Understanding Business Strategy Concepts Plus 3Rd Edition Ireland Solutions Manual Full Chapter PDF

Understanding Business Strategy
Concepts Plus 3rd Edition Ireland

Solutions Manual
Visit to download the full and correct content document: https://testbankdeal.com/dow
nload/understanding-business-strategy-concepts-plus-3rd-edition-ireland-solutions-m
anual/
Ireland/Hoskisson/Hitt, Understanding Business Strategy 3e
Chapter 6: Multiproduct Strategies
Chapter 6
Multiproduct Strategies
KNOWLEDGE OBJECTIVES
1. Define a multiproduct strategy

2. Understand the differences between the levels of diversification.
3. Discuss the related diversification multiproduct strategy.
4. Explain the unrelated diversification multiproduct strategy.
5. Understand two motives that top-level managers have to diversify the firms
they lead.
6. Describe the organizational structures used to implement the different
multiproduct strategies.
CHAPTER OUTLINE
Focusing on Strategy: Adding AirTran to the Mix: Does This Make Sense for Southwest
Airlines?
LEVELS OF DIVERSIFICATION
Low Levels of Diversification
Single Business Diversification Multiproduct Strategy
Dominant Business Diversification Multiproduct Strategy
Understanding Strategy, Learning from Success: Kohl’s: Where
Concentrating on a Single Business Area Is the Foundation to Success
Moderate to High Levels of Diversification
Related Diversification Multiproduct Strategy
Unrelated Diversification Multiproduct Strategy
OPERATIONAL RELATEDNESS AND THE RELATED CONSTRAINED
MULTIPRODUCT STRATEGY
CORPORATE RELATEDNESS AND THE RELATED LINKED MULTIPRODUCT

STRATEGY
SIMULTANEOUSLY SEEKING OPERATIONAL RELATEDNESS AND
CORPORATE RELATEDNESS
UNRELATED DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT STRATEGY
Efficient Internal Capital Market Allocation
Restructuring
MANAGERIAL MOTIVES TO DIVERSIFY
IMPLEMENTING MULTIPRODUCT STRATEGIES
The Cooperative M-Form and the Related Constrained Multiproduct Strategy
The SBU M-Form and the Related Linked Multiproduct Strategy
The Competitive M-Form and the Unrelated Diversification Multiproduct Strategy
Understanding Strategy, Learning from Failure: The Marriage of Kmart and Sears: What
Lessons Can We Learn?
SUMMARY
71
© 2012 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly
accessible website, in whole or in part.
KEY TERMS
DISCUSSION QUESTIONS
STRATEGY TOOLBOX
Mini-Case: Textron Inc.: Achieving Success Using the Unrelated Diversification
Multiproduct Strategy
EXPERIENTIAL EXERCISES
ENDNOTES
Lecture notes: Chapter introduction:
This section applies to Knowledge Objective 1.
This chapter focuses on how firms diversify by competing in different product

markets. With firms using multiproduct strategies, levels of product diversification
are discussed along with the motivation of top-level managers to diversify. The
chapter concludes with discussions of different organizational structures used to
implement different multiproduct strategies.
Multiproduct strategy: An action plan the firm develops to compete in different product
markets.
• Multiproduct strategies result in performance improvements when firms
o create operational relatedness
o create corporate relatedness or
o create financial economics
Focusing on Strategy
Adding AirTran to the Mix: Does This Make Sense for Southwest Airlines?
This case applies to Knowledge Objective 1.
Southwest is shown as an example of using a multiproduct strategy. While the

discussion mainly focuses on why Southwest chose to acquisition AirTran,
Southwest is recognized as keeping with the multiproduct strategy. Southwest
chose AirTran as an opportunity to increase its capacity to serve a larger number
of customers in a more diverse set of locations.
TABLE 6.1
Reasons Why Firms Use Multiproduct Strategies to Diversify
This table applies to Knowledge Objective 2.

72
The table offers reasons why firms seek multiproduct strategies in order to
diversity.
Teaching note: The many strategies can be overwhelming to students. The

instructor should be prepared to present examples and “walk the student through”
the reason for the choice of the strategy and the impact of the strategy on the
firm. The models should be used for essay exams.
LEVELS OF DIVERSIFICATION
LOW LEVELS OF DIVERSIFICATION
SINGLE-BUSINESS DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT

STRATEGY
• 95% of firm’s sales revenues are from a single business

• single-business: the firm makes and sells a single product or a
variety of a single product
FIGURE 6.1
Levels of Diversification
This figure applies to Knowledge Objective 2.
This figure illustrates simple to complex levels of diversification within

organizations. A definition of the level of diversification and a graphic show
each approach.
Teaching note: The instructor should be prepared to explain each visual

of the diversification levels. Brainstorm with students examples in order to
better explain each level.
Reinforce that diversification levels are defined by the percentage of
revenues by business. Some examples that you and the students may
discuss are as follows:
Single business: Small, local companies probably fall into this

category. Florists, veterinarians, dental offices, tax preparation
companies, restaurants, are examples.
73
Dominant business: Again, local companies may be useful

examples here. Hairdressers who have expanded into the day spa
business may be in this category. Then, if the day spa becomes
very successful, the company may move into the related-
constrained category.
Related constrained: Car dealerships with an active repair business

may fall here. An interior decorating firm may branch into the
“house fluffing” business that prepares homes for sale.
Related linked: A private elementary school may branch into a

day care business, a test-preparation/tutoring business, an
educational materials publishing business.
Unrelated: A local entrepreneur may own a number of businesses

that he/she operates under one corporate name, such as “Smith
Enterprises.” For example, the individual could own a residential
construction firm, a restaurant chain, and a yacht dealership.
Teaching note: The instructor should distinguish between “links” and

“constraints” to help clear up in ambiguity of the concepts in the minds of
the students.
DOMINANT-BUSINESS DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT

STRATEGY
• 70%-95% of firm’s sales revenues are from a single business
Understanding Strategy, Learning from Success
Kohl’s Corporation: Where Concentrating on a Single Business Area Is the

Foundation to Success
This case applies to Knowledge Objectives 1 and 2.
Kohl’s Corporation is an example of the single business multiproduct

diversification strategy where the company sells a single product or a variety of
that product. Kohl’s is also noted as a company committed to green policies as it
purchases 100% of its electricity from renewable sources such as wind and solar.
Kohl’s envisions a family-focused, value-oriented specialty department store,
offering moderately priced products in an exciting shopping environment. Kohl’s is
organized into six major lines of business with men’s clothing, women’s clothing,
74
children’s clothing, footwear, home, and accessories which are highly related to
each other. With a three category style offering to customers along with specialty
supplier partnerships, Kohl’s can offer recognizable brands at affordable prices.
Critical thinking questions:
1. Visit www.kohls.com and determine if there is any indication that Kohl’s

may be moving to a differentiation strategy.
Answer:
Right away students will answer “no” if they just glance at the initial
page without linking to specific product types. However, when looking at
the page, some students may question toys and games as related to
the single business strategy. Some may offer suggestions that it really
is not related to home furnishings which is the most similar segment.
However, still not a strong clue of moving to a differentiation strategy.
2. What are some advantages and disadvantages Kohl’s has in continuing

in a single business multiproduct strategy?
Answer:
Student answers may vary but must coincide with strategy descriptions
Below are some suggested answers.
Some advantages that Kohl’s may have in continuing in a single

business multiproduct strategy are:
1. Greater opportunity to expand among varieties of customer types.
2. Greater economies of scale
3. Greater control of resources and activities
4. Better able to strengthen core competencies
Some disadvantages are:

1. Less economies of scope
2. Less profits that could be gained through growth
3. No alternative to cover possible declining sales
4. Limited consumer exposure or brand recognition
75
MODERATE TO HIGH LEVELS OF DIVERSIFICATION
• less than 70% of the firm’s sales revenues are from its dominant
business
• firms try to create economies of scope
• economies of scope: cost savings the firm accrues when it
successfully shares some of its resources and activities or some of
its core competencies between its businesses
RELATED-DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT STRATEGY
• related constrained multiproduct strategy: the firm’s businesses

are related to each other
o businesses share some resources and activities to produce
and sell products
• related linked multiproduct strategy: only limited relationships
exist between the firm’s businesses
o firm concentrates on transferring core competencies
between businesses
Corporate-level core competencies: complex sets of resources and

capabilities that link different businesses, primarily through managerial and
technological knowledge, experience, and expertise.
UNRELATED-DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT STRATEGY
• firm does not try to transfer resources, activities, and/or core

competencies between its divisions or businesses
• also called “conglomerate”
• generates economies of scope through
o operational relatedness: achieved when the firm’s
businesses successfully share resources and activities to
produce and sell their products
o corporate relatedness: achieved when corporate-level
core competencies are successfully transferred between
some of the firm’s businesses
76
FIGURE 6.2
Value-Creating Strategies of Diversification: Operational and Corporate
Relatedness
This diagram illustrates the four models of diversification in terms of levels of

operational relatedness and corporate relatedness.
Lecture note: The instructor should emphasize the components of operational

relatedness and corporate relatedness when discussing the types of
diversification. Three of the cells refer to definitions in Figure 6.1 (related
constrained, related linked, and unrelated). The fourth cell “both operational and
corporate relatedness” is covered in the section of the chapter “Simultaneously
Seeking Organizational Relatedness and Corporate Relatedness.”
OPERATIONAL RELATEDNESS AND THE RELATED CONSTRAINED


• operational relatedness results in economies of scope when
o tangible resources are shared successfully and/or
o a primary or support activity is successfully used in more than one business
• operational relatedness requires communication among businesses
• risk with resource and activity sharing is due to the demand for the output of a
unit servicing the needs of other businesses may fall below the unit’s production
capacity, resulting in inability to generate enough sales revenue to meet unit’s
fixed costs
CORPORATE RELATEDNESS AND THE RELATED LINKED MULTIPRODUCT

STRATEGY
• corporate relatedness results in economies of scope when the firm successfully

transfers corporate-level core competencies into its different businesses
• strategic business unit (SBU): a semi-autonomous unit of a diversified firm with
a collection of related businesses
o resources and activities are shared and corporate-level core competencies
(mainly) are transferred across its SBUs
77
• core competencies can be transferred by

o reassigning personnel
o managerial and leadership training programs
Lecture note: Explain the importance of transferring corporate-level core

competencies to SBUs and the businesses within individual SBUs. Connect the
independency of the different companies but the necessity to have corporate-level
core competencies as a part of their operations.
SIMULTANEOUSLY SEEKING OPERATIONAL RELATEDNESS AND

CORPORATE RELATEDNESS
• multiproduct strategy is a hybrid strategy with characteristics of both related

constrained and related linked multiproduct strategies which makes it difficult for
firms to achieve operational and corporate relatedness simultaneously. firms which
do this successfully have a competitive advantage that is difficult to imitate
UNRELATED-DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT STRATEGY
• focuses on financial economies to create economies of scope

• financial economies: costs savings or higher returns generated when the firm
effectively allocates its financial resources based on investments either inside or
outside of the firm
o internally-created financial economies result from efficient allocation of
resources through corporate headquarters acting as a capital market for the
entire organization
o externally-created financial economies result when the firm buys another
firm, restructures that firm’s assets in value-creating ways, and sells that
company at a price exceeding its investment
EFFICIENT INTERNAL CAPITAL MARKET ALLOCATION
• corporate headquarters personnel allocate the firm’s capital across its

portfolio of product divisions
• capital is allocated on the basis of what will generate the greatest amount of
financial economies for the organization as a whole
• each SBU is analyzed for revenue prospects and profitability growth
78
• only the best SBUs receive financial capital, faltering SBUS are
“disciplined” by receiving less financial capital
• superior returns to shareholders result from
o access to information
o internal discipline using capital allocation
• internal information
o both positive and negative information is available to the parent
organization’s decision makers
• if financial economies are not created
o firm must improve internal capital market allocation skills or
o divest SBUs or divisions within SBUs (downscoping or refocusing)
Teaching note: An organization with an unrelated diversified multiproduct

strategy may be related to an individual without the use of one of their senses e.g
blind. The individual, generally, since they have no use of their eyes then their
smelling sense becomes stronger. The individual, while not being able to see, can
still exist and grow regardless of their deficiencies.
SBUs may come and go but the organization will still attempt to sustain itself.
Employees as “assets” may lose loyalty and motivation when an SBU is discarded
due to the organization’s choice NOT to support it.
RESTRUCTURING
• creating value by buying and selling other companies’ assets in the external
marketplace
• buying assets (companies) at low prices, restructuring them in value-
creating ways, selling them at a price exceeding their purchase cost plus the
restructuring cost
• restructuring is easier in low-technology businesses because of the
uncertainty of demand for high-technology products
Lecture notes: Employees may experience restructurings as fairly brutal events,

as job losses or layoffs, early retirements, plant closures, benefit losses, and
transfers occur. Organizations often refer to employees as human assets and
often incur many negative effects from restructuring. Explain the overall negative
impact of restructuring upon the organization from the standpoint of eliminating
the company human assets.
79
MANAGERIAL MOTIVES TO DIVERSIFY
• job security: diversification reduces the chance that the firm will experience total
failure (and the executive lose his/her job)
• executive compensation increases with firm size
Lecture notes: It should be noted that with diversification many top-level

executives can camouflage their bad decision making with the success of other
successful diversification ventures. Top-level managers may also over diversify
because it most likely will extend their job tenure. With this in mind, managers
must be made to justify that diversification is based on opportunities in the
external environment, the companies resources and activities, and corporate-level
core competencies. It would be a good idea to bring to life examples of company
demise as a result of over diversification or unjustified diversification.
Additional Note: The instructor may choose discuss the recent financial industry
crisis when discussing managerial motives to diversify. Was CEO in check? What
motivations created the crisis? Where was the board?
FIGURE 6.3
Three Variations of the Multidivisional Structure
The three types of the M-form structure are graphically depicted.
IMPLEMENTING MULTIPRODUCT STRATEGIES
• The multidivisional structure is used only to implement multiproduct strategies

with moderate to high levels of diversification.
• multidivisional (M-form) structure: an organizational structure in which the firm
is organized to generate either
o economies of scope
o financial economies
• M-form structure has three versions
o cooperative form
o strategic business unit (SBU) form
o competitive form
80
THE COOPERATIVE M-FORM AND THE RELATED CONSTRAINED

• cooperative M-form: an organizational structure in which horizontal

integration is used so that resources and activities can be shared between
product divisions
• used by firms with related constrained strategies
• product divisions must cooperate to share resources and activities and
generate economies of scope by achieving operational relatedness
• horizontal linkages: mechanisms used to facilitate information sharing
between product divisions
o frequent meetings among product division managers to see if
division resources can be combined to create a core competence
o temporary teams or task forces sharing resources and activities
among divisions
• division managers are accountable for division’s performance
• compensations systems should reward sharing
FIGURE 6.4
Cooperative Form of the Multidivisional Structure for Implementing the Related
Constrained Strategy
Lecture note: The instructor should consider Figures 6.4, 6.5, and 6.6
simultaneously when beginning the sections on appropriate organizational
structures. Compare the models with the students on the bases of their focus,
divisions, the steepness of the corporate hierarchy, and management
responsibilities.
81
THE SBU M-FORM AND THE RELATED LINKED MULTIPRODUCT

STRATEGY
• strategic business unit (SBU) M-form: organizational structure in which

divisions within each SBU concentrate on transferring corporate-level core
competencies into the firm’s businesses
• each SBU is a profit center evaluated and controlled by corporate
headquarters
• financial controls are central to headquarters’ evaluation of each SBU
• strategic controls are central to SBU’s management of divisions within the
SBU
• strategic controls are used by headquarters in selection of businesses
(SBUs) it should participate in
FIGURE 6.5
SBU Form of the Multidivisional Structure for Implementing the Related Linked
Strategy
See discussion for Figure 6.4.
THE COMPETITIVE M-FORM AND THE UNRELATED-DIVERSIFICATION

• competitive M-form: an organizational structure in which there is

complete independence between the firm’s divisions
• used by firms using the unrelated-diversification multiproduct strategy
• focus is on financial economies
• divisions compete against one another for the firm’s resources
• an efficient internal capital market allocates resources to the divisions with
the greatest probability of generating excess returns on the firm’s financial
capital
• no sharing
• headquarters relies on strategic controls to establish financial performance
criteria
• financial controls used to monitor divisional performance
82
• focus at headquarters
o performance appraisal
o resource allocation
o long-range planning
FIGURE 6.6
Competitive Form of the Multidivisional Structure for Implementing the Unrelated-
Diversification Strategy
See discussion for Figure 6.4.
Understanding Strategy, Learning from Failure:
The Marriage of Kmart and Sears: What Lessons Can We Learn?
This case applies to Knowledge Objectives 3 and 6.
The establishment of Sears Holdings (the Sears acquisition of Kmart) illustrates

how a company’s focus on financial economies structure resulted in a mismatch
between multiproduct strategy and multidivisional structure. This resulted in a
structural change to support the related linked diversification multiproduct
strategy and poised the firm for improvement. To date, performance improvement
has not materialized, Sears Holdings continues actions for improvement, and
analysts conclude Sears and Kmart brand erosion contributed to the debacle in
strategy change.
Critical thinking questions:
1. What concerns do you have about Lampert’s comment, “Stronger

business units will be better able to support each other, build a stronger
company, and be more attractive to partners and talent” a likely
outcome of Sears Holding’s new structure? Why or Why not?
Answer:
Students will provide multiple answers here but their focus should relate
the importance of a match between strategy and structure. A concern,
at this point, is whether or not Sears Holdings actually has strong
business units. If not, they will not be able to support each other and it
won’t attract anyone. Also, it is a concern as to how the real estate SBU
83
and its core competencies are going to be able to support store

operations. Is the purpose of the real estate SBU to obtain prime
property for store locations? If so, why is this not a part of the store
operations SBU? There shouldn’t be a need to separate this activity
because it doesn’t generate profit. The statement “Given that some
indirect but relatively few direct relationships across the firm’s newly
formed business units are likely” is a concern as well because there
should be more direct relationship in order to share core competencies.
2. What concerns can you identify that may impact the future success of
Sears Holdings?
Answer:
Students may suggest multiple correct answers here, but a major

lesson is that structure and strategy must match. While structural
change is present, more information is needed regarding the degree of
linkage and degree of relatedness between the new SBUs. It could be
that the same problems with similarity of product offerings remain with
the new structure. Does online and brands really need to be separate
SBUs. What is the online SBU’s purpose? Does it offer the same
products as store operations? Sears Holdings now may have too many
SBUs and may appear over diversified.
SUMMARY
KEY TERMS
ANSWERS TO DISCUSSION QUESTIONS
1. What is a multiproduct strategy? Why do some firms use this strategy?

(Knowledge Objectives 1 and 2)
Answer:
A multiproduct strategy is an action plan the firm develops to compete in

different product markets. The firm does not rely on just one product (i.e.,
“putting all its eggs in one basket”). This strategy helps firms improve
performance by smoothing out revenues and earnings flows and by earning
additional profits by using its core competencies in additional ways. In
84
addition, the firm may gain exposure to different technologies, develop

economies of scope, and extend the firm’s brand in to new product areas.
2. What are the different levels of diversification (from low to high) that firms
experience when using a multiproduct strategy? (Knowledge Objective 2)
Answer:
The levels of diversification are: single business, dominant business, related

constrained, related linked, and unrelated.
3. What is the related diversification multiproduct strategy? How can the firm
create value by using this strategy? (Knowledge Objective 3)
Answer:
There are two related-diversification multiproduct strategies, related

constrained and related linked. These strategies focus on creating economies
of scope. In the related constrained multiproduct strategy most, but not
necessarily all, of the firm’s businesses are related to each other, and the
businesses share some products, markets, and/or technologies. In the related
linked multiproduct strategy only limited relationships exist between the firm’s
businesses. The firm concentrates on transferring core competencies between
businesses (SBUs). Core competencies are shared within SBUs, but sharing is
no done between SBUs.
4. What is the unrelated-diversification multiproduct strategy? What are the

ways that a firm can create value by using this strategy? (Knowledge
Objective 4)
Answer:
The unrelated-diversification multiproduct strategy focuses on financial

economies. These are costs savings or higher returns generated when the firm
effectively allocates its financial resources based on investments either inside
of or outside of the firm. Internally-created financial economies result from
efficient allocation of resources through corporate headquarters acting as a
capital market for the entire organization. Externally-created financial
economies result when the firm buys another firm, restructures that firm’s
assets in value-creating ways, and sells that company at a price exceeding its
investment.
85
5. What are the two additional motives that top-level managers have to diversify
their firms? (Knowledge Objective 5)
Answer:
Managers have two self-serving motives to over-diversify their firms. First,

diversification increases their job security, because diversification reduces the
chance that the firm will experience total failure (and the executives lose their
jobs) by reliance on one product. Secondly, executive compensation increases
with firm size.
6. What organizational structure is used to implement each of the different

multiproduct strategies? (Knowledge Objective 2)
Answer:
Firms with multiproduct strategies with moderate to high levels of

diversification use the multidivisional (M-form). The M-form structure has
three versions. The cooperative form is used for the related constrained
strategy. The strategic business unit (SBU) form is used for the related linked
strategy. The competitive form is used for the unrelated-diversification
strategy.
INSTRUCTORS’ NOTES FOR STRATEGY TOOLBOX
This feature applies to all Knowledge Objectives.
 If you ask students (or many business leaders, for that matter) to identify a
company’s competitors, they typically will do an adequate job of listing the
organization’s immediate competitors – those with similar positioning in the
market. However, a more meaningful analysis would include players who are
going to shake up the industrial segment by entering with a new business model or
competency.
 Have the students brainstorm historical or current examples of impending and
invisible competitors.
 Impending Examples: Asian automotive companies moving into premium
global car segments (current); niche electric-car companies taking
advantage of high oil prices (current); Yahoo moving into the internet
search market (current)
 Invisible Examples: Dell moving into electronics (historical); Dell moving
into services (current); Wal-Mart moving into pharmaceutical drug
distribution (historical); Wal-Mart moving into full banking (future)
86
INSTRUCTORS’ NOTES FOR MINI-CASE
Textron, Inc.: Achieving Success Using the Unrelated Diversification Multiproduct

Strategy
This case applies to Knowledge Objectives 1, 2, 4, and 6.
This case outlines Textron’s approach to the unrelated diversification multiproduct

strategy.
Questions:
1. Go to Textron’s Web site (http://www.textron.com) to see whether the firm

still operates with five operating segments or divisions. While at the Web site,
determine whether Textron Systems has the same product units mentioned in
the Mini-Case. If you find differences, what do you think influenced the
decisions to make the changes you identified? (Knowledge Objective 6)
Answer:
A search of the Textron Web site revealed the same five divisions and
product segments mentioned in the Mini-Case.
2. Use the Internet to find sources describing Textron’s financial performance

during the most recent quarter of the most recent year. Did sales revenue and
earnings increase during the time period you examined relative to the same
period the prior year? What do you think influenced the financial results you
found?
Answer: The investor relations section of the Textron Web site identified the
following financial data facts as of Quarter 1 of 2011:
Overall Revenue increased 12.2%, Manufacturing Segment Profits increased

by $13 million (offsetting lower revenues in other segments such as Financial,
Cessna revenues increased $123 million and segment loss increased $14
million, Bell revenues increased $131 million with segment profit increasing
$17 million, Textron Systems revenues decreased $13 million while segment
profit decreased $2 million, Industrial revenues increased $78 million leading
to segment profit of $12 million, Finance revenues decreased $50 million
contributing to segment loss of $14 million, and EPS decreased 13%
Quarter 3 outlook reveals the most profitability expected in the financial
segment
87
Actual Quarter 2 2011 EPS was 1.1085 compared to Quarter 2 2010 EPS at
$1.23
According to Quarter 1 data, lower production and deliveries, lower armored

security vehicle aftermarket services, higher volumes in industrial sales, lower
loan loss provisions and lower operating expenses, and general cost reduction
measures contributed to first quarter results.
3. What performance-related risks does Textron face while using the unrelated
diversification multiproduct strategy? In your view, is the firm effectively
managing those risks? Why or why not? (Knowledge Objective 4)
Answer: Textron faces uncertain future demand for high-technology products,

inflationary changes, regulatory changes, too much focus on efficiency along
with inappropriate resource allocation based on less than credible information.
With careful assessment of best performing businesses, it appears, at present,
Textron is appropriately managing the risk, however, they should be ready
quickly to alter their strategy and keep brands strong.
INSTRUCTORS’ NOTES FOR EXPERIENTIAL EXERCISES
Exercise One: Multiproduct Strategies at Novartis and the Pharmaceutical

Industry
This exercise applies to Knowledge Objectives 2 and 3.
This exercise looks at a Swiss company that may not be familiar to many students. It
does, however, deal with an important industry in which many U.S. firms have been
dominant and the exercise reveals some challenges and opportunities in an industry
long viewed as profitable. The exercise requires that students interpret recent actions
of Novartis in light of the Chapter 6 concepts. Three discussion questions are
provided to focus the students’ work on the chapter material. The Novartis acquisition
of Alcon is a Related-Diversification Multiproduct Strategy rather than an Unrelated-
Diversification Multiproduct Strategy primarily because both Novartis and Alcon are
in the health field. More importantly, according to information in the exercise,
prescription drugs make up 60% of Novartis’s total sales and this conforms to the
Figure 6.1 definition of moderate to high levels of diversification (less than 70% of
revenue comes from the dominant business). The instructor should require students to
give this sort of justification which shows that they can apply the concepts learned in
Chapter 6. A bigger challenge comes with determining the kind of related-
diversification, either related linked or related constrained (question 1). The instructor
should encourage the students to look carefully at the exercise information and Figure
88
6.1. Based on careful examination, one could argue that it is closer to related linked
because only limited links exist between the prescription business and the eye-care
business. Although, Novartis is already in the eye-care business through its Ciba
Vision contact lens brand, prescription drugs make up 60% of its total sales. The
second and third questions require some research by the students. A good start will be
the two articles listed as sources for the exercise. These articles will best answer
question 2, but additional research will be needed for question 3. The main reason for
the Alcon acquisition was that the pharmaceutical sales had been falling and Novartis
identified a fast-growth market in eye-care. The eye-care market was less competitive
and presented great potential for sales in emerging markets. In addition, the aging
population created more demand for cataract surgery and lens implants. The
customers for eye-care products are less price sensitive as opposed to the more
regulated pharmaceutical markets.
Exercise Two: Value Creating Strategies at the Tata Group
This exercise applies to Knowledge Objectives 3 and 4.
This exercise will expose students to one of the most fascinating emerging-market
companies to come on the scene in recent years. It is also an excellent example of a
conglomerate. Many students will not have heard of the Tata Group. Those who
have will most likely have heard of Tata Consulting which is known for BPO
outsourcing taking place in India. Some may also have heard of the acquisition of
Land Rover and Jaguar from Ford by Tata Motors. Many, however, will not have
realized the scope of operations of Tata, and for this reason the exercise will be an
interesting learning experience. Students will again encounter Tata in a Chapter 8
Experiential Exercise that looks at its international strategy. As suggested in the
exercise, the starting point should be the Tata web site (http://tata.com), but it should
be supplemented by a few current articles. The Wall Street Journal is one of the best
sources of articles on Tata. The instructor should emphasize that this exercise is not
just about collecting information on Tata, but instead is meant to be a discussion of
how Tata creates value within and across its business sectors. Specifically, the
students are asked to apply the chapter discussion of value-creating strategies to Tata.
For example, within the business sectors, the students should look at how Tata creates
creating value through operational relatedness and corporate relatedness. Across the
various sectors, however, the students should look at how Tata created value through
efficient capital market allocation and restructuring.
ENDNOTES
89
Another random document with
no related content on Scribd:
"Vai niin", sanoi presidentti; "jatkakaa".
"Hänellä oli — en saanut nähdyksi enempää", mutisi madame

heikosti.
"Oli pimeä."
"Ja odotatteko meidän uskovan tätä?" vastasi presidentti

kiivastuen, todella tai näön vuoksi. "Odotatteko meidän uskovan
tuollaista juttua? Tai että te ainoastaan tuon pojan kehoituksesta —
pojan, josta te ette tiennyt mitään, jota te ette kykene kuvaamaan,
jota te ette ollut koskaan ennen nähnyt — että te ainoastaan hänen
kehoituksestaan annoitte rohdon miehellenne ettekä nauttinutkaan
sitä itse?"
Syytetty horjahti hiukan, tavaten kiinni aidakkeesta. Oikeussali

pyöri hänen silmissään. Hän näki, kuten tutkija tarkoittikin, asemansa
täydellisen toivottomuuden, kohtalon kietoman verkon lujuuden,
oman voimattomuutensa, avuttomuutensa. Kuitenkin hän pakoittausi
tekemään ponnistuksen. "Olen puhunut totta", hän sanoi särkyneellä
äänellä. "Minä rakastin miestäni."
"Kas vain!" vastasi presidentti ivallisesti. Hän tyynnytti

kädenliikkeellä pikku häiriön, jota ilmeni salin perällä. "Niin,
luonnollisesti. Se kuuluu juttuun, muutoinhan lemmenjuomasta ei
olisi puhettakaan. Mutta ettekö näe, madame", hän jatkoi rypistäen
kulmiansa ja puhuen sellaisella äänenpainolla kuin kuulustellessaan
tavallisia pahantekijöitä, "että kaikki Parisin vaimot voisivat myrkyttää
miehensä ja ilmitullessaan sanoa: 'Se oli lemmenjuomaa', jos te
vältätte rangaistuksen? Ei, ei; meidän tulee saada joku parempi juttu
tarjolle."
Syytetty katseli häntä kauhuissaan ja häpeissään. "Minulla ei ole
muuta", hän huusi tuskastuneesti. "Olen puhunut totta. Jollette usko
minua, niin kysykää Notredamelta."
"Te pyysitte äsken ristikuulustelua hänen kanssaan", vastasi

presidentti katsahtaen virkaveljensä, jotka nyökkäsivät. "Haluatteko
sitä vieläkin?"
Kuivin huulin mutisi toinen: "Kyllä."
"Kutsuttakoon hänet siis", sanoi tuomari juhlallisesti. "Kutsuttakoon

Solomon Notredame asetettavaksi vastakkain syytetyn kanssa."
Määräys herätti yleistä kohua, uteliasta ja jännittynyttä

liikehtimistä. Lehtereille ahtautuneet nojasivat eteenpäin,
nähdäkseen paremmin, huoneen perällä istujat nousivat seisaalle.
Madame, huulet avoinna ja nopeasti hengittäen — madame, kaiken
huomion keskus — tuijotti koko sielunvoimansa pinnistäen ovea
kohti, jota hän näki muiden pitävän silmällä. Hänen kohtalonsa
riippui tästä miehestä, joka oli nyt tulossa hänen näkyviinsä.
Valehtelisiko tähdistälukija, syyttääkseen häntä? Vai puhuisiko hän
totta, vahvistaen hänen kertomuksensa — myöntäen hänen tulleen
ostamaan lemmenloihtua eikä myrkkyä? Tokihan hän myrkyn
ostamisen kieltäisi? Sitähän vaati hänen oma etunsa?
Mutta hänen sitä tuskallisesti tuijottaessaan sulkeutui hänen

pettymyksekseen jälleen ovi, joka jo oli avattu raolleen. Samassa
syntyi hänen ympärillään yleistä liikettä ja kahinaa, kaikkialla
suojamassa noustiin seisomaan. Ihmeissään, melkein
kärsimättömänä, hän kääntyi tuomareihin päin ja huomasi heidänkin
nousseen. Sitte hän näki heidän takanaan olevasta ovesta kuuden
herrasmiehen astuvan sisälle ja värikkäillä loistoasuillaan
kirkastavan kolkkoa tuomion paikkaa. Ensimäinen oli kuningas.
Ludvig oli silloin noin viidenneljättä vanha — tummaverinen,

kelmeä mies, yllään musta puku, jonka leveälieriseen hattuun oli
kiinnitetty kallisarvoisella timantilla valkoinen sulkatöyhtö. Hänellä oli
kädessään kävelykeppi, ja hän tervehti tuomareita tullessaan. Kolme
herrasmiestä — kaksi jokseenkin kuninkaan ikäistä, kolmas noin
kuudenkymmenen vanha vanttera, soturin näköinen mies — saattoi
häntä ja istuutui kuninkaalle varatun, kunniakatoksella peitetyn
istuimen taakse. Viides tulija astui tuomarien taitse istuimen luo, joka
oli heidän vasemmallaan; hänellä oli yllään turkiksilla reunustettu
punainen kauhtana ja päässään punainen pieni lakki. Hän oli
keskimittainen ja hipiältään vaalea, hänellä oli terävät italialaiset
kasvonpiirteet ja, kirkkaat läpitunkevat silmät. Tuossa kaikessa ei
ollut mitään merkillistä. Mutta hänellä oli myöskin sysimustat viikset
ja poskitupsut sekä maidonvalkea tukka, ja tämä vastakohta teki
hänet tunnettavaksi kaikkialla. Hän oli Armand Jean du Plessis,
herttua ja kardinaali Richelieu, soturi, pappi ja näytelmäseppo sekä
kuudentoista vuoden aikana Ranskan valtias.
Madame katsoi heihin pamppailevin sydämin; väkisinkin heräsi

hänen mielessään huimia toiveita. Mutta, voi taivas, kuinka
kylmäkiskoisesti he silmäsivätkään häntä! Heidän järkkymättömässä
tuijotuksessaan näkyi pelkkää uteliaisuutta, välinpitämättömyyttä,
halveksimista! Voi, he olivat tulleet sitä varten! He olivat tulleet
tähystelemään. Tämä oli heidän joulunviettoaan — numerona
joulukarkeloissa. Ja hän — hän oli tuomittavaksi joutunut nainen,
myrkyttäjätär, kehno hylkiö, joka oli alistettava kuulusteluun,
kidutettava ja laahattava häpeälliseen kuolemaan!
Kuningas puheli hetkisen tuomarien kanssa. Sitte hän jälleen
istuutui.
Presidentti antoi merkin, ja ovenvartija huusi kaikuvalla äänellä:
"Solomon Notredame! Tulkoon Solomon Notredame esille!"
X.
Kaksi todistajaa.
Madame de Vidoche kuuli nimen ja reipastausi jälleen, kääntyen

ovea kohti kuten muutkin ja odottaen kuivin huulin ja kuumeisin
silmin miestä, jonka piti pelastaa hänet — pelastaa kuninkaan ja
hovin uhallakin. Eikö hän milloinkaan tule? Ovi oli auki, pysyi auki!
Hän näki sen läpi käytävän alastomat seinät ja tomuttuneen laen ja
kuuli syvässä hiljaisuudessa laahustavien askeleitten tömistystä.
Vähitellen melu kävi äänekkäämmäksi, vaikka se vielä oli niin
etäinen, että oikeussalissa, missä jokainen odotti äärimäisilleen
jännittyneenä, kuului vähäisinkin hisahdus, hiljaisinkin kuiskaus. Kun
ovenvartija jälleen huusi: "Solomon Notredame esille!" vilkaisi
useakin häneen vihaisesti. Hän häiritsi heidän odotustaan.
Haa! viimeinkin! Mutta he kantoivat häntä. Madame värähti

nähdessään neljän miehen tulevan vitkallisesti pitkin käytävää,
kantaen tuolia välissään. Ovella he kompastuivat ja pysähtyivät, jotta
hän sai aikaa ajatella. Miestä oli siis kidutettu, ja hän ei kyennyt
kävelemään; sen olisi voinut arvatakin. Madamen ennestään
valkoiset posket kävivät harmahtaviksi, ja hän kouraisi lujemmin
aidakkeen laitaa.
He toivat hänet hitaasti alas kolme porrasaskelmaa ja pitkin kaitaa

käytävää häntä kohti. Kantajat olivat katsojan tiellä, mutta piankin
hän näki miehen pään suhteen jotain kummallista. Heidän
laskiessaan hänet alas, kolmen askeleen päähän, hän näki mitä se
oli. Miehen kasvot oli peitetty. Hänen päänsä yli oli heitetty irrallinen
vaate, ja hän nojautui omituisesti eteenpäin.
Mitä se merkitsi? Syytetty alkoi vapista, tähystäen häntä

epämääräisin aavistuksin. Ja Notredame ei liikahtanutkaan.
Presidentin juhlallinen ääni keskeytti äkkiä hiljaisuuden.

"Madame", hän sanoi, mutta syytetystä tuntui ääni tulevan kovin
kaukaa, "tässä on todistajanne. Te pyysitte häntä saapuville, ja
oikeus suostui siihen siinä toivossa, että tämä saattaa olla
säälivämpi tapa taivuttamiseksenne tunnustamaan rikoksenne.
Mutta minä varoitan teitä, että hän ei todista teidän puolestanne,
vaan teitä vastaan. Hän on tunnustanut."
Hetkisen silmäili syytetty mykkänä puhujaa; sitte hänen katseensa

palasi hunnutettuun istujaan — tällä oli kamala vetovoima häneen.
"Onneton nainen", pitkitti presidentti vakavasti, "hän on

tunnustanut.
Tahdotteko te nyt tehdä samoin, ennen kuin katselette häntä?"
Syytetty pudisti päätänsä. Hän olisi kieltänyt, väittänyt vastaan,

huutanut olevansa viaton, mutta hänen kurkkuaan kuroi — hän oli
menettänyt äänensä, toivonsa, kaikkensa. Suojamassa kuului
humisevaa melua, tai kenties tohisi hänen päässään. Alkoi myös
pimetä.
"Hän on tunnustanut", hän kuuli presidentin pitkittävän, mutta ääni

oli nyt enää aivan etäistä kaikua, "panemalla itse toimeen sen
rangaistuksen, jonka muutoin olisi laki tuottanut, Oletteko yhä
uppiniskainen? Otettakoon siis verho pois kasvoilta. Nyt, onneton
nainen, katsokaa rikoskumppanianne."
Kenties hän puhui säälistä ja valmistaakseen syytettyä, sillä tämä

ei katsoessaan heti pyörtynyt, vaikka noiden elottomien keltaisten
kasvojen näkeminen jäykkine silmineen ja avoimine huulineen johti,
monenkin kirkaisemaan. Itsemyrkyttäjä oli tehnyt työnsä hyvin.
Kolkoilla piirteillä oli kuolemassakin ivallinen irvistys, suupielissä
voitonriemuinen myhäily. Mutta tämä oli pinnalla. Lasittuneissa
silmissä, tylsissä ja himmentyneissä, piili kauhua, kuten näkivät
kaikki, jotka tähystivät tarkoin; niissä kuvastui äkillistä heräämistä,
ikäänkuin olisi katala sielu eriämisensä hetkellä tullut näkemään
tuomionsa ja maallisista vihollisistaan voitolle päästyänsä kohdannut
toisen maailman kynnyksellä haamun, joka jähmetytti hänet
hirmustuksella.
Oli katkeraa ivaa, että mies, joka oli niin kauvan urheillut kuoleman
kanssa ja hieronut sillä kauppoja, tuotiin itse tänne kuolleena,
paljastettavaksi ja tuijoteltavaksi! Vähänpä nyt oli hyötyä hänen
kujeistaan ja kemiallisista sekoituksistaan, hänen kamalista
tiedoistaan ja siitä salaperäisyydestä, johon hän oli verhoutunut.
Manala oli saanut hänet kolkon pään, mustan sydämen ja kaikki.
Tuokion tähysti madame, kuten sanottu, Sitten valkeni hänelle

vähitellen kaamea totuus. Mies oli kuollut! Hän oli tappanut itsensä!
Sen kauhu yllätti hänet viimein. Kamalasti huudahtaen hän kaatui
pyörtyneenä lattialle.
Kun hän jälleen tointui — tietämättä kuinka pitkän ajan kuluttua —

ja likekkäin sulloutuneet kasvot ja tuomioistuimen jäsenten
reunapiirteet alkoivat selitä esiin usmasta, oli hänen ensimäisenä
ajatuksenaan muistin palatessa tuo aavemainen istuja. Ponnistaen
— joku pyyhki sienellä hänen otsaansa ja tahtoi pidättää häntä —
hän käänsi päätänsä ja katsoi. Hänen huojennuksekseen se oli
poissa. Hän huokasi ja sulki silmänsä, maaten tovin voimattomana ja
kuullen äänten sorinaa, mutta omistamatta sille mitään huomiota.
Pian valtasi hänet kuitenkin jälleen asemansa kurjuus, ja heikosti
voihkaisten hän katsoi ylös.
Samassa hän alkoi vapista ja itkeä hiljaa, sillä hänen katseensa

kohtasivat naisen, joka kumartui hänen ylitseen, ja lukivat tämän
silmistä jotakin uutta, outoa, ihmeellistä — ystävällisyyttä. Nainen
taputti hänen kättänsä leppoisasti ja supatti hänelle, että hänen piti
olla hiljaa ja kuunnella. Hän kuunteli aina välillä itsekin, ja hetkisen
kuluttua seurasi madame hänen esimerkkiään.
Niin tylsinä kuin hänen aistinsa vielä olivatkin, huomasi hän, että
kuningas istui kumartuneena eteenpäin, omituinen terävä ilme
kasvoillaan,— että tuomarit näyttivät hämmästyneiltä, että
kardinaalinkin kalvaat piirteet olivat hieman punehtuneet. Ja
yksikään heistä ei katsonut häneen. He olivat kääntyneet poikaan,
joka seisoi pöydän päässä papin vieressä. Ikkunasta osui kalsea
valo hänen kasvoilleen, ja hän puhui. "Minä kuuntelin", kuuli
madame hänen sanovan. "Niin."
"Ja kuinka pitkä aika kului ennen kuin madame de Vidoche tuli?"
kysyi presidentti, nähtävästi pitkittäen kuulustelua, jonka alkuosasta
syytetty ei tiennyt mitään.
"Puolisen tuntia", vastasi poika lujasti ja rohkeasti,
"Olet varma siitä, että hän pyysi nimenomaan myrkkyä?"
"Varma olen."
"Ja madame?"
"Lemmenjauhetta."
"Kuulit molemmat keskustelut?"
"Molemmat."
"Olet varma Vidochen ja tuon miehen tekemästä sopimuksesta,

josta olet meille kertonut? Että myrkky annettaisiin madamelle
lemmenjauheena? Että hänen piti nauttia se itse?"
"Niin."
"Ja sinä juoksit madame de Vidochen perässä ja sanoit hänelle,

että juoma olikin annettava hänen miehelleen?"
"Niin."
"Myönnätkö siis", pitkitti presidentti hitaasti, "että sinä oikeastaan

surmasitkin hra de Vidochen?"
Ensi kertaa poika häilyi ja hämmentyi; hän katseli ympärilleen

ikäänkuin etsien pelastuksen mahdollisuutta. Mutta sitä ei ollut, ja
laskemalla kätensä hänen käsivarrelleen näytti isä Bernard antavan
hänelle urheutta.
"Myönnän", hän vastasi matalalla äänellä.
"Minkätähden?" kysyi presidentti luoden nopean katseen

virkaveljiinsä. Hän puhui keskellä vastustamatonta mielenkiinnon
sorinaa. Juttu oli kerrottu kertaalleen, mutta sitä kannatti kuulla
toistamiseen.
"Sentähden että — kuulin hänen suunnittelevan vaimonsa

kuolemaa — ja minä pidin sitä oikeana", sopersi poika kauhuisin
katsein. "Tahdoin pelastaa madamen. Minä en tiennyt. En ajatellut."
Presidentti katsoi kuninkaaseen päin, mutta äkkiä tuli

odottamattomalta taholta keskeytys. Madame nousi vapisten
jaloilleen ja seisoi pidellen kiinni edessään olevasta aidakkeesta.
Hänen silmänsä välkkyivät kyynelten läpi. Vieressä seisova nainen
tahtoi pidättää häntä, mutta hän ei antanut hallita itseään. "Mitä tämä
on?" hän huohotti. "Sanooko hän, että mieheni oli — siellä?"
"Kyllä, madame, niin hän kertoo", vastasi presidentti suopeasti.
"Ja että hän tuli ostamaan myrkkyä — minua varten?"
"Niin hän sanoo, madame."
Syytetty katsoi häneen tovin sekavasti, vaipui sitte takaisin ja alkoi

nyyhkyttää. Hän oli kokenut niin monia mielenliikutuksia; rakkaus ja
kuolema, häpeä ja pelko olivat niin vaihdellen pitäneet ilvettänsä
hänelle niinä päivinä, että hän ei kyennyt tuntemaan mitään
täydellisesti nyt, ei suloista eikä katkeraa. Niinkuin elämän ja toivon
kajastus oli jättänyt hänet pikemmin huumaantuneeksi kuin
kiitolliseksi, samaten tämä pisto, joka olisi vähää aikaisemmin
lävistänyt hänen sydämensä, vain nirhasi häntä nyt. Jälkeenpäin
saattoi tulla kiitollisuus ja tuska — ja parannus. Mutta täällä kaikkien
näiden ihmisten nähden, missä hänelle oli tapahtunut niin paljon,
hän kykeni vain nyyhkimään heikosti.
Presidentti kääntyi jälleen kuninkaaseen. Ludvig nyökkäsi, ja puhui

vaivaloisesti ponnistaen, sillä hän änkytti kamalasti. "Kuku—kuka on
tä—tämä poika?" hän sanoi. "Ky—kysykää häneltä."
Tuomari kumarsi ja kääntyi todistajaan. "Nimität itseäsi Jehan de

Baultiksi?" hän sanoi hieman tylysti. Nimi, ja etenkin sen
aatelislisäke, närkästytti häntä.
Poika myönsi.
"Kuka siis olet?"
Jehan avasi suunsa vastatakseen, mutta isä Bernard puuttui

puheeseen.
"Kerro hänen majesteetilleen", hän sanoi, "mitä kerroit minulle".
Hetkisen epäröittyään poika totteli, puhuen nopeasti, alla päin ja

tulistunein poskin. Kuitenkin kuului jokainen sana huoneen
hiljaisuudessa. "Minä olen Jehan de Bault", hän lasketti kimeällä
äänellä, "en tiedä minkä läänityksen omistaja ja seitsemäntoista
kartanon herra Perigordin kreivikunnassa —" ja niin edelleen koko
sen omituisen kaavan, jonka olemme jo parikin kertaa kuulleet.
Melkein jokainen kuulija kuunteli häntä epäuskoisen

kummastuneesti ja piti tarinaa temppuilijan laverruksena, vaikka se
laverrus oli uudenlaista, näppärästi keksittyä ja hyvin lausuttua. Pari
kolme rohkeampaa nauroi. Vähänpä oli siinä jutussa ollut
naurettavaa tähän asti. Kuningas liikahteli levottomasti istuimellaan,
sanoen: "Pyh! M—mi—mitä roskaa se—se on? Mi—mitä hän sa—
sanoo?"
Presidentti rypisti kulmiansa, ja omaksuen kantansa kuninkaan

sävystä alkoi hän nuhdella poikaa tuimasti, kun asiaan sekaantui
ääni, joka ei ollut vielä virkkanut sanaakaan, mutta vaiensi heti sekä
ylhäiset että alhaiset. "Se juttu kuulostaa todelta!" sanoi kardinaali
sävyisästi. "Mutta Perigordissa ei ole mitään Bault-sukua, vai
kuinka?"
"Hänen majesteettinsa luvalla sanoen, ei!" vastasi reipas, karhea

ääni, ja samassa se vanhanpuoleinen soturi, joka oli saapunut
kuninkaan kanssa, siirrähti askeleella herransa istuimen sivulle.
"Minä olen Perigordista kotoisin ja tiedän, teidän ylhäisyytenne", hän
jatkoi. "Vielä enemmänkin. Kaksi kuukautta takaperin näin tämän
pojan — tunnen hänet nyt — Fécampin markkinoilla. Hän oli silloin
toiseen tapaan puettu, mutta juttu hänellä oli sama, paitsi että hän ei
maininnut Perigordia."
"J—jo—joku on opettanut sen hänelle", arveli kuningas.
"Teidän majesteettinne on epäilemättä oikeassa", vastasi

presidentti nöyrästi. Sitte hän kääntyi poikaan: "Puhu, poika — kuka
opetti sen sinulle?"
Mutta Jehan vain pudisti päätänsä ja näytti olevan ymmällä.

Viimein hän ahdistettuna virkahti: "Baultin linnassa Perigordissa."
"Ei ole mitään semmoista paikkaat" huusi hra de Bresly lujasti.
Isä Bernard näytti huolestuneelta. Häntä alkoi kaduttaa, että oli

johtanut lapsen kertomaan tarinansa; hän alkoi peljätä, että siitä
saattoi koitua vahinkoa eikä apua. Kenties hän oli lopultakin ollut
liian herkkäuskoinen. Mutta taaskin puuttui kardinaali puheeseen.
"Onko Perigordissa mitään sukua, joka voi ylpeillä kolmesta

marskista, hra de Bresly?" hän tiedusti ohuella katkonaisella
äänellään.
"Ei minun tietääkseni. Monetkin voivat ylpeillä kahdesta."
"Rolandin verestä?"
Hra de Bresly kohautti olkapäitänsä. "Se on yhteistä meille

kaikille", hän sanoi hymyillen.
Suuri kardinaali hymyili myös — vilahdukselta. Sitte hän kumartui

eteenpäin ja tähtäsi poikaan läpitunkevat mustat silmänsä. "Mikä oli
isäsi nimi?" hän kysyi.
Jehan pudisti päätänsä, hervottomasti, surkeasti.
"Missä asuit?"
Sama tulos. Kuningas heittäysi taaksepäin ja mutisi: "Ei kelpaa."

Presidentti liikahteli istuimellaan. Lehtereillä alettiin supattaa.
Mutta kardinaali kohotti kätensä käskevästi. "Osaatko lukea?" hän

tiedusti.
"En", vastasi Jehan hiljaa.
"Entä sukusi vaakuna?" Kardinaali puhui nyt nopeasti, ja hänen

kasvonsa alkoivat käydä tuimiksi. "Se oli portin päällä, oven päällä,
tulisijan otsassa. Ajattele — muistele — mieti. Mikä se oli?"
Tovin tuijotti Jehan häneen hämmentyneenä, luimistellen noiden
terävien silmien tähystyksestä. Sitte pojan kasvot äkkiä sävähtivät
tulipunaisiksi. Hän nosti -kätensä kiihkeästi. "Or, mount vert!" hän
huusi innoissaan — ja pysähtyi. Mutta seuraavana hetkenä hän
lisäsi hitaasti, muuttuneella äänellä: "Se oli puu mäellä."
Voitonriemuisesti vilkaisi kardinaali hra de Breslyyn. "No", hän

sanoi, "se kuuluu —"
Soturi nyökkäsi melkein jurosti. "Se on madame de Vidochen",

hän vastasi.
"Ja hänen nimensä oli —"
"Martinbault. Mademoiselle de Martinbault!"
Hämmästyksen sorina kohosi kaikkialta suojamasta. Tuokioksi

hupeni kuninkaan, kardinaalin, presidentin, hra de Breslyn, kaikkien
puhelu. Ilma tuntui olevan täynnä huudahduksia, kysymyksiä,
vastauksia; se kajahteli sanoista: "Bault — Martinbault!" Kaikkialla
nousivat ihmiset katsomaan poikaa tai kuroittausivat eteenpäin ja
luiskahtelivat rymyten. Seurasäännöt, säädyllisyys, kuninkaan
läsnäolo eivät merkinneet mitään tässä kiihtymyksen purkauksessa.
Kesti kauvan ennen kuin ovenvartijat saivat edes ääntänsä kuuluviin,
saati hiljaisuutta palautumaan.
Sitte hra de Bresly, joka näytti yhtä kiihtyneeltä ja punehtuneelta

kuin kukaan, havaittiin haastavaksi. "Pardleu, sire, niin saattaa olla!"
kuultiin hänen sanovan. "Se on kylläkin totta, niinkuin nyt muistan.
Siitä perheestä katosi lapsi noin kahdeksan vuotta takaperin. Mutta
se tapahtui Rochellen sota retken aikana; maakunnassa oli paljon
häiriöitä, ja hra ja madame de Martinbault olivat vastikään kuolleet,
joten tapaus syrjäytyi vähällä. Tämä saattaa kuitenkin olla se poika.
Ei, onpa tuhannen mahdollisuutta yhtä vastaan, että hän on sama!"
"M—mi—mikä hän s—si—siis on m—madame de V—Vidochelle?"

kysyi kuningas työläästi. Hän oli niin kiihtynyt kuin suinkin.
"Veli, sire", vastasi hra de Bresly.
Se sana puhkaisi viimein madamen aisteja kiehtovan tylsyyden ja

häivytti hänestä kaiken edellisen. Hän nousi hitaasti, kuunteli, katsoi
poikaa — katsoi yhä enemmän ihmetellen, kuin unesta havahtuva.
Kenties sillä hetkellä viime vuodet kaikkosivat hänen mielestään ja
hän näki itsensä jälleen lapsena — pitkänä, solakkana tyttönä
leikkimässä vanhan linnan puutarhassa pienen pojan kanssa, joka
juoksi taapertaen ja sammalsi, hosui häntä urheasti lihavilla paljailla
käsivarsillaan tai kapusi hänen helmaansa suudeltavaksi. Hän
nimittäin levitti äkkiä sylinsä ja huusi kaikuvalla äänellä: "Jean! Jean!
Se on pikku Jean!"
*****
Tuli tavaksi, jota kesti ainakin puolikymmentä vuotta, nimittää sitä

joulua Martinbault-jouluksi — niin äänekkäästi ne kaikki, jotka olivat
saapuvilla tuossa kuuluisassa tutkimuksessa ja siihen liittyneessä
keksinnössä, vakuuttivat sen vieneen voiton kaikista muista vuoden
huvituksista, ottaen lukuun Kardinaalipalatsin suuret tanssiaisetkin,
joista jokainen naisvieras sai mukaansa vuoden neularahoja
vastaavan uudenvuodenlahjan. Kertomus siitä oikeudenkäynnistä
herätti tavatonta hälyä. Mukana olleet kiusasivat vähemmän
onnellisia ystäviänsä ihan hulluiksi. Hovista levisi juttu markkinoille.
Siitä tehtiin arkkiviisu, jota kaupattiin kaduilla — Touchet-kujassa ja
Montfauconin mestausmäen juurella, missä Solomon Notredamen
ruumis hirsipuuhun vedettynä valkeni kevätsateissa. Jos madame de
Vidoche ja lapsi olisivat jääneet Parisiin, niin sen olisi täytynyt
loukata heidän korviansa kymmenesti päivässä.
Mutta he eivät viipyneet. Niin pian kuin madame jaksoi matkustaa,

hän vetäysi pojan kanssa vanhaan sukulinnaan neljän leaguen
päähän Perigueux'sta, ja siellä, hiljaisessa maakunnassa, missä
Martinbaultin nimi oli yhtä suuressa arvossa kuin kuninkaan, hän
yritti unohtaa avioelämänsä. Hän otti takaisin tyttönimensä, ja pojan
kasvatuksessa, hyväntekeväisyydessä, sadoissa taipumustensa
mukaisissa ylväissä ja kiitettävissä hommissa hän sai rauhaa ja
piankin onnellisuutta. Mutta yhtä seikkaa ei aika, ei olosuhteiden
muuttuminen eikä sittemmin rakkaus kyennyt häivyttämään hänen
mielestään, nimittäin voittamatonta kammoa sitä suurta kaupunkia
kohtaa, jossa hän oli kärsinyt niin paljon. Hän ei milloinkaan palannut
Parisiin.
Vuoden verran oikeudenkäynnin jälkeen kierteli viekassilmäinen

mies Perigueux'n tienoilla, apina olallaan. Hän näki jonkun matkan
päässä maantieltä — kuten hänen kova onnensa osutti — vanhan
linnan kohoavan puiden keskeltä. Paikka näytti lupaavalta, ja hän
meni pihalle esittämään temppujansa palvelijoille. Tovin kuluttua tuli
ulos häntä katsomaan maahovin isäntä, nuori poika.
Enempää ei ole tarvis mainita, paitsi että tuntia myöhemmin

puolialaston liejukasvien ryvettämä mies ryömi maantielle kolottavin
jäsenin ja laahusti matkoihinsa murhemielin — syytäen suun täydeltä
sadatuksia, ja että sitte Tarasiksi puhuteltu apina vuosikausia
kiusoitteli koiria ja riuhtoi muurinvihreätä ja kisaili mielinmäärin
Martinbaultin suurella eteläisellä pengermällä.
*** END OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK
MUSTAPUKUINEN MIES ***
Updated editions will replace the previous one—the old editions will
be renamed.
Creating the works from print editions not protected by U.S.

copyright law means that no one owns a United States copyright in
these works, so the Foundation (and you!) can copy and distribute it
in the United States without permission and without paying copyright
royalties. Special rules, set forth in the General Terms of Use part of
this license, apply to copying and distributing Project Gutenberg™
electronic works to protect the PROJECT GUTENBERG™ concept
and trademark. Project Gutenberg is a registered trademark, and
may not be used if you charge for an eBook, except by following the
terms of the trademark license, including paying royalties for use of
the Project Gutenberg trademark. If you do not charge anything for
copies of this eBook, complying with the trademark license is very
easy. You may use this eBook for nearly any purpose such as
creation of derivative works, reports, performances and research.
Project Gutenberg eBooks may be modified and printed and given
away—you may do practically ANYTHING in the United States with
eBooks not protected by U.S. copyright law. Redistribution is subject
to the trademark license, especially commercial redistribution.
START: FULL LICENSE

THE FULL PROJECT GUTENBERG LICENSE
PLEASE READ THIS BEFORE YOU DISTRIBUTE OR USE THIS WORK
To protect the Project Gutenberg™ mission of promoting the free

distribution of electronic works, by using or distributing this work (or
any other work associated in any way with the phrase “Project
Gutenberg”), you agree to comply with all the terms of the Full
Project Gutenberg™ License available with this file or online at
www.gutenberg.org/license.
Section 1. General Terms of Use and

Redistributing Project Gutenberg™
electronic works
1.A. By reading or using any part of this Project Gutenberg™
electronic work, you indicate that you have read, understand, agree
to and accept all the terms of this license and intellectual property
(trademark/copyright) agreement. If you do not agree to abide by all
the terms of this agreement, you must cease using and return or
destroy all copies of Project Gutenberg™ electronic works in your
possession. If you paid a fee for obtaining a copy of or access to a
Project Gutenberg™ electronic work and you do not agree to be
bound by the terms of this agreement, you may obtain a refund from
the person or entity to whom you paid the fee as set forth in
paragraph 1.E.8.
1.B. “Project Gutenberg” is a registered trademark. It may only be

used on or associated in any way with an electronic work by people
who agree to be bound by the terms of this agreement. There are a
few things that you can do with most Project Gutenberg™ electronic
works even without complying with the full terms of this agreement.
See paragraph 1.C below. There are a lot of things you can do with
Project Gutenberg™ electronic works if you follow the terms of this
agreement and help preserve free future access to Project
Gutenberg™ electronic works. See paragraph 1.E below.
1.C. The Project Gutenberg Literary Archive Foundation (“the
Foundation” or PGLAF), owns a compilation copyright in the
collection of Project Gutenberg™ electronic works. Nearly all the
individual works in the collection are in the public domain in the
United States. If an individual work is unprotected by copyright law in
the United States and you are located in the United States, we do
not claim a right to prevent you from copying, distributing,
performing, displaying or creating derivative works based on the
work as long as all references to Project Gutenberg are removed. Of
course, we hope that you will support the Project Gutenberg™
mission of promoting free access to electronic works by freely
sharing Project Gutenberg™ works in compliance with the terms of
this agreement for keeping the Project Gutenberg™ name
associated with the work. You can easily comply with the terms of
this agreement by keeping this work in the same format with its
attached full Project Gutenberg™ License when you share it without
charge with others.
1.D. The copyright laws of the place where you are located also
govern what you can do with this work. Copyright laws in most
countries are in a constant state of change. If you are outside the
United States, check the laws of your country in addition to the terms
of this agreement before downloading, copying, displaying,
performing, distributing or creating derivative works based on this
work or any other Project Gutenberg™ work. The Foundation makes
no representations concerning the copyright status of any work in
any country other than the United States.
1.E. Unless you have removed all references to Project Gutenberg:
1.E.1. The following sentence, with active links to, or other

immediate access to, the full Project Gutenberg™ License must
appear prominently whenever any copy of a Project Gutenberg™
work (any work on which the phrase “Project Gutenberg” appears, or
with which the phrase “Project Gutenberg” is associated) is
accessed, displayed, performed, viewed, copied or distributed:

Understanding Business Strategy Concepts Plus 3Rd Edition Ireland Solutions Manual Full Chapter PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Understanding Business Strategy Concepts Plus 3Rd Edition Ireland Solutions Manual Full Chapter PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Understanding Business Strategy

Concepts Plus 3rd Edition Ireland

1. Define a multiproduct strategy

CORPORATE RELATEDNESS AND THE RELATED LINKED MULTIPRODUCT

Lecture notes: Chapter introduction:

This section applies to Knowledge Objective 1.

This chapter focuses on how firms diversify by competing in different product

This case applies to Knowledge Objective 1.

Southwest is shown as an example of using a multiproduct strategy. While the

This table applies to Knowledge Objective 2.

Teaching note: The many strategies can be overwhelming to students. The

This section applies to Knowledge Objective 2.

LOW LEVELS OF DIVERSIFICATION

SINGLE-BUSINESS DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT

• 95% of firm’s sales revenues are from a single business

This figure applies to Knowledge Objective 2.

This figure illustrates simple to complex levels of diversification within

Teaching note: The instructor should be prepared to explain each visual

Single business: Small, local companies probably fall into this

Dominant business: Again, local companies may be useful

Related constrained: Car dealerships with an active repair business

Related linked: A private elementary school may branch into a

Unrelated: A local entrepreneur may own a number of businesses

Teaching note: The instructor should distinguish between “links” and

DOMINANT-BUSINESS DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT

• 70%-95% of firm’s sales revenues are from a single business

Understanding Strategy, Learning from Success

Kohl’s Corporation: Where Concentrating on a Single Business Area Is the

This case applies to Knowledge Objectives 1 and 2.

Kohl’s Corporation is an example of the single business multiproduct

Critical thinking questions:

1. Visit www.kohls.com and determine if there is any indication that Kohl’s

2. What are some advantages and disadvantages Kohl’s has in continuing

Some advantages that Kohl’s may have in continuing in a single

Some disadvantages are:

MODERATE TO HIGH LEVELS OF DIVERSIFICATION

RELATED-DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT STRATEGY

This section applies to Knowledge Objective 3.

• related constrained multiproduct strategy: the firm’s businesses

Corporate-level core competencies: complex sets of resources and

UNRELATED-DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT STRATEGY

This section applies to Knowledge Objective 4.

• firm does not try to transfer resources, activities, and/or core

This figure applies to Knowledge Objective 2.

This diagram illustrates the four models of diversification in terms of levels of

Lecture note: The instructor should emphasize the components of operational

OPERATIONAL RELATEDNESS AND THE RELATED CONSTRAINED

This section applies to Knowledge Objective 3.

CORPORATE RELATEDNESS AND THE RELATED LINKED MULTIPRODUCT

This section applies to Knowledge Objective 3.

• corporate relatedness results in economies of scope when the firm successfully

• core competencies can be transferred by

Lecture note: Explain the importance of transferring corporate-level core

SIMULTANEOUSLY SEEKING OPERATIONAL RELATEDNESS AND

This section applies to Knowledge Objective 3.

• multiproduct strategy is a hybrid strategy with characteristics of both related

UNRELATED-DIVERSIFICATION MULTIPRODUCT STRATEGY

This section applies to Knowledge Objective 4.

• focuses on financial economies to create economies of scope

EFFICIENT INTERNAL CAPITAL MARKET ALLOCATION

This section applies to Knowledge Objective 4.

• corporate headquarters personnel allocate the firm’s capital across its

Teaching note: An organization with an unrelated diversified multiproduct