Bai Giang QTBH

B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O
ĐẠI
TRƯỜNGĐẠI
TRƯỜNG ĐẠIHỌC
HỌCGIAO
TRƯỜNG HỌC GIAOTHÔNG VẬN
THÔNG TẢI
VẬN
GIAO THÔNG VẬN TẢITẢI
TR NG Đ I H C M THÀNH PH H CHÍ MINH
TÀI LI U H NG D N H C T P
QU N TR BÁN HÀNG
Biên soạn: ThS. TÔN TH T H I
ThS. HÀ TH THÙY D NG
THÀNH PH H CHÍ MINH – 2009

M CL C
Trang
Gi i thi u môn h c ........................................................................... 2
Ch ơng 1 : Khái quát về quản trị bán hàng ....................................... 7
Ch ơng 2 : Bản chất c a nghề bán hàng.......................................... 25
Ch ơng 3 : Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp............................... 48
Ch ơng 4 : Lãnh đ o – phân tích – dự báo – h n ng ch –
lập ngân sách bán hàng ................................................. 63
Ch ơng 5 : Quản lý năng suất c a lực l ơng bán hàng ..................... 87
Ch ơng 6 : Xây dựng đ i ngũ bán hàng: tuyển d ng và lựa chọn. 104
Ch ơng 7 : Thực hiện ch ơng trình huấn luyện ............................ 119
Ch ơng 8 : Quản lý đ i ngũ bán hàng .......................................... 141
H ng d n tr l i câu h i và bài t p ......................................... 160
http://www.ebook.edu.vn 1
GI I THI U MÔN H C
Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ ch c Th ơng m i Thế giới –

WTO, nhiều nhà đầu t , trong đó có các tập đoàn lớn hàng đầu trên
thế giới nh : Intel, Wall Mart, Ford Motors, General Electric… đã
quan tâm hơn đến thị tr ng này. Thị tr ng sôi đ ng, hàng hóa đa
d ng, ng i tiêu dùng có nhiều lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ng
cho nhu cầu c a mình. Điều này cũng có nghĩa c nh tranh tr nên gay
gắt hơn giữa các nhà cung cấp trong việc tìm kiếm thị tr ng cho
th ơng hiệu c a mình. Các doanh nghiệp n lực tối đa để gia tăng tính
c nh tranh thông qua việc định h ớng, phát triển chiến l c kinh
doanh dài h n, cải tiến tổ ch c sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp
hơn và đ ơng nhiên con ng iđ c xem là yếu tố then chốt t o nên
sự thành công.
Vai trò c a các nhà quản trị đ c đề cao hơn bao gi hết. Giám
đốc bán hàng thu c hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, đ c nhiều nhà
tuyển d ng săn lùng. Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những Giám
đốc bán hàng là ng i trong n ớc để ho ch định chiến l c, thực hiện
các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong n ớc cần những
Giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ ch c b máy bán hàng hiệu
quả, có thể c nh tranh tốt trên thị tr ng, tối u hóa chi phí, l i
nhuận… Họ có chế đ đãi ng thích đáng nh ng hiển nhiên yêu cầu
về năng lực, sự chuyên nghiệp trong quản trị bán hàng và cả những áp
lực rất lớn đối với các Giám đốc bán hàng. Kinh nghiệm, kiến th c
chuyên môn về các công việc quản trị bán hàng là nền tảng cho sự
thành công c a Giám đốc bán hàng và đây cũng là lý do ng i viết
mong muốn giới thiệu quyển sách này đến ng i đọc.
2 http://www.ebook.edu.vn
Quyển sách này là tài liệu tham khảo phù h p với sinh viên
ngành Quản trị kinh doanh, nhân viên bán hàng có mong muốn phát
triển sự nghiệp, Giám đốc bán hàng.
Quyển sách này đ c thiết kế nhằm cung cấp các kiến th c cơ

bản, t duy trong việc thực hiện công việc quản trị bán hàng: giới
thiệu về công việc bán hàng và quản trị bán hàng, những kỹ năng cần
thiết đối với Giám đốc bán hàng nh lãnh đ o, phân tích, dự báo bán
hàng, lập h n ng ch, tổ ch c đ i ngũ bán hàng, quản lý và làm tăng
năng suất c a lực l ng bán hàng, quản trị đ i ngũ bán hàng… Các
kiến th c này đ c sắp xếp thành 8 ch ơng theo trình tự nh sau:
Ch ng 1: Khái quát v qu n tr bán hàng
Phần này giới thiệu tổng quan về quản trị bán hàng, các công
việc liên quan đến quản trị bán hàng, m c tiêu h ớng vào con ng i
và h ớng vào l i nhuận, các yếu tố môi tr ng và n i b ảnh h ng
đến ho t đ ng bán hàng, chiến l c và cơ cấu tổ ch c trong m t
doanh nghiệp. Ch ơng này cũng trình bày m t cách c thể các u và
nh c điểm c a các mô hình tổ ch c lực l ng bán hàng.
Ch ng 2: B n ch t c a ngh bán hàng
Ch ơng này sẽ giúp sinh viên làm quen với khái niệm về nghề
bán hàng, lịch sử c a nghề bán hàng, những ch c năng và nhiệm v
c a đ i diện bán hàng, những phẩm chất và kỹ năng cần có c a m t
đ i diện bán hàng.
Ch ng 3: Giám đ c bán hàng chuyên nghi p
Phần này cung cấp những kiến th c để hiểu về công việc c a
Giám đốc bán hàng, các phẩm chất cần có, những thuận l i, khó khăn,
những vấn đề đ o đ c cần quan tâm c a Giám đốc bán hàng.
Ch ng 4: Lãnh đ o, phát tri n các k nĕng, d báo bán hàng, đ

ra h n ng ch và ngân sách
Giám đốc bán hàng là nhà lãnh đ o, cần thiết phát triển những
kỹ năng lãnh đ o nh giao tiếp, chiến l c t o ảnh h ng…
Các kỹ năng về phân tích, dự báo bán hàng từ đó đề ra h n

ng ch, lập ngân sách chi tiêu cũng là những kỹ năng không thể thiếu
c a Giám đốc bán hàng.
Ch ng 5: Qu n lý nĕng su t c a khu v c bán hàng
Phần này đề cập đến những yếu tố làm tăng năng suất c a lực
l ng bán hàng.
Ch ng 6: Xây d ng đ i ngǜ bán hàng: tuy n d ng và l a ch n
Phần này giới thiệu các b ớc xây dựng đ i ngũ bán hàng, các
b ớc trong tuyển d ng nhân viên bán hàng, cách th c tìm nhân lực,
lựa chọn và bố trí nhân sự cho lực l ng bán hàng.
Ch ng 7: Th c hi n m t ch ng trình hu n luy n
Phần này giới thiệu cách th c thiết kế ch ơng trình huấn luyện,
quy trình huấn luyện cho nhân viên bán hàng, thực hiện huấn luyện
các kỹ thuật bán hàng, các b ớc bán hàng.
Ch ng 8: Qu n tr đ i ngǜ bán hàng: bù đ p, đ ng viên và đánh

giá
Ch ơng này cung cấp kiến th c trong việc phát triển kế ho ch
l ơng th ng, các nền tảng đ ng viên, các thuyết đ ng viên trong
quản trị bán hàng, quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện.
Ngoài ra, quyển sách này cũng giới thiệu các biểu mẫu, công c
h tr công việc quản trị bán hàng.
Ngoài các lý thuyết, kiến th c căn bản, ng i đọc còn có thể

tham khảo các tình huống thảo luận đ c các tác giả thu thập từ kinh
nghiệm thực tế trong công việc kinh doanh.
Để học tốt môn học này, ng i học cần nắm vững lý thuyết
đ c trình bày trong toàn b tài liệu, bên c nh đó, ng i học có thể
tham khảo thêm m t số tài liệu sau đây:
‣ James M. Comer, Quaûn trò baùn haøng, NXB Tp. Hoà Chí
Minh, 2002.
‣ Robert J. Calvin, Ngheä thuaät quaûn trò baùn haøng, NXB

Thoáng keâ 2004.
‣ Philip Kotler, Nhöõng nguyeân lyù tieáp thò, NXB Thoáng keâ
2000.
‣ Douglas J.Dalrymple – William L.Cron – Thomas E. Decarlo,

Sales Management, Seventh Edition, John Willey & Sons 2001.
‣ Fundamentals of Selling, Sixth Edition, Irwin Mc Graw Hill

1999.
Ng i học cũng nên dành th i gian để tìm hiểu thêm các thông
tin trên m ng và các báo nh Th i báo kinh tế Sài Gòn, Doanh nhân
Sài gòn, Sài gòn Tiếp thị cũng nh các t p chí chuyên ngành khác.
Trong quá trình thực hiện các bài tập, ng i học có thể tìm ngay
những ví d t i nơi mình làm việc hay dựa vào kinh nghiệm thực tế
công tác để có thể làm bài tập tốt hơn.
Quyển sách Quản trị bán hàng này đ c thực hiện với những n
lực cao nhất từ việc nghiên c u, tham khảo và kinh nghiệm c a ng i
viết với hy vọng là tài liệu tham khảo hữu ích cho ng i đọc quan
tâm, yêu thích lĩnh vực này.
Tuy nhiên, ng i viết cũng nhận th c rằng những thiếu sót

trong quá trình biên so n, in ấn là khó tránh khỏi và xin ghi nhận mọi
phản hồi, đóng góp xây dựng từ ng i đọc để hoàn thiện quyển sách
này trong những lần xuất bản sau. Mọi ý kiến phản hồi xin vui lòng
gửi về địa chỉ mail:
thuyduong75@yahoo.com
Ch ng 1:
KHÁI QUÁT V
QU N TR BÁN HÀNG
Các b n thân mến,
Đây là bài đầu tiên c a môn học Quản trị bán hàng - m t môn
học mang tính ng d ng cao và rất lý thú. Với sự thông minh, năng
đ ng và yêu thích công việc kinh doanh, bất kỳ ai cũng có thể nhanh
chóng đ t đ c những m c tiêu cá nhân cũng nh những thành đ t về
sự nghiệp, tài chính thông qua công tác quản trị bán hàng.
Ch ơng 1 sẽ giúp các b n tiếp cận với những khái niệm cơ bản
về quản trị bán hàng, tầm quan trọng c a ho t đ ng này và có cái nhìn
tổng thể về toàn b môn học Quản trị bán hàng.
A. M C TIÊU:
Sau khi nghiên c u xong ch ơng này, ng i học có thể:
- Xác đ nh chính xác ý nghĩa c a thu t ngữ qu n tr bán

hàng.
- Hiểu đ ợc mục tiêu chính c a hoạt đ ng qu n tr bán
hàng.
- Có m t cách nhìn toàn di n về môn h c để từ đó xác
đ nh ph ơng pháp h c t p và ng dụng hi u qu nh t.
- Hiểu đ ợc vai trò c a các đơn v kinh doanh chiến l ợc
trong chiến l ợc tổng thể c a công ty.
- Xác đ nh đ ợc n i dung c a chiến l ợc th phần và
chính sách về lực l ợng bán hàng.
- Nắm vững đ ợc các cách th c thiết kế mô hình tổ ch c
lực l ợng bán hàng và ng dụng vào thực tế m t cách
phù hợp.
B. N I DUNG CHÍNH:
I. KHÁI NI M V QU N TR BÁN HÀNG:
Quản trị bán hàng là ho t đ ng quản trị c a những ng i thu c

lực l ng bán hàng c a công ty bao gồm những ho t đ ng chính nh
phân tích, lập kế ho ch, thực hiện và kiểm tra ho t đ ng bán hàng.
Nh vậy, quản trị bán hàng là m t tiến trình kết h p chặt chẽ từ việc
thiết lập m c tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến l c cho
nhân viên bán hàng đến việc tuyển d ng, huấn luyện, giám sát và đánh
giá kết quả công việc c a nhân viên bán hàng.
Tùy thu c vào m i công ty, cấp đ thấp nhất c a ng ch quản lý

bán hàng có thể bao gồm nhiều ch c v khác nhau nh quản lý theo
ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát m i v ... và dù có
mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là ng i trực tiếp giám sát công
việc c a nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho
cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty nh giám đốc kinh doanh
hay tr ng phòng m i v ... Những ng i thu c đ i ngũ quản lý lực
l ng bán hàng có thể có nhiều cấp đ ch c v khác nhau hay số
l ng khác nhau tùy thu c vào quy mô và chiến l c c a m i công ty;
tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm v là xây dựng và phát triển lực
l ng bán hàng cho công ty m t cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm
đ t m c tiêu chung c a tổ ch c.
II. M C TIÊU C A HO T Đ NG QU N TR BÁN HÀNG:
Ho t đ ng c a lực l ng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và

là mũi nhọn tấn công ch yếu c a doanh nghiệp ra thị tr ng nhằm
tiếp cận và thuyết ph c khách hàng mua và sử d ng sản phẩm dịch v
c a doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có những m c tiêu rõ
ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến l c c thể để
đ t m c tiêu. Mặc dù những m c tiêu trong từng giai đo n hay từng
ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai lo i:
- Nhân sự hay h ng vào con ng ời;

- Mục tiêu h ng vào doanh số, lợi nhu n.
1. M c tiêu v nhân s :
M c tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với
những tiêu chuẩn đ c xây dựng khá kỹ l ỡng và rõ ràng, quá trình
bồi d ỡng và đào t o về chuyên môn, kỹ năng và cách th c quản lý tốt
nhất đối với lực l ng bán hàng. Để đ t đ c m c tiêu chung c a
công ty và m c tiêu riêng c a b phận bán hàng thì cần phải có lực
l ng bán hàng hết s c năng đ ng, nhiệt tình, có năng lực và trách
nhiệm với công việc cũng nh sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ
ch c và ho t đ ng chung c a toàn tổ ch c. Nh vậy, công việc c a đ i
ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển d ng và đào t o đ cm t
lực l ng bán hàng chuyên nghiệp cũng nh có chính sách th ng
ph t h p lý với m t phong cách lãnh đ o và quản trị đầy tính thuyết
ph c. Để làm đ c điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con
ng i với con ng i mà c thể là giữa ng i quản lý và nhân viên c a
mình với sự n lực c a cả hai phía. Sự phối h p nhịp nhàng và tinh
thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem l i sự thành công cho
ho t đ ng kinh doanh c a b phận bán hàng.
Nh vậy, m t ng i quản lý bán hàng sẽ đ c đánh giá dựa

trên cách th c tuyển chọn, đào t o, bố trí phân công đúng ng i đúng
việc cũng nh cung cách quản lý giám sát và đ ng viên khuyến khích
tinh thần chung c a nhân viên trong lực l ng bán hàng. Thông qua
những ho t đ ng nh trên, m c tiêu th nhất - h ớng về nhân sự - đã
đ c phát huy theo m t ph ơng th c phù h p nhất.
2. M c tiêu v doanh s , l i nhu n:
Để đ t đ c m c tiêu về doanh số thì ngay từ ng i giám sát

bán hàng cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến
l c hành đ ng thật c thể; bên c nh đó, ng i quản lý bán hàng
cấp cao hơn cần có những cách th c kiểm soát và kích thích ng i
giám sát bán hàng. Nh vậy, m c tiêu chung c a công ty về doanh số
và l i nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng th i kỳ.
Thông qua doanh số và l i nhuận, Ban giám đốc có thể xác định
m t cách rõ nét nhất thành quả làm việc c a b phận bán hàng và có
đ c những chính sách đ ng viên hay điều chỉnh kịp th i. Đây là m c
tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với ho t đ ng
quản trị bán hàng.
III. CHI N L C T NG TH VÀ QU N TR BÁN HÀNG:
Giữa chiến l c tổng thể và quản trị bán hàng có mối t ơng
quan chặt chẽ. Để xây dựng và phát triển lực l ng bán hàng thì cấp
quản lý phải nắm rõ chiến l c tổng thể và cách th c tham gia vào
chiến l c chung c a công ty. Nh vậy, để hiểu rõ quan hệ giữa ho t
đ ng quản trị bán hàng và chiến l c tổng thể thì chúng ta phải lần
l t xem xét các vấn đề sau:
1. C u trúc c a công ty:
Trong chiến l c tổng thể chung c a công ty, b phận bán hàng
có m t vị trí khá quan trọng. B phận này th ng đi theo cấu trúc hình
tháp và cũng nằm trong cấu trúc tổ ch c chung c a công ty. Tuy các
công ty có thể có quy mô lớn nhỏ khác nhau nh ng nhìn chung thì đều
có chung m t lo i mô hình t ơng tự nh hình d ng c a kim tự tháp.
Đỉnh c a hình tháp này thông th ng là Ban giám đốc hoặc H i đồng
quản trị - đây là những ng i đặt m c tiêu và chiến l c chung cho
toàn công ty. Cấp tiếp theo đó là các tr ng phòng hoặc phó giám đốc
ch c năng có nhiệm v chính là căn c vào chiến l c chung sẽ đề ra
các ho t đ ng và m c tiêu cho cấp thừa hành c a mình. Cấp tiếp theo
c a kim tự tháp sẽ là cấp quản lý theo từng nhóm hay còn gọi là quản
lý trung gian và cuối cùng là các nhân viên kinh doanh.
Ví dụ: Công ty Liên doanh Bảo Minh – CMG ho t đ ng trong lĩnh

vực Bảo hiểm nhân thọ đang tổ ch c lực l ng bán hàng nh
sau: D ới Ban Giám đốc là các giám đốc ch c năng, trong đó
có giám đốc kinh doanh ph trách toàn b ho t đ ng kinh
doanh c a công ty. Giám đốc kinh doanh sẽ quản lý trực tiếp
các phòng nh phòng dịch v khách hàng và các đ i kinh
doanh (unit). M i đ i kinh doanh này đều có nhóm tr ng
(Unit manager) ph trách khoảng 10 nhân viên kinh doanh
(đ c gọi là t vấn tài chính - Financial consultant).
Hình 1.1 : S đ c c u t ch c c a công ty theo ng ch bán hàng
Chuû tòch HÑQT - Ban GÑ
Tröôûng caùc phaân ban - Phoù GÑ chöùc naêng
Trung caáp quaûn lyù cuûa töøng phaân ban
Quaûn lyù caáp thaáp hôn

Nhaân vieân chöùc naêng
Cô caáu coù tính caáp baäc toång hôïp
2. Chi n l c t ng th và qu n tr bán hàng:
Chiến l c tổng thể phản ánh những đánh giá c a công ty về

điều kiện và những cơ h i c a thị tr ng để từ đó đ a ra những chính
sách đáp ng thị tr ng m t cách hiệu quả. Chiến l c tổng thể sẽ t o
ra h ớng phát triển mà công ty phải đi theo trong môi tr ng kinh
doanh c thể; đồng th i h ớng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực
m t cách h p lý và đ a ra cách th c phối h p giữa các b phận trong
m t công ty để cùng đi đến m c tiêu.
Nh các b n cũng đã biết bất kỳ sản phẩm c a doanh nghiệp

nào ra đ i cũng trải qua m t số giai đo n nhất định khi xây dựng và
phát triển thị phần. Nh vậy, trong những giai đo n này, chính sách về
lực l ng bán hàng sẽ đ c thực hiện nh thế nào? Để hiểu rõ điều
này, chúng ta lần l t xem xét những m c tiêu và chính sách bán hàng
trong từng giai đo n nh sau:
Giai đoạn xây dựng thị phần: Giai đo n này cũng giống nh
giai đo n giới thiệu trong chu kỳ sống c a sản phẩm. M c tiêu bán
hàng cơ bản trong giai đo n này là cố gắng gia tăng đ c doanh số và
thiết lập quan hệ chặt chẽ với các điểm phân phối; nh vậy trong giai
đo n này, nhiệm v trọng yếu c a lực l ng bán hàng là tiếp xúc
khách hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ và kiểm soát
tốt các điểm phân phối đ i lý về giá cả và doanh số, cung ng dịch v
h tr m t cách kịp th i nhất đồng th i thu thập các thông tin và sự
phản hồi từ thị tr ng càng đầy đ càng tốt... Nhà quản trị trong giai
đo n này phải có chính sách c thể về l ơng theo hiệu quả và các
khuyến khích khác đặc biệt dành cho những nhân viên v t chỉ tiêu và
đẩy m nh việc tiêu th các sản phẩm mới.
Ví dụ: Tập đoàn UNIF đã đặt m c tiêu xây dựng thị phần khi xâm
nhập vào thị tr ng Việt Nam bằng các sản phẩm nh : mì
gói, sữa và các lo i n ớc hoa quả đóng h p. Tập đoàn này đã
gia tăng về doanh số cũng nh thị phần khá nhanh chóng nh
vào chính sách tổng thể rất hiệu quả và triển khai tốt đến từng
b phận. Lực l ng nhân viên bán hàng c a công ty đã đ t
đ c doanh số cao khi thiết lập thành công m ng l ới phân
phối đến từng đ i lý, siêu thị và kiểm soát tốt các chính sách
về giá, khuyến mãi và thông tin phản hồi từ khách hàng.
Giai đoạn duy trì: Giai đo n này cũng giống nh giai đo n tăng
tr ng trong chu kỳ sống sản phẩm. M c tiêu bán hàng cơ bản trong
giai đo n này là duy trì doanh số và c ng cố vị trí trong thị tr ng,
quan hệ thêm với m t số điểm bán mới. Lực l ng bán hàng cần phải
tập trung giữ đ c thị phần và l i nhuận thông qua những khách hàng
hiện t i, do vậy cần cung ng cho lo i khách hàng chiếm u thế này
dịch v với chất l ng tối u. Riêng đối với khách hàng tiềm năng thì
lực l ng bán hàng cần xác định lo i khách triển vọng nhất để tiếp cận
và theo đuổi. Giai đo n này chính sách cho lực l ng bán hàng sẽ là
l ơng c ng hoa hồng và tiền th ng dựa trên khả năng giữ vững thị
phần và gia tăng khách hàng.
Ví dụ: Nhãn hiệu G7 c a Trung Nguyên hiện đang giai đo n này.

M c tiêu chính c a G7 là giữ vững thị phần và khách hàng
hiện có, gia tăng chất l ng dịch v và các ch ơng trình h
tr điểm bán lẻ.
Giai đoạn thu hoạch: T ơng tự nh giai đo n bão hòa c a chu

kỳ sống sản phẩm. Lúc này mặc dù l i nhuận vẫn còn cao nh ng theo
đánh giá chung thì cơ h i kinh doanh sẽ suy giảm và thị tr ng c nh
tranh gay gắt; do vậy m c tiêu c a doanh nghiệp là làm sao thu ho ch
càng nhiều càng tốt tr ớc khi rút lui khỏi thị tr ng. M c tiêu bán
hàng ch yếu trong giai đo n này là cắt giảm chi phí bán hàng và tập
trung vào những khách hàng lớn nhất, mang l i l i nhuận cao nhất.
Nhân viên bán hàng cần xem xét khách hàng nào là quan trọng nhất để
tiếp xúc và ph c v cho h p lý, lo i bỏ những khách hàng kém quan
trọng và kiểm soát tốt về chi phí. Nh vậy, về phía công ty lúc này
nên khai thác tối đa sản phẩm, chặt chẽ trong các chi tiêu, l ơng sẽ là
khoản chính đ c trả cho nhân viên và sẽ có th ng cho những nhân
viên đ t đ c l i nhuận cao trong khu vực hoặc nhóm khách hàng mà
mình ph trách.
Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đo n mà cơ h i kinh doanh hầu

nh không còn dù trong m c tiêu ngắn h n hay dài h n. Giai đo n này
công ty phải quyết định rút lui nh thế nào cho ít bất l i nhất – đây
cũng chính là giai đo n kết thúc c a vòng đ i sản phẩm. Nh vậy m c
tiêu bán hàng trong giai đo n này chính là giảm tối thiểu chi phí bán
hàng, giảm hàng dự trữ. Khi tiếp xúc với khách hàng nhân viên cần cố
gắng giảm l ng hàng tồn kho và dự trữ xuống và thậm chí trong m t
số tr ng h p họ cần phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách
hàng còn cần sản phẩm này. giai đo n này l ơng là chính sách cơ
bản c a nhân viên bán hàng.
IV. THI T K MÔ HÌNH L C L NG BÁN HÀNG:

1. Phân lo i l c l ng bán hang:
Lực l ng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị
tr ng. Lực l ng bán hàng c a các công ty kinh doanh các mặt hàng
khác nhau hay có quy mô khác nhau có thể đ c tổ ch c d ới m t số
hình th c. Lực l ng bán hàng đ c chia làm ba lo i: lực l ng c a
công ty, đ i lý và lực l ng h n h p.
a. Lực lượng bán hàng của công ty:
Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến
ho t đ ng bán hàng. Lực l ng này gồm hai lo i: bên trong và bên
ngoài.
- Lực l ợng bán hàng bên trong: Hầu hết lực l ợng này
th ờng t p trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực
di n v i khách hàng. Phần l n h liên lạc v i khách
hàng qua đi n thoại v i trách nhi m ch yếu là xúc tiến
cho hoạt đ ng bán hàng hay cung c p các d ch vụ hỗ
trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát
hàng dự trữ, tồn kho... Lực l ợng này có thể đ ợc dùng
nh là lực l ợng chính yếu tại công ty hoặc là lực
l ợng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực l ợng bán hàng bên
ngoài.
- Lực l ợng bán hàng bên ngoài: Lực l ợng này th ờng
đ ợc tổ ch c theo vùng đ a lý. Nhân viên bán hàng có
trách nhi m tiếp xúc trực tiếp v i khách hàng thông
th ờng là tại đ a bàn kinh doanh c a khách hàng. Đây
là lực l ợng đ ợc dùng khá phổ biến trong các ngành
hàng tiêu dùng, d ch vụ và hàng công nghi p. Lực
l ợng này th ờng khá đông đ o tuy nhiên, h th ờng
đ ợc đào tạo khá bài b n, am hiểu tốt về s n ph m và
th ờng có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nh p
tốt và cơ h i thăng tiến; do v y cần thiết l p chính sách
và cách th c qu n lý sao cho hi u qu nh t là công vi c
r t cần thiết c a những nhà qu n tr .
b. Đại lý theo hợp đồng:
Có nhiều d ng đ i lý nh ng nhìn chung họ đều là những nhà

kinh doanh ho t đ ng t ơng đối đ c lập với công việc là đ i diện cho
nhà sản xuất và th ng h ng hoa hồng đ i lý. Các đ i lý c a các
công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những đặc
điểm chung nh : hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với
nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử d ng đ i lý để giảm bớt khoản
chi phí cho lực l ng bán hàng. Những đ i lý th ng đã đ c phân
chia khu vực đ i lý rõ ràng, có lực l ng bán hàng t i ch khá th ng
xuyên nên sẽ đảm bảo số l ng khách hàng trong vùng khá nhanh
chóng; nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì
khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm
mới. Nh vậy, việc sử d ng đ i lý th ng sẽ giúp cho công ty tiết
kiệm chi phí, xâm nhập thị tr ng thuận l i hơn và quản lý hiệu quả
hơn đối với các m ng l ới phân phối.
Ví dụ: Hiện nay, công ty may Việt Tiến ch yếu sử d ng m ng l ới

phân phối là các đ i lý đ c phân bổ t i các khu vực địa lý –
hệ thống này phân chia khá rõ ràng c thể trên các tuyến
đ ng để thực hiện việc bán hàng và tiếp xúc với khách hàng
mua sản phẩm quần áo.
c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:
Khá nhiều công ty sử d ng lo i hình lực l ng bán hàng h n

h p để nhanh chóng chiếm lĩnh bao ph thị tr ng. Công ty sử d ng
cả lực l ng bán hàng c a công ty và cả m ng l ới đ i lý để xâm nhập
nhiều lo i thị tr ng khác nhau. Chẳng h n m t công ty cung ng các
sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí n i thất có thể sử d ng lực
l ng bán hàng c a công ty để tiếp cận và cung ng hàng hóa cho các
nhà thầu ch chốt t i địa bàn thành phố còn đối với những khu vực địa
lý còn l i nh vùng ven và các tình thì công ty sử d ng các đ i lý t i
ch . Mô hình này đ c duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt
nhân viên c a mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đ i
lý.
2. Nh ng s đ t ch c l c l ng bán hàng:
Các công ty có thể tổ ch c lực l ng bán hàng theo các cách

th c khác nhau tùy vào m c tiêu và chính sách c thể c a công ty,
nh ng nhìn chung có bốn mô hình nh sau:
a. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:
Đây là cách th c phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng h n nh
miền Nam, miền Trung và miền Bắc, m i miền sẽ có m t ng i chịu
trách nhiệm chung về l i nhuận, quản lý và điều hành ho t đ ng t i
khu vực c a mình cho thông suốt. D ới ng i quản lý theo vùng hay
khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng đ c phân công ph
trách và tiến hành ho t đ ng t i những khu vực trực thu c nhỏ hơn.
Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên
c a cùng m t công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng m t khách
hàng. u điểm c a mô hình này đó là tiết kiệm đ c chi phí quản lý,
cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng
xác định rõ trách nhiệm cũng nh những nấc thang thăng tiến m t
cách rõ ràng. Mô hình này phù h p khi sản phẩm là t ơng đối đồng
d ng và không có nhiều đòi hỏi về dịch v ph từ phía khách hàng.
Chẳng h n, các công ty kinh doanh các sản phẩm về n ớc khoáng,
n ớc giải khát th ng chọn mô hình này.
b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:
Cơ cấu c a lực l ng bán hàng đ c tổ ch c theo sản phẩm hay

ngành hàng c a công ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ
đ c huấn luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình ph
trách. Những công ty có sản phẩm ph c t p hay nhiều tính năng kỹ
thuật sẽ rất phù h p với cơ cấu tổ ch c d ng này. Trong m t số công
ty để tránh tình tr ng nhiều nhân viên đi gặp cùng m t khách hàng để
chào hàng thì cơ cấu tổ ch c theo sản phẩm sẽ đ c phối h p phân
công theo vùng địa lý, nh vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn. Chẳng h n
nh hiện nay các công ty kinh doanh mặt hàng hóa chất hay máy văn
phòng th ng thiết kế lực l ng bán hàng theo d ng này.
c. Tổ chức theo khách hàng:
Đây là cơ cấu tổ ch c dựa trên các đặc điểm c a khách hàng
nh quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử d ng sản phẩm. Cơ
cấu tổ ch c này ngày m t tr nên phổ biến và để thích ng với thị
tr ng m t cách tốt nhất thì lực l ng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm
c a khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau c a
từng lo i khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn th ng đòi
hỏi khá nhiều về dịch v , chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ
phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ còn chính là ng i có ảnh
h ng m nh mẽ đến tính chất c a hàng hóa cung cấp và có thể có
những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã nh thiết kế riêng theo đơn hàng
chẳng h n. Bên c nh đó, việc sử d ng sản phẩm c a khách hàng cũng
là m t yếu tố có ảnh h ng quan trọng. Cùng m t sản phẩm nh nhau
nh ng những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử d ng khác nhau.
Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến l c riêng đối với từng
lo i khách hàng. Hãng IBM đã có cách th c thiết kế lực l ng bán
hàng nh sau: m t nhóm sẽ ph trách khách hàng là các tổ ch c tài
chính, nhóm khác ph trách khách hàng là những hãng sản xuất và
nhóm th ba ph trách khách hàng là những tổ ch c công. Lý do c a
cách th c tổ ch c này là IBM đã nhận thấy rằng về cơ bản thì phần
c ng máy tính có thể sử d ng nh nhau tuy nhiên m i m t lo i hình
kinh doanh hay tổ ch c thì cách th c ng d ng phần mềm máy tính
vào công việc l i khá khác nhau do vậy khách hàng rất cần đ ct
vấn và h tr về dịch v . Việc tổ ch c theo d ng này đã giúp IBM tiết
kiệm đ c chi phí, chu đáo hơn trong dịch v và đ c khách hàng
ngày m t tin t ng hơn.
d. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:
Đây là cơ cấu kết h p giữa việc chuyên môn hóa lực l ng bán
hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết h p giữa việc phân
bổ nhân viên dựa trên đặc điểm c a khách hàng và vùng địa lý. Mô
hình này sẽ tối u hóa đ c những dịch v và chất l ng ph c v
khách hàng.
V. QU N TR BÁN HÀNG – M T CÁI NHÌN T NG TH :
Ho t đ ng quản trị bán hàng luôn không thể tách r i giữa con
ng i với tổ ch c, doanh nghiệp với môi tr ng kinh doanh. Nhìn
chung, khi doanh nghiệp ho t đ ng t i các thị tr ng c thể, nó sẽ
chịu sự tác đ ng từ các yếu tố c a môi tr ng nh chính sách pháp lý
chẳng h n, do vậy các ho t đ ng quản lý bán hàng phải đ c thiết lập
và tiến hành theo h ớng phù h p và hiệu quả nhất.
Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố nh chính trị, luật pháp,
kinh tế, văn hóa... có ảnh h ng m nh mẽ đến việc ho ch định chính
sách bán hàng. Việc thay đổi trong chính sách pháp luật điều chỉnh
ho t đ ng kinh doanh và ngành hàng sẽ làm cho doanh nghiệp cũng
phải thay đổi theo và từ đó tác đ ng đến chính sách quản trị bán hàng.
Các yếu tố nh kinh tế, văn hóa... tác đ ng đến chính sách ph c v
khách hàng và cơ cấu ngành hàng c a doanh nghiệp. Nh vậy, đây là
các yếu tố mà doanh nghiệp phải điều nghiên kỹ khi tham gia thị
tr ng để có những ho t đ ng đầu t hiệu quả hơn.
Môi trường vi mô: Bao gồm các phòng ban trong công ty và
mối quan hệ ngay trong n i b doanh nghiệp mà c thể đây là b
phận kinh doanh. Sự phối h p nhịp nhàng giữa các phòng nh phòng
nhân sự, phòng kế toán, b phận sản xuất... với phòng kinh doanh sẽ
làm tăng khả năng cung ng hàng hóa dịch v c a doanh nghiệp. Bên
c nh đó, ngay trong n i b phòng kinh doanh, việc thiết lập m c tiêu,
ho ch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực l ng nhân
viên bán hàng phải đ c triển khai đồng b với sự h p tác nhuần
nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng
đối với doanh nghiệp. Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào Tổ ch c
th ơng m i thế giới (WTO),do vậy các doanh nghiệp phải nắm rõ các
quy định pháp lý có liên quan, cải tiến năng lực c a đ i ngũ bán hàng
và cơ cấu tổ ch c để tăng s c c nh tranh trên thị tr ng.
Hình 1.2 : S đ t ng th v qu n tr bán hàng
Xaõ hoäi Kinh teá
Toång theå doanh nghieäp
Quaûn trò baùn haøng

Xaây döïng löïc
Phaùt trieån löôïng baùn haøng
Muïc tieâu Thöïc hieän
quaûn trò
Quaûn trò löïc
löôïng baùn haøng
Phaùp lyù/
ñaïo ñöùc Chính trò
TÓM T T
Nh vậy chúng ta vừa đi xong m t chặng đ ng m đầu đầy

mới l và có khá nhiều thông tin cần nắm bắt. N i dung ch ơng đầu
tiên c a môn học đ c ghi nhận nh sau:
- Qu n tr bán hàng là hoạt đ ng qu n tr c a những

ng ời thu c lực l ợng bán hàng. Hoạt đ ng này bao
gồm các công vi c nh xác đ nh mục tiêu, hoạch đ nh
chính sách, thiết kế và triển khai chiến l ợc kinh
doanh, xây dựng và qu n lý đ i ngũ bán hàng.
- Mục tiêu chính c a qu n tr bán hàng là con ng ời và
lợi nhu n.
- Chiến l ợc th phần c a doanh nghi p bao gồm bốn
giai đoạn: xây dựng, thu hoạch, duy trì và gạt bỏ.
T ơng ng v i bốn giai đoạn này doanh nghi p có
những mục tiêu và chính sách bán hàng cụ thể và khác
bi t nằm phát huy tối đa kh năng c a lực l ợng bán
hàng, có lợi nhu n cao và đáp ng tốt đối v i th
tr ờng.
- Căn c vào ch c năng, lực l ợng bán hàng c a công ty
gồm: lực l ợng bên trong và lực l ợng bên ngoài, đại lý
theo hợp đồng và lực l ợng hỗn hợp.
- Các công ty căn c vào tính ch t ngành hàng, quy mô
và chiến l ợc phát triển sẽ lựa ch n mô hình tổ ch c
lực l ợng bán hàng phù hợp. Các mô hình cụ thể bao
gồm: tổ ch c theo đ a lý, theo ngành hàng s n ph m,
theo đặc điểm khách hàng và cuối cùng là cách th c tổ
ch c hỗn hợp.
- M t công ty hoạt đ ng tại th tr ờng nói chung và trong
vi c qu n lý bán hàng nói riêng luôn ch u sự tác đ ng
c a các yếu thu c môi tr ờng vĩ mô. Bên cạnh đó, môi
tr ờng vi mô c a công ty cũng cần ph i đ ợc tổ ch c
và qu n lý sao cho hi u qu và thích ng nhạy bén
nh t v i các thay đổi từ bên ngoài. Đây chính là hoạt
đ ng qu n tr bán hàng trong cái nhìn tổng thể nh t.
CÂU H I ÔN T P
1. Cho biết u và nh c điểm c a việc tổ ch c lực l ng bán hàng

theo địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng? Cho ví d minh
họa cho từng tr ng h p.
2. Hãy vẽ và phân tích mô hình quản trị bán hàng t i doanh nghiệp
mà các anh chị đang làm việc?
3. Khi nào thì việc sử d ng đ i lý theo h p đồng là cần thiết?
4. Tìm m t ví d thực tế để minh ch ng cho sự thay đổi c a chính

sách pháp lý tác đ ng đến chính sách bán hàng c a doanh
nghiệp.
Ch ng 2:
B N CH T C A NGH BÁN HÀNG
Ch ơng th hai này sẽ đề cập đến m t vấn đề c thể hơn – đó là

bản chất c a nghề bán hàng. Các b n sẽ đ c làm quen với m t số
khái niệm và quan điểm về nghề bán hàng; đồng th i chúng ta sẽ có
m t số bài tập tình huống trong bài này để các b n phân tích và rút ra
những bài học cho chính mình khi tham gia kinh doanh.
Chúc các b n học và thực hành tốt.
A. M C TIÊU:
Sau khi nghiên c u xong ch ơng này, ng i học có thể:
- Hiểu đ ợc thế nào là nghề bán hàng và l ch sử c a

nghề này.
- Nắm vững đ ợc trách nhi m, công vi c và những ph m
ch t cần có c a ng ời bán hàng.
- Có kh năng nh n biết và gi i thích sự khác bi t cơ b n
giữa các loại ngành bán hàng.
- Hiểu đ ợc những khía cạnh đạo đ c mà ng ời bán
hàng gặp ph i trong nghề nghi p.
B. N I DUNG CHÍNH:
I. KHÁI NI M:
Theo James.M.Comer thì: “Bán hàng là m t quá trình mang

tính cá nhân trong đó ng i bán tìm hiểu, khám phá, g i t o và đáp
ng những nhu cầu hay ớc muốn c a ng i mua nhằm thực hiện
quyền l i thỏa đáng, lâu dài c a hai bên”.
Bán hàng làm cho hàng hóa l u thông từ ng i sản xuất đến
ng i tiêu dùng, từ nơi d thừa đến nơi có nhu cầu. Ho t đ ng bán
hàng sẽ đem l i l i nhuận cho ng i bán hàng khi họ nắm bắt tốt cơ
h i từ thị tr ng và điều chỉnh chính sách ph c v quyền l i ng i
tiêu dùng.
Những ng i trong lực l ng bán hàng có thể có rất nhiều ch c

danh nh ng i bán hàng, đ i diện bán hàng, đ i diện nhà sản xuất,
giám đốc ph trách khách hàng, giám đốc kinh doanh khu vực... và
còn nhiều ch c danh đa d ng khác nh ng tựu trung l i thì họ đều tiếp
xúc với khách hàng và thuyết ph c khách hàng về chất l ng sản
phẩm và dịch v c a công ty họ.
Trong th i đ i c nh tranh gay gắt hiện nay thì tài nghệ kinh
doanh bán hàng sẽ đem l i l i nhuận cho doanh nghiệp và quyết định
vận mệnh thắng thua trên th ơng tr ng cho doanh nghiệp. Chính vì
vậy, học, hiểu và áp d ng nghệ thuật bán hàng là rất cần thiết nếu
muốn thành công khi b ớc vào con đ ng kinh doanh.
II. VAI TRÒ C A HO T Đ NG BÁN HÀNG:
Ho t đ ng bán hàng có những vai trò cơ bản nh sau:
- Bán hàng đem lại sự thỏa mãn cho con ng ời nhờ vào
ch c năng đáp ng nhu cầu và kích hoạt nhu cầu.
- Bán hàng giúp cho hàng hóa, tiền t l u thông m t
cách hi u qu trong nền kinh tế từ đó kích thích đầu t
và mở r ng s n xu t.
- Bán hàng giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng
cao, ng ời s n xu t sẽ có nhiều lợi ích hơn khi có
ng ời bán hàng chuyên nghi p lo về đầu ra cho s n
ph m.
- Ng ời bán hàng tốt sẽ là m t nhà trung gian đắc lực
cho vi c tìm hiểu, cung c p thông tin ph n hồi từ th
tr ờng, t v n và thuyết phục ng ời mua, v n chuyển,
l u kho, truyền t i thông tin hai chiều giữa nhà s n
xu t và ng ời tiêu dùng; nh v y ng ời bán hàng
chính là cầu nối giữa ng ời s n xu t và ng ời tiêu
dùng.
Nh vậy, nhìn chung bán hàng là m t chu i các ho t đ ng

mang tính đ c lập nhằm thiết lập các quan hệ và truyền thông tin, dịch
v , sản phẩm m t cách hiệu quả từ nhà sản xuất đến ng i tiêu dùng
với m c tiêu chính là thỏa mãn và đáp ng tốt nhất nhu cầu c a cả hai
bên.
III. L CH S C A NGH BÁN HÀNG:
Lịch sử c a nghệ thuật bán hàng gồm bốn th i kỳ: th i kỳ tr ớc
khi bắt nguồn, th i kỳ bắt nguồn, th i kỳ phát triển nền móng, th i kỳ
tinh lọc và hình thành.
- Thời kỳ tr c khi bắt nguồn (tr c 1750): đ ợc ghi

nh n qua hình nh ng ời bán dạo s Phoenicy do nhà
thơ cổ Hy Lạp ghi lại vào thế kỷ th 8 tr c công
nguyên. Ng ời bán dạo này chăm chỉ gõ cửa từ nhà
này sang nhà khác c a các khu phố để chào bán các
s n ph m c a mình. Hàng thế kỷ sau khi La Mã mở
r ng lãnh đ a ra đến Đ a Trung H i thì các nhà buôn,
các đại lý h ởng hoa hồng đã trở nên vô cùng phổ biến.
Thời Trung cổ và Phục H ng ở Châu Âu những nhà
buôn ph t lên nhanh chóng và đến đầu thế kỷ 18 thì
nghề bán hàng thô sơ tr c kia đã trở thành những tổ
ch c kinh tế hi n đại phát triển mạnh mẽ nh t là ở
Châu Âu và Hoa Kỳ. Châu Á v i hình nh những
ng ời bán hàng nh bán thuốc, bán hàng th công đã
xu t hi n từ r t lâu trong l ch sử và những nhà buôn ở
Trung Quốc vào cuối thế kỷ 18 đã trở thành m t lực
l ợng khá quan tr ng trong nền kinh tế.
- Thời kỳ bắt nguồn (1750 – 1870): Cu c cách mạng
công nghi p đã mở đầu cho giai đoạn này. Sự phát
triển c a khoa h c kỹ thu t, sự gia tăng c a năng lực
s n xu t, các ph ơng ti n v n t i đã tạo m t b c
ngoặt l n cho nền kinh tế. Các doanh nghi p trong giai
đoạn này đã trang b cho mình nhiều hơn các kiến th c
về kinh doanh tiếp th , phát triển hơn nữa các kỹ năng
tiếp c n phục vụ khách hàng và mở r ng th tr ờng.
Trong thời kỳ này m t số công ty đã có mô hình kinh
doanh r t hi u qu thông qua vi c thiết l p m t lực
l ợng bán hàng gặp và giao d ch trực tiếp v i khách
hàng.
- Thời kỳ phát triển nền móng (1870 – 1929): Thời kỳ
này s n xu t đã phát triển khá mạnh mẽ đòi hỏi ph i
đ ợc tiêu thụ đại trà. Đây là thời kỳ các nhà s n xu t
có tính chuyên môn hóa cao, t p trung cạnh tranh về
năng lực s n xu t và s n ph m, do v y h r t cần
những nhà trung gian phân phối s n ph m càng nhiều
nơi càng tốt. Thời kỳ này đã đ a đến vi c các nhà bán
lẻ có quy mô mang tính chuyên nghi p cao hình thành
khắp nơi cùng v i lực l ợng đông đ o những nhà đại
di n cho nhà s n xu t, các đại lý... cùng v i sự phát
triển mạnh mẽ này là các quan điểm, kinh nghi m bán
hàng đ ợc đúc kết và trở thành m t môn h c không thể
thiếu trong các tr ờng h c về kinh doanh. Ngay c
công vi c bán hàng cũng đ ợc phân bổ lại theo c p
b c, xác đ nh tính ch t và vai trò, đ ợc chu n hóa qua
các khóa đào tạo và đ ợc đánh giá đúng trong hoạt
đ ng c a m t tổ ch c. M t số nơi lực l ợng bán hàng
còn đ ợc bố trí không chỉ theo vùng đ a lý mà còn đ ợc
sắp đặt theo cơ c u ngành hàng hay khách hàng.
- Thời kỳ tinh l c và hình thành (từ 1930 đến nay): Cu c
kh ng ho ng kinh tế thế gi i năm 1930 đã đ a đến vi c
r t nhiều công ty ph i thực sự tìm ra những lối đi riêng
cạnh tranh hơn và hi u qu hơn, đây cũng chính là m t
trong những đ ng lực thúc đ y sự tiến triển tốt đẹp hơn
trong nghê thu t bán hàng. Thời gian này xu t hi n xu
h ng hoạt đ ng s n xu t kinh doanh ph i h ng vào
phục vụ và thỏa mãn khách hàng. Những đại di n bán
hàng không chỉ cạnh tranh bằng sự khôn khéo mà h
ph i cung ng d ch vụ tốt nh t, phục vụ tốt nh t v i
ch t l ợng tốt và giá c cạnh tranh. Chính sự phát triển
c a nền kinh tế thế gi i đặc bi t là từ năm 1950 trở đi
đã thúc đ y các công ty phát triển hơn nữa lực l ợng
bán hàng, hoàn thi n chính sách qu n lý, đánh giá, xác
đ nh tốt hơn các chi phí và tính hi u qu c a công vi c
nh qu n lý tốt những cu c giao d ch bán hàng và cách
th c phân bổ thời gian, chi phí, công s c để phục vụ
những khách hàng hàng đầu. Có thể nói giai đoạn này
ng ời bán hàng đã chuyển vai trò từ ng ời cung c p
hàng hóa thành ng ời thuyết phục hi u qu hơn và cao
hơn nữa là ng ời gi i quyết v n đề và sáng tạo những
giá tr cho khách hàng.
Theo m t quan điểm khác thì nghề bán hàng trong th i đ i ngày
nay đã trải qua những th i kỳ nh sau căn c vào quan điểm c a từng
giai đo n:
Hình 2.1: Các th i kỳ phát tri n c a ho t đ ng bán hàng
Quan ñieåm Quan ñieåm Quan ñieåm Quan ñieåm

SX-SP Baùn haøng Marketing Marketing-XH
Thôøi kyø Tröôùc 1930 1930-1960 1960-1990 Sau 1990
Phaùt trieån Phaùt trieån Thoûa maõn Xaây döïng moái

Muïc tieâu doanh soá doanh soá nhu caàu quan heä laâu
khaùch haøng daøi
Nhu caàu Nhu caàu Nhu caàu Nhu caàu daøi
Ñònh ngaén haïn ngaén haïn ngaén haïn haïn cuûa hai
höôùng cuûa ngöôøi cuûa ngöôøi cuûa ngöôøi beân
baùn baùn baùn
Vai troø Ngöôøi cung Ngöôøi Ngöôøi giaûi Ngöôøi saùng taïo
ngöôøi baùn caáp thuyeát phuïc quyeát vaán giaù trò
ñeà
IV. PHÂN LO I CÁC NGÀNH NGH BÁN HÀNG CH Y U
Vì đây là m t lĩnh vực khá r ng nên cũng có nhiều cách th c

phân lo i. Sau đây là m t số ch c danh bán hàng theo m t số cách
phân lo i:
- Theo đ a điểm bán hàng: Có hai loại gồm ng ời bán

hàng l u đ ng (đến t n chỗ ng ời mua) và ng ời bán
tại điểm bán. Ng ời bán hàng l u đ ng không có cửa
hàng và th ờng đi chào hàng t n nơi ng ời có nhu
cầu, chẳng hạn nh những ng ời bán hàng rong,
những ng ời chào hàng mỹ ph m, dầu tắm, máy l c
n c… Ng ời bán tại điểm bán và ng ời mua sẽ đến
giao d ch tại điểm bán chẳng hạn nh ng ời bán hàng
tạp hóa, hay các siêu th bán sỉ nh Metro…
- Theo quy mô bán: có hai loại là bán sỉ và bán lẻ.
- Theo hình th c hàng hóa: có ng ời bán hàng hóa (v t
ph m hữu hình) nh hàng tiêu dùng nhanh, hàng mua
sắm, hàng đặc s n cao c p...; ng ời bán d ch vụ (bác
sĩ, nha sĩ, lu t s , ca sĩ...) và cuối cùng là ng ời bán
các gi y tờ có giá tr nh ch ng khoán, gi y nợ...
- Theo sự sở hữu hàng hóa: có ng ời bán các s n ph m
do chính mình làm ra, ng ời bán lại các hàng hóa c a
ng ời khác theo hình th c mua đ t bán đoạn và cuối
cùng là các đại lý và nhà môi gi i.
- Theo đối t ợng mua: có những ng ời bán hàng cho
ng ời tiêu dùng, bán cho khách hàng công nghi p, bán
cho khách hàng th ơng nghi p, bán xu t kh u.
- Theo ch c danh: có các ch c danh nh nhân viên bán
hàng, đại di n bán hàng, giám sát bán hàng, tr ởng
phòng bán hàng, giám đốc bán hàng, phó giám đốc phụ
trách kinh doanh, nhân viên t v n, ...
- Theo đẳng c p bán hàng: có hai loại chính là ng ời
thu th p đơn hàng và ng ời tạo ra đơn đặt hàng. Ng ời
thu th p đơn hàng mang tính thụ đ ng chờ đợi khách
hàng yêu cầu và cung c p cho khách hàng chẳng hạn
nh nhân viên nhà sách. Ng ời tạo ra đơn đặt hàng là
ng ời biết cách kích thích, khơi gợi nhu cầu c a khách
hàng, t v n, gi i quyết cho khách hàng trong từng
tình huống cụ thể. Có thể nói, ng ời tạo ra đơn hàng
cần ph i có kỹ năng bán hàng cao hơn so v i ng ời thu
th p đơn đặt hàng và dù ở đẳng c p nào thì những
ng ời này cũng luôn cần đ ợc đào tạo để có thể hoàn
thành tốt công vi c c a mình.
V. CH C NĔNG, NHI M V C A NG I BÁN HÀNG:
Ng i bán hàng có những ch c năng nhiệm v cơ bản nh sau:
1. Bán hàng:
Trách nhiệm chính c a ng i bán hàng đó chính là bán những
sản phẩm dịch v c a công ty mình m t cách thành công thông qua
các cu c giao dịch, tiếp xúc trực tiếp, giao dịch qua điện tho i hay
những dịch v khách hàng nh th từ, t vấn, gặp gỡ cá nhân...
Những ng i bán hàng cống hiến sự thành công cho công ty và thể
hiện mình qua doanh số bán hàng.
2. Nh ng nhi m v v qu n lý và đi u hành:
Đây là những công việc mà ng i bán hàng tham gia với những
công việc c thể nh giải quyết những vấn đề c a khách hàng, lập kế
ho ch, dự báo bán hàng, đánh giá và thậm chí cả đào t o. Để làm đ c
nhiệm v quan trọng này, ng i bán hàng phải có những kỹ năng c
thể nh :
- Kỹ năng gi i quyết v n đề: Đây là trách nhi m c a

ng ời bán hàng trong vi c gi i quyết những v n đề mà
khách hàng gặp ph i khi mua sắm và sử dụng s n
ph m. Những t v n và giúp đỡ c a ng ời bán hàng
nhiều khi sẽ giúp h bán đ ợc hàng trong những
th ơng vụ khác.
- Kỹ năng l p kế hoạch: Ng ời bán hàng ph i tự lên kế
hoạch bán hàng cho chính mình nh thời gian tiếp
xúc, đ a điểm tiếp xúc, cách th c tiếp xúc... Vi c lên kế
hoạch sẽ cho th y ng ời bán hàng có biết qu n lý hi u
qu thời gian c a mình hay không. Ng ời bán hàng
biết l p kế hoạch sẽ t v n tốt cho khách hàng c a
mình đặc bi t là các đại lý trong vi c thực hi n các
ch ơng trình kinh doanh, xúc tiến bán hàng...
- Kỹ năng l p dự báo: Khi ng ời bán hàng có nhi m vụ
l p dự báo về ngành hàng, về th tr ờng... h ph i có kỹ
năng này và ph i nắm vững các thay đổi cũng nh
triển v ng c a th tr ờng dựa vào thực tế, kinh nghi m
và linh c m c a b n thân.
- Kỹ năng h ng d n, đào tạo: Thông th ờng m t ng ời
bán hàng giàu kinh nghi m sẽ đ m trách vi c h ng
d n đào tạo cho những nhân viên m i vào. N i dung
đào tạo có thể là những kỹ năng bán hàng chuyên bi t,
những kinh nghi m... và để thực hi n tốt điều này thì
vi c hu n luy n th ờng đ ợc thực hi n ngay khi làm
vi c và triển khai hoạt đ ng tại khu vực hay đ a điểm
nào đó...
- Kỹ năng đánh giá: M t ng ời bán hàng cũng ph i biết
và có kh năng đánh giá các v n đề nh th tr ờng,
khách hàng, s n ph m... những đánh giá này sẽ giúp
ích cho chính công vi c c a h và là thông tin cần thiết
cho hoạt đ ng kinh doanh tiếp th c a doanh nghi p.
3. Nh ng trách nhi m v tài chính:
Trong m t số lĩnh vực ngành nghề nh kinh doanh hàng công

nghiệp chẳng h n thì ng i bán hàng cần có khả năng xây dựng những
kế ho ch tài chính tổng h p nh thuê tài sản, mua l i, hàng tồn kho...
Đối với những ng i kinh doanh ch ng khoán thì trách nhiệm này cao
hơn, đòi hỏi có kỹ năng và trình đ nhất định. Ngay cả với những
ng i bán hàng tiêu dùng thông th ng cũng đòi hỏi họ phải có khả
năng quản lý công n , hàng tồn kho... vì đây là những vấn đề cần thiết
khi thiết lập và thực hiện m t th ơng v .
4. Nh ng nhi m v v marketing:
Bao gồm hai công việc chính đó là thu thập thông tin và thi
hành những ch ơng trình tiếp thị.
- Hoạt đ ng thu th p thông tin: Vì ng ời bán hàng

th ờng xuyên tiếp xúc v i khách hàng nên h là kênh
truyền d n thông tin vô cùng quan tr ng từ doanh
nghi p đến khách hàng và ng ợc lại. Những đại di n
bán hàng th ờng đ ợc yêu cầu tiến hành vi c thu th p
kh o sát ý kiến khách hàng, báo cáo tình hình th
tr ờng và đối th cạnh tranh nh t là khi doanh nghi p
sắp tung ra s n ph m m i. Tuy nhiên trong thực tế,
hoạt đ ng này c a ng ời bán hàng ch a đ ợc tiến
hành đúng cách và hi u qu , phần l n h làm không
m y hi u qu ; do v y doanh nghi p cần khuyến khích
và h ng d n h chi tiết hơn nữa. Bên cạnh đó, ng ời
bán hàng cũng chính là ng ời thu th p thông tin ph n
hồi từ th tr ờng đối v i s n ph m và chính sách c a
công ty khá chính xác do h hay làm vi c và trò chuy n
v i khách hàng, do v y công ty cần hỗ trợ và l u trữ tốt
những thông tin quan tr ng này để làm t li u khi cần
chỉnh sửa c i tiến hay điều chỉnh chính sách cho phù
hợp v i tình hình thực tế. Mặt khác, ng ời bán hàng
cũng đồng thời là ng ời đ a thông tin và chính sách
m t cách chính xác đầy đ từ công ty đến khách hàng;
do v y thông qua hoạt đ ng này công ty có thể thiết l p
mối quan h tốt đẹp v i khách hàng.
- Thi hành những ch ơng trình tiếp th : Công ty th ờng
yêu cầu ng ời bán hàng cùng phối hợp trong các chiến
d ch tiếp th để đ m b o sự thành công tr n vẹn. Ng ời
bán hàng ph i đ m b o cho các chính sách về khuyến
mãi, tr ng bày, qu ng cáo... c a b ph n tiếp th đ ợc
thực hi n đầy đ đối v i từng khách hàng. Trong
tr ờng hợp giao d ch v i những trung gian th ơng mại
nh ng ời bán buôn và bán lẻ thì ng ời bán hàng còn
cần ph i hỗ trợ tích cực cho các hoạt đ ng tiếp th c a
những nhà trung gian này để h có thể bán đ ợc nhiều
hàng hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn. Nh v y,
những ng ời làm công tác bán hàng cũng cần có kh
năng về tiếp th và nắm vững cách th c phối hợp giữa
hoạt đ ng bán hàng và hoạt đ ng tiếp th để hoàn
thành tốt ch c năng c a mình.
VI. NH NG ĐI U KI N V TH CH T, TÂM LÝ, KI N

TH C VÀ PH M CH T C A NG I BÁN HÀNG:
- Về thể ch t: Ng ời bán hàng cần có s c khỏe, không b

những b nh truyền nhi m hay mắc d t t về hình thể.
Ng ời bán hàng cũng không nh t thiết ph i đẹp nh ng
ph i có duyên, có v sinh thân thể tốt và tạo đ ợc n
t ợng tốt qua cách đi lại, ăn mặc.
- Về kiến th c: Ng ời bán hàng cần có kiến th c tốt về
ngành hàng, về s n ph m, về công ty và những d ch vụ
mà công ty cung c p. Bên cạnh đó, ng ời bán hàng cần
ph i có kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và hiểu
biết về tâm lý khách hàng.
- Về tâm lý: Ng ời bán hàng cần luôn tích cực trong
công vi c, không bi quan. H ph i luôn mềm mỏng,
kiên trì khi tiếp xúc v i khách hàng. Không những thế,
ng ời bán hàng ph i luôn ng xử tốt trong m i hoàn
c nh, giữ bình tĩnh, không ồn ào phô tr ơng, không b
lung lạc và hết s c tự tin. Có m t điểm khác bi t v i
ng ời làm hành chánh thông th ờng, ng ời bán hàng
luôn trong t thế sẵn sàng, không nề hà thời gian,
không làm vi c theo kiểu đến kẻng là ra về.
- Ph m ch t: Ng ời bán hàng cần tự tr ng, có uy tín,
quyết đoán, ph n ng nhanh nhạy. Đây là những ph m
ch t mà không ph i ai cũng có sẵn, nhiều khi ph i rèn
luy n và hoàn thi n mình. Bên cạnh đó, tính h ng
ngoại và mong muốn có thu nh p cao, làm ch sự thay
đổi sẽ giúp ng ời bán hàng thành công.
VII. NH NG C H I, KHÓ KHĔN VÀ CÁC V N Đ V

Đ O Đ C:
1. Nh ng c h i:
M t trong những việc làm đ c a thích và nhiều ng i lựa

chọn sau khi tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh đó chính là công
việc liên quan đến bán hàng. Đây là công việc kh i đầu khá lý t ng
cho những ng i trẻ tuổi, năng đ ng, thích thử thách, mong muốn có
cơ h i thăng tiến và thu nhập cao. Ng i làm công tác kinh doanh bán
hàng ngày nay có rất nhiều cơ h i về tài chính, sự đa d ng trong công
việc, ch ng tỏ hình ảnh bản thân, sự đ c lập và cơ h i thành công.
- Cơ h i về tài chính: ng ời bán hàng có cơ h i có thu

nh p r t tốt từ chính công vi c c a mình khi h biết
thiết l p kế hoạch, tự ch trong hoạt đ ng và biết tính
toán. Ng ời nhân viên ban đầu có thể có m c l ơng
ch a cao nh ng h có tiền hoa hồng và tiền th ởng
theo doanh số. Do v y, tích cực và cố gắng hơn nữa để
có nhiều đơn hàng thì cơ h i có thêm thu nh p là điều
t t nhiên.
- Sự đa dạng: Đây là cơ h i dành riêng cho công vi c
bán hàng khi tiếp xúc trực tiếp. Những nhân viên kinh
doanh có nhiều cơ h i tiếp xúc v i nhiều loại khách
hàng khác nhau trong những tình huống hoàn c nh
hết s c phong phú. Chính vì v y, ng ời bán hàng ph i
luôn sáng tạo và ph n ng linh hoạt trong các tình
huống đa dạng này. Ngay c tại công ty, chính sách bán
hàng và s n ph m cũng luôn có sự thay đổi theo thời
gian, do v y, ng ời nhân viên kinh doanh hoặc th m
chí c những ng ời có liên quan đến hoạt đ ng này
cũng ph i luôn c p nh t, luôn h c hỏi để đáp ng v i
những thay đổi này. Nh v y, ng ời bán hàng là ng ời
luôn tự làm m i mình, linh hoạt và sáng tạo trong m i
hoàn c nh – đây chính là sự đa dạng mà không ph i
ngành nghề nào cũng có đ ợc.
- Cơ h i ch ng tỏ kh năng cá nhân: Ng ời bán hàng
ngay sau khi đ ợc tung vào làm vi c thực tế là h đã có
thể ch ng tỏ đ ợc b n thân thông qua doanh số, số
l ợng khách hàng, số đơn hàng, chỉ tiêu đạt đ ợc... Cơ
h i ch ng tỏ b n thân này th ờng rõ ràng, nhìn th y
m t cách khá d dàng so v i các công vi c khác.
- Tính đ c l p: Ng ời làm công vi c bán hàng nói chung
th ờng ph i ch u trách nhi m chính về khu vực mà
mình phụ trách; do v y tính đ c l p c a công vi c này
khá cao. H th ờng tự triển khai công vi c, báo cáo kết
qu cho ng ời qu n lý và tự v n hành công vi c, tự
qu n lý thời gian và các mối quan h sao cho có hi u
qu nh t. Sự ch đ ng về công vi c, thời gian chính là
những yếu tố quan tr ng đem lại sự đ c l p cho ng ời
bán hàng. Tuy nhiên, sự đ c l p này ph i luôn trong
trạng thái tích cực – ng ời bán hàng vừa đạt đ ợc
thành tích tốt trong công vi c, đi đúng chiến l ợc mục
tiêu c a công ty và vừa làm hài lòng khách hàng ở m c
tốt nh t.
- Cơ h i thăng tiến trong nghề nghi p: Ngày nay r t
nhiều ng ời ở v trí qu n tr c p cao xu t thân từ nhân
viên bán hàng. Công vi c này đem lại triển v ng cao
cho những ng ời có mục tiêu thăng tiến trong nghề
nghi p. Vì sao v y? Đơn gi n là vì h đ ợc hu n luy n
r t bài b n về giao tiếp và thiết l p quan h , h có cơ
h i ch ng tỏ mình qua doanh số và lợi nhu n đạt đ ợc,
có nhiều cách th c để h ng t i những n c thang cao
hơn từ nhân viên đến c p qu n lý trung gian, phụ trách
kinh doanh và điều hành chung.
Ví dụ: Hiện nay trong các công ty có vốn đầu t n ớc ngoài t i Việt
Nam nh Pepsi Cola, Coca Cola, P&G hay Unilever, rất nhiều
quản trị viên cấp trung và cao xuất thân từ công việc kinh
doanh và họ đã ch ng tỏ đ c hình ảnh c a mình, khẳng định
đ c bản thân là những ng i: “làm thuê số m t” t i Việt
Nam với m c l ơng cao và các ph ơng tiện, phúc l i đi kèm
c a doanh nghiệp nhằm giữ chân họ m t cách tốt nhất.
2. Nh ng khó khĕn:
Ng i bán hàng vì phải th ng xuyên tiếp xúc với khách hàng,

làm việc với áp lực cao nên họ th ng gặp những khó khăn nh :
- Sự căng thẳng, trầm c m do gặp ph i những khách

hàng khó tính, khó chiều, không biết điều, đòi hỏi quá
nhiều.
- Áp lực doanh số sẽ luôn tăng dần theo thời gian làm
ng ời bán hàng m t ăn m t ng nh t là khi cần báo
cáo theo đ nh kỳ.
- Áp lực về thời gian vì cần ph i di chuyển th ờng
xuyên, đi xa nhà, gặp khách khi yêu cầu b t kể giờ
gi c. Đối v i những ng ời bán hàng xu t kh u, vi c di
chuyển qua các vùng, các n c khác nhau sẽ làm đồng
hồ sinh h c c a h b trục trặc nặng nề.
- Những nguy cơ sa ngã, hạ th p mình, đánh m t b n
thân do r t d b cám dỗ bởi khách hàng, bởi đồng tiền.
- Ph i luôn hồ hởi, luôn vui vẻ để giao tiếp mặc dù trong
lòng chán ghét hay khó ch u.
Trên đây là m t số khó khăn mà ng i bán hàng hay gặp phải,

trong thực tế khi chúng ta ra làm việc sẽ còn những khó khăn phát
sinh mà chúng ta phải tự mình v t qua – đây quả là điều không dễ
dàng.
3. Các v n đ v đ o đ c:
M t số tình huống về đ o đ c mà ng i bán hàng th ng gặp

phải khi tiến hành ho t đ ng kinh doanh th ng liên quan đến quan hệ
giữa con ng i với con ng i, các chính sách về giá cả, các vấn đề
liên quan đến tặng quà hay thực hiện ch ơng trình khuyến mãi. Sau
đây là m t số hoàn cảnh c thể:
- Quan h giữa nhân viên bán hàng – khách hàng: M t

số ng ời bán hàng vì áp lực doanh số th ờng mắc ph i
lỗi bán hàng quá nhiều cho khách gây nh h ởng
nghiêm tr ng khi khách hàng không tiêu thụ hoặc sử
dụng hết. M t v n đề nữa đó là đôi khi ng ời bán hàng
cố tình không cung c p đầy đ thông tin cho khách
hàng, thông tin này có thể nh h ởng đến quyền lợi
c a ng ời khách hàng và x u đi các mối quan h .
- Quan h giữa nhân viên bán hàng – công ty: Đôi khi có
những nhân viên báo cáo sai l ch về v n đề chi phí. H
có thể lợi dụng sự kiểm soát thiếu hi u qu c a công ty
để đ a thêm những chi phí cá nhân không liên quan
vào chi phí công tác hay tiếp khách. Đây là điều mà các
nhà qu n tr cần l u tâm và có những bi n pháp ngăn
chặn xử lý k p thời. Mặt khác, vi c cố tình báo cáo các
thông tin về khách hàng, th tr ờng mang tính đối phó
sẽ gây nh h ởng đến hoạt đ ng bán hàng và các công
vi c có liên quan. M t ng ời bán hàng có thể đ a
thông tin sai l ch về số l ợng cu c g i, số lần tiếp xúc
v i khách hàng nhằm đạt đ ợc yêu cầu c a công ty, v i
những thông tin kiểu này h sẽ đ dàng qua mặt c p
qu n tr nếu c p qu n tr là những ng ời còn ít kinh
nghi m. Điều mà ngày nay chúng ta cũng th ờng th y
trong các doanh nghi p là vi c che gi u cho đồng
nghi p, san sẻ doanh thu hay đơn hàng để m i ng ời
đều có thành tích và chuy n này sẽ đ ợc thực hi n theo
kiểu : “có qua có lại” theo từng kỳ báo cáo. Ngoài ra,
ng ời bán hàng trong cùng đ i sẽ có tinh thần t ơng trợ
theo kiểu che d u những vi phạm c a đồng nghi p, cùng
nhau vi phạm chính sách c a công ty và qua mặt c p
trên.
- Cuối cùng là hi n nay chúng ta còn th y m t kiểu làm
vi c phi đạo đ c c a ng ời bán hàng nh trong lĩnh
vực b o hiểm nhân th chẳng hạn, h sẽ cố tình thu phí
khá nhiều khách hàng để chiếm đoạt tiền c a khách
hàng hay chiếm dụng tiền công nợ c a công ty (th ờng
rơi vào những ng ời có v trí đ ợc giao khu vực qu n
lý).
Trên đây là m t số tình huống về đ o đ c đáng suy ngẫm khi

m t ng i quyết định lựa chọn công việc là ng i bán hàng. Các tình
huống này trong thực tế đã từng xảy ra và ảnh h ng đến l i nhuận
c a công ty cũng nh làm xấu đi hình ảnh c a ng i bán hàng nói
chung. Tuy nhiên, với những cảnh báo rõ ràng và sự tự ch bản thân,
những ng i làm công việc bán hàng sẽ cố tránh các tình huống này
để có thể có đ c con đ ng sự nghiệp vững vàng và vinh quang.
VIII. NH NG V N Đ C A NGH BÁN HÀNG TRONG TH

KỶ 21:
Công việc bán hàng là m t nghề nghiệp thú vị, nhiều triển vọng
và lắm nguy nan. Trong sự thay đổi c a thế kỷ mới với những thành
tựu về khoa học kỹ thuật, sự giao l u h i nhập về kinh tế quốc tế,
công việc bán hàng có những vấn đề nh sau:
- Số l ợng ng ời gia nh p lực l ợng bán hàng ngày m t
đông đ o: không những lực l ợng đông mà các ch c
danh, các v trí công vi c ngày càng trở nên phong phú
hơn. Lực l ợng bán hàng gia tăng c về số l ợng và
ch t l ợng, ngay c những ng ời làm công tác chuyên
môn nh kỹ s , bác sĩ... cũng tham gia vào lực l ợng
bán hàng gián tiếp hay trực tiếp và làm cho lực l ợng
này trở nên hùng h u hơn bao giờ hết.
- Cu c cách mạng thông tin toàn cầu bùng nổ d n đến
ng ời bán hàng ph i chuyên nghi p hơn trong công
vi c, đặc bi t là sử dụng các ph ơng ti n thông tin liên
lạc hi n đại. Vi c bán hàng truyền thống qua gặp gỡ
trực tiếp đã có chiều h ng gi m dần thay vào đó là
vi c kinh doanh qua mạng – đó chính là th ơng mại
đi n tử. Ng ời bán hàng nào biết ng dụng tốt công
ngh thông tin, đáp ng về mặt tốc đ xử lý và cung
ng thì sẽ chiếm lợi thế hơn. Bên cạnh đó, những
ng ời bán hàng cũng cần có kỹ năng phân tích và tổng
hợp thông tin, có hiểu biết sâu r ng về s n ph m, tâm
lý xã h i vì h cần tiếp xúc v i khách hàng trên c thế
gi i và ph i phục vụ chu đáo t t c .
- Lu t pháp b o v quyền lợi ng ời tiêu dùng và trình đ
dân trí ngày càng nâng cao d n đến ng ời bán hàng
ph i ng xử theo đúng chu n mực về đạo đ c và pháp
lý.
- Sự cạnh tranh gay gắt c a th tr ờng d n đến sự cạnh
tranh gay gắt c a những ng ời bán hàng. Ng ời bán
hàng ngày nay cần ph i khéo léo hơn, chuyên nghi p
hơn, có trình đ phân tích và ng dụng kiến th c kinh
tế, công ngh thông tin tốt hơn để phục vụ cho vi c
phân tích đánh giá tình hình th tr ờng, tìm hiểu đối
th , chăm sóc khách hàng, l p báo cáo theo yêu cầu
c a công vi c.
- Ng ời bán hàng ngày nay tuy công vi c mang tính đ c
l p cao nh ng h th ờng là thành viên c a m t tổ ch c
kinh doanh nào đó do v y h ph i làm vi c mang tính
chuyên môn hóa cao đ và ph i nắm vững các quy
đ nh, chính sách cũng nh tham gia vào các hi p h i
để đ ợc hỗ trợ và nâng cao kh năng cạnh tranh.
TÓM T T
Ch ơng hai đã đi vào m t n i dung c thể – đó là phân tích về

những vấn đề quan trọng liên quan đến công việc bán hàng. N i dung
chính c a ch ơng này bao gồm những vấn đề nh sau:
- Bán hàng là m t quá trình mang tính cá nhân trong đó

ng ời bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ng
những nhu cầu hay c muốn c a ng ời mua nhằm
thực hi n quyền lợi thỏa đáng, lâu dài c a hai bên. Bán
hàng làm cho hàng hóa l u thông từ ng ời s n xu t
đến ng ời tiêu dùng, từ nơi d thừa đến nơi có nhu
cầu.
- Vai trò c a vi c bán hàng: đó là m t chuỗi các hoạt
đ ng mang tính đ c l p nhằm thiết l p các quan h và
truyền thông tin, d ch vụ, s n ph m m t cách hi u qu
từ nhà s n xu t đến ng ời tiêu dùng v i mục tiêu chính
là thỏa mãn và đáp ng tốt nh t nhu cầu c a c hai
bên.
- L ch sử c a ngh thu t bán hàng gồm bốn thời kỳ: thời
kỳ tr c khi bắt nguồn, thời kỳ bắt nguồn, thời kỳ phát
triển nền móng, thời kỳ tinh l c và hình thành.
- Có nhiều cách phân loại về nghề bán hàng dựa trên các
tiêu chí tiêu biểu nh : theo đ a điểm, theo quy mô bán
hàng; theo hình th c và cách th c sở hữu hàng hóa;
theo ch c danh và theo đẳng c p.
- Các ch c năng và nhi m vụ chính c a ng ời bán hàng
bao gồm các công vi c sau: bán hàng, qu n lý điều
hành, trách nhi m về tài chính và những nhi m vụ về
marketing.
- Ng ời bán hàng cần ph i đáp ng những điều ki n
quan tr ng về tâm lý, về thể ch t, về tâm lý và ph m
ch t để thực hi n tốt công vi c c a mình cũng nh
thành công hơn nữa trong sự nghi p.
- Những thu n lợi và khó khăn mà ng ời bán hàng
th ờng gặp ph i trong nghề nghi p đó là triển v ng về
thăng tiến, cơ h i kiếm tiền, sự đa dạng và đ c l p
trong công vi c; bên cạnh đó h gặp ph i những khó
khăn về áp lực doanh số, áp lực thời gian, áp lực từ
phía khách hàng và vi c ph i thay đổi quá nhiều cho
yêu cầu c a công vi c.
- M t số v n đề về đạo đ c mà ng ời bán hàng hay gặp
ph i đó là các quan h v i khách hàng, quan h giữa
đồng nghi p v i nhau và v i c p trên, các gian l n về
chi phí, tiền bạc...
- Thế kỷ 21 v i sự phát triển v ợt b c c a kinh tế xã h i,
công ngh thông tin đòi hỏi ng ời bán hàng ph i
chuyên nghi p hơn trong vi c tiếp c n khách hàng và
ng dụng tốt các ph ơng ti n thông tin liên lạc, ph i
luôn c p nh t kiến th c và hi u qu trong hành đ ng
để đạt đ ợc mục tiêu c a b n thân và tổ ch c.
CÂU H I ÔN T P
1. Để tr thành m t ng i bán hàng giỏi cần phải có những phẩm

chất và kỹ năng gì?
2. Cho biết sự khác biệt cơ bản giữa ng i nhận đơn hàng và

ng i t o ra đơn hàng? Cho ví d minh họa.
3. Cho biết những áp lực mà ng i bán hàng th ng gặp phải

trong công việc và trong cu c sống?
Ch ng 3:
GIÁM Đ C BÁN HÀNG
CHUYÊN NGHI P
Ch ơng 3 giới thiệu về vai trò, trách nhiệm c a Giám đốc bán
hàng, các kỹ năng mà Giám đốc bán hàng cần có cũng nh quy trình
đề b t nhân viên vào vị trí này. Những khó khăn và quyền l i c a
Giám đốc bán hàng cũng đ c trình bày trong ch ơng này.
A. M C TIÊU:
Sau khi học xong ch ơng này, sinh viên sẽ biết đ c:
- Vai trò, trách nhi m c a Giám đốc bán hàng.

- Các kỹ năng, tính cách cần có c a Giám đốc bán hàng.
- Quy trình đề bạt nhân viên chào hàng lên v trí Giám
đốc bán hàng.
- Những khó khăn, các điểm cần quan tâm để thành
công trong giai đoạn chuyển tiếp.
- Thu nh p và các quyền lợi khác dành cho Giám đốc
bán hàng.
B. N I DUNG CHÍNH:
I. KHÁI NI M:
“Giám đốc bán hàng là ng i chịu trách nhiệm lập kế ho ch

kinh doanh, tổ ch c, tuyển d ng, đào t o, lãnh đ o và đánh giá các
ho t đ ng c a lực l ng bán hàng, các chiến l c và biện pháp để
thực hiện việc bán hàng, đ t m c tiêu doanh nghiệp”.1
II. NHI M V C A GIÁM Đ C BÁN HÀNG:
Giám đốc bán hàng có nhiệm v trọng yếu là quản lý, làm tăng
năng lực và hiệu quả đ i ngũ nhân viên bán hàng. Ngoài ra, Giám đốc
bán hàng còn là ng i đ i diện công ty tr ớc khách hàng.
Nhiệm v c a Giám đốc bán hàng không chỉ bao gồm các công
việc liên quan đến ch c danh, mà còn phải tập trung vào nhiều công
việc khác t i doanh nghiệp nh :
- Qu n tr lực l ợng bán hàng.

- Qu n tr hành chính.
- Tiếp th .
- Bán hàng trực tiếp.
- Tài chính.
1. Qu n tr l c l ng bán hàng:
Giám đốc bán hàng phải thực hiện việc ho ch định, tổ ch c,

lãnh đ o và đánh giá. Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng có
1
Fundamentals of Selling, Sixth Edition, Irwin Mc Graw Hill 1999
quan hệ h tuơng. Sự thành công c a Giám đốc bán hàng tùy thu c
vào sự thành công c a lực l ng nhân viên bán hàng và nhân viên bán
hàng cần có sự h tr c a Giám đốc bán hàng để thực hiện công việc
bán hàng thành công. Những ho t đ ng nhóm giữa Giám đốc bán
hàng và đ i ngũ nhân viên bán hàng sẽ quyết định sự thành công c a
cả nhóm.
2. Qu n tr hành chính:
Bao gồm các nhiệm v quản lý phòng/khu vực bán hàng. Các
công việc quản lý hành chính có thể là l u trữ hồ sơ, báo cáo, quản lý
nhân viên văn phòng…
3. Ti p th :
Có những công ty, Giám đốc bán hàng cùng với nhân viên bán
hàng phát triển, thực hiện những chiến dịch tiếp thị cho khách hàng.
4. Bán hàng tr c ti p:
Nhiều tr ng h p Giám đốc bán hàng thực hiện cả việc bán

hàng trực tiếp với khách hàng, góp phần vào doanh số toàn b phận.
Giám đốc bán hàng th ng nắm giữ các khách hàng quan trọng với
doanh số mua hàng lớn (key accounts). Giám đốc bán hàng có thể
thực hiện bằng việc bán trực tiếp hoặc qua điện tho i.
5. Tài chính:
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm quan tâm đến chi phí c a
nhân viên bán hàng (đào t o, giao dịch, đi l i…), tồn kho, công n c a
khách hàng… Giám đốc bán hàng còn phải thực hiện việc phân tích,
dự báo doanh số toàn b công ty, doanh số phát triển c a từng khách
hàng.
6. Quan h :
Giám đốc bán hàng thiết lập, duy trì các mối quan hệ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp. Giám đốc bán hàng cần có sự phối h p,
h tr từ các phòng ban khác nh : kế toán, tiếp thị, sản xuất… để có
thể điều hành công việc kinh doanh, bán hàng hiệu quả. Sự h p tác từ
phía từ các nhân viên bán hàng cũng rất cần thiết. Bên c nh đó, mối
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp (nhà cung cấp, đ i lý…) sẽ giúp
Giám đốc bán hàng có thông tin về thị tr ng, là cơ s để đ a ra các
chính sách kinh doanh hiệu quả.
a. Quan hệ bên trong:
Giám đốc bán hàng có những mối liên hệ với các phòng ban
khác trong doanh nghiệp nh :
- Phòng kế toán tài chính: cung c p thông tin về khách

hàng: thanh toán, công nợ, hay các ch ng từ hỗ trợ
vi c bán hàng: hóa đơn, phân tích doanh thu, lợi
nhu n, tr giá tồn kho…
- Phòng nhân sự: hỗ trợ trong vi c tuyển dụng nhân viên
bán hàng, phối hợp v i Giám đốc bán hàng đ a ra mô
t công vi c, các chính sách l ơng, th ởng, hoa hồng
cho nhân viên bán hàng. Trong nhiều tr ờng hợp,
phòng nhân sự đ m nhi m vi c tổ ch c đào tạo cho
nhân viên m i.
- Giám đốc marketing: Giám đốc bán hàng có sự hợp tác
chặt chẽ v i Giám đốc marketing để có thông tin về s n
ph m, các ch ơng trình marketing vì phòng marketing
đ a ra chính sách, ch ơng trình còn phòng bán hàng
sẽ đ m nhi m vi c thực thi.
- Phòng nghiên c u và phát triển: để tìm hiểu về khuynh
h ng khách hàng, th tr ờng, s n ph m…
- Phòng s n xu t: hợp tác trong vi c l p kế hoạch dự báo
tiêu thụ, s n xu t để đáp ng nhu cầu th tr ờng, tránh
tình trạng thiếu hay thừa hàng. Ngoài ra, Giám đốc
bán hàng còn ph i điều hành kênh thông tin ph n hồi
từ th tr ờng v i b ph n s n xu t để c i thi n ch t
l ợng s n ph m.
b. Quan hệ bên ngoài:
Giám đốc bán hàng thiết lập và duy trì các mối quan hệ bên
ngoài doanh nghiệp. Đây đ c xem là m t trong những công việc cần
đ c Giám đốc bán hàng quan tâm. Các mối quan hệ bên ngoài về cơ
bản có thể phân thành nh sau:
- Các nhà cung c p.

- Nhà phân phối, đại lý tiêu thụ s n ph m, khách hàng.
- Đối th cạnh tranh: có thông tin về th tr ờng, khách
hàng… Tuy nhiên, Giám đốc bán hàng cần th n tr ng
trong những mối quan h này.
- Các tổ ch c doanh nghi p, hi p h i: mang đến cơ h i
gi i thi u công ty, s n ph m, các cơ h i hợp tác kinh
doanh…
- Các tổ ch c chuyên môn: các tổ ch c đào tạo hu n
luy n, cung c p d ch vụ…
III. T NHÂN VIÊN CHÀO HÀNG Đ N GIÁM Đ C BÁN
HÀNG:
Những khác biệt giữa nhân viên bán hàng và Giám đốc bán
hàng?
Điều gì sẽ xảy ra khi m t nhân viên bán hàng đựơc đề b t làm

Giám đốc bán hàng? Thông th ng, các đ c tính cần có để là m t
Giám đốc bán hàng giỏi khác xa so với những điều đó c a m t nhân
viên bán hàng, đặc biệt là về công việc và trách nhiệm. Nhiều thay đổi
sẽ đến với m t Giám đốc bán hàng vừa đ c đề b t. M t số thay đổi
đ c nhận ra ngay t c th i: phòng làm việc riêng, tăng l ơng, ch c v
mới, quyền điều hành đối với nhân viên bán hàng… và cả “sếp” mới.
Giám đốc bán hàng phải thích nghi với những thay đổi mới này.
Các khác biệt giữa nhân viên bán hàng và Giám đốc bán hàng
đ c phân lo i theo những tiêu chí sau:
- Mục tiêu: mục tiêu c a nhân viên bán hàng là mục tiêu
bán hàng c a b n thân trong khi mục tiêu c a Giám
đốc bán hàng là mục tiêu bán hàng (doanh thu, lợi
nhu n…) c a toàn b ph n, công ty.
- Trách nhi m: trách nhi m ch yếu c a nhân viên bán
hàng là tìm kiếm khách hàng, tăng doanh thu trong
khu vực, s n ph m mình đ ợc phân công phụ trách.
Giám đốc bán hàng ch u trách nhi m phát triển lực
l ợng bán hàng, phát triển những cơ h i, quan h kinh
doanh trong dài hạn.
- Quan h : nhân viên bán hàng th ờng làm vi c đ c l p
và th ờng chỉ quan tâm đến điểm mạnh, điểm yếu c a
b n thân. Giám đốc bán hàng ngoài b n thân, ph i
hiểu rõ về các nhân viên bán hàng để đ a ra các
ch ơng trình phát triển phù hợp. Giám đốc bán hàng
còn ph i thiết l p các mối quan h tốt v i các Giám đốc
phòng ban khác.
- Vai trò: Giám đốc bán hàng ph i thông qua các nhân
viên bán hàng để đạt đ ợc mục tiêu. Điều này đòi hỏi
Giám đốc bán hàng ph i thiết l p mục tiêu cho các
nhân viên bán hàng, tạo ra đ ợc sự hợp tác c a h , hỗ
trợ để h đạt đ ợc mục tiêu đề ra.
- Qu n lý hành chính: Giám đốc bán hàng là m t thành
viên qu n tr c a công ty và đ ơng nhiên ph i thực
hi n các công vi c về qu n lý hành chính đối v i b
ph n bán hàng.
- Kỹ năng yêu cầu cho công vi c: nhân viên bán hàng
cần kiến th c chuyên môn để hoàn thành công vi c.
Giám đốc bán hàng, ngoài kiến th c chuyên môn, cần
ph i đ ợc bổ sung nhiều kỹ năng khác nh truyền đạt,
hoạch đ nh, lãnh đạo, khuyến khích, hu n luy n.
IV. L A CH N NHÂN VIÊN BÁN HÀNG Đ B NHI M

GIÁM Đ C BÁN HÀNG:
Hầu hết các nhân viên bán hàng đều có ớc mơ sẽ đ c thăng

tiến lên Giám đốc bán hàng sau th i gian làm việc. Lựa chọn nhân
viên bán hàng để bổ nhiệm Giám đốc bán hàng là m t chính sách u
việt, mang tính khuyến khích, đ ng viên cao về sự cống hiến, gắn bó
lâu dài c a lực l ng bán hàng, đặc biệt trong tình hình thị tr ng lao
đ ng hiện nay, nghề bán hàng đ c đánh giá là có tỷ lệ nhân viên dịch
chuyển, thay đổi nơi làm việc nhanh nhất.
Quá trình lựa chọn nhân viên bán hàng để bổ nhiệm Giám đốc
bán hàng gồm 3 b ớc chính:
- Xác đ nh những tiêu chu n lựa ch n thích hợp.

- Xác đ nh các ng cử viên có kh năng.
- Tham kh o ý kiến v i c p qu n tr .
a. Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn:
M t Giám đốc Bán hàng cần có các phẩm chất và khả năng sau:
- Hoài bão trở thành Giám đốc bán hàng.

- Thi n chí mong muốn chia sẻ thông tin.
- Kh năng giao tiếp, tạo mối quan h .
- Tinh thần tổ ch c và kỷ lu t trong công vi c.
- Kh năng làm vi c nhóm hi u qu .
- Kh năng trình bày ý kiến, thuyết phục.
Để có thể chọn đ c Giám đốc bán hàng, tr ớc hết phải xác

định đ c các tiêu chuẩn chọn lựa, cơ bản có thể sử d ng m t trong
hai cách:
- Đ a ra các tính cách và thái đ ng xử: các điểm sau

có thể đ ợc xem xét để đ a ra tiêu chu n ch n lựa
Giám đốc bán hàng:
- Kết qu bán hàng: doanh số, lợi nhu n, tỷ l đạt mục
tiêu đề ra.
- Tính cách: sáng tạo, kh năng suy xét, phán đoán, sự
thuyết phục, kiên trì.
- Tính cách qu n lý: tính nh t quán, sự phụ thu c, thông
minh.
- Nhân thân: tình trạng hôn nhân, di n mạo…
- S c mạnh trong tổ ch c: đã làm vi c v i m t Giám đốc
bán hàng thành công, thời gian làm vi c, kinh nghi m.
- Đ nh h ng qu n tr : kh năng qu n lý thời gian, thái
đ đối v i chính sách công ty, mong muốn thăng tiến.
- Trình đ chuyên môn : bằng c p.
- Sử dụng tiểu sử: chia các nhân viên bán hàng thành
các nhóm dựa trên tính cách cá nhân và ch n ra những
nhóm u tiên, phù hợp v i yêu cầu c a doanh nghi p
để lựa ch n ng viên.
b. Xác định các ứng viên:
Các tiêu chuẩn đối với Giám đốc bán hàng cần đ c phổ biến
r ng rãi trong lực l ng bán hàng. Điều này sẽ kích thích, đ ng viên
cho các nhân viên bán hàng phấn đấu và khi vị trí trống thì doanh
nghiệp dễ dàng xác định đ c các ng viên.
Sau khi xác định đ c các ng viên, doanh nghiệp sẽ thực hiện
phỏng vấn n i b để chọn ra ng viên phù h p nhất cho vị trí này.
c. Tham khảo ý kiến:
Để ra quyết định, cấp lãnh đ o th ng tham khảo ý kiến từ

nhiều nguồn:
- Trong r t nhiều tr ờng hợp, ý kiến c a ng ời tiền

nhi m đ ợc xem xét.
- Từ chính lực l ợng bán hàng hi n tại.
- Phòng nhân sự.
- Giám đốc các phòng ban.
- Khách hàng c a doanh nghi p.
V. QUÁ TRÌNH CHUY N TI P T NHÂN VIÊN BÁN

HÀNG TR THÀNH GIÁM Đ C BÁN HÀNG:
1. Nh ng khó khĕn th ng gặp:
M t trong những khó khăn lớn nhất đối với Giám đốc bán hàng
mới là thiếu các kỹ năng, năng lực quản lý. Điều này đòi hỏi Giám
đốc bán hàng mới cần học hỏi, trang bị các năng lực, thái đ và kỹ
năng quản lý lực l ng bán hàng.
Ngoài ra, công ty th ng mong muốn Giám đốc bán hàng mới
thích nghi và làm công việc mới hiệu quả ngay. Thậm chí, nhiều
tr ng h p họ nhận đ c quá ít sự h tr từ phía công ty. Các khóa
đào t o cung cấp các kỹ năng mới cần thiết cho công việc có thể đến
sau vài tháng. Những điều này đ a các nhà quản lý mới vào tình
huống “bơi hay chìm”, t o ra các căng thẳng đáng kể.
M t số công ty để tránh tình huống này th ng bổ nhiệm Giám

đốc bán hàng mới vào những khu vực nhỏ rồi sau chuyển dần sang
khu vực lớn hơn sau m t th i gian họ thực hiện tốt công việc. M t số
công ty khác tổ ch c những khóa huấn luyện kỹ năng quản lý cho
nhân viên bán hàng tiềm năng, đ a ra quy trình phát triển, với việc bổ
nhiệm vị trí tr lý cho các Giám đốc bán hàng tr ớc khi tr thành
Giám đốc bán hàng ho t đ ng đ c lập.
2. Đ thành công trong quá trình chuy n ti p:
Để thành công trong quá trình chuyển tiếp th ng đ c xem là
khó khăn nhất, Giám đốc bán hàng mới cần có thái đ học hỏi: sẵn
sàng học hỏi, thay đổi, thích nghi, tìm kiếm sự h tr khi cần.
Các Giám đốc bán hàng có những nhìn nhận về công việc quản
lý vị trí mới tr ớc đó th ng sẽ thích nghi với vị trí mới nhanh hơn.
Họ sẵn sàng cho các tình huống khác với những gì họ đã làm tr ớc đó.
Các kỹ năng, chuyên môn có ích trong nhiều tình huống, nh ng không
phải là tất cả. Họ chấp nhận các l i có thể xảy ra, vì đây là điều không
thể tránh khỏi trong quá trình học công việc mới.
Các Giám đốc bán hàng mới cần tìm hiểu trách nhiệm, công
việc mới thay vì tiếp t c những công việc tr ớc đây.
Tránh thay đổi quá nhiều đối với môi tr ng công việc mới.
Điều này có thể gây ra sự chống l i từ các nhân viên d ới quyền và
các thay đổi đó có thể không phù h p khi nhà quản trị ch a hiểu rõ
ho t đ ng.
VI. THU NH P C A GIÁM Đ C BÁN HÀNG:
Ngoài lý do đ t đ c vị trí cao hơn, gia nhập đ i ngũ các nhà

quản trị, thì thu nhập cao là lý do th hai để nhân viên bán hàng n lực
tr thành Giám đốc bán hàng.
Th ng thì Giám đốc bán hàng có thu nhập cao hơn so với cùng
vị trí c a các b phận sản xuất, nhân sự, dịch v … Hơn thế, Giám đốc
bán hàng còn đ c nhiều u đãi khác: xe hơi, điện tho i di đ ng, thẻ
thành viên các câu l c b , h tr học tập…
Thu nhập c a Giám đốc bán hàng th ng bao gồm: l ơng, h
tr , th ng doanh thu, hoa hồng, phần trăm l i nhuận từ ho t đ ng kinh
doanh c a công ty, cổ phiếu u đãi…
VII. NH NG V N Đ Đ O Đ C:
Trong nhiều tình huống, Giám đốc bán hàng đ ng tr ớc việc

lựa chọn những khả năng mà trong đó đúng hay sai không thể xác
định rõ ràng t i th i điểm ra quyết định. Những tình huống khó khăn
này có những lúc liên quan đến các vấn đề đ o đ c.
Có thể phân lo i các vấn đề đ o đ c theo 3 nhóm chính:
- Giám đốc bán hàng và công ty.

- Giám đốc bán hàng và đ i ngũ nhân viên chào hàng.
- Giám đốc bán hàng v i đối th cạnh tranh và khách
hàng.
1. Giám đ c bán hàng và công ty:
Giám đốc bán hàng đối diện với những áp lực c a việc hoàn
thành các m c tiêu bán hàng, có thể vi ph m m t cách vô tình hay cố
ý những quy định c a công ty, ảnh h ng đến quyền l i c a doanh
nghiệp, cổ đông.
2. Giám đ c bán hàng và l c l ng bán hà ng:
M t nhiệm v quan trọng c a Giám đốc bán hàng là đ ng viên,

khuyến khích, t o cơ h i thăng tiến cho nhân viên bán hàng. Tuy
nhiên, trong nhiều tình huống, Giám đốc bán hàng vì quyền l i công
ty có thể đ a đến những bất l i cho m t nhân viên bán hàng nào đó.
3. Giám đ c bán hàng v i đ i th c nh tranh và khách hàng:
Trong nhiều tr ng h p, các quyết định c a Giám đốc bán hàng

có thể dẫn đến các vấn đề đ o đ c trong kinh doanh. Khác với các vấn
đề đ o đ c với công ty, nhân viên bán hàng, các vấn đề liên quan đến
đối th c nh tranh, khách hàng có thể gần với ranh giới pháp luật.
TÓM T T
Ngoài nhiệm v trọng yếu là quản lý, làm tăng năng lực và hiệu
quả đ i ngũ nhân viên bán hàng, Giám đốc bán hàng còn phải dành
th i gian cho những công việc khác: quản trị hành chính, tiếp thị, bán
hàng trực tiếp, tài chính…
Những khác biệt giữa m t nhân viên bán hàng và m t Giám đốc
bán hàng, quy trình chọn lựa – đề b t Giám đốc bán hàng đ i ngũ
nhân viên bán hàng, những tiêu chuẩn phẩm chất cần thiết là những
điều Giám đốc bán hàng cần biết. M t nhân viên bán hàng đ c đề b t
lên vị trí Giám đốc bán hàng sẽ không tránh khỏi những khó khăn
trong th i gian chuyển tiếp và trang bị m t số kỹ năng, m t số l u ý
trong giai đo n này là rất cần thiết để thành công.
Những vấn đề đ o đ c có thể phát sinh trong công việc c a

Giám đốc bán hàng với công ty, với đ i ngũ bán hàng và cả đối th
c nh tranh.
BÀI T P TÌNH HU NG
B n là Giám đốc bán hàng c a công ty Kiến Hằng cung cấp sản
phẩm n i thất: bàn ghế, vách ngăn… cho các văn phòng làm việc.
Hiện t i Phòng kinh doanh c a b n đang chào hàng cho m t dự

án cao ốc văn phòng lớn sắp hoàn thành phần xây dựng và chuẩn bị
cho việc lắp đặt n i thất.
Với dự án này, công ty b n và m t công ty đối th khác cùng

chào hàng. Theo đánh giá c a b n, sản phẩm c a Kiến Hằng có l i thế
về chất l ng, giá cả so với đối th c nh tranh. B n có thông tin rằng
đối th c nh tranh dành cho nhân viên ph trách mua hàng m t tỷ lệ
phần trăm trên tổng giá trị h p đồng, để có cơ h i thắng b n.
Giá trị cung cấp hàng cho dự án này chiếm m t phần quan trọng
giúp b n hoàn thành chỉ tiêu doanh số năm 2007. Ngoài ra, đối với các
khách hàng dự án, Phòng kinh doanh c a b n còn đ c nhận tiền
th ng là 5% trên l i nhuận mang l i.
B n sẽ giải quyết nh thế nào?
Ch ng 4:
LÃNH Đ O – PHÂN TÍCH –
D BÁO – H N NG CH –
L P NGÂN SÁCH BÁN HÀNG
N i dung ch ơng 3 đã nêu những nhiệm v c a Giám đốc bán

hàng, những phẩm chất mà ng i Giám đốc bán hàng cần có. Ch ơng
này sẽ tiếp t c giới thiệu rõ hơn những kỹ năng mà ng i Giám đốc
bán hàng cần có để có thể làm tốt công việc c a mình.
A. M C TIÊU:
Ch ơng này nhằm cung cấp cho sinh viên những kiến th c về:
- Vai trò lãnh đạo, các kỹ năng cần thiết c a Giám đốc
bán hàng.
- Các công cụ trong phân tích doanh số, chi phí, tài
chính.
- Các công vi c chính c a Giám đốc bán hàng: dự báo,
hạn ngạch, l p ngân sách bán hàng.
B. N I DUNG CHÍNH:
I. PHÁT TRI N CÁC K NĔNG LÃNH Đ O:
Giám đốc bán hàng là m t nhà lãnh đ o vì phải chịu trách

nhiệm và có sự ảnh h ng đến các ho t đ ng c a lực l ng bán hàng
trong việc đ t đ c m c tiêu về doanh số, chi phí, l i nhuận… Phát
triển các kỹ năng lãnh đ o hiệu quả là m t trong những m c tiêu quan
trọng c a các Giám đốc bán hàng.
“Lãnh đ o là khả năng gây ảnh h ng thông qua giao tiếp với
hành đ ng c a ng i khác, m t cá thể hay m t nhóm, để đ t đ cm t
giá trị, ý nghĩa và m c tiêu tiên định tr ớc”.2
Lãnh đ o là m t phần c a quản trị nh ng không bao gồm tất cả

quá trình quản trị: lập kế ho ch, tổ ch c, điều hành và kiểm soát. Lãnh
đ o là khả năng thuyết ph c, kích thích ng i khác làm việc theo m c
tiêu đã đề ra m t cách tự nguyện.
1. Các hành vi lãnh đ o:
Có 4 lo i hành vi lãnh đ o mà Giám đốc bán hàng có thể áp

d ng để t o ảnh h ng, kích thích nhân viên bán hàng đ t m c tiêu là:
lãnh đ o trực tiếp, lãnh đ o bằng cách h tr , lãnh đ o theo thành tích
có định h ớng, lãnh đ o có sự tham gia.
- Lãnh đạo trực tiếp: chú tr ng vào các quy tắc, các b c
tiến hành. Nhà qu n tr xác đ nh các tiêu chu n kết
qu rõ ràng, các nhi m vụ có đ nh h ng, n đ nh sẵn.
V i cách này, Giám đốc bán hàng đ nh ra công vi c cụ
thể cho nhân viên bán hàng, cách để đạt đ ợc mục tiêu.
2
Jamers M.Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh, 2002
Nhân viên bán hàng thực hi n chính xác các công vi c
mà Giám đốc bán hàng đề ra.
Hành vi lãnh đ o trực tiếp phù h p với giai đo n bán hàng khó
khăn và không thuận l i, lực l ng bán hàng cần sự lãnh đ o cao để
xác định rõ m c tiêu, các công việc, cách th c phải thực hiện để đ t
m c tiêu đề ra.
- Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: dân ch , có sự tham gia

đóng góp ý kiến giữa nhân viên và nhà lãnh đạo. Hành
vi lãnh đạo này chú tr ng đến vi c làm hài lòng các
nhân viên d i quyền, kích thích nhân viên hợp tác và
hỗ trợ l n nhau hoàn t t công vi c. Nhà lãnh đạo thiên
về tình c m và cố gắng xây dựng mối quan h .
- Lãnh đạo theo thành tích có đ nh h ng: nhà lãnh đạo
đ a ra các mục tiêu cao và tạo ra niềm tin cao cho các
nhân viên rằng h sẽ đạt đ ợc các mục tiêu đó. Cụ thể
là Giám đốc bán hàng đề ra mục tiêu cao, th o lu n v i
nhân viên bán hàng cụ thể và thuyết phục h tin rằng
h sẽ đạt đ ợc.
- Lãnh đạo có tham dự: Giám đốc bán hàng và nhân viên
bán hàng tham gia th o lu n, đ a ra quyết đ nh mục
tiêu. Hành vi lãnh đạo này tạo đ ợc sự liên đ i, cam
kết cao c a c nhóm để đạt đ ợc mục tiêu đề ra.
2. K nĕng giao ti p:
Giám đốc bán hàng có nhiều mối liên hệ với ng i khác, trong n i
b công ty (lãnh đ o các phòng ban, Tổng Giám đốc, các nhân viên
bán hàng) cũng nh bên ngoài công ty (khách hàng, đ i lý…). Kỹ
năng giao tiếp là rất cần thiết để Giám đốc bán hàng thực hiện hiệu
quả công việc.
a. Các mục tiêu giao tiếp của nhà lãnh đạo:
- Thuyết phục: nhằm thuyết phục ng ời nh n thông báo.

- Thông báo: cung c p thông tin cho ng ời nh n.
- Tình c m: nhà lãnh đạo thể hi n c m xúc v i thông tin
đ a ra.
b. Các phương pháp giao tiếp:
Nhà lãnh đ o cần hoàn thiện các kỹ năng nói và viết hiệu quả
trong các tình huống khác nhau. Điều này đòi hỏi kinh nghiệm làm
việc, sự tập luyện, sự chuẩn bị cho nhiều tình huống khác nhau.
- Bằng lời: ch t l ợng c a văn nói và viết xác đ nh tính

hi u qu c a giao tiếp. V i thời gian, kinh nghi m
trong thời kỳ là nhân viên bán hàng, Giám đốc bán
hàng quen thu c v i vi c giao tiếp nói, viết v i các tình
huống khác nhau. M t điều cần ghi nh là sự di n đạt
nên rõ ràng, ngắn g n và chính xác.
- Giao tiếp không bằng lời: bao gồm các cử chỉ đi u b ,
sự biểu l nét mặt… những hành vi này cũng ch a
đựng thông tin. Nhà qu n tr cần biết để hiểu đ ợc tâm
trạng, sự đồng ý c a ng ời khác trong quá trình giao
tiếp.
- Sự lắng nghe: lắng nghe là m t kỹ năng nhà qu n tr
cần hoàn thi n để nâng cao hi u qu trong giao tiếp v i
lực l ợng bán hàng, khách hàng.
- Tạo nh h ởng: trong giao tiếp, nhà lãnh đạo có thể áp
dụng các chiến l ợc sau để gây nh h ởng:
Sự h p lý: đ a ra số liệu, dữ kiện h tr .
Sự quyết đoán: nhà quản trị cần có thái đ quyết đoán và những
quyết định kịp th i, h p lý thông qua hành vi, l i nói.
Thân mật: thể hiện bằng tình cảm, đ ng viên, tán th ng.
Liên kết: huy đ ng ng i khác trong công ty.
Thỏa thuận giao kèo: đ a ra các quyền l i nếu nhân viên đ t

m c tiêu.
Thẩm quyền cao hơn: sử d ng sự h tr cấp cao hơn trong công

ty.
Th ng ph t: nhà quản trị cần đề ra và thực hiện chính sách

th ng ph t c thể, hiệu quả.
3. Nh ng nguyên t c quan tr ng trong lãnh đ o:
- Tin t ởng vào nhân viên: Đây là yêu cầu quan tr ng

đặc bi t là trong vi c trao quyền quyết đ nh cho c p
d i
- Phát triển tầm nhìn: Giám đốc bán hàng cho th y vi n
nh c a sự thành công có ý nghĩa nh thế nào đối v i
cá nhân, sự nghi p nhân viên bán hàng. Đơn gi n hơn,
h sẽ đạt đ ợc những điều gì khi h hoàn thành mục
tiêu đề ra.
- Bình tĩnh tr c các khó khăn, kh ng ho ng.
- Khuyến khích ch p nh n r i ro: khuyến khích nhân
viên bán hàng sáng tạo, đ a ra ý t ởng m i.
- Là m t chuyên gia: Giám đốc bán hàng có kiến th c
chuyên sâu, là ng ời cung c p gi i pháp trong các tình
huống khó, không tiêu chu n, ngoài kh năng gi i
quyết c a nhân viên bán hàng.
- Sự đơn gi n: nguyên tắc “KISS” – keep it short and
simple: làm cho sự vi c, v n đề đ ợc nhìn nh n, gi i
quyết theo cách đơn gi n.
II. PHÂN TÍCH VÀ CÁC CÔNG C PHÂN TÍCH:
Việc phân tích các dữ liệu về doanh số, chi phí bán hàng c a
các khu vực, sản phẩm giúp cho Giám đốc bán hàng đánh giá chính
xác tình hình kinh doanh t i những th i điểm khác nhau, xác định
đ c các vấn đề cần quan tâm, giải quyết và đ a ra đ c các giải pháp
tối u.
1. Phân tích doanh s :
“Phân tích doanh số là nghiên c u các dữ kiện doanh số quá

kh c a công ty, với m c tiêu cố gắng xác nhận những kiểu mẫu và
những mối liên hệ có ích cho việc ra quyết định quản lý”.3
Doanh số đ c chia ra thành những b phận cấu thành nh sau:
- Doanh số bán hàng theo khu vực.

- Doanh số bán hàng theo s n ph m, ngành kinh doanh.
- Doanh số bán hàng theo loại khách hàng.
- Doanh số bán hàng theo nhân viên bán hàng.
3
M c đích c a việc phân nhỏ là để nhận ra đ c các yếu tố ảnh
h ng đến tình hình kinh doanh m t cách rõ ràng, các vấn đề ảnh
h ng đến việc tăng hay giảm doanh số thu c khu vực nào. Dựa trên
cơ s phân tích này, Giám đốc bán hàng tìm biện pháp tăng doanh số
bán hàng c a khu vực, sản phẩm, đối t ng khách hàng để góp phần
tăng doanh số bán hàng toàn công ty.
B ng 4.1: Phân tích doanh s bán hàng theo khu v c
Caùc tieâu chí cô baûn Khu vöïc 1 Khu vöïc 2
Chæ Thöïc Chæ Thöïc
Tieâu hieän % Tieâu hieän %
I. Bao phuû laõnh thoå baùn haøng
- Soá cöûa hieäu hieän coù
- Soá cöûa hieäu vieáng thaêm
- Soá cöûa hieäu baùn ñöôïc
II. Hieän dieän saûn phaåm
Thöông hieäu A, SKU 1
Thöông hieäu A
Thöông hieäu B, SKU 4
Thöông hieäu B, SKU 5
Thöông hieäu B
Thöông hieäu C, SKU 6
III. Baøy bieän saûn phaåm
- Tröng baøy 2 s.p môùi
- Tham gia C.trình Tröng baøy
IV. Doanh soá/ Doanh thu
- Soá ñvsp (thuøng, keùt, ..)
- Doanh thu (VND)
2. Phân tích chi phí:
Phân tích các khoản chi phí giúp Giám đốc bán hàng phát hiện
ra các khoản chi phí tăng cao, các khoản chi tiêu không hiệu quả, cắt
giảm những chi phí mà không làm ảnh h ng xấu đến doanh số bán
hàng và l i nhuận.
- Phân tích chi phí đơn: so sánh các loại chi phí c a
nhân viên bán hàng giữa các khu vực, thông th ờng
tính theo tỷ l % giữa chi phí và doanh số.
- Phân tích chi phí và lợi nhu n: phân tích sâu hơn,
ph c tạp hơn để có b c tranh về lợi nhu n, bao gồm:
- Chi phí cố đ nh: những kho n chi phí không đổi khi
doanh số thay đổi trong thời gian ngắn.
- Chi phí biến đổi: những kho n chi phí thay đổi theo
m c đ hoạt đ ng, doanh số thay đổi.
- Chi phí kiểm soát đ ợc: những kho n chi phí d i sự
điều khiển trực tiếp c a Giám đốc bán hàng, nhân viên
bán hàng, có thể dự trù đ ợc.
- Chi phí không kiểm soát đ ợc: những chi phí Giám đốc
bán hàng không điều khiển trực tiếp, không thể dự trù
đ ợc.
- Chi phí trực tiếp: những kho n chi phí nh h ởng trực
tiếp lên giá thành m t đơn v s n ph m.
- Chi phí gián tiếp: những chi phí liên quan đến qu n lý,
hỗ trợ kinh doanh s n ph m.
B ng 4.2: Phân tích chi phí đ n
Naêm 2004 Naêm 2005

Khu Chi phí Doanh số Chi phí Doanh số
vöïc Doanh soá Doanh soá Chi phí %
(trieäu (trieäu Doanh soá
ñoàng % ñoàng)
KV 1 Doanh soá 144,000 152,000
Chi phí
Giao teá 1,150 0,8 1,215 0,8
K.maõi-Q.caùo 2,780 1,9 2,560 1,7
Ñi laïi 1,306 0,9 1,368 0,9
Khaùc 0,150 0,1 0,185 0,1
Toång coäng 5,386 3,7 5,328 3,5
KV 2 Doanh soá 141,000 153,000
Chi phí
Giao teá 1,690 1,2 2,280 1,5
K.maõi-Q.caùo 3,810 2,6 4,560 3,0
Ñi laïi 1,580 1,1 1,640 1,1
Khaùc 0,220 0,2 0,210 0,1
Toång coäng 7,300 5,2 8,690 5,7
- Tiếp c n giá thành: giá thành c a s n ph m khác nhau
giữa các khu vực khác nhau do chi phí bán hàng khác
nhau, phân bố chi phí cố đ nh khác nhau.
- Tiếp c n lãi g p: trong cách tiếp c n này, chỉ tính đến
chi phí biến đổi:
Lãi g p = doanh s – chi phí bi n đ i
B ng 4.3: Phân tích chi phí – l i nhu n
Đơn vị tính: triệu đồng
KHU VÖÏC TOÅNG
KV1 KV2 KV3 KV4
Doanh soá 706 755 646 822 2.929
Giaù voán haøng baùn 500 495 431 544 1.970
Chi phí baùn haøng 59 67 51 97 274
Laõi goäp 147 193 164 181 685
Chi phí coá ñònh 56 60 52 66 234
Lôïi nhuaän tröôùc thueá 91 133 112 115 451
Lôïi nhuaän/ Doanh soá 13% 18% 17% 14% 15%
Lôïi nhuaän khu vöïc/l i

nhuận toång 20% 29% 25% 25% 100%
3. Phân tích tài chính:
L i nhuận trên tài sản đang sử d ng (Return on assets managed

– ROAM):
Lãi g p Doanh thu ròng
ROAM = ×
Doanh thu ròng Tài sản sử d ng
ROAM phản ảnh m c l i nhuận t o ra từ giá trị tài sản sử

d ng.
ROAM không khuyến khích việc tăng doanh số. Nếu tăng
doanh số mà dẫn đến tăng vốn quá m c sẽ làm giảm chỉ tiêu ROAM.
B ng 4.4: Phân tích ROAM

KHU VÖÏC TOÅNG
KV1 KV2 KV3 KV4
Doanh soá 706 755 646 822 2.929
Chi phí bieán ñoåi 559 562 482 641 2.244
Laõi goäp 147 193 164 181 685
Taøi saûn ñang söû duïng 528 620 497 705 2,350
Toàn kho 223 246 211 270 950
Taøi khoaûn phaûi thu 90 136 83 175 484
Thieát bò - maùy moùc 215 238 203 260 916
Laõi goäp/ Doanh soá 21% 26% 25% 22% 23%
Voøng quay voán

(Doanhsoá/Taøi saûn) 1,34 1,22 1,30 1,17 1,25
ROAM 28% 31% 33% 26% 29%
L i t c còn l i (Residual income – RI)
RI = GM – DSE – (ARC + ICC)
GM: Gross margin (lãi g p)
DSE: Direct selling expense (chi phí bán hàng trực tiếp)
ARC: Accounts receivable carrying cost (chi phí tài khoản phải thu).
ICC: Inventory carrying cost (chi phí hàng hóa tồn kho)
B ng 4.5: Phân tích RI

KHU VÖÏC TOÅNG
KV1 KV2 KV3 KV4
Doanh soá 706 755 646 822 2.929
Giaù voán haøng baùn 500 495 431 544 1.970
Toång laõi goäp 206 260 215 278 959
Chi tieâu baùn haøng tröïc tieáp 59 67 51 97 274
Laõi goäp 147 193 164 181 685
Chi phí taøi saûn ñang söû duïng 42 51 40 59 192
Chi phí haøng toàn kho

(ICC = 15%) 33 37 32 41 143
TK phaûi thu (ARC = 10%) 9 14 8 18 49
Lôi töùc coøn laïi - RI 105 143 124 122 493
Tyû leä RI khu vöïc 21% 29% 25% 25% 100%
III. D BÁO BÁN HÀNG:
Dự báo bán hàng là ho t đ ng ớc tính doanh thu trong t ơng

lai khi lập kế ho ch ch ơng trình bán hàng, tiếp thị cho doanh nghiệp.
Dự báo bán hàng là m t phần quan trọng trong việc lập kế ho ch và
đóng góp cho ho t đ ng hiệu quả c a toàn công ty. Khi thực hiện dự
báo bán hàng, các nhà quản trị cần phải cân nhắc đến các yếu tố, sự
kiện có ảnh h ng đến nhu cầu, s c mua c a khách hàng đối với sản
phẩm, dịch v c a công ty. Năng lực thị tr ng, năng lực bán hàng
c a công ty là hai yếu tố quan trọng trong dự báo bán hàng.
- Năng lực th tr ờng là doanh số, khối l ợng hàng bán

c tính c a m t s n ph m, d ch vụ trên th tr ờng c a
t t c đối th cạnh tranh trong m t giai đoạn nh t đ nh.
- Năng lực bán hàng c a công ty là doanh số, khối l ợng
cao nh t mà công ty có thể đạt đ ợc trong m t giai
đoạn nh t đ nh. Năng lực bán hàng c a công ty có thể
b hạn chế bởi năng lực s n xu t, quy mô kinh doanh…
- Dự báo bán hàng là hoạt đ ng công ty đánh giá doanh
số, khối l ợng bán ra th tr ờng trong m t giai đoạn
nh t đ nh trong t ơng lai cho từng loại s n ph m c a
công ty. Dự báo bán hàng là cơ sở để phát triển hạn
ngạch, ngân sách bán hàng, l p kế hoạch nhân sự.
1. Quá trình d báo:
Tính chính xác c a việc dự báo bán hàng ảnh h ng lớn đến
việc ho ch định, tiến hành và kết quả kinh doanh c a công ty trong
t ơng lai. Có hai quá trình dự báo:
- Từ trên xuống: dự báo bán hàng đ ợc thực hi n ở
m c đ kinh doanh chung hoặc chiến l ợc. Sau đó,
doanh số bán hàng đ ợc dự báo sẽ đ ợc phân chia ra
cho từng khu vực.
- Từ d i lên: nhân viên bán hàng gửi lên dự báo bán
hàng cho từng s n ph m, khu vực khác nhau.
2. Các ph ng pháp d báo:
Có nhiều ph ơng pháp dự báo bán hàng mà Giám đốc bán hàng
có thể áp d ng nh :
- Tổng hợp từ lực l ợng bán hàng: gồm t p hợp các

đánh giá, dự báo c a lực l ợng bán hàng. Ph ơng
pháp này phân chia vi c dự báo ra cho từng khu vực để
đề ra hạn ngạch và kiểm soát. Lực l ợng bán hàng thể
hi n cam kết v i dự báo này vì là đánh giá c a h . Tuy
nhiên, vi c thiếu kỹ năng đánh giá c a lực l ợng bán
hàng có thể nh h ởng đến tính chính xác c a dự báo.
- Tham kh o ý kiến c a chuyên gia: đại di n c a các
phòng ban (marketing, bán hàng, s n xu t…) l p
thành m t nhóm để thực hi n vi c th o lu n, l p ra dự
báo bán hàng.
- Kỳ v ng ng ời tiêu dùng: đặt câu hỏi trực tiếp v i
ng ời tiêu dùng về kế hoạch mua c a h trong thời
gian sắp t i.
- Theo nguyên nhân: dựa vào phân tích hồi quy h ng
đến xác đ nh mối quan h giữa doanh thu và các yếu tố
nh h ởng đến m c doanh thu đó.
Ví dụ: S = 10.000 X1 + 2.000 X2…
S: khối l ng bán
X1: số l ng nhân viên bán hàng sản phẩm A
X2: số l ng nhân viên bán hàng sản phẩm B
- Theo thời gian
Quan tâm đến mối liên hệ giữa bán hàng và th i gian. Với
ph ơng pháp này, nhà quản trị quan tâm đến 4 yếu tố chính ảnh h ng
đến doanh số là: xu h ớng, chu kỳ sản phẩm, theo mùa và bất th ng.
Có 2 kỹ thuật th ng đ c sử d ng là:
(1) Kỹ thuật đơn sơ: nhà quản trị dự đoán m c tăng tr ng bán hàng
(%) cho th i gian trong t ơng lai.
Sn+1 = Sn × d (%)
Sn, Sn+1: Doanh số bán hàng năm n, n+1
d: % dự báo tăng tr ng
(2) Kỹ thuật trung bình dịch chuyển:
∑ (S i )
n
F = i = 1
n
F: dự báo bán hàng
n: số năm tính bình quân
Si: bán hàng thực tế trong các năm i, i=1…n
Chỉ số s c mua (BPI): các chỉ số về s c mua c a ng i tiêu
dùng (nhân khẩu học, đặc tính khu vực, thu nhập cá nhân, khối l ng
bán lẻ t i các cửa hàng...).
IV. Đ RA H N NG CH VÀ L P NGÂN SÁCH:

1. H n ng ch:
H n ng ch đ c thể hiện nh m t phần hoặc tỷ lệ trong tổng số

chỉ tiêu bán hàng c a công ty, đ c phân bổ cho m t khu vực, nhóm
bán hàng, m t nhân viên bán hàng... phải thực hiện trong m t giai
đo n.
H n ng ch đ c chia thành 2 nhóm: h n ng ch trên cơ s kết

quả và h n ng ch trên cơ s hành vi.
a. Hạn ngạch trên cơ sở kết quả:
- L ợng bán hàng t ơng đối: m t phần trong tổng l ợng

bán hàng c a công ty đ ợc phân bổ cho m t khu vực,
có thể d i hình th c s n l ợng hoặc doanh số bán
hàng.
- Hạn ngạch trên cơ sở khách hàng: m t phần trong tổng
l ợng bán hàng c a công ty ph i thực hi n đối v i m t
nhóm khách hàng hay m t khách hàng. Những hạn
ngạch này th ờng thể hi n mục tiêu c a doanh nghi p,
chẳng hạn tăng số l ợng khách hàng v i mục tiêu
thâm nh p th tr ờng hay tăng l ợng bán cho m t
khách hàng v i mục tiêu tăng sự thâm nh p th tr ờng.
- Hạn ngạch về tài chính: hạn ngạch đ ợc xác l p dựa
trên các chỉ tiêu tài chính.
L i nhuận: h n ng ch lập ra cho l i nhuận sau thuế, l i nhuận

trên tài sản sử d ng (ROAM)...
Lãi g p: h n ng ch xác định cho tổng lãi g p, nhằm đảm bảo

m c đ l i nhuận phải đ t đ c. Lo i h n ng ch này giúp doanh
nghiệp tránh tình tr ng nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán các sản
phẩm dễ bán mà không quan tâm đến những sản phẩm t o ra l i nhuận
cao.
Kiểm soát chi phí: xác định các giới h n về chi phí cho nhân
viên bán hàng (tiếp khách, đi l i, giải trí...)
b. Hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng:
H n ng ch đ c lập trên cơ s các ho t đ ng cần thiết để t o ra

kết quả bán hàng th ng là trong t ơng lai. Lo i h n ng ch này nhằm
đo l ng công s c, n lực c a nhân viên bán hàng thực hiện.
Các h n ng ch trên cơ s ho t đ ng bán hàng thông th ng là:
- Số lần g i đi n thoại, thăm viếng khách hàng chào

hàng.
- Số l ợng th chào hàng.
- Số l ợng cửa hàng tr ng bày.
- Tỷ l thành công chào hàng đ ợc tính nh sau:
Số l ng bán hàng thành công/số l ng khách hàng tiếp cận
Số l ng bán hàng thành công/số l ng th chào hàng
L ng hàng bán đ c/khách hàng
2. M c đích l p h n ng ch:
Giám đốc bán hàng lập h n ng ch với 3 m c đích chính:
- Kiểm soát: Giám đốc bán hàng không thể sử dụng thời
gian để quan sát, kiểm soát các hoạt đ ng hàng ngày
c a nhân viên bán hàng. Các hạn ngạch đ ợc thiết l p
tốt sẽ là các công cụ kiểm soát, h ng d n làm vi c, tạo
c m h ng cho nhân viên c a Giám đốc Bán hàng.
- Khuyến khích: Giám đốc Bán hàng kết hợp hạn ngạch
vào các ch ơng trình th ởng cho nhân viên bán hàng
Đây là m t cách đ ng viên tài chính hi u qu .
- Đánh giá: hạn ngạch đ ợc sử dụng để đánh giá thực
hi n c a nhân viên bán hàng.
3. Đ t o nên ch ng trình h n ng ch t t:
Các yếu tố chính mà Giám đốc bán hàng cần l u ý khi thiết lập
ch ơng trình h n ng ch là:
- Thích hợp: Giám đốc bán hàng cần có sự phân tích,

đánh giá các số li u kết qu kinh doanh khoa h c, hạn
ngạch cần phù hợp v i trách nhi m c a nhân viên bán
hàng.
- Kh năng thực thi: hạn ngạch cao v i phần th ởng
t ơng ng có tác dụng khuyến khích mạnh đối v i
nhân viên bán hàng. Nh ng nếu hạn ngạch quá xa kh
năng có thể thực hi n đ ợc, không kh thi sẽ đ a đến
vi c nhân viên bán hàng không quan tâm hoặc gian l n
trong vi c thực hi n.
- D hiểu: nguyên tắc KISS (“giữ cho đơn gi n”) là cần
thiết cho vi c thiết l p hạn ngạch. Các hạn ngạch quá
ph c tạp không có kh năng lôi cuốn đối v i nhân viên
bán hàng.
- Đầy đ : các tiêu chu n h ng d n, kiểm soát, đánh
giá. Yếu tố này ph n ánh tính quan tr ng c a các tiêu
chu n đề ra.
- Có sự tham gia c a nhân viên bán hàng: cần có sự
tham gia ý kiến c a nhân viên bán hàng trong vi c thiết
l p các hạn ngạch, điều này sẽ tăng m c đ cam kết
c a h trong vi c thực hi n, đạt đ ợc mục tiêu hạn
ngạch.
V. L P NGÂN SÁCH:
“Ngân sách bán hàng là m t bản liệt kê các yếu tố chi phí theo
ch c năng có liên quan đến bán hàng cá nhân m t vùng lãnh thổ
hoặc vùng ho t đ ng”4
Ngân sách th ng xác định h n m c bằng tiền mà Giám đốc

bán hàng, nhân viên bán hàng có thể chi phí theo các m c: tiền l ơng
nhân viên bán hàng, tuyển d ng, giao tế, đi l i, khuyến mãi và quảng
cáo...
4
Jame M.Comer, Quản trị bán hàng, NXB Tp. Hồ Chí Minh, 2002
Các ph ơng pháp xây dựng ngân sách: hai ph ơng pháp cơ bản
xây dựng ngân sách đ c áp d ng là:
- Giám đốc bán hàng xây dựng ngân sách dựa vào các
mục tiêu đ ợc xác đ nh và nguồn tiền đ ợc sử dụng để
thực hi n các hoạt đ ng nhằm đạt đ ợc các mục tiêu.
- Giám đốc bán hàng xem xét các kho n chi phí c a năm
tr c, l ợng bán dự kiến năm sau để xây dựng ngân
sách.
B ng 4.6: Chi phí bán hàng
SOÁ TIEÀN Chi phí

KHOAÛN CHI Doanh soá
(trieäu ñoàng)
A. LÖÔNG, CHI PHÍ P.KD (1) 568 4%

Löông NVBH 360
Ñieän thoaïi, fax 96
VPP, khaùc 12
Coâng taùc phí 60
Khaùc 40
B. QUAÛNG CAÙO & KHUYEÁN MAÕI (2)
B1. QUAÛNG CAÙO 680 5%
QUAÛNG CAÙO TAÏI CÖÛA HAØNG
Baûng hieäu taïi cöûa haøng 80
Keä maãu tröng baøy 100
Poster quaûng caùo taïi cöûa haøng 40
QUAÛNG CAÙO
QUAÛNG CAÙO - BAÙO 150
TVC 100
Game shows 50
PANO NGOAØI TRÔØI
CATALOGUE 40
QUAÙ TAËNG KHUYEÁN MAÕI 40
THAM GIA HOÄI CHÔÏ 40
HOÄI NGHÒ KHAÙCH HAØNG 40
B2. KHUYEÁN MAÕI BAÙN HAØNG (3) 800 5%
TOÅNG CHI PHÍ = (1) + (2) + (3) 2.048 14%
C. DOANH THU 15.000 100%
TÓM T T
M t Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp cần phát triển các kỹ
năng: lãnh đ o, phân tích, dự báo, đề ra h n ng ch và lập ngân sách
bán hàng.
Lãnh đ o là m t phần công việc c a Giám đốc bán hàng và

Giám đốc bán hàng cần tìm hiểu m t số hành vi lãnh đ o: lãnh đ o
trực tiếp, lãnh đ o bằng cách h tr , lãnh đ o theo thành tích có định
h ớng, lãnh đ o có sự tham gia. M t kỹ năng khác không kém phần
quan trọng c a ng i lãnh đ o là kỹ năng giao tiếp, sẽ giúp Giám đốc
bán hàng thực hiện công việc hiệu quả.
Để đánh giá hiệu quả, năng suất bán hàng c a các khu vực,
nhân viên bán hàng khác nhau, Giám đốc bán hàng cần trang bị kỹ
năng phân tích: doanh số, chi phí, tài chính với hai chỉ số quan trọng
(ROAM, RI).
Giám đốc bán hàng cũng th ng xuyên phải thực hiện việc dự báo
bán hàng, từ đó lập h n ng ch và ngân sách bán hàng phân bổ cho từng
khu vực, nhóm hay nhân viên bán hàng.
BÀI T P TÌNH HU NG
Bài t p 1:
Báo cáo bán hàng trong 3 tháng cho thấy: doanh số các khu vực
đều tăng ngo i trừ 1 khu vực doanh số giảm m nh. B n hãy thảo luận
nêu ra những nguyên nhân/ vấn đề có thể.
Bài t p 2:
B n là Giám đốc bán hàng cho 1 công ty và b n có các dữ liệu

sau đây:
Đvt: triệu đồng/tháng

KHU VÖÏC
KV1 KV2 KV3

Doanh soá 510 525 720
Chi phí bieán ñoåi 388 397 590
Tồn kho 300 430 700
N khaùch haøng 650 480 850
Biết rằng:
- Chi phí tồn kho (bảo quản, giảm giá…): 3%/ tháng
- Chi phí tài chính cho khoản n khách hàng (lãi suất): 2%/
tháng.
B n hãy phân tích, đánh giá, đ a ra nhận xét về tình hình kinh
doanh giữa các khu vực.
Ch ng 5:
QU N LÝ NĔNG SU T
C AL CL NG BÁN HÀNG
Làm thế nào để h tr lực l ng bán hàng tăng hiệu quả bán
hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí h p lý luôn là sự quan tâm
c a Giám đốc bán hàng. Ch ơng này giới thiệu những cách th c tăng
năng suất bán hàng.
A. M C TIÊU:
Ch ơng này nhằm cung cấp cho sinh viên kiến th c về:
- Năng su t bán hàng c a lực l ợng bán hàng.

- Các ph ơng pháp nâng cao năng su t bán hàng.
- Thiết kế các khu vực bán hàng hi u qu .
B. NH NG N I DUNG CHÍNH:
I. NĔNG SU T C A L C L NG BÁN HÀNG:
Năng suất c a lực l ng bán hàng là kết quả làm việc c a lực
l ng bán hàng có xét đến yếu tố chi phí c a m t khu vực nào đó.
Hiển nhiên là Giám đốc bán hàng luôn quan tâm đến việc làm
thế nào để tăng năng suất bán hàng trong m t khu vực nào đó mà
không làm tăng chi phí m t cách t ơng ng. Để làm đ c điều đó
Giám đốc bán hàng th ng phải tìm cách để trả l i những câu hỏi sau
đây:
- Có nên tăng thêm số l ợng nhân viên bán hàng để bao

ph toàn khu vực hay giữ nguyên số l ợng nhân viên
bán hàng và tăng hi u qu c a h ?
- Nếu giữ nguyên lực l ợng bán hàng đó thì nên phân
công nh hi n tại hay thay đổi trách nhi m c a h
(thay đổi khách hàng, s n ph m phụ trách, cách tiếp
c n khách hàng…)?
- Nếu thay đổi số l ợng nhân viên trong khu vực thì
phân công lại nh thế nào để đạt đ ợc năng su t bán
hàng cao nh t?
- Có nhiều cách để tăng năng su t, chẳng hạn nh :
- Qu n lý thời gian hi u qu để tăng thời gian tìm kiếm
khách hàng m i.
- Phân chia hi u qu hơn nỗ lực dành cho khách hàng
để tăng doanh số.
- Phân chia lại khu vực bán hàng để tạo thu n lợi cho
vi c phân chia các nỗ lực.
- Hỗ trợ khách hàng trong khu vực (khách hàng là nhà
s n xu t) c i thi n năng lực kinh doanh, tăng l ợng
bán ra th tr ờng từ đó tăng l ợng mua hàng từ công
ty.
Giám đốc bán hàng dựa trên việc đánh giá, phân tích tình hình
khu vực để ra quyết định áp d ng cách nào trong những cách nêu trên
và có thể sử d ng nhiều hơn m t cách để tăng năng suất bán hàng t i
m t th i điểm nhất định.
1. Tĕng th i gian h u ích:
Trong công việc hàng ngày, nhân viên bán hàng ngoài th i gian
giao tiếp trực tiếp với khách hàng, họ còn phải thực hiện nhiều công
việc khác nh họp hành, báo cáo, đi l i, ch đ i… Nếu nhân viên bán
hàng quản lý th i gian hiệu quả sẽ có thể tăng đ c th i gian giao tiếp
trực tiếp với khách hàng. Giám đốc Bán hàng cần nhận ra đ c
nguyên nhân gây lãng phí th i gian, đ a ra giải pháp để tăng th i gian
bán hàng hữu ích và tăng doanh số bán hàng. Thông th ng th i gian
bị lãng phí là do:
a. Quản lý thông tin, dữ liệu kém:
Nhân viên bán hàng sử d ng quá nhiều th i gian trong việc xử

lý các thông tin về khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy
t ..., nên làm giảm th i gian tiếp xúc bán hàng trực tiếp. Việc ng
d ng tiến b kỹ thuật với các phần mềm bán hàng giúp cải thiện đáng
kể trong các công việc quản lý hành chính.
b. Chào hàng không hiệu quả: th ng việc chào hàng

không hiệu quả là do:
- Sắp xếp khu vực thăm viếng, chào hàng không hi u

qu làm cho nhân viên bán hàng m t nhiều thời gian đi
lại. M t trong những gi i pháp th ờng đ ợc Giám đốc
bán hàng áp dụng (cho hàng tiêu dùng) là phân chia
khu vực bán hàng theo vùng/ miền đ a lý cho nhân viên
bán hàng trong từng ngày trong tuần. Nhân viên bán
hàng phụ trách sẽ thăm viếng, chào hàng cho t t c các
khách hàng trong khu vực vào ngày đó.
- Thời gian chờ đợi: vi c chờ đợi khách hàng cho mỗi
lần chào, bán hàng là vi c không thể tránh khỏi c a
nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng có
thể gi m đ ợc thời gian chờ đợi, m t trong những cách
hi u qu là nên g i đi n hẹn gặp và xác nh n thời gian
tr c cu c hẹn.
- Sai khách hàng: m t trong những lãng phí là vi c đầu
t thời gian, công s c vào m t khách hàng không hề
quan tâm, không có nhu cầu, không có kh năng mua
s n ph m c a công ty. Tuy nhiên, đây là điều khó tránh
đối v i nhân viên bán hàng. Để gi m thiểu r i ro, nhân
viên bán hàng cần tìm hiểu m t số thông tin cơ b n về
khách hàng tr c khi hẹn chào hàng.
c. Những thói quen xấu của nhân viên bán hàng: thiếu tổ
ch c, kỷ luật trong công việc, nhiều ho t đ ng d thừa…
Để cải thiện, có thể sử d ng các biện pháp nh :
- Xác đ nh mục tiêu rõ ràng cho các hoạt đ ng.

- Đ a ra những công vi c, hành đ ng u tiên.
- Tìm ra những hành đ ng không cần thiết.
- Đ nh ra m t số bi n pháp chu n cho m t số tr ờng
hợp, v n đề.
- Hoàn thi n những bi n pháp đó.
Th i gian hữu ích c a nhân viên bán hàng đ c xác định theo
ph ơng trình:
STt = TWt – (ATt + TTt)
Với:
STt: th i gian bán hàng hữu ích trong th i kỳ t (bao gồm th i gian
lập kế ho ch và th i gian giao tiếp trực tiếp với khách hàng).
TWt: tổng số th i gian làm việc trong th i kỳ t.
ATt: th i gian quản lý hành chánh (họp hành, báo cáo…) trong th i
kỳ t.
TTt: th i gian đi l i cần thiết trong th i kỳ t.
Th i gian bán hàng hữu ích có thể tăng lên theo 3 cách:
- Tăng th i gian làm việc, giảm th i gian dành cho cá

nhân.
- Giảm th i gian quản lý hành chính.
- Giảm th i gian đi l i giữa những khách hàng.
Cách th nhất tăng th i gian làm việc, giảm th i gian dành cho
cá nhân th ng dẫn đến sự mất thăng bằng trong cu c sống, t o ra các
vấn đề về tinh thần, ảnh h ng tâm lý và làm giảm hiệu quả công việc
c a nhân viên bán hàng. Do đó, biện pháp này ít đ c Giám đốc bán
hàng áp d ng.
Cách (2) và (3) th ng là những giải pháp hiệu quả thông qua
việc sử d ng các công c phần mềm bán hàng, giảm th i gian cho việc
quản lý hành chánh và việc lập kế ho ch thăm viếng khách hàng tốt
(thông qua phân chia khu vực bán hàng) sẽ tối u hóa th i gian đi l i
cho nhân viên bán hàng.
2. T o ra nh ng n l c hi u qu h n:
Ngoài việc cải thiện th i gian hữu ích, Giám đốc bán hàng cần
làm việc với nhân viên bán hàng để giúp họ phân chia n lực bán hàng
giữa các nhóm khách hàng, cá nhân khách hàng để tối đa hóa doanh số
bán hàng.
a. Tạo ra những nỗ lực tốt nhất: sử d ng cách tiếp cận biên

tế cho các cu c chào hàng, v t qua số này, n lực không
t o thêm giá trị bán hàng.
Xem bảng 5.1 ta thấy: N lực tốt nhất đối với khách hàng X: 4
lần chào hàng; N lực tốt nhất với khách hàng Y: 5 lần chào hàng;
N lực tốt nhất với khách hàng Z: 7 lần chào hàng.
Trong thực tế, biện pháp này th ng đ c áp d ng cho từng

nhóm đối t ng khách hàng. Tuy nhiên, việc xác định chính xác n
lực tốt nhất là không đơn giản và th ng mang tính ch quan.
B ng 5.1: S l n chào hàng và Doanh s bán hàng
Số lần chào Doanh số bán hàng đ t đ c

hàng
KH X KH Y KH Z
1
2 2.000 4.000
3 2.400 6.000 3.000
4 2.500 7.000 4.000
5 2.500 7.500 4.800
6 2.500 7.500 5.300
7 5.400
8 5.400
b. Phương pháp phân loại khách hàng theo ABC:
“T o nhiều th i gian và n lực hơn cho những khách hàng tốt

nhất c a b n”.5
Phân nhóm khách hàng theo th h ng A, B, C dựa trên m c đ

đóng góp doanh số bán hàng c a khách hàng, ví d nh sau:
15% l ng khách hàng t o ra 55% doanh số (khách hàng A).
20% l ng khách hàng tiếp theo t o ra 30% doanh số bán hàng

(khách hàng B).
65% l ng khách hàng còn l i chỉ t o ra 15% doanh số bán

hàng (khách hàng C).
Với việc phân nhóm này, nhân viên bán hàng sẽ phân bổ những
n lực, th i gian, các ch ơng trình khuyến mãi bán hàng, tiếp thị…
theo m c đ u tiên cho các nhóm khách hàng với số l ng ít nh ng
t o ra doanh số lớn.
Điểm yếu c a biện pháp này là xác định m c đ u tiên, phân

bổ n lực bán hàng dựa trên kết quả kinh doanh hiện t i mà không
quan tâm đến phát triển những cơ h i tiềm năng trong t ơng lai.
c. Phương pháp đầu tư:
Các khách hàng đ c phân lo i theo doanh số tiềm năng và vị

thế bán hàng c a công ty đối với khách hàng đó.
5
B ng 5.2: V th bán hàng c a công ty đ i v i khách hàng
M nh Y u
Tính hấp dẫn: Tính hấp dẫn:

Cao: doanh số tiềm năng Cao: doanh số tiềm năng
Cao cao, vị thế bán hàng c a cao, vị thế bán hàng yếu
công ty m nh Phân bổ n lực:
Phân bổ n lực: Lớn, làm m nh vị thế
Lớn bán hàng
Khách hàng lớn Khách hàng triển vọng

Doanh
số
tiềm
năng Tính hấp dẫn: Tính hấp dẫn:
Vừa: do vị thế bán hàng Thấp: doanh số tiềm
m nh. năng thấp, vị thế bán
Phân bổ n lực: hàng yếu.
Th p Trung bình: duy trì vị Phân bổ n lực:
thế bán hàng. Thấp: giảm dần n lực.
Khách hàng vững chắc Khách hàng yếu
II. TĔNG NĔNG SU T THÔNG QUA PHÂN CHIA KHU

V C:
1. Phân chia khu v c:
Phân chia khu vực bán hàng là phân nhóm các khách hàng theo
lãnh thổ địa lý, sản phẩm, lo i khách hàng nhằm phân công nhóm
nhân viên bán hàng ph c v m t cách h p lý, đ a ra các ch ơng trình
bán hàng hiệu quả.
Giám đốc bán hàng phân chia khu vực bán hàng nhằm m c tiêu:
- Đ m b o rằng khách hàng nh n đ ợc sự quan tâm,

phục vụ tốt, các nhân viên bán hàng thực hi n đ số
lần thăm viếng bán hàng.
- Đánh giá tiềm năng bán hàng ở m t khu vực và nhân
viên bán hàng khai thác cơ h i phát triển tối đa doanh
số ở khu vực đó.
- Kiểm soát chi phí, đánh giá, điểu chỉnh hoạt đ ng c a
nhân viên bán hàng.
- Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hi n các
ch ơng trình, chính sách bán hàng hi u qu .
Khu vực bán hàng sẽ đ c thay đổi khi:
- Tái c u trúc công ty: khi có vi c hợp nh t, tách công ty,

đ a ra s n ph m, ngành kinh doanh m i, cắt bỏ s n
ph m, thay đổi chiến l ợc, khách hàng thay đổi cách
th c kinh doanh, các hoạt đ ng c a đối th cạnh
tranh…
- Tăng, gi m l n v i số l ợng khách hàng, khối l ợng
công vi c trong m t hoặc vài khu vực bán hàng.
- Khi đánh giá có sự thay đổi tiềm năng bán hàng trong
các khu vực.
2. Phân chia l i t t c khu v c:
Phân chia các khu vực bán hàng đ c thực hiện thông qua 6
b ớc căn bản:
- Lựa ch n đơn v hoạch đ nh cơ b n.
- Đánh giá l ợng bán hi n tại và tiềm năng c a công ty.
- Phân chia khu vực theo l ợng bán tiềm năng.
- Điều chỉnh thiết kế.
- Đánh giá những v n đề nhân sự bán hàng.
- Hoàn t t vi c phân chia khu vực bán hàng.
B c 1: Lựa chọn đơn vị ho ch định cơ bản
Đơn vị ho ch định cơ bản là đơn vị nhỏ nhất đ c đánh giá về

l ng bán hàng trong m t khu vực: khách hàng/lo i khách hàng, quận,
khu vực kinh doanh…
B c 2: Đánh giá l ng bán hàng hiện t i và tiềm năng c a công ty.
- Xác đ nh l ợng bán hàng hi n tại thực hi n v i đơn v

hoạch đ nh cơ b n.
- Xác đ nh l ợng bán hàng tiềm năng v i đơn v hoạch
đ nh cơ b n.
- Xác đ nh công vi c thực hi n v i từng đơn v hoạch
đ nh cơ b n.
Ví dụ: Đơn vị ho ch định cơ bản là 12 quận.
B ng 5.3: S l ng bán và s l n vi ng thĕm
Quận L ng bán L ng bán Số lần

tiềm năng hiện t i viếng thăm
(1.000 USD) (1.000 USD) chào hàng
1 430 100 65
2 210 35 45
3 140 35 25
4 310 48 55
5 510 125 105
6 330 87 60
7 190 40 30
8 140 25 25
9 270 58 50
10 370 65 50
11 380 82 55
12 460 92 80
T ng 3,740 792 645
B c 3: Phân chia khu vực bán hàng theo l ng bán tiềm năng.
Giám đốc bán hàng phân chia các khu vực bán hàng thành các
khu vực với tiềm năng bán hàng t ơng đối ngang nhau.
B ng 5.4: Phân chia theo l ng bán hàng ti m nĕng
Đơn vị tính: 1.000 USD
KHU V C A KHU V C B KHU V C C
Quận TIềm Chào Quận TIềm Chào Quận TIềm Chào

năng hàng năng hàng năng hàng
1 430 65 3 140 25 4 310 55
2 210 45 5 510 105 7 190 30
6 330 60 8 140 25 10 370 50
9 270 50 12 460 80 11 380 55
Tổng 1240 220 Tổng 1250 235 Tổng 1250 190
Ti m nĕng
/khu v c 33.2% 33.4% 33.4%
B c 4: Điều chỉnh thiết kế
Giám đốc bán hàng xem xét điều chỉnh việc phân chia khu vực
theo các yếu tố khác ngoài l ng bán tiềm năng nh : chi phí, khối
l ng công việc…(xem bảng 5.5)
B c 5: Đánh giá những vấn đề nhân sự bán hàng.
Xem xét đến các yếu tố c a nhân viên bán hàng: mối quan hệ
sẵn có với khách hàng, kiến th c c a nhân viên bán hàng đáp ng yêu
cầu khách hàng, di chuyển.
B c 6: Hoàn tất thiết kế.
Thảo luận với lực l ng bán hàng, xem xét các yếu tố hành
chính cuối cùng, đệ trình lên cấp cao hơn và triển khai thực hiện.
3. Thay đ i đ ng gi i h n khu v c:
Thay đổi đ ng phân ranh giới giữa các khu vực để làm thay
đổi l ng bán tiềm năng, số l ng khách hàng, khối l ng công việc
giữa các khu vực. Hoặc cũng có thể thay đổi m t khu vực thành hai,
m thêm chi nhánh, đ i lý mới để phát triển l ng bán hàng c a công
ty.
Ví dụ: Giảm khu vực 1, 2 tăng khu vực 3
1 2 1 2
3
3
III. TĔNG NĔNG SU T THÔNG QUA KHÁCH HÀNG

TRONG KHU V C:
Giám đốc bán hàng có thể tăng l ng bán hàng trong khu vực
bằng các ch ơng trình tăng l ng bán hàng cho khách hàng hiện có và
tìm kiếm cơ h i bán hàng cho các khách hàng triển vọng.
- Tăng l ợng bán hàng cho khách hàng hi n có: hỗ trợ

khách hàng là các công ty s n xu t, các đại lý phân
phối s n ph m c a công ty trong khu vực, c i thi n
năng lực kinh doanh, tăng l ợng bán ra th tr ờng từ
đó tăng l ợng mua hàng từ công ty.
- Khách hàng triển v ng: những khách hàng này sẽ có
nhu cầu mua s n ph m trong t ơng lai hay hi n tại,
đang tìm kiếm thông tin về s n ph m, mua từ đối th …
Lực l ợng bán hàng có nhi m vụ chuyển những khách
hàng triển v ng thành khách hàng.
IV. T Đ NG HÓA L C L NG BÁN HÀNG:
Doanh nghiệp sử d ng hệ thống máy tính, các phần mềm quản

lý bán hàng h tr lực l ng bán hàng trong các ho t đ ng kinh doanh
nh : tìm kiếm, theo dõi khách hàng tiềm năng, chăm sóc khách hàng,
xử lý đơn hàng… Phần mềm quản lý bán hàng còn là công c h tr
Giám đốc bán hàng trong việc phân tích bán hàng, đ a ra h n ng ch,
đánh giá lực l ng bán hàng chuẩn xác.
Làm thế nào để h tr lực l ng bán hàng tăng tính hiệu quả
bán hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí h p lý luôn là sự quan
tâm c a Giám đốc bán hàng. Để thực hiện điều này, Giám đốc bán
hàng cần tìm hiểu những yếu tố ảnh h ng đến năng suất c a lực
l ng bán hàng và từ đó tìm kiếm những cơ h i để gia tăng hiệu quả.
100http://www.ebook.edu.vn
TÓM T T
- Tăng th i gian hữu ích: tăng th i gian làm việc, giảm th i

gian quản lý hành chính hay giảm th i gian đi l i giữa
những khách hàng.
- T o ra những n lực hiệu quả hơn: t o ra những n lực
tốt nhất, phân lo i khách hàng theo ABC, ph ơng pháp
đầu t .
- Tăng năng suất thông qua việc phân chia khu vực bán
hàng, tăng năng suất thông qua khách hàng trong khu
vực.
- Tự đ ng hóa bán hàng với sự h tr c a các ch ơng
trình, phần mềm quản lý bán hàng.
BÀI T P
B n là Giám đốc bán hàng c a công ty phân phối xe ô tô nhập

khẩu Sao Mai. Số liệu bán hàng năm 2006 nh sau:
S l ng S l ng
STT Nhóm khách hàng
khách hàng bán (chi c)
Gia đình < 4 ng i, thu nhập

1 150 25
500 - 800USD/th
Gia đình < 4 ng i, thu nhập

2 100 20
800 - 1000USD/th
Gia đình < 4 ng i,

3 80 20
thu nhập >1000USD/th
Gia đình > 4 ng i,

4 80 22
thu nhập 600 - 1000USD/th

5 60 20
thu nhập 1000-1500USD/th

6 40 15
thu nhập >1500USD/th
Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt

7 70 20
Nam
8 Doanh nghiệp lớn - Việt Nam 20 8
Doanh nghiệp nhỏ và vừa -

9 40 10
n ớc ngoài
Doanh nghiệp lớn - n ớc

10 5 7
ngoài
11 Cơ quan Nhà n ớc Chính ph 40 50
Doanh nghiệp kinh doanh vận
12 50 120
chuyển hành khách
13 Doanh nghiệp du lịch 30 60
T ng 765 397
1. B n hãy áp d ng ph ơng pháp phân nhóm khách hàng ABC để

tăng năng suất c a lực l ng bán hàng.
2. B n hãy xây dựng ch ơng trình nhằm tăng m nh doanh số bán
hàng thông qua việc tập trung vào nhóm khách hàng A (doanh
số cao).
Ch ng 6:
XÂY D NG Đ I NGǛ BÁN HÀNG –

TUY N D NG VÀ L A CH N
Trong th i đ i ngày nay, con ng i là chìa khóa thành công c a

doanh nghiệp; tuy nhiên để xây dựng đ c m t đ i ngũ bán hàng
m nh về chất và cả về l ng quả là m t vấn đề vô cùng khó khăn.
Ch ơng này sẽ đề cập đến những vấn đề cơ bản nh tuyển d ng nhân
sự từ nguồn nào, cách th c phỏng vấn để tìm đ c ng i phù h p...
các b n sẽ có thêm m t số kinh nghiệm cho chính mình khi xây dựng
đ i ngũ bán hàng từ khâu đầu tiên: tuyển d ng và lựa chọn. Tuy
nhiên, các b n cũng cần l u ý n i dung ch ơng này sẽ có liên quan
mật thiết với môn học quản trị nhân sự - do vậy, nếu có điều kiện, các
b n cần tham khảo thêm để bài học tr nên dễ hiểu hơn.
A. M C TIÊU:
Bài này sẽ giúp cho sinh viên nắm vững những vấn đề nh sau:
- Các nguồn tuyển dụng.

- Các yêu cầu khi tuyển dụng.
- Các ph ơng pháp tuyển dụng.
- Quá trình lựa ch n.
- Các tiêu chu n, ph ơng pháp đ ợc sử dụng trong quá
trình tuyển ch n.
B. N I DUNG CHÍNH:
I. CÁC NGU N TUY N D NG:
Để có đ c lực l ng bán hàng đáp ng tốt nhu cầu công việc

về số l ng và chất l ng thì ngay từ khâu tuyển d ng chúng ta phải
xác định đ c thị tr ng lao đ ng nơi doanh nghiệp cần nhân lực có
những nguồn cung cấp lao đ ng nh thế nào. Sau đây là những nơi
cung cấp nhân lực cho lực l ng bán hàng:
1. Công ty:
Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm t i công ty
với m t vị trí công việc khác nh th ký, kỹ s , th kho... và đ c
chuyển qua b phận bán hàng. Nguồn này có l i thế là đã làm việc t i
công ty nên rất vững về chính sách và sản phẩm c a công ty; mặt
khác, họ cũng đã đ c đánh giá qua công việc và ch ng tỏ mình khá
phù h p với vị trí công việc kinh doanh.
Tuy nhiên, việc tuyển d ng những ng i này có thể v ớng phải

m t số khó khăn nh phải tuyển ng i khác thay thế vị trí c a họ hay
ngay bản thân họ không đồng tình với quyết định chuyển sang b
phận khác; và đôi khi họ cũng có thể không thành công c ơng vị
mới -nh vậy thì coi nh sự nghiệp c a những ng i nay sẽ khó khăn
hơn. Công ty khi tìm những nguồn tuyển d ng thì cần cân nhắc kỹ
nguồn này.
2. Các t ch c tr ng h c:
Đây cũng là m t nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu t

và có chính sách tuyển d ng phù h p. Nguồn này đ c thiết lập dựa
trên mối quan hệ giữa công ty và các tr ng học t i địa ph ơng. Rất
nhiều công ty đã tuyển d ng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm
ngoài gi để tr thành những ng i bán hàng thực th . Các công ty
th ng chọn ra những tr ng học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để
lên ch ơng trình tuyển d ng c thể.
Hàng năm, các công ty nh P&G hay Unilever cũng tuyển các
Quản trị viên tập sự là sinh viên để huấn luyện họ tr thành những đ i
diện bán hàng trong t ơng lai. Thậm chí m t số công ty còn m nh d n
đầu t vào m t số sinh viên có thành tích tốt trong học tập và t chất
tốt để tuyển vào lực l ng bán hàng c a họ.
3. Các ngu n t n n công nghi p:
Đây là d ng tuyển d ng nhân sự ngay từ những công ty đối th ,

công ty kinh doanh có tính chất t ơng tự hay từ nhà cung cấp, từ
khách hàng.
Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất
tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ :
Nguồn này khá đặc tr ng với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính
những công ty c nh tranh nhau. Điều này quả là ph c t p vì nhân sự bị
hấp dẫn b i l ơng bổng hay chính sách đãi ng c a công ty đối th đã
về đầu quân cho họ. Những ng i này sẽ đem cả kiến th c, kinh
nghiệm và khách hàng về để làm việc cho công ty đối th –điều này
có lẽ sẽ gây ra m t số vấn đề không hay. Nguồn từ các công ty có ho t
đ ng t ơng tự chẳng h n nh cùng lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh
(ng i đ i diện kinh doanh cho công ty sữa có thể chuyển qua công ty
n ớc giải khát) hay cùng ph ơng th c phân phối (thuê nhân viên có
kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống đ i lý) sẽ giúp công ty tận
d ng đ c năng lực s tr ng c a họ để gia tăng thị phần và l i
nhuận. Tuy nhiên, có thể gặp những khó khăn nh họ có những thói
quen và cách th c làm việc không thật sự phù h p với môi tr ng mới
và cũng là những ng i ít trung thành. Đây là những vấn đề th ng
gặp phải khi tuyển d ng nhân sự từ những nguồn này nên công ty cần
thận trọng cân nhắc và lựa chọn cho phù h p.
Nhà cung cấp/ khách hàng: Những ng i này th ng có kinh

nghiệm nhất định và cũng là m t nguồn nhân sự khi tuyển d ng. Tuy
nhiên, cần xem xét kỹ những cái l i khi tuyển d ng những ng i này
và những khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.
4. Các ngu n khác:
Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách th c khá thông d ng để tìm

nhân sự. Điều quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyển chọn
khi đăng tải trên các ph ơng tiện thông tin ch yếu là báo chí. Cách
xây dựng n i dung m t bản đăng tuyển trên báo chúng ta sẽ đ c thực
hành ngay trong bài này phần bài tập.
Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm: Khi cần nhân lực
chúng ta cũng nên gõ cửa những nơi này. Trung tâm th ng có nguồn
nhân lực khá dồi dào và có thể giúp chúng ta những b ớc sơ tuyển để
đỡ mất công trong quá trình tìm ng i. Mặt khác, Trung tâm cũng có
thể lôi kéo giúp ta những ng i giàu kinh nghiệm (mà ngày nay ng i
ta th ng quen gọi là “săn đầu ng i”).
II. L A CH N:
Lựa chọn nhân sự cho lực l ng bán hàng th ng tuân th quy

trình nh sau:
Hình 6.1: Quy trình tuy n d ng và l a ch n
ÖÙng vieân
Loaïi
CV vaø ñôn xin vieäc
Phoûng vaán caù nhaân

Loaïi
- Laàn 1
- Laàn 2
Ñaùnh giaù chính thöùc

- Traéc nghieäm Loaïi
- Trung taâm ñaùnh giaù
- Thöû vieäc
Quyeát ñònh löïa choïn
1. B n tóm t t và hình th c xin vi c:
Bản tóm tắt ch a đựng những thông tin nh m c tiêu làm việc,
trình đ văn hóa và kinh nghiệm. Đây là b ớc sàng lọc đầu tiên c a
ng i quản lý nhằm chọn ra những ng i có khả năng đ c dự phỏng
vấn.
Đơn xin việc c a ng i dự tuyển th ng cung cấp những thông

tin có liên quan và qua đó cũng phần nào phản ánh năng lực c a ng i
dự tuyển.
Hình ảnh cũng khá quan trọng, đặc biệt khi cần tuyển những vị
trí công việc có chú trọng hình th c.
Kiểm tra sự giới thiệu: điều này là cần thiết khi có th giới thiệu
c a công ty tr ớc đó hay th xác nhận th i gian làm việc và năng lực
làm việc. Các th này mang tính cá nhân và là thông tin tham khảo
quan trọng cho nhà tuyển d ng; tuy nhiên bản thân nhà tuyển d ng
cũng cần kiểm tra l i xem các thông tin có chính xác hay không để có
quyết định đúng đắn.
2. Ph ng v n:
Điều mà chúng ta nên biết là nếu lựa chọn ng viên không phù
h p sẽ gây ra không ít khó khăn cho công ty từ chi phí tuyển d ng cho
đến những ảnh h ng khác về tâm lý, tình cảm... Do vậy, phỏng vấn
sẽ giúp chúng ta đánh giá đúng hơn những ng iđ c lựa chọn để bổ
nhiệm vào lực l ng bán hàng. Phỏng vấn th ng có các b ớc nh sơ
tuyển và chuyên sâu để tìm ra nhân sự tốt nhất.
M c tiêu c a phỏng vấn là:
- Đánh giá tiểu sử, giáo dục và kinh nghi m c a ng

viên.
- Tìm ra đ ng cơ làm vi c và ý chí cầu tiến trong công
vi c.
- Sự cân bằng về tâm lý.
Các cu c phỏng vấn sơ tuyển và đi vào chiều sâu lần kế tiếp

vòng hai hay ba đều nhằm khám phá năm điểm quan trọng nh sau:
(1) Sự cân bằng: Số lần chuyển ch làm, việc thay đổi ch
hay nơi học hành, sự quan tâm và s thích đ c duy trì bao lâu, sự dễ
thích nghi và hòa nhập về văn hóa xã h i.
(2) Sự cần cù: Sự tiến b đều đặn trong công việc và m c

l ơng; làm việc theo lề thói có sẵn hay thích sự sáng t o; sự chăm chút
trong công việc và sự chuyên cần.
(3) Đ ng cơ: Ng i ng viên có đ ng cơ kiếm tiền, thăng tiến

nh thế nào; quan niệm về nghề bán hàng, đ ng cơ thay đổi nơi làm
việc hay vị trí công việc.
(4) Tính kiên trì: Cách th c v t thử thách trong công việc và
cu c sống; việc duy trì công tác và học tập nh thế nào; khả năng chịu
đựng và giải quyết khó khăn.
(5) Khả năng hòa nhập: ng viên có từng tham gia những ho t
đ ng mang tính tập thể hay xã h i hay không, sự thân thiết với đồng
nghiệp cũ, sự thành công trong giao tiếp, quan hệ gia đình – b n bè...
a. Phỏng vấn cá nhân lần đầu (sơ tuyển):
Quá trình phỏng vấn cá nhân là quá trình giao tiếp hai chiều mà
đó ng i ng viên tìm hiểu về công ty cũng nh những đòi hỏi c a
công việc; mặt khác nhà tuyển d ng cũng sẽ tìm hiểu và đánh giá về
năng lực c a ng viên. T i lần phỏng vấn đầu tiên này, nhà tuyển
d ng sẽ chú trọng về hình th c, kỹ năng giao tiếp và ng xử c a ng
viên. Thêm vào đó, nhà tuyển d ng sẽ có những cách th c phỏng vấn
để đánh giá năng lực, chuyên môn, kinh nghiệm để xem xét những
ng viên phù h p với vị trí tuyển d ng.
Các công ty th ng đ a ra m t số tiêu chuẩn để lo i bỏ ng
viên nh :
- ng viên ít chú ý đến công ty hay công vi c (không đặt

câu hỏi về công ty, không hỏi về công vi c).
- ng viên đến tr , ít chú ý đến ăn mặc, dáng đi u, tác
phong.
- Quan h và ng xử ch a tốt thể hi n qua kỹ năng giao
tiếp.
- Có sự gi u diếm hay nói sai sự th t.
Việc phỏng vấn cá nhân rất quan trọng khi lựa chọn nhân viên
bán hàng vì qua lần phỏng vấn sơ tuyển này, chúng ta sẽ chọn lọc
đ c những cá nhân có khả năng giao tiếp tốt, ngo i hình phù h p và
ch ng tỏ đu c sự yêu thích công việc.
M t số câu hỏi th ng gặp khi phỏng vấn cá nhân lần đầu là:
- Điều gì làm bạn tin t ởng rằng bạn có thể bán hàng?
Câu hỏi này đ ợc đ a ra nhằm xem xét m c đ yêu
thích và kh năng thực hi n công vi c bán hàng.
- Tại sao bạn muốn làm vi c cho công ty này? Câu hỏi
này nhằm đánh giá sự quan tâm c a ng viên và xác
đ nh sự nhi t tình c a ng viên.
- Bạn có kinh nghi m gì trong vi c bán hàng? Câu hỏi
này nhằm kiểm tra kh năng kinh doanh và kinh
nghi m thực tế có phù hợp th t sự hay không.
- Bạn thích làm gì trong 5 năm t i? Câu hỏi này nhằm
xác đ nh ng viên đã hình thành những mục đích gì
trong cu c sống và công vi c.
- Bạn có kế hoạch nh thế nào để đạt mục đích? V i câu
hỏi kế tiếp này chúng ta sẽ biết cách hoạch đ nh chiến
l ợc, lên kế hoạch và sự ng phó c a ng viên.
- Bạn có khó khăn gì khi làm vi c ở nơi cũ?
Ngoài ra còn có m t số câu hỏi mang tính chất cá nhân nh hỏi

về việc học tập, các thành tích trong quá kh và những điều quan tâm
hiện t i. Tất cả những điều này đ c thực hiện trong lần phỏng vấn
đầu tiên nhằm chọn ra những ng i tiềm năng nhất cho đ t phỏng vấn
kế tiếp.
M t số công ty không dùng cách phỏng vấn trực tiếp qua giao
tiếp, họ áp d ng cách phỏng vấn theo kiểu thi cử. Các ng viên đ c
m i dự sơ tuyển sẽ cùng làm bài trắc nghiệm kiến th c tổng quát (theo
kiểu kiểm tra IQ) trong m t khoảng th i gian nhất định. Nhà tuyển
d ng sẽ căn c trên kết quả để lựa chọn những ng i vào vòng kế
tiếp. Tuy nhiên, cách phỏng vấn này sẽ triệt tiêu sự sáng t o và khả
năng ch ng tỏ bản thân c a những ng i bán hàng có kinh nghiệm.
b. Phỏng vấn đi vào chiều sâu:
Cu c phỏng vấn này th ng đ c thực hiện t i công ty hoặc nơi

làm việc chính th c. Ng i phỏng vấn lần này th ng là ng i quản
lý trực tiếp trong t ơng lai c a ng viên. M c đ phỏng vấn sẽ chuyên
sâu hơn, ng viên cần ch ng tỏ về năng lực cá nhân, các cam kết và
m c đích, khả năng h i nhập, thích ng và kỹ năng giao tiếp, xử lý
tình huống.
Trong cu c phỏng vấn này, ng viên luôn đ c t o sự thoải mái

để thể hiện mình. Nhà tuyển d ng sẽ khuyến khích ng viên tìm hiểu
về công ty, sản phẩm và giúp cho ng viên tập trung trả l i cũng nh
đặt câu hỏi.
M t số công ty sử d ng tình huống để kiểm tra ng viên (tình

huống bán sản phẩm thực tế) hay để cho các ng viên cùng tham gia
đóng góp ý kiến cho m t vấn đề nào đó liên quan đến ho t đ ng kinh
doanh... qua cách ng xử và đ a ra giải pháp c a ng viên, nhà tuyển
d ng sẽ chọn ng i phù h p nhất.
M t số câu hỏi th ng gặp nh sau:
- Bạn có những điểm mạnh và điểm yếu nào?

- Theo bạn, để kinh doanh mặt hàng này c a công ty m t
cách hi u qu nh t bạn chu n b những gì?
- Những kinh nghi m liên quan đến công vi c sắp t i?
- Tại sao bạn lại rời bỏ công ty cũ?
- Bạn muốn biết điều gì về công ty chúng tôi?
- Cho biết những lần bán hàng thành công hay những
th t bại c a bạn trong quá kh ?
- Bạn th ờng xử lý phàn nàn c a khách hàng theo
cách nào?
- Mơ c th t sự c a bạn trong cu c sống và công vi c?
Ngoài ra còn những câu hỏi đôi khi nghe có vẻ không liên quan
nh ng kỳ thực nhà tuyển d ng muốn hiểu rõ thêm về phẩm chất, năng
lực cá nhân và cách th c ng xử c a ng viên.
c. Một số cách thức phỏng vấn:
- Tạo ra m t chút căng thẳng: ng ời phỏng v n cố ý tạo

ra những b t đồng hay ph n bác để xem xét ph n ng
c a ng viên. Vi c này giúp chúng ta đánh giá kh
năng ng xử và xử lý khó khăn cũng nh thái đ c a
ng viên khi b phê bình, ch c gi n.
- Tỏ ra hững hờ, thiếu nhi t tình: ng ời phỏng v n cố
tình có thái đ này để thăm dò ph n ng c a ng viên
cũng nh xem xét thi n chí c a ng viên đối v i công
vi c và công ty.
- Tạo ra những kho ng ngừng hay kho ng trống im
lặng: điều này sẽ gây cho ng viên sự bối rối nếu h là
những ng ời thiếu kinh nghi m khi giao tiếp. Những
đợt chuông đi n thoại hay những công vi c không liên
quan làm gián đoạn cu c phỏng v n nhằm xem xét thái
đ c a ng viên và m c đ t p trung c a ng ời này khi
tiếp tục nói chuy n.
- Sử dụng những câu hỏi: ng ời phỏng v n có thể dùng
những câu hỏi mở nhằm xem xét quan điểm và những
điều đ ợc ng viên coi tr ng. Những câu hỏi đào sâu
giúp ng viên ch ng tỏ đ ợc năng lực. Những câu hỏi
có v n đề nhằm kiểm tra thái đ , kinh nghi m và kh
năng ng xử.
- Chuyển qua những n i dung khác: nhiều nhà tuyển
dụng không đi vào tr ng tâm hay cố tình đi xa v n đề
để ng viên không thể chu n b tr c; qua đó, h hiểu
ng viên nhiều hơn về tính cách, kh năng đối phó v i
tình huống hay m c đ hòa nh p.
d. Đánh giá sau khi phỏng vấn:
Sau khi đặt những câu hỏi phỏng vấn, nhà tuyển d ng th ng
ghi chú l i những thông tin quan trọng. Sau đây là những thông tin cần
ghi l i để tiện cho việc lựa chọn:
- Cử chỉ và thái đ c a ng viên.

- n t ợng ban đầu.
- Sự tự tin, sự đ c l p.
- Kh năng lãnh đạo, kh năng làm vi c nhóm.
- Kinh nghi m phù hợp ở m c đ nào.
- Thành tích nổi b t.
- Có mặt mạnh và mặt yếu nào.
- Có kh năng lên kế hoạch và đề ra chiến l ợc hay
không.
- Có kh năng phát triển trong nghề nghi p nh thế nào.
- Có hoài bão và ý chí v ơn lên ra sao.
- Sự vững vàng, chín chắn.
- Sự trung thực và m c đ tin c y.
- Cam kết v i công vi c và công ty.
3. Quy t đ nh l a ch n:
Giai đo n này công ty th ng có các cách th c c thể nh : lựa

chọn những ng viên nổi bật nhất với số l ng theo đúng dự kiến;
hoặc lựa chọn nhiều hơn m t chút và đ a đi đào t o ngắn h n và g n
lọc l i lần nữa. Trong tr ng h p những ng iđ c lựa chọn l t đầu
tiên có m t số không phù h p với yêu cầu c a công việc thì không
nhất thiết tổ ch c tuyển d ng nữa mà sẽ m i những ng viên có khả
năng trong các đ t phỏng vấn lần tr ớc để thay thế.
Quyết định lựa chọn rất quan trọng do đó công ty cần đề ra
những tiêu chuẩn lựa chọn c thể và chính sách h p lý nhất cho những
ng iđ c tuyển d ng.
TÓM T T
Xây dựng đ i ngũ bán hàng là yêu cầu quan trọng c a công ty
khi tiến hành ho t đ ng kinh doanh. Việc xác định cách th c tuyển
d ng và lựa chọn, các tiến trình cơ bản đã đ c trình bày c thể trong
bài này. Các vấn đề cơ bản mà sinh viên cần ghi nhớ đó là:
- Nhân sự cho lực l ng bán hàng đ c tuyển d ng từ

nhiều nguồn nh : công ty, nền công nghiệp, tr ng học,
thông qua quảng cáo, trung tâm giới thiệu việc làm...
- Phỏng vấn th ng bao gồm các b ớc là phỏng vấn sơ
tuyển và phỏng vấn chuyên sâu. M c đích chung là tìm ra
ng viên phù h p về năng lực, giáo d c, khả năng làm
việc, đ ng cơ và m c đ hòa nhập.
- M t số nghệ thuật phỏng vấn cơ bản th ng đ c áp
d ng nh t o ra m t chút căng thẳng, tỏ ra hững h , thiếu
nhiệt tình, t o những khoảng trống, đặt những câu hỏi...
để nhằm tìm ra ng viên có thái đ và khả năng phù h p
nhất.
- Đánh giá sau khi phỏng vấn th ng đ c ghi chép l i khá
đầy đ để việc lựa chọn chính th c đ c hiệu quả hơn.
- Lựa chọn chính th c là m t khâu quan trọng căn c vào
các tiêu chuẩn và m c tiêu đã đ c xác định.
BÀI T P
1. Thiết lập bảng tiêu chuẩn và các thông tin mô tả đính kèm cho
những công việc sau đây:
– Đ i diện kinh doanh phát triển đ i lý c a m t công ty vật
liệu xây dựng.
– Nhân viên kinh doanh mỹ phẩm.
2. Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển d ng tìm hiểu đ c điều
gì nơi ng viên?
3. Mô tả m t cu c phỏng vấn mà b n đã từng tham gia (với t
cách nhà tuyển d ng hay ng viên).
Ch ng 7:
TH C HI N
CH NG TRÌNH HU N LUY N
Trong quá trình xây dựng đ i ngũ bán hàng, huấn luyện là công
tác hết s c cần thiết. Tuy nhiên, để huấn luyện sao cho hiệu quả nhất
là điều không đơn giản. Ch ơng này giới thiệu những vấn đề quan
trọng c a công tác huấn luyện nhằm giúp cho nhà quản trị có cái nhìn
đúng đắn nhất về công tác này.
A. M C TIÊU:
Sau khi nghiên c u xong bài này, ng i học sẽ nắm vững những
vấn đề cơ bản nh sau:
- Yêu cầu c a hu n luy n bán hàng.

- Các b c cơ b n trong tiến trình hu n luy n bán hàng.
- Thực hi n và triển khai m t ch ơng trình hu n luy n
bán hàng cụ thể.
B. N I DUNG CHÍNH:
I. YÊU C U HU N LUY N:
Yêu cầu huấn luyện sẽ tùy thu c vào m c tiêu c a công ty nh ng
nhìn chung thì yêu cầu c a công tác huấn luyện th ng h ớng đến lực
l ng bán hàng hiện có và đ i ngũ mới tuyển d ng.
1. Đ iv il cl ng bán hàng hi n t i:
Nhu cầu huấn luyện đ c xác định khi có những vấn đề sau:
- Các đối th có ph ơng pháp kinh doanh m i đòi hỏi

ph i hu n luy n kỹ năng ng phó.
- Các nhân viên làm đ ợc m t thời gian có kh năng trì
tr và hình thành những thói quen không tốt.
- Sự cạnh tranh gay gắt về th tr ờng, s n ph m và
khách hàng.
- Các kỹ thu t m i giúp nhân viên làm vi c hi u qu
hơn.
- Công ty có chính sách hoặc s n ph m m i đòi hỏi nhân
viên ph i nắm bắt k p thời.
2. Đ i v i nhân viên bán hàng m i:
Những nhân viên bán hàng mới đ c tuyển d ng nếu đ c

huấn luyện đầy đ thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. M c tiêu chính
c a việc đào t o nhân viên bán hàng mới là: tăng c ng kiến th c và
kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm; giúp nhân viên
h i nhập và phát triển khả năng trong môi tr ng mới.
Nhân viên bán hàng mới th ng đ c yêu cầu huấn luyện theo
các cách th c nh sau:
- Cách chìm hoặc nổi: Nhân viên đ ợc giao khu vực bán
hàng và nhà qu n tr bán hàng hay ng ời hu n luy n
thực tế sẽ ch u trách nhi m hu n luy n nhân viên này.
Sau m t kho ng thời gian ngắn, những ng ời vừa m i
đ ợc tuyển dụng và hu n luy n này sẽ trực tiếp giao
d ch v i khách hàng, nhà qu n tr sẽ giám sát quá trình
này và đ a ra những đánh giá cuối cùng.
Hình 7.1: Các ki u ch ng trình
¾ Chìm hay noåi
Loaïi ra
Nhaân vieân Giao khu vöïc Giöõ

baùn haøng vaø huaán luyeän coâng vieäc
khoâng chính thöùc Thaåm ñònh ñöôïc giao
môùi
¾ Chöông trình thieát keá
Nhaân vieân Chöông trình Giao khu vöïc vaø

baùn haøng huaán luyeän Thaåm ñònh huaán luyeän khoâng
môùi chính thöùc chính thöùc
Loaïi ra
¾ Toång hôïp
Loaïi ra
Nhaân vieân
baùn haøng Huaán luyeän
Giao khu vöïc Thaåm ñònh chính thöùc
môùi
Loaïi ra Thaåm ñònh
Huaán luyeän
chính thöùc
- Các ch ơng trình thiết kế: Nhân viên bán hàng m i sẽ
đ ợc hu n luy n theo m t ch ơng trình thiết kế khá kỹ
càng mang tính tiêu chu n. Ch ơng trình này sẽ cung
c p những kỹ năng bán hàng cần thiết, thông tin về
công ty, khách hàng và s n ph m.
- Ch ơng trình tổng hợp: Đ ợc thực hi n theo cách th c
cho nhân viên m i thực t p làm vi c trong kho ng thời
gian ngắn có sự giám sát và hu n luy n c a ng ời phụ
trách trực tiếp, sau khi đ ợc đánh giá về năng lực và
thái đ , nếu đạt ng ời nhân viên m i này sẽ đ ợc gửi
đi đào tạo theo ch ơng trình đ ợc thiết kế theo tiêu
chu n và thời gian phù hợp.
II. TH C HI N M T CH NG TRÌNH ĐÀO T O BÁN

HÀNG:
Tiến trình huấn luyện cho nhân viên bán hàng bao gồm các
b ớc sau:
1. Đánh giá nhu c u:
Đánh giá nhu cầu là m t quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu
cầu c a khách hàng để từ đó đánh giá điểm m nh điểm yếu c a đ i
ngũ và đề ra m c tiêu ch ơng trình huấn luyện m t cách thích h p.
Thông th ng nhu cầu đào t o sẽ phát sinh do các vấn đề sau:
- Sự thay đổi trong chiến l ợc phối hợp, sự ra đời c a

s n ph m m i, chính sách m i.
- Các v n đề về lực l ợng bán hàng: kh năng đáp ng
khách hàng, điểm mạnh, điểm yếu c a lực l ợng bán
hàng, sự thiếu hi u qu trong kinh doanh, các v n đề
cần c i tổ về tinh thần và cách th c làm vi c...
- Hu n luy n cho lực l ợng m i đ ợc tuyển dụng về kỹ
năng, về s n ph m...
Ví dụ: Vào năm 2003 Công ty S – Telecom (Nhãn hiệu S – Fone) đã

tuyển d ng rất nhiều nhân viên bán hàng mới khi tung hàng
lo t sản phẩm dịch v mới ra thị tr ng, và do đó công ty đã
thực hiện m t ch ơng trình đào t o về kỹ năng bán hàng vô
cùng chặt chẽ cho lực l ng bán hàng mới.
2. Các m c tiêu c a ch ng trình:
Ch ơng trình huấn luyện th ng có những m c tiêu chính nh

sau:
- Tăng c ờng kiến th c: điều này sẽ giúp cho nhân viên

đáp ng nhu cầu c a khách hàng tốt hơn.
- Nâng cao năng su t: nhân viên sẽ đ ợc cung c p các
cách th c làm vi c hi u qu hơn nh kỹ năng l p kế
hoạch, qu n lý thời gian....
- Nâng cao tinh thần làm vi c: Thể hi n qua sự hài lòng
v i công vi c, môi tr ờng và ý chí cầu tiến. Vi c hu n
luy n giúp cho nhân viên hiểu đ ợc m c đ quan tâm
c a công ty đối v i h và giúp nhân viên tin t ởng gắn
bó v i công ty hơn.
- C i thi n quan h v i khách hàng: Các ch ơng trình
hu n luy n luôn nhắm đến vi c đáp ng khách hàng
ngày m t tốt hơn và khai thác tốt những mối quan h
này để phục vụ cho lợi ích c a c hai bên.
Ví dụ: Năm 2007, công ty cổ phần Sơn Kim đã tổ ch c khoá học kỹ

năng giao tiếp, kỹ năng chăm sóc khách hàng cho toàn b
nhân viên bán hàng t i các cửa hàng WOW, Joocky.
3. Đánh giá ngu n:
Đánh giá nguồn bao gồm các công việc c thể nh sau:
Xác định ng i tiến hành huấn luyện: Ch ơng trình huấn luyện
sẽ do ng i trong công ty đảm trách hay thuê bên ngoài? hay sử d ng
cách th c kết h p?
Nhà huấn luyện trong công ty: là những nhà quản trị bán hàng
hay những nhân viên giàu kinh nghiệm và những ng i thu c b phận
đào t o. Tuy nhiên cần l u ý là không phải ai cũng có khả năng truyền
đ t.
Ví dụ: Công ty mỹ phẩm Avon t i thị tr ng Việt Nam hay các công
ty bảo hiểm nh AIA th ng sử d ng nhà huấn luyện trong
công ty thu c b phận đào t o hoặc nhà quản trị bán hàng có
kỹ năng giảng d y.
Nhà huấn luyện bên ngoài: th ng là các công ty chuyên về đào

t o sẽ cung cấp các ch ơng trình theo yêu cầu từ phía công ty, ng i
huấn luyện th ng là những ng i giàu kinh nghiệm và có khả năng
truyền đ t tốt; tuy nhiên cần l u ý là đôi khi chúng ta sẽ m i những
nhà huấn luyện có chất l ng không phù h p với yêu cầu.
Ví dụ: Training House Vietnam là m t công ty đào t o chuyên
nghiệp chuyên cung cấp dịch v đào t o cho các nhân viên
thu c lực l ng kinh doanh c a các công ty nh Đồng Tâm,
Vinagem, Sacombank... và đã thiết lập trang web
www.traininghousevn.com t vấn về đào t o cho các doanh
nghiệp có nhu cầu.
– Xác định địa điểm huấn luyện
Huấn luyện t i địa điểm nào là phù h p? Ngay t i tr s công ty

hoặc t i nơi khác. Việc chọn địa điểm cũng phần nào ảnh h ng đến
tinh thần học tập c a nhân viên. Ngày nay các công ty th ng chọn
địa điểm huấn luyện là những khách s n lớn ngay khu vực trung tâm
có phòng học đ c trang bị khá hiện đ i và dịch v rất chuyên nghiệp
hoặc thậm chí việc huấn luyện có thể diễn ra m t cách sinh đ ng t i
các khu du lịch.
Huấn luyện mang tính tập trung: chỉ đ c thực hiện khi kiến th c
về kỹ thuật là yêu cầu quan trọng, nhân viên có trình đ khá t ơng
đồng. Cách huấn luyện này đòi hỏi khoản chi phí khá cao và sự tính
toán h p lý về th i gian cũng nh bố trí công việc.
Huấn luyện phân tán: áp d ng ngay trên công việc có ng i

h ớng dẫn hay cử nhân viên đi học các ch ơng trình phù h p. Cách
huấn luyện này tiết kiệm đ c chi phí nh ng l i khó đo l ng kết quả.
– Xác định th i gian huấn luyện:
- Nhà qu n tr ph i xác đ nh nhu cầu đào tạo ở các v trí

khác nhau và các khu vực khác nhau để lựa ch n thời
gian hu n luy n cho phù hợp, chẳng hạn Triump
Vietnam th ờng tổ ch c hu n luy n hàng năm cho các
nhân viên bán hàng trực tiếp về kỹ năng bán hàng và
các mặt hàng m i, chính sách m i v i thời gian kho ng
4 buổi.
– Xác định chi phí:
Khoản chi phí đào t o là khá đáng kể do vậy công ty phải cân
nhắc và có kế ho ch c thể hàng năm cho ho t đ ng này.
4. N i dung ch ng trình:
N i dung c a ch ơng trình huấn luyện th ng có hai mảng

chính: cung cấp kiến th c và kỹ năng.
- – Về kiến th c: Bao gồm kiến th c về công ty (l ch sử

công ty, các chính sách, cơ c u tổ ch c, chính sách bán
hàng...); kiến th c s n ph m (các đặc tr ng, tính ch t,
u nh ợc điểm...); kiến th c về khách hàng (khách
hàng có thói quen, nhu cầu nh thế nào? đặc tr ng về
văn hóa...) và kiến th c về th tr ờng (thông tin về đối
th cạnh tranh, các xu h ng kinh tế, chính tr tại th
tr ờng).
- – Về kỹ năng: kỹ năng bán hàng, kỹ năng qu n lý thời
gian và khu vực, kỹ năng giao tiếp hi u qu (nghe, nói,
đ c, viết), kỹ năng l p và triển khai kế hoạch hành
đ ng nhằm đạt mục tiêu về doanh số.
5. Th c hi n ch ng trình:
Các ch ơng trình huấn luyện th ng đ c lên kế ho ch khá kỹ

càng : tr ớc khi bắt đầu học viên th ng đ c phát tài liệu, lịch trình,
các chỉ dẫn để chuẩn bị. Trong quá trình huấn luyện luôn có các công
c h tr đi kèm và các ho t đ ng dự phòng để việc huấn luyện đ c
triển khai thật chu đáo. Việc thực hiện ch ơng trình đòi hỏi các cách
th c nh huấn luyện t i ch , huấn luyện t i hiện tr ng, huấn luyện
bằng vi tính và tự nghiên c u, huấn luyện t i lớp học (có bài giảng,
thảo luận tình huống, đóng kịch và các trò chơi ng d ng) đ c áp
d ng cho cả nhân viên bán hàng cũ và mới.
6. Đánh giá ch ng trình:
Có ba yếu tố cơ bản:
- Thiết l p mối quan h giữa mục tiêu ch ơng trình và

các tiêu chu n đánh giá.
- Xác đ nh rõ các tiêu chu n đ ợc áp dụng.
- Tổ ch c xử lý kết qu đánh giá.
Qua việc đào t o, công ty phải ch ng minh đ c hiệu quả làm

việc c a nhân viên đ c cải thiện c thể nh số l ng đơn hàng tăng
lên, quan hệ khách hàng m r ng, số ng i biết đến sản phẩm mới c a
công ty gia tăng, không khí làm việc đ c cải thiện, tinh thần nhân
viên tốt hơn, cách th c làm việc chuyên nghiệp hơn...
Các tiêu chuẩn c thể nh :
- M c đ hoàn thành công vi c c a h c viên.

- Các đánh giá c a h c viên đối v i ch ơng trình hu n
luy n.
- Các chi phí.
Xử lý kết quả đánh giá để tìm ra cách th c huấn luyện hiệu quả
nhất và kết quả thực sự c a ch ơng trình đào t o cũng nh dự kiến kế
ho ch đào t o trong t ơng lai.
III. CH NG TRÌNH HU N LUY N K NĔNG BÁN

HÀNG:
Để thiết kế n i dung ch ơng trình kỹ năng bán hàng cần nắm

vững những vấn đề cơ bản về hành vi mua hàng c a khách hàng công
nghiệp, khách hàng th ơng m i và tiêu dùng.
Khách hàng công nghi p: mua sản phẩm/ dịch v để t o điều

kiện thuận l i cho việc sản xuất các sản phẩm/ dịch v khác hoặc để
tr thành m t b phận c a m t sản phẩm cuối cùng (James M.Comer)
a. Các nhiệm vụ mua hàng:
- Nhi m vụ m i.
- Mua lại có sửa đổi.
- Mua lại trực tiếp.
b. Quá trình mua:
- Nh n th c v n đề, gi i pháp tổng quát.

- Xác đ nh và mô t đặc tính, số l ợng cần thiết.
- Điều tra các nguồn có thể.
- Thu th p và phân tích các đề ngh .
- Đánh giá và ch n lựa.
- Ph n hồi, đánh giá.
c. Động cơ mua hàng
- Giá c .
- D ch vụ và phụ tùng hỗ trợ kỹ thu t.
- Ch t l ợng.
- Cung c p đ tin c y.
Ng ời mua th ơng mại: mua hàng hóa từ các nhà sản xuất hoặc
từ những nhà phân phối khác và bán l i cho hàng lo t khách hàng bao
gồm cả ng i tiêu dùng cuối cùng, các doanh nghiệp khác.
b. Nhiệm vụ mua hàng: ảnh h ng c a m t ng i, phòng

ban tới quyết định mua hàng yếu hơn ng i tiêu dùng
công nghiệp.
c. Quá trình mua hàng:
- Nh n th c v n đề.
- Xem xét.
- Đánh giá các s n ph m khác nhau.
- Quyết đ nh mua.
- Sau khi mua: tiêu dùng và đánh giá quyết đ nh.
c. Động cơ mua hàng:
- Giá bán s n ph m cùng loại trên th tr ờng.

- Dự trữ s n ph m.
- Cách sử dụng lần đầu.
- Ph n ng c a khách hàng đối v i s n ph m.
IV. TI N TRÌNH BÁN HÀNG CĔN B N:
Bao gồm sáu b ớc:
- 1. Thăm dò khách hàng.
- 2. L p kế hoạch chào hàng.
- 3. Gi i thi u và d n ch ng s n ph m.
- 4. Th ơng l ợng v i khách hàng.
- 5. Kết thúc chào hàng.
- 6. D ch vụ sau bán hàng.
B c 1: Thĕm dò khách hàng
Tiêu chuẩn khách hàng triển vọng là:
- Có nhu cầu, mong muốn về s n ph m, có kh năng

thanh toán, có quyền quyết đ nh.
- Thu c đối t ợng khách hàng tìm kiếm: khu vực phân
phối, loại hình kinh doanh (sỉ, lẻ…)
Những nguồn cung cấp thông tin về khách hàng triển vọng là:
- Danh mục h ng d n.
- Do gi i thi u bởi ng ời quen, khách hàng.
- Triển lãm, h i th o gi i thi u s n ph m.
- Ng ời môi gi i.
- Những ng ời có nh h ởng trong c ng đồng.
- Các cơ quan xúc tiến th ơng mại.
- Th chào hàng.
- Telemarketing: qua đi n thoại.
Ng i bán hàng cần có kỹ năng xử lý thông tin, sắp xếp thông

tin, đánh giá khách hàng triển vọng và lập danh sách khách hàng triển
vọng để thăm dò, chào hàng.
B c 2: L p k ho ch chào hàng
Kế ho ch chào hàng rất quan trọng vì nó giúp cho ng i bán
hàng tăng c ng tự tin, quản lý th i gian tiếp xúc h p lý, tăng hiệu
quả công việc chào hàng.
B ng 7.1: Các thông tin c n thi t đ l p k ho ch chào hàng
Khách hàng là cá nhân Khách hàng là t ch c
Tên, tuổi Lo i khách hàng: sản xuất, th ơng m i,
Kiến th c chuyên mua cho tổ ch c
môn về sản phẩm nhà n ớc…
Nguyện vọng, thái đ Cần cung cấp sản phẩm nào?

quyết định mua Khách hàng c a ng i mua là ai?
Các nhóm quan hệ Tình huống mua hàng: mới, lập l i th ng
với khách hàng xuyên hay thay đổi)
Khả năng tài chính Mua từ m t hay nhiều nhà cung cấp?
Những s thích riêng: Đối th c a ng i bán là ai?
để t o mối thân thiện
Những ng i liên quan đến quyết định
mua hàng
Khách hàng quan tâm đến chính sách mua

hàng nào
Tình tr ng tài chính c a khách hàng
Xác định m c tiêu chào hàng: M c tiêu phải c thể, có thể đ t

đ c, đo l ng đ c.
B ng 7.2: K ho ch chào hàng
Thôøi gian Thôøi gian Keát quaû ñaït

Muïc tieâu
döï kieán thöïc hieän ñöôïc
Ñôn haøng ñaàu Ñôn haøng cho

15/10 tieân cho maõ 15/10 100 caùi NS100,
NS100 20 caùi NS50
17/10
N i dung tiếp xúc khách hàng: những điểm chính liên quan đến
việc giới thiệu, dẫn ch ng, th ơng l ng… trong tiến trình chào hàng:
- – Hàng m u, các ph ơng ti n hỗ trợ bán hàng.

- – Giá c .
- – Lợi ích cho khách hàng khi mua s n ph m.
- – Tính năng, thông số kỹ thu t…
- – Kế hoạch hỗ trợ, h u mãi…
- – Gi y ch ng nh n s n ph m…
Khi thực hiện các cu c hẹn cần tuân th nguyên tắc hẹn đúng
ng i, hẹn đúng gi , hẹn đúng nơi.
Có m t số cách để v t qua tr ng i khi tìm kiếm cu c hẹn đó là:
- – V ợt trên rào chắn (over the screen): vô tình đề c p

đến m t ng ời c p cao trong tổ ch c.
- – Lách qua rào chắn (under the screen): liên lạc v i
khách hàng muốn hẹn khi không có ng ời c n trở.
- – Xuyên qua rào chắn (through the screen): xem ng ời
c n trở nh là thành viên trong quá trình mua hàng.
Trong tr ng h p thực hiện cu c hẹn qua điện tho i cần chú ý:
- – L p n i dung cu c thoại tr c khi g i.

- – Không nên quá vồn vã, cần l ch sự nhã nhặn trong
lời nói.
- – Dành thời gian cần thiết để khách hàng suy nghĩ và
đặt câu hỏi.
B c 3: Gi i thi u và d n ch ng s n ph m
Để thực hiện tốt b ớc này cần :
• Taïo ấn töôïng toát laàn ñaàu tieân: Trang phuïc thích hôïp, thaùi ñoä
töï tin, gaây aán töôïng toát baèng nhöõng phong caùch xaõ giao trong kinh
doanh moät caùch lòch söï nhö cách baét tay hay choïn choã ngoài.
• Xaây döïng moái quan heä tích cöïc thông qua việc giôùi thieäu: teân
mình, coâng ty (danh thieáp), muïc ñích cuoäc vieáng thaêm, taïo baàu
khoâng khí thaân thieän, côûi môû.
• Giôùi thieäu saûn phaåm: Trình baøy lôïi ích daønh cho khaùch haøng,
chöùng minh, neâu caùc caâu hoûi ñeå khaùch haøng tham gia tích cöïc vaøo
cuoäc đàm tho i, đáp öùng nhu caàu vaø mong muoán c a khaùch haøng.
• Lôïi ích c a vieäc daãn chöùng: Giöõ ñöôïc söï chuù yù cuûa khaùch
haøng, taêng söï hieåu bieát cuûa khaùch haøng veà saûn phaåm, thoâng tin
ñöôïc löu giöõ laâu hôn, taïo caûm giaùc veà quyeàn sôû höõu.
• Noäi dung daãn chöùng: Naém ñöôïc khaùch haøng quan taâm ñeán
yeáu toá naøo: tuøy vaøo muïc tieâu mua haøng, caùc ñaëc tröng tieâu bieåu
ñem ñeán lôïi ích gì cho khaùch haøng, traùnh ñöa ra quaù nhieàu chi tieát
laøm khaùch haøng khoù taäp trung.
• Phöông tieän h trôï baùn haøng.
- – Saûn phaåm.
- – Haøng maãu, moâ hình.
- – Calalogues, brochures.
- – Hình aûnh minh hoïa.
- – Giaáy chöùng nhaän.
- – Phöông tieän ñieän töû: slides, VCD, notebook…
B c 4: Th ng l ng v i khách hàng
Khi chào hàng có thể bị khách hàng phản đối vì:
- – Khaùch haøng chöa coù nhu caàu.

- – Khaùch haøng chöa hieåu roõ lôïi ích saûn phaåm.
- – Khaùch haøng ñaõ coù nhaø cung caáp.
- – Khaùch haøng khoâng thích saûn phaåm.
- – Khaùch haøng caàn thôøi gian suy nghó veà quyeát
ñònh mua haøng.
- – Khaùch haøng muoán coù theâm thoâng tin.
- – Khaùch haøng so saùnh giaù caû vôùi lôïi ích cuûa
saûn phaåm.
- – Khaùch haøng khoâng thích coâng ty.
- – Khaùch haøng khoâng thích ngöôøi baùn haøng.
Khi gặp sự phản đối c a khách hàng ng i bán phải lựa chọn chieán
löôïc thöông löôïng phù h p. Nhöõng giaûi phaùp ngöôøi baùn có thể thöïc
hieän ñeå xöû lyù caùc phaûn ñoái cuûa khaùch haøng trong tieán trình chaøo
haøng là:
– Xaây döïng thaùi ñoä tích cöïc: tieáp nhaän phaûn ñoái moät caùch thaønh
thaät, nhieät tình, khoâng tranh cãi phuû nhaän yù kieán phaûn ñoái; đöùng treân
quan ñieåm cuûa khaùch haøng, döï ñoaùn nhöõng phaûn ñoái coù theå.
– Hieåu roõ baûn chaát cuûa phaûn ñoái: laéng nghe kỹ löỡng toaøn boä
phaûn ñoái cuûa khaùch haøng, đaùnh giaù lôøi phaûn ñoái, tìm moät soá ñieåm ñeå
thoûa thuaän và cố gắng khoâng theå hieän söï giaän döõ.
Có m t số ph ơng pháp th ơng l ng hiệu quả nh :
- – Ph nh n trực tiếp m t cách khéo léo: khi khách

hàng đ a ra thông tin sai và ng ời bán không có cách
nào khác. Ng ời bán cần cung c p thông tin chính xác,
đầy đ , và có ch ng c .
- – Ph nh n gián tiếp: công nh n điểm đúng c a khách
hàng tr c, sau đó đ a ra ch ng c ch ng minh
những điểm ch a hợp lý.
- – Bù trừ: thừa nh n ph n đối về điểm yếu và trình bày
những điểm mạnh để bù lại.
- – Ch ng minh lợi ích s n ph m cao hơn: từ các đặc
tr ng, lợi thế c a s n ph m.
– 3 F (feel-felt-found):
Ví dụ: Ng i mua: tôi s sản phẩm anh bán rất chậm.
Ng i bán: tôi hiểu sự lo lắng c a bà (feel). Nhiều khách hàng
khu vực… tr ớc đây cũng lo lắng nh vậy (felt). Nh ng sau khi
tr ng bày thử t i cửa hàng, họ nhận thấy (found) nhiều ng i mua rất
thích sản phẩm này.
- – Mời khách sử dụng thử.

- – Trì hoãn: ng ời bán đề ngh làm rõ v n đề sau khi
gi i thi u xong.
- – Ph ơng pháp bỏ qua: ng ời bán để khách hàng nói,
thừa nh n ý kiến c a h và khéo léo chuyển sang v n
đề khác.
B c 5 : K t thúc chào hàng
Những nguyên tắc cơ bản để kết thúc thành công là:
- – Làm nổi b t lợi ích l n nh t khi kết thúc.

- – Xử lý hi u qu các v n đề còn tồn tại.
- – Tránh những b t ngờ khi kết thúc.
- Ví dụ: khi kết thúc ng ời bán báo thêm chi phí lắp đặt,
gi i hạn s n ph m.
– Thể hiện sự tự tin khi đề nghị đơn hàng.
Có m t số ph ơng pháp kết thúc có thể sử d ng nh :
– Kết thúc thử: thăm dò xem khách hàng quyết định mua ch a.
Ví dụ: khi nào thì tôi nhận đ c đơn đặt hàng từ công ty anh?
– Tóm tắt các l i ích.
– Nh ng b : dựa vào chính sách bán hàng c a công ty, kết thúc
kèm theo các khoản có l i cho khách hàng-.
– Lo i bỏ các yêu sách: ng i bán kiên nhẫn giải thích lý do

không thể chấp nhận yêu sách, tỏ rõ thiện chí, nhấn m nh các l i ích.
Ng i bán cần tìm cách để khách hàng tối đa hóa lựa chọn bằng cách
đ a ra các mặt hàng cùng ch ng lo i để khách hàng lựa chọn, tập
trung các mặt hàng khách hàng quan tâm.
– M i trực tiếp: là cách đề nghị đơn hàng trực tiếp, tránh các câu
Có/ không nh : Anh (Chị) có mua không? Khách hàng sẽ trả l i là
không? Nên đặt câu hỏi lựa chọn nh : Anh (Chị) chọn màu gì? Mẫu
A hay B?
Khi kết thúc, ng i bán hàng cần có thái đ phù h p tùy theo từng
tr ng h p. Khi khách hàng đồng ý mua thì:
- – Không ngạc nhiên.

- – Không thể hi n niềm hân hoan.
- – Khẳng đ nh sự lựa ch n khách hàng là đúng.
- – Xây dựng mối quan h lâu dài: xử lý những rắc rối,
thắc mắc c a khách hàng sau bán hàng.
Khi khách hàng không mua thì:
- – Không n n chí nhanh chóng.

- – Phân tích nguyên nhân th t bại.
- – Đề ngh gi i pháp tạo cơ h i bán hàng lần khác.
- – Cám ơn khách hàng.
B c 6: D ch v sau bán hàng
Tầm quan trọng c a việc thực hiện tốt dịch v sau bán hàng:
Khách hàng lặp l i việc mua hàng, giới thiệu với các khách hàng khác,
thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài,
t o thế c nh tranh.
Các lo i dịch v sau bán hàng là:
- – Bán s n ph m phụ để hỗ trợ s n ph m chính.

- – Cho nợ, tr ch m.
- – Giao hàng t n nơi.
- – Lắp đặt s n ph m.
- –H ng d n sử dụng s n ph m.
- – B o hành b o trì s n ph m.
- – Chăm sóc khách hàng: thăm hỏi, xử lý những rắc rối
c a khách hàng.
Ph ơng pháp thực hiện dịch v sau bán hàng:
- – Gợi ý những s n ph m phụ hỗ trợ, tăng c ờng tính

năng… cho s n ph m m i.
- – Thực hi n các chính sách tr ch m có hi u qu .
- – Theo dõi vi c giao hàng t n nơi.
- – Phối hợp v i b ph n kỹ thu t thực hi n lắp đặt, b o
hành, b o trì.
- – Gi i quyết hi u qu các phàn nàn.
- – Liên lạc th ờng xuyên mang tính chiến l ợc.
Ví dụ: Công ty Triump th ng gửi các catalogue mới cho khách

hàng, thiệp chúc mừng sinh nhật cho khách hàng để họ cảm
thấy đ c quan tâm. Hay siêu thị Nguyễn Kim th ng giao
hàng, lắp đặt tận nhà không tính phí.
TÓM T T
Bài này tập trung vào những vấn đề sau:
• Việc huấn luyện đóng vai trò quan trọng khi xây dựng đ i ngũ
bán hàng. Yêu cầu huấn luyện sẽ tùy thu c vào m c tiêu c a công ty
nh ng nhìn chung thì yêu cầu c a công tác huấn luyện th ng h ớng
đến lực l ng bán hàng hiện có và đ i ngũ mới tuyển d ng.
• Tiến trình huấn luyện cho nhân viên bán hàng bao gồm các
b ớc: đánh giá nhu cầu, xác định các m c tiêu c a ch ơng trình, đánh
giá nguồn, xây dựng n i dung ch ơng trình, thực hiện ch ơng trình và
cuối cùng là đánh giá ch ơng trình.
• N i dung c thể c a m t ch ơng trình huấn luyện kỹ năng bán
hàng bao gồm sáu b ớc: thăm dò khách hàng, lập kế ho ch chào hàng,
giới thiệu và dẫn ch ng sản phẩm, th ơng l ng với khách hàng, kết
thúc chào hàng, dịch v sau bán hàng.
BÀI T P
1. Hãy xây dựng m t kế ho ch đào t o c thể cho doanh nghiệp

mà các b n đang làm việc.
2. Hãy lập biểu mẫu đánh giá ch ơng trình đào t o cho doanh
nghiệp.
3. Cho biết cách th c xác định khách hàng tiềm năng và lập kế
ho ch tiếp cận khách hàng đối với nhân viên kinh doanh (sản
phẩm dịch v : xe Ford, nhà chung c cao cấp…)
Ch ng 8:
QU N LÝ Đ I NGǛ BÁN HÀNG
Ch ơng này là ch ơng cuối cùng trong n i dung môn học Quản
trị bán hàng. Các b n hãy chú ý đọc thật kỹ để có thể áp d ng những
kiến th c về Quản trị bán hàng vào thực tế hiệu quả hơn.
B. M C TIÊU:
Ch ơng này nhằm cung cấp cho sinh viên những kiến th c về:
- Các hoạt đ ng qu n tr lực l ợng bán hàng.

- Ch ơng trình tính l ơng, thuởng cho nhân viên bán
hàng.
- Các lý thuyết đ ng viên lực l ợng bán hàng.
- Quy trình đánh giá thực hi n c a nhân viên bán hàng
C. N I DUNG CHÍNH
I. QU N TR Đ I NGǛ BÁN HÀNG:
Quản trị lực l ng bán hàng là m t quá trình h p nhất việc đánh
giá thực hiện c a nhân viên kết h p với khen th ng tài chính và phi
tài chính.
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm đảm bảo lực l ng bán hàng
phối h p thực hiện các m c tiêu kinh doanh đ c thiết lập, việc thực
hiện đ c đánh giá, đo l ng chính xác và các ch ơng trình khen
th ng phù h p, có giá trị kích thích cao nhân viên bán hàng.
Quản trị đ i ngũ bán hàng đ c thể hiện rõ qua sơ đồ d ới đây:
Hình 8.1: Sơ đồ qu n tr đ i ngũ bán hàng
Các ảnh hưởng

Đề ra bên ngoài
chương trình
Thiết lập
Thưởng Kết quả
mục tiêu
thực hiện
và lên
kế hoạch Nỗ lực
Động
viên Thưởng
Thỏa mãn
Đánh giá
thực hiện
- Thiết l p mục tiêu và lên kế hoạch
M c tiêu mà Giám đốc bán hàng nhằm tới th ng là chỉ tiêu

doanh số và chỉ tiêu l i nhuận. Từ đây, Giám đốc Bán hàng thiết lập
ra m c tiêu cho từng nhân viên bán hàng theo doanh số, chi phí bán
hàng.
Giám đốc bán hàng cần trình bày rõ ràng, thảo luận với nhân viên
bán hàng về các m c tiêu để đảm bảo đ c sự cam kết c a họ đ t m c
tiêu đề ra.
Giám đốc bán hàng cần đ a ra các ch ơng trình hành đ ng, các
công việc mà nhân viên bán hàng cần thực hiện để đ t đ c các m c
tiêu.
Giám đốc bán hàng trao đổi với nhân viên bán hàng để lên kế
ho ch cho các hành đ ng cần phải thực hiện. Kế ho ch đ a ra cần
phải h p lý và đảm bảo có đ nguồn lực để thực hiện. Giám đốc bán
hàng cũng cần thiết có kế ho ch bất ng để hoàn thành m c tiêu.
- Ch ơng trình th ởng đ ng viên
Ch ơng trình th ng cần đ c thiết kế h ớng tới việc đ t các m c

tiêu cá nhân c a nhân viên bán hàng và m c tiêu chung.
M t ch ơng trình th ng tốt sẽ là công c h ớng dẫn các n lực

c a nhân viên bán hàng nhằm hoàn thành m c tiêu cá nhân và m c
tiêu chung.
Ngoài phần th ng tài chính, phần th ng còn thể hiện m c đ

hoàn thành công việc, là th ớc đo giá trị, sự tự hào c a nhân viên bán
hàng.
Bên c nh ch ơng trình th ng tài chính, Giám đốc bán hàng nên
có các khuyến khích phi tài chính nh sự ghi nhận, khen ng i để
h ớng các ho t đ ng, n lực c a nhân viên bán hàng đến việc đ t m c
tiêu.
- Những nh h ởng bên ngoài
Những yếu tố bên ngoài kiểm soát trực tiếp c a nhân viên, Giám
đốc bán hàng ảnh h ng đến các n lực, kết quả thực hiện và sự đ ng
viên đối với nhân viên bán hàng. Các yếu tố đó có thể là: tình hình
kinh tế trong khu vực thay đổi, các ho t đ ng c a đối th c nh tranh,
nhu cầu khách hàng thay đổi…
Giám đốc bán hàng cần có sự h tr , biện pháp kịp th i trong các
tình huống này để giúp nhân viên bán hàng đ t đ c m c tiêu và duy
trì sự tích cực.
- Thực hi n
Khả năng c a nhân viên bán hàng ảnh h ng trực tiếp đến khả
năng đ t m c tiêu. Giám đốc bán hàng cần có sự đánh giá về khả năng
c a nhân viên ngay từ đầu để có sự phân công công việc, huấn luyện
đào t o h p lý, cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.
Giám đốc bán hàng cần thực hiện việc giám sát, đôn đốc, khích lệ
đối với nhân viên bán hàng trong quá trình thực hiện.
- Đánh giá
Đánh giá việc thực hiện liên quan trực tiếp tới phần th ng mà
nhân viên bán hàng nhận đ c. Do đó, việc đánh giá cần phải đ c
thực hiện chính xác, công bằng và nhất quán.
Giám đốc bán hàng cần đ a ra các chỉ tiêu rõ ràng để đánh giá kết
quả thực hiện c a nhân viên bán hàng.
Ngoài ra, việc đánh giá còn thể hiện sự quan tâm, ghi nhận cho
các n lực c a nhân viên bán hàng và có giá trị khuyến khích, đ ng
viên cao.
II. CH NG TRÌNH L NG TH NG:
1. T m quan tr ng c a k ho ch l ng th ng:
- Đối v i nhân viên bán hàng:
Đảm bảo tiêu chuẩn sống: thông th ng nhân viên bán hàng có
thể đ t đ c m c thu nhập tốt so với các ngành nghề khác. Họ có hy
vọng có cơ h i kiếm thêm thu nhập để đảm bảo m t tiêu chuẩn sống
x ng với khả năng.
Thu nhập tinh thần: là sự so sánh, “phô bày” với b n bè, đồng
nghiệp trong, ngoài công ty.
- Đối v i công ty: ch ơng trình l ơng th ng là công c

hiệu quả trong việc thực hiện bốn m c tiêu:
• H tr , thi hành chiến l c và các m c tiêu chung.

• Thay thế giám sát trực tiếp c a Giám đốc bán hàng.
• Đ ng viên nhân viên bán hàng ho t đ ng hiệu quả.
• Giảm chu chuyển lao đ ng (tình tr ng nhân viên bán
hàng chuyển nơi làm việc trong th i gian ngắn).
2. Các k ho ch l ng th ng:
a. Lương thuần (lương trực tiếp):
Số tiền giới h n trả cho nhân viên bán hàng trên cơ s th ng

xuyên để thực hiện các ho t đ ng đã định liên quan tới bán hàng.
u đi m:
- Công ty có thể tính toán, xác định tr ớc đ c các chi
phí.
- Đơn giản trong việc thiết kế kế ho ch l ơng th ng.
- Khuyến khích làm việc theo nhóm.
H n ch : thiếu sự khuyến khích m nh đối với lực l ng bán

hàng.
Hình th c này phù h p trong tr ng h p các mối quan hệ thị

tr ng, khách hàng th ng xuyên, ổn định; việc kinh doanh đã đ c
thiết lập ổn định; quá trình bán hàng kéo dài và không th ng xuyên.
M t cu c bán hàng thành công đòi hỏi có sự kết h p, bao gồm lực
l ng bán hàng bên ngoài và lực l ng bán hàng bên trong (hành
chính).
b. Hoa hồng thuần:
Tỷ lệ phần trăm trên m t đơn vị bán ra (phần trăm trên m t sản

phẩm bán đ c, phần trăm trên doanh số thực hiện) mà công ty trả
cho nhân viên bán hàng trong m t khoảng th i gian. Thu nhập c a
nhân viên bán hàng ph thu c vào l ng sản phẩm bán ra thị tr ng.
u đi m: t o đ c sự khuyến khích m nh đối với nhân viên bán

hàng nâng năng suất bán hàng.
H n ch :
- Sự kiểm soát thị tr ng, khách hàng ph thu c hoàn toàn

vào nhân viên bán hàng.
- Công ty khó khăn trong việc quản lý nhân viên bán hàng.
Hình th c này phù h p khi các công ty mới thâm nhập vào thị
tr ng mới, sử d ng nhân viên h ng hoa hồng để tiếp cận khách
hàng hoặc công ty không đ tài chính để bù đắp cho lực l ng bán
hàng với l ơng cố định, hay khi nhân viên bán hàng có ảnh h ng
m nh đến quyết định mua hàng c a khách hàng.
c. Lương cộng thưởng: ngoài khoản l ơng trả bình th ng,

cố định, còn có m t khoản tiền trả thêm cho cá nhân,
nhóm bán hàng khi hoàn thành các chỉ tiêu.
d. Lương cộng hoa hồng: kết h p l ơng cơ bản với việc
khuyến khích trực tiếp bằng m t tỷ lệ phần trăm trên m t
đơn vị bán hàng.
III. Đ NG VIÊN L C L NG BÁN HÀNG:
Giám đốc Bán hàng luôn phải quan tâm đến việc đ ng viên toàn
thể lực l ng bán hàng cũng nh m i cá nhân. Không khó khăn để
làm việc với nhân viên bán hàng luôn đ t doanh thu cao. Nh ng làm
cách nào để đ ng viên những nhân viên có kết quả bán hàng trung
bình hoặc thấp? Làm thế nào để giúp các nhân viên có thành tích cao
giữ đ c sự nhiệt tình, cần mẫn trong công việc tháng này qua tháng
nọ, năm này qua năm khác?
Sự đ ng viên nhân viên bán hàng thể hiện qua m c đ n lực

c a anh ta trong m i ho t đ ng liên quan đến công việc.
Các thuyết đ ng viên trong quản trị bán hàng: Để thực hiện việc
đ ng viên các nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng có thể áp d ng
các lý thuyết đ ng viên nh : thuyết nhu cầu Masglow, thuyết yếu tố
kép Hertzberg, và thuyết mong đ i.
1. Thuy t nhu c u Maslow:
Nhu cầu: phát

triển bản thân,
Nhu cầu tự thử thách
khẳng định Hành đ ng: đào t o
nâng cao, đ c giao
các nhiệm v đặc biệt,
có nhiều quyền hành,
trách nhiệm
Nhu cầu đ c Nhu cầu: đ c công nhận
Hành đ ng: các thành công trong
tôn trọng công việc đ c nhìn nhận, tuyên
d ơng, cơ h i thăng tiến
Nhu cầu Nhu cầu: quan hệ trong công việc

Hành đ ng: các cu c họp bán hàng, làm
xã h i việc nhóm, bản tin nhân viên…
Nhu cầu: an toàn công việc
Nhu cầu Hành đ ng: điều kiện làm việc an toàn, các tiêu chuẩn
an toàn đánh giá đ c thảo luận, trao đổi kết quả nvbh cần đ t
Nhu cầu
Nhu cầu: m c sống tốt
cơ bản Hành đ ng: L ơng, th ng cơ bản đ cho cu c sống
2. Thuy t y u t kép Hertzberg
Các yếu tố bình th ng Các yếu tố đ ng viên

- L ơng th ng cơ bản - Sự công nhận
- Điều kiện làm việc an toàn - Trách nhiệm, quyền hành
- Các điều kiện giám sát - Thử thách
- Quan hệ - Cơ h i thăng tiến
Không t o ra sự đ ng viên, T o ra sự tích cực, đ ng

nh ng thiếu sẽ t o sự chán viên m nh mẽ
nản đối với nhân viên
3. Thuy t mong đ i:
Thuyết mong đ i dựa trên các đánh giá: th ng/ n lực, th ng/
thành tích, n lực/ thành tích. Nhân viên bán hàng th ng xuyên sẽ có
những đánh giá về các yếu tố này.
– Th ng/ n lực:
Th ng có x ng đáng với những n lực bỏ ra?
Th ng có công bằng?
– Th ng/ thành tích:
Kết quả tốt hơn có mang l i phần th ng?
Nếu phần th ng là nh nhau không phân biệt kết quả cao hay
thấp sẽ không t o nên sự đ ng viên đối với nhân viên bán hàng.
MBO (Management by objectives): Giám đốc bán hàng và nhân

viên bán hàng đồng ý với các chỉ tiêu hoàn thành công việc (liên hệ
với phần th ng).
– N lực/ thành tích:
Những n lực cao hơn có mang l i thành tích cao hơn?
Giám đốc bán hàng phải làm cho nhân viên tin t ng rằng n lực
cao sẽ cho kết quả tốt hơn, điều này sẽ làm cho nhân viên làm việc
hăng say, tích cực hơn.
Giám đốc bán hàng phải làm gì để tăng c ng mối quan hệ n lực/
thành tích?
IV. Đ NG VIÊN VÀ CÁC GIAI ĐO N S NGHI P C A
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG:
Các nhu cầu, mong đ i c a nhân viên là khác nhau các giai
đo n khác nhau trong sự nghiệp. Điều này đòi hỏi Giám đốc bán hàng
cần phải hiểu rõ các nhân viên bán hàng để có các biện pháp đ ng
viên thích h p và hiệu quả.
Giai đoạn thăm dò:
- Quan tâm đầu tiên là tìm đ c công việc thích h p.

- Thiếu kỹ năng, kiến th c công việc.
- Rất nhiều nhân viên thôi việc trong th i gian ngắn, cam
kết cá nhân thấp.
- Ít h ng ng đối với phần th ng dựa trên h n ng ch.
giai đo n này Giám đốc bán hàng cần có những hành đ ng

đ ng viên để:
- T o niềm tin cho nhân viên bán hàng có khả năng thực
hiện và cơ h i đ t th ng.
- Đ ng viên, khuyến khích nhân viên bán hàng cam kết với
công việc, phát triển các kỹ năng và kiến th c chuyên
môn.
Giai đoạn thiết l p:
- Quan tâm hàng đầu là hoàn thiện các kỹ năng và hoàn

thành công việc.
- Mong muốn sự nghiệp vững chắc.
- Cam kết với công việc.
- Mong muốn đ t đ c sự thăng tiến, đề b t (thiếu cơ h i
thăng tiến, nhân viên có nhiều khả năng chuyển công ty).
giai đo n này Giám đốc bán hàng cần có những hành đ ng

đ ng viên nh :
- T o sự tin t ng cho nhân viên bán hàng rằng họ có đ

khả năng và cơ h i đ c đề b t.
- Giao cho nhân viên bán hàng các trách nhiệm đặc biệt, có
cơ h i để thăng tiến: l i ích bằng tiền, khen ng i công
khai, tham gia vào việc ra quyết định.
Giai đoạn giữ gìn:
- Quan tâm lớn nhất là giữ vững vị trí đã đ t, duy trì m c

đ thực hiện, kết quả công việc hiện t i
- Giảm mong muốn thăng tiến
- Tăng sự cam kết trong công việc
- Mong muốn đ c ghi nhận, tôn trọng, thu nhập cao.
Giám đốc bán hàng cần có những hành đ ng đ ng viên nh :
- Đ ng viên làm việc trên cơ s hiệu quả hơn, ch không

phải tích cực hơn.
- Các ch ơng trình l ơng th ng ổn định, đa d ng về hình
th c hơn: doanh số kết h p ROI, quản trị nhân viên…
Chính sách hoa hồng bán hàng sẽ không phù h p với
nhân viên bán hàng giai đo n này.
Giai đoạn tách ra:
- Quan tâm nhiều vào việc chuẩn bị cho giai đo n về h u
hay phát triển công việc, s thích riêng bên ngoài.
- Không quan tâm nhiều đến vị trí, th ng tài chính.
- Giảm thực hiện công việc và kết quả thấp.
Rất ít hành đ ng quản trị, đ ng viên có thể thực hiện giai đo n

này.
V. CÁC BI N PHÁP Đ NG VIÊN:
Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích
thích, đ ng viên đối với nhân viên bán hàng:
- Đ ng viên tài chính: bằng các kế ho ch l ơng th ng cơ

bản nh l ơng, hoa hồng, th ng, ph cấp h tr , thi đua
bán hàng.
- Đ ng viên phi tài chính : thông qua các hình th c nh :
ghi nhận công lao với bằng khen, kỷ niệm ch ơng; khen
ng i, khuyến khích; công việc đa d ng, phong phú; cơ
h i thăng tiến; tham dự các cu c họp, h i nghị bán
hàng…
VI. ĐÁNH GIÁ TH C HI N:
Đ t đ c chỉ tiêu kinh doanh đề ra là cơ s đảm bảo cho ho t

đ ng hiệu quả, sự tồn t i lâu dài c a doanh nghiệp và sự thăng tiến
trong sự nghiệp c a nhân viên bán hàng. Nhiệm v quan trọng c a
Giám đốc bán hàng là đ ng viên, h tr , t o điều kiện cho nhân viên
bán hàng đ t đ c các chỉ tiêu bán hàng. Sau th i gian thực hiện,
Giám đốc bán hàng cần đánh giá những n lực, kết quả thực hiện c a
nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện đ c t o nên m t hệ
thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các m c tiêu thực hiện, so
sánh kết quả nhân viên bán hàng đ t đ c với các m c tiêu đã đề ra,
th ng hay đ a ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng.
Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm m c
đích:
- Đánh giá kết quả trong th i gian đã qua.

- Đ a ra các ho t đ ng để tăng doanh số bán hàng cho
nhân viên trong th i gian sau.
- Đ ng viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực
hiện.
Đánh giá thực hiện là cơ s cho Giám đốc bán hàng trong các
quyết định nh tính l ơng/ thu ng, tăng l ơng, đề b t, cách ch c, sa
thải…
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng đ c thực hiện chính
b i ng i quản lý bán hàng trực tiếp: Giám sát bán hàng, Tr ng
phòng bán hàng khu vực, Giám đốc bán hàng…
Nhiều công ty, ng i quản lý trực tiếp tham khảo ý kiến với m t
vài ng i quản lý cùng cấp hay thậm chí với quản lý cấp cao hơn:
Giám đốc bán hàng
Tr ng phòng Tr ng phòng Tr ng phòng

bán hàng khu vực bán hàng khu vực bán hàng khu vực
Nhân viên bán hàng
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng th ng đ c thực hiện
vào cuối năm. Quy trình đánh giá bao gồm:
- Đ a ra các tiêu chuẩn đánh giá.

- Tiến hành đánh giá.
- Các ho t đ ng tiếp theo sau đánh giá.
Các tiêu chu n đánh giá:
Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các ho t đ ng c a nhân viên
bán hàng, Giám đốc bán hàng đ a ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai
nhóm tiêu chuẩn th ng đ c áp d ng là: các tiêu chuẩn đo l ng kết
quả và các tiêu chuẩn đo l ng ho t đ ng bán hàng.
Các tiêu chuẩn đo l ng kết quả gồm có:
(1) L ng bán hàng:
- Doanh số, sản l ng bán hàng.

- Doanh số, sản l ng bán hàng theo sản phẩm.
- Doanh số, sản l ng bán hàng theo lo i khách hàng.
(2) Tỷ lệ bán hàng:
- L ng bán hàng thực hiện so với h n ng ch bán hàng.

- Thị phần đ t đ c.
(3) L i nhuận theo sản phẩm, lo i khách hàng.
(4) Đơn đặt hàng:
- Số l ng đơn đặt hàng.

- Giá trị trung bình đơn đặt hàng.
- Số l ng đơn đặt hàng bị h y.
(5) Khách hàng:
- Số l ng khách hàng mới.

- Số l ng khách hàng mất đi.
- Số l ng khách hàng chậm thanh toán.
- Tỷ lệ khách hàng mua hàng (số l ng khách hàng mua
hàng/ tổng số khách hàng).
Các tiêu chuẩn đo l ng ho t đ ng bán hàng gồm có:
- Số cu c gọi, thăm viếng khách hàng.

- Số ngày làm việc.
- Số bảng báo giá gửi đi.
- Số l ng khách hàng phàn nàn.
- Kiến th c về sản phẩm, chính sách bán hàng, khách hàng,
các ch ơng trình bán hàng c a đối th .
- Kỹ năng bán hàng.
- Quan hệ với khách hàng.
- Tinh thần h p tác trong công việc.
- Các sáng kiến.
- Khả năng phân tích, đánh giá dữ liệu bán hàng.
- Khả năng xử lý các tình huống.
Tiến hành đánh giá
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc
quản trị c a Giám đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng.
Điều này đòi hỏi cần thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía.
Chuẩn bị cho cu c đánh giá, Giám đốc bán hàng cần thu thập đầy
đ các thông tin về kết quả thực hiện c a nhân viên bán hàng, thông
báo th i gian, địa điểm thực hiện đánh giá và so n thảo mẫu đánh giá
gửi cho nhân viên bán hàng điền vào.
Trao đổi trực tiếp giữa Giám đốc bán hàng và nhân viên:
Giám đốc bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên
từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng
thảo luận kết quả đ t đ c với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực
hiện và đ a ra các quan điểm, ý kiến đánh giá.
Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất
đồng, Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay t i cu c đánh giá.
Các hoạt đ ng tiếp theo sau đánh giá
Ngay sau cu c đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông
báo chính th c cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đ a ra
các ho t đ ng nh :
- Th ng, các hình th c khen ng i công khai.
- Đề b t.
- Các ho t đ ng khắc ph c, cải thiện kết quả cho th i gian
sau.
- Các biện pháp tiêu cực: giáng ch c, sa thải…
TÓM T T
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm quản trị đ i ngũ bán hàng để
đ tđ c m c tiêu kinh doanh do công ty đề ra. Các điểm cần quan
tâm c a Giám đốc bán hàng đối với trách nhiệm này là:
- Thiết lập m c tiêu và kế ho ch thực hiện.

- Phát triển ch ơng trình l ơng th ng cho lực l ng bán
hàng.
- Các ho t đ ng nhằm đ ng viên lực l ng bán hàng.
- Đánh giá kết quả thực hiện c a nhân viên bán hàng.
Khi thiết lập các m c tiêu, Giám đốc bán hàng cần đ a ra ch ơng
trình hành đ ng, định ra ch ơng trình th ng đ ng viên đối với lực
l ng bán hàng. Bên c nh đó, Giám đốc bán hàng cũng nên cân nhắc
đến các yếu tố ảnh h ng bên ngoài nhằm có các biện pháp dự trù, h
tr kịp th i cho lực l ng bán hàng trong quá trình thực hiện.
Ch ơng trình l ơng th ng đóng vai trò quan trọng trong việc
đ ng viên đ i ngũ bán hàng n lực đ t đ c các m c tiêu đề ra. Các
kế ho ch l ơng th ng có thể áp d ng nh : l ơng thuần, hoa hồng
thuần, l ơng c ng th ng, l ơng c ng hoa hồng.
Các biện pháp đ ng viên lực l ng bán hàng thông th ng là

đ ng viên tài chính và đ ng viên phi tài chính.
Cuối cùng, Giám đốc bán hàng cần đánh giá những n lực, kết quả
thực hiện c a nhân viên bán hàng. Việc đánh giá phải dựa trên các tiêu
chuẩn đánh giá đo l ng kết quả và đo l ng ho t đ ng bán hàng.
BÀI T P
B n là Giám đốc bán hàng c a công ty TNHH Lê Phan, sản

xuất và kinh doanh sản phẩm điện gia d ng: TV, t l nh, máy giặt...
B n hãy đề ra ch ơng trình đ ng viên cho lực l ng bán hàng.
H NG D N TR L I
CÂU H I VÀ BÀI T P
Ch ng 1
1. u và nh c điểm c a việc tổ ch c lực l ng bán hàng theo địa lý,

theo sản phẩm và theo khách hàng:
• Theo địa lý: u điểm c a mô hình này đó là tiết kiệm đ c chi

phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn,
nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm cũng nh những nấc thang
thăng tiến m t cách rõ ràng. Nh c điểm : Mô hình này không phù
h p khi sản phẩm có tính kỹ thuật cao và khá ph c t p, đòi hỏi nhiều
về dịch v ph từ phía khách hàng
• Theo sản phẩm: u điểm : Những công ty có sản phẩm ph c
t p hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù h p với cơ cấu tổ ch c
d ng này. Nhân viên bán hàng sẽ đ c huấn luyện hết s c chu đáo về
ngành hàng hay sản phẩm mà mình ph trách... Nh c điểm: Tốn kém
chi phí quản lý, đôi lúc bị lệ thu c vào chính hệ thống bán hàng
• Theo khách hàng: Cơ cấu tổ ch c này thích ng m t cách tốt
nhất với thị tr ng khi lực l ng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm c a
khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau c a từng
lo i khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn th ng đòi hỏi
khá nhiều về dịch v , chính sách giá và sự chăm sóc tận tình do vậy
cơ cấu này là khá hiệu quả.
2. Sinh viên tự thực hiện câu này dựa vào kiến th c thực tế t i doanh
nghiệp.
3. Việc sử d ng đ i lý phù h p với những tr ng h p nh sau:
• Thị tr ng, khách hàng phân tán.

• Công ty mới thành lập ch a đ kinh phí để trang trải cho việc
tổ ch c lực l ng bán hàng.
• Mặt hàng cần có sự triển khai nhanh và m nh ra thị tr ng.
4. Sự thay đổi c a chính sách pháp lý tác đ ng đến doanh nghiệp:
Sinh viên có thể tìm những thay đổi về chính sách thuế, chính
sách đầu t , các quy định mới hay ngay cả việc gia nhập WTO… để
minh ch ng cho sự thay đổi c a chính sách pháp lý tới ho t đ ng bán
hàng c a doanh nghiệp.
Ch ng 2
1. Để tr thành m t ng i bán hàng giỏi cần phải có những phẩm

chất và kỹ năng:
• Về phẩm chất: Năng đ ng, sáng t o, kiên nhẫn, trung thực, giữ
uy tín.
• Về kỹ năng: kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải
quyết vấn đề.
2. Sự khác biệt cơ bản giữa ng i nhận đơn hàng và ng i t o ra đơn

hàng:
• Ng i nhận đơn hàng: mang tính th đ ng hơn, phù h p với
những mặt hàng kinh doanh trong siêu thị.
• Ng i t o ra đơn hàng: ch đ ng hơn, đòi hỏi tích cực hơn, phù
h p với những ng i có khả năng thuyết ph c, thích có thu nhập cao,
thích sáng t o.
3. Những áp lực mà ng i bán hàng th ng gặp phải trong công việc

và trong cu c sống:
• Áp lực công việc: áp lực doanh số, áp lực trong quan hệ trong
n i b và bên ngoài, áp lực từ đối th c nh tranh.
• Áp lực trong cu c sống: áp lực từ gia đình, áp lực th i gian.
Ch ng 3
Vaán ñeà: Giaùm ñoác baùn haøng vaø khaùch haøng
Caùch giaûi quyeát:
+ Trao ñoåi vaø nhôø söï h trôï töø laõnh ñaïo Kieán Haèng.
+ Giaûi phaùp “vöôït raøo chaén”: tieáp caän vôùi caáp treân cuûa ngöôøi mua
haøng ñeå giôùi thieäu saûn phaåm (coù theå nhôø quan heä töø laõnh ñaïo Kieán
Haèng). Laøm baät leân caùc tieâu chuaån chaát löôïng, giaù thaønh sản phẩm
cuûa baïn (coù theå söû duïng baûng so saùnh).
+ Gaây aûnh höôûng, taïo söï uûng hoä töø coâng ty ngöôøi mua: taêng cöôøng
vieäc giôùi thieäu saûn phaåm tôùi caùc nhaân vieân, phoøng ban Î cung caáp
thoâng tin cho nhieàu ngöôøi trong coâng ty, ngöôøi mua (gaây aûnh
höôûng).
Ch ng 4
1. Caùc nguyeân nhaân coù theå :
+ Nhaân vieân baùn haøng cuûa công ty laøm vieäc keùm hieäu qua.û
+ Nhaø phaân phoái giaûm kinh doanh sản phẩm cuûa công ty:
→ phaân phoái saûn phaåm môùi
→ taäp trung n löïc vaøo ngaønh kinh doanh khaùc…
+ Ñoái thuû taäp trung ñaåy maïnh kinh doanh taïi khu vöïc.
+ Xuaát hieän ñoái thuû môùi vôùi sản phẩm caïnh tranh maïnh, tröïc tieáp
vôùi saûn phaåm coâng ty.
+ Chính saùch công ty keùm hieäu quaû trong khu vöïc.
2. 1.Tính ROAM (đánh giá l i nhuận g p/ tài sản sử d ng)
KHU VÖÏC TOÅNG
KV1 KV2 KV3
Doanh soá 510 525 720 1.755
Chi phí bieán ñoåi 388 397 590 1.375
Laõi goäp 122 128 130 380
Taøi saûn ñang söû

duïng 950 910 1,550 3.410
Toàn kho 300 430 700 1.430
TK phaûi thu 650 480 850 1.980
Laõi goäp/ D.soá 23,9% 24,4% 18,1% 22%
Voøng quay voán

(D.soá/T.saûn) 0,54 0,58 0,46 0,51
ROAM 12,8% 14,1% 8,4% 11%
Nh n xét: (đánh giá trên l i nhuận g p)
Khu vực 2:
+Tỷ lệ l i nhuận g p/ doanh số cao nhất Î kinh doanh hiệu quả.
+Vòng quay vốn là nhanh nhất Î sử d ng vốn hiệu quả.
+L i nhuận trên tài sản xử d ng kinh doanh đ t m c cao nhất Î

đầu t hiệu quả nhất.
Î Tình hình kinh doanh c a khu vực 2 là tốt nhất.
2.2 Tính l i t c còn l i – RI
KHU VÖÏC TOÅNG
KV1 KV2 KV3

Doanh soá 510 525 720 1,755
Giaù voán haøng baùn 388 397 590 1,375
Toång laõi goäp 122 128 130 380

Chi tieâu baùn haøng tröïc tieáp 59 67 51 177
Laõi goäp 63 61 79 203
Chi phí taøi saûn ñang söû duïng 22 23 38 83
Chi phí haøng toàn kho

(ICC=3%) 9 13 21 43
TK phaûi thu (ARC=2%) 13 10 17 40
Lôi töùc coøn laïi-RI 41 39 41 121

RI/Doanh số 8,0% 7,3% 5,7%
Nh n xét
- Khu vực 1 có tỷ lệ l i nhuận còn l i là cao nhất.
Ch ng 5
1. Phân nhóm khách hàng ABC: (xem bảng trang 150)
– Nhóm khách hàng A: kinh doanh vận chuyển – du lịch.

– Khách hàng B: sử d ng văn phòng.
– khách hàng C: gia đình
2. Ch ơng trình tăng doanh số bán hàng nhóm A
Yêu cầu, mong đ i khách hàng:
– Giá cả tốt.
– Chi phí thấp trong th i gian sử dung kinh doanh để có l i
nhuận.
– Chất l ng cao, không quá tốn kém chi phí sửa chửa
trong quá trình vận hành.
Ch ơng trình:
– Giảm giá bán trực tiếp.
– Tặng bảo d ỡng miễn phí 3 năm.
– Tăng th i gian bảo hành…
Ch ng 6
1. Bảng tiêu chuẩn cho các công việc c thể :
Đ i diện kinh doanh phát triển đ i lý c a m t công ty vật liệu

xây dựng:
- Về chuyên môn, học vấn: Tốt nghiệp cao đẳng, đ i học

chuyên ngành kinh tế hoặc xây dựng.
- Về phẩm chất: Tự tin, chịu khó.
- Về hình thể: Nam giới, hình th c dễ nhìn, khỏe m nh.
- Về kinh nghiệm: có kinh nghiệm tối thiểu 1 năm trong
lĩnh vực kinh doanh, u tiên ng i có kinh nghiệm trong
ngành hàng xây dựng
- Các kỹ năng khác: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết
vấn đề
- Các u tiên: Có thể sử d ng ngo i ngữ trong giao tiếp, vi
tính thành th o
Đối với nhân viên kinh doanh mỹ phẩm tiêu chuẩn sẽ khác so
với tiêu chuẩn c a đ i diện kinh doanh phát triển đ i lý c a m t công
ty vật liệu xây dựng
2. Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển d ng đánh giá đúng năng lực
và phẩm chất c a ng viên để lựa chọn ng i cho phù h p.
3. Mô tả cu c phỏng vấn: N i dung này sinh viên tự làm d a trên
kinh nghiệm thực tế nh ng phải gồm các n i dung c thể nh : th i
gian, địa điểm, vị trí ng tuyển, các câu hỏi điển hình, quá trình phỏng
vấn, đánh giá và kết quả.
Ch ng 7
1. Xây dựng kế ho ch đào t o: Cần l u ý phải bao gồm đầy đ các

n i dung nh sau:
– M c đích đào t o.
– Đối t ng đào t o.
– Th i gian đào t o.
– Nguồn huấn luyện: N i b hay bên ngoài.
– Ngân sách dự kiến.
– Đánh giá hiệu quả ch ơng trình bằng cách th c nào.
2. Biểu mẫu đánh giá ch ơng trình đào t o c a doanh nghiệp: Xem
mẫu c thể.
3. Cách th c xác định khách hàng tiềm năng: Dựa trên tiêu chí: nhu
cầu, năng lực tài chính, quyền mua.
Cần trình bày kế ho ch tiếp cận c thể nh : Sử d ng các thông tin

khách hàng từ đâu, tham gia ho t đ ng gì để tiếp cận, dùng ph ơng
th c nào để đ t hiệu quả….
Cần nhớ rằng khách hàng tiềm năng và cách tiếp cận khách hàng
c a hai lo i sản phẩm này có sự khác biệt nên khi thực hiện bài tập
cần trình bày hết s c c thể, nếu có kinh nghiệm thực tế thì càng tốt.
Ch ng 8
1. Các biện pháp tài chính:
– Ch ơng trình l ơng, th ng, hoa hồng.

– Tr cấp: đi l i, điện tho i,...
– Thi đua bán hàng.
2. Các biện pháp phi tài chính
– Khen ng i, ghi nhận. Ví d : Bằng khen cho nhân viên

bán hàng tốt nhất c a tháng, năm
– H i thảo bán hàng. Ví d : h i thảo bán hàng toàn quốc,
chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên bán hàng.

Bai Giang QTBH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang QTBH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O

Biên soạn: ThS. TÔN TH T H I

THÀNH PH H CHÍ MINH – 2009

Gi i thi u môn h c ........................................................................... 2

Ch ơng 1 : Khái quát về quản trị bán hàng ....................................... 7

Ch ơng 2 : Bản chất c a nghề bán hàng.......................................... 25

Ch ơng 3 : Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp............................... 48

Ch ơng 4 : Lãnh đ o – phân tích – dự báo – h n ng ch –

lập ngân sách bán hàng ................................................. 63

Ch ơng 5 : Quản lý năng suất c a lực l ơng bán hàng ..................... 87

Ch ơng 7 : Thực hiện ch ơng trình huấn luyện ............................ 119

Ch ơng 8 : Quản lý đ i ngũ bán hàng .......................................... 141

H ng d n tr l i câu h i và bài t p ......................................... 160

Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ ch c Th ơng m i Thế giới –

Quyển sách này đ c thiết kế nhằm cung cấp các kiến th c cơ

Ch ng 1: Khái quát v qu n tr bán hàng

Ch ng 2: B n ch t c a ngh bán hàng

Ch ng 3: Giám đ c bán hàng chuyên nghi p

Ch ng 4: Lãnh đ o, phát tri n các k nĕng, d báo bán hàng, đ

Các kỹ năng về phân tích, dự báo bán hàng từ đó đề ra h n

Ch ng 5: Qu n lý nĕng su t c a khu v c bán hàng

Ch ng 6: Xây d ng đ i ngǜ bán hàng: tuy n d ng và l a ch n

Ch ng 8: Qu n tr đ i ngǜ bán hàng: bù đ p, đ ng viên và đánh

Ngoài các lý thuyết, kiến th c căn bản, ng i đọc còn có thể

‣ Robert J. Calvin, Ngheä thuaät quaûn trò baùn haøng, NXB

‣ Douglas J.Dalrymple – William L.Cron – Thomas E. Decarlo,

‣ Fundamentals of Selling, Sixth Edition, Irwin Mc Graw Hill

Tuy nhiên, ng i viết cũng nhận th c rằng những thiếu sót

Các b n thân mến,

Sau khi nghiên c u xong ch ơng này, ng i học có thể:

- Xác đ nh chính xác ý nghĩa c a thu t ngữ qu n tr bán

I. KHÁI NI M V QU N TR BÁN HÀNG:

Quản trị bán hàng là ho t đ ng quản trị c a những ng i thu c

Tùy thu c vào m i công ty, cấp đ thấp nhất c a ng ch quản lý

II. M C TIÊU C A HO T Đ NG QU N TR BÁN HÀNG:

Ho t đ ng c a lực l ng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và

- Nhân sự hay h ng vào con ng ời;

Nh vậy, m t ng i quản lý bán hàng sẽ đ c đánh giá dựa

2. M c tiêu v doanh s , l i nhu n:

Để đ t đ c m c tiêu về doanh số thì ngay từ ng i giám sát

1. C u trúc c a công ty:

Ví dụ: Công ty Liên doanh Bảo Minh – CMG ho t đ ng trong lĩnh

Hình 1.1 : S đ c c u t ch c c a công ty theo ng ch bán hàng

Chuû tòch HÑQT - Ban GÑ

Tröôûng caùc phaân ban - Phoù GÑ chöùc naêng

Trung caáp quaûn lyù cuûa töøng phaân ban

Quaûn lyù caáp thaáp hôn

2. Chi n l c t ng th và qu n tr bán hàng:

Chiến l c tổng thể phản ánh những đánh giá c a công ty về

Nh các b n cũng đã biết bất kỳ sản phẩm c a doanh nghiệp

Ví dụ: Nhãn hiệu G7 c a Trung Nguyên hiện đang giai đo n này.

Giai đoạn thu hoạch: T ơng tự nh giai đo n bão hòa c a chu

Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đo n mà cơ h i kinh doanh hầu

IV. THI T K MÔ HÌNH L C L NG BÁN HÀNG:

a. Lực lượng bán hàng của công ty:

b. Đại lý theo hợp đồng:

Có nhiều d ng đ i lý nh ng nhìn chung họ đều là những nhà

Ví dụ: Hiện nay, công ty may Việt Tiến ch yếu sử d ng m ng l ới

c. Lực lượng bán hàng hỗn hợp:

Khá nhiều công ty sử d ng lo i hình lực l ng bán hàng h n

Các công ty có thể tổ ch c lực l ng bán hàng theo các cách

b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:

Cơ cấu c a lực l ng bán hàng đ c tổ ch c theo sản phẩm hay