July–August 2023

CASE STUDY
스타트업, 자금소진 속도를 어떻게 줄일 수 있을까?
How Should a Start-Up Cut Its Burn Rate?
니틴 노리아 외

저작권 공지
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 타일러와 루이스는 두 번째
정리해고를 감행해야 할지 논의한다.
퍽
지출을 줄여야 한다는 데는
동의하지만
다른 방법을 찾았으면 합니다. 월 지출에서 인건비가 여전히
70% 이상을 차지하고 있어요.
직원 수를 추가로 줄여야 합니다.

타일러 스미스 루이스 사드

창업자 겸 CEO 선임이사
번아웃과 인력감소에 따른
노동력 저하는 어쩌고요?
테크 업계에서 유능한 직원들에게는
고를 수 있는 선택지가 많습니다.

전체 이사회에서 이 문제를
논의하도록 하겠지만 나는 추가 정리해고를
지지할 겁니다. 자금소진 속도와
생존기간 관리에 신경써야 합니다.

시몬 워드 에드 빌스
최고인사책임자 최고재무책임자

퍽Puck.io의 창업자이자 CEO인 타일러 실을 임차했다. 목표는 2, 3년 안에 상

스미스는 줌 회의에 입장해 벤처 펀드 장하는 것이었다.

스타트업, 파트너이자 퍽의 최대 투자자 겸 선임

이사인 루이스 사드에게 인사를 건넸
그런데 미 연준이 인플레이션을 잡
기 위해 기준금리를 올리기 시작하면
자금소진 속도 를
Burn Rate

다. 나흘 뒤 열리는 이사회 준비로 논의 서 기술주의 가치가 떨어지기 시작했

어떻게 줄일 수 있을까? 할 사안이 많았다.

18개월 전만 해도 퍽은 탄탄대로를
다. 여러 회사의 IPO가 연기됐고 벤처
캐피털들은 투자 포트폴리오 회사들
걷고 있는 듯했다. 기업용 소프트웨어 에 비용 절감을 권고하기 시작했다. 루
니틴 노리아, 케이티 조지프슨, 를 개발하는 이 스타트업은 창업 4년차 이스는 사실 두 차례 스타트업을 창업

소피아 론스키, 엘리자베스 라 를 맞고 있었다. 당시 평가 가치는 20억 해 성공적으로 이끌었으나 세 번째 스

달러로 1억 달러의 자금을 유치했으며 타트업이 대침체기에 파산하는 바람
HBR의 가상 케이스 스터디는 실제 기업에서 리더가 직면할 수 있는 그대로만 가면 내년에는 1억 달러의 매 에 벤처캐피털로 서둘러 갈아탄 경험
문제와 그에 대한 전문가의 해법을 제공합니다. 이번 사례는 저자들이
출을 올릴 수 있었다.1 직원 수가 500명 이 있었다. 그래서 이번 사안에 대해서
스라이브 캐피털의 투자 포트폴리오 회사 CEO들을 대상으로 한
일련의 워크숍에서 사용하기 위해 준비한 사례를 기반으로 합니다. 에 이르자 타일러는 뉴욕에 대형 사무 도 비용을 적극적으로 절감해 퍽의 ‘펀

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July–August 2023 Illustrations by ANUJ SHRESTHA

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수치를 검토할 수 있도록 시간을 더 달라고
이사회에 요청한 타일러는
인력과 자금소진 데이터를 찬찬히 살펴본다.
딩 런웨이’ 1를 늘려야 한다고 특별히
목소리를 높였다.
3개월 전 타일러는 이사회의 재촉으
로 퍽의 직원을 20% 해고했으며 감원
은 전 부서에 걸쳐 이뤄졌다. 지금 루이
스는 두 번째 감원을 요구하고 있다.
“이메일 잘 받았습니다.” 타일러가
1. 런웨이(Runway)와 번레이트(Burn Rate)는
스타트업 운영의 자금 관리 관련 용어다. 스타트업
생태계에서는 런웨이가 비행기가 활주로(runway)
가 끝나기 전에 이륙해야 하는 점에 착안해 ‘스타트
업이 자금이 소진되기까지 소요되는 시간 (스타트업
의 생존 가능 기간)’이라는 의미로 사용된다.
번레이트는 현금을 얼마나 빠르게 소비하는지를
나타내는 용어로 매월 지출하는 비용을 뜻한다.
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회의를 시작하며 말했다. “월간 운영비 낮은 수준을 유지하고 있어요. 유능한
를 대폭 줄여야 한다는 데 동의합니다. 직원들은 다양한 선택권을 갖고 있습
케이스
저도 그럴 생각입니다. 하지만 직원들 니다.” 타일러가 말했다.
스터디
사기가 걱정이에요. 비용을 절감할 수 “금요일 전체 이사회에서 기꺼이 이
강의노트
있는 다른 방법을 찾았으면 합니다.” 문제를 논의할 겁니다. 솔직하게 말씀
1. 2020년
“압니다. 저도 그런 입장에 처해봤 드리죠. 저는 추가 감원을 지지할 겁니 시리즈 D 이상의
으니까요. 당신과 임직원들은 성공적 다. 이런 상황에서는 자금소진 속도와 벤처캐피털 투자를
받은 서비스형 소
으로 회사를 키워왔습니다. 지난 1년 생존을 관리해야 하고 그 밖의 모든 것 프트웨어 스타트
간 이 회사가 선택한 지출 내역은 대부 은 부차적인 문제입니다. 그렇게 하지 업의 투자 전 기업
가치 중간값은 5억
분 만족스러웠어요. 우리가 바라는 것 않으면 곧 자금을 더 많이 끌어모아야 8000만 달러였다.
보다 활용도가 떨어지긴 하지만 새 사 하는 상황에 놓일 가능성이 높아요.3
2. 이런 상황에서
무실 공간을 마련한 것에도 불만 없습 그러면 직전과 동일하거나 더 낮은 밸 루이스가 자금소
진을 우려하는 것
니다. 하지만 시장이 안정되기까지 시 류에이션으로 자금을 모아야 할 수도
이 합당한가? 아니
간이 얼마나 걸릴지 알 수 없고 인건비 있습니다. 결단력 있는 조치를 취하지 면 과거의 실패 탓
에 비용에 집착하
가 여전히 월 지출의 70% 넘게 차지하 않으면 투자자들의 참여를 이끌어내
는 것일까?
고 있어서 다른 선택의 여지가 별로 없 기 어려울 겁니다.” 루이스가 말했다.
3. 벤처캐피털 펀
습니다. 몇 가지 복지 혜택을 없애고 안 딩이 감소한 부분
타깝지만 직원 수를 다시 줄여야 합니 런웨이가 전부는 아니다 적인 이유는 투자
금 회수 건수가
다.”2 루이스가 대답했다. 이사회에서 루이스가 발표를 마치자 2021년 1925건
루이스는 이사회에서 영향력 있는 타일러는 노동력과 자금소진 추이와 (7530억 달러)에
서 2022년 1208
존재였다. 타일러는 과거에도 그의 의 관련된 수치를 검토하고 다시 보고할 건(710억 달러)
으로 줄었기 때문
견을 받아들인 적이 있었다. 하지만 재 수 있도록 2주간 시간을 달라고 요청했
이다.
미있고 열성적이며 성과지향적인 퍽 다. 며칠 뒤 퍽의 최고인사책임자인 시
의 문화를 자랑스럽게 여기기도 했다. 몬 워드를 만났다.
또다시 정리해고를 감행하면 그의 리 “추가 감원을 논의하기 전에 먼저
더십에 대한 직원들의 신뢰에 금이 갈 현재 상황을 보시죠.” 시몬이 타일러
수도 있다. 쪽으로 화면을 돌려주며 말했다. “최
“직원들은 지난번 감원의 충격에서 근 직원 몰입도 설문조사 결과입니다.”
아직 헤어나지 못했습니다. 이미 너무 한 차트에서는 ‘다른 회사로 이직할 생
적은 인원으로 과도하게 많은 일을 하 각이 거의 없다’고 답한 직원의 비율이
고 있어서 번아웃과 인재 이탈도 우려 57%(동종 업계 평균을 훨씬 웃도는
됩니다. 테크 업계에 감원 바람이 불기 수치)에서 42%(평균 미만)로 줄어든
는 했지만 업계 실업률은 전반적으로 것으로 나타났다. 또 다른 차트에서는
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 시몬이 최근 실시한 직원 몰입도 설문조사 결과를 보여준다. 시몬과 에드는 타일러에게 3가지 비용 절감 시나리오를 제시한다.

이사회를 만족시키기 위해 직원 수를
수치가 떨어지기 시작하면 급여에서 많은 비용을 절감할 테니
10% 줄여야 한다면 팀별로 목표를 정해
그 추세를 이어가는 그 일부를 교육, 출장, 사기 진작
어떻게요? 감원을 진행해야 합니다.
경향이 있습니다. 이벤트에 쓸 수 있을 겁니다.
이 문제를 해결해야 합니다.

첫 번째 정리해고 때 회사의 나도 같은 생각이에요.

호감도가 조금 떨어졌습니다. 하지만 이사회가 추가 감원을
두 번째 감원은 신뢰도에 요구하고 있어서
악영향을 미칠 겁니다. 거부하기 어렵습니다.

‘2년 뒤에도 이 회사에서 일하고 있을 가 더 높은 연봉과 직급을 제안했는데 데도 중요 직책에 대한 채용은 여전히
것이다’라고 답한 직원의 비율이 10% 도 액시스를 떠나야 할지 확신하지 못 마무리되지 않았고 우리가 제공하는 급
4. 타일러가 크리
스에게 달콤한 제
감소해 있었다. 하고 있습니다.” 시몬이 설명했다. 여와 복리후생 패키지가 경쟁력이 떨어
안을 한다면 그와 “수치가 이렇게 떨어지기 시작하면 타일러는 크리스를 면담하고 호감 진다는 피드백을 받고 있습니다.”4
같은 좋은 조건을
제공받지 못한 기 계속 그 추세를 이어가는 경향이 있습 을 느꼈다. 크리스는 전략적이고 근면 타일러가 미간을 찌푸렸다. “더 있
존 직원들이 그 사 니다. 이 문제를 해결해야 합니다.” 시 하며 인재를 다루는 자질이 뛰어난 리 나요?”
실을 알고 언짢아
할까봐 걱정해야 몬이 말했다. 더였다. 하지만 액시스가 크리스에게 “네, 앨런이 있습니다.” 시몬이 역량
할까? “어떻게요?” 타일러가 물었다. 커다란 복지 혜택을 제공한 데 비해 퍽 이 출중한 엔지니어링 부사장, 앨런을
“해결책을 고민하기 전에 고용 유지 의 의료보험은 본인 부담 비율이 상대 언급했다. 경쟁사들은 그와 그의 팀원
와 채용 문제 논의를 마무리하시죠. 일 적으로 높았고 퇴직연금 보조401K match 들을 데려가려고 호시탐탐 기회를 노
례로 르네를 보세요.” 시몬이 말했다. 는 빈약했으며 연간 상여도 짠 편이었 리고 있었다. “앨런은 선별적인 급여
퍽의 영업담당 부사장인 르네 니콜스 다. 크리스는 이에 대한 보상으로 훨씬 인상, 새로운 소프트웨어 도구 제공과
는 퍽의 안정성과 주식 가치에 대한 우 더 많은 돈과 상당한 주식 증여를 요구 함께 연례 스키 여행 같은 팀워크 조성
려를 내세워 마이크로소프트로 이직 했다. 행사에 필요한 운영비 사용 재량권을
하겠다고 통보한 상태였다. “비용을 절감해야 하는 상황인데 요 요구하고 있습니다.”
“문제는 직원들의 눈앞에서 르네 같 구사항이 부담스럽군요.” 타일러가 말 타일러가 한숨을 내쉬었다. “우리가
은 스타급 인재들이 떠나는 것만이 아 했다. 비용을 줄이려고 노력하고 있다는 걸
닙니다. 액시스의 크리스 존스에게 성 시몬이 차분한 목소리로 말했다. 앨런도 알고 있는 거죠?”
장전략 부사장 직을 제안한 지 열흘이 “크리스의 사례는 경향을 보여줄 뿐 “무슨 말씀이신지 압니다. 하지만
지났지만 아직도 협상 중입니다. 우리 입니다. 한 차례 정리해고를 단행했는 거절하면 앨런이 떠날 가능성이 높고

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퇴사하는 직원 충원을 중단하고 성과가
저조한 직원들을 내보내는 방법도 있습니다.
지난해 인력 감축률은 9%였어요.
12%까지 올릴 수 있습니다.
세 번째 방안은 원격근무를 하는 겁니다.
새 사무실 공간은
주 3일은 거의 비어있습니다.
그러면 팀원들도 우르르 따라나갈 겁
니다.” 시몬이 말했다.
“알겠어요. 그중 몇 가지를 해결해
봅시다.” 타일러가 말했다. “먼저 직원
몰입도를 높이기 위해 시몬 제안대로
인재 개발 프로그램을 두 배로 늘리기
로 하죠. 우리가 직원들의 성장에 투자
하고 있다는 사실을 알렸으면 합니다.
둘째, 크리스 존스의 지분을 늘리되 명
확한 성과 지표를 세우고, 복리후생을
개선하기 위해 우리가 최선을 다하고
있다고 말해주세요. 셋째, 앨런에게 그
팀에만 재량적인 운영비를 마련해줄
수는 없지만 최고 성과자들을 보상하
는 방안을 포괄적으로 검토할 거라고
전해주세요. 저는 크리스와 일대일 미
팅 일정을 잡고 그를 데려올 수 있도록
애써보겠습니다.”
“알겠습니다. 2차 감원은 어떻게 할
지 결정하셨습니까?” 시몬이 물었다.
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타일러는 루이스와의 화상회의를
하지만 절감 효과가 더디게 나타나고 준비하며 어떤 선택을
남아있는 직원들의 업무량이 해야 할지 고민한다.
늘어나리라는 것을 염두에 둬야 합니다.
그런 비용 절감 방안들이 솔깃하긴 하지만
사무실로 복귀했을 때
성과가 확 올랐잖아요.
타일러가 대답했다. “아직이에요. 스의 헤드라인을 눈여겨봤다. 루이스
시몬 생각은요?” 는 직원 10%를 자르는 것이 조용한 퇴
5. 스타트업 정보
“생존 가능 기간에만 집중하다간 낭 사자들과 성과가 저조하거나 사무실 업체 크런치베이
패를 볼 수 있습니다. 생존 자체에 못지 복귀를 꺼리는 직원들을 내보낼 기회 스의 데이터에 따
르면 그들이 추적
않게 여기서 일할 의욕이 넘치는 훌륭 가 될 수 있다고 줄곧 이야기했다. 퍽의 한 스타트업의 9%
한 팀이 필요하다는 사실도 고려해야 새 사무실은 대부분의 월요일과 금요 가 2022년 두 차
례 감원을 실시했
합니다. 첫 번째 정리해고로 우리 조직 일에 거의 비어 있었고 일부 직원은 아 다. 2023년 1분기
에 대한 호감도가 조금 떨어졌습니다. 예 출근하지 않았다. 에 거대 테크 기업
페이스북과 아마존
2차 정리해고는 신뢰도에 악영향을 미 시몬과 퍽의 최고재무책임자인 에 은 2차 감원을 발
표했다.
칠 테고 직원들에게 이 회사에서의 미 드 빌스는 주말 동안 자금소진 속도를
래가 밝다고 설득하기 어려울 겁니다.” 낮추기 위한 몇 가지 시나리오를 작성
시몬이 대답했다. 했다. 월요일에 두 사람은 타일러를 찾
“나도 같은 생각이에요. 하지만 이사 아가 고려할 수 있는 3가지 방안을 제
회가 추가 감원을 요구하고 있어서 거 시했다.
부하기가 쉽지 않습니다.” 타일러가 말 “직원 수를 10% 줄이는 것 말고 선
했다. 택의 여지가 없다면 모든 팀에 영향을
미치는 일률적인 감원 대신 팀별로 목
비용을 절감하는 3가지 방안 표를 정해 정리해고를 해야 합니다. 직
그 다음 주 내내 타일러는 크고 작은 기 원 수가 줄면 성과도 줄어들 수밖에 없
술 기업들5의 정리해고 발표를 다룬 뉴 는 현실을 반영해 제품 로드맵도 조정
Harvard Business Review
July–August 2023 169
Experience

해야 할 겁니다.” 시몬이 말했다 나고 예측도 어려운데다 남아있는 직 했다. 이튿날 아침 8시에 루이스와 화
에드는 이 계획의 긍정적인 면을 짚 원들의 업무량이 늘어나 번아웃과 신 상 회의가 예정돼 있었지만 퍽을 위
6. 비용 절감을 위
었다. 직원 수가 줄면 급여로 나가는 비 뢰 부족, 원치 않는 이탈로 이어질 수 해서는 무엇이 최선인지 여전히 알 수
해 인력 자연감소
에 의존하는 것은 용을 절약할 수 있으므로 학습과 개발, 있다는 점을 염두에 둬야 합니다.” 에 없었다.
진행이 더디고 예
식비, 출장, 사기 유지를 위한 이벤트용 드가 말했다.6
측이 어려울 수 있
다. 하지만 장점도 예산을 확보할 수 있다는 것이었다. 하 에드는 세 번째 방안을 제시했다. 니틴 노리아(Nitin Nohria)는 하버드경영
있다. 회사는 퇴사
하는 직원에게 퇴 지만 시몬은 1년에 두 번이나 정리해고 “새 사무실 공간이 마음에 들지만 일주 대학원 교수이자 뉴욕에 본사를 둔 벤처캐
직금을 지급하거나 피털 회사 스라이브 캐피털의 회장이다.
를 하면 부정적인 영향을 미칠 수 있으 일에 이틀은 거의 비어있는 실정입니
복리후생을 확대할 케이티 조지프슨(Katie Josephson)은 스라이브
필요가 없다. 며 일부 스타급 직원이 떠날 수도 있다 다. 원격 근무 우선 모델로 전환해 전체 캐피털의 파트너이며 소피아 론스키(Sophia

고 경고했다. 사무실을 재임대하고 직원들에게 자 Wronsky), 엘리자베스 라(Elezabeth Rha)도

이 회사에서 각각 이사와 고문을 맡고 있다.
세 사람은 추가 정리해고에 대한 대 택이나 저렴한 공유 업무공간에서 일
안으로 또 다른 두 가지 접근법을 논의 하도록 요청할 수도 있습니다. 그렇게
했다. 직원 수를 줄이기 위해 퍽은 퇴 하면 연간 대략 550만~650만 달러를
사하는 직원에 대한 충원을 중단하고 절감할 수 있을 겁니다.”
저성과자 관리에 보다 많은 노력을 기 “그런 비용 절감 방안이 솔깃하긴 하
울일 수 있다. 지난해 퍽이 퇴사해도 지만 조직문화와 협업 분위기가 걱정
아쉬울 게 없는 직원을 감원한 비율은 입니다. 팬데믹 초기에 잘 헤쳐 나오긴
겨우 9%였다고 시몬이 설명했다. 이 했지만 사무실로 복귀하니까 성과가
수치를 12%까지 올릴 수 있다. 이벤트 확 올랐잖아요.” 타일러가 말했다.
와 식비 예산을 삭감하고, 이용률이 낮 시몬이 고개를 끄덕였다. “사실이에
은 복지 혜택과 특전을 없애고, 지난 요. 하지만 이번 일이 기회가 될 수도
몇 달 동안 증가했던 계약 및 판매업 있습니다. 이 계획을 실행한다면 절감
체 서비스와 마케팅 등 다른 부문의 씀 한 비용의 일부를 교육과 인재 개발 같
씀이를 줄이면 지출을 더욱 줄일 수 있 은 직원 몰입의 다른 원동력에 투자할
다. “이 문제를 제대로 전달하면 직원 수 있습니다.”
들은 우리가 추가 정리해고를 피하기 타일러는 첫 번째 정리해고를 발표
위해 이런 희생을 치르고 있다는 사실 했던 전체 회의에서의 고통스러운 기
을 이해할 겁니다. 문화와 업무 성과에 억을 떠올렸다. 만일 또다시 감원을
끼치는 피해는 또다시 정리해고를 하 발표해 또 다른 직원들의 일자리를 뺏
는 것보다 더 적을 것이라고 생각합니 더라도 리더로서 신뢰를 이어갈 수 있
다.” 시몬이 말했다. 을까?
“하지만 인력 감축으로 인건비를 절 타일러는 사무실에 들러 노트북 컴
감하면 절감 효과는 보다 더디게 나타 퓨터를 챙긴 뒤 집 쪽으로 걷기 시작

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전문가 의견
타일러는 어떤 선택을 해야 할까?
패트릭 페티티(Patrick Pettiti)는
보스턴에 본사를 둔 소프트웨어
개발회사 캐털란트 테크놀로지의
창업자 겸 CEO다.
타일러의 상황이 이해된다
직원 몰입도, 매출 성장, 비용 사이에서 퍽이
겪는 갈등은 실제로 존재한다. 리더들의 과제
는 적절한 균형을 찾는 것이지만 이렇게 불확
실한 시장에서는 특히 어려운 일이다. 내가 타
일러의 입장이라면 직원들이 성공하는 데 필
요한 요건을 갖출 수 있도록 하면서 자본을 보
존하는 것이 최우선 과제가 될 것이다.
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원을 그토록 빨리 요구하지 않았을 수도 있다.
1년에 두 번 감원하는 것은 바람직하지 않은
일이지만 세 번째는 훨씬 더 심각한 문제가 될
것이다.
타일러는 감원 대신 자금 조달을 선택할 수
도 있다. 퍽의 성장세는 둔화했지만 매출은
여전히 늘고 있으므로 현금이 정말 부족해지
면 지난 투자 라운드의 기업가치를 그대로 이
어가는 플랫 라운드2로 추가 자금을 유치할
수 있다. 이전보다 더 낮은 밸류에이션으로
상당한 자금을 추가로 조달하는 다운 라운드
는 권장하고 싶지 않다. 직원들의 지분 가치
에 영향을 미치므로 그들의 몰입도를 해칠 수
있다.
나라면 사무실을 없애는 것도 진지하게 고
려할 것이다. 우리 회사를 비롯해 많은 조직이
이 방안을 고려하고 있다. 우리는 공동체를 구
성하기 위한 공간, 그리고 재택근무를 좋아하
안타깝게도 인력 감축 전략은 실행 가능해 지 않는 직원들을 위한 공간의 중요성을 알고
보이지 않는다. 페이스북이 시작했다고 알려 있다. 하지만 거의 매일 대부분 책상이 비어있
진 대로 성과 관리를 통해 직원을 내쫓는다면 는 것이 현실이라면 이렇게 큰 비용을 지출하
예고 없는 갑작스러운 정리해고처럼 보일 수 는 게 맞는지 검토해야 한다.
있으며 이것은 정식 절차를 밟은 해고보다 더
고약한 일이다. 좋은 관리자와 조직이 팀원을
검토하고 평가하는 것은 업무를 지원하고 개
선하기 위해서지 인원을 줄이기 위해서가 아
니다. 퍽은 감원을 택하면서 고용주로서의 평
판을 위험에 빠뜨리지 않아야 한다.
정리해고가 필요하다고 판명될 수도 있다.
만일 타일러가 그 길을 택한다면 감원 비율을
신중히 정하고 그것이 마지막 감원이 될 것이
라고 보증해야 한다. 첫 번째 감원 때 큰 폭으 2. Flat Round, 한 기업이 후속 투자 유치 시 이전 투자 때의
가치와 동일하게 평가받는 것. 다운 라운드(Down Round)란
로 감원을 단행했다면 선임이사가 두 번째 감 이전 투자 때보다 낮게 평가받는 것을 뜻한다.
Harvard Business Review
July–August 2023 171
Experience

근무다. 직원들이 사무실로 복귀하자 생산성

샨린 마(shan-Lyn Ma)는 이 올랐다. 퍽은 직원들이 출근하지 않는 날에
온라인 결혼선물 등록 서비스를
는 남는 공간을 재임대하거나 전대(sub-lease)
제공하고 예식을 기획하는
졸라의 공동창업자 겸 CEO다. 를 통해 다른 임차인과 공간을 공유하는 방안
을 고려해야 한다.
결국은 정리해고가 남았고 지금 단계에서
는 두 번째 감원이 절대적으로 옳은 조치라고
타일러가 고립된 것 같아
생각한다. 사실 타일러에게 퍽의 직원 수를
걱정이다
10% 넘게 대폭 줄이라고 말하고 싶다. 사실 적
타일러는 핵심 직원 채용처럼 CEO가 직접 관 어도 20%는 줄여야 한다고 생각한다. 매출 대
여할 것으로 예상되는 사안에 대한 많은 정보 비 회사의 자금소진 속도는 의심할 여지없이
를 최고인사책임자로부터 간접적으로 얻고 너무 높은 상태이며 지출은 대부분 인건비에
있다. 최고경영진과 긴밀히 소통하고 협력해 서 발생한다. 아무런 변화를 꾀하지 않으면 자
이 일을 결정하라고 조언하고 싶다. 금 조달 환경이 어떻게 될지 모르는 상황에서
퍽의 고위경영진은 회사의 발전 전략에 근 1년 안에 현금이 바닥날 수 있다. 그러므로 퍽
거해 어떻게 비용을 줄일지 결정해야 한다. 은 하루빨리 생존 가능 기간을 늘려야 한다.
B2B 고객도 예산 압박을 받게 될 것이다. 그렇 이런 역학관계는 스타트업뿐만 아니라 기
다면 앞으로 회사의 우선 순위를 어떻게 정해 술 업계 전반에서 볼 수 있다. 페이스북, 구글,
야 할까? 이런 접근방식은 현금 흐름이 더 이 아마존 등 많은 기업이 지난 몇 년 동안 직원 수
상 자유롭지 않다는 사실을 모두가 이해하는 를 공격적으로 늘렸으나 지금은 지출을 억제
데 도움이 될 것이다. 이를 통해 팀 전체가 해 해야 하는 상황에 놓여 있다. 세계에서 가장 수
결책을 찾는 데 참여하게 될 것이다. 퍽의 리더 익성 높은 기업들이 정리해고에 직면해 있다
들은 회사의 나머지 구성원들에게 단합된 모 면 타일러와 그의 팀도 정리해고를 해야 하는
습으로 이 문제를 설명할 수 있다. 상황을 불편하게 생각하지 않아야 한다. 의사
인력 감축에 기대는 것은 가장 위험한 선택 소통이 관건이 될 것이다. 경영진은 퇴직금 등
이다. 이 회사는 누가 최종적으로 조직을 떠날 에 관한 정책을 마련하고 감원이 필요한 이유
지 통제할 수 없을 것이다. 중요하지 않은 자 를 명확하게 설명한 다음 남은 직원들에게 동
리의 직원은 지키면서 반드시 채워야 하는 자 기 부여, 참여 유도, 발전 기회를 주기 위해 노
리의 우수 인재를 잃을 위험이 있다. 인력 감축 력해야 한다. 그들이 회사의 미래에 대해 계속
속도는 예측하기도 어려울 것이다. 기대감을 가질 수 있도록 해야 한다.
퍽이 전체 사무실 공간을 포기해야 한다고
생각하지 않는다. 지금까지 성공적인 기업문
화를 쌓아왔고 이를 더욱 강화하는 것이 대면 번역 이종민 에디팅 김현진

172 Harvard Business Review

July–August 2023

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