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Điều này có thể
gây khó khăn trong việc xây dựng một đội ngũ quản lý mạnh mẽ và hiệu
quả.
- Đội nhóm quá phụ thuộc: Trong quá trình phát triển Gopro, Woodman đã
dựa quá nhiều vào một số cộng sự và không xây dựng một đội nhóm đầy đủ
và chuyên nghiệp. Điều này có thể gây khó khăn khi đối mặt với các thách
thức về quản lý và phát triển công ty.
- Sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp: Với sự phát triển nhanh chóng của
công nghệ và ngành công nghiệp máy quay phim, Gopro đã phải đối mặt với
sự cạnh tranh mạnh từ các đối thủ cũng như sản phẩm tương tự. Điều này
đòi hỏi Woodman phải liên tục cải tiến và tìm cách để duy trì sự cạnh tranh.
- Phụ thuộc vào một dòng sản phẩm chính: Gopro tập trung chủ yếu vào máy
quay phim hành động, điều này có thể khiến công ty trở nên dễ bị ảnh hưởng
bởi các thay đổi trong thị trường hoặc sự thay đổi sở thích của người dùng.
Điều này có thể đặt Gopro vào tình huống rủi ro nếu không có sự đa dạng
hóa sản phẩm.

 Phân tích cơ hội của Nicholas Woodman

- Sự phát triển của công nghệ hình ảnh: Với sự tiến bộ liên tục trong công
nghệ hình ảnh, có cơ hội để Gopro tận dụng và nâng cao chất lượng hình ảnh
và video của sản phẩm. Nếu Gopro có thể duy trì sự tiên phong trong việc
tích hợp công nghệ mới vào máy quay phim của mình, thì công ty có thể tạo
ra một lợi thế cạnh tranh đáng kể trên thị trường.
- Mở rộng thị trường tiềm năng: Mặc dù Gopro đã phát triển mạnh trong lĩnh
vực thể thao mạo hiểm, nhưng còn nhiều cơ hội để mở rộng thị trường tiềm
năng. Gopro có thể tập trung vào các lĩnh vực khác như du lịch, nhiếp ảnh
chuyên nghiệp, hoặc thậm chí cả ngành công nghiệp điện ảnh. Điều này sẽ
giúp công ty đạt đến đối tượng khách hàng mới và tạo thêm doanh thu.
- Kết nối mạng xã hội và truyền thông sống động: Sử dụng các nền tảng
truyền thông xã hội và kết nối với cộng đồng người dùng, Gopro có thể tạo
tạo ra sự tương tác và thúc đẩy việc chia sẻ trải nghiệm, mà còn tạo ra sự
tăng trưởng và sự tương tác tích cực trên mạng xã hội.
- Hợp tác và đối tác: Có cơ hội mở rộng hợp tác và đối tác với các công ty
công nghệ khác để tạo ra các giải pháp tích hợp hoặc phát triển sản phẩm
mới. Điều này có thể giúp Gopro tiếp cận đến công nghệ mới, khám phá thị
trường mới và tăng cường sức cạnh tranh. Với tư duy sáng tạo và khả năng
đáp ứng thay đổi của Nicholas Woodman, Gopro có thể tận dụng những cơ
 hội này để tiếp tục phát triển và định hình ngành công nghiệp máy quay
phim.

 Phân tích thách thức của Nicholas Woodman

- Cạnh tranh khốc liệt: Ngành công nghiệp máy quay phim và thiết bị ghi hình
hiện đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các công ty lớn và nhỏ. Để
đảm bảo sự tồn tại và thành công, Gopro cần tiếp tục cải thiện sản phẩm,
khám phá thị trường mới và tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ.
- Tiến bộ công nghệ: Công nghệ liên tục thay đổi và tiến bộ, và điều này có
thể tạo ra thách thức cho Gopro. Để đáp ứng nhu cầu của ng
- Độ tin cậy và hiệu suất: Máy quay GoPro phải đáp ứng yêu cầu cao về độ
bền, chất lượng hình ảnh và hiệu suất trong môi trường và các hoạt động thể
thao mạo hiểm

2. Woodman đã áp dụng chiến lược gì và thực hiện những giải pháp nào để cạnh
tranh thành công trên thị trường?

 Woodman đã áp dụng chiến lược gì để cạnh tranh thành công trên thị trường

- Giá cả cạnh tranh: Woodman đã tận dụng các công nghệ mới để giảm giá
thành sản phẩm của mình. Điều này giúp họ tạo ra giá cả cạnh tranh và thu
hút khách hàng.
- Đổi mới liên tục: Woodman đã tiếp tục phát triển và cải tiến sản phẩm của
mình để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Họ đã ra mắt các
phiên bản mới và tích hợp các tính năng tiên tiến để giữ cho sản phẩm của
mình ở vị trí dẫn đầu trong ngành.
- Chiến dịch tiếp thị hiệu quả: Woodman đã sử dụng các chiến dịch tiếp thị
sáng tạo và hiệu quả để nổi bật trong lòng khách hàng.

 Woodman thực hiện những giải pháp nào để cạnh tranh thành công trên thị
trường?

- Nghiên cứu thị trường: Woodman cần tìm hiểu về xu hướng và nhu cầu của
khách hàng, cạnh tranh và đánh giá sức mạnh của các đối thủ trên thị trường.
 Điều này giúp Woodman hiểu rõ về khách hàng và tạo ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ phù hợp.
- Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển man nên đầu tư vào nghiên cứu và phát
triển để tạo ra sản phẩm độc đáo và có giá trị cao hơn so với đối thủ. Điều
này giúp tăng tính cạnh tranh và thu hút khách hàng.
- Tạo lợi thế cạnh tranh về giá cả: Woodman có thể áp dụng chiến lược giá cả
cạnh tranh để thu hút khách hàng.

Tình huống 2

GIÀY HÀN QUỐC VÀO ĐỒNG NAI.

1. Đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam
hiện nay:

 Cơ hội:

- Tăng cường quan hệ thương mại giữa Hàn Quốc và Việt Nam: Với mối quan
hệ ngoại giao mạnh mẽ và các thỏa thuận thương mại tự do, cơ hội mở rộng
cho các công ty Hàn Quốc như Hwaseung là rất lớn.
- Yêu cầu về chất lượng và an toàn: Khách hàng ngày càng chú trọng đến chất
lượng và an toàn của sản phẩm, điều này đòi hỏi các công ty như Hwaseung
có thể cung cấp các sản phẩm và giải pháp chất lượng cao để đáp ứng nhu
cầu của thị trường.
- Đồng Nai là một trong những tỉnh đứng trong hàng Top cả nước về thu hút
FDI với những chính sách hỗ trợ rất có lợi cho investor: thủ tục nhanh gọn,
giá thuê đất ưa đãi....
- Lực lượng lao động đông đảo, có tay nghề và tiền công thấp....
- Đến 1/2009 nước ta chính thức mở cửa thị trường....
- Da giầy là một ngành còn rất nhiều tiềm năng với những thị trường lớn như
EU, Mỹ.....
  Thách thức:

- Cạnh tranh từ các đối thủ trong nước và quốc tế: Thị trường Việt Nam đã thu
hút sự quan tâm của nhiều công ty địa phương và quốc tế, tạo ra một môi
trường cạnh tranh gay gắt. Hwaseung phải cạnh tranh với các đối thủ có sẵn
và tạo ra lợi thế cạnh tranh để chiếm lĩnh thị phần.
- Quy định pháp lý và hành chính: Thị trường Việt Nam có một hệ thống pháp
lý và quy định hành chính phức tạp và không đồng đều, đòi hỏi khả năng
thích ứng và tuân thủ tốt. Hwaseung cần đảm bảo tuân thủ các quy định này
và tìm hiểu rõ văn hóa kinh doanh địa phương để vận hành hiệu quả tại thị
trường này.
- Xây dựng mối quan hệ với đối tác địa phương: Để thành công ở thị trường
mới, Hwaseung cần xây dựng mối quan hệ và hợp tác đáng tin cậy với các
đối tác địa phương, bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và các cơ quan chính
phủ.
- Tác động của khủng hoảng kinh tế
- Sự yếu kém về cơ sở hạ tầng
- Thói quen, tay nghề của lao động
- Sức ép từ sự cạnh tranh dữ dội của các DN cùng ngành

2.
 Các doanh nghiệp khác cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì:
 Lợi ích:
- Chia sẻ kiến thức và kỹ thuật: Khi các doanh nghiệp cùng hoạt động trong
ngành công nghiệp giày da, có thể tồn tại cơ hội để chia sẻ kiến thức, kỹ
thuật và các phương pháp sản xuất tiên tiến. Điều này có thể giúp cải thiện
hiệu suất và chất lượng của ngành công nghiệp nói chung.
- Tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh: Sự hiện diện của các doanh nghiệp cùng
ngành trong một thị trường có thể tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, thúc
đẩy sự đổi mới và cải tiến sản phẩm. Điều này có thể đem lại lợi ích cho
khách hàng với sự đa dạng hơn và chất lượng cao hơn.
- Tạo đà phát triển ngành công nghiệp: Sự hiện diện của nhiều doanh nghiệp
trong cùng một ngành có thể tạo đà phát triển và tăng trưởng cho ngành
 công nghiệp. Điều này có thể thu hút đầu tư, tăng cường cơ sở hạ tầng và
tạo ra việc làm.

 Hạn chế:
- Cạnh tranh gay gắt: Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành có
thể trở nên khốc liệt, đặc biệt nếu số lượng doanh nghiệp trong ngành là
quá lớn. Điều này có thể dẫn đến áp lực giảm giá và giảm lợi nhuận, gây khó
khăn cho các doanh nghiệp trong việc duy trì và phát triển.
- Khó khăn trong việc bảo vệ sáng kiến và quyền sở hữu trí tuệ: Trong ngành
công nghiệp cạnh tranh như giày da, việc bảo vệ các sáng kiến và quyền sở
hữu trí tuệ có thể trở nên khó khăn. Các doanh nghiệp có thể đối mặt với
việc bị sao chép và vi phạm bản quyền sản phẩm, ảnh hưởng đến lợi thế
cạnh tranh của mình.
- Rủi ro về tăng trưởng thị trường: Ngành công nghiệp giày da có thể chịu
ảnh hưởng từ biến động trong tình hình kinh tế và thị trường tiêu dùng.
Nếu thị trường giày da gặp khó khăn, tất cả các doanh nghiệp trong ngành
đều có thể gặp rủi ro về tăng trưởng và lợi nhuận.
- Gây sức ép rất lớn đối với các DN sản xuất da giầy hiện tại: Giảm doanh thu,
mất thị phần.....
 Doanh nghiệp khác cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Để cạnh tranh với Hwaseung, các
doanh nghiệp khác cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và
dịch vụ. Điều này đòi hỏi tập trung vào nghiên cứu và phát triển, tăng cao
hiệu quả sản xuất và đảm bảo sự đáp ứng tốt nhất với yêu cầu và mong đợi
của khách hàng.
- Tìm kiếm đặc điểm riêng và sự khác biệt: Để đối phó với Hwaseung, các
doanh nghiệp cần tạo ra sự khác biệt và đặc điểm riêng trong sản phẩm
hoặc dịch vụ của mình. Điều này có thể bao gồm việc phát triển và tạo ra
các sản phẩm độc đáo, áp dụng công nghệ tiên tiến hoặc tạo ra giá trị gia
tăng khác thông qua dịch vụ và trải nghiệm khách hàng.
 - Xây dựng mối quan hệ và tìm kiếm đối tác chiến lược: Để cạnh tranh với
Hwaseung, các doanh nghiệp có thể xây dựng mối quan hệ và tìm kiếm đối
tác chiến lược để tăng cường sức mạnh và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều
này có thể bao gồm hợp tác trong phân phối, chia sẻ nguồn lực hoặc thực
hiện các dự án cùng nhau. Bằng cách tận dụng sự hợp tác, các doanh
nghiệp có thể tăng tầm ảnh hưởng và cạnh tranh với Hwaseung.
- Nắm bắt xu hướng và thị trường: Các doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng
và sự phát triển của ngành công nghiệp, từ đó điều chỉnh chiến lược kinh
doanh để phù hợp. Việc hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng, các
xu hướng tiêu dùng và sự phát triển công nghệ có thể giúp các doanh
nghiệp thích ứng nhanh chóng và tìm ra các cơ hội mới.
 Đối phó với tập đoàn Hwaseung đòi hỏi sự linh hoạt, sáng tạo và sự tập trung
vào việc cung cấp giá trị tốt nhất cho khách hàng. Bằng cách tối ưu hóa năng
lực và chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp có thể tạo ra một sự khác biệt
và đối phó với cạnh tranh
3.Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu
tư nói trên:

 Lợi:
- Thu hút được vốn FDI, phát triển công nghiệp,tăng nguồn thuế thu, tạo
điều kiện giải quyết việc làm(3k-15k l/d)= góp phần sử dụng hiệu quả nguồn
lực địa phương...
- Hasung là một tập đoàn lớn, có uy tín thế giới, sự đầu tư của HW là điều
kiện tốt cho việc quảng bá thương hiệu của Đồng nai
 Hại:
- Cần đánh giá kỹ lưỡng các tác động đến môi trường khi dự án được triển
khai
- Địa điểm triển khai dự án có thể gây mất đất nông nhiệp
- Có thể xảy ra tình trạng đầu tư ma

Tình huống 3: TẬP ĐOÀN WAL-MART

1, Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Wal-Mart:
 Điểm mạnh:

- Wal-Mart có kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt,
các nhân viên phân pháttúi mua hàng cho khách hàng, có chương trình trả
lại hàng mà không cần điều kiện
- Wal-Mart có một hệ thống cửa hàng rộng khắp trên toàn Thế giới
- Wal-Mart có danh tiếng và lòng trung thành cao độ của khách hàng
- Wal-Mat dẫn đầu trong việc ứng dụng hệ thống thông tin để theo dõi
doanh thu bán hàng và hàng tồn kho
- Wal-Mart có một hệ thống phân phối hiệu quả nhất Thế giới
- Là một trong những công ty đầu tiên khuyến khích nhân viên sở hữu cổ
phiếu Công ty

 Điểm yếu:

 “Hiệu ứng Wal-Mart ”

- Khi Wal-Mart bước vào một tỉnh thành, một địa hạt, hay toàn bộ một
ngành công nghiệp, động luôn đầy kịch tính. Và tác động ấy luôn là
một hỗn hợp giữa tốt và xấu: tốt cho người tiêudùng và người mua
sắm, nhưng xấu cho những cửa hàng sẵn có. Tốt cho hiệu quả của
các nhà máy và sản xuất, nhưng nguy hiểm cho các hãng cung cấp
nào đã nhường quá nhiều quyềnkiểm soát cho Wal-Mar
- Quy mô và quyền lực của Wal-Mart cũng đồng nghĩa là một mình Wal-Mart
thường cầm trịch cho cả nền kinh tế tiêu dùng, không chỉ ở nước Mỹ mà
khắp thế giới.Wal-Martđịnh ra luật lệ cho dù bạn ở ngành may mặc, đồ chơi
hay giày dép.Wal-Mart ấn định giá cả và nhịp độ làmviệc. Điều này khiến
thị trường nơi Wal-Mart có ý định thâm nhập e ngại, dè dặt bởi họ nhận thức
được rằng với sức mua khổng lồ và sự bành trướng,Wal-Mart là kẻ chuyên
“giếtchết” thương hiệu khác.
 Thiếu sự quan tâm đến khách hàng có thu nhập cao
Wal-Mart chỉ chú ý tới giá rẻ và bộ phận tiêu dùng thu nhập trung bình , bỏ
đi nguồn thu lớn từngười có thu nhập cao. Điển hình là việc ít những sản
phẩm cao cấp , không chú trọng tới hình ảnh bên ngoài cũ kỹ, các siêu thị
với ánh sáng ảm đạm , hàng hóa không được xếp gọn gàng. Vìvậy ta cần xây
 dựng hình ảnh một Wal-Mart thân thiện , sạch sẽ , gọn gàng và bổ sung
thêm những sản phẩm cao cấp.
 Không có những sản phẩm tiêu biểu :
Vì có quá nhiều sản phẩm, quá nhiều mặt hàng dẫn đến Wal-Mart không thể
chuyên tâm vào một vài sản phẩm nhất định dẫn đến sản phẩm nhiều nhưng
tính chuyên môn hóa không cao.Ví dụ: Wal-Mart không thực sự thành công
trong việc bán quần áo thời trang trong cửa hàng.
 Cơ hội :
 Môi trường toàn cầu hóa ngày càng phát triển và với mức tăng dân số đáng
kể sẽ là cơ hội lớn cho Wal-Mart mở rộng thị trường hơn nửa.
 Bên cạnh đó là sự phát triển như vũ bảo của công nghệ sẽ giúp choWal-
Mart hạ thấp chi phí hơn nửa để đem tới cho khách hàng của họ nhiều giá trị
hơn nữa.
 Tiềm năng mở rộng kinh doanh; Mặc dù công ty đã đi vào hoạt động
tại 27 quốc gia, tuy nhiên vẫn còn nhiều thị trường tiềm năng mà
Walmart có thể hướng tới như Trung Quốc, khu vực Trung Đông và
Mỹ Latinh.

 Xây dựng chiến lược liên minh: Tạo quan hệ đối tác chiến lược với
các công ty lớn hoặc hợp nhất với các nhà bán lẻ toàn cầu khác hay
mua lại các công ty nhỏ cũng mở ra nhiều cơ hội mới giúp Walmart
tăng trưởng lợi nhuận.

 Đẩy mạnh bán hàng trực tuyến: Trong những năm gần đây có thể
nhận thấy rõ số lượng người tiêu dùng mua sắm trực tuyến tăng rất
nhanh. Walmart có thể khai thác cơ hội này bằng cách tăng cường
các kênh bán hàng trực tuyến.

 Thách thức :
 Trở thành đối tượng bị cạnh tranh cao: Là thương hiệu bán lẻ lớn
nhất toàn cầu, nghiễm nhiên Wal-mart luôn trở thành mục tiêu của
các đối thủ cạnh tranh. Trong số đó Target và Costco là hai đối thủ
cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu này. Nếu như Target cung cấp
các mặt hàng tương tự với chất lượng cao hơn thì Costco lại cho
 phép khách hàng mua số lượng lớn.Walmart có rẩt nhiều đối thủ
cạnh tranh trên thị trường. Walmart có rẩt nhiều đối thủ cạnh tranh
trên thị trường
 Sự xuất hiện của những sàn thương mại điện tử quy mô nhỏ: nhiều
công ty bán hàng trực tuyến quy mô nhỏ và cá nhân đã tham gia thị
trường bán lẻ, cung cấp các sản phẩm và giá tương tự trên trang
Web của họ. Đây có thể là một mối đe dọa đối với vị thế trong tương
lai của Wal-mart.
 Nền kinh tế biến động: Các nhà bán lẻ rất dễ bị ảnh hưởng bởi suy
thoái kinh tế. Khi xảy ra vấn đề này, sức mua của người tiêu dùng
cũng giảm đi đáng kể, họ cũng sẽ cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng
trong các quyết định mua sắm của mình. Cũng giống như bất kỳ nhà
bán lẻ nào khác, Walmart không tránh khỏi điều này.
 Căng thẳng thương mại: Walmart hoạt động tại 28 quốc gia trên thế
giới và có tổng số 438 cửa hàng ở Trung Quốc tính đến tháng 1 năm
2020. Là một công ty toàn cầu, thương hiệu này thường xuyên phải
đối mặt với căng thẳng thương mại và có thể bị ảnh hưởng bởi mức
thuế suất cao.
2, Phân tích và nhận biết chiến lược mà Wal-Mart đang áp dụng:

 Chiến lược toàn cầu (Global Standardization Strategy): là chiến lược công
ty coi thị trườngtoàn cầu như một thị trường thống nhất nên công ty ưu tiên
chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vàoviệc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí, chủ
yếu nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô. Dođó, các sản phẩm của
các công ty theo chiến lược toàn cầu thường không có sự khác biệt giữa các
địa phương. Chiến lược này thường được các công ty công nghệ cao ứng
dụng.Ví dụ, các sản phẩm của Apple (iPhone, iPad,…) chính hãng ở khắp
thế giới có chất lượng như nhau,không có nhiều sự thay đổi dành riêng cho
các địa phương (cũng có nghĩa là giá trị đem đến chokhách hàng không
được tối ưu). Chiến lược toàn cầu thường dùng để đối phó với ngành có
áplực chi phí cao và áp lực địa phương hóa thấp.
 Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy): Với chiến lược này,
công ty thường thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó,
nhằm tối ưu khả năng đem lại giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa
cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với việc chi phí tăngcao. Các sản
 phẩm của các MNC sử dụng chiến lược địa phương hóa thường có sự khác
biệt lớngiữa các địa phương. Đây là chiến lược thường được các công ty
hàng tiêu dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau
giữa các nước. Ví dụ, người tiêu dùng Việt Nam sẽkhông thấy Mtn Dew ở
các siêu thị Việt, cũng như người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu là gì,
dù cả hai sản phẩm đều là của Pepsi.Chiến lược địa phương hóa thường
dùng để đối phó vớingành có áp lực chi phí thấp và áp lực địa phương hóa
cao.

 Chiến lược quốc tế (International Strategy): Công ty không gặp áp lực

giảm chi phí hay áp lực thay đổi để phù hợp địa phương nào, nên không có
động lực chuẩn hóa hay địa phương hóamạnh. Các công ty này thường là
các công ty có sức mạnh độc quyền (như Xerox thời mới phátminh ra máy
photocopy hiện đại, hay Microsoft với Internet Explorer thời chưa có
Firefox). Tuy nhiên,đây là một chiến lược không bền vững, khi không sớm
thì muộn, sẽ xuất hiện các đối thủđủ mạnh để phá vỡ thế độc quyền (như khi
Firefox ra đời, tranh giành với IE), buộc công ty phải lựa chọn, hoặc chiến
lược toàn cầu, hoặc chiến lược địa phương hóa để tồn tại.

 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy): Công ty gặp cả áp

lực giảm chí phí vàthay đổi phù hợp với địa phương rất lớn, khiến cho họ
vừa phải giảm chi phí, vừa phải thay đổiđể phù hợp với địa phương. Đây là
trường hợp thường gặp ở hầu hết các ngành. Tuy nhiên, theođánh giá của
người viết, đây là một chiến lược phi thực tế, trừ khi công ty quá vượt trội so
vớiđối thủ (như trường hợp của IKEA hay Caterpillar), vì nếu gặp một đối
thủ có sức mạnh tương đương, công ty buộc phải chọn lựa, hoặc chi phí,
hoặc sự phù hợp với địa phương. Các công tytham lam, cố gắng ôm hết cả
hai lợi thế sớm muộn cũng sẽ thất bại

3, Phân tích sự thất bại của Wal-Mart tại thị trường Hàn Quốc và rút ra bài
học kinh nghiệm?
 Wal-Mart đã trải qua sự thất bại tại thị trường Hàn Quốc với việc rút
lui khỏi nước này vào năm 2006. Có một số yếu tố đã góp phần đến sự
thất bại này :

 Sự không hiểu biết về thị trường địa phương: Một trong những yếu tố chính
là Wal-Mart không nắm bắt được biết rõ về nhu cầu và thói quen mua sắm
của người tiêu dùng Hàn Quốc. Do đó, họ không thể tạo ra mô hình kinh
doanh phù hợp để thu hút khách hàng.
 Cạnh tranh với các đối thủ địa phương: Thị trường bán lẻ ở Hàn Quốc đã
được nắm bởi những công ty địa phương như E-Mart, Lotte Mart và
Homeplus. Các đối thủ này đã có sức mạnh cả về địa lý lẫn hiểu biết về thị
trường địa phương. Wal-Mart không thể cạnh tranh với họ trong việc cung
cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng.
 Sai mô hình kinh doanh: Wal-Mart đã áp dụng mô hình siêu thị cỡ lớn tương
tự như ở Mỹ, nhưng không phù hợp với thị trường Hàn Quốc. Người tiêu
dùng Hàn Quốc thích mua sắm ở các cửa hàng nhỏ hơn, gần nhà và có nhiều
dịch vụ hơn. Do đó, mô hình siêu thị lớn của Wal-Mart không thể thu hút
được đủ khách hàng.

 Bài học kinh nghiệm:

 Trước khi mở rộng vào một thị trường mới, công ty nên đầu tư thời gian và
nguồn lực để nghiên cứu và hiểu rõ về thị trường địa phương, bao gồm cả
nhu cầu, thị hiếu và tâm lý người tiêu dùng.
 Trong việc mở rộng quốc tế, công ty nên cân nhắc cạnh tranh với các đối thủ
địa phương mạnh mẽ và tìm ra những ưu điểm cạnh tranh riêng của mình để
tạo ra sự khác biệt.
 Các công ty nên điều chỉnh mô hình kinh doanh để phù hợp với nhu cầu và
ưu thế cạnh tranh trong thị trường mục tiêu. Họ nên linh hoạt và sẵn sàng
thay đổi để đáp ứng với yêu cầu đặc thù của từng thị trường.
 Tình huống 4: VINAMILK

1. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty Vinamilk.

 Điểm mạnh
 Vinamilk là thương hiệu mạnh, quen thuộc và được người tiêu dùng Việt
Nam tin tưởng sự dụng hơn 34 năm qua.
- Thương hiệu Vinamilk gắn liền với các sản phẩm sữa và sản phẩm từ sữa
được người tiêu dùng tín nhiệm. Thương hiệu này được bình chọn là một
“Thương hiệu nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh do
Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được người tiêu dùng
bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm
1995 – 2009.
- Vinamilk sở hữu những nhãn hiệu hàng đầu Việt Nam như: sữa đặc Ông
Thọ, Ngôi sao, Dielac, Yogurt Vinamilk.
 Marketing có hiệu quả cao: Các chương trình quảng cáo, PR, Marketing
mang lại hiệu quả cao.
 Lãnh đạo và quản lý giỏi và giàu kinh nghiệm: Vinamilk có một đội ngũ lãnh
đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi nhuận
kinh doanh bền vững.
 Danh mục sản phẩm đa dạng, sản phẩm có chất lượng cao nhưng giá thấp
hơn sản phẩm nhập ngoại cùng loại và thị phần lớn nhất Việt Nam trong số
các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại
- Vinamilk có một danh mục sản phẩm đa dạng, hướng tới nhiều đối tượng
khách hàng., chất lượng sản phẩm không thua kém hàng ngoại nhập tỏng
khi giá cả lại rất cạnh tranh. Đặc biệt dòng sản phẩm sữa đặc “Ông Thọ và
Ngôi sao” là sản phẩm giá rẻ, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của đa số
người dân hiện nay.
- Vinamilk là doanh nghiệp sữa lớn nhất Việt Nam với thị phần 37%, trong đó
chiếm 45% thị phần trong thị trường sữa nước, 85% thị phần về sữa đặc và
sữa chua → Vinamilk có khả năng định giá bán trên thị trường.
 Mạng lưới phân phối rộng khắp, kết hợp nhiều kênh phân phối hiện đại và
truyền thống:
- Mạng lưới phân phối và bán hàng rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết
yếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép Vinamilk chiếm lĩnh
được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và
các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước. Hiện nay, Vinamilk phân phối
rộng khắp 64 tỉnh thành với 250 nhà phân phối và hơn 135.000 điểm bán
hàng trên toàn quốc.
- Hệ thống phân phối kết hợp giữa hiện đại và truyền thống: Sản phẩm được
phân phối thông qua hệ thống Metro, siêu thị → người tiêu dùng (kênh
hiện đại); nhà phân phối → điểm bán lẻ → người tiêu dùng ( kênh truyền
thống).
 Quan hệ tốt với nhà cung cấp, chủ động nguồn nguyên liệu đầu và, đầu tư
việc cung cấp sữa bò:
- Vinamilk đã xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp thông qua
chính sách hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có
chất lượng tốt với giá cao. Điều này giúp bảo đảm nguồn cung cấp nguyên
vật liệu cho hoạt động sản xuất.Công ty đã ký kết hợp đồng hàng năm với
các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ thị
trường trong nước. Các nhà máy sản xuất của Vinamilk được đặt tại các vị
trí chiến lược gần nông trại, cho phép Vinamilk ngoài việc duy trì và đẩy
mạnh quan hệ với nhà cung cấp còn đảm bảo thu mua được sữa tươi với
chất lượng tốt.
- Công ty đã và đang có những dự án trực tiếp chăn nuôi bò sữa, ngoài tra
còn hỗ trợ nông dân nuôi bò sữa , nhằm chủ động hơn về nguyên liệu đầu
vào. Bên cạnh đó, công ty đã có dự án nuôi bò sữa ở New Zealand (quốc
gia xuất khẩu sữa nguyên liệu nhiều nhất vào thị trường Việt Nam) nhằm
chủ động hơn về nguồn nguyên liệu.
- Vinamilk tiêu thụ hơn 1/2 sản lượng sữa tươi nguyên liệu sản xuất trong
nước , điều này khiến cho Vinamilk có sức mạnh chi phí về giá sữa tươi
nguyên liệu trên thị trường.
  Tài chính mạnh: Trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khăn vì lãi suất vay
thì Vinamilk có cơ cấu vốn khá an toàn, tỉ lệ Nợ/Tổng tài sản là 16,7%
(2009).
 Nghiên cứu và phát triển hướng theo thị trường: Năng lực nghiên cứu và
phát triển theo đinh hướng thị trường. Bộ phận nghiên cứu và phát triển
sản phẩm của Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các
công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng và hoạt động bán
hàng, phản hồi của người tiêu dùng cũng như phương tiện truyền thông về
các vấn đề thực phẩm và đồ uống → cung cấp các sản phẩm phù hợp nhất
cho khách hàng.
 Thiết bị và công nghệ hiện đại: Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất và
đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy. Công ty nhập khẩu công nghệ từ
các nước châu Âu như Đức, Ý, Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản
xuất. Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc
sử dụng công nghệ sấy phun đo Niro của Đan Mạch. Ngoài ra, công ty còn
sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp
để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị cộng thêm khác.
 Điểm Yếu
 Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu: Nguyên liệu trong nước chỉ
đáp ứng khoảng 30% nhu cầu sản xuất, 70% nguồn cung và tỷ lệ nguyên
liệu đầu vào phụ thuộc vào quan hệ cung cầu sữa của thế giới. Dẫn đến
tình hình sản xuất và kinh doanh dễ bị ảnh hưởng bởi môi trường bên
ngoài, lạm phát và khủng hoảng kinh tế.Ngoài ra, điều này cũng khiến chi
phí đầu vào và giá thành sản phẩm tăng lên. Tuy nhiên, Vinamilk cũng
đang đẩy mạnh phát triển các vùng nguyên liệu để phục vụ nhu cầu ngày
càng cao của người dùng trong nước.
 Thị phần sữa bột chưa cao: Nhu cầu từ người dùng ngày càng khắt khe
cùng sự cạnh tranh từ các thương hiệu ngoại nhập từ Anh, Mỹ, Hà Lan,...
khiến vị trí độc tôn của Vinamilk trên thị trường sữa ngày càng bị đe dọa.
Theo các báo cáo về thị trường Việt Nam, sữa bột nhập khẩu hiện chiếm
65% thị phần, Vinamilk chiếm 16%, Dutch Lady chiếm 20%.
2. Phân tích cơ hội và thách thức của công ty Vinamilk.
 Cơ hội của Vinamilk
 Được hậu thuẫn từ chính phủ về nguyên liệu và thuế suất: Để
thúc đẩy sự phát triển ngành sữa, chính phủ đã và đang thực thi
nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp sữa Việt. Một trong số đó
là chính sách giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu. Giúp một doanh
nghiệp có đến 60% nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài giảm bớt
gánh nặng về chi phí nguyên liệu đầu vào.
 Khách hàng tiềm năng cao có nhu cầu lớn
- Việt Nam đang trong thời kỳ dân số vàng với tỷ lệ sinh khá ổn định
(2.09 con/phụ nữ, năm 2019), mang đến lượng khách hàng tiềm
năng dồi dào cho Vinamilk.
- Hiện nay sữa ngoài uống còn được dùng để làm đẹp và chế biến
món ăn, làm nhu cầu sử dụng sữa ngày càng tăng cao.
- Sức tiêu thụ sữa lớn với khoảng 14 lít/ năm cho 1 người.
 Hành vi tiêu dùng sữa người Việt dần thay đổi
- Theo Nielsen, khách hàng Việt ngày càng quan tâm đến sức khỏe,
sữa được người tiêu dùng nhận định là một thực phẩm bổ sung sức
khỏe hiệu quả.
- Khách hàng thường chuộng các sản phẩm có nguồn gốc từ thiên
nhiên, organic, an toàn và thuần khiết. Là một cơ hội lớn nếu
Vinamilk tiếp tục đẩy mạnh những dòng sữa organic từ thiên nhiên
của mình.
- Tâm lý sính ngoại đang dần được dịch chuyển, khẩu hiệu “Người
Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” ngày càng được hưởng ứng
mạnh mẽ, tâm lý sử dụng sản phẩm nội địa dần chiếm được ưu thế.
 Sản phẩm nhập khẩu có mức giá cao: Các thương hiệu sữa nhập
thường có mức giá cao so với thu nhập trung bình của người Việt.
Trong khi đó, sữa Vinamilk có mức giá tầm trung và ổn định, đáp ứng
đủ tiêu chí “ngon-bổ-rẻ”. Tạo lợi thế cực lớn trong cuộc chiến cạnh
tranh về giá cho Vinamilk.
 Hợp tác và đầu tư quốc tế: Tạo điều kiện thuận lợi để Vinamilk hợp
tác cùng công ty đối tác quốc tế, thúc đẩy chuyển giao công nghệ,
phát triển các dòng sản phẩm mới.
 Thách thức của Vinamilk
  Nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường: Với sự tham gia
của nhiều đối thủ cạnh tranh lớn từ nước ngoài như: Nestle, Dutch
Lady, Abbott,... người tiêu dùng Việt Nam hiện đứng trước nhiều sự
lựa chọn về các sản phẩm từ sữa, khiến vị thế đứng đầu của
Vinamilk đang dần lung lay.Ngoài ra, việc chính phủ giảm thuế nhập
khẩu sữa về Việt Nam (sữa bột từ 20% xuống 18%, sữa đặc từ 30%
xuống 25%) cũng là cơ hội để thương hiệu đối thủ dễ dàng xâm nhập
thị trường.
 Rủi ro từ thị trường xuất khẩu: Thị trường xuất khẩu chủ chốt của
Vinamilk là Iraq (chiếm hơn 90% lợi nhuận xuất khẩu). Nhưng đây lại
là thị trường tiềm ẩn rất nhiều rủi ro về cả chính trị và kinh tế. Vì thế,
lợi nhuận từ xuất khẩu của Vinamilk vẫn chưa thực sự ổn định.
 Tâm lý chuộng hàng ngoại vẫn tồn tại: Tuy tư duy sử dụng sữa
đang dần thay đổi, nhưng tâm lý chuộng hàng ngoại vẫn còn tồn tại.
Nếu hai sản phẩm có cùng tầm giá, người tiêu dùng có khả năng vẫn
sẽ ưu tiên các dòng sữa ngoại.
 Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định: Dù sở hữu nhiều
trang trại chăn nuôi bò sữa đạt chuẩn quốc tế nhưng Vinamilk vẫn
còn phụ thuộc vào nguồn sữa từ các hộ gia đình chăn nuôi và nhập
khẩu từ nước ngoài. Ngoài ra, người nông dân hiện nay cũng không
còn mặn mà với việc chăn nuôi do lợi nhuận không cao, người thu
mua bò sữa thô ép giá khiến nguồn sữa trong nước giảm đáng kể.
Tạo sức ép buộc Vinamilk phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp
thu mua sữa trung gian khác.
 Văn hóa và thị trường mới: Để bước chân sang một thị trường mới,
Vinamilk cần phải hiểu và thích nghi với văn hóa kinh doanh, các quy
định ở đó. Điều này cần nhiều sự đầu tư lớn vào nghiên cứu và tìm
hiểu người tiêu dùng để tạo chiến lược kinh doanh và chiến lược
marketing hiệu quả.

3. Phân tích và nhận biết chiến lược mà công ty Vinamilk đang áp dụng?
 Chiến lược tập trung vào sản phẩm chất lượng cao: Vinamilk đã tạo dựng
một hình ảnh thương hiệu với những sản phẩm chất lượng cao và an toàn,
 tập trung vào việc cung cấp sữa và các sản phẩm từ sữa như sữa bột, sữa
chua và đồ uống có sữa. Chiến lược này giúp công ty đạt được lòng tin của
khách hàng và đảm bảo sự đáng tin cậy trong các sản phẩm của mình.
 Đa dạng hóa sản phẩm: Vinamilk đã mở rộng danh mục sản phẩm của mình
để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Công ty đã không chỉ tập
trung vào sữa bột và sữa chua, mà còn bổ sung đồ uống có sữa, bơ và các
sản phẩm khác từ sữa. Điều này giúp Vinamilk không chỉ cung cấp đủ các
sản phẩm sữa truyền thống mà còn thích ứng với sự thay đổi trong thị
trường và nhu cầu tiêu dùng.
 Chiến lược phát triển năng lực sản xuất: Vinamilk đã đầu tư mạnh vào công
nghệ và quy trình sản xuất hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất. Sự đầu
tư này giúp công ty tăng cường hiệu suất sản xuất, giảm chi phí, nâng cao
chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh chóng.
 Chiến lược mở rộng quốc tế: Vinamilk đã tăng cường hoạt động kinh doanh
quốc tế để mở rộng thị trường và tìm kiếm cơ hội mới. Công ty đã xuất
khẩu sản phẩm của mình đến hơn 50 quốc gia trên thế giới và thiết lập các
nhà máy và công ty liên doanh tại các thị trường chiến lược như Nhật Bản
và Mỹ. Nhờ chiến lược mở rộng quốc tế, Vinamilk đã tăng cường hiệu quả
kinh doanh và tăng trưởng doanh thu.

Tình huống 5

Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại động cơ với đội
ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một số
loại máy móc thiết bị hiện đại nước ngoài. Do vậy, sản phẩm của công ty này luôn
đạt chất lượng cao, có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị
trường. Tuy vậy, tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những
biểu hiện đi xuống. Trước tình hình đó, ông Vân quyết định thành lập một ban
thanh tra, ban này tập hợp những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh
vực như quản lý, tài chính, thương mại, kỹ thuật và luật… nhằm tìm các nguyên
nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trưởng
ban
Trong quá tình hoạt động, các thành viên của ban làm việc rất thận trọng và có
trách nhiệm. Sau một thời gian, ban thanh tra đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên
giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ
chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban và phân xưởng với những số
liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo là một kế hoạch nhằm
sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên, phó giám đốc và các
trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh tra và cho
rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề nghị
hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra.

Câu hỏi:

1. Tại sao phó giám đốc và trưởng phòng lại phản bác kết luận của ban thanh tra.

2. Nếu là giám đốc thì Em sẽ giải quyết tình huống này như thế nào?

3. Em hãy đưa ra các chiến lược phù hợp để khắc phục tình hình sản xuất đang đi
xuống và giúp công ty phát triển hơn

 Trả lời

1. Phó giám đốc và trưởng phòng phản bác kết luận của ban thanh tra bởi vì:

- Có khả năng chính họ liên quan đến sự trì trệ này

- Có thể chính những sai sót của họ trong công tác quản trị của mình đã làm
xuất hiện những dấu hiệu xấu của công ty
- Có thể họ quá tin vào năng lực của họ nên họ không nghĩ là chính mình lại
làm cho công ty trở nên như vậy
- Có thể họ kết hợp với nhau làm cho tình huống xấu đi

 Vì khi bị lộ ra tất cả thì chắc chắn họ không giữ được chức vụ quyền hạn của
mình nên họ quyết liệt phản bác các chứng cứ và kết luận của ban thanh tra
đưa ra.

2. Nếu em là giám đốc ,trước tiên sẽ kiểm chứng lại kết quả báo cáo của ban thanh
tra,so sánh với tình hình thực tế của công ty.Có thể đưa ra 2 trường hợp:
 - TH1: Kết quả báo cáo sai: Tổ chức một cuộc họp, buộc ban thanh tra xin lỗi
phó giám đốc và các trưởng phòng liên quan. Kiểm điểm ban thanh tra đã
không làm tròn nhiệm vị của cấp trên giao phó gây tình trạng mâu thuẫn
trong công ty. Đồng thời cho ban thanh tra cơ hội sữa chữa sai lầm và giao
cho Phó giám đốc đảm nhiệm,kiểm tra,giám sát hoạt động cùng các phòng
ban phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tìm ra nguyên nhân của tình trạng trì
trệ trong cty trong thời gian ngắn nhất để khắc phục hậu quả ,đưa cty trở lại
bình thường.Tổ chức tạo điều kiện cho các cán bộ bồi dưỡng nâng cao trình
độ quản lý cũng như các vấn đề khác để làm việc hiệu quả hơn.
- TH2: Kết quả báo cáo đúng: Tổ chức cuộc họp gồm những người liên quan.
Trình bày kết quả báo cáo kèm theo những số liệu, dẫn chứnh cụ thể để
chứng minh phó giám đốc và các trưởng phòng cũng như những người có
liên quan phải thừa nhận lỗi sai thuộc trách nhiệm của mình và tùy theo mức
độ nghiệm trọng mà đưa ra những hình thức kỹ luật thích đáng trước công
ty. Tiếp theo là nghiên cứu bản kế hoạch của ban thanh tra xem thử cso thể
sửa chữa và cứu vãn tình hình được không. Có thể dựa vào đó tham khảo và
đưa ra những kế hoạch khắc phục tình hình với các chiến lược dài và ngắn
hạn. Nhằm đưa công ty đi vào hoạt động bình thường.

3. Các chiến lược phù hợp để khắc phục tình hình sản xuất đang đi xuống và giúp
công ty phát triển hơn:

- Nâng cao hiệu suất sản xuất: Công ty có thể tăng hiệu suất bằng cách đầu tư
vào các công nghệ hiện đại, đào tạo nhân viên và tạo ra các quy trình làm
việc hiệu quả hơn. Điều này sẽ giúp tăng sản lượng và giảm thời gian chờ
đợi.
- Diversify sản phẩm: Công ty có thể xem xét việc mở rộng danh mục sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc đa dạng hóa sản phẩm cũng
có thể giúp công ty thúc đẩy doanh số bằng cách tiếp cận thị trường mới.
- Phân tích cạnh tranh: Nghiên cứu và phân tích các công ty cạnh tranh để
hiểu được những điểm mạnh và yếu của chúng. Công ty có thể sử dụng
thông tin này để tìm ra cách để cạnh tranh hiệu quả hơn và thu hút được
nhiều khách hàng hơn.
 - Tìm kiếm đối tác và hợp tác: Công ty có thể xem xét việc tìm kiếm đối tác
hoặc hợp tác với các công ty khác trong cùng ngành để chia sẻ nguồn lực và
kiến thức. Điều này có thể giúp giảm chi phí và tăng cường sự cạnh tranh.
- Tìm kiếm thị trường mới: Công ty có thể xem xét việc mở rộng quy mô hoạt
động bằng cách tiếp cận thị trường mới. Điều này có thể được thực hiện
bằng cách mở rộng địa điểm hoặc xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài.
- Nâng cao quản lý tài chính: Công ty cần thúc đẩy quản lý tài chính hiệu quả
để kiểm soát chi phí và tăng cường lợi nhuận. Điều này có thể bao gồm việc
sử dụng công cụ điều chỉnh giá thành, minh bạch tài chính và sử dụng phần
mềm quản lý tài chính hiện đại.
- Tăng cường tiếp thị và quảng bá: Công ty có thể đầu tư vào hoạt động tiếp
thị và quảng bá để tăng cường nhận thức của khách hàng về sản phẩm và
dịch vụ của công ty. Điều này có thể bao gồm việc tạo ra chiến dịch quảng
cáo, sử dụng mạng xã hội và tăng cường quan hệ công chúng.

Tình huống 6

(HÃNG HÀNG KHÔNG HỮU HẠN SINGAPORE)

1, Các mục tiêu và giải pháp chiến lược của SIA từ năm 1972 bao gồm:

- Trở thành một hãng hàng không đạt chất lượng cao nhất: SIA đã tập trung vào
đảm bảo chất lượng dịch vụ tuyệt vời để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho
khách hàng. Hãng đã đầu tư vào đào tạo nhân viên chuyên nghiệp, nâng cao
tiêu chuẩn dịch vụ và sử dụng công nghệ tiên tiến để cung cấp một trải nghiệm
bay tốt nhất cho hành khách.
- Mở rộng lưới đường bay quốc tế: SIA đã xây dựng mạng lưới đường bay toàn
cầu, bao gồm các tuyến bay đi các thành phố lớn trên thế giới. Hãng đã tìm cách
mở rộng mạng lưới đường bay và ký kết các liên minh với các hãng hàng không
khác để đáp ứng nhu cầu đi lại của khách hàng.
- Đầu tư vào đội tàu bay hiện đại: SIA đã luôn đầu tư vào việc mua sắm và duy
trì một đội tàu bay hiện đại và tiên tiến. Hãng đã đưa vào hoạt động các máy
bay mới như Boeing 747, Airbus A380 và Boeing 787 để cung cấp dịch vụ tốt
nhất và tiết kiệm nhiên liệu.
- Xây dựng hãng hàng không đa quốc gia: SIA đã mở rộng hoạt động của mình
bằng cách sở hữu và đầu tư vào các hãng hàng không khác trên thế giới, như
SilkAir và Tiger Airways. Điều này giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và
mở rộng thị trường tiềm năng.
- Tăng cường quản lý hiệu quả và tối ưu hóa hiệu suất: SIA đã áp dụng các biện
pháp quản lý hiệu quả và các chiến lược tối ưu hóa chi phí để cải thiện hiệu suất
kinh doanh và tăng cường cạnh tranh.

2, Chiến lược của SIA được điều chỉnh vào năm 1981:

- Mục tiêu chiến lược:

+ Thúc đẩy phục vụ quốc tế: SIA đã quyết định tập trung vào tuyến bay quốc tế để
mở rộng mạng lưới và khách hàng toàn cầu. Mục tiêu là trở thành một trong những
hãng hàng không hàng đầu thế giới và trở thành "ngôi sao" trong ngành hàng
không.

+ Nâng cao chất lượng dịch vụ: SIA đã hướng đến việc cung cấp dịch vụ chất
lượng cao và thiết kế nổi bật để tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
Hãng tập trung vào việc cung cấp dịch vụ tinh tế, tỷ mỷ và chuyên nghiệp từ
khoảng thời gian khách hàng bước lên máy bay cho đến khi họ xuống máy bay.

+ Tạo ra lợi thế cạnh tranh: SIA đã đặt mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh qua việc
tối ưu hóa mạng lưới đường bay và tìm kiếm cách gia tăng hiệu suất hoạt động.
Hãng cũng đã đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu suất và
tính cạnh tranh.

- Giải pháp chiến lược:

+ Thực hiện các dịch vụ có chất lượng cao nhất cho khách hàng. Các dịch vụ đó
phải an toàn, có đọ tin cậy cao và kinh tế.

+ Phát triển thu nhập đảm bảo cung cấp cho việc tái đầu tư và hoàn vốn cổ phần
một cách xứng đáng cho cổ đông.
+ Áp dụng các phương pháp quản lý hữu hiệu đối với nguồn nhân lực trên quy
mô toàn công ty, phát triển, khuyến khích và giữ gìn những cán bộ nhân viên tầm
cỡ cao cấp, những người sẽ đóng góp cho các mục tiêu của tập đoàn.

+ Tối đa hóa việc sử dụng và nâng cao hiệu suất của tất cả các nguồn lực. về việc
thay đổi hợp lý hóa các mục tiêu của công ty, oog Lim Chin Beng nói: “SIA được
quản lý như một doanh nghiệp kin doanh, chứ không phải như một tổ chức mang
màu cờ uy tín quốc gia.”

3, Năm 1981 SIA tiến hành điều chỉnh chiến lược vì :

- Khiến cạnh tranh trở nên khắc nghiệt hơn: Vào thập kỷ 1980, ngành hàng
không quốc tế đã trở nên cạnh tranh khốc liệt hơn. Các hãng hàng không từ
khắp nơi trên thế giới cung cấp một số lượng lớn chuyến bay với giá cả cạnh
tranh. Điều này đã ảnh hưởng đến hiệu suất kinh doanh của SIA.
- Thay đổi nhu cầu của khách hàng: Nhu cầu của khách hàng đối với dịch vụ
hàng không cũng đã thay đổi vào thời điểm đó. Khách hàng đã bắt đầu tìm kiếm
những chuyến bay có giá cả hợp lý, tiện ích và mức độ thoải mái cao hơn. SIA
đã nhận thấy các yếu tố này và cần phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.
- Tái cấu trúc với mô hình kinh doanh mới: SIA đã nhận ra rằng để overpass cạnh
tranh, họ cần áp dụng một mô hình kinh doanh mới. Thay vì tập trung vào việc
cung cấp dịch vụ hàng không chất lượng cao, họ đã quyết định tập trung vào
việc giảm chi phí vận hành để cung cấp giá cả cạnh tranh cho khách hàng.
- Diversification: Năm 1981, SIA đã mở rộng công ty với việc thành lập các công
ty con chuyên về dịch vụ hàng không và du lịch. Điều này giúp SIA mở rộng
hoạt động kinh doanh và tạo ra nguồn doanh thu tăng trưởng.

4,

- Ưu điểm

+ SIA là một trong những hãng hàng không hàng đầu thế giới về chất lượng dịch
vụ và sự tiên phong trong việc áp dụng công nghệ mới.
+ SIA có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có kinh nghiệm, đảm bảo chất
lượng dịch vụ cao.

+ SIA có mạng lưới bay rộng khắp trên thế giới, đảm bảo tiếp cận tốt đến các thị
trường tiềm năng.

- Nhược điểm

+ Chi phí hoạt động của SIA cao hơn so với một số đối thủ cạnh tranh, gây áp lực
cạnh tranh về giá cả và lợi nhuận.

+ SIA có phụ thuộc cao vào các chuyến bay quốc tế, hạn chế khả năng thích ứng
với biến động trong ngành hàng không.

- Cơ hội

+ Tăng cường hợp tác với các hãng hàng không khác và mở rộng lộ trình bay đến
các thị trường mới có tiềm năng tăng trưởng, như Châu Phi và Châu Mỹ.

+ Đầu tư vào công nghệ mới như sử dụng hệ thống AI, IoT để cải thiện trải
nghiệm khách hàng và tăng hiệu suất hoạt động.

- Thách thức

+ Cạnh tranh mạnh mẽ với các hãng hàng không giá rẻ, đặc biệt đối với các tuyến
bay ngắn cung.

+ Các biến đổi về chính sách quốc tế, thay đổi quy định an ninh và môi trường có
thể ảnh hưởng đến hoạt động của hãng.

 Dựa vào phân tích SWOT trên, SIA có thể đề xuất một kế hoạch hành động như
sau:

- Tận dụng ưu điểm:

+ Đầu tư vào nâng cấp dịch vụ để duy trì vị trí hàng đầu về chất lượng.
+ Đảm bảo đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp và tổ chức các hoạt
động để nâng cao tinh thần làm việc.

- Khắc phục nhược điểm:

+ Tối ưu hóa quy trình hoạt động để giảm chi phí và tăng cường sự cạnh tranh về
giá cả.

+ Tìm cách mở rộng chiến lược đầu tư vào mảng hàng hóa và dịch vụ đa dạng để
tạo nguồn thu khác.

- Khai thác cơ hội:

+ Tìm kiếm các liên kết với các hãng hàng không khác để tối ưu hóa mạng lưới
bay và tiếp cận thị trường mới.

+ Áp dụng công nghệ mới như AI, IoT để nâng cao trải nghiệm khách hàng