序言

当Z世代对生活的渴望不再止于物质，而是追求内涵、个性和情感的共鸣时，年轻化的潮流催生
了消费品行业的新生力量，创新与突破成为他们的座右铭。在数字科技的引领下，消费品焕发着前所
未有的光彩，催生出无尽的创新可能。

然而，伴随着崭新的时代纪元，消费品企业也面临前所未有的考验。这是一个技术与观念快速变
化的时代，在主力消费人群需求升级、行业竞争加剧、数字化赋能价值链重塑的市场环境下，中国企
业只有通过不断突破自我、穿越周期，才能立于不败之地。

消费品企业需开拓思维、致力破茧成蝶。只有跨界融合创新，贴心满足个性消费需求，才能成就
新品牌新事业，引领未来行业蓬勃向上。在这个时代的洪流中，唯有拥有卓越的产品，以深入人心
的品牌塑造独特的个性，通过多维度的渠道布局触达消费者的内心，方能立于风口浪尖，引领时
代潮流。

如何乘势而上，成为新时代的引领者？本册白皮书以实证数据，解析消费新趋势背后消费观念与
需求的改变，审视数字渠道赋能下的商业模式，探讨以战略力为牵引，聚焦产品力、品牌力、渠道力而
形成的战略合力。它不仅是行业的研究报告，更是华成战略对时代的别样洞察。我们将对行业发展规
律进行拆解研判，同时借助丰富的行业经验，审视企业面临的内外部环境，力求提供独到的战略视野
和创新思路。

华成战略致力于成为本土咨询业顶尖的战略咨询公司，勇持使命，笃定愿景，推动客户共识战略
和共振团队，成长为“战略引领、人才驱动”的卓越组织，加速进化为产业领导者。期待与各位优秀企
业携手并进，共同致力于消费品行业的持续发展。
Contents
目录
第一章：消费新趋势，驱动品牌持续创新 � 一、DTC：缩短触达消费者路径，支撑消费者为中心的战略路径 ��

一、年轻化：代际变迁与理念升级催生新需求 � （一）DTC的本质是品牌零售模式和经营模式的变革 ��

（一）
“Z世代优质股”、
“��后概念股”，年轻人拥有更大的商业想象力 � （二）DTC的势能优势 ��

（二）生理年轻到心理年轻，品牌面貌年轻到品牌内核年轻 � （三）案例：安踏⸺从渠道战略向用户战略转型 ��

二、数字化：新技术加速应用，数字化双向赋能品牌与消费者 � �、设计推新多品类产品，驱动增长 ��

三、国际化：由“中国制造”转向“中国创造”，中国品牌加速驶出国门 � �、加强中央集权，分散“直营+电商+少量精选优质经销商”渠道布局 ��

第二章：构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 � �、打造一体新零售平台，实现新增长 ��

一、战略合力：实现企业业绩长红 � 二、GTM：品牌操盘，实现产品全生命周期利益最大化 ��

（一）实现从“网红”到“长红”是新锐品牌急需破解难题 � （一）对外：高效的市场洞察，快速占领用户心智 ��

（二）
“战略的意义不在于分解，而在于统合”，战略合力是企业的护城河 � （二）对内：跨部门协作，提升企业组织协同能力，投入产出最大化 ��

（三）从“单点破局”到“系统布局”，动态协同逐步形成战略合力 � （三） 案例：华为⸺GTM是华为品牌高端化、市场份额不断提升背后最大的功臣 ��

二、产品力：从流量红利到产品复利 � 三、IMC（整合营销传播）：并力一向，
“力出一孔”才能“利出一孔” ��

（一）卓越产品是卓越品牌的核心 � （一）IMC是从用户出发，用一个声音说话，建立统一的品牌顾客关系 ��

（二）产品驱动型企业面临的堵点 �� （二）IMC是信息大爆炸时代企业营销的关键制胜要素 ��

�、品牌与产品之间的堵点 �� �、打破三大壁垒，以一体化实现IMC ��

�、渠道与产品之间的堵点 �� �、以循环性营销动作赢得品牌资产，提升品牌高度 ��

（三）以匹配的品牌力与渠道力，助力产品走向市场，实现产品复利 �� （三）案例：Ulike⸺建立品牌打法，以全局式整合营销破局竞争 ��

三、品牌力：占领心智空间，沉淀品牌资产 �� �、以内容种草起势，实现品牌�-�的突破 ��

（一）品牌力是基于顾客的无形资产，是信任背书，更是溢价能力 �� �、以饱和式品牌广告引爆主流人群，筑高品牌势能 ��

（二）品牌驱动型企业面临的堵点 �� 四、ECR：以供应链的快速响应筑牢企业竞争力 ��

�、产品与品牌的堵点 �� （一）ECR结合战略、流程和技术以消除价值链上的低效 ��

�、渠道与品牌的堵点 �� （二）ECR落地成功的关键要素 ��

（三）以坚实的产品力与全面的渠道力打造品牌力根基，实现情感依附 �� （三）案例：SHEIN⸺供应链优势与数字化运营双轮驱动的独角兽 ��

四、渠道力：让产品走向市场，上市即上量 �� �、大数据精准捕捉消费者需求，打造“上瘾式购物” ��

（一）渠道力是统筹增长的驱动器 �� �、柔性供应链管理能力，实现敏捷的需求反应 ��

�、渠道是产品走向市场的通路，是贴近消费者的能力 �� 附：以战略合力驱动增长的典型案例 ��

（二）渠道驱动型品牌的堵点 �� 一、产品驱动型 ��

�、品牌与渠道的堵点 �� （一）Babycare：用产品设计征服消费者，持续打造爆款实现品牌资产跨品类迁移 ��

�、产品与渠道的堵点 �� （二）Ubras：老赛道新概念，营销助力其异军突起 ��

（三）以差异化产品与有效品牌教育，从野蛮收割走向精细运营，实现长效经营 �� （三）添可：在红海中开创蓝海，打造超级大单品，以国际化姿态全域增长 ��

第三章：战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力 �� 二、品牌驱动型 ��

一、以“三全”思维沉淀用户资产与数据资产，实现用户资产化 �� （一）安慕希：全场景传递品牌形象，以品质升级持续打造闪耀十年大单品 ��

（一）全渠道增长：打通渠道次元壁，挖掘渠道商业价值和生态价值 �� （二）波司登：重塑消费者固有认知，
“品牌引领”聚焦核心业务再次崛起 ��

（二）全用户旅程：从“千人千面”到“千人千程”，全触点建立品牌存在感 �� 三、渠道驱动型 ��

（三）全用户生命周期：深挖用户价值，提升单客经济 �� （一）白小T：聚焦抖音，以极致单品策略及饱和式营销成立�年突破��亿营收 ��

二、消费者为中心的战略合力：持续迭代的产品，国际化的品牌，全域的渠道 �� （二）特斯拉：汽车销售的颠覆者，研发生产的变革者，稳坐新能源第一品牌 ��

第四章：战略合力的组织要求 �� （三）上海贵酒：以创新白酒商业模式，实现从�到��亿的战略突围 ��
从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 消费新趋势，驱动品牌持续创新

第一章：消费新趋势，驱动品牌持续创新
当前，中国消费行业正面临年轻化、数字化和国际化三大发展趋势，这些趋势不仅重新塑造着市场格局，而且深刻地影
响了企业和品牌的发展策略。

首先，随着“Z世代”和“��后”等年轻消费群体的迅速崛起，及消费者心态的年轻化，对产品和品牌的需求更加注重创新
性。因此，品牌必须积极进行年轻化创新，以满足年轻消费者的期望，与他们建立更紧密的联系。

其次，数字化的快速发展成为消费行业的核心驱动力。电子商务和社交媒体等数字平台不仅为品牌提供了高效的市场
推广渠道，还赋予了消费者更多的权利和选择。同时，通过数据分析和人工智能工具，企业可以更好地了解消费者需求，制
定更为精准的营销策略。

此外，国际化趋势也不容忽视。中国品牌正在从“产品国际化”向“能力国际化”转变，积极拓展海外市场，提升本土化能
力。这为品牌在全球范围内获得成功提供了新的机遇和挑战。

最后，全渠道、全用户旅程和全用户生命周期等理念正逐渐渗透消费品行业，已成为企业不可或缺的竞争优势。这些概
念有助于品牌更好地理解和满足客户需求，提高客户忠诚度，最终实现可持续的商业成功。在当今数字化和多元化的市场
环境中，采用这些策略已经成为企业的标配，以保持竞争力。

一、年轻化：代际变迁与理念升级催生新需求

年轻化为当前消费行业最重要的趋势之一，所谓年轻化，包含两种趋向：一是品牌自身倾向于更年轻的消费者人群，在
品牌形象上不断追求时代感、新鲜感；二是消费者趋向于消费更年轻更时尚的品牌价值观。

第一章

消费新趋势
驱动品牌持续创新
从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 ��
消费新趋势，驱动品牌持续创新 消费新趋势，驱动品牌持续创新

（一）
“Z世代优质股”、
“��后概念股”，年轻人拥有更大的商业想象力 三、国际化：由“中国制造”转向“中国创造”，中国品牌加速驶出国门
根据QuestMobile数据，����-����年中国“Z世代”群体规模不断增长，增速保持在�.�%以上。截至����年�月，
“Z世 “产品能打”，
“品牌向上”双轮驱动中国消费品品牌高质量出海，由中国制造向中国智造、中国质造、最终变为中国创
代”群体规模高达�.��亿，约占总人口的��%，他们已经从小众成长为消费的主力军，推动了悦己消费、玩趣消费、二次元的 造。中国品牌已从市场销售驱动的产品国际化，走向品牌、人才、运营的能力全球化。
涌动。

例如泡泡玛特高达千亿市值的背后，本质为潮玩和盲盒对Z世代的超强抓取力，这个数字震惊了整个业界，既带动了潮
玩盲盒的创业热潮，又引发了投资界的集体疯狂。

（二）生理年轻到心理年轻，品牌面貌年轻到品牌内核年轻
“婴儿潮”一代（出生年代����-����年）拥有更为宽裕的空余时间，负担家庭责任较轻。他们开始重新发现个人兴趣，并
秉持积极态度融入互联网世界，培养多样化的爱好，开启了多重身份的生活方式，以实现充实幸福的老年生活。

锐步（Reebok）宣布与��岁的“高龄青年”王顺德达成品牌代言合作，他坚持、自信以及突破极限的青春态度，与当代年
轻人所秉持的个性张扬、平等崇尚、自由追求、积极进取以及珍惜生活的价值观完全契合，进一步升华了代言人所代表的品
牌精神。

案例：茅台⸺近期与瑞幸、德芙等品牌联名，旨在扩大在年轻消费群体中的品牌影响力
白酒跨界的核心是“认知新生代，拥抱新生代，讨好新生代，满足新生代”，茅台精准洞察年轻人的消费喜好，抢占年轻
群体消费心智，推出系列茅台酱香口感冰淇淋，贴合新时代年轻人的兴趣。近期与瑞幸咖啡联名推出“酱香咖啡”，一出道便
占据舆论C位，成为关注焦点，首日即销售���万余杯，销售额超过�亿元。此番合作，茅台所看重的是瑞幸咖啡拥有海量的
年轻消费群体，通过合作意在扩大自身在年轻消费群体中的品牌影响力，并可以借助产品口味来触达部分潜在的年轻白酒
消费者。
我国汽车及智能手机品牌出海实现了跨越式增长，在产品力、品牌力双向增强的推动下不断向高质量出海挺进，����
年中国汽车出口量稳位居全球第二，中国手机品牌独占八席。
二、数字化：
新技术加速应用，
数字化双向赋能品牌与消费者
新兴技术的迅速发展持续推动数字化浪潮不断演进，业务场景不断开拓与创新。企业正积极利用大数据、云计算、物联
网和人工智能等前沿技术，以实现产品升级和体验模式的创新。数字技术不仅提高了产业效率，扩大了市场空间，提升了消
费者沟通体验及效率，还将催生全新的数字经济市场。

对消费品行业而言，数据应用更为直接。从定量的角度来看，消费行业的数据资产变现，销售量是关键的衡量标准。企
业领导者可以通过数据实现更好的客户互动和客户服务，实现更为精准的数字营销。在C端市场，做精细的圈层营销，应用
数字化营销渠道更好触达目标客群，促进交易达成，做到价值变现。在B端市场，数字化技术可在现有供应链上实现更高敏
捷可塑性，降低库存水平，让供货周期变短，供货流程、运输路径都能得到优化。

案例：安踏⸺IBM合作全面推进集团的数字化转型战略
����年安踏集团与IBM合作全面推进集团的数字化转型战略，将DTC确立为集团战略，实现“一个中心三个重塑”即以
消费者为中心和人、货、场的重塑，从而形成从产品开发、运营到营销的良性闭环。����年上半年，数字化转型已经带动电商
收益同比增加��%；DTC成果显现，OTO流水增长超�.�倍（线上选品、虚拟订货、云货架）。

�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 ��
消费新趋势，驱动品牌持续创新 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道

案例：比亚迪⸺推动中国汽车品牌从追赶到超越，跑出了汽车出口的“加速度”
中国汽车出口的腾飞，离不开龙头企业的带动，比亚迪目前在全球范围内已设立了��多个工业园，生产的新能源汽车
足迹遍布��多个国家和地区，超过���个海外城市，从电池业务出海，再从商用到乘用之路，比亚迪走出了一条属于中国企
业的史诗般的征程。

第二章

构建企业护城河：
以战略合力
系统提升企业竞争力
�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道
构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力

第二章：
构建企业护城河，
以战略合力系统提升企业竞争力 在消费者需求回归理性的后疫情时代，企业想要穿越周期，从优秀到卓越，实现基业长青，无论是新锐品牌从“流量”到
“恒量”，从“网红”到“长红”，还是传统品牌积极应对消费者新时代新需求以获得新的持久活力，都必须构建战略合力，形成
一、战略合力：实现企业业绩长红 企业的护城河。战略合力的形成，是以战略力为牵引，聚焦品牌力、产品力、渠道力，打破部门墙，系统性提升产品复购率、心
（一）实现从“网红”到“长红”是新锐品牌急需破解难题 智渗透率、渠道分销率。一定程度上，
“战略合力”就是曾国藩所讲的“扎硬寨，打呆仗”。
从近�年新锐品牌的发展趋势来看，
“一招鲜”可以让一些企业短暂“速赢”，却无法“恒胜”。对于消费品企业来说，
“四
年”是个重要的时间节点。有的企业，第一年出生，第二年在线上走红，第三年开始进入线下，第四年则开始没落⸺像螃蟹
一样，一红就死。

（三）从“单点破局”到“系统布局”，动态协同逐步形成战略合力
品牌起步初期由于资源有限，需要洞察时代的趋势，抓住机会和红利，依靠自身优势进行“单点破局”
，形成了以产品驱
动、品牌驱动、渠道驱动三种早期成长模式。
根据VCON新锐品牌展联合巨量算数、益普索发布的《����新锐品牌价值榜》
，在����-����年三年的新锐品牌榜单中，
����年TOP榜单中��个为新上榜品牌，而����年-����年均上榜的有��个品牌，体现了对于新锐品牌来说，如何形成核心 但当小企业要真正做成品牌，成为一个陪伴消费者、影响消费者的朋友般存在的长红品牌，则要迅速补齐短板，进行
竞争力，构建企业护城河，从爆红走向长红依旧是待破解的难题。 “系统布局”。 纵观新锐品牌中如元气森林等经过多年沉逐渐走向稳定，则是从产品、品牌、渠道多端发力，从“单点破局”走
向“系统布局”的典型案例。同时对于传统企业，如何在新时代背景下不断迭代升级自身的品牌力、产品力、渠道力，巩固行
（二）
“战略的意义不在于分解，
而在于统合”
，战略合力是企业的护城河 业地位也是其在新消费浪潮下需思考的重要命题。
华成战略董事长王成在《战略罗盘》中提到：
“战略的意义不在于分解，而在于统合”。尼尔森IQ在每年发布的《突破性创
新榜单》中也将突破性创新产品的成功特质归纳为： 二、产品力：从流量红利到产品复利
（一）卓越产品是卓越品牌的核心
· 持久性：市场份额持续增长； 出色的产品或服务将助力品牌赢得消费品忠诚度，帮助品牌获得产品复利，形成企业正向增长的系统回路。而产品复
· 支持力度：最大销售加权铺货率在全国超过��%； 利又将带来口碑复利与流量复利。通过口碑复利，不但为企业带来复购也为其带来口碑传播，进而为企业带来通过消费者
· 独特性：新品具有独特概念或在特定市场中表现优异。 推荐的自然流量的增长，即流量复利。

�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 ��
构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力

（二）产品驱动型企业面临的堵点
�、产品力的打造既是产品概念的创新，更是产品达标的承诺 产品是�，但企业需要逐步补齐之后的�，加强品牌力与渠道力的建设。当前产品主导型企业在渠道与品牌之间主要存
后流量时代，企业必须回归产品初心，修炼内功，加强产品创新，不断迭代产品以满足消费者的真需求。产品力的打造 在以下堵点：
既包括差异化价值的识别，基于卖点进行产品组合的构建，也包括产品的包装、设计、产品定价等细节。

产品差异化价值的识别帮助企业提出创新的产品概念，但能否推动产品持续成功更在于产品是否能达标，拉动复购率
的提升。当年首次提出护理头皮概念的丝蕴本具有创新先发优势，但由于产品质量无法得到保证而被后来的滋源抢去了市
场份额。

�、缺失品牌力与渠道力，产品难以实现市场成功
仅具有产品力，缺少品牌传播曝光与渠道覆盖则无法实现产品真正的市场成功。常温酸奶品类的开创者莫斯利安于
����年提出了全新的产品概念，凭借着创新品类蓝海市场的绝对优势，莫斯利安在����年到����年间实现了���亿销售
额，但由于其渠道覆盖不敌伊利，品牌宣传也远不如伊利旗下安慕希的花式营销，如今在常温酸奶市场其已完全被龙头安
慕希甩在后方。

�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 ��
构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力

�、品牌与产品之间的堵点
（�）缺少营销前置，陷入研发驱动型的“经验主义”陷阱
“战略的起点就是客户！
”，王成称其为“战略的第一性原理”。构建坚实产品力自然离不开硬核的核心技术作为支撑，但
是一切技术都是为企业的战略服务的，而战略的起点应该来自客户，来自对客户需求的洞察。很多企业倾注大量精力在打
造产品核心竞争力，但是结果却并不尽如人意：千辛万苦孵化的产品却无法在商业上实现高增长。其中如理想年初推出的
首款五座SUVL�车型，就面临了延期交付的问题。究其原因则是专注产品力的打造，使其产品卖点与营销脱节：L�的卖点
前期定义不够清晰，到上市才开始讨论。产品定义未能在早期和营销端互锁，上市阶段再来盘点梳理产品卖点，无疑只能是
亡羊补牢。
建立合理的渠道布局，包括选择适合的渠道伙伴、推广策略和销售渠道，以确保产品能够迅速有效地覆盖目标市场，并提供
足够的支持和培训，帮助渠道伙伴更好地推广和销售产品。
行业中无论是在传统赛道凭借创新“无尺码内衣”概念异军突起的Ubras（详见附录�.�Ubras：老赛道新概念，营销助
力其异军突起）、构建母婴一站生态形成全品类布局的babycare（详见附录�.�Babycare：用产品设计征服消费者，持续打
造爆款实现品牌资产跨品类迁移），还是在新兴小家电赛道依靠硬核技术优势，在洗地机行业一战成名的添可（详见附录
�.�添可：在红海中开创蓝海，打造超级大单品，以国际化姿态全域增长），其在过硬的产品力之外，都跟上了敏锐的消费者
洞察，符合品牌调性的营销传播，以及匹配产品特点与品牌实力的渠道路径。

因此，产品力的提升离不开品牌部参与，企业应建立联合市场部门与产品开发部门的IPD流程融合用户需求，将营销前
置，在产品开发阶段即定义好产品卖点，品牌部和研发一起做产品，洞察市场的喜好，收集用户需求、反馈，持续不断迭代产
品，让研发来自于市场。同时主播参与产品设计也是一种常见形式，通过主播探访工厂、帮助品牌寻找设计零感、进行产品
反馈等方式进行价值链前端延伸，其中完美日记即与李佳琦前置合作了散粉、粉饼等单品。品牌方给了头部主播极大的“产
品话语权”，利用他们作为KOL对粉丝与产品的敏感，为新品上市后直播间的火爆打下了基础。
（�）
“酒香也怕巷子深”，忽略品牌对产品卖点的放大作用
产品驱动型企业往往对自身产品的工艺、科技具有极强的信心，认为自身产品过硬便可以获取消费者芳心，从而忽略
了营销推广的作用。然而当今消费者每天接收无数品牌的推广消息，若没有品牌推广在消费者面前刷足存在感，传递品牌
价值则难以让消费认知及记住。
三、品牌力：占领心智空间，沉淀品牌资产
（一）品牌力是基于顾客的无形资产，是信任背书，更是溢价能力
品牌力对于企业而言，是与其短期有形资产并行的中长期无形资产。企业品牌力的建设不仅是品牌声量的扩大，更是
品牌心智的打造。企业通过向消费者传播品牌故事与品牌价值，加强了消费者的品牌认知与信任，提升了品牌忠诚度，也在
目标用户中建立起了购买偏好。同时，品牌力的打造也是占领消费者心智高地的过程。消费者购买产品一方面出于对产品
的理性思考，另一方面则出于对品牌的感性偏好，强势的品牌力使消费者愿意为品牌带来的无形感性价值支付溢价。
品牌驱动型企业往往建立了强大的消费者心智认知，同时具有稳固的产品力作为支撑。

�、渠道与产品之间的堵点
（�）加权渠道铺货率不足影响产品曝光
新品的推出只有走向市场才算成功，而许多消费品牌起初由于资金或头部品牌渠道资源的压力对渠道覆盖不足，加权
铺货率很低，使产品无法进行有效货架空间的占领与渗透。在如今所见即所得的时代，唯有加快产品走向消费者的速度才
能迅速赢得市场。

（�）渠道激励不足，产品动销低
产品驱动型企业往往有很好的产品概念创新，重视产品研发投入，产品质量都很过关，但产品却卖不动，这主要来自于
企业对渠道合作的激励政策不合理，留给渠道商的利润空间不够，渠道商没有推广产品的积极性。

（�）产品定义狭隘，渠道对全面产品支撑不足
当今消费者对产品的要求已不满足于产品本身具有的功能等理性价值。消费者最终买单的不仅包括产品本身，还包括
以产品为核心的安装、维修、回收等体验服务以及以社交为目的的社群服等附加价值。以lululemon和始祖鸟为例，
lululemon定期开办的会员运动课程、始祖鸟为会员提供的专业培训和户外体验团等，都无形中满足了用户的社交和学习
需求，提升了品牌的附加价值。而这系列的全面产品的定义都需要包括线上私域运营、线下体验门店等全面的渠道力的支
撑。当今往往许多消费品品牌对产品的定义还很狭隘，因此缺少渠道力对产品所包含一系列服务的支持。

（三）以匹配的品牌力与渠道力，助力产品走向市场，实现产品复利 �、品牌力需要产品力作为支撑

获得快速增长或走向稳定的产品驱动型企业无一不是以客户需求出发，或开创新品类或不断迭代产品，并以匹配的品 仅有品牌力或者仅重视品牌力中品牌传播与营销推广的建设仅能使企业昙花一现，前有脑白金，再有香飘飘，后有江小

牌战略及深度的渠道渗透快速打开市场。在品牌力方面企业既需明确品牌的独特价值和目标消费者，洞 察 其 需 求 ，使产品 白，
“各领风骚没几年”。其中白酒中的江小白即是典型的例子。利用品牌思维做白酒，有别于传统白酒企业硬核营销，依靠

力持久领先，也要辅以合适的营销扩大产品卖点打造爆款或战略级大单品。在渠道力方面则需要依据目标人群及产品特点 情怀营销引发情绪共鸣，这是江小白成为黑马最主要的原因。其在����年创办首年营收即突破����万，而后在����年营收

�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 ��
构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力

突破�亿，����、����、����相继突破��亿、��亿、��亿。然而，一条腿走路的江小白终究不能持久，随着其产品负面评价的不 （二）品牌驱动型企业面临的堵点
断涌现，
“狗都不喝”、
“工业酒精勾兑”等评论层出不穷，在市场上也留下了“只会写文案”的印象。毫无疑问，产品力的缺失
让再好的文案也无法再打动消费，自����年后其市场份额已由巅峰时期的��%断崖式降至�.�%。

�、产品与品牌的堵点
（�）固有品牌认知阻碍产品创新
对于品牌驱动型企业，要么具有广泛人群认知、拥有高用户资产，要么具有强品牌心智，让消费者对其在某一领域认知
深刻且难以迁移。对于具有强品牌心智的品牌（尤其是传统企业）而言，如何在消费者固有认知下进行品牌延伸、产品创新
寻找第二增长曲线成为难点。在耐用消费品中以空调业务为核心的格力便是典型的例子。格力一直专注于空调业务，也逐
步在消费者心中建立了空调=格力的认知，这让其在空调行业占据了龙头地位，但是格力的新能源汽车与手机业务却无法
让消费者买账。如何在消费者固有品牌认知的基础上，在自身核心业务之外不断进行产品创新以寻求第二增长曲线是品牌
驱动企业在存量竞争中需要破解的重要课题。

（�）品牌定位与产品脱节，脱离消费者需求建立“伪需求”
中国消费品品牌大多有非常好的营销推广能力，从以往的消费品央视标王到如今依靠互联网流量红利爆火的新消费
品牌，都能以各种品牌推广活动让消费者迅速认知到品牌。但经常会犯创造“伪需求”的错误，对曾经验证过的事实产生非
常强的路径依赖，依靠现有资源形成较好的产出，被误认为是创新带来的成果。其忽视了产品创新的真正来源，应该是基于
消费者需求与关键购买要素（KBF）提炼而来的，从而出现营销端抱怨产品不够好的问题。同时，若在营销推广中忽略了产
品力的宣传也会让当今理性、务实的消费者丧失兴趣。

�、渠道与品牌的堵点
（�）即时转化差，品效合一弱
品牌驱动型企业大多通过品牌活动将产品与品牌迅速推到大众面前，有很强的品牌曝光。但是，品牌部与渠道部、销售
部经常存在强组织壁垒。渠道部抱怨营销华而不实，即时效果差强人意，品牌部抱怨渠道部急功近利，忽略品牌精神的长期
价值。企业在进行品牌传播时常存在对购买渠道宣传不足或引流动作缺失等问题，即时效果差。仅对品牌口号与产品进行展
示，
而对购买方式只字不提或展示不清晰，
导致消费者仅见到了品牌广告，收到了购买指令，
但是却无从得知从何处购买。

�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 ��
构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力

导致即时转化差的另一大堵点是如何针对品牌定位找到最适合的渠道组合。在消费者更加重视体验的今天，品牌的增
长不止单渠道的增长，有些渠道资源反而品牌部更容易接触到。加强品牌部与渠道部的合作，从而打通堵点，适配最佳渠
道，是促进销售转化的重要手段。

（�）重直营、轻经销，在品牌向上和渠道下沉之间摇摆不定
品牌驱动型企业多占据品类高位，在拓展渠道时为加强控制、保持品牌形象，通常会更倾向于采用直营的方式。而在如
何实现市场更大的覆盖时，则面临是否进行渠道下沉以及如何在渠道下沉的时候保持好品牌形象的挑战。一方面，在存量
竞争时代，企业通过直营等自建渠道有利于以更短路径触达消费者，获得稳定的自有流量；而另一方面，无论是分销、主播
还是达人等渠道同样需要引起重视。企业需对新渠道出现保持敏锐度，及时构建新的渠道补充市场覆盖度，并建立完善的
引流与转化机制，拉通直营与其他渠道，实现价值共创。

（三）以坚实的产品力与全面的渠道力打造品牌力根基，实现情感依附
好的产品对于品牌力有巨大的加成，对于品牌驱动型企业更需要重视产品力的打造，以使其品牌认知具有坚实的基
础。通过营销前置等手段，在产品开发阶段即定义好产品卖点无疑可以加强组织内部的协同，同时也可以保持消费者所听、
所看与体验一致。而渠道的广泛铺设也在一定程度上可以加大品牌的曝光并实现品效合一。

与上述缺少品牌力与渠道力的莫斯利安相反的安慕希（详见附录 �.� 安慕希：全场景传递品牌形象，以品质升级持续打

造闪耀十年大单品）正是通过明确的品牌定位与一以贯之的绑定国民综艺“奔跑吧”的营销传播赶超莫斯利安，成立��年的
波司登（详见附录 �.� 波司登：重塑消费者固有认知，
“品牌引领”聚焦核心业务再次崛起）更是以品牌引领，以长期坚持的优
质产品为根基，辅之以门店视觉、分众品牌广告等一致的渠道、品牌动作实现传统品牌的二次破圈。
四、渠道力：让产品走向市场，上市即上量
（一）渠道力是统筹增长的驱动器
�、渠道是产品走向市场的通路，是贴近消费者的能力
消费者购买产品一方面来自于品牌拉力，而另一方面则来自于渠道推力。作为产品触达消费者的媒介，渠道建设影响
着产品在消费者视野中的曝光度，进而决定产品是否被市场所接受。渠道力是品牌可以穷尽所有的方法去接触用户的能
力，是产品推向消费者的“临门一脚”，也是产品市场成功的重要能力。一款产品若没有足够的渠道覆盖，则难以产生销量，
为企业带来收益。渠道驱动型企业常依靠广泛的渠道网络或深度单一渠道布局快速破圈。
（二）加强渠道渗透率与打通渠道次元壁是增长关键
当今许多新锐品牌依靠线上渠道红利成为品类黑马，迅速起量。但线上渠道在有强大爆发力的同时，也容易很快触及
增长极限。当互联网红利褪去，获客成本不断走高，以线上能力突出的消费品牌在全渠道布局之下常产生路径困惑，究竟是
快速扩店还是阶段性布局以全面加强渠道建设，提升品牌价值则成为众多新锐品牌的当务之急。
同时，许多传统品牌尤其是快消品拥有极强的线下渠道网络，但当终端覆盖达到天花板，如何进一步加强终端能力，在
如今线上线下融合的大趋势如何布局线上渠道，也是其需要重点突破的问题。
（三）
“渠道为王”模式难以支撑长远发展
“渠道为王”的观念已不能使企业立于不败之地，其中依靠电商渠道红利起家的三只松鼠便是典型的案例。三只松鼠于
����年始于电商渠道，成立当年首次参加双十一销售额便达到了���万，刷新了天猫坚果零食品类单店日销售额最高纪录，
自����年-����年连续七年保持全网（天猫与淘宝）坚果零食销量第一，����年上市当年营业收入即突破���亿元。但当传
统电商面临流量增长瓶颈时，由于采用代加工+贴牌的生产方式，产品多次出现食品安全问题，品牌建设方面也由于过度营
销品牌形象多次受挫，最终导致其营收与利润均开始下降。传统企业中曾依靠强大的渠道网络立于食品饮料龙头的汇源果
汁也是如此，市占率连续十余稳居国内第一，可口可乐����年也计划收购汇源果汁以将其强大的渠道网络与终端纳入麾
下。然而当新时代消费者追求新鲜、健康的饮品时其高糖、浓缩、保质期长的产品特征便对消费者没有了意义。失去了以消
费者需求为核心的产品创新能力，其渠道优势也再无用武之地。

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构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力 构建企业护城河：以战略合力系统提升企业竞争力

�、品牌与渠道的堵点
（�）陷入单一渠道红利的“流量黑暗森林”陷阱，品牌认知不对等
对于依靠单一渠道饱和攻击起量的品牌，尤其是互联网品牌，其面临最大的挑战之一即是流量广告ROI不断下降，流量
费用不断压榨生存空间的困境。

另一方面，单一渠道带来高曝光的同时也会使品牌陷入线上线下认知不对等的情况，对其入驻其他渠道尤其是线下渠
道产生阻力，从而对销量的全渠道持续增长造成阻碍。而品牌塑造如何在不同的渠道组合保持一致性的宣传，保持消费者
心中一致的品牌形象也需要品牌部与渠道部密切配合。

（�）重渠道渗透、轻市场培育，面临“无促无销”的困境
对于渠道驱动型品牌，通过广泛铺货、加强渠道渗透率其快速进入消费者视野。通过渠道终端的货架摆放、促销活动、
导购推荐等策略，可以迅速使消费者尝试品牌。虽然渠道覆盖度一定程度上可以增大品牌的曝光度，但是对品牌价值的建
设与传递却作用甚微，消费者对品牌故事与品牌精神没有了解。后续若没有足够的品牌宣传，不能形成消费者对品牌的认
知，占领消费者心智。消费者即使一时买到了产品但当再次需要产品时却不会想到，在销售产品时也会陷入“无促无销”的
困境。

�、产品与渠道的堵点
（�）产品差异性价值低，以大规模渠道曝光换取短期“割韭菜”式增长
（二）渠道驱动型品牌的堵点 渠道驱动型企业往往通过广泛铺货或精细化渠道管理而形成销量，尤其对于快消品而言，货架优势对于消费者的影响
较大，从而使企业忽略产品研发的投入，产品缺乏差异化卖点，从而使消费者的第一次消费也成为最后一次消费。

（�）产品组合与价格体系线上线下冲突
当前线上线下渠道均进入极致细分的阶段，企业也在寻求多渠道组合以加强市场覆盖，但如何在不同渠道合理分配产
品组合并制定合理的价格体系以维护各渠道商的利益，则是需要渠道部门与产品部门急需打通的堵点。一方面线上线下是
两盘货的逻辑，线下带来的是稳定的销量和常态化的销售，线上带来的是短时间的超级爆品。另一方面，线上线下也是价值
链差异化分配的逻辑，这使企业需要在拓展渠道时清楚地明白渠道需要什么，什么产品适合这个渠道。针对线上线下成本
不同但定价需要保持一致的矛盾，许多企业也给出了答案，如当前家电市场主流的解法是通过差异化产品实现渠道平衡，
海尔、方太等传统家电品牌便是通过打造线上、线下专供的产品组合打法兼顾不同渠道。追觅的解法也与之类似，其中国区
副总经理郭人杰表示，
“我们现在的思路就是线下做高端，例如同一个爆款系列中，做一个最高配给到线下，线上就不再动
这款产品价格，线上的价格促销以中高配的产品为主。
”

（三）以差异化产品与有效品牌教育，从野蛮收割走向精细运营，实现长效经营
前期通过渠道优势迅速扩大品牌可见度，取得销量。但产品质量是消费者产生复购的重要因素，强有力的品牌认知是
提升渠道合作意愿的关键支撑，产品力与品牌力不能长期落后于渠道力。

在当今消费者行业中不乏渠道的颠覆者，前有依靠内容电商渠道红利全网爆红的白小T（详见附录�.�白小T：聚焦抖
音，以极致单品策略及饱和式营销成立�年突破��亿营收），后有首创汽车直营的特斯拉（详见附录�.�特斯拉：汽车销售的
颠覆者，研发生产的变革者，稳坐新能源第一品牌）与构建DTC模式的白酒新贵上海贵酒（详见附录�.�上海贵酒：以创新白
酒商业模式，实现从�到��亿的战略突围）。但在渠道之外，白小T拥有精准的用户洞察与品类聚焦的产品策略，特斯拉拥有
创新的产品设计与性能，良好的用户口碑的传播及行走的广告宣传马斯克，上海贵酒也在不断跟进品牌打造，依托上海城
市文化，与上海同气连枝、同频共振，推动上海贵酒成为“上海新名片”。产品力与品牌力的迅速跟进是它们获得持续增长更
宽的护城河*。

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战略的起点是客户，
从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道
以消费者为中心打造战略合力 战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力

第三章：战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力
当今市场，得需求者得市场，消费者已经成为品牌增长的核心驱动力，洞察消费者的需求就是“战略第一性”原理的最
好落实。

当前随着后疫情时代的到来与经济的逐渐复苏，消费者在回归消费理性的同时，更加注重悦己体验。一方面，消费者变
得更加理性和务实，更加注重产品的实用性和价值，不再盲目追求品牌或价格的高端，而是更加注重产品的质量和性价比。
这种消费观念的转变，也使得消费者更加关注购物的体验和舒适感。另一方面，消费者更加注重悦己体验，追求更高层次的
消费体验和服务。他们希望通过消费获得更好的情感体验和更高的心理满足感。这种消费观念的转变，也使得消费者更加
关注品牌和产品的情感价值和个性化特征。

因此，对于企业来说，要想在竞争激烈的市场中获得成功，需要紧跟消费者的需求和消费观念的变化，提供更具有实用
性和价值的产品，并注重提升消费者的购物体验和服务。同时，企业也需要更加注重品牌和产品的情感价值和个性化特征，
以满足消费者对于悦己体验的需求和期望。

第三章

战略的起点是客户，
以消费者为中心打造战略合力
一、以“三全”思维沉淀用户资产与数据资产，实现用户资产化

在以消费者为中心的背景下，随着流量红利逐渐减弱，高效的用户精细化运营能力、价值驱动的客户生态运营能力、全
渠道的营销服务网络覆盖能力以及整体运营效率的提升已经成为必不可少的竞争要素。品牌需要不断升级其战略以适应
市场的变化，包括更全面的全渠道战略、全用户生命周期战略以及全用户旅程战略，唯有通过高效捕捉消费者需求、精准的
营销，品牌才能真正在市场中脱颖而出并获得成功，实现长期的市场竞争优势。

同时，随着信息技术的快速发展和数字化转型的推进，数据资产作为企业重要的无形资产，正逐渐受到广泛关注。为了
更好地反映企业的价值和财务状况，����年�月��日，我国会计准则对数据资产的会计处理进行了新的规定，即数据资产入
表。在数字化的浪潮下，利用数字化手段加强客户价值经营，将用户资产数据化，无疑是提升企业价值的重要一环。

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战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力 战略的起点是客户，以消费者为中心打造战略合力

（一）全渠道增长：打通渠道次元壁，挖掘渠道商业价值和生态价值
伴随数字化的持续发展，
“全渠道”概念在消费品市场得到广泛应用，社交营销、微商、快闪店、社区店、无人店、品牌精
选店、品牌体验店等形式的营销服务渠道已触及不同消费者。在消费品行业，消费者对全渠道营销和服务的预期和要求将
越来越强，传统经销商体系亟需改造升级，尤其是线上渠道的经营亟需补足（如全渠道、覆盖客户旅程不同环节的会员体
系），提高对客户生命周期价值点的覆盖，形成全渠道的营销服务网络覆盖能力，以充分满足客户的产品和服务需求。

全渠道策略为消费品品牌带来了前所未有的机会，线上线下渠道在客群、场景、渠道三大方面互补，线下体验为线上拉
新提供流量，线上购买、支付为线下场景提供便利，品牌能够与客户实现更紧密的互动，个性化营销策略能够提升客户忠诚
度，数据驱动决策使品牌能够更准确地洞察市场动态，同时在不同渠道上的曝光增加了品牌知名度，为业务增长创造了更
广阔的空间。

（二）全用户旅程：从“千人千面”到“千人千程”，全触点建立品牌存在感
在“以客户为中心”的时代，企业正在向以客户价值驱动的体验重塑阶段演进，聚焦于关键客户接触点，用户体验优化，
从用户旅程真实场景的角度出发，为客户提供创新价值，打造峰值体验，陪伴用户从感知到忠诚。消费者从决策到购买旅程
存在信息碎片化情况，，品牌可以通过“多维触达、多重传播、多措并举”的三大战略，打通多生态的从感知到忠诚的链路，最
大化触点矩阵的协同性和价值转化，实现从拉新获客到提升消费者粘性的全方位升级。

品牌还可借助丰富的媒介和市场营销工具，以数据为抓手，圈选出目标人群，赋能品效双赢。同时应当秉承分阶段的理
总之，消费行业正面临多重挑战和机遇。品牌必须紧跟时代的步伐，积极应对年轻化、数字化和国际化等趋势，同时深
念，为不同的平台定制有针对性的投放策略，连通各类触点，多维触达消费者，提升品牌声量，带来生意机会。例如在认知阶
入理解全渠道、全用户旅程以及全用户生命周期的重要性。只有通过适应这些变化，品牌才能在竞争激烈的市场中脱颖而
段，凭借频繁的信息触达能力，抖音是消费者获取信息的主要来源，而在研究、比较品牌时，小红书是重要的参考平台。在选
出，为消费者提供卓越的体验，从而实现长期的成功和可持续增长。这些趋势不仅仅是行业的变革，也是未来成功的关键。
择和购买环节，天猫、京东等电商平台拥有较大的优势。在分享环节，微信则是消费者的首选平台。

二、消费者为中心的战略合力：持续迭代的产品，国际化的品牌，全域的渠道
（三）全用户生命周期：深挖用户价值，提升单客经济
随着海量、多维度的用户数据的迅速积累，企业拥有更多机会面向庞大用户群体进行持续运营，企业不再仅关注客单 在消费者之外，顺应消费行业年轻化、数字化、国际化的浪潮，消费企业想要实现战略合力无疑需要紧跟时代步伐，因
价，而应从用户的全生命周期出发，优化用户价值的不同阶段。以用户体验为基础的持续运营策略显得至关重要，直观的体 势而动，实现企业的长效经营。
现在用户复购率的提升以及单次消费金额的增加。从长远来看，持续运营用户有助于企业树立卓越品牌形象和声誉，提高
用户对品牌的忠诚度，从而构筑更加稳固的市场竞争壁垒。

针对不同时期用户特点匹配不同的营销策略。在当今人口红利流失的存量时代，
“单客经济”可助品牌实现顾客生命周
期价值最大化，建立直接高频的互动，从而使消费者重复购买，发挥客户终生价值。通过全旅程触点营销有利于提高生命周
期，例如导入期用户多的品牌应更多投入认知及兴趣阶段，精准营销增加潜客获取与首单转化；留存成熟用户多的品牌应
注重用户价值提升；流失用户多的品牌应流失预防及流失召回。

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在产品力打造方面以消费者为中心，不断洞察消费者需求，以持续迭代的产品，赋予品牌年轻化的形象以及源源不断
的活力。在品牌力打造上沉淀品牌价值，加强国际化认知，以国际化的站位带动品牌的全面发展。在渠道力的打造上重视线
上线下融合，以全域增长提升渗透率与运营力。前有波司登等传统品牌品牌不断迭代创新产品概念，打造年轻化、国际化的
品牌形象，后有如比亚迪、花西子等新势力品牌面向年轻一代，提出全新产品概念，走向国际，全域增长，都为新时代的战略
合力提供了良好的范例。

第四章

战略合力的
组织要求
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战略合力的组织要求
第四章：战略合力的组织要求
一、DTC：缩短触达消费者路径，支撑消费者为中心的战略路径
（一）DTC的本质是品牌零售模式和经营模式的变革
DTC，全称Direct To Consumer，意为直接面对消费者模式。以消费者为终端进行生产、销售、营销传播、零售、售后服
务和体验等活动，整个运营模式更加高效、灵活，并着力培养消费者品牌认知与忠诚度。
����年“双��”，开卖第一天就有���个新品牌成交额登上天猫细分类目Top�。这其中就包括了：完美日记，成为美妆类
第一；元气森林，天猫水饮品类销量第一，这些品牌的崛起都展示了DTC模式所具备的独特魅力。
DTC模式的突然出现和迅速发展壮大，与中国商业环境的三大要素变化相关：
· 渠道：从集中到分散。从原有集中式的大型卖场，转向碎片化的小业态，和多个移动互联网电商平台。
从权威到碎片化。从原有非常权威的官方媒介转向碎片化的移动互联网内容平台和社交平台。
· 媒介：
· 供应链：从分散到集中。过去比较分散化的供应链生产体系转向越来越集中的超级供应链工厂阶段。
这三大要素的变化，导致新品牌诞生的成本和竞争壁垒降低，所以很多新品牌可以借助DTC模式实现弯道超车。
与传统消费品模式相比，DTC模式的核心要义在于两点：一方面，通过消费者的数据反馈，精准、及时捕获消费者个性
化需求，不断加强对产品研发、供应链管理的优化迭代，实现价值转换；另一方面，围绕用户沟通与销售通路进行整合部署，
建立直达消费者的线上和线下触点，不断塑造品牌价值，提升服务体验，缩短购买链路。
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战略合力的组织要求
（二）DTC的势能优势
观察近几年崛起的中国代表性DTC品牌，他们具备相似的特征：
· 以消费者为中心，形成高品牌忠诚度：小米作为早期DTC品牌，通过让消费者参与产品开发、推广等环节，实现与消费
者的深度互动和共创，建立情感联系，提升品牌忠诚度。
· 独特的品牌价值主张，加深品牌印象：通过把握社会风向和满足消费者情感需求，塑造独特的品牌价值观，如元气森
林的减糖、健康和直观的可持续生活方式，留下深刻的品牌印象。
· 依靠外部资源灵活开发，快速响应迭代：DTC品牌通过全球寻找能实现柔性生产的制造商，实现灵活开发。移动互联
网和社交平台的出现降低了品牌创立的壁垒，小型工厂被超级供应链工厂取代，柔性生产帮助品牌缩短产品迭代周期，并根
据客户反馈进行快速调整。
· 一手数据赋能消费者体验：一手数据帮助DTC品牌分析用户画像和消费行为，这也使得根据对消费者特征创建用户
群或吸纳会员成为可能，客户群体越细分，越能够实现沟通和产品的个性化，从而提供更佳的消费者体验。
· 更高的利润空间：在电商巨头流量见顶的情况下，品牌普遍面临获客难，引流成本高的困境。DTC模式减少了中间商、
批发商和分销商的利润分成，帮助企业获取更多利润。同时，DTC品牌通常不需要大量投入研发或产品设计，成本更低。
· 更高的市场下沉效率：过去，传统零售通过实体门店向低线市场递进式覆盖的方式边际效益低且缺乏针对性，在DTC
模式下，企业通过线上平台实现迅速覆盖低线消费者，并结合数据技术进行精准市场选择和布局，大幅提高市场下沉效率。
（三）案例：安踏⸺从渠道战略向用户战略转型
在电商引领成本高，品牌增长需求迫切的今天，DTC模式对于中国成熟品牌的吸引力不言而喻，越来越多的成熟品牌
开始考量布局DTC模式。����年，安踏终结了国内运动服饰NIKE和Adidas的“双超”格局，其����年营收达到���.�亿元，
直逼耐克中国。����年�月，随着安踏财报的发布，安踏营收首超耐克。至于业绩向好的原因，安踏在财报中表示DTC转型成
效是业绩提振的重点。
我们纵观安踏发展历史，经销商快速拓店产生的渠道优势成就了安踏的快速扩张，但其自身运营模式面临着三大痛点：
· 安踏与终端客户离的太远，把握不住用户需求，导致难以与消费者产生情感和价值链接，也导致产品力不足。
· 全国上下��%的SKU基本都是重复款，对于各线城市的货品分布基本没有区别，无法满足各地区差异化的需求。
· 开店的空间饱和，渠道下沉空间有限，门店运营效率低下，近一万家的门店中约有��%的店效低于��万/月。
就在安踏洞察到潜伏的危机之时，FILA已通过�年经销商转直营的改革，成功跻身成为安踏集团第二增长曲线，再加上
NIKE、lululemon的DTC模式卓有成效，这让安踏坚定了DTC转型之心。
�、 设计推新多品类产品，驱动增长
安踏DTC定位多目标消费人群，以数字化中台驱动敏捷供应链，设计推新多品类产品，并启动多领域IP联名合作，扩张
爆品驱动增长。
安踏的产品创新主要定位于Z世代和安踏儿童两品牌，如结合国潮流行和冬奥活动推广，在Z世代推出“国潮”和“奥运”
系列鞋服品类；安踏还与高校合作，为不同年龄段的儿童研发特定需求的鞋服。
同时，安踏在不同领域与多品牌的IP联名，如“漫威宇宙系列”、
“雪碧”等，吸引更多年轻人关注，并打造年轻活力的品
牌氛围，这也能够补充安踏DTC原生产品力和品牌力缺失的不足，增加品类创新的新鲜感。
另外，安踏还以数字化赋能实现产品生产、物流流通、零售管理的智能化流程，帮助精准定位用户需求，做到从商品企
划、选品优化、到配送过程中的智能决策一体化流程，加快品牌营销策略的落地速度，拓展全品类创新途径。
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战略合力的组织要求 战略合力的组织要求

�、加强中央集权，分散“直营+电商+少量精选优质经销商”渠道布局 （一）对外：高效的市场洞察，快速占领用户心智
安踏DTC模式转型以“直营+加盟”混合经营方式，将大量头部门店收归直营加强渠道把控，提高对货品周期的良性 GTM策略成功的关键要素之一是产品与市场的契合，进行区域/国家/多品类的市场洞察、竞争分析，作为消费者调研
管理并统一门店管理标准及形象。 的主导者，提出产品上市/销售问题风险，有效建议规划需求，牵引资源与策略应用，锁定并精准触达目标客户的需求，制定
针对性解决方案建议并推动落地。
安踏门店目前并没有百分百转为直营，因为安踏所主张的DTC转型并不需要以完全直营作为基础，而是要以“直营
+电商+少量精选优质经销商”的方式，持续利用经销商的渠道网络优势，连接品牌产品研发设计与供应链反应，并作为 在制定GTM策略的时候，需要考虑的四大因素有（�W�H）：
线上电商平台即时消费的补充。 · Where：
评估市场动态，市场吸引力分析（量化市场规模、
增长和利润）
，识别并评估企业机会空间，综合成战略计划并进
行优先排序；
安踏的线上运营布局也极其广泛，安踏在京东、淘宝、天猫、抖音等电商平台的店铺布局，主要依靠“品牌直营+品类 · Who：通过消费者调研及市场分析，定位目标客群；
和地区特营”模式。另外安踏还开设了户外、篮球、跑步、潮流运动等不同场景的官方蓝v账号。安踏保留了各地区、各品类 · What：打造企业产品及品牌差异化优势，建立独特卖点；
运营空间，允许其在产品质量、品牌形象和服务统一的前提下，按照地域、品类、用户年龄等细分类别下形成差异化经营， · How：规划策略（
“做什么”
，例如目标客户/触达渠道、产品组合、定价等）；制定行动计划（
“如何做”，例如优化现有产
这能够有效帮助对DTC用户需求的直接捕捉和跨类别管理，并实现针对消费者特定需求“千店千面、千人千面”的服务 品系列、建立新产品线、渠道投入规划等）。
模式。
（二）对内：跨部门协作，提升企业组织协同能力，投入产出最大化
�、打造一体新零售平台，实现新增长 GTM策略需要研发部、产品部、市场部、销售部、渠道部的合力实现，是产品从上市、小范围试用、大规模推广、升级迭
安踏主品牌线下近万家门店，辐射全国一至六线城市，是安踏私域引流的天然优势。而私域引流着重构建各地区客 代甚至退市整个过程的规划，因此需要分阶段规划，每个阶段重点不同，营销推广和销售的策略需灵活定制。
户群。以线下门店布局辐射周边社区，打造即时推货、即时送达服务。
· 产品策略：定位产品，产品卖点打造、包装与拓展制定等；
安踏线下门店可根据品牌直营小程序统一进行活动、话题的发布参与，以及产品的推荐和上新，着重构建社区拼团 · 价格策略：制定市场价，促销价，阶梯价，渠道价，区域价；
折扣，持续吸引特定社区用户消费；除此之外，安踏还利用各地区经销商头部线下门店，作为线上直播带货的“根据地”， · 渠道策略：根据产品属性及当前采用商业模式决定渠道投入分布并制定执行任务；
主播现场在门店直播，介绍品牌主推产品。 · 营销策略：输出营销计划，整合营销策略制定及执行。

而线下门店实时呈现安踏品类热销榜数据，用户可以实时了解最近消费的趋势和爆品卖出数量，作为自身购买决定
的参考。看到线上直播的用户也能就近到门店提供自己想要了解的商品链接，直接体验试穿心仪商品。

安踏以线下门店为中心设置微信群聊，还能够配合安踏品牌数字化中台智能处理，消化特定门店库存，打造各门店
特色折扣，进一步吸引消费者参与，再加上线下门店辐射范围集中，用户可以在线下试穿折扣鞋服再线上领取优惠券，保
证用户即时体验的同时，还能减少订单的临时取消与退换的概率。

二、GTM：品牌操盘，实现产品全生命周期利益最大化
GTM (go to market)是以产品为主的新营销管理体系，针对某产品/ 产品系列的上市以及全生命周期整体的营销、销
售规划。不仅构建了企业产品端到端管理流程拉通，并帮助产品与市场匹配，实现爆品上市营销操盘的全过程。GTM从战
略目标出发，做好目标分解与策略对齐，同时保证产品需求、目标规划与年度预算对齐，实现每一款产品操盘目标的达成。

企业产品的上市存在几个问题：
· 产销协同：销量预测问题，未匹配预测销量提前规划产能，导致上市初期供应短缺；
· 营销协同：声量转销量问题，有发布会创造声量，但无紧跟的首销活动，转化率低；
· 场销协同：零售门店终端推广问，例如�月开卖，零售阵地�月才准备好，长达两个月终端推广跟不上；
· 整体协同：随行就市，需要快速响应问题，销售稳定期，无针对竞品的快速应对和决策机制。
以上问题均可通过GTM操盘解决，让各部门的协同实现声量销量双赢。

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（三）案例：华为⸺GTM是华为品牌高端化、市场份额不断提升背后最大的功臣
最初，手机行业广泛采用的耐用消费品的营销模式已不再适应内外环境的变化和挑战。这些挑战包括产品的日益复
杂、集成度提高、软件频繁更新、过时的营销策略等。因此，需要一种新的、跨职能和部门合作更加灵活的集成运营模式，这
就是GTM模式在产品端率先出现的原因。

在市场方面，为了满足细分市场的需求，制造商需要更直接地与消费者互动和沟通，这要求对零售端进行高效管理。因
此，在市场端，结合了以宝洁为代表的快速消费品零售市场管理和零售运营管理模式。最终，耐用消费品和快速消费品两种
营销管理模式相互融合，以适应消费市场的需求，华为形成了一套完整的、端到端的整合产品运营模式，即GTM。

华为的产品由硬件、软件、衍生品等组成，要齐头并进，且在市场侧，以发布会或上市时间节点对齐，端到端集成，高效
作战，进一步达成上市即上量以及整个生命周期的商业目标。华为针对�C行业的需要，细化了其集成产品开发模式IPD（市
场管理），细化了C端的模式和动作，开发出华为终端版的GTM流程，即IPMS上市即上量流程。这一流程成为了华为手机品
牌高端化和市场份额不断增长的关键因素。

在移动互联网时代，随着信息传播的多样性增加，整合营销传播也有了更丰富的内涵，在《整合营销传播学：移动互联
网时代的IMC新论》中将整合营销传播定义为：
“在变化的市场环境中，基于目标市场受众与利益相关者的分析，进行沟通
信息的设计、运用多样的信息传播方式、整合丰富的信息传播触点，同时对传播效果进行评估监控以不断循环改进，从而实
现低成本、高效率地支持营销战略目标达成的战略规划与策略实施”。因此，整合包含四大视角：

·“策略整合”视角：运用多样化的信息传播方式，融合多要素的传播内容设计，整合丰富的信息传播触点；
·“聚焦受众”视角：依据目标受众特点设计传播策略，顺应环境不断调整；
·“整体流程”视角：监测评估市场表现、顾客认知、品牌资产等传播效果，不断改进与优化，进行成本预测与控制；
·“相关利益人”视角：传播客体涵盖消费者、顾客、公众、员工、媒体、供货商等全方位对象。

（二）IMC是信息大爆炸时代企业营销的关键制胜要素
在数字化的时代，品牌在获得更多消费者触达通道的同时，消费者也在经历信息爆炸与碎片化带来的无序感，如何在
大量信息中脱颖而出，抓住消费者的心智为品牌带来了挑战。整合营销传播为品牌应对这一挑战、确保传播的连贯性与一
致性、对消费者传递“言行一致”的品牌心智方面至关重要。

三、IMC（整合营销传播）：并力一向，
“力出一孔”才能“利出一孔”
�、打破三大壁垒，以一体化实现IMC
（一）IMC是从用户出发，用一个声音说话，建立统一的品牌顾客关系
实现IMC需要打破渠道壁垒，一方面通过数据整合，实现对消费者线上与线下行为的监测，提升对消费者的全面理解。
整合营销传播是将所有传达给消费者的信息，包括广告、公共关系、促销、事件营销、包装等以有利于品牌的形式呈现，
另一方面，通过跨渠道的策略协调，构建各个场域不同人群的差异化策略，提升人货场的匹配度与营销效率。
使每一条信息都整体化并相互呼应，以支持其他关于品牌的信息或印象，其关键是实现战略的导向性与战术的连续性。

其次需要打破组织壁垒，营销销售产品协同一体化。一方面，市场+产品需要协作保证营销内容与产品卖点协同，另一
整合营销传播包括内容整合与资源整合，其中内容整合是资源整合的基础，需要从细分消费者需求出发，用一个声音
方面营销与渠道需要协作推动促销活动与品牌活动的联动。
说话；资源整合推动内容整合的实现，关键是发掘“接触点”，明确“在什么时候使用什么传播手段”。与传统的营销最大的差
异点在于，IMC是“由外向内”的思维，由消费者出发，而传统的营销方式则是“由内向外”的思维，从企业内部出发，忽略了
最后需要打破认知壁垒，量化品牌认知。过往，品牌力往往不可衡量，导致品牌部与渠道部对品牌宣传效果认知不一致
消费者的需求。
引发矛盾。在IMC中为追求品效合一，需要建立起数据驱动的反馈迭代极致，监测品牌建设效果，如电商平台内用户对品牌

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关键词的搜索量可以成为种草效果的间接指标，以此打破部门间“不可衡量”带来的不对等认知。

�、以循环性营销动作赢得品牌资产，提升品牌高度
品牌资产的累积是整合营销传播的最终目标。欧赛斯品牌咨询CEO曾表示：品牌应通过整合营销的每一个营销动作为
品牌赢得更多资产，通过每一次年度大循环使品牌上升到新高度，从而达到品牌持续地前进、不断地加强的目的，最终达到
品牌占领消费者心智的目的。

�、以内容种草起势，实现品牌�-�的突破
在线上流量广告方面，Ulike匹配品类与目标人群特性，前期在微信、微博、抖音与小红书等社交媒体上进行集中投放，
通过线上内容展示技术实力，邀请大量KOL亲自试用、反馈真实效果，成功化解了消费者对新品牌、新技术的担心，逐渐打
开了市场。但当营收达到��亿规模后其增长遇到了瓶颈，在核心源点人群全部触达后流量广告的ROI也开始不断下降，利
润也受到挤压。

�、以饱和式品牌广告引爆主流人群，筑高品牌势能
（三）案例：Ulike⸺建立品牌打法，以全局式整合营销破局竞争
����年，Ulike开始投入品牌广告，携手分众，通过核弹式的引爆投放触达主流目标人群，实现破圈，打响知名度。几轮
Ulike自����年开始进入中国市场，����-����年已连续�年蝉联脱毛仪类目销售额第一，市场份额更是高达��%。
投放后，脱毛仪品类第二大搜索词变成了“Ulike脱毛仪”，
“蓝宝石脱毛仪”、
“Ulike 冰点脱毛仪”等Ulike相关的脱毛仪词
Ulike的成功来自于其成功的整合营销传播策略。以“成为服务全球消费者的家庭美容院”的品牌愿景为核心，一方面基于
语搜索量也持续上升。消费者不仅看见了Ulike，还开始主动找Ulike，这是“货找人”到“人找货”的转变，是品牌心智的构
精准的消费者痛点洞察，��年历经数次产品迭代，不断实现技术壁垒突破，为消费者带来更好的脱毛体验，另一方面基于产
建。在此基础上，Ulike迎来了销量的爆发，不仅在当年���以�.��亿销售额占据天猫、京东的双料脱毛仪销售冠军，还位列
品卖点匹配对应营销传播策略，以“把院线效果带回家”为品牌理念，在传播方式上结合明星代言、广告、内容种草等形式多
天猫美妆排行榜第�位，成为唯一进入该榜单前十的中国公司，����年营收同比增长突破��亿，����年营收再创新高达��
样化触达人群，在传播触点上以“双微一抖一分众”的全域营销传播策略，实现流量广告与品牌广告的结合，在传播内容上
亿。同时，引爆品牌后线上互联网内容开始更多地被消费者关注，点击率和转化率不断提高。
差异化春夏与秋冬传播主题，结合短视频与图文以优质的内容创作，增强品牌背书与信任度，不仅实现了销量的突破式增
长，更实现了品牌由“货找人”至“人找货”的转变，让“医美级”脱毛真正打透了消费者认知，完成了Ulike=脱毛仪的品牌认
在线下渠道，Ulike也积极开设快闪店与潮流店，通过体验式营销，提高用户进店率、购买率和传播率，进一步强化消费
知构建。
者心智。

四、ECR：以供应链的快速响应筑牢企业竞争力
（一）ECR结合战略、流程和技术以消除价值链上的低效
有人说，一个公司能否对消费者的需求做出快速有效的反应，决定了该公司的前途命运。
高效消费者响应（Efficient Customer Responses）系统，是一种供应链管理策略，核心是以消费者为中心，建立一个
响应式的、由消费者驱动的体系，通过贸易伙伴协同合作，将市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术等有机结合起
来作为一个整体使用，从而实现在最短的时间内，以最低的成本满足消费者需求变化。

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战略合力的组织要求
与传统的供应链系统相比，ECR模式的核心转变在于关注消费者需求，传统的供应链系统主要关注物流和库存管理，
以满足内部生产和分销的需求。而ECR系统则更加以消费者为中心，通过共享信息和协同努力来满足和预测消费者的需
求，并再此基础上驱动生产和供应链运作，提升整体效率。
（二）ECR落地成功的关键要素
· 准确洞察消费者需求：ECR的核心是满足消费者需求，企业需要通过多渠道、多路径深入了解消费者的喜好、购买行为和
需求变化，并将这些信息纳入供应链决策中。
· 实时数据共享、灵活敏捷决策：ECR系统强调供应链各个参与方之间的实时数据共享，包括前端销售数据、库存信息、需求
预测等，这使得供应链各方能够更快速、准确地做出决策，优化供应链的运作效率。
· 长期稳定地合作伙伴关系：供应链中各环节的紧密合作是ECR的基础。企业需要与供应商、分销商和零售商建立良好的合
作伙伴关系，共同分享风险和利益，共同推动供应链的协同发展。
· 技术的快速响应与迭代：ECR实施需要依赖先进的信息技术。企业应不断迭代供应链管理系统、数据分析工具和预测模型
等技术，并确保技术的有效运用，提高整个供应链的可视性和效率。
（三）案例：SHEIN⸺供应链优势与数字化运营双轮驱动的独角兽
SHEIN被风投们称为“中国最神秘百亿美元公司”，在跨境电商被戏称为逐渐衰败的“夕阳产业”时，SHEIN犹如沉默
冰山浮出水面，令人大吃一惊。近几年来，SHEIN的年复合增长率达到了��%，公司的业务覆盖了全球���多个国家和地
区，年营业额从����年的��亿美元，到����年的���亿美元，再到����年的���亿美元，疫情黑天鹅出现，也没有阻挡
SHEIN的增长脚步。
从����年代初，到����年代，从Zara，到ASOS、BooHoo，再到SHEIN，快时尚已进化为实时时尚。SHEIN如今毫无疑
问是站在金字塔顶上的实时时尚品牌代表，而这背后体现的其实是SHEIN构建了一个实时连接供需的系统。
�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道
战略合力的组织要求
�、大数据精准捕捉消费者需求，打造“上瘾式购物”
����年前后，SHEIN开始开发一套属于自己的数据收集与反馈系统。首先，通过算法搜索互联网信息和自身数据，从
实时变化的信息中分析出时尚趋势等所需元素，再加上使用谷歌的Trends Finder工具，各个国家的服装类搜索词可以
被SHEIN精准地获取。通过自身数据爬取分析能力及大型分析工具的应用，SHEIN得以明确消费者当下想买什么样的衣
服，再将这些数据返回给内部设计和打版团队，以及供应商的手中，流畅自如地完成快速市场反应⸺设计⸺生产制
作⸺在线销售的一套流程。
截止����年�月，ZARA一周上新产品约为���款，SHEIN近一周上新数约为ZARA的��倍。大量SKU使消费者能够组
合众多细分类别来挑选衣物，衣物的颜色/风格/袖长/长度/材料/领口/种类/细节/花纹样式均为可选项，通过组合极致细节
可快速筛选各区域兴趣热点，完善购买机制亦可覆盖���个国家不同客户的消费习惯。
这种实时的数据分析与传送，也就使得SHEIN的爆款率高达��%，且迭代快、上新数量大。
�、柔性供应链管理能力，实现敏捷的需求反应
· 打破传统鞋服库存管理常规，以小单快返修正供应链逻辑
传统鞋服行业产业链逻辑为制造加工→服装加工→成品生产→线下门店/电商销售，核心限制性要素为库存管理，即
以刚性供应链解决相对不确定性需求产生高企库存的风险。SHEIN则以小单快返的返单模型改变供应链底层逻辑，即以
极小首单量测试市场可能需要的“准爆款”，再返单至工厂增加生产订单。
· 选择中小工厂，建立合作联盟
而“小单快返”模式对于大服装厂来说不太友好，量少又交货期短的订单一旦接了，所赚取的利润则很难覆盖机器、人
力、场地的成本。这种情况下中小工厂，就灵活地吃下这些碎片化的订单。
在上游工厂规模较小叠加大规模订单的情况下，SHEIN的结算周期仅为 ��-�� 天，优质供应链信誉下已对上游形成较
强议价权，并以内部打样、工厂贷款和共享IT系统等保证稳定合作关系。这些中小工厂，也伴随着SHEIN的壮大，不断羽翼
丰满，拥有着比大厂更强的生存能力，且渐渐膘肥体壮，与SHEIN形成了良好的合作依赖关系。
· 自建供应商管理数字化系统，提升前后端协同
SHEIN于����年自建供应商管理数字化系统（MES），将制造端与前端数据相连，获取测款情况和APP销量等信息，这
让工厂能够快速调整产量，降低囤货风险，增加爆款形成的可能，这对SHEIN和厂商是互利共赢的。
在库存管理方面，MES在供货系统库存结余模块引入库存条码，覆盖库存、库存状态和外部商品库存等四大功能，以实
现订单各环节实时可视化追踪以确定各时段产能分配，这数千家中小工厂之间也能形成各环节数据的共享，进一步协调分
工、合作调度。
柔性供应链赋能SHEIN以更灵活面对市场变化的能力，并且通过供应链数据系统实现了款式的大量快速迭代更新，
且能通过抓取工厂共享出来的成本价格信息，为商品设置更低的价格吸引买家，这样的后端优势反应到前端的就是商品便
宜、款式多、上新快。
从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 ��
从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道 附录：以战略合力驱动增长的典型案例

附录：以战略合力驱动增长的典型案例
一、产品驱动型
（一）Babycare：用产品设计征服消费者，持续打造爆款实现品牌资产跨品类迁移
近年随着出生率下滑，母婴市场迎来单客经济时代，其中不少品类面临市场萎缩的挑战，部分品牌陷入增长僵局，而在
这个市场中Babycare凭借爆品与多品类策略，以一致性高颜值设计吸引消费者目光，快速突围，跻身行业龙头，同时通过
全渠道的扩张增加市场覆盖，突破增长瓶颈。

产品力：始于颜值忠于产品，以“爆品堆叠+全品类”策略实现从耐消到快消的全覆盖
Babycare是设计师起家的品牌，与其他品牌最大的不同在于其他品牌只设计功能而Babycare重视色彩设计，品牌形
象高度一致。在消费者不仅追求功能也追求体验与颜值的今天，Babycare的设计让其在功能与质量差异不大的竞品中脱
颖而出。

附录

以战略合力
而其品类扩展的策略则是从小众到大众，从低频用品到高频用品。Babycare最初从婴儿背带切入，以覆盖宝妈全生命
周期为目标，拓展品类至快消品类，推出婴儿湿巾及纸尿裤，拓展使用场景将品类拓展至洗护、喂养、出行、玩具、辅食等，逐
步覆盖整个母婴产品生态链。一路拓展品类离不开其对目标用户的精准定位及对其需求的持续洞察。

驱动增长的典型案例
品牌力：以统一品牌形象塑造品牌，多平台同频共振引发消费者共鸣
前文提到的Babycare的突出视觉设计不但是对产品力的加持，更是赋能营销，提升品牌力。颜值设计在产品与品牌上
保持了高度的一致，体现在其线上的产品详情页也力求颜值与质感，视觉设计的力量无疑为消费者购买决策添了一把火，
极大地驱动了产品首次购买的冲动。

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附录：以战略合力驱动增长的典型案例 附录：以战略合力驱动增长的典型案例

同时，爆品频出与品类持续拓展使Babycare跻身行业头部，但在将品类做精做透外也需要通过品牌故事与理念，以情
感触达长期留住客户。Babycare在早期主要依靠自然流量增长，在����-����年曾遭遇增长瓶颈，而从����年开始其一面
重视淘内的流量投放驱动销量，一面通过站外以微博、抖音、小红书为主阵地的社媒进行品牌理念的传播，不同平台主推不
同品类、不同价格产品，触达不同层次消费人群。如从����年�月-����年�月社媒关联内容分布来看，微博平台推广账号类
型以母婴育儿及美妆时尚类为主，注重品牌宣传；小红书推广账号类型以母婴育儿为主，关注孕期宝妈备产；抖音短视频推
广账号类型以母婴育儿及种草类为主，偏重母婴好物推荐，以不同的内容主题引发消费者的共鸣，巩固其“新一代妈妈”的
品牌定位。

产品力：精准狙击用户痛点，左手精简供应链，右手便利消费者
多年以来，女士内衣的尺码问题一直是消费者选购内衣的痛点，而Ubras则抓住了这一痛点，推出了“无尺码内衣”的
概念。一方面通过标准化产品,Ubras的SKU数量相比于传统内衣品牌得到了极大的精简，统一尺码也不需要为大量的
SKU扩库存，且能根据市场反应对产品的颜色、设计做出快速迭代，减小清仓压力。

另一方面，无尺码的概念大大缩短了消费者购买内衣的购买决策链条。有尺码的品牌，需要消费者准确知道自己的胸
围尺码，倘若不知道，需要先自行测量，即便是知道了，也会担心自己的测量方法与商家有出入，为保险起见，还会花时间去
咨询在线客服，而Ubras的决策链路则简单粗暴，选个颜色即可下单，这无疑精准狙击了消费者的痛点，为消费者提供了极
渠道力：循序渐进，全域经营助力品牌崛起与增长
大的便利。
从销售渠道来看，Babycare早期吃透淘宝单渠道红利。����年时，BabyCare的天猫销售量占其所有销售渠道的��%，
所以，天猫是BabyCare当之无愧的主阵地。
品牌力：花式营销助力打造爆款，产品一夜爆红
创新的产品概念想要火爆全网离不开营销的辅助。一方面Ubras寻求明星的力量传递品牌形象，于����年签约欧阳娜
但若只有线上渠道，线下没有铺货和展示，则难以打造用户信任度，因此，Babycare ����年一年内便首次覆盖了����
娜成为首任品牌代言人，在微博通过＃被欧阳娜娜暖到了＃的话题，关联“美”和“暖”，传递了Ubras产品的舒适特性。同时
家母婴店，����年则已进入�万家线下店。除此之外，通过建设自己母婴品牌店，在门店中不但售卖自己的产品还售卖一定
其紧紧抓住“种草经济”，开始在主流平台进行了大量的KOL投放，并针对性地将之引流至淘宝。在进行大量站外种草之后，
比例其他品牌产品，提升品牌形象，加强消费者体验，助力品牌全面增长。
Ubras组合了淘内包括“直通车”、
“超级推荐”等各种付费工具，针对这部分流量进行更精准的承接和转化。

（二）Ubras：老赛道新概念，营销助力其异军突起
渠道力：搭乘宅经济与直播红利，一夜爆红
作为在传统内衣赛道中反其道而行，不走标准化路子的新物种Ubras，其以“无尺码内衣”的产品概念将一众“前浪”品
内衣品类消费者更倾向于在线下购买，但����年直播经济、宅经济开始上升，直播带货成为电商热潮，同时疫情波及线
牌结结实实按在了沙滩上。但Ubras在����年就成立了，一直默默无闻，直到����年才一举翻身，这其中离不开Ubras的花
下门店，不需试穿、款式简单的无尺码内衣的便利性无疑为消费者线上购买提供了可能性。Ubras抓住这一趋势，与头部
式营销助力爆款的打造。
KOL直播合作，走进薇娅直播间，并通过品牌自播、其他淘客直播等搭建直播矩阵，据增长黑数据显示，直播带货为Ubras
整个����年的销售成绩贡献了��%-��%。在一系列花式营销手段下，其����年双��与���一鸣惊人，一举拿下了����年双
��天猫内衣销量榜TOP�，增长���%，年销售额突破了��亿元。

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附录：以战略合力驱动增长的典型案例
Ubras的成功崛起离不开产品概念的创新，更离不开营销的辅助与渠道红利。如今消费者一提到Ubras则是无尺码内
衣，是否能获得持续增长，正是对其是否能开发大量子品类和打造完整矩阵以进一步稳固产品力的重大考验。在渠道方面
Ubras现在仅跑赢了一个天猫赛道，如何进行全渠道布局，进一步稳固品牌形象也是其面临的挑战。
（三）添可：在红海中开创蓝海，打造超级大单品，以国际化姿态全域增长
添可洗地机，凭借开创“洗地机”的新品类，在�年内业务规模翻��倍、利润翻��倍，收入近百亿元，堪比搭上火箭。����
年，添可营业收入达到��.��亿元，同比增长��.�%，线上市场销量份额高达��.�%，在市场中处于绝对领先地位。
产品力：一切从用户洞察出发，创新为基，研发为核
开创洗地机赛道的添可，其大获成功的关键来自于对于客户需求的细致洞察。过去，消费者拖地的流程一般是：先扫
尘，再清洁扫把；然后拖地，再去清洁拖把。但添可芙万这个产品却把吸拖洗所有功能一体化了。不仅可智能感应地面污渍，
对轻度、中度、重度等不同脏污区域，自动调节清洗强度，并实现清污分离；而且在完成地面清洁后，只需一键就会完成清洁
维护，免除拆洗滚刷的麻烦。这无疑带来了革命性的用户体验。
同时为了更好地了解客户的使用体验，添可通过各种渠道收集初期用户的反馈，对于差评更是一条一条仔细查看。除
此以外，添可还不断围绕客户需求对产品进行迭代升级。比如，大部分机器使用完之后还需要再清洗机器，而添可的芙万洗
地机可以实现自清洁。
疫情后更多的消费者越来越重视对地面的杀菌，芙万洗地机就增加了电解水除菌功能，将水分解成氢氧离子，直接杀
菌。此外，为了解决女性用户在推拉洗地机时比较费力的问题，添可在“芙万�.�”的后滚轮中增加了双电机驱动，让手柄的
机制能够预判用户想要向前还是向后，助力洗地机的前后移动。
对客户需求的重视，并不意味着忽视技术的重要性。但是技术的根源来自市场，也就是消费者的需求。只有能满足消费
者需求、为消费者创造价值的技术才是真正的商业技术。于是，添可一直奉行“研发一代，开发一代，市场推广一代”的原则，
帮助企业在技术与市场间找到一个合适的平衡点。
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附录：以战略合力驱动增长的典型案例
品牌力：精准定位，占据用户心智高位
添可的目标用户是“精致人群”，主要产品是智能小家电。也正是对添可品牌的精准定位，钱东奇精准洞察到了“人们对
于美好生活的向往”的需求，带领团队研制出集扫拖于一体的洗地机，填补了市场空白，同时成功地占据了用户心智，将“洗
地机=添可，添可=洗地机”的理念根植于消费者认知当中。
添可的市场开拓策略对其品牌形象的塑造也功不可没。不同于其他企业先扩展国内市场，再走向全球市场的策略，添
可的第一站就在全球市场铺开，从起步开始就在消费者心中树立了“全球品牌”的认知。
渠道力：海内外构建全渠道策略
添可在海外不但利用了传统且具有影响力的电商平台亚马逊，同时还在不同区域选择当地领先本土电商如东南亚的
Lazada，并利用Facebook等社媒平台，通过直播、短视频、测试视频等进行全渠道营销，对产品与品牌进行全方位推广。而
在公域平台之外，添可同样注重构造私域流量，开发“添可生活”APP，延长用户生命周期价值。
在线上渠道外，添可积极开拓线下渠道，依据产品定位和目标用户人群，在线下重点建设高质量旗舰店和中高档城市
展厅。����年国内线下销售网点达���家，销售收入达到��.�亿元，同比增长���.�%。
在全渠道营销与构建私域流量的共同作用下，����年���添可全渠道销售额破��亿，同比增长��%，线下门店成交额
突破�亿；双��超��.�亿，同比增长��%，线下门店成交额突破�.�亿。
二、品牌驱动型
（一）安慕希：全场景传递品牌形象，以品质升级持续打造闪耀十年大单品
自����年问世，安慕希以破竹之势迅速成长，����年营收即达到�亿，仅用�年时间在����年即超越当年市场领导品牌
莫斯利安一举问鼎，并且一路增长态势迅猛，����年营收突破���亿，����年营收达到���亿。至今占领常温酸奶约��%的
市场份额，牢牢统治着常温酸奶市场。
发展至今安慕希已走过��年，实现了从“网红”到“长红”的历程，在这背后是安慕希紧紧围绕“国民酸奶”的品牌定位，
全场景的营销实现品牌心智占领，并紧跟时代步伐，不断进行“产品升级”与“渠道拓展”的结果。
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品牌力：深度绑定热门综艺，全场景营销传递品牌形象，实现品牌声量最大化
在品牌力的建设上安慕希可谓是全面发力。一方面其借助热门综艺与全明星阵容最大化传播品牌形象。从����年开
始，安慕希即开始冠名《奔跑吧！兄弟》
，以一句“浓浓的，超好喝”的广告语迅速打入人心。截止����年，安慕希已陪伴《奔跑
吧》�季，借助这一多年长红的国民综艺，安慕希将自己的品牌心智不断向大众推广强化。在明星推广上，从深受年轻人追捧
的Angelababy、迪丽热巴、王一博、王鹤棣到享誉国际的篮球巨星科比、足球巨星C罗、贝克汉姆，再到新兴热门领域明星
F�赛车手周冠宇，其与不同领域的领军人物建立联系，从中借势。

品牌建设上除了广度与高频，安慕希更注意品牌建设的深度。����年�月，安慕希上线了国内首档由消费者、品牌方、专
家组成的三方对谈综艺《酸奶青年说》，在传递当下热门健康理念的同时，倾听消费者与酸奶相关的奇思妙想，通过节目更
懂消费者需求，为后续的品质产品打造打下基础。同时通过积极向社会推行绿色消费新范式，开展“友你安心”助农计划等
活动将社会责任与品牌价值结合，进一步构建品牌生命力。

产品力：一切从消费者出发，坚持品质升级，将大爆品做成闪耀十年的大单品
作为高端酸奶鼻祖，安慕希在诞生之初便以“高端希腊酸奶”立名，凭借其超凡产品力，依靠生产工艺与酒店式奶牛管
理保证奶源与生产质量，以高蛋白营养与极致浓醇口感的独特产品卖点，在常温酸奶市场迅速建立绝对差异化优势，在市
场站稳脚跟。

更为关键的是，在实现爆红之后安慕希并没有停止产品力的建设，针对大爆品原味酸奶，在��年间进行多次产品升级
品牌力：品牌定位升级，全方位“海陆空”品牌传播持续筑高品牌势能
以迎合市场变动，����年全新升级的安慕希原味酸奶亮相，以“更多营养，更顺滑，超美味”作为核心卖点，用高品质回应消
升级后的波司登定位为中国品牌、全国热销，提出“全球热销的羽绒服专家”的品牌定位。基于这一定位波司登也更换
费者。同时，不断根据消费者需求推出新品，更是为其开辟新蓝海提供支撑。随着混搭口味、健康低糖、气泡水等消费概念兴
了品牌logo，将原logo中的“世界名牌”更换为了“畅销全球��国”，用实在的数据彰显它在羽绒服领域的专家地位、全球地
起，其先后推出高端颗粒系列黄桃燕麦酸奶、高端畅饮酸奶、气泡酸奶、乳酪爆浆球酸奶、�蔗糖酸奶、地域系列产品等新品。
位。

渠道力：依靠渠道资源迅速铺开全国
基于这样的品牌定位，波司登在品牌传播上采取了全方位的组合手段。一方面所有门店换上全新logo展现品牌形象，
安慕希背靠伊利，伊利拥有强大的渠道网络与销售人员规模，承接伊利在线下渠道分销上的优势，安慕希在上市时便
另一方面利用高势能品牌广告，携手分众传媒与央视激活受众认知，重新抢占主流用户心智。����年��月，波司登携手分
将新品迅速铺开到全国各地，使其的市场渗透率远高于当时的光明乳业旗下的莫斯利安。同时，新时代下，安慕希也不断与
众，霸屏全国��个主力城市的电梯广告，集中引爆主流人群，并战略合作CCTV国家品牌计划，当年双十一期间，波司登��
盒马、华润万家、天猫、苏宁、抖音等渠道合作，覆盖中国最主流消费人群，不断从渠道力上夯实其市场地位。
分��秒破亿，�小时破�亿，全渠道销售达�.�亿，创新历史新高。同时在投放分众广告时注重品牌的持续性，从��年畅销��个
国家到��年、��年……同时，波司登也利用国际高势能资源，多次亮相纽约时装周、米兰时装周、伦敦时装周传递品牌国际
（二）波司登：重塑消费者固有认知，
“品牌引领”聚焦核心业务再次崛起
形象。
对国内传统羽绒服品牌而言，既要面对新兴品牌入局羽绒服市场，又要面临加拿大鹅等外来品牌进军中国市场。而为
了应对新入者的挑战，传统品牌在品牌老化、行业放缓的背景下，如何进行品牌转型升级，重塑消费者的认知是无比艰难
产品力：聚焦核心业务，以产品品质与设计构建竞争壁垒
的。成立��年，波司登自����年开始“聚焦主航道、聚焦主品牌”战略，实现营收与净利润连续�年双增长，毛利率也于����
基于“全球热销羽绒服专家”的品牌定位，在业务组合上波司登砍掉了男装与童装业务，聚焦羽绒服主业，并通过持续
年达��%。
性的产品品质升级与产品创新满足消费者需求。

这背后是波司登基于“全球热销的羽绒服专家”的品牌定位，以品牌建设为引领，通过产品的深度、渠道的宽度支撑品
产品创新首先体现在“时尚创新”上。抓住颜值经济的消费趋势，波司登在产品设计方面在轮廓、配色、风格与剪裁方面
牌的高度，重塑品牌力、产品力、渠道力的结构。波司登的“二次创业”无疑为传统品牌如何在消费者固有认知下进行品牌升
均进行大胆尝试，提升产品的时尚感与高级感，使其从中老年的选择变为时尚潮牌。同时更是牵手国际知名设计师发布设
级、心智建设提供了范例。
计师联名系列，连续两年携手爱马仕黄金时代缔造者高缇耶，牵手国际著名设计师高田贤三，不断为消费者提升价值体验。

另一方面的产品创新即是在“功能创新”上。波司登以“重新定义轻薄羽绒服”为核心，每年不断推出新产品系列，覆盖
商务、运动、休闲等场景，通过包括登峰系列、舒适户等多品类、不同功能的羽绒服,不断给予消费者新鲜体验，打破羽绒服
只能卖四个月的魔咒，延伸羽绒服的生命力。

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渠道力：
“关小店，开大店”焕新线下门店，打造消费者全新体验
为匹配品牌升级的战略方向，在渠道方面,波司登一边推动渠道质量、渠道结构、终端形象的全方位升级，不断砍掉各
地步行街店，在全国一线和新一线城市的核心商圈打造具有体验感与价值感的旗舰店、高端店、快闪店，增强消费者的沉浸
式体验与社交感。

另一方面也不断扩宽渠道组合，实行线上多平台运营的模式，布局天猫、京东及抖音、小红书等传统电商与内容电商双
渠道，利用李佳琦、薇娅等头部主播的直播撬动粉丝经济，增强品牌知名度与渗透。

三、渠道驱动型
（一）白小T：聚焦抖音，以极致单品策略及饱和式营销成立�年突破��亿营收
在已是一片红海的服装市场中突围而出的白小T，无疑是一匹黑马，成立�年突破��亿营收，在疫情大背景下连续两年
完成翻倍式增长。其依靠抖音庞大的流量池迅速扩展新客，同时在产品方面聚焦T恤细分品类，将科技融入大众习以为常的
简单产品中，并辅以饱和式营销与体验式营销，助力产品概念的传播，成功打造爆品。

产品力：从细分品类找需求，打造极致大单品
在all in 抖音渠道外，白小T的产品策略为销量的爆炸式增长提供了重要支撑。白小T开启“品类即品牌”的定位策略，
从细分品类里寻求机会，以性别空位圈选精准人群，聚焦中年男性T恤品类，打造极致大单品，从而在已是红海的服装市场
获得突围。

渠道力：聚焦抖音电商，通过直播、私域、门店、同城四轮驱动，打造全域增长模式
对于消费品而言，抖音、小红书、拼多多等内容电商、社交电商“新基建”的兴起为其带来了新的增长机会。白小T即是在
“新基建”背景下成长起来的服装品牌。赶上抖音升级成为独立闭环的电商生态战略规划的时期，白小T跟随着抖音平台一
同进化，聚焦抖音渠道，并通过直播与私域双轮驱动形成公域至私域，提升复购的闭环转化，迅速火爆全网。

在线上流量红利见顶的情况下，白小T也积极扩展其他传统电商渠道，并回归线下零售大本营，拓宽销售渠道，打造线
上线下流量闭环。

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品牌力：饱和式营销，线上矩阵式布局传播优质内容进行品牌传播与种草，延伸线下体验式营销进一步强化消费者心智
精准定位之外，白小T品牌传播为产品概念的宣传及爆品的打造做了全方位的努力。坚持聚焦抖音、饱和式攻击的方
式，以矩阵式布局创始人IP、品牌官方账号、达人短视频等持续进行优质内容输出，高效率完成品牌推广与话题种草，实现
品牌资产的快速累积。并通过线下体验店的布局提升消费者对品牌的深层认知，完成从品牌势能积累向品牌资产沉淀的进
一步转变。
（二）特斯拉：汽车销售的颠覆者，研发生产的变革者，稳坐新能源第一品牌
作为传统燃油车的颠覆者，特斯拉身为第一个吃螃蟹的电动车头部品牌，其����年全球总交付量达���万辆，相比
����年增长��%，生产���万辆，同比增长约��%，并已在多个国家拿下销量榜第一。特斯拉成为新能源汽车的领军企业，
自然离不开其超前的产品设计及全球领先的核心技术，但其首创的汽车直营模式更是成为行业标杆，并成为众多新势力品
牌如理想、蔚来的效仿对象。而凭借燃油车颠覆者与电动汽车第一品牌的广泛品牌认知也让特斯拉即使不打广告也能获得
广泛的口碑传播，吸引一波又一波的粉丝为其买单。
�� 从战略合力到组织能力⸺新时代下消费品行业穿越周期之道
附录：以战略合力驱动增长的典型案例
渠道力：重塑汽车销售模式，构建汽车直营体系
特斯拉一改消费者需要大费周折去汽车城或�S店看车试驾的局面，将门店开进商场，有效利用了商场庞大客流，提升
了品牌曝光。
整体而言，特斯拉的直营模式可视为将�S店一拆为三：一是直营体验店，主管售前咨询和试驾；二是服务中心，主管交
付和售后；三是官网，主管销售，所有车辆的销售都是在官网线上下单，实行全国统一售价。三者各司其职，由总部统筹，互
不存在利益分配和竞争关系，一切回归服务的本质。
而一切门店由特斯拉直营也有效拉近了特斯拉与消费者的距离，把“以用户为中心”落到实处。一方面消费者可以通过
门店及时体验产品，同时品牌也可以及时获得消费者浏览情况与选配信的反馈，使生产端与消费者紧密配合。
产品力：领先科技构建核心竞争力，打造有序产品矩阵满足不同需求
一直以来，特斯拉拥有领先的技术优势，其全球最领先的电池管理系统和热管理系统远远超越同行，同时也是全球第
一家实现自动驾驶技术量产的车企。特斯拉在产品力打造上的用心可从其巨额研发费用中看出，根据特斯拉年报，在技术
研发和整车制造等创新领域不吝投入，单车研发费用约为行业平均水平的�倍，显著高于众多传统燃油车企，其����年全年
共支出��.��亿美元（约合���亿元人民币）研发费用，同比上一年增长��.�%。在研发上的大量投入构建以核心技术为基础
的竞争力，同时保证了产品始终以用户需求为导向，为消费者带来更加优质的用车体验。特斯拉所坚持的“第一性原理”，就
是将更多的精力和资源，放在技术创新和生产制造上。
同时，在产品矩阵上特斯拉遵循“GBB”策略，不断迭代产品满足不同人群需求。����年、����年、����年相继推出
roadster、ModelS和ModelX打出品牌度，����年推出定位大众消费，基础价为�.�万美元的Model�，成为其爆款产品,
����继续推出大众定位ModelY，正式将域控制器、全铝一体化车身等先进科技带入到汽车领域。����年，ModelY与
Model � 分别以年销量��.��万辆和��.��万辆位居全球电动车销量前二。
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附录：以战略合力驱动增长的典型案例
品牌力：
“自上而下”推广占领心智高位，以客户口碑与名人效应低成本营销积累品牌势能
在品牌定位上，特斯拉并不是以中低端、大众产品切入市场，而是通过豪华电动车打开市场，构建消费者心中“高端”、
“有逼格”的品牌认知，而后利用高位品牌认知快速向下渗透至大众主流车。
在品牌传播上，特斯拉摒弃了高营销费用式打广告的方式，在其年报中其曾写到：
“市场推广、促销和广告费用在����、
����、����年��月��日可以忽略不计”。相反，其主要利用了媒体报道、客户口碑、创始人与员工等进行品牌传播，驱动销售
的增长。被誉为下一个乔布斯、福特、爱迪生，既是商业天才，又是疯狂的创想家的创始人马斯克的名人效应极大赋能了特
斯拉的品牌塑造，他的梦想，他的观点，他的行动，每次都会带来超高流量和曝光。
（三）上海贵酒：以创新白酒商业模式，实现从�到��亿的战略突围
����年，在消费复苏信号下，中国酒业市场活力有序恢复，迎来新的发展契机。其中，酱酒品类正在形成蓬勃增长势能，
跑出了品类扩张加速度。上海贵酒作为酱酒“新势力”，从����年起逆势增长不断攀升跃进，从����年�.�亿的全年营至
����年直接跨过�亿台阶实现营收�.��亿，再到����年成为酱酒营收��亿俱乐部的一员，达成了年度营收的“三级跳”。
上海贵酒快速实现业绩增长破圈主要来源于其DTC渠道革新，依赖销售网络可以使上海贵酒实现�到�的突围，但实现
长期经营则需要持久的产品力与品牌力做支撑，让渠道合作伙伴有故事可讲，消费者愿意复购。在产品方面上海贵酒即不
断扩展产品矩阵并逐步打造战略大单品。而在品牌建设方面，上海贵酒DTC渠道模式，优质圈层资源是品牌成长的重要驱
动因素，而对于营销与品牌建设往往是企业易忽视的点。翻阅上海贵酒的年报也可发现，其销售费用与人工成本占了大头，
而营销费用则是微乎其微。但当品牌实现从�到�的突破后，上海贵酒也在不断加大品牌建设，无论是平面广告等高势能广
告还是新媒体平台等内容广告，上海贵酒都在加大品牌曝光，加强消费者认知，以期提升销售效率。
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附录：以战略合力驱动增长的典型案例
渠道力：DTC渠道革新，做白酒界的特斯拉
对于白酒行业来说，依靠人海战术深度分销战术成本太高，离消费者也很远，各白酒企业需要革新销售方式实现突围。
上海贵酒即打破了传统酒界的渠道格局，力推渠道扁平化，采用DTC模式拉近与消费者距离，加强与消费者链接，依靠优质
圈层资源迅速起量。
同时，上海贵酒也积极拥抱线下直营模式、体验店、专卖店以及线上旗舰店等业态，实践从“流量”到“留量”，线上全触
点、线下全渠道的“全域新零售”模式，对DTC模式进行尽情演绎。
产品力：构建有序产品矩阵，打造战略大单品
经过四年的沉淀，在产品力方面上海贵酒已形成覆盖酱香、浓香、果酒等的多元化产品系列，包括定位创新高奢的“上
海贵酒•天青”、定位酱酒中优等生“六重生态酱酒”的“上海贵酒•高酱”、东方人文高端酱香白酒“上海贵酒•君道”，以及
主打年轻化的浓香型白酒“上海贵酒·最®酒”等单品满足了不同赛道、价位消费者的需求。而产品多并不代表销售额高，更
不代表竞争力强，反而可能代表企业本身资源被进一步稀释了。所以企业需要把大单品像一把尖刀一样刺向市场，将更大
的压强力集中在更小的面积时，才有可能产生更大压强，实现突出重围的目标。
“天青贵酿”作为一款超高端的创新型酱香
白酒即作为上海贵酒的战略大单品，加强消费者对上海贵酒的品牌认知。
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附录：以战略合力驱动增长的典型案例

品牌力：植根上海母体文化，以独特视觉锤掀起“天青风暴”
长周期来看，企业需要保持旺盛的生命力，建立基业长青的商业体系，必拥有强大的品牌力作为支撑，只有通过独特、
差异化的定位，让消费者对品牌形成的长期认同，企业才能形成护城河。上海贵酒总部位于上海，传承上海“国际化”、
“多元
化”的城市文化，差异化定位“创新，时尚，年轻，国际化”，并以战略大单品“天青贵酿”
“天青一色”的东方美好颜色进行品牌
力塑造。

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 消费品行业 消费品行业
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