培训师成长实战手册：培训问卷设计和运用苏平人民邮电

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培训师成长实战手册：
培训问卷设计和运用
苏平著
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内容提要
问卷已经被广泛应用到了人们的工作和生活中，因其具备不受地域限制、发放方便等
特点，成为了培训调查时的首选。一份有效的问卷可以帮助HR和培训师更合理高效地安
排培训课程和计划。
本书以培训问卷设计和应用为核心，共分为“以终为始做准备”“全局思维建框
架”“换位思考提问题”“取之有道巧运用”四大部分，并提供了丰富的实战案例供读者
参考。此外，每章末都有“答疑”和“强化”两个模块，它们可以解答读者在实际操作过
程中遇到的问题，让读者通过演练加深理解。
本书适合有课程开发需求的企业内训师和职业培训师阅读，也可以作为各类企业的管
理者，尤其是人力资源管理者的参考读物。

◆ 著苏平
责任编辑庞卫军
执行编辑唐可人
责任印制焦志炜
◆人民邮电出版社出版发行北京市丰台区成寿寺路 11 号
邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn
网址 http：//www.ptpress.com.cn
◆开本：700×1000 1/16 插页：1

印张：15 2016 年 11 月第 1 版
字数：150 千字 2016 年 11 月北京第 1 次印刷

定价：49.00 元
前言
一、为什么要写这本书
写这本书，是内外因共同作用的结果。内因是我要实现自己对读者的承
诺，外因是目前总有太多无效的培训问卷让培训师和 HR 前功尽弃。
我的著作《培训师成长手册（第 3 版）》的“再版前言”中，有这样一
段话：
四、新书计划：《培训师成长手册》三本操作指南
针对本书中的核心内容问题树课程开发模型（后面简称为“问题树
模型”），之后我会按照问题树模型的三个步骤——培训需求诊断和调
研、课前问卷设计、课程开发，各写一本操作指南，用细致的讲解和更
多的案例，手把手地带着大家一起进行“问题树之旅”。
之所以有这样的考虑，也是读者的建议：觉得问题树模型的内容，
在《培训师成长手册》中还不够，但这本书第一次改版后，已经有 300
页，虽然是轻型纸，已经有不少读者觉得厚了，不便于携带（很多读者
外出时都随身携带）；而我这边，还有很多案例，无法再增加进去了。
2015 年 9 月，第一本操作指南《培训师成长实战手册：培训需求诊断和
调研》已经跟大家见面了。现在大家看到的这本书，其主题是问题树模型的
第二个步骤，即通过问卷调查确定课程重点，并提取和加工培训案例。
问卷在工作、生活的各个领域都得到了广泛运用。尤其是每年年底，各
个企业忙着做年度培训需求调查时，问卷成为了首选的工具。常有 HR 将
1
培训师成长实战手册：培训问卷设计和运用
自己的问卷汇总发给我，问：“我这两天别的事都没做，就忙着统计这几百
份问卷了。可是，我怎么看不出问卷信息对制订年度培训计划有什么帮助
呢？”我看了问卷的答案，发现这些信息的确没用。再看问卷中的问题，就
知道根源了：问卷中的很多问题都是无效问题！这样耗时耗力做的调查，全
因为在问卷设计这个源头做了无用功，甚至在不经意中给自己挖了坑，最终
适得其反。还有一些伙伴跟我说：“我觉得问卷这种方法没用，得不到有用
的信息。”深入交流下来，我了解到，并不是问卷这种方法没用，而是使用
问卷的人没有掌握正确的使用方法，这是典型的因噎废食。
十几年来，我点评了无数问卷，但极少有问卷是有效的，这样的结果让
我很震惊，也很焦虑。每次我进行一对一辅导时，都会发现：几乎没有人去
思考希望通过问卷收集哪些信息，每个问题的提问目的是什么，被调查者是
否愿意回答并且能够回答这些问题……因为大家不知道需要思考这些问题，
也就不知道如何评估问卷是否有效。关于问卷的设计，我在《培训师成长手
册》一书中有简单讲解，但市场上基本看不到相关的书籍。所以，我希望能
将自己的实践经验分享出来，帮助更多的人设计出有效问卷，让问卷真正成
为培训的助力，而非阻力。
二、这本书有哪些内容
这本书共有四章，具体内容如下图所示。
2
前言
1. 以终为始做准备
我之前听到过一个故事，说一个年轻人问一位名画家：“为什么我花几
天画好的画，卖了几年都卖不出去，而您的画每次几天就卖出去了？您有什
么销售秘诀吗？”名画家回答：“我花几年时间画一幅画，所以几天就卖出
去了。”年轻人认为名画家的画卖得快是因为销售方法，但他没有看到问题
的本质：画本身的价值才是销售的基础。
这让我联想到了问卷的设计，不少 HR 或培训师收到无效问卷时，通常
都会抱怨被调查者态度不认真、填写内容大而空、偏离主题等，却忽视了问
卷本身的质量；同理，在设计问卷时不知道如何提出有效问题，也不一定是
因为提问的技巧不足，而是因为没有做好充分的准备，不清楚问卷的目的，
或者没有深入了解被调查者。
因此，在第一章，我汇总了问卷在培训前、中、后期的七个用途，帮助
大家根据需求选择合适的问卷类型，以免调查结果南辕北辙。同时，我还讲
解了从 4W（Why、Who、Where、When）的四个方面做准备的具体方法和要
点。明确问卷用途和充分的准备工作能让我们做到知己知彼，并为后续的工
作指明方向。
2. 全局思维建框架
凡事预则立，不预则废。为了充分发挥问卷的用途，我们需要全盘考虑
问卷的架构，确保问卷简短有力。本书第二章分享了问卷的 DNA、问卷设计
原则以及如何搭建问卷的框架。在一份简短有力的问卷中，标题、前言、正
文、结束语中的每个细节都会影响到被调查者填写问卷的意愿和填写质量。
所以，我们需要遵循以终为始、换位思考两个原则，通过区分问题的类型和
问题排序来确定问卷结构。
在设计问卷时，大家经常容易忽视标题和前言的作用。大而模糊的标
3
题，让人摸不着头脑的前言，都会让被调查者不知问卷有何用途，也不知道
问卷将会对自己产生哪些影响。这样一来，被调查者在填写时就会有所保
留，导致我们无法获得有效信息。针对这些问题，书中介绍了有效标题的三
个要素和写出“四心”（安心、放心、舒心、窝心）前言的公式。
3. 换位思考提问题
没有错误的答案，只有错误的问题。无效的答案，均源自无效的问题。
如何才能提出有效的问题？这是大多数人共同的困惑。本书第三章的内容将
帮助大家解开这个困惑。
本书第三章的内容由问卷设计攻略和有效问卷评估两部分组成。下图展
示了问卷设计攻略的内容。
其中，在问对问题的三要素方面，问题空泛、具有引导嫌疑是比较突出
的问题。空泛的提问不可能得到具体的答案。若结合问卷用途和 4W 准备的
4
前言
资料进行提问，就能增强问题的针对性。具有引导嫌疑的提问，一般都会将
答案引向自己希望的答案，而非被调查者真实的想法，而后者恰恰是我们真
正希望获得的。关于这一点，书中提出：避免在提问中使用副词、形容词来
确保中立，避免产生引导。在问对问题三步骤方面，光是想清楚、说明白还
不够，还需要换位思考巧妙表达。书中提供了每一个步骤的要点，并有详细
的案例分析和总结，以此帮助大家深入理解每个步骤的细节。
在问题评估部分，我分享了两种评估方式——自评和他评。
4. 取之有道巧运用
前面所做的所有工作，都是为了运用问卷信息。本书第四章介绍了问卷
汇总、分析和运用的步骤、方法和案例，帮助读者破解常见的课程开发过程
中的难题，例如，无法确定课程重点、找不到接地气的培训案例等。
5
我们只要有效利用问卷信息进行分析，找到学员共性的培训需求，就能
轻松确定相应的课程大纲以及重点内容。我们还可以通过培训需求调研和问
卷汇总，围绕课程重点内容提取相应案例，区分案例的类型，选择合适的案
例加工方法（如 5W1H、STAR、SCQA），这样获得的培训案例才能引起学
员的共鸣，激发其参与讨论的积极性，并促进其对培训内容的理解和运用。
三、如何使用这本书
1. 理解
为了便于读者理解，我从两个方面做了努力。首先是书的整体框架，下
图所示为本书第一章的结构。
本书其他章的结构都跟第一章一样，都包括导读、本章内容、答疑和强
化这几个部分。其中，导读部分对常见问题的可能原因进行分析，并列出了
相应的对策。这些问题你可能遇到过，也可能还未遇到，你无需纠结这些问
题是不是自己的问题。带着这些问题去阅读本章会让你更专注，也更容易理
解相关内容。每章最后的“答疑”是对本章内容的补充，里面有十几年来我
接受无数次问卷设计咨询积累的典型问题，便于大家查询。另外，为了帮助
读者更轻松地理解书中内容，本书共用了 32 幅图、47 张表以及 53 个案例。
6
前言
大家可以结合图表、案例来使用这本书。
2. 运用
这本书跟《培训师成长手册》
《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调
研》一样，是一本拿来用，而非读的书。因此，每一章的“强化”部分继续
沿用了下列三个模块。
（1）理理思路：以填空的方式帮助读者回顾本章的核心内容。
（2）考考理解：以二选一的方式帮助读者深化对本章内容的理解。
（3）挑战一下：让读者通过实际演练运用本章提供的方法、工具，开展
培训问卷设计与分析。
这三个部分是按照从知到行的顺序来设计的。尤其是“挑战一下”模
块，我提供了运用的方向，将所在章节的内容拆分为一个个小步骤，并提供
了相应的表格，手把手地带着大家一步步向前走。当您认真完成了从第一
章到第四章的“挑战一下”后，也就完成了一次问卷设计和分析之旅。在
这个过程中，您可能会卡住，也可能会有磕磕碰碰，这时您可以发邮件到
susan4020@sina.com，也可以加入中国培训师沙龙的 QQ 群（群号在封面前
勒口处），跟我直接交流。
最后，我还想预告一下新书，
《培训师成长手册》的第三本实操指南《培
训师成长实战手册：引导式课程设计》将于 2016 年开始动笔，争取在 2017
年跟大家见面。
苏平
2016 年 6 月 22 日
7

目录
第一章以终为始做准备 // 1
第一节开启导航：问卷的用途 // 3
第二节整装待发：问卷设计前准备的 4W// 21
答疑 // 25
强化 // 30
第二章全局思维建框架 // 33
第一节鸟瞰全景：问卷 DNA// 35
第二节有章可循：问卷设计原则 // 47
第三节层层递进：问卷的框架 // 58
答疑 // 69
强化 // 83
第三章换位思考提问题 // 87
第一节问对问题：问卷设计攻略 // 89
1
第二节多重验证：有效问题评估 // 145
答疑 // 163
强化 // 171
第四章取之有道巧运用 // 177
第一节层层聚焦：问卷汇总 // 179
第二节取舍有道：问卷分析和运用 // 193
答疑 // 220
强化 // 224
2
第一章
以终为始做准备
第一章
1
问卷在我们生活、工作中的应用越来越普遍。走在街上，有人向我
们发放问卷；去餐厅吃饭，有人会请我们填写问卷……在工作中，各种
问卷以书面、邮件、网络等形式扑面而来，让我们无处可躲。当然，我
们也有机会设计问卷，请其他人来填写。
问卷设计在不少人眼中可能比较简单，这些人在设计问卷时通常不
多想，很快就完成了设计工作，结果在汇总问卷时却发现无法实现最初
设计问卷的目的。有人会将问题归结于问卷的填写者的不认真、水平差
等；但也有人会反思：是否问卷中的问题设计得不合理？
问卷是一种单向沟通，要想得到想要的信息，就要提出有效的问
题。那么，如何才能提出有效的问题呢？答案是：以终为始做准备。
第一章
第一节开启导航：问卷的用途
问卷在培训前、中、后期均有用武之地，表 1-1 展示了问卷在这三个阶

段的不同用途。
表 1-1 问卷在培训前、中、后的用途
阶段用途目的
基础信息收集了解学员的基本信息和主要问题，为课程开发提供大方向
一方面，在课程大纲的框架下，明确课程重点模块和内容，
培训前课前需求调查为课程开发提供依据，并收集培训案例；另一方面，验证前
期抽样调查信息的准确性
年度培训计划制订为制订年度培训计划提供依据
培训
入场调查现场了解学员的基础信息和问题，确定培训重点和互动方式
现场
学员满意度调查了解学员对培训内容的感受和评价
培训培训师评估对培训师的课程内容、授课技巧等进行评估
结束收集学员对培训组织、课程内容，培训师的授课评价等信
出场调查
息 ; 或者系列培训中的课前需求调研
明确问卷的用途是设计问卷的依据。不同用途的问卷，其目的、对象、
侧重点均不同。
下面举例说明表 1-1 中不同用途的问卷。
一、培训前
无论是单一课程还是制订年度培训计划，培训前使用问卷的目的都可以
分为两个方面，即收集学员信息和明确培训需求，具体体现为以下几点。
3
（一）收集基础信息
收集基础信息涉及企业和学员两个方面。如果是单一课程，作为企业内
训师，首先要了解这个课程的背景和要求，也就是需求方（企业或需求部
门）为什么会提出做这个培训，希望通过培训解决哪些问题，培训的目标是
什么。作为职业培训师，除了要了解课程的背景和要求外，还要了解企业所
在行业的特点、企业文化、企业近期的工作重点等信息。其次，内训师需要
收集学员信息，主要包括学员人数、所在部门、岗位、工作职责、学历、培
训履历、课程相关的问题点或困难等。
【案例 1-1】企业培训需求表
下面的“企业培训需求表”是职业培训师用于收集企业内训师培训基础
信息的问卷，一般由企业的 HR 来填写。
企业培训需求表（TTT）
企业名称主营业务
联系人职位
联系电话邮箱
企业简介：（侧重跟本课程相关的内容）
培训背景（为什么要做本次培训？出现了哪些问题？）
学员概况：
— 1. 学员人数：人
— 2. 专、兼职状况：□ 专职内训师 □ 兼职内训师
□ 专兼职均有专职人兼职人
— 3. 学历：高中人大专人本科人研究生人
4
第一章
（续表）
— 4. 学员来源：□ 总部 □ 各大区或城市其他
— 5. 学员构成：（员工、基层、中层、高层）
员工人基层主管人中层主管人高层主管人
— 6. 内训师经验通常在：□ 0~3 年 □ 4~5 年 □ 6~10 年 □ 10 年以上
— 7. 是否自行开发课程？ □否 □是
— 8. 内训师的课程领域和主题是什么？（如销售类课程）
— 9. 是否经过企业内训师技能相关培训？ □ 否 □是培训时间
培训内容
— 10. 内训师的培训对象主要是谁？
— 11. 内训师的培训对象在授课领域的专业度：（如：有几年以上的实战经验）
□ 0~3 年 □ 4~5 年 □ 6~10 年 □ 10 年以上
— 12. 目前的问题点或改善点：
企业对课程的要求：
请发邮件至感谢您的配合，我会及时跟您联系
案例分析
在“企业培训需求表”这份问卷中，“学员概况”一栏，除了学员人数、
学员构成、来源、学历这些基础信息外，还有跟本次课程相关的学员信息。
1. 内训师经验。了解学员在内训师方面的经验，作为课程设计难易度的
参考依据。
2. 是否经过企业内训师相关技能培训。收集学员培训履历方面的信息有
5
利于在设计课程时与学员已经掌握的知识联系起来。
3. 是否自行开发课程。了解学员在课程开发方面的基础。
4. 内训师的课程领域和主题。了解学员的授课类别和主题，为课程开发
提供参考。例如：管理类课程的问题通常是过于理论化，制度流程类课程的
问题通常是过于枯燥……针对这些普遍问题，在设计内训师培训课程内容
时，就可以更有针对性地作出安排。例如：在管理类课程中提供收集和呈现
案例的方法，让理论“接地气”；在制度流程类课程中提供视觉化工具和方
法，使枯燥的内容更生动。
5. 内训师的主要培训对象。这个问题是为了了解学员日常的培训对象，
作为课程设计的参考。例如：如果培训对象是普通员工，课程内容应该更实
用有趣；如果培训对象是管理层，课程内容则应该理论联系实际。面对不同
的培训对象，授课技巧也不同，我们要把合适的方法和技巧教给学员。
6. 内训师的培训对象在授课领域的专业度。这个问题是为了了解学员的
培训对象在授课主题方面的专业度如何。面对专业度不同的学员，在课程开
发和授课时遇到的问题不同，解决方案也不同。例如，若内训师经验为 0~3
年，其培训对象在授课主题的专业度为 4~5 年，我们可以想象到：菜鸟（资
历浅）培训师要去培训比自己资深的学员。可能产生的问题有：培训师不够
自信，专业知识相对较弱，实战经验比学员少等。针对这样的情况，在设计
课程时就要提供提升培训师自信的方法，教会他们如何向学员借力的技巧，
以及激发学员参与兴趣的方法等。
7. 目前的问题点或改善点。这个问题是为了了解学员在培训主题方面的
问题有哪些，希望改善哪些方面，为后续的深入调研提供切入点，为课程开
发提供方向。
从表 1-2 可以看到，虽然这份问卷是用于收集基础资料，但每个问题都
有其目的，都要为后续的课程开发服务。
6
第一章
（二）课前需求调查
用于培训需求诊断和调研的问卷的设计，是本书的核心。书中所指的课
前需求调查，是指按照“问题树课程开发模型”的步骤，先通过抽样普查设
计初步的课程大纲，再通过课前需求问卷的方式进行普查，进一步明确学员
培训需求。
课前需求问卷有两个作用：
1. 验证抽样调查的结果是否与学员的需求一致；
2. 找到学员共性的问题点和困难，将其作为课程的重点模块和内容，为
课程开发提供依据。
常有读者拿着设计好的问题请我看，我发现“你希望本次培训提供哪些
内容”这个问题出现的频率很高。
我问对方：“如果你参加一项你并不熟悉的主题培训，这个问题你能回
答出来吗？”
对方说：“回答不了。”
为什么他们会设计一个学员可能回答不了的问题呢？其根源在于他们没
有明确课前需求问卷的目的。
让我们来回顾一下问题树模型，如图 1-1 所示。
起点：企业 / 部门 / 学员的问题
目标：问题得到解决
问题树对策树
（学员）（HR/ 培训师）
图 1-1 问题树模型
7
从图 1-1 中可以看到：
1. 问题树模型的起点是问题，目标是企业和学员的问题得到解决；
2. 从问题树到对策树，是一个解决问题的过程。
课前需求调查就是一个明确培训需求的过程。培训需求是学员现状与标
准或要求之间的差距，如图 1-2 所示。
要求 / 标准
培训需求
学员现状
图 1-2 培训需求
课前问卷的目的是为了找到差距，也就是问题点，这是属于问题树的内
容。而“你希望本次培训提供哪些内容”这个问题，得到的信息是课程内容，
也就是针对问题点的解决方案，属于对策树的内容，应该由培训师或 HR 来提
供。请学员来回答这个问题，显然找错了对象，结果可想而知。所以，在课前
需求问卷中，我们要将初步课程大纲的内容转化为学员的问题点，用学员愿意
回答也容易回答的问题呈现出来，这样才能真正达到明确学员需求的目的。
【案例 1-2】企业内部讲师培训（初级）培训需求问卷
企业内部讲师培训（初级）培训需求问卷
尊敬的先生 / 女士：
您好！为了配合本课程的开展，使您有更多的收获，请您填写以下内
容，作为设计课程的参考。谢谢合作！
8
第一章
● 个人情况和工作情况企业名称：
姓名：性别：□男 □女
学历：□硕士 □本科 □专科 □中专 □高中其他：
所学专业：所在部门：职位：
担任该职位年限：□ 1~3 年 □ 3~5 年 □ 5 年以上
主要职责
1. 作为培训师，您目前急需解决的三个问题或困惑是什么？
2. 您通常使用哪些方法来了解学员需求？
3. 您觉得在 PPT 制作方面，主要的挑战是什么？
4. 您在产品培训中，感觉比较困难的方面有哪些？
请在符合您现状的选项前的□中打钩（单选）
5. 您是否认为培训师的工作就是讲课？ □经常 □ 有时 □从不
6. 您上台前是否会感到紧张？ □是的 □ 有时会 □很少
7. 您能否在培训开场 5 分钟内吸引学员注意力？□是的 □有时会 □很少
8. 您是否能按计划控制培训时间？ □经常 □ 有时 □从不
9. 您是否觉得难以调动学员参与的积极性？ □经常 □有时 □从不
10. 您是否认为自己的表达能力有待加强？ □经常 □ 有时 □从不
11. 您是否觉得将专业知识通俗化比较困难？ □经常 □有时 □从不
9
12. 您是否不知道如何应对学员的提问？ □经常 □有时 □从不

● 您在授课中，使用过以下哪几种方法？
□讲解 □案例分析 □小组讨论 □角色扮演 □头脑风暴 □培训游戏
● 请简述您期望的讲师风格。
非常感谢您的宝贵时间，我们会尽力安排好此次课程。谢谢！
案例 1-1 中的问卷，是我第一次跟企业接触时，请 HR 来填写，用于收

集基础信息的。我会以这份问卷为基础，配合电话、网络等方式，了解企
业的培训目标、学员的共性需求，再在此基础上设计初步的课程大纲。得
到企业认可后，再根据课程大纲设计案例 1-2 中的课前问卷，然后通过汇
总问卷找到学员们的共性问题，确定课程的重点模块和内容，有针对性地
进行课程开发。考虑到我是职业培训师，对企业的情况不是很了解，因此
问卷中的内容较多。若为企业内训，可根据自身对学员的了解设计问卷
内容。
（三）年度培训计划
每年年底都是 HR 忙着做年度培训计划的时候，也是大家比较头疼的阶
段。HR 通常都是针对公司层级来制订下一年度的培训计划，涉及的部门、
人员都比较广。问卷因不受地域限制、发放方便等特点，成为了首选的调研
方式。但在实际运用过程中，问卷调查得到的信息却常常成为鸡肋。要解决
这些问题，我们需要在设计问卷时以终为始来考虑问题。
10
第一章
1. 企业的利益
【案例 1-3】李莫辞职
李莫是一家创业型企业的 HR，是该企业老板通过猎头挖过来的。来到
这家公司后他就发现，企业现有人员的素质都不理想，需要进行全方位的培
训，而老板给的培训费用只有 5 万元。在做年度培训计划时，李莫利用自己
之前积累的人际关系，从各家培训机构获得了销售、生产、管理等各类公开
课，他根据这些课程做了三页 A4 纸的问卷，发给公司所有人员填写。之后
他汇总问卷，做出了预算为 30 万元的培训计划。老板扫了一眼李莫提交的
培训计划，立刻变脸，大声说：“我花这么多钱请你来是为了让你败家吗？
还没赚多少钱，就要花这么多！真不知道你是什么想的？！”李莫很不服
气，说：“创业期如果舍不得投入，企业怎么能快速发展？”老板说：“我还
担心吃饱饭的问题呢，现在谈什么发展，先活着再说！不要说我现在没有那
么多钱，就是有，也要用在刀刃上，不会让你乱花的！”李莫觉得老板目光
短浅，于是提出了辞职。
案例 1-3 中李莫的遭遇并不是个案。有不少 HR 都跟我抱怨：“我一腔热

血，想为公司安排一些高质量的培训，忙了半天，结果被老板一句话就否定
了，真没劲！”遇到这样的情况，相信 HR 的确很失落，也很受挫。但是，
我们也应该思考为什么会发生这样的情况？是老板“不识好人心”，还是我
们不懂老板的心呢？
大家都知道，思路决定出路。很多时候，我们没有达成目标，并不是我
们跑得不够快，而是我们跑错了方向。所以，要想让自己制订的培训计划得
到老板的认可，首先要想清楚培训的目的是什么。有的企业是为了缩短员工
现实与目标的差距，有的企业只是单纯为了帮助员工提升绩效，有的企业是
为了花掉本年度的预算，有的企业只是为了完成培训任务。让我们来看看，
11
如果我们培训的目的只是为了完成任务或花掉预算，会是什么后果呢？相信
大家已经想到了：培训不系统，东一下西一下，钱花了，时间搭上了，却没
有效果，结果学员抱怨、领导抵触、老板否定。最终，人力、财力、物力都
消耗了，连人际关系也被透支了，还给自己以后开展工作人为地设置了不必
要的障碍。
看到这里，可能有人要问，那该怎么办呢？其实解决方案就是四个字——
以终为始。培训的目的是要提升企业的绩效，因此要把培训当成投资。我
们首先要关注投资人，也就是老板的利益。案例 1-3 中，李莫没有考虑到企
业和老板的需求，一厢情愿地按照个人的想法去制订培训计划，计划被老
板“枪毙”也是必然的结果。这是因为，对一家创业企业来说，生存是第一
位的，一般这类企业的前期投入较大，培训预算相对紧张。作为企业的 HR，
一方面要替企业省钱，另一方面要让培训对企业的业绩产生实实在在的帮
助。做年度培训计划首先要关注企业利益，否则，我们永远无法成为战略合
作伙伴。李莫的培训计划不仅超出预算，而且计划中的课程多是大而全的公
开课，缺乏针对性，完全没有考虑到企业的利益。老板说明需求后，李莫依
然站在自己的角度，认为是老板有问题，没有进行自我反思。这样下去，就
算李莫自己不提出辞职，老板也要让他走人了。
2.HR 和内训师自身的定位
【案例 1-4】左右为难的刘好
刘好是一家互联网公司的 HR。在制订年度培训计划前，他到各部门去
访谈，询问大家希望公司开设哪些课程，并据此设计了一份问卷请全员填
写。汇总问卷时，他看到很多员工写的大多是美容、服装搭配、瑜伽等跟
业务无关的课程，心里觉得这些课程可能有点不妥，但为了讨好员工，他还
是如实上报了。结果可想而知，这些课程被老板否决了。员工们看到最后的
12
第一章
培训计划，都问：“怎么没有我们选择的课程？”刘好只能说：“被老板枪毙
了。”员工们对此都非常不满，工作情绪也不高，整个公司的负能量像病毒
一样传播。大家都觉得老板太苛刻，HR 很无能。刘好也非常苦恼，觉得自
己出力不讨好。
之前有很多人问我：“企业、领导和学员的需求应该如何平衡？”我回
答：“无需平衡。需要平衡的东西，地位是平等的。如果我们要把培训当成
投资，就要首先关注企业的利益。企业、领导和学员之间是从属关系，不存
在平衡的问题。如果我们要将培训做成投资，就需要首先关注企业利益。经
费紧的时候就首先想到砍培训费，这很正常，如果你自己也把培训当成成
本，要缩减成本就一定会砍培训费用。我们需要从领导最关心的问题出发，
去分析和挖掘培训需求。这样课程才有针对性，学员才有收获，领导也轻
松。如果领导认为你的培训帮他解决了实际问题，在以后的培训中就会更配
合，我们也不用安排个培训还要四处求人来参加了。”像刘好这样一味讨好
学员而忽视了企业利益的做法，肯定得不到老板的支持。
所以，当有人跟我抱怨老板对培训不重视也不支持时，我一般都会反
问：“你知道老板在想什么吗？”只有我们真正关注企业的问题，通过分析
找到恰当的切入点，提供有针对性的解决方案，并让培训对企业绩效提升
产生正向的影响时，老板一定会看到培训的价值，也才愿意继续为培训
投资。
【案例 1-5】想不通的张漫
张漫是一家零售业的 HR，虽然到公司已经两年了，但他对公司的业务
和各部门情况还不是很熟悉。他非常想做好 2016 年的年度培训计划。于是，
他先花了一周多的时间，跟各部门的领导面谈，询问对方希望他提供的课程
13
主题。之后，他依据这些培训主题设计了一份年度培训计划问卷，请全员填
写。最近两年公司效益不错，老板批准了培训计划。然而，让他困扰的是：
按照年度培训计划执行了各项培训后，学员及其领导都认为培训内容不实
用，浪费时间。这让张漫想不通：“课程主题都是各部门领导提出的，为什
么还会这样呢？”
跟只想花完预算和完成任务的 HR 不同，张漫想让培训对企业有所帮助。
他通过面谈和问卷两种方法来挖掘年度培训需求，但最终效果并不理想，原
因在哪里呢？这就涉及 HR 和内训师对自身的定位。我常说，培训需要提
供解决方案，HR 则是协助提供解决方案的人。而张漫直接询问各部门领导
“希望提供哪些培训”，相当于依赖各部门领导提供解决方案，而且他自己没
有进行分析和判断，就将相关内容直接照搬到问卷中，这是张漫作为 HR 的
失职之处了。
为什么这么说呢？在制订年度培训计划时，我们首先要关注企业的利
益，以企业的问题和需求作为切入点。例如，公司今年最大的问题是门店销
售业绩未达标。我们就可以召集相关部门的领导，运用鱼骨图来分析为什么
门店销售业绩未达标，通过提供各种证据，对鱼骨图的各项要素进行一一排
除，找到导致销售业绩未达标的主要原因。假设最终确定是由导购的产品知
识、店长的辅导两方面因素所致，那么年度培训计划中的两个培训主题就出
来了：一个是店长的店员辅导，另一个是导购的产品知识。相关的鱼骨图分
析如图 1-3 所示。
14
第一章
关键要因
关键要因
店长导购
为什么门店业绩未达标
产
辅
品
导
培育部属知识
货品顾客卖场
图 1-3 用鱼骨图分析为什么门店业绩未达标
案例 1-5 中的张漫，看似是在正确地做事，但实际上在提供有针对性的
解决方案方面，他并没有承担起自己应该承担的职责。要提供解决方案，首
先需要明确三个问题：要解决的问题是什么？需要培训的对象是谁？培训的
主题是什么？而张漫采取的做法，一方面略过了企业和部门需要解决的问
题，直接跳到了对策，也就是课程主题上，这就会让他提供的对策成为空中
楼阁。另一方面，他对公司和各部门的情况不熟悉，也未深入了解，完全依
赖各部门领导的意见，丧失了自己的专业性。这两个原因，导致张漫的培训
计划虽然被批准，但并未给企业和员工提供实实在在的帮助。
抓关键问题、找对人、做对事是我写的《培训师成长实战手册：培训需
求诊断和调研》一书中三个章节的内容，也是企业 HR 和培训师的职责所在。
虽然做起来有些麻烦，像鱼骨图、剥洋葱这些工具运用起来也有些难度，但
这些是我们必须要走的流程，必须要掌握的工具，否则就会像张漫一样，每
天在做出力不讨好的事情而不自知。
15
【案例 1-6】难以汇总的问卷
王小莽是一家集团公司的 HR。他花了两天时间，终于把年度培训需求
调查问卷汇总完了。他本以为可以松口气了，却发现：从汇总结果中完全找
不到年度培训需求的方向。于是他向我求助，我请他将问卷汇总资料发给我。
“汇总花了你不少时间和精力吧？”
看到资料后，我问：
回答：“是的，一共 240 份。前面的分发、跟催，就快累死了。这两天我
其他事情都没做，就在忙问卷汇总了。”
我问：“那么，对这份问卷汇总，你有什么看法呢？”
回答：“气死人了！这些人也不知道怎么想的，回答天马行空，汇总难
度大不说，汇总的结果也对确定明年的培训需求没有太大帮助。”
我问：“除了问卷填写人的问题之外，问卷中的问题是否对这个结果有
影响呢？”
回答：“可能有。问卷设计一直是我最头疼的问题，但我不知道该如何
改进。”
……
十几年来，有很多人向我咨询制订年度培训计划的问题，像王小莽遇到
的这种情况非常普遍。这正是本书之后要重点跟大家分享的内容。
二、培训中
作为职业培训师，十几年来我为了确保每次课程都有足够的时间做培
训需求调研，一直要求所有课程均需提前一个月预约，否则不接该课程。
但作为企业的内训师，出于各种原因，有时很难这样去要求企业和需求方。
那么，这种情况下是否就不需要做需求调研，或者没有办法做调研了呢？
答案是：必须要做，否则你授课时就会面对一无所知的陌生人，不知道从何
16
第一章
说起，也不知道重点在哪里。因为即便是你已经非常熟悉的课程，也会因学
员的基础和问题不同，有不同的侧重点。如果不了解学员的需求，就会发现
课程中提问无反应，互动没回应，讨论不起劲……你只能一个人唱独角戏，
使劲浑身解数，讲笑话、做游戏、客串相声小品演员。可惜的是，你如此卖
力地表演，最终结果还是出力不讨好。所以，课前的需求调研是必须要做
的，而最简单的方法就是使用“入场调查表”。
入场调查表能让我们通过格式化的模板收集信息和数据。就培训而言，
主要是收集学员基础信息和与主题相关的问题点。
【案例 1-7】八大授课方法培训入场调查表
八大授课方法培训入场调查表
我从事教育工作
0~5 年 6~15 年 16~25 年 25 年以上
的年限
我从事教师培训
0~5 年 6~15 年 16~25 年 25 年以上
的年限
我在培训中常用演讲法案例法竞赛法小组讨论法

的两种方法游戏法示范法体验法角色扮演法
我在培训中的两
了解学员需求如何暖场引发高质量的讨论调动学员积极性
个困扰
三、培训结束
培训结束后，我们通常会进行学员满意度调查，了解学员对培训组织、
学习内容和培训师的评价。有些企业会单独对培训师进行问卷调查，评估培
训师的课程内容、授课技巧等。一些大型培训会采用出场调查表，请学员对
培训组织、课程内容、培训师进行综合评价。在系列课程中，也可以运用出
场调查表，快速收集学员的培训需求，作为开发下一个课程的依据。
17
【案例 1-8】培训评估表
培训评估表
课程名称：公司名称：
培训讲师：培训日期：
评估人：部门 / 职位：
说明：您对此培训课程的意见，对我们在以后的培训作出改进非常重要，
请完整而诚实地填写本评估表，并在相应的数字上划圈。感谢您的合作
评分标准：5- 非常同意；4- 同意；3- 中立；2- 不同意；1- 非常不同意；0- 本

栏不合适
1. 课程目标
（1）这个课程的目标与我工作的相关度 5 4 3 2 1 0
（2）课程内容达到我期望的程度 5 4 3 2 1 0
2. 课程设计和安排
（1）课程内容组织符合逻辑 , 易于学习 5 4 3 2 1 0
（2）课堂的程序安排妥当和顺畅 5 4 3 2 1 0
（3）课程难易程度适中 5 4 3 2 1 0
（4）所学的知识和技巧能在工作中运用 5 4 3 2 1 0
3. 培训讲师
（1）课前准备充分 5 4 3 2 1 0
（2）讲解十分清楚 5 4 3 2 1 0
（3）课程中使用的培训技巧、练习、个案讨论都是行之有效的 5 4 3 2 1 0
（4）有很多机会让我参与 5 4 3 2 1 0
（5）有足够时间让我练习所学的技巧 5 4 3 2 1 0
4. 您对课程的总体评价 5 4 3 2 1 0
18
第一章
书面评论：
1. 您觉得本次培训最有价值的是什么 ?
2. 如果我们再次开展培训 , 您建议我们做什么调整 ?
3. 您希望公司给您提供哪些课程的培训 ?
上表其实也是对学员满意度的调查，从培训目标达成、课程设计和安
排、培训师等方面来获得学员对这次培训的满意度评价，并获得相关建议。
这种评估表内容详细，是企业在单次培训后较常用的一种评估表，通常每位
学员填写一份。
下面介绍一种相对简单的培训后的调研方式——离场调查表。其作用可
以是评估单次培训，也可以是对系列课程的需求进行调查。使用离场调查表
时，一般将需要调查的内容尽量简化，呈现在一张海报上，并张贴于墙上，
请学员们在离开培训现场前用打钩或划正号等方式来填写。相比于培训评估
表，离场调查表的利弊如表 1-2 所示。
表 1-2 离场调查表的利弊
利项目少，便于填写便于统计汇总结果易视觉化
评估标准不明确，准确性
弊项目内容笼统，参考价值有限人数多时，相对耗时
不够
下面分享两个案例，分别是运用离场调查表来做培训评估和运用课程开
发调查表做培训需求调查。
19
【案例 1-9】××× 培训“离场调查表”
××× 培训离场调查表
评价
不好一般好非常棒
项目
内容实用性
授课技巧
后勤服务
总体评价
通过汇总离场调查表，我们可以快速了解学员对于课程内容、培训师的
授课技巧、培训组织等的评价，找到后续的改善点。
【案例 1-10】教师培训课程开发调查表
教师培训课程开发调查表
我通常完成一次
1 □ 1 小时以内 □ 1~2 小时 □ 2~3 小时 □ 3 小时以上
培训所需的时长
我确定培训主题 □我认为自己
2 □有教师提出 □领导要求 □自己做需求调研
的依据擅长的
我在课程开发中 □学员不知道 □ 学员问题如何
3 □内容筛选 □案例选择
的两个挑战需求诊断
上表是针对教师培训系列课程中后续的问题树课程开发模型培训来制作
的。因离场调查表的项目较少，在内容的设计方面就更要聚焦。否则，这份
调查表的参考价值就不大了。而聚焦问题的前提是做好充分的准备工作。
20
第一章
第二节整装待发：问卷设计前准备的 4W
一、为什么要做准备
记得多年前看过一期关于杨澜的采访，主持人问：“每次访谈前，你都
会通过各种渠道收集被采访者的资料和信息，了解其性格和为人，做了哪些
事情，为什么要做……如果被采访者是作家，你还会去阅读此人写的书籍。
其实这些信息在采访时大多数都没有用到，对吗？”杨澜回答：“充分的准
备，只是为了避免我问愚蠢的问题。”听到这个回答时，我被深深地触动了。
虽然这是杨澜做人物采访时的经验，但其实跟问卷设计是一个道理。相比于
双向沟通的现场采访，单向沟通的问卷设计难度更大。因为在现场采访时，
如果问错了一个问题，还有机会纠正或者弥补。若在问卷中问错了问题，就
没有弥补的机会了。
因此，我常说：“没有错误的答案，只有错误的问题。”那么，在问卷设
计中，哪些是错误的问题呢？下面举几个例子。
1. 提问对象错误的问题，例如，问学员某次培训应该提供哪些内容。
2. 填写者不理解的问题，例如，在问题中使用学员不知道的专业术语。
3. 填写者不愿意回答的问题，例如，问学员自己的领导哪里做得不够好。
4. 没有衡量标准的问题，例如，问学员认为自己是否敬业。
5. 给自己挖坑的问题，例如，问学员喜欢一次培训安排几个小时。
可能有人会问：“问学员喜欢一次培训安排几个小时，为什么是给自己
挖坑？”因为一次培训安排几个小时合适，不是由学员说了算，而是由 HR
或培训师，根据课程的主题、目标和内容，以及企业的经营情况、学员的工
21
作状况来综合判断的。如果让学员自己选择，一方面问错了对象，另一方
面，如果最终的时间安排无法满足学员的喜好，就会导致学员产生负面情
绪，也会给后续的培训组织工作带来人为的障碍。
也有人说：“针对某些比较专业的主题，在设计问卷问题时不可避免
地要使用专业术语，我怎么知道哪些术语是学员知道的，是可以问的？
哪些是学员不知道的，不可以问的呢？”这就涉及本节要与大家分享的内
容——问卷设计前的准备。我们必须通过事先的准备工作，明确问卷用
途、填写对象，确定需要收集和了解的基础信息，并决定问卷的类型和发
放时机等。
设计问卷前做好充分的准备，可以帮助我们达到以下目的：
1. 明确目标；
2. 便于收集资料；
3. 获得更有用、实际的信息；
4. 提出贴近实际的问题。
二、问卷设计前准备的 4W
为了设计有效的培训问卷，需要全方位地进行准备工作，我将其汇总为
4 W，如表 1-3 所示。
表 1-3 问卷设计前准备的 4W
序号 4W 内容
这份问卷的用途是什么？
基础信息收集、访谈、需求调研、满
1 Why 这份问卷的目的是收集哪些方意度调查、年度培训计划
面的信息？
22
第一章
（续表）
序号 4W 内容
对象不同，即便是同样的目的，也需
问卷的填写对象是哪些人？
采用不同的问法
2 Who
需要事先了解填写对象的哪些
基本信息、共同关注点、难点、痛点
信息？
问卷的发放地（即发放形式）
3 Where 微信、纸质、电子档、OA、口头问卷
是哪里？
什么时候填写？填写的时长是
4 When 选择最有利于提升问卷回收率的时机
多久？
（一）目的
有关 Why 的问题能帮助我们明确这份问卷的用途是什么，是用于培训
前、中、后期哪个阶段，是用于收集基础信息、调研课前需求，还是制订年
度培训计划？用途不同，问卷的对象、内容、方式均不同。经常有人问我：
“苏老师，我想设计一份问卷，不知道这些问题可以吗？”我都会先问：“这
份问卷的用途是什么？你希望获得哪些信息？”不搞明白这两个问题，判断
问题合适与否就没有依据。
（二）对象
在人际互动中，我们常说沟通要因人而异。这个原则也同样适用于问卷
这种单向沟通方式。问卷的用途不同，填写的对象也会有差异。即便我们想
要获得同样的信息，针对不同的对象，也需要采用不同的问法。那么，什么
样的问法能让填写者愿意回答并如实回答呢？让我们回想一下日常生活、工
作中，是否在跟熟悉的人交流时更容易提出问题呢？面对陌生人时，我们对
对方的情况完全不了解，不知道该如何开口，也不知道该问哪方面的话题，
23
担心对方没有兴趣，担心对方不愿搭理自己……问卷设计准备中的第一步，
跟人际交流一样，就是要先把对方变成熟人。同时，因为我们设计的是培训
需求问卷，我可以通过了解填写者的基本信息、他们对这个培训主题的共同
关注点、他们在工作中的难点和痛点等来熟悉对方。这样更有利于在设计问
卷时进行换位思考，感同身受地检验问题的有效性。
（三）发放形式
目前常用的问卷发放形式有：微信、纸质、电子档、网络和 OA。
1. 微信。对年轻人来说，用微信填写问卷很便捷，年纪大些的人可能会
有不会使用的情况。同时，手机打字相对麻烦，可能会影响到被调查者填写
问卷的意愿和质量。在使用微信发放问卷时，需要注意：问卷的问题不宜
太多，尽量少用开放式问题，问卷的排版要考虑其在手机中的显示效果、信
号、流量和学员手机的功能等限制因素。
2. 纸质。A4 纸大小的纸质问卷是传统的问卷形式，比较直观，填写方便，
不受工具和环境的限制，但汇总问卷时工作量比较大，效率也相对比较低。在
使用纸质问卷时，需要注意问卷外观，例如避免复印内容歪斜等。在发放问
卷前，应向填写人强调填写时应字迹工整，利于辨认。纸质问卷适合现场
填写和回收。另一种纸质问卷，就是前面介绍的入场、离场调查表，用大海
报的方式张贴在现场，公开填写、快速汇总，还能快速将统计结果视觉化。
3. 电子档。即用邮件或其他方式提供电子问卷，其好处是方便和通用，
弊端是容易被忽略。在设计电子问卷时，问题不要太多，以免填写者没有耐
心完成，进而影响回收率；同时，在发放电子问卷时，需特别提醒问卷的完
成时间。
4. 网络。现在有一些网络问卷平台，注册后即可免费使用基本功能，比
如设计问卷，后台也会提供问卷的分析和统计数据。被调查者无需注册，可
24
第一章
直接填写，比较便捷。我们也可以利用一些社群的论坛投票功能来发放问
卷。具体选择哪种形式，以方便被调查者为原则。
5.OA。直接利用公司内部的办公自动化系统来发放和回收问卷，沟通成
本较低，便于跟进。问卷填写的质量和回收率跟企业 OA 系统的设计和使用
相关。
上面列举了五种常用的问卷发放形式，各有利弊，没有最好，只有最适
合。我们可以根据企业的资源、填写者的便利性、问卷回收率、问卷有效性
等因素，综合评估和选择合适的问卷发放形式。
（四）填写时机
不同用途的问卷，可以选择不同的填写时机，基本原则是选择最有利于
提升问卷有效性和回收率的时机。例如培训满意度调查问卷，无论用哪种形
式，都适合在培训结束后马上填写，时间一长，填写问卷所需的信息可能会
被遗忘，这会影响到问卷的有效性，回收率也会因时间的拖延下降。培训需
求诊断和调研问卷，则应根据问卷的目的来选择合适的填写时机。同时，一
份问卷的填写时间应控制在 20 分钟以内，以免填写者没有耐心完成，或者随
便填写交差。
答疑
问题一：收集基础信息有什么用？
回答：收集基础信息可以让我们知己知彼，在设计问卷时，要问必须问
的问题，要问有针对性的问题。
25
1. 问必须问的问题。在一份需要在 20 分钟内填写完成的问卷中，每个
问题都非常宝贵。收集基础信息时，可以舍弃从其他途径可以得到答案的
问题。避免问题无效或引起填写者的反感，以免影响其后续的填写。
2. 问有针对性的问题。了解基础信息对问卷中问题的有效性起着关键作
用。像前面所提案例 1-7 表中的“我从事教育工作的年限”和“我从事教师
培训的年限”的四个选项，就是通过收集基础数据，针对这一批学员设计
的。因为我事先了解到这批学员的这两个年限，最低为不到 1 年，最高年限
超过 26 年，所以我在设计这四个选项时，就要确保将所有学员的年限都涵盖
在内。否则，就会出现选项不全的情况，影响问卷的有效性。
问题二：学员的基本信息包括哪些？可以从哪些途径获得？
回答：学员的基本信息，包括姓名、性别、年龄、学历、从业年限、本
岗位工作年限、工作职责、与本主题相关的培训经历等。这些信息可通过数
据和资料以及访谈获得。
姓名、性别、年龄、学历、从业年限、本岗位工作年限，一般在公司的
人事档案中都能获得；工作职责通常源自公司的岗位职责或职务说明书；与
本主题相关的培训经历，可以在培训履历中查询。在某些公司，可能数据和
资料不全，此时可通过访谈相关负责人、资深员工或者学员来了解。
问题三：学员的共同关注点、难点、痛点从何而来？
回答：可结合四大途径和七大方法来获得。
在做设计问卷前的准备工作时，应了解学员的共同关注点、难点、痛
点，为设计问卷提供参考范围，并结合使用以下方法。
四大途径：面谈、问卷、电话、网络。我们可以根据实际情况和自己拥
有的资源选择合适的途径。
七大方法：面谈、行为观察、数据资料分析、小组讨论法、问卷法、测
26
第一章
试法和自我分析法。企业内训师或 HR，平时要做有心人，要善于观察和沟
通，并结合对数据资料的分析来收集学员共同的关注点和痛点。我们可以通
过测试法获得学员的难点。自我分析仅作为参考，因为大家对自我的评价通
常是偏高的，还需要结合数据资料分析或其他方法来验证其客观性。若为职
业培训师，可请 HR 填写用于收集基础信息的问卷。
以案例 1-7 为例，我们看看入场调查表中的最后两个问题。“我在培训中
常用的两种方法”源自我事先准备的课程内容，通过八选二的方式来聚焦；
“我在培训中的两个困扰”的四个选项，是我跟学员沟通了解后得到的相对
具有共性的问题。
问题四：为什么说问卷的用途不同，填写对象也不同？
回答：问卷用途不同，受众也有差异。
培训需求调研问卷的对象可能为 HR 或培训对象，培训满意度调查问卷
的对象为培训对象、培训组织者、学员主管，年度培训计划问卷的对象为相
关人员。原则上，问卷对象应选择最有发言权的对象。例如，对于培训需求
调研问卷，HR 更有发言权，这是因为作为培训的组织者，HR 参与培训需
求调研一方面是自身职责，另一方面也有职位上的优势，能掌握各种途径和
信息。培训需求是针对学员的需求，作为当事人的学员自然最有发言权。同
理，培训是否有效果，是从学员回到工作岗位上的表现中体现出来的，学员
及其主管是最有发言权的。培训组织者则更侧重于在培训现场中对培训师进
行评估，同时收集学员及其主管在培训后的反馈信息。
问题五：为什么说直接用网上的问卷范例会导致“水土不服”？
回答：网上的问卷范例有其特定的背景和对象，不一定适合自己。
在网上的问卷中无法看到问卷的背景、目的（Why）、填写者的情况
（Who），直接借用的问卷针对性不够，可能会导致填写者不愿意填或不填的
27
情况发生。不同的对象因学历、经验、阅历、专业度等不同，对同样的问题
会有不同的思考角度和顾虑。
例如，某家企业针对某次培训进行评估，其中包括关于授课技巧的三个
评估指标，请填写者以 1~5 分的评分范围来打分。
若填写者为学员，问卷的内容可能如表 1-4 所示。
表 1-4 学员问卷范例
评估指标评分
是否有机会让我更多地参与 1 2 3 4 5
是否有足够时间让我练习 1 2 3 4 5
我的问题能否得到解决 1 2 3 4 5
若填写者为 HR 或其他管理者、培训师，问卷的内容可能如表 1-5 所示。
表 1-5 其他评估者问卷范例
评估指标评分
互动有效性 1 2 3 4 5
时间控制 1 2 3 4 5
学员问题应对 1 2 3 4 5
对比表 1-4 和表 1-5 可以发现：虽然要了解的信息是一致的，但针对不同

的填写对象，问题的表达方式不同。试想一下，如果请学员填写表 1-5，他们
可能不知道什么是互动，时间控制是指什么，学员问题应对是什么意思。这几
个问题对学员而言就是无效问题，更谈不上以此作为课程的评估依据了。
问题六：设计年度培训需求问卷前应该做哪些准备？
回答：设计年度培训需求问卷时应该从公司层面、受众群体、问卷本身
28
第一章
三个方面来做准备。
作为培训师或者 HR，采用问卷进行年度培训需求调研是一种非常普遍
的方式。俗话说，不打无准备之仗。在设计年度培训计划调查问卷之前，首
先需要考虑以下因素。
1. 公司层面
年度培训计划是为企业的战略、目标和绩效服务的，在《培训师成长
实战手册：培训需求诊断和调研》一书中，我分享了年度培训需求挖掘的
“2—3—4”法。具体操作步骤是：为了获得准确、可用的数据以设计问卷，
可以从两个方向、三个维度、四个层级开展。其中，两个方向指提升（销售
额、工作效率等）、降低（成本、出错率等），三个维度指过去（最突出的问
题）、现在（维持稳定）、未来（公司的战略、方向、专案），四个层级指高、
中、基层管理者和员工。同时，通过分析实际案例，从企业发展方向和战略
中找到培训需配合的点，为培训需求调研做好充分的准备。
2. 受众群体
我常常看到，有些年度培训问卷全员都填写同样的一份问卷。在前面问
卷设计前准备的 4W 部分，我们分析了这样做可能产生的问题。只设计一份
问卷，看似效率提升了，但在汇总问卷时就会发现：如此杂乱的信息实在
难以汇总，更不要说为制订年度培训计划提供依据了。所以，要想获得精
准的信息，需要以终为始考虑问卷的用途，通过细化受众，有针对性地设计
问题。
3. 问卷本身
在设计问卷内容前，需要考虑以下几个方面。
（1）问题的目的。这份问卷的用途是什么？希望通过问卷收集哪些方面
的信息？每个问题希望获得什么信息？
29
（2）问题的类型。哪些问题适合采用开放式问题？哪些问题适合采用封
闭式问题？
（3）问题的表达。思考一下，针对这批填写者，如何表达才能让填写者
愿意回答并能够回答，从而获得想要的真实信息。
强化
1. 理理思路
下面的内容是本章的重点，看看你还能记住多少。
（1）在培训前培训问卷的用途主要有三种：、、
。
（2）若因种种原因无法进行课前调研，可在培训正式开始前做
。
（3）根据目的的不同，培训后的问卷主要有三种用途：、
、。
（4）问卷设计前准备的 4W 是指：；；
；。
2. 考考理解
为了帮助大家回顾本章的内容，请从每一项后面的括号中勾选适合的
词语。
（1）问卷是一种（双向 / 单向）沟通，要想获得有效信息，首先要明确
问卷的（用途 / 内容）、（目的 / 类型）
，清楚希望通过问卷收集到哪些方面的
（信息 / 培训内容）。
（2）在设计问卷时，针对不同的对象，需要考虑（不同 / 相同）的问法，
30
第一章
从而让填写者愿意回答并能够回答。
（3）不同用途的问卷，可以选择不同的填写时机，原则是选择最有利于
提升问卷（有效性 / 便利性）和（理解度 / 回收率）的时机。
3. 挑战一下
这是一本拿来用，而非读的书。让我们操练起来，运用本章介绍的内容
演练一番。
选择某个问卷，利用下面的点检表来做准备。
序号 4W 回答
这份问卷的用途是什么？
1 Why
这份问卷的目的是收集哪些方面的信息？
问卷的填写对象是哪些人？
需要事先了解填写对象的哪些基本信息？
通过什么途径和方法了解他们共同的关注
2 Who
点 / 难点 / 痛点？
你了解到的共同的关注点 / 难点 / 痛点是
什么？
3 Where 问卷的发放地（即发放形式）是哪里？
什么时候填写？
4 When
填写的时长是多久？
● 记录运用过程中的问题或困扰。
31
第二章
全局思维建框架
第二章
33
常见问题及对策
常见问题可能原因对策
提出的问题跟主题相关度低通过问卷设计前三问，确定提问目的
问题与提问目的不匹配围绕提问目的，以终为始提问题
标题明确，写“四心”前言，斟酌提
被调查者不愿回答
问卷汇总得到的问措辞
是无效信息
换位思考提问题，旁敲侧击，避免反
被调查者不愿如实回答
感和自我保护
问被调查者有足够信息和能力回答的
被调查者无法回答
问题
提出的问题过于笼统一个问题只问一个问题点
问卷信息难聚焦开放式问题过多合理安排开放式问题和封闭式问题
问卷逻辑混乱按照一定的逻辑顺序确定问卷结构
第二章
第一节鸟瞰全景：问卷 DNA
在《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》中，我分享了问卷的
DNA，如图 2-1 所示。
明确主题，填写对象
——通俗易懂，简洁明了标题： ××× 课前调查问卷
前言：
说明目的，打消顾虑，建立信任
——先处理心情，再处理事情正文：
了解学员基础、问题和困惑
——便于填写，方便统计
感谢学员，明确问卷回收的时间和方式结束语：
——有始有终，建立人际关系
图 2-1 问卷的 DNA
一份有效的问卷包括以下几部分：标题、前言、正文和结束语。
一、标题
标题要体现出填写的对象和内容。例如《××× 员工满意度调查》到底
是调查员工对企业的满意度，还是企业对员工的满意度？看似简单的标题，
里面也有不小的学问。
【案例 2-1】关于中层管理者 2016 年度培训计划设计的问卷调查

王磊设计了一份关于中层管理者的 2016 年培训需求问卷，标题为《关于
中层管理者 2016 年度培训计划设计的问卷调查》，他觉得有点长，于是请我
35
帮忙看看。
我的建议如下：
1. 问卷不是政府工作报告，可将“关于”二字删掉；
2. 标题中的“培训计划设计”可以调整为“培训需求”，这能让被调查者
觉得这份问卷跟自己有关，这样他们才会重视问卷并愿意填写。
3. 培训问卷就是用于调查的，不必强调；而且“被调查”的感觉也不是
很舒服，“调查”二字可删掉。
王磊根据我的建议，将标题调整为了《中层管理者 2016 年度培训需求
问卷》。
从这个案例中，我们可以得到以下几点收获。
1. 标题不宜过长。太长的标题会让人找不到重点。
2. 换位思考。虽然问卷的最终目的是为 HR 的工作提供依据或参考，但
问卷信息的主动权在被调查者手中，要想得到想要的信息，首先要引发被
调查者的兴趣，引起其足够的重视。在案例 2-1 中，将“培训计划”调整为
“培训需求”，就是做了这样的换位思考的体现。因为培训需求跟填写问卷的
对象中层管理者的工作联系更紧密。看到“培训计划设计”几个字，被调查
者可能会想：“你的培训计划设计跟我有什么关系？设计是要你做的工作。”
这样的想法会影响他们对问卷的重视程度和填写问卷的态度，进而影响到问
卷的效果。
【案例 2-2】主管沟通技巧课前问卷调查
张轩设计了一份问卷，标题为《主管沟通技巧课前问卷调查》。
我问：“调查对象是什么层级的主管呢？”
回答：“三年以上有部门管理工作经验的主管。”
我问：“这次培训的主题是沟通技巧吗？”
36
第二章
回答：“是向下沟通技巧。”
于是，我建议将标题修改为《部门主管的向下沟通技巧课前需求问卷》。
《部门主管的向下沟通技巧课前需求问卷》这个标题可以让我们知道填
写的对象为部门主管，问卷的内容是针对向下沟通技巧所进行培训之前的需
求调研。而《主管沟通技巧课前问卷调查》这个标题，对象不够聚焦，培训
主题也不够具体。课前需求问卷其实相当于提前进行培训暖场，所以需要用
更准确的信息将学员与培训主题和内容联系起来。
【案例 2-3】《金牌店长培训班》训后反馈问卷
王小蒙组织了包括营销活动、高效店面管理和性格分析在内的《金牌店
长培训班》培训，为期两天。他设计了一份《金牌店长培训班》训后反馈问
卷，请我做点评。
我问：“这份问卷的目的是什么呢？”
回答：“了解学员对这两天培训的满意度。”
我问：“对培训哪方面的满意度呢？”
回答：“对培训组织方面的满意度。”
于是，王小蒙将标题修改为《〈金牌店长培训班〉培训组织学员满意度
问卷》。然后，他提出了自己的问题：“如果我想了解三个课程内容和授课技
巧的反馈，是否需要设置三份问卷？”
我答：“是的。可以将需要重点了解的几个方面，做成出场调查表，在
每次课程结束后，张贴在墙面，请大家离开前填写。”
他又提出一个问题：“如果我想了收集信息，作为下次课程改进的依据，
用什么样的标题好呢？”
我答：“以店面管理为例，可以将《〈店长的高效店面管理〉培训学员反
馈表》作为标题。”
37
有效标题的三要素：简洁、聚焦、措辞。
1. 简洁。标题中只出现必须出现的字词。
2. 聚焦。标题中出现的字词，明确指向问卷填写的对象和内容，如案例
2-2、案例 2-3 所示。
3. 措辞。如案例 2-1 所示，换位思考，选择合适的措辞，才能让被调查
者对问卷有足够的关注、重视和填写的意愿。
二、前言
前言的作用是说明填写问卷的目的，处理心情，让被调查者放下戒备心
理，让他们愿意认真如实填写问卷。前言的内容包括为什么要填写问卷、保
密声明、问卷的用途等。因为主动权掌握在被调查者手中，若对方对问卷的
填写有顾虑或反感，填写内容的真实性就无法保证，问卷的效果也可能因此
大打折扣。在写完前言后，可以通过以下四个方面来检验其是否有效。
1. 换位思考：对方看到这段话会感觉不舒服吗？
2. 避免反感：以过往数据资料获得的情况为基础来设计前言，避免被调
查者产生反感。
3. 告知目的：在前言中，简明扼要地说明此问卷的目的，让被调查者心
中有数。
4. 管理期望：类似“满意”
“有效”
“期望”等词，因每个人的理解不同，
会众口难调，导致被调查者期望过高，致使调查失败。在写前言时，需要谨
慎思考措辞，管理被调查者的期望。
【案例 2-4】2015 年年度培训课程安排满意度问卷

刘丽是互联网企业的 HR 总监。2015 年底，她与各部门经理沟通并访谈
了部分员工，她发现大家针对 2015 年培训安排提出的问题主要集中在以下三
38
第二章
个方面。
1. 时间安排
2. 大家不愿意做需求诊断和调研
（1）课程无用，没有帮助
（2）针对性不强
（3）老板认为花了钱没效果
3. 大家认为课程不合理
这些问题的矛头似乎都指向了培训部门，这让刘丽觉得挺委屈的。她希
望通过问卷收集一些数据和资料，为下一步的课程安排提供方向和指引，并
找到支持者。于是，她设计了下面的问卷，请公司全员（150 人）填写。
标题：2015 年年度培训课程安排满意度问卷
前言：
为了更好地为您提供有针对性的培训，帮助您提升个人技能和部门绩
效，请您认真填写以下问卷。您的反馈对我们很重要，是我们为大家安排培
训的重要依据！
刘丽请我看看前言是否合适，我们经过几轮的交流和修改，最终完成了
新版的前言。
第一轮
我的建议如下。
1.“帮助您提升个人技能和部门绩效”这句话中的“部门绩效”可能会
让身为员工的被调查者觉得跟自己关系不大。
2. 认为培训无用的员工看到“为了更好地为您提供有针对性的培训”这
句话就会想：“之前安排的培训都没有针对性，现在谈更好的针对性，怎么
可能？这是在忽悠我吧？”
既然刘丽已经知道培训的针对性是培训部目前的短板，就尽量不要搬起
39
石头砸自己的脚，可将这句话删掉。
刘丽修改的前言如下。
各位伙伴们：
为了给您安排更令人满意的培训课程，帮助您在公司更好地成长，请
您认真填写以下问卷。您的反馈对我们很重要，是我们安排培训的重要
依据！
第二轮
我的点评如下。
1. 这个前言比前一版读起来让人舒服很多。
2. 应在问卷中说明这份问卷承上启下的作用。这份问卷上承 2015 年，下
接 2016 年。若能通过前言让大家了解到这份问卷的承上启下作用，并让大家
看到自己在其中发挥的重要作用，被调查者会更有填写意愿。
刘丽的修改内容如下。
各位伙伴们：
为了安排更让您满意的培训课程，帮助您在公司更好地成长，请您认真
填写以下问卷。您的反馈对我们很重要，是我们安排年度培训的重要依据！
第三轮
“为了安排更让您满意的培训课程”这句话中的“满意”，依我个人的经
验来讲，有可能成为一个陷阱。什么样的培训课程是让人满意的？大家的认
知和期望不同，这句话很容易给人太高的期望，最终可能失望更大。问卷前言
“满意”
中，慎用“有效” “期望”这些词，因为它们都没有统一的衡量标准。
在这次交流过程中，刘丽也意识到针对员工和管理者的调查不能用同一
份问卷，这样不仅在后面的问卷内容设计上难以聚焦，前言也缺乏针对性，
还会影响到问卷的效果。我们假设现在讨论的这份问卷的调查对象为员工。
40
第二章
刘丽做了如下修改。
各位伙伴们：
为了帮助大家在公司更好地成长，同时安排更让您满意的培训课程，建
议您在方便的时候填写以下问卷。您的反馈对我们很重要，是我们为您提供
培训的方向！
第四轮
1.“建议您在方便的时候”中的“建议”，可能让大家觉得填不填都行，
如换成“希望”也会给被调查者类似的感觉，建议调整为“请您在方便的时
候”，让对方感到填写问卷是一件重要且严肃的事情。
2.“在方便的时候填写”这个表达，一方面会让被调查者觉得这件事不
那么重要，在填写时应付了事；另一方面也可能会造成被调查者一再拖延，
影响问卷的回收率。
经过刘丽的反复修改，最终版的前言总算出炉了！
各位伙伴们：
2015 年已接近尾声，培训部正在回顾今年的工作，并规划 2016 年的培
训课程。为了让课程对大家更有帮助，我们特别设计了这份问卷，希望通过
它了解大家的看法和需求。请您如实填写，这是我们明年开展工作的重要依
据。感谢您的配合！
看完这个案例，可能很多伙伴会有些惊讶：没想到之前自己经常忽略的
前言里面居然还有这么多学问。我在前面说过，问卷是单向沟通。回想一
下，我们在跟他人沟通前，是否都要有个开场白？问卷的前言就相当于面对
面沟通的开场白。听到开场白之后，被调查者才会决定是否要跟你交流，是
否实话实说。
41
【案例 2-5】销售部 2016 年培训需求问卷

王力在销售部 2016 年培训需求问卷中写的前言如下。
在过去的一年中，相信各位老师在市场中都遇到了很多问题，这些问题
是不是让您觉得很苦恼，甚至不知道如何解决呢？为了提高各位老师的综合
素质和能力，公司决定开展春季内训。为了让培训更有针对性，更好地解决
大家的问题，请各位老师花一些时间把需求问卷填完，不胜感激。
他觉得这个前言有点啰唆，但又不知道如何修改，来向我求助。下面是
我和其他老师的反馈。
1. 前言初稿
前言初稿里的负面词汇“问题”
“苦恼”让人感觉不舒服，被调查者可能
不愿意填写问卷。
我：“前言的作用是说明填写问卷的目的，处理心情，让填写者放下戒
备，愿意认真、如实填写。我们可以换位思考一下，如果你是被调查者，会
有什么感受？你愿意如实填写吗？”
王力：“感觉有压力，可能不愿意填写。”
我：“哪些字眼还让你有这样的感觉呢？”
‘为了’
王力：“‘问题’看起来好反感！还有‘苦恼’ ‘填完’这些字眼，
都感觉被别人要求做事情。”
我：“我看完的第一反应是，凭什么觉得我一定有问题，而且还解决
不了？”
王力：“是的。”
我：“一般人都不愿意被别人指出自己有问题。所以，问卷的前言中最
好少用负面的词汇。”
2. 称呼
我建议在前言开头增加称呼，这要根据企业的文化确定。王力选择了
42
第二章
“各位销售部的伙伴们”。
3. 问卷的目的
这份问卷的目的是了解销售部 2016 年的培训需求。我建议王力尝试在前
言中明确这个目的。张欣老师提供了思路：先肯定成绩，再说明目的。为了
完善这个前言，我们进行了以下几轮的交流和修改。
第一轮
王力：“为了更全面地了解大家在 2016 年的培训需求，以便我们更有针
对性地安排 2016 年的培训课程……”
我：“换位思考一下，被调查者愿意填写吗？因为这跟企业文化，还有
被调查人员的年龄层次相关。”
张欣：“这样的措辞口气好像有点过于官方，如果是我，填写时可能会
比较谨慎。是不是可以先简单说一下本年度的培训成果，同时我们还有哪些
方面需要改善？”
第二轮
王力：“我修改一下。在过去的一年中，相信各位老师在市场上收获不
少，为公司创造了不少业绩。为了提高各位老师的综合素质和能力，公司决
定开展春季内训，为了让培训更有针对性……”
张欣：“如果将大家创造的业绩说得再具体一些，大家是不是会觉得你
非常了解业务，也会更信任你呢？”
我：“张老师的建议非常好！就像称赞别人时要具体一样，否则别人会
觉得你虚伪。若能列出具体项目、数据，就会让对方觉得你是真正关注他
们、重视他们的。”
第三轮
王力：“再修改一次。在过去的一年中，相信各位老师在市场上收获不
少，为公司创造了不少业绩。各位老师曾一天创造了 13 万元的业绩，让公司
43
为你们感到骄傲。为了提高各位老师的综合素质和能力，公司决定开展春季
内训，为了让培训更有针对性……”
张欣：“为了提高，是不是会让人觉得这方面做得还不够好？是否可以
结合一下 2016 年部门年度目标来说呢？比如，2016 年销售部的目标为……，
我们需要在哪些方面提升，让自己和团队变得更出色。最后一句话应该说明
需要填写什么类型的表格。”
第四轮
各位销售部的伙伴们：
2015 年，我们在市场上创造了一天 13 万元的业绩，成为了全公司的骄
傲。为了帮助大家延续这样的辉煌，我们特别设计了这份问卷，以此了解大
家希望在工作中提升的方面，为 2016 年的培训工作提供依据。
王力：“我在之前版本的基础上做了点调整，大家看看还有哪里需要完
善？因不了解公司的企业文化和具体情况，所写得比较笼统。”
张欣：“用‘延续辉煌’还是‘做得更好’？如果是延续，是不是说原来
就已经做得很好了？”
我：“到底是‘延续辉煌’还是‘做得更好’，我们说了不算，要看被调
查者是哪些人。如果是年龄相对大些的，可能喜欢延续辉煌；如果是年轻
人，就可以换一种表达方式。”
王力：“都是‘80 后’和‘90 后’。”
我：“那就换成你自己喜欢的表达吧。一方面看年龄层次，另一方面看
企业文化。无论问卷的标题、前言还是问题，都需要量身定做才行，适合的
才是最好的。王力，
‘90 后’希望如何表达‘做得更好’呢？国企一般说‘更
上一层楼’。”
王力：“创造奇迹。”
44
第二章
第五轮
傲。为了再创奇迹，我们特别设计了这份问卷，以此了解大家希望在工作中
提升的方面，作为 2016 年培训工作的依据。
我：“后面还应该有一句类似‘谢谢配合’的话，‘90 后’喜欢什么样的
表达呢？”
王力：“谢谢宝宝！”
最后，王力的这份销售部 2016 年培训需求问卷的前言的最终版本如下。
傲。为了再创奇迹，我们特别设计了这份问卷，以此了解大家在工作中希望
提升的方面，并作为 2016 年培训工作的依据。谢谢宝宝
三、正文
正文是我们想要了解被调查者的相关问题，其设计要求是方便填写，便
于统计。方便填写主要体现在：一份问卷通常为一张 A4 纸，被调查者能在
20 分钟内填写完成。便于统计是指一份问卷的问题，最好能结合开放式问
题、封闭式问题和半封闭式问题。如果一份问卷有十几个开放式问题，不但
被调查者会不耐烦，我们在汇总问卷时，也会因答案不够聚焦而难以汇总。
如何设计出有效的问题，正是这本书要跟大家探讨的内容，也是后面两
个章节的重点内容，这里就不详细说明了。
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四、结束语
结束语主要是对被调查者的配合表示感谢，说明问卷如何回收、要交给
谁等。
【案例 2-6】回收困难的问卷
吴梅是一家集团公司的 HR。为了对“督导的数据分析能力提升培训”
进行课前需求调研，她设计了一份问卷，需要全国各地的导购填写。在回收
时，她遇到了麻烦，来找我帮忙。
吴梅：“苏老师，最近我很头疼。上周发出的督导的数据分析能力提升
培训需求问卷，已经发出去一周了还没有收齐。”
我：“哦？有多少人要填写，他们在总部还是分散在全国各地呢？”
吴梅：“50 人，分散在全国 5 个大区下面的各个城市。”
我：“你是用什么形式发放问卷的呢？”
吴梅：“发邮件。”
我：“你将邮件发给谁了呢？”
吴梅：“各大区上报了学员名单，我就直接发给 50 位学员了。”
我：“问卷的结束语，你是如何写的呢？”
吴梅：“我请大家一周内填好发到我的邮箱。”
我：“你平时跟各大区的什么人进行工作对接呢？”
吴梅：“各大区平时都有培训专员跟我对接。”
我：“我很好奇，为什么你没有将问卷发给培训专员，请他们回收后集
中交给你呢？”
吴梅：“我也没多想，就是觉得如果让各大区专员来发，怕他们拖延时
间。刚好我手上有学员名单，我觉得自己发比较快。”
我：“那问卷的跟催也是你自己做的吗？”
46
第二章
吴梅：“是的。各大区的培训专员说问卷上写着我的邮箱，他们不知道
问卷回收情况。”
我：“没错。那你在跟催时遇到了不少困难吧？”
吴梅：“是啊！这些督导都不知道我是谁。嘴上都说会按时发给我，一
周过去了，只收到 30 份。其他的催了好几次都没有发给我。”
我：“我能够想象到你的困难。不过，如果你要求 5 天内上交，可以一开
始就发给各大区的培训专员，请他们要求督导 4 天内填写完成，然后由他们
收回并集中发给你。这样做可谓一举三得，你的工作量减少，培训专员觉得
自己被尊重了，问卷也按时回收了。”
吴梅：
“谢谢苏老师的指点。我以后做事情要考虑后果，不能只看眼前。”
回收方式涉及问卷回收的时间、形式和要求。在前面准备问卷的 4W 部
分，我介绍了问卷的各种发放形式和相应的填写时机。问卷回收的时间、形
式，需要跟问卷的填写时机和发放形式相匹配。例如，某次培训后的学员满
意度调查问卷，若采用纸质问卷的形式现场填写，则可以当场回收。
第二节有章可循：问卷设计原则
一份有效的问卷必须遵循两个原则：一是以终为始，二是换位思考，如
图 2-2 所示。
47
以终为始换位思考
图 2-2 问卷设计的两个原则
其中，以终为始原则能帮助我们明确问卷的用途、希望获得的信息、提
出每个问题的目的，从而帮助我们在设计问题时做到有的放矢；换位思考原
则能帮助我们站在被调查者的角度思考各个问题的问法、措辞是否合适，确
保被调查者愿意如实回答。
一、以终为始
问卷设计中的以终为始原则体现在问卷整体和单个问题两个方面。
（一）问卷设计前三问
所有的事情都有两次创造，第一次是在头脑中，第二次才是具体行动，
问卷设计也不例外。在动手设计问题之前，需要先思考三个问题，具体如
图 2-3 所示。
48
第二章
1. 问卷用途
东
3. 目的 2. 希望获得
什么信息
3. 目的 3. 目的
图 2-3 问卷设计原则之以终为始：问卷设计前三问
1. 这份问卷的用途是什么
在本书第一章，我分享了问卷在培训前、中、后期的七种用途。用途不
同的问卷，其目的不同，想要收集的信息不同，填写对象也有差别。因此，
我们应该首先明确问卷的用途，为后面的问题设计指明方向。若不能明确问
卷的用途，就好像站在十字路口的人，迷失了方向。例如，一份培训需求课
前调研问卷的用途是了解学员的培训需求。
2. 希望获得什么信息
用途不同的问卷，希望获得的信息大不相同，通过提问获得这些信息的方
式也存在差异。即便我们通过问卷用途这个指南针找到了向东的方向，可东方
的范围太大，我们该走多远才能到达呢？明确希望通过问卷获得的信息，就能
让我们找到目的地，也就是问卷的目标。例如，中层主管的跨部门沟通技能培
训课前问卷希望获得的信息就是中层主管在跨部门沟通中遇到的问题和困惑。
3. 每个问题的目的是什么
我们通过回答前面两个问题，找到了方向（了解学员的培训需求）和目
49
标（中层主管在跨部门沟通中遇到的问题和困惑）。那么，如何才能抵达这
个目的地呢？具体到问卷正文设计中，是通过一个个问题来实现的。在十几
年来做过的无数问卷点评中，我问得最多的是：“你希望通过这个问题获得
什么样的信息呢？”只有极少数人能够答上来。我通常会请对方重新思考，
将每个问题的目的备注在问题后面。此时，我才依据问题的目的来判断这个
问题是否有效。否则，我的判断也就失去了依据。因此，问卷中的问题就是
通往最终目的地的一个个小目标。如果没有明确的目的，提出的再多问题也
是盲目的，也是难以验证的，也不可能是有效的。
在确认每个问题的目的时，最大的难题是目的本身是错误的，这也是很
多人忽略的盲点。这里就需要我们再次认清制作培训问卷的目的：获得关于
问题树的事实描述，而非对策树。图 2-4 可以帮助我们再次回顾问题树和对
策树之间的区别。
问题树对策树
图 2-4 问题树和对策树
问题树用于收集学员在培训主题方面碰到的具体问题和困扰，这些是学
员能够提供的。对策树是针对问题树的解决方案，也就是课程大纲，由 HR
和培训师提供。如果一个问题的目的是了解学员自己想要学习什么内容，这
个目的本身就是错误的，因为这是对策树的内容，应该由 HR 和培训师提供。
有些学员看到这个问题，可能还会想“我都知道了，还需要做什么培训呀”
，
50
第二章
从而产生抵触情绪。可见，这是一个方向性错误，不但会导致该问题无效，
还会影响到被调查者填写问卷的态度，最终影响到问卷的有效性。
（二）问题的必要性
为了提高问卷的有效性，在确定每个问题的目的之后，还需要进行筛
选，问问自己：这个问题是必要的吗？例如，以下几类问题就可以删掉。
1. 可以从其他途径获得的信息
问卷中的每个问题都非常宝贵，因此我们只问必须通过问卷获得的信息。

王力在销售部 2016 年培训需求问卷中设计了以下问题。
（1）请问您的工作年限是几年？（）
A.1 年以下 B.1~3 年 C.3~5 年 D.5~8 年
（2）请问本月销售部的业绩达成率是多少？
案例 2-7 中的两个问题想获得的信息，都可以通过数据和资料（员工人
事档案和销售数据）获得，不用浪费两个问题。
2. 与问卷目标低相关度的信息
以《中层主管的跨部门沟通技能》培训课前问卷为例，其希望获得的信
息是中层主管在跨部门沟通中遇到的问题和困惑。这方面的信息很广，包括
公司流程、主管自身的重视程度、利益冲突、沟通技巧等。那么，这份问卷
的侧重点是哪些方面的信息呢？若未进行初步调研，就无法回答这个问题，
从而导致无法判断该问题与问卷目标相关度的高低，无从筛选问题。因此，
要想让问卷成为聚焦问题的一种有效方法，需要先进行初步调研，确定问卷
的获得信息的侧重点，以便安排问卷结构和筛选问题。
51
3. 被调查者无法回答的问题
导致被调查者无法回答问题的原因主要包括两方面：一是被调查者不具
备回答该问题的充分信息（例如请学员回答 HR 的工作内容）；二是学员无
能力回答（请建筑工人设计一份工程计划）。
4. 被调查者没有决定权的问题
很多问卷都会问学员“希望一次课程多长时间”或“采用什么授课方式
比较好”。通过这些问题得到的答案，对课程的安排和授课没有太大影响，
因为学员并不具备决定权。一次课程安排多长时间合适，要根据课程主题、
目标、内容和学员的情况，由 HR 和培训师综合评估后确定，授课方式则由
培训师来决定。如果学员填写了自己的喜好，最终未能体现出来，学员会觉
得自己没有受到尊重，产生反感或抵触情绪，适得其反。
（三）问题的客观性
若想通过问卷了解学员工作中的问题或困惑，在设计问题时，必须要符
合实际情况，提出的问题要尽量具体，应该是学员可以回答的一手信息，杜
绝“假、大、空”。
（四）问卷的整理和分析
在设计问卷时，还需要考虑问卷的整理和分析工作。一方面，跟问卷目标
相关度越高的问题，最终进行问卷整理和分析的价值越大；另一方面，在问卷
的整体结构、布局等方面，均需要考虑到是否更有利于被调查者如实填写。
二、换位思考
设计问卷时要遵循以终为始的原则，确保我们走在正确的道路上避免南
辕北辙，这是在处理事情。一份问卷是否有效，光靠处理事情是不够的。因
52
第二章
为填写问卷的是活生生的人，他们有自己的思想和情绪。一份问卷即使在理
论上没有问题，可一旦引起被调查者的顾虑或抵触情绪，就前功尽弃了。他
们要么不填写，要么就带着情绪填写。在这种情况下，被调查者的回答可能
是敷衍的，也可能是虚假的，但最终的结果都一样，那就是提供了无效信息。
而问卷的最终目的是要获得我们想要的真实信息。因此，要想制作一份有效
的问卷，就要在设计时做到换位思考。这体现在问卷 DNA 的四个方面。
（一）标题
有效问卷的标题要简短明确，让人一看就知道填写对象是谁、问卷的目
的是什么；被调查者也能据此来评估这份问卷跟自己有多大关系，从而决定
填写还是不填写，认真如实填写还是敷衍了事。在案例 2-1 中，我们就通过
换位思考将“培训计划设计”调整为“培训需求”，从而提高了被调查者的
重视度。
模糊的标题会引起被调查者的自我保护心理，使其无法如实填写。在
《培训师成长手册》中，我举了一个例子。
【案例 2-8】主管在和不在一样吗
小李在公司做全体员工意见调查时设计了一份问卷，标题为《员工满意
度调查问卷》。标题下面就是一个个问题，其中一个问题是：“你觉得主管在
和不在一样吗？”结果有超过 60% 的员工的答案是“一样”。小李看着这个
结果，依然不知道这个主管做得好还是不好。
之后我跟小李进行了深入沟通，了解到他设计这份问卷是想通过员工的
回答来评估主管的管理技能如何。仅从《员工满意度调查问卷》这个标题
中，被调查者可能不知道是要调查哪个方面的满意度。换位思考一下，如
果被调查者不知道这份问卷的目的，在看到“你觉得主管在和不在一样吗”
53
这个问题后，是否会认为这是在调查自己的工作态度呢？出于自我保护，
60% 的人都填写了“一样”。这个结果源自模糊的标题。若标题调整为《主
管的管理技能调查问卷》，员工至少知道这份问卷的目的是要评估主管，而
非自己，就会比较安心。在填写时，他们就会放下戒备，如实填写。当然，
前提是问题足够聚焦，例如“你觉得主管在和不在一样吗”这个问题就过于
宽泛了。
案例 2-2 中，《部门主管的向下沟通技巧课前需求问卷》这个标题明确了
填写对象为部门主管，填写的目的是为部门主管的向下沟通技巧培训做课前
需求调研。那么，看到这个问卷的部门主管马上就能将自己的工作与培训主
题联系起来，对问卷的关注度就提升了。
有效标题的三要素是简洁、聚焦及措辞，均体现了换位思考的原则。
（1）简洁。简短明确的标题便于被调查者理解。
（2）聚焦。明确指向问卷填写的对象和内容的标题，能快速将被调查者
与问卷联系起来，提升其关注度。
（3）措辞。使用让被调查者感觉舒服的措辞，引发其对问卷的重视，激
发其填写的意愿。
（二）前言
前言类似于我们在沟通中的开场白，决定了对方是否愿意跟我们继续交
流，是否愿意真诚沟通。作为单向沟通手段的问卷，前言要解决的问题就是
调动被调查者的填写意愿。如图 2-5 所示，有效的前言能让被调查者发自内
心地如实填写问卷。
54
第二章
目标我愿意
问卷用途、目的说明安心
问卷信息的保密声明放心
措辞让人感觉舒服舒心
问卷对填写者的好处窝心
图 2-5 问卷设计原则之换位思考：前言
那么，如何才能让被调查者发自内心地如实填写问卷呢？下面的“四
心”提供了相应的思路。
1. 安心
试想一下，如果有人让我们跟着他走，却不告知方向和目的地，我们会
有什么想法呢？一般人都会觉得茫然和紧张，因为这种对未来的不确定性会
让我们不安，产生各种担心和焦虑。因此，在问卷的前言中，我们可以通过
说明问卷的用途（指明方向）和目的（目的地）来让被调查者安心。
2. 放心
我们需要通过培训需求问卷中了解学员的各种问题和困扰。被调查者出
于自我保护的心理，加上趋利避害的天性，如果担心如实填写会给自己或他
人带来威胁或麻烦，在填写问卷时就可能会有所保留，导致回答不全面或不
深入。因此，在问卷前言中声明内容保密，可以让被调查者放下戒备心理，
如实填写。
3. 舒心
细节决定成败，若前言中的某些措辞让被调查者看了不舒服，甚至引起
55
了反感，就会直接影响到他们填写问卷的意愿。例如，前言中的称呼到底是
用“各位伙伴”还是“亲”，或者是“各位领导”要视情况而定。
在人际交往过程中，一个错误的称呼就可能切断继续交流的道路，问卷
也是一样。选择什么样的称呼，需要综合考虑企业文化、被调查者的职位、
年龄等多方面因素。通常来说，互联网企业的文化是创新宽松的，在称呼上
可以不必过分讲究；大型企业或军事化管理的企业的等级观念较重，氛围相
对严肃，若用轻松的网络称呼就显得格格不入了。
4. 窝心
就算前面“三心”都有了，若被调查者在前言中看不到填写问卷对自己
的好处，他们也可能会觉得自己是在义务帮别人完成任务。在这样的心态
下，完成任务是第一位的，只要填完问卷就万事大吉了，至于是否认真思考
了、是否如实填写了就很难保证，这会极大地影响问卷的填写质量。其实这
种情况也很正常，因为大多数人只会认真对待跟自己有直接利害关系的事
情。因此，我们需要在前言中建立起被调查者与问卷内容的连接，说明填写
问卷对被调查者的好处，强调信息准确的重要性，让对方觉得填写这份问卷
是为了自己好，从而提升其对填写问卷的兴趣和重视度。
此外，我们也要避免过度讨好被调查者，作出不切实际或夸大的承诺。
因为希望越大，失望也越大。因此，对前言中的每个字都需要细细斟酌，并
站在被调查者的角度来考虑问题，确保不引起其负面情绪。
【案例 2-9】“营销活动舞起来”培训学员反馈表的前言
刘克为即将进行的“营销活动舞起来”培训设计了一份学员反馈表（学
员是门店的营销人员）。其前言如下：
“各位伙伴，为了发挥营销活动对业绩提升的作用，请把你对营销活动
的问题反馈给我们，以便我们在课后提供培训支持，谢谢！”
56
第二章
我们按照前言设计的“四心”来看看这个前言。
（1）安心。这份前言没有明确问卷的用途和目的。
“以便我们在课后提供
培训支持”这句话太过空泛，无法让人安心。
（2）放心。这份前言没有关于信息保密的声明，可能会导致被调查者有
所顾虑，无法如实填写。
（3）舒心。这份前言中的部分措辞，如“发挥营销活动对于业绩提升的
作用”“以便我们在课后提供培训支持”等都比较笼统，让人看了无法放心，
会让被调查者产生不踏实的感觉。
（4）窝心。这份前言提到“为了发挥营销活动对于业绩提升的作用”，
看似是站在学员的角度思考，但仔细想想，就会发现这是空头支票。因为要
想通过一场培训达到提升业绩的目的，几乎是不可能实现的。
在跟刘克沟通后确认：这份问卷的目的其实是想收集学员对这个培训的
不足之处的反馈，以此作为改善课程的依据。于是，我们最终将前言调整为：
“各位伙伴，为了让‘营销活动舞起来’培训给大家的营销活动带来更多的帮
助，我们特别设计了此问卷，作为后续课程改进的依据，内容保密。谢谢！”
（三）正文
在一份问卷中，标题和前言都是对正文的铺垫，是为了提升被调查者填
写问卷的意愿。正文内容是达成问卷目标的关键。正文的每个问题都要同时
考虑到愿意填写和能够填写两个方面。
（1）先处理心情，消除戒备心理。斟酌每个问题的表达方式和措辞，让
被调查者消除戒备心理，避免其产生反感情绪。
（2）针对性提问，确保被调查者能够回答。我们应该基于对被调查者的
基本信息的了解，评估被调查者是否具备回答每个问题应有的知识和信息，
是否能准确一致地理解这个问题。例如，你问员工企业高层才知道的信息就
57
找错了对象，不但员工无法回答，自己也无法得到想要的信息。反之，针对
不同的填写对象，设置不同的问题和表达方式，这样有针对性的做法一方面
能够让被调查者更容易回答，另一方面也更有利于达成目标。
（四）结束语
结束语就像我们在送客人离开时说的话，可以很简单地说句“谢谢”，
也可以根据情况多说两句，或者顺便征询一下对方对问卷设计和问卷调查的
看法。你可以想象一下：某天你到别人家做客，大家相谈甚欢，当你起身要
离开时，对方却没有任何反应，你只好一个人走出门……此刻，你会是什么
样的心情呢？因此，结束语是必要的。
第三节层层递进：问卷的框架
了解了一份问卷的 DNA 和问卷设计的两个原则之后，我们就要开始设计问

卷了。设计问卷就像盖房子，首先要建立整份问卷的框架，具体如图 2-6 所示。
结束语
正文
封闭式问题
开放式问题
半封闭式问题
前言
标题
图 2-6 问卷的框架
58
第二章
在培训问卷中，标题、前言和结束语都相对简单，最复杂的是正文。下
面我们主要来谈正文的框架如何搭建。
一、问题类型
问卷是通过提问来获得信息的，正文就像是一个由问题组成的房间，一
共有三种房型：大房型（即开放式问题）、中房型（半封闭式问题）和小房
型（即封闭式问题），具体如图 2-7 所示。
开放式问题半封闭式问题封闭式问题
图 2-7 问卷的三类问题
（一）开放式问题
开放式问题是指问卷中提出的问题不提供任何可供选择的答案，由被调
查者自由答题，例如“在课程开发过程中，你遇到的最大的挑战是什么”。
其优点如下。
1. 提问方式灵活，有利于调动被调查者的兴趣。
2. 对答案没有限制，可以更深入地了解被调查者的观点和想法。
3. 能够反映出被调查者之间的细微差异。
4. 可能会获得意外的信息。
其缺点如下。
59
1. 被调查者需要花较多时间和精力填写，考虑如何表达。
2. 要求被调查者有较高的知识水平和语言表达能力。
3. 可能有人不习惯文字表达，影响回答的质量。
4. 收集到的信息比较发散，信息的整理、分析难度大。
开放式问题可分为填空式和回答式。
（二）封闭式问题
封闭式问题是指在问题后面为调查者提供几种不同的答案，被调查者只
需从中选择。这些答案可能互相排斥，也可能彼此共存。
其优点如下。
1. 便于回答，节省时间。
2. 得到的回答更聚焦。
3. 便于提高问卷的回收率和有效率。
4. 便于整理和和分析信息。
其缺点如下。
1. 提供的答案本身限制了回答的范围和方式。
2. 设计比较困难，一旦有缺陷，就会影响问卷的质量。
3. 可能会给被调查者猜测答案和随便选择的机会。
4. 有时会发生笔误。
通过这类问题所获得的信息的价值很大程度上取决于问卷自身的科学性
和全面程度。
封闭式问题可分为是否式、选择式和评判式。
（1）是否式。把问题可能的答案列出两种相互矛盾的情况，请被调查人
从中选择其一，比如“是”或“否”，“同意”或“不同意”。
（2）选择式。每个问题后列出多个答案，请被调查人从答案中选择自己
认为最合适的一个或几个答案。选择式问题常见的形式有多选一、二选一和
60
第二章
多项选择。
例如：
● 你在课程开发过程中遇到的挑战是（）
A. 学员不知道需求 B. 如何诊断学员问题 C. 内容筛选 D. 案例选择
● 你在培训中常用的两种授课方式是（）
A. 演讲法 B. 案例法 C. 竞赛法 D. 小组讨论法 E. 游戏法 F. 示范法
G. 角色扮演 H. 体验法
（3）评判式。问题后面列有多个答案，请被调查者依据其重要性评判等
级，也称排列式，可用数字表示排列的顺序。
（三）半封闭式问题
半封闭式问题是上述两种问题的折中，虽然提供选项，但应答者也可以
创造自己的答案。
例如，你在培训需求访谈中遇到的问题是（）。（请只选一项）
A. 访谈信息没用
B. 访谈时间不够
C. 访谈得到信息模糊
D. 其他（）
其优点如下。
1.“其他”可弥补给定选项的局限性。
2. 为被调查者提供了自由发挥的机会。
其缺点如下。
1. 考虑到填写方便，被调查者可能会忽略“其他”。
2.“其他”这个选项提供的信息较少。
在一份问卷中，除了标题、前言和结束语这三部分内容，正文的内容有
多少？三种房型（即问题类型）又如何分配？我们按以终为始的原则来思考
61
这个问题。回到问卷设计前三问：这份问卷的用途是什么？希望获得什么信
息？每个问题的目的是什么？在确定问题类型前，可以先将通过这份问卷需
要获得的信息细化为几个具体的小信息，然后思考：要想获得这些小信息，
选择大房型的开放式问题、中房型的半封闭式问题，还是小房型的封闭式问
题更合适？其判断的标准就是分信息的容量，也就是房客的多少。图 2-8 为
我们提供了选择问卷类型的依据。
信息
类别发散收敛
Why Where
提问 What When
How Who
思路
问题
开放式问题封闭式问题
类型
图 2-8 问卷问题类型的选择依据
在选择问卷问题的类型时，可以用 5W1H 来做初步的区分。如果想获得

的分信息是发散的，也就是 Why（为什么）、What（哪些）、How（如何）时，
就选择大房型的开放式问题。如果想获得的分信息是收敛的，也就是 Where
（哪里、地点）、When（时间、时机）、Who（对象、层级）时，就选择小房
型的封闭式问题。
问卷中的每个问题都非常宝贵。如果 Why、What、How 的答案能够汇总
出 3~4 个相对全面的选择，也可以使用封闭式问题。我们看看前面的几个例子。
● 开放式问题
什么是沟通？——What
62
第二章
授课过程中，学员的提问您无法回答时，您会如何做？—— How
● 封闭式问题
您认为“能说会道”就是会沟通吗？ ——What 的细化
您认为沟通就是“我告诉你”了吗？ ——What 的细化
下属在工作中出现问题时，会主动向您汇报吗？—— How 的细化？
同样是关于下属在工作方面出现的问题，若想了解管理者对下属问题了
解的及时性，可以问：
您多长时间会知道下属在工作方面出了问题（）？
A.1 天内 B.2~3 天 C.4~10 天 D.11~30 天 E. 三个月后 F. 半年后
当然，这个问题各个选项的内容，需要根据企业的实际情况来确定。不
同行业，不同企业文化下，这个问题的各选项也不同。例如，一个节奏快的
互联网企业，可能就不用“天”来做选项划分的基础，而是用“小时”。
二、问题的结构
问题的结构是指正文中问题的排列组合方式，包括数量和顺序，它们决
定了问卷的整体布局和有效性。为了便于被调查者回答问题，同时也便于调
查者进行资料的整理和分析，设计的问题一般可采取以下几种排列方式。
1. 按问题的答案或类别排列
问卷中的问题，根据问题获得的信息进行区分，主要有以下四个类别。
（1）背景性问题。主要为调查被调查者个人的基本情况，它们是对问卷
进行分析研究的重要依据。
（2）客观性问题。指被调查者已经发生和正在发生的各种事实和行为。
（3）主观性问题，指人们的思想、感情、态度、愿望等一切主要世界观
状况方面的问题。
63
（4）检验性问题，为检验回答是否真实、准确而设计的问题。
通常情况下，背景性问题会放在问卷正文的最前面，客观性问题会放在
主观性问题前面，检验性问题安排在问卷的不同位置，通过互相检验来判断
回答的真实性和准确性。
2. 按问题的复杂程度或困难程度排列
一般情况下，问题的排列应该先易后难，由浅入深；先一般性质的问
题，后特殊性质的问题；较敏感的问题，应安排在问卷的后面。
3. 按问题的逻辑顺序排列
问题的排列要有一定的逻辑性。在特殊情况下，也不排除对某些问题做
非逻辑安排，例如，检验性问题应分别设计在问卷的不同部位，否则就难以
起到检验作用。
在《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》一书中，我分享了问
卷设计的逻辑性，谈到了在问卷的设计方面，我们主要会用到三种逻辑顺
序：时间顺序、结构顺序和重要性顺序。
（1）时间顺序。按照时间顺序排列的事物，通常具有因果关系，如流程
图，培训的前、中、后，或者 PDCA 的不同阶段等。
（2）结构顺序。按照结构顺序排列的事物，通常总分关系，如组织架构
图，公司的业务分布、人员构成等。
（3）重要性顺序。按照重要性顺序排列的事物，通常按照最重要、次重
要和其他的顺序，例如，重点 1、重点 2……在设计问题时，我们既要考虑问
卷的整体逻辑，又需要考虑每个问题的逻辑关系。
一份问卷的所有问题需要具备一定的逻辑性，以免问题的混乱影响被调
查者的思维，从而影响问卷内容的有效性。为问卷做整体设计时，需要考虑
到上述三个逻辑顺序，因为这决定了开放式问题和封闭式问题的顺序和数
64
第二章
量，具体如表 2-1 所示。
表 2-1 问卷的整体逻辑
顺序关系
问题排列顺序问题数量问题排列顺序问题数量
时间顺序因果 3 3
结构顺序总分 1 2
重要性顺序重要性 2 1 1 1
备注：表中的数字代表优先考虑的顺序。
从表 2-1 可以看到，在考虑问题排列顺序时，三个逻辑顺序在开放式问
题和封闭式问题中有所不同。这是为什么呢？让我们回到课前需求问卷的目
的——验证抽样调查结果和聚焦课程大纲。因为初步的课程大纲内容是根据
抽样调查确定的，因此，为了避免抽样调查存在偏颇或遗漏，开放式问题中
的第一个问题一般会问一个总的问题，也就是结构顺序的问题，下面才考虑
重要性顺序；是否重要的依据是通过抽样调查得到的，先通过总的问题，获
得全面信息，再通过重要的分问题来进行聚焦；而分问题的排列顺序，应该
按照时间顺序，也就是因果关系排列。
以案例 1-1 为例，“企业培训需求表”的整体结构如下。
1. 企业相关信息
问卷中灰色部分为企业的相关信息，包括了公司简介和本次培训背景介绍。
2. 学员信息
在问卷的“学员概括”栏位中，包括学员人数、学员构成、来源、学历等基
础信息，以及跟本次课程相关的学员信息。这 12 个问题的结构安排思路如下。
（1）学员基础信息。问题 1~5 是关于学员总人数、构成、学历等的基础
信息，这些是分析问题的基础。
65
（2）学员的培训经验。问题 6~8 是关于学员培训经验方面的问题，这些

问题可为明确培训难易度提供参考。
（3）学员的受训履历。问题 9 是为了了解学员接受 TTT（企业内部培训
师培训）培训的履历，这个问题方便找到学员“缺”的部分，并从过往的培
训中找到衔接点，确保连接自然。
（4）学员的授课对象信息。问题 10~11 是了解学员日常授课对象的基本
情况，这些问题可透露出学员平时对授课要求的高低，为明确课程内容的难
易提供参考。
（5）学员在培训工作中的问题。问题 12 通过了解学员在培训中的问题，
找到共性的培训需求，为初步的课程大纲设计提供依据。
从上面的内容，可看到这 12 个问题的设计思路是：从学员自身到授课对
象，从基础信息到问题和困惑。
3. 企业对课程的要求
（略）
4. 结束语
（略）
案例 1-1 的问卷，属于培训初期的基础信息收集问卷。我们用于需求确
认和聚焦的课前问卷结构相对简单，最多包括基础信息、四个开放性问题和
八个封闭式问题。如何来安排这些问题，就是问卷结构要解决的问题了。
【案例 2-10】“问题树课程开发模型”培训需求问卷
“问题树课程开发模型”培训需求问卷
尊敬的先生 / 女士：
您好！为了深入了解大家的问题，提供有针对性的课程内容，请您填写
66
第二章
以下内容，以作为课程设计的依据，使您有更多的收获。谢谢合作！
● 个人情况和工作情况企业名称：
姓名：性别：□男 □女
学历：□硕士 □本科 □专科 □中专 □高中其他：
所学专业：所在部门：职位：
主要职责：
担任该职位年限：□ 0~3 年 □ 4~5 年 □ 6~9 年 □ 10 年及以上
1. 如果现在要开发一个销售技巧的培训，我会按照什么样的步骤来进行？
（1）（2）
（3）（4）
（5）（6）
2. 在上面的课程开发过程中，我觉得最困难的一点是什么？
3. 我可以通过哪些方法来了解学员需求？
4. 我认为培训师运用哪些方式进行销售技巧培训，学员更容易掌握？
以下问题为单项选择
5. 我在课程开发方面的最大的困难是？
□学员不知道自己的需求 □学员问题诊断 □内容筛选 □案例选择
6. 我确定一个课程主题的依据是？
□自己擅长 □领导要求 □同事提出 □自己做需求调研
67
7. 工作中遇到问题时，我的第一反应是进行培训吗？
□经常 □ 有时 □从不
8. 我是否对如何进行需求调研感到困惑？ □是的 □有时 □很少
9. 我是否感觉学员对课程内容没兴趣？ □经常 □有时 □从不
10. 我认为培训是否解决了工作中的问题？□经常 □有时 □从不
● 我在授课中使用过以下哪种方法？（可多选）
□讲解 □案例分析 □小组讨论 □角色扮演 □头脑风暴 □培训游戏
● 请简述您期望的讲师风格：
案例 2-10 的问卷，是我给百丽鞋业（上海）有限公司做“问题树课程开
发模型”培训的课前需求问卷。我们来看一下该问卷正文的结构。
（1）个人情况和工作情况。通过前期的基础信息收集，得知学员们是来
自全国各大区的中、基层主管，故设计这些问题，进行深入了解。
（2）问题顺序。我的培训需求问卷，均会将开放式问题放在前面，将封
闭式问题放在后面。原因是封闭式问题相对简单，容易回答，同时也会限制
人们的思维。若将封闭式问题放在前面，在回答开放式问题时，因近因效应
的影响，学员大多会将封闭式问题的内容转化为开放式问题的答案，从而降
低了问卷的质量。
（3）开放式问题的逻辑。四个开放式问题中，问题 1 和问题 2 是按照总
分的关系来排列的，问题 3 和问题 4 是按时间顺序排列的。问题 4 是关于授
课方式的，按照课程开发的流程，学员需求了解是授课方式确定的重要依
据，应该在授课方式确定前进行。
68
第二章
（4）封闭式问题的逻辑。六个封闭式问题中，问题 5 是总的问题，问题
6 和问题 7 是观念方面的问题，问题 8~10 是按照需求调研—课程内容—培训
效果的时间顺序排列的。
三、问卷的版面布局
对于书面填写的问卷，需要特别注意版面的布局，具体内容如下所示。
1. 间距。无论行间距还是字间距，均不能排列得过紧过密，以免影响被
调查者的阅读心情。
2. 字体和字号。应通过变换字体和字号来美化版面，同时区分不同的信
息区块。例如，标题用较大的字号和粗体，前言、结束语跟正文采用不同的
字体。
3. 填写空间。开放式问题后需要留出足够的空间供被调查者填写内容。
4. 其他细节。例如，整个问卷的页边距设置、复制时内容是否歪斜、复
印内容是否清晰等。
答疑
问题一：问卷设计时有哪些注意事项？
回答：充分准备明用途，全局思维设结构，换位思考提问题。
1. 充分准备明用途
本书第一章的表 1-3，详细列明了问卷设计前准备的 4W。

充分的准备可以帮助我们明确目标，了解被调查对象的基本情况，确定
69
问卷的形式和填写时机。这些信息，是后续问卷的整体框架建立的依据，也
是提出有针对性问题的前提。
2. 全局思维设结构
一份问卷的整体架构包括标题、前言、正文和结束语。其中，正文中的
问题类型、问题数量和排列顺序，需要结合前面的 4W 来综合评估。
3. 换位思考提问题
有了前期的准备和框架后，如何设计问题就成为了关键。每个问题都需
要站在被调查者的角度去思考：被调查者是否愿意回答？是否能够回答？以
确保问卷的有效性。这是下一章将要讲到的内容。
问题二：不同用途的问卷，其 DNA 是否不同？
回答：是的。
不同用途的问卷 DNA 如表 2-2 所示。
表 2-2 不同用途问卷的 DNA
序号用途标题前言正文结束语
1 基础信息收集 ● ● ●
2 课前需求调查 ● ● ● ●
3 年度培训计划制订 ● ● ● ●
4 入场调查 ● ○ ● ○
5 学员满意度调查 ● ● ● ●
6 培训师评估 ● ●
7 出场调查 ● ○ ● ○
备注：●代表必须有 ○ 代表不需要代表视情况而定
1. 用于普查的问卷需要 DNA 齐全。也就是说，请全体被调查对象填写
70
第二章
的问卷，需要完整的标题、前言、正文和结束语。这样表达显得更清晰，从
而降低沟通成本，提高问卷质量。如表 2-2 中序号为 2、3、5 的问卷。
2. 非普查用途的问卷，可视前期沟通的情况来确定是否需要前言，如用
于基础信息收集的培训问卷，可根据填写的对象来确定是否需要前言。例
如，前面的案例 1-1 是职业培训师请企业的 HR 来填写的问卷，彼此之间已
就问卷的用途、重要性和前言相关内容进行了口头沟通，这份需求表就省略
了前言。若请公司内部不同部门的同事填写，则建议保留前言。
3. 入场调查问卷和出场调查问卷，可省略前言和结束语。因为这两类问
卷通常只有 3~4 的内容行，只需于培训开始前和结束离场前，在专人的指引
下填写即可。前言和结束语的内容，可以在指引时口头表述，若写在调查问
卷上，可能也很少有人会看。同时，还会有负面影响，一是占用了问卷正文
内容的空间，影响到字体大小和阅读质量；二是影响到问卷填写的速度。因
为被调查者依次填写，若有人站在问卷前时间过久，其他人就要等待。
4. 用于培训师评估的问卷，主要视填写对象来评估是否需要前言和结束
语。填写对象因各企业的制度和要求的不同而不同。若只是企业 HR 对内、
外部培训师进行评估，作为内部资料存档，可省略前言和结束语；若公司要
求由一个团队（例如来自不同部门的主管）来进行评估，则需要前言和结
束语。
问题三：如何确定问卷的结构？
回答：以终为始，从问卷设计前三问切入，选择合适的问题种类，并进
行排序。
具体步骤如图 2-9 所示。
71
步骤依据
通过这份问卷想获得哪些信息
步骤一课程大纲
A 4个 B 5个 3个 C
确定分信息数量问题树
步骤二问题树中相应
明确各类问题的 A:1 B:1 C:1 A:3 B:4 C:2 问题点的数量
分信息数量
步骤三课程大纲各模块
A1 B1 C1 A A A B B B B C C
进行问题排序 2 3 4 2 3 4 5 2 3 及其逻辑关系
图 2-9 确定问卷结构的三步骤
步骤一：确定分信息数量
本章第二节的“问卷设计前三问”，告诉我们要先弄清楚三个问题：这
份问卷的用途，希望通过问卷获得什么信息，每个问题的目的是什么。其
中，每个问题的目的是什么，对应的就是图 2-9 中步骤一的分信息。课程需
求问卷确定分信息的依据是课程大纲，通常情况下，课程大纲中有几个模
块，就有几个分信息。如图 2-9 中，课程大纲包括 A、B、C（课程大纲的关
键词）三个模块。
步骤二：明确各类问题的分信息数量
知道想要获得哪些分信息（A、B、C）后，我们需要考虑：用哪类问题
进行提问，更有利于获得想要的信息？在这一步，还需要考虑到各类问题的
数量。一份课前需求问卷通常有 12 个问题，包括开放式问题 3~4 个，封闭
性问题 8~9 个。那么，分信息 A、B、C 在开放式问题和封闭式问题中各应
有几个呢？这要依据问题树中 A、B、C 对应问题点的比重，先确定 A、B、
72
第二章
C 在问卷问题中的比重再确定问题的个数。从图 2-9 中可见，A、B、C 对应

的问题树中问题点的比重排序为：B、A、C。因此，B 在 12 个问题中占比最
多，为 5 个。
步骤三：进行问题排序
明确了开放式问题和封闭式问题中 A、B、C 的数量后，下面就是排序

了。先看看封闭式问题和开放式问题的排序。虽然有人建议在问卷种类排序
时，将开放式问题放在封闭式问题后面，先易后难。但根据我自己十几年来
的经验，我认为正好相反。如果将封闭式问题放在前面，开始填写时确实比
较容易，但到开放式问题时，因为有了前面的对比，一方面会让被调查者觉
得麻烦或困难，另一方面回答问题时容易受到封闭式问题选项的限制，无法
真正达到开放式问题的效果。将开放式问题放在前面，看似难度变大了，但
只要问题设计得合理，与被调查者自身工作和利益相关，其填写意愿不会受
太大影响。同时，通过开放式问题，还能激发被调查者的发散思维，获得更
多我们想要的信息。在完成开放式问题后，看到相对容易的封闭式问题，被
调查者会更愿意填写。因此，我建议：一份问卷中，将开放式问题放在前，
封闭式问题放在后（用于被调查者背景信息的问题除外，因为一般放在正文
最前面），半封闭式问题可根据需要灵活放置。
1. 开放式问题排序
一份课前需求问卷中一般有 3~4 个开放式问题，其之间一般是总分关系。

第一个问题问跟培训主题相关的总的问题，后面是几个分问题，对应到课程
大纲，则是每个模块的问题。例如，“销售人员的沟通技法”培训有两个模
块，关键词分别为“听”（A）和“说”（B）。那么，第一个问题会问：“您在
跟客户沟通的过程中，有哪些困扰或挑战？”第二、第三个问题分别问 A 和
B 两个方面。这里第一个问题跟后面两个问题是总分关系，那后面两个问题，
73
A、B 哪个应该放在前面呢？这就需要看 A、B 的逻辑关系：先 A 后 B，因

为认真聆听才能有效表达。因此第二个问题问关于 A 的问题（即 A1），第三
个问题问关于 B 的问题（即 B1）。
2. 封闭式问题排序
封闭式问题的排序依据，主要是分信息之间的排序。分信息 A、B、C
在问卷封闭式问题中的顺序，一般可以直接参考课程大纲，因为大纲各个模
块顺序的确定是按照一定的逻辑关系来排列的。例如，“销售人员的沟通技
法”培训，课程大纲 A、B 各模块的编排顺序，正常情况下是先 A 后 B，确
定分信息的排序后，就可根据步骤二的数量，先将 A、B 分信息下面的关键
子信息标注出来，如 A2、A3、A4、B2、B3 等。
综上所述，步骤三主要是将开放式问题和封闭式问题中的几个分信息，
按照时间、结构、重要性进行排序，在这个前提下，应客观性问题在前，主
观性问题在后。
以图 2-9 为例，完成上面的三个步骤后，就有了图 2-10 的问卷结构。
标题
前言
·基础信息
·开放式问题
A1
B1
C1
·封闭式问题
A2~A4
B2~B5
C2~C3
结束语
图 2-10 问卷结构
74
第二章
【案例 2-11】“有效授权，做悠闲店长”问卷框架
在《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》一书中，刘丽敏接到
营运经理提出的培训要求：做一次“店长执行力培训”。她通过“剥洋葱”，
找到了营运经理希望解决的问题：店长不能及时反馈信息。
针对这个问题，刘丽敏运用图 2-11 所示的鱼骨图进行了分析。
营运经理关键要因店长
准确性
表达
任务执行记
清晰度录
为什么店长不能及时反馈
完整忘延任务内容
性记迟
反馈要求指理解重视
时方内督促导结果反馈度度
效式容评跟主动准确
估进性性
流程职责
责任职责
可操复
人说明
作性杂
度
反馈要求
口书
头面时时邮件
反馈方式段限接收
邮
件 A 反馈种类
会命令日常
议下达工作
反馈机制
图 2-11 “为什么店长不能及时反馈”鱼骨图
图 2-11 的鱼骨图分析结果显示，导致店长不能及时反馈信息的根本原因
是店长忘记执行任务。
针对为什么店长会忘记执行任务这个问题，刘丽敏与营运经理、店长和
店员进行了沟通，得到了出现频率前七位的事实描述。
（1）下午两点才交资料，快两点了再说。（5）
（2）我不知道哪些事情可以让店员去做。（5）
（3）任务记录在笔记本角落，没有看到。（3）
75
（4）店长没让我做销售以外的事情。（4）
（5）店员完成后，我没有跟进。（4）
（6）我写在工作计划中了，只是没写完成时限。（3）
（7）店长让我做，但我不会。（2）
通过将上述七个事实描述进行分类，刘丽敏制作了图 2-12 的问题树。
⑤我不知道哪些事可
③工作计划中无让店员做（5）
完成时间（3）
⑥店长让我做，
④店长没让我做销但我不会（2）
售以外的事（4）
②下午 2 点才交，
快 2 点再说（5）
工作
计划 5） ⑦店员完成任务
（1 （1
1）授权我没跟进（4）
①记录在角落，
没看到（3）
授权
图 2-12 问题树：授权
随后，刘丽敏针对图 2-12 的问题树制作对策树，最终确定的初步课程大

纲如下。
“有效授权，做悠闲店长”课程大纲
一、工作计划的 4W
1. 以终为始：工作计划的目的。
2. 井井有条：完善计划三要素。
76
第二章
二、有效授权路径图
1. 互惠互利：三个层面话授权。
2. 知人善用：找对人，做对事。
3. 有始有终：监督跟进有方法。
确定问卷结构的步骤如下。
课程大纲的内容，跟问题树的两个分支“工作计划”和“授权”是一致
的。这份问卷中需要获得的分信息就是学员关于“工作计划”和“授权”方
面的问题点。
在设计问卷时，
“工作计划”和“授权”两个模块内容，哪个分信息应在
问卷的整体框架中占的比例更多呢？让我们回到图 2-12 中的问题树。我们可
以看到授权分支的出现频率为 15，工作计划为 11。也就是说，店长们在授权
方面的问题比工作计划方面的多。如果问卷中的问题有 12 个，那么关于授
权的提问可设计为 7 个，关于工作计划的问题可设计为 5 个。具体如表 2-3
所示。
表 2-3 问题数量及依据
课程大纲模块问卷中问题数量依据：问题树上相应分支的出现频率
A 工作计划 5 11
B 授权 7 15
步骤二：明确问题种类
通常情况下，一份课前问卷的 12 个问题中，开放式问题为 3~4 个，封
闭式问题为 8~9 个。在表 2-3 的基础上，可以再对开放式问题和封闭式问题
的数量进行细化，具体如表 2-4 所示。
77
表 2-4 开放式问题和封闭式问题的数量
问卷中问题数量
问题类型
A 工作计划 B 授权
开放式问题 2 2
封闭式问题 3 5
课程大纲的两个模块之间是流程的关系，先有工作计划，然后再授权。
因课程大纲每个模块中的内容也是按照一定的逻辑关系来安排的，所以在设
计问卷框架时，可以先问关于工作计划的问题，再问授权方面的问题，两个
方面的关键分信息 A1~A5、B1~B8 的顺序，可以参考课程大纲的内容顺序。
经过上面的三步骤，就得到了图 2-13 所示的问卷结构。
标题
前言
·基础信息
·开放式问题
A1
A2
B1
B2
·封闭式问题
A3~A5
B3~B7
结束语
图 2-13 “有效授权，做悠闲店长”问卷结构
78
第二章
问题四：培训问卷如何确定关键分信息？
回答：关键分信息源于问卷设计前的准备工作。根据用途的不同，关键
分信息的侧重点有所不同。
1. 基础信息收集
用于培训基础信息收集的问卷，主要包括需求方简介、培训背景和学员
信息三个方面的内容。
（1）需求方简介。我们应根据问卷最终使用者来确定需求方简介内容要
详细还是简略。若是提供给企业内部培训师或 HR 使用的基础信息收集问卷，
需求方简介部分可以简略，甚至省略。若是提供给外部的培训师使用，则需
要如案例 1-1 一样，提供尽量详尽的背景资料。
（2）培训背景。为什么要在现在做这个培训？这个问题可以帮助需求
方对现状进行梳理，明确需要解决的问题，为后面更深入的需求调研提供
依据。
（3）学员信息。学员信息包括学员基础信息和与需求相关的学员信息。
其中，学员基础信息包括学员人数、构成、来源、学历等；与培训需求相关
的学员信息包括学员在课程相关领域的经验、专业度、在工作中的问题等。
针对不同的培训需求，与需求相关的学员信息也有所不同。例如，
《店长时间
管理》培训的需求问卷中，关键分信息应该有学员担任店长的时限、管理的
人数、在工作中时间管理方面出现的问题等；销售人员的销售技巧培训需求
问卷中，关键分信息包括学员从事销售工作的时限、在销售工作中出现的问
题等。
2. 课前需求调查
课前需求问卷的关键分信息，源自初步的课程大纲和问题树。在前面的
“问题三：如何确定问卷的结构？”中有案例说明，此处不再赘述。
79
3. 年度培训计划制订
用于年度培训计划制订的问卷，准备工作主要是培训需求挖掘，包括过
去、现在和未来三个维度。
（1）过去：分析历史资料，找准方向。通过数据资料分析，找到公司或
部门最急需解决的问题，运用鱼骨图进行分析。找到导致该问题发生前几位
的关键要素，以此作为关键分信息进行问卷调查。
（2）现在：维稳，做好分内工作。这是我们的日常工作，从中找到可能
会影响到计划的点，以此作为问卷的关键分信息。
（3）未来：关注公司战略、目标。在问卷中，可将各部门达成公司战
略、目标的困难或障碍作为问卷的关键分信息。
4. 入场调查
当因某些原因，无法提前得知参加培训的学员的具体背景或需求时，可
使用入场调查表来获得，以此确定课程重点和难易程度。入场调查表一般只
有 3~4 行内容，包括学员基础信息和培训需求调研问题。
其中，学员基础信息主要是跟培训主题相关的，例如 TTT（企业内部培
训师培训）培训，可用封闭式问题提供几个授课年限的选项；培训需求调研
问题，则需要结合培训内容和学员所处行业、职位等信息综合确定。
以前面的案例 1-7 为例，其入场调查表主题为“八大授课方法”，是教师
培训师培训的第一期课程，学员是上海浦东新区各中小学、幼儿园的 30 位优
秀教师。虽然我事先获得了学员的基础信息，也了解到学员们的共性问题。
但因学员有变动，为了更准确地了解学员状况和需求，我设计了案例 1-7 中
的入场调查表，表中每个问题的目的如表 2-5 所示。
80
第二章
表 2-5 “八大授课方法培训”入场调查表的设计思路
问题目的思路
了解学员们在教育行业的工根据学员的基础信息，涵盖了最低
从事教育工作的年限
作经验和最高年限
从事培训师培训的了解学员们给培训师进行培根据学员的基础信息，涵盖了最低

年限训的经验和最高年限
在培训中常用的两种了解学员们平时在培训中偏将课程中分享的八大授课方式，请

方法好的授课方式学员在偏好的两种下面画“正”字
通过前期调研，提炼出学员中最普
在培训中的两个困扰了解学员在培训中的问题点
遍存在的四个问题点，供学员选择
从表 2-5 可以看出，这份入场调查表中的四个问题，都是围绕学员的基
础信息（从事教育行业、教师培训的年限、常用的两种授课方式）和问题点
来设计的。通过请学员用画“正”字的方式来选择，便于统计，视觉上也一
目了然。
其中，基础信息的汇总，可以帮助我评估学员的基础，确定课程的难易
程度；学员问题点的汇总，让我明确了课程的重点，以便在授课时能有所
侧重。
5. 学员满意度调查
学员满意度调查问卷是在培训结束后由所有学员来填写的，通常包括培
训组织、后勤、课程内容、培训师的授课技巧等内容。该问卷的关键分信息
取决于这份满意度调查的最终用途。若是为了改善培训组织工作，则关键分
信息应为与培训组织工作相关的内容，如时间安排、场地、餐饮等；若是为
81
了评估企业内训师，作为内训师的评级数据，则关键分信息应为与课程内容
和授课技巧相关的内容。
6. 培训师评估
用于培训师评估的问卷，内容比学员满意度调查更聚焦，一般由 HR 或
某个团队来填写，可以根据阶段性的需求来选择关键分信息。例如，公司刚
结束了对所有内训师的“问题树课程开发模型”培训，HR 就可以将课程中
学员们最需要提升的几个点作为问卷的关键分信息，并设计培训师评估问
卷，作为培训后持续跟进的一个工具。
7. 出场调查
用于出场调查的问卷，关键分信息由其最终用途决定，可以是关于培训
组织方面的，也可以是关于整个培训的内容、流程的，也可以是关于培训师
的授课技能等的。
问题五：怎样设计出符合“四心”的前言？
回答：用简练的语言，将“四心”的内容表达出来。
为了便于大家运用，我设计了一个简单的“四心”前言模板。
（称呼）
为了（问卷的目的），以便
（对被调查者的好处）。请填写以下内容，作为
（问卷的用途）。所填写内容保密。（感谢）
。
问卷的每个问题都要有针对性，前言也是一样的。针对不同企业、不同
课程、不同学员的问卷，前言内容均不同。例如，大家觉得简单的称呼和感
82
第二章
谢语，就需要根据企业的文化，做到与大家日常的习惯相符。否则闹笑话的
同时，也会起到反作用。试想一下：一家采用军事管理的制造型企业的培训
需求问卷，若称呼是“亲”，被调查者看到后会作何感想呢？是否会认为问
卷设计者是外人，根本不了解企业和自己，从而降低了信任度和亲和感，影
响后续的问卷填写质量呢？
强化
1. 理理思路
下面的内容是本章的重点，看看你还能记住多少？
（1）问卷的 DNA，一份有效的问卷应包括、、、四个
部分。
（2）标题要体现出问卷的填写对象和内容。
（3）前言的作用是、、，
。
（4）正文的要求：，。
（5）结束语的作用主要是，。
（6）问卷设计的两个原则是、。
（7）问题设计的三种逻辑顺序包括、、。
2. 考考理解
为了帮助回顾本章内容，请从每一项后面的括号中勾选适合的词语。
（1）问卷设计中的以终为始，体现在（问卷整体 / 需求调研）和（问卷
83
汇总 / 单个问题）两个方面。
（2）问卷设计前三问，是问（提什么问题 / 问卷的用途）、（想获得什么
、（避免反感 / 每个问题的目的）
信息 / 用什么措辞）
（3）问题树是收集学员在培训主题方面的具体问题和困扰，这些是（学
员 / 培训师）能够提供的。对策树是针对问题树的解决方案，也就是课程大
纲，由（学员 /HR 和培训师）提供。问卷每个问题的目的均应是获得（问题
树 / 对策树）的内容。
（4）能让被调查者发自内心愿意填写的问卷前言，需要具备“四心”，
分别为：（爱心 / 安心）、（放心 / 内心）、（关心 / 舒心）、（窝心 / 开心）。
3. 挑战一下
演练一番。
运用第一章“挑战一下”的准备资料，按照确定问卷结构的三步骤来搭
建一份问卷的框架。
结合初步课程大纲和问题树，确定问卷中分信息的数量，填写到
表 2-6 中。
表 2-6 分信息数量
课程大纲模块问卷中问题数量依据：问题树上相应分支的出现频率
备注：建议课程大纲最多包括三个模块。如果您的课程大纲中有两个模块，则只需要将两个模
块的关键词提炼出来，分别填写在表 2-6 的 A、B 后面。
84
第二章
步骤二：明确问题种类
这份课前问卷共 12 个问题，你可以设计其中的 3~4 个为开放式问题，
8~9 个为封闭式问题。在表 2-6 的基础上，可以再对开放式问题和封闭式问
题的数量进行细化，将细化结果填入表 2-7 中。
表 2-7 开放式问题和封闭式问题的数量
问卷中问题数量
问题类型
A B C
开放式问题
封闭式问题
备注：如果只有 A、B 两个分信息，则 C 栏不必填写。
参考课程大纲的内容顺序，在表 2-7 的框架下，确定问题的排序。
标题：
前言：
背景信息：
开放式问题：个
问题排列顺序：（时间顺序 / 结构顺序 / 重要性顺序）
封闭式问题：个
问题排列顺序：（时间顺序 / 结构顺序 / 重要性顺序）
结束语：
● 记录运用中的问题或困扰。
85
第三章
换位思考提问题
第三章
87
导读：常见问题及对策
被调查者不清楚问卷的目的从标题和前言中体现目的
被调查者不涉及敏感问题换种问法

愿意填写问卷措辞让人不舒服调整措辞
问卷内容多，填写耗时控制在一页 A4 纸内，20 分钟内填写完成
提问没有针对性做好 4W 的准备，提出有针对性的问题
被调查者反
被调查者不理解问题确保问题通俗易懂，不需要解释
馈不会填写
被调查者不了解相关信息问被调查者有足够信息量回答的问题
提问涉及个人隐私问题中不涉及个人隐私
被调查者未
如实回答影响到自己的面子问题的措辞要顾及到被调查者的面子
如实填写
问题涉及自己利益提问时用第三方表达，避免冲突
第三章
第一节问对问题：问卷设计攻略
没有错误的答案，只有错误的问题。无效的问卷均来自无效的问题设
计。本章将讨论如何才能问对问题。
一、问对问题的三个要素
问对问题的三个要素如图 3-1 所示。
针对性
问对问题的
客观性
三个要素
逻辑性
图 3-1 问对问题的三要素
（一）针对性
模糊的问题，只能得到模糊的答案。有效问题的第一要素就是有针对
性。这里的针对性包括四个方面，具体如图 3-2 所示。
1. 问题类型与目的的匹配
2. 找准对象
针对性
3. 细化问题
4. 一次只问一个问题点
图 3-2 针对性的四个方面
89
1. 问题类型与目的的匹配
在问卷设计中，半封闭式问题用得不多，表 3-1 提供了开放式问题和封

闭式问题在培训问卷中与目的的匹配。
表 3-1 开放式问题和封闭式问题与目的的匹配
问题类型目的举例
了解对一个问题
概念性问题您认为什么是沟通？
开放式的认识程度
问题
描述性问题了解一个问题点您在向下沟通方面最大的困扰是什么？
观念性问题观念您认为“能说会道”就是会沟通吗？
封闭式
知识性问题知识您认为沟通就是“我告诉你”了吗？
问题
行动性问题行动下属在工作中出现问题时，会主动向您汇报吗？
一般来说，开放式问题得到的信息是发散的，封闭式问题得到的信息是
聚焦的。在选择问题类型前，首先要明确提问的目的。
【案例 3-1】沟通技巧问卷
（1）您是否认为沟通技巧提高了，沟通效果自然就会好？
A. 经常 B. 有时 C. 从不
（目的：了解学员对沟通效果影响因素的认知）
（2）您是否只有在发现问题时，才会与下属沟通？
（目的：了解学员向下沟通的主动性）
90
第三章
案例分析
问题（1）无效，主要原因是：此问题的目的是“了解学员对沟通效果
影响因素的认知”其中，影响沟通效果的因素有很多，难以通过一个封闭式
问题获得。建议用开放式问题，如“您认为影响有效沟通的三个关键因素是
什么？”
问题（2）无效，主要原因是：此问题问的是沟通的时机，无法达到
“了解学员向下沟通的主动性”这个目的。可以设计一个开放式问题，如
“您在哪些情况下会与下属沟通？”
2. 找准对象
每个问题的目的决定了提问的方向，很多时候，问题的目的本身就是错
误的。如希望通过问题获得的信息，超出了被调查者拥有的信息量、理解力
或责任范围。
【案例 3-2】销售部 2016 年度培训需求问卷

张玲为销售部 2016 年度培训计划设计的问卷中，设计了下面的几个
问题。
（1）您认为目前提升销售能力的有效方法有哪些？
A. 看销售专业书籍 B. E-learning 看销售课程视频 C. 参加行业会议
D. 提供外部专业讲师培训 E. 公司同部门资深人员培训 F. 经验分享与交流
（目的：找到员工喜欢的培训方式）
（2）您认为最有效的教学方式有哪些？
A. 坐堂式教学 B. 角色扮演 C. 案例分享 D. 工作坊 E. 多媒体视频
（目的：找到员工认为有效的培训方式）
（3）您认为您目前急需培训的销售技巧是（选两项）
91
A. 电话销售技巧 B. 客户拜访技巧 C. 大客户、渠道管理技巧

D. 谈判技巧 E. 其他
（目的：获得培训需求信息）
（4）您认为培训频率哪种是最合适的？
A. 一个月一次 B. 两个月一次 C. 一季度一次 D. 半年一次 E. 一年一次
（目的：获得员工愿意接受的培训频率）
（5）您认为每次培训多长时间是比较合理的？
A.2 小时以下 B.2~4 小时 C.4~8 小时 D.8~16 小时 E. 其他
（目的：获得员工认为最佳的培训时长）
（6）您能举例说明，因您缺乏以上哪项销售技能，而给您带来的问题吗？
（目的：获得进一步提升的关键点）
案例分析
问题（1）无效的原因如下。
① 问错了对象。提升销售能力的方法属于对策树的范畴，应该是培训师
或 HR 需要回答的问题。一方面不应该问学员；另一方面，这个问题超出了
学员的知识或能力范围，从而导致问题无效。
② 老板不一定认可这些方式，如果学员作出了选择，却因预算或其他原
因被否决，无法按照学员的意愿来执行，失信于学员的同时，也会让自己陷
入困境。
③ 选项 E、F 有交叉，可能会导致问卷汇总无效。
① 概念不明。学员可能不清楚坐堂、工作坊是什么意思，导致无法回答
该问题。
② 问错了对象。采用什么样的教学方式，属于对策树的范畴，应该是
HR 和培训师回答的问题。
92
第三章
① 选项内容与问题的目的不匹配。该问题的目的是为了获得培训需求信
息，应该是问题树的范畴。而提出的问题中急需培训的销售技巧，却是对策
树的范畴。二者不匹配，无法获得想要的信息。
② 问错了对象。选项内容与学员层级的匹配度不符，该问题适合去问学
员的主管，而非学员。
③ 学员可能无法回答该问题。如果想了解学员的培训需求，这个问题可
以调整为一个开放式问题：“您在目前的销售工作中，急需要解决的一个问
题或困难是什么？”
① 问错了对象。培训的频率不是学员说了算的，员工只有对培训频率的
偏好，对企业安排培训频率没有决定权。
② 适得其反。问了学员的意见，却无法按照他们的意愿去实施，会适得
其反，给自己的后续工作设置障碍。
① 问错了对象。一次课程的时长，是根据公司的业务、培训主题和学员
的工作状态综合决定的，不是由学员的偏好决定的。
② 非必要问题。HR 或内训师自己就可以决定培训时长。如有需要，可
私下征求一些员工的意见，但不必使用问卷。
3. 细化问题
无论开放式问题，还是封闭式问题，都可运用 P（计划）D（实施）C（检
查）A（改善）或 5W1H 进行聚焦。以问卷设计为例，在问开放式问题时，如
果想要了解学员们在问卷设计方面的问题，可以先问一个总体的问题。
（1）您在问卷设计方面最大的挑战是什么？
93
接下来，可以问 PDC 的问题。

（2）您在设计问卷前会做哪些准备工作？（P）
（3）您在设计问题时有哪些困扰？（D）
（4）如果想要检验一个问题是否有效，您会考虑哪些因素？（C）
如果这份问卷中开放式问题的关键分信息是 P 和 D，则可以视情况考虑
删除 C 的问题。如有必要，也可以针对被调查者的共性问题设计封闭式问题；
同时结合前期需求调研得到的学员共性问题，运用 5W1H 细化封闭式问题的
关键分信息。
5W1H 在细化问题时非常好用，我们可以根据需要选择 5W1H 中的全部
或部分加以运用。
例1 想了解基层管理者的批评技巧时，可以细化为：
● Why（为什么）——在哪些情况下会批评员工？
● when（时间、时机）——在店员犯错后多久后进行批评？
A.1 小时以内 B.8 小时以内 C.8 小时以上
● where（地点）——在什么场合批评员工？
● what（什么）——批评员工时会说什么？
● How（如何）——批评的步骤、方式、措辞等，分别提出相应的问题。
例2 想了解学员对下达任务的跟进情况时，可以细化为：
● when（时间、时机）——跟进的时机；
● what（什么）——跟进的内容；
● How（如何）——跟进的方式，跟进后的情况处理等。
4. 一次只问一个问题点
一个问题只问一个问题点，不但能让被调查者的回答更有针对性，汇总
问卷信息时也更容易聚焦。否则，被调查者的回答五花八门，汇总问卷信息
94
第三章
时就会无从下手。
【案例 3-3】缺乏销售技能而引发的问题
下面是张玲在销售部的 2016 年度培训计划问卷中设计的两个问题。
（1）您认为，目前给您的工作造成困扰的三个原因有哪些？（目的：了
解学员最欠缺的销售技巧是什么）
（2）您能举例说明因缺乏哪项销售技能而给您带来的问题吗？（目的：
了解让学员获得进一步提升的关键点）
她请同事回答这两个问题时，得到的反馈是：第一个问题看着晕，第二
问题不知道怎么回答。
案例分析
① 一个问题中有两个问题点。这个问题中出现了两个关键词——“困
扰”和“原因”。设计者的本意是，被调查者看到这个问题之后，先想到困
扰，再思考造成困扰的原因。但被调查者在填写问卷时，到底会写困扰还是
原因，我们无从得知。这就为收集有效的问卷信息设置了人为障碍。
② 目的错误。提出这个问题的目的是了解学员的最欠缺的销售技巧是
什么。“最欠缺的”代表差距，也就是培训需求，这不应该由学员告诉我们，
因为培训需求其实是学员现状与要求或标准之间的差距。我们可以通过了
解学员的现状（即“困扰”）来分析原因，并找到差距（即“最欠缺的销售
技巧”）。
如果将提出这个问题的目的调整为“了解学员在销售过程中的困扰”，
就可以将问题修改为“您在销售过程中的三个困扰是什么”。
① 一个问题中有两个问题点。这个问题中出现了两个关键词——“销售
95
技能”和“问题”。学员关注点不同，所提供的信息就会侧重不同的两个方
面，导致汇总问卷信息时难以聚焦，也就无法对信息进行正确的分析。
② 问错了对象。学员知道自己在销售中的问题和困难（问题树），但这
些问题和困难是因为缺乏哪些销售技巧所致，学员可能答不出来。这应该由
HR 和培训师分析和判断。
【案例 3-4】“班组长向下沟通技巧”课前问卷
李轩在“班组长向下沟通技巧”课前问卷中，设计了下面这个问题。
你是否遇到过因沟通不良导致效率低下的情况？ A. 经常 B. 有时 C. 从未
案例分析
此问题无效，原因跟案例 3-3 一样，一个问题同时问了两个问题点——
沟通不良和效率低下，致使被调查者的回答无法聚集。
（二）客观性
问卷调查的目的是获得学员的真实想法和客观信息。所以，在设计问卷时，
，即避免假设、避免引导、避免暗示，如图 3-3 所示。
需要做到“三个避免”
避免假设
客观性避免引导
避免暗示
图 3-3 问对问题的三要素之客观性
96
第三章
1. 避免假设
问卷设计者的假设，很多时候都需要一定的前提条件才能成立；若这些
前提条件不存在，假设就不成立，该问题也就成为了无效问题。
【案例 3-5】“店员销售技巧”课前问卷
刘远致在“店员销售技巧”课前问卷中，设计了下面两个问题。
（1）您在顾客进门后主动打招呼时会说什么？
（目的：了解店员如何跟客户寒暄）
（2）顾客提出异议时，您是否会默默组织语言或思考如何回答？
（目的：了解店员的倾听能力）
案例分析：
问题（1）无效，因为问题中有个假设：所有被调查者（店员）都会在
顾客进门后主动打招呼。如果这个假设不成立，比如有一些店员平时不主动
跟顾客打招呼，他们就无法回答这个问题，导致问题无效；或者被调查者怕
如实写自己不打招呼会被认为不够专业，就随便写一些回答，导致问卷回收
的信息不真实，违背了设计问卷的初衷。
问题（1）的目的是了解店员如何跟客户寒暄，我们可以换个方式来提
问，例如“您认为跟客户寒暄时有哪些切入点”。这样，即便是平时不跟客
户寒暄的店员，也会思考这个问题，分享自己的想法。这样提问获得的答案
可以为培训提供更多有用的素材。
问题（2）无效，原因如下。
① 问题中存在假设，即顾客提出异议时，店员只有“默默组织语言”和
“思考如何回答”这两种反应。若店员的反应不在这两种之列，此问题就无
效了。
97
② 问题和提问目的之间没有直接的因果关系，因为我们完全可以边听边
思考。如果想要达到“了解店员的倾听能力”这个目的，我们可以根据课程
中关于倾听能力的内容，分解出几个小的封闭式问题。如果只是想了解店员
面对顾客异议时的反应，可以设计为封闭式问题，如“顾客对产品提出异议
时，您的反应是什么”。问题的几个选项，可以设置为之前访谈过程中了解
到的几个共性反应。
2. 避免引导
用引导的方式提问，会影响被调查者回答问题的思路和方向，最终结果
是得到了自己希望得到的信息，而非被调查者的真实想法和客观信息。
例1 您是否跟大多数人一样，认为培训是成本？
A. 是的 B. 有时 C. 从不
这个问题会影响被调查者为了从众而选择 A，但不一定是其真实的想法，
无法达到提问的目的。
这个问题可以调整为：
您是否认为培训是成本？ A. 是的 B. 有时 C. 从不
例2 您是否认为沟通技巧提高了，沟通效果自然就会好？
这是案例 3-1 中的问题（1），除了与问题类型不匹配外，问题中的“自
然”
“就会”等字眼有着明显的引导倾向，会使被调查者减少深入思考，更倾
向于提问者希望自己选择的选项。
例3 您是否只有在发现问题时，才会与下属沟通？
目的：了解学员向下沟通的主动性。
这是案例 3-1 中的问题（2）
，除了与问题类型不匹配外，问题中的
98
第三章
“只”“才”都有明显的引导倾向，可能会得到一致的答案。即便是平时经常
有这样行为的被调查者，在“只”“才”的提醒下，也会意识到这样做不对，
进而选择 B 或 C，以证明自己做得还不错。但这样的回答无法反映客观事实，
失去了做问卷调查的意义。
从上面的例子可以看出，若在提问中使用了副词、形容词这些有感情色
彩的词汇，会引导被调查者跟随自己的感情来回答问题，而非理性地回答问
题。所以，在设计问题时，要避免使用副词、形容词，以保持客观中立。
3. 避免暗示
暗示的作用跟引导一样，可能会让被调查者隐藏自己真实的想法。
例1 做管理比做技术更有前途，您喜欢哪一个？ A. 技术 B. 管理
这个问题有点像自问自答，因为提问本身就提供了选择的理由。但这个
理由是问卷设计者自己认为的，而非被调查者认为的。这会影响到被调查者
的认知和选择，使他们难以作出独立的判断。
（三）逻辑性
每个问题是否有效，需要以“终为始来”的原则思考，以提问目的作
出评估；同时，问题的选项要符合 MECE 原则，确保无遗漏、不交叉，如
图 3-4 所示。
问题与提问目的的因果关系
逻辑性
选项符合 MECE 原则
图 3-4 问对问题的三要素之逻辑性
99
1. 问题与目的的因果关系
做了无数的问卷点评后，我发现：有时候，单看某个问题觉得还好，可
一旦结合提出这个问题的目的来看，情况就不乐观了。问题与提问目的是否
存在直接的因果关系是问对问题的关键所在。

王力在销售部 2016 年培训需求问卷中，设计了下面几个问题。
（1）您平时一周会给省区经理打几个电话 ?（）
A.0 B.1~3 C.3~5 D.5 个以上
（目的：了解学员与省区经理的沟通频率）
（2）您平时上台讲课时会不会很紧张？（）
（目的：了解学员的培训技巧）
（3）您会不会经常延迟下课时间？（）
（目的：了解学员是否掌握课程重点）
（4）您在上课时，有没有学员昏昏入睡？（）
A. 很多 B. 少数 C. 没有
（目的：了解学员设计的课程主题能否引起学员的兴趣）
案例分析
问题（1）无效。沟通不是只有打电话一种方式，电话打得少也无法得
出沟通频率低的结论，两者没有直接的因果关系。
问题（2）无效的原因如下：
① 问题与提问目的不一致，因为是否紧张并不能反映出学员的培训技巧；
100
第三章
②“很”有引导的嫌疑，可能会影响被调查者的选择。
如果想了解学员的培训技巧，可以将培训技巧细分，每个问题只针对一
个细分的选项。
问题（3）无效，因为问题与提问目的之间没有直接的因果关系。延迟
下课的原因有很多，并不一定是没有掌握课程重点所致，课程内容设计、授
课方式选择、问题应对技巧等都会导致延迟下课时间。
问题（4）无效的原因如下：
①“昏昏欲睡”没有统一的衡量标准，根本无法判断；
② 就算能够判断哪些表现是昏昏欲睡，也无法推断出原因就是课程主题
未能引起学员的兴趣，两者之间没有直接的因果关系；
③“都”字的使用，会影响被调查者的选择。
2. 选项符合 MECE 原则
MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）原则是指完全穷尽、

相互独立（见图 3-5）。具体到问卷中的问题设计，就是要做到：选项无遗漏，
每个选项不交叉。
符合 MECE 原则未穷尽不独立
图 3-5 MECE 原则
提出封闭式问题的主要目的是聚焦共性需求。在设计问卷时，不可能将
101
某个问题涉及的所有选项都列出来。所以，在准备阶段，首先要找出在这批
被调查者身上发生频率最高的 4~5 个选项，并确认这几个选项互相独立、没
有交叉。分类的依据要明确，比如，以性别和是否戴眼镜为依据就很容易分
类，而以头发长短、是否穿高跟鞋、衣服颜色深浅为依据，就会导致无法
分类。
【案例 3-7】大学生的“时间管理”课前问卷
李俊在针对大学生的“时间管理”培训的课前问卷中，设计了下面的问题。
您认为影响您按时完成任务的最大阻力是哪什么？（）
A. 不想做 B. 时间安排不合理 C. 拖延症
（目的：了解学员不能按时完成任务的主要原因）
他得到最多的两种反馈如下。
（1）无法选择：三个答案好像都有关系，无法严格区分，不知道该怎么
选择。
（2）全选：三个答案好像是一回事，因为不想做就不会安排时间去做，
不安排时间就是时间安排不合理，就会产生拖延。
案例分析
封闭式问题的选项要尽量全面、没有交叉。这个问题中的三个选项有交
叉，导致被调查者无法作出选择，干脆三个选项全选。这样一来就无法实现
聚焦的目的，这个问题是一个无效问题。
要想实现提问目的，并通过封闭式问题进行聚焦，一定要问具体的问
题，并尽量细化。例如，这个问题中的选项 A“不想做”，可能的原因如下：
（1）完成任务有挑战或困难；
（2）对这个任务没兴趣；
（3）做不做没太大区别；
102
第三章
（4）做了对自己没好处，甚至有坏处。
如果事先了解到大学生们不想做一件事的原因主要有以上四点，就可以
将这个问题调整为：
您认为影响您按时完成任务的最大阻力是什么？（）
A. 完成任务有困难或挑战 B. 对这个任务没兴趣 C. 做不做没太大区别
D. 做了对自己没好处，甚至有坏处 E. 时间安排不合理
选项 A 到 D 指向具体的完成任务的意愿，选项 E 指向时间安排问题，
这些都会导致不想做和拖延。
汇总这些选项之后，就可以了解到大学生按时完成任务的最大阻力是哪
一个。之后，我们可以在课程中设计有针对性的解决方案，并将其作为重点
内容讲解和演练。
【案例 3-8】中层管理者的“时间管理”课前问卷
张梅在针对中层管理者的“时间管理”培训的课前问卷中，也设计了关
于按时完成任务的问题。她事先跟一些中层管理者进行了沟通，了解到的原
因主要有：任务未分解、任务交代不清楚、人手不够、忘记安排任务、有突
发状况要处理以及授权后未跟进。张梅结合数据资料分析和访谈高层、基层
管理者予以验证，确定了几个共性问题，作为问题的选项。
您认为影响您按时完成任务的最大阻力是什么？（）
A. 任务未分解 B. 忘记安排任务 C. 有突发状况要处理 D. 授权后未跟进
案例分析
案例 3-8 和案例 3-7 都是有关时间管理的课前问卷，提问目的和问题都
一样，可为什么选项不同呢？原因就在于对象不同。案例 3-7 的学员为大学
103
生，个人意愿对能否按时完成任务的影响更大。而案例 3-8 的学员为中层管

理者，影响任务能否按时完成的因素更为复杂，涉及任务本身（选项 A）、突
发事件（选项 B）、时间安排（选项 C）以及相关部门的配合（选项 D）。不
同企业的中层管理者，面对“您认为影响您按时完成任务的最大阻力是什
么”这个问题，选项也很可能完全不同。至于具体应该设置哪些选项，则要
根据问卷前准备的 4W 来评估和确定。
本书第一章谈到，课前问卷的主要用途是对前期培训需求调研结果进行
验证，以及聚焦需求并确定课程重点内容。其中，用于聚焦的问题应该是将
课程大纲内容转化为能够检验学员知识、态度和技能的问题。我们假设案例
3-8 中四个选项分别对应于课程大纲中的四个模块。
A. 任务未分解 ——任务分解
B. 忘记安排任务 ——时间安排
C. 突发状况处理 ——突发状况应对
D. 授权后未跟进 ——授权后跟进
我们在后面通过其他问题来细化这四个方面，等汇总问卷之后，就可以
视情况决定是开设系列课程，还是一次课程。例如，选择 C 这个选项的人若
占一半以上，课程内容就不应该仅仅是关于如何应对突发状况，还应该包括
如何做好日常管理的内容。因为常常出现突发状况，往往是由于日常管理没
有做好。若为一次课程，可以据此确定课程的重点模块。
【案例 3-9】关于“中层管理者的执行力”年度培训计划的问卷
王凯霖在进行年度培训计划问卷调查前，老板提出要做“中层管理者的
执行力”培训。他跟老板的对话如下。
王凯霖：“您对大家在哪些事情上的执行力不满意呢？”
老板：“不能按时完成公司下达的各项任务。”
104
第三章
王凯霖：“哦，那您最不满意的是哪些任务不能按时完成呢？”
老板：“我们正在推进的‘向管理要效益’项目最明显，每个月的任务
完成情况都不理想，不知道他们都在干什么！”
获得这些信息之后，王凯霖先去“向管理要效益”项目组，拿到了本年
度的项目推进计划和跟踪表。他发现，最近半年中，每个月的任务完成率都
是 40%~50%。他先后找了项目负责人、高层、中层管理者访谈，了解到：这
个项目进度和任务分解，都是高层和咨询师确定的，中层管理者对这个项目
的目的、做法和具体任务不是很清楚，未给予足够重视，只是被动执行，跨
部门沟通比较欠缺。
由此，王凯霖先设计了两个开放式问题。
（1）您认为公司推行“向管理要效益”项目有哪些好处？
（目的：了解中层管理者对项目的认识）
（2）在完成“向管理要效益”项目的各项任务时，您最大的困扰或挑战
是什么？
（目的：了解中层管理者不能按时完成任务的主要原因）
之后，他又根据事先了解到的原因，设计了一个封闭式问题：
（3）下面哪一个因素对您按时完成任务影响最大？（）
A. 不清楚为什么要做 B. 任务要求不明确 C. 任务完成有难度
D. 跨部分沟通欠缺 E. 其他
汇总问卷信息之后，王凯霖发现，第三个问题排前三位的答案分别是：
不清楚为什么要做、任务要求不明确、跨部门沟通欠缺。于是，他围绕这三
个问题，确定了下一年的培训关键词——高效。同时，他据此安排了下一年
度的三个培训主题。
（1）
“我在哪里？”——“向管理要效益”项目的来龙去脉。让老板说明
105
行业、企业的环境，让大家了解企业所处的境状，加强大家危机感；同时，
带领大家讨论各个部门的现状，发现管理者们自身的问题和待提升之处，理
解为什么要开展“向管理要效益”项目。
（2）“高效中层管理技能提升”系列培训。针对中层管理在工作中的问
题，提供有针对性的培训主题和内容，帮助中层管理者高效完成各项任务。
（3）跨部门协作促高效。在前面两个课程的基础上，让中层管理者提升
跨部门合作的意识，并掌握相关的方法。
案例分析
在《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》一书中，我分享了五
类需求来源及对策，如表 3-2 所示。
表 3-2 五类培训需求来源及对策
培训需求来源对策工具箱
老板要求开展某项培训了解培训的背景剥洋葱、七大方法
需求部门领导要求开展某询问领导通过培训希望解决的问题和
层别法、七大方法
项培训达成的标准
年度培训需求两个方向、三个维度、四个层级四大途径、七大方法
了解项目的背景、目标和活动计划，
配合公司项目层别法、七大方法
进行人力盘点和评估
HR 自己想做点什么为大势服务、找痛点剥洋葱、七大方法
案例 3-9 的培训需求来源是表 3-2 中的“老板要求开展某项培训”。当老

板提出要做执行力培训时，王凯霖运用剥洋葱法对培训背景进行了解，得知
老板希望解决的问题是中层管理者无法按时完成“向管理要效益”项目中的
各项任务。但这只是浮在水面上的冰山，导致这个问题的根本原因，真的是
老板认为的“中层执行力不够”吗？带着这个问题，王凯霖通过七大方法中
106
第三章
的数据资料分析和访谈法，找到了相对共性的原因，并通过问卷进行聚焦，
确定了有针对性的解决方案，也就是培训主题。
试想，如果王凯霖完全按照老板的要求，马上安排“中层管理者的执行
力”培训，能够解决老板希望解决的问题吗？其实，如果不深入了解老板提
出这个培训的背景，王凯霖可能连老板真正希望解决什么问题都不知道。在
这样的情况下盲目安排执行力培训，看似正确地做事了，却没有做正确的事
情。最终的结果可能是老板、中层都不满意，自己也出力不讨好。所以，找
到真正需要解决的问题，做正确的事情，比正确地做事更重要。
二、问对问题的三个步骤
设计培训问卷的目的是了解被调查者的真实想法和事实。要实现这个目
的，问卷就要设计得让被调查者愿意回答、容易回答、能够回答。本书第二
章第二节“问卷设计的原则”从“以终为始”和“换位思考”两个原则展
开，提供了实现这一目的的思路。具体到问卷中每个问题的设计，可通过三
个步骤来实现，它们分别是想清楚、说明白和巧表达。
（一）想清楚
任何事情都是先在头脑中构思好之后再实施的，问卷设计也一样。在动
手设计问卷问题前，要先回顾这份问卷准备的 4W，明确最终想要到达的目
的地。简单地说，就是问自己：为什么要设计这份问卷？希望通过这份问卷
获得哪些方面的信息？调查的对象是哪些人？这样做的好处如下：
（1）在确定问卷整体结构时，选择与目标达成相关度高的分信息，有利
于聚焦；
（2）在明确每个问题的目的时，作为评估该问题是否必要的依据；
（3）在设计封闭式问题选项时，能够换位思考并筛选受众的共性选项。
107
那么，
“想清楚”到底要想些什么呢？答案是：重点在于问对问题的三要
素。表 3-3 列出了应该想清楚的问题。
表 3-3 应该想清楚的问题
问对问题的三要素问题
问题类型与目的的匹配开放式问题还是封闭式问题更有利于实现提问目的？
被调查者有关于这个问题的第一手资料吗？他们对这
找准对象
针对性个问题有决定权吗？这是他们专业范围内的问题吗？
细化问题这问题是否还可以运用 PDCA 和 5W1H 来分解？
一次只问一个问题点这个问题中有几个关键词？
避免假设问题中是否有假设的前提？
客观性避免引导问题中是否有引导的字眼（例如形容词和副词）？
避免暗示问题中是否存在影响被调查者自主判断的表达？
问题与提问目的的因果问题与想要获得的信息之间，是否存在直接的因果
逻辑性关系关系？
选项符合 MECE 原则封闭式问题的选项是否相对全面且不交叉？
【案例 3-10】“客服的高效客诉处理技法”课前问卷（初稿）
客服主管请 HR 赵帆给客服做一次培训。赵帆通过前期的数据资料分析、
行为观察和访谈，收集到了出现频率最高的七个问题点，排序如下：
（1）我被客户问住了，不知道怎么回答。
（2）不知道投诉者到底想干什么。
（3）投诉者大喊大叫，不知道如何处理。
（4）我觉得投诉者就是没事找事。
（5）客户非要退货，我也没办法。
（6）不就是接个电话嘛，什么人都有，真麻烦。
（7）客户非说质量不好要退货，我问原因他又不说，我也没招了。
108
第三章
根据上面的问题点，赵帆设计了时长为 3 个小时的“客服的高效客诉处
理方法”培训课程大纲。
客服的高效客诉处理方法
1. 知己知彼；投诉面面观
（1）知己：投诉意味着什么
（2）知彼：投诉的原因有哪些
2. 高效应对：投诉处理锦囊
（1）原则：先心情，再事情
（2）换位：客户的需求是什么
（3）策略：疑难投诉的处理
为了明确需求，确定课程重点，赵帆参考表 3-3 的问题列表，设计了下

面的课前问卷。
（1）您在应对投诉方面，面临的主要挑战是什么？
（目的：了解学员工作中的具体问题）
（2）您通常使用哪些方法了解投诉者的需求？
（目的：了解学员如何与投诉者建立关系，及其对沟通技巧的掌握情况）
（3）您在与投诉者交流的过程中，感觉比较困难的方面有哪些？
（目的：了解学员在与投诉者交流的过程中能否对投诉者施加引导）
（4）您是否认为解决投诉的工作就是接电话？
A. 是的 B. 有时会 C. 从不
（目的：了解学员对投诉工作的认识）
（5）您是否认为自己的表达能力有待加强？
A. 是的 B. 有时会 C. 很少
（目的：了解学员对自己表达能力水平的认识）
109
（6）您是否经常不知道该如何回答投诉者的提问？
（目的：了解学员应对投诉的能力）
（7）您能否鉴别投诉者的真实意图？
（目的：了解学员在沟通中的辨别能力）
（8）投诉者态度比较极端时，您是否有办法让对方平静？
（目的：了解学员对投诉者情绪的引导能力）
（9）您在处理投诉时，是否会在不经意间表现出不耐烦？
A. 经常 B. 有时会 C. 从不
（目的：了解学员对待投诉者的态度）
案例点评
（1）您在应对投诉方面，面临的主要挑战是什么？
（目的：了解学员工作中的具体问题）
点评：有效问题。这个问题使用了开放式问题，能够实现提问目的。
（2）您通常使用哪些方法了解投诉者的需求？
（目的：了解学员如何与投诉者建立关系，及其对沟通方法的掌握情况）
点评：无效问题。这个问题的提问目的中包含两个关键词——“关系建
立”和“沟通方法的掌握”，相当于一个问题问了两个问题点。而且，这个
问题假设被调查者在处理投诉时，总会了解投诉者的需求；若实际情况与之
不符，就会白白浪费一个问题。
如果将该问题的提问目的调整为“了解学员对获得投诉者需求的方法的
认识”，问题可调整为“您认为可以用哪些方法来了解投诉者的需求”。这样
110
第三章
提问强调的是认知，也就是自己的想法，不管之前是否有过相应的行动。如
果问“您通常用哪些方法了解投诉者的需求”，则侧重点就放在了被调查者
到底用过哪些方法。
（3）您在与投诉者交流的过程中，感觉比较困难的方面有哪些？
（目的：了解学员在与投诉者交流的过程中能否对投诉者施加引导）
点评：无效问题，因为这个问题不够细化。提问目的是了解学员能否对
投诉者施加引导，但这样的问法很难聚焦到对投诉者的引导上。所以，要先
想清楚问这个问题的目的，是想了解是否做了引导，还是引导技巧？如果是
前者，可以采用封闭式问题，例如：
在与投诉者沟通的过程中，是否尝试对他 / 她进行引导？
如果是后者，可以在前期调研过程中抽出出现频率最高的典型情境进行
描述，请被调查者填写处理方式。
（4）您是否认为解决投诉的工作就是接电话？
点评：有效问题。问此封闭式问题能够达到提问目的。
（5）您是否认为自己的表达能力有待加强？
（目的：了解学员对自己表达能力水平的认识）
点评：无效问题，因为这个问题不够细化。从课程大纲中可以看到，此
问卷所指的表达能力至少包括了解客户需求和应对投诉两个方面，现在的问
法会导致学员在选择时对表达能力的理解不同，进而影响到问卷的有效性。
如果将表达能力细化，再设计为封闭式问题，会更容易聚焦。
111
（6）您是否经常不知道该如何回答投诉者的提问？
（目的：了解学员应对投诉的能力）
点评：无效问题。一方面，问题中出现了“经常”这个存在引导倾向的
词；另一方面，应对投诉的能力包括了这个课程的所有内容，更适合采用开
放式问题，设置情境请学员回答。我们可以适当细化后，采用封闭式问题针
对其中一个能力进行提问。
（7）您能否鉴别投诉者的真实意图？
（目的：了解学员在沟通中的辨别能力）
点评：无效问题，因为几乎所有的学员都会选择“是的”。事实上，不
具备辨别能力的被调查者，根本无法作出判断。如果学员的辨别能力不够是
前期访谈得出的主要问题，那么可以采用开放式问题，设置一些情境进行提
问，或者问“您一般如何辨别投诉者的真实意图，请举例说明。”
（8）投诉者态度比较极端时，您是否有办法让对方平静？
（目的：了解学员对投诉者情绪的引导能力）
点评：无效问题，因为一方面是否“极端”并没有统一的衡量标准；另
一方面，提问目的与问题不是很匹配，仅仅通过一个封闭式问题，很难了
解学员的引导能力。如果坚持这个提问目的，可以设置一个典型的情境，
例如：
当投诉者对您大喊大叫时，您会采用哪种方式来让他平静下来？
A. 做其他事情，不理会 B. 提醒对方安静
C. 跟对方讲道理 D. 其他
112
第三章
（9）您在处理投诉时，是否会在不经意间表现出不耐烦？
（目的：了解学员对待投诉者的态度）
点评：无效问题，因为一方面问题中出现了“不经意”这个存在引导倾
向的词；另一方面，就算有类似的情况，也很可能发生两种情况：一是自己
根本没有察觉；二是自己察觉了，但不会如实填写。这两种情况都会导致问
题失效，无法达到提问目的。
总结：
（1）目标细化。想要获得的信息范围太大，想用一个问题达到提问目的
很有难度，影响了问卷的有效性，例如问题（2）、问题（3）、问题（8）。
（2）想清楚问一个问题的目的。要想获得有效信息，就要做到“以终为
始”。在设计每一个问题前，先问自己：“问这个问题，到底想要获得什么样
的信息？”
如果提问目的不明确，就可能会导致问题成为无效问题，比如问题
（3）、问题（7）。
（3）善用开放式问题。如果想要获得的信息很难用几个选项穷尽，可以
采用开放式问题，比如问题（6）、问题（7）。
（4）珍惜每个问题。有些问题可能会得到一致的答案，则会成为无效问
题，比如问题（7）；有些问题没有统一的衡量标准，也会成为无效问题，比
如问题（8）。
（5）避免引导。当问题中出现有引导倾向的词语后，还会有多少被调查
者认真思考这个问题呢？又有多少人会顺着引导的方向去选择答案呢？有引
导倾向的字眼会严重干扰被调查者，导致问卷无法得到真实回答，比如问题
（6）、问题（9）。
113
【案例 3-11】“客服的高效客诉处理技法”课前问卷（修改版）
赵帆看到我的点评后，重新设计了课前问卷。我们多次沟通并调整问卷
后，有了下面的修改版。
“客服的高效客诉处理方法”课前问卷
各位同事：
大家好！
考虑到近期客诉增加，为了帮助大家更高效地应对客诉，减轻工作压
力，请大家填写下面的问题。我们会根据大家反映的问题，提供有针对性的
解决方案。问卷内容保密，请如实填写。
（1）您在应对投诉方面，面临的最大挑战是什么？
（目的：了解学员在工作中的具体问题）
（2）您认为可以用哪些方法了解投诉者的需求？
（目的：了解学员对获得投诉者需求的方法的认识）
（3）如果一位顾客投诉产品质量有问题，要求退货，当您询问质量问题详
。您会如何处理呢？
情时，对方不予回应，不断重复“质量太差我要退货”
（目的：了解学员如何辨别投诉者的真实意图）
（4）您是否认为处理投诉就是接电话？
（5）您是否认为投诉者是来找茬的？
（目的：了解学员对投诉者的看法）
（6）您是否觉得安抚投诉者有挑战性？
114
第三章
（目的：了解学员在安抚投诉者方面是否存在困难）
（7）在处理投诉的过程中，您是否对投诉者进行了引导？
（目的：了解学员是否会对投诉者进行引导）
（8）您是否不知道该如何回答投诉者的提问？
（目的：了解学员在回应投诉者方面是否存在困难）
（9）当投诉者对您大喊大叫时，您会采用哪种方式来让他平静下来？
A. 做其他事情，不理会 B. 提醒对方安静
C. 跟对方讲道理 D. 其他
（目的：了解学员引导投诉者情绪的方式）
赵帆将这份问卷回收并整理后，确定了课程的重点内容。他跟我说：
“现在想想觉得很惭愧，之前发出去了那么多无效问卷，做了一大堆的无用
功，自己居然还洋洋得意。”
【案例 3-12】“培训师的互动急救箱”课前问卷（初稿）
刘超打算给内训师做一次培训，他通过访谈找到了出现频率最高的七个
问题点，按照频率高低排序为：
（1）学员分享时跑题；
（2）90% 以上学员课程回顾分享时一句话就结束了；
（3）案例讨论超时；
（4）培训暖场请学员做肢体活动时，学员不配合；
（5）小组讨论时，每个小组参与比例不超过 30%；
（6）学员提出不同观点时，培训师不知道如何处理；
115
（7）学员对培训师的点评不满时，培训师不知道怎样应对。
考虑到之前的 TTT 培训中，并未涉及如何互动的内容，刘超根据上面的
培训需求制作了下面的问题树，并据此设计了一个时长为两小时的“培训师
的互动急救箱”培训。
培训课程大纲如下：
培训师的互动急救箱
1. 互动大观园
（1）互动方式路径图
（2）利弊分析巧运用
2. 提升学员参与度的三个秘籍
（1）活动说明四步走
（2）鼓励参与小妙招
（3）跑题超时有对策
3. 如何回应学员问题
为了明确课程的重点内容，并验证前期诊断和调研的信息，他设计了下
面的课前问卷。
“培训师的互动急救箱”课前需求问卷
（1）您与学员互动时，最让您困扰的三种状况是什么？
（目的：了解培训师在互动过程中所遇到的最头疼的问题）
（2）您在一个小时的课程中通常会有几次互动，一次互动会持续多久？
（目的：了解培训师互动的频率及对于互动时间的掌控）
（3）您在课程中需要进行角色扮演，如果学员不配合，你会怎么做？
（目的：了解培训师利用不易掌控的互动方式时，遇到突发状况时如何
应对）
116
第三章
（4）在培训过程中，您通常会采取哪些方式与学员进行互动？
（目的：了解培训师所掌握的互动方式）
（5）当您提问学员时，学员的回答不是您设想的答案，您会怎么做？
（目的：了解培训师在提问题环节的应变能力）
（6）您在提问学员时，学员有回应吗？
A. 经常 B. 有时 C. 没有
（目的：了解培训师问的问题是否清楚）
（7）课程结束时，学员分享此次课程收获的时间能达到 3 分钟吗？
A. 经常 B. 有时 C. 不能
（目的：了解培训师在互动过程中是否事先设置框架让学员回答问题）
（8）进行案例讨论时，学员们会在规定时间内完成任务吗？
A. 经常 B. 有时 C. 不会
（目的：了解培训师在互动方式的运用是否与课程节奏相契合）
（9）您会在培训过程中使用两种以上的互动方式么？
（目的：了解培训师综合运用互动方式的能力）
案例点评
（1）您与学员互动时，最让您困扰的三种状况是什么？
（目的：了解培训师在互动过程中遇到的最头疼的问题）
点评：有效问题。这个问题问得很好！其中，
“三”字限定了数量，便于
聚焦；用“状况”可以获得具体的描述，更有针对性。
（2）您在一个小时的课程中通常会有几次互动，一次互动会持续多久？
（目的：了解培训师互动的频率及对于互动时间的掌控）
点评：无效问题。因为这个问题违背了“一个问题只问一个问题点”的原
117
则，既问有几次互动，又问互动持续时间，被调查者可能会选其中一个回答，
导致信息整理很困难。同时，课程类别不同，互动的方式和时间均不同，
“一
次互动会持续多久”与“互动时间掌控”二者并没有直接的因果关系。
建议：如果想了解培训师对互动时间的控制情况，可以设计一个封闭式
问题，例如：
您会遇到学员发言超时的情况吗？ A. 经常 B. 偶尔 C. 从不
（3）您在课程中需要进行角色扮演，如果学员不配合，你会怎么做？
（目的：了解培训师利用不易掌控的互动方式时，遇到突发状况时如何
应对）
点评：无效问题。一方面，这个问题假设被调查者在培训时一定会运用
角色扮演这种手段，且一定会有学员不配合，如果被调查者没有碰到这样的
情况，就浪费了一个问题；另一方面，提问目的中的“不易掌控的互动方
式”和“突发状况”都太过笼统，提问目的无法通过一个封闭式问题实现。
因为第一个问题可能会涉及此情况，就不必再设计另一个开放式问题了。如
果想了解如何处理学员不配合的情况，可以根据前期的调研找到一个典型的
情景进行提问，例如：“在培训暖场时，若有学员不按照要求进行肢体活动，
您将如何处理？”
（4）在培训过程中，您通常会采取哪些方式与学员进行互动？
（目的：了解培训师所掌握的互动方式）
点评：无效问题。因为如果学员没有接受过相关培训，就无法理解这个
问题，导致其无法回答。建议：如果想获得“培训师所掌握的互动方式”这
个信息，可以问一个开放式问题：“您认为除了演讲外，还可以用哪些方式
跟学员交流？”
（5）当您提问学员时，学员的回答不是您设想的答案，您会怎么做？
118
第三章
（目的：了解培训师在提问题环节的应变能力）
点评：无效问题。因为这个问题可能会让被调查者无从下手。同时，学
员的回答不是自己设想的答案，有可能是自己没有想到，但其实是正确的。
另外，有很多问题是没有标准答案的。
建议：需要将这个问题细化，例如“学员回答偏离主题时，您会如何处
理”，这样也可以知道内训师们在碰到“学员分享时跑题”这种情况的处理办
法，从而了解他们的能力，确定解决方案的难易程度。
（6）您在提问学员时，学员有回应吗？
（目的：了解培训师问的问题是否清楚）
点评：无效问题。这个问题没有统一的衡量标准。如果提问时学员没有
回应，不一定就是提问不清楚所致，也可能是因为问题太难了，学员答不出
来。这个问题与提问目的之间没有直接的因果关系。
建议：如果想知道“培训师问的问题是否清楚”
，可以问换一个开放式问
题，例如“当您提出一个问题后，学员一般有哪些反应”
。我们通过这个问题
的答案，不仅仅可以分析出培训师的问题是否清楚，还可以了解到培训师在互
动方面的具体问题点，并且是细化第一个问题得到的信息，一箭双雕。
（7）课程结束时，学员分享此次课程收获的时间能达到 3 分钟吗？
A. 经常 B. 有时 C. 不能
（目的：了解培训师在互动过程中是否事先设置框架让学员回答问题）
点评：无效问题。分享时间跟“是否事先设置框架让学员回答问题”之
间没有直接的因果关系。
建议：如果想了解培训师在互动过程中是否事先设置框架让学员回答问
题，可以设置下列问题：
119
您在课程准备时，是否会针对“如何向学员提问”进行设计？
（目的：了解培训师在互动方式的运用是否与课程节奏相契合）
点评：无效问题。此问题只针对小组讨论这一种互动方式，得到的信息也
只与“小组讨论时是否超时”有关，跟其他互动方式和课程节奏均无关。刘超
在前期调研中得到的信息中有“案例讨论超时”这一条，如果这个问题是想确
认该情况发生的频率，可将提问目的调整为“了解案例讨论时是否会超时”
。
（9）您会在培训过程中使用两种以上的互动方式么？
（目的：了解培训师综合运用互动方式的能力）
点评：无效问题。这个问题可能会超出被调查者的理解能力，他们可能
并不理解什么是互动方式。
建议：如果想希望了解培训师综合运用互动方式的能力，可以将常用的
互动方式罗列出来，请被调查者勾选。例如，可以设置下列问题：
您在授课过程中，跟学员交流的方式主要有哪些？
A. 提问 B. 小组讨论 C. 角色扮演 D. 案例分析 E. 游戏 F. 竞赛
在本问卷中，问题（4）、问题（10）都是关于综合运用互动方式的问
题，可根据学员的基础评估哪个问题更容易填写，保留一个问题即可。
总结：
1. 问题与提问目的要有直接的因果关系
问的问题与想要获得的信息之间要有直接的因果关系；否则就会以偏概
120
第三章
全，很难获得客观的信息，甚至会导致问题无效。例如，问题（2）、问题
（6）、问题（7）都存在此问题。
2. 不超出被调查者的理解能力
如果问题中有比较专业的术语，而被调查者可能不太了解，就会影响到
回答的真实性。在这份问卷的背景中有“考虑到之前的 TTT 培训中，没有
涉及如何互动的内容”的表述，说明学员们可能对什么是互动、互动有哪些
方式并不清楚。而问题（2）、问题（4）、问题（10）都提到了“互动”这个
词，因此会导致问题无效。
3. 一个问题只问一个问题点
如果一个问题中有两个或更多的问题点，就会分散被调查者的注意力，
导致问卷内容难以聚焦，例如问题（2）
4. 不做假设
没有确认的假设会导致问题被白白浪费，例如问题（3）。
5. 提问目的要细化
本问卷中的封闭式问题中普遍存在提问目的过于笼统的问题，导致大量
问题无效。在确定提问目的后，可以通过 PDCA 和 5W1H 来验证问题是否还
可以进一步细分。
6. 问卷调查要全面
课前问卷通过开放式问题的答案，结合封闭式问题答案的汇总，来验证
前期调研的准确性，并通过封闭式问题来聚焦学员的共性需求。在这份问卷
中，刘超前期访谈得到的出现频率最高的前七个问题点，并未在问卷中全面
体现出来。
【案例 3-13】“培训师的互动急救箱”课前问卷（调整版）
我结合刘超的设计的“培训师的互动急救箱”课程大纲，设计了下面的
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课前调查问卷。
“培训师的互动急救箱”课前问卷
各位内训师：
大家好！
上周我收集了各位在培训工作中遇到的问题和困惑，并据此设计了初步
的课程大纲。为了更全面、细致地了解大家的问题点，从而提供更有针对性
的课程，请填写下列问卷，这是进行课程开发的依据。内容保密，请如实
填写。
（1）您认为除了演讲之外，还可以运用哪些方式与学员交流？
（目的：了解内训师常用哪些方式跟学员互动）
（2）您与学员交流时，最让您困扰的三种状况是？
（目的：了解内训师在互动过程中最头疼的问题）
（3）培训暖场时，如果有学员不按照要求进行肢体活动，您认为可以如
何处理？
（目的：了解内训师对学员不按照要求参与活动有什么想法）
（4）课程回顾时，若大多数学员只说一句话，您觉得可能有哪些原因？
（目的：了解内训师对学员分享时只说一句话的看法是什么）
（5）您在准备课程时，是否会设计如何向学员提问？
（目的：了解内训师是否会提前准备问题）
（6）课程小组讨论时，是否有部分学员不参与？
（目的：了解学员不参与小组讨论的情况是否普遍）
（7）您遇到过学员发言超时的情况吗？
122
第三章
A. 经常 B. 偶尔 C. 从不
（目的：了解学员发言是否会超时）
（目的：了解案例讨论时学员是否会超时）
（9）学员回答问题时会跑题吗？ A. 经常 B. 有时 C. 从不
（目的：了解学员发言跑题的情况是否普遍）
（10）您是否觉得回应学员的不同意见有困难？
（目的：了解内训师是否知道如何回应学员）
（二）说明白
问卷是一种单向沟通的方式，即便我们提出的问题不够清楚、明白，也
不会有机会向被调查者解释以及采取弥补措施。这样一来，被调查者就会按
照自己的理解去填写问卷，很可能因为无从下手而敷衍，最终导致我们得到
的信息可能不是我们想要的。所以，将问卷中的每一个问题都一次说明白非
常重要。可能有人会问：“怎么才能知道自己是否说明白了呢？”我们可以
考察下列三个方面：问题是否通俗易懂？是否无需解释？是否简洁明了？
1. 通俗易懂
一般情况下，如果是通俗易懂的表达，就没有生涩的术语和专有名词，
便于受众阅读和理解。问卷的要求则更高，不仅要让被调查者理解，还要引
导他们如实回答。所以，在问卷问题的设计上，通俗易懂还意味着：用被调
查者熟悉的语言来表达，用被调查者熟悉的情境进行描述。例如，同样是为
了了解中层管理者对突发事件的处理能力，针对不同的被调查者，就要使用
不同的提问方式。表 3-4 给出了范例。
123
表 3-4 不同情境的问题描述
行业职位目的问题
了解大堂经理对突发事件的处如果有客户跟前台大声吵闹，您会
酒店大堂经理
理能力如何做？
了解生产经理对突发事件的处如果生产现场突然冒烟，您会如何
电子厂生产经理
理能力做？
在设计问卷时，通俗易懂是相对的，因为到底要“俗”到什么程度，是由
被调查者的整体水平决定的。某些术语，对这个行业小学学历的操作工人来说
是“俗”的；但对于其他行业的高级工程师而言，可能就无法理解。所以，在
进行问卷的 4W 准备时，需要了解到被调查者的整体水平。在设计问题时，要
让被调查者中理解能力最弱的人能够看懂，并能够回答，这才能算是通俗易懂。
2. 无需解释
有效的问题是无需解释的，尤其是采用问卷这种单向沟通方式时。如果
被调查者对问题的理解不同，得到的信息就很难聚焦。
【案例 3-14】您能否举例说明在时间管理中遇到的问题
余歌在对行政人员的培训需求调研中，得知大家都认为自己的时间管理
能力需要提升。在设计“行政人员的时间管理技能”课前问卷时，他想进一
步了解学员在时间管理方面碰到的具体问题，作为设计课程的参考。于是，
他设计了一个问题：“您能否举例说明在时间管理中遇到的问题？”
他一共发出了 20 份问卷，回收了 16 份，答案共分为以下三类：
（1）只回答了“能”或“不能”
，8 份；
（2）写出了具体的例子，4 份；
（3）空白，没有回答这个问题，4 份。
他去找没有回答这个问题的被调查者沟通，得到的回答有两种，一是
124
第三章
“我不知道你到底是问能或不能，还是让我写出具体例子，所以就没有填
写”；二是“不知道你让我写谁在时间管理中遇到的问题”。余歌很苦恼，一
共才收回了 16 份问卷，有效的问卷则只有填写了具体例子的 4 份。
案例分析：
从案例 3-14 的提问目的“了解行政人员在时间管理方面碰到的问题”来
看，余歌的本意是希望大家写出具体的例子，可为什么会出现（1）和（3）
这两种答案呢？给出答案（1）的被调查者可能更关注问题中的“能……
吗”；给出答案（2）的被调查者可能更关注问题中的“举例说明”。从给出
答案（3）的被调查者的反馈来看，大家对这个问题的要求理解不一致，这
说明这个问题没有表达清楚。这个问题看起来像开放式问题，给出的要求却
是封闭的，即“能”还是“不能”，所以导致大家回答了三种不同的答案。
这个问题是无效的，没有达到提到目的。
我们可以将这个问题调整为“请您写出一个自己在时间管理方面遇到的
问题”。这个问题中，时间管理的主语是被调查者自己，要求为“写出时间
管理方面遇到的问题”，数量是一个。这样一来，被调查者不会理解成别的
意思，肯定会写下自己在时间管理方面遇到的问题。
如何才能做到无需解释？我们可以从案例 3-10 中得到两个启发。
（1）主语明确。现在很多人都喜欢网络语言，因为随意、简单。没错，
在口头交流中，网络语言的确便捷。但在设计问卷时，就需要按照书面语言
规范来表达了。其中，比较容易出现问题的地方是主语，比如没有主语，或
者主语不明确。
【案例 3-15】我要外出见客户
我对参加“问题树课程开发模型”课程的学员进行课前辅导时，跟学员
125
张靓进行了 QQ 沟通，希望了解她在需求调研中遇到的问题。张靓在回顾访
谈情景时说：“面谈时，感觉语言太过随意，比如‘我们都很好，没有问题。
还有十几分钟我要外出了呢，约了客户见面’。”我接着问：“那事先制定访
谈时间表了吗？”我希望通过这个问题确认：到底是什么原因导致被访谈者
在这个时间要去见客户？深入了解下去，我才知道，要外出见客户的是张靓
自己，而非她访谈的学员。
案例分析：
在案例 3-15 中，张靓在描述被访谈者的表现时，提到了自己将要外出。
前面的转述为“我们都很好，没有问题”
，当看到“还有十几分钟我要外出了
呢，约了客户见面”时，很容易让人以为这是被访谈者的反馈。因为是双向沟
通，我们才有机会在后面的交流中得到澄清。即便如此，也浪费了宝贵的沟通
时间。如果是在问卷这样的单向沟通中，就没有机会弥补了。所以，虽然案
例 3-11 中的“还有十几分钟我要外出了呢，约了客户见面”这句话中有主语
“我”
，但这个“我”到底是谁？联系上下语境时，很容易混淆，需要进一步解
释才能搞清楚。在开放式问题中，为了测试被调查者的某些能力，我们会设置
一些工作中的情境，请被调查者回答自己会如何做。这时，就需要避免案例
3-11 这样主语不够明确的描述，以免影响被调查者对问题的理解。
（2）要求清晰。一个问题中只能有一个动宾结构（即动词 + 名词），确
保被调查者对提问者希望自己做什么有一致的理解。例如，
“请您写出一个自
己在时间管理中遇到的问题”的动宾结构为“写出 + 问题”。看到这几个字，
被调查者自然会给出案例 3-10 中的答案（2）, 也就避免了答案（1）和（3）
中情况的发生。
3. 简洁明了
简洁明了的表达更容易让人理解。那么，什么样的问题才算是简洁明了
126
第三章
呢？我们可以从下面两个方面来做自检。
（1）主谓宾关系明确。案例 3-3 中的第一个问题是“您认为，目前让您的
工作造成困扰的三个原因”
，得到的反馈是“这个问题让人看着晕”
。为什么会
这样呢？主要原因是这个问题的主谓宾关系很混乱。将问题修改为“您在销售
过程中的三个困扰是什么”后，主（困扰）谓（是）宾（什么）关系就明确了。
这一点很重要，如果被调查者看不懂问题，也就无法提供我们想要的信息。
（2）封闭式提问中不用副词和形容词。封闭式问题是提供一些选项，
请被调查者来选择。在封闭式问题的问题中出现副词和形容词（例如“很
多”“经常”“特别”“仅仅”等），容易影响被调查者的情绪，妨碍其作出客
观判断，与我们问卷设计的初衷不符。
（3）能量化的选项，尽量给出具体的数字区间，便于被调查者作出选
择，例如年龄段、工作年限、达成率和发生频率等。
要想将每个问题一次说明白，开放式问题和封闭式问题的侧重点有所不
同。表 3-5 对“说明白”两类问题的要点做了汇总。
表 3-5 开放式问题和封闭式问题“说明白”的要点一览表
问题要点
目的提问方向
类型通俗易懂无需解释简洁明了
了解被调查者用“如何理解 ……” 用被调查者

主语明确，
对某个概念的和“什么是……”来熟悉的语言主谓宾关系明确
要求清晰
开认知程度提问来表达
放使用“情境 —
式冲突 — 问题”
问提供需运用该技能的用被调查者
了解被调查者要求清晰、或 S T A R （情
题工作情境，请被调查熟悉的情境
的某项技能具体境—任务—行
者提供解决方案进行描述
动 — 结果）原
则描述情境
127
（续表）
问题要点
目的提问方向
类型通俗易懂无需解释简洁明了
（1）提供答案，请被
使用被调查问题表达清
调查者选择认同程度
了解被调查者者能看懂并晰，选项不提问时不用副
（2）列出几个选项，
的观念有一致理解交叉、无词和形容词
请被调查者其选择认
的措辞提问遗漏
同的
封（1）提供答案，请被措辞无歧义
使用被调查
闭调查判断对错要求清晰
了解被调查者者能看懂并
式（2）列出几个选项，（例如“勾主谓宾关系明确
某方面的知识有一致理解
问请被调查者选择正选您认为正
的措辞提问
题确的确的选项”）
行动的类别
用被调查者用“情境 + 提
从情境导入，询问被清晰（例如
了解被调查者熟悉的语言问” 的句式，
调查者的具体行动或沟通情境是
的某种行动描述实际工例如，“当 ……
步骤提问还是
作中的情境您会……”
回应）
表 3-5 中“说明白”的要点，是基于提问目的而有所侧重的。
【案例 3-16】“生产主管的角色认知”课前需求问卷（初稿）
章易通过前期调研，为新晋升的生产主管设计了一个关于角色认知的课
程，大纲如下。
生产主管的角色认知
一、全局思维看管理
1. 什么是管理？
2. 管理的误区？
（1）管人不理事
（2）管事不理人
128
第三章
二、换位思考识角色
1. 员工心目中的管理者
2. 生产主管的角色
（1）发现者
（2）传导者
（3）解决者
（4）教练者
（5）激励者
为了深入了解参加培训的 15 位学员的共性需求，他设计了下面的课前问卷。
“生产主管的角色认知”课前需求问卷
各位主管：
您好！
为配合本课程的开展，请您填写以下问卷。您的回答将作为设计课程的
依据，使您有更多的收获。谢谢合作！
（1）您认为什么是管理？
（目的：了解学员对管理的认识）
（2）您认为一名优秀的中层管理人员最应具备 / 扮演的三种角色是什么 ?
（目的：了解学员对管理者角色的了解程度）
（3）当一名“70 后”员工做了公司明文禁止的事情，您是怎样对其进行
处理的？
（目的：了解学员对“70 后”员工的管理方法）
（4）当一名“90 后”员工做了公司明文禁止的事情，您是怎样对其进行
处理的？
（目的：了解学员对“90 后”员工的管理方法）
129
（5）当员工心情不好导致其生产出的产品质量以及效率降低时，您能否
于当日发现呢？
（目的：了解学员对“发现者”这个角色的认识）
（6）您能否将上级领导的想法，以员工能准确接收的方式下达至员工呢？
（目的：了解学员对“传导者”这个角色的认识）
（7）当员工对社保问题存在疑问时，您会让文员协助跟进并解决此事吗？
A. 会 B. 有时 C. 忘记了
（目的：了解学员对“解决者”这个角色的认识）
（8）当员工操作失误但尚未造成不良影响时，您会耐心教导吗？
A. 会 B. 有时 C. 安排他人指导
（目的：了解学员对“教练者”这个角色的认识）
（9）当部门人员因上一周的产量未达到公司目标而士气低落时，经过您
的宣讲之后，员工能否恢复士气？ A. 能 B. 偶尔 C. 从不
（目的：了解学员对“激励者”这个角色的认识）
案例点评：
1. 想清楚
从这份问卷可以看到：章易对问卷的用途非常清楚，问卷中的大多数问
题都对应于课程大纲，他希望通过问卷了解学员的共性问题，确定培训的重
点内容。
对照表 3-3，在“想清楚”方面，该问卷主要存在以下问题：
（1）一个问题存在多个关键词。这违背了“一次只问一个问题点”的原
则，被调查者理解不一致会导致问题无法聚焦，从而无效。问题（2）、问题
130
第三章
（5）、问题（6）、问题（7）、问题（8）、问题（9）均存在此问题。
（2）问题与提问目的不符。如果提问目的是了解学员对某个概念的认
识，通常会问他们对这个概念的理解或看法。如果提问目的是了解学员的某
项技能，若设计封闭式问题；可给出具体的行动供其选择；若设计开放式问
题；可提供该技能的运用情境，请回答者提供自己的行动步骤或具体做法。
在这份问卷中，问题（5）、问题（6）、问题（7）、问题（8）、问题（9）的
提问目的都是了解学员对某个角色的认识，但是问题的选项都是关于行为
的，二者不符。
（3）问题不够细化。问题（3）、问题（4）中“公司明文禁止的事情”可
能包括了公司所有规章制度的内容。例如，虽迟到和偷窃公司财物同样是违
反公司规定，但处理方式则有很大差异。这个问题很笼统，只会带来无法聚
焦的答案，导致问题无效。
2. 说明白
表 3-6 汇总了“管理者的角色认知”课前需求问卷点评，我们可以对照
表 3-5，看看这些问题是否说明白了。
表 3-6 “管理者的角色认知”课前需求问卷点评表
“说明白”的要点
问题目的通俗无需简洁说明
易懂解释明了
（1）您认为什么是了解学员对
√ √ √ 有效问题
管理？管理的认识
（1）“中层管理者”可替换为“生产主
管”，便于理解
（2）您认为一名优（2）“具备” 和“扮演” 的宾语不同，
了解学员对
秀的中层管理人员会让被调查者的理解产生差异，导致
管理者角色 × × ×
最应具备 / 扮演的问题无效
的了解程度
三种角色是什么 ? （3）刚晋升的生产主管可能无法回答
“什么是最优秀的中层管理人员”这个
问题
131
（续表）
易懂解释明了
（3）当一名“70
了解学员对什么是“公司明文禁止的事情”需要
后”员工做了公司
“70 后” 员解释，且不够简洁，可用“违反公司
明文禁止的事情， √ × ×
工的管理的某项规定”来表达
您是怎样对其进行
方法
处理的？
（4）当一名“90
了解学员对
后”员工做了公司
“90 后” 员
明文禁止的事情， √ × × 同问题（3）
工的管理
您是怎样对其进行
方法
处理的？
（1）提问目的是了解学员的认知度，
而问题是关于行动的，二者不符
（5）当员工心情不（2）该问题中出现了多个关键词，如
了解学员对
好导致其生产出的 “心情不好”
“产品质量”
“效率降低”
“当
“发现者”这
产品质量以及效率 × × × 日发现”，被调查者可能不知道重点是
个角色的
降低时，您能否于什么，导致问题无效
认识
当日发现呢？（3）就算从数据中看到产品质量、效
率降低，如何判断出是心情不好所致
呢？需作出进一步解释
（6）您能否将上级了解学员对而问题是关于行动的，二者不符
领导的想法，以员 “传导者”这（2）该问题中出现了多个关键词，难
× × ×
工能准确接收的方个角色的以聚焦
式下达至员工呢？认识（3）什么是“员工能准确接收的方式”
需要解释
（1）是否每位学员都遇到过社保方面
（7）当员工对社保了解学员对的问题呢？若无，则此问题无效
问题存在疑问时，“解决者”这（2）提问目的是了解学员的认知度，
× × ×
您会让文员跟进并个角色的而问题是关于行动的，二者不符
解决此事吗？认识（3）该问题中出现了多个关键词，难
以聚焦
132
第三章
（续表）
易懂解释明了
而问题是关于行动的，二者不符
（8）当员工操作失了解学员对（2）该问题中出现了多个关键词，难
误但尚未造成不良 “教练者”这以聚焦
× × ×
影响时，您会耐心个角色的（3）什么是“操作失误但尚未造成不
教导吗？认识良影响”，需作出解释
（4）是否“耐心教导”如何衡量没有
统一标准
（9）当部门人员因（1）提问目的是了解学员的认知度，
上一周的产量未达了解学员对而问题是关于行动的，二者不符
到公司目标而士气 “激励者”这（2）该问题中出现了多个关键词，难
× × ×
低落时，经过您的个角色的以聚焦
宣讲之后，员工能认识（3）什么样的表现是“士气低落”和
否恢复士气？ “恢复士气”？需要作出解释
【案例 3-17】“生产主管的角色认知”课前需求问卷（修改版）
以“生产主管的角色认知”课程为依据，参考章易设计的课前问卷初
稿，我跟他沟通了一番，辅导他完成了问卷的修改版。
“生产主管的角色认知”课前需求问卷
各位主管：
您好！
首先恭喜您晋升为生产主管！为了帮助大家更快进入角色，提高本部门
管理效率，请回答以下问题。您的回答将确定作为“生产主管的角色认知”
课程重点的依据，所填内容保密。谢谢合作：）
（1）您在管理下属时，觉得最有挑战性的事情是什么？
133
（目的：了解学员在管理过程中有什么困难）
（2）您认为什么是管理？
（目的：了解学员对管理的认识）
（3）您心目中合格的生产主管有哪些特点？
（目的：了解学员对管理者角色的了解程度）
（4）如果上个月车间超额完成了任务，您会用哪些方式激励大家？
（目的：了解学员是否会激励员工，如果会，有哪些具体做法）
以下为单选题，请在您认为合适的选项前打钩。
（5）您认为预防和矫正哪个成本更低？
A. 矫正 B. 预防 C. 不确定
（目的：了解学员是否重视预防问题）
（6）您是否认为员工干好活就行了，不用知道太多？
（目的：了解学员对信息传递的认识）
（7）您是否认为“培训过就应该会”？ A. 是的 B. 有时 C. 从不
（目的：了解学员对培训的看法）
（8）看到员工不会某项操作时，您会亲自动手来演示吗？
（目的：了解学员辅导员工的方式）
（三）巧表达
在人际沟通中，有时我们觉得自己已经说得很清楚了，但对方却没有给
予任何回应。遇到这样的情况，我们一般要从两个方面反思：我真的说明白
了吗？对方是否愿意回答呢？在问卷这种单向沟通中，也存在同样的情况。
问对问题的三个步骤是想清楚、说明白和巧表达，其中，想清楚和说明白是
134
第三章
按“以终为始”的原则处理事情，巧表达则需换位思考提问题，确保被调查
者愿意回答、能够回答。
1．愿意回答
本书第二章第二节“有章可循：问卷设计原则”中的“换位思考”部
分，从问卷的 DNA——标题、前言、正文和结束语四个方面进行了说明，如
表 3-7 所示。
表 3-7 问卷设计中的换位思考
问卷 DNA 要素要求
简洁简短明确
标题聚焦明确指向问卷的填写对象和内容
措辞使用能让被调查者感觉舒服的措辞
安心说明文件的用途和目的
放心问卷信息的保密声明
前言
舒心措辞让被调查者感觉舒服
窝心说明填写问卷对被调查者的好处
斟酌每个问题的表达方式和措辞，让被调查者消除戒备
消除戒备心理
正文心理，避免反感
针对性提问基于被调查者的基础和情况，提出对方能够回答的问题
结束语有始有终简短说“谢谢”，或视情况增加内容
2．能够回答
“愿意回答”是在处理被调查者的心情，“能够回答”则是在处理事情。
对一份课前需求问卷来说，“能够回答”的意思包括下列两个方面。
（1）容易回答。什么样的问题才能让被调查者更容易作出回答呢？问卷
135
设计人员前期对被调查者的基本信息有所了解，这样才能提出与被调查者知
识、信息量和理解度相匹配的问题。以学员同为中层管理者的跨部门沟通课
前问卷为例，服装厂和高科技企业的中层管理者一般在学历上有很大差异，
在提问的措辞上就要注意有所区别。
（2）如实回答。让大家填写课前需求问卷的目的，是通过问卷的答案收
集学员的现状和问题点，验证前期诊断和调研的准确性，同时聚焦共性问
题，确定课程的重点模块和内容。如果被调查者愿意回答，也容易回答，但
出于自我保护心理、面子问题或其他原因，回答了虚假的信息，同样也会导
致无效问题。
问题“能够回答”的要点如表 3-8 所示。
表 3-8 问题“能够回答”的要点
要素要求
通俗易懂用被调查者能够理解的方式提问
容易能力被调查者应具备回答这个问题的知识和能力
回答信息量被调查者要有足够的信息回答这个问题
理解度被调查者应对问题有一致的理解
回避隐私问题不涉及隐私
如实顾及面子措辞要顾及到被调查者的面子
回答
提问时用第三人称表达，避免被调查者因自我保护心
避免冲突
理而隐瞒真实信息
【案例 3-18】“生产主管向下沟通技法”课前调查问卷（初稿）
章易开展“生产主管的角色认知”培训的过程中，发现大家在向下沟通
方面很欠缺，就通过小组讨论的方式收集了一些大家比较有共性的问题。
136
第三章
（1）生产主管在车间公开责骂员工。
（2）还让我看现场，不用看我就知道哪里出问题了！
（3）完成任务是本分，有什么好表扬的？
（4）问下属有什么困难，他们都说没有。
（5）交代的任务没完成，才说没听懂要干什么？
（6）绩效面谈不知道该跟下属说什么。
（7）工人干好自己的活就行了，不需要问那么多为什么。
根据上面的问题，章易设计了下面的课程大纲。
生产主管向下沟通技法
1. 管理与沟通
（1）管理就是沟通
（2）沟通的黄金原则：先心情，后事情
2. 以终为始巧表达
（1）任务交代三步走
（2）绩效面谈流程图
3. 换位思考作回应
（1）因人而异的沟通方式
（2）即时激励的回应方法
根据上面的课程大纲，章易设计了如下课前调查问卷。
“生产主管向下沟通技法”课前需求问卷
各位主管：
您好！为了配合本课程的开展，请您回答以下问题，作为设计课程的参
考，以便更好地满足您的需求，使您有更多的收获。谢谢合作！
137
（1）您在管理沟通中最大的三点困惑是什么？
（目的：了解学员在沟通方面的问题点）
（2）您跟哪些下属沟通最困难，为什么？
（目的：了解学员跟下属沟通时的具体问题）
（3）您觉得要想实现高效沟通，最重要的是什么？
（目的：了解学员对沟通的认识）
（4）您最常使用哪种沟通方式？ A. 口头沟通 B. 书面沟通
（目的：了解学员最喜欢什么样的沟通方式）
（5）在管理过程中您能做到有效沟通吗？ A. 能 B. 有时能 C. 不能
（目的：了解学员能否做到有效沟通）
（6）当你知道下属工作犯错时，你一般采用哪种沟通方式？
A. 当面批评 B. 私下批评
C. 了解事情真相，帮助下属解决问题 D. 自己代下属负责任
（目的：了解主管如何批评和指导下属）
（7）下属愿意主动跟您沟通吗？ A. 愿意 B. 不愿意
（目的：了解下属是否会主动跟主管沟通）
（8）您觉得跟下属沟通时有障碍吗？ A. 有 B. 有一点 C. 没有
（目的：了解学员跟下属沟通是否有障碍）
（9）您知道您的下属最喜欢的沟通方式吗？ A. 知道 B. 不知道
（目的：了解学员是否了解下属喜欢的沟通方式）
（10）您知道如何营造良好的沟通氛围吗？
A. 知道 B. 知道一点 C. 不知道
（目的：了解学员是否会营造沟通氛围）
谢谢您的配合！我们会认真整理您的反馈信息，及时安排培训课程。
138
第三章
问卷点评：
（1）您在管理沟通中最大的三点困惑是什么？
（目的：了解学员在沟通方面的问题点）
点评：此问题无效，原因如下。
①未聚焦主题。虽然单独看这个问题并没有什么不妥，但这份问卷是
“生产主管向下沟通技能”课前调查问卷，所有问题应该围绕“生产主管向下
沟通”这个主题。此问题中将其放大为“管理沟通”，会导致收集到的信息
过于分散，难以聚焦，对课程的开发没有帮助，浪费了一个问题。
②未说明白。“最大的三点困惑”这样的表达会让人产生疑惑，最好用
“您跟下属沟通时，最大的困惑是什么”，或者“您跟下属沟通的三个困惑是
什么”。看到前者，被调查者会写下一个困惑；看到后者，被调查者会写下
三个困惑。至于到底让被调查者写一个还是三个，可根据被调查者的人数而
定。如果人数在 20 人以内，可以要求写 2~3 个，如果人数超过 20 人，则建
议写一个。因为开放式问题的汇总难度本来就比封闭式问题大，若再人为地
放大答案的信息量，汇总的时间和难度都会增加。因此，清晰的要求对获得
有效信息来说至关重要。
（2）您跟哪些下属沟通最困难，为什么？
（目的：了解学员在跟下属沟通时的具体问题）
①不愿回答。即使口头询问对方“跟谁沟通有困难”，可能也很少有人
愿意如实回答，更不要说这样白纸黑字地写出来。原因有两方面，一方面是
怕得罪人，另一方面也担心让他人觉得自己无能。
②无法回答。就算我们知道自己跟某人沟通有困难，又有几个人能说出
真实的原因呢？
139
③问题与提问目的不符。提问目的是“了解学员在跟下属沟通时的具体
问题”，问题的侧重点则在于沟通对象及原因分析，二者不符。如果想要了
解具体问题，可以问“请描述一个您跟下属沟通困难的具体场景”。这样就
可以避免直接点出人名的尴尬，也更容易回答。在此问卷中，已经不需要问
这个问题，否则就跟问题（1）重复了，白白浪费一个问题。
（3）您觉得要想实现高效沟通，最重要的是什么？
（目的：了解学员对沟通的认识）
点评：此问题无效。原因同问题（1）的“未聚焦主题”。同时，关于
“什么是高效沟通”这个问题，每个人的理解可能很不同，会导致收集到的
信息无用。
（4）您最常使用哪种沟通方式？ A. 口头沟通 B. 书面沟通

（目的：了解学员最喜欢什么样的沟通方式）
点评：此问题无效。因为这个封闭式问题的选项不全，除了口头、书面
沟通，还有网络沟通和其他沟通方式。
（5）在管理过程中您能做到有效沟通吗？ A. 能 B. 有时能 C. 不能
（目的：了解学员能否做到有效沟通）
①未聚焦主题。本问卷关注的应该是向下沟通。
②无统一的衡量标准。关于“什么是有效沟通”
，并没有统一的衡量标准。
（6）当您知道下属工作犯错时，你一般采用哪种沟通方式？
A. 当面批评 B. 私下批评
C. 了解事情真相，帮助下属解决问题 D. 自己代下属负责任
（目的：了解主管如何批评和指导下属）
140
第三章
点评：此问题无效。封闭性问题的每个选项都应该是同类的。例如，选
项 A 和 B 是按照批评的场合区分的；而选项 C 和 D 是按照对错误的处理方
式区分的，产生了两种分类方式。如果想了解主管如何批评和指导下属，可
以问“当您知道下属未按照规定操作机器时，会采取哪些行动”因为下属可
能采取的行动会有很多种，用封闭式问题可能无法穷尽，所以改用开放式问
题更合适。
（7）下属愿意主动跟您沟通吗？ A. 愿意 B. 不愿意
（目的：了解下属是否会主动跟主管沟通）
①没有统一的衡量标准。问题中的“愿意”和“主动”都没有统一的衡
量标准。被调查者的理解可能会千差万别，导致收集到的答案为无效信息。
②无法获得真实信息。这个问题的表达会暗示被调查者什么是正确的做
法，导致大多数人选择“愿意”，从而导致回答未必真实，失去了做问卷调
查的意义。
我们可以细化目标，如果想要了解下属是否主动反馈信息，可以设计下
面的问题：
接到工作任务后，下属是否会主动反馈相关信息？
（8）您觉得跟下属沟通时有障碍吗？ A. 有 B. 有一点 C. 没有
（目的：了解学员跟下属沟通是否有障碍）
点评：此问题无效。因为即使被调查者跟下属沟通有障碍，也不一定愿
意承认，白白浪费一个问题。如果想了解学员跟下属沟通是否有障碍，可以
从问题（1）的汇总信息中得到，不需要专门设计一个问题。
（9）您知道您的下属最喜欢的沟通方式吗？ A. 知道 B. 不知道
141
（目的：了解学员是否了解下属习惯的沟通方式）
点评：此问题无效。因为，一方面是否“知道”并没有统一的衡量标
准；另一方面这种表达会提醒被调查者，选择“知道”才是正确的。这会导
致该问题得到大量不真实的回答。
（10）您知道如何营造良好的沟通氛围吗？
A. 知道 B. 知道一点 C. 不知道
（目的：了解学员是否会营造沟通氛围）
点评：此问题无效。“沟通氛围”是指什么？“是否会营造沟通氛围”又
该如何判断？不同的被调查者会有不同的理解。这个提问目的太泛，导致问
题不够聚焦，无法获得有效信息。
“生产主管向下沟通技巧”课前需求问卷的点评汇总如表 3-9 所示。
表 3-9 “生产主管向下沟通技法”课前需求问卷点评表
“巧表达”要素
问题目的愿意容易如实说明
回答回答回答
（1）未聚焦到“向下沟通”
（1）您在管理沟通中的主题，提问过于发散
了解学员在沟通方面
最大的三点困惑是什 × （2）“最大的三点”，到底是
的问题点
么？写一点还是三点？被调查者
可能会感到困惑
（1）被调查者出于自我保护
是不会写出来的，无法获得
（2）您跟哪些下属沟了解学员在跟下属沟
× × × 真实信息
通最困难，为什么？通时的具体问题
（2）被调查者未必清楚沟通
困难的原因
（3）您觉得要想实现
了解学员对沟通的的主题，提问过于发散
高效沟通，最重要的 ×
认识（2）什么是高效沟通并没有
是什么？
统一的衡量标准
142
第三章
（续表）
“巧表达”要素
问题目的愿意容易如实说明
回答回答回答
（4）您最常用哪种沟了解学员最喜欢什么选择不全面，会导致无效
通方式？样的沟通方式问题
（5）在管理过程中您了解学员能否做到有的主题，提问过于发散
× × ×
能做到有效沟通吗？效沟通（2）什么是“高效沟通”并
没有统一的衡量标准
（6）当您知道下属工
了解学员如何批评和四个选项属于两个类别，不
作犯错时，你一般采 ×
指导下属够聚焦
用哪种沟通方式？
（1）什么是“愿意”和“主
（7）下属愿意主动跟了解下属是否会主动动”并没有统一的衡量标准
× ×
您沟通吗？跟主管沟通（2）不一定能得到真实的
回答
（8）您觉得跟下属沟了解学员跟下属沟通
× 不一定能够得到真实的回答
通时有障碍吗？是否有障碍
（1）什么是“知道”并没有
（9）知道您的下属最了解学员是否了解下
× × 统一的衡量标准
喜欢的沟通方式吗？属喜欢的沟通方式
（2）不一定能得到真实回答
（1）“沟通氛围” 和“是否
（10）您知道如何营造了解学员是否会营造会营造沟通氛围”并无统一
× ×
良好的沟通氛围吗？沟通氛围的衡量标准
（2）不一定能得到真实回答
注：“×”表示该问题不符合“巧表达”要求。
【案例 3-19】“生产主管向下沟通技法”课前调查问卷（修改版）
下面是我跟章易沟通后，他重新设计的课前问卷内容。
143
“生产主管向下沟通技法”课前需求问卷
各位主管：
您好！
为了提供更有针对性的培训课程，让您在工作中沟通更顺畅，请回答下
列问题，答案将作为课程设计的依据。
所填写内容保密，请如实填写。谢谢合作！
（1）您跟下属沟通过程中，最大的困惑是什么？
（目的：了解学员在跟下属沟通方面的问题点）
（2）您认为如何才能了解下属的真实想法？
（目的：了解学员在了解下属真实想法方面有哪些思考）
（3）当下属来办公室向您反映某个机器出现故障时，您会如何处理？
（目的：了解学员如何回应下属的汇报）
（4）您在跟下属进行绩效面谈时，一般会说什么？
（目的：了解学员是如何做绩效面谈的）
请在您选择的选项前打“√”（单选）
（5）您是否认为沟通会影响工作效率？
（6）您是否认为沟通就是“我说过”了？
（7）您是否认为沟通技巧比态度更重要？
（8）您是否看到有生产主管在现场骂员工？
（9）您是否认为了解下属的真实想法很困难？
144
第三章
（10）您是否认为下属做得好是应该的？
（11）您是否认为员工工作出错是因为态度问题？
（12）下属未完成任务时，是否会说“没听懂要做什么”？
第二节多重验证：有效问题评估
没有错误的答案，只有错误的问题。问卷是单向沟通，一旦下发后，就
很难有机会纠正和解释。所以，在问卷设计完成后，还需进行多重验证，确
保问题的有效性。问卷的评估方式主要有两种，分别是自评和他评。
自评
问卷的评估方式小组讨论
他评
小范围试填
图 3-6 问卷的评估方式
一、自评
自评是问卷设计者对问卷进行的自我评估。在进行自我评估时，可以先
145
评估是否违反相关原则，再斟酌措辞。
（一）问卷设计的七个要点
1．根据问题树提问
问题树是对前期诊断和调研信息的汇总，具体做法是选择出现频率最高
的前七个事实描述，对其进行分类、汇总。课前需求问卷主要有两个作用：
（1）验证前期的调研结果是否与学员实际情况相符；（2）确认哪些是学员的
共性需求。因此，紧扣问题树进行提问是关键。当然，也可以直接将问题树
上的某个事实描述稍加润色，并将其作为问卷的一个问题。
2. 不问对策
课前问卷的目的是根据培训需求确定课程的重点模块和内容。培训需求
是学员现状和实际要求或标准之间的差距。课前问卷中，只需要提问学员的
现状和在工作中的问题点、困难和困惑等，将其与实际要求或标准进行对
比，找到其中的差距和不足。这些差距和不足对应的课程大纲的模块和内容
就是培训重点。因为，按照问题树课程开发模型的流程，课程大纲就是针对
问题树（调研信息汇总）提供的对策。
3. 问题与被调查者的基础和能力相匹配
确定提问目的时首先要考虑被调查者是否有足够的信息和能力回答这个
问题，如果被调查者不具备回答这个问题的足够信息，或者不具备书面表达
能力，这就是一个无效问题；如果被调查者有足够的信息和能力回答这个
问题，但提出的问题中有被调查者不理解的专业术语，或者是模棱两可的措
辞，这也是一个无效问题。
146
第三章
4. 细化提问目的
提问目的是我们希望通过这个问题获得的信息。在课前问卷中，越是具
体的问题，越容易得到聚焦的答案。如果提问的问题面过大，只能获得空洞
的无效信息。因此，在设计问题时，我们可以运用 PDCA、5W1H 检验提问
目的是否被细化。
5. 问题与提问目的相匹配
提问目的是想要获得关于知识、观念还是行动方面的信息？是采用开放
式问题还是封闭式问题更合适？被调查者更愿意、更容易如实回答哪些问
题？问题与提问目的之间是否有直接的因果关系？这些问题都必须要在设计
问卷时考虑清楚。
6. 无需解释
需要解释的问题均会引发被调查者的不同理解，导致问卷得到的信息无
法聚焦，成为无效信息。无衡量标准的问题、有多个关键词的问题，都是无
效问题。这是因为有效的问题无需解释。
7. 不问有一致答案的问题
如果被调查者对某个问题的回答是一样的，就没有必要浪费一个问题。
比如，你认为培训师的形象重要吗？
表 3-10 为有效问题点检查表，它为自评提供了从准备、设计到检查的
各个项目要点。其中，P（准备）阶段的前四个 W（Why、Who、Where 和
When）帮助我们梳理了为什么要设计这份问卷；回顾被调查者的基本信息、
问卷类型和填写时间，便于评估后续的问题。
147
表 3-10 有效问题点检查表
项目问题评估
Why：做这份问卷的目的是什么？
Who: 问卷的填写对象是哪些人？
Who: 需要事先了解填写对象的哪些信息？
Where：问卷的发放地是哪里（即问卷类型）？
P（准备）
When：何时填写问卷？
1．问卷 DNA 问卷的整体结构完整吗？

What：
2．问卷整体逻辑问卷的逻辑清晰吗？
问卷内容
3．问卷每个问题问卷的每个问题能够实现提问目的吗？
（1）问题类型与提问目的匹配吗？
1．针对性（2）细化问题了吗？
（3）是否一次只问一个问题点？
（1）问题中是否有假设的前提？
有效问卷
D（设计） 2．客观性（2）问题中是否有引导的字眼？
的三性
（3）问题中是否有暗示？
（1）问题与想要获得的信息之间是否
3．逻辑性有直接的因果关系？
（2）封闭式问题的选项是否全面？
1．意愿被调查者愿意回答问题吗？
同理预演
2．能力被调查者容易回答问题吗？
三步
3．达成度被调查者会如何回答问题？
C（检查）
1. 表达的清晰度问题是否需要解释？
问题验证
2. 问题的必要性问题是否有一致的答案？
三问
3. 可衡量问题是否有统一的衡量标准？
A（完善）：若以上项目中的任何一项检查存在问题，则需调整。
148
第三章
【案例 3-20】“有效授权，做悠闲店长”课前需求问卷
刘丽敏在诊断和调研的基础上，确定了下面的初步课程大纲。
1. 以终为始：工作计划的目的
2. 井井有条：完善计划三要素
1. 互惠互利：三个层面话授权
2. 知人善用：找对人做对事
3. 有始有终：监督跟进有方法
针对这个课程大纲，刘丽敏设计了下面的课前需求问卷。
各位店长：
大家好！
为了设计出有针对性的课程，帮助大家轻松做好店长工作。请填写以下
内容，作为课程设计的依据。所填写内容保密。谢谢合作。
1. 您在与下属沟通的过程中，急需解决的三个问题或困惑是什么？
（目的：了解学员面临的主要沟通困惑有哪些）
2. 您下达任务时，主要从哪三个方面对任务进行描述？
（目的：了解学员下达任务的标准）
3. 在工作中，您与店员存在异议时，主要采取哪三个措施予以解决？
（目的：了解学员处理异议的角度）
4. 在工作中，一般遇到哪三件事情，您会与店员主动交流？
（目的：了解学员与店员交流的缘由）
5. 您在一年内，单独与每位店员沟通的平均次数是
A.3 次 B.4 ~ 6 次 C.6 次以上
149
（目的：了解学员在工作中与店员交流的频率）
6. 您经常采取哪种方式批评部属？ A. 当众批评 B. 私下批评
（目的：了解学员在工作中常用的批评方式）
7. 您一般在店员犯错后多久进行批评？
A.1 小时以内 B.8 小时以内 C.8 小时以外
（目的：了解学员对批评时机的把握）
8. 您批评店员的依据是什么？
A. 以事实、数据为依据 B. 从他人处了解信息
（目的：了解学员被批评的依据）
9. 下达工作任务后，您是否会主动进行跟进？
（目的：了解学员对下达任务的跟进情况）
10. 在工作中，您是否会与店员主动交流？
（目的：了解学员与店员沟通的主动性）
这份课前问卷设计完成后，刘丽敏先行试填写了一下，结果如下。
1. 您在与下属沟通的过程中，急需解决的三个问题或困惑是什么？
（目的：了解学员面临的主要沟通困惑有哪些）
自评：有效。
2. 您下达任务时，主要从哪三个方面对任务进行描述？
（目的：了解学员下达任务的标准）
自评：无效。这个问题看似有效，但可能会导致被调查者不知如何回答。
修改：您在下达任务、描述任务时有哪几个要素？
3. 在工作中，您与店员存在异议时，主要采取哪三个措施予以解决？
150
第三章
（目的：了解学员处理异议的角度）
自评：表达不够简洁明了。
修改：当您与店员存在工作方面的异议时，您会如何处理？
4. 在工作中，一般遇到哪三件事情，您会与店员主动交流？
（目的：了解学员与店员交流的缘由）
点评：措辞感觉不太舒服。
修改：一般在哪三种情况下，您会主动与店员交流？
5. 您在一年内，单独与每位店员沟通的平均次数是
A.3 次 B.4~6 次 C.6 次以上
（目的：了解学员在工作中与店员交流的频率）
自评：选项中没有包含 3 次以下的情况，不符合 MECE，且一年的时间
太长，店长很难准确回忆起来。
修改：您在三个月内，单独与每位店员沟通的平均次数是？
A.0~2 次 B.3 次 C.4~6 次 D.6 次以上
6. 您经常采取哪种方式批评部属？
A. 当众批评 B. 私下批评
（目的：了解学员在工作中常用的批评方式）
自评：问题中的两个选项非批评部属的方式，而是场合。
修改：当店员犯错时，您会如何批评他？请举例说明。
7. 您一般在店员犯错后多久进行批评？
A.1 小时以内 B.8 小时以内 C.8 小时以外
（目的：了解学员对批评时机的把握）
自评：选项“ C.8 小时以外 ”的表达与选项 A 和选项 B 不是同一个分类。
修改：您一般在店员犯错后多久进行批评？
A.1 小时以内 B.8 小时以内 C.8 小时以上
151
8. 您批评店员的依据是什么？
A. 以事实、数据为依据 B. 从他人处了解信息
（目的：了解学员被批评的依据）
点评：选项不全面，批评店员的依据除了 A 和 B 两个选择外，还有其他
可能，如行为观察。
修改：一般情况下，您批评店员的依据有哪些？
9. 下达工作任务后，您是否会主动跟进？
（目的：了解学员对下达任务的跟进情况）
自评：提问目的太大。
修改：目的：了解学员任务下达后是否会主动跟进？
10. 在工作中，您是否会与店员主动交流？
（目的：了解学员与店员沟通的主动性）
自评：这个问题没有统一的衡量标准，如沟通频率为多少时才算经常、
偶尔。同时，这个问题与问题 5 重复。
修改：删除这个问题。
案例分析
刘丽敏通过自评发现了不少问题，同时也作出了以下总结。
1. 细化问题目的
根据以终为始的原则，我们在提问前需要先明确提这个问题的目的。提
问的目的不宜过大或过多，否则很难达到预期的效果，如问题 9。
2. 问题类型的选择
一般情况下，如果想了解的信息只是某个问题点，则可采用封闭式问
题；如果想通过一个问题了解多方面信息，则可采用开放式问题，如问题 2
152
第三章
和问题 6。
3. 措辞准确
不同的表达方式所获得的信息千差万别，在设计每一道问题时，要尽量
换位思考，便于学员准确理解和填写真实信息，如问题 3 和问题 4。
4. 选项全面
封闭式问题的选项要全面。如果有遗漏，就可能导致整个问题的失效，
如问题 5 和问题 8。
（二）自评中的问题及对策
运用自评方式对问卷的有效性进行评估时，可能会出现以下两个问题。
1. 定势思维
从问卷的整体架构到每个问题，都是自己设计的。在自评时，问卷设计
者很容易陷入自己的定势思维中，可能仍旧看不到之前的盲点，导致自评不
够客观、全面。例如，HR 对培训的认识跟普通员工可能不一样。如果让 HR
去思考员工是如何看待培训的，可能会比较困难。
针对定势思维的解决方案，主要有两个方面。
（1）初步调研。问卷中的每一道问题都需要很精准，否则就会导致问题
无效。为避免盲目提问、给出与事实不符的选项等错误，在问卷设计前需要
经由初步调研，并要明确问卷设计的 4W。在初步调研的过程中，通过认真
聆听被调查者的想法，尽量融入他们的情境。
（2）结合他评。即使进行了初步调研，也不能确保这些问题都是被调查
者愿意、容易如实回答的。因此，结合他评方式进行问卷评估会更加客观。
2. 沉没成本谬误
沉没成本谬误是指人们在决定是否去做一件事情时，不仅要看这件事情
153
有没有好处，还要看是否在这件事情上有投入。沉没成本就是已经发生的、
不可回收的支出，如时间、精力、金钱。理性地说，沉没成本不应该影响我
们的决策，但是在生活和工作中，这样的例子数不胜数。例如，一时冲动买
回来的东西不适合自己，但因为自己花了钱或价格不便宜，就一直保留或勉
强使用。在问卷设计的过程中，也会出现类似的情况。我们在自评时发现某
些问题设计不符合要求，但考虑到之前自己花了不少时间和精力才想到这几
个问题，因而舍不得删掉或调整该问题。
针对沉没成本谬误的解决方案是回到初心，以终为始考虑问题。我在做
PPT 的时候，有时花了 2~3 个小时做好一页 PPT，自己觉得很满意。但在最
后的梳理时，根据课程时间和重点内容的分配，发现这页 PPT 上的内容需
要删掉。此时，我会进行激烈的思想斗争。从感性的角度来说，自己花了这
么长的时间用心完成的 PPT，非常希望能够全部展示给学员；从理性的角度
来说，这页自己觉得很得意的 PPT 对课程目标的达成没有太大帮助，反而会
浪费时间。是删掉还是保留？这时，我会问自己一个问题：“培训的目的是
为了展示自己，还是带给学员实实在在的帮助呢？”自己非常肯定地回答：
“当然是后者。”因为这是我十几年来一直所坚持的理念。所以，我也就不再
纠结一页 PPT 的问题了。
二、他评
为了确保问卷的客观性和有效性，他评是一个不错的选择。常用的他评
方式主要有小组讨论和小范围试填两种。
1. 小组讨论
在问卷设计完成后，可以通过小组讨论的方式对问卷的有效性进行评
估。小组成员可以是 HR、内训师、学员主管、学员等，根据自身的资源情
154
第三章
况确定。我常用的小组讨论是在 QQ 上进行。只要我们提供明确的评估标准，
不管小组成员在问卷设计方面是否专业，他们在指出别人的问题和错误方面
都挺在行的。这也是一个头脑风暴的过程，小组成员中的每个人有着不同的
视角和观点，这可以帮助我们发现自己的盲点，突破定势思维，从而提升问
卷的有效性。
在进行小组讨论时，我们可以给所有的小组成员提供有效问题点检查
表。然后对表中的每个项目作出说明，确保每位成员都能够理解。之后，大
家以此为依据逐项进行点评，并作出相应调整。
【案例 3-21】“车间主任的沟通技能提升”培训课前问卷
章易在进行生产主管的系列培训的过程中，发现车间主任的沟通能力存
在很大问题。于是，他设计了“车间主任的沟通技能提升”培训课前问卷。
我们通过 QQ 在线进行小组讨论，对问题进行评估。
1．在您与上司的沟通中，请您描述一个曾经沟通失败的场景。
（目的：了解学员与上司沟通的困难表现有哪些）
我：“大家觉得这个问题是有效还是无效？原因是什么？“
章易：“我想通过这个场景了解学员的困难和责任人，跟我先前提的背
景有关。”
刘琳：“可能大家有顾虑，毕竟是负面的。”
我：“刘琳提到了顾虑。”
章易：“是有这个顾虑。”
我：“看看这个问题中的两个关键词：上司、沟通失败。如果是我，可
能就会写‘无’。”
章易：“我设计的时候也在推敲怎么用词，还是来请教各位老师。”
我：“如果想了解学员与上司沟通困难的表现有哪些，大家认为采用什
155
么样的表达方式更好呢？”
章易：“您与上司沟通时遇到过哪些挑战？”
周伟：“啊？又是上司？这不是套话的嘛？！”
刘琳：“总是觉得有顾虑。”
我：“看来这个问题还需要再思考。”
章易：“关于这个问题，我想从主管的向上沟通、向下沟通和平级沟通
来完善，希望通过浮现一个场景来综合判断。但不知道该如何问。”
我：“可以的，但需要您前期通过面谈，了解现场发生的典型真实案例。
例如，关键设备故障，影响到出货，这时您会怎么办？”
刘琳：“可以描述一个别人与上司沟通失败的场景，指出里面的几个沟
通问题，供他选择。”
我：“这就是封闭式问题了，对几个选项的精准度要求很高，比较有难
度。如果选项不是典型的情况，就成为了无效问题。若设计为开放式问题，
如‘关键设备故障，影响到出货，这时您会怎么办？’通过这一问题，可以
看出车间主任的问题分析和处理能力、沟通技巧和角色认知。”
刘琳：“是的。”
周伟：“苏老师，原来可以这样啊！”
章易：“我想到可以收集这些问题进行案例分析了。”
我：“是的。在前期调研的过程中，无论是面谈还是问卷的信息，都可
以作为培训案例。”
章易：“我来总结一下：
1．在您与上司的沟通中，请您描述一个曾经沟通失败的场景。
此问题无效，原因主要有以下三个：
（1）问题涉及面太大，难以回答；
（2）有顾虑，很难得到真实信息；
156
第三章
（3）对沟通失败大家没有统一的认知。”
我：“问卷上的每个问题都很宝贵，不能浪费。”
2．您与平级同事之间的沟通，您面临最大的两个困扰是什么？
（目的：了解学员与平级沟通的障碍）
3．您在与下属沟通方面，面临的困惑是什么？
（目的：了解学员与下属沟通的问题）
我：“有多少人会填写这份问卷？”
章易：“15 人。”
我：“您在了解平级的沟通问题时，请大家写两个，与下属沟通，是几
个呢？”
章易：“两个，漏打了。应该与上面一样。”
我：
“15 人，每个问题两个回答就可以了，这可以减少汇总时的工作量。
”
章易：“我也是这么想的，一个太少，两个合适。”
周伟：“参考前面第一个问题的案例，感觉这两个问题也好沉重啊！”
章易：“是不是听到困惑、困扰就不想填写了呢？”
周伟：“有点。”
章易：“如果要问类似的问题用哪个词好呢？ ”
我：“我看到其他车间主任在彼此沟通时，需要提升的两个点是？ ”
章易：“以旁观者的角度提问，太好了。”
我：“其实这也是照镜子，每个人都是别人眼中的他人，最后得到的问
题还是自己的。”
章易：“嗯，提问中的借力。”
周伟：“这个好。”
我：“‘我在与下属沟通时，觉得比较头疼的两点是？’看到“头疼”两
157
个字，大家就忍不住要发泄。您也就得到了自己想要的信息。”
章易：“太受用了。我来总结一下：
‘您与平级同事之间的沟通，您面临最大的两个困扰是什么？ ’
‘您在与下属沟通方面，面临的困惑是什么？’
这两个问题无效，原因是填写者没有意愿填写。如果想达到问卷的目
的，可以调整为：
‘我看到其他车间主任在彼此沟通时，需要提升的两个点是？’
‘我在与下属沟通时，觉得比较头疼的两点是？’”
4. 您认为“能说会道”就是高效沟通的人吗？
A. 是的 B. 有时 C. 不是
（目的：了解学员对沟通的定义）
章易：“这个封闭式问题是有效还是无效？原因是什么？”
刘琳：“有引导的嫌疑，标准不清晰。”
我：“是什么标准不清晰呢？”
刘琳：“什么是高效沟通？”
章易：“如果改成，您认为‘能说会道’就是会沟通的人吗？（目的：了
解学员对沟通的定义），如何？”
我：“请问章老师，您认为沟通的定义是什么？”
章易：“确保对方明白并有相应的反馈。”
我：“这个定义中有好几个点：让对方明白，有相应的反馈。您是想了
解哪个点呢？”
章易：“对方是否明白了。”
刘琳：“沟通的方式有很多，不仅仅是说话。”
我：“是的，刘琳老师补充了沟通方式。如果想了解学员在‘对方是否
158
第三章
明白了’方面是否有问题，如何提问呢？”
章易：“是否会要求对方复述你的内容？”
我：“‘1. 您是否认为：我告诉过你，你就明白了？’这是问观念的；‘2．
在分配任务后，你会要求对方复述你的内容吗？’这是问行动的。章老师，
看您的目的是什么？进行到现在，您是否发现：提问的目的也不能太大”
章易：“了解学员对沟通的定义，这个目的太大了。我总结一下：‘4. 您
认为‘能说会道’就是高效沟通的人吗？’
此问题无效，主要原因有以下三个：
（1）有引导的嫌疑（‘就是’这样的字眼）；
（2）什么是‘高效沟通的人’标准不清晰；
（3）问题设计的目的过大。’”
5. 除了公司 / 工作以外，您会与同级同事进行非正式沟通吗？
A. 会 B. 有时 C. 不会
（目的：了解学员与平级沟通的方式）
刘琳：“这个问题含有假设。”
章易：“这里的假设是：必须采取非正式沟通这种沟通方式。”
我：“这个假设是否成立？”
章易：“不成立。”
我：“这个是此问题无效的原因。”
章易：“我本来是想，如果学员会运用非正式沟通，沟通有时候会更容
易，就设计在问卷中了。”
我：“从你思考的角度来说，这是对策。在问卷中，我们不问对策，只
问现状和问题。”
159
6. 当您对上司的方案有意见时，您如何处理？
A. 收集数据资料，澄清自己不同意上司方案的观点
B. 虽然有意见，但还是会默认上司的方案
C. 分析上司的方案并说服自己接受
（目的：了解学员向上级表达不同意见的技巧）
我：“可以先思考以下三个问题：
（1）‘有意见’是什么标准？
（2）‘如何处理’的问法，能够得到哪些具体的信息？
（3）
‘目的：了解学员向上级表达不同意见的技巧’这里的‘技巧’可能
有很多，具体指什么？
章易：“意见是指不认同。”
周伟：“问题回答选项少了点。”
我：“周老师认为还有哪些选项？”
周伟：“比如，分析两种意见的优劣，不要全盘否定，也许进一步讨论
会有更优化的组合。”
我：“A、B、C 三个选项的侧重是在心里是否接受。还可能有‘ D. 虽
然嘴上说同意，但心里拒绝接受’，周老师很客观。分析两种意见的优劣之
后呢？怎么表达更合适呢？‘E. 分析两种意见的优劣后，是进一步与上司讨
论？还是其他？”
周伟：“提出双方都可以接受的第三种方案。”
“增加 D、E 两个选项后问题还是无效吗？还是采用开放式问题更好？”
章易：
我：“增加 D、E 两个选项后问题还是无效。‘当您对上司的方案有意见
时，您是如何处理的？’
此问题无效，主要原因有以下四个：
（1）选项不全；
160
第三章
（2）‘有意见’需要解释；
（3）问题设计的目的不够明确（‘技巧’中的哪个点）；
（4）提问范围过大（‘如何处理’）。
无效的源头在您设计问题的目的不够聚焦。”
章易：“是的。访谈还没做就先设计问卷了。”
我：“访谈未做就设计问卷，这是这份问卷问题无效的总源头。
现在讨论的这个问题无效的源头是问题设计的目的不够明确，
‘了解学员
向上级表达不同意见的技巧’这里的‘技巧’可能有很多。在设计封闭式问
题时，一个问题只能问一个具体点。否则就会因贪多而导致无效。当然，有
时是因为设计问卷的人没有以终为始去考虑自己设计这个问题的目的。”
章易：“如果这个问题的目的是了解学员向上级表达不同意见的技巧，
该如何提问呢？”
我：“这个问题首先要明确‘向上级表达不同意见的技巧’包括哪些内
容？以终为始，先解决目的，再谈问题的问法和选项。如果将提问目的细化
为‘了解学员向上级表达不同意见时是否会做 PMI（P: 利、M: 弊、I: 兴趣点）
分析’就可以将问题调整为：
6. 当您对上司的方案有意见时，您的处理方式是？
A. 收集数据资料，澄清自己不同意上司方案的观点
B. 有意见，同时会默认上司的方案
C. 分析上司的方案并说服自己接受
D. 虽然嘴上说同意，但是心里拒绝接受
E. 分析两种意见的优劣后，提出双方都可以接受的第三种方案
（目的：了解学员向上级表达不同意见时是否会做 PMI 分析）

周老师前面补充的 E 选项就是 PMI 的体现，可以直接拿来使用。同时，
我调整了措辞，避免使用可能会产生引导作用的词。”
161
从案例 3-21 中可以看到，通过小组讨论，可以帮助我们发现问卷中存在

的潜在问题，提供不同的完善思路，避免无效问题下发后无法挽回。
2. 小范围试填
小范围试填针对的对象是被调查者。通过这样的方式，可以发现问卷设
计中的不足和问题，及时修改问卷内容，避免无效问题。同时，因为小范围
试填的对象是被调查者自身，所以通过对他们的回答进行分析和对比，要比
通过其他人的猜测和想象来判断更有说服力。我在给企业做内训前，均会根
据初步的课程大纲设计课前需求问卷，然后提供给 HR，请他和学员试填，
如果遇到问题，可以反馈给我，我再调整问卷内容。
运用小范围试填进行问卷评估，需要注意以下两个方面。
（1）填写者的代表性。在选择小范围试填的填写者时，需要考虑填写者
的典型性。例如，不同年龄段、不同层次、不同经验和资历等。如果在一次
中层管理者的“高效时间管理”培训中，参加培训的学员有“70 后”和“80
后”，管理经验从 1 年到 10 年不等，那么选择小范围试填对象时可考虑两个
年龄段均选，并将管理经验分为 1~3 年、4~6 年、7~10 年三个阶段来选择。
这样就可以确保问卷填写结果有一定的代表性。
（2）问卷结果分析。通过小范围试填来评估问卷的有效性，主要是从问
卷的结果分析展开。通过对回收的问卷进行汇总，分析这些信息是否达到了
预期的目的。针对未达到预期目的的问题，再从“想清楚”“说明白”“巧表
达”三个方面进行反思，并作出相应的调整。这样我们的问题改善就有了明
确的方向。
【案例 3-22】“客服的暖心沟通方法”培训课前问卷
张璇在做“客服的暖心沟通方法”培训的准备工作。在课前需求问卷
中，她设计了一个开放式问题：请写出目前最困扰你的三个工作中的问题或
162
第三章
难点。在请客服进行小范围试填后，她发现得到的信息很难聚焦，于是向我
求助，我们有了下面的对话。
我：“这些客服的工作主要包括哪些？”
张璇：“处理客户的咨询和投诉问题。”
我：“可否将处理客户咨询和投诉分为两个问题提问呢？”
张璇：“这我没有想到。”
我：“还有措辞，您的培训主题是关于沟通方法的，这两个问题中需要
体现出来。”
于是，张璇将之前的一个问题拆分成了以下两个问题。
1. 在处理客户咨询时，让您感到困扰或挑战的场景是什么？
2. 在处理客户投诉时，您觉得比较棘手的情况是怎样的？
张璇将修改后的问卷下发给学员填写后回收统计，她发现通过这两个问
题得到了不少对培训主题有帮助的信息。
案例 3-22 再次提醒我们：没有错误的答案，只有错误的问题。笼统的提
问，很难得到具体的答案。要想获得有用的信息，就必须提供有针对性的问
题。同时，在问卷下发之前进行评估是设计问卷的必要环节，不可忽视。
答疑
问题一：培训需求问卷中不该提问哪些问题
回答：主要有以下几类问题。
1. 与问卷主题和内容相关度低的问题
163
问卷中的每道问题都很宝贵，聚焦于与问卷主题和内容相关度高的问题
才能达到预期效果。
2. 没有统一衡量标准的问题
像“是否满意 / 有帮助”“好”与“坏”等。由于被调查者对这类问题的
理解不同，因此得到的答案很难聚焦。
3. 被调查者没有决定权的问题
学员通常对“培训方式”“培训频率”“培训时长”等问题没有决定权，
因为这通常由 HR 或培训师确定。可以私下征求学员的意见，但没有必要浪
费问卷进行提问。否则被调查者填写后发现最终未按自己的建议安排，会觉
得自己未被尊重而引发反感。
4. 问学员对策树的问题
很多调查者习惯问被调查者“希望提供什么课程主题”
“内容”等，这是
严重失职。一方面，这些是关于对策树的问题，责任人应该是 HR 或培训师；
另一方面，被调查者很难回答这些问题。
问题二：培训需求问卷中应该提问哪些问题
回答：提问与培训主题和内容高度相关的学员问题、困难或困扰。
1. 与培训主题和内容高度相关的问题
怎样才能判断哪些问题与培训主题和内容高度相关？让我们回顾一下问
题树课程开发模型三步骤（见图 3-7）。
培训需求诊断
课程重点课程开发
• 问题收集、过滤
• 课前问卷设计 • 内容设计、编排
• 确定主题
• 问卷汇总和提炼 • 授课方式选择
• 设计大纲
图 3-7 问题树课程开发模型三步骤
164
第三章
本章节的课前问卷设计是在前期需求诊断和调研的基础上，设计了初步
课程大纲之后进行的。这份问卷的作用是验证和聚焦，这也都是针对初步课
程大纲而言的。验证是通过采用开放式问题获得的信息与初步课程大纲内容
进行对比，评估大纲是否有遗漏或偏差。聚焦则是通过封闭式问题和开放式
问题相结合的方式获得学员关于大纲内容的共性问题，从而确定课程的重点
模块和内容，并有针对性地进行课程开发和设计。
2. 问学员的问题、困难或困扰
也就是提问问题树的内容，图 3-8 所示为课程大纲的产生流程。
×××培训
问题树对策树
课程大纲
图 3-8 课程大纲的产生流程
从图 3-8 中可以看出，初步课程大纲源自对策树，而对策树的依据则是
问题树，即通过前期的诊断和调研，获得的学员在工作中跟培训主题相关的
前七个事实描述（问题、困难或困扰），并对这些信息进行分类、汇总。问
题树中的事实描述是通过抽样调查获得的，但是由于抽样数量、典型性和自
己的访谈技巧等因素影响，因此不能确保完全能够代表所有学员的问题。课
前问卷的作用就是从学员的回答汇总中分析、判断：前期抽样得到的信息是
否为全体学员的共性问题？如果答案为“否”，偏差在哪里？据此调整课程
大纲内容。如果答案为“是”，就可以直接确定课程重点内容。所以，问卷
中问题设计的主要依据是问题树，很多时候，我们可以直接把问题树中的某
个事实描述稍加润色，将其作为问卷中的一个问题。
165
问题三：如何根据对策树提问
回答：以课程大纲和问题树为依据，先明确每道问题的提问目的，再有
针对性地设计每道问题。
本书第二章分享了如何确定问卷的整体结构。在此框架下进行问题设计
包括以下两个步骤。
1. 确定提问目的
很多人觉得确定提问目的很难，因为不知道其依据是什么。在问题树课
程开发模型中，确定提问目的的依据就是课程大纲内容。以课程大纲内容为
依据，以问题树作为参考，就很容易明确每道问题的提问目的。
我们回到案例 3-20“有效授权，做悠闲店长”的课程大纲。
1. 以终为始：工作计划的目的
2. 井井有条：完善计划三要素
1. 互惠互利：三个层面话授权
2. 知人善用：找对人做对事
3. 有始有终：监督跟进有方法
表 3-11 列出了“有效授权，做悠闲店长”课前需求问卷中每道问题提问
目的的依据。
表 3-11 “有效授权，做悠闲店长”问卷中问题提问目的的依据
关键分信息问题类型
序号 A 工作 B授开放式封闭式提问目的依据
计划权问题问题
了解学员对工作计课程大纲一
1 A1 √
划好处的认知 1. 工作计划的目的
166
第三章
（续表）
序号 A 工作 B授开放式封闭式提问目的依据
计划权问题问题
了解学员做工作计课程大纲一
2 A2 √
划的理解 2. 完善计划三要素
了解学员对授权的课程大纲二
3 B1 √
认知 1. 三个层面话授权
了解学员在授权方课程大纲二
4 B2 √ √
面的问题和困难 2. 找对人做对事
了解学员是否存在
5 A3 √ “记录在角落未看图 2-12 的问题树①
到”的情况
了解学员是否有
6 A4 √ “下午两点交，快两图 2-12 的问题树②
点才填写”的情况
了解学员的工作
7 A5 √ 计划中是否有完成图 2-12 的问题树③
时间
了解学员是否知道
8 B3 √ 图 2-12 的问题树⑤
哪些事情可以授权
了解学员授权的
9 B4 √ 图 2-12 的问题树④
范围
了解学员在授权前
课程大纲二
10 B5 √ 是否对被授权人进
2. 找对人做对事
行评估
了解学员是否会指
11 B6 √ 图 2-12 的问题树⑥
导店员做事
了解学员授权后是
12 B7 √ 图 2-12 的问题树⑦
否会跟进
167
从表 3-11 中可以看出，提问目的的依据主要来自课程大纲和问题树中的
内容。同时，因为问题树是由一个个具体的事实描述组成的，所以更适合采
用封闭式问题来聚焦。开放式问题更适合提出与课程大纲相关的“认知”
“行
动”“问题”“困难”等方面的问题。表 3-11 中的序号 9~12 没有按照问题树
的序号排列，而是根据提问目的的逻辑顺序排列的。
2. 设计问题
明确了每道问题的提问目的后，就可以参考表 3-11 中的依据进行提问

了。表 3-12 为“有效授权，做悠闲店长”问卷的问题设计。
表 3-12 “有效授权，做悠闲店长”问卷的问题设计
问题类型
序
开放式封闭式提问目的问题设计
号
问题问题
1 √ 了解学员对工作计划的认知您认为做工作计划有哪些好处
您在做下个月的工作计划时会考
2 √ 了解学员做工作计划的理解
虑哪些因素
您认为授权对自己的工作有什么
3 √ 了解学员对授权的认知
帮助
了解学员在授权方面的问题和您在对店员授权方面最大的困难
4 √ √
困难或挑战是什么
您身边是否有“工作计划放在角
了解学员是否存在“记录在角落
5 √ 落忘记看”的情况发生？
未看到”的情况
A. 经常 B. 偶尔 C. 没有
您身边的是否有“下午两点上交
了解学员是否有“下午两点交，资料，快两点才告诉店员”的情
6 √
快两点才填写”的情况况呢？
您认为工作计划中是否需要“完
了解学员的工作计划中是否有完
7 √ 成时间”这项内容？
成时间
A. 需要 B. 不确定 C. 不需要
168
第三章
（续表）
问题类型
序
开放式封闭式提问目的问题设计
号
问题问题
您不确定哪些事情可以授权给店
了解学员是否知道哪些事情可以
8 √ 员做吗？
授权
您是否会将销售以外的事情交给
9 √ 了解学员授权的范围店员去做？
您认为自己可以授权给每位店
了解学员在授权前是否对被授权
10 √ 员吗？
人进行评估
A. 是的 B. 有时 C. 不会
授权后，店员反馈不会做时您会
如何处理？
A. 让他自己想
11 √ 了解学员是否会指导店员做事
B. 自己教他
C. 安排其他店员教他
D. 换其他人做
您在授权后通过什么途径了解事
情的进度？
12 √ 了解学员授权后是否会跟进
A. 店员的汇报 B. 自己了解
C. 领导询问 D. 客户投诉
在表 3-12 的基础上，再增加标题、前言和结束语，“有效授权，做悠闲
店长”课前需求问卷就完成了，具体如下。
“有效授权，做悠闲店长”课前需求问卷
各位店长：
大家好！
为了设计有针对性的课程，帮助大家轻松做好店长工作。请填写以下内容，
169
作为课程设计的依据。所填写内容保密。谢谢合作。
● 关于您的信息：
姓名学历所属大区
担任店长的时间 □ 0~3 年 □ 3~5 年 □ 5~10 年 □ 10 年以上
1. 您认为做工作计划有哪些好处？
2. 您在做下个月的工作计划时会考虑哪些因素？
3. 您认为授权对自己的工作有什么帮助？
4. 您在对店员授权方面最大的困难或挑战是什么？
请您在下面问题的选项前面打“√”（单选）
5. 您身边是否有“工作计划放在角落忘记看”的情况发生？
6. 您身边是否有“下午两点上交资料，快两点才告诉店员”的情况？
7. 您认为工作计划中是否需要“完成时间”这项内容？
A. 需要 B. 不确定 C. 不需要
8. 您不确定哪些事情可以授权给店员做吗？
9. 您是否会将销售以外的事情让店员去做？
170
第三章
10. 您认为自己可以授权给每位店员吗？
A. 是的 B. 有时 C. 不会
11. 授权后，店员反馈不会做时您会如何处理？
A. 让他自己想 B. 自己教他 C. 安排其他店员教他 D. 换其他人做
12. 您在授权后通过什么途径了解事情的进度？
A. 店员的汇报 B. 自己去了解 C. 领导询问 D. 客户投诉
E. 其他
强化
1. 理理思路
下面的内容是本章的重点，看看你能记住多少？
（1）问对问题的三要素是：、、。
（2）问题的针对性包括四个方面：、、
、。
（3）问题的客观性包括：、、。
（4）问题的逻辑性包括：、
。
（5）问对问题的三个步骤是：、、。
（6）“能够回答”的问题要点有两个：、。
（7）问卷设计的七个要点是：、、、
、、、。
171
（8）问卷的评估主要有两种方式：、。
2. 考考理解
为了帮助我们回顾本章的内容，请从每一项后面的括号中勾选适合的
词语。
（1）MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）原则具体到问
卷中问题的设计，就是选项（并列 / 无遗漏）
，每个选项（明确 / 不交叉）。
（2）问对问题三个步骤中的“说明白”主要体现在三个方面：问题是否
（让人安心 / 通俗易懂）、是否（无需解释 / 保持中立）、是否（没有假设 / 简
洁明了）。
（3）问对问题三个步骤中的“巧表达”是指在设计问题时要换位思考提
问题，确保被调查者（愿意回答 / 喜欢回答）
、（能够回答 / 能够理解）。
（回避隐私 /
（4）为了让被调查者愿意如实回答问题，需要注意三个方面：
尽量深挖）
、（直截了当 / 顾及面子）
、（避免冲突 / 实话实说）
。
（5）问卷评估的他评方式主要有两种形式：（小组讨论 / 自我评估）、（小
范围试填 / 问卷结果分析）。
3. 挑战一下
演练一番。
在第二章“挑战一下”的问卷框架下，设计一份课前需求问卷
（1）确定提问目的
参考表 3-11，结合课程大纲和问题树，明确每道问题的提问目的，并填
写表 3-13 内容。
172
第三章
表 3-13 确定问题的提问目的
序号开放式封闭式提问目的依据
A B C
问题问题
10
11
12
备注：如果关键分信息只有两个，则表中 C 栏不必填写。
（2）设计问题
明确了每道问题的提问目的后，以表 3-13 为依据进行提问，并填写
表 3-14 的内容。
表 3-14 课前问卷的问题设计
问题类型
序号提问目的问题设计
173
（续表）
问题类型
序号提问目的问题设计
6
7
10
11
12
（3）完善问卷内容
在表 3-14 的基础上，完善标题、前言和结束语，课前需求问卷就完成了。
标题：
前言：（四心）
（称呼）
为了（问卷的目的），以便
（对被调查者的好处）。请填写以下内容，作为（问卷的
用途）。所填写内容保密。（感谢）。
一、背景信息
二、开放式问题
三、封闭式问题
四、结束语
174
第三章
参考本章的问卷评估方式，选择自评或他评，对这份问卷进行评估，并
填写表 3-15 内容。
（1）评估方式：。
（2）评估结果：个问题无需调整，个问题需要调整。
表 3-15 问卷评估结果分析
评估结果
问题调整原因对策或思考
无需调整需要调整
10
11
12
175
第四章
取之有道巧运用
第四章
177
导读：常见问题及对策
通过对开放式问题和封闭式问题的统计分
无法明确课程的
不知道学员的共性需求析，明确学员共性需求，其对应的课程大
重点内容
纲内容即重点模块
通过培训需求调研和问卷，收集学员自身
未收集学员身边的案例
的案例
通过问卷确认有代表性的案例，将其加工
案例不具有典型性
学员对培训案例为培训案例
没兴趣运用 5W1H、STAR 或 SCQA 模式加工案
案例不够具体、生动
例
通过需求调研和问卷，选择最近一年发生
案例陈旧
的案例
案例未围绕重点内容选取以课程重点内容为核心，筛选合适的案例
案例对课程帮助事先明确案例对应重点内容的哪个知识点
案例的作用未明确
不大或哪项技能
案例分析的问题设计不到位围绕案例的目的，循序渐进地提问题
第四章
第一节层层聚焦：问卷汇总
培训的目的是为了学以致用，设计课前问卷的目的是为了分析运用。同
时，问卷的填写是发散的过程，如果不能有效汇总和分析问卷结果，就不能
做到高效运用。下面我们从问卷汇总的目的和步骤两个方面来看看如何层层
聚焦，进行问卷汇总。
一、问卷汇总的目的
问卷汇总的目的是为了实现问卷设计的目标，获得能满足问卷用途的信
息。课前需求问卷的汇总，是为后续的问卷分析提供有效信息。
（一）验证
课前问卷设计是问题树模型的第二步，问卷设计的依据为初步的课程大
纲和问题树。而问题树源自抽样调查，因受抽样人数、典型性和调研者自身
访谈技巧的限制，得到的培训需求信息不一定与全体学员的需求一致。因
此，通过问卷进行普查，对第一步的调研结果进行验证，并据此调整课程
大纲内容。在实际操作中，通常会有两个方向的调整，即查缺补漏和修枝
剪叶。
1. 查缺补漏
开放式问题是没有标准答案并发散的。采用开放式问题得到的答案与课
程大纲内容进行对比，就可以找到二者是否有差距。本书的第三章中建议：
问卷的第一个开放式问题最好是关于主题的总问题，这是为了便于验证课程
大纲的范围是否与全体学员需求一致。
179
【案例 4-1】“销售人员的沟通技法”课程大纲内容的增加
张元按照问题树课程开发模型，通过培训需求诊断和调研确定了初步的
课程大纲内容，其中有两个模块，关键词分别为“听”和“说”。他设计的
“销售人员的沟通技法”课前问卷中，有三个开放式问题，具体如下。
（1）您在与客户沟通的过程中，有哪些困扰或挑战？
（2）您认为其他销售员在听的方面，有哪些需要提升？
（3）您在表达自己的想法时，有哪些问题和困扰？
在进行问卷汇总时，张元发现这个问题的答案中除了有关于“听”和
“说”的内容，还有 60% 的学员提出了“如何回应”的问题。于是，张元针
对这个问题提供了对策，并将其增加到课程大纲的内容中。
案例 4-1 体现出了课前需求问卷通过验证进行查缺补漏的功能。
2. 修枝剪叶
除了查缺补漏之外，通过问卷汇总和跟初步课程大纲的对比，还可以发
挥其修枝剪叶的作用。
【案例 4-2】“销售人员的沟通技法”课程大纲内容的删减
问题树的七个事实描述中有五个是关于“说”的问题点，张元设计的
初步课程大纲中大部分内容是关于如何“说”的。在问卷汇总后，封闭式
问题答案排序前三位的关键词中的前两个是关于“听”的，最后一个是关
于“说”的。三个开放式问题的汇总资料中，排名前三位的关键词依次为
“听”“回应”（有超过 50% 的学员提出了如何回应的问题）和“说”。综合开
放式问题和封闭式问题的汇总，张元发现“听”可能不是全体学员的共性需
求。于是，他将问卷开放式问题和封闭式问题中均出现的关于“说”的问题
作为共性培训需求，将其对应的课程大纲内容保留，其余内容均从课程大纲
180
第四章
中删除。
从案例 4-1 和案例 4-2 中可以看出，即使前期的诊断和调研存在偏差，

只要我们设计出有效的问卷问题，并进行细致的统计分析，还是可以对大纲
进行纠正的。
（二）聚焦
许多人误将培训要求当成了培训需求，接到公司老板或部门领导提出的
培训要求后，马上就在书籍和网上搜寻相关资料，进行课程开发。最后却发
现：在网上找到了几十个小时的培训课程资料和 PPT，而自己的课程只有几
个小时，这时如何筛选呢？培训师没有相关依据，只能根据自己的喜好或擅
长来筛选，最终的课程内容通常不是学员需要的。于是，只好通过现场组织
各种活动、游戏和互动来激发学员参与的兴趣，这种培训产生的结果自然是
无效的。那么，如何改善这种情况？应按照问题树的步骤进行，以学员为中
心进行需求调研，在抽样调查和问卷普查的基础上，确定课程的重点模块和
内容。此时，我们只需结合问题树和问卷汇总的信息，就可以轻松决定搜寻
到的这些资料和 PPT 中哪些内容该保留，哪些内容该删除。课前问卷汇总的
一个重要作用就是帮助我们聚焦，确定培训课程的重点模块和内容。课前问
卷的聚焦主要是通过两个步骤进行的。
1. 封闭式问题答案排序
封闭式问题的特点是便于后期统计。我们通过对封闭式问题各个选项的
统计，找到排在前三位的培训需求（即学员存在的不足或问题），它们对应
的课程大纲内容就是该课程的重点模块。
2. 综合判断
考虑到封闭式问题设计的依据是初步课程大纲和对策树，二者均源自问
181
题树模型步骤一的抽样调查，如果依据本身就不全面，在此基础下的聚焦也
就不够客观。因此，我们除了需要对封闭式问题的答案进行排序外，还需要
结合开放式问题的信息汇总，综合判断出哪些是学员的共性培训需求。
在案例 4-2 中，张元对“销售人员的沟通技法”的课程大纲内容进行了
有效删减，就是通过以上两个步骤进行的。
（三）提取案例
培训的目的是学以致用，与学员工作场景接近的案例主要有以下四个好处。
1. 有共鸣
源自学员身边的案例，更能引起学员的共鸣，从而激发学员参与的兴趣
和积极性。
2. 易理解
无论是需要举一反三的原理原则，还是依葫芦画瓢的具体方法，运用学
员身边的案例来讲解和讨论，更便于学员理解和记忆。
3. 乐参与
对自己身边的案例进行分析和交流，学员会更乐于参与进来。而且，学
员能够快速融入情境，进行深入的思考和讨论。
4. 好运用
培训后运用需要有合适的情景，课堂上的案例与学员的工作场景越接
近，培训迁移的难度越低。
在问题树模型中，步骤一中的抽样调查和步骤二中的问卷普查，都是收
集学员身边案例的有效方法。本章第三节会专门分享如何从课前问卷中提取
案例。
182
第四章
二、问卷汇总的步骤
课前需求问卷的运用从问卷汇总开始，因为问卷汇总是问卷分析的基
础。问卷汇总包括图 4-1 所示的三个步骤。
提取中心词筛选信息统计排序

图 4-1 问卷汇总的三个步骤
（一）提取中心词
对于问卷的汇总与分析，相对困难的是开放式问题。因为开放式问题本
身的发散特点，涉及的内容多，且信息之间的关联度可能不是很明显。所
以，我们需要从开放式问题的答案中提取中心词，便于聚焦。在课前需求信
息中，提取的中心词中最好能含有动词，这样更便于细化问题。
【案例 4-3】“生动授课技法”开放式问题中心词的提取
我给某家企业做“生动授课技法”的内训时，手把手地教 HR 吴锋做课
前需求问卷汇总和分析。以第一个开放式问题为例。
1. 您在授课的过程中，急需解决的三个问题或困惑是什么？
问卷回收后，该问题得到 27 条汇总信息。我辅导他提取了每条信息的中
心词，如表 4-1 所示。
183
表 4-1 “生动授课技法”问题 1 汇总的中心词
序号问卷信息中心词序号问卷信息中心词
1 培训课题选择选择课题 2 PPT 制作制作 PPT
不知道如何调动课堂
3 如何通过提问互动提问互动 4 活跃气氛
活跃氛围
怎么调动学员的积讲稿应该如何准备才
5 调动积极性 6 准备讲稿
极性能达到更好的效果
7 如何做培训后的考核培训后考核 8 如何让学员感兴趣提升兴趣
大部分时间不能脱调动学员积极性的方
9 如何脱稿 10 调动积极性
稿讲法不多
学员现场提问时回复
应对学员如何表达内容让学员
11 理不顺思路和组织不 12 表达内容
提问易于接受
好语言
如何获得与培训课程希望用多种方法调动
13 获得案例 14 调动气氛
相关的案例（如视频）课堂氛围
一线员工，即使有小
吸引学员回如何在培训过程中让
15 礼品 , 也很少主动回 16 保持积极性
答问题学员始终保持积极性
答问题
设置符合学
如何让学员对一个枯提升对枯燥知如何设置课程满足学
17 18 员需求的
燥的知识点感兴趣识点的兴趣员需求
课程
受训方的起点及专业确定不同基
19 如何编写教材编写教材 20 不一致，如何采取础的学员
起点起点
如何评估培训后的什么是有效的传道、传道、授业
21 评估培训效果 22
效果授业和解惑和解惑
授课技巧（重点语言
23 语言表达 24 培训课程开发开发课程
表达及知识点的扩展）
提问时冷场，气氛容易遗忘讲解步骤、
25 处理冷场 26 忘词
尴尬内容
27 时间掌控不合理控制时间
184
第四章
（二）筛选信息
筛选信息主要针对开放式问题，因为开放式问题的答案比较发散。有利
的是可以帮助我们验证前期需求调研的结果；不利的是得到的信息杂乱，且
整理难度大。
找准了对象，才能事半功倍。如果这个区域内根本没有“金子”，无论
你再怎么努力，也只能无功而返。所以，进行信息筛选的第一步是找到问
卷中的有效信息。问卷信息的有效性的区分依据是培训主题和课程大纲（见
图 4-2）。
图 4-2 问卷信息区分
从图 4-2 中可以看出，问卷信息可以分为 A、B、C 三类。

课程大纲内的相关信息。
与培训主题有关，但不在课程大纲范围内。
与培训主题无关。
上面的三类信息中，A 类信息用于聚焦培训大纲内容，B 类信息用于验
证课程大纲内容与学员需求的吻合度，C 类信息是无效信息，可直接删除。
【案例 4-4】“生动授课技法”开放式问题信息有效性的区分
吴锋在案例 4-3 的基础上，依据课程大纲内容，对问卷信息进行了有效
185
性区分。以下是本次课程的大纲。
生动授课技法（TTT 初级）
第一章培训师的角色认知
一、知己：培训师的角色认知
1. 培训师的五大角色
2. 培训师应具备的条件
二、知彼：成人学习特点
1. 成人学习的三大特点
2. 三大特点的应对策略
三、知己知彼：认识我们的大脑
第二章培训需求的挖掘
一、做正确的事情——培训需求冰山模型
1. 何为培训需求
2. 培训需求冰山模型
二、用正确的方法——挖掘培训需求的七个方法
第三章专业授课技巧
一、树立权威：培训师的形象包装
1. 第一印象决定成败
2. 肢体语言体现专业
二、有效呈现——生动演讲技法
1. 生动表达技巧
2. 讲故事的学问
3. 枯燥内容生动化锦囊
三、你来我往——高效互动攻略
1. 吸引学员参与的方法
186
第四章
2. 课堂气氛调节技巧
3. 培训师的问题处理技巧
四、请跟我来——培训引导技巧
1. 高效提问方法
2. 应对技巧：先跟后带
五、各显神通——八大授课方法的运用要点
1. 八大授课方法的运用要点
2. 授课方式运用演练
根据上面的课程大纲内容，吴锋在 27 条信息中列出了与大纲内容不相关
的问题技巧中心词，具体如表 4-2 所示。
表 4-2 “生动授课技法”问题 1 中不相关的中心词与信息类别
区分类别信息分类序号问卷信息中心词处理方式
1 培训课题选择选择课题
2 PPT 制作制作 PPT
后续开设三天
如何设置课程满足学员设置符合学员
B类课程开发 18 《问题树课程开
需求需求的课程
发模型》培训
19 如何编写教材编写教材
24 培训课程开发开发课程
7 如何做培训后的考核培训后考核
C类培训评估企业自行解决
21 如何评估培训后的效果评估培训效果
从表 4-2 中可以看出，B 类信息 1、2、18、19、24 都是关于课程开发的

内容，虽然课程大纲的第二章有关于挖掘培训需求的部分，但这些问题不易
解决。经过与吴锋的沟通后，我们决定在本次课程结束后再开设三天的《问
187
题树课程开发模型》培训。C 类信息 7、21 都是关于培训评估的内容，不属

于本次课程的范畴，可以由吴锋自行组织学员讨论。
这样一来，表 4-1 中的中心词就剩下 20 个 A 类信息，具体如表 4-3 所示。
表 4-3 “生动授课技法”问题 1 的有效中心词
序号问卷信息中心词序号问卷信息中心词
不知道如何调动课堂
3 如何通过提问互动提问互动 4 活跃气氛
活跃氛围
怎么调动学员的积讲稿应该如何准备才
5 调动积极性 6 准备讲稿
极性能达到更好的效果
大部分时间不能脱稿
8 如何让学员感兴趣提升兴趣 9 如何脱稿
讲
学员现场提问时回复
调动学员积极性方法应对学员
10 调动积极性 11 理不顺思路和组织不
不多提问
好语言
如何表达内容让学员如何获得与培训课程
12 表达内容 13 获得案例
易于接受相关的案例（如视频）
一线员工，即使有小
希望用多种方法调动吸引学员回
14 调动气氛 15 礼品 , 也很少主动回
课堂氛围答问题
答问题
提升对枯燥
如何在培训过程中让如何让学员对一个枯
16 保持积极性 17 知识点的
学员始终保持积极性燥的知识点感兴趣
兴趣
受训方的起点和专业
确定不同基础什么是有效的传道、传道、授业
20 不一致，如何采取 22
的学员起点授业和解惑和解惑
起点
授课技巧（重点语言提问时冷场，气氛尴
23 语言表达 25 冷场处理
表达及知识点的扩展）尬
容易遗忘讲解步骤、
26 忘词 27 时间掌控不合理控制时间
内容
188
第四章
（三）统计排序
通过信息筛选找到金矿所在地（即有效信息）后，要进行科学的探测，
才能选定区域进行挖掘。在对课前需求信息进行汇总时，开放式问题和封闭
式问题的处理方式有所不同。开放式问题是通过对问卷信息的中心词出现的
频率进行统计而排序的；封闭式问题是通过对各问题选项的培训需求（学员
差距或不足）进行统计而排序的。
1. 中心词出现频率排序
经过前面的信息筛选，虽然我们处理了与培训主题相关的信息，但筛选
了不在课程大纲范围内的 B 类信息，剔除了与培训主题无关的 C 类信息后，
剩下的就是课程大纲范围内的 A 类信息了。下面就是对 A 类信息中中心词出
现频率进行的统计和排序。
【案例 4-5】“生动授课技法”问题 1 的 A 类信息排序

吴锋针对表 4-3 的信息，对中心词出现频率进行统计，并按照出现频率
进行由高到低的排序（见表 4-4）。
表 4-4 “生动授课技法”开放式问题 1 的 A 类信息统计
中心词出现频率中心词出现频率中心词出现频率
语言表达 4 调动积极性 3 提问互动 3
活跃气氛 2 准备讲稿 2 提升兴趣 2
确定不同基础
获得案例 1 1 时间控制 1
学员起点
传道、授业和
1
解惑
按照这个步骤，吴锋开始汇总其余三个开放式问题。
189
2. 您在语言表达方面，最希望得到提升的是什么？
3. 您通常用哪些方法了解学员需求？
4. 您在培训中，一般用哪些方式激发学员的兴趣？
表 4-5 是此问卷中所有开放式问题 A 类信息中排名前三位的需求中心词。
表 4-5 “生动授课技法”开放式问题的 A 类信息统计
问题中心词出现频率中心词出现频率中心词出现频率
1 语言表达 4 调动积极性 3 提问互动 3
2 生动表达 9 清晰表达 5 通俗易懂 3
3 面谈 6 问卷 5 提问 3
4 案例分析 8 提问 6 讲故事 5
2. 封闭式问题选项排序
相对于开放式问题的汇总，封闭式问题的汇总就简单些了。它主要包括
以下两个步骤。
（1）每个问题的需求人数统计
每个问题的统计不是简单的数字相加，而是要回到初衷。我们做课前问
卷的目的之一，是聚焦学员的共性需求，以此确定课程的重点模块和内容。
那么，什么是培训需求呢？培训需求是学员现状与要求或标准之间的差距。
这句话中的关键词是“差距”，也就是不足。所以，我们要统计的是每个问
题的需求人数，也就是学员不足的合计。
【案例 4-6】“生动授课技法”封闭式问题汇总
吴锋对“生动授课技法”课前问卷中的封闭式问题进行了汇总，其结果
如表 4-6 所示。
190
第四章
表 4-6 “生动授课技法”封闭式问题汇总
各选项汇总
问题
A B C
5. 您是否认为培训师的工作就是讲课？经常 2 有时 4 从不 9
6. 您是否能在开场五分钟内集中学员注意力？是的 3 有时 9 很少 3
7. 您讲故事时能吸引 80% 以上学员的注意力吗？是的 1 有时 3 很少 11
8. 您是否觉得枯燥内容难以生动化？经常 5 有时 10 从不 0
9. 您是否认为活跃气氛比较困难？经常 4 有时 10 从不 1
10. 您是否不知怎样应对学员的提问？经常 2 有时 10 从不 3
看着这份汇总资料，刚觉得轻松的吴锋又茫然了，不知道下一步该如何做。
针对封闭式问题进行差距统计不是简单的数字累加，还需要进行准确的
判断。在提出的问题中，有些差距很明显，有些差距需要我们自己来判断。
判断的依据有两个。
第一，错误的选择。
在封闭式问题中，我们会从观念、知识、行动三个方面提问。选项中会
同时设计正确和错误两个选项。如果学员选择了错误的选项，则说明其在观
念、知识或行动方面离我们的标准有差距。
例如，案例 4-6 中的问题 5 是关于学员对培训师工作的认知的。这个观
念本来就是错误的，因为讲课只是培训师工作的一个环节，要想使培训有效
果，必须要做好细致的需求调研和课程开发的准备，关注培训后的实施效
果。如果学员选择了“经常”这个错误选项，就说明其在认知上与标准是有
差距的。根据提出的问题不同，错误选项的分布也有所不同。有时在 A 列，
如问题 5、8、9、10，有时在 C 列，如问题 6、7。
191
第二，中间选项。
如表 4-1 所示，在封闭式问题的选项中，我们一般会在对和错之间设计
一个中间选项（B 列）。这些答案看起来有点模棱两可，在统计时如何处理
呢？我的经验是：计入差距。因为从心理学的角度来说，每个人对自我的评
价都是偏高的。所以企业的绩效评估会在自评的基础上增加他评，以确保评
估结果的客观性。大多数人会去评估哪个选项对自己更有利。以表 4-1 中的
问题 7“您讲故事时能吸引 80% 以上学员的注意力吗？”为例，选 B、C 者，
均在讲故事方面有差距，二者得分的合计就是问题 7 的得分。有人可能会说：
“选 B 者可能是出于谦虚。”虽然不排除这种可能性，但十几年来我通过在培
训现场的验证发现，在自我评价偏高倾向和面子因素的影响下选择 B 的可能
性，比因谦虚选择 B 的可能性高 80%。
（2）封闭式问题需求人数排序
【案例 4-7】“生动授课技法”封闭式问题需求人数排序
经过我的讲解后，吴锋做出了表 4-7 的统计，并进行了排序。
表 4-7 “生动授课技法”封闭式问题需求人数排序
问题需求人数问题需求人数问题需求人数
8 15 7 14 9 14
问题需求人数问题需求人数问题需求人数
6 12 10 12 5 6
他兴奋地说：“需求人数前三位的是，问题 8 产品的生动化、问题 7 讲故
事和问题 9 活跃气氛。这样一来，这三个问题对应的课程大纲内容就是重点
模块了吧？”我答：“先别急，你现在看到的是封闭式问题的需求排序，还
要结合开放式问题进行综合分析、评估后才能确定。”
192
第四章
第二节取舍有道：问卷分析和运用
前面我们将开放式问题的中心词提取后，经过筛选留下与课程大纲相关
的 A 类信息，并按照出现频率高低进行排序，同时对封闭式问题的每个问题
的需求人数进行了统计排序。有了这些数据后，接下来该如何处理呢？细心
的读者会发现，如果将表 4-5 和表 4-7 的信息进行简单的合并，然后找交集，
那么开放式问题 3、4 的统计结果跟封闭式问题完全没有交集。这两个问题是
否根本就没有必要呢？
首先，一份课前需求问卷只有 12 个问题，我不会设计两个没有必要的问
题来浪费宝贵的“名额”；其次，开放式问题 1、2 与 3、4 涉及了不同的维
度，分析运用的方式也不同。
一、问卷信息分析
课前问卷的目的是找学员共性的培训需求，而培训需求是学员现状与要
求或标准之间的差距。问卷的信息分析是针对差距的分析。首先要区分提问
的方向，明确得到的信息是关于学员差距的，还是关于现状的。如果是前
者，可以直接运用；如果是后者，就需要结合现状来找到差距。
（一）区分提问方向
在设计问卷时，每个问题的提问有两个方向：既可以问学员的现状，也
可以问差距（困难点或问题点），如图 4-3 所示。
193
图 4-3 问卷提问的两个方向
表 4-8 汇总了“生动授课技法”课前问卷中每个问题的提问方向。
表 4-8 “生动授课技法”课前问卷各问题的提问方向
提问维度
问题
差距现状
1. 您在授课过程中，急需解决的三个问题或困惑是什么？ √
2. 您在语言表达方面，最希望得到提升的是什么？ √
3. 您通常用哪些方法了解学员需求？ √
4. 您在培训中，一般用哪些方式激发学员的兴趣？ √
5. 您是否认为培训师的工作就是讲课？ √
6. 您是否能在开场五分钟内集中学员注意力？ √
7. 您讲故事时能吸引 80% 以上学员的注意力吗？ √
8. 您是否觉得枯燥内容难以生动化？ √
9. 您是否认为活跃气氛比较困难？ √
10. 您是否不知怎样应对学员的提问？ √
从表 4-8 可以看到，封闭式问题中的问题 6、7 虽然问的是现状，但从选

项中已经能够反映出差距。而如何运用开放式问题 3、4 得到的信息，就需要
运用专业知识来分析了。
194
第四章
（二）结合现状评估差距
针对提问方向为“现状”的问题，需要结合课程内容和专业知识，找到
学员现状与要求或标准的差距。
表 4-9 给出了“生动授课技法”课前需求问卷中，问题 3、4、6、7 如何
找到差距的范例。
表 4-9 “生动授课技法”课前问卷差距评估
问题现状信息标准或要求差距
面谈：6
3. 您通常用哪些方法了解 7 大方法中，学
问卷：5 7 大方法
学员需求？员们用到了 2 种
提问：3
案例分析：8 问（痛处、关注点）、说

4. 您在培训中，一般用哪常用方式只有 3
提问：6 （利益）、做（演练、互动、
些方式引发学员的兴趣？种，过于单一
讲故事：5 游戏、分组竞赛、点评等）
是的：3
6. 您是否能在开场五分钟 15 位学员中，有
有时会：9 选项“是的”
内集中学员注意力？ 12 人达到要求
很少：3
是的：1
7. 您讲故事时能吸引 80% 15 位学员中，有
有时：3 选项“是的”
以上学员吗？ 14 人未达到要求
很少：11
二、问卷信息的运用
分析课前需求问卷的目的是为了运用，其主要体现在三个方面：验证、
聚焦、提取案例。其中，案例 4-1 和案例 4-2 已经展示了问卷分析的验证功
能。下面的内容侧重于通过聚焦确定课程重点模块和提取案例这两个方面。
（一）确定课程重点模块
看过《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》一书的读者会发
195
现，问卷信息的汇总和筛选过程基于问题树模型与作为确定初步课程大纲依
据的问题树进行比对，就能验证前期需求调研的结果与学员共性需求是否相
符，是否需要作出调整。
确定课程重点模块的依据是问卷信息汇总得到的共性需求。这个过程有
图 4-4 所示的三个步骤。
图 4-4 确定课程重点模块三步骤
1. 找共性
既然共性需求是确定课程重点模块的依据（见图 4-5），那么，我们根据
80/20 法则，首先要找到问卷开放式问题和封闭式问题前三位需求的交集。
图 4-5 确定课程重点模块
要找共性需求，就要用到前面统计的数据。以“生动授课技法”课前需
求问卷为例，如表 4-5 所示，开放式问题 1、2 的需求前三位为：语言表达、
196
第四章
调动积极性、提问互动。因为问题 1、2 为总分关系，所以，在确定课程重点

模块环节，将问题 2 的需求并入问题 1。如表 4-7 所示，封闭式问题需求人
数前三位的分别是：问题 8 产品的生动化、问题 7 讲故事和问题 9 活跃气氛。
可将表 4-5 和表 4-7 的信息整合为图 4-6 所示的内容。
图 4-6 “生动授课技法”课前需求问卷需求信息
画出图 4-6 后，接下来就要分析，F 区域中应该有哪些需求？本次学员

共有 15 位，因为 E 区域的前三项需求人数几乎是全部，所以 E 区域的三项
需求应该是学员的共性需求。同时，E 区域的“产品的生动化”和“讲故事”
均属于 D 区域的“语言表达”，可合并为一个共性需求。在 D 区域，除了语
言表达外，还有调动积极性和提问互动，但这两项在 E 区域中都未出现。那
么，我们是否能直接将这两项排除在共性需求之外呢？答案是：不能！因为
找课前需求问卷的共性需求，不是简单地寻找交集，而是需要站在整个问卷
的角度进行全局思考。例如，只在 D 区域出现的“调动积极性”和“提问互
动”也需要考虑。
（1）调动积极性
我们在整份问卷中，找到了与“调动积极性”相关的问题 4 和问题 6。
197
表 4-10 “调动积极性”是否为共性的分析
问题问卷需求信息是否为共性需求
4. 您在培训中，一般用哪些方式引常用方式只有 3 种，其中之一的
是
发学员的兴趣？ “讲故事”不够吸引人（见问题 7）
6. 您是否能在开场五分钟内集中学
15 位学员中，有 12 未达到要求是
员的注意力？
由表 4-10 可见，“调动积极性”虽然看起来不在交集内，但是经过全面
分析后，其依然是这批学员的共性问题。
（2）提问互动
“提问互动”的需求只出现在问题 1，在问题 3、4 的问卷
整份问卷中，
答案中，均提到了运用提问的方式来了解学员需求和引发学员需求。然而，
这是现状，据此分析得到的差距是方法还不够多，而非提问中的问题和困难
点。如果单从问卷得到的信息来看，
“提问互动”不是学员的共性问题。
根据上面的分析，就初步确定了“生动授课技法”课前问卷中的共性需
求，如图 4-7 所示。
图 4-7 “生动授课技法”课前问卷的初步共性需求
一些读者可能会问：“为什么图 4-7 呈现的是初步共性需求？难道现在还
198
第四章
不能确定课程的重点模块吗？”我的回答是：“没错！”现在我们经过分析
而得到的是显性的共性需求，还有隐性的需求，需要我们回到初衷去发掘。
2. 回到初衷
虽然问题树模型的两个核心理念之一是“以学员为中心”，但在课程内
容的提供方面，培训师比学员更专业。所以，我们需要从专业的视角，运用
问题树的核心理念之一“以终为始”，站在解决企业和学员问题的角度，来
提供专业的课程设计建议和内容。回到初衷，也就是回到我们最初设计课程
大纲的逻辑。
首先，回顾一下案例 4-4 中“生动授课技法”的课程大纲，你有什么发
现吗？
TTT 初级培训的内容有很多，为什么在本次培训中，出现的是这些内容
呢？让我们回到课程大纲设计的初衷。
按照问题树课程开发模型的步骤，在确定初步课程大纲前，我通过邮
件、电话、问卷和网络等方式，与企业人事部的吴锋进行了多次沟通，并通
过电话访谈了五位学员，了解到学员的构成、培训主题类别、授课对象等信
息，也了解到学员目前在授课中的主要问题点——互动少，课堂气氛调动困
难。我找到了这两个问题的根本原因：（1）对授课对象的需求不了解；（2）
不知道如何互动以及从哪些方面来调动学员。于是，我结合本次学员的基础
信息和问题点，形成了表 4-11 的课程开发思路。
表 4-11 “生动授课技法”课程设计思路
依据课程设计思路备注
学掌握分析和改善问题的方
员学员员工、基层、法、工具，在工作中发掘
第二章培训需求挖掘
概构成中层、高层培训需求，有的放矢进行
况授课
199
（续表）
依据课程设计思路备注
第一章培训师的角色认知
三、认识我们的大脑
专业课程重点：枯燥内容
一、生动演讲技法
培训专业课程和通用生动化
学内容课程通用课程重点：互动和授
员课方式
概二、高效互动攻略
况四、八大授课方法运用要点
办公室员工为主、针对不同对象选择不同的
授课一、生动演讲技法
一线班组长、储备表达方式、互动形式和授
对象三、培训引导技巧
大学生课方法
四、八大授课方法运用要点
二、高效互动攻略
多种互动方式并用：从提
待互动少 3. 培训师的问题处理技巧
问到引导
改三、培训引导技巧
授课 1. 高效提问方法
善
技巧 2. 应对技巧：先跟后带
问
题第二章培训需求挖掘课堂气氛的有效调动源于
第三章专业授课技巧培训前对学员的基础与需
课堂气氛调动困难
二、高效互动攻略求的了解，以及培训中各
2. 课堂气氛调节技巧种方法的运用
从表 4-11 可见，企业内训师日常授课主题主要分为专业类课程和通用类
课程。这家企业属于制造业，其专业类课程最大的特点是内容枯燥，如果不
能生动呈现，就很难激发学员的兴趣。通用类课程最大的挑战在于如何与学
员互动。通过前期诊断，我发现目前学员最欠缺的是对授课对象的了解和对
200
第四章
培训需求的挖掘，所以无论是调节课堂气氛还是互动，都很难找到切入点。
因此，在课程大纲中，我特别增加了第二章“培训需求挖掘”，这些内容看
似与常规的授课技巧没有多大关系，却对授课效果有决定性作用。
在人际沟通中，如果面对丝毫不了解情况的陌生人，我们不但难以持续
交流，可能连第一句话说什么都不知道。但面对熟人，无论话题互动还是气
氛调节，都可以从对方的兴趣点出发，从而使沟通更顺畅。培训其实就是
“一对多”的沟通。如果没有培训前的需求诊断和调研，培训师对授课对象
的基本情况和需求不了解，那么想通过所谓的授课技巧来弥补，是治标不治
本的，也是培训娱乐化的源头。这样做的结果要么是学员看了场讲师秀，要
么是现场热闹，而学员无收获，最终导致培训无效。所以，第二章是我在做
课程设计时的一个重点。
在了解了课程大纲内容设计的初衷之后，我们再回到问卷汇总的资料，
就很容易将“提问互动”和“培训需求挖掘”列入学员的共性需求中了。
图 4-8 为“生动授课技法”课前需求问卷得到的最终共性需求。
图 4-8 “生动授课技法”课程的共性需求
201
3. 比对大纲
有了共性需求，课程大纲中的对策就是课程的重点模块和内容。我们根
据图 4-5 中的共性需求，比对课程大纲，就可以确定本次课程的重点模块和
内容，具体如表 4-12 所示。
表 4-12 “生动授课技法”的重点模块和内容
共性需求课程大纲重点模块课程大纲重点内容
语言表达二、有效呈现——生动演讲技法 2. 讲故事的学问
活跃气氛三、你来我往——高效互动攻略 2. 课堂气氛调节技巧
调动积极性三、你来我往——高效互动攻略 1. 吸引学员参与的方法
互动提问四、请跟我来——培训引导技巧 1. 高效提问方法
需求挖掘第二章培训需求挖掘二、用正确的方法——培训需求挖掘的七
大方法
根据表 4-12，我们确定了下列课程重点模块和内容。
第二章培训需求挖掘
1. 何为培训需求
2. 培训需求冰山模型
二、用正确的方法——培训需求挖掘的七大方法
二、有效呈现——生动演讲技法
202
第四章
三、你来我往——高效互动攻略
2. 课堂气氛调节技巧
四、请跟我来——培训引导技巧
1. 高效提问方法
截至目前，我们通过一步步展示“生动授课技法”课前需求问卷的汇总
和分析过程，达到了确定课程重点模块和内容的目的。围绕着确定的重点
模块和内容，有针对性地补充内容及添加素材，后续的课程开发就事半功
倍了。
同时，在很多培训中，我们都会收集跟主题相关的案例供学员分析和讨
论，而培训案例的来源是让很多人头疼的事情。如果你按照问题树模型的流
程来进行课程开发，那么它就简单多了。因为在问题树模型第一步的抽样调
研和第二步的问卷普查阶段中，我们都可以收集到学员身边的案例，供我们
筛选和运用。
【案例 4-8】《问题树课程开发模型》课前问卷汇总分析
在给一家企业做《问题树课程开发模型》内训前，我设计了下面的课前
需求问卷问题。
1. 如果现在要开发一个销售技巧的培训，我会按照什么样的步骤来进
行？
2. 在上面的课程开发过程中，我觉得最困难的一点会是什么？
203
□学员不知道需求 □学员问题诊断 □内容筛选 □案例选择
□自己擅长 □领导要的 □同事提出 □自己做需求调研
□经常 □有时 □从不
8. 我是否对如何进行需求调研感到困惑？ □经常 □有时 □从不
9. 我是否感觉学员对课程内容没兴趣？ □经常 □有时 □从不
10. 我认为培训是否解决了工作中的问题？ □经常 □有时 □从不
在收到学员们的问卷反馈后，我按照下面的步骤进行了汇总分析，以确
定课程的重点模块和内容。
步骤一：信息汇总
针对《问题树课程开发模型》课前需求问卷信息的汇总如下：
1. 如果现在要开发一场有关销售技巧的培训，我会按照什么样的步骤来
进行？
22 位学员中有 20 位会先做需求调研。
内容设计、精简和扩充、逻辑（6）；课件（6）；培训案例及素材的累积
（5）；培训需求挖掘（2）。
人员沟通（12）；问卷调查（9）；实地考察（7）；日常巡店（6）；课程
评估表（5）；课后考核（5）；课上与学员交流（4）；观察（3）；前期考核
（2）；游戏、数据分析等（1）。
204
第四章
演练（11）；课堂与实地结合（9）；小组讨论（6）；案例研讨法（6）；
游戏（4）。
学员不知道需求（7）；学员问题诊断（7）；内容筛选（7）；案例选
择（1）。
自己擅长（7）；领导要的（4）；同事提出（2）；自己做需求调研（10）。
7. 工作中遇到问题时，我的第一反应是进行培训吗？（需求人数：21）
经常（3）；有时（18）；从不（1）。
8. 我是否对如何进行需求调研感到困惑？（需求人数：18）
是的（9）；有时（9）；很少（4）。
9. 我是否感觉学员对课程内容没兴趣？（需求人数：21）
经常（3）；有时（18）；从不（1）。
10. 我认为培训是否解决了工作中的问题？（需求人数：20）
是的（2）；有时（20）；从不（0）。
步骤二：信息分析
针对上面的汇总信息进行需求分析。
1. 如果现在要开发一场有关销售技巧的培训，我会按照什么样的步骤来
进行？
分析：此问题帮助我们了解学员的现状。22 人中有 20 位学员会先做需
求调研（说明有做需求调研的意识）。
内容设计、精简、扩充、逻辑（6）；课件（6）；培训案例及素材的累积
（5）；培训需求挖掘（2）。
分析：此问题帮助我们了解学员的问题点。前三位的内容，看似都是课
205
程开发的问题，其他都源自需求诊断和调研。内容的来源、精简和扩充的依
据是学员的关注点和困难，这需要通过培训需求诊断和调研获得；课件的制
作，若是关于内容的部分，是因为不知道学员的需求而导致的；对于培训案
例及素材的累计而言，平时的积累是一方面，另一方面，从培训需求诊断和
调研过程中，通过面谈、观察、问卷和数据资料分析等七大方法，可以获得
来自本次学员身边的案例。
人员沟通（12）；问卷调查（9）；实地考察（7）；日常巡店（6）；课程
评估表（5）；课后考核（5）；课上与学员交流（4）；观察（3）；前期考核
（2）；游戏、数据分析等（1）。
分析：此问题帮助我们了解学员的现状。从上面的汇总可以看到：大家
了解学员需求的方法具有多样性。
演练（11）；课堂与实地结合（9）；小组讨论（6）；案例研讨法（6）；
游戏（4）。
分析：此问题帮助我们了解学员的现状。从汇总可看到：授课方式具有
多样性且注重实战演练。
5. 我在课程开发方面面临的最大困难是？
学员不知道需求（7）；学员问题诊断（7）；内容筛选（7）；案例选
择（1）。
分析：此问题是为了了解需要的问题点。从汇总信息可以看到：有培训
需求相关需求的有 21 人。
自己擅长（7）；领导要的（4）；同事提出（2）；自己做需求调研（10）。
分析：此问题是为了了解学员现状。通过汇总获得的信息是，自己需求
206
第四章
调研为 10 人，自己擅长为 7 人。22 位学员中，只有 10 人能够在自己做需求

调研后确定课程主题，这说明课程开发的理念和步骤方面存在不足。
经常（3）；有时（18）；从不（1）。
分析：此问题是为了了解学员现状。21 人在遇到问题后，不做具体的分
析就先想到培训，这说明他们还没有分析问题和改善现状的意识。
8. 我是否对如何进行需求调研感到困惑？
是的（9）；有时（9）；很少（4）。
分析：此问题是为了了解学员现状。从上面的汇总可以看到，对需求调
研有困惑者为 18 人，占了学员比例的 80%，为共性需求。
9. 我是否感觉学员对课程内容没兴趣？
经常（3）；有时（18）；从不（1）。
分析：此问题是为了了解学员的现状。从信息汇总来看，有 21 位学员觉
得他们对课程内容没兴趣，说明该课程不符合学员需求，问题的根源在于培
训需求诊断和调研工作没有做好。
10. 我认为培训是否解决了工作中的问题？
是的（2）；有时（20）；从不（0）。
分析：此问题时为了了解学员现状。从汇总信息可以看到，有 20 位学员
认为培训未能解决工作中的问题。这说明培训的内容可能与工作脱节，或者
需求调研不够精准。
步骤三：确定重点模块和内容
经过综合分析，学员们的共性需求在于诊断培训需求和理解调研目的，
以及相关工具和方法的运用。
22 位学员中，20 位学员都会从培训需求调研开始开发课程（问题 1），
他们会运用多种方式来了解学员需求（问题 3），但从问题 9 授课现场来看，
207
学员对课程没有兴趣；从问题 10 的结果来看，大多数学员认为培训并未解决
工作中的问题。可能的原因分析及对策如表 4-13 所示。
表 4-13 《问题树课程开发模型》课前问卷综合分析
原因说明依据对策
若用培训去解决培训无法
该问题非问题 7：培训万能导致培
解决的问题，就会导致培鱼骨图、剥洋葱
培训可解决训无用
训无效
通过诊断和调研找到责任
问题树的两个核心
者，并深入了解对方的现问题 6：自己擅长。
理念：以终为始、
状和问题，提供有针对性若非学员所需，培训无效
以学员为中心
该问题培训的解决方案
可以解决问题 6：其他三个选项结
正确运用各种诊断和调研合问题 1、问题 8 ，说明七大方法、四大工
工具、方法诊断和调研工具、方法掌具、访谈技巧
握不足
基于上面的综合分析，就可以确定课程的重点模块和内容了，表 4-13 中
“对策”栏对应的即是课程大纲内容（见粗体部分）。
问题树课程开发模型课程大纲
第一章方向比努力重要——问题树开发模型
一、以终为始——问题树课程开发模型
1. 探寻真相——培训需求的冰山理论
2. 环环相扣——问题树课程开发模型步骤
3. 融会贯通——问题树模型方法和工具
二、知己知彼——内训师的五种角色
第二章殊途同归——培训需求诊断和调研的工具和方法
一、相辅相成——七大方法简介
208
第四章
二、蛛丝马迹——访谈技巧
三、层层聚焦——四大工具
1. 分门别类——层别法
2. 追本溯源——鱼骨图
3. 刨根问底——剥洋葱法
4. 辨别真伪——STAR 原则
第三章对症下药——课程大纲确定
一、对症下药——课程大纲雏形
1、问题点梳理——问题树制作
2、对策提供——对策树制作
二、润色包装——课程大纲确定
1、逻辑梳理工具箱
2、课程包装原则
第四章因材施教——课程开发
一、有的放矢——课前需求问卷
1. 有效问卷设计攻略
2. 课程重点确定
3. 课程内容完善
二、因材施教——销售培训授课方式集锦
（二）案例提取
案例分析是培训中常用的授课方式，案例的来源非常广泛。我将案例分
为课前问卷中案例和问卷以外的案例两类。其中，问卷以外的案例可从不同
行业或同行的其他企业获得，也可从生活中提炼，还可从书刊、影视作品中
采集，以及从网络中搜索。因本书与培训问卷的设计和运用有关，所以本节
209
的重点在于如何从课前问卷中提取案例。
1. 案例选择的原则
所有的授课方式都为达成培训目标而服务，作为授课方式之一的案例教
学法（简称案例法）也不例外。案例法的核心是案例，也是案例法成功与否
的关键。那么，什么样的案例才是好案例呢？问题树模型的两个核心理念
是：以终为始，以学员为中心。案例的选择有以下两个原则。
（1）有针对性地为培训目标服务。这要求我们思考：案例运用在课程中
的哪一个环节？案例对应课程的哪些知识点或技能？案例能否深化学员对相
应知识点或技能的理解和运用？案例是否经得起推敲？
（2）能激发学员兴趣。案例是供学员分析、讨论和运用的。如果学员对
案例没有兴趣，后面的步骤也无法进行，或者勉强完成，无法达到预期目
的。激发学员兴趣的案例有三个特点：一是贴近学员的工作和生活，这样让
学员觉得亲切，使他们愿意且容易参与；二是具有典型性，在学员中有代表
性的案例，比个案更能引发学员的共鸣，从而起到以点带面，举一反三的作
用；三是新颖，在信息获取如此便捷的今天，培训案例也需要与时俱进。
“炒
冷饭”的案例很难激发学习的兴趣，甚至会引发反感。
综上所述，好的培训案例需要具备的特点有：实用性、可靠性、典型
性、新颖性。其中，实用性包括两个方面：一是案例对达成培训目标有实实
在在的帮助作用；二是案例能促进学员的理解和运用；可靠性是指案例逻辑
清晰，尤其是因果关系，要经得起推敲；典型性是指选取的案例要有代表
性，不能是个案；新颖性是指案例要与时俱进。
2. 案例的提取流程
在问题树模型的步骤一（培训需求诊断和调研）和步骤二（确定课程重
点）中，我们都能收集来自学员的案例。
210
第四章
案例的收集包括正反两个方面，针对不同的培训主题，可能是成功和失
败的案例，或是正面与反面的案例等。
正面案例在抽样调研和问卷的开放式问题中，都可以收集到。反面案
例，也就是能反映学员痛点、难点的案例，通过问卷的开放式问题和封闭式
问题均可获得。图 4-9 显示了通过问题树模型的三个步骤层层聚焦，提取案
例的过程。
图 4-9 案例的提取步骤
问题树模型的三个步骤，为收集到好的培训案例创造了条件，详见
表 4-14。
表 4-14 通过问题树模型提取好案例
好案例特点要求具体做法
在步骤二确定课程重点后，针对重点模块和内容，选
达成培训目标
取相应案例
实用性
促进学员对知识点或围绕着问题树上的问题点，结合问卷中的问题，选择
技能的理解 / 运用学员工作中的案例
可靠性案例要经得起推敲在步骤一通过相互验证进行确认
通过步骤一的抽样访谈和问卷汇总统计，选择出现频
典型性案例要有代表性
率高的问题并将其转化为案例
步骤一和步骤二在信息收集时，要求被调查者提供最
新颖性案例要与时俱进
近半年内的案例
按照问题树模型的步骤，通过课前问卷汇总统计，确定了课程的重点模
211
块和内容后，就要进行课程开发了。这时我们围绕着重点模块和内容来分配
时间，以及收集和整理素材。案例法虽然能够帮助我们证明观点、加深对
学员的了解程度、丰富授课方式，但是进行讨论、分享和点评比较耗时。所
以，在提取案例时，我们需要围绕着重点模块和内容来进行。
3. 案例提取三向法
从问卷中提取课程重点模块和内容对应的案例，很容易符合案例的实用
性和典型性。因为问卷中的需求出现的频率，决定了课程重点模块和内容。
收集案例时，首先评估封闭式问题需求排名前三位的问题是否适合做培训案
例。然后再看开放式问题的答案，哪些符合好案例的四个特点。对于可靠
性、典型性、新颖性，也可找学员领导或学员去确认，实用性就需要培训师
自己去判断了。我们以案例 4-7 为例，封闭式问题需求人数排名前三位的问
题是：
7. 工作中遇到问题时，我的第一反应是进行培训吗？（需求人数：21）
9. 我是否感觉学员对课程内容没兴趣？（需求人数：21）
10. 我认为培训是否解决了工作中的问题？（需求人数：20）
我们按照图 4-10 的三个方向来提取案例。
图 4-10 问卷中案例提取三向法
212
第四章
（1）拿来。也就是拿来主义，即问卷中的信息稍作加工就可以作为培训
案例。例如，案例 4-6 的问题 7，在 22 位学员中，21 人在遇到问题时，首先
想到培训。这样就忽略了对问题根源的分析，导致用培训去解决制度、流程
等培训无法解决的问题，或者导致培训对象错误。无论哪种情况，都会造成
培训无效的结果。从问题 10 的汇总可以看到，
“培训无效”也是共性的问题。
因此问题 7 具备了典型性。这个案例本身并不新颖，但与培训无效相结合，
是很多学员很少思考的问题。所以，我们可以直接将这个问题加工为案例
使用。
（2）具体。就是将问题细化。例如，案例 4-6 的问题 9 的需求人数为 21
人。这个问题看起来是培训现场的问题，如果一味地通过授课技巧和互动
来改善，对于这批学员来说，可能不会有效果。这时还需要结合前面的几个
问题。
从问题 4 的汇总可以看出，对学员们的授课方式是实战演练且方式多样，
可见导致学员对内容没有兴趣的根源不是互动和授课技巧。从问题 5 可以看
到，四个选项中的前两项都是需求诊断的方法和技能的不足。问题 6 汇总得
到的信息是：四个选项中，选择前三项共 13 位学员，都不是通过培训需求诊
断和调研得到课程主题的，并且没有以学员的需求为中心设计课程内容。
综合问题 4、5、6 的汇总分析，我们可以找到导致问题 9“学员对课程
内容没有兴趣”的根源，一方面是课程开发并没有基于诊断和调研，没有以
学员的需求为中心进行；另一方面，部分做培训需求调研的学员，在如何进
行需求调研方面，存在方法和技能的不足。所以，可以将问题 9 这个最终结
果的原因进行细分，提炼出强化以学员为中心、培训需求调研工具等多个
案例。
（3）概括。与具体的方向相反，可将问卷中的几个小问题概括为一个大
的案例。例如，为了让学员们在开场就认识到培训需求调研的重要性，我们
213
可以将问卷中关于需求调研的问题进行汇总，组合成一个内训师开发和实施
《销售技巧培训》的案例（见表 4-15）。
表 4-15 《销售技巧培训》案例提取
序号案例细节问卷问题问题点课程重点模块
听到销售业绩不达标未做问题分析，将培问题树模型的三个

1 问题 7
就马上安排培训训当成是万能药方步骤
根据自己擅长的方面以自我为中心开发问题树模型的核心理

2 问题 6
设计课程内容课程念：以学员为中心
培训时发现学员对课课程内容不符合学员培训需求诊断和调研

3 问题 9
程内容好像兴趣不大需求的工具和方法
问题树模型的两个核
学员领导反馈：培训
4 问题 10 培训对学员没有帮助心理念：以终为始、
后销售业绩未提升
以学员为中心
如果这个案例用于培训的开场，一方面可将学员的共同需求和痛点呈现
出来，从而引发学员的共鸣；另一方面也可通过案例分析，让学员知道课程
中会有针对性地解决这些问题，从而激发学员的学习动机。
当然，案例的提取方向不是自己想当然的，而是取决于达成课程目标的
需要。一个培训的开场案例或某个模块开始的案例，适合通过概括的方式来
提炼，而将几个小问题点进行组合。这样的案例与各个组合的小案例之间为
总分关系。概括反方向的案例则更适合深化某个知识点或细分某项技能。问
题点本身就要非常聚焦，并且适合为课程中的某个知识点或技能服务。
4. 案例加工方法
提取了案例后，还需要对案例进行加工。在对案例进行加工前，需要先
了解培训案例的类型。常用的培训案例主要有两类：描述型和决策型。其
中，描述型是客观描述故事，由学员来分析、评估和评价故事中的事实；决
214
第四章
策型是描述情境，让学员站在决策者的角度来思考，并提出解决问题的建
议。从问卷中提取案例时，描述型案例可通过封闭式问题获得，决策型案例
可通过开放式问题获得。
此外，再好的案例，如果生硬地呈现出来，学员也可能没有兴趣参加。
生动的案例就像故事一样，情节跌宕起伏，能够吸引学员的注意力。这就要
在案例提取后，对其进行加工整理。好的故事有几个特点：场景交代明确、
故事情节具体、有细节、能引发情感、有悬念。下面介绍三种案例加工的
方法。
（1）5W1H。也就是写作文的几个要素：时间（When）、地点（Where）、
人物（Who）、起因（Why）
、经过（How）、结果（What）。具备了这几个要
素，就有了故事的梗概，从而可以围绕好故事的几个特点来撰写案例了。
下面我们运用 5W1H 将表 4-14 的素材组成一个故事。
【案例 4-9】“销售技巧”培训的故事
一个月前，内训师李某在参加销售部门的例会时，注意到王总多次提到
销售业绩未达标。作为销售人员，他认为自己有责任帮助大家提升业绩。于
是，李某将自己多年来做销售的经验进行梳理，开发了销售技巧培训课程。
为此，他访谈了八位销售员，询问他们想学什么内容。虽然得到的反馈大多
数是“不知道”，但李某还是兴致勃勃地为两天的销售技巧培训做了准备，细
心编排自己擅长的内容，设计各种游戏和互动方式。然而，在培训现场，他
发现学员好像对课程内容的兴趣不是很大，于是他就赶快拿出自己事先准备
的游戏和互动方式，总算有所改观，他也暗自庆幸。培训结束三周后，王总
把李某叫过去，拍着桌子呵斥他：“你做的培训一点用都没有！白白浪费了
大家的时间……”李某低着头从王总办公室出来，越想越觉得委屈，可又不
知道问题出在了哪里。
215
案例 4-7 运用 5W1H 交代了故事的起因、经过、结果，并留下了悬念。

作为案例的故事，需要有细节，如案例 4-7 中王总“拍着桌子呵斥他”，可以
让我们感受到王总愤怒的情绪；李某“低着头”从王总办公室出来，可以让
人感受到他的沮丧心情……
这些细节可以引发学员的情绪并使他们产生共鸣，尤其是这些案例本来
就源自学员，更能让大家感同身受。在这样的情境下进行案例分析和讨论，
学员们会更投入。
（2）STAR 原则。即 Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和
Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR 原则是结构化面试中非常
重要的一个理论。
Situation（情景）——事情是在什么情况下发生的？
Task（任务）——在这个情境下，你的任务和角色是什么？
Action（行动）——你采用了什么行动？
Result（结果）——该任务在行动后达到了什么结果？
通常，应聘者求职材料上的内容都是结果，且比较简单和宽泛。面试
时，通过 STAR 原则，面试官就可以了解到应聘者是在什么情况下获得了这
样的结果，以及采取了哪些方法，从而全面掌握应聘者的知识、经验、技能
等情况。例如，一个岗位要求员工有超强的沟通能力，就可以请应聘者按照
STAR 原则来讲述自己的一个案例，求证应试者提供信息的真实度并了解细
节。STAR 原则可以用在培训需求调研过程中，也可以用来进行案例加工。
【案例 4-10】该说的都说了
人力资源部李某就“为什么门店销售额下降”进行访谈时，导购说：
“我把该说的都说了，顾客还是不买，我也没办法。”于是，她运用 STAR 来
提问。
216
第四章
李某：“是什么样的顾客？你说了些什么呢？”
导购：“一位中年女性，问 S11 款的衣服是什么面料做的以及是否防水。”
李某：“那你是如何回答的呢？”
导购：“我说是普通面料做的，应该可以防水。”
李某：“那顾客有什么反应呢？”
导购：“这个顾客很较真，一直问我普通面料是什么面料？我说是棉的，
她又说棉的肯定不防水。”
李某：“那你怎么解释的呢？”
导购：“我说要防水，就看 S12 款的吧”
李某：“那顾客买 S12 款了吗？”
导购：“她很挑剔，又问这个款跟 S11 款有什么不同？我说差不多，她就
走了。”
从李某与导购的面谈记录来看，事实并不是导购说的“该说的都说了”，
而是导购对产品知识不熟悉，在回答顾客提问时模棱两可，导致没有成交。
这就是导致门店销售额下降的原因之一。如果通过问卷汇总，发现这样的情
况比较普遍，就可以将其加工为一个案例。
Situation（情景）：一位中年女性来店里咨询 S11 款衣服的面料和特点。

Task（任务）：导购刘某应该清楚、明确地告知衣服的面料和特点。
Action（行动）：回答客户的提问，详情如下。
顾客：“S11 款的衣服是什么面料做的？是否防水？”
刘某：“是普通面料做的，应该可以防水。”
顾客：“普通面料是什么面料？”
刘某：“普通面料就是棉的。”
顾客：“棉的肯定不防水。”
217
刘某：“要防水，就看 S12 款的吧！”

顾客：“S12 款跟 S11 款有什么不同？”
刘某：“差不多。”
Result（结果）：顾客没买衣服，走了。
刘某觉得这个顾客太较真，自己该说的都说了，她也不买。
这个案例在需求调研阶段就运用了 STAR 来提问，所以在案例加工时只

需要进行汇总即可。
（3）SCQA。SCQA 分别表示 Situation（情景）、Complication（冲突）、
Question（原因）、Answer（结论），这是一种讲故事的架构，源自《金字塔
原理》一书。在案例加工时，根据课程中的侧重点不同，我将 SCQA 的顺
序进行了不同的组合，形成了四种模式：平铺直叙式（SCQA）、开门见山式
（AQSC）、案例分析式（CSQA），以及原因探寻式（QSCA）。以工作勤奋、
乐于助人且人缘好的小王三年未升迁为例，我们通过表 4-16 来对比一下四种
模式有什么不同。
表 4-16 SCQA 四种模式对比
模式内容侧重点
S：小王在工作中很勤奋，也常常放下手里的工作去帮助同事，大家都
平铺直很喜欢她。
分享一
叙式 C：但 3 年来小王一直没有升迁的机会。
个故事
（SCQA） Q：为什么领导不提升她呢？
A：因为小王常因为帮助别人，影响了自己的工作进度和质量。
A：小王因为帮助别人影响到了自己的升迁。
开门见 Q：为什么会这样呢？
重点在
山式 S：小王常常放下手里的工作去帮助同事，并因此影响到自己的工作进
结论 A
（AQSC）度和质量。
C：所以，大家都很认可的小王，三年来一直没有升迁的机会。
218
第四章
（续表）
模式内容侧重点
C：大家都很认可的小王，三年来一直没有升迁机会。
案例分
S：她常常放下手里的工作去帮助同事，大家都很喜欢她。重点在
析式
Q：为什么领导不提升她呢？冲突 C
（CSQA）
A：因为小王常帮助别人，影响了自己的工作进度和质量。
Q：为什么领导不提升小王呢？
原因探 S：小王在工作中很勤奋，也常常放下手里的工作去帮助同事，大家都
重点在
寻式很喜欢她。
原因 Q
（QSCA） C：但大家都很认可的小王，三年来一直没有升迁机会。
A：因为小王常帮助别人，影响了自己的工作进度和质量。
从表 4-16 可以看到，不同的模式具有不同的侧重点。在案例加工时，选
择什么侧重点，要根据培训的主题、案例服务的内容来确定。如果只是作为
一个开场故事引起学员的共鸣，可以用平铺直叙式；如果在“职业素养”培
训中，要说明完成自己的本职工作是首要任务，就可以使用开门见山式，然
后问：“你身边是否有类似的情况呢？”并通过互动引发思考；如果作为
“问题分析和改善”培训的案例，可以运用案例分析式；如果在“时间管理”
培训的开场用于引出主题，就可使用原因探寻式。同时，用于分析讨论的案
例事先不告知答案，由学员小组讨论产生。各组通过分享答案及交流达成共
识，并深化对培训内容的理解。
综上所述，好的案例是为培训目标服务的。从案例的类型来看，5W1H
和 SCQA 更适合描述型案例。在呈现具体案例时，除了按时间顺序来表述外，
也可采用倒叙的方式。STAR 中的情境（S）和任务（T）可以作为决策型案
例的内容，提出行动（A）的决策建议，最终学员们一起评估各种建议的结
。案例的呈现方式，可以是 PPT、文字资料提供、口头讲授、视频或
果（R）
请学员进行角色扮演。具体呈现方式可根据案例的内容、学员人数、培训现
219
场环境等因素综合判断后选择。
答疑
问题一：如何收集到更多的培训案例
回答：平时做有心人。
除了课前需求问卷外，我们在工作、生活、学习中，都可以收集到各种
案例，关键在于要做有心人。
1. 企业中找问题
在工作中，我们会看到或接触到各种不同的人和事。例如，两位主管因
生产进度的延迟而推卸责任。如果只是看热闹，就浪费了时间。反之，在深
入了解和分析导致生产进度延迟的根本原因后，判断其能否放在某个课程中
作为培训案例，并进行加工备用，就收集到了企业内部的案例。如果生产进
度延迟的原因是由沟通不足导致的，就可以放入沟通的培训主题中；如果原
因是由工作规划不合理导致的，就可以用在与时间管理或工作规划相关的主
题中。作为 HR 或内训师，平时多去参加各部门的例会或看会议记录，可以
了解到比较集中的问题点、难点和重点，再通过向公司内各领域的专业人士
和优秀者请教，与他们沟通，从中找到解决问题的思路。通过这些方式来收
集案例可以做到事半功倍。
2. 行业标杆找差距
企业借助网络、书刊、行业聚会或朋友交流等方式，找到其所在行业
的龙头企业，以此作为标杆。通过对比找到企业与标杆的差距，作为培训
220
第四章
案例。这样的案例能够起到激励的作用，尤其适合中高层管理者在培训中
运用。
3. 生活中善思考
生活中处处都有可供收集的案例。例如，在网上购物后，与快递人员产
生冲突这样一个案例，它带给你的启示是什么呢？是服务意识不到位，还是
沟通技巧不足？具体对应哪个课程中的哪个点？想清楚了这几个问题，你就
能够判断其是否可以作为培训案例了。
再如，周末逛街走进某个店铺，看到销售人员与顾客争吵。作为普通顾
客可能会马上离开。但作为 HR 或内训师，就可以停下来听听到底发生了什
么，并思考他们吵架的原因。如果自己是这位销售人员，会如何做？这件事
对自己的启发是什么？可以用在哪个培训中作为案例？我就常对生活中的所
见所闻进行深入思考，整理成博文，需要时即可作为培训案例使用。
4. 学习中找思路
在看书、网络搜索、看视频等过程中，我们同样可以收集到合适的培训
案例。例如，书中的情节、视频中的故事，以及影视作品中的精彩片段，都
可以作为培训的案例。通过培训师的引导来诠释某个概念，并深入理解某个
技能的作用。
问题二：为什么我的案例未达到预期效果
回答：案例未达到预期效果可能有四方面的原因：案例本身、提问、点
评、总结。
1. 案例本身
案例的选取要符合好案例的四个特点，并且需要思考：案例对应的知识
点或技能是课程的重点模块和内容吗？加工前要明确这是描述型案例，还是
决策性案例，然后根据需要选择 5W1H、STAR 或 SCQA 模式进行加工。加
221
工不仅仅是撰写故事，还需要考虑到该案例的目的。描述型案例的哪些细节
是学员进行评判的依据并且需要清晰地描述出来？决策性案例的哪些情境是
作出决策的必要条件并且需要明确地体现在案例中？除此之外，还需要换位
思考，避免引起学员反感。虽然我们的案例来自学员，但在作为案例使用
时，需要进行巧妙处理。例如，将故事发生的地点放在同行的某家企业，而
非本企业。此外，容易引起冲突的话语应借第三方之口说出。
2. 提问
培训现场的案例讨论和分析是基于案例提供的信息，并围绕着培训师提
供的问题而展开的。提问就像路标一样，指引着学员的讨论方向。有人说：
“我听到学员案例分析的结果，感觉太肤浅了。”这其实并非学员的问题。因
为没有错误的答案，只有错误的问题。导致错误的原因可以是“提问”这个
路标的指引有误。所以，在设计案例分析的问题时，需要遵循以终为始、以
学员为中心这两个理念。其中，以终为始体现在提问需要围绕案例对应的知
识点或技能展开；以学员为中心体现在充分了解学员的背景、经验和基础，
设计适当的难易程度，循序渐进地提问题。很多培训师在组织学员看完视
频、做完活动、看了案例后，直接提问：“有什么启发？”一般情况下得不
到任何回应，培训师就认为是学员不积极参与。其实，这样突兀的提问，是
直接将学员引向了一堵高高的墙，冷场是在所难免的。那么，如何才能循序
渐进提出有效问题呢？以案例 4-10 为例，如果这个案例用在店面销售课程
中，可以由培训师提供脚本，请两位学员按照脚本来做角色扮演后，再提出
问题：（1）这个故事中有哪些人？他们在做什么？（2）刘某该说的都说了
吗？（3）哪些是刘某该说但没有说出来的？（4）如果你是这位顾客，是什
么原因让你没有买衣服就走了？（5）这个案例对你有什么启发？请学员们分
组讨论后并分享讨论结果。这五个问题中，问题（1）是关于情境的，目的
是让大家都开口，因为该问题没有难度；问题（2）是引导学员针对案例进
222
第四章
行思考的；问题（3）比问题（2）更进一步，请学员来补充刘某未说出的内
容；问题（4）通过换位思考来发现刘某的问题所在；问题（5）对应的是这
个案例的目的，也是通常由培训师说出来的结论，由学员说出来，效果会好
很多。
3. 点评
在案例分析后，一般会请学员分享讨论结果。这时，培训师的点评至关
重要。如果只是学员讲完就结束，这个案例分析的效果会大打折扣。因为一
方面，学员的讨论结果是发散的，需要培训师通过点评来总结和提炼；另一
方面，学员的讨论不一定每次都能得到预期的成果，需要培训师通过点评来
肯定学员并补充遗漏的内容。在肯定学员时，可以从内容、角度、动机等方
面切入，原则是点评要具体，让学员感受到培训师真诚的肯定，而非敷衍地
夸奖。所以，在学员分享时，培训师最好能记录分享中的关键词，以便有针
对性地进行点评。
4. 总结
总结是案例的强化和升华。通过点评，培训师帮助学员深入思考案例对
应的知识点或技能，增加深度；通过总结，培训师帮助学员站在更高的层次
来看待问题，增加高度。所以，总结包括两部分内容：总结和升华。例如，
在案例 4-10 的总结阶段，作为对课程内容的强化，培训师可以先从点评阶
段提炼出与案例目标相关度最高的三个点：“通过我们刚才的案例分析，大
家分享了三个方面……”然后再说，“同时，这个案例表面上是产品知识不
足，其实深层次的原因是什么呢？”然后根据学员的回答，引导出：“更深
层次的原因是缺乏自我反省和问题分析的意识。具备和强化这两种意识，可
以帮助我们在工作中做到举一反三，从而不断完善自我，并实现业绩的持续
提升。”
223
强化
1. 理理思路
下面的内容是本章的重点，看看你还能记住多少？
（1）问卷汇总的目的：、、。
（2）问卷汇总的步骤：、、。
（3）来自学员身边的案例，有四个好处：、、、
。
（4）案例提取的两个原则为：、
。
（5）好的培训案例需要具备的四个特点是：实用性、可靠性、典型性、
新颖性。
（6）案例提取的三个方向是：，、。
（7）案例加工的三个方法为：、和。
2. 考考理解
为了帮助我们回顾本章的内容，请从每一项后面的括号中勾选适合的
词语。
（1）问卷信息分析包括两个步骤：一是（区分提问方向 / 提取中心词），
二是（统计排序 / 结合现状评估差距）
。
（2）开放式问题是通过问卷信息的（差距 / 中心词出现频率统计）进行
排序的；封闭式问题是通过各问题选项的（需求人数 / 中心词）合计进行排
序的。
（3）确定课程重点模块的三个步骤：（找擅长 / 找共性）、（回初衷 / 看素
材）、（对大纲 / 看时间）。
224
第四章
（4）案例的实用性包括两个方面：一方面（对培训目标达成有帮助 / 课
堂气氛好）；另一方面（学员喜欢 / 能促进学员的理解和运用）
（5）常用的培训案例主要有两类：（描述型 / 管理型）和（技能型 / 决
策型）。
3. 挑战一下
演练一番。
对第三章“挑战一下”的课前需求问卷，发放填写后收回，按照下面的
步骤进行分析和运用。
步骤一：信息汇总
（1）汇总开放式问题中每个问题的中心词，并统计出现频率，将频率排
名前三位的中心词填入表 4-17。
（2）统计所有封闭式问题每个选项的需求人数，填写于表 4-17 中，并进
行需求人数排序。
表 4-17 课前问卷信息汇总表
开放式问题出现频率排名前三位的中心词
1．
2．
3．
4．
封闭式问题各选项需求人数统计需求人数排序
5.
6.
225
（续表）
封闭式问题各选项需求人数统计需求人数排序
7.
8.
9.
10.
11.
12.
备注：开放式问题的中心词中，要求动词 + 名词的结构。
步骤二：信息分析
（1）区分每个问题的提问方向——差距还是现状，并在表 4-18 中勾选相

应选项。
（2）填写每个问题对应的培训需求（即学员现状与标准或要求的差距）。
针对提问方向为“差距”的问题，在“培训需求”栏直接填写问卷问题对应
的课程大纲内容即可；针对提问方向为“现状”的问题，需要与课程大纲相
对照，评估差距后确定需求，填写在“培训需求”栏。
表 4-18 课前问卷信息分析表
提问方向
问题培训需求
差距现状
1．
2．
3.
4.
226
第四章
（续表）
提问方向
问题培训需求
差距现状
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
步骤三：确定课程的重点模块和内容
依次填写表 4-19 的内容，逐步确定课程的重点模块和内容。
表 4-19 课程重点模块和内容确定表
1. 开放式问题分析结果：
2. 封闭式问题需求前三位的问题：
3. 通过找共性、回初衷，确定排名前三位学员的共性需求为：
4. 对照课程大纲，找出与 3 相对应的课程大纲内容，确定为重点模块和内容。它们是：
227
步骤四：提取和加工案例
（1）从问卷中评估并选择与课程重点模块和内容相对应，且符合好案例
四个特点的案例，确定案例提取的方向（拿来、概括、具体）、案例的类型
（描述型、评价型）以及案例加工的方法，并勾选相应的选项。
（2）根据表 4-20，加工符合好故事特点的培训案例。
表 4-20 案例加工表
对应的对应的案例提取的方向案例的类型案例加工的方法

序案例
重点模知识点拿概具描述评价
号主题 5W1H STAR SCQA
块内容或技能来括体型型
228
培训师成长实战手册：
培训问卷设计和运用

培训师成长实战手册：培训问卷设计和运用 苏平 人民邮电

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◆开本：700×1000 1/16 插页：1

第二节 整装待发：问卷设计前准备的 4W// 21

第一节 鸟瞰全景：问卷 DNA// 35

第二节 多重验证：有效问题评估 // 145

第四章 取之有道巧运用 // 177

第一节 层层聚焦：问卷汇总 // 179

第二节 取舍有道：问卷分析和运用 // 193

问卷在培训前、中、后期均有用武之地，表 1-1 展示了问卷在这三个阶

3. 您觉得在 PPT 制作方面，主要的挑战是什么？

12. 您是否不知道如何应对学员的提问？ □经常 □有时 □从不

案例 1-1 中的问卷，是我第一次跟企业接触时，请 HR 来填写，用于收

案例 1-3 中李莫的遭遇并不是个案。有不少 HR 都跟我抱怨：“我一腔热

和各部门情况还不是很熟悉。他非常想做好 2016 年的年度培训计划。于是，

析如图 1-3 所示。

我在培训中常用 演讲法 案例法 竞赛法 小组讨论法

评分标准：5- 非常同意；4- 同意；3- 中立；2- 不同意；1- 非常不同意；0- 本

利 项目少，便于填写 便于统计 汇总结果易视觉化

【案例 1-9】××× 培训“离场调查表”

若填写者为 HR 或其他管理者、培训师，问卷的内容可能如表 1-5 所示。

对比表 1-4 和表 1-5 可以发现：虽然要了解的信息是一致的，但针对不同

问卷信息难聚焦 开放式问题过多 合理安排开放式问题和封闭式问题

第一节 鸟瞰全景：问卷 DNA

图 2-1 问卷的 DNA

【案例 2-1】关于中层管理者 2016 年度培训计划设计的问卷调查

【案例 2-4】2015 年年度培训课程安排满意度问卷

【案例 2-5】销售部 2016 年培训需求问卷

【案例 2-7】销售部 2016 年培训需求问卷

了解了一份问卷的 DNA 和问卷设计的两个原则之后，我们就要开始设计问

开放式问题 半封闭式问题 封闭式问题

在选择问卷问题的类型时，可以用 5W1H 来做初步的区分。如果想获得

量，具体如表 2-1 所示。

（2）学员的培训经验。问题 6~8 是关于学员培训经验方面的问题，这些

本书第一章的表 1-3，详细列明了问卷设计前准备的 4W。

问题二：不同用途的问卷，其 DNA 是否不同？

表 2-2 不同用途问卷的 DNA

备注：●代表必须有 ○ 代表不需要 代表视情况而定

1. 用于普查的问卷需要 DNA 齐全。也就是说，请全体被调查对象填写

C 在问卷问题中的比重再确定问题的个数。从图 2-9 中可见，A、B、C 对应

明确了开放式问题和封闭式问题中 A、B、C 的数量后，下面就是排序

一份课前需求问卷中一般有 3~4 个开放式问题，其之间一般是总分关系。

A、B 哪个应该放在前面呢？这就需要看 A、B 的逻辑关系：先 A 后 B，因

随后，刘丽敏针对图 2-12 的问题树制作对策树，最终确定的初步课程大

课程大纲模块 问卷中问题数量 依据：问题树上相应分支的出现频率

从事培训师培训的 了解学员们给培训师进行培 根据学员的基础信息，涵盖了最低

在培训中常用的两种 了解学员们平时在培训中偏 将课程中分享的八大授课方式，请

课程大纲模块 问卷中问题数量 依据：问题树上相应分支的出现频率

备注：如果只有 A、B 两个分信息，则 C 栏不必填写。

被调查者不 涉及敏感问题 换种问法

问卷内容多，填写耗时 控制在一页 A4 纸内，20 分钟内填写完成

问对问题的三个要素如图 3-1 所示。

在问卷设计中，半封闭式问题用得不多，表 3-1 提供了开放式问题和封

【案例 3-2】销售部 2016 年度培训需求问卷

A. 电话销售技巧 B. 客户拜访技巧 C. 大客户、渠道管理技巧

接下来，可以问 PDC 的问题。

【案例 3-6】销售部 2016 年培训需求问卷

MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive）原则是指完全穷尽、

符合 MECE 原则 未穷尽 不独立

生，个人意愿对能否按时完成任务的影响更大。而案例 3-8 的学员为中层管

老板要求开展某项培训 了解培训的背景 剥洋葱、七大方法

年度培训需求 两个方向、三个维度、四个层级 四大途径、七大方法

HR 自己想做点什么 为大势服务、找痛点 剥洋葱、七大方法

案例 3-9 的培训需求来源是表 3-2 中的“老板要求开展某项培训”。当老

培训师成长实战手册：培训问卷设计和运用苏平人民邮电

培训师成长实战手册：培训问卷设计和运用苏平人民邮电

第二节整装待发：问卷设计前准备的 4W// 21

第一节鸟瞰全景：问卷 DNA// 35

第二节多重验证：有效问题评估 // 145

第四章取之有道巧运用 // 177

第一节层层聚焦：问卷汇总 // 179

第二节取舍有道：问卷分析和运用 // 193

我在培训中常用演讲法案例法竞赛法小组讨论法

利项目少，便于填写便于统计汇总结果易视觉化

问卷信息难聚焦开放式问题过多合理安排开放式问题和封闭式问题

第一节鸟瞰全景：问卷 DNA

开放式问题半封闭式问题封闭式问题

备注：●代表必须有 ○ 代表不需要代表视情况而定

课程大纲模块问卷中问题数量依据：问题树上相应分支的出现频率

从事培训师培训的了解学员们给培训师进行培根据学员的基础信息，涵盖了最低

在培训中常用的两种了解学员们平时在培训中偏将课程中分享的八大授课方式，请

课程大纲模块问卷中问题数量依据：问题树上相应分支的出现频率

被调查者不涉及敏感问题换种问法

问卷内容多，填写耗时控制在一页 A4 纸内，20 分钟内填写完成

符合 MECE 原则未穷尽不独立

老板要求开展某项培训了解培训的背景剥洋葱、七大方法

年度培训需求两个方向、三个维度、四个层级四大途径、七大方法

HR 自己想做点什么为大势服务、找痛点剥洋葱、七大方法

细化问题这问题是否还可以运用 PDCA 和 5W1H 来分解？

客观性避免引导问题中是否有引导的字眼（例如形容词和副词）？

选项符合 MECE 原则封闭式问题的选项是否相对全面且不交叉？

了解被调查者用“如何理解 ……” 用被调查者

结束语有始有终简短说“谢谢”，或视情况增加内容

提取中心词筛选信息统计排序

序号问卷信息中心词序号问卷信息中心词

1 培训课题选择选择课题 2 PPT 制作制作 PPT

7 如何做培训后的考核培训后考核 8 如何让学员感兴趣提升兴趣

区分类别信息分类序号问卷信息中心词处理方式

序号问卷信息中心词序号问卷信息中心词

中心词出现频率中心词出现频率中心词出现频率

问题中心词出现频率中心词出现频率中心词出现频率

7. 您讲故事时能吸引 80% 以上学员的注意力吗？是的 1 有时 3 很少 11

问题需求人数问题需求人数问题需求人数

问题需求人数问题需求人数问题需求人数

案例分析：8 问（痛处、关注点）、说

共性需求课程大纲重点模块课程大纲重点内容

活跃气氛三、你来我往——高效互动攻略 2. 课堂气氛调节技巧

调动积极性三、你来我往——高效互动攻略 1. 吸引学员参与的方法

互动提问四、请跟我来——培训引导技巧 1. 高效提问方法

可靠性案例要经得起推敲在步骤一通过相互验证进行确认

序号案例细节问卷问题问题点课程重点模块

听到销售业绩不达标未做问题分析，将培问题树模型的三个

根据自己擅长的方面以自我为中心开发问题树模型的核心理

培训时发现学员对课课程内容不符合学员培训需求诊断和调研

封闭式问题各选项需求人数统计需求人数排序

封闭式问题各选项需求人数统计需求人数排序

对应的对应的案例提取的方向案例的类型案例加工的方法