‫أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‬

‫‪The effect of Employee Empowerment on achieving Organizational‬‬

‫‪.Excellence in Al Amin Medical Instruments - AMICO‬‬

‫إﻋﺪاد‬

‫ﺳﻌﯿﺪ ﻋﻠﻲ ﺳﻌﺪ اﻟﺨﺜﻌﻤﻲ‬

‫ﺗﺤﺖ اﺷﺮاف‬

‫د‪ .‬ﻋﺒﺪﷲ ﺑﻦ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻘﺮﻧﻲ‬

‫ﻗﺪم ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺒﺤﺜﻲ اﺳﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﻮارد‬

‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﻛﻠﯿﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺒﻮك‬

‫ﻣﺎﯾﻮ‪2023 ،‬‬
 ‫ﯾَﺮْﻓَﻊِ ﷲﱠُ اﻟﱠﺬِﯾﻦَ آﻣَﻨُﻮا ﻣِﻨﻜُﻢْ وَاﻟﱠﺬِﯾﻦَ أُوﺗُﻮا‬
‫اﻟْﻌِﻠْﻢَ دَرَﺟَﺎتٍ‬

‫ﺻَﺪَقَ ﷲﱠُ اﻟْﻌَﻈِﯿﻢُ‬

‫]اﻟﻣﺟﺎدﻟﺔ‪[11 :‬‬

‫‪2‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬

‫ﺣﻤﺪاً ﻛﺜﯿﺮاً طﯿﺒﺎً ﻣﺒﺎرﻛﺎً‪ ،‬واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ أﺷﺮف اﻷﻧﺒﯿﺎء واﻟﻤﺮﺳﻠﯿﻦ‬ ‫اﻟﺤﻤﺪ‬

‫ﺳﯿﺪﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ وﻋﻠﻰ آﻟﮫ وﺻﺤﺒﮫ أﺟﻤﻌﯿﻦ أﻣﱠﺎ ﺑﻌﺪ‪:‬‬

‫ﻓﺄﺣﻤﺪ ﷲ وأﺷﻜﺮه ﺣﻤﺪاً ﻛﺜﯿﺮاً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻣَﻦﱠ ﺑﮫ ﻋﻠﻲﱠ ﻣﻦ إﺗﻤﺎم ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وأﺳﺄل ﷲ‬

‫اﻟﻌﻈﯿﻢ أن ﯾﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﺧﺎﻟﺼﺎً ﻟﻮﺟﮭﮫ اﻟﻜﺮﯾﻢ‪ ،‬وأن ﯾﻨﻔﻊ ﺑﮫ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أﺗﻘﺪم ﺑﻮاﻓﺮ اﻟﺸﻜﺮ‪ ،‬وﻋﻈﯿﻢ اﻻﻣﺘﻨﺎن ﻟﻸﺳﺘﺎذ اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ /‬د‪ .‬ﻋﺒﺪﷲ اﻟﻘﺮﻧﻲ ﻟﺘﻜﺮﻣﮫ‬

‫ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮوع ﺑﺤﺜﻲ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﺧﯿﺮ ﻧﺎﺻﺢ وﺧﯿﺮ ﻣﺮﺷﺪ وﻣﻮﺟﮫ‪ ،‬وﻟﮫ ﻋﻈﯿﻢ‬

‫اﻷﺛﺮ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ ﺗﻮﺟﯿﮭﻲ وﺗﺸﺠﯿﻌﻲ‪ ،‬ﻓﺄﺷﻜﺮه ﻋﻠﻰ طﻮل ﺻﺒﺮه وﺗﺤﻤﻞ ﻋﻨﺎء ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ‪،‬‬

‫وﺳﻌﺔ ﺻﺪره‪ ،‬ﻓﻠﮫ ﻣﻨﻲ ﺟﺰﯾﻞ اﻟﺸﻜﺮ واﻟﺜﻨﺎء‪ ،‬وﺧﺎﻟﺺ اﻟﺪﻋﺎء ﺑﺎﻟﺘﻮﻓﯿﻖ‪ ،‬وأﺳﺄل ﷲ أن ﯾﺠﻌﻞ‬

‫ذﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﯿﺰان ﺣﺴﻨﺎﺗﮫ‪ ،‬وأن ﯾﺠﺰﯾﮫ ﻋﻨﻲ ﺧﯿﺮ اﻟﺠﺰاء‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻹھﺪاء‬

‫‪ ‬إﻟﻰ اﻟﺘﻲ رآﻧﻲ ﻗﻠﺒﮭﺎ ﻗﺒﻞ ﻋﯿﻨﮭﺎ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﻦ أﺣﺎطﺘﻨﻲ ﺑﻜﺮم رﻋﺎﯾﺘﮭﺎ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﻐﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﺤﻨﻮﻧﺔ واﻟﺸﻤﻌﺔ اﻟﻤﻀﯿﺌﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﻣﻦ ﻛﺎﻧﺖ دﻋﻮاﺗﮭﺎ ﺳﺮ ﻧﺠﺎﺣﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﺗُﻀﻲء‬

‫درﺑﻲ وﺗﺴﺎﻋﺪﻧﻲ‪ ،‬وﺷﺎرﻛﺘﻨﻲ اﻟﺼﺒﺮ ودﻋﻤﺘﻨﻲ‪ ،‬وذﻟﻠﺖ ﻟﻲ اﻟﺼﻌﺎب ﻹﻛﻤﺎل‬

‫ﻣﺴﯿﺮة اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬‬

‫‪ ‬إﻟﻰ واﻟﺪﺗﻲ اﻟﻐﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إﻟﻰ ﻣﻦ ﺷﺠﻌﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺴـــﻌﻲ ﻟﺪروب اﻟﻌــﻠــــــﻢ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﻘـــــﻠﺐ اﻟﻜــﺒﯿـــــﺮ‬

‫‪) ‬واﻟﺪي اﻟﻌﺰﯾـﺰ(‬

‫‪ ‬إﻟﻰ ﻣﻦ ﺑﺬﻟﻮا ﺟﮭﺪاً ﻓﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻲ وﻛﺎﻧﻮا ﺧﯿﺮَ ﺳﻨﺪٍ‬

‫‪) ‬إﺧــﻮاﻧﻲ وأﺧﻮاﺗﻲ(‬

‫‪ ‬إﻟﻰ رﻓﯿﻖ درﺑﻲ وأﺧﻲ ﻣﺤﻤﺪ اﻷﺣﻤﺮي ﻋﻠﻰ وﻗﻔﺎﺗﮫ اﻟﺘﻲ ﻟﻦ أﻧﺴﺎھﺎ‬

‫وﻛﺎن ﻋﻮﻧﺎً ﻟﻲ ﻋﻠﻰ إﻛﻤﺎل دراﺳﺘﻲ ﺑﻌﺪ ﷲ‪....‬‬

‫‪ ‬إﻟﻰ أﺻﺪﻗﺎﺋﻲ وزﻣﻼﺋﻲ‪....‬‬

‫‪ ‬إﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻠﻘﯿﻨﻲ وﻟﻮ ﺑﺤﺮف ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﻲ اﻟﺪراﺳﯿﺔ‪.....‬‬

‫‪ ‬إﻟﻰ ﻛﻞ ھﺆﻻء‪ :‬أھﺪﯾﮭﻢ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬اﻟﺬي أﺳﺎل ﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ أن ﯾﺘﻘﺒﻠﮫ ﺧﺎﻟﺼﺎً‪....‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬

‫‪1‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪1.1‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪2.1‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪3.1‬اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4.1‬ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪ 5.1‬أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪6.1‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪1-2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪2-2‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪:‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪3-2‬أھﻤﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪:‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪4-2‬أﺳﺒﺎب ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪:‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪5-2‬أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪6-2‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪7-2‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫‪12‬‬ ‫‪1-2-7‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪2-2-7‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪3-2-7‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪4-2-7‬أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪5-2-7‬أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪8-2‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫‪1-2-8‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪2-2-8‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪3-2-8‬اﻟﺘﻌﻠﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إﺟﺮاءات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪23‬‬ ‫‪3-1‬ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪3-2‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﯿﻨﺘﮫ‪:‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪3-3‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪3-4‬وﺻﻒ أداة اﻟﺪراﺳﺔ )اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ(‪:‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪3-5‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‪:‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪29‬‬ ‫‪4-1‬ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫‪29‬‬ ‫‪4-2‬اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫‪39‬‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪39‬‬ ‫‪1.5‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪2.5‬ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪3.5‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻋﻤﻞ دراﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪:‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪41‬‬ ‫‪1.6‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪:‬‬
‫‪43‬‬ ‫‪2.6‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬
‫ﻓﮭﺮس اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﯿﻢ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫)‪(3-1‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬ ‫)‪(3-2‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬ ‫)‪(3-3‬‬
‫‪26‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ درﺟﺎت ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ‬ ‫)‪(3-4‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ اﻟﻌﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫‪27‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ درﺟﺎت ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر‬ ‫)‪(3-5‬‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ اﻟﻌﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫‪27‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻮر واﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫)‪(3-6‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫)‪(3-7‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫)‪(4-1‬‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫)‪(4-2‬‬
‫ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫‪30‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ‬ ‫)‪(4-3‬‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‬ ‫)‪(4-4‬‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫‪31‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫)‪(4-5‬‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫‪32‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‬ ‫)‪(4-6‬‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪32‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ‬ ‫)‪(4-7‬‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ‬ ‫)‪(4-8‬‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪34‬‬ ‫ﯾﻮﺿﺢ أﺛﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ‬ ‫)‪(4-9‬‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‪ ،‬واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻗﯿﻢ )ت(‪ ،‬ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﯿﻦ آراء‬ ‫)‪(4-10‬‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪35‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ‬ ‫)‪(4-11‬‬
‫إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬

‫‪6‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ‬ ‫)‪(4-12‬‬
‫إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‪ ،‬واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻗﯿﻢ )ت(‪ ،‬ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﯿﻦ آراء‬ ‫)‪(4-13‬‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً‬
‫ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪37‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ‬ ‫)‪(4-14‬‬
‫إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫‪38‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ‬ ‫)‪(4-15‬‬
‫إﺟﺎﺑﺎت ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬

‫‪7‬‬
 ‫ﻓﮭﺮس اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﯿﻢ‬
‫‪23‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬ ‫‪2‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺺ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺐﯾﺔ‬
‫إﻋﺪاد‬
‫ﺳﻌﯿﺪ ﻋﻠﻲ ﺳﻌﺪ اﻟﺨﺚﻋﻤﻲ‬
‫اﺷﺮاف‬
‫د‪ .‬ﻋﺒﺪﷲ ﺑﻦ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﻘﺮﻧﻲ‬
‫ھﺪﻓﺖ اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻹﺟﺮاء ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻷطﺒﺎء واﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ واﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻹدارﯾﯿﻦ ‪،‬‬
‫واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ )‪ (70‬ﻓﺮداً‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬أھﻤﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺟﺎء ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ‬
‫ﻧﻈﺮ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ وذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )اﻟﺠﻨﺲ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ(‪.‬‬
‫وﻗﺪ أوﺻﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أھﻤﮭﺎ‪ :‬ﺿﺮورة ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫وﺗﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ إطﻼق وﺗﻔﺠﯿﺮ طﺎﻗﺘﮭﻢ اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‪ ،‬وﺿﺮورة ﻋﻘﺪ دورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻧﺪوات ﺗﺸﺠﯿﻌﯿﺔ ﺗﺤﺚ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﻛﺎﻓﺔ ﺟﮭﻮدھﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻔﺘﺎﺣﯿﮫ‪ :‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪ 1.1‬اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫ﻟﻘد ﺷﮭﺪ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﺆﺧﺮاً ﺗﻄﻮراً ھﺎﺋﻼً وﺳﺮﯾﻌﺎً ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺤﯿﺎة ﺳﻮاء اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أو اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ وﻟﻜﻦ‬
‫ھﺬه اﻟﺘﻄﻮرات ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ و ظﮭﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻰ اﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺔ ﻓﻲ اﻻدارة‬
‫وﺗﺒﻨﻲ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻻدارﯾﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﺗﮭﺘﻢ ﺑﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫أﺻﺒﺢ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ اﻟﻌﻘﻮد اﻷﺧﯿﺮة ذو أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻟﺪوره اﻟﻤﮭﻢ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﺪورھﺎ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻮﻟﻲ اھﺘﻤﺎﻣﺎ أﻛﺜﺮ ﻟﮫ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻘﻠﻲ‪ ،‬وﻗﺪراﺗﮫ اﻟﺬھﻨﯿﺔ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‬
‫اﻹﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ظﮭﺮت اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﺘﻲ اھﺘﻤﺖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ "ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ".‬إن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺟﺪ اھﺘﻤﺎﻣﺎً ﻛﺒﯿﺮاً ﻣﻦ طﺮف اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﯿﻦ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ ظﻞ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻷوﺿﺎع اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق‪ .‬ﺣﯿﺚ أن‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ھﻮ ﻣﻨﺢ ﺣﺮﯾﺔ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻤﯿﺰة وﺗﺤﻘﻖ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وأﯾﻀﺎ ﻣﻨﺢ ﺻﻼﺣﯿﺎت أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ‬
‫ﻋﻨﺪھﻢ واﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة‪ ،‬واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻐﺎﯾﺔ ﺑﻠﻮغ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ) .‬ﻋﻼق ﺳﺎره – ‪.(2020‬‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ آﺛﺮ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﻌﺪﯾﺪة اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ,‬أﻛﺪ اﻟﺪراﺳﺎت أن‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﺮن ‪ 21‬اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ ﻓﻲ إﻋﻄﺎء ﺻﻼﺣﯿﺎت أﻛﺒﺮ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ ﺟﮭﻮدھﻢ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺪاﻓﻊ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ‪ ،‬وأﺷﺎرت دراﺳﺔ )‪ (Kumar, P. J., & Kumar, A. A., 2017‬أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻣﻮظﻔﯿﮭﺎ وﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﯿﻘﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ وﯾﻤﻨﺢ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺷﻌﻮرا ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ ﺑﻮظﺎﺋﻔﮭﻢ ‪ .‬ﻟﮭﺬا ‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ‬
‫اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﮭﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻻﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮﻧﮭﺎ و ھﻮ ﻣﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﻮﺗﮭﻢ و ﯾﺮﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎﺗﮭﻢ‪ .‬و أظﮭﺮ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن أن‪:‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﯿﺴﺮ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﺳﺘﻘﻼل ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ وﯾﺴﻤﺢ ﺑﺘﻘﺎﺳﻢ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﺴﻠﻄﺎت ﻓﻲ أي ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫وﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻄﺎء واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ أداء وظﯿﻔﻲ أﻋﻠﻰ وأن ھﻨﺎك ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫أﺧﺮى اﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻛﺎﻟﺠﻨﺲ ) اﻟﺮﺟﻞ أو اﻟﻤﺮأة ( و اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﮭﻞ طﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﻮظﺎﺋﻒ اﻟﺼﻌﺒﺔ )اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج‪ :‬اﻟﺘﺤﺪي ‪ ،‬اﻟﺤﻤﺎس ‪ ،‬اﻟﻜﻔﺎءة ‪ ،‬اﻟﻨﻀﺞ ‪ ،‬اﻟﻐﺮور و ﻏﯿﺮھﺎ‪ ، (...‬وﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺐ ﻓﯿﮫ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ دورا وﻣﻮﻗﻒ أﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ‪ .‬وأظﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺣﺪه ﻟﯿﺲ داﺋﻤﺎ ﻛﺎﻓﯿﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫و اﻟﻤﻜﺴﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ وﺗﻌﺰﯾﺰ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬

‫‪10‬‬
‫و ﯾﻜﻮن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ھﻮ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﺎج واﻷرﺑﺎح‪(Kumar, & .‬‬
‫‪Kumar, 2017).‬‬
‫‪ 2.1‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ھﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻤﺎﺳﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻼﻋﺒﯿﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﯿﻦ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ .‬وﯾﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎح ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة ﻣﻮظﻔﯿﮭﺎ وﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻌﻰ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻓﮭﻢ أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﺗﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬ﻓﻘﺪ أﺷﺎرت دراﺳﺔ أﺟﺮاھﺎ )إﺑﺮاھﯿﻢ‪ (2018 ،‬إﻟﻰ أن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ وﺗﻌﺰﯾﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ .‬وأﺷﺎرت دراﺳﺔ أﺧﺮى أﺟﺮاھﺎ )ھﺎرﺗﻤﺎن وأوﻛﻮﻧﻮر‪،‬‬
‫‪ (2017‬إﻟﻰ أن ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداﺋﮭﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻮظﯿﻔﻲ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺤﯿﻮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻌﻰ إﻟﯿﮭﺎ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺠﺎح واﻻﺳﺘﺪاﻣﺔ‪ .‬وﺗﻨﺸﻂ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﯿﻮم اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﺸﺪﯾﺪ‬
‫واﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء وزﯾﺎدة اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪ .‬وﻓﻲ ھﺬا اﻟﺴﯿﺎق‪،‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ إﺣﺪى اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎھﺪة ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﺗﻌﺰﯾﺰ ﻣﻜﺎﻧﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪد ھﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وإﺷﺮاﻛﮭﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻟﺘﻔﻮق‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬وﺗﻮاﺟﮫ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪد ﺗﺤﺪﯾﺎت ﻋﺪة ﻣﺜﻞ ﻋﺪم اﻟﺘﺰام اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺠﮭﺪ أﻛﺒﺮ وزﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺴﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺪھﻮر اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ 3.1‬اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﺑﺣث‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﯾﺘﺴﺎءل ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺪى أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ؟‬
‫اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ھﻲ آﻟﯾﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ؟‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﺎ ھو ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ھو ﻣﺳﺗوى ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ؟‬
‫‪ ‬ھل ھﻧﺎك اﺧﺗﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﺄﺛﯾر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺑﻧﺎءً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ أو اﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ؟‬
‫‪ ‬ھل ﺗؤﺛر اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ ﺷرﻛﺔ اﻻﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻣدى ﺗﺣﻘق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟدى ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ؟‬
‫‪ ‬ﻣﺎ أﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ؟‬
‫‪ 4.1‬ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻧﺢ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ واﻟﻣوارد ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﮭم وﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﺣﯾث أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘق ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻷداء ﻓﻲ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ رﻋﺎﯾﺔ ﺻﺣﯾﺔ ﻣﻘرھﺎ ﻣوﻗﻊ ﻣﻌﯾن ‪ ،‬وﺗﺧدم ﺷرﯾﺣﺔ ﺳﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫وﺗﻘدم اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣراﻓق واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟطﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوظﻔون‪ :‬اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺧطوط اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷداء‪ :‬ﻗدرة ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أھداﻓﮭﺎ وﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﺧﯾﺎرات واﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل ﻣﺳﺎر ﻟﻠﻌﻣل ﻣن ﺑﯾن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﯾﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪ :‬درﺟﺔ اﻟﺣرﯾﺔ واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات واﺗﺧﺎذ‬
‫اﻹﺟراءات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣوارد‪ :‬اﻷدوات واﻟﻣﻌدات واﻟدﻋم اﻟﻣﻘدم ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻟﺗﻣﻛﯾﻧﮭم ﻣن أداء وظﺎﺋﻔﮭم ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﺟراءات واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ﻟﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎﺗﮭﺎ‬
‫وﻣﻧﺗﺟﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺧطوات واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺑﺎﻋﮭﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﯾﺟﺔ أو ھدف ﻣﻌﯾن‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ ‬أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‪ :‬اﻷﻓراد أو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟذﯾن ﻟدﯾﮭم ﻣﺻﻠﺣﺔ أو ﯾﺗﺄﺛرون ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت وﻧﺗﺎﺋﺞ ﺷرﻛﺔ‬
‫اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻣرﺿﻰ واﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷوﺳﻊ‪.‬‬
‫‪ 5.1‬أھداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ ‪ ،‬وﺗﮭﺪف اﻟﺪراﺳﺔ أﯾﻀًﺎ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺰاﯾﺎ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﮭﺪف اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ودور اﻹدارة ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﮭﺪف ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ .‬وﺗﺤﻘﯿﻘﺎً ﻟﮭﺬا اﻟﮭﺪف‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷھﺪاف اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ وھﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬دراﺳﺔ ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وأھﻣﯾﺗﮫ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ﺗﺄﺛﯾر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل أﺛر اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯾﯾم ﺟودة اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗم اﺗﺑﺎﻋﮭﺎ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﯾﺎس اﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ؟‬
‫‪ ‬ﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن داﺧل اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﮭم ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻣﯾز ﻣؤﺳﺳﻲ ﻣن ﺧﻼل‬
‫زﯾﺎدة ﻧﺳﺑﺔ اﻟرواﺗب وﺗﺣﺳﯾن ظروﻓﮭم اﻟﻣﻌﯾﺷﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺘﺴﺎﻋﺪ ھﺬه اﻷھﺪاف اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﯿﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﻤﻮﺿﻮع ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪.‬‬
‫‪ 6.1‬أھﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث‪:‬‬
‫ﺗﺒﺮز أھﻤﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﯾﺘﻨﺎول ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫أﺳﺎﻟﯿﺐ إدارﯾﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺗﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ وﻣﻦ‬
‫ھﻨﺎ ﻣﻤﻜﻦ أن ﻧﻘﺴﻢ أھﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‪:‬‬
‫اﻷھﻣﯾﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ )اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ(‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌد ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻌزﯾز ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت ﻣن اﻟﻣوﺿوﻋﺎت‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ .‬وﻣن ﺧﻼل ھذا اﻟﺑﺣث‪ ،‬ﺳﺗﺗﻣﻛن‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺟﺎل ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎھﯾم ﺟدﯾدة ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗرﺑط ھذه اﻟدراﺳﺔ ﺑﯾن ﺑﻌدﯾن ﻣﮭﻣﯾن ﻣن ﻋﻠوم اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ وھﻣﺎ أﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫واﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻔﮭوم أﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺢ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﯾﻣﺛل ﺑﻌداً ھﺎﻣﺎً ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﯾوم ﺗﺟﺎه ﺗطوﯾر اﻵﻟﯾﺎت ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣراﺟﻌﯾن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟطﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﻻﺳﯾﻣﺎ‬
‫اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻛﻣن أھﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﻛوﻧﮭﺎ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣوﺿوع ﻟم ﯾﺗﻧﺎوﻟﮫ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬
‫واﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن ﺣﺳب ﻋﻠم اﻟﺑﺎﺣث وھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ﻣﺣل‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗد ﺗﺛﯾر ھذه اﻟدراﺳﺔ اھﺗﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﮭﺗﻣﯾن ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺎت أﺧرى ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻣن‬
‫ﺟواﻧب أﺧرى ﻏﯾر اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻲ ﺗطرق ﻟﮫ اﻟﺑﺎﺣث‪.‬‬
‫اﻷھﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ )اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ( ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻣﺛل أھﻣﯾﺔ ھذا اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾل أﺛر ھذا اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ ھذا اﻷﺳﺎس‪ ،‬ﺳﺗﺗﻣﻛن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺟﺎل ﻣن‬
‫اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ ھذا اﻟﺑﺣث وﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﮭﺎ وﺗﺣﺳﯾن أداﺋﮭﺎ وﻣﻛﺎﻧﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻧﺻﺎﺋﺢ واﻹرﺷﺎدات ﻟﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ ﺗﺟﺎه ﺗطوﯾر‬
‫اﻵﻟﯾﺎت ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣراﺟﻌﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ‬
‫اﻷﻣﯾن اﻟطﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﻻﺳﯾﻣﺎ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻛﺷف ﻋن أﺑﻌﺎد أﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾراً ﻓﻲ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ واﻟذي ﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى أداﺋﮭم ورﻓﻊ إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﮭم ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪ 1-2‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫إن ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺟﺎءت ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﮭﺎﺋﻠﺔ واﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل واﺗﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ وﺑﺮوز اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﻧﻲ ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬
‫ﺣﯿﺚ ﻻ ﯾﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻛﺜﯿﺮا ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻠﻐﻮي ﻓﮭﻮ ﻻ ﯾﻌﻨﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺷﻜﻠﯿﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار وﻻ ﯾﻌﻨﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﮭﻢ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻞ ھﻮ إﻋﻄﺎء ﺻﻮت ﺣﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻊ‬
‫ﻣﻨﺤﮭﻢ وﺗﺰوﯾﺪھﻢ ﺑﺎﻟﻤﮭﺎرات واﻷدوات واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻷﺧﺮﯾﻦ وﺗﻤﻜﯿﻨﮭﻢ ﻣﻦ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﻣﻦ رﺋﯿﺲ اﻟﻌﻤﻞ )ﻋﻠﻲ وأﺣﻤﺪ‪ ,2013 ,‬ص‪(161.‬‬
‫وﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ زﯾﺎدة اﻟﻘﻮة اﻟﺮوﺣﺎﻧﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ أو اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﺪي اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪ ،‬وﯾﺸﯿﺮ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻛﺜﺮ ﺷﯿﻮﻋًﺎ ﻟﻤﺼﻄﻠﺢ "اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ" إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ زﯾﺎدة اﻟﻘﻮة ﻟﺪي‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ذات اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ؛ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﺗﻘﺮﯾﺒًﺎ ﻟﻘﻮة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﮫ أﻋﻠﻰ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺣﯿﺚ ﯾﺸﯿﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻔﺮد ﻟﻠﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﺣﯿﺎﺗﮫ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫دﻋﻢ وﺗﺴﮭﯿﻞ ﺳﯿﻄﺮة اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﯿﺎﺗﮭﻢ )‪.(Mandal, 2013, pp.18-19‬‬
‫وﯾﺤﺪث اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻘﻮم اﻟﻘﺎدة ﺑﻨﻘﻞ رؤﯾﺘﮭﻢ إﻟﻰ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻣﻨﺢ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ‬
‫ﻟﻜﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ أﻗﺼﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮاھﺒﮭﻢ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻔﯿﺰ واﻟﺘﻌﻠﻢ واﻹﺑﺪاع وﯾﺘﻢ ﺗﺸﺠﯿﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﻜﺸﺎف‪ ،‬وذﻟﻚ ﺣﯿﺚ ﯾﺸﯿﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ إﻟﻰ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻘﺮار واﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ وإﻋﻄﺎءھﻢ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ واﻟﺴﻠﻄﺔ ﻹﻛﻤﺎل ﻣﮭﻤﺘﮭﻢ )‪.(El Dahshan & Dorgham, 2013, p.3447‬‬
‫وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﯾﻌﺪ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻤﺜﻞ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وﻣﮭﺎرة ﺟﺪﯾﺪة وﻣﺪﺧﻞ ﻓﻌﺎل‬
‫ﻟﻠﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﺘﺼﺮف واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت )ﻏﺮاز‪ ,2020 ,‬ص‪.(32.‬‬
‫وﻋﻠﯿﮫ ﻓﻘﺪ ظﮭﺮ ﻣﻔﮭﻮم ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺜﻤﺎﻧﯿﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ وﺷﺎع وأﻧﺘﺸﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺴﻌﯿﻨﺎت وﺟﺎء ھﺬا اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮل ﻓﻲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻣﻦ أطﺮ‬
‫اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﺤﻜﻢ إﻟﻰ اﻻﻧﺪﻣﺎج واﻟﺘﻤﻜﯿﻦ )ﻧﯿﺎف‪ ,2016 ,‬ص‪.(3.‬‬
‫‪ 2-2‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪:‬‬
‫إن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﺣﺪ اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﻟﻤﺎ ﻟﮫ ﻣﻦ‬
‫دور إﯾﺠﺎﺑﻲ وﯾﻤﻜﻦ ﻋﺮض اﻵراء اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺮف زﯾﻦ اﻟﻌﺎﺑﺪﯾﻦ )‪ ,2013‬ص‪ (8.‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وھﻮ‪" :‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﺻﻮﺗﻚ‬

‫‪15‬‬
‫ﻣﺴﻤﻮﻋًﺎ وأن ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﯿﻚ‪ ,‬وأن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺧﺒﺮاﺗﻚ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداﺋﻚ ﻣﻊ ﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﻚ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘﻚ"‪.‬‬
‫وﻋﺮف ﻣﺎﻧﺪال )‪ (Mandal, 2013, p.18‬ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺄﻧﮫ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻷﺑﻌﺎد‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﮭﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮف ﺣﻤﯿﺪي وﻗﺸﯿﺪة )‪ ,2016‬ص‪ (35.‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﻧﮭﺎ‪" :‬إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ إﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺗﺆدي إﻟﻰ زرع اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻌﺎﻣﻞ وإﺷﻌﺎره ﺑﺄﻧﮫ ﻋﺎﻣﻞ ھﺎم ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻧﻤﺎﺋﮭﺎ"‬
‫وأﺿﺎﻓﺖ ﻧﯿﺎف )‪ ,2016‬ص‪ (10.‬ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺤﺘﺎﺟﻮﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ وﺟﻌﻠﮭﻢ ﻣﺴﺆوﻟﯿﻦ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ وﻗﺮاراﺗﮭﻢ وﺗﺤﺮﯾﺮ اﻹﻧﺴﺎن‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﯿﻮد وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻔﺮد وﺗﺤﻔﯿﺰه وﻣﻜﺎﻓﺂﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع"‪.‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ أﺿﺎف ﺑﺎك وﻛﯿﺰ )‪ (Back & Keys, 2019, p.482‬أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ أن ﺗﻜﺘﺴﺐ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﮭﻤﺸﺔ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﻤﮭﻢ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮف ﺑﻮرﻧﺎﻣﺎواﺗﻲ وأوﺗﺎﻣﺎ )‪ (Purnamawati & Utama, 2019, p.120‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺄﻧﮫ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎرات وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻔﺴﯿﺮ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻺﺟﺮاءات واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‪.‬‬
‫وأﺿﺎف ﻏﺮاز )‪ ,2020‬ص‪ (31.‬ﻣﻔﮭﻮم ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﻧﮭﺎ‪" :‬اﻟﻘﻮى اﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺴﺐ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻟﻘﺪرة وﺗﺰﯾﺪ ﺛﻘﺘﮭﻢ وﯾﺮﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻧﺘﻤﺎﺋﮭﻢ ووﻻﺋﮭﻢ ﻟﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺮف‬
‫ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎع اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻗﯿﻢ وﻏﺎﯾﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ"‪.‬‬
‫وأﺿﺎف ﻓﯿﺪﯾﺎ وﻛﺎﻓﯿﺜﺎ )‪ (Vidhya & kavitha, 2023, p.8‬إﻟﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وﺗﻔﻮﯾﺾ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﺘﺼﺮف واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات واﻟﻘﺮارات واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮭﺎ ﯾﺸﺒﺮ إﻟﻰ ﺷﻌﻮر اﻟﻔﺮد ﺑﺄﻧﮫ ﯾﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﺼﯿﺮه‪.‬‬
‫‪ 3-2‬أھﻤﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪:‬‬
‫ﯾﺨﻠﻖ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﯿﺌﺔ دﯾﻤﻘﺮاطﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ‬
‫ﻗﺮاراﺗﮭﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ وﯾﺘﺤﻤﻠﻮن اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات )‪.(Ulutaş, 2018, p.589‬‬
‫وﺗﺘﺠﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة اﻟﻘﺮارات داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ,‬وزﯾﺎدة وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ,‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺠﺪﯾﺪ‪,‬‬
‫وھﺬا إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﻌﺰﯾﺰ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت وﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ إﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات؛ وھﻮ ﻣﺎ ﺗﻄﺮق إﻟﯿﮫ ﻛﻼً ﻣﻦ‬
‫ﺣﻤﯿﺪي وﻗﺸﯿﺪة )‪ ,2016‬ص‪.‬ص‪ (41-43‬ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ :‬ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻒ ﻛﻤﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ زﯾﺎدة‬
‫اﻧﺘﻤﺎﺋﮫ ﻟﻠﻤﮭﺎم اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ وزﯾﺎدة اﻧﺘﻤﺎﺋﮫ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻨﺘﻤﻲ ﻟﮫ‪ ,‬وﺗﺒﯿﻦ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬

‫‪16‬‬
 ‫أدﺑﯿﺎت اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ أن ﻣﻦ أھﻢ ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻒ ﺷﻌﻮره ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ,‬وزﯾﺎدة اﻻﻧﺘﻤﺎء‬
‫ھﻲ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻟﺮﻏﺒﺘﮫ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ وﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﺗﺤﺴﻦ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺪﻧﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻐﯿﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﺎﻗﺺ ﻓﻲ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﮭﺎرة‪ :‬إن ﻧﺠﺎح ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﮭﺎرة واﻟﻘﺪرة‬
‫ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻟﻤﻮظﻒ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﮭﺎرة ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ دون ﺗﻨﻤﯿﺔ دون ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﺪرﯾﺐ وھﺬا‬
‫ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻧﺨﺮاط اﻟﻤﻮظﻒ ﺑﺪوران ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻧﺪوات وورش ﻋﻤﻞ وﻣﺆﺗﻤﺮات‬
‫ﯾﻜﺘﺴﺐ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺛﻤﯿﻨﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﺛﺮوة ﯾﻤﺘﻠﻜﮭﺎ أﯾﻨﻤﺎ ﺣﻞ وأﯾﻨﻤﺎ ارﺗﺤﻞ وﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ ﻣﻐﺎدرﺗﮫ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ ﺳﺎﺑﻘًﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮظﻒ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻔﺮط‬
‫ﺑﻤﻮظﻔﯿﮭﺎ اﻟﻤﻤﻜﻨﯿﻦ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻓﺰﯾﺎدة ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻣﮭﺎرة اﻟﻤﻮظﻒ وﺗﻄﻮﯾﺮ ﻛﻔﺎءاﺗﮫ وﻗﺪراﺗﮫ ﯾﺤﺘﻢ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﮫ‪ ,‬واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮫ ﻷطﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﻗﺪﻣﺖ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﻢ ذﻛﺮه ﻣﻦ ﻣﻘﺪﻣﺎت ﺗﺪﻟﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺮص اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻤﻮظﻒ وﺧﻄﻮرة اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮫ أو ﻓﻘﺪاﻧﮫ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺳﯿﻜﻮن ﺣﺘﻤًﺎ ﻣﻦ أﻛﺒﺮ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫‪ .4‬إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ وإﺛﺒﺎت اﻟﺬات‪.‬‬
‫‪ .5‬ارﺗﻔﺎع ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .6‬ارﺗﻔﺎع وﻻء اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬إﺣﺴﺎس اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ وظﯿﻔﺘﮫ ورؤﺳﺎﺋﮫ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬رﺑﻂ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أن ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺰداد ﯾﻮﻣًﺎ ﺑﻌﺪ ﯾﻮم ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺪﻣﺞ ﺑﯿﻦ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺑﯿﻦ اﻷھﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺰﯾﺎدة رﺑﺤﯿﺘﮭﺎ أو ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ واﻷﻓﺮاد ﯾﺴﻌﻮن ﻹرﺿﺎء ذاﺗﮭﻢ وﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺑﻤﮭﺎﻣﮭﻢ اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ إﻟﯿﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﮫ اﻷﻓﻀﻞ )اﻟﻤﻠﻔﻮح‪ ,2016 ,‬ص‪.(25.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺒﺮز أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ واﻗﻊ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺴﻠﺒﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫واﻷﺟﮭﺰة اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ طﺮﯾﻘﺔ أداﺋﮭﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﮭﺎ وﻣﻤﺎرﺳﺘﮭﺎ ﻷﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ وھﺮﻣﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎﺗﮭﺎ‬
‫وﺗﻌﺪد ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﺎ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﻣﺤﺪودﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺼﻼﺣﯿﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺴﺘﻠﺰم إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﺘﻤﻜﻨﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻨﮭﺠًﺎ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ )اﻟﻜﯿﺨﯿﺎ وﺣﺴﻦ‪ ,2019 ,‬ص‪ .(48.‬ﻛﻤﺎ ﺗﻜﻤﻦ أھﻤﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻛﻮﻧﮫ ﺿﺮورة ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ھﺬا ﻣﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎرات‬

‫‪17‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﯾﺒﯿﮭﻢ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﺬي ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻔﺘﺎح أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺰﯾﺎدة روح اﻟﻤﺒﺎدة وﻣﻨﮭﻢ‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻤﺎ ﯾﻌﺰز اﻧﺘﻤﺎﺋﮭﻢ ووﻻﺋﮭﻢ وﯾﺸﻌﺮھﻢ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺠﺴﺪ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إدراﻛﮭﻢ ﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺳﻌﻲ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮھﺎ وزﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﺎ )ﻛﺰﻋﻲ وﻛﺮﯾﻨﺢ‪ ,2020 ,‬ص‪.(94.‬‬
‫وﺗﺘﻠﺨﺺ أھﻤﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﮭﯿﻮ )‪:(Hieu, 2020, pp.20, 23‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺰز اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﯿﺪة‬
‫واﻟﻘﯿﺎم ﺑﺘﻨﻔﯿﺬھﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺪ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺤﻔﯿﺰﯾﺔ ﻟﺘﻌﺰز ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﺗﺠﺎه ﻋﻤﻠﮭﻢ‬
‫وﻣﻨﻈﻤﺘﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺗﻤﻜﯿﻦ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻧﺤﻮ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺬي ﺗﻠﻘﻮه‪ ،‬وﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﺬاﺗﻲ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺮﺿﺎ ﻧﺤﻮ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬وﯾﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﯾﺮاﻋﻮن أﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻷﺧﺮﯾﻦ وآراﺋﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻌﺰز اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎز واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻧﻤﻮ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ 4-2‬أﺳﺒﺎب ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪:‬‬
‫ﺗﺠﻠﺖ أﺳﺒﺎب ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﻈﺮًا ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﻣﺴﺖ ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﺣﺪﯾﺜًﺎ ﻛﺤﺪة اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻟﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﻤﺘﺴﺎرع واﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﺰاﯾﺪ ﻋﻠﻰ أﺣﺴﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻄﻠﺒﺎت ھﻲ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﺗﻨﺎدي ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﯿﻮم‬
‫واﻟﺘﻲ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﻗﻮاﻋﺪھﺎ اﺳﺎﺳﯿﺔ طﺎﻟﻤﺎ أن ھﺬه اﻷﺧﯿﺮة ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي أھﻢ أﺻﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫وأن ﺗﺤﻘﯿﻖ رﺿﺎه ھﻮ أﻓﻀﻞ ﺳﺒﯿﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ )ﺑﻮﻣﻨﻘﺎر وﻋﯿﺴﺎوي‪,‬‬
‫‪ ,2014‬ص‪ .(66.‬ﻛﻤﺎ أن اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ارﺗﻔﺎع‬
‫إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﺎ واﻧﺨﻔﺎض ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻐﯿﺎب وﻛﺬﻟﻚ اﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻨﮭﺎ‪ ,‬وﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺜﯿﻼﺗﮭﺎ وزﯾﺎدة ﻗﺪرﺗﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ,‬أﻣﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺮد ﻓﺈن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻔﯿﺪ ﻓﻲ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ‪ ,‬وﻣﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ وإﺛﺒﺎت ﻟﻠﺬات وارﺗﻔﺎع ﻣﻘﺎوﻣﺘﮫ ﻟﻀﻐﻮط‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وارﺗﻔﺎع وﻻﺋﮫ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وإﺣﺴﺎﺳﮫ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ وظﯿﻔﺘﮫ ورؤﺳﺎﺋﮫ وارﺗﻔﺎع اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﮫ‬
‫)اﻟﺴﺤﺎﺗﻲ‪ ,2019 ,‬ص‪.(23.‬‬
‫واﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ دواﻓﻊ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﺸﻌﺮ أھﻤﯿﺔ اﻟﻮظﯿﻔﺔ‬
‫ﻣﮭﺎﻣﮭﺎ‪ ,‬ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮫ اﻟﺴﺒﯿﻞ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪراﺗﮫ وﺗﺤﻘﯿﻖ ذاﺗﮫ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﺣﺘﺮام اﻹدارة‬
‫ﻟﮫ‪ ,‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ وﻗﺪرة أﻛﺒﺮ وﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺠﺪﯾﺪ وﻣﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ وﻣﺴﺘﺠﺪات اﻟﻘﺮن اﻟﺠﺪﯾﺪ )ﻧﯿﺎف‪ ,2016 ,‬ص‪.(15.‬‬
‫‪ 5-2‬أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪:‬‬
‫‪18‬‬
 ‫ﺻﻨﻒ ﺗﺎﻧﺠﯿﻦ )‪ (Tanjeen, 2013, p.6‬أﻧﻮاع ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻠﻔﻈﻲ‪ :‬ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻟﻘﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ رأﯾﮫ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮫ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪ :‬ﯾﺸﯿﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ إﻟﻰ اﻟﻘﺪرة ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺑﮭﺪف ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺣﻞ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺣﻮل ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺎﺗﺞ‪ :‬وﯾﺸﻤﻞ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﺣﻠﮭﺎ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ وﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﻔﺬون ﺑﮭﺎ اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﺑﮭﺪف زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أﻛﺜﺮ اﻧﻔﺘﺎﺣًﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﺣﯿﺚ ﻟﻜﻞ ﻧﻤﻂ ﺧﺎﺻﯿﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﺗﻤﯿﺰه ﻋﻦ ﻏﯿﺮه ﻟﻜﻦ ﻣﺤﻮرھﺎ‬
‫ھﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ؛ وھﻮ ﻣﺎ أﻛﺪ ﻋﻠﯿﮫ ﻛﺰﻋﻲ وﻛﺮﯾﻨﺢ )‪ ,2020‬ص‪.‬ص‪ (108-110‬ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻈﺎھﺮي‪ :‬وھﺬا اﻟﻨﻮع ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺘﻠﻜﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﺒﺮات وﻣﮭﺎرات‬
‫ووﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﺮﺿﮫ‬
‫ﻓﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪ :‬وﺗﻈﮭﺮ ﻓﻲ اﺣﺘﺮام اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻘﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﺸﻌﺮھﻢ ﺑﺄھﻤﯿﺔ دورھﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﻤﺒﺎدرة ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت وﺣﻠﻮل ﻟﮭﺎ‪ ,‬وﺗﻐﯿﯿﺮ طﺮق اﻷداء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺪم ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ طﺮق ﺟﺪﯾﺪة وﻗﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﺮﺿﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ :‬وﯾﺘﻤﺜﻞ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻓﻲ ﻛﻮن اﻟﻔﺮد ﯾﺤﺎول أن ﯾﻘﺪم دﻋﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻓﻖ‬
‫ﻗﺪراﺗﮫ وﻣﻌﺮﻓﺘﮫ ﺑﺠﻮاﻧﺒﮭﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺴﻌﻰ ﻟﺘﻐﯿﯿﺮ وﺗﺤﺴﯿﻦ طﺮق اﻷداء ﺑﻤﺎ ﯾﺨﺪﻣﮭﺎ وﺑﻜﻞ رﺷﺪ‬
‫وﻋﻘﻠﻨﺔ وﺟﻌﻞ ﻗﺪراﺗﮫ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻮظﺎﺋﻒ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫وأﺷﺎر اﻟﺮﺑﯿﻌﻲ )‪ ,2016‬ص‪ (28.‬أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ :‬اﻟﺬي ﯾﺮﻛﺰ ﺣﻮل اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺪﻧﯿﺎ‪ ,‬أي ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﺪﻧﯿﺎ وﺗﻮﻓﯿﺮ ﺳﺒﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻮارد إﻟﻰ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻲ اﻟﮭﺮم اﻟﻤﻤﻜﻦ‬
‫وإﻋﻄﺎﺋﮭﻢ ﺣﺮﯾﺔ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﻢ أي ﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ أﻓﺮادھﺎ وﺗﺠﻌﻠﮭﻢ ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‪ :‬ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ إدراك اﻟﺤﺴﻲ أو اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ھﻲ اﻟﻤﻌﻨﻰ وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﮭﻤﺔ أو ﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﮭﺎ‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻔﺮد واﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﻤﻠﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﯾﺸﯿﺮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﮭﻮ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﻈﺮ ﺑﮭﺎ‬
‫اﻟﻔﺮد إﻟﻰ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﺗﺒﺎﯾﻨًﺎ واﺿﺤًﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﮭﻤﺔ‪ ,‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫وھﻮ ﺣﺮﯾﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﺬي ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺴﺒﺐ ﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻔﺮد ﺗﺠﺎه ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫وأﺿﺎف إﻟﻰ ذﻟﻚ أﺷﺎر ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﺸﯿﺎب وأﺑﻮ ﺣﻤﻮر )‪ ,2014‬ص‪ (225.‬أﻧﻤﺎط اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟﺘﺰام‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻧﺪﻣﺎج‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ 6-2‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪:‬‬
‫ھﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ رؤﯾﺔ ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ,‬وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ووﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ واﺿﺤﺔ‪ ,‬وﺗﮭﯿﺌﺔ‬
‫ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻷﻣﺎن؛ وھﻮ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﯿﮫ ﺣﻤﯿﺪي وﻗﺸﯿﺪة )‪ ,2016‬ص‪.‬ص‪(43-45‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺻﯿﺎﻏﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ رؤﯾﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ دﻋﻢ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻘﯿﻢ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻣﻦ‬ ‫‪‬‬

‫ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ إﻋﻄﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﯿﺰ وﻣﺘﺴﻊ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وإﻋﻄﺎﺋﮭﻢ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫اﻻﻧﻔﺘﺎح وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﯾﺸﻌﺮ اﻷﻓﺮاد ﺑﺄﻧﮫ ﺗﻢ ﺗﻤﻜﯿﻨﮭﻢ ﻻ ﺑﺪ أن ﯾﺸﻌﺮوا أﻧﮭﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻷﺻﻮل اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أھﻢ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﯾﺘﻢ ﺗﻤﻜﯿﻨﮫ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺸﻌﺮ‬
‫إن اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ إدارﺗﮫ أو وﺣﺪﺗﮫ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻌﻤﻠﻮا ﺳﻮﯾًﺎ وﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻈﺎم واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ‪ :‬وأﻓﺎد اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻤﻜﻨﯿﻦ أن ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﮭﻢ ﺗﺰودھﻢ ﺑﺄھﺪاف واﺿﺤﺔ وﺧﻄﻮط واﺿﺤﺔ‬ ‫‪‬‬

‫ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ وﻣﮭﺎم وﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت واﺿﺤﺔ ﻓﺒﯿﻨﻤﺎ ﯾﺘﻤﺘﻊ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﺄﻧﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﮫ ﻋﻠﻰ‬
‫وﻋﻲ اﻟﺤﺪود اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﻟﺤﺮﯾﺔ ﺗﺼﺮﻓﮭﻢ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وھﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﻤﺴﺆوﻟﯿﺎﺗﮭﻢ‪.‬‬
‫ووﺿﺢ ﻓﯿﺪﯾﺎ وﻛﺎﻓﯿﺜﺎ )‪ (Vidhya & kavitha, 2023, p.7‬أﻧﮫ ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أن‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺢ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺻﻮﺗًﺎ وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻰ ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﮭﻢ واﻟﺘﺼﺮف ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻟﻠﻨﻤﻮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ‪ ،‬وإﻋﻄﺎﺋﮭﻢ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت‪ ،‬واﻷدوار اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻛﻠﯿًﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر ﻟﺰﯾﺎدة ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ وﺛﻘﺘﮭﻢ ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ ﻗﺪرات‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺎﻷدوات ودورات اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﯿﮭﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻤﯿﺰ‪.‬‬
‫‪ 7-2‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪1-2-7‬‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻟﻺﺷﺎرة إﻟﻰ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﺮاﺗﺐ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ )‪ ،(Diekola, 2021, p.89‬وﺗﻌﺘﺒﺮ إدارة اﻟﺘﻤﯿﺰ أﺣﺪ اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة ﺑﻮﺟﮫ ﻋﺎم واﻹدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﯾﺔ ﺑﻮﺟﮫ ﺧﺎص‪ ،‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن اﻟﺘﺮﺑﻮﯾﻮن أن‬
‫اﻣﺘﻼك ﻣﻘﻮﻣﺎت إدارة اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﺗﻔﻌﻠﯿﮭﺎ ھﻮ اﻟﺴﺒﯿﻞ اﻟﻮﺣﯿﺪ ﻟﺒﻘﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ واﺳﺘﻤﺮارھﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﯿﻮم اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ )اﻟﻘﺮزﻋﻲ‪ ,2018 ,‬ص‪.(17‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ھﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﺗﺠﺎھﺎت اﻟﺘﻄﻮر‪ ,‬ﺑﻤﻌﻨﻲ أﻧﮭﺎ ﺗﺤﺎول‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﻄﻮرھﺎ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻄﻮره وﺗﺒﻌﺪ ﻛﻞ اﻟﻤﺼﺎﻋﺐ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺧﺮ ﺗﻨﻔﯿﺬ ھﺬا اﻟﺘﻄﻮر وإن‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﺑﻠﻮزة اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‪ ,‬وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺤﺪودة‪ ,‬وﺣﻔﻆ اﻟﻤﻜﺎن واﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ )اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ,‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ,‬واﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﺛﻢ ﺗﻨﻤﻲ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪ ,‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ ﺗﻮظﯿﻒ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻹﺑﺪاﻋﺎت )اﻷﻧﺼﺎري‪ ,2018 ,‬ص ‪.(30‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺘﻤﯿﺰ ھﻮ اﻟﺸﺎﻏﻞ اﻷول واﻷﺧﯿﺮ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﯿﻦ واﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫اﻹدارة‪ ,‬وان اﻷداة اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ﻟﻢ ﯾﻌﺪ اﺣﺪ اﻟﺨﯿﺎرات اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ,‬ﺑﻞ ھﻮ ﺿﺮورة‬
‫ﻓﺮﺿﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف واﻟﻘﻮى اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ ,‬واﻟﺘﻤﯿﺰ ﻟﯿﺲ ﻟﮫ ﺣﺪود أو ﻣﻮاﻧﻊ )اﻟﺪوري‬
‫وآﺧﺮون‪ ,2020 ,‬ص‪.(322‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺟﻤﺔ رؤﯾﺘﮭﺎ ورﺳﺎﻟﺘﮭﺎ وﻏﺎﯾﺘﮭﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إﻟﻰ واﻗﻊ‬
‫ﻣﻠﻤﻮس ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ طﻤﻮﺣﺎﺗﮭﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ إﻟﻰ دﻋﻢ وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺘﻤﯿﺰ واﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ وﻣﺠﺎﻻت ﻋﻤﻠﮭﺎ ﻓﺎﻟﺘﻤﯿﺰ ﻣﻔﮭﻮم ﺟﺎﻣﻊ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻟﻐﺎﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻹدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﻣﻦ‬
‫ﺟﮭﺔ وﯾﺮﻣﺰ ﻟﻠﺴﻤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﺼﻒ ﺑﮭﺎ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى )ﻋﻼق‪ ,2020 ,‬ص‪.(19.‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬ ‫‪2-2-7‬‬
‫ﻋﺮف اﻟﻈﺎﻓﺮي واﻟﺴﻮﯾﺪي واﻷﻧﺴﻲ )‪(Al-Dhaafri, Al-Swidi & Al-Ansi, 2016, p.48‬‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﺘﺴﻌﺔ ﻣﻔﺎھﯿﻢ‬
‫أﺳﺎﺳﯿﺔ؛ وھﻲ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ ،‬واﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺔ واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺸﺮاﻛﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬واﻟﻘﯿﺎدة وﺛﺒﺎت اﻟﮭﺪف‪ ،‬وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻷﻓﺮاد وﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻋﺮف اﻟﺴﯿﻮﻓﻲ )‪ ,2019‬ص‪ (74.‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬إطﺎر ﯾﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺗﺠﺎھﺎت واﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدات واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﻹﺑﺪاع واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫‪21‬‬
 ‫واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﻟﺨﻄﻂ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻷﻓﻀﻞ واﻷداء اﻷﻓﻀﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮف داود )‪ ,2020‬ص‪ (132‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪" :‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻔﻮق ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺸﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻸداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﻨﻈﺎم وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة ﻟﻠﻤﻌﻨﯿﯿﻦ‪ ،‬وھﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻄﻮر أﻋﻤﺎل اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﺿﺎ اﻟﻤﻌﻨﯿﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﮫ ﻣﻦ إﻧﺠﺎزات"‪.‬‬
‫وأﺷﺎر اﻟﺪوري وآﺧﺮون )‪ ,2020‬ص‪ (325‬إﻟﻰ أن ﻣﻔﮭﻮم ﺗﻤﯿﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ھﻮ‪" :‬اﻟﺘﻔﺮد‬
‫واﻟﺘﺠﺪﯾﺪ واﻟﻄﻤﻮح واﻟﺘﻔﻮق‪ ،‬وھﻮ ﻓﻲ ﺟﻮھﺮة ﻣﻄﻠﺐ ﺣﯿﻮي ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻧﻮﻋﮭﺎ وﺣﺠﻤﮭﺎ‬
‫ﻟﯿﺲ ﻟﻨﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ ظﻞ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ اﻟﻤﺘﺴﺎرﻋﺔ واﻷﺣﺪاث اﻟﻜﺜﯿﺮة اﻟﺘﻐﯿﺮ‬
‫ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻟﺘﻤﻜﻨﮭﺎ أﯾﻀًﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻨﻤﻮ واﻻزدھﺎر"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮف دﯾﻜﻮﻻ )‪ (Diekola, 2021, p.89‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﮭﺪف ﺟﻌﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻨﻤﻮ وإﺗﺒﺎع ﻣﺴﺎر اﻟﺘﻤﯿﺰ‪.‬‬
‫وأﺿﺎف زھﺮان )‪ ,2022‬ص‪ (1118.‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺄﻧﮫ‪" :‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻜﻠﯿﻒ وﺗﻘﯿﯿﻢ ذاﺗﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻮﻗﻔﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﮭﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ إﺷﺮاك ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻓﯿﺲ ﻛﻞ أﻗﺴﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺳﻮﯾًﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﮭﻢ ﻛﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء واﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰة واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷداء واﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ إﻧﺠﺎزھﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻟﻠﺴﯿﺎﺳﺎت واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺠﮭﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺸﺮﻛﺎء واﻟﻤﻮارد واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻜﻮن راﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﮭﺎ"‪.‬‬
‫وأﺿﺎف ﺑﺎرﻧﺎوي )‪ (Barnawi, 2022, p.2918‬أن اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام أﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﺎز ﺑﺎﻷداء اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺎﻟﺘﻤﯿﺰ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻮازن ﻟﻠﻘﯿﺎس‪.‬‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬ ‫‪3-2-7‬‬
‫ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ھﺬا أن اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻣﻮاﺻﻠﺔ اﻷداء رﻏﻢ رﺗﺎﺑﺔ وﻧﻤﻄﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪,‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻣﻄﻠﺒًﺎ ﻣﮭﻤًﺎ ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻔﺎع ﺑﺎﻷداء رﻏﻢ رﺗﺎﺑﺔ وﻧﻤﻄﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻣﺘﻄﻠﺒًﺎ ﻣﮭﻤًﺎ ﻧﺤﻮ‬
‫اﻻرﺗﻔﺎع ﺑﺎﻷداء إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻗﺪراﺗﮭﻢ وﻣﮭﺎرﺗﮭﻢ وﺻﻮﻻً إﻟﻰ أداء اﻟﻘﻤﺔ‪ ,‬وﯾﻌﺪ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻹﺟﺎدة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ,‬واﻷداء اﻟﻔﻌﺎل اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎھﯿﻢ إدارﯾﺔ راﺋﺪة ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷداء واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ إﻧﺠﺎز ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ ﯾﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ,‬وﯾﺘﺤﺎﺷﻰ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‬
‫اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﺨﻄﺄ أو اﻻﻧﺤﺮاف ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻲ وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ‪ ,‬وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف‪ ,‬واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺴﻠﯿﻢ‪,‬‬
‫واﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺴﻠﯿﻢ‪ ,‬واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ واﻟﺘﻘﻮﯾﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ)اﻟﻘﺮزﻋﻲ‪ ,2018 ,‬ص ‪.(21‬‬

‫‪22‬‬
 ‫وأﺷﺎر ﺑﺎرﻧﺎوي )‪ (Barnawi, 2022, p.2920-2921‬ﻷھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﮫ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة ﻟﻜﻞ ﻣﺠﺎل إدارة رﺋﯿﺴﻲ )ﻣﺜﻞ اﻟﺤﻮﻛﻤﺔ واﻟﻘﯿﺎدة واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﻌﻤﻼء‬
‫واﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻮردﯾﻦ واﻟﺸﺮﻛﺎء وإدارة اﻟﻤﻮارد وﻗﯿﺎس اﻷداء(‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﺮاﺑﻄﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﻨﺼﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻗﯿﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﯿﺮ طﺮﯾﻘﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﻨﺴﻘﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﺷﺎر اﻟﺪﻏﻤﻲ )‪ ,2019‬ص ‪ (34-35‬إﻟﻲ أن ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬وﺗﺘﺠﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط ﯾﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎﻟﮭﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺴﮭﯿﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻧﺴﯿﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺪﻓﻘﮭﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻻﺗﺠﺎھﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ ,‬وﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﻐﻼل ﻣﻮاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وإدارة ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ‪ ,‬ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪ ,‬واﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﺟﺪد‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ,‬ﻣﻤﺎ ﯾﺤﻔﺰھﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻗﺼﻰ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻦ ﺟﮭﻮد‪ ,‬وزﯾﺎدة رﻏﺒﺘﮭﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺣﺸﺪ ﺟﮭﻮد وطﺎﻗﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ,‬ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪ ,‬واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷھﺪاف اﻟﻤﻤﯿﺰة‪ ,‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ,‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﻤﺮارھﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻗﯿﺎدة وﻋﺎﻣﻠﯿﻦ أﻛﻔﺎء‪ ,‬وﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة‪ ,‬ﻣﻤﺎ ﯾﻨﻌﻜﺲ إﯾﺠﺎﺑﯿًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪,‬‬
‫وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷداء‪ ,‬وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﯿﺰ‪.‬‬
‫‪ .6‬رﻓﻊ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت واﻷزﻣﺎت‪ ,‬وﻗﺒﻮل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ,‬واﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﺮص اﻟﻨﻤﻮ‪ ,‬وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪.‬‬
‫‪ .7‬إﻧﺠﺎز أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪ ,‬واﺧﺘﯿﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﮭﺎم‪ ,‬واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮﯾﻦ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫وإﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن ﺗﺘﺠﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﻜﻮﻧﮫ ﺿﺮورة ﻟﺮﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷداء وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻓﺮص اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ وﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت وﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﻄﻮﯾﺮ أدوات ﻗﯿﺎس أداء اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وزﯾﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ وﺗﻌﻠﻢ إﺗﺨﺎذ‬

‫‪23‬‬
‫اﻟﻘﺮارات اﺳﺘﻨﺎدًا ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪرات وﻣﮭﺎرات‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وأﻋﻀﺎء ھﯿﺌﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺲ واﻟﻘﯿﺎدات اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ واﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﯿﺎت )زھﺮان‪ ,2022 ,‬ص‪.(1136.‬‬
‫وأﺿﺎف اﻟﺴﯿﻮﻓﻲ )‪ ,2019‬ص‪ (77-78.‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺳﺎﺋﻞ وطﺮق ﻟﻠﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ ﺣﺎل ظﮭﻮرھﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﮭﻤﺔ ﺑﺨﺼﻮص‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ وﺗﻮﻓﺮ روح اﻹﯾﺜﺎر واﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻷداء ﻟﺪى اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻛﻮادرھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺳﻮاء اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أو اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺣﺘﻰ‬
‫ﯾﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻤﯿﺰًا ﻓﻲ اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺼﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﺳﻮاء أﻛﺎن ﻓﺮدًا أم ﺟﻤﺎﻋﺔ واﻟﺘﻤﻌﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺴﺎﺳﯿﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ وأھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬ ‫‪4-2-7‬‬
‫ﺗﺸﯿﺮ اﻟﻘﺮزﻋﻲ )‪ ,2018‬ص‪ (20‬إﻟﻰ ﺑﻌﺪﯾﻦ ﻣﺤﻮرﯾﯿﻦ ﻟﻠﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ وھﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬أن ﻏﺎﯾﺔ اﻹدارة اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ھﻲ اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﺑﻤﻌﻨﻰ إﻧﺠﺎز ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺒﻮﻗﺔ‬
‫ﺗﺘﻔﻮق ﺑﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﯾﻨﺎﻓﺴﮭﺎ‪ ,‬ﺑﻞ وﺗﺘﻔﻮق ﺑﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﮭﺎ ﺑﻤﻨﻄﻖ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬أن ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺼﺪر ﻋﻦ اﻹدارة ﻣﻦ أﻋﻤﺎل وﻗﺮارات‪ ,‬وﻣﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪه ﻣﻦ ﻧﻈﻢ وﻓﻌﺎﻟﯿﺎت‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﺘﻤﯿﺰ أي اﻟﺠﻮدة اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﺮك ﻣﺠﺎﻻً ﻟﻠﺨﻄﺄ أو اﻻﻧﺤﺮاف وﯾﮭﯿﺊ‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻛﻲ ﯾﺘﺤﻘﻖ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬًا ﺻﺤﯿﺤًﺎ وﺗﺎﻣًﺎ ﻣﻦ أول ﻣﺮة‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﺿﺎف اﻟﺴﯿﻮﻓﻲ )‪ ,2019‬ص‪.‬ص‪ (85-86‬أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻷﻓﺮاد وأھﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺷﺮاك اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات واﺗﺨﺎذھﺎ واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ‬
‫واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺒﺎدأة واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻷھﺪاف اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ وﻋﺪم ﺗﺸﺘﯿﺖ ﻓﺎﺣﺘﺮام‬
‫اﻷﻓﺮاد وﺗﺸﺠﯿﻌﮭﻢ وﺗﻨﻤﯿﺘﮭﻢ وﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﮭﻢ‬
‫ﯾﻜﻔﻞ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﻗﺼﺎرى اﻟﺠﮭﻮد ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻜﻔﺎءة واﻗﺘﺪار ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺮوﺗﯿﻦ واﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ :‬ﻓﻲ ظﻞ إدارة اﻟﺘﻤﯿﺰ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺠﺪﻣﺔ ﻣﺆﺷﺮًا‬
‫ﻋﻠﻰ رداءة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ وأن ھﻨﺎك ﺧﻄﺄ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ أدت ﻹﻧﺘﺎج ھﺬه اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت وھﺬه اﻷﻏﺮاض ﺗﻔﻀﻰ إﻟﻰ ﺧﻄﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﺘﺼﺤﯿﺢ ھﺬه اﻷﺧﻄﺎء أو ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺼﻮر وﻻ‬
‫ﺷﻚ أن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﮭﯿﻜﻠﻲ وﺗﺠﻮﯾﺪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ھﻮ اﻟﺤﻞ ﻟﻠﺘﺤﺮك ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ :‬ﯾﻜﺘﺴﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أھﻤﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺪ أﺣﺪ‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻹدارﯾﺔ واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺠﻮدة واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻮﯾﻞ وﻧﻘﻞ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﺟﻮدة ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﯾﻤﺜﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺤﻮر اھﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺣﯿﺚ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫وﺗﺮاﻛﻤﮭﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﺎ ﺗﻌﻄﻲ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ إﯾﺠﺎﺑﯿًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح وھﻲ ﻣﺆﺷﺮات وطﺮق ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻟﺒﯿﺎن أداء‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ أن ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﯾﺮﺗﻜﺰ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻋﻨﺎﺻﺮ‪ :‬اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪ‪.‬‬
‫أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬ ‫‪5-2-7‬‬
‫أﺷﺎرت ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ﺳﻼﻣﺔ )‪ ,2019‬ص‪ (220.‬أن ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎطﯿﮫ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وﺑﯿﻦ‬
‫اﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أﻧﮫ ﺣﺎل ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﺑﻜﺎﻣﻞ أﺑﻌﺎده وﺟﻮاﻧﺒﮫ داﺧﻞ‬
‫اﻹدارات ﺳﯿﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﮭﻤﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻤﺎ ﺳﯿﺆدي إﻟﻰ رﻓﻊ ﻓﺮص ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﺬي ﯾﺸﻤﻞ ﺗﻤﯿﺰ اﻟﻘﺎدة واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫واﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ .‬ﺣﯿﺚ ﯾﻌﺪ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻧﮭﺞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﯾﮭﺪف ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وإدارة‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﯾﺮﻛﺰ ﺑﺸﻜﻞ رﺋﯿﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺪف ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪراﺗﮭﻢ وﺟﻌﻠﮭﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﮭﺎرة ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺳﯿﺆدي ذﻟﻚ ﺑﺪروة إﻟﻰ ﻗﯿﺎدة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ وﻛﺬﻟﻚ اﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻠﻤﻌﺎﯾﯿﺮ‬
‫)‪.(Mohan & Gomathi, 2014, p.561‬‬
‫ﻛﻤﺎ ان ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻌﺪ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وﻣﮭﺎرة ﺟﺪﯾﺪة وﻣﺪﺧﻼً ﻓﻌﺎﻻً ﻟﻠﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ‬
‫اﻹداري اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﺘﺼﺮف واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ‬
‫اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔﻮرﯾﺔ ﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﻣﺸﻜﻼﺗﮭﻢ وﻣﻄﺎﻟﺒﮭﻢ وھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺿﺮورة‬
‫إﺣﺪاث ﺗﻐﯿﺮات ﻛﺒﯿﺮة ﻷدوار اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﺤﻮﻟﻮن ﻣﻦ‬
‫إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ واﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﺤﻮﻟﻮا ﻣﻦ اﺗﺒﺎع‬
‫اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت إﻟﻰ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﻢ ﺑﻤﺎ ﯾﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﻧﺔ وﻣﺘﻜﯿﻔﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻈﺮوف اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ )ﻋﻠﻲ‪ ,2022 ,‬ص‪.(230.‬‬
‫وﻋﻠﯿﮫ ﯾﻤﻜﻦ اﻹﺷﺎرة ﺑﺄن ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺟﻮدة ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ ظﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﯾﺪة ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﻣﻦ أھﻢ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وﺻﻮﻻً إﻟﻰ ﻧﻤﻮ وزﯾﺎدة أرﺑﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﺳﺘﻤﺮارﯾﺘﮭﺎ‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ داﺋﻤًﺎ ﻧﺤﻮ‬
‫اﻟﻨﮭﻮض وﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮده اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﯾﺠﺎﺑﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﯿﺚ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﮭﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺎدﯾﺔ او ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ‬
‫وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﻤﯿﺰ واﻹﺑﺪاع واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﮫ )ﺑﺮھﻮم‪ ,2022 ,‬ص‪.‬ص‪.(39-40‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ 8-2‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﯾﺸﺘﻤﻞ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻷﺟﻨﺒﯿﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫اﻻطﻼع ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﮭﺪف اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻨﮭﺠﮭﺎ‪.‬‬
‫ھﺬا ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ أھﻢ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﯿﮫ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﺪ ﺗﻔﯿﺪ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺻﯿﻞ إطﺎرھﺎ‬
‫اﻟﻨﻈﺮي‪ ،‬وأﺧﯿﺮًا إﺑﺮاز ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﮭﻢ ﺑﮫ ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺠﺎل وﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪1-2-8‬‬
‫ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ "ﯾﻤﻮاه وأﻓﻮل" )‪ (Yamoah & Afful, 2019‬ﺑﻌﻨﻮان‪" :‬ﺑﺤﺚ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻓﻲ ﻏﺎﻧﺎ" إﻟﻰ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻐﺎﻧﯿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (332‬ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺤﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وأظﮭﺮت‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻻرﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺮﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة ﺗﻌﺰﯾﺰ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬
‫ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ ﺳﻠﺨﺎن وﺑﻦ ﻋﺸﻤﺎوي )‪ (2017‬ﺑﻌﻨﻮان "أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص )ﺣﺎﻟﺔ ﻋﯿﺎدة اﻟﺮﻣﺎل ﺑﺎﻟﻮادي(" إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﯿﺎدة اﻟﺮﻣﺎل ﺑﺎﻟﻮادي‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 58‬ﻓﺮد‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻨﻮﻋﻲ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أھﻤﮭﺎ‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻟﺤﺮﯾﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬
‫ھﺬا ﯾﺪل ﻋﻠﻰ أن إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﻮﻓﺮ ﺟﺰء ﻛﺒﺮي ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﺑُﻌﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺮﺗﻔﻊ وﯾﺪل ذﻟﻚ أن ھﺬه اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﯾﺪل ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺟﺎء ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺮﺗﻔﻊ‪ ،‬ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ان اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﯾﺤﺎول داﺋﻤﺎ ﻛﺴﺐ رﺿﻰ اﻟﻤﺮﺿﻰ وﺗﻘﺪﻣﻲ ھﻠﻢ ﯾﺪ اﻟﻌﻮن‬
‫واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﺑﻐﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ؛ وﻗﺪ أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أھﻤﮭﺎ إﺟﺮاء اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت ﺣﻮل أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﺎﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ ﺑﺮھﺎن وﺧﻮﺟﻠﻲ )‪ (2017‬ﺑﻌﻨﻮان "أﺛﺮ أﻧﻤﺎط اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﻄﺒﻲ اﻟﺨﺎص‪ :‬ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﺤﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ" إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ اﻟﻘﯿﺎدة ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﺤﺔ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻠﯿﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ‬

‫‪26‬‬
‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وﻣﺎھﯿﺔ ﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺎﻷداء ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﺗﻤﯿﺰ وﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﺤﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪ (200‬ﻓﺮد‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ واﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أھﻤﮭﺎ‪ :‬ھﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ‬
‫وﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﺤﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ‪ ،‬ھﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ وﺟﻮد ﺗﺼﻮر واﺿﺢ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﻋﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﯿﻦ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻹداري ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﺤﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ‪،‬‬
‫ھﻨﺎﻟﻚ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﯿﻦ اﻷداء اﻟﻤﮭﻨﻲ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﺤﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ؛ وﻗﺪ أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أھﻤﮭﺎ ﺿﺮورة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﺪرﯾﺐ وﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺑﻐﺮض ﺧﻠﻖ ﻗﺎدة ﺟﺪد واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ ﻧﺪرة اﻟﻘﯿﺎدة ﺑﮭﺬا‬
‫اﻟﺤﻘﻞ اﻟﻄﺒﻲ‪ ،‬وﺿﺮورة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻜﻮادر اﻹدارﯾﺔ واﻟﻄﺒﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت وﺗﺤﺴﯿﻦ أوﺿﺎﻋﮭﻢ ﺗﻼﻓﯿًﺎ‬
‫ﻟﺘﺴﺮﺑﮭﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وھﺠﺮﺗﮭﻢ ﻟﺨﺎرج اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‪.‬‬
‫ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ ﺟﺪي )‪ (2014‬ﺑﻌﻨﻮان "ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺎﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ :‬دراﺳﺔ‬
‫ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻷطﺒﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ ﻟﻮﻻﯾﺔ ﺗﺒﺴﺔ" إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﺗﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺑﻌﺎده )ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﺬاﺗﻲ واﻟﻤﻌﻨﻮي‪ ،‬اﻟﺘﻘﻠﯿﺪ‬
‫واﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ ،‬ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﺑﺪاﻋﻲ( واﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺑﻌﺎده )اﻟﻮﻻء اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻮﻻء اﻷﺧﻼﻗﻲ‬
‫واﻟﻮﻻء اﻻﺳﺘﻤﺮاري( ﻟﺪى اﻷطﺒﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻷطﺒﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ ﻟﻮﻻﯾﺔ ﺗﺒﺴﺔ‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 318‬ﻣﻦ‬
‫اﻷطﺒﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أھﻤﮭﺎ‪ :‬أن ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺪى اﻷطﺒﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ ﻟﻮﻻﯾﺔ ﺗﺒﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺟﺎء ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ اﻧﻌﺪام وﺟﻮد ﺑﯿﺌﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻮﺟﻮد‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﺪى اﻷطﺒﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ‬
‫ﻟﻮﻻﯾﺔ ﺗﺒﺴﺔ ﻛﺎن ﻣﻨﺨﻔﻀًﺎ ودون اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻻً‪ ،‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻜﻞ‬
‫أﺑﻌﺎده واﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﻜﻞ أﺑﻌﺎده؛ وﻗﺪ أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أھﻤﮭﺎ ﺿﺮورة ﺗﻔﻌﯿﻞ‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻜﻞ أﺑﻌﺎدھﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﺪى اﻷطﺒﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻮﻻﯾﺔ ﺗﺒﺴﺔ ﺑﺎﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬ ‫‪2-2-8‬‬
‫ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ اﺳﻌﯿﺪ )‪ (2020‬ﺑﻌﻨﻮان "أﺛﺮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻤﯿﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة" إﻟﻰ أﺛﺮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻤﯿﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ‬

‫‪27‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (3810‬ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻮظﻔﻲ أرﺑﻌﺔ‬
‫ﻣﺸﺎﻓﻲ ﺣﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة وھﻲ )اﻟﺸﻔﺎء‪ ،‬اﻷﻗﺼﻰ‪ ،‬اﻷوروﺑﻲ‪ ،‬ﻧﺎﺻﺮ(‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪ (366‬ﻣﻮظﻒ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أھﻤﮭﺎ‪ :‬ﯾﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ) ‪a‬‬
‫‪ (≤ 0.05‬ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ )اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻌﺪدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ( وﺗﻤﯿﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻮﺟﺪ أﺛﺮ‬
‫ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪ (a ≤ 0.05‬ﻟﻠﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ )اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻌﺪدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ( وﺗﻤﯿﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺟﺎء ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺑﻮزن ﻧﺴﺒﻲ )‪ ،(% 56.34‬ﺣﯿﺚ ﺟﺎء ﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ وﺑﻮزن ﻧﺴﺒﻲ‬
‫)‪ ،(% 63.64‬وﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻌﺪدﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ وﺑﻮزن ﻧﺴﺒﻲ )‪ ،(% 57.63‬وﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ وﺑﻮزن ﻧﺴﺒﻲ )‪ ،(% 57.01‬وﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ وﺑﻮزن ﻧﺴﺒﻲ‬
‫)‪ ،(% 56.96‬وﺟﺎء ﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻷﺧﯿﺮة ﺑﻮزن ﻧﺴﺒﻲ )‪ ،(% 46.46‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ‬
‫ﺑﻠﻎ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﺤﻮر اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ )‪(% 54.57‬؛ وﻗﺪ أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أھﻤﮭﺎ‬
‫ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺸﺎﻓﻲ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﺑﺈﺛﺮاء اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ أھﺪاف واﻗﻌﯿﺔ‬
‫واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﺑﺮﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ أھﺪاف واﻗﻌﯿﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﺑﺮﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻦ اﻷﺟﻮر‬
‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻘﺪ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻻزﻣﺔ ﻟﮭﻢ‪.‬‬
‫ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ اﻟﻌﻤﺎﯾﺮة )‪ (2020‬ﺑﻌﻨﻮان "ﺟﻮدة ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ‪ :‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﺎن‪-‬اﻷردن" إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ ﺟﻮدة ﻧﻈﻢ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ )ﺟﻮدة اﻷﻣﺎن‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ( ﻓﻲ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎده )اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻷداء اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن(‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺎت‬
‫اﻹﺷﺮاﻓﯿﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻋُﻤﺎن‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (372‬ﻣﻮظﻒ‪،‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أھﻤﮭﺎ‪ :‬وﺟﻮد أﺛﺮ ﻟﺠﻮدة ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ )ﺟﻮدة‬
‫اﻷﻣﺎن‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ( ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬وأن ھﻨﺎﻟﻚ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ واﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬أن ﺑُﻌﺪ ﺟﻮدة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ اﻷول وﺑﺪرﺟﮫ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬

‫‪28‬‬
‫ﺑﻠﻎ اﻟﻤﺆﺷﺮ اﻟﻌﺎم ﻟﺠﻮدة ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ )‪ (3.99‬وﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﯾﺔ )‪ (% 79.8‬وﺑﺎﻧﺤﺮاف‬
‫ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘﺪاره )‪ (523.‬وراوﺣﺖ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ )‪(4.07 – 3.89‬؛ وﻗﺪ أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أھﻤﮭﺎ ﺿﺮورة ﺗﻌﺰﯾﺰ ﺟﻮدة ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ أﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ‬
‫واﺿﺢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﺪاء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪ ،‬وﺿﺮورة رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﯿﻖ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ وﺗﻮﺟﯿﮭﮭﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ اﻟﺠﻮﺟﻮ )‪ (2019‬ﺑﻌﻨﻮان "اﻟﺠﯿﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة" إﻟﻰ أﺛﺮ اﻟﺠﯿﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 80‬ﻓﺮد ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺎن‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﺄداة ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أھﻤﮭﺎ‪ :‬أن ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺼﻮرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺣﻮل أﺑﻌﺎد اﻟﺠﯿﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ )ﺣﻘﻮق اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ(‬
‫ﻛﺎن ﻣﺮﺗﻔﻌًﺎ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﻮل ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺤﻔﺰات‪ ،‬واﻟﺘﺸﺒﯿﻚ ﻣﺘﻮﺳﻄًﺎ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺣﻮل اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻣﺮﺗﻔﻌًﺎ‪ ،‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎطﯿﺔ طﺮدﯾﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺠﯿﻨﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﺠﻤﯿﻊ ﻣﺤﺎورھﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺷﺎرت أن‬
‫ھﻨﺎك أﺛﺮ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺠﯿﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪) :‬اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻘﻮق‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬اﻟﻤﺤﻔﺰات‪ ،‬اﻟﺘﺸﺒﯿﻚ‪ ،‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ؛ وﻗﺪ أوﺻﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أھﻤﮭﺎ ﺿﺮورة ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻓﻲ ﺣﻮل ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫واطﻼﻋﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ أﻧﻈﻤﺔ وﺗﻌﻠﯿﻤﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺿﺮورة ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻟﻜﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ‬
‫ﺑﻨﻈﻢ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫واﺳﺘﮭﺪﻓﺖ دراﺳﺔ "ﺳﯿﯿﺪي وآﺧﺮﯾﻦ" )‪ (Seyedi et al., 2016‬ﺑﻌﻨﻮان‪" :‬ﺑﺤﺚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮذج ﺗﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷوروﺑﯿﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫)دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺎرون ﻟﻠﻨﻔﻂ واﻟﻐﺎز(" اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻷوروﺑﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺎرون ﻟﻠﻨﻔﻂ ﻓﻲ إﯾﺮان‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (120‬ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وأظﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻣﺒﺎدئ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت وأﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ ،‬وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻀﺮورة ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪3-2-8‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻋرض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ أﺟرﯾت ﻓﻲ ھذا اﻟﻣوﺿوع ﺗم اﺳﺗﻌراض ﻋدداً ﻣن‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾﺔ ورﻏم أن ھذه اﻟدراﺳﺎت أﺟرﯾت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺎت‪ ،‬وأﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إﻻ أﻧﮭﺎ‬
‫ﻣﺷﺎﺑﮭﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ‪-‬ﺧﺎﺻﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ -‬وﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗم رﺻد أوﺟﮫ‬
‫اﻟﺷﺑﮫ‪ ،‬وأوﺟﮫ اﻻﺧﺗﻼف ﺑﯾن اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺗﻣﯾز اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋن اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وأوﺟﮫ اﺳﺗﻔﺎدة اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ؛ واﻟﺗﻲ ﻛﺎن ﻟﮭﺎ أﺛر ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬أوﺟﮫ اﻟﺸﺒﮫ ﺑﯿﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺗﻔﻘﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ھﺪف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وھﻮ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬دراﺳﺔ "ﯾﻤﻮاه وأﻓﻮل" )‪ ،(Yamoah & Afful, 2019‬ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ‬
‫ﺳﻠﺨﺎن وﺑﻦ ﻋﺸﻤﺎوي )‪ ،(2017‬دراﺳﺔ ﺑﺮھﺎن وﺧﻮﺟﻠﻲ )‪ ،(2017‬دراﺳﺔ ﺟﺪي‬
‫)‪.(2014‬‬
‫‪ ‬اﺗﻔﻘﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ھﺪف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وھﻮ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﻌﯿﺪ )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻤﺎﯾﺮة )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ اﻟﺠﻮﺟﻮ‬
‫)‪ ،(2019‬دراﺳﺔ "ﺳﯿﯿﺪي وآﺧﺮﯾﻦ" )‪.(Seyedi et al., 2016‬‬
‫‪ ‬اﺗﻔﻘﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وھﻮ‪ :‬اﻟﻮﺻﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ‪ :‬دراﺳﺔ "ﯾﻤﻮاه وأﻓﻮل" )‪ ،(Yamoah & Afful, 2019‬دراﺳﺔ ﺑﺮھﺎن وﺧﻮﺟﻠﻲ‬
‫)‪ ،(2017‬دراﺳﺔ اﺳﻌﯿﺪ )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻤﺎﯾﺮة )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ اﻟﺠﻮﺟﻮ )‪،(2019‬‬
‫دراﺳﺔ "ﺳﯿﯿﺪي وآﺧﺮﯾﻦ" )‪.(Seyedi et al., 2016‬‬
‫‪ ‬اﺗﻔﻘﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وھﻮ‪ :‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ "ﯾﻤﻮاه وأﻓﻮل" )‪ ،(Yamoah & Afful, 2019‬ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ ﺳﻠﺨﺎن وﺑﻦ‬
‫ﻋﺸﻤﺎوي )‪ ،(2017‬دراﺳﺔ ﺑﺮھﺎن وﺧﻮﺟﻠﻲ )‪ ،(2017‬دراﺳﺔ ﺟﺪي )‪ ،(2014‬دراﺳﺔ‬
‫اﺳﻌﯿﺪ )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ اﻟﻌﻤﺎﯾﺮة )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ اﻟﺠﻮﺟﻮ )‪ ،(2019‬دراﺳﺔ "ﺳﯿﯿﺪي‬
‫وآﺧﺮﯾﻦ" )‪(Seyedi et al., 2016‬‬
‫‪ ‬اﺗﻔﻘﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وھﻲ‪ :‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫واﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ ﺳﻠﺨﺎن وﺑﻦ ﻋﺸﻤﺎوي )‪ ،(2017‬دراﺳﺔ‬
‫ﺑﺮھﺎن وﺧﻮﺟﻠﻲ )‪ ،(2017‬دراﺳﺔ ﺟﺪي )‪ ،(2014‬دراﺳﺔ اﺳﻌﯿﺪ )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﯾﺮة )‪ ،(2020‬دراﺳﺔ اﻟﺠﻮﺟﻮ )‪.(2019‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯿًﺎ‪ :‬أوﺟﮫ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﯿﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﻠﻔﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ھﺪﻓﺖ دراﺳﺔ‬
‫ﺳﻠﺨﺎن وﺑﻦ ﻋﺸﻤﺎوي )‪ ،(2017‬ﺣﯿﺚ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻨﻮﻋﻲ؛ دراﺳﺔ ﺟﺪي‬
‫)‪ ،(2014‬ﺣﯿﺚ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ ﻣﻨﮭﺞ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﻠﻔﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‪ :‬دراﺳﺔ "ﯾﻤﻮاه‬
‫وأﻓﻮل" )‪ (Yamoah & Afful, 2019‬اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬دراﺳﺔ‬
‫"ﺳﯿﯿﺪي وآﺧﺮﯾﻦ" )‪ ،(Seyedi et al., 2016‬ﺣﯿﺚ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻷوروﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ‪ :‬أوﺟﮫ ﺗﻤﯿﺰ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﯿﺰ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻮﺣﯿﺪة ﻓﻲ ﺣﺪود إطﻼع اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﯾﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء‬
‫ﻧﺤﻮ إﺟﺮاء اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﺣﻮل ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻧﻈﺮاً ﻟﻘﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫واﻷﺟﻨﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﮭﺪف ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﮭﺎم‪.‬‬
‫راﺑﻌًﺎ‪ :‬أوﺟﮫ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﺪة أﻣﻮر ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﺮض اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي ودﻋﻤﮫ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺪﻋﯿﻢ اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺎت وأﺑﺤﺎث ﺣﻮل أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻨﺎء ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻼﺋﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻨﺎء أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮف إﻟﻰ ﻧﻮع اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ دراﺳﺔ أﺳﻠﻮب اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ورﺻﺪ ﻣﺪى اﻻﺗﻔﺎق‪ ،‬أو اﻻﺧﺘﻼف ﺑﯿﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪31‬‬
32
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬إﺟﺮاءات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﯾﺘﻨﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ وﺻﻔًﺎ ﻹﺟﺮاءات اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﮭﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وأدوات‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪﻗﮭﺎ وﺛﺒﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪ 3-1‬ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻛﻤﻨﮭﺞ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺬي ﻋﺮﻓﮫ دروﯾﺶ )‪ ،2018‬ص‪ (118 .‬ﺑﺄﻧﮫ‬
‫"دراﺳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻈﺎھﺮة ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻣﻌﯿﻦ وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ‪ ،‬وھﻮ طﺮﯾﻘﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﺘﻔﺴﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻨﻈﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻏﺮاض ﻣﺤﺪدة ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ"‪.‬‬
‫‪ 3-2‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﯿﻨﺘﮫ‪:‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻹﺟﺮاء ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ‬
‫اﻷطﺒﺎء واﻟﻤﻤﺮﺿﯿﻦ واﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻹدارﯾﯿﻦ واﻟﻔﻨﯿﯿﻦ وﻏﯿﺮھﻢ‪ ،‬واﺷﺘﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدھﺎ )‪ (70‬ﻓﺮداً‪.‬‬
‫‪ 3-3‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻷﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-1‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪62.9%‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪37.1%‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن أﻛﺒﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ ھﻲ‬
‫)‪ ،(62.9%‬واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـ)ذﻛﺮ(‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺟﺎءت أﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ )‪ (37.1%‬وھﻲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـ)أﻧﺜﻰ(‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-2‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫‪22.9%‬‬ ‫‪16‬‬ ‫دون اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬
‫‪64.3%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬
‫‪12.9%‬‬ ‫‪9‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﯿﺎ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن أﻛﺒﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫ھﻲ )‪ ،(64.3%‬واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـ)ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس(‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺟﺎءت أﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ )‪ (12.9%‬وھﻲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـ)دراﺳﺎت‬
‫ﻋﻠﯿﺎ(‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-3‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬ ‫اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫‪40.0%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات‬
‫‪17.1%‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻣﻦ ﺛﻼث إﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‬
‫‪42.9%‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻛﺜﺮ‬
‫‪100%‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن أﻛﺒﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ھﻲ‬
‫)‪ ،(42.9%‬واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـ)ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﻓﺄﻛﺜﺮ(‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺟﺎءت أﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ )‪ (17.1%‬وھﻲ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑـ)ﻣﻦ‬
‫ﺛﻼث إﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات(‪.‬‬
‫‪ 3-4‬وﺻﻒ أداة اﻟﺪراﺳﺔ )اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ(‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ اﺣﺘﻮت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﮭﺎ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺰأﯾﻦ رﺋﯿﺴﯿﯿﻦ ھﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺰء اﻷول‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺑﯿﺎﻧﺎت أوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﻮرﯾﻦ رﺋﯿﺴﯿﻦ‪ ،‬وھﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﺬي ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ )‪ (12‬ﻋﺒﺎرة ﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (3‬أﺑﻌﺎد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺬي ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ )‪ (14‬ﻋﺒﺎرة ﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ )‪ (3‬أﺑﻌﺎد‪.‬‬
‫وﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﯿﺎس ﻟﯿﻜﺮت اﻟﺨﻤﺎﺳﻲ )أرﻓﺾ ﺑﺸﺪة‪ ،‬أرﻓﺾ‪ ،‬ﻣﺤﺎﯾﺪ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة(‬
‫ﻟﺘﺼﺤﯿﺢ أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﻌﻄﻲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أرﻓﺾ ﺑﺸﺪة )‪ ،(1‬أرﻓﺾ )‪ ،(2‬ﻣﺤﺎﯾﺪ )‪ ،(3‬أواﻓﻖ )‪،(4‬‬
‫أواﻓﻖ ﺑﺸﺪة )‪.(5‬‬
‫ﺻﺪق اﻷداة وﺛﺒﺎﺗﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺻﺪق اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺑﻨﺎء ﻋﺒﺎراﺗﮭﺎ‪ ،‬وﻋﺮﺿﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻷداة وﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻷھﺪف اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ارﺗﺒﺎط ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة ﻣﻦ ﻋﺒﺎراﺗﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ‪ ،‬وﻣﺪى وﺿﻮح ﻛﻞ‬
‫ﻋﺒﺎرة وﺳﻼﻣﺔ ﺻﯿﺎﻏﺘﮭﺎ اﻟﻠﻐﻮﯾﺔ وﻣﻼءﻣﺘﮭﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﮭﺪف اﻟﺬي وﺿﻌﺖ ﻣﻦ أﺟﻠﮫ‪ ،‬واﻗﺘﺮاح طﺮق ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺤﺬف أو ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ أو إﻋﺎدة اﻟﺼﯿﺎﻏﺔ أو ﻏﯿﺮ ﻣﺎ ورد ﻣﻤﺎ ﯾﺮوﻧﮫ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً‪.‬‬
‫وﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺴﺦ اﻟﻤﺤﻜﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ وﻓﻲ ﺿﻮء اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ أﻋﺎد اﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺻﯿﺎﻏﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ؛ ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺣﺬف وإﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺒﺎرات ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وذﻟﻚ ﻓﯿﻤﺎ اﺗﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ )‪ (%83‬ﻣﻦ اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ أﺻﺒﺤﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺷﻜﻠﮭﺎ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪﻗﮭﺎ‬
‫اﻟﻈﺎھﺮي ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (26‬ﻋﺒﺎرة ﻣﻘﺴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻮرﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﺤﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ درﺟﺎت ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ اﻟﻌﺒﺎرة ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-4‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ درﺟﺎت ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ‬
‫إﻟﯿﮫ اﻟﻌﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫**‪.975‬‬ ‫‪3‬‬ ‫**‪.988‬‬ ‫‪2‬‬ ‫**‪.990‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫**‪.864‬‬ ‫‪6‬‬ ‫**‪.882‬‬ ‫‪5‬‬ ‫**‪.921‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪.922‬‬ ‫‪7‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫**‪.889‬‬ ‫‪10‬‬ ‫**‪.905‬‬ ‫‪9‬‬ ‫**‪.919‬‬ ‫‪8‬‬
‫**‪.977‬‬ ‫‪12‬‬ ‫**‪.933‬‬ ‫‪11‬‬
‫**دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪.(0.01‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط اﻟﻌﺒﺎرات ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎرة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺨﺎدﻣﺔ‪ ،‬ﺟﺎءت ﺟﻤﯿﻌﮭﺎً داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪،(0.01‬‬
‫وﺟﺎءت ﺟﻤﯿﻊ ﻗﯿﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻗﯿﻢ داﻟﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي ﺑﯿﻦ‬
‫)**‪ ،(.990**-.975‬وﺗﺮاوﺣﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي ﺑﯿﻦ )**‪ ،(.922**-.864‬وﺗﺮاوﺣﺖ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ ﺑﯿﻦ )**‪ ،(.977**-.889‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﺻﺪق‬
‫اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻌﺒﺎرات أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪:‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﺤﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ درﺟﺎت ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ اﻟﻌﺒﺎرة ﻣﻦ ﻋﺒﺎرات اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-5‬ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ درﺟﺎت ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ اﻟﻌﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫**‪.915‬‬ ‫‪15‬‬ ‫**‪.847‬‬ ‫‪14‬‬ ‫**‪.930‬‬ ‫‪13‬‬
‫**‪.887‬‬ ‫‪16‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫**‪.885‬‬ ‫‪19‬‬ ‫**‪.976‬‬ ‫‪18‬‬ ‫**‪.949‬‬ ‫‪17‬‬
‫**‪.921‬‬ ‫‪21‬‬ ‫**‪.950‬‬ ‫‪20‬‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫**‪.901‬‬ ‫‪24‬‬ ‫**‪.978‬‬ ‫‪23‬‬ ‫**‪.965‬‬ ‫‪22‬‬
‫**‪.895‬‬ ‫‪26‬‬ ‫**‪.918‬‬ ‫‪25‬‬
‫** دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪.(0.01‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط اﻟﻌﺒﺎرات ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎرة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬ﺟﺎءت ﺟﻤﯿﻌﮭﺎً داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ ،(0.01‬وﺟﺎءت‬
‫ﺟﻤﯿﻊ ﻗﯿﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻗﯿﻢ داﻟﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺑﯿﻦ )**‪-.847‬‬
‫**‪ (.930‬وﺗﺮاوﺣﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﯿﻦ )**‪ ،(.976**-.885‬وﺗﺮاوﺣﺖ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻦ )**‪ ،(.978**-.895‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻌﺒﺎرات أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺎﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﺗﻢ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﯾﺠﺎد ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻮر واﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-6‬ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻮر واﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬ ‫م‬
‫**‪.990‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫**‪.991‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ أن ﻗﯿﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﺟﺎءت ﺑﻘﯿﻢ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ ﺑﯿﻦ )**‪ (.991**-.990‬وﻛﺎﻧﺖ ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ‬
‫)‪(0.01‬؛ ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺛﺒﺎت اﻷداة‪ :‬أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺗﻢ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3-7‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻤﺤﺎور‬ ‫م‬
‫‪.991‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪.942‬‬ ‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬ ‫‪2‬‬
‫‪.980‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ أن ﻗﯿﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﻣﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ؛ ﺣﯿﺚ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻗﯿﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻟﺜﺒﺎت ﺑﯿﻦ )‪ ،(.991-.942‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ )‪(.980‬؛ وﺗﺸﯿﺮ ھﺬه اﻟﻘﯿﻢ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒﺎت إﻟﻰ ﺻﻼﺣﯿﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ واﻟﻮﺛﻮق ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ 3-5‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻷھﺪاف اﻟﺘﻲ ﺳﻌﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﺰﻣﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ )‪ (SPSS‬واﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻓﻘﺎً ﻟﻸﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ‪ :‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺧﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺪﯾﻤﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ ﻷﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‪ :‬ﻟﺤﺴﺎب ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت ﻋﺒﺎرات اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن وﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻤﺤﺎور اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن‪ :‬ﻟﺤﺴﺎب اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ‪ :‬ﻟﺤﺴﺎب اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻌﺒﺎرات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي )‪ :(One Way Anova‬ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﺧﺘﺒﺎر )ت( )‪ :(T-test‬ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻤﺪى‪ :‬وذﻟﻚ ﻟﻮﺻﻒ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻋﺒﺎرة وﺑﻌﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ درﺟﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻌﻄﻲ اﻟﺪرﺟﺔ أرﻓﺾ ﺑﺸﺪة )‪ ،(1‬أرﻓﺾ )‪ ،(2‬ﻣﺤﺎﯾﺪ )‪،(3‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ )‪ ،(4‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة )‪ ،(5‬وﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ درﺟﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻟﻜﻞ ﻣﺤﻮر ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫= ‪0.80‬‬ ‫=‬ ‫طﻮل اﻟﻔﺌﺔ =‬

‫‪ ‬ﻣﻦ ‪ 1‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 1.80‬ﺗﻤﺜﻞ درﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺟﺪاً(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ‪ 1.80‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 2.60‬ﺗﻤﺜﻞ درﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ(‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ ‬ﻣﻦ ‪ 2.60‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 3.40‬ﺗﻤﺜﻞ درﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ‪ 3.40‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 4.20‬ﺗﻤﺜﻞ درﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ‪ 4.20‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺗﻤﺜﻞ درﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً(‪.‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫‪ 4-1‬ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫ﯾﺘﻀﻤﻦ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻋﺮﺿﺎً ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﯿﻖ أدوات اﻟﺪراﺳﺔ واﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺸﺎر إﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻠﻲ ذﻟﻚ ﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺿﻮء اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ 4-2‬اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻷول اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪ :‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﻗﺪ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻟﻺﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻷول‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺮﺗﯿﺐ ھﺬه اﻷﺑﻌﺎد ﺗﻨﺎزﻟﯿﺎً ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﯾﺒﯿﻦ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (4-1‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻷول‪:‬‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.560‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي‬ ‫‪1‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.679‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي‬ ‫‪2‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.780‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.614‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺟﺎء ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬
‫)‪ (4.03‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ (.614‬وﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺬﻟﮭﺎ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء وﺟﻮد اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﺎول أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-2‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﺸﺠﻊ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻻﻣﯿﻦ اﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪا‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.640‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻣﻤﺘﺎز‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.621‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫ﺗﺸﺠﻊ اﻻدارة أﯾﻀﺎً اﻟﻌﻠﯿﺎ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪2‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﯾﻖ اﻟﻮاﺣﺪ وﺗـﺤﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺑـﺪاع‬
‫واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺘﺮﺳﯿﺦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ أﻧﺤﺎء‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.856‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻧﺸﺮ ﻗﯿﻢ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻻداء‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً‬ ‫‪.560‬‬ ‫‪4.27‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً(‪،‬‬
‫وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة )‪ ،(4.27‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ ،(.560‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻧﺠﺎح اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ دور اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ‬
‫وﺣﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-3‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ ﻛﻔﺆة ﻛﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.919‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﮫ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻔﺎءات ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺬﻛﺎء ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.909‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﮫ‪.‬‬
‫ﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪.812‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫وﺟﻮد اﻟﺤﻠﻮل ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺣﺎل‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.922‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪7‬‬
‫وﺟﻮد ﻣﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.679‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫)ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة )‪ ،(3.99‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ ،(.679‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﻧﺠﺎﺣﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ وﺟﻮد اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻜﻔﺆ أﺻﺤﺎب اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﯿﺪھﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ واﻟﻄﺮق‬
‫اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬

‫‪40‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-4‬اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺈﺟﺮاء اﺳﺘﻄﻼﻋﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.030‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت طﺎﻟﺒﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.015‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫‪9‬‬
‫طﺎﻟﺒﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ طﺮق ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺼﻒ اﺟﺮاءات ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻄﺎﻟﺒﯿﮭﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.072‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺮاﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.909‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫ﻣﮭﺎرة اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻣﮭﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺪ وﺗﺠﺎوز ﺳﻠﺒﯿﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.900‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.780‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫)ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة )‪ ،(3.92‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ ،(.780‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﮭﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺠﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ واﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻜﺴﺐ ﺛﻘﺔ ورﺿﺎ ﻋﻤﻼﺋﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال ﻗﺪ ﺗﻢ ﺣﺴﺎب اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺮﺗﯿﺐ ھﺬه اﻷﺑﻌﺎد ﺗﻨﺎزﻟﯿﺎً ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﯾﺒﯿﻦ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (4-5‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺮق‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫م‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.717‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.554‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪2‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.706‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.597‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺟﺎء ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪(4.07‬‬
‫واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ (.597‬وﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺴﯿﺎﺳﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬واﻋﺘﻤﺎدھﺎ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﮭﮫ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬اﺗﻔﻘﺖ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﯿﺠﺔ دراﺳﺔ ‪ ،(2021) Kaur & Bhatia‬واﻟﺘﻲ أﺷﺎرت إﻟﻰ أﻧﮫ ﺗﻢ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ‬

‫‪41‬‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣﺜﻞ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻓﺮص ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﺎرات‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮظﻒ‪.‬‬
‫وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﺎول أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-6‬اﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﻤﻨﺤﻨﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.857‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺤﯿﺎز ﻟﻠﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﺤﻔﯿﺰﯾﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪.880‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫ﻟﺰﯾﺎدة داﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ ﻧﺤﻮ‬ ‫‪14‬‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻻداء‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.922‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻜﯿﺎﻧﺎت ﻟﻌﺪة أﺟﯿﺎل‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﺤﯿﺰ ﻓﻲ اﻗﺴﺎم اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.931‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.717‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫)ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة )‪ ،(3.99‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ ،(.717‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷداء‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ واﻟﺘﺤﺬﯾﺮ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻷﺣﺰاب واﻷﻗﺴﺎم ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-7‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ ﺑﻤﻜﺎن ﻋﻤﻠﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.810‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ اﺣﺘﺎﺟﮭﺎ‪.‬‬
‫اﻣﺘﻠﻚ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻻدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪.741‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺒﺎدﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﻲ ﻣﻦ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.726‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫‪19‬‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻔﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫اطﻼع اﻟﻤﻮظﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﯿﯿﻢ أداﺋﮫ اﻟﺴﻨﻮي‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.735‬‬ ‫‪4.16‬‬ ‫ﻟﯿﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻌﺰﯾﺰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻘﺎط‬ ‫‪20‬‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮظﻒ ﺑﺎﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪.857‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻷﻗﺴﺎم أﺧﺮى داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﺎل‬ ‫‪21‬‬
‫طﻠﺒﮭﺎ‪ ،‬ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة وﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.554‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة )‪ ،(4.15‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ ،(.554‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻷﻗﺴﺎم أﺧﺮى داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎج إﻟﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-8‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﺗﺴﻮد أﺟﻮاء اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪.985‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪29‬‬
‫ﺷﺮﻛﺔ اﻻﻣﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻻداء اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻷداء‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪.999‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻔﺮدي‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪.908‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫اﻟﺜﻘﺔ ﺳﺎئدة ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪31‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.812‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫ﺗﺪﻋﻢ ادارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻷداء اﻟﻤﮭﺎم‬ ‫‪32‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪.742‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫اﻧﺠﺎز ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﺑﻘﺪرة ﻋﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪33‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪.706‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪،‬‬
‫وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة )‪ ،(4.05‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ ،(.706‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ھﻞ ﯾﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار ﻟﻠﻜﺸﻒ ﻋﻦ وﺟﻮد أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﺨﺎدﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﯾﻮﺿﺢ ذﻟﻚ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-9‬ﯾﻮﺿﺢ أﺛﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫‪F‬‬ ‫‪R²‬‬ ‫‪R‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫دال‬ ‫‪.000b‬‬ ‫‪214.219‬‬ ‫‪.759‬‬ ‫‪.871a‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬أن ھﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮ ذو إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ‪ (.871a) R‬ﺑﻤﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ ،(.000b‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ أن ﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ أن‬

‫‪43‬‬
‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻟﻢ ﺗﺤﺘﻜﺮ وﺗﺴﯿﻄﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮق ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺟﺪ ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺴﻌﻲ ﺟﺎھﺪةً إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ اﺗﻔﻖ ﻣﻊ ﻧﺘﯿﺠﺔ دراﺳﺔ اﻟﻨﻘﯿﺐ أﺣﻤﺪ )‪،(2019‬‬
‫واﻟﺘﻲ أﺷﺎر إﻟﻰ أن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫اﻷردﻧﯿﺔ‪ ،‬واﺗﻔﻖ أﯾﻀﺎً ﻣﻊ ﻧﺘﯿﺠﺔ دراﺳﺔ اﻟﺰھﺮاﻧﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ وﻋﺎﺋﺸﺔ اﻟﺸﮭﺮي )‪ ،(2019‬واﻟﺘﻲ أﺷﺎرت‬
‫إﻟﻰ أن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﯾﺆﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ ،‬واﺗﻔﻘﺖ ﻣﻊ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ دراﺳﺔ آل ﻏﯿﺚ‪ ،‬ﻋﺒﺪﷲ وﻓﮭﺪ اﻟﺸﮭﺮ)‪ ،(2017‬واﻟﺘﻲ أﺷﺎرت إﻟﻰ أن ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﻔﺴﯿﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات‬
‫دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟ وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )‪ ،(T-test‬واﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي ) ‪One‬‬
‫‪ ،(Way Anova‬ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‪:‬‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )‪ (T-test‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-10‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‪ ،‬واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻗﯿﻢ )ت(‪ ،‬ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﯿﻦ آراء أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ )ت( درﺟﺎت‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ اﻟﺤﺮﯾﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫‪.527‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪.073‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪1.823‬‬
‫دال‬ ‫‪.588‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫‪.642‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪.596‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪.533‬‬
‫دال‬ ‫‪.747‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫اﻟﺒﺸﺮي‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫‪.704‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪.147‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪1.468‬‬
‫دال‬ ‫‪.881‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫‪.548‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪.170‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪1.387‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫دال‬ ‫‪.704‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ أن رؤﯾﺔ ﺟﻤﯿﻊ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻧﻮﻋﮭﻢ ذﻛﻮر أو إﻧﺎث ﺣﯿﺚ أن‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ دون ﺗﻔﺮﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪:‬‬

‫‪44‬‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-11‬ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت‬
‫ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﯾﺔ‬
‫‪.658‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.316‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪.122‬‬ ‫‪2.172‬‬ ‫‪.303‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪20.304‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪21.621‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪.390‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.779‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪.436‬‬ ‫‪.841‬‬ ‫‪.463‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪31.025‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪31.804‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪1.005‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.009‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫‪.194‬‬ ‫‪1.682‬‬ ‫‪.597‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪40.014‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪42.023‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪.504‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.008‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪.266‬‬ ‫‪1.351‬‬ ‫‪.373‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪24.996‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪26.004‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺗﻤﻜﯿﻨﮭﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﻢ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻤﻜﯿﮭﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-12‬ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت‬
‫ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﯾﺔ‬
‫‪.042‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.084‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪:‬‬
‫‪.878‬‬ ‫‪.130‬‬ ‫‪.321‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪21.537‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪21.621‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪.418‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.836‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫‪.410‬‬ ‫‪.905‬‬ ‫‪.462‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪30.968‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪31.804‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪45‬‬
 ‫‪.282‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.564‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫‪.636‬‬ ‫‪.456‬‬ ‫‪.619‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪41.460‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪42.023‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪.232‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.465‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪.546‬‬ ‫‪.610‬‬ ‫‪.381‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪25.539‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪26.004‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ أن اﺧﺘﻼف اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺰﯾﺎدة‬
‫ﺧﺒﺮة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وزﯾﺎدة ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬ﻋﺮض وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﻔﺴﯿﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎﻣﺲ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق‬
‫ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬
‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )‪ ،(T-test‬واﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي ) ‪One‬‬
‫‪ ،(Way Anova‬ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‪:‬‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر )‪ (T-test‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-13‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‪ ،‬واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻗﯿﻢ )ت(‪ ،‬ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﯿﻦ آراء أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ )ت( درﺟﺎت‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻤﺘﻮس‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ اﻟﺤﺮﯾﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫ط‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫‪.701‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫‪.335‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪.970‬‬
‫دال‬ ‫‪.746‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪.518‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻏﯿﺮ‬
‫‪.462‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪.740‬‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫دال‬ ‫‪.615‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫‪.626‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق‬
‫‪.178‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪1.363‬‬
‫دال‬ ‫‪.814‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫‪.531‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪.253‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪1.154‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم‬
‫دال‬ ‫‪.692‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪26‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ أن رؤﯾﺔ أﻓﺮاد‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺟﻨﺴﮭﻢ‪ ،‬وذﻟﻠﻚ ﻹدراﻛﮭﻢ ﺑﻤﺪى أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻧﮫ ﯾﻤﺜﻞ اﻟﮭﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ ‬اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-14‬ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت‬
‫ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﯾﺔ‬
‫‪.419‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.837‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪:‬‬
‫‪.450‬‬ ‫‪.809‬‬ ‫‪.517‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪34.659‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪35.496‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪.519‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.039‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫‪.185‬‬ ‫‪1.728‬‬ ‫‪.301‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪20.136‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪21.175‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪.284‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.568‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫‪.572‬‬ ‫‪.563‬‬ ‫‪.504‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪33.787‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪34.355‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪.377‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.754‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪.352‬‬ ‫‪1.061‬‬ ‫‪.356‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪23.822‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪24.576‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ أن‬
‫ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﻢ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﯾﺒﺬﻟﻮا ﻗﺼﺎرى ﺟﮭﻮدھﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺮوق اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮوق‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ وﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4-15‬ﻧﺘﺎﺋﺞ "ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي" )‪ (One Way Anova‬ﻟﻠﻔﺮوق ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت‬
‫ﻣﻔﺮدات ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫درﺟﺎت‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮﺑﻌﺎت‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮﯾﺔ‬
‫‪.183‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.367‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻷول‪:‬‬
‫‪.706‬‬ ‫‪.350‬‬ ‫‪.524‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪35.130‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪35.496‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫‪.191‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.382‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫‪.544‬‬ ‫‪.615‬‬ ‫‪.310‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪20.793‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪21.175‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫‪.200‬‬ ‫‪1.646‬‬ ‫‪.805‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.609‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪.489‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪32.746‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪34.355‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪.346‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪.692‬‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪.384‬‬ ‫‪.970‬‬ ‫‪.356‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪23.884‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪--‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪24.576‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ /‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ‪.‬‬
‫ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ :‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺰو ذﻟﻚ إﻟﻰ أن ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬واﻧﻤﺎ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺒﺬﻟﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬه اﻟﺘﻤﯿﺰ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻋﺮض اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺠﺰء اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺮض‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎً ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔﺎھﯿﻢ اﻹﺣﺼﺎء‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻲ وأﺳﺎﻟﯿﺒﮫ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‪ ،‬وﺻﻮﻻً إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ وﺗﻔﺴﯿﺮھﺎ‪.‬‬
‫‪ 1.5‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻷول اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺟﺎء ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪ (4.03‬واﻧﺤﺮاف‬
‫ﻣﻌﯿﺎري )‪ (.614‬وﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻘﯿﺎدي ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬

‫‪48‬‬
 ‫ﻗﺪرة )‪ ،(4.27‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(.560‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺒﺸﺮي ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﺪرة )‪ ،(3.99‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(.679‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺨﺪﻣﻲ ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﺪرة )‪ ،(3.92‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(.780‬‬
‫‪ ‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺟﺎء ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪ (4.07‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري‬
‫)‪ (.597‬وﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻷول‪ :‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﺪرة )‪ ،(3.99‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(.717‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة )‪ ،(4.15‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(.554‬‬
‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺟﺎء ﺑﺪرﺟﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ )ﻋﺎﻟﯿﺔ(‪ ،‬وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻗﺪرة‬
‫)‪ ،(4.05‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪.(.706‬‬
‫‪ ‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ھﻞ ﯾﻮﺟﺪ أﺛﺮ ذو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬
‫‪ ‬وﺟﻮد ھﻨﺎك ﺗﺄﺛﯿﺮ ذو إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ‪ (.871a) R‬ﺑﻤﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪.(.000b‬‬
‫‪ ‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫دﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻠﺨﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎﻣﺲ اﻟﺬي ﻧﺺ ﻋﻠﻰ‪" :‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ"؟‬

‫‪49‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷﻣﯿﻦ اﻟﻄﺒﯿﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.5‬ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻘﺪ دورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻧﺪوات ﺗﺸﺠﯿﻌﯿﺔ ﺗﺤﺚ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﻛﺎﻓﺔ ﺟﮭﻮدھﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﺮورة ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺗﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ إطﻼق وﺗﻔﺠﯿﺮ طﺎﻗﺘﮭﻢ اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺴﺨﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺿﺮورة أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء‬
‫واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺿﺮورة ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺛﻘﺔ وﺛﯿﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﯿﻦ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﺧﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ وﻣﺤﻔﺰة ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻟﺒﺬل ﺟﮭﻮده‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﻌﺎرﻓﮭﻢ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ واﻋﺘﺒﺎرھﺎ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ واﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﺼﺮ ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد أﺳﻠﻮب ﻗﯿﺎدة دﯾﻤﻘﺮاطﻲ‪.‬‬
‫‪ 3.5‬ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬ﻋﻤﻞ دراﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬أﻧﻤﺎط اﻟﻘﯿﺎدة وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دور ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪ 6.1‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪:‬‬
‫اﺳﻌﯿﺪ‪ ،‬آﯾﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﯾﻌﻘﻮب‪ .(2020) .‬أﺛﺮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻤﯿﺰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ ﺑﻐﺰة‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫اﻷﻧﺼﺎري‪ ,‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﯾﺰ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻔﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﺴﺒﺤﺎن ‪.‬ﺳﻤﺎت اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﺪور اﻟﻮﺳﯿﻂ ﻟﻠﻘﺪرات اﻟﺮﯾﺎدﯾﺔ‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺴﻮدان ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ ,‬اﻟﺴﻮدان‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺑﺮھﺎن‪ ،‬ﻋﻤﺎر ﻋﻠﻲ ﻣﺤﻤﺪ؛ ﺧﻮﺟﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻮﺳﻰ أﺣﻤﺪ آدم‪ .(2017) .‬أثر أﻧﻤﺎط اﻟﻘﯿﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﻄﺒﻲ اﻟﺨﺎص‪ :‬ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﺤﺔ ﻟﻠﺮﻋﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ أم درﻣﺎن‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻮدان‪.‬‬
‫ﺑﺮھﻮم‪ ,‬ھﯿﺜﻢ ﻋﻠﻲ ﺷﺤﺪة‪ .(2022) .‬دور اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻓﺪاري ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ وﻓﻘًﺎ‬
‫ﻟﻠﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ ‪) EFQM‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﯿﺎة ﺑﻠﺪﯾﺎت اﻟﺴﺎﺣﻞ‪ -‬ﻓﺮع‬
‫رﻓﺢ(‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺼﻰ‪ ,‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻮﻣﻨﻘﺎر‪ ,‬ﻣﺮاد؛ ﻋﯿﺴﺎوي‪ ,‬ﻓﻠﺔ‪ .(2014) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ أﺑﺤﺎث ﻧﻔﺴﯿﺔ وﺗﺮﺑﻮﯾﺔ‪.59-77 .(7) ,‬‬
‫ﺟﺪي‪ ،‬ﺷﻮﻗﻲ‪ .(2014) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺎﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻷطﺒﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ اﻻﺳﺘﺸﻔﺎﺋﯿﺔ ﻟﻮﻻﯾﺔ ﺗﺒﺴﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ‪316- ،(14) ،‬‬
‫‪.307‬‬
‫اﻟﺠﻮﺟﻮ‪ ،‬ﻛﻤﺎل ﻣﻨﯿﺮ ﻋﻮض‪ .(2019) .‬اﻟﺠﯿﻨﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وأﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ ﺑﻐﺰة‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺣﻤﯿﺪي‪ ,‬ﺳﺎﻣﯿﺔ؛ ﻗﺸﯿﺪة‪ ,‬ﺳﻠﯿﻤﺔ‪ .(2016) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ )ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻓﻮاﺋﺪه وﻣﺰاﯾﺎه(‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻮم‬
‫اﻹﻧﺴﺎن واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪, (20), 33-54.‬‬
‫داود‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ‪ .(2020).‬إدارة اﻟﺘﻤﯿﺰ واﻹﺑﺪاع اﻹداري ‪.‬اﻷردن‪ :‬دار اﺑﻦ اﻟﻨﻔﯿﺲ ﻟﻠﻨﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫دروﯾﺶ‪ ،‬ﻣﺤﻤﻮد أﺣﻤﺪ‪ .(2018) .‬ﻣﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‪ .‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻷﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺪﻏﻤﻲ‪ ,‬ھﯿﻔﺎء راﺷﺪ‪ .(2019).‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ آل اﻟﺒﯿﺖ‪ ,‬اﻷردن‪.‬‬
‫اﻟﺪوري‪ ,‬زﻛﺮﯾﺎ؛ اﻟﻌﺰاوي‪ ,‬ﻧﺠﻢ؛ اﻟﺴﻜﺎرﻧﺔ‪ ,‬ﺑﻼل ﺧﻠﻒ؛ اﻟﻌﻤﻠﺔ‪ ,‬ﺷﻔﯿﻖ ﺷﺎﻛﺮ؛ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪,‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ‪ .(2020).‬ﻣﺒﺎدئ وﻣﺪاﺧﻞ اﻹدارة ووظﺎﺋﻔﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﺸﺮﯾﻦ ‪.‬‬
‫اﻷردن‪ :‬دار اﻟﯿﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺮﺑﯿﻌﻲ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻘﺪاد‪ .(2016) .‬ﻗﯿﺎدة اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻟﺘﺪرﯾﺲ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ اﻟﻜﺸﻔﯿﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪.‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﻤﻌﺘﺰ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫زھﺮان‪ ,‬إﯾﻤﺎن ﺣﻤﺪي رﺟﺐ‪ .(2022) .‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻨﻤﻮذج اﻷوروﺑﻲ ﻟﻠﺘﻤﯿﺰ‬

‫‪51‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ )‪ (EFQM‬ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺴﺘﺤﺪﺛﺎت اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺮﻗﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﻮﯾﺔ ﻟﻜﻠﯿﺔ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ ﺑﺴﻮھﺎج‪.1103-1210 ,(94)94 ,‬‬
‫زﯾﻦ اﻟﻌﺎﺑﺪﯾﻦ‪ ,‬راھﺐ ﻣﺤﻤﺪ‪ .(2013) .‬أﺛﺮ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﺳﺘﺮﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ –دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻮطﻨﯿﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﯿﻦ ‪ SAA‬ﻓﺮع ﻋﻨﺎﯾﺔ‪) .-‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﯿﻀﺮ _ﺑﺴﻜﺮة_‪ ,‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬
‫اﻟﺴﺤﺎﺗﻲ‪ ,‬وﻓﺎء ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺴﻼم‪ .(2019) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وأﺛﺮه ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﯿﺔ‬
‫"دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﺑﺎﻻرف اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺑﻤﺪﯾﻨﺔ ﺑﻨﻐﺎزي"‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻨﻐﺎزي‪ ,‬ﻟﯿﺒﯿﺎ‪.‬‬
‫ﺳﻼﻣﺔ‪ ,‬وﺟﯿﮫ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﯿﺪ‪ .(2019) .‬أﺛﺮ ﺗﻄﺒﯿﻖ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻔﻨﺎدق اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ اﺗﺤﺎد اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺴﯿﺎﺣﺔ واﻟﻀﯿﺎﻓﺔ‪,‬‬
‫‪.213-221 ,(1)6‬‬
‫ﺳﻠﺨﺎن‪ ،‬ھﻨﯿﺔ؛ ﺑﻦ ﻋﺸﻤﺎوي‪ ،‬أﺣﻤﺪ‪ .(2017) .‬أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص )ﺣﺎﻟﺔ ﻋﯿﺎدة اﻟﺮﻣﺎل ﺑﺎﻟﻮادي(‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ أداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ‪.170-155 ،(12) ،‬‬
‫اﻟﺴﯿﻮﻓﻲ‪ ,‬ﺑﺴﻤﺔ ﻋﺪﻧﺎن‪ .(2019) .‬ﺗﺪرﯾﺐ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻزدھﺎر‪ .‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‬
‫ﻟﻺدارة‪.‬‬
‫اﻟﺸﯿﺎب‪ ,‬أﺣﻤﺪ ﻣﺤﻤﺪ؛ أﺑﻮ ﺣﻤﻮر‪ ,‬ﻋﻨﺎن ﻣﺤﻤﺪ‪ .(2014) .‬ﻣﻔﺎھﯿﻢ إدارﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة ‪.‬اﻷردن‪:‬‬
‫اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﻮن ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻋﻼق‪ ,‬ﺳﺎرة‪ .(2020) .‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫–اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﯿﺎه‪) .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺑﻦ ﻣﮭﯿﺪي أم‬
‫اﻟﺒﻮاﻗﻲ‪ ,‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲ‪ ,‬ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﻮاد ﻣﺤﻤﺪ؛ أﺣﻤﺪ‪ ,‬ﺳﯿﻒ اﻟﺪﯾﻦ ﻋﻤﺎد‪ .(2013) .‬اﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺼﻮﻓﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﻐﺪاد ‪.‬ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ ﺑﻐﺪاد ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪, (36), 160-186.‬‬
‫ﻋﻠﻲ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺴﯿﺪ أﺑﻮ اﻟﻔﺘﺰح‪ .(2022) .‬أﺛﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ وﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ "دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮظﻔﻲ اﻟﺨﻄﻮط اﻷﻣﺎﻣﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﻘﻮﻣﯿﺔ ﻟﻠﺒﺮﯾﺪ اﻟﻤﺼﺮي"‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‪,(1)23 ,‬‬
‫‪.205-255‬‬
‫اﻟﻌﻤﺎﯾﺮة‪ ،‬روان ﻣﺤﻤﺪ أﺣﻤﺪ‪ .(2020) .‬ﺟﻮدة ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷداء‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ‪ :‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﺎن‪-‬اﻷردن‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺒﻠﻘﺎء اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﻏﺮاز‪ ,‬اﻟﻄﺎھﺮ‪ .(2020) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ -‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ ‪.‬ﻣﺠﻠﺔ دراﺳﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪2(15), 29-46. ,‬‬
‫اﻟﻘﺮزﻋﻲ‪ ,‬ﻣﮭﺎ أﺣﻤﺪ‪ .(2018).‬ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ وﻧﻤﺎذج دوﻟﯿﺔ وﻋﺮﺑﯿﺔ‬
‫وﻣﺤﻠﯿﺔ‪ .‬ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻟﻺدارة ﺑﻤﯿﻚ‪.‬‬
‫ﻛﺰﻋﻲ‪ ,‬أﺳﯿﺔ؛ ﻛﺮﯾﻨﺢ‪ ,‬ھﺎﻟﺔ‪ .(2020) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﻮاطﻨﺔ اﻟﺘﻨﻤﯿﻈﯿﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ دراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﯾﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﮭﺮﺑﺎء ﻣﺤﻄﺔ آﺷﻮاط‪-‬ﺑﺎﻟﻄﺎھﯿﺮ‪-‬‬
‫ﺟﯿﺠﻞ‪) .-‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺼﺪﯾﻖ ﺑﻦ ﯾﺤﻲ‪ ,‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻜﯿﺨﯿﺎ‪ ,‬ﻓﯿﺼﻞ ﺳﺎﻟﻢ؛ ﺣﺴﻦ‪ ,‬ﻣﺮﯾﻢ ﻣﺤﻤﺪ‪ .(2019) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬اﻟﻤﺎھﯿﺔ واﻷھﻤﯿﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪.43-67 ,(3) ,‬‬
‫اﻟﻤﻠﻔﻮح‪ ,‬ﻓﺎﺗﻦ ﻣﺤﻤﻮد‪2016). ) .‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ودوره ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ ﺑﻐﺰة‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ,‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺼﻰ‪ ,‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫ﻧﯿﺎف‪ ,‬ﻓﺎطﻤﺔ اﻟﺰھﺮاء‪ .(2016) .‬أﺛﺮ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ دراﺳﺔ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻮك ﻟﻮﻻﯾﺔ أم اﻟﺒﻮاﻗﻲ‪) .‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪,‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ أم اﻟﺒﻮاﻗﻲ‪ ,‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬
‫‪ 6.2‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬
‫‪Al-Dhaafri, H. S., Al-Swidi, A. K.& Al-Ansi, A. A. (2016). Organizational‬‬
‫‪Excellence as the Driver for Organizational Performance: A Study on‬‬
‫‪Dubai Police. International Journal of Business and Management, 11(2),‬‬
‫‪47-52.‬‬
‫‪Back, L. T. & Keys, C. B. (2019). Developing and testing the College Student‬‬
‫‪Empowerment Scales for Racial/Ethnic Minorities. Journal of Community‬‬
‫‪Psychology, 48(2), 482-502.‬‬
‫‪Barnawi, M. B. O. (2022). Organizational Excellence Models Failure and‬‬
‫‪Success Factors of Organizational Excellence and Challenges Mitigation.‬‬
‫‪Open Journal of Business and Management, 10, 2915-2938.‬‬
‫‪Diekola, A. M. (2021). The Role of Organizational Excellence and‬‬
‫‪Environmental Regulation and Policy on The Relationship Between Tqm‬‬

‫‪53‬‬
 And Sustainable Performance in Malaysian Food and Beverage
Companies(Unpublished Doctoral Dissertation). Universiti Utara
Malaysia, Malaysia.
El Dahshan, M. E. A. & Dorgham, L. S. (2013). The Effect of Structural and
Psychological Empowerment on Occupational Burnout in Staff Nurses
Working in Shebin El-Kom Hospitals, Menoufiya Governernate, Egypt.
Life Science Journal, 10(1), 3447-3456.
Hieu, V. M. (2020). Employee Empowerment and Empowering Leadership: A
Literature Review. Technium, 2(7), 20-28.
Mandal, K. C. (2013). Concept and Types of Women Empowerment.
International Forum of Teaching and Studies, 9(2), 17-30.
Mohan, K., & Gomathi, S. (2014). A study on empowering employee
capabilities towards organizational excellence. Mediterranean Journal of Social
Sciences, 5(20), 557-562.
Purnamawati, G. A. & Utama, M. S. (2019). Women's Empowerment Strategies
to Improve Their Role in Families and Society. International Journal of
Business, Economics and Law, 18(5), 119-127.
Seyedi, S. A., Ashtari, G. R., & Zahiri, M. (2016). Investigating the relationship
between the Establishments of organizational Excellence system based on
the EFQM model and employee performance (Case study: Company of
Karun oil and gas operations). International Journal of Humanities and
Cultural Studies (IJHCS)​, 1(1), 1302-1319.
Tanjeen, E. (2013). Employee Empowerment: A Critical Review. Dhaka
University Journal of Management, 5(1), 1-17.
Ulutaş, M. (2018). The Effect of Empowerment on Employees’ job Satisfaction:
A Research on Konya Industrial Zone. MANAS Journal of Social
Studies, 7(1), 589-600.
Vidhya, M. K. & kavitha, M. (2023). Employee Perception About Employee
Empowerment and Its Impact on Job Satisfaction. International journal of

54
 economic perspectives, 17(1), 7-16.
Yamoah, E. E., & Afful, D. (2019). An Investigation of the Effect of Employee
Empowerment on Job Performance in Ghana. International Journal of
Business and Management, 14(12), 25-31.

55
 The effect of Employee Empowerment on achieving Organizational
Excellence in Al Amin Medical Instruments - AMICO.
By
Saeed Ali Saad Al-Khathami
Supervisor
Dr. Abdullah Alie Al Qarni
Abstract
The study aimed to identify the level of Employee Empowerment and the
level of Organizational Excellence in AMICO, in addition to identify if there is
statistically significance effect for Employee Empowerment on achieving
Organizational excellence in AMICO, and identify if there is statistically
significance differences about the level of Employee Empowerment and the
level of Organizational Excellence in AMICO attributed to study variables. The
population of study consisted from all the employees of AMICO which include
doctors, nurses, employees, mangers and technicians et al., while the research
sample included (70) members. Moreover, the study relied on utilizing the
descriptive methodology in her study, and used the questionnaire as the main
research instrument. The study reveals certain findings; the most important of it
was that:
1- The level of Employee Empowerment and the level of Organizational
Excellence in AMICO is high from the respondents'' standpoint.
2- There is statistically significance effect for Employee Empowerment on
achieving Organizational excellence in AMICO.
3- There is no statistically significant differences between the median of the
respondents' degree about the level of Employee Empowerment and the
level of Organizational Excellence in AMICO, at the significant level of
(0.05) attributed to (gender, career experience and Educational
Qualification).

56
 Therefore, the researcher provided a few recommendations, the most
important of which: the necessity of building Organizational Culture suited all
the employees and motivate them to blow the energy of creativity, and the
necessity of making workshops and seminars motivate the employees to exert all
of their efforts to achieve Organizational Excellence and develop the
organization.
Key words: Organizational excellence, Employee Empowerment, Al Amin
Medical Instruments - AMICO.

57
 ProQuest Number: 30996875

INFORMATION TO ALL USERS

The quality and completeness of this reproduction is dependent on the quality
and completeness of the copy made available to ProQuest.

Distributed by ProQuest LLC ( 2024 ).

Copyright of the Dissertation is held by the Author unless otherwise noted.

This work may be used in accordance with the terms of the Creative Commons license
or other rights statement, as indicated in the copyright statement or in the metadata
associated with this work. Unless otherwise specified in the copyright statement
or the metadata, all rights are reserved by the copyright holder.

This work is protected against unauthorized copying under Title 17,

United States Code and other applicable copyright laws.

Microform Edition where available © ProQuest LLC. No reproduction or digitization

of the Microform Edition is authorized without permission of ProQuest LLC.

ProQuest LLC
789 East Eisenhower Parkway
P.O. Box 1346
Ann Arbor, MI 48106 - 1346 USA