알릴 수 있습니까?

” 한 임원이 재빨리 대답했

다. “시급하다는 내용은 별로 필요하지 않습니
다. 그냥 우리가 모두 몹시 원하고 있어요.”

나는 리테일 등 이익률이 낮은 서비스 산업에

서 나쁜 일자리가 지속되는 잘못된 통념과 관
행에 대해 설명했다. 많은 리더가 이런 관행을
안타깝게 여기지만 이것은 안전한 방법이다.
그들이 배우고 경험한 방법이고 업계 표준이

“직원들이
며 이사회와 주주가 기대하는 것이다. 좋은 일
자리 시스템을 도입한 기업의 리더는 그 이상
을 생각한다. 직원에게 투자하지 않고도 고객

성공할수있도록
을 얻고 성과를 내고 변화에 적응하는 강하고
오래 가는 회사가 될 수 있을까? 자문했을 때

지원해야합니다 ”
대답은 ‘아니요’였다.
다른 리더들처럼 그들도 두려움이 컸다. 하
지만 용기는 두려움이 없는 것이 아니라 옳은
일이라고 생각하기 때문에 위험하거나 어려운
일을 해내는 능력이다. 그들의 변화는 회사를
더 강하게 만들고 고객 충성도를 높일 뿐만 아
샘스클럽 최고제품책임자
니라 직원들의 삶도 개선했다. 좋은 일자리를
선택한다는 것은 세상에 긍정적인 변화를 만
팀 시몬스와의 인터뷰
들고 가장 부러운 유산을 남긴다는 뜻이다.
2019년 6월 미국과 푸에르토리코에 600개의 기 좋은 곳으로 추천하겠습니까?’라는 질문에
매장을 둔 월마트가 소유한 회원제 창고형 리 긍정적으로 응답한 직원의 비율은 440% 급등
제이넵 톤(Zeynep Ton)은 MIT 슬론경영
테일 매장 샘스클럽은 운영 모델의 거의 모든 했다.
대학원 관행 교수, 비영리기관 좋은 일자리
연구소의 공동창업자이자 회장이다. 이 주요 측면을 바꾸기 위한 노력을 시작했다. 가 HBR 수석 에디터 스티브 프로케시Steve Prokesch
아티클은 그의 책 <The Case for Good
격을 낮추고 재고관리단위(SKU)를 줄였으며 가 샘스클럽 최고제품책임자이자 전 운영혁
Jobs>(Harvard Business Review Press,
2023)에서 발췌했다. 다양한 디지털 기술을 도입했다. 직무를 다시 신 부사장 팀 시몬스Tim Simmons를 만나 혁신을 통
설계하고 클럽 직원(동료라는 뜻에서 ‘어소시 해 얻은 교훈에 대해 이야기를 나눴다.
에이트’라고 부른다)의 평균 임금을 전년 대비
31% 인상했다. HBR: 샘스클럽의 혁신을 간략히 소개해주세요.

이후 샘스클럽의 순매출(멤버십 연회비 제 시몬스: 6개의 큰 조각이 있습니다. 첫째로 클럽

외)은 43% 증가했다. 비교 매장 매출은 코로 의 전문 역할(예: 보석매장 카운터 업무 같은

나19 팬데믹의 재고 문제와 지속적인 인플레 수많은 직무 코드)을 일종의 지역 방어 시스템
이션에도 12분기 연속 두 자릿수 성장을 기록 인 작업 그룹으로 변경했습니다. 덕분에 직무
했다. 다른 샘스클럽 매장이나 월마트 매장으 코드를 62% 줄일 수 있었죠. 작업 그룹의 직원
로 전근하는 경우를 제외한 직원 이직률은 실 들은 교차교육을 받습니다. 그 결과 보석매장
행 첫해에 크게 떨어졌다. ‘친구들에게 일하 카운터를 맡는 직원은 “보석매장 카운터에 서

56 Harvard Business Review

May–June 2023

Downloaded by amaraaluck85@gmail.com(DIGITAL), amaraaluck85@gmail.com, 2023-10-31


있는 게 내 일이니까 그것만 하면 된다”가 아
니라 “나는 교육을 받았고 툴도 갖췄으니 상품
매장 어디에서나 필요한 일이 있다면 도울 수
있다”라고 생각하게 됐죠.
둘째로 블록 스케줄을 시작했습니다. 아침,
정오, 저녁 교대근무가 있는데요. 직원들은 그
중 하나에 배정됩니다. 매일, 매주 자신의 일
Illustration by GABI TYLER
Downloaded by amaraaluck85@gmail.com(DIGITAL), amaraaluck85@gmail.com, 2023-10-31
Spotlight
더 잘하기 위해 변화가 필요했습니다.
넷째는 이른바 ‘상품 리셋’인데요. 핵심은
창고형 모델로 돌아가 SKU를 줄이고, 팔레트
기반을 강화하고, 재고 보충에 수작업을 줄이
는 겁니다. 재고 보충 작업을 단순화하기 위한
중요한 이니셔티브였죠.
다섯째로 클럽의 모든 부분에서 일하는 방
식을 완전히 바꿔 놓은 여러 직원용 앱을 출시
했습니다. 덕분에 직원들이 더 효율적으로 일
하게 됐죠. 품목의 가격, 위치, 재고량을 보여
주는 개인 비서 앱, 애스크 샘Ask Sam을 예로 들
수 있습니다.
마지막으로 임금 투자의 첫 번째 물결, 임금
인상을 시작했습니다. 앞선 다른 변화들과 일
관성을 갖는 걸 목표로 했고요. 앞으로 급여를
더 많이 늘릴 계획이기 때문에 첫 번째 물결이
라고 표현했습니다.
이 모든 요소가 서로 어떻게 연결돼 있나요? 상
품 리셋부터 살펴보죠. 우리는 SKU와 매대 수
를 대폭 줄이고 포드(계속해서 유지 관리해야
하는 크고 넓은 통로 중간에 있는 디스플레이)
를 완전히 없앴습니다. 그러자 재고 관리에 필
요한 수작업이 줄더군요. 지금은 재고를 보충
할 때 지게차로 뒤에 있는 팔레트를 집어 매장
에 내놓는데 매우 효율적입니다.
정을 알고 그에 맞춰 삶을 계획할 수 있게 됐 재고 관리 작업을 단순화하면서 우리는 직
죠. 전에는 아무 때 아무 교대조에나 배정돼서 원들에게 이렇게 말할 수 있었습니다. “이제
워라밸이 좋지 않았습니다. 매장 전체를 커버할 수 있습니다. 한 분야만 전
셋째로 재고 보충 작업을 밤에서 낮으로 바 문화할 필요가 없습니다.” 이를 위해 우리는
꿨습니다. 곧바로 효율성이 엄청나게 좋아졌 ‘Own Your Inventory’라는 앱을 만들었습니다.
어요. 고객을 직접 상대하는 직원을 더 많이 확 확인해야 할 5가지, 10가지, 혹은 20가지 항목
보하고, 재고를 더 쉽게 보충하고, 개장 준비를 을 직원에게 알려주는 알고리즘인데요. 어떤
Harvard Business Review
May–June 2023 57
 Spotlight
품목이 원래대로 팔리지 않거나, 판매 속도가
떨어지거나, 재고량이 마이너스로 뜨는 등의
내용을 알려주는 겁니다. 시스템에 어떤 품목
의 재고가 -5개라고 뜰 때가 있는데, 불가능
한 일이죠.
앱이 만들어지기 전에는 매장에서 바인더
노트를 인쇄하고, 직원들이 그 노트를 들고 일
주일 내내 작업했습니다. 이제는 재고 관리 앱
이 회원의 경험과 클럽의 매출에 정말 중요한
몇 가지 사항을 알려주고 직원은 문제를 처리
합니다. 포드와 매대에 재고를 보충하고 깨끗
하고 반듯하게 유지하도록 애쓰지 않아도 되
기 때문에 특별히 심각한 문제에 집중하고 잘
처리할 수 있게 됐죠. 모든 요소가 한데 어우러
져 직원들이 훨씬 더 즐겁게 일할 수 있게 만들
어주는 한 가지 사례일 뿐입니다.
실제로 직원들이 사용할 수 있도록 새로운 기
술을 어떻게 구현했나요? 먼저 한두 개 클럽
에 새로운 기술이나 기능을 도입하고 ‘면밀히
관리’합니다. 클럽에 직접 방문하고, 경험하
고, 보고, 관찰하고, 직원들과 이야기를 나누
죠. 무엇이 효과적이고 무엇이 문제인지 봅니
다. 목적의 90%는 직원들에게 피드백을 받는
겁니다. 도움이 되나요? 방해가 되나요? 놓친
게 있나요? 무엇이 좋나요? 무엇이 헷갈리나
요? 나머지 10%는 버그가 있는지 기술 자체
에 문제가 있는 것은 아닌지 확인하는 거고요.
그러고 나서 2단계로 넘어갑니다. 클럽 매장
이 15개 정도 있는 시장에 출시하죠. 매일 클
럽에 방문하지는 않지만 관리자에게 전화로
피드백을 받습니다. 그런 다음 3단계에서 한
지역 전체로 확대해 대규모로 적용할 때 문제
58 Harvard Business Review
May–June 2023
Downloaded by amaraaluck85@gmail.com(DIGITAL), amaraaluck85@gmail.com, 2023-10-31
가 발생하는지 확인합니다. 마지막으로 전체 기술이 회원과 직원들의 경험에 어떤 영향을
에 배포하고요. 미쳤나요? 샘스클럽 타이어와 배터리 센터
현장에서 사용하는 모든 앱에는 피드백 (TBC)에서 사용하는 ‘Sam's Garage’ 앱이 좋
서비스가 내장돼 있어야 합니다. 사전에 관 은 사례가 되겠군요. 앱을 출시하기 전에는 회
련 정보를 수집하고 ‘이 앱을 어떻게 평가하 원이 클럽에 들어와 ‘TBC 데스크’에 가서 “새
십니까?’라는 간단한 질문으로 시작합니다. 타이어가 필요해요”라고 말해야 했습니다.
그러면서 즉시 ‘자세히 알려주세요’라고 그러면 프로세스가 시작됐죠. “차종은요? 지
요청하죠. 금 타이어는 어떤 크기죠?” 필요한 모든 정보
이 기능을 출시한 이후 받은 코멘트 수가 약 를 수집한 다음 직원이 적합한 타이어를 찾기
2400% 증가했습니다. 본사에서 우리는 제품, 위해 여러 백엔드 시스템을 탐색해야 했습니
UX 디자인, 엔지니어링, 비즈니스 기능 인력 다. 적절한 가격의 상품을 찾는데 평균 20분이
으로 구성된 고도의 교차기능 그룹인 ‘경험 걸렸고 훨씬 더 오래 걸리는 경우도 많았습니
팀’에서 일하는데요. 경험 팀은 들어오는 모 다. 우리는 이 모든 걸 다시 설계했습니다. 아
든 직원 피드백을 함께 읽습니다. 코멘트를 대 이패드에서 회원에게 3가지 질문을 하는 정도
시보드에 붙이기 때문에 수백 개의 코멘트를 로 간단하게 만들었죠. 앱에서 회원의 차량에
읽을 시간이 없는 사람도 최신 주제를 보고 통 가장 잘 맞고 안전성, 승차감, 내구성, 가격 등
찰을 얻을 수 있죠. 니즈를 모두 만족시키는 최고의 타이어를 추
천합니다. 지금은 회원이 데스크에 다가왔을
직원 이직률을 낮추는 게 기술을 도입하는 데 때부터 직원이 새로운 타이어를 찾고 선택하
어떻게 도움이 됐나요? 우리는 현장에서 장기 기까지 2분 30초밖에 안 걸립니다. 효율성, 매
근속한 직원들이 기술 도입의 모멘텀을 주도 출, 만족도가 크게 향상됐죠.
한다는 사실을 보여주는 많은 일화를 피드백
으로 받았습니다. 처음에는 직관에 반한다고 회사의 리더들은 왜 급여를 대폭 인상해야 한
생각했어요. 익숙한 업무 방식을 바꾸라고 요 다고 결정했나요? 당시 지표가 상당히 걱정스
구한다고 생각했거든요. 저항이 있을 거라고 러웠습니다. 직원 이직률은 만족스럽지 않았
예상했죠. 그런데 신입 직원보다 베테랑 직원 습니다. 급여는 직접 경쟁자뿐만 아니라 일반
이 훨씬 더 쉽게 새로운 기능이나 역량을 받아 적인 수준에도 못 미쳤죠. 직원 만족도 점수를
들인다는 사실을 알게 됐습니다. 저는 학습 살펴봤더니 끔찍하지는 않았지만 훌륭하지도
곡선 때문이라고 생각하는데요. 새로운 뭔가 않더군요. 회원 NPS와 만족도 점수도 나쁘지
를 출시하면 신입 직원은 앱 전체를 처음부터 는 않지만 좋지도 않았습니다. 전년 대비 비교
끝까지 완전히 배워야 하지만 베테랑 직원은 매장 매출은 상대적으로 비슷한 수준이었습
“오, 멋지네요. 덕분에 일 하나가 쉬워졌습니 니다.
다”라고 반응합니다. 이 모든 데이터와 주변의 빠른 변화 속도가
 결국 경영진은 커다란 용기, 신념, 배짱을 갖고 “우리는 여러 가지 이유로
임금을 인상해야 하며 재무적 이유 때문만이 아니다”라고 말했습니다.
회원중심적으로 변해야 한다는 사실을 일깨
웠습니다. 그럴 수 있는 유일한 방법은 직원들
이 참여하고, 즐겁게 일하고, 훌륭한 회원 경
험을 창출할 수 있도록 만드는 것이었죠. 그것
이 우리 모델의 핵심입니다. 가격이 다른 곳보
다 좋고, 회원들이 친절한 직원에게서 좋은 경
험을 하고, 클럽이 깨끗하고 물건을 쉽게 찾을
수 있다면 사람들은 기꺼이 회원비를 지불할
겁니다.
이제 우리는 업무를 개선해야 한다는 사실
을 깨달았습니다. 그동안 너무 복잡했어요. 직
원들이 일하기 더 좋은 툴을 제공해야 한다는
사실도 알았죠. 직원들이 성공할 수 있도록 지
원해야 하고, 급여도 이 방정식의 핵심 부분이
어야 한다는 사실을 알게 됐습니다.
임금 인상 결정과 가격 인하 움직임이 어떻게
교차했나요? 가격만 낮추고 나머지는 모두 알
아서 잘 되기를 바랄 수는 없습니다. 동시에 효
율성이 함께 가야 합니다. 그래서 우리가 SKU
를 줄이면 직원들이 클럽을 훨씬 더 쉽게 운영
할 수 있다는 사실을 깨달은 겁니다.
가격을 적절히 책정하면 판매량이 증가할
것이라는 점도 깨달았습니다. 저렴한 가격에
회원들이 상품을 더 많이 사고 싶어하기 때문
이죠. 판매량이 증가하고 회원들이 더 자주 방
문하고 직원들의 업무가 쉬워지면서 효율성의
선순환이 계속됐습니다. 저는 장기 근속하는
직원들이 행복하게 일하고 훌륭한 회원 경험
을 만들 수 있기 때문에 임금에 투자하는 게 좋
다는 아이디어를 좋아합니다. 하지만 더 높은
임금과 더 낮은 가격을 감당하려면 업무를 훨
씬 더 운영상 효율적으로 만들어야 합니다.
Downloaded by amaraaluck85@gmail.com(DIGITAL), amaraaluck85@gmail.com, 2023-10-31
급여를 어떻게 했는지 좀 더 자세히 설명해주 증가했습니다. 과거에는 효율성 지표를 1%p
세요. 처음에는 팀장, 클럽의 다른 감독자, 정 높이기도 어려웠죠. 재무 모델이 있지만 실제
육기술자 같은 주요 기술직 등 몇몇 중요한 역 로 실행하기 전까지는 어떤 결과를 얻을지 알
할에 집중했습니다. 팀장은 새로운 기술을 신 수 없습니다.
속하게 받아들이고, 비생산적인 작업을 중단
하고, 작업 그룹 전체의 다른 직원들을 관리하 샘스클럽은 현재 노동시장 인력난의 영향을 경
는 위치에 있기 때문에 중요합니다. 쟁사보다 덜 받나요? 우리 상황이 더 나은지
신선식품 팀장은 농산물, 제과, 육류 등 신선 아닌지 구체적인 데이터는 없습니다. 하지만
식품을 담당하는 팀의 감독으로 가장 힘들고 클럽 관리자 공석을 채우는 데 걸리는 시간은
중요한 직무죠. 이런 주요 역할부터 매우 전략 2020 회계연도 이후 50% 이상 감소했습니다.
적으로 시작했습니다. 두 번째 라운드는 2021 직원이 부족해 클럽을 늦게 열거나 아예 열지
년 가을이었고, 우리는 모든 곳에서 시급을 11 못했던 경우는 기억에 없고요. 제가 여기서 이
달러에서 최소 15달러로 36% 인상했습니다. 야기한 것보다 더 많은 어려움을 겪은 클럽이
2020 회계연도부터 직원들에게 막대한 투 특정 지역에 한두 군데 있을지도 모르겠습니
자를 했습니다. 여정은 아직 계속되고 있고요. 다. 하지만 대체로 다른 사람들만큼 크게 어려
움을 느낀 적은 없습니다.
기술 투자든 임금 인상이든 보통 대기업이 투
자를 고려할 때 이 투자가 성과를 거둘지 재무 개인적으로 리더로서 급여를 인상하는 기분이
분석팀에 확인하는데요. 저는 “이런 이유 때 어땠나요? 이야기를 하나 해드릴게요. 2019년
문에 이것을 해야 합니다”라고 말하는 재무 6월 첫 번째 급여 인상을 실행한 날 저는 지역
모델이나 비즈니스 케이스는 본 적이 없습니 총괄관리자 한 명과 몇몇 클럽을 둘러보고 있
다. 우리는 모든 것을 엄격하게 검토하고 어 었습니다. 총괄관리자는 급여가 인상될 팀장
느 정도 절충안을 감안하고 있었죠. 하지만 과 직원들을 모아 놓고 말했습니다. “이것 봐
결국 경영진은 많은 용기와 신념, 배짱을 갖 요, 다들 곧 이메일을 받겠지만 이게 우리가 만
고 이렇게 말할 수 있었습니다. “우리는 여러 들고 있는 변화입니다.” 나는 직원들이 감사의
가지 이유로 임금을 인상해야 합니다. 재무 눈물을 흘리며 우리가 그들의 삶을 어떻게 바
모델이 말해주는 것처럼 재무적인 이유 때문 꿨는지 이야기하는 것을 봤습니다. 정말 기뻤
만은 아닙니다.” 어요. 마음이 겸허해졌죠. 그들과 함께 하게 돼
영광이었습니다. 우리가 모든 곳에서 완벽하
시스템 변경을 재무 모델이 평가하지만 제대로 고 모든 정답을 알아냈다는 말은 아닙니다. 하
평가되지 않는 경우가 매우 많습니다. 전적으 지만 이 여정을 함께하고 그런 경험을 한다는
로 동의합니다. 이를테면 우리가 사용하는 방 것은 매우 의미 있는 일입니다.
법론에 따르면 4년 동안 효율성이 거의 20%
Harvard Business Review
May–June 2023 59