인적자원 정책과 관행

[ 생각해 봅시
다]

-2-
조직 내 선발 절차 모형

- 지원서 심사 ( 서류전형 )
- 배경 검사 ( 추천서 ,
레퍼런스
체크 등 )

-3-
주 선발과정 (substantive selection)

• 주 선발 과정
– 필기시험

– 성과 시뮬레이션

– 평가센터

– 상황판단테스트

– 면접

-4-
• 필기시험
– 일반적으로 필기시험은 지능 , 적성 , 능력 , 흥미 , 그리고 성실성을 평가함 .

– 지능검사는 인지적 복잡성을 요구하는 직무에 있어 특히 좋은 성과 지표임 .

• 성과시뮬레이션 테스트
- 성과시뮬레이션 테스트는 필기시험에 비해 더 높은 타당도를 지니고 있고 그 인기를 더해

가고 있음 .

< 작업샘플테스트 >

- 지원자가 수행해야 하는 작업의 일부 혹은 전부를 직접 실시하는 것

( 주로 기계 , 목수 일 , 전기 관련 업무 등에 쓰임 )

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• 평가센터
- 좀 더 정교하고 , 특히 지원자의 관리 능력을 평가하기 위해 개발된 성과 시뮬레이션
테스트는 평가센터 (assessment center) 에서 시행됨 . ( 주로 심리학 전문가 주관 )

- 평가센터법은 관리직 성과를 예측하는 데 있어 일관되게 뛰어난 것으로 알려져 있음

• 상황판단검사

- 직무 시뮬레이션의 비용을 줄이기 위해 많은 조직들은 지원자들에게 특정 직무 상황에서

어떻게 일할지 물어보고 그 대답을 고성과자들과 비교해보는 상황판단검사를 사용하기

시작하였음 .

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• 면접
– 가장 흔히 사용되는 방식

– 당락에 큰 영향을 미침 .

– 면접에서 잘 하지 못한 지원자는 경험 , 시험점수 , 추천서와 상관없이 떨어질 가능성이

높으며 , 떨어진 후보자들은 반대로 경험 , 시험점수 , 추천서와 무관하게 면접에서 잘 하지
못했을 가능성이 있음 .

– 이것은 대다수의 면접이 구조화되어 있지 않기에 더욱 중요함 .

( 행동 구조적 면접 , behavioral structured interview)

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훈련개발 프로그램

• 기본 독해 기술
– 고등학교 졸업자의 경우 독해 이해능력 , 작문과 수학능력과 같은 기본적인 스킬이 부족 할
수 있음 .

– 업무가 점차 정교해 짐에 따라 이러한 기본적인 지식과 스킬을 요구하는 기업이 증가함 .

– 이러한 문제점은 가장 선진국으로부터 가장 후진국까지 전 세계의 문제임 .

• 기능기술
- 기능훈련은 신기술과 새로운 조직구조라는 두 가지의 이유로 인해 오늘날 중요성을 더해 가고

있음 .
- 조직이 점점 수평화되고 , 팀제 운영을 확장하며 , 전통적인 부서 간 장벽을 무너뜨림에 따라 ,

직원들은 다양한 업무를 배워야 하고 조직이 어떻게 운영되는지 알아야 할 필요가 있음 .

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훈련개발 프로그램

• 문제해결 기술
– 관리자 혹은 여타 직원들을 위한 문제해결 기술훈련은 문제의 원인을 평가하고 , 대안을
개발하고 , 분석하며 , 해결책을 선택하는 것 뿐만 아니라 논리력 , 사고력 , 그리고 문제 정
의 능력의 제고 등을 포함함 .

( 예 : 6 시그마 기법 등 )

• 대인관계 기술
- 거의 모든 직원들은 업무 부서에 속해서 일을 함 .

- 남의 말을 잘 듣는 방법 , 생각을 명료하게 전달하는 방법 , 그리고 효과적인 팀 플레이어가

되는 방법 등의 습득이 필요함 .

-9-
훈련개발 프로그램

• 예의 훈련
– 인사담당 매니저들은 업무 현장에서 직원들의 사회적 행동이 중요하다는 것을 인식해 오고
있음 . 이에 따라 조직 내에서 발생하는 무례함 , 괴롭힘 , 모욕적인 행동에 대해 집중 을
기울이고 있음 .

• 윤리 훈련
- 미국의 1000 대 기업에서 일하는 직원 중 상당비율이 윤리 훈련을 받는다고 함 .

- 윤리는 가치에 관한 것이고 , 가치체계는 어린 나이에 고정된다고 함 .

- 윤리는 공식적으로 가르치는 것이 아니라 실생활의 일례로 인해 학습되는 것임 .

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( 참고 ) E 社 HRD
체계도

Value 글로벌 리더십 Mgm 직무전문가 현장직능

신임임원 임원 Tip-Top
임원 세미나 미팅

임원양성 목표 사
(SLP) 크
부장 바이탈 달성 업
신임부장 신
MBA 레
리더십 W/S 직무별 부
시 for 향상과정 사
윤
차장 신임차장 서비스
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리 감성 더 /
인턴십 대
리더십
과장 신임과장 학 e- 이 부
경 MBA
표
지역 습 서비스 캠 주
대리 영 삼성 육
신임대리 전문가 • 성대마케팅
/ 리더십 MBA • 구매전문가 퍼 관
공 • 재무전문가 성
신임주임 C A • 영업전문가 스 직
유 SGLP • 인사전문가 대
사원 대 S D
파워십
• 사업기 / 능
전 가 현장 획
기 매니지 전문가
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졸 L E
주임 문 주말 먼트 교
치 직
본 회화반 C
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직 무
입 U
- 11 - 교
훈련 방법

• 훈련 방법
– 직장 內 훈련 (on-the-job training) 은 직무전환 (job rotation), 견습제도 (appren-
ticeships), 언더스터디 과제 (understudy assignment), 그리고 공식 멘토링

프로그램을 포함함 .

– 직장 外 훈련 (off-the-job training)

- 강의 + ( 비디오 테이프 , 자율학습 , 인터넷 강좌 등 )

- E- 트레이닝 ( 컴퓨터 기반 훈련 ) 은 가장 빠르게 성장하고 있는 훈련방식임 .

- 12 -
훈련효과 평가

• 훈련효과 평가
– 훈련프로그램의 효과는 학습자의 만족 , 학습량 , 직무현장으로의 적용 수준 , 혹은 재무적
이익 등을 의미할 수도 있음 .

– 효과적인 훈련 프로그램은 기술을 가르치는 것뿐 아니라 작업 환경을 피 훈련자에게 있 어

지원적으로 변화시키는 것 또한 포함함 .

– 훈련의 성공여부는 훈련에 임하는 개인에게도 달려 있음 .

( 성격이 중요함  높은 성실성 , 인지능력 , 자기효능감 가진 사람 )

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커크패트릭의 교육훈련 평가모형

단계 유형 목적 방법

( 반응 ) 평가 • 전반적인 만족도 측정 • 설문조사

1 단계 • 추후 수정과 보완 목적 • 인터뷰
( 만족도 )

( 학습 ) 평가 • 학습자의 학습 성취도 평가 • 사전 사후조사

2 단계 • 교육수료 인증 수단 • 시험 혹은 보고서
( 교육목표달성
도)
• 실제수행 평가 (
( 행동 • 현장업무 적용도 평가 체크리스트 , 자기평가 ,
3 단계 • 교육의 효과성 판단용이
( )업무적용
평가 고과 )
도) • 인식측정 평가

• 사업전체에 대한 영향평가 • 실제수행 평가

결과 ( 업적 ) • 인식측정 평가
4 단계 • 세밀한 평가 도구 요구
평가 ( • 조직에 대한 기여도
성과기여도 )

5 단계 ROI • 교육비용 대비 금전적 가치 측정 • 투자회수율

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( 생각해 봅시
다)

1. 인사평가는 ‘안 해도 그만’이다 ?

2. 인사평가는 구성원을 ‘옥죄기’ 위한 것이다 ?

3. 인사평가는 ‘내가 수행한 모든 일’을 평가하는 것이다 ?

4. 인사평가는 ‘점수 매기는 것’이 목적이다 ?

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인사평가의 종류

주관적 가치평가 ( 광의의 인사평가 : 중장기 ) 직무수행기준평가 ( 협의의 인사평가 : 매 년 )

사람가치 ( 서열 )

성과목표 : 성과평가 ( 업무결

과)
Man 사전합의

목표달성전략 : 역량평가 ( 행
동)
자질 / 특질 ( 관찰 )
평가 ( 채용 / 승
진 / 보임 )
성과 & 전략실행 평가 목적
적재적소배치 목적

 HR 부서 중심  ( ) 중심

 인재상 및 공통역량  객관적 ( )에

근거
 평가자 특성 , 직무 Type 등
고려

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인사평가의 목적

• 인사평가의 목적 인재 육성이 궁극적인 목표

– 인사관리 의사결정

– 훈련 수요 파악

– 개선이 필요한 기술 및 능력 파악

– 선발 , 승진 결정의 기준

– 직원에 대한 피드백의 제공

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( 사례 ) M 社 개인직무수행 평가 사례

• 개인평가의 시기
- 년 2 회 ( 상반기 : 7 월 , 하반기 차년도 1 월 )
실시

• 개인평가의 대상
대상자 평가 기준일 현재 재직 중인 임직원

(1) 근속 3 개월 미만 직원

예외자 (2) 휴직기간이 1 년 이상이고 복직 후 3 개월 미만인 자

(3) 6 개월 이상 소요되는 국내외 학술연구 , 장기교육 등의 사유로

기준일 현재 실제 파견지역에 있는 자

• 개인평가의 반영
- 평가의 결과는 [ 당해년도 – 경영성과급 ] 에 반영되며 , 개인별 평가 결과에 따라 성과급 차등
지급 .
• 개인평가의 종류
- [ 성과평가 ] 와 [ 역량평가 ] 의 2 종류로 구성

- 18 -
360 도 평가 다면 평가

- 19 -
인사평가 방법

• 인사평가의 방법
– 작문 ( 강점 , 약점 , 과거 성과 , 개선점 등 )

– 주요사건법 ( 사건 중심으로 기술하되 구체적인 행동 기술 )

– 그래픽 평가척도 (5 점 척도  업무의 양과 질 , 지식의 깊이 , 협동심 , 충성심 등의 항목 )

– 행동 평가척도 (BARS, behaviorally anchored rating scales)

– 강제 비교법 : 집단 서열법 , 개인 서열법

- 20 -
( 참고 ) 그래픽
평가척도

- 21 -
( 참고 ) BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales) ( 행위기준고과법 )

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( 참고 ) 비교우위 없는 ‘새로운 것’으로
혁신하라 .
• 둘 중 어느 자동차가 더 좋은 것일까 ?

(A) (B)

- 연비 : 16.3km/l - 연비 : 14.1km/l
- 출력 : 190 마력 - 출력 : 170 마력
- 최고속도 : 시속 - 최고속도 : 시속 170km
200km
+ 내비게이션 &
선루프
- A 가 좋다는 사람 : 연비 , 출력 , 최고속도 면에서 더 앞서기 때문에 ( 공통점에 기초한 상대비교 )

- B 가 좋다는 사람 : A 자동차에는 없는 내비게이션과 선루프가 있기 때문에 ( 질적인 차이 비교 )

조직 내부에서는 상대비교가 쉽고 ,
거기에서 앞선 제품이나 계획이 살아남는 경우가 많음 .
- 23 -
( 참고 ) 상대평가에서 절대평가로 가야 하는 이유

하지만 사람들이 열광하는 것 : ‘ 예전에는 없♘던 것’

• 실패를 걱정하거나 후회하지 않으려는 경향이 강할 때

상대평가
• 의사결정에 대한 ‘이유’를 설명하는 쪽에 초점을 맞출 때

• 실패에 따른 후회보다 성공을 지향하는 분위기 조성

절대평가
• 자기 일에 대한 몰입 환경 중요시 할 때

세상은 질적으로 무언가 다른 것들에 대해 ‘혁신’이라 명명한다 .

( 상대비교에 기초한 차이는 결국 같음을 의미한다 )
- 24 -
성과평가 개선 포인트

• 성과 평가 과정에는 많은 잠재적 문제들이 숨어 있음 .

– 무의식 중에 평가를 실제보다 후하게 줄 수도 있고 ( 긍정적 관대성 ), 성과를 실제보다 저
평가할 수도 있고 ( 부정적 관대성 ), 혹은 한 측면의 평가가 다른 측면들의 평가에 부당하 게
영향을 미칠 수도 있음 .

• 복수의 평가자를 사용하라 .

• 선별적으로 평가하라 .

• 평가자를 훈련하라 .

• 직원에게 듀프로세스 (Due Process, 정당한 절차 ) 를 제공하라 .

- 25 -
( 참고 ) 리더가 평가오류 예방을 위해서는 ?

첫째 , 자신감을 갖고 평가할 것

둘째 , 팀원의 ( 역량개발) 활용을 주목적으로 평가할 것

셋째 , ( 평가등급 ) 의 기준에 대해 충분한 이해 · 인식을 갖고서 평가할 것

넷째 , 계획적으로 평가정보를 수집할 것

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피드백 제공

• 피드백 제공
• 많은 관리자들이 직원들의 약점을 논하는 것을 불편하게 여김 .

• 사실 , 조직 내 정책과 통제만 아니라면 , 관리자들은 이런 일에 신경을 쓰고 싶어 하지

않을 것임 .

• 성과 피드백 문제의 해결책은 성과 피드백을 무시하지 말고 , 관리자들이 건설적인

피드백을 줄 수 있도록 훈련을 제공하는 것임 .

- 27 -
피드백 時 유념해야 할 Tip 5 가지

1 성과개선에 초점을 맞춰야 한다

• 단순히 미흡한 성과를 강조할 목적으로 피드백을 하면 안 된다 .
• 미흡하게 수행되어진 업무에 주목해야 한다 . 오히려 앞에서 이야기했듯이 잘 된 일에 대해 긍정하고 강화 하는
피드백이 더 효과적일 경우가 많다 . 이를 통해 팀장 / 팀원들은 자신이 수행한 일을 통해 많은 것을 배우게
된다 .

2 피드백은 ( 타이밍 ) 이 핵심이다 .

• 팀장은 수정하거나 변화시키고자 하는 팀원의 행동을 관찰한 이후에는 가능한 빨리 피드백을 제공할 준비를
갖추는 것이 좋다 .
• Ex) “ 고 주임 , 이 보고서는 참 훌륭하네 . 서론 본론 결론으로 논리가 정연하고 특히 본론에 나온 창의성
지수와 관련되어 사용한 꺾은선 그래프는 데이터를 한 눈에 잘 볼 수 있게 해 주는군 .” 과 같이 말이다

3 피드백의 초점을 ( 미래 ) 에 둔다 .
• 과거가 아닌 장차 개선될 수 있는 문제에 초점을 맞춘다 . 즉 , 우선 순위를 정해 피드백을 해야만 한다
•Ex) 팀원이 실수를 저질렀다 하더라도 되풀이 될 것 같지 않다는 판단이 들 경우에는 그냥 놔 둘 수도 있음을
생각해야 한다 .

- 28 -
4 팀원의 성격이나 태도가 아닌 ( 행동 ) 에 초점을 맞춰야 한다 .

• 팀원들로 하여금 자신이 인격적 모독이나 인신공격을 받는다고 생각하지 않도록 해야 한다 .

•팀원들이 가지고 있는 개인적 특성에 집착하다 보면 피드백을 받는 팀장 / 팀원들이 배울 기분이 들지 않고 행 동이

바람직하게 변하지 않을 가능성이 높다 .

5 피드백은 추상적이 아닌 , ( 구체적인 ) 표현으로 분명하게 한다 .

• “ 아까 PT 할 때 이 주임 정말 잘 했어” (X)
 “ 이 주임 , 아까 PT 할 때 페이지 15~16 에 있는 데이터 분석 정리 도표를 만들 때 사용한 원형 막대 그래
프는 매우 보기가 좋고 깔끔하였네 . 그 장표 덕분에 우리가 고생해서 분석한 고객 충성도 결과가 광고주의 마 음을
움직일 만큼 효과적으로 정보를 전달한 것 같네 .” ( ㅇ )

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급여와 보상

1. 급여구조와 내부적 영향
- 급여는 직무 중요성을 반영함

2. 급여수준과 외부적 영향
- 급여는 경쟁사의 수준에 맞추어 정하는 것이 일반적임

3. 기업의 급여와 보상수준은 기업의 재무상태 , 운영효율 , 노동생산성 , 경쟁사의

급여수준에 따라 달리 책정됨

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급여의 종류

직접급여
시간급 , 주급 , 월급 등 근로자가 직접 수령하는 급여
(Direct pay)

기본급 성과와 무관하게 주는 급여

(Base pay) ( 시간급 , 주급 , 월급 )

성과급
성과와
성과와연동해서
연동해서주는
주는급여
급여
(Incentive pay)

간접급여
다양한
다양한복리후생과
복리후생과서비스
서비스
(Indirect pay)

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간접급여

실업급여 unemployment compensation :

실직한 근로자에게 정부가 지급하는 수당

산재보상 worker’s compensation :

근무 중 당한 부상으로 일하지 못하는 동안 받는 수당

휴가 Paid time off

보험 Insurance
은퇴연금 Pensions and retirement savings accounts
스톡옵션 Stock purchase options

카페테리아식 복리후생 제도 :
다양한 복리후생 프로그램을 개인의 필요에 맞게 조합하여
선택하게 하는 복리후생제도

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노동조합

노동조합 labor union :

근로자를 대표해서 사용자측 ( 기업주 , 경영진 ) 과 임금 ,
근로시간 , 근로조건 등을 협상하는 조직

단체교섭 collective bargaining :

노사가 합의하여 근로협정을 맺는 일

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(Activity)
- 관심 있는 기업 1 개 ( 국내 혹은 글로벌 ) 를 선정하여 , 그 회사의 특징적인 인사제도 운영현황을 찾아서 정리해 보시오 .

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