목 차

1. 인적자원관리의 발전과정
2. 인적자원관리의 기본 틀
3. 인간과 조직에 대한 기본모델
4. 인사제도의 이슈
5. 인적자원관리와 사람에 대한 관
점
6. 인적자원관리의 미래 이슈
7. 기독교 세계관으로 다시 보기
본 강의 초점 : 기독교 세계관으로 고민하기

창조의 관점
사람을 보는 관점
사람을 다루는 원칙 및 제도

타락의 관점
사람을 보는 관점
사람을 다루는 원칙 및 제도

구속의 관점
사람을 보는 관점
사람을 다루는 원칙 및 제도

우리가 회복시켜야 할 것들

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1. 인적자원관리의 발전과정
 Taylor 의 과학적 관리법
 Hawthorne 공장 실험과 인간관계관리
 행동과학과 학제적 인적자원관리 접근

구분 X 이론 Y 이론

인간에 대한 -일을 싫어함 . 책임회피 , 통제되기를 원함 . - 일을 즐김 . 책임감 . 의욕과 자질을 개발

관점 -조직목적에 무관심 . 변화 저항 . 이기적임 . - 능동적임 . 만족감에 따라 조직목적에 몰임

인적자원 관- 인적자원은 생산 도구 - 조직체와 구성원의 목적을 통합 .

리 특성 - 인적자원관리 : 능률과 생산성을 위한 직무 - 구성원의 자아실현과 개발
설계 , 임금관리 , 후생복지 - 양방향 라인 - 스태프 관계
- 일방적인 라인 - 스태프 관계 - 최고경영층의 관심
- 중간 또는 하위계층의 관심

양혁승 (2005), 전략적 인적자원관리 , 95p

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2. 인적자원관리의 기본 틀

조직내부요인
외부환경요인
•정치적 HR 역량
조직
•법적 전략 •지식창출 /
•경제적 활용 역량
인력 조직 조직성과
•사회문화적 특성 문화 •전략실행
•기술적 역량
생산
기술 •조정능력
이해관계자
•종업원
•경영자
인간과 조직에 •고객
대한 기본 가정 •주주

HRM 모형
HR 행동 조직
존재지향 비전 인적 •헌신된 •활용적 성과
•핵심가치 자본 마음 •탐색적 성과
•존재이유 인사 인사 •자발적
제도 시스템 참여
목표지향 비전 사회적
•대범한 장기 목표 자본

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3. 인간과 조직에 대한 기본 모델

Model 원자적 계약모델 전체적 기능모델 호혜적 공동체 모델

Features

특징 • 독립성 , 분리 및 이기주 • 상호의존적 , 관계성 및 상 • 호혜적 관계와 사랑에 기반

의 (self-interest) 호연계성 을 둔 교제
• 자기실현을 추구하는 독 • 상호의존적인 사람들이 다 • 호혜성 (mutuality) 은 이타
립된 개인 른 사람들 혹은 더 큰 전체 적으로 살려는 의도를 포함
를 위해 기능적 가치를 가
짐

개인 - 조직 관계 • 개인 우선주의 • 조직 우선주의 • 개인 - 조직의 균형적 강조

• 경제적 교환관계 , 거래적 • 관계적 , 심리적 계약 • 사회적 교환관계 , 호혜주의
관계 • ‘ 조직인’ 관점 적 관계

기업에 대한 관점 • 경제적 기관으로 파악 • 관료주의와 위계조직과 관 • 사회적 공동체 혹은 사회적

• 신고전주의적 기업이론 계됨 기관 (social institution) 으
로 파악

인적자원관리에 대 • 시장형 인적자원관리 • 가부장형 인적자원관리 • 헌신형 인적자원관리

한 시사점 • 내부경쟁과 인재전쟁 • 전통적 고용계약형 ( 직장 • 가치기반 인적자원관리
• 개인성과주의와 성과 차 보장과 충성심 교환 )
별화 심화

배종석 (2006), 인적자원론 , 93p

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3. 인간과 조직에 대한 기본 모델

인간존재 지향성 개인 지향 관계 지향
통제방식

지식적 관리 • 통제형 • 가부장형

( 수직적 통제 ) • 예 , 전통적인 Fordism • 예 , 전통적인 한국 HRM

자율적 관리 • 스타형 • 헌신형 (Commitment

( 수평적 통제 ) • 예 , Apple type)
• 예 , HP

배종석 (2006), 인적자원론 , 133p

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4. 인사제도의 이슈 : 설계요인

한국형 , 글로벌 표준 ?
GE vs. SAS
동양적 인본경영 vs. 서구식 합리경영

1 2 3 4 5
6
Cost J A Capital

Seniority J A Performance

Internal J A Market

Closed J A Open

Person J A Job

Make J A Buy

Team J A Individual

Long-term J A Short-term

Centralization J A Decentralization

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4. 인사제도의 이슈 : 내부지향시스템과 외부지향 시
스템
내부지향 시스템 ( 내부노동시장 ) 외부지향 시스템 ( 외부노동시장 )
주요 • 주요 직무에 대한 상세한 직무 / 역할 기술서와 명확한 역량 • 경영지식과 기술적 역량을 갖춘 졸업생을 제공하는 대
학의 입학자들과 교육과정에 대한 경향 분석
활동
프로파일 준비 및 유지 • 다양한 지역과 해외 인력 시장에 있는 개인들에 대한
특징 • 직원들의 지식 , 기술 , 능력의 프로파일을 보관하고 관리 가치 욕구 , 기술 수준에 대한 연구를 점검
하는 인사정보 시스템 • 유망한 지원자의 가용성을 알 수 있는 전문 채용 회사
• 공식적인 경력경로의 분석과 구축 를 활용
• 현 직원들의 지식 , 기술 , 능력의 부족한 점을 찾기 위한 • 신규 직원에게 경쟁사의 고용기회에 대한 정보를 물음
분석
• 인력의 내부 수요와 공급을 중심으로 한 미래 인력수급에
대한 분석 ( 예를 들면 , 미래의 수요를 예측하기 위해 이직
률과 퇴직률을 사용한 분석 )

장점 • 현재 직원의 좋은 업적에 대한 보상이 가능 • 새로운 아이디어나 자질의 유입

• 비용의 효과성 • 조직이 필요한 역량을 획득하도록 도움
• 사기 (morale) 를 높임 • 타 산업 (cross-industry) 에 대한 통찰력 제공
• 과거 성과를 평가할 수 있음 • 경력사원 채용으로 훈련비용의 절감
• 승진의 계승이 가능 • 평등한 고용기회라는 목표를 달성하도록 도움

단점 • ‘ 자기사람 심기’ (inbreeding) 로 인해 조직이 조직이 제한 • 잘못된 배치 (misplacement) 가능성

된 시각을 가지게 함 • 채용 비용의 증가
• 훈련과 개발에 대한 과중한 부담 • 내부 직원의 사기 저하
• 승진에 대한 정치적 내분 • 오랜 적응 기간 필요
• 탄탄한 경영자 개발 프로그램이 필요

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4. 인사제도의 이슈 : 인력유입 – 인력과정 – 인력 유
출
헌신형 가부장형 스타형 통제형
(Commitment) (Paternalistic) (Star) (Control)

인력 선발 조직 적합성 중심의 선발 부분적 조직 적합성과 잠재력 중심의 선발 현재 직무능력

유입 기준 잠재력 중심의 선발 중심의 선발

선발 매우 높은 수준 제법 높은 수준의 선발 매우 높은 수준의 선발 매우 낮은 수준의 선발

수준 ( 까다로운 선발과정 )

인력 경력 능력과 업적위주의 연공중심의 경직된 외부지향 및 내부지향 외부지향 시스템

과정 시스템 유연한 내부지향 시스템 내부지향 시스템 시스템 동시 사용

인력 광범위한 훈련 ; 광범위한 훈련 ; 한정된 훈련 ; 훈련 거의 제공하지 않음

개발 업무능력 , 역량 및 규범에 업무능력 중심 통합적 역량 중심
초점

인력 유지 직업 보장성 제공 ; 직업 보장성 제공 ; 직업 보장성 약함 ; 직업 보장성 거의 없음 ;

유출 전략 필요시 능력과 업적에 필요시 연공에 따라 업적 중심의 고용 조정 업적 중심의 고용조정
따른 고용조정 고용조정

유출 가치 적합성과 성과에 정년퇴직과 직급정년 성과와 잠재력에 성과와 업무기술 퇴화

전략 기반을 두어 꼭 필요한 등을 통해 자발적 퇴직 기반을 두어 관리 등에 따른 직원 교체
경우 퇴직 유도 유도

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이슈 토론

 회사는 고용보장을 해야 하는가 ?

 회사의 경영상황이 매우 어려울 때 직원의 고용은 어디까지 보장해야 하는가 ?

 성과 , 또는 역량 , 태도에 문제가 있는 직원도 고용보장을 해야 하는가 ?

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고용보장을 원칙으로
 직원들은 단순히 ‘생존’만을 우선하는 조직에 자신의 장기적인 비전을 두지 않음
– 사람을 소중히 여긴다는 믿음이 가장 큰 경쟁력
– 건설기계 제조업체인 캐터필러 ( 미 ) 는 전직이 일상적인 미국의 기업문화에서도 종신고
용의 전통을 유지 ( 대다수 직원의 퇴직연령이 65 세 )
•우리는 경기가 변동되어도 고용 유지에는 각별한 노력을 기울이고 있다 . 다시 성장을
추구하는 데는 인재유지가 필수적이다 .( 제임스 오웬스 CEO)

 효율적인 인력운영 , 고통분담을 통해 고용을 유지

– 사우스웨스트 ( 미 ) 는 911 테러로 항공업계가 최악의 상황에서도 해고 없이 경영위기
를 극복
•종업원들은 위기에서 자발적으로 임금삭감에 동의하고 성과급을 반납
•“ 회사경영이 어렵더라도 직원을 해고하기보다는 경영자나 직원 모두가 월급을 깎고
함께 버티는 것이 낫다 .”( 허브 켈러허 前 CEO)
•한편 , 사우스웨스트는 평소 효율적 인력운영 , 높은 생산성으로 유명 (1991 년 이후
69 분기 연속 혹자 경영 )

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고용보장을 할 수 없는 경우
 고용보장이 직무 수행 , 성과에 문제가 있는 사람과 계속 함께 해야 한다는 의미는 아님
– 해고가 없는 기업인 사우스웨스트는 회사가 기대하는 일정 수준 이상의 서비스를 제공하지 않고 ,
서비스를 향상시키려는 노력을 하지 않는 사람은 가차없이 해고
– 고용보장의 진정한 의미는 , 경기 침체 또는 최고경영자의 중요한 전략적 실수 때문에 어려움을 겪
는 경우 , 즉 직원 스스로 통제할 수 없는 일로 인해 회사가 쉽게 직원을 길거리로 내몰지 않는다는
뜻.

 해고할 수 밖에 없는 상황에서는 Procedural Justice

– 충분한 상황 설명과 따뜻하고 공정한 처리 절차 (1985 년 , 1997 년의 애플社의 실수 )

 효과적인 퇴직관리로 고용조정 부작용을 최소화

– 불가피한 고용의 경우 , 轉職지원서비스를 제공
• 1990 년대 중반 매출정체와 실적부진에 직면한 P&G 는 고용조정에 대한 사전예고 , 퇴직상담과
전직지원서비스를 제공하여 퇴직에 따른 마찰과 갈등을 최소화
• 퇴직대상자에게 3-6 개월 시간 여유를 두고 사전에 퇴직통고 함으로써 준비할 여건을 제공
• 라이프 애프터 P&G 토론 그룹 개설 , P&G 퇴직자 모임 및 퇴직자를 위한 외부 사무실 운영
– 회사의 전직지원센터 운영
– 노사공동 재취업지원센터 확대

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신중한 선발이 중요

First Who,…. Then What

15 년간 시장평균 3 배 이상의 누적수익률 달성
-Jim Collins 著 , Good to Great-

위대한 회사들은 사람이 가장 중요한 자산이라고 하지 않는

다 . 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다 .

위대한 기업은 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합

한 사람들을 먼저 태운다 . 적합한 사람들을 적합한 곳에 앉히
고 나서 위대한 회사로 나가는 최선의 길을 궁리한다 .

보상은 중요하지만 , 위대한 기업으로의 도약과 보상간에 체계적

인 관련성은 발견되지 않았다 . 다만 보상의 목적은 부적격자에
게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라 , 적합한 사람들
을 머무르도록 한다는 것이 위대한 기업의 공통점이었다 .

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4. 인사제도의 이슈 : 직무관리

헌신형 가부장형 스타형 통제형

(Commitment) (Paternalistic) (Star) (Control)

직무의 복잡성 • 복잡함 • 단순한 편 • 매우 복잡함 • 매우 단순함

요구되는 • 많음 • 보통 - 많음 • 보통 • 적음
업무기술의 수

직무특성과 • 직무의 유연한 규정 • 호의적인 • 광범위하게 규정된 • 감독을 통한

통제 • 팀 중심의 설계 테일러리즘 직무 직접 통제
• 동료의 압력이 감독통제 • 개인중심의 설계 • 표준화와 일상화를
를 대체 통한 간접통제

참여정도 • 보통수준의 광범위한 참 • 제한된 범위의 참여 • 매우 광범위한 참여 • 제한된 범위의 참여

여 ( 전략적 및 운영적 • 집권화된 의사결정 • 분권화된 의사결정 • 집권화된 의사결정
의사결정 모두 )
• 분권화된 의사결정의
집권화된 규제

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적극적인 교육훈련 투자

 교육훈련은 비용이 아니고 투자이다 .

 To Honor God In All We Do

 To Help People Develop

 To Pursue Excellence

 To Grow Profitably

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역량개발

승진 경력개발

필요역량 검증 인재육성

채용 역량평가 교육니즈 분석

리더십 역량 전문역량

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Dual Ladder

Principal

승진
Leader
PM Specialist
직무간 이동

승진

Analyst/Engineer

배종석 (2006), 인적자원론 , 194p

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4. 인사제도의 이슈 : 평가와 보상

헌신형 가부장형 스타형 통제형

(Commitment) (Paternalistic) (Star) (Control)
성과 평가 • 혼합형 ; • 절대평가 • 상대평가 • 혼합형 ;
평가 방식 절대평가 경향 상대평가 경향

평가 • 속성중심 , 그러나 • 행동중심 • 결과중심 • 행동 또는 결과

영역 행동 및 결과 평가
공존
보상 기준 • 역량 ( 특히 지식 ) • 연공 ; 직무 • 잠재력과 성과 • 역량 중 기술 (skills);
• 성과 ( 팀과 조직 ) 직무 ; 성과

수준 • 시장수준 - • 시장수준 - • 시장선도 • 시장수준

시장선도 시장추종
분포 • 평등적 • 연공기반 차등화 • 혼합형 ; • 성과기반 차등화
• 혼합형 ; 그러나 • 내부 공정성 위주 성과기반 차등화 • 외부 공정성 강조
내부공정성 위주 • 외부 공정성 강조
구성 • 비물질적 보상 강조 • 혼합형 ; 비물질적 보 • 혼합형 ; 물직적 보상 • 물질적 보상 강조
• 어느 정도 위험공유 상 비중 비중 • 어느 정도의 위험공유
• 보통 수준의 변동급 • 위험공유 없음 • 강한 위험공유 • 보통 수준의 위험부담
• 부분적 개인 , 대부분 • 고정급 중심 • 변동급 강조 보상 (pay at risk)
집단과 조직수준 • 개인보다 집단 혹은 조 • 개인수준 중심 • 개인중심
직 중심

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평가와 보상 : 한국의 성과주의
 외환위기 이후 과감한 성과주의 도입
– Pay for Performance
– Market-driven
– Buy strategy
– Employability 국내기업의 연봉제 , 성과배분제 도입 정도

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GE Vitality Curve

 Vitality Curve 는 GE 의 잭 웰치가

활용한 것으로 ,

상위 20% 에게는 최고의 처우를 ,

중간 70% 에게는 강한 동기부여를

통해

끊임없이 최고를 지향하도록 하여 조

직

전체에 활력을 주는 개념

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성과주의 반성

삼성경제연구소 , 『성과주의 인사의 진화방향』 , 2008. 5. 14

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보상 : 치우치지 않음

보상지급과 관련된 이념들과 특징

구분 공정성 평등성 필요성
기준 • 투입에 대한 결과 ( 보상 ) • 결과 ( 보상 ) 의 유사 정 • 보상에 대한 개인이나 가
의 비율에 대한 유사 정도 도 족의 필요성 정도

장점 • 개인이 적극적으로 공헌 • 조직구성원들 간의 일체 • 조직구성원들의 개개인의

하고자 하며 열심히 일할 감을 느끼며 한 공동체 필요성을 채워줄 수 있음
유인책이 됨 라는 의식을 가지게 됨

단점 • 경쟁유발과 위화감 조성 • 동기부여가 되지 않아 • 공헌과 분배의 불일치 현

이 가능함 하향 평준화가 될 가능 상이 그대로 존재
성
제도 • 성과급제 , 연봉제 , 스톡 • 집단성과급의 공동분배 • 근속급 , 연공급
옵션 , 이익분배제 • 연공급 • 복리후생

기본급 ( 연공 , 근속 ) + 개인능력 성과급 + 집단 성과급

배종석 (2006), 인적자원론 , 247p. 제도 부분은 연구자 추가

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불만족의 반대는 만족 ?

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5. 인적자원관리와 사람에 대한 관점

인적자본 구체적 헌신형 가부장형 스타형 통제형

유형과 항목 (Commitment) (Paternalistic) (Star) (Control)
관리

인적 전략적 가치가 높음 가치가 중간에서 높은 수 가치가 높음 가치가 보통 수준

자본의 가치 준
특징 독특성 독특성이 높음 독특성이 높음 독특성은 다양한 수준 독특성이 낮음에서
보통수준
직무특성 일반 직원이 함께 관리인과 수행자가 많은 스타가 많은 편 수행자가 많은 편
스타로 역할을 하도록 장 편
려
인적 역량 전반적으로 높은 편 특정 업무기술 높은 편 잠재력과 지식수준 높음 일반적으로 낮으나
자본의 특정 업무기술은 높은 편
관리
자발적 높음 보통에서 높은 수준 보통 낮은 편
헌신
기회제공 많은 기회 제공 상위 직급에서 있음 많음 적음

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인적자본 특성과 고용
 자원기반 , 또는 지식기반 관점
– 인적자원 (Human Resource), 인적 자본 (Human Capital)
– 특히 핵심인재 , 또는 A 급 인재의 중요성 부각
– 인재를 여러 유형으로 분류 , 차별화된 인사관리 적용

제휴 - 파트너십 지식기반 고용
비용에 대비한 전략적 가치는 크지 않아 기업의 핵심인재가 여기에 속하며 , 가치
내부고용을 하지는 않지만 기업에 대한 창출을 하기 때문에 고용할 가치가 있으
지식을 가지고 있어 장기적으로 협력해 며 독특성이 있어 장기고용을 하게 되는
독특성 가는 인력 인력
(UNIQUENESS) 계약업무방식 직무기반 고용
전략적 가치나 독특성 측면에서 모두 낮 비용에 비해 전략적 가치는 높아서 고용
아 내부고용을 하지 않고 주로 단기 계약 할 가치는 있지만 조직지향적인 사람이
이나 아웃소싱을 통해 활용하는 인력 아닌 개인 경력주의자여서 동일한 직무를
찾아 조직간 이동이 있는 그런 인력

가치 (VALUE)

배종석 (2006), 인적자원론 , 276p

- 26 -
핵심인재 관리

•유형 3: 핵심가치와 적합성은 높으나 전략 •유형 1: 핵심가치와 적합성도 높고 전략적

적 가치도 높은 사람 ( 핵심인재 )
가치가 낮은 사람 •인력유지 (retention) 에 집중
•재기회 제공
Value 1
( 핵심가치 ) •유형 2: 핵심가치와 적합성도 낮고 전략적 •유형 4: 핵심가치와 적합성은 낮으나 전략
적
가치도 낮은 사람 가치가 높은 사람
•아웃플레이스먼트 필요 •핵심가치를 수용하지 않으면 내보낼 생각

Value 2 ( 전략적 가치 )

- 27 -
역량 , 헌신 , 기회

 성과 (performance) = f( 역량 , 헌신 , 기회 )
– 인적자원관리의 궁극적 목표는 사람을 변화시켜 조직의 목표를 달성하기 위
함
•훌륭한 인사제도를 도입했다고 해도 , 조직 구성원들에게 영향을 미치지 않
는다면 효과적이지 못한 제도
– 인적자본의 세 가지 측면인 역량 , 헌신 및 기회에 영향을 미쳐야 함
•역량 : 성격과 스타일 , 성품 , 적성 , 역량
•헌신 : 동기부여를 해 주는 것으로 기꺼이 조직의 목표를 위해 노력을 기울
이게
하는 것
•역랑과 헌신이 있는 인적 자본이 기회를 갖지 못하면 역량을 발휘할 수 없기
때문에
‘기회의 제공’은 필수 요소
– 역량 (Competence), 헌신 (Commitment), 기회 (Chance to
participation) 을
성과의 3C 모델이라 부르기도 함- 28 -
헌신형 인적자원관리를 정리하자면 ,

휴먼 이퀘이션 , Pfeffer(2001), 393p

고성과 산출을 위한 경영관리 양식

•고용안정
•신중한 선발 주요 성과 결과들
•자주관리 팀과 분권화 •혁신
•교육훈련의 확대 •유연성
•신분적 차별의 감소 •고객 서비스 제고
•정보의 공유 •생산성
•고임금과 유연한 임금체계 •원가 절감
•학습 및 숙련 개발

- 29 -
 사람을 최우선시하는 관점
– 스탠포드의 Pfeffer 교수는 인재유형분류보다는 종업원 잠재력 개발에 더 중
점
•사람이 경쟁력이다 .(competitive advantage through people)(1995),
숨겨진 힘 (Hidden Value)(2002), 휴먼 이퀘이션 (The Human
Equation)(2002) 등
•“ 기업들이 우수인재를 확보했기 때문이 아니라 기존 직원들의 잠재력을 극
대화할 수 있는 방법을 알고 있었기 때문… 평범한 직원들의 가치를 극대화
하는 최고의 조직 ..”
―직원을 소중히 여기고 , 신분 격차를 줄이고 , 팀워크를 강조

- 30 -
6. 인적자원관리의 미래 이슈

인재부족 심화
“ 고령화 심화 , 경제인구 감
소”
자발적 몰입 강조 인력 다양성 증가

“Y 세대 등장 , 삶의 질 관심” “ 노사관계 복잡성 , 윤리경영요구 증가

”

“ 신성장을 위한 글로벌진출” “ 효율성  창의성 시대”

글로벌 Mobility 증가 창조적 HR 역할 강화

- 31 -
창의적 조직문화

• 채용 인터뷰 6 회 이상
인력 다양성
• 창의성을 테스트할 수 있는 다
양한 방법 적용 ( 레고 만들기 )
• 여성 31%, 소수민족 36%

열린 커뮤니케이션 창조적 여력

• 매주 금요일 부서나 직위에 상 • 업무시간의 20% 를 개인 프로

관 없이 자유롭게 의견을 젝트에 사용
교환할 수 있는 토론 시간 운영 • 기본적인 복리후생 뿐 아니라
• 언제 어디서나 사내외 강사를 초 최고급 식당과 체육관 등 제공
빙하여 혁신적 아이디어 공유 적
극 후원 철저한 내부 검증

• 새로운 시스템은 외부에 선보이

기 전에 동료들이 검증
• 검증 과정에서 더 좋은 아이디어
도출

- 32 -
목적이 이끄는 조직

 Beyond Strategy to Purpose 수만트라 고샬 & 크리스토퍼 바틀렛 (2000), 『개인화 기업』

strategy – TACTICS driven Company Purpose driven Company

관점 • 단기 수익중심의 성과 • 지속 가능성 ( 수익 + 사회적 책임 )

• 단기적 관점 • 장기적 관점

경쟁방식 • Win-Lose • Win-Win

관리방식 • 숫자를 중시 • 기업문화 , 경영이념을 중시

자원 • 사람 : Resource 중의 하나 • 사람 : 경쟁력의 원천으로

가장 소중함

- 33 -
목적이 이끄는 조직

 올바른 ‘목적’은 불황기에 역풍을 헤치는 원동력

– 경영이념 , 기업의 핵심 가치에 반영
– 직원 개개인을 ‘회사가 지향하는 목적’이라는 단단한 끈으로 묶은 다음 , 회사가 제
시한 목표를 향해 전진
– 교토대학의 조사결과 (2008 년 ) 『 Nikkei Business 』 2009. 4. 20. p33-38

강한 회사

감정적으로 다른 사람에게 행동에 반영한

공감한다 . 도 전파한다 . 다.

- 34 -
기업 사례
 캐프 (CAP)( 한국 )
– 한국의 Hidden Champion, 1995 년 설립 , 자동차 와이퍼 분야에서 세계 5 대 기업 중 하나로 성장
(’08 년 744 억 매출 )
– 경영이념 “생각이 머무는 곳에 내가 있다 .”
– 최고 품질의 자동차 와이퍼 생산 에 집중 , 과감하고 적극적인 R&D 와 해외마케팅 투자

 Kotobuski Spirits( 일본 )
– 파산한 기업과 실적부진에 빠진 기업을 재건하는 것으로 유명한 과자메이커 (’09 년 매출 175 억엔 ,
경상이익 13 억엔 )
– 이념을 중시하면 장기적으로 이득이 된다 . 사업을 바라보는 시간 축을 길게 하면 반드시 이념과 이해
득실은 일치한다 . 유행에 편승해 100 개를 파는 것보다 10 개를 꾸준히 파는 것이 좋다 . 유행이 끝
나면 100 개는 10 개 아니라 0 개가 될 수도 있다 .
– “ 인간은 누구나 인정받고 싶어한다 . 인정받음으로 사람은 존귀해진다 .” ( 매일 아침 제창 구호 中 )

 파나소닉 ( 일본 )
– 2005 년 석유온풍기 일산화탄소 중독사고로 인한 위기를 창업이념으로 극복
– 중독 사망사고 시 , 당시 나카무라 사장의 메시지는 ‘슈퍼 정직’으로 마지막 한 대까지 회수를 지시
– 창업이념인 ‘기업은 사회의 것 ( 企業は社會の公器 ) 가 바탕이 됨

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7. 기독교 세계관으로 다시 보기

창조의 관점
사람을 보는 관점 : 하나님 형상 , 사람이 세상을 다스림
사람을 다루는 원칙 및 제도 : 자율 , 창의

타락의 관점
사람을 보는 관점 : 죄에 매여 있는 인간 , X 이론 , 사람이 종속됨
사람을 다루는 원칙 및 제도 : 통제 , 관리 , 극심한 경쟁원리 적용

구속의 관점
사람을 보는 관점 : 새로운 마음과 새로운 영 ( 겔 36:26)
사람을 다루는 원칙 및 제도 : 섬김 ( 예수 그리스도의 경영방식 )

회복시켜야 할 것들 : 하나님 나라의 통치방식이 우리의 영역에서 이루

어지도록

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