CURLY менеджмент

ДІНА ВОЛИНЕЦЬ

CURLY
менеджмент:
як управляти
проєктами,
не зраджуючи
себе

Київ • 2023
 УДК 005.8(0.034)
В67

Волинець, Діна
В67 CURLY менеджмент: як управляти проєктами, не зраджуючи себе / Діна Волинець. —
Київ : Yakaboo Publishing, 2023. — 200 с. : іл.
ISBN 978-617-8107-55-0 (паперове видання)
ISBN 978-617-8107-56-7 (електронне видання)

Ми всі плануємо в блокнотах і на папірцях, у програмах та каскадних схемах, розробля-

ючи проєкти, складаючи списки на день або на рік. Але скільки пунктів із тих планів ми
виконуємо насправді? Опитування свідчить, що в найліпшому разі — 70 %, у середньо-
му — не більше ніж 50 %.
Припустімо, що ви дійсно рухаєтеся згідно з планом і знаєте, чого волієте досяг-
ти. Але чи отримуєте ви задоволення від цього процесу? Чи ці цілі справді ваші? Чи не
спіткає вас на півдорозі вигорання?
Ця книжка розповість, як, додавши до класичного проєктного менеджменту кілька
кроків, можна залишатися фанатом планування і стратегування, але при цьому не ви-
горати й не витрачати час на те, що для вас неважливо.
УДК 005.8(0.034)

Усі права застережено. Жодну частину цієї книжки не можна використовувати,

відтворювати, публікувати уривки без письмового дозволу автора та видавництва.

© Діна Волинець, текст, 2023

ISBN 978-617-8107-55-0 © Yakaboo Publishing, 2023
ЗМІСТ

ВС Т УП 7

Ч АС Т ИН А 1 . С Т РАТ ЕГ У ВА НН Я ,
ФАС И ЛІ ТА ЦІЯ ТА К У ЧЕРІ
РОЗДІЛ 1. ЧОМУ CURLY? 17
РОЗДІЛ 2. ФАСИЛІ…ЩО? 21
РОЗДІЛ 3. МІЙ ШЛЯХ ФАСИЛІТАТОРКИ 23

Ч АС Т ИН А 2 . В С Т У П ДО ЦІННІС НОГО П Л А Н У ВА НН Я
РОЗДІЛ 4. ЩО ТАКЕ КЛАСИЧНИЙ ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 29
РОЗДІЛ 5. ЧОМУ КЛАСИЧНИЙ ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
НЕ ПРАЦЮЄ І ДО ЧОГО ТУТ ВИГОРАННЯ 35
РОЗДІЛ 6. ЦІННОСТІ — ​ЧОМУ ПРО НИХ УСІ ГОВОРЯТЬ,
АЛЕ ВСЕ РОЗМОВАМИ Й ЗАКІНЧУЄТЬСЯ 41

Ч АС Т ИН А 3 . Я
РОЗДІЛ 7. ХТО Я? ЯКІ В МЕНЕ ЦІННОСТІ? 49
РОЗДІЛ 8. ДЛЯ ЧОГО Я ІСНУЮ? ЯКЕ МОЄ ПРИЗНАЧЕННЯ? 65
РОЗДІЛ 9. ВІЗІЯ ТА МЕТА. КУДИ Я ХОЧУ ПРИЙТИ? 70

Ч АС Т ИН А 4 . ЛЮ Д И ТА С ВІ Т
РОЗДІЛ 10. ОСНОВНІ ТЕОРІЇ, ЯКІ ТРЕБА ЗНАТИ, ЩОБ РОЗУМІТИ,
ДЕ ТИ ПЕРЕБУВАЄШ ЗАРАЗ 79
РОЗДІЛ 11. СТЕЙКХОЛДЕРИ. З КИМ НАМ ДОВЕДЕТЬСЯ
ВЗАЄМОДІЯТИ, ЩОБ РЕАЛІЗУВАТИ СВОЄ ПРИЗНАЧЕННЯ 96
РОЗДІЛ 12. ТО В ЧОМУ Ж ПРОБЛЕМА КЛАСИЧНОГО
ПРОЄКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ? 102
РОЗДІЛ 13. ТЕАТР ОДНОГО АКТОРА: WIN-WIN ЧИ WIN-WIN-WIN 106
РОЗДІЛ 14. SWOT-АНАЛІЗ. ЧОМУ ЙОГО ВСІ НЕ ЛЮБЛЯТЬ?
(СПОЙЛЕР — ​ВОНИ НЕ ВМІЮТЬ ЙОГО ГОТУВАТИ) 117

Ч АС Т ИН А 5 . ЩО З УСІМ Ц ИМ Т ЕПЕР Р ОБИ Т И?

РОЗДІЛ 15. БІЗНЕС-­МОДЕЛЬ, АБО ЕКОСИСТЕМА
РЕАЛІЗАЦІЇ ЦІННОСТЕЙ 127
РОЗДІЛ 16. ВИ ЩЕ НЕ ЧУЛИ ПРО SMART?
ТОДІ МИ ЙДЕМО ДО ВАС ІЗ OKR! 136
РОЗДІЛ 17. ПЛАН: БАЖАНЕ VS РЕАЛІСТИЧНЕ 150
РОЗДІЛ 18. ДЛЯ CONTROL FREAKS,
АБО ОСЬ ВІН — ​ПЛАН НА КОЖЕН ДЕНЬ 156

Ч АС Т ИН А 6 . Н А ЙГОЛОВНІШЕ ПИ ТА НН Я — ​
« Д Е Г Р ОШІ? »
РОЗДІЛ 19. ДОСТАТНЬО ГРОШЕЙ — ​ЦЕ СКІЛЬКИ?
СКЛАДАЄМО БЮДЖЕТ 163
РОЗДІЛ 20. ЦІННОСТІ VS ГРОШІ 167

Ч АС Т ИН А 7. Н А ДОПОМОГ У ПР О Є К Т НОМ У
МЕНЕ Д Ж ЕРУ
РОЗДІЛ 21. ІНСТРУМЕНТИ, ЯКІ ДОПОМАГАЮТЬ
У ВТІЛЕННІ РОЗРОБЛЕНИХ СТРАТЕГІЙ 175

Ч АС Т ИН А 8 . А ЛЕ Є О Д НЕ ( І НЕ О Д НЕ ) « А ЛЕ »
РОЗДІЛ 22. «КАЙФ ВІД РОБОТИ» НЕ ДОРІВНЮЄ «ВІДПОЧИНОК» 181
РОЗДІЛ 23. ЯК CURLY MANAGEMENT РЯТУВАВ МЕНЕ ПІД ЧАС ВІЙНИ 183

ЗА МІС Т Ь ВИС НОВК У 197

ВСТУП

Більшість сучасних людей так чи інак здійснюють плануван-

ня. Хтось планує своє життя, хтось — ​весілля, хтось — ​ремонт.
Хтось пише перелік справ на день, а хтось — ​н а тиждень.
Хтось розробляє бізнес-план, хтось складає список продук-
тів, а хтось — ​список бажань, спалюючи його в новорічну ніч
під бій курантів.
Якщо ви впізнали себе хоча б в одному із прикладів, то, на-
певне, ­все-таки часом картали себе за те, що вдалося зробити
не все із запланованого. І не раз запитували себе:

«Як же спромогтися виконати абсолютно всі пункти

зі списку?».

Знайомтеся, це — ​Соля. Соля — ​збірний образ проєктної

менеджерки, яка менеджерить усе на світі, навіть про
це не здогадуючись, — ​робочі проєкти, родинні відпуст-
ки, плани вакцинації дітей і празникування всіх сімейних свят. На-
віть більше, Соля не здогадується, що вона, а саме її персональний
розвиток, — ​це теж проєкт.

7
 А це — ​я. Точніше — ​мій логотип, який я намалювала, зобра-
жуючи себе з маркером у руці.

Протягом 14 років я працюю з командами як консультантка

і фасилітаторка, допомагаючи розробляти стратегії для їхніх
організацій, компаній та проєктів. З досвіду, свого та своїх клі-
єнтів, я знаю, що пересічна людина зазвичай виконує половину
або в ліпшому разі 70 % із поставлених завдань із уже згаданих
списків. Звичайно, якщо ви control freak (одержимі бажанням
усе контролювати), то, радше за все, ви виконуєте більше. Про-
те, так чи інак, у всіх проєктах і списках трапляються завдан-
ня, які не виконуються, а переносяться на наступний період
або зовсім відкладаються.
Якби відкладені або забуті завдання були просто пунк-
тами зі списку й забувалися після того, як із нього випали,
було би пів біди. Але зазвичай невиконані завдання погіршу-
ють нам настрій та руйнують будь-яку мотивацію, бо, по-пер-
ше, ми не виконали те, що запланували, а по-друге, згаяли час
на поставлення завдання, і нас починає гризти той факт, що
ми змарнували його даремно.

8
9
«ПРИВІТ, ВТРАТО ЕНЕРГІЇ НА РІВНОМУ
МІСЦІ! ДАВНО НЕ БАЧИЛИСЯ!»

В інтернеті вам, напевне, пропонували пройти курс або запов-

нити чекліст для того, щоб дізнатися, чи справді ваші бажан-
ня — ​ваші, чи вони запозичені. Хоч якою настирливою була б
така реклама, вона в ­ се-таки має рацію і б’є дошкульно.
Зазвичай як у роботі, так і в особистому житті ми воліємо
або плануємо те, що насправді нам наразі не потрібне або й геть
не актуальне. До цього нас спонукають, навіть того не поміча-
ючи, конкуренти, друзі, знайомі й та сама реклама в соціаль-
них мережах.
Нове програмне забезпечення, кеди відомої модної фірми,
трендовий браслет, брендований кейс для автозапчастин, ос-
тання модель телефона, мотоцикл, електрокар, нерухомість
за кордоном — ​усе те, що нам радше не дуже потрібне, але ж
«у всіх уже є, то й мені треба».
Зазвичай, навіть коли ці бажання виконуються, а цілі до-
сягаються, задоволення від них ми отримуємо недовготривале.
А якщо порівнювати з кількістю енергії, затраченої на те, щоб
їх здобути (залежно від фінансової спроможності), то й розча-
руватися в цьому процесі дуже легко.
Однак є маленький секрет, про який ви, напевно, давно
здогадувалися, але не хотіли його собі озвучувати з багатьох
причин — ​«Щоб виконувати 100 % запланованого, треба плану-
вати лише те, що вам справді потрібно, і лише те, що вас драй-
вить».

10
«ДЯКУЮ, КЕПЕ! А ЯК ЦЕ ЗРОБИТИ В РЕАЛЬНОМУ ЖИТТІ?»

Як то кажуть, правильно поставлене питання — ​це вже полови-

на відповіді. Ну а другу половину я намагалася описати в цій
книжці.
Два основні інсайти, що сформулювалися за 14 років моєї
праці з проєктами:
1. Не треба страждати, намагаючись приміряти на себе
те, що не твоє і не про тебе, особливо якщо воно не ви-
ходить.
2. Не можна втілювати проєкти без стратегії або від­
окремлено від неї, навіть якщо ці проєкти не профе-
сійні, а суто особисті.

Обидва інсайти частково пов’язані з моїм досвідом життя з ку-

черями, які ви можете побачити на фото чи на логотипі. І саме
це лягло в основу методології та її назви — ​CURLY (у пер. з англ.
«кучерявий») менеджмент.
Тож ця книжка розкриє вам секрети правильного плану-
вання, детально розповість про його етапи. Часом ви навіть
не помічатимете межі між професійним та індивідуальним
плануванням. Можливо, у вас виникнуть запитання, як-от:
«До чого тут я?» чи «До чого тут робота?». І це чудово! Отже, моя
мета може стати реальністю, і, прочитавши книжку, ви таки
зі мною погодитеся, що людина як особистість і її робота не мо-
жуть існувати окремо одна від одної.
У цій книжці я виклала весь свій досвід, зібрала багато ін-
сайтів зі стратегування, планування та реалізації проєктів
як на роботі, так і в особистому житті. Жоден з інструментів
я не придумала сама. Проте роки практики фасилітації, пла-
нування та втілення проєктів дали мені змогу розробити уні-
версальну інструкцію зі створення стратегії будь-якого проєкту.

11
Сподіваюся, вона вам стане у пригоді як у професійному, так
і в персональному розвитку. Ви можете її прочитати всю одра-
зу, а можете крок за кроком робити завдання, формуючи влас-
ний підхід до проєктів — ​персональних чи робочих. Відверто
кажучи, я дуже люблю читати. А читаю я ще з чотирьох років — ​
постійно і багато. Тож у книжці вам часто траплятимуться мої
інсайти з прочитаних книжок або літературні рекомендації.
А ще — ​так сталося, що вдома з моїм чоловіком ми повсяк-
час розмовляємо про бізнес. Про конкретні кейси та філософію
взагалі. У нього власний ритейл, а я постійно працюю з бізне-
сом — ​як малим, так і великим. Тому далі на вас чекає також чи-
мало історій з нашого подружнього життя та осяянь із наших
вечірніх розмов.
Ця книжка складається з восьми частин.
У першій я коротко розкажу про те, чим займаюсь, звід-
ки походить назва методології та як так трапилося, що я ста-
ла «експертом із розроблення стратегій», хоч і не люблю себе
так називати.
У другій — ​я розповім про проєктний менеджмент: що це таке,
як працює та чому часто не працює. Саме в цій частині я ознайом-
лю вас із концепцією ціннісного проєктного менеджменту — ​під-
ходом, який допомагає мені працювати з проєктами і водночас
не страждати від цілодобового морального навантаження.
У третій частині йтиметься про те, з чого варто починати
будь-яке планування, — ​з вивчення себе чи своєї організації.
Тут розглянемо, що таке цінності, для чого з ними морочитися
та як їх визначати. Також розберемося з місією та візією — ​по-
няттями, які найчастіше, не розуміючи, формулюють для га-
лочки, роблячи найбільшу помилку з тих, що можна зробити
в проєктному менеджменті.
У четвертій частині мовитиметься про навколишній світ — ​
про людей, клієнтів, партнерів, конкурентів — ​усіх і все, що нас

12
оточує та що просто неможливо ігнорувати, коли створюєш
проєкт не лише для себе, а й для широкої аудиторії.
При розробці стратегії зазвичай люди та організації роб­
лять безлік різних аналізів, які, зрештою, так і залишаються
купою зібраних ні для чого даних. У п’ятій частині ми складе-
мо докупи наші напрацювання та зведемо їх до базових понять
проєктного менеджменту, які дають змогу чітко все спланува-
ти й не робити зайвого.
У шостій частині йтиметься про найголовніше — ​про гроші.
Про те, як можна заробити, реалізуючи власні цінності на фри-
лансі і в системному бізнесі.
У сьомій частині, яка складається з одного розділу, я поді-
люся списком інструментів проєктного менеджменту, які до-
помагають мені.
А ось восьмої частини насправді не було в початковому
плані книжки. Поки я намагалася взятися за її написання,
вдруге пережила один із найцікавіших етапів мого життя — ​
вигорання. Не просто «я втомилася», а реальне вигорання, яке
навіть змусило мене звернутися до лікарів. Саме тому я вирі-
шила поділитися своїм інсайтом 2021 року: «Робота в кайф — ​
це ще не означає, що ти від неї не втомлюєшся».
25 лютого 2022 року я мала здати у видавництво кінцеву
версію рукопису цієї книжки. Але, на жаль, у нашій країні ста-
лася біда — ​повномасштабна війна. І я на практиці зрозуміла, що
таке планування через призму цінностей в умовах хаосу. Тому
я додала розділ про те, як CURLY management допоміг мені під
час війни. Гадаю, цей досвід стане допоміжним і для вас.
Тож якщо ви дочитали до цього місця, запрошую вас у чу-
довий світ стратегій, проєктів та цінностей! Сподіваюся, ця
книжка допоможе змінити ваше життя на ліпше, і воно ста-
не якщо не іншим, то принаймні трішки легшим і приємні-
шим.

13
ЧАСТИНА 1

СТРАТЕГУВАННЯ,
ФАСИЛІТАЦІЯ
ТА КУЧЕРІ
РОЗДІЛ 1. ЧОМУ CURLY?

Моя історія прийняття себе починається з далекого дитинства,

коли мені ще було близько трьох років. На початку 1990‑х у зви-
чайному державному дитячому садочку, у звичайний будній
день вихователі не звернули уваги на те, що в мене був нежить,
і вакцинували проти поліомієліту. Нежить пройшов, як звичне
ГРВІ, але після того стало відбуватися дещо дивне.
Наперед скажу: висновку про те, що ускладнення спричи-
нила вакцина, нема, є лише факти, які збігаються в часі. Але
цей випадок не зробив мене чи моїх батьків антивакцинато-
рами, ми просто почали ставитися до вакцинації відповідаль-
ніше й готуватися ретельніше.
Отож після хвороби, яка була схожа на ГРВІ, я почала «тяг-
ти» ліву ногу й перестала, як раніше, контролювати ліві кін-
цівки (мені якраз виповнилося 3 роки). Я не могла поворушити
пальцями лівої ноги, лівою ступнею, закидала ліву ногу, по-
стійно тримала зігнутою ліву руку. А з часом стало зрозуміло,
що ліва частина тіла відстає від правої в розвитку. Почала сут-
тєво відрізнятися довжина лівих кінцівок від правих.
На той час нам нічого до пуття не пояснювали, але зараз,
після 30 з гаком років спілкування з неврологами, я знаю, що
тоді відбулося ураження центрального рухового нейрона в пра-

17
вій півкулі мого мозку, що спричинило спастику м’язів та змі-
нило всю мою ліву частину тіла. МРТ і тепер показує на знімку
мозку цей рубець, а тести з електричними імпульсами досі
видають, що ліва частина організму менш інтенсивно реагує
на подразник і проводить сигнал. Тобто це неможливо «пола-
годити».
Тоді, у 1991 році, мені поставили діагноз із групи ДЦП — ​
спастичний геміпарез — ​і запропонували мамі оформити мені
інвалідність. Мама відмовилася. Але вона не відмовилася від
ідеї зробити моє життя повноцінним.
Відтоді наше життя базувалося навколо медичних закла-
дів. Чотири рази на рік ми лягали в обласну лікарню. Мені
робили ін’єкції, масаж, електрофорез, парафінотерапію, гря-
зетерапію, а ще я пам’ятаю терапію током і візити до святих
мощів. Мої батьки спробували все, що існувало для лікування
таких діагнозів на той час.
Але якоїсь миті ми усвідомили, що це не лікується. І ви-
рішили зосередитися на тому, щоб навчитися з цим жити. Ба
більше, я виросла розумною дитиною, стала призеркою бага-
тьох учнівських олімпіад і закінчила школу із золотою медал-
лю, навіть грала у футбол.
Оскільки ноги досить сильно відрізнялись — ​як за довжи-
ною, так і за об’ємом та розміром, — ​мені модифікували взуття:
для лівої ноги завжди набивали додатковий каблучок, усереди-
ну вкладали устілку, а іноді й вату. Моїми звичайними практи-
ками стали масаж, лікувальна фізкультура, велосипед та йога.
Я досі пам’ятаю, як дитиною могла дивитися мультики й пара-
лельно методично тренувати ногу, згинаючи пальці чи крутя-
чи стопою.
У доросле життя я ввійшла з ногами різного розміру. Зараз,
наприклад, розмір правої ноги в мене повноцінний 38‑й, а лі-
вої — ​36,5. Проте якби ви мене не знали, то ніколи не помітили

18
б, тому що я майже повністю відновила свою функціональність.
Ну, хіба що на заняттях із латинських танців я трохи страждаю,
бо в правий бік крутити стегнами вмію, а в лівий — ​ні. Через
це я також майже не ношу підбори, бо незручно.
Але це ще не все. Ще є кучері!
Легенди моєї сім’ї переповідають, що від народження
в мене було дуже рідке волосся. І ось, коли мені було приблиз-
но 4 роки, я принесла з дитсадочка воші. Тоді моя бабця під-
стригла мене майже наголо. На диво, після цього в мене почало
рости хвилясте волосся, яке лягало красивими м’якими ку-
черями. Проте, коли почалися гормональні зміни, воно стало
трохи жорсткішим. А оскільки звичка його розчісувати в мене
лишилась, я почала його ненавидіти. Чому? Бо коли воно було
розчесане, я скидалася на розпущену пухнасту кульбабу, ну або
на Кузю зі старого радянського мультика. Тому я завжди його
зав’язувала або ховала під головний убір.
Коли мені було 15, я вирішила, що в школі на новорічне
свято зроблю собі зачіску а-ля вибух на макаронній фабри-
ці. Для цього взяла товстий маркер, накручувала на нього мо-
кре волосся, сушила його феном, покривала лаком, а потім усю
ніч спала, поклавши голову на бильце ліжка, як гейша, щоб
не зруйнувати ту красу.
Свято видалося чудовим! Пам’ятаю, як після нього я повер-
нулася додому, залізла в душ, помила голову і, не розчісуючись,
лягла спати. Яким же було моє здивування, коли зранку я про-
кинулася з такими самими кучерями, які й були на святі, але
то вже були мої — ​природні кучері! Відтоді я розчісую волосся,
лише коли мию, і ніколи не сушу його феном.
Це зараз в ютубі чи тіктоці ви знайдете купу відео про мит-
тя волосся «кучерявим методом». А 20 років тому я сама собі
придумала той кучерявий спосіб і почала використовувати.
Відтоді всі мене знають як Діну з кучерями. Вони практично

19
стали моєю візитівкою. У мене навіть немає бажання їх вирів-
нювати. Це роблять мені лише в салоні після стрижки.
Обидві ці історії фактично сформували мою звичку при-
ймати себе. Завжди. Не приладжуватися під загальні очіку-
вання від дитини-­інваліда або вирівнювати волосся, бо так
красивіше чи модніше, а приймати себе, плекати свої особли-
вості й підлаштовувати світ під себе, а не себе під світ.
Коли прийшов час шукати назву для моєї методології, я пе-
реговорила з багатьма людьми. З тими, які знали мене, мою
методологію, вже користувалися нею, а також із тими, хто ро-
зуміється в маркетингу, неймінгу, але не працював за моєю
методологією. І поки ми крутили різні метафори, кожен із них
говорив про те, що це має бути про мене і про мій досвід. Так
народився «кучерявий менеджмент». Проте для загального
вжитку я обрала англійське слово CURLY («кучерявий», «зви-
вистий»). Воно для мене і про звивистий шлях до мети, і на-
гадування про те, що в кожного з нас є свої «кучері», які ми
часто намагаємося підлаштувати під загальні очікування. Але,
як я тепер знаю, справжнє життя у нас починається лише тоді,
коли ми відчуваємо в цих кучерях силу й починаємо черпати
з них енергію.
Саме про це методологія, з якою я хочу вас ознайомити, — ​
про те, як знайти себе і знайти в собі енергію у світі, де постій-
но треба гнатися за показниками та дедлайнами. І називається
ця методологія — ​CURLY менеджмент.
РОЗДІЛ 2. ФАСИЛІ…ЩО?

Фасилітація (від англ. facilitate — ​«полегшувати», «спрощува-

ти») — ​це процес організації та управління груповою диску­
сією, який дає людям змогу швидше, простіше та ефективніше
домовлятися колективно розв’язувати спільні завдання. Від-
повідно, фасилітатор — ​це людина, яка володіє відповідними
навичками та інструментами для того, щоби будь-яка група
могла дійти спільного рішення з будь-якого питання — ​за умо-
ви, що така потреба в них є.
Фасилітаторами можна назвати також древніх мудре-
ців, вождів і шаманів, які збирали громаду, ставили питання
та слухали на них відповіді. Можна вважати, що Сократ зі сво-
їм методом маєвтики (розкриття поняття за допомогою навід-
них запитань) теж був основоположником фасилітації. Тож
історія фасилітації досить древня та багата. Корені сучасної
фасилітації сягають 1980‑х років, коли західний бізнес від ди-
рективного способу роботи перейшов до проєктного і з’явилася
потреба частих обговорень у командах. Сьогодні фасилітацію
застосовують не лише в бізнесі, а й на рівні ухвалення держав-
них та регіональних рішень, в освіті, медицині, громадському
та повсякденному житті.

21
 Якщо ви хоч раз намагалися провести брейнштормінг
у себе в команді або знайти спільне рішення, ви, напевно, зна-
єте, що це доволі непросто, адже кожен намагається «співа-
ти свою пісню». Проте, коли процесом керує людина, яка від
результату обговорення не має власного інтересу й виступає
таким собі арбітром та візуалізатором великої кількості ду-
мок, — ​стає значно простіше.
Різні формати роботи з групою передбачають різні ролі лю-
дей, які не є членами цієї групи, але мають з нею працювати.
Наприклад, розберімо, чим відрізняється фасилітатор від ме-
діатора, модератора та тренера.
Тренер — ​це людина, яка має певні навички (знає «як»)
і вміє ці навички передавати іншим людям так, щоб вони мог-
ли їх потім використовувати в житті чи в роботі.
Модератор — ​людина, яка відповідає за те, щоб запрошені
гості висловилися відповідно до програми, не порушуючи ча-
совий регламент.
Медіатор — ​людина, яка покликана допомогти розв’язати
конфлікт між сторонами. Вона може пропонувати альтерна-
тивні рішення тієї чи тієї ситуації.
Фасилітатор — ​людина, яка керує процесом групової дис-
кусії з метою ухвалення спільного рішення. У фасилітатора
не може бути власної думки або варіанта розв’язання питання.
Він має створити умови для того, щоб у групі знайшлося колек-
тивне рішення і група була ним задоволена.
Саме незаангажованість і сфокусованість на результаті,
який би задовольняв групу, є основними принципами робо-
ти фасилітатора.
РОЗДІЛ 3. МІЙ ШЛЯХ
ФАСИЛІТАТОРКИ

Слово «фасилітатор» я вперше почула у 2008 році, коли на од-

ному з проєктів розвитку лідерських навичок дізналася про
фасилітоване навчання — ​не просто начитування інформа-
ції, а формування розуміння певного поняття через дискусію.
У 2009 році я ознайомилася з методологією відкритого просто-
ру, або «Open Space», яку представляли відомі тоді (та й сьогод-
ні) фасилітатори й медіатори Роман Коваль та Альона Горова.
З того часу я закохалася у фасилітацію.
Перший стратегічний брейнштормінг я провела у 2010 році
для знайомої, яка керувала (й дотепер керує) заміським
готельно-­ресторанним комплексом під Києвом 1. На той час
я вчилася на другому курсі факультету менеджменту і права
Київського національного лінгвістичного університету. До цьо-
го я трохи допомагала в ресторані з організацією заходів, під-
кидала ідеї для розвитку. Одного разу вона мене запитала, чи
не можу допомогти з розвитком бізнесу та стратегічними пла-
нами, якщо я вже цього навчаюсь. Так я провела тиждень в ін-

1 Станом на червень 2022 року ресторан перебуває на стадії відновлення

після російської окупації Бородянського району Київської області.

23
тернеті, підбираючи інструменти для фасилітації. Саме так
я зібрала свою першу методичку.
На початку 2011 року давній друг Ігор попросив мене до-
помогти зі стратегією «Радіо Марія» у Києві. Це був мій перший
проєкт pro bono й перша стратегічна сесія як фасилітаторки
з маркером у руці біля фліпчарту. Мені й дотепер здається, що
Ігор вірив у мене більше, ніж я сама. Хоч я й ретельно до цієї
сесії готувалася, підбираючи інструменти планування та гру-
пової взаємодії, проте спершу дуже хвилювалася. Навіть голос
тремтів. Але зрештою всі були задоволені та вдячні, з купою ін-
сайтів, і навіть подарували мені букет квітів.
Увесь цей час у мене була основна робота в міжнародних
проєктах, де я працювала проєктною менеджеркою або мене-
джеркою програми грантів. Заявляти про себе як про фаси-
літаторку я не мала бажання. Насправді навіть уявлення про
себе-фасилітаторку в мене не було. Проте фасилітація як нави-
чка дуже глибоко в мені вкорінилася, і я повсякчас її викорис-
товувала в роботі з партнерами.
Зрештою, 2016 року я вирішила піти з великих проєктів
на фриланс. Оголосила про це у фейсбуці й написала, що гото-
ва взяти одну-дві організації «під крило» стратегічного розвит-
ку pro bono. Цей момент я й досі вважаю одним із переломних
у моєму житті. А стратегічну сесію для благодійного фонду
«Кожен Може» — ​першою з офіційних. Її я провела вже як неза-
лежна фасилітаторка. Члени команди фонду були першими,
хто пропрацював зі мною цикл стратегування. Їхні відгуки
та рекомендації стали поштовхом для мого просування на рин-
ку фасилітації.
Перш ніж пройти перше серйозне навчання з фасилітації,
я навчалася самотужки й практикувала 8 років. Коли 2019 року
я прийшла на навчання до Анни Валенси та Тамари Сухенко,
ми вже були знайомі як особисто, так і по ринку фасилітації.

24
До них я прийшла з чітким запитом систематизувати все, що
напрацювала сама.
На сьогодні я вже пройшла навчання не лише в них, а й
у низці міжнародних професійних спільнот. Я сертифікувалась
як міжнародний фасилітатор і є членкинею Міжнародної асо-
ціації фасилітаторів. Організувала навчання й випустила чо-
тири групи фасилітаторів, три з них — ​під конкретні бізнесові
та громадські організації. Усім, з ким я працюю і кого навчаю,
я продовжую говорити, що фасилітація — ​це навичка. Її може
опанувати й застосовувати кожен. Не треба боятися фасиліту-
вати, якщо ви не є сертифікованим фасилітатором. Головне — ​
дотримуватись основних принципів та кодексу фасилітатора.
Можливо, колись я напишу про це окрему книжку.
До чого тут фасилітація?
Дванадцять років роботи зі стратегіями як фасилітаторки
дозволили мені побачити, які інструменти є для цього дієвими,
а які — ​ні; які в загальному доступі описані доволі точно, а які — ​
ні; у якій черговості вони ефективні, а в якій — ​не дуже. Навіть
більше, за ці роки я побачила кореляцію між тим, що і як було
зроблено на стратегічній сесії, і тим, як пізніше реалізовува-
лася стратегія.
Алгоритм, яким я з вами ділюся, перевірений мною вже ба-
гато разів протягом останніх п’яти років. Тобто сім років я тес-
тувала різні гіпотези, а останні п’ять — ​працюю за перевіреною
схемою. Це не означає, що всі мої стратегічні сесії абсолютно
ідентичні. Зовсім ні. З кожною командою я ретельно готуюся
й адаптую процес до їхніх потреб. Моїми клієнтами за цей час
стали й державні установи, й міжнародні організації, й різного
розміру бізнеси. До кожної із сесій я збираю новий «вінегрет»
з інструментів. Проте є етапи, без яких стратегія не складеть-
ся і не реалізується. Саме ці етапи лягли в основу алгоритму,
яким я з вами ділюся тут.

25
ЧАСТИНА 2

ВСТУП
ДО ЦІННІСНОГО
ПЛАНУВАННЯ
РОЗДІЛ 4. ЩО ТАКЕ КЛАСИЧНИЙ
ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

У цьому розділі поговоримо про початок усіх проблем з пла-

нуванням — ​п ро проєктний підхід. Людям, які професій-
но знаються на управлінні проєктами або, можливо, читали
книжку «Керування проєктами для “неофіційних” проєкт-­
менеджерів» 2, цей розділ здасться не дуже цікавим. Проте пов-
торити ази ніколи не зайве, чи не так?
Отже, почнемо!

ЩО ТАКЕ ПРОЄКТ?

За найбільш класичним визначенням, проєкт — ​це обмежена

в часі, ресурсах та вимогах до якості сукупність процесів, спря-
мована на досягнення унікальних цілей та завдань або для
створення нової цінності (продукту чи послуги). Якщо дуже
спростити це твердження, то проєкт — ​це певний перелік зав­

2 Когон К., Блейкмор С., Вуд Дж. Керування проєктами для «неофіційних»
проєкт-­менеджерів. — ​Х арків : Фабула, 2019. — 240 с.

29
дань, які ви виконуєте для досягнення якоїсь конкретної
мети в певний визначений час.
Тут важливо повернутися до класичного визначення та за-
фіксувати, що мета — ​це не просто мрія. Мета — ​це щось кон-
кретне, «обмежене в часі, ресурсах та вимогах до якості». Тобто
це те, що можна оцінити за певними критеріями та виміряти.
А отже, проєктом може бути майже все, що ми робимо у своєму
житті щодня, — ​п ланування відпустки, пошук школи або уні-
верситету, ремонт у квартирі, вечірка й навіть приготування
борщу чи торта.
Люди втілюють проєкти відтоді, як навчилися мріяти
й розмовляти, тобто як змогли сказати: «Я хочу створити ота-
ке». Під «отаке» могли тлумачити що завгодно — ​від вогнища
до єгипетських пірамід. Загалом можна сказати, що більшість
об’єктів, створених людьми, — ​результати проєктів. Навіть якщо
самі люди про це не знали.
Початком проєктного менеджменту в історії вважається
1917 рік, коли Генрі Ґант, працюючи над плануванням робіт
із будівництва дамби Гувера у штаті Колорадо (США), створив
таблицю, яку й досі називають його ім’ям (діаграма Ґанта).
З того часу в проєктному менеджменті багато чого з’явилося
нового. Проте, хоч як дивно, логіка досі залишається тією са-
мою: проєкт — ​це активність, обмежена в часі, спрямована
на виконання певної мети з певною кількістю ресурсів.

ЩО НЕ МОЖЕ БУТИ ПРОЄКТОМ?

Проєктом не можна назвати те, до чого ви не можете застосува-

ти жодний із зазначених вище критеріїв (час, ресурси, резуль-
тат). Наприклад, бажання читати книжку або малю­вати. Проте,

30
якщо до «почитати книжку» додається умова часу («у мене
є лише 15 хвилин») або кількість прочитаних сторінок, — ​це вже
проєкт. Так само, якщо ви сіли малювати щось конкретне і у вас
є чіткий дедлайн, — ​це теж проєкт. І приготувати три літри
борщу на обід — ​це також проєкт із вимірюваною метою, чіт-
ким дедлайном та необхідними ресурсами. Звісно, кожен го-
тує борщ по-своєму, але ж ви маєте свій власний рецепт — ​він
і є списком необхідних ресурсів.

31
ХТО ВИЗНАЧАЄ СТАНДАРТИ ПРОЄКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ?

Існує чимало інституцій, які навчають проєктного менедж-

менту. Проте є лише кілька організацій, які можна назвати
«законотворцями» цієї сфери. Одна з них — ​Інститут проєктно-
го менеджменту (Project management institute/PMI) — ​непри-
буткова організація, яка є об’єднанням людей, що вважають
проєктний менеджмент і управління своєю професією. Вона
об’єднує майже три мільйони людей в усьому світі й пропонує
навчання, сертифікацію та навчальні матеріали з проєктного
менеджменту.

З ЧОГО СКЛАДАЄТЬСЯ ПРОЄКТ?

За класифікацією PMI будь-який проєкт складається з п’яти

етапів:
• ініціація (момент, коли народжується і розробляєть-
ся ідея проєкту);
• планування (коли розписуються всі очікувані показ-
ники, активності, дедлайни та обов’язки);
• реалізація (безпосереднє втілення проєкту);
• моніторинг (оцінка отриманих результатів);
• завершення (закриття проєкту документами, підбиття
підсумків, ухвалення управлінських рішень).

Другий, третій і четвертий етапи можуть створити між со-

бою циклічний процес, оскільки результати моніторингу мо-
жуть внести корективи в плани та їх реалізацію.

32
ДЕ НАВЧАЮТЬ ПРОЄКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ?

Мені, наприклад, пощастило познайомитися з проєктним

менеджментом іще у виші на факультеті менеджменту. Моя
донька вивчає проєктний менеджмент уже з першого класу
школи. Проте більшість проєктних менеджерів навчаються
одразу на практиці, потрапляючи на роботу, де їм доводить-
ся працювати з дедлайнами та списками завдань. Також існує
міжнародна система навчання та сертифікації проєктних ме-
неджерів. Сертифікуватися можна навіть в Україні, пройшов-
ши підготовчі курси та здобувши необхідну кількість юнітів
(одиниць) професійного розвитку — ​PDU.
Professional Development Unit — ​бали, які проєктні менедже-
ри здобувають під час профільного навчання. Для сертифіка-
ції потрібно мати 35 PDU. Що три роки сертифікацію необхідно
підтверджувати ще 60 PDU.

33
КОМУ ПОТРІБНІ ЗНАННЯ З ПРОЄКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ?

Коли 2005 року я вступала на факультет менеджменту та права

на спеціальність «Менеджмент невиробничої сфери», для ба-
гатьох моїх однолітків саме слово «менеджмент» було не дуже
зрозумілим. Саме тому це поняття та професію часто знеці-
нювали. Трохи пізніше менеджерами почали називати мало
не всіх. «Менеджер із чистоти» — ​можна було прочитати на бей-
джику або в посадовій інструкції прибиральника/ці. І знову по-
котилася хвиля знецінення.
Попри те що з проєктами працювало багато організацій,
зокрема міжнародних, повернення сутності слів «проєкт»
та «менеджмент» в Україні відбулося зі зростанням популяр-
ності ІТ та розробки (development). Сьогодні проєктні мене-
джери потрібні повсюдно — ​у медіа, продажах, виробництві,
креативних індустріях. Навіть більше, сама навичка «дума-
ти проєктами» ніколи не буде зайвою і в особистому житті.
РОЗДІЛ 5. ЧОМУ КЛАСИЧНИЙ
ПРОЄКТНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
НЕ ПРАЦЮЄ І ДО ЧОГО ТУТ
ВИГОРАННЯ

Якщо до першого розділу ви вважали, що ви — ​не проєктний ме-

неджер, сподіваюся, тепер ви впевнені у протилежному. Бо ви — ​
точно проєктний менеджер, навіть якщо:
• будуєте чи ремонтуєте;
• випікаєте торти чи тістечка;
• шиєте одяг на замовлення;
• плануєте відпустку з дітьми;
• збираєте першачка до школи;
• тримаєте на собі хатні справи,

тобто якщо у вашій активності

перетинаються три показники — ​
результат, час і ресурси (вони ж — ​
гроші). Трикутник проєктного
менеджменту саме ці три поняття
ставить в основу всього.
У цієї прекрасної та симетрич-
ної схеми є зворотний бік — ​коли
в систему додаються похибки
з реаль­ного світу (зазвичай — ​люд-
ський чинник), ідеальної точки ба-

35
лансу на цих трьох китах стає майже неможливо досягнути. Ну,
хіба що в одному з паралельних світів. А в нашому це виглядає
так: якщо хочеш швидко й дешево — ​страждає якість. Якщо якіс-
но й дешево — ​виходить довго. Якщо швидко та якісно — ​зростає
вартість. Через це ми постійно кудись біжимо, ловимо яйця,
як вовк у грі з мого дитинства, виконуємо завдання на «позав-
чора» й дістаємо те, чого немає в природі. А це, погодьтеся, по-
стійний стрес.
Я почала працювати в міжнародних проєктах ще на тре-
тьому курсі, у віці 20 років. Зависла там на шість з половиною
років і втекла звідти одразу в декрет. Слово «втекла» тут піді-
брано дуже правильно, бо на той момент мені вже не хотілося
мати нічого спільного з проєктами, а невролог порадив мені
піти у відпустку на місяць без доступу до інтернету та телефо-
на. Саме тоді я вперше дізналася, що таке вигорання.
Коли я описувала незнайомим людям свій досвід робо-
ти, ніхто не вірив, що мені лише 27 років. Я жартувала, що
це не про кількість досвіду, а про його інтенсивність. Проте
це був геть не жарт. Робота в проєктах украй виснажує. Здаєть-
ся, що трудоголізм — ​це релігія проєктних інституцій, а «без-
смертний поні» — ​найвищий із можливих рангів.
Серед знайомих мого віку, які почали працювати з проєкта-
ми ще в інституті чи одразу після нього, ситуація загалом така
сама. Більшість має проблеми зі здоров’ям через постійний
стрес, якого часом навіть не усвідомлюєш. У 25 років працю-
вати в команді людей, які тебе надихають, та брейнштормити
з ними з 09:00 до 21:00 здається дуже цікавим і неординарним
досвідом. У 35, після 10 років такої роботи, ти вже геть інакше
починаєш розставляти пріоритети. Недарма наше покоління
жартує про те, що після 30 років гарантійний термін людського
організму закінчується і починаються всілякі проблеми зі здо-

36
ров’ям, про які ти раніше навіть не замислювався. Виявилося,
і цьому є пояснення.
Джеральд Грінберг, американський психотерапевт, автор
книжок «Організаційна поведінка» 3 та «Управління стресом»,
зазначає п’ять стадій емоційного вигорання. Кожна зі стадій
має свої симптоми й кожна потребує специфічного ставлення
та дій для того, щоб відновити людині радість життя. З влас-
ного досвіду та досвіду моїх знайомих: критичним моментом
для виживання є вчасне діагностування симптомів та відпо-
відне лікування. Якщо ви, як і я свого часу, вважаєте, що пси-
хологи чи психотерапевти — ​це мозкомийки, то зараз саме час
переглянути свої упередження.
За рік до моєї «втечі» в декретну відпустку я була на четвер-
тій стадії вигорання. Треба зазначити, що до робочого висна-
ження додалося ще й емоційне, пов’язане з особистим життям.
Через неможливість піти у тривалу відпустку лікар призначив
мені курс масажу та транквілізатори. А замість роботи з пси-
хотерапевтом я обрала змінити своє життя, оточення та пере-
їхати жити в інше місто.
Протягом трьох років декретної відпустки я здобу-
ла досвід розбудови власного бізнесу, його продажу, робо-
ти в медіабізнесі та в одній міжнародній організації, а також
створила консалтингову компанію (бо просто сидіти вдома
з дитиною я не могла!). Закінчилося все знову проблемами
зі здоров’ям.
Виявилося, що в сучасному житті, хоч куди поткнися, — ​усе
одно житимеш проєктами і гнатимешся за різноманітними
KPI (key performance indicators — ​к лючові показники ефектив-
ності).

3 Jerald Greenberg. Behavior in Organizations.

37
ЕТАП ВИГОРАННЯ ЧИМ ХАРАКТЕРИЗУЄТЬСЯ ЩО РОБИТИ

1 — ​Медовий місяць Людина зазвичай задоволе- Насолоджуватися

на роботою та завданнями, та регулярно
«Нарешті ставиться до них з ентузі- відпочивати
я на своєму місці!» азмом. Однак мірою про-
довження робочих стресів
професійна діяльність почи-
нає приносити все менше за-
доволення і працівник стає
менш енергійним

2 — ​Нестача палива З’являється втома, апатія, ви- Якісний відпочинок

никають проблеми зі сном — ​ на вихідних, онлайн-­
«Хм, чого безсоння або тривалий сон, детокс, препарати
це я втомився/ що не приносить полегшен- природного
втомилася?» ня. За відсутності додаткової походження для
мотивації та стимулювання поліпшення сну,
в людини втрачається інте- що продаються без
рес до своєї праці або зни- рецепта
кає привабливість роботи
в цій організації та продук-
тивність її діяльності. У разі
високої мотивації людина
може продовжувати горіти,
підживлюючись внутрішні-
ми ресурсами, але на шкоду
здоров’ю

38
ЕТАП ВИГОРАННЯ ЧИМ ХАРАКТЕРИЗУЄТЬСЯ ЩО РОБИТИ

3 — ​Хронічні Надмірна робота без від- Відпустка

симптоми починку, особливо в тру- на тиждень, онлайн-­
доголіків, призводить детокс, консультація
«Геть несила! Як до таких фізичних явищ, психолога
я сюди потрапив/ як виснаження і схильність
потрапила?» до захворювань, а також
до психологічних пережи-
вань: хронічної дратівливо-
сті, загостреної злості або
почуття пригніченості, «за-
гнаності в кут». Постійне
переживання нестачі часу
(синдром менеджера)

4 — ​Криза Зазвичай розвиваються хро- Відпустка не менше

нічні захворювання. Зреш- ніж на два тижні,
«Скільки вже тою, людина частково чи онлайн-­детокс,
можна?!» повністю втрачає працез- медикаментозне
датність. Посилюються пе- лікування
реживання незадоволеності за призначенням
власною ефективністю лікаря (невролога,
та якістю життя, починаєть- психотерапевта)
ся депресія

5 — ​Пробите дно Фізичні та психологічні про- Госпіталізація,

блеми переходять у гостру медикаментозне
«І коли я вже форму й можуть спровоку- лікування, супровід
помру?..» вати розвиток небезпечних спеціалістів
захворювань, що загрожу-
ють життю людини, — ​важкої
депресії, алкоголізму, нар-
команії

39
 У 2015 році на одному із форумів я познайомилася з Те-
тяною Ждановою, засновницею маркетингового агентства
BrandHouse. Оскільки я працювала з проєктами і стратегіями
давно, я багато працювала з цінностями, але саме Тетяна від-
крила мені очі на глибинні цінності людини як на явище, яке
визначає нас як особистостей і людей з призначенням. Тетяна
стверджувала, що саме наші глибинні цінності визначають те,
чим нам ліпше займатися в житті в певний період.
А 2019 року Тетяна видала книжку «Сенс життя та його
маркетинг. Стратегія другої третини життя» 4, у якій виклала
алгоритм перетворення глибинних цінностей людини на стра-
тегію просування персонального бренду після досягнення
30 років. Якщо ви переживаєте одну з криз існування і не зна-
єте, що робити далі в житті, дуже раджу прочитати цю книжку
і скористатися нею як інструкцією з пошуку себе.
Для мене теорія про глибинні цінності стала як «Еврика!»
і яблуко Ньютона одночасно. Визначивши свої цінності, я зро-
зуміла, чого саме мені бракувало в плануванні роботи та життя
для цілковитого задоволення! Цінності стали для мене філь-
тром, через який пропускала пропозиції роботи в проєктах,
коли 2017 року перейшла на фриланс і нарешті почала отри-
мувати справжнє задоволення від життя.

4 Жданова Т. Сенс життя та його маркетинг. Стратегія другої третини жит-

тя. — ​К иїв : ArtHuss, 2020. — ​224 c.
РОЗДІЛ 6. ЦІННОСТІ — ​ЧОМУ ПРО
НИХ УСІ ГОВОРЯТЬ, АЛЕ ВСЕ
РОЗМОВАМИ Й ЗАКІНЧУЄТЬСЯ

Уперше про цінності я замислилася років 15 тому, коли шука-

ла роботу й аналізувала сайти різноманітних компаній. Чита-
ючи там про «прозорість», «повагу», «чесність», я намагалася
уявити, як ці цінності втілюються в них у життя і як вони їх
контролюють.
Коли почала працювати з проєктами, помітила, що дово-
лі часто цінності, написані на сайті, не збігаються з тим, чим
живе команда всередині. На сайті компанії може бути написа-
но «ми цінуємо прозорість», а в реальності ніхто зі співробіт-
ників не розуміє, як ухвалюються рішення «нагорі». У кімнаті
для перемовин над столом написано «рівність», але розміри
зарплат визначаються лише симпатією директора до кожно-
го з членів команди.
Зазвичай такий дисонанс виливається в те, що люди не за-
тримуються в компанії або, пропрацювавши кілька місяців,
так і не можуть зрозуміти, чого від них хоче роботодавець.
У той час, коли соціальні мережі захопили не лише людей,
а й бізнеси, прогалина між реальними цінностями та тим, що
комунікує компанія, стала дуже помітною ще й через інтернет.
Пости, які пишуть спеціалісти з просування онлайн, без розу-
міння цінностей зазвичай стають їхніми (спеціалістів) візит-

41
ними картками, а не рупором компанії. Часто пости написані
в геть різному стилі. Погортавши сторінку в мережі й звернув-
ши увагу на тон повідомлень, можна побачити, коли саме змі-
нювалися спеціалісти, які наповнювали сторінку компанії.
Для мене довго лишалося загадкою, чому так відбувається.
Проте, потрапивши вперше на щось схоже на стратегічну се-
сію, я зрозуміла, в чому річ. Виявилося, що, зібравшись разом
і працюючи над цінностями, люди просто мізкують над тим,
що треба написати на сайті, щоб це мало гарний вигляд зовні,
а не про те, що вони насправді цінують.
У той період я дуже багато читала. Однією з книжок, яка
мене вразила, стала «Доставка щастя» Тоні Шея 5. У ній дуже
добре було описано, як цінності можна інтегрувати в життя
компанії навіть на етапі співбесід та випробувального термі-
ну. Я продовжила дослідження, читаючи літературу нон-фікшн
та доступні в інтернеті матеріали, і з часом ствердилась у сво-
їх думках про те, що цінності компанії — ​це цінності людей, які
в ній працюють. Навіть не власника чи директора, а саме лю-
дей! Якщо цінності збігаються, то тут усе ясно — ​люди говорять
про одне й те саме, розуміють одне одного з пів слова й разом
рухаються до мети. А там, де збираються люди з різними цін-
ностями, зазвичай вони або сходяться ненадовго на чомусь
середньому, або утворюють невеликі групки людей, які більш-
менш схожі й «дружать» один проти одного, зокрема і проти
директора.
Відсутність розуміння своїх цінностей насправді шкодить
не лише компаніям, а й людям. Нерозуміння цінностей має
певні «симптоми». Часто людина ставить собі за мету те, що
насправді її не драйвить і не тішить, що нав’язане соціумом,

5 Шей Т. Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії. — ​Львів: Ви-

давництво Старого Лева, 2016. — 288 с.

42
родиною чи друзями, і витрачає багато часу та ресурсу на здо-
буття того, що насправді їй не потрібно.
У стосунках між людьми нерозуміння власних цінностей
виливається в постійні сварки й образи. Часто люди (знайомі,
бізнес-­партнери, подружжя) сходяться на тому, що їм подоба-
ються одні й ті самі речі або вони мають одні й ті самі захо-
плення. Проте з часом вони розуміють, що вкладають різні
речі в поняття свободи, розвитку, успіху чи інші основополож-
ні істини. Саме тут з’являються думки, як-от: «Куди ж мої очі
дивилися?» або «Він/вона є зовсім іншою людиною, ніж здава-
лося спочатку».
Також відсутність цінностей як орієнтира виявляється
в постійній гонитві за «встигнути виконати всі пункти зі спис-
ку справ». Ви складаєте списки справ на день, але багато пунк-
тів повсякчас переносяться на завтра чи післязавтра, а через
певний час ви взагалі про них забуваєте. Але згодом однаково
стресуєте через те, що не всі галочки вийшло поставити.
Бенджамін Франклін, який не був президентом США, втім
ушанований зображенням на 100‑доларовій купюрі, казав, що
ми не можемо знати, чи ефективно прожили сьогоднішній
день, якщо не знаємо, для чого ми живемо.

43
 Він стверджував, що для того, щоб скласти список справ
на день, треба спершу розібратися з тим, хто ми є (які наші
справжні цінності), потім визначити, для чого ми існуємо (яке
наше призначення/місія). З розуміння «для чого» можна вже
сформулювати, як ми досягатимемо того, чого хочемо (мета),
а вже виходячи з цього, складати довгостроковий, коротко-
строковий і план на день.
Це називається «піраміда планування Франкліна». З неї
виходить, що планувати треба не згори донизу, а навпаки — ​
знизу вгору.

У 2018 році, розробляючи навчальну програму з проєк-

тного менеджменту для креативних індустрій «Креативна
молодь змінить Україну» разом із Фондом родини Богдана Гав-
рилишина, я розглядала їхній логотип. І тут я усвідомила, що
вся наша проєктна діяльність — ​це метафора дерева, де корін-
ня — ​це цінності, стовбур дерева — ​місія, великі гілки — ​проєкти,
листочки — ​повсякденні завдання, а яблука/плоди — ​результа-

44
ти. Зазвичай, коли працюємо над проєктом, найбільше у нас
голова болить про те, що треба встигнути зробити сьогодні — ​
зателефонувати контрагенту, написати пост в соціальних ме-
режах, зібрати певні дані. Але ця метушня — ​це просто дбання
про листочки. Як витирання їх ганчіркою. Загалом не зайве,
але безглузде заняття, особливо якщо зовсім не поливати ко-
ріння рослини.

Саме за цією логікою побудована моя теорія про ціннісне

стратегування, яка отримала назву CURLY менеджмент, і ця
книжка зокрема. Таким шляхом ми з вами і рухатимемося — ​бу-
дуватимемо стратегію, починаючи із цінностей і завершуючи
повсякденними справами.

45
ЧАСТИНА 3

Я
РОЗДІЛ 7. ХТО Я? ЯКІ В МЕНЕ
ЦІННОСТІ?

Якщо в трьох пересічних людей на вулиці запитати: «Які у вас

цінності?», принаймні в Україні, ви почуєте щось на кшталт:
«Родина, здоров’я, свобода». То чому ж при такій ціннісній
узгодженості в нас люди так по-різному голосують на вибо-
рах, по-різному готують борщ і, здається, розлучаються в по-
над 60 % випадків?
Коли вам треба придбати автомобіль (витратити гроші),
на що ви звертаєте увагу? Хтось зважає на марку, хтось — ​на ко-
лір, хтось — ​на рік випуску, а хтось — ​на коробку передач. Але
чому?
Коли ви, борони Боже, зіткнетеся на дорозі з іншим автомо-
білем (потрапите в конфліктну ситуацію), кожен із вас відсто-
юватиме свою правду при уніфікованих правилах дорожнього
руху. Чому?
Розглядаючи саме ці три патерни — ​(1) що ви найбіль-
ше цінуєте, (2) на що витрачаєте гроші та (3) як поводитеся
в конфліктних ситуаціях, — ​можна визначити ваші справж-
ні глибинні цінності. Спробуймо розібратися на практичних
прикладах.
Якщо в уже зазначеному вище опитуванні про цінності три
людини скажуть: «Родина», і ми почнемо їх запитувати: «Чому

49
саме?» (не без допомоги психолога чи психотерапевта), то з’ясу-
ємо, що одна людина цінує родину, бо її там безкоштовно году-
ють, друга — ​через те, що спить вночі не одна, а третя — ​просто
самостверджується в родині, використовуючи інших, і знає, що
їй за це нічого не буде. Упевнена, ви помічали той самий ефект,
якщо мали досвід подружнього життя чи партнерства в бізне-
сі, — ​спочатку ніби говоримо про одне й те саме, а через певний
час розуміємо, що насправді говорили про різні речі.
Коли я вирішила придбати автомобіль (уже не перший),
одразу визначилася, що братиму новий із салону. Я зупини-
лася на не дуже дорогій марці й уже націлилася замовляти,
як мій чоловік запропонував обрати із вживаних авто. Мов-
ляв, за ці самі гроші можна купити на ринку щось цікавіше:
наприклад, семирічний Range Rover Evoque. Я одразу сказала
категоричне «ні», але мені знадобилося трохи часу, щоб зро-
зуміти, чому саме я так відповіла. Виявилося, що для мене на-
багато важливіше, щоб машина тривалий час не потребувала
ніякого втручання і надійно їздила. І геть не мій варіант — ​по-
стійно заїжджати на СТО, а затим користуватися послугами
таксі, знаючи, що на ремонті в мене стоїть (промовляю зітха-
ючи і мрійливо) Range Rover Evoque. Тобто, повертаючи у пло-
щину цінностей, — ​д ля мене більш цінна надійність і легкість
в експлуатації, ніж статус та зовнішній вигляд авто.
Одного разу мій чоловік, щоб не стояти в дорожніх корках,
вирішив об’їхати їх через житлові квартали. Дорога була вузь-
кою — ​через припарковані по обидва боки вулиці авто проїха-
ти могла лише одна машина. За нами вже зібралася вервечка
таких самих автомобілів, що об’їжджали затор. І коли нам за-
лишилося до виїзду з цієї вулички лише кілька метрів, раптом
нам назустріч завернула машина. Попри те що водієві прості-
ше було від’їхати назад (оскільки за нами багато автомобілів
на вузькій вулиці), адже чудово бачив ситуацію на дорозі, коли

50
завертав, він принципово сидів в авто і не збирався рухатися.
Мій чоловік вирішив вийти й запитати, у чому причина такої
поведінки. Водій відповів, що ми порушуємо правила, адже за-
їхали під знак, що забороняє проїзд по цій вулиці, окрім тих
авто, водії яких там проживають. Насправді знака там не було.
Можливо, він був раніше чи розташований з іншого боку. Про-
те водій дуже голосно та завзято почав кричати, що ми живемо
в країні, де ніхто не поважає закон. У нас не було часу на дебати,
тому мій чоловік запропонував йому закластись на 100 дола-
рів. Якщо знак дійсно є — ​ми віддаємо гроші, якщо його немає — ​
платить він. Цієї миті чоловік, голосно лаючись, сів у машину
і від’їхав назад. Думаю, що зароблені гроші для нього цінніші,
ніж закон, який він так голосно відстоював.

«Звучить цікаво й захопливо, коли ти про це розповідаєш.

Але як же мені визначити ті справжні цінності без потра-
пляння в гострі ситуації?»

Способів визначення цінностей є багато. Ви можете пройти тес-

ти в інтернеті 6 або ж звернутися до коучів, які запропонують
глибоке пропрацювання теми. Але з тим, що обожнюю я, мене
познайомила Тетяна Жданова, про яку я згадувала раніше. Цей
спосіб полягає у відповіді на питання, про які ми не задумуємо-
ся щодня, проте які є мегаважливими для розуміння себе.
Щоб добратися до справжніх цінностей, потрібно аналі-
зувати не те, що вам не до душі, і не те, чого ви прагнете, а те,
що ставите в пріоритет сьогодні, ухвалюючи важливі для себе
рішення, тобто, як ми вже говорили, витрачаючи гроші, час
та енергію. Дуже важливо під час цієї вправи говорити
не про те, чого хотілося б, а про те, що є насправді.

6 https://personalvalu.es

51
 В ідеалі потрібно робити цю вправу з кимось, щоби було
про кого думати. Також важливо обмірковувати кожну від-
повідь глибоко та детально. Але якщо це вперше, багатьом
простіше працювати зі шпаргалкою. Наприклад, можна вико-
ристовувати шпаргалку за QR-кодом 7.
Отже, візьміть шпаргалку та олівець (саме олівець, бо є
ймовірність, що ви робитимете це кілька разів). Пробіжіться
очима по списку запропонованих цінностей, аби зрозуміти, що
саме там є. Якщо під час вправи вам там бракуватиме слів, до-
пишіть їх самостійно.
Вам треба буде відповісти на 8 питань. Але відповісти саме
словами, які є на шпаргалці. Тобто ви читаєте питання, а по-
тім позначаєте в списку те, що вам відгукується на це питан-
ня. На одне питання вам може відгукнутися одне слово, а може
й десять — ​обмежень немає.
Якщо якісь слова повторюватимуться у вас із питання в пи-
тання, позначайте їх якимось іншим знаком (крапочка/зіроч-
ка/сердечко/галочка тощо), аби потім можна було побачити, що
саме повторювалося.
Дуже важливо відповідати так, як є, а не так, як хотілося б.
Усі ми «грішимо» фразами на кшталт: «Якби в мене були гроші
та час, я жив би в будиночку на верховині й робив би сир». Але
правда в тому, що якби це й справді було для вас цінним, то ви
вже були б там. Тож розпочнемо сеанс чесності з собою.
До перших двох питань я трохи даватиму пояснення, а на-
ступні питання просто подам списком. Отже:

7 У шпаргалці ви побачите список із 200 цінностей. Бувають списки зі 100

або 500. Він не є єдино правильним, але від нього легше відштовхуватися.

52
ПИТАННЯ 1: ЩО ДЛЯ ВАС Є ДОРОЖЧИМ ЗА ГРОШІ?

Перегляньте весь список і позначте всі слова-­цінності, які від-

гукуються вам на перше питання. Обмеження щодо кількості
немає.
Соля:
— свобода;
— незалежність;
— правда;
— щастя.

ПИТАННЯ 2: НА ЩО ВИ НАЙБІЛЬШЕ ВИТРАЧАЄТЕ ГРОШЕЙ?

Спочатку обміркуйте й проаналізуйте свій власний або сімей-

ний бюджет — ​на що витрачається його левова частка. Далі
використайте «принцип Тойоти», або «принцип 5 “чому”». На-
приклад, ви витрачаєте більшу частину бюджету на харчуван-
ня. Запитайте себе: «Чому?». Відповідь у кожного буде своя. Хай
ви відповіли: «Тому що треба їсти». — «Чому?» — ​«Щоб мати здо-
ров’я». — «Чому?» — ​«Щоб мати внутрішній ресурс». — «Чому?» — ​
«Щоби бути здатним працювати». — «Чому?» — ​«Щоб родина
була в безпеці та почувалася стабільно». От у вас і є відповідь — ​
«безпека» та «стабільність». У кожного будуть свої відповіді,
й вони відрізнятимуться, навіть якщо перша відповідь була
однакова. Не шукайте стандартних і «нормальних» мотивів.
Шукайте свої.

53
 Соля:
— Левова частка йде на їжу та автомобіль.
Їжа:
1) Чому? — ​Бо мені й дитині треба їсти.
2) Чому? — ​Бо я хочу, щоб ми були здорові.
3) Чому? — ​Щоб жили довго, мали довге майбутнє.
4) Чому? — ​Щоб насолоджувалися життям.
5) Чому? — ​Щоб були щасливі.

Автомобіль:
1) Чому? — ​Бо це зручно для мене й дитини.
2) Чому? — ​Бо я можу їздити куди захочу й куди треба, незалежно від
інших.
3) Чому? — ​Бо так я відчуваю свободу, що поширюється не лише
на свободу пересування.
4) Чому? — ​Бо це приносить мені задоволення.
5) Чому? — ​Бо я відчуваю, ніби сама кермую у своєму житті — ​як за кер-
мом (що метафорично), так і поза ним.

Отже, тут цінності: насолода життям, свобода, самостійність

і самовідповідальність.

ПИТАННЯ 3: НА ЩО ВИ ВІДКЛАДАЄТЕ
АБО РЕЗЕРВУЄТЕ ГРОШІ?

Так само, за «принципом Тойоти», розберіться, для чого ви від-

кладаєте гроші, заради яких цінностей. Якщо не відкладаєте,
то подумайте, на що резервуєте їх (не чіпаєте до певної події),
отримавши зарплатню чи гонорар.

54
 Соля:
— Не відкладаю. (Я хотіла б заробляти більше — ​і це тре-
ба обміркувати: мені доведеться або докваліфікувати-
ся (а це більше часу й зусиль, тобто щільніше зараз, але
більше можливостей у майбутньому), або добрати біль-
ше якихось додаткових занять (а це також забиратиме
час), тому я вже розглядаю різні варіанти й дечому кажу
«так», але я дуже виснажена і «підгоріла», тому, відвер-
то кажучи, додаткове навантаження мене лякає).

ПИТАННЯ 4: НА ЩО ВИ НАЙБІЛЬШЕ ВИТРАЧАЄТЕ ЧАСУ?

У тижні в нас є 168 годин. На що у вас припадає їх левова частка

й чому?

Соля:
— Робота:
1) Чому? — ​Бо в такий спосіб я заробляю на життя і са-
мореалізовуюсь.
2) Чому? — ​Бо мені треба утримувати себе та свою ро-
дину + мені подобається моя робота.
3) Чому? — ​Б о я маю доволі гнучкий графік, обираю
сайд-проєкти, які приносять мені і задоволення, і гро-
ші, відчуваю свободу дій + можу приділяти достатньо
часу дитині.
4) Чому? — ​Бо мені подобається бути господинею власного життя,
я після кількох спроб відмовилася від роботи в офісі з графіком робо-
чого дня «від і до».
5) Чому? — ​Бо мені подобається самій порядкувати своїм життям.

55
Отже, тут цінності: самореалізація, свобода, самостійність,
контроль.

ПИТАННЯ 5: НА ЩО ВИ РЕЗЕРВУЄТЕ ЧАС?

На що ви бронюєте час? На сон? На тренування? На час із діть-

ми? Чому?

Соля:
— На сон:
1) Чому? — ​Бо завдяки сну я почуваюся відновленою і ба-
дьорою.
2) Чому? — ​Бо для мене це основа здорового життя,
я не можу без сну.
3) Чому? — ​Тому що в стані депривації сну я погано по-
чуваюся.
4) Чому? — ​Бо я хочу жити довго та щасливо.
5) Чому? — ​Бо я хочу насолоджуватися своїм єдиним життям і мати
сили брати все, що можу й хочу.

Отже, тут цінності: насолода та ресурс.

ПИТАННЯ 6: ЯКІ СТАНИ/ЦІННОСТІ ДАЮТЬ ВАМ ЕНЕРГІЮ?

Що вам треба відчути, у який стан потрапити, щоб підзаряди-

ти свою «батарейку», навіть якщо вона на нулі?

56
 Соля:
— Відчути себе зарядженою (окрім сну і всього того,
що дає суто фізичне відновлення) мені допомагає час
у тиші, коли я згадую щось приємне: танці, зустрічі
з друзями, смачні вечері…

Отже, тут цінності: насолода.

ПИТАННЯ 7: ЗАРАДИ ЧОГО/ЯКИХ ЦІННОСТЕЙ

ВИ ГОТОВІ ПІТИ НА КОНФЛІКТ?

У кожної, навіть зовсім неконфліктної людини є «мозоль», якщо

наступити на який, можна пробудити монстра. Які цінності ви
захищатимете до останнього?

Соля:
— Я до останнього захищатиму себе і свою родину — ​фізич-
ну й ментальну безпеку, — ​тут я стаю тигрицею (цього
я навчилася, вже ставши мамою), тобто екстраполюва-
ла це відчуття і на себе як ту, про кого я можу подбати
сама або ж покликати на допомогу — ​­знову-таки з ме-
тою захисту себе.

Отже, тут цінності: безпека, контроль.

57
ПИТАННЯ 8: ЯКІ ЦІННОСТІ ОБ’ЄДНУЮТЬ ВАС
ІЗ ЛЮДЬМИ, ЯКИХ ВИ МОЖЕТЕ НАЗВАТИ ВАШИМИ?

Уявіть, що ви на якомусь заході познайомилися і поспілкува-

лися з людиною протягом пів години. Які цінності вам треба
в неї побачити, щоб назвати її своєю?

Соля:
— Усе залежить від заходу — ​якщо він професійний, тоді
мене може захопити професіоналізм, інтелект, від-
критість, досвід, здобутки, взаємний інтерес.

Якщо це приватний захід — ​тоді для мене ключовим

стає почуття гумору, інтелект, можливість відчу-
вати себе в ситуації та віддаватися їй (наприклад,
танцювати відкрито і нескуто, тобто це знову про
свободу і задоволення).

Отже, тут цінності: інтелект, свобода, задоволення.

Тепер, коли у вас на шпаргалці є багато позначених слів, зро-

біть наступне:
1. Виділіть ті, які повторювалися 2 і більше разів*.
2. Тепер зменште цей список до 10 слів, залишаючи прі-
оритетні.
3. Зменште список із 10 до 5. Якщо треба, перевіряйте цін-
ності у порівнянні. Наприклад, якщо я сумніваюся між
свободою та креативністю, що я виберу — ​свободу без
креативності чи креативність без свободи?

* Якщо у вас не повторювалося жодне слово, але їх усе одно багато, виконайте дії
2 і 3, без 1.

58
 Пробач, ніхто не казав, що буде легко.

Отже, ви маєте список із п’яти цінностей,

які є актуальними для вас наразі. Навіть
якщо ви цього не розуміли й не поміча-
ли, останнім часом ви ухвалювали важкі
рішення саме з огляду на них. Вам було
незручно там, де вони не виконувалися,
і ви почувалися комфортно там, де вони
реалізувалися. Випишіть їх окремим списком.

Соля:
Мій список:
— самостійно розпоряджатися своїм життям;
— отримувати насолоду від життя;
— свобода;
— інтелект;
— гра.

Супер! Твій список справді відображає те, про що

ти розповідала. Але коли ти говорила про свободу та самостій-
ність, розумілося, що для тебе дуже важливо саме бути неза-
лежною від усіх і самій контролювати своє життя. Як гадаєш,
якщо ми переформулюємо «самостійність» на «незалежність»,
а «свободу» на «контроль» — ​це буде правильно?

Соля:
— Так! Саме це я й мала на увазі! Нехай буде так:
— незалежність;
— насолода;
— контроль;
— інтелект;

59
 — грайливість/fun.
Іще мене не покидає відчуття, що мої відповіді радше «приватного»
характеру, ніж професійного. А де ж креативність, відповідальність,
етика та інше?

У цьому і є основна загадка цінностей. Ми воліємо говорити

про цінності як про ідеальні явища, бо це важливо для робо-
ти та іміджу. Проте ми живемо іншими цінностями, і це про-
являється в роботі теж, навіть якщо не проговорюється. Хоча
в цьому разі я б сказала, що креативність — ​це поєднання грай-
ливості та інтелекту, а відповідальність — ​поєднання свободи
та контролю.
Отож маємо список із п’яти цінностей. Назвемо його вашим
ціннісним фільтром. Тепер, коли ви їх усвідомили, можете ко-
ристуватися цим фільтром як інструментом ухвалення рішень.
Щоразу, коли треба вирішити, чи братися за певну роботу, про-
єкт, організацію зустрічі чи що завгодно, спробуйте поставити
галочки навпроти кожної із цінностей, відповідаючи на питан-
ня: «Чи я отримаю тут реалізацію своїх цінностей?».
Лайфхак — ​потрібно братися за те, що виконується на 4 з 5
або на 5 із 5.

«Але ж це нереально, щоб в одному проєкті збіглося все

й одразу! Може, ліпше взятися за 2–3 проєкти, де все реалі-
зовуватиметься поступово?»

За шість років роботи з цінностями я зрозуміла, що кожна

нереалізована цінність — ​це чорна діра, куди витікає наша
енергія і геть ніколи не повертається. Якщо у вас є 3 проєкти,
де в кожному реалізується по 2 цінності, то в сумі у вас не 6 ре-
алізованих цінностей, а 9 (!!!) чорних дір, які породжують ви-
горання.

60
 Наприклад, візьмемо цінності Солі:
• Незалежність
• Насолода
• Контроль
• Інтелект
• Грайливість/fun

Уявімо, що Соля бере в роботу 3 проєкти, де в кожному отри-

мує щось для себе.

Проєкт 1 Проєкт 2 Проєкт 3

Незалежність + + -
Насолода - - +
Контроль + + -
Інтелект + + -
Грайливість/fun - - +

У першому проєкті Соля реалізує свої цінності незалежності

та контролю й недоотримує насолоди, інтелекту та грайливо-
сті. Виглядає так, ніби в ньому вона грає роль серйозної тьоті,
хоча насправді має бісики в очах.
У другому проєкті Соля отримує реалізацію насолоди
та грайливості, але не реалізує незалежність, контроль та ін-
телект. Виглядає як проєкт суто для фану, який ніхто не сприй-
має серйозно, попри те що Соля — ​дуже розумна та професійна
людина.
У третьому проєкті Соля реалізує цінності незалежнос-
ті, контролю та інтелекту, проте знову провисає насолода
та фан.
Видається, що Соля балансує на трьох фітнес-м’ячах і ні на
одному не почувається собою.

61
62
 Саме тому я схиляюся до того, що потрібно намагатися під-
бирати проєкти так, щоб вони закривали максимум цінностей.
А якщо так не виходить (не можете покинути проєкт посеред
процесу чи він вам дуже цікавий), то ліпше придумати спосіб
додати ще одну цінність у проєкт, який трохи не дотягує, ніж
перекривати додатковими проєктами. Наприклад, у вас збіга-
ється 3 цінності, але проєкт вам дуже імпонує за своєю ідеєю.
Тоді обміркуйте, як ви можете виправити ситуацію. Якщо бра-
кує креативності або незалежності, спробуйте інтегрувати їх
у процес, домовившись із вашим менеджером/супервайзером/
директором.
Дуже важливо також розуміти, що цінності мають реалі-
зовуватися у двосторонньому порядку. Тобто, реалізуючи їх
для себе, вам також треба давати змогу іншим їх реалізувати.
Уявімо, що ваша цінність (одна з них) — ​свобода, і ви шукаєте
роботу. Якщо вам запропонують роботу в правозахисній орга-
нізації, ви можете неабияк зрадіти, адже захищатимете право
на свободу інших людей. Але коли ви приходите в офіс, вам да-
ють пропуск і список правил, де написано, що запізнюватися
не можна навіть на хвилину, виходити з офісу можна два рази
на день і лише на 15 хвилин, а за два порушення вас звільнять.
Сумнівно, що ви будете щасливі, даруючи свободу іншим, але
почуваючи себе в клітці. І навпаки. Вам можуть запропонува-
ти абсолютно вільний графік у проєкті, де треба розробляти
знаряддя тортур для в’язниць. Гадаю, це теж вам не припаде
до душі.
Цінностям властиво змінюватися протягом часу. Якщо
життя у вас більш-менш спокійне, то за рік може змінитися
одна-дві зі списку. Якщо раптом станеться якийсь стресовий
(позитивний чи негативний) досвід, то список може змінити-
ся кардинально. Розумієте тепер, чому з плином часу подружні,
партнерські та бізнес-­стосунки починають здаватися стресо-

63
вими? З часом люди стають іншими, не помічають цього і про-
довжують керуватися домовленостями десятирічної давнини,
хоча все дуже сильно змінилося.
Тому я раджу переглядати свої цінності раз на рік. І про
партнерські теж не забувати. До речі, я зі своїм чоловіком кіль-
ка разів робила такий чек-ап. І на моїх заходах траплялися по-
дружжя та бізнес-­партнери, які, зробивши такий чек-ап, багато
чого цікавого дізнавалися про себе та один про одного.
Якщо ви хочете сформулювати цінності вашої команди, то,
як ви, напевно, вже зрозуміли, буде правильним скласти інди-
відуальні цінності кожного докупи та проаналізувати, що саме
у вас повторюється/збігається. Саме це і буде тими цінностя-
ми, які ваша команда сьогодні транслює назовні, навіть цьо-
го не підозрюючи.
Звісно, ви можете окремо сформулювати список ціннос-
тей, до яких ваша команда прагне тягнутися. Але тут важливо
не забувати про те, що це список бажаних цінностей, а «натяг-
нути» цінності на вуха не вийде. Щоб у людей (чи команди)
змінилися цінності, їм необхідно пережити та переосмислити
певний досвід, який спонукатиме їх до нового мислення. А для
цього потрібен час та методичне генерування такого досвіду.
Тому я раджу в ­ се-таки зафіксувати два списки — ​«наші цінно-
сті» та «цінності, яких ми прагнемо». Тут, звичайно, треба ок-
ремо говорити про те, що ви робитимете всі разом, щоб до тих
бажаних цінностей дорости.
РОЗДІЛ 8. ДЛЯ ЧОГО Я ІСНУЮ?
ЯКЕ МОЄ ПРИЗНАЧЕННЯ?

Тепер, коли ми заповнили перший рівень піраміди плануван-

ня Франкліна, визначивши наші особисті цінності, час перей-
ти до другого — ​відповіді на питання «Для чого я існую?».
У Франкліна цей етап називається «Глобальна мета». Ча-
сто в різних джерелах тут можна побачити слово «місія», але
його так заїздили останнім часом, що воно викликає спротив.
Я пропоную використовувати термін «призначення» й одра-
зу погодитися з Франкліном стосовно того, що призначення
може бути не лише в комерційної компанії чи громадської ор-
ганізації, а й у людини. На жаль, інформації про те, що таке «ін-
дивідуальна місія», у відкритих джерелах не так багато. Трохи
більше інформації можна знайти про персональну ідентич-
ність. Про призначення як таке в популярній літературі я зу-
стрічала згадку лише у філософії ікіґай8 (ми до неї повернемося
трохи згодом).
Якщо ви зазирнете на сайти різних компаній, то знайдете
багато різноманітних формулювань місії — ​довгих і коротких,
звичних і оригінальних, зрозумілих і не дуже. Але їх об’єднує

8 Моґі Кен. Маленька книжка ікіґай. Секрети щастя по-японському. — ​К иїв :
Рідна Мова, 2019. — ​160 с.

65
те, що вони відповідають на питання «Для чого?», а якщо точ-
ніше — ​«Для чого ми існуємо?».
Треба зауважити: що серйозніше компанія підходить до ро-
зуміння свого призначення, то зрозуміліше сформульована мі-
сія. Тобто якщо місія на сайті вам зрозуміла, то компанія дійсно
усвідомлено її сформулювала і до неї рухається. А якщо із дов-
гого складнопідрядного речення під заголовком «місія» ви ні-
чого не зрозуміли, радше за все, ця місія була написана для
галочки або похапцем, бо треба було запускати сайт.
До речі, нещодавно в одному з вечірніх діалогів із чолові-
ком я спробувала підсумувати все, що прочитала про успішні
компанії та чим вони відрізняються від тих, які закривають-
ся в перші роки існування (як казав мій улюблений викладач
в університеті, «п’ять разів поясниш — ​сам зрозумієш»). Я дійшла
висновку, що бізнеси, які керуються лише тим, аби вижити й за-
робити більше грошей, довго не живуть9. Виживають лише ті, що
створюються для того, щоб заробляти на вирішенні конкретної
потреби клієнта (тобто мають призначення). Ви можете, як і мій
чоловік, почати дискутувати на тему того, що важко думати про
призначення, коли треба годувати родину. Але насправді корінь
питання тут лежить в цінностях, про які ми вже говорили.
Повертаючись до питання місії, хочу вам запропонувати
проаналізувати кілька прикладів.
Місія Apple Inc. — ​«Забезпечувати кращими персональними
комп’ютерними продуктами та сервісом студентів, викладачів,
дизайнерів, науковців, інженерів, підприємців та споживачів
у більше ніж 140 країнах світу» 10.

9 На цю тему раджу почитати книжку: Коллінз Джим. Від хорошого до ве-

личного. — ​К иїв : Наш Формат, 2016. — ​368 с.
10 «to bring the best personal computing products and support to students,
educators, designers, scientists, engineers, businesspersons and consumers
in over 140 countries around the world». Джерело: https://www.apple.com

66
 Місія Sony — ​«Надихати та задовольняти вашу цікавість»11.
Місія Samsung — ​«Використовувати людські та технологічні
ресурси компанії для створення товарів і послуг непереверше-
ної якості, здійснюючи таким чином свій внесок у поліпшення
стану суспільства в усьому світі» 12.
Місія OTIS — ​«Бути компанією світового рівня, орієнтованою
на клієнта, орієнтованою на обслуговування» 13.
Місія IKEA — ​«Створити ліпше життя для багатьох людей — ​
не лише покупців, а й співробітників компанії ІКЕА і наших по-
стачальників» 14.
У цих прикладах зважте на наступне:
1. Місія не обов’язково говорить про те, заробляєте ви
на своєму призначенні гроші чи ні. Наприклад, місія
Apple або IKEA могла би бути місією громадської орга-
нізації чи благодійного фонду, які робили б те саме, але
на безоплатній основі.
2. Залежно від того, який період ви зараз переживаєте
і що вам важливо, ваша місія може бути направлена
назовні, як у Sony (задовольняти, надихати, забезпе-
чувати тощо), а може бути направлена всередину (бути,
отримувати, відчувати тощо).
3. Місія може фокусуватися на вашому продукті, вашому
клієнті, вашій компанії або на зміні у світі, якої ви праг-
нете, або ж говорити про все одразу — ​усі варіанти гідні
й залежать від того, що для вас зараз найважливіше.

11 «A company that inspires and fulfills your curiosity». Джерело: https://www.

sony.com
12 Із сайту https://www.samsung.com/
13 «To be a world-­class, customer-­centric, service-­oriented company». Джерело:
https://www.otis.com/
14 Із сайту https://www.ikea.com/

67
Способів сформулювати місію теж чимало…
1. Можна просто відповісти на питання «Для чого я іс-
ную?», якщо у вас уже є готова відповідь.
2. Можна запитати себе «Чим я займаюся?», а потім за ло-
гікою «5 “чому?”» запитати себе 5 разів послідовно «На-
віщо?». Десь на п’ятій відповіді отримаєте щось схоже
на місію.
3. Можна подумати над тим, коли ви вважатимете, що
ваша місія (призначення) виконана, й саме це заклас-
ти в її основу.
4. Можна взяти за основу вже віднайдені цінності й спро-
бувати скласти їх в одне речення, де якісь слова ста-
нуть іменниками, якісь — ​д ієсловами, а якісь, може,
прислівниками.

Спробуйте сформулювати свою персональну місію одним із за-

пропонованих способів. Зафіксуйте десь свою місію та позна-
чте, що вона — ​це другий фільтр ухвалення рішень. Коли у вас
є відповідь на питання «Для чого я існую?» або «Яке моє при-
значення?», вам одразу стає простіше ухвалювати рішення
й отримувати задоволення від роботи.
Якось моя подруга Маріанна після визначення ціннос-
тей вкотре телефонувала мені розповісти про проєкт, який
вона нещодавно придумала і на який подала заявку на грант.
Вона розповідала про активності, заплановані в межах проєк-
ту, а тоді скрикнула: «Поки тобі проговорювала, зрозуміла, що
цей проєкт на сто відсотків збігається з місією, яку я вивела
з цінностей!!! Маю передчуття, що нам таки його затвердять!».
Так і сталося, і підтримували його три роки поспіль.
Якщо ви читаєте цю книжку для того, щоб розібратися
зі стратегією власної компанії, то інструменти, описані вище,
ви можете використати і для цього. Головне — ​пам’ятати, що

68
і місія команди, і її цінності мають формулюватися командою
разом.
Якщо ж ви людина релігійна й питання «Для чого я існую?»
викликає у вас спротив через те, що відповідь на нього очевид-
на й пов’язана з Богом, не поспішайте загорнути цю книжку.
Спробуйте зробити цю саму вправу з більш звуженими питан-
нями — ​«Для чого існую саме я?» або «Чим саме моє існування
може бути корисним?» — ​з огляду на ваші індивідуальні цінно-
сті. Можливо, ви знайдете для себе щось цікаве, і ця цікавинка
переросте в проєкт або справу на все життя.

Соля:
— Я готова! Дивися, що в мене вийшло:
«Відчувати насолоду та фан від застосування власного
інтелекту, контролюючи те, на що я маю вплив, і не па-
ритися через те, що існує незалежно від мене».

Супер! Вийшло ідеально про тебе! І не про те, що

гарно звучатиме на сайті.
Якщо маєш час та натхнення, спробуй також уявити, що
якийсь проєкт мав би схожу місію. Як би вона звучала?

— Гадаю, це було б: «зробити так, щоб інтелектуали почувалися віль-

но й безпечно, використовуючи свої навички та знання». Звучить
якось дивно, але суть передає.

Це нормально, місія завжди «доточується» у процесі. Головне — ​

передати суть.
РОЗДІЛ 9. ВІЗІЯ ТА МЕТА. КУДИ
Я ХОЧУ ПРИЙТИ?

Пам’ятаєте фільм або книжку «Секрет» (такий собі тест на вік)?

Чи, можливо, ви чули про знамениту «американську мрію»?
Навіть якщо й ні, то ви, напевно, пам’ятаєте лавину майже ре-
лігійних закликів поставити собі мету. Мовляв, коли у тебе
є мета, тобі є для чого жити. Або ж «візуалізувавши мету, ти
точно її досягнеш». Ніби все правильно. Але є одне «але», як ка-
жуть класики сучасного жанру. Скільки разів ви ставили собі
мету чи навіть записували її у список на наступний рік, а тоді
так і не могли поставити навпроти неї галочку? Скільки ра-
зів ви починали до неї йти, та так і не доходили? Скільки разів
у процесі розуміли, що воно вам не треба або ж треба не зараз?
Що ж тоді спонукало поставити собі таку мету?
Колись на просторах інтернету мені трапилася фраза:
«Життя — ​це приміряти мрії, які хтось уже носив та викинув
у маси». Вона стала для мене визначальною, адже я завжди
була схильна до впливу реклами. «Ось цей пилотяг — ​найпо-
тужніший, а ось цей велосипед — ​найлегший». Не біда, що вони
дорого коштують і важко мені далися, головне, що вони займа-
ють почесне місце під шаром пилу в коморі.
Пройшов час, перш ніж я зрозуміла, що мета має бути
не лише чіткою, а й справді «твоєю».

70
 Цінності та місія стали для мене не просто фільтром ухва-
лення рішень, вони стали способом підбору цілей, яких я хочу
досягати й заради яких я готова витрачати свої час, ресурси
та енергію.

«Але як перейти від цінностей і місії до конкретної

мети?»

Спершу розберімося, у чому різниця між місією та метою. Як ви

пам’ятаєте, місія — ​це відповідь на питання «Для чого?» — ​д ля
чого я існую? для чого я щось роблю? Мета відповідає на питан-
ня «Що?» — ​чого я маю досягти для того, щоб реалізувати свою
місію? Тобто навпроти яких результатів я маю поставити га-
лочку, щоб сказати, що моя місія виконана.
Розібратися з цим нам допоможе візія.
Візія (від англ. vision) — ​це картинка майбутнього, якого ми
хочемо досягти, або, інакше кажучи, яким виглядає світ як ре-
зультат виконання нашої місії. Є спеціалісти, яких влашто-
вує візія на кшталт «мир у всьому світі» або «щасливіші люди».
Але я такого підходу не приймаю, оскільки він не дає розумін-
ня того, де наша фінішна пряма. А, погодьтеся, бігти невідомо
куди трохи виснажує. Навіть більше — ​хотілося б чітко знати,
коли настане та мить, коли ти свою місію виконаєш.
Тому я раджу формулювати візію як список вимірюваних
показників — ​щось, що можна побачити, осягнути, помацати,
відчути, виміряти, навпроти чого можна було б поставити га-
лочку.
Заплющте на мить очі й уявіть, що ви потрапили в те саме
місце, де ви є зараз, в той самий день календаря, але рівно че-
рез 10 років. Що ви маєте побачити навколо себе, щоб сказати,
що вашу місію виконано?

71
 Для наступної вправи вам знадобиться папір для записів
або віртуальна дошка, на якій можна розташувати стікери (Miro,
Mural, Padlet, Jamboard тощо).
Спробуйте скласти свій список показників виконаної місії
з 10 пунктів. Під показниками я маю на увазі вимірювані ін-
дикатори — ​щось, навпроти чого ви зможете поставити галоч-
ку зі словом «виконано».
Можете розділити їх на два типи показників — ​нехай 5 бу-
дуть про те, які результати маєте ви або ваша компанія (якщо
в межах цієї книжки ви працюєте над робочим проєктом), а 5 — ​
про те, як виглядає світ/суспільство/спільнота/ринок як ре-
зультат вашої діяльності. Записуйте по одному пункту на один
листок/стікер.
Тут дуже важливо дозволити собі уявити ідеальну картин-
ку й відкинути всі упередження та думки про «а якщо світ змі-
ниться?» чи «а як я це зроблю?». Опишіть те, як ВИ ХОЧЕТЕ,
щоб це виглядало.
Наприклад, ваша персональна місія — ​«зробити всіх здорови-
ми», яка трансформувалася в місію проєкту й тепер звучить як «ме-
дичні послуги найвищої якості для всіх жителів України».
Але що це насправді означає та в чому виявлятиметься?
Можливо, ви побачите, що немає черг у поліклініках. Тоді по-
казником може бути «100 % відвідувань медичних закладів від-
бувається за попереднім записом».
Можливо, ви помітите, що навколо багато літніх людей,
які займаються спортом. Показником у такому разі могло би
бути «80 % людей віком 60+ займаються спортом щонайменше
2 рази на тиждень».
Можливо, ви хочете побачити, що якісний сервіс відобра-
зився на загальному сприйнятті медицини, й напишете, що
«100 % людей віком 30+ проходять профілактичні комплексні
огляди раз на рік».

72
 Можливо, ви хочете побачити саме ваш внесок у розвиток
індустрії, й тоді результатом буде розроблений вами законо-
проєкт, що прийнятий до розгляду.
Спробуйте на час цієї вправи не вдягати на себе окуляри
скептика та експерта. Будьте оптимістичним реалістом. Напи-
шіть усе, що вам хочеться бачити, за умови, що все можливо.
Вийшло?

Соля:
— Ок. Отже, моя персональна місія звучала так: «Відчува-
ти насолоду та фан від застосування власного інтелек-
ту, контролюючи те, на що я маю вплив, і не паритися
через те, що існує незалежно від мене».

Як це виглядало б через 10 років? Важко сказати. Ма-

буть, для реалізації власного інтелекту в мене має бути:
• власний проєкт/компанія, який
• на 100 % забезпечує мої фінансові витрати й
• дає змогу щомісяця відкладати 10 % на фінансову сталість і 10 %
на задоволення, наприклад на відпустки й подорожі.
• А ще в мене має бути чітка система ухвалення рішень, щоб я не пере-
ймалася стосовно того, правильно зробила чи ні.

Місія проєкту звучала як «зробити так, щоб інтелектуали почували-

ся вільно й безпечно, використовуючи свої навички та знання».
Через 10 років це мені видається таким:
• фізичний простір і онлайн-­простір,
• який має осередки в усьому світі, де
• люди можуть отримувати й поглиблювати свої знання з різних сфер,
• обговорювати й створювати спільні проєкти,
• весело проводити час разом.

73
 Вау! Я вже хочу бути частиною такої спільноти!
Тепер позначте, що цей список — ​ваш третій фільтр ухва-
лення рішень на наступний період. Це ті довгострокові цілі
(для мене «цілі» — ​це множина слова «мета»), які мають ста-
ти для вас орієнтиром. І зараз ми спробуємо вивести з них оту
основну мету.
Гадаю, ви стикалися з таким явищем, як дерево проблем?
Це схема, за якою розкладають сукупність проблем для того,
щоб зрозуміти, які з них є корінними, а які — ​наслідками ін-
ших проблем.

Спробуймо тепер за цією логікою розкласти пункти з вашої

візії. Які результати стануть похідними від яких? Таким чином
ми визначимо, на якій меті варто зосередитися передусім.

74
 Соля:
— Так, тут складніше. Ну, з 4 пунктів моєї персональ-
ної візії:
• власний проєкт/компанія, який
• на 100 % забезпечує мої фінансові витрати й
• дає змогу щомісяця відкладати 10 % на фінансову ста-
лість і 10 % на задоволення, наприклад на відпустки
й подорожі.
• А ще в мене має бути чітка система ухвалення рішень,
щоб я не переймалася стосовно того, правильно зроби-
ла чи ні.
Гадаю, що ноги ростимуть з останнього пункту. Якщо в мене
не з’явиться чіткої системи ухвалення рішень, то всього іншого
не станеться, тому першою метою має бути 4‑й пункт.

Що стосується проєкту, то із 5 пунктів:

• фізичний простір і онлайн-­простір,
• який має осередки в усьому світі, де
• люди можуть отримувати й поглиблювати свої знання з різних сфер,
• обговорювати і створювати спільні проєкти,
• весело проводити час разом,

як на мене, почати треба зі створення спільноти людей, які хочуть

разом дізнаватися щось нове з різних сфер, — ​це 3‑й пункт. Потім,
коли спільнота розростеться, можна думати й говорити про фізич-
ний простір. Створювати його, поки немає спільноти, — ​довго й до-
рого.

Цілком із тобою згодна. Вітаю тебе з визначенням першої про-

єктної мети!
ЧАСТИНА 4

ЛЮДИ ТА СВІТ
РОЗДІЛ 10. ОСНОВНІ ТЕОРІЇ, ЯКІ
ТРЕБА ЗНАТИ, ЩОБ РОЗУМІТИ,
ДЕ ТИ ПЕРЕБУВАЄШ ЗАРАЗ

Раніше ми згадували, що всі люди різні й в основі їхніх роз-

біжностей лежать глибинні цінності. Припускаю, у вас вини-
кло питання: що це означає в контексті повсякденного життя
та як цим знанням користуватися щодня?
Я не люблю вішати на людей ярлики, бо вони призводять
до стигматизації тих чи тих груп. Проте з метою аналізу вва-
жаю корисними будь-які знання, що допомагають категоризу-
вати людей. Теорій про типології людей безліч, починаючи від
знаків зодіаку й закінчуючи психічними розладами. Я ж поді-
люся з вами кількома теоріями, які свого часу допомогли мені
розібратися в собі й досі допомагають працювати з іншими.

ТЕОРІЯ ПЕРША. СПІРАЛЬНА ДИНАМІКА

Її автори — ​Дон Бек та Кріс Кован — ​базувалися на теорії рівнів

буття Клера Грейвза. А ви можете в ній пізнати навіть піраміду
Маслоу. Мені вона подобається саме тим, що пов’язана із цінно-
стями та дає практичне пояснення того, чому люди поводять-
ся певним чином та що з цим робити.

79
 В основі теорії лежить розуміння того, що людство впро-
довж історії проживало певні етапи еволюції, які протягом
свого існування проходять усі соціуми (групи людей) і кожна
людина особисто. Ці етапи в теорії спіральної динаміки позна-
чаються кольорами. Спіральною вона називається через те, що
кожен рівень — ​це своєрідний цикл, який треба пройти і який
плавно з’єднаний з попередніми та наступними рівнями.

Рівень перший. Бежевий

Основні цінності Виживання

Інстинкти
Здоров’я
Характеристики етапу Печерний період
еволюції людства Людина живе або одна, або в родині, боїться всього й має
на меті одне — ​вижити
Характеристики етапу На цьому етапі максимум можливої спільноти — ​родина або
еволюції спільнот її подоба
Характеристики етапу Вік немовляти
еволюції людини Єдина мета — ​вижити, задовольнивши базові потреби:
має бути сухо, тепло, безпечно, поруч мають бути батьки
та вдосталь їжі. Зона безпеки — ​я і мої батьки/ті, хто поруч
щодня
Передумови переходу Через певний час люди починають розуміти, що для вижи-
на наступний рівень вання важливо бути у спільноті, де можна підстраховувати
одне одного, закривати по черзі різні потреби та разом ви-
ховувати дітей
Архітектура цього рівня Печери, навіси, доархітектурний рівень
Країни, що перебувають Громади ромів, племена Америки та Африки
на цьому рівні (згідно
з даними про цінності
населення)

80
 Рівень другий. Фіолетовий

Основні цінності Розуміння

Рід
Традиції
Характеристики етапу «Магічний» рівень
еволюції людства Люди наділяють сили природи людськими якостями, об’єд-
нуються в племена, створюють звичаї та традиції, сприй-
мають світ через парадигму свій/чужий, вводять ознаки
племені — ​одяг, шрами, фарби на обличчі. Зустрівши люди-
ну з іншого племені, можуть убити. Вождем племені часто
є хранитель традицій — ​шаман
Характеристики етапу Групи та організації на цьому рівні більше нагадують роди-
еволюції спільнот ну. У них немає формальної структури, але є хтось, хто опі-
кується цією спільнотою та стежить за внутрішнім кліматом.
Новачки в такому колективі приживаються дуже важко, ча-
сто через певні тести та ритуали, які, хай і неформально,
влаштовує для їхньої перевірки група
Характеристики етапу Дитсадковий вік, коли всі ще вірять у святого Миколая, Зуб-
еволюції людини ну фею та ритуали на зразок «покласти зуб під подушку».
До нових людей ставляться з підозрою, довіру треба заво-
ювати. До чужих ставляться вороже, іноді навіть жорстоко.
Зона безпеки та авторитету — ​батьки, родина та люди, які
пройшли перевірку (вихователі, дідусі/бабусі, друзі та ін.)
Передумови переходу Через якийсь час племен стає більше, вони починають вою-
на наступний рівень вати за землю. Спільнота стикається з іншими спільнотами,
і виникає потреба в більш активному лідерстві для вижи-
вання спільноти
Архітектура цього рівня Диференціація у розмірі та статусі житлових будинків, тоб-
то коли за розміром будинку можна визначити статус влас-
ника
Країни, що перебувають Ірак, Афганістан
на цьому рівні (згідно
з даними про цінності
населення)

81
 Рівень третій. Червоний

Основні цінності Перемога

Свобода
Влада
Характеристики етапу Влада сили
еволюції людства Оскільки шаман не може повести плем’я в бій, з’являється
потреба в альфа-­лідері. Ним можна стати, або пройшовши
ритуал ініціації, або вбивши попереднього лідера. Зазвичай
у лідера є довірені особи — ​«права» та «ліва» рука. У них — ​
свої довірені особи. Здебільшого ця структура не переви-
щує 5 рівнів — ​доти, доки працює ручне управління
Характеристики етапу Неформальна ієрархія, що базується на страху та повазі.
еволюції спільнот Куди скомандував лідер, туди всі й біжать. У лідера є улю-
бленці, часто вони змінюються періодами або залежно від
настрою лідера. Основне джерело інформації для ухвален-
ня управлінських рішень — ​плітки. Конкуренція заохочуєть-
ся як на ринку, так і всередині організації. Найтиповіший
приклад «червоної» спільноти — ​мафія
Характеристики етапу Шкільний, підлітковий вік. Найважливіше — ​самостверди-
еволюції людини тися та заявити право на свободу. Хто сильніший — ​той і має
рацію
Передумови переходу Через певний час структура розростається, перемінних
на наступний рівень в полі зору стає все більше, й виникає потреба вводити пра-
вила
Архітектура цього рівня Починається від великого розміру будинку вождя, а завер-
шується середньовічними замками, палацами та мурами
міст
Країни, що перебувають Зімбабве
на цьому рівні (згідно
з даними про цінності
населення)

82
 Рівень четвертий. Синій

Основні цінності Гідність

Порядок
Закон
Характеристики етапу Сила правди
еволюції людства Оскільки спільнота збільшилася і нею вже неможливо
управляти в ручному режимі, з’являється потреба в упо-
рядкуванні. Найпростіше управляти людьми, коли вони ві-
рять у щось спільне або самі собі придумали ідеал (правду),
в який повірили. Людьми рухає віра в те, що дотримання
правил забезпечить їм безпечне життя. Тут з’являються за-
кони та правила
Характеристики етапу Чітка ієрархія та організаційна структура. Перейти зі щабля
еволюції спільнот на щабель можна, лише виконавши всі умови. Перестрибну-
ти не можна. Найбільш схожий приклад «синьої» структу-
ри — ​армія та католицька церква.
Класичний проєктний менеджмент індустріальної епохи
живе саме тут разом із діаграмою Ґанта
Характеристики етапу Іще для покоління Y це був вік навчання у виші, коли бать-
еволюції людини ки кажуть: «Вивчишся — ​потім зможеш знайти роботу», ви-
кладачі кажуть: «Отримаєш диплом — ​тебе розриватимуть
на ринку праці», приходиш на роботу, тобі кажуть: «Забудь
усе, чого навчили у виші, роби, як каже менеджер, і буде
тобі щастя», держава каже: «Дотримуйся законів — ​і будеш
у безпеці»
Передумови переходу Коли люди довго ходять колами кабінетів, збираючи папір-
на наступний рівень ці, через певний час у них виникає відчуття, що дотримання
правил не є істиною. Цінністю стає результат
Архітектура цього рівня Сакральна (релігійного значення) архітектура та її доміну-
вання над світською
Країни, що перебува- Росія, Китай, а також Древня Греція, Візантія, середньовіч-
ють на цьому рівні (згід- на Європа
но з даними про цінності
населення)

83
 Рівень п’ятий. Помаранчевий

Основні цінності Раціоналізм

Система
Ефективність
Успіх
Характеристики етапу Згідно з останніми дослідженнями, 80 % людства перебу-
еволюції людства ває на синьому рівні. Тому ми не можемо говорити про те,
що ми всі сюди еволюціонували.
До «помаранчевих» спільнот я віднесла б США, а саме оту
«американську мрію», про яку нам розповідають по TV: га-
руй — ​і буде тобі щастя
Характеристики етапу Рівень підприємництва
еволюції спільнот І не тому, що тут усі відкривають підприємства, а тому, що
тут процвітає підприємницьке мислення — ​більше, швидше,
вище, яскравіше. Тут з’являються проєкти, проєктні коман-
ди, KPI й усе, що можна виміряти та порівняти.
Класичні корпорації з американських фільмів — ​цілком «по-
маранчеві» організації
Характеристики етапу Якщо у вас є знайомі, які працюють у корпораціях або мають
еволюції людини власний бізнес, повсякчас кудись біжать, не сплять ноча-
ми, ловлять від цього кайф і постійно постять у соцмережах
свої досягнення, — ​це саме вони. Їх драйвить конкуренція,
результат, визнання їхнього персонального внеску та ачівок
Передумови переходу Коли довго живеш у такому ритмі, з часом ресурс, навіть за-
на наступний рівень пасний, вичерпується. На цьому етапі люди запитують себе:
«А результат справді важливий?». Тут вище результату по-
чинають цінувати стосунки між людьми. (Якщо вам відгук-
нулася моя історія про вигорання на початку, радше за все,
ви якраз на цьому етапі.)
Архітектура цього рівня Фасади корпоративного модернізму, місто стає простою
шаховою дошкою економічних можливостей
Країни, що перебувають США, Австралія
на цьому рівні (згідно
з даними про цінності
населення)

84
 Рівень шостий. Зелений

Основні цінності Плюралізм

Співчуття
Духовність
Характеристики етапу
еволюції людства
Характеристики етапу «Зелені» спільноти на перший погляд чимось нагадують
еволюції спільнот «фіолетові». У них немає організаційних структур, кожен
робить те, що може закривати в певний момент. Вони часто
відчувають себе родиною, зазвичай так і говорять: «Наш ко-
лектив — ​це родина». Відрізняє їх від «фіолетових» те, що
«інших» вони не вбивають, а приймають.
Часто головою/директором організації є хтось, хто ви-
конує умовну функцію батька. Якщо все добре — ​усі молодці.
Якщо погано — ​винний і розгрібає саме той, хто це все ініці-
ював, — «батько».
Часто на цьому рівні засновуються громадські орга-
нізації. Також тут живе Agile та Scrum, і саме тому в бага-
тьох компаній («червоних», «синіх», «помаранчевих») вони
не спрацьовують
Характеристики етапу Людина цього рівня всіх любить, усіх приймає та опікується
еволюції людини загальним благом і користю для суспільства
Передумови переходу З часом, закриваючи ті завдання, які нікому закривати, лю-
на наступний рівень дина починає розуміти, що саме їй подобається робити,
а що ні. Тут людина зазвичай змірковує, у чому саме її при-
значення, чим саме вона корисна та яким чином їй подоба-
ється заробляти гроші. Як ви вже зрозуміли, ця книжка саме
для таких людей:)
Архітектура цього рівня Плюралізм постмодерністської архітектури — ​усі мають
право на самовираження
Країни, що перебувають Скандинавські країни, Нідерланди
на цьому рівні (згідно
з даними про цінності
населення)

85
 Рівень сьомий. Жовтий

Основні цінності Функціональність

Призначення
Потік
Розвиток
Характеристики етапу
еволюції людства
Характеристики етапу Я називаю цей рівень ерою фрилансерів. «Жовту» спіль-
еволюції спільнот ноту ви можете побачити, зайшовши чи не в кожний ко-
воркінг, — ​кожен веде свою справу, кожен реалізує своє
призначення, усі щасливі, перетинаються за кавою
Характеристики етапу Саме на цьому рівні людина починає розуміти, що в неї
еволюції людини є призначення або справа, яка їй до вподоби і яка прино-
сить їй кошти. Вона розуміє, що для реалізації своєї місії
їй не обов’язково прив’язуватися до однієї компанії, вона
може працювати з різними організаціями, різними проєк-
тами. Якщо ви зі сфери IT і вас турбувала відповідь на пи-
тання: «Що робити з так званою подвійною дистанційкою,
коли люди, працюючи онлайн, завантажують себе кілько-
ма роботодавцями?», то ось вам відповідь: «Нічого!». Про-
сто вони вже на цьому рівні. Єдиний спосіб їх тримати біля
себе — ​це давати змогу реалізувати себе в різних проєктах
і отримувати за це гідний гонорар. Ідеальний HR (спеціаліст
з кадрів) — ​саме «жовтий»
Передумови переходу Ідеальна коворкінгова спільнота є ідеальною саме тому, що
на наступний рівень ніхто нікому не заважає і живе своїм життям. У них немає
потреби об’єднуватися. А от коли така потреба з’являється — ​
привіт, наступний рівень!
Архітектура цього рівня
Країни, що перебува-
ють на цьому рівні (згід-
но з даними про цінності
населення)

86
 Рівень восьмий. Бірюзовий

Основні цінності Глобалізм

Інтегральність
Еволюція
Рівновага
Характеристики етапу
еволюції людства
Характеристики етапу Як я вже згадувала, бірюзовий рівень — ​це об’єднання фри-
еволюції спільнот лансерів заради чогось вищого, спільного, глобального. Така
спільнота функціонує на принципах взаємоповаги, розумін-
ня, відповідальності та емпатії. За структурою бірюзовий
може бути схожий на синій. Різниця в тому, що в синьому
бюрократія стосується процесу виробництва, а в бірюзово-
му — ​політика комунікації між людьми. Якщо умовна Олена
не задоволена роботою Івана, то вона говорить про це; ор-
ганізовують зустріч і з допомогою медіатора та спеціальних
процедур вони шукають спосіб розв’язати проблему
Характеристики етапу Люди на цьому етапі функціонують з огляду на вище благо
еволюції людини та цінності, про які вони домовилися з іншими. Тобто якщо
група домовилася про те, що їхня місія — ​забезпечити най-
ліпший сервіс кожному клієнту, то кожен член команди ді-
ятиме, забезпечуючи цю місію, ухвалюючи індивідуальні
рішення, що не суперечать загальному розумінню
Передумови переходу
на наступний рівень
Архітектура цього рівня
Країни, що перебува-
ють на цьому рівні (згід-
но з даними про цінності
населення)

87
88
89
 Наразі представників «бірюзової» спільноти дуже мало,
тому важко говорити про те, що буде далі, хоча деякі спеціа-
лісти роблять різні припущення. Я спробую пояснити своє ро-
зуміння того, як може повернутися світ далі.
Прочитавши всі таблиці, ви могли помітити закономірність,
яка вдало відображена на малюнку нижче. Прохід по спіра-
лі чимось схожий на маятник — ​нас постійно кидає від фоку-
са на наше індивідуальне «Я» до фокуса на інтереси спільноти.
Бірюзовий (останній з детально описаних рівнів) має фокус
на «МИ», відповідно, наступний рівень матиме фокус «Я».

Як я розумію людей бірюзового рівня, дуже важко зробити так,

щоб вони змістили свій фокус уваги на індивідуальні інтереси.
Єдине, що може їх до цього підштовхнути, — ​це загроза безпе-
ці спільноти, яку вони бачитимуть у представниках спільнот
попередніх рівнів. Відповідно вони можуть захотіти відго-
родити свою спільноту від інших для забезпечення певного
рівня життя та безпеки. Тобто звести стіну. Тут можете прига-
дати фільми, як-от «Дивергент», «Час» або «Голодні ігри». Спо-
діваюся, вам ніколи не доведеться сказати, що я «наврочила»,
але історія з вакцинацією і сегрегацією (розділенням) людей
за принципом її наявності або відсутності дуже нагадує саме
цей сценарій.
Що дуже важливо розуміти в комплексі зі спіральною ди-
намікою:
1. Не буває «чистих» рівнів. Кожен із нас «розтягнутий»
щонайменше між трьома рівнями — ​тим, де він є зараз,
тим, де він був до цього, і тим, який його чекає. Також
цінності кожного рівня живуть у нас протягом усього
життя й актуалізуються залежно від зовнішніх обста-
вин. Наприклад, якщо ви не виносите сміття надвечір,
не ходите під драбиною або не сідаєте на розі столу — ​

90
 це у вас промовляє фіолетовий рівень: традиції та віру-
вання предків. А якщо хтось на вулиці штовхне вашу
дитину, то це може актуалізувати у вас червоний рі-
вень і бажання відстояти свою правоту та захистити
своє.
2. Не можна перестрибнути з рівня на рівень. Мож-
на лише поступово еволюціонувати, проживаю-
чи певний досвід і роблячи з нього висновки. Іноді
стрибки таки можливі — ​у зв’язку із зовнішніми обста-
винами. Наприклад, Революція гідності, що відбулася
2013 року, — ​це своєрідний стрибок із синього, на яко-
му перебувала/є Україна, на зелений — ​рівень взаємодії,
плюралізму та прийняття. Там також можна було поба-
чити прояви і жовтого (у кожного на Майдані була своя
функція), і бірюзового (усі співпрацювали задля вищої
мети). Проте, коли відбувається такий стрибок, у спіль-
ноти/людини є два сценарії. Перший — ​залишитися
на цьому самому рівні, паралельно здобувши досвід
попереднього (помаранчевого) рівня. У нашому випад-
ку — ​здобути досвід проєктної роботи, підприємництва,
успіху від реалізації конкретних показників на всіх
рівнях (чого не відбулося). Другий сценарій — ​відкат.
І цей відкат зазвичай відбувається не на той рівень,
де спільнота/людина була (синій), а на попередній (чер-
воний) рівень. Звідси й маємо тотальну агресію та ба-
жання довести свою правоту кругом — ​від фейсбуку
до маршрутки та залу Верховної Ради.
3. Не можна «перетягнути» людину/спільноту на наступ-
ний рівень, навіть бажаючи їй добра. Людина може пе-
рейти, лише проживши певний досвід та зробивши
з нього певні висновки. Усе, що ми можемо зробити, — ​
це створити умови, у яких людина вимушена буде цей

91
 досвід отримати. Наприклад, для переходу із синьо-
го рівня на помаранчевий людині потрібно здобути
практику відповідальності за своє життя. Тому ОСББ
є прекрасним інструментом саме в цьому контексті,
бо хочеш-не-хочеш, а домовлятися доведеться.
4. Людина розуміє мову та слова лише того рівня, на яко-
му перебуває. Хоч скільки б ви, перебуваючи на зе-
леному рівні, розказували пересічному «синьому»
громадянину про користь сортування сміття в кон-
тексті екології, результату не отримаєте. Проте, якщо
відповідне рішення буде запроваджено на рівні держа-
ви (у силу якої вірить «синій») і будуть введені штрафи,
«синьому» не залишиться нічого, крім виконувати ці
правила. Саме тому, до прикладу, навіть у маленьких
містечках Білорусі («синьої» країни) сортується сміт-
тя, бо є відповідна законодавча база та штрафи за її по-
рушення.

Якщо вам цікава тема спіральної динаміки, ви можете пори-

нути в неї глибше, прочитавши відповідну літературу. Я ра-
джу:
1. Для швидкого занурення в тему — ​«Різнобарвний ме-
неджмент», Валерій Пекар 15.
2. Для глибокого розуміння — ​«Спіральна динаміка: опа-
новуючи цінності, лідерство та зміни», Дон Бек, Крісто-
фер Кован 16.

15 Пекар В. Різнобарвний менеджмент. — ​Х арків : Фоліо, 2019. — ​191 с.

16 «Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change», Prof. Don
Edward Beck, Christopher C. Cowan, John Wiley and Sons Ltd, 2005, 352 pages.

92
 3. Для ліпшого розуміння бірюзових організацій — ​«Ком-
панії майбутнього», Фредерік Лалу 17.

Спіральна динаміка знайшла своє відображення також у тео-

рії вертикального лідерства Девіда Кука та Вільяма Торберта.
Вони проводили дослідження впродовж 25 років, опитавши
тисячі менеджерів та лідерів організацій. Дослідники стави-
ли їм питання, моделюючи їх поведінку в тих чи тих ситуаці-
ях, і сформували 8 типів лідерства, які розвиваються за тими
самими законами, що й спіральна динаміка, — ​через проживан-
ня та аналіз певного досвіду.

ТЕОРІЯ ДРУГА. ТИПИ МЕНЕДЖЕРІВ ЗА ІЦХАКОМ АДІЗЕСОМ

Іцхак Калдерон Адізес — ​видатний бізнес-­консультант та філо-

соф наших часів. Він консультував багато бізнесів різної вели-
чини і як результат свого досвіду сформулював теорію про те,
що кожен бізнес проходить той самий шлях від ідеї, що вини-
кає в голові підприємця, до великої системної корпорації. Тут
простежується логіка, схожа на спіральну динаміку.
Адізес стверджує, що всі бізнеси не просто проходять один
і той самий шлях, а ще й роблять одні й ті самі помилки на кож-
ному з етапів, а те, чи підуть вони далі, залежить від того, чи
правильно вони з цих помилок виплутаються. Я не вдавати-
муся в деталі цієї теорії, ви можете прочитати книжку «Управ-
ління життєвим циклом корпорацій» Адізеса 18 й опанувати

17 Лалу Ф. Компанії майбутнього. — ​Харків : Клуб Сімейного Дозвілля, 2017. — ​

544 с.
18 Адізес І. Управління життєвим циклом корпорацій. — ​К иїв : Клуб Сімей-
ного Дозвілля, 2018. — 498 с.

93
її глибше. Я просто наведу табличку з цими етапами для того,
щоб ви розуміли, що це справді шлях.

Важливо зазначити, що, згідно з Адізесом, є чотири типи лі-

дерів — ​Продюсери (Producer), Адміністратори (Administrator),
Підприємці (Entrepreneur) та Інтегратори (Integrator): перші лі-
тери визначають назву цієї теорії — ​PAEI.
Як і в спіральній динаміці, чисті типи зустрічаються рід-
ко. Зазвичай одна людина — ​це набір з усіх чотирьох типів: про-
сто одні будуть домінантними, а інші — ​ні (пам’ятаєте формули
з домінантними й рецесивними генами в задачах по біології?
Тут принцип схожий). Якщо ви пройдете тест онлайн на визна-
чення свого типу, отримаєте розшифровку з літерами на зра-
зок PaEi чи pAeI та ін.

94
Що дуже важливо розуміти в комплексі з моделлю PAEI:
1. Повноцінне життя будь-якої організації забезпечуєть-
ся вдалим поєднанням усіх чотирьох типів, тобто кіль-
кох людей, які закривають ті чи ті ролі.
2. Не буває ідеального лідера! Під кожний період існу-
вання організації чи навіть під кожен виклик потрі-
бен свій тип лідера. Який саме і на якому рівні — ​можете
прочитати в книжках автора.

Що я хочу донести цим розділом до вас:

1. Не буває складних людей — ​бувають люди на певних
етапах свого розвитку або з певним складом розуму.
2. Аби ефективно комунікувати з іншими людьми, вар-
то спочатку зрозуміти природу їхніх мотивів та інте-
ресів, щоб підібрати правильні інструменти взаємодії
та слова.
3. Якщо вам вперто не вдається якась роль чи завдання,
можливо, це просто не ваша роль і завдання. Як мінімум
варто глибше пізнати себе, а потім — ​ще й інших.

Тести, які можна пройти додатково, щоб ліпше розібратися

із собою:

тест на визначення рівня тест на визначення типу

інтегральної спіральної динаміки особистості Маєрса-­Бріґса
РОЗДІЛ 11. СТЕЙКХОЛДЕРИ.
З КИМ НАМ ДОВЕДЕТЬСЯ
ВЗАЄМОДІЯТИ, ЩОБ
РЕАЛІЗУВАТИ СВОЄ
ПРИЗНАЧЕННЯ

Уявіть, що ви йдете шляхом до реалізації місії та візії, які ви

створили раніше, а особливо — ​на шляху до досягнення мети,
яку ми визначили як пріоритетну. Спробуйте виписати всіх
людей, а точніше, категорії та групи людей, з якими вам до-
ведеться взаємодіяти на цьому шляху. Ці люди називаються
«стейкхолдери» від англійського слова stakeholder — ​зацікав-
лена сторона, або ті, у кого є інтерес.
Для наступної вправи вам знову знадобиться папір для за-
писів або віртуальна дошка, на якій можна розташувати сті-
кери.
Подумайте та запишіть:

Чиї дії можуть призвести до недосягнення ваших цілей?

Чиї дії сприятимуть їх досягненню?

Хто більше за всіх зацікавлений в результатах вашої діяльності?

Для кого ваша діяльність може бути загрозою?

96
Хто потенційно може бути або вже залучений до вашої діяльності
як партнер?

Хто ліпше за всіх розуміється на сфері вашої діяльності?

Чия підтримка необхідна?

Без взаємодії з ким ваша діяльність стане неможливою?

Соля:
— Можливо, щоб рухатися вперед, мені варто вибрати,
над чим далі працювати — ​над персональною метою чи
над проєктною?

Абсолютно вчасне питання. Яка була твоя персональ-

на мета?

— Розробити систему ухвалення рішень.

Чи допоможе тобі в цьому список цінностей і місія, яку

ми розробили?

— Гадаю, що це стане першим кроком. Я роздрукую їх на окремому папір-

чику й прикріплю над робочим столом. А ще зроблю заставку на те-
лефон. Спробую відсьогодні всі рішення пропускати через цей фільтр.

Чудово! То далі працюємо з проєктною метою?

— Так! Мені тепер самій цікаво, що з цього вийде, бо я, відверто кажу-

чи, ідеї проєкту до цього не мала.

Супер! Тоді з тебе список стейкхолдерів:)

— Гаразд, спробую… Отже, мета — ​зібрати спільноту людей, яким

було б цікаво разом дізнаватися щось нове та поглиблювати знан-
ня з різних сфер.

97
Чиї дії можуть призвести до недосягнення ваших цілей?

Навіть не знаю, кому це може бути невигідно. Ну, хіба моя родина по-
требуватиме більше часу. Але це вже геть крайній сценарій

Чиї дії сприятимуть їх досягненню?

Якісь партнерські спільноти могли б підсилити

Хто понад усіх зацікавлений у результатах вашої діяльності?

Такі самі «інтелектуали»

Для кого ваша діяльність може бути загрозою?

Теж не можу поки уявити

Хто потенційно може бути або вже залучений до вашої діяльності

як партнер?

Різні програми міжнародних обмінів, грантів. Можливо, міністерства:

культури; молоді; освіти

Хто ліпше за всіх розуміється на сфері вашої діяльності?

Мабуть, той, хто працює у сфері креативних індустрій

Чия підтримка необхідна?

Друзів, аудиторії в соціальних мережах

Без взаємодії з ким ваша діяльність стане неможливою?

Таких самих «інтелектуалів», різних спільнот у соціальних мережах

98
 Прекрасно! Тепер, коли у нас є перелік стейкхолдерів, спро-
буємо розібратися, що з ними робити. Для цього стікери треба
розташувати на так званій декартовій площині, де по вертика-
лі буде зацікавленість завдяки вашому проєкту, а по горизон-
талі — ​рівень впливу (позитивного чи негативного), який цей
стейкхолдер має на результат цього проєкту.
Як розташуються ваші стейкхолдери?

— Ну, ясно, що родина моя сильно зацікавлена в тому, щоб у мене все
вийшло, але вона не дуже впливає на результат.
Усі міністерства сильно вплинули б, якби долучилися, але слаб-
ко зацікавлені.
Інші спільноти та інтелектуали відповідно зацікавлені й силь-
но впливають.
Тож якось так…

99
 Таким чином ми отримали чотири групи стейкхолде-
рів.
Ті, що потрапили у верхній правий кут, називаються «Парт-
нери». Оскільки вони найбільш зацікавлені в результаті нашо-
го проєкту і мають найбільший вплив, нам варто дуже плідно
з ними співпрацювати для того, щоб усе вдалося.
У верхньому лівому куті розташувалися «Консультанти».
Через те, що вони мало зацікавлені в результаті проєкту, але
сильно на нього впливають, нам треба постійно тримати їх за-
доволеними й дати їм змогу відчути себе важливими.
У правому нижньому куті міститься наша «Підтримка».
Вони — ​наша опора, тому нам треба тримати їх поінформовани-
ми й постійно розказувати про те, що відбувається.

100
 У лівому нижньому куті залишилися «Тимчасові робітни-
ки». Вони мало впливають і мало зацікавлені, але не зважати
на них ми не можемо, тому залучаємо їх час від часу, доклада-
ючи мінімальних зусиль.
Тепер, коли ми розібралися з тими, хто важливий для на-
шого проєкту, треба розібратися з тим, хто є важливим для нас,
а якщо говорити професійною мовою проєктних менеджерів — ​
хто є цільовою аудиторією або клієнтом нашого проєкту.
РОЗДІЛ 12. ТО В ЧОМУ Ж
ПРОБЛЕМА КЛАСИЧНОГО
ПРОЄКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ?

Уявімо, що ви запросили до себе гостей і маєте приготувати

для них вечерю.
Незалежно від того, готуватимете ви самі чи замовлятиме-
те страви із доставленням додому, у вас є три варіанти склас-
ти меню:
1. приготувати те, що у вас ліпше за все виходить, або ж
замовити те, що, на вашу думку, сподобається усім;
2. запитати гостей, що вони люблять, і приготувати/за-
мовити відповідно все для них, навіть якщо ви таке
не їсте;
3. скомбінувати перші два варіанти, врахувавши ваші
уподобання й уподобання гостей.

Хоч який варіант ви обрали б, він залежатиме від ваших цін-

ностей і того, що для вас важливіше, — ​показати себе як щедрих
та вправних господарів (приготувавши багато всього, навіть
якщо гості такого не їдять), показати, що ви цінуєте інтере-
си гостей вище за свої (накривши стіл тим, що вони люблять,
але самим не отримати задоволення від їжі), чи провести ве-
чір легко та невимушено (врахувавши потреби всіх і сфокусу-
вавшись на емоційній складовій зустрічі). Ну і, залежно від

102
цінностей ваших гостей, їм буде ближчий той чи той варіант
із трьох.
Ми говорили про те, чому не працює класичний менедж-
мент з його діаграмою Ґанта, з якої ми починали розмову про
історію проєктного менеджменту. Він не враховує інтереси
й цінності тих, хто реалізує проєкт, провокуючи вигорання.
У розділі про інтегральну спіральну динаміку я його вписала
в блок синього рівня. У помаранчевому згадуються KPI та всі
вимірювані показники проєктної роботи. А от в блоці зеле-
ного рівня я вже згадувала про Agile та Scrum як нові підхо-
ди до проєктного менеджменту й хочу зараз сфокусуватися
на них ще раз.
Методологія гнучкого планування, або аджайл (від англ.
agile — ​«гнучкий»), — ​це своєрідна філософія, яка базується
на ітеративному підході до роботи над проєктом. Замість при-
думати проєкт, розпланувати його до деталей, а потім вбивати-
ся над дедлайнами, навіть якщо в проєкт вносяться нові зміни,
філософія аджайлу стверджує, що люди набагато важливіші
за всі ці умовності.
Ця філософія прийшла до нас зі світу розробки програмно-
го забезпечення й розвивається з 1992 року. Саме тоді Алістер
Коберн, американський програміст, що свого часу працював
з IBM, розробив методологію Crystal для поліпшення ефектив-
ності роботи команд у складі 6–8 людей, які разом працюють
над створенням програмного забезпечення. Згодом, 1995 року,
Джеф Сазерленд та Кен Швабер розробили вже широко відомий
інструмент роботи в команді під назвою «скрам» (scrum) 19, а пі-
зніше, 2001 року, на зустрічі незалежних практиків методик
програмування, народився аджайл-­маніфест (Agile Manifesto) — ​

19 Сазерленд Джеф. Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час. — ​
Харків : Клуб Сімейного Дозвілля, 2016. — ​280 с.

103
основний документ, що містить цінності та принципи гнучкої
розробки. Нижче наведу блок про цінності:
• Люди та взаємодія важливіші за процеси та інструменти.
• Продукт, що працює, важливіший за вичерпну докумен-
тацію.
• Співпраця із замовником важливіша за узгодження умов
контракту.
• Готовність до змін важливіша за проходження почат-
кового плану.

Отже, не заперечуючи важливості того, що праворуч, ми

­все-таки більше цінуємо те, що ліворуч.
Якщо візуалізувати трикутник проєктного менеджмен-
ту через цю парадигму, то отримаємо перевернуту версію.

У класичному (каскадному/вотерфольному) плануванні, з яко-

го походить календар і діаграма Ґанта, у нас був зафіксований
перелік того, що треба зробити, щоб проєкт вважався успіш-
ним. І дуже часто через реалії життя збільшувався бюджет або

104
час виконання цих робіт. У гнучкому плануванні фіксовани-
ми є ресурси (бюджет) та час. А от перелік робіт коригується
залежно від того, що відбувається, що виходить/не виходить
та чого хоче клієнт. Звісно, в каскадному плануванні іноді теж
змінюються тривалість і бюджет проєкту, але не тому, що ми
не встигаємо щось зробити з раніше запланованого («вбийся,
але зроби»), а тому, що змінилися реалії.
Такий підхід мені імпонує найбільше. Можливо, тому, що
я вже давно перебуваю на жовтому рівні інтегральної спіраль-
ної динаміки. Але, хоч як дивно, сьомий випуск «біблії про-
єктного менеджменту» від PMI, Project Management Book of
Knowledge (PMBOK) 20, що вийшов 2021 року, теж сповнений
методик та інструментів гнучкого планування. Тож, думаю,
це не лише мої вподобання, а й результат практики спільноти
проєктного менеджменту в усьому світі.

20 Онлайн-­версія доступна для придбання за лінком https://www.pmi.org/

pmbok-­g uide-standards/foundational/PMBOK
РОЗДІЛ 13. ТЕАТР ОДНОГО
АКТОРА: WIN-WIN
ЧИ WIN-WIN-WIN

Будь-який проєкт, продукт чи послуга створюється для когось

або для чогось. І не просто з певною метою, а для розв’язання
проблем або завдань якихось людей. Під час роботи над бага-
тьма проєктами, з якими я стикалася, на жаль, про це забува-
ли, й вони реалізовувалися суто для задоволення амбіцій тих,
хто їх придумав. Таких підприємців або активістів я називаю
«театром одного актора» — ​персоналіями, що всі проєкти ство-
рюють для задоволення власного его.
Хоча насправді немає нічого поганого в тому, щоб реалі-
зувати проєкт як власну мрію. Головне при цьому — ​бути чес-
ним із собою і пам’ятати, що ніхто не винен у тому, що попиту
на ваш проєкт немає, якщо ви його придумали для себе.
Якщо ж вам хочеться створити таке, що буде корисним для
інших у комбінації з вашими побажаннями (win-win), треба цих
людей досконало вивчити та зрозуміти, перш ніж починати
для них щось створювати.
Тут варто зробити ліричний відступ і нагадати, з чого по-
чалася наша з вами історія.
Можливо, ви чули щось про дизайн-­м ислення (design
thinking) або про дизайн, орієнтований на людину (human
centered design). Це підходи до створення продукту/послу-

106
ги, які в пріоритет ставлять проблему клієнта/споживача,
а не ідею того, хто придумав проєкт.
На відміну від класичного підходу до створення бізнесу
дизайн-­мислення нагадує нам: щоб створити щось потрібне
користувачеві, ми маємо відштовхуватися від його потреб і по-
стійно звірятися з ними для того, щоб продукт чи послуга були
для нього актуальними.
Для роботи над цим розділом нам спершу треба розі-
братися з декількома ключовими поняттями. А саме — ​ч іт-
ко вміти розрізняти поняття «клієнт» та «споживач». У теорії
маркетингу існує дві категорії важливих для нас стейкхолде-
рів — ​к лієнти та споживачі. Основна відмінність першого від
другого — ​це здатність платити гроші.
Якщо за приклад узяти торт, який ви купуєте комусь
на день народження, то клієнтом є ви — ​тобто той, хто за торт
платить. А споживачем є той, хто потім цей торт з’їсть. Буває
так, що споживач і клієнт сходяться. Наприклад, якщо ви жи-
вете самі й купуєте собі спагеті (товар) або абонемент в басейн
(послугу), то ви є і клієнт, і споживач. Але якщо у вас є діти,
то ви (клієнт) можете купити сину/доньці (споживачу) не про-
сто спагеті, а пасту у вигляді мушель чи свинки Пеппи, обрати
не просто басейн, а басейн, у якому воду очищають не хлором,
а сріблом, і де є привітні тренери з плавання, що гарно працю-
ють із дітьми. Так само ви можете придбати прикраси/одяг/
автомобіль собі, а можете — ​на подарунок партнеру або рідній
людині. У першому випадку клієнт і споживач сходитимуться,
а в другому — ​ні.
Чому це важливо? У маркетингу є поняття позиціонуван-
ня — ​створення певного образу, зайняття певної позиції брен-
ду в голові клієнта/споживача.
Ви помічали, де в супермаркеті зазвичай стоять шоколадні
яйця з іграшками? Звісно, на касі — ​там, де до них дотягнеться

107
дитина, схопить, покладе на стрічку й благатиме: «Мамо, ку-
пи-и-и-и!». Попри те що за це яйце платить гроші дорослий
(мама/тато/бабуся/дідусь/хресний/хресна та ін.), позиціонуван-
ня будується на дитину. Саме для дитини знімкуються роли-
ки, де такі самі діти розпаковують ті яйця і збирають іграшки.
Усе для того, щоб дитина потягнула маму за руку до каси.
У той самий час батьки купують дітям взуття та зубну
пасту. Але в цьому разі позиціонування вже будується на бать-
ків, адже це для них важливо, чи це взуття зручне/безпечне/
витривале і чи зубна паста ефективна для дитячих зубів. Хоча
й туди вже дісталися персонажі з улюблених дитячих муль-
тиків.
Якщо ви працюєте з громадськими/гуманітарними проєк-
тами, для вас ця логіка теж залишається актуальною, просто
трохи змінюються слова. У вас є цільова аудиторія — ​ті, хто ви-
конує основну роботу, і бенефіціари — ​ті, хто отримують благо/
вигоду від вашої роботи. І вони часом теж не сходяться. Напри-
клад, якщо ви влаштовуєте семінар для вчителів із протидії
булінгу, то цільова аудиторія у вас — ​у чителі, але бенефіціари — ​
діти, яких ці вчителі навчають.
Якщо ж ваш проєкт — ​особистий розвиток, наприклад на-
писання дисертації чи здобуття певної освіти, — ​подумайте,
для кого ви це робите, хто буде потім користуватися результа-
тами вашого проєкту — ​професор, роботодавець чи хтось іще.
Якщо так сталося, що робите ви це лише для себе, — ​тоді ви і є
ваш клієнт.
Тож зараз для вас постає завдання із зірочкою — ​знайти від-
повідь на питання: «Хто зі стейкхолдерів для вас є найважли-
вішим?». На кого будуватиметься позиціонування, особливо
за умови, якщо клієнт/цільова аудиторія і споживач/бенефіці-
ар у вас не сходяться?
Вибрали?

108
 Соля:
— Ну, я так розумію, у мене це будуть інтелекту-
али. Такі самі, як і я.

Чудово! Тепер наше завдання — ​р озібра-

тися з ними більш ґрунтовно. І в цьому
нам допоможе карта емпатії Александе-
ра Остервальдера, вона ж — ​портрет клі-
єнта. Її та інші корисні схеми для роботи
з проєктами та продуктами можна знайти
в його книжках про розробку ціннісних пропозицій 21, бізнес-­
моделей 22 та тестування бізнес-ідей 23.
Зрозуміло, що серед стейкхолдерів є доволі багато різних
людей, які живуть у різних регіонах і мають різний рівень до-
ходу. Ми одразу для себе маємо звузити ці категорії до тих,
хто дійсно зацікавлений в нашому проєкті/продукті/послузі,
та тих, хто сходиться з нами щодо цінностей.

Отже, малюємо собі нашого ідеального

клієнта/споживача як образ. І розписуємо
його життя як систему.

Соля:
— Ну, мені це зробити нескладно, оскільки я фак-
тично описую себе.

21 Розробляємо ціннісні пропозиції. Як створити продукти та послуги, яких

хочуть клієнти / Александер Остервальдер, Ів Піньє, Ґреґ Бернарда, Алан
Сміт. — ​К иїв : Наш Формат, 2018. — ​324 с.
22 Створюємо бізнес-­модель. Новаторські ідеї для всіх і кожного / Алексан-
дер Остервальдер, Ів Піньє. — ​К иїв : Наш Формат, 2017. — ​288 с.
23 Див.: Александер Остервальдер, Девід Бленд «Тестування бізнес-ідей».

109
 Що він/вона

Що насправді важливо; Основні заняття

Проблеми і радощі
Що він/вона Що він/вона

Що кажуть друзі Друзі

Що каже начальник Оточення
Що кажуть впливові особи Що пропонує ринок

Що він/вона

Як тримає себе в суспільстві; Як виглядає; Ставлення до оточуючих

Страхи; Розчарування; Перешкоди Потреби/бажання; Мірило успіху; Перепони

Думає і відчуває

Тут ми розписуємо, що для нашого ідеального клієнта/спожи-

вача насправді важливо, які в нього проблеми й радощі, про що
він думає та що відчуває щодня.

Він або вона люблять свою роботу, їм подобається те, що

вони роблять. Проте вони також відчувають, що робота
займає більшість їхнього часу, і через це життя здається
одноманітним. Вони також відчувають, що з різних причин
занедбали або пропустили інші сфери життя, які їм були
колись цікаві, й вони хочуть їх наздогнати.

110
Каже і робить

Як він чи вона поводяться в суспільстві, який мають вигляд,

як ставляться до оточення, що зазвичай роблять та що говорять.

Зазвичай вони добре знаються на своїй темі й мають більш-

менш стабільну роботу або проєкт. Можуть бути трохи
інтровертними — ​ї м нецікаво говорити про абищо, проте
вони радо спілкувалися б на певну тему, яка їх захоплює.
Вони читають дослідницькі статті з різних дисциплін,
стежать за новинками в різних сферах і дивляться висту-
пи на TED. Люди навколо діляться на своїх та чужих. Чужі — ​
це голосні люди, які цікавляться приземленими розвагами
на зразок вечірок. Свої — ​ті, хто постійно пробує щось нове
та ходить на вузькоспрямовані заходи, як-от виступи або
виставки.

Наступні пункти — ​«Чує» та «Бачить» — ​стосуються суб’єктив-

ної картинки навколишньої реальності. Наприклад, у Києві
мешкає кілька мільйонів людей, але хтось із них щодня ба-
чить нескінченні фестивалі на ВДНГ та «Платформі», а хтось — ​
нескінченні черги в поліклініку та «Ощадбанк». Тож тут треба
описати реальність саме нашого персонажа.

Чує

Що кажуть друзі, начальник, впливові особи, які меседжі пов-

торюються в медіа.

Постійно чують про нові заходи, але зазвичай вибирають

«ліпше посидіти вдома», бо на заході «багато людей і до-
сить шумно».

111
Бачить

Що роблять друзі, оточення, що пропонує ринок.

Бачать, що насправді культура та креативні індустрії

стають популярними. Наука стає більш інтерактивною
та доступною. Постійно бачать оголошення про якісь за-
ходи, що люди знаходять собі «партнерів» за інтересами,
ведуть активне життя, про яке розповідають у соціаль-
них мережах.

Болі

Які в нього/неї страхи, розчарування, перешкоди, що йому на-

справді болить.

Боїться, що застрягне в роботі, що стане нудним і неціка-

вим для інших. Боїться також застрягнути в онлайні й ви-
пасти з реального життя.
Боїться відвідувати офлайнові заходи, бо вони можуть
втомлювати, що приміщення буде незручне, що доведеть-
ся спілкуватися з людьми.

Досягнення

Які в нього мрії, потреби, бажання. Він/вона щасливий/ва, коли

має що?

Ідеальна картинка — ​це коли після роботи або на вихідних

ти зустрічаєш людей, які збираються послухати лекцію
на конкретну тему, й тебе не змушують одразу спілкува-
тися з іншими, натомість вам допомагають познайоми-

112
 тися і безпечно висловити свою думку щодо почутого або
побаченого. Було б ідеально, якби для того, щоб потрапи-
ти на захід, треба було не взаємодіяти з людьми, а лише
натискати кнопки.

За законами дизайн-­мислення, тепер, коли ви описали свого

ідеального клієнта/споживача, вам треба перевірити, чи від-
повідає ваше уявлення реальності. Тому для чистоти експери-
менту бажано проінтерв’ювати представників цієї категорії
щодо того, чи справді їм болить те, про що ви написали. І якщо
так, то як вони ці болі «лікують» зараз.
Також для визначення конкретних характеристик продук-
ту можна використовувати канву для розробки ціннісної про-
позиції Александера Остервальдера.

113
 Коли ви, провівши опитування щонайменше 10 людей, ве-
рифікуєте своє бачення персонажа та його потреб, залишається
знайти win-win — ​точку, де ваші інтереси (цінності, місія, візія
і найголовніше — ​мета, сформульована в розділі 6) перетина-
ються з його/її болями та досягненнями. Інакше кажучи, що
з того, що потрібно вашому клієнту/споживачу, ви можете ро-
бити, реалізуючи власні цілі? Саме тут і має з’явитися життє­
здатна ідея для проєкту.
Проте можна піти ще далі та знайти не просто win-win,
а win-win-win — ​точку перетину ваших інтересів, потреб клієн-
та/споживача й актуальних завдань соціуму/суспільства. Саме
в цій площині лежить модне сьогодні поняття impact business,
тобто «бізнес, що впливає».
Згідно з даними низки соціологічних досліджень, покоління
Z/зет (народжені в період із 1990 по 2010 рік), а ще більше — ​поко-
ління А/альфа (народжені в період із 2010 по 2030 рік), обираючи
бренди, яким довіряють, звертають увагу на рівень соціальної від-
повідальності компаній, а саме — ​який слід вони лишають у житті
кожного споживача, на території своєї присутності та планеті за-
галом. Серед них також дуже поширеним є явище cancel culture — ​
відмова від користування товарами та послугами компаній, які
себе якимось чином скомпрометували. Тому стратегічно важли-
вим для кожного проєкту чи компанії, які хочуть існувати довго,
є не просто пошук перетину інтересів своїх та клієнта, а й вплі-
тання їх у світовий контекст. Нині будувати свою бізнес-­модель
на розв’язанні питань не лише конкретного споживача, а й за-
гального соціуму, — ​це вже не мода, а запорука виживання.
Один з інструментів визначення напряму суспільної ко-
ристі, який зараз популярний у міжнародній спільноті, — ​цілі
сталого розвитку ООН (Sustainable Development Goals 24). SDG — ​

24 https://sdgs.un.org/goals

114
це список дій (орієнтир, на який погодилися країни — ​ч лени
ООН), спрямованих на те, щоб покінчити з найбільшими про-
блемами у світі. Ці глобальні цілі стали своєрідною міжнарод-
ною мовою, яка дає змогу організаціям і бізнесам у всьому світі
розуміти, які саме головні цілі для себе ставить кожен із них.
Зазвичай організація вибирає для себе як напрям дві-три цілі,
виділяючи їх на тлі інших.
Перегляньте представлений список і виокремте для себе
кілька цілей сталого розвитку, до яких теоретично міг би до-
лучитися ваш проєкт.

115
 Соля:
— Ок, я поспілкувалася з людьми, поміркувала про со-
ціальну відповідальність і ось що придумала як пілот-
ний проєкт. Я хочу створити методологію на межі
з фасилітацією, за якою в будь-якій точці світу люди
(переважно інтроверти) могли б збиратися разом для
обговорення якоїсь теми, що дається як затравка. Але
на відміну від дискусійних клубів, створених для екс-
травертів, клуби для інтровертів відбуватимуться
за фасилітації спеціаліста, який за допомогою певних інструментів
спочатку познайомить людей, потім створить між ними атмосфе-
ру довіри, а затим зробить так, щоб висловилися всі й ніхто при цьо-
му не почувався дискомфортно. А ще до цього існуватиме додаток,
де можна голосувати за теми на наступну зустріч, бронювати собі
місце або зголоситися виступати чи фасилітувати. Соціальна місія
полягатиме в тому, що для місцевих цей клуб буде доступний за або-
нементом або квитком, але люди, що приїхали в цю місцину нещо-
давно з будь-яких причин, перші кілька зустрічей можуть відвідувати
безкоштовно. Так інтроверти, що змушені були переїхати на нові міс-
ця, матимуть більше шансів на адаптацію, оскільки зазвичай їм важ-
че інтегруватися, ніж екстравертам.

Солю, якщо чесно, я вражена. Я б сама на таке ходила:)

РОЗДІЛ 14. SWOT-АНАЛІЗ.
ЧОМУ ЙОГО ВСІ НЕ ЛЮБЛЯТЬ?
(СПОЙЛЕР — ​ВОНИ НЕ ВМІЮТЬ
ЙОГО ГОТУВАТИ)

Найпоширенішим інструментом проєктного менеджменту,

про який не чули лише аборигени тихоокеанських островів
(хоча, думаю, і там чули), є SWOT-аналіз. З англійської SWOT — ​
це абревіатура чотирьох слів:

S — ​strengths — ​сильні сторони

W — ​weaknesses — ​слабкі сторони
O — ​opportunities — ​можливості
T — ​threads — ​загрози

Інакше кажучи, SWOT-аналіз — ​це аналіз внутрішнього та зо-

внішнього середовища компанії/проєкту/вас.
SWOT-аналіз є дуже відомим, свого часу був вельми попу-
лярним, але саме через це сьогодні став трохи знеціненим ін-
струментом. Його дуже довго використовували для галочки або
й зовсім неправильно. При слові «SWOT» у вас виникають нега-
тивні відчуття та почуття? Зараз я спробую відновити вашу віру
в цей інструмент, пояснивши, як користуватися ним правиль-
но. Ну, або принаймні поділившись, як його використовую я.
У SWOT-аналізі, коли ми розглядаємо внутрішнє сере-
довище, то маємо обговорювати, якими ми є та що в нас уже

117
є як факт — ​наші сильні та слабкі сторони. Те, на що ми безпо-
середньо можемо впливати.
Коли ми розглядаємо зовнішнє середовище, то маємо об-
говорювати тренди навколишнього світу — ​що відбувається
навколо нас. Саме тут зазвичай і робить помилку більшість лю-
дей — ​вони сприймають переклад слів «opportunities» («можли-
вості») та «threads» («загрози») буквально, розписуючи, у якій
діяльності вони бачать можливості та які негативні події пе-
редбачають. Насправді через це вони пропускають дуже важ-
ливий етап оцінки зовнішнього середовища та пріоритезації
напрямів.
Тож зараз ми спробуємо зробити правильний SWOT-ана-
ліз.

Завдання 1. Розпишіть ваші сильні сторони — ​що у вас уже є, які

ваші характеристики ви можете назвати позитивними (пер-
сонально, вашої команди чи компанії як бренду), що позитив-
но відрізняє вас від інших схожих людей/брендів.
— організована;
— розуміюся на технологіях;
— маю багато інтровертних друзів (якщо вже в нас інтроверт-
на аудиторія);
— трохи цікавилася фасилітацією і пробувала застосовувати
її в роботі;
— знаю англійську.

Завдання 2. Розпишіть ваші слабкі сторони — ​що у вас уже є, які

ваші характеристики ви можете назвати негативними (персо-
нально, вашої команди чи компанії як бренду), що негативно
відрізняє вас від інших схожих людей/брендів.
— ц ікавлюся різними темами, можу перескакувати з однієї
на іншу;

118
 — не люблю спілкуватися з людьми, займатися нетворкінгом
лише тому, що треба;
— не люблю «продавати» або «впарювати»;
— не люблю займатися операційною діяльністю.

Завдання 3. Розпишіть тренди навколишнього середовища, що

вже існують як явище або зараз переживають стадію заро-
дження чи відмирання й позитивно впливають на вас/вашу
команду або компанію:
— легкий доступ до будь-яких знань (онлайн та офлайн);
— висока якість і швидкість інтернету в Україні та у світі;
— диджиталізація (і позитивне, і негативне);
— відповідальне споживання.

Завдання 4. Розпишіть тренди навколишнього середовища, що

вже існують як явище або зараз переживають стадію заро-
дження чи відмирання й негативно впливають на вас/вашу
команду або компанію.
— інфляція;
— загострення військових дій в Україні (станом на початок лю-
того 2022 року);
— пандемії;
— диджиталізація (і позитивне, і негативне);
— вигорання та виснаження серед людей.

Якісь із трендів, наприклад пандемія COVID‑19, можуть потра-

пити до списку два рази — ​зі знаком плюс і зі знаком мінус.
Щоб виконати завдання 3 і 4, можна скористатися підказ-
кою, яка називається PESTLE-аналіз. Це абревіатура із шести
літер, які визначають чинники нашого життя, де ми можемо
побачити ті чи ті тренди:

119
 P — ​political — ​політичні;
E — ​economic — ​економічні;
S — ​social — ​соціальні;
T — ​technological — ​технологічні;
L — ​legal — ​законодавчі;
E — ​environmental — ​екологічні.

Першою концепцією PESTLE, спочатку просто PEST, зазви-

чай називають концепцію Френсіса Агілара, який опублікував
у 1967 році книжку, де згадується ETPS.
Тепер, коли всі чинники аналізу розписані, варто присту-
пати безпосередньо до їх аналізу. Для цього беремо список
із зовнішнім трендом зі знаком плюс і зі знаком мінус і по шка-
лі від одного до трьох виставляємо ймовірність розвитку цього
тренду в майбутньому (на нашу думку). Звісно, це досить суб’єк-
тивна оцінка, особливо якщо ви робите цю вправу самостійно.
Але якщо ви проведете додаткове дослідження по кожному
із трендів в інтернеті чи обговорите з командою, ви виставля-
тимете бали більш впевнено. Отже, по шкалі від 1 до 3, навпро-
ти кожного пункту виставляємо, наскільки ймовірно, що цей
тренд набиратиме обертів (Таблиця на с. 121).

Коли ви оцінили всі чинники за першою шкалою, переходимо

до другої (Таблиця на с. 122). Навпроти кожного тренду, біля
цифри, що позначає ймовірність розгортання тренду, ставимо
ще одну цифру. По шкалі від 1 до 3, за умови, що тренд набе-
ре максимальних обертів (незалежно від того, яка цифра там
уже стоїть), як сильно це вплине на реалізацію ваших ціннос-
тей, місії, візії та мети? Під «сильно» я маю на увазі будь-який
вплив — ​і позитивний, і негативний.

120
1 — ​тренд існує, але переживає занепад і регресуватиме в майбутньому;
2 — ​тренд існує і в такій самій інтенсивності перебуватиме надалі;
3 — ​тренд існує, набиратиме обертів у майбутньому.

Імовір- Тренд Пояснення оцінки

ність

3 Легкий доступ до будь- Усе більше реєстрів та даних

яких знань (онлайн відкривається, усе виходить
та офлайн) у відкритий доступ

2 Висока якість і швид- Навряд чи буде ще швидше

кість інтернету в Україні найближчим часом
та у світі

3 Диджиталізація (і пози- Наростатиме з розвитком

тивне, і негативне) технологій

2 Відповідальне спожи- Був бум, зараз трохи стабілі-

вання зувалося

3 Інфляція Наростатиме через глобаль-

ний брак ресурсів

3 Загострення військо- Висока ймовірність активіза-

вих дій в Україні (ста- ції російських військ
ном на початок лютого
2022 року)

2 Пандемії Можуть бути нові, але схема

вже відпрацьована

3 Вигорання та виснаження З огляду на інфляцію та пан-

серед людей демію обсяг інформації, який
людям доводиться обробля-
ти, виснажує їх

121
1 — ​зовсім не вплине;
2 — ​майже не вплине — ​як працювали, так і працюватимемо;
3 — ​сильно вплине.

Імовір- Вплив Тренд Пояснення оцінки

ність
3 3 Легкий доступ до будь- Що більше буде доступ-
яких знань (онлайн ної інформації, то більше
та офлайн) тем для обговорення ми
матимемо
2 3 Висока якість і швид- Високошвидкісний ін-
кість інтернету в Україні тернет без лагів дає змо-
та у світі гу спілкуватися з людьми
з усього світу
3 3 Диджиталізація (і пози- Що зручніше ми зробимо
тивне, і негативне) процес онлайн, то більше
людей долучиться
2 1 Відповідальне спожи- На нас сильно не вплине
вання
3 3 Інфляція Коли люди думатимуть,
де взяти гроші, навряд чи
цікавитимуться чимось
іншим
3 3 Загострення військо- Якщо почнеться повно-
вих дій в Україні (ста- масштабна війна, людям
ном на початок лютого буде не до цього
2022 року)
2 2 Пандемії Якщо не зможемо пра-
цювати офлайн, перефо-
кусуємося на онлайн
3 3 Вигорання та виснаження Коли в людей немає вну-
серед людей трішнього ресурсу, їм що
не цікаво

122
 Навпроти кожного із трендів тепер у вас стоїть дві циф-
ри. Виділіть маркером або обведіть ті тренди, які набрали 3–3.
Таким чином ми визначили не ті напрями, які хотілося б узя-
ти в роботу або які нам суб’єктивно здаються привабливими
(до речі, це найпоширеніша помилка із SWOT-ом після прого-
ворення його намарно), а саме ті, які є стратегічно важливими
для роботи в довгостроковій перспективі.

— Тобто у мене в стратегічні пріоритети потрапляють п’ять пунктів:

• легкий доступ до знань та інформації;
• диджиталізація;
• інфляція;
• війна;
• вигорання.

Так, саме з ними й продовжимо працювати.

ЧАСТИНА 5

ЩО З УСІМ ЦИМ
ТЕПЕР РОБИТИ?
РОЗДІЛ 15. БІЗНЕС-­МОДЕЛЬ,
АБО ЕКОСИСТЕМА РЕАЛІЗАЦІЇ
ЦІННОСТЕЙ

Усе, що ми напрацювали до цього, — ​це перший етап із проєк-

тного циклу — ​ініціація. Ми розбиралися з тим, у чому має по-
лягати проєкт, яка його мета і чи нам варто за нього братися.
Тепер, нарешті, ми можемо переходити до другого етапу з про-
єктного циклу — ​п ланування. А розпочинається воно з визна-
чення показників, які нам варто зафіксувати для того, щоб
оцінити тривалість і вартість проєкту.
Наприкінці розділу 8 ми визначили мету зі списку довго-
строкової (10‑річної) візії, на якій варто сфокусуватися перед­
усім.

«Створення спільноти людей, які хочуть разом дізнавати-

ся щось нове з різних сфер».

У розділі 12 ми визначили ідею проєкту, яка збігається з боля-

ми та досягненнями нашого клієнта/споживача і, можливо, на-
віть соціуму:

«Я хочу створити методологію на межі з фасилітацією,

за якою у будь-якій точці світу люди (переважно інтровер-
ти) могли б збиратися разом для обговорення якоїсь теми,

127
 що дається як затравка. Але на відміну від дискусійних
клубів, створених для екстравертів, клуби для інтровер-
тів відбуватимуться за фасилітації спеціаліста, який
за допомогою певних інструментів спочатку познайомить
людей, потім створить між ними атмосферу довіри, а за-
тим зробить так, щоб висловилися всі й ніхто при цьо-
му не почувався дискомфортно. А ще до цього існуватиме
додаток, де можна буде голосувати за теми на наступну
зустріч, бронювати собі місце або зголоситися виступа-
ти чи фасилітувати. Соціальна місія полягатиме в тому,
що для місцевих цей клуб буде доступний за абонементом
або квитком, але люди, що приїхали в цю місцину нещодав-
но з будь-яких причин, перші кілька зустрічей можуть від-
відувати безкоштовно. Так інтроверти, що змушені були
переїхати на нові місця, матимуть більше шансів на адап-
тацію, оскільки зазвичай їм завжди важче інтегруватися,
ніж екстравертам».

Тепер нам треба розібратися з тим, що доведеться робити для

того, щоб цю ідею реалізувати. У цьому нам допоможе інстру-
мент, який називається «канва бізнес-­моделі», автором якої
є Александер Остервальдер — ​про нього ми вже згадували, ана-
лізуючи нашого клієнта/споживача.
Бізнес (у контексті сталої системи, тобто це може бути
й громадська/благодійна організація) відрізняється від стар-
тапу тим, що його бізнес-­модель уже визначена, а навколо неї
побудована система, яка працює і приносить гроші/результа-
ти. Тобто поки ви експериментуєте з тим, що саме ви виробляє-
те або які послуги та в якому вигляді надаєте, — ​ви стартап.
Канва бізнес-­моделі — ​це таблиця, що допомагає розпи-
сати всі аспекти діяльності навколо цінності, яку ми доноси-
мо до нашого клієнта/споживача. Також вона є інструментом

128
перевірки нашої гіпотези щодо життєздатності. Тому, поки ви
на етапі тестування, раджу заповнювати канву бізнес-­моделі
олівцем або на стікерах чи нумерувати файли, в яких ви її ство-
рюєте.
Також варто пам’ятати, що канва будується навколо однієї
ціннісної пропозиції або однієї категорії клієнтів/споживачів.
Тобто якщо у вас кілька товарів/послуг або більше ніж одна ка-
тегорія споживачів/клієнтів (наприклад, різного віку), то у вас
буде кілька таких бізнес-­моделей.
У нашому випадку заповнювати таблицю необхідно саме
в тому порядку, в якому запитання наведені нижче, хоча в ін-
тернеті ви зможете знайти різні варіанти заповнення.

1. Сегменти споживачів — ​д ля кого ми створюємо цін-

ність, хто наші найважливіші клієнти/споживачі?

Цей пункт ми опрацювали ще в аналізі цільової аудито-

рії. Маємо молодих інтелектуалів, яким бракує спілкуван-
ня з такими самими людьми. Візьмемо за основу градацію
молоді в Європейському Союзі й визначимо віковий орієн-
тир 18–45 років.

2. Ціннісна пропозиція — ​яку саме цінність ми надаємо

клієнту/споживачу, який біль лікуємо, яку потребу за-
довольняємо?

Цей пункт ми теж уже пропрацювали. Визначили, що ми

даємо простір, де інтровертні молоді люди можуть спіл-
куватися на різні теми, не відчуваючи тиску з боку екстра-
вертів і поглиблюючи свої знання на різні теми.

129
 Призначений для:

В чому цінність
продукту для покупця?
Яку проблему нашого покупця
ми допомагаємо ров’язати?
Які групи продуктів та сервісів
ми надаємо для кожного
сегменту покупців?
Які потреби покупців
ми задовольняємо?

Які найбільш значні затрати

в нашій бізнес-моделі?
Які ключові ресурси найбільш затратні?

130
Створений:

За яку цінність наші покупці справді хочуть платити?

За що вони платять зараз?
Як вони зараз платять?

ТИПИ ФІКСОВАНА ЦІНА ДИНАМІЧНЕ ЦІНОУТВОРЕННЯ

Продаж активів Ціна по прейскуранту Переговори (торг)
Плата за використання Залежність від Управління цінами
Плата за підписку властивостей продукту Творення ціни в режимі
Позика/Оренда Залежність від
Ліцензування сегменту клієнтів
Брокерська оплата Ціна в залежності 131
3. Стосунки з клієнтами — ​який рівень сервісу від нас
очікує наш клієнт/споживач, як він/вона хоче, щоб ми
до нього/неї ставилися?

Наші клієнти точно будуть раді спілкуванню за допомо-

гою чата або навіть чат-бота, де все можна вирішити на-
тисканням кнопки, а не спілкуванням із реальною людиною.
Додаткова фасилітація також допоможе їм почуватися
комфортно й невимушено.

4. Канали — ​де має звучати інформація про нас, щоб

її почув/побачив наш клієнт/споживач? Інакше кажу-
чи, «де живе й буває» наш клієнт/споживач в офлайн-
та онлайн-­світі?

Пости в соціальних мережах таких самих, як і вони, друзів.

Тематичні блоги в інстаграмі та тіктоці, оскільки алго-
ритми працюють так, що вони бачать лише те, що збіга-
ється з їхніми вподобаннями.

5. Ключова діяльність — ​що нам потрібно робити що-

дня для того, щоб наш клієнт/споживач дізнався про
нас, отримав свою цінність і відповідний рівень сер-
вісу?

Тут треба перелічити активності? Ок!

— створення та підтримка каналу в телеграмі й сторінок
в інстаграмі та тіктоці, де публікуватиметься інформа-
ція про проєкт та заходи;
— створення та підтримка чат-бота, через який можна
буде записатися на захід;
— організація та проведення онлайн-­заходів;

132
— підтримка координаторів на місцях для організації
офлайн-­заходів;
— підбір та підтримка фасилітаторів;
— розробка методології для фасилітаторів та їх навчання.

6. Ключові ресурси — ​що нам необхідно для того, щоб ре-

алізувати все, що ми розписали в попередньому пунк-
ті? Пам’ятаємо, що ресурси можуть бути фінансовими,
матеріальними й людськими. Тобто — ​якщо приміщен-
ня, то скільки і якої площі, якщо люди, то якої спеціаль-
ності та скільки тощо.

Постараюся прив’язати до активностей:

— SMM-спеціаліст для офіційних каналів;
— розробники та підтримка для чат-бота;
— фасилітатор-­методолог, він же тренер для фасиліта-
торів;
— фасилітатори на місцях;
— ноутбук + планшет для SMM;
— офіс із приміщенням для офлайн-­заходів (можна з мініко-
воркінгом у вигляді індивідуальних боксів);
— спікери на різні теми;
— підписки на Zoom, Miro чи інші платформи для роботи
онлайн.

7. Ключові партнери — ​з ким нам треба запартнеритися,

щоб це все стало реальністю? Тут можна згадати ана-
ліз стейкхолдерів і перенести сюди необхідні категорії,
щоб дописати, якщо там про когось забули.

— блогери-­інфлюенсери з категорії інтелектуалів;

— інші спільноти інтелектуалів;

133
— спільноти фрилансерів, оскільки вони зазвичай працюють
з дому і не спілкуються з іншими людьми;
— спільноти айтішників, оскільки вони зазвичай працюють
з дому і не спілкуються з іншими людьми й серед них бага-
то інтровертів (це гіпотеза).

8. Структура витрат — ​скільки треба грошей, щоб забез-

печити все, що ми написали в попередніх пунктах.

У мене зараз немає конкретних цифр, але спробую підраху-

вати приблизно:
— SMM — ​1000$ на місяць;
— Zoom та Miro — ​близько 30$ на місяць;
— фасилітатор/методолог/тренер — ​п огодинна оплата:
близько 1000$ на місяць;
— оренда офісу-­коворкінгу — ​1000–2000$ на місяць;
— офіс-менеджер, він же адміністратор офлайн-­заходів — ​
1000$ на місяць;
— розробка та підтримка чат-бота — ​1000$ на місяць.
Тобто приблизно 6000$ на місяць щонайменше.

9. Джерела доходів — ​де ми братимемо гроші? Що вже про-

дається? Що ми можемо ще продавати?

— одноразові квитки на заходи;

— місячні підписки на заходи;
— річні підписки на заходи;
— оренда коворкінгових місць погодинно;
— п латне партнерство в заходах для бізнесу, який зацікав-
лений у нашій аудиторії.
Але треба подумати ще…

134
 В ідеалі пунктом 9 ми маємо перекривати пункт 8. Якщо
не виходить, маємо придумати додаткові джерела доходів або
додаткову цінність, за яку будуть готові платити клієнти/спо-
живачі/донори.
Коли бізнес-­модель розписано таким чином, її певний час
потрібно тестувати. Зазвичай за пів року випробування вже
має стати зрозуміло, працює вона чи ні та чи треба щось пе-
реглядати. Якщо щось змінюється, наприклад цінність або
клієнт, — ​усе розписується наново. І так доти, доки не будемо
впевнені в тому, що все працює і навколо цього можна будува-
ти систему та масштабувати її.
РОЗДІЛ 16. ВИ ЩЕ НЕ ЧУЛИ
ПРО SMART? ТОДІ МИ ЙДЕМО
ДО ВАС ІЗ OKR!

У попередньому розділі завдяки канві бізнес-­моделі ми розпи-

сали активності, які нам потрібно реалізувати для того, щоб
наш клієнт/споживач отримав ту цінність, яку ми йому гото-
ві запропонувати. Але задля того, щоб ця модель перетвори-
лася на довгострокову історію, потрібно врахувати ще багато
змінних. Тепер саме час повернутися до результатів нашого
SWOT-аналізу.
SWOT-аналіз у нас закінчився тим, що ми виділили пункти,
які набрали по 3 бали на кожному з двох етапів оцінки. Тепер
прийшов час розкласти їх по поличках і перетворити на кон-
кретні дії, які потім стануть планом. Радше за все, цей етап
забере у вас більше часу проти попередніх, але саме він і пере-
твориться на список справ на кожен день.
У цій вправі нам доведеться ознайомитися з двома систе-
мами постановки цілей. Перша з них — ​SMART.
SMART — ​це абревіатура, яку використовують для визна-
чення цілей і зазвичай приписують концепції Пітера Друке-
ра «управління за цілями». Уперше цей термін зустрічається
1981 року в журналі Management Review у статті Джорджа Т. До-
рана. А професор Роберт С. Рубін писав про SMART у статті для
The Society for Industrial and Organizational Psychology. Він ука-

136
зував, що значення літер у цій абревіатурі може означати різні
речі для різних людей в різних контекстах. Він також зазначав,
що визначення абревіатури SMART, можливо, потребуватиме
з часом оновлення (так і сталося).
Нижче в таблиці наведена розшифровка абревіатури
на прикладі торта. Тобто уявімо, що ви захотіли торта й тепер
нам треба це бажання перетворити в мету за SMART.

Також деякі автори розширили систему, доповнивши її до-

датковими зонами фокусування. Наприклад, SMARTER вклю-
чає оцінку (evaluated) та перевірку (reviewed). Тобто коли ви

137
з’їли приготований або придбаний торт, маєте провести оцін-
ку того, чи задовольнив він ваші потреби і, якщо ні, здійсни-
ти коригування змінних для наступного разу. Наприклад, ви
не з’їли торт за кілька днів, він зіпсувався і його довелося ви-
кинути. Тому наступного разу ви можете змінити бажану вагу
торта з 1 кг на 500 г.
Використаймо відразу цю систему, щоб перетворити вашу
мету та ідею проєкту на вимірюване формулювання.
У розділі 6 у нас з’явилася мета 10‑річного масштабу,
а в розділі 10 — ​і дея проєкту, який важливо було б реалізувати
як стратегію win-win-win на перетині ваших інтересів, інтере-
сів вашого клієнта/споживача та інтересів соціуму. В розділі
12 ми також розписали, що важливо зробити, щоб усе це спра-
цювало. Звести ці напрацювання разом, щоб визначити мету
проєкту.
Спробуйте описати за системою SMART мету, яку ви мог-
ли б поставити собі на наступний рік/12 місяців:
• провести щонайменше 36 заходів онлайн;
• провести щонайменше 24 заходи офлайн;
• 500 людей на річну підписку на наступні 12 міся-
ців;
• 1000 людей на місячну підписку на 12 місяців;
• 2000 людей, що відвідали заходи одноразово.

Десь після 20 років користування SMART проєктні менеджери

дійшли висновку, що така постановка цілей не завжди сприяє
досягненню продуктивності. Для менеджерів, які орієнтують-
ся на сенси, вона занадто суха. А для тих, кого драйвлять до-
сягнення, — ​немотивувальна, бо часом цих показників досить
легко досягти, а виконавши їх, далі йти вже немає сенсу.
Так, у кінці 1990‑х — ​на початку 2000‑х на перший план
вийшла система, яка на той час уже показала свою ефектив-

138
ність у найбільших і найгучніших компаніях — ​Intel та Google.
Ця система називалася OKR — ​objectives and key results («цілі
та ключові результати»). Її основна відмінність від SMART по-
лягала в тому, що над вимірюваними й сухими результатами
надбудовувалася ціль/мета, що мотивувала та драйвила всю
команду, а вимірювані індикатори встановлювалися не нагорі,
а кожним відділом самостійно. Також успішність виконання чи
невиконання цілей в цій системі вимірюється за відповідною
шкалою з відсотками й не обов’язково має становити 100 %.
Детальніше про саму систему можна прочитати в бестселері
за версією New York Times — ​«Міряй важливе. OKR. Проста ідея
зростання вдесятеро» 25.
Якщо повернутися до прикладу з тортом, який за систе-
мою SMART звучав як «приготувати сьогодні один шоколадний
торт вагою один кілограм», то за системою OKR він би видозмі-
нився на такий:

Ціль/мета: Провести разом із друзями найсолодший день цьо-

го місяця.
Ключовий результат № 1: знайти підхожий рецепт.
Ключовий результат № 2: скласти список необхідних інгреді-
єнтів для приготування шоколадного торта вагою один кі-
лограм.
Ключовий результат № 3: закупити потрібні продукти за списком
у магазині за рогом, не перевищивши бюджет у 500 гривень.
Ключовий результат № 4: приготувати торт за рецептом.
Ключовий результат № 5: з’їсти торт разом із друзями за перегля-
дом «Сам удома».

25 Доер Д. Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро. — ​К иїв :
Yakaboo Publishing, 2018. — ​296 c.

139
 Отже, ми отримали ціль/мету, яка нас драйвить і мотивує
в процесі й ключові результати (етапи) виконання або невико-
нання якої можна оцінити досить просто і не вдаючись до спе-
речань. А от щодо досягнення мети ми можемо подискутувати
разом із командою і зробити висновки на майбутнє за поїдан-
ням торта.
Спробуйте тепер описати за системою OKR мету, яку ви
описали за SMART на наступний рік/12 місяців.

Мета: Створити спільноту інтелектуалів із 1000 людей, що отри-

мують задоволення від невимушеного спілкування.
Ключовий результат № 1: побудувати систему просування в со-
ціальних мережах, що забезпечує охоплення в 1000 унікаль-
них користувачів на місяць.
Ключовий результат № 2: розробити та передати методологію
проведення зустрічей 30 фасилітаторам з усього світу.
Ключовий результат № 3: створити ідеальний офіс-коворкінг для
інтровертів площею 100 кв. м.

Яке формулювання вам подобається більше?

— Мені подобається друге. Не знаю, як так вийшло, але друге нади-

хає більше, ніж перше.

Кожен із ключових результатів може також бути розписаний

на дрібні завдання, якщо вони є. Наприклад, «приготувати
торт за рецептом» може бути розписано на «взяти борошно, до-
дати яйця тощо». Головне — ​не забути, що саме ключові резуль-
тати разом із дрібними завданнями складають список справ
на кожен день.

140
 —А навіщо розписувати аж до «замісити тісто»? Хіба це не зрозу-
міло?

Інколи цей перелік завдань, які виконуються без розриву в часі,

можливо, розписувати й не треба. Але в сучасному світі нам до-
водиться стільки речей тримати в голові одночасно, що дуже
просто щось забути або поставити, наприклад, чайник у холо-
дильник, а потім довго його шукати.
Якось мій коучинг відвідала клієнтка, однією із проблем
якої було упереджене до себе ставлення. Вона була впевнена,
що в неї дірява голова й вона нічого не може довести до пут-
тя. Коли ми почали з’ясовувати, звідки ростуть ноги у такого
упередження, то, звісно, накопали багато цікавого про вну-
трішнього критика й мамин голос у голові. Але коли дійшло
до практики, виявилося, що кілька останніх кейсів, за які вона
себе картає, — ​це два штрафи від податкової поспіль за невчас-
не подання звітності.
Клієнтка, на перший погляд (мій і свій), була дуже організо-
вана й завжди складала список справ на день і тиждень. Звісно,
у списку справ було й подання електронної звітності до подат-
кової. І ось тут важливо зрозуміти процес. У списку було так
і написано: «подати електронну звітність». Тож цілком логічно,
що клієнтка ставила галочку навпроти цього завдання, щойно
надіславши відповідний пакет документів. І як абсолютно су-
часна людина, в голові це завдання також викреслювала.
Ті, хто хоч раз подавав електронну звітність у податкову,
мають пам’ятати, що кнопкою «надіслати» зазвичай історія
не закінчується. Після того як ти надсилаєш документи, че-
рез певний час тобі приходить «Квитанція № 1» про те, що до-
кументи отримано, а ще через певний час — ​«Квитанція № 2»
про те, що пакет документів успішно прийнято. Якщо ти по-
даєш документи заздалегідь до дедлайну і в робочий день, за-

141
звичай квитанції приходять швидко, і ти навіть не розриваєш
у себе в голові ці процеси. Але якщо система перевантажена,
то вони можуть прийти із затримкою в кілька днів. Саме така
історія і сталася з моєю клієнткою двічі. Вона не перевірила, чи
прийшли їй квитанції під номером 2, а вони прийшли пізні-
ше й у них було написано, що документи не прийняті з певних
причин. Але вона вже поставила галочку навпроти «подати
електронну звітність», тому й не дізналася про це вчасно.
Мораль цієї історії — ​що детальніше ви розпишете список
завдань, то ймовірніше все пройде за планом.
А ви пам’ятаєте, з чого починався цей розділ? Мабуть, уже
й забули, що ми мали перетворити тренди, які набрали 3–3,
на список справ? Тож почнімо. Для цього треба заповнити та-
блицю.
У колонці «Тренд» пишемо назву тренду, який набрав
3–3.
У колонці «Опис» пишемо, чому саме його написали, тобто
яким саме чином він на нас впливає.
У колонці «Ціль на 3 роки» пишемо мотивувальну ціль
за системою OKR. Не забуваємо, що цілі за OKR мають нади-
хати.
УВАГА! Якщо тренд був зі знаком «+», то пишемо ціль, до-
сягнувши якої через 3 роки, знатимемо/відчуватимемо, що
«осідлали» хвилю цього тренду й скористалися ним повною мі-
рою. Якщо тренд був зі знаком «–», то пишемо ціль, досягнув-
ши якої через 3 роки, ми знатимемо/відчуватимемо, що цей
тренд на нас більше не впливає або ми йому ефективно про-
тидіємо.
У колонці «Ключові результати 2 років» пишемо, що із ви-
мірюваних завдань має вже бути зроблено за 2 роки.
У колонці «Ключові результати 1 року» пишемо, що із вимі-
рюваних завдань має вже бути зроблено за 1 рік.

142
 У колонці «Сильні сторони» виписуємо зі списку наших
сильних сторін, який ми склали в межах SWOT-аналізу, ті, які
нам допоможуть у реалізації цілей саме цього напряму. Якщо
згадуються ті, яких не було у списку, — ​дописуйте.
У колонці «Слабкі сторони» виписуємо зі списку наших
слабких сторін, який ми склали в межах SWOT-аналізу, ті, які
нам заважатимуть у реалізації цілей саме цього напряму. Якщо
якісь слабкі сторони повторюватимуться з блока в блок (із трен-
ду в тренд), то роботу над ними треба винести окремим пунк-
том і розписати як новий напрям/тренд.

— Гаразд, я заповнюватиму таблицю зліва направо:

• організована;
• розуміюся на технологіях;
• маю багато інтровертних друзів (якщо вже в нас інтровертна ау-
диторія);
• трохи цікавилася фасилітацією і пробувала застосувати її в роботі;
• знаю англійську;
• цікавлюся різними темами, можу перескакувати з однієї на іншу;
• не люблю спілкуватися з людьми, займатися нетворкінгом лише тому,
що треба;
• не люблю «продавати» або «впарювати»;
• не люблю займатися операційною діяльністю.

143
Тренд Опис Ціль на 3 роки

Легкий доступ Що більше буде доступної Мати доступ до передо-

до знань та інфор- інформації — ​то більше тем
мації для обговорення ми мати-
мемо
вих експертів та зустрі-
чей з ними на теми з усіх
можливих сфер. Як міні-
мум за PESTLE. Наприклад,
якщо з ракетобудування — ​
то з Ілоном Маском та ін.

Диджиталізація Наша аудиторія повністю Бути повністю диджитал

диджиталізована, якщо ми і впроваджувати передові
не диджиталізовані — ​нас технології
для них не існує

Інфляція Ціни ростуть, люди розстав- Мати кількість підписни-

ляють пріоритети, і розвиток ків на рік, що перекриватиме
може випадати 150 % наших витрат

Війна Люди будуть не готові роз- Бути платформою, де обго-

виватися, ресурси будуть ворюють політичні та воєнні
обмежені, офіс може опини- теми перші люди країни
тися в центрі бойових дій

Вигорання Люди будуть схильні відда- Бути лідером напряму про-

вати перевагу відпочинку фільних обговорень на тему
над спілкуванням профілактики вигорання
та роботи з ним

144
Ключові результати Ключові результати Сильні сторони Слабкі сторони
2 років 1 року

Провести зустрі- Визначити ліде- Організована, Не люблю спілку-

чі з ключовими ліде- рів суспільної дум- знаю англійську ватися з людьми
рами суспільної думки ки в Україні в кожній
в Україні в кожній сфері зі сфер

30 % зустрічей прово- Вибрати розробників, Організована, —

дити у форматі вірту- які зможуть інтегру- розуміюся на тех-
альної або доповненої вати доповнену ре- нологіях
реальності альність у проєкт

Побудувати систему За методологією Організована, Не люблю «про-

бонусів для тих, хто пе- дизайн-­мислення ви- розуміюся давати» або «впа-
реходить із місячної значити, які основ- на дизайн-­ рювати»,
підписки на річну ні бонуси хотіли б мисленні не люблю займа-
мати люди в місячній тися операційною
та в річній підписці діяльністю

Проводити зустрічі Визначити ліде- Трохи цікавила- —

на тему війни та полі- рів суспільної думки ся фасилітацією
тики що два тижні з фо- в темі політики та вій- і пробувала засто-
кусом на планування ни совувати її
відповідних дій в роботі
(для таких диску-
сій точно знадо-
биться)

Запустити групи взає- Провести досліджен- Маю багато інтро­ —

мопідтримки для тих, ня рівня вигорання вертних друзів
хто переживає виго- серед своєї аудиторії (якщо вже в нас ін-
рання тровертна ауди-
торія)

145
 Колонка «Ключові результати 1 року» фактично є списком
того, що треба робити в наступні 12 місяців. Тільки не забудь-
те додати туди ціль і ключові результати, які ми вивели в кон-
тексті самого проєкту трохи вище.
Звісно, туди потрапило багато пунктів, і, перш ніж роз-
кладати їх на календар, варто було б ще перевірити, наскільки
вони пріоритетні.
Тут нам допоможе інструмент іще одного американсько-
го діяча (цього разу президента), який називається «матриця
Ейзенхауера».
Знову малюємо декартову систему координат, по го-
ризонталі визначаємо рівень терміновості (від «терміново»
до «не терміново»), а по вертикалі — ​рівень важливості (від
«важливо» до «не важливо»). Розкладаємо завдання відповід-
но до цих критеріїв і в підсумку отримуємо 4 квадрати.

Квадрат 1: перетин «терміново» і «важливо» — ​ставимо в перший

пріоритет для самостійного виконання найближчим часом,
наприклад — ​перші три місяці.
Квадрат 2: перетин «не терміново» і «важливо» — ​ставимо в дру-
гий пріоритет для самостійного виконання протягом року,
наприклад — ​другий квартал.
Квадрат 3: перетин «терміново» і «не важливо» — ​ставимо в тре-
тій пріоритет для виконання кимось іншим (делегуємо) най-
ближчим часом, наприклад — ​третій квартал.
Квадрат 4: перетин «не терміново» і «не важливо» — ​с тавимо
в четвертий пріоритет і або видаляємо, або виконуємо тоді,
коли буде час і натхнення.

Тепер ми можемо бути впевнені, що у список ваших справ

на рік потрапило саме те, що відповідає вашим цінностям, мі-

146
сії, візії, меті та є стратегічно важливим у довгостроковій та ко-
роткостроковій перспективі.

— Спробую розкласти. Спершу візьмемо список зі стратегічних напря-

мів і розташуємо на помаранчевих стікерах.
Визначити лідерів суспільної думки за темами, зокрема про війну
й політику, треба одразу, щоб знати, кого запрошувати.
Визначити рівень вигорання можна і пізніше — ​це не першочер-
говий проєкт.
Так само з видами підписок можна розібратися трохи пізніше.
Вибрати розробників — ​можна попросити когось, це не терміно-
во. Спершу ми можемо і звичайними інструментами користуватися.
Далі додам на рожевих стікерах ключові результати, які про-
писували вище.

147
 Побудувати систему просування в соціальних мережах, що за-
безпечує охоплення в 1000 унікальних користувачів на місяць — ​це важ-
ливо, але не одразу. Почати можемо і зі свого кола контактів.
Розробити та передати методологію проведення зустрічей
30 фасилітаторам з усього світу — ​це важливо зробити одразу, щоб
забезпечити атмосферу безпеки та свободи на зустрічах.
Створити ідеальний офіс-коворкінг для інтровертів площею
100 кв. м — ​це не терміново і наразі не важливо.
Я ще додала б сюди дві активності, які важливі операційно, — ​
це визначити список тем, з яких можна було б почати, й вивчити
ринок інструментів для онлайн-­зустрічей. Запишу на бірюзових сті-
керах.

— Почекай! Тобто офіс і коворкінг мені не потрібні??? Чого цей пункт

опинився в лівому нижньому кутку?

148
Аналіз нам показав, що наразі ця активність не є стратегічно
важливою. Він потребує затрат, без нього все одно можна ро-
бити все онлайн, до того ж він може опинитися в зоні бойових
дій. Можливо, згодом, коли ти переглядатимеш стратегію, його
актуальність повернеться. Але це ти зможеш перевірити, лише
провівши SWOT-аналіз заново.

—Гаразд, погоджусь. Навіть список у верхніх двох квадратах уже мене

вражає. Але є певні активності, які я хотіла розпочати цьогоріч,
не пов’язані з цим проєктом, а вони сюди не потрапили. Що з ними
робити?

Якщо те, що ви собі запланували, не пройшло ні один із ви-

працюваних фільтрів (цінності, місія, візія, мета та стратегія),
то радше воно вам і не треба. Якщо просто відмовитися від них
важко, спробуйте відповісти на питання: «Як або чому воно
з’явилося у списку ваших бажань? Що вас спонукало цього хо-
тіти?». Можливо, відповіді на ці питання вам допоможуть.
РОЗДІЛ 17. ПЛАН: БАЖАНЕ VS
РЕАЛІСТИЧНЕ

Попереднім розділом можна було б і завершити етап плану-

вання, але якщо ви працюєте в команді, то варто розподілити
обов’язки з виконання поставлених завдань і зрозуміти, скіль-
ки на це треба часу.
У першому нам допоможе матриця RACI, яка дає змогу роз-
поділити обов’язки членів команди по кожному із завдань.
І знову абревіатура, яка позначає 4 можливі ролі.

R — ​Responsible — ​Відповідальний — ​лідер або менеджер про-

цесу.
A — ​Accountable — ​Підзвітний — ​робить «ручками» те, що по-
трібно зробити.
C — ​Consult before doing — ​Консультант — ​не може/не хоче
бути лідером чи виконавцем, але розуміється на цій сфе-
рі й готовий ділитися досвідом.
I — ​Inform after doing — ​Поінформований — ​не може/не хоче
робити все зазначене вище, але для нього важливо зна-
ти, що відбувається.

На практиці матриця виглядає так:

150
Завдання R A C I
Знайти рецепт
шоколадного Соля Марія Василь Євген
торта
Придбати
Марія Євген - Соля
продукти

Або так:

Завдання Соля Марія Василь Євген

Знайти рецепт
шоколадного R A C I
торта
Придбати
I R - A
продукти

Залежно від стилю управління у вашій команді ці ролі визна-

чаються або менеджерами директивно, або членами команди
самостійно. Після цього варто подивитися на актуальну заван-
таженість кожного і ще раз оцінити, чи дійсно все, що було за-
плановане, реально виконати, і чи треба від чогось (із раніше
розписаного чи заново запланованого) відмовитися.

— У мене поки немає команди. Але я вже визначила, що мені потрібен

SММ-спеціаліст та, можливо, окремий фасилітатор-­м етодолог.
Можна я зараз цього не робитиму, але зроблю пізніше?

Можна. На додачу до такого аналізу, для того щоб усе пішло

за планом, добре було б іще окремо оцінити ризики з кожно-
го з напрямів.
Варто розуміти, що ризик від загрози відрізняється тим,
що загроза може бути теоретична, а в ризику є певна ймовір-
ність справдитися. Наприклад, нестабільне енергопостачан-

151
 ня — ​це загроза. А от графік відключень електроенергії — ​це вже
ризик, для протидії якому треба як мінімум той графік переві-
рити і знайти альтернативні варіанти, якщо торт ви збираєте-
ся випікати в електричній духовці.
Для того щоб зрозуміти, що робити з ризиками, потрібно
детально пропрацювати кожен із них. У цьому нам так само
допоможе таблиця.

Колонка 1: «Ключовий результат» — ​т ут пишемо завдання, які по-

трапили в наш список справ на рік (три квадрати).
Колонка 2: «Ризики» — ​т ут зазначаємо, що потенційно (або точ-
но) може піти не так.
Колонка 3: «Превентивні заходи» — ​т ут пишемо, що можна роби-
ти, щоб це не трапилося.
Колонка 4: «Заходи нейтралізації» — ​т ут зазначаємо, що робити,
якщо це вже трапилося.

Ключовий Ризики Превентивні заходи Заходи

результат (щоб не сталося) нейтралізації
(якщо сталося)

Визначити лідерів Можна потрапи- Розробити систе- Мати шаблон пові-

суспільної думки ти на дуже не- му верифікації — ​пе- домлення для ме-
за темами, зокре- однозначних ревіряти попередні режі та підписників,
ма про війну й по- персоналій, які себе активності людини, щоб одразу поясню-
літику якось дискреди- її позицію, зокрема вати свою позицію
тували в минуло- щодо питання війни стосовно кожного
му або зганьбляться кейсу
в майбутньому

152
Ключовий Ризики Превентивні заходи Заходи
результат (щоб не сталося) нейтралізації
(якщо сталося)

Визначити рівень Це може зайняти Знайти експерта Те саме

вигорання аудиторії певний час на підго- в темі, який допомо-
товку, бо треба ро- же розробити опи-
зібратися в питанні тувальник

Вивчити потре- Уподобання і по- Регулярно проводи- Мати шаблон опи-

би аудиторії, щоб треби можуть мі- ти аналіз підписок тування підпис-
сформувати пакети нятися. Відповідно та опитування під- ників, які хочуть
підписки можуть різко падати писників припинити підпис-
показники ку, щоб зрозуміти
причини і запрова-
дити зміни

Вибрати розроб- Тут, мабуть, можуть Знайти людину, яка Треба вивчити
ників для впрова- бути стандартні розуміється на до- цей сегмент — ​
дження технології проблеми з розроб- говорах із роз- ще не знаю
доповненої реаль- кою: робниками, щоб
ності — затягування стро- укласти найвигідні-
ків; ший і найреалістич-
— збільшення бю- ніший
джету в процесі;
— невиконання зо-
бов’язань

Побудувати си- Одна соціальна ме- Мати в арсена- Мати чітку кому-
стему просування режа може замінити лі спеціаліста, який нікаційну страте-
в соціальних мере- іншу або алгоритми розуміється на ал- гію з прописаними
жах, що забезпечує робочої мережі змі- горитмах і мережах меседжами й пла-
охоплення в 1000 няться і постійно стежить ном, щоб просто
унікальних корис- за оновленнями було перескочити
тувачів на місяць з однієї платформи
на іншу з контент-­
планом

153
Ключовий Ризики Превентивні заходи Заходи
результат (щоб не сталося) нейтралізації
(якщо сталося)

Розробити та пере- Хтось може взяти Загалом, я за це Мати шаблон пові-

дати методологію методологію і по- не хвилююся. Але домлення для ме-
проведення зустрі- чати її використо- раптом у методо- реж, щоби швидко
чей 30 фасилітато- вувати для чогось логії буде щось уні- висвітити факт не-
рам у всьому світі іншого кальне, то треба добросовісно-
укласти договори го використання
на використання ав- авторського пра-
торських прав чи ва та притягнути
навіть реєструвати до відповідальності
торгову марку

Визначити список Можна зависну- Треба використо- —

тем, з яких можна ти в нескінченному вувати інструменти
було б почати списку пріоритезації, на-
приклад матрицю
Ейзенхауера

Вивчити ринок ін- Так само, як і з соці- Постійно монітори- Мати кілька запас-
струментів для альними мережами, ти ринок і функції них варіантів плат-
онлайн-­зустрічей щось може змінити- інструментів, щоб форм на випадок,
ся на ринку можна було вчасно якщо основна «па-
перейти дає»

— Ого, це ж усе з двох останніх колонок теж треба додати до актив-

ностей?!

Так.
І повертаючись до питання, що робити, якщо щось пішло
не так. Хочу, щоб ви запам’ятали схему, яка візуалізує основну
різницю між класичним/каскадним/вотерфольним плануван-
ням та гнучким плануванням.

154
 У класичному плануванні, якщо щось пішло не так, ми за-
звичай робимо все можливе, щоб повернути потяг на попе-
редній маршрут.
У гнучкому плануванні ми робимо аналіз того, що стало-
ся за певний проміжок часу (ретроспективу), виносимо з цього
уроки й плануємо далі, виходячи з нових даних. Як казав Ей-
зенхауер, «плани — ​ніщо, планування — ​все» 26.

26 «Plans are worthless, but planning is everything».

155
РОЗДІЛ 18. ДЛЯ CONTROL FREAKS,
АБО ОСЬ ВІН — ​ПЛАН НА КОЖЕН
ДЕНЬ

Отож ми зазначили результати, які мають бути за рік, і ак-

тивності, які мають відбуватися для нейтралізації ризиків.
Залишилося перетворити їх на план. У цьому нам допоможе
Gap-аналіз, він же — ​аналіз прогалин.
Процес аналізу прогалин дає змогу організаціям визначи-
ти, як найліпше досягти своїх бізнес-­цілей. Він порівнює поточ-
ний стан з ідеальним станом або цілями, висвітлює недоліки
та можливості для поліпшення.
Класичний Gap-аналіз складається з чотирьох етапів:
1. Аналіз поточного стану речей.
2. Визначення ідеальної картинки майбутнього.
3. Проаналізувати «прогалини» та оцінити можливі
розв’язання цих проблем.
4. Розробити та впровадити план із визначених кро-
ків.

Фактично ми все це зробили. Залишається з’ясувати, що нас

відділяє від результатів, які ми собі намалювали через 12 мі-
сяців.
Тут нам точно знадобляться стікери: в онлайні — ​на вірту-
альній дошці, а в офлайні — ​на столі або підлозі.

156
 Беремо перших два стікери й позначаємо їх буквами
А та B. Стікер А — ​це сьогоднішня дата і те, що існує сьогодні.
Точка В — ​результат, який ми маємо отримати через 12 місяців.
На кожний результат у нас буде свій набір точок А і В.
Далі прописуємо те, що необхідно зробити, щоб досягти ре-
зультату. Пам’ятаєте історію про податкову і Квитанцію № 2?
Тут той самий принцип — ​розписуємо до найменших кроків.
Наприклад: не «найняти на роботу бухгалтера», а всі кроки,
які потрібно пройти:
• сформувати перелік завдань та посадову інструкцію
для того, щоб опублікувати оголошення;
• створити оголошення про вакансію;
• опублікувати оголошення про вакансію;
• зібрати резюме претендентів на посаду;
• зробити попередній відсів;
• провести інтерв’ю з кандидатами;
• обрати потрібного кандидата;
• зробити кандидату пропозицію;
• отримати згоду;
• надіслати відмову всім іншим претендентам;
• укласти договір на роботу з бухгалтером.

Комусь тут буде зручніше писати кроки від А до В, комусь від

В до А — ​т ут це не важливо. Головне — ​щоб з’явився повний пе-
релік.
Після цього беремо всі ці стікери й переносимо на кален-
дар. Це дуже важливо зробити, особливо якщо напрямів у вас
багато, а людський ресурс обмежений. На календарі ви одра-
зу побачите реалістичні строки виконання, коли побачите за-
вантаження, вихідні та святкові дні.

157
 — Гаразд. Можна я спробую на одному? Не розписуватиму зараз усі,
зроблю це пізніше. Почну з «Визначити список тем, з яких можна
було б почати».

• створити перший чорновий список, відштовхуючись від PESTLE;

• додати теми, які зараз на слуху;
• визначити, на якій платформі робитимемо опитувальник — ​Google
Forms, Kobo чи інші;
• створити опитувальник;
• поширити опитувальник у соціальних мережах;
• зібрати результати;
• перенести на календар;
• додати теми, прив’язані до державних свят та подій, що повторю-
ються. Наприклад, про Голодомор, «Євробачення», День Конститу-
ції України тощо.

Як цікаво вийшло! Я була впевнена, що тут роботи на два дні. Але

коли помістила на календар, побачила, що щось займе день, а резуль-
тати треба буде збирати хоча б тиждень. І вийшло, що по цьому
пункту майже на місяць роботи.

Саме так! А коли ти додаси інші напрями, розписані по пунк-

тах, стане зрозуміло, що все розтягнеться в часі ще надовше,
особливо якщо в команді мало людей.
Але нагадаю вам ще раз: календар, складений на рік, — ​
не цементна споруда. Його треба переглядати й постійно
порівнювати з навколишнім середовищем та власними цін-
ностями.
 Створити перший Визначити, на
чорновий список, Додати теми, які якій платформі
відштовхуючись зараз на слуху робитимемо
від PESTLE

159
Поширити
Створити опитувальник
опитувальник в соціальних

Зібрати Перенести
результати на календар

Додати теми, прив’язані

до державних свят
та подій, що
ЧАСТИНА 6

НАЙГОЛОВНІШЕ
ПИТАННЯ — ​
«ДЕ ГРОШІ?»
РОЗДІЛ 19. ДОСТАТНЬО ГРОШЕЙ — ​
ЦЕ СКІЛЬКИ? СКЛАДАЄМО
БЮДЖЕТ

Я не є фінансовим експертом і не маю достатньо впевненості

в собі, щоб назватися спеціалістом із фандрейзингу27. До того ж
фінансове планування та фінансова стратегія — ​це окрема ца-
рина експертизи, і зазвичай, коли є запит на комплексне стра-
тегування, я працюю в парі зі спеціалістами в цій сфері. Проте
трохи поділитися тим, як наші з вами напрацювання перетво-
рити в цифри, — ​можу.
Кожен проєкт і кожна стратегія мають бути підкріплені
фінансовими планами. У нашому випадку йдеться про річний
бюджет для забезпечення активностей, які ми запланували
в межах стратегії.
Частину бюджету нашого проєкту ми вже підрахува-
ли, коли розписували канву бізнес-­моделі. Тоді ми рахували,
скільки коштів потрібно, щоб забезпечити донесення цінності
до нашого клієнта/споживача.
Другу частину можна порахувати, відштовхуючись від
таблиці з ключовими результатами на рік, яку заповнювали

27 Fundraising — ​в ід англ. fund («кошти», «фінанси») та raise («збирати»,

«надходити»).

163
в розділі 13. Там до кожного рядка, після сильних та слабких
сторін, можна додати ще дві колонки:
1. Скільки коштів треба, щоб забезпечити результати
1 року (структура витрат).
2. Скільки коштів потенційно можуть через рік прине-
сти ці активності.

Також можна порахувати витрати, що пов’язані з превентив-

ними заходами для попередження можливих ризиків, які ми
розписували в розділі 14.
Так ми отримаємо структуру витрат на рік у межах стра-
тегії.
Якщо ви готуєте бюджет проєкту або організації, то найло-
гічніше розбити його на 4 категорії:
1. Оплата праці — ​сюди ввійдуть усі регулярні зарпла-
ти.
2. Основні витрати — ​це витрати на забезпечення клієнта
головною цінністю: виробництво, маркетинг тощо.
3. Адміністративні витрати — ​регулярні витрати на офіс,
комунальні платежі, інтернет, телефон тощо.
4. Нерегулярні та непередбачувані витрати — ​те, на що
гроші можуть знадобитися неочікувано або через
форс-мажорні обставини.

— Але ж я не можу знати, скільки грошей матиму через пів року! Ба

більше, як я можу планувати витрачання грошей, яких у мене ще не-
має?

Наведу приклад із власного життя. Ми живемо в місті, де дер-

жавні школи переповнені, вчаться в три зміни, без групи про-
довженого дня, а в класах — ​по 40 дітей. Це призвело до того,
що батьки, поки їхні діти досягнуть віку 10–12 років, вимушені

164
бути прив’язані до їхніх (дитячих) графіків — ​відводити до шко-
ли, забирати близько обіду, возити на гуртки та ін.
Одна з моїх основних цінностей — ​свобода. Зокрема в по-
няття «свобода» я вкладаю і свободу займатися тим, що мені
до душі. Як ви можете зрозуміти, графік державної школи,
за відсутності можливості делегувати комусь логістику дітей,
іде врозріз із моєю цінністю свободи. Тому, коли старшій донь-
ці виповнилося 4 роки, ми ухвалили рішення, що вона навча-
тиметься в приватній школі, й почали пошуки.
Критерії для вибору школи були в нас такі:
• державна ліцензія;
• проєктний підхід до навчання;
• комплексний розвиток дитини;
• гуртки на території школи;
• зайнятість повного дня (з 8:00 до 19:00).

Цим критеріям відповідали три школи. Після візиту до кож-

ної одну з них ми й обрали. Таким чином, вже за рік до першо-
го класу я знала, скільки мені доведеться платити за навчання
дитини. І виходячи з цього, я почала планувати свою заванта-
женість і вибирати проєкти. Уже третій рік поспіль я стараю-
ся оплатити наступний навчальний рік ще до початку літніх
канікул, тобто починаю збирати на наступний рік уже з верес-
ня попереднього.

— Ти ж працюєш сама на себе, тобі простіше планувати. А в мене зви-

чайна робота з регулярною зарплатою.

Колись і я працювала на когось. Був період в нашому з чолові-

ком подружньому житті, коли він вирішив із найманої роботи
перейти в підприємці. Хотілося б сказати, що це було на сімей-
ній раді, але насправді це радше було за кавою — ​він озвучив,

165
що через кілька місяців не зможе забезпечувати стабільний до-
хід, оскільки хоче розпочати власну справу. На той час у мене
була творча відпустка, я звільнилася з однієї роботи й намага-
лася зрозуміти, куди рухатися далі. Тож ми вирішили, що для
забезпечення наших витрат на наступний рік мені потрібна ро-
бота зі стабільним доходом, тому я ходила на співбесіди й через
місяць почала працювати, щоб дати чоловікові змогу розвива-
ти власний бізнес.
Дуже класно про фінансове планування розказує Любомир
Остапів у своїй книжці «Любов і бюджет» 28. Навіть якщо у вас
іще немає пари, однаково раджу її прочитати для того, щоб ро-
зуміти, як варто вибудовувати систему довгострокового фінан-
сового планування.

28 Остапів Л. Любов та бюджет. Домашні фінанси для сімейних пар на шля-

ху до фінансової свободи, — ​К иїв : Yakaboo Publishing, 2020. — 288 с.
РОЗДІЛ 20. ЦІННОСТІ VS ГРОШІ

Зазвичай, коли я починаю розказувати «про цінності», у від-

повідь чую «про гроші». Мовляв, ніхто не платитиме людині
за її моральні принципи.
Якщо ви мене знаєте особисто, то, напевно, помітили, що
я ще той Грінч. Ну, може, не завжди. Але тоді, коли я помічаю
в людях схильність перекладати відповідальність за свої сис-
тематичні невдачі на когось іншого (згадуємо фіолетовий рі-
вень інтегральної спіральної динаміки), в мені вмикається
зелений скептичний людиноненависник. Звісно, з боку пси-
хотерапії тут багато чого можна відкопати в моїй свідомості,
проте ніхто не вільний від упереджень. Ну, хіба буддисти…
Але якщо ви дочитали книжку до цих рядків, мабуть, уже
пройнялися до мене певним рівнем довіри, і я можу не розпи-
натися й не битися головою об стіну, а просто сказати вам: «По-
вірте, коли ви чітко знаєте і комунікуєте свої цінності, під них
знайдеться і робота, і проєкти, і люди».
Можливо, колись я напишу про це ще одну книжку, але за-
раз спробую вкластися в один розділ.
Коли ми визначали ваші цінності, я сказала про те, що ре-
алізація цінностей — ​це двосторонній рух. З одного боку, ви

167
маєте отримувати закриття своїх цінностей для себе, а з друго-
го — ​маєте допомагати людям їх закривати для себе також.
Якщо ви не зробили цього в розділі 4, то зараз саме час роз-
ширити свій список цінностей поясненнями.
Візьміть свої 5 цінностей і спершу розпишіть навпроти
кожної, що ви вкладаєте в це поняття в контексті власного за-
доволення. Що для вас особисто означає кожне слово й що ви
маєте бачити й відчувати навколо себе для того, щоб їх реалі-
зувати.
У другу колонку розпишіть кожне з п’яти слів у контексті
«віддавання». Що для вас означає реалізація цих цінностей
з користю для інших.
Спойлер — ​саме в другій колонці й буде опис того, що вам
варто робити, щоб перевести цінності в роботу. Ну а далі зали-
шається просто знайти ту роботу, в якій це все збіжиться.
До питання «Чи платять гроші за цінності?» — ​можете пе-
реглянути дані останніх досліджень. Наприклад, дослідження
«Майбутнє робочих місць», що було представлене на Міжна-
родному економічному форумі у Давосі 2020 року, показує пе-
релік навичок, які будуть найціннішими для роботодавців
у 2025 році. Серед них:
• Аналітичне мислення та інноваційність.
• Активне навчання та навчальні стратегії.
• Комплексне розв’язання проблем.
• Критичне мислення та аналіз.
• Креативність, оригінальність та ініціативність.
• Лідерство і соціальний вплив.
• Використання, моніторинг і контроль технологій.
• Проєктування технологій та програмування.
• Стійкість, стресостійкість та гнучкість.
• Аргументованість, розв’язання проблем та генеруван-
ня ідей.

168
 Не знаю, як для вас, а для мене принаймні половина з них
звучать не як навички, а саме як цінності — ​те, що зашите в ос-
нову поведінки та ухвалення рішень.
Мабуть, ви чули про японську філософію ікіґай, якій при-
писують секрет довголіття в Країні Сходу Сонця. Вона полягає
в тому, що для щасливого й довгого життя кожен має знайти
свій сенс життя (саме так «ікіґай» перекладається з японської).
А алгоритм знаходження того сенсу досить простий: якщо ві-
рити схемі — ​це баланс між тим, що ви любите робити, що вмі-
єте, що потрібно світові й за що платять гроші.

169
 Я не вважаю себе дуже компетентною в ікіґай, щоб спереча-
тися з японцями, але, трохи розуміючи сучасний світ, усвідом-
люю, що навчитися робити можна будь-що, якщо присвятити
цьому певний час і зусилля. Тому «Що я вмію» я би не вважала
важливим чинником у довгостроковій стратегії.
А от коли «Що я люблю» замінити на концепцію цінностей,
то ми фактично й отримуємо win-win-win, про який я писала
в розділі 10. Це і є комбінація того, що цінне для нас, що потріб-
но клієнту/споживачу (за що він готовий платити кошти) і що
важливо для світу.
Ну і щоб додати до всього цього логічного алгоритму тро-
хи метафізики, поділюся з вами своїм маленьким секретом.
Я маю теорію про те, що Всесвіт (Бог чи в кого ви вірите) заці-
кавлений в тому, щоб ми постійно розвивалися. Він повсякчас
підкидає нам челенджі, щоб ми робили певні висновки й руха-
лися по спіралі інтегральної динаміки. А якщо нам прийшов
час рухатися, але ми довго сумніваємося, чи робити наступ-
ний крок, Всесвіт створює нам умови для того, щоб ми зруши-
ли з місця.
У мене постійно трапляються ситуації за цією схемою.
Якось я довго думала про те, щоб змінити місце проживання,
але все не наважувалася, і Всесвіт влаштував мені такі умо-
ви на старому місці, що я просто вимушена була переїхати, і,
зрештою, це стало одним із найліпших рішень у житті. А ще,
коли я була вагітна другою дитиною, мене не покидала думка,
що я погладшала, тому воліла почати менше їсти. І тут у мене
виникли проблеми із зубом мудрості, який через вагітність
видаляти не можна, тому треба було їсти лише м’яке чи рідке
й після кожного прийому їжі полоскати рот. Так я і стала мен-
ше їсти…
Тому остерігайтеся своїх думок, а ліпше пам’ятайте, що
щойно ви почнете «голосно» думати про свої цінності, Все­

170
світ почне вам підкидати способи їх реалізації, але водночас
і пропозиції, які активно вас змушуватимуть ці цінності пере-
віряти. Тож будьте готовими до сигналів долі та як інструмент
роздрукуйте собі свій фільтр цінностей або поставте застав-
кою на телефон.
До речі, цьогоріч я дізналася, що це не мій маленький се-
крет. Виявляється, це система, за якою люди намагаються
здійснити свої мрії. Це знання мені відкрилося, коли до рук
потрапила книжка «Сила підсвідомості» Джо Диспенза. Я її так
і не закінчила, але першу половину книжки прочитала з дум-
кою: «Ого, хтось описав схему роботи мого мозку і мій спосіб ко-
мунікації з Усесвітом!».
ЧАСТИНА 7

НА ДОПОМОГУ
ПРОЄКТНОМУ
МЕНЕДЖЕРУ
РОЗДІЛ 21. ІНСТРУМЕНТИ, ЯКІ
ДОПОМАГАЮТЬ У ВТІЛЕННІ
РОЗРОБЛЕНИХ СТРАТЕГІЙ

У цьому розділі я поділюся з вами засобами та застосунками,

які використовую для того, щоб полегшити собі плануваль-
не життя. Звісно, що більше часу пройде з моменту публікації
книжки, то більш імовірно, що вони змінять назву чи хтось ви-
гадає щось нове. Тому я сфокусуюся на функціоналі, а назви
застосунків доведеться вам ґуґлити залежно від того, коли ви
прочитаєте цю книжку.

РОБОТА НАД СПІЛЬНИМИ ЗАВДАННЯМИ

Ми вже не раз згадували гнучке планування (Agile) та методо-

логію Scrum (скрам), якою часто в ньому користуються. Один
з інструментів скраму, який я люблю, — ​це канбан-­дошка. Вона
недарма називається дошкою, бо свого часу це й була дошка,
яка висіла в цеху виробництва заводу «Тойота». Саме цей під-
хід до виробництва вважають революційним для автомобі-
лебудування і не тільки. Виглядає дошка дуже просто. На ній
є стікери, які пересуваються між чотирма блоками (залежно від
специфіки ухвалення рішень кількість може змінюватися).

175
Перший блок — ​беклог (backlog). Фактично — ​це список усіх за-
вдань, які мають бути виконані в межах проєкту. Якщо ви ро-
бите річну дошку — ​сюди потрапить список завдань, який
сформувався після розділу 14. Проте я раджу ­все-таки роби-
ти окрему дошку під кожен проєкт/напрям.
Другий блок — ​« До виконання» (to do). Сюди потрапляють ті
завдання, які мають бути виконані в певний період (у скра-
мі вони називаються спринтами).
Третій блок — ​«У процесі» (in process). Тут ті завдання, які вже по-
чали реалізовуватися.
Четвертий блок — ​«Зроблено» (done). Сюди потрапляють завдан-
ня, які вже виконані.

Як я вже казала, кількість блоків може змінюватися. Напри-

клад, між третім і четвертим може з’явитися ще один — ​«На роз-
гляді», — ​усе залежить від ваших реалій.
Така візуалізація процесу, незалежно від того, офлайн вона
відбувається чи онлайн, — ​сильно спрощує передавання інфор-
мації та скорочує час на апдейти, якщо команди працюють змі-
нами або включаються в роботу в різний час.
На сьогодні канбан-­дошки інтегровані в більшість систем
онлайн-­взаємодії команд, такі як Asana, Worksection чи навіть
Microsoft Teams. Але оскільки команди в мене як у фрилансе-
ра часто змінюються, я люблю старий добрий trello. Тут можна
додати людей, ставити їм завдання на кожному стікері, дода-
вати туди лінки чи документи з хмари — ​просто ідеально!
До речі, канбан-­дошка у вигляді шаблону також додана
до іншого мого улюбленого інструменту — ​віртуальної фасилі-
таційної дошки.
Як фасилітаторка, я постійно працюю з віддаленими ко-
мандами ще з 2018 року. Звичайно, під час офлайн-­фасилітацій
ми постійно використовуємо фліпчарти, маркери і стікери для

176
візуалізації напрацювань. В онлайні для створення такої самої
картинки доводиться добряче постаратися. У цьому мені допо-
магають віртуальні дошки.
Хтось, щоб їх замінити, користується Google-­документами — ​
звичайно, там можна разом працювати над документом і відра-
зу бачити, хто які правки зробив. Але для складніших завдань
підходять саме дошки — ​W hiteboard, Jamboard, Mural, Miro.
У двох останніх, до речі, крім стікерів і малювання, можна під-
вантажувати презентаційні, фото-, відео-, аудіофайли та вико-
ристовувати вже готові шаблони.

ПЛАНУВАННЯ

Для впорядкування роботи я використовую цілий арсенал ін-

струментів.
Щоб нічого не забути, можна використовувати сервіси з на-
гадуваннями, такі як Evernote, Todoist і мій улюблений — ​Tappsk.
Хоча ліпшої комбінації, ніж календар у телефоні та звичайний
записник Moleskine, я досі не знайшла.
Щоб входити в стан потоку й не втомлюватися від одно-
типної роботи, я використовую «метод помідора». Ноги в нього
ростуть від таймера яйцеварки у вигляді помідора. Виставля-
єте таймер на 25 хвилин і працюєте, не відволікаючись (мож-
на ще й сповіщення на цей час вимикати), за сигналом робите
перерву на 5–10 хвилин. Після чотирьох «помідорів» робите
перерву на 25–30 хвилин. Мені такий спосіб дає змогу дуже до-
бре фокусуватися і не відвертатися на соціальні мережі. Я впев-
нена, у телефоні ви знайдете купу аплікашок, які побудовані
за цією логікою.

177
 Якщо ж ваша робота така, як і в мене, — ​суцільні зустрічі, — ​
вас урятує Сalendly. Цей сервіс інтегрується з усіма вашими ка-
лендарями й відеомесенджерами, такими як Zoom або Teams.
Коли я намагаюся з кимось узгодити час зустрічі, я просто ки-
даю людині лінк, де видно всі мої вже зайняті та ще вільні сло-
ти. Людина обирає підхожий їй слот, вводить свою пошту — ​і час
зустрічі відразу бронюється в моєму та її календарі. Якщо зу-
стріч онлайн — ​вона одразу генерується з лінком на відеокон-
ференцію, яка підтягується у відповідну програму.
Цей додаток, окрім спрощення процесу планування, став
для мене рятуванням іще й тому, що тепер я все ставлю в ка-
лендар — ​дитячі свята, плани поспати та поїсти, а ще тому, що
один раз виставивши часові люфти в налаштуваннях, я біль-
ше не турбуюся про шалений графік, бо програма, пропоную-
чи вільні слоти, одразу закладає перерви між зустрічами. Отак
і живемо — ​я забуваю робити перерви між зустрічами, а програ-
ма — ​ні. Турбується про мене:)
ЧАСТИНА 8

АЛЕ Є ОДНЕ
(І НЕ ОДНЕ) «АЛЕ»
РОЗДІЛ 22. «КАЙФ ВІД РОБОТИ»
НЕ ДОРІВНЮЄ «ВІДПОЧИНОК »

На початку книжки я розповідала про свій перший досвід ви-

горання. Тоді це сталося через інтенсивну стресову роботу
та екстремальні переживання в особистому житті. Урятували
мене масажі, транквілізатори та зміна всього — ​від стилю жит-
тя до місця проживання. Удруге досвід вигорання я пережи-
ла 2021 року, коли почала працювати над цією книжкою. І хоч
як дивно, причиною — ​частково — ​стало ціннісне планування.
Коли я вперше визначила свої цінності й вибудувала про-
фесійне життя навколо них, я відчула приплив енергії. Я кай-
фувала від своєї роботи. Моєю улюбленою цитатою була фраза
Конфуція: «Оберіть собі роботу до душі, і вам не доведеться
працювати жодного дня у своєму житті». У мене було багато
проєктів, чимало з них готувалися паралельно й здавалися
одночасно.
Через те що ми обоє з чоловіком працювали на себе й обоє
кайфували від роботи, певний час ми не знали, що таке від-
пустка. Ми відпочивали, коли на те був час, а не спеціально
плануючи відпочинок. Звільнилося пару днів — ​вскочили в ма-
шину і гайда до Одеси, або до Львова, або ще кудись.
А потім у нас народилася друга донька. Я зробила в ро-
боті невелику паузу, навіть більшу, ніж першого разу, — ​дала

181
собі аж шість місяців на декрет. Проводила сесії онлайн, поки
донечка спала, а офлайн — ​у вихідні, коли мене міг підміни-
ти чоловік. Потім почався локдаун, у мене зросла онлайн-­
завантаженість разом із домашніми справами та дистанційним
першим класом старшої доньки. Навесні 2021 року я дізналася,
що таке запаморочення, або так звані гелікоптери. Я не могла
навіть у ліжку повернутися, не відчувши запаморочення.
Я відвідала безліч лікарів, і всі вони говорили одне
й те саме: «З аналізів видно, що ви абсолютно здорові, а із симп-
томів — ​вам треба відпочити». Зрештою, невролог призначила
мені транквілізатори й сеанси психотерапії.
Разом із психотерапевтом ми визначили, що, слава Богу,
цього разу в мене не четверта, а третя стадія вигорання й усе
можна вирішити регулярним сном, довгою відпусткою, тран-
квілізаторами, делегуванням певних справ комусь іншому
та напрацюванням звички відпочивати. І тут у мене стався
ступор…
На питання «Як ти відпочиваєш?» я могла відповісти лише:
«Коли не працюю — ​пораю домашні справи, а коли не пораю до-
машні справи — ​працюю. Ну, іще сплю вночі…». Я чомусь ніяк
не могла второпати, що означає слово «відпочивати» — ​лежа-
ти? втикати в телефон? гуляти? Мені було невтямки, що мож-
на не робити нічого!
Тож завдячуючи психотерапії я дійшла висновку, що від-
почивати потрібно, навіть коли кайфуєш від того, що робиш,
бо інакше система виснажується і дає збій. Так я вперше в жит-
ті поїхала на all inclusive в Туреччину на два (!!!) тижні. Ліпшо-
го відпочинку я в своєму житті не мала, хоч і завжди надавала
перевагу активним подорожам та враженням від них.
РОЗДІЛ 23. ЯК CURLY
MANAGEMENT РЯТУВАВ МЕНЕ
ПІД ЧАС ВІЙНИ

Цей розділ буде найдовшим у цій книжці. Бо саме війна пока-

зала мені, наскільки глибоко CURLY management вкорінився
в мені й крутиться по колу, постійно оновлюючи алгоритми
дій.
Дуайт Ейзенхауер колись сказав: «Плани — ​ніщо, плануван-
ня — ​все». І я справді подумую зробити собі таке тату. Бо кожен
план, який ви розробите, застаріє, щойно ви вийдете з кімна-
ти. Але якщо ваше планування не зупиняється, ви завжди ма-
тимете запасний алгоритм дій.
У кожного з нас своя історія початку війни. Для багатьох
вона почалася ще у 2014 році, коли вони вимушені були по-
лишити Крим, Донецьку чи Луганську область. Тоді з нею
стикнулась і я, коли почала працювати у сфері гуманітарного
реагування та познайомилася з багатьма незвичайними й ге-
роїчними людьми, які рятували й допомагали постраждалим
і переселенцям у найгарячіших точках України.
Для когось ця війна триває століттями, бо їхні прадіди, діди
й батьки полягли в боротьбі за українську незалежність.
Персонально моя історія, попри те що я вже бачила
Слов’янськ, Краматорськ, Бахмут, Лисичанськ і Сєвєродонецьк
у період 2015–2020 років, почалася у квітні 2021 року.

183
 Оскільки ви вже майже дочитали цю книжку, гадаю, я можу
з вами спілкуватися мовою цінностей. Тому хочу, щоб усе, що
відбувалося зі мною під час війни, ви читали через призму моїх
цінностей, які на 2021 рік мали такий вигляд:
• свобода;
• ясність;
• комфорт;
• розвиток;
• ефективність.

Що це означало для мене? Що я маю вільно почуватися і виби-

рати, коли й над чим працювати. Чітко розуміти всі можливі
сценарії та підводні камені. Відчувати безпеку та комфорт — ​
як фізично, так і візуально. Мати змогу розвиватися й бути
ефективною.
Тут треба ще зрозуміти, що цінності в мене не просто ви-
писані на папері, вони перевірені часом і вже на підсвідомо-
му рівні впливають на ухвалення рішень. Тобто я не звіряюся
з папірцем щоразу, але все одно стежу за тим, щоб вони не по-
рушувалися.
У 2021 році я працювала в команді дослідників, що вивча-
ли й описували досвід гуманітарного реагування організацій
діаспори. Тобто розбиралися з тим, як залучені організації ді-
аспори до надання гуманітарної допомоги, зокрема в Україні,
Сомалі та Пакистані. На той момент я аналізувала залучення
української діаспори у вирішення гуманітарної кризи в Укра-
їні, спричиненої військовими діями на території Луганської
та Донецької областей. Частиною цього проєкту був аналіз гу-
манітарного реагування в реальному часі. Якби десь у світі ста-
лася нова гуманітарна катастрофа будь-якого характеру, поки
ми писали звіт, ми мали б проаналізувати, як діаспора залуча-
ється до її вирішення.

184
 У квітні 2021 року ми якраз готували фінальний звіт, коли
мені написала колежанка з Лондона: «Шириться інформація,
що на травневі свята Росія почне масштабне вторгнення в Укра-
їну. Якщо воно станеться, будь готова одразу розпочати дослі-
дження по діаспорі, звичайно, спочатку впевнившись, що ти
в безпеці». Хто пам’ятає той період, має згадати, що ті травневі
свята відбувалися в нас справді трохи напружено, але все ми-
нуло добре. Проте тоді я попередила чоловіка, і тема вторгнен-
ня періодично з’являлася в наших розмовах про майбутнє.
У жовтні 2021 року в медіа знову стала ширитися інформа-
ція про вторгнення, тепер уже інтенсивніше. Перед Новим ро-
ком я написала своїй подрузі Маріанні, батьки якої мешкали
у Львові й у яких я колись гостювала. Я попросила точну адресу
її батьків і номер телефону — ​про всяк випадок. Так я знала, що
у разі вторгнення мені з сім’єю є куди поїхати якомога далі від
Києва. Так у моєму телефоні з’явився запис із назвою «Львів».
Чого б мені цим паритись у грудні 2021 року? Бо стратегу-
вання в моїй голові відбувається постійно. Коли в графі «Потен-
ційні загрози» з’явився запис «Повномасштабне вторгнення»,
я почала оцінювати його вплив на моє життя. Навіть якщо ймо-
вірність була 2, а не 3 (згадуйте розділ про SWOT), вплив на моє
життя і відчуття комфорту все одно мав би позначку «3». Від-
повідно, що вище ставала ймовірність вторгнення, то більше
я розуміла, що для збереження моїх цінностей мені доведеть-
ся діяти на випередження, адже зберегти те, що мені важливо,
в окупації буде неможливо.
У січні в медіа почали ширитися методички «Як поводи-
тися в разі початку бойових дій». Я попросила голову нашого
ОСББ скинути її в чат для сусідів, розуміючи, що якщо скину я,
то потону в «помідорах», якими мене закидають за розповсю-
дження паніки. «Помідори», звісно, полетіли. Тільки не в мене,
а в нього.

185
 Тут треба зробити ліричний відступ і сказати, що я ра-
зом із чоловіком і двома дітьми (3 і 8 років) живу в Ірпені. Так,
саме в тому Ірпені, що в трикутнику Буча — ​Ірпінь — ​Гостомель.
А ще треба зазначити, що історично чи кармічно, але саме
в цьому трикутнику, в новобудовах, живе багато переселенців
із Донеччини та Луганщини.
Голова нашого ОСББ теж із-поміж переселенців, тому він
мене панікеркою не вважав. Навпаки — ​він ініціював закупку
води та медикаментів у підвали ще на початку лютого.
Приблизно саме в цей час із Києва почали виїжджати по-
сольства. Це для мене стало сигналом про серйозність інфор-
мації, що розганяється. Тому я вмовила чоловіка купити дві
каністри бензину, а також заправити автомобіль. А ще — ​що-
дня, по дорозі додому, я перевіряла, чи в мене повний бак, щоб
я могла в разі чого без дозаправлення доїхати до Львівської об-
ласті.
На початку лютого, окрім запасу каністр із бензином,
у мене в шафі з’явився запас круп, консервів та води в разі про-
дуктової кризи, а також снеки, водичка та іграшки для дітей
на випадок довгої дороги.
Усі важливі документи я склала в тривожний рюкзак, зро-
била 4 копії кожного документа й засунула в кожен із додатко-
вих рюкзаків — ​дітей і чоловіка. Також зробила друге щеплення
від коронавірусу й довіреність від чоловіка на дозвіл вивезен-
ня дітей за кордон.
Приблизно за два тижні до вторгнення я забрала до себе
маму, яка жила в Немішаєвому (теж пізніше окупованому), щоб
у разі вторгнення окупантів забрати її із собою.
Коли я розповідала про свої кроки близьким, вони каза-
ли щось на кшталт: «Кому потрібен Ірпінь?». Я пояснювала, що
ми мешкаємо порівняно близько від кордону, а ще недалеко від
нас — ​у Гостомелі — ​розташований аеродром, який є стратегіч-

186
ним об’єктом. Однак мене, крім мого чоловіка, ніхто не сприй-
мав серйозно.
24 лютого я мала їхати в Київ, фасилітувати другий день
стратегічної сесії. Прокинувшись о 5:00 ранку, я взяла до рук
телефон і в якомусь із телеграм-­каналів прочитала про вибухи
з боку Борисполя. Розбудила чоловіка зі словами: «почалося».
Ми зробили кілька дзвінків рідним, які мешкали у Києві на По-
зняках, щоб перевірити інформацію. Вони вже пакували речі.
Також я зателефонувала клієнтам, до яких мала їхати, й ми до-
мовилися відкласти захід на інший час.
Теоретично ми мали б одразу виїхати, але в чоловіка в Ір-
пені й Бучі був бізнес. Він не міг поїхати, не видавши людям
зарплатню або хоч якісь гроші на прожиток. Так ми затрима-
лися в Ірпені приблизно до 11 години. У цей час на всіх доро-
гах Ірпеня вже утворилися автомобільні корки на виїзд, а з боку
Гостомеля почало гупати. Щоб не стояти в заторах, чоловік по-
їхав в офіс у Бучу велосипедом розв’язувати фінансові питання.
Знайомі та сусіди, які вже один раз таке переживали 2014 року,
радили нікуди не рипатися, щоб не потрапити дорогою під об-
стріли.
Так ми перебралися до друзів, які мешкали також в Ірпені,
але в приватному будинку з облаштованим і теплим підвалом.
Знову зіграла моя цінність комфорту. На той момент теплий
підвал був ліпшою альтернативою заторам на морозі ще й під
обстрілами.
Ми якраз сідали обідати на кухні, обговорюючи все, що
скидали на телефон друзі та знайомі з Гостомеля, коли над бу-
динком дуже низько й дуже гучно пролетів винищувач. Так ми
перебралися в підвал, з якого не виходили до наступного ранку.
За цю ніч ми вивчили багато звуків. Навіть діти почали розу-
міти, коли летить у наш бік, коли від нас, а коли наші збивають
ціль. Усю ніч ми з чоловіком обговорювали подальші кроки.

187
Я постійно переписувалася з друзями та знайомими з різних
куточків України, щоб розуміти, що й де відбувається. Було ви-
рішено: зранку, як зійде сонце і закінчиться комендантська го-
дина, сідати в більший автомобіль (мій) і їхати в село до родичів
у Черкаську область, оскільки Житомирсько-­Львівський напря-
мок був заблокований заторами. Менший автомобіль (чоловіків)
ми лишали на майданчику для паркування в Ірпені.
О 6:00 ранку ми попрощалися з друзями й сіли в авто. Ви-
рішили проскочити через Стоянку. За нами підірвали міст
на Романівку (саме той, фото якого пізніше облетіли увесь світ).
За кілька годин ми добралися до села, де й зависли на пару
тижнів, розмірковуючи, чи варто їхати в бік Львова.
Буквально в перші дні мені написала колежанка з Лондо-
на. Саме та, яка колись попереджала про наступ. І запросила
до себе. У мене була однозначна й чітка відповідь — ​за кордон
я поки не збираюся. За пару днів мені написали з Копенгагена,
з офісу, для якого я колись робила дослідження про діаспору.
Запропонували очолити пілотний проєкт координації укра-
їнської діаспори в темі гуманітарної допомоги під час повно-
масштабної війни. Part time (неповний робочий день), онлайн,
але в ідеалі — ​перебувати у Львові, бо туди переїздять усі між-
народні організації.
Так ми вирішили рухатися далі. Дорога мала пролягати че-
рез Вінницю, Хмельницький та Тернопіль. Ми вже знали, що
на дорогах корки, тому я пропрацьовувала всі можливі варі-
анти. Я додалася в телеграм-чати всіх цих міст, щоб дорогою
розуміти ситуацію й відстежувати повітряні тривоги. Я також
написала знайомим у цих містах: «Ми плануємо за день доїха-
ти до Львова, але раптом що, будьте готові нас прийняти на но-
чівлю — ​хоч на підлозі».
Ми проїхали Вінницю та Хмельницький, навмисне об’їжд-
жаючи аеропорти, а під Тернополем зрозуміли, що до почат-

188
ку комендантської години у Львів не встигнемо, тому я почала
шукати варіанти в Тернополі. За годину моя добра знайома
Оленка знайшла нам хату для ночівлі, але затор на КПП у Тер-
нополі був такий великий, що ми не встигли й туди до почат-
ку комендантської години. Коли ми темним містом під виття
сирен під’їхали до потрібної хати, на нас чекала Оленка з клю-
чами й теплим картопляним пюре для дітей. Хата, як вияви-
лося, належала родині її однокласниці, і в ній вже давно ніхто
не живе, але нею дозволили користуватися для евакуації таких,
як ми, переселенців. І знову виграла моя цінність комфорту.
На той момент старенька хата була найліпшою альтернативою
ночувати на морозі при дорозі.
Зранку ми вирушили до Львова. Поки доїхали через усі
КПП, моя подруга Маріанна, до помешкання батьків якої ми
мали їхати, організувала нам окрему однокімнатну квартиру.
Нас зустріла господиня Іра, все показала, віддала ключі й піш-
ла. Пізніше виявилося, що ту квартиру Іра орендувала сама
і просто на певний час до когось перебралася, щоб нам було
де жити. Я не знаю, як словами передати всю вдячність, яку
відчуваю до цих людей.
Мій чоловік одразу записався в загін самооборони будин-
ку й почав виходити на патрулювання, чергуючись із місце-
вими. У будинку вже був підготовлений підвал. Туди занесли
лавки, аптечку, іграшки. Спочатку ми туди не ходили й під час
тривог сиділи в коридорі. Але одного разу десь поруч із нами
спрацювало ППО так, що аж затряслися шибки. Відтоді ми по-
чали сходити в підвал щоразу, як спрацьовувала сирена. Уже
навіть наша менша донечка, коли спала вночі, з характерним
звуком сирени прокидалася зі словом «тривога» й починала
одягатися.
У Львові ми перебували три тижні. Щоразу, коли я збирала-
ся поїхати в місто на координаційну зустріч з питань гумані-

189
тарної допомоги, починала лунати сирена. Якось ми провели
в підвалі п’ять годин, з 2:00 до 7:00 ранку. Тоді мій чоловік ска-
зав: «Забирай дітей і маму та їдьте за кордон, бо ти з таким ре-
жимом працювати не зможеш».
Так я почала думати, куди їхати, попри те що спочатку
за кордон не збиралася. Але пильнувати свої цінності в Україні
для мене було вже неможливим. Ні про який комфорт і безпе-
ку вже не йшлося. У мене було кілька критеріїв вибору наступ-
ного місця:
1. недалеко від України;
2. зрозуміла мова або поширене використання англій-
ської;
3. нормальні дороги, щоб їхати своїм автомобілем;
4. недорога оренда, бо я збиралася винаймати житло
за свої гроші.

Вибір випав на Польщу. Почалися роздуми, до якого міста їха-

ти. Знову я собі позначила кілька критеріїв:
1. не Варшава, не Краків і не Вроцлав, бо там уже забага-
то наших переселенців;
2. недорога оренда;
3. якнайдалі від баз НАТО та військових об’єктів (їх,
до речі, можна вільно наґуґлити).

Так я винайняла квартиру на місяць через Airbnb у дуже гар-

ному місті Торунь. Дорога до нього далека, тому я забронювала
сімейну кімнату в хостелі у Варшаві на кілька днів, щоб можна
було перепочити, а я могла попрацювати й провести необхід-
ні зустрічі. Прикордонний пункт для перетину теж вибирали
онлайн так, щоб там не було черги.
Того ранку, коли ми мали виїжджати, знову пролунала по-
вітряна тривога. Ми пішли в підвал, а чоловік вантажив наші

190
валізи в машину. Щойно тривога закінчилася, ми сіли в авто-
мобіль і вирушили в дорогу.
Коли ми приїхали до Польщі, дізналися багато чого, про що
в Україні не мали змоги дізнатися. Наприклад, тут не так про-
сто винайняти квартиру на відкритому ринку. Треба пройти
кілька кіл пекла, щоб укласти договір, який, до речі, мож-
на укладати мінімум на рік. Навіть більше, сім’ям із дітьми
не дуже люблять здавати житло, бо, за місцевим законодав-
ством, орендодавець не може виселити орендарів із дітьми, на-
віть якщо в них немає чим платити. Тому в оголошеннях одразу
пишуть: «Без дітей». А ще трохи пізніше почали писати: «Тіль-
ки полякам».
Оскільки ми справді сподівалися, що це ненадовго, то ви-
рішили просто винайняти житло через Airbnb. Виходить тро-
хи дорожче, ніж на відкритому ринку, але ти відразу отримуєш
повністю мебльовану квартиру з посудом, білизною, рушни-
ками й усім необхідним. Тоді як на відкритому ринку ти орен-
дуєш порожню квартиру й мусиш усе туди купувати. Цінності
ясності, комфорту та ефективності взяли гору.
Коли ми приїхали у Торунь, у старшої доньки якраз відно-
вилася онлайн-­школа. Тому в нас одразу налагодився такий-­
сякий режим. Саме в цей час з’явилася можливість податися
на отримання ваучера від Airbnb на покриття житла на один мі-
сяць. Я подала заявку і за кілька днів отримала ваучер на 1400
євро для покриття квартири. Оскільки я працювала вже на пов-
ну, однокімнатна студія, де до цього ми тулилися вчотирьох,
була не дуже зручним варіантом. Тому я знайшла трохи більшу
квартиру в Торуні й оплатила її з цього ваучера на місяць.
У день, коли треба було переїжджати, ми вирушили о 12:00,
щоб у домовлений час — ​о 15:00 — ​заселитися в іншу кварти-
ру. Трохи дощило, тому я вирішила повезти дітей в торговий
центр, де вони могли б погуляти й пообідати, поки ми чекаємо.

191
Близько 15:00 власник квартири нам написав, що її ще не всти-
гли прибрати і нас просять приїхати о 17:00. Тож ми погуляли
ще дві години.
Коли ми під’їхали до будинку, було рівно 17:00. Нас ніхто
не чекав. На повідомлення ніхто не відповідав. Почалася зли-
ва. Ми все ще сиділи в машині. О 17:30 я написала в підтримку
Airbnb про ситуацію, що склалася. О 17:50 я зрозуміла, що че-
кати немає чого, відкрила на телефоні booking.com, знайшла
недалеко від нас прийнятний недорогий готель і винайняла
його на тиждень, щоб мати запас часу на вирішення «що роби-
ти далі?». Бо мені треба, щоби був комфорт і ясність.
Коли ми зайшли в готель із валізами, мені прийшло пові-
домлення польською мовою з мільйонами вибачень і словами,
що квартиру до заселення готував не власник, а співробітник.
Він не впорався зі своїми обов’язками і його вже звільнили. Нас
дуже просили повернутися. Я, звісно, повернутися відмови-
лася. Як мінімум — ​я вже заплатила за готель, як максимум — ​
я вже була не певна, чи взагалі хочу далі спілкуватися з цим
орендодавцем.
Система Airbnb працює так, що гроші списуються одра-
зу. Якщо скасування натискає орендар, то гроші не поверта-
ються. Якщо ж орендодавець скасовує зі свого боку, то гроші
можуть повернутися. Тож я написала тому орендодавцю ли-
ста з проханням скасувати бронювання, якщо йому вже так
прикро. Він так і зробив. Але оскільки квартира була оплаче-
на ваучером, а не моїми грошима, вони повернулися до систе-
ми, а не до мене.
Я написала в Airbnb довгого листа про те, що я вже зареє-
струвала звернення, і про те, що все вирішилося, але ваучером
скористатися не вийшло. За кілька днів мені прийшла відпо-
відь зі словами: «Узагалі ваучер надається один раз, але оскіль-
ки то була не ваша провина, ось вам новий на таку саму суму.

192
Бронюйте житло». Я за своє життя повертала багато чого: і взут-
тя, і колготки, і косметику, але ще ніколи так не раділа тому, що
відразу написала в службу підтримки.
Я почала знову шукати квартиру, але в Торуні варіантів
за ці гроші вже не було, оскільки саме почався туристичний
і екскурсійний сезон. Я стала розглядати доступні варіанти
на ці гроші й розташовані поблизу. Схоже на «моє» помешкан-
ня знайшла у Гдині, поруч із Балтійським узбережжям. Тут тре-
ба зауважити, що в цьому розташуванні було кілька важливих
для мене мінусів — ​поруч було кілька стратегічних і військо-
вих об’єктів, а через затоку — ​російський Калінінград. Але і я,
і мама дуже сумували за морем, тож вирішили ризикнути.
Починаючи з березня, з робочого офісу неодноразово на-
гадували, що наприкінці травня у Женеві відбудеться міжна-
родна конференція і я на неї запрошена. Але я відмовлялася
через складнощі логістики й через те, що моя мама не була го-
това лишитися в чужій країні з дітьми, не знаючи мови. На по-
чатку травня мене вже запитали конкретно: «Ми хочемо, щоб
ти виступила на панелі про допомогу української діаспори. Що
треба зробити, щоб ти приїхала?». Я пояснила ситуацію, і мені
сказали, що покривають переліт і проживання для мене, дітей
і мами. Я була не просто зворушена, я була шокована, адже не-
одноразово організовувала різні конференції й знала, як важ-
ко виправдати різні витрати. А тут оплатили дорогу не лише
мені, а й моїй родині…
Прямий переліт був із Варшави, тому ми вирішили, що піс-
ля Гдині поїдемо до Варшави, залишимо там автомобіль, злі-
таємо у Женеву, затим повернемося до Варшави, побудемо там
кілька днів, а вже звідти, на початку червня, поїдемо додому.
Такий був оптимістичний план.
Коли прийшов час летіти у Женеву, стало ясно, що на по-
чатку червня додому ми не повертаємося. Тому я забронюва-

193
ла квартиру у Варшаві на все літо, звідки зараз і дописую цю
книжку.
Я чимало опустила в цій історії, але й розповіла досить ба-
гато, щоб показати, як я ухвалюю рішення і планую. Що буде
далі? Я не знаю. Я маю кілька сценаріїв:
1. у кінці серпня ми поїдемо додому (якщо безпечно вдо-
ма);
2. ми лишаємося у Варшаві ще на якийсь час (якщо небез-
печно вдома);
3. ми їдемо кудись далі (якщо небезпечно у Варшаві).

Який зі сценаріїв утілиться в життя, я не знаю, але знаю, що

ухвалюватиму рішення в серпні. А доти я живу своє звичай-
не життя з роботою, дітьми, допомогою волонтерам та ЗСУ.
Останній інструмент планування, який я запускала для
себе у липні 2022 року, мав такий вигляд:

По шкалі від 1 до 3 я оцінювала, наскільки відчуватиму реалізацію кожної

з цінностей в кожному із міст: 1 — ​с лабо реалізована, 2 — ​достатньо реалізо-
вана, 3 — ​добре реалізована.

Цінності Ірпінь Львів Варшава

Безпека 1 — ​бо ще все 2 — ​трохи рідше 2 — ​спокійніше
заміновано, по- повітряні тривоги, стосовно війни,
стійно пові- але все ще не ціл- але ж ми не зна-
тряні тривоги ком безпечно ємо досконало
й загроза пов- мови, тому пов-
торного втор- ністю безпеч-
гнення но почуватися тут
важко
Комфорт 2 — ​бо я вдома 2 — ​бо місто, яке 2 — ​бо тут усе
я люблю і знаю є і все працює, аби
лише були гроші

194
Цінності Ірпінь Львів Варшава
Ясність 1 — ​незрозуміло, 2 — ​трохи легше, 2 — ​легше плану-
що буде завтра ніж в Ірпені, але вати, але однаково
все одно важко не на довгостро-
планувати кову перспекти-
ву, бо працювати
на когось я не піду,
а фриланс зале-
жить від багатьох
чинників
Ефективність 1 — ​важко бути 2 — ​трохи легше, 2 — ​немає пові-
ефективною але все одно стан тряних тривог,
з постійни- стресу не поки- але треба шукати
ми повітряни- дає. Можна знайти школу і садочок,
ми тривогами. школу і садочок а це додаткова ло-
Хоча там є наш гістика
садочок і школа
Свобода 1 — ​будь-якої 2 — ​трохи віль- 2 — ​нічого не об-
миті мож- ніше, ніж вдома, межує, окрім ді-
на опинитися і до кордону неда- тей та логістики.
в пастці через леко — ​раптом що Проте поки че-
комендант- рез законодав-
ську годину або ство у Польщі ми
вторгнення прив’язані до цієї
країни й навіть до-
дому не можемо
поїхати

Яке я ухвалила рішення та куди рухається моє життя на мо-

мент, коли ви читаєте цю книжку, напевно, ви зможете оціни-
ти, заглянувши в мої соціальні мережі.
На узагальнення теорій управління та планування хочу
розповісти вам іще про одну схему, яка називається «модель
Кеневін» (Cynefin Framework). Її автор, Дейв Сноуден, поділив
світ на 4 категорії нашого оточення:

195
 1. Простий впорядкований.
2. Простий невпорядкований.
3. Складний.
4. Хаотичний.

На кожен із цих «світів» підходить свій стиль менеджменту

й управління. Наприклад, для простого та впорядкованого — ​
каскадний тип планування з діаграмою Ґанта. Для простого
й невпорядкованого — ​підійдуть додаткові інструменти кла-
сичного проєктного менеджменту, що допомагають розставля-
ти пріоритети. Для складного й прекрасного — ​гнучкі підходи:
Agile та Scrum. А от для хаотичного «світу» систем немає. Ти
мусиш просто діяти, потім дивитися, чи спрацювало, й ухва-
лювати якісь подальші рішення.
Оскільки війна — ​це стовідсотковий хаос, потрібно відразу
відпустити всі спроби побудувати план і встановити дедлай-
ни. Проте це не означає, що не треба пропрацьовувати різні
алгоритми. Оскільки що більше ви їх матимете, то більша ймо-
вірність, що хоч один із них спрацює. І відверто кажучи, мені
здається, що саме в цьому сила українців — ​у парадоксальній
здатності адаптуватися до зовнішніх умов. І в цьому я впевню-
юся щодня, спостерігаючи, як мої співвітчизники під обстріла-
ми не лише рятують чиїсь життя, а й продовжують жити власні,
плануючи відновлення України.
CURLY management — ​це мій вектор і фільтр ухвалення рі-
шень, який дає змогу відчувати, що хоч якийсь орієнтир у мене
є. Сподіваюся, що коли ви його опануєте, то вам він також спро-
стить життя.
ЗАМІСТЬ ВИСНОВКУ
(НАПИСАНИЙ ДО ВІЙНИ І БУДЕ
АКТУАЛЬНИЙ ПІСЛЯ)

Є чимало способів і систем стратегування. Про деякі з них на-

писані книжки, деяких вчать на курсах MBA, а деяких — ​лише
на закритих семінарах для фасилітаторів. Я вважаю, що єдино-
го й універсального способу стратегування немає. Для кожного
проєкту, бізнесу чи людини, залежно від запиту, підійде той чи
той коктейль з інструментів проєктного менеджменту. Зрештою,
саме так я й працюю як фасилітаторка — ​підбираю інструменти
під кожен із запитів. Кожна стратегічна сесія для моїх клієн-
тів — ​це новий коктейль, і я щиро вірю, що панацеї тут немає.
Проте я також щиро вірю в те, що стратегування без фун-
даменту у вигляді цінностей — ​це стратегування для галочки
або ж таке, результати якого просто ляжуть на сайт чи в шух-
ляду й ніколи не будуть реалізовані. І вірю я в це через те, що
бачила купу прикладів, коли, не домовившись про поняттє-
вий апарат, люди розробляли спільний план дій, який сипав-
ся вже на перших етапах через конфлікти й непорозуміння.
Обговорення і домовленості про спільні цінності не застра-
хують нас від конфліктів. Але принаймні, якщо ці конфлік-
ти виникатимуть, вони будуть конструктивними, і не про те,
хто винний та хто має рацію, а про те, як розв’язати конкрет-
ну проблему.

197
 Саме тому, хоч який коктейль я збирала б для програми
стратегічної сесії — ​там завжди буде обговорення цінностей,
з них завжди починатиметься все.
Алгоритм стратегування, який я виклала в цій книжці, — ​
це просто мій улюблений коктейль. Я не винайшла жоден
із цих інструментів. Але, одного разу їх скомбінувавши, я зна-
йшла смак, який мені сподобався. А згодом він сподобався
і тим, хто його спробував.
Я неймовірно тішуся, що серед моїх клієнтів є ті, хто, свого
часу стратегувавши зі мною за цією схемою, можуть хизувати-
ся сьогодні своїми досягненнями. Є ті, хто через 12 місяців піс-
ля стратегування надсилали повідомлення: «Ми реалізували
99 % із річного плану — ​і це вау!». І я буду неймовірно щаслива,
якщо CURLY management спрацює і для вас.
Будь ласка, шукайте мене в соціальних мережах, діліться
своїми враженнями від книжки чи алгоритму стратегування
з хештегом #curlymanagement, відмічайте мене — ​і наповнюймо
світ ціннісними «кучерявими» проєктами разом.
Науково-популярне видання

ВОЛИНЕЦЬ Діна

CURLY менеджмент:
як управляти проєктами, не зраджуючи себе

Літературна редакторка Алла Долгая

Коректорка Олена Симонова
Художня редакторка Анна Гаврилюк
Ілюстраторка Юлія Вус
Технічна редакторка Наталія Коваль
Відповідальна редакторка Ксенія Харченко, Анастасія Бідонько

Підписано до друку 06.01.2022 р.

Формат 70×90/16. Друк офсетний. Гарнітура IBM Plex, Circe
Наклад 2500 прим. Зам. № 515

Видавець ТОВ «Якабу Паблішинг»

Свідоцтво суб’єкта видавничої справи ДК №5243 від 08.11.2016
04073, м. Київ, вул. Кирилівська, 160, літ. Ю
Адреса для листування: 04070, м. Київ, а/с 88
publishing@yakaboo.ua
www.yakaboo.ua

Віддруковано згідно з наданим оригінал-макетом

у ТОВ «Друкарня “Рута”»
Свідоцтво ДК № 4060 від 29.04.2011
32300, м. Кам’янець-Подільський, вул. Руслана Коношенка, 1
тел. (038) 494-22-50
drukruta@ukr.net