Tartalom

1. BEVEZETÉS................................................................................................................................2
1.1. A dolgozat aktualitása, relevanciája..................................................................................2
2. DIGITALIZÁCIÓ..........................................................................................................................3
2.1 Digitalizáció fogalma..........................................................................................................3
2.2 Digitalizáció a vállalat működésében..................................................................................4
4. DIGITALIZÁCIÓ A TOBORZÁS-KIVÁLASZTÁSBAN.......................................................................9
4.1 A toborzás-kiválasztás általános folyamatának bemutatása..............................................9
4.2 Digitális és hagyományos eszközök alkalmazása és összehasonlítása a toborzás-
kiválasztásban........................................................................................................................13
4.2.1 Munkaköri leírás készítése........................................................................................15
4.2.2 Toborzás....................................................................................................................17
4.2.3 Kiválasztás.................................................................................................................20
4.2.4 Jelöltek véglegesítése, szerződéskötés......................................................................23
4.2.5 Jelöltek szocializálása és megfigyelése......................................................................25
5. MÓDSZERTAN.........................................................................................................................29
5.1 Kutatás célja.....................................................................................................................29
5.2 Kutatási kérdések.............................................................................................................29
5.3 Kutatás módszere.............................................................................................................30
5.4 Interjúalanyok bemutatása..............................................................................................33
6. A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK BEMUTATÁSA..........................................................................35
6.1 Eredmények és azok értékelése.......................................................................................35
6.2 Következtetések...............................................................................................................43
7. ÖSSZEFOGLALÁS.....................................................................................................................46
8. IRODALOMJEGYZÉK................................................................................................................49
8.1 Könyvek, folyóiratok.........................................................................................................49
8.2 Internetes források...........................................................................................................50
9.MELLÉKLETEK..........................................................................................................................52

1
1. BEVEZETÉS
1.1. A dolgozat aktualitása, relevanciája

Az adott téma még 2020 elején keltette fel a figyelmem, ugyanis érdekes volt
szemlélni, ahogyan folyamatosan változott a toborzás folyamata. Egyre több
ismerősöm vett részt olyan interjún, ami digitális módon történt és ekkor
gondolkodtam el, hogy vajon vállalati szempontból hogyan történik a hirtelen átállás,
milyen változások történnek, milyen nehézségeket él át a HRM és mik azok a
módszereket, amik mellett úgy döntenek, hogy alkalmazzák. Az adott témát pontosan
az aktualitása miatt tartom érdekesnek, emiatt esett rá a választásom. 2020-ban már
szinte elképzelhetetlen, hogy bármilyen tevékenységet az internet használata nélkül
végzünk, főleg vállalati szempontból, hiszen alkalmazkodni kell a digitalizáció
üteméhez, ha nem akarunk lemaradni versenytársainkkal szemben. A humán erőforrás
menedzsment is bőven használja a digitális segítséget bizonyos területeken, kezdve az
álláshirdetésnél, ha kifejezetten a toborzás – kiválasztáshoz kapcsolódó folyamatot
szeretnénk kiemelni.
A toborzás-kiválasztás folyamatának első szakasza eddig is nagyrészt online történt, (pl.
álláshírdető portálokon való pozíció meghírdetés), ám a CoVid-19 megjelenésével az
otthonmaradás és otthonról kényszerült munkavégzés miatt több vállalat is áttért arra,
hogy az egész folyamatot bonyolítsa le online felületen, ami alatt azt értem, hogy
kimarad a potenciális munkavállaló személyes behívása az irodába megbeszélésre,
ehelyett online, például Skype-on bonyolítják le a folyamatot. Nagy érdeklődést akkor
keltett bennem az adott téma, mikor meghallottam ismerősömtől, hogy a vállalat, ahol
dolgozik, miután áttért a teljesen Home Office 1 munkarendbe a járványügyi helyzettel
kapcsolatban, továbbra is aktívan folytatta a toborzást, és akadt bőven munkavállaló, aki
sikeresen pályázott meg pozíciót, így kitűnő lehetőség nyílt számomra, hogy nagyobb
volumenű használatának köszönhetően több éríntettel lépjek kapcsolatba és kutassak.
Természetesen még teljesen tiszta képet nehéz alkotni arról, hogy mennyire sikeres, ha
mostantól így zajlik le egy kiválasztási módszer, hiszen e rövid idő elteltével nem lehet
megállapítani, hogy készen állnak-e a vállalatok ahhoz, hogy digitalizálják teljesen a
módszert, mert a munkavállalók potenciálját teljesen nem lehet kiismerni még, és
1
Távmunka – olyan foglalkoztatási forma, amely során a munkavállaló nem a munkahelyén, hanem
otthonról végzi el feladatait.

2
munkájuk eredményének volumenét sem látjuk át, így a fókuszt az eddigi
tapasztalatokra szeretném helyezni. Megállapítani, hogy mik az eddigi előnyök és
hátrányok, milyen nehézségekbe ütköztek az eddigi megszokott módszerekhez képest.

2. DIGITALIZÁCIÓ
2.1 Digitalizáció fogalma

A digitalizáció legfontosabb mozgatórugójaként a digitális technológiát említjük, hiszen

a technológia által végzett folyamatokat hívjuk digitalizációnak. Rendkívül fontos a
tárolás és információközvetítés szempontjából, hiszen iszonyú gyorsan, hatékonyan
kezeli az információt, bármilyen formátumról beszélünk. Az adatok digitálisan való
tárolása egy sokkal kedveltebb mód számos szervezetnél, hiszen a digitális adatokat
könnyebben tudjuk megosztani egymással és korlátlanul terjeszthetők, mint az analóg
adatok, vagyis fizikai formában, emellett sokkal megbízhatóbb hosszútávon levő tárolás
esetén, hiszen többszörös használat után nem rongálódik az adat, mint például egy
analóg fotógráfia, könyv, filmszalag stb. Digitalizációról a XX. század második felétől
beszélünk, hiszen azóta, hogy megjelent az első számítógép, a folyamat megkezdődött,
azóta mindent próbálunk átalakítani digitális formátumba.
A digitalizáció fogalmát sokszor keverik a digitizáció és a digitális transzformáció
fogalmával, vagy egyszerűen nem tudják, mi a különbség az említett fogalmak között.
A digitalizációval szemben a digitizáció fogalma ritkábban fordul elő említésekben,
nem igazán használják a mindennapi életben, sőt, észrevételem alapján, miközben
olvastam a digitizációról, elsősorban külföldi, azaz angol nyelvű forrásokból szereztem
róla információt és egyetlen olyan magyar nyelvűt, amely ezt érthetően és tisztán
definiálja. A digitizáció alatt magát a folyamatot értjük, miközben az adott tárgyat,
információt alakítjuk át digitális formátummá, ilyen például, ha szkennelünk szöveget,
képet, vagy filmet, bármilyen felvételt átalakítunk olyan formátummá, amelyet a
számítógép le tud olvasni. Fontos megemlíteni, hogy ha folyamati sorrendről beszélünk,
akkor a digitizáció nélkül nem valósulhat meg a digitalizáció. A digitális transzformáció
az üzleti tevékenységek, folyamatok, termékek és modellek átalakítása radikálisan a
digitális technológiák lehetőségeinek teljes kihasználása érdekében. (Armin, T. 2019)

3
 2.2 Digitalizáció a vállalat működésében

Az üzleti életben a következő módon tudjuk kifejteni a digitalizáció fogalmát:

Digitalizációnak nevezzük azt, amikor „digitális technológiát alkalmazunk annak
érdekében, hogy megváltoztassunk egy üzleti modellt és új bevételi és értékteremtési
lehetőségeket nyújtsanak” (www.gartner.com) ; növeljük a hatékonyságot,
termelékenységet, miközben csökkentjük a költségeket. Az üzleti folyamatok
hatékonyabbak és egyszerűbbek lesznek a digitalizációval. Megjelenik az
alkalmazkodás kényszere.
Korábban az üzleti modellek elég egyszerűen néztek ki, ahol a vállalat terméket adott el
az ügyfélnek kompenzációszerzés céljával, amely esetekben a pénzbevétel volt a lényeg
a tulajdonosok és befektetők részére. (Vogt et al., 2017). Persze érthető módon a
vállalatok fő célja továbbra is a profitszerzés, ami egyáltalán nem jelent semmi rosszat,
de sok kutatás, felmérés és tapasztalat során is választ kaptunk arra, hogy egy vállalat
akkor sikeres, ha törődik ügyfeleivel, alkalmazottjaival, alkalmazkodik igényeihez,
egyszerűsíti számukra folyamatait.
Míg korábban a digitalizáció csak a vállalatok informatikai osztályait érintette, mára
már az összes üzleti osztályt, valamint a termék-és szolgáltatáskínálatot is érinti
(Urbach, N. 2018). Gondoljunk csak arra, hogy egyszerűen a kapcsolattartás
is technológia használatával történik a vállalaton belül dolgozók közül, pl. mobiltelefon
alkalmazása hívásokra, email üzenetek küldése; vagy ugyanezek használata
alkalmazott-ügyfél között; másik elengedhetetlen tevékenység az adatok kezelése.
Jelenleg nehéz olyan vállalatok elképzelni, amely adatait vagy alkalmazottjai adatait
nem digitálisan tárolja. Természetesen átállni egyik napról a másikra nem egyszerű, ha
digitalizációról van szó, ráadásul nagy volumenben, ha azt szeretnénk, hogy az összes
2
department mostantól így dolgozzon, mivel tudjuk, hogy bizonyított, hogy ez idő és
költséghatékony. „Itt értünk el a digitalizáció legnagyobb kerékkötőihez: az emberi
tényezőhöz és a vállalati kultúrához. Hiszen, ha egy felsővezető azt mondja, hogy
„holnaptól digitálisan csinálunk mindent”, akkor az egy komoly változást jelent,
miközben az emberek nehezen tűrik a változásokat. A lényeg, hogy emberi hozzáadott
érték nélkül a digitalizáció nem tud megtörténni”. (Bálint, D. 2019)

2
Részleg egy szervezeten, vállalaton belül.

4
Egy vállalat életében hatalmas lehetőségek nyílnak meg a digitalizációval, mint a
növekedés és fejlődés. a World Economic Forum számos tanáccsal állt elő ebben az
évben a vállalatok számára, akik a digitális transzformáció útját szeretnék folytatni.
Fontos, hogy előálljanak egy olyan új modellel, amely megfelel a vállalatnak, megfelelő
és hatékony lesz a digitális átalakulás során. Valószínűleg a sikeres és digitális
vállalatok legfontosabb és kritikus jellemzője az agilitás. Ez a vállalatok azon
képessége, hogy a külső tényezők miatt gyorsan, egyenesen és integrált módon
változzon (Bughin, J. 2019). Fontos megemlíteni, hogy a digitalizáció megjelenésével
és az internethálózat alkalmazásának hatalmas volumenének hála (hiszen
elképzelhetetlen, hogy bármilyen információ létezik, aminek ne tudnánk utánajárni, ha
rákeresünk online) a vállalatok sokkal transzparensebbé váltak, rengeteg információt
megtudhatunk, ha az online keresőbe beütünk egy cégnevet; megtudhatjuk például,
hogy milyen fizetésekre lehet számítani, vagy esetleg arról is találhatunk információt,
hogy hogyan zajlik le egy felvételi folyamat az adott vállalathoz, mivel a jelöltek vagy
akár ott dolgozók tudnak visszajelzést csatolni különböző oldalakon, mint pl. Facebook,
Google, stb, ami bárki számára elérhető.

„Ha lépést akarunk tartani a piaccal akkor digitalizálni kell. Ha le akarjuk hagyni a
versenytársakat akkor digitális transzformációra van szükség” – (Hopka, L. 2018)

5
3. DIGITALIZÁCIÓ A HRM-BEN

A digitális transzformáció lehetőséget teremt a HRM számára, hogy befolyásolja a

kultúrát, a dolgozói jóllétet és elkötelezettséget, valamint pozitív hatást gyakoroljon a
szervezet és alkalmazottai kapcsolatára (Rimon, 2017; Imperatori 2017).

Heavin és Power 2018-ban munkájukban kiemelték, hogy a digitalizáció olyan szinten

forradalmasította a szervezetek működését, hogy a vállalati stratégiák alapvető elemevé
vált. A HRM-nek új modellel kell előállnia annak érdekében, hogy elérje a tartós
versenyelőnyt más vállalkozásokkal szemben. Ehhez szükséges, hogy az üzleti
stratégiák hozzáigazodjanak a dinamikus digitális gazdaság feltételeihez. Alena
Fedorova, Olga Koropets és Mauro Gatti kutatásuk során elkészítették a PISA (vagy
magyarul TIGA) modellt, aminek alapjául a szakértői véleményeket vették a témát
illetően, a modell egy rövidítés, amely bemutat 4 tényezőt, amelyek biztosítják a vállalat
számára, hogy sikeres legyen, ezek: 1.) Productivity (Termelékenység)- Az Emberi
Erőforrásoknak fel kell mérnie és folyamatosan növelnie a munka termelékenységét, 2.)
Innovation (Innováció/Újítás) – Az Emberi Erőforrásnak ösztönöznie kell az innovációt,
mivel ez a gazdasági értéket ötszörösére növeli a termelékenységhez képest, 3.) Speed
(Gyorsaság) – Az első vállalat, ami előáll egy újdonsággal, több profitot és jövedelmet
kap, ami motiválja a munkavállalókat, akik nála dolgoznak, 4.) Adaptiveness
(Adaptivitás/Alkalmazkodás) – egy olyan világban, ami instabil, a folyamatos
alkalmazkodás és a gyors helyzetfelmérő képesség jelentős értékkel bír. A tényezők
között, mint látjuk, szerepel az Innováció, aminek a digitális transzformáció része, így
elengedhetetlen ahhoz, ne maradjunk le versenytársainkhoz képest, mint korábban
említettem.

Az idő multán egyre több és egyre nagyobb ütemben helyettesítik a vállalatok a

személyesen történő HR tevékenységeket elektronikus HRM-mel, amit úgy rövidítenek,
hogy e-HRM; a fogalmat az 1990-es években alkalmazták először, ami az elektronikus
Humán Erőforrás Menedzsment rövidítése. Az e-HRM-nek három fajtája van, ezek az
operatív e-HRM, ami adminisztratív funkciókat foglal magába, mint pl. bérszámfejtés,
alkalmazottak személyes adatainak tárolása, kezelése és naprakészen tartása egy HR
webhelyen; relációs e-HRM, ami üzleti folyamatok támogatásával foglalkozik
képzések, toborzás és teljesítménymenedzsment segítségével, ennél a fajtánál web-alapú
6
jelentkezés jellemzi a toborzás-kiválasztás folyamatát; és harmadik, a transzformációs
e-HRM, stratégiai HR tevékenységeket foglal magába, pl. ismeretmenedzsment és
átorientáció, lehetőség nyílik egy változásra kész munkaerő alkalmazása integrált web-
alapú eszközkészlet használata által, ez lehetőséget nyújt a munkaerő számára, hogy a
vállalat stratégiai döntéseinek megfelelően fejlődjön (Li Ma, Maolin Ye, 2015).

A „Változások az Emberi Erőforrás Menedzsment a Digitális Transzformáció Útján egy

Magyarországi Empirikus Kutatás Tükrében” című munkában kifejtik, hogy a digitális
transzformáció során változik a HRM-en belül a különböző tevékenységekre fordított
idő, és több idő marad a szervezetalakításra és a kompetencia fejlesztés támogatásra.
Digitális technológiát a HR különböző folyamataihoz alkalmaznak, főleg olyanokhoz,
amihez rengeteg adat tartozik (Big Data3); online tréningek esetén; a személyzet
kiválasztásban és értékelésben való mesterséges intelligencia felhasználása esetén vagy
ha akár visszajelzésre van szükség munkavállalóktól online felületen, pl. kérdőív
felhasználása esetén és még lehet sorolni; mindezt elsősorban azért, hogy csökkentsék a
költségeket és a folyamatra szánt időt, ezáltal növeljék a hatékonyságot. Jelenleg
napjainkban már ott tartunk, hogy a mesterséges intelligenciával ellátott szoftverek
képesek felismerni a problémákat és megoldást találni rájuk, amikkel szembesülnek a
HR szakemberek (Fedorova, A., 2019), ilyenek például, ha ki kell választani a jelöltet
vagy akár, ha analizálni kell az érzelmi állapotát (Berzinya, 2018). A digitalizáció
megjelenésével sem állt meg a fejlődési folyamat, technológiát alkalmazva is
folyamatosan változtatva vannak rendszerek, módszerek, különböző eljárások, jellemző,
hogy korábban a HRM külső forrásból szerezte a szoftvereket, programokat, ám
manapság többen is kidolgozzák saját rendszerüket. A Deloitte 2017-ben kiadott
„University Press” beszámolójában a digitális korszakhoz való igazodást/átalakulást írja
le HR szempontból, ahol a HR-t illető szabályokat csoportosította régi és új szerint. A
táblázat leírja, hogy mik voltak az eddigi törekvései, feladatai, módszerei a HR-nek a
digitalizációt alkalmazva, és ezek hogyan alakultak át idővel, ahogyan a módszerek
folyamatosan alkalmazkodtak a munkavállalók igényeihez. Legfőbb cél mindig is az
volt, hogy a humán tőke hatékonyan legyen vezetve a vállalatban, egyéni és szervezeti
célok elérése érdekében, amióta létezik a HRM, hiszen a munkaerőt itt nem csak a
költségtényezők egyikének, hanem fontos vállalati erőforrásnak tekintik.
3
a Big Data különböző „tudásterületeket” egyesít a nagy mennyiségű adat adminisztrációja, szervezése
és kezelése területén.

7
 RÉGI SZABÁLYOK
A HR részleg a folyamattervezésre és
harmonizálásra koncentrálnak annak
érdekében, hogy létrehozhassanak standard HR
gyakorlatokat.
A HR külső forrást/ellátót, aki szoftverek
árusításával foglalkozik, alkalmaz azért, hogy
új módszereket implementáljon annak
érdekében, hogy megvalósuljon a modernitás
A HR informatikai csapatok az ERP
implementálására és integrált analitika
rendszerekre fókuszálnak, amik könnyen
alkalmazhatóak.
A HR kiválósági központok a folyamat
tervezésére és a folyamat kiválóságára
fókuszálnak.
A HR programok arra vannak kifejlesztve,
hogy egységesek legyenek világszerte.
A HR az „önkiszolgálásra” összpontosít,
ezáltal megfelelő színvonalú szolgáltatást és
támogatást kíván biztosítani.
A HR egy alkalmazott „önkiszolgáló portált”
épít, mint technológiai platformot, amely
megkönnyíti a tranzakciós igények és
programok megtalálását.
(Forrás: Deloitte University Press 2017.)
8
ÚJ SZABÁLYOK
A HR részleg az elkötelezettség,
csoportmunka, karrier növekedés és a
munkavállaló termelékenységének
optimalizálására fókuszál.
A HR innovatív, vállalat-specifikált
programokat és alkalmazásokat fejleszt, és a
fejlődéshez szükséges teret megteremti.
A HR informatikai csapata az ERP-n belül
digitális elemzőképességeket és telefonos
alkalmazásokat fejleszt, aminek fókuszában a
„munkahelyi produktivitás” áll.
A HR kiválósági központok az AI-t, a chat
használatát, alkalmazásokat és más fejlett
technológiákat alkalmaznak, hogy
felhatalmazzák és támogassák a dolgozókat.
A HR programok megcélozzák a
munkavállalói szegmenseket, a személyeket és
a meghatározott csoportokat, biztosítva
számukra a munkájukhoz és karrierjükhöz
kapcsolódó útiterveket
A HR az „engedélyezésre” összpontosít, hogy
segítse az embereket abban, hogy
hatékonyabban és produktívabban végezzék el
a munkájukat.
A HR egy integrált „alkalmazotti
élményplatformot” épít ki a digitális
alkalmazások, esetkezelés, az AI és a „bot”-ok
felhasználásával a munkavállalók folyamatos
igényeinek kielégítésére.
4. DIGITALIZÁCIÓ A TOBORZÁS-KIVÁLASZTÁSBAN
4.1 A toborzás-kiválasztás általános folyamatának bemutatása

A toborzás-kiválasztás a munkaerőáramlás egyik folyamata (vagy folyamatai), aminek

többi részei a munkavállalók áthelyezése a szervezeten belül és elbocsátása.
(Cs.Sára....)
Céljaként a megüresedett helyek betöltését tekintjük a legmegfelelőbb,
legpotenciálisabb munkavállalók által, akik tudásukkal maximálisan hozzá tudnak
járulni a munkakörhöz, megfelelnek annak és ahol nem jelenik meg az alá- vagy
túlképzettség veszélye. Különböző okok miatt válhat szükségessé a toborzás, mint
például a humánerőforrás tervezés során keletkezett döntések, megüresedett helyek
esetén, munkaviszony megszűnés miatt, mozgás keletkezik a szervezeten belül, így
nincs megfelelő alkalmazottja, aki tudásának megfelelően be tudja tölteni a pozíciót
vagy akár, ha átalakul a szervezet, ez is vezethet új munkakör teremtéshez. Így hát első
lépésként magát az igényfelmerülést tekintjük. Ha felmerült az igény az új munkaerő
toborzásra, akkor haladhatunk a következő szemponthoz. Amire figyelmet kell kelteni a
következő szempontnál, hogy megvan-e a létszám keret a vállalkozáson belül, hiszen,
ha a vállalat tervében a bővítés nincs, így a folyamat nem valósítható meg; ezt a
jelenséget létszámstopnak szokták említeni.
Ha a létszámbővítés belefér a vállalat tervébe, akkor haladhatunk tovább a folyamattal,
ami a munkakör azonosítása, ami során elkészítjük a munkaköri leírást. Ez az a
folyamat, amivel azt mondhatjuk, hogy elindult ténylegesen a toborzás, hiszen a
munkaköri leírás nélkül lehetetlen elkezdeni a folyamatot, mivel ez magába foglalja a
jellemzőit a meghirdetett munkának, ami a potenciális munkavállalók számára a
legfontosabb információ. Magába foglalja a követelményeket, elvárásokat és
természetesen a feladatokat, felelősségeket, amik a munkavállalót terhelik. Ez
elsősorban az eddig pozíciót betöltöttek leírása alapján történik, akik tapasztalataikat
iktatják be a leírásba; nem számít a munkaszerződés részeként, tájékoztató dokumentum
jellegként kell tekinteni rá, de nem térhet el a szerződésben leírt munkakör kereteitől.
(Dr. Kártyás, G. 2012) A munkaköri leírás a legelső gyakorlati szakasza a toborzási
folyamatnak. Nagyon fontos meghatároznunk, hogy milyen kompetenciákra van
szükség egy adott pozíció betöltésére, hiszen azok szerepet játszanak a toborzás során.
Ahhoz, hogy elkészítsük a munkaköri leírást, munkakörelemzést kell végeznünk – ez a

9
folyamat az, mikor adatokat gyűjtünk, tanulmányozzuk a munkakört annak érdekében,
hogy megállapítsuk a megfelelő kritériumokat, amelyek szükségesek lesznek annak
érdekében, hogy az adott munka el legyen végezve sikeresen és hatékonyan. A
toborzás-kiválasztás folyamat csak egy aspektusa a HRM-nek, aminek alapja a
munkaköri leírás, szintén alapját képezi a következő folyamatoknak is: Felvétel – a
munkaköri leírás megismertetése a felvett dolgozóval, mivel fontos, hogy tisztában
legyen a felé irányult elvárásokkal; Munkaviszony megszüntetés -- ebben az esetben a
munkaköri leírásban összefoglalt feladatok és felelősségek valamelyikének NEM
teljesítése szolgálhat alapjául a munkaviszony megszüntetésének, vagyis ha a
munkavállaló nem teljesíti a követelményeket, nem előírtak alapján végzi a munkáját
és/vagy nem felel meg valamelyik szükséges kritériumnak; Képzési programok – a
munkaköri leírásban szereplő információkat fel lehet használni egy megfelelőbb képzési
program összeállításához, ami hasznos egy újonnan felvett dolgozó esetén, hiszen az ő
munkaköréhez illő programot tudunk létrehozni; Teljesítményértékelés – hasznosabb,
ha a munkakörben leírt feladatokat vesszük a teljesítményértékelés alapjául, hiszen
ebben az esetben biztosítható, hogy igazságosan van értékelve a munkavállaló és nincs
számon kérve olyan feladat, ami esetleg nem szerepel a dolgozó munkaköri leírásában;
Munkakör-értékelés vagy kompenzációs rendszer – megtervezésükkor a munkakörök
relatív fontossága a vállalati célok végrehajtása szempontjából csak úgy állapítható
meg, ha a munkaköröket különböző szempontok szerint össze lehet hasonlítani. (Bácsi
K., 2014)

Miután megtörtént a munkaköri leírás, következik a toborzás. Ahhoz, hogy elkezdjük a

toborzást, miután megvan a munkaköri leírás, szükség van az alkalmazotti jellemzők
megállapítására, amik elvárásokként, követelményekként fognak szerepelni. Fontos
kiemelni, hogy sok múlik a platformon, ahol hirdetjük az állást, hiszen figyelnünk kell
arra, hogy hol érhetjük el a kívánt munkavállalót, aki rendelkezik a megfelelő
elvárásokkal, mivel célunk a lehető legtöbb potenciális jelölt, aki érdeklődést kelt az
általunk meghirdetett állás iránt. Emellett nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy
fontos megállapítani, mely munkaerő áramlási modellt szeretnénk alkalmazni, ugyanis
nem mindegyik modellnél van szükségünk szélesebb körű digitalizált toborzás-
kiválasztási eljárást alkalmaznunk, hiszen a vállalaton belüli toborzás esetén például
elegendő nyomon követnünk adott munkavállalók teljesítményét, ami alapjául szolgál

10
annak, hogy megkap egy felsőbb pozíciót. Sőt, ebben az esetben nincs is szükség
különösebb toborzási folyamat végrehajtására. Munkaerő áramlási modellből négyet
említünk, amik az Élethosszig tartó alkalmazás, Fel vagy ki modell (FVK), Bizonytalan
be vagy ki modell (BVK) és Vegyes modell.

 Élethosszig tartó alkalmazás: jellemzően a legalsó szintre veszik föl az

alkalmazottat, karrierfejlesztés és hosszútávú gondolkodás a cél.
Folyamatosan tartania kell az elvárt szintet a munkavállalónak, ez a
mentőcsónakja az elbocsátás alól, ezután jön szóba a följebb léptetés,
ugyanis ezt a modellt alkalmazva belső erőforrások használata jellemzi a
HR-t, ha felsőbb pozíció betöltéséről van szó.
 FVK modell: Hasonlóan az előbb említett modellhez, itt is legalsó szintre
veszik föl az alkalmazottat, ahol kezdi a karrierútját, majd halad fölfelé a
karrierlétrán, csak így lehetséges magasabb szintre kerülni, ha nem
tervezi a munkavállaló a szintlépést, vagy nem képes rá, ebben az
esetben a szervezet elhagyása van jelen.
 BVK modell: Bármelyik szintre lehetséges a személyzetfelvétel,
kompetenciától függően, erre a modellre több kilépési lehetséges ok is
jellemző, ilyenek lehetnek a gyenge teljesítmény, gazdasági feltételek.
 Vegyes modell: magába foglalja a fentebb említett modellek jellemzőit,
lehetőség nyílik a szervezet számára, hogy bármelyiket alkalmazza
toborzási igénye során. (Bácsi K., 2014)

Ha megvagyunk a modellel, akkor meg tudjuk határozni a kívánt munkaerő további

jellemzőit, így arra is képesek leszünk, hogy kitaláljuk, melyik platform a
legoptimálisabb számunkra. Ha a toborzás lebonyolításával végeztünk, átnéztük a
beérkezett pályázatokat, akkor meg kell állapítanunk, hogy közülük kik azok a
jelentkezők, akik a legalkalmasabbak számunkra, beleillenek a munkakör leírásába és
megfelelnek az elvásároknak, ezt a folyamatrészt kiválasztásnak nevezzük. Itt ismét
szóba kell hoznom az áramlási modelleket, ugyanis rajtuk is múlik, hogy milyen
jellemzőket veszünk figyelembe. Az élethosszig tartó alkalmazás és FVK modelleknél
fontos illeszkedni a szervezetnél, ennél a modellnél előny, hogy egy olyan munkavállaló
lép felsőbb szintre, aki már ismeri a vállalat kultúráját, tud vele azonosulni és elhivatott.
Ha a BVK modellt alkalmazzunk, itt már fontosabb a munkakörhöz való azonosulásra

11
szegezni fókuszunkat; emellett a döntési eljárás is különb az első kettőnél, ugyanis itt
kibővül tesztekkel, interjúkkal és akár AC4-t is bevetethetnek, amit a legmegbízhatóbb
módszernek is tekintenek – mivel megfigyelése során szemtanúi vagyunk, hogy a
munkavállalók hogyan kezelnek bizonyos helyzeteket „élesben”. A kiválasztási
folyamat lebonyolítása során át kell tekintenünk, elemeznünk a pályázatokat, hogy
leszűkítsük a jelentkezettek létszámát, meghagyva a legalkalmasabbakat. A
kiválasztottakkal interjút egyeztetünk, ami előtt felhívjük őket vagy emailben értesítjük.
Az interjúk lebonyolítása után tovább szűkül a jelöltek száma, akikkel már elvégezzük a
korábban említett AC-t, teszteket. A hosszú és idő igényes eljárást követően, amikor
megismertük a jelentkezőket, láttuk, ahogyan produkálják magukat különböző vállalati
szituációkban és megismertük őket személyesen négyszemközt is, meghozzuk a döntést,
hogy ki lesz a győztes jelölt, akit fölveszünk a meghirdetett pozícióra. Ha meghoztuk a
döntést, akkor haladunk a következő lépésre, a jelölt véglegesítésére és
szerződéskötésre. A kiválasztott jelölttel fölvesszük a kapcsolatot, vagy emailen
keresztül vagy személyesen részletesebben tisztázzuk a munkaszerződésben leírt
pontokat, legfőbb részeinek a bérezést, főbb feladatokat és munkába állási részleteket
tekintjük, amelyekben történhet módosítás. Ha megvagyunk minden korábban említett
lépéssel, akkor maradt a szocializáció és orientáció a munkavállaló számára. Létezik
egy úgy nevezett „kulturális sokk” kifejezés – amit jellemzően turisztikai jelenségnek
említenek, de ugyanúgy alkalmazzunk vállalati életben is; ha egy munkavállaló új
közegbe kerül, időbe telik, míg megszokja a vállalati kultúrát, ütemet, vezetők stílusát
és megismerkedik az ottani dolgozókkal. (Bácsi K., 2014)

4
AC – Assessment Center, magyarul Értékelési Központ, csoportos kiválasztási módszer, kivitelezése
során a résztvevők reakcióit, viselkedéseit, reagálási képességeit veszik figyelembe.

12
 Létszámkeret
Igény
meglétének Jóváhagyás
felmerülése
ellenőrzése

Munkaköri
Kiválasztás Toborzás
leírás készítése

Jelölt Felvett dolgozó

Szerződéskötés
véglegesítése szocializálása

(Forrás: saját szerk..)

4.2 Digitális és hagyományos eszközök alkalmazása és összehasonlítása a

toborzás-kiválasztásban

„Míg a hagyományos toborzási és kiválasztási folyamatban eddig

elengedhetetlen volt a személyes találkozás a toborzó cégekkel vagy a lehetséges
munkaadóval, a technológiának köszönhetően e folyamat átalakulóban van.”

(Wright 2000, People in the e-Business, Cornell University, USA)

Előző fejezetben kifejtettem az általánosan alkalmazott toborzás-kiválasztás folyamat

részeit, amiket hagyományos folyamatnak is nevezhetünk. Ugyan a megszokott
eljárásban az egész folyamatnak a toborzási része az, ahol elkezdődik nagyobb
volumenben az online platformok alkalmazása, azt is kimondhatjuk bátran, hogy az
összes lépés végrehajtása lehetséges digitális eszközök segítségével, ahol összetettebb
folyamat van jelen. Az összehasonlítást táblázatban fogom megmutatni, ami
véleményem szerint sokkal átláthatóbb, mint hogy esszé szerűén kifejtsem. A
táblázatban való összehasonlítás ötletét egy korábban megírt kutatásból merítettem, ahol
az e-HRM alkalmazását kutatta Dudás Réka 2018-ban, szintén a BGE hallgatója, azzal a
különbséggel, hogy ő kizárólag saját tapasztalatai által töltötte ki a táblázatot, én

13
hozzáadott segítségül szakirodalmat használva, interneten talált megoldásokat fogok
vizsgálni és példákat fogom bemutatni, mivel nekem nem volt lehetőségem saját
magam által tapasztalni a folyamatokat két oldalról, természetesen az említett munkából
is tanultam módszereket, ezáltal azok is említve lesznek, hiszen teljes mértékben
releváns. A folyamatok összehasonlításnál kihagyom az első lépéseket, amik az igény
felmerülése, a létszámkeret meglétének ellenőrzése és a jóváhagyás, hiszen ezekre a
lépésekre nem jellemző, hogy van online és offline módszere; ehelyett rögtön áttérek a
munkaköri leírás folyamathoz és innen folytatom az összehasonlítást.

A folyamat összehasonlítása

Munkaköri leírás készítése

Offline módszerek
 Munkakörelemzés
 Személyes beszélgetés a pozíciót eddig
betöltött munkavállalóval (ha van)
 Kitöltött kérdőív a pozíciót eddig
betöltött munkavállalóval (ha van)
 Benchmark munkakörök keresése
 Munkanapló vezetése
Digitális módszerek
 Online kitöltött ív/munka a pozíciót
eddig betöltött munkavállalóval (ha van)
 Online beszélgetés/interjú a pozíciót
eddig betöltött munkavállalóval

Toborzás
Offline módszerek Digitális módszerek
 Újságokban való hirdetés  Online álláshirdető portálokon való
 Állásbörzén való részvétel hirdetés
 Szórólapok  Online közösségoldalon való hirdetés
 Tehetségprogram szervezése (pl. Facebook, LinkedIn)
 Nyílt napok  ATS (Taleo, Trello, Hackerrank, SR)
 Szakmai versenyek  Karrieroldalon való hirdetés

Kiválasztás
Offline módszerek Digitális módszerek
 Személyes interjúk  Online interjú (Skype, Teams, Google
 Személyesen kitöltött tesztek Hangouts)
 AC, egyéb kompetencia feladatok  Online kitöltött tesztek
 Telefonon keresztül zajló interjú

Jelölt(ek) véglegesítése, szerződéskötés

Offline módszerek Digitális módszerek

14
  Jelölt személyes behívása, szerződés  E-szerződéskötés (email-ben, online
aláíratása platform)
 Postai úton való kézbesítés

Jelölt(ek) szocializálása és megfigyelése

Offline módszerek Digitális módszerek
 On-the-job / off-the-job módszerek  E-mentorálás
 Mentorálás  Online tréningek
 Orientációs program  Online felületen való adatvezetés
 Papíralapú adatvezetés

(Forrás: Saját szerkesztés Dr. Hidegh Anna L.Kutatásmódszertan ppt. alapján)

Ha a két módszer (digitális és offline) összehasonlításáról beszélünk, akkor

mindenképpen érdemes megemlíteni, hogy a digitális módszerrel végrehajtott
folyamatok legnagyobb előnye, hogy időtakarékosabbak, emellett
költséghatékonyabbak is a legtöbb esetben, hiszen az emberi erőforrás kapacitása
kisebb, így kevesebb munkaerő dolgozik a folyamatok végrehajtása során. Valamennyi
online elvégzendő módszer valamilyen szinten idegen lehet néhány vállalat számára,
hiszen nulláról elkezdeni a folyamatok végrehajtását digitális módon nem olyan
egyszerű. Szeretném bemutatni külön a módszereket kicsit részletesebben, hogyan is
zajlanak le, emellett kiemelem, hogy véleményem szerint mik az előnyeik és hátrányaik.

4.2.1 Munkaköri leírás készítése

Munkaköri leírás készítésének offline módszerei:

Offline módszerei közé tartozik a munkakörelemzés, amely során megfigyeljük a

munkavállalót munkavégzés közben a munkavállaló tudatával, mindenképpen fontos
előre figyelmeztetni a dolgozót az eljárás céljáról előtte. A megfigyelés során
dokumentáció történik, hogy megítéljük a munkaköri leírás részleteit, ide beletartozik
maga a tevékenység, milyen gyakorisággal végzik és milyen hosszú ideig, milyen

15
segítséget használ (dokumentumok, egyéb inputok) és merre irányul munkájának
eredménye tovább. A személyes beszélgetés és kérdőív kitöltetése során fontos, hogy a
megfelelő kérdéseket tegyük fel, ezekkel előre készülni kell, mielőtt beszélgetünk a
munkavállalóval vagy leültetjük kitölteni a kérdőívet. Munkakörelemző kérdőívek
elérhetőek számunkra úgy is, hogy megvásároljuk őket tanácsadó cégektől, nem csak
saját készítésűeket szokás felhasználni elemzéskor, emellett a megvásárolt
kérdőívekben meg lehet bízni, esetleg figyelmesebben készítik elő számunkra, hiszen
erre irányulnak. A benchmark munkakörök keresése során olyan munkaköröket
keresünk, amik hasonlítanak az elemzendőhöz más vállalatoknál. A munkanapló
vezetése során megkérjük a meglévő dolgozót, hogy jegyzeteljen a munkanaplóba,
vezesse azt. Abban az esetben a leghasznosabb ez a módszer, ha éppen arra gondolunk,
hogy munkakör bővítést vagy szűkítést kell végrehajtanunk. A módszer alkalmazása
során betekintést nyerünk, hogy milyen feladatokra mennyi idő megy el, következtetni
tudunk belőle, hogy esetleg (ha van) melyik az a feladatkör, amelyhez külön munkakört
kell szervezni nagy időigénye miatt. (Kürtösi, Zs. 2011)

Megfigyelés előnyei Megfigyelés hátrányai

 Elsőkézből szerzett információ, így
megbízhatóbb
 Munkaköri leírásba bekerülő
részletek alaposabb tanulmányozása
 Munkavállalót érő stressz – csonkított
eredményeket kaphatunk (vagy
zavartában rosszabbul teljesít, vagy
pozitív benyomás keltésének
érdekében több erőfeszítéssel végzi,
mint az az elvárt
 Nem megfelelő időpontra
megszervezett megfigyelés –
munkavállalót érő megterhelés
eltérhet, így nem lehet az igényelt
munkaidőt pontosan megtervezni

Személyes beszélgetés, kérdőív előnyei Személyes beszélgetés, kérdőív hátrányai

 Előre előkészített kérdésekre gyors
választ kapunk
 Munkakört gyakorlóaktól kapjuk az
információt – megbízhazó
 Megvásárolható specifikálva
szakértők által
 Megfigyelésünk nélkül kizárólag a
dolgozó tapasztalataira
támaszkodunk, ami nem feltétlen
elegendő

Benchmark munkakör elemzés előnyei Benchmark munkakör elemzés hátrányai

 Meglévő, kidolgozott és már  Egyáltalán nem bizonyítható, hogy
sikeresnek minősülő minta egy vállalatnál bevált azonos
alkalmazása munkaköri leírás alkalmas egy másik
16
 alkalmazásában

Munkanapló vezetésének előnyei Munkanapló vezetésének előnyei

 Részletes  Nagyobb adminisztrációs teher az
 Különböző feladatok elvégzésére alkalmazottak részére, így több időt
szükséges idő elemzésének igényel
lehetősége  Pontatlanság lehetősége

Munkaköri leírás készítésének digitális módszerei:

A munkaköri leírás készítéséhez kevesebb elektronikai eszközt alkalmazó módszer

kapcsolódik, hiszen az olyan feladatokat, mint például a megfigyelés, elég nehéz
elképzelni, hogy megoldjuk kamerafelvétellel és a végeredményünk hasznosnak és
teljesnek legyen tekinthető. A népszerűbb módszerek, az az online kérdőív kitöltetés a
pozíciót betöltöttel vagy a személyes beszélgetés/interjú a munkavállalóval. Itt
kiemelném, hogy egy munkaköri leírás készítésnél a fontosabb része nem a
kompetenciák felmérése, dolgozói tulajdonságok összegyűjtése, hanem magához a
munkakörhöz tartozó tulajdonságok, feladatok és felelősségek tanulmányozása.
Kérdőíveknél, mint már említettem az offline eljárásnál, nem feltétlen a HRM-nek kell
elkészítenie a kérdéseket, hanem ezeknek bizonyos fajtáit meg lehet rendelni az ezzel
foglalkozó tanácsadói cégektől, ilyen például az SHL Hungary Kft által kifejlesztett
SHL WPS (Work Profiling System) -- ez egy számítógépes szakértői rendszer, amely a
munkakörök sajátosságainak feltárására van kialakítva, három típust alkalmaz, amelyek
a 1.) szakmai és vezetői 2.) adminisztratív és szolgáltató 3.) technikai és manuális
munkakörök.

Online kérdőív előnyei Online kérdőív hátrányai

 Elsőkézből kapott információszerzés  Nem elegendő információszerzés
 Megvásárolható specifikálva
szakértők által

17
 4.2.2 Toborzás

Toborzás offline módszerei:

A toborzás offline módszereit nem igazán nevezhetjük hagyományosabbaknak, hiszen

már évek óta a vállalatok az online platformokon való hirdetéseket preferálják a
költséghatékonyság és a közönség elérése miatt, de ettől függetlenül még mindig
nagyon népszerű a fiatalok között is az állásbörzére való látogatás, ezt csarnokon kívül
egyetemeken is rendezik, ami szinte tökéletes helyszín elérés és ráérés szempontból a
karrierkezdő hallgatók számára. Eddigi becslések szerint (hvgallasborze.hu) a budapesti
csarnokban megrendezett állásbörzén több, mint 150 kiállító vállalkozás vett részt és
10 ezer látógató volt regisztrálva az előző években per esemény a járvány megkezdése
előtt, ami eléggé magas szám. Sajnálatos módon viszonylag sokan csak nézelődni
mennek el vagy ajándékokat gyűjteni, így az összegyűjtött kontaktlistából nem az
összes feliratkozó olyan, aki valóban keres állást vagy igen-t mondana, ha kapna
ajánlatot a cégtől, ez máris serkenti a jelentkezők számát és elveszi a toborzók idejét
felkeresés közben. A járvány kitörése hatalmas csapás volt a Budapesten megrendezett
állásbörzékre, hiszen még mikor nem voltak kormány által előírt korlátozási rendeletek,
legtöbb ember önszántából volt elővigyázatos, így 2020-ban megrendezett első börzén
rengeteg stand üresen maradt csak szóróanyagot hagyva asztalukon, nem volt kitől
érdeklődniük a látogatóknak, azok a vállalkozások, akik viszont jelen voltak a standnál,
nem igazán voltak kommunikatívak a távolságtartás betartása miatt, emellett nem tudtak
olyan kontaktlistára tenni szert, mint korábban, hiszen a látogatók száma is drasztikusan
csökkent. A tehetségprogramok fiataloknak szólnak leginkább, vállalatok szakterülete
szerepet játszik abban, hogy milyen féle programot szervez, pl. tréningsorozatok vagy
tanácsadás folyamatába való bevonás jöhet szóba tanácsadó, szervezetfejlesztő
cégeknél. Kovács Kata cikkjében még szintén beleépítette munkájába a nyílt napokat és
szakmai versenyeket, mint nem hétköznapi offline toborzási módszer. Szakmai és
tanulmányi versenyek megtartása nagyobb vállalatokra jellemző, céljuk az, hogy a
jelentkezők jobb belátást nyerjenek, hogyan működik a cég és milyen maga az iparág.

Állásbörze előnyei Állásbörze hátrányai

 Népszerű a fiatalok között  Nyitott pozíciókban nem érdekelt
 Nagy látogatási létszám látogatók feliratkozása

18
  Személyes kommunikáció a látogatók  Járványhelyzet kialakulása
között – első benyomás erédményezte létszámcsökkenés

Tehetségprogramok előnyei Tehetségprogramok hátrányai

 Kevesebb időigénylés  Minimális elkötelezettség a
 Résztvevők belelátnak a vállalat résztvevők részéről
életébe, működésébe és kultúrájába

Nyílt napok előnyei Nyílt napok hátrányai

 A résztvevők megismerkednek a  Minimális elkötelezettség a
vállalat helyszínével – nagyobb résztvevők részéről
elkötelezettség, egyszerűbb
beilleszkedés

Szakmai és tanulmányi versenyek előnyei Szakmai és tanulmányi versenyek

hátrányai
 Kapcsolatszerzés lehetősége
résztvevők részére
 Cégmegismerés

Toborzás digitális módszerei:

Legjellemzőbb digitális toborzási módszer az álláshirdető portálokon való hirdetés,

ilyenek pl. profession,hu, workania.hu, jobline.hu, stb., emellett gyakori, hogy
közösségi oldalakon is meghirdetnek pozíciókat, pl. facebook.com-on. Az álláshirdető
portálokon való hirdetést tekintem személy szerint a legpopulárisabbnak álláskereső
szempontból, hiszen saját magam és legtöbb ismerősöm is ezeket használja elsősorban,
ha állást keresünk, így valószínűbb több jelentkezőt gyűjtenek össze a HR-esek, ha
ezeken hirdetnek. A közösségi oldalakon való hirdetés ingyenes, létezik rengeteg
tematikus csoport az oldalon belül, ahol több tízezren is benne vannak akár, ezek
lehetnek HR, gazdasági vagy bármilyen munkával kapcsolatos, így itt is viszonylag
nagy az elérés, bár én körömben nem nagyon népszerű. Az ATS 5 hasonlít a CRM
rendszerekhez, de toborzáskövetési célból készítették. Legtöbbször automatikusan szűri
a jelentkezőket kulcsszavak, készségek, korábbi foglalkoztatók, tapasztalat és
iskolázottság alapján. Vállalati szinten modulként vagy funkcionális kiegészítésként
felajánlható egy humán erőforráscsomag vagy emberi erőforrás információs rendszer

5
Applicant Tracking System rővidítése, szó szerint úgy lehetne lefordítani magyarra, hogy „jelöltkezelő
rendszer

19
(HRIS) részeként. Adatbázist biztosít a vállalkozásoknak HR feladatok ellátására.
(wikipedia) ATS-ként működik szintén a Taleo6, amit használtam felsorolásban. A
jelentkezők ezen keresztül tudnak jelentkezni egy adott pozícióra, toborzók látják a
rendszeren keresztül azt az információt, amit a jelentkező megadott magáról. A Taleo
rendszerbe automatikusan átirányít minket, ha megnyomjuk a „jelentkezés” gombot egy
álláshirdetésnél, majd regisztrálni kell és ott kitöltjük az adatokat. Magyarországon
legtöbb cég ezt a rendszert használja, bár van olyan is, akinek saját kidolgozott
rendszere van, de ugyanez a lényege, pl. Coca Cola saját kifejlesztésű HR rendszerrel
dolgozik. Előnye ezeknek a rendszereknek, hogy megbízhatóak, meghatározott ideig
tárolják az adatokat és átlátható a HR számára, hiszem csak ebből a célból készültek.
Toborzás adminisztratív platformjaként használhatjuk a Trello-t is, amit le tudunk
tölteni a telefonunkra vagy online web felületen is elérhető számunkra. Ez egy
projektmenedzsmentre létrehozott webes felület, ahol táblákon, listákon és kártyákon
keresztül lehet különböző folyamatokat rögzíteni és követni. Regisztrálás után profilt
alkotunk, elkészített tábláinkhoz pedig hozzá tudunk rendelni bárkit email-en keresztül,
így elérhetővé tehetjük az összegyűjtött adatokat a kollégáink számára.

Álláshirdető portálon való hirdetés Álláshirdető portálon való hirdetés

előnyei
 Legnépszerűbb a jelentkezők körében
 Átlátható, szinte mindenki ismeri a
folyamatokat
 Van lehetőség szűrésre jelentkezők
között
hátrányai
 Elveszhet a rengeteg hirdetés között
az általunk meghirdetett lehetőség
 Költséges lehet.a vállalat számára

Közösségi oldalakon való hirdetés előnyei Közösségi oldalakon való hirdetés

 Ingyenes hirdetési lehetőség
 Tematikus csoportok
 Nagy potenciális jelentkezői kör
hátrányai
 Nem a legnépszerűbb
 Rengeteg hirdetés mellett kell
posztolni
 Szűrési lehetőség nincs álláskeresők
között, vagy bonyolultabb
(kulcsszavak keresése posztokban)

ATS rendszerek előnyei ATS rendszerek hátrányai

 Automatikusan szűri a jelentkezőket  Bizonyos kiemelkedő rendszerek
 Zárt rendszer, megbízható specifikált munkakörre épültek, így
 Jelentkezés szándékával azonnal azoknak alternatíváját kell
átirányít a rendszerre alkalmazni, ami minőségileg eltérhet
6
ATS rendszer, jelentkező adattárolására és adatkezelésére alkalmazandó rendszer. Az Oracle
fejlesztette 2012-ben.

20
  Tesztelési lehetőség

4.2.3 Kiválasztás

Kiválasztás offline módszerei:

Ide tartoznak a személyes interjúk, személyesen kitöltött tesztek, AC és egyéb

kompetencia feladatok. Személyes interjú sorány a jelöltet behívják egy személyes
megbeszélésre egy megbeszélt helyszínre, ami legtöbbször a cég irodahelyisége. AC
esetében Kelkó Tamás „Assessment Center előnyei és hátrányai” c. kutatásán feltárt
előnyöket és hátrányokat emelném ki. Nagyon kényelmes a HR-es számára, hogy több
jelölt egyszerre teljesít egyforma szituációban. A módszer során könnyebben össze
tudjuk hasonlítani a jelentkezőket, hogyan kezelnek különböző szituációkat, honnan
közelítik meg és mennyire bizonytalanok, mivel az interjúk között több idő is eltelhet,
így nem marad tiszta képünk egyes jelentkezőkről összehasonlításhoz. Nagyon fontos a
jelentkezők számára, ha kapnak korrekt visszajelzést és építő jellegű kritikát AC után.
Hátrányként többszörösen tapasztalt problémát írt le, ami az, hogy sok esetben nem
egészen alkalmas emberek végzik az AC-t, ilyenkor viszont teljesen mindegy, ha a
kérdések és feladatok maximálisan relevánsak a munkához, nem biztos, hogy a
felügyelő helyes döntést tud hozni; másik gyakori probléma, hogy olyan feladatokat
kapnak a jelentkezők, amiknek semmi köze a betöltendő pozícióhoz, pl. meg kell
győzni a felügyelőket, hogy egészséges a dohányzás és miért; elefánt beillesztése egy
hűtőbe. Természetesen az ilyen jellegű frappáns kérdések a résztvevő gondolkodási
készségeit és feltalálását ellenőrzik, mégis sokakat kizökkent maguk alól, hiszen
személy szerint én sem szeretem az olyan jellegű dolgokat interjúk közben, amik
messze állnak a betöltendő pozíciótól és nem is feltétlen úgy reagálnék adott esetekben,
mint szituációs feladat során (diákszervezetbe való belépéskor vettem részt AC-n mint
jelentkező és többször, mint felügyelő).

Személyes interjúk előnyei Személyes interjúk hátrányai

 Személyesebbek  Rosszabb benyomás keltésének
 Nonverbális jelek megfigyelésének veszélye

21
 lehetősége (testbeszéd, mimika)  stresszhelyzet

Személyesen kitöltött tesztek előnyei Személyesen kitöltött tesztek hátrányai

 Professzionális közegben levő
koncentrációnövekedés

AC előnyei
 Összehasonlíthatóság lehetősége
 Visszajelzés a jelentkező számára
AC hátrányai
 Bonyolult megszervezés
 Alkalmatlan emberek által való
vezénylés
 Irreleváns feladat követelése

Kiválasztás digitális módszerei:

A kiválasztás digitális módszerei közé, mint eddig folyamatokra is jellemzően,

kevesebb lehetőség tartozik, mint az offline módszerekhez. Ide soroljuk az online
felületen végzett interjúkat, telefonos interjúkat és online kitöltött teszteket. Online
interjúhoz több platformot is használnak, ezek példásul a Skype, Microsoft Teams,
Google Meet. Ezeket általában a jelölttel email-en keresztül közlik, hogy milyen módon
fog zajlani az interjú és mikor. Online interjú és telefonos interjú között jelentős
különbség, hogy online láthatjuk a személyt, akit interjúztatunk, tudjuk közben figyelni
és elemezni, bár ez mégsem történik olyan pontosan, mint egy személyes interjú során.
A digitálisan zajló interjúk interjúztatott szemszögből pozitívabb élmény lehet, hiszen
nincs annyira hivatalos hatása az egész eljárásnak, mint mikor ott ülünk az irodában
idegen területen. Sokkal egyszerűbb abból a szempontból, hogy nem kell utazásra
pazarolni az időnket, ez fontos szerepet játszik munkakeresésnél is, hiszen a jelenlegi
járványhelyzetben legtöbb munkaadó Home Office formájában keres munkavállalókat,
így lehetőség nyílik különböző városokban jelentkezni munkára, és ezt pl.
budapestiként van lehetőség otthonunkból végezni, ha megkapjuk a pozíciót. Hátránya a
módszernek természetesen a személyes kapcsolat az illetővel, amit kamerán keresztül
nehezebb kialakítani, emellett interjúztatott szempontból elmondhatjuk, hogy nem olyan
egyszerű pozitív benyomást kelteni, mint élőben. Szintén probléma lehet az
internetkapcsolódás, amin múlik, hogy elérhetőek legyünk egymás számára. Telefonon
keresztül zajló interjúban volt részem néhány éve, több ismerősömnek is, így ezt a
módszert alkalmazták bőven a járvány előtt is, bár a telefonos beszélgetés után általában
22
következett mindig egy személyes megbeszélés is. Ennél a módszernél kevésbé
jellemző a szorongás a jelöltre, így nyugodtabban és összeszedetten tud válaszolni a
kérdésekre, emellett otthon tartózkodva is el lehet végezni, így a környezet sem
ismeretlen számára. Hátrányaiként ugyanazt tudom megemlíteni, mint a webcamerás
interjúztatás során. Jellemző a személytelenség, nincs meg ugyanaz a kibontakozási
lehetőség a jelölt számára, interjúztató szemszögből pedig nem látjuk egyáltalán a
testbeszédet, így azt nem tudjuk elemezni. Digitálisan a kompetenciafelmérést teszteken
keresztül tudjuk megoldani, hiszen itt a csoportos feladatok nehezen tudnánk
megoldani. Legtöbb cég online teszteléshez pédául a HackerRank 7-et használja
programozók kiválasztása esetén, ami egyik legelső rendszer teszteléshez, bár utóbbi
években több alternatívája is megjelent a piacon. (forrás)

Online interjú előnyei Online interjú hátrányai

 Van lehetőség arra, hogy lássuk a
másik személyt
 Elemezhetőség lehetősége
 Nem kell utazni
 Különböző városokba való
jelentkezés
 Nem annyira pontos, mint a
személyes interjú
 Esetleges hálózati problémák
 Otthoni háttérzajok
 Személytelenebb, nehezebb pozitív
benyomást kelteni

Telefonos interjú előnyei Telefontos interjú hátrányai

 Szorongás nem jellemző jelentkező  Nem látjuk a másik felet –
részéről, így öszeszedettebben tud személytelen
kommunikálni  Lehetetlen a nonverbális jeleket
elemezni

Online tesztek előnyei Online tesztek hátrányai

 Előkészített tesztek elérhetősége,  Nem lehetünk biztosan benne, hogy
amelyek a szükséges kompetenciákat valóban a jelölt tölti ki
mérik disztancionálisan

4.2.4 Jelöltek véglegesítése, szerződéskötés

Jelöltek véglegesítése, szerződéskötés offline módszerei:

Miután a jelöltek átmentek a kiválasztási folyamaton, összegyűjtöttünk minden releváns

információt róluk és meghoztuk a döntést, jöhet a jelölt tájékoztatása arról, hogy fel lett
7

23
véve. Személyesen nagyon egyszerűen zajlik le a folyamat, előtte mindenképp el kell
érnie a toborzónak a jelöltet akár telefonon, akár email-en keresztül, tájékoztatni kell,
hogy fel lett véve, majd behívja őt az irodába, hogy alá tudja írni a szerződést. Mielőtt a
jelölt bemegy, természetesen el kell neki küldeni a szerződést email-en keresztül, hogy
el tudja olvasni és megismerje a feltételeket, esetleg, ha nézeteltérés keletkezik, például
ez gyakori a fizetéssel kapcsolatban, hogy egy megbeszélt összeget átvariálnak,
csökkentik, a kiegészítést pedig cafeteria formájában pótolják, akkor ezeket át lehet
beszélni újból. Offline nem jellemző, hogy értesítik a jelöltet napjainkban, így nem
küszöbölhetjük ki a digitális eszközök alkalmazását ennél a folyamatnál. Ha minden
feltétellel meg van elégedve mindkettő fél, akkor a jelölt bemegy az irodába és ott
személyesen aláírja a szerződést. Aláírás után a szerződésben összefoglaltak alapján a
munkavállaló megkezdi munkáját a megbeszélt időpontban. Offline postai úton is
megszokták oldani a szerződésaláírást, ami nem foglalja magába a személyes találkozót,
ezt a módszert jelenleg is használják a járványhelyzet miatt.

Telefonos felkeresés előnyei Telefonos felkeresés hátrányai

 Gyorsan el tudjuk érni a jelöltet -

Személyes szerződésaláíratás előnyei Személyes szerződésaláíratás hátrányai

 A jelölt megjelenik a cég helyiségén,  Utazásra szánt idő
megismeri azt

Postázott szerződés előnyei Postázott szerződés hátrányai

 Nem kell személyesen bemennie a  Hosszabb időt vesz igénybe a
jelöltnek szerződés kézbesítése

Jelöltek véglegesítése, szerződéskötés digitális módszerei:

A digitális módon való eljárás során hasonlóan a jelölt véglegesítése után értesítjük a
személyt telefonon vagy email-en keresztül, továbbítjuk neki a szerződést, amiben
megismerheti a feltételeket. Ha mindkét fél elégedett a feltételekkel, akkor jöhet szóba a
szerződés aláírása. Létezik egy olyan eljárás, mint az e-szerződésaláírás. E-szerződés
készítése lehetséges több weboldalon is. Eljárása úgy néz ki, hogy a vállalat elkészít egy
szerződést minden adattal, amit a jelölt email-jére elküld. Miután a jelölt megkapta,

24
megnyitáskor meg kell adnia olyan adatokat, amiket csak ő tud, így védve maradnak a
személyes adatok és nem lesznek elérhetőek bárki számára. Az aláírást érintőképernyős
készüléken alá tudja írni mindkét fél, majd az aláírt dokumentum tárolása lehetségessé
válik Cloud-on8 keresztül. (Dr. Lovas, L. 2020) Ez a módszer az offline módszerhez
képest idő-és költséghatékonyabbnak tekinthető. Aláírásához a jelöltnek nem kell
személyesen elmennie sehova, így időt spórol ugyanúgy, mint a felvételt végző HR-es.
Az e-szerződéskötés lehetősége elérhető bármelyik vállalat számára megfizethető áron,
emellett környezetkímélő is abból a szempontból, hogy ki van zárva a fizikai
papírhasználat.

E-szerződés előnyei E-szerződés hátrányai

 Gyors, -
 Egyszerű folyamat
 Nem kell személyesen elmenni
sehova
 Megfizethető áron elérhető a
vállalatok számára
 Nincs felesleges papírhasználat
 Használható akkor is, ha csak az
egyik félnek van e-aláírása

4.2.5 Jelöltek szocializálása és megfigyelése

Jelöltek szocializálásának és megfigyelésének offline módszerei:

Miután a kiválasztott jelölt megkezdte munkáját a vállalatnál, a HRM a munkahelyi

szocializálására fókuszál az elején. Elsősorban az on-the job és off-the job módszerről
szeretnék beszélni. Az on-the-job módszer során a munkavállaló a természetes
munkahelyi környezetében tanul be napi szinten, gyakorlat útján történik a tréning, így
első kézből szerez tapasztalatot. Ezt a fajta betanítást egy supervisor figyeli, aki közben
segít neki, végzi a betanítást. Ez a módszer elég költséghatékonynak minősül, ugyanis
nincs szükség külső trénerre és maga a betanítás a mindennapi munka része. Lehetőség
jelenik meg a dolgozó számára gyorsabb feljebb lépésre, ugyanis helyben visszajelzést
kap az elvégzett munkára, ami alapul szolgál a gyorsabb fejlődésre. Lehetséges hátrány,
ha a supervisornak nincs meg a megfelelő tudása, amit továbbítani tud, emellett a saját
8
Magyarul a szószerinti „felhő” nevén használják. Online adattárolásra használt rendszer.

25
munkájára kevesebb ideje marad, így nem tudja követni a határidőket. Off-the-job
tréningnek nevezzük azt, amikor a tréning a munkahelyen kívül történik. Általában
akkor alkalmazzák, amikor az újonnan felvett dolgozónak nincs ismerete a
munkakörnyezetét illetően és nem rendelkezik a megfelelő képességekkel. Csapatépítő
tréninget és az üzemlátogatást is az off-the-job módszerei közé sorolják. Előny az előbb
említett módszerhez képest az, hogy professzionális tréner végzi az eljárást, ezáltal
garantált, hogy a megfelelő tudás van továbbítva. Rendszerezve vannak a tréningek,
késői órákban vagy hétvégenként tartják, így nem befolyásolja a munkaidőt. Hátránya a
vállalat számára a költség, ugyanis nagyobb költséggel jár, emellett nem garantált, hogy
a dolgozó motivált marad, mivel esetenként a tréningen nem egészen a munkakörbe illő
feladatokat végzik el. Mentorálás során a munkavállaló beilleszkedésének segítése a
fókusz. A folyamat során a résztvevők képességeiket kiteljesítik és továbbfejlesztik.
Mentorált általában egy tapasztaltabb személy a vállalaton belül, aki támogatja és
útmutatást nyújt a mentorált számára. Meglévő statisztikák alapján kimutatható, hogy a
mentorált munkavállalók ritkábban lépnek ki a cégből és nagyobb elkötelezettséggel
dolgoznak, a szervezet teljesítőképessége is nő. Egy mentorprogram akkor lehet sikeres,
ha a mentorált motivált és aktívan vesz részt a folyamatban (Farkas, 2008). Abban az
esetben vigyázni kell, ha a mentor-mentorált páros nem passzol. Megesik, hogy
„kényszerítve” van ez a kapcsolat, ebben az esetben a mentorált érezheti, hogy nem
tudja egészen alkalmasan végezni a mentorálást a munkája mellett. Frusztráció egy
lehetséges érzelem, ami kialakul a résztvevőknél, olyan esetben, ha a mentor úgy véli,
hogy a mentorált nem fejlődik eléggé gyorsan, nem követi az utasításokat. Az
orientációs programok lebonyolítása a beillesztés első lépése. Szervezése során olyan
tartalommal kell készülnie a HR-nek, mint tájékoztatás és útmutatás a vállalatot illetően,
ami a politikáját és eljárásrendjét érinti, tulajdonképpen információk átadása a lényege.
Általában a munkakezdés első pár napján kerül rá sor. Az eljárás során a munkavállaló
rövid idő alatt elsajátítja a legfontosabb információkat a céget illetően, megismeri
kollégáit és a környezetet, ahol dolgozni fog. Hátránya lehet, hogy e rövid idő alatt
lehetetlen mélyebben kiismerni a kultúrát. (Kozák A, 2014) Papíralapú adattároláshoz
előnyt nem igazán tudok csatolni, véleményem szerint elavult módszer, nem követhető
annyira, mint a digitális adattárolás, könnyebb elhagyni és hozzájárul a feleslegesen
nagy mennyiségű papírhasználathoz, ami környezetkímélés szempontból nem nevezhető
előnyösnek.

26
 On-the-job módszer előnyei
 Gyakorlatias tréning
 Supervisor segítsége
 Költséghatékony
 Gyorsabb fejlebblépési lehetőség a
jelölt számára
 Azonnali visszajelzés
On-the-job módszer hátrányai
 Supervisor nem megfelelő
kompetenciákkal bír
 Supervisor saját munkájának
elhanyagolása

Off-the-job módszer előnyei Off-the-job módszer hátrányai

 Professzionális tréner végzni a  Költséghatékony
feladatot – megfelelő tudás átadása  Dolgozó motivációjának nem
 Rendszerezett tréningek garantálása

Mentorálás előnyei Mentorálás hátrányai

 Képességek fejlesztése  Esetleges mentor-mentorált páros
 Tapasztalt személy végzi „nem passzolása”
 Kisebb kilépési ráta  Alkalmatlan mentor
 Frusztráció

Orientációs programok előnyei Orientációs programok hátrányai

 Rövid idő alatt jelentős  Nincs ideje a résztvevőnek
információátadás mélyebben belelátni a vállalat
kultúrájába

Papíralapú adattárolás előnyei Papíralapú adattárolás hátrányai

-  Felesleges papírhasználat
 Elavult
 Nem átlátható eléggé

Jelöltek szocializálásának és megfigyelésének digitális módszerei:

E-mentorálás és online tréningek lényege, hogy ugyanaz a folyamat, ami offline zajlana,
az digitális eszközök segítségével történik. A két résztvevő online felületen tart
egymással kapcsolatot. Előnye a tipikus digitális rendszerekhez kötött tény:
időtakarékosabb. A résztvevőknek nem kell utazgatni, hogy találkozzanak, viszont
véleményem szerint egy online felületen zajló mentoring nincs olyan hatással egy
mentoráltra, mintha élőben beszélgetne a mentorral. Saját tapasztalat alapján azt
emelném ki, hogy nem érezném motiváltnak magam, hogy digitális eszközön keresztül
kommunikáljak mélyebben a szakmai és személyes fejlődésemről annyira, mintha az

27
személyesen történne. Az online tréning a képzési módszer, amikor a résztvevő
valamely készségét (vezetői készségek, kommunikáció, konfliktuskezelés, satöbbi)
digitálisan, számítógépen keresztül igyekszünk fejleszteni. (Budai, M. 2020) Időt és
pénzt lehet megtakarítani, ha online módon van elvégezve a tréning, emellett
szervezésben is egyszerű, hiszen a részvevők elérhetőbbek, ha egy online meeting
időpontot adnak meg nekik, így bárhonnan van lehetőségük csatlakozni.
Negatívumként megjelenhet a kapcsolati hiba a rendszerben, így az elérhetőség már
nem megoldható. Ha egy tréner „unalmasan” végzi például a munkáját, nem számít
neki, milyen minőségben adja át az információt, akkor semmi sem fogja vissza a másik
felet, hogy valami mással kezdjen el foglalkozni közben és ne

figyeljen. (Budai, M. 2020).

E-mentorálás előnyei E-mentorálás hátrányai

 Rugalmasabb  Nincs személyes kommunikáció
 Időtakarékosabb  Hálózati kapcsolati problémák

Online tréning előnyei Online tréning hátrányai

 Időtakarékosság  Hálózati kapcsolati problémák
 Költséghatékonyság  Alkalmatlan tréner
 Rugalmasság

28
5. MÓDSZERTAN
5.1 Kutatás célja

A CoVid-19 miatt kialakult helyzet rengeteg embert váratlanul ért és egyes cégeknél
drasztikus mértékű változtatásokat kellett bevezetni. Meggyőződésem, hogy ezeknek a
változtatásoknak meghatározó rövid és hosszútávú hatásai lesznek a HRM világára,
ezért is szeretném részletesebben elemezni az eddigi tapasztalatokat. Így mint azt
korábban említettem, dolgozatom fő célja kideríteni, hogy a rendkívüli helyzetre való
tekintettel milyen tapasztalatokkal gazdagodtak a HRM képviselői. Milyen
nehézségekkel kellett megküzdeniük folyamatváltoztatások során és mik az előnyei és
hátrányai a digitálisan zajló toborzás és főként kiválasztási módnak az offline
hagyományos módszerhez képest, hiszen akik korábban a kiválasztási eljárást
személyesen végezték, azok is arra kényszerültek, hogy áttérjenek a web platformokra.
Emellett kíváncsi vagyok, milyen digitális rendszereket, programokat és felületeket
alkalmaznak a vállalatok különböző folyamatokhoz, mennyire volt nehéz áttérni ezekre,
mennyire átlátható számukra és milyen hosszú folyamat volt megszokni azokat. Szintén
fontos megtudni, hogy hogyan látják eddig a résztvevők mindkét oldalról – toborzók és
jelentkezők – melyik rendszer működőképesebb. Fontos nem elfelejteni, hogy még csak
kevesebb, mint egy év telt el, mióta a vállalatok áttértek az online rendszerekre nagyobb
mennyiségben, így a tökéletes átállás még folyamatban van, folyamatosan fejlesztve
vannak a módszerek, így arra is irányítottam kérdéseket, hogy mik a fejlesztendő
aspektusok a toborzók szempontjából, mi az, amihez még kevés idő telt el, hogy
sikeresek áttérjenek a módszerhez.

5.2 Kutatási kérdések

Dolgozatomban az alábbi kérdéseket tekintettem a legfontosabbaknak, amelyeknek

megválaszolása és kutatása volt a célom:

- Digitális toborzás-kiválasztás alkalmazásának gyakorlata vállalati szempontból a

CoVid-19 idején és hatása a munkakeresők lehetőségeire
- A digitális módszer személytelenségére való tekintettel az eljárás sikerességének
értékelése mindkét oldalról

29
- Két módszer közötti összehasonlítás
- Alkalmazott módszerek
Láthatjuk, hogy annak ellenére, hogy korábban is létezett az e-HRM alkalmazása,
fókuszomat inkább az idei „kényszerített” átállásra helyeztem. Ugyan az elméleti
résznél nem fejtettem ki bőven a vírus hatását, ez amiatt történt, hogy az elérhető
forrásaim........
Majoros Pál szerint a kvalitatív interjúztatás az alábbi esetekben tartható célszerűnek:

- Ha a válaszadók saját ötleteire vagyok kíváncsi, meg akarom érteni a

gondolatmenetüket és motivációjukat;

- Ha meg akarok érteni egy folyamatot, melyről az interjúalanyom több

információval rendelkezik;

- Ha egy témán belül egy explicit válaszra van szükségem;

- Ha több megoldás közül kell választanom (Majoros, P. 2011, p. 134.).

Az előbb említettekre reflektálásként kiemelném, hogy kutatásom kérdéseire objektív

válasz nem adható, csak szubjektív, ugyanis a válaszadó személyiségétől,
viselkedésétől, hátterétől és több más aspektustól függ, hogy hogyan kezeli az adott
helyzetet és milyen véleménye alakult ki róla. Mindenképpen szeretném beépíteni az
interjúztatottak gondolatait és tapasztalatait. Kideríteni, hogy mit tudnak hozzáfűzni a
témához, ami hasznos lehet a HRM számára, esetleg olyan nézőpontra hívhatják fel a
figyelmet, amire a HRM nem volt eddig tekintettel. Mivel kutatásom alanyai azok a
személyek, akik közvetlenül részt vettek az eljárás bármely felében, így megbízhatónak
találom a kapott válaszokat és javaslatokat pedig építőjellegűnek.

5.3 Kutatás módszere

Kvalitatív kutatás készítésének folyamata 7 lépésből áll, amelyek a következők:

30
 Kutatási kérdés

Mintaválasztás

Adatgyűjtés

Adatelemzés

Érvényesség, megbízhatóság

Eredmények, mintázatok feltárása

Elméletalkotás

(Forrás: Saját szerkesztés Dr. Hidegh Anna L.Kutatásmódszertan ppt.-je alapján)

Anselm L. Strauss szerint a kvalitatív kutatás az, melynek eredményei nem statisztikai
eljárásokkal vagy másfajta kvantifikációval készülnek. Ezt a kutatási módszert
választottam én is, ugyanis nem gondolom, hogy számszerűsíthető adatokkal képes
leszek átlátható információt kapni a kiválasztott témámról. Fontosnak tartottam, hogy az
elméleti és gyakorlati hátterébe az alkalmazott módszereknek elsőkézből jobban lássak
bele és megértsem, hogy hogyan is élik meg a jelenlegi adott helyzetet a kutatásom
alanyai, ehhez pedig a kvalitatív kutatási módszer a legalkalmasabb.

Fontos a kutatás megtervezésénél konkretizálni a „Mit?”, „Miért?” és „Hogyan”?

kérdéseket.
„Mit?” – Kutatásom tárgya tágabban a toborzás-kiválasztás rendszer digitalizációja,
főleg a rá vonatkozó járványügy hatása és eddigi tapasztalatok, sikerek meg kudarcok
vizsgálata.
„Miért?” – Világunk digitalizációja már évekkel ezelőtt megkezdődött, folyamatban van
megállás nélkül, kiterjed életünk majdnem minden aspektusára. Ez egy olyan folyamat,
amely nem fog leállni, kilátások szerint közeljövőben biztosan. A digitalizáció a
versenyképesség miatt rendkívülién fontos a vállalati életben, így elkerülhetetlen, hogy
beiktatására törekedjünk. Így a kutatás miértjére az a válaszom, hogy a folyamat
elengedhetetlen átállását figyelembe véve Magyarországon a vállalatok mennyire

31
vannak felkészülve a kihívásokra, amivel az átállás jár, milyen nehézségekkel szállnak
még szembe és melyek azok a módszerek, amelyeknek alkalmazása sikeresnek
bizonyult.
„Hogyan?”: Ami a módszeremet illeti, kettő különböző kérdéssort készítettem nyitott
kérdésekkel, amiket Google Forms9 formájában szerkeszettem hozzáadva hosszú
szöveges válaszlehetőséget azok számára, akikkel sajnos nem sikerült összehoznom
személyes beszélgetést, de mégis relevánsnak és fontosnak tartottam, hogy ők is ki
tudják számomra fejteni meglátásukat. Ugyanazon a kérdéssoron haladtam végig
azokkal is, akikkel személyesen tudtam beszélgetni a témáról. Egyik kérdéssor azok felé
irányul, akik toborzással foglalkoznak és már végezték a folyamatot digitális
módszerekkel, másik azok felé, akiket interjúztattak már digitális módszer folyamán.
Dolgozatom témájához sokkal relevánsabbnak tartottam, hogy jobban mélyüljek el a
témában azokkal a személyekkel, akik HR szakterületen dolgoznak/dolgoztak, mint
azokkal, akik a digitális eszköz másik oldalát képviselik. Ennek az a legfőbb oka, hogy
a professzionális oldalát szeretném vizsgálni a jelenségnek, mik azok a tapasztalatok,
nehézségek, amikkel a vállalkozások kerültek szembe. A jelentkezők szempontját
hozzáadásként kezelem. Ez szolgál magyarázatként arra, hogy a jelentkezőkkel vizsgált
kérdések mennyisége alacsonyabb, a mintaalany száma nagyobb.
Kérdéseim leginkább arra irányultak, hogy összehasonlításképpen melyik módszert, a
digitális toborzás-kiválasztást vagy a hagyományos offline toborzás-kiválasztást
preferálják és miért. Melyik módszert tartják hasznosabbnak a vállalat szempontjából
(erre a választ a toborzóknak szóló kérdéssorból szereztem) és melyiket toborzott
szempontjából. Részletesen a kérdéseimet a 8. pontban (Mellékletek) fejtem ki, amik
nyílt diszkusszióba fejlődtek azokkal, akikkel személyesen végeztem a kutatást.
Személyes beszélgetésem összesen 12 alannyal valósult meg, ezek közül 5-en azok,
akik toborzó munkát végeznek/végeztek és 7-en azok, akiket interjúztattak már
digitálisan. Összesen 6 személy pedig a korábban említett Forms alkalmazáson
keresztül járult hozzá a kutatásomhoz; ezek közül 2-en a toborzókat képviselik és 4-en
az interjúztatott felet. Szükségesnek tartottam a Forms használatát abból az okból
kifolyólag, hogy ugyan az interjúalanyaim megvoltak, többükkel személyesen is sikerült
kommunikálni, de nem hagyhattam ki, hogy több releváns tapasztalatmegosztást is
elolvassak és azt beleépítsem tanulmányomba.

9
Google által tervezett alkalmazás, kérdőívek készítéséhez alkalmazzák.

32
 5.4 Interjúalanyok bemutatása

Kutatásom szempontjából a legrelevánsabb paramétereit interjúalanyaimnak egy

táblázatban mutatom be. Az interjúztatott személyeknek álneveket adtam, amelyeket
tudok alkalmazni az eredménybemutatás során, így átláthatóbbá válik a magyarázat az
olvasók számára. Mindenképpen fontos volt tudnom, hogy az alanyaim a CoVid-19
előtt is digitálisan végezték-e a toborzás-kiválasztást vagy a kényszerhelyzet miatt tértek
át a módszer használatára. Mint már említettem, fontosabb (a tanulmány szempontjából)
alanyaim toborzás-kiválasztással foglalkoznak, ennek ellenére megkérdeztem pontosabb
pozíciónevüket meg azt, hogy milyen hosszú tapasztalatuk van a folyamat
elvégzésében. Ahhoz, hogy részletesebben tudjuk vizsgálni, hogy kikkel sikerült
mélyebben átbeszélnem a témát, megjelöltem a táblázatban, hogy személyesen történt
meg az interjú (Jelen helyzetben videóhíváson keresztül, fizikailag személyesen is csak
egyetlen alannyal sikerült találkozni, Rékával, ugyanis a vírus veszélyeire hivatkozva
kerültük a találkozást. Ennek ellenére nem gondolom, hogy kevésbé hasznos a
videóchat-et használt módszer). Szilvi nevű alanyomhoz külön megjegyeztem, hogy
családi kisvállalkozásnál dolgozik. Ezt azért tartottam fontosnak, mivel cégüknél nem
volt külön kifejlesztett toborzási rendszer. Kis méretű irodában dolgozik olyan
személyekkel, akik valamilyen baráti vagy családi kapcsolaton keresztül kerültek be,
ezenkívül munkaerőt is biztosítanak különböző építkezésekre, amelyekre olyan
személyek kerülnek, akiket hasonló módon vettek fel. Ez a folyamat csak az idei évben
változott, amikor bővíteni tervezték a vállalat által közvetített dolgozók számát, az
eljárást illetően szigorúbb feltételeket szabtak meg és itt lép gyakorlatba interjúalanyom
digitális toborzási munkája.

Vizsgált paraméter/ Réka Szandra Sára Anna

Interjúalany
Kor 23 24 26 22
Pozíció IT researcher Recruiter Recruiter HR gyakornok
Jelenlegi KKV KKV KKV Multinacionális
munkahely
vállalati típusa
Jelenlegi Munkaerő- Munkaerő- Munkaerő- Telekommunikációs
munkahely ffő közvetítő közvetítő közvetítő szolgáltatásnyújtás
tevékenysége
Korábban is Igen Igen Igen Nem
digitális eljárást
használt

33
 Toborzással 1 év 3 év 4 év 1,5 év
foglalkozott idő
Személyesen Személyesen Személyesen Személyesen Forms
történt az interjú /
Forms-t töltött ki
Vizsgált paraméter/ Kata Szilvi Heni
Interjúalany
Kor 23 24 21
Pozíció IT recruiter HR HR gyakornok
adminisztátor
Jelenlegi KKV KKV (családi) Multinacionális
munkahely
vállalati típusa
Jelenlegi Munkaerőközvetít Építkezési és Autógyártás
munkahely ő szállítási
foglalkozása szolgáltatás,
munkaközvetítő
Korábban is Igen Nem Nem
digitális eljárást
használt
Toborzással 2 év 2 év 0,5 év
foglalkozott idő
Személyesen Személyesen Személyesen Forms
történt az interjú /
Forms-t töltött ki

Mint már tudjuk, az eljárás ellenkező oldalát is vizsgáltam, bár rövidebben. 11 olyan
személytől van visszajelzésem, akiket interjúztattak. Vállalati szempontból nem ad
hozzá több tudást, ugyanis általuk nem tudtam belemélyülni a módszerek használatába,
egyetlen, amit meg tudtak válaszolni, hogy milyen platformot használva történt meg
maga az interjú.
Ettől függetlenül úgy gondolom, hogy fontos tudnunk az interjúztatottak benyomását,
hiszen erre akár tud építeni egy toborzó. Mik azok a szempontok, amelyeken fejleszteni
szükséges. Erről fogok írni az eredményekben.
Mivel sokszor variálom a kifejezéseimet a dolgozat során az alanyaimat illetően, pl.
toborzó, HR-es, interjúztatott, jelentkező stb., így tisztázni szeretném, hogy eredmény
értékelésnel azokat, akik a toborzási folyamatot végzik online TOBORZÓ-knak fogom
említeni, ha ő szemszögüket vázolom, közben külön-külön is hivatkozok rájuk név
szerint, azokat pedig, akiket interjúztattak, JELÖLT-nek (pl. a legtöbb jelölt...). A
jelölteket nem rendeztem személyenként, mivel háttérinformációjuk elég csekély, abban
az esetben, ha idézek valamelyiktől, akkor elsősorban vagy tapasztalatot írok le, akkor
egy kitalált nevet fogok alkalmazni.

34
6. A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK BEMUTATÁSA
6.1 Eredmények és azok értékelése

Interjúim során kapott válaszokat az 5.3 pont alatt kifejtett tágabb fogalmak szerint
fogom elemezni.

1. Digitális toborzás-kiválasztás alkalmazásának gyakorlata vállalati szempontból a CoVid-

19 idején és hatása a munkakeresők lehetőségeire

Az általam interjúztatott toborzók közül 7-ből 4-en jelenlegi munkahelyükön korábban

is digitálisan folytatták a toborzás-kiválasztás folyamatát, bár nem 100%-osan, hanem
csak nagy részét, ezek az alanyok Réka, Szandra, Sára és Kata. Dolgozatom 4.2
pontjában részletezem, hogy milyen módszereket alkalmaznak különböző
folyamatokhoz, így láthatjuk, hogy számtalan módszer létezik. Négy toborzó a hétből
olyanok, akik munkaerőközvetítő cégnél dolgoznak, azokra kivétel nélkül jellemző,
hogy mind korábban is a digitális módszert alkalmazták. Közülük Réka IT research-
ként, Szandra recruiter-ként, Sára szintén recruiterként és Kata IT recruiterjént dolgozik.
Akik a hagyományos eljárással végezték a toborzás-kiválasztást, Szilvi és Heni, és
számukra még friss a módszer, nem nyilvánítottak különös nehézségeket, ami az
átállásra vonatkozik, ezt összefüggésbe hozom azzal a ténnyel, hogy alanyaim a
fiatalabb korosztályba tartoznak és könnyebben fogadják be az új információt,
könnyebben tanulnak, ami a digitális technológiát illeti. Szilvi nem tudott igazán
részletesebb párhuzamot vonni azt illetően, hogy mivel másabb a módszer, ugyanis mint
említettem, az ő esetében nem volt jellemző hagyományos vállalati toborzás-
kiválasztási eljárás alkalmazása, sőt, eléggé magára van bízva. Mivel az építkezési
szférában dolgozók (mint munkások) leggyakrabban az ő esetükben még mindig
ismerős kontaktus által történik, emberhiány miatt kénytelenek voltak aktív keresésbe
kezdeni.
Az átállás összességében nem jelentett hatalmas kihívásnak, sőt, néhányan
megjegyezték a módszer kényelmességét. Emellett 2-en figyelembe vették az
interjúztatottak hozzáállását is.

35
„Kényelmesebb a jelenlegi helyzettel dolgozni, illetve bizonyos ember típusok jobban
megnyílhatnak, mert komfortosabban érzik magukat, ha pl. otthon vannak és nem egy
idegen helyen. Sokszor könnyebb megfelelő időpontot választani.” – Réka

„Gyorsabb a folyamat, jelöltek is rugalmasabban tudják kezelni, mint bemenni munka

után vagy előtt a helyszínre.” – Anna

Bár mégis volt olyan, aki rögtönözöttnek ítélte meg. Ugyan Szilvi, Heni és Anna
korábban nem a jelenlegi módszereket használták, ez csak a kiválasztási folyamatra
vonatkozik. Mindegyik alany esetére jellemző, hogy interjúk, kompetenciatesztek,
csoportos/egyéni feladatok elvégzésére behívták személyesen a jelölteket, de ha az
ezelőtti lépéseket vizsgáljuk, munkahelyükön a digitális eszközök alkalmazása volt a
jellemző; ezekről az Alkalmazott módszerek fogalom alatti részben írok részletesebben.
A Henivel való beszélgetésben meg lett említve a túljelentkezési probléma. Mint azt
tudjuk, rengeteg ember elvesztette állását a járvány kezdete óta, mivel nem volt szükség
munkájukra, számuk bőven elérte a több, mint százezret. A Központi Statisztikai
Hivatal oldalán elérhető munkanélküliségi ráta adatai alapján októberre az arány 4,3%
volt (ez a jelenlegi legfrissebb elérhető adat). Egy évvel ezelőtti adatokhoz képest a
munkanélküliek száma 27,9%-kal növekedett. (www.ksh.hu)
Heni azt állítja, hogy valóban észrevehető, hogy rengeteg ember hirtelen lett elbocsátva,
először a vírus által bekövetkezett korlátozásoknak köszönhetően lett munkanélküli
hatalmas embermennyiség, ezután valamennyire enyhült a probléma, majd mikor
bejelentették az étteremláncok, mozik, egyéb szórakozóhelyeket, akkor betölt a második
hullám. Hiszen ezek az emberek nagyrészt aktívan újból munkát kezdtek el keresni.

„Rengeteg jelentkezés van egy meghirdetett pozícióra, sokszor úgy érzem, hogy
kapkodnom kell, egy részt jó, hogy sok ember közül lehet válogatni, másrészt hatalmas
megterhelés” – Heni.

A CoVid-19 változást hozott a munkavállalók részére is. Mivel sokkal elterjedtebb

jelenleg a Home Office foglalkoztatás, több ember számára megnövekedett a potenciális
munkahely lehetőség. Például Dani több interjún is részt vett a járvány idején, jelenleg
egy olyan vállalatnál dolgozik, ami Budapesttől 2 óra vonatútra van, nagyon ritkán kell
lemennie személyes találkozóra, így teljesen kényelmesen tudja végezni munkáját

36
otthonról is. Emellett kiválasztási folyamatban vesz részt jelenleg egy másik cégnél,
amely szinte hasonló távolságra van Budapesttől.

2. A digitális módszer személytelenségére való tekintettel az eljárás sikerességének

értékelése mindkét oldalról

A személytelenségre vonatkozó negatívumok „hipotézise” rögtön eszembe jutott, mikor

a jelenlegi toborzás-kiválasztási folyamatra gondoltam. Hiszen több tanulmány is
kimutatja, hogy extrovertált emberek jobban minősülnek értékesítési munka során
(Grant, A.M., 2013), így lehet a teljesen digitális eljárás bekövetkezte óta kevésbé
minősülnek sikeresnek munkakeresésben. Arra, hogy ez valójában így történik jelenlegi
helyzetben is sajnos nem tudok választ adni, mivel nem fektettem rá nagyobb fókuszt
kutatás során. Ebben a részben szó lesz a jelentkezők hozzáállásáról a folyamathoz, ám
személyiségtípusuk nem jött fel, így azt nem tartom helytállónak, hogy ezt a hipotézist
igaznak minősítsem. Több kérdés fogalmazódott meg bennem, így interjúalanyaimtól
szerettem volna megtudni, hogy mennyire helytálló az inkább negatívumok felé
hajlamom.
Személyes Digitális
7 4

A 11 jelölt interjúalanyaim közül 7-en vesznek részt szívesebben személyes interjún,

mint digitálison. Ennek okai: Jobban ki tudnak bontakozni, jobban be tudják mutatni
magukat vagy egyszerűen csak hiányolják a személyes interakciókat más emberekkel,
mivel otthon kénytelenek eldönteni idejük nagy részét.

„Jobban preferálom a személyes interjút, ugyanis jobban meg tudom saccolni az

interjúztató reakciójából, hogy hogyan teljesítettem az interjún” – Dávid

A korábban említett nonverbális jelek használatának fontossága csak toborzó

szemszögből volt vizsgálva elméletemben. Személy szerint nem gondoltam arra, hogy
vizsgáljam a nonverbális jelek fontosságát jelölt szempontból. Dávid volt az egyetlen
olyan személy, aki jobban preferálja a személyes interjút és nem abból az okból

37
kifolyólag, mert a teljesítményét befolyásolja a személyes jelenlét, hanem egyszerűen
számára is fontosan a jelek, amiket a toborzó sugároz.
A 4 jelölt kifejtette, hogy mik az okok a mögött, hogy a digitális eljárás kedvezőbb
számukra, nagyjából egyeztek a szempontok, így csak felsorolom őket:
-Az interjút sokkal nyugodtabbnak ítélik meg, nem stresszelnek olyan szinten, mint
mikor szemtől szembe kell megjelenni a sorsukat eldöntő személyek előtt.
- Kamerán vagy telefonon keresztül nem jutnak át az izgulás jelei, így számukra az
fontos, hogy nem keltenek negatív benyomást a toborzó személyre. Telefon esetében az
arcmimikájuk is szabadon mozoghat, mivel azt nem látják, kamerán keresztüli
beszélgetés során viszont csak a felső test látszik, így, ha izgulásuk például végtag
rángatózásban merül ki, akkor azt nem látják.
Jelöltek körében tettem fel kérdést az interjúztatóra vonatkozóan, hogy mennyire ítélték
meg professzionálisnak a munkáját. Úgy vélem fontos tudnunk azt is, hogy a toborzók
milyen benyomást keltenek a jelöltekre, ugyanúgy, mint fordítva. 9-en a 11 jelöltből
maximálisan meg voltak elégedve az interjúztató professzionalizmusával, valaki több
interjún is részt vett, így több interjúztatóról is kaphattam visszajelzést. Összesen kettő
jelölt volt, akinek nem volt pozitív benyomása.

„Úgy láttam, hogy ő (az interjúztató) is zavarban volt, kapkodott, többször ismételt meg
kérdéseket és nem mindig figyelt arra, amit éppen mondok neki” – Judit

„Nem vette komolyan az interjút, nem tűnt szakmainak a stílusa” – Dénes

Előbb említett kettő visszajelzést vizsgálva kijelenthetem, hogy fontos, hogy megfelelő,
hozzáértő személyek végezzék az interjút.

A toborzókkal való interjúim során leszűrtem, hogy kivétel nélkül mindenki

megemlítette, hogy a személyesen zajló interjú hasznosabb, még azok is, akik online
végezték korábban is az eljárást. Ez összefüggésben van azzal, hogy a személyes
találkozó során több faktor szerint tudják elemezni és értékelni az interjúztatottakat.
Biztosnak csak egy toborzó bizonyult abban, hogy a digitális módszerrel is lehetséges
kiszűrni a legmegfelelőbb kandidatúrát, de azt is csak webkamera használata esetén,
mivel azt nem tekinti személytelennek, nem látja problémáját annak, hogy a nonverbális
jelek nem elemezhetőek ugyanúgy, mint a hagyományos eljárásnál. Érdekelt, hogy ha

38
egy személy magasabb pozícióra adja be a jelentkezését, akkor számít-e, hogy melyik
módszerrel zajlik az eljárás. Válaszok az adott kérdésre viszonylag megleptek, ugyanis
személy szerint arra számítottam, hogy több toborzó érez nagyobb nyomást, ha
magasabb pozícióra való toborzást kell végezni, ugyanis az ilyen esetekben nekik is
mindent meg kell tenniük azért, hogy minél attraktívabb legyen a pozíció a jelölt
számára. 7 toborzóból 2-en azt mondták, hogy igen, a személyes találkozót
mindenképpen jobban preferálják, ha magasabb pozícióról van szó, mivel a „mellélövés
lehetősége itt kockázatosabb, személyes találkozásnál több mindenre figyelmes vagyok”
– Heni
Toborzóktól is érdeklődtem, hogy a másik fél milyen viselkedést mutatott be, mennyire
volt jelen a figyelme az interjúzás során. A 7 toborzóból csak egyetlen említette, hogy
megesik, hogy nem veszik komolyan az interjút, volt a gyakorlatában olyan, hogy az
interjúztatott vezetés közben telefonált vele, vagy főzés közben, de ez is csak telefonos
beszélgetés során fordult elő; megesett, hogy az interjúztatott például elfelejtette, hogy
interjúja lenne, amit közölt is a telefonban és végül nem volt elérhető.

3. Két módszer közötti összehasonlítás

Jelöltek válaszait vizsgálva a legnagyobb előnye a digitálisan zajló folyamatnak az

utazás kimaradása és az idő rugalmassága, ezt a kettő előnyt minden alanyom felhozta.
A 11 jelöltből 4-nek van jelenleg is munkája, de váltani szeretnének, így nem kell
kivenniük szabadságot, hanem bármely nekik kényelmes időpontban le tudták
bonyolítani az interjút. Introvertáltabb személyeknek az otthonról való interjúfolyamat
sokkal imponálóbb, mint a személyes, így mindenképpen előny, hogy otthon tudtak
maradni, nem kellett sehova utazni, sőt, több, mint a fele a jelölteknek megemlítették
plusznak, hogy nem kell formális öltözetben lenni, hanem „elég, ha csak felső részen
van egy ing” –Dávid.
A toborzók nagy része a folyamat gyorsaságát tekintik a legnagyobb előnynek, emellett
pozitívum a módszer kényelmessége, ugyanis otthonról végzik el a folyamatot és
rugalmasan osztják be a munkájukat, emellett átlátható rendszerekkel dolgoznak.
A digitális módszer hátrányainak való tisztázása során amellett, hogy mindenki
említette a személytelenséget (még ha rájuk ez nem is vonatkozik), a legnagyobb
félelme a jelölteknek a hálózathoz való csatlakozási probléma volt. Annak ellenére,

39
hogy ez a félelem mindenkinél jelen van, a hálózati megszakítás nem fordult elő
senkinél. Volt rá példa, hogy egy jelöltnek programot kellett letöltenie, amelyen
keresztül zajlott a folyamat, de később tudták csak elkezdeni, mivel nem sikerült a
letöltés, és miután megoldódott a probléma, hang és képszakadási problémákkal kellett
megküzdeniük. Online interjú során, ha kamerával zajlik a folyamat, akkor 11-ből 4
jelölt panaszkodott külső tényezős zavarokra, mint hogy a háttérben megjelentek
családtagok, állatok vagy zaj van jelen a lakásban, ami miatt kellemetlenül érezték
magukat. Toborzó szempontból a legnagyobb hátrány az előző tág fogalom kérdése: a
személytelenség. Nem elégedett azzal, hogy a személyes interjúztatáshoz képest nem
tudják felmérni a jelölt képességeit 7-ből 6-an.

4. Alkalmazott módszerek

Ez a kérdés értelemszerűen csak a toborzók felé irányult. 4.2 pontban kigyűjtöttem azon
módszereket, amelyeket alkalmazzák a digitális eljárás során, viszont egy
folyamattípushoz nem tartottam fontosnak felsorolni az összes létező alkalmazható
programot vagy weboldalt, viszont meg szerettem volna tudni, hogy a magyar
vállalatoknál mely platformokat/programokat alkalmazzák.
Beszélgetések elemzése során észrevettem, hogy legtöbben nagyon hasonló módszerrel
járnak el, ugyanazokat a weboldalakat használják.
Munkaköri leírás készítéséhez leginkább alkalmazott módszerek: HR szoftverek 10,
Trello alkalmazása és Word dokumentum létrehozása a fontos adatokkal.
Toborzási folyamat elvégzéséhez a legnépszerűbb oldalak a toborzók között a
Profession.hu és LinkedIn.com, a Profession.hu az az oldal, amit mindenki használ, ami
bizonyítja az oldal sikerességét. Kevesebben mondták a következőket: Jobline.hu,
Facebook.com, Cvonline.hu. A Facebook.com -on való posztolást 2-en említették, bár
mindketten megjegyezték, hogy a professzionális álláshirdető portálokon sokkal
szívesebben hirdetnek meg pozíciót.

„Munkásokat mindig keresünk és mivel sokat használom a Facebook-ot, gondoltam

biztos jelentkeznek majd” – Szilvi

10
Munkaköri elemzéshez használt része képes rögzíteni a munkakör adatait, karbantartani azokat,
elemezni, értékelni, majd létrehozza a kompetencián alapuló profilt.

40
 Mint már írtam, a Facebook.com-on vannak jelen tematikus (pl. HR-es, gazdasági,
értékesítői, stb) csoportok, amelyekben olyan emberek tagok, akik érdekeltek az adott
témában vagy kifejezetten álláskeresés céljából vannak ott vagy szintén vannak
specifikáció nélkül megadott álláskereső csoportok, amelyeknél előnynek tűnhet, hogy
egy többszázezres csoportban hirdet a toborzó, de személy szerint nem tartanám
megbízható vagy akár professzionális módszernek. Megvan az a hátránya, hogy a
legtöbb személy, aki a csoportban van, az nem rendelkezik a diplomával vagy folytatott
felsőfokú tanulmányokkal, amelyek sokszor követelmények egy jelöltnél.
Tapasztalatom során azt vettem észre, hogy az ilyen jellegű csoportokra jellemzőbb,
hogy azok töltenek fel hirdetést/posztot, akik állást keresnek és várják az ajánlatokat,
mint hogy ez fordítva történjen. Szilvi esete kissé eltér a többi toborzótétól. Munkásokat
egyfolytában keresnek, mivel az építkezések továbbra is folynak. Benne van Facebook-
on olyan csoportokban, amiben egy adott régióból vannak jelen emberek. Ezek az
emberek itt vannak Magyarországon, sokan közülük munkát keresnek és az építész
szakembereknél nem elvárás a nyelvismeret, ugyanis minden objektumon, ahol jelen
vannak, van egy supervisor11, aki megfigyeli őket egyrészt, másrészt intézi a
tolmácsolást, ha az szükséges. Toborzóim közül vannak ketten, akik IT-s szakembereket
toboroznak, egyikük, Kata említette a Hired.com oldalt, amelyen rengeteg IT
szakembert lehet felkeresni.
Kiválasztás folyamatot vizsgálva a 7 toborzóból 2 olyan van, aki még mindig szervez
személyes találkozást jelöltekkel. Adott eljárás jelenleg sokkal ritkább, hiszen
ismerőseim tapasztalatait is figyelembe véve látom, hogy azzal viszonyítva, hogy
összesen hány interjún vettek részt és abból hány alkalom van, hogy tovább jutottak a
következő lépésre, nagyon ritka, hogy személyes találkozóra hívják be őket. Anna, aki
személyesen is találkozik a jelöltekkel szintén figyelembe veszi a rendszerükben
meglévő adatait a jelöltnek, ám úgy véli, hogy sikeresebb legyen az eljárás, találkozásra
szükség van. Heni, aki szintén személyesen végzi az interjút nem gondolja, hogy
nélkülözhetetlen az eljárás, de elvárás a vállalkozásuknál. Találkozásaik során figyelnek
arra, hogy minden elővigyázatosság követve legyen a vírus veszélye miatt. Volt olyan,
aki nem volt hajlandó személyesen elmenni a jelöltek között, az ilyen eseteket nem
zárják ki a potenciális jelöltek közül, ám kevesebb esélyeket lát Anna az ilyen személy
felvételére, ugyanis kisebb eséllyel tud olyan benyomást kelteni, aki megjelent a

11
Magyarul felügyelőnek is nevezik. Az a személy, aki megfigyeli a munkavállalókat munkájuk során,
figyel a rendre és a munka elvégzésére.

41
találkozón. Digitális módszerek között a kiválasztáshoz 7-ből 6-an alkalmaznak ATS
rendszert, mint a Taleo, SmartRecruiters 12 és a Nexum.hu13, a Taleo-t 4-en használják. A
Taleo rendszerről pozitív véleményeket nyilvánítottak a toborzók, átlátható, egyszerű és
gyors rendszernek minősítették, funkcióit tekintve hasznosan van kialakítva. A
rendszerről többet lehet olvasni a 4.2.2 pontban. Egyik toborzó sem panaszkodott az
általuk alkalmazott ATS rendszerre, ebből azt a következtetést vonom le, hogy a
digitalizált adatkezelése a jelölteknek ATS rendszerekkel működőképes. Silvi az
egyetlen, aki nem alkalmaz ATS rendszert, Microsoft csomagban lévő programokat
alkalmaz adattárolás-és kezelésre jelentkezésnél, jelenleg létezik egy saját rendszerük
adattárolásra, de arról még írok a Jelöltek szocializálása és megfigyelése résznél.
Véglegesítésnél, mikor megvan, hogy mely jelölteket szeretnének látni a cégnél, a
toborzó alanyaim közül mindenki elsősorban telefonon keresi fel a jelentkezőket, majd
emailen keresztül továbbítják nekik a szerződést. 5-en hívnak be személyesen
szerződést aláíratni, egyelőre nem tapasztaltak semmi problémát az eljárással
kapcsolatban. 2-en postai úton továbbítják a szerződéseket aláírás céljából a jelölteknek.
Ez az eljárás „abban az esetben jobb a személyesnél” – tájékoztat Szandra – „hogy
postára elmenni és feladni sok esetben egyszerűbb, mint bemenni személyesen, mivel
sok ember számára egy posta közelebb van”. Ezt a megjegyzést elemezve
kijelenthetem, hogy Szandra számára nem a járványhelyzet okozta veszélyek jelentik fő
okául, hogy ne személyesen történjen az eljárás, hanem a megspórolt idő. Ám ez nem
mondható el mindkettő toborzóról, aki postai úton továbbít szerződést. Sára nem
szívesen lép kontaktusba ismeretlen emberekkel, mivel tart a lehetséges
következményektől (megfertőződés). Toborzó alanyaim közül sajnálatos módon senki
sem alkalmazta gyakorlatban az e-szerződés fajtáját, így annak tényleges előnyeit és
hátrányait nem vagyok képes elemezni munkámban, pedig személyesen nagyon
kíváncsi voltam az eljárás sikerességére, ugyanis csak interneten tudtam utána olvasni,
hogy mi a menete, de vélemény és tapasztalatokat illetően hiányos volt az információ.
Ettől függetlenül a munkám elméleti részénél a 4.1 pont alatt kicsit bővebben kifejtem
az e-szerződés alkalmazásának menetét.
Jelöltek szocializálása és megfigyelése folyamatba beleépítettem a kollégák közötti
információáramlási eszközökről való kérdést is. Így összességében melyek azok a
platformok, amelyeken keresztül foglalkozik a HRM a jelölttel megfigyelés és

12
Jelentkező adatkezelési rendszer (ATS), toborzásnál használják.
13
A Nexum.hu egy online toborzás-kiválasztást végző adminisztrációs tevékenységet elősegítő rendszer.

42
mentorálás szempontjából és melyek azok, amelyeken keresztül egymás között is tartják
a kapcsolatot. Szilvi az egyetlen, aki esetében preferáltabb módszer a telefonhívás. Mint
említettem, családi kisvállalkozásnál dolgozik, kis létszámmal, így nincs kialakított
kötelező rendszer egymás között, bár partnereikkel való kapcsolathoz a Google által
kialakított emailrendszert alkalmazzák, a Gmail.com-ot. Belső kommunikáció céljául 5
toborzó Microsoft rendszer által támogatott email-t használ – ami az Outlook.com. Ők
partnereikkel való kommunikáció során az adott platformot használják és egy toborzó
esetén a vállalat a Slack14-et használja.
Ami a jelölttel való kommunikációt és digitális fejlesztését, fejlődésének nyomon
követeset illeti, akkor Szilvi esetén emailen keresztül történik az is. Fejlődésének
méréséhez és betanításához nem alkalmaznak rendszert. Minden szükséges információt,
amit úgy vélnek, hogy továbbitani kell a jelöltnek, azt email formájában fogalmaznak
meg vagy telefonon beszélik meg. Rögzítésre nem kerül sor semmilyen eredmény.
Egyetlen saját rendszerük van kifejlesztve, melyben a munkavállalók személyes adatait
tárolják (név, igazolványszám, orvosi alkalmassági lejárati dátuma, vízum lejárati
dátuma stb.), ezek azok az adatok, amelyeket Szilvi kezel, viszont a rendszer inkább a
pénzügyi utánkövetések céljából készült, amit egy másik kollégája figyel. 3-an saját
fejlesztésű online tréning rendszert alkalmaznak, amiben minden jelölt részt vesz és a
maradék 3 pedig mentort-t biztosított a jelöltnek és nem szakmai, akivel kommunikál és
az kisegíti, ha bármilyen problémába ütközik. Mindegyik toborzó esetén a HRM email
formájában biztosít betanuló anyagot a jelöltnek. Mentor esetén a jelöltekkel sokszor a
közvetlen felettesük veszi fel a kapcsolatot, hogy megvizsgálja, sikerült-e elsajátítani
szakmailag az elvásárokat, minden világos-e számára.

6.2 Következtetések

Következtetéseimet a kutatási kérdésekre adott válaszok alapján vonom le.

Digitális toborzás-kiválasztás alkalmazásának gyakorlata vállalati szempontból a CoVid-19

idején és hatása a munkakeresők lehetőségeire

Néhányan rögtönözöttnek ítélték meg, így természetesen nem beszélünk tökéletesen

kifejlesztett rendszerekről. Elsősorban rengeteg nehézségekkel járt, pl. megfelelő

14
Cégek által preferált chat alkalmazás, letölthető app-ként telefonra és használható számítógépen
böngészőn keresztül is.

43
rendszerek kutatása, felmérése, hogy melyeket éri meg használni. Azok a vállalatok
esetében, akik korábban is online végezték az toborzási folyamatot nem történt nagyobb
változás, ám korlátozódott a vizsgálható tényezők mennyisége összességében (mint
említettem – pl. nonverbális jelek tanulmányozása). Ugyan kutatási alanyaim azok közé
tartoznak, akik jelenleg gyakorolják a járványhelyzet ellenére is a toborzást, meg kell
említenem, hogy rengeteg vállalkozás leállította toborzási folyamatait. Az ado.hu
weboldalon elérhető információk szerint a vírus megjelenésével a vállalkozások közel
50%-a nem folytatja a felvételi eljárást. Ezeket a számokat 200 cég lekérdezése útján
kapta, ennek oka, hogy a jövőben elkerüljék a tömeges elbocsátást. (www.ado.hu)
Azoknál a cégeknél, amelyeknél nem állt meg a folyamat, túljelentkezés jelent meg. A
toborzók fel vannak halmozva jelentkezésekkel és rengeteg munka szortírozni
kvalifikációk, készségek alapján még abban az esetben is, ha ezt egy rendszer végzi el
helyettük. Elsősorban a jelenlegi helyzet hatalmas stresszes szituációba helyezi a
jelentkezőket. Mint említettem, rengetegen elvesztették állásukat, így a különböző
pozíciókra sokkal több ember jelentkezik az eddigi (akár fél évvel ezelőtti) gyakorlathoz
képest. Nagyobb mennyiségű jelentkezővel szemben kell a legjobb benyomást
kelteniük, ami nehézséget jelent a többség számára, ugyanis nem tudnak kibontakozni
ugyanolyan módon, nem vélik úgy, hogy a toborzó ki tudja elemezni maximálisan a
kompetenciáit, elemzőképességeiket, helyzetfelmérési képességeiket. Emellett
kimaradnak az olyan eljárások, mint a csoportos feladatok, ami során
összehasonlíthatóak a jelentkezők, ugyanis mint kiderült, a többség jobbnak ítéli meg
felvételi esélyeit, ha személyesen találkozik a toborzóval. Nagy hátránya az egész
helyzet kialakulásának, hogy nem csak nagy mennyiségű emberrel kell „vetélkedni”,
hanem a visszajelzés ideje megnőtt többszörösére. Több példa van rá, hogy egy jelölt
hónapokig várta a válaszát, hogy sikeresen felvételizett-e, vagy nem.

A digitális módszer személytelenségére való tekintettel az eljárás sikerességének értékelése

mindkét oldalról

A potenciális jelentkezők nagy része nem elégedett azzal, hogy nincs lehetőségük
személyesen bemenni interjúkra, részt venni csoportos vagy egyéni
kompetenciafeladatokban. Nem lehetnek biztosak benne, hogy valóban meglátták-e
bennük a szükséges potenciált, képességeket.

44
Toborzói szemszögből az elégedetlenség kisebb mértékben van jelen. Egyetlen személy,
akivel beszélte vélte úgy, hogy bizalmatlan abban, hogy valóban lehetséges ezzel a
módszerrel a legmegfelelőbb személyeket kiválasztani. Ennek ellenére többség több
pozitívumot tudott mondani, sokat számít, hogy rugalmasabb a munka, rövidebb
folyamatokat kell elvégezni, gyorsabb a folyamat. A telefonos interjúztatás a legkevésbé
személyesebb módszer az összes közül, amellett, hogy a toborzó nem tudja elemezni a
testbeszédet, a jelölt figyelmét közben elterelik külső tényezők, így nem koncentrál a
folyamatra. Jelölt szempontból megtudtuk, hogy a toborzók sem minden esetben vannak
felkészülve a folyamat végrehajtására, ugyanis meglátszik rajtuk is, ha nem veszik
komolyan vagy ha izgulnak. Ebben az esetben úgy gondolom, hogy mivel a digitális
toborzást akár a jövő módszerének is lehet tekinteni, el lehet gondolkodni kifejezetten
online interjúkészítés tréningen a toborzók számára, hogy ne forduljon elő hasonló
incidens.

Két módszer közötti összehasonlítás

Digitális eljárás előnyei toborzó Digitális eljárás hátrányai toborzó

szemszögből szemszögből
 Kényelmes, otthonról egyszerűbb  Nonverbális jelek elemzésének
 Gyors a folyamat lehetetlensége
 Rugalmasabb időpontok szervezése  Esetleg nem a legmegfelelőbb jelölt
kiválasztása

Digitális eljárás előnyei jelölt Digitális eljárás hátrányai jelölt

szemszögből
 Nem kell utazni
 Gyors a folyamat
 Bárhonnan tudnak csatlakozni
 Lehetőség más városokban
jelentkezni
szemszögből
 Internethálózat megszakadása
 Nem tud kibontakozni teljesen
 Személytelen
is  Otthoni környezet bezavarása

Alkalmazott módszerek

Toborzáshoz a legnépszerűbb módszer továbbra is a Profession.hu oldala, emellett

használatban vannak CVonline , Jobline, és egyéb népszerűbb oldalakon való hirdetés
és fejvadász cégek alkalmazása. Közösségi portálokon való hirdetés ritkább, ezek a

45
LinkedIn és Facebook platformjain történnek meg leginkább. LinkedIn
professzionalitása szempontjából alkalmasabb például gazdasági vagy IT pozícióra való
toborzásra. Facebookon való hirdetés fiatal közönsége miatt lehet releváns, bár
kevesebb esélyét látom arra, hogy sikeres legyen a toborzás. Kiválasztáshoz legtöbben
ATS rendszereket alkalmaznak, mivel az megsegíti a jelentkezők szűrését, így időt lehet
vele spórolni. ATS rendszerekből több is létezik, folyamatosan jelennek meg
alternatívák, ám úgy ítéltem meg, hogy a Taleo a leghasználatosabb Magyarországon,
emellett nem ritka a saját kifejlesztésű ATS sem. Nagy előnye a rendszereknek, hogy
teljesen megbízhatóak, minden fontos információ tárolására alkalmasak és van
lehetőség kommunikációra is a felületen. Miután ki van választva a jelölt, jöhet a
szerződéskötés. Elsősorban a telefonon felkeresés a legkedveltebb, ugyanis rögtön
elérhető a jelölt, emellett email-ben mindenképp ki van küldve a szerződés. Digitális
szerződés aláírás az egyetlen digitális módja a folyamatnak (E-Szerződés). nagyon ritka,
legalább is mintámban nem találkoztam olyan személlyel, aki ilyen módon végzi az
aláírást. Kommunikációra, jelöltek szocializálására és utánkövetésére a Microsoft által
fejlesztett Outlook.com email a leggyakrabban használt módszer. A jelölt
szocializálásának folyamata nem az összes vállalatnál van jelen, maximum csak abban
az esetben lenne, ha nem otthonról végeznék munkájukat. Aki mégis foglalkozik a
kérdéssel, azok vagy saját fejlesztésű tréningrendszert alkalmaznak, vagy mentort
neveznek ki a jelöltnek, aki telefonon és email-en keresztül kommunikál vele.

Összességében úgy gondolom, hogy a digitális toborzás-kiválasztási eljárás teljesen

működőképes vállalati szempontból, ha eltekintünk a járványhelyzet által okozott
nehézségektől (túljelentkezés) és a jelöltek személyes találkozási vágyától.
Mindenképpen kisebb időt vesz igénybe, sokkal rugalmasabb minden szempontból. A
toborzók magabiztossága a sikeresen elvégezhető kiválasztás arra utal, hogy készen
állnak a teljes áttérésre (itt azt értem teljesnek, hogy a jövőben így is marad).
A kapott véleményeket ítélve, amik a toborzó professzionalitását jellemzik azt
gondolom, hogy mindenképpen tisztázni kell a vállalaton belül, hogy mik az elvárások
és elengedhetetlen legyen az a figyelmetlengési szint, ami előfordult, bár úgy vélem
hogy az említett példa a szorongás következményeképpen történt meg jelen esetben.

46
7. ÖSSZEFOGLALÁS
Szakdolgozatom fő fókusza a digitalizált toborzás-kiválasztás rendszer alkalmazása
Magyarországon általánosan és alkalmazása a járványhelyzet hatására. Dolgozatomat
egy bevezetéssel kezdtem, ahol leírtam, hogy mi szolgált alapjául annak, hogy az adott
témát választottam, miért tartom az adott témát relevánsnak, fontosnak és érdekesnek.
Dolgozatom megírása során rengeteg személlyel konzultáltam, akik fontos szerepet
játszanak a digitális toborzásban és azokkal, akik a másik felét képviselték – vagyis a
jelentkezőkkel, akiknek része volt online interjúban. Rengeteg szakmai munkát
olvastam el a témával kapcsolatban, a kor haladásával a digitalizáció alkalmazása egyre
szelesebb körűvé alakult a vállalatoknál, egyre több részlegen alkalmazzák, fejlesztik.
Dolgozatom 2. pontjában (Bevezetés) általánosan beszélek a digitalizációról, kifejtem
fogalmát és elmagyarázom, mi a különbség e fogalom és digitális transzformáció
között. Szintén ebben a fejezetben leszűkítem a fogalmat és specifikusan a vállalatok
működésében való szerepéről írok, milyen területeken alkalmazzák és hogyan, mik az
előnyei és milyen célból digitalizálnak folyamatokat egyáltalán. Dolgozat írása során
akadtak fogalmak, melyeket fontosnak tartottam jobban kifejteni, hogy az olvasó
számára is egyértelmű legyen, hogy egyes modelleknél mi az eljárás (munkaáramlási
modell bemutatása). Miután kifejtettem a vállalati digitalizáció jelenségét, tovább
szűkítettem a témát a HRM digitalizációjára, amely a következő pontom. Ebben a
pontban fókuszt helyeztem arra, hogy összehasonlítsam a hagyományos toborzás-
kiválasztási eljárást a digitálissal, részleteztem, hogy az évek során milyen változásokat
hozott a digitalizáció egyes aspektusokban, majd az egész toborzás-kiválasztási
folyamatot lebontottam részeire és azokat elemeztem mindkét módszert szempontjából.
Az összehasonlítás során fontosnak tartottam kiemelni a felsorolt módszerek előnyeit és
hátrányait, hogy képet tudjunk alkotni arról, hogy melyik eljárást éri meg jobban
alkalmazni hatékonyság szempontjából, erre táblázatokat készítettem, hogy átláthatóbb
legyen. Miután végeztem a módszerek elemzésével és tisztáztam a pro és contra-kat,
áttérek a kutatásra. Először tisztázom kutatásom célját bővebben, majd kifejtem kutatási
kérdéseimet, melyek alapjául szolgáltak a kérdéssoromnak és általuk meg tudom
válaszolni a legfontosabb kérdésemet, hogy hogyan is néz ki jelenleg a vírushelyzet
miatt a folyamat. Kérdéseim tisztázása után a kutatás módszerét írom le. Írok magának a
módszernek a lényegéről, miért tartottam fontosnak, hogy ezt az eljárást alkalmazzam.
Miután a módszer tisztázása is megtörtént, bemutatom az interjúalanyaimat, táblázatban

47
bemutatom legfontosabb háttérinformációjukat. A kutatás folyamatának és megkapott
információ bemutatása után megalapozom a követeztetéseimet.

48
8. IRODALOMJEGYZÉK

8.1 Könyvek, folyóiratok

ARMIN, T.: Human Resources Strategies: Balancing Stability and Agility in Times of
Digitization (Springer Nature Switzerland AG., Cham, 2020)

BÁCSI, K., BOKOR, A., CSILLAG, S., SZILAS, R., SZŐTS-KOVÁCS, K.: Emberi Erőforrás
Menedzsment (Nemzedékek Tudása Tankönyvkiadó, Budapest, 2014)

FEDOROVA A, KOROPETS O AND GATTI M.: Digitalization Of Human Resource

Management Practices and its Impact on Employees’ Well-being (2019)

GURKINA, D.: The Impact of Digitalization ont he Labor Market (2017)

GRANT, A.M. Rethinking the Extraverted Sales Ideal: The Ambivert Advantage.
(Psychological Science, 2013)

HEAVIN, C., POWER, D. J.:Challenges for digital transformation–towards a conceptual

decision support guide for managers. Journal of Decision Systems (2018)

IMPERATORI, B.: Engagement and disengagement at work: Drivers and organizational

practices to sustain employee passion and performance (Springer Nature, Heidelberg,
2017)

KOZÁK, A..: Munkahelyi orientáció nagyvállalati környezetben: egy empirikus vizsgálat

tanulságai (2014)

KÜRTÖSI, ZS., VILMÁNYI, M.: Humán Erőforrások I. (Szegedi Egyetemi Kiadó, Szeged,
2011)

LEGNER C, EYMANN T, HESS T, MATT C, BÖHMANN T, DREWS P, MAEDCHE A,

URBACH N, AHLEMANN F.: Digitalization: opportunity and challenge for the business
and information systems engineering community. Bus Inf Syst Eng (2017)

MA, L., YE, M.: The Role of Electronic Human Resource Management in
Contemporary Human Resource Management (Scientific Research Publishing Inc.,
Guangzhou, 2015)

49
MAJOROS, P.: A kutatásmódszertan alapjai (Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és
Kiadó Zrt., Budapest 2010.)

RIMON, G.: Six surprising truths about how digital transformation will change HR.
Strategic HR Review, (2017)

VOGT, C., GERSCH, M., GERTZ, C.: Governance in integrierten, IT-unterstützten

Versorgungskonzepten: Eine Analyse aktueller sowie zukünftig möglicher
Governancestrukturen und -mechanismen. Diskussionsbeitrag, Wirtschaftsinformatik,
(Freie Universität Berlin, 2017)

WRIGHT, P., DYER, L.: People in the E-Business: New Challenges, New Solutions
(CAHRS Working Paper Series, 2000)

8.2 Internetes források

DR. LOVAS, L.: Szerződéskötés elektronikus aláírással (2020)

https://jogaszvilag.hu/cegvilag/szerzodeskotes-elektronikus-alairassal/ (Letöltve:
2020.11.02)

https://ado.hu/munkaugyek/a-koronavirus-felforgatta-a-munkaeropiacot/ (Letöltve:
2020.12.10)

50
DR. KÁRTYÁS, G.: Új Mt: a munkaköri leírás (2012)
https://ado.hu/munkaugyek/uj-mt-a-munkakori-leiras/ (Letöltve: 2020.09.29)

KELKÓ, T.: Assessment Center előnyei és hátrányai (2015)

https://www.kelko.hu/assessment-center-te-csodas/?
fbclid=IwAR3Uz18SHLq2WhNRC-
UwWkYt_SjYsxQFBcRtDOo81i8S1WgSHIzjP__ZW7U (Letöltve: 2020.11.19)

BÁLINT, K.: Hogyan lehetnének a vállalatok a digitalizáció bajnokai? (2019)

https://www.digitalhungary.hu/interjuk/Hogyan-lehetnenek-a-vallalatok-a-digitalizacio-
bajnokai/8483/ (Letöltve: 2020.12.04)

https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/digitalization

Digital Transformation: Powering the Great Reset (2020)

http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_Transformation_Powering_the_Great_Re
set_2020.pdf (Letöltve: 2020.11.09)

BUGHIN, J., DEAKIN, J., O’BEIRNE, B.: Digital Transformation: Improving the odds of
success (2019)
https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/McKinsey
%20Digital/Our%20Insights/Digital%20transformation%20Improving%20the%20odds
%20of%20success/Digital-transformation-Improving-the-odds-of-success-final.pdf?
shouldIndex=false (Letöltve: 2020.12.04)

HOPKA, L.: Digitalizáció vagy digitális transzformáció? (2018)

https://holisys.hu/digitalizacio-vagy-digitalis-transzformacio/ (Letöltve: ?)

https://www.ksh.hu/gyorstajekoztatok/#/hu/document/mun2010 (Letöltve 2020.12.12)

51
9.MELLÉKLETEK

Jelentkezők felé irányult kérdések:

 Mennyire volt professzionális az interjúztató, aki interjúztatta Önt? Milyen

benyomása volt a folyamat közben a személyes interjúztatáshoz képest?
 Hogyan gondolja, a digitális eljárás során ki tud-e olyan szinten bontakozni,
mint a hagyományos eljárás során? (Kopmetenciák, viselkedési stílus, stb.)
Ha igen/nem, miért?
 Melyik eljárás során tekinti felvételi esélyeit nagyobbnak, digitális vagy
hagyományos eljárás során? Miért?
 Összességében hogyan ítéli meg, jobban elégedett az online felületen zajló
felvétellel vagy inkább preferálja a hagyományosabb eljárást (személyes
bemenetel interjúra, személyesen kitöltött tesztek, AC-ken való személyes
részvétel…) és miért?

Toborzók felé irányult kérdések:

 Az Ön munkahelyén korábban is digitálisan végezte a toborzás-kiválasztást

vagy hagyományos módszerrel kezdte?

 Mi a véleménye tapasztalata alapján, digitálisan vagy személyesen

hasznosabb elvégezni a felvételi eljárást? (pl. Mennyire bontakozik ki egy
interjúztatott, ha kamerán/telefonon keresztül zajlik le a folyamat a
személyes eljáráshoz képest) Miért?
 Lehetséges-e a digitális eljárás folyamán kiismerni minimum olyan szinten
az interjúztatott kompetenciáit, személyes tulajdonságait, mint a
hagyományos eljárás során?
 Megbízik-e abban, hogy digitális toborzás során a legalkalmasabb
dolgozókat sikerül kiválasztania? Ha igen/nem, miért?

52
  Hogyan befolyásolta a CoVid19 a toborzás-kiválasztási folyamatot a
munkahelyén? Történt-e bármi változás az eddigi gyakorlatokhoz képest?
(Ha eddig is jellemzőbb volt az online Önökre)
 Ha Önök a CoVid19 következményeképpen tértek át a digitális
folyamathoz, milyen nehézségeket tudna kiemelni eddigi tapasztalat
alapján, mennyire volt elég az eddig eltelt idő, hogy megszokják az új
rendszereket, jobbnak/rosszabnak ítéli meg a toborzás-kiválasztási
folyamatukat, miért?
 Függ-e pozíció rangtól, hogy melyik módszert használná szívesebben? (Pl.
Senior pozíciók, vezetői pozíciók) Ha igen/nem, akkor miért?
 Milyen platformokat/módszereket/programokat használnak különböző
folyamatfázisokhoz? (1. Munkaköri leírás készítése 2.Toborzás 3.
Kiválasztás 4.Jelöltek véglegesítése, szerződéskötés 5.Jelöltek szocializálása
és megfigyelése)

Toborzók és jelentkezők felé irányult kérdések:

 Miket emelne ki előnyként, ha digitálisan zajlik le a folyamat a

hagyományoshoz képest? (Ha van)
 Miket emelne ki hátrányként, ha digitálisan zajlik le a folyamat a
hagyományoshoz képest? (Ha van)
 Van-e bármi, amit még fontosnak talál megemlíteni a témával
kapcsolatban?

53