한국형 직무성과급 설계와 사례

2014. 4. 29
Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례
1. 한국형 직무급의 필요성과 방향
2. 직무평가의 정의
3. 직무평가의 프로세스
4. 직무평가의 요소
5. 직무평가 방법
6. 직무급설계의 정착 방안
7. 직무성과급 설계와 운영

㈜휴먼이퀘이션 대표컨설턴트 이홍민 Ph.D

1. 한국형 직무급의 필요성과 방향 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

한국의 인사시스템은 연공서열형 인사시스템 - 직능자격형 인사시스템 - 직무중심형 인사시스템으로 변화되어

오고 있으며 , 이 과정에서 정부정책 , 노동계 , 경영계의 입장이 조금씩 다르게 나타나고 있다 .

인사시스템의 변화 과정

직무중심형 인사시스템
 직무가체에 따른 보상
 직무등급체계
 경영전략과의 연계강화
직능자격형 인사시스템
 한국형 연봉제
 직능자격에 의한 승진 조직의
 직급과 직책의 분리 Vision
연공서열형 인사시스템 달성

 호봉제
 평생직장
 연공서열에 의한 보상

• 직무급을 위한 직무평가 방법론의 생소함

직무급 도입을
• 직무평가의 타당성과 신뢰성 확보
위한 이슈
• 임금구조의 재설계 및 인건비 예산 확보

>
Human Equation 3
1. 한국형 직무급의 필요성과 방향 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

글로벌 경쟁시대의 경영환경하에서 지속가능한 경영을 위한 성과주의 도입으로의 전환이 요구되며 , 또한 조직

구성원의 동기부여를 통한 조직의 경쟁력 확보가 요구되고 있습니다 .

직무중심의 인사시스템

 직무와 성과 중심
 연공서열
 역량
 능력  육성개발의 기회
제공

>
Human Equation 4
1. 한국형 직무급의 필요성과 방향 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

우리기업 직무급 도입 왜 어려운가 ?

>
Human Equation 5
1. 한국형 직무급의 필요성과 방향 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무급 임금체계에 대한 개선책으로 기술 · 역량급 임금체계에 대한 관심을 기울일 필요성이 증대되고 있으

며 , 그 이유로는 임금의 결정 요인이 특정 요소에 한정되기 보다는 다양한 요소가 가미되는 것이 더 합리적
일 수 있다는 기대감이 있기 때문이다 .
직무급의 변화방향

구분 직무급

임금 구조 수행하고 있는 직무기준 • 직무급 운영방식의 조정 (Broad Banding

System)
- 등급의 범위 폭을 넓히면서 동시에 등급의
관리자의 관심 직무와 연계시켜 임금 부여
수를 줄이는 것 ( 직무등급을 소수의 밴드화 )
- 밴드 내에서 인력을 자유로이 배치전환 할 수
직무분석 방법 세분화 있도록 함
- 직무 이외에도 그 사람이 가진 기술이나 지식
등 능력이 임금결정에 큰 영향 미침
보다 많은 임금을 얻기 위해 직무승진
직원의 관심
이 필요
• 직무급에서 기술 · 역량급으로 이행 (Skill·
Competency Pay)
필요한 절차 직무내용 , 직무가치 평가
- 개인간의 기본급 차이를 결정하는 주된 기준을
직무에서 기술 및 역량을 이행시키는 추세
장점 수행된 직무가치를 기준으로 보상 - 기술급 : Skill-based Pay
- 역량급 : Competency-based Pay)

단점 인사관리의 관료화 가능성 , 비유연성

>
Human Equation 6
1. 한국형 직무급의 필요성과 방향 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

한국형 직무평가와 직무급은 ?

>
Human Equation 7
2. 직무평가의 정의 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가란 조직 내 직무의 상대적 가치를 일정한 요소에 의해 비교하여 등급화 함으로써 인적자원관리 ( 채
용 · 이동배치 · 승진 · 교육훈련 · 보상 ) 전반에 활용합니다 .

직무평가 (JOB EVALUATION) 의 정의

• 직무평가란 조직 내 직무의 상대적 가치를 측정하는 것을 의미함

직무평가 정의 • 동일한 척도 및 프로세스에 따라 직무가치를 측정하여 비교함으로써 회사
에 대한 각각의 직무의 기여도 수준을 서열화하는 과정임

• 직무평가는 조직의 대내적 임금격차 (internal wage differentials) 를 합리적으

로 결정
• 직무의 상대적 중요성을 결정하기 위한 사실에 입각한 자료의 제공 ( 내부 공정
직무평가 목적 성 확립 )
• 동일 노동시장 내 타 회사와 비교 가능한 임금체계 설정자료 제공 ( 합리적인
보상제도의 기초 )
• 직무급설계의 근거자료 확보

• 직무평가를 통해 직무의 난이도에 대한 측정 가능

직무평가 활용 • 직무가치 ( 직무난이도 ) 에 따라 보상 차별화 기준으로 활용
• 직무등급 설계 및 직급의 구분기준으로 활용
• 직무이동 및 직위공모제 실행 시 참고자료로 활용

>
Human Equation 8
2. 직무평가의 정의 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

개인평가는 달성한 성과에 대한 평가인 반면 직무평가는 현직자를 배제하고 직무 그 자체를 평가하는 것으로
써 활용적인 측면에서는 공통적으로 조직구성원의 경력개발에 활용됩니다 .

직무평가와 개인평가의 차이

직무평가 개인평가

직무가치에 대한 상대적 평가 직무 내 성과에 대한 평가

직무등급 산출

보상
보상수준 성과급 및
결정 기본연봉
인상율 결정

업무동기 및
만족도 제고

직무별 필요요건 성과향상 중심

중심 역량개발 유도 개인역량개발 역량개발 유도

직원 경력개발에 관한 Roadmap 설계

>
Human Equation 9
3. 직무평가의 프로세스 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가는 직무분석을 통해 직무정보를 확보하고 이를 근거로 각 직무에 대한 상대적 가치를 판단 ( 평가 ) 하

여 직무등급을 도출하고 이를 인적자원관리 영역에서 활용하게 됩니다 .

직무평가 프로세스

직무 직무
직무 직무 직무급
직무 평가 평가 직무
분류 등급 ( 연봉제 )
분석 방법 요소 평가
체계 결정 결정
결정 도출

• 직무조사표 설계 • 서열법 • 투입요인 • 평가요소별 척도 적용

• 직무조사표 작성 • 점수법 • 과정요인 • 평가요소별 가중치 적용
• 직무조사표 분석 • 분류법 • 결과요인
• 요소비교법

• 직무평가위원회에서
결정
•보상재원의 시뮬레이션

• 직무특성별 분류
• 직위 / 직무분류

>
Human Equation 10
3. 직무평가의 프로세스 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가는 준비단계 , 평가단계 , 확정단계 , 활용 및 유지단계 , 변화관리단계로 진행되며 , 단계별로 내부 전

문가의 적극적인 개입이 필요합니다 .

직무평가의 구체적인 프로세스

단계 세부 내용 산출물

▪ 직무평가위원회 구성
▪ 직무평가 계획
▪ 단위 조직별별 업무현황 조사
준비단계 ▪ 직무평가대상 업무 선정 직무분류체계
▪ 직무평가 방법의 선정 ( 점수법 , 서열법… )
▪ 업무체계표 작성

▪ 직무분석 및 직무기술서 작성 _ 직무분류

▪ 직무평가요소의 추출 및 정의 직무기술서
평가단계 ▪ 직무평가 비중 및 척도의 설정 ( 평가위원회 심의 ) 직무명세서
▪ 직무평가 조사표 작성 직무평가서
▪ 대표직무 평가
▪ 직무를 평가하여 점수대로 직무를 배열
▪ 평가요소별 가중치 (weight), level 별 점수 검증 직무등급기준
확정단계 직무등급표
▪ 대표직무 평가 검증
▪ 직무등급 (job grade) 의 결정과 심의 확정
▪ 임금 : 직무평가결과의 직무급 (job based-pay) 에 적용
활용 및 유지단계 직무성과급
▪ 관련 인사제도의 개선 : 성과평가 , 승진 , 교육훈련 , CDP

▪ 설명회 : 수용성 제고 교육교안

변화관리
▪ 제도시행 및 문제사항 조치 · 해결 진단조사결과

>
Human Equation 11
4. 직무평가의 요소 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가요소의 산정기준은 아래와 같으며 , 직무평가의 이론적 배경으로는 비교가치이론과 동일가치노동 동

일 임금 원칙에 충실하여야 한다 .

평가요소 산정기준 (J.L Otis, R.H. Leukalt)

평가요소는 비교하여 얻는 것이어야 한다 .

직무수행에 있어 보편적으로 존재하고 동시에 중요한 것이어야 한다 .
직무의 어떤 일면을 측정하는 것으로 중복평가 해서는 안 된다 .
직원과 회사가 다 인정 할 수 있는 것이 좋다 .
평가요소는 모든 직무에 보편적으로 적용 할 수 있는 것이라야 한다 .

•숙련 (SKILL) • 교육 , 경력
•노력 (effort) • 정신적 노력 , 육체적 노력
•책임 (responsibility) • 대인적 책임 , 대물적 책임
•직무조건 (Job conditions) • 위험도 , 작업조건

직무평가의 이론적 배경

- 비교가치이론 (Comparable Worth Theory)

- 동일가치노동 동일 임금 원칙
- 직무급 임금체계 ( 직무의 상대적 가치에 따른 임금 수준 결정 )
- 남여고용평등법 ( 제 8 조 임금 )

>
Human Equation 12
4. 직무평가의 요소 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가는 직무의 상대적 가치를 결정하는 것이며 그 가치는 직무가 조직에 얼마나 기여하는 가에 따라 결정
되며 , 직무평가 요소는 조직마다 다른 요소들을 적용한다 .

직무평가요소
구분 Input Process Output
▪ 기술적 노하우 ▪ 사고의 환경 ▪ 직무의 규모
▪ 관리적 노하우 ▪ 사고의 도전도 ▪ 행동의 자유도
H 컨설팅사 ▪ 대인관계기술 ▪ 영향력의 특징
(28%) (24%) (48%)
▪ 교육 ▪ 적성 (mental aptitude)
▪ 경험 ▪ 기량 (physical skill) -
W 컨설팅사 ▪ 대인관계기술
(75%)
(25%)
▪ 요구지식 ▪ 지침 ▪ 범위와 효과
▪ 대인관계 ▪ 복잡성 ▪ 감독 및 통제
OPM FES ▪ 대인관계의 목적 ▪ 직무환경
( 미국 인사관리처 ) ▪ 신체요건
(49%) (27%) (24%)
▪ 전문성 ▪ 판단력 ▪ 영향력
JESP ▪ 직원관리 ▪ 책임성
( 영국 고위공무원단 ) (32%) (45%)
(23%)

>
Human Equation 13
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

대표적인 직무평가방법으로는 점수법 , 서열법 , 분류법 , 요소비교법이 있으며 , 실무적으로는 점수법에 의한

서열법을 가장 많이 채택하고 있다 .

직무평가 방법

복잡 · 분석적 점 수 법 (point rating method)

계량적 분석
직무요소에 초점

요소비교법 (factor comparison method)

분류법 (classification method)

단순 · 간편함
정성적 분석
직무전체에 초점 서 열 법 (ranking method)

계급적 계열적

정성적 분류법 서열법 전체적

정량적 점수법 요소비교법 분석적

직무 대 기준 직무 대 직무

>
Human Equation 14
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가방법은 직무평가 목적 및 비용 , 타당성에 따라 다양하게 선택할 수 있으나 수용성을 고려한다면 점수

법과 서열법을 활용하는 것이 실무적으로 유용할 수 있습니다 .

구분 평가방법 내 용 장 점 단 점
조직내 일반적 가치기준
- 단순성과 신속성 - 서열결정의 어려움
서열법 ( 난이도 / 중요성 ) 을 활용 ,
- 의사소통 용이성 - 기준 미흡
(Whole-job ranking) 모든 직무의 상대적 서열결
정성적 - 비용절감 - 큰 조직에 적용 한계
정
평가
분류법 전체 직무범위를 커버하는 - 단순 , 용이 - 개별등급의 정의상 곤란

(Classification) 일련의 계급에 직무를 분류 - 비용이 저렴 - 해석상 논란 소지

- 대표직무 평가요소 서열
요소비교법 조직내 서열을 구축할 목적
- 타당성 / 신뢰도가 높음
(Factor-based 으로 측정하기를 원하는 중
- 임금결정 합리성 제고 결정상 주관 개입여지
Approaches) 요한 직무 / 역할 요소
- 평가방법이 복잡
정량적
각 요소의 중요성을 반영하
평가 - 직무간 구체적 가치비교
여 수치적으로 가중된 요소
점수법 가능 - 가중치 설정의 어려움
를 활용 ( 지식 , 스킬 , 책
(Point factor) - 주관성 최소화 가능 - 많은 시간 , 비용 소요
임 , 의사 결정권한 , 조직영
- 임금결정 합리성 제고
향도 , 범위 등 )

>
Human Equation 15
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가요소는 SME 에 의해 그 조직에 적합한 요소를 선택하게 되며 기본적으로 Input-Process-Output 의

요소로 구성되며 , 가중치는 AHP(Analytic Hierarchic Process: 계층분석과정 ) 에 의해 설정됩니다 .

직무평가요소 Framework
Illustrative
직무 특성 및 요건 (Input)
직무수행 노하우 1 2 직무 복잡성
기본요건 직무특성
(Professional know-how) (Complexity)
(Know-how) (Nature of Work)
직무를 수행하기 위한 자격 요건 직무 자체에서 나타나는 특성

직무평가
요소
의사소통
3
(Communication) 직무수행과정 직무수행결과
(Process) (Output) 6 직무 영향력
문제해결 난이도
4 (Impact)
(Problem Solving Level)
직무수행 과정에서 요구되는 요소 직무 수행이 조직에 미치는 영향
의사결정 권한
(Decision Making Power) 5

직무특성 및 요건 직무수행과정 직무수행결과

(20%) (40%) (40%)

직무수행 직무 문제해결 의사결정

의사소통 직무 영향력
노하우 복잡성 난이도 권한
(12%) (40%)
(12%) (8%) (20%) (8%)

>
Human Equation 16
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가요소별 직무평가가 이루어 지며 , 일반적으로 5Level 의 척도를 사용하며 , 정성적인 서술문의 형태를
취하게 됩니다 .

① 직무수행 노하우
직무수행을 위한 실무적 경험 , 지식 및 전문적인 기술 수준

Level 판 단 기 준

1 전문적인 기술을 요하지 않고 단순 반복적인 업무를 수행하는 직무

2 경험 · 지식이 일부 요구되나 보통 1 년 정도의 업무 경험후 일정 수준의 성과를 창출할 수 있는 직무

3 적정 수준의 경험 · 지식 · 기술이 필요하며 보통 1~5 년 이내에 숙달이 가능한 직무

4 전사 업무에 대한 전반적인 이해가 필요하며 사업을 종합적으로 판단할 수 있는 상당한 경험 · 지식 · 기술이 요구되는 직무

iv e
대내외 환경 변화에 대한 대응방안 도출이 필요한 직무로 , 사업을 평가 · 결정할 수 있는 폭넓은
지식과 전문적인 기술이 요구되는 직무

a t
r
② 직무 복잡성

t
다른 과업과의 연관성 , 직무 수행시 발생할 수 있는 변수에 대한 예측가능성

s
lI l u
Level 판 단 기 준

1 특정한 변수가 없고 단순한 과업을 수행하는 직무

2 좁은 범위의 유사한 성격의 과업이 서로 연관되는 직무로 발생할 수 있는 변수가 예측 가능한 직무

3 폭넓은 범위의 유사한 성격의 과업이 서로 연관되는 직무로 업무처리 과정의 복잡성과 불확실성이 존재하는 직무

4 상이한 과업이 서로 복잡하게 연관되는 직무로 업무 수행상의 불확실성이 많이 존재하는 직무

매우 다양한 성격의 과업이 서로 복잡하게 연관되는 직무로 업무 수행상의 불확실성이 매우 많이 존재하여 통찰력과 직관력
5
이 요구되는 직무
>
Human Equation 17
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가는 다수의 평가자에 의해 이루어 지며 평가위원의 평가점ㅅ 평균으로 최종 평가점수를 집계하게 됩니

다.
직무평가 집계표
관리적 노하 사고의 도전 행동의 자유
기술적 노하우 관리적 노하우 사고의 환경 사고의 도전도 행동의 자유도 직무의 규모 기술적 노하우 사고의 환경 직무의 규모 평가점수
실·국 직위 / 평가요소 우 도 도
(22%) (15%) (17%) (19%) (12%) (15%) (22%) (17%) (15%)
(15%) (19%) (12%)
5 3 3 2 3 3 110 45 51 38 36 45 325
3 4 3 3 3 3 66 60 51 57 36 45 315
5 4 4 3 3 3 110 60 68 57 36 45 376
4 3 3 2 2 2 88 45 51 38 24 30 276
4 3 2 2 3 3 88 45 34 38 36 45 286
4 3 3 3 3 2 88 45 51 57 36 30 307
3 3 2 2 2 2 66 45 34 38 24 30 237
3 3 2 2 2 2 66 45 34 38 24 30 237
***
3 3 2 3 3 2 66 45 34 57 36 30 268
4 3 3 3 3 2 88 45 51 57 36 30 307
5 4 3 3 2 3 110 60 51 57 24 45 347

e
3 3 2 2 2 2 66 45 34 38 24 30 237
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200

v
3 2 2 3 3 3 66 30 34 57 36 45 268

ti
3 2 3 2 2 3 66 30 51 38 24 45 254
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200
4 3 3 2 2 3 88 45 51 38 24 45 291

a
5 3 3 3 3 3 110 45 51 57 36 45 344

r
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200
4 3 3 3 3 3 88 45 51 57 36 45 322

t
5 3 3 3 2 3 110 45 51 57 24 45 332
1 2 2 2 2 2 22 30 34 38 24 30 178

s
1 2 2 2 2 2 22 30 34 38 24 30 178
4 3 3 2 2 2 88 45 51 38 24 30 276

u
5 3 3 3 3 3 110 45 51 57 36 45 344

lI l
*** 4 3 3 2 2 2 88 45 51 38 24 30 276
1 2 2 2 2 2 22 30 34 38 24 30 178
5 3 3 3 3 3 110 45 51 57 36 45 344
3 3 3 2 2 2 66 45 51 38 24 30 254
3 2 3 2 2 2 66 30 51 38 24 30 239
4 2 2 2 2 2 88 30 34 38 24 30 244
4 3 2 2 2 2 88 45 34 38 24 30 259
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200
1 2 2 2 2 2 22 30 34 38 24 30 178
1 2 2 2 2 2 22 30 34 38 24 30 178
4 3 3 3 2 3 88 45 51 57 24 45 310
3 2 2 2 2 2 66 30 34 38 24 30 222
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200
1 2 2 2 2 2 22 30 34 38 24 30 178
1 2 1 1 2 2 22 30 17 19 24 30 142
2 2 2 1 1 2 44 30 34 19 12 30 169
1 2 1 1 1 1 22 30 17 19 12 15 115
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200
2 2 2 2 2 2 44 30 34 38 24 30 200
1 1 1 1 1 2 22 15 17 19 12 30 115
1 1 1 1 1 2 22 15 17 19 12 30 115
1 1 1 1 1 2 22 15 17 19 12 30 115

>
Human Equation 18
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가에 의해 직무등급을 설정하게 되며 , 직무등급은 계층별로 3~5 단계로 설정하게 됩니다 .

직무 등급

직무등급 생산 및 기술 전문직 경영관리 연구개발

G7 Expert Senior Manager Scientist

G6 Senior Specialist Manager Senior Researcher

G5 Specialist Junior Manager Researcher

G4 Foreman(T4) Senior Analyst

G3 Sr. Operator Analyst

Illustrative
G2 Skilled Op(T2) Assistant

G1 Operator(T1) Support Service

업무경험에 따라 순차 업무경험에 따라 순차 조직단위 기능 , 역할 , 업무경험에 따라 사내

적으로 숙련도의 형성 적으로 특정분야의 전 성과를 관리하고 책임 외적으로 인정 받는 연
과 다기능화가 요구됨 문지식 및 기술개발이 업무경험 따라 순차적 구개발지식과 기술개발
요구됨 으로 전반적인 회사 경 이 요구됨
영에 참여

>
Human Equation 19
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가 결과에 대한 전문가 분석과정을 거쳐 직무값 산정 및 직무값의 구간비율과 분포를 감안한 직무등
급을 도출하게 됩니다 .

직무값 산정 및 직무등급 설정

직무값

평가 결과 1,000
평가 요소
평가 평가 근거 평가 점수
800 9 등급
 폭 넓은 이해와 복잡
기술적 지식 4
한 실무수행 가능
지식 700
(Know-how) 관리적 지식 3+
 업무 조정 / 지원할 수
250
8 등급
있는 지식과 경험
3 가지
 부하직원 동기부여 하
600
대인관계 기술 3
는 의사소통 기술

 관련 법령 및 기관 방 500
문제해결
(Problem
Illustrative
사고의 환경 3
침에 의해서만 제약
294
Solving)  분석적 사고와 고도의 400
2 가지 사고의 도전도 4 0
판단능력 및 대처능력

행동의 자유도 4
 지시 범위 내에서 해 300
당업무 수행
최종성과
 주요 의사결정에 제한
(Accountability) 직무규모 3+ 320 200
적 영향력 행사
3 가지
 단독책임으로 성과에
영향력의 특성 2+ 100
영향력과 지배력 보유

소계 864
0

>
Human Equation 20
5. 직무평가 방법 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가는 시장가치와 역량을 기준으로 한 직무 / 역할 평가 , Broad Banding, 직무재평가의 적정한 시기 결

정의 유연성이 확보되어야 합니다 .

직무평가의 변화방향

• 급속한 환경변화와 기능영역 파괴에 따른 역할 및 책임 확대에 대응하기 위해 전통적

시장가치와 컴피턴시를
인 직무평가보다 시장가치와 컴피턴시를 중심으로 하는 평가로 이동하는 추세
기준으로 한 직무 / 역할
• 기본급도 직무급에서 능력급 (Skill-based salary) 로 발전하고 있음
평가

• 기본급 결정기준으로 직무평가에 의한 직무등급의 수를 줄이는 대신 급여밴드를 광

직무역할의 변화에 대응해 역
Broad Banding 을 채용하는 화하는 경향이 있음
기업이 증가 • 임금의 유연성 확보
• 수평조직에서의 효과적인 임금관리방식
•밴드를 구분하는 기준으로 조직내 역할수준과 시장가치를 활용함
• 현 직무의 가치변동이 있을 경우
• 조직의 신설 , 기존에 없는 직무지만 새로운 사업에 따라 직무가 신설되는 경우
직무재평가가 필요할 경우 • 그 이외에도 주기적인 직무분석을 통해 필요한 경우 직무재평가가 이루어져야 함

>
Human Equation 21
6. 직무급설계의 정착 방안 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무평가는 전략적이고 미시적 · 거시적인 시각에서 접근하여야 하며 , 전략적 측면에서의 직무평가는 조직의
핵심성공요인과 연계되어야 한다 .

직무평가시 유의사항

구분 내용
• 평가자
직무평가는 평가점수를 조정하는 것이 바람직하며 , 팀 단위 또는 부문 단위로 SME 를 선정하여 평가
의견을 수렴하는 것이 중요하다 .
직무평가의 신뢰성
• 평가방법
직무평가는 2~3 개의 평가방법을 조합하여 실시하는 것이 효과적이다 . 특히 평가요소의 선정이
조직의 특성 , 규모 (size) 가 잘 반영 되어야 평가의 신뢰도가 높아 진다 .
평가 대상 • 평가요소는 부문 ( 경영지원 , 생산 , 영업 , R&D 등 ) 에 따라 다르게 설계되어야 한다 .
• 직무등급 (job grade) 의 수가 많은 경우
직무등급이 세분화되어 비슷한 평가를 받은 직무가 등급을 달리하는 경우가 발생한다 .
직무등급의 수 • 직무등급의 수가 적은 경우
한 직무등급의 범위가 넓게 분포하여 차이가 있는 평가를 받은 직무들이 동일한 등급 내에 포함되는
경우가 발생한다 .
• 직무평가위원회는 평가전문위원회 ( 평가과정에 참여 ) 와 평가심의위원회 ( 평가결과 심의 ) 로 이원화하여 구
직무평가위원회
성하는 것이 바람직하다 . 평가심사위원은 관리자 , 임원으로 구성 하여야 한다 .
• 경영환경의 급격한 변화로 인하여 직무의 성격이 변하고 새로운 성격의 직무도 신설된다 . 그러므로
평가횟수
평가 빈도 (frequency) 를 적절히 정하는 것이 필요하다 .
• 외부 노동시장의 수요 · 공급의 불균형 , 노동시장의 특수상황에 의해 직무평가의 결과가 노동시장의 평가와
직무평가 후 조정 불일치 할 경우 , 조직 구성원들의 직무평가 결과에 대한 이해 및 불만 등에 대한 피드백이 필요하다 .

>
Human Equation 22
6. 직무급설계의 정착 방안 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

현재 한국의 조직들이 직무급제 도입에 있어서 가장 큰 장애요인으로 직무평가의 어려움과 시장임금의 부재에
있다 . 직무성과급제는 합리적인 직무관리를 통하여 임금의 대내적 공정성을 확보하고 , 시장임금조사를 통하
여 대외적 공정성을 유지하여야 한다 .

직무평가와 직무급 설계의 문제점 및 해결 방안

1 직무평가와 직급 (Job Grade) 의 결정

2 직무의 가치판단과 임금수준 결정

3 노동시장 임금조사

4 임금폭과 인상율

5 직무급 전환시 상여금

6 노사간의 신뢰

7 조직구성원 수용성

8 타 인사제도와의 연계

>
Human Equation 23
7. 직무성과급 설계와 운영 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무급의 결정 과정상의 타당성과 신뢰성을 확보하여야 하며 , 직무급의 전제조건을 충족하여야 만이 수용성을

확보할 수 있을 것입니다 .

직무급의 결정과정과 전제조건

• 직무분석 (Job analysis) 에 의해 불필요한 작업을 제거하고 표준적인 작업방법에

직무급 (Job-based Pay) 의 따라 대표직무을 설정한다 .
결정과정 • 확립된 직무의 상대적 가치를 서열법 , 분류법 , 요소비교법 , 점수법 등의
직무평가 (Job evaluation) 에 의해 서열을 매겨 직무구분을 설정한다 .
• 서열이 매겨진 직무의 등급마다 단일 임률 혹은 범위임률을 설정한다 .
• 개개인의 급여는 종사하고 있는 직무 , 직무등급 , 임률이라는 과정을 거쳐 결정된
다.

구분 조직내 조건 조직외의 조건
직무급의 전제조건 직무 직무의 표준화 및 객관화 직종별 노동시장의 형성
고용 채용 , 이동 , 고용의 자유 보장 직무중심의 고용관행 성숙
업무방식 과학적인 업무방식 정립 -
임금 직무급에 대한 노사간의 납득 직종별 임금의 사회적 성립

>
Human Equation 24
7. 직무성과급 설계와 운영 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무급 (job-based pay) 은 직무를 평가하고 조직내 직무의 상대적인 가치와 시장임금에 대응하는 등급을
부여하고 그에 따라 결정되는 임금으로 속인적 요소에 관계없이 동일노동 동일임금의 원칙에 적용되는 임금제
도로 직무는 몇 개의 등급 (Grade) , 즉 직급으로 분류되어 직급별로 임금이 설계된다 .

직무급의 형태

 개별직무급 ( 평점별 직무급 )

- 직무별로 각각 다른 임금률이 정해져 있는 형태로 직무평가 결과로 산출된 1 점당 단가를 곱하여 임금액을 산출
- 직무의 수만큼 직무급이 존재하게 되며 , 하나의 직무에 하나의 급여액이 적용되므로 임금계산이 간단하다 ( 시간
급
근로자에게 많이 적용 )
직무명 직무평가점수 (A) 단가 (B) 월봉 (C=A×B) 연봉 (C×12)
** 팀장 336 9,000 3,024,000 36,288,000
** 관리 228 9,000 2,052,000 24,624,000
·
·
** 관리 180 9,000 1,620,000 19,440,000

>
Human Equation 25
7. 직무성과급 설계와 운영 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

 단일직무급
- 각 직무의 상대적 가치를 비교 평가한 직무평가 평점을 일정한 간격을 기준으로 여러 등급으로 분류하고 각 등급
마다 단일의 임금률을 부여하는 형태
( 예를 들어 1 등급은 3 만달러 , 2 등급은 5 만달러 등 동일직무 혹은 동일직급에는 하나의 직무급 밖에 없는형태 )
- 단일직무급은 보통 기능의 폭이 좁은 직무에 적용
- 임금의 폭이 없기 때문에 개인의 능력차 , 업적차 , 숙련도 등을 반영할 수 없는 단점이 있음

직무등급 직무평가점수 월봉 연봉 해당직무

1 등급 180~200 1,710,000 20,520,000 사무보조

** 담당
2 등급 201~220 1,890,000 22,680,000
** 담당
** 과장
3 등급 221~240 2,070,000 24,840,000
** 과장
** 과장
4 등급 241~260 2,250,000 27,000,000
** 과장
.
.
7 등급 ** 팀장

>
Human Equation 26
7. 직무성과급 설계와 운영 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

 범위직무급
- 동일등급내의 직무에 대해서도 각 개인의 성과의 차이에 따라 임금액에 차이를 두는 형태
- 즉 동일한 직무에 종사하는 직원이라도 경험 , 근속년수 , 연령 등에 차이가 있으므로 일정한 범위 내에서
승급을 인정함으로써 근로자들의 사기를 앙양시키기 위하여 널리 보급
( 예를 들어 엔지니어등급은 4 만 5 천 -5 만달러까지이고 , 시스템엔지니어등급은 5 만 -6 만 달러까지 하는 식으
로
동일직급의 임금에 폭을 두는 것 )
- 직무내용이 정형화되어 있지 않은 일반직 , 기술직 , 관리직이나 동일직무라 하더라도 개인의 성과의 차 , 숙련의
차에 따라 생산량에 큰 영향을 미치는 직무에 적용
직무등급 직무평가점수 월봉 연봉 해당직무
1 등급 180~200 1,539,000 ~ 1,881,000 18,468,000 ~ 22,572,000 사무보조
** 담당
2 등급 201~220 1,701,000 ~ 2,079,000 20,412,000 ~ 24,948,000
** 담당
** 과장
3 등급 221~240 1,863,000 ~ 2,277,000 22,356,000 ~ 27,324,000
** 과장
** 과장
4 등급 241~260 2,025,000 ~ 2,475,000 24,300,000 ~ 29,700,000
** 과장
.
.
12 등급
<1 등급 >
산출 190 점 ×9,000 원 ×0.9 = 1,539,000×12 월 = 18,648,000 원
방법 190 점 ×9,000 원 ×1.1 = 1,881,000×12 월 = 22,527,000 원
( 해당직무의 범위 내에서 개인의 능력 , 숙련도 , 외부노동시장 임금수준 등을 감안하여 결정 )
>
Human Equation 27
7. 직무성과급 설계와 운영 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무급 반영은 여러 형태로 가능하며 , 조직의 인사체계 및 보상정책에 따라 달라질 것이며 , 외국기업의 경우
기본급이 직무급이며 , 한국의 공공기관의 경우는 직무 ( 직위 ) 수당의 형태를 취하고 있습니다 .

직무급 반영 방식

보장성
고정급 • 시장급여수준 및 직무가치 평가를 통한 직무등급 설계
• 직무등급별 Pay Band 에 근거한 기본급 수준 조정
A형
기본급 반영 방식 • 기업사례 : 해외 주요기업
기본급 기본급

직무 A 직무 B
고정급

수당 수당 • 직무가치에 따른 직무수당 차별 지급방식

B형 • 기업사례 : 정부 ( 고위공무원단 )
직무수당 방식 기본급 기본급

직무 A 직무 B
변동급
(pay at risk) • 직무가치 및 특성을 고려하여 , 직무등급과 평가결과를 Mix 하
성과급 성과급 여 성과급을 지급하는 방식
C형
• 기업사례 : 금융기관 특수직무 ( 딜러 , 투자 등 )
직무성과급 방식 기본급 기본급

직무 A 직무 B

>
Human Equation 28
7. 직무성과급 설계와 운영 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무성과연봉제설계는 현재 그 조직의 직무환경을 고려하여야 하며 , 타 인사제도와의 연계성을 확보하여야만

운영상의 문제점을 최소화 할 수 있을 것이다 .

한국형 직무성과급연봉 설계방안

• 현재 업무처리방식이 개인이 단독으로 처리하는 것이 아니라 계층 구조에 의해 처리됨으

로 개인별 책임한계가 불명확
• 동일직무라 하더라도 숙련도가 상이한 여러 직급에서 취급
• 해당직무에 대한 결원발생 , 순환보직 등으로 상이한 직무로 이동되는 경우 발생
• 정년이 보장되어 있어 해당직무가 없어지더라도 해고할 수 없는 실정이며 타 직무로 이
동시켜야 함 ( 근로기준법 , 정년제도 등으로 )
• 이상의 고용관행을 고려하여 한국에서는 “범위직무급“를 선택하여 활용하는 것이 적합할
것임

>
Human Equation 29
7. 직무성과급 설계와 운영 Ⅰ. 직무평가 및 직무성과급 설계와 사례

직무분석을 통한 직무평가 및 직무급설계에 있어서는 과정상에 조직구성원들이 참여함으로써 수용성을 높

일 필요가 있으며 , 특히 그 조직의 특성에 맞는 제도로 설계되고 운영되는 것이 중요합니다 .

직무평가 · 직무급 적용 방안 시사점

 직무평가의 공정성과 합리성이 조직구성원들에게 수용되기 위해서는 직무분석 , 직무평

가를 위한 평가위원회 조직에 구성원들의 참여가 반드시 필요함

 직무평가와 직무급은 조직의 문화와 경영환경을 고려하여야 하며 , 조직구성원들의 수

용성을 높일 수 있는 합리적이고 공정한 직급 (Job Grade) 을 결정하여야 함

 조직마다 경영환경 , 직무책임 , 직무수행자의 특성 , 조직구조가 다르기 때문에 적절한

임금요인에 대한 발굴이 지속적으로 이루어 져야 함

 직무급 도입에 있어서 지나치게 세분화되고 경직된 직무급설계는 가능한 피해야 할 것임

 직무급제도의 성공적인 정착을 위해서는 직무분석과 직무평가의 과정이 과학적이고 합

리적으로 진행 ( 직무별 평가의 객관성과 평가의 기준 , 평가요소의 가중치 조정 등 ) 되어
야함

 직무급제도가 성공적으로 정착하기 위해서는 인사제도가 직무급을 실행할 수 있는 체제

로의 전환이 필요함

>
Human Equation 30
Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점
1. 직무승과급 운영사례 종합분석
- 국내기업
- 외국기업
- 공공부문
2. 한국형 직무성과급설계시 유의사항과 시사점
3. 한국형 직무성과급 운영과 성공요인

㈜휴먼이퀘이션 대표컨설턴트 이홍민 Ph.D

1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (N 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

N 사의 직무분류체계는 직군 - 기능 - 직무의 3 단계로 분류되며 , 직무는 기능 · 소속 조직별 분류에 따라 정리되

었습니다 .

직무분류 ( 직군 · 기능 · 직무 분류체계 )

 직군 : 사무전문직군 , 영업직군 , 판촉직군 , 생산직군 , 생산기술직군으로 구분

 기능 : 각 직무들의 성격과 내용을 기준으로 구분된 단위로 12 개의 기능으로 구분
 직무 : 직무분석 및 재설계를 통하여 확정된 직무

사무전문직군 영업직군 판촉직군 생산직군 생산기술직군

직
직군군

마
기 인 재 전 홍 총 영 물 생 구 기 연 영 영 생 기
기능능 케
사 경 산 보 무 업 류 산 매 술 구 업 업 산 술
팅

인사총무팀
•노무관리 ……
기능 · 소속 조직별 분류
직
직무무 •급여관리
•복리후생
•...

>
Human Equation 32
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (N 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

N 사의 직군별 직급체계 설계는 사무전문직군의 경우는 점수법 (Point Factor Method), 영업전문 · 판촉직군 ·
생산직군 · 생산기술 직군은 분류법 (Classification Method) 에 의한 직급체계를 설계하였습니다 .

직급체계 ( 직군별 직급체계 설계 기준 )

사무전문직군 영업전문 판촉직군 생산직군 생산기술

직급
직급 구분
구분 •• 각
각 직군별
직군별 특성에
특성에 맞는
맞는 직급
직급 구분
구분
•• 직무가치
직무가치
기준
기준 기준
기준 결정
결정 ((직무가치
직무가치,, 직능수준
직능수준))

•• 직무재설계를
직무재설계를 통한 통한 직무직무 확정
확정 •• 직무분석을
직무분석을 통한 통한 직무 직무 확정확정
•• 점수법
점수법(Point
(Point Factor
Factor Method)
Method) 에
에 •• 분류법
분류법(Classification
(Classification Method)
Method)에에
의한
의한 직무
직무 평가를
평가를 통하여 통하여 직급직급 의한
의한 직급
직급 체계
체계 설계 설계
방법
방법
체계
체계 설계
설계 -- 유사한
유사한 성격의
성격의 적은
적은 수의
수의 직무를
직무를
-- 차별적
차별적 성격의
성격의 많은
많은 수의
수의 직무를
직무를 효과적으로
효과적으로 구분할
구분할 수수 있는
있는 방법
방법
포괄적으로
포괄적으로 평가하기
평가하기 용이한
용이한 방법
방법

>
Human Equation 33
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (N 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

N 사의는 사무전문직군은 팀장 직급 (2 개 ), 팀원 직급 (4 개 ) 로 운영하며 , 상위 가치의 직무 변경시 승진하

며 , 생산직군은 직무별로 직급을 구분하여 운영하며 , 직급별 체류년한 없이 상위직급에서 요구하는 역량이 충
족될 때 심사에 의하여 승진되는 시스템을 운영합니다 .

직급체계 : 사무전문직군 직급 체계
■ 팀장 직급 : M1, M2 2 개의 직급으로 운영
■ 팀원직급 : 직무평가를 기초로 하여 4 등급
으로 운영
■ 승진 : 상위 가치의 직무 변경 시 승진 ( 수
시)

직급체계 : 생산직군 직무별 직급운영 범위

■ 직무별로 적용 직급을 구분하여 운영 함

■ 적용 직급 범위 내에서 직급별 직무역량 정의
기준에 의하여 직급승진이 이루어짐 .
■ 직급별 체류년한 없이 상위 직급에서 요구하는
역량이 충족될 때 심사에 의하여 승진됨

>
Human Equation 34
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (N 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

N 사의 직급체계 확정 프로세스는 사전 직무평가 ( 서열법 · 분류법에 의한 비교 ), 1 차 직무평가 ( 팀장 · 부문장

에 의한 점수법 ), 2 차 직무평가 ( 부문장에 의한 분류법 ), 최종확정 (CEO 의한 등급 조정 ) 으로 이루어 집니
다.

직급체계 ( 직급 체계 확정 프로세스 )

사전직무평가
사전 직무평가 11차
차직무평가
직무평가 22차
차직무평가
직무평가 최종확정
최종 확정

• Project 팀 수행 • 팀장 / 부문장 수행 • 부문장 /COO 수행 • COO/ 부문장 확정

• Point Factor 법 • 분류법 • CEO 최종의사 결정

•서열법 / 분류법 / 외부 • 선정된 직무평가 • 전사 관점에서 전략적으로 • 1, 2 차 평가를 통해

급여자료 비교 병행 요소별 평가점수에 중요한 직무를 중심으로 도출된 Grade 초안에
기반하여 종합점수 평가 및 Grade 초안 수정 대해 전략적 관점에서
산출 후 서열을 매긴 Grade 최종안 확정
• 직급체계 의사결정시 후 , 적절한 점수구간
을 도출하여 Grade
Reference 자료로 활용
초안 마련

>
Human Equation 35
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (N 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

N 사의 직무평가는 5 개 요소 ( 직무수행 , 문제해결 , 업무상 접촉 , 자원관리 , 영향력 ) 로 총점 1000 점 으로

요소별 200 점으로 균등하게 배분되었으며 , 하부 요소별로는 50~100 점으로 배분되어 있습니다 .

직무평가
 총점의 결정 : 1000 점
- 직무간 점수 차이 확대를 통한 판별성 증대
- 백점단위 점수 유지를 통한 점수 이해도 증대
 문항 내 Level 간 점수간격은 동일
- 단계간 수준의 일정한 간격 가정

총점
총점:: 1000
1000점점

가
가.. 직무수행
직무수행 기 기 나
나.. 문제
문제 해결
해결 다
다.. 업무상
업무상 접촉접촉 라
라.. 자원
자원 관리
관리 마
마.. 영향력
영향력
본요건
본요건 (200 점))
(200 점 (200
(200 점))
점 ((대인관계
대인관계)) (200
(200 점))
점 (200
(200점
점))
(200
(200점
점))
A.
A. 사내사내의사소통
의사소통
A.
A. 지식
지식//스킬 스킬//전문
전문 A.
A. 문제해결난이도
문제해결난이도 필요수준
필요수준(100
(100 A.
A. 인적인적자원에자원에대한 대한 A.
A. 업무재량권
업무재량권
성성 (100
(100점
점)) 점점) ) 책임 (100 점 )
책임 (100 점 ) (100
(100점
점))
(100
(100점점)) B.B. 창의성
창의성요구수준 요구수준 B.B. 사외
사외의사소통
의사소통 B.B. 재무적
재무적책임 책임 B.B. 영향력
영향력(100
(100점
점))
B.B. 교육
교육 (50점
(50 점)) (100
(100점점)) 필요수준
필요수준(100
(100 (100
(100점
점))
C.
C. 경력
경력(50(50점
점)) 점점) )

>
Human Equation 36
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (N 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

N 사의 직무등급은 7 단계로 설정되어 있으며 , 직무별 점수는 750 점 ~260 점으로 평가되었습니다 .

직무등급의 결정
Level Point Spread Job Title Points
7 705 – 804 (100 points) Senior manager Quality 750
Manager, EHS 691
6 605 – 704 (100 points)
Manager Quality 682
Tech manager 556
Senior Quality Engineer 549
Occupational Health Nurse 533
5 505 – 604 (100 points)
Lead Technologist 512
Advanced Technologist 507
Quality Engineer 506
Nurse Specialist 481
Planner 469
4 440 – 504 (65 points)
Employee HS Coordinator 453
Senior Tech 446
Chemical Stores Coordinator 437
Sr. Security Officer 433
Working Level Tech 427
3 375 - 439 (65 points)
Sr. Quality Technician 426
Quality Technician 414
Executive Assistant 412
Administrative Assistant 372
2 310 – 374 (65 points) Entry Tech 355
Security Officer 320
1 309 points 이하 Administrative Assistant 269

>
Human Equation 37
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (N 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

N 사의 기본급 체계표는 다음과 같으며 , Merit Matrix 운영은 Pay Band 와 평가등급의 조합에 의해 인상율이
결정되는 시스템으로 운영되고 있습니다 .
80,000
기본급 체계표 70,000
작성 60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1 2 3 4 5 6 7

Merit Matrix 기본급 인상율 〓 평균 인상율 (X%) ＋ 평가결과 차등율

운영 ■ 물가수준 , 경쟁사 동향 지불능력 ■ 현재 기본급의 Band 와 성과

등을 고려하여 매년 설정 평가결과에 따라 차등율 적용
( 기본연봉 기준 )
■ Base-up 없음 (Base-up 부분
감안하여 인상율 결정

평 가 등 급
×0 ×0.5 ×1 ×1.5 ×2
N B M E O
×2/3
상위 0% 0% 2/3X% X% 4/3X%
Pay Band

×1 중위 0% 1/2X% X% 3/2X% 2X%

하위 0% 2/3X% 4/3X% 2X% 8/3X%

×4/3

>
Human Equation 38
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (J 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

J 사는 직무분석이 정교하게 이루어 지고 있으며 , 직무평가는 대표직무를 선정하여 점수법을 사용하여 산출하
였습니다 .

직무분석 실시 Process
직무평가
직무평가방식
방식
A1 A2
A 직무분석 및 직무자료 수집
직무평가 교육 직무내용파악
개요
직무 및 조직
직무 및 조직
개편부문
개편 실행
도출
 직무평가는 총 1,180 개 직무 중 250 개의 대표직무
B B1
직무조사서
B2
B3
직무기술서
(Benchmark Job) 를 선정하여 대규모 조직의 직무평가에
직무
분석
설계 및 작성 SME 선정
작성 적합한 평가요소별 점수 (Point Factor) 에 의한 평가법을
기본으로 하고 타워스페린 직무평가 시스템 (Towers
Perrin Job Evaluation Framework) 을 사용하여 분석
C C3
직무 C1 C2 직무평가  잔여직무는 효율적인 평가와 검증을 위해 서열법 (Whole
직무평가방식 그룹 기준
평가 결정 평가서 활용 Job Ranking), 분류법 (Classification), 비교법 (Paired,
Factor Comparison) 을 병행하여 평가함

D D1 D2 D3 D4
시스 평가자료 1 차 평가결과 프로젝트팀과 2 차 평가결과
템 입력 보고서 협의 조정 보고서
설치

E
E1 E2 E3 E4 E5
제도
결과보고서 Job Grade 설계 Grade 별
설계 분석 경력경로 정의 역할 정의 운영안 개발 최종 보고서

>
Human Equation 39
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (J 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

J 사의 직무평가요소는 투입 (2 개 )- 과정 (4 개 )- 산출 (4 개 ) 별로 총 10 개로 구성되어 있으며 , Input(150 점 )-

Throughput(450 점 )-Output(400 점 ), 총 1000 점 으로 구성되며 , 각 요소별 5 단계 척도로 평가하게 됩니
다.
직무평가요소 및 평가척도

사외
사외의사소통
의사소통능력
능력
직무평가
직무평가요소
요소
 
 
Q1. 영향력 행사 , 협상 , 이해관계 상충이나 분쟁의 조정을 통해
평가요소는 선진기업의 주요 평가요소를 참고하여 , 직무간 상호이해와 공감을 이루고 협력을 얻어낸다 .
상대적인 가치 및 역할 , 책임의 크기를 측정 할 수 있는 아주 복잡하거나 , 기술적인 , 또는 전문적인 정보나 자료를
5 개 부문 10 개 요소를 선정하여 평가기준으로 정함 부문 밖의 다양한 배경을 가진 상대방에게 설명하기 위하여
고도의 발전된 의사소통능력이 요구된다 .

Q2. 주로 중요한 자료나 정보의 교환을 위하여 직무수행자가

보다 주도적인 설득을 하여 접촉한다 . 적절한 사례나 논의를
Input Throughput / Output /
통해 자료나 정보의 해석 및 적용 , 조언 , 상담 , 이해를 얻거나
Factor Transactional Factor Achievement Factor
협력관계를 유지한다 .
• 해당 직무를 수행하기 • 목표를 성취하기 위해 • 회사의 경영성과에
위해 갖춰야 하는 부가가치를 높이는 미치는 직무의 범위 Q3. 자료나 정보의 요청 , 제공 , 설명을 포함하는 정형화 되어
최소한의 직무지식 및 업무수행 방식과 특성 영향력 , 공헌도 , 재량 있는 업무상의 접촉 . 정보나 자료는 받은 사람이나 환경에
기술 권
따라 변경 , 분석 , 자세한 설명이 필요하다 . 사실과 논리에
 정규교육  사내 의사소통능력  부하직원관리책임 입각하여 명확하게 의사소통을 한다 .
 사외 의사소통능력  자원관리책임
 경력  문제분석능력  재량권
Q4.  일반적으로 공문 , 자료나 메모 , 회의준비 등과 같이 이미
 문제해결능력 / 창의력  의사결정권 / 영향력
표준화되어 있거나 관례화된 절차에 따라
정해진 자료나 정보의 교환에 한정된 접촉을 한다 .
150 점 450 점 400 점
Q5.  직무와 관련된 업무상 접촉은 거의 없다 .

>
Human Equation 40
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (J 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

J 사의 직무분류체계는 Value-Chain 에 의해 설정되었으며 , 직무등급체계는 생산 및 기술 , 전문직 , 경영관

리 , 연구개발의 4 개 직무군으로 7 개 직무등급으로 설계 되었습니다 .
직무분류 개념도
직무등급체계
새로운 생활문화 창조
새로운 생활문화 창조 경력단계
경력단계
고객 직무등급
고객 직무등급
( 외부호칭 )
( 외부호칭 ) 생산 및 기술 전문직 경영관리 연구개발
생산 및 기술 전문직 경영관리 연구개발

제일 좋은 회사
제일 좋은 회사
G7( 부장 )
G7( 부장 ) Expert Senior Manager Scientist/ 수석연구
Expert Senior Manager Scientist/ 수석연구
원
고객과의 접점에서 “꿈과 미 원
영업 마케팅 연구개발 G6( 부장 )
래를 연결하는 생활문화 창조
영업 마케팅 연구개발 G6( 부장 ) Senior Specialist Manager
”를 선도 • 영업 • 마케팅 • 연구개발 Senior Specialist Manager Senior 수석
영업
• • 영업지원 마케팅지원
• • 마케팅 연구개발
• • 연구지원 Senior
Researcher 수석
• 고객에게 직접 양질의 제품
G5( 과장 ) 연구
과 서비스 제공 • 영업지원 마케팅 지원
• • 디자인 • 연구지원 G5( 과장 ) Specialist Junior Manager Researcher 연구
• 고객의 가치창출을 개발하 원
고 지원
• 디자인
• 포장개발 Specialist Junior Manager 원
• 고객과 지속적이고 전략적 • 포장개발
인 관계유지
G4( 대리 )
G4( 대리 ) Senior Analyst
Foreman (T4) Senior Analyst Researcher
Foreman (T4) 연구원Researcher
/ 선임연구원
G3( 대리 ) 연구원 / 선임연구원
G3( 대리 ) Analyst
양질의 제품생산 , Sr. Op. (T3) Analyst
수익률제고 ( 생산성 , 제조 생산 , 품질 , 공무 , 환경
제조 생산 , 품질 , 공무 , 환경
원가절감 ) G2( 주임 )
G2( 주임 ) Skilled Op.(T2) Assistant
Skilled Op.(T2) Assistant
G1( 사원 )
Business Partner 로 G1( 사원 ) Operator (T1) Support Service
Operator (T1) Support Service
서 각 부문의 경영정 경영지원 경영기획 , 재무 , 인사 , 총무 , 홍보 , 구매 ,
경영지원 경영기획
법무, , 재무
감사, , 인사 , 총무 , 홍보 , 구매 ,
사업장지원
책 , 경영목표 , 가치 법무 , 감사 , 사업장지원
• 업무경험에 따 • 업무경험에 따 • 조직단위의 기 • 업무경험에 따라
창출을 효율적으로
* 대리 라• 업무경험에 따 라• 업무경험에 따 능• 조직단위의 기 업무경험에
•사내 사외적으로따라
지원 G3 로 채용되거나 라
순차적으로 라
순차적으로 특정 능
/ 역할 / 성과를 사내 사외적으로
인정받는 연구개
순차적으로
승진후 3 년차부터 숙련도의 향상과 순차적으로
분야의 특정
전문지식 / 역할 / 성과를
관리하고 책임 발 인정받는 연구개
대리로 호칭 숙련도의 향상과
다기능화가 요구 및분야의 전문지식
기술개발이 짐관리하고 책임 발지식 및 기술
됨다기능화가 요구 및 기술개발이
요구됨 짐
• 업무경험에 따 지식 및
개발이 기술
요구됨
됨 요구됨 라• 업무경험에 따 개발이 요구됨
공감경영 인간존중 ONLY-ONE 라
순차적으로 전반
공감경영 인간존중 ONLY-ONE 순차적으로 전반
적인 회사경영참
여적인 회사경영참
여

>
Human Equation 41
 1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 국내기업 (J 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

J 사의 보상체계는 7 개 직무등급에 따라 기본연봉이 설정되며 , 성과평가 등급에 따른 인상율이 차등적으로 적

용되는 시스템을 따르고 있습니다 .

보상체계 (Reward System) : 기본연봉의 구조 기본연봉의 결정요소

기본연봉은 다음의 4 가지 요소가 유기적으로 연계되어 결정됨
기본연봉 ( 원 )
 각 직무간의 상대적인 가치를 반영하고 있는 직무등급
 임금의 대외 경쟁력을 반영하고 있는 기본연봉범위
급여선
(Pay Progression) (Salary Range)
 회사의 성공에 기여한 공헌도 ( 성과 )
 회사의 지불능력 및 소비자 물가상승률을 고려한 인상률 예산

직무등급 기본급위치 임금 인상률 기준표 ( 예시 ) 임금 인상률 예산

최대
상위 5~4% 3~2% 1~0% 0%
상위 5~4% 3~2% 1~0% 0%
G7

G4 중위 8~6% 5~3% 2~1% 0%

중위 8~6% 5~3% 2~1% 0%
G1
하위 10~8% 7~5% 4~2% 0%
하위 10~8% 7~5% 4~2% 0%
중간점
평가등급 : E G S I

최소

G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7
종합평가
종합평가 공헌도 ( 성과 )
---------
직무등급 ---------
---------
---------
>
Human Equation 42
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (M 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

경영환경과 노동시장의 여건에 따라 급여관리의 제반 요소들이 경영성과 목표 , 그리고 급여전략 사이에 유기

적으로 상호 작용하며 , 그 기능을 수행하고 있다 .

M 사의 성과주의 인사체계의 도입으로 인한 조직변화의 주요요소

성과주의 인사체계

개인별 / 팀별
역량 및 성과

조직가치 및
보상 및 인정
문화

전략적 방향 Leadership 사업실적

업무과정 및 관리과정 및
체계 체계

조직 / 팀 및
직무설계

>
Human Equation 43
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (M 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

외국계 M 사의 성과관리 및 보상체계는 조직 구성원들의 동기부여하는 보상체계 , 대외적으로 공정한 보상체

계 , 시장경쟁력을 감안한 보상수준을 설정한다 .

성과관리 및 보상체계

사업목표 및 기업문화

총체적 보상 기회

개인
Group

Group Project Team

보상 능력 인정
Incentive Incentive

총체적 비용 (Input) 사업성과에 따른 유연한 보상 달성된 성과

(Output)

시장 경쟁력을 고려한 보상 수준

>
Human Equation 44
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (M 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

기본급 결정에 있어 직무책임에 근거한 시장가치를 반영하고 , 임금수준은 시장의 중위값 수준 이상을 지향하
며 수혜의 형평성과 직원 요구의 반영이 가능한 복리후생제도를 운영한다 .

E Grade System
Max

연봉수준 Mid 당해년도

Min

전년도

E E E E E

>
Human Equation 45
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (M 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

평가등급에 따른 인상률은 개인평가와의 연계를 통해 이루어진다 . 효율적 임금관리를 위해 직무등급별 Band

범위 내에서 개인급여수준을 관리하며 임금인상재원에 기초하여 평가등급 및 현급여 수준의 분포를 고려하여
상하인상 차등폭을 Band 별로 결정한다 .

평가등급과 인상률 관리

E Grade 내 위치
Grade 범위 평가
등급
인상율 低
Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
상한
Ⅳ 사분위
A 10.0% 15.0% 20.0% 25.0%
Ⅲ 사분위
중간
Ⅱ 사분위 B 5.0% 9.0% 13.0% 17.0%

Ⅰ 사분위 C 2.0% 5.0% 8.0% 10.0%

하한

인상율 高
D 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

• Grade 내 상위 사분위에 위치시 , 즉 Grade 윗부분으로 갈수록 인상률은 줄어든다 .

인상률관리의 • 평가등급이 동일하더라도 현 급여수준이 어느 사분위에 있느냐에 따라 인상률이 다르다 .
기본원칙 • 평가등급 D 를 받는 경우 기본적으로 임금인상이 없으며 일정기간 내 개선이 없을 경우 궁극적으로
퇴직대상이 된다 .
>
Human Equation 46
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (D 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

외국계 D 사에서도 새로운 직무가 생기거나 또는 추가될 때마다 상급자가 직무기술서를 작성하여 인사담당자
에게 직무평가를 의뢰한다 .

직무기술서 (Job Description)

직 위: 날 짜:
단위부서 : 작성자 :
사업부서 : 검토자 :
근무 지: 승인자 :
보고직위 :
직무목적 (General Purpose)
직무평가는 직무분석
에 의해 작성된 직무기 조직도 : ( 상급자 , 해당직무 , 하급자 및 같은 상급자에게 보고하는 직무를 도표로 표기 )
술서 (Job
Description) 와 직무 직무 크기: 연 도: 예산 : 하급자 인원 :
명세서 (Job (Dimensions) 인건비 : 원가 : 매출 :
Specification) 를 기초 중요책임 (Principal Accountabilities):
로 하여 이루어 지며 ,
직무간 임금 격차를 결
정하는 토대가 됨 직무성격 및 범위 (Nature & Scope):
•직무의 주기능 (major function)
•핵심업무 (major challenges)
•직무의 흐름 (work flows)
•직무의 권한 (freedom to act)
•직무환경 (work environment)
•주 접촉대상 (key contacts)
•자격요건 (skill & knowledge required)
>
Human Equation 47
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (D 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

외국계 D 사는 대표직무를 선정 , 평가요소별로 순위와 임금률을 정한 뒤 각 직무의 상대적 가치를 평가하는 요

소비교법 (Factor-comparison Method) 에 이론의 근거를 두고 있는 Hay 직무평가 방법론을 사용합니다 .

Hay 방법론

평가요소 평가영역

• D 사는 전 세계적으로 공통의 직무
• 깊이 (Depth: Thoroughness)
평가 방법과 직급체계를 사용하므 업무지식 및 기술
• 얿이 (Breadth: Comprehensiveness)
로 , 동일 직무는 세계 어느 나라에 (Know-how)
• 대인관계 (Human Relation)
서도 동일 직급에 속하게 된다 .

• 즉 직무의 가치에 의한 내부공정성

을 유지하고 있다 .

• 단 , 직급별 급여 액수는 각 국가별 문제해결 • 사고의 넓이 (Thinking Environment Dimension)

임금수준이 다양한 만큼 , 국내 실정 (Problem Solving) • 사고의 깊이 (Thinking Challenge Dimension)
에 맞게 설정된다 .

• 비 전문직종의 경우 , 각 국가별 상
황에 맞는 직급체계를 사용하므로
공통 직무평가 방법은 사용하지 않 • 자유도 (Freedom of Act)
는다 . 책임
• 업무집행에 대한 영향 (Impact of End Results)
(Accountability)
• 책임의 정도 (Magnitude)

>
Human Equation 48
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (D 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

직무평가 점수군별로 현 임금액수를 도식화 시켜서 중앙선을 구한다 . 개인의 임금보다는 임금 관행을 알아보
기 위한 것으로서 동시에 고려해야 할 사항은 임금과 복리후생 부문을 포함한 회사의 총임금정책 및 수준에 대
한 것이다 .
임금구조

< 급여등급구조 > < 급여등급범위 >

• 경쟁기업의 임금수준을 파악하여 , 최대
D 사에 적합한 임금수준을 도출해 상한범위
낸다 . 125%

• 경쟁기업의 대표직무 (Benchmark

Positions) 끼리 비교 한다 .

• 대표 직무들은 급여등급별 기준표 기준급 기준급

(Guide Rate) 와 임금 범위 (Salary 100%
Range) 가 정해져서 임금구조
8
(Salary Structure) 가 완성된다 .
7A
7
6A
• D 사의 경우 매년 임금조사를 통하 6
5A
여 각 급여 등급별 기준급 (Guide 5 최저 하한범위
Rate) 을 국가별로 정하고 , 임금범 4A
3A 4
위는 80~125% 의 공통범위 3
80%
(Range) 를 사용한다 . 2A
2
1 1A

>
Human Equation 49
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 외국기업 (D 사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

외국계 D 사의 기본급은 직무평가에 의한 등급을 적용 받으며 , 개인의 급여는 업적에 따르되 전사 - 소속 사업

부 - 개인의 성과에 연동하여 결정됩니다 .

기본급 (Base Salary) 의 조정

• 직무평가에 의하여 급여등급이 결정

되면 , 개인의 급여는 그 급여 등급
의 임금범위 (Salary Range) 내에서
개인의 업적에 따라 차별화가 된다 . 급여등급의 기준급 조정 동종업계 임금조사에 의한
(Structure Move) 새로운 기준급의 설정 (A)
• 즉 , 직무 (Position), 업적
(Performance), 임금 (Pay) 의 ‘ P’
에 관리를 의미한다 .

• D 사는 개인의 총임금이 고정상여금

을 포함한 기본급 (Base Salary) 과 급여등급 범위 내에서의
변동급 (Compensation) 으로 구성 기본급 외의 조정 새로운 범위 % 결정 (B)
되어 있다 . (Merit Increase)

• 변동급은 D 사 전체의 성과 •성과측정 결과

(Corporate Performance), 소속 사 •급여등급 범위 내에서 기
준급 대비 급여 범위 10%
업부 성과 (Global Business
Performance), 개인의 성과
(Individual Performance) 를 반영 인상된 급여 = (A) + (B)
하여 기본급과는 별도로 관리한다 .

>
Human Equation 50
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (A 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

A 공사는 과학적이고 합리적인 인적자원관리 ( 직무관리 · 이동관리 · 승진 · 경력관리 ) 를 위한 목적과 정부 ( 기

획재정부 ) 의 권고사항에 따라 직무평가를 통한 직무급 보상제도를 운영하고 있습니다 .

직위평가의 목적

• 1~2 급의 직무 난이도 등을 고려 , 직위 등급을 결정하여 ‘직무등급’ 등 인

적자원관리 전반의 합리화 도모

• 조직내 존재하는 모든 직무들을 일정한 기준에 의해 서로 비교하여 직무

들간의 상대적 가치를 결정하는 체계적 과정으로 공사는 직무평가 활용대
상이 연봉제인 2 급 이상 직원인 점을 감안하여 ‘직위평가’용어를 사용함

>
Human Equation 51
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (A 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

Hay Method 활용하여 3 단계에 걸쳐 평가요소를 개발하여 평가 기준으로 활용하고 있으며 , 1 차 평가 (On-
line), 2 차 평가 ( 평가위원 ), 3 차 평가 ( 본부장 ) 로 이루어 지며 , 최종적으로 CEO 에 의한 직무등급 조정이 이
루어 집니다 .
평가요소와 절차

평가요소

인적 요소 (Input) 직무 자체의 특성 (Throughput) 조직적 성과 (Output)

Know-how Problem Solving Accountability

• Hay Method 활용하여 3 단계에 걸쳐 평가요소를 개발하여 평가 기준으로 활용하고 있음

• 특히 Accountability 평가요소의 경우 해당되는 직무가 회사의 가치 제고에 어느 정도 영향을 주고 있는지 판단할 수
있는 명확한 기준 마련 필요

평가절차

평가위원 100 명 평가위원 15 명 (1 급 5 명 , 2 급 10 명 )

( 지역 ) 본부장 평가 CEO 평가
On-line 평가 집합평가

• 1 단계 : 평가위원 100 명 On-line 평가 : Hay Method 활용 , 각 평가군내 직위평가

• 2 단계 : 평가위원 15 명 (1 급 5 명 , 2 급 10 명 ) 집합평가 : On-Line 평가결과에 대해 직무난이도 등을 고려 등급
별 직위수 조정 , 전체 직위서열평가
• 3 단계 : ( 지역 ) 본부장 평가 : 본사 본부장 , 지역본부장 주관으로 평가 , 평가 결과에 의거 본부내 평가된 직위의 서
열 조정 ( 직위의 난이도 , 중요도 , 규모 등 고려 )
• 4 단계 : CEO 평가 : 최종 직위등급 확정

☞ 평가결과에 대한 타당성 및 신뢰성 제고 ( 어떤 직원이 보더라도 같은 직무평가 결과값이 나올 수 있도록 함 )

>
Human Equation 52
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (A 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

매년 4 월 경 평가계획수립 및 평가위원을 구성하여 평가를 실시하고 있으며 , 평가등급은 7 개 등급 (A~G) 으

로 구성하며 , 등급별 비중을 설정하여 운영하고 있습니다 .
평가시기

평가 등급 평가 시기
• 보직부여와 평가 시기 상이
- 인사 평가 및 보직 부여 시기 : 전년도 12 월
- 직무평가시기 : 차년도 4 월
A
1급 등급별 직위수
B 구분 A B C D E F G

직위수 16 29 29 58 71 71 49
C
2급 배분율 5% 9% 9% 18% 22% 22% 15%
갑 직무급 ( 만
** *** * ** ** ** **
D 원)

구분 계 1급 2급(갑) 2급(을) 복수보임

E 보직기준
326 47 44 232 3
*
2급 대상직위
을 F 323 47 44 232 -
**
• 직위등급은 7 등급 (A-G) 으로 직급중심에서 직위중심 평가체제로 전환하고 , ’11 년 이후에
G 는 완전경쟁체제로 전환
• 직급별 표준 직무급은 1 급 C 등급 , 2 급 갑 D 등급 , 2 을 F 등급
• 2-3 급 복수보임 직무급 ** 천원 , 3 급직위 ** 천원
• 직무급 최소 - 최대 차등폭 *** 천원

☞ 인사상 보직부여와 직무평가간의 논리적 연계성 확보 ( 매년 10 월 실시 )

>
Human Equation 53
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (A 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

평가대상은 300 여개 직위로 1~2 급 통합 평가를 실시하고 있으며 , 평가주기는 1 년으로 조직개편 과 신설
직무 여부에 따라 평가주기는 달라 질 수 있습니다 .

평가대상 및 주기

평가 대상 평가 주기
구 직위 구분 일정
그룹핑
분 수 평가계획수립 및
4.13-4.20
계 6 *** 평가위원 구성
지원부서 52 평가실시 (1,2 차 ) 4.15 ∼ 28
본사
사업부서 ** 평가결과 확정 4.30
지역본부
70
HQ 2012 년2013 년 ……
현장 직할관리단 *
성과목표
독립관리단 64
성과책임
건설단 **

• 시기 ( 始期 ) 와 종기 ( 終 • 종기 ( 終期 ) 가 명확하지
期 ) 가 명확 않음
• 해마다 수준이 달라질 • 궁극적으로 지향하는 방향
수 있음 을 의미하기 때문에 해마다
• 직무담당자의 수준에 따 달라지지 않음
라 정도의 차이를 둘 수 • 어떤 사람이 담당하더라도
있음 변하지 않음

☞ 매년 변화가 없는 직위는 1 회의 직무평가결과를 활용하고 , 부서통합 , 신설 , 환경변화에 따라 부

서
속성이 변하는 직무에 한해 직무평가를 실시할 필요가 있음
>
Human Equation 54
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (A 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

평가방법은 On-line 평가와 집합평가로 평가의 공정성을 제고하며 , 평가위원은 직급별 , 직종별 , 본부별 형
평성을 고려하여 선발하게 되며 , 평가의 용이성을 위해 On-line 시스템을 활용합니다 .

평가방법

평가 방법 평가 위원

• 평가위원 100 명 • 평가위원은 직급별 , 직종별 , 본부별 형평성을 고려하여 결정

(1 급 : 15 명 , 2
급 : 85 명 )

On-line
구분 내용
평가
• 온라인평가 100 명 , 집합평가 15 명으로 다수의 인원이 평가함
으로 인한 평가의 공정성 증대
장점
• 1 차 온라인 평가 이후 , 2 차 집합평가로 평가결과에 모니터링으
로 평가의 정확도 제고
• 직무기술서와 평가근거기술서가 준비되지 않은 상태에서 , 평가
집합평가
를 진행하기 때문에 평가가 개인 주관에 의해 진행될 우려 있음
단점
• 차년도 평가자가 다를 경우 , 동일 평가대상 직위이면서도 다른
• 평가위원 15 명 (1 평가결과가 도출될 가능성 존재
급 5 명 , 2 급 10
명)

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Human Equation 55
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (C 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

C 공사는 과학적인 인적자원관리와 임금의 공정성 확보를 위해 직무평가를 통한 직무급을 운영하고 있으며 ,
정부권고안에 따라 운영하기 위한 노력을 기울이고 있습니다 .

직무급 정의 및 권고안

• 직무의 중요성 , 전문성 , 공헌도 등 직무특성에 따라 임금 격차를 결정하는 것으로써 직무의 숙련도 ,
책임정도 , 노력도 , 공헌도 등에 대한 상대적 가치를 평가하여 기본급을 결정하는 보수체계의 한 종류
직무급 • 인적 속성에 의한 보수관리의 한계성을 극복하고 보다 합리적인 직무가치에 근거한 보수체계 구축
정의 • 전문성이 높은 직무 , 조직 기여도가 높은 직무에 대한 보상을 강화함으로써 보상의 내부공정성 확보
• 단 , 공공기관은 정부권고안에 따라 간부직 대상의 직책 ( 직위 ) 급을 직무급으로 운영함에 따라 , 직책
의 서열을 어느 정도 반영하고 있음

구분 정부권고안 주요내용 직무급과 성과급의 차이구분

도입형태 기본연봉으로 분류

적용대상 간부직 대상
직무급 기본연봉
시행근거
↓ 직무등급 직급별 3 단계 이상 직책 ( 직무 ) 특성에 따라
( 직무급 ) 사전 결정 ( 고정급 )
정부권고안
직무급 적용비율 기본연봉 대비 7~10% 기타 수당

개인성과 결과에 따라
직무등급에 따라 성과급 사후 결정 ( 매년 변동 )
운영방안
고정급 형태로 운영

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Human Equation 56
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (C 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

C 공사는 직무평가의 타당성과 신뢰성을 확보하기 위해 3 단계의 직무평가를 실시하고 있으며 , 평가과정에
AHP(Analytic Hierarchic Process: 계층분석과정 ) 를 활용하는 등 수용성을 높이기 위한 노력을 기울였습니
다.
직무평가 절차 및 등급 확정

객관적 평가 직무평가요소별 사전 설정된 평가기준으로 평가점수 반영

사전에 설정된 객관적 직무평가
직무평가요소 직책 직무 직무 직무 직무 요소를 고려하여 평가점수 반영
평가기준 반영 관리책임 중요성 전문성 공헌도 영향력

※ 조직개편이 있는 경우 직책에 대한 직무평가 실시

1 단계 직무중요성 ( 해외는 직무전문성 , 직무공헌도 ) 평가실시 본부별 직무평가단 ( 해외 직무

공헌도는 지역본부장 ) 은 직무
직무평가단 → 직무평가 국내 → AHP 평가 , 해외→ AHP 및 서열평가 평가를 실시하고 직무등급 설정

2 단계
직무평가위원회의 직무등급 심의 , 조정
직무평가단 평가결과를 심의하
직무평가위원회 조정 고 직무등급 조정 (1 등급 )
직무평가위원회는 1 등급 이내에서 직무등급 조정

3 단계
CEO 의 직무등급 조정 (2 등급 ) 및 확정
본부별
사장 확정 직무등급 확정
CEO 는 2 등급 이내에서 직무등급 조정

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Human Equation 57
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (C 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

C 공사의 직무평가요소는 직무특성요건 (Input), 직무수행과정 (Process), 직무수행결과 (Output) 로 4 개의 평

가요소에 따라 평가하게 됩니다 .

직무평가요소

직무 특성 및 요건 (Input)
직책 관리책임 1 2 직무 중요성
직무요건 직무특성
(Managerial Responsibility) (Condition of Work) (Nature of Work) (Importance)

직책 수행의 통솔범위 , 책임수준 직무 자체에서 나타나는 특성

직무평가
요소

직무수행과정 직무수행결과
직무 전문성 (Process) (Output)
3 4 직무 영향력
(Specialty)
(Impact)
직무수행 과정에서 요구되는 요소 직책 수행이 조직에 미치는 영향

직무요건 직무특성 직무수행과정 직무수행결과

직책 관리책임 직무 중요성 직무 전문성 직무 영향력

(30) (20) (20) (30)

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Human Equation 58
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (C 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

C 공사는 직무평가요소의 평가 용이성을 위해 평가척도를 계량화 하였으며 , 이는 기관의 특성이 고려된 것입

니다 .
직책 관리책임
직책 관리책임의 평가기준 설정 평가점수 설정

 소속팀 관리하는 실 / 센터장

1 순위 - 직책 소속으로 팀을 관리하고 1 순위 10 점
평가기준의 우선순위 구분 부서 관리인력이 많음

 단일부서 실 / 단 / 센터장
소속팀 관리 여부 , 부서 관리인력 2 순위 2 순위 9점
- 하위 팀이 없는 단일부서장

- 1 순위 : 팀을 관리하는 실 / 센터장  팀장
3 순위 3 순위 8점
– 소수인력 팀장을 제외한 모든 팀장

- 2 순위 : 단일부서 실 / 단 / 센터장
 소수인력 (1 명 ) 실장 ( 비상계획실장 )
4 순위 4 순위 7점
 소수인력 (1-3 명 ) 팀장 , 소장
- 3 순위 : 팀장

- 4 순위 : 소수인력 팀장 등  파트관리 PM, 반장 , 검사역 , 정보보안담

5 순위 5 순위 6점
당관
- 5 순위 : PM
- 6 순위 : 담당 6 순위 5점
6 순위  담당 – 파견직 , 자문역 , 연구위원

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Human Equation 59
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (C 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

C 공사의 직무등급설정은 직무평가 점수별 등급 (A~E) 을 정규분포로 설정하였습니다 .

직무등급 설정기준
직책
직무중요성 직무전문성 직무영향력
관리책임 직무평가
직무평가대상
점수
(30) (20) (20) (30)

A 등급 등급비율 : 10% 수준
※ 직무평가점수 산출 = ∑[ 가중치 X 평가요소 점수 (5~10 점 )

B 등급 등급비율 : 20% 수준

C 등급 등급비율 : 40% 수준

D 등급 등급비율 : 20% 수준

E 등급 등급비율 : 10% 수준

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Human Equation 60
1. 직무성과급 운영사례 종합분석 _ 공공부문 (C 공사 ) Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

C 공사의 직급별 / 직무등급별 직무급은 년간 · 월간 금액은 다음과 같으며 , 직무등급간 차등폭은 C 등급 기준

±15% 수준으로 설정하였습니다 .

직급별 직무급 지급액 개선 ( 안 ) 추가 개선사항

( 단위 : 천원 )

등급 GAP
구분 직무등급 A B C D E
(A-E) 직무등급간 낮은 차등폭
(C 등급 기준 ±15%)
1급 *****
연간
2급

1급 기본급 대비 낮은 직무급
월간
( 평균 5.2% 수준 )

2급 ****

직무급 차등폭 및
• 현행 직급별 기본급가산율 기준으로 변동액을 고정금액으로 변경 단계적 직무급 비중 확대

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Human Equation 61
2. 한국형 직무성과급설계시 유의사항과 시사점 Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

직무분석 , 직무재설계 , 직무평가 , 직무성과급 설계에 많은 시간과 노력이 투입되어야 하고 노사간 합의과정
을 거쳐야 하며 , 직무분석과 직무평가를 2~3 년 마다 실시하여 지속적으로 Update 되어야 한다 .

직무평가와 직무급 설계의 문제 및 해결 방안

• 조직의 문화와 경영환경을 고려하여 직무평가가 이루어져야 조직구성원들의 수용성을 높일 수 있는
합리적이고 공정한 직급 (job grade) 을 결정하여야 한다 .
직무평가와 직급의 결정 • 직무특성을 반영하여 투입 , 과정 , 산출 중 어떤 부분에 비중을 두어져서 직무에 대한 평가가 이루어
져야 하는지에 대한 합의과정이 선행되어야 한다 .

• 순수 직무가치는 기본급을 결정하는데 활용하는 것이 합리적이다 .

직무의 가치 판단과 임금
• 조직마다 경영환경 , 직무책임 , 직무수행자의 특성 , 조직구조가 다르기 때문에 적절한 임금요인에
수준 결정
대한 발굴이 지속적으로 이루어 져야 한다 .

• 직무급제 도입을 위해서는 산업별 , 업종별 , 직무별 구체적인 임금 수준 Data 가 확보되어야 한다 .

노동시장 임금 조사 • 기업은 상대적으로 임금수준이 낮은 조직들을 선정하는 경향이 높게 나타나고 , 노동조합의 경우는
상대적으로 임금수준이 높은 조직들을 선정하는 경향이 있다 . 따라서 노사간에 사전에 임금조사
대상조직을 함께 선정하여 공동으로 임금조사를 실시하는 것도 하나의 방법이다 .

• 직무급 도입에 있어서 지나치게 세분화되고 경직된 직무급설계는 가능하면 피해야 할 것이다 .
임금폭과 인상율 • 승급과 승진관리에서의 신분상승과 임금인상을 명확하게 분리하여 임금과 역량 , 성과가 인사평가
에 의해서 연계되도록 설계하고 지속적으로 개선하여야 한다 .

• 직무급이라 하더라도 생활보장원칙에 따라 생계비와 연령 , 근속 등의 기존의 연공임금에서의

조직구성원 수용성 속인적 요소를 가미함으로써 조직구성원의 저항감을 최소화할 수 있다 .
• 직무간 이동의 문제 , 직무역량 개발 , 채용의 유연성 등이 전제가 되어야 한다 .

• 인사제도가 직무급을 실행할 수 있는 체제로의 전환이 필요하다 .

타 인사제도와의 연계 • 신입사원의 선발을 직무중심으로 전환 , 경력개발 , 직무전환 , 성과관리와 같은 평가관리를 통해
직무급과 제반 인적자원관리를 밀접하게 연계발전 시킬 필요가 있다 .

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Human Equation 62
2. 한국형 직무성과급 설계시 유의사항과 시사점 Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

서구적 인사제도는 대부분 국내의 연공서열 인사제도에 익숙한 직원이 많음에도 성공적으로 설계하고 도입되기
위해서는 다음과 같은 요인들을 고려하여야 한다 .

직무급제 도입의 성공요인

제도 적용에 있어서 업무성격과 목표가 서로 다른 사업부서

기본적인 인사제도 원칙을 의 필요에 맞게 적용하되 타당성과 공동
반드시 지킨다 . 성을 유지하여야 한다 .
• 연공급제도에서 새로운 직무성과급
을 개발해야 된다면 , 직무분석에서
직무기술서 작성 , 직무평가 , 급여 글로벌 기업의 경우도 세계 공통으로 사
등급 개발 , 임금조사 , 임금구조 개 용하는 급여 등에 한국식 직위를 접목하
한국적인 문화와 정서를
발 , 업적평가제도 개발 , 평가의 임 되 , 같은 급여등급 내에서 경력연수를
가능한 한 고려한다 .
금 반영 , 커뮤니케이션 등 상당한 고려하여 서로 다른 직위를 부여한 것 등
이다 .
노력과 시간과 경비가 소요될 것이
다.
신입사원교육 , 리더십 회의 월례회의 ,
• 아무리 좋은 제도를 도입하였다 하 직원협의회 , 별도교육 등 다양한 경로를
커뮤니케이션을 통한 직원
통하여 직원들과 가능한 한 커뮤니케이
더라도 , 그 조직의 문화와 조직 구 의 수용성을 높인다 .
션 기회를 많이 가짐으로써 제도에 대한
성원들의 수용도가 떨어진다면 그 직원들의 이해와 신뢰도를 높인다 .
제도는 성공적으로 도입되었다고 볼
수 없을 것이다 .
새로운 제도를 도입하거나 , 기존의 제도
리더들의 이해와 합의를 이
변경시 리더들의 이해와 합의를 도출하
끌어 낸다 .
여 , 제도 도입을 용이하게 한다 .

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Human Equation 63
3. 한국형 직무성과급 운영과 성공요인 Ⅱ. 우리나라 기업들의 직무급 도입현황과 시사점

아무리 우수한 인사제도라 하더라도 운영이 제대로 작동되지 않으면 그 근본 목적인 동기부여가 되지 못하고
성과를 내는데 도움이 되지 못한다면 의미가 없으므로 다음사항을 유의할 필요가 있다 .

직무성과급 운영의 성공요인

1 직무급의 도입 운영시 계층별로 단계적 도입과 확산

• 조직의 변화관리를 통한 의식개혁을 지속적으로 추진하면서 상위계층부터 단계별 (Road-Map) 도입

2 전체 인사시스템과의 연계와 조화 ( 특히 성과보상제도 )

 채용 , 성과평가 , 전문직제도 , 직군별 인사 , 성과보상 , 이동배치 , 승진 , 교육훈련과의 연계성 확보

3 자사고유의 문화에 맞는 직무급 운영 모델개발과 지속적 보완

 기업의 조직문화 , 속한 산업의 특성 , 임직원 수준 , 보상전략에 따른 차별화된 설계

4 환경변화에 따라 매년 직무 조사와 직무평가를 통한 보완

 내 · 외부 환경변화에 따른 전략의 변화에 따른 1~2 년 마다 직무의 가치를 평가하여 인사제도에 반영

5 사내 전문가 육성과 외부 전문가와의 지속적인 협조

 조직내 HR 전문가의 육성과 외부전문가의 활용을 통한 지속적인 제도 개선

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Human Equation 64
Q&A