DALE CARNEGIE

TRANING
LYDERISTĖS MENAS

Eugrimas
Vilnius, 2016
 TEISĖS GINAMOS.
Nė viena knygos dalis negali būti atkartota,
nesvarbu kokia forma, be raštiško
autorių teisių savininko leidimo.
Versta iš knygos:
LEADERSHIP MASTERY
Dale Carnegie Training
Iš anglų kalbos vertė Vilma Kačerauskienė
Redagavo Jurgita Brasiūnaitė
Viršelio dailininkė Eglė Raubaitė
Dizainerė Nijolė Juozapaitienė

Copyright © 2011 by Dale

Carnegie & Associates, Inc.
Vertimas į lietuvių kalbą
© Vilma Kačerauskienė, 2011
© Leidykla „Eugrimas“, 2011

ISBN 978-609-437-173-8
Įžanga
Kur dingo lyderiai? Pasaulyje trūksta lyderių visose svarbiausiose
institucijose: vyriausybėje, švietimo sistemoje, versle, religinėse bendruomenėse,
mene. Krizė iš dalies kilo dėl esminės pertvarkos daugelyje šių institucijų. Todėl
gyvenimas yra daug mažiau nuspėjamas, o lyderystė - labiau rizikinga. Tačiau
lyderių krizė didžia dalimi ištiko dėl šiuo metu išgyvenamos neįtikėtinos
technologijų revoliucijos. Teigiama, kad moksliniais metodais galima išspręsti
visas mūsų problemas, o technologijos gali išplatinti informaciją apie šių
problemų sprendimą daug greičiau ir efektyviau nei anksčiau. Interneto
vienijama pasaulio bendruomenė nuolatos auga, tačiau dar niekada nebuvo tiek
daug vienišų, vienas nuo kito nutolusių žmonių. Visame pasaulyje gausu tų,
kurie jaučiasi atskirti nuo savo šaknų ir nėra tikri dėl ateities. Taip yra todėl, kad
sparčiai virtualėjant pasauliui žmonės netenka žmogiškųjų santykių įgūdžių.
Todėl šie įgūdžiai dar niekada nebuvo taip vertinami ir trokštami.
Beveik visi turime interneto svetainę ir elektroninio pašto adresą. Vienintelis
būdas išskirti save ir savo verslą iš kitų - įgyti nepaprastų gabumų įtikinti ir
patraukti paskui save kitus. Pagalvokite, praėjusioje hierarchinio tipo
organizacijų, stambių valdžios institucijų ir tradicinių šeimų eroje lyderystės
poreikis buvo akivaizdus. Žinojome taisykles. Reikėjo lyderių, kurie padėtų
mums laikytis šių taisyklių. Tačiau įsigalint horizontalios struktūros
organizacijoms, mažėjant vyriausybinių institucijų svarbai, o šeimose dirbant
abiem sutuoktiniams, aiškių taisyklių, kurių turėtume paisyti, nebelieka.
Dar daugiau, autokratinio tipo vadovai, verčiantys mus laikytis ne itin
reikšmingų, despotiškų taisyklių, nebėra sėkmingi. Reikia naujo tipo lyderių -
galinčių įkvėpti ir motyvuoti kitus virtualiame pasaulyje ir nenusižengiančių
nekintamiems lyderystės principams. Todėl šiame šiuolaikiškame leidinyje
aprašysime naujo tipo, lankstų, sugebantį prisitaikyti, lyderį. Pristatysime jums
asmenį, kuris dirba, o ne vergauja savo partneriams, deleguoja atsakomybę, yra
patikimas, tvirtas ir ryžtingas.
Šios knygos pagrindą sudaro Dale’o Carnegie’o - žmogaus, kurio vardas tapo
įtakos kitiems ir žmogiškųjų santykių sinonimu - filosofija.
Pasak Dale’o Camegie’o:
 Dabar pats laikas atlikti porą nesudėtingų testų, padėsiančių jums įsitikinti,
kaip paprasta akimirksniu patikti kitiems žmonėms. Štai, prašom. Pirmasis
testas: nuo rytojaus kasryt nusišypsokite pirmiems penkiems darbe
sutiktiems žmonėms; ir taip visą savaitę. Turiu omeny gerą, plačią,
nuoširdžią šypseną ir šiltą pasisveikinimą. Antrasis testas: visą savaitę
kasdien išsirinkite po vieną žmogų, kuris niekada nebuvo jums svarbus, ir
nuoširdžiai domėkitės juo; domėjimąsi išreikškite šypsena ir keliomis
draugiškomis pastabomis. Įspėju - būkite nuoširdūs, visiškai ir visada.
Apsimetinėdami, kad domitės kitais žmonėmis, tik tam, kad kažką gautumėte
iš jų, paprasčiausiai švaistysite laiką. Tai kvaila ir neteisinga, nes anksčiau
ar vėliau būsite demaskuoti. Kodėl neatlikus šių poros paprastų testų ir
neužsirašius rezultatų. Atminkite, jei norite akimirksniu patikti kitiems,
elkitės kaip šunelis: nuoširdžiai domėkitės kitais žmonėmis ir nevenkite to
parodyti.
Dėl šių žmogiškųjų santykių principų Dale’o Camegie’o vardas yra žinomas
daugiau nei penkiasdešimt metų. Šioje knygoje Dale’o Camegie’o lyderystės
principai pateikiami tiksliai taip, kaip juos pateikė pats jų autorius savo
klasikiniuose darbuose. Šie principai niekada nekinta. Keičiasi tik jų taikymo
būdas. Anksčiau turėjo pakakti viršininko nurodymo darbuotojams motyvuoti.
Šiandien lyderiai turi motyvuoti darbuotojus suburdami juos misijai, kurios
tikslas yra vienas, o užduotys - skirtingos.
Sužinosite, kad virtualusis pasaulis nebūtinai yra mažiau asmeniškas. Lyderiai
taip pat gali naudotis naujausiomis komunikacijos technologijomis. Taip,
lyderystė, kaip ir visi kiti įgūdžiai, nėra įgimta. Jos reikia išmokti. Perskaitę šią
knygą ir atlikę visas užduotis, pateikiamas kiekvieno skyriaus pabaigoje, būsite
išmokę svarbiausio naujosios ekonomikos meno - lyderystės. Plečiantis mūsų
virtualiajam pasauliui, lyderystės įgūdžių poreikis tik augs.
Pagaliau, baigę skaityti šią knygą, nebeklausite „kur dingo lyderiai“.
Suprasite, kad lyderis - ne bendrovės direktorius, prezidentas, generolas,
viršininkas, tėtis ar mama. Lyderiu gali tapti bet kuris iš mūsų, bet kuriame
organizacijos lygmenyje, nesvarbu ar kalbame apie visuomenės, verslo,
vyriausybinę ar šeimos organizaciją. Perskaitykite šią knygą ir atskleiskite savo
galimybes. Tapkite lyderiais.
1 SKYRIUS
Ką daro lyderiai
Visada likite atviri pokyčiams. Norėkite jų. Siekite jų.
Dale’as Carnegie’s

Tolesniuose skyriuose imsimės įgyvendinti itin ambicingą ir svarbų tikslą. Jis

bus labai naudingas jums ir visiems kitiems jūsų sutiktiesiems asmeniniame ir
profesiniame gyvenime.
Nagrinėsime fundamentalųjį žmogiškųjų santykių principą, kuris yra
bendrovių ir netgi tautų bei kultūrų sėkmės pagrindas. Tai lyderystė. Tiksliau,
sutelksime dėmesį į lyderystės reikšmę verslo ir verslininko sėkmei. Sužinosime,
kaip elgėsi pasauliniai lyderiai palankiu metu ir kaip jiems pavyko išgyventi
skaudžius ekonominius nuosmukius.
Kas yra lyderiai? Iš kokio molio jie drėbti? Kas tie vyrai ir moterys,
įgyvendinantys savo ir kitų troškimus? Kaip jie įveikia kliūtis? Kaip įžvelgia
galimybes? Ši informacija itin svarbi visiems, siekiantiems finansinės sėkmės,
asmeninio pasitenkinimo ir pilnatvės jausmo, kuris aplanko tada, kai galimybė
virsta realybe.
Šiandieniniame pasaulyje lyderio savybės gerbiamos, aukštinamos, bet taip
pat ir truputį nuvertinamos. Mes minime praeities lyderių George’o Washingtono
ir Abrahamo Lincolno gimimo metines, tačiau itin įtariai žvelgiame į asmenis,
užėmusius lyderių vietas šiandien. Galbūt taip yra todėl, kad šiandieninėje
informacinėje visuomenėje mes per daug apie juos žinome. Niekas nežinojo, ką
George’as Washingtonas ar Abrahamas Lincolnas veikė kiekvieną dieną,
nekalbant apie kiekvieną minutę. Skamba neįtikėtinai, bet Franklinas
Rooseveltas išbuvo prezidentu daugiau nei tris kadencijas, o dauguma žmonių
net nežinojo, kad jis nevaikšto.
Pirmasis žingsnis tikrosios lyderystės prasmės suvokimo, o dar svarbiau,
tapimo efektyviu lyderiu link - iš naujo apmąstyti, permąstyti, o gal net visiškai
pakeisti požiūrį į lyderystę. Ši knyga pasiūlys priemonių minėtam tikslui
pasiekti. Tinkamai jomis pasinaudoję, galėsite žengti didelį žingsnį asmeninių ir
profesinių tikslų įgyvendinimo link.
 Palietėme labai aktualų klausimą, kurį svarbu pabrėžti pačioje knygos
pradžioje. Mes siekiame šio to daugiau nei teoriškai ar intelektualiai apibrėžti
lyderystės sąvoką. Ketiname išsiaiškinti, ką darė lyderiai, kad jūs galėtumėte
daryti tą patį savo gyvenime ar profesinėje veikloje. O įgytas žinias panaudoti
praktiškai - tai jau lyderystės menas.
Tai itin ambicingas įsipareigojimas, bet mes turime veiksmingų priemonių
sėkmingai pabaigai pasiekti. Labai paprasta, mūsų darbo lyderystės meno
įsisavinimo link pagrindas - Dale’o Carnegie’o įžvalgos, rašto darbai ir
gyvenimo pavyzdžiai. Visame pasaulyje žinomo, vieno įtakingiausių asmeninio
tobulėjimo specialisto pamokos šiandien aktualios labiau nei bet kada.
Pažvelgsime į sparčiai kintančias šiandieninės darbo aplinkos aktualijas.
Susipažinsime su įvairiais žmonėmis, nagrinėsime organizacijas bei
identifikuosime iššūkius, su kuriais jiems ir jums tenka susidurti pakeliui į
profesinę sėkmę bei asmeninį pasitenkinimą.

LEVI STRAUSS ILGAAMŽIŠKUMAS

Bendrovė Levi Strauss & Co gyvuoja daugiau kaip 150 metų. Per šį laikotarpį
buvo daugybė pakilimų ir nuosmukių, panašių į 1906-ųjų San Francisko žemės
drebėjimą, sugriovusį bendrovės demonstravimo salę ir daugybę vietinių įmonių.
Nepaisydama akivaizdžių sunkumų, bendrovė mokėjo darbuotojams algas, kol
buvo statomi nauji pastatai, ir teikė kreditus tiekėjams, kurių įmonės nukentėjo
nuo žemės drebėjimo. Etiška lyderystė visada buvo pagrindinė Levi Strauss
vertybė ir kovojant su žiauraus žemės drebėjimo pasekmėmis, ir konkuruojant su
Calvin Klein. Siekiantys nenusižengti bendrovės priesaikai, 1987-aisiais
įamžintai specialiuoju dokumentu, Levi Strauss vadovai žino, kad vertinami ne
tik jų darbo finansiniai rodikliai, bet ir daugelis kitų dalykų.
Keturiasdešimt procentų Levi Strauss vadovų premijų skiriama už lyderystę
etiškumo, žmogiškųjų santykių ir efektyvios komunikacijos srityse.

IBM: VERSLAS IR ĮSITIKINIMAI

Dvidešimt metų anksčiau nei Levi Strauss sugalvojo ir įtvirtino savo priesaiką
Thomasas Johnas Watsonas jaunesnysis, tuometinis IBM vadovas, parašė knygą
Verslas ir įsitikinimai (angl. A Business and Its Beliefs). Th. J. Watsonas žinojo,
kad viena svarbiausių jo, kaip įmonės lyderio, pareigų - išaiškinti IBM vertybes
visuomenei. Vertybės, kuriomis jis vadovavosi, iškėlė IBM į Amerikos
pirmaujančių įmonių aukštumas šeštajame, septintajame ir aštuntajame
dešimtmečiuose.
Įdomu, kad dar prieš išleisdamas knygą, Th. J. Watsonas numatė problemas,
kurios vos nesužlugdė IBM prasidėjus technologijų revoliucijai. Trisdešimt metų
prieš kam nors išgirstant apie tinklaraštį, interneto svetainę ar elektroninį paštą,
viename interviu jis sakė: „Bijau, kad IBM netaptų didele nelanksčia
organizacija, nesugebėsiančia pasikeisti kompiuterių verslui peraugus į kitą
lygmenį.“ Būtent tai ir nutiko atsistatydinus Th. J. Watsonui. IBM taip ir
neatsigavo, kol 1993-aisiais įmonės vadovu netapo kitas lyderis - Louisas
Vincentas Gerstneris jaunesnysis, kurį dar minėsime kituose skyriuose.

JOHNSON & JOHNSON: DIDELĖ NYKŠTUKĖ

Levi Strauss ir IBM yra didelės korporacijos kaip ir Johnson & Johnson.
Tačiau buvęs šios bendrovės lyderis, valdybos pirmininkas ir vykdomasis
direktorius Ralphas Larsenas yra pasakęs: „Mes nesiekiame tapti higienos
produktų gamintoja su dvidešimties milijardų dolerių apyvarta, geriau mes
tapsime šimtu septyniasdešimt mažų įmonių.“ Taip R. Larsenas įgyvendino
vieną pagrindinių lyderystės principų. Itin bodėdamasis vertikaliaisiais ryšiais ir
nurodymais, viename interviu jis sakė: „Mes turime gilią decentralizacijos
istoriją. Johnson & Johnson darbuotojai yra laisvi žmonės, kuriuos reikia įtikinti
reikalo teisingumu. Kitaip niekas nevyks.“
R. Larsenas dar galėjo pridėti, kad įtikinus žmones reikalo teisingumu, metai
iš metų vyksta daug gerų dalykų. Beveik nuo pat veiklos pradžios Johnson &
Johnson tapo viena iš darbuotojų geidžiamiausių ir pelningiausių bendrovių
Amerikoje. Pasitelkę nesenstančias Dale’o Carnegie’o pamokas, kurios sudaro
didžiąją mūsų mokymo strategijos dalį, ir taktiką, sužinotą iš šiandieninės
lyderystės pavydžių, esame pasirengę judėti pirmyn.

GATESAS IR JOBSAS

Šių dviejų vyrų pavardės visada bus siejamos su technologinėmis naujovėmis,

pakeitusiomis mūsų gyvenimus dvidešimtojo amžiaus pabaigoje. Sunku patikėti,
kad Billas Gatesas ir Stevenas Jobsas dabar yra kompiuterių eros pensininkai,
bet tai tiesa. Jų dalyvavimas versle skyrėsi nuo pat pradžių, skiriasi ir šiandien.
Billas Gatesas pasitraukė atokiau nuo Microsoft valdymo ir daugiau užsiima
filantropine veikla. O Stevas Jobsas, priešingai, tebėra visa kontroliuojantis
Apple Computer vadovas. Jis taip įsitraukęs į įmonės valdymą, kad kiti
akcininkai ne juokais sunerimsta pasirodžius bet kokiems ženklams apie galimą
jo atsistatydinimą. Tai tapo akivaizdu neseniai iškilus į viešumą jo sveikatos
problemoms.
Toliau dar minėsime šiuos du itin stiprius lyderius, kurie taip pat yra ir aršūs
varžovai. O dar vėliau sužinosime, kurio iš dviejų vyrų palikimas tvaresnis.
Galbūt keista, bet tai gali priklausyti nuo to, kuris iš šių lyderių sugebėjo
sklandžiau pasitraukti. Paprastai lyderius vertiname pagal tai, kiek daug jie
padaro, o ne pagal tai, kaip jie pereina prie kuklesnių įsipareigojimų. Štai jums ir
pamoka: bėgant laikui keičiasi lyderių reikšmė mums, nes keičiasi ir patys
lyderiai.

JAMESO GLEICKO IŠMINTIS

Rašytojas ir mokslininkas Jamesas Gleickas, kurio knygos atskleidė

skaitytojams chaoso ir superstygų teorijų esmę, viename iš savo kūrinių,
pavadintame Pagreitis (angl. Faster), nagrinėja, įvairius, jo manymu,
nesustabdomai greitėjančius mūsų gyvenimo procesus nuo elektroninio pašto ir
mobiliųjų telefonų vystymosi iki nuolat didėjančio tarptautinių traukinių greičio.
Šiandien mes turime priemonių, padedančių itin greitai atlikti įvairius darbus,
todėl tikimės beveik momentinių rezultatų. Kadangi šiandien pro naują aplinką
skriejame šviesos greičiu, turime suprasti, kad privalo keistis ir mūsų požiūris,
idėjos ar net žodynas.
Pavyzdžiui, žodis „lyderis“ nebėra panašus į „viršininkas“. Viršininkai turi
pavaldinių, kaip kad senovės valdovai turėjo valdinių ar garbintojų. Tikrieji
šiandienos lyderiai neturi pavaldinių įprasta šio žodžio prasme. Dar daugiau, jie
pavaldinius paverčia kitais lyderiais. Tikrieji lyderystės meistrai į šį procesą
įtraukia ne tik organizacijos narius, bet ir kitus sutiktuosius. Kaip tai nutinka?
Pradedantiesiems, be tradicinių lyderio „dorybių“, reikia ir tokių asmeninių
savybių, kaip atkaklumas, gebėjimas priimti sprendimus ir atsitiesti po
nesėkmių, inovatyvumas, sugebėjimas prisitaikyti prie pokyčių. Dabar šie
bruožai absoliučiai būtini. Lyderis, kurį būtų galima pavaizduoti kaip liūtų
dresuotoją su grandine ir rimbu rankose, nebegalėtų išlikti ilgesnį laiką, jei tai
išvis įmanoma. Lyderystės meno pamokų tikslas - ne išmokyti jus įsakinėti
žmonėms ir jais manipuliuoti įvarius baimės suklysti ar pažadėjus atlygį.
Daugiausia dėmesio sutelkiama į tai, kaip suteikti žmonėms paskatų patiems eiti
ta kryptimi, kurią jie geriausiai žino.
Tradiciškai manoma, kad kai kurie žmonės gimsta būti lyderiais, visai kaip kai
kurie vilkai ar babuinai natūraliai užima lyderių pozicijas savo grupėse. Vyrauja
nuomonė, kad žmonių sugebėjimą prisiimti atsakomybę ir vesti paskui save kitus
lemia genai. Tai vienas požiūris.
Tačiau kitas požiūris skelbia, kad lyderiais ne gimstama, o tampama. Lyderio
savybės - ne užkoduotos genuose, o įgyjamos treniruotėse ir praktiniame darbe.
Tai reiškia, kad lyderiu gali tapti kiekvienas, praėjęs atitinkamą mokymą ir
pasirengimą. Šiandien niekieno nepastebimas asmuo, įgijęs tinkamą požiūrį,
žinių, įgūdžių ir patirties, rytoj gali stovėti komandos priešakyje.
Kuri iš dviejų teorijų teisinga? Laimei, mums nereikia atsakyti į šį klausimą,
nes jos abi turi vieną didelį trūkumą. Abiejose teorijose lyderystė suprantama
kaip tam tikras plėtros proceso etapas, kurį pasiekiame dėl paveldimumo ar
treniruočių. Tačiau didžiausia šiandienos lyderių problema - ne įgyti tam tikros
patirties aplenkiant kitus, o rasti būdą, kaip išsaugoti visada „šviežią“ požiūrį
nepriklausomai nuo to, kiek ilgai buvo kaupiama vienokia ar kitokia patirtis.
Lyderystės menas - matyti žmones, aplinką ir aplinkybes naujai, tarsi pirmą
kartą. Iš tiesų mes viską ir matome tik vieną kartą, nes, kaip teigia Jamesas
Gleickas, viskas nuolatos kinta tam tikru didėjančiu greičiu. Tikrųjų lyderystės
meistrų nesaisto jokios išankstinės nuostatos, jie netgi neigia pačią lyderystę (na,
bent jau senąja šio žodžio prasme). Praeityje lyderiai buvo būtini grupių sėkmei
užtikrinti. Šiandien didieji lyderiai supranta, kad niekas nėra nepakeičiamas, net
ir jie patys.
Taip buvo ne visada. prieš daugybę amžių, kai Aleksandras Makedonietis
vedė savo karius užkariauti didžiąją tuomet žinomo pasaulio dalį, buvo mūšio
tarp graikų ir persų imperijos išvakarės. Persai surinko milžinišką kariuomenę,
kovotojų skaičiumi pranokusią graikų armiją maždaug dešimt kartų. Naktį prieš
mūšį Aleksandras Makedonietis sukvietė savo karius ir pareiškė absoliučiai tikįs
jų pergale nepaisant priešininkų skaičiaus. Jis nurodė tris priežastis, dėl kurių
graikai turėtų laimėti.
Pirma, „graikų kariai užaugę atšiauresnėmis sąlygomis nei persų“. Antra, dėl
būtinybės paprasčiausiai išlikti, nekalbant apie didžiosios civilizacijos kūrimą,
Graikijos kariai daug ryžtingiau kausis nei persai, nepriklausomai nuo jų
skaičiaus. Tačiau trečioji Aleksandro Makedoniečio užtikrintumo priežastis,
kurią jis pabrėžė savo kariams, ir kuri juos įkvėpė laimėti vieną lemtingiausių
karinių susirėmimų pasaulio istorijoje, buvo visų svarbiausia. Aleksandras
Makedonietis pasakė: „Didžiausias skirtumas tarp mūsų ir persų kariuomenių
tas, kad jiems vadovauja imperatorius, o jums - aš.“
Be abejonės, antikos laikais toks lyderio visiško pasitikėjimo demonstravimas
buvo veiksminga strategija. Iš tiesų ji galėjo būti veiksminga iki septintojo
aštuntojo praeito amžiaus dešimtmečio, nors šio požiūrio pranašumų aiškiai
mažėjo. Prisimenate, kai George’as Steinbrenneris pirmąkart tapo Niujorko
Yankees klubo vadovu, greitai išaiškėjo jo diktatoriškas vienvaldės lyderystės
stilius. Nesiliovė plaukti pranešimai apie jo vaidus su klubo žaidėjais ir
treneriais: Reggiu Jacksonu, Billiu Martinu ir net beisbolo šlovės muziejaus
nariu Yogiu Berra, kurį Steinbrenneris atleido iš klubo vyriausiojo trenerio
pareigų vos po šešiolikos varžybų.
Tais laikais Steinbrennerio komanda tęsė pergalingus žygius įvairiuose
čempionatuose nepaisydama tokios valdingos lyderystės. Tačiau vėliau tarsi
kažkas pasikeitė Amerikos piliečių sąmonėje. Žmonės pradėjo nebepriimti
grubaus militaristinio lyderystės stiliaus, paremto bauginimais ir baime.
Niujorko Yankees laimėjimai baigėsi kol Steinbrenneris, savo laimei, neužmezgė
kitokių santykių su klubo žaidėjais ir treneriais. Jis perleido daugiau
atsakomybės ir galių žaidėjams aikštėje. Atlaidžiau vertino nesėkmes žaidime ir
asmeniniame gyvenime. Kai žaidėjai pajuto pokyčius, paskutiniajame
praėjusiojo amžiaus dešimtmetyje Yankees komandą imta vadinti didingiausia
visų laikų beisbolo dinastija.
Niekas nebekritikavo George’o Steinbrennerio už tironiškumą ir despotizmą,
o gyrė jo naująjį vadovavimo stilių. Žinutė aiški: šiandienėje aplinkoje
vienvaldiškas, individualizuotas, agresyvus lyderystės stilius nebus veiksmingas
beveik niekada, jau nekalbant apie ilgesnį laikotarpį. Žinoma, ir šiandien yra
panašiai besielgiančių lyderių. Autoritarinio tipo vadovų, įsivaizduojančių save
esant generolais ar kaubojais, galima sutikti įvairiose srityse. Kai kuriems iš šių
senojo tipo lyderių pavyko pasiekti itin gerų rezultatų praeitais, užpraeitais ar
užužpraeitais metais.
Tačiau šiandieniniame pasaulyje visiška autoritarinio tipo lyderystė negali būti
sėkminga ilgesnį laiką. Žmonės tiesiog jos nepakęstų. O visuomenė pasikeitė
taip, kad jie ir neturi jos kęsti.

SENOJO TIPO LYDERIAI ŠIANDIEN NEBEGALI IŠLIKTI

Būdamas lyderystės viršūnėje Johnas Davidsonas Rockfelleris sakė:

Gebėjimas bendrauti su žmonėmis - tokia pat prekė, kaip cukrus ar kava, ir
aš nusiteikęs už šį gebėjimą sumokėti daugiau nei už bet kokią kitą prekę
pasaulyje.
Įdomu, už kokią lyderystę Rockfelleris norėjo mokėti? Ką tik minėjome, kad
nuo spaudimo ir įtampos įkaitusi aplinka - ne tas dalykas, kurio žmonės tikisi iš
lyderio šiandien. Yra ir kita priežastis, kodėl senojo tipo lyderiai šiandien
nebegali išgyventi, ir ji neturi nieko bendro su kitiems žmonėms keliama įtampa.
Ji susijusi su įtampa, keliama pačiam sau šiame nuolat kintančiame,
sudėtingame, netgi chaotiškame pasaulyje. Apsimesdami, kad žinote atsakymus į
visus klausimus, nieko nelaimėsite, net jei pavyks apkvailinti kitus žmones ir
priversti patikėti jumis. Savęs neapkvailinsite, o gyvenimas meluojant labai
vargina.
Elgesys su žmonėmis - didžiausia problema, su kuria susiduriate, ypač, jei
sukatės verslo pasaulyje. Ši taisyklė galioja ir jei esate namų šeimininkė,
architektas ar inžinierius. Tyrimas, atliktas remiant Carnegie’o mokymo
pažangos fondui (angl. Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching),
atskleidė svarbų faktą.
Tyrimas išaiškino, kad net tokiose techninėse srityse, kaip inžinerija apie
penkiolika procentų finansinės sėkmės lemia techninės žinios, o aštuoniasdešimt
penkis - žmogiškasis faktorius, t. y. asmenybė ir sugebėjimas vadovauti
žmonėms. Asmuo, turintis techninių žinių ir sugebantis reikšti mintis, prisiimti
lyderio pareigas bei skleisti entuziazmą, turi daugiau galimybių pasiekti
finansinę sėkmę. Tai viena lyderystės mozaikos dalis. Štai dar kelios, be kurių
negalėtų apsieiti šių dienų lyderiai:

Valdžios pripažinimas. Lyderiai išrenkami, paskiriami ar spontaniškai

pripažįstami kitų grupės narių. Bet kokiu atveju, bet kuris žmogus gali būti
lyderis. Galime rinktis vadovauti ar būti vadovaujamiems, tačiau valdžios
instinktas slypi kiekviename iš mūsų.
Mes ieškome žmogaus, kuris turi viziją, žino, kaip ją perteikti kitiems ir
kaip padaryti, kad ji taptų bendra visiems. Dažnai padeda įtaigi kalbėsena,
tačiau veiksmai dar svarbesni. Lyderiai žino, kaip atpažinti akimirką, kada
grupė pasirengusi priimti informaciją ir ja pasinaudoja.
Pilietinio karo metais, kai sąjungininkų armija traukėsi po eilinio
nesėkmingo žygio į pietus, kareiviai staiga išvydo, kaip jų vadas, generolas
Ulyssesas Simpsonas Grantas, apsigręžė ir nėrė atgal į priešo teritoriją.
Grantas nesakė, ką ketinąs daryti. Jis tiesiog padarė, ir šis veiksmas buvo
iškalbingesnis ir efektyvesnis už bet kokius žodžius. Tai buvo lemiama karo
akimirka.
Lyderio tapatybė - šis tas daugiau nei individuali asmens tapatybė. Lyderis
įkūnija visos grupės tapatybę. Lyderis - tai asmuo, į kurį kiti kreipiasi
patarimo, o jį gavę jaučiasi taip, tarsi patys priėmė sprendimą.
Vėl gi, lyderio sugebėjimas kalbėti dažnai tampa svarbia proceso dalimi.
Tačiau iš tikrųjų svarbi - lyderio vidinė vizija. Jis privalo sugebėti aiškiai
žodžiais ar veiksmais išreikšti savo viziją. Kai tai nutinka - užkariaujamas
grupės pripažinimas, ir net abejojantieji tampa grupės dalimi. Valdžia
pripažįstama.
Nuoširdus pasitikėjimas savimi. Lyderiai tikrai pasitiki savimi. Ši savybė
absoliučiai būtina norint, kad jumis pasitikėtų kiti. Lyderiai jaučia, mano ir
žino galį įveikti iškilusias problemas ir pasiekti teigiamų rezultatų.
Dažnai lyderio pasitikėjimas savimi pagrįstas profesine kompetencija.
pavyzdžiui, geras chirurgas užtikrintai jaučiasi mokydamas medicinos
studentus, nes per savo karjerą jis atliko daugybę chirurginių operacijų.
Tačiau ši taisyklė ne visada tinka. Kai kurie puikūs futbolo treneriai niekada
nežaidė futbolo. Muzikos mokytojas gali išugdyti puikų pianistą, pats
negrodamas šiuo instrumentu itin profesionaliai. Efektyvūs lyderiai
neprivalo turėti profesinių įgūdžių ar talento, bet jie žino, kaip atpažinti ir
įkvėpti tikruosius talentus.
Paprastai lyderiai žino visus savo verslo aspektus ir supranta visus
procesus. Jie žino, kas vyksta ir žemiausiame, ir aukščiausiame
organizacijos lygmenyje. Platus požiūris ir išskirtinis dėmesys svarbioms
smulkmenoms suteikia galimybę pastebėti problemas ir galimybes, kurių
kiti nepastebi.
Užtikrintumas ir lankstumas. Stiprūs lyderiai privalo turėti tvirtą nuomonę
svarbiais klausimais. Jie ne tik turi savo nuomonę, bet ir laikosi tam tikrų
įsitikinimų, ypač kai kalbama apie sąžiningumą ir panašius dalykus.
Lyderiams būdingos gero klausytojo savybės, nes tai labai svarbu
sugebėjimui keistis.
Šiandien veiksmingos verslo strategijos rytoj gali būti nieko vertos, ir
lyderiai privalo tai pastebėti. Kadangi adaptuotis turės visa organizacija,
lyderis privalo įgyti naujų įgūdžių bei išstudijuoti naują požiūrį dar prieš
atsiradus poreikiui keistis.
Lyderis negali pamiršti savo tikslo ar tikslų žmonių, už kuriuos jis atsako.
Jei taip nutiktų, lyderis rizikuoja iškristi iš žaidimo ir nusitempti paskui
save kitus. Lyderiams reikia įžvalgos pokyčiams inicijuoti ir nukreipti kitus
pokyčių link. Tačiau jie privalo nepamiršti ir netikėtų posūkių tikimybės.
Žinutė aiški: studijuokite aplinką ir galvokite, kaip prie jos prisitaikyti.
Nebijojimas rizikuoti. Daugelis žmonių nepasinaudoja progomis dėl
baimės, kad jiems nepasiseks. Nenoras rizikuoti pats savaime nėra blogas.
Tačiau jei sėkmės nauda viršija galimybę patirti nesėkmę, lyderis privalo
 pasinaudoti proga. Lyderiai privalo nebijoti rizikos, kai verta rizikuoti.
Pasvėrę riziką ir naudą, lyderiai privalo rodyti pavyzdį visai grupei. Jei
išanalizavę riziką nusprendėte, kad bandyti verta, įveikite visus
psichologinius barjerus, galinčius trukdyti jums tapti pavyzdžiu kitiems
grupės nariams. Tai didžia dalimi priklauso nuo pasirengimo. Kuo geriau
pasiruošite, tuo mažiau rizikos patirsite.
Ryžtas. Lyderiai nepasiduoda be kovos. Sėkmę ne visada lengva pasiekti,
tačiau lyderiai bando ir bando, kol jiems ir jų grupei pasiseka. Tačiau tuo
pat metu tokie žmonės žino, kad ne kiekvieną mūšį galima įveikti
atkaklumu. Kai kurie žmonės tiesiog neturi gabumų žaisti NBA. Daugelis iš
mūsų negalėtų dainuoti operoje, kad ir kiek besipraktikuotume. Tačiau tokių
neįmanomų tikslų nėra daug. Lyderiai žino, kad daugelį tikslų galima
pasiekti, jei tikrai norima ir įdedama atitinkamų pastangų.
Lyderiai privalo priimti sunkius sprendimus, kurių vengia kiti. Ar tai reikštų
pritarti tam tikriems procesams, ar imtis dramatiškų pokyčių, paveiksiančių
visą bendrovę, turite būti tas žmogus, kuris pasirūpins, kad viskas įvyktų iki
galo. Silpni lyderiai dažnai nesugeba visko atlikti iki galo ir jais
pasinaudoja kiti. Būkite negailestingi, kai to reikia verslui, ir neatsisakykite
savo idėjų.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Toliau išskirtose eilutėse užrašykite pavardes trijų žinomų žmonių, kurie

pirmiausia ateina jums į galvą išgirdus žodį „lyderis“. Tai gali būti politikai,
menininkai, verslininkai. Dabartiniai ar praeities.
2. Žvelgdami į ką tik sudarytą sąrašą, surašykite efektyvaus lyderio savybes,
būdingas kiekvienam iš šių žmonių.

3. Perskaitykite užrašytąsias efektyvaus lyderio savybes. Tas, kurios būdingos

jums, pažymėkite X, o tas, kurių norėtumėte įgyti, - S. Tuomet sudarykite
veiksmų planą, kaip formuosite trokštamus įgūdžius. Skaitydami tolesnius
skyrius, sąrašą galite papildyti.
2 SKYRIUS
Komunikacija ir lūkesčiai
Komunikacija pagrista pasitikėjimu.
Dale’as Carnegie’s

Galingi lyderiai gali daryti poveikį tūkstančiams ar net milijonams žmonių. Ar

lyderis daro įtaką vienam žmogui ar daugumai žmonių, nenuvertinkime jo
galimybių pakeisti pasaulį. Prisiminkime nuostabią Hellen Keller mokytoją
Annie Sullivan. Ji darė įtaką tik vienam vaikui, tačiau pastangos, kurias ji įdėjo
auklėdama Hellen, paveikė milijonus žmonių.
Lyderio gabumai nesusiformuoja automatiškai užėmus direktoriaus, skyriaus
vadovo ar grupės lyderio pareigas. Būtinas nenutrūkstamas mokymosi procesas.
Nuolatos klauskite, stebėkite, iš naujo vertinkite savo galimybes. pasitelkite savo
stiprybes, talentą ir sveiką nuovoką.
Štai keli patarimai:

Galvokite plačiau. Įsivaizduokite, kaip nuo jūsų komandos darbo priklauso

bendrovės našumas, įvaizdis ir bendroji sėkmė. Sudarykite savo skyriaus
ilgalaikę darbo strategiją ir aptarkite su vyresniaisiais ir kitais kolektyvo
nariais. Nustatykite realius ir pamatuojamus individualius ir grupės tikslus
ir perteikite savo lūkesčius plačiajame kontekste.
Būkite ambicingi. Būti ambicingam nereiškia būti žiauriam ir agresyviam.
Ambicijas naudokite išmintingai. Nereikėtų kopti karjeros laiptais per kitų
galvas. Žinokite, ko norite iš savo karjeros, ir priimkite pasitaikiusias
progas bei iššūkius. Auginkite sau pamainą. Jei būsite nepakeičiami
užimamose pareigose, paaukštinimo nesulauksite.
Pažinkite save. Žinokite savo stiprybes ir kovokite su silpnybėmis.
Nebijokite klausti ar papildomai pasimokyti. Jums nereikia žinoti visko ar
būti geriausiam. Jei jums ne kaip sekasi kruopštūs darbai, pasirūpinkite, kad
jūsų komandoje būtų žmonių, kurie juos atliktų geriau už jus. Suburkite
aplink save darbuotojų, kurie prisidėtų prie gero įmonės vardo, o ne
padlaižiais, kurie sakytų tik tai, ką, jų manymu, norite girdėti jūs.
Būkite ryžtingi. Galvokite apie netikėtumus, ir niekas jūsų nenustebins. Jei
iš anksto pagalvosite apie tai, kas gali nutikti blogo, prireikus galėsite
ryžtingai imtis koregavimo veiksmų.
Valdykite stresą. Jei jaučiate, kad turite kažką suvaldyti, valdykite asmeninę
įtampą. Sena patarlė skelbia: „Su baime maža laimė.“ Pasitikėkite savimi ir
įkvėpsite kitus patikėti jumis.
Priimkite kritiką. Demonstruokite pasitikėjimą savimi priimdami neigiamas
kitų žmonių pastabas be gynybos, arogancijos ar dirbtinio nuolankumo. Bet
kokioje kritikoje ieškokite konstruktyvios naudos ir padėkokite.
Demonstruokite profesionalumą ir brandumą.
Išklausykite. Visada susidomėję išklausykite kitų nuomonę. Sužinokite,
kokios tvarkos ar problemos trukdo jūsų komandai atlikti darbą našiai,
efektyviai ir entuziastingai. Atidžiai išklausykite, kad geriau suprastumėte
darbuotojų gyvenimo kokybės, darbo bei asmeninio gyvenimo derinimo
problemas ir galėtumėte inicijuoti darbuotojų paskatintų sprendimų
įgyvendinimą.
Būkite lankstūs. Stiprus lyderis ne visada turi ar nori būti teisus. Būkite
atviri kitoms galimybėms, idėjoms ir naujoms iniciatyvoms. Jei jūsų
darbuotojai nebijos teikti pasiūlymų ir dalyvauti juos plėtojant bei
įgyvendinant, jie aktyviai ieškos galimybių tobulinti bendrovę.
Būkite empatiški. Būkite kantrūs, nesinervinkite, jei kiti žmonės yra mažiau
atsidavę ar motyvuoti nei jūs. Visada mandagiai ir pagarbiai elkitės su
bendradarbiais ir kitais darbuotojais, domėkitės jais kaip asmenybėmis.
Atminkite, nuo jūsų bendravimo su kitais žmonėmis priklauso, kaip jie
priims jus kaip lyderį.
Paskatinkite kitus. Stipriems lyderiams būdinga įkvėpti ir paskatinti kitus.
Išmokite būti mokytojais. Stenkitės atskleisti geriausias jų savybes,
puoselėkite talentą ir skatinkite iniciatyvumą bei nuovokumą.
Džiaukitės sėkme. Nevenkite pagyrimo. Ant švaraus balto lapo ranka
parašytas pasveikinimas ir padėka už darbuotojo puikiai atliktą darbą
pelnys lojalumą jums. Ištikus nesėkmei, niekada nekritikuokite darbuotojo
viešai. Darykite tai tyliai ir konstruktyviai; jei neketinate darbuotojo atleisti,
raskite ir teigiamų aspektų. Jei nepaisant ilgų jūsų komandos darbo valandų
ir puikių idėjų, jūsų pasiūlymas nelaimėjo konkurso, sušaukite susirinkimą
ir aptarkite, ką kitąkart reikėtų daryti kitaip. Baigdami apibendrinkite, ko
visi kartu išmokote.
Palaikykite savo komandos narius. Būti lyderiu nereiškia, kad kiti
automatiškai turi jumis sekti. Turite parodyti, kad esate už jų. Supraskite, ko
reikia jūsų komandai: daugiau mokymų, naujesnių priemonių ar pareigų
perskirstymo; būkite pasirengę kovoti už juos. Jums ne visada pavyks, bet
svarbu, kad veiktumėte tarsi jų advokatas.
Padėkite. Padėkite visur, kur galite, net jei pagalba truktų vos kelias
minutes. Rodykite, kad suprantate jų problemas, net jei nesate įgudę atlikti
jų darbus. Turėdami naujausios informacijos ir praktinį supratimą apie jų
pareigas ir atsakomybę, galėsite geriau išaiškinti savo lūkesčius ir atlikti
darbo rezultatų analizę.
Prisiimkite atsakomybę. Atsakomybė teks jums. Būkite pasiruošę prisiimti
atsakomybę už savo darbuotojų klaidas: pavėluotą siuntą ar neteisingą
projekto informaciją. Atsiprašykite ir imkitės koregavimo veiksmų. Šiame
etape nesvarbu, kas padarė klaidą; su atsakingu darbuotoju išsiaiškinsite
vėliau.
Spręskite problemas. Būnant lyderiu tenka priimti sunkių, kartais
nepopuliarių sprendimų. Turėsite išvengti konflikto ir padėti žmonėms
priimti pokyčius. Pagrindinė priemonė - komunikacija. Jei esate atsidavę
savo darbui, įsipareigojimams ir komandos nariams, rasite pažangių
problemos sprendimo būdų.
Rodykite pavyzdi. Visada demonstruokite sugebėjimą dirbti komandoje, kad
ir kaip skirtųsi jūsų nuomonės ir požiūriai. Būkite sąžiningi, niekam
nerodykite palankumo. Neigiamus komentarus ir susierzinimą pasilaikykite
sau. Kas benutiktų, išlikite pozityviai nusiteikę.
Elkitės teisingai. Susidūrę su nurodymu, prieštaraujančiu jūsų vertybėms,
kalbėkite. Prašomi atlikti kažką neteisėto ar neetiško, atsisakykite. Kovokite
už savo ir savo darbuotojų teises.
Būkite sąžiningi. Jei negalite išpildyti pažado, neteikite jam pirmos vietos.
Padarę klaidą, pripažinkite ir atsiprašykite. Šiandien, kai tiek daug dėmesio
skiriama greičiui ir žalos kontrolei, tikrai nustebinsite vadovus, klientus ir
darbuotojus, jei būsite sąžiningi.
Venkite paskalų Neskleiskite piktų gandų ir nekartokite nereikšmingų
pasakojimų apie kitus žmones. Reikia stiprybės pasakyti „man nepakinta
kalbėti apie čia nesantį asmenį“, bet tai rodo principingumą.
Demonstruodami ir propaguodami pagarbą kitiems patys netapsite paskalų
objektu.
Stenkitės iš visų jėgų. Skamba paprastai, tiesa? Vadovaukitės
konfidencialumo principu, gerbkite kitus, būkite nuoseklūs. Įgyvendindami
bet kokius projektus, pasitelkite visą savo talentą ir įgūdžius, o už šį
 bekompromisį atsidavimą ir sąžiningumą pelnysite susižavėjimą ir pagarbą.
Kritikuokite konstruktyviai. Paveikūs lyderiai elgiasi subtiliai, empatiškai ir
taktiškai, ypač kai tenka spręsti su žmogaus orumu ir savigarba susijusius
klausimus. Ir žymiausi pasaulio lyderiai, ir įkvepiantys mokytojai
vadovaujasi tais pačiais efektyvios lyderystės principais bei taisyklėmis.
Pradėkite nuo pagyrimo ir sąžiningo pripažinimo. Atkreipkite dėmesį į
žmonių klaidas, tačiau raskite būdą, kaip tai padaryti netiesiogiai. Prieš
kritikuodami kitą žmogų, pakalbėkite apie savo klaidas. Užduokite
klausimų, o ne dalinkite tiesioginius nurodymus.
Išsaugokite žmogaus orumą. Girkite mažiausią ir kiekvieną pagerėjimą.
Nuoširdžiai pripažinkite pasiekimus ir negailėkite pagyrų avansu.
Drąsinkite. Tegu klaida atrodo lengvai ištaisoma, o žmonės džiaugiasi
taikydami jūsų pasiūlytas priemones.
Tinkamai pateiktas pozityvus kito asmens nukreipimas asmeninio ar
profesinio tobulėjimo link - neįkainojamas.

GEROS KOMUNIKACIJOS GALIA

Lyderystės menas - įvairių įgūdžių rinkinys. Tačiau yra vienas dalykas, kurį
geras lyderis tiesiog privalo atlikti meistriškai ir aiškiai. Paprastai tariant, lyderis
privalo sugebėti komunikuoti. Knygos pradžioje svarbu išsiaiškinti, kas sudaro
efektyvią komunikaciją, kurie elementai pageidautini, o kurie ne.
Visais laikais buvo žinomos įvairios komunikacijos formos. Vos prieš keletą
metų atsirado naujos svarbios komunikacijos priemonės. Taigi kalbėdami apie
komunikaciją neapsiribojame vien tik kalba. Mes naudojame įprastą ir
elektroninį paštą, mobiliuosius telefonus ir vaizdo konferencijų įrangą. Tačiau
kuo daugiau komunikacijos formų atsiranda, tuo dažniau pasitvirtina tam tikros
pagrindinės taisyklės. Iš tiesų daugelį šių principų identifikavo ir išaiškino pats
Dale’as Carnegie’s. O jis garsėjo itin gera įžvalga lyderio komunikacijos srityje.
Pavyzdžiui, Dale’as Carnegie’s pastebėjo, kad efektyvūs lyderiai dažnai
sunkius pokalbius pradeda nuoširdžiu pagyrimu ir sąžiningu pripažinimu. Ypač
atkreipkite dėmesį į žodžius nuoširdžiu pagyrimu ir sąžiningu pripažinimu.
Vadovas, kuris pasikvietęs darbuotoją į savo kabinetą lediniu veidu išpyškina
kelis malonius žodžius, o po to pratrūksta pykčiu ir kaltinimais, vargu ar daug
bepasieks. Jei esate įmonės vadovas, kurio laukia sunkus pokalbis, pagalvokite,
ką galėtumėte sąžiningai pasakyti oponentui, kad išreikštumėte pagarbą ir
pripažinimą. Nebūtinai susijusio su pokalbio tema. Jei vadovas ketina kalbėtis su
darbuotoju apie terminų nesilaikymą ar nepasiektus metų ketvirčio tikslus,
pokalbį galima pradėti nuo pagyrimo už įžvalgų darbuotojo komentarą
paskutiniame susirinkime. Pozityvios žinutės turinys santykinai nėra svarbus
palyginti su nuoširdumu ir sąžiningumu.
Dale’as Carnegie’s suprato, kad lyderiui tenka išsakyti konstruktyvią kritiką.
Kai tai neišvengiama, geriau dėmesį į žmonių klaidas atkreipti netiesiogiai.
Kartais geriausias būdas tai padaryti - pateikti asmeninės klaidos pavyzdį.
Grėsmingai konstatavus, kad klausytojas padarė klaidų, kurios ateityje neturėtų
kartotis, šis daug labiau sureaguos į gąsdinantį jūsų kalbos toną nei į turinį.
Sugebėję susitapatinti su pašnekovu ir pademonstravę, kad jums taip pat teko
atsidurti panašioje situacijoje, sumažinsite pasipriešinimą svarbiai žinutei, kurią
ketinate perduoti. Suteikdamas žmonėms galimybę neprarasti orumo ir
savigarbos lyderisužbėga už akių neigiamiems jausmams, kurie paprastai lydi
nesutarimus ir blogą rezultatą.

KAIP IR KADA GIRTI

Vadovai, trokštantys atsargiai išreikšti kritiką, gali girti kitus bet kur ir bet
kada. Iš tiesų net nedidelė pažanga požiūrio ar rezultatų srityje turėtų sulaukti
teigiamo dėmesio. Tai viena iš vertingiausių Dale’o Carnegie’o įžvalgų. Jei
mėginame įvairiapusiškai paskatinti darbuotoją (o daugelis šiandieninių darbų
yra išties sudėtingi ir reikalaujantys pastangų), neturėtume laukti, kol žmogus
atliks darbą iki galo, kad pagirtume ir paskatintume. Bet koks pažangos ar
papildomų pastangų ženklas - efektyviam lyderiui pakankama priežastis
pastebėti.
Kartais gali būti naudinga pagirti dar prieš pasirodant realiems pagerėjimo
ženklams. Kaip teigia Dale’as Carnegie’s, „atlygio, kurį dar reikės užsitarnauti,
įteikimas gali įkvėpti puikiems rezultatams“. Dažnai asmuo, tapęs lyderiu,
neatsispiria pagundai nuvertinti kitų sugebėjimus. Šiaip ar taip, jei esate lyderis,
reiškia turite puikių, o gal ir išskirtinių sugebėjimų, tiesa? Taip galvojant kyla
pavojus nuvertinti pavaldinių pasiekimus.

GERAS VADOVAS - DELEGUOJA

Daugelis vadovų per ilgai delsia deleguoti atsakomybę. Tai ne tik mažina
organizacijos efektyvumą, bet ir neleidžia augti žmonėms, kurie jau pasirengę
labiau prisidėti prie organizacijos veiklos. Vienas iš organizacijos paradoksų -
poreikis išlikti stabiliai ir tuo pačiu keistis. Visos sudėtingos sistemos natūraliai
siekia išlaikyti pusiausvyrą. Oro temperatūrai pasiekus 30 °C, žmogus
prakaituoja. Taip organizmas saugo odą nuo perkaitimo, bandydamas
kompensuoti aukštą aplinkos temperatūrą.
Panašiai ir įtampą patiriančios organizacijos gali reaguoti atsargiai ir
konservatyviai, tarsi geriausias būdas įveikti išorinius pokyčius būtų sumažinti
juos organizacijos viduje. Tokio tipo impulsai gali skatinti lyderius prisiimti per
daug atsakomybės ar per ilgai neišleisti jos iš rankų. Siekiant išvengti šio
ribojančio mąstymo, svarbu suprasti, kad balanso siekimas yra natūralus tol, kol
jis pasiekiamas. Po to natūralu siekti naujovių ir keistis. Daugelis organizacijų ir
asmenų užima lyderių pozicijas dėl originalaus ir kūrybiško mąstymo. Tačiau po
to dažnai išsižada talentų, padėjusių užkopti į šią viršūnę. Ima mąstyti ir gintis. O
tuomet jau nebelieka klausimo, ar jie neteks lyderio pozicijų. Klausimas tik
kada.
Apibendrinant tikrojo lyderio požiūrį į komunikaciją, reikia pabrėžti būtinybę
viską, net kritiką, apvilkti pozityvumo rūbu, kuris reikštų bendro žmonių
poreikio būti pripažintiems ir įvertintiems supratimą. Lyderis privalo suvokti
tikrąją posakio „sėkmė - tai kelionė, o ne tikslas“ svarbą. Norint pelnyti sėkmę,
svarbu kūrybiškai mąstyti ir nuolat atsinaujinti. Tai ypač aktualu, kai pajutus
sėkmės skonį, apninka pagunda elgtis konservatyviai ir gintis.

NAUJŲ IDĖJŲ ĮGYVENDINIMAS

Akio Morita išugdė Sony bendrovę į pelningiausią ir inovatyviausią

korporaciją pasaulyje. Regėdamas lyderių polinkį į konservatyvumą, Morita
sakė: „Jei žengsite per gyvenimą įsitikinę, kad jūsų kelias geriausias, visos
naujos idėjos praeis pro šalį.“ Moritos vadovavimo metais pro Sony praėjo
nedaug naujų idėjų. Ši bendrovė pagamino pirmąjį Japonijoje komercinį
tranzistorių, 3,5 colių diskelį, Walkman grotuvą. Idėja apie Walkman grotuvą
Moritai kilo 1978-aisiais, kai jis panoro klausytis operos ilgų kelionių lėktuvu
metu. Šis grotuvas sukėlė visą mobiliųjų pramogų revoliuciją, nors vėliau buvo
pakeistas MP3 ir iPod grotuvais. Stulbinantis kūrybiškos lyderystės pavyzdys -
Walkmangrotuvas sukurtas po minimalių rinkos tyrimų ir bandymų.
„Nemanau, kad kokie nors tyrimai būtų nuspėję jo sėkmę, - sakė Morita viename
interviu. - Visuomenė dažnai net nežino, ką įmanoma padaryti.“
Senovės graikų filosofas Sokratas vis kartodavo savo mokiniams: „Aš žinau,
kad nieko nežinau.“ Mes negalime tikėtis, jog esame protingesni už Sokratą,
todėl būtų išmintinga liautis sakius žmonėms, jog jie neteisūs. Galų gale tai
atsipirks. Žmogui pasakius teiginį, kuris, jūsų manymu, yra klaidingas, geriau
pradėti: „Na, pagalvokime, aš manau kitaip, bet galbūt klystu. Aš taip pat būnu
neteisus, bet jei klystu, norėčiau, kad mane pataisytumėte. Išnagrinėkime
faktus.“ Frazės „galbūt aš klystu“, „aš taip pat būnu neteisus“, „išnagrinėkime
faktus“ turi pozityvios magijos.
Dažnai profesinė veikla nepateisina žmonių vilčių ir lūkesčių. Daugelis
nejaučia pilnatvės darbe, tačiau dirba toliau, nes nemato alternatyvos. Taip
tęsiasi tol, kol kas nors nepasiūlo galimybės išnaudoti jų talentą taip, kaip jie iš
tiesų norėtų. Kartais tokią galimybę suteikia sumanus lyderis, o kartais ją reikia
atrasti patiems.
Dale’as Carnegie’s priklauso antrajai kategorijai. Jis mokėsi mokytojo
profesijos Misūrio valstijos koledže, tačiau būdamas jaunas kažkaip tapo
sunkvežimių pardavėju Niujorke. Jei šis likimo vingis jums atrodo neįtikėtinas,
ką pamanytumėte apie perspektyvius rašytojus, dirbančius juristais, ar
talentingus virėjus, tvarkančius apskaitą. Vieną dieną poną Carnegie’į aplankė
nušvitimas, kad jis gyvena toli gražu ne taip, kaip įsivaizdavo. Taip galvoti
nebuvo malonu, tad jis, skirtingai nei daugelis, nusprendė kažko imtis.
Pirmiausia Carnegie’s paliko sunkvežimių pardavėjo darbą. Tam reikėjo
drąsos, bet jis jau seniai norėjo tai padaryti. Žengti kitą žingsnį buvo truputį
sudėtingiau. Ponas Carnegie’s žinojo nenorįs pardavinėti sunkvežimių ir turįs
mokytojo specialybę. Jis taip pat suprato, kad vienintelis jį traukęs užsiėmimas -
rašyti. Įvertinus įgytą išsilavinimą ir potraukį, galvoje gimė planas. Jis ėmė
svarstyti galbūt galįs gauti darbo vakarinėje suaugusiųjų mokykloje, kad
dienomis laisvai galėtų rašyti populiariuosius romanus ir apsakymus. Idėja buvo
gera, bet ne taip lengvai įgyvendinama, kaip atrodė.
Pirmiausia Dale’as Carnegie’s pateikė prašymus į prestižiškiausias Manheteno
aukštąsias mokyklas, įskaitant Kolumbijos ir Niujorko universitetus. Abi
aukštosios mokyklos, kaip vėliau rašė Carnegie’s, „kažkodėl nusprendė apsieiti
be manęs“. Galų gale Jaunųjų krikščionių vyrų asociacijos (angl. YMCA)
vakarinėje mokykloje duris atvėrė suaugusiųjų pardavimo meno ir viešojo
kalbėjimo kursai.

MOTYVACIJA

Visi trokštame pripažinimo ir pagarbos, bet beveik nieko nedarome, kad tai
gautume. Tačiau niekam nepatinka nenuoširdumas ir meilikavimas. Šie principai
veikia tik išvien su širdimi. Mes nepropaguojame naujų triukų, o kalbame apie
naują gyvenimo būdą - žmonių pasikeitimą. Įkvėpę jus supančius žmones atrasti
jų slaptus lobius, padarysite daug daugiau, nei tik pakeisite juos. Jūs juos
transformuosite tikrąja šio žodžio prasme. Skamba pompastiškai? Tuomet
įsiklausykite į šiuos išmintingus vieno žymiausių Amerikos psichologų ir
filosofų Williamo Jameso žodžius: „Mes esame tik pusė to, kas galėtume būti.
Mes išnaudojame tik pusę savo fizinių ir protinių galių. Bendrai tariant, žmonės
toli gražu neišnaudoja savo galimybių. Mes turime įvairių galių, kurių
nenaudojame iš įpročio.“ Taip, jūs, skaitytojai, turite įvairių galių, kurių iš
įpročio nenaudojate; o viena iš tų galių, kurių jūs greičiausiai neišnaudojate, yra
magiškas sugebėjimas pagirti žmones ir įkvėpti realizuoti jų slaptas galimybes.
Gabumai vysta kritikuojant ir išsiskleidžia padrąsinant.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Žemiau išvardyti devyni efektyvios lyderystės principai. Perskaitykite juos,

ir tuos, kuriuos manote įvaldę, pažymėkite S, o tuos, kuriuos norėtumėte
įvaldyti, pažymėkite X. Tuomet sudarykite veiksmų planą, kaip įtrauksite
juos į savo kaip lyderio komunikaciją.
• Pirmasis principas: pradėkite nuo pagyrimo ir nuoširdaus pripažinimo.
• Antrasis principas: atkreipkite dėmesį į žmonių klaidas netiesiogiai.
• Trečiasis principas: prieš kritikuodami kitą žmogų pakalbėkite apie savo
klaidas.
• Ketvirtasis principas: užduokite klausimus, o ne teikite tiesioginius
nurodymus.
• Penktasis principas: leiskite kitam žmogui išsaugoti orumą.
• Šeštasis principas: girkite mažiausią ir kiekvieną pagerėjimą. Nuoširdžiai
pritarkite ir negailėkite pagyrų.
• Septintasis principas: girkite avansu.
• Aštuntasis principas: padrąsinkite, tegu klaidos atrodo lengvai ištaisomos.
• Devintasis principas: pasistenkite, kad kitas žmogus džiaugtųsi
įgyvendindamas jūsų pasiūlymus.
3 SKYRIUS
Galios teikianti motyvacija
Entuziazmas susideda iš dviejų dalių: užsidegimo ir pasitikėjimo.
Dale’as Carnegie’s

Ankstesniuose skyriuose kalbėjome apie komunikaciją kaip apie pirmąjį

visapusiškai svarbų lyderystės meistriškumo elementą. Šiame skyriuje smulkiau
panagrinėsime tikslus, kuriuos būtina įgyvendinti siekiant geros komunikacijos.
Pirmiausia, žinoma, svarbu užtikrinti informacijos mainus. Visi lyderiai privalo
pasirūpinti praktinėmis šio tikslo įgyvendinimo priemonėmis. Jie privalo
nurodyti ką, kada ir kaip reikia atlikti. Keista, bet daugeliui žmonių tai atrodo
sudėtinga. Po iš tiesų meistriškos lyderystės paviršiumi ar jos viduje slypi kur
kas gilesnis tikslas, kurį galima vadinti vienu žodžiu „motyvacija“.

MOTYVUOTOJAS AR ORATORIUS

Prieš kelerius metus vienoje iš Fortune 500 bendrovių vyko aukščiausiojo

lygio vadovų pasitarimas neformalioje aplinkoje. Pirmąją dieną pasisakė du
pranešėjai: generalinis direktorius ir vykdomasis direktorius. Po generalinio
direktoriaus kalbos klausytojai neslėpė susižavėjimo tuo, ką jis pasakė ir kaip
pasakė. Be jokios abejonės, jo kalba buvo ugninga ir informatyvi. Atėjo metas
pasisakyti vykdomajam direktoriui. Jam pakalbėjus, niekas neminėjo
pasisakymo išraiškingumo ir informacijos gausos. Klausytojus vienijo mintis:
„Turime darbelio. Metas raitotis rankoves.“
Šie du pranešimai skyrėsi vienas nuo kito kaip oratorystė ir retorika (arba
geras pasisakymas viešumoje) skiriasi nuo tikrosios motyvacijos. Į gerą viešai
pasakytą kalbą bus atsakoma „kokia graži kalba“, o į motyvuojančią kalbą -
„eime dirbti“. Žinoma, lyderystės meistrams ir kalbomis, ir darbais dera siekti
antrosios reakcijos. Auksiniais Holivudo laikais MGM Pictures galva Louisas
Burtas Mayeris mėgo pasirodyti filmavimo aikštelėje nepranešęs. Kartą užklydęs
į filmavimo aikštelę rado režisierių, filmuotoją ir visus aktorius stovint ratu
sunerimusiais veidais.
„Kas nutiko?“ - paklausė Mayeris. Režisierius atsakė: „Pone, mums nesiseka
nufilmuoti šios scenos. Nežinome ką daryti.“ Mayeris išraudo ir sugriaudėjo:
„Nagi, darykite ką nors. Jei išeis gerai - panaudosime, jei ne - pataisysime, bet
tuoj pat ką nors darykite.“ Jis turėjo omeny motyvaciją. Tiesiog pradėti veikti -
pirmasis žingsnis. Tačiau tikrieji lyderystės meistrai žino, kad to nepakanka.
Motyvacija gali būti tik tušti veiksmai, jei stinga kelių itin svarbių elementų.

KŪNAS, PROTAS IR ŠIRDIS

Jei stinga dviejų kitų fundamentaliųjų elementų, veikimas gali būti tik
energijos švaistymas ar net kenkimas pačiam sau. Pasiaiškinkime išsamiau.
Tikrajai motyvacijai reikia veiksmo, jausmo ir sumanumo. Kitaip tariant,
motyvacija turi apimti kūną, protą ir širdį. Lyderystės meistrai sugeba sujungti
visus tris elementus. Jie gali patraukti mus kiekviename mūsų gyvenimo
lygmenyje. Pagal naudojamas priemones, motyvacija gali būti trijų formų:
neigiama, teigiama arba unikaliai individuali savimotyvacija. Lyderystės
meistrams svarbu žinoti visas tris motyvacijos formas, todėl panagrinėkime jas
paeiliui.

Neigiamos motyvacijos spąstai

Nors taikytina visų trijų formų motyvacija, labiausiai ribota yra neigiama
motyvacija. Truputį keista, nes šiuo požiūriu itin, o kartais ir pernelyg, pasitiki
daugelis lyderių. Tai didelė klaida. Žinoma, kritika ir bausmės baimė kartais gali
būti veiksmingos. Galimybė būti atleistam ar pažemintam pareigose gali
atkreipti žmogaus dėmesį, tačiau daugybė tyrimų įrodė, kad neigiama
motyvacija turi tikrai didelių trūkumų, ypač per ilgesnį laikotarpį.
Anksčiau pakeltas balsas dažnai buvo prilyginamas teisumui. Užsispyrimas -
išskirtiniam žinojimui. O noras ginčytis - sąžiningumui. Turėtume džiaugtis, kad
šie laikai baigia praeiti. Būdami lyderiu privalote pasirūpinti, kad visi jūsų
įmonėje suprastų, jog šie laikai nebegrįš. Midvesterno draudimo agentas,
pavadinkime jį Fredu, puikus senoviškos neigiamos motyvacijos pavyzdys.
Fredo oficialios pareigos - regiono pardavimo vadovas, tačiau visi jį pažįsta kaip
vadovą melagėlį, be reikalo gąsdinantį žmones. Tiksliai keturiskart per metus
Fredas analizuoja ketvirtines pardavimo ataskaitas ir grasina visus atleisiąs.
Jis išrausta, supyksta ir trenkia kumščiu į stalą. Fredo nelaimei, dabar
bendrovės darbuotojai vertina jo tiradas kaip gryniausią vaidybą. Jie juokais
matuoja jo pykčio priepuolius pagal savotišką Richterio skalę. Per visus šiuos
metus ne vienas darbuotojas pavargo nuo jo dramų ir paprasčiausiai paliko
įmonę. Tai kainavo Fredo bendrovei nemažai gerų darbuotojų. Jei Fredo
negatyvus stilius kada nors ir buvo veiksmingas, tie laikai seniai praėjo. Štai
tokios bendrosios neigiamos motyvacijos bėdos.
Jos neatsisakę ilgainiui sugriausite kolektyvo dvasinę pusiausvyrą, įsigalės
priešiškumas. Kita vertus, jei visiškai jos atsisakysite, žmonės greitai išmoks
nekreipti į jus dėmesio. Dale’as Carnegie’s šią dilemą išsprendė labai paprastai.
Jis teigia, kad vienintelis būdas pasaulyje priversti kitą žmogų kažką daryti -
sužadinti jo norą. Žinoma, ponas Carnegie’s turėjo omeny ypatingą teigiamos
motyvacijos svarbą. Jis tęsė, kad galima priversti žmogų norėti atiduoti jums
savo laikrodį įrėmus į šonkaulius ginklą. Trumpam galima priversti žmones
dirbti grasinant atleisti. Tačiau tokie žiaurūs metodai kvepia itin
nepageidaujamomis pasekmėmis.

LYDERYSTĖS PUOSELĖJIMO PATARIMAI

Lyderystė pirmiausia susijusi su elgsena, o antra - su įgūdžiais. Žmonės

pasiduoda lyderiams, keliantiems pagarbą ir pasitikėjimą, o ne turintiems puikių
įgūdžių. Šia prasme lyderystė skiriasi nuo vadovavimo, kuris labiau priklauso
nuo planavimo, organizavimo ir komunikacijos įgūdžių. Lyderystei svarbūs
vadovavimo įgūdžiai, tačiau lyderystės pagrindą sudaro tokios savybės, kaip
principingumas, sąžiningumas, atkaklumas, drąsa, atsidavimas, nuoširdumas,
aistra, pasitikėjimas, išmintis, ryžtingumas, gailestingumas, jautrumas, asmens
charizma.
Lyderystė pasireiškia daugybe įvairių stilių. Lyderio asmeninis stilius gali
puikiai tikti vienose situacijose ir visiškai netikti kitose. Kiti gi gali įsisavinti
įvairius lyderystė stilius ir naudoti juos priklausomai nuo reikiamos išspręsti
problemos.
Naujai iškeptas lyderis gali jausti būtinybę lyderiauti tam tikru dominuojančiu
būdu. Tačiau dominuojanti lyderystė pasiteisina retai, ypač susigyvenusiose
organizacijose. Neteisingai suprasta situacija gali sukelti naujam lyderiui
problemų. Dalies komandos pasipriešinimas tampa problema, nes tuomet gali
prasidėti uždaras nepasitenkinimo ir mažesnio darbingumo ratas.
Lyderystė kupina paradoksų. Dažnai lyderis daugiau tarnauja nei vadovauja.
Komanda labiau reaguoja į dėkingumą, paskatinimą, pripažinimą, įtraukimą. O
dominuojantis lyderystės stilius skatina pasipriešinimą ir atstūmimą. Be to,
dominuojanti lyderystė blokuoja bet kokį savininkiškumo ir galingumo jausmą.
Taip, lyderiams tenka priimti sunkius sprendimus, tačiau kasdieniame darbe
daugiausia dėmesio derėtų skirti kolektyvo puoselėjimui ir auginimui. Tai
veikiau tarnavimas, o ne dominavimas, kuris paprastai siejamas su valdžia.
Šiandien etiška lyderystė svarbesnė nei kada nors anksčiau dėl labai praktinės
priežasties. Šiandieninis pasaulis - labiau permatomas ir susijęs. Organizacijų
filosofijos ir veiklos itin stebimos ir analizuojamos. Be to, daugiau žinoma apie
atsakingąjį verslą finansų, socialine ir ekologijos prasme bei labiau domimasi
šiomis galimybėmis. Šiuolaikinis lyderis privalo suprasti ir valdyti visas šias
sritis.

LYDERYSTĖS FILOSOFIJA

Lyderystės filosofija apima pagrindinius tikslus ir principus, su kuriais

susitapatina lyderis. Jie - strategijos, valdymo, kasdienės veiklos ir dar daugelio
organizacijai svarbių dalykų pagrindas. Nepriklausomai nuo organizacijos
dydžio, viskas, kas vyksta vadovaujant organizacijos lyderiui, privalo atitikti
aiškiai išdėstytą lyderystės filosofiją.
Visiems - vadovams, vadybininkams, darbuotojams ir klientams - reikia tvirtų
filosofinių principų, kurie galėtų tapti jų lūkesčių, sprendimų ir veiksmų
pagrindu. Vadovauti sudėtingai organizacijai itin sunku bent jau dėl jos dydžio,
socialinės įvairovės ir kitų priežasčių. Nesant nuoseklios filosofijos, visiems
organizacijos nariams, ypač lyderiams, tampa dar sunkiau įveikti šias kliūtis, nes
nėra aiškių standartų.
Sėkmingai lyderystei svarbu, kad visi kolektyvo nariai susietų savo lūkesčius,
tikslus ir veiksmus su svarbiausiais organizacijos tikslais ar filosofija. O
filosofija gali tapti darbuotojų sprendimų ir veiksmų standartu bei atspirties
tašku - tai itin svarbus veiksnys šiuolaikiškose „įgalinančiose“ organizacijose.
Aiškiai matyti organizacijos filosofiją ir tikslą gyvybiškai svarbu ir įmonės
darbuotojams, klientams bei kitiems asmenims, vertinantiems tokias reikšmingas
organizacijos savybes, kaip principingumas, etiškumas, sąžiningumas, kokybė,
rezultatyvumas. Aiški filosofija svarbi ir sudarant vadinamąją psichologinę
sutartį, kuria vadovaujasi darbuotojai, vadovai ir klientai, priimdami sprendimus
ar atlikdami tam tikrus veiksmus.
Daugelyje didelių ir mažų organizacijų stinga fundamentaliųjų tikslų
vienybės. Moralas: tikslas ir filosofija yra lyderystės pamatai. O esant
netvirtiems pamatams, gali sverdėti ir galų gale sugriūti bet koks statinys.
Lyderio atsakomybė nesibaigia vadovavimu. Į tikrosios lyderystės sąvoką
įeina ir atsakomybė ginti bei nuolat atnaujinti tikslus ir filosofiją. Jei filosofija
tinkama ir neprieštarauja veiksmams - pamatai tvirti.
Skirtingi lyderiai skirtingai įsivaizduoja lyderystę. Tačiau visi studijavusieji
šiuolaikinių įmonių ir organizacijų lyderių patirtį pastebi tam tikras bendrybes.
Štai pagrindiniai lyderystės dėsniai:

Kai lyderis sako, kad žmonės juo neseka, pasiklydo lyderis - ne žmonės.
Lyderiai pasiklysta dėl izoliacijos, arogancijos, blogų sprendimų. Tačiau
dažniausia jie atitrūksta nuo kolektyvo dėl perdėto savo valdžios
demonstravimo vietoje tikrojo vadovavimo.
Lyderis padeda žmonėms siekti bendros vizijos, o ne sako, kam ką daryti.
Lojalumas lyderiui priklauso nuo lyderio ryšio su kolektyvu ir kolektyvo
poreikių, norų ir galimybių supratimo. Lyderio sprendimai priklauso ne nuo
jo, o nuo kolektyvo poreikių ir norų.
Lojalumo nepasiekiama paprasčiausiai prašymais ar prievarta.
Prieš tikėdamasis, kad kas nors seks juo, lyderis privalo pademonstruoti
viziją ir vertybes, kuriomis verta sekti.
Tam tikro tipo lyderiais neišvengiamai seka tokio paties tipo asmenys.
Kitaip tariant, jei norite, kad žmonės vadovautųsi šiuolaikiškais
gailestingumo, sąžiningumo, etiškumo, taikingumo ir teisingumo principais,
privalote patys demonstruoti šias savybes.
Žmonės yra daug įžvalgesni ir jiems būdingas daug aštresnis teisingumo
pojūtis, nei mano daugelis lyderių. Šių faktų nepaisantys lyderiai greitai
netenka pasitikėjimo.
Darbuotojai dažnai priima sprendimus patys, vadovams nedalyvaujant.
Todėl šie turėtų teikti idėjas, nuomones, patarimus, kurie padėtų
užsitarnauti ir auginti darbuotojų lojalumą.
Suklydęs lyderis turėtų atvirai pripažinti savo klaidą. Klaidos atleidžiamos,
tačiau niekas nemėgsta lyderių, kurie vengia prisiimti atsakomybę už savo
veiksmus.
Lyderis privalo būti pakankamai drąsus derėtis su prieštaraujančiais. Bet
kas gali pasitelkti bauginimus ir agresiją, bet būti agresyviu - ne lyderystė.

POREIKIS JAUSTIS SVARBIAM

Ko iš tikrųjų nori žmonės? Ne tiek ir daug, jei vadovautumės Dale’o

Carnegie’o principais. Jis įvardijo keletą dalykų: sveikatos ir gyventi, maisto ir
pastogės, trupučio pinigų ir daiktų, kuriuos už juos galėtų nusipirkti, vaikų
gerovės ir jaustis svarbiam. Anot Dale’o Carnegie’o, visus šiuos norus
santykinai lengva patenkinti, išskyrus paskutinįjį, kuris yra beveik toks pat
stiprus ir primygtinis, kaip poreikis gerti ir valgyti. Johnas
Dewey jį pavadino „troškimu būti reikšmingam“, Freudas - „troškimu būti
didžiam“. Teigiama motyvacija suteikia žmonėms tikrąjį tikslo pojūtį - jausmą,
kad jie dirba vertingam, įgyvendinamam ir visiems svarbiam tikslui pasiekti. Ir
tai nieko naujo. Lyderystės meistrai visada suprato šią tiesą.
Per pirmąją kadenciją prezidento Dwighto Eisenhowerio paprašė išduoti
bendradarbiavimo su nepaklusniu ir nevaldomu Kongresu paslaptį. Ar, bendrai
kalbant, padeda kariška disciplina, ar vadovaujamasi taisykle „kieno valdžia to ir
teisybė“? Tačiau prezidentas Eisenhoweris, priešingai, prabilo apie teigiamą
motyvaciją. „Neįmanoma vadovauti žmonėms daužant per galvas, - teigė jis. -
Tai smurtas, o ne lyderystė. Aš mieliau pozityviai įtikinu žmogų eiti drauge, nes
kartą priėmęs tokį sprendimą, žmogus jo nebekeis. Įbaugintas asmuo liks lojalus
tol, kol bijos, o vėliau dings.“

Motyvuojančių poreikių teorija

Harvardo profesorius Davidas McClellandas (1917-1998) pirmasis pradėjo

domėtis motyvacija darbo vietoje. Knygoje Siekianti visuomenė (angl. The
Achieving Society),išleistoje 1961 m., McClellandas aprašė trijų tipų
motyvuojančius poreikius, kuriuos pavadino pasiekimų, valdžios ir priklausymo
poreikiais.
Šie poreikiai, išreikšti įvairiais laipsniais, būdingi daugeliui darbuotojų ir
vadovų. Motyvuojančių poreikių derinys lemia asmenybės stilių ir elgseną jų
pačių ir kitų žmonių motyvacijos bei vadovavimo kitiems srityse.

Pasiekimų poreikis. Į pasiekimus orientuotą asmenį motyvuoja rezultatas,

todėl jis trokšta kažką pasiekti, įveikti nelengvus, bet realistinius tikslus,
būti paaukštintas. Jam itin svarbūs atsiliepimai apie jo pasiekimus ir
pažangą bei laimėjimo jausmas.
Valdžios ir galios poreikis. Tai troškimas būti svarbiam, įtakingam ir
efektyviam. Būdingas noras būti lyderiu ir nuolat primesti savo idėjas. Taip
pat būdinga motyvacija ir noras kelti asmeninį prestižą ir siekti įtakingesnės
padėties.
Priklausymo poreikis. Į priklausymą linkusiam asmeniui svarbu draugiški
 santykiai; jį motyvuoja sąveika su kitais žmonėmis. Poreikis priklausyti
žadina motyvaciją ir norą patikti kitiems, būti populiariu. Tokie žmonės yra
komandos žaidėjai.

McClellandas teigė, kad daugeliui žmonių būdingas šių poreikių rinkinys. Kai
kuriems žmonėms būdingas stiprus polinkis į kurį nors konkretų motyvuojantį
poreikį. Ir šie motyvuojantys poreikiai ar jų rinkinys galų gale lemia asmens
elgseną ar darbo (vadovavimo) stilių. McClellando nuomone, stipri motyvacija
priklausyti kelia pavojų vadovo objektyvumui, kadangi noras patikti veikia
vadovo sugebėjimą priimti sprendimus.
Stipri motyvacija siekti valdžios lems griežtą darbo etiką ir atsidavimą
organizacijai. Tačiau tokiems asmenims užėmus vadovo postą gali nepakakti
lankstumo ir žmogiškųjų santykių įgūdžių.
Baigdamas McClellandas konstatuoja, kad geriausi vadovai - pasiekimų
motyvuojami asmenys, tačiau jie gali per daug reikalauti iš savo darbuotojų
manydami, kad pasiekimai ir rezultatai labai svarbūs visiems, nors taip nėra.
Dėl šios priežasties McClellandas itin žavėjosi pasiekimų motyvacija. Gerai
žinomas laboratorinis eksperimentas iliustruoja vieną jo pasiekimų motyvacijos
teorijos aspektą. Eksperimento metu McClellandas iškėlė prielaidą, kad
daugumai žmonių nėra būdinga pasiekimų motyvacija, o ja pasižymintieji
demonstruoja nuoseklų elgesį keldami tikslus.
Tyrimo savanoriai gavo užduotį užmesti žiedus ant kabliukų taip, kaip
atrakcionų aikštelėje. Kadangi organizatoriai nenurodė atstumo, dauguma
žmonių žiedus mėtė iš pasirinktų, atsitiktinių atstumų: kartais iš arti, kartais iš
toli. Tačiau grupelė savanorių, kuriuos McClelland manė esant itin orientuotus į
pasiekimus, skyrė laiko atstumui išmatuoti ir išbandyti, kad žaidimui pasirinktų
ne per lengvą, bet ir ne per sunkią užduotį. Panaši teorija, žinoma kaip perkrovos
principas, taikoma ir biologijos srityje. Ji dažnai pasitelkiama lengvajame
kultūrizme ar atliekant sportinius pratimus, t. y. siekiant suformuoti atitinkamas
kūno formas ar išvystyti jėgą, pratimas turi reikalauti pakankamų pastangų, kad
kiltų sportininko lygis, bet nebūti per sunkus. McClellandas pastebėjo, kad
pasiekimų motyvuojamiems žmonėms būdingas tas pats subalansuoto iššūkio
poreikis.
McClellandas lygino pasiekimų motyvuojamus žmones su lošėjais ir
beprotiškais drąsuoliais ir paneigė nuomonę, kad į pasiekimus orientuoti žmonės
linkę rizikuoti. Priešingai, pasiekimų motyvuojami asmenys išsikelia tokius
tikslus, kuriems gali daryti įtaką savo pastangomis ir gabumais, ir laiko juos
pasiekiamais. Tai lemia, kad orientacija į rezultatus beveik visada būdinga
sėkmingiems verslininkams ir verslo srities darbuotojams.
McClellandas išskyrė ir daugiau pasiekimų motyvuojamų žmonių savybių bei
požiūrių.

Pats pasiekimas yra daug svarbesnis nei materialinė ar finansinė nauda.

Tikslo pasiekimas ar užduoties atlikimas teikia didesnį asmeninį
pasitenkinimą nei pagyrimas ar pripažinimas.
Finansinis atlygis vertinamas kaip sėkmės įvertinimas, o ne kaip galutinis
tikslas.
Nei padėtis, nei saugumas nėra svarbiausi motyvuojantys veiksniai.
Grįžtamasis ryšys būtinas, nes jis suteikia galimybę įvertinti sėkmę, bet ne
dėl pagyrų ar pripažinimo (grįžtamasis ryšys turi būti patikimas,
įvertinamas kiekybiškai, tikras).
Pasiekimų motyvuojami žmonės nuolat siekia tobulėti, viską atlikti geriau.
Pasiekimų motyvuojami žmonės pirmenybę teikia darbams ir
įsipareigojimams, natūraliai tenkinantiems jų poreikius, t. y.
garantuojantiems tam tikrą lankstumą, galimybę nusistatyti tikslus ir jų
siekti, pavyzdžiui, prekybos ar įmonių valdymo srityse, individualiame
versle.

McClellandas tvirtai tikėjo, kad pasiekimų motyvuojami asmenys yra tie

žmonės, kurie priverčia mūsų planetą suktis. Jie pasiekia puikių rezultatų net
dirbdami kitų žmonių organizacijose kitų žmonių ištekliais, nors, kaip minėjome
anksčiau, dažnai per daug reikalauja iš savo darbuotojų. Taip nutinka todėl, kad
pasiekti tikslą jiems yra svarbiau už jų darbuotojų poreikius ar interesus.

TRYS ŽMONIŲ ELGSENOS KONCEPCIJOS

Supratus teigiamos motyvacijos svarbą, lyderiui tampa santykinai lengva

taikyti šį principą. Tačiau būtina atsižvelgti ir į tris svarbias žmonių elgsenos
koncepcijas. Pirmiausia, svarbu įtraukti ir informuoti visus visuose reikalo
etapuose, kiekviename žingsnyje. Reikalingas komandinis darbas, o ne
vadovavimo hierarchija ar grandinė. Antra, su žmonėmis reikėtų elgtis kaip su
asmenybėmis. Į jų idėjas ir pasiūlymus - žvelgti pagarbiai. Trečia, derėtų tikėtis
puikių rezultatų, juos skatinti, pripažinti ir už juos atlyginti. Atlygis turėtų
pasiekti adresatą greitai, o ne metams pasibaigus ar išeinant į pensiją.
Dažnai lyderio asmeniškas laiškas ar telefono skambutis puikiai dirbančiam
kolektyvo nariui reiškia tiek pat, kiek piniginė premija, o laiškas ir premija kartu
garantuotai užtikrintų reikiamą dėmesį. Bet kokiu atveju, siekiama sužadinti
priklausymo jausmą ir suteikti teigiamų paskatų. Daugelį metų didelėse
tradicinės struktūros organizacijose klestėjo vadovų atitrūkimo nuo darbuotojų
reiškinys. Žmonės jautėsi taip tarsi jie būtų paprasčiausi skaičiai, sraigteliai
dideliame mechanizme. Visai nenuostabu, kad tokiose organizacijose žmonės
buvo pasirengę apsimesti sergą dėl menkiausios priežasties ar daugiau laiko
praleisti poilsio kambaryje nei prie darbo stalo. Jei nors vienos bendrovės
darbuotojai taip jaučiasi šiandien, akivaizdu, kad bendrovė blogai valdoma.
Organizacijos tikslai nesutampa su žmonių tikslais, o tokioje situacijoje joks
verslas negali tikėtis sėkmės.

KOMANDINIS DARBAS

Šiandien lyderystės meistrai įtraukia komandos narius į visus verslo aspektus.

Vadovavimas daugiau nebėra įsakymų „nuleidimas“. Efektyvūs lyderiai žino,
kad komandos nariai gali patys priimti svarbius sprendimus, o teisės priimti
sprendimus suteikimas - puikiausia teigiamos motyvacijos forma.
Vienos vidutinio dydžio leidybos įmonės vadovas sako: „Jei aš nurodinėsiu
žmonėms, kaip dirbti geriau, jie gali per stipriai sureaguoti ir tikrai to nedarys. O
netinkamai viską pateikus, jie gali net įsižeisti. Tačiau pirmiausia paklausus, kaip
aš pats galiu dirbti geriau, jie pasijus pagirti. Man įgyvendinus jų pasiūlymus, jie
didžiuosis savimi, ir jei aš vėl paklausiu, kaip galėčiau dirbti geriau, tikrai
sulauksiu jų dėmesio. Dabar laikas pasiūlyti man, ką jie galėtų daryti geriau. Tik
suteikęs galimybę kiekvienam pasijusti lyderiu, pats galiu efektyviai vadovauti.“
Apsidairykite, pasisveikinkite ir susipažinkite su kiekvienu savo kolektyvo nariu.
Pripažinkite gerai atliktą darbą. Nebūkite tylūs, nepalankiai nusiteikę tėvai ar
mokytojai, su kuriais, deja, užaugome daugelis mūsų. Toks žmogus nemalonus
nei vaikams, nei suaugusiems.
Žmonės nori girdėti ne tik tai, ką jie daro blogai, bet ir ką daro gerai. Jiems
reikia pagyrų. Šventės. Egzistuoja daugybė būdų kaip atšvęsti sėkmę darbe.
Vienos Naujojo Orleano prekybos kabeliais įmonės vadovas nuolat stengiasi
panaudoti kiek įmanoma daugiau minėtų priemonių. Jis teigia: „Kasmėnesinių
susirinkimų metu žinutei sustiprinti ir tikslų aiškumui užtikrinti mes
pasitelkiame parodiją. Rengiame šventes. Netgi buvome užsakę fejerverką.
Siekdami išskirti sektinus pavyzdžius, sakome kalbas ir teikiame
apdovanojimus. Darbuotojų susirinkimuose dalijame pinigines premijas. Darome
viską, kad žmonės būtų sujaudinti ir nesijaustų atstumti.“
 Dešimt klausimų, kuriuos lyderiai turėtų užduoti savo darbuotojams

1. Koks pagrindinis mūsų įmonės tikslas?

Kolektyvo nariai bus labiau motyvuoti suprasdami pagrindinį jūsų įmonės tikslą.
Užduokite klausimus siekdami išsiaiškinti, kaip aiškiai jie supranta įmonės
principus, prioritetus, misiją. Šie elementai daug svarbesni už paprastus tikslus.
Kaip pastebėjo daugelio leidinių verslo tematika autorius Marshallas
Goldsmithas, trumpalaikių tikslų manija gali pridaryti daugiau žalos nei naudos.
Įmonės misija yra pagrindinė jos filosofija ir veiklos pagrindas, o ne kito
ketvirčio finansinis tikslas.
2. Kokios kliūtys trukdo komandos nariams siekti geriausio rezultato?
Įtraukite klausimų, kokias motyvacijos kliūtis komandos nariai toleruoja savo
darbe. Įmonė gali pašalinti motyvacijos trikdžius.
3. Kas iš tikrųjų motyvuoja jūsų darbuotojus?
Dažnai manoma, kad žmones motyvuoja tie patys veiksniai. Iš tiesų mus
motyvuoja visas veiksnių spektras. Įtraukite klausimų, kurie padėtų išsiaiškinti,
kas iš tikrųjų motyvuoja jūsų kolektyvo narius: finansinis atlygis, padėtis,
pripažinimas, konkurencija ar baimė.
4. Ar komandos nariai jaučiasi gauną pakankamai atsakomybės?
Ar jūsų komandos narių pareigos suteikia jiems teisę patiems priimti
sprendimus? Ar jie paprasčiausiai gauna užduočių sąrašą su nurodymais, ką
daryti?
5. Ar įmonė išgyvena pokyčius, galinčius turėti įtakos motyvacijai?
Ar jūsų bendrovė turėjo išleisti žmones priverstinių atostogų, laikinai atleisti iš
darbo, atleisti kelis pagrindinius darbuotojus? Šie reiškiniai veikia darbuotojų
motyvaciją. Gaukite informacijos apie kolektyvo narių nuogąstavimus, mintis ir
nerimą dėl šių įvykių. Net jei nerimauti nėra ko, elkitės su darbuotojais pagarbiai
ir sąžiningai.
6. Kokie motyvacijos modeliai taikomi jūsų bendrovėje?
Kurie darbuotojai labiausiai motyvuojami ir kodėl? Ko galite išmokti iš stiprios
ir silpnos motyvacijos pavyzdžių jūsų įmonėje?
7. Ar darbuotojų tikslai sutampa su įmonės tikslais?
Pirmiausia, įmonė turi nuspręsti, ką turi veikti jos darbuotojai. Antra, norus
reikia palyginti su tuo, ką iš tikrųjų veikia jos darbuotojai. Gali paaiškėti, kad
komandos nariai yra labai motyvuoti, bet ne ta kryptimi.
8. Kaip komandos nariai jaučiasi įmonėje?
Ar jie jaučiasi saugūs, lojalūs, vertinami, globojami? Ar išnaudojami,
nereikalingi, nematomi? pklauskite, kaip būtų galima sustiprinti jų lojalumą ir
atsidavimą.
9. Kaip komandos nariai įtraukiami į bendrovės plėtrą?
Ar jie jaučiasi išklausomi ir išgirsti? Ar su jais tariamasi? Jei taip, ar jų nuomonė
priimama rimtai? Ar suteikiama galimybė išsakyti grįžtamąją nuomonę?
10. Ar bendrovės išorinis įvaizdis sutampa su vidiniu?
Įmonė gali prisistatinėti rinkoje kaip „rūpestingosios oro linijos“, „pažangiųjų
technologijų bendrovė“ ar „šeimyninių viešbučių tinklas“. Tačiau jei šis įvaizdis
neatsispindės elgesyje su įmonės darbuotojais, galite turėti motyvacijos
problemų. Išsiaiškinkite, kaip skiriasi kolektyvo narių susiformuotas bendrovės
įvaizdis nuo įmonės išorinio ir vidinio įvaizdžio.

PAGARBA IR DĖKINGUMAS DARO DIDELĮ ĮSPŪDĮ

Viena iš svarbiausių lyderio pareigų - leisti komandos nariams suprasti, kad

juos gerbiate, esate jiems dėkingi ir norite padėti išnaudoti visą jų turimą
potencialą. Teigiama motyvacija - geriausias būdas šioms žinutėms paskleisti.
Praktinės užduotys padės jums numatyti teigiamos motyvacijos priemones,
kurias galėtumėte panaudoti vadovo darbe. Pasistenkite atsakinėti išsamiai.
O tai atlikę, nedelsdami imkitės darbo.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Įsivaizduokite, jog turite kalbėtis su žmonėmis apie svarbios fizinės

užduoties atlikimą. Tarkime, maratono ar dešimties kilometrų distancijos
bėgimą, lipimą į kalną ar namo statybą. Kaip elgsitės norėdami motyvuoti
žmones šiai veiklai? Pasižymėkite, su kokiomis problemomis gali susidurti
jūsų klausytojai. Tuomet užsirašykite trumpą žinutę, kuri maksimaliai
sustiprintų jų motyvaciją šiai užduočiai atlikti.
2. Pagalvokite ir aprašykite atvejį, kai jūsų paties troškimas būti šauniu
išsipildė reaguojant į teigiamą motyvaciją. Kokia tiksliai buvo motyvacijos
forma? Kaip tuo metu jautėtės? Ar vis dar taip jaučiatės? Pasistenkite kuo
gyviau apibūdinti savo jausmus.
3. Pasitelkdami iki šiol perskaitytas knygos dalis išvardykite teigiamos
motyvacijos priemones, kurias galėtumėte taikyti vadovo darbe.
Pasižymėkite, kurias jau taikote, o kurių dar ne. Sudarykite veiksmų planą,
kaip įtrauksite visas priemones į savo kasdienę veiklą.
4 SKYRIUS
Veiksmingoji mentorystė
Daugelis didelių problemų geriausiai sprendžiamos keliant
tarpinius tikslus.
Dale’as Carnegie’s

Iki šiol kalbėjome apie kitų žmonių motyvaciją, neigiamos motyvacijos

trūkumus bei teigiamo požiūrio privalumus. Išskirtinai daug dėmesio kreipėme į
tai, kaip lyderis gali panaudoti šiuos principus kitiems asmenims motyvuoti.
Tačiau svarbu suprasti, kad į lyderystės meno sąvoką įeina ir sugebėjimas
motyvuoti save.

TINKAMI TIKSLAI

Dale’as Carnegie’s daug kalbėjo apie savimotyvaciją ir labai aiškiai nurodė

vienintelį svarbiausią jos įrankį - aiškius, realistinius ir pastangų vertus tikslus.
Neperdėsime sakydami, kad tikslų išsikėlimas yra magiška optimalios
savimotyvacijos formulė. Turėdami tinkamą tikslą, pajungsite visą savo
potencialą ir pasieksite bet kokių realių tikslų. Jei tokių tikslų nėra, ne ką
tepasieksite, o greičiausia - iš viso nieko nepavyks.
Tikslai tampa taikiniu, į kurį nukreipiame savo mintis ir pastangas. Jie padeda
sekti pažangą ir įvertinti sėkmę. Todėl tikslų nustatymas privalo tapti svarbiausiu
lyderio prioritetu. Tikslai turi reikalauti pastangų, bet būti pasiekiami, aiškūs ir
išmatuojami. Derėtų pasitelkti ir trumpalaikius, ir ilgalaikius tikslus. Lyderystės
meistrai, pasiekę vieno tikslo, akimirką mėgaujasi savo pasiekimais, bet
meistriškai greitai imasi naujo, padrąsinti, sustiprinti ir įkvėpti pirminių
pasiekimų.

Eugene'is Langas: efektyvių tikslų pavyzdys

Ryškus efektyvių tikslų įvaldymo pavyzdys - filantropas iš Niujorko

Eugene’is Langas. Kaip ir daugelis žmonių, ponas Langas nesidžiaugė
valstybinio mokslo būkle savo bendruomenėje. Tačiau, skirtingai nei daugelis
žmonių, ponas Langas išsikėlė tikslą spręsti šią problemą. Į savo tikslo
įgyvendinimo planą jis įtraukė tokias priemones, kaip suformuoti tikslus
studentams, kuriems jis ketino padėti. Apie savo planą Eugene’is Langas
paskelbė sakydamas kalbą mokslo metų baigimo proga vienos Niujorko
mokyklos šeštos klasės mokiniams. Pagal statistinius duomenis, šie mokiniai
turėjo nedaug šansų baigti vidurinę mokyklą, jau nekalbant apie įstojimą į
koledžą.
Baigdamas kalbą, ponas Langas pranešė stulbinamą žinią: „Pasirūpinsiu, kad
kiekvienas šios šeštos klasės mokinys, baigęs vidurinę mokyklą, gautų lėšų
studijuoti koledže be jokių „jei“, „ir“, „bet“. Tai buvo geriausias tikslų
nustatymo ir lyderystės pavyzdys. Eugene’is Langas turėjo tikslą, o iš jo iškėlė
tikslus visai jaunų žmonių grupei. Jie buvo aiškūs ir efektyvūs, bet ar
įgyvendinami nesėkmėmis garsėjančioje valstybinio mokslo sistemoje? Į šį
klausimą gali atsakyti tik laikas. Pasirodė, kad iš penkiasdešimt keturių mokinių,
su kuriais palaikomas ryšys, daugiau nei 90 procentų gavo brandos atestatus, o
60 procentų įstojo į koledžą. Žinoma, šios stulbinamos sėkmės nepasiekta vien
dėl finansinių paskatų.
Eugene’is Langas pasirūpino nuolatine pagalba ir parama studentams. Dėl
vieno ambicingo tikslo, kurį Eugene’is Langas išsikėlė pats sau, ir studentams
nustatytų tikslų, pasikeitė daugelio žmonių gyvenimai. Nepasiekiamos svajonės
tapo realybe. Iš tiesų, kaip teigia populiarus rašytojas Napoleonas Hillas, „tikslas
yra svajonė su išsipildymo data“. Žmonės, kurie kelia sau ambicingus, bet
įgyvendinamus tikslus, tvirtai laiko ateitį savo rankose. Jie nuveikia nerealių
darbų. Tampa lyderystės meistrais.
Praktinių užduočių dalyje šio skyriaus gale rasite pratimų, padėsiančių jums
identifikuoti jūsų trumpalaikius, vidutinio laikotarpio ir ilgalaikius tikslus bei
išmatuoti pasiektą pažangą. Pasinaudokite jais kaip įmanoma greičiau.

KAIP RASTI MOKYTOJĄ

Šioje knygoje iki šiol pabrėžėme, kaip svarbu motyvuoti kitus ir kokią
reikšmę realistinių tikslų nusistatymas turi vadovo savimotyvacijai. Dabar
aptarsime kitą mūsų dėmesio vertą motyvacijos strategiją - mentorystę. Šią temą
nagrinėsime abiem aspektais: kaip rasti mokytoją ir kaip pačiam tapti mokytoju.
Sena patarlė skelbia: „Jei yra varlių, rasis ir gandras.“ O dar senesnė pritaria:
„Padėk sau, ir Dievas tau padės.“ Mokytojo radimas ir tapimas mokytoju lyderio
karjeroje tam tikra prasme vyksta natūraliai, tačiau jį galima gerokai paspartinti
pasitelkus žinojimą, dėmesį ir truputį pastangų.
Iš pradžių šiam reikalui teks skirti truputį laiko, bet jį praleisite puikiai ir
smagiai. Dabar panagrinėkime, kaip iš tiesų galima susirasti mokytoją, arba
tiksliau pakalbėkime, ko nereikėtų daryti. Rasti mokytoją nereiškia nusižiūrėti
kokį nors sėkmingą lyderį ir jį kopijuoti. Kaip pasakė vienos didelės bendrovės,
gaminančios programinę įrangą, direktorius: „Kiekvienas žmogus -
nepakartojamas kaip snaigė, pirštų antspaudas ar DNR grandinė.
Nėra kito tokio kaip aš.“ Ieškoti mokytojo nereiškia norėti ką nors mėgdžioti.
Šis procesas prasideda nuo pažvelgimo giliau į esmę, koks iš tiesų yra žmogus.
Įsitikinę derme baziniame lygmenyje, galime leistis į tikruosius mentorystės
potyrius. Billas Gatesas - vienas turtingiausių žmonių pasaulyje. Bet pažvelkime,
kas gali nutikti aklai kopijuojant jo gyvenimą. Billas Gatesas metė studijas
universitete. Kiekvienas nuo mokslų pavargęs studentas norėtų vykti į Silicio
slėnį išmėginti savo laimę. Juk taip pasielgė Billas Gatesas, o jūs laikote jį savo
mokytoju ir idealu.
Bet tai nėra taip paprasta. Billas Gatesas studijavo matematiką Harvardo
universitete. Jis, žinoma, buvo gabus matematikai, tačiau ne ilgai trukus suprato,
kad kiti Harvardo studentai žymiai gabesni už jį. Pagrindinė priežastis, dėl
kurios Gatesas metė Harvardą - ne skubėjimas išmėginti savo laimę. Būdamas į
agresyvią konkurenciją linkusi asmenybė, jis suprato negalėsiąs būti geriausias,
ir tiesiog pavargo nuo varžybų su būsimaisiais matematikos maiklais džordanais.
Todėl pasiėmė kamuolį ir išėjo namo. Štai ką padarė Billas Gatesas, tikriausiai
kaip ir tuzinas kitų studentų, apie kuriuos jūs niekada negirdėjote ir kurie
niekada netaps turtingiausiais pasaulio žmonėmis. Visi jie pasielgė taip pat -
metė studijas. Jei nuspręsite mesti ką pradėję tik todėl, kad taip pasielgė Billas
Gatesas, turėtumėte žinoti, kad tą patį padarė ir Billas Jonesas, kuris kepa
mėsainius. Ir Billas Smithas, kuris deda į krepšius pirkinius.
Mokytoją rinkitės atidžiai. O pasirinkę paklauskite savęs: „Ar aš iš tiesų toks
esu? Ar aš iš tiesų toks noriu būti?“

Mokytoją būtina gerai pažinti

Rinkdamiesi mokytoją neapsiribokite žmonėmis, apie kuriuos skaitote

spaudoje. Atlikite tyrimą. Pažvelkite iš savo srities į žmones, kuriems nesvetimi
jūsų rūpesčiai ir kuriems yra tekę spręsti problemas, su kuriomis susiduriate
dabar. Gera žinia, kad technologinė revoliucija gerokai palengvina šį darbą.
Internetas - puikiausia priemonė informacijai ieškoti, o elektroninis paštas -
idealus būdas susisiekti su kandidatu į mokytojus. Nesidrovėkite. Elektroniniai
laiškai mažiau įkyrūs nei telefoniniai skambučiai, ir, mandagiai kreipiantis,
daugelis klestinčių žmonių džiaugiasi galimybe pasidalinti savo patirtimi.
Atminkite, jei yra varlių, rasis ir gandras. Ieškokite.
Siekiant įvaldyti lyderystės meną, labai svarbu turėti mokytoją, ypač iš
pradžių, o vėliau taip pat svarbu pačiam būti mokytoju. Savanoriškai mokyti
jūsų srities studentus. Bendradarbiauti su mokyklomis, kurias lankėte. Pranešti
apie save visuomenei rašant straipsnius ar rengiant pranešimus. Taip padėsite
kitiems, ieškantiems mokytojo, surasti jus. Be to, daugybė organizacijų padeda
rasti mokytojus ir jais tapti. Ir nepamirškite, internetas - puiki priemonė ieškoti
informacijos.

Domėkitės kitais

Yra daugybė būdų pasakyti „man rūpi mūsų bendruomenė ir jos žmonės, todėl
aš noriu skirti laiko jiems“. Tai ne tik altruizmas. Lyderiui ir mokytojui tai labai
svarbu. Puikiai tą suprasdamas Dale’as Carnegie’s rašė: „Jei norite patikti
kitiems, jei norite padėti kitiems, jei linkite sėkmės jiems taip pat kaip sau,
atminkite šį principą. Nuoširdžiai domėkitės žmonėmis.“ Be jokios abejonės,
Dale’as Carnegie’s taikė savo propaguojamas tiesas.
Kai buvęs Dale Carnegie & Associates prezidentas Oliveris Cromas pirmą
kartą susitiko su Dale’u Carnegie’u, nežinojo ko tikėsis. Jis tarė: „Malonu jus
matyti, pone Carnegie.“ „Vadinkite mane Dale’u, - atsakė šis. - pone
Carnegieskamba labai oficialiai. Žinau, kad jūs gimėte Nebraskos valstijoje,
Alianse. Tiesa?“ „Na, taip“, - tarė Cromas, tam tikra prasme sugrąžintas į praeitį.
„Tuomet, pasakykite, - teiravosi Carnegie’s, - ar Alianse tebegyvena tokie pat
nuostabūs žmonės kaip prieš daugelį metų, kai aš pardavinėjau ten mašinas?
Papasakokite man daugiau apie tenykščius žmones ir save. Tai padės man ir
greičiausia jums.“
Kaip ir galima tikėtis, jaunam vyrui iš Nebraskos tai reiškė daug. Tokia jau ta
žmogiškoji prigimtis, kad žmonės deda daugiau asmeninių ir profesinių
pastangų, kai žino, kad kas nors jais nuoširdžiai domisi, rūpinasi ir yra
pasirengęs padėti, jei prireiktų. Ir atvirkščiai, jei jaučiatės tarsi gyventumėte
vakuume, tikrai nesistengsite nugyventi gyvenimo kuo geriau. Futbolas,
žaidžiamas tuščiame stadione, būtų tas pats žaidimas, bet skirtingos kokybės ir
intensyvumo.
Mentorystė - tai kasdienių problemų perkėlimas iš tuščio stadiono į čempionų
lygą. Lyderiui rasti mokytoją ir būti mokytoju - ne tik viena iš galimybių ar
papildomų priemonių, tai svarbiausias maksimalaus efektyvumo veiksnys.

ŽAVESYS IR GEBĖJIMAS PATIKTI AR KIEKVIENAS GALI TAPTI

MOKYTOJU?

Žavus žmogus nebūtinai patiks organizacijos nariams, žmonės gerbia ir

vertina vadovus, prisiimančius atsakomybę už sunkius sprendimus ir jų
pasekmes. Garbės ir šlovės besivaikantys vadovai greitai identifikuojami ir
anksčiau ar vėliau išmetami.
Tuo tarpu kolektyvui patinkantis asmuo gali bijoti išsakyti savo mintis ir
geriau jaustis kolektyviniame darbe, o lyderis iš prigimties noriai atskleis, ką
galvoja, ir sąžiningai įvardys reikalo stiprybes ir silpnybes. Žmonės žavisi
lyderiais ne tik dėl jų sumanaus vadovavimo, bet ir dėl atidaus, nuoseklaus
rūpinimosi kolektyvu.
Svarbu suprasti, kad žmones žavi drąsūs lyderiai, kurie nesistengia mėtyti
pėdsakų, o galvoja apie priimtų sprendimų naudą bendrovei. Savanaudžiai,
asmeninę karjerą ir naudą virš bendrovės interesų iškeliantys vadovai ilgainiui
prisidaro gėdos ir tampa nepageidaujami.
Vieni vadovai labiau linkę prisiimti atsakomybę už nesėkmes ir sunkius
sprendimus, reikalingus situacijai pataisyti. O kiti tiesiog bėga nuo atsakomybės
ir verčia kaltę pavadiniams. Iš pirmųjų verta mokytis, o antriesiems patiems
reikia mokytojo.

Optimizuokite problemas

Pasitaiko, kad bendrovės vadovas turi prisiimti atsakomybę už pavaldinių

veiksmus, apie kuriuos jis net nežino. Taip nutiko ir pastaraisiais metais, kai
žlugo nemažai įmonių. Net jei bendrovės lyderis asmeniškai nedalyvavo
problemų sukėlusiuose veiksmuose, jis privalo prisiimti atsakomybę ir spręsti
situaciją. Toks kapitoniškas mąstymas - puikus būdas pelnyti kolegų ir
pavaldinių pagarbą bei įvertinimą. Štai ką reiškia tikrasis profesinis žavesys.
Ar įmanoma visiems patikti? Ar iš tiesų visi gali mokytis iš jūsų? Ar įmanoma
viena be kito?

Aš tau patinku. Ar ne?

 Uždegti kolegas ir prisiimti atsakomybę už kito nesėkmę sunku. Tačiau
norėjimas pataisyti situaciją ir pačiam eiti ant ešafoto - kilnus sprendimas, kurio
mieliau išvengtų daugelis vadovų. Geriau pripažinti pralaimėjus, dingti ir
atsirasti po kelerių metų kaip tik prieš kitą garsų skandalą.
Moralas: žmonėms reikia sąžiningų ir drąsių mokytojų (lyderių), kurie
vadovaujasi tvirtais principais. Partneriai ir darbuotojai lengviau pakelia
nemalonias staigmenas, jei apie jas praneša iškalbus ir tinkamas žmogus.
Suinteresuoti asmenys geriau priima sudėtingus projektus, kai juos puikiai
išaiškina ir jiems vadovauja žavūs lyderiai, nei kai juos „stumia“ arogantiški ir
koktūs valdininkai.

Negeriems vyrukams gerai nesibaigia

Pamirškite populiarų, bet neteisingą posakį, kad geriems vyrukams gerai

nesibaigia. Iš tiesų gerai nesibaigia blogiems vyrukams, ir pabaiga ateina labai
greitai.
Prisiminkime daugelio internetinių bendrovių bei energetikos įmonės Enron
žlugimą ar neseną nekilnojamo turto ir bankų krizę. Gyvenimas - tarsi
bumerangas, žmonės, kurie mėgaujasi valdžia ir verčia kitus jaustis beverčiais,
galų gale patys paragauja savo vaistų.
Pamenate bendrovės Sunbeam vadovą Alą Dunlopą, pramintą pjūklu? Gal ir
ne, o tai jau šį tą reiškia. Jam ėmus be perstojo mažinti algas, akcininkai suprato,
kad jis netesės savo pažadų, ir nedelsdami išspyrė jį lauk. Žurnalas Time 1998 m.
rašė: „Svyruojantis Sunbeam akcijų kursas ir už to slypinčios problemos
paskatino bendrovės valdybą atleisti patį įmonės vadovą, kurio vardo sinonimu
jau tapo žodis „atleidimas“. Kaip ironiška! O kur dar bendrovių Bear Stearns,
Lehman, AIG ir kiti vadovai?
Tai nereiškia, kad turite leisti žmonėms lipti jums ant sprando. Tiesiog venkite
elgtis žiauriai, neatsižvelgdami į verslo sprendimų poveikį žmonių asmeniniam
gyvenimui. Pasaulis mažas, tad pasirūpinkite, kad galėtumėte užmigti ramiai,
negraužiami kaltės jausmo.
Visiškai aišku ir kita: minčių vienybė - neabejotinas sėkmės veiksnys. Įmonių
lyderiams, kuriems tenka imtis bauginančių projektų (ypač ekonomiškai sunkiais
laikais) patartina atminti, kad geriausi jų partneriai yra žmonės, nuo kurių
priklauso laukiami rezultatai ir kuriuos labiausiai veikia pasitarimų salėse priimti
sprendimai.
Sėkmė priklauso nuo to, kaip šiuos žmones motyvuos ir įkvėps tvirtas vadovo
charakteris bei gailestingumas asmenims, kuriuos ypač paveiks jo sprendimai.
Nepamirškite.

PASKUTINIS MENTORYSTĖS ASPEKTAS

Būtina atkreipti dėmesį į dar vieną mentorystės aspektą: norite tikėkite, norite
ne, bet nebūtinai mokytoju turi būti asmuo, kurį sutinkate ar su kuriuo galite
susisiekti, ir net nebūtinai gyvas. Lyderis turėtų išmokti įsivaizduoti ir perimti
geidžiamo asmens išmintį nepriklausomai nuo to, kada tas asmuo gyveno ir
kokia kalba kalbėjo. Jei jums tenka spręsti finansines problemas, derėtų
perskaityti Andrew Carnegie’o ar Henrio Fordo biografijas.
Sužinokite, kokia strategija ir taktika padėjo šiems žmonėms įveikti pradinius
sunkumus ir pakilti į finansinės sėkmės viršūnę. Susipažinę su savo mokytojų
istorijomis įsivaizduokite, ką jie pasakytų paklausti patarimo apie jūsų situaciją.
Tai galėtų tapti tam tikra meditacijos forma, kai užmerkiate akis ir įsivaizduojate
bendraują su mokytoju iš praeities.
Praktinių užduočių dalyje skyriaus gale pateikiame daugiau informacijos apie
šį procesą. Pirmasis žingsnis - suvokti, kad mokytis galima absoliučiai iš bet ko,
jei skirsite laiko jums patrauklių žmonių gyvenimui ir priemonėms, naudotoms
sėkmei pasiekti, išnagrinėti.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Nustatinėjant tikslus naudinga mąstyti atbuline seka. Kitaip tariant,

pradėkite nuo ilgalaikių tikslų. Užsirašykite bent penkis tikslus, kurių
norėtumėte pasiekti iki gyvenimo pabaigos. Pasistenkite formuluoti kaip
įmanoma konkretesnius tikslus. Pavyzdžiui, nerašykite, kad norite keliauti.
Nurodykite šalis, kurias norite aplankyti. Tuomet skirkite laiko penkiems
vidutiniojo laikotarpio (jiems įgyvendinti skirkite nuo vienerių iki dešimties
metų) ir penkiems trumpalaikiams (kuriems įgyvendinti reikia mažiau nei
dvejų metų) tikslams identifikuoti. Po to numatykite terminus ir imkitės
darbo. Atminkite, į sėkmę einama mažais žingsneliais.
2. Permąstykite savo gyvenimą ir pasižymėkite, koks asmuo turėjo jums
teigiamos įtakos. Užsirašykite tokių žmonių vardus ir savo darbus, kuriuos
nuveikėte jų paskatinti. Tuomet, jei dar to nepadarėte, paskambinkite ar
parašykite jiems, papasakokite, kaip jie pakeitė jūsų gyvenimą. Išreikštas
dėkingumas - puikus būdas pritraukti dar didingesnių dalykų į jūsų
 gyvenimą.
3. Skirkite laiko apmąstymams apie savo mokytoją. Raskite patogią vietą, kur
netrukdomi galėtumėte pagalvoti bent penkiolika minučių. Galite
pasiklausyti ramios muzikos ar mąstyti tyloje. Iš pradžių susidarykite
kriterijų, pagal kuriuos rinksitės mokytoją, sąrašą. Po to nusistatykite tikslą
užmegzti ryšį su tobulu mokytoju. Keli lėti gilūs įkvėpimai ir jūsų protas
nurims. Sėdėkite ramiai, kol jums prieš akis iškils vardai, veidai, vaizdai ar
idėjos. Jei taip nenutiks, peržvelkite kriterijų sąrašą ir vėl nusiraminkite.
Nenusiminkite, jei niekas nešaus į galvą. Per savaitę tikrai ką nors
sugalvosite. Jei ne, gal panaršykite internete ar paskaitinėkite biografijas.
Tikėkite, kad ryžto susirasti mokytoją užteks judėti tinkama kryptimi.
4. Pagalvokite apie žmones, su kuriais jus sieja stiprus ryšys ir iš kurių
norėtumėte mokytis. Užsirašykite jų vardus ir būdus, kaip galėtumėte su
jais susisiekti ir pradėti iš jų mokytis.
5 SKYRIUS
Lyderystės talento požymiai
Neapsiribokite tariamai svarbiais žmonėmis. Gali būti, kad jie jau
gauna pakankamai dėmesio.
Dale’as Carnegie’s

Ar kada susimąstėte, kad šuo vienintelis gyvūnas, kuriam nereikia nieko daryti
išlaikymui užsitarnauti? Višta turi dėti kiaušinius, karvė - duoti pieno, kanarėlė -
čiulbėti. O šuo nedaro nieko, tik myli savo šeimininką. Šuo - daugelio žmonių
džiaugsmas ir akių šviesa. Tarsi draugas jis visada domisi jumis ir besąlygiškai
myli. Kokia bebūtų jūsų nuotaika ar požiūris į gyvenimą, šuo visada pasitiks
šokinėdamas iš džiaugsmo ir amsėdamas iš pasitenkinimo vos jus išvydęs.
Šunys neskaito psichologijos knygų. Jiems jų nereikia. Dėl įgimto vidinio
instinkto šie gyvūnai žino, kad per du mėnesius galima įgyti daugiau draugų
nuoširdžiai domintis kitais žmonėmis nei per dvejus metus bandant priversti
kitus žmones domėtis jumis. Tiesa mėgsta būti kartojama: nuoširdžiai
domėdamiesi kitais žmonėmis galite per du mėnesius įgyti daugiau draugų nei
per dvejus metus stengdamiesi priversti kitus domėtis jumis.
Visi pažįstame žmonių, kurie visą gyvenimą stengiasi partraukti kitų dėmesį.
Žinoma, nesėkmingai. Žmonės nesidomi jumis. Nesidomi manimi. Jie domisi
savimi.
Šiame skyriuje nagrinėsime, kaip pastebėti kitų žmonių, o svarbiausia savo,
talentą. Visiems tikrų lyderių veiksmams būdingos tam tikros savybės, ar
kalbėtume apie konkrečią užduotį, pareigas, organizaciją, ar netgi šeimą.

KOMUNIKUOKITE!

Lyderis ir kalba kaip lyderis. Ne visi lyderiai kalba vienodai, bet jiems visiems
būdingi tam tikri komunikacijos įgūdžiai, išskiriantys juos iš kitų kolektyvo
narių. Jie itin efektyviai perteikia savo kompetenciją. Kai kalba geri lyderiai,
pavaldiniai supranta, ką jie nori pasakyti, ir yra pasirengę veikti, kad įgyvendintų
jų idėjas.
 Žmonių, sugebančių gerai reikšti savo mintis, nuolat mažėja, todėl
komunikacijos įgūdžiai vis labiau vertinami. Jus vertina ne tik pagal tai, ką
sakote, bet ir kaip sakote. Pavyzdžiui, vesdami susirinkimą turite sugebėti aiškiai
dėstyti savo mintis, kad kiti jas supratų iš pirmo karto. Taip pat atminkite, jog be
to, ką sakote, ir pats esate žinutė. Jei susirinkimo dalyviai susidarys teigiamą
nuomonę apie jus kaip asmenį, tai sustiprins informaciją, kurią norėjote perteikti,
ypač jei tai atlikote išraiškingai.
Kartais pravartu apie komunikaciją galvoti kaip apie žaidimą. Norint laimėti
bet kurį žaidimą, pirmiausia reikia išmokti jį žaisti. Kitaip tariant, sužinoti
taisykles.
Geros komunikacijos, kaip ir gero vairavimo, taisyklių yra daug. Pirmiausia ir
svarbiausia - kas ir ką vairuoja. Jei vienas kalbate prieš auditoriją - tai tarsi
vairuojate automobilį, pilną žmonių, galbūt net autobusą. Jūs vienintelis
spaudžiate ir akceleratoriaus, ir stabdžių pedalus. Valdote jūs, o keleiviai ne
kažin ką gali padaryti. Tačiau būtent jums labiausia rūpi, kad pasivažinėjimas
būtų toks smagus, koks tik įmanomas. Todėl nevažiuokite per greitai ar per lėtai.
Neužtęskite kelionės ilgiau nei reikėtų. O jei nuspręstumėte važiuoti vaizdingu
maršrutu, pasirūpinkite, kad jis tikrai būtų vaizdingas!
Pokalbis akis į akį - tarsi vieno važiavimas didmiesčiu. Jūsų pašnekovas -
kitas vairuotojas. Privalote žinoti apie jo buvimą ir poreikius taip, kaip apie
savuosius. Privalote sustoti prie STOP ženklo ir, kai reikia, duoti kelią. Negalite
elgtis taip, tarsi aplink nieko nebūtų. Nesibaigiančiomis tiradomis kalbantys
žmonės atrodo tarsi kelių ereliai. Tačiau važiuoti per lėtai irgi blogai. Norint
efektyviai kalbėti, kaip ir saugiai vairuoti, reikia savimonės ir atidumo šalia
esantiems. Tikriausiai gaila, kad žmonėms nereikia išlaikyti egzamino norint
kalbėti.
Kai jau žinote verbaliosios komunikacijos taisykles ir imate jas taikyti,
privalote pasitelkti tris svarbiausius išteklius, kad taptumėte tikraisiais
profesionalais. Tai ne tik oratorystės priemonės, bet ir svarbiausieji būdo
bruožai. Jie yra pamatas viso to, ką sakote.
Pirmasis principas - kompetencija. Iš tiesų kompetentingas lyderis gali atlikti
visus darbus savo organizacijoje. Negalite būti tik rinkodaros ekspertas, privalote
išmanyti finansus, vadybą ir visa kita. Nėra nieko absurdiškesnio kaip
automobilių bendrovės vadovas, nežinantis, kaip patikrinti alyvos lygį
automobilyje, ar programinės įrangos įmonės šefas, nemokantis prisegti
dokumento prie elektroninio laiško.
Antrasis principas - aiškumas. Prieš pradedant komunikuoti, viziją būtina
aiškiai suformuluoti mintyse. Stiprūs lyderiai aiškiai regi, kur eina jų bendrovė
ar net visa verslo šaka. Didesniu mastu jie sugeba matyti, kaip vystosi
ekonomika, ir atitinkamai vadovauti savo bendrovei.
Vizijos ir organizacijos kryptys nenustatomos vakuume. Lyderiai privalo
žinoti istorines tendencijas, esamą situaciją ir labiausiai tikėtinas ateities
perspektyvas.
Įgyvendinus aiškumo ir kompetencijos principus, gali prasidėti komunikacijos
procesas. Dažnai lyderiams gimsta naujos, aiškios, bet sudėtingos idėjos, kurias
nėra lengva perteikti. Tačiau lyderis, norintis, kad jis ir jo bendrovė pelnytų
sėkmę, privalo išmokti perteikti savo viziją.
Kompetencija, aiškumas ir komunikacija - tai savybės, natūraliai būdingos
talentingiausiems lyderiams. Jas įvaldyti gali ir mažiau talentingi lyderiai sunkiai
dirbdami ir kaupdami patirtį. Esminė pamoka: lyderiai žino, kaip perteikti tai,
kas jų galvose (ir širdyse), kiekvienam kolektyvo nariui.

Jeffas Winstonas įveikia grėsmingą varžovą

Jeffo Winstono patirtis padėjo jam tapti visų šių sričių ekspertu. Prieš dešimt
metų ką tik iškeptas koledžo absolventas atvyko į pokalbį dėl darbo į vieną iš
populiariausių šalies informacinių leidinių. Jį priėmė, ir per savo darbo
dešimtmetį Jeffas Winstonas pabuvojo įvairiose pareigose. Iš pradžių -
informacijos tikrintojas, vėliau - žurnalistas, pagaliau - vyriausiasis redaktorius.
Dabar Jeffas dirba naujo aukštųjų technologijų leidinio generaliniu redaktoriumi.
Tai puiki proga naujos krypties lyderystei plėtoti.
Jeffas didžiuojasi naujomis pareigomis, bet kartu ir žino, kad jų nusipelnė. Per
pastaruosius dešimt metų jis pabuvojo ant kiekvieno karjeros laiptelio.
Pirmą kartą paskirtas į informacinio leidinio vyriausiojo redaktoriaus pareigas
Jeffas pastebėjo, kad daugelis kolegų elgėsi paslaugiai ir padrąsinančiai. Tačiau
santykiuose su vienu iš redaktorių tvyrojo įtampa. Dabar šis redaktorius buvo
pavaldus jam, žmogui, kuris anksčiau, pačioje karjeros pradžioje, dirbo jam.
Kaip prisimena Jeffas, minėtasis kolega buvo talentingas žurnalistas ir
redaktorius, bet niekada neužėmė aukščiausių pareigų, kurių manė esąs vertas.
„Kai mane paskyrė eiti šias pareigas, jis buvo įsitikinęs, kad tai lėmė politiniai
motyvai, o ne mano gabumai. Jis tiesiogiai nekonfrontavo su manimi, bet keli
kiti žmonės persakė, ką jis galvoja.“ Jeffas stengėsi nesijaudinti, bet jautė pyktį
minėtajam redaktoriui. Kuo daugiau apie tai galvojo, tuo labiau suvokė, kad jis
pats dėl to kaltas.
 Jei kitas asmuo nemanė Jeffą esant vertu paaukštinimo, gali būti, kad tiesiog
nesuprato jo tikrojo talento. Tačiau juk ne jo reikalas suprasti Jeffo talentą.
Veikiau Jeffas turėjo pasirūpinti, kad kiti neginčytinai pastebėtų jo gabumus.
Taip galvodamas, Winstonas stengėsi kaip įmanydamas geriau atlikti naujas
vyriausiojo redaktoriaus pareigas. Jis padėdavo rasti idėjų straipsniams ir jas
išplėtoti. Daugybę valandų praleido kalbėdamas su žurnalistais, skilčių
redaktoriais, maketuotojais. Jis nuoširdžiai domėjosi visais straipsniais, už
kuriuos buvo atsakingas, įskaitant medicininius, medijos, religinius ir gyvenimo
būdo. Nors nebuvo lengva, jis ypač stengėsi gerai dirbti su žmogumi, kuris
abejojo jo gabumais.
Vieną dieną, Jeffui išdirbus vyriausiojo redaktoriaus pareigose maždaug šešis
mėnesius, redaktorius, su kuriuo jis turėjo problemų, atėjo į kabinetą. Jis buvo
vyresnio amžiaus žmogus, redakcijoje įgijęs tam tikrų privilegijų, ir nevengiąs
jomis pasinaudoti nepriklausomai nuo pareigų. Taigi, baigiantis darbo dienai, jis
tiesiog užsuko į Jeffo kabinetą ir atsisėdo į kėdę priešais viršininko darbo stalą.
„Jeffai, turiu tau kai ką pasakyti, - žemu balsu ištarė jis. - Kai tave paskyrė į
šias pareigas, aš labai prieštaravau. Maniau, kad tu per jaunas, kad tau stinga
patirties, ir kad tave paskyrė tik todėl, jog lankei prestižinę aukštąją mokyklą.
Bet man tikrai padarė įspūdį, kaip stengiesi padėti žurnalistams ir redaktoriams,
įskaitant mane. Aš dirbau su daugybe kitų vyriausiųjų redaktorių ir visiems šios
pareigos buvo tik tramplinas į aukštesnį lygmenį. Dabar man visiškai aišku, kad
tu tikrai atsidavęs šiam darbui. Tu įrodai savo atsidavimą kiekvieną dieną, be to,
esi talentingas.“
Šiandien, eidamas naujas pareigas komerciniame leidinyje, Jeffas gali
pažvelgti į šį susidūrimą su tam tikra įžvalga. Jis regi problemą, privedusią prie
tokios situacijos, ir mato, kaip jo pastangomis pavyko išvengti dar didesnių
bėdų. „Būtina žiūrėti į žmones rimtai, jei norite, kad ir jie į jus žvelgtų rimtai“, -
sako jis. Nesvarbu, ar naujai ateinate į pokalbį dėl darbo, ar pakylate karjeros
laiptais į vadovo pareigas, svarbu parodyti, kad taisyklės visiems vienodos. Jei
sugebėsite tai padaryti, jūsų talentas įveiks bet kokias kitų asmenų emocijas.

IŠREIKŠKITE DOMĖJIMĄSI KITAIS

Tai pagrindinis Dale’o Carnegie’o filosofijos principas. Išreikšti domėjimąsi

kitais - geriausias būdas priversti juos domėtis jumis. Žmonės negali likti
abejingi nuoširdžiam domėjimuisi jais. Tai visapusiškai svarbus principas, kurio
lyderiai turėtų ieškoti kituose žmonėse ir išreikšti patys. Nuoširdžiai domėtis -
vienas iš pagrindinių gabumų, leidžiantis egzistuoti ir kitiems gabumams. Jei jį
turite, galite eiti labai toli. Jei ne, gali būti, kad kitų jūsų gabumų niekas net
nematys.
Yra daugybė būdų domėjimuisi kitais žmonėmis išreikšti, ir daugeliui jų
nereikia nieko kito kaip tik truputėlio dėmesio. Kuo aukščiau kylate karjeros
laiptais, tuo svarbesni tampa šie įgūdžiai. Parodyti, kad domitės kitais žmonėmis,
nereiškia būti silpnam ar stokoti valdžios. Priešingai, tai tikrojo lyderystės
talento apraiškos - įrodymas, kad esate ten, kur turėtumėte būti.
Taip paprasta maloniai atsiliepti telefonu tarsi sakant „malonu jus girdėti“. O
sutinkant žmogų asmeniškai, pasisveikinti maloniai šypsantis. Šypsokitės,
sužinokite ir įsiminkite žmonių vardus, pasistenkite tarti ir rašyti juos teisingai.
Sutikę naują žmogų nedelsdami užsirašykite šią informaciją. Pastebėkite, kai kas
nors kitas demonstruoja domėjimąsi jumis. Tai daroma ne šiaip sau norint
pasirodyti mandagiam, o turint pretenzijų tapti lyderiu. Neapsiribokite dėmesiu
vadinamiesiems svarbiems asmenims.
Pirmiausia, jie turbūt jau gauna nemažai dėmesio. Antra, kas labai svarbus
šiandien, gali nebebūti svarbus rytoj ar poryt. Nepamirškite padėjėjų, sekretorių
ir kurjerių - visų, kurių dėka organizacija funkcionuoja. Atminkite, išvydę kitą
asmenį rodant tokį pat dėmesį, nenuleiskite nuo jo akių. Jie gali būti pasiruošę
didesnei atsakomybei.
Vienos Minesotos maitinimo įmonės vykdomasis direktorius patyrė įdomų
nuotykį. Būdamas įmonės kavinėje, jis netyčia nugirdo viduriniojo lygio vadovo
ir vieno padalinio vadovo pokalbį. Atrodė, kad viduriniojo lygio vadovas
išgyvena sudėtingą asmeninio gyvenimo laikotarpį, kuris pradeda veikti jo
darbą. Padalinio vadovas atidžiai klausėsi leisdamas pašnekovui visiškai išlieti
jausmus. Po to pateikė kelis naudingus praktinius pasiūlymus duodamas aiškiai
suprasti, kad jam rūpi asmeniniai darbuotojų reikalai.
Dėl šio pokalbio vykdomasis direktorius pasirinko minėtąjį padalinio vadovą
labai svarbioms deryboms su nauju klientu vesti. Padalinio vadovui tai buvo
svarbus žingsnis į priekį. O bendrovė gavo progą panaudoti darbuotojo įgūdžius,
kurie neatsispindi gyvenimo aprašyme ar metiniuose rezultatų įvertinimuose.
Domėjimosi demonstravimas - svarbiausias sėkmingų santykių elementas ir
asmeniniame, ir profesiniame gyvenime. Tokiomis akimirkomis tarsi sakoma:
„Tu esi man svarbus. Man įdomu, noriu žinoti daugiau, tu man rūpi.“ Dauguma
žmonių nori, kad jais domėtųsi, ir lyderystės meistrai leidžia tai patirti.

Rūpinimasis kitais formuoja teigiamą įvaizdį

 Pradėjus šį procesą, netrukus jis taps natūralia jūsų lyderystės stiliaus dalimi.
Išreikšdami domėjimąsi kitais, natūraliai imsite labiau domėtis aplinkiniais
žmonėmis patys to nežinodami. Be to, nuoširdus domėjimasis kitais - vienas
geriausių būdų pabėgti nuo asmeninių rūpesčių ir nerimo.
Kuo daugiau dėmesio skirsite kitiems, tuo mažiau neigiamų minčių kamuos
jus.
Populiarių knygų autorius Haris Mackay’us ilgą laiką dirbo vokų gamybos
įmonėje. Štai iš kur atsirado įžvalga, būdinga jo knygoms ir straipsniams.
Mackay’us prisimena prekybos darbuotoją, kurio jis niekada nelaikė ypač
dinamišku ar sėkmingu žmogumi, nors šis daugybę metų išdirbo jo bendrovėje.
Kartą Mackay’us tarė: „Pamenu jį sakant, kad vienam iš jo pirkėjų gimė dukrelė.
Tada jis nuėjo į parduotuvę ir nupirko dovaną. Ne naujagimei, o vyresniam trejų
metų broliukui, kuriam galbūt tuo metu teko kęsti pavydo kančias.“
Mackay’us tęsė: „Mane pakerėjo šis rūpestingas ir kūrybiškas gestas. Nuo tos
akimirkos aš nebegalvojau apie jį kaip apie vidutinybę. Dabar jis vienas
svarbiausių mūsų regiono vadovų.“

EFEKTYVI LYDERYSTĖ - DAUGIAU NEI GERI REZULTATAI

Priešingai, didžiausio Amerikos banko Bank of America vyresnysis

viceprezidentas skaudžiai sužinojo, kaip svarbu nuoširdžiai domėtis kitais
žmonėmis. Dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio pabaigoje, vos baigęs
koledžą, jis pradėjo svaiginančią karjerą investicijų bendrovėje. Dar nespėjęs
atsitokėti, jau gyveno dideliame bute San Franciske ir vairavo Mercedes markės
automobilį. Šiandien jis pasakoja: „Maniau, kad turiu viską, ir leidau tai suprasti
kitiems. Buvau arogantiškas. Tačiau artinantis ekonominiam nuosmukiui, bosas
pasikvietė mane į kabinetą ir pranešė ketinąs atleisti.
Buvau pritrenktas. Vieną po kito vardijau visus gerus darbus, kuriuos padariau
bendrovei. Tačiau mano bosas tik purtė galvą, - prisimena Bank of America
vadovas. - Skaičiai nėra svarbiausia, - sakė jis. - Tai rezultatai, o mums reikia ne
tik gerų rezultatų. Mums reikia talentingo lyderio. Žmonės nenori dirbti su
tavimi. Bijau, kad tau teks atsisveikinti su bendrove. - Man pakirto kojas, - toliau
pasakojo Bank of America vadovas. - Laikiau save ponu Tobulybe, o buvau
atleistas. Nuosmukis dar tik įsibėgėjo. Praėjo metai, kol man pavyko susirasti
kitą darbą.“
Dar dramatiškesnė istorija nutiko tiesioginės rinkodaros specialistui,
vadovavusiam nuosavai įmonei. „Turėjau keturiasdešimt filialų JAV ir Kanadoje,
- pasakoja jis. - Man nuolat tekdavo bendrauti su įvairiais žmonėmis įvairiose
rinkose. Patiko versti juos eiti per ugnį ir vandenį. Kartais vaikinui, dirbančiam
Atlantoje, liepdavau kraustytis į Bostoną, o Bostono filialo darbuotojui - ieškotis
būsto Finikse. Mėgavausi savo galia.
Kol vieną dieną gavau keturiasdešimt vokų su raktais. Visi mano bendrovės
darbuotojai susivienijo ir paliko mane. Netekau verslo. Praėjo ne vieneri metai,
kol sugebėjau atsistoti ant kojų, tačiau džiaugiuosi, kad tai nutiko. Aš
nusipelniau bausmės, ir patikėkite, daugiau taip nenutiks.“

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Išvardykite penkis žmones, su kuriais nuolat bendraujate darbe. Tai gali būti
kolegos, klientai, tiekėjai ar net konkurentai. Galbūt niekada nemanėte juos
esant itin talentingais, tačiau kiekvienas iš jų turi ypatingų savybių.
Lyderystės meistrai tai žino ir yra pasiryžę plėtoti įgimtas aplinkinių
stiprybes. Todėl prie kiekvieno vardo išvardykite bent po tris kiekvieno
žmogaus gabumus.
2. Dabar peržvelgę kitų gabumus, išvardykite penkias savo įgimtas stiprybes.
prie kiekvienos aprašykite situaciją, kai panaudojote šį gabumą. Galbūt net
nežinote, kokių gabumų turite. Susitelkę į konkrečią savo stiprybę,
padėjusią pasiekti gerų rezultatų, pradėsite atpažinti panašias aplinkybes
kitąkart šioms susidarius.
3. Dvi situacijos, aprašytos šio skyriaus pabaigoje, primena, kad ne visada
svarbiausia geri rezultatai. Ar buvote patekę į tokią situaciją, kai jūsų
domėjimasis savimi pranoko domėjimąsi kitais, ir tai ilgainiui neleido jums
likti nugalėtoju? Jei taip, aprašykite situaciją ir išvardykite priemones, kurių
galėjote imtis, kad išvengtumėte nepageidaujamų pasekmių. Kažką
padarius blogai, naudinga išnagrinėti praeities klaidas ir apgalvoti, ką
reikėtų daryti geriau.
6 SKYRIUS
Keturios lyderystės meistrų savybės
Geriausias būdas priversti kitus žavėtis jūsų idėja - žavėtis ja
pačiam ir parodyti tai kitiems.
Dale’as Carnegie’s

Nors nuoširdus domėjimasis kitais žmonėmis yra pagrindinis lyderystės

meistrų sugebėjimas, jis gali pasireikšti įvairiais būdais ir bet kuriame jūsų
karjeros etape. Padaryti pradžią padeda konkrečios labai aiškios savybės,
kuriomis naudodamiesi lyderystės meistrai identifikuoja save ir įtraukia kitus,
dar tik laukdami pokalbio dėl darbo ar jau vilkėdami vadovo kostiumą. Šios
savybės: optimizmas, linksmumas, kūrybiškumas ir sugebėjimas įveikti kliūtis.
Šiame skyriuje paeiliui aptarsime minėtas savybes ir pasiūlysime, ką daryti, kad
jos taptų jūsų vadovavimo stiliaus dalimi.

OPTIMIZMAS

Optimizmas - antra pagal svarbumą lyderio savybė po nuoširdaus domėjimosi

kitais. Tai ne nauja įžvalga. Psichologas Martinas Seligmanas parašė itin
populiarią knygą apie optimizmą, pavadintą Išmoktasis optimizmas (angl.
Learned Optimism),kurioje teigiama, kad didelei daliai sėkmingų žmonių
būdingas vienas bendras bruožas - tikėjimas, kad viskas bus gerai. Tai svarbiau
nei išsilavinimas, verslo ryšiai ar finansiniai ištekliai. Įdomu, kad tai pasirodė esą
svarbiau, nei būti teisiam. Pesimistai kartais gali būti teisūs manydami, kad
viskas baigsis blogai, tačiau toks užtikrintumas dėl ateities tik skatina
neveiklumą.
Optimistai, priešingai, nepriima neigiamo atsakymo. Jie atsigauna po
nesėkmių. Jie netiki nesėkme net reikalams pakrypus į blogą pusę, nes taip
sukurtas pasaulis. Nesėkmes optimistai regi kaip laikinus sunkumus.
Dvidešimtojo amžiaus devinto dešimtmečio pradžioje, kai Tomas Petersas ir
Robertas Watermanas pradėjo rašyti knygą Tobulybės beieškant (angl. In Search
of Excellence),optimizmas buvo retas reiškinys. Amerikos įmones lenkė
konkurentai iš kitų pasaulio šalių, buvo manoma, kad geriausios mūsų dienos
praeityje.
Petersui ir Watermanui tai buvo auksinė proga pasinaudoti optimizmo galia.
Daugybė rašytojų ir žurnalistų porino, kaip viskas blogai. O knygoje Tobulybės
beieškant daugiausia dėmesio skiriama tam, ką mes darėme gerai. Autoriai
identifikavo įvairių sričių sėkmingiausias Amerikos įmones ir kruopščiai aprašė
jų žingsnius į sėkmę. Kaip paaiškėjo, knygos Tobulybės beieškant leidėjas buvo
ne toks optimistas, kaip jos autoriai ar herojai. Pirmasis tiražas tesiekė 10 000
egzempliorių. Nebuvo ir intensyvios reklamos ar paramos.
Tačiau Petersas ir Watermanas apie savo knygą galvojo optimistiškai ir
pademonstravo tikrąjį lyderystės meną spręsdami šią problemą. Kadangi leidėjas
apsiribojo 10 000 egzempliorių tiražu, jie nusprendė padaryti 15 000 rankraščio
kopijų ir išdalinti nemokamai. Taip ir padarė, nepaisydami energingų leidėjo
prieštaravimų.
Knyga tapo vienu iš visų laikų populiariausių leidinių. Ir tai nutiko būtent
todėl, kad Petersas ir Watermanas tikėjo ja ir norėjo veikti vedami savo
optimistinių įsitikinimų.

Optimizmas - sąmoningas pasirinkimas

Elektronikos pardavėjas iš Milvokio prisimena pokalbį su kolega, kuris

baiminosi konkurento, ketinančio atsidaryti parduotuvę kitoje gatvės pusėje.
Pokalbio metu labiau patyręs verslininkas pateikė keletą įdomių faktų. Pirma,
praeis mažiausiai šeši mėnesiai, kol naujas prekeivis atvers savo parduotuvės
duris. Antra, sėkmingas nusistovėjęs verslas turi daugybę privalumų, o pirmoji
parduotuvė veikė daugiau nei dešimt metų ir jau spėjo pelnyti klientų palankumą
bei lojalumą.
Kodėl tuomet pirmasis prekeivis manė, kad griūna dangus? Šis požiūris
neturėjo realaus pagrindo. Tai buvo tiesiog grynas paprastas pesimizmas - puikus
netinkamo elgesio pavyzdys. Lyderystės meistrai mano, žino ir jaučia, kad jie
gaus darbą. Bus paaukštinti. Užbaigs sandorį ir pasirodys geriau nei praeitais
metais, nors ir ne taip gerai kaip ateinančiais. Ar jūs pozityviai žvelgiate į
kiekvieną savo gyvenimo sritį? Jei ne, atkreipkite į tai dėmesį ir optimistiškai
manykite, kad jūsų požiūris pasikeis.

LINKSMUMAS

Linksmumas - natūralus optimizmo palydovas, reikalaujantis atskiro dėmesio.

Dėl ne visai aiškių priežasčių žmonės dažnai sieja rimtas ar net liūdnas manieras
su protingumu. Tikriausiai jie mano, kad žmogus, kuris atrodo rimtas ir
susirūpinęs, žino kažką, ko nežinome mes. Bet kokiu atveju, ryšys tarp
melancholijos ir išminties neturi nieko bendro su sėkme ir efektyvumu, ir ne visi
pasaulio žmonės mano antraip.
Pavyzdžiui, kinai su protingumu ir valios jėga sieja laimę. Asmuo, patyręs
gyvenimo išbandymų ir išsaugojęs sugebėjimą būti laimingu, turėtų būti stiprus,
kovojantis, tinkamas vadovauti. Iš tiesų, lyderystės meistrai stengiasi būti
linksmi ir profesiniame, ir asmeniniame gyvenime.
Šios savybės svarba itin išaiškėjo vienos sėkmingos draudimo bendrovės
generalinio direktoriaus pokalbyje su šios organizacijos vadybininku.
Asmeniškame sutikime vadovo kabinete vadybininkas atrodė susirūpinęs ir
sunerimęs. „Kas nutiko?“ - paklausė bendrovės vadovas. „Turi problemų?“
„Bijau, kad turiu, - atsakė vadybininkas. - Prekybos rodikliai šį ketvirtį labai
suprastėjo.“ Jis neryžtingai pažvelgė į generalinį direktorių, nelabai
įsivaizduodamas ko tikėtis. Jo nuostabai vadovas buvo ramus ir linksmas.
„Puiku, - tarė jis. - Tikrai puiku, aš labai džiaugiuosi.“ Vadybininkas suglumo.
„Kaip gali būti puiku? Aš ką tik jums pasakiau, kad prekybos rodikliai
suprastėjo, o jūs džiaugiatės.“ „Teisingai, aš džiaugiuosi, - tarė įmonės vadovas.
- Pirmiausia todėl, kad tokių blogų žinių teko girdėti ir anksčiau, tačiau niekada
jos nereiškė nieko daugiau kaip tik laikiną problemą. Šiaip ar taip, blogos žinios
suteikia galimybę keistis, kas ilgainiui atsiperka su kaupu. O dar svarbiau, kad aš
visada stengiuosi linksmai reaguoti į blogas naujienas, net jei nematyti jokių
prošvaisčių. Žinau, kad teigiama reakcija padidina mano galimybes išspręsti
problemą. Esu įsitikinęs, kad po kiekvienos audros išlenda saulė ir kad išspręsta
problema ilgainiui padės man dar labiau sustiprėti ir pasiekti dar didesnės
sėkmės. Tai ko nesidžiaugti?“

George'as linksmai pažada ir išpildo pažadus

Pažvelkime į George’ą, vieną sėkmingiausių, energingiausių ir linksmiausių

vadovų Amerikoje. Jis yra bendrovės, gaminančios kompiuterių dalis,
generalinis direktorius ir prezidentas, ir valdo daugiau nei milijardo dolerių
vertės turtą. Netrukus po to, kai pradėjo karjerą kompiuterių dalių gamybos
srityje, George’as susitiko su stambaus pirkėjo aukščiausiojo lygio vadovais. Šie
susitikimo metu pareiškė, kad niekada nepirks kompiuterių dalių iš naujos,
klientų pasitikėjimo dar nepelniusios bendrovės.
George’as plačiai nusišypsojo. Po to paklausė, kokių parametrų technologijas
šiuo metu naudoja pašnekovų bendrovė. Išgirdęs atsakymą, verslininkas dar
plačiau nusišypsojo ir pažadėjo po metų ateiti su mažiausiai dešimt kartų
geresnėmis dalimis nei ką tik apibūdintosios. Būtent taip ir nutiko.
Lyderystės meistrai ne tik pasirengę padaryti bet ką, jie tai daro su džiaugsmu
ir priima iššūkius.
Visi patirsime pakilimų ir nuosmukių, kai kurie iš jų bus itin sunkūs, tačiau
tikrasis lyderio talentas - sugebėjimas elgtis pozityviai net tada, kai reikalai
krypsta į blogąją pusę. Trumpai tariant, rūškanas veidas nėra proto požymis, o
besišypsantis veidas bėdos akivaizdoje nereiškia ignoravimo. Atvirkščiai, tai
lyderystės meistro bruožas.

KŪRYBINGUMAS

Trečioji talentingo lyderio savybė - kūrybingumas. Jį galime apibrėžti kaip

sugebėjimą sukurti ką nors vertingo iš mažiau vertingų žaliavų. Dar labiau
plėtojant šią mintį, tai sugebėjimas sukurti kažką vertingo iš visiškai nieko.
Taigi, jei kas nors ant jūsų pyksta ir žemina jus, kūrybingumas būtų paversti šį
pyktį draugyste. Dviejų žmonių priešiškumas negali sukurti nieko pozityvaus, o
kartu dirbantys draugai gali padaryti stebuklą.
Kita kūrybingumo forma - svajonės pavertimas realybe, kuomet mintis tampa
materialiu objektu, galinčiu pasitarnauti jums ir galbūt pasauliui. Tikriausiai tai
yra didžiausia kūrybingumo išraiška, nes už visų realių dalykų slypi norai,
mintys ir svajonės.

Kaip peliukas tapo populiariu simboliu

Pažvelkime, kokį kūrybos procesą teko išgyventi vienam iš šiandienos

populiariosios kultūros kūrėjų. Kaip paprastai būna, sunku nustatyti kur, kada ir
kaip gimė idėja. Vieni pasakoja, kad jaunas aktorius Walteris Eliasas Disney’us
aptiko savo studijoje pelių šeimyną ir nusprendė ją paversti animaciniais
personažais. Kiti teigia, kad šis žmogus važiavo traukiniu ir negalėjo užmigti
visą naktį, nes medinės traukinio dalys cypė tarsi visas pelių choras, tuomet gimė
Peliukas Mikis. Tiesos nežino niekas, bet nėra abejonės dėl vieno dalyko.
Vėliau, atvėręs Disneilendo duris ir sukūręs daugybę sėkmingų filmų, Waltas
Disney’us mėgo prisiminti, kad viską pradėjo pelė.
Žinoma, jis turėjo omeny, kad viskas prasidėjo nuo idėjos sukurti peliuko
personažą. Jei kada nors reikėtų pateikti pavyzdį, kaip kažkas sukuriama iš
nieko, tai šiuo atveju idėja sukurti peliuko personažą virto milijardinio verslo
imperija. Galbūt tokio reiškinio nepaaiškina net žodis „talentas“. Šį žmogų
derėtų vadinti genijumi.

SUGEBĖJIMAS ĮVEIKTI KLIŪTIS

Walto Disney’aus gyvenimas iliustruoja ir ketvirtąją lyderio savybę. Tai

sugebėjimas atsitiesti, arba įveikti sunkumus ir kliūtis (šiuo atveju - visiškas
nesėkmes). Prislėgtas milžiniškų skolų, likusių žlugus jo animacinių filmų
studijai LaughO-Gram, Waltas Disney’us iš Kanzas Sičio persikėlė į Kaliforniją
ir ėmė ieškoti darbo. Nesisekė, bet jis nesiliovė stengęsis. Netrukus su
vyresniuoju broliu Roy’umi įsteigė naują kino studiją.
Du jų pirmieji animaciniai filmai buvo nesėkmingi, o dėl savo naivumo
Waltas netgi neteko teisių į antrąjį iš jų. Tada į studiją atsikraustė pelių šeimyna
ar šaižiai sucypė medinės traukinio dalys.
Gimė Peliukas Mikis, nors ne visai taip. Disney’us iš pradžių jį norėjo
pavadinti Mortimeriu, bet žmona perkalbėjo. Gali būti, kad tikroji kūrėja ir buvo
būtent šį moteris. Šiaip ar taip, Waltas Disney’us sukūrė personažą, vedusį
milijonus žmonių, ištisas kartas, į svajonių šalį. Tai unikali lyderystė, ypač todėl,
kad jos sekėjams buvo labai linksma. Nuoširdus domėjimasis kitais žmonėmis,
optimizmas, linksmumas, kūrybingumas ir sugebėjimas įveikti sunkumus ar net
nesėkmes - tai talentingo lyderio bruožai. Išmokite juos atpažinti, ieškokite
savyje, o supratę, kad jų stokojate, darykite viską, ką galite, kad minėtus bruožus
išsiugdytumėte, pradėdami nuo šiandienos.

LYDERIS DUODA TONĄ

Efektyvus lyderis duoda toną visai organizacijai. Tai nereiškia, kad jis žino
daugiau už visus kitus. Daugybė lyderių nėra geriausi specialistai savo
bendrovėse. Būti efektyviu lyderiu reiškia sunkiai dirbi, o tai gali kiekvienas.
Pirmasis atvykite į darbą ir paskutinis išvykite. Jei galite taip elgtis, šviesmečiu
pralenksite kitus vadovus siekdami kolektyvo pagarbos. Taikykite šį principą ir
visuose kasdieniuose darbuose. Jei norite, kad prekybos darbuotojai per dieną
paskambintų penkiasdešimčiai potencialių klientų, pats paskambinkite šimtui.
Tai ne aukštoji matematika, o tik elementarus vadovavimas rodant asmeninį
pavyzdį.
Niekas negali abejoti daug dirbančiais lyderiais. Ir tik nedaugelis gali pasiekti
panašių rezultatų. Darbštumas visada laimi prieš tingų talentą, o talentas ir
sunkus darbas garantuoja triumfą. Taigi nusistatykite žadintuvą ankstyvam
metui.

KALBĖKITE ŠVELNIAI IR KIEK ĮMANOMA MAŽIAU

Dažnai geriausias būdas valdžiai įrodyti - laikyti liežuvį už dantų. Žmonės

klysta manydami, kad sumaniausias tas, kuris daugiausia kalba. Kas stovi
tribūnoje, tas ir lyderis, tiesa? Na, ne. Tikrasis lyderis ne tas, kuris daugiausiai
kalba, o tas, kuriam mažiausiai reikia kalbėti.
Ši tiesa ypač pasitvirtina įvairiuose susirinkimuose ir pristatymuose. Jei esate
lyderis ir norite padaryti patikimo ir subrendusio žmogaus įspūdį, sutelkite
dėmesį į kitų kalbas, o pats patylėkite. Leiskite visiems išsikvėpti. Tada jūsų
žodžiai bus svariausi. Neskubėkite priimti sprendimų ir daryti pareiškimų, o
sugerkite kuo daugiau informacijos. Nustebsite, kiek išvengsite klaidų, jei
daugiau laiko skirsite klausymui, o ne kalbėjimui.
Dažnai rasti geriausią problemos sprendimą reiškia skirti daug laiko kitų
žmonių nuomonei išklausyti prieš suformuojant savąją. Jei įmanoma,
susirinkime kalbėkite paskutinis, kai būsite surinkęs kiek įmanoma daugiau
informacijos, nes tai veiksmingas būdas lyderystei pademonstruoti.
Kasdieniuose pokalbiuose daugelis žmonių negali sulaukti savo eilės, kad
pasidalintų mintimis įvairiomis temomis - apie filmus, sportą, muziką, maistą,
bet ką. Tačiau tokiuose pokalbiuose ne taip svarbu atidžiai rinktis žodžius, o
pasekmės suklydus, pavyzdžiui, dėl sporto varžybų baigties, minimalios. Tačiau
esant verslo lyderiu, žaidimo taisyklės keičiasi.
Štai dar viena populiari klaidinga nuomonė. Kartais žmonės painioja klausimų
ir atsakymų santykį. Jei lyderis užduoda daug klausimų, tai nereiškia, kad jis yra
neužtikrintas ar sumišęs. Priešingai, kai lyderis taip elgiasi, jis nori priimti
geriausią įmanomą sprendimą ir tam reikia informacijos. Geriausi lyderiai
išmoksta užduoti daug klausimų tam, kad išsiaiškintų problemos šaknis. Jie žino,
kur kasti. Daugelis lyderių sprendimų susiformuoja savaime, vos atskleidus
pakankamai faktų apie situaciją. Kita vertus, daugybė problemų lieka
neišspręstos, nes atsakymai atrodo per daug akivaizdūs nei yra iš tikrųjų.
Pavyzdžiui, jei vėluoja projekto įgyvendinimas, ir niekas nežino kodėl,
neklauskite „kas už tai atsakingas“, o pasekite įvykių eigą. Pažiūrėkite, ar už
vėlavimo neslypi kokių didesnių problemų. Vadovai, kurie nenori ar nesugeba
pažvelgti giliau, dažnai pražiopso daugybę problemų.
 Gavę reikiamos informacijos, veikite tvirtai. Efektyvūs lyderiai sprendimus
priima užtikrintai. Perdėtas atsargumas - netinkamas sprendimų ir lyderio
autoriteto palydovas.
Tai nereiškia, kad niekada negalite apsigalvoti. Bet stenkitės keisti nuomonę
kuo rečiau ir tik ypatingomis aplinkybėmis. Lyderiui atsitraukus, visada
sukeliamas sniego lavinos efektas. Jums suabejojus savo ankstesniais
sprendimais, komandos nariai gali suabejoti ir būsimaisiais.
Nesijaudinkite, jei kartais teks apsimesti, kad žinote, ką darote, ypač, jei jus ką
tik paaukštino, ar visai neseniai pradėjote dirbti įmonėje. Visi taip darė.
Lyderystė, didžia dalimi, - jūsų gabumų išbandymas ekstremaliomis
aplinkybėmis. Literatūra ir paskaitos, žinoma, padeda, tačiau tikrųjų lyderystės
įgūdžių įgyjama iš patirties. Tai žinojimas, kaip tinkamai komunikuoti ir
demonstruoti pasitikėjimą savo jėgomis. Tam reikia patirties!

JOSEPHINE CARNEGIE ISTORIJA

Devyniolikmetė Josephine Carnegie atvyko į Niujorką dirbti dėdės Dale’o

Carnegie’o sekretore. Prieš trejus metus ji buvo baigusi vidūrinę mokyklą, o
verslo patirtis buvo visai menka. Vėliau Josephine tapo viena profesionaliausių
iš visų Dale’o Carnegie’o pažinotų sekretorių, tačiau iš pradžių merginai teko
nemažai paplušėti. Vieną dieną, ėmęs kritikuoti Josephine, Dale’as Carnegie’s
tarė sau: „Minutėlę, vieną minutėlę. Tu dvigubai už ją vyresnis. Turi tūkstantį
kartų daugiau verslo patirties. Kaip gali tikėtis iš jos tokio paties požiūrio,
nuovokumo ir iniciatyvos? Ką veikei, kai tau buvo devyniolika? Pameni, kai
užsiiminėjai visokiais mažmožiais?“ Sąžiningai ir bešališkai įvertinęs situaciją,
jis priėjo išvadą, kad Josephine kur kas geresnė nei jis, būdamas devyniolikos
metų, ir tai nebuvo komplimentas. Tad norėdamas atkreipti Josephine’os dėmesį
į klaidą, Dale’as Carnegie’s sakydavo: „Tu suklydai, Josephine, bet tai nieko
baisaus, aš esu padaręs daug didesnių klaidų. Nuovokumas nėra įgimta savybė.
Jo įgyjama su patirtimi, o tu geresnė nei aš buvau tavo metų. Esu pridaręs
daugybę kvailų dalykų. Visai nenoriu kritikuoti tavęs ar kitų, bet ar nemanai, kad
būtų geriau, jei būtum padariusi taip ir taip?“ Nėra taip sunku išklausyti kalbos
apie savo klaidas, jei kritikuojantis asmuo pradeda nuo nuolankaus
prisipažinimo, kad jis taip pat ne tobulas.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Užrašykite tris didžiausias problemas, kurias tenka spręsti šiuo metu

 asmeniniame ar profesiniame gyvenime. Kaip manote jas spręsti?
Užrašykite optimistinį kiekvienos problemos sprendimo scenarijų ir
įsidėmėkite. Veikite ta kryptimi. Siekite geriausio įmanomo rezultato ir jo
tikrai pasieksite!
2. Užrašykite linksmiausių jūsų žinomų žmonių vardus. Trumpai aprašykite
situacijas, kuomet jų linksmumas buvo itin akivaizdus. Pasižymėkite, ko
galite pasimokyti iš kiekvieno ir kaip galėtumėte panaudoti linksmumą bent
dviem problemoms, su kuriomis šiuo metu susiduriate savo gyvenime,
spręsti.
3. Šiame skyriuje kalbėjome apie Waltą Disney’ų. Jo kūrybingumas ir
sugebėjimas atsitiesti tikrai įspūdingi. Kada jums teko panašiai pasielgti?
4. Kokias galimybes įžvelgiate keturiems talentingo lyderio bruožams
pademonstruoti? Ką galite padaryti jau šiandien, kad judėtumėte šia
kryptimi?
7 SKYRIUS
Rizika
Yra dar vienas troškimas, toks pat stiprus ir būtinas, kaip valgyti
ar miegoti. Tai noras būti šauniam ir svarbiam.
Dale’as Carnegie’s

DANCOFFO FORMULE

Daugiau kaip prieš penkiasdešimt metų populiariame fizikos žurnale pasirodė

mokslininko Sidney’aus Dancoffo straipsnis. Nors jis dirbo prie daugybės
branduolinės fizikos projektų, įskaitant pirmosios atominės bombos
pagaminimą, vėliau pasuko biofizikos (mokslas, jungiantis biologiją ir fiziką)
kryptimi. Minėtame straipsnyje Sidney’us Dancoffas pasiūlė nesudėtingą, bet
efektyvią formulę. Nors ji skirta biologiniams procesams apibūdinti
mikroskopiniame lygmenyje, akivaizdu, kad tinka ir visoms mūsų gyvenimo
sritims.
Tai viena iš tų idėjų, apie kurias sakoma „kodėl aš apie tai nepagalvojau“.
Dancoffo formulę, žinomą kaip maksimalaus klaidų skaičiaus principą, galima
perfrazuoti taip: optimalaus išsivystymo lygio pasiekiama, kai organizmas
padaro maksimalų skaičių klaidų, bet neperžengia susinaikinimo ribos. Kitaip
tariant, kuo daugiau padarysite klaidų, tuo labiau priartėsite prie tobulybės, su
sąlyga, kad klaidos jūsų nepražudys. Atrodytų, kad nereikia vengti smulkių
klaidų. Iš tiesų, jų neturėtų bijoti žmonės, trokštantys išnaudoti visą savo
potencialą. Žinoma, Dancoffo formulė negarantuoja, kad klaidos nebus
skausmingos. Ji neduoda suprasti, kad klaidos nekainuos jums pinigų ar ramaus
miego. Tačiau joje sakoma, kad nuolat bandydami tikrai tapsite tobulesni. Tai
tikra tiesa kalbant apie biologinius procesus (kam iš pradžių ir buvo skirta ši
formulė), bet galbūt šis principas galioja ir emocinėje ar net dvasinėje plotmėje.
Bent jau taip pasakytų lyderystės meistrai, kuriems gyvenime teko padaryti daug
klaidų. Jie klydo, nes rizikavo kaip ir visi lyderiai. Jiems rizika - pagrindinis
naudos rodiklis; ne tik finansinės ar materialiosios naudos, bet ir jų, kaip lyderių
ir žmonių, augimo srityje.
 NEKILNOJAMOJO TURTO EKSPERTAS, KURIS TROŠKO
RIZIKUOTI

Vienas sėkmingas nekilnojamojo turto plėtotojas iš Amerikos išgarsėjo tuo,

kad visiems, atėjusiems pas jį su pasiūlymu, užduodavo kelis labai tiesmukus
klausimus. Niekam nespėjus nė prasižioti, šis vyrukas klausdavo: „Kiek galiu
prarasti šiame sandoryje? Kaip galiu nukentėti? Koks rizikos ir naudos
santykis?“ Išgirdęs atsakymą, kad nėra jokios rizikos, nekilnojamojo turto
plėtotojas daugiau nieko nenorėdavo girdėti. Tokiais pasiūlymais jis nesidomėjo,
nes tvirtai tikėjo, kad nemokamas sūris tik pelėkautuose.
Sandoris, nesuteikiantis galimybės gerai uždirbti, nebuvo vertas jo laiko ir
pinigų. O jei buvo žadama maža rizika ir didelis atlygis, nekilnojamojo turto
plėtotojas manė, kad čia kažkas ne taip. Pasak jo, versle taip nebūna, nors
žmonės tvirtino priešingai.
Paklausti apie riziką jam buvo geriausias būdas iškart pereiti prie reikalo
esmės. Žinia, kad sandoris gali baigtis visišku žlugimu, iškart patraukdavo jo
dėmesį. Galimybę būti sunaikintam jis vertino kaip didelės sėkmės sąlygą.
Kalbėdamas su kandidatais į vadovaujančius postus jo bendrovėje, jis taikė
paprastą principą. Štai kaip pasakoja pats: „Daugelis žmonių stengiasi gerai
atrodyti, todėl kalba apie savo stulbinamą sėkmę. Bet jie labai nustemba man
paprašius papasakoti apie didžiausias jų nesėkmes, ir jau geriau jie turėtų ką
papasakoti, jei nori prisijungti prie mūsų organizacijos. Jei žmogus niekada
nepatyrė nesėkmės, tai reiškia, kad jis niekada nerizikavo, o tai blogai. Niekada
nepralaimėjus, nereikėjo ir atsitiesti. Nereikėjo pakilti nuo žemės ir vėl stoti į
žaidimą. Man nereikia tokių žmonių. Mes dažnai rizikuojame ir nudegame. O
kai tai nutinka, reikia vadovų, kurie sugebėtų ištraukti bendrovę iš bėdos, kaip
kad ištraukė patys save.“

LOU NOTO SUPRATO TEIGIAMĄ RIZIKOS PUSĘ

Buvęs bendrovės Mobil Corporation valdybos pirmininkas ir generalinis

direktorius Lucio Noto - dar vienas lyderis, manęs, kad rizika labai svarbi
organizacijos sėkmei. Mobil ir Exxon 1998 m. paskelbus apie susiliejimą, gimė
viena didžiausių pasaulio korporacijų. Lou Noto dirbo Mobil daugiau nei
trisdešimt metų. Daugelis darbuotojų tikėjosi dirbsią naftos produktų bendrovėje
visą gyvenimą, tačiau įmonėms susiliejus nepavyko išvengti atleidimų ir
priešlaikinių išleidimų į pensiją.
Nors Lou Noto teko atleisti beveik penkis tūkstančius darbuotojų, jis atleido
mažiau žmonių nei kitos stambios įmonės visuotino „mažinimo“ laikais. Atleistų
žmonių skaičius sudarė septynis procentus visų darbuotojų. Vėliau Mobil
vadovas jaudinosi, kad likę šešiasdešimt du tūkstančiai ims elgtis saugiau idant
išsaugotų savo darbo vietas. Lou Noto, kuris suprato rizikos naudą, manė tai
esant katastrofiška blogybe. Kaip jis apibūdino viename interviu, bendrovė
darėsi visiškai orientuota į sėkmę, nesuprasdama, ko iš tikrųjų reikia sėkmei. Tai
tas pats, kas plėtoti tūkstantį dolerių kainuojantį projektą, kurio grąža
penkiasdešimt dolerių.
Taip, rizika minimali, bet kartais net mažai rizikingi projektai nepasiteisina.
Tad kur logika? Reikėjo tūkstantinių projektų bent jau su nuosaikia galimybe
uždirbti dešimt ar net šimtą tūkstančių dolerių. Jei būtų galimybė suklysti, Mobil
turėtų mokėti tą kainą.
Norėdami išauginti lyderius, neturėtumėte grasinti atleidimu už nesėkmę
kaskart jiems užsimojus kirčiui. Jei norite išmokti lyderystės meno, turėtumėte
įprasti pats mojuoti kardu ir nepykti nepataikęs.

UŽVĖRUS DURIS PRIEŠ KLAIDAS IR TIESA LIKS UŽ DURŲ

Kaip rašė dabar jau miręs milijardierius Johnas Paulas Gettis, manęs, kad
vienam, norinčiam surizikuoti dėl savo sėkmės, tenka šimtas trokštančių gyventi
saugiai. „Štai kaip aš galvoju, - kalbėjo žinomas Los Andželo scenarijų
rašytojas. - Man sėkmė - turėti galimybę. Jei pavyksta atsidurti situacijoje, kai
galiu sudaryti puikų sandorį, manau, kad jau pasisekė. Turiu progą iššauti, o jei
kulka nepasiekia tikslo - nieko tokio, pasiseks kitąkart. Bet niekada
nepriekaištauju sau, kad nepataikiau ar kad surizikavau.“
Jis parodė į lentyną, kurioje sudėti nepastatyti scenarijai. „Kiekvienam iš jų
turėjau paskirti mažiausiai šešis mėnesius. Reikėjo investuoti nemažai laiko ir
pastangų, ir ši rizika finansiškai neatsipirko, nes aš jų nepardaviau. Tačiau
galvoju, kad jie buvo sėkmingi, nes atvėrė man naujas galimybes.
Dėl jų pardaviau kitus scenarijus, o gauti pinigai su kaupu padengia
neparduotųjų išlaidas.“
Tai tam tikras iniciatyvusis požiūris į riziką. Jį turi įvaldyti lyderystės meistrai.
Atsidūrę rizikingoje situacijoje nesijauskite turį būti drąsuoliu. Jei yra sėkmės
tikimybė, išmokite sutelkti dėmesį į ją, o ne į galimybę prašauti. Dauguma
žmonių gaišta per daug laiko jaudindamiesi dėl katastrofų, kurios taip ir
neįvyksta. Tai laiko ir energijos švaistymas. Kaip kartą pasakė vienas prancūzų
filosofas: „Mano gyvenimas pilnas baisių nelaimių, kurių dauguma net
nenutiko.“

RIZIKA REIŠKIA NEŽINOMYBĘ

Užduokite sau labai paprastą klausimą: „Kiek aš linkęs rizikuoti?“ Klausimas

net gi, ne kiek jūs linkęs rizikuoti, o ar esate iš viso linkęs rizikuoti? Deja,
daugelis žmonių atsakytų „ne“. Savo knygoje Proto imperijos (angl. Empires of
Mind) Denisas Waitlis išreiškė įdomią mintį apie rizikos vertinimo psichologiją
ir riziką nerizikuoti. Waitlis aprašė vieną Pietų Amerikos Amazonės regiono
gentį, kurią daugelį metų kankino reta liga. Kol galų gale grupei medikų pavyko
susidraugauti su genties žmonėmis ir nustatyti problemos ištakas. Ligą sukėlė
vabzdžiai, kurių knibždėte knibždėjo genties trobelių sienose.
Gentis turėjo rinktis vieną iš trijų galimybių: leisti gydytojams išpurkšti
trobeles pesticidais, pasistatyti naujus namus kitoje vietoje, kur nebuvo ligą
sukeliančių vabzdžių, ar nieko nedaryti. Mums gali atrodyti keista, kad gentis
pasirinko trečiąją alternatyvą, bet Waitlis teigia, kad daugeliui žmonių tai
visiškai suprantama. Juk ir pesticidai, ir persikraustymas į naują vietą susiję su
nežinomybe. Abu šie variantai tam tikra prasme rizikingi. Pesticidai gali būti
žalingi, o naujoje vietoje gali iškilti nenumatytų blogybių.
Todėl gentis pasirinko žinomą žalą ir ankstyvą mirtį, prie kurios jau buvo
įpratę. Rizika patirti pavojų atrodė blogiau nei esamas pavojus. Kiek ši situacija
skiriasi nuo tų, kurias regime kasdien aplinkui? Kiek šios genties žmonės skiriasi
nuo, pavyzdžiui, žmonių, dirbančių darbą, teikiantį tik truputį daugiau nei
saugumo iliuziją, arba žmonių, praleidusių visą savo gyvenimą tarp keturių
sienų. Jie nieko nekeičia ne todėl, kad jiems ten patinka, o todėl, kad kitur būtų
kitaip.

PASIKLIAUKITE INTUICIJA

Vienoje rizikos toleravimo skalės pusėje - visiškas rizikos netoleravimas.

Kitoje - žmonės, kurie ne tik toleruoja riziką, bet net ir visiškai jos nepastebi.
Atrodytų keista, bet šiai grupei priklauso daug žymių žmonių, ypač verslininkų.
Jie paprasčiausiai nemano, kad jų idėjos gali būti nesėkmingos.
Sėkmingų verslininkų tyrimas rodo, kad jie pasikliauja intuicija. Verslo
mokyklos moko įmantrių rizikos analizės būdų, bet verslininkai jų nenaudoja. Jie
skirti bankininkams ir buhalteriams. Galite naudoti šiuos metodus. Galite būti
lyderiu ir rinktis priimtiną rizikos laipsnį. Galite nelipti į traukinį, kurį renkasi
daugelis verslininkų. Tačiau jei jums nepriimtina visiškai jokia rizika, jei esama
padėtis tokia brangi, kad nenorite jos netekti, turite paklausti savęs, ar tikrai
esate pasiryžę įvaldyti lyderystės meną. Šiaip ar taip, klaidinga manyti, kad
pasieksite ko nors daugiau nei iki šiol pasiekėte darydami tą patį, ką iki šiol
darėte. Todėl turėtumėte nuleisti lūkesčių kartelę arba bent truputį labiau
toleruoti riziką.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Jei norite ramiai rizikuoti, turite žinoti, kurioje vietoje esate. Rizikos
toleravimo skalėje nuo vieno iki dešimties pažymėkite, kiek jums priimtina
rizika (vienas - nelabai priimtina, dešimt - itin priimtina ir trokštama)?

2. Tęsiant tyrimą, kiek esate linkę rizikuoti, pravartu pažvelgti į jūsų rizikos
valdymo patirtį praeityje. Kokie sprendimai buvo rizikingiausi
asmeniniame ir profesiniame gyvenime? Kaip rizika veikia jus sprendimo
priėmimo momentu ir pažvelgus į situaciją po kelių mėnesių ar metų?
Aprašykite tris skirtingas rizikingas situacijas, kurias jums teko patirti.
3. Skirkite laiko dabartiniam savo gyvenimui permąstyti. Kokiose srityse
norėtumėte surizikuoti? Rizika gali apimti darbo pakeitimą (tai, ką jūs
visada norėjote padaryti), santykius, naujus pomėgius, keliones, papildomus
pajamų šaltinius, verslą ar kitas jūsų gyvenimo sritis, kuriose norėjote kažką
keisti, bet bijojote rizikuoti. Užrašykite bent tris dalykus, kuriuos imsitės
spręsti. Kiek įmanoma konkrečiau. Siekdami toliau motyvuoti save,
nustatykite terminus ir atsiskaitinėkite sau.
8 SKYRIUS
Jei nemėgstate rizikuoti
Sutramdykite baimę, gyvenkite energingiau.
Dale’as Carnegie’s

Šiame skyriuje aptarsime rizikos vertinimo būdus, kaip išvengti blogų

sprendimų ir kaip pasirinkti alternatyvas, kurios turi šansų atsipirkti.
Apžvelgsime praktines priemones, kurios padės priimti rizikingus sprendimus,
juk negalite ištisai nemiegoti naktimis. Turėtumėte džiaugtis sėkmę lydinčiais
iššūkiais. Pabaigoje aptarsime, kaip galėtumėte padėti valdyti riziką kitiems ir
išgyventi pralaimėjimus, kurie kartais ištinka.

BAIMĖ GALI PARALYŽIUOTI

Nieko nepasieksite - bent jau tikrai ne lyderystės meno - nuolat galvodami

apie tai, kas gali nutikti blogo. Daug kas gali vykti blogai, bet dažniausiai tai
nebūna taip blogai, kaip dėl to nerimauti.
Freemanas Dysonas (gimęs 1923 m.) yra labiausiai pripažintas ir patyręs savo
kartos fizikas. Šalia darbų tokiomis temomis, kaip kvantinė lauko teorija ar
branduolinė inžinerija, Dysonas visus žavėjo praktinėmis idėjomis apie dviračio
veikimą. Jis pastebėjo, kad dviratį pavyko išrasti bandymų ir klaidų būdu, o
sukurti teorinį jo veikimo modelį - didelis iššūkis. „Sunku suprasti, kodėl
dviratis veikia“, - sakė Dysonas. Iš tiesų, jei būtume apie tai galvoję, galbūt
niekada nebūtume galėję važinėti dviračiu. Tačiau efektyvūs lyderiai per daug
negalvoja, kodėl idėjos gali nepavykti. Jie žino, kad visur yra rizikos. Jie
supranta, kad visur, net tokiuose žemiškuose dalykuose, kaip važiavimas
dviračiu, yra dalis tikėjimo ir mistikos. Bet tai netrukdo šokti ant dviračio ir
važiuoti.
Rizika neišvengiama, todėl nusprendę toleruoti tam tikrą riziką su tikslu
įvaldyti lyderystės meną galite palengvinti sau gyvenimą. palyginkite duotosios
rizikos išsipildymo tikimybę su baime rizikuoti. Pavyzdžiui, nerimaujate dėl
pokalbio su viršininku?
Pradėkite užsirašinėti, kiek kartų per dieną baimė pasiekia jūsų sąmonę.
Nereikia sudėtingų užrašų. Tiesiog paimkite popieriaus lapelį ir žymėkite varnelę
kaskart sunerimę dėl pokalbio su viršininku. Kitoje lapo pusėje rašykite, kiek
kartų iš tikrųjų reikėjo su juo kalbėtis. Padalinę realių faktų kiekį iš manytųjų
sužinosite, kokia iš tiesų yra tikimybė minėtai situacijai susiklostyti. Nereikia
net matematinių skaičiavimų, tiesiog skaičiuokite neigiamas mintis ir stenkitės
sumažinti jų skaičių.

BIJOTI RIZIKOS - PAVOJINGA

Kartą surizikavę pamatysite, kad problema dažnai ne pati rizika. Gyventi

trukdo baimė rizikuoti. Žinoma, nuogąstavimai kartais materializuojasi. Lyderiai
tai žino, tačiau jie puikiai supranta, kad problemos neišmes jų iš žaidimo, o tik
dar labiau sustiprins. Taip, gali skaudėti. Gali deginti, bet reikės susitaikyti su
pasekmėmis ir gyventi toliau. Rizikuodami, o kiekvienas lyderis turėtų išmokti
rizikuoti, turėsite susitaikyti su tam tikrais nemalonumais. Merfio dėsnis galbūt
ne visai teisingas. Sumuštinis ne visada krenta sviestu aptepta puse žemyn, bet
Merfis tikrai buvo ne iš kelmo spirtas.
Realiame pasaulyje yra realių problemų. Daugelis jų išsprendžiamos, bet
visada bus tokių, kurioms negalėsite daryti įtakos. Išmokite jas priimti ir žengti
toliau. Kaip teigia sena patarlė: „Šunys loja, karavanas eina.“ Bet kokiu atveju,
mūsų laimė priklauso ne nuo aplinkybių, o nuo mūsų atsako į jas, nuo to, kaip
reaguojame. Kadangi negalime išvengti to, kas neišvengiama, bergždžios
pastangos palieka tik nusivylimą ir kartėlį.
Filosofas Williamas Jamesas rašė, kad priimti jau įvykusį faktą reiškia žengti
žingsnį bet kokios nesėkmės padarinių likvidavimo link. Dar išraiškingiau
pasakė Motulė Žąsis: „Nuo kiekvienos ligelės pasaulyje yra vaistelių arba ne. Jei
vaistelių yra, suraski. Na, o jei ne, iš galvos išmeski.“

SVARBU APTARTI RIZIKOS PRINCIPUS

Lyderiui gyvybiškai svarbu įsidėmėti pagrindinius rizikos principus ir perteikti

juos kitiems. Tai trijų etapų procesas. Pirma, pabrėžkite, kad tikslas - ne išvengti
nesėkmės. Žinoma, nesėkmių nenori niekas, bet nesėkmės rizika priimtina tol,
kol sėkmės tikimybė didesnė už riziką.
Antra, jei ar kai reikalai pakrypsta į bloga, išnagrinėkite, kas nutiko, ir imkitės
priemonių galvodami apie ateitį. Trečia, skatinkite komandos narius rizikuoti dar
kartą, jei grąža atrodo patraukli.
 Vadovaujantis šiais rizikos principais kartais kyla įdomių klausimų. Jaunai
grafinio dizaino įmonės savininkei, vardu Andrea, pasitaikė galimybė gauti
didelį stambios firmos užsakymą. Darbas buvo toks didelis, kokio jai dar neteko
daryti, todėl reikėtų įsigyti papildomos brangios įrangos.
O tai reiškė užsikrauti didelę trumpalaikę paskolą, nes už įrangą reikia
sumokėti iš anksto. Klientas už atliktą darbą atsiskaitys ne anksčiau kaip per 30
dienų. Andrea aptarė susidariusią situaciją su tėčiu, kuris po ilgų metų versle
dabar buvo pensininkas ir patarinėjo dukrai. Jis suprato, kad Andrea’ai gali būti
baugu pasirašinėti čekius už įrangą, kurios šiuo metu ji negali sau leisti, tačiau
šioje situacijoje daugiau rizikos buvo jos galvelėje nei realiame pasaulyje.
Žinoma, galėjo būti problemų. Didelis užsakovas galėjo atšaukti užsakymą
vos įpusėjus darbą, jos įmonė galėjo sudegti, o ji pati - patirti elektros šoką nuo
vieno iš naujųjų kompiuterių ir atsidurti ligoninėje. Iš principo Andrea’os tėčiui
ši situacija pasirodė labai patrauklus verslo pasiūlymas, dėl kurio verta rizikuoti.
Nors merginos ranka drebėjo pasirašant čekius, ji nesustojo.
Tokioje situacijoje lyderio pareiga - veikti vadovaujantis realybės principu.
Andrea’os tėtis parodė skirtumą tarp to, kas galėtų nutikti jos baisiausiame
košmare, ir to, kas tikėtinai nutiks. Nesurizikavusi Andrea, žinoma, būtų
išvengusi ir grėsmės patirti nesėkmę, bet tuomet ji nebūtų pasinaudojusi
galimybe pelnyti sėkmę, nes pamatuota rizika yra svarbi sėkmės dalis.

Steve'as vengia pavojingos rizikos

Priešinga istorija nutiko didmeninės prekybos juvelyriniais dirbiniais įmonei

Los Andžele. Bendrovės savininkas Steve’as nuvyko į Italiją susitikti su
auksinių grandinėlių ir apyrankių gamintojais. Vienas gamintojas pasiūlė
neįtikėtinai gerą kainą didelei juvelyrinių dirbinių siuntai su sąlyga, kad už
prekes jis atsiskaitys iš anksto. Steve’as žinojo, kad iš šios siuntos gerai uždirbs,
nes kiekis didelis, o kaina gera.
Kita vertus, už prekes tektų sumokėti gerokai daugiau, nei yra jo banko
sąskaitoje. Tektų dar kartą įkeisti namą, bet jis buvo pasirengęs tai padaryti, nes
galimybės atrodė labai patrauklios. Tačiau pirmiausia Steve’as pasikalbėjo su
kolega, kuris nuomojosi biurą tame pačiame pastate. Ir gerai padarė, nes kolega
atskleidė, kokios nepriimtinos rizikos esama šiame sandoryje.
Visų pirma, Steve’as anksčiau nebuvo turėjęs reikalų su šiuo tiekėju. Todėl
iškilus problemai būtų sunku ką nors padaryti. Sumokėjus pinigus Italijos
verslininkui, tam tikrą laiko tarpą jis turėtų pinigus, o Steve’as tik patvirtinimą,
kad siunta ruošiama. Be to, bendrovei ir taip gerai sekėsi. Ar verta rizikuoti
viskuo, kad įsigytum naują Mercedes? Jis jau ir taip važinėjo naujutėlaičiu
Lexus. Pasikalbėjęs su kolega, Steve’as atgavo sveiką protą. Jis pasitraukė iš
sandorio. Vėliau girdėjo, kad Italijos gamintojo pasiūlymą priėmė kitas juvelyras
ir gavo visiškai kitą siuntą, nei užsisakė. Jis rizikavo didele suma pinigų, o
mainais negavo beveik nieko.
Nepirkdamas auksinių dirbinių siuntos, Steve’as nesielgė pernelyg
gynybiškai. Jis nebijojo nesėkmės šiaip sau, bet stengėsi išvengti situacijos, kuri
atrodė patraukliai, bet buvo per daug rizikinga, nors iš pradžių, apakintas
galimybės neblogai uždirbti, jis tos rizikos nepastebėjo. Steve’o draugas ėmėsi
svarbaus lyderio vaidmens ją atskleisdamas.

ITIN RIZIKINGŲ SPRENDIMŲ PAMOKOS

Jei ir kai rizika nepasiteisina, lyderis turėtų suprantamai paaiškinti, kas nutiko,
vengdamas bet kokių kaltinimų (nebent kas nors iš tiesų pasielgė neatsakingai).
Rodydami pirštais vieni į kitus nieko nelaimėsite, ypač todėl, kad lyderystės
meistrai visada prisiima atsakomybę už viską, kas vyksta jų darže. Aptarinėjant
nesėkmę, svarbu kiek įmanoma tiksliau nustatyti, kas vyko blogai. Aplaidumas
retai kada tampa nesėkmės priežastimi.
Dažnai nesėkmę lemia geri ketinimai, kurių nepavyko įgyvendinti. Štai,
pavyzdžiui, Andis baigė vieną prestižiškiausių teisės universitetų ir įsidarbino
elitinėje Volstryto įmonėje. Už išsilavinimą mokėjęs iš stipendijos ir studentiškų
paskolų, vaikinas niekaip netikėjo, kad netrukus uždirbs daug. Jis norėjo kuo
greičiau grąžinti paskolas. Be to, buvo pasirengęs dirbti dvigubai daugiau nei bet
kuris kolega. Todėl netrukus ant savo pečių užsikrovė per didelę finansinę ir
darbinę naštą. Jam pradėjus daryti klaidų, problema paaiškėjo pasikalbėjus su
vienu iš bendrovės partnerių.
Andis nieko nedarė blogai. Jis tik stengėsi atlikti gerai per daug darbų, todėl
kilo rizika. Geras lyderis įžvelgtų čia kiekybės ir kokybės santykio problemą.
Reikia nukreipti darbuotoją tinkama linkme, o ne svaidytis kaltinimais. Jei
lyderis šią savo funkciją atliko gerai, visi turėtų pajusti naujų jėgų antplūdį. Gali
skambėti banaliai, bet geriausias būdas atsigauti nukritus nuo žirgo - vėl lipti ant
jo. Lyderystės meistrai niekada nepamiršta to perteikti savo komandos nariams
ne tik žodžiais, bet ir veiksmais.

GYVENIMAS GALI BŪTI PAŠĖLĘS NUOTYKIS

 Kaip valdote riziką ir pasitaikančias nesėkmes patys, bendraudami su
bendradarbiais ar šeimos nariais? Ką galvojate? Ką sakote? O svarbiausia, ką
darote, kad rodytumėte tinkamą rizikos toleravimo, realybės pripažinimo ir
lankstumo pavyzdį, kai reikalai pakrypsta į blogą pusę?
Kaip minėjome, Dancoffo klaidų principas skelbia: „Optimalaus išsivystymo
lygio pasiekiama, kai organizmas padaro maksimalų skaičių klaidų, bet
neperžengia susinaikinimo ribos.“ Prieš daugelį metų vokiečių filosofas
Friedrichas Nietzsche panašią mintį išreiškė ne tokia technine kalba. Jis rašė:
„Kas manęs nenužudo, tas mane sustiprina.“ Geriausiai lyderystės meistro
požiūrį į riziką ir gyvenimą turbūt perteikė Hellen Keller. „Saugumas - tai
prietaras, - rašė ji. - Iš tiesų jo nėra...
Gyvenimas - arba pašėlęs nuotykis, arba niekas.“

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Nerimas kelia emocinę, fizinę ir psichinę įtampą. Ar labai jaudinatės, kai

jums reikia priimti svarbų sprendimą? Įvertinkite savo nerimą balais nuo
vieno iki dešimties (vienas - truputį nerimaujate, dešimt - labai
nerimaujate).

2. Baimė gali paralyžiuoti ir neleisti priimti naudingo sprendimo. Aprašykite,

dėl ko nerimaujate šiuo metu. Sudarykite galimai blogiausių pasekmių
sąrašą ir pagalvokite, ar galėtumėte susitvarkyti, jei išsipildytų blogiausias
scenarijus. Dažnai blogiausio dalyko įsivaizdavimas padeda sumažinti
baimę. Pasistenkite pritaikyti šį pratimą baimei sumažinti ir imkitės veiklos.
3. Rizikuojant stambiu mastu gera gauti patarimą iš sumanaus draugo ar
mokytojo. Išvardykite bent tris draugus ar mokytojus, su kuriais galėtumėte
pasitarti prieš priimdami „rizikingą“ sprendimą.
9 SKYRIUS
Įkvepiančioji lyderystė
Skatinkite.
Dale’as Carnegie’s

SVAJOTOJAI, KURIE SUGEBA ATSITIESTI

Visą profesinę karjerą Dale’as Carnegie’s mėgo pasakoti istoriją apie savo
bendrapavardį Andrew Carnegie’į. Šis įkūrė metalurgijos įmonę United States
Steel Corporation ir tapo vienu turtingiausių žmonių Amerikoje. Dar prieš
susikraudamas turtus, Andrew turėjo dovaną įkvėpti žmones sekti paskui jį. Jie
taip reaguodavo ne tik todėl, kad jis pasakydavo, ko jis iš jų tikisi, bet ir todėl,
kad patys norėdavo tai daryti.
Būdamas dešimties metų ir gyvendamas gimtojoje Škotijoje, Andrew
Carnegie’s turėjo du augintinius triušius: patelę ir patinėlį. Kadangi gamtiniai
procesai nestovi vietoje, atsibudęs vieną rytą Andrew rado pilną narvelį mažų
triušiukų, bet neturėjo, kuo jų šerti. Tada jam šovė puiki mintis. Jis sukvietė
aplink gyvenančius vaikus ir pateikė pasiūlymą. Jei jie kasdien pripeš
pakankamai kiaulpienių, dobilų ir kitokios žolės triušiukams šerti, Andrew
pavadins mažylius jų vardais. Planas suveikė, ir Andrew Carnegie’s sužinojo
svarbų lyderystės meno principą bei susipažino su ypatinguoju įkvepiančiosios
lyderystės meno stiliumi, apie kurį kalbėsime šiame skyriuje.
Andrew Carnegie’s niekada neužmiršo įvykio su triušiukais, o po daugelio
metų uždirbo milijonus dolerių iš metalurgijos verslo taikydamas tą patį
principą. Jis norėjo tiekti plieninius bėgius Pensilvanijos geležinkelių bendrovei
Pennsylvania Railroad, kurios prezidentu buvo Johnas Edgaras Thomsonas.
Prisimindamas vaikystės pamokas, Andrew pastatė Pitsburge didelę plieno
gamyklą ir pavadino J. Edgar Thomson Steel Works.Kaip manote,kur Johnas
Edgaras Thomsonas pirko plieninius bėgius, kurių netrukus prireikė
Pensilvanijos geležinkeliams?
Neturėtume stebėtis, kad šis įkvepiančiosios lyderystės pavyzdys pasireiškė
dar vaikystėje. Tokią lyderystės rūšį trokštame įvaldyti dar pačioje gyvenimo
pradžioje - visi norime būti ugniagesiais, lėktuvų pilotais, gydytojais, medicinos
seserimis. Kai vaikai nori tapti šių profesijų atstovais, iš tiesų jie trokšta būti
įkvepiančiaisiais lyderiais, nori, kad jais pasitikėtų kiti, svajoja padėti žmonėms,
pageidauja prisiimti atsakomybę už kitus ir būti jos verti.

ĮKVEPIANTIEJI LYDERIAI IŠ AMŽIŲ GLŪDUMOS

Iš prigimties įkvepiančioji lyderystė yra ne kas kita kaip stebuklas. Daugelį

puikių žinomų pasaulio žmonių galima vadinti įkvepiančiaisiais lyderiais. Tai
pasakytina ne tik apie mūsų laikų lyderius, bet ir apie istorines asmenybes.
Kai Hernanas Cortesas vedė Ispanijos karius į karą prieš Meksiką, iš jo
veiksmų labai aiškiai atsiskleidė tikroji įkvepiančiosios lyderystės esmė. Vos
kariams išsilaipinus vietovėje, kur dabar yra Verakruzas, visi laivai buvo
sudeginti. Kitaip tariant, kelio atgal nebebuvo. Cortesas pasiuntė savo kariams
tokią žinią: nėra kitos galimybės kaip tik sėkmė. Jiems turėjo pasisekti, nes jų
lyderis nepaliko kitos galimybės.
Vien tik toks lyderio pareiškimas būtų nieko vertas, jei jis nebūtų atliktas itin
vaizdingai ir dramatiškai. Cortesas ne tik liepė vienam iš pavaldinių perskaityti
memorandumą kariams, bet ir išreiškė savo poziciją labai charizmatišku būdu.
Kaip sužinosime iš šio ir tolesnio skyriaus, tai itin būdinga įkvepiantiesiems
lyderiams. Vieno lyderio žinutės turinys gali būti toks pats, kaip kito, tačiau
būdas, kuriuo ji perduota, skirsis - tai ir nusako lyderystės stilių.

LYDERYSTĖS STILIUS

Johnny’s Benchas mėgavosi velniškai sėkminga beisbolo aukščiausiosios

lygos komandos Cincinnati Reds gaudytojo karjera, kai suprato, ką
įkvepiančiojo lyderio vaidmuo reiškė jam. Benchas sakė norįs nešti visą
rungtynių naštą. Galįs prisiimti atsakomybę už laimėjimą ar pralaimėjimą, nes
sugebėsiąs su ja susidoroti. Mes, kaip ir Johnny’s, dažnai norime ir netgi
siekiame būti tokiais lyderiais, kol esame jauni. Deja, bėgant metams daugelis
mūsų vengia panašios atsakomybės.
Ir teisingai daro, nes ne visi esame sutverti būti įkvepiančiuoju lyderiu.
Skaitydami šį skyrių, be abejonės, žavėsitės čia aprašytais žmonėmis. Taip pat
sužinosite sąvokos „įkvepiantysis lyderis“ apibrėžimą.
Bendrai tariant, šio skyriaus tikslas - ne pasakyti jums, ar turite būti
įkvepiančiuoju lyderiu, ar ne. Siekiame parodyti, kas yra įkvepiančioji lyderystė,
aptarti jos stiprybes ir silpnybes, ir leisti spręsti patiems, ar ji suderinama su jūsų
lyderystės stiliumi.

ĮKVEPIANTIEJI LYDERIAI - LAIMĖTOJAI

Pradėkime nuo ypatingos įkvepiančiosios lyderystės savybės. Tai jausmas,

kad visi dalyvaujame žaidime, kuriame yra laimėtojai ir pralaimėtojai, o aš,
įkvepiantysis lyderis, be abejonės, esu laimėtojas. Jei seksite manimi ir darysite,
ką liepiu, laimėsite ir jūs. Mes kartu tapsime laimėjusios komandos dalimi.
Laimi ne visi ir ne visada. Net ir labiausiai įkvepiantys lyderiai patiria
nesėkmių ar pralaimėjimų.
Iš tiesų dėl savo itin jausmingos prigimties net patys sėkmingiausi
įkvepiantieji lyderiai patiria ir pakilimų, ir nuosmukių. Nepasisekus išryškėja
vienas iš įdomiausių įkvepiančiųjų lyderių bruožų. Nors šio tipo lyderiai linkę
pakelti įtampą ir prisiimti atsakomybę už sėkmę, atsakomybė už nesėkmę jiems
gali pasirodyti per sunki. Didelė įkvepiančiųjų lyderių savigarba neleidžia nė
pagalvoti, kad jiems galėjo nepasisekti. Turi būti kitų nesėkmės priežasčių, ir
įkvepiantieji lyderiai pasistengs jas surasti prieš leisdamiesi į kitą nuotykį.

Tedo Turnerio lyderystė

Žavingoje Tedo Turnerio karjeroje gausu akivaizdžių tokios lyderystės

pavyzdžių. Jis 1977 m. laimėjo America’s Cup regatą senutėle jachta
Courageous,kuri atrodė nė iš tolo negalinti prilygti moderniam burlaiviui iš
Australijos. Nepaisydamas regatos komandinės dvasios, Turneris pavertė
varžybas itin asmeniniu reikalu. Jis troško, kad jo senutėlė gerokai padėvėta
jachta laimėtų varžybas dėl jo asmeninio įkvėpimo. Taip ir nutiko.
Turneris priėmė triumfą labai asmeniškai, tame buvo kažkokio vaikiško
žavesio. Jis paprasčiausiai tikėjo, kad yra šauniausias. Tedas negalėjo
nepaskleisti šio tikėjimo aplinkiniam pasauliui: įgulai, žurnalistams, varžovams.
Juk jo tikėjimo jėga lėmė pergalę 1977 m. regatoje.
Tačiau po trejų metų Tumeris ir jo įgula susidūrė su visiškai kitokiu Denniso
Connoro lyderystės stiliumi. Organizacijos aukščiausiojo lygio vadovas
Dennisas Connoras ruošėsi 1980-ųjų regatai ant vandens praleisdamas daugiau
laiko nei visi kiti dalyviai kartu sudėjus. Tumeris neįvertino Connoro, ir regatos
atrankos komitetas pašalino Turnerio jachtą iš varžybų jau po bandomųjų
plaukimų. Tai buvo žiaurus ir žeminantis pralaimėjimas žmogui, linkusiam taip
asmeniškai priimti varžybas, bet jis aiškiai nesutriko. Skirtingai nuo reakcijos į
pergales, įkvepiantieji lyderiai beveik nereaguoja į pralaimėjimus. Tedas daugiau
niekada nedalyvavo jachtų varžybose. Netgi pardavė jachtą, su kuria laimėjo
legendinę 1977-ųjų regatą, bet jo nuomonė apie save, kaip lyderį, iš prigimties
liko nepaliesta. Tiesiog jis ėmėsi įgyvendinti kitą svajonę.

KURKITE, BENDRAUKITE IR ĮGYVENDINKITE SVAJONES

Sugebėjimas kurti, bendrauti ir įgyvendinti svajones iš tiesų yra svarbiausia

išskirtinė įkvepiančiųjų lyderių savybė. Įkvepiančiosios lyderystės meistrai
mintyse mato aiškų ateities vaizdą. Jų svajonės susijusios su apčiuopiama
realybe. Tarsi Everestas, į kurio viršūnę lyderis rengiasi vesti savo komandą.
Įkvepiančiosios lyderystės meistrai ne tik pasistengia, kad jų svajonės atrodytų
įgyvendinamos, jie gali išvardyti asmenis, įgyvendinusius panašias svajones tik
dėl savo pačių charizmatiškos asmenybės.
Kitaip tariant, įkvepiantieji lyderiai sugeba perteikti idėjos svarbą. Jiems
būdinga beveik magiška galia padaryti taip, kad tai, kas svarbu jiems, būtų
svarbu kitiems. Ir atvirkščiai, jie aiškiai nesidomi tuo, kas svarbu kitiems. Jie
nesijaudina dėl to, ką galvoja likę žmonės, o netrukus liaujasi jaudintis ir
pastarieji. Štai ką reiškia perteikti idėjos svarbą.
Paramedikų sraigtasparnio pilotas puikiai išreiškė šią mintį savo interviu Jimo
Wallo knygai Bosai (angl. Bosses). „Turite išmokti paskatinti žmones priimti
jūsų norimą sprendimą, - sakė pilotas. - Bet jie privalo manyti, kad tai jų idėja.
Neužtenka pasakyti žmogui, ką jis turi daryti; svarbu pasakyti, ką jūs norite ir
ketinate daryti, ir priversti jį norėti ir imtis to paties. Įkvepia ir tikėjimas, kad
tikslą įmanoma pasiekti, o jį tikrai įmanoma pasiekti dėl įkvepiančiosios
lyderystės.“
Nuo pat ankstyvojo kompanijos Microsoft istorijos laikotarpio Billas Gatesas
turėjo viziją, kurią regėjo labai aiškiai ir komunikavo labai entuziastingai.
Niekas negalėjo įsivaizduoti, kokia svarbi jam buvo ši vizija. Jis svajojo, kad ant
kiekvieno darbo stalo Amerikoje stovėtų kompiuteris. Ši svajonė buvo aiški,
paprasta ir įkvepianti; na, bent jau Gateso piešiamas dviejų milijonų asmeninių
kompiuterių ant dviejų milijonų darbo stalų vaizdas tikrai įkvepia.
Panašiai ir Stevenas Jobsas bei Steve’as Wozniakas, garsiame garaže kurdami
Apple Computer Inc. regėjo viziją, nors ir abu nevisiškai tokią pačią. Wozniakas
buvo labiau technikos žmogus. Jis galvojo apie operacines sistemas, procesorius,
kietojo disko atmintį. Jobso vizija buvo labiau žemiška. Jis įsivaizdavo
kompiuterį, kuris tilptų į nedidelį korpusą. Maždaug taip: kompiuteris turi būti
prietaisas, kurį įsigytumėte nedideliame korpuse kaip radiją ar mikrobangų
krosnelę. Parsinešę namo įjungtumėte į elektros lizdą ir jis veiktų.
Kodėl ši vizija taip įkvėpė? Pakartokime: ji buvo paprasta, suprantamai
perteikta ir tuo metu, kai žmonės pirko kompiuterius dalimis, atrodė itin
revoliucinga. Kai Jobsas paskelbė apie savo kompiuterio nedideliame korpuse
viziją, daugelis kompiuterių entuziastų buvo akiniuoti moksliukai su šratinukais
marškinių kišenėse. Tokie kaip Wozniakas. Pažinodamas tokio kirpimo žmones,
Steve’as Jobsas suprato, kad jų potencialo nepakaks jo išvajotajai revoliucijai
įgyvendinti.
Jis žinojo turįs pasiekti milijonus žmonių, sudarančių pagrindinę visuomenės
dalį, kurie įpratę pirkti surinktus daiktus, o ne dalimis. Tad Jobsas ėmėsi
įgyvendinti sunkią ir problemišką užduotį - pristatyti asmeninį kompiuterį
Amerikos visuomenei, ir supaprastino ją iki paprastos ir aiškios idėjos.
Kompiuteris turėjo būti nedideliame korpuse.
Steve’as Jobsas buvo įkvepiančiosios lyderystės meistras. Jis sugebėjo
perteikti savo viziją ir įtikino kitus pasiaukoti šiai idėjai taip, kaip buvo atsidavęs
pats. Sugebėjimas paprastai, apčiuopiamai ir žemiškai išreikšti viziją būtinas šio
tipo lyderiams. Pagalvokite apie tai, kai kitąkart teks aptarinėti projektą ar
motyvuoti kūrybinę grupę.

Vadovavimas ir lyderystė

Robertas Jamesas Eatonas buvo šiuo metu nebeegzistuojančios bendrovės

Daimler-Chrysler Corporation valdybos pirmininkas ir generalinis direktorius.
Pagal bendrąsias pajamas ši įmonė buvo trečia automobilių gamintoja pasaulyje.
Bendrovė susikūrė 1998 m., susiliejus koncernams Chrysler ir Daimler-Benz.
Pirmaisiais metais po susiliejimo bendrovės pajamos viršijo šešis milijardus
dolerių. Nors ir įgijęs techninį išsilavinimą (mechanikos diplomą), Eatonas itin
vertino įkvepiančiąją lyderystę.
Jis manė, kad reikalavimai taikytini didelės bendrovės vadovui, gerokai
pasikeitė dar dvidešimt metų prieš jam stojant prie šios įmonės vairo.
Apibūdindamas minėtus pokyčius, jis aiškiai atskyrė vadovavimą nuo lyderystės.
„Vadovas pirmiausia galvoja apie kiekybinius dalykus: rodiklius, vienetus,
ketvirčius, fiskalinius metus. O lyderis - apie žmones ir idėjas. Tapęs Daimler-
Chrysler vadovu, Bobas Eatonas stengėsi skirti mažiau laiko vadovavimui ir
daugiau - lyderystei. Dėl vienos priežasties - tikrieji verslo rodikliai kinta taip
sparčiai, kad nėra prasmės jiems skirti visą dėmesį, ypač generaliniam
direktoriui. Paprasčiausiai nėra laiko vaikytis rodiklių. Lyderis privalo kurti
vizijas, principus, vertybes. Lyderis privalo pašalinti kliūtis ir įkvėpti žmones
realizuoti savo galimybes, net jei jie dar nežino savo tikrojo potencialo.
Viename interviu Bobas Eatonas pasakė: „Lyderis - tai žmogus, kuris gali
nuvesti grupę žmonių ten, kur jie net nežino galį patekti.“ Iš tiesų tai puikus
įkvepiančiosios lyderystės apibrėžimas.

ĮKVĖPĘ SAVE, ĮKVĖPSITE KOLEKTYVĄ

Ar būtumėte jau patyręs organizacijos vadovas, ar tik karjeros siekiantis

lyderis, jums reikės išmokti skatinti komandinį darbą. Tai labai svarbus
verslininko sugebėjimas. Suburti komandą - tai ne tik surinkti draugėn tinkamus
žmones.
Jei turite galimybę patys susirinkti kolektyvą, išsiaiškinkite kandidatų
stiprybes ir silpnybes, kad užtikrintumėte geriausią savybių rinkinį. Apsupkite
save gabiais žmonėmis, bet pasirūpinkite, kad jie būtų gabūs skirtingose srityse.
Nesirinkite klonų, ypač savo paties. Įvairovė visada gerai, kai žmonės nori ir gali
dirbti kartu.
Kartais gali tekti vadovauti grupei žmonių, kurie visai nenori joje būti. Tai
puikiausia galimybė išbandyti savo, kaip lyderio, jėgas. Kaip sukurti tokią
aplinką, kurioje kiekvienas grupės narys norėtų bendradarbiauti ir padėti
kitiems? Tam būtinas sugebėjimas įkvėpti ir organizuoti komandinį darbą. Toliau
pateiksime kelis pagrindinius principus, nukreipsiančius jus tinkama linkme.

Žvelkite plačiau

Įsitikinkite, kad visi darbuotojai supranta ilgalaikius bendrovės tikslus.

Propaguokite juos kiek įmanoma dažniau. Žmonės gali taip susitelkti į
šiandienos problemas ir kasdienes pareigas, kad nebemato viso vaizdo. Kol vieni
kolektyvo nariai gesina gaisrus, kiti gali skirti daugiau laiko ilgalaikei strategijai
peržiūrėti, kad išvengtų panašių problemų ateityje.

Išaiškinkite pareigas

Apibrėžkite kiekvieno kolektyvo nario pareigas ir atsakomybę. Kolegų

pareigų ir terminų žinojimas padeda bendradarbiauti. Skatinkite kolektyvo narius
formuoti tarpusavio užduotis. Stebimi žmonės prisiima daugiau atsakomybės,
kai kas net gali sužibėti kaip iki šiol nežinomas talentas.

Nustatykite tikslus

Kolektyvo nariai turi siekti asmeninių ir grupės tikslų. Lyderis gali juos
paskatinti nusistatyti pasiekiamus ir pamatuojamus trumpalaikius bei ilgalaikius
tikslus. Grupė, turinti kolektyvinių, grupinių tikslų ir bendrai priimtiną etikos
kodeksą, veiks pati. Kolegų spaudimas ir asmeninis išdidumas padės išpuoselėti
atsakomybę ir pasiekti kiek įmanoma geresnių rezultatų.

Dalykitės informacija

Siekdami išvengti paskalų ir gandų nešiojimo, kuo daugiau dalykitės

informacija. Gandai kenkia darbo našumui ir kolektyvo moralei. Užsitarnaukite
kolektyvo pagarbą ir pasitikėjimą atvirai ir sąžiningai. pokyčių ar krizių metu
kuo greičiau atskleiskite tiek informacijos, kiek galite, ir pažadėkite nuolat
pranešti kolektyvui visas naujienas.

Įkvėpkite pasitikėjimo

Tai labai paprasta. Laikykitės duoto žodžio. Būkite žmonės, kuriais galima
pasikliauti ir pasitikėti. Jei prekybos vadovas pažadėjo prekybos skyriui
apmokamą išeiginę mainais už tikslo įgyvendinimą, jis privalo tesėti pažadą. O
jei kolektyvo narys pažadėjo kolegai gauti informacijos, privalo skirti šiam
darbui pirmenybę. Elkitės su visais kolektyvo nariais vienodai sąžiningai,
neišskirkite jokių numylėtinių.

Būkite dėmesingi

Būkite atviri kolektyvo idėjoms nepriklausomai nuo to, ar jos išdėstytos

oficialiame rašte, ar šovė „smegenų šturmo“ metu. Apsvarstykite kiekvieną
pasiūlymą ir atsakykite jį pateikusiam asmeniui ar visam kolektyvui (tai labiau
tinka). Daugelis organizacijų išleidžia šimtus tūkstančių įvairiems konsultantams
samdyti nė nepaklausę darbuotojų, ką jie mano apie darbo našumą, naujus
gaminius, kaštų mažinimą.

Būkite kantrūs
 Jei iš pat pradžių kolektyvas nesusigyvena, duokite jiems laiko išspręsti
nesklandumus patiems. Kantriai, bet atidžiai, stebėkite, kaip jiems sekasi. Jei vis
dėl to kolektyvui nepavyks, gali tekti pakeisti kelis jo narius. Kitu atveju
komandos sėkmė gali atsidurti pavojuje.

Skatinkite

Skatinkite kiekvieną kolektyvo narį dalyvauti komandiniame darbe, tačiau

darykite tai teigiamai, pabrėždami rezultatus. Skatinkite lankyki papildomus
kursus, jei reikia, būkite per žingsnį nuo kolektyvo narių komforto zonos, kad
vystytumėte jų unikalius sugebėjimus. Dažnai keiskite kolektyvo narių pareigas.
Pripažinkite kiekvieno kolektyvo nario stipriąsias puses, teigiamai skatinkite ir
palaikykite jas.

Dosniai girkite

Kartu švęskite kolektyvo pasiekimus. Apdovanokite visą komandą, o ne

atskirus jos narius.
Kartais vienas žmogus gali pranokti kitus. pripažinkite tai privačiame
pokalbyje ar metinio įvertinimo metu. Bet siekdami sėkmingo tolesnio
komandinio darbo, venkite sudaryti sąlygas pavydui ir pykčiui keroti. Apie
komandą visada kalbėkite pozityviai. Demonstruokite kolektyvo narių gabumus
ir viešai pripažinkite jų atsidavimą, pastangas ir pasiekimus.

Būkite entuziastingi

Entuziazmas ir energija užkrečia. Būkite pozityvūs, žvalūs ir kupini vilčių.

Tikėkitės iš savo kolektyvo puikių rezultatų, ir jie padarys viską, kad jūsų
nenuviltų. Tikrasis lyderis žino, kaip sutelkti dėmesį į gerus dalykus net tada, kai
atrodo, kad viskas vyksta blogai.

Tegu būna linksma

Komandinė dvasia vienija ir teikia energijos, tad pasistenkite, kad dirbti

komandoje būtų smagu. Kartais išeikite su kolektyvu papietauti ar po darbo
išgerti alaus. Iškyla, sporto varžybomis ar renginiais taip pat galima puikiai
pasinaudoti formuojant komandinę dvasią. Kai kolektyvo nariai žvelgia vieni į
kitus kaip į asmenybes, noro bendradarbiauti ir daug dirbti natūraliai padaugėja.

Atsipalaiduokite

Theodore’as Rooseveltas yra pasakęs: „Geriausias vadovas tas, kuris turi

pakankamai proto geram kolektyvui surinkti... ir sugeba nesikišti į jo reikalus.“
Todėl pasistenkite sumažinti taisyklių skaičių iki minimumo. „Mes visada taip
darėme“ - niekam nėra priimtinas paaiškinimas. Kiek įmanoma leiskite
kolektyvo nariams patiems nuspręsti, kaip dirbti drauge. Pavyzdžiui, jei
neaptarnaujate gaminių surinkimo linijos, darbo našumą gali padidinti lankstus
darbo grafikas. Komandinio darbo sėkmei svarbus lankstus požiūris į visas
anksčiau galiojusias taisykles.

Deleguokite, deleguokite, deleguokite

Paaiškinkite, ką reikia padaryti, kaip padaryti, ir paleiskite. O dar geriau,

nusakykite problemą ir norimą rezultatą ir leiskite kolektyvui pačiam sudaryti
komandinio darbo planą. Patikėkite asmenims ir kolektyvui sėkmingai ir laiku
atlikti užduotį. Paskyrę tarpinį susirinkimą dėl projekto antradienį, atsispirkite
pagundai prašyti ataskaitos šiandien. Tikėkite, kad komanda suspės atlikti
užduotį laiku.

Nepaisant visko, įkvėpkite!

Jei esate kolektyvo priešakyje, rodykite pavyzdį. Dažniau sakykite „mes“ nei
„aš“, bet atminkite, kad viskas baigiasi ir prasideda jumis. Nesėkmės atveju
prisiimkite visą atsakomybę nekaltindami kitų. Iškilusias problemas ramiai ir
tinkamu laiku aptarkite su kolektyvu.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Andrew Camegie’ui buvo būdingi įkvepiančiojo lyderio bruožai dar

vaikystėje. Prisiminkite savo vaikystę. Kokių lyderio bruožų turėjote jūs
ankstyvaisiais savo gyvenimo metais? Aprašykite, ką kūrybiško,
įkvepiančio ar drąsaus vaikystėje padarėte.
2. Iš žemiau pateikto sąrašo išsirinkite penkias asmenybes, kurios jums atrodo
labiausiai įkvepiančios. prie kiekvienos pasirinktos pavardės trumpai
 aprašykite jus žavinčius šios asmenybės bruožus.

3. Peržvelkite antroje užduotyje išvardytas savybes, ir tas, kurias manote turį,

pažymėkite ^, o tas, kurių stinga - X. Pasižadėkite išsiugdyti X pažymėtas
savybes; sudarykite veiksmų planą.
10 SKYRIUS
Įkvepiančiojo lyderio portretas
Lyderiai niekada nenuleidžia akių nuo bendrojo vaizdo.
Dale’as Carnegie’s

Jau turėjo būti aišku, kad įkvepiantieji lyderiai tam tikra prasme yra poetai. Jie
paprastai nemėgsta rutinos ir nori nuolat atrasti naujas sritis. Tokie žmonės
nepasižymi kantrybe smulkmeniškiems darbams ir dažnai nesugeba kalbėti apie
nieką. Jie linkę matyti save pagrindiniuose vaidmenyse dideliuose spektakliuose,
statomuose jų organizacijos. Jei tokie lyderiai paskiria sau geriausius vaidmenis,
tai tik todėl, kad nuoširdžiai mano, jog taip bus geriau visiems.
Akivaizdu, kad šis lyderystės stilius puikiai dera su istorinėmis pergalėmis ir
America S Cup regata. Jis puikiai tinka Andrew Carnegie’o metalurgijos
gamykloms ir daugiamilijardinėms bendrovėms.
Daugeliui iš mūsų, nedalyvaujančių tokio masto versle, įkvepiančioji
lyderystė reiškia ypatingą iššūkį. Gal jūs gaminate vaikiškus baldus ar
vadovaujate gyvūnų priežiūros reikmenų parduotuvei priemiesčio prekybos
centre. Ką bedarytumėte, jei norite tapti įkvepiančiuoju lyderiu, privalote
įsivaizduoti save aukštesniame lygmenyje.
Vienintelis ir didžiausias įkvepiančiosios lyderystės meno iššūkis - gebėjimas
būti didvyriu. Jei norite įkvėpti - reiškia norite turėti kamuolį savo rankose
paskutinėmis žaidimo sekundėmis. Tikėkite, kad esate roko žvaigždė, net jei
kalbate telefonu, o ne stovite ant scenos. Laikykitės šios vizijos.
Harvio Mackay’aus knyga Kaip plaukti kartu su rykliais, bet išlikti gyvam
(angl. Swim with the Sharks Without Being Eaten Alive)pasaulyje buvo parduota
daugiau nei dviejų milijonų tiražu. Perskaičius pavadinimą galima pamanyti, kad
knyga apie povandeninių laivų įgulą ar nuskendusių lobių paiešką. Bet joje
aprašomos verslo pamokos, išmoktos užsiimant vokų gamybos verslu
Mineapolyje (Minesota). Joje kalbama ne apie ispanų eskadrilių išdėstymą, o
apie tai, kaip išsaugoti klientus, kai konkurentas pasiūlo žemesnę kainą nei jūs.
Mackay’aus genialumas slypi sugebėjime taip išgarsinti vokų gamybos verslą
tarsi tai būtų Normandijos invazija. Jis gali tai padaryti knygos puslapiuose, nes
tą patį daro ir realiame gyvenime. Gali perteikti šią mintį kitiems, nes ir pats ja
šventai tiki.

ĮKVEPIANTIEJI lyderiai stipresni UŽ GYVENIMĄ

Įkvepiančiosios lyderystės esmė - pojūtis, kad viskas, kas vyksta, yra svarbiau
už gyvenimą. Turite sugebėjimą pažvelgti į savo patirtį šiuo aspektu. Kas iš tiesų
žavi jus jūsų darbe, organizacijoje ir jos žmonėse? Kas dramatiškiausio įvyko
jums vadovaujant? Kas šiose istorijose buvo didvyriai, o kas niekšai? Kai
pradedate galvoti apie jus supantį pasaulį tokiu aspektu, imate mąstyti kaip
įkvepiantysis lyderis.
Paului Messneriui priklauso nedidelė grafinio dizaino įmonė Sakramente
(Kalifornija). Didžiąją dalį jo klientų sudaro vietinės įmonės, talpinančios
reklaminius skelbimus laikraščiuose ir žurnaluose. Kaip maža įmonė, Paulo
bendrovė yra itin sėkminga. Tačiau jam niekada neteko kurti priemonių šalies
masto reklaminei kampanijai, o jo darbai niekada nebuvo išspausdinti šalies
leidiniuose. Nepaisant to, Paulas buvo įvaldęs įkvepiančios lyderystės meną.
Nesvarbu, kiek Messneris turi darbuotojų ar kiek gale metų priskaičiuoja
pajamų, jo verslas didis, nes jis jį tokį regi.
Pasamdęs naują žmogų, Paulas skiria pusvalandį laiko asmeniškam pokalbiui
su naujuoju darbuotoju. Pokalbis vyksta kaskart vienodai, tačiau jis toks svarbus
šiam darbdaviui, jog atrodo, kad jis kaskart pasisemia naujos patirties. Paulas
visąlaik pasakoja istoriją, puikiai atskleidžiančią jo bendrovės siekius. Kartą San
Diege vyko suvažiavimas, kuriam ši bendrovė ruošė brošiūras ir bukletus.
Spaudinius ketinta dalinti prie įėjimo ir pristatymų metu. Darbas vyko
sklandžiai, Paulo bendrovė viską atidavė spaustuvei gerokai prieš šeštadienio
rytą, kada turėjo prasidėti suvažiavimas.
Todėl Paulą tiesiog ištiko šokas, kai penktadienio popietę paskambino
suvažiavimo organizatoriai. Kur brošiūros ir bukletai? Paulas greitai išsiaiškino,
kad spaustuvė darbą baigė laiku, bet per klaidą spaudinius išsiuntė įprastu, o ne
greituoju paštu. Nebuvo jokių galimybių pristatyti medžiagą į San Diegą iki
šeštadienio ryto. Visa reklaminė medžiaga turėjo nueiti perniek. Tai buvo tikra
katastrofa.
Iš esmės klaidą padarė spaustuvė, bet Paulas jautėsi asmeniškai už ją
atsakingas. Todėl penktadienio vakarą, gerokai po darbo valandų, jis
pareikalavo, kad spaustuvė išspausdintų visą reklaminę medžiagą iš naujo. Nors
pirmą kartą medžiagai išspausdinti prireikė daugiau nei savaitės, dabar Paulas šį
darbą atliko per naktį. O kai viskas buvo paruošta, jis susikrovė spaudinius į
sunkvežimiuką ir patraukė į San Diegą. Auštant medžiaga buvo vietoje.
Išgirdęs Paulą pasakojant šią istoriją, nepaisant to, kad jis ją pasakojo daugybę
kartų, kiekvienas naujas darbuotojas pasijausdavo tarsi atėjęs dirbti į įmonę, kuri
gali pakeisti pasaulio istoriją. Įkvepiantysis lyderis gali priversti žmones taip
jaustis. Ir tai nepriklauso nuo priemonių; tai aistra, atsidavimas, dramatizmas.
Paimti tokią paprastą sritį, kaip grafinis dizainas, ir paversti ją kažkuo panašiu į
širdies operaciją.
Tikimės, kad net skaitydami šias eilutes jaučiate jaudulį, neatsiejamą nuo
buvimo įkvepiančiuoju lyderiu.

ĮKVEPIANČIOSIOS LYDERYSTĖS SUNKUMAI

Be to, kad įkvepiantieji lyderiai privalo daug ką duoti kitiems, patys jie turi
prisiimti dar daugiau. Psichologine prasme įkvepiantieji lyderiai tarsi tampa
kolektyvo surogatiniais tėvais. O, kaip žino visi tėvai, tai reiškia būti visų vilčių,
svajonių, baimių, neracionalių konfliktų centre. Įkvepiantysis lyderis niekada
nepanaudos savo galios prieš kolektyvo narius ir nebaus šių žmonių už jų
emocinį indėlį. Ir nereikia daryti nieko, kas atimtų drąsą taip elgtis, nes toks
elgesys - lyderio efektyvumo pagrindas. Dėl šių įsipareigojimų ir klausiamų
žvilgsnių nenuostabu, kad daugelis įkvepiančių lyderių galų gale atsisako šio
vaidmens.
Istorija rodo, kad įkvepiančioji lyderystė dažnai buvo suprantama kaip itin
trapus ir trumpalaikis reiškinys. Senovės romėnai kilus karinei ar politinei krizei
itin charizmatiškai asmenybei suteikdavo beveik diktatorišką galią. Tačiau tik
problemos išsprendimo laikotarpiui. Panašiai ir Amerikos Didžiųjų lygumų
indėnų gentys skirdavo lyderius su ypatingomis situacijomis susidoroti. Panašu,
jog ir jie suprato, kad įkvepiantieji lyderiai gali šviesti skaisčiai, bet neilgai.
Svarbu žinoti, kokie sunkumai slypi už įkvepiančiosios lyderystės meno.
Pasiruoškite juos priimti.

ATSAKOMYBĖS DELEGAVIMAS - ĮKVĖPIMAS

Lyderiai žino daugybę būdų, kaip pateikti idėjas kolektyvo nariams. Galima
paprasčiausiai pasakyti, ką daryti, arba pasitelkti pažangesnius
bendradarbiavimo būdus. Daugelį jų atskleidžia Tannenbaum-Schmidto
kontinuumo modelis, taip pavadintas dviejų dvidešimtojo amžiaus aštuntojo
dešimtmečio mokslininkų garbei.
 Nagrinėjant Tannenbaum-Schmidto principus svarbu atminti svarbiausiąjį:
nepriklausomai nuo to, kiek deleguojama atsakomybės ir laisvės kolektyvo
nariams, lyderis privalo likti atsakingas už visas iškilusias problemas. Laisvės ir
atsakomybės delegavimas neatleidžia lyderio nuo atsakomybės. Dėl šios
priežasties deleguoti atsakomybę gali tik labai subrendęs, egoistinių poreikių
nesaistomas lyderis. Jei viskas klostysis gerai, garbė atiteks kolektyvui. O jei bus
blogai, kaltę teks prisiimti lyderiui.
Susipažinkite su Tannenbaum-Schmidto laisvės ir sprendimų delegavimo
lygiais:
PIRMAS LYGIS. Lyderis vienas priima sprendimus ir paskelbia, kokio
veiklos kurso laikytis.
Šiuo atveju lyderis išanalizuoja prioritetus, galimybes ir laiko apribojimus,
pats nusprendžia, ką daryti, ir praneša kolektyvui apie sprendimą. Nors
priimdamas sprendimą lyderis gali atsižvelgti į kolektyvo nuomonę, kolektyvas
aktyviai nedalyvauja sprendimo priėmimo procese. Iš tiesų pastarasis gali žinoti
ir priimti faktą, kad jo gerovė nėra pats svarbiausias veiksnys. Taip gali būti,
pavyzdžiui, karinėse organizacijose, ypač mūšio metu.
ANTRAS LYGIS. Lyderis nusprendžia ir įsiūlo savo sprendimą kolektyvui.
Kaip ir pirmajame lygyje, lyderis vienas priima sprendimą, bet šiuo atveju jį
paaiškina kolektyvui. Lyderis įvardija priežastis, kodėl reikėtų laikytis tokios
krypties, labiausiai pabrėždamas naudą organizacijai, jos klientams ir patiems
kolektyvo nariams. Todėl kolektyvas regi lyderį kaip asmenį, pripažįstantį jų
svarbą ir besirūpinantį jų gerove.
TREČIAS LYGIS. Lyderis pateikia papildomos informacijos ir skatina
diskutuoti.
Šiuo atveju kolektyvas skatinamas užduoti klausimus ir diskutuoti dėl
sprendimo. Taip kolektyvas lengviau supranta priimtą sprendimą ir su juo
sutinka nei pirmajame ir antrajame lygiuose. Tikimasi, kad kolektyvas suvoks
sprendimo ištakas bei priežastis ir priims lyderio argumentus. Šiame lygyje
tikėtina didesnė kolektyvo motyvacija, nes kolektyvas labiau dalyvauja priimant
sprendimą.
KETVIRTAS LYGIS. Lyderis priima negalutinį sprendimą ir skatina
kolektyvą diskutuoti.
Lyderis aptaria negalutinį sprendimą su kolektyvu. Suprantama, kad pirmasis
atsižvelgs į antrojo nuomonę prieš priimdamas galutinį sprendimą. Kolektyvas
turi daugiau įtakos galutiniam sprendimui. Ketvirtajame lygyje atsižvelgiama į
principą, kad ta žmonių grupė gali naudingai dalyvauti sprendimų priėmimo
procese.
PENKTAS LYGIS. Lyderis pristato kolektyvui situaciją ar problemą dar prieš
priimdamas net negalutinį sprendimą.
Iš pat pradžių kolektyvas skatinamas pateikti idėjas ir sprendimo variantus bei
aptarti kiekvieną galimą veiksmų planą. Tuomet lyderis nusprendžia, kokį
variantą pasirinkti. Šis lygis labiausiai tinka tada, kai kolektyvas turi daugiau
žinių ar patirties sprendžiamu klausimu nei lyderis.
ŠEŠTAS LYGIS. Lyderis paaiškina situaciją, nubrėžia ribas ir palieka
kolektyvui priimti sprendimą.
Šiame lygyje lyderis efektyviai deleguoja atsakomybę už sprendimą
kolektyvui, nubrėždamas aiškias ribas. Lyderis gali būti arba nebūti sprendimą
priimančio kolektyvo nariu. Nors šiame lygyje tai žmonių grupei tenka didelė
atsakomybė, vadovas tam tikra prasme valdo riziką ir pasekmes. Šiam
atsakomybės delegavimo lygiui reikia subrendusio kolektyvo, kuris būtų itin
atsidavęs lyderiui ir siektų organizacijos sėkmės.
SEPTINTAS LYGIS. Lyderis suteikia kolektyvui galimybę identifikuoti
problemas, numatyti galimus sprendimus ir apsispręsti dėl veiksmų.
Tai aukščiausias kolektyvo laisvės laipsnis. Pirmiausia, kolektyvui
deleguojama atsakomybė identifikuoti ir išanalizuoti situaciją ar problemą. po to,
jis numato galimus sprendimo būdus ir imasi atitinkamų veiksmų. Tačiau lyderis
iš pat pradžių pareiškia, kad palaikys ir padės įgyvendinti kolektyvo priimtą
sprendimą. Jei vadovas dalyvauja diskusijoje, jis turi tiek pat galios, kiek ir kiti
nariai. Šiuo atveju reikalingas subrendęs ir kompetentingas kolektyvas, galintis
mąstyti ir veikti strateginiame lygmenyje.

ĮKVĖPIMAS UŽDUODANT KLAUSIMUS

Ianas McDonaldas iš Pietų Afrikos sostinės Johanesburgo dirbo vienos mažos

įmonės, gaminančios sudėtingas mašinų detales, generaliniu direktoriumi.
Turėdamas galimybę priimti itin didelį užsakymą, jis buvo įsitikinęs, kad negalės
suspėti iki kliento pageidaujamos datos. Gamyklos darbas jau buvo suplanuotas,
ir dėl labai trumpo laikotarpio atrodė neįmanoma priimti šio užsakymo.
Užuot raginęs žmones dirbti greičiau ir paskubomis baigti užsakymą, Ianas
sukvietė visus ir paaiškino, ką bendrovei ir jiems reikštų užbaigti užsakymą
laiku.
Po to ėmė uždavinėti klausimus. Ką galėtume padaryti, kad atliktume šį
užsakymą? Ar kas nors turi kokių pasiūlymų, kaip organizuoti darbą, kad
galėtume sutikti su užsakovų pasiūlymu? Ar galima kaip nors pakoreguoti darbo
valandas ar darbo grafiką? Darbuotojai pateikė daugybę pasiūlymų ir
primygtinai patarė priimti užsakymą. Jie laikėsi principo „mes tai galime“, ir
užsakymas buvo priimtas, pagamintas ir pateiktas laiku.
Užduodant klausimus stimuliuojamas klausiamo asmens kūrybingumas.
Žmonės mieliau priims lyderio nurodymus, jei jie dalyvavo priimant sprendimą
ir numatant priemones.
Ianas McDonaldas įkvėpė kolektyvą rasti sprendimą akivaizdžiai
neįmanomoje situacijoje. Jis garsėjo nesuprantamu sugebėjimu išpešti magiškų
sprendimų iš kolektyvo. Anksčiau aprašėme, kaip su netikėtais pokyčiais
tvarkėsi Tedas Turneris savo sėkmingos lyderystės laikais. Kai vienoje srityje
sėkmė išblėso, jis greitai pasitraukė ir ėmėsi naujos veiklos. Nors kolektyvas
tokiu atveju gali jaustis išduotas, tokiems lyderiams kaip Turneris - tai būdas
išgyventi. Bet kokiu atveju, gali būti, kad renkasi ne visai jis. Įkvepiančiojo
lyderio gyvenimas iš esmės yra tarsi pasivažinėjimas amerikietiškais kalneliais.
Kaip ir žmonių, kuriems jis vadovauja.
Kitame skyriuje aptarsime visiškai kitokį lyderystės stilių, kuris gali būti
labiau priimtinas auštant dvidešimt pirmajam amžiui. Pavyzdžiui, Louisui
Vincentui Gerstneriui jaunesniajam perėmus IBM vairą, bendrovė buvo
užsitęsusio nuosmukio būsenoje. Kalbėta apie IBM reorganizaciją. Įmonė buvo
per didelė ir per sunki valdyti. Per vidurį kalbos apie bendrovės reorganizaciją
Gerstnerio paprašė apibūdinti, kaip jis įsivaizduoja bendrovę. Jo atsakymas
įkvepiantįjį lyderį šokiruotų. „Niekaip neįsivaizduoju, - atsakė Gerstneris. - Šiuo
metu IBM mažiausiai reikia vizijų.“ Užuot stengęsis įkvėpti karius skambiomis
frazėmis, Gerstneris ėmėsi veiksmų. Vienas iš pirmųjų jo nurodymų buvo
uždrausti naudoti projektorius darbuotojų susirinkimuose. Ši priemonė pasirodė
veiksminga, nors vargu ar įkvepianti, greičiau - organizacinė. Organizacinės
lyderystės menas - mūsų kito skyriaus tema.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Pasitelkę pateiktus pavyzdžius, išvardykite teigiamus ir neigiamus

įkvepiančiosios lyderystės bruožus.
2. Sudarykite sąrašą jus supančių žmonių, kuriuos, jūsų manymu, galėtumėte
įkvėpti.
3. Kitą savaitę kasdien skirkite bent penkias minutes įsivaizduoti save
įkvepiančiojo lyderio vaidmenyje. Negailėkite smulkmenų. Užsirašykite
idėjas ar įžvalgas, kurių jums kilo atliekant šią užduotį.
11 SKYRIUS
Organizacinė lyderystė
Dėmesį į žmonių klaidas atkreipkite netiesiogiai.
Dale’as Carnegie’s

ORGANIZACINIAI LYDERIAI ŽVELGIA Į VIDŲ

Ankstesniame skyriuje rašėme apie įkvepiančiuosius lyderius, kurie daugeliu

atžvilgių primena roko žvaigždes. Jie geriausiai jaučiasi būdami ant scenos,
audrindami minią. Įkvepiantieji lyderiai gali pasiekti stulbinamo populiarumo ir
sėkmės. Gali kilti aukštai ir staigiai kristi žemyn. Jie mėgsta riziką. Šiame
skyriuje aptarsime visiškai kitokią lyderystės meno rūšį. Įkvepiantieji lyderiai
yra tarsi roko žvaigždės, organizaciniai lyderiai, apie kuriuos kalbėsime dabar,
yra tarsi atlikėjų vadybininkai ar teatro vadovai. Jie vengia liaupsių ar
aplodismentų, dažnai jaučiasi nejaukiai prožektorių šviesoje. Tokiems žmonėms
nepriimtini smalsūs žvilgsniai ir apsigalvojimai, neatsiejami nuo įspūdingos
sėkmės ar nesėkmės. Organizaciniai lyderiai atlygio ieško viduje - jiems svarbu
tai, ką pavyko sukurti. O vadovavimą išoriniam paradui palieka kitiems.
Pavyzdžiui, IBM generalinis direktorius Lou Gerstneris - puikus vadovas ir
įvairiapusis specialistas. Tapęs IBM vadovu (kai jau buvo galvojama apie
praeityje išdidžios įmonės reorganizaciją), Gertsneris padarė kai ką, kas būtų
tabu daugeliui praeities verslo lyderių. Jis nedarė nieko, bent jau iš pradžių.
Nors Gertsneris apibūdino save kaip stiprų, linkusį konkuruoti, dėmesingą,
tiesų ir ryžtingą žmogų, galėjo dar pridurti ir tokias savybes, kaip susilaikymas ir
realistiškumas. Vienoje iš pirmųjų spaudos konferencijų jis atsisakė atskleisti,
kaip įsivaizduoja bendrovės ateitį. Tiksliau, Lou pasakė, kad niekaip
neįsivaizduoja. Vietoj to, jis, kaip ir tikėtasi, ėmė mažinti bendrovę ir orientuotis
į klientų aptarnavimą. Taip pat uždraudė naudoti projektorius per susirinkimus.
Nors šis žingsnis davė teigiamą naudą darbuotojų komunikacijai, vargu ar jį būtų
galima pavadinti šaukimu į kovą. Ilgainiui Gerstneris suformavo ilgalaikius IBM
tikslus, ir įmonės sėkmė kalba pati už save.

ORGANIZACIJOS PIRAMIDĖS ŽLUGIMAS

 Toks yra organizacinis lyderis, kurio laikas, be abejonės, atėjo. Anksčiau,
prieš penkiasdešimt ar penkis šimtus metų, didelių organizacijų struktūra buvo
vaizduojama ankstyvųjų civilizacijų piramidžių formos. Apačioje - daugybė
žmonių, o aukštyn, didėjančia tvarka, rikiavosi įvairaus lygio vadovai.
Kiekvienas aukštesnio lygio vadovas turėjo daugiau galios nei žemesnio.
Daugiapakopę hierarchijos sistemą galėjo sudaryti gana daug laiptelių, kol
būdavo pasiekiama piramidės viršūnė, kurioje „sėdėjo“ karalius, generolas,
generalinis direktorius, valdybos pirmininkas ar direktorių taryba; joje puikiai
jautėsi ir klasikinis įkvepiantysis lyderis. Ar tokia organizacijos struktūra buvo
geriausia? Tikriausiai, daugeliu atvejų, taip; ypač, kai ją atitikdavo lyderis. Dar
visai neseniai, niekas nesijaudino, ar ji geriausia. Piramidinė organizacijos
struktūra atrodė savaime suprantama.
Dvidešimt pirmajame amžiuje daugelis organizacijų piramidžių sugriuvo.
Sienos, rangai ir įvairios skiriamosios linijos tolydžio nyksta. Naujos
technologijos kasdien užtikrina visiems vienodą prieigą prie informacijos ir
griauna biurokratines kliūtis. Norint būti lyderiu, daugiau nebereikia
griausmingo balso ar didelių raumenų. Reikia būti greitam, lanksčiam ir pirmam
pasiūlyti naują idėją.
Organizacijų lyderiai labai džiaugiasi tokiomis permainomis. Jų autoritetas
nebepriklauso nuo jėgos ar asmeniškumų. Didžiausias jų prioritetas -
organizacijos jėga ir sėkmė. Organizacijos dydis ir struktūra nebe taip svarbu.
Štai kodėl organizaciniams lyderiams patinka mažesnės bendrovės.
Kraštutiniai organizaciniai lyderiai mieliau įdarbintų tris žmones, o ne tris
tūkstančius žmonių, kad tik pasiektų geresnių rezultatų. Kaip pamatysime vėliau,
tai gali būti ir didelė klaida. Tačiau net ir nuosaikiausi organizaciniai lyderiai
pelną iškelia į pirmą vietą. Jei tai reiškia mažiau šlovės jiems, šį faktą taip pat
priima kaip pažangą. Nelanksčios valdymo grandinės slopina kūrybiškumą ir
stabdo naujų prekių ar paslaugų kūrimą. Ilgainiui jos susilpnintų bet kurią
organizaciją. Organizaciniai lyderiai labai rimtai imasi šio reikalo. Jie trokšta,
kad jų bendrovė, mokykla ar futbolo komanda funkcionuotų taip sklandžiai ir
efektyviai, kaip tik įmanoma. Troškimas kurti racionalias organizacijas slypi jų
prigimtyje.

SVARBIAUSIA - BENDRADARBIAUTI

Jei tai jūsų lyderystės stilius, džiaugiatės pokyčiais, padedančiais išvengti

senojo nelankstumo. Trokštate suteikti žmonėms laisvės, kad jie padarytų viską,
ką gali. Apgailestaujate, kad daugelį metų jų talentas ėjo perniek. Žymus
vadybos specialistas Peteris Druckeris itin tiksliai apibūdino organizacinio
lyderio požiūrį: „Šiuolaikinėje organizacijoje negali būti vadovų ir pavaldinių.
Turi būti kolektyvas.“ O vienos didelės daugiatautės bendrovės generalinis
direktorius pasakė dar trumpiau: „Vienišųjų reindžerių laikai praėjo.“
Organizacinis lyderis mielai atsisakytų ne tik konkurencijos tarp skyrių, bet ir
pačių skyrių, jei tai padėtų pasiekti sėkmę. Jam nepriimtini automatiniai
paaukštinimai, nuo darbo stažo priklausanti alga ir kitos erzinančios senų laikų
liekanos. Senose piramidinės struktūros organizacijose inžinieriai visą dieną
sėdėdavo su inžinieriais. Buhalteriai - su buhalteriais. Viduriniojo lygio vadovai
mažai bendraudavo su generaliniu direktoriumi ar transporto skyriaus
darbuotojais.
Organizacinis lyderis nevengia atvesti inžinieriaus pas prekybos darbuotojus
siekdamas padaryti gaminį patrauklesnį klientams ar rasti būdų, kaip jį
sukonstruoti greičiau. Kaip ir mielai pasitelkia inžinierių techninę patirtį
rinkodaros spragoms išvengti.
Mišriose grupėse beveik neįmanoma nustatyti, kas kokiam organizacijos
lygmeniui priklauso. Kaip pastebėjo peteris Druckeris, žmonės daugiau
nebeskirstomi į eilinius, viršesniuosius ir viršiausiuosius. Šiuolaikinių
organizacijų lyderiai tai puikiai supranta. Karinės pajėgos tradiciškai buvo
valdomos autokratiniu stiliumi, o kitų sričių organizacijos paprasčiausia
nukopijavo jų modelį.

HORIZONTALIOS STRUKTŪROS KOLEKTYVAI

Šiandien, kai organizacinė lyderystė tampavis populiaresnė, kolektyvo

struktūra labiau panašėja į futbolo ar teniso komandą nei į pėstininkų diviziją.
Dabar kiekvienas kolektyvo narys turi teisę priimti sprendimą. Darbuotojai
privalo būti ir vadovais, ir eiliniais darbininkais. Organizacinės lyderystės
meistrams tai labai patinka. Jie nė kiek nesijaudina, kad tenka patiems išnešti
šiukšles ar šokti į apkasus, jei tik tai sustiprina kolektyvą.
Horizontalios struktūros organizacijų daugėja visose srityse: nuo metalurgijos
įmonių iki švietimo institucijų. Kaip pastebėjo vienos Rytų pakrantės pradinės
mokyklos direktorius: „Dabar siekiama burti kolektyvus ir jiems vadovauti
horizontaliuoju, o ne vertikaliuoju, būdu.“ Skiriama daug mažiau dėmesio
pareigoms, valandiniam atlygiui ar kitoms materialinėms paskatoms.
Kolektyviniai rezultatai ir organizacijos jėga - štai kur tikrasis atlygis. Tačiau
veiksmingo komandinio darbo nepasieksi per vieną naktį - jį įgyvendinti gali tik
unikalių sugebėjimų vadovas.
Šis lyderystės tipas labai skiriasi nuo senamadiškų drąsinančių kalbų
komandos rūbinėje. Įkvepiančioji lyderystė vis dar gali būti veiksminga, jeigu ją
taikytų tikrai talentingas žmogus; tačiau tuo žavisi vis mažiau žmonių, ir
protingai daro. Dabar sektinais pavyzdžiais yra Billas Gatesas, nuolat vilkintis
megztinį, ir Steve’as Case’as, mūvintis rausvai žalsvos spalvos kelnes. Tik
nedaugelis naujųjų organizacinės lyderystės meistrų jaustųsi patogiai dėvėdami
šalmą ir šarvus.

BŪTINIEJI ORGANIZACINES LYDERYSTES ELEMENTAI

Bet kokia organizacija pirmiausia yra žmonių grupė, vienijama bendro tikslo.
Svarbiausias organizacinio lyderio uždavinys - puoselėti šio tikslo pojūtį. Išvien
dirbantys žmonės gali pasiekti nepaprastų dalykų. Dirbdami kartu gerai
sustyguotoje organizacijoje, jie gali beveik viską. Tokios organizacijos esmė -
bendra vizija. Jei ji yra, kolektyvas pats generuos idėjas bei naujoves, dirbs
kūrybiškai. Tačiau lyderiui vis tik tenka labai svarbus vaidmuo.
Lyderis privalo sutelkti ir nukreipti visą šią energiją. Jis turi informuoti
kolektyvą, kaip jų darbas atsiliepia visai organizacijai, klientams ar išoriniam
pasauliui. Vidutinio dydžio elektronikos įmonės prezidentas taip apibūdino šių
žodžių reikšmę: „Turite sukurti emocinę ir intelektualinę aplinką. Nusitaikyti į
bendrovės tikslą. Pasirūpinti stimulais ir paskatomis, kad žmonės ir kolektyvai iš
tiesų manytų esą aukščiausio lygio.“

KOLEKTYVO REZULTATAI - SVARBIAU UŽ INDIVIDUALIUS

Tai įmanoma dėl pripažinimo, grįžtamojo ryšio ir bendro tikslo. Lyderis

privalo užtikrinti šiuos tris veiksnius. Nors skatinti bendro tikslo pojūtį -
svarbiausias organizacinės lyderystės elementas, yra ir kitas būdas pasiekti to
paties. Lyderis turi aiškiai išaiškinti, kad sėkmė - grupinis potyris, kaip ir
nesėkmė. Laimime visi - arba nelaimi niekas. Asmeniniai pasiekimai gražiai
atrodo istorijos knygose ar almanachuose, bet jie nesvarbūs daugeliui
konkurentiškiausių šiandienos įmonių.
Organizaciniai lyderiai tiki, kad svarbiausia (o iš tiesų, tai vienintelis svarbus
dalykas) - visos grupės rezultatas. Jei jau pavyko įtikinti tuo žmones, toliau šis
požiūris plis kaip virusas. „Jie palaiko vienas kitą“, - sako vienas generalinis
direktorius. Tai panašiau į žaidimą Pasaulio taurės turnyre nei į darbą prie
gaminių surinkimo linijos. Visai kitas energijos lygis, nauja komandinė jėga.
Žmonėms reikia jaustis svarbiems. Jei šis poreikis ignoruojamas, jie
nesistengs iš visų jėgų. Todėl geras organizacijos lyderis suteikia grupei
galimybę priimti kuo daugiau sprendimų. Leiskite grupės nariams siūlyti naujas
idėjas. Nediktuokite sprendimų. Nereikalaukite visko atlikti tam tikru būdu.
Maža gamybos įmonė iš Klivlendo - puikus pavyzdys. Bendrovė papuolė į
bėdą. Vyko derybos dėl itin didelio užsakymo, ir pirkėjas primygtinai reikalavo
įvykdyti užsakymą per atrodytų neįmanomą terminą. Bendrovės prezidentas
galėjo paprasčiausiai nuleisti nurodymą iš viršaus, bet jis paprašė darbuotojų
išsakyti savo nuomonę. Šie atsakė: „Jei šį bei tą pakeisime, manome, kad
galėsime įvykdyti užsakymą laiku.“ Taip ir nutiko. Jei prezidentas būtų sprendęs
pats, greičiausia jis nebūtų priėmęs užsakymo. Arba būtų supykdęs darbuotojus
tiesiog liepdamas. O kai jie nusprendė patys - buvo priimtas kolektyvinis
sprendimas. Darbuotojai siekė tikslo bendromis pastangomis ir pasiekė
absoliučiai teigiamo rezultato.

PRIPAŽINKITE KOLEKTYVO INDĖLI

Galbūt todėl organizacinės lyderystės meistrai daug dažniau vartoja žodžius

„mes“, „mūsų“ nei „aš“, „mano“. Lyderystės meistrai visada pabrėžia, koks
svarbus kiekvieno nario indėlis. Jei reklamos specialistas puikiai atliks savo
darbą, o pakuotojas suklys - tai nebus sėkmė. Jei rinkodaros direktorius pataikys
tiesiai į dešimtuką, o gamybos padalinys pridarys klaidų - pralaimės visa
komanda. Kai visi stengiasi kiek gali, nuo sekretorės, atsiliepiančios telefonu, iki
buhalterės, pasirašančios sąskaitas, - laimi visi.
Lyderiui tinkamai atlikus savo darbą, pasireiškia beveik paradoksali
kolektyvinių pastangų savybė - kolektyvo narių individualumas nė kiek
nenukenčia. Skirtingi kolektyvo nariai turi skirtingus įgūdžius. Jie yra unikalios
asmenybės, turi skirtingų vilčių ir baimių. Talentingi organizaciniai lyderiai
pripažįsta ir priima šiuos skirtumus bei panaudoja juos viso kolektyvo naudai.
Lyderiai tvirtai pasitiki kiekvienu savo kolektyvo nariu ir yra linkę rodyti šį
pasitikėjimą kada tik įmanoma.
Kolektyvui padarius klaidų, geras organizacinis lyderis vengia rodyti pirštais.
Esant problemai, jis asmeniškai pasikalba su kolektyvo nariais, kaip būtų galima
ištaisyti padėtį. Neišskiriamas joks kolektyvo narys ir nekalbama apie silpnąją
kolektyvo grandį. Ar mokyklos klasėje, ar gamykloje, ar valdybos posėdžių
salėje organizacinio lyderio tikslas - optimizuoti grupės darbą palaikant
kolektyvinę dvasią. Kolektyvas skatinamas nusistatyti savo standartus ir
tikimasi, kad kolektyvo nariai jų laikysis. Pelnęs sėkmę kolektyvas jaučiasi
puikiai ir dar daugiau stengiasi.

LYDERIS - VISUR VIENU METU

Žinoma, kolektyvinės pastangos ilgainiui ima atsispindėti įmonės finansinėse

ataskaitose. Kad tai įvyktų, lyderis turi būti visur vienu metu. Senojo kirpimo
piramidinės struktūros įmonės bosui nebuvo sunku laikytis atokiau.
Efektyviausiose šiandienos organizacijose viskas pasikeitė. Lyderis privalo
fiziškai, emociškai ir intelektualiai dalyvauti kolektyvo darbe.
Didelės Long Ailendo ligoninės prezidentas sako, kad mokydamiesi klausytis
galite užtrukti, bet jei labai stengsitės, išsiugdysite puikų įgūdį jausti, kas vyksta
aplinkui. Tarsi stovėtumėte ant lėktuvnešio denio, nuo kurio nuolat kyla ir
leidžiasi lėktuvai. Kiekvienas lėktuvams jums labai svarbus, bet taip pat svarbu,
kad laivas nenukryptų nuo kurso ir išvengtų priešo antpuolių. Ilgainiui
išmokstate suderinti visus šiuos dalykus.
Organizaciniai lyderiai tvirtai įsisąmonina mažiausiai du tikslus, kuriuos turi
įgyvendinti kiekvieno kolektyvo nario atžvilgiu. pirmasis - sėkmingas atliekamo
darbo užbaigimas. Antrasis - kiekvienas darbas turi tapti mokomąja patirtimi,
sudarančia prielaidas geresniems rezultatams ir didesnei atsakomybei pasiekti
ateityje. Kitaip tariant, lyderis privalo stiprinti organizaciją plėtodamas naujus
verslus ir užtikrindamas savalaikį darbų atlikimą; tobulindamas visų
organizacijos narių įgūdžius. Politikos apžvalgininkas Walteris Lippmannas šį
principą nusakė labai trumpai: „Paskutinis lyderių išbandymas - ar jie palieka po
savęs norą ir įsitikinimą dirbti toliau.“ Trumpai tariant, organizaciniai lyderiai
turi prisiimti atsakomybę už viso kolektyvo tobulėjimą ir augimą.

TINKAMI KLAUSIMAI

Lyderis turėtų dažnai klausti: „Ar norėtumėte tobulėti? Kur norėtumėte tęsti
karjerą? Kokią atsakomybę galėtumėte prisiimti?“ Lyderio darbas - užduoti šiuos
klausimus ir reaguoti taip, kad kolektyvo nariai pasiektų asmeninių tikslų. Kitaip
tariant, turite demonstruoti pasitikėjimą jų gabumais. Turėtumėte nustatyti
standartus, kuriuos privalo atitikti ar pranokti visa organizacija, ir viešai
demonstruoti savo pasitenkinimą tam įvykus. Atminkite, organizaciniam lyderiui
kolektyvo sėkmė prilygsta asmeninei sėkmei. Nepriimtinas joks kitas variantas.
Šiems lyderiams didžiausias įmanomas atlygis - taip įkvėpti, mokyti ir formuoti
kolektyvą, kad jis taptų grupe talentingų, pasitikinčių savimi,
bendradarbiaujančių žmonių, kurie gali dirbti savarankiškai.

SUSIRINKIMAI: BLOGAI SU JAIS, BLOGAI IR BE JŲ

Susirinkimai iš tikrųjų yra labai brangus užsiėmimas, vertinant sąnaudas

vienam dalyviui. Todėl svarbu tinkamai juos organizuoti ir vesti. Blogai
suorganizuotas susirinkimas - laiko, lėšų ir kitų išteklių švaistymas; jau geriau
išvis nerengti.
Žmonėms vis labiau stokojant laiko ir plečiantis darbo vietų geografijai,
efektyvių, gerai organizuotų susirinkimų poreikis dar labiau auga. Laimei,
naujos technologijos siūlo alternatyvas įprastam susirinkimui prie apskritojo
stalo. Pavyzdžiui, darant telefonines ir vaizdo konferencijas galima sutaupyti
laiko ir pinigų. Aišku, teks balansuoti tarp virtualiųjų susirinkimų privalumų ir
nuotolinės komunikacijos priemonių trūkumų, ypač kai vaizdo ar garso ryšys
nutrūksta vos susirinkimo lyderiui pradėjus kalbėti labai svarbiu klausimu.
Efektyvūs lyderiai pasirenka jų atvejui tinkamiausią susirinkimo būdą. Ar
fizinis dalyvavimas tikrai būtinas? Lyderiai turėtų išsiaiškinti galimybę surengti
telefoninę ar vaizdo konferenciją prieš nuspręsdami šaukti fizinį susirinkimą.
Susirinkimas prie apskritojo stalo - geriausias būdas jausmams ir mintims
išreikšti. Šį variantą derėtų rinktis itin svarbiems klausimams spręsti. Sunkiau
išreikšti bei suprasti mintis ir jausmus, kai žmonės fiziškai nesėdi tame pačiame
kambaryje vienas prieš kitą. Mėginimas sutaupyti laiko ir pinigų rengiant
virtualų susirinką svarbiu klausimu - pasmerktas žlugti. Be to, tai gali būti
nesąžininga kolektyvo narių atžvilgiu, jei svarstomi klausimai stipriai paveiks jų
ateitį ar gerovę.
Gerai organizuotas susirinkimas - unikali galimybė pasiekti rezultatų,
naudingų visai organizacijai, ir įvairias būdais suteikti naudos kiekvienam
organizacijos nariui. Lyderiai turėtų organizuoti susirinkimus turėdami omeny
šiuos du skirtingus, bet tarpusavyje susijusius, tikslus.
Nepriklausomai nuo temos, pasibaigus sėkmingam susirinkimui, lyderis ir
kolektyvo nariai turėtų pajausti, jog buvo atsižvelgta į jų unikalius poreikius, ir
išnagrinėti visi darbotvarkės klausimai.

Susirinkimo elementai
 Kokią susirinkimo struktūrą ir stilių lyderiui pasirinkti, kad susirinkimas būtų
efektyvus, priklauso nuo daugelio veiksnių:

situacijos specifikos, prielaidų, ateities lūkesčių, skubos;

organizacijos konteksto, įskaitant jūsų, jūsų kolektyvo ir organizacijos
poreikius bei lūkesčius;
susirinkimo dalyvių poreikių ir interesų;
jūsų asmeninių interesų, autoriteto, pasitikėjimo savimi ir kitų lyderio
savybių.

Iš tiesų, susirinkimas visada turi daugiau nei vieną tikslą. Be specifinių

klausimų, dėl kurių šaukiamas susirinkimas, kiekvienas jo dalyvis (kaip ir jūs)
turi asmeninių, individualių klausimų; be to, būtina toliau puoselėti kolektyvą,
kaip puikiai funkcionuojantį profesinį vienetą.
Šaukdami ir vesdami susirinkimą reikalaujate žmonių laiko ir dėmesio.
Lyderis turi tam teisę, bet svarbu elgtis protingai. Kokios aiškios bebūtų
susirinkimo priežastys, esate atsakingas už tai, kad jis taptų teigiama ir naudinga
patirtimi visiems dalyviams.
Turėdami omenyje šį bendrąjį tikslą šalia konkrečių susirinkimo tikslų,
galėsite išpuoselėti efektyvaus, į tikslą orientuoto lyderio gabumus ir įvaizdį.

Pagrindinės gairės

Susirinkimai, skatinantys dalyvauti ir dalintis atsakomybe, aišku, bus labiau

konstruktyvūs nei tie, kuriuose lyderis tik moralizuoja ir dalija nurodymus.
Pateikiame keletą gairių, kuriomis galėsite vadovautis rengdami įvairių tipų
susirinkimus. Jei gerai pagalvojote ir priėjote prie išvados, kad jis reikalingas, ir
jau nusprendėte, kokio tipo susirinkimą rengti, pasinaudokite šiais patarimais:

1. Kruopščiai planuokite, sudarykite darbotvarkę.

2. Išsiųskite darbotvarkę kitiems dalyviams.
3. Stenkitės, kad susirinkimas vyktų efektyviai. Kontroliuokite padėtį.
Susitarkite dėl išvadų ir atsakomybės. Viską užsirašykite.
4. Po susirinkimo išsiųskite užrašus jo dalyviams, pabrėždami reikalingus
atlikti veiksmus ir atsakomybę.
5. Užtikrinkite grįžtamąjį ryšį remdamiesi susirinkimo užrašais.
 Gera nerašyta taisyklė - visada turėkite aiškų susirinkimo tikslą. Kitu atveju,
jo neverta rengti. Numatykite susirinkimo klausimus, jų svarbą ir skubą.
Klausimai gali būti labai įvairūs ir skirtingai sprendžiami. Pavyzdžiui, kai kas
gali būti svarbu, bet nebūtinai greitai išsprendžiama. Svarbiems ir skubiems
klausimams neabejotinai skiriamas ypatingas dėmesys: sudaromas kruopštus
priemonių planas ir imamasi veiksmų.

Susirinkimo rezultatai

Nuspręskite, kokio rezultato ketinate pasiekti kiekvienu iš klausimų, ir

užrašykite darbotvarkėje šalia susirinkimo klausimo. Svarbu, kad kolektyvo
nariai žinotų, ko iš jų tikimasi. Be to, susirinkimas bus produktyvesnis, jei iš
anksto bus aiškūs jo tikslai. Tipiniai rezultatų pavyzdžiai:

Sprendimas
Išsamesnė diskusija
Išsamesnė informacija
Darbo planas
Grįžtamasis ryšys
Pradedamas komandinis darbas

Susirinkimo eiga

Spręskite mažiau svarbius klausimus susirinkimo pradžioje, o ne pabaigoje.

Palikę juos pabaigai, galite niekada prie jų neprieiti, nes visą laiką išeikvosite
svarbiesiems.
Atminkite, kad žmonės jautriausiai reaguoja susirinkimo pradžioje, ypač jei
yra dalyvių, kurie mėgsta būti pastebėti. Gali būti naudinga kontroversiškus
klausimus nukelti į susirinkimo pabaigą, kad žmonės nurimtų ir atsipalaiduotų.

Susirinkimo laiko planavimas

Lyderiai turėtų apgalvoti, kiek laiko reikės įvairiems susirinkimo darbotvarkės

klausimams spręsti, užuot nustatę susirinkimo laiką iš įpročio ar atsitiktinai.
Skirkite kiekvienam klausimui tiek laiko, kiek realiai gali reikėti. Stenkitės
numatyti laiką kuo tiksliau, bet atminkite, kad dažnai svarstymai užtrunka ilgiau,
nei manėte.
Jei susirinkimas ilgas, numatykite pertraukėles. Jei žmonės nėra visiškai
įsitraukę į surinkimą, jų dėmesys pradeda silpti vos po keturiasdešimt penkių
minučių. Kavos ir užkandžių pertraukėlės turėtų trukti dvidešimt minučių.
Dešimties minučių pertraukėlės kas valandą gaivaus oro gurkšniui įkvėpti ir
kojoms pramankštinti padės išlaikyti dalyvių dėmesį.
Venkite formalių pietų už stalo, nebent turėtumėte tam svarių priežasčių. Po
tokių pietų visi apsnūsta. Dalykiniai pietūs - puiku, bet skirkite bent dešimt ar
penkiolika minučių žmonėms išeiti į gryną orą ar pajudėti po susirinkimo
patalpą. Jei dalyvius galite maitinti tik restorane - užsakykite švedišką stalą. O
jei sėdimi pietūs neišvengiami, sutaupysite laiko iš anksto aptarę meniu su
restorano darbuotojais.
Pravartu darbotvarkėje nurodyti kiekvienam klausimui skirtą laiką. Tačiau
lyderis turi pasirūpinti, kad susirinkimo klausimai būtų svarstomi laikantis
darbotvarkės. Kitaip tariant, jei dalyvių darbotvarkėse nenurodytas laikas, skirtas
kiekvienam klausimui svarstyti, pasirūpinkite, kad jis būtų nurodytas jūsų
darbotvarkėje. Tai viena iš svarbiausių susirinkimo lyderio pareigų. Kolektyvo
nariai paprastai neprieštarauja, kad lyderis sektų darbotvarkę. Jie gerbia vadovo
sprendimą nutraukti diskusiją, siekiant laikytis susirinkimo grafiko, net jei
diskusija vis dar pačiame įkarštyje.

Susirinkimo dalyviai

Paprastai nekyla klausimas, kas turi dalyvauti susirinkime, bet kartais reikia
pagalvoti ir apie tai. Apsvarstykite galimybę į savo padalinio susirinkimą
pasikviesti atstovų iš kitų padalinių. „Pašaliniai“ paprastai džiaugiasi pakviesti.
Taip jie geriau supras jūsų problemas, o jūs - jų. Vidinių ir išorinių tiekėjų
atstovai susirinkime gali padėti kurti tvirtesnius tarpusavio santykius ir naujai
pažvelgti į sudėtingas problemas.
Venkite aukščiausiojo lygio vadovų ir bendrovės direktorių dalyvavimo jūsų
susirinkimuose, nebent esate tikri, kad jų dalyvavimas bus naudingas, o ne
gąsdinantis. Aukščiausiojo lygio vadovai gali imti kritikuoti nežinodami visų
faktų.

Susirinkimo data
 Pasirūpinkite, kad pasirinktas susirinkimo laikas keltų kuo mažiau
nepatogumų susirinkimo dalyviams. Vis sunkiau prisikviesti žmonių į
susirinkimą, ypač iš skirtingų padalinių ar organizacijų. Todėl pasirūpinkite
pasirinkti geriausią datą. Tai labai svarbi proceso dalis, ypač jei susirinkime
dalyvauja aukščiausiojo lygio vadovai.
Reguliariai vykstančių susirinkimų laiką geriausia numatyti iš anksto, pirmojo
susirinkimo metu. Tuomet visi galės apsispręsti čia ir dabar. Jei įmanoma,
sudarykite visų metų susirinkimų tvarkaraštį. Po to galite išspausdinti ir visiems
išsiųsti pranešimus su susirinkimų datomis, kad žmonės jas žinotų ir teiktų
pirmenybę.
Išankstinis susirinkimo datos nustatymas - vienas iš būdų efektyviam
susirinkimui surengti. Ir atvirkščiai, datos nustatymą palikę vėlesniam laikui
neišvengsite nepatogumų ir sąmyšio. Gali tekti būti griežtam. Panaudokite
inercijos metodą: pasiūlykite datą ir raginkite pateikti kitus variantus, o ne
tiesiog klauskite pasiūlymų.

Susirinkimo pradžios ir pabaigos laikas

Kada geriausia pradėti ir baigti susirinkimą, priklauso nuo susirinkimo

pobūdžio, trukmės ir dalyvių užimtumo. Paprastai geriausia susirinkimą pradėti
anksti ryte ir baigti darbo dienos pabaigoje. Dviejų valandų susirinkimai per
vidurį darbo dienos užima daug laiko. Gera idėja - surengti susirinkimą per
pusryčius.
Kaip ir kitais susirinkimo organizavimo klausimais, jei abejojate - klauskite
žmonių, kam jie teiktų pirmenybę. Kam spėlioti, jei galima sužinoti, ko iš tiesų
jie nori, ypač jei kolektyvas subrendęs ir šiaip ar taip nori, kad su juo būtų
tariamasi.

Susirinkimo vieta

Daugelis susirinkimų būna neformalūs ir vyksta įmonės kabinetuose. Tačiau

rengiant svarbų susirinkimą už įmonės ribų, nežinomose patalpose, būtina
kruopščiai rinktis susirinkimo vietą ir patalpas. Susirinkimo vietą planuokite
pagal situaciją. Nieko nepalikite savieigai.
Kai kurie paruošiamieji darbai tokie svarbūs, kad jų nederėtų palikti viešbučio
personalui ar renginių planuotojui, nebent jais visiškai pasitikite. Lyderis privalo
įsitikinti, kad susirinkimo vieta paruošta tinkamai. Patikrinti ar net asmeniškai
pasirūpinti turėtumėte šiais organizaciniais klausimais:

kėdžių išdėstymu
pakyla
stalais demonstracinei medžiagai, užrašams ar padalomajai informacijai
pasidėti
elektros lizdais ir ilgintuvais
šildymo ir apšvietimo jungikliais
projektoriumi, rašomąja lenta ir jų veikimu
dalyvių registracija ir maitinimu
atsarginėmis priemonėmis

Visos šios smulkmenos ir dar daugelis kitų gali sugadinti susirinkimą, jei jų
nepatikrinsite. Išaiškinkite savo poreikius užsakinėdami patalpas ir kelias dienas
prieš susirinkimą.
Organizuodami itin svarbų susirinkimą, turite atvykti labai anksti ir patikrinti,
ar viskas tvarkoje. Dideliuose susirinkimuose sunku išvengti nenumatytų atvejų.
Atminkite, jei kas nors bus blogai, nukentės jūsų reputacija ir pasitikėjimas
jumis.
Kėdžių ir stalų išdėstymas labai svarbus, o tam tikruose susirinkimuose turi
netgi lemiamą reikšmę.
Pasirūpinkite išdėstyti kėdes ir stalus pagal susirinkimo tipą:

Formaliame pristatyme didelei auditorijai klausytojus geriausia sodinti

eilėmis (patartina su staliukais), priešais pakylą.
Vidutinio dydžio susirinkime, į kurį bus įtraukti visi dalyviai, kėdes
statykite pasagos forma priešais vadovo stalą.
Mažame diskusijos tipo susirinkime naudokite stačiakampio formos stalą,
kurio viename gale sėdėtų vadovas.
Laisvo tipo planuojamasis susirinkimas ar kūrybinė valandėlė gali vykti
laisvu stiliumi, sėdint foteliuose aplink kavos staliuką.

Lyderio vieta grupės atžvilgiu taip pat labai svarbi. Jei jaučiatės gerai,
pasitikite savimi, o jūsų autoritetu neabejojama, turėtumėte sėdėti arti kolektyvo
narių arba net kartu su jais. Tačiau jei tikitės problemų ar turite kontroliuoti
grupę, atsisėskite tolėliau, tik aiškiai priešakyje.
 Įsitikinkite, kad visi gerai mato ekraną ar lentą. Pats atsisėskite į dalyvio kėdę,
kad tuo įsitikintumėte. Nustebsite, koks blogas matomumas iš tam tikrų vietų.
Svarbu sureguliuoti projektorių ir ekraną. Pabandykite išgauti tobulą
keturkampį vaizdą, kad būtų garantuotas profesionalumo ir situacijos valdymo
įspūdis jau pačioje pradžioje. Paeksperimentuokite reguliuodami projektorių ir
ekraną. Mažesniuose susirinkimuose dažnai geriau naudoti lentą nei blogą
ekraną.
Ekraną ar lentą pastatykite taip, kad būtų patogu naudoti neužstojant
auditorijai vaizdo. Suplanuokite, kad kalbėtojas stovėtų šalia ekrano, o ne
priešais jį. Pasirūpinkite lentos stovu, popieriumi ir rašikliais.
Senesnėse patalpose gali būti problemų dėl apšvietimo. Jei virš ekrano
įrengtos galingos lempos, kurių negalima išjungti atskirai, gali tekti jas laikinai
išmontuoti. Jei susirinkimą rengiate viešbutyje, prašykite viešbučio personalo
pagalbos užuot darę tai patys. Visada padėkokite personalui. Geriau, kad jie būtų
jūsų pusėje.

Susirinkimo darbotvarkė

Darbotvarkė - tai priemonė susirinkimui valdyti. Į ją įtraukite visą reikiamą

informaciją. Galėsite išvengti punkto „kiti klausimai“, jei iš anksto išplatinsite
preliminarią darbotvarkę ir paklausite, ar nėra pageidavimų apsvarstyti
papildomus klausimus. „Kiti klausimai“ dažnai reiškia, kad galima kalbėti apie
bet ką, o tai laiko švaistymas ir galimybė kilti keblioms situacijoms, kurias
netinkamai valdant susirinkimas gali baigtis nemalonia gaida.
Formalių valdybos susirinkimų ir komisijų darbotvarkės paprastai sudaromos
pagal tam tikrą nustatytą formą, naudojamą kiekviename tokio tipo susirinkime.
Mažiau formaliuose susirinkimuose daugiau dėmesio kreipkite į praktiškumą.
Paaiškinkite kiekvieno darbotvarkės klausimo tikslą. Nurodykite jam skirtą
laiką. Jei bus pranešėjų, darbotvarkėje nurodykite jų pavardes. Numatykite kavos
pertraukėles ir pietų pertrauką, jei reikia, bet pasirūpinkite apie tai pranešti
maitinimo įstaigai. Be formalių pertraukų darykite trumpas pertraukėles kas
valandą, kad susirinkimo dalyviai galėtų geriau sutelkti dėmesį.

Vadovavimas susirinkimui

Pagrindinis sėkmės veiksnys - kontroliuoti susirinkimo eigą. Kontrolę galite

sustiprinti griežtai laikydamiesi darbotvarkės, valdydami santykius ir asmenis
bei susitelkdami į rezultatus. Susirinkimas privalo turėti tikslą, kaip ir kiekvienas
darbotvarkės klausimas. Priminkite sau ir grupei, ką turite padaryti, ir kreipkite
susirinkimo eigą atitinkama linkme, netuščiažodžiaukite.
Mandagiai prilaikykite pernelyg entuziastingus kolektyvo narius ir
paskatinkite neryžtinguosius. Iškart užsirašykite pastabas, priimtus sprendimus ir
numatytus veiksmus. Rašykitės vardus, kiekybinius rezultatus ir terminus.
Nesistenkite užsirašyti visko pažodžiui. O jei tektų vadovauti itin kalbiai grupei
ir prirašyti šūsnis popierių, iš kurių jokios naudos, - keiskite taktiką. Susitelkite į
rezultatus, kurių siekėte sudarydami darbotvarkę. Neskubinkite sprendimų, jei
tikslas buvo tik išvystyti diskusiją įtraukiant kolektyvo narius. Bet venkite ir ilgų
diskusijų, jei tikslas - priimti sprendimą.
Iškilusius naujus klausimus atidėkite vėlesniam laikui. Tiesiog sakykite: „Gal
tu ir teisus, bet tai ne šio susirinkimo tema - aptarsime kitą kartą.“
Jei nežinote atsakymo į klausimą, sąžiningai prisipažinkite. Nepaistykite
niekų. Pasakykite, kad atsakysite kitame susirinkime ar pridėsite paaiškinimą
prie susirinkimo užrašų.
Kažkam įkyriai reikalaujant aptarti į dienotvarkę neįtrauktą klausimą,
įpareigokite reikalautoją išanalizuoti keliamą problemą ir pateikti išvadas su
rekomendacijomis jums numatydami įvykdymo terminą.
Pastebėkite nuovargio, pykčio, sumaišties ar nuobodulio ženklus dalyvių
veiduose ir imkitės atitinkamų veiksmų.

Susirinkimo užrašai ar protokolas

Jei susirinkimo forma nereikalauja turėti formalaus sekretoriaus, lyderis pats

veda susirinkimo užrašus. Kai kiti mato, kad užsirašinėjate, įvyksta du dalykai.
Pirmiausia, žmonės gerbia jus už tai, kad neverčiate užsirašinėti jų. Antra, jie
mato, kad užsirašote, kas nuspręsta, reiškia to neneigiate ir nemėginate išvengti.
Susirinkimo užrašai svarbūs veiksmams ir rezultatams valdyti. Be to, jie
sutvirtina susitarimus ir padeda išsiaiškinti painias situacijas. Susirinkimas be
užrašų dažniausiai yra laiko švaistymas. Numatyti veiksmai, kurie nebuvo
formaliai užfiksuoti, greitai pamirštami.
Po susirinkimo nukopijuokite tuos užrašus visiems susirinkimo dalyviams ir
kitiems asmenims, kuriems reikėtų juos turėti. Užrašai turi būti trumpi, bet
tikslūs ir aiškūs. Įtraukite atitinkamus faktus, skaičius, atsakingus asmenis,
veiksmus ir skirtą laiką. Svarbu aiškiai apibūdinti bet kokius numatytus
veiksmus, įvardijant atsakingą asmenį ar asmenis ir galutinį terminą. Naudokite
trumpinius.
Svarbi baigiamoji dalis - grįžtamasis ryšys dėl numatytų veiksmų atlikimo,
įskaitant jūsiškius. Jei surengėte gerą susirinkimą, išplatinote gerus užrašus, bet
pamiršote kontroliuoti, kaip viskas vyksta, pasitikėjimas jumis žlugs. Privalote
sekti, kaip atliekami numatyti veiksmai, ir reikalauti to iš kitų žmonių. Jei taip
nedarysite, jei žmonės pajus, kad gali ignoruoti susitarimus, jūsų lyderystei -
galas. Kita vertus, užtikrindami grįžtamąjį ryšį skatinsite kolektyvo narius
reaguoti į susitarimus. Bus naudos būsimiems susirinkimams ir visai
organizacijai.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Organizaciniai lyderiai paprastai veikia subtiliau nei įkvepiantieji lyderiai.

Ar jūs labiau organizacinis, ar įkvepiantysis lyderis? Įvertinkite savo
poreikį būti pripažintam ir pastebėtam balais nuo vieno iki dešimties
(vienas - beveik nesvarbu, dešimt - man labai svarbu būti pastebėtam).

2. Apibūdinkite tris dalykus, kurių galėtumėte imtis, vienybei tarp kolegų

(draugų ar šeimos narių) skatinti. Galbūt surengtumėte grupinį renginį,
pavyzdžiui, iškylą į gamtą, kelionę į edukacinę ar šiaip gražią vietą. Gal
išspausdintumėte savo atvaizdus ant marškinėlių ir kepuraičių. Būkite
kūrybingi!
3. Ar jūsų organizacijoje yra žmonių, kurie nelinkę žaisti komandoje, o nori
būti pastebėti asmeniškai? Ko galėtumėte imtis siekdami išreikšti padėką už
jų darbą, bet taip pat ir skatindami labiau integruotis į komandą?
Užsirašykite tris variantus ir atitinkamai veikite.
12 SKYRIUS
Šaunių organizacinių lyderių taktika
Leiskite žmogui išsaugoti orumą.
Dale’as Carnegie’s

Ankstesniame skyriuje daugiausia dėmesio skyrėme organizacinių lyderių

taktikai ir principams apžvelgti. Dabar pakalbėkime apie lyderį ir bendrovę, kur
šios idėjos, įgyvendintos praktiškai, davė puikių rezultatų.

SOUTHWEST AIRLINES

Herbas Kelleheris kartu su partneriais 1967 m. įkūrė skrydžių bendrovę

Southwest Airlines, kurioje ėjo garbingas valdybos pirmininko ir generalinio
direktoriaus pareigas daugiau nei keturiasdešimt metų. Visa bendrovės veikla
buvo organizuojama vadovaujantis horizontaliuoju, demokratiniu modeliu ir
klientų aptarnavimo, ir personalo vadybos srityse. Šios organizacijos valdymo
struktūra labiau panėšėjo į pyragą nei į piramidę.
Southwest Airlines naudoja beveik tik vieno tipo lėktuvus - Boeing 737, todėl
supaprastėja lėktuvų priežiūra, reikia mažiau atsarginių detalių. Klientams juose
nėra jokios pirmos klasės ar paskirtų vietų. Tačiau ši bendrovė garantuoja
preciziškai tikslų atvykimo ir išvykimo laiką. Be to, Southwest darbuotojai
džiaugiasi apgalvotai demokratiška organizacijos kultūra.
Darbuotojai dalyvauja net priimant įdarbinimo sprendimus. Įvertinus
kandidato techninius įgūdžius, bendrovės darbuotojai pateikia ataskaitą kaip, jų
manymu, kandidatas pritaptų prie kolektyvo. Kolektyvo nariai kelias valandas
kalbasi su kiekvienu iš kandidatų įprastomis, bet daug ką atskleidžiančiomis
temomis: apie sportą, šeimą, aktualius įvykius. Tikslas - rasti į aptarnavimą
orientuotų idealistinių pažiūrų žmonių. Priimant naują žmogų svarbiausia jo
požiūris ir atsidavimas. Įgūdžius galima suformuoti ir ištobulinti, jei reikia.
Taip pat svarbu turėti humoro jausmą. Bendrovėje vyrauja linksma ir
nepretenzinga atmosfera. Kandidatai į kolektyvo narius turi gerai jaustis tokioje
aplinkoje. Kelleheris pats mėgsta juoktis. Jis tvirtai tiki, kad nereikia keisti savo
asmenybės atėjus į darbą. Jis pats yra pasirodęs bendrovės renginiuose
persirengęs net Elvio ir Velykų kiškučio kostiumais.
Kartą pokalbyje dėl darbo dalyvavo grupė pilotų. Jiems atvykus į susitikimą,
buvo pranešta, kad pokalbio metu formali verslo apranga nepageidautina.
Kandidatai turi mūvėti Southwest Airlines šortus. Tada visi kandidatai apsimovė
šortus prie švarkų, marškinių ir kaklaraiščių. Šioje situacijoje neįžvelgusieji
humoro tikrai netiktų dirbti Southwest Airlines, nepriklausomai nuo jų techninės
kvalifikacijos. Pilotų nepriėmė, nes pritapti prie organizacijos kultūros - vienas iš
svarbiausių Southwest Airlines reikalavimų.
Herbas Kelleheris propaguoja daug dalykų, apie kuriuos kalba ir kitų
organizacijų lyderiai, bet tik nedaugelis pagal juos gyvena. Kelleris teigia, kad
geras pavyzdys - itin svarbus. Jis sako, kad tikroji lyderystė iš tiesų yra tarnystė,
ir kad geras organizacijos lyderis turi būti geras sekėjas. Lyderis privalo priimti
kitų žmonių idėjas, net jei jos prieštarauja jo paties idėjoms. Jis privalo iškelti
organizacijos poreikius aukščiau savo asmeninių poreikių. Be to, jis turi gerbti
kolektyvo narių poreikius ir daryti viską, kas įmanoma, jiems patenkinti.

MAŽINIMAS

Organizacinės lyderystės srityje tai paskutinis bruožas, skiriantis tikruosius

meistrus nuo kitų. Dvidešimtojo amžiaus devintajame ir dešimtajame
dešimtmečiuose Amerikos įmones krėtė dideli neramumai, kai jų vadovai ėmėsi
drastiškai atleidinėti žmones siekdami uždirbti daugiau pelno. Tai buvo
vadinama „mažinimu“. Šios priemonės itin paveikė visus visuomenės lygius - jų
pasekmės jaučiamos dar ir dabar.
Beveik piktdžiugiškas žmogiškumo ignoravimas mažinant darbuotojų skaičių
tapo kai kurių organizacijų vadovų stiliumi. Dabar valdžioje yra vos keli iš
begėdiškiausių etatų mažintojų, ir tai visai nekeista Herbui Kelleheriui. Jis mano,
kad Southwest Airlines sėkmė tiesiogiai priklauso nuo to, kad šioje bendrovėje
niekada nebuvo priverstinių atostogų ar atleidimų. Skrydžių versle - itin didelė
konkurencija, sezoniškumas, o dažnai ir chaosas. Kelleheris visada vadovavosi
principu, kad darbuotojai turi būti bendrovės dalimi ilgą laiką.
Kelleheris tikėjo - jei darbuotojai nesijaus saugiai ir užtikrintai nuo pat pirmos
darbo dienos, jų atsidavimas mažės. Jie blogiau aptarnaus klientus, ir galų gale
nukentės organizacija.
Viename interviu dabar jau buvęs Southwest Airlines vadovas Herbas
Kelleheris užsiminė, kad daugybė lyderių akylai studijuoja Southwest Airlines
siekdami sukurti panašią verslo aplinką ir verslo modelį. Tačiau iš tikrųjų
Kelleheris neturi jokio formalaus modelio ar kruopščiai apgalvotų taisyklių. Jis
tiesiog samdė tokius žmones, kurie buvo pasirengę stengtis dėl klientų ir kolegų.
Kitų organizacijų vadovai, kuriems teko lankytis bendrovėje, negalėjo tuo
patikėti. Jiems reikėjo doktrinos. Jie ieškojo sudėtingos taisyklių sistemos, bet
Kelleheris manė, kad kaip tik tai ir sužlugdytų organizaciją.

Įtraukimas

Didis mokytojas Dale’as Carnegie’s mėgo vartoti žodį „įtraukti“ santykiams

tarp vadovo ir darbuotojų apibūdinti, kuriant sėkmingą organizaciją. Jis manė,
kad lyderiai privalo suteikti kolektyvo nariams galimybę tobulėti patiems,
panašiai kaip universitetas suteikia naujų įgūdžių į jo veiklą įsitraukusiems
studentams. Kolektyvo nariai savanoriškai ir savanaudiškai įsitraukia į lyderio
strategiją, taktiką ir principus. Nebūtinai pirmą darbo dieną. Bet lyderis turi
įžvelgti potencialą tam įvykti kaip galima greičiau.
Norint, kad įsitraukimas įvyktų, reikalingos tikslingos pastangos ir nuolatinis
palaikymas. Trumpesnio kelio nėra. Organizacinės lyderystės meistrai nesako:
„Jie įsitraukia.“ Kaip paaiškino vienas generalinis direktorius: „Jei pavyko
įtraukti vieną žmogų - tai jau grandininės reakcijos pradžia. Jūs įtraukėte vieną
žmonų, tada tas žmogus įtrauks kitą žmogų, o gal du ar dešimt kitų. O jie galės
įtraukti dar šimtą žmonių.“
Kaip sename filme apie kaubojus, kur pagrindinis veikėjas rengiasi kautis su
piktadariu, kad išgelbėtų merginą. Kaubojus joja ant savo balto žirgo, staiga
netikėtai šalia atsiranda kitas raitelis. Paskui - dar vienas ir dar keli. O po
minutės - jau visas šimtas. Iš po žirgų kanopų kyla dulkės. Taip nutiko ne todėl,
kad vyrukas balta skrybėle paskambino kitam vyrukui ir paklausė: „Ar galime
susitikti dešimtą valandą prie įlankos nuožmiam pasišaudymui?“ Jis nusprendė
joti prie įlankos vienas pats. O kai žmonės pamatė jį, panoro joti kartu.

GERAS LYDERIS SKATINA VIENYBĖS JAUSMĄ

Lyderio darbas skatinti jausmą, kad visi sėdime vienoje valtyje. Jis turi įdiegti
supratimą, kad visi esame komandos nariai, ir svarbus kiekvieno nario indėlis.
Vadovas turi drąsinti komandą žodžiais „drauge mes galime viską“. Taip,
visiems reikia gyventi ir visi nori algos. Taip pat turbūt visi nori metinės
premijos ar didesnių privilegijų. Tačiau stipri organizacija, kuriai vadovauja tikri
lyderiai, niekada neišaugs vien iš finansinių paskatų, kaip ir iš darbuotojų baimės
būti atleistiems.
 Žmonės, dirbantys tik dėl atlyginimo, stengsis tiek, kiek bus mokama. Jei taip
galvos dauguma žmonių - nelabai ką pavyks nuveikti. Stiprus organizacijos
lyderis pripažįsta, įtraukia, skatina ir moko žmones, klausia jų nuomonės, dėkoja
ir suteikia galios priimti sprendimus. Išmintingas lyderis dalijasi su darbuotojais
šlove, klausia jų patarimo, leidžia jiems suprasti jų vertę, skatina rizikuoti,
suteikia laisvę dirbti taip, kaip, jų manymu, geriausia, ir demonstruoja tikėjimą
jų gabumais pasitraukdamas iš kelio. Geras organizacijos lyderis demonstruoja
pasitikėjimą darbuotojais, pagarbą jiems ir rūpinimąsi jais.
Šaunūs įkvepiantieji lyderiai sugeba priversti žmones sekti jais. Tai unikali
savybė, galbūt net tam tikra genialumo forma. Geriausia organizacinio lyderio
savybė - subtilesnė, bet tokia pat puiki. Tai gabumas priversti žmones judėti
pirmyn. Ne todėl, kad juos kažkas veda, o todėl, kad jie patys to nori.

KAS MES ESAME?

Kiekvienai organizacijai būdinga savita kultūra, kurią formuoja jos įkūrėjai,

buvę ir esami vadovai, krizės, įvairūs įvykiai, istorija, pelningumas ir daug kitų
dalykų. Visi šie veiksniai lemia organizacijos tvarką, ritualus ir tai, kaip, pasak
mokslininkų T. E. Dealo ir A. A. Kennedy’o, „mes viską čia darome“. O nuo šių
nusistovėjusių elgesio modelių ir požiūrių priklauso, kaip organizacijoje elgiasi
žmonės. Jie paaiškina, ką reiškia būti geru organizacijos nariu, ir nustato, ką
daryti konkrečioje situacijoje.
Organizacijos kultūra - santykinai abstrakti sąvoka. Organizacijos klimatas -
tai kasdienė psichologinė atmosfera organizacijoje, atspindinti organizacijos
narių individualią ir bendrąją emocinę būseną bei požiūrį. Kultūra - giliai
įsišaknijusios svarbiausios grupės savybės, susiformavusios dėl ilgalaikių
formalių ir neformalių sistemų, taisyklių, tradicijų ir įpročių poveikio. Klimatas -
trumpalaikis reiškinys, nulemtas esamo vadovo. Klimatas atspindi organizacijos
narių požiūrį į organizaciją vienu ar kitu momentu. Individuali emocinė reakcija
į organizacijos klimatą priklauso nuo to, ką asmuo mano apie reiškinius,
vykstančius organizacijoje kiekvieną dieną ar net kas minutę. Nuo šių reiškinių
priklauso ir asmens, ir grupės motyvacija bei pasitenkinimas darbu. Svarbiausi
reiškiniai, lemiantys organizacijos klimatą:

Kaip aiškiai vadovas išaiškina organizacijos tikslus ir prioritetus? „Ko iš

mūsų tikimasi?“
Kokia organizacijos pripažinimo, atlygio ir kritikos sistema? „Kas bus, jei
padarysiu klaidą?“
 Kokia organizacijos lyderių kompetencija? Kaip juos vertina kolektyvo
nariai?
Ar lyderiai gali priimti sprendimus?

Organizacijos klimatas tiesiogiai susijęs su aukščiausiųjų organizacijos

vadovų lyderystės ir vadovavimo stiliumi, vertybėmis, atributais, įgūdžiais,
veiksmais ir prioritetais. Kitas aspektas - etinis klimatas: kokie veiksmai ar darbo
aplinkos aspektai laikomi „gerais“ ar „blogais“ etiniu požiūriu. Etinis klimatas -
tai psichologinė atmosfera moraline prasme: ar mes jaučiamės besielgią taip,
kaip turėtume. Organizacijos klimatas labiausiai priklauso nuo lyderio elgesio ir
charakterio.
Kultūra - sudėtingas ilgalaikis reiškinys. Ji atspindi bendruosius organizacijos
lūkesčius ir įvaizdį, nusistovėjusias vertybes, kurios jau tapo tradicija, arba „tai,
kaip mes viską čia darome“. Kiekviena organizacija tuos pačius dalykus daro
kitaip. Kolektyvinė vizija ir bendrasis folkloras, išskiriantys instituciją iš kitų,
yra organizacijos kultūros atspindžiai. Pavieniai lyderiai negali lengvai kurti ar
keisti organizacijos kultūros, nes kultūra - organizacijos dalis. Kultūra veikia
organizacijos klimatą veikdama organizacijos lyderio veiksmus ir mintis. Tačiau
viskas, ką daro lyderis, daro įtaką organizacijos klimatui.
Pateikiame keletą idėjų, kaip formuoti optimalią organizacijos kultūrą ir
tinkamą klimatą susitarimo ir bendradarbiavimo pagrindu.

Kaip pasiekti susitarimo bendradarbiaujant

Efektyvūs kolektyvai nuolat stengiasi siekti bendro susitarimo. Jis reiškia, kad
kiekvienas grupės narys pritaria diskutuojamam klausimui prieš šiam tampant
sprendimo dalimi. Ne visais klausimais pavyksta pasiekti visiško visų narių
pritarimo. Vienbalsiškumas - nėra susitarimo tikslas. Norint bendradarbiauti su
kolektyvo nariais, reikia pripažinti ir gerbti visų kolektyvo narių idėjas,
nuomones ir pasiūlymus. Tikslas - pasiekti kitų asmenų pritarimo diskutuojamu
klausimu iš esmės. Kai asmenys gali suprasti kitokio požiūrio esmę ir ją priimti,
galima manyti, kad susitarimo pasiekta.
Pasiekti susitarimo padės šios gairės:

Venkite ginčytis dėl individualių vertinimų ar požiūrių. Išdėstykite esmę

kaip įmanoma logiškiau.
Venkite situacijų, kai viena šalis jaučiasi laimėjusi, kita pralaimėjusi.
 Atsisakykite požiūrio, kad kažkas turi laimėti.
Neverskite žmonių apsigalvoti tik tam, kad išvengtų konflikto ir pasiektų
harmoniją.
Venkite balsuoti, imti vidurkį, derėtis ar mesti monetą. Šios priemonės
nepadės pasiekti susitarimo. Nuomonių skirtumus vertinkite kaip
informacijos stygių ir klausinėkite toliau.
Vadovaukitės požiūriu, kad nuomonių skirtumas yra natūralu ir naudinga
grupei.
Į kiekvieną pirminį susitarimą žvelkite įtariai, ypač jei jo pavyko pasiekti
itin greitai. Išsiaiškinkite šio susitarimo priežastis ir įsitikinkite, kad grupės
nariai pritarė noriai.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Vadovaujant Herbui Kelleheriui, Southwest Airlines sukūrė vieningą, visų

gerbiamą organizacijos kultūrą. Ar jūs pagarbiai žvelgiate į visus žmones?
Jei ne, išvardykite žmones, kuriems pagarbos nejaučiate. Tuomet
paanalizuokite save ir užsirašykite, kodėl negerbiate šių žmonių. Labai
dažnai mus erzina koks nors kito žmogaus bruožas todėl, kad mes patys
negalime susitaikyti, kad jis ir mums būdingas.
2. Išsiaiškinę, kodėl kovojate su šiuo asmeniu, sudarykite planą, kaip pakeisti
savo požiūrį. Dažnai užsirašymas šio žmogaus ypatybių, kurias jūs
gerbiate, ir dėmesio sutelkimas į jas padeda pakeisti jūsų jausmus šio
žmogaus atžvilgiu ir tarsi leidžia pamatyti šį žmogų kitoje šviesoje. Atlikę
šią užduotį, aprašykite, kaip pasikeitėte jūs, tas kitas asmuo bei jūsų
santykiai.
3. Herbas Kelleheris teigė nesilaikąs jokios konkrečios sistemos ar metodikos.
O jūs? Siekdami nustatyti savo organizacinės lyderystės stilių, aprašykite,
kaip vadovaujate kitiems. Į ką kreipiate dėmesį priimdami naują žmogų?
Kokios bendravimo praktikos laikomasi jūsų organizacijoje? Kokias
skatinimo ir atlygio priemones naudojate? Ką darote, kad stiprintumėte
komandinę dvasią?
4. Jei būtumėte kaubojus, dėvintis baltą skrybėlę, kas iš jūsų organizacijos (ar
apskritai iš jūsų pažįstamų) sektų paskui jus į mūšį ir kodėl? Ką padarėte,
kad pelnytumėte jų pasitikėjimą, lojalumą ir pagarbą? Ką galite padaryti,
kad galėtumėte išvardyti dar daugiau žmonių?
13 SKYRIUS
Kaip atrasti savąjį lyderystės stilių
Prieš kritikuodami kitus, pakalbėkite apie savo klaidas.
Dale’as Carnegie’s

KĄ SUŽINOJOTE, PRITAIKYKITE SAU

Susipažinome su dviem skirtingais lyderystės stiliais: įkvepiančiąja ir

organizacine lyderyste. Trumpai prisiminkime būdingiausius jų bruožus, kad
būtų lengviau apsispręsti dėl jūsų lyderystės stiliaus.

ĮKVEPIANČIOJO LYDERIO APIBŪDINIMAS

Su įkvepiančiaisiais lyderiais nenuobodu dirbti. Aplink juos - daug jaudulio ir

įtampos. Vieni pritaria jų aistrai ir laiko juos nerealiais. Kitus erzina jų
nenuspėjama natūra.
Dirbti su įkvepiančiuoju lyderiu, net jei jis - tikras įkvepiančiosios lyderystės
meistras, beveik tas pats, kaip važinėtis amerikietiškais kalneliais. Vieni
jaudinasi, bet sukilus adrenalinui nori jais važiuoti vėl ir vėl. Kiti bėga šalin
šaukdami „niekada“. Šiaip ar taip, visi sutinka, kad įkvepiantieji lyderiai turi
talentą primesti savo stilių.

ORGANIZACINIO LYDERIO BRUOŽAI

Organizaciniai lyderiai - visiškai kitokie. Jų efektyvumas daug mažiau

priklauso nuo asmeninės jėgos. Įkvepiančioji lyderystė yra tarsi galingas
lenktyninis automobilis, o organizacinė lyderystė - tarsi gerai sukonstruotas
sedanas, galintis atlaikyti smūgius ir nepristigti degalų ilgose kelionėse.
Organizaciniams lyderiams įdomu kurti tvirtas sistemas dabartinėms ir
ateinančioms kartoms.
Organizaciniai lyderiai mėgsta viską atlikti iki galo. Sugeba įveikti kliūtis ir
sugalvoti alternatyvių strategijų. Žmonėms atrodo, kad jie visada viskam
pasiruošę. Skirtingai nuo įkvepiančiųjų lyderių, jie gali pagalvoti apie daugybę
smulkmenų.

SAVĘS ĮVERTINIMO KLAUSIMAI

Dabar, kai prisiminėte, kokios savybės būdingos įkvepiančiajam ir

organizaciniam lyderiui, metas pritaikyti sau tai, ką sužinojote. Šiame ir kitame
skyriuje pateiksime daugybę klausimų, kurie padės įvertinti save. Perskaitę šį
skyrių ir įsisąmoninę pagrindinę informaciją savęs vertinimo klausimais,
nepamirškite atlikti praktinių užduočių, kurios padės atpažinti savo lyderystės
stilių.
Prieš pereidami prie savęs vertinimo klausimų, susitarkime - nėra geležinių
taisyklių. Šie klausimai tik atskleidžia, kas esate dabar. Jie rodo, kokiame
asmeninio tobulėjimo etape esate šiuo metu.
Jei šis vaizdas nepatinka - galite jį pakeisti. Turite galimybę, vaizduotės ir
sugebėjimų tobulėti. Jei vaizdas patinka - galite plėtoti savo stiprybes.
Atsakinėdami į klausimus atminkite kelias taisykles. Būkite sąžiningi,
nemėginkite pataisyti atsakymo ir nesistenkite atsakyti taip, kaip, jūsų manymu,
turėtumėte atsakyti. Vertinimas skirtas jums - daugiau niekas jo nematys.
Venkite trumpų, bendrų atsakymų. Atsakinėkite kiek įmanoma išsamiau.
Aprašykite aplinkybes, mintis, emocijas, žmones (vidinės ir išorinės
smulkmenos, sukonkretinančios jūsų atsakymą, gali būti naudingos ateityje).
Kuo daugiau parašysite, tuo daugiau sužinosite. Jei viską įsidėmėjote, galite
pradėti.

SVARBŪS KLAUSIMAI

Koks svarbiausias jūsų priimtas sprendimas darbo ar karjeros klausimais?

Kaip jį priėmėte?
Sugebėjimas priimti sunkius ir svarbius sprendimus neturi nieko bendro su
įspūdingu gyvenimo aprašymu ar interviu CNN. Ant kurio profesinio laiptelio
bestovėtumėte, administratoriaus ar generalinio direktoriaus, jums tikrai teko
priimti svarbių sprendimų karjeros klausimais. Galbūt nė patys to nesuvokėte, o
suvokti sprendimo svarbą - labai svarbu.
Šį aspektą puikiai iliustravo daugkartinis pasaulio pokerio čempionas
Doyle’as Brunsonas, laimėjęs dešimtąjį savo titulą Las Vegase (Nevada).
Paklaustas, kokią įtampą teko patirti pastūmus į stalo vidurį krūvą milijono
dolerių vertės žetonų, Brunsonas atsakė: „Tai ne įtampa. Įtampa, kai pastatai
paskutinį centą.“
Sprendimo svarba priklauso nuo to, kaip jis gali pakeisti jūsų gyvenimą.
Surūkyti pirmąją cigaretę gali būti svarbus ir labai žalingas sprendimas, nors tuo
metu taip neatrodo. Tokie iš pažiūros nereikšmingi sprendimai, kaip
perskambinti telefonu, atsakyti į laišką ar padaryti draugui paslaugą, pakeitė
daugelio gyvenimus. Pagalvokite. Dažnai svarbūs pokyčiai slypi už
nereikšmingų smulkmenų, kurias darome kiekvieną dieną.
Jūs linkęs generuoti idėjas ar jas įgyvendinti? Pagrįskite savo atsakymą ar
pateikite pavyzdį.
Šie du tipai žmonių skiriasi viens nuo kito kaip poetas nuo romanisto ar išradėjas
nuo inžinieriaus. Idėjų generatoriai kuria tokias idėjas, kaip akmeniniai gyvūnai
Pet Rocks ar minkštos lėlės Beanie Babies. O idėjų įgyvendintojai rūpinasi,
kokią kainą joms nustatyti ir kaip jas parduoti. Idėjų generatoriai kuria naujus
drabužius, o įgyvendintojai juos pritaiko masinei gamybai, sudaro sutartis su
prekybos centrais, numato reklamos kampanijas.
Idėjų generatoriai geba pažvelgti į kasdienius dalykus naujai. Jie puikiai valdo
laisvųjų asociacijų metodą. Pasitelkę savo talentą, jie kuria naujas tendencijas,
įkvepia naujus gaminius, įžiebia naują požiūrį ir teikia naujas paslaugas. Idėjų
įgyvendintojai atlieka visiškai kitokį vaidmenį. Be jų šaunios idėjos niekada
nepasiektų mūsų. Jie „čiupinėja“ idėjas tol, kol sugalvoja, kaip jas paversti
realiais gaminiais, pateksiančiais į parduotuvių lentynas už tinkamą kainą ir
tinkamu laiku.
Svarbūs abiejų tipų lyderiai. Nė vienas iš jų negalėtų egzistuoti be antrojo.
Abiejų tipų žmonės - potencialūs lyderystės meistrai. Kuriam tipui priklausote
jūs?
Smulkmenos jus įkvepia, ar negalite jų pakęsti?
Megė vos baigusi teisės studijas išvyko į Europą, ketindama sugrįžti prieš
teisininko kvalifikacinį egzaminą. Viešėdama Prahoje, ji pastebėjo, kad
vaikščiojant senamiesčio gatvėmis irgi galima mokytis. Siauroje šoninėje
gatvelėje Megė pažvelgė pro pastato langą ir ėmė susidomėjusi stebėti
pagyvenusį laikrodininką su trimis jaunais mokiniais. Daugybė smulkių
laikrodžių detalių buvo tvarkingai išdėliotos ant stalo priešais juos. Ten buvo
daugybė mažučių spyruoklių, žiedelių, metalinių plokštelių ir gležnų stiklelių
laikrodžio ciferblatui uždengti. Laikrodininkas retkarčiais atsistodavo pažvelgti į
mokinių darbą, bet didžiąją dalį laiko pro langą matėsi susikaupę, kruopštaus
darbo įkvėpti žmonės.
 Į smulkmenas orientuoti žmonės mėgta situacijas, kai gali metodiškai
susitelkti ir vienu metu daryti vieną darbą. Jiems nepatinka bendras, platus
požiūris.
Žinoma, kiti mieliau liptų sienomis, nei kantriai ardytų senovinius laikrodžius.
Jiems metodiškas dėmesio sutelkimas, reikalingas šiam darbui atlikti, atrodo
nuobodus ir beprasmiškas. Jie gali pasiaukoti ir sunkiai dirbti, bet kai ateina
laikas atlikti smulkmenas, ima galvoti apie kitus reikalus. Kruopštumo
reikalaujančios dėlionės - ne jų sritis, kad ir kokios svarbos būtų šios
smulkmenos.

KOKIO TIPO LYDERIS ESATE?

Jūs konservatyvus ar agresyvus lyderis?

Planuojate laimėti ar išvengti pralaimėjimo? Manote, kad geriausia gynyba -
puolimas, ar ieškote kitų būdų?
Nesuklyskite manydami, kad vienas iš šių tipų yra geresnis už kitą. Iš pažiūros
agresyviai mąstantis lyderis atrodo šaunus, bet neapsigaukite. Tam tikromis
aplinkybėmis padėtį gelbsti konservatyvusis mąstymas.
Įsivaizduokite, kad ginkluotas plėšikas banke paėmė įkaitus. Laikas tiksi, o
ginkluotas žmogus pastato viduje vis dar derasi su policija. Visuomenė tikisi
agresyvesnių veiksmų, bet praktika rodo, kad dažniau išgelbėti žmones padeda
šaltas, konservatyvus požiūris. Galbūt šis scenarijus nelabai tiktų veiksmo
filmui, bet išlaisvintų įkaitų šeimoms tai nė motais. Šiame pavyzdyje bet koks
agresyvus veiksmas gali virsti žiauria, nereikalinga tragedija.
Tačiau verslo pasaulyje yra daug galimybių agresyvių veiksmų šalininkams
atsiskleisti. Bendrovei America Online paskelbus apie ketinimą įsigyti gigantę
Time Warner, visi pamiršo, kad vos prieš kelerius metus AOL (America Online -
vert. past.) ateitis neatrodė tokia šviesi. Konkurentams ėmus siūlyti gerokai
mažesnius valandinius įkainius už interneto prieigą, klientai masiškai bėgo iš
AOL. Tada America Online vadovas Steve’as Case’as visus nustebino pareiškęs,
kad jo bendrovė netaikys jokių valandinių mokesčių, ir klientai galės naudotis
paslauga tik už mėnesinį atlygį, kuris iki šiol sudarydavo tik dalį klientų
mokamos sumos.
Skirtumas aiškus - agresyvūs lyderiai nebijo rizikuoti. Jie kūrybingi
strateguotojai, dažnai atskleidžiantys geriausias savo savybes, kai aplinkybės
priremia juos prie sienos. Konservatyvūs lyderiai siekia išvengti žalos. Jie
galvoja apie būdus, kaip išvengti nereikalingų nuostolių ir apsaugoti
organizaciją. Skirtingiems žmonėms būdingos skirtingos stiprybės. Jūsų užduotis
- atskleisti savo paties stiprybes.
Ar vadovaujatės emocijomis priimdami darbo sprendimus?
Kitaip tariant, kuo labiau pasitikite: intuicija ar skaičiais? Kai sunku nuspręsti,
sprendimą priimate intuityviai ir analitiškai?
Dažnai instinktai ir skaičiai papildo vieni kitus, o jei ne - renkatės tą variantą,
kuris jums arčiau širdies. Kai itin sėkmingas biržos makleris paliko Čikagos
prekybos biržą ir ėmė prekiauti gamtinėmis dujomis Hjustone, atrodė, kad tai
žingsnis į niekur. Kodėl žmogus meta tokią sėkmingą karjerą? Tai buvo sunku
paaiškinti net pačiam biržos makleriui. „Skaičiai tik suteikia man informacijos.
O sprendimus aš priimu vadovaudamasis intuicija, - sakė jis. - Nežinau, kaip
kitaip galėčiau paaiškinti savo sprendimą.“
Apple Inc. įkūrėjas Steve’as Jobsas - panašus intuityviojo sprendimų priėmėjo
pavyzdys. Jam grįžus vadovauti savo įkurtai bendrovei, ši turėjo rimtų bėdų. Kiti
prekių ženklai siūlė vartotojams tokius pat patogius kompiuterius, kaip Apple, tik
gerokai pigesnius. Skaičiai nežadėjo nieko gero, bet Jobsas neprarado ūpo. Jis
tikėjo, kad Apple stiprybė - kurti naujoves ir nuolat jausti vartotojų pulsą. Jobsas
intuityviai jautė, kokių nišų esama namų kompiuterijos rinkoje, ir iMac sėkmė
patvirtino jo spėjimus. iMac buvo nešiojamas, mažas, lengvas naudoti ir
modernus prietaisas.
Mažiau emocionalus požiūris į sprendimus - nieko blogo. Posakis „skaičiai
nemeluoja“ puikiai pasitarnavo daugeliui žmonių, kai reikėjo priimti sunkų
sprendimą, nepriklausomai nuo to, ką sakė jų intuicija. Svarbu, kad
suprastumėte, kas geriausia jums, ir nusistatytumėte savo sprendimų priėmimo
prioritetus.
Stengiatės pasiekti susitarimo ar einate vienas?
Išgirdę žodį „susitarimas“, vieni žmonės atsidūsta iš palengvėjimo, o kiti - ima
griežti dantimis. Kodėl tokia skirtinga reakcija?
Lyderiai, kuriems patinka susitarti ir bendradarbiauti, laiko šį procesą
optimalia grupės dinamika. Jie mano, kad sprendimas teisingas tada, kai jam
pritaria grupės dauguma. Tai harmonizavimo procesas. Siekiantys susitarimo
įsitikinę, kad grupinis darbas didina bendrąjį visos organizacijos efektyvumą.
Tokioje atmosferoje jie jaučiasi geriau net asmeniniame lygmenyje.
Tačiau norint pasiekti susitarimo, reikia įgūdžių ir valios stiprybės. Reikia
žinoti, kaip elgtis su įvairių tipų žmonėmis. O tai reiškia - pažinoti žmones. Šio
tipo lyderiai - nenuilstantys derybininkai, nuolat pertvarkantys savo psichologinį
balansą tol, kol „nugludina“ visus nesutarimus. Kaip katė visada nusileidžia ant
kojų, taip susitarimo siekėjas visada žino, kaip neprarasti kontrolės ypatingomis
sąlygomis.
Klasikiniu susitarimo siekėjo pavyzdžiu JAV istorijoje buvo prezidentas
Lyndonas Bainesas Johnsonas. Būdamas senatoriumi jis garsėjo kaip įgudęs
sandorininkas, galįs suvienyti priešingų pažiūrų politikus įstatymo projektui
palaikyti ar bendram tikslui pasiekti. Šie įgūdžiai itin pravertė, kai Jonsoną
išrinko prezidentu. Nepaisant stulbinamo pietinių valstijų senatorių
pasipriešinimo, Johnsonas sugebėjo įtikinti Kongresą priimti 1964 m. Pilietinių
teisių aktą. po ilgų varginančių diskusijų Amerika turėjo radikaliausią pilietinių
teisių aktą šalies istorijoje.
Galite paklausti: „Koks sveiko proto žmogus prieštarautų susitarimui?“ Kas
blogo, jei visi susitaria? Tačiau kiekvienas lyderystės aspektas turi atsvarą -
priešingą stilių, kuris gali būti lygiai taip pat veiksmingas.
Microsoft įkūrėjo Billo Gateso niekas labiau neerzina susirinkime nei
sutartinis pritariamasis linkčiojimas galvomis. Gatesas mano, kad susitarimas
dažnai reiškia tingėjimą ar prisitaikėlišką mąstymą. Jo manymu, geriausių
rezultatų pasiekiama konfrontacijos, iššūkių, priešingo mąstymo aplinkoje.
Ne per vieną verslo susirinkimą Gatesas yra pasakęs „tai kvailiausias dalykas,
kurį man kada nors teko girdėti“ vien tam, kad įskeltų kibirkštį.
Kaip jūs reaguotumėte į tokį stilių? Siekiate susitarimo ar mėgstate kibirkštis?
Štai ir visi šeši klausimai, padėsiantys jums įvertinti savo lyderystės stilių.
Juos dar kartą pakartosime praktinėse užduotyse. Į kiekvieną klausimą atsakykite
konkrečiai ir išsamiai.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Prieš atsakydami į savo lyderystės stiliaus įvertinimo klausimus,

perskaitykite efektyvios lyderystės gaires, pateiktas žemiau. Elementus,
kuriuos manote esą įvaldę, pažymėkite ^, o kuriuos dar turite tobulinti - X.
• Kai reikia pakeisti žmonių požiūrį ar elgesį, efektyvus lyderis vadovaujasi
šiais principais:
• Būkite nuoširdūs. Nežadėkite to, ko negalėsite ištesėti.
• Pamirškite apie naudą sau, dėmesį sutelkite į naudą kitiems.
• Tiksliai žinokite, ko norite iš kito žmogaus.
• Būkite empatiškas. Paklauskite savęs: „Ko iš tikrųjų nori kitas žmogus?“
• Pagalvokite, kokios naudos gautų žmogus darydamas tai, ką siūlote.
• Palyginkite šią naudą su jo norais.
 • Kai ko nors prašote, darykite tai tokia forma, kad kitas žmogus suprastų,
jog jam tai bus naudinga.
Naivu tikėtis, kad pasinaudoję šiais patarimais visada sulauksite teigiamos
kitų žmonių reakcijos, bet patirtis rodo, kad panaudoję šiuos patarimus,
turite daugiau galimybių pakeisti žmonių nuomonę nei be jų. Jei jums
pasiseks vos 10 procentų dažniau, būsite 10 procentų efektyvesnis lyderis
nei anksčiau. O tai naudinga jums.
2. Atsakykite į žemiau pateiktus klausimus turėdami omenyje du momentus.
Pirma - būkite sąžiningi. Šis vertinimas skirtas jums, daugiau jo niekas
nematys. Kuo sąžiningiau atsakysite į klausimus, tuo tikslesnį savo portretą
turėsite. Ypač venkite taisyti atsakymus, siekdami sukurti „gražesnį“
vaizdą. Šioje užduotyje geriausias atsakymas - tiesa apie jus.
Antra, venkite trumpų, bendrų atsakymų. Atsakinėkite kiek įmanoma
išsamiau. Aprašykite aplinkybes, mintis, emocijas, žmones. Vidinės ir
išorinės smulkmenos, sukonkretinančios jūsų atsakymą, gali būti naudingos
ateityje. Kuo daugiau parašysite, tuo daugiau sužinosite. Jei viską
įsidėmėjote, galite pradėti.
1. Koks svarbiausias jūsų priimtas sprendimas darbo ar karjeros klausimais?
Kaip jį priėmėte?
2. Jūs linkęs generuoti idėjas ar jas įgyvendinti? Pagrįskite savo atsakymą
ar pateikite pavyzdį.
3. Smulkmenos jus įkvepia ar negalite jų pakęsti?
4. Jūs konservatyvus ar agresyvus lyderis? Kodėl taip manote?
5. Ar vadovaujatės emocijomis priimdami darbo sprendimus? Pateikite
konkrečių pavyzdžių.
6. Stengiatės pasiekti susitarimo ar einate vienas? Paaiškinkite, kodėl?
14 SKYRIUS
Toliau ieškome savo lyderystės
stiliaus
Pasaulyje yra tik vienas būdas gauti naudos iš ginčo - jo išvengti.
Dale’as Carnegie’s

Tryliktojo skyriaus paskutiniuoju klausimu bandėme išsiaiškinti, ar jūs

siekiate susitarimo ar mieliau vienas priimate sprendimus. Abu lyderystės stiliai
gali būti vienodai veiksmingi priklausomai nuo organizacijos ir situacijos. Nors
Billas Gatesas susirauktų vien pagalvojęs apie susitarimą verslo įmonėje,
tolesnis pavyzdys rodo, kaip darbuotojų įtraukimas ir bendrai priimti sprendimai
gali būti naudingi organizacijai.

ŽMONĖS NORI BŪTI ĮTAKINGI

Viena didelė buities prekių gamybos įmonė patyrė, kaip darbuotojų įtraukimas
gali būti naudingas patiems įtrauktiesiems. Siekdama atgaivinti gimtojo miesto
centrą, įmonės vadovybė pradėjo statyti gamyklą apgriuvusiame, nešvariame
rajone. Dirbti samdė to rajono gyventojus, todėl tikėjosi, kad jų mokymui ir
motyvacijai prireiks nemažai laiko. Vis dėlto bendrovė prisiėmė atsakomybę
įtraukti darbuotojus ir rajono gyventojus į svarbių, su nauja gamykla susijusių
klausimų sprendimą.
Šis įtraukimas lėmė viešojo transporto maršrutų perkėlimą arčiau gamyklos,
daugiau vaikų darželių ir dienos centrų, didesnį lankstumą priimant į darbą bei
didesnį darbuotojų pasitenkinimą darbu. Daugeliui bendruomenės narių kalbėtis
su didelės korporacijos atstovais buvo visiškai nauja patirtis. Kaip pasirodė -
naudinga ir gyventojams, ir bendrovei. Bendrovė gavo progą pasėti lojalumo ir
atsidavimo sėklą demografinėje zonoje, iš kurios teks samdyti žmones. O
darbuotojai gavo progą įsitikinti, kad naujajam darbdaviui svarbios jų idėjos, ir
kad jomis vadovausis net aukščiausioji bendrovės valdžia. Galų gale tai buvo
puikus sprendimas visiems dalyvavusiems.
Norint pasiekti abipusiškai naudingų rezultatų, reikia įžvalgos ir lankstumo.
Minėtosios buities prekių gamybos bendrovės direktorius teigia, kad suteikti
žmonėms galių - vienas iš svarbiausių ir sudėtingiausių jo uždavinių. Juk reikia
įkvėpti kolektyvo nariams pasitikėjimo savo jėgomis ir sužadinti jų kūrybines
galias. Be to, reikia padėti jiems išgryninti savo pačių mintis, kad jas būtų galima
perteikti žmonėms su galimai labai skirtingais kultūriniais lūkesčiais.
Vienas iš bendrovės vadovų sako: „Sužinojau kai ką, ko prieš kelerius metus
niekaip nebūčiau supratęs. Iš tikrųjų nėra blogų ar nereikšmingų idėjų.
Absoliučiai visos idėjos vertos dėmesio. Tik tokiu būdu priimsite iš tiesų
veiksmingus sprendimus, kurie bus ne tik techniškai geri, bet ir įtrauks visus
žmones, turėsiančius juos įgyvendinti.“

PAKALBĖKIME APIE KONFRONTACIJĄ

Pateiksime dar kelis klausimus, padėsiančius įvertinti save. Negailėkite laiko

kuo išsamiau į juos atsakyti.

Ką galvojate apie konfrontaciją?

Šis klausimas tarsi pratęsia ankstesnįjį, tačiau jis labiau susijęs su asmeniškais,
akis į akį, santykiais. Ar laikote save tiesmuku, ar diplomatišku lyderiu? Ar
žmonės apibūdina jus kaip „nerūpestingą komandinio žaidimo šalininką“, ar kaip
„atvirą, tiesų“ lyderį?
Galvodami apie anksčiau įvykusias konfliktines situacijas, vieni lyderiai
mano, kad klaida buvo vien leisti įvykiams nueiti taip toli. Kiti mielai prisimena
buvusias priešpriešas, savo pozicijos laikymąsi, atvirus pasisakymus, valdžios
įrodinėjimą.
Paklauskite savęs: ar konfrontaciją regite kaip lyderystės nesėkmę ar kaip
esminę jos išraišką?

Jūs mokslininkas ar magas?

Iš tiesų šis klausimas apie tai, kiek jums svarbu veiksmų logiškumas. Kiek
reikšmės teikiate išbandytoms ir pasiteisinusioms formulėms? Ar geriau
jaučiatės, kai vadovaujatės žinoma patirtimi, ar mėgstate, kad viskas vyktų
netikėtu būdu?
Požiūrio moksliškumą lemia galimybė numatyti būsimą rezultatą.
Remdamiesi patirtimi galime tikėtis, kad mestas akmuo nukris ant žemės. Nes
veikia žemės traukos dėsnis, kurio rezultatą, kaip žinoma, galima numatyti labai
tiksliai. Tačiau kiekviena mokslinė teorija nuolatos tikrinama ir vertinama. Kad
ir kaip keistai beskambėtų, akivaizdžiai nekintami gamtos dėsniai teisingi tol,
kol neįvyksta kitaip. Jei mestas akmuo nors vieną kartą nenukristų ant žemės,
reiškia gali būti visko. Jei žemės traukos dėsnis būtų nesuveikęs nors vieną kartą,
reikštų, kad turime iš naujo įvertinti, o gal ir peržiūrėti kai kurias
fundamentaliąsias tiesas.
Magija suveikia ne visada, tačiau ji vis tiek yra magija. Magas mano, kad
niekada negali žinoti visų kintamųjų, o rezultatui gali turėti įtakos net mago ir
žiūrovų tikėjimas. Kiekvienas naujas bandymas turi savo energiją ir
nenuspėjamų veiksnių rinkinį, galiojantį tik tą vieną kartą. Šį požiūrį puikiai
iliustruoja scena iš kino filmo Mažas didysis žmogus (angl. Little Big Man).
Aktorius Danas George’as, vaidinantis genties vadą, pasisuką į kolegos Dustino
Hoffmano veikėją ir sako, kad atėjo laikas vadui mirti. Jis atsisveikina. Liūdna ir
jaudinanti akimirka. Atsigula, užsimerkia ir laukia mirties. Minutę tvyro tyla.
Pagaliau senolis paklausia: „Ar aš vis dar šiame pasaulyje?“ Hoffmano veikėjas
atsako: „Taip, seneli.“ Tada vadas atsisėda ir gūžteli pečiais sakydamas „kartais
magija suveikia, o kartais ne“.
Jei tai jūsų stilius, griežtai laikytis ankstesnės patirties atrodo bereikalingas
suvaržymas. Tiesa neturi pasitvirtinti kiekvieną kartą tam, kad ji būtų tiesa, ir
nėra reikalo kaskart ja tikėti. Jums patinka truputis mistikos net svarbiausiuose
verslo sprendimuose. Kartą įtakingiausias Holivudo agentas Michaelis Ovitzas
pasamdė pasaulyje žinomą architektą Ieohą MingPei’ų naujai Creative Artists
Agency būstinei suprojektuoti. Darbų sąmata siekė ne vieną milijoną dolerių,
nors Ovitzas garsėjo kaip lėšų nešvaistantis vadovas. Be to, jis norėjo, kad
naujojo pastato konstrukcija atitiktų feng shui architektūros tradicijas. Net itin
nemistiškoje Holivudo sandorių aplinkoje priimtieji sprendimai niekaip
nesiderino su logika.
Jei jūsų lyderystės stilius - kruopščiai vadovautis patikrintomis tiesomis,
greičiausia jūsų požiūris artimesnis mokslininko principams. Kreipiate dėmesį į
sukauptus faktus. Mėgindami nuspėti sėkmę, studijuojate praeities rezultatus.
O jei mėgstate išbandyti realiai neįvertinamus ir neišmatuojamus dalykus, jūsų
lyderystės stiliuje turėtų būti truputį magijos.

Kaip vertinate konkurentus?

Šiame skyrelyje žodis „konkurentai“ taikytinas darbuotojams ir organizacijos

viduje, ir išorėje. Juo galima apibūdinti kolegas, esančius tame pačiame
organizacijos lygmenyje kaip jūs, arba kitas bendroves, gaminančias tas pačias
prekes ar paslaugas kaip jūsų bendrovė. Bet kuriuo atveju, požiūris į
konkurentus - svarbus lyderystės stiliaus rodiklis.
Regite savo konkurentus kaip priešus mūšyje ar manote, jog jie - tokie patys
žmonės kaip jūs, besistengiantys kuo geriau atlikti savo darbą? Laikote juos
svarbiais kolegomis, galinčiais savo pastangomis padėti jums išnaudoti turimą
potencialą?
Pavyzdžiui, Martinas valdė sėkmingą vaikiškų drabužių gamybos verslą. Jo
klientai - didelės universalinės parduotuvės. Martino įmonė gamino tik
aukščiausios kokybės produkciją, o užsakymus visada įvykdydavo laiku. Šios
įmonės gaminių beveik niekada nereikėdavo grąžinti, todėl klientai noriai
sugrįždavo pas jį ir kitais sezonais.
Tuo tarpu Stanas, vaikiškų drabužių rinkos konkurentas, nekentė kiekvieno
Martino bendrovės judesio. Jis nenorėjo nieko girdėti apie Martino naujausią
kolekciją ar apie tai, ką kuri parduotuvė pardavinėja. Stanui tokios kalbos atrodė
išdavystė. Vos pagalvojus apie Martino sėkmę jam pakildavo kraujo spaudimas,
nors Martinas, be abejonės, nusipelnė sėkmės.
Trečiasis tos pačios rinkos dalyvis Davidas į viską žiūrėjo visiškai kitaip.
Būdamas naujokas, jis greitai suprato, kad Martiną tikrai verta stebėti, jei tikiesi
pats pasiekti sėkmės. Davidas nuolat lankydavosi universalinėse ir
specializuotose parduotuvėse ir studijuodavo, ką Martinas pasiūlė rinkai naująjį
sezoną. Susitikęs su pirkėjais, bendradarbiaujančiais ir su jo bendrove, Davidas
klausdavo, kas jiems patinka dirbant su konkurentu, o kas ne. Jis regėjo Martiną
ne kaip priešą, o kaip paskatą tobulėti pačiam.
Po kelerių metų lengvosios pramonės įmonių apdovanojimų ceremonijoje
pirkėjų asociacija įteikė apdovanojimą Davidui. Jis atsistojo padėkoti už
apdovanojimą ir išreikšti padėką kartu dirbusiems žmonėms. Akimirką patylėjęs,
jis padėkojo Martinui už tai, kad šis parodė sektiną pavyzdį. Stanley’us, aišku,
buvo pritrenktas. Jam Davido elgesys atrodė visiškai neprotingas. Tačiau
apdovanotajam Davidui šis gestas turėjo gilią prasmę.
O kaip atrodo jums?

KĄ NORĖTUMĖTE, KAD ŽMONĖS KALBĖTŲ APIE JUS?

Ką manote apie įpėdinį?

 Kai kuriems lyderiams, net ir tiems, kuriuos vargu ar būtų galima pavadinti
lyderystės meistrais, mintis, kad anksčiau ar vėliau teks perduoti vadžias kitiems,
kelia siaubą. Jie stengiasi apie tai negalvoti. Kai kuriems mokytojams nepatinka
girdėti, kaip puikiai pasirodė pavaduojantysis mokytojas. Kai kuriems žmonėms
nepatinka mintis apie testamentą, nors jie ir suvokia, kad taip būtų geriausia.
Šiaip ar taip, užauginti įpėdinį sunku ne tik todėl, kad reikia įdėti pastangų
tinkamai pamainai surasti ir paruošti; sunkumas susijęs su mintimi, kad mes
nesame nepakeičiami. O ši samprata niekaip nesuderinama su kai kurių lyderių
vadovavimu organizacijai.
Pavyzdžiui, kai Disney vadovui Michaelui Eisneriui prireikė atlikti širdies
šuntavimo operaciją, akcininkai staiga suprato, kiek mažai dėmesio šis skyrė
užauginti įpėdiniui, kuris galėtų jį pakeisti esant reikalui. Eisneris greitai grįžo į
darbą ir toliau ne itin rūpinosi, kas stos prie kino studijos vairo po jo. Eisneris
laikėsi požiūrio neužbėgti įvykiams už akių.
Kitiems lyderiams šis klausimas nekelia jokių problemų. Jie žvelgia į šį
reikalą kaip į svarbią jų atsakomybės dalį, mano, kad tai viena iš priemonių
organizacijos ateičiai užtikrinti. Paruošę įpėdinį ir perdavę organizacijos vairą be
jokių sunkumų, jie ne tik užtikrins organizacijos stabilumą, bet ir geriau
apsaugos savo pačių pastangas ir pergales. Atsakydami į šį klausimą
pagalvokite, ką manote apie anksčiau ar vėliau įvyksiantį lyderystės perleidimą
kitam. Ar jums tai dar viena galimybė, ar nemaloni būtinybė? Galbūt apie tai
nenorite nė galvoti?

Jei galėtumėte slapta pasiklausyti pokalbio apie savo lyderystę, ką labiausiai

norėtumėte išgirsti?

Šis paskutinis klausimas tikriausiai atskleidžia daugiausia informacijos iš visų.

Jei galėtumėte slapta pasiklausyti pokalbio apie save, ką labiausiai norėtumėte
išgirsti? Ar norėtumėte būti laikomas griežtu, bet teisingu? Ar džiaugtumėtės
laikomas atsidavusiu savo darbui, draugišku darbuotojams, išklausančiu, su
kuriuo lengva kalbėtis? Ir dar daug visko galima išgirsti. Jums reiks apie tai
pagalvoti. Skirkite tam laiko. Galbūt norėsite užsirašyti atsakymą į šį klausimą
įsivaizduojamo dialogo forma. Įdomu ir smagu įsivaizduoti pokalbį, kuriame
apie save girdi tik gerus dalykus.
Tai baigiamoji savęs vertinimo dalis. Dabar atlikite atitinkamą praktinių
užduočių dalį. Baigę, perskaitykite atsakymus. Taip sužinosite, ar esate
įkvepiantysis, ar organizacinis lyderis, o galbūt vis dar ieškote savo lyderystės
stiliaus.
 Atminkite - tai momentinis vaizdas, o ne akmeninė skulptūra, kuri niekada
nekinta. Kaip ir kitų nuomonė apie jus, taip ir jūs pats nuolat keičiatės. Šios
užduoties tikslas - suteikti jums galimybę sužinoti, koks esate dabar.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

Pratęskite savęs vertinimą atsakydami į šiuos klausimus. Tik atminkite, kad

norint pasiekti geriausių rezultatų, pirmiausia svarbu būti nuoširdžiam, o antra -
vengti trumpų, bendrų atsakymų. Atsakinėkite kiek įmanoma išsamiau.
Aprašykite aplinkybes, mintis, emocijas, žmones. Vidinės ir išorinės
smulkmenos, sukonkretinančios jūsų atsakymą, gali būti naudingos ateityje. Kuo
daugiau parašysite, tuo daugiau sužinosite.

1. Ką galvojate apie konfrontaciją? Paaiškinkite išsamiai.

2. Jūs mokslininkas ar magas? Kodėl taip manote?
3. Kaip vertinate konkurentus? Pateikite konkrečių pavyzdžių.
4. Ką manote apie įpėdinį?
5. Jei galėtumėte slapta pasiklausyti pokalbio apie savo lyderystę, ką
labiausiai norėtumėte išgirsti?
15 SKYRIUS
Lyderystės pusiausvyra: sveikata
Gerų rezultatų pasiekiama tinkamai subalansavus darbą ir
laisvalaikį.
Dale’as Carnegie’s

Pradėkime šį skyrių nuo pastebėjimo, kuris gali jus nustebinti. Jis susijęs su
lyderystės sėkmės riba, o tiksliau - jos nebuvimu. Visiems teko girdėti apie
žmones, pasiekusius stulbinančios karjeros. Visiems teko girdėti apie žmones,
tapusius sėkmingais verslininkais ar didelių kompanijų vadovais, kurių
asmeniniuose gyvenimuose karaliauja chaosas. Jų šeimos iširo, sveikata pašlijo,
o jie patys niekada negalėjo atsitraukti nuo darbo.
Tokie žmonės nėra lyderystės meistrai, nes jie nesugeba pasirūpinti savimi
svarbiausiose gyvenimo srityse. Iš tiesų dalis problemos - susipainiojimas, kas iš
tiesų yra svarbu, o kas mažiau svarbu, kas yra priemonės, o kas - tikslas. Šie
žmonės kaip apsėsti siekia tam tikrų tikslų, kad pamiršta svarbiausias vertybes.
„Aš nemanau, kad galima būti puikiu vadybininku ar direktoriumi nebūnant
vientisa asmenybe, - sako tarptautinės kompiuterinių sistemų bendrovės
prezidentas. - Galite būti puikus vadovas ir uždirbti bendrovei nemažai pinigų,
bet jei nesutarsite su sutuoktiniu ir vaikais, prarasite svarbią gyvenimo dalį.“
Kartą kažkas yra pasakęs: „Nesvarbu, ką tu padarei sau ar žmonijai, bet jei tu
nesugebėjai duoti meilės ir dėmesio savo šeimai, tai ką tu iš tikrųjų nuveikei?“ Iš
tiesų žmogus, kuris taip sakė, nebuvo tiesiog „kažkas“. Tai buvo Chrysler
Corporation generalinis direktorius Lee Iacocca. Jis kalbėjo apie perspektyvas,
arba lyderystės meną visose gyvenimo srityse. Artimiausiuose puslapiuose
panagrinėsime taktikas bei priemones, padėsiančias jums pasiekti profesinio ir
asmeninio gyvenimo pusiausvyros. Keista, bet jo pasiekus, profesinėje karjeroje
taip pat užplūsta nauja jėga ir energija.

SINERGIJA

Galbūt teko girdėti žodį „sinergija“. Jis nusako mažiausiai dviejų jėgų sąveiką,
kuomet bendrasis jų poveikis visada yra didesnis nei individualių poveikių suma.
Kiekvieno žmogaus gyvenime dvi didžiausios jėgos yra pasitenkinimas
profesiniame ir asmeniniame gyvenime. Joms būdinga sinergija. Sėkmė vienoje
srityje gali ir turi veikti kitą sritį.
Šiame skyriuje mūsų požiūrį į pusiausvyrą iš- dėstysime dviem etapais.
Pirmiausia aptarsime, kaip sustiprinti jūsų išteklius ir sukurti subalansuotą
perspektyvą. po to pakalbėsime, kaip visa tai pritaikyti kasdieniame gyvenime.
Tai dvigubas procesas: mokymas ir darbas, mokymasis ir taikymas.
Šalyje garsios viešųjų ryšių įmonės valdybos pirmininkas kartą pastebėjo, kad
sėkmė gyvenime turi daugybę aspektų: šeima, draugai, mėgstamas užsiėmimas,
sveikata. Ar esate patenkinti visais šiais aspektais? Daugelis iš mūsų apie tai net
negalvojame. Galbūt yra temų, kurių apskritai norėtumėte išvengti, bet svarbu
laikytis drausmės. Tai naujas, bet svarbus lyderystės meno aspektas. Pažvelkime,
kas mes iš tiesų esame, ir paklauskime: „Ar toks aš noriu būti?“ Jei atsakymas
„ne“, reikia imtis darbo. Iš tiesų, darbo reikia imtis net jei atsakėte „ne visai“
arba „dar ne visai“. Atminkite, sėkmės negalima vadinti sėkme, kol jos
nepasiekėte visiškai. Sėkmė nėra sėkmė, jei ji neapima visų jūsų gyvenimo
sričių.
Galima kalbėti konkrečiau. Visiškai subalansuotam gyvenimui pirmiausia
reikia geros fizinės sveikatos. Ar tai, kaip valgote, miegate, mankštinatės padeda
jums judėti norima kryptimi ar veikia priešingai? Vienos pasaulinės investicijų
bendrovės būstinėje Niujorke, šalia prezidento kabineto, įrengta treniruočių salė,
ir darbuotojai skatinami ja naudotis. Iš tiesų bendrovės prezidentas norėtų matyti
šią salę tris kartus didesnę. Jis sako: „Man patinka matyti žmones, po darbo
ateinančius sportuoti čia, o ne važinėjančius po miesto sporto klubus. Jie kalbasi
vieni su kitais, keičiasi nuomonėmis, o tai naudinga visiems.“

Gera fizinė forma

Palaikyti gerą fizinę formą nereiškia, kad turite treniruotis tarsi planuotumėte
bėgti maratoną. Tai reiškia užsiimti bet kokia fizine veikla. Daugybė tyrimų
įrodė, kad spartus pasivaikščiojimas po gyvenamąjį rajoną yra daug geriau, nei
nedaryti nieko. Tad galite pradėti nuo mažiau, bet tvirtai pasiryžę siekti
užsibrėžto tikslo. Tae Bo čempionas Billis Blanksas dėl savo meistriškumo ir
charizmatiškos asmenybės sukūręs ištisą sporto imperiją, naujokams patardavo
tiesiai atsistoti ir įsivaizduoti, kad jie kovotojai. Ir tai suveikdavo.
Neigiamas mąstymas ir demotyvacija sugeria energiją dar nepradėjus nieko
daryti. Psichologiškai tai prilygsta penkiasdešimties kilogramų svoriui.
Tobulėdami galite didinti fizinio aktyvumo lygį. Iš pradžių turėkite omenyje, kad
vos dvylikos minučių mankšta keturis kartus per savaitę - viskas, ko reikia, kad
pajustumėte judėjimo džiaugsmą. Juk tai mažiau nei valanda per savaitę, t. y.
tiek, kiek trunka televizijos serialas.

Tinkamas poilsis

Tinkamas poilsis taip pat svarbu, kaip gera fizinė forma ir fizinis aktyvumas.
Dabar žmonės dirba daugiau ir sunkiau nei anksčiau. Gal tai ir puiku, bet jie ir
miega blogiau. Ilga darbo diena ir trumpas poilsis gali būti kelias į bėdą.
Naujausi tyrimai atskleidė tiesioginį ryšį tarp trumpesnio miego ir fizinio
senėjimo. Pavyzdžiui, miego stokojantis trisdešimtmetis išoriškai gali atrodyti
savo amžiaus, bet jo organizmas funkcionuos kaip penkiolika metų vyresnio
žmogaus.
Galite manyti esą vyturiai ar pelėdos, bet neapsigaukite. Pagalvokite,
tūkstantmečių tūkstantmečius niekas nežinojo, kas yra žmogus-pelėda. Nebuvo
elektros. Nebuvo dvidešimt keturias valandas per parą veikiančių kavinių ir
naktinių televizijos laidų. Žmonės keldavosi su saule ir eidavo miegoti sutemus.
Gyvulių šėrimas, daug laiko reikalaujantys namų ūkio darbai, medžioklė, žemės
darbai priversdavo anksti eiti į lovą ir keltis gerai pailsėjus, nes kitaip
neišgyventum. Įdomu, kad taip užimti žmonės nekentėjo nuo daugumos
pavojingų ligų, drebinančių šiuolaikinę visuomenę. Iki dvidešimtojo amžiaus
pradžios gydytojai užfiksuodavo nedaug širdies priepuolių bei kraujagyslių ligų.
Taip buvo iš dalies todėl, kad žmonės leisdavo savo širdžiai pailsėti naktį.
Naujausi miegojimo įpročių tyrimai gali mums padėti. Tyrėjai nustatė
nematomą liniją, skiriančią dviejų tipų miegojimo elgsenas. Linija eina ties
dešimta valanda ir skiria žmones į du tipus: tuos, kurie atsigula į lova iki
dešimtos valandos, ir tuos, kurie eina miegoti gerokai vėliau. Jei save priskiriate
antrajai kategorijai, pabandykite kai ką pakeisti. Jei turite darbų, kuriuos
atliekate naktį, geriau atsikelkite anksti ryte, nei plušėkite iki vidurnakčio.
O jei paprasčiausia negalite užmigti? Pirmiausia, įsitikinkite, kad nėra jokių
medicininių veiksnių, trikdančių miegą. Pagalvokite, ar jūsų vidinio laikrodžio
negalėjo išderinti nesenos ar dažnos kelionės. Dažnai, ypač žmonėms, nuolat
vykstantiems į komandiruotes, biologinis ritmas sutrinka bandant prisitaikyti
prie skirtingų laiko juostų; jie ima jaustis tarsi visąlaik gyventų prieblandos
zonoje.
Jei dažnai atsibundate naktį, gali būti, kad jaučiatės kažko neatlikę.
Pasistenkite nustatyti, kas tai galėtų būti. Šį principą sugalvojo pats Dale’as
Carnegie’s. „Jei negalite užmigti, - patarė jis, - geriau atsikelkite ir ką nors
nuveikite, nei gulėkite ir jaudinkitės.“
Pakankamas poilsis ir nuolatinis fizinis aktyvumas turėtų sudaryti gyvenimo
pagrindą. Palo Alto (Kalifornija) įmonės, gaminančios programinę įrangą,
vadovas pasakė: „Aš nesu naktinis paukštis. Kasnakt einu miegoti 21:30. Šis
įprotis kelia juoką mano žmonai ir trikdo mano paauglę dukterį. Bet tvirtai tikiu,
kad visko pasiekiau profesiniame gyvenime tik todėl, kad anksti einu miegoti ir
anksti keliuosi. Kai kiti vaikinai dar tik spaudžia žadintuvo mygtukus, man jau
būna šovusi pirmoji gera dienos idėja.“

Subalansuota mityba

Žmogaus organizmui kaip ir automobiliui reikalinga priežiūra ir degalai.

Organizmą sekina ne tik sunkios ligos ar dideli sukrėtimai. Kaip ir automobiliui
ar bet kuriam kitam įrenginiui, įprastas nusidėvėjimas gali turėti ilgalaikių
pasekmių. Ar kasdien valgote pusryčius? Ar vartojate pakankamai ląstelienos,
vaisių, daržovių, baltymų? Ar dažnai tenka maitintis nereguliariai? Ar vartojate
maisto papildus? Mes dažnai būname nevalgę visą dieną, nes esame per daug
užsiėmę, o kaip tik tada organizmui ir reikia daugiausia degalų.
Kaip per lėktuvo katastrofą prašoma tėvų pirmiausia patiems užsidėti
deguonies kaukes, o po to pasirūpinti vaikais, efektyvūs lyderiai taip pat
pirmiausia turi pasirūpinti savimi prieš rūpindamiesi kitais organizacijos nariais.
Nors nevalgyti pietų gali atrodyti tuo metu naudinga, ilgalaikėje perspektyvoje
tai gali pakenkti jums, kaip lyderiui, ir verslo rezultatams. Protas turi dirbti
aiškiai ir greitai. Be tinkamos priežiūros jis bus vangus.
Kadangi nusidėvėjimo padariniai linkę kauptis nuolat, gali būti sunku juos
sustabdyti. Tinkama mityba ir fizinis aktyvumas - būtini efektyviam lyderiui. Jei
rūpinatės savo automobiliu, turėtumėte skirti bent jau tiek pat dėmesio savo
fizinei ir emocinei formai palaikyti.

ATOSTOGOS

Turime skirti laiko ne tik palaikyti gerai fizinei formai ir ugdyti sveikos
gyvensenos įpročiams, bet ir visiškai atsipalaiduoti nuo darbo ir pailsėti.
Žmonėms, dirbantiems įtempta vadovo darbą, atostogos - ne prabanga, o
būtinybė. Atostogos suteikia galimybę sureguliuoti jūsų vidinį laikrodį, pamatyti
naujų vietų, susirasti naujų draugų. O svarbiausia, atostogos gali tapti galimybe
atkurti ryšį su jums svarbiais žmonėmis. Nebūtina praleisti ištisas savaites
pajūryje. Net trumpa savaitgalio išvyka gali padėti atgauti jėgas.

INTELEKTINĖ IR KŪRYBINĖ PUSIAUSVYRA

Kol kas kalbėjome apie fizinės ir emocinės pusiausvyros palaikymą. Nė kiek

ne mažiau svarbu stimuliuoti protinius ir galbūt artistinius gabumus, jei tokių
turite. Mokymasis - tai procesas, kuris niekada neturi nutrūkti. Deja, daugeliui
žmonių tikrasis mokymasis net neprasideda be amžiaus vidurio.
Lyderiui mokymasis turėtų reikšti kur kas daugiau nei formalųjį išsilavinimą.
Galima mokytis iš visų ir iš visko. Nebūtinai mokymasis turi akivaizdžiai sietis
su karjera.
Geresnis Amerikos istorijos išmanymas, apsilankymas meno muziejuje ar net
kitos srities komercinių leidinių skaitymas išplės jūsų sąveiką su kitais
žmonėmis ir darbe, ir namuose. Kada paskutinį kartą lankėtės miesto
bibliotekoje? Žinomas San Francisko advokatas iš bibliotekos kas mėnesį
pasiima keturias knygas ir perskaito, bet rinkdamasis jis nežiūri į knygų
pavadinimus. Atsitiktinis knygų pasirinkimas jam padėjo pagilinti filosofijos,
istorijos, mokslinės fantastikos ir netgi aukštosios matematikos žinias. Anksčiau
ar vėliau šios žinios pravertė darbe. O dar svarbiau, kad jos padėjo jam pajusti,
jog akiratis nuolat plečiasi, o ne siaurėja. Sena kinų patarlė teigia: „Jei tris dienas
neskaitote, kalbėjimas praranda spalvą.“ Daugelis iškilių žmonių tą patį galėtų
pasakyti apie gyvenimą.

DVASINĖ SAVIUGDA

Dvasią kaip ir protą reikia ugdyti. Tai nereiškia, kad reikia paisyti religinių
apeigų, nors daugelis žmonių tai daro. Svarbu dvasinis sąmoningumas. Priežastis
gali būti sunku paaiškinti keliais žodžiais, bet daugybė pavyzdžių nekelia jokių
abejonių.
Aštuonioliktojo amžiaus pabaigoje Anglijos karališkojo laivyno anglių
vežiojamajame laive Bounty, pritaikytame botaninei ekspedicijai į Ramiojo
vandenyno pietus, kilo maištas. Kapitonas Williamas Blighas ir aštuoniolika jam
lojalių įgulos narių buvo įsodinti į nedidelę valtį ir palikti likimo valiai. Valtyje
tilpo labai nedaug maisto ir vandens atsargų, bet laive visko buvo daugybė. Nors
valtis plūduriavo ne vieną savaitę, niekas nemirė ir neprarado dvasinės
pusiausvyros. Kapitonas reikalavo itin normuotai vartoti maistą ir vandenį.
Kiekvieną dieną jis pradėdavo ir baigdavo melsdamasis ir skaitydamas Bibliją.
Iš tiesų, kai juos galų gale išgelbėjo, kapitonas ir jo vyrai didžiausią nuopelną dėl
išgyvenimo skyrė dvasinių poreikių tenkinimui, tarsi maistas ir vanduo būtų
mažiau svarbūs. Įdomu tai, kad laive, kuriame liko maištininkai, greitai įsivyravo
nesantaika ir žiaurumas.
Galbūt jūs nesijaučiate tarsi palikti likimo valioje mažoje valtyje ar taip
jaučiatės tik kartais. Bet kokiu atveju turite dvasią, kurią reikia gerbti ir
puoselėti. Daugeliui tai darančių žmonių nauda akivaizdi. Jie mažiau serga su
įtampa susijusiomis ligomis, mažiau kenčia nuo pykčio ir kitų psichologinių
sutrikimų ir, atrodo, niekada nesijaučia nusivylę ar vieniši. Tokie tad faktai.
Panaudokite juos taip, kaip naudingiau jums. Skirkite laiko savo dvasiniam
pasauliui.
Iš tiesų laikas - svarbiausias elementas subalansuotame gyvenime. Šį klausimą
išsamiau aptarsime kitame skyriuje.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Šio skyriaus pradžioje aptarėme pusiausvyros visuose jūsų, kaip lyderio,

gyvenimo srityse svarbą. Skalėje nuo vieno iki dešimties (vienas - labai
nelaimingas, dešimt - labai laimingas) įvertinkite, kiek jaučiatės laimingas
įvairiose gyvenimo srityse:

Dabar peržiūrėkite visus vertinimus ir išvardykite bent tris dalykus, kuriuos

galėtumėte padaryti, kad kiekvienos kategorijos vertinimai pagerėtų.
2. Jei norite būti iš tiesų patenkintas lyderis, svarbi ir fizinė pusiausvyra.
 Įvertinkite savo sveikatos būklę pateiktose srityse, po to numatykite, ką
reikėtų pakeisti vertinimams kiekvienoje srityje pagerinti.

3. Anksčiau šiame skyriuje minėjome žinomą advokatą, kuris kas mėnesį

paima iš bibliotekos keturias knygas ir perskaito. Gudrybė ta, kad
rinkdamasis knygas jis nežiūri į pavadinimus. Taip įgyja žinių apie įvairius
dalykus. Pabandykite padaryti tą patį. Numatykite datą ir laiką ir bent vieną
kartą atsitiktinai paimkite keturias knygas ir jas perskaitykite. Užsirašykite,
ko išmokote taip darydami.
4. Laikydamiesi tam tikros dvasinės praktikos ar principų, tobulėjate
dvasiškai. Lyderiams, kuriems kasdien tenka susidurti su didžiule
atsakomybe, dažnai lengviau tvarkytis gyvenime, turint tvirtus tikėjimo
pamatus. Ar jūsų gyvenime yra vietos dvasiškumui? Užrašykite tris
priemones, kurių galėtumėte imtis dvasiškumui ugdyti.
16 SKYRIUS
Lyderystės pusiausvyra: laikas ir
šeima
Be viso kito bukite konstruktyvus.
Dale’as Carnegie’s

Praeitame skyriuje kalbėjome apie fizinę sveikatą. Lyderiui svarbu tinkamai

rūpintis protu, kūnu ir siela. Kiti du bendrosios gerovės elementai, į kuriuos
svarbu atkreipti dėmesį, - laikas ir šeima. Galite gerai miegoti ir reguliariai
mankštintis, bet jei nuolatos jausite, kad turite skubėti ir visada stigs laiko,
stresas gali niekais paversti visas pastangas. O dvasinis pasitenkinimas be gerų
santykių šeimoje neužtikrins pusiausvyros jūsų gyvenime. Susitarti su laiku ir
palaikyti gerus santykius su mylimais žmonėmis - taip pat svarbu siekiant
optimizuoti asmeninę sveikatą ir gerovę.

LAIKAS - JŪSŲ BRANGIAUSIA VERTYBĖ

Iš tiesų laikas yra brangiausia, problemiškiausia ir įdomiausia lyderio vertybė.

Nesvarbu, kiek uždirbate, kiek turite turtų ar kokias užimate pareigas, jūs turite
tiek pat laiko kaip ir visi kiti. Nei minute daugiau ar mažiau. Geras laiko
valdymas - tai paprasčiausias menas kaip įmanoma efektyviau išnaudoti visas
dvidešimt keturias valandas.
Ar mėgintume sukurti efektyvią organizaciją, suplanuoti atostogas, sukurti
sėkmingą santuoką, skubėjimas atrodo neišvengiamas. Skuba įvairaus amžiaus ir
įvairias pajamas gaunantys žmonės. Studentai bando suderinti mokslą su
papildomu uždarbiu. Tėvai laviruoja tarp karjeros ir vaikų auginimo. Daugelis
žmonių netgi dvigubai jaučia laiko spaudimą - turi rūpintis senstančiais tėvais ir
išlaikyti savo šeimas. Pateiksime keletą paprastų patarimų, padėsiančių pradėti
reorganizuoti jūsų laiką, jei jaučiate, kad jis slysta jums pro pirštus. Nebijokite
pridėti ir sėkmingų savų metodų, kaip gauti daugiausia naudos iš turimo laiko.
Tvarkytis su laiku padės ir praktinės užduotys skyriaus gale.
 Naudokite laiko planuoklę ar darbo kalendorių

Pirmiausia įpraskite naudoti laiko planuoklę ar darbo kalendorių. Šią

priemonę visada turėkite su savimi, kad įvykus dienotvarkės pasikeitimams
galėtumėte iškart pasižymėti. Kartą per savaitę prisėskite peržvelgti, kur dingta
jūsų laikas. Ypač atkreipkite dėmesį, kur praleidžiate laiką, kai būnate ne darbe.
Antra, venkite energiją ir laiką eikvojančių užsiėmimų. Populiariausias galėtų
būti - televizoriaus žiūrėjimas. Nors televizija gali padėti atsipalaiduoti ar lavinti,
ji gali ir vogti laiką, kurį geriau panaudoti kam nors kitam. Jei televizijos
žiūrėjimas - jūsų įprotis, pasitelkę laiko planuoklę, nustatykite, kiek laiko
praleidžiate prie televizoriaus, ir sudarykite planą, kaip sumažinti tą laiką iki
minimumo.
Trečia, realiai vertinkite, ką galite atlikti per turimą laiką. Dėl per didelių
siekių nepaisant realių galimybių laiko stygių jausite nuolat. Net panaudoję
visiškai visus šios programos metu išmoktus įgūdžius, galite turėti problemų
atlikdami dešimties valandų darbą per turimas septynias valandas. Daugeliui
žmonių reiktų išmokti sakyti „ne“ papildomiems įsipareigojimams, kada tik
įmanoma.
Toliau atsiminkite šį svarbų principą: „Kalbant apie laiko planavimą,
naudingos bet kokios pastangos.“ Chaosas eikvoja laiką. Tvarka - tausoja.
Pradėję taikyti laiko valdymo programą, pradėkite nuo lengvesnių darbų, bet
tvirtai laikykitės principų. Identifikuokite tris ar keturias problemines sritis darbe
ir namuose. Paskirkite kasdien po penkiolika minučių šioms konkrečioms
problemos spręsti, net jei procesas truktų savaitę ar mėnesį. Nesiimkite nieko
kito, kol neišspręsite šių reikalų.
Penkta, skaičiuokite nepanaudotą laiką. Kiekvieno dienotvarkėje yra kelios
akimirkos nepaskirstyto laiko. Gali būti, kad nepaskirstyto laiko yra vos kelios
minutės, bet ir jas galite panaudoti reikiamiems darbams atlikti. Kalbu apie
laukimą prie gydytojo kabineto ar automobilių plovykloje. Kasdien efektyviau
panaudoję bent dešimt minučių, per savaitę turėsite daugiau nei valandą
papildomo laiko.
Paskutinis laiko valdymo klausimas susijęs su jau minėta sinergijos samprata.
Visos priemonės, kuriomis plėtojate lyderio savybes, veikia išvien.
Jūs nevaldote laiko vakuume. Pavyzdžiui, būdami geros fizinės formos,
energingi, gerai išsimiegoję, laiką suvaldysite lengviau. Šis skyrius apie
lyderystės pusiausvyrą iš tiesų yra apie vieną paprastą principą - kaip
kontroliuoti savo gyvenimą, o ne leisti jam kontroliuoti jus.
 ŠEIMA

Daug kalbėjome apie tai, kaip sustiprinti jūsų išteklius. Dabar panagrinėkime,
kam šių išteklių reikia daugiausia asmeniniame gyvenime. Daugeliui žmonių
gyvenimas prasideda nuo šeimos. Šeima gali reikšti sutuoktinį ir vaikus, nors vis
dažniau šis tradicinis modelis nevisiškai atspindi žmonių gyvenseną.
Kalbėdami apie šeimą turime omenyje visus galimus šeimos modelius:
vienišus tėvus, nesusituokusias poras, artimuosius, vieną vaiką, daug vaikų ar
grupę draugų, gyvenančių pagal šeimos principus. Kas sudaro jūsų šeimą, yra
mažiau svarbu nei laikas ir rūpestis, kurį jai skiriate.
Šeima - mūsų svarbiausia organizacija. Nors prigimtinis kraujo ryšys tikrai
stiprus, iš šeimos gauname tiek, kiek į ją įdedame. Ši tiesa tinka tėvų ir vaikų,
sutuoktinių ir visiems kitiems svarbiems santykiams. Kaip dvasingumas gali
pagerinti žmonių gerovės jausmą apskritai, šeima gali apsaugoti ir pagerinti mus.
Tyrimai rodo, kad bet kokio tipo šeimos, nuolat susirenkančios kartu švęsti
svarbių įvykių ar savaitgaliais, patiria mažiau problemų nei tos, kurios to nedaro.
Norint būti lyderiu asmeniniame gyvenime, reikia įdėti tiek pat pastangų, kaip ir
viešame. Buvęs IBM valdybos pirmininkas ir generalinis direktorius Lou
Gerstneris taip pat įžvelgia šį ryšį. Sakydamas įžanginę kalbą Šiaurės Karolinoje,
jis pasakė auditorijai: „Turite išsiskirti visur: versle, viešajame sektoriuje ir savo
šeimoje.“
Šeima - tai institucija, kurioje galima įgyti dvejopos, viena kitą papildančios
patirties. Galime būti tuo, kuo iš tiesų esame, ir galime atrasti visiškai naujas
savo puses. Jei esate tėvai, vieni iš didžiausių iššūkių ir apdovanojimų gali
slypėti santykiuose su vaikais. Buvęs Chrysler vadovas Lee Iacocca dirbdamas
Chrysler reikalavo personalo nedelsiant sujungti su juo, kai skambindavo jo
vaikai.
Būdamas visada pasiekiamas savo vaikams, Iacocca pasiuntė jiems labais
svarbią žinią apie savo prioritetus. Atrodytų, kad Iacocca sėkmė verslo pasaulyje
prilygo jo santykiams su vaikais.

IŠ TIESŲ TURTINGAS

Įdomu, kaip mes suprantame laimingą suaugusiųjų gyvenimą? Apibrėžti

laimingą vaikystę atrodo lengva. Tai saugus, stabilus, sveikas gyvenimas.
Išoriškai suaugusiųjų laimė vertinama pinigais, bet ar teisingai ir gerai? Ką iš
tiesų reiškia pinigai? Ką jie turėtų reikšti ir ko neturėtų? Kaip lyderis turėtų
vertinti pinigus?
Amerikos istorijoje svarbiausias piniginis klausimas buvo, kaip užsidirbti tiek
pinigų, kad galėtum išgyventi. Didžioji dalis žmonių suko galvas, ką padėti ant
stalo vakarienei. Šiandien žemiau skurdo ribos gyvena tik nedidelė dalis
amerikiečių, o daugumos požiūris į pinigus visiškai pasikeitė. Nerimą dėl
poreikių patenkinimo pakeitė nerimas dėl norų išsipildymo.
Kovoti su šiuo nerimu galima įvairiai. Viename spektro gale - žmonės, kurie
vadovaujasi principu „svarbiausia nesijaudinti ir džiaugtis gyvenimu“. Jie
paprasčiausiai nesuka galvos dėl pinigų kaip kiti. Jie nėra nuo jų priklausomi,
nesijaudina dėl išlaidų ir negalvoja, kas bus, jei neteks darbo. Tokių žmonių
nekankina nemiga, jie tiesiog naudojasi pinigais ir taškas. Kitame gale - daugybė
žmonių, kurie be paliovos jaudinasi dėl pinigų ir jų stygiaus. Iš tiesų psichologai
teigia, kad tai didžiausia daugumos žmonių baimė, didesnė už mirties ar sunkios
ligos baimę.
Jūs priklausote kuriai nors iš šių kraštutinių grupių ar esate kažkur per vidurį?
Aišku, teisingas atsakymas - pusiausvyra. Truputis atsargumo ir planavimo gali
padėti išvengti finansinių problemų. Kita vertus, taip pat svarbu išsilaisvinti nuo
amžino nerimo. Tai klausimas, kuriuo tikrasis lyderis turėtų rasti kompromisą.

SĖKMINGA LYDERYSTĖ - NUOLATINIS BALANSAVIMAS

Bendrai tariant, pusiausvyra ir kitoks požiūris yra asmeninės lyderystės meno

pagrindas: taupumo pusiausvyra su laisve, darbo - su poilsiu, karjeros - su šeima,
materialinės gerovės - su dvasingumu. Lyderystė asmeniniame gyvenime reiškia
investiciją į laimę. Juk nesitikite, kad didelė organizacija veiks pati savaime, be
vizijos, vadovavimo, gairių, lyderių. Įmonė - ne savaime išsivalanti orkaitė. Taip
pat negalite tikėtis, kad asmeninis gyvenimas klosis pats savaime. Jei
nesirūpinsite juo jūs, pasirūpins kažkas kitas.

DVASINĖ RAMYBĖ

Su mintimis apie gyvenimo turtus ir savo paties gyvenimo kontroliavimą

atėjome prie paskutinės šio skyriaus pamokos. Galbūt nustebsite, kad skyrius su
pakilia gaida. Iš tiesų ši pamoka apie ramybę ir taiką.
Vienatvė ir dvasios ramybė - kelias į pusiausvyrą ir veiksmingą lyderystę.
Laikas ir vieta, kuomet ištrūkstate iš savo užimto gyvenimo pamąstyti, pabūti
gamtoje, atrasti ryšį su savimi, turėtų būti jūsų prioritetų sąraše. Daugelis žmonių
mano, kad sėdėti tyloje labai sunku. Triukšmas ir nuolatinio bendravimo poreikis
- žalingi įpročiai, deja, būdingi daugumai. Kuo daugiau elektroninių priemonių
įsiskverbia į mūsų buitį, tuo sunkiau patirtį šią paprastą, bet svarbią būseną -
mąstymą vienumoje. Neapsigaukite. Nemanykite, kad būti vienumoje
beprasmiška ir nuobodu. Ilgainiui išmoksite atgauti jėgas ir nuraminti kasdienę
įtampą skyrę truputį laiko pabūti vienumoje.
Be to, atminkite, kad vos iškėlę koją iš lovos, galite paversti dieną puikia ar
bloga. Arba esate nusiteikę džiaugtis artimiausiomis dvidešimt keturiomis
valandomis, arba ne. Atminkite, šios dvidešimt keturios valandos daugiau
niekada nepasikartos. Yra daugybė dalykų, galinčių jus erzinti, jaudinti, pykdyti.
Nepasiduokite. Neleiskite, kad jus slėgtų įvairios smulkmenos, o jei kenčiate nuo
rimtų problemų, įsitikinkite, ar jos tikrai didelės.
Dabar, kai žinote, kaip sustiprinti asmeninius išteklius ir pagerinti asmeninį
gyvenimą, esate pakeliui į lyderystę asmeniniame gyvenime. Be laimingo ir
visaverčio asmeninio gyvenimo profesinė sėkmė - viso labo tik darbas. Kai visi
kasdienio gyvenimo aspektai kupini iššūkių, atsidavimo, meilės, humoro,
žmogaus galimybės - begalinės.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Žemiau išvardytos priemonės, kurių galite imtis siekdami geriau planuoti

savo laiką. Numatyti ir konkretūs veiksmai, kurių galite imtis. Tuos,
kuriuos manote įvaldę, pažymėkite ^, o tuos, prie kurių dar reikėtų
padirbėti, pažymėkite X. Tuomet sudarykite veiksmų planą (bent iš trijų
punktų), kaip įvaldyti kiekvieną priemonę.
• Laiko planuoklės ar darbo kalendoriaus įsigijimas.
• Kasdienis darbo kalendoriaus naudojimas.
• Energiją sekinančios ir laiką švaistančios veiklos atsisakymas.
• Atsisakymas televizoriaus miegamajame.
• Mažiau žiūrėti televizijos.
• Nusistatyti realius tikslus. Neperkrauti savęs.
• Vengti chaoso. Įsivesti tvarką gyvenime.
• Panaudoti laisvas minutes (gydytojo laukiamajame ar automobilių
plovykloje) tokiai veiklai, kaip darbo kalendoriaus tvarkymas ar darbų
sąrašo sudarymas.
• Stenkitės kasdien išgauti daugiau sinerginio poveikio (pakankamas
poilsis, gera mityba, sportas).
2. Gyvenant netvarkingai gali atrodyti, kad betvarkė tam tikra prasme jums
 naudinga. pavyzdžiui, galite vengti visiškai išnaudoti savo galias, nes
bijote. O tvarkingai gyvenant gali niekada nelikti laiko išnaudoti visą savo
potencialą. Sudarykite būdų, kaip betvarkė gali būti jums „naudinga“,
sąrašą. po to pagalvokite ir sudarykite veiksmų, kaip sutvarkyti savo
dienotvarkę, planą.
3. Vienas išmintingos iniciatyvos pavyzdys - įmonės vadovas, įrengęs sporto
salę įmonės biure. Užrašykite tris kūrybiškas ir naujoviškas idėjas, kurias
galėtumėte įgyvendinti savo organizacijoje, siekdami geresnės
pusiausvyros.
4. Artumas ir ryšys su šeima - būtinoji visiškos pusiausvyros dalis. Williamo
Livingstono Larnedo apsakymas Ką pamiršo tėtis (angl. Father Forgets) -
vienas iš tų kūrinių, kurie nubloškia į nuoširdžių jausmų vandenyną ir randa
atsaką daugelio žmonių širdyse. Perskaitykite ir pasimokykite. O perskaitę,
pagalvokite apie savo gyvenimą. Iš kur gauti daugiau kantrybės
(nepamirškite kantrybės dirbti su savimi ir savo ydomis)? Nesmerkite, o
pasistenkite suprasti. Pamėginkite, suvokti, kodėl mes darome tai, ką
darome. Tai daug naudingiau ir įdomiau, nei kritikuoti, o be to, skatina
simpatiją, toleranciją ir gerumą.

Williamas Livingsonas Lamedas. „Ką pamiršo tėtis"

Klausyk, sūnau. Tariu šiuos žodžius, kai miegi. Tavo maža rankytė padėta po
skruostu, o šviesios garbanėlės sulipusios ant drėgnos kaktytės. Vienas lslinkau į
tavo kambarį, nes sėdint su laikraščiu rankoje mane užplūdo tokia sąžinės
graužatis, kad pasijutęs kaltas negalėjau neateiti čia, prie tavo loveles.
Štai kas neduoda man ramybės, sūnau, - aš pykau ant tavęs. Išbariau, kai
rengeisi į mokyklą, nes užuot švariai nusiprausęs tu tik perbraukei veidą
rankšluosčiu. Nenusivalei batų. Numetei kažką ant grindų.
Pusryčiaudamas vėl man neįtikai. Išliejai arbatą, valgei dideliais kąsniais,
dėjai alkūnes ant stalo, pernelyg storai tepei sviestą. O kai susiruošei žaisti, man
išskubant pro duris atsigręžei ir pamojavęs rankele šūktelėjai ,,Iki pasimatymo,
tėveli!“ Aš tik suraukiau antakius ir burbtelėjau: „Nesikū- prink!“
Vakare viskas prasidėjo iš pradžių. Grįždamas iš darbo pamačiau, kai
klūpėdamas žaidei su draugais stiklo rutuliukais. Tavo kojinės buvo skylėtos. Aš
pažeminau tave draugų akivaizdoje, nuvarydamas namo. Kojinės kainuoja
pinigus - jei pats jas pirktum, būtum apdairesnis! Taip elgėsi tavo tėtis!
Ar pameni, kai po valandėlės nedrąsiai pravėrei mano kambario duris
žvelgdamas liūdnu įskaudintu žvilgsniu? Man nepatenkintam pažvelgus pro
laikraščio viršų, stoviniavai prie durų. „Ko nori?“- piktai burbtelėjau.
Nieko nesakęs akimirksniu pribėgai artyn, rankytėmis apsivijai man apie
kaklą, stipriai prisiglaudei ir pabučiavai mane su tokia meile, kurią tavo
širdelėje galėjo uždegti tik Dievas, su meile, kuri neišblėsta net ir tada, kai jos
nepaisoma. Paskui atsitraukęs nubildėjai laiptais žemyn.
Laikraštis išslydo man iš rankų, o širdį užplūdo siaubinga šleikšti baimė. Ką
su manimi padarė įprotis? Įprotis ieškoti priekabių, peikti - toks mano atsakas į
tai, kad esi mažas berniukas. Negalima sakyti, kad aš nemyliu tavęs, visa bėda,
kad per daug tikėjausi iš vaiko. Vertinau tave pagal savo, ne pagal tavo metus.
Esi geras, puikus, nuoširdus berniukas. Tavo maža širdelė tokia didelė, kaip
aušra virš kalvų.
Tu viską parodei spontaniškai pribėgdamas ir pabučiuodamas mane. Daugiau
niekas nesvarbu. Aš atėjau prie lovelės tamsoje ir susigėdęs suklupau prieš tave
ant kelių!
Tai tik menkas kaltės išpirkimas. Aš žinau, tu nesuprastum šių dalykų, jei
pasakyčiau tai tau nubudus. Bet rytoj, rytoj būsiu tikras tėvas! Draugausiu su
tavimi, kentėsiu, kai tu kenti, ir juoksiuosi, kai tu juoksiesi. Prikąsiu liežuvį, kai
jis kėsinsis ištarti irzlų žodį. Nuolat kaip maldą kartosiu: ,,Jis tik berniukas,
mažas berniukas!“
Bijau, kad žvelgiau į tave kaip į suaugusį žmogų. Tačiau, kai žvelgiu į tave
dabar, sūnau, susigūžusį ir susirangiusį lovelėje, suprantu, kad tu dar vaikas.
Dar tik vakar buvai ant motinos rankų, o tavo galvelė rymojo ant jos peties. Aš
norėjau pernelyg daug, sūnau, pernelyg daug.
17 SKYRIUS
Lyderystė naujoje darbo aplinkoje
Užduokite klausimų, o ne dalykite tiesioginius nurodymus.
Dale’as Carnegie’s

Visus, kam teko lankytis pas Theodore’ą Rooseveltą, nustebino jo žinių

spektras ir įvairovė. Ar pas jį lankėsi kaubojus, ar JAV kavalerijos savanoris, ar
Niujorko politikas, Rooseveltas žinojo, ką pasakyti. Kaip jis taip sugebėjo?
Paprastai. Vizito išvakarėse Rooseveltas atsisėsdavo ir pasiieškodavo
informacijos apie tai, ką žinojo ypač dominant svečią.
Rooseveltas, kaip ir visi lyderystės meistrai, žinojo, kad tiesiausias kelias į
žmogaus širdį - kalbėti apie jam brangiausius dalykus.
Kalbėjimas apie tai, kas labiausiai domina pašnekovą, apsimoka abiem šalims.
Organizacijos komunikacijos lyderis Howardas Herzigas visada laikėsi šio
principo. Paklaustas, kokios naudos jis gavo iš to, ponas Herzigas atsakė, kad jis
ne tik gavo įvairiapusės naudos iš kiekvieno žmogaus, bet ir apskritai jo
gyvenimas prasiplėsdavo kaskart, kai su kuo nors pasikalbėdavo.

PAGARBA ĮVAIROVEI

Šiandien lyderystės meistrai turi sugyventi su visais; nebūtina tapti geriausiais

draugais, svarbu, kad netrukdytų žmogaus rasė, tautybė, religija, karta ar
asmeninio gyvenimo stilius. Vienos didelės gamybos įmonės valdybos
pirmininkas šį principą vertina platesniame kontekste. „Nuo aštuoniasdešimties
iki aštuoniasdešimt penkių procentų naujos darbo jėgos dvidešimt pirmajame
amžiuje sudarys mažumos, moterys ir imigrantai, - sako ji. - Ir tai ne kokia nors
tolima ateitis, tai yra dabar. Tad jei nenorite apsiriboti 15 procentų savo talento,
turite pratintis prie socialinės įvairovės jau dabar.“ Istoriškai ignoravimas visada
buvo netolerancijos pagrindas. Štai kokia kita šio liūdno fakto pusė: geriausias
būdas pelnyti kitos kultūros ar socialinės įvairovės formos pagarbą - kuo daugiau
apie ją sužinoti. Arthuras Ashe’as, žinoma, buvo talentingas tenisininkas, bet ne
dėl to jis pasirinko sportininko profesiją. „Žinojau, sportininkai daug keliauja, -
sakė Ashe’as. - O aš taip norėjau keliauti. Aplankyti visas tas vietas ir pamatyti
dalykus, apie kuriuos skaičiau National Geographic puslapiuose. Džiaugiausi
gavęs galimybę sužinoti apie juos.“ Skirtingiems žmonėms būdingas skirtingas
požiūris į naujoves. Galime džiaugtis ar net didžiuotis savo individualybe ar
kultūra, iš kurios kilome. Galime iš aukšto žiūrėti į žmones, kilusius iš kitokios
aplinkos. Galbūt jie nėra taip techniškai išprusę, išsilavinę ar fiziškai sveiki,
kokie esame mes. Tai tik vienas požiūris. Antrasis teigia: „Taip, jų dabartinės
sąlygos skiriasi nuo mano. Bet galbūt jie turi turtingą religinį ar kultūrinį
paveldą, iš kurio galiu pasimokyti. Gal jie matė tai, ko aš nemačiau. Gal jie žino
tai, ko aš nežinau.“
Lyderystės meistrui vienintelis teisingas požiūris - antrasis.
Šiandien net gretimoms šalims, kaip ir kaimynystėje gyvenantiems žmonėms,
gali būti būdinga visiškai skirtinga kultūra. Šiuos skirtumus būtina pripažinti,
gerbti ir į juos atsiliepti. Po ilgo vadovavimo itin įvairiam kolektyvui,
kompiuterijos paslaugų įmonės direktorius turi puikų patarimą: venkite
palyginimų. pasistenkite nesakyti nieko panašaus į „čia mes darome taip“.
Žmonės įsižeidžia, jei leidžiate suprasti, kad jų būdas yra kažkuo blogesnis už
jūsiškį ir kalbant apie jų namus, ir apie jų šalį.

Įsijauskite į kito padėtį

Praktiškai pirmasis susitaikymo su įvairove žingsnis - labai paprastas.

Įsivaizduokite save kito žmogaus vietoje. Nesvarbu, kuo skiriamės, mes visi
esame gyvi, kvėpuojantys žmonės su daugiau panašumų nei skirtumų. Žvelkite į
panašumus. Visi turime problemų namuose. Visi norime būti laimingi ir, kad su
mumis elgtųsi kilniai, pagarbiai, supratingai.
Empatija, ar sugebėjimas pažvelgti į pasaulį iš kito žmogaus perspektyvos, -
užduotis, kurią lyderis privalo įvykdyti kiekvieną dieną. Visais laikais žmonės
norėjo, kad su jais būtų elgiamasi kaip su asmenybėmis, bet šiandien
individualumas suvokiamas daugybe naujų būdų. Nebeužtenka pasakyti „labas
rytas“ ar „ačiū“. Reikia atsisakyti daugelio etnocentriškų pažiūrų ir pasitelkti
daugiau supratingumo.
Kai kuriose šalyse, rasėse ar religijose atrodyti per daug draugiškam ar
smalsiam laikoma nemandagumu. Yra žmonių, kurie nori, kad darbas būtų tik
darbas, be jokių pokalbių, klausimų ar atsakymų. Tai ne priešiškumas, o tik
socialinė atskirtis. Kitoms kultūroms būdingi visiškai kitokie lūkesčiai.
Nesišypsojimas, nesisveikinimas ar atsisakymas praleisti dalį dienos kartu, net
jei spaudžia laikas, laikoma įžeidimu. Susidūrus šiems dviem požiūriams ir nė
vienam nieko nežinant apie kitą, gali kilti problemų. Taip ir nutinka, kai žmonės
nėra pakankamai išsilavinę socialinių skirtumų srityje, kad galėtų užtikrinti
empatiją.

Žmonės turi jaustis svarbūs

Daugelis sėkmingų lyderių mokosi, kaip priversti žmones jaustis svarbiais, o

ne kitokiais. Tai daugiau nei parodyti pora gestų ar pasakyti kelis komplimentus.
Šis procesas susideda iš daugybės sąlyčių per tam tikrą laikotarpį.
Viena drabužių gamybos įmonės vadovė taip apibūdina savo patirtį šioje
srityje: „Dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio pabaiga - dešimtojo
pradžia buvo sunkus metas, bet turėjome puikių žmonių iš viso pasaulio, kurie
padėjo mums išgyventi. Man labai malonu apie tai pagalvoti, nes metai iš metų
stengėmės užmegzti artimus ryšius vieni su kitais. Pripažinome savo skirtumus,
sužinojome, kada jie svarbūs, o kada ne. Mes jų neignoravome, bet išmokome
žvelgti anapus jų.“
Šioje bendrovėje pripažinti skirtumus reiškė švelniai pataisyti kitos bendrovės
vadovą, kuris lankydamasis įmonėje į darbuotojas kreipiasi „mergaitės“, padėti
jaunam darbuotojui įveikti baimę važiuoti greitkeliu, kad šis nevėluotų į darbą.
Reiškė išmokti ispaniškai, laikyti prezidento kabineto duris atviras.
Prieš daugelį metų viena draudimo bendrovė įsikėlė į pastatą, kuriame buvo
daugiau biurų. pačią pirmą dieną naujoje vietoje agentūros vadovas pasibeldė į
gretimo kabineto duris norėdamas susipažinti. Jaunam vaikinukui atidarius duris
į nustebusį kaimyną padvelkė visiškas abejingumas. Už jaunuolio nugaros
matėsi blausiai apšviestas kambarys, gobelenais ir egzotiškais meno kūriniais
nukabinėtomis sienomis. Tarsi iš pasakos. Bet iš tiesų tai buvo juvelyro
priimamasis. Verslas priklausė duris atidariusiam jaunuoliui ir jo broliui. Jiedu
buvo ką tik atvykę iš Libano ir bandė įsitvirtinti šalyje, kur bombardavimas ir
civiliniai neramumai nebuvo kasdieniai reiškiniai.
Nors draudikas ir juvelyrai skirtingai įsivaizdavo, kaip turi atrodyti verslo
vieta, jie tapo gerais kaimynais, o ilgainiui ir draugais. Vienas iš kito sužinojo
daugybę dalykų ne tik apie kiekvieno darbą, bet ir apie kiekvieną jų gyvenimo
aspektą. Išmoko žvelgti vienas į kitą kaip į asmenybę, o ne kaip į kurios nors
senosios civilizacijos simbolį ar stereotipą.

UŽSAKOMOSIOS PASLAUGOS UŽSIENIO ŠALYSE

 Viena iš kontroversiškiausių Amerikos verslo sričių - gamybinių pajėgumu
perkėlimas už JAV ribų. Jos kontroversiškumas pasireiškia tuo, kad amerikiečiai
netenka darbo, o užsieniečiai išnaudojami už labai mažą atlygį. Tai sudėtingos
problemos, bet be abejonės pasaulyje yra šalių, kur žmonėms sunku išgyventi.
Kai vienos didelės Amerikos gamybinės įmonės savininkas apsilankė fabrike
Pietryčių Azijoje, jį labai paveikė, kaip sunkiai ten dirba žmonės. Jam tapo
aišku, kad tiems žmonėms reikia bet kokio darbo.
Šiaip ar taip šios Amerikos bendrovės vadovas buvo Dale’o Carnegie’o
mokinys. Jis prisiminė istoriją, kurią mokytojas pasakojo daugybę kartų. Istorija
susijusi su Franklino Roosevelto rinkimų kampanijos vadovu Jamesu Aloysiumi
Farley’umi.
Farley’us buvo įpratęs užsirašyti, o dažnai ir išmokti pavardes visų, ką
sutikdavo keliaudamas po šalį politinių kampanijų metu. Susidarydavo keli
šimtai žmonių. Grįžęs į namus po kelionėje praleistų savaičių, Farley’us puldavo
daryti darbą, kurį manė esant labai svarbų, - rašyti asmeniškus laiškus visiems
kelionėje sutiktiems žmonėms. Žinoma, tai buvo įžvalgi politika, bet kartu ir
nepaprastai reikšmingas gestas tūkstančiams žmonių, kovojusių dėl išlikimo
Didžiosios depresijos ir Antrojo pasaulinio karo metais. Daugelis greičiausia
saugojo Jimo Farley’aus laiškus visą savo gyvenimą.
Nuvykęs į gamyklą Pietryčių Azijoje, Amerikos bendrovės vadovas prisiminė
Dale’o Carnegie’o istoriją ir prieš grįždamas į viešbutį pasirūpino gauti visų
gamyklos darbuotojų pavardes ir adresus. Tuomet, grįžęs namo, visiems išsiuntė
asmeniškus laiškus. Šis darbas užtruko kelias savaites. Kai kurių pavardžių
vadovas negalėjo net ištarti, bet jis žinojo, kad gamyklos darbininkai to niekada
nepamirš. Taip pat žinojo, kad tai vienas iš geriausių dalykų, kurį jis kada nors
buvo padaręs savo profesinėje karjeroje ne todėl, kad uždirbo daug pinigų, o
kaip tik todėl, kad neuždirbo.
Lyderis turi žinoti apie įtemptos šiandieninės darbo rinkos demografinius
skirtumus. Iš pažiūros nereikšmingi gestai reiškia daug daugiau nei anksčiau.
Perskambinti telefonu, atsiminti pavardę, žvelgti į žmones pagarbiai - viskas
prisideda prie lyderystės meno. Nepasirūpinti šiais dalykais gali reikšti ne
daugiau kaip paprastą nerūpestingumą, bet žmonės, kurie jaučiasi pažeidžiami ir
bejėgiai, gali priimti šį žingsnį daug rimčiau.
Kaip teigia vienos Čikagos reklamos bendrovės vadovas: „Maži, bet svarbūs
gestai išskiria mus iš minios. Turime išsiugdyti įprotį padėti žmonėms jaustis
svarbiais ir unikaliais, ypač jei patys jie taip nesijaučia. Turime sakyti:
„Nepaisant mūsų skirtumų, mus daug kas sieja. Mes einame išvien. Tavo
rūpesčiai yra mano rūpesčiai.“
 Nereikia nieko daugiau, nei taikyti nerašytą taisyklę. Elgtis su visais kaip su
kolegomis, nieko neproteguoti, nieko nežeminti ir, visomis prasmėmis, nekeikti.

SAVIGARBOS STYGIUS

Žinant reikšmingus pokyčius Amerikos darbo rinkoje, sunku suprasti, kodėl

tiek daug vadovų nesupranta socialinės žinutės. Kodėl tiek daug žmonių negali
naudotis lygiomis teisėmis įsidarbinti ar kilti karjeros laiptais? Kodėl išaiškėjus
šiems faktams teismai bendrovėms kainuoja milijonus dolerių? Dažnai
atsakymas yra savigarbos stygius. Ne aukos stokoja savigarbos, o tariamieji
galingieji. „Vadovai jaučiasi sutrikę, - sako didelio investicinio banko
viceprezidentas. - Mano, kad jų savimeilė pastatyta ant kortos. Daugelis - tikrai
šaunūs žmo nės. Bet kai sutinka asmenį, kuris nežino, kokie jie svarbūs, jie
įsitempia ir ima elgtis nenatūraliai. Iš tikrųjų jie nėra grubūs ar nenuovokūs,
tiesiog mano, kad turi elgtis būtent taip. Tai tarsi kompensacija už jų pačių
diskomforto jausmą.“
Ar tai susiję su darbu? Retai. Kaip aiškina banko vadovas: „Žmonės retai kada
reaguoja į gąsdinimus ar manipuliacijas, o bendraujant su kitos kultūros ar
aplinkos žmonėmis blogo elgesio poveikį dar sustiprina paprastai būdingas
nepasitikėjimas. Užuot leidę progresuoti savo blogam elgesiui, lyderiai turėtų
rodyti papildomą rūpestį ir pagarbą. Šiandien nėra paprasta iš anksto žinoti, kaip
jūsų žodžius ir veiksmus interpretuos kiti. Reikalingas dar vienas žingsnis.“
Kitas vadovas teigia: „Giliai mintyse turime būti pasirengę pamiršti savo
pareigas ir pajamas. Turime nubraukti visa tai ir susikoncentruoti į kiekvieno
žmogaus indėlį, nepriklausomai nuo jo padėties organizacijoje.“ Ir iš tiesų tai
labai sveika. Jei negalite išeiti į viešumą nesusikabinęs ant krūtinės visų savo
medalių, gal jūs net nesate jų vertas.
Sėkmingi vadovai dažniausiai metai iš metų siekia galios ir stengiasi su ja
susigyventi. Jie išmoksta pateikti save ir įpranta būti kariaunos priešakyje.
Tačiau naujoje darbo aplinkoje būtinas žmogiškumas. Ši taisyklė ypač aktuali
žmonėms, iškilusiems prieš dešimtmetį ar dar anksčiau. Tai iššūkis, bet kartu ir
galimybė.
Vienas nekilnojamo turto bendrovės vadovas rado puikų būdą, kaip nebūti
priklausomam nuo bendrovėje užimamų pareigų. „Būdamas vos trisdešimties
metų amžiaus, tapau bendrovės prezidentu, - sakė jis. - Labai tuo didžiavausi.
Tuomet pareidavau namo ir keisdavau sauskelnes savo mažyliui. Iškart
sugrįždavau į realybę ir pažvelgdavau į gyvenimą kitu kapu. Man pusiausvyrą
padėjo išlaikyti mano šeima.“
Kitiems lyderiams padeda sportas, religija, tėvų asociacijos, mokykla.
Lyderystės meistrai daro viską, ką gali, kad galėtų pažvelgti į viską tarsi kito
žmogaus akimis, ypač jei tos akys pripratusios prie kitokios aplinkos.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Gerbti socialinę įvairovę ir sukurti jai palankią darbo aplinką - svarbiausias

lyderystės meistro uždavinys. Išvardykite tris dalykus, kuriuos galėtumėte
padaryti socialinei įvairovei jūsų organizacijoje skatinti.
2. Ir profesiniame, ir asmeniniame gyvenime svarbu sugebėti įsijausti į kito
padėtį. Empatija - tai vertybė, kurią derėtų vertinti ir taikyti. Ar jūs
empatiškas? Kitąkart, kai teks su kuo nors susidurti, po susidūrimo
atsisėskite ramiai ir įsivaizduokite situaciją iš to žmogaus perspektyvos.
Visiškai atsiribokite nuo savo nuomonės ir įpročių. Tuomet užsirašykite,
kokios naujos mintys ar idėjos kilo atliekant šią užduotį.
3. Kartais mes pasiklystame savo ego galioje. Kas bebūtumėte, svarbu
sugebėti atsiriboti nuo savo statuso ar pareigų. Iš tiesų arogancija nėra
galinga. Ji tik atskiria jus nuo kolegų ir pavaldinių. Kaip galite puoselėti
savo paties žmogiškumą? Išvardykite tris etapus, kuriuos vykdydami
galėtumėte puoselėti savo žmogiškumą.
18 SKYRIUS
Įvairovė ir žmogiškumas jūsų
organizacijoje
Visada likite atviri pokyčiams. Norėkite jų. Siekite jų.
Dale’as Carnegie’s

Nors jautrumas labai svarbi lyderio savybė - nė kiek ne mažiau svarbu skatinti
žmones keliant jiems naujus iššūkius ir suteikiant daugiau atsakomybės.
Amerikos naujakuriams darbas greičiausiai sudaro didelę jų gyvenimo dalį. Jie
nori dalyvauti, įsitraukti. Jie nusipelno gauti progą ir nenori nei būti ignoruojami,
nei proteguojami. Silicio slėnio bendrovės, gaminančios programinę įrangą,
vadovui tenka dažnai bendrauti su indais ir šrilankiečiais. Jis sako: „Žmonės nori
jaustis svarbūs. Jie nori daryti įtaką. Jaustis įtakingi.“
Kaip lyderis gali užtikrinti šių norų įgyvendinimą vis įvairėjančioje darbo
rinkoje? Skirtingi žmonės reikalauja skirtingų požiūrių, bet, žinoma, yra ir tam
tikrų bendrų dėmenų. Kaip aiškina programinės įrangos bendrovės vadovas,
svarbu „prisikasti“ prie žmonių gabumų ir jų pačių sugebėjimų vertinimo.
Tuomet paprašyti padaryti truputį daugiau, nei jie galėtų atlikti be jokių
pastangų. Žinoma, plėsti darbuotojų komforto zoną reikėtų diplomatiškai, bet
geras lyderis sugeba padaryti taip, kad iššūkis atrodytų kaip pagyrimas.
Padidinkite savo lūkesčius vienu lygiu ir visi sureaguos tinkamai.

BENDRUOMENĖS ĮTRAUKIMAS

Anksčiau kalbėjome apie didelę buities reikmenų gamybos įmonę, įtraukusią

darbuotojus ir visą bendruomenę į verslo plėtrą. Tos pačios korporacijos vadovas
toliau kėlė bendrovės lūkesčius į visiškai naują lygį.
Jie paskatino tuos pačius darbuotojus iš vietinės bendruomenės imtis darbų,
kuriems reikėjo itin patyrusių techninių specialistų. Kai bendrovė įdieginėjo ne
vieną milijoną dolerių kainavusias stakles, sprendė ne tik aukščiausiojo lygio
vadovai ir inžinieriai. Buvo sudaryta gamybos darbuotojų grupė, turėjusi ištirti
pasiūlą. Darbo grupė lankėsi įmonėse, galinčiose pagaminti reikiamas stakles, ir
vertino jas. Vėliau ši grupė pateikė rekomendacijas, kur reikėtų pirkti stakles. Jie
pasirinko bendrovę iš Europos, kur paskiau praleido nemažai laiko
konsultuodamiesi ir mokydamiesi naudoti įrangą. O grįžę iš mokymų, kartu su
staklių gamintojo specialistais, atliko visą darbą. Rezultatas - naująją įrangą
didžia dalimi nupirko ir sumontavo (bei patikrino jos kokybę) gamybos
darbininkai, kurie net nemokėjo tiekėjo kalbos. Tokia daugiakultūrė patirtis
neišvengiamai populiarės netolimoje ateityje.

ŽMONIŠKUMAS JŪSŲ ORGANIZACIJOJE

Lyderystės meistrai privalo visais įmanomais būdais rūpintis žmoniškumu

savo organizacijoje. Iš pirmo žvilgsnio neatrodo, kad žmoniškumas gali būti
susijęs su pelnu ar investicijų grąža. Tačiau kol tinkamai nebus sprendžiami
filosofiniai klausimai, skaičiai neišvengiamai mažės.
Simboliškos pastangos gali pasirodyti itin reikšmingos. Didelis vadovo stalas
turėtų likti praeities reliktu, bent jau susirinkimų ir asmeniškų pokalbių metu.
Daugelis aukšto lygio vadovų šiandien mieliau naudoja nedidelius konferencijų
stalus arba sofos ir fotelių derinį. Taip susitikimuose su klientais ir darbuotojų
susirinkimuose sukuriama mažiau formali, nerūpestinga aplinka, parodomas
dėmesys jų laikui. Bet kokio susitikimo tikslas - pasidalinti idėjomis ir
požiūriais. Mažiau įpareigojanti aplinka skatina kūrybingumą ir sveiką diskusiją.

KAIP PADĖTI DARBUOTOJAMS NEIŠNYKTI MINIOJE

Didelės farmacinės įmonės valdybos pirmininkui pavyko įveikti simbolizmą.

Jis mano, kad žmoniškumas organizacijoje toks svarbus, jog net fiziškai taip
išdėlioja bendrovės gamyklas atsižvelgdamas į šį aspektą. „Manau, kad žmogui
dirbti vienoje vietoje kartu su kitais dešimt tūkstančių žmonių - tikras nesėkmės
receptas, - sako jis. - Tai niekais paverčia visas jūsų pastangas priversti žmones
jaustis svarbiais ir unikaliais. Įsivaizduokite, kiekvieną rytą išlipate iš mašinos ir
einate per stovėjimo aikštelę kartu su armija kitų darbuotojų. Tikrai pasijusite
nevertinamas. Mąstysite: Ar kas nors pastebėtų, jei dabar pradingčiau?“
Minėtoji farmacijos įmonė turi trisdešimt du filialus. Vienas iš jų - didelis.
Jame dirba tūkstantis devyni šimtai žmonių. Bet kituose - nuo trijų iki šešių
šimtų žmonių. „Todėl, - sako bendrovės vadovas, - mūsų darbuotojai eina per
stovėjimo aikštelę, žinodami kitų darbuotojų vardus, ir dirba smagioje, įdomioje
aplinkoje. Jie jaučia, kad kiekvienas prisideda prie bendro reikalo; labai smagu
tai matyti kiekvienoje mišrioje darbo aplinkoje.“ Jam pritaria vis daugiau
bendrovių. Gigantiškas gamyklas keičia filialai, kuriuose dirba nuo keturių šimtų
iki šešių šimtų darbuotojų. „Ne todėl, kad taupomi pinigai, - sako vienas
vadovas. - Mes jaučiame, kad žmonėms labai svarbu užmegzti ryšius. Kai
mėgini suartėti su tūkstančiu darbuotojų, supratimas ir empatija išgaruoja, ypač
žemesniojo lygio vadovų grandyje. Reikia viso departamento žmonių darbuotojų
individualioms problemoms spręsti. O tai brangu. Todėl ir žmoniškumo, ir
grynai kaštų prasme geriau turėti nedidelį darbuotojų skaičių viename filiale.“
Tokie sprendimai gyvybiškai svarbūs ne tik aukščiausiojo lygio vadovams.
Šiandien kiekvienas turi jaustis lyderiu spręsdamas naujos darbo aplinkos
problemas. Kiekvienas iš mūsų, nepriklausomai nuo užimamų pareigų, daugiau
pasieksime gerbdami ir suprasdami vienas kitą. Nors ši tiesa greičiausiai dabar
labiau svarbi nei kada nors anksčiau, ji nėra nauja. Prieš daugelį metų Dale’as
Carnegie’s ją taikė pasauliniu mastu. Kartą jis tarė: „Keista, bet vienos šalies
žmonės jaučiasi pranašesni už visus kitos šalies žmones, o tie yra įsitikinę, kad
jie patys geriausi. Tai situacija, kai nė vieni iš jų negali būti teisūs, o iš tiesų ir
vieni, ir kiti klysta. Nė vienas nėra pranašesnis už kitus žmogiškąja prasme.
Lyderis privalo suprasti šią tiesą ir įtikinti ja visus sutiktuosius.“

AR TEISINGOS KAI KURIOS TIESOS

Kadangi artėjame prie pamokos pabaigos, svarbu suprasti, kad netrukus

turėsime naujai pažvelgti į kai kurias tiesas. Pavyzdžiui, iki šiol laikėmės
nuomonės, kad lyderiai į naują darbo aplinką patenka iš tos pačios demografinės
aplinkos kaip prieš trisdešimt metų, ir kad keičiasi tik eilinių darbininkų ar
viduriniojo lygio vadovų demografija. Aišku, tai toli gražu ne tiesa. Pastaraisiais
metais iškilo daugybė įvairių rasių, lyčių, kartų, etninių grupių lyderių. Tokių,
kaip velionis bendrovės Coca-Cola vadovas Roberto Goizueta, kuris gimė
Kuboje, buvusi JAV valstybės sekretorė Madeleine Albright, kilusi iš
Čekoslovakijos, populiarioji Oprah Winfrey, vadinta įtakingiausia moterimi JAV,
ar Michaelas Jordanas, kuris neilgai trukus po krepšininko karjeros pabaigos
tapo vienos NBA komandos bendrasavininkiu, prisijungdamas prie vieno iš
prestižiškiausių Amerikos klubų. Šių ir daugelio kitų nestereotipinių lyderių
iškilimas teikia daug vilčių.
Naujoms demografinėms grupėms, perimančioms valdžią į savo rankas, tenka
įveikti dar sudėtingesnius ir galbūt sunkesnius iššūkius nei jų pirmtakams. Jei
nesate kilę iš Amerikos indėnų, jūsų protėviai greičiausiai buvo kurio nors
laikmečio imigrantai. Lyderiai, kilę iš vadinamųjų mažumų, dažnai jautė
spaudimą slėpti savo tautinę tapatybę už naujųjų galių. Jungtinės Valstijos dažnai
apibūdinamos kaip katilas, kuriame tikrojo amerikietiškumo apraiškos ištirpsta
bendroje tautų ir kultūrų minioje. Naujieji iš mažumų kilę lyderiai daugiau
nebejaučia poreikio slėpti savo tapatybės. Mėgaudamiesi savo galia ir
atsakomybe, daugelis nuspendžia neatsisakyti ir neslėpti savo šaknų. Bus įdomu
stebėti, kaip šie pokyčiai paveiks mūsų lūkesčius lyderių atžvilgiu.
Galbūt jūs esate vienas iš naujųjų lyderių, o gal žmogus, pakeitęs darbo
aplinką taip, kad naujieji lyderiai galėtų atsirasti. Galbūt tik pradedate savo
karjerą naujoje aplinkoje. Bet kokiu atveju, aplinkui pilna galimybių.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Viename iš pateiktųjų efektyvios lyderystės pavyzdžių bendrovės vadovybė

pavedė keliems organizacijos nariams ištirti ir įdiegti gamykloje naujas
stakles. Ši taktika pasirodė naudinga visiems. Skalėje nuo vieno iki
dešimties įvertinkite savo atsakomybės delegavimo ir galių suteikimo
kitiems įgūdžius.

2. Pagalvokite apie dabartinius ar praeities lyderius, moteris ar mažumas

(rasiniu, religiniu ar kitu požiūriu). Pasirinkite mažiausiai du, kuriuos itin
vertinate, ir trumpai nurodykite priežastis, kodėl juos gerbiate. Tuomet
įtraukite šiuos bruožus į savo lyderystės stilių.
3. Vienos bendrovės vadovas suskaidė įmonę į keletą smulkesnių vienetų, kad
darbuotojai nesijaustų vieni iš daugelio. Galbūt jūsų organizacijai tokios
drastiškos priemonės nereikalingos, bet pagalvokite, ko galėtumėte imtis,
kad darbuotojai jaustųsi unikalūs, svarbūs, girdimi ir prisidedantys prie
organizacijos gerovės? Išvardykite tris naujas priemones, kurių galėtumėte
imtis skatindami vienybės pojūtį savo organizacijoje.
19 SKYRIUS
Praktinės priemonės ir taktikos
Bernardas Shaw pastebėjo: „ Jei mokysi žmogų bet ko, jis nieko
neišmoks. “ Shaw buvo teisus. Mokymasis - aktyvus procesas.
Mes mokomės darydami. Tad, jei norite Įvaldyti šioje knygoje
išdėstytus principus, ką nors dėl to darykite. Taikykite šias
taisykles kiekviena proga. Jei netaikysite, greitai pamiršite. Tik
panaudotos žinios išlieka žmonių atmintyje.
Dale’as Carnegie’s

Lyderystės principai yra kasdienio gyvenimo kelrodžiai. Kelrodžiai, planai ir

teorijos svarbu, bet ateina laikas, kai juos reikia įgyvendinti praktiškai. Negalite
gauti vairuotojo pažymėjimo išlaikę tik teorijos egzaminą. Reikia sėsti prie
automobilio vairo ir pademonstruoti savo įgūdžius gatvėje. Gyvenate į rezultatus
orientuotame pasaulyje, kur turite manevruoti greitai ir meistriškai.
Jei strategija - lyderystės meno kelrodis, tai veiksmai - plaktukas ir vinys,
kuriais pastatoma lyderystės meno tvirtovė. Jei norite sukurti šaunią organizaciją
ir išnaudoti savo, kaip lyderio, potencialą, šiame skyriuje pateikiamos priemonės
ir taktikos jums bus itin vertingos. Jame rasite įrankių, su kuriais daugiau
niekada nenorėsite skirtis.

SPRENDIMO PRIĖMIMAS

Iš pradžių pažvelkime į sprendimo priėmimą, vieną iš svarbiausių lyderystės

meno momentų. Nepaisant gausybės tradicinės išminties, šio proceso
efektyvumas priklauso ne tiek nuo paties sprendimo, kiek nuo jo įvykdymo.
Visiems ir profesiniame, ir asmeniniame gyvenime teko susidurti su sunkiais
sprendimais, kurie davė ir pliusų, ir minusų abiem šalims. Kartais atrodo, jog
nėra geresnio būdo sprendimui priimti, kaip tik mesti monetą. Atsidūrę tokioje
situacijoje daugelis žmonių tiesiog sustingsta. Juos tarsi ištinka psichologinis
paralyžius. Didesnėse organizacijose - vengiama priimti galutinį sprendimą, jis
atidedamas tolesniam nagrinėjimui.
 Jacko Welcho pramankšta

Buvęs General Electric vadovas Jackas Welchas - vienas iš geidžiamiausių

įmonės vadovų pasaulyje. Įgijęs inžinerijos mokslų daktaro laipsnį, jis, be
abejonės, yra tolimojo veikimo vadovas, stipriai orientuotas į praktinius
rezultatus. Iš visų naujovių, kurias Jackas Welchas įdiegė General Electric per
dvidešimt savo vadovavimo bendrovei metų, jo nuomone, svarbiausia -
sprendimų priėmimo procesas, žinomas pramankštos pavadinimu. Grupei bet
kurio lygio darbuotojų nustačius problemą, susirenkama ją aptarti ir priimti
sprendimą. Darbuotojai pateikia tiesioginiam vadovui problemos apibūdinimą ir
siūlomą sprendimą. Vadovas privalo atsakyti „taip“ ar „ne“ per dvidešimt
keturias valandas be jokių papildomų diskusijų.
Welchas įsitikinęs, kad pramankšta iš esmės pakeitė GE organizacijos kultūrą.
Ji suteikia galių žmonėms, skatina iniciatyvumą, mažina biurokratijos ir
draudimų naštą, nuo kurios kenčia daugelis didelių organizacijų. Šiaip ar taip, jei
žmonės, susidūrę su problema, kruopščiai ją išnagrinėja, vargu ar intensyvesnis
lyderio dalyvavimas kuo nors padėtų.
Jei vadovas pritaria grupės pasiūlymui, laimi etika ir efektyvumas. Jei ne,
darbuotojai turi teisę iš naujo apsvarstyti problemą ir pateikti geresnį pasiūlymą.
Iš lyderystės perspektyvos svarbiausias pramankštos elementas - lyderio
pašalinimas iš diskusijų fazės. Šiame etape vadovas nereikalingas, nes visi jau
išmoko savilyderystės. Prieš keletą metų daugelyje organizacijų ši priemonė
būtų neįsivaizduojama, tačiau pasiteisino vienoje iš sėkmingiausių bendrovių
planetoje. Jacko Welcho nuomone, ji verta milijonų ar net milijardų dolerių
tiesiogine prasme.
Ko lyderis gali pasimokyti iš GE pramankštos proceso? Taikysite šią
priemonę savo organizacijoje ar ne, galite iš jos pasimokyti kolektyvo įtraukimo,
ryžtingumo ir sprendimų įgyvendinimo naudos. Tiesa ta, kad tikrasis sprendimo
priėmimas prasideda tik pasibaigus diskusijai.

AIŠKIAI IŠREIKŠKITE LŪKESČIUS

Mūsų antroji taktika atrodytų savaime suprantama. Ignoruoti ją reikštų palikti

komunikacijos spragas, nepasitenkinimą tiek iš lyderių, tiek iš kolektyvo narių
pusės, ir prarastas galimybes visuose organizacijos lygiuose. Kas ta tariamai
akivaizdi lyderystės priemonė? Labai paprasta - leisti žmonėms suprasti, ko iš jų
tikimasi, ir aiškiai išreikšti, ko jie gali tikėtis iš jūsų.
 Štai kur esmė. Megei Legman priklauso nedidelis vakarėlio reikmenų
parduotuvių tinklas pietų Floridoje. Prieš kelerius metus ji pasamdė Lindsę
parduotuvių vitrinoms ir lentynoms įrengti. Megę akimirksniu sužavėjo jos
iniciatyvumas. Lindsė įtikino parduotuvės savininkę atlaisvinti vietos didžiausios
parduotuvės viduryje stalui ir kėdėms pastatyti. Lindsė norėjo užpildyti erdvę
parduotuvės viduryje prekių pavyzdžiais, kad klientai pasijustų tarsi
vaikščiojantys po vakarėlį.
Megė uždegė Lindsei žalią šviesą ir idėja iš tiesų pasiteisino. Lindsė kas
mėnesį keitė dekoracijų temą. Klientams tai patiko ir prekybos apimtys augo.
Žmonės palikdavo parduotuvę pilni idėjų, o pirkinių krepšiuose aiškiai
atsispindėjo jų entuziazmas. Kai Megė nusprendė sukurti savo prekybos tinklo
interneto svetainę, Lindsė atrodė ideali kandidatė darbui atlikti. Megė norėjo
visiškai interaktyvios interneto svetainės, kurioje būtų teikiamos konsultacijos
vakarėlio klausimais. Joje klientai galėtų gauti pagalbą nuo vakarėlio planavimo
iki baigiamųjų smulkmenų. Idėja buvo puiki, o Lindsė atrodė tinkama kandidatė
šiam darbui atlikti. Taip prasideda visos problemos.
Lindsė kas vakarą pasilikdavo po darbo padirbėti su kompiuterine grafika, tirti
konkurentų, spręsti koncepcijos trūkumų. Ji netgi imdavo darbo į namus. Jai
patiko projektas, bet tuo pat metu ėmė piktintis dėl papildomos atsakomybės,
kurią jai užkrovė Megė. Lindė abejojo, ar ja iš tiesų pasitikima. Megė
nepasamdė nieko, kas jai padėtų tvarkytis su ankstesnėmis pareigomis, ir dabar
Lindsei teko dviguba našta. Įtampa tarp Lindsės ir Megės augo. Kol galų gale,
likus mėnesiui iki interneto svetainės pristatymo (kaip tik po Padėkos dienos
karštligės), Lindsė staiga išėjo iš darbo. Megė liko viena visam šventiniam
laikotarpiui.
Nors po šio incidento merginos susitarė dėl Lindsės sugrįžimo, Megė gavo
svarbią pamoką. Be Lindsės ir be interneto svetainės ji neteko viso kalėdinio
pelno, kurį planavo uždirbti. Šaunūs metai baigėsi liūdnai. O pamoka tokia:
įsitikinkite, kad žmonės tiksliai žino, ko iš jų tikimasi. Jei lūkesčiai pasikeičia,
užtikrinkite rezultatų kontrolę. Lindsė pradėjo nuo vieno darbo, gerai jį atliko, ir
jos atsakomybė augo. Paprastai tai talento ir sunkaus darbo požymis. Problema
ta, kad Megė ir Lindsė niekada nesusėdo kartu ir nepasikalbėjo apie šių pokyčių
reikšmę darbo valandų, kvalifikacijos ir didesnės atsakomybės prasme. Vėliau
joms teko pagalvoti apie šiuos dalykus, bet padariusios tai anksčiau, būtų
išvengusios didelės žalos. Ar samdydamas naują darbuotoją, ar senajam
suteikdamas daugiau atsakomybės, lyderystės meistras turėtų aiškiai apibrėžti
darbuotojo atsakomybę ir lūkesčius iš jo. Be to, lūkesčius būtina reguliariai
vertinti ir apibrėžti iš naujo.
 ŽADĖKITE TIK TAI, KĄ GALITE IŠTESĖTI

Trečia, žadėkite atsargiai. Jei pažadėjote, ištesėkite; ypač svarbūs pažadai

atlyginimo, premijos ar kitais piniginiais klausimais. Žmonės retai pamiršta su
pinigais susijusius pažadus. Ar kalbama apie pasiskolintus, ar paskolintus
pinigus, pažadą padidinti atlyginimą, ar kitus įsipareigojimus, galite būti tikri,
kad šie pažadai nepamiršti, net jei niekada nebuvo išreikšti žodžiu.

Venkite neaiškumo ir painiavos

Svarbus atsakingo pažadų laikymosi elementas - sugebėjimas išvengti

neaiškumo ir painiavos. Aiškiai atskirkite, kas yra pažadas, o kas ne.
Įsivaizduokite, kad generalinis rangovas pasako vieno iš subrangovų vadovui,
kad greičiausiai galės atsiskaityti kitą darbo dieną. Toks pažadas - pilkoji zona,
kur lengvai galima viską suprasti ne taip. Subrangovo vadovas gali tikėtis gauti
pinigus, o jų negavęs, nusivilti ir supykti. Tai labai netinkamos komunikacijos
pavyzdys. Nepriklausomai nuo to, kaip sureaguos darbuotojas, dėl tokios
situacijos kalčiausias vadovas. Jis turėjo aiškiau pasakyti, ar jis pratęsia pažado
įvykdymą ar tik spėja, kad galės tai padaryti. Žodžius rinkitės taip atsargiai, kaip
renkatės pažadus.

KAI ĮMANOMA, PASITELKITE HUMORĄ

Ketvirtoji taktika: humorą naudokite neužgauliai ir pagal situaciją. Juokas

dažnai yra tiltas tarp dviejų žmonių, tad kam eiti aplinkui, jei per tiltą smagiau?
Ši priemonė geriausia veikia tuomet, jei esate linksmas iš prigimties, bet naudoti
ją gali kiekvienas. Net žmonės, nepasižymintys sąmoju, turi savitą humoro
jausmą, kurį gali puoselėti ir panaudoti savo naudai. Paprasčiausiai būkite
savimi. Humorą galima išreikšti šimtais būdų, ir visi jie vienodai veiksmingi.
Vienas vadovas gali kas savaitę kabinti naują šmaikščią, iliustruotą istoriją
skelbimų lentoje. Kitas - pasakoti linksmą anekdotą ar suskelti pokštą valdybos
susirinkimo pradžioje, arba siųsti darbuotojams humoristinius elektroninius
laiškus.
Prieš keletą metų vieno Čikagos laikraščio redaktorius garsėjo šelmišku
humoru. Kartą per mėnesį rimtu veidu jis pavesdavo nieko neįtariančiam
reporteriui ištirti mistišką istoriją, kurios iš tiesų nebuvo. Kadangi redaktorius
nenorėjo, kad redakcijos darbuotojai gaištų pernelyg daug laiko užsiiminėdami
netikrais darbais, kad ir kokie juokingi jie būtų, kartu su užduotimi jis duodavo
žurnalistui šaltinio kontaktinius duomenis. Reporteris turėjo skambinti šaltiniui,
kuris taip pat nebuvo tikras. Telefonu atsiliepdavo redaktoriaus draugas, ir po
kelių minučių pokalbio žurnalistas neišvengiamai prapliupdavo juoktis supratęs,
kad jam iškrėtė pokštą. Be to, kai visiems būdavo linksma, redaktorius trumpai
kilsteldavo ranką tarsi atiduodamas pagarbą aukai ir visi grįždavo prie darbo.
Dar ir po penkiolikos metų reporteriai, dirbę su minėtuoju redaktoriumi,
prisimindavo jo draugiją kaip puikiausią darbo aplinką.
Niekada nenuvertinkite šypsenos ar humoro galios. Pokštaukite. Kolektyvui
tikrai patiks draugiška atmosfera.

GALITE BŪTI IR GERBIAMAS, IR MĖGSTAMAS

Humoro tema verčia svarstyti seną lyderystės filosofijos klausimą: „Kas

geriau - būti gerbiamam ar mėgstamam?“ Faktas, kad absoliuti dauguma lyderio
pareigas užimančių žmonių mieliau rinktųsi kolektyvo narių pagarbą nei meilę.
Gal ir keista, bet tai neteisingas atsakymas. Ir net neteisingas klausimas. Meilės
ir pagarbos supriešinimas - visiškai klaidingas lyderystės supratimas. Ar iš tiesų
galima mylėti žmogų, kurio negerbi? Argi pagarbos stygius nesukelia pykčio?
Labai tikėtina, kad atskirti patikimo nuo pagarbos neįmanoma. Net jei
manytume, kad tai tiesa, daugelis lyderių, teigdami norį, kad juos gerbtų, iš tiesų
turi omeny - bijotų. Taip gali būti todėl, kad jie patys kažko bijo ar jaučiasi
neužtikrintai. Pasistenkite pakeisti savo nuomonę šiuo klausimu. Būti
mėgstamam ir gerbiamam - tai tik du lyderystės meno lygiai. Šios įžvalgos
supratimas ir įgyvendinimas - penktoji taktika.

SVARBU ĮVALDYTI KOMUNIKACIJĄ „VIENAS PRIEŠ VIENĄ“

Šeštoji taktika tokia pat svarbi lyderystėje kaip ir krepšinio varžybose. Reikia
mokėti žaisti vienas prieš vieną. Asmeniški pokalbiai aki į akį itin svarbūs
komunikuojant ir užmezgant ryšį su kolektyvo nariais. Daugelis lyderių skiria
daugiau laiko viešosioms kalboms apmąstyti ir paruošti nei tarpasmeniniai
sąveikai su darbuotojais.
Galite būti Winstono Churchillio lygio oratorius, tačiau likęs vienas su
kolektyvu turėtumėte pasitelkti visiškai kitokį mąstymą ir priemones.
Jau pačioje žmogaus prigimtyje įdiegta, kad tai, kas vyksta tarp lyderio ir
kolektyvo nario, yra svarbu. Tai ne vieša, o galimybė susipažinti vienam su kitu
iš arčiau. Jus stebi jei ne pro mikroskopą, tai tikrai pro padidinamąjį stiklą, kuris
padidina ir jūsų stiprybes, ir silpnybes. Kuo daugiau įtampos darbo aplinkoje,
tuo lyderiui svarbiau veiksmingai išnaudoti šiuos susitikimus.
Didelių oro uostų dispečeriai kasdien atsako už tūkstančius gyvybių. Reikiami
rezultatai didžia dalimi užtikrinami dėl kolegų kontrolės ir atidžios vadovo
priežiūros. Kai kolegų kontrolė pasireiškia tikrintojo pasirodymu, pirmasis
lyderio atsakas yra asmeniškas pokalbis su žmogumi. Pokalbio tikslas -
sumažinti įtampą, tačiau taip pat vadovas turi nustatyti, ar problema tik laikina,
ar ji gali kelti pavojų žmonių gyvybėms. Tam reikia būti įvaldžius tarpusavio
sąveikos meną. Klaida tokioje situacijoje gali reikšti baisesnę klaidą vėliau.
Spragos - tai mažos jūsų formuojamo įvaizdžio „skylės“. Žaidime vienas prieš
vieną, aišku, norite išvengti spragų. Štai kelios spragos, kurių reikėtų ypač
vengti. Pažįstama?

Pirma, slapta nesidairykite į laikrodį. Taip nepabėgsite.

Antra, nenukreipkite žvilgsnio į šalį, praėjus tariamai svarbesniam
asmeniui.
Trečia, neatsiliepkite telefonu ir nevelkite į žaidimą vienas prieš vieną kitų
kombinacijų ar gudrybių. Kai kas nors išsako problemą, nesikiškite
pasakodami, kaip panašią tik dar didesnę problemą išsprendėte jūs.

Visų asmeniškų pokalbių klaidos - labai panašios, ir lyderystės meistrai

sugeba jų išvengti.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Kaip sugebate priimti ir įgyvendinti savo, kaip lyderio, sprendimus? Ar

ilgai svyruojate prieš galutinai nuspręsdami? Ar dažnai apsigalvojate,
keičiate nuomonę? Ar vengiate priimti sprendimus iki vienuoliktos
valandos? Ko galite pasimokyti iš GE pramankštos proceso? Įvardykite
bent du dalykus, kuriuos galėtumėte padaryti, kad pagerintumėte savo
sprendimų priėmimo įgūdžius.
2. Neaiškumas ir painiava, ypač kalbant apie pinigus, gali pakenkti ir jums, ir
jūsų organizacijai. Ar aiškiai kalbate apie piniginius atsiskaitymus? Ar
visada pasirašote sutartį prieš užmegzdami kokius nors darbo santykius? Ar
kartais pažadate tai, ko negalėsite ištesėti? Užrašykite būdus, kuriais
galėtumėte pagerinti savo komunikaciją. Tuomet įtraukite juos į savo
 kasdienę veiklą.
3. Įlieti humoro į darbinę aplinką gali būti naudinga visiems. Šiame skyriuje
pateikėme kelis pavyzdžius, kaip tai padaryti. Sudarykite humoro taikymo
jūsų organizacijoje planą bent iš penkių punktų. Leiskite sau pasilinksminti
ir galvoti ne taip standartiškai. Įgyvendinkite idėjas savo organizacijoje.
Šiaip ar taip be pakilios nuotaikos juokas teikia daugiau entuziazmo, gerina
tarpusavio ryšį, didina darbo našumą.
20 SKYRIUS
Nuoseklumas, kompetencija ir
pokalbiai telefonu
Jums tikriausiai bus sunku visąlaik vadovautis šiais patarimais.
Aš žinau, nes parašiau šią knygą, bet man vis tiek sunku
vadovautis savo propaguojamomis tiesiomis. Pavyzdžiui, kai
esate nepatenkinti, daug lengviau kritikuoti ir smerkti, nei
suprasti kito žmogaus požiūrį. Dažnai lengviau įžvelgti klaidas,
nei pagirti. Natūraliau kalbėti apie tai, ko norite jūs, nei apie tai,
ko nori kitas žmogus. Ir taip toliau. Taigi skaitydami šią knygą
atminkite, kad jūsų tikslas - ne gauti naujų žinių, o suformuoti
naujus įgūdžius. O taip, mėginate keisti gyvenimo būdą. Tam
reikia laiko, kantrybės ir kasdienio darbo.
Dale’as Carnegie’s

NUOSEKLUMAS

Mūsų septintoji lyderystės taktika galioja viskam, ką darote: asmeniškiems

pokalbiams, viešiesiems pristatymams ar net jūsų parašui. Būkite nuoseklūs. Tai
vienas iš bruožų, kurie mums labiausiai patinka kituose žmonėse, ypač
lyderiuose.
Nuoseklumas, aišku, nebūtinai susijęs su nuobodumu. Būti nuosekliam
nereiškia būti mažiau kūrybingam. Nuoseklumas nėra psichikos autopilotas,
vaizduotės ar naujų idėjų stoka. Iš tiesų tikrajam nuoseklumui reikia visiško
sąmoningumo ir nuolatinių pastangų. Lyderystės meistrai žino, kad šios
pastangos skatina pasitikėjimą ir motyvuoja labiau stengtis.

KETURI KOMPETENCIJOS LYGIAI

Aštuntoji taktika iš tiesų apima visas kitas taktikas. Ją sudaro itin naudinga
rezultatyvumo paradigma, dažnai vadinama keturiais kompetencijos lygiais.
Nors šio modelio ištakos nežinomos, jis dažnai naudojamas etapams, kuriuos
praeina žmogus formuodamas naujus įgūdžius, paaiškinti.
Naudodami šią paradigmą savo, kaip lyderio, sąveikoje su kitais žmonėmis,
pažinsite tikrąjį žmonių profesinio išsivystymo lygį ir padėsite jiems pereiti į kitą
etapą.

Nesąmoninga nekompetencija

Paprastai tariant, keturis kompetencijos lygius galima išskirti bet kokioje

srityje: ir grojime pianinu, ir prekių pristatyme. Žemiausias lygis - nesąmoninga
nekompetencija. Visiškai nesišaipydami (nes visi praėjome šį etapą) pasakysime,
kad nesąmoningai nekompetentingas yra tas žmogus, kuris ne tik kad neturi
atitinkamų įgūdžių, bet net ir nežino, kad jų neturi.
Tedas Baxteris, senos geros laidos Mary Tyler Moore Showžinių vedėjo
personažas, kas vakarą sumaudavo savo transliaciją, bet vaikščiojo po žinių
studiją aukštai iškėlęs galvą visiškai nesuvokdamas, kad atsitiko. Žinoma, kas
ekrane atrodo juokinga, realybėje gali būti baisu.
Lyderio pareiga pastebėti, kada žmonės yra šiame etape ir padėti jiems pereiki
į kitą rezultatyvumo lygį. Jei manote, kad žmonių, užstrigusių šioje
kompetencijos fazėje, visai nedaug - galvokite iš naujo. Neseniai laikraštis The
New York Times aprašė tyrimą, atskleidusį, kad didelė dalis amerikiečių
pervertina savo sugebėjimus daugelyje sričių. Dalyvaudami Amerikos talentų
laidoje ar įsivaizduodami turį išskirtinių anglų kalbos, matematikos ar sportinių
gabumų, jie nežino apie savo nekompetenciją. Pagalvokite apie tai, kai kitąkart
vertinsite kolektyvo narių darbą.

Sąmoninga nekompetencija

Žmonės, esantys šiame kompetencijos lygyje, neatlieka darbo gerai, bet jie tai
žino. Tai didelis žingsnis į priekį. Jie sąžiningi su savimi, žino apie savo
problemas, o tai reiškia galimybę ir jiems, ir organizacijai. Žinojimas apie
trūkumus suteikia galimybę juos sumažinti. Aišku, ši taisyklė galioja tik tuomet,
kai jie yra pasirengę, nori ir gali tai padaryti.
Sąmoninga kompetencija, savo ruožtu, reiškia įgūdžių turėjimą ir žinojimą
apie juos. Vadovas gali pasitikėti šio lygio žmonėmis, jie tikrai sėkmingai atliks
darbą. Jų rezultatyvumas kartu su tinkamu mokymu, nurodymais ir gerais darbo
įgūdžiais leidžia jais pasitikėti. Šį lygį gali pasiekti beveik visi. Viskas, ko reikia,
planingi veiksmai, disciplina, noras.
 Nesąmoninga kompetencija

Paskutinįjį intuityvaus, instinktyvaus meistriškumo lygį, vadinamą

nesąmoninga kompetencija, gali pasiekti ne kiekvienas. Ne kiekvienas gali būti
Michaelu Jordanu ar Tigeriu Woodsu. Legendinis šachmatininkas Boobis
Fisheris, būdamas vos dvylikos metų amžiaus, žaidė su žinomiausiomis
šachmatų pasaulio žvaigždėmis. Vieno mačo prieš kur kas labiau patyrusį
oponentą metu Fischeris padarė atrodytų visiškai neracionalų ėjimą. Jis davė
nukirsti karalienę be jokios matomos naudos. Iš tiesų tikroji šios aukos nauda
paaiškėjo tik po dvylikos ėjimų. Fisheris pats pripažino, kad jis negalėjo
sąmoningai sudėlioti visos veiksmų sekos savo galvoje. Jis intuityviai jautė, kad
turi atlikti šį siaubingą ėjimą. Net pats galingiausias kompiuteris, galintis
apdoroti daugybę informacijos, to nebūtų padaręs. Fisherio talentas buvo toks
instinktyvus, kad jis žaidė visiškai nesąmoningai.
Visi žmonės, su kuriais jums, kaip lyderiui, teks susidurti, bus viename iš šių
kompetencijos lygių. O jūsų darbas - tiksliai įvertinti kiekvieno rezultatyvumą.
Greitai pamatysite, koks naudingas šis modelis priimant kasdienius sprendimus.
Jis padės jums nuspręsti, kokius darbus deleguoti, ko tikėtis, kokio reikia
mokymo. Taip pat galėsite jį taikyti ir sau.

Renkite kassavaitinius susitikimus su žemesniojo lygio vadovais

Toliau paprasta: palaikykite tiesioginį ryšį su visais žemesniojo lygio vadovais

ir lyderiais bent kartą per savaitę. Kaip saugiai ir savimi pasitikinčiai žmonės
besijaustų, niekam nepatinka dirbti vakuume. Darbuotojams patinka, kai
pastebimos jų pastangos. Jie nori žinoti, kad yra matomi. Paleiskite dvi
aukščiausiosios lygos komandas žaisti tuščiame stadione, ir jos žais gerai. Bet
jos nežais taip gerai, kaip žaistų stebint šimtams tūkstančių džiūgaujančių
sirgalių. Organizacijos vadovas turėtų surengti bent po vieną asmenišką
susitikimą su kuo daugiau žemesniojo lygio vadovų. Tačiau atminkite, kad
komunikacija turi būti dvipusė. Dialogo metu gausite vertingos informacijos.
Kolektyvo nariai gaus didžiulę naudą žinodami, kad yra, kas vertina ir pripažįsta
jų darbą.
Galingiausios, pelningiausios ir puoselėjančios aukštą moralės lygį Holivudo
talentų paieškos agentūros CAA vadovas Richardas Lovettas taip ištobulino
elektroninį susirašinėjimą, kad jis tapo tikra meno rūšimi. Negana to, kad
kiekvienas Lovetto agentūros darbuotojas, rytą atėjęs į darbą ir įsijungęs
kompiuterį, randa po naują elektroninį laišką, Lovettas nuolat siunčia
asmeniškus elektroninius laiškus savo svarbiausiems darbuotojams.
Jei žmogus, atstovaujantis didžiausioms pramogų pasaulio žvaigždėms, randa
tam laiko, galite rasti ir jūs.

VISADA ATSAKYKITE PER DVIDEŠIMT KETURIAS VALANDAS

Ši taktika taikytina elektroniniams laiškams ir telefono skambučiams. Į juos

visada atsakykite per dvidešimt keturias valandas. Kai kitąkart turėsite minutėlę
laisvo laiko, pasižvalgykite po savo biurą. Koks pats pavojingiausias daiktas jūsų
versle? Net jei kabineto kampe laikote spąstus lokiams, pats pavojingiausias
daiktas yra telefonas. Tinkamai naudojamas telefonas - aukso kasyklos, o
netinkamai - tikra bomba.
Telefoną naudojame tūkstantį kartų per dieną: nuo pietų užsakymo iki ryšių su
svarbiu klientu užmezgimo. Tačiau retas pagalvojame apie bendravimo telefonu
įgūdžius. Net pirmojo telefoninio pokalbio tarp Alexanderio Grahamo Bello ir jo
asistento Thomaso Watsono metu dalis pokalbio buvo suprasta neteisingai.
Telefonas gali būti pavojingas, nes sąveika su kitu žmogumi ribojama įvairiais
būdais.
Pavyzdžiui, negalima pasitelkti regėjimo. Mes nežinome, ar žmogus kitame
laido gale rašo elektroninį laišką, sprendžia kryžiažodį ar įdėmiai klausosi ir
užsirašinėja. Vienintelis informacijos šaltinis - pašnekovo balsas.
Antra, skirtingai nuo elektroninio laiško, kurį galime perskaityti, kada mums
patogu, niekada nežinome, kada suskambės telefonas, ir apie ką teks kalbėtis.
Bendraujant telefonu visada yra netikėtumo elementas. Kas gali būti blogiau, nei
laukti telefono skambučio jums rūpimu klausimu, o sulaukti tokio, kurio bijote.
O ką kalbėti apie pertrūkius, skambučius antrąja linija, nesuskaičiuojamą
daugybę smulkių trukdžių, dėl kurių telefonas tampa pavojinga komunikacijos
priemone.
Šią stulbinančią išvadą patvirtina ne vienas tyrimas. Bendrovių atstovai,
paklausti, kaip žlugo vienas ar kitas jų verslas, dažniausiai pasakoja su telefonu
susijusias istorijas.
Dėl šių priežasčių svarbu paisyti kalbėjimo telefonu etiketo. Svarbiausia
taisyklė, kurios privalu laikytis, - perskambinkite per dvidešimt keturias
valandas. Žmonės nėra linkę pamiršti neatsakytų telefono skambučių kaip ir
neištesėtų pažadų apie pinigus. Sąmoningai ar nesąmoningai į neatsakytus
skambučius žmonės žiūri labai rimtai. Kai kuriose įmonėse neatsakytas telefono
skambutis laikomas pakankama priežastimi atleisti iš darbo.
 Galbūt jūs manote, jog esate per daug užsiėmę, kad atsakytumėte žmonėms
per vieną darbo dieną.
Kai velionis George’as Allenas buvo vienas sėkmingiausių JAV nacionalinės
futbolo lygos trenerių, jis skambindavo konkurentams ir stebėdavo, per kiek
laiko jie atsakys. Jis pastebėjo, kad laikas, per kurį jie atsakydavo į skambučius,
labai priklauso nuo komandos laimėtų ir pralaimėtų rungtynių santykio.
Aptarėme kelias taktikas ir priemones, kurias galite taikyti savo profesiniame
gyvenime: pripažinti kitų dedamas pastangas, tesėti pažadus, pasitelkti humoro
jausmą, sutelkti dėmesį į pašnekovą, palaikyti nuolatinį ryšį, laiku atsakyti į
telefono skambučius.
Vienas - lengviau įgyvendinti, kitas - sunkiau, bet nė viena nėra neįmanoma.
Viskas, ko reikia, - tai praktika ir atsidavimas. Pavertę šiuos patarimus savo
paties įpročiais, žengsite didelį žingsnį lyderystės meistriškumo link.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Kokiame iš keturių kompetencijos lygių esate jūs savo profesijos srityje?

• Nesąmoningos nekompetencijos
• Sąmoningos nekompetencijos
• Sąmoningos kompetencijos
• Nesąmoningos kompetencijos
2. Žemiau išvardytos praktinės taktikos, kurias apžvelgėme dviejose
pastarosiose dalyse. Tas, kurias manote įvaldę, pažymėkite ^, o tas, kurioms
dar reikia skirti dėmesio, pažymėkite X. Tuomet sudarykite augimo ir
integracijos veiksmų planą.
• Pripažinti kitų žmonių pastangas
• Tesėti pažadus
• Pasitelkti humoro jausmą
• Sutelkti dėmesį į pašnekovą
• Palaikyti nuolatinį kontaktą
• Laiku atsakyti į telefono skambučius
3. Išvardykite tris dalykus, kuriuos galite padaryti, siekdami optimizuoti
telefono naudojimą jūsų darbe. Tuomet veikite pagal savo įžvalgas.
21 SKYRIUS
Elgesys kritinėje situacijoje: tikrasis
lyderystės meno išbandymas
Atsidūrus kritinėje situacijoje, nerimas gali būti didžiausias
psichologinis stabdis, trukdantis spręsti problemą. Štai keli apie
nerimą svarbūs faktai, kuriuos turėtumėte žinoti. Pirma, jei norite
išvengti nerimo, darykite tai, ką darė seras Williamas Osleris.
Gyvenkite šia diena. Nesijaudinkite dėl ateities, tiesiog gyvenkite
kiekvieną dieną nuo aušros iki sutemos. Antra, kitąkart, netikėtai
užklupus bėdai, išbandykite magiškąją Williso Havilando
Carrieraus formulę:
A. Paklauskite savęs: „Kas blogiausio gali nutikti, jei aš šios
problemos neišspręsiu?“
B. Psichologiškai pasiruoškite priimti blogiausia, jei reikėtų.
C. Ramiai bandykite pagerinti blogiausią rezultatą, su kuriuo
psichologiškai jau susitaikėte.
Trečia, priminkite sau, kad nerimas kenkia sveikatai.
Nežinantys, kaip įveikti nerimą, miršta jauni.
Dale’as Carnegie’s

Baltuosiuose rūmuose ėmus šeimininkauti Johnui Kennedy’ui, buvo atskleista

daugybė faktų apie jį ir jo administraciją. Kai kurie iš jų nebuvo itin gražūs,
tačiau absoliuti dauguma amerikiečių gerbia Johną Kennedy’į iki šiol. Bet kokie
trūkumai ar neapdairūs poelgiai atrodo nereikšmingi palyginti su jo sėkme. Ypač
išsiskiria vienas dramatiškas įvykis. Didžiausia atominio karo su Tarybų Sąjunga
grėsmė kilo 1962 m. rudenį. Kubos raketų krizės1 metu Kennedy’s pasirodė kaip
tikras lyderis ir pademonstravo drąsą bei kūrybišką mąstymą įtempčiausiomis
aplinkybėmis. Šiandien žmonės, pagalvoję apie Johną Kennedy’į, prisimena jo
elgesį per tas trylika spalio dienų. Tai išskirtinis Kennedy’o ir jo administracijos
poelgis, kurį mes prisimename taip pat ryškiai kaip tragišką jo mirtį.
 KRIZE - LYDERIO GALIMYBE

Turėdami tai omenyje, galime atskleisti svarbią tiesą apie lyderystę ir lyderių
vertinimą. Paprastai tariant, lyderiai charakterizuojami ir vertinami pagal tai,
kaip jie elgiasi krizės metu. Kuo gilesnė krizė, tuo svarbesnis lyderio elgesys.
Winstonas Churchillis buvo laikomas visišku nevykėliu, kol neprasidėjo Antrasis
pasaulinis karas. Lee Iacocca tebuvo iš darbo atleistas direktorius, kol Chrysler
neprireikė žmogaus, galinčio išvesti bendrovę iš krizės. Galime žvelgti į krizę
kaip į grėsmę, kurią reikia įveikti, bet turime suvokti, kad tai ir galimybė
panaudoti išmoktą lyderystės meną. Tai proga išbandyti save aukščiausioje
lygoje, o šios pamokos tikslas - padėti jums laimėti.
Bet kokios asmeninės ar profesinės krizės metu lyderis turėtų laikytis tam
tikrų principų. Jie negali užtikrinti, kad reikalai pakryps jums norima linkme,
tačiau jūs pasirodysite kaip tikras lyderystės meistras. Labai dažnai bandymas
spręsti krizę gali padėti išvengti panašių problemų ateityje.

GRESIANT NELAIMEI, SVARBU IŠLIKTI RAMIEMS

Dvidešimtojo amžiaus devintojo dešimtmečio pabaigoje dideliame

keleiviniame oro laineryje, skridusiame iš vieno šalies galo į kitą, įvyko
nelaimingas atsitikimas. Kažkur virš Ajovos staiga, be jokio įspėjimo, sugedo
daugelis gyvybiškai svarbių kontrolės prietaisų. Tikra katastrofa. Vargu ar
galima įsivaizduoti rimtesnį lėktuvo vidinių sistemų gedimą. Valdyti tokios
būklės lėktuvą - beveik tas pats, kaip vairuoti automobilį bandant atidaryti ir
uždaryti dureles. pilotas gavo leidimą avariniam nusileidimui atokiame Ajovos
aerodrome ir pradėjo vykdyti pavojingą užduotį.
Dėl piloto neįtikėtinų įgūdžių ir puikaus darbo lėktuvas nusileido su
minimaliu aukų skaičiumi. Nors kai kurie žmonės žuvo, stebuklas, kad apskritai
kas nors išgyveno. Vargu ar gali būti kas baisiau nei laikas nuo prietaisų gedimo
iki nusileidimo. Tačiau vėliau per nacionalines žinias transliuotas pokalbis tarp
lėktuvo piloto ir dispečerio buvo toks ramus, tarsi šnekėtųsi du atsitiktiniai
pažįstami. Jokio pakelto balso, jokių įtampos požymių, pykčio ar baimės.
Toks krizės valdymo būdas, aišku, įdiegiamas oro linijų darbuotojams
mokymo ir darbo metu. Tai profesionalumo požymis, bet taip pat ir efektyviausia
elgesio forma, žvelgiant iš praktinės pusės. Todėl gerai įsidėmėkite šį krizės
valdymo principą. Susijaudinimas nepadeda beveik niekada, o išlikti ramiems
visada naudinga.
 Nepasiduokite emocijoms

Lyderis privalo išmokti atsispirti instinktyviai emocinei reakcijai. Priverskite

save galvoti pozityviai, net jei netikite savo raminančiais argumentais. Labai
nedaug situacijų yra tokios beviltiškos, kaip atrodo iš pirmo žvilgsnio. Net jei
situacija yra tokia bloga, kaip atrodo, geriausias sprendimas - veikti. Elkitės taip,
tarsi viską kontroliuotumėte, ir gali būti, kad tai nutiks. Ramiai paklauskite
savęs: „Ką galiu padaryti, kad pataisyčiau padėtį? Kaip greitai turiu veikti? Kas
padėtų? Koks galėtų būti antras, trečias, ketvirtas žingsnis? Kaip nustatyti
taikytų priemonių efektyvumą?“
Jauna moteris (pavadinkime ją Patty) pasitelkusi panašius klausimus įveikė
didžiausią krizę savo gyvenime. Kitą dieną po įprasto medicininio patikrinimo
suskambo Patty telefonas. Gydytojas prašė nedelsiant apsilankyti jo kabinete
papildomiems tyrimams. Įprastų tyrimų rezultatai rodė, kad šiai pacientei gali
būti gimdos vėžys.
Ši žinia pribloškė Patty. Jos galvoje knibždėjo tūkstančiai baisių minčių. O kai
išsamesni tyrimai patvirtino vėžio diagnozę, moteris visiškai palūžo. Tačiau ji
buvo stipri, suprantanti, kaip svarbu išlikti ramiam krizės metu. Patty suėmė save
į rankas.
Pradėjo klausinėti gydytojo. Ėmė domėtis pati. Kol galų gale paaiškėjo tikroji
jos padėtis - tokioje stadijoje pasveiksta 95 procentai pacientų. Ji sutelkė dėmesį
į didelę tikimybę pasveikti ir nusprendė, kad kas bus, tas bus, bet ji turi daug
šansų išgyventi. Net kai po aštuoniolikos mėnesių gydymo liga nesitraukė, Patty
tvirtai tikėjo jos padėties pozityvumu.
Reikėjo operuoti, bet šiaip ar taip operacija buvo įmanoma ir turėjo
pasiteisinti. „Aš liepiau sau neprarasti tikėjimo ir neleisti baimei manęs
užvaldyti, - sakė Patty. - Galvojau, kad galiu ištverti viską, ką gyvenimas man
duoda.“ Patty laimei, operacija pavyko. Po ketverių metų nebebuvo jokių ligos
požymių. Ir kaip sako Patty: „Aš kasdien žvelgiu į gyvenimą naujai.“

KAIP ĮVEIKTI ĮTAMPĄ

Yra daugybė būdų, kaip išmokti elgtis ramiai, ir priemonių, kaip išsklaidyti
neigiamų minčių debesį, kurį sukelia kritinė situacija. Dale’as
Carnegie’s mėgo kalbėti apie nuostolių mažinimą. Nuostolių mažinimo
strategija puikiausiai taikoma Volstryto vertybinių popierių biržoje, kuomet
makleris automatiškai parduoda visas akcijas kainai nukritus žemiau nustatytos
ribos, idant išvengtų nuostolių. Lyderystės meistras gali daryti tą patį, pajutęs
įtampą, spaudimą, baimę.
Krizės metu paklauskite savęs: „Kas blogiausio gali nutikti?“ Ačiū Dievui,
daugelis mūsų problemų nėra gyvybės ar mirties klausimas. Galite netekti
kliento, negauti pinigų, prarasti darbą. Nemalonu? Žinoma. Bet ar įtampos irgi
tik tokia kaina? Aišku, kad ne.
Nustatyti blogiausias galimas pasekmes ir orientuotis į jas, nereiškia, kad
turite su jomis susitaikyti. Nereiškia, kad turite iškelti rankas ir laukti blogiausio,
ypač kai kiti, nuo jūsų priklausomi žmonės, tikisi, kad vesite juos į sėkmę. Tai
reiškia pasakyti sau: „Taip, manau, kad galėčiau su tuo susitaikyti, jei reikėtų,
bet aš neketinu sudėti ginklų.“

SUSKAIDYKITE PROBLEMĄ j MAŽESNES DALIS

Dideli iššūkiai atrodo neįveikiami, kai su jais susiduriama kaktomuša ir visa

jėga. Jei stovime kalno papėdėje ir žvelgiame į viršukalnę, atrodo, kad ji aukštai.
Galima pamanyti, jog į ją įkopti neįmanoma. Gal tuomet vertėtų žiūrėti ne į
viršukalnę, o sau po kojomis. Turėtume galvoti, kaip žengti pirmą žingsnį, po to
- antrą. Iš tiesų, tai vienintelis būdas išvengti staigaus paralyžiaus netikėtai
užgriuvus bėdai. Lyderis turėtų sumažinti krizės mastą iki valdomo dydžio. Jūsų
ir nuo jūsų priklausomų žmonių labui turite suskaidyti problemą į nedideles
dalis.
Šis principas toks svarbus, kad apie jį būtina pakalbėti išsamiau. Kaip
kompiuteriai atlieka sudėtingus skaičiavimus tokiu neįtikėtinu greičiu? Net
sudėtingiausias užduotis jie suskaido į nulių ir vienetų eilutes, t. y. paprastų
skaičiavimų seką, kuria galima išreikšti visą užduotį. Panašiai kaip tolimųjų
skrydžių maršrutai susideda iš trumpų atkarpų: iš Čikagos į Des Moiną, iš Des
Moino į Fort Dodžą ir taip toliau iki pat San Francisko.
Škotijos poetas ir romanistas Robertas Lewisas Stevensonas šią idėją išreiškė
itin poetiškai. Jis rašė: „Kiekvienas gali panešti savo naštą iki vakaro, kad ir
kokia sunki ji būtų. Kiekvienas gali padirbti savo darbą vieną dieną, kad ir labai
sunku. Kiekvienas gali pagyventi kantriai, maloniai, tyrai, su meile, kol saulė
nusileis. O tai ir yra gyvenimas.“
Aišku, gali būti, kad net suskaidę problemą į dalis nesijausite padėties
šeimininkais. Būna ir taip. Tuomet turite pripažinti daugeliui nemalonią tiesą -
ne visas problemas galima išspręsti iki galo. Kaip benorėtume, keturkampės
kaladėlės neįkišime į apvalią angą.
 PROBLEMAS SPRĘSKITE ETAPAIS

Nepaisant didelių kai kurių šviesuolių pastangų, neįmanoma iš švino

pagaminti aukso. Neįmanoma apskritimui suteikti kvadrato formos. Neįmanoma
sukonstruoti amžinojo variklio.
Esmė tokia: jei nežinote, kaip išspręsti visą problemą, gal žinote kaip išspręsti
jos dalį? Net ir nuožmiausios krizės akivaizdoje paprastai galima ką nors
padaryti. Nukreipkite savo dėmesį į šio „ko nors“ suradimą ir darykite visomis
išgalėmis. Niekada negali žinoti, kas bus po to.
Žymus vadybos filosofas ir vadybinės literatūros autorius velionis Peteris
Druckeris pastebėjo įdomų dalyką. „Geri vadovai ir lyderiai, - sakė jis, - nėra
orientuoti į problemas. Jie iš prigimties linkę ieškoti galimybių, o ne problemų.
Net kai reikalai tikrai atrodo prastai, jie susitelkia į tai, ką galima padaryti, o ne
ko negalima.“
Šio tipo lyderiams krizė yra tarsi kryžiažodis. Gali būti daugybė nežinomų
žodžių, bet jei jie žino nors vieną, jie mano, kad tai žingsnis teisinga kryptimi.
Tad ženkite jį pasitelkę bet kokias priemones.
Sprendimų priėmimo tyrimai rodo, kad dauguma žmonių svarsto toli gražu ne
visas galimybes, ypač kai ant kortos pastatyta daug. Visada galima kažką daryti,
tik svarbu sutelkti dėmesį ir pamatyti esamas galimybes.
Šiuo klausimu gali būti naudinga viena nerašyta taisyklė: kritinėje situacijoje
prisiverskite sudaryti mažiausiai penkiasdešimties priemonių, kurių galite imtis,
sąrašą. Nepadarykite klaidos, iš tiesų yra daugiau nei penkiasdešimt priemonių,
tik reikia pagalvoti. Paklauskite savęs: „Ką galiu truputį pakeisti, kad situacija
pagerėtų? Kam galiu paskambinti? Kaip galėčiau sumažinti žalą? Ką galėčiau
padaryti, kad net juodžiausiame debesyje atsirastų prošvaisčių?“

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Krizės akivaizdoje svarbu nepasiduoti emocijoms. pagalvokite apie kritinę

situaciją, į kurią papuolėte (ar dėl kurios nerimaujate). Įvertinkite savo
baimę dėl situacijos balais nuo vieno iki dešimties.

2. Dabar, galvodami apie pirmoje užduotyje įvardytą problemą, užduokite sau

šiuos klausimus: „Ką galėčiau padaryti, kad situacija pagerėtų? Kas galėtų
man padėti? Koks būtų antrasis, trečiasis ir ketvirtasis žingsnis? Kaip
 įvertinti mano veiksmų efektyvumą?“ Atsakę į šiuos penkis klausimus,
užrašykite priemonių planą.
3. Dabar, kai aktyviai padirbėjote spręsdami kritinę situaciją, užrašykite, kaip
jaučiatės. Vėl įvertinkite savo baimę balais nuo vieno iki dešimties. Ar
atlikus užduotis baimė sumažėjo?

1 Šaltojo karo konfrontacijos tarp JAV ir TSRS pasireiškimas, vykęs 1962 m. spalio mėnesį. Jis
laikomas vienu įtempčiausių Šaltojo karo laikotarpių, galėjusių peraugti į didelio masto karinius veiksmus
su branduolinio ginklo panaudojimu, - vert. past. Šaltinis - enciklopedija „Britanica“
22 SKYRIUS
Krizių valdymas
Štai keli pagrindiniai būdai, kaip Įveikti nerimą. Pirma, remkitės
faktais. Atminkite, kad pusė nerimo pasaulyje kyla, kai žmonės
bando priimti sprendimus neturėdami pakankamai informacijos.
Antra, sprendimą priimkite kruopščiai pasvėrę faktus. Trečia,
priėmę sprendimą, veikite. Imkitės Įgyvendinti priimtus
sprendimus ir pamirškite baimę dėl rezultatų. Ketvirta, jums ar
jūsų kolegoms ėmus jaudintis dėl problemos, raštu atsakykite Į
šiuos klausimus. A. Kokia problema? B. Kokios problemos
ištakos? C. Kokie galimi sprendimai? D. Koks sprendimas
geriausias?
Dale’as Carnegie’s

Šiame skyriuje kalbėsime, kokių priemonių imasi lyderystės meistrai kritinėse

situacijose. Gebėjimas ramiai, metodiškai suvaldyti krizę dažnai ir skiria lyderį
nuo sekėjų.

TRYS KRIZIŲ VALDYMO PRINCIPAI

Pirmieji trys krizių valdymo principai iš tiesų yra patarimai, apie kuriuos
kalbėjome ankstesniame skyriuje. Pirma, išlikite ramūs. Antra, suskaidykite
problemą į mažesnes dalis. Trečia, pažiūrėkite, ar galite išspręsti nors mažiausią
problemos dalį. Įsitikinkite, kad atidžiai išnagrinėjote problemą, pasvarstykite, ar
nėra galimybių, apie kurias nepagalvojote. Šių trijų principų taikymas -
pagrindas, padėsiantis jums pažvelgti į situaciją giliau, nerizikuojant netekti
dvasinės pusiausvyros.

APIE PRAEITI GALVOKITE TIK TUOMET, JEI TAI NAUDINGA

ATEIČIAI

Kita priemonė - klausimas, akimirksniu nukelsiantis jus į praeitį. Atsidūrę

kritinėje situacijoje, paklauskite savęs, ar teko susidurti su panašia problema
kada nors anksčiau. Gali būti, kad teko. Kokius praktinius aspektus įsidėmėjote,
kaip pavyko susitvarkyti su emocijomis? Net jei anksčiau nepavyko pasiekti
norimo rezultato, šiandien - viskas kitaip. Tada buvo tada, o dabar yra dabar. Jei
jau pasimokėme iš praeities įvykių, palikime juos ramybėje, nebent jie padėtų
pasiekti mūsų tikslų. Kaip tik tai turėjo omeny Dale’as Carnegie’s kalbėdamas
apie gyvenimą šia diena.
Žmonės iššvaisto daug energijos galvodami apie tai, kas įvyko vakar arba kas
gali įvykti rytoj. Kritinėje situacijoje tiesiog negalite sau leisti švaistyti energijos.
Dale’as Carnegie’s rašė: „Šią sekundę jūs ir aš stovime ant dviejų amžinybių
ribos: praeities, kurios niekada nepakeisi, ir ateities, kuri
šmėžuoja kažkur tam tikros laiko atkarpos gale. Tačiau mes negalime gyventi
nė vienoje iš jų net pusę sekundės.“
Šių žodžių prasmė krizės valdymo situacijoje turėtų būti aiški: pasitelkite
patirtį, kad eitumėte tinkama kryptimi, bet supraskite, kad gyvenate čia ir dabar.
Praeitis - išmintis, kuria galime pasinaudoti, o ne mus persekiojanti šmėkla.

PASITELKITE PAGALBĄ

Bet kuriam lyderiui, atsidūrusiam kritinėje situacijoje, sunku jaustis atskirtam.

Iš prigimties lyderiai patys prisiima atsakomybę už save. Todėl jie kartais vengia
prašyti pagalbos, ypač esant sudėtingoms aplinkybėms.
Jei manote, kad pagalbos prašymas gali pakenkti jūsų autoritetui, meskite šią
mintį iš galvos. Esant kritinei situacijai, labai svarbu sulaukti pagalbos iš šalies
ne tik sprendimų priėmimo prasme, bet ir kovojant su neišvengiama emocine
įtampa. Jei išgyvenate ne geriausius laikus, pasidalinkite savo mintimis ir
emocijomis su patikimu žmogumi.
Užsisklendimas atsilieps jūsų sprendimams ir sugebėjimui efektyviai
vadovauti. Skirdami visą dėmesį tik susidariusiai problemai spręsti, išvargsite ir
išvarginsite jus supančius žmones. Todėl susiraskite ką nors, su kuo jaučiatės
saugūs, ir paprašykite pagalbos. Tai padės grįžti į darbą šviežesne galva ir
ramesne širdimi.

RASKITE LAIKO ATSIPALAIDUOTI IR PAILSĖTI

Anksčiau minėjome sektiną Prezidento Johno Kennedy’o elgesį sprendžiant

Kubos raketų krizę. Pastaraisiais metais šia tema išleista nemažai knygų. Jose
atskleidžiama, kaip Johnas Kennedy’s stengėsi atsipalaiduoti net tada, kai
situacija blogėjo kas minutę. Po ilgų valandų, praleistų prie posėdžių stalo
sprendžiant pasaulio likimą, tiesiogine šio žodžio prasme, šis prezidentas
rasdavo laiko pažiūrėti filmą, pažaisti su vaikais ar nusnūsti.
Nors tam turbūt reikėjo daugiau pastangų nei bet kam kitam, Kennedy’s
suvokė atsipalaidavimo ir poilsio svarbą. Bet kokioje kritinėje situacijoje
prisiverskite retkarčiais nuo jos atsitraukti. Jokiu būdu tai nėra atsakomybės
vengimas. Atvirkščiai - tai geriausias būdas įgauti jėgų atsakomybei prisiimti.

VENKITE KALTĖS, PRISIIMKITE ATSAKOMYBĘ

Mūsų paskutinis punktas apie lyderystės meną krizės sąlygomis susijęs su

kalte ir atsakomybe už pasekmes. Išmeskite iš galvos visas mintis apie kaltę
kartą ir visiems laikams. Kaltinimas - paprasčiausiais energijos švaistymas, tad
palikite kaltę ramybėje.
O dėl atsakomybės - lyderis jūs. Nevalia versti atsakomybės už pasekmes
niekam kitam. Kas vyksta jūsų darže - jūsų reikalas. Jei žmonės daro klaidų,
reiškia jiems trūksta pasiruošimo, o tai jau lyderio atsakomybė. Jei paaiškėja,
kad kažkam stinga kompetencijos, toks žmogus neturėjo būti priimtas į darbą, ir
tai lyderio atsakomybė. Kol nebūsite pasirengę prisiimti atsakomybės už viską,
kas vyksta jūsų įtakos sferoje, negalėsite vadintis lyderystės meistru.
Pradėkite prisiimti atsakomybę jau dabar. Jūsų kolektyvas gerbs jus, o jūs
gerbsite save. Tikram lyderiui nepriimtini pasiteisinimai.
Panagrinėkime, kaip šis principas veikia realiamegyvenime. Gal jūs net
prisiminsite aprašytąją istoriją. Ji - puikiai iliustruoja, kaip tikrasis lyderystės
meistras turėtų elgtis įtemptoje situacijoje, ir leidžia suprasti, kaip neturėtų.
Vienas iš drąsiausių vadybinių sprendimų Amerikos istorijoje buvo priimtas
1985 m. pavasarį. Bendrovė Coca-Cola nusprendė pakeisti savo populiariojo
gėrimo sudėtį. Sprendimas jokiu būdu nebuvo priimtas lengva ranka. Daugybė
rinkos tyrimų rodė, kad žmonės nori saldesnio gaiviojo gėrimo, panašaus į
siūlomą didžiausios Coke konkurentės Pepsi.
Vadinamoji Pepsi iššūkio reklamos kampanija, kurios metu pirkėjai, prašomi
paragauti abiejų gėrimų iš vienodų stiklinių, dažniau rinkdavosi Pepsi nei Coca-
Cola, pasirodė labai veiksminga. Galų gale Coke vyriausioji vadovybė
nusprendė kažką daryti, ir padarė. Šį sprendimą priėmė du vadovai:
Cokegeneralinis direktorius Roberto Crispulo Goizueta ir prezidentas bei
vykdomasis direktorius Donaldas Raymondas Keoughas.
Jie abu buvo patyrę ir itin gerbiami verslo pasaulio lyderiai. Atsidūrę
rinkodaros krizėje, Goizueta ir Keoughas padarė išvadą, kad nėra kitos išeities
kaip tik sukurti naująją Coke. Taip atsirado naujas produktas. Tačiau vadovai
nepagalvojo, ar tiksliau - laikinai pamiršo, kad Coca-Cola amerikiečiams buvo
daugiau nei tik produktas, daugiau nei kofeino, cukraus ir gazuoto vandens
mišinys.
Naujovę lydėjo baisi nesėkmė. Visuomenė reagavo taip, tarsi bendrovė būtų
išdavusi jos šventą pasitikėjimą. Į Coke centrinę būstinę Atlantoje plūdo
tūkstančiai laiškų. Žmonės rašė, kad jie niekada nepirks kitos Coca-Cola.
Daugelis sakėsi esą visiškai sumišę dėl jų mėgstamiausio gėrimo pasikeitimo.
Kiti įtarė tam tikrą klastą. Laiškų tonas svyravo nuo liūdno iki neigiamo ir atvirai
priešiško.
Vos per kelias savaites naujasis gėrimas tapo pokalbių laidų ir karikatūrų
pajuokos objektu. Bendrovė išleido milijonus naujajai Coke sukurti, o ji neatnešė
nė cento. „Miegu kaip kūdikis, - komentavo situaciją generalinis direktorius
Goizueta. - Prabundu kas dvi valandas ir verkiu.“ Įtampai augant, bendrovės
vadovybė nusprendė kažko imtis.
Galų gale, nepraėjus nė trims mėnesiams po naujojo produkto pristatymo,
Coke vadovybė surengė spaudos konferenciją ir paskelbė pasiduodanti.
Visuomenei pageidaujant, į rinką bus sugrąžinta senoji Coca-Cola. Spaudos
konferencijoje Donaldas Keoughas išraiškingai kalbėjo apie pakeitimą: „Mes
džiaugiamės galėdami grįžti pas geriausius savo klientus su gėrimu, kuris jiems
patinka labiausiai. Vieni sakys, kad Coca-Cola padarė nesuvokiamą rinkodaros
klaidą. Kiti galvos, kad viską suplanavome. O mes nesame nei tokie gudrūs, nei
tokie kvaili.“
Tai buvo tikrasis lyderystės menas. Jie neatsiprašinėjo ir neieškojo kaltų, Coke
generalinis direktorius apeliavo į meilę klientams, nors ir pripažino savo
pralaimėjimą. Jis pasitelkė žodžius „džiaugiamės“, „geriausius“, „patinka“. Jis
rado būdą, kaip pateikti šią patirtį iš malonios ir patrauklios perspektyvos. Coke
vadovybė nieko nekaltino, ir niekas nekaltino jų. po kurio laiko Coke susilaukė
sėkmės.
Praėjus daugybei metų po Coke fiasko, trumpalaikiai šio epizodo kaštai
užsimiršo, bet Cokevadovybės sugebėjimas tinkamai elgtis klaidos akivaizdoje
liko labai aiškus.

BLOGOS LYDERYSTĖS PAVYZDYS

Bendrovės Coca-Cola nelaimei vienas iš vėlesnių jos lyderių, kuriam teko

atsidurti kritinėje situacijoje 1999-aisias, iš ką tik aprašytos klaidos nieko
nepasimokė. Douglasas Ivesteris ėjo bendrovės Coca-Cola prezidento ir
vykdomojo direktoriaus pareigas nuo dvidešimtojo amžiaus paskutiniojo
dešimtmečio vidurio. Netrukus po to, kai tapo bendrovės vadovu, Ivesteris,
stovėdamas tribūnoje komercinėje parodoje, pasakė kalbą, kuria prisistatė
pasauliui. Nebuvo jokių abejonių. Jis norėjo būti matomas kaip agresyvus,
negailestingas vadovas, o jo kalba vadinosi Būk kitoks arba niekam nerūpėsi. Ši
taisyklė galiojo gaiviųjų gėrimų versle. Ja vadovavosi visi. Kalbėdamas Ivesteris
netgi palygino save su vilku: alkanas, nuožmus ir savarankiškas.
„Aš noriu jūsų klientų, - pareiškė jis. - Aš noriu jūsų vietų parduotuvių
lentynose. Aš noriu, kad man atitektų visas įmanomas gėrimų rinkos augimas.“
Atkreipkite dėmesį, kad šioje citatoje žodžiai „džiaugiamės“, „geriausius“,
„patinka“ nebuvo paminėti nė karto. Ivesteris nesistengė parodyti meilės
klientams ir džiaugsmo bėgti pas juos su gėrimu, kuris jiems patinka.
Atvirkščiai, jo kalboje dominavo pirmasis asmuo ir žodelis „aš“.
Lyderystės meistrai paprastai vengia vartoti šį žodį, jo nerasime anksčiau
cituotoje Coke vadovo Donaldo Keough kalboje. Pastarasis mieliau vartojo
žodelį „mes“, kuris yra labiau suderinimas su lyderystės menu. Kaip vėliau
paaiškėjo, dvidešimto amžiaus pabaiga nebuvo pats geriausias metas Douglaso
Ivesterio vadovaujamai Coca-Colabendrovei.
Belgijoje nuo sugedusios Coke susirgo keli mokiniai. Iš žmoniškosios pusės
tai kur kas didesnė katastrofa nei naujosios Coke kontroversiškumas. Tačiau
Ivesteris neparodė jokio dėmesio Coke vartotojams, kaip kad darė bendrovės
vadovai 1985-aisiais. Jis nusprendė, kad tai nedidelė problema, susijusi su
anglies dvideginiu. Gal jis ir būtų teisus, jei kalbėtume apie cheminę situacijos
pusę, bet Ivesteris labai klydo, nes norint išspręsti šią problemą reikėjo pasitelkti
lyderystę ir komunikaciją. Jis viešai nekomentavo atvejo su sugedusia Coke tol,
kol nepajuto neigiamo pasaulinės bendruomenės dėmesio. Kokios bebūtų
incidento Belgijoje išvados, daugiausia neigiamo atspalvio šiai istorijai suteikė
vadovo nesugebėjimas tinkamai reaguoti.
Tarsi to dar būtų negana, netrukus Douglasas Ivesteris padarė rinkodaros
klaidą, galutinai nulėmusią jo kaip Coca-Cola vadovo likimą. Kažkaip jam kilo
idėja įmontuoti į prekybos aparatus termostatus, kad atšilus orui, savaime
padidėtų ir gėrimo Coca-Cola kaina. Nors ši idėja puikiai tiko humoristinei
šeštadienio pokalbių laidai Saturday Night Live, iš tikrųjų tai buvo vienas iš
blogiausių naujųjų laikų verslo sprendimų. O kai tokią mintį pakiša sąžiningos
Amerikos įmonės lyderis, žiniasklaida kaip mat ją išplatina. Nenuostabu, kad po
kelių mėnesių Coke direktorių taryba „išprašė“ Douglasą Ivesterį iš darbo.
 Jei diskusijose dėl prekybos aparatų su termostatais būtų dalyvavęs Dale’as
Carnegie’s, aišku, ką jis būtų pasakęs. Jis nebūtų kritikavęs šios idėjos, nes
Carnegie’s retai kada būdavo neigiamai nusiteikęs ir apskritai netikėjo kritikos
produktyvumu. Galbūt jis net būtų pripažinęs, kad tai įdomi idėja, bet visa
Dale’o Carnegie’o filosofija leidžia manyti,kad jis mieliau patartų mažinti kainą,
o ne kelti. Deja, Cokenelaimei, Carnegie’s tuose susirinkimuose nedalyvavo,
nors jo idėja galėjo uždirbti bendrovei milijonus.

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Kaip minėjome šio skyriaus pradžioje, trys pirmieji krizės valdymo

principai yra šie:
• Likite ramūs
• Suskaidykite krizę į valdomas dalis
• Įvertinkite, ar galite išspręsti nors mažą dalį problemos, ar nesama
galimybių, apie kurias nepagalvojote
Aprašykite sudėtingą situaciją, su kuria susiduriate bet kokioje savo
gyvenimo srityje (kuo sudėtingesnę, tuo geriau). Po to, apibūdinkite, kaip
bandote spręsti problemą. peržvelgę išvardintuosius tris principus,
išvardykite bent tris būdus, kaip galima spręsti jūsų problemą (gal net
būdus, kuriuos rimtai svarstėte, bet vėliau atmetėte).
2. Dale’as Carnegie’s siūlo kelis būdus, padėsiančius įveikti nerimą, kol jis
neįveikė jūsų. Tuos pasiūlymus, kuriuos manote įvaldę, pažymėkite S, o
tuos, su kuriais dar reikia padirbėti, - X. Pasistenkite pritaikyti šiuos būdus
praktiškai kitąkart, kai jus užklups nerimas.
• Nerimą lengviau įveiksite, jei būsite užsiėmę. Daug veiklos - vienas iš
geriausių nerimo gydymo būdų.
• Nesinervinkite dėl smulkmenų. Neleiskite, kad visokie mažmožiai graužtų
jūsų laimę tarsi kokie termitai.
• Nerimui įveikti pasitelkite tikimybių teoriją. Paklauskite savęs: „Kiek
šansų, kad taip nenutiks?“
• Susitaikykite su tuo, kas neišvengiama. Jei žinote, kad negalite pakeisti
aplinkybių, tarkite sau: „Yra kaip yra, ir kitaip negali būti.“
• Nustatykite nerimo ribas. Nuspręskite, kiek verta bijoti, ir neleiskite sau
jaudintis labiau.
• Praeitis tegu lieka praeityje - nekedenkite senų patalų.
• Permąstykite savo gyvenimą ir pagalvokite, dėl ko daugiausiai jaudinatės.
Susirašykite visus šiuos dalykus ir įsivaizduokite, koks kiekvieno iš jų
blogiausias scenarijus. Nepamirškite pasinaudoti daugybe mūsų pateiktų
patarimų nerimui įveikti. Nesiliaukite, kol baimė neatlėgs. Atminkite, ką
bedarytumėte, imkitės veiklos. Niekas labiau nesilpninta nei neveiklumas ir
psichologinis paralyžius.
23 SKYRIUS
Kaip susikurti tvirtą pamatą
nenuspėjamai ateičiai
Atminkite, kad kiti žmonės gali būti visiškai neteisūs, bet jie taip
nemanys. Nesmerkite jų. Tai sugeba kiekvienas kvailys.
Pamėginkite juos suprasti. Tik išmintingi, tolerantiški, išskirtiniai
žmonės bent jau pabando tai padaryti.
Visada yra priežastis, kodėl kiti galvoja ar elgiasi tam tikru
būdu. Išsiaiškinkite tą priežastį ir turėsite raktą į jų veiksmus, o
gal net ir į asmenybes.
Nuoširdžiai pasistenkite įsivaizduoti save kito vietoje. Paklausę
savęs „ kaip aš jausčiausi ir elgčiausi vietoje jo“ sutaupysite
laiko ir sveikatos. Domėdamiesi priežastimis mažiau piktinsimės
dėl pasekmių. Be to, pagerinsime savo žmogiškųjų santykių
įgūdžius.
Dale’as Carnegie’s

Šiame skyriuje prisiminsime kai kurias mūsų jau aptartas tiesas ir Dale’o
Carnegie’o principus. Tuomet pakalbėsime, kaip jas taikyti kasdieniame
gyvenime ne tik teoriškai, bet ir sprendžiant realias prieš lyderius iškylančias
problemas.

LYDERYSTES EVOLIUCIJA BESIKEIČIANČIAME PASAULYJE

Skyrių pradėsime atkreipdami jūsų dėmesį į didžiulius pokyčius pasaulyje.

Dar visai neseniai Amerika mėgavosi ekonomine gerove. Gerus laikus,
džiuginusius mus naujojo tūkstantmečio pradžioje, galima būtų palyginti su
pokario bumu dvidešimtojo amžiaus šeštajame dešimtmetyje, bet yra vienas
didelis skirtumas. Dvidešimtojo amžiaus šeštajame dešimtmetyje amerikiečiai
tikėjo, kad geri laikai niekada nesibaigs. Mes buvome pasaulio užkariautojai.
Bent jau taip manėme. Dar tikėjome tuo, kad ne tik skiriamės nuo visų kitų, bet
ir esame daug geresni už juos.
 Nereikia nė sakyti, kad mūsų laukė netikėtumai, visai kaip šiandien. Ilgainiui
pokario bumas ir Amerikos ekonomika ėmė sparčiai ristis žemyn. Aštuntojo
dešimtmečio naftos krizė, tikriausiai, buvo vienas iš pirmųjų sunkmečio ženklų,
kurį lydėjo visuotinis suvokimas, kad Amerika gali nebegalėti konkuruoti
besiplečiančioje pasaulinėje rinkoje. Atrodė, kad ateitis turi priklausyti Japonijai.
Visose srityse, nuo automobilių iki televizorių, japonai paėmė mūsų gaminius,
patobulino, ir vėl pardavinėjo mums.
Tuomet įvyko kai kas netikėjo. Amerikiečių aukštosios technologijos paliko
Kalifornijos garažus ir persikėlė į pasaulinę rinką. Visos didžiausios ekonominės
revoliucijos, nuo pat garo variklio išradimo, vyko ne kur kitur, o JAV.
Išsisklaidžius keturiasdešimt metų tvyrojusiai šaltojo karo grėsmei, iš esmės
pasikeitė lyderystės samprata. Nebeliko griežto militaristinio lyderio įvaizdžio.
Mūsų nebereikėjo vesti į mūšį. Mums reikėjo lyderių, kurie sugebėtų tvarkytis su
pokyčiais, efektyviai dirbtų su įvairiais žmonėmis, pasižymėtų atitinkamomis
etinėmis, emocinėmis ir dvasinėmis savybėmis, kurių iš jų tikimės.
Visa tai - drastiški pokyčiai, bet ko galime iš jų pasimokyti? Kaip galime juos
suprasti? Kas sieja staigų ekonomikos pakilimą vienoje šalyje ir nuosmukį ar
žlugimą kitoje? Kaip rasti savo vietą pasaulyje, kur viskas taip sparčiai kinta?

KAIP TVARKYTIS SU NENUSPĖJAMA ATEITIMI

Iš tiesų nenuspėjamus pastarųjų dešimtmečių pokyčius sieja vienas bendras

dalykas - jų nenuspėjamumas. Amerikos klestėjimo laikotarpiu dvidešimtojo
amžiaus šeštajame dešimtmetyje visi manė, kad gyvenimas tik gerės ir gerės.
Ateitis atrodė kaip tiesus kelias į pasaulio užkariavimą su GM automobiliais
garaže, GE šaldytuvais virtuvėje ir RCA televizoriais svetainėje.
Šeštojo dešimtmečio stambaus masto futuristai pranašavo keliones į kosmosą
ir povandeninius miestus, kurių naujakuriai mistų dumbliais, auginamais
milžiniškuose povandeniniuose ūkiuose. Kosminis laivas atrodė daug žadantis
išradimas.
Sputniklaikais niekas negalvojo apie kompiuterizaciją, o kompiuteris atrodė
kaip griozdiška keistenybė. Geriausiu atveju, buvo manoma, kad už mus visus
darbus netrukus atliks specialūs robotai. Iš esmės niekas nenumatė, kas įvyks iš
tikrųjų. Pasaulio geriausius ir šviesiausius protus visiškai pribloškė informacijos
revoliucija. Juos nustebino ir Vietnamo karas, nevaldoma infliacija, degalų
stygius aštuntajame dešimtmetyje, Amerikos įkaitų dramos Irake, komunistinio
režimo žlugimas, Azijos akcijų rinkų krachas.
 LYDERYSTĖS MEISTRAI VEIKIA LANKSČIAI IR PRINCIPINGAI

Nesiekiame sumenkinti niekieno gabumų nuspėti ateitį. Esmė ta, kad niekas
nežino, kas mūsų laukia. Kas benutiktų, greičiausiai tai nebus tai, ko mes
tikėjomės. Todėl lyderis privalo veikti lanksčiai ir principingai. Turite būti
pasirengę prisitaikyti prie netikėtų pokyčių, tačiau jūsų širdis, įsitikinimai,
vertybės ir elgesys privalo išlikti nepakitę kokios krypties ir koks stiprus vėjas
bepūstų.

UNIVERSALIEJI DALE'O CARNEGIE'O PRINCIPAI

Panašu, kad Dale’as Carnegie’s pateisino savo reputaciją ir buvo tikras lyderis
ir darbe, ir gyvenime. Ar šis ponas numatė visus pokyčius savo gyvenime? Ne.
Bet jis padarė kai ką svarbesnio. Carnegie’s sukūrė laikui nepavaldžius
principus, kuriais vadovavosi nepriklausomai nuo padėties kritiškumo. O kaip
vėliau paaiškėjo, jie puikiai tinka ir mūsų įtemptam, sparčiai besikeičiančiam,
nenuspėjamam šių dienų gyvenimui.
Pirmiausia ir svarbiausia, Dale’as Carnegie’s pataria mums žvelgti į gyvenimą
iš kito žmogaus perspektyvos. Ši savybė absoliučiai būtina lyderiui, tačiau
atrodo vis sunkiau įgyvendinama augant lyderio autoritetui.
Senovės Romoje karo vadui, grįžusiam iš mūšio atšvęsti savo triumfo, būdavo
paskiriamas vergas, kuris turėdavo visąlaik stovėti jam už nugaros, kol iškilmių
vežimėlis važiuodavo miesto gatvėmis. Vergas vykdė svarbią užduotį - kas kelias
akimirkas tyliai šnibždėti didvyriui į ausį: „Atminkite, kad jūs mirtingas kaip ir
kiti.“ Šiandien, aišku, yra lyderio pareigas užimančių žmonių, kuriems būtų
pravartu pasinaudoti šiuo patarimu. Tačiau lyderystės meistrai kasdien dirba tam,
kad galėtų pažvelgti į gyvenimą ir save iš kito žmogaus perspektyvos.

Kaip pažvelgti į aplinką iš kito žmogaus perspektyvos

Velionis Samas Waltonas samdė etatinius darbuotojus, kurių vienintelė pareiga

buvo stovėti prie Wal-Martprekybos centrų durų, sveikintis su klientais ir
nukreipti juos reikiama kryptimi. Iš tiesų Samas Waltonas dažnai ir pats dirbo šį
darbą lankydamasis savo prekybos centruose visoje šalyje. Kodėl jis tai darė?
Kodėl samdė tam žmones? Ne dėl paprasto svetingumo. Jis buvo pakankamai
išmintingas, kad regėtų savo verslą iš klientų pozicijos. Jis žinojo, kad žmonėms
įžengiantiems į didelę, ryškiai apšviestą parduotuvę, galbūt net pirmą kartą,
reikia pagalbos. Jis žinojo, kad žmonėms patiks parduotuvė, kuri jais rūpinasi, ir
jie greičiausiai sugrįš į ją dar ne vieną kartą.
Pažvelgti į įvairius dalykus iš kito žmogaus perspektyvos nėra savaime
būdingas bruožas. Šią lyderystės meno techniką daugelis iš mūsų turi įvaldyti
užduodami daugybę klausimų ir atidžiai išklausydami atsakymų. Klausimai
neturi būti įmantrūs, bet svarbu juos užduoti nuolat, darbe, namie, su draugais ar
pažįstamais. Kokios gyvenimo patirties įneša kiti žmonės į sąveiką su jumis? Ko
jie bando pasiekti? Ko bando išvengti? Ko reikėtų, kad jie pajustų, jog ši sąveika
buvo sėkminga?
Atsakymai į šiuos klausimus kaskart skirsis, tačiau jie visi padės išmokti
žvelgti į aplinką iš kito žmogaus pozicijos. Jie parodys, kad jūs nuoširdžiai
stengiatės sužinoti, ko reikia kitam žmogui, ir kaip lyderis stengiatės padėti jam
tai gauti. Kaip sakė Dale’as Carnegie’s: „Jei galite sužinoti, kokios problemos
kankina kitus žmones, ir padėti jas išspręsti, visas pasaulis - jūsų.“

SVARBIAUSIA NUOŠIRDUS PRIPAŽINIMAS IR DOMĖJIMASIS

Sugebėjimas suprasti kito žmogaus požiūrį labiau priklauso nuo klausymosi, o

sugebėjimas motyvuoti teigiamiems veiksmams labiau susijęs su tuo, ką sakote
ir kaip elgiatės. Lyderystės meistrai supranta nuoširdaus pripažinimo ir padėkos
svarbą.
Ar turite reikalų su bendrovės iš Fortune 500 prezidentu, ar prekybos centro
darbuotoju, - visi nori girdėti, kad jie dirba gerai. Kiekvienas nori žinoti, kad yra
sumanus ir gabus, ir kad jų pastangos matomos. Truputis pripažinimo tinkamu
momentu - dažnai viskas, ko reikia abejingam, komandinėje veikloje
nedalyvaujančiam žaidėjui paversti žvaigžde.
Dale’as Carnegie’s klausia: „Kodėl mes dažniau kritikuojame nei giriame?
Turėtume girti darbuotojus pastebėję net mažiausią pagerėjimo ženklą.
Pagyrimai skatina žmones tobulėti.“ Tai visai nesunku, bet neaišku, dėl kokių
priežasčių iš daugelio sunku išpešti net tikrai užtarnautą pagyrimą. Šiam atvejui
iliustruoti puikiai tinka Rytų pakrantės draudimo bendrovės vadovo pavyzdys,
kuriam, kaip jis pats pripažįsta, visada buvo sunku užtikrinti teigiamą grįžtamąjį
ryšį. „Aš niekada negalėjau ištarti Žinai, aš tikrai vertinu tave. Niekada
negalėjau pasakyti: Ačiū už viską, ką padarei, ačiū už sugaištą laiką. Ačiū, nes
tai, ką tu darai, yra nuostabu. “
Po daugybės susilaikymo metų draudimo bendrovės vadovas pagaliau
pripažino, kad viena iš vadovo pareigų - girti. Iš dalies jis to išmoko iš savo
viršininko. „Jis išskirtinė asmenybė, - sako draudimo bendrovės vadovas. - Jis
atvirai pasakys, jei kas nors, jo manymu, vyksta blogai, bet tuo pat metu ras dėl
ko pasidžiaugti. O tai labai ramina.“

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Negalime žinoti, kas mūsų laukia ateityje. Lyderystės meistras lanksčiai ir

greitai reaguoja į pokyčius bet kokioje situacijoje. Balais nuo vieno iki
dešimties įvertinkite savo lankstumą (vienas - nelabai lankstus, dešimt -
labai lankstus)

2. Dirbant kolektyve, svarbu atvirai pripažinti, kokie kitų žmonių įgūdžiai gali
būti naudingi visiems. Pagalvokite apie savo organizacijos sritis, kuriose
gali praversti iniciatyva. pagalvokite apie savo kolektyvo narius ir
paklauskite savęs: kokios gyvenimiškos patirties gali įnešti šie žmonės, ko
jie siekia, ko vengia, ko reikia, kad jie suprastu, jog ši sąveika buvo
sėkminga?
3. Sudarykite kolektyvo narių, su kuriais jums tenka dirbti savo organizacijoje,
sąrašą. Užrašykite po tris kiekvienam kolektyvo nariui būdingas savybes.
Šie bruožai turėtų būti naudingi priimant sprendimus. Pateikite konkrečių
kiekvienos savybės ar bruožo pavyzdžių. Pasidalykite savo pastebėjimais su
kiekvienu kolektyvo nariu, kad padrąsintumėte šiuos žmones ir
išreikštumėte savo pasitikėjimą jais.
24 SKYRIUS
Apibendrinimas
Knygoje „Kaip paversti padaryti žmones auksinius“ Kennethas
M. Goode sako: „Sustokite minutėlei ir palyginkite dideli
domėjimąsi savo paties reikalais su mažyčiu rūpesčiu dėl ko nors
kito. Supraskite, kad ir visi kiti galvoja taip pat! Tuomet jūs, kaip
ir Lincoln ’as bei Rooseveltas, būsite padėję tvirtą žmogiškųjų
santykių pamatą, suvokdami, kad sėkmė bendraujant su žmonėmis
priklauso nuo sugebėjimo įsijausti į kito žmogaus padėtį.“
Dale’as Carnegie’s

Šiandieninėje darbo rinkoje daugelis lyderių pirmiausia griebiasi pinigų

pripažinimui išreikšti. Algos, premijos, privilegijos ir kiti privalumai - atlygio
formos, apie kurias atsakingi vadovai pagalvoja pirmiausiai. Sunku paneigti, kad
pinigai svarbūs. Tačiau iš tiesų pinigai - tik vienas dalykas, dėl ko žmonės kasryt
eina į darbą. Sąmoningai ar nesąmoningai, bet trokšta ir savigarbos, ir pagarbos.

TRUPUTIS PRIPAŽINIMO GALI DAUG

Didelės stiklo bendrovės vadovas rado būdą, kaip patenkinti pripažinimo ir

įvertinimo poreikį be jokių finansinių priemonių. Pakako tiesiog rimtai priimti
darbuotojų siūlymus. Vadovas prisimena, kaip vieną kartą ėmė „domėtis“
darbuotojų grįžtamuoju ryšiu. Įvairiose gamyklos vietose įrengė pasiūlymų
dėžutes, ir tuo viskas baigėsi. Dėžutės tebuvo daiktai dulkėms kauptis.
Retkarčiais darbuotojai, pasiūlę gerą idėją, gaudavo nedidelę premiją, bet iki to
praeidavo šeši mėnesiai. Ši sistema sulaukė tiek pat pasipiktinimo, kiek ir
pripažinimo, nes visi negavusieji premijų pyko ant gavusiųjų.
Šiandien pasiūlymų dėžučių nebėra, kaip ir paties stagnacinio požiūrio. Už tai
yra darbuotojų pasiūlymų programa, nenumatanti jokio piniginio atlygio.
Pripažinimas užtikrinamas savaitės darbuotojo rinkimais, lydimais išrinktojo
fotografavimu ir viešu padėkojimu. Dėl šio pripažinimo programa ir veikia. Jei
darbuotojai pasigenda pinigų, vadovas atsako, kad programoje piniginis atlygis
nenumatytas.
 Kolektyvo nariai dalyvauja programoje dėl įvairių priežasčių. Aišku, jie nori
pagerinti savo profesinio gyvenimo kokybę, o kiekviena nauja idėja - žingsnis ta
kryptimi. Tačiau jie dalyvauja programoje ir todėl, kad nori pakelti savo
savigarbą bei patirti viešą pripažinimą, siejamą su geros idėjos pasiūlymu. Šios
motyvacijos jėga nustebino patį bendrovės vadovą, bet dabar jis nebesistebi.
„Žmonėms rūpi, kad viskas būtų geriau, ir jie nori žinoti, kad man rūpi jų
pastangos daryti geriau. Žmonės dirba dėl pinigų, tačiau jie įdeda papildomų
pastangų dėl pripažinimo, pagyrimo ir nematerialiųjų vertybių. Tereikia pasakyti
ačiū ir ima dėtis nuostabūs dalykai.“
Ne taip svarbu, kaip lyderis išreiškia pripažinimą, kaip svarbu tai daryti
nuosekliai, vėl, vėl ir vėl. Visada atlyginkite už pasižymėjimą ar net nuoširdžias
pastangas pasižymėti. Skatinkite motyvuotas pastangas visur, kur tik įmanoma:
ir darbuotojui pristatinėjant prekes, ir dukrai žaidžiant futbolą. Atlyginkite už
pastangas, ne už rezultatą.

PASITELKITE ENTUZIAZMĄ

Pasitelkti didžiulę entuziazmo galią - kitas Dale’o Carnegie’o pastebėtas

lyderystės meno elementas. Dirbdamas prekybininku, o vėliau kitus mokydamas
prekybos paslapčių, jis sugebėdavo pavergti kitų žmonių protus ir širdis
užkrečiamu entuziazmu. Entuziazmas užkrečia, į jį negali nereaguoti. Ši taisyklė
galioja klasėje, bendrovės posėdžių kabinete ar rinkimų kampanijos štabe. Jei
verslo lyderis nerodo entuziazmo dėl bendrovės veiklos, nesitikėkite, kad
darbuotojai elgsis kitaip. Jei tėvai nerodo entuziazmo dėl vaikų pasiekimų
mokykloje, nenustebkite, jei pasiekimų nebus. Jei žmogus entuziastingai
nesidžiaugia savo gyvenimu, be abejo, jis turėtų pagalvoti apie pokyčius, kurie
priverstų jį jaustis kitaip.
Kalbant apie entuziazmą, svarbu pastebėti, kad tai ne tas pats, kaip garsiai
šaukti, daužyti į stalą, šokinėti ar vaikiškai elgtis. Entuziastingi veiksmai dar
nereiškia entuziazmo. Žmonės greitai supras, kad tai apgaulė! Dabar jau nieko
nebeapgausite! Iš tiesų apgaulė pridaro daugiau žalos nei naudos. Entuziazmas
turi sklisti iš vidaus. Joks tikras lyderis neturėtų painioti tikrojo entuziazmo su
triukšmingu akių dūmimu.
Neilui Armstrongui išsilaipinus mėnulyje 1969 m., visas pasaulis laukė, ką jis
pasakys. Ištisus mėnesius netilo spėlionės, kokie bus tie be abejonės į istoriją
pateksiantys žodžiai. Kaip pasirodė, Armstrongo balsas buvo tylus ir ramus, bet
kupinas entuziazmo. Nereikėjo nei klykti, nei šokinėti iš džiaugsmo. Frazė
„mažas žmogaus žingsnis - didelis posūkis žmonijai“ pasakė viską. Nors jis
teištarė kelis apgalvotus žodžius, jie trykšte tryško entuziazmu.

UŽSIDEGIMAS IR PASITIKĖJIMAS

Tikrąjį entuziazmą sudaro du elementai: užsidegimas ir pasitikėjimas. Nė

vienas jų neturi būti perdėtas ar dominuojantis. Lyderiai žino, kaip išreikšti
susižavėjimą neprarandant savitvardos. Jei galite savo balsui suteikti ugnies ir
patikimumo, jūsų entuziazmas padarys įspūdį. Būsite entuziastingas, o kiti žinos,
kad toks esate.
Kartą Dale’as Carnegie’s paklausė Niujorko geležinkelių bendrovės Central
Railroadprezidento, kaip jis rinkosi kolegas, nuo kurių gabumo priklausė
bendrovės sėkmė ar nesėkmė. Jo atsakymas gali nustebinti. „Tikrieji laimėtojų ir
pralaimėjusiųjų gabumai ne labai skiriasi, - sakė jis. - Tačiau iš dviejų žmonių su
panašiais duomenimis, pirmenybę teikčiau entuziastingajam. Ir dar,
entuziastingas žmogus su vidutiniu talentu dažnai būna pranašesnis už gausiau
apdovanotąjį.“
Trumpai tariant, entuziazmas nė kiek ne mažiau svarbus nei gabumai ir sunkus
darbas. Visi pažįstame puikių žmonių, kurie nieko nepasiekė. Visi esame sutikę
žmonių, kurie sunkiai dirbo, bet neturėjo iš to jokios naudos. Ateitis priklauso
tiems, kurie sunkiai dirba, myli savo darbą ir perteikia teigiamą požiūrį bei
entuziazmą kitiems.

IŠ KUR SEMTIS ENTUZIAZMO

Kaip asmuo, trokštantis įvaldyti lyderystės meną, galėtų pasisemti

entuziazmo? Dale’as Carnegie’s aiškina taip: „Entuziazmas kyla iš tikėjimo
savimi ir tuo, ką darote. Jei taip jaučiatės, pasipasakokite kam nors. Tegu kiti
žino, kuo domitės ir žavitės.“
Atminkite, kad entuziazmas užplūsta tuomet, kai jaučiate malonumą gyventi.
Turėtų būti malonių dalykų, kurių tikrai laukiate. Nubudę ryte visada pagalvokite
apie kažką gero, kas nutiks tą dieną. Nebūtinai tai turi būti kažkas pritrenkiančio.
Galbūt jums teks dirbti tikrai malonų darbą. O gal planuojate po darbo susitiksi
su draugais, praleisti valandėlę teniso korte, ar užsukti į knygyną.
Apie kokį malonumą begalvotumėte, svarbiausia, kad gyvenimas būtų įdomus
ir džiuginantis. Vadovaukitės šiuo įsitikinimu visur, ką bedarytumėte. O tai
darydami stebėkite poveikį aplinkiniams. Jie ims dirbti našiau ir bus linkę
atsakyti į jūsų lyderystę. Dažnai aistra yra galingesnė už šaltas idėjas, o tikrasis
entuziazmas - nenugalimas ir užkrečiamas.

KAIP ELGTIS SU NEIGIAMAI NUSITEIKUSIAIS ŽMONĖMIS

Kalbėjome apie lyderio pasirengimą girti ir entuziazmo galią. Tačiau niekas

negali paneigti, kad lyderiui kartais tenka susidurti su žmonėmis, kurie
nekreguoja į šias lyderio pastangas. Žinoti, kaip elgtis su neigiamai
nusiteikusiais žmonėmis, - ne mažiau svarbu, nei pačiam elgtis pozityviai.
Kartais jų negatyvumas gali turėti pagrindo. Lyderiai daro klaidų. Jie gali
nusipelnyti kritikos. Šiaip ar taip, vadovai - tik žmonės.
Yra dvi fundamentalios tiesos apie klaidas. Pirma - jas daro visi. Antra -
niekam nepatinka jas pripažinti. Visi pašiurpstame, kai atsakomybės pirštas
parodo į mus. Niekam nemalonu gauti skundų, ypač pagrįstų. Tačiau lyderiams
tenka balansuoti tarp faktų, kad niekas nėra tobulas ir niekam nepatinka kritika.
Ne visada lengva žongliruoti šiais abiem kamuoliukais vienu metu, bet nėra ir
neįmanoma. Šiek tiek pasipraktikavęs šį triuką gali įvaldyti kiekvienas.

Pripažinkite savo klaidas

Pirmasis žingsnis - sukurti tokią aplinką, kur niekas nebūtų aukščiau

konstruktyvios kritikos. Lyderiai, iškeliantys save ant pjedestalo, anksčiau ar
vėliau nusileis ant žemės. Tad nuolat kartokite, kad trūkumai, įskaitant ir jūsų
pačių klaidas, yra natūrali gyvenimo dalis. Kitaip tariant, pripažinkite savo
klaidas. Lyderiui ypač svarbu rodyti tinkamą pavyzdį. Negalite tikėtis, kad kiti
darys tai, ko nedarote jūs pats. Jei išleisite iš rankų kamuolį - prisipažinkite
suklydę. Būkite pasirengę pasakyti: „Tai mano klaida. Aš prisiimu už ją visą
atsakomybę, ir padarysiu viską, ką galiu, kad daugiau taip neįvyktų.“
Taip pat lyderiui labai svarbu reaguoti į savo paties klaidas kuo greičiau.
Svarbu pripažinti suklydus, kol niekas kitas neatkreipė dėmesio į jūsų klaidas.
Visai tinka iš klaidų pasijuokti, tik jokiu būdu ne mėginant jas sumenkinti.
Kalbėkite aiškiai. Įvaldę klaidų pripažinimo meną, pamatysite, kaip ims vykti
keisti dalykai. Žmonės puls jus raminti. Visi nersis iš kailio, kad pasijaustumėte
geriau. Vadovybė ir pavaldiniai skubės nuimti dalį naštos nuo jūsų pečių. Tokia
jau ta žmogaus prigimtis.
Itin dramatiška šią elgseną iliustruojanti istorija, nutiko 1957-aisiais Kentukio
Derbyje. Vienas žinomiausių visų laikų žokėjų Willis Shoemakeris jojo
lenktynių favoritu. Likus mažiau nei ketvirčiui mylios iki finišo, Shoemakeris
pirmavo, bet tuomet padarė neįtikėtiną klaidą. Jis pamanė, kad finišo linija yra
arčiau nei buvo iš tikrųjų ir sustojo keliais šimtai jardų per anksti. Tokią klaidą
vargu ar būtų padaręs net jojimo naujokas, o ką jau kalbėti apie patyrusį
profesionalą, jojantį geriausiu žirgu.
Aišku, Shoemakeris pralaimėjo lenktynes. Po kelių akimirkų jis šalia trasos
sutiko žirgo savininką. „Kas nutiko?“ - paklausė šis. Shoemakeris pažvelgė jam į
akis ir tarė: „Aš viską sumoviau. Daugiau nieko negaliu pasakyti.“ Po daugelio
metų pralaimėjusio žirgo šeimininkas galėjo pasijuokti iš šio incidento. „Kai jis
pripažino savo klaidą, aš apkabinau jį per pečius ir patariau viską pamiršti. Bet
sakau jums, jei jis būtų bandęs teisintis, būčiau davęs jam į nosį.“
Praktiškai moralas čia paprastas - lyderiai visada elgiasi kaip lyderiai,
nesvarbu ar laimi lenktynes, ar pralaimi jas dėl savo klaidų. Lyderystės menas
mažiau priklauso nuo to, ką darote, nei nuo to, kas esate. Jūs kas dieną galite
daryti vis kitus dalykus, bet tai, kas jūs esate, turi likti tvirta ir nekintama.
Šiuo atžvilgiu Dale’as Carnegie’s pasisakė labai aiškiai. „Kantrybė,
atkaklumas ir nuoseklumas šiame pasaulyje gali pasiekti daugiau nei šauniausias
laikinasis momentas. Atminkite tai tuomet, kai nesiseka. Žinoma, kartais teks
nusivilti, bet labai svarbu nepalūžti. Jei tai galite - pasaulis jūsų rankose.“
Šioje knygoje aprašytos tiesos nėra plika teorija ar prielaidos. Tai patikrintos
formulės, padėsiančios jums pajausti savo galią ir pasiekti savirealizacijos. Jos
nereikalauja daug galvoti ar ištisus metus tyrinėti save. Viskas, ko reikia, -
nuoširdus ir sąžiningas troškimas atrasti savo lyderystės meno stilių. Leiskite sau
veikti kūrybiškai. Atsisakykite kiek galite daugiau stereotipų ir gerbkite save už
individualumą ir apsisprendimą tapti geresniu. Dale’as Carnegie’s yra pasakęs:
„Šios priemonės turi magiškų galių. Kad ir kaip neįtikinamai skambėtų, regėjau,
kaip jos pakeitė tūkstančių žmonių gyvenimus, reiškia - gali pakeisti ir jūsų.“

PRAKTINĖS UŽDUOTYS

1. Ar jūsų organizacijoje veikia padėkos darbuotojams sistema? Jei taip, kaip

galite ją patobulinti? Jei ne, imkitės iniciatyvos ją sukurti.
2. Visi asmeniniame ir profesiniame gyvenime susiduriame su neigiamai
nusiteikusiais žmonėmis. Efektyvūs lyderiai geba iškelti jų klaidas aktyviai
ir pozityviai, bet tuo pačiu aiškiai ir konstruktyviai. Kaip galite pagerinti
savo bendravimą su neigiamai nusiteikusiais žmonėmis savo
organizacijoje? Kaip pagerintumėte savo reakciją į paties daromas klaidas
(kaip lyderis ir pavyzdys kitiems)?
3. Lyderystės meistro veiksmų planas: apibendrindami darbą, atliktą skaitant
šią knygą, ir toliau tobulindami įgytas įžvalgas, užrašykite atsakymus į
kiekvieną žemiau pateiktą klausimą ir kuo greičiau imkitės veiksmų. Jūsų
ateitis priklauso jums, nes esate galingas ir produktyvus lyderis!
1. Su kuriais asmenimis reikėtų komunikuoti efektyviau?
2. Kaip motyvacija ir mentorystė gali didinti jūsų, kaip lyderio,
efektyvumą? Kaip galite padėti kitiems stengtis iš visų jėgų ir kaip išspausti
maksimaliai viską iš savęs? Ar yra sričių, kurioms būtų naudinga turėti
mokytoją? O gal pažįstate žmonių, kurių mokytoju galėtumėte tapti jūs?
3. Kaip galite puoselėti nuo jūsų priklausomų žmonių talentą? Kaip sunkus
darbas gali padėti jums maksimaliai pasinaudoti turimu talentu ir sustiprinti
sritis, kuriose natūralaus talento stinga?
4. Kaip vertinate riziką savo gyvenime? Ar yra sričių, kur drąsesnis požiūris
galėtų pasitarnauti jums ir jūsų organizacijai? O gal, gerai pagalvojus,
nusižengiate elementariam atsargumui?
5. Knygoje aptariami du lyderystės tipai: įkvepiančioji lyderystė ir
organizacinė lyderystė. Kuris lyderystės stilius jums labiau priimtinas? Kaip
galite pasitobulinti abiejuose stiliuose?
6. Nurodykite sritis, kuriose gali būti sunku derinti profesinius pasiekimus
su asmenine atsakomybe ir pasitenkinimu.
7. Kur galėtumėte iškart panaudoti išmoktas lyderystės meno tiesas?
Kokiems santykiams jos gali būti naudingos? Kokiems projektams jos gali
pasitarnauti? Kam galite padėti ėmęsi šių priemonių?
8. Ar esate patenkinti tuo, kaip sprendėte kritines situacijas praeityje? Ką
darytumėte kitaip? Ko išmokote, kas galėtų padėti jums įžvelgti galimybes
net atrodytų beviltiškiausiose situacijose?
Apie autorių
Dale’as Carnegie’s gimė 1888 m. Misūryje. Savo garsiąją knygą, padėjusią
pamatus jo principų populiarumui Jungtinėse Amerikos Valstijose, parašė 1936
m., ji vadinosi Kaip įsigyti draugų ir daryti įtaką žmonėms. Dvidešimtojo
amžiaus šeštajame dešimtmetyje jo įkurta bendrovė Dale Carnegie Trainingėmė
panašėti į tą, kokia yra dabar. Dale’as Carnegie’s mirė 1955-aisiais, palikdamas
savo tiesas ir principus toliau gyvuoti pasaulyje.
Šiandien Dale Carnegie Training padeda vidutinio dydžio bendrovėmis,
didelėms korporacijomis ir įvairioms kitoms organizacijoms siekti geresnių
verslo rezultatų didinant žmonių darbo našumą; ypatingas dėmesys skiriamas
lyderystės, pardavimo, komandinio darbo, klientų aptarnavimo, prekių
pristatymo, procesų tobulinimo ir kitiems svarbiems įgūdžiams formuoti.
Neseniai The Wall Street
Journal pripažinta viena iš dvidešimt penkių geriausiai dirbančių franšizės
įmonių, Dale Carnegie Training siūlo mokomąsias programas mažiausiai
dvidešimt penkiomis kalbomis visose Jungtinėse Amerikos Valstijose ir dar
aštuoniasdešimtyje šalių. Keturi šimtai iš Fortune 500 įmonių yra Dale Carnegie
Training klientės. Dale Carnegie Training kursuose dalyvavo apie septyni
milijonai žmonių.
Daugiau informacijos galite rasti interneto svetainėje www.dalecarnegie.com