‫اﻟﺠﻤﻬورﻴﺔ اﻟﺠ ازئرﻴﺔ اﻟديﻤﻘراطﻲة اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬ ‫‪0B‬‬

‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴم اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺒﺤث ِ‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺠـﺎﻤـﻌﺔ ﺠﻴﺞــﻝ‬

‫ﻛـﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‬

‫واﻟﻌﻠوم اﻟﺘﺠﺎرﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻤذﻛرة ﺘﻨدرج ﻀﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻨﻴﻝ ﺸﻬﺎدة اﻟﻤﺎﺴﺘر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻟﺘﺴﻴﻴر‬ ‫‪1BU‬‬

‫ﺘﺨﺼص‪ :‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪2B‬‬

‫اﻷﺴﺘﺎذ اﻟﻤﺸرف‪:‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫إﻋداد اﻟطﺎﻟﺒﺔ‪:‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪3BU‬‬

‫ﻫﺸﺎم ﺒورﻤﺔ‬ ‫إﺒﺘﺴﺎم ﺒواﻟﻌﻴش‬ ‫‪4B‬‬

‫ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬ ‫‪5B‬‬

‫ﺌﻴﺴﺎ (‬
‫)ر ً‬ ‫أ‪ /‬ﻫﻨﺎء اﻟراﺒطﻲ ‪......................................................................‬‬ ‫‪6B‬‬

‫ﻤﻘرر (‬
‫) ًا‬ ‫أ‪ /‬ﻫﺸﺎم ﺒورﻤﺔ ‪......................................................................‬‬ ‫‪7B‬‬

‫ﻋﻀوا (‬
‫ً‬ ‫)‬ ‫أ ‪ /‬ﻋﺒد اﻟوﻫﺎب ﺒرﺤﺎﻝ ‪...............................................................‬‬ ‫‪8B‬‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪2014 -2013 :‬‬

 ‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻔﻬرس‬
‫ﻛﻠﻤﺔ ﺸﻛر‪.......... ...................................................................‬‬
‫‪I‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘوﻴﺎت‪........... .............................................................‬‬
‫ب‬ ‫اﻟﻤﻘدﻤﺔ‪................................................................................‬‬
‫ب‬ ‫ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‪..... .....................................................................‬‬
‫ج‬ ‫ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ‪.... ...................................................................‬‬
‫د‬ ‫أﺴﺒﺎب اﺨﺘﻴﺎر اﻟﻤوﻀوع‪.. ..............................................................‬‬
‫ه‬ ‫أﻫداف اﻟدراﺴﺔ‪........ .................................................................‬‬
‫ه‬ ‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.............................. .........................................‬‬
‫و‬ ‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟدراﺴﺔ‪...... ...................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻝ اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‪..................................................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪..................................................‬‬
‫‪3‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪..................................................‬‬
‫‪4‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬أﻨواع اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪..................................................‬‬
‫‪6‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬أﺴﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪...................................................‬‬
‫‪8‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.............................................‬‬
‫‪9‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨطوات إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪..........................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.......................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬أﺴﺎﻟﻴب وأدوات إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪....................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤراﺤﻝ واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﻌوﻗﺎﺘﻪ‪..........................‬‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.................................................‬‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪....................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪...............................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.................................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪..........................................‬‬
‫‪19‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻨواع ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪...........................................‬‬
‫‪21‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬أﺴﺒﺎب ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.........................................‬‬

‫‪I‬‬
 ‫‪21‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.........................‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‪................................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫‪26‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‪..................................................................................‬‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻋﻤوﻤﻴﺎت ﺤوﻝ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪...........................................‬‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪...................................................‬‬
‫‪28‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺤددات اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪.................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪................................................‬‬
‫‪30‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ ‪ :‬اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪..............................‬‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪.....................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪.............................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬أﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪......................................‬‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﻤﻛوﻨﺎت إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪...........................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪..............................................‬‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪..............................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪.......................................‬‬
‫‪39‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪..........................................‬‬
‫‪41‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬طرق ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪...............................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪..........................‬‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪..............................................‬‬
‫‪46‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‪...................................................‬‬
‫‪47‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪...........................................‬‬
‫‪49‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪..............................‬‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻷﻫداف‪...................................................‬‬
‫‪52‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‪................................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‬
‫‪54‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴد‪..................................................................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫‪................................‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‬

‫‪54‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﺘﻌرﻴﻔﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪............................‬‬

‫‪II‬‬
 ‫‪54‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺠﻴﺠﻝ‪.......................‬‬
‫‪57‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﻬﺎم ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪............................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‪................................................‬‬ ‫‪1B‬‬

‫‪59‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪.......................................................‬‬

‫‪59‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أداة اﻟدراﺴﺔ‪................................................................‬‬
‫‪60‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺼدق وﺜﺒﺎث اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.....................................................‬‬
‫‪67‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪.................................................‬‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ‪........................................‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات ﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪.......................‬‬
‫‪73‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات ﻤﺤور اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ‪........................‬‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‪..........................................‬‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪..........................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪..........................................‬‬

‫‪87‬‬ ‫ﺨﻼﺼﺔ‪................................................................................‬‬
‫‪89‬‬ ‫اﻟﺨﺎﺘﻤﺔ‪................................................................................‬‬
‫‪93‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﻤراﺠﻊ‪..........................................................................‬‬
‫‪99‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﺠداوﻝ واﻷﺸﻛﺎﻝ‪. ................................................................‬‬
‫اﻟﻤﻼﺤق‪...............................................................................‬‬
‫اﻟﻤﻠﺨص‪...............................................................................‬‬ ‫‪0B‬‬

‫‪III‬‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪم ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫ﻛﻝ إدارة أو ﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﻴوﻤﻨﺎ ﻫذا ﺘواﺠﻪ ﻤﺸﺎﻛﻝ وﺼراﻋﺎت وﻨزاﻋﺎت داﺨﻠﻴﺔ وﺨﺎرﺠﻴﺔ ﺒﻴن ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‬
‫واﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬وﺒﻬذا ﻨﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﺎ ﻫو ﺠدﻴد وأﻛﺜر ﻨﻔﻌﺎ ﻤن ﺴﺎﺒﻘﻪ‪ ،‬ﻟذا ﻴﻌﺘﺒر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺴﻤﺔ ﻋﺼرﻴﺔ‬
‫وﻓرض ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻴﺘطﻠب ﺘظﺎﻓر اﻟﺠﻬود ﻗﺼد اﻻﻨﺴﺠﺎم ﻤﻊ اﻟظروف اﻟداﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت وﻤﺘﻐﻴرات‬
‫اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺨﺎرﺠﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت أن ﺘﺴﺘﺠﻴب ﻟﻠﺘﻐﻴﻴرات ﺒﺸﻛﻝ ﻓﻌﺎﻝ وﻤﺨطط ﻝ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت وﻤﻌوﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻊ اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ اﻟﻤداﺨﻝ اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨطﻴط واﻟﺘطﺒﻴق ﻟﻌﻼج اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﻘﺎﺌﻤﺔ واﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ‬
‫ﻋﻨد ﺘطﺒﻴق اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﻟﻬذا ﺘﻀطر اﻟﻤﻨظﻤﺎت إﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت واﺘﺠﺎﻫﺎت ﻤﻤﻴزة ﻟﺘواﻛب ظروف اﻟﺘﻐﻴﻴر‪،‬‬
‫وﺘﺘوﻗف درﺠﺔ اﻟﺘﻛﻴف واﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻷﺒﻌﺎدﻩ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺒﻤﺎ أن اﻟﻌﻨﺼر اﻟﺒﺸري ﻴﻌﺘﺒر أﻫم ﻋﻨﺼر ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻹﻨﺘﺎج‪ ،‬ﻛﺎن ﻻﺒد ﻤن ﺘوﺠﻴﻪ اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫واﻟرﻋﺎﻴﺔ ﻟﻬذا اﻟﻌﻨﺼر ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷوﻝ‪ ،‬ﺜم ﺘوﺠﻴﻪ اﻻﻫﺘﻤﺎم إﻟﻰ ﻋﻨﺎﺼر اﻹﻨﺘﺎج اﻷﺨرى‪ ،‬ﻫذا اﻟﻌﻨﺼر اﻟذي‬
‫أﺼﺒﺢ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ رأس اﻟﻤﺎﻝ اﻟﺒﺸري ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬إذ أﺼﺒﺤت ﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻴوم ﺘﻬﺘم اﻫﺘﻤﺎﻤﺎ اﻛﺒر ﺒﻤوردﻫﺎ‬
‫اﻟﺒﺸري ﻓﻬو أﺴﺎس رﻓﻊ ﻤﺴﺘواﻫﺎ‪ ،‬ﻷن ﻤﺴﺘوى أداء اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻴﺤدد ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﺤﺎوﻝ‬
‫ﻗدر اﻟﻤﺴﺘطﺎع رﻓﻌﻪ‪ ،‬ﻓﻬو ﻴﺘﺄﺜر ﺒﻌدة ﻋواﻤﻝ إﻤﺎ ﺴﻠﺒﺎ أو إﻴﺠﺎﺒﺎ وﻓﻲ دراﺴﺘﻨﺎ ﻫذﻩ ﺴﻨﺤﺎوﻝ ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺨطﺔ طوﻴﻠﺔ اﻟﻤدى ذات أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒرى ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻴﺠب‬
‫ﺘرﻓﻊ أداء‬ ‫ﻋدم ﺘﺠﺎﻫﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻝ وﻴﺠب اﻟﺘﺄﻗﻠم ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻬدف اﻟﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻷﻓراد ﻟﻬﺎ ﻟﻛﺴب ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫اﻷﻓراد وﺘﺤﺴﻨﻪ ﺒﺼﻔﺔ داﺌﻤﺔ وﺨﺎﺼﺔ اﺘﺠﺎﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬

‫ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت وﻛﻝ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻻ ﺒد ﻤﻨﻬﺎ؛ ﻴﻤس ﻛﻝ‬
‫واﻟﻔﻛرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻟم اﻟﻴوم ﻫو ﻋﺎﻟم ﺘﺘﻌد دﻓﻴﻪ اﻟﻤؤﺜرات وﺘﺘﻨوع أﺸﻛﺎﻝ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺘﻨﻬﺎر اﻟﻔواﺼﻝ اﻟزﻤﻨﻴﺔ واﻟﻤﻛﺎﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻀﻲ‬ ‫ﺒﻴن اﻟدوﻝ واﻷﺴواق‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤدود اﻟﻤﺎدﻴﺔ ﺒﻴن اﻟدوﻝ ﻟم ﺘﻌد ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻛﻤﺎ ﻛﺎن اﻟوﻀﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴث أن ﺒﻘﺎء ﻫذﻩ اﻷﻋﻤﺎﻝ ﺒﺎت ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ اﻟﻨظرة اﻟﺸﻤوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟم ﻛﻛﻝ‪.‬‬
‫واﻟﻤﻨظﻤﺎت واﻟﻤؤﺴﺴﺎت‬ ‫واﻟﺘﻐﻴﻴر ﻛوﻨﻪ ﺴﻤﺔ ﻤن اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺤﻀﺎرﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻟم اﻟﻤﺘﻘدم ﻓﻬو ﻴﻤس اﻷﻓراد‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘﺤوﻝ اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺘن اﻟﻤﻛﺎﺘب‬ ‫دون اﺴﺘﺜﻨﺎء‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﺎس ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﻠﺤق اﻟﻬﻴﻛﻝ‬
‫واﻟﻤﻨﺎﺼب واﻷﺸﺨﺎص وﻗد ﺘﻌدى اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻟﻤﺘواﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻨﺼوص اﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤﻝ‬
‫‪.‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺘﻠﺤق اﻟﻌﺎﻤﻝ وﺘزﻴد ﻤن ﺘطوﻴر ﻤﻬﺎراﺘﻪ وداﻓﻌﻴﺘﻪ اﺘﺠﺎﻩ أداﺌﻪ ﻟوظﻴﻔﺘﻪ‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫وﻟﻘد ﻋرﻓت م ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ ﻋرﻓت ﺘﻐﻴﻴ ار داﺨﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻟذي رﻛزﻨﺎ ﻤن ﺨﻼﻟﻪ‬

‫ﺏ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪم ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫وﻟﻛن ﻴﺒﻘﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻝ ﺤوﻝ اﻟطرﻴق اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ اﺜر ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻠﻰ أداء ﻤوظﻔﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻟذي ﻴﻨﺘﺞ أﻗﻝ ﻨﺴﺒﺔ ﻤن اﻻﻨﻌﻛﺎﺴﺎت اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﺎﻝ وﻤن ﻫﻨﺎ ﻨطرح اﻟﺘﺴﺎؤﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫو اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ؟‬
‫وﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋن اﻟﺘﺴﺎؤﻝ اﻟرﺌﻴﺴﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪0B‬‬

‫‪ .1‬ﻫﻝ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ؟‬ ‫‪25B‬‬

‫‪ .2‬ﻫﻝ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ؟‬ ‫‪26B‬‬

‫‪ .3‬ﻫﻝ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ؟‬ ‫‪27B‬‬

‫‪ .4‬ﻫﻝ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ؟‬ ‫‪28B‬‬

‫‪ .5‬ﻫﻝ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ؟‬ ‫‪29B‬‬

‫‪ .6‬ﻫﻝ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪30B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟوظﻴﻔﻴﺔ )اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة( ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪0.05‬؟‬

‫ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻀوء ﻋﻨﺎﺼر ﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ واﻷﻫداف اﻟﻤﺤددة ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻘوم اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓرﻀﻴﺘﻴن أﺴﺎﺴﻴﺘﻴن‪ ،‬ﺘﺘﻔرع‬
‫ﻛﻝ ﻤﻨﻬﻤﺎ إﻟﻰ ﻓرﻀﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ )اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬ ‫‪1B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻷﻫداف( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‪.0.05‬‬
‫وﺘﺘﻔرع ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔإﻟﻰ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪2B‬‬

‫‪ .1‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‪.0.05‬‬ ‫‪31B‬‬

‫دﻻﻟﺔ‬
‫‪.0.05‬‬
‫‪ .2‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪32B‬‬

‫دﻻﻟﺔ‬
‫‪.0.05‬‬
‫‪ .3‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪3B‬‬

‫‪ .4‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪34B‬‬

‫دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪ .5‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‪.0.05‬‬ ‫‪35B‬‬

‫ﺝ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪم ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد‬ ‫‪3B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟوظﻴﻔﻴﺔ )اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة( ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد‬
‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫وﺘﺘﻔرع ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔإﻟﻰ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ .1‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪5B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺠﻨس ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ .2‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪6B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﻌﻤر ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ .3‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪7B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ .4‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪8B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ .5‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪9B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ .6‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪10B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫أﺴﺒﺎب اﺨﺘﻴﺎر اﻟﻤوﻀوع‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك أﺴﺒﺎب ﻋدﻴدة أدت إﻟﻰ اﺨﺘﻴﺎر ﻫذا اﻟﻤوﻀوع ﺒﺎﻟذات ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫو ﻤوﻀوﻋﻲ وﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫو ذاﺘﻲ‪:‬‬ ‫‪1B‬‬

‫اﻷﺴﺒﺎب اﻟذاﺘﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪12B‬‬

‫‪ -‬اﻫﺘﻤﺎﻤﻲ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﻤوﻀوع اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﺠﻤﻴﻊ أﺸﻛﺎﻟﻪ وﻤداﺨﻠﻪ وﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻤﻨﻲ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻫذا اﻟﺒﺤث‬ ‫‪13B‬‬

‫اﺴﺘﻛﺸﺎف أو إﻀﺎﻓﺔ ﻛﻝ ﻤﺎ ﻫو ﺠدﻴد ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻲ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤوﻀوع‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻀوﻝ ﻨﺤو اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺼﻌوﺒﺔ أو اﻟﻌﺎﺌق اﻟذي ﻴواﺠﻬﻪ اﻷﻓراد ﻤن ﺠراء اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﻤﺎ ﻴؤدي ﺒﻬم إﻟﻰ‬ ‫‪14B‬‬

‫ﻤواﺠﻬﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ واﻟرﻓض‪.‬‬

‫ﺩ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪم ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -‬ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻤﻌرﻓﺔ و اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺴﺒﺎب اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻌدم ﻗدرة اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻤواﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﻛﻝ‬ ‫‪15B‬‬

‫أﻨواﻋﻪ وأﺴﺒﺎب ﻋدم ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ إذا ﻗﺎﻤت ﺒﺘطﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫اﻷﺴﺒﺎب اﻟﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪16B‬‬

‫ﺘﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﺤد أﻫم ﻤﺠﺎﻻت اﻨﺸﻐﺎﻝ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت وﻛذا اﻟﺨﺒراء‬ ‫‪17B‬‬

‫واﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻴﺎ اﻟﺘﻨظﻴم واﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺤد ﺴواء ﻟﻤﺎ ﻟﻬذا اﻟﻤﺠﺎﻝ وﻤداﺨﻠﻪ ﻤن ﺘﺄﺜﻴر واﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﻓﻲ اﻵوﻨﺔ اﻷﺨﻴرة ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻤﺎ ﻴﺸﺘﻤﻝ ﻋﻠﻴﻪ ﻤن ﺘﻐﻴرات ﺒﻴﺌﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة وﺤﺎدة‬
‫ﺘﺘطﻠب درﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤن اﻟﻤروﻨﺔ وﻗدرة ﻛﺒﻴرة ﻟﻺﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﺘﻠك اﻟﺘﻐﻴرات‪ ،‬أﻀف إﻟﻰ ذﻟك اﻟﺴرﻋﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﻴز اﻟﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻟﻌﺼر اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻨﻌﻛﺎﺴﺎت ذﻟك ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻀرورة ﻤواﻛﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴرات اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻐرض ﻤن ﻫذا اﻟﺒﺤث ﻻ ﻴﺨرج ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ اﻷﻤر ﻋن ﻛوﻨﻪ ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ إذا ﻛﺎﻨت ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ ﺤﻘﺎﺌق واﻗﻌﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲاﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠزاﺌر ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺤﺎوﻟﺔ أن ﻴﻛون ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫذا ﻤﻨطﻠق ﻴﺜﻴر ﻤﺴﺎﺌﻝ أﻛﺜر ﻋﻤق وﺒذﻟك ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺨﻠق اﻟرﺼﻴد اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ‬
‫ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺎ ﺤﻘﻘﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤؤﺴﺴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ أﺘﻰ ﺒﻬﺎ واﻨﻌﻛﺎﺴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨرى وﻤدى ﺘﻘﺒﻠﻬم ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪-‬اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻟﺘﺴﻴﻴرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺠزاﺌرﻴﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺤث‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻹﻴﺠﺎد ﺤﻠوﻝ ﻤﻌﺘﺒرة ﻟﻬذﻩ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ‪.‬‬
‫اﻟدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬ ‫‪36B‬‬

‫ﺤﺴب اطﻼع اﻟﺒﺎﺤث وﻓﻲ ﺤدود ﻤﺎﺘوﻓر ﻟدﻴﻪ‪ ،‬اﻋﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻟدراﺴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪- 1‬دراﺴﺔ)ﻤﺒﺎرك ﺒﻨﻴﻪ ﻀﺎﻤن اﻟﻌﻨزي‪ (2004 ،‬ﺒﻌﻨوان‪" :‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺄداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن دراﺴﺔ‬ ‫‪37B‬‬

‫ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ إدارة ﻤرور اﻟرﻴﺎض " ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺤث ﺒدراﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ إدارة ﻤرور‬
‫اﻟرﻴﺎض ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻤﻌرﻓﺔ اﻷﺴﺒﺎب اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟدورﻴﺎت اﻷﻤﻨﻴﺔ)اﻷﻤن‬
‫اﻟﺸﺎﻤﻝ( إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤرور)إدارة ﻤرور اﻟرﻴﺎض( وﻛذﻟك ﻤﻌرﻓﺔ ﻤوﻗف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫وﺒﻴﺎن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ إدارة ﻤرور اﻟرﻴﺎض‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎم ﺒﺎﻟﺘﺤﻘق ﻤن طﺒﻴﻌﺔ اﻻﺨﺘﻼﻓﺎت‬
‫ﻤن ﻤوﻗف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺈدارة ﻤرور اﻟرﻴﺎض ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﻩ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪم ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫وﻗد ﺘوﺼﻝ اﻟﺒﺎﺤث إﻟﻰ أن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟدورﻴﺎت اﻷﻤﻨﻴﺔ)اﻷﻤن اﻟﺸﺎﻤﻝ( إﻟﻰ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻤﺔ‬ ‫‪18B‬‬

‫ﻟﻠﻤرور)إدارة ﻤرور اﻟرﻴﺎض( ﻗد أدى إﻟﻰ ﺘﺤﺴن ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻋﻠﻰ ﻀوء ذﻟك ﻴﻤﻛن اﻟﻘوﻝ أن ﻫﻨﺎك ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﺤﺴن أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ إدارة ﻤرور اﻟرﻴﺎض‪.‬‬

‫‪- 2‬دراﺴﺔ)أﺴﻌد أﺤﻤد ﻤﺤﻤد ﻋﻛﺎﺸﺔ‪ (2008،‬ﺒﻌﻨوان "أﺜر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪38B‬‬

‫دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸرﻛﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت ‪ "paltel‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺤث ﺒدراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸرﻛﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت " ‪"paltel‬‬
‫‪ "paltel‬وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷداء‬ ‫ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻴﺔ "‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ‪ .‬وﻗد ﺘوﺼﻝ اﻟﺒﺎﺤث إﻟﻰ ﻋدة ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ أن ﻫﻨﺎك أﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷداء‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺸرﻛﺔ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻔﻠﺴطﻴﻨﻴﺔ ﻛﻤﺎ أظﻬرت اﻟدراﺴﺔ أن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ ﺘطﻴر ﻤﺴﺘوى‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘدرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺠواﻨب اﻹﺒداﻋﻴﺔ واﻹﺒﺘﻛﺎرﻴﺔ ﺒﻬدف اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻤواﻛﺒﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴرات واﻟﺘطورات‬
‫اﻟﺠدﻴدة‪.‬‬

‫‪-3‬دراﺴﺔ )ﻫري ﺒﻼﻝ‪ (2013 ،‬ﺒﻌﻨوان "ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟرﻀﺎ اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬ ‫‪19B‬‬

‫اﻟﺸرﻛﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠزﺠﺎج ﺒﺎﻟطﺎﻫﻴر ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ " ﺤﻴث درس اﻟﺒﺎﺤث ﺤﺎﻟﺔ اﻟﺸرﻛﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠزﺠﺎج ﺒﺎﻟطﺎﻫﻴر ‪-‬‬
‫وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠﻝ‪-‬ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤوﻗف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠزﺠﺎج ﻤن ﻤﺨﺘﻠف ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺴﺘوى رﻀﺎ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻌد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻛذا ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤوﺠودة ﺒﻴن أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟرﻀﺎ اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ ‪.‬‬
‫وﻗد ﺘوﺼﻝ اﻟﺒﺎﺤث إﻟﻰ ﻋدة ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻫﻤﻬﺎ أﻨﻪ ﻛﻠﻤﺎ وﻗﻊ ﺘﻐﻴﻴ ار ﺘﻨظﻴﻤﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﺸرﻛﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻫﻨﺎك ﺘﺤﺴﻨﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪20B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻟرﻀﺎ اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤن أﺠﻝ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟدراﺴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺒﻬدف ﺒﻴﺎن أﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪21B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺤﻴث ﺴﻴﺘم اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺒﺤث ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻨب‬
‫اﻟﻤﻴداﻨﻲ وذﻟك ﺒﺘوزﻴﻊ إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘم إﻋدادﻫﺎ ﻟﻬذا اﻟﻐرض‪ ،‬وﺘم ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﺜﻼث ﻤﺤﺎور‪ ،‬ﻴﺤﺘوي اﻟﻤﺤورﻴن‬
‫اﻷوﻝ واﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻔرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻴﺤﺘوي اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻟث ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺼﺎﺌص واﻟﺴﻤﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺘم إﻋطﺎء ﺨﻤﺴﺔ ﺒداﺌﻝ ﻟﻛﻝ ﺴؤاﻝ وﻫﻲ )ﻤواﻓق ﺒﺸدة‪ ،‬ﻤواﻓق‪ ،‬ﻤﺤﺎﻴد‪ ،‬ﻏﻴر ﻤواﻓق‪ ،‬ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫‪2B‬‬

‫ﺒﺸدة(‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﺨﺘﻴﺎر ﻫذا اﻟﻨوع ﻤن اﻹﺠﺎﺒﺎت ذات اﻟﻨﻬﺎﻴﺎت اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻭ‬
 ‫اﻟﻤﻘﺪم ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ دﻗﻴﻘﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ‪ ،‬وﺘم ﺘﻔرﻴﻎ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪ ، SPSS‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺴﺘﺨدام اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻬدف‬
‫ﺒﻴن اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم‬ ‫اﻟوﺼوﻝ ﻟدﻻﻻت ذات ﻤﻌﻨﻰ وﻤؤﺸرات ﺘدﻋم ﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻤن‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻨﺴب اﻟﻤﺌوﻴﺔ واﻟﺘﻛ اررات واﺨﺘﺒﺎر أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺜﺒﺎت ﻓﻘرات اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ وﻤﻌﺎﻤﻝ ارﺘﺒﺎط‬
‫ﺒﻴرﺴون ﻟﻘﻴﺎس ﺼدق اﻟﻔﻘرات واﺨﺘﺒﺎر ﻛوﻟوﻤﺠروف–ﺴﻤرﻨوف ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻨوع اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﻫﻝ ﺘﺘﺒﻊ اﻟﺘوزﻴﻊ اﻟطﺒﻴﻌﻲ‬
‫أم ﻻ‪ ،‬واﺨﺘﺒﺎر ‪ ONE SAMPLE T TEST‬واﺨﺘﺒﺎر ‪. ONE WAY ANOVA‬‬
‫وﻗد ﺘم اﺴﺘﺨدام اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﺜﺎﻨوﻴﺔ ﻤن ﻤراﺠﻌﺔ اﻟﻛﺘب واﻟدورﻴﺎت واﻟﻤﻨﺸورات اﻟﺨﺎﺼﺔ أو اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪23B‬‬

‫ﺒﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬وأﻴﺔ ﻤراﺠﻊ ﺘﺴﻬم ﻓﻲ إﺜراء اﻟدراﺴﺔ ﺒﺸﻛﻝ‬
‫ﻋﻠﻤﻲ‪ ،‬وذﻟك ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﺴس واﻟطرق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺒﺔ اﻟدراﺴﺎت‪ ،‬وﻛذﻟك أﺨذ ﺘﺼور ﻋﺎم ﻋن‬
‫آﺨر اﻟﻤﺴﺘﺠدات اﻟﺘﻲ ﺤدﺜت وﺘﺤدث ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻘﺴﻴم ﻫذا اﻟﺒﺤث إﻟﻰ ﺜﻼث ﻓﺼوﻝ اﻟﻔﺼﻝ اﻷوﻝ ﺒﻌﻨوان اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟذي ﻴﻀم أرﺒﻌﺔ‬ ‫‪24B‬‬

‫ﻤﺒﺎﺤث واﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻨﻲ ﺒﻌﻨوان اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻫو اﻷﺨر ﻴﻨﻘﺴم إﻟﻰ أرﺒﻌﺔ ﻤﺒﺎﺤث وﻗد‬
‫ﺨﺼﺼﻨﺎ اﻟﻤﺒﺤث اﻷﺨﻴر ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ أﻤﺎ اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺜﺎﻟث ﻓﻘد ﺨﺼص ﻟدراﺴﺔ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ وﻀم ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎﺤث ﺤﻴث اﺴﺘﺨداﻤﻨﺎ اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻷﺠﻝ‬
‫اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﺤوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻤوﻀوﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺯ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬ ‫‪0B‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ظﺎﻫرة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺴﻤﺔ ﻤن ﺴﻤﺎت اﻟﻌﺼر اﻟﺤﺎﻀر‪ ،‬وﻫذا ﻓﻲ ظﻝ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺴرﻴﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺸﻬدﻫﺎ‬ ‫‪1B‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ وﻤﻌﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺨﻠق ﻀﻐوطﺎ ﻛﺒﻴرة ﺘﻔرض‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺘﻛﻴف واﻟﺘﺄﻗﻠم ﻤﻌﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻛﺘب ﻟﻬﺎ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺴﺘﻤرار‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر وﻤواﺠﻬﺔ ﺘﺤدﻴﺎﺘﻪ اﻟﻌدﻴدة ﺘﺘزاﻴد‬
‫ﻤﻊ اﻟﺜورة اﻟﻬﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم وﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻹﻋﻼم واﻻﺘﺼﺎﻝ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘراﺠﻊ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم اﻹدارﻴﺔ وﻨظم اﻟﻌﻤﻝ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ ٕواﺤﻼﻝ ﻤﺤﻠﻬﺎ ﻤﻔﺎﻫﻴم ﺤدﻴﺜﺔ أﻛﺜر ﻤﺴﺎﻴرة ﻟﻠﺘطورات‪.‬‬
‫إن ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻷﺜر اﻟﻛﺒﻴر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ وﻤوظﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺤد ﺴواء‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻹدارﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ‬ ‫‪2B‬‬

‫ﺘﺤث اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴز ﻤن ﺨﻼﻝ اﻷداء اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻤن اﻟوﻫﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬واﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ أﻛﻔﺄ إﺴﺘﺨدام ﻟﻠﻤوارد‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺒدﻻ ﻤن ﺘﻀﻴﻴﻊ اﻟوﻗت واﻟﺠﻬد ﻓﻲ ﻛﺸف اﻷﺨطﺎء وﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ .‬أﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ إﺜراء اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺸﻛﻝ ﻴﻀﻤن ﺘﻐﻴﻴر ﺴﻠوﻛﻴﺎﺘﻪم واﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪم ﻨﺤو اﻟﻌم ﻝ‪.‬‬
‫وﻨظ ار ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻟﻤوﻀوع وﻋﻼﻗﺘﻪ اﻟوﺜﻴﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤث ﺴﻨﺘطرق ﻤن ﺨﻼﻝ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ اﻟﻤﻛون ﻤن أرﺒﻊ ﻤﺒﺎﺤث‬ ‫‪3B‬‬

‫إﻟﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬أﺴﺒﺎﺒﻪ‪ ،‬أﻨواﻋﻪ‪ ،‬أﻫﻤﻴﺘﻪ وﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎوﻝ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ ﺨطواﺘﻬﺎ أﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ وﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث ﻓﺴﻨﺘطرق ﻤن ﺨﻼﻟﻪ إﻟﻰ ﻤراﺤﻝ‬
‫واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﻌوﻗﺎﺘﻪ وأﺨﻴ ار ﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ ﺴﻨﺘﻨﺎوﻝ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ‪،‬‬
‫أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬أﻨواﻋﻬﺎ‪ ،‬واﻫم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪4B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر ظﺎﻫرة ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻨظﻤﺔ ﺴواء ﻛﺎﻨت أﻨظﻤﺔ ﺒﻴوﻟوﺠﻴﺔ أم ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ‪ ،‬أم‬ ‫‪5B‬‬

‫اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬أم إدارﻴﺔ ﻓﻬو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻼزم اﻟﻛﺎﺌﻨﺎت اﻟﺤﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ اﺒﺴط ﺼورﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺘﻼزم اﻷﺸﻴﺎء اﻟﺠﺎﻤدة‬
‫واﻷﻨظﻤﺔ اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ وﻨﺤن ﻨﻠﻤس اﻟﻴوم اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺤﺠﺎم اﻟﺸﻌوب وﻓﻲ ﻋﺎداﺘﻬﺎ وﺘﻘﺎﻟﻴدﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﺤرﻛﺎﺘﻬﺎ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟطﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪6B‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر ﻤوﻀوع اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن اﻟﻤواﻀﻴﻊ اﻟﺤدﻴﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻴزاﻝ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﺒﺤث ﻓﻴﻬﺎ واﺴﻌﺎ وﺨﺼﺒﺎ‪،‬‬ ‫‪7B‬‬

‫ﻓﻬو واﺤد ﻤن اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻋﻠم اﻹدارة‪ ،‬وﻛﻐﻴرﻩ ﻤن اﻟﻤواﻀﻴﻊ اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻟم ﻴﺘم اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺘﻌرﻴف ﻤوﺤد‬
‫ﻟﻪ‪ ،‬وﻟﻬذا ﺴﻨذﻛر ﺒﻌض اﻟﺘﻌﺎرﻴف ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﻠﻐوي ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪" :‬ﻏﻴر اﻟﺸﻲء أي ﺒدﻝ ﺒﻪ ﻏﻴرﻩ أو ﺠﻌﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻏﻴر ﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻴﻘﺎﻝ ﻏﻴرت‬ ‫‪104B‬‬

‫داﺒﺘﻲ وﻏﻴرت داري أي ﺒﻨﻴﺘﻬﺎ ﺒﻨﺎء ﻏﻴر اﻟذي ﻛﺎن‪ ،‬وﻏﻴر ﻓﻼن ﻋن ﺒﻌﻴرﻩ أي ﺤط ﻋﻨﻪ رﺤﻠﻪ وأﺼﻠﺢ ﻤن‬
‫ﺸﺄﻨﻪ"‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻻﺼطﻼﺤﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪" :‬ﺨطﺔ طوﻴﻠﺔ اﻟﻤدى ﻟﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ طرﻴﻘﺔ ﺤﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ‬ ‫‪105B‬‬

‫وﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ ﻟﻤﻤﺎرﺴﺎﺘﻬﺎ اﻹدارﻴﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻬود ﺘﻌﺎوﻨﻲ ﺒﻴن اﻹدارﻴﻴن ﻤﻊ اﻷﺨذ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﻫﻨﺎك ﻤن ﻋرف اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‪" :‬إدﺨﺎﻝ ﺘﺤﺴﻴن أو ﺘطوﻴر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺤﻴث ﺘﻛون‬ ‫‪8B‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن وﻀﻌﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺒﺤﻴث ﺘﺘﻤﻛن ﻤن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ أﻓﻀﻝ"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫داودي اﻟطﻴب‪ ،‬ﻤﺤﺒوب ﻤراد‪ ،‬ﻋﻨوان اﻟﻤداﺨﻠﺔ‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻛﻤدﺨﻝ ﻻﺴﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻻﺘﺼﺎﻝ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪،‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻛرة)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 19-18‬ﻤﺎي ‪ ،2010‬ص‪.3 :‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻷﺴس‪ ،‬اﻟﺘطﺒﻴﻘﺎت(‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2000 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.228 :‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻛﻤﺎ ُﻋﱢرف ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﺘﻐﻴﱡر ﻤوﺠﱠﻪ وﻤﻘﺼود وﻫﺎدف وواع ﻴﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻛﻴف اﻟﺒﻴﺌﻲ )اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ(‬ ‫‪9B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤن اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ إﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ أﻛﺜر ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت"‪.‬‬

‫"ﺨطﺔ طوﻴﻠﺔ اﻟﻤدى ﻟﺘﺤﺴﻴن أداء اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ طرﻴﻘﺔ ﺤﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ‬ ‫وﻴﻌرﻓﻪ أﺤﻤد طﺎﻫر ﺒﺄﻨﻪ‪:‬‬ ‫‪10B‬‬

‫وﺘﺠدﻴدﻫﺎ وﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ ﻛﻤﻤﺎرﺴﺘﻬﺎ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻌﺘﻤد ﻫذﻩ اﻟﺨطﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻬود ﺘﻌﺎوﻨﻲ ﺒﻴن اﻹدارﻴﻴن وﻋﻠﻰ اﻷﺨذ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺴﺒﺎن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﺘدﺨﻝ ﻤن طرف ﺨﺎرﺠﻲ وﻋﻠﻰ اﻟﺘطﺒﻴق اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ"‪.‬‬
‫وﻗد ﻓرق ﻤﺤﻤد ﺤﺴن ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪1B‬‬

‫ﻋرف اﻟﺘﻐﻴﱡر أﻨﻪ‪" :‬ظﺎﻫرة طﺒﻴﻌﻴﺔ وﻤﺴﺘﻤرة ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺤدث دون ﺘﺨطﻴط ﻤﺴﺒق‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴر ﻫو‬
‫ﺤﻴث ﱠ‬ ‫‪12B‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ وﻋﻔوﻴﺔ ﻗد ﺘﻨﺠم ﺘﺤت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ أو اﻟﻤﻨﺎﺨﻴﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﻤدﺨﻼت اﻟﻤﻨظﻤﺔ أو‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ أو ﺒﻤﺨرﺠﺎﺘﻬﺎ"‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻬو‪" :‬ﺘﻐﻴﱡر ﻤوﺠﻪ وﻫﺎدف ﻴﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻛﻴف اﻟﺒﻴﺌﻲ )اﻟداﺨﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺠﻲ(‬ ‫‪13B‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤن اﻟﺘﺤوﻝ إﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ أﻛﺜر ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ"‪.‬‬
‫وﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو‪ :‬ﺠﻬد طوﻴﻝ اﻟﻤدى ﻟﺘﺤﺴﻴن ﻗدرة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻤواﺠﻬﺔ ﻤﺸﺎﻛﻠﻬﺎ‬ ‫‪14B‬‬

‫وﺘﺠدﻴد ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ وذﻟك ﺒﺈﺤداث ﺘطوﻴر ﺸﺎﻤﻝ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺴﺎﺌد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ ﺘرﻛﻴز ﺨﺎص ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ وذﻟك ﺒﻤﺴﺎﻋدة ﻤﺴﺘﺸﺎر أو ﺨﺒﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟذي ﻴﻘوم ﺒﺈﻗﻨﺎع أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﻓﻛﺎر اﻟﺠدﻴدة‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪15B‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻔﻬوم اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴم ي ﻤن اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم اﻟﺤدﻴﺜﺔ اﻟﺘﻲ ظﻬرت ﻓﻲ اﻵوﻨﺔ اﻷﺨﻴرة وﻟﻪ أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴرة‬ ‫‪16B‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺴواء ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ أو ﻟﻸﻓراد وﺘﻨﺒﻊ أﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤن ﻋدة ﺠواﻨب ﻨذﻛر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫زﻴد ﻤﻨﻴر ﻋﺒودي‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘطوﻴر‪ ،‬دار ﻛﻨوز اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.21:‬‬
‫‪2‬‬
‫أﺤﻤد ﻴوﺴف دودﻴن‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘطوﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2012 ،‬ص‪.19 :‬‬
‫‪ 3‬ﺴﻴد ﺴﺎﻟم ﻋرﻓﺔ‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬دار اﻟﺤرﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪ ،2012 ،‬ص‪.20 :‬‬

‫‪4‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ .1‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻴوﻴﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪ :‬ﺤﻴث ﺘﻛﻤن أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺠدﻴد واﻟﺤﻴوﻴﺔ وﺘظﻬر‬ ‫‪106B‬‬

‫روح اﻻﻨﺘﻌﺎش واﻟﻤﻘﺘرﺤﺎت‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺘﺨﺘﻔﻲ روح اﻟﻼﻤﺒﺎﻻة واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻟروﺘﻴن اﻟذي ﻴﻘﺘﻝ اﻹﺒداع واﻻﺒﺘﻛﺎر‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺒﺘﻛﺎر ‪ :‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴر داﺌﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺠﻬد ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻌﻪ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس أن ﻫﻨﺎك ﻓرﻴﻘﻴن ﻤﻨﻬم‬ ‫‪107B‬‬

‫ﻤﺎ ﻴؤﻴد اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻴﻛون اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎب وﻤﻨﻬم ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺎﻤﻝ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬إزﻛﺎء اﻟرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘطوﻴر ‪ :‬ﻴﺤث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻔﻴز ٕوازﻛﺎء اﻟرﻏﺒﺎت واﻟدواﻓﻊ ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻹرﺘﻘﺎء‬ ‫‪108B‬‬

‫واﻟﺘطوﻴر‪ ،‬وﺘﺤﺴﻴن اﻟﻌﻤﻝ وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋدة ﺠواﻨب‪:‬‬

‫• ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺼﻼح وﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت وﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪109B‬‬

‫• ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠدﻴد وﺘطوﻴر اﻟﻘوى اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺘﺎج واﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪10B‬‬

‫• اﻟﺘطوﻴر اﻟﺸﺎﻤﻝ واﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻝ اﻟذي ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق أﺴﺎﻟﻴب إﻨﺘﺎج ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼﻝ إدﺨﺎﻝ‬ ‫‪1B‬‬

‫ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﺠدﻴدة وﻤﺘطورة‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺘواﻓق ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ‪ :‬وﻴﻨظر أﻴﻀﺎ إﻟﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻠﻰ اﻨﻪ ﺘواﻓق ﻤﻊ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ وﻋوﻟﻤﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‬ ‫‪12B‬‬

‫واﻟﺘﻲ ﺘﻘود ﺘﻠك اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت وﺘﺴﻴطر ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻴﺠب ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻨﺘﻌﻠم ﻛﻴف ﻨﺘواﻓق وﺒﺴﻼﻤﺔ ﻤﻊ ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر أو‬
‫ﻨﻘوم ﺒﺄداء اﻟدور اﻟﺼﻌب ﻟﻠﺘواﻓق ﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺤرص اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻀرورة ﺘﺤﻘﻴق اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ اﻟظروف اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ واﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻀﻐوطﺎت‬ ‫‪13B‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت واﻟﺘﻛﺘﻼت واﻟﻘوى اﻟﺘﻲ ﺘﻛون ﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬أﻨواع اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪17B‬‬

‫ﺘﺘﻌدد أﻨواع اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺎﺨﺘﻼف اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻨﻴف‪ ،‬ﻟذا ﻴﺘﻌﻴن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺌﻤﻴن‬ ‫‪18B‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر أن ﻴﻔﻬﻤوا طﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر وأﻨواﻋﻪ ﻟﻀﻤﺎن ﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻋدة أﻨواع ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫ﺤﺴب اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻤﺴﺘﺨدم ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻨﻴف وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺸﺎﻤﻝ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺠزﺌﻲ ‪ :‬إذا اﻋﺘﻤدﻨﺎ درﺠﺔ ﺸﻤوﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﻌﻴﺎ ار ﻻﺴﺘطﻌﻨﺎ أن ﻨﻤﻴز ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪19B‬‬

‫اﻟﺠزﺌﻲ اﻟذي ﻴﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ ﺠﺎﻨب أو ﻗطﺎع واﺤد ﻛﺘﻐﻴﻴر اﻵﻻت واﻷﺠﻬزة واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺸﺎﻤﻝ اﻟذي ﻴﺸﺘﻤﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ أو ﻤﻌظم اﻟﺠواﻨب واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ .‬واﻟﺨطورة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺠزﺌﻲ أﻨﻪ ﻗد ﻴﻨﺸﺊ ﻨوﻋﺎ ﻤن ﻋدم اﻟﺘوازن‬

‫‪1‬‬
‫ﺸرﻴﻔﻲ ﻤﺴﻌودة‪ ،‬ﻤﺨﻠوﻓﻲ ﻋﺒد اﻟﺴﻼم‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻀرورة ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ دوﻟﻲ‬
‫ﺤوﻝ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة)اﻟﺠزاﺌر(‪ 19-18 ،‬ﻤﺎي ‪ ،2011‬ص‪.7 :‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤﻴث ﺘﻛون ﺒﻌض اﻟﺠواﻨب ﻤﺘطورة واﻷﺨرى ﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠﻝ ﻤن ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻹﻨﺘﺎج وأﺴﺎﻟﻴب‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﺴوﻴق وﺘدرﻴب اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻏﻴر ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﻌﻨوي ‪ :‬إذا أﺨذﻨﺎ ﻤوﻀوع اﻟﺘﻐﻴﻴر أﺴﺎﺴﺎ ﻷﻤﻛن اﻟﺘﻤﻴﻴز ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺎدي‬ ‫‪20B‬‬

‫)ﻤﺜﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻬﻴﻛﻠﻲ واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ( واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﻌﻨوي )اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ(‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴﻝ اﻟﻤﺜﺎﻝ ﻗد ﻨﺠد أن‬
‫ﺒﻌض اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻟدﻴﻬﺎ ﻤﻌدات وأﺠﻬزة ﺤدﻴﺜﺔ وﻟﻛن أﻨﻤﺎط ﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وأﺴﺎﻟﻴب اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ‪ .‬وﻫذا‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻨوع ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺸﻛﻠﻲ وﺴطﺤﻲ وﻏﻴر ﻓﻌﺎﻝ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺴرﻴﻊ واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘدرﻴﺠﻲ ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﻘﺴﻴم آﺨر ﻷﻨواع اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺤﺴب ﺴرﻋﺘﻪ وﻫو ﻴﺸﻤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪21B‬‬

‫اﻟﺒطﻲء واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺴرﻴﻊ وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘدرﻴﺠﻲ اﻟﺒطﻲء ﻴﻛون ﻋﺎدة أﻛﺜر رﺴوﺨﺎ ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻟﺴرﻴﻊ اﻟﻤﻔﺎﺠﺊ إﻻ أن إﺨﺘﻴﺎر اﻟﺴرﻋﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻹﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻟظرف اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺴرﻴﻌﺔ‬
‫إذا أﻤﻠﻴت ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺎس ﻴﻤﻛن أن ﺘؤدي إﻟﻰ ﻤﻘﺎوﻤﺔ ﻋﻨﻴﻔﺔ واﻟﺼدﻤﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻴﻤﻛن أن ﺘﺸوش اﻹدارة ﺒﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‬
‫‪3‬‬
‫واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘدرﻴﺠﻲ ﻴؤدي إﻟﻰ ﻋدم اﻟﺸﻌور اﻷﻓراد ﺒﺤدوﺜﻪ ﻓﻴﺴﺘﻤرون ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ ﺒﺸﻛﻝ ﻛﺎن ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻟﻠﻤوﻗف اﻟﻘدﻴم‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬أﺴﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪2B‬‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻻ ﺘﺤدث ﺒطرﻴﻘﺔ ﻋﻔوﻴﺔ أو ﺘﻠﻘﺎﺌﻴﺔ ﺒﻝ ﻫو ﻀرورة ﻤﻠﺤﺔ ﺘﻔرﻀﻬﺎ ﻋدة‬ ‫‪23B‬‬

‫أﺴﺒﺎب ﺘﺤﺘم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر ورﻏم ﺘﻌدد اﻟﻘوى واﻷﺴﺒﺎب اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻤﻛن ﺘﻠﺨﻴص‬
‫اﻷﺴﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺘدﻓﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻹﺤداث ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺠزاﺌﻬﺎ إﻟﻰ وﺠود ﺘﻐﻴﻴرات وﻤﺸﺎﻛﻝ ﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻬﺎ وﺘﻘﺴم إﻟﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴرات داﺨﻠﻴﺔ وﺨﺎرﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪- 1‬اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟداﺨﻠﻴﺔ ‪ :‬ﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن اﻟداﺨﻝ ﺘﻐﻴﻴرات ﺤﺎدة ﺘؤﺜر ﻓﻲ ﻤﺼﻴرﻫﺎ وﻤن أﻤﺜﻠﺔ ﻫذﻩ‬ ‫‪14B‬‬

‫‪4‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴرات‪:‬‬
‫• ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻵﻻت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺨطوط اﻹﻨﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪15B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤود ﺴﻠﻤﺎن اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2005 ،‬ط‪ ،3‬ص‪.350 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺤﻤد اﻟﺼﻴرﻓﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪ ،2007 ،‬ص‪.28 :‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺤﺴن ﺤﻤﺎدات‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘﺤدﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘرﺒوﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ط‪ ،1‬ص ‪.228 :‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﻗﺎﺴم اﻟﻘرﻴوﺘﻲ‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺘﻨظﻴم‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2013 ،‬ط‪ ،4‬ص‪.338 :‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫• ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻛﻝ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟوظﺎﺌف‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪16B‬‬

‫• ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻷﺴﺎﻟﻴب واﻹﺠراءات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪17B‬‬

‫• ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹدارﻴﺔ ﻤن ﺘﺨطﻴط وﺘﻨظﻴم وﺘﻨﺴﻴق وﺘوﺠﻴﻪ ورﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪18B‬‬

‫• ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠطﺔ واﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪19B‬‬

‫• زﻴﺎدة ﻓﻲ ﻤﻌدﻻت اﻟدوران اﻟوظﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪120B‬‬

‫• ﺘدﻨﻲ اﻷرﺒﺎح‪.‬‬ ‫‪12B‬‬

‫إن ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﺘﺤﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﻀرورة اﻟﺘﻛﻴﻴف واﻟﺘﻐﻴﻴر وﺘواﺠﻪ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﺘﺤﺠرة واﻟﻤﺘﺤوﺼﻠﺔ‬ ‫‪24B‬‬

‫وﻏﻴر اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼرف ﺤﻴﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻤﺼﻴر ﻗﺎﺘم ﻤن اﻟﺘﺨﻠف واﻟﺘﻘﺎدم‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴطﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻤن ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات‬ ‫‪25B‬‬

‫‪1‬‬
‫أو اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫• زﻴﺎدة ﺤدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق‪ ،‬وﻟﺠوء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴن إﻟﻰ طرق ووﺴﺎﺌﻝ ﺘﻬدد ﻤﻛﺎﻨﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴوق‪.‬‬ ‫‪12B‬‬

‫• اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺴرﻴﻊ ﻓﻲ اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﻔﻨﻴﺔ )اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ( اﻟﻤﺤﻴطﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻬدﻴد ﺒﺘﻘﺎدم ﺴﻠﻊ وﺨدﻤﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪123B‬‬

‫• اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ واﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺜﻝ اﻟﺘﺤوﻻت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ إﺘﺠﺎﻩ اﻟرأﺴﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪124B‬‬

‫واﻹﺸﺘراﻛﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ ﻗواﻨﻴن اﻟﻨﻘد واﻟﻀراﺌب واﻟﺘﺼدﻴر واﻹﺴﺘﻴراد‪.‬‬

‫• اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻛﻝ اﻟﻘﻴم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜﻝ ﻗﻴم اﻟﺘﻌﻠﻴم‪ ،‬واﻟﻔروق ﺒﻴن اﻷﺠﻴﺎﻝ وﺘطﻠﻌﺎت اﻟﺸﺒﺎب‪ ،‬وﻗﻴم‬ ‫‪125B‬‬

‫اﻟزواج واﻟﺘﻌدد وﻋﻤﻝ اﻟﻤرأة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪-‬ﻤدﺨﻝ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪ ،2002 ،‬ط‪ ،8‬ص‪.436 :‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪26B‬‬

‫ﺘﻤﺜﻝ اﻹدارة ﻤﻛﺎﻨﺔ ﺒﺎرزة ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬ﻓوظﻴﻔﺔ اﻹدارة ﻟﻴﺴت اﻹﺸراف ﻓﺤﺴب ﺒﻝ اﻟﻘﻴﺎدة أﻴﻀﺎ‬ ‫‪27B‬‬

‫واﻟﻤدﻴرون اﻟﻨﺎﺠﺤون ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫم ﻗﺎدة أﻛﻔﺎء ﻟﻬم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ اﻵﺨرﻴن‪ٕ ،‬واﻗﻨﺎﻋﻬم ﺒﻀرورة اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫واﻟﺴﻬر ﻋﻠﻰ إﻨﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪28B‬‬

‫ﺘﻌد إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر أﺤد أﻫم وأﺒرز ﻤﺠﺎﻻت اﻨﺸﻐﺎﻝ اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن واﻟﻤﺨﺘﺼﻴن ﻓﻲ ﺤﻘﻝ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬ ‫‪29B‬‬

‫ﺘﺄﺘﻲ ﻟﺘﻌﺒر ﻋن ﻛﻴﻔﻴﺔ إﺴﺘﺨدام أﻓﻀﻝ اﻟطرق ﻹﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﻨﺠﺎح وﻫﻨﺎك ﺘﻌﺎرﻴف ﻛﺜﻴرة ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر إذ ﻻ‬
‫ﻴوﺠد ﺘﻌرﻴف ﻤﺤدد ﻤﺘﻔق ﻋﻠﻴﻪ وﺴﻨذﻛر ﺒﻌﻀﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻓﻠﻘد ﻋرﻓت أﻨﻬﺎ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم واﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎت ﻤن إدارة وﺘﻨﺴﻴق وﻤراﻗﺒﺔ ﻟﻠﺘﺒدﻴﻝ واﻟﺘﺤوﻝ اﻟﻤﻨظم ﻤن‬ ‫‪30B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺤﺎﻟﺔ إﻟﻰ أﺨرى " ‪.‬‬
‫وﻋرﻓت أﻴﻀﺎ أﻨﻬﺎ‪ " :‬اﻻﺴﺘﻌداد اﻟﻤﺴﺒق ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘوﻓﻴر اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ واﻹدارﻴﺔ واﻹدراﻛﻴﺔ‬ ‫‪31B‬‬

‫ﻹﺴﺘﺨدام اﻟﻤوارد اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤوﻝ ﻤن اﻟواﻗﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟﻤﻨﺸود ﺨﻼﻝ ﻓﺘرة ﻤﺤددة ﺒﺄﻗﻝ ﺴﻠﺒﻴﺎت‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﻤﻛﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد واﻟﻤؤﺴﺴﺎت"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﻌد ‪" :‬أداة ﻟﺘﺤﻘﻴق اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ وﻗد ﺘﺘطﻠب ﻤن اﻟﻤدﻴر إﺠراء ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ ﻤﺘطﻠﺒﺎت‬ ‫‪32B‬‬

‫ﻋﻨﺼر أو أﻛﺜر ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤوﻗف اﻹداري ﻛﺈﻋﺎدة ﺘﺤدﻴد اﻟواﺠﺒﺎت أو ﺘﺼﺤﻴﺢ طرق اﻟﻌﻤﻝ أو ﺘﻐﻴﻴر‬
‫‪3‬‬
‫إﺨﺘﺼﺎﺼﺎت ﺒﻌض اﻹدارات أو إﻋﺎدة ﺒﻨﺎء ﻫﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴم"‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒد اﻟﻌزﻴز ﺨﻠﻴﻔﺔ اﻟﻌﺴﻴري‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‪-‬اﻟدﻟﻴﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ‪ ،-‬إدارة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻔﻨون‪ ،‬اﻟدوﺤﺔ )ﻗطر(‪،2005 ،‬‬
‫ط‪ ،1‬ص‪.7 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺒن ﻴوﺴف اﻟﻨﻤران اﻟﻌطﻴﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘﺤدﻴﺎت اﻟﻌﺼرﻴﺔ ﻟﻠﻤدﻴر رؤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼرة ﻟﻤدﻴر اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸرﻴن‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد‬
‫ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2006 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.95:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻨواف ﻛﻨﻌﺎن‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2009 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.429 :‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻫﻲ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤوﻴﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘطﺒﻴق ﻤﻨﻬﺞ ﺸﻤوﻟﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻤﺘدرج‬ ‫‪3B‬‬

‫ﻤن اﻟواﻗﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ إﻟﻰ اﻟواﻗﻊ اﻟﻤراد اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘطوﻴر اﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟﺴﻠوك ﺒﺈﺘﺒﺎع أﺴﺎﻟﻴب ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻌزﻴز اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤراد إﺤداﺜﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺨطوات إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪34B‬‬

‫ﺘﻌﻨﻲ ﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر؛ اﻟﻤراﺤﻝ اﻟطﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻼﻨﺘﻘﺎﻝ ﻤن وﻀﻌﻴﺔ )أ( إﻟﻰ وﻀﻌﻴﺔ‬ ‫‪35B‬‬

‫أﺨرى )ب( ﻓﻲ ﺤﻴث أن ﻤراﺤﻝ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘﺒﺤث ﻋن اﻟﺴﺒﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻤﺢ ﺒذﻟك اﻻﻨﺘﻘﺎﻝ ﺒﺄﻗﻝ ﺘﻛﻠﻔﺔ وﻓﻲ‬
‫ﺤدود اﻹﻤﻛﺎﻨﻴﺎت واﻟوﻗت اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤن ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻛﻔﺎءة وﺘﻤر إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺨطوات أﻫﻤﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ _1‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﻌﻼم‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻴﻘوم اﻟﻤدﻴر ﺒدراﺴﺔ اﺴﺘطﻼﻋﻴﺔ ﻟﻔﻬم وﺘﻘﻴﻴم اﻟوﻀﻌﻴﺔ اﻟراﻫﻨﺔ ووﻀﻊ‬ ‫‪36B‬‬

‫رؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻻﺴﺘﻛﺸﺎف اﻟﻔﺠوة ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ وﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬واﻟﺠدوﻝ اﻟزﻤﻨﻲ اﻟﻤﺘوﻗﻊ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ واﻹﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻼزﻤﺔ‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﺸروع ﻤﻘﻴد ﺒﻌﻨﺼري اﻟوﻗت واﻟﻤوارد‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ورد اﻟﻔﻌﻝ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤدة اﻟزﻤﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘﻀﻴﻬﺎ إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ دراﺴﺔ‬ ‫‪37B‬‬

‫إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ أو ﻋدم إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ .‬وﺘﺨﺘﻠف ﻤرﺤﻠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤن ﻤﻨظﻤﺔ ﻷﺨرى ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻴﻘظﺔ ﺘﻛون ﻤﻬﻴﺄة‬
‫ﻻﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟﻔرص واﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤﻝ ﺒﻤﺒدأ رد اﻟﻔﻌﻝ ﻓﺘﻛون اﺴﺘﺠﺎﺒﺘﻬﺎ ﺒطﻴﺌﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻗد‬
‫ﻴﻔوت ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋدة ﻓرص‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴم‪ :‬ﺨﻼﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ‪ٕ ،‬واذا ﻛﺎن اﻟﻘرار ﻫو ﺘﺒﻨﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﺸرع اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪38B‬‬

‫وﻀﻊ ﺨطﺔ وﺒرﻨﺎﻤﺞ دﻗﻴق‪ ،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﺘم اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻴن اﻟداﺨﻠﻴﻴن واﻟﺨﺒرة اﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻋﻨد اﻟﻀرورة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴذ‪ :‬ﻴﺘم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺠﺴﻴد وﺘطﺒﻴق اﻟﻘ اررات واﻹﺠراءات اﻟﻤﺘﺨذة‪ ،‬أي ﺘﺤوﻴﻝ اﻟﺨطط إﻟﻰ‬ ‫‪39B‬‬

‫أﻓﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ أرض اﻟواﻗﻊ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻴﺠب ﻋﻠﻰ ﻛﻝ ﻋﻀو داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻻﻟﺘزام ﺒﻤﺎ ورد ﻓﻲ اﻟﺨطﺔ وﻴﻠﻌب اﻟﻤدﻴر‬
‫دورﻩ ﻤن ﺨﻼﻝ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ وﺴﻠطﺘﻪ وﻤﺨﺘﻠف أﻨواع اﻟﻤﺤﻔزات‪ ،‬ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﻛﺎﺴب ﺴرﻴﻌﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻤﺴﺎﻨدة ودﻋم‬
‫اﻟﻤوظﻔﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺴوﻓﻲ ﻨﺒﻴﻝ‪ ،‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤوظﻔﻴن ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤوظﻔﻲ ﺨزﻴﻨﺔ وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠﻝ‪ ،-‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2011 ،‬ص‪.47 :‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -5‬ﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴر واﻟﺘﻘﻴﻴم‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﺘﺒدأ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟظﻬور‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدﻴر ﺘﻘﻴﻴم‬ ‫‪40B‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴرات اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى اﻻﻨﺤراف ﺒﻴن ﻤﺎ ﺘم اﻟﺘﺨطﻴط ﻟﻪ وﻤﺎ ﺘﺤﻘق واﻟﺤﻛم ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤن ﻋدﻤﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪41B‬‬

‫ﺘﻘوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺘﺤدﻴد ﻤن ﻟﻪ ﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻫﻨﺎك ﺜﻼث ﺒداﺌﻝ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺼدد ﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪42B‬‬

‫‪- 1‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﻗد ﻴﺒﺎدر إﻟﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤن ﻫم ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬرم اﻹداري أو ﻤن ﻴﻔوﻀوﻨﻬم ﻟﻠﻘﻴﺎم‬ ‫‪126B‬‬

‫ﺒذﻟك‪ .‬وﻤن اﻟﻤﻬم أن ﻴﺘم اﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺴﺘﺸﺎرﻴن وﺨﺒراء ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺠﺎﻝ ﻹﻋﺎدة ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﺘﻨظﻴم وﻴﻤﻛن اﻟﻨظر‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﺎر أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻗد ﻴﻛون ﻤﺠرد ﺨﺎﺘم ﻤطﺎطﻲ ﻟﺘﻤرﻴر رﻏﺒﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻴﻠﻌب وﻛﻼء اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ .‬وﻤن اﻟﻤﺄﻟوف أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻗد ﺘﺨﺘﺎر أﺸﺨﺎﺼﺎ ﻤن اﻟداﺨﻝ وﻤﻤن ﻫم ﻓﻲ وظﺎﺌف‬
‫ﻗﻴﺎدﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻛون ﻓﻲ وﻀﻊ ﺠﻴد واﻟﻌﻛس ﺼﺤﻴﺢ‪ .‬وذﻟك ﻷﻨﻪ ﻴﺼﻌب ﺠﻠب ﻛﻔﺎءات ﻤن‬
‫ﺨﺎرج اﻟﺘﻨظﻴم ﻴﻀﺤون ﺒﺄوﻀﺎﻋﻬم اﻟﻤﺴﺘﻘرة‪ ،‬وﻴﻘﺒﻠون اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ وﻀﻊ ﺤرج ﻟﻘﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬إﻻ إذا ﺘم‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﻘدﻴم إﻏراءات ﻤﺠزﻴﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫وﻤﻬﻤﺎ ﻛﺎن اﻷﺴﻠوب اﻟذي ﻴﺘم اﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻠﺒدء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﺈن دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪43B‬‬

‫ﻴﺒﻘﻰ دو ار ﻤﻬﻤﺎ‪ ،‬وﻴﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺴوﻴق اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ٕ ،‬واﻴﺠﺎد طﻠب ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﺘطوﻴر‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴر أداء ﺘﺠري اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ إﻴﺠﺎد ﻀﻐوط ﻷداء أﻓﻀﻝ ﺘؤدي ﺒدورﻫﺎ إﻟﻰ ﺤﺸد‬
‫اﻟﺠﻬود ﻹﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ .‬وﻛذﻟك ﻓﺈﻨﻬﺎ ﻴﻤﻛن أن ﺘﻤﺎرس دو ار ﻤﻬﻤﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻹﺸﺎرة ﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺒﻌض‬
‫اﻟوﺤدات اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻛﺄﻤﺜﻠﺔ ﻴؤﺨذ ﺒﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟوﺤدات اﻷﺨرى‪ ،‬وﻴﺘم ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ دﻋم اﻟوﺤدات اﻟﻤﺒدﻋﺔ‬
‫ﺒﺄﻓﻀﻝ اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻤوارد اﻟﻼزﻤﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻴن وأﺼﺤﺎب اﻟﺨﺒرة‪ ،‬واﻟﻘﻴﺎم ﺒزﻴﺎرات ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻻ ﺒد ﻤن اﻟﺘﺄﻛﻴد ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﻨظﻴﻤﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟراﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ ﻫﻲ اﻟﺘﻨظﻴﻤﺎت اﻟﻤﺒدﻋﺔ وﻻ ﻤﺠﺎﻝ‬ ‫‪4B‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﻤﺘرددﻴن أﻓرادا ﻛﺎﻨوا أو ﻤؤﺴﺴﺎت ﻷن ﻴﻛوﻨوا ﻤﺒدﻋﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﻗﺎﺴم اﻟﻘرﻴوﺘﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪-‬دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ اﻟﻔردي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2009 ،‬ط‪ ،5‬ص‪.349 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﻗﺎﺴم اﻟﻘرﻴوﺘﻲ‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺘﻨظﻴم‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.346 :‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪- 2‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﻛﺜﻴ ار ﻤﺎ ﻴطرح اﻟﻌﺎﻤﻠون اﻟﺸﻛوى اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر "إن أﺤدا ﻟم ﻴﺴﺘﺸرﻫم ﻓﻲ‬ ‫‪127B‬‬

‫اﻟﻤوﻀوع" وﻴﻌﺘﺒر ﺸﻌور اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أﻨﻬم ﻟم ﻴﺴﺘﺸﺎروا أو أﻨﻬم ﻟم ﻴﺴﺎﻫﻤوا ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﺸﻛﻠﺔ ﺨطﻴرة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت‪ .‬ﻟﻘد ﺘﻔﻬم ﺒﻌض اﻟﻤدراء ﻫذﻩ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ ﻓﺎﻋﺘﻤدوا "اﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ" ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﻬم ﻓﺎﻟﻤﺸﻛﻠﺔ ﺘﻔﻴد اﻷﻓراد‬
‫واﻟﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ ﺤد ﺴواء وﻴﻤﻛن اﻟﺘﻌﺒﻴر ﻋن ذﻟك ﺒﺈرﺘﻔﺎع اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت ٕوارﺘﻔﺎع اﻟرﻀﺎ اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻸﻓراد‪.‬‬
‫وﻤن اﻷﻤﺜﻠﺔ اﻟﻤﻌروﻓﺔ ﻓﻲ "اﻹدارة اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ" ﻨﺸوء ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺤﻠﻘﺎت اﻟﺠودة ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت إذ ﻴﻤﻛن إدارة‬ ‫‪45B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺒطرﻴﻘﺘﻴن أوﻟﻬﻤﺎ ﻫﻲ‪ ،‬أن اﻟﻤدراء ﻗﺒﻝ أن ﻴدﺨﻠوا اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴطﻠﺒون إﺴﻬﺎﻤﺎت ﻤن‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻴﻘﻴﻤون ﺘﻠك اﻹﺴﻬﺎﻤﺎت ﺜم ﻴﺤﺎوﻟون إﻗﻨﺎع اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟذﻴن ﻗدﻤوا إﺴﻬﺎﻤﺎت ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر ﺜم إن‬
‫ﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﺘﻌﻴن اﻟﻤدراء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻛم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺴﻴطرة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻛون ﻋﻠﻰ ﺸﻛﻝ أﺴﻠوب ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت ﺤﻴث ﺘﺘرك ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺤرﻴﺔ اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ ﻗ اررات‬ ‫‪46B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر وﺘﺤت ﻗﻴﺎدة أﺤد اﻟﻤﺸرﻓﻴن‪.‬‬ ‫‪47B‬‬

‫‪- 3‬اﻟﺘﻔوﻴض‪ :‬وﺘﻘوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻨﺎ ﺒﺈﻋطﺎء اﻟﻴد اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺒﺎﻗﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪128B‬‬

‫ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻟم اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘطوﻴر اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت أو اﻷﻗﺴﺎم أو اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أن ﻴطﻠﻌوا ﻋﻠﻰ ﻤﻌظم‬
‫ﻤﻬﺎم اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤن ﺘﺤدﻴد ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻝ وﺒداﺌﻝ اﻟﺤﻠوﻝ ٕواﺨﺘﻴﺎر اﻟﺤﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴب واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻘدون أﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺤﻝ ﻤﺸﺎﻛﻠﻬم وﻴﺘم اﻟﺘﻔوﻴض ﻟﻠﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺄﺴﻠوﺒﻴن أوﻟﻬﻤﺎ ﻫو ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺤﻴث‬
‫ﻴﺘم أﺨذ ﻤﺸﻛﻠﺔ أﺤد اﻹدارات أو اﻷﻗﺴﺎم ﻛﺤﺎﻟﺔ واﺠﺒﺔ اﻟﻨﻘﺎش وﻴﻘوم ﻤدﻴر اﻹدارة أو رﺌﻴس اﻟﻘﺴم ﺒﺘوﺠﻴﻪ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺒﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﻟﻛن ﺘدﺨﻝ اﻟﻤدﻴر أو اﻟرﺌﻴس ﻟﻴس ﺒﻐرض ﻓرض ﺤﻠوﻝ ﻤﻌﻴﻨﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻟﻛﻲ ﻴﺼﻠوا إﻟﻰ ﺤﻠوﻝ ذاﺘﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﻛﻠﻬم‪.‬‬
‫أﻤﺎ اﻷﺴﻠوب اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬو‪ ،‬ﺘدرﻴب اﻟﺤﺴﺎﺴﻴﺔ وﻴﺘم ﻫﻨﺎ ﺘدرﻴب اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﺼﻐﻴرة ﻟﻛﻲ ﻴﻛوﻨوا أﻛﺜر‬ ‫‪48B‬‬

‫ﺤﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺴﻠوك اﻷﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠون ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻴﺘم اﻟﺘرﻛﻴز أﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ إﻛﺴﺎب اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻬﺎرة‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺘﺒﺼر ﺒﺎﻟذات واﻟوﻋﻲ ﻟﻤﺎ ﻴﺤدث ﻤن ﺤوﻟﻬم‪.‬‬
‫واﻟﺸﻛﻝ اﻟﻤواﻟﻲ ﻴﺒﻴن ﻤن ﻴﻘوم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر‪:‬‬ ‫‪49B‬‬

‫‪ 1‬ﻋﺒد اﻟﻤﻌطﻲ ﻤﺤﻤد ﻋﺴﺎف‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻹداري "اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ" ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة‪ ،‬دار زﻫران‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،1999 ،‬ص‪.288 :‬‬
‫‪2‬‬
‫أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.447 :‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(1‬ﻤن ﻴﻘوم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر؟‬ ‫‪50B‬‬

‫ﻤن ﻴﻘوم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر‬

‫اﻟﺘﻔوﻴض‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫درﺠﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬

‫دﻨﻴﺎ‬ ‫ﻗﺼوى‬ ‫‪51B‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ -‬ﻤدﺨﻝ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪ ،2003 ،‬ص‪.423 :‬‬ ‫‪52B‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬أﺴﺎﻟﻴب وأدوات إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪53B‬‬

‫إن إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﻟﻪ أﺴس وﻗواﻋد ﻴﻘوم ﺒرﺼد ﺘﻘﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ودراﺴﺘﻬﺎ‬ ‫‪54B‬‬

‫ﺒﻪدف ﺘﺤﻀﻴر إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺤﺴب إﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن ﻋن‬
‫طرﻴق اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻓﻲ ﻗﻴﻤﻬم وﻤﻬﺎ ارﺘﻪم وأﻨﻤﺎط ﺴﻠوﻛﻬم وﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻬﻴﺎﻛﻝ‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ٕ .‬وادارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘﺒﺤث دوﻤﺎ ﻋن أﻓﻀﻝ اﻟطرق ﻤن ﺤﻴث اﻟﺘﻛﻠﻔﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬وﺘﺴﺘﺨدم إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر أﺤد‬
‫‪1‬‬
‫اﻷﺴﻠوﺒﻴن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﺴﻠوب اﻟﺘﻘﻠﻴدي ‪ :‬وﻴﻤﺜﻝ ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺴد اﻟﺜﻐرات أو ﺘرﻤﻴم اﻷﻀرار اﻟﺘﻲ ﻴﺴﺒﺒﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻫو‬ ‫‪5B‬‬

‫أﺴﻠوب دﻓﺎﻋﻲ ﻓﻲ طﺒﻴﻌﺘﻪ وﻴﺘﺨذ ﺸﻛﻝ رد اﻟﻔﻌﻝ أي أن اﻹدارة ﺘﻨﺘظر ﺤﺘﻰ ﻴﺤدث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺜم ﺘﺤﺎوﻝ اﻟﺒﺤث‬
‫ﻋن وﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻷوﻀﺎع اﻟﺠدﻴدة وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻛﺘﻔﻲ ﻓﻴﻪ اﻹدارة ﺒﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﺨﻔﻴف ﻤن اﻵﺜﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺎﺸﺌﺔ ﻋن اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻻ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻟﻔرص اﻟﺠدﻴدة اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زﻴد ﻤﻨﻴر ﻋﺒودي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.59 :‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -2‬اﻷﺴﻠوب اﻟﺤدﻴث )أﺴﻠوب اﻟﺘﻨﺒؤ(‪ :‬وﻴﺘﻤﺜﻝ ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﻓﻲ ﺘوﻗﻊ وﺘﻨﺒؤ اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻹﻋداد اﻟﻤﺴﺒق ﻟﻠﺘﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪56B‬‬

‫ﻤﻊ اﻟظروف اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬وﻤن ﺜم ﻴﻤﻛن ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻓﻀﻝ وﻫو أﺴﻠوب ﻫﺠوﻤﻲ ﻓﻲ طﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬وﺘﻠﺠﺄ اﻹدارة ﻓﻴﻪ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة ﺒﺎﺘﺨﺎذ إﺠراءات وﻗﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻨﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺘوﻗﻊ أو ﺘﺠﻨﺒﻪ أو اﺘﺨﺎذ ﻤﺒﺎدرات ﻤن ﺠﺎﻨﺒﻬﺎ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎدة ﻤن‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺤﻴن ﻴﺤدث‪.‬‬
‫إن إﺴﺘﺨدام اﻷﺴﻠوب اﻟﺤدﻴث ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﺘطﻠب ﻤﻘوﻤﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻨظﻴم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ٕوادارﺘﻬﺎ وﻤن‬ ‫‪57B‬‬

‫أﻫﻤﻬﺎ ﺘوﻓﻴر ﻨظﺎم ﺠدﻴد اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟداﺨﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﻤﺠﺎﻻت ﻋﻤﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘوﻓﻴر ﻨظﺎم ﺠﻴد‬
‫ﻟﺘﺤﻠﻴﻝ ﻤؤﺸرات اﻹدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ورﺼد اﻟﻤؤﺸرات اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻟداﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﺤﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﻨظﺎم ﺠﻴد‬
‫ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ﺒﺴرﻋﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﻨﺘظر‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤراﺤﻝ واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﻌوﻗﺎﺘﻪ‬ ‫‪58B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻛﻐﻴرﻩ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻷﺨرى‪ ،‬ﻴﺘطﻠب وﻗﺘﺎ ﻤن اﻟزﻤن ﻟﺘطﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ارض‬ ‫‪59B‬‬

‫اﻟواﻗﻊ ﻓﻤن ﻏﻴر اﻟﻤﻤﻛن ﺘﺼور أي ﺘﻐﻴﻴر ﻴﺤدث دﻓﻌﺔ واﺤدة ودون اﻟﻤرور ﺒﻤراﺤﻝ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻨطﻼق ﻤن‬
‫اﻟﻨﻘطﺔ )أ( وﺼوﻻ إﻟﻰ اﻟﻨﻘطﺔ )ب( ﻴﻘﺘﻀﻲ اﻟﻤرور ﺒﻤراﺤﻝ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻊ إﺘﺒﺎع اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫ﻟطﺒﻴﻌﺔ اﻟظروف واﻟﻤرﺤﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛون اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺼدد إﺠﺘﻴﺎزﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺄﺨذ ﺒﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﺎ‬
‫وﺘﻨﺎﺴب ظروﻓﻬﺎ ﻹﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﺒﺎﺨﺘﺼﺎر ﻓﺈن ﻨﺠﺎح أي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴر ﻤرﻫون ﺒﻤدى إﺤﺘرام ﻤراﺤﻠﻬﺎ‬
‫وﺨطواﺘﻬﺎ ﻤﻊ اﻷﺨذ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺴﺘﺼﺎدﻓﻬﺎ وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪60B‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﻌض اﻷﺤداث اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻤﺘﺘﺎﺒﻌﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺤدث ﻋﺒر ﻓﺘرة‬ ‫‪61B‬‬

‫ﻤن اﻟزﻤن‪ ،‬ﻓﻠﻘد اﻗﺘرح ﻛﻴرت ﻟوﻴن ‪ Kurt Lewen‬أن ﻫذا اﻟﺘﺘﺎﺒﻊ أو ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤن ﺜﻼث ﻤراﺤﻝ رﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫وﻗد ﺒﻨﻴت أﻏﻠب اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺘﻲ أﺘت ﻤن ﺒﻌدﻩ ﻋﻠﻰ أﻓﻛﺎرﻩ وذﻟك ﻟﺒﺴﺎطﺘﻬﺎ وﺴﻬوﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻤراﺤﻝ ﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺤﻝ اﻟﺠﻤود ‪ :‬ﻤن أﺠﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴر ﻤﺜﻤرة ﻴﺠب ﺘﻬﻴﺌﺔ اﻷطراف اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻷن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺨطط ﻟن ﻴﻛون‬ ‫‪129B‬‬

‫ﻟﻪ ﺤظوظﺎ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟطوﻴﻝ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﺎ إذا ﻛﺎﻨت اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻪ ﻏﻴر واﻀﺤﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﻴﺠب ﻋﻠﻴﻨﺎ ﺘﺤدﻴد اﻷﻤﺎﻛن اﻟﺘﻲ ﻴﺒدأ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻷوﻗﺎت اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟذﻟك وﻛذاﻟك ﻤﺤﺎوﻟﺔ إﺜﺎرة ذﻫن اﻷﻓراد‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺒﻀرورة اﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﺘﻛون اﻹذاﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴم اﻟﻘدﻴﻤﺔ واﻟﻌﺎدات واﻟﻤﻌﺘﻘدات واﻟﻬﻴﻛﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘوم‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻤن اﻟﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘم إﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻹذاﺒﺔ اﻟﺠﻠﻴد ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻀﻐط ﻟﻠﺘﺨﻠص ﻤن‬
‫اﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻴؤﻛد "ﺸﻴن" " ‪ "Schein‬ﻋﻠﻰ ﻀرورة إذاﺒﺔ اﻟﺠﻠﻴد أي اﻟوﻀﻊ اﻟﻘﺎﺌم‪ ،‬ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﺨﻠص‬
‫ﻤن اﻟﻘﻴم واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت واﻟﺴﻠوك اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺜم ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻤﻝ ﻹﻴﺠﺎد اﻟداﻓﻌﻴﺔ واﻻﺴﺘﻌداد واﻟرﻏﺒﺔ ﻟﻌﻤﻝ ﺸﻲء‬
‫‪1‬‬
‫ﺠدﻴد واﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ ﻋدم ﺠدوى اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻟﻘدﻴﻤﺔ اﻟﻤطﺒﻘﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫‪- 2‬اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻴﺠب اﻟﺘرﻛﻴز ﻋﻠﻰ ﻀرورة ﺘﻌﻠم اﻟﻔرد أﻓﻛﺎ ار وأﺴﺎﻟﻴب وﻤﻬﺎرات ﻋﻤﻝ ﺠدﻴدة‪،‬‬ ‫‪130B‬‬

‫ﺒﺤﻴث ﻴﺘوﻓر ﻟدى اﻷﻓراد اﻟﺒداﺌﻝ اﻟﺠﻴدة ﻷداء اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺎ ﺘﻘدﻤﻪ اﻹدارة ﻟﻬم وﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ أﻴﻀﺎ‬
‫ﺘم اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ إﺠراء ﺘﻐﻴﻴر وﺘﻌدﻴﻝ ﻓﻲ اﻟواﺠﺒﺎت واﻟﻤﻬﺎم واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤوﺠودة ﺤﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬اﻷﻤر‬
‫اﻟذي ﻴﺘطﻠب ﻤن اﻹدارة ﻀرورة اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤﻌﺎرف ﺠدﻴدة وأﺴﺎﻟﻴب ﻋﻤﻝ ﺠدﻴدة ﻟﻸﻓراد‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘطوﻴر ﻤﻬﺎرات وﺴﻠوك ﻫؤﻻء‪.‬‬
‫‪- 3‬إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻤﻴد‪ :‬ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺤدث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﺈن اﻟﺴﻠوك اﻟﺠدﻴد اﻟذي ﺘم ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﺴواء ﻛﺎن إﺘﺠﺎﻫﺎت أو ﻫﻴﺎﻛﻝ ﻻ‬ ‫‪13B‬‬

‫ﺒد أن ﻴﻛون ﻤوﻀﻊ اﻟﺘﺠﻤﻴد واﻟﺘﺜﺒﻴت أي أﻨﻪ ﻴﺠب أن ﻴﺼﺒﺢ ﺠزء ﻤن اﻟﺘﻨظﻴم وﻋﻨد ﻫذﻩ اﻟﻨﻘطﺔ ﻴﻤﻛن إﺨﺘﺒﺎر‬
‫ﻤدى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر أو إﺨﺘﺒﺎر ﻤدى اﻟرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﺴﺘﻤرار ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻴﺠب اﻹﺸﺎرة ﻫﻨﺎ إﻟﻰ أﻨﻪ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫‪3‬‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻤﻴد ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻨﺴﺒﻴﺔ وﻤؤﻗﺘﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺸﻛﻝ اﻟﻤواﻟﻲ ﻴﺒﻴن ﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪62B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻘﺎدر ﺒن ﺒرطﺎﻝ‪ ،‬ﻤﻴﻠود زﻴد اﻟﺨﻴر‪ ،‬اﺜر اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 19-18‬ﻤﺎي ‪ ،2011‬ص‪.10 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.232 :‬‬
‫‪3‬‬
‫راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻟﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪ ،2003 ،‬ص‪.349 :‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(2‬ﻴﻤﺜﻝ ﻨﻤوذج ﻛﻴرت ﻟوﻴن )‪ (Kurt Lewen‬ﻟﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪63B‬‬

‫ﻤرﺤﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﺠﻤﻴد‬ ‫ﻤرﺤﻠﺔ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫ﻤرﺤﻠﺔ إذاﺒﺔ اﻟﺠﻠﻴد‬

‫• ﺘﻌزﻴز اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪138B‬‬ ‫• ﺘﻐﻴﻴر اﻟﺴﻠوك‬ ‫‪134B‬‬ ‫• إﻴﺠﺎد اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ‬ ‫‪132B‬‬

‫• ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪139B‬‬ ‫• ﺘﻐﻴﻴر اﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫‪135B‬‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‬
‫• إﺠراء ﺘﻌدﻴﻼت ﺒﻨﺎءة‬ ‫‪140B‬‬ ‫• ﺘﻐﻴﻴر اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬‫‪136B‬‬ ‫• ﺘﻘﻠﻴص ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪13B‬‬

‫• ﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت‬‫‪137B‬‬

‫اﻟﻘوى اﻟﻤﻌﻴﻘﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪64B‬‬

‫اﻟﻘوى اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪65B‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﺴوﻓﻲ ﻨﺒﻴﻝ‪ ،‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻹﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤوظﻔﻴن ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ -‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤوظﻔﻲ ﺨزﻴﻨﺔ وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠﻝ‪ ،-‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪،‬‬ ‫‪6B‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2011 ،‬ص‪.43 :‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪67B‬‬

‫ﻴﻌد إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻔﻌﺎﻝ ﻤن ﺴﻤﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﻨظر ﻟﺨﻀوع ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻠزﻤﺎن‬ ‫‪68B‬‬

‫واﻟﻤﻛﺎن واﻟﻘرار اﻹداري اﻟﺼﺎﺌب‪ ،‬أﺼﺒﺢ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺴﻤﺔ ﻤﺘﻛررة اﻟﺤدوث‪ ،‬واﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻪ أﺼﺒﺤت ﺘﺨﺘﻠف‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤواﻗف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴث أﻨﺔ ﻻ ﺘوﺠد طرﻴﻘﺔ واﺤدة ﻴﻤﻛن اﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ دوﻤﺎ ﻹﻨﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬ﻟذا ﻨﺠد‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﺨﺎﺼﺔ ﺘﻘوم ﺒﺘﻐﻴﻴرات ﻤﻬﻤﺔ ﺒﺼورة ﻤﺘﻛررة‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﺴواء ﻛﺎﻨت ﻤﺨططﺎ ﻟﻬﺎ ﺒﺼورة‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﺴﺒﻘﺔ أو ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ وطﺎرﺌﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ إﺤداﺜﻬﺎ‪ ،‬وﻤن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻤﻛن إﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻋﻨد إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‪ :‬أو ﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺈﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﺘﻌﻠﻴم ﺤﻴث ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪69B‬‬

‫اﻓﺘراض أن اﻟﻌدو اﻟرﺌﻴس ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻫو اﻟﺠﻬﻝ واﻟﻼوﻋﻲ واﻟﺨراﻓﺎت اﻟﻤﺘراﻛﻤﺔ ﻋﻨد اﻷﻓراد ﻋن اﻟﺘﻐﻴﻴر وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﻨظر ﻟﻠﺘﻌﻠﻴم واﻟﺒﺤوث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟدراﺴﺎت ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻝ اﻷﺴﺎﺴﻲ اﻟذي ﻴﻘوم ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴر وذﻟك ﻟﻨﺸر‬
‫اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﺴط اﻷﻓراد ﻹزاﻟﺔ اﻟﺠﻬﻝ ﻋﻨﻬم ‪.‬‬
‫‪ -2‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺜﻘﻴف واﻟﺘوﻋﻴﺔ اﻟﻤوﺠﻬﺔ‪ :‬ﻴﺘم ﺘﺒﻨﻲ ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨد اﻟﺸﻌور ﺒﺄن اﻟﺤﺎﺠز اﻟذي ﻴﻘوم‬ ‫‪70B‬‬

‫ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴﻴر وﺘﻨﻔﻴذﻩ ﻟﻴس ﻨﻘص اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت أو ﻋدم ﺘواﻓرﻫﺎ‪ ،‬ﺒﻝ ﻴﻛﻤن ﻓﻲ ﻋدم اﻗﺘﻨﺎع اﻷﻓراد أو اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬
‫ﺒﻀرورة اﻟﺘﻐﻴﻴر أو إﺒداء ﻋدم رﻏﺒﺘﻬم ﻓﻴﻪ أو ﺨوﻓﻬم ﻤﻨﻪ ﻓﻘد ﻴﻛون ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘﻬدﻴدا ﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺒﻌض‬
‫اﻷﺸﺨﺎص أو ﺘﻀﺎرﺒﺎ ﻤﻊ ﻗﻴﻤﻬم وﻤﻌﺘﻘداﺘﻬم‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬم ﻴرﻓﻀوﻨﻪ وﻫﻨﺎ ﻴﺤﺎوﻝ اﻟﻤدﻴر اﻟذي ﻴرﻴد إﺤداث‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر أن ﻴﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ ﻋن طرﻴق اﻟﺘوﻋﻴﺔ ٕوازاﻟﺔ اﻟﻤﺨﺎوف ﺒﺈﺒراز ﻤزاﻴﺎ ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟوﻻء ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤراد إﺤداﺜﻪ ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻹﻗﻨﺎع‪ :‬ﺘﻬدف ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﻟﻰ إﺸراك اﻷﻓراد اﻟذﻴن ﻗد ﻴؤﺜر ﻋﻠﻴﻬم اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪71B‬‬

‫واﻟﺴﻤﺎح ﻟﻬم ﺒﺄن ﻴﻠﻌﺒوا دو ار ﻛﺒﻴ ار ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ﻤﻌﺎﻟم ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻛﻴﻔﻴﺔ إﺤداﺜﻪ إذ أن اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟواﺴﻌﺔ ﺘﺠﻌﻝ‬
‫اﻷﻓراد ﺨﺎﺼﺔ اﻟذﻴن ﻴؤﺜر ﻋﻠﻴﻬم ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﺎرﻀﻴن ﺒﺘﻔﺎﺼﻴﻠﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻗﻨﺎﻋﻬم وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﺨﻠق رؤﻴﺔ ﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﺸودة وﺘرﺴﻴﺦ اﻻﻋﺘﻘﺎد ﻟدى اﻟﻤوظﻔﻴن ﺒﺄن اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن ﻏﻴر ﻤرض وأﻨﻪ‬
‫ﺒﺤﺎﺠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ أي ﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺨﻠق ﺤﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟرﻀﺎ ﻋن اﻟوﻀﻊ اﻟراﻫن ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟدﻴﻛﺘﺎﺘورﻴﺔ أو اﻟﻘﺴرﻴﺔ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺘم إﺴﺘﺨدام ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺴﺎﻟﻴب واﻟوﺴﺎﺌﻝ‬ ‫‪72B‬‬

‫اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤن أﺠﻝ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻬو ﻴﻔرض ﺒﺎﻟﻘوة ﻤن طرف اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﺴؤوﻟﺔ وﻴﺘم اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أﺸﻛﺎﻝ‬
‫اﻟرﻓض ﺒﺈﺴﺘﺨدام اﻟﻌﻘوﺒﺎت واﻟﺠزاءات ﻟﻛﻝ ﻤن ﻴﺨﺎﻟف أو ﻴﻘﺎوم‪ ،‬وﻗد ﺘﻛون ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻹﻨﻘﺎذ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ إذا ﺘطﻠب اﻷﻤر ﻀرورة‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻫري ﺒﻼﻝ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟرﻀﺎ اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪-‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﺸرﻛﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠزﺠﺎج ﺒﺎﻟطﺎﻫﻴر‪ ،-‬ﻤذﻛرة‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺒﺎس ﻟﻐرور‪ ،‬ﺨﻨﺸﻠﺔ)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2013 ،‬ص‪.27 ،26 :‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ﻋدم وﺠود إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﺤدة ﻤﺜﻠﻰ ﻴﻤﻛن إﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ﻹﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻨظ ار‬ ‫‪73B‬‬

‫ﻹرﺘﺒﺎط إﺨﺘﻴﺎر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤواﻗف واﻟظروف‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻤزج ﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺜﻼث اﻷوﻟﻰ )اﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺜﻘﻴف واﻟﺘوﻋﻴﺔ اﻟﻤوﺠﻬﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻹﻗﻨﺎع( ﻗد ﻴﻛون اﻟﺤﻝ اﻷﻤﺜﻝ وﻫذا ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻋدم إﺴﺘﺨدام‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻘﺴرﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﻫﻨﺎك ظروف وﻤواﻗف ﺘﺴﺘدﻋﻲ إﺴﺘﺨدام اﻟﻘوة ﻟﻠﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪74B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤد وﺘﻤﻨﻊ ﺤدوث اﻟﺘﻐﻴﻴر أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬ ‫‪75B‬‬

‫‪- 1‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔردﻴﺔ ‪ :‬إن ﺒﻌض ﻤﺤﺎور اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻗد ﺘﺘﻌﺎرض ﻤﻊ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔرد وأﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﺤﻀﺎرﻴﺔ وﻫذا ﻤﺎ ﻻ‬ ‫‪14B‬‬

‫ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻤرﺘﺎﺤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﻨﺨراط ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻨﻬﺞ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﻤﻤﻲ ﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻗﻴﺎدي‬
‫ﻤراﻋﺎة ﻫذا اﻟﺒﻌد اﻟﺨطﻴر‪.‬‬
‫‪- 2‬اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻷﻤﺎن أو ﺒﺎﻟﺨوف‪ :‬ﻗد ﻴﺘطﻠب اﻟوﻀﻊ اﻟﺠﻴد ﺘوﺼﻴﻔﺎ ﺠدﻴدا ﻴﻨﺸﺊ اﻟﺘزاﻤﺎت اﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﺠودة‬ ‫‪142B‬‬

‫ﻤﺜﻼ وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻟﺒﻌض ﻋﻠﻰ اﻟﺸك ﻓﻲ ﻗدراﺘﻬم ﻟﻼﻟﺘزام ﺒﻬذﻩ اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺘﺨوف ﻤن ﻓﻘدان اﻟﻤﻨﺼب‬
‫أو اﻟﺘدﺤرج ﻓﻲ اﻟﺴﻠم اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗد ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻘﺎوﻤﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟوﻀﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪- 3‬اﻟﺨوف اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ أو اﻟﻤﺴﺎﻨدة اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬ﻗد ﻴﻔرض اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ أن ﻴﻔﺼﻝ اﻟﻔرد ﻋن ﻓرﻴق‬ ‫‪143B‬‬

‫اﻟﻌﻤﻝ اﻟذي ﺘرﺒطﻪ ﺒﻪ ﻋﻼﻗﺎت إﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻤﻴزة وﻗد ﻴﻔرض ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﻤﻌزﻝ ﻋن اﻵﺨرﻴن وﻫذا ﻤﺎ ﻗد ﻴدﻓﻌﻪ‬
‫إﻟﻰ ﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﻀﻊ‪.‬‬
‫‪- 4‬درﺠﺔ اﻟﺜﻘﺔ ﻤﻊ ﻗﻴﺎدي اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ :‬إن ﻟﻠﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﻴﺎدي اﻟﺘﻐﻴﻴر دو ار ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﺒﻝ اﻟﻔرد ﻟﻠﻤﻬﺎم‬ ‫‪14B‬‬

‫اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻨت ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ أدى ﻫذا إﻟﻰ وﺠود ﻤﻘﺎوﻤﺔ ورﻓض ﻤن اﻷﻓراد‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﻛﺎﻨت ﻛﺒﻴرة ﻛﺎن ﺘﻘﺒﻝ اﻷﻓراد ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﺠﻴدا‪.‬‬
‫‪- 5‬اﻟﺨوف ﻤن اﻟﺨﺴﺎرة اﻟﻤﺎدﻴﺔ أو ﺘوﻗﻊ ﻛﺴب ﻤﺎدي ‪ :‬ﺤﻴث ﻗد ﻴﺴود اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺒﺄن أﻋﺒﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪145B‬‬

‫ﻤﻌظﻤﻬﺎ ﺴﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻤوظﻔﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟوﺴطﻰ واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻫذا اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺴﻴﺘﺤوﻝ إﻟﻰ ﺨوف ﻗد ﻴﻨﺘﺞ ﻤﻘﺎوﻤﺔ‬
‫ﺸدﻴدة ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر وﻓق ﻫذا اﻟﻤﻨظر وﻴﺴود اﻟﺸك ﺒﺄن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﻌﻨﻲ زﻴﺎدة أﻛﺜر ﻓﻲ ﺤﺠم اﻟﻌﻤﻝ ﻤﻘﺎﺒﻝ ﺘﺨﻔﻴض‬

‫‪1‬‬
‫ﺴﻴد ﺴﺎﻟم ﻋرﻓﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.51 ،52 :‬‬

‫‪17‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﺤﺘﻤﻝ ﻟﻸﺠر‪ ،‬أﻤﺎ إذا ﺘﻤﻛن ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤن إﻗﻨﺎع اﻟﻤﻨﻘﺎدﻴن ﺒﺄن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺴﺘﻌود ﺒﺎﻟﻛﺴب ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺴﻴدﻋﻤون ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒدﻝ ﻤﻘﺎوﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺒﻌض اﻟﻤﻌوﻗﺎت اﻷﺨرى ﻤﺜﻝ‪:‬‬ ‫‪76B‬‬

‫• اﻟﺘﻨﺎﻗض ﺒﻴن ﺤﺎﺠﺎت اﻟﺘﻨظﻴم وأﻫداﻓﻪ‪.‬‬ ‫‪146B‬‬

‫• اﻟﺘﻨﺎﻗض ﺒﻴن ﺤﺎﺠﺎت اﻷﻓراد ورﻏﺒﺎﺘﻬم‪.‬‬ ‫‪147B‬‬

‫• ﻋدم وﺠود ﺘﺨطﻴط ﻤﺴﺒق ﻻﺴﺘﻐﻼﻝ ﺤدوث اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬ ‫‪148B‬‬

‫• ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﺤرﻴك أو ﺘوﺠﻴﻪ ﺒﻌض اﻟﻘﻴم واﻷﻨﻤﺎط اﻟﺴﻠوﻛﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪149B‬‬

‫• ﻋدم ﺘوﻓر درﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤن اﻟﻤروﻨﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬ ‫‪150B‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪7B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر أﻤر ﺤﺘﻤﻲ وﻀرورة أﻛﻴدة ﻓﻲ أي ﺘﻨظﻴم‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة وﻤﺘﺠددة‪ ،‬وﻫو ﺒذﻟك ﻴﺘﺴق ﻤﻊ‬ ‫‪78B‬‬

‫طﺒﻴﻌﺔ اﻷﺸﻴﺎء وﺴﻨﺔ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻓﺎﻟﺤﻴﺎة ﻤﺘﺠددة وﻤﺘطورة ﻓﻲ ﺤد ذاﺘﻬﺎ وﻟذا ﻓﻤن اﻟﻤﻨطق ﻗﺒوﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ‬
‫أﺤد ﻤظﺎﻫر اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬وﻤﻊ ذﻟك ﻓﺎن اﻟﺴﻠوك اﻹداري ﻛﺜﻴ ار ﻤﺎ ﻴﺴﺠﻝ ﺤﺎﻻت ﺘﺠﻨب اﻟﺘﻐﻴﻴر وﺘﺠﺎﻫﻝ اﻟظروف‬
‫واﻟﻤؤﺸرات اﻟداﻋﻴﺔ إﻟﻴﻪ ﺒﻝ ﻛﺜﻴ ار ﻤﺎ ﻨﺠد ردة ﻓﻌﻝ ﻤﻌﺎﻛﺴﺔ ﺘدﻋو إﻟﻰ ﻤﻘﺎوﻤﺘﻪ‪ ،‬وﻤﺤﺎوﻟﺔ إﻟﻐﺎء آﺜﺎرﻩ‪ ،‬ﻟذا ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹدارة أن ﺘراﻋﻲ ظروف ﻫؤﻻء اﻷﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت واﻟﻨظر إﻟﻰ ﺴﻠوﻛﺎﺘﻬم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ إﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺴواء‬
‫ﻛﺎﻨت ﻤؤﻴدة أو ﻤﻌﺎرﻀﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪79B‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن وﺠود إﺠﻤﺎع ﻤن طرف ﻛﻝ اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن واﻟﻤﻔﻛرﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻹدارة وﻋﻠم اﻟﺴﻠوك ﻋﻠﻰ‬ ‫‪80B‬‬

‫أن ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘﻌد ﻤن أﻫم اﻟﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻟﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬إﻻ اﻨﻪ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﻴوﺠد‬
‫ﺘﻌرﻴف ﻤوﺤد ﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻬﻨﺎك ﻋدة ﺘﻌﺎرﻴف ﻨذﻛر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.239 :‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ " :‬ظﺎﻫرة ﻟﻬﺎ ﺘﻔﺴﻴرات وﺠداﻨﻴﺔ ﻋﺎطﻔﻴﺔ وأﺨرى ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓردﻴﺔ أو ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﺈذا أرادت‬ ‫‪81B‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﺤد ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻌﻠﻴﻬﺎ أوﻻ ﺒﺘﻔﻬم أﺴﺒﺎﺒﻬﺎ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ "‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻫﻲ‪ " :‬إﻤﺘﻨﺎع اﻷﻓراد ﻋن اﻟﺘﻐﻴﻴر أو ﻋدم اﻹﻤﺘﺜﺎﻝ ﻟﻪ ﺒﺎﻟدرﺠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ‬ ‫‪82B‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟوﻀﻊ اﻟﻘﺎﺌم "‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻤﺜﻝ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪" :‬ردود ﻓﻌﻝ ﻤن اﻷﻓراد واﻟﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤﻀﺎدة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟوﻗوف ﻤوﻗﻔﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎ‬ ‫‪83B‬‬

‫‪3‬‬
‫ﻤﻨﻬﺎ"‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪" :‬رد ﻓﻌﻝ طﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ اﻟﺒداﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﺴﺒب أن اﻟﻨﺎس ﻴﺠﺒون ﻤﺎ إﻋﺘﺎدوا ﻋﻠﻴﻪ‬ ‫‪84B‬‬

‫ﺤﺘﻰ وﻟو ﻛﺎن ﺴﻴﺌﺎ ﻤن وﺠﻬﺔ اﻟﻨظر اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﻨطﻘﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﻬدد أﻨﻤﺎط ﻋﻼﻗﺎت وأﺴﺎﻟﻴب وﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫‪4‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ"‪.‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ أن‪ :‬ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫﻲ رﻓض اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر أو ﻋدم اﻟﺨﻀوع ﻟﻪ‬ ‫‪85B‬‬

‫ﺒﺎﻟدرﺠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﺘﻔﻀﻴﻝ اﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟوﻀﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺴواء ﻛﺎن ﺠﻴدا أو ﺴﻴﺌﺎ ﻓﻲ ﻨظر اﻟﻤوظﻔﻴن‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻨواع ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪86B‬‬

‫ﺒﺎﻟرﻏم ﻤن ﺘﻌدد اﻟﻘوى اﻟﺘﻲ ﺘدﻓﻊ إﻟﻰ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬إﻻ أﻨﻪ أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻻ ﻴﺤدث اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪87B‬‬

‫اﻟﻤﻨﺸود وذﻟك ﻴرﺠﻊ ﻟﻌواﻤﻝ ﻤﺘﻌددة ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋدم ﺘﻘﺒﻝ اﻷﻓراد ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﻘﺎوﻤﺘﻬم ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺘﺄﺨذ اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ أو اﻻﻋﺘراض ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺸﻛﻠﻴن أﺴﺎﺴﻴﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬ ‫‪8B‬‬

‫‪- 1‬ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻷﻓراد ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪ :‬إن ﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤطﻠوب ﻴﺘوﻗف ﺒﺎﻟدرﺠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪15B‬‬

‫ﻤوﻗف أﻓراد وﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻨظﻴم ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔرد ﻴﻤﻴﻝ ﺒطﺒﻌﻪ وﺘرﻛﻴﺒﺘﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ إﻟﻰ ﻤﻘﺎوﻤﺔ أي‬
‫ﺘﻐﻴر ﻛﺎن وذﻟك ﺒﺴﺒب ﺼﻌوﺒﺔ ﺘﻔﻬﻤﻪ ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر أو ﻻﻋﺘﻘﺎدﻩ ﺒﺄن اﻟﻌﻤﻝ أﺼﺒﺢ ﻴﺸﻛﻝ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﻋﺎدة‬
‫ﻝ ﻤﻊ اﻷﻫداف‬ ‫أو ﻨﻤطﺎ ﺘﻌود ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻔﺘرة طوﻴﻠﺔ‪ٕ ،‬وان اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺴﻴﺘطﻠب ﻤﻨﻪ ﺘﻐﻴﻴ ار ﻓﻲ ﻨﻤط أداﺌﻪ ﻟﻴﺘﻔﺎع‬

‫‪ 1‬ﻤﺤﻤد ﻤﺴﻠم‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪-‬دﻋﺎﺌم وأدوات‪ ،-‬دار طﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺤﻤدﻴﺔ )اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2010 ،‬ص‪.20:‬‬
‫‪2‬‬
‫أﺤﻤد ﻴوﺴف دودﻴن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.43 :‬‬
‫‪3‬‬
‫طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎس اﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪-‬ﻤدﺨﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2010 ،‬ص‪.121 :‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺠﻤﺎﻝ اﻟدﻴن ﻟﻌوﻴﺴﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘطوﻴر اﻹداري‪ ،‬دار ﻫوﻤﺔ ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر )اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2009 ،‬ط‪،3‬‬
‫ص‪.60:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫أو اﻹﺠراءات اﻟﺠدﻴدة اﻟﺘﻲ ﻴﻘﺘﻀﻴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻗد ﺘﺼﻝ ﻤﻘﺎوﻤﺘﻪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر إﻟﻰ ذروﺘﻬﺎ إذا ﺸﻌر اﻟﻔرد ﺒﺄن‬
‫ﻤﺼﺎﻟﺤﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋرﻀﺔ ﻟﻠﺘﻬدﻴد ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫ﻤن ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻴﻘﺎوم اﻟﻔرد اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻹدراﻛﻪ أﻴﻀﺎ ﺒﺄن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻗد ﺘﻛون ﻏﻴر ﻤؤﻛدة وﻫذا اﻹدراك ﻗد ﻴﺨﻠق‬ ‫‪89B‬‬

‫ﻟدﻴﻪ ﺸﻌو ار ﺒﻌدم اﻹرﺘﻴﺎح‪ ،‬ﻓﻴﻛون اﻟﺘﻐﻴﻴر داﻓﻌﺎ ﻟﻪ ﻹﻋﺎدة رﺴم اﻨﺘﻤﺎﺌﻪ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺘوﺠﻪ إﻟﻰ دﻋم‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﺎت ﻏﻴر اﻟرﺴﻤﻴﺔ وﻴﺘﺤوﻝ اﻨﺘﻤﺎؤﻩ ﻟﻠﺘﻨظﻴم إﻟﻰ ﻤﻌﺎرض ﻟﻪ‪ ،‬ﻟذا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺘﺤدﻴد ﻗوى اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻤﻨذ اﻟﺒداﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﺴب ﺘﺄﻴﻴد ﻫذﻩ اﻟﻘوى ٕوادﺨﺎﻟﻬم ﻓﻲ ﻨظﺎم إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر وذﻟك ﻟﻀﻤﺎن إﺤداث‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤطﻠوب‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﺘﻌﻨﻲ أن ﻫﻨﺎك ﺤدود ﻤﻌﻴﻨﺔ أو ﻗﻴود ﺘﺤد ﻤن ﻗدرة اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪90B‬‬

‫وﻟذﻟك ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ ﺒوﺠﻪ ﻋﺎم ﻴﻘﺎوﻤون وﻴﻌﺘرﻀون ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻫﻨﺎك ﺜﻼث أﺴﺒﺎب‬
‫‪2‬‬
‫ﺘؤدي إﻟﻰ ذﻟك ﻫﻲ‪:‬‬
‫• اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺸدﻴدة ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻤدﻴرﻴن ﺤﻴث أن ﻤﻌظم اﻟﻤدﻴرﻴن ﻴﻌرﻓون ﺠﻴدا اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪152B‬‬

‫اﻟﻤطﻠوﺒﺔ وﺒﺎﻟرﻏم ﻤن ذﻟك ﻴﻔﻀﻠون اﻻﺴﺘﻘرار أو ﻋدم اﻟﺘﺠدﻴد‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺒﻴروﻗراطﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴز‬
‫ﺒﺎﻷداء اﻟﺘﺴﻠطﻲ ﻓﻲ إﺴﺘﺨدام اﻟﻘوة واﻟﺘﻬدﻴد ﺴواء ﻓﻲ إﺼدار اﻷواﻤر أو ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤوارد أو ﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﻴود اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤوارد اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻘد ﺘﻘﺎوم اﻹدارة اﻟﺘﺠدﻴد أو اﻹﺒﺘﻛﺎر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب وطرق اﻹﻨﺘﺎج‬ ‫‪153B‬‬

‫واﻟﻌﻤﻝ ﺒﺴﺒب ﻋدم ﻛﻔﺎﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻐطﻲ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻤطﻠوﺒﺔ واﻟﻤوارد ﻋﺒﺎرة ﻋن اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﺘﻤوﻴﻝ‬
‫اﻟﻤﺠﻬودات‪ ،‬أو اﻟوﻗت‪.‬‬
‫• أﻤﺎ ﻋن اﻟﺴﺒب اﻟﺜﺎﻟث وراء اﻻﻋﺘراﻀﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻫو اﻻزدواج أو اﻟﺘﻀﺎرب اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪154B‬‬

‫ﺒﻌض اﻟﻤﺠﺎﻻت وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن أي ﺘﻐﻴﻴر أو ﻴﺠب أن ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ ﻤواﻓﻘﺔ ﺠﻤﻴﻊ أﺠزاء أو إدارات اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻟذﻟك‬
‫ﺘﺄﺘﻲ آراء وﻤﻘﺘرﺤﺎت ﻫذﻩ اﻹدارات ﻤﺘﻀﺎرﺒﺔ أو ﻤزدوﺠﺔ ﺒﺤﻴث ﻴﺼﻌب ﺘوﺼﻴﻔﻬﺎ وﺘوﺠﻴﻬﻬﺎ ﻨﺤو طرﻴق واﺤد‬
‫ﻴﺨدم اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﺎﻤﻝ ﺒرﺒر‪ ،‬اﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ وﻨظﺎم‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺒﻴروت )ﻟﺒﻨﺎن(‪ ،1996 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.118،117 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﻴد ﻤﺤﻤد ﺠﺎد اﻟرب‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤوﻀوﻋﺎت وﺘراﺠم وﺒﺤوث إدارﻴﺔ ﻤﺘﻘدﻤﺔ‪ ،‬ﻤطﺒﻌﺔ اﻟﻌﺸرى‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪،2005 ،‬‬
‫ص‪.636:‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬أﺴﺒﺎب ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪91B‬‬

‫إن اﻷﻓراد ﻴﻘﺎوﻤون أي ﺘﻐﻴﻴر ﺤﺘﻰ ﻟو ﻛﺎن ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﺼﺎﻟﺤﻬم ﻓﻲ اﻷﺠﻝ اﻟﻘﺼﻴر أو اﻷﺠﻝ اﻟطوﻴﻝ‬ ‫‪92B‬‬

‫وﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻛن ﻤن اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺘﻠك اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ ﺴﻨوﻀﺢ أن ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ ﺘرﺠﻊ إﻟﻰ ﻨوﻋﻴن ﻤن اﻟﻤﺨﺎوف‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- 1‬اﻟﻤﺨﺎوف اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ :‬وﻴﻤﻛن ﻀرب اﻷﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﺨﺎوف ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪15B‬‬

‫• اﻟﺨوف ﻤن ﺤدوث اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ اﻟرواﺘب أو اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت ﺒﻌد إدﺨﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬ ‫‪156B‬‬

‫• اﻟﺨوف ﻤن زﻴﺎدة اﻷﻋﺒﺎء اﻟﺘﻲ ﺴوف ﺘﻠﻘﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد وﻴﻌﺘﺒر ﻤﺴؤوﻝ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻌد اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬ ‫‪157B‬‬

‫• اﻟﺨوف ﻤن اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻪ ﻋﻨد إﺤداث اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬ ‫‪158B‬‬

‫• اﻟﺨوف ﻤن ﺘﻌرﻀﻪ ﻟﻺﻨﺘﻘﺎﻝ إﻟﻰ ﻤﻛﺎن آﺨر ﻟﻠﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪159B‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- 2‬اﻟﻤﺨﺎوف اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ :‬وﻴﻤﻛن ﻀرب اﻷﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﺨﺎوف ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪160B‬‬

‫• اﻟﺨوف ﻤن زﻴﺎدة اﻟرﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد وﻋدم ﺘرﻗﻴﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪16B‬‬

‫• اﻟﺨوف ﻤن ﻋدم اﻻﺴﺘﻘرار وﻀﻌف اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻷﻤﺎن اﻟوظﻴﻔﻲ ﺴواء اﻟﻤﺎدي أو اﻟﻤﻌﻨوي‪.‬‬ ‫‪162B‬‬

‫• اﻟﺨوف ﻤن إﺒﻌﺎد اﻟﻔرد ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻌود ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻋدم ﺘﺄﻛدﻩ ﻤن اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬ ‫‪163B‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪93B‬‬

‫ﻤن اﻟطﺒﻴﻌﻲ أن ﻴﺼﺎﺤب اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﻌض اﻟﺨوف واﻟﺘردد ﻤن طرف اﻷﻓراد وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺒﻝ‬ ‫‪94B‬‬

‫ﻫذا اﻟﺨوف ﻟﻴس ﺒذﻟك اﻟﻘدر اﻟذي ﻴﺒدوﻨﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻨﻬم ﻟﻴﺴوا ﺒﺘﻠك اﻟدرﺠﺔ ﻤن اﻟﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟوﻀﻌﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫اﻷﺴﺎس ﻓﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻴﺴت ﺒﺎﻟﻤﺸﻛﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻋﻼج ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸرح ﻤوﺠز ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺼﻼح اﻟدﻴن ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪ ،2005 ،‬ص‪.330 :‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺘﻬﺎﻤﻲ ﺤﺴﻴن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻔﻛﻴر اﻹﺒداﻋﻲ وﺴﻴﻛوﻟوﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻛﺘﺎب اﻟﺤدﻴث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة )ﻤﺼر(‪ ،2013 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.159 :‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -1‬اﻹﺘﺼﺎﻝ ﻟﻺﻗﻨﺎع‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ أﻛﺜر طرق ﺨﻔض ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺸﻴوﻋﺎً ﺤﻴث ﻴﺠب أن ﻴﺸرح‬ ‫‪95B‬‬

‫ﻟﻸﻓراد ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺘﺼﺎﻝ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻪ وأﻫداﻓﻪ وﻫﻨﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ إﻋدادﻫم ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر وﺸﺤن‬
‫ﺤﻤﺎﺴﻬم وﻫﻤﻤﻬم ﻟﻺﺴﻬﺎم اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻴﻪ وﻫﻨﺎ ﻨﻘوﻝ ﻟﻠﻤدﻴر اﻟذي ﻴﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ ﻤﻌﺎرض اﻟﺘﻐﻴﻴر‪" :‬أﻋطﻪ ﻋﻴﻨﺎك أو‬
‫‪1‬‬
‫ﻨظﺎرﺘك ﻟﻴرى ﺒﻬﺎ ﻤﺎ ﺘراﻩ أﻨت" أي اﺸرح ﺠﻴداً وﺠﻬﺔ ﻨظرك ورأﻴك ﻟﻪ‪.‬‬
‫وأﻨﺸطﺔ ﻋﻤﻝ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﺜﻝ‬ ‫ﻴﻤﻛن إﺸراك اﻟﻤدﻴرﻴن واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤﻬﺎم‬ ‫‪ -2‬إﺸراك اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ‪:‬‬ ‫‪96B‬‬

‫ﻤﺠﻤوﻋﺎت اﻟﻌﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻝ ﻤﺤدد ﻤﺜﻝ دراﺴﺔ اﻟﺠودة‪ ،‬أو اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ أﺤد أﺸﻛﺎﻝ اﻟﻌﻤﻝ‬
‫اﻻﺴﺘﺸﺎري ٕواذا ﻤﺎ ﺸﻌر اﻷﻓراد ﺒﺄﻨﻬم ﻗد أﺴﻬﻤوا ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻨﺨﻔض درﺠﺔ ﻤﻘﺎوﻤﺘﻬم ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻫذا وﻴﻤﻛن أن ﺘﺴﺎﻋد أﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻔﻴض ﻤن اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﻤﺘﺒﻊ وﻤن اﻟﻤﺨﺎوف ﺤوﻝ ﺘﺄﺜﻴر‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر أو أﺜرﻩ ﻋﻠﻴﻬم وﻋﻠﻰ ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴف‪.‬‬
‫ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﻴﻔﺎء‬ ‫ﻗد ﻴﺘوﻗﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬدﻓون ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪ -3‬اﻟوﻋد ﺒﺎﻟدﻋم واﻟﻤﺴﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴف‪:‬‬ ‫‪97B‬‬

‫ﺒﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﺜﻝ إﻛﺘﺴﺎب اﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺠدﻴدة وﻫﻨﺎ ﻴﻤﻛن أن ﻴﻌد أﺼﺤﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﺘﻘدﻴم اﻟدﻋم‬

‫أداءا ﻓﻌﺎﻻً‬
‫اﻟﻤﻌﻨوي وﺘﻬﻴﺌﺔ ﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﻴب وﻛذا ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴزات اﻟﻤﺎدﻴﺔ وظروف اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻬﻴﺊ ً‬
‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﻴن وﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻔﺎوض واﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﺘﻔﺎق‪ :‬ﻫذا اﻷﺴﻠوب وﻴﺴﻤﻰ "اﻟﺘﻛﺘﻴك" ﻫو اﻷﻛﺜر إﺴﺘﺨداﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫‪98B‬‬

‫ﺘﺘﻌﺎون ﺒﺸﻛﻝ ﻛﺒﻴر ﻤﻊ ﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺎت أو اﻻﺘﺤﺎدات اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻫو ﻴﺘﻀﻤن إﺠراء ﻤﻨﺎﻗﺸﺎت ﻤﻊ اﻟﻌﻤﺎﻝ‬
‫أو ﻤﻤﺜﻠﻴﻬم‪ ،‬وذﻟك ﻟﺤﻝ اﻟﻨزاﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺤوﻝ اﻟﺘﻐﻴرات اﻟﻤرﺘﻘﺒﺔ وﻗد ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت ﻤوﻀوﻋﺎت‬
‫ﻤﺜﻝ اﻷﺠور ﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟﺘوظﻴف‪ ،‬وﺸروط اﻟﻌﻤﻝ وظروﻓﻪ وﻗد ﻴﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﺒﻨد أﻴﻀﺎ ﺘﻘدﻴم‬
‫اﻟﺤواﻓز ﻟﻛﺴب رﻀﺎ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻗﺒوﻟﻬم ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻤﺜﻝ ﻀﻤﺎن ﺘﻘدﻴم اﻷﺠر اﻟﺘﻘﺎﻋدي ﻷوﻟﺌك اﻟذﻴن ﺴﻴﺘﻘﺎﻋدون‬

‫‪ 1‬أﺤﻤد ﺴﻴد ﻤﺼطﻔﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ -‬ﻨظرة ﻤﻌﺎﺼرة ﻟﺴﻠوك اﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪ ، -‬اﻟﻨﺎﺸر‪ :‬د‪ .‬ﻤؤﻟف‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة )ﻤﺼر(‪،2005 ،‬‬
‫ص‪.505 :‬‬
‫‪2‬‬
‫رﻴم رﻤﻀﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘطوﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق‪ ،‬دﻤﺸق)ﺴورﻴﺎ(‪ ،2005 ،‬ص‪.251:‬‬
‫‪3‬‬
‫أﺤﻤد ﺴﻴد ﻤﺼطﻔﻰ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.505 :‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﺒﻛ ار أو ﺘﻘدﻴم أﺠور إﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻤﻬﺎم إﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻤروﻨﺔ أﻛﺒر ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ وﺒذﻟك ﻴﻤﻛن اﻟﺘﻐﻠب‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛون ﺒﺴﺒب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻟﻤﻨﺎورة‪ :‬ﺘﺸﻴر اﻟﻤﻨﺎور إﻟﻰ ﻤﺤﺎوﻻت اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻏﻴر اﻟظﺎﻫرة ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺘﻼﻋب ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌق وﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ ﻤﻤﺎ‬ ‫‪9B‬‬

‫ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ أﻛﺜر ﺠﺎذﺒﻴﺔ وﺤﺠب ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻏﻴر ﻤرﻏوب ﻓﻴﻬﺎ وﺨﻠق إﺸﺎﻋﺎت ﻛﺎذﺒﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﻘﺒوﻝ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬وﻫذﻩ ﻛﻠﻬﺎ أﻤﺜﻠﺔ ﻋن أﺴﺎﻟﻴب اﻟﻤﻨﺎورة ﻓﺈذا ﻤﺎ ﻫدد ﻤدﻴر اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺒﻐﻠق ﻓرع ﻤﻌﻴن ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ إذا ﻤﺎ‬
‫رﻓض اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺠور ٕواذا ﻤﺎ ﻛﺎن ﻫذا اﻟﺘﻬدﻴد ﻏﻴر ﺼﺤﻴﺢ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﻓﺈن اﻹدارة‬
‫‪2‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم أﺴﻠوب اﻟﻤﻨﺎورة ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻹﻟزام اﻟﻀﻤﻨﻲ أو اﻟﺘﺼرﻴﺢ‪ :‬ﻴﺘﻤﺜﻝ اﻹﻟزام اﻟﻀﻤﻨﻲ ﻓﻲ أي ﺼﻴﻐﺔ ﻏﻴر ﻤﻛﺘوﺒﺔ أو ﺘﻠﻤﻴﺢ ﻀﻤﻨﻲ‬ ‫‪10B‬‬

‫ﻴدرك ﻤﻌﻪ اﻟﻤﺴﺘﻬدف ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﺄﻨﻪ ﻻ ﻤﻔر ﻤن اﻻﻟﺘزام ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر أﻤﺎ اﻹﻟزام اﻟﺼرﻴﺢ ﻓﻴﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ أو ﻗرار‬
‫ﻴﺨطر ﺒِﻪ اﻟﻤﺴﺘﻬدف ﺒﺎﻟﺘﻌﺒﻴر ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﺘوﺠﻬﺎ رﺴﻤﻴﺎ ﻴﺘﻌﻴن اﻹﻟﺘزام ﺒﻪ وﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﺤﺎﻻت ﻴﺠب أن ﻴﺼﺎﺤب‬
‫‪3‬‬
‫اﻹﻟزام ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر اﺘﺼﺎﻻت رﺴﻤﻴﺔ وﻏﻴر رﺴﻤﻴﺔ ﺘﻠطف اﻷﺜر اﻟﺴﻠﺒﻲ اﻟذي ﻴﺼﻴب اﻟﻤﺴﺘﻬدف ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻨﻘﻝ واﻟﻔﺼﻝ واﻟﺘﻌﻴﻴن‪ :‬ﺒﻌد ﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ ﻀرورﻴﺎ ﻛﺂﺨر وﺴﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﻴد اﻹدارة أو ﻤﺨطط اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪10B‬‬

‫ﺨﺎﺼﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻘﺎوم ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤن اﻟﺘﺼﻠب وﻴﺘﻌذر إﻟزاﻤﻪ ﺒﻘﺒوﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﻫذا ﻋﻨد ﻤﺎ ﻻ ﻴﻛون ﻫﻨﺎك‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﺘﺴﻊ ﻤن اﻟوﻗت ﻟﺘﺄﺠﻴﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أﺤﻤد ﺴﻴد ﻤﺼطﻔﻰ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.507 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻫري ﺒﻼﻝ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.109 :‬‬
‫‪ 3‬رﻴم رﻤﻀﺎن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.253 :‬‬
‫‪4‬‬
‫اﺤﻤد ﺴﻴد ﻤﺼطﻔﻰ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.507 :‬‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬ ‫‪102B‬‬

‫ﺘرﻛز اﻹﻫﺘﻤﺎم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ ﻋﻝى اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﻟﺘطرق إﻟﻰ اﻹطﺎر اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻟﻪ‬ ‫‪103B‬‬

‫وﻛﻴف أن اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻴﻪ ﻤﺴﺘﻤرة وﺘراﻓق ﺠﻤﻴﻊ أوﺠﻪ ﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘزداد اﻟﺤﺎﺠﺔ إﻟﻴﻪ ﺒﻨﻤو وﺘﻌﻘﻴد اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻻﺴﻴﻤﺎ وأﻨﻬﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺘﻐﻴرة ورﻏم أن ﻫﻨﺎك ﻋدة ﻤﻌوﻗﺎت ﺘﻌﺘرﻀﻪ ﺒﺈﺴﺘﻤرار إﻻ أن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﻤراﺤﻝ واﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻴﺠب إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻹﺤداﺜﻪ وﻤن أﺠﻝ ﻀﻤﺎن ﻨﺠﺎح ﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺘﺒدﻝ إدارة ﻫذا اﻷﺨﻴر‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ‬ ‫ﺠﻬدا ﻛﺒﻴ ار ﻓﻲ اﻟﺘﺨطﻴط ﻟﻪ وﺘﻨﻔﻴذﻩ ﺒﺎﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ وﻤن أﻫم ﻤﺎﺘﺼﺒوا إﻟﻴﻪ ﻫذﻩ اﻹدارة ﻫو ﻤﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﻤدى ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﻌرﻓﺔ طﺒﻴﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ ﻟﺘﺤدﻴد ﻤﺼدرﻫﺎ ﻤن أﺠﻝ إﺨﺘﻴﺎر‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ وﻤن ﺒﻴن أﻫم اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻫو أﻨﻬﺎ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ إﻤﺎ ﺴﻠﺒﺎ أو إﻴﺠﺎﺒﺎ وﻫو ﻤﺎ ﺴﻨﺤﺎوﻝ اﻟﺘطرق إﻟﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻔﺼﻝ اﻟﻤواﻟﻲ ﻤن ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻔﺺل اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬ ‫‪0B‬‬

‫ﻟﻘد ﻟﻘﻲ ﻤوﻀوع اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ اﻫﺘﻤﺎم اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﺒﺎﺤﺜﻴن ﺤﻴث أﺠﻤﻌوا ﻋﻠﻰ أن اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻷداء‬ ‫‪1B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻴوﺼﻠﻬﺎ إﻟﻰ أﺴﻤﻰ أﻫداﻓﻬﺎ ﻤﻤﺎ أدى إﻟﻰ إدراك اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﺒﺄن اﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻤن‬
‫اﻟﻤﺤددات اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ أﻨﺸطﺘﻬﺎ وأﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤورد اﻟﺒﺸري ﻫو اﻟذي ﻴﺨطط‪ ،‬ﻴﻨظم‪ ،‬ﻴﺘﺨذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻴﻨﻔد وﻴﺘﺎﺒﻊ ﺴﻴر اﻟﻌﻤﻝ ﻤن أﺠﻝ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻨﺸﺎطﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أداء ﻫذا اﻟﻌﺎﻤﻝ ﻫو اﻟذي ﻴﻌطﻲ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻛﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪.‬‬

‫وﻨظ ار ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫذا ﺴﻨﺘطرق ﻤن ﺨﻼﻝ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ اﻟﻤﻛون ﻤن أرﺒﻊ ﻤﺒﺎﺤث إﻟﻰ‬ ‫‪2B‬‬

‫ﻋﻤوﻤﻴﺎت ﺤوﻝ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤﻔﻬوﻤﻪ‪ ،‬ﻤﺤدداﺘﻪ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺼرﻩ‪ ،‬واﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻴﻪ وﻓﻲ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺴﻨﺘطرق إﻟﻰ إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ اﻟذي ﻴﻀم ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ وﻤﻛوﻨﺎﺘﻬﺎ وأﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء‪ ،‬أﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث ﻓﺴﻨﺘطرق ﻤن ﺨﻼﻟﻪ إﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤﻔﻬوﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺴؤوﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬أﻫداﻓﻬﺎ وأﺨﻴ ار‬
‫طرق ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء أﻤﺎ اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ واﻷﺨﻴر ﻓﺴﻨﺘﻨﺎوﻝ ﻓﻴﻪ اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫ﺤﻴث ﺴﻨﺤﺎوﻝ إﺒراز اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤن )اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻷﻫداف( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬ﻋﻤوﻤﻴﺎت ﺤوﻝ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪3B‬‬

‫ﺘطﻠق ﻛﻠﻤﺔ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻋﺒﺎرات ﺘﺸﻴر إﻟﻰ إﻟﺘزام اﻟﻤوظف ﺒواﺠﺒﺎت وظﻴﻔﺘﻪ وﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم‬ ‫‪4B‬‬

‫اﻟﻤﺴﻨدة إﻟﻴﻪ ﻤن ﺨﻼﻝ أداﺌﻪ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬﺎ وﺘﺤﻤﻠﻪ ﻟﻸﻋﺒﺎء واﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎت اﻟوظﻴﻔﻴﺔ واﻻﻟﺘزام ﺒﺎﻷﺨﻼق واﻵداب‬
‫اﻟﺤﻤﻴدة داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻝ ﻓﻴﻬﺎ واﻻﻨﻀﺒﺎط ﺒﻤواﻋﻴد اﻟﻌﻤﻝ اﻟرﺴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺤﻀور واﻹﻨﺼراف‪.‬‬

‫ﺴوف ﻨﺘﻨﺎوﻝ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤن ﺤﻴث إﺴﺘﻌراض ﺒﻌض اﻟﺘﻌرﻴﻔﺎت ﻟﻪ‪ ،‬وﺒﻌض‬ ‫‪5B‬‬

‫اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺒﻪ وﻤﺤدداﺘﻪ وﻋﻨﺎﺼرﻩ واﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪6B‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر ﻤوﻀوع اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤن اﻟﻤوﻀوﻋﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻨظرﻴﺎت اﻟﺴﻠوك اﻹداري ﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم‬ ‫‪7B‬‬

‫واﻟﺘﻨظﻴم اﻹداري ﺒﺸﻛﻝ ﺨﺎص ﺒﻤﺎ ﻴﻤﺜﻠﻪ ﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠوﺼوﻝ ﻟﻸﻫداف اﻟﻤرﺠوة ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟك ﺘﻌددت ﺘﻌرﻴﻔﺎت اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﻠﻐوي ﻟﻸداء ‪" :‬ﻴﺸﻴر اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻠﻐوي ﻟﻠﻔﻌﻝ "أدى" إﻟﻰ ﻤﻌﻨﻰ اﻟﻤﺸﻲ ﻤﺸﻴﺎ ﻟﻴس ﺒﺎﻟﺴرﻴﻊ وﻻ‬ ‫‪8B‬‬

‫ﺒﺎﻟﺒطﻲء‪ ،‬وأد ى اﻟﺸﻲء ﻗﺎم ﺒﻪ‪ ،‬وﻴﻘﺎﻝ أدى ﻓﻼن اﻟدﻴن‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻗﻀﺎﻩ‪ ،‬وأدى ﻓﻼن اﻟﺼﻼة أي ﻗﺎم ﺒﻬﺎ ﻟوﻗﺘﻬﺎ‬
‫وأدى اﻟﺸﻬﺎدة أي أدﻟﻰ ﺒﻬﺎ‪ ،‬وأدى إﻟﻴﻪ اﻟﺸﻲء أوﺼﻠﻪ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻫﻛذا ﻴﺘﻀﺢ ﺒﺄن اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟدﻗﻴق ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻛﻠﻤﺔ أداء ﻫو ﻗﻀﺎء اﻟﺸﻲء أو اﻟﻘﻴﺎم ﺒﻪ"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻻﺼطﻼﺤﻲ ﻟﻸداء‪" :‬اﻷداء ﻫو ﻗﻴﺎم اﻟﺸﺨص ﺒﺎﻷﻋﻤﺎﻝ واﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤﻛﻠف ﺒﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻛد ﻤن‬ ‫‪9B‬‬

‫ﺼﻼﺤﻴﺘﻬم ﻟﻤﺒﺎﺸرة ﻤﻬﺎم وأﻋﺒﺎء وظﺎﺌﻔﻬم‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺴﻠوك ﻋﻤﻠﻲ ﻴؤدﻴﻪ ﻓرد أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓراد‬
‫أو ﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻝ وﺘﺼرﻓﺎت وﺤرﻛﺎت ﻤﻘﺼودة ﻤن اﺠﻝ ﻋﻤﻝ ﻤﻌﻴن ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﺤدد أو ﻤرﺴوم‬
‫وﻴرى ﻟﻨﻘدون " ‪ "Langdon‬وﻴﻌﻨﻲ اﺼطﻼح اﻷداء "ﺘﻘدﻴم ﻨﻤوذج ﻤﺤﻛم" ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ وﻓﻘﺎ ﻷﺴس‬
‫‪1‬‬
‫وﻗواﻋد وﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﺤددة"‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻋرف اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﻛﻝ ﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن ﻤﻬﺎرات وﻗدرات ٕواﻤﻛﺎﻨﺎت ﺨدﻤﻴﺔ‬ ‫‪10B‬‬

‫ﻤﻤﻴزة ﻓﺈن ﻛﺎن اﻷداء ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﻠوﺼف اﻟوظﻴﻔﻲ اﻟﻤطﻠوب ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﻘق اﻟﻐرض ﻤﻨﻪ‪ ،‬أﻤﺎ إذا ﻛﺎن اﻷداء ﻻ ﻴرﻗﻰ‬

‫‪ 1‬أﺴﺎﻤﺔ ﻤﺤﻤد ﺠرادات‪ ،‬ﻋﻘﻠﺔ ﻤﺤﻤد اﻟﻤﺒﻴﻀﻴن‪ ،‬اﻟﺘدرﻴب اﻹداري اﻟﻤوﺠﻪ ﺒﺎﻷداء‪ ،‬اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪،2001 ،‬‬
‫ص‪.42 :‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤطﻠوب ﻓﺈن ذﻟك ﻴﺘطﻠب ﺘطوﻴر ﻤﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟرﻓﻊ ﻛﻔﺎءاﺘﻬم وﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬم ﺒﻬدف‬
‫‪1‬‬
‫اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤطﻠوب ﻤن اﻷداء"‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬درﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴق ٕواﺘﻤﺎم اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻛوﻨﺔ ﻟوظﻴﻔﺔ اﻟﻌﺎﻤﻝ‪ ،‬وﻫو ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻴﻌﻛس اﻟﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘق‬ ‫‪1B‬‬

‫أو ﻴﺸﺒﻊ ﺒﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻝ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟوظﻴﻔﺔ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺤدث ﻟﺒس وﺘداﺨﻝ ﺒﻴن اﻷداء واﻟﺠﻬد‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻬد ﻴﺸﻴر إﻟﻰ‬
‫‪2‬‬
‫اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻤﺒذوﻟﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻷداء ﻓﻴﻘﺎس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﻔرد"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺎﺨﺘﺼﺎر أﻨﻪ‪" :‬إﻨﺠﺎز ﻫدف أو أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ "‪.‬‬ ‫‪12B‬‬

‫‪ -‬وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬اﻷﻨﺸطﺔ واﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻴزاوﻟﻬﺎ اﻟﻤوظف ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪13B‬‬

‫ﻤﺠﺎﻝ ﻋﻤﻠﻪ ﺒﻨﺠﺎح ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤوارد اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ واﻷﻨظﻤﺔ اﻹدارﻴﺔ واﻟﻘواﻋد‬
‫‪4‬‬
‫واﻹﺠراءات واﻟطرق اﻟﻤﺤددة ﻟﻠﻌﻤﻝ"‪.‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺴﺘﺨﻠص اﻟﺘﻌرﻴف اﻟﺘﺎﻟﻲ أن‪ :‬اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻫو ﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪14B‬‬

‫وﻫذا ﺒﺒذﻟﻪ ﺠﻬد أﺜﻨﺎء ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم واﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺤددات اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪15B‬‬

‫ﻴﻤﻛن اﻟﻨظر إﻟﻰ اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻨﺘﺎج ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺘداﺨﻠﺔ ﺒﻴن ﻛﻝ ﻤن‪ :‬اﻟﺠﻬد اﻟﻤﺒذوﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ واﻟذي‬ ‫‪16B‬‬

‫ﻴﻌﻛس درﺠﺔ ﺤﻤﺎس اﻟﻔرد ﻷداء اﻟﻌﻤﻝ وﻤدى داﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻸداء‪ ،‬واﻟﻘدرات واﻟﺨﺼﺎﺌص اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻫﻲ اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﻔردﻴﺔ واﻟﺨﺒرات اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘوﻗف اﻟﺠﻬد اﻟﻤﺒذوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬وإدراك اﻟﻔرد ﻟدورﻩ اﻟوظﻴﻔﻲ اﻟذي يﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺴﻠوك‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻔرد اﻟﺸﺨﺼﻲ أﺜﻨﺎء اﻷداء ﻟﺘﺼوراﺘﻪ وإﻨطﺒﺎﻋﺎﺘﻪ ﻋن اﻟﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎرس ﺒﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﻴق ﻤﺴﺘوى ﺠﻴد ﻤن اﻷداء ﻻ ﺒد ﻤن وﺠود ﺤد أدﻨﻰ ﻤن اﻹﺘﻘﺎن ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤﻛون ﻤن ﻤﻛوﻨﺎت اﻷداء ﺒﻤﻌﻨﻰ‬ ‫‪17B‬‬

‫أن اﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺒذﻟون ﺠﻬودا ﻛﺒﻴرة وﺘﻛون ﻟدﻴﻬم ﻗدرات ﻤﺘﻔوﻗﺔ وﻟﻛﻨﻬم ﻻ ﻴﻔﻬﻤون أدوارﻫم ﻓﺈن أداءﻫم ﻟن‬

‫‪1‬‬
‫ﻤوﻓق ﻋدﻨﺎن ﻋﺒد اﻟﺠﺒﺎر اﻟﺤﻤﻴري‪ ،‬أﻤﻴن أﺤﻤد ﻤﺤﺒوب اﻟﻤوﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻫﻨدﺴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻔﻨﺎدق‪ ،‬أﻓﻛﺎر ﺤدﻴﺜﺔ ورؤﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬دار إﺜراء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2011 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.207 :‬‬
‫‪2‬‬
‫راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ -‬رؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ، -‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪ ،2001 ،‬ص‪.209 :‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺤﺴن إﺒراﻫﻴم ﺒﻠوط‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﻤﻨظور اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻴروت )ﻟﺒﻨﺎن(‪ ،2002 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.360:‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺤﺎﺘم ﻋﻠﻲ ﺤﺴن رﻀﺎ‪ ،‬اﻹﺒداع اﻹداري وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬أﻛﺎدﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴف اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص‪.54 :‬‬
‫أﻴﻤن ﺴﻠﻴﻤﺎن أﺒو ﺴوﻴرح‪ ،‬ﻴوﺴف ﻋﺒد ﺒﺤر‪ ،‬اﺜر اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻹدارﻴﻴن ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة‪،‬‬ ‫‪5‬‬

‫ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠد ‪ ،18‬اﻟﻌدد ‪ ،2010 ،02‬ص‪.1159 :‬‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﻛون ﻤﻘﺒوﻻ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻵﺨرﻴن ﻓﺒﺎﻟرﻏم ﻤن ﺒذﻝ اﻟﺠﻬود اﻟﻛﺒﻴرة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﺈن ﻫذا اﻟﻌﻤﻝ ﻟن ﻴﻛون‬
‫ﻤوﺠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟطرﻴق اﻟﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬وﺒﻨﻔس اﻟطرﻴﻘﺔ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻤﻝ اﻟذي ﻴﻌﻤﻝ ﺒﺠﻬد ﻛﺒﻴر وﻴﻔﻬم ﻋﻤﻠﻪ وﻟﻛن ﺘﻨﻘﺼﻪ‬
‫اﻟﻘدرات ﻓﻌﺎدة ﻤﺎ ﻴﻘﻴم ﻤﺴﺘوى أداﺌﻪ ﻛﺄداء ﻤﻨﺨﻔض وﻫﻨﺎك اﺤﺘﻤﺎﻝ أﺨﻴر وﻫو أن اﻟﻌﺎﻤﻝ ﻗد ﻴﻛون ﻟدﻴﻪ اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﻼزﻤﺔ واﻟﻔﻬم اﻟﻤطﻠوب ﻟﻠدور اﻟذي ﻴﻘوم ﺒﻪ وﻟﻛﻨﻪ ﻛﺴوﻝ وﻻ ﻴﺒذﻝ ﺠﻬدا ﻛﺒﻴ ار ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻴﻛون أداؤﻩ ﻤﺜﻝ ﻫذا‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻝ أﻴﻀﺎ ﻤﻨﺨﻔض وﺒطﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎﻝ ﻗد ﻴﻛون أداء اﻟﻌﺎﻤﻝ ﺠﻴدا أو ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻓﻲ ﻤﻛون ﻤن ﻤﻛوﻨﺎت اﻷداء‬
‫‪1‬‬
‫وﻀﻌﻴف ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ ﻤن اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻷﺨرى‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪18B‬‬

‫إن ﻫﻨﺎك ﻋﻨﺎﺼر أو ﻤﻛوﻨﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻸداء وﺒدوﻨﻬﺎ ﻻ ﻴﻤﻛن اﻟﺘﺤدث ﻋن وﺠود أداء ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬وذﻟك‬ ‫‪19B‬‬

‫ﻴﻌود ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﻴﺎس وﺘﺤدﻴد ﻤﺴﺘوى اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬وﻗد إﺘﺠﻪ اﻟﺒﺎﺤﺜون ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻨﺎﺼر أو ﻤﻛوﻨﺎت اﻷداء ﻤن أﺠﻝ اﻟﺨروج ﻤن اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎت ﻟدﻋم وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ إذ ﻴﺘﻛون‬
‫‪2‬‬
‫اﻷداء ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟوظﻴﻔﺔ ‪ :‬وﺘﺸﻤﻝ اﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻋن‬ ‫‪129B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﺔ واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻨوﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻤدى ﻤﺎ ﻴدرﻛﻪ اﻟﻔرد ﻋن ﻋﻤﻠﻪ اﻟذي ﻴﻘوم ﺒﻪ وﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻛﻪ ﻤن رﻏﺒﺔ وﻤﻬﺎرات‬ ‫‪130B‬‬

‫وﺒراﻋﺔ وﻗدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨظﻴم وﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻌﻤﻝ دون اﻟوﻗوع ﻓﻲ اﻷﺨطﺎء‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﻨﺠز ‪ :‬أي ﻤﻘدار اﻟﻌﻤﻝ اﻟذي ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻤوظف إﻨﺠﺎزﻩ ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﻌﺎدﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ‪ ،‬وﻤﻘدار‬ ‫‪13B‬‬

‫ﺴرﻋﺔ ﻫذا اﻹﻨﺠﺎز‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻤﺜﺎﺒرة واﻟوﺜوق ‪ :‬وﺘﺸﻤﻝ اﻟﺠدﻴﺔ واﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ وﻗدرة اﻟﻤوظف ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤﻝ ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ٕواﻨﺠﺎز‬ ‫‪132B‬‬

‫اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ أوﻗﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺤددة‪ ،‬وﻤدى ﺤﺎﺠﺔ ﻫذا اﻟﻤوظف ﻟﻺرﺸﺎد ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﻤﺸرﻓﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.211 ،210 :‬‬
‫‪2‬‬
‫أﺴﻌد أﺤﻤد ﻤﺤﻤد ﻋﻛﺎﺸﺔ‪ ،‬أﺜر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏزة )ﻓﻠﺴطﻴن(‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص‪.34 :‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ ‪ :‬اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪20B‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﺒﻌض اﻟﻌواﻤﻝ ﺨﺎرج ﻨطﺎق ﺴﻴطرة اﻟﻌﺎﻤﻝ واﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن أن ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻪ وﺒﺎﻟرﻏم ﻤن‬ ‫‪21B‬‬

‫أن ﺒﻌض ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤﻝ ﻗد ﺘؤﺨذ ﻛﺄﻋذار إﻟﻰ أﻨﻬﺎ ﻴﺠب أن ﺘؤﺨذ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻷﻨﻬﺎ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ وﻤوﺠودة ﺒﺎﻟﻔﻌﻝ‪.‬‬

‫وﻤن أﻛﺜر ﻋواﺌق اﻷداء ﺸﻴوﻋﺎ ﻫﻲ ﺘﺼﺎرع اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت ﻋﻠﻰ وﻗت اﻟﻌﺎﻤﻝ‪ ،‬ﻋدم اﻟﻛﻔﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪2B‬‬

‫واﻟﺘرﻛﻴﺒﺎت واﻟﺘﺠﻬﻴزات واﻟﺴﻴﺎﺴﺎت اﻟﻤﺤددة واﻟﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻟوظﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻨﻘص اﻟﺘﻌﺎون ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن‪ ،‬وﻨﻤط‬
‫اﻹﺸراف واﻟﺤ اررة واﻹﻀﺎءة واﻟﻀوﻀﺎء وﺘرﺘﻴب اﻵﻻت ﺤﺘﻰ اﻟﺤظ واﻟﺼدﻓﺔ ﻴﻤﻛن أن ﺘﻛون ﻋﺎﺌق ﻟﻸداء‪.‬‬
‫وﻴﺠب اﻟﻨظر إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤؤﺜرات ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻬد واﻟﻘدرة واﻹﺘﺠﺎﻩ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﻛﻝ رﻗم) ‪(3‬‬ ‫‪23B‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴﻝ اﻟﻤﺜﺎﻝ أي ﻋطﻝ ﻓﻲ أي آﻟﺔ أو ﺠﻬﺎز ﻴﻤﻛن أن ﻴؤﺜر ﺒﺴﻬوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻬد اﻟذي ﻴﺒذﻟﻪ اﻟﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻝ‪ .‬أﻴﻀﺎ ﻓﺈن اﻟﺴﻴﺎﺴﺎت ﻏﻴر اﻟواﻀﺤﺔ أو ﻨﻤط اﻹﺸراف اﻟﺴﻴﺊ ﻴﻤﻛن أن ﻴﺴﺒب اﻟﺘوﺠﻴﻪ اﻟﺨﺎطﺊ ﻟﻠﺠﻬود‬
‫ﺒﻨﻔس اﻟطرﻴﻘﺔ ﻓﺈن اﻟﻨﻘص ﻓﻲ اﻟﺘدرﻴب ﻴﻤﻛن أن ﻴﺘﺴﺒب ﻓﻲ إﺴﺘﻐﻼﻝ ﺴﻲء ﻟﻠﻘدرات اﻟﻤوﺠودة ﻟدى اﻷﻓراد‪ ،‬ﻟذا‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻤن أﻫم وأﻛﺒر ﻤﺴؤوﻟﻴﺎت اﻹدارة ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪- 1‬ﺘوﻓﻴر ﺸروط ﻋﻤﻝ ﻛﺎﻓﻴﺔ وﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬‫‪13B‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- 2‬ﺘوﻓﻴر ﺒﻴﺌﺔ ﻤدﻋﻤﺔ‪ ،‬ﻴﻘﻝ ﻓﻴﻬﺎ ﻋواﺌق اﻷداء إﻟﻰ أدﻨﻰ ﺤد ﻤﻤﻛن‪.‬‬
‫‪134B‬‬

‫‪1‬‬
‫راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.211:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(3‬اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌدﻝ وﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻷداء‬ ‫‪135B‬‬

‫‪ -‬اﻟظروف اﻟﻤﺎدﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻹﻀﺎءة‬
‫‪ -‬اﻟﻀوﻀﺎء‬
‫‪ -‬ﺘرﺘﻴب اﻵﻻت‬
‫‪ -‬درﺠﺔ اﻟﺤ اررة‬
‫‪ -‬اﻟﺠﻬد‬
‫‪ -‬اﻟدورﻴﺎت‬
‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪ -‬اﻟﻘدرات‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻌﻠﻴم‬
‫‪ -‬اﻻﺘﺠﺎﻩ‬ ‫‪ -‬اﻹﺸراف‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺼﻤﻴم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫‪ -‬اﻟﺘدرﻴب‬

‫أﺜر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏزة‬ ‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬أﺴﻌد أﺤﻤد ﻤﺤﻤد ﻋﻛﺎﺸﺔ‪،‬‬ ‫‪24B‬‬

‫)ﻓﻠﺴطﻴن(‪ ،2008 ،‬ص‪.36 :‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪25B‬‬

‫أﺼﺒﺤت ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻷداء أﺤد أﻫم اﻷﺸﻴﺎء ﻓﻲ اﻷﻋوام اﻷﺨﻴرة ﻋﻠﻰ إﻋﺘﺒﺎر أﻨﻬﺎ وﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘوﻓﻴر‬ ‫‪26B‬‬

‫اﻟﻤزﻴد ﻤن اﻟﻤﻔﻬوم اﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻝ واﻟﻤﺴﺘﻤر ﻹدارة اﻷداء ﻋﻤﺎ ﻛﺎن ﻴوﻓرﻩ اﻟﻤﻌدﻝ اﻟﺴﺎﺒق واﻟﻤﻨﻔﺼﻝ اﻟذي ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻛون ﻏﻴر ﻤﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﺘﺨطﻴط ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ .‬اﻋﺘﻤدت إدارة اﻷداء ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ اﻹدارة ﻋن طرﻴق اﻹﺘﻔﺎق‬
‫أو اﻟﺘﻌﺎﻗد ﺒدﻻ ﻤن اﻹدارة ﻋن طرﻴق اﻷﻤر‪ ،‬وﻴﻤﻛن ﻟﻬذﻩ اﻹدارة اﻟﻘﻴﺎم ﺒدور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺘوﻓﻴر ﻤﻌدﻝ ﻤﺘﻤﺎﺴك‬
‫وﻤﺘﻛﺎﻤﻝ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم دﻋﻤﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ ﻤﺘﺒﺎدﻝ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﺒﺸﻛﻝ ﻛﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ ‪ :‬ﻤﻔﻬوم إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪27B‬‬

‫إن ﻤﺼطﻠﺢ إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤﺴﺘﺨدم اﻟﻴوم ﺒﻛﺜرة وﻟﻛن ﻻ ﻴوﺠد ﺘﻌرﻴف ﻤﺸﺘرك ﻟﻪ وﻤن ﺒﻴن‬ ‫‪28B‬‬

‫اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻟت ﻤﻔﻬوم إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻨذﻛر ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺘﻌرف ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘواﺼﻝ ﻤﺴﺘﻤرة ﺘﺘم ﺒﺎﻻﺸﺘراك ﺒﻴن اﻟﻤوظف وﻤﺸرﻓﻪ اﻟﻤﺒﺎﺸر وﺘﻬدف إﻟﻰ اﻟﺘوﺼﻝ‬ ‫‪29B‬‬

‫ﻟﺘوﻗﻌﺎت وﻓﻬم واﻀﺤﻴن ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﻲ ﻴﺠب اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﻬﺎ ﺠﻤﻴﻌﺎ إذا ﻤﺎ أرﻴد ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ أن ﺘﻛون ذات ﻗﻴﻤﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻛﻝ ﻤن اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﻤدراء واﻟﻤوظﻔﻴن"‪.‬‬

‫‪ -‬وﺘﻌرف أﻴﻀﺎ أﻨﻬﺎ‪ " :‬ﺘم ﺘﺼﻤﻴم ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ﻟﻠرﺒط ﺒﻴن أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ وأﻫداف اﻟﻔرد ﺒطرﻴﻘﺔ ﻴﻤﻛن‬ ‫‪30B‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻀﻤﺎن أن ﻴﺘم ﺘوﺤﻴد أﻫداف اﻟﻔرد وأﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻗدر اﻟﻤﺴﺘطﺎع "‪.‬‬

‫‪ -‬وﻴﻤﻛن ﺘﻌرﻴف إدارة اﻷداء ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬اﻟﻤﻔﻬوم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻝ اﻟﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺴﺘﻤر‬ ‫‪31B‬‬

‫واﻟﺜﺎﺒت اﻟذي ﻴﻤﻛن ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋن طرﻴق ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻷﺸﺨﺎص اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻋن طرﻴق ﺘطوﻴر ﻗدرات‬
‫‪3‬‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن اﻷﻓراد"‪.‬‬ ‫‪32B‬‬

‫‪ -‬وﺘﻌرف ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ﻟﺘﺤدﻴد‪ ،‬وﻗﻴﺎس وﺘطوﻴر أداء اﻷﻓراد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ووﺼف اﻷداء ﻤﻊ اﻷﻫداف‬ ‫‪3B‬‬

‫‪4‬‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ"‪.‬‬

‫‪ ":‬ذﻟك اﻟﺠزء ﻤن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺴﻴﻤﺎ وأن ﻤﻬﺎرات وﻗﺎﺒﻠﻴﺎت اﻷﻓراد‬ ‫‪ -‬ﻛﻤﺎ ﺘﻌرف أﻴﻀﺎ أﻨﻬﺎ‬ ‫‪34B‬‬

‫‪5‬‬
‫وﺴﻠوﻛﻴﺎﺘﻬم ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻷداء واﻟذي ﺒدورﻩ ﻴﻛون ﻤﺴؤوﻻ ﻋن ﺘﺤﻘﻴق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴب اﻷﻫداف اﻟﻤﺤددة"‪.‬‬

‫‪ -‬وﺘﻌرف أﻨﻬﺎ‪" :‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﺘﻛﺎﻤﻠﺔ ﻤن اﻵﻟﻴﺎت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻝ ﺤدوث ﺘواﺼﻝ وﻓﻬم أﻓﻀﻝ ﺒﻴن أﻓراد‬ ‫‪35B‬‬

‫ﻴﻌﻤﻠون ﻤﻌﺎ ﻟﻴﻀﻴف ﻛﻝ ﻤﻨﻬم ﻗﻴﻤﺔ إﻟﻰ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎت اﻷﺨر ﻓﻲ ﺴﺒﻴﻝ ﺘﺤﻘﻴق ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺘواﺼﻝ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫واﻟﻤﻌﺎﻴﻴر‪ ،‬وﻟو أﻤﻛن ﺘﺤﻘﻴق ذﻟك ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻛﻛﻝ ﻓﻼ ﺸك أﻨﻪ ﺴﻴﺠﻌﻝ اﻟﻤوﻗف اﻟﻔردي ﻟﻛﻝ ﻤوظف أﻓﻀﻝ‬
‫‪6‬‬
‫ﺤﺎﻻ"‪.‬‬
‫وﻤﻤﺎ ﺴﺒق ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ اﻟﺘﻌرﻴف اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬إدارة اﻷداء ﻫﻲ اﻟوﺴﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤن اﻟﺘﺄﻛد ﻤن أن اﻟﺠﻬود اﻟﺘﻲ ﺘﺒذﻟﻬﺎ‬ ‫‪36B‬‬

‫اﻟوظﺎﺌف اﻹدارﻴﺔ ﺘﺼب ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن ﻨوع اﻟﺨدﻤﺎت واﻟﻤﺨرﺠﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫روﺒرت ﺒﺎﻛﺎﻝ‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻤوﺴﻰ ﻴوﻨس‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬ﺒﻴت اﻷﻓﻛﺎر اﻟدوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪ ،1990 ،‬ص‪.26 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺒﺎري ﻛﺸواي‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻤﻌرض ﻓراﻨﻛﻔورت‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة )ﻤﺼر(‪ ،2006 ،‬ط‪ ،2‬ص‪.91 :‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺎﻴﻛﻝ أرﻤﺴﺘروﻨﺞ‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬إﻴﻨﺎس اﻟوﻛﻴﻝ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ -‬دﻟﻴﻠك ﻟﻠﻌﻤﻝ‪ ،-‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻨﻴﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة )ﻤﺼر(‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ط‪ ،1‬ص‪.196 :‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻫﻴرﻤن أﺠوﻨﻴس‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒد اﻟﻤطﻠب ﻋﺎﻤر‪ ،‬إدارة اﻷداء‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ﻨﺎﺸرون وﻤوزﻋون‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2010 ،‬ص‪.22 :‬‬
‫‪5‬‬
‫ﻤوﻓق ﻋدﻨﺎن ﻋﺒد اﻟﺠﻴﺎر اﻟﺤﻤﻴري‪ ،‬أﻤﻴن أﺤﻤد ﻤﺤﺒوب اﻟﻤوﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.209:‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺒﻴﺘرج رﻴد‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻋﻼ اﺤﻤد‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺘﻤﻴزة ﺼﻴﺎﻏﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻨﻴﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪ ،2005 ،‬ط ‪،1‬‬
‫ص‪.199 :‬‬

‫‪32‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬أﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪37B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪38B‬‬

‫‪-‬وﻀﻊ أﻫداف واﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺤدﻴد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺘﻌرﻴف وﺘطوﻴر وﻗﻴﺎس وﻤراﺠﻌﺔ ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪136B‬‬

‫‪-‬ﺘﻛﺎﻤﻝ أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺘم وﻀﻌﻬﺎ ﺒواﺴطﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻊ أﻫداف اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬ ‫‪137B‬‬

‫‪-‬ﻀﻤﺎن ﻗدر أﻛﺒر ﻤن اﻟوﻀوح ﺒﺸﺄن أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻤﺎ ﺘطﻤﺢ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬ ‫‪138B‬‬

‫‪-‬ﺘطوﻴر ﻤﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻷداء اﻟﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ أوﻟوﻴﺔ أﻛﺒر ﻤن اﻟﺠواﻨب اﻟﺸﻛﻠﻴﺔ ﻟﻠوظﺎﺌف‬ ‫‪139B‬‬

‫اﻟﻤﻨظﻤﻴﺔ ﻤﺜﻝ اﻟﺘواﻓق ﻤﻊ اﻹﺠراءات اﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬إﻨﺸﺎء ﻨوع ﻤن اﻟﺤوار اﻟﻤﺴﺘﻤر ﺒﻴن اﻹدارة واﻟﻤوظﻔﻴن وﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋن ذﻟك ﻤن ﺘﺄﻛﻴد أﻛﺒر ﻋﻠﻰ اﺤﺘﻴﺎﺠﺎت‬ ‫‪140B‬‬

‫ﺘطوﻴر اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪-‬ﺘطوﻴر ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻝ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ أﻛﺜر اﻨﻔﺘﺎﺤﺎ ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﻘدﻴم اﻟﺤﻠوﻝ واﻷﻓﻛﺎر وﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻋﺎدﻴﺔ وﻤﺎ‬ ‫‪14B‬‬

‫ﻴﻨﺘﺞ ﻋن ذﻟك ﻤن ﺘطوﻴر ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺠﻌﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺠﻬﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﺤﻴث ﻴﺘم اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺒﻌض اﻷﺸﻴﺎء واﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ ﺒﻌض اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬ ‫‪142B‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘطوﻴر اﻟذاﺘﻲ‪.‬‬ ‫‪143B‬‬

‫ﻤن ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨرى‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن أن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺒدو وﻛﺄﻨﻬﺎ درﺒﺎ ﻤن اﻟﻛﻤﺎﻝ وﻟن ﻴﺘم ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫‪39B‬‬

‫ﺠﻤﻴﻌﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻷﻤﺜﻝ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻤﺜﻝ ﺠزﺌﻴﺎت ﻴﻤﻛن ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق ﺒﻌض اﻟﺘطورات اﻟﻤﻠﻤوﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎ إذا ﺘم ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺠﻪ ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺘﻬدف ﻛذﻟك إدارة اﻷداء إﻟﻰ ﺘوﻓﻴر وﺴﺎﺌﻝ ﻴﻤﻛن ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ أﻓﻀﻝ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻋن‬ ‫‪40B‬‬

‫طرﻴق ﻓﻬم ٕوادراك إدارة اﻷداء داﺨﻝ إطﺎر ﻋﻤﻝ ﻤﺘواﻓق ﻤﻊ اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺘم اﻟﺘﺨطﻴط ﻟﻬﺎ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﻘﺎﻴﻴس‬
‫وﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‪ .‬ﻴﺘﻀﻤن ذﻟك ﺘطوﻴر ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺘﺄﺴﻴس اﻟﻔﻬم اﻟﻤﺸﺘرك ﻋﻤﺎ ﻴراد ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ وﻤﻔﻬوم‬
‫اﻹدارة وﺘطوﻴر اﻷﻓراد ﺒﺄﺴﻠوب ﻴزﻴد ﻤن اﻻﺤﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤدى اﻟﺒﻌﻴد واﻟﻘﺼﻴر‪ .‬وذﻟك‬
‫‪2‬‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ اﻹدارة اﻟﻤﺒﺎﺸرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﺎري ﻛﺸواي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.92 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺎﻴﻛﻝ أرﻤﺴﺘروﻨﺞ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.197 :‬‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﻛوﻨﺎت إدارة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪41B‬‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ﻤﺴﺘﻤرة وﺘﺸﺘﻤﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﻛوﻨﺎت ﻋدﻴدة ﻫذﻩ اﻟﻤﻛوﻨﺎت ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻛﺒﻴر‬ ‫‪42B‬‬

‫ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌض واﻟﺘطﺒﻴق اﻟﻀﻌﻴف ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴر ﺴﻲء ﻋﻠﻰ ﻨظﺎم إدارة اﻷداء ﻛﻛﻝ وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ وﺼف‬
‫ﻤﺨﺘﺼر ﻟﻛﻝ ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤﻛوﻨﺎت‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت واﻟﺸروط اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﻫﻨﺎك ﺸرطﺎن أﺴﺎﺴﻴﺎن ﻤطﻠوﺒﺎن ﻗﺒﻝ ﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم إدارة اﻷداة‪:‬‬ ‫‪43B‬‬

‫• ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻨظﺎم واﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬ ‫‪14B‬‬

‫• اﻟﺸرط اﻷﺴﺎﺴﻲ اﻟﺜﺎﻨﻲ اﻟﻬﺎم ﻗﺒﻝ ﺘطﺒﻴق ﻨظﺎم إدارة اﻷداء وﻫو ﻓﻬم اﻟوظﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺸﻛﻝ ﺴؤاﻝ‬ ‫‪145B‬‬

‫)ﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟوظﻴﻔﺔ(‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﺨطﻴط اﻷداء‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻘوم اﻟﻤدﻴر واﻟﻤوظف ﺴوﻴﺎ ﺒﺎﻟﻌﻤﻝ ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺨطﻴط ﻟﻤﺎ ﻴﺘوﺠب‬ ‫‪4B‬‬

‫ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﻘﻴﺎم ﺒﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم واﻻﺘﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺴﻴﺠري ﺒﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴم أداﺌﻪ‪ ،‬وﺘﺤدﻴد اﻟﻌﻘﺒﺎت‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﺘﺨطﻴط ﻟﻠﺘﻐﻠب ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘوﺼﻝ ﻟﻔﻬم ﻤﺸﺘرك ﻟطﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻝ ذﻟك اﻟﻤوظف‪.‬‬

‫وﻴﺸﺘﻤﻝ ﺘﺨطﻴط اﻷداء ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت وﺨطﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﻴﺠب أن ﺘﺸﻤﻝ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪45B‬‬

‫اﻹﻋﺘﺒﺎرات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜﻝ‪) :‬اﻟﺠواﻨب اﻟواﺴﻌﺔ اﻟﻤﺴؤوﻝ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻤوظف( أﻫداف ﻤﺤددة ﻟﻛﻝ إﻋﺘﺒﺎر )أي‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻤطﻠوﺒﺔ( وﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻷداء )أي ﻤﺎ ﻴﺸﻛﻝ اﻟﻤﻘﺒوﻝ وﻏﻴر اﻟﻤﻘﺒوﻝ ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻷداء( ﻓﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫اﻟﺴﻠوﻛﻴﺎت ﻴﺠب أن ﺘﺸﺘﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻴﺔ وﺘﺸﺘﻤﻝ ﺨطﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺼف اﻟﺠواﻨب اﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎج‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴن واﻷﻫداف اﻟﻤطﻠوب ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﻝ ﺠﺎﻨب‪.‬‬

‫ﺘدور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹدارة ﺤوﻝ ﺘﻘدﻴم اﻟدﻋم اﻟﻼزم ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ٕواﻨﺸﺎء اﻟظروف‬ ‫‪ -3‬إدارة اﻷداء )إﻨﺠﺎز اﻷداء(‪:‬‬ ‫‪46B‬‬

‫اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬم ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻤﻛﻨوا ﻤن اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻋن طرﻴق ﻤﻨﺤﻬم اﻟﺴﻠطﺔ أو ﺘﻤﻛﻴﻨﻬم‪،‬ﻏﻎ وﻓﻲ‬
‫واﻗﻊ اﻷﻤر ﻓﺈن ذﻟك ﻴﻨطوي ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب وﻤﻨﻬﺞ إدارة ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘطوﻴر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻷداء ﻴﺘم ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫اﻟﻨظر إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ أﻛﺜر أﻫﻤﻴﺔ ﻤن أﻋراف اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ اﻟﻤدﻴر أن ﻴﻀﻤن اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨطﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺸرف ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻻ ﺒد ﻤن اﻟﻘوﻝ ﻫﻨﺎ أن ﻤﻨﺢ‬ ‫‪47B‬‬

‫ﺒﻌض اﻟﻤرؤوﺴﻴن اﻟﺴﻠطﺔ ﻻ ﻴﻌﻔﻲ اﻟﻤدﻴرﻴن ﻤن اﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻫﻴرﻤن أﺠوﻨﻴس ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.56 :‬‬
‫‪2‬‬
‫روﺒرت ﺒﺎﻛﻝ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق ‪ ،‬ص‪.98:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫وﻴوﺠد ﻫﻨﺎك ﺨطر أﻨﻪ رﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺘﻤﻛن اﻟﻤرؤوﺴﻴن ﻤن اﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻟﻐﻤوض اﻟذي ﻗد ﻴﻨﺸﺄ ﻤن اﺴﺘﺨدام أﺴﺎﻟﻴب‬ ‫‪48B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻴﻤﻛن اﻟﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﺸﻛﻠﺔ ﻋن طرﻴق ﺘوﻀﻴﺢ اﻟﻘواﻋد اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ :‬ﻴﺠب أن ﻴﻘﻴم ﻛﻝ ﻤن اﻟﻤوظف واﻟﻤدﻴر أداء اﻟﻤوظف إذ أن اﺸﺘراك اﻟﻤوظف ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬ ‫‪49B‬‬

‫ﻴزﻴد ﻤن إﺴﺘﺤواذ واﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤوظف ﻟﻠﻨظﺎم ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ أﻨﻪ ﻴﻘدم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻫﺎﻤﺔ ﻴﺘم ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ أﺜﻨﺎء ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬
‫‪2‬‬
‫اﻟذي ﺴﻴﺘم ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﺘﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻤراﺠﻌﺔ اﻷداء‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﻤراﺠﻌﺔ اﻷداء اﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻴن اﻟﻤوظف واﻟﻤدﻴر ﻟﻤراﺠﻌﺔ ﺘﻘدﻴراﺘﻬم‬ ‫‪50B‬‬

‫ﺘﺴﻤﻰ ﻫذﻩ اﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻋﺎدة اﺠﺘﻤﺎع اﻟﺘﻘﻴﻴم أو اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﻫو ﻤﻬم ﻷﻨﻪ ﻴﻘدم ﻟﻠﻤوظف اﻟﺘﻐذﻴﺔ اﻟراﺠﻌﺔ ﻋن أداﺌﻪ‬
‫ورﻏم أﻫﻤﻴﺘﻪ إﻻ أن اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻤدراء ﻻ ﻴﺘﻘﺒﻠوﻨﻪ ﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻛون اﻷداء ﻏﻴر ﺠﻴد‪ .‬ﻓﺘﻘدﻴم اﻟﺘﻐذﻴﺔ اﻟﻌﻛﺴﻴﺔ‬
‫أﺴﻠوب ﻓﻌﺎﻝ وﻫﺎم ﺠدا ﻷﻨﻪ ﻻ ﻴؤدي ﻓﻘط إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء وﻟﻛن أﻴﻀﺎ إﻟﻰ رﻀﺎ اﻟﻤوظف ﻋن اﻟﻨظﺎم‪.‬‬

‫ﺒﺈﺨﺘﺼﺎر ﻫذﻩ اﻟﻤرﺤﻠﺔ ﺘرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎﻀﻲ )ﻤﺎ ﺘم وﻛﻴف(‪ ،‬اﻟﺤﺎﻀر )اﻷﺠر اﻟذي ﻴﻌطﻰ وﻴﻤﻨﺢ ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ(‬ ‫‪51B‬‬

‫‪3‬‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ )اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺴﻴﺘم اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻗﺒﻝ ﺠﻠﺴﺔ اﻟﻤراﺠﻌﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ -7‬اﺴﺘﺤداث إدارة اﻷداء‪:‬‬ ‫‪52B‬‬

‫ﻟﻀﻤﺎن اﻻﺴﺘﺤداث اﻟﻨﺎﺠﺢ ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺴﺘﺨدم ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺘم ﺠﻤﻌﻬﺎ أﺜﻨﺎء ﻓﺘرة اﻟﻤراﺠﻌﺔ ﻟﻌﻤﻝ أﺤﻛﺎم‬ ‫‪53B‬‬

‫ﻤطﻠوﺒﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻴﻨﺒﻐﻲ اﻻﻟﺘزام ﺒﻌدة ﻤﺒﺎدئ ﻨذﻛر ﺒﻌﻀﻬﺎ‪:‬‬

‫• ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘرﺘﺒط ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒوﻀوح اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺘرﻴد اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘرﺘﺒط‬ ‫‪146B‬‬

‫ﺒﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫• ﻻﺒد ﻤن أن ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪147B‬‬

‫• ﻴﺠب أن ﺘﻠﺘزم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻬذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وأن ﻴﺘﻌﻬد اﻟﻤدﻴرون اﻟﺘﻨﻔﻴذﻴون ﺒﺎﻟﻘﻴﺎم ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪148B‬‬

‫• ﻴﺠب أن ﺘدﻋم اﻟﺨطﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻨظﺎم ﺸﺎﻤﻝ ﻴﻀم ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف واﻟﻐﺎﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪149B‬‬

‫• ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘﻛون اﻟﺠواﻨب اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘطوﻴر اﻷﻓراد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء ﻤﻨﻔﺼﻠﺔ ﻋن اﻻﻋﺘﺒﺎرات‬ ‫‪150B‬‬

‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨظﺎم اﻟﻤﻛﺎﻓﺂت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺒﺎري ﻛﺸواي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.98:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻫﻴرﻤن أﺠوﻴﻨس‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.69:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻨﻔس اﻟﻤرﺠﻊ‪ ،‬ص‪.70 :‬‬
‫‪4‬‬
‫ﺒﺎري ﻛﺸواي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.112 :‬‬

‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫• ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﻻ ﻴﻛون ﻫﻨﺎك أي رﺒط ﺒﺎﻟﻤرﺘب ﺤﺘﻰ ﻴﺘم ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﺨطﺔ ﺒﻛﻔﺎءة ﻟﺒﻌض اﻟوﻗت ورﻴﺜﻤﺎ ﻴﺘم ﻗﺒوﻝ‬ ‫‪15B‬‬

‫اﻟﺨطﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺄﻛﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫واﻟﺸﻛﻝ اﻟﻤواﻟﻲ ﻴﺒﻴن ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء‪:‬‬ ‫‪54B‬‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(4‬ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء‬ ‫‪5B‬‬

‫اﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت )اﻟﺸروط(‬

‫ﺘﺨطﻴط اﻷداء‬

‫إدارة اﻷداء‬

‫ﺘﻘدﻴر اﻷداء‬

‫ﻤراﺠﻌﺔ اﻷداء )ﺘﻘرﻴر(‬

‫اﺴﺘﺤداث اﻷداء‬

‫‪،2010‬‬ ‫إدارة اﻷداء ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ﻨﺎﺸرون وﻤوزﻋون‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻫﻴرﻤن أﺠوﻴﻨس‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒد اﻟﻤطﻠب ﻋﺎﻤر‪،‬‬ ‫‪56B‬‬

‫ص‪.57:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪57B‬‬

‫ﺘﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤن اﻟﺴﻴﺎﺴﺎت واﻟﺒراﻤﺞ اﻹدارﻴﺔ اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻌن‬ ‫‪58B‬‬

‫طرﻴق ﻫذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ نﺘﻤﻛن ﻤن اﻟﺤﻛم ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟﺴﻴﺎﺴﺎت واﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻫﺎ ﺴواء ﻛﺎﻨت ﺴﻴﺎﺴﺎت اﺴﺘﻘطﺎب‬
‫ه‬
‫واﺨﺘﻴﺎر وﺘﻌﻴﻴن أو ﺒراﻤﺞ وﺴﻴﺎﺴﺎت وﺘدرﻴب وﺘطوﻴر وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤواردﻫﺎ اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻛس ﻋن ﺼورتا‬
‫اﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ واﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤوظﻔﻴن ﺘﻌد ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم وﺴﻴﻠﺔ ﻴﺘﻌرف ﻤن ﺨﻼﻟﻬﺎ اﻟﻤوظف ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة‬ ‫‪59B‬‬

‫واﻟﻀﻌف ﻓﻲ أداﺌﻪ‪ ،‬وﺨﺎﺼﺔ ﻋﻨد إﻋﻼن اﻟﻤوظف ﻋن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻤن طرف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻋﻨدﻫﺎ ﻴﻘوم ﺒﺘطوﻴر‬
‫ﻨﻘﺎط اﻟﻘوة وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻨﻘﺎط اﻟﻀﻌف ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن أداﺌﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﻔﻬوم ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪60B‬‬

‫ﻟﻘد ﺘﻌددت اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻟت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ إﻻ اﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد ﺘﻌرﻴف ﻤﺤدد ﻟﻬذﻩ‬ ‫‪61B‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺘطرق إﻟﻰ ﺒﻌض ﻫذﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻴف‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻌرف ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻨﻪ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس أداء وﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أﺜﻨﺎء ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤددة ودورﻴﺔ وﺘﺤدﻴد ﻛﻔﺎءة‬ ‫‪62B‬‬

‫اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ أداء ﻋﻤﻠﻬم ﺤﺴب اﻟوﺼف اﻟوظﻴﻔﻲ اﻟﻤﺤدد ﻟﻬم‪ ،‬وﻴﺘم ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﻼﺤظﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻤن‬
‫ﻗﺒﻝ اﻟﻤدﻴر اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺤﻴﺎن‪ ،‬وﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ذﻟك إﺼدار ﻗ اررات ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘطوﻴر اﻟﻤوظف ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫‪1‬‬
‫ﺤﻀور ﺒراﻤﺞ ﺘدرﻴﺒﻴﺔ أو ﻗ اررات ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘرﻗﻴﺔ اﻟﻤوظف أو ﻨﻘﻠﻪ وﻓﻲ أﺤﻴﺎن أﺨرى اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن ﺨدﻤﺎﺘﻪ"‪.‬‬

‫‪ -‬وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ‪" :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻬدف إﻟﻰ ﺘﺤدﻴد أداء اﻟﻌﺎﻤﻝ وﺘﻌرﻴﻔﻪ ﺒﻪ وﻛﻴف ﻴﻨﺒﻐﻲ أن ﺘؤدي ﻋﻤﻠﻪ وﺘﺼﻤﻴم‬ ‫‪63B‬‬

‫ﺨطﺔ ﻟﺘطوﻴر اﻟﻌﺎﻤﻝ‪ ،‬ﻓﻤن ﺸﺄن ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻟﻴس ﻓﻘط ﺘﻌرﻴف اﻟﻌﺎﻤﻝ ﺒﻤﺴﺘوى أداﺌﻪ ﺒﻝ اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى‬
‫‪2‬‬
‫أداﺌﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻝ"‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬وﻴﻌرف أﻴﻀﺎ‪ " :‬أﻨﻪ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟﺤﺎﻟﻲ أو اﻟﻤﺎﻀﻲ ﻟﻠﻔرد ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌدﻻت أداﺌﻪ"‪.‬‬ ‫‪64B‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -‬وﻴﻌرف ﻛذﻟك ﺒﺄﻨﻪ‪" :‬ﻗﻴﺎس ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻔرد ﻤﺎ واﻟﺤﻛم ﻋﻠﻰ ﻗدرﺘﻪ واﺴﺘﻌدادﻩ ﻟﻠﺘﻘدم"‪.‬‬ ‫‪65B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻓﻴﺼﻝ ﺤﺴوﻨﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار أﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2011 ،‬ص‪.147 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺤﻨﺎ ﻨﺼر اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2009 ،‬ص‪.169 :‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺠﺎري دﻴﺴﻠر‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻤﺤﻤد أﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﻤﺘﻌﺎﻝ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤرﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪ ،2003 ،‬ص‪.322 :‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺴﻌﻴد أﻨور ﺴﻠطﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﻴدة ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪ ،2003 ،‬ص‪.294 :‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬وﻫو‪ " :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻗﻴﺎس أو ﺘﺤدﻴد أداء اﻟﻌﺎﻤﻝ ﻓﻲ ﺤدود ﻤﺎ وﻛﻝ إﻟﻴﻪ‬ ‫‪6B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺨﻼﻝ ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤددة"‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻋرف اﻨﻪ‪" :‬وﺴﻴﻠﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔردي أو اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن واﻟﺤﻛم ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻨﺠﺎزﻫم ﻟﻸﻫداف اﻟﻤراد‬ ‫‪67B‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤن اﻟﺘﻌﺎرﻴف اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ " :‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻫو ﺘﺤﻠﻴﻝ وﺘﻘﻴﻴم أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟﻌﻤﻠﻬم وﻤﺴﻠﻛﻬم ﻓﻴﻪ‬ ‫‪68B‬‬

‫وﻗﻴﺎس ﻤدى ﺼﻼﺤﻴﺘﻬم وﻛﻔﺎءﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﻨﻬوض ﺒﺄﻋﺒﺎء اﻟوظﺎﺌف اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠوﻨﻬﺎ وﺘﺤﻤﻠﻬم ﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘﻘﻠدﻫم ﻟﻤﻨﺎﺼب ووظﺎﺌف ذات ﻤﺴﺘوى أﻋﻠﻰ"‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫداف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪69B‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤن اﻟﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻋدة أﻫداف ﻴﻤﻛن إﺒراز ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪70B‬‬

‫‪-‬ﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤﺎت أداﺌﻴﺔ ﻴﺴﺘﻔﻴد ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻔرد ﻤن ﺠﻬﺔ ﻛﺘﺒﺼﻴر اﻟﻔرد ﺒﻤﺴﺘوى أداﺌﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﻘﻴم اﻟﺼورة اﻟذاﺘﻴﺔ‬ ‫‪152B‬‬

‫واﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻛﺘﻔﻌﻴﻝ ﻨﺸﺎطﺎت اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺎﻷﺠور‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﺤواﻓز‪ ،‬واﻟﺘرﻗﻴﺎت‪ ،‬اﻟﻨﻘﻝ ﻤن أﺠﻝ اﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻌداﻟﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻴﺎر واﻟﻤﻘﻴﺎس ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﺘﻛﺸف ﻟﻠرﺌﻴس ﻗدرات وﻤواﻫب ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻤوظﻔﻴن وﺘﻛﺸف ﻛذﻟك اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرات اﻟﺘﻲ‬ ‫‪153B‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻴﻔﺘﻘرون ﻟﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻴﻴن اﻟﺼﺤﻴﺢ أي اﻟﺸﺨص اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻟﻤﻛﺎن اﻟﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬
‫‪-‬ﻴﺴﻤﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻤن اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻌوق اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﺘﻤﻨﻌﻬﺎ ﻤن ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ وﻤراﻗﺒﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻤﻝ‬ ‫‪154B‬‬

‫ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬﺎ ﻤن إﻋﺎدة ﺘﻌرﻴﻔﻬﺎ ﻟوظﺎﺌﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻐﻴﻴر ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ أو أﺴﺎﻟﻴب ﺘﺴﻴﻴرﻫﺎ وﻤن ﺘﻌدﻴﻝ ﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻬﺎ ﻋن اﻷﻓراد‬
‫‪5‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺨﻀﻴر ﻛﺎظم ﺤﻤود‪ ،‬ﻴﺎﺴﻴن ﻛﺎﺴب اﻟﺨرﺸﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﻴرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط‪ ،1‬ص‪:‬‬
‫‪.149‬‬
‫‪2‬‬
‫زاﻫد ﻤﺤﻤد دﻴري‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2011 ،‬ط ‪ ،1‬ص‪.117 :‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺤﺎﻓظ ﺤﺠﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻨﻴﺎ اﻟطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪ ،2007 ،‬ط‪ ،1‬ص ‪.271 :‬‬
‫‪4‬‬
‫طﺎﻫر ﻤﺤﻤود اﻟﻛﻼﻟدة‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ٕوادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار ﻋﺎﻟم اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2008 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.185 :‬‬
‫‪5‬‬
‫وﺴﻴﻠﺔ ﺤﻤداوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻨﺸر ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻟﻤﺔ)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2004 ،‬ص‪.125 :‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(1‬أﻫداف ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫‪15B‬‬

‫اﻟﻬدف ﻤن ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻟﻔرد‬ ‫‪156B‬‬

‫ﻷﻫداف إدارﻴﺔ‬ ‫‪158B‬‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻔرد‬ ‫‪157B‬‬

‫ﺘوﻓﻴر ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻻﺘﺨﺎذ ﻗ اررات ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪16B‬‬ ‫ﺘﻨﻤﻴﺔ وﺘطوﻴر اﻷداء ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘوﺠﻴﻪ‬ ‫‪160B‬‬

‫ﺤدد وﻋرف اﻟﻬدف‬ ‫‪159B‬‬

‫ﺒـ‪ :‬ﺘﻌدﻴﻝ ﻫﻴﻛﻝ اﻷﺠور‪ ،‬اﻟﻨﻘﻝ‪،‬‬ ‫اﻟﻔرد ٕوارﺸﺎدﻩ ﻟﻤﺎ ﻫو ﻤﺘوﻗﻊ وﻤطﻠوب‬
‫اﻟﺘرﻗﻴﺎت‪ ،‬ﺘﺨﻔﻴض ﻗوة اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬

‫اﻷداء اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻔرد ﺒﺎﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒزﻤﻼﺌﻪ‬ ‫‪164B‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻷداء ﺒﻤﻌﺎﻴﻴر ﻤﻘدرة ﻤﺴﺒﻘﺎ‬ ‫‪163B‬‬

‫أﺴس وﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ‬ ‫‪162B‬‬

‫اﻵﺨرﻴن )ﻤﻌﻴﺎر ﻨﺴﺒﻲ(‬ ‫ﻟﻸداء )ﻤﻌﺎﻴﻴر أو ﻤﺴﺘوى ﻤطﻠق(‬

‫ﺘﻘدﻴر اﻟﻔرد وﺘرﺘﻴﺒﻪ‬ ‫‪167B‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟﻤﺴﺘﻨد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬ ‫‪16B‬‬

‫أﺴﻠوب اﻟﺘﻘﻴﻴم‬ ‫‪165B‬‬

‫ﺘﻘدﻴري وﺤﻛﻤﻲ‬ ‫‪170B‬‬ ‫ﻴﻤﺎرس دور اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر‬ ‫‪169B‬‬

‫دور اﻟﻤﺸرف‬ ‫‪168B‬‬

‫اﻟﻔرد‪ ،‬اﻟﻤﺸرف‪ ،‬ﺴﺠﻼت اﻷﻓراد‪ ،‬آﺨرﻴن‬ ‫‪173B‬‬ ‫اﻟﻔرد واﻟﻤﺸرف‬ ‫‪172B‬‬

‫ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫‪17B‬‬

‫ﻟﻤن ﻟﻬم اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻹﺠراءات اﻹدارﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴم‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨذ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﺤﻨﻔﻲ ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺠواﻨب اﻟﻨظرﻴﺔ واﻟﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻛﺘﺎب اﻟﺤدﻴث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪ ،2008 ،‬ص‪.274 :‬‬ ‫‪174B‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪71B‬‬

‫ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻋن طرﻴق اﻷطراف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪72B‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻋن طرﻴق اﻟﻤﺸرف أو اﻟرﺌﻴس اﻟﻤﺒﺎﺸر‪ :‬ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻓﻲ ﻤﻌظم اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﻤﺸرف‬ ‫‪73B‬‬

‫اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻨظ ار ﻷﻨﻪ اﻟﺸﺨص اﻷﻛﺜر ﻗرﺒﺎ ﻤن اﻟﻌﺎﻤﻝ وﻟﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد وﺘﺤﻠﻴﻝ أداﺌﻪ وﻫذا ﺒﻤراﻗﺒﺘﻪ أﺜﻨﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻤﺸرف اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻴﻤﻛﻨﻪ ﺘﺤدﻴد اﻟﻌواﺌد اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻓق أداﺌﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ٕواﻋطﺎء ﺤﻛم وﺘﻘدﻴر أﻓﻀﻝ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫‪- 2‬اﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟذاﺘﻲ أي ﻋن طرﻴق اﻷﻓراد أﻨﻔﺴﻬم ‪ :‬وﻴﺴﺘﺨدم ﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ ﻤن ﻗﺒﻝ ﻤوظﻔﻴن ﻷﻏراض ﺘطوﻴرﻴﺔ‬ ‫‪175B‬‬

‫وﻟﻴس ﻹﺼدار ﺤﻛم ﻋﻠﻰ أداء ﻤﻌﻴن‪ ،‬وﻗد ﻴﺴﺘﺨدﻤﻪ ﻤوظف أو ﻋﺎﻤﻝ ﻴﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨﻌزﻟﺔ ﻋن اﻵﺨرﻴن‪،‬‬
‫وﻤن ﻤزاﻴﺎ ﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ اﻨﻪ ﻴﺸرك اﻟﻤوظف ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم وﻴﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد ادوار اﻟﻤوظف وﺘﻘﻠﻴص ﻓرص‬

‫‪1‬‬
‫ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤد ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ – ﻤدﺨﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،-‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2006 ،‬ط‪ ،2‬ص‪.155 :‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺼراع ﻓﻲ اﻷدوار وﻤن ﺜم ﻴﺴﺘﺨدم ﻓﻲ اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف ﺒﺸﻛﻝ واﺴﻊ وﻴﺠﻌﻝ اﻟﻤوظﻔﻴن أﻛﺜر اﻟﺘزاﻤﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ اﺸﺘرﻛوا ﻓﻲ ﺘﺤدﻴدﻫﺎ‪ .‬وﻤن ﻨﻘﺎﺌص ﻫذا اﻟﻤدﺨﻝ اﻨﻪ ﻗد ﺘﺸوب ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﻌﻤدة ﻤن اﻟﺘﺸوﻴﻪ‬
‫‪1‬‬
‫واﻟﺘﺤﻴز اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻴﻘوم ﺒﻬﺎ اﻟﻤوظف ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻋن طرﻴق اﻟزﻤﻼء ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻘوم ﻛﻝ ﻓرد ﺒﺘﻘﻴﻴم ﻛﻝ ﻤن أﻋﻀﺎء ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻝ اﻵﺨرﻴن ﻋن طرﻴق‬ ‫‪74B‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟﺴري وﻗد أدﺨﻝ ﺘﻌدﻴﻝ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﺒﺤﻴث ﻴﺴﺘﺨدم ﺠﻨﺒﺎ إﻟﻰ ﺠﻨب ﻤﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻋن‬
‫طرﻴق اﻟﻤﺸرف اﻹداري اﻟﻤﺒﺎﺸر وأﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻔرد ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻟﻠﻔرد اﻟذي‬
‫‪2‬‬
‫ﻴﻨﺘﻤﻲ ﻟﻠﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 4‬اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻋن طرﻴق اﻟﻤرؤوﺴﻴن ‪ :‬ﻫو ﻤن اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻟﻤدراء‪ ،‬إذ أن اﻟﻤرؤوﺴﻴن‬ ‫‪176B‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺼﻠﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﻤﻊ اﻟﻤﺸرﻓﻴن ﻋﻠﻰ اﻷﻓراد وﻴﻌرﻓون ﺠﻴدا أداء اﻟرؤﺴﺎء وﺨﺎﺼﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻌود ﻹدارﺘﻬم ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹدارﻴﺔ )اﻟﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻟﺘﻨظﻴم‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬اﻟرﻗﺎﺒﺔ( واﻟﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺼﻠب ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬم وﻤﺴؤوﻟﻴﺎﺘﻬم‪ .‬ﻛﻤﺎ أن‬
‫اﻟﻤرؤوﺴﻴن ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف ﺒﻌض ﻤﺸﺎﻛﻝ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺘواﺠد اﻟرؤﺴﺎء وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺒﺈﻤﻛﺎﻨﻬم ﺘﻘﻴﻴم ﻫؤﻻء‬
‫‪3‬‬
‫اﻟﻤدراء‪.‬‬

‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم )‪ :(5‬اﻷطراف اﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺔ ﻋن اﻟﺘﻘﻴﻴم‬ ‫‪75B‬‬

‫اﻟرﺌﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــس‬
‫اﻟﻤرؤوس‬
‫اﻟزﻤﻼء‬

‫ﻤن ﻴﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوم ﺒﺎﻟﺘﻘﻴـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻴم‬

‫ﺘﻘﻴﻴ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــم ذاﺘ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﺴﻌد ﻋﺎﻤر أﺒو ﺸﻨدي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬دار أﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪،2009 ،‬‬ ‫‪76B‬‬

‫ص‪.96 :‬‬

‫‪1‬ﻋﺒد اﻟﺒﺎري إﺒراﻫﻴم درة‪ ،‬زﻫﻴر ﻨﻌﻴم اﻟﺼﺒﺎغ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2010 ،‬ط‪ ،2‬ص‪.271:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺒد اﻟﻐﻔﺎر ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ٕوادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪ ،2007 ،‬ص‪.300:‬‬
‫‪3‬‬
‫ﺤﺴن إﺒراﻫﻴم ﺒﻠوط‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.392 :‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬طرق ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪7B‬‬

‫ﻗﺒﻝ اﻟﺘطرق إﻟﻰ طرق اﻟﺘﻘﻴﻴم‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﺨﺼﺎﺌص ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺠب ذﻛرﻫﺎ ﺒﺤﻴث اﻨﻪ ﻴﺸﺘرط أن ﺘﺘﺼف ﺒﻬﺎ‬ ‫‪78B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻤﻘﺎﻴﻴس اﻷداء وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺜﺒﺎت‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻟﺤﺼوﻝ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺘﻤﺎﺜﻠﺔ وﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻛرار اﺴﺘﺨدام اﻟﻤﻘﻴﺎس‪.‬‬ ‫‪17B‬‬

‫‪-‬اﻟﻤﺼداﻗﻴﺔ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻴﻘﻴس اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺼﻤم ﻷﺠﻝ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻛﻤﻘﺎﻴﻴس اﻟذﻛﺎء ﻤﺜﻼ ﻴﺠب أن‬ ‫‪178B‬‬

‫ﺘﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻟذﻛﺎء وﻟﻴس ﻨﺎﺤﻴﺔ أﺨرى ﻛﺎﻟﻤﻴوﻝ أو اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن ﻴﻛون اﻟﻤﻘﻴﺎس ﺴﻬﻝ اﻟﺘطﺒﻴق وﻗﺒوﻻ ﻤن اﻹدارة واﻷﻓراد وﻨﻘﺎﺒﺎت اﻟﻌﻤﺎﻝ‪.‬‬ ‫‪179B‬‬

‫أﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟطرق اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻓﻬﻲ ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﻘﺎرﻨﺔ أداء اﻷﻓراد ﻤوﻀﻊ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﺒﺼورة إﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬم‬ ‫‪79B‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﺒﻌض وﻟﻘد ﺘﻨﺎوﻝ اﻟﺒﺎﺤﺜون ﻓﻲ اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟدراﺴﺎت اﻟطرق اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬طرﻴﻘﺔ ﺘرﺘﻴب اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺘﻨﺎزﻟﻴﺎ ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻘوم اﻟﻤﻘﻴم ﺒﺘرﺘﻴب ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ داﺌرة أو ﻗﺴم ﻋﻠﻰ ﺨط‬ ‫‪80B‬‬

‫ﻤﺘﺼﻝ ﻴﺘراوح ﺒﻴن أدﻨﻰ اﻟدرﺠﺎت وأﻋﻠﻰ اﻟدرﺠﺎت وﻴﻛون أﺴﺎس اﻟﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟﻌﺎم اﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫أﻨﻪ ﻤن اﻟﺴﻬﻝ ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟﺒﺎرزﻴن أو اﻟﻀﻌﻔﺎء أﻤﺎ ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻤﺘوﺴطﻴن ﻓﺈﻨﻪ أﻛﺜر ﺼﻌوﺒﺔ‪.‬‬

‫‪- 2‬طرﻴﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻴﻘوم اﻟﻤﻘﻴم ﺒﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻟﻤوظف ﺒﻛﻝ ﻤوظف ﻤن زﻤﻼﺌﻪ‪ ،‬واﻟﺘرﺘﻴب‬ ‫‪180B‬‬

‫اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻴﻛون ﺒﺘﺤدﻴد ﻋدد اﻟﻤرات اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤوظف ﻤﺘﻔوﻗﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺨرﻴن‪.‬‬
‫‪- 3‬طرﻴﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎﻴﻴس اﻟﻤﺘدرﺠﺔ ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻤن أﺴﻬﻝ وأﻛﺜر طرق ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﺴﺘﺨداﻤﺎ وﺸﻴوﻋﺎ‬ ‫‪18B‬‬

‫ﺤﻴث ﻤن اﻟﺴﻬﻝ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ وﺘطوﻴرﻫﺎ‪ ،‬وﺘﻐطﻲ ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴم ﺤﻴث ﻴﺘم‬
‫اﺴﺘﺨدام ﻤﻘﻴﺎس ﻤﺘدرج اﻟدرﺠﺎت ﻟﻛﻝ ﺼﻔﺔ أو ﻋﻨﺼر ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘﻘﻴﻴم وﻴﺤدد اﻟﻤﻘﻴم درﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺤﺼﻝ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔرد ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻛﻝ ﻋﻨﺼر ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻟﺘﻘﻴﻴم‪ ،‬وﺒﺘﺠﻤﻴﻊ درﺠﺎت ﻛﻝ ﻓرد اﻟﺘﻲ ﺤﺼﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫‪ 1‬ﻛﺎﻤﻝ ﺒرﺒر‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺒﻴروت)ﻟﺒﻨﺎن(‪ ،2000 ،‬ط ‪،2‬‬
‫ص‪.126 :‬‬
‫‪2‬‬
‫زﻫﻴر ﻨﻌﻴم اﻟﺼﺒﺎغ‪ ،‬ﻋﺒد اﻟﺒﺎري إﺒراﻫﻴم درة‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸرﻴن ﻤﻨﺤﻨﻰ ﻨظﻤﻲ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2008 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.276 :‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻟﻌﻨﺎﺼر اﻟﺘﻘﻴﻴم ﻨﺴﺘطﻴﻊ اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد ﺒﺎﻟرﺠوع إﻟﻰ ﻤﺠﻤوع اﻟدرﺠﺎت اﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺤﺼﻝ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻝ‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻨﻬم‪.‬‬

‫‪ -4‬طرﻴﻘﺔ اﻟﺘوزﻴﻊ اﻹﺠﺒﺎري ‪ :‬ﻴﺘم اﻟﺘرﺘﻴب ﻋﻠﻰ أﺴﺎس ﻤﺘدرج ﻟﻠﺤد ﻤن ﻋدد اﻟﻤوظﻔﻴن اﻟذﻴن ﻴﻤﻛن وﻀﻌﻬم‬ ‫‪81B‬‬

‫ﻋﻠﻰ أﺤد اﻟﻨﻘﻴﻀﻴن اﻟﻤﺘﻤﻴز أو اﻟﻤﺘدﻨﻲ ﻤن اﻷداء وﻴﺘم ذﻟك ﺒﺄن ﻴﺘوﻟﻰ اﻟﻤﻘﻴم وﻀﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺌوﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤن‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ ﻛﻝ ﻤﺴﺘوى أداء وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘﺴﻤﻬم إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺼﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴر ﻤﻤﺘﺎز )اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪.(1‬‬ ‫‪ %10‬ﻤن اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪82B‬‬

‫ﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴر ﺠﻴد ﺠدا )اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪.(2‬‬ ‫‪ % 20‬ﻤن اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪83B‬‬

‫ﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴر ﺠﻴد )اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪.(3‬‬ ‫‪ % 40‬ﻤن اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪84B‬‬

‫ﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴر ﻤرﻀﻲ )اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪.(4‬‬ ‫‪ % 20‬ﻤن اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪85B‬‬

‫ﻴﺤﺼﻠون ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴر ﻏﻴر ﻤرﻀﻲ )اﻟﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪.(5‬‬ ‫‪ % 10‬ﻤن اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪86B‬‬

‫‪ -5‬طرﻴﻘﺔ اﻻﺨﺘﻴﺎر اﻹﺠﺒﺎري ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﺘﻘﺴﻴم اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺘﺼف ﺴﻠوك اﻷﻓراد إﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻛﻝ‬ ‫‪87B‬‬

‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺘﻀم أرﺒﻊ ﻋﺒﺎرات ﺤﻴث أن ﻋﺒﺎرﺘﻴن ﺘﻤﺜﻼن ﺴﻠوك اﻴﺠﺎﺒﻲ واﻟﻌﺒﺎرﺘﻴن اﻟﺒﺎﻗﻴﺘﻴن ﺘﻤﺜﻼن اﻟﺴﻠوك‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻲ ﺜم ﻴطﻠب ﻤن اﻟﻤﻘﻴم اﺨﺘﻴﺎر ﻋﺒﺎرة ﻤن اﻟﺴﻠوك اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ وأﺨرى ﻤن اﻟﺴﻠﺒﻲ وﻴﺘم اﺴﺘﻛﻤﺎﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴم‬
‫‪3‬‬
‫داﺨﻝ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬وﺘﻤﺘﺎز ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﺒﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺘﺤﻴز أﺜﻨﺎء ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء وﻟﻛﻨﻬﺎ ﻤﻛﻠﻔﺔ ﺠدا‪.‬‬

‫‪ -6‬طرﻴﻘﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف واﻟﺘﻘﻴﻴم ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ :‬ﺘﻌﺘﺒر ﻤن أﺒرز اﻟطرق اﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻤن ﺠﺎﻨب ﺒﻌض اﻟﻤﻨظﻤﺎت‬ ‫‪8B‬‬

‫‪4‬‬
‫ﻟﺘﻘﻴﻴم أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺘﻤر ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﺒﻌدة ﺨطوات ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﻗﻴﺎم ﻛﻝ ﻤرؤوس ﺒﻛﺘﺎﺒﺔ ﺘوﺼﻴف ﻟوظﻴﻔﺘﻪ ﻤﺤددا ﻤﺴؤوﻟﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪182B‬‬ ‫•‬

‫ﻗﻴﺎم اﻟﻤرؤوﺴﻴن ﺒﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻷداﺌﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘرة اﻟﻘﺎدﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪183B‬‬ ‫•‬
‫اﻻﺘﻔﺎق ﺒﻴن اﻟرؤﺴﺎء واﻟﻤرؤوﺴﻴن ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪184B‬‬ ‫•‬
‫إﻋداد طرق ﻗﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬ ‫‪185B‬‬ ‫•‬

‫‪ 1‬زﻫﻴر ﺜﺎﺒت‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟدﻟﻴﻝ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻤدﻴر اﻟﻘرن ‪- 21‬ﻛﻴف ﺘﻘﻴم أداء اﻟﺸرﻛﺎت واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن؟ ‪ ،-‬دار ﻗﺒﺎء ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪ ،2001 ،‬ص‪.114 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺎزن ﻓﺎرس رﺸﻴد‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻛﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻛﺎن‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪ ،2001 ،‬ط‪ ،1‬ص‪.782 :‬‬
‫‪3‬‬
‫أﺴﺎﻤﺔ ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﻤﻨﻌم‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2008 ،‬ص‪.137 :‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺒن دﻟﻴم اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻨﺤو ﻤﻨﻬﺞ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻝ‪ ،‬دار اﻟﻌﺒﻴﻛﺎن‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪ ،2008 ،‬ط‪ ،2‬ص‪.171:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺈﻋداد اﻟﺘﻘﻴﻴم اﻟﻤﺸﺘرك ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻀوء اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ اﺘﻔق ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻝ ﻫذا ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫‪186B‬‬ ‫•‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻫذﻩ اﻟطرﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤدى اﻟﻨﻘد ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪- 7‬طرﻴﻘﺔ ﻗواﺌم اﻟﻤراﺠﻌﺔ‪ :‬وﺘﻌﻨﻲ اﺨﺘﻴﺎر اﻟﺒدﻴﻝ اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻤن ﺒﻴن ﻋدة ﺒداﺌﻝ‪ ،‬وﻫذﻩ ﺘﺼف ﻨواﺤﻲ اﻟﺴﻠوك‬ ‫‪187B‬‬

‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤوظف وﻴﻤﻛن ﺘﻤﺜﻴﻝ ﻫذا اﻷﺴﻠوب ﺒﻨﻤوذج اﻻﻤﺘﺤﺎﻨﺎت اﻟﻤوﻀوﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺘﻌددة اﻷﺠوﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺜﻝ‬
‫دور اﻟﻤﻘﻴم ﻓﻴﻪ دور اﻟﺸﺨص اﻟذي ﻴﺠﻴب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺴﺌﻠﺔ وﻴﺨﺘﺎر أﻓﻀﻝ إﺠﺎﺒﺔ ﻓﻲ رأﻴﻪ‪ ،‬واﻟﺠواﻨب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻠوك اﻟذي ﻴﺠري ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻷﺴﺌﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﻤﺘﺤﺎن‪.‬‬

‫وﺘﻌﺘﺒر ﻤن اﺤدث اﻟطرق اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‪ ،‬وﺒﻤوﺠﺒﻬﺎ ﻴﺘم إﻋداد ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤن اﻷﺴﺌﻠﺔ‬ ‫‪89B‬‬

‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺴﻠوك اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻷداء ﺤﻴث ﻴطﻠب ﻤن اﻟﻘﺎﺌم ﺒﺎﻟﺘﻘﻴﻴم وﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ أﻤﺎم ﻛﻝ ﺴؤاﻝ إﻤﺎ ﺒﻨﻌم أو ﺒﻼ‬
‫ﺤﺴب راﺒﻪ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﺒﺎﻟﻔرد وﺘﻘوم ﺒﻌدﻫﺎ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﺒﺈﻋداد ﻗﻴم ﻟﻛﻝ ﺴؤاﻝ وﺘﻛون ﻫذﻩ اﻟﻘﻴم ﺴرﻴﺔ ﻻ‬
‫‪1‬‬
‫ﻴﻌﻠم ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻘﻴم ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺨوﻓﺎ ﻤن اﺤﺘﻤﺎﻝ اﻟﺘﺤﻴز‪.‬‬

‫واﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﺜﻝ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن طرﻴﻘﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف واﻟطرق اﻷﺨرى اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪:‬‬ ‫‪90B‬‬

‫‪ 1‬ﻨوري ﻤﻨﻴر‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دﻴوان اﻟﻤطﺒوﻋﺎت اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒن ﻋﻛﻨون)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2010 ،‬ص‪.355 :‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(02‬ﻴوﻀﺢ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن طرﻴﻘﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف واﻟطرق اﻷﺨرى اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم أداء‬ ‫‪91B‬‬

‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‬

‫طرق ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‬

‫ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ‬
‫اﻟطرق اﻷﺨرى‬ ‫طرﻴﻘﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف‬

‫اﻷداء اﻟﺴﺎﺒق ﻓﻘط‬ ‫اﻷداء اﻟﺴﺎﺒق واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‬ ‫اﻟﺘرﻛﻴز‬

‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﻔرد‬ ‫ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء وﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرات اﻟﻔرد‬ ‫اﻟﻬدف‬

‫ﻋﺎﻤﺔ ﺘطﺒق ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ أﻨواع اﻟوظﺎﺌف‬ ‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺤﻘﻝ أو وظﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫درﺠﺔ رﻀﺎ اﻟﻔرد ﻋﻨﻬﺎ‬

‫إﺼدار اﻟﺤﻛم واﻟﺘﻘﻴﻴم‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋدة واﻟﻨﺼﺢ واﻹرﺸﺎد‬ ‫دور اﻟرﺌﻴس‬

‫ﺘﺒرﻴر اﻟﺴﻠوك واﻟدﻓﺎع ﻋن اﻟﻨﻔس‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴم ﺒﻬدف اﻟﺘﻌﻠم‬ ‫دور اﻟﻤرؤوس‬

‫ﻨﺎد ار ﻤﺎ ﻴﻌرﻓﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺴرﻴﺔ‬ ‫ﻴﻌرﻓﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ‬ ‫ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻤرؤوس ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘوﻴم‬

‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘطوﻴر اﻟرﺌﻴس واﻟﻤرؤوس‬

‫ﻀﻌﻴف‬ ‫ﻗوي ﺒﺴﺒب اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤرة وﺘﺒﺎدﻝ‬ ‫اﻟﺘﻤﺎﺴك ﺒﻴن اﻟرﺌﻴس واﻟﻤرؤوس‬
‫وﺠﻬﺎت اﻟﻨظر‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤؤﻴد ﺴﻌﻴد اﻟﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻋﺎدﻝ ﺤرﺤوش ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ –ﻤدﺨﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،-‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺘﺎب اﻟﺤدﻴث ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪،‬‬ ‫‪92B‬‬

‫ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2009 ،‬ط ‪ ،3‬ص‪.118 :‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪93B‬‬

‫ﺘﺸﻤﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﺎدة ﻋدة ﻤﺠﺎﻻت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻘد ﻴﻛون اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺸﺎﻤﻼ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬو‬ ‫‪94B‬‬

‫ﻴﺸﻤﻝ ﻛﻝ ﺠواﻨب اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻗد ﻴﻛون ﺠزﺌﻴﺎ ﻓﺘﻛون ﺒذﻟك ﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﺤدودة وﺘﺠدر اﻹﺸﺎرة إﻟﻰ أن‬
‫ﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻤﺤﺘوﻴﺎﺘﻪ ﺘﺨﺘﻠف ﻤن ﻤﻨظﻤﺔ إﻟﻰ أﺨرى‪ ،‬وذﻟك ﺤﺴب ﺤﺠﻤﻬﺎ وﻨوﻋﻴﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ وﻛذﻟك ﺤﺴب ﻗدرات ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺎت ﻛﻝ ﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻤﺘداﺨﻠﺔ ﻤﺘراﺒطﺔ ‪ ،‬وأن ﻛﻝ واﺤد ﻤﻨﻬﺎ ﻴؤﺜر ﻓﻲ اﻷﺨرى وﻴﺘﺄﺜر ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗدرة ﻛﻝ ﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﻴف ﻤﻊ ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬وﺘظﻬر اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴرات ﻋدﻴدة‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴوف ﻨﺤﺎوﻝ ﺘوﻀﻴﺢ اﻨﻌﻛﺎﺴﺎت أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ وﻫذﻩ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻫﻲ‪):‬اﻟﻬﻴﻛﻝ‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻷﻫداف(‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪95B‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻤن أﻛﺜر اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌرﻀﺎ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﺤﻴث أن ﻤﻌظم اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ‬ ‫‪96B‬‬

‫اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ ﺘﻐﻴﻴرات ﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻴﺤدث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻫذا اﻷﺨﻴر ﻟﺘﻌدﻴﻝ أو اﺴﺘﺤداث‬
‫وﺤدات ﺠدﻴدة ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻐﻴﻴر ﺘﺒﻌﻴﺔ ﺒﻌض اﻟوﺤدات ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘق اﻟﻤروﻨﺔ ﻟﻠﺘﻨظﻴم اﻟﻘﺎﺌم وﻤﻼءﻤﺘﻪ ﻤﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴرات‬
‫اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻫﻨﺎ ﻗد ﺘﺘرﻛز ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺘوزﻴﻊ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت أو ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟوظﺎﺌف أو إﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم‬
‫ﺨطوط اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻗﻨوات ﺘدﻓق اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﻤﺴؤوﻟﺔ أو اﻟﺘوﺴﻴﻊ أو اﻟﺘﻀﻴﻴق ﻤن ﻨطﺎق اﻹدارة أو اﻟزﻴﺎدة أو‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻝ ﻤن ﺘﻔوﻴض ﺴﻠطﺔ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬إذا إﻋﺎدة ﺘوزﻴﻊ اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت ﻗد ﻴؤدي إﻟﻰ وﻀﻊ أﻓراد ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﺎﺼب ﻻ ﺘﺘواﻓق ﻤﻊ ﻗدراﺘﻬم وﻤؤﻫﻼﺘﻬم ﻛﻤﺎ أن ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟوظﺎﺌف ﻴزﻴد ﻤن أﻋﺒﺎء اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﺨﻔﻴض‬
‫اﻷداء ﺒﺴﺒب ﻋدم اﺴﺘﻴﻌﺎب ﺤﺠم أﻋﻤﺎﻝ اﻛﺒر ﻤن اﻟﻌﺎدة‪ ،‬وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻗد ﻴزﻴد ﻤن اﻷداء ﻓﻤﺜﻼ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫إﻟﻰ اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ ﻴﻤﻛن أن ﻴﺸﺠﻊ اﻷﻓراد أﻛﺜر ﻋﻨد إﻋطﺎﺌﻬم ﺒﻌض اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟذاﺘﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎﻟﻬم وﻤﻨﺤﻬم اﻟﻔرﺼﺔ‬
‫ﻻﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وزﻴﺎدة اﻟﻤرﻛزﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات ﻗد ﻴؤدي إﻟﻰ اﻨزﻋﺎج اﻟﻤرؤوﺴﻴن وﺸﻌورﻫم‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻬﻤﻴش ﻟذﻟك ﻴﺠب إﺸراﻛﻬم ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫وزﻴﺎدة اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﻀﻴﻴق ﻨطﺎق اﻹﺸراف وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻴﺎدة ﻓﻬم اﻟﻌﻤﺎﻝ ﻟﻤﻬﺎﻤﻬم ﺒﺴﺒب ﺘﻔرغ‬ ‫‪97B‬‬

‫اﻟرﺌﻴس ﻹﻋطﺎﺌﻬم اﻹرﺸﺎدات واﻟﺘوﺠﻴﻬﺎت ﻤﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ زﻴﺎدة ﻨوﻋﻴﺔ اﻷداء‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻨﺘﻘﺎﻝ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻴن‬
‫اﻟوظﺎﺌف واﻷﻨﺸطﺔ ﺤﺴب ظروف اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤطﻠوب ﻫو ﺘﻐﻴﻴر ﻴزﻴد ﻤن ﻤروﻨﺔ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺒﻨﺸﺎطﺎت‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻴﻛﺴب اﻟﻔرد اﻛﺒر ﻋدد ﻤن اﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺎت واﻟﻤﻬﺎم وﻫو ﻤﺎ ﻴﻌرف ﺒﺎﻟﺘوﺴﻊ اﻟوظﻴﻔﻲ اﻟذي ﻴﺠﻌﻝ اﻟﻔرد‬
‫ﻴﺤس ﺒﺎﻟﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﺘﺠﺎﻩ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻴزﻴد ﻤن أداﺌﻪ ﻟﺒﻠوغ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ وﻀﻌﻬﺎ ﻓﻴﻪ رﺌﻴﺴﻪ ﻛﻤﺎ ﻴﺤرر‬
‫اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻤﻝ ﻤن اﻟﺸﻌور ﺒﺎﻟﻤﻠﻝ أﺜﻨﺎء اﻟﻌﻤﻝ وﻫذا ﻗد ﻴزﻴد ﻤن أداﺌﻪ‪.‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ درﺠﺔ اﻟرﺴﻤﻴﺔ واﻟﻼرﺴﻤﻴﺔ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻬﻤﺎ ﻤﺘﻼزﻤﺎن وﻻ ﻴﻤﻛن اﻋﺘﻤﺎد اﺤدﻫﻤﺎ دون اﻵﺨر‪،‬‬ ‫‪98B‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴن ﻴﻤﻛن ﻷﺤدﻫﻤﺎ اﺤﺘﻼﻝ ﻤﻛﺎﻨﺔ اﻛﺒر ﻤن اﻵﺨر‪ ،‬ﻓﺈﻟﻐﺎء اﻟرﺴﻤﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ ﻋدم وﺠود ﻤﻨظﻤﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ وﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺒﻝ إﻟﻐﺎء اﻟﻼرﺴﻤﻴﺔ ﻴﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﻨظﻤﺔ آﻟﺔ ﻤﻴﻛﺎﻨﻴﻛﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴق ﻤﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻓﻘط‪ ،‬وﻟذﻟك ﻴﺼﻌب‬
‫اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن اﺤدﻫﻤﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟذي ﺴﻴط ار ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻝ ﻤﻨﻬﻤﺎ ﺴﻠﺒﻴﺎت واﻴﺠﺎﺒﻴﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻟرﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﻬﻝ ﻨﻘﻝ اﻷواﻤر ﻤن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﻟﻰ اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻹدارة اﻷدﻨﻰ ﺒﺎﻟطرﻴﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ وﺘﻀﻤن وﺼوﻟﻬﺎ ﻋﺒر‬
‫ﺨطوط اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻬﺎﺒطﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋدم وﻗوع أﺨطﺎء وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﻴﺎدة ﺴرﻋﺔ اﻻﻨﺠﺎز‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻼرﺴﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫ﺘﻨﺸﺎ ﺒﻴن اﻷﻓراد داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﻋﻔوي‪ ،‬وﻻ ﻴﻤﻛن ﻷﺤد ﻤﻘﺎوﻤﺘﻬﺎ أو ﻤﻨﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺘزﻴد ﻤن ﻛﻔﺎءة اﻷداء‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻛﺜرة اﻻﺘﺼﺎﻻت ﻏﻴر اﻟرﺴﻤﻴﺔ )اﻷﻓﻘﻴﺔ( ﺒﻴن اﻷﻓراد داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬وﻤن اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت أن اﻟﺘﻨظﻴم ﻏﻴر‬
‫اﻟرﺴﻤﻲ ﻫﻲ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻨظﻴم اﻟرﺴﻤﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻘﻴم اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤن اﻟﺼﻌب ﺘﻐﻴﻴرﻫﺎ أو ﺘﺒدﻴﻠﻬﺎ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓراد‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﻫﻨﺎك ﻗواﻋد واﻀﺤﺔ ﺘؤدي إﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴن اﻻﺘﺼﺎﻝ ‪ ،‬ﻓﻌﻨدﻤﺎ يكون ﻤﺘﺒﺎدﻝ ﻓﻬو أﻛﺜر اﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤن ﻟو ﻛﺎن‬ ‫‪18B‬‬

‫ي اﻟﻬﻴﺎﻛﻝ‪،‬‬
‫أﺤﺎدي‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﺠري ﺒﺸﻛﻝ أﺤﺴن ﻋﻨد اﻟﺘﻔﺎﻋﻝ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻝ‪ .‬ﻛذﻟك ﻛﺜرة ﻗﻨوات اﻻﺘﺼﺎﻝ ﻤﺴﺘﺤﺴﻨﺔ ف‬
‫واﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟرﺴﻤﻴﺔ واﻟﻌﻔوﻴﺔ‬ ‫إذ أن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﻛون أﻛﺜر ﺴﻬوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻨظﺎم اﻟذي ﺘﺘﻌدد ﻓﻴﻪ طرق اﻻﺘﺼﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻤطﻠوﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻛﺒﻴرة اﻟﺤﺠم‪ ،‬ﻻن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﺼﻠﺢ أﺤﺴن ﻟو ﻛﺎﻨت ﻫﻨﺎك ﺘﻔﺎﻋﻼت ﺒﺎﺘﺼﺎﻻت ﺴﻬﻠﺔ دون‬
‫اﻨﺤراف أو ﺘﺸوﻴش وﻛﻝ ﻫذا ﻴؤدي إﻟﻰ اﻟﻔﻬم اﻟﺠﻴد ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺤد ﻤن ﻤﻘﺎوﻤﺘﻪ اﻟذي ﻴﺤﺴن ﻤن اﻷداء‬
‫‪2‬‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬ ‫‪9B‬‬

‫ﻴرﻛز اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻌدﻴﻝ اﻨﺴﻴﺎب اﻟﻌﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ وﻴﻛون ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ إﻋﺎدة‬ ‫‪10B‬‬

‫ﺘﺼﻤﻴم اﻟوﺴﺎﺌﻝ واﻟﻤﻌدات اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬واﺴﺘﺨدام اﻟﻨظم اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤدﻴﺜﺔ اﻟﻤﺘطورة ﺒدﻻ ﻤن اﻟﻨظم‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ اﻟﻤوﺠودة ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻴواﺠﻪ اﻟﻌﻤﺎﻝ ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ طﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﻲ ﻴﻘوﻤون ﺒﻬﺎ ﻤﻊ ﻛﻝ ﺘطور ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ‪،‬‬
‫وﻋﻨد ﺤدوث اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻴﺸﻌر اﻟﻌﻤﺎﻝ ﺒﻌدم اﻻﺴﺘﻘرار أو اﻻطﻤﺌﻨﺎن ﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤطﺎﻟب اﻟﺠدﻴدة اﻟﺘﻲ ﻴﺘطﻠﺒﻬﺎ ﻛﻝ‬
‫ﺘﻐﻴﻴر ﺴواء ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨوع اﻟﻤﻬﺎرة‪ ،‬أو درﺠﺘﻬﺎ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ أو ﻀرورة ﺘﻛﻴﻔﻬم ﺤﺴب ظروف ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻝ‬
‫اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬وﻗد أدﺨﻠت اﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﺎﻝ ظروﻓﺎ ﺠدﻴدة ﻓﻨﻴﺔ واﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻨﻔﺴﻴﺔ وﻛﺎن ﻋﻠﻴﻬم أن ﻴﺘﻛﻴﻔوا‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻴﺸﻌر أﻓراد اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻟﺨوف واﻟﻘﻠق ﻤن اﻟﺘﻘدم اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻲ‪ ،‬وذﻟك ﻷﻨﻪ ﺴﻴؤدي إﻟﻰ ﻓﻘداﻨﻬم ﻷﻋﻤﺎﻟﻬم ﻓﻲ‬ ‫‪10B‬‬

‫ﻴوم ﻤﺎ‪ ،‬وﻫذا ﺒدورﻩ ﻴﻘود إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺎﻗص ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ وﺤﺠم اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻹدارﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ أدﺨﻠت ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﻤﺜﻝ اﺴﺘﺨدام اﻟﺤﺎﺴﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻹدارﻴﺔ وﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒدﻗﺔ وﻤﻬﺎرة ﻋﺎﻟﻴﺘﻴن ﻓﻲ وﻗت ﻗﻠﻴﻝ ﺠدا وﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤن اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻨوري ﻤﻨﻴر‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.111،110 :‬‬
‫‪ 2‬ﺤﻤزة ﻓﻴﻼﻟﻲ‪ ،‬دور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ إرﺴﺎء اﻹﺒداع ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ دوﻟﻲ ﺤوﻝ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 12‬و‪ 13‬ﻤﺎي ‪ ،2010‬ص‪.5 :‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴن ﺘوﺼﻝ ﺒراﻴت ) ‪ (praite‬إﻟﻰ أن اﻵﻻت اﻟﻤﺘطورة ﺘﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺠوﻫرﻫﺎ ﺘﻘﻠﻴص ﻓرص اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‬ ‫‪102B‬‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻏﻴر اﻟﻤﺎﻫرﻴن‪ ،‬إذ اﻨﻪ ﻤن اﻟﺴﻬﻝ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻝ ﻏﻴر اﻟﻤﺎﻫر أن ﻴﻘوم ﺒﺘﺸﻐﻴﻝ ٕوادارة ﻤﺎﻛﻨﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻴﺴﺘﺨدم أﻨظﻤﺔ آﻟﻴﺔ ﺒداﺌﻴﺔ‪ ،‬إﻻ اﻨﻪ ﻤن اﻟﺼﻌب ﻛﺜﻴ ار ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻌﺎﻤﻝ أن ﻴدﻴر وﻴﺸﻐﻝ اﻟﻤﻛﺎﺌن ﻓﻲ ظﻝ ﻨظﺎم‬
‫‪1‬‬
‫آﻟﻲ ﻤﺘطور‪.‬‬

‫وﻟﻛن ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺒﻝ ﻗد ﻴؤﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر إﻟﻰ ﺤد ﻛﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﺨطﻲ اﻟﻘﻴﺎم‬ ‫‪103B‬‬

‫ﺒﻛﺜﻴر ﻤن اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟروﺘﻴﻨﻴﺔ وﻤﺎ ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻪ ﻤن إﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ ﺒﺴرﻋﺔ وﻛﻔﺎءة ودﻗﺔ ﻤﺘﻨﺎﻫﻴﺔ وﺘﻘﻝيﻝ اﻷﻋﺒﺎء‬
‫اﻟوظﻴﻔﻴﺔ اﻟروﺘﻴﻨﻴﺔ اﻟﻤﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘق ﻛﻝ ﻤن اﻟﻌﻤﺎﻝ واﻟﻤدراء ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻤدراء اﺴﺘﻐﻼﻝ ﻫذا اﻟوﻗت ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺨطﻴط اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ورﺴم اﻟﺴﻴﺎﺴﺎت اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ وﻴﻘﻠﻝ ﺠﻬد اﻷﻓراد واﺴﺘﻐﻼﻝ اﻟوﻗت ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺒﺄﻋﻤﺎﻝ‬
‫إﻀﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ يﺴﻬم ﻓﻲ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻹدارة ﺒﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬وﻗد ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﻤﻌﻨوي ﻟدى‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ زﻴﺎدة وﻻﺌﻬم واﻨﺘﻤﺎﺌﻬم ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ ﻤﺎ ﺘوﻓرﻩ ا ﻤن ﻓرص ﻟﻺطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺸﻛﻝ‬
‫‪2‬‬
‫ﺴﻬﻝ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬم ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز ﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ اﻟﻘرار‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪104B‬‬

‫ﺘﻨﺸﺄ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻛﻤرﺤﻠﺔ ﻤن ﻤراﺤﻝ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺘﻌد ﻤن اﻟﻤراﺤﻝ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻋﻼﻗﺎت‬ ‫‪105B‬‬

‫ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺒﻴن اﻷﻗﺴﺎم واﻟوﺤدات اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬وﻴﻌﺘﻤد اﻟﺘﻨظﻴم ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫‪3‬‬
‫زﻴﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫذا اﻟﺒﻨﺎء وﺘرﺘﺒط ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﻴﻘﺎ ﺒوظﺎﺌف اﻹدارة‪.‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴز اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﺒﺎﻟﺤرﻛﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة وﻛذﻟك اﻟﺘﻘدم ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم واﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ ﻴﺴﺘﺘﺒﻌﻪ ﻀرورة إﺠراء‬ ‫‪106B‬‬

‫ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺘﺤدث ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻻ ﻤﺤﺎﻟﺔ ﺘﺄﺜﻴ ار ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﺴﺘﻘرة ﺒﻴن‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﺒﻌﻀﻬم اﻟﺒﻌض أو ﺒﻴﻨﻬم وﺒﻴن ﺠﻬﺔ اﻹدارة‪ ،‬وﻫذا ﺒدورﻩ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺤدوث اﺨﺘﻼﻝ ﻓﻲ اﻟﺘوازن‬
‫اﻟﻤﻌﻨوي ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻪ اﻨﺨﻔﺎض ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى أداﺌﻬم وزﻴﺎدة ﻤظﺎﻫر اﺴﺘﻴﺎﺌﻬم‪.‬‬

‫ﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺘدرك وﺠود ﺘدرﺠﺎت ﻫرﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤراﺘب واﻟﻤراﻛز وأن ﻗ ارراﺘﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘؤدي إﻟﻰ اﻀطراب‬ ‫‪107B‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻤراﻛز اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺴﻴد ﺴﺎﻟم ﻋرﻓﺔ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.127 :‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻌرﺒﻲ ﻋطﻴﺔ‪ ،‬اﺜر اﺴﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد‬
‫‪ ،10‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ) اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2012 ،‬ص‪.325 :‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬اﻟﺘﻨظﻴم ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط ‪ ،2‬ص‪.38 :‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫وﻴﻤﻴﻝ اﻷﻓراد ﺒطﺒﻌﻬم إﻟﻰ ﻤﻘﺎوﻤﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﺴواء ﻛﺎﻨت ﺤﺴﻨﺔ أو ﺴﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻘد اﻋﺘﺎدوا اﻷﺴﻠوب أو اﻟطرﻴﻘﺔ‬ ‫‪108B‬‬

‫اﻟﻘدﻴﻤﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻝ وﻫم ﻏﻴر ﻤﺘﺄﻛدﻴن ﻤن ﻗدرﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠم اﻷﺴﻠوب اﻟﺠدﻴد‪ ،‬زﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﻬم ﻴﺘﺨوﻓون‬
‫ﻤن ﺘﺄﺜﻴر ﻫذا اﻷﺴﻠوب اﻟﺠدﻴد ﻋﻠﻰ ﻤراﻛزﻫم وﻤراﺘﺒﻬم اﻟوظﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺘدرك ﺤﻘﻴﻘﺔ أن اﻟطرق واﻟﺴﻴﺎﺴﺎت اﻟﺠدﻴدة ﻟن ﺘﻛون ﻓﻌﺎﻟﺔ إﻻ إذا ﻗﺒﻠﻬﺎ اﻷﻓراد اﻟذﻴن ﻴﺘﺄﺜرون‬ ‫‪109B‬‬

‫ﺒﻬﺎ وﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﺴﺎﻋد اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﺘواﻓق ﻤﻊ ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ .‬إﺠﺒﺎرﻫم ﻟن ﻴﻛون ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺢ اﻹدارة واﻟﺘﻐﻴﻴرات ﺸﻲء‬
‫ﻀروري ﻻ ﻴﻤﻛن ﺘﺠﻨﺒﻪ وﻨﺤن ﻻ ﻴﻤﻛﻨﻨﺎ أن ﻨﺼﻨﻊ إﺠراء ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﻤﺠرد اﻹﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺸﻌور اﻷﻤن‬
‫واﻻﺴﺘﻘرار ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺘﺤرك وﻻ ﺘﺘطور ﺴﺘﻤوت ﻻ ﻤﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﻤدﺨﻝ اﻟﺴﻠﻴم ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﻤوﻀوع ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻫو أن ﻨﻬﺘم ﺒﻛﻴﻔﻴﺔ إدﺨﺎﻝ ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر ﺤﺘﻰ ﻨﻘﻠﻝ ﻤن اﻵﺜﺎر اﻟﻤﻔﻛﻛﺔ ﻟﻠﺘراﺒط اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫وﺤﺘﻰ ﻨﻨﻤﻲ اﻟﻘﺒوﻝ واﻟﺘﻌﺎون اﻻﺨﺘﻴﺎري ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻟزﻴﺎدة أداﺌﻬم‪.‬‬

‫إن دور اﻹدارة ﻴﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ إدﺨﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﻼزﻤﺔ ووﻀﻌﻬﺎ ﻤوﻀﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴذ ﺒﺄﻗﻝ اﺤﺘﻛﺎك ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪10B‬‬

‫وﺒﺄدﻨﻰ ﻗدر ﻤن اﻟﻬزات ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﺴﺘﻤرة وﻟﻠﻤراﻛز اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ وأن ﺘﺨﺘﺎر ﻟذﻟك اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺴب ﺒﻤﺎ ﻴﻛﻔﻝ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻘرار واﻟﺘوازن اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻤﻌﻨوﻴﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻀﻤﺎن ﻗﺒوﻟﻬم ﻟﻠﺘﻐﻴﻴرات‬
‫وﺘﺤﻤﺴﻬم وﺘﻌﺎوﻨﻬم ﻹدﺨﺎﻟﻬﺎ ووﻀﻌﻬﺎ ﻤوﻀﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴذ ﻟﻀﻤﺎن ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء وﻗد ﺜﺒت ﻋﻠﻤﻴﺎ أن اﻹدارة ﻴﻤﻛﻨﻬﺎ‬
‫أن ﺘﺤﻘق ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻛﻔﻝ إﺤﺎطﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻗﺒﻝ إدﺨﺎﻟﻬﺎ وﺘﻌرﻴﻔﻬم‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺴواء ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺠﻴﺔ أو ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨظﺎم ﺴﻴر اﻟﻌﻤﻝ وﻤدى ﻓﺎﺌدﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ وأن ﺘﺴﻤﺢ ﻟﻬم ﺒﺈﺒداء آراﺌﻬم وﻤﻘﺘرﺤﺎﺘﻬم ووﺠﻬﺎت ﻨظرﻫم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات وأن ﺘﻨﺎﻗﺸﻬم ﻓﻴﻬﺎ‬
‫وﺘﻌﻤﻝ ﻛﻝ ﻤﺎ ﺒوﺴﻌﻬﺎ ﻟطﻤﺄﻨﺘﻬم ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬم وﻋﻠﻰ أوﻀﺎﻋﻬم اﻟوظﻴﻔﻴﺔ وﻋﻠﻰ ﻤراﻛزﻫم ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻛون ﻫﻨﺎك‬
‫ﻀﻐوط ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻓﻲ أداﺌﻬم‪.‬‬

‫وﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺘوﻗﻊ ﺘﺨوف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات واﺘﺨﺎذﻫم ﺠﺎﻨب اﻟﺤﻴطﺔ‬ ‫‪1B‬‬

‫واﻟﺤذر ﻓﻲ ﻨواﻴﺎ اﻹدارة وﺘﺼرﻓﺎﺘﻬﺎ وﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ وأﻨﻬم ﻴﺠﻬﻠون أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات وﻓﺎﺌدﺘﻬﺎ‬
‫وﻴﻘﻌون ﻓﻲ ﺼراع ﻨﻔﺴﻲ وﻴﺴﻴطر ﻋﻠﻴﻬم ﺸﻌور اﻟﻘﻠق ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬم وأوﻀﺎﻋﻬم اﻟوظﻴﻔﻴﺔ وﻫﻨﺎ ﻴﻛون اﻷداء‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺎ ﺒﺴﺒب ﻫذﻩ اﻟﺘﺨوﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺴﺘزﻴد ﻤن اﻨﺘﺸﺎر اﻹﺸﺎﻋﺎت اﻟﻤﺤطﻤﺔ ﻟﻤﻌﻨوﻴﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬ﻤﺜﺎﻝ ذﻟك أن‬
‫إدﺨﺎﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﺴﻴﺘﺒﻌﻪ ﺘﺨﻔﻴض اﻷﺠور وأو اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن ﺨدﻤﺎت ﺒﻌض اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ ،‬وﺘﺘﺒﻠور ﻛﻝ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻋر ﻓﻲ ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ووﻀﻊ اﻟﻌراﻗﻴﻝ أﻤﺎم ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ طﺎﻟﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺸﻛﻝ ﺘﻬدﻴدا ﻟﻤﺼﺎﻟﺤﻬم وﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬم‬
‫وﻴﺘم ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ ﺘﻨظﻴﻤﻬم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻏﻴر اﻟرﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫إن اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﺠﺎﻨب اﻟﻤﺎدي ﻓﻘط ﻓﻲ إﺠراء اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻻ ﻴﺤﻘق اﻟﻬدف اﻟﻤﻨﺸود ﻟذﻟك ﻴﺠب ﺘﺄﻤﻴن اﻟﺠﺎﻨب‬ ‫‪12B‬‬

‫اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺈﻗﻨﺎﻋﻬم ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤن ﺨﻼﻝ اﻻﺘﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴن اﻟﺘﻲ ﺘﻛﻔﻝ ﺘﺤﻘﻴق اﻟرﻀﺎ‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻬم وﺘرﻓﻊ ﻤن ﻤﻌﻨوﻴﺎﺘﻬم وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓﻊ أداﺌﻬم‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟراﺒﻊ‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪13B‬‬

‫ﻴﻘﺼد ﺒﻬذﻩ اﻹﺠراءات اﻟﺨطوات اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ واﻟﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻲ ﺘﻤر ﺒﻬﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ ﻤن اﻟﺒداﻴﺔ وﺤﺘﻰ‬ ‫‪14B‬‬

‫اﻻﻨﺘﻬﺎء ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ )ﻨﻴوﺸﻝ( ) ‪ (niochl‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻛﺘﺎﺒﻴﺔ ﻴﺸﺘرك ﻓﻴﻬﺎ ﻋدد ﻤن اﻷﻓراد‬
‫ﻓﻲ إدارة ﻤﺎ أو ﻓﻲ ﻋدة إدارات‪ ،‬وﺘﺼﻤم ﻟﻠﺘﺄﻛﻴد ﻤن أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺘﻛررة ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤوﺤدة ‪.‬‬

‫ﻴﺘرﺘب ﻋن ﺘﻐﻴﻴر اﻹﺠراءات ﺒﺈﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد وواﻀﺢ زﻴﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨظﻴم‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬ ‫‪15B‬‬

‫ﺘوﺤﻴد وﺘﻤﺎﺜﻝ اﻷداء ‪ ،‬أي أﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟوﺤدات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟطرﻴﻘﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺘﻐﻴﻴر‬
‫إﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺒﺴﻴطﻬﺎ ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺴرﻋﺔ اﻹﻨﺠﺎز ﻛﻤﺎ ﻴﺘم اﻋﺘﻤﺎد اﻹﺠراءات اﻟﻀرورﻴﺔ واﺴﺘﺜﻨﺎء اﻹﺠراءات‬
‫ﻏﻴر اﻟﻀرورﻴﺔ وﻴﺤدث اﻟﻌﻛس ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ أن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻛﺎن ﺒزﻴﺎدة ﺘﻌﻘﻴدﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻝﻻزﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤواﻗف‬ ‫ﻴﻌﺘﺒر ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻀروري ﻟﻛﻲ ﻴﺘم اﺘﺨﺎذ اﻻﺤﺘﻴﺎطﺎت واﻹﺠراءات ا‬ ‫‪16B‬‬

‫وﻋدم‬ ‫ﻴﻔﻀﻝ اﺴﺘﺨدام أﺴﺎﻟﻴب ﻋﻤﻝ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋن اﻟﻌﺎدة ﻛﻲ ﻴﺘﻤﻛن اﻟﻤوظﻔون ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ ﻫذﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴرات‪.‬‬
‫ﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴرات ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻛزﻴﺎدة ﻛﻤﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻤﺜﻝ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﺸﻛﻝ ﺘﺤدﻴﺎت ﻟﻺدارة وﻗد ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻬﺎ أزﻤﺎت‬
‫ﺘؤدي إﻟﻰ ﻋرﻗﻠﺔ ﺴﻴر اﻟﻌﻤﻝ ﻛﻤﺎ أن زﻴﺎدة ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ دون إﻋﻼم اﻟﻌﺎﻤﻝ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻴؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ أداﺌﻪ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﻐﻴﻴر بﺘﺒﺴﻴط إﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﺴﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻪ ﻓواﺌد وأﻫداف ﺘﻌود ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﻓﻴزﻴد أداؤﻩ ﻷن ﺒﺴﺎطﺔ‬ ‫‪17B‬‬

‫اﻹﺠراءات داﺨﻝ اﻟﺘﻨظﻴم ﺘﺴﻬﻝ إﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ وﺘﻘﻠﻝ ﻤن ﻤﺨﺎطر ارﺘﻛﺎب اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت واﻷزﻤﺎت واﻟﺘﺠﺎوزات‬
‫إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﺒﺴﺎطﺔ اﻹﺠراءات ﺘؤدي إﻟﻰ إﺘﻘﺎن اﻟﻌﻤﻝ وزﻴﺎدة أداء اﻷﻓراد وﻴؤدي إﻟﻰ اﻟﺘﺨطﻴط اﻟﺴﻠﻴم‬
‫‪2‬‬
‫واﻟﻤوﻀوﻋﻴﺔ واﻻﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻟﻔوﻀﻰ واﻻزدواﺠﻴﺔ ﻓﻲ أداء اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌدﻴد ﻤن اﻟﻌواﻤﻝ ﺘﻠﻌب دو ار ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓراد داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﺘﺤدث اﺨﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ‬ ‫‪18B‬‬

‫أداﺌﻬم‪ ،‬وﻟﻛن أﻫﻤﻬﺎ ﻫو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟذي ﻴﺤدث ﻓﻲ اﻹﺸراف ﻓﺎﻟﻨﺼﺎﺌﺢ واﻻﺴﺘﺸﺎرات اﻟﺠﻴدة ﺒﺎﻟﺘﺄﻛﻴد ﺘؤﺜر إﻴﺠﺎﺒﻴﺎ‬

‫‪ 1‬زﻛﻲ ﻤﺤﻤود ﻫﺎﺸم‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ذات اﻟﺴﻼﺴﻝ ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟﻛوﻴت)اﻟﻛوﻴت(‪ ،‬دون ﺴﻨﺔ ﻨﺸر‪ ،‬ص‪.235-231 :‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي ‪ ،‬اﻟﺘﻨظﻴم ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.89 :‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫أي ﻛﻝ ﻤوظف ﻴﺠد ﺸﺨﺼﺎ أﻛﺒر ﺴﻨﺎ وﺨﺒرة ﻤﻨﻪ ﻴﺴﺎﻋدﻩ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺘطور ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻔرد وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻨﺘﻪ‬
‫وﻴرﺸدﻩ ﻴﻛون ذﻟك ﻫو اﻹﺸراف اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫وﺒﺎﻟﻔﻌﻝ أظﻬرت اﻟدراﺴﺎت أن اﻟﺘوﺠﻴﻪ واﻹﺸراف ﻓﻲ ﻓﺘرة ﻤﺒﻛرة ﻤن ﺤﻴﺎة اﻟﻔرد اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻛون ﻤؤﺸ ار ﻫﺎﻤﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪19B‬‬

‫اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ‪.‬‬

‫وﻴﻔﺘرض ﻤن اﻟﻤﺸرف أن ﻴﻘوم ﺒﻌﻤﻝ ﻋدد ﻤن اﻷﺸﻴﺎء ﻟﻠﻔرد اﻟذي ﻴﺸرف ﻋﻠﻴﻪ ﻛﺎﻟدﻋم اﻟﻤﻌﻨوي ٕواﻤدادﻩ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ‬ ‫‪120B‬‬

‫اﻝﻻزﻤﺔ ﻟﻠﺸﻌور ﺒﺎﻷﻤﺎن ‪ ،‬وﻫذا ﺒﺎﻟﺘﺄﻛﻴد ﻴزﻴد ﻤن ﺤﺠم أداﺌﻪ ﻛﻤﺎ أن إﻤداد اﻷﻓراد داﺨﻝ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺎﻟﻔرص‬
‫واﻟﻨﻘﺎط اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ زﻤﻼﺌﻬم ﻟﻪ أﺜر ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺒزﻴﺎدﺘﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋدة ﻨﻘﺎط أﺨرى ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺠذب اﻨﺘﺒﺎﻩ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻬم ) ٕواﺤﺴﺎﺴﻬم ﺒﺎﻟﻔﺨر ﺒﻌﻤﻠﻬم(‬ ‫‪189B‬‬

‫‪ -‬اﻗﺘراح اﻟﺨطط واﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟﻌﻤﻝ‪.‬‬ ‫‪190B‬‬

‫‪ -‬ﺤﻤﺎﻴﺘﻬم ﻤن ﺒﻌض اﻷﺨطﺎء وﺘﺠﻨﻴﺒﻬم ﺒﻌض اﻟﻤواﻗف ذات اﻟﺘﺄﺜﻴر اﻟﺴﻴﺊ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻬم اﻟﻤﻬﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪19B‬‬

‫ﺒﺎﺨﺘﺼﺎر ﻴﻘوم اﻟﻤﺸرف ﺒﻌدد ﻤن اﻷﺸﻴﺎء اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘدم إﻟﻰ اﻷﻤﺎم ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻝ وﺘزﻴد ﻤن‬ ‫‪12B‬‬

‫أداﺌﻪ اﻟوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫وﺒﺎﻟرﻏم ﻤن اﺴﺘﻔﺎدة اﻟﻔرد ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻨﺎك ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ )ﺒﻌواﻤﻝ اﻟﻔروق اﻟﻔردﻴﺔ( واﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻝ درﺠﺔ‬ ‫‪12B‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن ﻓرد إﻟﻰ آﺨر‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬ﻤن ﺠﺎﻨب اﻷﻫداف‬ ‫‪123B‬‬

‫اﻷﻫداف ﻫﻲ اﻟﻐﺎﻴﺎت اﻟﻤطﻠوب اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻬﺎ وﻻﺒد أن ﻴﻛون ﻟﻛﻝ ﻤﻨظﻤﺔ أﻫداف ﺘﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫‪124B‬‬

‫وﻻ ﻴﻤﻛن ﺘﺼور وﺠود ﻤﻨظﻤﺔ ﺒدون أﻫداف‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﺤدد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺴﺎﻫم إدارات‬
‫وأﻗﺴﺎم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠوﺼوﻝ إﻟﻰ ﺘﻠك اﻷﻫداف ‪ ،2‬ﻟذﻟك ﻓﺎن أي ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻴﻤﻛن أن ﻴﺤدث‬
‫ﺘﺄﺜﻴ ار ﻛﺒﻴ ار ﻓﻲ أي وظﻴﻔﺔ ﻤن وظﺎﺌف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻛﻝ ﻤﻨظﻤﺔ ﺘرﺘﺒط ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﻴﻘﺎ ﺒﺄﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻟم ﺘﻛن ﻫﻨﺎك‬
‫أﻫداف ﻓﻠﻴس ﻫﻨﺎك ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨظﻤﺔ أن ﺘدرك أن أي ﺘﻐﻴﻴر ﺠزﺌﻲ أو ﻛﻠﻲ ﺒﺎﻷﻫداف‬
‫ﺴواء ﻛﺎن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ أو اﻟﺤذف ﻴﺘطﻠب إﺠراء ﺘﻐﻴﻴرات ﻓﻲ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺘﻘﺴﻴم‬
‫اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬وﻫذا ﻗد ﻴؤﺜر ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﺘﻘﺴﻴم ﻻ ﻴﺄﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺘﺨﺼص ﻛﻝ‬

‫‪ 1‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌﻴد أﻨور ﺴﻠطﺎن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪ ،2004 ،‬ص‪.250،251:‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻤﺤﻤد ﺤﺴن اﺤﻤد‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺨطﻴط واﻟﺘﻨظﻴم‪ ،‬دار ﻛﻨوز اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط ‪ ،1‬ص‪.112 :‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻓرد وﺴﻨوات ﻋﻤﻠﻪ أي ﺨﺒرﺘﻪ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﺎﻷﻓراد اﻟﺠدد ﻻ ﻴﻤﻛﻨﻬم اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺄي ﻋﻤﻝ ﻟﻌدم إﻟﻤﺎﻤﻬم ﺒطرق ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻤﻬﺎم‬
‫ﻋﻛس اﻟذﻴن ﻴﻤﺘﻠﻛون ﺨﺒرة ﻓﺎﻗدﻤﻴﺘﻬم ﺘﺠﻌﻠﻬم اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻻﺨﺘﻴﺎر ﻋﻨد إﻋﺎدة ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬وﻫذا ﻗد ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴﺎت اﻷﻓراد اﻟﺠدد وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ أداﺌﻬم رﻏم اﻨﻪ ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻷﻓراد ﺒطﺒﻴﻌﺘﻬم ﻴﻌﺘرﻀون‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻤﻬﻤﺎ ﻛﺎن واﻟذي ﻴؤدي إﻟﻰ اﻨﺨﻔﺎض أداﺌﻬم ﻟذﻟك ﻓﺎن ﺘوﻀﻴﺢ ﺴﺒب ﺘﻐﻴﻴر أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺴﻴﻨﻘص ﻤن ﺤدة اﻟﻤﻘﺎوﻤﺔ وﻴﻛﺴب رﻀﺎ اﻷﻓراد وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺎوﻨﻬم وزﻴﺎدة أداﺌﻬم وﻴﺠب ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻛذﻟك‬
‫أن ﺘﻀﻊ اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻤوظﻔﻴن ﺒﻛﻝ اﻟﻤﺴﺘﺠدات ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟواﺠﺒﺎت‬
‫‪1‬‬
‫اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ وﺤدة‪.‬‬

‫إن رﻏﺒﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر أﻫداﻓﻬﺎ ﻴؤدي إﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨدﻤﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬وﺘﻘﻴﻴم‬ ‫‪125B‬‬

‫أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻴدﺨﻝ ﺘﻌدﻴﻼت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة واﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤطﺒﻘﺔ اﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴطﺔ‪،‬‬

‫ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﺘرﻴد اﻟﻤﻨظﻤﺔ إﺤداث ﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘﺄﺨذ ﺒﻌﻴن اﻻﻋﺘﺒﺎر أﻫداف اﻷﻓراد إذ ﻴﺠب أن ﻻ‬ ‫‪126B‬‬

‫ﺘﺘﻌﺎرض أﻫداف اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﻤﻊ أﻫداف اﻷﻓراد وﻫذا ﺒﺎﻟﺘﺄﻛﻴد ﻴ ِ‬

‫ﺸﻌر اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺎﻫﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻬم وأن ﺘوﻀﺢ‬ ‫ُ‬
‫أﺴﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﻬﺎ واﻟﻬدف ﻤن ﻫذا ﻫو اﻟرﻓﻊ ﻤن روﺤﻬم اﻟﻤﻌﻨوﻴﺔ وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻴزﻴد اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫وﺘﺤﻘق اﻷﻫداف اﻟﻤرﻏوﺒﺔ وﻛذﻟك اﻟﺤد ﻤن ﻤﻘﺎوﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زﻴد ﻤﻨﻴر ﻋﺒودي‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق‪ ،‬ص‪.35 :‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬ ‫‪127B‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ واﻟﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻝ وﻫذا ﺒﺒذﻟﻪ ﺠﻬد أﺜﻨﺎء ﻗﻴﺎﻤﻪ‬ ‫‪128B‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﻬﺎم واﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وﻴﻤﻛن اﻟﻨظر إﻟﻰ اﻷداء ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻨﺘﺎج ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺘداﺨﻠﺔ ﺒﻴن ﻛﻝ ﻤن اﻟﺠﻬد‪،‬‬
‫اﻟﻘدرات‪ ،‬إدراك اﻟدور واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻌﺎﻤﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ُﻴﺒرز اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻛﻝ ﻤﺎ ﻴدرﻛﻪ اﻟﻔرد ﻋن‬
‫ﻋﻤﻠﻪ اﻟذي ﻴﻘوم ﺒﻪ وﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻛﻪ ﻤن رﻏﺒﺔ وﻤﻬﺎرات ﻓﻲ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ اﻟﻤﻨﺠز أي ﻤﻘدار اﻟﻌﻤﻝ اﻟذي ﻴﺴﺘطﻴﻊ‬
‫اﻟﻤوظف إﻨﺠﺎزﻩ ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﻌﺎدﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺜﺎﺒرة واﻟوﺜوق وﺘﺸﻤﻝ اﻟﺠدﻴﺔ واﻟﺘﻔﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‬
‫وﻗدرة اﻟﻤوظف ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤﻝ ﻤﺴؤوﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻝ ٕواﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ أوﻗﺎﺘﻬﺎ اﻟﻤﺤددة‪ .‬أﻤﺎ إدارة اﻷداء ﻓﻬﻲ اﻟﻤﻔﻬوم‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ واﻟﻤﺘﻛﺎﻤﻝ اﻟﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟوﺼوﻝ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺴﺘﻤر واﻟﺜﺎﺒت اﻟذي ﻴﻤﻛن ﻟﻠﻤﻨظﻤﺎت ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻋن‬
‫طرﻴق ﺘﺤﺴﻴن أداء اﻷﺸﺨﺎص اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن وﻋن طرﻴق ﺘطوﻴر ﻗدرات ﻓرق اﻟﻌﻤﻝ واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴن اﻷﻓراد ﺤﻴث ﺘﻬدف‬
‫إﻟﻰ وﻀﻊ أﻫداف واﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨظﻤﺔ وﺘﺤدﻴد ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﺘﻌرﻴف وﺘطوﻴر وﻗﻴﺎس وﻤراﺠﻌﺔ ﻫذﻩ اﻷﻫداف‬
‫ﺒﺎﻟﻤرور ﺒﻌدة ﻤراﺤﻝ أوﻟﻬﺎ اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘطﻠﺒﺎت واﻟﺸروط اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ وآﺨرﻫﺎ اﺴﺘﺤداث إدارة اﻷداء‪.‬‬
‫وﻷﺠﻝ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ﻴﺘم ﻗﻴﺎس أداء وﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن أﺜﻨﺎء ﻓﺘرة زﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤددة ودورﻴﺔ وﺘﺤدﻴد ﻛﻔﺎءة اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ‬
‫أداء ﻋﻤﻠﻬم ﺤﺴب اﻟوﺼف اﻟوظﻴﻔﻲ اﻟﻤﺤدد ﻟﻬم‪ ،‬وﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ذﻟك إﺼدار ﻗ اررات ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘطوﻴر اﻟﻤوظف‬
‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﺤﻀور ﺒراﻤﺞ ﺘدرﻴﺒﻴﺔ أو ﻗ اررات ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺘرﻗﻴﺔ اﻟﻤوظف أو ﻨﻘﻠﻪ وﻓﻲ أﺤﻴﺎن أﺨرى اﻻﺴﺘﻐﻨﺎء ﻋن‬
‫ﺨدﻤﺎﺘﻪ‪ ،‬وﻴﺘم ذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﻤﻼﺤظﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤرة ﻤن ﻗﺒﻝ اﻟﻤدﻴر اﻟﻤﺒﺎﺸر ﻓﻲ أﻏﻠب اﻷﺤﻴﺎن أو ﻤن‬
‫اﻟﻤرؤوﺴﻴن أو ﻤن اﻟزﻤﻼء أو ﻤن ﻨﻔﺴﻪ)اﻟﺨﺎﻀﻊ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴم( وﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒرى ﺘﺒرز ﻓﻲ ﻋدة ﻨﻘﺎط أﻫﻤﻬﺎ‬
‫أﻨﻬﺎ ﺘﻛﺸف ﻟﻠرﺌﻴس ﻗدرات وﻤواﻫب ٕواﻤﻛﺎﻨﻴﺎت اﻟﻤوظﻔﻴن وﺘﻛﺸف ﻛذﻟك اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒرات اﻟﺘﻲ ﻴﻔﺘﻘرون ﻟﻬﺎ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻴﻴن اﻟﺼﺤﻴﺢ أي اﻟﺸﺨص اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻓﻲ اﻟﻤﻛﺎن اﻟﻤﻨﺎﺴب‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺟﻴﺠﻞ‪-‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬ ‫‪0B‬‬

‫ﺒﻌد اﺴﺘﻌراض اﻹطﺎر اﻟﻨظري ﻟﻤوﻀوع اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺴﻴﺘم ﺘﻨﺎوﻝ ﻤن‬ ‫‪1B‬‬

‫ﺨﻼﻝ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ اﻟﺠﺎﻨب اﻟﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻟﻬذا اﻟﻤوﻀوع‪ ،‬وذﻟك ﺒﺎﻟﺘطﺒﻴق ﻋﻠﻰ ﻤوظﻔﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘم اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻫﻴﻛﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺴﻴﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻴدان اﻟﺘطﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫وﻤن أﺠﻝ ذﻟك ﻓﻘد ﺘم ﺘﻘﺴﻴم ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ إﻟﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ ﻫو ﺘﻘدﻴم ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪2B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻘد ﻛﺎن ﻟﺘوﻀﻴﺢ اﻟﺘﺄطﻴر اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ ﻟﻠدراﺴﺔ وذﻟك ﻤن ﺨﻼﻝ‬
‫ﺘﻨﺎوﻟﻪ ﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬أداة اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺼدق وﺜﺒﺎت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬واﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ‬
‫ﻟﻤﺤﺎور اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬أﻤﺎ اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث ﻓﻘد ﺘم ﺘﺨﺼﻴﺼﻪ ﻟﻌرض ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ‬
‫ﻓﻘد ﺘﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻓﻴﻪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وآﺨر ﻤﺒﺤث ﻓﻬو ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ وﻫو‬
‫اﺨﺘﺒﺎر ﻟﻠﻔرﻀﻴﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻷوﻝ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‬ ‫‪3B‬‬

‫ﺘوﺠد ﻤدﻴرﻴﺎت ﺠﻬوﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﺘراب اﻟﺠزاﺌري‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺠﻬوﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴزاﻨﻴﺔ‬ ‫‪4B‬‬

‫ﺒﺴطﻴف واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻤراﻗﺒﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪) :‬ﺴطﻴف‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﺠﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻴﻠﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺒرج ﺒوﻋرﻴرﻴﺞ‪ ،‬ﺒﺎﺘﻨﺔ‪ ،‬ﺠﻴﺠﻝ( وﻫذﻩ اﻷﺨﻴرة ﻫﻲ اﻟﻤﻴدان اﻟﺘطﺒﻴﻘﻲ ﻟدراﺴﺘﻨﺎ وﻟﻬﺎ ﻓروع ﺒﺎﻟﺒﻠدﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ) ﺘﺎﻛﺴﻨﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟطﺎﻫﻴر‪ ،‬اﻟﻌواﻨﺔ(‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻟﻤﺤﺔ ﺘﻌرﻴﻔﻴﺔ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‬ ‫‪5B‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ إﺤدى اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻟو ازرة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﻫﻲ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﺠﻬوﻴﺔ‬ ‫‪6B‬‬

‫ﻟﻠﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﺒﺴطﻴف‪ ،‬ﺤﻴث ﺘوﻀﻊ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤت ﺴﻠطﺔ اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟذي ﻴﻌﺘﺒر ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ‬
‫اﻟﻤدﻴر ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺴﺎﻋد ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨﺎﺌب اﻟﻤدﻴر‪ ،‬وﺘﻀم اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻤﻛﺘﺒﻴن اﻷوﻝ ﻫو‪ :‬ﻤﻛﺘب‬
‫ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘﻠﺨﻴص واﻟذي ﻴﻨظم ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﻓروع ﻫﻲ‪ :‬ﻓرع ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت‬
‫واﻟﺘﻌداد اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺎﺘﻲ‪ ،‬وﻓرع اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘﻠﺨﻴص اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺎﺘﻲ‪ ،‬وﻓرع اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ واﻟﺸﺒﻛﺎت‬
‫وﺘﺴﻴﻴر اﻷرﺸﻴف‪ ،‬واﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫو‪ :‬ﻤﻛﺘب اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴز وﻴﻨظم ﻫو اﻵﺨر ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ‬
‫ﻓروع ﻫﻲ‪ :‬ﻓرع اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻓرع اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ وﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت ﺒﻨﻔﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴز‪،‬‬
‫وﻓرع اﻟوﺜﺎﺌق ٕواﺤﺼﺎﺌﻴﺎت ﻨﻔﻘﺎت اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر واﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺠﻴﺠﻝ‬ ‫‪7B‬‬

‫اﻟﺸﻛﻠﻴن اﻟﻤواﻟﻴﻴن ﻴﺒﻴﻨﻴن اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ ﻗﺒﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر وﺒﻌدﻩ‬ ‫‪8B‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(6‬اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ -‬ﻗﺒﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪0B‬‬
‫اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد‬
‫ﻤﻛﺘب اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﻛﺘب ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴز‬ ‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘﻠﺨﻴص‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺒوﺠدﻴر ﺤﻤزة‪ ،‬ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد ‪ ،1‬ﻴوم اﻷﺤد ‪ 11‬ﻤﺎي ‪ ،2014‬اﻟﺴﺎﻋﺔ‪.14:00 :‬‬ ‫‪1B‬‬
‫‪55‬‬
 ‫اﻟﺸﻛﻝ رﻗم)‪ :(7‬اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪ -‬ﺒﻌد اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪2B‬‬
‫اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد ‪3‬‬ ‫ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد ‪2‬‬ ‫ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد ‪1‬‬
‫ﻤﻛﺘب اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫ﻤﻛﺘب ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ‬
‫اﻟﺘﺠﻬﻴز‬ ‫واﻟﺘﻠﺨﻴص‬
‫ﻓرع اﻟوﺜﺎﺌق ٕواﺤﺼﺎﺌﻴﺎت‬ ‫ﻓرع اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫ﻓرع اﻟﺼﻔﻘﺎت‬ ‫ﻓرع اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ‬ ‫ﻓرع اﻹﻋﻼم اﻵﻟﻲ‬ ‫ﻓرع ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت‬
‫ﻨﻔﻘﺎت اﻻﺴﺘﺜﻤﺎر‬ ‫وﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت‬ ‫اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‬ ‫واﻟﺘﻠﺨﻴص اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺎﺘﻲ‬ ‫واﻟﺸﺒﻛﺎت وﺘﺴﻴﻴر اﻷرﺸﻴف‬ ‫ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت واﻟﺘﻌداد اﻟﻤﻴزاﻨﻲ‬
‫ﺒﻨﻔﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴز‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ ﺒوﺠدﻴر ﺤﻤزة‪ ،‬ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد ‪ ،1‬ﻴوم اﻷﺤد ‪ 11‬ﻤﺎي ‪ ،2014‬اﻟﺴﺎﻋﺔ‪.14:05 :‬‬ ‫‪3B‬‬
‫‪56‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﻤﻬﺎم ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪0B‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻤﻬﺎم ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻬﺎم ﻤوظﻔﻴﻬﺎ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪1B‬‬

‫‪- 1‬ﻤﻬﺎم اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬ﻴﻌﻴﻨﻪ وزﻴر اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﻴﺤرص ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق اﻟﺘﺸرﻴﻊ واﻟﺘﻨظﻴم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﻴن ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت‬ ‫‪123B‬‬

‫اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻴﻛﻠف ﺒﻬذﻩ اﻟﺼﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺼوص ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫• ﺘﻨظﻴم ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ٕوادارﺘﻬﺎ وﺘﻨﺸﻴطﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪124B‬‬

‫• ﺘﻨﻔﻴذ اﻷﺤﻛﺎم اﻟﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ واﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻤﻠﺘزم ﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪125B‬‬

‫• اﻟﻘﻴﺎم ﺒﺄﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ أﺨرى ﻤﺘرﺘﺒﺔ ﻋن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪126B‬‬

‫• ﺘﻤﺜﻴﻝ اﻟوزﻴر اﻟﻤﻛﻠف ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟدى ﻟﺠﺎن اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻟدى اﻟﻤﺠﺎﻟس اﻹدارﻴﺔ وﻤﺠﺎﻟس ﺘوﺠﻴﻪ‬ ‫‪127B‬‬

‫اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ ذات اﻟطﺎﺒﻊ اﻹداري واﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻷﺨرى‪.‬‬

‫• إﻋداد ﺘﻘﺎرﻴر ﺴﻨوﻴﺔ ﻋن اﻟﻨﺸﺎطﺎت وﻋروض اﻷﺤواﻝ اﻟدورﻴﺔ اﻟواﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ إﻟﻰ اﻟوزﻴر اﻟﻤﻛﻠف‬ ‫‪128B‬‬

‫ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺘﻨﻔﻴذ ﻛﻝ ﻤﻬﺎم اﻟﻔﺤص واﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠواﻨب ﺘطﺒﻴق اﻟﺘﺸرﻴﻊ واﻟﺘﻨظﻴم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﻴن ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺎء‬ ‫‪129B‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻗرار ﻤن اﻟوزﻴر اﻟﻤﻛﻠف ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫• ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺴﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤوظﻔﻴن اﻟﻤوﻀوﻋﻴن ﺘﺤت ﺘﺼرﻓﻪ وﺘﺎطﻴرﻫم‪.‬‬ ‫‪120B‬‬

‫• اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻤﻴم اﻟﺘﺸرﻴﻊ واﻟﺘﻨظﻴم اﻟﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪12B‬‬

‫• اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ دراﺴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﻨﺼوص اﻟﺘﺸرﻴﻌﻴﺔ واﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎدر ﺒﻬﺎ ﻤن اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪12B‬‬

‫واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ اﺜر ﻋﻠﻰ ﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻟدوﻟﺔ و‪/‬أو ﻋﻠﻰ ﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫• إﻋداد ﺘﻘﻴﻴم ﺴﻨوي ودوري ﺤوﻝ ﻨﺸﺎط اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪123B‬‬

‫• ﻤﺴﺎﻋدة أﻴﺔ ﻤﻬﻤﺔ رﻗﺎﺒﻴﺔ أو ﺘﻘﻴﻴم ﻟﻤﺼﺎﻟﺤﻪ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ اﻟﻤﺴطر ﻤن اﻟﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪124B‬‬

‫• ﺘﻘدﻴم ﻨﺼﺎﺌﺢ ﻟﻶﻤرﻴن ﺒﺎﻟﺼرف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻗﺼد ﻀﻤﺎن ﻨﺠﺎﻋﺔ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪125B‬‬

‫• اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﺘﺤﻀﻴرﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴزاﻨﻴﺔ اﻟﻤﻌﻬودة إﻟﻴﻪ وﻀﻤﺎن ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ وﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﻛذا اﻗﺘراح ﻛﻝ ﺘدﺒﻴر‬ ‫‪126B‬‬

‫ﻀروري ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺴﻴﻴر ﻨﺎﺠﻊ وﻓﻌﺎﻝ ﻟﻠﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫• ﻴﺤدد اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻤﻬﺎم اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺴﺎﻋد اﻟﻤوﻀوع ﺘﺤت ﺴﻠطﺘﻪ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء ﺒﻌض اﻟﻤﻬﺎم وﻓق‬ ‫‪127B‬‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺎت ﺘﺤدد ﺒﻤوﺠب ﻗرار ﻤن اﻟوزﻴر اﻟﻤﻛﻠف ﺒﺎﻟﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ اﻟﺴﻴد‪ :‬ﺒوﺠدﻴر ﺤﻤزة‪ ،‬وظﻴﻔﺔ‪ :‬ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد ‪ ،1‬ﻴوم اﻻﺜﻨﻴن ‪ 12‬ﻤﺎي ‪ 2014‬اﻟﺴﺎﻋﺔ‪.09:00 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫‪- 2‬ﻤﻬﺎم اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺴﺎﻋد‪ :‬ﻴﻛﻠف اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺴﺎﻋد‪ ،‬ﺘﺤت ﺴﻠطﺔ اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺤرص‬ ‫‪128B‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺘطﺒﻴق اﻟﺘﺸرﻴﻊ واﻟﺘﻨظﻴم اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﻴن ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻴﻛﻠف زﻴﺎدة ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫• ﻤﺴﺎﻋدة اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﺼوص ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤدود اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺴﻨدة إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪129B‬‬

‫• إﻋداد ﺘﻘرﻴر ﻟﻠﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻋن ﻨﺸﺎطﺎﺘﻪ وظروف ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﺼﻼﺤﻴﺎت اﻟﻤﺴﻨدة إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫‪1230B‬‬

‫• إﻨﺎﺒﺔ اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻏﻴﺎﺒﻪ أو ﺤﺼوﻝ ﻤﺎﻨﻊ ﻟﻪ‪ ،‬ﺤﺴب اﻟﺸروط واﻟﻛﻴﻔﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﺤدد ﺒﻤوﺠب ﻗرار‬ ‫‪123B‬‬

‫ﻤن اﻟوزﻴر اﻟﻤﻛﻠف ﺒﺎﻟﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 3‬ﻤﻬﺎم رﺌﻴس ﻤﻛﺘب ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘﻠﺨﻴص ورؤﺴﺎء اﻟﻔروع اﻟﺜﻼﺜﺔ‪ :‬ﺤﻴث ﻴﻛﻠف ﻋﻠﻰ‬ ‫‪123B‬‬

‫اﻟﺨﺼوص ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫• ﻤﺴك ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎء ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴز اﻟﻌﻤوﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪123B‬‬

‫• ﻤﺴك ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻟﺘﻌداد اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺎﺘﻲ‪.‬‬ ‫‪1234B‬‬

‫• ﻤﺴك ﺴﺠﻼت ﺘدوﻴن اﻟﺘﺄﺸﻴرات واﻟرﻓض‪.‬‬ ‫‪1235B‬‬

‫• ﺘﺸﻛﻴﻝ رﺼﻴد وﺜﺎﺌﻘﻲ ﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ واﻟوظﻴﻔﺔ اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪1236B‬‬

‫• إﻋداد اﻟوﻀﻌﻴﺎت اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟدورﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﻟﺘزاﻤﺎت ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت واﻟﺘﻌداد اﻟﻤﻴزاﻨﻴﺎﺘﻲ‪.‬‬ ‫‪1237B‬‬

‫• ﺘﺸﻛﻴﻝ ﻗواﻋد ﺒﻴﺎﻨﺎت إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪1238B‬‬

‫• ﺘﺤﻠﻴﻝ وﺘﻠﺨﻴص اﻟوﻀﻌﻴﺎت اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘدﻤﻬﺎ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪1239B‬‬

‫• ﺠﻤﻊ اﻟﺘﻘﺎرﻴر اﻟﺘﻲ ﺘﻌدﻫﺎ اﻟﻤﻛﺎﺘب اﻷﺨرى ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪1240B‬‬

‫• اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ اﻟﻤﺨطط اﻟﺘوﺠﻴﻬﻲ ﻟﻺﻋﻼم اﻵﻟﻲ ﻟﻠﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻴزاﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪124B‬‬

‫• ﺤﻔظ وﺘﺴﻴﻴر أرﺸﻴف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪124B‬‬

‫وﻴﻛﻠف ﻋﻠﻰ‬ ‫‪- 4‬ﻤﻬﺎم رﺌﻴس ﻤﻛﺘب اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﻬﻴز ورؤﺴﺎء اﻟﻔروع اﻟﺜﻼﺜﺔ‪:‬‬ ‫‪1243B‬‬

‫اﻟﺨﺼوص ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬

‫• دراﺴﺔ ﻤﺸﺎرﻴﻊ دﻓﺎﺘر ﺸروط اﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت أو اﻟﺘراﻀﻲ اﻟﺘﻲ ﻴﻛون ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ أو ﻤﻤﺜﻠﻪ ﻤﻘر ار و ‪/‬أو‬ ‫‪124B‬‬

‫ﻋﻀوا ﻓﻲ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺼﻔﻘﺎت‪.‬‬

‫• دراﺴﺔ ﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ واﻟﻤﻼﺤق اﻟﺘﻲ ﻴﻛون ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ أو ﻤﻤﺜﻠﻪ ﻤﻘر ار و ‪/‬أو ﻋﻀوا‬ ‫‪1245B‬‬

‫ﻓﻲ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺼﻔﻘﺎت‪.‬‬

‫• إﻋداد اﻟﺘﻘﺎرﻴر اﻟﺘﻘدﻤﻴﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻟﻌﻘود اﻟﺘﻲ ﺘﻤت دراﺴﺘﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪1246B‬‬

‫• اﻟﺘﻛﻔﻝ ﺒرﺨص اﻟﺒراﻤﺞ واﻟﺘﻌدﻴﻼت اﻟﺘﻲ طرأت ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪1247B‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫• اﻟرﻗﺎﺒﺔ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻤﺸﺎرﻴﻊ اﻻﻟﺘزام ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻛﻔﻝ ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻛﺘب‪.‬‬ ‫‪1248B‬‬

‫• ﻤﺴك ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻛﻔﻝ ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻛﺘب‪.‬‬ ‫‪1249B‬‬

‫• إﻋداد ﻤذﻛرات اﻟرﻓض‪.‬‬ ‫‪1250B‬‬

‫• ﻤﺴك ﺴﺠﻼت ﺘدوﻴن اﻟﺘﺄﺸﻴرات واﻟرﻓض‪.‬‬ ‫‪125B‬‬

‫• دراﺴﺔ ﻤﺸﺎرﻴﻊ دﻓﺎﺘر اﻟﺸروط واﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ واﻟﻤﻼﺤق اﻟﺘﻲ ﻻ ﺘدﺨﻝ ﻀﻤن اﺨﺘﺼﺎص ﻟﺠﺎن‬ ‫‪125B‬‬

‫اﻟﺼﻔﻘﺎت‪.‬‬
‫• ﺘﺤﻀﻴر اﻹﺸﻌﺎرات اﻟﻤﺒﻴﻨﺔ ﻟﻠﻨﻘﺎﺌص اﻟﻤﻼﺤظﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ واﻟﻤﻼﺤق اﻟﻤؤﺸر ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن طرف‬ ‫‪1253B‬‬

‫ﻟﺠﺎن اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ اﻟﻤؤﻫﻠﺔ‪.‬‬

‫• ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻤﻠﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻛون ﻤوﻀوع اﻟﺘﺄﺸﻴر و‪/‬أو اﻟﺘﻐﺎﻀﻲ‪.‬‬ ‫‪1254B‬‬

‫• إﻋداد ﺘﺤﺎﻟﻴﻝ دورﻴﺔ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪125B‬‬

‫• ﺘﺸﻛﻴﻝ رﺼﻴد وﺜﺎﺌﻘﻲ ﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ واﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤوﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪1256B‬‬

‫• وﻀﻊ ﺘﺤت ﺘﺼرف ﻤﻛﺘب ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘزاﻤﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘﻠﺨﻴص ﻋﻨﺎﺼر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪1257B‬‬

‫• ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻟﻤﻠﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻛون ﻤوﻀوع رﻓض و‪/‬أو اﻟﺘﻐﺎﻀﻲ‪.‬‬ ‫‪1258B‬‬

‫• إﻋداد اﻟوﻀﻌﻴﺎت اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻟدورﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻻﻟﺘزاﻤﺎت ﺒﺎﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﻴﺘﻛﻔﻝ ﺒﻬﺎ اﻟﻤﻛﺘب‪.‬‬ ‫‪1259B‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‬ ‫‪1260B‬‬

‫ﺴﻨﻘوم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﺒﺘﺤدﻴد ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻛذا اﻟﺘﻌرﻴف ﺒﺎﻷداة اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪2B‬‬

‫واﺨﺘﺒﺎر ﻤدى ﺼدﻗﻬﺎ وﺜﺒﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺘﺤدﻴد اﻟﺨﺼﺎﺌص واﻟﺴﻤﺎت اﻟﻤﻤﻴزة ﻟﻌﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪3B‬‬

‫‪-‬ﺠﻴﺠﻝ وﻗد ﺘم ﺘوزيع إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻝى‬

‫‪.‬‬ ‫ﻴﺘﻤﺜﻝ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺴﺢ ﺸﺎﻤﻝ ﻟﻤوظﻔﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪4B‬‬

‫ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻘدرة ﺒـ ‪ 38‬ﻣﻮﻅﻒ ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﺴﺘرﺠﺎع ‪ 33‬إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻝ وﻫو ﻤﺎ ﻴﻌﺎدﻝ‪.%86,84‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أداة اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪5B‬‬

‫ت اﻟﻤﻌدة ﻓﻲ اﻟدراﺴﺎت‬
‫ﺘم إﻋداد إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘم اﻻﻋﺘﻤﺎد واﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤن اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎ‬ ‫‪6B‬‬

‫اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻛون اﺴﺘﺒﺎﻨﻪ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ‪ 45‬ﻓﻘرة ﺘم إدراﺠﻬﺎ ﺘﺤت ﻤﺤورﻴن رﺌﻴﺴﻴﻴن ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪7B‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻟﻤﺤﺎور ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫• اﻟﻤﺤور اﻷوﻝ‪ .‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬ﻴﻀم ﺨﻤﺴﺔ أﺒﻌﺎد وﻫﻲ‪:‬‬ ‫‪8B‬‬

‫‪-‬ﺒﻌد اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺒﻪ )‪ (6‬ﻓﻘرات‬ ‫‪9B‬‬

‫‪ (4‬ﻓﻘرات‬
‫‪-‬ﺒﻌد اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻪ )‬ ‫‪10B‬‬

‫‪-‬ﺒﻌد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻪ )‪ (5‬ﻓﻘرات‬ ‫‪1B‬‬

‫‪-‬ﺒﻌد أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬ﺒﻪ ‪ ()4‬ﻓﻘرات‬ ‫‪12B‬‬

‫‪-‬ﺒﻌد اﻷﻫداف‪ ،‬ﺒﻪ )‪ (5‬ﻓﻘرات‬ ‫‪13B‬‬

‫• اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ .‬اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ وﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ )‪ (21‬ﻓﻘرة‪.‬‬ ‫‪14B‬‬

‫• اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻟث‪ .‬اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ ) ‪ (6‬ﻓﻘرات ﺘﻨﺎوﻟت ﺴﻤﺎت وﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن‬ ‫‪15B‬‬

‫ﺤﻴث‪) :‬اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة(‬
‫وﻗد ﺘم اﺴﺘﺨدام ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﻟﻘﻴﺎس اﺴﺘﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻟﻔﻘرات اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪16B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(3‬درﺠﺎت ﻤﻘﻴﺎس ﻟﻴﻛرت‬ ‫‪17B‬‬

‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫‪23B‬‬ ‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬ ‫‪2B‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫‪21B‬‬ ‫ﻤواﻓق‬ ‫‪20B‬‬ ‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬ ‫‪19B‬‬ ‫اﻹﺠﺎﺒﺔ‬ ‫‪18B‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪29B‬‬ ‫‪2‬‬‫‪28B‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪27B‬‬ ‫‪4‬‬‫‪26B‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪25B‬‬ ‫درﺠﺔ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬ ‫‪24B‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺼدق وﺜﺒﺎث اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪30B‬‬

‫ﻴﻘﺼد ﺒﺼدق اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ أن ﺘﻘﻴس ﻓﻘرات اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬وﺘم ﺤﺴﺎﺒﻪ ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪31B‬‬

‫‪- 1‬اﻟﺼدق اﻟظﺎﻫري ﻟﻺﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﻟﻠﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﺼدق أداة اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘم ﻋرﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻤن اﻟﻤﺤﻛﻤﻴن‬ ‫‪32B‬‬

‫وﺘم اﻷﺨذ ﺒﻤﻼﺤظﺘﻬم ٕواﻋﺎدة ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺒﻌض اﻟﻔﻘرات‪ٕ ،‬واﺠراء اﻟﺘﻌدﻴﻼت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﺒﺸﻛﻝ دﻗﻴق ﻴﺤﻘق اﻟﺘوازن‬
‫ﺒﻴن ﻤﻀﺎﻤﻴن اﻻﺴﺘﺒﻴﺎن ﻓﻲ ﻓﻘراﺘﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(4‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺴﺎﺘذة اﻟﻤﺤﻛﻤﻴن ﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪3B‬‬

‫اﻟﺘﺨﺼص‬ ‫‪35B‬‬ ‫اﻷﺴﺘﺎذ‬ ‫‪34B‬‬

‫ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪37B‬‬ ‫ﺤﻤودة ﻨﺴﻴم‬ ‫‪36B‬‬

‫ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪39B‬‬ ‫ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﻠوش‬ ‫‪38B‬‬

‫ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪41B‬‬ ‫ﻨﺠﻴﻤﻲ ﻋﻴﺴﻰ‬ ‫‪40B‬‬

‫ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬ ‫‪43B‬‬ ‫ﻓرﺨﺔ ﻟﻴﻨدة‬ ‫‪42B‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫‪- 2‬ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ‪ :‬ﺒﻌد اﻟﺘﺄ ﱡﻛد ﻤن اﻟﺼﱠدق اﻟظﱠﺎﻫري ﻷداة اﻟ ﱠدراﺴﺔ‪ ،‬ﺘ ﱠم ﺤﺴﺎب اﻻﺘﱠﺴﺎق اﻟ ﱠداﺨﻠﻲ‬ ‫‪4B‬‬

‫ﻟﻔﻘرات اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﻌﻴﱠﻨﺔ اﻟﻛﻠﻴﱠﺔ أﻴن ﺘ ﱠم ﺤﺴﺎب ُﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ) ‪ (Pearson‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن‬
‫اﻟﺒﻌد اﻟﱠذي ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻛ ّﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻊ ُ‬
‫• اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤور اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪45B‬‬

‫ﺘ ﱠم ﺤﺴﺎب ُﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ) ‪ (Pearson‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛ ّﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات ﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪46B‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﱠذي ﺘﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤﻊ ُ‬
‫‪ ‬اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪126B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(5‬ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪47B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪50B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط‬ ‫‪49B‬‬ ‫اﻝﻓقــــــــــرات‬ ‫‪48B‬‬

‫‪0.000‬‬
‫‪52B‬‬ ‫‪0.624‬‬
‫‪51B‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪126B‬‬

‫‪0.003‬‬
‫‪54B‬‬ ‫‪0.505‬‬
‫‪53B‬‬ ‫ﺘﻔوض اﻟﺼﻼﺤﻴﺎت إﻟﻰ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟدﻨﻴﺎ‬ ‫‪1263B‬‬

‫‪0.006‬‬
‫‪56B‬‬ ‫‪0.468‬‬
‫‪5B‬‬ ‫ﻴﻌﺎد ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤؤﻫﻼت واﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ ﻛﻝ ﻤوظف‬ ‫‪1264B‬‬

‫‪0.000‬‬
‫‪58B‬‬ ‫‪0.573‬‬
‫‪57B‬‬ ‫ﺘدﻤﺞ اﻟوﺤدات اﻹدارﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻛﺎﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪1265B‬‬

‫‪0.000‬‬
‫‪60B‬‬ ‫‪0.742‬‬
‫‪59B‬‬ ‫ﺘوﻀﺢ اﻟﻤﻬﺎم واﻷدوار اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ وﺤدة إدارﻴﺔ‬ ‫‪126B‬‬

‫‪0.005‬‬
‫‪62B‬‬ ‫‪0.477‬‬
‫‪61B‬‬ ‫ﺘﻠﻐﻰ اﻻزدواﺠﻴﺔ واﻟﺘﻛرار ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم ﺒﻴن اﻟوﺤدات اﻹدارﻴﺔ‬ ‫‪1267B‬‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪65B‬‬ ‫‪0.522‬‬ ‫‪64B‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘرات اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪63B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.0.349‬‬ ‫‪6B‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (5‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﺒﻌد اﻷوﻝ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪67B‬‬

‫واﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻪ ‪ ،‬ﺤﻴث يتﻀﺢ أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﻛﻠﻬﺎ‬ ‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫داﻟﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وان ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ ﻛﺎﻨت ﻓﻲ ﻛﻝ اﻟﻔﻘرات أﻛﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وﺒذﻟك ﺘﻌﺘﺒر ﻓﻘرات ﺒﻌد اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ‬ ‫‪0.349‬‬ ‫واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي‬
‫وﻀﻌت ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪:‬‬ ‫‪1268B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(6‬ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪1269B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪70B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط‬ ‫‪69B‬‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــرات‬ ‫‪68B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪72B‬‬ ‫‪0.613‬‬ ‫‪71B‬‬ ‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ )اﻟﺒرﻤﺠﻴﺎت واﻟﻤﻌدات( ﻟﻠﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫‪1270B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪74B‬‬ ‫‪0.646‬‬ ‫‪73B‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺸﺒﻛﺔ )اﻻﻨﺘرﻨت واﻻﻨﺘراﻨت( ﻟﺘﺴﻬﻴﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ‬ ‫‪127B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪76B‬‬ ‫‪0.816‬‬ ‫‪75B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ أدت إﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺠﻬد وﺘوﻓﻴر اﻟوﻗت وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬ ‫‪127B‬‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪78B‬‬ ‫‪0.512‬‬ ‫‪7B‬‬ ‫ﺘراﻋﻲ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ ﻋﻨد ﺘدرﻴب وﺘطوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪1273B‬‬

‫‪0.212‬‬ ‫‪81B‬‬ ‫‪0.223‬‬ ‫‪80B‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘرات ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ‬ ‫‪79B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.0.349‬‬ ‫‪82B‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (6‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪83B‬‬

‫واﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻪ ‪ ،‬واﻟذي ﻴﺒﻴن أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط‬ ‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫‪0.349‬‬ ‫‪ ،0.05‬وان ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ أﻛﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي‬ ‫داﻟﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‬
‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وﺒذﻟك ﺘﻌﺘﺒر ﻓﻘرات ﺒﻌد اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪1274B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(7‬ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪84B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬
‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــــــــــرات‬
‫‪87B‬‬ ‫‪86B‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫‪85B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪89B‬‬ ‫‪0.713‬‬ ‫‪8B‬‬ ‫ﻫﻨﺎك اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻴﺔ ﺒﻴن اﻟﻤدﻴرﻴن واﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﺘﺒﺎدﻝ وﺠﻬﺎت اﻟﻨظر ﺤوﻝ اﻟﻌﻤﻝ وظروﻓﻪ‬ ‫‪1275B‬‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪91B‬‬ ‫‪0.490‬‬ ‫‪90B‬‬

‫ﻴﻌطﻲ اﻟﻤدﻴرون اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻟﻺﺒداع ٕواﺒداء آراﺌﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺤرﻴﺔ‪ ،‬وﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻓﻲ ﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪1276B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪93B‬‬ ‫‪0.609‬‬ ‫‪92B‬‬ ‫ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟﺴﻨوﻴﺔ ﺒﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﻋداﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻹدارة ﺒﻤﻛﺎﻓﺌﺔ اﻟﻤوظف اﻟﻤﺠد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬ ‫‪127B‬‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪95B‬‬ ‫‪0.558‬‬ ‫‪94B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﺘوﺜﻴق ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒزﻤﻼﺌﻬم‬ ‫‪1278B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪97B‬‬ ‫‪0.576‬‬ ‫‪96B‬‬

‫ﺘزاﻴد اﺴﺘﻌداد اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ واﻟﻤطﺎﻟﺒﺔ ﺒﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺴﻨﺤت اﻟﻔرﺼﺔ ﻟذﻟك‬ ‫‪1279B‬‬

‫‪0.212‬‬ ‫‪10B‬‬ ‫‪0.223‬‬ ‫‪9B‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘرات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪98B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.0.349‬‬ ‫‪10B‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (7‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻟث ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪102B‬‬

‫واﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻪ ‪ ،‬واﻟذي ﻴﺒﻴن أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط داﻟﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﻨد‬ ‫‪0.349‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي‬ ‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وان ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ أﻛﺒر ﻤن‬
‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وﺒذﻟك ﺘﻌﺘﺒر ﻓﻘرات ﺒﻌد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪:‬‬ ‫‪1280B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(8‬ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪128B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬
‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــرات‬
‫‪105B‬‬ ‫‪104B‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫‪103B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪107B‬‬ ‫‪0.686‬‬ ‫‪106B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤﺸرﻓﻴن وﻤرؤوﺴﻴﻬم ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘرام وﻟﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻛوﻨﻬﺎ‬ ‫‪128B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪109B‬‬ ‫‪0.590‬‬ ‫‪108B‬‬ ‫ﻤن ﺒﻴن ادوار اﻟﻤﺸرﻓﻴن ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرات اﻟﻤرؤوﺴﻴن ٕوارﺸﺎدﻫم ﻟﻠطرﻴﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ‬ ‫‪1283B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪1B‬‬ ‫‪0.694‬‬ ‫‪10B‬‬ ‫اﻟﻤﺸرﻓون ﻴؤدون دو ار اﻛﺒر ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤرؤوﺴﻴﻬم‬ ‫‪1284B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪13B‬‬ ‫‪0.685‬‬ ‫‪12B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘﺒﺴﻴط إﺠراءات اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت‬ ‫‪1285B‬‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪16B‬‬ ‫‪0.495‬‬ ‫‪15B‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘرات أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪14B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.0.349‬‬ ‫‪17B‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟراﺒﻊ ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (8‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﺒﻌد ﱠ‬ ‫‪18B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ واﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬واﻟذي ﻴﺒﻴن أن ﻤﻌﺎﻤﻼت‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ‬ ‫‪ ،0.05‬وان ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ أﻛﺒر ﻤن‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط داﻟﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‬
‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وﺒذﻟك ﺘﻌﺘﺒر ﻓﻘرات ﺒﻌد أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫ﺘﺴﺎوي ‪ 0.349‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻷﻫداف‪:‬‬ ‫‪1286B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(9‬ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻷﻫداف‬ ‫‪1287B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬
‫اﻟﻔﻘــــــــــــــرات‬
‫‪12B‬‬ ‫‪120B‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫‪19B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪123B‬‬ ‫‪0.746‬‬ ‫‪12B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪128B‬‬

‫ﻴﺘم وﻀﻊ اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻤوظﻔﻴن ﺒﻛﻝ اﻟﻤﺴﺘﺠدات ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎطﺎت‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.701‬‬
‫‪1289B‬‬

‫واﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ إدارة‬

‫‪125B‬‬ ‫‪124B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪127B‬‬ ‫‪0.753‬‬ ‫‪126B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف ﻟﻛﻝ وﺤدة إدارة‬ ‫‪1290B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪129B‬‬ ‫‪0.682‬‬ ‫‪128B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ أﺴﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻟﻬدف ﻤن وراﺌﻬﺎ‬ ‫‪129B‬‬

‫‪0.010‬‬ ‫‪13B‬‬ ‫‪0.440‬‬ ‫‪130B‬‬ ‫أﻫداف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻀﺤﺔ وﻴﻤﻛن ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‬ ‫‪129B‬‬

‫‪0.095‬‬ ‫‪134B‬‬ ‫‪0.295‬‬ ‫‪13B‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘرات اﻷﻫداف‬ ‫‪132B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.0.349‬‬ ‫‪135B‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (9‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﺒﻌد اﻟﺨﺎﻤس ﻟﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪136B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ ﺒﻌد اﻷﻫداف واﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬واﻟذي ﻴﺒﻴن أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط داﻟﺔ ﻋﻨد‬
‫‪ 0.349‬ﻋﻨد‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي‬ ‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وان ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ أﻛﺒر ﻤن‬
‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وﺒذﻟك ﺘﻌﺘﺒر ﻓﻘرات ﺒﻌد اﻷﻫداف ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬
‫• اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪137B‬‬

‫ﺘ ﱠم ﺤﺴﺎب ُﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ) ‪ (Person‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ درﺠﺔ اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛ ّﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات ﻤﺤور اﻷداء‬ ‫‪138B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(10‬ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات اﻟم ﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪139B‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪142B‬‬ ‫‪14B‬‬ ‫ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪140B‬‬

‫‪0.296‬‬ ‫‪14B‬‬ ‫‪0.188‬‬ ‫‪143B‬‬ ‫أﺴﺎﻫ ـ ــم ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻗﺘراﺤﺎت ﺘزﻴد ﻤن ﺤﺠم اﻷداء‬ ‫‪1293B‬‬

‫‪0.014‬‬ ‫‪146B‬‬ ‫‪0.423‬‬ ‫‪145B‬‬ ‫أﻗوم ﺒﺄﻋﻤﺎﻝ إﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋن اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻨﻲ‬ ‫‪1294B‬‬

‫‪0.029‬‬ ‫‪148B‬‬ ‫‪0.380‬‬ ‫‪147B‬‬ ‫أﻗدم ﺒداﺌﻝ وأﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‬ ‫‪1295B‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪150B‬‬ ‫‪0.556‬‬ ‫‪149B‬‬ ‫أﺤﺎوﻝ داﺌﻤﺎ ﺘﺤﺴﻴن أداﺌﻲ ﻟﻸﻓﻀﻝ وﺘطورﻩ‬ ‫‪1296B‬‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪152B‬‬ ‫‪0.545‬‬ ‫‪15B‬‬ ‫أﻗوم ﺒﻌﻤﻠﻲ ﺤﺴب اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬ ‫‪1297B‬‬

‫‪0.124‬‬ ‫‪154B‬‬ ‫‪0.273‬‬ ‫‪153B‬‬ ‫أﻗدم اﻗﺘراﺤﺎت ﻟﻠرﻓﻊ ﻤن اﻟﺠودة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪1298B‬‬

‫‪0.320‬‬ ‫‪156B‬‬ ‫‪0.179‬‬ ‫‪15B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ زﻴﺎدة دﻗﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻨﺠزة‬ ‫‪129B‬‬

‫‪0.022‬‬ ‫‪158B‬‬ ‫‪0.396‬‬ ‫‪157B‬‬ ‫أﺘﺠﻨب ارﺘﻛﺎب أﺨطﺎء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺘﺴﺒب ﻤﺸﺎﻛﻝ ﻓﻲ أداﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﻝ‬ ‫‪130B‬‬

‫‪0.007‬‬ ‫‪160B‬‬ ‫‪0.460‬‬ ‫‪159B‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ووﻀوح ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪130B‬‬

‫‪0.081‬‬ ‫‪162B‬‬ ‫‪0.308‬‬ ‫‪16B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴﻝ وﻗت اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪1302B‬‬

‫‪0.173‬‬ ‫‪164B‬‬ ‫‪0.243‬‬ ‫‪163B‬‬ ‫اﻟوﻗت اﻟﻤﺨﺼص ﻹﺘﻤﺎم اﻟﻌﻤﻝ ﻏﻴر ﻛﺎﻓﻲ ﻻﻨﺠﺎزﻩ‬ ‫‪130B‬‬

‫‪0.298‬‬ ‫‪16B‬‬ ‫‪0.187‬‬ ‫‪165B‬‬ ‫أﺘﺠﻨب اﻷﺨطﺎء ﻗدر اﻟﻤﺴﺘطﺎع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻲ أﻨﺠزﻩ ﻓﻲ وﻗﺘﻪ‬ ‫‪1304B‬‬

‫‪0.020‬‬ ‫‪168B‬‬ ‫‪0.402‬‬ ‫‪167B‬‬ ‫أﺤﺎوﻝ أداء ﻋﻤﻠﻲ ﺒﺄﻗﻝ ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻤﻛﻨﺔ‬ ‫‪1305B‬‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪170B‬‬ ‫‪0.498‬‬ ‫‪169B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻹﺠراءات اﻟﻼزﻤﺔ ﻻﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﺒﻛﻔﺎءة‬ ‫‪1306B‬‬

‫‪0.096‬‬ ‫‪172B‬‬ ‫‪0.295‬‬ ‫‪17B‬‬ ‫ﺘﺤﺎوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ داﺌﻤﺎ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﻤوظﻔﻴن اﻷﻛﺜر ﻛﻔﺄ‬ ‫‪1307B‬‬

‫‪0.005‬‬ ‫‪174B‬‬ ‫‪0.475‬‬ ‫‪173B‬‬ ‫اﻟوظﻴﻔﺔ اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻲ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻘدراﺘﻲ‬ ‫‪1308B‬‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪176B‬‬ ‫‪0.511‬‬ ‫‪175B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻋﻼج ﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد‬ ‫‪1309B‬‬

‫‪0.010‬‬ ‫‪178B‬‬ ‫‪0.441‬‬ ‫‪17B‬‬ ‫ﻴﺤدث ﺘﺒﺎدﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺒﻴن اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪130B‬‬

‫‪0.028‬‬ ‫‪180B‬‬ ‫‪0.382‬‬ ‫‪179B‬‬ ‫أﺤﺎوﻝ داﺌﻤﺎ ﺘﺒﺴﻴط إﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪13B‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴص اﻟروﺘﻴن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ واﻟﺘﻛرار ﻏﻴر‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.630‬‬
‫‪132B‬‬

‫اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟﻪ‬
‫‪182B‬‬ ‫‪18B‬‬

‫‪0.014‬‬ ‫‪184B‬‬ ‫‪0.426‬‬ ‫‪183B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز ﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺘﻌﺎون اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪13B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪187B‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫‪186B‬‬ ‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘرات اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪185B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.0.349‬‬ ‫‪18B‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ (10‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻛﻝ ﻓﻘرة ﻤن ﻓﻘرات اﻟﻤﺤور اﻟﺜﱠﺎﻨﻲ واﻟﻤﺘﻤﺜﻝ ﻓﻲ‬ ‫‪189B‬‬

‫اﻏﻠﺒﻬﺎ ﻛﺎﻨت داﻟﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ واﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻪ‪ ،‬واﻟذي ﻴﺒﻴن أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‬ ‫‪0.349‬‬ ‫دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وان ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ أﻛﺒر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي‬
‫‪ ،0.05‬وﺒذﻟك ﺘﻌﺘﺒر ﻓﻘرات ﻤﺤور اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺼﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﻀﻌت ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬
‫‪- 3‬اﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻤﺤﺎور اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒر اﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ أﺤد ﻤﻘﺎﻴﻴس ﺼدق اﻷداة اﻟذي يﻗﻴس ﻤدى‬ ‫‪190B‬‬

‫ﺘﺤﻘق اﻷﻫداف اﻟﺘﻲ ﺘرﻴد اﻷداة اﻟوﺼوﻝ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻴﺒﻴن ﻤدى ارﺘﺒﺎط ﻛﻝ ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد اﻟدراﺴﺔ ﺒﺎﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻔﻘرات اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(11‬اﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻤﺤﺎور اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪19B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪196B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط‬ ‫‪195B‬‬ ‫اﻟﻌﻨــــﺎوﻴــــــن‬ ‫‪194B‬‬ ‫اﻟﺒﻌد‬ ‫‪193B‬‬ ‫اﻟﻤﺤور‬ ‫‪192B‬‬

‫‪0.002‬‬ ‫‪201B‬‬ ‫‪0.522‬‬ ‫‪20B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪19B‬‬ ‫اﻷوﻝ‬ ‫‪198B‬‬ ‫اﻷوﻝ‬ ‫‪197B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪205B‬‬ ‫‪0.694‬‬ ‫‪204B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪203B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪20B‬‬

‫‪0.212‬‬ ‫‪209B‬‬ ‫‪0.223‬‬ ‫‪208B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪207B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻟث‬ ‫‪206B‬‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪213B‬‬ ‫‪0.495‬‬ ‫‪21B‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪21B‬‬ ‫اﻟراﺒﻊ‬ ‫‪210B‬‬

‫‪0.095‬‬ ‫‪217B‬‬ ‫‪0.295‬‬ ‫‪216B‬‬ ‫اﻟﺨﺎﻤس اﻷﻫداف‬ ‫‪215B‬‬ ‫‪214B‬‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪21B‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫‪20B‬‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪219B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪218B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ R‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ودرﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.0.349‬‬ ‫‪2B‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻟﺠدوﻝ أﻋﻼﻩ ﻤدى ارﺘﺒﺎط ﻛﻝ ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟدرﺠﺔ اﻟﻛﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻟذي ﻴوﻀﺢ أن ﻤﺤﺘوى‬ ‫‪23B‬‬

‫ﻛﻝ ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻴﺔ ﺒﻬدف اﻟدراﺴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪- 4‬ﺜﺒﺎت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ :‬ﻴﻘﺼد ﺒﺜﺒﺎت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ أن ﺘﻌطﻲ ﻫذﻩ اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻨﻔس اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟو ﺘم إﻋﺎدة ﺘوزﻴﻊﻫﺎ أﻛﺜر‬ ‫‪24B‬‬

‫ﻤن ﻤرة ﺘﺤت ﻨﻔس اﻟظروف واﻟﺸروط‪ ،‬وﺒﻌﺒﺎرة أﺨرى ﺜﺒﺎت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻫو اﻻﺴﺘﻘرار ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺎ وﻋدم ﺘﻐﻴرﻫﺎ‬
‫ﺒﺸﻛﻝ ﻛﺒﻴر ﻓﻴﻤﺎ ﻟو ﺘم إﻋﺎدة ﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋدة ﻤرات ﺨﻼﻝ ﻓﺘرات زﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫وﺘم إﺠراء ﺨطوات اﻟﺜﺒﺎت ﺒﺎﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻤﻝ أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ﻋدم وﺠود ﻗواﻋد ﻗﻴﺎﺴﻴﺔ‬ ‫‪25B‬‬

‫‪ 0.6‬ﻤﻌﻘوﻻ ﻓﻲ‬ ‫ﺒﺨﺼوص اﻟﻘﻴم اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ إﻻ أﻨﻪ ﻤن اﻟﻨﺎﺤﻴﺔ اﻟﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻴﻌد أﻟﻔﺎ أﻛﺒر أو ﻴﺴﺎوي‬
‫اﻟﺒﺤوث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹدارة واﻟﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﻟﻘد ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨدام طرﻴﻘﺔ أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ ‪ :Cronbach's Alpha‬ﻟﻘﻴﺎس ﺜﺒﺎت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬واﻝﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻴن‬ ‫‪26B‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻤﺤﺎور اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(12‬ﺜﺒﺎت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام طرﻴﻘﺔ أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ‬ ‫‪27B‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻝ أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ‬ ‫‪23B‬‬ ‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬ ‫‪231B‬‬ ‫ﻋﻨون‬

‫اﻝ ا‬ ‫‪230B‬‬ ‫اﻟﺒﻌد‬ ‫‪29B‬‬ ‫اﻟﻤﺤور‬ ‫‪28B‬‬

‫‪0.63‬‬ ‫‪237B‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪236B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪235B‬‬ ‫اﻷوﻝ‬ ‫‪234B‬‬

‫‪0.55‬‬ ‫‪241B‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪240B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪239B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪238B‬‬

‫‪0.54‬‬ ‫‪245B‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪24B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪243B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻟث‬ ‫‪24B‬‬ ‫اﻷوﻝ‬ ‫‪23B‬‬

‫‪0.57‬‬ ‫‪249B‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪248B‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪247B‬‬ ‫اﻟراﺒﻊ‬ ‫‪246B‬‬

‫‪0.67‬‬ ‫‪253B‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪25B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪251B‬‬ ‫اﻟﺨﺎﻤس‬ ‫‪250B‬‬

‫‪0.73‬‬ ‫‪257B‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪256B‬‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪25B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪254B‬‬

‫‪0.62‬‬ ‫‪260B‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪259B‬‬ ‫ﺠﻤﻴـــﻊ اﻟﻔﻘـــــرات‬ ‫‪258B‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﻴﺘﺒﻴن أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﻫذﻩ ﺘدﻝ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﺘﻊ اﻷداة ﺒﺼورة ﻋﺎﻤﺔ‬ ‫‪261B‬‬

‫ﺒﻤﻌﺎﻤﻝ ﺜﺒﺎت ﻤﻘﺒوﻝ‪ ،‬وﻫو ﻤﺎ ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴث ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدوﻝ أن أﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻝ ﺜﺒﺎت ﻫو ‪ 0.73‬اﻟﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻟﻔﻘرات اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪26B‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻼﺤظ أن أدﻨﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﺜﺒﺎت ﻛﺎﻨت ‪ 0.54‬واﻟﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌد اﻟﺨﺎص ﺒﺎﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﺘﺒﻴن أن ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﺘﺸﻴر إﻟﻰ إﻤﻛﺎﻨﻴﺔ ﺜﺒﺎت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻛن أن ﺘﺴﻔر ﻋﻨﻬﺎ اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫• اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﻴﻊ اﻟطﺒﻴﻌﻲ)اﺨﺘﺒﺎر ﻛوﻟﻤﺠروف‪-‬ﺴﻤرﻨوف)‪((1-Sample K-S‬‬ ‫‪263B‬‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر ﻛوﻟﻤﺠروف‪-‬ﺴﻤرﻨوف ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻫﻝ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺘﺘﺒﻊ اﻟﺘوزﻴﻊ اﻟطﺒﻴﻌﻲ أم ﻻ وﻫو اﺨﺘﺒﺎر‬ ‫‪264B‬‬

‫ﻀروري ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺎت ﻻن ﻤﻌظم اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﺸﺘرط أن ﻴﻛون ﺘوزﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت طﺒﻴﻌﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(13‬اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﻴﻊ اﻟطﺒﻴﻌﻲ )‪(One-Sample KolmogoRov-SmiRnov‬‬ ‫‪265B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫‪270B‬‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ‪Z‬‬ ‫‪269B‬‬ ‫ﻋﻨون‬

‫اﻝ ا‬ ‫‪268B‬‬ ‫اﻟﺒﻌد‬ ‫‪267B‬‬ ‫اﻟﻤﺤور‬ ‫‪26B‬‬

‫‪0.712‬‬ ‫‪275B‬‬ ‫‪0.699‬‬ ‫‪274B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪273B‬‬ ‫اﻷوﻝ‬ ‫‪27B‬‬

‫‪0.918‬‬ ‫‪279B‬‬ ‫‪0.555‬‬ ‫‪278B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪27B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪276B‬‬

‫‪0.478‬‬ ‫‪283B‬‬ ‫‪0.842‬‬ ‫‪28B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪281B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻟث‬ ‫‪280B‬‬ ‫اﻷوﻝ‬ ‫‪271B‬‬

‫‪0.740‬‬ ‫‪287B‬‬ ‫‪0.683‬‬ ‫‪286B‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪285B‬‬ ‫اﻟراﺒﻊ‬ ‫‪284B‬‬

‫‪0.916‬‬ ‫‪291B‬‬ ‫‪0.557‬‬ ‫‪290B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪289B‬‬ ‫اﻟﺨﺎﻤس‬ ‫‪28B‬‬

‫‪0.647‬‬ ‫‪294B‬‬ ‫‪0.738‬‬ ‫‪293B‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪29B‬‬

‫‪0.606‬‬ ‫‪298B‬‬ ‫‪0.762‬‬ ‫‪297B‬‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪296B‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪295B‬‬

‫‪0.627‬‬ ‫‪301B‬‬ ‫‪0.750‬‬ ‫‪30B‬‬ ‫ﺠﻤﻴـــﻊ اﻝﻤﺤﺎور‬ ‫‪29B‬‬

‫ﻤن ﺨﻼﻝ ﻨﺘﺎﻟﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﻴﻊ اﻟطﺒﻴﻌﻲ)اﺨﺘﺒﺎر ﻛوﻟﻤﺠروف‪-‬ﺴﻤرﻨوف)‪ ((1-Sample K-S‬ﺘﺒﻴن أن‬ ‫‪302B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻛﻝ ﻤﺤور ﻛﺎﻨت اﻛﺒر ﻤن ‪ 0.05‬وﻫذا ﻴدﻝ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺘﺘﺒﻊ اﻟﺘوزﻴﻊ اﻟطﺒﻴﻌﻲ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪30B‬‬

‫ﻴﻤﻛن ﺘوﻀﻴﺢ ﺨﺼﺎﺌص وﺴﻤﺎت ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﻟﺠداوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪304B‬‬

‫• اﻟﺠﻨس‬‫‪134B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(14‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﺠﻨس‬ ‫‪305B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫‪308B‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫‪307B‬‬ ‫اﻟﺠﻨس‬ ‫‪306B‬‬

‫‪48.48‬‬ ‫‪31B‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪310B‬‬ ‫ذﻛر‬ ‫‪309B‬‬

‫‪51.52‬‬ ‫‪314B‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪31B‬‬ ‫أﻨﺜﻰ‬ ‫‪312B‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪317B‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪316B‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬ ‫‪315B‬‬

‫ﻴﺒﻴن ﺠدوﻝ رﻗم )‪ (14‬أن ‪ 48.48%‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻫم ﻤن اﻟذﻛور‪ ،‬و‪ 51.52%‬ﻤنﻫﺎ ﻫم ﻤن اﻹﻨﺎث‬ ‫‪318B‬‬

‫وﻴﻊود ﻫذا اﻟﺘﻔﺎوت ﺨﺎﺼﺔ إﻟﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝذي ﻴﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻤرأة اﺨﺘﻴﺎر ﻫذا اﻝﻤﻴدان ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‪ٕ ،‬واﻟﻰ‬
‫ﻋواﻤﻝ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤدة أﺴﺎﺴﺎ ﻤن اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻴط‪ ،‬ﻤﻤﺎ يزﻴد ﻤن اﻟﻔرص اﻟﻤﻤﻛﻨﺔ ﻟﺘرﻗﻲ اﻹﻨﺎث ﻓﻲ‬
‫ﻤﺜﻝ ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف أﻛﺜر ﻤن ﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻌﻤر‪:‬‬ ‫‪135B‬‬

‫اﻝﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(15‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻋﻤر‬ ‫‪319B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫‪32B‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫‪321B‬‬ ‫اﻟﻌﻤر‬ ‫‪320B‬‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪325B‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪324B‬‬ ‫اﻗﻝ ﻤن ‪ 25‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪32B‬‬

‫‪33.33‬‬ ‫‪328B‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪327B‬‬ ‫ﻤن ‪ 26‬إﻟﻰ ‪ 35‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪326B‬‬

‫‪45.45‬‬ ‫‪31B‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪30B‬‬ ‫ﻤن ‪ 36‬إﻟﻰ ‪ 45‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪329B‬‬

‫‪21.22‬‬ ‫‪34B‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3B‬‬ ‫أﻛﺜر ﻤن ‪ 45‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪32B‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪37B‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪36B‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬ ‫‪35B‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴن ﻤن اﻝﺠدوﻝ أنه ﻻ ﻴوﺠد ﻤوظﻔون اﻗﻝ ﻤن ‪ 25‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ 33.33%‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدارﺴﺔ‬ ‫‪38B‬‬

‫ﺘﺘراوح أﻋﻤﺎرﻫم ﺒﻴن ‪ 26‬إﻟﻰ ‪ 35‬ﺳﻨﺔ‪ ،‬و‪ 45.45%‬ﺘراوﺤت أﻋﻤﺎرﻫم ﺒﻴن ‪ 36‬ﺇﻟﻰ ‪ 45‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬و‪ 21.22%‬أﻋﻤﺎرﻫم‬
‫تراوح أﻋﻤﺎرﻫم ﺒﻴن ‪ 36‬و‪45‬‬
‫أﻛﺜر ﻤن ‪ 45‬ﺴﻨﺔ ‪ ،‬ﻨﻼﺤظ ﻫﻨﺎ أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻫم اﻟﻔﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘ‬
‫ﻤﻌﺘﺒر ﻤن اﻟﺨﺒرة واﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻛذﻟك ﻋﻠﻰ‬
‫ًا‬ ‫ﻗدر‬
‫ﺴﻨﺔ‪ ،‬وﻴﻌود ذﻟك إﻟﻰ طﺒﻴﻌﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﺘوﻓر ًا‬
‫ﻓﺌﺔ اﻟﺸﺒﺎب‪.‬‬

‫• اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪39B‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(16‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬ ‫‪340B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫‪34B‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫‪342B‬‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬ ‫‪341B‬‬

‫‪24.24‬‬ ‫‪346B‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪345B‬‬ ‫أﻋزب‬ ‫‪34B‬‬

‫‪72.73‬‬ ‫‪349B‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪348B‬‬ ‫ﻤﺘزوج‬ ‫‪347B‬‬

‫‪0.00‬‬ ‫‪352B‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪351B‬‬ ‫ﻤطﻠق‬ ‫‪350B‬‬

‫‪3.03‬‬ ‫‪35B‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪354B‬‬ ‫أرﻤﻝ‬ ‫‪35B‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪358B‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪357B‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬ ‫‪356B‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴن ﻤن اﻝﺠدوﻝ أن ﻨﺴﺒﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ "ﻤﺘزوج" ﻫﻲ اﻛﺒر ﻨﺴﺒﺔ وﻫﻲ ‪ 72.73%‬وﺘدﻝ ﻋﻠﻰ أن ﻫذﻩ‬ ‫‪359B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﺔ ﻤﻨﺤت اﻹﺤﺴﺎس ﺒﺎﻻﺴﺘﻘرار ﻟدى اﻷﻓراد ﻤﻤﺎ ﺸﺠﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟزواج‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻛﺎﻨت ﻨﺴﺒﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ "أﻋزب"‬
‫‪ ،24.24%‬ﺜم ﺘﺄﺘﻲ ﻨﺴﺒﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ "أرﻤﻝ" اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻝ ‪ 3.03%‬وﻫﻲ أﺼﻐر ﻨﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺆﻫﻞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪136B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(17‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪360B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫‪36B‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫‪362B‬‬ ‫اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪361B‬‬

‫‪18.18‬‬ ‫‪36B‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪365B‬‬ ‫ﺒﻛﺎﻟورﻴﺎ أو اﻗﻝ‬ ‫‪364B‬‬

‫‪3.03‬‬ ‫‪369B‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪368B‬‬ ‫ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ‬ ‫‪367B‬‬

‫‪75.76‬‬ ‫‪372B‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪371B‬‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻨس أو ﻤﻬﻨدس‬ ‫‪370B‬‬

‫‪3.03‬‬ ‫‪375B‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪374B‬‬ ‫دراﺴﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪37B‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪378B‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪37B‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬ ‫‪376B‬‬

‫‪ 18.18%‬ﻤن‬ ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤن اﻝﺠدوﻝ أن ‪ 75.76%‬ﻤن اﻟﻌﻴﻨﺔ ذوو ﻤﺴﺘوى ﻟﻴﺴﺎﻨس أو ﻤﻬﻨدس‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻨﺠد‬ ‫‪379B‬‬

‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬم ﻤﺴﺘوى ﺒﻛﺎﻟورﻴﺎ أو اﻗﻝ‪ ،‬و ‪ 3.03%‬ﻤﻨﻬم ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ وﻨﻔس اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺘﻌود اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤرﺘﻔﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻘﺎﺒﻝ ﻤﺴﺘوى اﻟﻠﻴﺴﺎﻨس أو ﻤﻬﻨدس ﻝطﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺎﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟذي ﻴﺘطﻠب ﻤﺴﺘوى ﻻﺒﺄس ﺒﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻝ اﻟﺘدﻗﻴق اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫• اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬‫‪137B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(18‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪380B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫‪38B‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫‪382B‬‬ ‫اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪381B‬‬

‫‪36.36‬‬ ‫‪386B‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪385B‬‬ ‫إطﺎر‬ ‫‪384B‬‬

‫‪57.58‬‬ ‫‪389B‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪38B‬‬ ‫ﻋون ﺘﺤﻛم‬ ‫‪387B‬‬

‫‪6.06‬‬ ‫‪392B‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪391B‬‬ ‫ﻋون ﺘﻨﻔﻴذ‬ ‫‪390B‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪395B‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪394B‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬ ‫‪39B‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻤن اﻝﺠدوﻝ ﻨﺠد أن ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ 36.36%‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ رﺘﺒﺘﻬم اﻟوظﻴﻔﻴﺔ إطﺎر وﻫم اﻟﻤراﻗب اﻟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪396B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻋد اﻟﻤﻛﻠف ورؤﺴﺎء اﻟﻤﻛﺎﺘب اﻟﻤﻛﻠﻔﻴن ورؤﺴﺎء اﻟﻔروع اﻟﻤﻛﻠﻔﻴن ‪ ،‬وأن ‪ 57.58%‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ رﺘﺒﺘﻬم‬
‫اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﻋون ﺘﺤﻛم وﻫم اﻟﻤدﻗﻘﻴن اﻟﻤﺎﻟﻴﻴن اﻟﻤﻛﻠﻔﻴن‪ ،‬وأن ‪ 6.06%‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ رﺘﺒﺘﻬم اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﻋون ﺘﺤﻛم‬
‫وﻫم اﻟﺴﺎﺌق وﻋﺎﻤﻝ اﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪ ،‬وﻴﻌزى ارﺘﻔﺎع ﻨﺴﺒﺔ أﻋوان ﺘﺤﻛم ﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫• ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‪:‬‬ ‫‪138B‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(19‬ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‬ ‫‪397B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫‪40B‬‬ ‫اﻟﺘﻛرار‬ ‫‪39B‬‬ ‫ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‬ ‫‪398B‬‬

‫‪15.15‬‬ ‫‪403B‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪402B‬‬ ‫اﻗﻝ ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات‬ ‫‪401B‬‬

‫‪42.43‬‬ ‫‪406B‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪405B‬‬ ‫ﻤن ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪40B‬‬

‫‪33.33‬‬ ‫‪409B‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪408B‬‬ ‫ﻤن ‪ 11‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪407B‬‬

‫‪9.09‬‬ ‫‪412B‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪41B‬‬ ‫أﻛﺜر ﻤن ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪410B‬‬

‫‪100%‬‬
‫‪415B‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪41B‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤوع‬ ‫‪413B‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻝﺠدوﻝ أن ‪ 15.15%‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻟﻬم ﺨﺒرة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻗﻝ ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات‪ ،‬و‪ 42.43%‬ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫‪416B‬‬

‫تراوح ﺨﺒرﺘﻬم‬
‫اﻟدراﺴﺔ ﺘتراوح ﻋدد ﺴﻨوات ﺨﺒرﺘﻬم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤن ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺴنوات‪ 33.33% ،‬ﻤن ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟدراﺴﺔ ﺘ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤن ‪ 11‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻨﺠد أن ‪ 9.09%‬ﻤن أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺨﺒرﺘﻬم‬
‫اﻟوﻓﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أﻛﺜر ﻤن ‪ 15‬ﺴﻨﺔ وﻴرﺠﻊ ﻟﺤﺎﺠﺔ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ إﻟﻰ اﻟﻤوظﻔﻴن ذوي اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﺘوﺴطﺔ ﻟﻠﺘﻤﻛن ﻤن‬
‫ﺒﻤﺘطﻠﺒﺎت وﻤﺴؤوﻟﻴﺎت ﻫذﻩ اﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟراﺒﻊ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪417B‬‬

‫ﻟﻤﻌرﻓﺔ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ )اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪418B‬‬

‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻷﻫداف( ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻟﻤﺘوﺴطﺎت‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻬدف اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋن أﺴﺌﻠﺔ اﻟدراﺴﺔ وﻤﻌرﻓﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻛﻝ ﻓﻘرة ﻤن أﺒﻌﺎد‬
‫اﻟدراﺴﺔ‪ ،‬وﻗد ﺘم اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(20‬اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟذي ﻴﺤدد اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫‪419B‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫‪421B‬‬ ‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫‪420B‬‬

‫ﻤﻌدوﻤﺔ‬ ‫‪423B‬‬ ‫ﻤن ‪ 1‬إﻟﻰ ‪1.80‬‬ ‫‪42B‬‬

‫ﻀﻌﻴﻔﺔ‬ ‫‪425B‬‬ ‫ﻤن ‪ 1.81‬إﻟﻰ ‪2.61‬‬ ‫‪42B‬‬

‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪427B‬‬ ‫ﻤن ‪ 2.62‬إﻟﻰ ‪3.42‬‬ ‫‪426B‬‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪429B‬‬ ‫ﻤن ‪ 3.43‬إﻟﻰ ‪4.23‬‬ ‫‪428B‬‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠدا‬ ‫‪431B‬‬ ‫ﻤن ‪ 4.24‬ﻓﺄﻛﺜر‬ ‫‪430B‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات ﻤﺤور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪432B‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻔﻘرات اﻟﺒﻌد اﻷوﻝ‪ :‬اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪43B‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(21‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪43B‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﺘرﺘﻴب‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫‪438B‬‬ ‫‪437B‬‬ ‫‪436B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪439B‬‬ ‫‪435B‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪43B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪42B‬‬ ‫‪1.074‬‬ ‫‪41B‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫‪40B‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪139B‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪47B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪46B‬‬ ‫‪1.011‬‬ ‫‪45B‬‬ ‫‪3.09‬‬ ‫‪4B‬‬ ‫ﺘﻔوض اﻟﺼﻼﺤﻴﺎت إﻟﻰ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟدﻨﻴﺎ‬ ‫‪1320B‬‬

‫ﻴﻌﺎد ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤؤﻫﻼت واﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ ﻛﻝ‬
‫‪1‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪0.918‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫‪132B‬‬

‫ﻤوظف‬
‫‪451B‬‬ ‫‪450B‬‬ ‫‪49B‬‬ ‫‪48B‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪45B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪45B‬‬ ‫‪1.197‬‬ ‫‪453B‬‬ ‫‪3.39‬‬ ‫‪452B‬‬ ‫ﺘدﻤﺞ اﻟوﺤدات اﻹدارﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻛﺎﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪132B‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪459B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪458B‬‬ ‫‪1.286‬‬ ‫‪457B‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪456B‬‬ ‫ﺘوﻀﺢ اﻟﻤﻬﺎم واﻷدوار اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ وﺤدة إدارﻴﺔ‬ ‫‪132B‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪463B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪462B‬‬ ‫‪1.251‬‬ ‫‪461B‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪460B‬‬ ‫ﺘﻠﻐﻰ اﻻزدواﺠﻴﺔ واﻟﺘﻛرار ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم ﺒﻴن اﻟوﺤدات اﻹدارﻴﺔ‬ ‫‪1324B‬‬

‫‪1.123‬‬ ‫‪46B‬‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪465B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪46B‬‬

‫ﻴﺸﻴر اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق إﻟﻰ إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻋن اﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪467B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ ﺘراوﺤت اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﻴر ﺒﻴن )‪ 2.82‬و ‪ .(3.70‬ﻓﻘد ﺠﺎءت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻘرة "ﻴﻌﺎد ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤؤﻫﻼت واﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ ﻛﻝ ﻤوظف " ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪ ،3.26‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،0.918‬ﻓﻴﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة‬ ‫‪ 3.70‬وﻫو أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ‬
‫"ﻫﻨﺎك ﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات" ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ واﻷﺨﻴرة ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.82‬وﻫو أدﻨﻰ ﻤن‬
‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ واﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 3.26‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،1.074‬وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻬﻴﻛﻝ‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻛﺎن ﻤﺘوﺴطﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻔﻘرات اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬ ‫‪468B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(22‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪469B‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﺘرﺘﻴب‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫‪473B‬‬ ‫‪472B‬‬ ‫‪471B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪47B‬‬ ‫‪470B‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ )اﻟﺒرﻤﺠﻴﺎت واﻟﻤﻌدات( ﻟﻠﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ اﻨﺠﺎز‬

‫‪2‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪1.185‬‬ ‫‪3.30‬‬
‫‪1325B‬‬

‫اﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫‪478B‬‬ ‫‪47B‬‬ ‫‪476B‬‬ ‫‪475B‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪482B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪481B‬‬ ‫‪1.109‬‬ ‫‪480B‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪479B‬‬ ‫ﺘوﻓر اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺸﺒﻛﺔ )اﻻﻨﺘرﻨت واﻻﻨﺘراﻨت( ﻟﺘﺴﻬﻴﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ‬ ‫‪1326B‬‬

‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ أدت إﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺠﻬد وﺘوﻓﻴر اﻟوﻗت وﺘﺤﺴﻴن‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪1.446‬‬ ‫‪3.18‬‬
‫‪1327B‬‬

‫اﻷداء‬
‫‪486B‬‬ ‫‪485B‬‬ ‫‪48B‬‬ ‫‪483B‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪490B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪489B‬‬ ‫‪1.236‬‬ ‫‪48B‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪487B‬‬ ‫ﺘراﻋﻲ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ ﻋﻨد ﺘدرﻴب وﺘطوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪1328B‬‬

‫‪1.216‬‬ ‫‪493B‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪492B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪491B‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻴﺸﻴر اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق إﻟﻰ إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻋن اﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪49B‬‬

‫) ‪ 3.18‬و ‪ .(3.67‬ﻓﻘد‬ ‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ ﺘراوﺤت اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﻴر ﺒﻴن‬
‫ﺠﺎءت ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻘرة " ﺘوﻓر اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺸﺒﻛﺔ )اﻻﻨﺘرﻨت واﻻﻨﺘراﻨت( ﻟﺘﺴﻬﻴﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ " ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪ 3.67‬وﻫو أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ،3.33‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،1.109‬ﻓﻴﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرات "‬
‫ﺘراﻋﻲ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ ﻋﻨد‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ أدت إﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺠﻬد وﺘوﻓﻴر اﻟوﻗت وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‪،‬‬

‫ﺘدرﻴب وﺘطوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن " ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻷﺨﻴرة ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.18‬وﻫو أدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﻟﻛﻠﻲ واﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 3.33‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪ 1.446‬و ‪ .(1.236‬وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻛﺎن ﻤﺘوﺴطﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻔﻘرات اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪495B‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(23‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪496B‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﺘرﺘﻴب‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫‪50B‬‬ ‫‪49B‬‬ ‫‪498B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪501B‬‬ ‫‪497B‬‬

‫ﻫﻨﺎك اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻴﺔ ﺒﻴن اﻟﻤدﻴرﻴن واﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﺘﺒﺎدﻝ وﺠﻬﺎت اﻟﻨظر ﺤوﻝ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪1.357‬‬ ‫‪3.18‬‬
‫‪1329B‬‬

‫اﻟﻌﻤﻝ وظروﻓﻪ‪.‬‬
‫‪50B‬‬ ‫‪504B‬‬ ‫‪503B‬‬ ‫‪502B‬‬

‫ﻴﻌطﻲ اﻟﻤدﻴرون اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻟﻺﺒداع ٕواﺒداء آراﺌﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺤرﻴﺔ‪،‬‬

‫‪1‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪1.032‬‬ ‫‪3.58‬‬
‫‪130B‬‬

‫وﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻓﻲ ﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات‬

‫‪509B‬‬ ‫‪508B‬‬ ‫‪507B‬‬ ‫‪506B‬‬

‫ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟﺴﻨوﻴﺔ ﺒﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﻋداﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻹدارة ﺒﻤﻛﺎﻓﺌﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪1.034‬‬ ‫‪3.45‬‬
‫‪13B‬‬

‫اﻟﻤوظف اﻟﻤﺠد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬

‫‪513B‬‬ ‫‪512B‬‬ ‫‪51B‬‬ ‫‪510B‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪517B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪516B‬‬ ‫‪1.075‬‬ ‫‪51B‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪514B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﺘوﺜﻴق ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒزﻤﻼﺌﻬم‬ ‫‪132B‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪521B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪520B‬‬ ‫‪1.116‬‬ ‫‪519B‬‬ ‫‪3.06‬‬ ‫‪518B‬‬ ‫ﺘزاﻴد اﺴﺘﻌداد اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ واﻟﻤطﺎﻟﺒﺔ ﺒﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺴﻨﺤت اﻟﻔرﺼﺔ ﻟذﻟك‬ ‫‪13B‬‬

‫‪1.123‬‬ ‫‪524B‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪523B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪52B‬‬

‫ﻴﺸﻴر اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق إﻟﻰ إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻋن اﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪134B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ ﺘراوﺤت اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﻴر ﺒﻴن )‪ 3.06‬و ‪ .(3.58‬ﻓﻘد ﺠﺎءت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻘرة " ﻴﻌطﻲ اﻟﻤدﻴرون اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻟﻺﺒداع ٕواﺒداء آراﺌﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺤرﻴﺔ‪ ،‬وﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻓﻲ ﺼﻨﻊ‬

‫‪ ،3.31‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﻘ اررات " ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.58‬وﻫو أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ‬
‫‪ ،1.032‬ﻓﻴﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة " ﺘزاﻴد اﺴﺘﻌداد اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ واﻟﻤطﺎﻟﺒﺔ ﺒﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺴﻨﺤت اﻟﻔرﺼﺔ ﻟذﻟك " ﻋﻠﻰ‬
‫‪3.31‬‬ ‫‪ 3.06‬وﻫو أدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ واﻟﺒﺎﻟﻎ‬ ‫اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ واﻷﺨﻴرة ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،1.116‬وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻛﺎن ﻤﺘوﺴطﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻔﻘرات أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪52B‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(24‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪526B‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﺘرﺘﻴب‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫‪530B‬‬ ‫‪529B‬‬ ‫‪528B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪531B‬‬ ‫‪527B‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤﺸرﻓﻴن وﻤرؤوﺴﻴﻬم ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘرام وﻟﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬
‫‪4‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪1.116‬‬ ‫‪2.94‬‬
‫‪135B‬‬

‫اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻛوﻨﻬﺎ‬

‫‪53B‬‬ ‫‪534B‬‬ ‫‪53B‬‬ ‫‪532B‬‬

‫ﻤن ﺒﻴن ادوار اﻟﻤﺸرﻓﻴن ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرات اﻟﻤرؤوﺴﻴن ٕوارﺸﺎدﻫم ﻟﻠطرﻴﻘﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪1.092‬‬ ‫‪3.45‬‬
‫‪136B‬‬

‫اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻝ‬
‫‪539B‬‬ ‫‪538B‬‬ ‫‪537B‬‬ ‫‪536B‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪543B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪542B‬‬ ‫‪1.034‬‬ ‫‪541B‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪540B‬‬ ‫اﻟﻤﺸرﻓون ﻴؤدون دو ار اﻛﺒر ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤرؤوﺴﻴﻬم‬ ‫‪137B‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪547B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪546B‬‬ ‫‪1.270‬‬ ‫‪54B‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪54B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘﺒﺴﻴط إﺠراءات اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت‬ ‫‪138B‬‬

‫‪1.128‬‬ ‫‪50B‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪549B‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪548B‬‬

‫ﻴﺸﻴر اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق إﻟﻰ إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻋن اﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪139B‬‬

‫ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ ﺘراوﺤت اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﻴر ﺒﻴن )‪ 2.94‬و ‪ .(3.45‬ﻓﻘد‬
‫ﻤن ﺒﻴن ادوار اﻟﻤﺸرﻓﻴن ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرات اﻟﻤرؤوﺴﻴن ٕوارﺸﺎدﻫم ﻟﻠطرﻴﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫ﺠﺎءت ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﻔﻘرﺘﻴن "‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻟﻤﺸرﻓون ﻴؤدون دو ار اﻛﺒر ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤرؤوﺴﻴﻬم " ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.45‬وﻫو أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ،3.30‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري )‪1.092‬و‪ ،(1.034‬ﻓﻴﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة " اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤﺸرﻓﻴن‬

‫" ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟراﺒﻌﺔ واﻷﺨﻴرة ﺒﻤﺘوﺴط‬ ‫وﻤرؤوﺴﻴﻬم ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘرام وﻟﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻛوﻨﻬﺎ‬

‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.94‬وﻫو أدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ واﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 3.30‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،1.116‬وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم‬
‫ﻴﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى أﻫﻤﻴﺔ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر‬
‫اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻛﺎن ﻤﺘوﺴطﺎ ﻛذﻟك‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻔﻘرات اﻷﻫداف‬ ‫‪51B‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(25‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻸﻫداف‬ ‫‪52B‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﺘرﺘﻴب‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫‪56B‬‬ ‫‪5B‬‬ ‫‪54B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪57B‬‬ ‫‪53B‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪561B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪560B‬‬ ‫‪1.051‬‬ ‫‪59B‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪58B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪1340B‬‬

‫ﻴﺘم وﻀﻊ اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻤوظﻔﻴن ﺒﻛﻝ اﻟﻤﺴﺘﺠدات ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ‬

‫‪3‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪1.116‬‬ ‫‪3.39‬‬
‫‪134B‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ إدارة‬

‫‪56B‬‬ ‫‪564B‬‬ ‫‪563B‬‬ ‫‪562B‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪569B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪568B‬‬ ‫‪1.113‬‬ ‫‪567B‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪56B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف ﻟﻛﻝ وﺤدة إدارة‬ ‫‪1342B‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪573B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪572B‬‬ ‫‪0.929‬‬ ‫‪571B‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫‪570B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ أﺴﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻟﻬدف ﻤن وراﺌﻬﺎ‬ ‫‪134B‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪57B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪576B‬‬ ‫‪1.159‬‬ ‫‪57B‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪574B‬‬ ‫أﻫداف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻀﺤﺔ وﻴﻤﻛن ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‬ ‫‪134B‬‬

‫‪1.074‬‬ ‫‪580B‬‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪579B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪578B‬‬

‫ﻴﺸﻴر اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق إﻟﻰ إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻋن اﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﻫداف ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪1345B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ ﺘراوﺤت اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﻴر ﺒﻴن )‪ 3.03‬و ‪ .(3.67‬ﻓﻘد ﺠﺎءت ﻓﻲ اﻟﻤرﺘﺒﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻓﻘرة " ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ " ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.67‬وﻫو أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫اﻟﻌﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ،3.42‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،1.051‬ﻓﻴﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة " أﻫداف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻀﺤﺔ وﻴﻤﻛن ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ " ﻋﻠﻰ‬
‫‪3.42‬‬ ‫‪ 3.03‬وﻫو أدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ واﻟﺒﺎﻟﻎ‬ ‫اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ واﻷﺨﻴرة ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري ‪ ،1.159‬وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى أﻫﻤﻴﺔ اﻷﻫداف ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‬
‫ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻛﺎن ﻤﺘوﺴطﺎ ﻫو اﻵﺨر‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴرات ﻤﺤور اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪581B‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪582B‬‬

‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(26‬اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪583B‬‬

‫اﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﺘرﺘﻴب‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫‪587B‬‬ ‫‪586B‬‬ ‫‪58B‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻤﻌﻴﺎري‬

‫‪58B‬‬ ‫‪584B‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪592B‬‬ ‫ﻤﺘوﺴطﺔ‬ ‫‪591B‬‬ ‫‪1.211‬‬ ‫‪590B‬‬ ‫‪3.18‬‬ ‫‪589B‬‬

‫أﺴﺎﻫ ـ ــم ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻗﺘراﺤﺎت ﺘزﻴد ﻤن ﺤﺠم اﻷداء‬ ‫‪1346B‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪596B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪59B‬‬ ‫‪1.144‬‬

‫‪594B‬‬ ‫‪3.61‬‬‫‪593B‬‬ ‫أﻗوم ﺒﺄﻋﻤﺎﻝ إﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋن اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻨﻲ‬ ‫‪1347B‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪60B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪59B‬‬ ‫‪0.867‬‬ ‫‪598B‬‬ ‫‪3.76‬‬‫‪597B‬‬ ‫أﻗدم ﺒداﺌﻝ وأﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‬ ‫‪1348B‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪604B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪603B‬‬ ‫‪1.091‬‬ ‫‪602B‬‬ ‫‪3.58‬‬‫‪601B‬‬ ‫أﺤﺎوﻝ داﺌﻤﺎ ﺘﺤﺴﻴن أداﺌﻲ ﻟﻸﻓﻀﻝ وﺘطورﻩ‬ ‫‪1349B‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪608B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪607B‬‬ ‫‪0.924‬‬ ‫‪60B‬‬ ‫‪3.67‬‬‫‪605B‬‬ ‫أﻗوم ﺒﻌﻤﻠﻲ ﺤﺴب اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬ ‫‪1350B‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪612B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪61B‬‬ ‫‪0.977‬‬ ‫‪610B‬‬ ‫‪3.73‬‬‫‪609B‬‬ ‫أﻗدم اﻗﺘراﺤﺎت ﻟﻠرﻓﻊ ﻤن اﻟﺠودة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪135B‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪61B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪615B‬‬ ‫‪1.032‬‬ ‫‪614B‬‬ ‫‪3.76‬‬‫‪613B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ زﻴﺎدة دﻗﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻨﺠزة‬ ‫‪1352B‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫‪15‬‬ ‫‪620B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪619B‬‬ ‫‪0.994‬‬

‫‪618B‬‬ ‫‪3.64‬‬‫‪617B‬‬ ‫أﺘﺠﻨب ارﺘﻛﺎب أﺨطﺎء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺘﺴﺒب ﻤﺸﺎﻛﻝ ﻓﻲ أداﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﻝ‬ ‫‪135B‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪624B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪623B‬‬ ‫‪1.015‬‬

‫‪62B‬‬ ‫‪3.97‬‬‫‪621B‬‬ ‫ﻫﻨﺎك ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ووﻀوح ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪1354B‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪628B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪627B‬‬ ‫‪0.927‬‬

‫‪62B‬‬ ‫‪3.88‬‬‫‪625B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴﻝ وﻗت اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪135B‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪632B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪631B‬‬ ‫‪0.893‬‬

‫‪630B‬‬ ‫‪3.88‬‬‫‪629B‬‬ ‫اﻟوﻗت اﻟﻤﺨﺼص ﻹﺘﻤﺎم اﻟﻌﻤﻝ ﻏﻴر ﻛﺎﻓﻲ ﻻﻨﺠﺎزﻩ‬ ‫‪1356B‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪63B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪635B‬‬ ‫‪0.984‬‬

‫‪634B‬‬ ‫‪3.97‬‬‫‪63B‬‬ ‫أﺘﺠﻨب اﻷﺨطﺎء ﻗدر اﻟﻤﺴﺘطﺎع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻲ أﻨﺠزﻩ ﻓﻲ وﻗﺘﻪ‬ ‫‪1357B‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪640B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪639B‬‬ ‫‪0.927‬‬

‫‪638B‬‬ ‫‪3.88‬‬‫‪637B‬‬ ‫أﺤﺎوﻝ أداء ﻋﻤﻠﻲ ﺒﺄﻗﻝ ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻤﻛﻨﺔ‬ ‫‪1358B‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪64B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪643B‬‬ ‫‪1.042‬‬

‫‪642B‬‬ ‫‪3.91‬‬‫‪641B‬‬ ‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻹﺠراءات اﻟﻼزﻤﺔ ﻻﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﺒﻛﻔﺎءة‬ ‫‪1359B‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪648B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪647B‬‬ ‫‪1.166‬‬

‫‪64B‬‬ ‫‪3.88‬‬‫‪645B‬‬ ‫ﺘﺤﺎوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ داﺌﻤﺎ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﻤوظﻔﻴن اﻷﻛﺜر ﻛﻔﺄ‬ ‫‪1360B‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪652B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪651B‬‬ ‫‪0.992‬‬

‫‪650B‬‬ ‫‪3.79‬‬‫‪649B‬‬ ‫اﻟوظﻴﻔﺔ اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻲ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻘدراﺘﻲ‬ ‫‪136B‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪65B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪65B‬‬ ‫‪1.202‬‬

‫‪654B‬‬ ‫‪3.85‬‬‫‪653B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻋﻼج ﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد‬ ‫‪1362B‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪60B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪659B‬‬ ‫‪1.193‬‬

‫‪658B‬‬ ‫‪3.79‬‬‫‪657B‬‬ ‫ﻴﺤدث ﺘﺒﺎدﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺒﻴن اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪136B‬‬

‫‪19‬‬ ‫‪64B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪63B‬‬ ‫‪0.969‬‬

‫‪62B‬‬ ‫‪3.58‬‬‫‪61B‬‬ ‫أﺤﺎوﻝ داﺌﻤﺎ ﺘﺒﺴﻴط إﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪1364B‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴص اﻟروﺘﻴن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ واﻟﺘﻛرار ﻏﻴر‬

‫‪17‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪0.998‬‬ ‫‪3.61‬‬
‫‪1365B‬‬

‫اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟﻪ‬
‫‪68B‬‬ ‫‪67B‬‬ ‫‪6B‬‬ ‫‪65B‬‬

‫‪15‬‬ ‫‪672B‬‬ ‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪671B‬‬ ‫‪0.994‬‬

‫‪670B‬‬ ‫‪3.64‬‬‫‪69B‬‬ ‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز ﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺘﻌﺎون اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪136B‬‬

‫‪1.026‬‬ ‫‪675B‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪674B‬‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪673B‬‬

‫ﻴﺸﻴر اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق إﻟﻰ إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻋن اﻟﻔﻘرات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪67B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ ﺘراوﺤت اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﻴر ﺒﻴن )‪ 3.18‬و ‪ .(3.97‬ﻓﻘد ﺠﺎءت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻟﻰ اﻟﻔﻘرﺘﻴن " ﻫﻨﺎك ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ووﻀوح ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬أﺘﺠﻨب اﻷﺨطﺎء ﻗدر اﻟﻤﺴﺘطﺎع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻲ‬

‫أﻨﺠزﻩ ﻓﻲ وﻗﺘﻪ " ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.97‬وﻫو أﻋﻠﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ ،3.74‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‬
‫)‪ 1.015‬و ‪ ،(0.984‬ﻓﻴﻤﺎ ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة " أﺴﺎﻫـــــم ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻗﺘراﺤﺎت ﺘزﻴد ﻤن ﺤﺠم اﻷداء " ﻋﻠﻰ اﻟﻤرﺘﺒﺔ اﻟﻌﺸرون‬
‫‪ 3.74‬واﻨﺤراف ﻤﻌﻴﺎري‬ ‫واﻷﺨﻴرة ﺒﻤﺘوﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.18‬وﻫو أدﻨﻰ ﻤن اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ واﻟﺒﺎﻟﻎ‬
‫‪ ،1.211‬وﺒﺸﻛﻝ ﻋﺎم ﻴﺘﺒﻴن أن ﻤﺴﺘوى أﻫﻤﻴﺔ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻤن وﺠﻬﺔ‬
‫ﻨظر اﻟﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻛﺎن ﻋﺎﻟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﻤﺒﺤث اﻟﺨﺎﻤس‪ :‬ﺘﺤﻠﻴﻝ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ‬ ‫‪67B‬‬

‫ﺘم اﺨﺘﺒﺎر ﻤدى ﻗﺒوﻝ ورﻓض ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط‬ ‫‪678B‬‬

‫واﻟﻤﺘﻌدد ﻛﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺒﺤث ﻋﻠﻰ اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ واﻟﻔرﻋﻴﺔ‪ ،‬إذ ﺘرﻛزت ﻤﻬﻤﺔ ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻋﻠﻰ‬ ‫‪679B‬‬

‫اﺨﺘﺒﺎر ﻤدى ﻗﺒوﻝ أو رﻓض ﻓرﻀﻴﺎت اﻟدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝ اﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط واﻟﻤﺘﻌدد‪.‬‬
‫اﻟﻤطﻠب اﻷوﻝ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫‪680B‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ )اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬ ‫‪681B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻷﻫداف( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﻤﺘﻌدد ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪B‬‬ ‫‪682‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪ ،‬واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺠدوﻝ رﻗم)‪ :(27‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﻤﺘﻌدد ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪683B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪T‬‬ ‫‪F‬‬

‫‪687B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪68B‬‬

‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻﻨﺤدار ‪β‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴر اﻟﺘﺎﺒﻊ‬
‫‪690B‬‬ ‫‪689B‬‬ ‫‪685B‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤدﻴد ‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪68B‬‬ ‫‪684B‬‬

‫‪0.530‬‬ ‫‪698B‬‬ ‫‪-6.370‬‬ ‫‪697B‬‬ ‫‪-0.068‬‬ ‫‪69B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪695B‬‬

‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬
‫‪0.051‬‬ ‫‪3.342‬‬ ‫‪0.315‬‬
‫‪69B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫‪702B‬‬ ‫‪701B‬‬ ‫‪70B‬‬

‫‪0.054‬‬ ‫‪706B‬‬ ‫‪-2.626‬‬ ‫‪705B‬‬ ‫‪0.292‬‬ ‫‪704B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪703B‬‬ ‫‪1.79‬‬ ‫‪694B‬‬ ‫‪0.063‬‬ ‫‪693B‬‬ ‫‪0.251‬‬ ‫‪692B‬‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪691B‬‬

‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف‬
‫‪0.466‬‬ ‫‪0.799‬‬ ‫‪0.068‬‬
‫‪70B‬‬

‫ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪710B‬‬ ‫‪709B‬‬ ‫‪708B‬‬

‫‪0.783‬‬ ‫‪714B‬‬ ‫‪0.279‬‬ ‫‪713B‬‬ ‫‪0.026‬‬ ‫‪712B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪71B‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪715B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ ،‬إذ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ‪ (0.251 ) R‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬
‫دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ ،0.063‬أي أن ﻤﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.063‬ﻤن اﻟﺘﻐﻴرات ﻓﻲ اﻷداء‬
‫اﻟﺘﺄﺜﻴر‬ ‫باﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ درﺠﺔ‬ ‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﻨﺎﺘﺞ ﻋن اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫‪ (-0.068)β‬ﻟﻠﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ 0.315 ،‬ﻟﻠﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ 0.292 ،‬ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ 0.068 ،‬ﻷﺴﺎﻟﻴب‬

‫‪75‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ 0.026 ،‬ﻟﻸﻫداف‪ .‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻟزﻴﺎدة ﺒدرﺠﺔ واﺤدة ﻓﻲ ﻤﺴﺘوى اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫‪ -0.068‬ﻟﻠﻬﻴﻛﻝ‬ ‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ ﻴؤدي إﻟﻰ أداء وظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﺒﻘﻴﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ 0.315 ،‬ﻟﻠﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ 0.292 ،‬ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ 0.068 ،‬ﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات‬
‫اﻟﻌﻤﻝ‪ 0.026 ،‬ﻟﻸﻫداف وﻛﻠﻬﺎ ﻛﺎﻨت ﻀﻌﻴﻔﺔ ‪ .‬وﻴؤﻛد ﻀﻌف ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪1.79‬‬
‫وﻫﻲ اﻗﻝ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،2.29‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻛﺎن اﻛﺒر ﻤن ‪ 0.05‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ‬
‫ﻋدم ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ وﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ )اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪،‬‬ ‫ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪716B‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻷﻫداف( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫وﺼﻠﻨﺎ إﻟﻰ اﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪71B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬ﻓﻬﻝ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ﻟﻛﻝ ﺒﻌد ﻤن أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪718B‬‬

‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ‬ ‫‪719B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(28‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪720B‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪F‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪723B‬‬

‫‪72B‬‬ ‫‪726B‬‬ ‫‪725B‬‬ ‫‪724B‬‬

‫اﻟﺘﺤدﻴد‬ ‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫‪72B‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤدار ‪β‬‬ ‫اﻟﺠدوﻟﻲة‬

‫ــ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫‪R‬‬
‫‪721B‬‬

‫‪R2‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ‬

‫‪0.539‬‬ ‫‪0.067‬‬ ‫‪2.290‬‬ ‫‪0.387‬‬ ‫‪0.012‬‬ ‫‪0.111‬‬
‫‪728B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫‪734B‬‬ ‫‪73B‬‬ ‫‪732B‬‬ ‫‪731B‬‬ ‫‪730B‬‬ ‫‪729B‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪735B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ‬
‫‪ (0.111) R‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫اﻟﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ ،0.012‬أي أن ﻤﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.012‬ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻫو ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴر ‪ (0.067) β‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻟزﻴﺎدة ﺒدرﺠﺔ واﺤدة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫‪ 0.067‬وﻫو ﻀﻌﻴف ‪ .‬وﻴؤﻛد‬ ‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻴؤدي إﻟﻰ أداء وظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﺒﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻀﻌف ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪ 0.387‬وﻫﻲ اﻗﻝ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،2.29‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫‪ 0.05‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﻋدم ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ‬ ‫أن ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻛﺎن اﻛﺒر ﻤن‬
‫اﻟﺒدﻴﻠﺔ وﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪736B‬‬

‫دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪73B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬ ‫‪738B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(29‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪739B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪746B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪745B‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪74B‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪743B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد‬ ‫‪742B‬‬

‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫‪741B‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤدار ‪β‬‬ ‫اﻟﺠدوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪740B‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬

‫‪0.051‬‬ ‫‪0.194‬‬ ‫‪2.290‬‬ ‫‪2.026‬‬ ‫‪0.151‬‬ ‫‪0.388‬‬
‫‪74B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫‪753B‬‬ ‫‪752B‬‬ ‫‪751B‬‬ ‫‪750B‬‬ ‫‪749B‬‬ ‫‪748B‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪754B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ‬
‫‪ (0.388) R‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬أﻤﺎ‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ ،0.151‬أي أن ﻤﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.151‬ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻫو ﺘﺄﺜﻴر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴر ‪ (0.194) β‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻟزﻴﺎدة ﺒدرﺠﺔ واﺤدة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬
‫‪ 0.194‬وﻫو‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻴؤدي إﻟﻰ أداء وظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﺒﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻀﻌﻴف‪ .‬وﻴؤﻛد ﻀﻌف ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪ 2.026‬وﻫﻲ اﻗﻝ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪،2.29‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻛﺎن اﻛﺒر ﻤن ‪ 0.05‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﻋدم ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓض‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ وﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد‬ ‫‪75B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪756B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪75B‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(30‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪758B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪765B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪764B‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪763B‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪762B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪761B‬‬

‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫‪760B‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤدار ‪β‬‬ ‫اﻟﺠدوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤدﻴد ‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪759B‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫‪0.343‬‬ ‫‪-1.040‬‬ ‫‪2.290‬‬ ‫‪0.929‬‬ ‫‪0.290‬‬ ‫‪0.171‬‬
‫‪76B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫‪72B‬‬ ‫‪71B‬‬ ‫‪70B‬‬ ‫‪769B‬‬ ‫‪768B‬‬ ‫‪76B‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪73B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ‪ (0.171) R‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬أﻤﺎ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ ،0.290‬أي أن ﻤﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.290‬ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻫو ﺘﺄﺜﻴر‬
‫‪ (-1.040) β‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻟزﻴﺎدة ﺒدرﺠﺔ واﺤدة ﻓﻲ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴر‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻴؤدي إﻟﻰ أداء وظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﺒﻘﻴﻤﺔ‬
‫)‪ (-1.040‬وﻫو ﻀﻌﻴف‪ .‬وﻴؤﻛد ﻀﻌف ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪ 0.929‬وﻫﻲ اﻗﻝ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬

‫اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،2.29‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻛﺎن اﻛﺒر ﻤن ‪ 0.05‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﻋدم ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ‪،‬‬
‫وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ وﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪74B‬‬

‫دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟراﺒﻌﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪75B‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف‬ ‫‪76B‬‬

‫ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(31‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪7B‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪784B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪783B‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪782B‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪781B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪780B‬‬

‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫‪79B‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤدار ‪β‬‬ ‫اﻟﺠدوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤدﻴد ‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪78B‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف‬

‫‪0.309‬‬ ‫‪0.099‬‬ ‫‪2.290‬‬ ‫‪1.068‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫‪0.183‬‬
‫‪785B‬‬

‫ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫‪791B‬‬ ‫‪790B‬‬ ‫‪789B‬‬ ‫‪78B‬‬ ‫‪78B‬‬ ‫‪786B‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪792B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب‬
‫اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ‪ (0.183) R‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺒﻠﻎ ‪ ،0.033‬أي أن ﻤﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.033‬ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات‬
‫اﻟﻌﻤﻝ ﻫو ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴر ‪ (0.099) β‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻟزﻴﺎدة ﺒدرﺠﺔ‬
‫واﺤدة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻴؤدي إﻟﻰ أداء وظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬‬
‫ﺠﻴﺠﻝ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 0.099‬وﻫو ﻀﻌﻴف ‪ .‬وﻴؤﻛد ﻀﻌف ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪ 1.068‬وﻫﻲ اﻗﻝ‬
‫ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،2.29‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻛﺎن اﻛﺒر ﻤن ‪ 0.05‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﻋدم ﻗﺒوﻝ‬
‫اﻟﻔرﻀﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ وﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪793B‬‬

‫ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد‬ ‫‪794B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ‬ ‫‪795B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(32‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪796B‬‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪803B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ‬ ‫‪802B‬‬ ‫‪F‬‬

‫‪801B‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪80B‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد‬ ‫‪79B‬‬

‫اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫اﻟﺒﻴﺎن‬
‫‪798B‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫اﻻﻨﺤدار ‪β‬‬ ‫اﻟﺠدوﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬
‫‪79B‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف‬

‫‪0.621‬‬ ‫‪0.051‬‬ ‫‪2.290‬‬ ‫‪0.249‬‬ ‫‪0.008‬‬ ‫‪0.089‬‬
‫‪804B‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬

‫‪810B‬‬ ‫‪809B‬‬ ‫‪80B‬‬ ‫‪807B‬‬ ‫‪806B‬‬ ‫‪805B‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬‬ ‫‪81B‬‬

‫ﺠﻴﺠﻝ‪ .‬إذ أظﻬرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬إذ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻻرﺘﺒﺎط ‪ (0.089) R‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬أﻤﺎ ﻤﻌﺎﻤﻝ اﻟﺘﺤدﻴد ‪ R2‬ﻓﻘد ﺒﻠﻎ‬
‫‪ ،0.008‬أي أن ﻤﺎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 0.008‬ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻫو ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺒﻠﻐت ﻗﻴﻤﺔ‬
‫درﺠﺔ اﻟﺘﺄﺜﻴر ‪ (0.051) β‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن اﻟزﻴﺎدة ﺒدرﺠﺔ واﺤدة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻴؤدي إﻟﻰ أداء وظﻴﻔﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﺒﻘﻴﻤﺔ ‪ 0.051‬وﻫو ﻀﻌﻴف ‪ .‬وﻴؤﻛد ﻀﻌف ﻫذا اﻟﺘﺄﺜﻴر ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺒﻠﻐت ‪ 0.249‬وﻫﻲ اﻗﻝ ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ ‪ ،2.29‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻛﺎن اﻛﺒر ﻤن ‪0.05‬‬
‫وﻫذا ﻤﺎ ﻴدﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﻋدم ﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ‪ ،‬وﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺒدﻴﻠﺔ وﻗﺒوﻝ اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﺼﻔرﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص‬
‫ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴوﺠد ﺘﺄﺜﻴر ذو دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬ ‫‪812B‬‬

‫اﻟﻤطﻠب اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬ ‫‪813B‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد‬ ‫‪814B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟوظﻴﻔﻴﺔ )اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة( ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﻻﺒد ﻤن اﺨﺘﺒﺎر اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪815B‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺁﺭﺍء ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮﻝ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺗﺄﺛﻴﺮ‬ ‫‪816B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺠﻨس ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام اﺨﺘﺒﺎر ‪ t‬ﻟﻠﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﻲ ﻋﻴﻨﺘﻴن ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴن وﻗد ﺘم اﺨﺘﺒﺎر‬ ‫‪817B‬‬

‫اﻟﻔروق ﺒﻴن آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ درﺠﺔ ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى‬
‫ﻟﻠﺠﻨس واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(33‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪81B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺠﻨس‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪t‬‬ ‫اﻟﻤﺤور‬
‫‪821B‬‬

‫اﻟﺒﻌد‬
‫‪823B‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫أﻨﺜﻰ‬ ‫ذﻛر‬

‫‪82B‬‬ ‫‪820B‬‬ ‫‪819B‬‬

‫‪825B‬‬ ‫‪824B‬‬

‫‪0.639‬‬ ‫‪831B‬‬ ‫‪0.980‬‬ ‫‪830B‬‬ ‫‪3.1569‬‬ ‫‪829B‬‬ ‫‪3.3854‬‬ ‫‪82B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪827B‬‬

‫‪0.128‬‬ ‫‪836B‬‬ ‫‪0.070‬‬ ‫‪835B‬‬ ‫‪3.3235‬‬ ‫‪834B‬‬ ‫‪3.3438‬‬ ‫‪83B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪832B‬‬

‫‪0.969‬‬ ‫‪841B‬‬ ‫‪0.493‬‬ ‫‪840B‬‬ ‫‪3.2588‬‬ ‫‪839B‬‬ ‫‪3.3750‬‬ ‫‪83B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪837B‬‬

‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات‬ ‫اﻷوﻝ‬

‫‪0.622‬‬ ‫‪0.414‬‬ ‫‪3.2500‬‬ ‫‪3.3594‬‬
‫‪842B‬‬ ‫‪826B‬‬

‫اﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪846B‬‬ ‫‪845B‬‬ ‫‪84B‬‬ ‫‪843B‬‬

‫‪0.603‬‬ ‫‪851B‬‬ ‫‪1.027‬‬ ‫‪850B‬‬ ‫‪3.2500‬‬ ‫‪849B‬‬ ‫‪3.2875‬‬ ‫‪84B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪847B‬‬

‫‪0.875‬‬ ‫‪856B‬‬ ‫‪0.317‬‬ ‫‪85B‬‬ ‫‪3.3061‬‬ ‫‪854B‬‬ ‫‪3.3502‬‬ ‫‪853B‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪852B‬‬

‫‪0.638‬‬ ‫‪862B‬‬ ‫‪1.736‬‬ ‫‪861B‬‬ ‫‪3.8543‬‬ ‫‪860B‬‬ ‫‪3.6161‬‬ ‫‪859B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪85B‬‬

‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪857B‬‬

‫‪0.893‬‬ ‫‪867B‬‬ ‫‪0.891‬‬ ‫‪86B‬‬ ‫‪3.5802‬‬ ‫‪865B‬‬ ‫‪3.4831‬‬ ‫‪864B‬‬

‫ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫‪863B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد درﺠﺔ ﺤرﻴﺔ ‪ 31‬ﺘﺴﺎوي ‪.2.042‬‬ ‫‪86B‬‬

‫ﻤن اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺒﻴن ﻟﻨﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻛﻝ ﻤن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ اﻛﺒر‬ ‫‪869B‬‬

‫ﻤن ‪ ،0.05‬ﻛﻤﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎور ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﻛﺎﻨت اﻛﺒر ﻤن ‪ 0.05‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ ﺘﺴﺎوي‬
‫‪ 0.891‬وﻫﻲ اﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ t‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي ‪ 2.042‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻛد رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ أي‪:‬‬
‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت‬ ‫‪870B‬‬

‫ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﺠﻨس‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر‬ ‫‪871B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻊزى إﻟﻰ اﻟﻌﻤر ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي ﻟﻠﻔروق ﺒﻴن آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ‬ ‫‪872B‬‬

‫درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﻌﻤر واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(34‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪873B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻌﻤر‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪876B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫اﻟﺒﻌد‬ ‫اﻟﻤﺤور‬

‫‪87B‬‬

‫أﻛﺜر ﻤن ‪45‬‬ ‫ﻤن ‪ 36‬إﻟﻰ‬ ‫ﻤن ‪ 25‬إﻟﻰ‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪87B‬‬ ‫‪875B‬‬ ‫‪874B‬‬
‫‪81B‬‬ ‫‪80B‬‬ ‫‪879B‬‬

‫ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 45‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 35‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪0.813‬‬ ‫‪8B‬‬ ‫‪0.209‬‬ ‫‪87B‬‬ ‫‪3.2857‬‬ ‫‪86B‬‬ ‫‪3.1889‬‬ ‫‪85B‬‬ ‫‪3.3636‬‬ ‫‪84B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪83B‬‬

‫‪0.870‬‬ ‫‪894B‬‬ ‫‪0.140‬‬ ‫‪893B‬‬ ‫‪3.4643‬‬ ‫‪892B‬‬ ‫‪3.3333‬‬ ‫‪891B‬‬ ‫‪3.2500‬‬ ‫‪890B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪89B‬‬

‫‪0.442‬‬ ‫‪90B‬‬ ‫‪0.379‬‬ ‫‪89B‬‬ ‫‪3.0571‬‬ ‫‪89B‬‬ ‫‪3.4533‬‬ ‫‪897B‬‬ ‫‪3.2909‬‬ ‫‪896B‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪895B‬‬

‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات‬ ‫اﻷوﻝ‬

‫‪0.922‬‬ ‫‪0.082‬‬ ‫‪3.3571‬‬ ‫‪3.3333‬‬ ‫‪3.2273‬‬
‫‪901B‬‬ ‫‪82B‬‬

‫اﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪906B‬‬ ‫‪905B‬‬ ‫‪904B‬‬ ‫‪903B‬‬ ‫‪902B‬‬

‫‪0.103‬‬ ‫‪912B‬‬ ‫‪0.903‬‬ ‫‪91B‬‬ ‫‪3.4286‬‬ ‫‪910B‬‬ ‫‪3.3600‬‬ ‫‪90B‬‬ ‫‪3.4909‬‬ ‫‪908B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪907B‬‬

‫‪0.996‬‬ ‫‪918B‬‬ ‫‪0.004‬‬ ‫‪917B‬‬ ‫‪3.3186‬‬ ‫‪916B‬‬ ‫‪3.3338‬‬ ‫‪915B‬‬ ‫‪3.3245‬‬ ‫‪914B‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪913B‬‬

‫‪0.903‬‬ ‫‪925B‬‬ ‫‪0.102‬‬ ‫‪924B‬‬ ‫‪3.7551‬‬ ‫‪923B‬‬ ‫‪3.7651‬‬ ‫‪92B‬‬ ‫‪3.6926‬‬ ‫‪921B‬‬
‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪920B‬‬

‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪91B‬‬

‫‪0.951‬‬ ‫‪931B‬‬ ‫‪0.051‬‬‫‪930B‬‬ ‫‪3.5368‬‬ ‫‪92B‬‬ ‫‪3.5494‬‬ ‫‪928B‬‬ ‫‪3.5086‬‬ ‫‪927B‬‬

‫ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫‪926B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد درﺠﺔ ﺤرﻴﺔ )‪ (2 ،30‬ﻫو ‪.3.32‬‬ ‫‪932B‬‬

‫ﻤن اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺒﻴن ﻟﻨﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎور ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.951‬وﻫﻲ اﻛﺒر ﻤن‬ ‫‪93B‬‬

‫‪ 0.05‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.051‬وﻫﻲ اﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي ‪ 3.32‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻛد‬
‫رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ أي‪:‬‬
‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪934B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﻌﻤر ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪935B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻊزى إﻟﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي ﻟﻠﻔروق ﺒﻴن آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ‬ ‫‪936B‬‬

‫درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(35‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪937B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫اﻟﻤﺤور‬
‫‪940B‬‬

‫اﻟﺒﻌد‬
‫‪942B‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪941B‬‬ ‫‪93B‬‬ ‫‪938B‬‬

‫أرﻤﻝ‬ ‫‪945B‬‬ ‫ﻤﺘزوج‬ ‫‪94B‬‬ ‫أﻋزب‬ ‫‪943B‬‬

‫‪0.661‬‬ ‫‪952B‬‬ ‫‪0.420‬‬ ‫‪951B‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪950B‬‬ ‫‪3.2014‬‬ ‫‪94B‬‬ ‫‪3.4375‬‬ ‫‪948B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪947B‬‬

‫‪0.357‬‬ ‫‪958B‬‬ ‫‪1.065‬‬ ‫‪957B‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪956B‬‬ ‫‪3.4479‬‬ ‫‪95B‬‬ ‫‪2.9688‬‬ ‫‪954B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪953B‬‬

‫‪0.521‬‬ ‫‪0.666‬‬ ‫‪2.6000‬‬ ‫‪3.3667‬‬ ‫‪3.2500‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻷوﻝ‬
‫‪964B‬‬ ‫‪963B‬‬ ‫‪962B‬‬ ‫‪961B‬‬ ‫‪960B‬‬ ‫‪95B‬‬

‫‪0.965‬‬ ‫‪0.036‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪3.3021‬‬ ‫‪3.2813‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬

‫‪946B‬‬

‫‪970B‬‬ ‫‪96B‬‬ ‫‪968B‬‬ ‫‪967B‬‬ ‫‪96B‬‬ ‫‪965B‬‬

‫‪0.805‬‬ ‫‪976B‬‬ ‫‪0.218‬‬ ‫‪975B‬‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫‪974B‬‬ ‫‪3.4083‬‬ ‫‪973B‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪972B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪971B‬‬

‫‪0.908‬‬ ‫‪982B‬‬ ‫‪0.097‬‬ ‫‪981B‬‬ ‫‪3.2200‬‬ ‫‪980B‬‬ ‫‪3.3453‬‬ ‫‪97B‬‬ ‫‪3.2875‬‬ ‫‪978B‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪97B‬‬

‫‪0.667‬‬ ‫‪98B‬‬ ‫‪0.410‬‬ ‫‪98B‬‬ ‫‪3.6190‬‬ ‫‪987B‬‬ ‫‪3.7063‬‬ ‫‪986B‬‬ ‫‪3.8512‬‬ ‫‪985B‬‬
‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪984B‬‬

‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪983B‬‬

‫‪0.890‬‬ ‫‪95B‬‬ ‫‪0.117‬‬‫‪94B‬‬ ‫‪3.4195‬‬ ‫‪93B‬‬ ‫‪3.5258‬‬ ‫‪92B‬‬ ‫‪3.5693‬‬ ‫‪91B‬‬

‫ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫‪90B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد درﺠﺔ ﺤرﻴﺔ )‪ (2 ،30‬ﻫو ‪.3.32‬‬ ‫‪96B‬‬

‫ﻤن اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺒﻴن ﻟﻨﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎور ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.890‬وﻫﻲ اﻛﺒر ﻤن‬ ‫‪97B‬‬

‫‪ 0.05‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.117‬وﻫﻲ اﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي ‪ 3.32‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻛد‬
‫رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ أي‪:‬‬
‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪98B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟراﺒﻌﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر‬ ‫‪9B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي ﻟﻠﻔروق ﺒﻴن آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ‬ ‫‪10B‬‬

‫درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(36‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪10B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫‪104B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫اﻟﺒﻌد‬ ‫اﻟﻤﺤور‬

‫‪106B‬‬

‫دراﺴﺎت‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻨس أو‬ ‫ﺒﻛﺎﻟورﻴﺎ أو‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪105B‬‬ ‫‪103B‬‬ ‫‪102B‬‬

‫ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ‬
‫‪10B‬‬ ‫‪109B‬‬ ‫‪107B‬‬

‫ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫ﻤﻬﻨدس‬ ‫اﻗﻝ‬

‫‪108B‬‬

‫‪0.771‬‬ ‫‪108B‬‬ ‫‪0.375‬‬ ‫‪107B‬‬ ‫‪2.8333‬‬ ‫‪106B‬‬ ‫‪3.2267‬‬ ‫‪105B‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪104B‬‬ ‫‪3.2677‬‬ ‫‪103B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪102B‬‬

‫‪0.112‬‬ ‫‪1025B‬‬ ‫‪2.178‬‬ ‫‪1024B‬‬ ‫‪1.5000‬‬ ‫‪1023B‬‬ ‫‪3.4200‬‬ ‫‪102B‬‬ ‫‪2.7500‬‬ ‫‪102B‬‬ ‫‪3.3750‬‬ ‫‪102B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪109B‬‬

‫‪0.490‬‬ ‫‪0.827‬‬ ‫‪3.2000‬‬ ‫‪3.4160‬‬ ‫‪2.8000‬‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻷوﻝ‬
‫‪1032B‬‬ ‫‪103B‬‬ ‫‪103B‬‬ ‫‪1029B‬‬ ‫‪1028B‬‬ ‫‪1027B‬‬ ‫‪1026B‬‬

‫‪0.899‬‬ ‫‪0.195‬‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫‪3.2700‬‬ ‫‪3.2500‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪10B‬‬

‫‪1039B‬‬ ‫‪1038B‬‬ ‫‪1037B‬‬ ‫‪1036B‬‬ ‫‪1035B‬‬ ‫‪1034B‬‬ ‫‪103B‬‬

‫‪0.227‬‬ ‫‪1046B‬‬ ‫‪1.531‬‬ ‫‪1045B‬‬ ‫‪3.8000‬‬ ‫‪104B‬‬ ‫‪3.3120‬‬ ‫‪1043B‬‬ ‫‪2.8000‬‬ ‫‪1042B‬‬ ‫‪3.9000‬‬ ‫‪104B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪104B‬‬

‫‪0.484‬‬ ‫‪1053B‬‬ ‫‪0.838‬‬ ‫‪1052B‬‬ ‫‪2.8667‬‬ ‫‪105B‬‬ ‫‪3.3289‬‬ ‫‪105B‬‬ ‫‪3.0200‬‬ ‫‪1049B‬‬ ‫‪3.4494‬‬ ‫‪1048B‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪1047B‬‬

‫‪0.053‬‬ ‫‪106B‬‬ ‫‪2.884‬‬ ‫‪106B‬‬ ‫‪2.6667‬‬ ‫‪1059B‬‬ ‫‪3.7771‬‬ ‫‪1058B‬‬ ‫‪3.9048‬‬ ‫‪1057B‬‬ ‫‪3.7302‬‬ ‫‪1056B‬‬ ‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪105B‬‬
‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪1054B‬‬

‫‪0.093‬‬ ‫‪1068B‬‬ ‫‪2.347‬‬‫‪1067B‬‬ ‫‪2.7667‬‬ ‫‪106B‬‬ ‫‪3.5530‬‬ ‫‪1065B‬‬ ‫‪3.4624‬‬ ‫‪1064B‬‬ ‫‪3.5898‬‬ ‫‪1063B‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫‪1062B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد درﺠﺔ ﺤرﻴﺔ )‪ (3 ،29‬ﻫو ‪.2.93‬‬ ‫‪1069B‬‬

‫ﻤن اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺒﻴن ﻟﻨﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎور ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.093‬وﻫﻲ اﻛﺒر ﻤن‬ ‫‪107B‬‬

‫‪ 0.05‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 2.347‬وﻫﻲ اﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي ‪ 2.93‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻛد‬
‫رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ أي‪:‬‬
‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪107B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت تأثير‬ ‫‪1072B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي ﻟﻠﻔروق ﺒﻴن آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ‬ ‫‪1073B‬‬

‫درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(37‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪1074B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﻤﺴﺘوى‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫اﻟﻤﺤور‬
‫‪107B‬‬

‫اﻟﺒﻌد‬
‫‪1079B‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻋون ﺘﻨﻔﻴذ‬ ‫ﻋون ﺘﺤﻛم‬ ‫إطﺎر‬

‫‪1078B‬‬ ‫‪1076B‬‬ ‫‪1075B‬‬

‫‪1082B‬‬ ‫‪108B‬‬ ‫‪108B‬‬

‫‪0.792‬‬ ‫‪1089B‬‬ ‫‪0.235‬‬ ‫‪108B‬‬ ‫‪3.2500‬‬ ‫‪1087B‬‬ ‫‪3.2018‬‬ ‫‪1086B‬‬ ‫‪3.3750‬‬ ‫‪1085B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪1084B‬‬

‫‪0.255‬‬ ‫‪1095B‬‬ ‫‪1.431‬‬ ‫‪1094B‬‬ ‫‪2.5000‬‬ ‫‪1093B‬‬ ‫‪3.4737‬‬ ‫‪1092B‬‬ ‫‪3.2500‬‬ ‫‪109B‬‬ ‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪109B‬‬

‫‪0.205‬‬ ‫‪1.670‬‬ ‫‪2.5000‬‬ ‫‪3.3474‬‬ ‫‪3.4000‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻷوﻝ‬
‫‪10B‬‬ ‫‪10B‬‬ ‫‪109B‬‬ ‫‪1098B‬‬ ‫‪1097B‬‬ ‫‪1096B‬‬

‫‪0.216‬‬ ‫‪1.613‬‬ ‫‪4.1250‬‬ ‫‪3.1711‬‬ ‫‪3.3750‬‬ ‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬

‫‪1083B‬‬

‫‪107B‬‬ ‫‪106B‬‬ ‫‪105B‬‬ ‫‪104B‬‬ ‫‪103B‬‬ ‫‪102B‬‬

‫‪0.320‬‬ ‫‪13B‬‬ ‫‪1.183‬‬ ‫‪12B‬‬ ‫‪4.0000‬‬ ‫‪1B‬‬ ‫‪3.2842‬‬ ‫‪10B‬‬ ‫‪3.5333‬‬ ‫‪109B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪108B‬‬

‫‪0.816‬‬ ‫‪19B‬‬ ‫‪0.205‬‬ ‫‪18B‬‬ ‫‪3.2750‬‬ ‫‪17B‬‬ ‫‪3.2956‬‬ ‫‪16B‬‬ ‫‪3.3867‬‬ ‫‪15B‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪14B‬‬

‫‪0.542‬‬ ‫‪126B‬‬ ‫‪0.626‬‬ ‫‪125B‬‬ ‫‪3.7381‬‬ ‫‪124B‬‬ ‫‪3.8045‬‬ ‫‪123B‬‬ ‫‪3.6349‬‬ ‫‪12B‬‬
‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪12B‬‬

‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪120B‬‬

‫‪0.941‬‬ ‫‪132B‬‬ ‫‪0.061‬‬‫‪13B‬‬ ‫‪3.5065‬‬ ‫‪130B‬‬ ‫‪3.5501‬‬ ‫‪129B‬‬ ‫‪3.5108‬‬ ‫‪128B‬‬

‫ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫‪127B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد درﺠﺔ ﺤرﻴﺔ )‪ (2 ،30‬ﻫو ‪.3.32‬‬ ‫‪13B‬‬

‫ﻤن اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺒﻴن ﻟﻨﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎور ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.941‬وﻫﻲ اﻛﺒر ﻤن‬ ‫‪134B‬‬

‫‪ 0.05‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.061‬وﻫﻲ اﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي ‪ 3.32‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻛد‬
‫رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ أي‪:‬‬
‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪135B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪ -‬اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺴﺎدﺴﺔ‪ :‬ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ في آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر‬ ‫‪136B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫ﻻﺨﺘﺒﺎر ﻫذﻩ اﻟﻔرﻀﻴﺔ ﺘم اﺴﺘﺨدام ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن اﻷﺤﺎدي ﻟﻠﻔروق ﺒﻴن آراء أﻓراد ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺤوﻝ‬ ‫‪137B‬‬

‫درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺠدوﻝ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫اﻟﺠدوﻝ رﻗم )‪ :(38‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪138B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺘوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺴﺘوى‬
‫‪14B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫اﻟﺒﻌد‬ ‫اﻟﻤﺤور‬

‫‪143B‬‬

‫أﻛﺜر ﻤن‬ ‫ﻤن ‪ 11‬إﻟﻰ‬ ‫ﻤن ‪ 5‬إﻟﻰ‬ ‫اﻗﻝ ﻤن ‪5‬‬

‫اﻟدﻻﻟﺔ‬
‫‪142B‬‬ ‫‪140B‬‬ ‫‪139B‬‬
‫‪147B‬‬ ‫‪146B‬‬ ‫‪145B‬‬ ‫‪14B‬‬

‫‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 10‬ﺴﻨوات‬ ‫ﺴﻨوات‬

‫‪0.902‬‬ ‫‪15B‬‬ ‫‪0.190‬‬ ‫‪154B‬‬ ‫‪3.4444‬‬ ‫‪153B‬‬ ‫‪3.3485‬‬ ‫‪152B‬‬ ‫‪3.2024‬‬ ‫‪15B‬‬ ‫‪3.1667‬‬ ‫‪150B‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪149B‬‬

‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬
‫‪0.453‬‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪3.0833‬‬ ‫‪3.6591‬‬ ‫‪3.1607‬‬ ‫‪3.2500‬‬
‫‪156B‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬
‫‪162B‬‬ ‫‪16B‬‬ ‫‪160B‬‬ ‫‪159B‬‬ ‫‪158B‬‬ ‫‪157B‬‬

‫‪0.813‬‬ ‫‪0.318‬‬ ‫‪3.2000‬‬ ‫‪3.4727‬‬ ‫‪3.2143‬‬ ‫‪3.3200‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻷوﻝ‬
‫‪169B‬‬ ‫‪168B‬‬ ‫‪167B‬‬ ‫‪16B‬‬ ‫‪165B‬‬ ‫‪164B‬‬ ‫‪163B‬‬

‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف‬
‫‪148B‬‬

‫‪0.975‬‬ ‫‪0.071‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪3.2727‬‬ ‫‪3.2857‬‬ ‫‪3.3000‬‬

‫‪170B‬‬

‫ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪176B‬‬ ‫‪175B‬‬ ‫‪174B‬‬ ‫‪173B‬‬ ‫‪172B‬‬ ‫‪17B‬‬

‫‪0.607‬‬ ‫‪183B‬‬ ‫‪0.620‬‬ ‫‪182B‬‬ ‫‪3.2000‬‬ ‫‪18B‬‬ ‫‪3.2364‬‬ ‫‪180B‬‬ ‫‪3.6000‬‬ ‫‪179B‬‬ ‫‪3.4400‬‬ ‫‪178B‬‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫‪17B‬‬

‫‪0.921‬‬ ‫‪190B‬‬ ‫‪0.162‬‬ ‫‪189B‬‬ ‫‪3.2856‬‬ ‫‪18B‬‬ ‫‪3.3979‬‬ ‫‪187B‬‬ ‫‪3.2926‬‬ ‫‪186B‬‬ ‫‪3.2953‬‬ ‫‪185B‬‬ ‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪184B‬‬

‫‪0.159‬‬ ‫‪198B‬‬ ‫‪1.854‬‬ ‫‪197B‬‬ ‫‪3.2857‬‬ ‫‪196B‬‬ ‫‪3.8658‬‬ ‫‪195B‬‬ ‫‪3.7041‬‬ ‫‪194B‬‬ ‫‪3.8286‬‬ ‫‪193B‬‬
‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪192B‬‬

‫اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪19B‬‬

‫‪0.385‬‬ ‫‪1205B‬‬ ‫‪1.051‬‬‫‪1204B‬‬ ‫‪3.2856‬‬ ‫‪1203B‬‬ ‫‪3.6318‬‬ ‫‪120B‬‬

‫‪3.4984‬‬ ‫‪120B‬‬

‫‪3.5620‬‬ ‫‪120B‬‬
‫ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫‪19B‬‬

‫ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ ﻋﻨد درﺠﺔ ﺤرﻴﺔ )‪ (3 ،29‬ﻫو ‪.2.93‬‬ ‫‪1206B‬‬

‫ﻤن اﻟﺠدوﻝ اﻟﺴﺎﺒق ﺘﺒﻴن ﻟﻨﺎ أن ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘوى اﻟدﻻﻟﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎور ﻤﺠﺘﻤﻌﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 0.385‬وﻫﻲ اﻛﺒر ﻤن‬ ‫‪1207B‬‬

‫‪ 0.05‬وﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴوﺒﺔ ﺘﺴﺎوي ‪ 1.051‬وﻫﻲ اﺼﻐر ﻤن ﻗﻴﻤﺔ ‪ F‬اﻟﺠدوﻟﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎوي ‪ 2.93‬ﻤﻤﺎ ﻴؤﻛد‬
‫رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ أي‪:‬‬
‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪1208B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى ﻟﻠﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒق وﻤن ﺨﻼﻝ دراﺴﺔ اﻟﻔرﻀﻴﺎت اﻟﻔرﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻤن ﺨﻼﻝ رﻓﻀﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴؤﻛد‬ ‫‪1209B‬‬

‫ﻨرﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒدورﻫﺎ أي‪:‬‬

‫ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪120B‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟوظﻴﻔﻴﺔ )اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟرﺘﺒﺔ‬
‫اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة( ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺟﻴﺠﻞ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬ ‫‪12B‬‬

‫ﺘم ﺨﻼﻝ ﻫذا اﻟﻔﺼﻝ ﻋرض ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻌرﻓﺔ اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪12B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻗد اﻗﺘﺼرت اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 33‬اﺴﺘﺒﻴﺎن ﺼﺎﻟﺢ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻤن أﺼﻝ ‪ 38‬اﺴﺘﺒﻴﺎن‪ ،‬وﺒﻌد‬
‫ﺘﻔرﻴﻎ اﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﺒﺤث واﺴﺘﺨدام ﺒﻌض اﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺘم اﺨﺘﺒﺎر ﻓرﻀﻴﺎت اﻟﺒﺤث اﻟﻤوﻀوﻋﺔ‪ ،‬ﺤﻴث‬
‫ﺘم اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺒﺤﻴث اﺘﻀﺢ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ اﺜر ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪1367B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ )اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف‬
‫ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬اﻷﻫداف( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬
‫‪ ‬رﻓض اﻟﻔرﻀﻴﺔ اﻟرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺒﺤﻴث اﺘﻀﺢ أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد‬ ‫‪1368B‬‬

‫اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫واﻟوظﻴﻔﻴﺔ)اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ( ﻋﻨد‬
‫ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫‪87‬‬
‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻢـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫إن اﻟﻬدف اﻟرﺌﻴﺴﻲ ﻤن ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻫو ﻤﻌرﻓﺔ أﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟدى‬ ‫‪0B‬‬

‫ﻤوظﻔﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴق ذﻟك ﺘم اﺴﺘﺨدام إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻛﺄداة ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺘﺨدم اﻟﻬدف اﻟرﺌﻴس واﻷﻫداف اﻷﺨرى ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺠﺎءت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ ﻛﺈﻤﺘداد ﻟﻠدراﺴﺎت اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻟت ﻤوﻀوع اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪1B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ إزاء ﻫذا اﻟﺘﻐﻴﻴر ‪.‬وﻋﻠﻰ ﻀوء اﻟدراﺴﺔ اﻟﻨظرﻴﺔ واﻟﻤﻴداﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﻛﻨﺘﻨﺎ ﻤن ﻨﻔﻲ اﻟﻔرﻀﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺤددة ﻓﻲ ﺴﻴﺎق اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻛﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤطروﺤﺔ ‪.‬ﻨﺤﺎوﻝ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺨﺎﺘﻤﺔ اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أﻫم اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻟﻤﺘوﺼﻝ إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻊ إﺒداء ﺒﻌض اﻻﻗﺘراﺤﺎت‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪2B‬‬

‫ﻟﻘد ﺤﺎوﻟﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟﺘﻌرف ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ آﺨذﻴن ﻛﺤﺎﻟﺔ دراﺴﺔ‬ ‫‪3B‬‬

‫ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ ،-‬واﻟﺘﻲ ﺸﻬدت ﺘﻐﻴﻴ ار ﺘﻨظﻴﻤﻴﺎ‪ .‬وﺒﻌد اﻟﻌرض واﻟﺘﺤﻠﻴﻝ واﻟﺘﻘﻴﻴم ﺘم اﻟﺘوﺼﻝ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎئج اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬أظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪4B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬وﻗد ﺘم اﻟﺘوﺼﻝ إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻌد اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪5B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وﻫو ﻤﺎ أرﺠﻌﻪ ﻤوظﻔو اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ إﻟﻰ ﺒﻘﺎء اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات رﻏم أن اﻟﻤﻬﺎم ﺘم إﻋﺎدة ﺘوزﻴﻌﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤؤﻫﻼت واﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ ﻛﻝ ﻤوظف‪.‬‬
‫‪-‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪6B‬‬

‫‪ ،0.05‬وﻫو ﻤﺎ أرﺠﻌﻪ ﻤوظﻔو اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ‬ ‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻟم ﺘوﻓر اﻟوﻗت وﻟم ﺘﻘﻠﻝ ﻤن اﻟﺠﻬد اﻟﻤﺒذوﻝ وﻟم ﺘﺤﺴن ﺤﺘﻰ ﻤن اﻷداء‪ ،‬رﻏم أن اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺘﻀم‬
‫ﺸﺒﻛﺎت اﻨﺘرﻨت واﻨﺘراﻨت‪ .‬ﻛذﻟك ﻴرى اﻟﻤوظﻔون أن اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ ﻟم ﺘراﻋﻲ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻋﻨد ﺘدرﻴب‬
‫وﺘطوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن‪.‬‬
‫‪-‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪7B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬ﺤﻴث ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻟﻰ أن اﻟﻤوظﻔون ﻟﻴﺴوا ﻋﻠﻰ اﺴﺘﻌداد ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‬
‫اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ واﻟﻤطﺎﻟﺒﺔ ﺒﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺴﻨﺤت اﻟﻔرﺼﺔ ﻟذﻟك‪ ،‬رﻏم أن اﻟﻤدﻴرون ﻴﻌطون اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻟﻺﺒداع‬
‫ٕواﺒداء آراﺌﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺤرﻴﺔ‪ ،‬وﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻓﻲ ﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻢـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫‪-‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪8B‬‬

‫‪ .0.05‬ﺤﻴث ﺘﺒﻴن أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤﺸرﻓﻴن‬ ‫ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ‬
‫وﻤرؤوﺴﻴﻬم ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘرام وﻟﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻛوﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﻻ ﻴوﺠد أﺜر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬‬ ‫‪9B‬‬

‫ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ ،0.05‬وﻴرﺠﻊ ذﻟك – ﺤﺴب أراء ﻋﻴﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪ -‬إﻟﻰ أن أﻫداف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺒﻘﻴت‬
‫ﻏﻴر واﻀﺤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻨﻪ ﻟم ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ أﺴﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻟﻬدف ﻤن وراﺌﻬﺎ‪ ،‬رﻏم‬
‫أﻨﻪ ﻓﻴﻪ إﺠراءات ﻴﺘم وﻀﻌﻬﺎ ﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻤوظﻔﻴن ﺒﻛﻝ اﻟﻤﺴﺘﺠدات ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟواﺠﺒﺎت‬
‫اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ إدارة‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻤﺎ أظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد‬ ‫‪10B‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻟوظﻴﻔﻴﺔ )اﻟﺠﻨس‪ ،‬اﻟﻌﻤر‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة( ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪ .0.05‬وﻗد ﺘم اﻟﺘوﺼﻝ‬
‫إﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺒﻌد اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻔرﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪1B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺠﻨس ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪-‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪12B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﻌﻤر ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪-‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪13B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪-‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪14B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪-‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪15B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫‪-‬ﻻ ﺘوﺠد ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ آراء أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤوﻝ درﺠﺎت ﺘﺄﺜﻴر أﺒﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪16B‬‬

‫اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﺘﻌزى إﻟﻰ اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬
‫اﻗﺘراﺤﺎت اﻟدراﺴﺔ‪:‬‬ ‫‪17B‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻀوء اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﺴﺘﻌراﻀﻬﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻘﺘرح ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪18B‬‬

‫‪-‬اﻟﺒﺤث أﻛﺜر ﻓﻲ أﻫم اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ ﻤواﻗف اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ‬ ‫‪19B‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻟﺨﺎﺗﻢـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫‪-‬دراﺴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ واﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪20B‬‬

‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫‪-‬دراﺴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﻛوﻨﺎت أو أﺒﻌﺎد اﻻﺘﺠﺎﻩ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺘﺘﻛون ﻤن اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻹدراﻛﻲ واﻻﺘﺠﺎﻩ اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬ ‫‪21B‬‬

‫واﻻﺘﺠﺎﻩ اﻟﻨزوﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫‪-‬دراﺴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬
‫‪2B‬‬

‫‪-‬دراﺴﺔ ﻤدى اﻟﺘﺒﺎﻴن ﺒﻴن ﻓروع ﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟوﻻﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪23B‬‬

‫–ﺠﻴﺠﻝ‬ ‫‪-‬إﺠراء دراﺴﺔ ﻋن اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وأﺜرﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪24B‬‬

‫وﻋﻤﻝ ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﻔر ﻋﻨﻬﺎ اﻟدراﺴﺔ اﻟﻤﻘﺘرﺤﺔ ﺒﻬدف اﺴﺘﻔﺎدة اﻟﺠﻬﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻤن ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬
‫‪-‬إﺠراء اﻟدراﺴﺎت اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى اﺨﺘﻼف اﻟﻘﻴم اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪25B‬‬

‫اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ –ﺠﻴﺠﻝ‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫ﻗـﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
 ‫ﻗـﺎﺋﻢ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة اﻟﻤﺮاجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻛﺘب ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‬ ‫‪0B‬‬

‫‪ (1‬أﺤﻤد ﺴﻴد ﻤﺼطﻔﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ -‬ﻨظرة ﻤﻌﺎﺼرة ﻟﺴﻠوك اﻟﻨﺎس ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ‪ ،-‬اﻟﻨﺎﺸر‪ :‬د‪ .‬ﻤؤﻟف‪،‬‬ ‫‪3B‬‬

‫اﻟﻘﺎﻫرة )ﻤﺼر(‪.2005 ،‬‬

‫‪ (2‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪-‬ﻤدﺨﻝ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪ ،2002 ،‬ط‪.8‬‬ ‫‪4B‬‬

‫‪ (3‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ -‬ﻤدﺨﻝ ﺒﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪.2003 ،‬‬ ‫‪68B‬‬

‫‪ (4‬أﺤﻤد ﻴوﺴف دودﻴن‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘطوﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪.2012 ،‬‬ ‫‪5B‬‬

‫‪ (5‬أﺴﺎﻤﺔ ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﻤﻨﻌم‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪.2008 ،‬‬ ‫‪6B‬‬

‫إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‬ ‫‪ (6‬ﺒﺎري ﻛﺸواي‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻤﻌرض ﻓراﻨﻛﻔورت‪،‬‬ ‫‪7B‬‬

‫)ﻤﺼر(‪ ،2006 ،‬ط‪.2‬‬

‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻟﻨﻴﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺘﻤﻴزة ﺼﻴﺎﻏﺔ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر‪،‬‬ ‫‪ (7‬ﺒﻴﺘرج رﻴد‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻋﻼ اﺤﻤد‪،‬‬ ‫‪8B‬‬

‫اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪ ،2005 ،‬ط ‪.1‬‬

‫‪ (8‬اﻟﺘﻬﺎﻤﻲ ﺤﺴﻴن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻔﻛﻴر اﻹﺒداﻋﻲ وﺴﻴﻛوﻟوﺠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻌﺎﻤﻝ ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن‬ ‫‪9B‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻛﺘﺎب اﻟﺤدﻴث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة )ﻤﺼر(‪ ،2013 ،‬ط‪.1‬‬
‫‪ (9‬ﺠﺎري دﻴﺴﻠر‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻤﺤﻤد أﺤﻤد ﻋﺒد اﻟﻤﺘﻌﺎﻝ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻤرﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪،‬‬ ‫‪10B‬‬

‫‪.2003‬‬
‫‪ (10‬ﺠﻤﺎﻝ اﻟدﻴن ﻟﻌوﻴﺴﺎت‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘطوﻴر اﻹداري ‪ ،‬دار ﻫوﻤﺔ ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟﺠزاﺌر‬ ‫‪1B‬‬

‫)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،2009 ،‬ط‪.3‬‬

‫‪ (11‬ﺤﺴن إﺒراﻫﻴم ﺒﻠوط‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻤن ﻤﻨظور اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌرﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻴروت )ﻟﺒﻨﺎن(‪،‬‬ ‫‪12B‬‬

‫‪ ،2002‬ط‪.1‬‬
‫‪ (12‬ﺤﻨﺎ ﻨﺼر اﷲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار زﻫران ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪.2009 ،‬‬‫‪13B‬‬

‫‪ (13‬ﺤﻨﻔﻲ ﻋﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺠواﻨب اﻟﻨظرﻴﺔ واﻟﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻛﺘﺎب اﻟﺤدﻴث‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪،‬‬ ‫‪69B‬‬

‫‪.2008‬‬
‫‪ (14‬ﺨﻀﻴر ﻛﺎظم ﺤﻤود‪ ،‬ﻴﺎﺴﻴن ﻛﺎﺴب اﻟﺨرﺸﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﻴرة ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬ ‫‪14B‬‬

‫)اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط‪.1‬‬

‫‪ (15‬راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ -‬رؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ، -‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪.2001 ،‬‬ ‫‪15B‬‬

‫‪ (16‬راوﻴﺔ ﺤﺴن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ اﻟﻤﻌﺎﺼر‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪.2003 ،‬‬ ‫‪16B‬‬

‫‪ (17‬روﺒرت ﺒﺎﻛﺎﻝ‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﻤوﺴﻰ ﻴوﻨس‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء ‪ ،‬ﺒﻴت اﻷﻓﻛﺎر اﻟدوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪،‬‬ ‫‪17B‬‬

‫‪.1990‬‬
‫‪ (18‬زاﻫد ﻤﺤﻤد دﻴري‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2011 ،‬ط ‪.1‬‬ ‫‪18B‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﻗـﺎﺋﻢ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة اﻟﻤﺮاجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫‪ (19‬زﻛﻲ ﻤﺤﻤود ﻫﺎﺸم‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪ ،‬ذات اﻟﺴﻼﺴﻝ ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟﻛوﻴت)اﻟﻛوﻴت(‪ ،‬دون‬ ‫‪19B‬‬

‫ﺴﻨﺔ ﻨﺸر‪.‬‬
‫‪ (20‬زﻫﻴر ﺜﺎﺒت‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ اﻟدﻟﻴﻝ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻤدﻴر اﻟﻘرن ‪- 21‬ﻛﻴف ﺘﻘﻴم أداء اﻟﺸرﻛﺎت واﻟﻌﺎﻤﻠﻴن؟ ‪ ،-‬دار ﻗﺒﺎء‬ ‫‪20B‬‬

‫ﻟﻠطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪.2001 ،‬‬

‫‪ (21‬زﻫﻴر ﻨﻌﻴم اﻟﺼﺒﺎغ‪ ،‬ﻋﺒد اﻟﺒﺎري إﺒراﻫﻴم درة‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸرﻴن ﻤﻨﺤﻨﻰ‬ ‫‪21B‬‬

‫ﻨظﻤﻲ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2008 ،‬ط‪.1‬‬

‫‪ (22‬زﻴد ﻤﻨﻴر ﻋﺒودي‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘطوﻴر ‪ ،‬دار ﻛﻨوز اﻟﻤﻌرﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪،2007 ،‬‬ ‫‪2B‬‬

‫ط‪.1‬‬
‫‪ (23‬ﺴﻌد ﻋﺎﻤر أﺒو ﺸﻨدي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬دار أﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬ ‫‪70B‬‬

‫)اﻷردن(‪.2009 ،‬‬
‫‪ (24‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤد ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ – ﻤدﺨﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ، -‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪،‬‬ ‫‪23B‬‬

‫‪ ،2006‬ط‪.2‬‬
‫‪ (25‬ﺴﻴد ﺴﺎﻟم ﻋرﻓﺔ‪ ،‬اﺘﺠﺎﻫﺎت ﺤدﻴﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬دار اﻟﺤرﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪.2012 ،‬‬ ‫‪24B‬‬

‫‪ (26‬ﺴﻴد ﻤﺤﻤد ﺠﺎد اﻟرب‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤوﻀوﻋﺎت وﺘراﺠم وﺒﺤوث إدارﻴﺔ ﻤﺘﻘدﻤﺔ ‪ ،‬ﻤطﺒﻌﺔ اﻟﻌﺸرى‪،‬‬ ‫‪25B‬‬

‫اﻟﻘﺎﻫرة)ﻤﺼر(‪.2005 ،‬‬
‫‪ (27‬ﺼﻼح اﻟدﻴن ﻋﺒد اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻤﺒﺎدئ اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪.2005 ،‬‬ ‫‪26B‬‬

‫‪ (28‬طﺎﻫر ﻤﺤﺴن ﻤﻨﺼور‪ ،‬ﻨﻌﻤﺔ ﻋﺒﺎس اﻟﺨﻔﺎﺠﻲ‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ‪-‬ﻤدﺨﻝ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬دار اﻟﻴﺎزوري‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬ ‫‪27B‬‬

‫)اﻷردن(‪.2010 ،‬‬
‫‪ (29‬طﺎﻫر ﻤﺤﻤود اﻟﻛﻼﻟدة‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ٕوادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪ ،‬دار ﻋﺎﻟم اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪،‬‬ ‫‪28B‬‬

‫‪ ،2008‬ط‪.1‬‬
‫إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬ ‫‪ (30‬ﻋﺒد اﻟﺒﺎري إﺒراﻫﻴم درة‪ ،‬زﻫﻴر ﻨﻌﻴم اﻟﺼﺒﺎغ‪،‬‬
‫‪29B‬‬

‫)اﻷردن(‪ ،2010 ،‬ط‪.2‬‬

‫إدارة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪ (31‬ﻋﺒد اﻟﻌزﻴز ﺨﻠﻴﻔﺔ اﻟﻌﺴﻴري‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‪-‬اﻟدﻟﻴﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ٕواﻋﺎدة اﻟﻬﻨدﺴﺔ‪،-‬‬
‫‪30B‬‬

‫واﻟﻔﻨون‪ ،‬اﻟدوﺤﺔ )ﻗطر(‪ ،2005 ،‬ط‪.1‬‬

‫‪ ،‬اﻟدار اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪،‬‬ ‫‪ (32‬ﻋﺒد اﻟﻐﻔﺎر ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ٕوادارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‬
‫‪31B‬‬

‫‪.2007‬‬
‫دار زﻫران‪،‬‬ ‫اﻟﺴﻠوك اﻹداري "اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ" ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺼرة‪،‬‬ ‫‪ (33‬ﻋﺒد اﻟﻤﻌطﻲ ﻤﺤﻤد ﻋﺴﺎف‪،‬‬‫‪32B‬‬

‫ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪.1999 ،‬‬
‫‪ (34‬ﻓﻴﺼﻝ ﺤﺴوﻨﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دار أﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪.2011 ،‬‬ ‫‪3B‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﻗـﺎﺋﻢ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة اﻟﻤﺮاجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫‪ (35‬ﻛﺎﻤﻝ ﺒرﺒر‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪،‬‬ ‫‪34B‬‬

‫ﺒﻴروت)ﻟﺒﻨﺎن(‪ ،2000 ،‬ط‪.2‬‬

‫‪ (36‬ﻛﺎﻤﻝ ﺒرﺒر‪ ،‬اﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ وﻨظﺎم ‪ ،‬اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠدراﺴﺎت واﻟﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﺒﻴروت )ﻟﺒﻨﺎن(‪،1996 ،‬‬ ‫‪35B‬‬

‫ط‪.1‬‬
‫‪ (37‬ﻤﺎزن ﻓﺎرس رﺸﻴد‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻛﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻛﺎن‪ ،‬اﻟرﻴﺎض )ﺠدة(‪ ،2001 ،‬ط‪.1‬‬
‫‪36B‬‬

‫‪ (38‬ﻤﺎﻴﻛﻝ أرﻤﺴﺘروﻨﺞ‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬إﻴﻨﺎس اﻟوﻛﻴﻝ‪ ،‬اﻹدارة اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ -‬دﻟﻴﻠك ﻟﻠﻌﻤﻝ ‪ ،-‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬ ‫‪37B‬‬

‫اﻟﻨﻴﻝ اﻟﻌرﺒﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة )ﻤﺼر(‪ ،2008 ،‬ط‪.1‬‬

‫‪ (39‬ﻤﺤﻤد اﻟﺼﻴرﻓﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر اﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪.2007 ،‬‬
‫‪38B‬‬

‫‪ (40‬ﻤﺤﻤد ﺒن دﻟﻴم اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻨﺤو ﻤﻨﻬﺞ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻤﺘﻛﺎﻤﻝ ‪ ،‬دار اﻟﻌﺒﻴﻛﺎن‪ ،‬اﻟرﻴﺎض‬ ‫‪39B‬‬

‫)ﺠدة(‪ ،2008 ،‬ط‪.2‬‬

‫‪ (41‬ﻤﺤﻤد ﺒن ﻴوﺴف اﻟﻨﻤران اﻟﻌطﻴﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر واﻟﺘﺤدﻴﺎت اﻟﻌﺼرﻴﺔ ﻟﻠﻤدﻴر رؤﻴﺔ ﻤﻌﺎﺼرة ﻟﻤدﻴر اﻟﻘرن‬ ‫‪40B‬‬

‫اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸرﻴن‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2006 ،‬ط‪.1‬‬
‫‪ (42‬ﻤﺤﻤد ﺤﺎﻓظ ﺤﺠﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻨﻴﺎ اﻟطﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪،‬‬ ‫‪41B‬‬

‫‪ ،2007‬ط‪.1‬‬
‫‪ (43‬ﻤﺤﻤد ﺤﺴن اﺤﻤد‪ ،‬إدارة اﻟﺘﺨطﻴط واﻟﺘﻨظﻴم‪ ،‬دار ﻛﻨوز اﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط ‪.1‬‬ ‫‪42B‬‬

‫‪ ،‬دار اﻟﺤﺎﻤد‬ ‫‪ (44‬ﻤﺤﻤد ﺤﺴن ﺤﻤﺎدات‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻟﺘﺤدﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻟﺘرﺒوﻴﺔ‬ ‫‪43B‬‬

‫ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2008 ،‬ط‪.1‬‬

‫إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﻴدة ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ )ﻤﺼر(‪،‬‬ ‫‪ (45‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌﻴد أﻨور ﺴﻠطﺎن‪،‬‬
‫‪4B‬‬

‫‪.2003‬‬
‫‪ (46‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌﻴد أﻨور ﺴﻠطﺎن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺠدﻴدة‪ ،‬اﻹﺴﻛﻨدرﻴﺔ)ﻤﺼر(‪.2004 ،‬‬ ‫‪45B‬‬

‫‪ (47‬ﻤﺤﻤد ﻗﺎﺴم اﻟﻘرﻴوﺘﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪-‬دراﺴﺔ اﻟﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ اﻟﻔردي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت‬ ‫‪46B‬‬

‫اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2009 ،‬ط‪.5‬‬

‫‪ (48‬ﻤﺤﻤد ﻗﺎﺴم اﻟﻘرﻴوﺘﻲ‪ ،‬ﻨظرﻴﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ واﻟﺘﻨظﻴم‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2013 ،‬ط‪.4‬‬ ‫‪47B‬‬

‫‪ (49‬ﻤﺤﻤد ﻤﺴﻠم‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪-‬دﻋﺎﺌم وأدوات‪ ،-‬دار طﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺤﻤدﻴﺔ )اﻟﺠزاﺌر(‪.2010 ،‬‬ ‫‪48B‬‬

‫‪ (50‬ﻤﺤﻤود ﺴﻠﻤﺎن اﻟﻌﻤﻴﺎن‪ ،‬اﻟﺴﻠوك اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪،‬‬ ‫‪49B‬‬

‫‪ ،2005‬ط‪.3‬‬
‫‪ (51‬ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي ‪ ،‬اﻟﺘﻨظﻴم ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط ‪.2‬‬‫‪50B‬‬

‫‪ (52‬ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬اﻟﺘﻨظﻴم ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‪ ،‬دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2007 ،‬ط ‪.2‬‬‫‪51B‬‬

‫دار واﺌﻝ ﻟﻠﻨﺸر‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪،‬‬ ‫‪ (53‬ﻤوﺴﻰ اﻟﻠوزي‪ ،‬اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ )اﻟﻤﻔﺎﻫﻴم‪ ،‬اﻷﺴس‪ ،‬اﻟﺘطﺒﻴﻘﺎت(‪،‬‬
‫‪52B‬‬

‫‪ ،2000‬ط‪.1‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﻗـﺎﺋﻢ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة اﻟﻤﺮاجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫ﻫـﻨدﺴﺔ اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫‪ (54‬ﻤوﻓق ﻋدﻨﺎن ﻋﺒد اﻟﺠﺒﺎر اﻟﺤﻤﻴري‪ ،‬أﻤﻴن أﺤﻤد ﻤﺤﺒوب اﻟﻤوﻤﻨﻲ‪،‬‬
‫‪53B‬‬

‫اﻟﻔﻨﺎدق‪ ،‬أﻓﻛﺎر ﺤدﻴﺜﺔ ورؤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬دار إﺜراء ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2011 ،‬ط‪.1‬‬
‫إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ ‪-‬ﻤدﺨﻝ اﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ‪ ،-‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺘﺎب‬ ‫‪ (55‬ﻤؤﻴد ﺴﻌﻴد اﻟﺴﺎﻟم‪ ،‬ﻋﺎدﻝ ﺤرﺤوش ﺼﺎﻟﺢ‪،‬‬
‫‪71B‬‬

‫اﻟﺤدﻴث ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن)اﻷردن(‪ ،2009 ،‬ط ‪.3‬‬

‫‪ (56‬ﻨواف ﻛﻨﻌﺎن‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸر واﻟﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن )اﻷردن(‪ ،2009 ،‬ط‪.1‬‬
‫‪54B‬‬

‫‪ (57‬ﻨوري ﻤﻨﻴر‪ ،‬ﺘﺴﻴﻴر اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬دﻴوان اﻟﻤطﺒوﻋﺎت اﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺒن ﻋﻛﻨون)اﻟﺠزاﺌر(‪.2010 ،‬‬ ‫‪5B‬‬

‫‪ (58‬ﻫﻴرﻤن أﺠوﻨﻴس‪ ،‬ﺘرﺠﻤﺔ‪ :‬ﺴﺎﻤﺢ ﻋﺒد اﻟﻤطﻠب ﻋﺎﻤر‪ ،‬إدارة اﻷداء ‪ ،‬دار اﻟﻔﻛر ﻨﺎﺸرون وﻤوزﻋون‪ ،‬ﻋﻤﺎن‬ ‫‪56B‬‬

‫)اﻷردن(‪.2010 ،‬‬
‫‪ (59‬وﺴﻴﻠﺔ ﺤﻤداوي‪ ،‬إدارة اﻟﻤوارد اﻟﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻟﻨﺸر ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﻟﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻟﻤﺔ)اﻟﺠزاﺌر(‪.2004 ،‬‬
‫‪57B‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻟﻤذﻛرات‪:‬‬ ‫‪1B‬‬

‫‪ (1‬أﺴﻌد أﺤﻤد ﻤﺤﻤد ﻋﻛﺎﺸﺔ‪ ،‬أﺜر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪ -‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸرﻛﺔ‬ ‫‪58B‬‬

‫اﻻﺘﺼﺎﻻت "‪ "Paltel‬ﺒﻔﻠﺴطﻴن‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻏزة )ﻓﻠﺴطﻴن(‪.2008 ،‬‬
‫‪ (2‬ﺤﺎﺘم ﻋﻠﻲ ﺤﺴن رﻀﺎ‪ ،‬اﻹﺒداع اﻹداري وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‪-‬دراﺴﺔ ﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺠﻬزة اﻷﻤﻨﻴﺔ‬ ‫‪59B‬‬

‫‪ ،‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬أﻛﺎدﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴف اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤﻨﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺒﻤطﺎر اﻟﻤﻠك ﻋﺒد اﻟﻌزﻴز اﻟدوﻟﻲ ﺒﺠدة‪-‬‬
‫اﻟرﻴﺎض)ﺠدة(‪.2003 ،‬‬
‫‪ (3‬رﻴم رﻤﻀﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘطوﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪-‬دراﺴﺔ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻟﺘطوﻴر اﻟﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ‬ ‫‪72B‬‬

‫ﺴورﻴﺔ‪ ،-‬أطروﺤﺔ دﻛﺘوراﻩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ دﻤﺸق‪ ،‬دﻤﺸق)ﺴورﻴﺎ(‪.2005 ،‬‬

‫‪ (4‬ﺴوﻓﻲ ﻨﺒﻴﻝ‪ ،‬دراﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤوظﻔﻴن ﻨﺤو اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‪-‬ﺤﺎﻟﺔ ﻤوظﻔﻲ ﺨزﻴﻨﺔ وﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠﻝ‪،‬‬ ‫‪60B‬‬

‫ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري‪ ،‬ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ)اﻟﺠزاﺌر(‪.2011 ،‬‬

‫‪ (5‬ﻤﺒﺎرك ﺒﻨﻴﻪ ﻀﺎﻤن اﻟﻌﻨزي‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺄداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪ -‬دراﺴﺔ ﻤﺴﺤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺈدارة‬ ‫‪61B‬‬

‫ﻤرور اﻟرﻴﺎض‪ ،-‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴف اﻟﻌرﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬اﻟرﻴﺎض)ﺠدة(‪.2004 ،‬‬
‫‪ (6‬ﻫري ﺒﻼﻝ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟرﻀﺎ اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‪-‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ اﻟﺸرﻛﺔ اﻹﻓرﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠزﺠﺎج‬ ‫‪62B‬‬

‫ﺒﺎﻟطﺎﻫﻴر‪ ،-‬ﻤذﻛرة ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺒﺎس ﻟﻐرور‪ ،‬ﺨﻨﺸﻠﺔ)اﻟﺠزاﺌر(‪.2013 ،‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻤﺠﻼت واﻟﻤﻠﺘﻘﻴﺎت‪:‬‬ ‫‪2B‬‬

‫‪ (1‬أﻴﻤن ﺴﻠﻴﻤﺎن أﺒو ﺴوﻴرح‪ ،‬ﻴوﺴف ﻋﺒد ﺒﺤر‪ ،‬اﺜر اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻹدارﻴﻴن‬ ‫‪63B‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐزة‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺠﺎﻤﻌﺔ اﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠد ‪ ،18‬اﻟﻌدد ‪.2010 ،02‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﻗـﺎﺋﻢ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة اﻟﻤﺮاجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـع‬

‫‪ (2‬ﺤﻤزة ﻓﻴﻼﻟﻲ‪ ،‬دور اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ إرﺴﺎء اﻹﺒداع ﺒﺎﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ دوﻟﻲ ﺤوﻝ‬ ‫‪64B‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 12‬و ‪13‬‬ ‫اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪،‬‬
‫ﻤﺎي ‪.2010‬‬
‫‪ (3‬داودي اﻟطﻴب ‪ ،‬ﻤﺤﺒوب ﻤراد ‪ ،‬ﻋﻨوان اﻟﻤداﺨﻠﺔ‪ :‬إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻛﻤدﺨﻝ ﻻﺴﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫‪73B‬‬

‫واﻻﺘﺼﺎﻝ ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤد ﺨﻴﻀر‪ ،‬ﺒﺴﻛرة)اﻟﺠزاﺌر(‪ ،‬ﻴوﻤﻲ ‪ 19-18‬ﻤﺎي ‪.2010‬‬
‫‪ (4‬ﺸرﻴﻔﻲ ﻤﺴﻌودة‪ ،‬ﻤﺨﻠوﻓﻲ ﻋﺒد اﻟﺴﻼم‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ ﻤﻨظﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎﻝ ﻀرورة ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻟﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴرات‬ ‫‪74B‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ دوﻟﻲ ﺤوﻝ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪،‬‬
‫دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة)اﻟﺠزاﺌر(‪ 19-18 ،‬ﻤﺎي ‪.2011‬‬
‫‪ (5‬ﻋﺒد اﻟﻘﺎدر ﺒن ﺒرطﺎﻝ‪ ،‬ﻤﻴﻠود زﻴد اﻟﺨﻴر‪ ،‬اﺜر اﻟﺘدرﻴب ﻋﻠﻰ اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤداﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﺘﻘﻰ‬ ‫‪75B‬‬

‫اﻹﺒداع واﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨظﻤﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺴﻌد دﺤﻠب‪ ،‬اﻟﺒﻠﻴدة)اﻟﺠ ازﺌر(‪ ،‬ﻳﻭﻣﻲ ‪ 19-18‬ﻣﺎﻱ‬
‫‪.2011‬‬

‫‪ (6‬اﻟﻌرﺒﻲ ﻋطﻴﺔ‪ ،‬اﺜر اﺴﺘﺨدام ﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻷﺠﻬزة اﻟﺤﻛوﻤﻴﺔ‬ ‫‪65B‬‬

‫اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺤث‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،10‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﺼدي ﻤرﺒﺎح‪ ،‬ورﻗﻠﺔ) اﻟﺠزاﺌر(‪.2012 ،‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬اﻟﻤﻘﺎﺒﻼت‬ ‫‪6B‬‬

‫‪ ،1‬ﻴوﻤﻲ ‪ 11‬و ‪ 12‬ﻤﺎي ‪ ،2014‬اﻟﺴﺎﻋﺔ‪،14:05 :‬‬ ‫‪ (1‬ﺒوﺠدﻴر ﺤﻤزة‪ ،‬وظﻴﻔﺔ‪ :‬ﻤراﻗب ﻤﺎﻟﻲ ﻤﺴﺎﻋد‬
‫‪67B‬‬

‫‪.09:00‬‬

‫‪97‬‬
‫ﻗـﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل‬
‫ﻗـﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻟﺠداوﻝ‪:‬‬ ‫‪0B‬‬

‫رﻗم‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﺴم اﻟﺠدوﻝ‬
‫اﻟﺠدوﻝ‬
‫‪39‬‬ ‫أﻫداف ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء‬ ‫‪01‬‬
‫‪44‬‬ ‫ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن طرﻴﻘﺔ اﻹدارة ﺒﺎﻷﻫداف واﻟطرق اﻷﺨرى اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴم أداء اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن‬ ‫‪02‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﻟﻴﻛرت ﻤﻘﻴﺎس درﺠﺎت‬ ‫‪03‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺴﺎﺘذة اﻟﻤﺤﻛﻤﻴن ﻻﺴﺘﺒﺎﻨﻪ اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪04‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪05‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪06‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪2B‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات ﺒﻌد اﻷﻫداف‬ ‫‪09‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﻗﻴﺎس ﺼدق اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘرات اﻟم ﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫‪65‬‬ ‫اﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻟﻤﺤﺎور اﻟدراﺴﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﺜﺒﺎت اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨدام طرﻴﻘﺔ أﻟﻔﺎ ﻛروﻨﺒﺎخ‬ ‫‪12‬‬
‫‪66‬‬ ‫اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﻴﻊ اﻟطﺒﻴﻌﻲ )‪(One-Sample KolmogoRov-SmiRnov‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﺠﻨس‬ ‫‪14‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻋﻤر‬ ‫‪15‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫‪69‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‬ ‫‪19‬‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟذي ﻴﺤدد اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬ ‫‪20‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪21‬‬
‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻷﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪72‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪99‬‬
‫ﻗـﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل‬

‫‪73‬‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻸﻫداف‬ ‫‪25‬‬

‫‪73‬‬ ‫اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ واﻻﻨﺤراﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻴﺔ وﻤﺴﺘوى اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪26‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﻤﺘﻌدد ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪27‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫‪76‬‬ ‫‪28‬‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫‪77‬‬ ‫‪29‬‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫‪78‬‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬
‫‪79‬‬ ‫‪31‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫‪80‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﺨﺘﺒﺎر ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻻﻨﺤدار اﻟﺒﺴﻴط ﻷﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر ﻓﻲ اﻷﻫداف ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪32‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫‪81‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺠﻨس‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫‪82‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻌﻤر‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫‪83‬‬ ‫‪35‬‬
‫ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫‪84‬‬ ‫‪36‬‬
‫ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫‪85‬‬ ‫‪37‬‬
‫ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴﻝ اﻟﺘﺒﺎﻴن ﻟدﻻﻟﺔ اﻟﻔروق ﺒﻴن ﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬
‫‪86‬‬ ‫‪38‬‬
‫ﺤﺴب ﻤﺘﻐﻴر اﻟﺨﺒرة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫‪100‬‬
‫ﻗـﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻛﺎﻝ‪:‬‬ ‫‪1B‬‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﺴم اﻟﺸﻛﻝ‬ ‫رﻗم اﻟﺸﻛﻝ‬

‫‪12‬‬ ‫ﻤن ﻴﻘوم ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴر؟‬ ‫‪01‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﻨﻤوذج ﻛﻴرت ﻟوﻴن )‪ (Kurt Lewen‬ﻟﻤراﺤﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ ‫‪02‬‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻌواﻤﻝ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻌدﻝ وﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻷداء‬ ‫‪03‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻷداء‬ ‫‪04‬‬
‫‪40‬‬ ‫اﻷطراف اﻟﻤﺴؤوﻟﺔ ﻋن اﻟﺘﻘﻴﻴم‬ ‫‪05‬‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪-‬ﺠﻴﺠﻝ‪ -‬ﻗﺒﻝ اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪06‬‬
‫‪56‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ–ﺠﻴﺠﻝ‪ -‬ﺒﻌد اﻟﺘﻐﻴﻴر‬ ‫‪07‬‬

‫‪101‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
 ‫اﺴﺘﺒﻴﺎن‬
‫‪0B‬‬

‫ﺗﺤﻴﺔ ﻃﻴﺒﺔ وﺑﻌﺪ‪،‬‬

‫أﻧﺎ ﻃﺎﻟﺒﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺟﻴﺠﻞ ﺑﺼﺪد إﻋﺪاد ﻣﺬﻛﺮة اﻟﺘﺨﺮج ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان "اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وأﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺠﻴﺠﻞ"‪ .‬ﺳﻴﺪي ﺳﻴﺪﺗﻲ ﻳﻤﻜﻨﻜﻢ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻲ ﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺘﻔﻀﻠﻜﻢ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺒﺪو ﻟﻜﻢ ﻣﺘﺸﺎﺑﻬﺔ ﻷﻧﻨﻲ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻃﺮح اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺣﺘﻰ أﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﻗﻔﻜﻢ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺮﺟﻰ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪ :‬اﺑﺘﺴﺎم ﺑﻮاﻟﻌﻴﺶ‬ ‫‪ -‬ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )×( ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ رأﻳﻚ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻞ اﻹﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻮﺭ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪1B‬‬

‫درﺠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬ ‫‪5B‬‬

‫اﻟﻔﻘــــــــــــرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪9B‬‬

‫‪8B‬‬

‫‪7B‬‬

‫‪6B‬‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬

‫ﻤﺤﺎﻴد‬

‫ﻤواﻓق‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫‪2B‬‬
‫اﻟﺒﻌـــــــــــد‬
‫‪10B‬‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫‪4B‬‬ ‫‪3B‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﺘوﺠﻪ ﻨﺤو اﻟﻼﻤرﻛزﻴﺔ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪13B‬‬ ‫‪1‬‬‫‪12B‬‬

‫ﺘﻔوض اﻟﺼﻼﺤﻴﺎت إﻟﻰ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻟدﻨﻴﺎ‬ ‫‪2‬‬

‫‪1B‬‬
‫اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫‪15B‬‬ ‫‪14B‬‬

‫ﻴﻌﺎد ﺘوزﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤؤﻫﻼت واﻟﻘدرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻴﻤﺘﻠﻛﻬﺎ ﻛﻝ ﻤوظف‬ ‫‪17B‬‬ ‫‪3‬‬‫‪16B‬‬

‫ﺘدﻤﺞ اﻟوﺤدات اﻹدارﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﺘﻛﺎﻤﻝ ﻓﻲ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ وﻨﺸﺎطﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪19B‬‬ ‫‪4‬‬‫‪18B‬‬

‫ﺘوﻀﺢ اﻟﻤﻬﺎم واﻷدوار اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ وﺤدة إدارﻴﺔ‬ ‫‪21B‬‬ ‫‪5‬‬‫‪20B‬‬

‫ﺘﻠﻐﻰ اﻻزدواﺠﻴﺔ واﻟﺘﻛرار ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم ﺒﻴن اﻟوﺤدات اﻹدارﻴﺔ‬ ‫‪23B‬‬ ‫‪6‬‬‫‪2B‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤدﻴﺜﺔ )اﻟﺒرﻤﺠﻴﺎت واﻟﻤﻌدات( ﻟﻠﻤﺴﺎﻋدة ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫‪26B‬‬ ‫‪7‬‬‫‪25B‬‬

‫ﺘوﻓر اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺸﺒﻛﺔ )اﻻﻨﺘرﻨت واﻻﻨﺘراﻨت( ﻟﺘﺴﻬﻴﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝ‬ ‫‪8‬‬

‫‪24B‬‬
‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬

‫‪28B‬‬ ‫‪27B‬‬

‫اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ أدت إﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴﻝ اﻟﺠﻬد وﺘوﻓﻴر اﻟوﻗت وﺘﺤﺴﻴن اﻷداء‬ ‫‪30B‬‬ ‫‪9‬‬‫‪29B‬‬

‫ﺘراﻋﻲ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﺘطورات اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺔ ﻋﻨد ﺘدرﻴب وﺘطوﻴر اﻟﻤوظﻔﻴن‬ ‫‪32B‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪31B‬‬
 ‫ﻫﻨﺎك اﺠﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻴﺔ ﺒﻴن اﻟﻤدﻴرﻴن واﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﺘﺒﺎدﻝ وﺠﻬﺎت اﻟﻨظر ﺤوﻝ‬ ‫‪35B‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪34B‬‬

‫اﻟﻌﻤﻝ وظروﻓﻪ‬

‫ﻴﻌطﻲ اﻟﻤدﻴرون اﻟﻔرﺼﺔ ﻟﻠﻤوظﻔﻴن ﻟﻺﺒداع ٕواﺒداء آراﺌﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ ﺒﺤرﻴﺔ‪،‬‬ ‫‪37B‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪36B‬‬

‫وﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻓﻲ ﺼﻨﻊ اﻟﻘ اررات‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬‫‪3B‬‬
‫ﺘﺘم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴم اﻷداء اﻟﺴﻨوﻴﺔ ﺒﻤوﻀوﻋﻴﺔ وﻋداﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻹدارة ﺒﻤﻛﺎﻓﺌﺔ‬ ‫‪39B‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪38B‬‬

‫اﻟﻤوظف اﻟﻤﺠد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬

‫ﻴﺘم ﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﺘوﺜﻴق ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒزﻤﻼﺌﻬم‬ ‫‪41B‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪40B‬‬

‫ﺘزاﻴد اﺴﺘﻌداد اﻟﻤوظﻔﻴن ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻻﻴﺠﺎﺒﻲ واﻟﻤطﺎﻟﺒﺔ ﺒﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺴﻨﺤت اﻟﻔرﺼﺔ‬ ‫‪43B‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪42B‬‬

‫ﻟذﻟك‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻟﻤﺸرﻓﻴن وﻤرؤوﺴﻴﻬم ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺤﺘرام وﻟﻴس ﻋﻠﻰ أﺴﺎس‬ ‫‪46B‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪45B‬‬

‫‪4B‬‬
‫أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬
‫اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ ﻴﻤﻠﻛوﻨﻬﺎ‬

‫ﻤن ﺒﻴن ادوار اﻟﻤﺸرﻓﻴن ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗدرات اﻟﻤرؤوﺴﻴن ٕوارﺸﺎدﻫم ﻟﻠطرﻴﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‬ ‫‪48B‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪47B‬‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻝ‬

‫اﻟﻤﺸرﻓون ﻴؤدون دو ار اﻛﺒر ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن ﻤرؤوﺴﻴﻬم‬ ‫‪50B‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪49B‬‬

‫ﻴﺘم ﺘﺒﺴﻴط إﺠراءات اﻨﺠﺎز اﻟﻤﻌﺎﻤﻼت‬ ‫‪52B‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪51B‬‬

‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف اﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪5B‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪54B‬‬

‫ﻴﺘم وﻀﻊ اﻹﺠراءات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﻌرﻴف اﻟﻤوظﻔﻴن ﺒﻛﻝ اﻟﻤﺴﺘﺠدات ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻝ‬ ‫‪57B‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪56B‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻨﺸﺎطﺎت واﻟواﺠﺒﺎت اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤن ﻛﻝ إدارة‬

‫اﻷﻫداف‬ ‫‪53B‬‬

‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ اﻷﻫداف ﻟﻛﻝ وﺤدة إدارة‬ ‫‪59B‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪58B‬‬

‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ أﺴﺒﺎب اﻟﺘﻐﻴﻴرات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻤت ﺒﻬﺎ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻟﻬدف ﻤن وراﺌﻬﺎ‬ ‫‪61B‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪60B‬‬

‫أﻫداف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ واﻀﺤﺔ وﻴﻤﻛن ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‬ ‫‪63B‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪62B‬‬
 ‫اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪0B‬‬

‫درﺠﺔ اﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬ ‫‪3B‬‬

‫اﻟﻔﻘــــــــــــرات‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫‪7B‬‬

‫‪6B‬‬

‫‪5B‬‬

‫‪4B‬‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق‬

‫ﻤﺤﺎﻴد‬

‫ﻤواﻓق‬

‫ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬
‫‪8B‬‬
‫ﻏﻴر ﻤواﻓق ﺒﺸدة‬

‫‪2B‬‬ ‫‪1B‬‬

‫أﺴﺎﻫـــــم ﻓﻲ ﺘﻘدﻴم اﻗﺘراﺤﺎت ﺘزﻴد ﻤن ﺤﺠم اﻷداء‬ ‫‪10B‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪9B‬‬

‫أﻗوم ﺒﺄﻋﻤﺎﻝ إﻀﺎﻓﻴﺔ ﻋن اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻤﻨﻲ‬ ‫‪12B‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪1B‬‬

‫أﻗدم ﺒداﺌﻝ وأﺴﺎﻟﻴب ﺠدﻴدة ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ ﺤﻝ اﻟﻤﺸﻛﻼت‬ ‫‪14B‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪13B‬‬

‫أﺤﺎوﻝ داﺌﻤﺎ ﺘﺤﺴﻴن أداﺌﻲ ﻟﻸﻓﻀﻝ وﺘطورﻩ‬ ‫‪16B‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪15B‬‬

‫أﻗوم ﺒﻌﻤﻠﻲ ﺤﺴب اﻟﻤﻌﺎﻴﻴر اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‬ ‫‪18B‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪17B‬‬

‫أﻗدم اﻗﺘراﺤﺎت ﻟﻠرﻓﻊ ﻤن اﻟﺠودة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪20B‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪19B‬‬

‫أﺴﺎﻫم ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓﻲ زﻴﺎدة دﻗﺔ اﻷﻋﻤﺎﻝ اﻟﻤﻨﺠزة‬ ‫‪2B‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪21B‬‬

‫أﺘﺠﻨب ارﺘﻛﺎب أﺨطﺎء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺘﺴﺒب ﻤﺸﺎﻛﻝ ﻓﻲ أداﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﻝ‬ ‫‪24B‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪23B‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ووﻀوح ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪26B‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪25B‬‬

‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴﻝ وﻗت اﻨﺠﺎز اﻟﻌﻤﻝ‬ ‫‪28B‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪27B‬‬

‫اﻟوﻗت اﻟﻤﺨﺼص ﻹﺘﻤﺎم اﻟﻌﻤﻝ ﻏﻴر ﻛﺎﻓﻲ ﻻﻨﺠﺎزﻩ‬ ‫‪30B‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪29B‬‬

‫أﺘﺠﻨب اﻷﺨطﺎء ﻗدر اﻟﻤﺴﺘطﺎع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻲ أﻨﺠزﻩ ﻓﻲ وﻗﺘﻪ‬ ‫‪32B‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪31B‬‬

‫أﺤﺎوﻝ أداء ﻋﻤﻠﻲ ﺒﺄﻗﻝ ﺘﻛﻠﻔﺔ ﻤﻤﻛﻨﺔ‬ ‫‪34B‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪3B‬‬

‫ﻴﺘم ﺘوﻀﻴﺢ ﺠﻤﻴﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻹﺠراءات اﻟﻼزﻤﺔ ﻻﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﺒﻛﻔﺎءة‬ ‫‪36B‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪35B‬‬

‫ﺘﺤﺎوﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ داﺌﻤﺎ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﺎﻟﻤوظﻔﻴن اﻷﻛﺜر ﻛﻔﺄ‬ ‫‪38B‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪37B‬‬

‫اﻟوظﻴﻔﺔ اﻟﻤوﻛﻠﺔ إﻟﻲ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻘدراﺘﻲ‬ ‫‪40B‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪39B‬‬

‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﻋﻼج ﻤﺸﺎﻛﻝ اﻟﻌﻤﻝ وﺘﺤﻘﻴق اﻷﻫداف اﻟوظﻴﻔﻴﺔ ﺒﺸﻛﻝ ﺠﻴد‬ ‫‪42B‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪41B‬‬

‫ﻴﺤدث ﺘﺒﺎدﻝ ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻟﺒﻴﺎﻨﺎت ﺒﻴن اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪4B‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪43B‬‬

‫أﺤﺎوﻝ داﺌﻤﺎ ﺘﺒﺴﻴط إﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪46B‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪45B‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻤن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻘﻠﻴص اﻟروﺘﻴن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻝ واﻟﺘﻛرار ﻏﻴر اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟﻪ‬ ‫‪48B‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪47B‬‬

‫أﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻌزﻴز ﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺘﻌﺎون اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم داﺨﻝ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪50B‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪49B‬‬
 ‫اﻟﻤﺤور اﻟﺜﺎﻟث‪ :‬اﻟﺒﻴﺎﻨﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪0B‬‬

‫‪- 1‬اﻟﺠﻨس‪:‬‬ ‫‪4B‬‬

‫أﻨﺜﻰ‬ ‫ذﻛر‬ ‫‪5B‬‬

‫‪- 2‬اﻟﻌﻤر‪:‬‬ ‫‪6B‬‬

‫ﻤن ‪ 36‬إﻟﻰ ‪ 45‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﻤن ‪ 26‬إﻟﻰ ‪ 35‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪7B‬‬

‫أﻛﺜـ ـ ــر ﻤ ــن ‪ 45‬ﺴﻨـ ــﺔ‬ ‫‪1B‬‬

‫‪- 3‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪8B‬‬

‫أرﻤﻝ‬ ‫ﻤطﻠق‬ ‫ﻤﺘزوج‬ ‫أﻋزب‬ ‫‪9B‬‬

‫‪- 4‬اﻟﻤؤﻫﻝ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪10B‬‬

‫دراﺴﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻨس أو ﻤﻬﻨدس‬ ‫ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ‬ ‫ﺒﻛﺎﻟورﻴﺎ أو اﻗﻝ‬ ‫‪1B‬‬

‫‪- 5‬اﻟرﺘﺒﺔ اﻟوظﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪12B‬‬

‫ﻋون ﺘﻨﻔﻴذ‬ ‫ﻋون ﺘﺤﻛم‬ ‫إطﺎر‬ ‫‪13B‬‬

‫‪- 6‬ﻋدد ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة‪:‬‬ ‫‪14B‬‬

‫ﻤن ‪ 11‬إﻟﻰ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﻤن ‪ 5‬إﻟﻰ ‪ 10‬ﺴﻨوات‬ ‫اﻗﻝ ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات‬ ‫‪2B‬‬

‫أﻛﺜر ﻤن ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪3B‬‬

‫ﺴﻘئذ ﺝرﻱﻺ ﻉﻛ ﻭ ﺔﻊﺌهﻤﻘﻝ‬ ‫‪15B‬‬

 :‫اﻟﻤﻠﺨص‬ 0B

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﺜر اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ‬ 1B

‫ ﺤﻴث ﺘم اﺨﺘﺒﺎر ﻋﻴﻨﺔ ﺒﺤث ﺘﻀم ﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ وذﻟك وﻓق‬،‫اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺠﻴﺠﻝ‬
.‫ إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻝ اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‬33 ‫ إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ اﺴﺘردت ﻤﻨﻬﺎ‬38 ‫ ﺤﻴث ﺘم ﺘوزﻴﻊ‬،‫أﺴﻠوب اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺸﺎﻤﻝ‬
‫وﻗد أظﻬرت اﻟدراﺴﺔ ﻋدة ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤن أﻫﻤﻬﺎ ﻋدم وﺠود ﺘﺄﺜﻴر ذي دﻻﻟﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬ 2B

،‫ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬،‫ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬،‫ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬،‫ﺒﺄﺒﻌﺎدﻩ )اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
.‫اﻷﻫداف( ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤراﻗﺒﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﺠﻴﺠﻝ‬
،‫ اﻟﺘﻛﻨوﻟوﺠﻴﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ‬،‫ اﻟﻬﻴﻛﻝ اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬،‫ اﻷداء اﻟوظﻴﻔﻲ‬،‫ اﻟﺘﻐﻴﻴر اﻟﺘﻨظﻴﻤﻲ‬:‫اﻟﻛﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‬ 3B

.‫ اﻷﻫداف‬،‫ أﺴﺎﻟﻴب اﻹﺸراف ٕواﺠراءات اﻟﻌﻤﻝ‬،‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬

Abstract
4B

The goal of this study was to identify the effect that the organizational
5B

change plays in the job performance in Financial Control Department of Jijel,

we have chosen a sample of research that includes all of the employments in the
Financial Control Department, we had distributed 38 questionnaires recuperated
33 questionnaires and we proved to be valid for a statistical analisys.
The most important results of this study are the non existence of effect of a
6B

statistic signification between the organizational change and job performance in

the Financial Control Department.
Keyword: Organizational change, Job performance, Organizational organigram,
7B

Technological used, Methods of supervision, Goals.