‫دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬

"‫"اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة‬

2004/2003

‫ ﺣﻴﺪر ﻋﺒﻴﺴﺎت‬: ‫اﻋﺪاد‬

HAIDER
Digitally signed by
HAIDER OBAISAT
DN: cn=HAIDER

OBAISA OBAISAT, c=US,

o=FREE ZONES
CORPORATION
T Date: 2006.10.21
21:31:29 +02'00'

1
 ‫א‬

‫او ًﻻ ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪ 1-1‬ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪ 2-1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫‪ 3-1‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وأهﻤﻴﺘﻬﺎ‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 4-1‬هﺪف اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 5-1‬ﻣﺤﺪدات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬
‫‪ 1-2‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 2-2‬أﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻹﺟﺮاءات‬
‫‪ 1-3‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 2-3‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 3-3‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪21‬‬
‫‪ 4-3‬ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪21‬‬
‫‪ 5-3‬ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪22‬‬
‫‪ 6-3‬اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪ 1-4‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫‪2-4‬ﻣﻨﺎﻗﺸﻪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪34‬‬
‫‪ 3-4‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‬ ‫‪42‬‬
‫اﻟﻬﻮاﻣﺶ‬ ‫‪43‬‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬ ‫‪-‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﻓﻬﺮس اﻟﺠﺪاول‬
‫رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﺠﺪول‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺠﺪول‬
‫‪12‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪13‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬ ‫‪-3‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪-4‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫‪-5‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫‪-6‬‬
‫‪18‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪-7‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﻬﺮي‬ ‫‪-8‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪-9‬‬
‫‪24‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ًﺎ ‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫‪27‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-12‬‬
‫ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-13‬‬
‫ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ ‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-14‬‬
‫ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-15‬‬
‫أﺑﻌﺎد ﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺒﺮة ‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-16‬‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-17‬‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-18‬‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-19‬‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫‪-20‬‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﻬﺮي‬

‫‪3‬‬
 ‫ ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬1 – 1

‫هﺪﻓﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة وإﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ اﻟﺪﺧﻞ‬، ‫ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬، ‫ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬، ‫ اﻟﺨﺒﺮة‬، ‫ اﻟﻌﻤﺮ‬، ‫ اﻟﺠﻨﺲ‬، ‫ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬، ‫ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬: ‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
. ‫ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﺼﻮرات‬، ‫اﻟﺸﻬﺮي‬

‫ﺗﻢ إﻋﺪاد اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺟﺎءت ﻓﻲ ﺟﺰﺋﻴﻦ ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺬي ﺷﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
. ‫( ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬spss) ‫واﺳﺘﺨﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‬

(3‫ر‬52) ‫ﺧﻠﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ هﻮ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ )إﻳﺠﺎﺑﻲ ( وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ‬
-: ‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻓﻘﺪ آﺎن ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤﺴﺘﻮى إﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻤﻌﺪﻻت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ وآﻤﺎ ﻳﻠﻲ‬
. (3‫ر‬76) ‫وﺿﻮح اﻷهﺪاف‬ -
. (3‫ر‬30) ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬ -
. (3‫ر‬39) ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ -
. (3‫ر‬41) ‫أﺳﻠﻮب اﻹدارة‬ -
. (3‫ر‬55) ‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷداء‬ -
. (3‫ر‬68) ‫ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ -
. (3‫ر‬55) ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬ -
. (3‫ر‬51) ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ -

‫دﻟﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ آﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺒﻌ ًﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
. ‫اﻟﻤﺬآﻮرة أﻋﻼﻩ‬
. ‫وﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﻤﺲ ﺗﻮﺻﻴﺎت ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

Abstract

The field of this research aimed at knowing how the Corporation members
evaluate the organizational climate at the FreeZones Corporation . The focus was on
the following aspects of the organizational climate which includes :

Goals foucus, decision making process, cohesiveness, administration

style,performance assessmant ,flexibility, rewards and human resources
development .

A two-part questionnaire was developed to be used for data gathering .

The survey method was used,and the population target consisted of (380)
employees .The data were analyzed using (spss) program.

Moreover,analysis of (ANOVA) was obtained to see if there was any effect of

statistical significance of independent variables (job class,educational level ,gender,
age, experience, monthly income and place of work) on the evaluation of the
organizational climate.

The study concludes that the employees at the FreeZones Corporation do not
evaluate organizational climate at the Corporation highly .

According to the results the researcher suggested five recommendations that may
improve the situation .

4
 ‫‪ 2- 1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻧﻈﺮًا ﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺠﺎﺋﺰة اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﺘﻤﻴﺰ اﻷداء اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ واﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﺴﻌﻲ اﻟﺠﺎد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت هﺬﻩ اﻟﺠﺎﺋﺰة ﻓﻘﺪ ﺗﻢ إﻋﺪاد هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ دﻗﻴﻘﺔ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ان ﺗﺴﺎهﻢ ﻓﻲ آﺸﻒ اﻻﺑﻌﺎد اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰهﺎ وآﺸﻒ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻤﻨﺎخ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺼﻬﺎ او اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻔﺘﻮح ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ 3-1‬ﻣﺸﻜﻠﻪ اﻟﺪراﺳﺔ وأهﻤﻴﺘﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﺣﺪدت ﺟﺎﺋﺰة اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪ اﷲ اﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻦ ﺑﺎﺳﻠﻮب ﺣﻀﺎري ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ اﻟﺘﺮهﻞ‬
‫واﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻷﺳﺲ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻟﻠﺠﺎﺋﺰة اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻠﻘﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻋﻤﻮﻣ ًﺎ ‪.‬‬
‫هﺬا اﻟﻬﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﺑﻨﺸﺎط ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻬﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب ﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻳﺴﻮد ﻓﻲ‬
‫أي ﻣﺆﺳﺴﺔ وﻳﺴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻹداري وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻻﻓﺮاد ﻟﺰﻳﺎدة اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻮﺻﻮل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷهﺪاﻓﻬﺎ‬
‫ﻳﻀﺎف اﻟﻰ ذﻟﻚ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻼﻧﺴﺎن اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻠﺒﻨﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷﻳﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ أي ﻣﺠﺎل ‪.‬‬
‫ﻣﻦ هﻨﺎ ﺟﺎءت أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف اﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻪ اﻟﻤﺤﺪدة‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺘﺼﻮرات ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ادراك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺒﻴﺌﺔ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ واوﺟﻪ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮﻩ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺟﺮاءات ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺑﻌﺎد اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 4-1‬أهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ‪ :‬ﺗﻬﺪف هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ‪-:‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺘﺼﻮرات ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺠﻨﺲ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ ‪ ،‬ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وهﻞ‬
‫هﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﻪ ) اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﺗﻌﺰى ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ‪.‬‬

‫‪ 5-1‬ﻣﺤﺪدات اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬

‫اﻗﺘﺼﺮت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة وأﺧﺬت اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻤﺴﺤﻲ وﻗﺪ ﺷﻤﻠﺖ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻣﺮآﺰ اﻹدارة‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة اﻷﺧﺮى ) اﻟﺰرﻗﺎء ‪ ،‬ﺳﺤﺎب ‪ ،‬اﻟﻤﻄﺎر ‪ ،‬اﻟﻜﺮك ( ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬

‫‪ 1-2‬ﻣﻔﻬــــــــــــــــــــﻮم اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ) ‪(Organizational climate‬‬
‫ﻳﺮﺟﻊ هﺬا اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ ﻓﻲ ﺟﻮهﺮة اﻟﻰ ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وذﻟﻚ ﻷﻧﻪ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬هﺬا‬
‫اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﻲ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻻﻓﺮاد ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ وﺑﻬﺬا اﻟﻔﻬﻢ ﻓﺎن اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺧﺼﺎﺋﺺ داﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻗﻴﻢ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وآﺬﻟﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻔﺎهﻴﻢ إدراآﻴﻪ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻳﺤﻤﻠﻬﺎ‬
‫اﻻﻓﺮاد ﻋﻦ ﺣﻘﺎﺋﻖ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﻪ ﺑﺈهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻘﺮار وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻊ ﻟﻠﻘﻮل ﺑﺎﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻟﺼﻔﺔ اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﺪﺧﻞ ﺟﺎﻧﺐ اﻻدراك اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﻪ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺗﻠﻚ هﺬا ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ وﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺁﺧﺮ ﻓﺎن أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﻬﺎ أﺛﺮهﺎ اﻟﺒﺎرز ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻮد ﺑﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺎﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻮﺻﻞ ﻟﻮﺻﻒ ﻋﺎم ﻟﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ) اﻟﻤﻔﺘﻮح( واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﻠﺒﻲ )‬
‫اﻟﻤﻐﻠﻖ ( ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻤﻴﻞ اﻟﻰ اﻻﺑﺪاع وﻳﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺮوﺗﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺪى ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ وﻳﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺣﺮﻳﺔ أآﺒﺮ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺘﺮﻗﻴﻪ واﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻻﻧﺠﺎز اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻘﺔ اﻟﻔﺮد ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫زﻳﺎدة آﻔﺎءة اﻻﻓﺮاد وﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي اﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻬﻢ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﻢ ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻀﻤﺎﻧﺎت وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﻪ وﻏﻴﺮ ﻣﻬﺪدﻳﻦ ﺑﺎﻟﻌﺰل واﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻧﺎﺗﺠﻪ ﻋﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻟﺼﺪق واﻟﻤﺼﺎرﺣﺔ ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫واﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ )اﻟﻤﻔﺘﻮح( ﻗﺪ ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺑﻤﺼﻄﻠﺢ هﻮ اﻟﺼﺤﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ)‪ orgnization health (2‬اﻟﺬي اﺑﺮزﻩ‬
‫‪ matthew .B.miler‬وﺣﺪد ﻟﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﺑﻌﺎد ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﺼﺤﺔ ‪.‬‬
‫‪Goal Focus‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺪى اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺪف ووﺿﻮﺣﻪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪Communication Adequacy‬‬ ‫‪ -2‬وﻓﺮﻩ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫‪Optimal power Equalization‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻮازن اﻟﻘﻮى واﻟﺴﻠﻄﺎت‬
‫‪Resource utilization‬‬ ‫‪ -4‬اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫‪Cohesiveness‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﺘﺮاﺑﻂ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪morale‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬اﻟﺪاﻓﻌﻴﻪ ‪ ،‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫‪Innovativeness‬‬ ‫‪ -7‬اﻻﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄﻮر‬
‫‪Autonomy‬‬ ‫‪ -8‬اﻻﺳﺘﻘﻼل وﻋﺪم اﻟﺨﻀﻮع ﻟﻠﻀﻐﻮط‬
‫‪Adaptation‬‬ ‫‪ -9‬اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﺮات‬
‫‪Adequacy problem-solving‬‬ ‫‪ -10‬ﺗﻮاﻓﺮ ﺁﻟﻴﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎآﻞ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻨﻔﺘﺢ ﻳﺤﻮي هﺬﻩ اﻻﺑﻌﺎد واﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻨﻐﻠﻖ )‪(closed‬‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ " :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ اﻻﻓﺮاد ﺿﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻓﺘﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﻬﻢ واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ وادراآﺎﺗﻬﻢ وذﻟﻚ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺜﺒﺎت اﻟﻨﺴﺒﻲ وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ هﺬﻩ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدي ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻧﻤﺎط اﻻﺗﺼﺎل " )‪. (3‬‬

‫وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻻﺑﻌﺎد ﻓﺄن اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺬي ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻻﻧﻔﺘﺎح ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﺜﻘﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﻴﻮع ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻻﺧﻼص واﻻﻟﻔﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻔﺼﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳُﻌﺮف آﺬﻟﻚ ﺑﺄﻧﻪ )) اﻧﻌﻜﺎس ﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻲ ذهﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد ﻟﺒﻨﺎء ﺗﺼﻮر ﻣﻌﻴﻦ ﺣﻮل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺜﺒﺎت ﻧﺴﺒﻲ وﻳﺤﺪد اﻟﻰ درﺟﺔ آﺒﻴﺮة ﺳﻠﻮآﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ (( )‪. (4‬‬
‫آﻤﺎ اﻧﻪ " اﻻﻧﻄﺒﺎع اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ‪ Acomposite impression‬واﻟﻤﺘﻜﻮن ﻟﺪى اﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﺘﻀﻤﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮات‬
‫ﻋﺪﻳﺪة آﺄﺳﻠﻮب ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ او ﻇﺮوﻓﻪ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻬﻮ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻮﺻﻞ ﻟﻤﻌﺮﻓﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﺎرﺑﻬﻢ واﺧﺘﺒﺎراﺗﻬﻢ وﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺳﻠﻮآﻬﻢ وﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﺗﺸﺨﻴﺼﻬﺎ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت او اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺑﻬﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻓﺄن اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ هﻮ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻤﺎ ﻳﺮاهﺎ اﻷﻋﻀﺎء " )‪.(5‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻬﻞ " ان اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ هﻮ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﻟﺘﺎرﻳﺦ اﻟﻤﺸﺘﺮك واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫واﻻﻋﺮاف ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺳﻠﻮك آﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ او ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى هﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات واﻟﻘﻴﻢ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺪرآﺎت وﺳﻠﻮآﻴﺎت وﺗﺼﺮﻓﺎت آﻞ ﻓﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ " )‪.(6‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻘﻮدﻧﺎ اﻟﻰ اﺑﺮاز ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺤﺴﻲ اﻹدراآﻲ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻜﻮن اﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ اﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﺗﻮﺿﻴﺢ وﺷﺮح‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ان اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻧﺴﺒﻲ وﻟﻴﺲ ﻣﻄﻠﻖ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪاﺧﻼت اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ واﻻدراك اﻟﺬاﺗﻲ واﻟﻮﺻﻮل‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻰ دﻣﺞ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ واﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻠﺨﺮوج ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺪرك ‪.‬‬
‫هﻮ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )اﻟﻤﺎدﻳﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎدﻳﺔ( ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻮاﺿﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻠﺒ ًﺎ او اﻳﺠﺎﺑ ًﺎ ﻷﻧﻪ وﺳﻴﻂ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد وﻟﻴﺲ ﺑﺄﻳﺔ ﺣﺎل هﻮ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷن هﺬا اﻷﺧﻴﺮ هﻮ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫وﻻﻏﺮاض هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ اﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻹدراآﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺘﻪ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺗﺄﺛﺮة ﺑﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻣﺜﻞ )ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ( )اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ( ‪.‬‬
‫) وﺿﻮح أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ ( )واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت ( ) ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻹداء ( ) اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ( )واﺳﻠﻮب‬
‫اﻹدارة( )وﺗﻤﻴﺰ وﻧﻤﻮ اﻟﻤﻮﻇﻒ( ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻹﺟﺮاﺋﻲ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﺟﺎﺑﺎت ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ اﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﻪ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ أهﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ اﻋﻄﺎء اﻓﺮاد ﻋﻴﻨﻪ اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (40‬ﻋﺒﺎرة وﻃﻠﺐ إﻟﻴﻬﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺼﻮراﺗﻬﻢ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻤﻘﻴﺎس ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻤﺲ درﺟﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﺪﻳﺔ ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋـﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫وﻗﺪ أﻋﻄﻴﺖ هﺬﻩ اﻹﺟﺎﺑﺔ )‪ (5‬درﺟﺎت ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻓـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻖ ‪ :‬ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋـــﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻗﺪ اﻋﻄﻴﺖ هـــﺬﻩ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ )‪ (4‬درﺟﺎت ‪.‬‬
‫ﻻ أﻋﻠـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﻢ ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ان ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺤﺎﻳﺪ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وﻗﺪ اﻋﻄﻴﺖ هﺬﻩ اﻹﺟﺎﺑﺔ )‪ (3‬درﺟﺎت ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓــــــــــــــــــــــﻖ ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ أن ﻟــﺪى اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﺼﻮر ﺳﻠﺒﻲ ﻋـﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وﻗﺪ اﻋﻄﻴﺖ هﺬﻩ اﻻﺟﺎﺑﺔ درﺟﺘﺎن ‪.‬‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓــﻲ‬ ‫ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪﻩ ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ أن ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﺼﻮر ﺳﻠﺒﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋــــﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻗﺪ اﻋﻄﻴﺖ هﺬﻩ اﻹﺟﺎﺑﺔ) ‪ (1‬درﺟﺔ واﺣﺪة ‪.‬‬

‫‪ 2-2‬اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ هﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات واﻟﻘﻴﻢ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺪرآﺎت آﻞ ﻓﺮد داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﺈن اﻟﺤﺪﻳﺚ‬
‫ﻋﻦ اﺑﻌﺎد هﺬا اﻟﻤﻨﺎخ ﺳﻴﻜﻮن ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﺴﻬﻞ ‪.‬‬
‫ﻼ ) ‪The‬‬ ‫اﻻ ان اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع اﺷﺎرت اﻟﻰ اﻋﺘﻤﺎد ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻻﺑﻌﺎد ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ اﺑﻌﺎدًا ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻤﺜ ً‬
‫‪ (boltion group‬ﺣﺪدت اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ )‪. (7‬‬
‫‪Flexibility‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﻤﺮوﻧﻪ‬
‫‪Rsponsibility‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت‬
‫‪Standards‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء واﻷهﺪاف‬
‫‪Rewards‬‬ ‫‪ -4‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫‪Clarity‬‬ ‫‪ -5‬اﻟﻮﺿﻮح‬
‫‪Team comitment‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫وﻗﺪ وردت هﺬﻩ اﻻﺑﻌﺎد ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺴﻤﻴﺎت ﻓﻲ دراﺳﺔ ‪ steve kelner‬ﺑﻌﻨﻮان‬
‫‪. (8) managing the climate of TQM organization‬‬
‫اﻣﺎ ﺟﻮردون ) ‪ (Gordon‬ﻓﻘﺪ ﺣﺪد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺜﻤﺎﻧﻴﺔ إﺑﻌﺎد )‪. (9‬‬
‫‪ -1‬وﺿﻮح ﺧﻄﻂ وأهﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺳﻠﻮب اﻹدارة ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷداء ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺣﻴﻮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.‬‬

‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪت هﺬﻩ اﻻﺑﻌﺎد ﻓﻲ آﻞ ﻣﻦ دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح ﻟﺘﺼﻮرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ آﻠﻴﺔ اﻟﺴﻠﻂ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫وآﺬﻟﻚ دراﺳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻧﻮر اﻟﺸﺮﻳﺪة ﻟﺘﺼﻮرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻮزراء ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ورﻏﻢ اﻟﺘﺸﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﻤﻴﺎت اﻻﺑﻌﺎد اﻻ ان هﻨﺎك اﺧﺘﻼف وﻟﻴﺲ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﺰﺋﻴﺎت ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ واﻹﺟﺮاءات‬
‫‪ 1-3‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻧﻈﺮًا ﻟﻜﻮن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻇﺎهﺮة ﻣﻌﺎﺻﺮة ﻓﺎن اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ هﻮ اﻧﺴﺐ اﻟﻤﻨﺎهﺞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدﻩ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻤﻄﺮوﺣﻪ ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺣﻴﺚ ان ﻟﻬـﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ هﺪﻓﻴﻦ هﻤﺎ اﻟﻮﺻﻒ ) وﺻﻒ ﻟﺘﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ ( وﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ) ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻈﺎهﺮة ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ( ﻟﺬا‬
‫ﻟﺰم اﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮﺑﻴﻦ ﻣﻦ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ هﻤﺎ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﺴﺤﻲ واﻟﺒﺤﺚ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﺴﺤﻲ ‪ :‬واﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ اﺳﺘﺠﻮاب اﻟﺒﺎﺣـﺚ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷــــــﺮة ﺑﻬـــﺪف وﺻﻒ اﻟﻈﺎهﺮة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‬
‫ودرﺟﺔ وﺟﻮدهﺎ دون اﻟﺘﺠﺎوز إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻻﺳﺒﺎب ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺤﺚ اﻻرﺗﺒﺎﻃﻲ ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ان هﺪف اﻟﺒﺤﺚ هﻮ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻣﻜﺎن وﺟﻮدهﺎ وﻣﻘﺪارهﺎ أي ان ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﺎ اذا آﺎن هﻨﺎك ﺛﻤﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮﻳﻦ او أآﺜﺮ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ درﺟﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2-3‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ﻣﻊ اﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﻤﻨﺘﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى واﻟﻤﺠﺎزﻳﻦ‬
‫ﺑﺪون راﺗﺐ وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻮزﻳﻊ )‪ (380‬اﺳﺘﺒﺎﻧﻪ أُﺳﺘﻌﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ )‪ (350‬وذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %92‬وآﺎن ﻋﺪد اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‬
‫)‪ (328‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺄن ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﺴﺎوي )‪. (%86‬‬
‫واﻟﺠﺪاول اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺗﺒﻴﻦ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ‪ ،‬اﻟﺠﻨﺲ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪ ،‬ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪ ،‬ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﻬﺮي ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (1‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬

‫‪43.8%‬‬ ‫‪74‬‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ‬
‫‪39.6%‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﺰرﻗﺎء‬
‫‪4.7%‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻟﻤﻄﺎر‬
‫‪11.8%‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻜﺮك‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪169‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (2‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺌﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ‬

‫‪2‬ر‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أوﻟﻰ‬
‫‪3‬ر‪21‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫‪59‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪5‬ر‪59‬‬ ‫‪195‬‬ ‫راﺑﻌﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬

‫‪3‬ر‪22‬‬ ‫‪73‬‬ ‫ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻣﺪﻧﻲ‬
‫‪7‬ر‪77‬‬ ‫‪255‬‬ ‫ﺿﻤﺎن إﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪3‬ر‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دآﺘﻮراﻩ‬
‫‪3‬ر‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬
‫‪6‬ر‪22‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬
‫‪1‬ر‪13‬‬ ‫‪43‬‬ ‫دﺑﻠﻮم‬
‫‪6‬ر‪39‬‬ ‫‪130‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪1‬ر‪20‬‬ ‫‪66‬‬ ‫دون اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (5‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬

‫‪9‬ر‪89‬‬ ‫‪295‬‬ ‫ذآﺮ‬
‫‪1‬ر‪10‬‬ ‫‪33‬‬ ‫اﻧﺜﻰ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ‬

‫‪4‬ر‪20‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪29 – 20‬‬
‫‪6‬ر‪54‬‬ ‫‪179‬‬ ‫‪39 – 30‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪49 – 40‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪59 – 50‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺒﺮة‬

‫‪2‬ر‪15‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪5–1‬‬
‫‪5‬ر‪40‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪10 – 6‬‬
‫‪7‬ر‪27‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪15 – 11‬‬
‫‪1‬ر‪9‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20 – 16‬‬
‫‪3‬ر‪7‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪ – 20‬أآﺜﺮ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﺮاﺗﺐ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺮاﺗﺐ‬

‫‪1‬ر‪27‬‬ ‫‪89‬‬ ‫اﻗﻞ ﻣﻦ ‪200‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪300 – 200‬‬
‫‪5‬ر‪9‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪400 – 300‬‬
‫‪4‬ر‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ – 400‬أآﺜﺮ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (9‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ /‬ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪9‬ر‪18‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ ‪ /‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪1‬ر‪81‬‬ ‫‪266‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﺷﻌﺒﺔ ‪ /‬ﻣﺴﺎﻧﺪ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪328‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ 3-3‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫هﺪﻓﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ‪ ،‬وﻟﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ أداة ﺧﺎﺻﺔ )اﺳﺘﺒﺎﻧﻪ( ﺟﺎءت ﻓﻲ ﺟﺰﺋﻴﻦ ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻷول ‪ :‬ﺷﻤﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻳﻤﻮﻏﺮاﻓﻴﺔ ﻣﺜﻞ ‪ :‬اﻟﺠﻨﺲ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪ ،‬ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫‪ ،‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﻬﺮي ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬وهﻮ ﺧﺎص ﺑﻘﻴﺎس ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓـﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ )‪ (40‬ﻓﻘﺮة ﻣﻮزﻋﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺛﻤﺎن ﻣﺠﺎﻻت ‪.‬‬
‫وﺿﻮح اﻷهﺪاف وﻳﺸﻤﻞ اﻟﻔﻘﺮات )‪ : (6-1‬ﻳﻘﻴﺲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻣﺎ اذا آﺎن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أهﺪاﻓًﺎ وﺧﻄﻄ ًﺎ ﻣﺤﺪدة وواﺿﺤﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫وآﺬﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ اذا آﺎن اﻻﻓﺮاد ﻳﺪرآﻮن هﺬﻩ اﻷهﺪاف وهﺬا ﻳﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل دور اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ إﻳﺼﺎل اﻟﺮؤﻳﺎ واﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫واﻷهﺪاف واﻟﺨﻄﻂ ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻘﺮات )‪ : (10-7‬وﻳﻜﺸﻒ ﻓﻴﻤﺎ اذا آﺎﻧﺖ اﻟﻘﺮارات ﺗﺘﺨﺬ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﺷﺨﺎص‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻴﻦ وآﺬﻟﻚ ﻣﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ‪.‬‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻘﺮات )‪ (15-11‬وﻳﻜﺸﻒ ﻓﻴﻤﺎ اذا آﺎﻧﺖ وﺣﺪات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺮوح‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﻠﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻘﺮات )‪ : (21-16‬وﻳﻘﻴﺲ اﻧﻔﺘﺎح اﻹدارة ودورهﺎ ﻓﻲ ﺗﺠﺬﻳﺮ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﺤﺚ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺒﻨﺎء دون ﺧﻮف ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻘﺮات )‪ (26-22‬وﻳﻜﺸﻒ ﻓﻴﻤﺎ اذا آﺎن هﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻸداء واﺿﺤﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫وﻣﺪرآﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻓﺮاد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺪى ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻞ ﻓﺮد ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﻤﻮآﻮﻟﻪ إﻟﻴﻪ ‪.‬‬
‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻘﺮات )‪ (31-27‬وﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻈﺮوف‬ ‫‪-6‬‬
‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺗﺤﺪﻳﺚ إﺟﺮاءاﺗﻬﺎ وﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات ﻏﻴﺮ‬
‫اﻟﻀﺮورﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ اﻟﺒﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻘﺮات )‪ : (35-32‬وﻳﻌﻜﺲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻﻋﻤﺎل وﻣﺪى ﻋﺪاﻟﺔ ﺟﺪاول اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻔﻘﺮات )‪ : (40-36‬وﻳﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻓﺮص‬ ‫‪-8‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎدل وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻼزم ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ورﺑﻂ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 4-3‬ﺟﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗـﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ آﻞ ﺑﻤﻜﺎن ﻋﻤﻠﻪ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )‪ (2003/7/15 – 7/1‬ﻋﻠﻤ ًﺎ ان ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻗﺪ ﺗﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﻠﻮب اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ودون اﻟﻤﺮور ﺑﺎﻟﻘﻨﻮات اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ 5-3‬ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫او ًﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻪ‬
‫‪ -1‬ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ‪ :‬وﻟﻪ ارﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ) ﻓﺌﺔ أوﻟﻰ ‪ ،‬ﺛﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺛﺎﻟﺜﺔ ‪ ،‬راﺑﻌﺔ (‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪ :‬وﻟﻪ ﺳﺘﻪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ) دآﺘﻮراﻩ ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪ ،‬ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ‪ ،‬دﺑﻠﻮم ‪ ،‬ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ‪ ،‬دون اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ ( ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺠﻨﺲ ‪ :‬وﻟﻪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎن ) ذآﺮ ‪ ،‬اﻧﺜﻰ ( ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻌﻤﺮ ‪ :‬وﻟﻪ ارﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ) ‪(59 – 50 ، 49 – 40 ، 39 – 30 ، 29 – 20‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ‪ :‬هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻪ ﺧﻤﺲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ) ‪ 20 ، 20-16 ، 15-11 ، 10-6 ، 5-1‬وﻣﺎ ﻓﻮق(‬ ‫‪-5‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﺮاﺗﺐ ‪ :‬وﻟﻪ ارﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ) اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 400 ، 400 – 300 ، 300-200 ، 200‬وﻣﺎ ﻓﻮق (‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪ :‬وﻟﻪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎن ) ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻣﺪﻧﻲ ‪ ،‬ﺿﻤﺎن اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ( ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ :‬وﻟﻪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎن ) ﻣﺪﻳﺮ ‪ /‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ( )رﺋﻴﺲ ﺷﻌﺒﺔ ‪ /‬ﻣﺴﺎﻧﺪ ‪ /‬ﺗﻨﻔﻴﺬي (‬ ‫‪-8‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺗﺎﺑﻊ واﺣﺪ وهﻮ ﺗﺼﻮر ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ هﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬
‫‪ -1‬وﺿﻮح اﻻهﺪاف ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫‪ 6-3‬اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ )‪ (spss‬ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻢ اﻳﺠﺎد اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳﺔ واﻟﺘﻜﺮارات واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺆال اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ وﺗﻢ اﻟﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺼﻮر اﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬وﻳﻤﺜﻞ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﺈن آﻞ ﻓﻘﺮة آﺎن ﻣﻌﺪل ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ) أآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ (5- 4‬اﻋﺘﺒﺮت ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﺘﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﺎﻟﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ‪ :‬وهﻲ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻮاﻓﻖ وﻋﻠﻴﺔ ﻓﺎن آﻞ ﻓﻘﺮة آﺎن‬
‫ﻣﻌﺪل ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻳﻘﻊ ﺑﻴﻦ ) ‪ – 4‬اآﺒﺮ ﻣﻦ ‪ (3‬اﻋﺘﺒﺮت ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﺘﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺼﻮر ﺳﻠﺒﻲ ‪ :‬وهﻲ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻻ اﻋﻠﻢ وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن آﻞ ﻓﻘﺮة آﺎن‬
‫ﻣﻌﺪل ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻳﻘﻊ ﺑﻴﻦ ) ‪ – 3‬أآﺒﺮﻣﻦ ‪ (2‬اﻋﺘﺒﺮت ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﺘﺼﻮر ﺳﻠﺒﻲ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺼﻮر ﺳﻠﺒﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬وهﻲ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ وﻏﻴﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬
‫‪ ،‬وﻋﻠﻴﺔ ﻓﺎن آﻞ ﻓﻘﺮة آﺎن ﻣﻌﺪل ﻣﺘﻮﺳﻄﻬﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻳﻘﻊ ﺑﻴﻦ )‪ (1-2‬اﻋﺘﺒﺮت ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﺘﺼﻮر ﺳﻠﺒﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي )‪oneway analysis of (ANOVA‬‬
‫‪ variance‬ﻹﻳﺠﺎد اﻟﻔﺮوﻗﺎت ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺣﻴﺚ اﻋﺘﻤﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋـــــﻲ‬
‫ﻋﻨﺪ ) اﻟﻔﺎ = ‪(0.05‬‬
‫آﻤﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻃﺮﻳﻘﺔ )‪ (scheffe‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻓﺮوﻗﺎت ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ زاد ﻋﺪد ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﻴﻦ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺒﻌﺪﻳﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أي اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﺑﺪﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ 1-4‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫آﺎﻧﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﻃﺮﺣﺖ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺘﻬﺎ وﺳﻴﺘﻢ ﻋﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻷﺳﺌﻠﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫اﻟﺴﺆال اﻷول ‪ :‬ﻣـــــﺎ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ﺣﺴﺐ اﻻﺑﻌﺎد‬
‫ﺣﺪدﺗﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ؟‬

‫ﺗـــﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﻤﺒﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪-:‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(10‬‬

‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫درﺟﺔ اﻟﺘﺼﻮر‬ ‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮارات‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮات‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪76‬ر‪3‬‬ ‫‪1235‬‬ ‫‪6‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪8‬‬ ‫‪30‬ر‪3‬‬ ‫‪1085‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪39‬ر‪3‬‬ ‫‪1113‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪41‬ر‪3‬‬ ‫‪1119‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪55‬ر‪3‬‬ ‫‪1166‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪68‬ر‪3‬‬ ‫‪1208‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪55‬ر‪3‬‬ ‫‪1164‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬ ‫‪-7‬‬
‫ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪51‬ر‪3‬‬ ‫‪1150‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪-8‬‬

‫اﻟﺘﻜﺮار ﻟﻠﻤﺠﺎل‬ ‫=‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻜﺮارات ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﺠﺎل =‬
‫ﻋﺪد اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﻋﺪد ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل × ﻋﺪد اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬

‫وآﺎن ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻳﺴﺎوي ‪52‬ر‪ 3‬ﺑﺪرﺟﺔ ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺗﻨﺎزﻟﻴ ًﺎ‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(11‬‬

‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺮﺿﺎ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮﻩ‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪3‬‬ ‫‪81‬ر‪0‬‬ ‫‪927‬ر‪3‬‬ ‫‪1288‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أهﺪاﻓ ًﺎ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ‬
‫‪2‬‬ ‫‪82‬ر‪0‬‬ ‫‪991‬ر‪3‬‬ ‫‪1309‬‬ ‫اﻋﺮف وﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪92‬ر‪0‬‬ ‫‪692‬ر‪3‬‬ ‫‪1211‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻄﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪87‬ر‪0‬‬ ‫‪753‬ر‪3‬‬ ‫‪1231‬‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻄﻂ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪهﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪09‬ر‪1‬‬ ‫‪518‬ر‪3‬‬ ‫‪1154‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪93‬ر‪0‬‬ ‫‪710‬ر‪3‬‬ ‫‪1217‬‬ ‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺻﻒ وﻇﻴﻔﻲ ﻣﺤﺪد وﻣﻜﺘﻮب ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪37‬‬ ‫‪180‬ر‪1‬‬ ‫‪25‬ر‪3‬‬ ‫‪1066‬‬ ‫اﻟﻘﺮارات ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذهﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﺷﺨﺎص ﻣﻨﺎﺳﺒﻴﻦ ذوى ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫‪.7‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪12‬ر‪1‬‬ ‫‪454‬ر‪3‬‬ ‫‪1133‬‬ ‫ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﻮﻓﺮهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪12‬ر‪1‬‬ ‫‪53‬ر‪3‬‬ ‫‪1158‬‬ ‫ﺗﻔﻮض اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺼﻼﺣﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻘﺮار‬ ‫‪.9‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪22‬ر‪1‬‬ ‫‪887‬ر‪2‬‬ ‫‪983‬‬ ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪11‬ر‪1‬‬ ‫‪342‬ر‪3‬‬ ‫‪1096‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﻳﺔ‬ ‫‪.11‬‬
‫ﺑﻜﺎﻓﻪ اﻻﺗﺠﺎهﺎت ‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪07‬ر‪1‬‬ ‫‪482‬ر‪3‬‬ ‫‪1142‬‬ ‫ﺗﺘﻔﻬﻢ اﻻﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أهﺪاف وﻣﻬﺎم ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‬ ‫‪.12‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪09‬ر‪1‬‬ ‫‪259‬ر‪3‬‬ ‫‪1069‬‬ ‫ﺗﺘﻔﻬﻢ اﻻﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺸﺎآﻞ وﺻﻌﻮﺑﺎت ﺑﻌﻀﻬﺎ‬ ‫‪.13‬‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪11‬ر‪1‬‬ ‫‪396‬ر‪3‬‬ ‫‪1114‬‬ ‫ﺗﺘﻌﺎون اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ‪.‬‬ ‫‪.14‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪08‬ر‪1‬‬ ‫‪5‬ر‪3‬‬ ‫‪1148‬‬ ‫أﻋﻲ وﺑﺸﻜﻞ آﺎف اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث داﺧﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ‬ ‫‪.15‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﻪ أداﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪20‬ر‪1‬‬ ‫‪671‬ر‪3‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫‪.16‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪23‬ر‪1‬‬ ‫‪326‬ر‪3‬‬ ‫‪1091‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺒﻨﺎء ‪.‬‬ ‫‪.17‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪19‬ر‪1‬‬ ‫‪68‬ر‪3‬‬ ‫‪1207‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺈﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‬ ‫‪.18‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪29‬ر‪1‬‬ ‫‪497‬ر‪3‬‬ ‫‪1147‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻗﺘﺮاﺣﺎت وأراء ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ‬ ‫‪.19‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪40‬‬ ‫‪42‬ر‪1‬‬ ‫‪951‬ر‪2‬‬ ‫‪968‬‬ ‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة وﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﺑﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎواة‬ ‫‪.20‬‬
‫واﻟﻌﺪل ‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪19‬ر‪1‬‬ ‫‪351‬ر‪3‬‬ ‫‪1099‬‬ ‫ﺗﻌﺒﻴﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ اﻓﻜﺎر ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ او اﻟﺸﻜﻮى ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄ ًﺎ ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب او‬ ‫‪.21‬‬
‫اﻟﺘﺄﻧﻴﺐ ‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪19‬ر‪1‬‬ ‫‪427‬ر‪3‬‬ ‫‪1124‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮًا واﺿﺤﺔ وﻣﻌﻠﻨﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪.22‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪20‬ر‪1‬‬ ‫‪262‬ر‪3‬‬ ‫‪1070‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﺳﺴ ًﺎ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮًا ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪.23‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪25‬ر‪1‬‬ ‫‪323‬ر‪3‬‬ ‫‪1090‬‬ ‫ﺗﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‬ ‫‪.24‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪85‬ر‪0‬‬ ‫‪280‬ر‪4‬‬ ‫‪1404‬‬ ‫أﻋﺮف وﺑﺸﻜﻞ آﺎف اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﻮآﻠﻪ إﻟﻲ‬ ‫‪.25‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪28‬ر‪1‬‬ ‫‪485‬ر‪3‬‬ ‫‪1143‬‬ ‫ﻳﻜﺎﻓﺊ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬ ‫‪.26‬‬

‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺮﺿﺎ‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮﻩ‬

‫اﻟﻤﻌﻴﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪98‬ر‪0‬‬ ‫‪854‬ر‪3‬‬ ‫‪1264‬‬ ‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﻄﺎرﺋﺔ وﺑﺴﺮﻋﺔ ‪.‬‬ ‫‪.27‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪94‬ر‪0‬‬ ‫‪759‬ر‪3‬‬ ‫‪1233‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.28‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪04‬ر‪1‬‬ ‫‪823‬ر‪3‬‬ ‫‪1254‬‬ ‫ﺗﺘﻀﻤﻦ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﺚ ﻋﻠﻰ روح اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ‪.‬‬ ‫‪.29‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪34‬ر‪2‬‬ ‫‪527‬ر‪3‬‬ ‫‪1157‬‬ ‫ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻗﻮاﻋﺪ وإﺟﺮاءات ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﺿﺮورﻳﺔ ‪.‬‬ ‫‪.30‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪15‬ر‪1‬‬ ‫‪460‬ر‪3‬‬ ‫‪1135‬‬ ‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻳﺆﺧﺬ ﺑﻬﺎ وﺗﻄﺒﻖ ﺑﺴﺮﻋﺔ ‪.‬‬ ‫‪.31‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪11‬ر‪1‬‬ ‫‪713‬ر‪3‬‬ ‫‪1218‬‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺄت وﺑﺮﻧﺎﻣﺠ ًﺎ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻳﺘﻤﻴﺰان ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.32‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪12‬ر‪1‬‬ ‫‪576‬ر‪3‬‬ ‫‪1173‬‬ ‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺬي أﺗﻘﺎﺿﺎﻩ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺮﺗﻔﻌ ًﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ رواﺗﺐ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫‪.33‬‬
‫ﻳﺤﻤﻠﻮن ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺆهﻞ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ أﺧﺮى ‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪22‬ر‪1‬‬ ‫‪390‬ر‪3‬‬ ‫‪1112‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻳﺮﺗﺒﻄﺎن ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷداء ‪.‬‬ ‫‪.34‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪04‬ر‪1‬‬ ‫‪524‬ر‪3‬‬ ‫‪1156‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺟﺪاول اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت* اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎدﻟﺔ وﺗﺆدي اﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬ ‫‪.35‬‬
‫‪21‬‬
 ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻤﻮﻇﻒ وﺗﺤﺴﻦ اﻷداء‬
‫‪38‬‬ ‫‪24‬ر‪1‬‬ ‫‪03‬ر‪3‬‬ ‫‪994‬‬ ‫واﻟﺠﺪارة دورًا‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﺎدﻟﺔ ) وﻟﻠﻜﻔﺎءة‬ ‫‪.36‬‬
‫آﺒﻴﺮًا ﻓﻲ ذﻟﻚ ( ‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪14‬ر‪1‬‬ ‫‪543‬ر‪3‬‬ ‫‪1162‬‬ ‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﻮ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬ ‫‪.37‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪00‬ر‪1‬‬ ‫‪851‬ر‪3‬‬ ‫‪1263‬‬ ‫ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠ ًﺎ ﺗﺪرﻳﺒﻴ ًﺎ ﻓﻌﺎ ًﻻ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪.38‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪05‬ر‪1‬‬ ‫‪46‬ر‪3‬‬ ‫‪1135‬‬ ‫ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﻨﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫‪.39‬‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫‪9‬‬ ‫‪96‬ر‪0‬‬ ‫‪716‬ر‪3‬‬ ‫‪1219‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﺮات واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻬﺪهﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬ ‫‪.40‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ؟‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ‬ ‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻘﻴﺎس اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(12‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫اﻟﻜﺮك‬ ‫اﻟﻤﻄﺎر‬ ‫ﺳﺤﺎب‬ ‫اﻟﺰرﻗﺎء‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪905‬ر‪0‬‬ ‫‪258‬ر‬ ‫‪76‬ر‪3‬‬ ‫‪64‬ر‪3‬‬ ‫‪85‬ر‪3‬‬ ‫‪75‬ر‪3‬‬ ‫‪76‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف‬
‫‪066‬ر‪0‬‬ ‫‪223‬ر‪2‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪75‬ر‪2‬‬ ‫‪21‬ر‪3‬‬ ‫‪19‬ر‪3‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪401‬ر‪0‬‬ ‫‪012‬ر‪1‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪02‬ر‪3‬‬ ‫‪65‬ر‪3‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫‪41‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪012‬ر‪* 0‬‬ ‫‪268‬ر‪3‬‬ ‫‪54‬ر‪3‬‬ ‫‪94‬ر‪2‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪19‬ر‪3‬‬ ‫‪59‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪277‬ر‪0‬‬ ‫‪282‬ر‪1‬‬ ‫‪75‬ر‪3‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫‪61‬ر‪3‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪63‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪091‬ر‪0‬‬ ‫‪02‬ر‪2‬‬ ‫‪81‬ر‪3‬‬ ‫‪40‬ر‪3‬‬ ‫‪68‬ر‪3‬‬ ‫‪52‬ر‪3‬‬ ‫‪80‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪711‬ر‪0‬‬ ‫‪533‬ر‪0‬‬ ‫‪64‬ر‪3‬‬ ‫‪44‬ر‪3‬‬ ‫‪51‬ر‪3‬‬ ‫‪47‬ر‪3‬‬ ‫‪60‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪003‬ر‪* 0‬‬ ‫‪092‬ر‪4‬‬ ‫‪74‬ر‪3‬‬ ‫‪87‬ر‪2‬‬ ‫‪50‬ر‪3‬‬ ‫‪38‬ر‪3‬‬ ‫‪63‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (12‬ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻌﺪ اﺳﻠﻮب اﻹدارة وﺑﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أي اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﺑﺪﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﺎﻓﻴﻪ ‪ scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﺗﻀﺢ‬
‫ان ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﺮآﺰ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺰرﻗﺎء ﻓﻲ ﺑﻌﺪ اﺳﻠﻮب اﻹدارة وﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﻄﺎر ﻓﻲ ﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ أي ﻓﺮوق ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻷﺧﺮى ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻣﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪( 13‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫اﻧﺜﻰ‬ ‫ذآﺮ‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪405‬ر‪0‬‬ ‫‪696‬ر‪0‬‬ ‫‪67‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف ‪77‬ر‪3‬‬
‫‪038‬ر‪* 0‬‬ ‫‪355‬ر‪4‬‬ ‫‪96‬ر‪2‬‬ ‫‪34‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪008‬ر‪* 0‬‬ ‫‪062‬ر‪7‬‬ ‫‪01‬ر‪3‬‬ ‫‪43‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪165‬ر‪0‬‬ ‫‪936‬ر‪1‬‬ ‫‪17‬ر‪3‬‬ ‫‪43‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪230‬ر‪0‬‬ ‫‪449‬ر‪1‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫‪57‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪422‬ر‪0‬‬ ‫‪647‬ر‪0‬‬ ‫‪56‬ر‪3‬‬ ‫‪69‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪412‬ر‪0‬‬ ‫‪662‬ر‪0‬‬ ‫‪43‬ر‪3‬‬ ‫‪56‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪005‬ر‪* 0‬‬ ‫‪062‬ر‪8‬‬ ‫‪12‬ر‪3‬‬ ‫‪56‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫اﻟﺠﻨﺲ ﻓﻲ اﺑﻌﺎد ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑُﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪( 14‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‬

‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪59-50‬‬ ‫‪49-40‬‬ ‫‪39-30‬‬ ‫‪29-20‬‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪144‬ر‪0‬‬ ‫‪817‬ر‪1‬‬ ‫‪13‬ر‪4‬‬ ‫‪83‬ر‪3‬‬ ‫‪74‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف ‪67‬ر‪3‬‬
‫‪254‬ر‪0‬‬ ‫‪363‬ر‪1‬‬ ‫‪60‬ر‪3‬‬ ‫‪40‬ر‪3‬‬ ‫‪32‬ر‪3‬‬ ‫‪11‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪192‬ر‪0‬‬ ‫‪587‬ر‪1‬‬ ‫‪44‬ر‪3‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪45‬ر‪3‬‬ ‫‪19‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪004‬ر‪* 0‬‬ ‫‪446‬ر‪4‬‬ ‫‪9‬ر‪3‬‬ ‫‪66‬ر‪3‬‬ ‫‪40‬ر‪3‬‬ ‫‪08‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪125‬ر‪0‬‬ ‫‪926‬ر‪1‬‬ ‫‪78‬ر‪3‬‬ ‫‪71‬ر‪3‬‬ ‫‪54‬ر‪3‬‬ ‫‪36‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪018‬ر‪0‬‬ ‫‪412‬ر‪3‬‬ ‫‪10‬ر‪4‬‬ ‫‪89‬ر‪3‬‬ ‫‪65‬ر‪3‬‬ ‫‪46‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫*‬
‫‪078‬ر‪0‬‬ ‫‪29‬ر‪2‬‬ ‫‪90‬ر‪3‬‬ ‫‪71‬ر‪3‬‬ ‫‪53‬ر‪3‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪027‬ر‪* 0‬‬ ‫‪104‬ر‪3‬‬ ‫‪76‬ر‪3‬‬ ‫‪73‬ر‪3‬‬ ‫‪49‬ر‪3‬‬ ‫‪32‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (14‬ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﻓﻲ اﺑﻌﺎد اﺳﻠﻮب اﻹدارة وﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑُﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أي اﻟﻔﺌﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﺑﺪﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﺎﻓﻴﻪ ‪ scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﺗﻀﺢ‬
‫ان اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﻪ )‪ (49 – 40‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﻪ )‪ (29 – 20‬ﻓﻲ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﻤﺬآﻮرة‬
‫أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺒﺮة ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ )‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺒﺮة وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬ ‫اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(15‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺒﺮة‬

‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ‪20‬‬ ‫‪20-16‬‬ ‫‪15-11‬‬ ‫‪10-6‬‬ ‫‪5-1‬‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪091‬ر‪0‬‬ ‫‪020‬ر‪2‬‬ ‫‪98‬ر‪3‬‬ ‫‪97‬ر‪3‬‬ ‫‪67‬ر‪3‬‬ ‫‪74‬ر‪3‬‬ ‫‪73‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف‬
‫‪704‬ر‪0‬‬ ‫‪544‬ر‪0‬‬ ‫‪44‬ر‪3‬‬ ‫‪49‬ر‪3‬‬ ‫‪23‬ر‪3‬‬ ‫‪31‬ر‪3‬‬ ‫‪25‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪828‬ر‪0‬‬ ‫‪372‬ر‪0‬‬ ‫‪55‬ر‪3‬‬ ‫‪34‬ر‪3‬‬ ‫‪35‬ر‪3‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪33‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪075‬ر‪0‬‬ ‫‪149‬ر‪2‬‬ ‫‪81‬ر‪3‬‬ ‫‪68‬ر‪3‬‬ ‫‪24‬ر‪3‬‬ ‫‪43‬ر‪3‬‬ ‫‪28‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪154‬ر‪0‬‬ ‫‪682‬ر‪1‬‬ ‫‪69‬ر‪3‬‬ ‫‪74‬ر‪3‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫‪63‬ر‪3‬‬ ‫‪48‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪381‬ر‪0‬‬ ‫‪035‬ر‪1‬‬ ‫‪85‬ر‪3‬‬ ‫‪84‬ر‪3‬‬ ‫‪57‬ر‪3‬‬ ‫‪73‬ر‪3‬‬ ‫‪57‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪049‬ر‪* 0‬‬ ‫‪409‬ر‪2‬‬ ‫‪77‬ر‪3‬‬ ‫‪88‬ر‪3‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫‪57‬ر‪3‬‬ ‫‪50‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪063‬ر‪0‬‬ ‫‪260‬ر‪2‬‬ ‫‪76‬ر‪3‬‬ ‫‪72‬ر‪3‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫‪58‬ر‪3‬‬ ‫‪36‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (15‬ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أي اﻟﻔﺌﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﺑﺪﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﺎﻓﻴﻪ ‪ scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﺗﻀﺢ‬
‫اﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ وان اﻟﻔﺮوق ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺎﻣﻞ اﻟﺼﺪﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﺴﺆال اﻟﺴﺎدس‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟــﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟــــﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪( 16‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪sig‬‬ ‫ﻣﻦ ‪F‬‬ ‫اﻗﻞ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮي‬ ‫دﺑﻠﻮم‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫دآﺘﻮراﻩ‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺛﺎﻧﻮي‬
‫‪298‬ر‪0‬‬ ‫‪223‬ر‪1‬‬ ‫‪80‬ر‪3‬‬ ‫‪77‬ر‪3‬‬ ‫‪58‬ر‪3‬‬ ‫‪83‬ر‪3‬‬ ‫‪63‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف ‪33‬ر‪4‬‬
‫‪140‬ر‪0‬‬ ‫‪67‬ر‪1‬‬ ‫‪49‬ر‪3‬‬ ‫‪25‬ر‪3‬‬ ‫‪98‬ر‪2‬‬ ‫‪39‬ر‪3‬‬ ‫‪48‬ر‪3‬‬ ‫‪00‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪244‬ر‪0‬‬ ‫‪348‬ر‪1‬‬ ‫‪56‬ر‪3‬‬ ‫‪36‬ر‪3‬‬ ‫‪14‬ر‪3‬‬ ‫‪45‬ر‪3‬‬ ‫‪43‬ر‪3‬‬ ‫‪8‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪108‬ر‪0‬‬ ‫‪824‬ر‪1‬‬ ‫‪65‬ر‪3‬‬ ‫‪36‬ر‪3‬‬ ‫‪07‬ر‪3‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪64‬ر‪3‬‬ ‫‪5‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪354‬ر‪0‬‬ ‫‪112‬ر‪1‬‬ ‫‪68‬ر‪3‬‬ ‫‪55‬ر‪3‬‬ ‫‪31‬ر‪3‬‬ ‫‪52‬ر‪3‬‬ ‫‪78‬ر‪3‬‬ ‫‪00‬ر‪4‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪155‬ر‪0‬‬ ‫‪617‬ر‪1‬‬ ‫‪81‬ر‪3‬‬ ‫‪74‬ر‪3‬‬ ‫‪34‬ر‪3‬‬ ‫‪64‬ر‪3‬‬ ‫‪71‬ر‪3‬‬ ‫‪00‬ر‪4‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪590‬ر‪0‬‬ ‫‪745‬ر‪0‬‬ ‫‪64‬ر‪3‬‬ ‫‪57‬ر‪3‬‬ ‫‪35‬ر‪3‬‬ ‫‪51‬ر‪3‬‬ ‫‪71‬ر‪3‬‬ ‫‪00‬ر‪4‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪021‬ر‪0‬‬ ‫‪696‬ر‪2‬‬ ‫‪78‬ر‪3‬‬ ‫‪49‬ر‪3‬‬ ‫‪20‬ر‪3‬‬ ‫‪45‬ر‪3‬‬ ‫‪68‬ر‪3‬‬ ‫‪60‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫*‬

‫رﻗﻢ )‪ (16‬ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول‬
‫ﻓﻲ ﺑُﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﺑﺪﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﺎﻓﻴﻪ ‪ scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﺗﻀﺢ‬ ‫وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أي اﻟﻔﺌﺎت‬
‫هﻢ دون اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﺪﺑﻠﻮم ﻓﻲ ُﺑﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ان اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻤﻦ‬
‫واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﺴﺎﺑﻊ ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟــــــــــﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪( 17‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‬

‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫ﺿﻤﺎن إﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻣﺪﻧﻲ‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪088‬ر‪0‬‬ ‫‪937‬ر‪2‬‬ ‫‪73‬ر‪3‬‬ ‫‪87‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف‬
‫‪102‬ر‪0‬‬ ‫‪695‬ر‪2‬‬ ‫‪25‬ر‪3‬‬ ‫‪47‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪903‬ر‪0‬‬ ‫‪015‬ر‪0‬‬ ‫‪39‬ر‪3‬‬ ‫‪38‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪292‬ر‪0‬‬ ‫‪115‬ر‪1‬‬ ‫‪37‬ر‪3‬‬ ‫‪52‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪112‬ر‪0‬‬ ‫‪543‬ر‪2‬‬ ‫‪51‬ر‪3‬‬ ‫‪70‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪558‬ر‪0‬‬ ‫‪345‬ر‪0‬‬ ‫‪66‬ر‪3‬‬ ‫‪73‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪214‬ر‪0‬‬ ‫‪548‬ر‪1‬‬ ‫‪51‬ر‪3‬‬ ‫‪66‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪354‬ر‪0‬‬ ‫‪863‬ر‪0‬‬ ‫‪49‬ر‪3‬‬ ‫‪60‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪25‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (17‬اﻧﻪ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﺜﺎﻣﻦ ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟــــــــــﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ ) ‪(18‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬

‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫راﺑﻌﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺔ‬ ‫أوﻟﻰ‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪349‬ر‪0‬‬ ‫‪10‬ر‪1‬‬ ‫‪75‬ر‪3‬‬ ‫‪66‬ر‪3‬‬ ‫‪85‬ر‪3‬‬ ‫‪04‬ر‪4‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف‬
‫‪049‬ر‪0‬‬ ‫‪653‬ر‪2‬‬ ‫‪31‬ر‪3‬‬ ‫‪03‬ر‪3‬‬ ‫‪47‬ر‪3‬‬ ‫‪87‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫*‬
‫‪129‬ر‪0‬‬ ‫‪901‬ر‪1‬‬ ‫‪43‬ر‪3‬‬ ‫‪15‬ر‪3‬‬ ‫‪47‬ر‪3‬‬ ‫‪55‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪229‬ر‪0‬‬ ‫‪447‬ر‪1‬‬ ‫‪41‬ر‪3‬‬ ‫‪19‬ر‪3‬‬ ‫‪55‬ر‪3‬‬ ‫‪75‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪363‬ر‪0‬‬ ‫‪068‬ر‪1‬‬ ‫‪54‬ر‪3‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪70‬ر‪3‬‬ ‫‪65‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪251‬ر‪0‬‬ ‫‪372‬ر‪1‬‬ ‫‪71‬ر‪3‬‬ ‫‪47‬ر‪3‬‬ ‫‪76‬ر‪3‬‬ ‫‪90‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪552‬ر‪0‬‬ ‫‪701‬ر‪0‬‬ ‫‪52‬ر‪3‬‬ ‫‪48‬ر‪3‬‬ ‫‪67‬ر‪3‬‬ ‫‪75‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪241‬ر‪0‬‬ ‫‪404‬ر‪1‬‬ ‫‪56‬ر‪3‬‬ ‫‪33‬ر‪3‬‬ ‫‪53‬ر‪3‬‬ ‫‪9‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (18‬ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻓﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﺑُﻌﺪ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أي اﻟﻔﺌﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﻴﺮهﺎ ﺑﺪﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﺎﻓﻴﻪ ‪ scheffe‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﺗﻀﺢ‬
‫اﻧﻪ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ أي ﻓﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴﺮ وان اﻟﻔﺮوق ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺎﻣﻞ اﻟﺼﺪﻓﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﺘﺎﺳﻊ ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟــــــــــﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪( 19‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪sig‬‬ ‫‪F‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬي ‪/‬ﻣﺴﺎﻋﺪ‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫*‬ ‫‪021‬ر‪0‬‬ ‫‪357‬ر‪5‬‬ ‫‪72‬ر‪3‬‬ ‫‪93‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف‬
‫*‬ ‫‪006‬ر‪0‬‬ ‫‪553‬ر‪7‬‬ ‫‪23‬ر‪3‬‬ ‫‪61‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪051‬ر‪0‬‬ ‫‪836‬ر‪3‬‬ ‫‪35‬ر‪3‬‬ ‫‪59‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫*‬ ‫‪004‬ر‪0‬‬ ‫‪294‬ر‪8‬‬ ‫‪33‬ر‪3‬‬ ‫‪75‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫*‬ ‫‪005‬ر‪0‬‬ ‫‪923‬ر‪7‬‬ ‫‪48‬ر‪3‬‬ ‫‪84‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫*‬ ‫‪028‬ر‪0‬‬ ‫‪851‬ر‪4‬‬ ‫‪63‬ر‪3‬‬ ‫‪91‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫*‬ ‫‪038‬ر‪0‬‬ ‫‪355‬ر‪4‬‬ ‫‪50‬ر‪3‬‬ ‫‪76‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪181‬ر‪0‬‬ ‫‪798‬ر‪1‬‬ ‫‪49‬ر‪3‬‬ ‫‪65‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (19‬ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺑُﻌﺪ وﺿﻮح اﻻهﺪاف وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار واﺳﻠﻮب اﻹدارة وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷداء وﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬

‫اﻟﺴﺆال اﻟﻌﺎﺷﺮ‪ :‬هﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬ﻓﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﻬﺮي ؟‬
‫ﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﺴﺆال ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ اﺣﺘﻮاهﺎ اﻟﻤﻘﻴﺎس‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﻬﺮي وﻣﻦ ﺛـــﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻹﺣﺎدي ﺣﻴﺚ ﺣﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ) اﻟﻔﺎ = ‪ (0.05‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟــــــــــﻲ ﻳﺒﻴﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(20‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮاﺗﺐ‬

‫‪Sig‬‬ ‫اآﺜﺮ ﻣﻦ ‪F 400‬‬ ‫‪400-300‬‬ ‫‪300-200‬‬ ‫اﻗﻞ ﻣﻦ ‪200‬‬ ‫اﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪505‬ر‪0‬‬ ‫‪782‬ر‪0‬‬ ‫‪02‬ر‪4‬‬ ‫‪87‬ر‪3‬‬ ‫‪74‬ر‪3‬‬ ‫‪74‬ر‪3‬‬ ‫وﺿﻮح اﻻهﺪاف‬
‫‪114‬ر‪0‬‬ ‫‪996‬ر‪1‬‬ ‫‪96‬ر‪3‬‬ ‫‪41‬ر‪3‬‬ ‫‪22‬ر‪3‬‬ ‫‪39‬ر‪3‬‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫‪319‬ر‪0‬‬ ‫‪176‬ر‪1‬‬ ‫‪75‬ر‪3‬‬ ‫‪17‬ر‪3‬‬ ‫‪39‬ر‪3‬‬ ‫‪43‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪363‬ر‪0‬‬ ‫‪066‬ر‪1‬‬ ‫‪97‬ر‪3‬‬ ‫‪47‬ر‪3‬‬ ‫‪42‬ر‪3‬‬ ‫‪31‬ر‪3‬‬ ‫اﺳﻠﻮب اﻹدارة‬
‫‪574‬ر‪0‬‬ ‫‪666‬ر‪0‬‬ ‫‪92‬ر‪3‬‬ ‫‪60‬ر‪3‬‬ ‫‪51‬ر‪3‬‬ ‫‪59‬ر‪3‬‬ ‫ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء‬
‫‪603‬ر‪0‬‬ ‫‪619‬ر‪0‬‬ ‫‪10‬ر‪3‬‬ ‫‪70‬ر‪3‬‬ ‫‪68‬ر‪3‬‬ ‫‪64‬ر‪3‬‬ ‫ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪566‬ر‪0‬‬ ‫‪678‬رز‬ ‫‪93‬ر‪3‬‬ ‫‪60‬ر‪3‬‬ ‫‪54‬ر‪3‬‬ ‫‪49‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫‪385‬ر‪0‬‬ ‫‪017‬ر‪1‬‬ ‫‪02‬ر‪4‬‬ ‫‪47‬ر‪3‬‬ ‫‪50‬ر‪3‬‬ ‫‪52‬ر‪3‬‬ ‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (20‬اﻧﻪ ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﻓﺮوﻗﺎ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺸﻬﺮي ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫هﺪﻓﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮة ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ اﺑﻌﺎد ‪-:‬‬
‫وﺿﻮح اﻷهﺪاف ‪ ،‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬اﺳﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء ‪ ،‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‬
‫واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪ ،‬اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫وﻗﺪ اﺷﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻰ ان ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﺼﻮر ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم إﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪52‬ر‪ (3‬ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ 5‬درﺟﺎت ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻜﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﺗﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺠﺪ ان وﺿﻮح اﻷهﺪاف اﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ وﺑﻤﻌﺪل‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪76‬ر‪ (3‬ﺛﻢ ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪68‬ر‪ (3‬وآﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷداء وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪55‬ر‪ (3‬ﺟﺎء‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪50‬ر‪ (3‬وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺑُﻌﺪ اﺳﻠﻮب اﻹدارة ﺑﻤﻌﺪل‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪41‬ر‪ (3‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮآــــﺰ اﻟﺴﺎﺑﻊ ﺑﻌﺪ ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑـــــﻲ )‪39‬ر‪. (3‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ واﻷﺧﻴﺮة ﺟﺎء ﺑﻌﺪ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪30‬ر‪. (3‬‬

‫ﺑﻌﺪ وﺿﻮح اﻷهﺪاف ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﺣﺘﻞ هـــﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟــــﻰ ﻓــــﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪76‬ر‪ (3‬ﻣﻦ اﺻﻞ ‪ 5‬درﺟﺎت ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﻜﻮن وﺿﻮح اﻷهﺪاف أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻔﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻧﺠﺪ ﻋﺎﻣﻼن اﺣﺘﻼ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ وهﻤﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻻﻗﺮار ﺑﺄن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أهﺪاﻓ ًﺎ ﻣﺤﺪدة وواﺿﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ ‪ .‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن هﺬان اﻟﻌﺎﻣﻼن ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺮﺟﺤﻪ اﻟﺘﻲ أدت ﺑﺒﻌﺪ وﺿﻮح اﻷهﺪاف اﻟﻰ اﺣﺘﻼل‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫ورﻏﻢ وﺟﻮد ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻ ان اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗﻴﻤﻮا هﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪69‬ر‪ (3‬وآﺎن ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ان ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺳﺒﺐ ذﻟﻚ ان إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺟﺎء ﻗﺒﻞ ﻧﺸﺮ اﻟﺨﻄﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻣﺪى ﺧﺪﻣﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﺣﺘﻞ هﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ )‪ (20‬ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪518‬ر‪ ،(3‬وﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ هﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻮﺿﻮح وﻋﺪم ﺗﻌﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫ووﺿﻮح ﻗﻨﻮات اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻧﺴﺒﻴ ًﺎ هﻮ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺻﻒ وﻇﻴﻔﻲ ﻣﺤﺪد‬
‫وﻣﻜﺘﻮب وآﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ان ﻳﺤﺼﻞ هﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷن اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﻤﻮل ﺑﻪ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪. 2000‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺒﻌﺪ وﺿﻮح اﻷهﺪاف وﻓﻘًﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ‪ ،‬اﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺔ‬
‫)ﻣﺪﻳﺮ ‪ /‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ( واﻟﺘﻲ ﻗﻴﻤﺖ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﺑﻤﻌﺪل )‪93‬ر‪ (3‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ان ﻓﺌﺔ )رﺋﻴﺲ ﺷﻌﺒﺔ ‪ /‬ﺗﻨﻔﻴﺬي( ﻗﻴﻤﺖ هﺬا‬
‫اﻟﺒﻌﺪ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪72‬ر‪ (3‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ان ﻓﺌﺔ )ﻣﺪﻳﺮ ‪ /‬رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ ( ﺗﻜﻮن ﻣﻄﻠﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺠﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑُﻌﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ هــﻮ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪30‬ر‪ (3‬ﻣﻦ أﺻﻞ ‪ 5‬درﺟﺎت واﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﺑﻴﻦ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻻﺑﻌﺎد ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ وهﻲ ارﺑﻊ ﻓﻘﺮات ﻧﺠﺪ ان اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗﻴﻤﻮا ﻋﺎﻣﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺑﺎﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪99‬ر‪ (2‬ﺣﻴﺚ اﺣﺘﻞ هﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ ﻗﺒﻞ اﻷﺧﻴﺮة ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻨﻄﻘﻴ ًﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ان اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻠﺴﻞ إداري ﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﻳﻨﺘﻬﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ‪ .‬إﻻ ان اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺣﻴﺚ ان رﺋﻴﺲ اﻟﻘﺴﻢ واﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻌﻨﻲ ﻳﺸﺎرآﺎن ﺑﺼﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺴﻴﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳﺘﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫ﺑُﻌﺪ ﺗﻜﺎﻣﻞ وﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪30‬ر‪ (3‬واﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﻜﻮﻧﻪ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺗﻘﻴﺲ ﺗﺼﻮر اﻻﻓﺮاد ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻮاﺣﺪ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻔﺴﻴﺮ ﻟﻠﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﻤﺘﻮاﺿﻌﻪ‬
‫اﻟﺘﻰ ﺣﻘﻘﻬﺎ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ان هﺬا اﻟﺘﺼﻮر ﻻ ﺑﺪ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻩ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ إدراآﻬﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻟﻼﻗﺴﺎم‬
‫واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎت واﻟﺘﺒﺎﻋﺪ ﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ‪.‬‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ هﻮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث داﺧﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎت وﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻬﻢ ﺣﻴﺚ ﺣﻘﻘﺖ هﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮة ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪5‬ر‪ (3‬وهﺬا ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮًا ﻋﻠﻰ ان هﻨﺎك ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﺑﻴﻦ‬

‫‪28‬‬
‫وﺣﺪات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻤ ًﺎ ان ﻋﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺒﻌﺪ ﺣﻘﻖ ﻣﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪34‬ر‪ (3‬وهﻮ اﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﺬآﻮر ﺳﺎﺑﻘًﺎ ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ )ﺗﻔﻬﻢ اﻻﻗﺴﺎم ﻷهﺪاف وﻣﻬﺎم ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ( و)ﺗﻔﻬﻢ اﻻﻗﺴﺎم ﻟﻤﺸﺎآﻞ ﺑﻌﻀﻌﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ( و)ﺗﻌﺎون اﻻﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ( ﻓﻘﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﻌﺪﻻت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ )‪48‬ر‪26) (3‬ر‪4) (3‬ر‪ (3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‬
‫ورﻏﻢ ان هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺪﻻت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻻ اﻧﻬﺎ ﻣﺘﻮاﺿﻌﻪ ‪ .‬اذ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري وﻋﻲ اﻷﻓﺮاد ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ اﺟﻞ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ‪ ،‬ﻓﻬﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﻜﻮن ﻓﻘﻂ ﻣﺠﻤﻮع اهــــــﺪاف اﻟﻮﺣـــﺪات اﻟﻤﻜﻮﻧﻪ ﻟﻬﺎ ﻷن‬
‫) اﻟﻜﻞ داﺋﻤﺎ أآﺒﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﺟﺰاء( ﻣﺎ اﻋﻨﻴﺔ ان ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷهﺪاﻓﻬﺎ ﻳﺴﻬﻢ آﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷهﺪاﻓﻬﺎ اﻟﻤﺤﺪدة ‪.‬‬
‫وﺑﻔﺤﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ أي دور ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻣﺎ ﻋﺪا ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﺠﻨﺲ اذ اﻇﻬﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗـــــ ًﺎ ذات دﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬآﻮر ) ﺟﺪول رﻗﻢ ‪. (13‬‬
‫وآﺎن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬآﻮر ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ )‪34‬ر‪ (3‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ان ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻻﻧﺎث آﺎن )‪01‬ر‪ (3‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺑﺜﺒﺎت ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﻲ ﻣﻜﺎن واﺣﺪ ‪.‬‬

‫ﺑُﻌﺪ اﺳﻠﻮب اﻹدارة ‪:‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪41‬ر‪ (3‬واﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪،‬‬
‫أﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻞ ﻓــــﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺗﻤﺜﻞ ﺑﺪﻋــــﻢ اﻹدارة ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﻤﻌــﺪل ﺣﺴﺎﺑـــــــــــــﻲ )‪68‬ر‪ (3‬واﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪67‬ر‪ (3‬آﺎن ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹدارة ﻟﻼﺑﺪاع ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وهﺬا ﻣﺆﺷﺮ واﺿﺢ ان‬
‫اﻹدارة ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﺬﻳﺮ اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ ،‬وإدراك اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻷﻣﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺣﺎﻓﺰًا ﻟﻼﺗﺠﺎﻩ‬
‫ﻧﺤﻮ اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻤﻴﺰ ‪ .‬اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷدﻧﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻴ ًﺎ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ هﻮ ) ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻹدارة ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎواﻩ واﻟﻌﺪل ( اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ )‪95‬ر‪ (2‬وﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﺳﻠﺒﻲ وهﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻀﺎرب ﻣﻊ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﻔﻘﺮات اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ‪ ،‬ﻓﺎذا آﺎﻧﺖ اﻹدارة ﺗﺸﺠﻊ اﻻﺑﺪاع وﺗﺪﻋﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﺸﺠﻊ اﻟﻨﻘﺪ‬
‫اﻟﺒﻨﺎء وﺗﺘﻘﺒﻞ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت وﺟﻤﻴﻊ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ آﺎن ﺗﻘﻴﻤﻬﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻓﺎﻧﻪ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ان ﻻ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﻋﺪل وﻣﺴﺎواة‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ اﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻟﻤﺴﺎواة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺒﺪع وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪع ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺖ ﺗﻘﻴﻤ ًﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ واﻋﺘﻘﺪ ان ﻟﻬﺎ أﺛﺮًا ﻓﻌﺎ ًﻻ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺒﻨﺎء وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫)وﺗﻌﺒﻴﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ اﻓﻜﺎر ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ او اﻟﺸﻜﻮى ﻻ ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄ ًﺎ ﺑﺎﻟﻌﻘﺎب ( هــــــﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺜﻼث آﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﻴﺔ )‪32‬ر‪49) (3‬ر‪35) (3‬ر‪ (3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪ .‬وﺗﺸﻜﻞ هﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻌ ًﺎ أداﻩ ﻓﺎﻋﻠﻪ ﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻄﻮرهﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺘﻘﺒﻞ اﻟﻨﻘﺪ ﻟﻦ ﺗﺘﻘﺪم ﺑﺄي ﺣﺎل اﻟﻰ اﻷﻣﺎم ﻵن اﻻﺧﻄﺎء ﺳﺘﺘﺮاآﻢ ﻓﻴﻬﺎ دون ان ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣﺪ ان ﻳﺸﻴﺮ‬
‫إﻟﻴﻬﺎ وﺑﻔﺤﺺ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﻪ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ )اﺳﻠﻮب اﻹدارة( وﻓﻘًﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻌﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ‪ .‬وﺟﺪ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ذات دﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ )ﺟﺪول رﻗﻢ ‪ (12‬ﺣﻴﺚ ان‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﺮآﺰ آﺎن ﻟﻬﻢ ﺗﺼﻮرًا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺤﺮة اﻟﺰرﻗﺎء ‪.‬‬
‫آﻤﺎ وﺟﺪ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ﺣﻴﺚ وﺟﺪ ان اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ )‪– 40‬‬
‫‪ (49‬ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﺼﻮرًا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ )‪. (29-20‬‬

‫ﺑُﻌﺪ ﺗﻮﺟﻴﺔ اﻷداء ‪-:‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪55‬ر‪ (3‬واﺣﺘﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫أﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺣﻘﻖ ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺟﺪًا وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪28‬ر‪ (4‬وهﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﻟﻠﻤﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﻮآﻠﻪ إﻟﻴﻪ وهﺬا أﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي اﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪485‬ر‪ (3‬وﺗﻘﺪﻳﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻜﺎن اﻟﻔﻘﺮة )ﻳﻜﺎﻓﺊ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ (‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻼن اﻟﻤﻜﻮﻧﺎن ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ )اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ( واﻋﺘﻤﺎدهﺎ آﺬﻟﻚ )ﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﺎدﻟﻪ‬
‫وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ( ﺣﻘﻘﺎ ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻤﻌﺪﻻت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ )‪42‬ر‪ (3‬و)‪26‬ر‪ (3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻤ ًﺎ اﻧﻪ آﺎن ﻣﺘﻮﻗﻊ ان‬
‫ﻳﺤﻘﻘﺎ ﺗﻘﺪﻳﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺟﺪًا آﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ أﺳﺴ ًﺎ واﺿﺤﺔ وﻣﻌﻠﻨﻪ ﻓﻌﻠﻴ ًﺎ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﺨﺎص ﺑﺪﻳﻮان اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ رﻏﻢ اﻟﻤﺤﺪدات اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮض ﻋﻠﻰ هﺬا اﻻﺧﻴﺮ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺳﺮﻳﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻗﺪ‬
‫ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﺧﻴﺮ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ )ﺗﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻋﻤﺎﻟﻬﻢ( ﺣﻘﻖ ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ اﻳﺠﺎﺑﻲ‬
‫وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪32‬ر‪ (3‬وهﺬﻩ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺘﻮاﺿﻌﻪ وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻟﻬﺬا اﻟﺘﺼﻮر أﺛﺮ واﺿﺢ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻧﺤﻮ اﻻﺑﺪاع ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﻈﻬﺮ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺗﻌﺰى اﻟﻰ أي ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺑُﻌﺪ ﻣﺮوﻧﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪-:‬‬ ‫•‬
‫اﺣﺘﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻴﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪68‬ر‪ (3‬وﺑﺪرﺟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻲ وهﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﻨﻄﻘﻴ ًﺎ وﺗﻌﺒﻴﺮًا ﻋﻦ واﻗﻊ ﻣﻌﺎش وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻزﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻣﺮت ﺑﻬﺎ ﺑﻨﺠﺎح وﺳﻴﻄﺮة واﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎر ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ وﻣﺎ ﻳﺆآﺪ ذﻟﻚ ان هﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻦ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺣﻘﻘﺖ‬
‫ﺗﻘﻴﻤ ًَﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌ ًﺎ ﻳﻨﺰع ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وهﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮات هﻲ ‪-:‬‬
‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﺟﺮاءات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﻣﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪85‬ر‪. (3‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﻪ اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬ﻣﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪759‬ر‪. (3‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺤﺚ ﻋﻠﻰ روح اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀﻞ ‪ .‬ﻣﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫)‪82‬ر‪. (3‬‬
‫وهﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺼﺐ ﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع إدارة اﻻزﻣﺎت وﻗﺎﺑﻠﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻠﻤﺴﻪ أي ﻓﺮد ﻳﻘﺮأ اﻧﺠﺎزات‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻴﺔ وﺗﻄﻮرهﺎ اﻟﻤﺘﺴﺎرع ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺖ ﺗﻘﻴﻤًﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺎ ﻧﺴﺒﻴﺎ ) اﻻﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻳﺆﺧﺬ ﺑﻬﺎ وﺗﻄﺒﻖ ﺑﺴﺮﻋﺔ ( وهﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻴﺰة ﻟﻬﺎ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ﻏﻴﺮ اﻟﻌﺎدﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎرهﺎ ﻣﻔﺘﺎﺣ ًﺎ ﻟﻠﺘﻄﻮر ‪ .‬آﺎن ﺗﺮﺗﻴﺐ هﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ رﻗﻢ‬
‫)‪ (26‬وهﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﻔﻊ ‪ .‬وآﺬﻟﻚ ﺣﺼﻠﺖ هﺬﻩ اﻟﻔﻘﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻷﺧﻴﺮ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻋﺪ ﻏﻴﺮ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻓﻲ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬ﺣﻘﻖ ﺗﻘﻴﻴﻤ ًﺎ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪52‬ر‪ (3‬ورﻏﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ اﻻ ان ذﻟﻚ ﻳﺆﺷﺮ اﻟﻰ وﺟﻮد ﻗﻮاﻋﺪ وإﺟﺮاءات ﻏﻴﺮ ﺿﺮورﻳﺔ وهﺬا ﻻ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺒﺖ ﺑﻪ اﻻ ﺑﻌﺪ اﺻﺪار دﻟﻴﻞ‬
‫إﺟﺮاءات ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺬي ﺳﻴﺴﻬﻢ اﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﺗﺼﻮر ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻇﻬﺮ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ذات دﻻﻟﻪ اﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺗﻌﺰى‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ ‪ ،‬اذ ﻇﻬﺮ ان اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ )‪ (49-40‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺗﺼﻮر إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ )‪ (29-20‬ﻟﻬﺬا‬
‫اﻟﺒﻌﺪ وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ان اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ )‪ (49-40‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻮاآﺒﺔ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻨﺬ ﻓﺘﺮة اﻃﻮل ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺨﻠﻖ ﻟﺪﻳﻬﺎ رﺑﻂ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة وﺗﺼﻮر أﺷﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺑُﻌﺪ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت ‪-:‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪55‬ر‪ (3‬واﺣﺘﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﺑﻴﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫اﺷﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ان ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻣ ًﺎ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت وﺑﺮﻧﺎﻣﺠ ًﺎ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻳﺘﻤﻴﺰان ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وآﺎن ﺗﻘﻴﻤﻬﻢ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ إﻳﺠﺎﺑﻲ‬
‫وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪71‬ر‪ (3‬وهﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﻨﺰع ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﺣﻘﻖ أدﻧﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ هﻮ ان ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻹداء وآﺎن‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪39‬ر‪ (3‬ورﻏﻢ ذﻟﻚ ﻓﺈن هﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻪ ﻣﺆﺷﺮات ﺧﻄﻴﺮة وﻳﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻞ أﻋﻼﻩ اذ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ان ﻳﻜﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ دون ان ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄ ًﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﺈﻧﻪ آﺎن ﻣﺘﻮﻗﻌ ًﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ان ﻳﺤﻘﻖ ﺗﻘﻴﻤ ًﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ اذ ان اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠًﺎ‬
‫ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ وﻧﻈﺎﻣ ًﺎ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت ﻣﺘﻨﻮع وﻳﺸﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻋﻦ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻷﺧﺮى ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻘﺪ آﺎن ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ )‪576‬ر‪ (3‬وهﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‬
‫اذا ﻋﻠﻢ ان ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺘﻘﺎﺿﻮن زﻳﺎدة ﻣﻘﺪارهﺎ )‪ (%85‬ﻣﻦ اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻻ ﻳﺘﻘﺎﺿﺎهﺎ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻼوات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻼوات اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﻈﻬﺮ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺗﻌﺰى اﻟﻰ أي ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺑُﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪-:‬‬ ‫•‬

‫أﺣﺘﻞ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻴﻦ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪51‬ر‪ (3‬وﺑﺪرﺟﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ إﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻣﻼت ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻧﺰﻋﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻻﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وهﻤﺎ )اﻟﻔﻘﺮﺗﻴﻦ ‪ (48،40‬ﺗﻨﻔﺬ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫ﻓﻌﺎل ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﺮات واﻟﺘﻄﻮرات وﺑﻤﻌﺪﻻ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪851‬ر‪ (3‬و)‪716‬ر‪ (3‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮًا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﺟﺪًا اذ ان ﻣﺎ ذآﺮ أﻋﻼﻩ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻠﺒﻨﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﻮر ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﻤﺲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﺪورات اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮهﺎ وﻋﻠﻰ رأﺳﻬﺎ دورات اﻟﺤﺎﺳﻮب ﺑﺄﻧﻮاﻋﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﻗﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ واﻟﺬي ﻳﻨﺰع ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴﻠﺒﻲ هﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺔ )اﻟﻔﻘﺮة ‪(36‬‬
‫ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻤﺎرة اذ آﺎن اﻟﻤﻌﺪل اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ )‪03‬ر‪ (3‬وﺑﺘﻘﻴﻴﻢ إﻳﺠﺎﺑﻲ وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت اذ ان اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻤﻮﺟﺐ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت وﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻴﺎر اﻣﺎﻣﻬﺎ‬
‫ﻼ ﻟﺴﺒﺐ ﻟﻌﺪم اﻟﺮﺿﺎ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻏﻴﺮ ذﻟﻚ وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻓﺈن اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺎم اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﺎﻣ ً‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻋﻠﻰ هﺬا اﻟﻨﻈﺎم وﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﻏﻴﺮ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ )ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺠﻮ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻠﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ( ﻓﻬﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺣﻘﻖ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬
‫)‪54‬ر‪ (3‬وﺗﻘﻴﻴﻢ إﻳﺠﺎﺑﻲ وهﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ اذ ان اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وآﻤﺎ ذآﺮ ﻓﻲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﺗﻨﻔﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺠًﺎ‬
‫‪30‬‬
 ‫ﻓﻌﺎ ًﻻ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻄﻮر وﻧﻤﻮ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻻ ان هﺬا اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺬهﺐ ﺳﺪى ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻄﺪم ﺑﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪًا ﺧﺎرﺟﻴ ًﺎ ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﻔﺤﺺ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﺒﻌﺪ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻪ ‪.‬‬
‫ﻇﻬﺮ ان هﻨﺎك ﻓﺮوﻗ ًﺎ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ اﺗﻀﺢ ان ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﺮآﺰ اﻹدارة ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﺼﻮرًا إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﻄﺎر ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻰ ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ دون ﺗﺤﻴﺰ ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻷﺧﺮى ‪.‬‬
‫آﺬﻟﻚ وﺟﺪت ﻓﺮوﻗ ًﺎ ذات دﻻﻟﻪ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬآﻮر ﺑﻤﻌﺪل ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪56‬ر‪ (3‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪12‬ر‪(3‬‬
‫ﻟﻸﻧﺎث وﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﻨﺎﻇﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻤﻴﺰ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﻮﻇﻔﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪرﻳﺐ او اﻟﺘﺮﻓﻴﺔ او ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻮ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻠﻨﻤﻮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻳﻤﻜﻦ اﻻﺷﺎرة هﻨﺎ اﻟﻰ ان اﻏﻠﺐ‬
‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺗﻌﻘﺪ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺴﺎﺋﻴﺔ وهﺬا ﻗﺪ ﻳﺸﻜﻞ ﻋﺎﺋﻖ اﻣﺎم اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت ﻟﻼﺷﺘﺮاك ﺑﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ 3-4‬اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ‪:‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎدًا ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻟﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺖ أﻗﻞ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ وﻋﻜﺴﺖ ﺗﺼﻮرًا‬
‫ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ او ﺗﺼﻮرًا إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻓﺄﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬اﻋﺪاد ﻧﺸﺮات )ﺑﺮﺷﻮرات( ﺗﺘﻀﻤﻦ رؤﻳﺔ ورﺳﺎﻟﺔ وأهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ وﺻﻮﻟﻬﺎ ﻷﻳﺪي اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ )رﺋﻴﺲ ﺷﻌﺒﺔ‪ /‬ﻣﻮﻇﻒ ﺗﻨﻔﻴﺬي‪/‬ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺴﺎﻧﺪ( ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻋﺪاد ﻣﺎدة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺗﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﻣﻮﺟﻬﻪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﻬﺪف اﻟﻰ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺁﻟﻴﺎت ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹدارﻳﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫‪-:‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ) ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳﺔ ‪. (29-20‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻋﻤﺎل وﺣﺪات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺑﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت (‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫إدارة اﻻزﻣﺎت ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫‪ -3‬اﻋﺪاد ﺑﺮاﻣﺞ )ﻣﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﺎﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ( ﺗﻌﺰز ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ ( ورﺑﻂ هﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻤﻌﺰزات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )اﻻﺑﺪاﻋﺎت( ورﺑﻂ هﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻤﻌﺰزات ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وﻣﺎدﻳﺔ ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )ﺷﻜﺎوى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ( ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫‪ -4‬ﻧﻈﺎﻣﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﻤﺎ ﺣﺎﻟﻴ ًﺎ ﻳﺸﻜﻼن ﻣﺼﺪرًا ﻗﻮﻳ ًﺎ ﻟﻠﺘﺼﻮر اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈن ﺗﻄﺒﻴﻖ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺘﻄﻮرة )ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع( ﻗﺪ ﺗﺆدي اﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻰ رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﻋﻤﺎل )اﻳﺠﺎﺑﻴﺎ او ﺳﻠﺒﻴ ًﺎ ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻬﻮاﻣﺶ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﺴﻴﻦ ﻧﺎﺟﻲ ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬دار ﻳﺎﻓﺎ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪ .2001،‬ص ‪144-142‬‬

‫اﻷدارﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﺎرف‬ ‫‪،‬داﺋﺮة‬ ‫"‬ ‫‪organizational‬‬ ‫‪climate‬‬ ‫"‬ ‫‪ -2‬د ‪ .‬ﻧﺎﺻﻴﻒ ﻋﺒﺪ اﻟﺨﺎﻟﻖ‬
‫‪www.suwaidan.com.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻌﻤﻴﺎن "اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓـــــــــــــــﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل " ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ .2002‬ص ‪. 316‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺤﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ اﻟﻘﺮﻳﻮﺗﻲ ‪ ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺗﺔ ﻟﻠﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺪد )‪، 1994 ، (5‬‬
‫ص ‪.303‬‬

‫‪ -5‬ﻣﺤﻤﺪ ﻧﻮر اﻟﺸﺮﻳﺪﻩ ‪ :‬ﺗﺼﻮرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻮزراء ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻷردﻧﻴﺔ اﻟﻬﺎﺷﻤﻴﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ، 1998 ،‬ص ‪. 9‬‬

‫‪http://bas.ucsc.edu/performance/orgclimate.html -6‬‬

‫‪www.The bolton group.com -7‬‬

‫‪creating amore Resonant organizational climate‬‬

‫‪Http://cqmextra.cqm.org/cqmjournal.nsf/reprints/rp09100. -8‬‬
‫‪"managing the climate of a TQM organization" by steve kelner‬‬

‫‪ -9‬ﻣﺤﻤﺪ ﺻﻼح ‪ :‬ﺗﺼﻮرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ آﻠﻴﺔ اﻟﺴﻠﻂ ﻟﻠﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻷدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ، 2000 ،‬ص ‪9‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ -10‬ﻣﺤﻤﺪ ﻧﻮر اﻟﺸﺮﻳﺪﻩ ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ .‬ص‪.11‬‬

‫‪32‬‬