Competing for Advantage 3rd Edition

Hoskisson Solutions Manual

Visit to download the full and correct content document: https://testbankdeal.com/dow
nload/competing-for-advantage-3rd-edition-hoskisson-solutions-manual/
 Chapter 7—Cooperative Strategy

CHAPTER SUMMARY

This chapter discusses the reasons cooperative strategies are important in the current
competitive environment. The topic is examined generally as well as by market type.
Examples of various cooperative strategy types are provided on the basis of their primary
strategic objectives, with strategic alliances highlighted as a frequently-used form of cooperative
strategy.
Associated risks and effective management to overcome risks are presented to complete
the discussion of cooperative strategies.

CHAPTER OUTLINE

The Importance of Cooperative Strategy

Strategic Alliances in Slow-Cycle Markets
Strategic Alliances in Fast-Cycle Markets
Strategic Alliances in Standard-Cycle Markets
Types of Alliances and Other Cooperative Strategies
Cooperative Strategies That Enhance Differentiation or Reduce Costs
Complementary Strategic Alliances
Network Cooperative Strategies
Cooperative Strategies That Address Forces in the External Environment
Competitive Response Alliances
Uncertainty-Reducing Alliances
Competition-Reducing Cooperative Strategies
Associations and Consortia
Cooperative Strategies That Promote Growth and/or Diversification
Diversifying Strategic Alliances
Franchising
International Cooperative Strategies
Competitive Risks of Cooperative Strategies
Implementing and Managing Cooperative Strategies
Summary
Ethics Questions

KNOWLEDGE OBJECTIVES

1. Define cooperative strategies and explain why they are important in the current competitive
environment.
2. Explain how the primary reasons for the use of cooperative strategy differ depending on
market context (fast-cycle, slow-cycle, or standard cycle).
3. Define and discuss equity and nonequity strategic alliances.
4. Discuss the types of cooperative strategies that are formed primarily to reduce costs or
increase differentiation.
5. Identify and describe cooperative strategies that help a firm address forces in the external
environment.
6. Explain the cooperative strategies that firms use primarily to foster growth.

7–1
Chapter 7—Cooperative Strategy

7. Discuss the risks associated with cooperative strategies.

8. Describe how firms can effectively implement and manage their cooperative strategies.

LECTURE NOTES

Cooperative Strategy – This section describes how today’s business environment is conducive
to interorganizational cooperation and opens the discussion of forming cooperative relationships
with other firms for strategic purposes.

See slide 1. Competing for Advantage

Introduction PART III: CREATING COMPETITIVE ADVANTAGE
Chapter 7: Cooperative Strategy

See slide 2. The Strategic Management Process – Overview

Figure 1.6
Creating Competitive Advantage
• Business-level strategy – competitive advantages the firm will
use to effectively compete in specific product markets
• Competitive rivalry and dynamics – analysis of competitor
actions and responses is relevant input for selecting and using
specific strategies
• Cooperative strategy – an important trend of forming
partnerships to share and develop competitive resources
• Corporate-level strategy – concerns the businesses in which the
company intends to compete and the allocation of resources in
diversified organizations
• Acquisition and restructuring strategies – primary means used
by diversified firms to create corporate-level competitive
advantages
• International strategy – significant sources of value creation and
above-average returns

See slide 3. Key Terms

Key Terms ▪ Cooperative strategy - strategy in which firms work together to
achieve a shared objective
▪ Relational advantage - condition which exists when a firm’s
relationships with other firms put it at an advantage relative to
rival firms
▪ Strategic alliance - cooperative strategy in which firms combine
resources and capabilities to create a competitive advantage

7–2
 Chapter 7—Cooperative Strategy

Cooperative Strategy – Conditions in the competitive landscape have

created a business environment in which interorganizational cooperation
is required, because firms rarely possess all of the knowledge, abilities,
and resources needed for success.
Increasingly, firms form cooperative relationships with other
organizations to develop new sources of competitive advantage.

Discussion points:
- Firms that use cooperative strategies successfully gain
relational advantages that allow them to out-perform their
rivals in terms of strategic competitiveness and above-average
returns.
- Strategic alliances are the most common form of cooperative
strategy.

Importance of Cooperative Strategy – This section discusses how cooperative strategies have
become integral to the competitive landscape and central to the success of partnered companies.

See slides 4-5. The Importance of Cooperative Strategy – Cooperative strategies

Discussion have become integral to the competitive landscape and central to the
success of partnered companies.

Discussion points:
- They are used to leverage company resources and capabilities.
- They are used to develop new resources and capabilities.
- They enable companies to leverage or build resources and
capabilities more quickly than if they were acting
independently.
- They are a powerful mechanism for aligning interests and
reducing uncertainty in the external environment.
Example: Cooperative relationships of automobile
manufacturers and their suppliers
- They enhance strategic flexibility, as they tend to not be
permanent arrangements.
- Firms can enter and exit cooperative strategies more easily than
they can start up or shut down parts of their internal operations.
- Consistent with the stakeholder perspective (from Chapter 1),
organizations, as inherently cooperative systems, are inclined to
act with partners to achieve common objectives.

7–3
Chapter 7—Cooperative Strategy

See slide 6. Key Terms

Key Terms ▪ Co-opetition - condition that exists when firms that have formed
cooperative strategies also compete against one another in the
marketplace

The Importance of Cooperative Strategy – Increasingly, cooperative

strategies are formed by firms who also compete against one another.

Example: Samsung Electronics and Sony Corp.

Discussion points:
- Co-opetition between firms encourages co-opetition among
other firms in the same industry.
- Despite potential advantages, some research suggests that
cooperating with a competitor may be associated with lower
levels of ground-breaking innovation in the service sector.
Example: One study found that firms using their own R&D
produce more market innovations than those who rely on
information from competitors
- In some industries, alliance v. alliance competition is becoming
more common than firm v. firm competition.
Example: Global airline industry

1. Why might service firms that use information from their own
research and development processes as well as firms who are
involved in science-based product innovation collaborations be
more likely to introduce new-to-the-market innovations than
firms that rely on information coming from competitors?
Firms are probably unlikely to release genuinely novel ideas
and technologies to their biggest rivals.

See slide 7. Reasons for Strategic Alliances by Market Type – The individually
Table 7.1 unique competitive conditions of slow-cycle, fast-cycle, and standard-
cycle markets (discussed in Chapter 6) lead to firms using cooperative
strategies for slightly different reasons. This chapter focuses
specifically on the most common form of cooperative strategy, strategic
alliances, to describe how purposes tend to vary across the three market
types.

7–4
 Chapter 7—Cooperative Strategy

2. What types of conditions in new markets might alliance partners

better understand than the firm entering the market for the first
time?
a. Sociocultural conditions
b. Legal and regulatory conditions
c. Economic conditions
d. Industry influences
e. Existing relationships among customers and suppliers

Strategic Alliances in Slow-Cycle Markets – This section discusses why firms use strategic
alliances in slow-cycle markets and how low-velocity environments affect business strategy.

See slide 8. Strategic Alliances in Slow-Cycle Markets

Discussion
Discussion points:
- These markets have close to monopolistic conditions.
Examples: Railroads and, historically, telecommunications,
utilities, and financial services
- Strategic alliances are often used to enter restricted markets or
to establish franchises in new markets.
- Alliance allows quicker entry into these markets because the
partner firm has experience in the market of interest,
understands conditions in the new market, and can provide
knowledge of and relationships with key stakeholders.
Example: CSX access to Pacific ports

3. Why are slow-cycle markets becoming rare in the 21st century

competitive landscape?
a. Privatization of industries and economies
b. Rapid expansion of the Internet's capabilities
c. Quick dissemination of information
d. Advancing technologies permit quick imitation of even
complex products

7–5
Chapter 7—Cooperative Strategy

4. What are the implications of today’s competitive landscape on

firms competing in the few remaining slow-cycle markets?
a. It is important for firms competing in the few remaining
slow-cycle markets to recognize the future likelihood
that they will encounter less sustainable competitive
advantages than they have enjoyed in the past.
b. Cooperative strategies can be helpful to firms making
the transition from relatively sheltered markets to more
competitive ones.

Strategic Alliances in Fast-Cycle Markets – This section discusses why firms use strategic
alliances in fast-cycle markets and how high-velocity environments affect business strategy.

See slide 9. Strategic Alliances in Fast-Cycle Markets

Discussion
Discussion points:
- Fast-cycle markets tend to be unstable, unpredictable, and
complex.
- Firms are forced to constantly seek new sources of competitive
advantage, while creating value by using current ones.
- Alliances between firms with excess resources and promising
capabilities aid in the transition required in evolving markets
and to gain rapid entry into new markets.
Example: IBM

5. How does focusing on a select few strategic partnerships help

businesses respond to the rapidly changing competitive
landscape in the IT industry?
a. Drives down costs
b. Integrates technologies that can provide significant
business advantages or productivity gains
c. Enables aggressive pursuit of applications that can be
shifted to more flexible and cost-effective platforms

7–6
 Chapter 7—Cooperative Strategy

Strategic Alliances in Standard-Cycle Markets – This section discusses why firms use strategic
alliances in standard-cycle markets and how medium-velocity environments affect business
strategy.

See slide 10. Strategic Alliances in Standard-Cycle Markets

Discussion
Discussion points:
- These markets are often large and oriented toward economies of
scale.
Examples: Commercial aerospace and beverage industries
- Alliances are most likely to be made by partners with
complimentary resources and capabilities to gain market power.
Example: PepsiCo distribution in China
- Alliances allow firms to learn new business techniques and
technologies from partners.

Types of Alliances and Other Cooperative Strategies – This section discusses two basic types
of strategic alliance based on legal form and introduces other cooperative strategies as they relate
to the primary strategic objectives of firms.

See slides 11-12. Key Terms

Key Terms ▪ Equity strategic alliance - alliance in which two or more firms
own a portion of the equity in the venture they have created
▪ Nonequity strategic alliance - alliance in which two or more
firms develop a contractual relationship to share some of their
unique resources and capabilities to create a competitive
advantage
▪ Joint venture - strategic alliance in which two or more firms
create a legally independent company to share resources and
capabilities to develop a competitive advantage
▪ Tacit knowledge - knowledge which is complex and difficult to
codify

Types of Alliances and Other Cooperative Strategies – There are two

basic types of strategic alliance based on legal form, depending on
whether they involve equity or not.

Other cooperative strategies relate to the primary strategic objectives of

firms.

7–7
Chapter 7—Cooperative Strategy

Discussion points:
- Equity strategic alliances
o Many direct foreign investments are completed through
equity strategic alliances.
o Some equity strategic alliances take the form of purchasing
stock in an existing company.
Example: BMW AG purchase of 15% stake in SGL Carbon
SE
- Nonequity strategic alliances
o Firms in nonequity strategic alliances do not establish a
separate independent company.
o These alliances are less formal.
o These alliances demand fewer partner commitments.
o These alliances foster less intimate relationships between
partners.
o These alliances are not suitable for complex projects
requiring the transfer of tacit knowledge (see Slide 12)
between partners.
o Research indicates that, even under these constraints,
nonequity alliances still create value for participating
partners.
- Joint ventures
o Joint ventures also involve equity.
o Typically, partners in a joint venture own equal percentages
and contribute equally to operations.
Example: JV between Walter Energy and Peace River Coal
o Partners share resources, costs, and risks associated with the
venture.
o Joint ventures are an attractive way to deal with uncertain
competitive conditions, such as economic downturns.
o Joint ventures are effective mechanisms for establishing
long-term relationships and transferring tacit knowledge.
- Tacit knowledge
o It is learned through experience.
o It can be difficult to for rivals to duplicate, making it an
important source of competitive advantage.

6. Name some examples of contractual relationships which

exemplify nonequity strategic alliances.
a. Licensing agreements
b. Supply contracts
c. Outsourcing agreements
d. Distribution agreements

7–8
 Chapter 7—Cooperative Strategy

7. What are some other forms of cooperative strategies between

firms?
a. Coalitions
b. Trade groups
c. Associations
d. Industry panels
e. Labor panels
f. Research consortia
g. Cartels (keiretsu)
h. Collusion

Cooperative Strategies That Enhance Differentiation or Reduce Costs – This section

introduces a discussion of business level cooperative strategies used to combine resources and
capabilities to improve firm performance in individual product markets and create competitive
advantages that cannot be created by the individual firm.

See slide 13. Strategic Objectives of Cooperative Strategies – Alliances and

Figure 7.1 cooperative strategies can be divided into categories based on their
primary strategic objectives. The most common types of cooperative
strategies are listed on Figure 7.1.

See slide 14. Cooperative Strategies That Enhance Differentiation or Reduce

Major Types Costs – introduces a discussion of business level cooperative strategies
used to combine resources and capabilities to improve firm performance
in individual product markets and create competitive advantages that
cannot be created by the individual firm

There are two general categories of cooperative strategies which are

used to enhance differentiation or reduce costs.

Complementary Strategic Alliances – This section introduces the two types of complementary
strategic alliances used to support differentiation and low cost objectives and discusses why the
benefits of such partnerships are not always balanced evenly across partnering firms.

See slide 15. Key Terms

Key Terms ▪ Complementary strategic alliance - business-level alliance in
which firms share some of their resources and capabilities in
complementary ways to develop competitive advantages
▪ Vertical complementary strategic alliance - when firms share
resources and capabilities from different stages of the value
chain to create a competitive advantage

7–9
Chapter 7—Cooperative Strategy

▪ Horizontal complementary strategic alliance - when firms share

resources and capabilities from the same stage of the value
chain to create a competitive advantage

Complementary Strategic Alliances – There are two types of

complementary strategic alliances used to support differentiation and
low cost objectives.

Discussion points:
- Complementary
o Even with similar investment levels, the benefits are not
always balanced evenly across partnering firms
- Vertical
o Frequently created with either a current supplier or
customer
o Often an effort to innovate as a response to environmental
changes
Example: Dairy industry
- Horizontal
o Commonly used for long-term product development and
distribution opportunities
o More likely when resource requirements to develop new
products are great and the resources available for
development are limited
Example: Worldwide aircraft industry

8. What affects the different opportunity levels and benefits that

partnering firms are able to achieve through complementary
strategic alliances?
a. Partners may learn at different rates.
b. Partners may have different capabilities to leverage
complementary resources.
c. Some firms are more effective at managing alliances
and deriving benefits from them.
d. Partners may have different reputations in the
marketplace, differentiating the types of actions they
can legitimately take.

7–10
 Chapter 7—Cooperative Strategy

Network Cooperative Strategies – This section discusses the effective use of network
cooperative strategies and the role that strategic center firms play in alliance networks.

See slide 16. Key Terms

Key Terms ▪ Network cooperative strategy - cooperative strategy in which
multiple firms agree to form partnerships to achieve shared
objectives

Network Cooperative Strategies – More and more firms are engaging

in several cooperative strategies simultaneously, in both individual firm
alliances and multiple networks.

Discussion points:
- They are particularly effective when formed by geographically
clustered firms.
Examples: Silicon Valley and Singapore’s Silicon Island
- They facilitate the matching of firms with complementary
markets and compatible resources.
- Research suggests that the positive financial effects of network
cooperative strategies will continue to make these strategies
important to the success of both suppliers and buyers.
- However, one of the disadvantages to belonging to an alliance
network is that a firm can be locked into its partners, precluding
the development of alliances with others.
- Also, in certain types of networks, such as a Japanese keiretsu,
firms in the network are expected to help other firms in the
network whenever they need aid, which can become a burden to
the firm rendering assistance, thus reducing its performance.

See slide 17. Alliance Network – set of strategic alliance partnerships resulting from
Discussion the use of a network cooperative strategy

Discussion points:
- They provide information and knowledge from partners and
partners’ partners which can be used to produce more and better
innovation.
- Access to multiple collaborations increases the likelihood that
additional competitive advantages will be formed as the set of
resources and capabilities being shared expands.
- They stimulate development of product innovations that are
critical to value creation in the global economy.
Example: Lockheed Martin Cyber Security Alliance

7–11
Chapter 7—Cooperative Strategy

See slide 18. Alliance Network Success – Effective strategic center firms and social
Discussion relationships and interactions achieved among partners while sharing
resources and capabilities make network cooperative strategy success
more likely.

See slide 19. A Strategic Network – Cooperative relationships in alliance networks

Figure 7.2 revolve around an effective strategic center firm which is at the core or
center of the alliance network.

See slide 20. Strategic Center Firms – serve as the foundation for an alliance
Discussion network's structure

See slide 21. Types of Alliance Networks – Alliance networks vary by industry
Major Types condition and goal orientation.

See slide 22. Stable Alliance Networks – Through a stable alliance network, firms
Discussion try to extend their competitive advantages to other settings while
continuing to profit from operations in their core, relatively-mature
industry.

See slide 23. Dynamic Alliance Networks – tend to develop where the pace of
Discussion innovation is too fast for any one company to maintain success over
time

Discussion points:
- In some cases these networks even take the form of “open
innovation,” composed of collaborators and competitors who
share knowledge in the pursuit of co-development of new
technologies.
Example: Mobile phone industry
- Members of these alliances can come and go as they please.

Cooperative Strategies That Address Forces in the External Environment – This section
introduces a discussion of business-level cooperative strategies used to combine resources and
capabilities to meet the challenges of complex and ever-changing external environments.

See slide 24. Cooperative Strategies That Address Forces in the External
Major Types Environment – introduces a discussion of business-level cooperative
strategies that combine resources and capabilities to meet the challenges
of complex and ever-changing external environments

Four types of cooperative strategy serve to keep firms abreast of rapid

changes in their environments.

7–12
 Chapter 7—Cooperative Strategy

Competitive Response Alliances – This section describes how competitive response alliances
are used to respond to competitors’ strategic attacks.

See slide 25. Competitive Response Alliances

Discussion
Discussion points:
- Formed primarily to deal with major strategic actions of
competitors
- Difficult to reverse
- Expensive to operate
- Can be powerful mechanisms for responding to strategic actions
of competitors
Example: Nokia and Microsoft smartphone market alliance

Uncertainty-Reducing Alliances – This section describes how uncertainty-reducing alliances are

used to reduce environmental uncertainty.

See slide 26. Uncertainty-Reducing Alliances

Discussion
Discussion points:
- Can be a powerful mechanism to hedge against risk
- Especially useful in fast-cycle markets where technology
changes rapidly and new products develop quickly
Example: Davies Arnold Cooper LLP alliance with Seguros
Lex

9. In what types of markets can uncertainty-reducing alliances be

effective?
a. Fast-cycle markets
b. New product markets
c. Emerging economies
d. New technologies

Competition-Reducing Alliances – This section describes how competition-reducing alliances

are used to reduce competition in an industry.

See slide 27. Competition-Reducing Alliances – Virtually all cooperative strategies

Discussion between or among competitors reduce competition.

7–13
Chapter 7—Cooperative Strategy

Alliance networks, in particular, provide advantages to member firms

and make it harder for nonmember firms to compete.
Example: Groups of preferred suppliers in a pharmaceutical network

Discussion points:
- They give partnering firms differential advantages in their
markets.
- Collusive strategies are a more direct form of competition-
reducing strategy (see Slide 28).

See slide 28. Collusive Strategies – Often illegal, two types of collusion work to
Discussion reduce competition.

Discussion points:
- Explicit collusion
o Two or more competing firms negotiate directly to jointly
agree about the amount to produce as well as the prices that
will be charged for what is produced
o Illegal in the U.S. and most developed economies, where
firms can face litigation for noncompetitive actions
o Exception is regulated industries
- Tacit collusion
o Common to highly-concentrated industries
Examples: Cereal and airline industries
o When coordination of production and pricing results from
observing competitor actions and responses
o Firms recognize interdependence among industry
participants and that their competitive behavior significantly
affects each firm in the industry
o Results in less than fully competitive production levels and
prices that exceed competitive pricing models
o Mutual forebearance – one form of tacit collusion that
occurs because firms fear and avoid competitive attacks
against rivals who they compete with in multiple markets
Example: PC industry
- Governments in free market economies need to determine how
rivals can collaborate to increase competitiveness without
violating established regulations.
Examples: Global pharmaceutical and biotechnology industries

7–14
 Chapter 7—Cooperative Strategy

Associations and Consortia – This section describes how associations and consortia are used to
form coalitions with stakeholders to achieve common objectives.

See slide 29. Associations and Consortia

Discussion
Discussion points:
- Can strengthen dealings with external stakeholders
- Forms of coalition with stakeholders:
o Trade groups
o Associations
o Industry panels
o Labor panels
o Research consortia
- Can enhance creative efforts that lead to innovation
- Often used to provide a common voice when dealing with an
important external stakeholder
Example: Trade group employment of lobbyists
- Can help firms deal with changing environmental conditions
Example: Sustainability Consortium

10. What types of external stakeholders can be better managed with

the use of associations and consortia?
a. Legislators
b. Suppliers
c. Customers

11. Why do firms join associations?

a. To gain access to information
b. To obtain legitimacy
c. To gain acceptance
d. To obtain influence

Cooperative Strategies That Promote Growth and/or Diversification – This section

introduces a discussion of cooperative strategies used as an attractive alternative when the firm's
primary goal is growth and/or diversification.

See slide 30. Cooperative Strategies That Promote Growth and/or Diversification
Major Types – introduce a discussion of cooperative strategies that serve as an
attractive alternative when the firm's primary goal is growth and/or
diversification

7–15
Chapter 7—Cooperative Strategy

Discussion points:
- Growth is a primary goal in most organizations.
- Firms may pursue growth through:
o Internal strategies, like new product development or market
development
o External strategies, like mergers and acquisitions (see
Chapter 9)
- Cooperative strategies are an attractive alternative to M&As for
achieving growth.
- Cooperative strategies can be more attractive than M&A
because they require fewer resource commitments and are not
permanent, which permits greater strategic flexibility.
- Alliance can be used to “test” if a M&A is a viable long-term
strategy.
Example: Davies Arnold Cooper LLP and Seguros Lex alliance
- Three types of cooperative strategies are frequently used to
stimulate growth.
- These strategies may also promote market diversification
(increased market scope) and sometimes product diversification
(which is explored more comprehensively in Chapter 8).

Diversifying Strategic Alliances – This section describes how diversifying strategic alliances are
used to achieve firm growth and/or diversification objectives.

See slide 31. Key Terms

Key Terms ▪ Diversifying strategic alliance - cooperative strategy in which
firms share some of their resources and capabilities to diversify
into new product or market areas

Diversifying Strategic Alliances

Example: Nasdaq OMX alliance with Bolsa Electronica de Chile (BEC)

Franchising – This section describes how franchising is used to achieve firm growth and/or
diversification objectives.

See slide 32. Key Terms

Key Terms ▪ Franchising - cooperative strategy in which a firm uses a
franchise as a contractual relationship to describe and control
the sharing of its resources and capabilities with partners

7–16
 Chapter 7—Cooperative Strategy

▪ Franchise - contractual agreement between two legally

independent companies whereby the franchisor grants the right
to the franchisee to sell the franchisor's product or do business
under its trademarks in a given location for a specified period of
time

Franchising

Discussion points:
- Firm is the franchisor.
- Partners are the franchisees.
- It is estimated that there are 825,000 franchise businesses across
300 different businesses in the U.S. that generate approximately
18 million jobs and contribute $2.1 trillion to the economy.
- Considered a hallmark of well-developed economies,
franchising is expected to contribute significantly to growth in
emerging economies over the next century.
- Brand name is usually the most important competitive
advantage for franchisees operating in their local markets.

12. Name some well-known companies which successfully employ

a franchising corporate-level cooperative strategy.
a. McDonald’s
b. Hilton Worldwide
c. UPS
d. Starbuck’s

See slide 33. Successful Franchising Behaviors – Franchising is an attractive

Discussion strategy in fragmented markets where a large number of small and
medium sized firms compete as rivals, but no firm or small set of firms
has a dominant share of the market. In these markets, it is possible to
consolidate independent companies through contractual relationships.

The most successful users of franchising strategies engage in certain

behaviors which contribute to success.

Discussion points:
- Partners work closely together, finding ways to strengthen the
core company's brand name.
- Franchisor develops strong programs to transfer to the
franchisees the knowledge and skills needed to compete
successfully at the local level.
- Franchisees provide feedback to the franchisor for ways to
improve effectiveness and efficiencies.

7–17
Chapter 7—Cooperative Strategy

- Research indicates that franchising is especially efficient if

franchisees are allowed to own multiple outlets.

International Cooperative Strategies – This section describes how international cooperative

strategies are used to achieve firm growth and/or diversification objectives.

See slide 34. Key Terms

Key Terms ▪ Cross-border strategic alliance - international cooperative
strategy in which firms with headquarters in different nations
combine some of their resources and capabilities to create a
competitive advantage

International Cooperative Strategies

Example: GE “memo of understanding” with Newcom LLC

13. What are some of the reasons for the widespread use of cross-
border strategic alliances?
a. Limited domestic growth opportunities
b. Restrictive governmental economic policies
c. Enable firms expanding into international markets to
leverage core competencies that are the foundation for
their domestic success
d. Offers firms expanding into new international markets
the local expertise of a domestic partner in that market

14. From an operational perspective, what are some of the success

factors that a local partner would have more information about
in a particular market?
a. Sources of capital
b. Legal procedures
c. Cultural and institutional norms

See slide 35. Reasons for Cross-Border Alliances – Multinational corporations

Discussion outperform firms that operate only domestically.

Discussion points:
- Due to limited domestic growth, firms look outside their
national borders for business expansion opportunities.
- Some foreign government policies require investing firms to
partner with a local firm to enter their markets.
Example: Local ownership policies in India and China

7–18
 Chapter 7—Cooperative Strategy

- Enable firms expanding into international markets to leverage

core competencies that are the foundation for their domestic
success.
Example: Ajinomoto Co. global R&D alliance with Kellogg
- Firms expanding into new international markets can benefit
from the local expertise of a domestic partner in that market.

See slide 36. A Distributed Strategic Network – Because firms often have multiple
Figure 7.3 alliances in different geographical regions and countries often have
different regulatory environments, alliance networks are frequently
formed to manage the complexity and challenges of international
cooperative strategies.

Distributed alliance networks are often the organizational structure used

to manage international cooperative strategies. As shown in Figure 7.3,
several regional strategic center firms are included in the distributed
network to manage partner firms’ multiple cooperative arrangements.

Example: Ericsson, producer of telecommunications exchange

equipment

Competitive Risks of Cooperative Strategies – This section discusses the high failure rate of
cooperative strategies and the factors that have a negative impact on their success.

See slide 37. Risks of Cooperative Strategies

Risks

See slide 38. Managing Competitive Risks in Cooperative Strategies – Effective

Figure 7.4 management can reduce the risks associated with cooperative strategies
and can enhance firm performance.

Discussion points:
- Despite their advantages, cross-border alliances tend to be more
complex and risky than domestic strategic alliances, especially
if they are in emerging markets.
- Although their use has increased significantly, there is a high
failure rate for cooperative strategies.
o 2/3 of cooperative strategies have serious problems in their
first 2 years.
o As many as 70% of them fail.

7–19
Chapter 7—Cooperative Strategy

- Some research demonstrates that although the stock market

responds positively to corporate strategic alliance
announcements and activity, about half of them actually reduce
shareholder returns.
- Competitive Risks – prominent risks of cooperative strategies
o Partners may choose to act opportunistically, either when
formal contracts fail to prevent the behavior or when an
alliance is based on a false perception of partner
trustworthiness.
- Not infrequently, the opportunistic firm wants to
acquire as much of its partner’s tacit knowledge as it
can.
- Full awareness of what a partner wants in a
cooperative strategy reduces the likelihood that a firm
will suffer from another’s opportunistic actions.
o Partner competencies may be misrepresented, particularly
when expected contributions are intangible assets.
Example: Partners often fail to deliver the superior
knowledge of local conditions that was expected
- Asking the partner to provide evidence that it does
possess the resources and capabilities it is to share in the
cooperative strategy (even when they are largely
intangible) may be an effective way to deal with this
risk.
o Partner may fail to make available the complementary
resources and capabilities that were committed, which often
occurs in international arrangements when different
interpretations of contractual terms or trust-based
expectations exist.
Example: The partner’s most sophisticated
technologies
o Partner may make investments specific to the alliance while
the other partner does not.
Example: The firm might commit resources and
capabilities to develop manufacturing equipment that
can be used only to produce items coming from the
alliance
- If the partner isn’t also making alliance-specific
investments, the firm is at a relative disadvantage in
terms of potential returns on investments made from the
alliance.
- Risk and Asset Management Approaches – Discussion begins on
Slide 39.

7–20
 Chapter 7—Cooperative Strategy

Implementing and Managing Cooperative Strategies – This section explains the value of
building superior skills at effectively implementing and managing cooperative strategies.

See slide 39. Implementing and Managing Cooperative Strategies – Cooperative

Discussion strategies are an important option for firms competing in the global
economy, but they are complex and prone to failure.

Maximizing benefits from cooperative strategies depends upon building

superior skills at effectively implementing and managing cooperative
strategies. Because the ability to properly implement and manage
cooperative strategies is distributed so unevenly across organizations,
superior skills in these areas may be a potential source of competitive
advantage.

Discussion points:
- Internalizing learned experiences associated with both
successful and unsuccessful cooperative strategies involves
organizing and properly distributing the knowledge to those
involved with forming and using cooperative strategies.
- Learn how to manage all assets associated with cooperative
arrangements.
- Since one of the primary reasons for cooperative agreements is
to gain knowledge, partnering firms should have explicit
systems and processes in place to record and disseminate
venture-related knowledge within their firms.
- Specific managers or teams should be assigned to oversee the
firm’s portfolio of alliances in general and the specific learning
associated with each particular venture.
o Maintaining an alliance portfolio has both benefits and
costs, so the net benefits depend on how effectively a
portfolio is managed.
o Portfolio managers should be able to visualize it in the
context of the entire industry rather than as a series of
individual alliances.
- Firms can increase the performance of their alliance portfolios
by including alliances with companies from a variety of
different value chain activities, which provides more
opportunities to acquire knowledge which they do not already
possess.
- Firms can benefit from experience associated with repeated
relationships with the same partners.

See slide 40. Primary Approaches to Manage Cooperative Strategies – Firms

Major Approaches generally use two primary approaches to manage cooperative strategies.
Firms can use either approach to manage cooperative strategies.

7–21
Chapter 7—Cooperative Strategy

See slide 41. Cost Minimization Approach

Discussion
Discussion points:
- Formal contracts are developed with partners.
o Specify how to monitor the cooperative strategy
o Specify how to control partner behavior
o Formalities can stifle partner efforts to maximize value from
the relationship
- Goal is to minimize costs and to prevent opportunistic behaviors
by partners.
- Monitoring costs associated with this approach are greater.

See slide 42. Opportunity Maximization Approach

Discussion
Discussion points:
- Less formal contracts, with fewer constraints on partners’
behaviors, make it possible for partners to explore how they can
share their resources and capabilities in multiple value-creating
ways.
- The focus of this approach is on maximizing a partnership’s
value-creation opportunities.
- In this case, partners are prepared to take advantage of
unexpected opportunities to learn from each other and to
explore additional marketplace possibilities.
- Partners using this approach need a high level of trust that each
party will act in the partnership's best interest.

See slide 43. Benefits of Building Trust with Alliance Partners – A psychological
Discussion state, trust involves expectations of positive behavior from partners and
a willingness to be vulnerable.

Discussion points:
- It is impossible to specify all of the operational details of a
cooperative strategy in a formal contract.
- When partners trust each other, there is less need for detailed
formal contracts to specify behavior, and the cooperative
relationship tends to be more stable.
- When trust exists, monitoring costs are reduced and
opportunities to create value are maximized.
- Social capital provides a stronger position in social networks
that are designed to jointly create value.
- Trust may be the most efficient way to influence and control
alliance partners’ behaviors.

7–22
 Chapter 7—Cooperative Strategy

- Trust between partners increases the likelihood of alliance

success, which highlights the benefits of the opportunity
maximization approach to managing cooperative relationships.
- Developing trust between partners is more difficult in
international situations.
- Consistent with the stakeholder perspective, research indicates
that trust can be a source of competitive advantage in terms of
how the firm develops and uses cooperative strategies.

15. What national differences make trust more difficult in

international cooperative strategies compared with domestic
ones?
a. Trade policies
b. Cultures
c. Laws
d. Politics

Ethical Questions – Recognizing the need for firms to effectively interact with stakeholders
during the strategic management process, all strategic management topics have an ethical
dimension. A list of ethical questions appears after the Summary section of each chapter in the
textbook. The topic of ethics is best covered throughout the course to emphasize its prevalence
and importance. We recommend posing at least one of these questions during your class time to
stimulate discussion of ethical issues relevant to the chapter material that you are covering. (See
slides 44-48.)

7–23
Another random document with
no related content on Scribd:
 "Kun nainen sanoo vihaavansa miestä —"

"Raakalainen!" Josephine seisoi jäykkänä, kädet nyrkkiin

puristettuina.

"Ja halveksii häntä —"

"Pelkuri"! Hänen silmänsä salamoivat.

"Ja ehdoin tahdoin lähettää hänet pois, pitääkseen keltaisen

preeriakoiran turvanaan — luottaen häneen täydelleen ja saaden
halveksimansa miehen tuntemaan — ."

"Oh, pelkuri! Pelkuri!"

"Että hänellä tuskin on oikeutta elää ja hengittää edelleen", jatkoi

Brannon, aivan kuin ei hän olisi kuullutkaan Josephinen häpäiseviä
nimityksiä. "Rupesi jo olemaan aika antaa tuon preeriakoiran näyttää
luotettavat ominaisuutensa."

Josephine ei vastannut, vaan seisoi katsellen häntä pilkallisin

ilmein.

"Eikä se ollut hänen ensimäinen rikkomuksensa halveksittavaa

tyrannia vastaan", jatkoi Brannon kuivasti. "Eräänä päivänä,
rautatien varrella, luotti hän tuohon preeriakoiraan siinä määrin, että
uskoi hänen vakuutukseensa erään hevosvarkaan viattomuudesta."

"Oh" huudahti Josephine, hämmästyneenä.

"Niin, Miss Hamilton, Denver ei osannut pitää suutaan kiinni.

Sellaiset miehet ei pysty pitämään salaisuuksia takanaan. Hän kertoi
siitä eräälle juoruämmälle ja niin sain minäkin sen tietää. Denverin ja
tuon neidin välillä oli ollut pientä kuiskuttelua ja he olivat sopineet
Artwellin toimittamisesta junaan. Neiti oli ovela, tiedän sen,
ilahduttavan ovela. Tiesin sen myös silloin kun ilmoitin asian Betty
Lawsonille. Mutta minä en kertonut kaikkea silloin."

"Nyt kai te aiotte sen tehdä?" sanoi Josephine ja hänen kasvonsa

olivat tulipunaiset häpeästä.

Brannon näki hänen tuskansa hänen silmistään, ne olivat täynnä

syyllisen hämmennystä ja väri hänen kasvoillaan vaihtui alinomaa.
Josephine astui askeleen taaksepäin, nojasi suureen pöytään
toisella kädellään ja loi katseensa maahan, niin että pitkät silmäripset
koskettivat poskia.

"Hyvää yötä, Miss Hamilton" kuului Brannonin ääni.

Josephine kuuli hänen askeleensa hänen mennessään huoneen

poikki ja nosti silmänsä nähdäkseen parhaiksi kun Brannon astui
ovesta ulos.

Kymmenes luku.

Brannon ei ennättänyt kuin pari askelta kuistilla, kunhan kuuli tytön

äänen terävänä ja lujana takanaan. Hän pysähtyi ja meni takaisin,
seisahtuen ovensuuhun ja katsoi häneen kysyvästi.

Josephine istui suuren pöydän ääressä. Hänen kasvonsa olivat

hyvin kalpeat ja silmät huolestuneen näköiset.

"No?" sanoi Brannon.

 "Brannon, mihin olette menossa?"

Hänen äänensä oli matala, jännittynyt, ja Brannonin yritys tutkia

hänen levottomuutensa syytä päätyi hämmästykseen.

"Minähän sanoin teille vain hyvää yötä, Miss Hamilton. En muista

aikoneeni mennä minnekään erikoisesti. Minulla on erinäisiä laskuja
suoritettavana ja sitten menen nukkumaan.

"Oletteko varma, että ette ajatellut jotakin muuta?"

"Aivan varma."

Josephine veti syvään henkeä ja loi häneen lujan, kysyvän

silmäyksen, ikäänkuin olisi tahtonut saada selvän siitä, puhuiko
Brannon totta.

"Teillä näyttää olevan niin kovin kiire", sanoi hän epäröiden. "Minä
luulin — niin — ehkä teillä sittenkin oli jotakin määrättyä
mielessänne. Vai kuinka?"

"En luule." Hänen mielenkiintonsa oli herännyt, vaikkakin hän

salasi sen Josephineltä. Hänelle oli selvinnyt, että Josephinellä
mahtoi olla tärkeä syy, kysellessään hänen aikeitaan.

"Ettekö tahtoisi istuutua pariksi minuutiksi. Minulla on teille jotakin

sanottavaa."

Brannon otti lakin päästään, astui lattian poikki ja istuutui tuoliin

lähelle Josephineä. Hän katseli häntä siinä äänettömänä,
huvitettuna, hieman pirullinen ilme kasvoillaan.
 Hänen hämmästyksekseen istui Josephine tuolissaan nojaten
häneen päin, aivan kuin hän olisi ollut erikoisen kiihtynyt
sanottavastaan.

"Brannon", sanoi hän, "kun te lähditte äsken ulos, oli teillä aikomus
etsiä Denver käsiinne ja tappaa hänet!"

"Enpä luule."

"Brannon, älkää valehdelko minulle. Te aioitte tappaa hänet, näin

sen teidän silmistänne!" Hän oli varma, ankara.

Brannon oli ääneti katsellen häntä vakavasti, ja ihmetteli mitä hän

oli tehnyt sellaista, joka oli ilmaissut hänen aikeensa. Hän luuli
salanneensa ajatuksensa.

"Kas niin!" sanoi Josephine. "Tiesinhän sen, Brannon. Minä en

salli sitä! Ymmärrättekö?"

"Denver ansaitsee tulla ammutuksi."

"Ei, sitä hän ei ansaitse", kielsi Josephine. "Sellainen kanta on

puolustamaton, se ei ole laillinen. Ihmisiä rangaistaan siitä, mitä he
ovat tehneet, vaan ei siitä, mitä he aikovat tehdä. Mitä Denver lienee
aikonutkin, hänen ainoa rikoksensa on se, että hän kävi minuun
kiinni."

"Täällä me tuomitsemme ihmisen hänen aikeittensa mukaan, miss

Hamilton.
Denver ansaitsee kuoleman rangaistuksen siitä, mitä hän aikoi
tehdä."
 "Miksi ette sitten ampunut häntä aikaisemmin päivällä, Brannon?
Tehän sanoitte, että te tunsitte hänen aikeensa."

"Kuinka olisin voinut ampua miehen, johon te luotitte, Miss

Hamilton?
Täytyihän minun ensin antaa hänelle tilaisuus näyttää korttinsa.
Muutenhan ette uskoisi häntä sellaiseksi kuin hän on."

"Älkäämme enää puhuko siitä koskaan", sanoi Josephine,

huomaten, että hän oli syypää koko juttuun ja että jos Brannon olisi
tullut kuiskaamaan hänelle epäilyksistään Denverin aikeisiin nähden,
niin olisi hän syyttänyt häntä aiheettomasta asioihin
sekaantumisesta. Mutta vaikkakin hän oli tehnyt erehdyksen, aikoi
hän kuitenkin estää sen murhateon, jota Brannon ilmeisesti
suunnitteli.

"Emme voi ymmärtää toisiamme, Brannon, koska meillä on

kokonaan eroavat käsitykset niistä säännöistä, joitten alaisina me
elämme suhteessamme kanssaihmisiimme. Väkivalta, muodossa tai
toisessa, on aina anteeksiantamatonta. Se pohjautuu pelkoon,
pelkuruuteen. Se on pelkuruutta, Brannon", painosti hän vielä
kerran, nähdessään ivallisen välähdyksen hänen silmissään.
"Luulen, että Lännen miehet kantavatkin asetta vain pelkuruudesta.
Te pelkäätte, että joku aikoo ampua teidät ja te valmistaudutte itse
ampumaan ensin. Se on pelkoa, eikö niin?"

"Teillä on puheenvuoro, Miss Hamilton", virkkoi Brannon

kuivakiskoisesti.

"Oh", sanoi Josephine ivallisesti, hänen äänensävystään

harmistuneena.
"Luulenpa, että ette tiedä, mitä pelko onkaan?
 "Minä olen pelännyt."

"Todellakin!" Josephine joutui hieman hämilleen, sillä hän oli

odottanut, että hän olisi kieltänyt koskaan tunteneensa sellaista.
Mutta hän aikoi päästä tarkoituksensa perille.

"Vai on Teräs Brannon pelännyt", ivaili hän.

Brannon hymyili hieman ja Josephine tunsi, että hymyn takana piili

halveksunta.

"On", vastasi Brannon rauhallisesti.

"Oh, te siis myönnätte sen."

Josephine tunsi joutuneensa häviölle, hän tunsi erehtyneensä,

koettaessaan vietellä Brannonia niin inhimilliseen erehdykseen kuin
kehuminen on. Sillä heikkoudella oli hän aikonut lyödä
vastustajansa. Hän oli omaksi tyydytyksekseen aikonut todistaa, että
Brannon oli samanlainen kuin muutkin miehet, jotka hän oli tuntenut.

Mutta Brannon oli erilainen kuin muut. Hänen siinä istuessaan ja

katsoessaan ahdistajaansa äänettömänä, vastaamatta edes hänen
viimeiseen herjaukseensa, tunsi Josephine ahdistavan selvästi, että
Brannonia ei voinut haavoittaa samoilla aseilla kuin useimpia muita
miehiä. Hän tiesi, että Brannonin voima oli hänen
teeskentelemättömyydessään, hänen yksinkertaisessa
suoruudessaan ja turhamaisuuden ja vilpin puutteessaan. Hän oli
kuin metallitekele, jossa joka sauma ja liitos selväpiirteisenä, lujana
ja kiinteänä on näkyvissä.

Sittenkin päätti Josephine saada haltuunsa hänen suuren

aseensa, ennenkuin hän lähtisi päärakennuksesta. Hän oli varma
siitä, että Denveriä uhkasi kuolema.

Josephine nousi ja seisoi Brannonin edessä, katsoen tähän

alaspäin tyynesti hymyillen, salatakseen sisällään riehuvaa
levottomuutta.

"Brannon", sanoi hän, "en aio sallia teidän tappaa Denveriä.

Antakaa minulle pistoolinne"!

Brannon nousi, katsoen yhä Josephineä silmiin noustessaan ja

vaikka hänen silmänsä loistivatkin kylmän halveksivasti, kesti
Josephine sen. Ja hän kesti sen vielä jatkuvasti, sillä hän aikoi
voittaa äänettömän taistelunsa.

Nähdessään Brannonin suun vetäytyvän veitikkamaiseen hymyyn

tiesi hän voittaneensa ja kun tämä hitaasti veti synkännäköisen
aseensa kotelosta ja asetti sen pöydälle lähelle Josephineä, ilmaisi
hätäinen henkäys, joka tytön onnistui tukahuttaa, että hän ei
sittenkään ollut uskonut voittavansa.

Josephine riemuitsi rajattomasti. Tämä rautahermoinen mies, jota

kaikki seudun asukkaat pelkäsivät ja kunnioittivat, alistui siis hänen
tahtoonsa, tunnusti siis äänettömästi, että Josephinen tahto oli
voimakkaampi kuin hänen. Se oli hänen ajamansa aatteen voitto ja
samalla hänen henkilökohtainen voittonsa.

Pantuaan pistoolinsa pöydälle astui Brannon aivan Josephinen

eteen ja seisoi hetkisen siinä, katsoen häneen kiinteästi. Josephinen
tunteet hakivat avuttomina turvaa hänen arvoituksellisen katseensa
edessä. Hän näki tuossa katseessa niin monenlaisia ilmeitä, että
hänen oli mahdotonta päättää, mikä niistä oli vallitsevin. Hän
hämmentyi ja tunsi itsensä noloksi ja seisoessaan siinä avuttomana,
kuuli hän Brannonin sanovan:

"Tässä on ase, ma'am. Arvaan, että pidätte Denveristä enemmän

kuin minä."

Ja ennenkuin tyttö ehti vastata tähän miehen alistumista

seuranneeseen pilkalliseen huomautukseen, oli Brannon kääntynyt
ja mennyt ulos ovesta.

Josephine seisoi kalpeana ja äänettömänä, kunnes kuuli

Brannonin astuvan kuistin poikki ja sitten kuuli hän hänen
askeleensa kovalla, kuivalla päärakennusta ympäröivällä
hiekkakentällä.

Vihdoin kääntyi hän vapisevana, oudon väristyksen valtaamana,

mutta ylpeänä ja veti tuolin pöydän viereen ja istuutui siihen
katselemaan kyynärpäihinsä nojautuen kuolettavaa asetta, jonka suu
uhkaavasti suuntautui häneen. Pelosta vapisten ojensi hän
epäröivän sormen sitä kohti ja käänsi piipun toisaalle.

Hänen voitoniloonsa sekaantui omituinen ilkeämielisyys. Alusta

alkaen oli Brannonin taipumattomuus ärsyttänyt häntä ja haastanut
häntä taistosille. Brannon oli ollut häikäilemättömän itsevaltias häntä
kohtaan ja mikä vielä pahempi, Brannon oli nöyryyttänyt häntä
useampaan otteeseen ja kylmässä ylhäisyydessään oli hän
vähäksynyt hänen jäsenyyttään ihmiskunnassa.

Vanhojen loukkausten muisteleminen teki hänen äskeisen

voittonsa suloisemmaksi. Hän oli voittanut! Ja täst’edes aikoi hän
näyttää hänelle —
 Hän hätkähti ja kävi lujasti pöydän laitaan. Hän sai tuskin
tukahdutetuksi kirkaisua. Aivan kuin jäykistävän halvauksen
tapaamana ei hän päässyt mihinkään tuolistaan, vaan käänsi hitaasti
päätään kunnes näki oven. Sitten jäi hän katsomaan kalpeaan
kuuvaloon voimattomana, äänettömänä.

Pistoolin laukaus oli kajahtanut yön hiljaisuudessa, räikeänä,

meluavana. Ja istuessaan siinä kykenemättömänä puhumaan ja
liikkumaan kuuli hän laukauksen kaiun kiirivän suuren alangon
vuorelta vuorelle ja vihdoin tuulen hengen viemänä vaimenevan
kuulumattomaksi.

Ja sitten seurasi hiljaisuus outona, kammottavana, pahaenteisenä.

Hän istui yhä, kääntyen poispäin ovesta, pelokkaana kuunnellen ja
odottaen.

Yhdestoista luku.

Ei ääntäkään kuulunut. Oven ulkopuolella vallitseva hiljaisuus

tuntui painostavalta, se tuntui kietovan hänet omakseen, musertavan
hänet kokonaan painonsa alle. Ovesta saattoi hän nähdä tähtien
loistavan kuin timantit pehmeää sinitaivasta vasten. Hän erotti
kaukaisen vuoren huipun, joka kylpi kuun hopealoisteessa. Puitten ja
ruohon sametinvihreys näkyi ihmeellisen selvänä utumaisessa
valaistuksessa. Siellä täällä kiilui paljaita epätasaisia
kallionkielekkeitä, valkoisina ja puhtaina. Kova, auringon paahtama
hietakenttäkin päärakennuksen ympärillä näytti pehmeältä ja
kutsuvalta, sillä tällä hetkellä selvisi hänelle, että hän oli erehtynyt
luullessaan pelkäävänsä varsinaisesti tätä seutua.
 Ihmisiä hän pelkäsi. Ihmisiä, jotka itsekkäinä, ylpeinä ja luulotellen
pieniä voimiaan suuremmiksikin, taistelivat toisiaan vastaan, luonnon
katsellessa heidän touhuansa tutkimattomin silmin.

Josephinekin, samoin kuin ihmiset, joita hän pelkäsi, oli taipunut

itsekkyyden nostattamien mielihalujen johdettavaksi. Hän oli
nimittänyt itsekkäisyyttään "mielipiteeksi", "aatteeksi", mutta hän tiesi
tällä hetkellä, että maailma tulkitsi hänen menettelynsä vain oman
tahdon perilleajamiseksi. Se ei ollut mitään muuta kuin vallan himoa,
joka oli saanut hänet koettamaan määräillä Brannonin tekoja ja
toimia. Ja nyt oli hän lähettänyt hänet suoraan surman suuhun vain
sen vuoksi, että hän oli tahtonut näyttää, että hänen oma tahtonsa oli
Brannonin tahtoa voimakkaampi.

Ulkomaailma muuttui äkkiä hänen silmissään hämäräksi ja vihdoin

sumeni se kokonaan ja hän painoi päänsä käsivarsiensa varaan
pöydälle ja antautui kokonaan katumuksen ja pelon kyynelten
valtaan.

Denver oli tappanut Brannonin, siitä hän oli varma. Sillä hän oli
lähettänyt Brannonin pois aseettomana, hyvin tietäen, että Denverillä
yhä oli sama ase vyöllään, jota hän oli yrittänyt käyttää Brannonin
ilmestyttyä akkunaan. Brannonista oli nyt tullut hänen järjettömän,
aseita kohtaan tuntemansa ennakkoluulon uhri. Hän tiesi nyt, että
hänen katsantokantansa oli ollut aivan väärä, sillä koska kaikki
Lännen miehet kantoivat asetta, niin oli Brannonkin siihen pakoitettu
jo itsepuolustuksenkin kannalta. Nyt saattoi Josephine käsittää
arvoituksellisen katseen, jonka hän Brannonin silmissä oli nähnyt
hänen jättäessään pistoolinsa pöydälle. Vallitseva sävy siinä oli ollut
jonkinlainen häikäilemätön vaaran halveksunta.
 Josephine hätkähti sielussaan nousevaa kuvaa, kuinka Denver oli
ampunut Brannonin. Hän ei vähääkään epäillyt, että Brannon yhtä
kylmän tyynesti oli ottanut vastaan kuolettavan luodin kuin hän oli
jättänyt aseensakin pöydälle.

Häntä värisytti ja hän nyyhkytti ääneen, ja takoen nyrkkiin

puristuneita käsiään pöytään, hän koetti karkoittaa mielikuvituksensa
nostattamaa näkyä, kuinka Brannon säälittävänä myttynä makasi
kovalla hietatantereella ja kuinka Denver työnsä tehtyään hiipi yön
pimeyteen. Mutta Denver ei hiipisikään pois, vaan Brannonin ollessa
tieltä pois hän tulisi —.

"Tässä on toinen myönnytys teidän aatteellenne", sanoi kylmä,

pilkallinen ääni hänen sivullaan.

Josephine ei nostanut päätään. Hänen säikähdyksensä äänen

kuullessaan vaihtui suureksi iloksi, joka teki hänet aivan
voimattomaksi. Sillä ääni oli Brannonin ja kun hän ei nostanut
päätään, jatkoi sama kuiva ääni: "Tämä on Denverin, otin sen
häneltä juuri."

Raskas metalliesine kolahti heikosti pöydälle aivan hänen eteensä

ja muutettuaan toista kättään hieman saattoi Josephine nähdä, että
se oli pistooli.

Samoin kuin Brannonin pelastaessa hänet Denverin käsistä,

rauhoitti hänen äänensä kuuleminen Josephineä nytkin. Mutta hän ei
tahtonut nostaa päätään, sillä hänestä tuntui vastenmieliseltä
näyttää Brannonille, että hän oli itkenyt.

"Menkää pois, olkaa hyvä", sanoi hän epävarmalla, hiljaisella

äänellä.
 "Heti." Brannonin ääni soi kuivan lystikkäältä, vaikka oudon
epävarmana hänenkin.

Josephine odotti häntä lähteväksi ja kun hän ei kuullut mitään

ääntä enää, otaksui hän hänen lähteneen yhtä huomaamatta kuin oli
tullutkin.

Hän kohotti päätään ja näkikin, että Brannon seisoi aivan lähellä,

käsivarret ristissä rinnalla ja oikean käden sormet leuan alla. Asento
muistutti elävästi rautatien varrella tapahtunutta seikkailua.

Brannonin ilveilevä, pilkallinen katse sai Josephinessä aikaan

harminpuuskan, joka auttoi häntä jonkinverran tasapainoon, mutta
vaikka hän katsoikin vihaisesti mieheen, nousi häiritsevä puna hänen
poskilleen. Voitonilo oli ollut liian aikainen. Kuten ennenkin oli
Brannon nytkin astuva voittajana ottelusta.

Jos Brannon olisi hiemankaan näyttänyt ylpeältä voitoistaan, ei

Josephine ehkä olisi välittänyt siitä paljoakaan. Mutta hänen kylmän
rauhallinen ja asiallinen käyttäytymisensä, joka näytti vaativan voiton
itselleen tinkimättä, välttämättömänä, sai hänen suuttumuksensa
leimahtamaan täyteen liekkiin.

"Minähän sanoin teille, että menisitte pois!" sanoi hän.

"Kuulin sen, Miss Hamilton."

Hän astui lähemmäksi Josephineä, niin lähelle, että housun

nahkareunus viisti hänen hamettaan. Josephine istui jäykkänä,
ihmettelevänä ja vihaisena.

Sitten ojensi Brannon oikean kätensä, tarttui hellävaraisella, mutta

lujalla otteella Josephineä leuasta ja taivutti hänen päätään
taaksepäin, kunnes hänellä ei enää ollut muuta neuvoa kuin katsoa
Brannonia suoraan silmiin.

"Itkenyt!" sanoi Brannon.

Josephinen silmät leimusivat intohimoista vihaa sellaisen

rohkeuden johdosta, vaikka hän alistuikin siihen hänelle itselleenkin
käsittämättömällä nöyryydellä, sillä olisihan hän voinut vapautua siitä
nousemalla pystyyn. Josephine ei vastannut mitään, tuijotti vain
Brannoniin.

"Luulitte, että Denver oli ammuttu?" sanoi Brannon.

"En", kielsi Josephine tiukasti.

"Mitä sitten?" sanoi hän ystävällisesti. "Oh, älkää viitsikö! Minä en

ole ollut missään hengenvaarassa. Jos te olette ollut pahoillanne
minun vuokseni, niin on se ollut turhaa voiman haaskausta. Denver
ei koskaan ammu ketään edestäpäin ja minä en koskaan anna
Denverin kaltaiselle miehelle tilaisuutta ampua takaapäin. Denver ei
vähääkään pitänyt siitä, että pyysin häneltä hänen asettaan,
ilmoittaen, että talon uusi esimies ei sellaisia suosi. Hän veti sen
esille aika rohkeasti ja ampui minua kohti kerran, ennenkuin sain sen
hänen kädestään. Hän ampui kuuhun sillä kertaa. Mutta teidän ei
olisi pitänyt itkeä minun vuokseni. Te ette pidä minusta niin paljoa."

"Minä vihaan teitä!" selitti Josephine.

Brannon nauroi hiljaa, päästi hänen leukansa irti ja astuen

taaksepäin, kumarsi syvään. Sanaakaan sanomatta kulki hän ovelle
saakka. Mutta kun hän kynnyksellä kääntyi katsomaan taakseen,
tiesi Josephine, ettei hän ollut osannut pettää häntä, vaan että
Brannon tiesi, että hänen suuttumuksensa oli naamioitua, tietoisesti
tai tietämättä. Hän tiesi Brannonin huvitetusta hymystä, että hän
arvasi hänen itkeneen siitä syystä, että hän oli luullut Denverin
tappaneen Brannonin ja että hän taisteli alistumistaan vastaan sekä
että hänen vihansa johtui vain oman heikkouden tunnosta.

Kahdestoista luku.

Brannon oli puhuessaan Josephinen kanssa ottanut

kuusipiippuisensa pöydältä, johon hän sen oli pannut taipuessaan
eriskummalliseen päähänpistoonsa alistua tytön vaatimukseen.
Jätettyään Josephinen suureen huoneeseen ja astuessaan kuistilta
oli Brannonin mieliala synkkä, miltei raivoisa. Hän oli leikkiälyöden
puhunut Josephinelle pistoolin otosta Denveriltä; tosiasiassa oli
toimitus muodostunut katkeraksi taisteluksi, joka, vaikka olikin lyhyt,
olisi saattanut päättyä hänelle onnettomasti, ellei hänen silmänsä
olisi ollut tarkka ja hänen lihaksensa vahvat.

Denver oli piiloutunut erään Brannonin asunnon vieressä olevan

vajan taakse ja kun Brannon meni rakennuksen ohi, oli Denver häntä
vastassa. Denverillä oli ase paljastettuna ja Brannonin oli karjatalon
suuren seurusteluhuoneen pöydällä.

Denver oli nähnyt kun Brannon antoi aseensa Josephinelle.

Seistessään siinä vajan edustalla kertoi hän sen Brannonille.
Denverin pahanilkinen ilo tavatessaan vihamiehensä aseettomana
teki hänet häikäilemättömäksi. Hän tunsi halua tehdä pilkkaa
Brannonista, ennenkuin ampuisi hänet. Mutta viivytys maksoi hänelle
voiton. Hän vetäisi liipasinta kun Brannon syöksyi hänen
kimppuunsa, mutta Brannonin käsi kosketti ajoissa pistoolin piippua,
joten kuula lensi ohi, raapaisten hieman hänen kylkeään. Kun
Denver taas tuli tajuihinsa, oli hän pitkällään vajan ovella. Brannon
seisoi kumartuneena hänen ylitseen ja hieroi hiljaa rystysiään.

"Meidän uusi esimiehemme ei kärsi tappamista, Denver", puhui

Brannon totisena, "ja sen vuoksi olet säilyttänyt henkesi, josta tuskin
preeriakoirakaan ylpeilisi. Sinulla on viisitoista minuuttia aikaa. Ellet
sen ajan kuluessa ole korjannut luitasi Trianglesta, niin ei uuden
esimiehen käsky enää pysy voimassa. Lähde kävelemään!"

Viisitoista minuuttia oli kulunut kun Brannon lähti Josephinen luota.

Hän ei astunut uhkarohkeasti, sillä kuu paistoi kirkkaasti ja Denver
saattoi ehkä käyttää rihlaansa. Brannon livahti sen vuoksi kuistin
nurkan taitse ja kulki rakennuksen ympäri, tullen näkyviin taas
vastapäisen nurkan takaa, jossa hän seisoi jonkin aikaa silmäillen
päärakennuksen ja miesten asuntojen välistä kenttää.

Denveriä ei näkynyt.

Sittenkin Brannon odotti, sillä hän tunsi Denverin. Jos hän oli
päättänyt käyttää rihlaansa, jota hän erinomaisesti olisi voinut
käsitellä esimerkiksi asuntolan akkunassa, niin olisi rakennusten
välinen kenttä tullut hyvin vaaralliseksi liikkumapaikaksi.

Sen vuoksi Brannon antoi muutaman minuutin kulua ennenkuin

hän lähti liikkeelle. Sitten juoksi hän noin viidenkymmenen jalan
päässä kartanosta olevaan poppelimetsikköön. Sen puitten suojasta
tarkasti hän taas ympäristöään. Ei ääntäkään kuulunut, ei mitään
liikettä.
 Sittenkin saattoi Denver odottaa tilaisuuttaan, jos Brannon tulisi
huolimattomaksi tai vähemmän toimeliaaksi.

Siten Brannon vietti sangen pitkän ajan puitten takana, tarkaten

jokaista ääntä ja liikettä. Äkkiä hän astui esiin puitten välistä.
Etelässä, noin puolen mailin päässä, ratsasti mies.

Ei ollut epäilystäkään, se oli Denver. Hänellä oli sotalaukku

selässään ja sen yläpuolella erottautuivat selvästi Denverin tutut
piirteet, laiha päänsä ja hartiansa.

Brannon jäi vähäksi aikaa katsomaan ratsastajaa, sitten meni hän

asunnolleen ja seisoi hetkisen ovella katsellen alangolle.

Häneltä oli jäänyt tuikkulamppu palamaan suurempaan

huoneeseen ja sen valossa jäi hän seisomaan useammaksi
minuutiksi, mietiskelevän näköisenä tuijottaen lattiaan ja ajatellen
tyttöä, joka oli jäänyt karjatalon suureen seurusteluhuoneeseen.

"Hän on kuin lintu, joka lyö siipiään akkunaruutuun; luullen sitä

ilmaksi. Hän ei pääse mihinkään ja on hieman hädissään siitä",
tuumi hän. "Luulen, että hän pitäisi minusta, ellei hän vihaisi minua
niin kovasti."

Hän ei itse ollut varma, pitikö hän tytöstä. Ainakin hän häntä sääli
— sääli sen vuoksi, että jos tyttö yritti muuttaa sen seudun tapoja ja
tottumuksia, johon hän sattumalta oli tullut, niin oli hän varmasti
epäonnistuva aikeissaan. Hänellä oli rohkeutta puolustaa
mielipiteitään ja mielipiteethän ovat vallan paikallaan aatteina, vaikka
useimmat ihmiset pitävät mielipiteensä hämärässä puolitajussa ja
seuraavat jatkuvasti vain hetken mielijohteita. Sehän se tekeekin
ihmiset inhimillisiksi.
 "Hän noudattaa omaa päätään liian paljon", oli Brannonin
seuraava ajatus. "Hän koettaa istuttaa tänne Idän ajatustapoja,
toivoen hävittävänsä meikäläiset, joko sitten tahdomme tai emme.
Hän olisi sietämätön, ellei —."

Hänen tukkansa, ajatteli Brannon ja hänen silmänsä, jotka olivat

suuret ja ilmeikkäät ja joissa kaikki naisen viehättävyys ja
salaperäisyys syvästi kuvastui, olivat suuressa määrässä puoleensa
vetävät.

"Mutta Itä ei ole Länsi", ajatteli hän taas, "ja minä luulen että hän
pian pääsee siitä perille."

Hän palasi taas ovelle ja viivähti siinä keskittäen katseensa

kauaksi etelään, missä kulki ratsastaja, joka jo oli muuttunut pieneksi
pisteeksi yön himmeässä valossa. Hän katseli yhä ratsastajaa, kun
hän äkkiä kuuli kumean laukauksen.

Koska ääni kuului tulevan päärakennukselta päin, juoksi hän

sinne. Mutta siellä ei näkynyt mitään. Molemmista lännenpuoleisista
akkunoista näkyi valo, kuten koko illan oli ollut asianlaita ja osa valoa
virtasi kuistille.

Juostessaan taloa kohti, ajatteli Brannon Josephinen turvallisuutta,

vaikkei hän voinut käsittää, mikä vaara häntä saattaisi uhata, ellei
mahdollisesti joku öinen kulkija olisi sattunut tulemaan karjatalolle ja
huomattuaan tytön olevan yksin, olisi —

Hän oli kuistilla ennenkuin ajatus oli saanut selvän muodon.

Avonaisessa ovessa, toinen käsi painettuna tiukasti rintaa vasten,

toisen riippuessa velttona sivulla, suuri kuusipiippuinen
putoamaisillaan siitä, seisoi Josephine. Hänen kasvonsa olivat
liidunvalkeat ja hänen silmissään kuvastui avuton kauhu.

Kuistin permannolla, aivan ovesta tulevan valovirran rajalla,

makasi miehen ruumis omituisesti kasassa, aivan kuin hän olisi
kaatunut pää edellä ja sitten yrittänyt nousta jaloilleen.

Brannon sai tämän käsityksen siitä, että miehen oikea polvi oli
vedetty eteenpäin ja oikea käsi oli aivan polven vieressä velttona ja
vääntyneenä.

Brannon ei kysellyt. Hänestä oli selvää, että mies oli yrittänyt

ovesta sisään ja että Josephine oli ampunut hänet aivan
kynnykselle. Ruumiin asento ja Josephinen suunnaton mielenliikutus
näytti todistavan hänen otaksumansa oikeaksi.

Hän katsahti toistamiseen Josephineen, kumartuessaan ruumiin

puoleen ja näki, että hän oli peittänyt kasvonsa käsiinsä ja nojasi
voimattomana ovenpieleen. Sitten hän tutki kosteaa läikkää ruumiin
selkäpuolella, pudisti päätään ja käänsi ruumiin selälleen
nähdäkseen hänen kasvonsa.

Miestä oli ammuttu selkään ja kuula oli tunkeutunut sydämen

seuduille.
Hän oli kuollut.

Noustessaan jaloilleen pikaisen tutkimuksen jälkeen olivat

Brannonin huulet tiukasti yhteenpuristetut. Kuollut mies oli Tim
Callahan, sama ratsastaja, joka aikaisemmin oli tuonut tiedon Mrs
Whitmanin sairaudesta. Star sijaitsi alangon itäisessä laidassa ja
Callahan ei ilmeisesti ollut poistunut kauaksikaan Triangle L:sta, kun
hän jostakin syystä, joka ehkä ainaiseksi jäisi tuntemattomaksi, oli
palannut takaisin.

Brannon luuli tietävänsä mitä oli tapahtunut. Callahan oli astunut

kuistille, edeltäpäin tekemättä tuloaan huomatuksi ja Josephine illan
jännittävistä tapauksista ylen kiihtyneenä, oli ajatellut, että Starin
omistaja ehkä oli samaa lajia kuin Denverkin ja ampunut hänet juuri
kun Callahan, mahdollisesti hitaasti todeten uhkaavan vaaran,
kääntyi pelastuakseen siitä.

Noustessaan näki Brannon suuren kuusipiippuisen putoavan

raskaasti Josephinen kädestä kuistin permannolle. Tyttö oli itse
vaarassa tehdä seuraa aseelle, sillä hänen silmänsä olivat kiinni ja
hän huojui arveluttavasti kun Brannon ehätti hätään ja otti hänet
käsivarsilleen.

Hän kantoi hänet suureen huoneeseen ja asetti hänet avaraan

leposohvaan. Hän katseli häntä hetkisen osaaottavasti rypistäen
silmäkulmiaan ja jätti hänet sitten sekä otti suuren pistoolin
permannolta, johon se Josephinen kädestä oli pudonnut.

Nopea silmäys aseeseen näytti, että siitä oli laukaistu kaksi

panosta. Koska ase oli sama, jonka hän oli ottanut Denveriltä,
saattoi hän selittää toisen tyhjän ammuksen olemassaolon. Toisen
oli Josephinen täytynyt ampua Callahaniin.

Brannon palasi Josephinen luo, näki että hän hengitti syvään ja

säännöllisesti, vaikka olikin vielä tiedottomana. Sitten hän meni
ulkopuolella olevalle hietikolle. Vähän matkaa päärakennuksesta
näki hän hevosen, joka miehettömänä seisoi pää alhaalla katajan
varjossa. Eläin ontui, kun hän talutti sen kuunvaloon ja hän näki, että
sen etujalka oli loukkaantunut — venähtänyt pahasti.
 Karkeatekoinen tähti oli poltettu sen lanteelle, osoittaen, että se
kuului Callahanille.

Loukkaantunut jalka selitti Callahanin paluun karjatalolle. Hän oli

ilmeisesti tullut pyytämään tervettä hevosta itselleen.

Brannon talutti hevosen talliin, aikoen kohta palata takaisin

hoitamaan sen jalkaa. Saapuessaan seurusteluhuoneeseen vievälle
ovelle, näki hän Josephinen istuvan leposohvan reunalla. Hän nojasi
suorin käsin leposohvaan ja tuijotti avonaiseen oveen päin.

Hän oli ilmeisesti juuri tullut tajuihinsa ja mietti mitä oli tapahtunut.

Nostaessaan katseensa Brannoniin, oli hänen silmissään hurja

ilme ja hän värisi kysyessään hiljaisella, vapisevalla äänellä:

"Onko hän kuollut?"

Brannonin synkkä pään nyökkäys pani hänet peittämään

kasvonsa käsillään ja sitten istui hän ääneti huojutellen ruumistaan
edes takaisin.

Brannonin tuli häntä sääli, mutta hän ei voinut tehdä mitään.

Tappaessaan Callahanin oli hän syvästi loukannut sitä aatetta, jonka
asianajajana hän itse niin voimakkaasti esiintyi. Monta vuotta kuluisi,
ennenkuin hän voisi unhottaa tämänöisen kokemuksensa. Hänen
tekonsa tulisi yötäpäivää kiusaamaan häntä, lukemattomia kertoja
tulisi hän ajatuksissaan eläneeksi tämän öisen murhenäytelmän ja
katumus toisi mukanaan välttämättömän henkisen murtumiseen.

Armeliaisuus Josephineä kohtaan ja kokemuksesta johtuva viisaus

kertoi Brannonille, että paras menettely tässä tapauksessa oli
vaikeneminen. Ja sen vuoksi ei hän sanonut mitään mennessään